Treningo

ЖУРНАЛ О БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИИ

TRENINGO.COM

октябрь 2012 ПИЛОТНЫЙ НОМЕР

36.

Работа vs Обучение: война за время

19. Игорь МАНН: На грани тренера

29. Учить нельзя помиловать

- где запятая? (стр.14)

75% скидка

на второй номер журнала Treningo

ПРЕИМУЩЕСТВА

1

ЭКОНОМИЯ ВРЕМЕНИ

Процесс регистрации и поиска тренера максимально прост и эффективен

2

3

ЧЕСТНОСТЬ

Принцип тендеров помогает выбрать действительно лучшее предложение

ВЫГОДА

Пользование ресурсом бесплатно и крайне эффективно. Попробуйте уже сегодня!

ЦИФРЫ НЕ ВРУТ

1070 1367

БИЗНЕС-ТРЕНЕРОВ Зарегистрировано на сайте treningo.com

ЗАКАЗЧИКОВ

Размещают у нас заявки

4

29

5

ЖУРНАЛ О БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИИ

TRENINGO.COM

Редакция

Россия, Москва, 105118, ул. 9-ая Соколиной Горы, 1, офис 61 e-mail: info@treningo.com Главный редактор Юлия Костюничева (julia@treningo.com) Выпускающий редактор Алексей Михайлов Арт-директор Надежда Ершова Дизайнер Ксения Сергеева Менеджер по рекламе Ксения Башмакова (5509488@gmail.com, т. (917) 550 9488 )

Над номером работали:

Ксения Башмакова, Михаил Бородянский, Луис Картер, Ярослава Лоянич, Роман Макаренко, Анастасия Николашенкова, Игорь Манн, Боб Пайк, Алексей Тупицын, Алексей Михайлов Иллюстрации Надежда Ершова

По вопросам размещения рекламы на сайте treningomag.com: info@treningo.com

По вопросам размещения рекламы в журнале: info@treningo.com, 5509488@gmail.com

Сайт журнала: treningomag.com

Журнал распространяется в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Самаре, Тюмени, Уфе. Общий тираж: 999 экземпляров Все фото опубликованы с разрешения авторов Перепечатка материалов журнала «Treningo» невозможна без письменного разрешения редакции. При цитировании ссылка на журнал «Treningo» обязательна. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Мнение авторов может не совпадать с точкой зрения редакции.

6

7

от редактора

Из онлайна в оффлайн! Приветствую

ресным и полезным. В процессе его подготовки мы познакомились с множеством замечательных людей, отличных специалистов, которые в итоге и стали нашими авторами. Со всеми очень приятно сотрудничать и мы надеемся, что это будут долгосрочные отношения! Особенно поразил нас Игорь Манн: несмотря на общую занятость, огромную востребованность среди клиентов и работу над очередной книгой, Игорь моментально (и сам!) отвечает на письма. А уж быстро подготовленный и точно в срок высланный материал и вовсе заставил нас влюбиться в такого профессионала!

вас, читатели первого выпуска журнала «Treningo». Признаюсь, достаточно волнительно писать самое первое «редакторское» письмо. Ведь именно

этот номер станет своеобразной «лакмусовой бумажкой» и покажет, понравится ли вам наша затея создать первый в России журнал о бизнес-образовании.

Как родилась такая идея? Буквально пару месяцев назад наша команда создала портал treningo.com, который должен помогать клиентам и тренерам находить друг друга. Многие hr-специалисты и руководители нашли бизнес-тренеров для своих компаний с помощью нашего сайта! Конечно, это вдохновило нас и, постепенно, привело к идее создания журнала. По нашей задумке, издание будет помогать управленцам организовывать обучение сотрудников — будь то обучение внешнее или внутреннее, подсказывать, как подбирать и оценивать тренеров, как проводить обучение собственными силами, как организовывать работу того или иного отдела, как вести себя в условиях роста или кризиса компании и т.п. То есть мы не будем зацикливаться только лишь на тренерах, тренингах и семинарах

Работа над журналом проходила весело и динамично. Надеемся передать свой задор и вам! А также рассчитываем, что наш журнал станет надежным помощником в процессе обучения вашей команды! И помните, что настоящие мастера никогда не перестают учиться! Как сказал один из наших авторов в своей статье: вот мантра для ученика XXI века: «Не важно, какой я хороший, я всегда могу стать лучше». Становитесь лучше, друзья! Приятного чтения! С пламенным приветом

Мы надеемся, чтожурнал получился инте-

от лица команды журнала «Treningo»,

8

Костюничева Юлия

Сервис по подбору образовательных программ для персонала. Портфолио всех бизнес-тренеров! www.treningo.com

РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ! Перейдите по ссылке прямо сейчас! www.treningo.com Регистрация занимает не более 3 минут! info@treningo.com +7 (495) 648-64-52

Обращайтесь по любому вопросу! Мы рады вам помочь

ОБЗОР

ВЫДЕРЖКИ из статей номера

ИГОРЬ МАНН: Когда-то я прочитал интересное интервью, где один руководитель сетовал на то, что «вот, мол, научу своих людей, а они возьмут да и уйдут...». На что другой ему ответил: «А ты не боишься, что не обучишь их, а они возьмут да и останутся?» Не знаю как для вас, а для меня страшнее второе. Анатомия маркетера (25 стр.) РОМАН МАКАРЕНКО: Самой распространенной ошибкой большинства менеджеров является то, что они ждут, когда купят, а не продают Кейс: Учить нельзя помиловать (29 стр.) АЛЕКСЕЙ ТУПИЦЫН: Многим кажется, что коучинг является панацеей и универсальным средством решения любых жизненных ситуаций. Однако, быстро выясняется, что низкий доход или конфликтная ситуация на работе, являются прямым следствием образа жизни, мышления и привычек того человека, который обращается к коучу. Возникает конфликт между желанием человека остаться «таким, какой он есть« (то есть с привычным набором проблем) и необходимостью измениться для достижения желаемого результата. Коучинг (43 стр.) ЛУИС КАРТЕР: Если в компании нет отдельного учебного центра, то и создание атмосферы обучения ляжет на плечи hr-специалистов. Необходимо расширить имеющиеся учебные программы, внедрить новые. В общем, создать полноценный и всеобъемлющий процесс. Сам собою он не запустится — необходимо отладить все вручную и «завести« механизм. Много будешь знать? (13 стр.)

10

ФАКТЫ

КОРОТКО и ясно

1

2

Способные сотрудники дают возможность развивать компанию и увеличивать занимаемую ею рыночную долю. Если ваши сотрудники умны (а мы искренне в это верим) и должным образом подготовлены, они принесут вам максимум пользы и прибыли. Не бойтесь брать людей с недостаточным опытом. Нанимайте способных и сообразительных. Тогда вы сможете обучить их чему угодно и взрастить действительно ценные кадры.

Компании, которые серьезно относятся к обучению своих сотрудников не только подмечают слабые места коллектива, чтоб вовремя «подтянуть» их в верном направлении. Они также прислушиваются к пожеланиям «учеников». Скажем, если маркетолог компании считает, что ему будет полезно пройти обучающий курс, руководство такой фирмы с радостью предоставит ему такую возможность. Это не расходы. Это — инвестиции

3

4

60% тщательно спланированных и подготовленных программ обучения проваливаются из-за отсутствия поддержки со стороны непосредственных руководителей. Как бы ни старался сотрудник применить в своей ежедневной деятельности полученные знания, если руководителю его отдела это не по душе, ничего не выйдет.

Вы должны инвестировать в обучение своих сотрудников во все времена. Дада, и во время кризисов. Ваши инвестиции не обязательно должны носить денежный характер. Есть множество мер, которые вы можете предпринять не потратив ни копейки. Привлеките собственные силы и обучайте сотрудников самостоятельно. Руководитель компании, начальник отдела, компетентный hrспециалист часто могут дать более полезные и важные знания, чем внешние консультанты. К тому же, вам сотрудники доверяют куда больше.

Нанимайте умных, а не опытных

Не навреди!

Расходы или инвестиции?

Как сэкономить?

11

12

Луис Картер CEO of Best Practice Institute

МНОГО БУДЕШЬ ЗНАТЬ?

Н

и для кого не секрет, что деятельность hr-специалистов вовсе не ограничивается подбором персонала для компании. Помимо данной функции, специалистам отдела кадров приходится решать множество важных задач. И далеко не последняя из них — следить за уровнем удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудников, знать, счастливы ли они на своем рабочем месте. Речь идет не только о человеческом отношении. Недовольный сотрудник может создать компании немало проблем: будет работать «спустя рукава» и принесет меньше прибыли, чем ожидается; распространит среди знакомых дурную молву о предприятии; уволится в самый неподходящий момент. А если не только один сотрудник недоволен? Снижение производительности труда, постоянная текучка, — в общем, головная боль для руководства. И один из способов решения данной проблемы — создание в компании открытой среды обучения, которая позволила бы сотрудникам развиваться в рамках выбранной ими профессии, улучшать личностные навыки и преодолевать барьеры на пути карьерного роста. Для компании создание такой среды положительно скажется на финансовых показателях, на повышении эффективности труда и лояльности сотрудников. Они будут стараться проявить себя внутри компании и стремиться к повышению именно в ней, не выискивая более выгодные предложения на стороне. Если в компании нет отдельного учебного центра, то и создание атмосферы обучения ляжет на плечи hr-специалистов. Необходимо расширить имеющиеся учебные программы, внедрить новые. В общем, создать полноценный и всеобъемлющий процесс. Сам собою он не запустится — необходимо отладить все вручную и «завести« механизм.

