SUŠTINSKI PROBLEM SA STANDARDIMA Edward de Bono u svojoj knjizi Taxtbook of Standards koristi jednostavan crtež da bi ukazao na značajnu točku u kojoj standard prelazi u degradaciju onoga što pokazuje. Prvi crtež pokazuje kako onemogućavamo nekoga da sa točke A dođe do točke B. Oko točke B se može iskopati jarak ili zid. Oko noge se može okovati lanci, kako ne bi netko mogao doći iz točke A u točku B. Može se napraviti jaz u prostoru između točke A i B ili izgraditi visoki zid.
B
A
Druga slika prikazuje u biti najučinkovitiji način sprečavanja osobe A da dođe do točke B – ukazati na lak i privlačan put dolaska ka točki C!
B
A Da li je to način na koji primjenjujemo standarde?!
C
Temeljno pitanje standarda je čemu služe. Saobračajni znaci svima pomažu sigurnu vožnju na cesti. Pismo služi da se možemo sporazumjeti ili note služe da netko drugi može se služiti muzikom. Kada idemo predaleko? Kada nam standardi onemogućuju postići željeno. Kada nam standardi onemogućuju našu kreativnost ili kada nam u cilju olakšavanja standardi gube smisao.Da li je moguće da standardi poput BSI, Loyds, DNV, NQA, SQA i mnogi drugi kao i ISO 9000 ruše smisao zbog kojih su kreirani. Možda je o tome trebalo razmisliti pije nego što su standardi postali internacionalni. Koliko je ISO 9000 doprinjeno kreiranju kvalitete ili je do diverzija na kvalitetu? Ako se vratimo napočetak stvaranja standarda, bila je želja da tvrtke ostvare bolje od npr. 1 do 2 greške na tisuću proizvoda. Tvrtke su težile postići 1 do 2 greške na 1 milion proizvoda. Da li su to postigle standardima? Nažalost nisu. Nije niti postignuta bolja kultura menadžmenta. Broj standarda raste, ali ne raste kvaliteta. Marketing bruji na sve strane da se roba razmjenjuje sa tvrtkama koja imaju standarde. Izumljen je standard za tretiranja okoliša (ISO 14000). Koliko je bolji odnos prema okolišu?! Čak se vlade Britanije uključile u kampanju sa standardima. Mnogi kod nas već su se dobrano aktivirali na standardima u državnoj upravi. Svi oni zastupaju mišljenje da će se stvari poboljšati naredbama i nadzorima. Realnost je posve drugačija. Postavljanjem ciljeva ne povećava se kvaliteta. Kada se ciljevi ne postižu, a ne treba previše mudrosti postaviti ih, preostaje poduzeti neke nove mjere. Možda će neki novi standardi učiniti bolje. Postavljanje ciljeva ima u sebi veliku slabost. Uostalom petoljetke u SSSRu nisu uspjevale. Da bi se na silu ostvarili standardi, moralo se lažno pirkazivati rezultate. Poznati je slučaj Brežnjeva koji je dobio veliko priznanje kada je kao vodeći čovjek ostvario veliku žetvu u svojoj republici. Ostvario ju je tako da se dogovorio sa susjednom republikom i prikazao dio njihove žetve kao svoj uspjeh. Dogovor je bio da će u idućoj godini kolega iz druge republike prikazati uspjeh sadnje kukuruza iz obje republike. Tako će biti iduće godine najbolji njegov susjed. Takav način rada uništava svako nastojanje doći do boljih rezultata. Suštinski problem sa standardima je centralizacija odlučivanja tko je uspješan a tko je manje uspješan. Cilj je standarda ocjenjivanje a to guši inicijativu i kreativnost. Standard traži poslušnost. Dovoljno je napraviti to što zahtjeva standard, dobiti priznanje i održavati stadnard. Tu nema učenja , nema traženja novih načina rada – svi se procesi zaustavaljaju na istoj razini. Nesuglasnost je neugodna. Da bi se izbjegla, ništa ne treba mijenjaiti. Raditi po standardu! Zašto su tako prošireni standardi, iako nitko nije unaprijedio kvalitetu primjenom standarda?
