14. međunarodni simpozij o kvaliteti „KVALITETOM PROTIV RECESIJE“, Rovinj, Croatia, 21.-22.3.2013.
MENADŽMENT LJUDSKIH POTENCIJALA I DRUŠTVENO ODGOVORNO POSLOVANJE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Predavač, Mirjana Trstenjak, dipl.oec. E-mail: mtrstenjak@mev.hr Mateja Posavec, student Međimursko veleučilište u Čakovcu, B. J. Jelačića 22a, Čakovec, Hrvatska/Croatia E-mail: 7.mateja@gmail.com Mr. sc. Ana Kralj, predavač REDEA d.o.o. Regionalna razvojna agencija Međimurja, B. J. Jelačića 22 Čakovec, Hrvatska/Croatia E-mail: anci.kralj@gmail.com UDK/UDC: 005.95/.96 JEL klasifikacija/JEL classification: J24 Pregledni članak/Review Primljeno: 16. studenoga, 2012./Received: November 16th, 2012 Prihvaćeno: 3. veljače, 2013./Accepted: February 3rd, 2013
SAŽETAK Društveno odgovorno poslovanje može značajno pridonijeti razvoju reputacije poželjnog poslodavca kako bi se privukli kvalitetni, kreativni, izuzetni i talentirani zaposlenici koji predstavljaju osnovu konkurentske prednosti i kvalitete poslovanja na svim razinama. Istovremeno, kvalitetni ljudski potencijali ključ su postizanja društveno odgovornog poslovanja odnosno provođenja strategije društvene odgovornosti. Kako bi se ostvarila visoka razina društveno odgovornog poslovanja, između ostalog, važnim se smatra razvoj odgovarajuće organizacijske kulture i predanost zajedničkim vrijednostima koje uvažavaju vrijednosti svih dionika pa tako i zaposlenika. U ovom će radu biti riječi o praktičnim iskustvima menadžmenta ljudskih potencijala koja se smatraju učinkovitim u tom smislu, odnosno, praktičnim iskustvima koja ljude stavljaju na prvo mjesto.
Ključne riječi: društveno odgovorno poslovanje, praksa upravljanja ljudskim potencijalima. 221
1. UVOD Menadžment ljudskih potencijala (MLJP) i društveno odgovorno poslovanje (DOP), uz ostvarivanje ekonomske dobiti, ključne su i međusobno povezane uloge menadžmenta novog doba. Mallinova (2009., 1.) navodi da je DOP moguće sagledati kao načine na koje organizacija nastoji uskladiti svoje vrijednosti i ponašanje s vrijednostima i ponašanjima različitih dionika. Dionicima se smatraju svi pojedinci i skupine koje imaju utjecaj na organizaciju i/ili na koje organizacija utječe - od zaposlenika, kupaca odnosno klijenata, preko vlade i različitih interesnih skupina, do šire javnosti. Prema definiciji Europske komisije (Green Paper, 2001., 6.) društvena odgovornost znači ulagati “više” u ljudski kapital, okoliš i odnose s dionicima. Važnost zaposlenika kao nositelja intelektualnog kapitala i izvora konkurentske prednosti neupitna je pa se oni mogu smatrati najvažnijim dionicima. Stoga je briga o njima, njihovu motiviranju i nagrađivanju, privlačenju i zadržavanju onih izuzetnih i talentiranih te razvoju njihovih karijera, iznimno važna. Shodno tomu, MLJP ima ključnu ulogu u ostvarivanju ciljeva odnosno provođenju strategije društvene odgovornosti poduzeća. Što su više zaposlenici uključeni i što više shvaćaju svoju ulogu i moć oko realizacije provedbe programa za DOP, to je veća mogućnost za uspjeh. Ipak, da bi razvoj DOP-a bio što djelotvorniji, potrebna je čvrsta odluka uprave da se DOP uvrsti strategiju organizacije, a društvena odgovornost preuzme kao način ponašanja organizacije u njezinu djelovanju. Postati i ostati poželjnim poslodavcem u budućnosti će biti sve teže. Omazić (2007.,u: Tipurić i sur., 2008., 356.) tvrdi da će