13

ХОРОШИЙ ПРИМЕР Анкеты для исследования вовлеченности сотрудников: Насколько Вы согласны с этими утверждениями по 10 балльной шкале, где 10 — абсолютно согласен, 0 — абсолютно несогласен: Информация: Я бы рекомендовал нашу компанию друзьям и семье как великолепное место для работы. Обязательство: Я намерен остаться в компании еще, как минимум, на 12 месяцев. Дискреционные усилия: Мои коллеги готовы упорно трудиться для того, чтоб мы вместе добились успеха компании Гордость: Я горжусь тем, что работаю в нашей компании. Достижение: Мои коллеги являются страстными поклонниками нашей продукции и стараются как можно лучше обслуживать клиентов Мировоззрение: Я понимаю, что моя работа вносит вклад в успех компании

14

Далее я перечислю шаги, которые важно предпринять на пути к «перестройке» компании Определите ваши бизнес-цели Уточните, чего вы пытаетесь достичь, уделяя больше внимания обучению сотрудников. Часть этих целей уже была перечислена выше, но наверняка у вас найдутся и свои пожелания. Обязательно донесите эти цели и до сотрудников. Не нужно пытаться показать новую инициативу как альтруизм чистой воды — мол, мы заботимся о вас в ущерб интересам компании. Объясните, что новая инициатива станет взаимовыгодной. Таким образом, вы разовьете более глубокое понимание ключевых факторов бизнеса вашей компании у сотрудников, и покажете, что ждете улучшения результатов после внедрения системы обучения. Проведите исследование Исследуйте вовлеченность сотрудников в деятельность компании на данный момент. Пообщайтесь с руководителями различных отделов и департаментов компании. Подготовьте вместе с ними опрос для сотрудников. Убедитесь, что ответы на вопросы измеримы, а анкеты — анонимны. Что скажут сами руководители — какова «текучесть» кадров в их отделе? Много ли они получают жалоб от сотрудников? Каков уровень производительности в каждом из отделов? Приготовьтесь задать те же самые вопросы через 2 месяца, 4, полгода, год. Следите за изменением показателей. И, раз уж вы пришли пообщаться с руководителями других департаментов, выясните, чего ждут они от создания среды обучения. Какие изменения хотят видеть в своем отделе? Как представляют организацию проекта? Готовы ли они сами учиться и обучать подчиненных? Обязательно учтите их мнение. Найдите тех, кто наибольшую прибыль

приносит и имеет

наибольшие возможности В первую очередь, займитесь развитием сотрудников самого прибыльного отдела 15

вашей компании. Зачем, если у них и без того все хорошо? Затем, что эффект от инвестиций в их развитие вы увидите сразу и выражаться он будет в весьма существенных показателях. Эта отдача позволит вам получить дополнительные ресурсы и вложить их в другие отделы. Подберите обучению

специалистов

по

Будут ли это внутренние или внешние специалисты — решать вам. Но постарайтесь сделать так, чтоб они разделяли ценности вашей компании. Чтоб не скакали с темы на тему, а давали знания в системе. И, обязательно, подкрепляли теорию практикой. Предложите поддержку Поддерживайте своих сотрудников. Многих из них никогда не пытались переучивать выполнять их работу. А тут, наверняка, придется скорректировать многие действия. Кому-то это дастся легко, а кто-то будет сопротивляться или переживать. Объясните, что их не уволят и не лишат премии в случае, если что-то не получится. На первых этапах внедрения работайте аккуратно и без давления. Проводите индивидуальные беседы с сотрудниками, выясните их отношение к новой системе. Возможно, что-то нужно подправить или кардинально изменить. Получайте обратную связь. Измеряйте Не пускайте ничего на самотек. Постоянно отслеживайте изменения. Так вы сможете вовремя заметить, если что-то пойдет не так. Узнать, что кто-то из внешних специалистов по обучению не смог подстроиться под ценности вашей компании, а другого, наоборот, хотелось бы услышать с очередной программой. Держите постоянную связь Важно сохранять связь с финансовым отделом и департаментом маркетинга. Узнавайте обо всех смещениях показателей. В конце концов, а как еще вы сможете доказать руководству, что обучение — это не пустая трата ресурсов? И если в Вашей компании все еще никто ничему не учится — сейчас самое время заняться этим вопросом!

treningomag.com

16

17

ИНТЕРВЬЮ Самый известный российский специалист по маркетингу рассказывает о том, когда необходимо нанимать маркетера и сколько их должно быть в компании, о руководителяхзвездах, о том, как применять самомаркетинг в личной жизни, и о множестве других интересных вещей.

ИГОРЬ МАНН

«Маркетер должен упасть от истощения или переутомления»

Блиц-опрос 1. С чего начинается Ваш день? С просмотра почты на iPad – привычка дурацкая, знаю, но поделать с собой ничего не могу.

2. Сколько часов в сутки Вы спите?

6-7.

3. Вы улыбаетесь своему отражению? Да. Порой и подмигиваю. А это плохо?

4. Сколько книг в год вы читаете? Не меньше 100 деловых и около 20 художественных.

5. Какой процент от общего дохода Вы тратите на свое обучение? На книги уходит 4-5 тыс. рублей. Хорошо, что я могу не покупать книги издательств

6.

7.

8.

9.

19

«Манн, Иванов и Фербер» и «Альпина Бизнес Букс». Это бы удвоило мой чек. На тренинги, конференции и форумы я хожу/езжу постоянно – но бесплатно: как почетный гость, спикер или модератор. Любимая книга в детстве? «Тимур и его команда». Что поднимает Вам настроение? Дочь. Супруга. Хорошая музыка. Люди, которыми Вы восхищаетесь? Можно я не буду отвечать? Они есть. Их трое. Главный жизненный принцип? «Успех – это знать, что делать, знать, как делать – и взять и сделать!». Слово или фраза, услышав которую, мы поймем, что речь идет именно о Вас? «Маркетинг на 100%» или «Маркетинг без бюджета».

ИНТЕРВЬЮ Игорь Манн

И

горь, однажды в своем блоге Вы разместили фото дверцы домашнего холодильника, на которой вольготно разместилось множество сов. Почему именно совы? Я коллекционирую сов – у меня уже больше 500 различных фигурок, картин, в том числе более 50 магнитов на холодильник. Собираю я их уже почти 20 лет – первую сову купил в Японии, когда работал на компанию Konica. Почему именно совы? Они мудрые. Если бы у меня был герб, то на нем бы точно была сова. Посоветуйте, как при тотальной загруженности, читать большое количество бизнес-литературы, находить время на семью и при этом успевать заниматься хобби? Два простых совета – овладейте скорочтением и пусть книга всегда будет под рукой. Чтобы научиться читать быстро нужно просто читать много, как можно больше – и скорочтение само придет. Важно, чтобы книга всегда была под рукой – читайте одновременно несколько книг. Заполняйте паузы – читайте в метро, в самолете, перед сном… где только можно. Недавно состоялась конференция «Включи жизнь на полную мощность!» от издательства «Манн, Иванов, Фербер». Одной из основных тем конференции являлся здоровый образ жизни. Как воплощаете эту идею Вы для себя лично? Без экстрима. Легкая зарядка утром, комплекс упражнений на пресс (рекомендую программу «Тренировка» в AppStore), 100 отжиманий плюс бег по выходным и подвижные игры на воздухе с дочкой (если воздух позволяет).

20

На большее меня не хватает. Не секрет, что в нашей стране многие дела решаются во время застолья, сопровождающегося распитием алкоголя. Должен ли руководитель пропагандировать идею здорового образа жизни среди подчиненных для лучшей работы компании? Буду краток – обязан. Тут я восхищаюсь Мишей Ивановым (генеральный директор издательства «Манн, Иванов, Фербер») – он IronMan. А насчет алкоголя все очевидно: меньше пьешь – лучше себя чувствуешь и на застолье, и на следующий день. Полностью разделяю Ваше мнение. Теперь давайте перейдем непосредственно к маркетингу. На что должен, в первую очередь, обратить внимание руководитель при подборе в компанию первого и пока единственного маркетера, на плечи которого лягут все маркетинговые функции? Я бы предложил оценить три вещи: профессионализм, драйв и оптимизм. Профессионализм нужен, чтобы получать лучшие результаты. Драйв – чтобы результатов было больше в единицу времени. Оптимизм – чтобы руки не опускались перед трудностями, которых в маркетинге много. Каким образом руководство небольшой компании может определить, что один маркетер уже не справляется и необходимо создание целого маркетингового отдела? И есть ли зависимость между общим количеством сотрудников фирмы и количеством сотрудников отдела маркетинга?

Маркетер должен упасть от истощения или переутомления. Шучу. Индикатором может быть то, что маркетер делает много правильных вещей, но не успевает их завершать в срок – или он перестает инициировать новые проекты, зашивается от старых. А вот что касается вопроса зависимости между общим количеством сотрудников и количеством маркетеров – то тут формулы никакой нет. Количество маркетеров зависит от многих факторов – профессионализма руководителя, профессионализма самих маркетеров, требовательности отдела продаж, ситуации в компании и на рынке – и многих других. Правило тут одно: лучше меньше, да лучше. Меньше маркетеров, но каждый должен быть в своем деле чертовски хорош.

трудоустройства на позицию менеджера по маркетинговым коммуникациям. А приходилось ли использовать самомаркетинг в личной жизни, скажем, чтобы очаровать будущую супругу? Вспомнил – и улыбнулся. Да, смешно было. Признаюсь – приходилось и не раз. Когда я ухаживал за своей супругой – слова такого не было. Но вспоминая, как это было… самомаркетинг был – и правильное позиционирование, и уникальное торговое предложение, и отстройка, и продвижение (улыбается). И хорошо, что наши отношения – лонгселлер (улыбается).

Поддерживаете ли вы мнение, что маркетер должен менять рабочую отрасль раз в 1,5 — 2 года для того, чтобы избегать «замыленности» взгляда? Абсолютно. Руководителям не стоит бояться «варягов» — хороший маркетер «въедет» в специфику отрасли за месяц, а в специфику бизнеса – за полгода, а то и быстрее и при этом будет «искрить» новыми идеями и подходами. А еще он будет «голодным» до первых ярких результатов – и должен «остыть» нескоро.

