SWISS - Die Airline der Schweiz

Die Fluggesellschaft Swiss entstand im Strudel der untergehenden Swissair unter schwierigsten Bedingungen. Nach drei Jahren in den roten Zahlen entschieden sich Verwaltungsrat und Aktionariat für eine Integration in die Lufthansa Group. Seit 2005 floriert die Swiss als Juwel eines Konzerns, der im harten Konkurrenzkampf des internationalen Fluggeschäfts die notwendige kriti-

sche Masse erreicht hat. In einer Chronik der Ereignisse, zahlreichen Interviews und packenden Reportagen blickt Werner Vogt hinter die Kulissen der Airline und schildert, wie Tausende von Menschen in einer Vielzahl von Berufen täglich ihr Bestes geben. Mit einem Gastbeitrag von Jürgen Dunsch, dem ehemaligen Schweiz-Korrespondenten der FAZ.

Werner Vogt

Werner Vogt

Für alle Frauen und Männer, die die Swiss International Air Lines zum Fliegen gebracht und mit Kompetenz, Disziplin und viel «feu sacré» dafür gesorgt haben, dass sie zu einer beliebten und erfolgreichen Schweizer Airline wurde.

Inhalt

16

Geleitwort von Doris Leuthard

18 Vorwort von Dr. Reto Francioni

20 Einleitung

Vorgeschichte Swissair – Crossair

24 Jahrelanger Steigflug mit tragischem Ende

Entstehungsphase (2001/02)

38 Der Phönix aus der Asche

Interviews

40 André Dose: «Ich habe immer an eine erfolgreiche Zukunft der Swiss geglaubt.»

42 Kaspar Villiger: «Das Grounding war ein Debakel, das man hätte vermeiden müssen.»

47 Peter Siegenthaler: «Ein effizientes Krisenmanagement war stark erschwert.»

49 Markus Chatelain: «Für mich war es eine grosse Ehre, dass ich diesen Flug durchführen durfte.»

Erste Jahre (2002 – 2004)

52 Intensiver Kraftakt ums Überleben

Interviews

54 Pieter Bouw: «Ich stiess überall auf Wohlwollen und Kooperationsbereitschaft.»

60 Wolfgang Mayrhuber: «Die Swiss war ganz klar die erste Wahl.»

Rettung und Steigflug (2005 – 2010)

66 Schutz unter den Fittichen des Kranichs

Interviews

69 Hans-Rudolf Merz: «Die Frage nach einem starken Partner stellte sich immer dringlicher.»

75 Bruno Gehrig: «Die Swiss und die Lufthansa haben unterschiedliche Betriebskulturen.»

78 Christoph Franz: «Die Lufthansa akzeptierte die Eigenständigkeit.»

Gastbeitrag Jürgen Dunsch

86 Swiss und Lufthansa –

folgenreich und erfolgreich

Profilschärfung und Neuausrichtung (2011– 2015)

94 Swissness-Schub gegen die erstarkende

Konkurrenz

Interviews

97 Markus Binkert: «Als Airline der Schweiz legen wir grossen Wert auf Swissness.»

99 René Huber: «Die Swiss ist einer der wichtigsten Arbeitgeber und Steuerzahler.»

102 Paul Kurrus: «Die Schweiz hat den Röstigraben, Basel den Läckerligraben.»

106 Harry Hohmeister: «Von der Flottenerneuerung profitieren alle.»

110 Andreas Schmid: «Die Swiss bietet ein Premiumprodukt an, das ausgezeichnet zum Flughafen Zürich passt.»

Gruppenweite Prozessorientierung (ab 2016)

114 Mit Milliardeninvestitionen

auf zu neuen Höhenflügen

Interviews

121 Carsten Spohr: «Wir lernen alle voneinander.»

129 Pierre Maudet: «Die Swiss leistet einen wichtigen Beitrag zur Genfer Wirtschaft.»

133 Carmen Walker Späh: «Die Swiss stiftet

einen enormen volkswirtschaftlichen Nutzen für unseren Kanton.»

135 Thomas Klühr: «Die Swiss ist als Premiumcarrier gut positioniert.»

Arbeitsumfeld Swiss

158 Technik:

wetterfeste Wartungscrews im Hangar und am Gate

172 Ausbildung Crew:

Härtetest im Flugsimulator – Notfalltraining im Hallenbad

Epilog

193 Die Swiss und der fliegende Kater

Oscar Fox

194 Schlusswort

196 Zeittafel

198 Die oberste Führung der Swiss

198 Sachregister Flugzeugtypen

199 Sachregister

201 Personenregister

202 Bibliografie

206 Bildnachweis

215 Kurzbiografie Werner Vogt

Geleitwort

Der Schock war gross, als die Swissair 2001 unverhofft ihren Betrieb einstellen und ihre Flotte am Boden behalten musste. Das Grounding prägte sich ins kollektive Gedächtnis der Schweiz ein. Inzwischen ist das Trauma überwunden: Die 2002 gegründete Swiss verbindet unser Land mit den wichtigsten Zentren rund um den Globus – und trägt weiterhin das Schweizerkreuz in alle Welt hinaus. Daran dürfen wir uns freuen.

Die Swiss hat sich durch die bald nach der Gründung erfolgte Einbindung in den Lufthansa-Konzern gut entwickelt. Sie befördert heute mehr Passagiere als die Swissair in ihren besten Zeiten. Obwohl sich der Wettbewerb zwischen den Airlines in den letzten Jahren weiter verschärft hat, wirtschaftet die Swiss vom Heimatflughafen Zürich aus profitabel und stärkt damit das Drehkreuz in Zürich. Dank ihres Hubbetriebs können Bevölkerung und Wirtschaft auf Direktverbindungen in die wichtigsten Metropolen der Welt zählen. Die Swiss trägt damit wesentlich zur Wettbewerbsfähigkeit der Schweiz bei – und so möchte ich ihr zum 15-jährigen Bestehen herzlich gratulieren!

Angesichts der steigenden Ansprüche der Gesellschaft, der wachsenden Mobilität und Konkurrenz in der Aviatik gilt es, wachsam zu bleiben. Die Branche wandelt sich rasant. Der Druck bleibt hoch. Auf den Kurzstrecken haben Billigairlines mit ihren Preisen die Märkte bereits kräftig aufgemischt und liebäugeln neuerdings sogar damit, Tickets kostenlos abzugeben und ihre Flüge nur noch mit Werbung und Zusatzdiensten zu finanzieren. Auf der Langstrecke machen staatlich unterstützte Airlines aus den Golfstaaten und der Türkei den etablierten Anbietern zu schaffen, geht damit meist doch auch ein forcierter Ausbau ihrer Drehkreuze einher. Viele Passagiere reisen heute über Istanbul, Doha, Dubai und Abu Dhabi in die weite Welt hinaus.

Es gilt darum, auch in unserem Land der Luftfahrt die nötige Beachtung zu schenken. Sie gehört neben der Strasse und Schiene zu den Pfeilern unserer Verkehrsinfrastruktur. Der Bund setzt sich deshalb dafür ein, das Schweizer Luftverkehrssystem zu optimieren und die bei uns beschränkt verfügbaren Flächen klug zu nutzen. Sonst wird die Schweiz abgehängt. Nicht nur die Golfstaaten und die Türkei, auch unsere Nachbarländer bauen ihre Drehkreuze aus und wappnen sich für die Zukunft.

Wir müssen agil bleiben und offen sein für neue Lösungen, neue Technologien. Die Swiss hat dies erkannt. Es freut mich zu sehen, dass sie in den Standort Schweiz investiert und hochprofessionelle, qualitativ exzellente Leistungen erbringt. Die Erneuerung der Kurz- und Langstreckenflotte ermöglicht

es, mehr Passagiere zu befördern und gleichzeitig den Lärm- und Treibstoffverbrauch zu senken. Unsere Bevölkerung dankt dies der Swiss mit einer grossen Treue zum Unternehmen.

Auch wenn der Standortwettbewerb immer härter wird: Wir haben gute Trümpfe in der Hand. Die Schweiz zeichnet sich durch politische Stabilität, wirtschaftliche Offenheit und gut ausgebildete, motivierte Fachkräfte aus. Die Digitalisierung der logistischen Abläufe trägt dazu bei, die Effizienz weiter zu steigern. Besinnen wir uns darum auf unsere Innovationskraft, auf die Stärken des Standorts Schweiz. Vertiefen wir die gute Zusammenarbeit mit allen Akteuren der Aviatik. Dann wird die Swiss auch in Zukunft ihre hohe Eigenständigkeit bewahren und einen effizienten Hubbetrieb mit direkten Verbindungen in die Welt hinaus anbieten können. Dann bleibt uns das Schweizerkreuz auf der Heckflosse der Flieger noch lang erhalten. Ich wünsche der Swiss in diesem Sinne weiterhin viel Schub – und alles Gute für die Zukunft!

Doris Leuthard Bundesrätin

Vorsteherin des Eidgenössischen Departements für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (Uvek)

Vorwort

Die Swiss International Air Lines ist die Fluggesellschaft der Schweiz, aber nicht nur für die Schweiz und alle ihre Bewohnerinnen und Bewohner. Ihre Leistungen und ihre Bekanntheit gehen weit darüber hinaus. Dass sie die Kurzform des Namens «Swiss» trägt und dass unsere Flugzeuge auf der Heckflosse das Schweizerkreuz tragen, ist sicher nicht nur ebenso eine Ehre wie eine Verpflichtung zum Erfolg, es zeigt auch die enge gefühlte und tatsächliche Verbundenheit von Land und Airline.

Der heutige Erfolg der Swiss beruht im Wesentlichen auf einem bedeutenden Fundament: dem engen Zusammenwirken mit der Muttergesellschaft, der Lufthansa Group. Die Lufthansa Group hat in einer für die Swiss schwierigen Zeit an diese Gesellschaft geglaubt und in sie investiert. Der Konkurrenzkampf im internationalen Luftfahrtgeschäft ist derart unerbittlich, dass die kritische Grösse nicht nur für den Erfolg matchentscheidend ist, sondern auch für das Überleben. Heute profitieren beide Gesellschaften von ihrer engen Zusammenarbeit. Die Lufthansa ohne die Swiss wäre schwer denkbar, die Swiss ohne die Lufthansa erst recht. Es gibt nur wenige Beispiele einer derart gedeihlichen und guten Zusammenarbeit.

Diese Erkenntnis ist sicher auch eine Übung in eidgenössischer Selbstbescheidung. Wenn die Swiss heute eine Vorzeigetochter in der Lufthansa Group ist, dann nur deshalb, weil ihr die starke Muttergesellschaft ein Florieren erst ermöglicht. Die Konzernleitung in Frankfurt lässt der Swiss viel Entscheidungsfreiheit, respektiert den – erfolgreichen – Weg der Swissness und hält an der Eigenständigkeit der Marke fest. Und nicht zuletzt arbeiten wir alle und mit uns über 8800 Menschen in der Swiss jeden Tag daran, den Spirit der Swiss für unsere Kunden erlebbar zu machen und unseren Erfolg weiter fortzuführen.

Eine erfolgreiche Fluggesellschaft wie die Swiss braucht selbstverständlich starke Partner bei den Schweizer Flughäfen und der Flugsicherung Skyguide. Ebenso stark ist sie aber auf eine verlässliche und kompetente Politik angewiesen. Diese ist sowohl im für die Swiss zuständigen Verkehrsministerium und dem Bundesrat wie auch bei der Zürcher Regierung sehr gross.

In einem System der direkten Demokratie – dem besten demokratischen System, das denkbar ist, wie ich finde – operiert aber auch der beste Politiker und Behördenvertreter nicht im luftleeren Raum. Obschon beispielsweise die Lärmbelastung am Flughafen Zürich in den letzten 20 Jahren um zwei Drittel abgenommen hat – und das bei einem starken Passagierwachstum –, ist es für Fluggegner Anlass genug, der für das prognostizierte Wachs-

tum notwendigen Infrastruktur und den Rahmenbedingungen für den Betrieb entgegenzuwirken. Damit gefährden sie die für unsere Volkswirtschaft dringend benötigte Anbindung an den globalen Markt – sowohl aus Sicht der Wirtschaft als auch der Gesellschaft und des Tourismus.

Anlässlich des 15. Geburtstags der Swiss im vergangenen Jahr hat der Autor dieses Buchs, Werner Vogt, auf die bewegte Geschichte der Swiss zurückgeschaut, und er zeigt die komplexen Herausforderungen in einer von einem strukturellen Wandel geprägten Branche auf. Bei allem Wandel ist aber eines konstant: Die ungebrochene Faszination für die Airlineindustrie und zugleich der grosse Respekt für die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Swiss.

Mein Dank geht an all die engagierten und kompetenten Mitarbeitenden der Swiss, die diese Erfolgsgeschichte geschrieben haben und jeden Tag aus Leidenschaft fortschreiben. Und er geht an unsere Passagiere, die uns jeden Tag fordern, ein Stück besser zu werden, und für die wir mit ganzer Kraft arbeiten.

Dr. Reto Francioni Präsident des Verwaltungsrats Swiss International Air Lines

Einleitung

«Swiss», zu Deutsch «schweizerisch», steht im Ausland für die Werte, die die Schweiz verkörpern wie Zuverlässigkeit, Präzision und höchste Servicequalität. Wenn eine private Gesellschaft also den Namen «Swiss» wählt, so ist dieser Name auch Verpflichtung – Verpflichtung zum Erfolg.

Die Swiss International Air Lines (Swiss), entstanden aus einem Teil der früheren Swissair und der damaligen Crossair, hatte bei der Gründung im Jahr 2002 diesen Erfolg alles andere als garantiert. Im Gegenteil, die ersten drei Jahre waren schwierig und brachten sie bis an den Rand der Existenz. Doch die Fluggesellschaft hat den Turnaround Ende 2005 geschafft. Seit dem Jahr 2005 kämpft sie nicht mehr als unabhängiger, aber zu kleiner Player im harten Konkurrenzkampf des internationalen Fluggeschäfts, sondern als florierende Firma innerhalb der Lufthansa Group.

Dass diese Erfolgsgeschichte heute geschrieben werden kann, ist nicht selbstverständlich. Dahinter stecken jahrelange konzentrierte Anstrengungen auf allen Stufen.

Swiss – die Airline der Schweiz soll aufzeigen, woher die Swiss kommt, wohin sie geht, aber vor allem, wer sie heute ist und wer die Menschen sind, die sie bewegen. Es ist eine Chronik, geschrieben mit der Feder eines nicht auf die Luftfahrt spezialisierten, freischaffenden Autors. Das Ziel war es, ein Buch zu publizieren, das sowohl Kenner der Materie überzeugt wie es auch eine allgemein interessierte Leserschaft für die Luftfahrt begeistern kann. Die Welt der Swiss soll dem schweizerischen Lesepublikum erschlossen werden.

Die vorliegende Publikation – notabene das erste Buch über die Swiss – ist chronologisch gegliedert und mit einem ausführlichen Nachschlageteil versehen. Thematische Schwerpunkte ohne einen zwingenden Zusammenhang mit der Chronologie vertiefen in mehreren Kapiteln all diejenigen Aspekte, über die eine interessierte Leserschaft etwas genauer Auskunft haben möchte.

Um die für dieses Buch notwendige Informationsbeschaffung zu ermöglichen, hat die Swiss anlässlich ihres 15-jährigen Bestehens ihre Türen und Tore geöffnet und mir als Autor Einblick gewährt in ihr Geschäft, ihre Philosophie und ihre Vision. In Dutzenden von Gesprächen bekam ich Einblick in eine Gesellschaft, die in einem komplexen Arbeitsumfeld von hoher Professionalität getrieben ist. Diese Entdeckungsreise führte – ob bei Swiss WorldCargo oder im Cockpit einer Boeing 777 – an Orte, zu denen nur wenige Aussenstehende Zutritt erhalten. Es war beeindruckend, diese Konzentration von verschiedenartigster Kompetenz auf engstem Raum zu sehen.

Fliegen ist aber heute, genauso wie dies schon immer der Fall war, auch immer noch etwas hoch Emotionales. Für Fluggäste, aber auch für Piloten und Cabin Crews. Sie fliegen aus Passion, weil sie das erhebende Gefühl eines Starts, das Gleiten über den Wolken und die perfekte Landung lieben. Anders gesagt, weil sie, wie es in der Aviatik heisst, «Kerosin im Blut» haben. Fliegen ist mehr als ein Beruf. Es ist ein Way of Life – eine ganz spezielle berufliche Lebensart.

Als langjähriger und begeisterter Fluggast der Swiss und zuvor der Swissair verstärkte sich bei dieser Recherche mein Respekt vor all denjenigen – und dies ist bei genauer Betrachtung die Gesamtheit der Mitarbeitenden –, die die Swiss mit der Präzision eines Schweizer Qualitätsuhrwerks in der Luft halten. Dass wir als Kunden beim Reisen ein derart hohes Mass an Sicherheit und eine derartige Servicequalität erleben dürfen, ist das Resultat von höchster Professionalität und aussergewöhnlichem Engagement. Erst der Blick hinter die Kulissen ermöglicht eine wirkliche Würdigung der Leistung, die wir als Passagiere als selbstverständlich hinnehmen.

Jede Zeitung und jedes Buch muss irgendeinmal finalisiert werden. Redaktionsschluss für dieses Buch war der Jahreswechsel 2017 / 2018. Eine Ausnahme bildet der Jahresabschluss für 2017. Diese Zahlen wurden gleich nach ihrer Publikation im März 2018 – im letzten möglichen Moment – noch eingefügt. Nach diesem Zeitpunkt erfolgte die technische Fertigstellung dieses Werks bis und mit zum Buchdruck.

In der Fliegerei geht nichts ohne Teamwork. Dieses Buch konnte nur deshalb in vergleichsweise kurzer Zeit entstehen, weil das Kernteam innerhalb der Kommunikationsabteilung der Swiss, Daniel Bärlocher, Reto Hoffmann, Tobias Fries und Sabina Diethelm, entscheidende Hilfe leistete. Ihnen wie auch Dutzenden von weiteren Helfern und Auskunftspersonen gilt mein grosser Dank. Ein weiterer Dank geht an das Hilfsteam in meiner Umgebung – Sophie Choquard, Simone Kriesi und Jürg Schalch (ein ehemaliger Flight-Attendant der Swissair in Johannesburg). Ein anerkennendes Wort geht sodann an die Agentur hilda design matters, Gestalterin dieses Werks, und an das Team von NZZ Libro für die gute Zusammenarbeit. Eine vollständige Liste aller am Projekt beteiligten Auskunftspersonen und Interviewpartner ist ab Seite 202 zu finden.

Ein besonderer Dank auch im Namen meines Mitautors Jürgen Dunsch geht an Reto Francioni, Präsident des Verwaltungsrats, und Thomas Klühr, CEO der Swiss, die das Projekt initiiert und danach ideell und finanziell unterstützt haben.

Ihnen, liebe Leserin, lieber Leser, wünsche ich auf den nächsten rund 200 Seiten ein erhebendes Gefühl bei der Lektüre.

Werner Vogt Zürich-Kloten April 2018

Vorgeschichte Swissair – Crossair

Jahrelanger Steigflug mit tragischem Ende

Am 2. Oktober 2001 ging die Swissair 70 Jahre nach der Gründung unter. Das Grounding der Flotte war der chaotische Anfang des Konkursverfahrens. Dieser Kollaps eines Unternehmens, das jahrzehntelang der Stolz der Nation gewesen war, wurde in der Schweiz als Tragödie wahrgenommen und scharf verurteilt. Die Verantwortlichen wurden vor Gericht freigesprochen.

12 Eine Swissair-Pilotenmütze aus den Siebzigerjahren. Sie steht für den Sonnenuntergang der einst höchst erfolgreichen Fluggesellschaft. Das Flugzeug am Deckel der Schirmmütze war lange Jahre zentraler Teil des Swissair-Logos. «The sky is the limit!» scheint die stolze Dekoration dem Gegenüber des Piloten zu sagen.

Jede biologische Geburt ist mit Schmerzen verbunden. Und manchmal entstehen auch Firmen nur dank heftiger Geburtswehen. So konnte die Swiss International Air Lines AG nur entstehen, weil vorher die Swissair auf unschöne Weise untergegangen war. Das Grounding der Swissair vom 2. Oktober 2001 und ihr bald darauffolgendes Ende waren weit mehr als eine normale Firmenpleite.

Es war ein nationaler Schock, weil die Swissair während Jahrzehnten ausgezeichnete Dienstleistungen geboten hatte, sodass sie ein Renommee hatte, wie es sich normale Firmen nur erträumen konnten. Sie war ein wichtiger Faktor im Nationalstolz und stand für die Heimat – nicht mehr und nicht weniger.

Dies war durchaus auch für mich persönlich der Fall, und zwar ganz speziell, als ich von 1996 bis 2000 in Johannesburg lebte und arbeitete. Die freundliche Begrüssung durch die Crew, die jahrelange Erfahrung, dass sowohl Piloten und Kabinenpersonal ausschliesslich ihr Bestes gaben, da war ich – wie sicher viele Auslandschweizer –, kaum an Bord, schon ein wenig daheim.

Gründung im Jahr 1931

Doch beginnen wir bei der Gründung. Die Swissair wurde am 26. März 1931 rückwirkend auf den 1. Januar desselben Jahres von den Aviatikpionieren Balthasar (Balz) Zimmermann und Walter Mittelholzer gegründet. Die Swissair entstand durch eine Fusion der beiden Fluggesellschaften Ad Astra Aero (Gründungsjahr 1919) und Balair (gegründet 1925). Mittelholzer ging namentlich durch seine spektakulären Afrikaflüge in die Geschichte ein. Die Swissair hatte einen guten Start und erwirtschaftete im ersten Betriebsjahr einen Jahresgewinn von fast 50 000 Franken.

Die Zeit des Zweiten Weltkriegs wurde zum Überlebenskampf. Bereits Ende August 1939 wurde der Luftraum über Deutschland und Frankreich gesperrt. Bald konnte nur noch ein kleiner Teil der (wenigen) Strecken beflogen werden, die die Fluggesellschaft in jener Zeit bediente. Mit zunehmender Intensivierung der Kriegsführung

verschärfte sich die Situation. 1944 wurden noch gut 75 000 Kilometer geflogen, etwa 5 Prozent der Vorkriegsleistung. Nach dem Krieg erfolgte für die Swissair durch den Wegfall politisch-kriegstechnischer Einschränkungen ein rasanter Aufschwung. Ab 1947 flog die Fluggesellschaft auch Langstreckendestinationen wie New York, São Paulo und Johannesburg an, die mit der McDonnell Douglas DC-4 bedient wurden. Bereits 1959 kam aber die nächste Krise, ausgelöst durch die Abwertung des britischen Pfunds, das für die Flugpreise massgeblich war. Die Swissair machte einen hohen Jahresverlust, und die Eidgenossenschaft erwarb zur Unterstützung (und Existenzsicherung) zwei bereits bestellte DC-6-Maschinen.

Der erste Jumbo

1958 begann für die Swissair das Jetzeitalter mit der Anschaffung der McDonnell Douglas DC-8, der Convair CV-880 und der Caravelle jeweils für den Langstrecken-, Mittelstrecken- und Europaverkehr. Die 60er-Jahre waren auch die Zeit der ersten grossen kommerziellen Erfolge, insbesondere 1964, als der Reingewinn erstmals zweistellig war (14,9 Mio. Franken) und bis 1970 kontinuierlich hochkletterte (34,3 Mio. Franken). Die 70er-Jahre waren die Zeit der Grossraumflugzeuge. Die erste Boeing 747-257 (Jumbo) kam am 27. Februar 1971 in Kloten an. Trotz einer teilweise widrigen wirtschaftlichen Grosswetterlage verdoppelte die Swissair in diesem Jahrzehnt die Erträge auf 1,9 Milliarden Franken, während der Reingewinn mit einer Ausnahme immer über 40 Millionen Franken lag. Der Personalbestand wuchs von 13 192 Angestellten (1971) auf 15 356 (1980). Die 60er- und 70er-Jahre waren die eigentlichen goldenen Jahrzehnte der Zivilluftfahrt, in denen etliche Gesellschaften, so auch die Swissair, eigentliche Monopolistenrollen spielten und dabei ein erfreuliches Umsatz- und vor allem Gewinnwachstum generieren konnten. Damit war es zu Beginn der 80er-Jahre vorbei. Zwar steigerte die Swissair die Erträge immer noch substanziell, von 3,4 Milliarden Franken im Jahr 1981 auf 5,1 Milliarden 1990. Auch der Personalbestand wuchs

13 Das Foto aus dem Jahr 1937 zeigt den Swissair-Mitbegründer und Flugabenteurer Walter Mittelholzer (in der Türe der McDonnell Douglas DC-2, HB-ITA, stehend) zusammen mit Fluggästen. Mittelholzer gründete die Ad-Astra-Aero-Fluggesellschaft. Aus ihr und der Balair entstand 1931 die Swissair.

14 Nelly Diener, die erste Swissair-Hostess, betreut Passagiere in der Kabine der General Aviation Clark GA-43. Der Engel der Lüfte, wie man sie nannte, erlangte als erste Flugbegleiterin Europas weit über die Landesgrenzen hinaus Bekanntheit. Sie kam jedoch nach nur 79 Flügen beim Absturz der 14-plätzigen Curtiss AT-32C Condor am 27. Juli 1934 auf der Flugstrecke Zürich

Berlin bei Wurmlingen / D ums Leben.

15 First-Class-Passagiere machen es sich 1978 in Slumberettes (Schlafsitzen) einer Boeing 747-257 der Swissair gemütlich.

16 1947 –1948: Passagiere beim Einstieg in eine McDonnell Douglas DC-4 in Genf-Cointrin.

17 Passagiere besteigen 1960 eine Caravelle SE-210 der Swissair in Zürich-Kloten. Im Hintergrund sind noch die alte Abfertigungshalle und der Tower zu sehen.

18 Absolventinnen des Hostessenkurses posieren 1971 vor der Boeing 747-257, HB-IGA «Genève», in Zürich-Kloten. Es ist das erste Grossraumflugzeug, das die Swissair am 27. Februar erhalten hat und am 20. März in den Liniendienst stellte.

19 Air-to-Air-Aufnahme aus dem Jahr 1990 der Fokker 50, HB-IAN, von Crossair.

20 Bordservice in einer Avro RJ100 der Crossair, aufgenommen im Jahr 1996.

21 Der Avro 146-RJ100 war einer von acht Flugzeugtypen, die von der Crossair in ihrer Geschichte betrieben wurden. Hier zu sehen mit der neuen Bemalung im Jahr 2001.

22 Eröffnungsflug der Crossair nach Tirana mit der Saab Fairchild 340, HB-AHK, am 5. Mai 1986.

23 Die Crossair tritt im Jahr 2000 mit einem neuen Design auf. Hier die Embraer ERJ-145, HB-JAA.

24 Über 4000 Crossair- und Swissair-Angestellte verabschieden am 27. März 2002 am Flughafen Kloten, die Crossair- und Swissair-Maschine, bevor diese zum symbolisch letzten Flug nach Nürnberg beziehungsweise nach Kapstadt starten.

stetig von 15 494 (1981) auf 19 883 (1990). Der Reingewinn stieg ebenfalls an auf rekordhohe 95 Millionen Franken (1989), aber auch der ehrfurchtsvolle Spitzname in der Branche («die fliegende Bank») half der Gesellschaft nicht in ihrer Konfrontation mit einem vollkommen neuen Typ von Herausforderung.