promjene biti nužne žele li se ostvariti dugoročni ciljevi i održivi razvoj. Iz tog razloga drži da bi hrvatski menadžeri trebali činiti sljedeće: kontinuirano istraživati i primjenjivati nove, inovativne načine DOP-a, prepoznati i brinuti se o tome kako njihove aktivnosti utječu na interese svih dionika, slijediti jasan sustav vrijednosti koji je oblikovan u organizacijskoj kulturi, jasno definirati interne sustave komunikacije i potaknuti zaposlenike na preuzimanje odgovornosti u obliku borbe protiv neodgovornog ponašanja, potaknuti odgovorno ponašanje sustavom nagrađivanja vrijednosti i promocije u poduzeću, uključiti sve zaposlenike u kreiranje vrijednosti i etičkih standarda ponašanja kako bi se svi mogli identificirati s njima. Cilj je stvaranje odnosa sa zaposlenicima koji se temelji na povjerenju i vrijednostima jer u interesu je svake organizacije da ima odane i zadovoljne zaposlenike koji su ključni u zadovoljavanju potreba te želja svih ostalih dionika. U ovom radu prikazano je postizanje visoke razine DOP-a uz prakse MLJP-a visoke učinkovitosti koje stavljaju svoje zaposlenike na prvo mjesto.
222
Posebno se ističe privlačenje kvalitetnih ljudskih potencijala koji će pridonijeti razvoju DOP-a. U radu su također prikazani neki od najboljih primjera dobre prakse hrvatskih poduzeća koja su uvrstila DOP u svoju strategiju i provode ga u svakodnevnom poslovanju, s naglaskom na tvrtke koje provode stručne prakse, stipendiraju studente, ulažu u studentske udruge i projekte, sve radi toga da pridonesu što većoj kvaliteti života studenata i cijelog obrazovanja, a pritom postignu reputaciju poželjnog poslodavca. 2. ULOGA MENADŽMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA U PROVOĐENJU STRATEGIJE DRUŠTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJA Kako bi se provelo društveno odgovorno ponašanje na razini organizacije, Green Paper Europske komisije (2001., 18.) ističe potrebu predanosti vrhovnog menadžmenta, ali i inovativnog promišljanja, pri čemu su ključne nove vještine te uključenost zaposlenika kroz dvosmjerni dijalog koji omogućuj neprestano dobivanje povratnih informacija i usklađivanje. Upravo je tu ključna uloga MLJP-a da uskladi djelovanje vrhovnog i ostalih razina menadžmenta kako bi se osigurala odgovarajuća uključenost svih zaposlenika u postizanje ciljeva DOP-a. U skladu s time, Mees i Bonham (Strandberg, 2009.,) naglašavaju da se bez MLJP-a društvena odgovornost svodi na retoriku. Drugim riječima, MLJP osigurava praktičnu provedbu strategije društvene odgovornosti, odnosno brine se da ona zaživi. Funkcija ljudskih potencijala pruža stručnu pomoć i osmišljava programe menadžerima u svrhu uspješnog upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarili organizacijski ciljevi (Bahtijarević-Šiber, 1999., 35.). Uloga funkcije ljudskih potencijala u provođenju strategije društvene odgovornosti odnosi se na: a) osmišljavanje inovativnih programa i prakse temeljem ciljeva DOPa koji se žele postići na razini organizacije; b) savjetovanje menadžmenta i pomoć oko svakodnevnih izazova vezanih uz provođenje programa i praksi; c) koordinaciju provođenja usuglašenih programa i praksi kako bi pristup svih uključenih bio usklađen; te d) analizu, praćenje i kontrolu uspješnosti u postizanju postavljenih ciljeva programa i praksi. Spominjući prakse MLJP-a potrebno je napomenuti kako Arthur (1994.) razlikuje dva suprotna pristupa oblikovanju stavova i ponašanja zaposlenika koje može primijeniti MLJP, a naziva ih sustavom kontrole ljudskih resursa i sustavom odanosti. Za razliku od sustava kontrole, gdje se kao mehanizmi za upravljanje ljudskim potencijalima primjenjuju pravila, sankcije, nagrade i nadzor, sustav odanosti oblikuje poželjne stavove i ponašanje kroz psi223