В своем блоге вы упомянули, что планируете написать книгу по персональному брендингу. Как может помочь создание личного бренда руководителю компании? И как много личностей-брендов должно быть в компании? Берусь за нее в августе, как только сдам

В книге «Маркетинг на 100%» Вы описали красочную историю своего первого

«Чтобы научиться читать быстро, нужно просто читать много» 21

ИНТЕРВЬЮ Игорь Манн

редактору свою новую книгу «Возвращенцы: маркетинг возвращения утерянных/ушедших клиентов». Идея книги о персональном маркетинге (называться она будет — «№1») проста – в своей работе надо стараться быть номером один. Алгоритм достижения этой цели такой: определить цель, заниматься профессиональным и личным развитием, демонстрировать результаты, заниматься самомаркетингом Я уверен, эта книга поможет очень многим – и предпринимателям, и специалистам, и руководителям. Второй ваш вопрос интересен – и ответить на него непросто. Формулы тут нет. Но очевидно одно – чем больше, тем лучше. Правда, руководитель компании, в которой множество «звезд», должен быть мега-звездой. Игорь, Вы можете поделиться с читателями Вашими10-ю жизненными правилами? Их уже 12 (улыбается). Не могу, простите. Некоторые назвать могу. Вот они: «Солнце светит не всегда». «Все всегда можно сделать лучше». «Секрет успеха – знать, что делать, знать, как делать, взять и сделать». «Учиться, учиться и еще раз учиться – и при этом работать, работать и еще раз работать». Наверняка, почти все наши читатели знают, что Вы проводите открытые и корпоративные тренинги, но ведь этим Вы вовсе не ограничиваетесь. Расскажите, пожалуйста, про возможные форматы встречи с Игорем Манном. Сейчас я многих удивлю. Я, в первую очередь, маркетер (пусть уже и 22

бывший), во-вторых — консультант, в-третьих, бизнес-тренер, и лишь потом издатель. Форматы в бизнес-тренерстве, в основном, стандартные – корпоративные и открытые программы. Программ у меня 12 – «Маркетинг без бюджета», «Клиентоманния» (клиентоориентированность), «iМаркетинг» (интернетмаркетинг), «Маркетинг для первых лиц», «Прибавить оборотов!»… На них я говорю 99% времени. Нестандартные тренинги «Мультикорпоратив» и «Вау!маркетинг». Они очень интерактивны – почти постоянный диалог и я работаю на задачи каждого участника. В консалтинге же у нас большое разнообразие оригинальных продуктов (банальных услуг мы стараемся не оказывать, не интересно) – от «Консалтинг-ланча» до программы «Прорыв за 100 дней». У меня два консалтинговых проекта – «Маркетинговая машина» (с 2004 года) и «Сила ума» (с 2010 года). «Маркетинговая машина» — это улучшение офлайн маркетинга. «Сила ума» — это улучшение онлайн маркетинга. Мы часто работаем в паре над задачами клиента – и синергия в результате потрясающая. Как компании выбрать наиболее подходящий формат встречи с Вами? Связаться со мной. Через блог, сайты компаний, почту, Фейсбук или Твиттер. Мой опыт показывает, что мне приходится «затачивать» мои стандартные презентации/консультации под клиента – но зато я превосхожу ожидания заказчика – а это для меня очень важно. В каких случаях к Вам обращаются за консультацией?

Когда знания после семинара компания не может реализовать сама – не хватает профессионализма сотрудников маркетинга (заодно мы их и подтягиваем) или нужна скорость, быстрый результат – мы работаем очень быстро. Каким образом Вы обычно строите свои тренинги? Когда программа открытая – то я на 95% использую готовые материалы. «Затачиваю» под город и аудиторию – начиная тренинг, внимательно слежу за реакцией слушателей – и всегда готов отклониться, чтобы дать лучший результат. Правила мои просты: начинать вовремя, заканчивать вовремя, давать много-многомного идей и «фишек», расширять сознание слушателей, давать модели работы (чек-листы), не давать скучать, смешить слушателей, подталкивать к нетворкингу, давать слушателям возможность продать себя, ответить на все вопросы, сделать так, чтобы после семинара слушатели сказали «вау», «круто», «здорово», «зажечь» их на улучшение маркетинга и бизнеса. Существует ли обратная связь с заказчиками Ваших тренингов? Следите ли Вы за их успехами? Я всегда прошу прислать мне анкеты обратной связи, учусь на своих ошибках. А вот следить за успехами слушателей не успеваю. Я считаю, что моя задача – дать им знания и зажигания. Их задача – все это реализовать. Реализация от меня не зависит. Часто слушатели пишут мне и гордятся своими успехами – но сам я их делать это не прошу. Игорь, как Вы начинали свою тренерскую 23

«В своей работе надо стараться быть номером один» карьеру? Как выстраивали бренд «Игорь Манн»? Почему люди пошли на Ваши мероприятия? О, это произошло случайно. Я написал книгу «Маркетинг на 100%», работая директором по маркетингу в венском офисе крупной телекоммуникационной компании. Книга произвела фурор в России – и ресурс «Executive.ru» пригласил прочитать меня однодневный семинар. На нем было более 150 участников – и тогда я получил свой первый консалтинговый заказ. Когда я вернулся из Австрии, мы с партнерами создали «Маркетинговую машину» — так начался наш бизнес. А бренд «Игорь Манн»… – все по формуле, что я описал выше – просто хорошо работал, просто писал хорошие книги, хорошо выступал, вел интересный блог – и учился, учился, учился… Ваш совет начинающему консультанту по маркетингу? Если у вас есть практический опыт, то работайте с теми отраслями, которые вас знают. Если у вас нет практического опыта, то не работайте консультантом.

24

ТОЛЬКО ПО ДЕЛУ

АНАТОМИЯ МАРКЕТЕРА

Игорь Манн

Игорь Манн уверен, что маркетологи — это те специалисты, которые занимаются теорией маркетинга. Практиков же стоит называть маркетерами. Нужен ли вашей компании маркетер? Как вырастить «чертовски хорошего» специалиста? Какие обязанности на него возложить? Ответы на все эти вопросы вы легко найдете в статье.

М

аркетингом может заниматься сам топ, маркетингом могут заниматься его помощники, маркетингом могут заниматься менеджеры по продажам или менеджеры по продукту. Я даже знал главного бухгалтера, которая вела бухгалтерию и «курировала» вопросы маркетинга. Просто чем более профессионален ваш маркетер, тем больше у вас маркетинга, тем, как правило, лучше. И чем меньше топ занимается маркетинговой рутиной, уделяя основное внимание стратегии компании и контролю маркетинга, — тем лучше.

потому что «так модно», «есть у других», «говорят, что необходим», «мы выросли, нам положено», — просто нелепо. Именно осознанная потребность в маркетере («мне он нужен для..») должна привести вас к решению его нанять. Отрасль не важна. Ситуация на рынке на это не влияет. Конкуренция не имеет значения. Количество сотрудников не принципиально. Оборот не показатель. В издательстве «Манн, Иванов, Фербер» первый маркетер появился, когда наш годовой объем продаж не дотягивал и до 500 тысяч долларов. Мы взяли его (точнее, ее), чтобы быстрее сделать первый миллион. Вы должны руководствоваться доводами: • мне он необходим, потому что...

• он будет полезен, потому что...

• с ним мы будем более конкурентоспособны и эффективны, потому что...

• с ним мы больше заработаем, потому что... Задумываясь о найме маркетера, задайте себе ключевой вопрос: заработаете ли вы больше и быстрее с маркетером?

КОГДА НУЖНО НАНИМАТЬ МАРКЕТЕРА? Если: • вы успеваете все делать сами; • с текущими задачами прекрасно справляются сотрудники-немаркетеры; • вас полностью устраивает количество и качество выполняемых маркетинговых работ... ...то пусть так и будет. Вы можете делать маркетинг и без маркетера. «Заводить» его 25

ТОЛЬКО ПО ДЕЛУ

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ МАРКЕТЕРА Коротко — маркетер должен делать то, что он берет на себя, плюс то, что на него возложит топ. Отговорки на тему «это мы не проходили, это нам не задавали» не должны приниматься. Маркетер — существо самообучаемое. Хороший маркетер знает где и как достать информацию о том, что делать и как делать. Пусть иногда вам придется заплатить за информацию (база данных, книга, подписка) — это в ваших интересах. Основные задачи вашего маркетера зависят от того, в какой ипостаси у вас существует маркетинг. При найме оговорите ваши ожидания. Планируйте задачи маркетера. Повышайте планку требований. Один мой знакомый директор по маркетингу — именно благодаря давлению собственников — за полтора года хорошо разобрался в интернет-маркетинге, потом в CRM и в клиентоориентированности, а теперь на очереди у него инновации (при этом он сам признает, что совершенно некреативен). Освоенные практики он успешно применяет на благо своей компании. Цены такому маркетеру нет. Точнее, есть — и высокая. Не стесняйтесь предъявлять к маркетеру максимальные требования. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ, ЧТО МОЙ МАРКЕТЕР — ХОРОШИЙ СПЕЦИАЛИСТ? Хороший маркетер — это хороший человек и

хороший специалист с хорошими результатами. Я знаю много классных профессионалов — но общение с ними невыносимо. Я знаю много прекрасных ребят — общительных, коммуникабельных и приятных, — но их понимание маркетинга ограничивается учебником Котлера. Я знаю некоторых маркетеров: отличные ребята, с блестящими знаниями, а результатов нет. В маркетинге важно: 1. Знать, что делать; 2. Знать, как делать; 3. Взять и сделать. Если ваш маркетер знает, что и как, при этом умело реализует свои знания, да еще и приятный в общении человек — вам повезло, берегите его как зеницу ока. КАК УЧИТЬ МАРКЕТЕРА? СКОЛЬКО НА ЭТО ТРАТИТЬ? Все нуждаются в апгрейде и требуют повышения квалификации. Возможностей на этом пути много, но сначала необходимо определиться с бюджетом. Вот варианты обучения маркетера — как говорится, на любой вкус и кошелек. Перечень далеко не полный, но вы найдете здесь подходящий для себя вариант. Безинвестиционное обучение: • практика! (без комментариев); • изучение интернет-ресурсов, посвященных маркетингу; • активное использование новостной ленты;

«Заводить» маркетера потому что «так модно», «есть у других», «говорят, что необходим», «мы выросли», «нам положено, просто нелепо.

26

ТОЛЬКО ПО ДЕЛУ

СПИСОК ВОЗМОЖНЫХ ЗАДАЧ МАРКЕТЕРА

•

внутреннее обучение сотрудниками компании своих коллег; • внутреннее обучение сотрудников компании интересными людьми извне. Например, позовите своего знакомогопредпринимателя, пусть он расскажет о том, что может быть интересно вашим сотрудникам. А вы отплатите ему тем же. Можно просить об этом клиентов, журналистов, партнеров, вендоров, консультантов, поставщиков услуг. Малоинвестиционное обучение: • подписка на профессиональные журналы (от чистого сердца рекомендую «Новый маркетинг» и «Маркетинг PRO»); • подписка на профессиональные интернетресурсы; • деловые книги (спросите-ка вашего маркетера читал ли он «Клиенты на всю жизнь» или «Просто лучше»?); • аудиотренинги, видеотренинги; • вебинары. Среднеинвестиционное обучение: • корпоративные семинары, которые проводят внешние тренеры; • однодневные — недельные тренинги, мастер-классы, семинары, курсы; • участие в профессиональных конференциях. Переходите к платному обучению только после того, как максимально используете бесплатные возможности. Когда-то я прочитал интересное интервью, где один руководитель сетовал на то, что «вот, мол, научу своих людей, а они возьмут да и уйдут...». На что другой ему ответил: «А ты не боишься, что не обучишь их, а они возьмут да и останутся?» Не знаю, как для вас, а для меня страшнее второе.