Neben dem Flaggschiff Swissair konnte sich in den 80er-Jahren ein Nischenanbieter erfolgreich etablieren: 1978 gründete der Basler Pilot und Unternehmer Moritz Suter die Regionalfluggesellschaft Crossair.

Die erste Hälfte der 90er-Jahre waren für die Schweizer Luftfahrt geprägt von drei entscheidenden Entwicklungen:

1. Der Luftverkehr wurde zuerst in den USA und dann in Europa liberalisiert: Die Folge davon war ein gnadenloser Preiskampf.

2. 1992 lehnte das Schweizer Stimmvolk einen Beitritt zum Europäischen Wirtschaftsraum knapp ab. Für die Swissair bedeutete dies, dass sie ihr Streckennetz nicht wie geplant ausbauen konnte.

3. Durch den harten Preiskampf gewannen in der Swissair die Finanzleute und ihre Berater der Firma McKinsey an Einfluss.

Einer florierenden Luftfahrtindustrie ebenfalls nicht förderlich war 1991 der erste Irakkrieg –nach dem Konflikt zwischen Iran und dem Irak (1980 – 1988) der zweite grosse Konflikt in der Region –, bei dem eine internationale militärische Koalition unter der Führung der USA die irakischen Invasoren aus Kuweit vertrieb.

Eine gute Idee kam zu früh

Eine interessante Idee von kleineren Fluggesellschaften, wie man den zunehmenden Konsolidierungsdruck parieren könnte, wurde 1993 diskutiert: Unter dem Projektnamen Alcazar (Spanisch für Burg) besprach die Swissair mit den Austrian Airlines, der KLM und der skandinavischen SAS einen möglichen Zusammenschluss. Alcazar war eine grundsätzlich gute Idee, für die aber die Zeit nicht reif war. Nicht nur in der Schweiz gab es so-

wohl in den Medien wie auch in der Politik Widerstand gegen die vermeintliche Aufgabe der Autonomie. Zudem war man sich uneins, wer Verwaltungsrat und Geschäftsleitung präsidieren sollte –für manchen Spitzenmanager Grund genug, einem Projekt den Garaus zu machen.

Expansion trotz Gewinnrückgang Serbelnde Gewinne im einstelligen Bereich (1993 – 1995) und keinerlei Fortschritte in den Verkehrsrechteverhandlungen zwischen der Schweiz und der EU führten dazu, dass das SwissairManagement mit dem Segen des Verwaltungsrats die Flucht nach vorn antrat. 1995 kaufte die Swissair für 260 Millionen Franken eine Minderheitsbeteiligung von 49,5 Prozent an der notorisch defizitären belgischen Sabena. Eine kontrollierende Beteiligung zu erwerben, war deshalb nicht möglich, weil die Sabena in diesem Fall als NichtEU-Fluggesellschaft klassiert worden wäre. Die Sabena hatte bei vielen Swissair-Vertretern nicht nur finanziell einen schlechten Ruf: Sinnbildlich für das finanzielle Debakel mit der Sabena war die von Captain Thomas Hurter überlieferte Geschichte, wonach ein belgischer Angehöriger des Bodenpersonals beim Entladen einer SwissairMaschine diese mit der Hebebühne rammte und danach kleinlaut sagte: «On a fait un petit trou.» (Wir haben ein kleines Loch gemacht). Hurter und sein Captain mussten sodann – notabene ohne Passagiere – im Tiefflug nach Zürich zurückfliegen, damit das «kleine Loch» repariert werden konnte. Richtig auf Expansionskurs ging die Swissair ab 1998 bei der Umsetzung der von der Beratungsfirma McKinsey propagierten «Hunter-Strategie». Dabei erwarb die Airline Beteiligungen an europäischen Regional- oder Charterfluggesellschaften wie der italienischen Volare (34 %), der französischen Air Littoral (49 %) oder der deutschen LTU (49,9 %). Geplant war ein Multihubsystem mit zehn Hubs und 200 Destinationen. Für einen Moment sah die Wachstumsstrategie in voller Fahrt sogar positiv aus. 1998 erwirtschaftete die Swissair einen Konzernumsatz von 11,3 Milliarden Franken und einen rekordverdächtigen Reinge-

winn von 361 Millionen Franken. Inzwischen war der Konzern auf 43 696 Vollzeitstellen angewachsen (davon 19 624 in der Schweiz). 1998 war aber gleichzeitig das Jahr des grössten Flugzeugunglücks in der Schweizer Luftfahrtgeschichte: In der Nacht auf den 3. September stürzte das Flugzeug mit der Flugnummer SR 111 von New York unterwegs nach Genf vor dem kanadischen Halifax ins Meer. Sämtliche 215 Passagiere und 14 Besatzungsmitglieder kamen dabei ums Leben.

Wachstum durch Akquisition

1999 ging der Wachstumskurs durch Akquisition mit vollem Schub weiter. Gate Gourmet, der Swissair-eigene Airlinecaterer wurde durch den Kauf der Firma Dobbs zum grössten Cateringunternehmen der Welt. Etliche weitere Minderheitsbeteiligungen an Airlines wurden ebenfalls erworben. «Grundsätzlich war daran nichts falsch», meint der ehemalige Crossair-Pilot, frühere Nationalrat und Präsident der Aerosuisse, Paul Kurrus, «denn wenn man in einem Markt nicht mehr organisch wachsen kann, dann muss man halt versuchen, das Wachstumsziel durch sinnvolle Akquisitionen zu erreichen. Die Krux daran ist aber immer die Umsetzung, und wenn man anstatt wirtschaftlich gesunden Airlines mehrheitlich Sanierungsfälle einkauft, dann werden eben die marktstrategischen Vorteile früher oder später von den Kosten aufgefressen.» Mit der Jahrtausendwende kam der Rückschlag auf die fast frenetische Expansionstätigkeit. McKinsey errechnete im Frühling 2000, dass die Swissair durch die von den zahlreichen Tochtergesellschaften generierten Kosten Verluste zwischen 3 und 4,5 Milliarden Franken verursachen würde. Nichtsdestotrotz genehmigte der Verwaltungsrat die Sanierung der LTU für eine halbe Milliarde Franken und dachte sogar über eine Übernahme der Alitalia nach. Als die missliche Lage der Swissair öffentlich wurde, wuchs im selben Mass der öffentliche Druck auf den CEO, Philippe Bruggisser. Am 23. Januar 2001 wurde dieser vom Verwaltungsratspräsidenten Eric Honegger fristlos entlas-

sen, was den Konzern in eine Führungskrise stürzte. Keine zwei Monate später warnten zwei weitere Studien vor Insolvenz, worauf der gesamte Verwaltungsrat samt seinem Präsidenten zurücktrat. Zurück blieb einzig Mario Corti, als Präsident und CEO ad interim.

Im April 2001 präsentierte Corti einen Jahresverlust von fast 3 Milliarden Franken, dies vorab wegen Rückstellungen für den Ausstieg aus Airlineanteilen. Inzwischen war die SAirGroup auf einen Personalbestand von 71 905 Personen angewachsen. In einem Akt der Verzweiflung ersuchte Mario Corti den Bundesrat um einen Kredit von mindestens 1 Milliarde Franken. Die Landesregierung lehnte dies jedoch ab, weil damit keinerlei Massnahmen im Sinn einer nachhaltigen Gesundung verbunden waren. Der Bundesrat lehnte ein substanzielles finanzielles Engagement aus generellen ordnungspolitischen Gründen ab, aber auch wegen der Tatsache, dass gegen die Swissair-Gruppe Forderungen im zweistelligen Milliardenbereich im Raum standen. «Wir waren schockiert über das Ausmass des Niedergangs der einstigen ‹fliegenden Bank›», erinnert sich alt Bundesrat Kaspar Villiger.

Der Groundingschock

Konkurs und Grounding waren übrigens nicht nur aus einer Aussenperspektive ein grosser Schock. Thomas Hurter, Pilot und Nationalrat, spricht vermutlich vielen Berufskollegen aus Swissair-Zeiten aus der Seele mit seiner Aussage: «Obwohl es bereits zuvor gewisse Anzeichen gab, die sich hauptsächlich in einem ‹unguten Gefühl› über die unselige Hunter-Strategie manifestierten, kam das Grounding für die überwiegende Anzahl von Mitarbeitenden wie ein Blitz aus heiterem Himmel. Wie war es möglich, dass die ‹fliegende Bank› in so kurzer Zeit den Konkurs anmelden musste? Ich bin auch heute – 16 Jahre nach dem Grounding – immer noch erstaunt, dass der Verwaltungsrat der Swissair es zuliess, dass es nicht nur zur Insolvenz der Firma, sondern zu einem so chaotischen Ende kommen konnte.»

25 Nach dem Grounding am 2. Oktober bleiben sämtliche Flugzeuge am Boden und werden auf dem Areal des Flughafens Kloten parkiert.

26 Das Schweizerkreuz auf der Heckflosse der Airbus A320 der Swissair, aufgenommen am 22. September 2002 auf dem Flughafen ZürichKloten, wurde behelfsmässig abgedeckt. Denn die Swissair existierte seit dem 31. März 2002 nicht mehr.

27 Der Pilot Daniel Riediker fliegt gerade von Rio de Janeiro nach Buenos Aires, Kurs SR 143, als die Crew die Hiobsbotschaft des Groundings aus Kloten erhält und nach Rio zurückfliegen muss. Dort schiesst Maître de Cabine Markus Jegerlehner dieses Foto des «gestrandeten» Piloten, das um die Welt gehen und zum Symbolbild des Groundings werden sollte.

Mitten in diese lebensbedrohende Situation erfolgten am 11. September 2001 die Terroranschläge der al-Kaida in New York und Washington DC, die die Airlineindustrie weltweit in eine Krise stürzten und das Ende der Swissair noch zusätzlich beschleunigten. Dass die Swissair in Konkurs gehen würde, war klar. Die Art und Weise, wie dies geschah, war jedoch stossend und imageschädigend für das ganze Land. Am 2. Oktober war Mario Corti gezwungen, die gesamte Flugzeugflotte zu grounden, da – ganz banal gesagt – kein Geld vorhanden war, um die Flugzeuge aufzutanken. Tausende von Passagieren strandeten weltweit. Flugzeuge wurden im Ausland blockiert. Die Firmenkreditkarten der Crews waren gesperrt.

Die Entscheidungsträger vor Gericht

Die Tatsache, dass eine nationale Fluggesellschaft mit einer 70-jährigen Geschichte untergeht, und ganz besonders die Art und Weise des betriebswirtschaftlichen Zusammenbruchs waren tragisch. Vor allem für die Angestellten selbst, vom Piloten bis zum Bodenpersonal. Sie alle hatten teilweise substanzielle materielle Einbussen zu akzeptieren, Tausende auch die Entlassung.

«Heute wissen wir, dass dieser Einkaufswahn mehr als 4 Milliarden Franken an Kapital verschlang», so Paul Kurrus, «und man fragt sich, warum der Verwaltungsrat während dieser sechs Jahre von 1995 bis 2001 nie das Bedürfnis verspürte, die Geschäftsleitung zur Abkehr von dieser fatalen Strategie zu bewegen.»

Den verantwortlichen Verwaltungsräten und Managern wurde der Prozess gemacht, wobei sie freigesprochen wurden. Versagen ist nicht strafbar. Viel schlimmer für sie war die soziale Ächtung, am allermeisten für den letzten regulären Verwaltungsratspräsidenten: Eric Honegger. Als einsamer Mann ging er in die Emigration.

Dabei geht vergessen, wie viele Konzerne teilweise sehr knapp am Desaster vorbeigeschrammt sind: Die alte BBC, die nur durch eine Fusion mit Asea gerettet werden konnte, einige

Jahre später ABB selbst, die Credit Suisse nach der Dot-Com-Blase oder die Swiss Re in der Finanzkrise. Der Swissair fehlten Krisenmanager vom Kaliber eines Fritz Leutwiler, der die BBC rettete, oder eines Jürgen Dormann, der die ABB durch den Sturm führte. Und es fehlte ihr das entscheidende Quäntchen Glück im richtigen Moment.

Bei meinen Gesprächspartnern gingen die Meinungen, ob der Swissair-Crash und insbesondere das Grounding vermeidbar gewesen wären, auseinander. Währenddessen ein Konsens darüber herrschte, dass die Swissair in ihrer wild gewachsenen Konzernstruktur nach dem 11. September 2001 nicht zu retten war, war eine Mehrzahl der Gesprächspartner überzeugt, dass das Grounding vermeidbar gewesen wäre. Andere wiederum sind überzeugt, dass die Zerstörung des «Systems Swissair» notwendig gewesen sei, um Platz zu schaffen für den Neustart einer Airline mit völlig anderer Ausrichtung (Fokus auf das Fluggeschäft ohne Engagement in allen möglichen Nebenbetrieben).

Stellvertretend für viele resümiert alt Bundesrat Villiger die damalige Situation: «Das Grounding war für die Firma und ganz allgemein für die Schweiz ein Debakel, das man hätte vermeiden müssen. Weshalb ist es trotzdem passiert? Erstens passierten entscheidende Fehler im Krisenmanagement, zweitens waren vollkommen divergierende Kräfte im Spiel [gemeint sind die Swissair, die Crossair, die Banken, die Wirtschaft im Allgemeinen, der Staat und die Medien, Anm. des Autors] und drittens herrschte innerhalb der Swissair ein heilloses Chaos.»

Lehren aus dem Swissair-Debakel Nachhaltige Folgen im positiven Sinn hatte der Untergang der Swissair in Bern sowohl im Bundesrat wie auch in den höchsten Chargen der Verwaltung. Obwohl völlig anders geartet, reagierten Landesregierung, Finanzverwaltung und Nationalbank mit einem massiv geschärfteren Verständnis für Krisenmanagement, als es 2008 galt, die UBS zu

retten. 2001 brauchte noch niemand den Begriff «systemrelevant», 2008 hingegen schon. Alle Seiten hatten Wesentliches dazugelernt.

Genauso wie die durch die erfolgreichen Burgunderkriege waghalsig gewordene alte Eidgenossenschaft bei Marignano die Grenzen ihrer Stärke auf opferreiche Weise erfahren musste, erging es auch der Schweizer Luftfahrt 2001. Eine harte Lektion in Demut.

Mario Corti auf verlorenem Posten

Das Problem im Annus horribilis der Swissair (2001) war, dass Mario Corti als Verwaltungsratspräsident und CEO weder ein Sanierer noch ein Airlinespezialist war. Statt die damals noch profitablen Tochtergesellschaften des Konzerns zu verkaufen, als im Frühling 2001 ein Milliardenverlust ausgewiesen werden musste, klammerte er sich an jeden Strohhalm in der unrealistischen Hoffnung, dass der Konzern gerettet werden konnte. Marcel Ospel, damaliger VR-Präsident der UBS, erinnert sich: «Mario Corti kontaktierte uns bereits im Frühling 2001, nach dem katastrophalen Jahresergebnis 2000. Wir sicherten ihm unsere Unterstützung zu, aber nur unter ganz bestimmten Bedingungen: Die zentralste war, dass die Swissair sofort alle noch rentablen Tochtergesellschaften verkaufen sollte, etwa im Catering- oder Hotelgeschäft. Das alles passierte nicht.» Ein ähnliches Bild zeichnete der damalige Verkehrsminister Moritz Leuenberger über die letzte Zeit der Swissair in einem Gespräch: «Wir hatten eine grosse Distanz. Die Swissair war schliesslich ein selbstständiges Unternehmen, das sich vom Bund nicht dreinreden lassen wollte. In den guten Zeiten war es ohnehin auch nicht die Aufgabe des Bundes, sich um die Finanzen der Swissair zu kümmern. Als uns dann Mario Corti im allerletzten Moment alarmierte, war es schon zu spät. Die Swissair war mit zumutbaren finanziellem Aufwand nicht mehr zu retten. Die Auffassungen zwischen der Swissair und dem Bund über den finanziellen Aufwand zur Rettung der Gesellschaft klafften weit auseinan-

der, vor allem auch deswegen, weil wir nicht nur die Abwendung eines Konkurses, sondern auch die Weiterführung einer Fluggesellschaft in die Berechnungen einbezogen. Die letzten Tage und Wochen verliefen dann hektisch bis chaotisch.»

Kein Geld für eine Rettung

Als Corti Mitte September in Bern beim damaligen Finanzminister Villiger vorsprach, ersuchte er den Staat um 1 Milliarde Franken «Überlebenshilfe». Nach einer intensiven Befragung durch den Bundesrat kam heraus, dass damit nicht die geringsten Sanierungsmassnahmen verbunden gewesen wären. Für eine Gesundung des Konzerns wäre ein hoher einstelliger, wenn nicht gar tiefer zweistelliger Milliardenbetrag notwendig gewesen. Also Geld in einer Grössenordnung, das niemand in eine marode Firma investiert.

Bei aller nationalen Bedeutung, die die Swissair für die Schweiz hatte, wird bisweilen vergessen, wie gross die Bedeutung der Gesellschaft auch für die Standortgemeinde Kloten war. René Huber, Stadtpräsident, sagte dazu: «Auf einen Schlag haben ganze Familien, die über Generationen ihre Arbeitskraft ‹unserer› Fluggesellschaft zur Verfügung stellten, ihren Arbeitsplatz verloren. Die Verunsicherung war riesig. Neben dem materiellen Schaden war es auch eine emotionale Angelegenheit. Die Steuereinnahmen der Stadt Kloten brachen damals um rund einen Drittel ein, da auch die Flughafen Zürich AG massive Gewinnrückgänge zu verzeichnen hatte. Die Erholung folgte erst einige Jahre später und sehr langsam.» •

Der Phönix aus der Asche

Nach dem Grounding der Swissair liefen fieberhafte

Anstrengungen zur Gründung einer neuen Fluggesellschaft.

Bundesrat Kaspar Villiger koordinierte in einer Parforceleistung das Fundraising.

Ein halbes Jahr später wurde die Swiss aufbauend auf der Crossair und dem Fluggeschäft der Swissair gegründet. Dies war eine beachtliche Leistung unter schwierigsten Rahmenbedingungen im Interesse der Schweiz.

29 Der Swiss-Cube: Der rote Würfel mit kleinem Schweizer Kreuz war das Herzstück des vom kanadischen Designer Tyler Brûlé entworfenen Markenauftritts bei der Lancierung der neuen Airline. Zum Würfel kommentiert dessen Schöpfer bei der Vorstellung: «Meine Hauptbotschaft ist Klarheit und Einfachheit.» Als dieser 2011 durch ein neues Logo abgelöst wird, formierte sich rasch eine Facebook-Gruppe von Nostalgikern, die ihn erhalten wollte.

In unzähligen Telefonkonferenzen und Notsitzungen zwischen Schweizer Wirtschaftsführern und der Landesregierung kristallisierte sich die Lösung der Luftfahrtkrise heraus: Auf der Basis der Firma Crossair sollte eine neue nationale Fluggesellschaft geschaffen werden. Dies hatte den Vorteil, dass langwierige Bewilligungsverfahren wegfielen und man den Flugbetrieb nahtlos weiterführen konnte. Die Lancierung dieses Projekts unter dem Namen «Phoenix» wurde indes massiv erschwert durch das Grounding vom 2. Oktober. Zwar machte die Stilllegung der gesamten Swissair-Flotte ein für alle Mal klar, dass der Swissair-Konzern am Ende war. Gleichzeitig war das Chaos von 19 000 gestrandeten Reisenden in Kloten ein Imagedesaster erster Güte.

Kaspar Villigers Krisenmanagement

Schnell zeigte sich, dass die von den Grossbanken bereitgestellten 1,5 Milliarden Franken bei Weitem nicht reichen würden für die Finanzierung der neuen Airline. In dieser Situation spielte Bundesrat Kaspar Villiger eine Schlüsselrolle: Mit Blick auf die Unlust der Schweizer Wirtschaft, in die neue Airline zu investieren, appellierte der Finanzminister gegenüber den Koryphäen der Schweizer Wirtschaft, die Entstehung der neuen Airline mit einer herzhaften Investition zu unterstützen. Bei einem Spitzentreffen im bundesrätlichen Landgut Lohn sprachen etliche Wirtschaftsführer Beiträge in der Höhe von 100 Millionen Franken. Villigers Meisterleistung fand denn auch über die Parteigrenzen hinweg Anerkennung. «Zentral für den Erfolg war aber sicher mein Kollege Kaspar Villiger, der in beispielloser Weise Geld zusammentrommelte», konstatiert der frühere Verkehrsminister, alt Bundesrat Moritz Leuenberger. Und er führte konkret aus: «Die Gründung einer neuen Fluggesellschaft lief ja parallel zum Zusammenbruch der Swissair und war teilweise von kafkaesken Machtkämpfen zwischen den Vertretern der Crossair und der Swissair, aber auch der UBS geprägt. Zentral für den Erfolg der Neugründung war sicher mein Kollege Kaspar Villiger. Er erin-

nerte als Finanzminister die Führer der grossen schweizerischen Unternehmungen eindringlich an ihre Verantwortung für einen Home-Carrier. Darauf beteiligten sich diese finanziell am Wiederaufbau.» Die Motivation hinter dieser gewaltigen Fundraisingübung war klar: Die Aussicht, dass der Hub Zürich sterben würde, war für eine weltweit vernetzte Export- und Dienstleistungsnation zu garstig, um ernsthaft in Betracht gezogen zu werden. Von grosser Hilfe bei Villigers Fundraising war übrigens auch der diskret im Hintergrund operierende Verwaltungsratspräsident der Credit Suisse, Rainer E. Gut. Schliesslich kamen die für die Neugründung notwendigen 3,2 Milliarden Franken zusammen. Eine Schlüsselrolle spielte dabei der Amag-Gründer und Milliardär Walter Haefner. Er steuerte 200 Millionen Franken aus seinem Vermögen zur Swiss-Entstehung bei und setzte so ein wichtiges Zeichen.

Die Eidgenossenschaft war mit einem Stimmrechtsanteil von 23 Prozent an der neuen Fluggesellschaft beteiligt. Dieser ordnungspolitische Sündenfall war unumgänglich. Ohne die Hilfe des Bundes wäre die Gesellschaft nie zum Fliegen gekommen. UBS und CS waren mit 12 beziehungsweise 11 Prozent beteiligt.

Die Entstehung einer neuen schweizerischen Airline wurde abermals überschattet, als am 24. November 2001 eine Avro RJ100 der Crossair aus Berlin-Tegel beim Landeanflug auf Kloten bei Bassersdorf abstürzte. 21 von 28 Passagieren und drei von fünf Crewmitgliedern kamen ums Leben. Die Überlebenden waren teilweise schwer verletzt. Dieser Schlag war umso schrecklicher, als bereits am 10. Januar 2000 eine Crossair-Maschine in Nassenwil bei Zürich abgestürzt war.

Schwierige Geburt

Die Geburt der neuen Airline verlief alles andere als geordnet. «Das grösste Problem waren ein Mangel an Vertrauen und vollkommen divergierende Interessen von zentralen Akteuren. Die Banken waren zerstritten, die Piloten der Swissair und der Crossair ebenfalls. In dieser Grundstim-

Hätte die Swissair das Grounding verhindern können? Das Grounding war unnötig und kam nur zustande, weil die Swissair-Führung schlichtweg den Überblick verloren hatte.

Was mich zutiefst erstaunte, war die Tatsache, dass man im Verwaltungsrat selbst am Tage nach der Insolvenzanerkennung immer noch über keine Strategie verfügte, wie mit dieser vertrackten Situation umzugehen sei. Am Diskussionstisch warf ich dann die Idee in die Runde, die Crossair als Rettungsboot zu benutzen, und diese spontane Idee konkretisierte sich, bis dann noch am gleichen Samstagmorgen der Entscheid fiel, eine neue nationale Fluglinie auf Grundlage der Crossair zu bauen.

Wie gestaltete sich dieser Neuanfang?

Die Finanzierung für das Projekt konnte nur dank tatkräftiger Unterstützung des Bundesrats gesichert werden. Kaspar Villiger brachte es fertig, etliche Schweizer Grossfirmen von der Notwendigkeit zu überzeugen, in dieses «Projekt von nationalem Interesse» zu investieren. Ohne ihn hätte es die Swiss International Air Lines wahrscheinlich nie gegeben.

Für mich begann dann die grosse Herausforderung, eine neue Fluggesellschaft auf zwei total unterschiedlichen Firmenkulturen aufzubauen, die sich obendrein noch spinnefeind waren, und dies in einem Umfeld, in dem niemand so wirklich an die neue Firma glauben wollte. Die Medien berichteten täglich, wie politisch falsch und wirtschaftlich unmöglich dieses Vorhaben sei und dass eigentlich keine Aussichten auf Erfolg bestünden. Es gab Tage, da wusste ich wirklich nicht, wie es weitergehen sollte, und obwohl wir alle bis zum Umfallen arbeiteten, machte es den Anschein, als ob das Schicksal uns immer

noch mehr Widrigkeiten aufbürden wollte. Noch vor dem Start der neuen Fluggesellschaft Swiss ereignete sich am 24. November 2001 der tragische Unfall mit einer Crossair-Maschine in Bassersdorf, und im Jahr darauf führte die asiatische Vogelgrippe und kurze Zeit später der Ausbruch des zweiten Irakkriegs zu einem dramatischen Zerfall der Buchungszahlen.

In diesem äusserst bedrohlichen wirtschaftlichen Umfeld eskalierten dann auch noch die bereits erwähnten internen Konflikte zwischen den ehemaligen Crossairund Swissair-Angestellten, wobei vor allem die Animositäten unter den Cockpitcrews in öffentlich ausgetragenen Protestaktionen mündeten. Dabei ging man gar so weit, dass ich während einer Sitzung im Bundeshaus mitansehen musste, wie auf dem angrenzenden Bundesplatz Moritz Suters und mein Konterfei von Piloten verbrannt wurde.

Die Fronten begannen sich erst nach einer ArenaSendung des Schweizer Fernsehens aufzuweichen, bei der ich in prominenter Runde auftrat und zuerst ausgepfiffen wurde. Trotz dieses angeheizten Klimas gelang es mir, bei den Piloten mehr Verständnis für die Anliegen der Firma und eine gesteigerte Bereitschaft zur Zusammenarbeit auszulösen.

Warum hat die Swiss ihre Eigenständigkeit aufgegeben? Mir war eigentlich von Anfang an klar, dass das längerfristige Überleben der Swiss nur mit einer starken Partnerschaft gesichert werden konnte, und dementsprechend früh knüpfte ich Kontakte zu Jürgen Weber, dem damaligen Lufthansa-Vorstands- beziehungsweise danach -Aufsichtsratsvorsitzenden, und schlug ihm eine Kapitalbeteiligung bei der Swiss vor. Parallel dazu fanden intensive Verhandlungen mit der Air France statt, die das gleiche Ziel verfolgten, aber wegen der bereits fortgeschrittenen Allianzpläne der Franzosen mit der KLM wieder fallengelassen wurden. Der Versuch einer Allianz mit British Airways war nicht erfolgreich.

Wie sieht Ihr Fazit aus?

Es war eine schwierige, aber lehrreiche und extrem intensive Zeit, und in diesen vier Jahren habe ich so viel erlebt, wie andere Leute in einem ganzen Leben. Aber ich habe immer an eine erfolgreiche Zukunft der Swiss geglaubt und meine Nachfolger auf dem CEO-Posten haben im Weiteraufbau der von mir hinterlassenen Grundlage sehr gute Arbeit geleistet.