hološku povezanost ciljeva organizacije i zaposlenika koja potiče zaposlenika da se identificira s organizacijom i trudi se ostvariti njezine ciljeve (Arthur, 1994., 672.; Whitener, 2001., 517.). U prakse ljudskih potencijala visoke odanosti ubrajaju se selektivno zapošljavanje, razvojno ocjenjivanje, kompetitivno, nepristrano i pravedno nagrađivanje, zatim mentorstvo, sustavna edukacija i aktivnosti koje se odnose na osobni razvoj pojedinca i njegove karijere (Whitener, 2001., 517.). 3. PRAKSE MENADŽMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA VISOKE UČINKOVITOSTI Pfeffer i Veiga (1999.) identificirali su sedam praksi MLJP-a visoke učinkovitosti (engl. high performance work practices) koje su svojstvene uspješnim organizacijama kojima su njihovi zaposlenici na prvom mjestu, a one su: sigurnost zaposlenja, selektivno zapošljavanje, samoupravljački timovi i decentralizirane strukture, visoke kompenzacije ovisne o organizacijskoj uspješnosti, opsežna edukacija, smanjivanje statusnih razlika te dijeljenje informacija. U prvom redu njima se nastoji postići predanost zajedničkim vrijednostima kao osnovi organizacijske kulture čija je uloga u postizanju ciljeva DOP-a neupitna. U nastavku će biti opisane spomenute prakse ljudskih potencijala koje se mogu izdvojiti kao relevantne u postizanju više razine DOP-a: 1. Sigurnost zaposlenja ukazuje na volju i sposobnost organizacije da preuzme i provede preostalih šest praksi te predstavlja osnovu odgovornog ponašanja prema zaposlenicima i demonstrira važnost pojedinca za organizaciju. U današnje je vrijeme teško jamčiti doživotno zaposlenje, a zaposlenici to zapravo niti ne očekuju. Riječ je o stavu organizacije da neće prilikom nastupanja potrebe za smanjivanjem troškova uštede tražiti u otpuštanjima te pokazuje zaposlenicima da ih se ne promatra kao lako zamjenjive. Sigurnost zaposlenja može utjecati na jačanje uvjerenja u temeljne organizacijske vrijednosti kao i povećanje želje zaposlenika da iskaže veći trud u ime organizacije te tako aktivnije pridonese ostvarivanju zajedničkih ciljeva. 2. Selektivno zapošljavanje prema Pfefferu i Veigi (1999., 40.-41.) odnosi se na proširenje baze kandidata kako bi se mogli odabrati oni najbolji, pri čemu organizacije moraju znati koje su to ključne sposobnosti i vještine koje se traže od kandidata te da one budu u skladu sa zahtjevima određenog radnog mjesta i tržišta na kojem se djeluje. Međutim, u kontekstu provođenja strategije DOP-a, kao najvažnije moglo bi se izdvojiti posljednju stavku koju autori navode, a to je 224