1. Точки контакта (их аудит и улучшение, «фишки»); 2. Продвижение. Генерация лидов (лид — это наводка на потенциального клиента), реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг,каталоги, выставки, фирменный стиль; 3. Решения — разработка новых продуктов, категорий, брендов, вывод их на рынок, позиционирование; 4. Цена — анализ конкурентов, установление цен, изменение цен, скидки; 5. Каналы продаж — поиск новых каналов, повышение эффективности существующих каналов, работа с партнерами, комаркетинг; 6. Сайт, новые инструменты работы и продвижения в Сети; 7. Исследования и аналитика — изучение и анализ всего, что возможно — прибыльности клиентов, работы конкурентов, потребительских предпочтений, прибыльности продуктов, перспертивности новых проектов и т. п.); 8. Внутренний маркетинг — работа с HR (отделом персонала) для удержания персонала, привлечения новых сотрудников, создания боевого духа; 9. Продажи (да, в некоторых компаниях директора по маркетингу отвечают и за продажи); 10. Закупки (да, есть компании, у которых маркетинг занимается закупками); 11. Поддержка/удержание клиентов — клиентская база, CRM, программы лояльности, службы поддержки клиентов; 12. Клиентоориентированность; 13. Инновации — новые идеи, новые и улучшенные продукты, новые и улучшенные процессы и стратегии. Согласитесь, впечатляет. Упреждая ваш вопрос, скажу: нет, я не знаю в России компании, в которой бы директор по маркетингу отвечал за все это. Выберите из этого списка только то, что актуально для вашей компании. И работайте в этих направлениях.

27

28

КЕЙС

УЧИТЬ нельзя помиловать

Роман Макаренко, бизнес-тренер, Мастерская веб-бизнеса

увеличиваем продажи

Г

Изначально мы планировали делить все статьи рубрики «Кейс» на примеры успеха и неуспеха. Но уже в первом выпуске получилась заминка. Предлагаем вашему вниманию кейс от Романа Макаренко, который сотрудничает с интернетмагазином как бизнес-тренер. Считать его опыт успешным или нет — решать вам! Но на данном примере определенно есть чему поучиться.

од назад я пришел в интернет-магазин для того, чтобы стать в нем тренером по продажам. Пришел не просто улучшить то, что и так прекрасно работает – директор компании четко указал на имеющуюся проблему: слишком много клиентов, пообщавшись с сотрудниками магазина, так ничего и не покупают. При этом оказалось, что и руководство компании на тот момент не предоставило менеджерам никаких четких инструкций или стандартов. Каждый общался с клиентами так, как считал нужным. Передо мной поставили задачу обучить продавцов навыкам работы с клиентами. И ладно бы необходимо было учить их с нуля, но ведь они уже привыкли «продавать» определенным образом. Значит, требуется переучить, искоренить стереотипы, предложить верный алгоритм общения.

29

САМОЙ РАСПРОСТРАНЕННОЙ ОШИБКОЙ БОЛЬШИНСТВА МЕНЕДЖЕРОВ ЯВЛЯЕТСЯ ТО, ЧТО

ОНИ ЖДУТ, КОГДА КУПЯТ, А НЕ ПРОДАЮТ

И самое главное — мы установили вполне Ну что ж, анализ проведен, пора приступать к конкретную цель: за год работы увеличить активным действиям! выручку компании в 2 раза, то есть на 100%. ЭТАП 1: ОСНОВЫ ОСНОВ Цель, согласитесь, амбициозная. И вот что из Я решил не мелочиться и серьезно проработать этого в итоге получилось. все проблемы. Поэтому начальный уровень АНАЛИЗ СИТУАЦИИ общения разбил на три этапа: предтренинг, Сперва выясним, что у нас имеется! Подробный тренинг, послетренинговое сопровождение. анализ действий каждого менеджера по На данном этапе самой распространенной продажам выявил неутешительный результат: ошибкой большинства менеджеров является 1. Сотрудники не умеют выявлять потребности то, что они ждут, когда купят, а не продают. покупателей. «Какой товар? Куда доставить?» На предтренинге мы с менеджерами обсудили — и все! Ни дополнительных вопросов, ни следующие вопросы: информации, ни пожелания доброго дня.

1. Особенности клиентов – видение Да что уж там, иногда доходило и вовсе менеджерами своей целевой аудитории; до смешного: менеджер мог перезвонить клиенту 3 (!!!) раза для того, чтобы уточнить 2. Наиболее частые вопросы, которые задают клиенты; детали. Стоит ли говорить, что все необходимое можно было выяснить еще 3. Сценарий разговора, которым пользуются при первом контакте? менеджеры; 2. Никто не «закрывает» сделки 4. Основные возражения, которые есть у самостоятельно. Клиента оставляют клиентов и способы работы с ними; раздумывать. «Спасибо, я подумаю», — 5. Трудности менеджеров при работе с говорит потенциальный заказчик перед клиентами; прощанием. «Пожалуйста, — отвечает ему 6. Назначение даты тренинга и последующего менеджер, — звоните, до свидания». коучинга.

3. Процедура возврата не сопровождается ни одним вопросом. Хотите вернуть На основании данных, полученных от — пожалуйста. Элементарный вопрос: менеджеров, был составлен и проведен тренинг. Кроме того, каждый менеджер «Почему?» никому не приходит в голову. получил инструкцию, пошаговый алгоритм и Вот три основные проблемы, над которыми мне возможные варианты закрытия сделки. предстояло поработать. Спустя некоторое время состоялась наша Были и другие трудности, но из иных сфер: послетренинговая встреча и индивидуальные сложности с доставкой в день заказа, отсутствие коуч-сессии с каждым менеджером. товара у поставщика, неактуальная информация в товарной базе менеджера. Пожалуй, каждому Если бы не послетренинговые встречи, то владельцу интернет-магазина (да и не только) некоторые менеджеры так и продолжали знакома такая ситуация. И, естественно, все это бы использовать старые методы работы с клиентами. Как высказался один из продавцов: напрямую влияет на уровень продаж.

30

КЕЙС Из записей по ходу проекта: «…Вчера менеджер исправил ситуацию с возвратом. Когда позвонил клиент, чтоб отказаться от перфоратора, продавец узнал в чем причина (раньше он просто говорил «хорошо, отменяем») и продал перфоратор в 1,5 раза дороже. Оказывается, звонившему нужен был более профессиональный инструмент».

«Это сложно, я привык к другому. Да и вопросы задавать не получается». В таком случае я обязательно садился рядом с менеджером во время звонка, слушал что говорит клиент, что отвечает менеджер и сразу же писал, какие вопросы можно задать. И после, в ролевой игре, мы обязательно закрепляли навык задавать вопросы. Важно отметить, что из 5 менеджеров, лишь 4 отозвались о тренинге положительно и выразили желание обучаться дальше. Пятый же считался в коллективе «звездой» и признанным мастером, а потому не желал менять свой стиль работы. Зато остальные быстро включились в процесс.

31

Из записей по ходу проекта: «Я переживал, что мои супервизии ухудшат настроение персонала – так и получилось, но только на один день, понедельник. Вчера, во вторник, количество обработанных заказов увеличилось и почти достигло такого количества, которое наблюдается лишь в сезон».

На этом этапе мы сделали: На данный момент работаем так:

Обучили менеджеров техникам продаж, разработали методические материалы, в которых описали, как работать с клиентами и что делать в трудных ситуациях.

1. Обучающие тренинги, ТОЛЬКО в рабочее время.

Проводим ежедневные собрания, тем самым уделяя больше внимания сотрудникам.

2. Появился отдельный человек — логист. Снята нагрузка с менеджеров по взаимодействию с водителями.

Купили новые канцтовары, лотки для бумаги, на столах стало больше порядка.

3. Постоянные разговоры продавцов тет-атет с директором или со мной.

Ежедневный сбор статистики звонков (бланк, три графы: время, что спрашивали, результат). Благодаря этой информации отслеживаем:

Что так и не смогли внедрить:

•

что чаще спрашивают,

•

когда чаще звонят клиенты,

•

почему они у нас не покупают.

1. Инструкцию менеджеров (стандарты работы) 2. Выполнения стандартов. Как планировали: не выполнил план — получи 0,5% от продаж, выполнил план (100% — 149%) — получи 0,65%, перевыполнил на 150% и выше — получи 1%

Обсуждение с продавцами, что можно было бы еще сделать, чтобы продать. Итог этапа: рост продаж 10%

3. Оценку знаний и бонусы лучшим.

ЭТАП 2: СОПРОТИВЛЕНИЕ

Почему не выполнили? Столкнулись с тем, что менеджеры не хотят работать поновому. Начинают откровенно уклоняться от изменений.

По прошествии месяца мы приняли решение раскрыть и менеджерам нашу цель: увеличить продажи в 2 раза. План восприняли «в штыки»: это же надо работать… (Знакомая ситуация, не правда ли?)

Выводы: 1. Любое нововведение надо подкреплять объяснением, зачем это сотрудникам.

Единственный, кто до сих пор мог справиться с заявленными нами показателями — это наш «звездный» продажник. Он был впереди всех остальных на 3-4 шага. На тренингах он, обычно, отсиживался, но при этом, иногда, в индивидуальном порядке, подходил ко мне. Советовался, делился своими результатами. Мы с директором решили не тратить на него время в тренинговом формате, и работать индивидуально.

2. Оплата должна зависеть и от продаж, и от выполнения стандартов.

3. Зарплату должен начислять непосредственный руководитель.

4. Необходим продаж.

руководитель

отдела

Мне очень нравится формулировка тренера по продажам Александра Деревицкого: есть продавцы, а есть подавцы, которые только подают товар. Похоже, мы понемногу увеличиваем количество продавцов.

Прошло 2 недели и, как и все мотивационные программы, наши действия перестали заряжать сотрудников так эффективно, как на первом этапе. Произошел спад в настрое. Все тяжело перестраиваются. Один и вовсе откровенно саботирует. Мне говорит, что все понимает, знает, применяет, но с клиентами ведет себя как автомат по выдаче кофе – заказчик сам выбирает нужный товар, а менеджер только отвечает на вопросы и принимает деньги.

Итог данного этапа: прирост продаж компании составил 30%.

32

КЕЙС Из записей по ходу проекта: Утром я услышал, как лучший менеджер общался с клиентом и оставил его на додумывание. Я предложил ему закрывать сделку словами: «Вы хотите купить этот товар?» Через некоторое время он мне рассказал, что закрыл покупателя фразой: давайте оформлять… куда доставлять?»