«Ich habe immer an eine erfolgreiche Zukunft der Swiss geglaubt.»

André Dose, CEO der Swiss (2002 – 2004)

31 SR-Technics-Mitarbeitende bemalen am 7. Mai 2002 in der Werfthalle auf dem Flughafen Kloten ein Flugzeug mit dem Logo der neuen Fluggesellschaft mit dem zunächst angestrebten Namen Swiss Air Lines.

32 Swissair- und Crossair-Flugzeuge mit dem neuen Namen «Swiss» in einer Fotomontage vom 24. September 2001. Bei den ersten Maschinen wird einfach das «Air» von Swissair übermalt.

33 Handwerker demontieren im März 2002 das Swissair-Logo von der Fassade des Flughafens Kloten.

34 Die Swissair am Boden. Der einstige Nationalstolz wird in Teile zerlegt.

Wann wurde Ihnen das Ausmass der Probleme der Swissair bewusst?

Am 17. September 2001 informierte Mario Corti Peter Siegenthaler und mich über die desolate Situation der Swissair. Wir waren schockiert über das Ausmass des Niedergangs der einstigen «fliegenden Bank». Cortis damalige Vorstellung einer Liquiditätshilfe von etwa 1 Milliarde Franken und einer Rekapitalisierung von etwa 4 Milliarden Franken durch den Staat erschien uns politisch und ordnungspolitisch als unrealistisch. Schon wenig später zeigte es sich klar, dass sogar diese Zahlen nicht genügt hätten.

Hätte das Grounding vermieden werden können? Das Grounding war für die Firma und ganz allgemein für die Schweiz ein Debakel, das man unbedingt hätte vermeiden müssen. Noch kurz vor dem Grounding hatte ich von den Grossbanken die mündliche Zusage erwirkt, mit einer Überbrückungshilfe das Grounding zu verhindern. Weshalb ist es trotzdem geschehen? Es war ganz offensichtlich schon zu spät. Im heillosen Durcheinander innerhalb der Swissair ist es wahrscheinlich einfach passiert, weil niemand mehr den Überblick hatte. Die Struktur der Swissair Group war ohnehin unglaublich komplex.

Weshalb hat sich der Staat in dieser Krise finanziell engagiert?

Der unvermeidliche Konkurs der Swissair hätte die für den Standort Schweiz lebenswichtige fliegerische Infrastruktur mit in den Strudel gerissen. Durch den raschen Übergang zur Swiss wurde das vermieden. Es ging nicht einfach um eine Fluggesellschaft, es ging um die Anbindung eines hoch entwickelten Wirtschaftsstandorts an die globale Wirtschaftswelt. Das rechtfertigte den Einsatz des Staats, denn

dieser ist für Infrastrukturen verantwortlich. Für mich war wichtig, dass die Swiss mehrheitlich privat kapitalisiert wurde. Dass die Schweizer Wirtschaft dieses Kapital zur Verfügung stellte, ist ihr hoch anzurechnen. Durch den enormen Zeitdruck wurde auch das Parlament vor schwierige Entscheide gestellt, die es dann verantwortungsbewusst traf.

Wie verlief die Geburtsfinanzierung der Swiss?

Ich hatte die CEOs oder VRPs vieler bedeutender Firmen zu Sitzungen eingeladen. Dort wurden die grundlegenden Entscheide gefällt, und wir entschieden, wer mit welchen potenziellen Geldgebern Kontakt aufnehmen solle. Ich selbst sass stundenlang am Telefon und sprach mit einem grossen Teil der bedeutenden Wirtschaftskapitäne. Das waren ausnahmslos konstruktive Gespräche, auch mit jenen, die schliesslich nicht mitmachen wollten. Ich bin noch heute beeindruckt von der Ernsthaftigkeit, mit der diese Leute konstruktiv zu einer Lösung eines nationalen Problems beitragen wollten. Aber es war ziemlich nervenaufreibend: Bis fast zuletzt waren wir nicht sicher, ob wir wirklich das nötige Kapital zusammenbrächten.

Wer waren die entscheidenden Akteure?

Es war die komplexeste Krise, mit der ich je zu tun hatte. Ein Vielzahl von Akteuren mit unterschiedlichsten Interessen und Agenden waren beteiligt. Ohne eine grosse Anzahl von Menschen, die bereit waren, konstruktiv mitzuarbeiten, wäre eine Swiss nie zum Fliegen gekommen. Gewiss leistete Peter Siegenthaler mit seinem Team im turbulenten Umfeld hervorragende Arbeit, ebenso wie in meinem Stab etwa Daniel Eckmann und Alexander Karrer. Stellvertretend für die Akteure aufseiten der Wirtschaft wäre etwa Walter Kielholz oder Rainer Gut zu nennen. Aber diese Namen seien nur stellvertretend genannt für viele andere aus Bund, Kantonen, Städten, Swissair, Crossair, Grossbanken und weiteren Stakeholdern.

Wie konnte das Parlament eingebunden werden?

Es gibt klare gesetzliche Regeln für die Abwicklung dringlicher Kredite, die keinen Aufschub dulden. Sie müssen von der Finanzdelegation der eidgenössischen Räte beschlossen und nachträglich vom Parlament abgesegnet werden. Das ist in vielen Fällen keine grosse Sache, aber für Geschäfte von derartiger Grössenordnung muss das natürlich die absolute Ausnahme bleiben. Aber eine Regierung muss im Krisenfall, wenn es um für das Land schicksalhafte Fragen geht, die Möglichkeit haben, solche Entscheide zu fällen. Natürlich muss der Bundesrat zuerst die Finanzdelegation überzeugen, die ihrerseits unter Zeitdruck steht und grosse Verantwortung trägt, und er muss nachher vor dem Parlament Rechenschaft ablegen. Im Fall einer monumentalen Fehlentscheidung müsste das verantwortliche Regierungsmitglied wohl auch persönliche Konsequenzen ziehen.

«Das Grounding war ein Debakel, das man hätte vermeiden müssen.»

Kaspar Villiger, alt Bundesrat

36 Bundesrat Kaspar Villiger, links, an der Seite von Bundespräsident Moritz Leuenberger, Mitte, und Bundesratssprecher Achille Casanova, rechts, informiert am Dienstag, 2. Oktober 2001, in Bern die Medien zur Lage der Swissair aus der Sicht des Bundesrates.

37 Am 3. Oktober 2001 demonstrieren Swissair-Piloten in der Abflughalle des Terminals A auf dem Flughafen Kloten gegen das Grounding.

38 Eine Swissair-Crew schaut sich den Zeitungsartikel über den Untergang ihres geliebten Unternehmens an.

mung konnte kein effizientes Krisenmanagement aufgezogen werden. Dabei wäre genau das zentral gewesen. Die Abwicklung der Swissair bei gleichzeitiger Vorbereitung der Lancierung einer neuen Fluggesellschaft war gleichsam eine Operation am offenen Herzen», so Peter Siegenthaler, damaliger Direktor der eidgenössischen Finanzverwaltung.

Das Swissair-Chaos war praktisch täglich in den Schlagzeilen. Und die Tatsache, dass die Arbeitslosenzahl in Zürich im November 2001 von 2700 (Oktober) auf 21 400 hochschnellte, sorgte für sozialen und politischen Zündstoff ohne Ende. Ein Streit der besonderen Art entbrannte gleichzeitig zwischen Basel und Zürich: Der von Rainer E. Gut geleitete Steuerungsausschuss für die Gründung der neuen Airline wollte als Verwaltungsratspräsidenten den früheren CEO der KLM, Pieter Bouw, und nicht den Crossair-Gründer Moritz Suter. Dies sorgte am Rheinknie für Wut und Empörung. An der Crossair-Generalversammlung vom 6. Dezember 2001 trat Moritz Suter von der Spitze seines bisherigen Verwaltungsrats zurück. Wie sich später zeigen sollte, war die Wahl des international erfahrenen Luftfahrtprofis zweifellos die richtige.

Reine Ex-Crossair-Geschäftsleitung

Etwas anders gelagert war die Besetzung der operativen Spitze. Der designierte CEO der neuen Gesellschaft, André Dosé, hatte zur Bedingung gestellt, dass er die Geschäftsleitung nur mit Vertrauten aus der Crossair besetzen dürfe, dies um ein möglichst handlungsfähiges Topführungsteam zu haben. So nachvollziehbar dieser Wunsch oder vielmehr diese Bedingung war, sie dürfte den tief sitzenden Antagonismus zwischen den Angestellten von ex-Swissair und ex-Crossair noch verschärft haben. Die beiden Pilotenkorps waren sich spinnefeind. Sie wurden übrigens (als Folge des Flugzeugabsturzes von Bassersdorf) von zwei Chefpiloten getrennt geführt. Problematisch an der Aufstellung der ersten Geschäftsleitung war

namentlich die Tatsache, dass die Crossair-Kaderleute nichts vom Langstreckengeschäft verstanden.

Die Anstrengungen zwischen dem Entscheid für die neue Fluggesellschaft und der Lancierung entwickelten sich zu einem Wettlauf gegen die Zeit. Nicht nur mussten Gesamtarbeitsverträge für die verschiedenen Berufsgruppen von insgesamt 9000 Personen ausgehandelt werden. Eine mindestens ebenso grosse Parforceleistung war es, alle notwendigen Streckenkonzessionen, Verkehrsrechte, Start- und Landeslots und Zertifizierungen zu erhalten.

Am 31. März 2002 musste die Gesellschaft bereit sein, damit der Langstreckenbetrieb der Swissair nahtlos übernommen werden konnte. Neben allen anderen Problemen, die zu lösen waren, galt es, einen neuen Namen für die Firma zu finden. Aus unterschiedlichen Gründen waren weder «Swissair» noch «Crossair» möglich. Der zunächst angestrebte Name «Swiss Air Lines» musste aus juristischen Überlegungen wieder verworfen werden, da «Swissair» immer noch im Wortlaut war, wenn auch in zwei Wörtern geschrieben. Um mögliche Gerichtsklagen zu vermeiden, wurde in letzter Minute das «International» eingeschoben. Bereits gelieferte Werbegeschenke mit dem Aufdruck «Swiss Air Lines» durften nun nicht verteilt werden, da man sich für den offiziellen Namen «Swiss International Air Lines» oder kurz: «Swiss» entschied, wie am 31. Januar 2002 bekanntgegeben wurde. Der Name war insofern klug gewählt, als er weit genug von «Swissair» entfernt war, um rechtliche Probleme zu vermeiden, und wiederum nahe genug, um die positive Konnotation vieler, gerade auch internationaler Fluggäste beizubehalten.

Vollmundige Werbung

Geburtshelfer für den neuen Namen und vor allem die Corporate Identity war der kanadische Designer Tyler Brûlé. Mit der Zustimmung des Managements positionierte er die neue Airline im oberen Qualitätssegment. An dieser grundsätzli-

39 «A short story about civilised aviation» – CEO André Dosé und der kanadische Designer Tyler Brûlé (links) präsentieren am 31. Januar 2002 in Basel den neuen Markennamen «SWISS». Mit dem Claim «civilised aviation» schaffen sie sich aber nicht nur Freunde.

40 Nach der Medienkonferenz wird den Journalisten dann auch die erste Maschine mit der neuen Bemalung präsentiert.

chen Positionierung war nichts auszusetzen, doch fehlte dem ausländischen Kultdesigner das Gespür für das Schweizer Publikum und die Dos und Don’ts. Slogans wie «Welcome to the most civilised airline» wurden schon im eigenen Haus kritisiert, geschweige denn in der Öffentlichkeit. Der Werber Dominique von Matt, den die Fluggesellschaft ebenfalls beschäftigte, beklagte sich empört über das «Swiss-Bashing» in der Presse.

Kompetenz und Qualität werden Brûlé auch heute noch attestiert, und Markus Binkert, Chief Commercial Officer der Swiss, ergänzt: «Ursprünglich hatte die Swiss mit Tyler Brûlé das Markenkonzept der Fluglinie ausgearbeitet, und er gab eine starke Linie vor, die heute noch die Basis für die farbliche und formliche Gestaltung unseres Corporate Designs bildet.»

Vier Tage nach dem Start der neuen Airline schrieb die NZZ mit einer feinen Portion Sarkasmus: «Tyler Brûlé und André Dosé (in dieser Reihenfolge) haben am Mittwoch zu einer laut Einladung ‹exklusiven Vernissage› mit Cocktail-Party an die Zürcher Bahnhofstrasse eingeladen. Dosé liess sich für den Event kurzfristig entschuldigen. Gefeiert wurden der Take-off der Swiss und das, was noch werden soll. Ob die dank Steuergeldern flügge gewordene Airline durch solche Manifestationen die richtigen Signale an die Bevölkerung aussendet, bleibe dahingestellt.»

Kritik in der Presse

Wie gewohnt kritisierte der Blick mit noch deutlicheren Worten. Ende Mai 2002 schrieb die Zeitung unter dem Titel «Swiss klotzt»: «Rund zwei Milliarden Franken kosten die 13 Airbus A340300, die vom Stardesigner Tyler Brûlé edel ausgestattet werden. Sie ersetzen die alten MD-11 und bieten je nach Beinfreiheit bis zu 290 Passagieren Platz. Schöne, umweltfreundliche Jets. Aber wird die Swiss damit ab 2003 jemals Geld verdienen?» •

41 Mit der HB-JMA erhält die Swiss am 1. Juli 2003 ihren ersten Airbus A340-313. Die Maschine wird bei ihrer Ankunft am Flughafen Kloten mit Wasserfontänen der Flughafenfeuerwehr in Empfang genommen.

42 Die Swissair Asia wird zu Swiss International Air Lines Asia: Als die Swissair im Begriff war, Taipei in Taiwan in ihr Streckennetz aufzunehmen, erlaubte China ihnen nicht, sowohl nach Taiwan als auch nach China zu fliegen. Die Swissair gründete kurzum eine neue Gesellschaft – Swissair Asia –, um in beide Länder fliegen zu können. Als die MD-11 der Swissair von der Swiss übernommen wird, bekommt sie eine Swiss-Asia-Bemalung.

Welches war das grösste Problem beim Zusammenbruch der Swissair?

Die grössten Probleme waren ein Mangel an Vertrauen und vollkommen divergierende Interessen von zentralen Akteuren. Die Banken waren zerstritten, die Piloten der Swissair und der Crossair ebenfalls. In dieser Grundstimmung war ein effizientes Krisenmanagement stark erschwert. Dabei wäre genau das zentral gewesen. Die Abwicklung der Swissair bei gleichzeitiger Vorbereitung der Lancierung einer neuen Fluggesellschaft war gleichsam eine Operation am offenen Herzen. Im Sinn von Schumpeters «kreativer Vernichtung» herrschte in dieser Krise ein Wildwuchs von Ideen, die von der Presse jeden Tag gemeldet, besprochen und kommentiert wurden.

Wäre die Swiss allein überlebensfähig gewesen?

Natürlich hatte die Swiss Pech, indem die SARS-Pandemie ausbrach und der zweite Irakkrieg. Fakt ist aber, dass das Eigenkapital in drei Jahren verbrannt war. Da war Handlungsbedarf. Die Briten, das war offensichtlich, waren keine geeigneten Partner. Die waren nur an Slots interessiert und an den Daten des Vielfliegerprogramms der Swiss. Die Lufthansa überzeugte ganz klar durch Ihre Multihubstrategie. Sodann muss man klar Folgendes festhalten: 2001/02 waren durch eine Parforceleistung Investoren zu finden, die den Neustart ermöglichten. 2004 war niemand mehr bereit für eine Rekapitalisierung.

Gab es Lehren aus der Krise?

Beide Ereignisse waren völlig anders geartet. Die Swissair war sinnvollerweise nicht zu retten, die UBS, wie Figura zeigte, schon. Bei der Swissair waren zu viele divergierende Kräfte im Spiel, und die finanzielle Schieflage wäre

mit einem vertretbaren Aufwand nicht mehr zu korrigieren gewesen. Bei der UBS hatten wir seitens der Landesregierung, der Bundesverwaltung, der Nationalbank und der Finanzmarktaufsicht entscheidende Fortschritte im Krisenmanagement gemacht, nicht zuletzt aufgrund der Erfahrungen aus der Luftfahrtkrise von 2001.

Lange vor dem Ausbruch der Swissair-Krise wurde ja das Projekt «Alcazar» angedacht, ein Zusammengehen von KLM, Swissair, den Austrian Airlines und den Skandinaviern. Kam hier eine gute Idee zu früh? Das ist wohl so, wie das Scheitern des Projekts gezeigt hat. Ein Scheitern, das zum einen der damals noch stärkeren politischen Anhängerschaft für nationale Airlines und zum anderen dem Prestigekampf der direkt beteiligten Protagonisten um die Besetzung der Spitzenpositionen in der fusionierten Fluggesellschaft zuzuschreiben war. Ob diese Konsolidierung unter den «Kleinen» längerfristig überlebensfähig gewesen wäre, muss ich offen lassen.

Wie erlebten Sie die Anfangszeit der neuen Airline? Es war für mich persönlich eine sehr interessante, aber auch harte Zeit. Neben der auch für sich alleine betrachtet recht anforderungsreichen Aufgabe als Chef der eidgenössischen Finanzverwaltung war das Mandat im Verwaltungsrat der Swiss eine erhebliche Zusatzbelastung; dies umso mehr als die neu formierte Fluggesellschaft sehr rasch in ernsthafte Turbulenzen geriet (Pilotenstreit, tiefrote Zahlen, wiederkehrende Kritik an der Qualität der Leistungen der Swiss) und entsprechend im Scheinwerferlicht der Medien und der Politik stand. Auch wenn in der Schweiz die Bereitschaft für ein weiteres finanzielles Engagement sehr rasch auf null sank, wurde dann auch der Verkauf an die Lufthansa heftig kritisiert. Hilfreich war in diesen knapp vier Jahren als Verwaltungsrat der Swiss die gute Zusammenarbeit und das Vertrauensverhältnis im Gremium unter der Leitung von Pieter Bouw.

War der Alleingang mittelfristig überhaupt eine Option? Vor allem auch mittelfristig war ein Alleingang der Swiss keine echte Option. Dafür ist der Konkurrenzkampf in der zivilen Luftfahrt zu virulent, die Grössenvorteile (economies of scale) für eine Fluggesellschaft zu wichtig und wohl auch die langfristigen Schäden aus dem Grounding der Swissair zu gravierend. Der zusammen mit der Lufthansa eingeschlagene Weg erweist sich zumindest bis zum heutigen Zeitpunkt als richtig. Dies vor allem im Licht der ursprünglichen Zielsetzung des Bundes bei seiner Intervention im Jahre 2001: der Sicherstellung einer qualitativ guten Anbindung der Schweiz an das internationale Luftfahrtnetz. Dies ist nicht zuletzt ein zentraler Standortfaktor für unsere offene, weltweit vernetzte Wirtschaft.

«Ein effizientes Krisenmanagement war stark erschwert.»

Peter Siegenthaler, ehemaliger Direktor der Eidgenössischen Finanzverwaltung

44 Daumen hoch von CEO André Dosé für den ersten Europaflug von Zürich nach London, durchgeführt von Captain Peter Vogt (links) und First Officer Christoph Felix.

45 Captain Markus Chatelain, an Bord des Avro RJ85, läutete am 31. März 2002, am Morgen des Ostersonntags, eine neue Ära der Schweizer Luftfahrt ein: Der Jumbolino mit der SwissBemalung hebt unter der Flugnummer LX2991 von Basel Richtung Zürich-Kloten ab. Mit an Bord neben zahlenden Passagieren auch der damalige CEO André Dosé sowie verschiedene Medienvertreter und Fliegerfans.

46 Mitarbeitende der Swiss jubeln, als am 31. März 2002 ein Airbus zu seinem ersten Europaflug startet.

Markus Chatelain, Sie waren damals der Captain des ersten Flugs der Swiss. Was für Erinnerungen gehen Ihnen da durch den Kopf?

Für mich war es eine grosse Ehre, dass ich diesen Flug durchführen durfte. Ich war eigentlich gar nicht auf diesem Flug geplant. Ich wurde erst drei Tage vorher informiert. Dieser Tag war schon recht speziell, denn an Bord der Maschine waren nebst normalen Fluggästen auch zahlreiche Medienschaffende und Flugzeugfans gebucht. Die Vorbereitungen waren dementsprechend aufwendiger, und ich musste wegen der gleichentags erfolgten Umstellung auf die Sommerzeit fast zwei Stunden früher einchecken.

Wissen Sie noch, welche Bordansage Sie damals machten? Ja, so sinngemäss: «Es ist mir eine grosse Freude und Ehre, Sie zu diesem kurzen Flug von Basel nach Zürich zu begrüssen, den wir als Meilenstein betrachten.» Ich habe es wirklich auch so gemeint, denn auch für mich war es ein sehr emotionaler Flug. Es schwang auch etwas Stolz mit, als ich die Fluggäste beim Einsteigen begrüsste.

Der Neuanfang mit der Swiss war sowohl für Swissairwie Crossair-Mitarbeitende nicht nur ein positives Erlebnis. Ja, für viele war es eine sehr einschneidende Zeit, insbesondere durch das Grounding, das noch nachhallte, aber auch die Frage, wie es jetzt mit der Crossair weitergeht. Es war eine grosse Unsicherheit vorhanden, die ich auch selbst und in meinem familiären Umfeld spürte. In der Fliegerei hat man sich bisher immer irgendwie geschützt gefühlt, nach dem Motto «Einmal Airliner, immer Airliner». Auch der Zusammenschluss der beiden Pilotenkorps war natürlich nicht einfach. Es konnte manchmal sogar auf persönlicher Ebene sehr emotional werden.

Welche Position haben Sie in diesem Disput eingenommen? Ich habe mich nie gross in diesem Machtkampf um die Gleichstellung der Pilotenkorps eingemischt. Ich war auch nicht Mitglied der CCP, der Gewerkschaft der Basler Regionalpiloten. Ich definierte meine Rolle irgendwo zwischen Pilot und Management, was mir dann prompt auch aus den eigenen Reihen Kritik einbrachte. Ich wurde als Windfahne bezeichnet. Doch dies konnte ich verkraften. Ich ging einfach meinen eigenen Weg weiter. Ich war 2004 und 2005 ohnehin mehrheitlich in Berlin im RJ100-Simulator tätig, wo ich als Fluglehrer (Type Rating Instructor, TRI) und Prüfungsexperte (Type Rating Examiner, TRE) arbeitete. So konnte ich der Sache etwas aus dem Weg gehen.

Welches Aussenbild haben Sie heute von der Swiss als Unternehmen?

Von aussen betrachtet ist die Swiss für mich immer noch eine gute Firma, bei der ich sofort wieder arbeiten würde. Ich flog in der Vergangenheit oft als Passagier, und für mich ist sie im Vergleich mit anderen Fluggesellschaften immer noch Premium. Was mir auch positiv auffiel – obwohl dies von den Medien oft negativ kommentiert wird –, ist, wie professionell jeweils Unregelmässigkeiten bewältigt werden.

«Für mich war es eine grosse Ehre, dass ich diesen Flug durchführen durfte.»

Markus Chatelain, Captain des allerersten Swiss-Flugs von Basel nach Zürich

Erste Jahre (2002 – 2004)

Intensiver Kraftakt ums Überleben

Die ersten drei Jahre der Swiss waren geprägt von einem unerbittlichen Kampf ums Überleben. In einer harten Konkurrenzsituation versuchte die Swiss, sich im Alleingang zu behaupten. Dieser Effort blieb erfolglos. Ein verlässlicher strategischer Partner musste zwingend und schnell gefunden werden. Nur so hatte die Airline eine Überlebenschance.

49 Der Service Trolley der Swiss ist wie schon sein Vorgänger bei der Swissair weit mehr als ein funktionales Serviceteil, das hoch über den Wolken zum Einsatz kommt. Der schmale Wagen, aus dem die Flight-Attendants Getränke und Mahlzeiten servieren, steht bei manchen Aviatikfans als Kultmöbel im Büro oder gar in der guten Stube.

Am 31. März 2002 startete die Swiss ihren Betrieb mit einer Mittel- und Langstreckenflotte nach dem Flottenkonzept 26/26/80: je 26 Mittelund Langstreckenflugzeuge der ehemaligen Airbusflotte von der Swissair und dazu der (zu) grosse Bestand von 80 Kurzstreckenjets der Crossair. Gleichzeitig nahm auch die Frachtabteilung (Swiss WorldCargo) die Arbeit auf. Zahlreiche Pannen und technisch bedingte Ausfälle vorab im Kurzstreckenbereich wirkten sich negativ auf die Fluggesellschaft aus, umso mehr als man mit dem Slogan von Brûlé hohe Erwartungen geweckt hatte, die man nun nicht erfüllen konnte.

Konflikt mit den Piloten

Noch schlimmer als diese technischen Probleme waren aber die Animositäten im Pilotenkorps. Zwar ist es in der Luftfahrtindustrie üblich, dass Langstreckenpiloten andere Arbeitsverträge haben als Kurz- und Mittelstreckenpiloten, was sich vor allem auch in der Entlohnung bemerkbar macht. Bei der Swiss waren aber ausnahmslos ehemalige Swissair-Kapitäne auf der Langstrecke unterwegs, was bei den ex-Crossair-Piloten für mehr als nur eine vorübergehende Verstimmung sorgte. Sie forderten mit Nachdruck eine finanzielle Besserstellung, sprich eine Umschulung auf Langstreckenflugzeuge mit entsprechender Bezahlung. Bei allem menschlichen Verständnis konnte die Geschäftsleitung unter André Dosé dieser Forderung unmöglich nachkommen, denn der für das erste Betriebsjahr budgetierte Verlust von 1,1 Milliarden Franken setzte die Gesellschaft unter einen gewaltigen Spardruck. Die Forderungen der früheren Crossair-Piloten führten 2002 auch zu einem Gang vor das Schiedsgericht, zu Schadenersatzklagen, Streikandrohungen bis zum bisher einzigen Pilotenstreik bei der Swiss.

Dazu André Dosé: «Die ehemaligen CrossairPiloten sahen mich beinahe als Verräter, weil ich mich gegen ein unangebrachtes Vorzugsdenken aussprach. Die ehemaligen Swissair-Piloten beharrten auf ihren Privilegien, was für die neue Swiss finanziell gar nicht tragbar gewesen wäre. Ich konnte es schlicht niemandem recht machen.»

Ob es den Swissair-Piloten wirklich nur um ihre Privilegien ging, darf bezweifelt werden. Thomas Hurter spricht vermutlich für viele Kollegen mit seiner Berufserfahrung, wenn er festhält: «Dem neuen Management, das sich zu Beginn stark an den vormaligen Crossair-Strukturen orientierte, fehlte in gewissen Bereichen schlichtweg die Erfahrung und das nötige Wissen, um die Fehler der Vergangenheit zu vermeiden. Dies nicht zuletzt, weil man anfänglich darauf verzichtete, auf bestehende (Swissair-)Kenntnisse zurückzugreifen.» Diese Aussage stützt ebenfalls Gaudenz Ambühl, stellvertretender Flottenchef MD-80 und späterer Chief Operating Officer: Erst die Aufarbeitung der beiden tragischen Crossair-Flugzeugabstürze habe dazu geführt, dass das SwissairKnow-how wieder stärker gewichtet wurde und ex-Swissair-Kaderleute in Verantwortungspositionen befördert wurden.