pronalaženje onih pojedinaca čije su vrijednosti kongruentne s organizacijskim i koji se u stavovima podudaraju s organizacijskom kulturom. 3. Samoupravljački timovi i decentralizirane strukture. Odgovornost za rezultate dovodi do novih inicijativa (pa i onih iz područja društvene odgovornosti) i više napora uloženog u posao kod onih pojedinaca koji cijene samostalnost u radu. 4. Opsežna edukacija predstavlja ulaganje koje ukazuje na predanost organizacije zaposlenicima i njihovom osobnom razvoju. Edukacije se može usmjeriti jačanju svijesti o važnosti DOP-a, kao i kompetencijama koje su pri tome ključne za zaposlenike na određenim radnim mjestima. 5. Dijeljenjem informacija odnosno informiranjem zaposlenika o aktivnostima i njihovim uključivanjem u odlučivanje postiže se to da zaposlenici znaju što organizacija želi postići kroz DOP, kako oni mogu pridonijeti te dobivaju priliku predložiti nove inicijative. Sve navedene prakse MLJP-a pridonose reputaciji organizacije kao one koja brine o svojim zaposlenicima i cijeni ih, što rezultira porastom interesa za zapošljavanjem pa tako i povećava krug kandidata unutar kojeg organizacija može odabrati one najbolje. U konačnici, odgovor zaposlenika organizaciji uslijed primjene praksi MLJP-a visoke učinkovitosti sastoji se u povezanosti s organizacijskim ciljevima i moralnoj obvezi da vrate organizaciji uloženo. Ilustracije radi u nastavku je naveden primjer tvrtke Šestan-Busch d.o.o. Prelog, vodećeg hrvatskog i europskog proizvođača vojničkih kaciga i opreme, u čije je poslovanje uvršteno društveno odgovorno poslovanje. U težnji da se uspješnim i transparentnim poslovanjem te kvalitetnim proizvodom zadovolje zahtjevi dionika, tvrtka je izgradila sustav upravljanja kvalitetom koji je prilagođen potrebama same tvrtke. Prema internim podacima tvrtke, neprekidno se radi na poboljšanju učinkovitosti, a poslovodstvo tvrtke usmjereno je prema aktiviranju snaga svih zaposlenika u svim aktivnostima i održavanju duha usmjerenog na stalni razvoj. Velika pažnja zaposlenicima pripisuje se poticanjem i uključivanjem u planiranje i redovitim osposobljavanjem, zatim delegiranjem odgovornosti i ovlasti, omogućavanjem utjecaja na definiranje ciljeva i donošenja odluka, otvorenom dvosmjernom komunikacijom između zaposlenika i uprave te, konačno, poticanjem pozitivne i stimulirajuće klime na području inovacija i unaprjeđenja. Najviše pažnje pridaje se edukaciji kao jednoj od spomenutih pet praksi MLJP-a visoke učinkovitosti, a koje su se pokazale kao vrlo važne u postizanju više razine društvene odgovornosti. Tu se izdvaja kompetentnost, izobrazba i svijest ljudskih potencijala radi 225
osiguranja potrebnih preduvjeta za stručno usavršavanje poslova na radnim mjestima čiji rad utječe na kvalitetu proizvoda. S obzirom na karakter radnog mjesta i složenost poslovnih aktivnosti, vodi se briga o određivanju razine potrebne stručnosti i kompetentnosti za zaposlenike koji rade u proizvodnji, o njihovoj svijesti o utjecaju njihova posla na ukupnu kvalitetu proizvoda te o održavanju prikladnih zapisa o obavljenoj izobrazbi i radnom iskustvu. Navedeni primjer pokazuje vezu zaposlenika i ciljeva organizacije. Dobro educirani i stručno osposobljeni zaposlenici nužni su resurs za proizvodnju kvalitetnih proizvoda i ostvarenja ciljeva kvalitete, u ovom slučaju svjetski poznate i priznate kacige. 