Odgovor leži u osnovi samog postavljanja standarda. Standard se oslanja na uobičajeno uvjerenje da naredbom i kontrolom se može nešto postići. Naredba/ kontrola je kultura koja dominira. Ako nema ostvarenja, pojačati treba kontrolu. Problem je u onome tko radi a ne u onome tko upravlja. Hijerarhija je svetinja. Oni 'gore' najbolje znaju. Njih treba slušati. Treba samo raditi ono što se naredi. Dovoljno je postaviti naredbe, podržane sa stadnardima i mjerenjima ostvarenja ciljeva. Izvješća se gomilaju. Ako ih nije dosta, uvode se nova izvješća. Oni koji su dobri, treba ih prepoznati i nagraditi. Koliko je nagrada podijeljeno a recesija cvate! Promašaja ima nekoliko. Prvi je u neshvaćanju da su ljudi intrinzično orjentirani. Izvanjski poticaj ne pokreće ljude. Svatko zna što je kvaliteta. Ponos čovjeka zahtijeva dokazati kako jer njegova kvaliteta prava. Drugi promašaj je u tome da je kvaliteta toliko kompleksna da su male šanse imati kontrolu nad svim komponentama i procesima a mnoge nisu niti mjerljive, barem ne na uobičajeni način. Treći promašaj je u tome što nagrada kao niti ciljevi ne mogu biti prihvatljivi tako široko koliko to zahtijeva kvaliteta. Suština nagrade, kažu, je podržavati Slogan nagrade je Učinite li tako, dobiti ćete nagradu. Odnosno učinite li kako vam se kaže, biti ćete nagrađeni. Obrnuta slika nagrade je učini li se drugačije, biti će kazna. To je manipulacija. Ljudi su usmjereno ka nagradi a ne ka aktivnosti. Intrinzičnost se ne može kupiti. Nagrada/kazna metoda vrijeđa ljudsku intrinzičnost. Istina ne baš sve ljude. Inače ne bi opstala. Ali za kvalitetu su potrebni svi ljudi. Korisno bi bilo pročitati Alfi Khona knjigu Punishment by Rewords. Ako išta ljude pokreće u metodi nagrada/kazna je nagrada, ali ne i rad. Kreativnost u radu se pokreće samo da bi se dobila nagrada a izbjegla kazna. Hawthorne eksperimenti su to dokazala još 1930-tih godina. Margaret Thathcer je uvela plaćanje prema rezultatima rada WILL Hutton je u knjizi The State We're In 1955. godine dokazao kako povišica direktorima (fat cats) nije dala nikakovo poboljšanje u rezultatima tvrtki. Ideja nagrađivanja direktora se nastavljala i dalje, usprkos loših rezultata. Nagrada i kazna razara povjerenje i odnose, toliko važne za kvalitetu. Školstvo je dobar primjer promašaja nagrađivanja po uspjehu. Što je svrha školovanja? Može se reći da je svrha školovanja razvijati kompetencije mladih ljudi, podržavati njihovu kreativnost da bi se razvijalo društvo. Međutim način na koji se odnosi prema učenicima i mjeri njihov uspjeh u razvoju razara dječju kreativnost i njihov interes za kompetencijom. Rezulat je borba za diplome i status. Sav rad učenika je usmjeren ka ocjeni i statusu a ne znanju i marljivosti. Učitelj ocjenjuje pa treba njega zadovoljiti. To odgovara učiteljima, ali ne i društvu. Društvo ne vjeruje u ocjene i uvodi državnu maturu. To je samo promjena u