Zeitzeugen erzählen von gehässigen Sitzungen auch unter Teilnehmern höherer Kaderstufen, bei denen alte Hochnäsigkeit, die man den Swissair-Piloten nachsagte, und neue Arroganz von Crossair-Seite («Ihr habt ja versagt und seid Verlierer.») aufeinanderprallten. André Dosé schrieb in einem Buch, das er nach seinem Rücktritt als CEO verfasste, von «blankem Hass», der ihm bisweilen entgegenschlug. Sodann muss es ein Erlebnis der besonderen Art gewesen sein, als demonstrierende Piloten auf dem Bundesplatz sein Porträt und dasjenige des Crossair-Gründers Moritz Suter verbrannten, während er im Bundeshaus an einer Sitzung teilnahm.

Tiefrote Zahlen im ersten Jahr

Mit einem Verlust von 909 Millionen Franken schloss die Swiss das erste Betriebsjahr zwar über den Erwartungen ab, wie André Dosé in einem Gespräch betont, Grund für Enthusiasmus war aber definitiv keiner da. Mit 132 Flugzeugen, einem Streckennetz, das 125 Destinationen umfasst, einer Sitzauslastung von 71 Prozent und 10 600 Vollzeitäquivalenten war die Swiss noch bei Weitem nicht schlank genug aufgestellt. Es hat noch nie eine einfache Fusion oder Übernah-

Was hat Sie dazu bewogen, diese heikle Aufgabe zu übernehmen?

Als langjährige Führungskraft in der Luftverkehrsindustrie empfand ich immer grösste Hochachtung für die Swissair und schätzte sie wegen ihrer grossartigen Mitarbeitenden, ihres Sachverständnisses und ihres ausgezeichneten Managements, allen voran Otto Loepfe, Swissairkonzernchef von 1988 bis 1997. Ich war von vornherein überzeugt, dass mit dem verbliebenen, hoch qualifizierten Personal eine neue Fluglinie aufgebaut werden konnte.

Was war Ihre grösste Herausforderung, als Sie Ihre Stelle in Zürich antraten?

Wir hatten uns mit dem schwierigen Erbe der Swissair auseinanderzusetzen, das uns infolge des Bankrotts etliche juristische Probleme bescherte. Das war auch der Grund, warum wir die neue Fluglinie nicht wie ursprünglich vorgesehen «Swiss Air Lines» nennen durften, denn das war zu nahe an Swissair, sodass wir schliesslich auf «Swiss International Air Lines» auswichen.

Wie wurden Ihre Anliegen von den zuständigen Behörden aufgenommen?

Ich stiess eigentlich überall auf sehr viel Wohlwollen und Kooperationsbereitschaft. Die Zusammenarbeit mit den Bundesräten Villiger, Merz und Leuenberger war äusserst angenehm und fruchtbar, und mit Peter Siegenthaler, dem damaligen Direktor der eidgenössischen Finanzverwaltung, befand sich ein wertvoller Verfechter unserer Anliegen bereits im Verwaltungsrat der Swiss. Auch in den Kantonsregierungen von Zürich und Basel stiess ich

auf viel Verständnis und Wohlwollen für die Pläne der Swiss, obwohl sich Letztgenannte mit unserem Entscheid zugunsten des Flughafens Zürich schwertaten, zumal sie ja einiges in den Flughafen Basel-Mulhouse investiert hatten.

Glaubten Sie, zumindest am Anfang, an eine unabhängige Zukunft der Swiss?

Es war mehr Hoffnung als Überzeugung. Ich wusste von Beginn weg, dass das langfristige Überleben der Swiss als internationale Fluggesellschaft nur mit einer starken Partnerschaft zu erreichen war. Darin besteht ja auch eine gewisse Ironie des Schicksals, denn die Swissair wollte bereits einige Jahre vor ihrem Zusammenbruch mit KLM, SAS und Austrian Airlines genauso eine Allianz eingehen, wie sie mir damals für die Swiss vorschwebte.

Wie war Ihre Erfahrung mit British Airways (BA)? Theoretisch wäre BA ein interessanter Partner für die Swiss gewesen. Aber unglücklicherweise stiessen unsere Ideen in London nicht auf genügend politisches und kulturelles Verständnis für die Anliegen der Schweiz und ihrer nationalen Fluglinie. Für die Schweiz stand nicht nur die Swissness ihrer Airline im Vordergrund, es war und ist auch wichtig, über einen wirtschaftlich gesunden, international aktiven Hubcarrier zu verfügen und die Drehscheibenfunktion von Zürich aufrechtzuerhalten.

War es denn schwierig, die Lufthansa Group an Bord zu holen?

Nach der ernüchternden Erfahrung mit British Airways konnte sich die Swiss, und damit die Schweiz, eigentlich nur glücklich schätzen, die Lufthansa als strategischen Partner zu gewinnen. Die Lufthansa Group hatte und hat die richtige Grösse, um einer Fluggesellschaft wie der Swiss echten Mehrwert zu bieten. Darüber hinaus trafen wir bei der Lufthansa auf grosses Verständnis für die kulturelle Eigenheit der Swiss, in einem Ausmass, wie wir es in London niemals erfahren hatten, und nach eingehenden Diskussionen wurde schliesslich auch das Multihub- / Multibrandkonzept gutgeheissen.

Was war der Schlüssel zum Erfolg?

An erster Stelle stehen die Mitarbeitenden der Swiss, egal auf welcher Stufe und in welcher Funktion. Der persönliche Einsatz von Piloten, Kabinen- und Bodenbesatzung war und ist beeindruckend. Dazu hatten wir auch das Glück, eine ganze Reihe von aussergewöhnlich fähigen Kaderleuten in entscheidenden Führungspositionen zu haben. In besonderer Erinnerung habe ich André Dosé. Er hat sich enorm für den Erfolg der neuen Fluggesellschaft eingesetzt.

«Ich stiess überall auf Wohlwollen und Kooperationsbereitschaft.»

Pieter Bouw, Verwaltungspräsident der Swiss (2002 – 2005)

me gegeben. Die Integration des Swissair-Fluggeschäfts in die ehemalige Crossair gehört zu den schwierigsten in der jüngeren Schweizer Wirtschaftsgeschichte, weil hier zwei Traditionen, zwei Mentalitäten, kurz: zwei Welten aufeinandertrafen, die im Grund wenig füreinander übrig hatten. Und dies in einer Extremsituation und bei einem Stresslevel, der einmalig war. Hinzu kam, dass jede Seite ihre materiellen Interessen eisern verteidigte beziehungsweise durchaus auch mit juristischen Mitteln und teilweise sogar mit arbeitskämpferischen Massnahmen verteidigte. Aber schon in dieser Phase gab es zahlreiche konstruktive Geister, die sich nicht beirren liessen, nur hörten anfangs zu wenige auf sie.

Irakkrieg und Vogelgrippe

Jahr Nummer 2 der jungen Swiss stand aus einer ganzen Reihe von Gründen unter schwierigen bis schlechten Vorzeichen. Erstens war die Airline nach wie vor «übermotorisiert», das heisst, gemessen an der Auslastung und Effizienz hatte sie zu viele Flugzeuge. Zweitens hatte sie nach wie vor zu viel Personal, und drittens waren die sozialpartnerschaftlichen Auseinandersetzungen noch alles andere als gelöst. Hinzu kamen aber zwei weitere Parameter, die die Swiss nicht beeinflussen konnte: Einerseits war klar, dass Amerika unter George W. Bush erneut gegen den Irak Krieg führen würde (der Krieg begann am 20. März 2003). Sodann war im Jahr 2002 in Asien die SARS-Pandemie ausgebrochen (bei uns verharmlosend als «Vogelgrippe» bezeichnet), die weltweit 1000 Tote fordern sollte und die Tourismus- und Reiseindustrie weltweit aufs Schwerste schädigte. So kam, was dringend kommen musste: die Reduktion der Flotte und die Streichung von Arbeitsplätzen. Am 25. Februar 2003 wurde ein massiver Abbau bekanntgegeben: 17 Regionalflugzeuge, 2 MD-83 und 1 Airbus A321 wurden abgebaut. Damit blieben noch 84 Flugzeuge. In Zürich, Basel, Genf, Bern und Lugano wurden Strecken gestrichen oder Frequenzen reduziert. Als Folge dieser Massnahme mussten zum bereits im November angekündigten Abbau von 300 Arbeitsstellen 700 weitere gestrichen werden.

Im April 2003 wurden die Auswirkungen des Kriegs und von SARS immer spürbarer. André Dosé erinnert sich: «Die asiatische Vogelgrippe und kurze Zeit später der Ausbruch des zweiten Irakkriegs führten zu einem dramatischen Zerfall der Buchungszahlen, sodass die Auslastung der jungen Swiss im Fernostsegment von 95 auf 20 Prozent einbrach, und dies bei einem gleichzeitigen sprunghaften Anstieg des Kerosinpreises. Die Situation war so gravierend, dass wir sogar ein internes Cash-Management-Regime einführen und jeden Tag aufs Neue entscheiden mussten, welche Rechnungen bezahlt werden konnten, denn in diesem Überlebenskampf zählte jeder Franken.»

Die Swiss stellte vorübergehend Flüge ein oder benutzte kleinere Flugzeuge. Beim Personal und den Passagieren machte sich Verunsicherung breit. Umso bemerkenswerter war eine Aktion des Personals gegen die negative Stimmung auf dem Flughafen Zürich. Die Gewerkschaften investierten 5000 Franken, um 5000 Rosen aus den Niederlanden einzufliegen, die die Mitarbeiter an die Passagiere verteilten. Sie wollten ihren Glauben an die Zukunft zeigen und den Kunden für ihre Treue danken.

Drohende Finanzprobleme

Generell schwebten aber bereits dunkle Wolken über der kaum gegründeten Fluggesellschaft. CEO André Dosé griff die Grossbanken in der Presse an, weil sie angeblich eine Kreditlinie von 500 Millionen Franken gekündigt hätten. UBS und CS dementierten dies mit dem Hinweis, dass es bei der im Herbst 2001 vertraglich vereinbarten Working Capital Facility um ein zeitlich befristetes Engagement handle, das im Übrigen von der Airline selbst tranchenweise gekündigt worden sei. Dies schrieb die Nachrichtenagentur Associated Press am 29. April 2003. Ganz allgemein gesprochen, drohte die Liquidität der Gesellschaft innerhalb eines Jahres auszulaufen. Pieter Bouw und André Dosé machten den Bundesrat auf die kritische Lage aufmerksam. Sie wollten eine Staatsgarantie für einen Überbrückungskredit haben, kamen aber nicht zum Ziel. Die Swiss war allein. Dem Verwaltungsrat und

der Geschäftsleitung war klar, dass ein Alleingang je länger, je illusorischer war. In dieser Situation fanden geheime Sondierungsgespräche mit British Airways und der Lufthansa über eine mögliche Integration statt.

Skepsis in der Bevölkerung Neben allen anderen Stressfaktoren war die Swiss in jenen Tagen mit wachsendem Misstrauen seitens der Medien konfrontiert. Am 27. April 2003 titelte der SonntagsBlick aufgrund einer Publikumsumfrage: «Schweizer glauben an Swiss, aber nicht an Dosé & Co.» Woran die Bevölkerung laut dem Autor, Sandro Brotz, ebenfalls nicht glaubte, war, dass alt Bundesrat Ogi an die Spitze der Swiss berufen werden sollte, wie dies der Uhrenunternehmer Nicolas Hayek Tage zuvor gefordert hatte. Im Frühling 2003 fällte Pieter Bouw eine erste wichtige Personalentscheidung. Er rekrutierte als Finanzchef den schwedischen Finanzprofi Ulrik Svensson, der heute dieselbe Funktion in der Konzernleitung der Lufthansa innehat.

Am 24. Juni 2003 orientierte die Swiss über ein Redimensionierungspaket. Das Streckennetz wurde um 35 Prozent verkleinert. Nicht gewinnbringende Destinationen wurden nicht mehr bedient. Im Interkontinentalbereich wurde die Flotte von 25 auf 18 Flugzeuge reduziert, auf den Mittelstrecken von 24 auf 21 und im Regionalsektor von 59 auf 35. Diese Gesundschrumpfung kostete weitere 3000 Arbeitsstellen quer durch das Unternehmen.

Mit einem Halbjahresverlust von über 300 Millionen Franken stellte sich bei der Swiss die Allianzfrage immer dringender. Am 23. September 2003 verkündete die Fluggesellschaft nicht nur den Beitritt zum Vielfliegerprogramm oneworld, sondern gleichzeitig ein Memorandum of Understanding mit British Airways über eine engere Zusammenarbeit. Mit dem Verkauf von Swiss-Slots in Heathrow konnte die Swiss einen dringend benötigten zweistelligen Millionenbetrag verdienen. Die «engere Zusammenarbeit» mit British Airways wurde indes nie Realität. Vereinfacht gesagt, fehlte es den Briten an Fingerspitzengefühl für die

Bedürfnisse des Werk- und Finanzplatzes Schweiz. Dieser wollte einen Hub für Direktflüge von Zürich in alle Welt und sicher keinen blossen Zubringerdienst nach London-Heathrow. «Für die Schweiz stand nicht nur die Swissness ihrer Airline im Vordergrund, es war und ist auch wichtig, über einen wirtschaftlich gesunden, international aktiven Hubcarrier zu verfügen und die Drehscheibenfunktion von Zürich aufrechtzuerhalten», erinnert sich Pieter Bouw. Sehr bald nahm man seitens der Swiss deshalb wieder Kontakt mit der Lufthansa auf. André Dosé erinnert sich diesbezüglich an klandestine Treffen in einem kleinen Hotel mitten im Schwarzwald.

Trotz aller Sparmassnahmen der Fluggesellschaft im Jahr 2003, von der Massenentlassung bis zur Streichung der Gratisverpflegung auf Europaflügen, gelang der Turnaround im zweiten Geschäftsjahr nicht. Man hatte noch 82 Flugzeuge, ein Streckennetz, das 72 Destinationen umfasste, und 8000 Vollzeitstellen. Bei einer stagnierenden Sitzauslastung von 72 Prozent schloss die Swiss das Geschäftsjahr mit einem Verlust von fast einer halben Milliarde Franken ab. Das war umso schmerzvoller, als die Besatzungen und das Bodenpersonal jeden erdenklichen Einsatz leisteten und die Swiss bei den World Travel Awards zur besten Fluggesellschaft Europas gekürt wurden.

André Dosé geht von Bord

Mit einem Paukenschlag wartete die Swiss am 10. März 2004 auf: Die Gesellschaft meldete den sofortigen Abgang ihres CEOs, André Dosé, sowie die Tatsache, dass Pieter Bouw als Verwaltungsratspräsident die Firma interimistisch führen werde. Auslöser war eine Untersuchung der Bundesanwaltschaft über den Flugzeugabsturz bei Bassersdorf, die auch gegen André Dosé in seiner Verantwortung als CEO der Crossair geführt wurde. Wie Dosé erklärt, bekam der Verwaltungsrat kalte Füsse und schlug ihm vor, dass er für die Dauer der Untersuchung in den Ausstand treten solle. Diesen Vorschlag wollte er nicht akzeptieren und stellte sein Amt zur Verfügung.

51 Am 10. März 2004 gibt Swiss-CEO André Dosé vor den Medien in Zürich seinen Rücktritt bekannt. Auslöser ist eine Untersuchung der Bundesanwaltschaft über den Flugzeugabsturz bei Bassersdorf, die auch gegen André Dosé in seiner Verantwortung als CEO der Crossair geführt wird. Verwaltungsratspräsident Pieter Bouw übernimmt die Führung interimistisch.

52 Am 6. Mai 2003 demonstrieren in Basel die Piloten der Vereinigung Swiss Pilots. Die «Idee Swiss» wird zu Grabe getragen. Die ehemaligen Crossair-Piloten fühlen sich gegenüber den SwissairPiloten benachteiligt.

Kein Know-how im Langstreckengeschäft

Matthias Saxer, der leider viel zu früh verstorbene Inlandchef der NZZ und Luftfahrtspezialist, kommentierte Dosés Abgang im Blatt vom 11. März unter dem Titel «André Dosés bitterer Abgang» wie folgt: «Dosé dankte namentlich Verwaltungsratspräsident Pieter Bouw für dessen ‹loyale Hilfe› sowie der Belegschaft der Swiss, die in den letzten Jahren Grossartiges geleistet habe. Keine Worte verlor er über die übrigen Verwaltungsräte. Sein einsamer und ‹dosierter› Auftritt in Zürich, Minuten nachdem die Swiss aus Basel den Führungswechsel kommuniziert hatte, machte deutlich, dass er diesen Abgang so nicht gewollt hatte. Er bedauere diese Entwicklung, sagte Dosé, doch jetzt gehe es einzig darum, dem Unternehmen Swiss eine faire Chance zu geben. Der 47-jährige Pilot war 1986 zur Crossair gestossen, hatte im Januar 2001 von Moritz Suter die Leitung der Regionalfluggesellschaft übernommen, ehe er nur Monate später als CEO an die Spitze der neuen Swiss katapultiert wurde. Sein bisher schwierigster Flug dauerte unter meistens widrigen Verhältnissen nur gut zwei Jahre. Nach dem abrupten Abgang Dosés war vom Management der ehemaligen Crossair gerade noch der Personalchef übrig geblieben. Damit dürfte der nach wie vor mottende Kulturkampf zwischen Mitarbeitern der ehemaligen Crossair und der ehemaligen Swissair endgültig zugunsten der Letzteren entschieden sein.»

Was Saxer anspricht, hat sicher etwas. Aus inzwischen zeitlich grösserer Distanz war es nicht der Weisheit letzter Schluss gewesen, mit einer reinen ex-Crossair-Mannschaft in der Geschäftsleitung an den Start für eine neue Fluggesellschaft zu gehen. Erstens verschärfte dies aus ex-SwissairSicht die kulturellen Antagonismen, und zweitens war die frühere Crossair zwar eine sehr erfolgreiche Regionalfluggesellschaft, ihr und ihrem Kader fehlte aber die Erfahrung im anspruchsvolleren und risikoreicheren Langstreckengeschäft.

Mit der Wahl des Nachfolgers von André Dosé zeigte Pieter Bouw einmal mehr eine goldene Hand: Am 20. April 2004 gab die Airline bekannt,

dass Christoph Franz, ehemaliges Geschäftsleitungsmitglied der Deutschen Bahn, den CEO-Posten übernehmen würde. Vor seiner Zeit war Christoph Franz bei der Lufthansa tätig gewesen, und zwar im Kernteam rund um den Vorstandsvorsitzenden Jürgen Weber, der die nach dem Golfkrieg finanziell angeschlagene Airline zwischen 1992 und 1994 wieder in die Gewinnzone führte. Franz war nur schon aufgrund dieser Erfahrung der richtige Mann am richtigen Ort. Aber da kam noch wesentlich mehr dazu: Erstens war er laut übereinstimmenden Aussagen zahlreicher Gesprächspartner ein ausgezeichneter Kommunikator mit einem guten Gespür für die Sensibilitäten der Schweizer. Und zweitens gefiel sein unprätentiöser Auftritt, wie etwa die Tatsache, dass er mit dem VW-Bus und nicht mit einem Luxuswagen zur Arbeit fuhr. «Überhaupt spielte Christoph Franz beim Turnaround der Swiss eine zentrale Rolle», führt Bruno Gehrig, ehemaliger VR-Präsident der Swiss, aus, «obwohl ein ausgewiesener Sanierer, war […] er bei der Belegschaft der Swiss hoch angesehen, denn er verstand es nicht nur, mit Kollegen und Mitarbeitern eine Vertrauensbeziehung aufzubauen, er hat auch auf höchster Ebene geliefert.»

Kein Glück mit British Airways

Dass Christoph Franz vom ersten Arbeitstag an mindestens so stark gefordert sein würde wie sein Vorgänger, war offensichtlich. Wenige Tage vor seinem Stellenantritt schrieb der damalige Wirtschaftsredaktor und heutige Chefredaktor, Arthur Rutishauser, in der SonntagsZeitung vom 11. April 2004: «Es hätte ein Sieg sein sollen, als Pieter Bouw und André Dosé am 23. September (2003) verkündeten, sie hätten die ‹Einladung› der oneworld zu einem Allianzbeitritt der Swiss angenommen. Heute zeigt sich: Der vermeintliche Sieg war eher eine Kapitulation, mit der sich die Swiss der vielfach grösseren British Airways (BA) auslieferte. Ob beim Vielfliegerprogramm, bei den Flügen zwischen der Schweiz und London oder bei den attraktiven Start- und Landerechten (Slots) im überfüllten Londoner Flughafen Heathrow: Die BA hat die Swiss über den Tisch gezogen.»

53 Am 23. September 2003 enthüllen Rod Eddington, CEO der British Airways (links), André Dosé, CEO der Swiss (Mitte), und Keijo Suila, Direktor des Verwaltungsrates von oneworld (rechts), während einer Pressekonferenz in Kloten das oneworld-Logo an einer SwissMaschine. Durch die spätere Übernahme durch die Lufthansa kam diese Allianz jedoch nie zustande.

54 Da der Beitritt in die oneworld-Allianz nicht zustande kommt, scheitert folglich auch die geplante engere Zusammenarbeit mit British Airways.

55 Fünf Monate nach dem Abgang André Dosés kann der interimistische CEO Pieter Bouw (rechts) mit Christoph Franz dessen Nachfolger präsentieren.

Die Zeitung war offensichtlich gut informiert, denn wenige Wochen später kündigte die Fluggesellschaft an, dass das eigene Vielfliegerprogramm Swiss Travel Club nicht in den Executive Club der British Airways integriert werde. Damit war auch die «verstärkte Zusammenarbeit» mit London gestorben.

Nüchterne Analyse der Selbstständigkeit Interessant aus dieser Periode ist ein Blick-Interview mit Bundesrat Hans-Rudolf Merz vom 4. Juni 2004, der dabei die Führungsstärke des Swiss-Verwaltungsrats lobte, weil sie bei British Airways auf Übungsabbruch entschieden hatte und gleichzeitig die Lufthansa als ideale Partnerin positionierte. Zu einem Aktienverkauf des Bundes an die Lufthansa sagte er: «Das wäre eine sehr gute Variante. Sicher ist: Wir verkaufen die Aktien nur an eine Airline, die Verantwortung übernimmt für die Swiss, für den Hub Zürich sowie für den Schweizer Markt. Der Erlös aus den Aktien stünde nicht im Vordergrund. Niemals würde ich sie einem Investor aushändigen, der bloss Shareholder-Value bolzen will. Die Lufthansa ist ein gut geführtes Unternehmen, und sie hat dieselbe Kultur wie unsere Airline. Ich bin geschäftlich häufig nach Afrika und Südamerika geflogen – ob mit der Swissair oder mit der Lufthansa war jeweils Hans was Heiri. Ich muss aber betonen: Der Entscheid liegt nicht bei mir, sondern alleine beim Verwaltungsrat.»

Zur Frage, ob denn der Verlust der Selbstständigkeit für die Swiss nicht bedenklich sei, sagte er weiter: «Nein, das ist nicht entscheidend.»

Wie alt Bundesrat Merz gegenüber dem Autor dieses Buchs erklärte, sprach er schon früh nach seinem Amtsantritt mit dem Vorstandsvorsitzenden (CEO) der Lufthansa, Wolfgang Mayrhuber. Im Weiteren tauschte er sich mit dem hessischen Ministerpräsidenten Roland Koch über einen möglichen Ausbau des Flughafens Frankfurt aus. Was der Schweizer Finanzminister logischerweise nicht wollte, war ein Verkauf der Swiss an die Lufthansa, gefolgt von einem stillen Tod des Hubs Zürich.

«Die Swiss war ganz klar die

war auch ein wichtiger Schritt in der Konsolidierung der Airlinebranche, denn bereits 2005 war schon klar, dass diese in Europa weiter voranschreiten wird und muss. Die Lufthansa Group hat bereits früh verstanden, dass es wichtig ist, zu den Bauherren der künftigen Architektur im Luftfahrtgeschäft zu gehören.

War die Swiss ein Partner erster Wahl?

Herr Mayrhuber, wo rangiert in Ihrer Erfolgsbilanz als ehemaliger CEO der Lufthansa die Übernahme der Swiss im Jahr 2005?

Sehr weit oben, auch wenn ich meine konzeptionellen Beiträge bei anderen Projekten höher einschätze. Meine persönliche Leistung war beispielsweise bei der Sanierung des Konzerns inklusive Geschäftsfeldorientierung oder bei der Entwicklung der Lufthansa Technik von einer Kostenstelle zur AG mit global ausgerichteten Geschäften und zum Weltmarktführer noch mehr gefragt als bei der Übernahme der Swiss.

Wie hoch waren Ihre Erwartungen an die Swiss? Sehr hoch! Die Lufthansa hatte im Jahr 2007 bereits mit einem positiven Beitrag der Swiss gerechnet. Diese Erwartung wurde mehr als erfüllt, bis heute ist 2007 das wirtschaftlich erfolgreichste Jahr der Swiss. Unser Ziel war es, uns wie Gesellschafter zu verhalten: Die Lufthansa gibt die Richtung vor, übernimmt aber nicht die operative Verantwortung. Entscheidend war, dass die Swiss wie alle anderen Konzerngesellschaften die Wirtschaftlichkeit ihrer Investitionen rechtfertigt, um nachhaltiges Wachstum sicherzustellen.

Wie konnte nachhaltiges Wachstum sichergestellt werden? Bei der Übernahme der Swiss hatten wir eine klare Wachstums- und keine Schrumpfungsvision. Beide Seiten mussten aber ihre Synergien nutzen, und das war mitunter einer der Erfolgsfaktoren der Übernahme und die Basis für mögliches Wachstum. Sei es die Koordination der Flugbewegungen oder die Einführung des Vielfliegerprogramms «Miles & More» bei der Swiss. Die Integration der Swiss

Ja, ganz klar. Es war offensichtlich, dass wir gut zusammenpassen. Alleine hätte die Swiss mit ihrer unterkritischen Grösse im offenen Wettbewerb nicht bestehen können. Auch die Lufthansa hätte sich auf Dauer schwergetan. Die Swiss brachte – abgesehen von ihrer schwachen Bilanz – alles für eine Partnerschaft mit: eine starke, qualitätsorientierte Marke, einen soliden Heimatmarkt, verlässliche Rahmenbedingungen und vor allem fachliche Kompetenz und eine wertschätzende Grundhaltung ihrer Mitarbeitenden.

Förderte die Verbindung Überraschungen zutage?

Durchaus positive! Der Turnaround ging schneller als erwartet. Die Swiss hatte sehr konsequent alle Möglichkeiten genutzt, die der Zusammenschluss eröffnet hatte. Ausserdem gaben die guten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen uns zusätzlichen Rückenwind. Und unsere Kunden hatten die Vorteile des Multihub- und Multimarkensystems schnell erkannt. Dieser Ansatz wurde zunächst von Kritikern nicht verstanden. Die Fakten sprechen für sich.