4. PRIVLAČENJE KVALITETNIH LJUDSKIH POTENCIJALA KOJI ĆE PRIDONOSITI DRUŠTVENO ODGOVORNOM POSLOVANJU Današnjim zaposlenicima važno je predočiti smisao rada. Mnogi mladi, visoko obrazovani i kreativni pojedinci u potrazi su za prilikom da kroz posao čine razliku te, kao što napominje Strandberg (2009., 7.), traže poslodavca sa „savješću“. Na to ukazuje i podatak iz istraživanja portala Moj Posao o poslodavcima prvog izbora za 2012. godinu koji govori da je trećina ispitanika harmonične odnose na radnom mjestu i društvenu odgovornost poslodavca stavila na drugo mjesto među čimbenicima privlačnosti poslodavca.1 U Green Paper-u EU-a (2001., 8.) kao relevantne mjere za privlačenje i zadržavanje kompetentnih zaposlenika, između ostalog, izdvajaju se cjeloživotno učenje, osnaživanje zaposlenika, bolji protok informacija odnosno komuniciranje unutar organizacija, bolja ravnoteža između posla, obitelji i dokolice, te briga za zapošljavanje i sigurnost zaposlenja. U kontekstu cjeloživotnog učenja u istom je dokumentu naglašena ključna uloga poslovnog sektora u pružanju podrške prijelaza iz škole i fakulteta na posao kroz primjerice stažiranje. Upravo će na tom aspektu djelovanja hrvatskih poduzeća naglasak biti u ovom dijelu rada. U nastavku se navode neki od primjera hrvatskih poduzeća koja su u svoju strategiju uvrstila ulaganje u obrazovanje mladih kao jednom od segmenata DOP-a. Najveća banka u domaćem vlasništvu, Hrvatska poštanska banka d.d., svoj doprinos društvenoj zajednici dokazuje sudjelovanjem u raznim projektima usmjerenim unaprjeđenju obrazovanja mladih te stalnim podupiranjem mnogobrojnih obrazovnih projekata, institucija i pojedinaca. Podržavajući stu (http://www.moj-posao.net/Press-centar/Details/70973/Poslodavci-prvog-izbora-2012/31/).
1
226
dente stipendiranjem i provođenjem stručnih praksi, banka izravno pomaže mladim ljudima u stjecanju prvog radnog iskustva. Hrvatska poštanska banka, kao donator Nacionalne zaklade za potporu učeničkom i studentskom standardu, potvrđuje svoje opredjeljenje - pomoći mladim talentiranim ljudima u daljnjem obrazovanju i radu. S ciljem unaprjeđenja životnog i kulturnog standarda učenika i studenata, banka podupire rad Zaklade kojoj je osnovna uloga stipendiranje nadarenih i uspješnih učenika te nagrađivanje za njihov volonterski angažman i društveno odgovoran rad, kao i pružanje potpore učenicima i studentima s invaliditetom. HPB je nagrađena Zlatnim indeksom koji odaje priznanja tvrtkama koje pokazuju društvenu odgovornost i osjetljivost za pitanja vezana uz kvalitetu studentskog života.2 Najveća hrvatska naftna kompanija INA d.d.uključena je u projekt stipendiranja “Najstudentskih projekata” iz područja kemije, kemijskog inženjerstva, strojarstva, energetike, zaštite okoliša, rudarstva, postrojenja i informacijsko-komunikacijske tehnologije, tako da autore deset najprojekata nagrađuje jednogodišnjom stipendijom kao i stručnim usavršavanjem u INA-i u trajanju od 30 dana. INA i Akademija likovnih umjetnosti (ALU) Sveučilišta u Zagrebu pokrenuli su natječaj Energija 2012. u sklopu kojeg studenti ALU dobivaju jednogodišnju stipendiju, novčane nagrade za svoje umjetničke radove te mogućnost izlaganja na izložbi. Svoju ulogu u akciji „Top stipendija za top studente“ INA vidi u promicanju vlastite društveno odgovorne uloge, kao i u činjenici da svoj razvoj temelji na znanstvenim dostignućima, obrazovanju svojih zaposlenika i iznimnom radnom potencijalu te suvremenim tehnologijama.3 Vodeća hrvatska kompanija u području prehrane, pića i farmaceutike Podravka d.d. osnovala je Zakladu “prof. Zlata Bartl” s osnovnom idejom Zaklade promicanje stvaralačkog i inovativnog rada studenata. Aktivnosti Zaklade usmjerene su na pronalaženje talentiranih mladih ljudi i ulaganje u njihove vještine i znanje. Osnovni cilj je konzistentna potraga za novim idejama i vizijama. Podravka putem