Из записей по ходу проекта: «Потенциальный покупатель ушел, а менеджер так и не спросил, будет он брать или нет. Вскоре он вернулся – попросил зарядить телефон. Я быстро выгнал менеджера в зал, чтобы разговаривал с клиентом и закрывал. Оказалось, что тот сомневается в выборе между двумя похожими моделями техники. Подошел «звездный» менеджер, поговорил с ним, высказал свое мнение, похоже что посетитель определился. НО… на этом все… менеджер ждет… А покупатель сам выдает свои сомнения. Радует, что продавцы хорошо знают товар, поэтому отвечают быстро и по делу. Огорчает то, что если бы клиент не захотел зарядить телефон, то так бы и ушел со своими сомнениями. А тут, ушел с товаром.»

33

ЭТАП 3: РАЗВТИЕ ОТДЕЛА Результаты по сотрудникам: 1. Продавцы более обдуманно разговаривают с клиентами, меньше слов-паразитов, больше конкретных предложений.

2. Всегда снимают трубку телефона (раньше случалось, что так никто и не подходил к телефону).

3. Разговоры в офисе, в основном, по работе (нет отвлекающего трепа).

4. Доход увеличился на 30% (не считая роста, связанного с увеличением посещаемости сайта, а это 50%, Т.е. суммарно рост продаж составил 80%). Приняли решение разделить всех на 3 отдела и назначить руководителя в каждом. Зарплата руководителя увеличивается, он получает процент от общего оборота отдела. Ввели конкурс по допродажам. На тренинге работаем с одной темой: как продать 2 и более товара одному клиенту. С каждым сотрудником была проведена индивидуальная беседа, обсудили реальность поставленных планов. Продавцы предложили свои варианты индивидуальных планов, значительно превышающие их предыдущие показатели (до 40%). Но в итоге план был выполнен только одним сотрудником. Мотивируем менеджеров индивидуальными беседами – показываем, какие они профессионалы, говорим, что все молодцы. Похоже продавцы повысили свою уверенность в себе. Дополнительные факторы, которые задействовали для достижения цели: •

ПЯТЬ МЕТОДОВ, КОТОРЫЕ ПОМОГЛИ НАМ БОЛЬШЕ ВСЕГО В ПРОЦЕССЕ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОДАЖ: 1) Выяснять у клиента, какие параметры товара наиболее важны для него. Таким образом менеджеры легко могут предложить аналогичный товар, если нет того, который хотел заказать покупатель.

2) Меньше говорить самим, больше слушать клиента. Спрашивать обо всех сомнениях и потребностях.

3) О цене говорить лишь тогда, когда спрашивают. Не вставлять самостоятельно: «этот товар дороже выбранного Вами, но...« 4) Всегда завершать сделку: •

Какое ваше решение?

•

Давайте оформлять?

•

Вам удобнее, если мы доставим товар завтра в первой или второй половине дня?

5) Спрашивать: может что-то еще?

•

Спрашивать столько раз, сколько клиент называет дополнительный товар. (это отлично работает!)

мы

Взяли на работу сотрудника, который принимает звонки после 18:00 и в выходные — результат отличный (за неделю себя почти окупил).

•

Расширили отдел, наняли нового сотрудника. Теперь у нас 6 продавцов.

•

Взяли на работу закупщиков, которые разгрузили менеджеров по продаже.

•

Наняли руководителя отдела продаж, который контролирует продавцов, решает текущие проблемы.

34

ЧТО В ИТОГЕ? На данный момент доход увеличился почти на 60%. Да, это не в 2 раза, как мы предполагали. Вам решать, назвать ли этот пример кейсом успеха или неуспеха. Но я не сомневаюсь, что 60% — показатель, к которому хотели бы прийти многие из вас. Если это действительно так — дерзайте! Надеюсь, что мой опыт поможет вам в этом!

35

Ярослава Лоянич лидер HR-направления КиевоМогилянской Бизнес Школы [kmbs], генеральный директор холдинга [энергетика, ЖКХ], консультант

ВОЙНА ЗА ВРЕМЯ:

РАБОТА VS. ОБУЧЕНИЕ

Ч

еловек, заинтересованный в развитии персонала, будь то бизнес-тренер, HRдиректор или первое лицо часто сталкивается с очевидным возражением работников: «Нам некогда, мы работаем». Для таких трудоголиков понятия «учеба» и «работа» находятся по разные стороны баррикад, поэтому им часто приходится решать, сколько же времени они могут выделить на обучение, прежде чем это начнет мешать производственному процессу. Данный конфликт возникает в голове у человека, и в последствии становится серьезной преградой для развития организации.

СТАРАЯ И НОВАЯ ПАРАДИГМА Сегодня доминирует утверждение: если человек учится, то он не работает. Срабатывает внутреннее убеждение, что на учебе не заработаешь. Второе утверждение старой парадигмы: «Работа существует для того, чтобы зарабатывать — нам платят за результаты, которые мы приносим организации, а не за учебу». Определение работы из индустриальной эпохи звучит так: «Вы делаете то, что знаете и умеете ради заработка». Следовательно, человек находится на уровне выживания, а это, согласно пирамиде Маслоу, низший слой. Новое же определение работы гласит, что это — «процесс развития способностей человека, получаемых с удовольствием, с помощью опыта в процессе достижения результата».

Классически, в этом конфликте фигурирует процесс обучения, но я хочу затронуть более глубокое понятие — развитие. Развитие — это процесс изменения уровня зрелости человека с помощью различных обучающих методов. Развитие организации начинается с развития ее сотрудников.

Как только мы переходим из старой парадигмы в новую, смещая фокус с результата на развитие, мы начинаем заниматься любимым делом — развиваться через свою деятельность и при этом еще достигать результатов, которые

О том, как успевать и работать, и развиваться, пойдет речь в статье.

36

наш работодатель оценивает в денежном эквиваленте.

полноценный компонент работы, а не побочная деятельность мозга.

ТРЕУГОЛЬНИК САМОРЕАЛИЗАЦИИ

На работе нам постоянно говорят: «Ты должен это сделать», — и почти каждый из нас думает, что удовольствие от этого получить невозможно по той простой причине, что в такой форме работа не может его приносить. Мы уверены, что работа — это то, чем бы я никогда не занимался, если бы у меня был выбор. Но наш треугольник показывает, что компенсацию за работу мы получаем в трех формах: деньги, интеллектуальный ресурс и удовольствие от самореализации. Оказывается, только с помощью работы мы можем получать большинство значимых вознаграждений в нашей жизни, а, следовательно, лежа на диване, как бы приятно это ни было, мы ничего не добьемся. Такой вот парадокс.

Теперь мы переходим к вопросу — как же совместить удовольствие от обучения, полезность, позитив и работу на результат? Изобразим данную концепцию в форме треугольника, вершины которого — результативность, удовольствие и развитие. Все стороны треугольника взаимозависимы, а углы равны. Ключевой принцип самореализации состоит в том, чтобы соблюдать баланс равностороннего треугольника. Если логика нарушается и увеличивается какойлибо из углов, это негативно отражается на остальных двух параметрах. Как и следовало ожидать, в большинстве случаев треугольник искажен в сторону зацикленности на результате, а следовательно, человек меньше развивается и получает меньше драйва от своей работы. Многие работодатели забывают о том, что все части процесса равнозначны, и развитие —

37

Бесконечная гонка, чувство вины, отчетность... Вы чувствуете, что не получаете того, что заслуживаете. Сегодня каждый вправе выбирать место, где он сможет найти баланс в своей профессиональной деятельности. Для этого стоит лишь проанализировать свой

треугольник. И если вы увидите, что он вытянут в сторону результатов, а удовольствие от своей деятельности вы практически не получаете, пришло время менять работу. А, может быть, и вид деятельности. Это хороший инструмент для того, чтобы понять, занимаетесь вы своим делом или нет. Вот только при смене работы очень важно адекватно и достойно оценить новое место — убедиться в том, что оно поможет сделать ваш треугольник равностронним. Если баланс соблюден, вам не нужно искать время на учебу в своей работе, потому что вы уже развиваетесь.

СЕКРЕТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ САМОРЕАЛИЗАЦИИ 1. Безоценочность У себя на тренингах я часто устраиваю провокацию. Я поднимаю сто гривен и спрашиваю: «Кто хочет?». Многие поднимают руки и говорят: «Я хочу», но встает лишь ктото один. Нужно понимать разницу между «хочу» и «делаю» и обращать внимание на то, какая мысль останавливает человека. На ум приходят самые разные внутренние оценочные суждения, которые мешали встать и взять деньги: «Это подвох», «Боюсь оказаться смешным» и т. п. Я веду к тому, что первый шаг на пути к новой логике это безоценочное признание своей ситуации — воприятие всего так, как оно есть.

2. Умение держать фокус Речь идет об умении концентрироваться на внутренних целях и отключать внутренний голос «строгого завуча», который постоянно говорит нам, что мы не справимся.

3. Технология «Стоп!» Эта методика позволяет уходить от стресса — как только вы почувствовали стресс, остановитесь, мысленно поднимитесь на вершину горы и посмотрите на расстилающийся под вами ландшафт с извилистой дорогой вашей жизни. Вы где-то там на этой дороге. Подумайте: «А что вас ждет дальше?». Может, пришло время выйти из состояния «белки в колесе» и посмотреть, куда вы двигаетесь. Задайте себе два важных вопроса: • Каковы будут последствия моих действий?

• Что я хочу получить на самом деле? Как только вы прояснили для себя картину, спускайтесь назад и действуйте или не действуйте. Всегда, когда вы теряете фокус, делайте «стоп», чтобы прояснить для себя ситуацию.

4. Правило пяти Уникальный способ действий состоит в принципе, который гласит: каждый день делайте пять маленьких шагов к достижению своей внутренней цели.

5. Лишняя миля Метафора «лишней мили» принадлежит не мне. Вот наглядный пример того, о чем идет речь. Один пожилой еврей переехал жить в Израиль и устроился на работу грузчиком на складе. В первые две недели он выучил весь ассортимент и цены. Это была «лишняя миля», о которой его никто не просил. Ему просто нравилось считать, потому что он по натуре был хозяйственным. Через месяц, когда кассиры забывали стоимость товара, они спрашивали ее у еврея, а он всегда знал точный ответ. Через два месяца его уже назначили начальником склада, а через полгода — директором магазина. Это хороший пример того, почему иногда так важно пройти «лишнюю милю» и превысить ожидания клиента или руководителя.