Sie gelten ja als Urvater der Multihubstrategie… Ich bin tatsächlich ein grosser Verfechter der Multihubstrategie, vielleicht kommt das auch daher, dass ich als Österreicher eine gewisse Distanz zur eher zentralistischen Denkweise des Hauptsitzes hatte. Ich konnte auch sehr gut die Bedenken und Ängste der Schweizer Bevölkerung nachvollziehen, dass die Lufthansa den Verkehr über den Hub Frankfurt umleiten könnte. Das war aber nie unsere Absicht. Mit den damals drei Hubs Frankfurt, München und Zürich hatten wir einen entscheidenden Vorteil im Wettbewerb, weil wir viele Angebote für alle regionalen Märkte anbieten konnten. Wir konnten mit der bestehenden Flotte und den laufenden Bestellungen stärker als der Markt wachsen.

Wie sehen sie die Beziehung Lufthansa – Swiss heute? Wie ich schon damals sagte, ist aus dem Nebeneinander oder gar Gegeneinander ein Miteinander geworden. An dieser Aussage hat sich bis heute nichts geändert.

erste Wahl.»

Wolfgang Mayrhuber, ehemaliger Vorstandsund Aufsichtsratsvorsitzender der Lufthansa

Ein klares Zeichen, dass nicht alles zum Besten stand, waren auch Abgänge aus dem Verwaltungsrat, wie etwa diejenigen von Urs Rohner und André Kudelski im Jahr 2004. Als neues Verwaltungsratsmitglied wurde der Wirtschaftsanwalt Rolf P. Jetzer gewählt. Die Presse schaute mit Argusaugen auf mögliche Interessenkonflikte. Dabei ging es weniger um Jetzers Person selbst als um die leidvolle Geschichte der untergehenden Swissair. Die SonntagsZeitung formulierte die Thematik folgendermassen: «Die Brisanz liegt bei den von seiner Kanzlei, Niederer Kraft und Frey (NKF), vertretenen Kunden. Vor einem Jahr wurde NKF im Fall Swissair wegen eines Interessenkonflikts zu tausend Franken Busse verurteilt. Dabei ging es darum, dass NKF gleichzeitig Mandate von ex-Swissair-Verwaltungsrat Lukas Mühlemann sowie der Credit Suisse (CS) angenommen hatte. Im vorliegenden Fall ist Jetzer sogar selber Verwaltungsrat. Laut Urteil ist es in solchen Fällen Pflicht eines Rechtsanwalts, die Gefahr von Interessenkonflikten zu vermeiden.»

Früchte der Sparbemühungen

Nach den beiden finanziellen Schreckensjahren (2002/03) zeigte sich 2004 erstmals ein Silberstreifen am Horizont. Das Halbjahresergebnis wies «nur» noch einen Verlust von 19 Millionen Franken aus. Gegenüber den 346 Millionen Franken Semesterverlust im Vorjahr war dies eine substanzielle Verbesserung. Endlich zeigten die unter Dosé initiierten Sparanstrengungen Wirkung. Das Problem bei allen Sparübungen waren externe Kosten, die die Swiss nicht beeinflussen konnte, wie steigende Treibstoffkosten, die 2004 die Swiss ebenso wie all ihre Konkurrentinnen plagten. Diese Effekte konnten etwa durch Absicherungskontrakte gemildert werden. Schmerzvoll blieben sie aber trotzdem.

Kulinarische Höhenflüge

Dem ungünstigen wirtschaftlichen Umfeld zum Trotz setzte die Swiss seit der Gründung auf das Originelle und Exklusive in der Betreuung der Fluggäste. Bereits im Gründungsjahr begann man

mit dem Menükonzept «Swiss Taste of Switzerland», bei der für First- und Business-Class-Gäste Spezialitäten aus jeweils einem Gastkanton gekocht und serviert werden. Kreiert werden diese Menüs von Schweizer Spitzenköchen. Im Einzelfall sind auch schon grosse Chefs auf einem Langstreckenflug mitgeflogen und haben hoch über den Wolken die Fluggäste mit ihren Köstlichkeiten überrascht. Wo irgendwo im Kanton ein lokaler Wein wächst, wird auch dieser zum Essen kredenzt.

Trotz der damals (gravierenden) finanziellen Probleme zeigte die Swiss – im Rahmen des Möglichen – auch ein Herz für Bedürftige. Mit ihrer permanenten Sammelaktion für Kleingeld an Bord konnte die Fluggesellschaft 2004 einen Check von 200 000 Franken an die SOS-Kinderdörfer übergeben. Die Unterstützung der SOSKinderdörfer geht übrigens zurück auf die noch zu Swissair-Zeiten gegründete Kinderstiftung der Airline. Zahlreiche Swiss-Angestellte geben jeden Monat einen Beitrag aus ihrem Lohn für diesen wohltätigen Zweck. Zusammen mit Sammlungen der Fluggesellschaft, bei denen Passagiere Kleingeld aus der Feriendestination spenden, kamen so in den vergangenen zwei Jahrzehnten die Mittel für Dutzende von Entwicklungsprojekten in Asien, Afrika und Südamerika zusammen.

Der letzte Flug der MD-11

Das Jahr 2004 markierte auch das Ende der Zusammenarbeit mit dem amerikanischen Flugzeugbauer McDonnell Douglas, die nach dem Zweiten Weltkrieg mit der damaligen Firma Douglas begonnen hatte, in seiner ursprünglichen Identität. Die Firma war sieben Jahre vorher von Boeing übernommen worden und danach voll integriert worden. Die letzte MD-11 wurde Ende Oktober bei einem Farewell-Event im Bogenhangar am Flughafen Zürich verabschiedet.

Etwas wehmütig erinnert sich Captain Thomas Frick, letzter Flottenchef der MD-11, an den Anlass: «[…] zuerst mussten wir irgendwie ein Budget auftreiben, weil die Firma aus wirtschaftlichen Gründen ausser einer kleinen Defi-

zitgarantie keine Gelder zur Verfügung stellen konnte. So musste das kleine MD-11-Team mit Bierbrauen und -verkaufen sowie zwei ausverkauften Abschiedsrundflügen das Anfangskapital selbst erwirtschaften, bis die Party im Bogenhangar am Flughafen Kloten mit 1500 Gästen steigen konnte. Unter den VIPs befanden sich nebst Robert Staubli, der die Flugzeuge seinerzeit gekauft hatte, auch die Hinterbliebenen der Opfer des Flugzeugabsturzes in Halifax und eigentlich alle Airlinepersönlichkeiten mit einem Bezug zur MD-11.»

Skeptische Finanzanalysten

Als kleinen Lichtblick konnte die Swiss im Herbst 2004 vermelden, dass man erstmals ein Quartal mit Gewinn abgeschlossen habe (16 Mio. Franken). Das Geschäftsjahr 2004 wurde aber trotzdem mit einem Verlust von 122 Millionen Franken abgeschlossen, dies obwohl der Personalbestand weiter gekürzt worden war auf 6600 Vollzeitäquivalente und die Sitzauslastung mit 75 Prozent leicht besser war als im Vorjahr. Presse wie Finanzanalysten waren der Airline gegenüber weiterhin kritisch eingestellt, und auch Christoph Franz als neuer CEO musste kritische Kommentare einstecken. Es herrschten allgemeine Zweifel an der Überlebensfähigkeit der Gesellschaft mit ihrer Streckennetzstrategie; für die Grösse der Gesellschaft, ihre finanziellen Reserven und ihre Marktmacht flog die Swiss noch immer zu viele Destinationen mit ungenügender Auslastung der Kapazitäten an. •

58

unterstützen.

57 Ein Herz für Kinder: Seit der Gründung sammelt die Swiss das Kleingeld der Passagiere und unterstützt damit die Stiftung SOS-Kinderdorf. Damit können Projekte wie beispielsweise dieses Haus in Lesotho finanziert werden.

Auch Swiss-intern wird mit der Kinderstiftung des Swiss-Personals regelmässig Geld gesammelt, um den Betrieb von SOSKinderdörfern, wie hier in Dar es Salaam, zu

59 Am 31. Oktober 2004 findet der letzte kommerzielle Flug der letzten in der Flotte verbliebenen MD-11 auf der Strecke Chicago – Zürich statt. Nach der Rückkehr aus Chicago startet die Maschine nochmals zu zwei Rundflügen mit Aviatikfans über die Alpen.

60 Mit der Ausflottung des Flugzeugtyps MD-11 geht ein weiteres Stück Schweizer Luftfahrtgeschichte zu Ende.

61 Captain Urs Burkhard hat die Ehre, die beiden Alpenrundflüge zu pilotieren.

Rettung und Steigflug (2005 – 2010)

Schutz unter den Fittichen des Kranichs

Als neue Gesellschaft im Lufthansa-Verbund schaffte die Swiss den Turnaround. Aus der defizitären und alleine nicht lebensfähigen Swiss wurde in kurzer Zeit ein Renditebetrieb. Neue Flugzeuge, neue Businessund First-Class-Produkte sowie neue Uniformen für Piloten und Kabinenpersonal standen für einen gelungenen Neustart.

63 Die Foulards der Swiss-Flugbegleiterinnen stammen wie die Krawatten ihrer Kollegen aus dem Studio der Zuger Textildesignerin Caroline Flueler. Sie vollenden den visuellen Auftritt der Swiss-Crews, deren Herzstück die neue Uniform, entworfen von der Zürcher Modedesignerin Ruth Grüninger, ist. Die Foulards der Swiss und der Lufthansa sollen die neue Ära der Zusammenarbeit der beiden Airlines symbolisieren.

Das Jahr 2005 war für die Swiss ein Schicksalsjahr. Sowohl Branchenkenner, wie etwa Finanzanalysten oder Airlinespezialisten bei den grossen Beratungshäusern, wie auch ein Grossteil der Schweizer Presse standen der jungen Airline nach wie vor sehr kritisch gegenüber. In der Neujahrsnummer der Handelszeitung stand, dass für Christoph Franz «die Schonzeit vorbei sei». Im Weiteren kritisierte die Zeitung: «Seit dem Antritt von Franz ist nichts passiert. Es geht weiter wie bisher. Noch immer hat die Swiss keine klare Positionierung und keine ersichtliche Taktik, wie sie schwarze Zahlen schreiben will.»

Weitere Reduktion der Flotte

In Tat und Wahrheit war der neue CEO alles andere als untätig. Kaum waren die Feiertage vorbei, kündigte die Gesellschaft am 18. Januar eine weitere einschneidende Sparrunde an: Die schwierigen Rahmenbedingungen, der vor allem durch Low-Cost-Carrier weiter ansteigende Wettbewerbsdruck sowie die fortgesetzte Preiserosion im Europageschäft würden die Swiss zwingen, sich noch stärker auf profitable und wettbewerbsfähige Strukturen zu fokussieren. Deshalb plane die Swiss die Reduktion der Flotte um mindestens 13 Regionalflugzeuge. Sodann wurde ein Stellenabbau von 800 bis 1000 Positionen angekündigt, dies mit einem Sparziel von 300 Millionen Franken jährlich.

Obwohl dieser geplante Abbau viel drastischer war als vorherige, sehen Analysten und Journalisten nach wie vor schwarz für die Gesellschaft. Der Tages-Anzeiger zitierte am 22. Januar den Airlineexperten Jürgen Ringbeck des Beratungsunternehmens Booz Allen Hamilton: «Der jüngste Abbau zeigt, dass die Swiss immer stärker aus dem Zubringergeschäft herausgedrängt wird. Das hat zwei Gründe: Erstens wird sie von den Low-Cost-Carriern immer stärker in die Zange genommen. Sie produzieren billiger und treiben die Swiss auf vielen Strecken in einen ruinösen Preiskampf. Und zweitens machen die grossen Fluggesellschaften – insbesondere die Lufthansa – Dampf. Diese wollen die

Passagiere aus der Schweiz auf ihre Langstreckenflugzeuge holen. Da ihre Heimatflughäfen viel grösser als Zürich sind, können sie im Europageschäft grössere Maschinen einsetzen, um die Fluggäste auf ihr Langstreckennetz zu holen. Das verschafft ihnen ebenfalls einen Kostenvorteil gegenüber der Swiss. Kurzfristig hilft der Abbau der Swiss zu sparen. Langfristig löst er aber das Problem nicht.» Mit der Reduktion der Regionalflotte würden nämlich auch weniger Passagiere auf das Langstreckennetz geholt. Die Auslastung sinke.

Die dauernde Unsicherheit, ob man die nächste Kündigungs- oder, politisch korrekt ausgedrückt, «Restrukturierungsrunde» wohl noch überleben würde oder nicht, schlug manch einem Mitarbeiter auf den Magen – oder schlimmer. Ausgerechnet der Captain des ersten Flugs, den die Swiss ausführte, konnte irgendeinmal mit diesem Hin und Her zwischen Hoffnung, Angst und Verzweiflung nicht mehr umgehen –und verliess die Swiss: «2005 ist es mit der Swiss ja wieder steil bergab gegangen, die zweite Restrukturierung und eine weitere Entlassungswelle drohte. Ich bin dann mit einem weinenden Auge weggegangen, aber für mich war die damalige Unsicherheit über die Zukunft der Swiss einfach zu gross.»

Geheime Verhandlungen mit der Lufthansa Gleichzeitig mit der Hiobsbotschaft über eine weitere drastisch Sparaktion liefen hinter den Kulissen die Vorbereitungen für das, was die Fluggesellschaft letztlich retten würde: die Integration in den Lufthansa-Konzern. Am 13. März 2005 wurden die Integrationsverhandlungen mit der Lufthansa offiziell kommuniziert, und neun Tage später erfolgte die Vollzugskommunikation mit der Ankündigung der Vertragsunterzeichnung im Hotel Hilton, Glattbrugg, zwischen Pieter Bouw, Verwaltungsratspräsident der Swiss, Christoph Franz, CEO der Swiss, und Wolfgang Mayrhuber, Vorstandsvorsitzender der Lufthansa.

Die NZZ berichtete über die positive Reaktion der Bundesräte Hans-Rudolf Merz, Moritz

64 Am 22. März 2005 gibt die Landesregierung grünes Licht für die Integration der Swiss in den Lufthansa-Konzern. Die Bundesräte Joseph Deiss, Hans-Rudolf Merz und Moritz Leuenberger (von links) verkünden diesen Entscheid zusammen mit Peter Siegenthaler, dem Direktor der Eidgenössischen Finanzverwaltung (hinten), vor den Medien im Bundeshaus.

65 2005 wird die Swiss Luftfahrtstiftung mit Bruno Gehrig als erstem Präsidenten gegründet. Sie hat zum Ziel, die Unabhängigkeit der Swiss im Lufthansa-Konzern zu sichern.

Rettung und Steigflug (2005 – 2010)

66 Nach dem grünen Licht aus Bern unterzeichnen gleichentags im Hotel Hilton in Glattbrugg Wolfgang Mayrhuber, Vorstandsvorsitzender der Lufthansa (rechts), Pieter Bouw, SwissVerwaltungsratspräsident (Mitte), und Swiss-CEO Christoph Franz vor den Medien den Integrationsvertrag.

«Die Frage nach einem starken Partner stellte sich immer dringlicher.»

Hans-Rudolf Merz, alt Bundesrat

Wie stark beschäftigte Sie das Dossier «Swiss», als Sie in den Bundesrat kamen? Praktisch vom ersten Tag an. Der Bund hatte ja aufgrund der Anstrengungen meines Vorgängers eine 20-ProzentBeteiligung, also kümmerten wir uns intensiv um die Belange der Gesellschaft. Als regelmässiger Fluggast der alten Swissair hatte mich deren Grounding und Konkurs ausserordentlich betrübt, und mein oberstes Ziel war es, dass der Swiss nicht das gleiche Schicksal widerfuhr.

Glaubten Sie im Moment Ihres Amtsantritts an einen erfolgreichen Alleingang der Swiss?

Im Jahr 2004 zeichnete sich kein Turnaround ab, die Finanzlage war äusserst angespannt, also mussten auch wir uns Gedanken über die Zukunft machen. Die Frage nach einem starken Partner stellte sich immer dringlicher, und die Lufthansa war einer der naheliegendsten. Mir war wichtig, dass der Hub Zürich erhalten bleiben würde, deshalb führte ich nicht nur mit dem Lufthansa-Vorstandsvorsitzenden Wolfang Mayrhuber Gespräche, sondern auch mit dem Ministerpräsidenten Hessens, Roland Koch.

Hatten Sie keine Mühe mit dem Gedanken, dass unsere nationale Fluggesellschaft ausländisch beherrscht würde?

Nein, es ging ums Überleben. Es war wie 1995, als ich als Verwaltungsratspräsident der Ausserrhoder Kantonalbank den Verkauf dieses Instituts an die Schweizerische Bankgesellschaft (heute UBS) einleitete. Seit dieser Übernahme ist mein Heimatkanton banktechnisch massiv besser aufgestellt als vorher.

Ist die Swiss zu einem Schnäppchenpreis verkauft worden?

Die Swiss stand nach der Finanzhilfe durch Bund und Aktionariat liquiditätsmässig erneut am Abgrund. Unter diesen Umständen war es äusserst schwierig, einem möglichen Allianzpartner den Preis vorzugeben. Dennoch hat die Taskforce einerseits eine Due-Diligence des Unternehmens (Prüfung der Werthaltigkeit) vorgenommen und anderseits ein Benchmarking (Quervergleich) zu ähnlich konfigurierten, global operierenden Airlines für den Aktienverkauf und für die Folgezeit (Nachbesserung) errechnet. Der Preis ist somit unter damals objektiven Vorgaben zustande gekommen. Den heutigen Erfolg verdankt die Swiss ganz sicher ihrer anhaltenden Qualitätsleistung, aber auch der Zugehörigkeit zu einem solventen Marktführer in der globalen Luftfahrt.

Gibt es Möglichkeiten zum Fortschritt in der politischen Fluglärmfrage?

Die politischen Auseinandersetzungen um den Fluglärm haben vor allem mit der geografischen Lage des Flughafens Zürich und dem Wachstum der Luftfahrtbranche zu tun. Bund, Kanton Zürich und angrenzende Kantone sowie das Unternehmen Flughafen haben in sorgfältiger Weise gangbare Wege zur Lärmminderung aufgezeigt und auch realisiert. Die Luftfahrttechnologie entwickelt sich zudem fortlaufend in Richtung lärmarmer Triebwerke. Die Lösung der politischen Fragen liegt im Zusammenwirken all dieser und weiterer Elemente. Sie erfordert Energie und Detailbewusstsein, bedarf aber auch der Kompromissfähigkeit. Eine Gefährdung des Flughafens ist in niemandes Interesse.

Leuenberger und Joseph Deiss auf den Verkauf der Swiss an die Lufthansa. Das Blatt beurteilte die Transaktion grundsätzlich positiv, aber mit grosser Nüchternheit: «Zahlmeister der Swiss ist nun die zweitgrösste europäische, vollständig privatisierte Fluggesellschaft, die ihren Aktionären Rechenschaft für ihr Tun und Lassen schuldet. Wer also von der Deutschen Lufthansa unternehmerische Garantien für die Swiss, für den Flughafen Zürich oder für bestehende Arbeitsplätze erwartet, die sich auf absehbare Frist nicht rechnen, gibt sich Illusionen hin. Diese Härte des neuen Eigentümers hat für eine wettbewerbsfähigere Swiss auch ihr Gutes, hat diese doch bisher vor allem deshalb so schnell so viel Geld verbrannt, weil sie unter den Erwartungen der politischen Geldgeber zu lange zu viele unwirtschaftliche Strecken bedient hat, um Arbeitsplätze zu erhalten, die dann doch abgebaut werden mussten.»

Freude und Ablehnung

Die Reaktionen auf die Ankündigung der Swiss und der Lufthansa waren jedoch sehr unterschiedlich: Sie reichten von Erleichterung über Zustimmung und Missmut bis zum offenen Ärger. Einerseits herrschte die Überzeugung, dass die Swiss jetzt endlich eine reelle Chance zum Überleben habe, andererseits glaubten viele, die Lufthansa habe mit diesem Kauf eine lästige Konkurrenz ausgeschaltet und werde die Swiss sukzessive demontieren. Ernüchternd war die Tatsache für viele Politiker, die sich für den Aufbau der Swiss mit massiven staatlichen Geldern stark gemacht hatten und nun ihre «Verscherbelung für ein Butterbrot» kritisierten. Das Personal, das lange unter der Unsicherheit über die Zukunft seiner Arbeitgeberin gelitten hatte, wie auch die Aeropers als Vertreterin der AirbusPiloten zeigten sich verhalten positiv.

Die Meinung, dass die Swiss nicht hätte verkauft werden dürfen und dass sie für ein «Butterbrot» verscherbelt worden sei, hält sich übrigens hartnäckig bis heute. Thomas Hurter, AirbusA330/340-Captain und SVP-Nationalrat, erhielt fast nach jedem Flug E-Mails von Fluggästen, die

den Deal von 2005 beziehungsweise überhaupt die Tatsache des Verkaufs scharf kritisieren.

Als Leitmotiv durch die Anfangsphase der Swiss zieht sich der Streit der Piloten mit dem Management der Fluggesellschaft wie übrigens auch die Querelen der ex-Swissair-Piloten (vertreten durch den Verband Aeropers) und der exCrossair-Piloten (vertreten durch die Swiss Pilots Association): Der Zug vor das Schiedsgericht, Streikandrohungen, einzelne lokal beschränkte Streiks und die Verunglimpfung der Gegenseite (also des Arbeitgebers) gehörten zum Standardrepertoire der aufmüpfigen Pilotenkorps.

Ohne einen Gedanken an die Folgen für ihr eigenes Image und das ihrer Firma zu verschwenden, schrieb eine Gruppe von ex-Crossair-Saab2000-Piloten einen offenen Brief an den Verwaltungsrat und das Management der Swiss, in dem sie auf Sicherheitsprobleme hinwiesen. Daraufhin wurden 52 Piloten vorübergehend vom Dienst suspendiert. Hatten die Piloten der damaligen Swissair bei ihren Protesten und Demonstrationen nach dem Grounding noch alle Sympathien der Bevölkerung, so bewirkten Aktionen wie diese Kopfschütteln – auch in der Presse.

Eintritt in die Star Alliance

Eine grosse Neuigkeit im Jahr 2005 war die Aufnahme der Swiss in die Star Alliance, die im Juni mit Wirksamkeit für das kommende Jahr beschlossen wurde. Sehr schnell nach der Integrationsankündigung wurde diese Annäherung bereits für die Kunden spürbar. Die Vielfliegerprogramme Swiss Travel Club und Miles & More wurden durchlässig gemacht. Sodann korrigierte die Swiss eine Sparmassnahme, die bei ihren Fluggästen gar nicht gut angekommen war: Ab sofort war die Verpflegung auf Europaflügen wieder kostenlos. Mit Fluggesellschaften wie United, Lufthansa, Singapore Airlines, Air Canada und Air China sowie Air India, Scandinavian Airlines oder South African Airways war die Swiss beziehungsweise waren die Kunden der Swiss damit Mitglieder in einem attraktiven weltumspannenden Vielfliegerverbund.

68 Piloten der Swiss verlassen eine Vollversammlung der Gewerkschaft Swiss Pilots Association (SPA) am Flughafen Kloten. Diese stimmt für den Streik, nachdem die Fluggesellschaft ihren Forderungen nach besseren Löhnen und Leistungen nicht nachgekommen war. Die mehr als 100 ex-Crossair-Piloten, die an der Aktion teilnehmen, wollen, dass ihr Gehaltspaket mit demjenigen ihrer ex-SwissairKollegen übereinstimmt.

69 Swiss-Piloten versammeln sich am 26. September 2006 vor einem Transparent mit der Aufschrift «Keine Diskriminierung» während eines eintägigen Streiks am Flughafen Genf. Dazu aufgerufen hat die Swiss Pilots Association (SPA), die Gewerkschaft der ehemaligen Crossair-Piloten, um bessere Arbeitsbedingungen für ihre Mitglieder durchzusetzen.

70 Mit dem Flug von Palma de Mallorca nach Basel verabschiedet die Swiss am 29. Oktober 2005 die letzte Saab 2000 aus der Flotte.

Geschrumpfter Verwaltungsrat

Am 22. September 2005 wurde anlässlich einer ausserordentlichen Generalversammlung der Verwaltungsrat neu zusammengestellt. Pieter Bouw schied als Präsident aus, ihm folgte der Wirtschaftsanwalt Rolf P. Jetzer. Gleichzeitig wurde der Verwaltungsrat von acht auf fünf Mitglieder reduziert. Neu konnten die Lufthansa und die Swiss je zwei Mitglieder ernennen, während das Präsidium ebenfalls in (unabhängiger) Schweizer Hand bleiben sollte. Im Rückblick auf die schwierigen Jahre 2002 bis 2005 fällt auf, dass im Verwaltungsrat der Swiss zwar gestandene Unternehmerpersönlichkeiten vertreten waren wie etwa Michael Pieper oder die rechte Hand der Bundesräte Villiger und Merz, Peter Siegenthaler. Die Crème de la Crème der Schweizer Wirtschaft und freisinnige Flaggschiffe, die in den 80erund 90er-Jahren im Swissair-Verwaltungsrat Einsitz genommen hatten – böse Zungen hatten ja vom wirtschaftsfreisinnigen Filz gesprochen –, fehlten ostentativ im Swiss-Verwaltungsrat der Gründerjahre. Dies war nicht weiter erstaunlich, denn die Staatsanwaltschaft des Bezirksgerichts Bülach war in diesen Jahren ja dabei, Dutzende von Laufmetern Akten zu verarbeiten für den Prozess gegen Verwaltungsrat und Topmanagement der untergegangenen Swissair.

Kaizen als Optimierungsinstrument

Rolf P. Jetzer wurde von etlichen aussenstehenden Beobachtern unterschätzt. Als er 2010 überraschend starb, war die NZZ des Lobes voll über ihn. Werner Enz, Luftfahrt-Redaktor, würdigte Jetzer als «stillen Schaffer»: «Ein Beobachter des Wirkens Jetzers bei der Swiss ruft sich in Erinnerung, sich in ihm gründlich getäuscht zu haben. Was auf einen flüchtigen Blick als ‹trockener Rechtsanwalt› dahergekommen sei, habe sich dann als liebenswürdiger, unauffälliger Mensch mit Feingefühl entpuppt.» Beharrlich kämpfte Jetzer für eine eigenständige Swiss in der Lufthansa-Familie und eine offene Unternehmenskultur. Er setzte sich für das japanische Managementkonzept «Kaizen» ein, das auf eine unablässige Verbesserung betrieblicher Prozesse in kleinen Schritten ausgerichtet ist. Kaizen (Kai = Wechsel,

71 Am 7. April 2006 findet in Zürich eine grosse Willkommensfeier zum Beitritt der Swiss in die Star Alliance statt. Die Swiss wird damit das 17. Mitglied der grössten Luftfahrtallianz der Welt.

72 An der «Joining Ceremony» im Bogenhangar am Flughafen Kloten nahmen auch zahlreiche Vertreter der anderen Airlines teil, die in dieser Luftfahrtallianz dabei sind.

73 2006 endet auch die Ära des Embraer ERJ-145 bei der Swiss. Der letzte Flug findet am 31. Juli von Venedig nach Zürich statt. An ihrer Stelle heben im Kurzstreckenbereich künftig nur noch die Jumbolinos Avro RJ85 / 100 ab.