načinu mjerenja ocjene, a ne u načinu rada u školi. Učenje za ocjenu razvija vještinu dodvoravanja. Kada se sa takovim vještinama dođe na posao u kojem treba zadovoljiti kvalitetom korisnika, svi su izgubljeni. Menadžment smatra da ima dobru kvalifikacijsku strukturu a radnici da dobro zadovoljavaju menadžment. Mladi završavaju sa diplomama, tražeći da ih netko zaposli. Neznaju kako sami sebe zaposliti. Cijelo školovanje je bilo samo zadovoljavanje učiteljima. Odjednom se osjećaju prevarenim. Žele i dalje koristiti svoje vještine dodvoravati se. Kupci robe to ne trebaju. Kupci traže ono što njima treba a ne što im se nudi. Popratni rezultat je da je izgubljen interes za učenjem. Diploma je u džepu! Izašli smo iz procesa učenja! Učenici ne mogu ništa sve dok ne traže posao. Tada je kasno. Bili su u školskom sustavu koji ih je posve pogrešno vodio. Učenici nisu imali kuda, već shvatiti što škola traži i učiniti najmanje što je potrebno, da bi dobili diplome. Uostalom to je lakše od učenja! Lakše je i mjeriti stupanj poslušnosti učenika od stvarnog znanja. Tu i tamo, uz podršku roditelje, netko iskoristi školu za stjecanje znanja. Školski sustav se time ponosi, ali i društvo. Ustvari se zavaravaju. Zavaravanje se nastavlja. Lakše je uzeti konzultante za kvalitetu, samo da se dobije certifikat, nego se suštinski pozabaviti kvalitetom. U organizacijama se njeguju dvije pojave. Jedna je činiti sve da se dobije certifikat kvalitete a druga je svakodnevni rad. Tragedija je u tome što se obje pojave njeguju neovisno jedna o drugoj. Kada nije dovoljno jedan certifikat, traži se neki novi standard. Certifikati se nižu a procesi rada idu uporno drugim putem. Kada se dobije certifikat standarda kvalitet, traže se certifikati za ljudske resurse. Iza toga se traže certifikati iz komunikacije, sigurnosti, tretiranja okoliša i sl. Kao što je porikazano sa dva prethodna crteža, onemogućava se postići ono što treba korisnik a organizaciji se nude lakši putevi. Lakši putevi daju doživljaj da se nešto događa, ali uzalud. Očiti je promašaj manadžmenta. Oni se izgovaraju na standarde, tvrdeći da rade po standardima. Promijeni se menadžment, ali put ostaje isti. Sve se kreće istim, ali pogrešnim putevima. Tko će uspostaviti čvrstu vezu sa kupcima i osigurati da procesi daju ono što trebaju korisnici? Tko će njegovati ponos ljudi koji rade u procesima? Tko će uspostavljati sustav? Sreća je što ne rade baš svi pogrešno. Nesreća je u tome što je premalo onih koji znaju kako raditi. Primjeniti standarde sa tradicionalnim načinom razmišljanja povećava se birokratski stil. Štete za organizaciju su siguran rezultat. Standardi imaju dobru stranu, mogu i trebaju biti korisni, ali način njihovog reklamiranja i primjene prave veliku štetu. Standardi se provode jezikom zadataka, ciljeva, ocjenjivanja, nagrada, kazni, hijerarhije, odgovornosti, okrivljavanja, nadmetanja i kvalifikacija. Menadžment se promijenio. Promijenjeni menadžment koristi
pojmove sustav, varijacije, suradnje, povezanosti, povjerenja, kreativnosti, potencijala, intrinzičnosti ljudi i znanja i kompetencije. Trebati će još barem 60 godina da se shvate i uvažavaju Shewhartove spoznaje . W.E.Deming 1989.g. Izvori The Deming Dimension, Henry R Neave Deming's Road to Continual Improvement W.W.Scherkenbach
Rijeka, 23.prosinac 2013. Antun-Toni Řehák, ekspert za sustav