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ Чем цель, поставленная вам вашим руководителем по достижению результата, отличается от учебной цели? Вы выполняете работу, чтобы добиться результата во внешнем мире, а обучение — это перемена, которая происходит внутри вас, и, как следствие, влияет на ваши результаты. Таким образом, человек может изменить свои внешние результаты, только изменившись внутри. И это хороший аргумент, чтобы говорить с руководителем о развитии персонала компании. Рассмотрим кейс, в котором показана логика постановки внутренних целей. Торговый представитель приходит к клиенту и сталкивается с возражением «Денег нет!». Он начинает уговаривать собеседника, используя разные уловки — отсрочки, акции, скидки, расхваливание товара, унижение конкурента и т. д. Торговый представитель осознает, что ему нужно продать товар, потому что есть определенный план, за исполнение которого он получит оценку и деньги соответственно. Эта мысль постоянно его подгоняет и давит на него. А теперь представим, что продавец ставит себе не внешнюю цель — выполнить план продаж, а внутреннюю — к примеру, научиться слушать людей и устанавливать с ними доверительные отношения, либо развить навык творческого подхода к решению проблем. Как только он признает такую цель, он перестает терзать своего клиента и себя самого. Вместо того, чтобы с тревогой ждать отказа, он будет рад разговору, потому что для него это способ

38

39

развить нужный навык и достигнуть учебной цели, за которой тоже стоит результат. Для человека первоначальное восприятие поставленной внешней задачи — это угроза не справиться. Понятно, что внешние цели никто не отменяет, потому что это бизнес, но важно осознать, что как только нас перестает интересовать внешняя оценка результата, наш мозг освобождается от давления. Фокусируясь на внутренней цели, тело расслабляется, мысли становятся плавными, а действия ­— точными. Это состояние «потока», о котором говорит известный психолог Михай Чиксентмихайи в своей знаменитой книге «Поток». Когда внутренний голос «строгого завуча» замолкает, процесс обучения происходит естественно и гораздо эффективнее — начинается истинное развитие. Получается, что смещая фокус на внутреннею цель, человек начинает получать кайф и развиваться, и, как следствие, достигать результатов. Вот как работает магия треугольника. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Обратимся к классическому подходу и посмотрим на организацию как на человека. Компании точно так же заточены на результаты — бежать и продавать. Такой ритм порождает перманентный стресс, отсутствие рефлексии, анализа и развития в целом. В какой-то момент такая организация сталкиваемся с проблемой, которую не в состоянии решить по той простой причине, что люди не умеют этого делать. Они не владеют информацией и не понимают, как развивается внешняя среда, поскольку не обучались и не развивались сами. У владельца такой компании количество проблем увеличивается лавинообразно, а жизнь превращается в постоянное затыкание дырок. Он становится все ближе к действиям «любой ценой» за счет собственного выгорания и стресса. Это путь к самоубийству компании. Чтобы выйти из такого состояния, нужно перейти на другой уровень мышления. Речь не идет о том, что если мы все побежим учиться, компания однозначно станет лидером рынка. Тут нужен системный подход, который затрагивает множество аспектов деятельности организации. Но важно понимать, что информация на сегодняшний 40

Внешние цели

Внутренние цели Повысить доход Научиться на 10% лучше понимать отраслевую специфику Заключить сделку Справиться со страхом быть отвергнутым Создать Улучшить навыки эффективную слушания. команду Развить навык наблюдания Найти Лучшую Покончить со работу стрессом день является основой роста и развития. Не владея информацией, можно вырасти до какого-то размера, но при этом не развиться. В этом отношении, мне очень нравится метафора моей коллеги Оксаны Щегельской: «Кладбище растет, но не развивается». То же самое происходит и с некоторыми компаниями — они растут, но при этом не развиваются. На уровне компании, как и на уровне человека, мы должны перейти к пониманию внутренней цели организации. Если внешняя цель — это денежный результат, то внутренняя цель связана с миссией. Речь идет о служении, которое означает получение удовольствия от того, что ты делаешь что-то полезное для общей цели. И если внешняя цель — краткосрочна и часто «обваливается», то внутренний фокус — дает глубинный рост. И он так просто не пропадет, потому что компания постоянно меняется. Первым лицам компаний следует сместить внимание на внутренний фокус и думать о том, чему должны научиться их организации, чтобы уже во внешней среде получать нужные результаты, выражаемые в финансовых и качественных показателях. Это вопрос миссии и стратегической идеи бизнеса. Определиться с внутренней целью и придерживаться ее постоянно — один из важнейших вызовов, который стоит перед современными бизнес-лидерами и их организациями сегодня. Главное — начать.

41

42

Алексей Тупицын Ведущий специалист ООО «Международная консалтинговая корпорация»

КОУЧИНГ: ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ

Коучинг — невероятно популярное направление обучения в наши дни. Кто-то, услышав о нем, лишь скептически качает головой, а кто-то пытается использовать его как панацею от всех бед. Стоит ли использовать коучинг в бизнес-образовании? Каждый решает сам для себя. А чтобы Вам, читатель, было проще это решение принять, я поделюсь с Вами некоторыми историями из собственного опыта.

С

найти свою вторую половинку. Кто-то решается на коучинг сам, а кого-то направляет руководство организации, предполагая, что, благодаря этому, эффективность и полезность сотрудника для компании возрастет. Но неужели мы не можем сами добиться желаемого результата? Разве обязательно для этого обращаться к коучу? Конечно, необязательно. Но основная наша проблема в том, что очень часто в современном мире, вместо, собственно, планирования жизни, мы попадаем в колею сформированных за нас

егодня коучинг — вполне распространенная практика, а быть коучем — это профессия. Обращаясь к коучу-профессионалу, мы предполагаем, что нам помогут достигнуть вполне конкретных, желаемых целей – повысить доход, получить карьерное повышение, реализовать проект, сгладить конфликты с коллегами или начальником и даже 43

- А вы где-нибудь учились?

- Я учился в школе жизни, правда отличником так и не стал

потребностей. Включаемся в гонку социальных статусов и ожиданий, растрачивая жизненные силы, которые можно было бы потратить на общение и путешествия, образование и познание нового и прочее, прочее, прочее... И в погоне этой упускаем свои истинные цели. Становимся неспособным критически воспринимать информацию. Приведу простой пример. Каждый день по дороге на работу я слышу рекламу одной строительной компании. В ролике жена предлагает мужу быстрее обратиться в фирму, которая занимается отделкой квартир. Муж интересуется: «Это, наверное, дорого?». На что жена дает удивительно содержательный ответ: «Как раз сейчас у них скидка 50%»! Происходит подмена – вместо ответа о стоимости муж получает информацию о величине скидки. Сумма скидки большая – половина стоимости! Но еще раз подчеркну: это не ответ на вопрос о цене! Видимо, по замыслу авторов рекламы, радость от такой большой скидки должна завлечь покупателя сделать покупку. Так же и в рабочих отношениях. Нами часто манипулируют, а мы не замечаем этого. Все это снижает нашу способность ясно мыслить, адекватно оценивать ситуацию, делать прогнозы, самостоятельно ставить и добиваться поставленных целей, подавляют ценностно-мотивационные структуры личности. И потому мы бесконечно отклоняемся от своих целей, подменяем их другими, не можем найти на них время. Вот здесь как раз и полезно обратиться к коучингу, чтобы разобраться что к чему.

итогам совместной работы и, одновременно, оценить в какой ситуации, относительно будущего, обратившийся находится сейчас. Уже на этой фазе можно «увязнуть», поскольку многие люди скорее склонны жаловаться на проблему «вообще», чем разбираться в конкретных обстоятельствах своей жизни. Но самое интересное начинается дальше. Многим кажется, что коучинг является панацеей и универсальным средством решения любых жизненных ситуаций. Однако, быстро выясняется, что низкий доход или конфликтная ситуация на работе, являются прямым следствием образа жизни, мышления и привычек того человека, который обращается к коучу. Возникает конфликт между желанием человека остаться «таким, какой он есть» (то есть с привычным набором проблем) и необходимостью измениться для достижения желаемого результата. Причем, на первой фазе общения этот конфликт часто бывает скрыт, проявляясь по ходу совместной работы. Сперва же приходит чувство глобального и всеобъемлющего удовлетворения. Коуч невероятно доволен своим подопечным — под чутким надзором тот решает одну сложную ситуацию за другой. Его подшефный доволен еще больше — ведь в жизни его случаются «чудеса», события, наступление которых он и предполагать не мог – происходят кадровые повышения, улучшается здоровье, начинаются романтические отношения или прекращаются тяготящие связи. Однако, по прошествии времени, улучшений становится все меньше и меньше. Часто возникают этакие «ремиссии», казалось бы, решенных проблем. Подобные симптомы

ОБЫЧНАЯ СХЕМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. На первой фазе общения коуч, вместе с обратившимся, проводит диагностику, стараясь понять, чем вызваны проблемы и затруднения человека (и есть ли они: часто бывает, что к коучу обращаются под давлением начальника или родственников, пытаясь решить вовсе не свою проблему). Следует отметить, что подобный анализ всегда должен включать в себя главный аспект — формулирование «идеального» образа будущего, к которому хотелось бы прийти по

44

указывают на то, что избавившись от наиболее острых ситуаций, «подопечный» подошел к неизбежности перестройки своей личности, без которой его дальнейшее развитие становится невозможным. А вот делать это вовсе не хочется. Мы и не замечаем, что что-то мешает нам полноценно жить и работать. Каждый человек в течение жизни приобретает определенный набор программ поведения и мышления. Например, ребенок «узнает», что если долго стучать ногами об пол, ему купят игрушку. Девушка «открывает», что если она опустит плечи и надует губки, то «любимый мужчина» подарит ей цветы, пригласит в ресторан, а может, сделает для нее еще чтонибудь героическое. И выросшие дети, и повзрослевшие девушки зачастую переносят подобное поведение в сферу бизнеса, сами того не замечая. Как правило, эти программы поведения и мышления действительно значительно облегчают повседневную жизнь человека до тех пор, пока он не попадает в новую для себя среду или не сталкивается с новым типом задач. Например, юноша, который не обладает должными физическими навыками, попадает в армию, где его «объяснения» и «отговорки» не только не принимаются, а приводят к побоям и издевательствам. Или девушка-москвичка после педагогического института попадает по распределению в суровый женский коллектив школы города Тобольска, где ее кокетство никого не трогает, и она вынуждена этот факт учитывать. В подобных ситуациях человеку волей-неволей приходится формировать новые для себя программы поведения и перестраивать мышление, иначе «шишек» не избежать. А если обстоятельства не вынуждают нас резко меняться, то шансы на то, что мы сделаем это сами, просто ничтожны. Фактически, любая длительная сессия коучинга вскрывает устаревшие и неэффективные модели поведения, которые требуют замены. Но в представлениях человека эти привычные модели и есть его «сущность». Их замена, с его точки зрения, будет насилием над ним. В действительности же психологам давно известно, что черты личности являются приобретенными в ходе воспитания, а не 45

«естественно данными». В ходе коучинговой сессии неготовность работать со своими структурами личности проявляется в разных формах – «забывание» или укрытие существенной информации и предоставление второстепенной, перескоки при обсуждении ситуации на другие темы, прямой отказ обсуждать ту или иную ситуацию в рамках коучинга, как не имеющую отношения к делу. Эту проблему крайне тяжело преодолеть в рамках традиционной «вербальной» модели коучинга, когда коуч задает наводящие вопросы и «подводит» подопечного к пониманию решения. Слишком велико сопротивление личности. И здесь на помощь могут прийти методы из телесно-ориентированной психологии, которые воздействуют косвенно, минуя его «личность». Это может быть массаж или участие в телесно-ориентированном тренинге, или одна из медитативных практик. Но такое расширение предмета коучинга не является пока общепринятым. Поэтому если Вы планируете обратиться к коучу, будьте готовы серьезно и упорно работать над собой, крушить собственные стереотипы и, не оглядываясь на них, идти дальше. Только тогда коучинг станет действительно важным событием в жизни, а не очередной бездумной тратой денег.