Rettung und Steigflug (2005 – 2010)

Zen = zum Besseren) wurde vom japanischen Autoproduzenten Toyota entwickelt und ist von der Grundidee bestechend einfach: Sämtliche Angehörige eines Teams besprechen in Workshops, was an ihren Arbeitsabläufen gut ist, vor allem aber, was verbesserungsfähig ist. Ein Beispiel aus einer ganz anderen Branche: Angenommen, ein von einem Kunden manuell ausgefülltes Formular müsse von einer Datatypistin in ein elektronisches Formular eingegeben werden, in dem die Reihenfolge der Angaben anders ist als auf dem analogen Original, so erhöht sich die dafür notwendige Arbeitszeit signifikant, ebenso wie übrigens die Fehlerhäufigkeit. Mit anderen Worten wäre Massnahme 1 in einem Kaizen-Workshop, das physische und das elektronische Formular zu harmonisieren.

Kaizen funktioniert nach dem PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act). Eine erste Anwendung erfuhr Kaizen bei der Swiss im Bereich der Kabinenarbeit beim Avro RJ (Jumbolino) im Jahr 2006. Seither waren bei 440 Workshops über 1700 Swiss-Angehörige involviert und weitere fast 900 von Drittfirmen. So konnten Tausende von kleinen und unspektakulären Verbesserungen erzielt werden, die aber in ihrer Gesamtheit einen grossen Unterschied machen.

«Haften geblieben ist bei vielen», so schrieb Werner Enz in der NZZ, «die unabhängige, bisweilen auch unorthodoxe Denkweise Jetzers, der manche Diskussion durch eine gezielte Provokation voranbrachte. Auch beeindruckte sein fein gesponnenes Beziehungsnetz.»

Schutz der Schweizer Interessen Interessant im Rahmen der Integration der Swiss in die Lufthansa war die Tatsache, dass eine Stiftung gegründet wurde, die über die Berücksichtigung der Schweizer Bedürfnisse wachen sollte. So hiess es im Stiftungszweck der auf zehn Jahre Laufzeit befristeten Organisation: «Die Swiss Luftfahrtstiftung mit Sitz in Zug wurde am 3. Oktober 2005 auf zehn Jahre gegründet. Die Stiftung hat zum Zweck, die Entwicklung des Luftverkehrs und der Luftverkehrsstruktur in der Schweiz sowie die Integration der Swiss International Air Lines in den Lufthansa-Verbund zu

begleiten. Sie setzt sich dabei für eine angemessene Berücksichtigung der Schweizer Interessen ein. Sie wurde gegründet, als die Lufthansa die Swiss vollständig erwarb, um über die Eigenständigkeit der Swiss zu wachen.»

Ein Finanzprofi als Verwaltungsratspräsident Schon die Formulierung des Stiftungszwecks macht klar, dass diese Stiftung keinerlei Mitentscheidungsrechte hatte. Sie war ein reines Konsultativgremium, das aber eine gewisse disziplinierende Wirkung hatte, indem Verwaltungsrat und Geschäftsleitung der Swiss eine Auskunftspflicht hatte. Die SonntagsZeitung war von Bruno Gehrig («Mr. Swiss») als designiertem Präsidenten der Stiftung sehr angetan. Ende Juni 2005 schrieb das Blatt: «Die Wirtschaft hat sich nun auf Gehrig als Präsidenten geeinigt. Gehrig, 58, hat Erfahrung mit heiklen Missionen. Er ist seit 2003 Präsident der Swiss Life. Er wurde geholt, um das nach Skandalen erschütterte Vertrauen in den Lebensversicherer wieder herzustellen. Das ist ihm zusammen mit CEO Rolf Dörig weitgehend gelungen. Bis 2003 gehörte Gehrig dem Direktorium der Schweizerischen Nationalbank an. Gehrig ist auch Vizepräsident bei Roche.»

Für Bruno Gehrig war das Stiftungsratspräsidium eine ausgezeichnete Möglichkeit zur Einarbeitung in die Swiss-Themen. Kenntnisse, die ihm zugutekamen, als er 2010 nach dem überraschenden Tod des Verwaltungsratspräsidenten Rolf P. Jetzer ins Verwaltungsratspräsidium der Swiss wechselte.

Die Arbeit der Luftfahrtstiftung gliederte sich in drei Phasen. Zuerst (2005 – 2007) standen betriebswirtschaftliche und luftfahrtpolitische Fragestellungen im Vordergrund. In der zweiten Phase (2007 – 2011) beherrschte die Diskussion über die Flughafeninfrastruktur die Agenda und in der dritten Phase befasste sich die Stiftung schwergewichtig mit der veränderten Wettbewerbssituation durch den verstärkten Markteintritt der Wettbewerber aus den Golfstaaten und der Türkei, die teilweise auf massive staatliche Subventionen zählen können.

Weitere Sparmassnahmen

Auf der betriebswirtschaftlichen Seite zeigte die neue Aufstellung der Swiss sehr schnell Wirkung. Zwar stagnierte das Streckennetz mit 69 Destinationen und die Anzahl Flugzeuge (69) gegenüber dem Vorjahr. Die Gesellschaft zählte 2005 abermals 500 Vollzeitstellen weniger, aber die Sitzauslastung stieg auf 78 Prozent, und endlich schnupperte die Fluggesellschaft mit einem Verlust von «nur» 14 Millionen Franken an einer schwarzen Null. Nach Verrechnung der Restrukturierungskosten betrug der Nettoverlust allerdings 178 Millionen Franken, also gab es nach wie vor keinen Anlass für Partystimmung.

Die unendliche Geschichte des Streits zwischen der Swiss und ihren Regionalpiloten wurde auch 2006 weitergeschrieben, als man zuerst die Einigung auf einen neuen Gesamtarbeitsvertrag (GAV) ankündigte (März), nur um dann im Mai überraschend mit dem Vorwurf der Gewerkschaft Swiss Pilots Association konfrontiert zu werden, zwei Vorstandsmitglieder hätten die Abstimmung manipuliert. Die Forderung nach neuen Verhandlungen wurde von der Fluggesellschaft abgelehnt, und die Regionalpiloten waren ab sofort in einer Situation ohne GAV

Die Langstreckenpiloten (vertreten durch den Verband Aeropers) einigten sich hingegen auf einen neuen Gesamtarbeitsvertrag, der im Juli in Kraft trat. Ganz anders die Situation bei den Regionalpiloten, die am 26. September 2006 einen Tag lang streikten – 128 Flüge und 8271 Fluggäste waren betroffen, die Öffentlichkeit war empört.

Ende November 2006 sieht die Swiss Licht am Ende des Tunnels: Neben den beiden bereits angekündigten zusätzlichen Langstreckenflugzeugen vom Typ Airbus A330 sollen drei zusätzliche Airbus A340 zur Langstreckenflotte stossen, 550 zusätzliche Arbeitsplätze wurden angekündigt. Am Ende des Jahres 2006 wies die Swiss zum ersten Mal einen Jahresgewinn aus, und zwar einen respektablen: 231 Millionen Franken.

Einmal mehr hatte die Fluggesellschaft 2006 den Personalbestand reduzieren müssen, auf nunmehr 5338 Vollzeitäquivalente. Der konsolidierte Nettogewinn betrug 263 Millionen Franken. Als Dank für den jahrelangen Einsatz unter schwierigen und schwierigsten Bedingungen zahlte die Swiss all ihren Angestellten einen Zustupf von 2000 Franken.

Neuer Elan unter Christoph Franz

Im Frühling 2007 muss CEO Christoph Franz voll des Enthusiasmus gewesen sein, als er einem Reporterteam vom SonntagsBlick auf dem 50-JahrJubiläumsflug der Swissair- beziehungsweise Swiss-Route Zürich–Tokio Red und Antwort stand. Im Artikel unter dem Titel «Der Franz, der kanns im Schlaf» wurde der Chef der Fluggesellschaft wie folgt beschrieben: «Christoph Franz sucht regelrecht Kontakt zum Personal. Er will von den Piloten, von jedem Flugbegleiter, von jeder Flugbegleiterin wissen, ob ihnen der Job gefällt, ob sie Sorgen plagen, er nimmt sich Zeit, er scherzt und lacht. Die Angestellten scheinen Franz zu mögen. Als er im Mai 2004 anheuerte, war die Swiss in einer beinahe aussichtslosen Lage, hatte in den ersten beiden Jahren 1,4 Milliarden Franken Verlust eingeflogen. ‹In einer solchen Situation zu starten und an eine Chance für die Swiss zu glauben, war eine grosse Herausforderung für mich›, gesteht er über dem westsibirischen Tiefland.» Aber auch in Japan kam der Topmanager offensichtlich gut an: «In Tokio sprechen die Swiss-Angestellten den Konzernleiter ehrfurchtsvoll mit ‹Doktor Franz› an. Dabei gibt er sich bei den Jubiläums-Feierlichkeiten als Chef zum Anfassen. Am offiziellen Festakt bläst der Deutsche zur Gaudi von vor allem japanischen Geschäftsfreunden – unbeholfen, aber inbrünstig – das Alphorn, dann trinkt er mit seinen Gästen ausgelassen Sake. Im Kreis seiner japanischen Topleute macht er nach dem Essen einen Ausflug ins Nachtleben: vom unnahbaren Manager zum Kumpel in weniger als 24 Stunden.»

Wie sind Sie eigentlich zur Swiss gestossen? Angefangen hat es mit einem Engagement bei der Swiss Luftfahrtstiftung, die eine sehr schwierige Geburt erlebte und bei der ich tatkräftig mithalf. Kurz darauf, am 20. September 2010, verstarb völlig unerwartet der amtierende Verwaltungsratspräsident der Swiss, Rolf Jetzer, und mir fiel die Ehre zu, seine Nachfolge anzutreten. Ich habe dieses Mandat immer unter vollem Einsatz und mit Freude ausgeübt, denn unter den Verwaltungsräten pflegten wir eine äusserst liebenswerte, persönliche Beziehung. 2016 feierte ich meinen siebzigsten Geburtstag, was gleichzeitig auch meinen Einsitz im Verwaltungsrat der Swiss beendete.

Wie war die Situation der Swiss bei Ihrem Amtsantritt? Die schwierigen Anfangszeiten waren Ende 2010 bereits überwunden, was hauptsächlich der Qualität und dem Einsatz von Christoph Franz und Harry Hohmeister zu verdanken war. Sie hatten in extremen Situationen die richtigen Entscheide getroffen, die vor allem auch die Eigenständigkeit der Swiss bewahrten.

Wie beurteilen Sie die heutige Situation der Swiss in Bezug auf ihre Unabhängigkeit?

Die Lufthansa wird auf VR-Ebene heute womöglich einen grösseren Einfluss geltend machen als damals, ohne aber die betriebliche Eigenständigkeit der Swiss infrage zu stellen. Die Autonomie hat aber auch ihre Grenzen, denn in einem so hart umkämpften Markt wie dem Luftverkehr zählt jeder Franken, und es ist sinnvoll, dass man auf betriebswirtschaftlicher Ebene zusammenspannt.

Wie gestaltete sich die Zusammenarbeit mit der Lufthansa?

Sie war von den ziemlich unterschiedlichen Betriebskulturen geprägt, die bei der Lufthansa und der Swiss vorherrschen. Die Lufthansa ist eine sehr hierarchische Organisation, bei der alle annehmen, dass die Oberen immer recht haben. Das ist bei der Swiss anders. Da spielt das horizontale Führungselement eine deutlich grössere Rolle. Entscheidungen bei der Lufthansa brauchen sehr viel Zeit, weil alles durch Kommissionen und über Studien geht und man auf 95 Prozent Richtigkeit aus ist. Die Schweizer sind in dieser Hinsicht viel pragmatischer und lassen es zu, dass man suboptimale Entscheidungen später nachbessert.

Glauben Sie, dass Zürich als eigenständiger Hub auf längere Sicht bestehen bleibt?

Ja, ich glaube schon. Die Direktanbindung ans internationale Streckennetz bringt enorme Vorteile und dies nicht nur auf volkswirtschaftlicher Ebene, sondern auch aus kultureller Perspektive betrachtet. Gottseidank ist der Flughafen Zürich ein lukratives Unternehmen, und es wird hier viel mehr Geld ausgegeben als zum Beispiel in Frankfurt. Das gilt sowohl für das Duty-Free-Geschäft, wie auch für die Anzahl First- und Business-Class-Buchungen.

Sind Sie mit der Wahl Ihres Nachfolgers zufrieden? Reto Francioni war eine ausgezeichnete Wahl, denn er kennt sich in Deutschland hervorragend aus – schliesslich war er ja lange Jahre Vorstandsvorsitzender der Deutschen Börse – und hatte daher schon immer gute Kontakte zum Lufthansa-Management. Als Schweizer kennt er aber auch die hiesige Mentalität, und er versteht es, beim Thema Unabhängigkeit der Swiss mit dem nötigen Fingerspitzengefühl zu agieren. Das ist wichtig, denn alle wesentlichen Geschäftsvorlagen, wie zum Beispiel Flugzeugbeschaffungen, werden zuerst einmal vom Verwaltungsrat der Swiss behandelt, der zur Mehrheit mit Schweizern besetzt ist.

Welche Faktoren sind für eine prosperierende Zukunft der Swiss wichtig?

Ein tolerantes politisches Umfeld, das die Anliegen der nationalen Fluggesellschaft versteht und ernst nimmt, aber auch eine gute Beziehung zur nationalen und regionalen Wirtschaft. Es scheint mir auch wichtig, dass wir bald zu vernünftigen Lösungen kommen, die die heutigen Einschränkungen des Flugverkehrs in Zürich unter den Gesichtspunkten der langfristigen Entwicklung und der wirtschaftlichen Nachhaltigkeit neu beurteilen.

«Die Swiss und die Lufthansa haben unterschiedliche Betriebskulturen.»

Bruno Gehrig, Verwaltungsratspräsident der Swiss (2010 – 2016)

Christoph Franz fand auch zur eidgenössischen Politik einen guten Draht. Der damalige Verkehrsminister Moritz Leuenberger sagte in einem Gespräch: «Ich hatte einen unterschiedlich engen Draht zu den Führungskräften in der Swiss. Mit Christoph Franz konnte ich eine ideale Gesprächskultur pflegen, die die gegenseitigen Kompetenzen und Sensibilitäten respektierte. Mit ihm sprach ich nicht nur über das Fluggeschäft, sondern er beriet mich auch über die Strategie der Bahnpolitik in der Schweiz. Als ehemaliges Geschäftsleitungsmitglied der Deutschen Bahn war er mit der Problematik vertraut und dachte in gesamtpolitischen Dimensionen. Später waren die Beziehungen zur Spitze der Swiss nicht mehr so intensiv. Nach meinem Rücktritt als Bundesrat war ich als Präsident der Luftfahrtstiftung zwar näher an der Swiss, doch ergab sich mit zunehmender Unterordnung unter die Lufthansa auch eine grössere Entfremdung zwischen politischem Verständnis und unternehmerischem Denken.»

Rekrutieren im Rekordtempo

2007 wurde bei der Swiss im Rekordtempo rekrutiert. Flight-Attendants durften plötzlich eine Mindestkörpergrösse von 1 Meter 58 haben und ein Höchstalter von 35 Jahren statt wie bisher 1 Meter 60 und 30 Jahre. Die Personalsituation der Swiss glich in den ersten zehn Betriebsjahren einer Achterbahnfahrt: Zuerst folgte Sparrunde auf Sparrunde, das heisst, Hunderte von Personen mussten im Kampf ums Überleben entlassen werden, bis dann nach dem Turnaround und einem erfreulichen Wachstum der Gesellschaft wieder im grossen Stil rekrutiert werden konnte. Es war sicher eine Stärke der schweizerischen Arbeitsgesetzgebung und ihrer Flexibilität, dass dies alles ohne grössere Arbeitskämpfe geschehen konnte. In verschiedenen anderen europäischen Staaten wäre die Fluggesellschaft in derselben Situation zu Tode bestreikt worden.

75 Die erste Langstreckeneröffnung seit der Gründung der Swiss: Am 25. November 2007 startet der erste Swiss-Flug nach Delhi mit 211 Passagieren.

76 Am 13. Mai 2008 findet der Erstflug nach Schanghai statt. Mit an Bord ist auch Bundesrätin Doris Leuthard, die vor dem Abflug zusammen mit Swiss-CEO Christoph Franz das traditionelle Band durchschneidet.

77 Am 2. Juni 2010 ist erstmals ein Swiss-Airbus A340 von Zürich nach San Francisco gestartet. Zu diesem Anlass ist die Maschine in einem speziellen Flower-Power-Design lackiert worden. Damit bedient die Swiss nun acht Destinationen auf dem nordamerikanischen Kontinent.

und Steigflug (2005 – 2010)

Bessere Sitze und Lounges

Die Swiss wuchs in dieser Zeit nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ. Sowohl am Boden (mit neuen Business Class Lounges) wie in der Luft (mit besseren Sitzen) wurde in die Qualität des Produkts investiert. In Genf wurden zuerst eine neue Business Class Lounge eröffnet und danach eine neue Senator sowie eine First Class Lounge.

Ende Juni 2007, zwei Jahre nach der Unterzeichnung des Deals, meldete die Swiss den Abschluss der Integration in den Lufthansa-Konzern. Die Zeichen standen auf Expansion, und Christoph Franz war des Lobes voll über die Entwicklung: «Die Zusicherungen bei der Ankündigung der Integration wurden mehr als eingehalten. Nach dem erfolgreichen Abschluss der Restrukturierung wächst unsere Langstreckenflotte deutlich stärker als 2005 in Aussicht gestellt. Damit schaffen wir in der Schweiz zahlreiche neue Arbeitsplätze und stärken das Drehkreuz Zürich.» In der Tat war bereits der fünfte neue Langstrecken-Airbus in Betrieb genommen worden, seit die Swiss einen neuen Besitzer hatte.

Ein offensichtliches Zeichen dieser Dynamik waren im Jahr 2007 die neuen Langstreckenflüge nach Schanghai und Delhi. Was für den Laien ganz einfach tönt, ist in Tat und Wahrheit eine der anspruchsvollsten Aufgaben in einer Fluggesellschaft, wie Martin Apsel-von zur Gathen, Leiter der Netzwerkplanung bei der Swiss, erklärt. Der Schweizer Markt könnte aus eigener Kraft nur gerade einige wenige Langstreckenflüge mit einem für Geschäftsreisende vernünftigen Flugplan betreiben. Für alle anderen ist man auf Zulieferverkehr aus eigenen Kurzstreckendestinationen angewiesen oder auf Zulieferverkehr von anderen Fluggesellschaften. Man nennt dies einen Feeder-Markt.

Pro neue Strecke ein Businessplan

Die Einführung eines neuen Europaflugs und erst recht die Eröffnung einer neuen Langstrecke ist für die Swiss gleichbedeutend mit der Eröffnung eines mittleren bis grösseren KMUs. Angenom-

men, die Fluggesellschaft eröffne eine neue Destination in Europa mit sechs Flügen pro Tag mit einem Airbus A320, so werden bei einer durchschnittlichen Auslastung pro Jahr knapp 300 000 Passagiere befördert. Die Kosten für den Betrieb betragen einen mittleren zweistelligen Millionenbetrag in Franken. Bei einer neuen Langstrecke mit einem täglichen Dienst kommen schnell Kosten im niedrigen dreistelligen Millionenbereich zusammen. Um sie erfolgreich zu betreiben, muss die Auslastung an jedem Tag gegeben sein und entsprechend, am Beispiel eines Airbus A330-300 mit 236 Sitzen, müssen etwa 140 000 Fluggäste pro Jahr befördert werden. Interessant in dieser Berechnung ist im Übrigen die Tatsache, dass die Preise für Flugreisen in den letzten Jahrzehnten implodiert sind. 1970 musste ein Fluggast im Durchschnitt drei Monatslöhne ausgeben für einen Flug von Zürich nach New York und retour. Heute bezahlt er für dieselbe Strecke noch knapp vier Tageslöhne. Mit anderen Worten zwingt diese Preiserosion die Fluggesellschaften zu extremer Effizienz.

Der horizontale Business-Class-Sitz

Jetzt, wo der Geschäftsgang in ganz anderen Dimensionen war als in den Anfangsjahren, konnte die Swiss vermehrt Investitionen in die Qualität des Bordprodukts tätigen. Ein diesbezüglicher Quantensprung war der vollkommen horizontale Business-Class-Sitz mit einer Gesamtlänge von 2 Metern für den liegenden Fluggast. Dieser wurde Mitte 2008 entwickelt und im Frühling 2009 in den Airbus A330 und A340 eingebaut. Die Swiss übernahm mit der Entwicklung und Montage dieses luftgepolsterten Sitzes mit eingebauter Massagefunktion und einem grösseren Bildschirm für das Bordentertainmentsystem eine weltweite Führungsrolle.

Individueller Innenausbau

Paul Estoppey, Swiss-Verantwortlicher für das Bordprodukt, übernahm bei diesem Grossprojekt die Führungsrolle. Wie der gelernte Zimmermann

«Die Lufthansa akzeptierte die Eigenständigkeit.»

also zehn Jahre vor dem Grounding der Swissair, unter dem Vorstandsvorsitzenden Jürgen Weber an der Sanierung mitgewirkt, als die Airline nach dem ersten Golfkrieg am Rand der Pleite stand.

Gab es 2003 / 04 schon Übernahmeinteressenten für die Swiss?

Herr Franz, konnten Sie schon vor Ihrer Zeit bei der Swiss berufliche Erfahrungen in der Schweiz und mit Schweizern sammeln?

Ja durchaus. In meiner vorhergehenden Position bei der Deutschen Bahn war ich unter anderem für den Betrieb der Nachtzüge zuständig. Hier stimmten wir uns in einem Gemeinschaftsunternehmen mit den Bahnen in der Schweiz und Österreich ab. Ausserdem tauschte ich mich als erster Aufsichtsratsvorsitzender der Bodensee-Schiffsbetriebe mit den entsprechenden Firmen in den beiden anderen Anrainerstaaten aus.

Sie wurden im Juli 2004 CEO der Swiss. In welcher Lage fanden Sie das Unternehmen vor?

Die Fluggesellschaft hatte keine finanziellen Altlasten aus der Swissair-Zeit und war von den Aktionären mit frischem Kapital ausgestattet worden. Die vorhandene Liquidität konnte zum Teil für die Anschaffung neuer Langstreckenmaschinen genutzt werden. Aber die Ergebnissituation war katastrophal – dies trotz des Restrukturierungsprogramms, das mein Vorgänger André Dosé auf den Weg gebracht hatte. Immerhin konnte ich auf diesen Vorarbeiten für die unvermeidliche, wenn auch schmerzhafte Totalsanierung aufbauen. Denn die Banken waren nicht mehr bereit, neue Kredite zur Verfügung zu stellen. Es galt, den Sinkflug der Swiss zu stoppen. In der Bewältigung dieser Aufgabe durchlief ich die zwei schwierigsten Jahre meines Berufslebens.

Welche eigene Expertise brachten Sie in die Sanierung ein? Durch meine vorhergehenden Stationen bei der Deutschen Lufthansa und bei der Deutschen Bahn kannte ich die Luftfahrtindustrie und das Transportwesen recht gut. Bei der Lufthansa hatte ich Anfang der neunziger Jahre,

Die Situation war eher die, dass die grossen Konkurrenten British Airways, Air France und Lufthansa den lukrativen Schweizer Markt an sich zu reissen versuchten. Schon damals gelangten Verwaltungsrat und Geschäftsleitung der Swiss zur Überzeugung, dass auf längere Sicht das Unternehmen Teil eines grösseren Verbundes werden musste. Aus dieser Einschätzung heraus ging die Swiss eine Kooperationsvereinbarung mit der Luftfahrtallianz oneworld unter Führung von British Airways ein. Aber die Briten wollten einseitig unsere Assets nutzen, etwa die wertvollen Daten aus dem Vielfliegerprogramm. Vor allem sperrten sie sich gegen eine Kapitalbeteiligung an der Swiss und damit gegen die Übernahme von Verantwortung. Damit war das schon weit gediehene Vorhaben zum Scheitern verurteilt.

Und Sie wurden dann zum Türöffner für die Lufthansa? In gewisser Weise ja. Auf einer Tagung mit unseren Führungskräften im Juli 2004 in Basel schlug ich vor, den einseitigen Vertrag mit oneworld zu kündigen, den Turnaround eigenständig voranzutreiben und erst dann nach einem neuen Partner Ausschau zu halten. Das stiess auf grosse Zustimmung. Ende 2004 knüpfte ich dann den Kontakt zum damaligen Lufthansa-Konzernchef Wolfgang Mayrhuber, nachdem ein erster Versuch unter André Dosé zugunsten der oneworld-Verbindung aufgegeben worden war. Vor dem Hintergrund einer verbesserten Marktlage und unserer Sanierungsfortschritte stellte ich unter anderem die Bedingung, dass ein inakzeptabler Kaufpreis, der noch beim ersten Versuch diskutiert worden war, kein Thema sein durfte und die Swiss als Airline im Markt weiterhin eigenständig auftreten konnte. Das wurde schliesslich akzeptiert.

Noch kurz zur aktuellen Lage: Woran zeigt sich die behauptete Eigenständigkeit der Swiss?

Sie hat wie beim Einstieg der Lufthansa grosse Freiheiten in ihrem operativen Auftritt. Ich nenne ein Beispiel: Gerne hätte die Lufthansa-Tochter LSG Sky Chefs auch das Catering für die Swiss übernommen. Aber wir setzten weiter auf unseren Lieferanten Gategroup. Zugleich leistet die Swiss neben ihrem ansehnlichen Gewinnbeitrag auch strategische Inputs. Auch hier ein Beispiel: Im Erlösmanagement hatte schon die Swissair ein hervorragendes System entwickelt. Heute ist das Revenuemanagement für den gesamten Konzern in Zürich angesiedelt.

Christoph Franz, CEO der Swiss (2004 – 2009) und ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Lufthansa

erklärt, sind bei einem bestimmten Flugzeugtyp nur der Rumpf und die Technik weltweit gleich. Der gesamte Innenausbau ist so individuell wie das Interieur eines Hauses. So zeigen beispielsweise die Airlines aus dem Mittleren Osten in der Einrichtung ihrer Maschinen Luxus pur. Die Philosophie der Swiss ist hingegen eher die diskrete Klasse mit einem Schuss Understatement. Am Anfang der farblichen Entwicklung stand der kanadische Designer Tyler Brûlé, der bei der damals neuen Airline das erdfarbene Zeitalter einläutete. Die beige-braunen Töne waren zu Beginn übrigens nicht unumstritten. Inzwischen sind sie aber mehrfach kopiert worden.

Wie Estoppey ausführt, ist die Entwicklung eines Flugzeugsitzes in Zusammenarbeit mit der Herstellerfirma ein Projekt, das ohne Weiteres mehrere Jahre in Anspruch nehmen kann. Dabei sind zahlreiche Aspekte zu berücksichtigen, von der Sicherheit, der maximalen Raumausnützung bis hin zum Sitzkomfort und der Ästhetik.