Zaklade kontinuirano ulaže u mlade hrvatske znanstvenike i istraživače pridonoseći razvoju društva i zajednice.4 Banka koja se ubraja u najvećeg nositelja svih hrvatskih investicijskih programa Privredna banka Zagreb d.d., uključena je u niz društveno korisnih projekata i financijski potpomaže velik broj humanitarnih i društvenih institucija. Niz donacija usmjereno je na stipendiranje učenika i studenata iz obitelji slabijeg imovinskog stanja, donacije Nacionalnoj zakladi u okviru koje se dodjeljuju državne stipendije nadarenim studentima i podupiru posebni pro (http://www.hpb.hr/?hr=znanje-je-mo%C4%87-%28dru%C5%A1tvena-odgovornost%29). (http://www.ina.hr/default.aspx?id=5633). 4 (http://www.podravka.hr/odgovornost/zaklade). 2 3
227
grami koji pridonose boljem životnom i kulturnom standardu studenata, dodjeljuju financijske potpore najboljim i najuspješnijim hrvatskim studentima i studentima koji se sa svojom sveučilišnom diplomom budu mogli prijaviti za vrlo zahtjevna radna mjesta za novi poticaj gospodarskom razvoju Republike Hrvatske. Donacija u sklopu akcije “Korak u život” osigurava stipendije mladim ljudima koji nakon punoljetnosti izlaze iz domova za nezbrinutu djecu i udomiteljskih obitelji, a žele se fakultetski obrazovati5 Prvi privatni mobilni operater u Hrvatskoj Vipnet i banka koja je ponudila tržištu neke od inovacija bankarstva Erste&steiermärkischebank d.d., pokrenuli su u suradnji s tjednikom Nacional, akciju „Top stipendija za top studente“. U akciji sudjeluju sva hrvatska sveučilišta, veleučilišta i visoke škole, a dobitnici stipendija dobivaju po 40.000,00 kuna. Kao društveno odgovorna tvrtka, Vipnet sponzoriranjem Top stipendije nastavlja ulagati u društvo znanja i projekte koji pomažu mladima u dodatnom obrazovanju. Akciju podupiru i Ministarstvo znanosti, obrazovanja i sporta te Hrvatska gospodarska komora.6 Navedeni su neki od poznatih primjera dobre prakse hrvatskih poduzeća koja ulaganjem u obrazovanje mladih aktivno sudjeluju u povećanju kvalitete života studenata i cjelokupnog obrazovanja, samim time povećavaju svoju reputaciju poželjnog poslodavca, imaju više šanse u privlačenju kvalitetnih kadrova, s kojima će zajedno pridonijeti daljnjem razvoju DOP-a, kao i sveukupnom razvoju društva i zajednice. 5. ZAKLJUČAK Prakse menadžmenta ljudskih potencijala potrebno je prilagodit i nastojati da se provode na svim razinama menadžmenta koji bi trebao najbolje znati kako njima postići željeni rezultat za organizaciju. Razvidno je da specifične politike i prakse ljudskih potencijala pozitivno utječu na razvoj ljudskih potencijala, te da ne bi trebalo slijepo kopirati dobre prakse uspješnih organizacija, već voditi računa o kontekstu u kojem je to dovelo do njihovoga uspjeha. Funkcija menadžmenta ljudskih potencijala također bi trebala osigurati praktičnu provedbu strategije društvene odgovornost, odnosno pridonijeti da društvena odgovornost zaživi kao jedan od osnovnih ciljeva u organizaciji. Da bi razvoj DOP-a bio što djelotvorniji, potrebna je čvrsta odluka uprave da se DOP uvrsti u samu strategiju organizacije, a društvena odgovornost preuzme kao jedini način ponašanja organizacije. Time se, između ostalih ciljeva organizacije, može značajno pridonijeti razvoju reputacije poželjnog poslodavca (http://www.pbz.hr/Default.aspx?sec=63). (vipnet.hr/o-vipnetu/sponzorstva/obrazovanje/top-stipendija-za-top-studente).