СИСТЕМА

ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ВЕКТОРОВ

Е

ще в начале прошлого века Зигмунд Фрейд предположил, что характер человека может быть связан с восемью чувствительными отверстиями на теле (рот, нос, ухо, глаз, анус, уретра, кожа, пупок). Сто лет назад Фрейд еще не знал (или был не готов открыто заявить), что чувствительность этих отверстий влияет на множество сфер жизни человека: от состояния здоровья до сексуальных пристрастий, от выбора профессии до стиля ведения бизнеса. В 80-х годах ХХ века группой российских ученых во главе с академиками Владимиром Ганзеном и Виктором Толкачевым был разработан прикладной системный психоанализ, ставший продолжением идеи Фрейда о чувствительных отверстиях. Эта теория получила развитие в работах Михаила Бородянского: его Система психологических векторов является практическим приложением этого учения к различным сферам жизни, в том числе, к бизнесу. Мы попросили Михаила познакомить наших читателей с этой системой. В каждом номере он будет рассказывать об одном из векторов, раскрывать особенности поведения и отношения к работе каждого из психотипов. На сайте treningomag.com вы можете найти ссылку и пройти тест на психологические векторы, а также узнать о том, что у каждого вектора есть два параметра: Значение (закладывается генетически, и не меняется в течение жизни) и Принятие (закладывается в детстве и может сильно меняться в разные периоды жизни).

47

Михаил Бородянский врач-психотерапевт, консультант, бизнес-тренер, директор Психологического фонда “ИМАГО”, соавтор Системы психологических векторов

КОРИЧНЕВЫЙ ВЕКТОР

(чувствительное отверстие — анус)

О

писание системы векторов мы начнем с анального отверстия, но не для того, чтобы эпатировать доверчивого читателя. Дело в том, что именно с этой темы начиналось зарождение новой науки: статья «Характер и анальная эротика» была написана Фрейдом в 1908 году и стала основой для всех последующих работ на эту тему. В указанной статье Фрейд описал людей, у которых зона ануса с самого рождения является особо чувствительной: он относил таких людей к «анальному» типу характера. Но слова «тип характера» являются ограничивающими, поэтому в нашей системе вместо них используется понятие «вектор». Во-первых, векторов может быть несколько в одном человеке, а тип — он и есть тип (то есть, один). А во-вторых, каждый вектор может иметь разную величину: от 0 до 100%. Вот из этой комбинации восьми векторов (по количеству отверстий) и состоит наш характер. В этой статье люди с высокой анальной чувствительностью называются обладателями коричневого векто-

ра или, для краткости, Коричневыми людьми. Как же проявляет себя Коричневый человек? Фрейд считал, что три его ведущих качества – это аккуратность, бережливость и упрямство. К ним можно добавить: медлительность, перфекционизм и тягу к прошлому. Вы уже вспомнили своих знакомых с такими качествами? Отлично! Теперь обо всем по порядку.

АККУРАТНОСТЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Действительно, в своей аккуратности Коричневый человек не имеет равных. Будь это его квартира, автомобиль или рабочее место, — во всем будут заметны необыкновенная чистота и порядок. Все бумаги на столе сложены в аккуратные стопки, папки в шкафу стоят на полках ровно, заглавиями в одну сторону, 48

нумерованные объекты — обязательно в нарастающем порядке. Коричневые люди обожают вести всяческие каталоги и картотеки: клиентов, договоров, предметов в ящике, собственных мыслей. Ведь систематизация любого материала – их любимое занятие. Коричневому работнику очень важно иметь собственное рабочее место, где он сможет наводить свой особый порядок. Делить рабочее место со сменщиком – это всегда психологический стресс для коричневого вектора. Такой сотрудник очень лояльный, исполнительный и ответственный: на него, действительно, можно положиться, и он вас никогда не подведет. Говоря об аккуратности, свойственной этому вектору, важно упомянуть еще одну сферу ее приложения — финансовую, ведь бережливость — одна из ведущих характеристик Коричневых людей. Не стоит путать ее со скупостью: просто Коричневый человек способен спокойно и рассудительно продумать расходование каждого рубля. Он всегда хорошо знает, сколько денег у него на счете или в кошельке. И никогда не станет тратить свои деньги просто так: продавцу придется здорово потрудиться, чтобы продать что-либо такому покупателю. ВНЕШНОСТЬ И ПРИВЫЧКИ По телосложению это, обычно, плотные люди, часто с широкими бедрами. Нельзя сказать, что они одеваются очень гармонично, но зато во всех деталях внешности заметна предельная аккуратность. До блеска начищенные ботинки, идеально выглаженная рубашка, минимум продуманных аксессуаров — по этим признакам вам не составит труда узнать представителя коричневого вектора. А уж если человек носит с собой две губки для чистки обуви (одна для грязи, а вторая — для блеска), то можете не сомневаться, что данный вектор развит у него в значительной степени. Присущие этому вектору медлительность и размеренность проявляются в походке и других движениях тела: мимика таких людей достаточно сдержанная, а жестикуляция минимальная, единственный характерный жест 49

— это потирание руки об руку (обычно перед стартом какого-нибудь важного дела). Речь у Коричневых людей медленная и негромкая, иногда слегка монотонная. Обычно на лекциях таких преподавателей студентам очень хочется спать. Их почерк аккуратный, легко читаемый, с крупными буквами, которые напоминают квадратики с закругленными углами («почерк чертежника»). Создавая сложные документы, они используют разветвленную систему пунктов и подпунктов, а также всевозможные абзацные отступы и интервалы. Если такой человек составляет договор, то в нем обязательно будет пункт 1.1, а также 1.1.1 и 1.1.1.а., причем все они будут отделены соответствующим отступом слева. Но наибольший трепет у Коричневых людей вызывают прямоугольные рамки и таблицы: эти элементы являются воплощением аккуратности и упорядоченности. Если вы хотите донести до Коричневого человека какую-нибудь важную информацию, обязательно внесите ее в таблицу. На самом деле, в таблицу можно внести все, что угодно: например, фразу «Две собаки» можно вписать в таблицу аж из пяти колонок (номер, наименование, единица измерения, количество, примечание).

ПРОШЛОЕ И БУДУЩЕЕ Коричневые люди испытывают особую тягу к прошлому. Воспоминания о минувших днях занимают значительную часть их жизни: они любят хранить старые фотографии, рассказывать истории из своего детства и посещать места, напоминающие о былых временах. Коричневый руководитель стремится к тому, чтобы его сотрудники и даже партнеры знали и уважали историю компании. Разговоры о прошлом всегда расслабляют такого человека и настраивают его на дружелюбный лад. Иногда эти люди придают избыточное значение прошлому опыту: слова «рекомендовано» и «проверено временем» оказывают на них, порой, гипнотическое влияние. Они предпочитают пользоваться хорошо знакомыми брендами, но не из-за престижности, а из-за того, что «сроднились» с ними за много лет. Надо заметить, что, уделяя повышенное внимание прошлому, такие люди мало интересуются будущим. Более того, будущее выглядит для них несколько пугающим. Если факты в прошлом можно подробно изучить, систематизировать и «разложить по полочкам», то факты в будущем неизвестны, а это лишает Коричневого человека привычных психологических инструментов. Именно отсюда берет начало боязнь всего нового, столь характерная для представителей этого вектора. Для них приемлемо только то новое, которое, на самом деле, лишь «хорошо забытое старое». Такие люди редко начинают совсем новые для себя проекты: чаще всего это реанимация каких-то идей из прошлого, которые не нашли своего воплощения или не были завершены.

ТЕЛЕФОН: +7 (968) 870-05-77 Сергеева Ирина E-MAIL: info@spartak-trainings.com

ОТ КОНЦА ДО НАЧАЛА Про завершенность – отдельный разговор. Тяга к завершению дел является одной из важнейших характеристик коричневого вектора. Такой человек не может оставить дело, не доведя его до конца, до точки. Это прекрасное качество (для исполнителя) иногда поворачивается обратной стороной, когда речь заходит о руководителях любого уровня. Представьте себе, например, директора 50

производства, руководящего большим коллективом. После старта нового проекта ситуация на рынке резко изменилась, и нужно срочно корректировать направление деятельности. Это понимают все сотрудники, но директор стоит на своем: проект будет продолжен и доведен до конца. Только не подумайте, что у него проблемы с интеллектом, и он не понимает, что пора остановиться. Как раз с интеллектом у Коричневого все в порядке, но у него есть глубинная психологическая потребность доводить все дела да конца, и ему очень трудно переломить себя в этом месте. Наверное, все в мире находится в равновесии: Коричневые люди, столь виртуозные в завершении любого процесса (то есть, «на финише»), часто сталкиваются с непреодолимыми трудностями «на старте». Для них начало любой деятельности представляет серьезную проблему: это касается как простых повседневных дел, так и глобальных проектов всей жизни, например, открытия нового бизнеса или замужества (женитьбы). Сам процесс принятия решения является для них неимоверно трудным: они по много раз готовы взвешивать имеющиеся варианты, советоваться с коллегами, читать необходимую литературу и снова обдумывать все с самого сначала. ПЕРФЕКЦИОНИЗМ Еще одно важное качество коричневого вектора — перфекционизм или стремление к совершенству всего. Для перфекциониста не существует мелочей ни в какой работе, он готов тратить значительное время и усилия на «оттачивание» элементов, мало влияющих на конечный результат. Конечно, приятно иметь дело с человеком, который всегда внимателен к деталям, но эта склонность может выглядеть по-другому, когда на мелочи уже не остается времени и сил. Например, тот же самый директор производства будет без конца придираться к своим подчиненным за незначительные изъяны, которые неизбежны в любом новом продукте (товаре или услуге). Он будет настаивать на все новых и новых исправлениях, на самом деле, с очень благородной целью – чтобы в итоге все получилось идеально. Это может продолжаться до тех пор, пока конкуренты не 51

Если вы ставите Коричневому какиенибудь цели, старайтесь разбить их на части выведут на рынок то же самое, пусть и не столь совершенное, но зато уже сегодня. КОРИЧНЕВЫЙ КЛИЕНТ Часто продавцов в магазинах раздражают покупатели, которые подолгу разглядывают товар, внимательно читают инструкцию и дотошно расспрашивают обо всех нюансах. Затем они спокойно уходят и вновь появляются через пару дней, чтобы задать еще несколько важных вопросов. Не все продавцы знают, что такой покупатель — Коричневый человек — в конце концов обязательно примет свое решение, доведет начатое дело до конца, и после многих посещений магазина купит-таки полюбившийся товар. Если вы продаете яблоки (в розницу), то, скорее всего, вам незачем тратить лишнее время на медлительного Коричневого покупателя. Но если ваш товар или услуга значительно крупнее, то упустить такого клиента будет непростительной ошибкой.