Gute Ideen werden optimiert

Bei der Materialwahl steckt bekanntlich der Teufel im Detail. Lange Haltbarkeit von Stoffen beispielsweise ist zentral bei einem Objekt, das für maximale Auslastung gebaut ist. Ein Flugzeug ist dann rentabel, wenn es möglichst wenig am Boden ist. Estoppey erklärt, dass sehr viele Lösungen in der Ausgestaltung der Bordprodukte im Team heranwachsen. Gute Ideen werden im Gespräch besser und schliesslich optimal. Erstaunen mag die Tatsache, dass die Swiss ihre Topkunden in der heissen Phase der Finalisierung einbezieht beziehungsweise dass sich diese Entscheidungsträger mit Hundertausenden von Flugmeilen jährlich dafür Zeit nehmen. Auch in diesem Prozess kommt nochmals wichtiger Input, bevor ein neuer Sitz zur Produktionsreife kommt. Wo immer möglich, werden Schweizer Produzenten berücksichtigt bei der Ausstattung von Flugzeugen wie etwa die Firma Bucher Leichtbau AG, die die Bordküchen produziert, oder die Firma Lantal Textiles AG in Langenthal, die die Stoffe für Flugzeugsitze liefert. Besonders spannend war laut Estoppey die Ausgestaltung des Interieurs der neuen Bombardier C Series, wo die Swiss

Erstbestellerin war. Die Swiss war gleichzeitig Erstbestellerin und Erstbetreiberin, weil andere Kunden ihre Bestellungen storniert oder zurückgestellt hatten. Dazu muss man wissen, dass die Position eines Erstbetreibers in der Luftfahrtindustrie nicht erstrebenswert ist. Es fehlen Erfahrungswerte, und zudem nimmt man im Umgang mit den Behörden des eigenen Landes und erst recht mit den ausländischen Regulatoren eine unfreiwillige Pionierrolle ein, von der nachher andere mitprofitieren. Andererseits hat die Swiss als Erstbetreiberin auf grosse Unterstützungsleistungen durch Bombardier unter anderem vor Ort in Zürich zählen können.

Übernahme von Edelweiss Air

Eine günstige Gelegenheit für ein Wachstum durch Akquisition packte die Swiss oder vielmehr der Mutterkonzern Lufthansa 2008 beim Schopf. Mitte Juli teilte die Gesellschaft mit, dass man per 1. November die Edelweiss Air übernehmen werde. Verkäufer der kleinen Airline war der Reiseveranstalter Kuoni, der die Firma 1995 gegründet hatte. Zum Zeitpunkt des Verkaufs zählte die Edelweiss Air 240 Angestellte. Sie betrieb damals drei Mittelstreckenflugzeuge vom Typ Airbus A320 sowie ein Langstreckenflugzeug vom Typ Airbus A330-200.

Die Edelweiss Air wurde als Ferienfluggesellschaft gegründet – was sie heute noch ist, einfach viel grösser. Die Zusammenarbeit mit der Swiss – und innerhalb des Lufthansa-Konzerns – brachte Edelweiss einen massiven Wachstumsschub. Heute fliegt die Edelweiss 66 Feriendestinationen in 32 Ländern an (45 Kurz- und Mittelstreckenziele sowie 21 Langstrecken). Bis Ende 2018 wird Edelweiss neun Airbus A320-200, zwei Airbus A330-300 sowie vier Airbus A340 betreiben. Im Jahr 2017 beförderte die Gesellschaft fast 1,8 Millionen Passagiere auf 10 700 Flügen. Die Edelweiss Air beschäftigt 695 Personen, unter ihnen 170 Piloten und 425 Flugbegleiter.

Führende Ferienfluggesellschaft der Schweiz Die enge Zusammenarbeit mit der Swiss sowie die volle Integration in den Hub Zürich ermöglicht es der Edelweiss, bequeme Umsteigemög-

lichkeiten anzubieten, etwa New York – Zürich mit der Swiss und Zürich – Mykonos mit der Edelweiss. Die Edelweiss betreibt übrigens ab Zürich das breiteste Angebot von Direktflügen auf griechische Inseln von allen Fluggesellschaften, die diese anfliegen, mit Verbindungen nach Chania, Heraklion, Korfu, Kos, Mykonos, Rhodos, Samos, Santorini und Zakynthos. Im Übrigen, so betont Bernd Bauer, CEO, könne man als kleiner Akteur im Luftverkehr sehr schnell auf veränderte Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse reagieren. Keine Destination bleibt dauernd im Trend.

Wie der frühere Crossair-Kadermann erzählt, unterscheidet sich die Arbeit bei der Edelweiss vom Betrieb einer normalen Fluggesellschaft, indem das Publikum viel weniger gestresst ist und sowohl beim Abflug (Vorfreude) wie bei der Rückkehr (Erholung) in guter Stimmung ist. Das heisst im Übrigen auch, dass die Fluggäste länger betreut werden möchten. Man nimmt sich mehr Zeit zum Essen und zum Plaudern mit der Cabin Crew.

Starker Schub durch neue Airbusse

Zwei Jahre nach dem Übernahmedeal zwischen der Lufthansa und der Swiss setzte der Konzern ein wichtiges Zeichen auch für die Tochtergesellschaft in der Schweiz. Für 2,9 Milliarden Euro bestellte die Lufthansa für ihre eigene Fluggesellschaft 30 Airbus A320 für ihre Europaflotte und weitere zwei für die Swiss. Zusätzlich wurden für die Swiss elf Langstreckenmaschinen des Typs A330-300 bestellt, die ab Anfang 2009 ausgeliefert wurden. Einhergehend mit dieser substanziellen Flottenmodernisierung war nun die Swiss in einer Position, in der sie wieder neue Stellen schaffen konnte. Ein wichtiges Signal, auch für die Moral der Mitarbeitenden. Der Schub aus Kloten war auch in Langenthal deutlich spürbar. Die dort ansässige Firma Lantal entwickelte einen neuen Luftkissensitz – zuerst für die First und Business Class, der durch die Leichtbauweise beträchtlicher Ersparnisse beim Kerosinverbrauch mit sich brachte. Die Swiss errechnete, dass die neuen Sitze in 15 Langstreckenmaschinen jährliche Treibstoffersparnisse von 650 Tonnen brachten.

79 Kuoni und die Swiss gehen im Februar 2008 eine umfassende strategische Partnerschaft ein. Kuoni kann ihr Hotelangebot über swiss.com anbieten und die Swiss übernimmt von Kuoni die Edelweiss Air. Von links: Max E. Katz (CFO und Sprecher der Kuoni-Konzernleitung), Harry Hohmeister (damals CCO der Swiss), Stefan Leser (CEO von Kuoni Schweiz), Karl Kistler (CEO der Edelweiss) und Gaudenz Ambühl (Chief Operating Officer der Swiss).

80 Die Integration von Edelweiss ins Streckennetz der Swiss bedeutet auch für Swiss-Passagiere eine Erweiterung des Flugangebotes.

81 Die Schauspielerin und ehemalige Miss Schweiz, Lauriane Gilliéron, präsentiert am 21. Mai 2008 den neuen BusinessClass-Sitz für die gesamte Langstreckenflotte in der soeben eröffneten Senator Lounge der Swiss am Flughafen Zürich.

und Steigflug (2005 – 2010)

82 Am 15. April 2009 landet der erste Swiss-Airbus A330-300 mit Registrierung HB-JHA auf dem Flughafen in Kloten. Die neuen Flugzeuge ersetzen bis 2011 die bisherigen Airbus A330-200.

83 Während eines feierlichen Roll-in-Events wird der brandneue Airbus A330-300 in den Hangar gezogen.

84 Der erste Airbus A330-300 mit der Immatrikulation HB-JHA trägt den Namen des Kantonshauptortes Schwyz. Der Gemeindepräsident von Schwyz, Stephan Landolt (Mitte), tauft am 20. April 2009 das neue Mitglied der Swiss-Flotte in Anwesenheit von Christoph Franz (ganz links), zahlreichen Gästen, Medienvertretern und Mitarbeitenden der Swiss.

Neuer Stolz durch neue Swiss-Uniform Nach der finanziellen Rettung der Swiss, speziell aber nach einer Serie von guten, ja ausgezeichneten Jahresabschlüssen, war die Zeit gekommen, auch den Aushängeschildern der Fluggesellschaft, den Piloten und dem Kabinenpersonal, eine neue Identität zu verleihen. Ein wichtiger Tag – intern wie extern – war der 7. Dezember 2009 für die Swiss. An diesem Datum trugen 1100 Piloten, 3400 Flugbegleiter und 1200 Personen vom uniformierten Bodenpersonal zum ersten Mal die neu designte Uniform. Gaudenz Ambühl, damaliger Chief Operating Officer der Swiss, betonte bei der Präsentation in Zürich die Bedeutung einer zeitgemässen und hochwertigen Uniform: «Unsere Mitarbeitenden erhalten eine moderne Uniform, die dem heutigen Image der Swiss entspricht. Die neue Kleidung ist ein Gewinn für alle Beteiligten – unsere Mitarbeitenden profitieren von einem moderneren Design, unsere Kunden vom neuen Erscheinungsbild und die Swiss langfristig von tieferen Kosten.» Ganz offensichtlich kam die neue Uniform nicht zu früh. Die Berichterstatterin des Tages-Anzeigers hatte Anfang Dezember 2009 wenig Lob übrig für die bisherige Bekleidung: «Die alte Uniform bestand aus einem Sammelsurium von Teilen aus der Crossair- und Swissair-Zeit, war dunkelblau und fiel vor allem durch eine sackartige Silhouette und rümpfende Hosenbeine auf.» Dem 7. Dezember war ein zweijähriger Prozess vorangegangen, wie die Designerin Ruth Grüninger in ihrem Studio im Zürcher Seefeld erzählt. Sowohl die Farben wie auch der Schnitt und die Materialien wurden in Konsultationen mit dem Topmanagement, den Angestellten an der Front und schliesslich einem Team von Testträgern und -trägerinnen entwickelt. Wie die Designerin erzählt, waren etliche Vorschläge bezüglich der Farbe oder des Schnitts zu wild und somit unrealistisch. Nach reiflichen Überlegungen und Tests entschied sich die Findungskommission bezüglich der Farbe für ein diskretes Anthrazit mit einem leichten Braunton. Dieses erinnerte an den klassischen Chic der alten

85 Ein wichtiger Tag – intern wie extern – ist der 7. Dezember 2009 für die Swiss. An diesem Tag tragen 1100 Piloten, 3400 Flugbegleiter und 1200 Personen des uniformierten Bodenpersonals zum ersten Mal die von Ruth Grüninger neu designte Uniform. Sie wird zuvor im Rahmen einer Modeschau den Medien präsentiert.

86 Bis 2009 trugen die Swiss Flight Crews eine zusammengewürfelte Uniform aus Teilen von Crossair und Swissair.

87 Der Swiss-Verwaltungsrat hat Harry Hohmeister zum Nachfolger von Christoph Franz als CEO ernannt. Der damals 45-jährige war bereits seit Anfang 2005 in der Geschäftsleitung der Swiss. Hohmeister übernahm das Steuer per 1. Juli 2009.

und Steigflug (2005 – 2010)

Swissair-Uniform. Das neue Swiss-Design hatte aber einen zeitgemässeren Schnitt und einen strapazierfähigeren Stoff. So knittert die neue Swiss-Hose im Gegensatz zur alten Swissair-Hose nicht mehr. Diskreter gestaltete Ruth Grüninger auch die Rangabzeichen an den Ärmeln. Produziert wurde und wird die Uniform in der Schweiz durch die Firma JAS AG in Aarburg.

Vier Jahre später kam der nächste, aber bei Weitem nicht mehr so kostspielige Schritt in der Neuausrüstung von Piloten, Kabinen- und uniformiertem Bodenpersonal. Am 1. September 2013 trugen sämtliche Uniformierten in der Swiss erstmals die neuen Foulards und Krawatten, die von der Designerin Caroline Flueler entwickelt worden waren. Sie hatte bereits sogenannte Comfort Items wie Decken und Kissen sowie die Sitzbezüge der Langstreckenflotte entwickelt.

Die neuen Accessoires mussten zur Corporate Identity der Airline passen, und die Passagiere sollten in diesen die Swiss wiedererkennen. Das Design sollte keinem Modehype entsprechen, sondern zeitlos und klassisch gewählt sein. Die Designerin hatte sich von Landschaften, Gewässern und einzelnen Flugzeugteilen inspirieren lassen. Darüber hinaus waren bei der Kreation auch die Farben der Fluggesellschaft massgebend, da diese den Naturtönen der Schweiz entsprechen.

Ein Vulkan stoppt den Flugverkehr

Die Freude über die neue Uniformierung rückte im Frühling 2010 schlagartig in den Hintergrund, als ein Naturereignis den internationalen Luftverkehr massiv störte und schliesslich gänzlich zum Stillstand brachte. Passagiere und Piloten, die damals im nordatlantischen Luftraum unterwegs waren oder vielmehr sein wollten, werden sich noch lange an diese Wochen erinnern. Der isländische Vulkan Eyjafjallajökull legte mit einer Serie von Eruptionen im Alleingang den Flugverkehr über dem Nordatlantik lahm. Der erste Ausbruch geschah am 20. März 2010, zahlreiche weitere sollten folgen. Dieses Naturereignis löste eine bis dato einmalige Kettenreaktion in der internationalen Luftfahrt aus.

Angefangen mit Nordengland, schloss ein europäisches Land nach dem anderen aus Sicherheitsgründen den Luftraum.

Grosse Gefahr durch Vulkanasche

Weshalb diese Reaktion? Und weshalb ist eine staub- und aschehaltige Wolke über einem Vulkan so gefährlich für Flugzeuge? Das wollte der Autor von Hans Peter Boller, Captain und Fluglehrer Airbus A330/340, wissen. Er war als diensthabender Emergency Director dabei, als man in der Einsatzleitstelle der Swiss am Flughafen Zürich auf die üblen Launen des isländischen Vulkans reagieren musste. Boller erklärt die Interaktion zwischen Vulkanrückständen in der Luft und einem Düsentriebwerk wie folgt:

«Im Innern eines Strahlentriebwerks herrschen Temperaturen um die 1500 Grad Celsius. Die Staub- und Aschepartikel einer Vulkanwolke werden in diesem ‹Brennofen› förmlich zu Glas gebrannt, das sich als Belag am und im Triebwerk festsetzt. Beim Absinken kommt es dann zur Abkühlung, und die Glasschicht zerspringt, was die Rotorblätter im Inneren des Motors massiv beschädigen kann. Wenn man Glück hat und die Beschichtung hauptsächlich auf der Aussenseite stattfindet, dann können die Glasstücke auch nach aussen abspringen, und das Triebwerk läuft wieder frei.» Bekannt in der Luftfahrtgeschichte ist der Flug BA 009 von Kuala Lumpur nach Perth: Am 24. Juni 1982 flog eine Boeing 747-200 – ohne dass eine Vorwarnung durch die Piloten stattgefunden hätte – durch eine Aschewolke des Vulkans Galunggung (Indonesien), worauf alle vier Triebwerke aussetzten. Bis diese wieder gestartet werden konnten, erlebten die Passagiere mehr als nur ein paar Schrecksekunden. Allein zwischen 1983 und 2000 verzeichnete die amerikanische Behörde US Geological Survey 100 Zwischenfälle mit Flugzeugen und Vulkanaschewolken, wobei glücklicherweise keiner zu einem Absturz führte.

Das Problem beim Vulkanausbruch in Island, so sagte Boller, war unter anderem, dass keine verbindlichen internationalen Grenzwerte für die Vulkanstaubkonzentration vorhanden waren.

So gab es sowohl bei Fluggesellschaften, Flughafenmanagements, Flugüberwachungsbehörden und deren staatlichen Aufsichtsbehörden einen Ermessensspielraum. Dies führte dazu, dass die Sperrung der Lufträume durch die jeweiligen nationalen Flugüberwachungsbehörden nicht synchron erfolgte.

Engpass bei vielen Hotels

Hanspeter Boller hat die Zeit ab dem 16. April 2010 (Luftraumsperrung) noch wie einen Krimi im Kopf. In Windeseile mussten gegen Abend des 16. noch sämtliche Langstreckenflieger auf den Weg geschickt werden, weil eine Stilllegung Mitte Nachmittag zu einem massiven Engpass an verfügbaren Hotelbetten im Grossraum Zürich geführt hätte. Drei Langstreckenmaschinen der Swiss konnten noch bis um 23 Uhr 30 starten, die vierte blieb aufgrund eines technischen Problems, das nicht sofort behoben werden konnte, am Boden. Die Folgen der isländischen Vulkankapriolen waren schon nur bei der Swiss beträchtlich: 1885 gestrichene Flüge, 202 184 betroffene Passagiere, eine Umsatzeinbusse von 60 Millionen Franken und ein um 30 Millionen Franken reduzierter Jahresgewinn. Total hat der Eyjafjallajökull bei allen im Nordatlantik aktiven Fluggesellschaften finanzielle Einbussen von 1 Milliarde Franken oder mehr verursacht.

Die Swiss hat in den Jahren 2005 bis 2010 Erstaunliches, ja Unglaubliches zustande gebracht. Statt des drohenden zweiten finanziellen Crashs unserer nationalen Airline wurde das ursprünglich einsame «hässliche Entlein» zum strahlenden «Schwan» der Lufthansa Group. •

88 Ein Blick ins Operation Center in Kloten: Da von einer Stunde auf die andere der Flugbetrieb wegen des Vulkanausbruchs eingestellt wurde, blieben viele Crews am Boden.

89 Viele Swiss-Besatzungen, wie diese Crew in Nairobi, mussten im Ausland bleiben, da sie wegen der Aschewolke nicht zurückfliegen konnten.

90 Die Check-in-Halle am Flughafen Zürich ist zum Bersten voll mit gestrandeten Passagieren, die um ihre Hin- oder Rückreise bangen.

91 Déjà-vu eines Groundings: Durch die Vulkanasche bleibt die Flotte einige Zeit am Boden. Die Folgen der isländischen Vulkankapriolen sind schon nur bei der Swiss beträchtlich: 1885 gestrichene Flüge, 202 184 betroffene Passagiere, eine Umsatzeinbusse von 60 Millionen Franken und ein um 30 Millionen Franken reduzierter Jahresgewinn.

92 Der isländische Vulkan Eyjafjallajökull legt mit einer Serie von Eruptionen den Flugverkehr über dem Nordatlantik und Europa lahm. Der erste Ausbruch erfolgt am 20. März 2010, zahlreiche weitere sollten folgen.

93 Der Vulkanausbruch stellt auch die Mitarbeitenden von Swiss Technik vor Herausforderungen. Sie müssen die Triebwerke sämtlicher Flugzeuge mit Plastikfolie abdichten, damit die Aschepartikel nicht ins Innere der Triebwerke gelangen konnten.

Swiss und Lufthansa –folgenreich und erfolgreich

Wer den Wert der Verbindung zwischen der Swiss und ihrer Muttergesellschaft Lufthansa wirklich ermessen will, kommt um einen Blick auf die Anfänge nicht herum. Die Übernahme in der Schweiz vollzog sich unter einer LufthansaFührung, die mit Wolfgang Mayrhuber als Vorstandsvorsitzendem und dessen Vorgänger Jürgen Weber an der Spitze des Aufsichtsrats zwei Spitzenmanager umfasste, die unternehmerisches Denken mit einem technischen Hintergrund verbanden. Bei Mayrhuber war dies ein Studium des Maschinenbaus, bei Weber eines der Luftfahrttechnik. Darüber hinaus verbrachten beide Manager ihr gesamtes Berufsleben bei der Fluggesellschaft, kannten also das Unternehmen in- und auswendig.

Neuer Schub für die Lufthansa

Ganz anders stellte sich die Lage bis Anfang der 90er-Jahre dar. Die Lufthansa war noch nicht vollständig privatisiert. Der Staat besass die Mehrheit, den Vorstandsvorsitz hatte Heinz Ruhnau inne. Das Unternehmen galt unter Ruhnau als «Beamten- und Politikerladen». Die Biografie des in Danzig geborenen Vorstandsvorsitzenden trug das Ihre zu diesem Ruf bei. Der frühere Lehrling im Elektromaschinenbau hatte sich über eine Karriere bei der Gewerkschaft IG Metall und in der SPD nach oben gekämpft. Vor der Übernahme des Spitzenamts in der Lufthansa 1982, das er bis 1991 bekleidete, war der kantige Mann mit dem oftmals barschen Ton beamteter Staatssekretär im Bundesverkehrsministerium.

Deutsches Verständnis für Schweizer Kultur

Eine solche Situation hätte den grossen Brückenschlag zwischen Deutschland und der Schweiz sicher erschwert. Doch im März 2005, als die stufenweise Übernahme der Swiss begann, stellte sich die Lage grundlegend anders dar. Aus der staatlich beherrschten Firma Deutsche Lufthansa war ein börsenkotiertes Unternehmen geworden. Von der Führungsspitze konnte man ein Sensorium für Schweizer Belange und auch Empfindlichkeiten erwarten:

Jürgen Weber stammt aus dem südbadischen Lahr. Wolfgang Mayrhubers Heimat ist Österreich und damit ein Land, das wie die Eidgenossenschaft, gemessen an der Einwohnerzahl, zu den kleineren Staaten Europas zählt. Nicht zu vergessen der seit Juli 2004 amtierende SwissCEO Christoph Franz. Der in Frankfurt am Main geborene Wirtschaftsingenieur, der als guter Kommunikator gilt, kannte durch seinen Wohnsitz in der Schweiz, den er damals begründete und wo er sich erkennbar wohlfühlt, schon bald die Verhältnisse vor Ort sehr gut.

Bekenntnis zum Hub Zürich

Die Voraussetzungen für das Zusammengehen waren also recht günstig. Dennoch bedurfte es monatelanger, zäher Verhandlungen, ehe am 22. März 2005 eine Einigung mit den Hauptaktionären der Swiss zustande kam. Hierzu zählten im politischen Lager die Eidgenossenschaft und der Kanton Zürich sowie auf der Unternehmensseite die beiden Grossbanken Credit Suisse und UBS Am 1. Juli 2007 besass die Lufthansa dann alle Aktien der Fluggesellschaft, dies zu einem Kaufpreis von 310 Millionen Euro. Die Einigung enthielt noch eine weitere, wenn auch eher äusserliche Gemeinsamkeit. Der Swiss wurde der Erhalt des Drehkreuzes Zürich zugesichert, wohingegen der juristische Sitz Basel ist. Der Lufthansa ist diese Zweiteilung nicht unbekannt, befindet sich doch der juristische Sitz in Köln, wohingegen die operativen Schwerpunkte Frankfurt am Main und München bilden.

Auch Christoph Franz ist ein Lufthansa-Insider. Nach Studium und Promotion stiess er direkt zu der Fluggesellschaft, zwischen 1992 und 1994 arbeitete er im Stab des damaligen Konzernlenkers Weber. Es folgte ein Wechsel zur Deutschen Bahn, der für Franz allerdings zum Fehlschlag wurde. Das von ihm eingeführte, flexible Preissystem im Personenverkehr scheiterte, im Mai 2003 liess ihn der Aufsichtsrat fallen. Gut ein Jahr später wurde der Manager – für einige in Deutschland überraschend – an die Spitze der noch lange nicht wetterfesten Swiss beru-

94 Zwei eigenständige, starke Marken – ein gemeinsames Ziel: erfolgreich zu sein.

fen. Dort gelang ihm 2005/06 der Durchbruch. Im darauffolgenden Jahr bilanzierte Franz in einem Interview mit der NZZ vom Juni 2007: «Neben dem erfolgreich abgeschlossenen Restrukturierungsprogramm haben die Synergien mit der Lufthansa sowie die starke Konjunkturlage zum erfreulichen Resultat beigetragen.»

Die Übernahme durch die Lufthansa klingt heute folgerichtig. Gerne werden daher die Misshelligkeiten am Beginn vergessen. Zum «Schnäppchenpreis» von 339 Millionen Franken habe sich der womöglich als Big Brother agierende Partner die stolze nationale Airline unter den Nagel reissen können, hiess es hier und da in der Eidgenossenschaft. Noch Anfang 2008 wurde zum Beispiel darauf verwiesen, dass Air-France-KLM bereit war, für den Dauerpatienten Alitalia knapp 750 Millionen Euro auf den Tisch zu legen. Auch die über den Erwartungen liegenden Synergieeffekte von mehr als 200 Millionen Euro allein für 2006 sollten die Schnäppchenthese belegen. Nicht nur das: Vor dem Verkauf waren die Aufrechterhaltung des Flugbetriebs der untergehenden Swissair (als Übergangslösung) und die Gründung der Swiss mit offiziell genannten 2 Milliarden Franken Staatshilfe unterstützt worden.

Für die Grossaktionäre zählte anderes. Wichtiger als der Preis war die Chance, der nationalen Airline in einem globalen Verbund zu Stabilität zu verhelfen – ein Erfolgsfaktor für die Schweiz, die als vergleichsweise kleines Land wirtschaftlich besonders der Weltoffenheit bedarf. Denn das waren die Alternativen: allein auf Dauer kaum überlebensfähig, mit Staatsgeldern auf Siechtum programmiert oder eben als Teil eines grossen Ganzen getragen zu werden und es zu tragen. Hierzu gehörte auch die weltumspannende Luftfahrtallianz Star Alliance mit der Lufthansa als einem der bedeutendsten Mitglieder. Die gewählte dritte Option war richtig, und auch der Erfolg stellte sich ein: Schon sieben Jahre nach dem Einstieg des Partners aus dem «grossen Kanton» verzeichnete die Swiss eine höhere Verkehrsleistung als die Swissair auf ihrem Höhepunkt. Mehr noch: Seit 2005 ent-

standen bis Ende vergangenen Jahres 1900 Vollzeitarbeitsplätze, ein Plus von einem Viertel. Bis Ende 2018 sollen in der Schweiz noch einmal mehr als 550  Stellen geschaffen werden. Und die Fluggesellschaft bildet für den Konzern mehr denn je das Mass profitablen Fliegens: 2017 lag ihr operativer Gewinn bei 561 Millionen Franken, ihre Gewinnmarge (auf Ebit-Basis) bei 11,3  Prozent verglichen mit 9,9 Prozent für die Airlineschwestern Lufthansa Passage und 4,0 Prozent für Austrian Airlines.

Streit um das Anflugregime

Zu der anfänglichen Kritik am Kaufpreis gesellten sich die ganz konkreten Fragen, die jeden Unternehmenszusammenschluss begleiten. In Deutschland herrschte die Sorge, sich einen Sanierungsfall einzuhandeln. Aufseiten der Swiss war es diese: Würde das internationale Drehkreuz Zürich unter der Lufthansa-Ägide überleben, oder würde es zugunsten der Hubs Frankfurt am Main und München geopfert? Und würde die Swiss zu einem reinen Zubringer, der helfen sollte, die Lufthansa-Jets zu füllen? Die Sorgen erwiesen sich als unbegründet, der Flughafen Zürich boomt nicht zuletzt dank der nationalen Airline mehr denn je. Nur bei dem zwischen Deutschland und der Schweiz umstrittenen Anflugregime über deutsches Gebiet entlang des Rheins erfüllten sich die Erwartungen der Muttergesellschaft nicht. Wie bei anderen trog die Zuversicht des zum Lufthansa-Lenker aufgestiegenen Franz, als er zum Beispiel 2012 die Hoffnung äusserte, «dass im laufenden Jahr eine faire, praktikable Regelung erzielt wird».