5 6
228
kako bi se privukli kvalitetni, kreativni, izuzetni i talentirani zaposlenici koji predstavljaju osnovu konkurentske prednosti i kvalitete poslovanja. U radu je prikazano nekoliko primjera praksi hrvatskih poduzeća koja u svojoj strategiji primjenjuju društveno odgovorno poslovanje ulaganjem u obrazovanje mladih, što zasigurno utječe na privlačenje kvalitetnih ljudskih potencijala. Naime, cilj je poduzeća imati najbolje i najtalentiranije, a potom i zadovoljne zaposlenike koji su ključni u zadovoljavanju interesa svih ostalih dionika. Istovremeno, kvalitetni ljudski potencijali ključ su postizanja društveno odgovornog poslovanja odnosno provođenja strategije DOP-a. Abstract: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY Corporate social responsibility (CRS) can significantely contribute to development of the reputation of a desirable employer in order to attract quality, creative, extraordinary and talented employees who are the basis of competitive advantage and business quality at all levels. At the same time quality human resources are the key to achieving CSR, that is implementation of CRS strategy. In order to acomplish high levels of CRS, among other, it is important to develop adequate organizational culture and commitment to shared values respecting values of all stakeholders, including those of employees. This work will deal with human resource management practices considered efficient in this respect, that is, practices putting people first.
Key words: corporate social responsibility, human resource management practices. 6. LITERATURA 1. Arthur, J. B., “Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover,“ Academy of Management Journal, Vol. 3, No. 37, 1994. 2. Bahtijarević-Šiber, Fikreta, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999. 3. GREEN PAPER - Promoting a European framework for Corporate Social Responsibility European Commission, Bruxelles, 2001,- http://eur-lex.europa.eu 4. Interni podaci tvrtke Šestan-Busch d.o.o. Prelog.
229
5. Mallin, C. A., Corporate Social Responsibility: A Case Study Approach, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, UK, 2009. 6. Pfeffer, J., J. F. Veiga, Putting people first for organizational success, Academy of Management Executive, Vol 2, No.13, 1999. 7. Strandberg, C., The Role of Human Resource Management in Corporate Social Responsibility, 2009, dostupno na: http://corostrandberg.com 8. Tipurić, D. i sur. Korporativno upravljanje, Sinergija, Zagreb, 2008. 9. Whitener, E. M., Do “high commitment” human resource practices effect employee commitment? A cross-level analysis using linear modeling, Journal of Management, Vol. 27, No 5, 2001. Internetske stranice: 10. Hrvatska poštanska banka-http://www.hpb.hr/?hr=znanje-je-mo%C4%87%28dru%C5%A1tvena-odgovornost%29, preuzeto 6. 12. 2012. 11. INA - http://www.ina.hr/default.aspx?id=5633, preuzeto 5. 12. 2012. 12. Moj Posao - http://www.moj-posao.net, preuzeto 4. 1. 2013. 13. Podravka - http://www.podravka.hr/odgovornost/zaklade, preuzeto 4. 12. 2012. 14. Privredna banka Zagreb - http://www.pbz.hr/Default.aspx?sec=63, preuzeto 6. 12. 2012. 15. Regional Express - http://regionalexpress.hr/site/more/rockwool-ove-godine-prelazi-milijun-kuna-ulaganja-o-obrazovanje-mladih, preuzeto 4. 12. 2012. 16. Vipnet - vipnet.hr/o-vipnetu/sponzorstva/obrazovanje/top-stipendija-za-top-studente, preuzeto 5. 12. 2012.
230