Дело в том, что коричневый вектор – один из самых лояльных: если такой человек стал вашим постоянным клиентом, вам действительно повезло. Мало того, что он будет ходить к вам годами или десятилетиями, он еще приведет к вам своих друзей и знакомых: их будет немного, но они тоже будут Коричневыми – со всеми вытекающими последствиями. Такие люди хорошо реагируют на рекламу, выдержанную в относительно темных тонах, желательно – с присутствием коричневого цвета. Из всех геометрических фигур они отдают предпочтение квадрату, поэтому его наличие на плакате или в кадре тоже действует позитивно. Помните телевизионную рекламу «Тайд или кипячение?!»? Она была ориентирована на Коричневых домохозяек и некоторые ролики сделаны очень психологично (коричневая мебель, квадратные предметы в кадре и т.д.). Такие люди предпочитают круглые цены (то есть, без девяток в конце), а к скидкам относятся с большой осторожностью: «Если вещь хорошая и с честной ценой, то откуда возьмется скидка?» Идеальная реклама для Коричневых: «Честный сок по честной цене», и оттуда же: «Правда, ничего кроме правды».

никогда не делал» и т.п. Даже если вы рекламируете совершенно новый автомобиль или телевизор, постарайтесь найти в нем другие достоинства, кроме собственно новизны, о которой вообще можно умолчать.

РЕЗЮМЕ Коричневые люди являются идеальными исполнителями — дотошные, системные, последовательные, честные. Но помните, что не стоит полагаться на них при запуске инновационного проекта – скорее всего, Коричневый человек сделает все возможное для того, чтобы свернуть на старую, уже протоптанную дорожку. Кроме того, выбор одной из альтернатив может занять у такого человека огромное количество времени и отнять много сил. Поэтому, если в этом нет серьезной необходимости, не «грузите» его — предложите уже готовое решение и поручите привести его в действие. Тогда вы получите не только четко работающий процесс, но и детализированные отчеты о его продвижении и результатах.

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ С КОРИЧНЕВЫМ В общении Коричневые люди ценят честность, искренность и обязательность, хорошо реагируют на слова «сказать по правде» и «честно говоря». Так как сами они просто не умеют лгать и хитрить, то и не терпят подобного поведения по отношению к себе. Любая лесть вызывает у них ощущение тревоги — сразу появляется мысль: «Значит, меня в чем-то хотят обмануть». Если вы ставите Коричневому какие-нибудь цели, старайтесь разбить их на части (видимые и досягаемые), и не наваливайте на него сразу много разных задач — лучше выдавать их постепенно. И не забывайте о том, что такого человека никогда нельзя торопить. Если вы планируете совместную деятельность с ним, оставляйте достаточно времени про запас. Не говорите таким людям фразы: «это эксклюзивный проект», «такого еще никто

52

Система психологических векторов Авторский тренинг Михаила Бородянского • • •

Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров Для HR-специалистов, тренеров, консультантов и коучей Для всех, чей успех зависит от общения с людьми

В программе тренинга: • • • • •

Использование системы векторов для получения информации о человеке по всем доступным и скрытым признакам Инструменты построения успешных отношений с подчиненными, руководителями, партнерами и конкурентами Системный подход в продажах и рекламе, в подборе и расстановке кадров, в управлении отделом и компанией Применение системы векторов для получения выдающихся результатов от обычных людей: раскрытие потенциала, постановка целей и мотивация Разбор кейсов и создание алгоритмов действий в различных ситуациях (по запросам участников)

Тренинг «Система психологических векторов» — это: • • • •

12 занятий по 2,5 часа Оплата после первого занятия Открытые и корпоративные группы Книга «Психология ваших отверстий» в подарок Организатор: Психологический фонд «ИМАГО» www.imago.spb.ru fond@imago.spb.ru , (812) 312-74-22, 974-20-99

Боб Пайк тренер The Bob Pike Group

ПЕДАГОГ ИЛИ ТРЕНЕР ?

КАК ВАШИ ДЕНЬГИ УТЕКАЮТ СКВОЗЬ ПАЛЬЦЫ

О

днажды мне было необходимо выступить на конференции, на которой были собраны специалисты достаточно непростой профессии: врачи скорой помощи и фельдшеры. При подготовке своей речи, я задал организаторам вполне обычные вопросы: есть ли темы, затрагивая которые я должен быть осторожен? Есть ли какието общеупотребляемые фразы, которые в среде данных специалистов имеют другое значение? И получил очень странный ответ: «Да, не используйте, пожалуйста, слово «тренер». Они не примут Вас всерьез. Лучше мы представим вас как педагога.» В итоге я построил всю свою презентацию именно на этом. И начал со слов: «Я тренер. Позвольте мне объяснить, почему я именно тренер, а не педагог. Возможно, после этого вы не откажетесь иметь со мной дело.» Я рассказал о том, что в свое время был педагогом в трех разных вузах одновременно. Но ни в одном из них я не нес полную ответственность за осознание моего курса студентами. Моя обязанность заключалась в том, чтобы читать им лекции. Их задачей было пройти курс. Если студент не справляется с курсом — это не моя вина. Я могу доказать, что выдал необходимые знания и материалы в полном объеме. Если кто-то ничего не вынес из наших лекций — вся ответственность на нем, а не на мне. И нет ничего удивительного в том, что студенты не очень-то беспокоятся о том, чтобы те или иные знания прочно осели у них в голове. Они считают, что эти знания для зачетки, а не для жизни. Очень часто, так оно и есть.

55

Возможно, вы и сами были таким студентом. Веселились и не обращали особого внимания на учебу весь семестр, а за 3 дня до экзаменов начинали зубрить все подряд. Читали вопрос на экзамене и думали: да, я читал об этом, и даже выделил желтым маркером. Что же там такое было написано...». И почти наверняка вспоминали и выкручивались! Но представьте себе, что через неделю после такого экзамена ваш педагог зайдет в аудиторию и скажет: «Я не понимаю, как это произошло, но ваши экзаменационные работы были утеряны. Поэтому сейчас нам придется повторить экзамен». Как думаете, вы бы справились с такой задачей? Что из знаний, полученных в ходе зубрежки недельной давности всплыло бы в голове? Теперь представьте, что ваши сотрудники, на обучение которых тратится время, силы, деньги, в конце концов, станут вести себя так же. «Быстрее, пожалуйста, проверьте меня прямо сейчас. Я все знаю сейчас. Но уже не буду уверен в своих знаниях завтра или через неделю!» Навряд ли это тот результат, на который вы рассчитываете. Обучение не должно пониматься как отдача только лишь знаний. Речь идет о применении этих знаний и выработке навыков для улучшения результатов. Обучение — это партнерство, а не получение тренером денег от клиентов и выдача знаний безо всякого подкрепления. Работа тренера заключается в том, чтобы вдохновить, научить и оснастить каждого ученика так, чтобы он самостоятельно мог получать желаемый результат и сегодня, и завтра, и через 10 лет (если предложенные техники по-прежнему будут актуальны). ТАК ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ? Вот 5 вещей, на которые вам стоит обратить внимание при обучении своих сотрудников: 1. Подумайте о том, что вы можете сделать прежде, чем сотрудники отправятся на обучение, чтобы помочь им получить максимальную отдачу. В конце концов, затраты на обучение должны быть

56

инвестициями, а не расходами. Проверьте, смогут ли свежеиспеченные ученики применить полученные навыки на практике и поддержит ли их в этом непосредственный руководитель.

2. Убедитесь, что сотрудники понимают цели, для достижения которых они идут учиться. Четкое осознание цели перед началом тренинга позволит получить куда лучший результат. Удостоверьтесь, что они просмотрели краткое содержание курса и поняли, что хотят получить от мероприятия. В дополнение к установлению общих целей курса, у каждого участника должна быть своя личная цель.

3. Попросите тренера давать некоторое время для размышлений и планирования действий. Пусть участники тренинга подумают о том, как смогут применить полученные знания в своей работе.

4. Убедитесь, что несмотря на то, что обучение проходит под руководством инструктора, участники все же находятся в центре внимания. Чем более активное участие в тренинге принимает сотрудник, тем больше «якорей» создается в его памяти. Тем лучше он впитает знания. Везде, где только можно, нужно позволять учиться на собственном опыте.

5. И наконец, наблюдайте за действиями менеджмента среднего звена. Они должны не только пообещать подчиненным поддержку в применении полученных знаний, но и действительно ее оказывать, помогая закрепить навыки на практике. Если вы проследите за тем, чтобы в вашей компании не образовывали, а обучали сотрудников, результат не заставит себя ждать!

57

Надо, чтобы условия, а не управляющие заставляли людей работать. Рютаро Хасимото

иями и навыками Чем большими знан рсонал, чем будет располагать пе т диапазон шире и глубже буде льшими этих навыков - тем бо действий будут возможностями для ки, тем более располагать сотрудни т улучшения и качественными буду ов. обслуживание клиент Роджер Ханнам

Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей. Джон Дэвисон Рокфеллер

«НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ...»

58

Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам. Стив Джобс

Я много раз повторяю своим менеджерам: не хватает мозгов сделать лучше - скопируй у лидера! Игорь Яковлев

Дорогие начальники, вы вполне можете оказаться жертвой взаимного обмана, когда вы обманываете сами себя верой в то, что вы сильны в своей работе. Но если бы вы действительно знали, что чувствуют те, кто работает на вас, то были бы потрясены, узнав, что вас считают или задницей, или некомпетентным, или некомпетентной задницей.

Роберт Саттон

59

60

61