Druck von den Low-Cost-Carriern

Heutzutage sind die Swiss und ihre Schwestergesellschaft Edelweiss Air fest in den LufthansaKonzern eingebunden. Aus Deutschland kommen die strategischen Vorgaben. Diese schliessen die konzernweiten Strukturprogramme ein, mit denen sich der Konzern im harten Wettbewerb gegen Low-Cost-Carrier, staatlich subventionierte Konkurrenten und im Kampf gegen hohe Kos-

ten behauptet. Die Swiss muss darüber hinaus mit dem hohen Schweizer Franken leben, der bei den Einkäufen allerdings auch für eine Entlastung sorgt. Doch ist der Konzern kein eng geschnürtes Korsett, der ehemalige Konzernchef Mayrhuber hat einmal vom «Einbinden, aber nicht Verknoten» gesprochen. Nicht zu vergessen: Der Konzernverbund bietet dem Schweizer Partner unschätzbare Vorteile, ob beim Erwerb neuer Flugzeuge, beim Währungshedging etwa von Kerosin, im Vertrieb, in übergreifenden Verwaltungsfunktionen – Stichwort Service Centers –und selbst auf Spezialfeldern wie zum Beispiel Versicherungen. Auf der anderen Seite verschafft sich die Swiss durch ihren geschäftlichen Erfolg auch Freiräume. Warum etwas an die kurze Leine nehmen, das selbst die Marktchancen erkennt und nutzt?

Warum schlägt sich die Swiss so gut? Bei einer Ebit-Zielmarge von rund 8 Prozent, die auch 2017 deutlich übertroffen wurde, verdient sie ihre Kapitalkosten und das Geld für die Flottenerneuerung. Die Investitionsfinanzierung «bereitet ihr angesichts der nachhaltigen Gewinne keinerlei Schwierigkeiten», erläuterte der Lufthansa-Vorstand und frühere Swiss-Chef Harry Hohmeister im Juli 2017. Nicht ganz überraschend angesichts der allgemeinen Preisunterschiede, sind die Durchschnittserträge der Swiss im Markt Schweiz tendenziell höher als diejenigen der Lufthansa im Markt Deutschland. Konzernlenker Carsten Spohr nennt drei Erfolgskomponenten: erstens die Qualität der Mitarbeitenden, zweitens der sehr starke Heimatmarkt, der zudem weniger saisonalen Schwankungen unterworfen sei als beispielsweise Frankfurt und München, sowie drittens eine hohe Kostendisziplin.

Über die Verbundenheit der Schweizer mit «ihrer» Fluggesellschaft trotz ausländischer Konzernanbindung sind die Meinungen geteilt. Alt Bundesrat Moritz Leuenberger spricht von einer erlahmenden Solidarität der Kunden und fährt fort: «Sie wählen ihre Fluggesellschaft […] nach finanziellen Kriterien. Die ökonomische Schraube dreht die Entfremdung weiter voran.»

Die ehemalige Kommunikationschefin der Swissair, Beatrice Tschanz, meint, in der emotionalen Bindung könne die Swiss die Swissair nicht ersetzen. «Aber ich denke, die Zeit, in der man eine derart tiefe Beziehung zu einer Fluggesellschaft hatte, ist ohnehin vorbei.» Christoph Meier, früherer Leiter der strategischen Kommunikation bei der Lufthansa, hat andere Erfahrungen gemacht: «Als Schweizer weiss ich, dass viele meiner Landsleute sehr an ‹ihrer› Airline hängen. Das weisse Kreuz auf rotem Grund an der Heckflosse einer Swiss berührt mich auch heute noch, wenn ich im Ausland am Flughafen ankomme.»

Der frühere Lufthansa-Aufsichtsratsvorsitzende Mayrhuber betont die Rolle der Swiss als National-Carrier. Das beinhaltet eine Verpflichtung: «Gastfreundschaft, Präzision, höchste Qualität und Verlässlichkeit stehen für die Schweiz ebenso wie für die Swiss.» Mit anderen Worten: Die Swissness der Swiss bezieht sich zunächst auf die Kunden. Aber als blosses Etikett wäre der Anspruch bald unglaubwürdig. Vielmehr reicht er in die Tiefe des Unternehmens. Der gebürtige Schweizer und Swiss-Geschäftsleitungsmitglied Markus Binkert formuliert einen wichtigen Aspekt: «Die Swiss ist offen gegenüber allen Nationalitäten, und gerade unsere deutschen Kollegen fühlen sich in der Schweiz zumeist sehr wohl. Die Swiss will aber keine deutsche Firma sein.»

Viel deutsches Lob für die Swiss Zum Image der Airline in der Heimat der Lufthansa urteilt ein unabhängiger Beobachter wie der FAZ-Wirtschaftsredakteur Ulrich Friese: «Fast auf jedem Medienanlass der Lufthansa wird die Swiss lobend erwähnt. Die Nachfragen der Kolleginnen und Kollegen halten sich allerdings in Grenzen.» Nichts belegt wohl besser das erfolgreiche Wirtschaften der Fluggesellschaft. Und Friese weiter: «Der amtierende Vorstandsvorsitzende Carsten Spohr scheint der Swiss weniger emotional verbunden als sein Vorgänger Christoph Franz.» Bröckelt also die Front der ausgewiesenen Schweiz-Freunde in Frankfurt, die sich aktuell meist mit den Namen Harry

Hohmeister und Ulrik Svensson verbindet? Beide Lufthansa-Vorstände waren ja einst für die Swiss tätig gewesen. Spohr weiss um den Wert der Tochtergesellschaft: «Die Swiss hat bewiesen, dass sie mit ihrer grossen Eigenständigkeit erfolgreich umgeht», sagte er 2015. Ein weiterer Vorteil kommt hinzu. Strukturveränderungen sind in der mehr als 60 Jahre alten Fluggesellschaft Lufthansa ein mühsamer Prozess, ganz abgesehen von der Macht der Arbeitnehmervertretungen in diesem Unternehmen. Da hat die vergleichsweise junge Swiss schon viel vorweggenommen. Sie kann sogar stabilisierend wirken.

Kurze Entscheidungswege in Zürich

Vor diesem Hintergrund liegt die Vermutung nahe, dass die vergleichsweise kleine, aber erfolgreiche Swiss auch ein Versuchslabor sowie ein Karrieresprungbrett für und in den Vorstand der Lufthansa Group in Frankfurt bildet. Die Bezeichnung «Versuchslabor» führt nach Ansicht von Lufthansa-CEO Spohr in die Irre. Ganz im Gegenteil: Nach Spohrs Worten besitzt jeder Konzernteil Stärken, von denen die ganze Gruppe profitieren könne. In der Karriereplanung scheinen die Beispiele Christoph Franz und seines engen Weggefährten Harry Hohmeister die These vom Sprungbrett auf den ersten Blick zu belegen. Aber so einfach liegen die Dinge nicht. Ex-SwissChef Franz sagt warum: Die Swiss sei überschaubarer als die Lufthansa, und die Entscheidungswege seien naturgemäss kürzer. Daher winken nach seinen Worten auch hier attraktive Positionen, insbesondere für talentierte Nachwuchskräfte. Der Mechanismus scheint in beide Richtungen, wenn auch auf unterschiedlichen Führungsebenen, zu wirken.

An der Spitze der Swiss herrscht eine deutsch-schweizerische Arbeitsteilung. Die bisherigen CEOs unter der Lufthansa-Ägide waren mit Christoph Franz, Harry Hohmeister und Thomas Klühr alles Deutsche. Die Verwaltungsratspräsidenten sind Schweizer. Dies galt schon für Rolf P. Jetzer und Bruno Gehrig. 2015 betonte

Spohr: «Mir ist […] wichtig, dass der nächste Swiss-Präsident wieder ein Schweizer wird.»

Hier erscheint der seit Juni 2016 amtierende Reto Francioni geradezu als Idealbesetzung, ist doch der ehemalige Chef der Schweizer Börse neben seinem hiesigen Netzwerk auch in Deutschland gut verankert. Vor allem als Chief Executive der Deutschen Börse in Frankfurt am Main (zwischen 2005 und Mai 2015) wurde er in den Wirtschafts- und Finanzkreisen des Landes allgemein bekannt. In der Lufthansa Group will Francioni dazu beitragen, die neue Matrixorganisation mit Leben zu füllen – nach seinen Worten eine Daueraufgabe. Im Unternehmen selbst sind ihm die Profilschärfung der Swissness und des betriebswirtschaftlichen Denkens in den Diskussionen des Verwaltungsrats besondere Anliegen.

Stetig wandelnde Kundenbedürfnisse

Die Swiss kann nicht einfach ruhig ihre Kreise ziehen. Auch sie spürt den kalten Wind des Wettbewerbs. «Gute Durchschnittserlöse bei günstigen Kosten ermöglichten unter dem Strich hohe Margen», sagt Konzernchef Spohr im Sommer 2017 über die Schweizer Tochtergesellschaft. Zugleich mahnt er: «Aber die kommen nicht von selbst, sondern müssen jeden Tag hart erarbeitet werden.» 2017 verbesserten sich diese Zahlen erheblich. Der Sitzladefaktor in Europa lag bei 77,5 Prozent, derjenige bei Interkontinentalstrecken bei 84,3 Prozent. Die verkauften Frachttonnenkilometer stiegen um 13 Prozent. Das Strategieprogramm «7 to 1 – Our Way Forward» umfasst auch den Konzernteil in der Schweiz. Zugleich heisst es im Lufthansa-Geschäftsbericht von 2016: «Die Ausrichtung der Angebote entlang sich stetig wandelnder Kundenbedürfnisse ist ein zentrales Anliegen aller Unternehmen der Lufthansa Gruppe. Dabei kommt der PremiumPositionierung höchste Bedeutung zu.» Nichts unterstreicht wohl besser den Stellenwert des Schweizer Teils für den gesamten Konzern im Dreiklang seiner Premiumairlines Lufthansa, Swiss und Austrian Airlines. •

Jürgen Dunsch

ehemaliger Korrespondent der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ)

Kurzbiografie Jürgen Dunsch

Dr. Jürgen Dunsch, geboren 1948 in Stuttgart, hat sich als Wirtschaftsjournalist einen Namen gemacht. Er war u. a. Ressortleiter bei der Börsen-Zeitung. 1991 wurde er verantwortlicher Redakteur für Unternehmen in der Frankfurter Allgemeine Zeitung. 2007 ging er als Korrespondent der FAZ in die Schweiz. Heute arbeitet er als freier Journalist in der Schweiz.

95 Mit einem Transportvolumen von rund 1,6 Millionen Tonnen Fracht- und Postsendungen sowie 8,9 Milliarden verkauften Frachttonnenkilometer im Jahr 2017 ist Lufthansa Cargo eines der weltweit führenden Unternehmen im Transport von Luftfracht und damit eine wichtige Stütze des Konzerns.

96 Weltmarktführer Lufthansa Technik mit mehr als 30 operativen Tochtergesellschaften und Beteiligungen in Europa, Asien und Amerika trägt wesentlich zum Erfolg des Lufthansa-Konzerns bei.

97 LSG Group, der Airlinecaterer der Lufthansa Group, ist mit 34 000 Mitarbeitenden einer der grössten Bordverpfleger der Welt. LSG bedient 205 Flughäfen in 56 Ländern und produziert täglich 696 Millionen Mahlzeiten. Damit leistet LSG ebenfalls einen wichtigen Beitrag zum Konzernumsatz der Lufthansa Group.

Profilschärfung und Neuausrichtung (2011– 2015)

Swissness-Schub gegen die erstarkende Konkurrenz

Neun Jahre nach ihrer Entstehung zeigt die selbstbewusste und erstarkte Airline der Schweiz mit einem Rebranding mehr Nationalstolz. Mit der Umsetzung der neuen Unternehmensstrategie wird das Geschäftsmodell angepasst und die Weichen für nachhaltigen Erfolg gestellt.

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Die Airline der Schweiz ist aus verschiedenen Gründen unverwechselbar. Einer davon ist das «Swiss-Schöggeli», das man dem Körbchen der Flight-Attendants entnehmen darf, kurz vor dem Landeanflug beim Zielflughafen. Normalerweise ist es rot-weiss verpackt. Zu Weihnachten aber auch speziell festlich. Und bei Fussball-Europa- und Weltmeisterschaften kommt es in Ballform.

In den Jahren 2004 bis 2009 brachte CEO Christoph Franz nicht nur den Turnaround zustande, sondern auch eine solide Performance, die zwar durch externe Faktoren wie den Ölpreis beeinflusst wurde, aber auf hohem Niveau stabil war. Sein Nachfolger, Harry Hohmeister, übernahm im Juli 2009 als CEO der Swiss. 2011 leitete er eine neue Ära ein. Unter der Positionierung «The Airline of Switzerland» und dem Claim «Our sign is a promise» verliess die Fluggesellschaft die Zeit mit dem kleinen Schweizerkreuz im Logo (aus der Designwelt von Tyler Brûlé) und trat neu mit einem gestärkten Selbstbewusstsein und entsprechend grossem Schweizerkreuz auf. Man knüpfte so – berechtigterweise – an die grossen Zeiten der Swissair an, aber nicht im Sinn einer Imitation, sondern im Sinn einer neuen, selbstbewussten und eigenen Identität.

Stärkeres Bekenntnis zur Schweiz Nach einem erfolgreichen halben Jahrzehnt war 2011 für die Swiss der Moment gekommen, den eigenen Auftritt zu überarbeiten und das Markenprofil zu schärfen. Dies war aber nicht nur eine visuelle Angelegenheit. Das Logo unterstützte die Positionierung. Dahinter stand eine strategische Entscheidung: die Verpflichtung, immer höchste Qualität bei allen Produkten und Dienstleistungen zu bieten. Das Schweizerische, die Swissness, wurde massiv mehr betont mit einem Logo, das mit einem einfachen grafischen Mittel die Airline abbildete: die Heckflosse eines Flugzeugs mit riesigem Schweizerkreuz. Der damalige Chief Commercial Officer, Holger Hätty, lancierte den neuen Auftritt im August 2011 mit dem ebenfalls neuen Claim: «Our sign is a promise».

Überarbeiteter Markenauftritt

Der neue Markenauftritt und namentlich das neue Logo fanden in der Presse grosse Verbreitung, die Idee dahinter wurde aber oft nicht ausführlich kommentiert. Neben positiven Reaktionen auf den neuen Markenauftritt waren auch kritische Stimmen zu vernehmen, wie oft, wenn

die Fluggesellschaft etwas Neues ankündigte. Harsche Kritik kam auf dem Newsnetz des TagesAnzeigers von einem Altmeister der Schweizer Werbung: «Das ist unnötig», sagt Hermann Strittmatter, der 30 Jahre lang Werbung für die Swissair kreierte. Der ganze optische Auftritt und das neue Markenbekenntnis seien ihm zu unelegant. «Man unterschätzt offenbar die Intelligenz der Kunden. Wenn das Logo für sich selbst spricht, warum braucht es dann eine solche Botschaft?» fragte sich der Werber. Auch für die neu gestaltete Heckflosse brachte er wenig Verständnis auf und geht offenbar davon aus, dass das Rebranding von der Lufthansa-Zentrale angeregt wurde, was im Übrigen nicht stimmte: «Die Arbeit zeigt uns letztlich nur, wie die Deutschen sich das Schweizer Image vorstellen. Das hat nichts mit gutem Geschmack zu tun.»

Wie Bernhard Christen, Marketingchef der Swiss, in einem Gespräch erklärt, setzt die Fluggesellschaft konsequent auf die positiven Werte, die die Schweiz ausmachen, wobei man zur emotionalen Verankerung auch gerne auf die natürliche Schönheit des Landes zurückgreift. Mit dieser Emotionalität wollte man den Menschen als Gast der Fluggesellschaft ansprechen.

Sponsoringengagements in der Schweiz

Im Rahmen ihrer Marketing-, Kommunikationsund Öffentlichkeitsarbeit hat sich die Swiss entschieden, kulturelle und sportliche Anlässe und Events von nationaler Bekanntheit zu unterstützen und dort ihren Beitrag zur Durchführung von Publikumsanlässen zu leisten. Diese Topevents sind unter anderem: das LauberhornSkirennen, das Montreux Jazz Festival, das Lucerne Festival, die Art Basel, das Filmfestival von Locarno und das Leichtathletikmeeting Weltklasse Zürich. Neben den Topevents hat die Swiss eine Reihe von strategischen Partnerschaften geschlossen. Als Airline für die Schweiz betreibt sie unter anderem Kooperationen mit nationalen Verbänden für Fussball, Handball, Eishockey, Ski und Leichtathletik. q

100 2011 ist für die Swiss der Moment gekommen, den eigenen Markenauftritt zu überarbeiten und das Markenprofil zu schärfen. Dazu gehört auch ein neues Logo. Der Cube wird durch eine stilisierte Heckflosse ersetzt. Auf der ganzen Welt müssen wie hier am Flughafen Kloten die Leuchtschriftzüge ausgewechselt werden.

101 Das einstige Erkennungsmerkmal der neuen Schweizer Airline, der «Cube», wird vom Dach des Flughafens Zürich gehievt und durch das neue Logo ersetzt.

Profilschärfung und Neuausrichtung (2011 – 2015)

102 2015 wird das Eishockeystadion in Kloten offiziell in «SWISS Arena» umbenannt. Die Swiss unterstützt zudem seit vielen Jahren die Juniorenmannschaft der Kloten Flyers. Die «Swiss Arena» ist ein weiteres klares Bekenntnis zur Flughafenregion Kloten.

103 Am 6. Oktober 2011 erhält die Flughafenstadt Kloten einen Kreiselschmuck, ein massstabgetreues Modell der Heckflosse eines Airbus A330. Es ist ein Symbol für die Verbundenheit zwischen der Swiss und der Flughafenstadt.

«Als Airline der Schweiz legen wir grossen Wert auf Swissness.»

Schweizer Regionen an Bord – so etwas gibt es nur bei uns. Auch bei der Ausstattung der Flugzeuge achten wir auf Swissness: So produziert das Berner Unternehmen Lantal unter anderem die Stoffe der Sitzbezüge und die dazugehörigen Luftkissen für die Boeing 777, der Zürcher Familienbetrieb Bucher Aircraft Interior Solutions liefert die Bordküchen. Wir legen auch viel Wert auf ein durchgängiges Markenerlebnis am Boden und in der Luft. Unsere Lounges am Flughafen Zürich sind mit Schweizer Möbeln und Materialen ausgestattet und auf die Farbwelt an Bord abgestimmt. Am wichtigsten ist aber unser Kabinenpersonal, das sich durch Swissness im Bordservice auszeichnet.

Hält die Swiss an ihrer Positionierung fest?

Wie hat sich die Marke Swiss weiter entwickelt? Das Logo mit dem prägnanten «Cube» stand noch für den Neuanfang. Im Jahr 2011 war der Zeitpunkt gekommen, das Profil der Marke zu schärfen und dem wieder erstarkten Nationalstolz für die Schweizer Airline gerecht zu werden. Wir entschieden uns für eine Neufokussierung auf die charakteristischen Eigenschaften, die uns als Airline der Schweiz auszeichnen. Der Verbundenheit zur Schweiz und der Identifizierung mit Schweizer Werten trugen wir ja bereits mit dem Schweizer Wappen auf den Heckflossen unserer Flugzeuge Rechnung. Mit einem grösseren Schweizer Wappen wollten wir das neu gewonnene Selbstvertrauen und den Nationalstolz symbolisieren. Der neue Auftritt sollte aber mehr als designtechnische Anpassungen sein. Ziel war es, eine Verhaltensänderung zu bewirken, was uns auch gelungen ist. Im Claim «Our sign is a promise» fand das erneuerte Markenprofil als Fluggesellschaft der Schweiz seinen verbalen Ausdruck.

Auch beim Produkt und Service wird Swissness gross geschrieben…

Richtig! Als Airline der Schweiz legen wir grossen Wert auf Swissness. Rund 70 Prozent unseres Produkts und unserer Mitarbeitenden kommen aus der Schweiz. Unser prämiertes Gastronomiekonzept «SWISS Taste of Switzerland» bringt in Zusammenarbeit mit Schweizer Spitzenköchen saisonal kulinarische Spezialitäten der verschiedenen

Wir werden sicher an unserer Premiumpositionierung festhalten. Wir investieren Milliarden in unsere Flotte und in unser Produkt. Auf der Kurz- und Mittelstrecke hat die Swiss als Erstbetreiberin der Bombardier C Series gar das weltweit modernste Flugzeug seiner Klasse bezüglich Komfort, Effizienz und Ökologie im Einsatz. Damit verfügen wir über eine der modernsten Flotten in Europa.

Was genau ist Premium heutzutage?

Die Kundenbedürfnisse und das Verständnis von Premium haben sich mit den Jahren verändert – und damit auch die Erwartungshaltung unserer Kunden. Heute sind die individuellen Kundenbedürfnisse entscheidend. Ein bequemer Sitz, eine tolle Lounge, ein erreichbares ServiceCenter sowie ein freundlicher Service am Boden und an Bord werden vorausgesetzt. Premium bedeutet heute konsistente Erlebnisse entlang der gesamten Reisekette. Unsere Angebote müssen einfach, transparent, relevant und nicht überfrachtend sein. Deshalb bedeutet Premium auch Einfachheit, d. h. eine simple App oder ein automatisierter Check-in. Ebenso individualisierte Angebote: Wenn ich als Familie reise, habe ich ja wahrscheinlich andere Bedürfnisse als im beruflichen Kontext als Geschäftsreisender. Premium bedeutet für uns deshalb auch eine konsequente Fokussierung auf den Kunden und seine Bedürfnisse. Wir müssen unseren Kunden noch besser kennenlernen und unsere Angebote an ihm ausrichten. Die Digitalisierung bietet hierbei viele Chancen im Bereich Personalisierung.

Markus Binkert, Chief Commercial Officer der Swiss (2013 – heute)

Jobmotor Swiss

Die Bedeutung der Swiss für Kloten ist gross. Wie René Huber, Stadtpräsident von Kloten, erklärt, ist es zwar nicht möglich, präzis anzugeben, wie viele Menschen direkt (als Angestellte) oder indirekt (etwa als Lieferanten) von der Swiss profitieren. Sie sei aber klar einer der allerwichtigsten Arbeitgeber und einer der grössten Steuerzahler. Wie Huber ausführt, ist dies auch der Hauptgrund für eine positive Grundhaltung der Klotener zu ihrem Flughafen: «Die meisten Einwohnerinnen und Einwohner von Kloten sind dem Flughafen grundsätzlich wohl gesinnt. Sie anerkennen die Bemühungen und erfreulichen Resultate zur Vermeidung von übermässigen Immissionen aus dem Flugbetrieb. Um das zu erreichen, stehen wir auch in ständigem Dialog mit den Verantwortlichen. Erstaunlicherweise nehmen die negativen Reaktionen von Gemeinden mit zunehmender Distanz zum Pistenkreuz eher zu.»

Die Swiss – der Hubcarrier für die Schweiz Der Luftverkehr ist von zentraler Bedeutung für die Volkswirtschaft – insbesondere für ein Binnenland wie die Schweiz, das stark von Exporten in alle Welt abhängig ist. Von der Tourismusindustrie über Finanzdienstleister hin zum KMU: Als exportorientiertes Land ist die Schweiz auf Direktverbindungen in internationale Märkte angewiesen. Nur direkte Anbindungen garantieren kurze Flugzeiten für Geschäftsreisende, ohne Direktflüge in alle Welt würde der Wirtschafts-, Finanz- und Tourismusplatz Schweiz auf der globalen Landkarte ins Abseits gedrängt. Um dem wachsenden Mobilitätsbedürfnis gerecht zu werden und die Erreichbarkeit des Wirtschaftsstandorts Schweiz zu gewährleisten, sind eine in der Schweiz ansässige Airline und ein funktionierender Hub essenziell. Die Fluggesellschaft Swiss bindet heute die Schweiz über ihr Drehkreuz in Zürich optimal an die internationalen Zentren an und leistet damit einen wesentlichen Beitrag zur Standortattraktivität der Schweiz.

Das Hub-and-Spoke-System

Das Hub-and-Spoke-System, abgekürzt Hubsystem genannt, hielt in den 80er-Jahren als Folge der Liberalisierung des amerikanischen Flugverkehrs Einzug in die Airlinebranche. Die dort ansässigen Airlines organisierten damals ihre Streckennetze so um, dass alle Flugverbindungen an einen zentralen Punkt führen (an den Hub) und von dort aus möglichst viele Destinationen wie die Speichen (Spokes) eines Rads ans Netz angebunden werden. Zuvor operierten die Fluggesellschaften primär mit einem Point-toPoint-Streckensystem, also mit Direktflügen von einer Destination zur anderen. Schnell hat sich das Hubsystem als Erfolgsmodell etabliert, denn dessen Einführung reduzierte zwar die Anzahl solcher inländischer Direktverbindungen, sorgte aber insgesamt für ein flächendeckenderes Netz, eine Vielzahl möglicher Anschlussflüge für interkontinentale Langstrecken – die nun mit Zubringerflügen gefüllt werden konnten – und insgesamt für eine bessere Auslastung der eingesetzten Flugzeuge. In der Folge wurde das Hub-andSpoke-System von den Netzwerk-Fluggesellschaften übernommen.

Attraktive Direktverbindungen

Der Betrieb eines Hubs erlaubt es einer Airline, den Kunden ein noch attraktiveres Angebot von Kurz- und Langstreckenverbindungen anzubieten. Durch die zentrale Bündelung von Kurzstreckenflügen (Feeder) aus oder in Gebiete mit weniger Passagieraufkommen zu oder von einem Hub können so viele Verbindungen, vor allem direkte Langstreckenrouten, angeboten werden, die alleine mit der Nachfrage aus dem lokalen Markt nicht wirtschaftlich rentabel durchgeführt werden könnten. Für die Netzplanung bedeutet das, dass nicht nur die Buchungen auf der Strecke zwischen Abflugort und Destination relevant sind, sondern auch die Nachfrage von und zu den Zubringerflügen. Heute kann keine NetzwerkFluggesellschaft, die eine Mischung von interkontinentalen und regionalen Verbindungen

und Neuausrichtung (2011 – 2015)

«Die Swiss ist einer der wichtigsten Arbeitgeber und Steuerzahler.»

René Huber, Stadtpräsident von Kloten

Wie viele Angestellte der Swiss wohnen in Kloten? Dazu gibt es leider keine verlässlichen Zahlen. Es dürfte aber eine recht hohe Zahl sein, die von der Nähe des Wohnorts / zum Arbeitsplatz profitiert. Wenn man den Betrachtungsperimeter auf die ganze Flughafenregion ausdehnt wird es noch deutlicher, wie vielen Familien der Flughafen eine Existenzgrundlage bietet.

Welche Bedeutung hat die Swiss für die Stadt Kloten? Sie ist einer der wichtigsten Arbeitgeber und bei anhaltend positivem Geschäftsgang einer der grössten Steuerzahler. Zudem fungiert sie als Namensgeber unserer national bekannten Eishalle am Schluefweg, die seit zwei Jahren «SWISS Arena» heisst.

Hat sich der Untergang der Swissair auf Kloten ausgewirkt und wenn ja, wie?

Auf einen Schlag haben ganze Familien, die über Generationen ihre Arbeitskraft «unserer» Fluggesellschaft zur Verfügung stellten, ihren Arbeitsplatz verloren. Die Verunsicherung war riesig. Neben dem materiellen Schaden war es auch eine emotionale Angelegenheit. Die meisten Leute glaubten noch wenige Tage vor dem Grounding, dass so etwas nicht eintreffen könnte.

Die Steuereinnahmen der Stadt Kloten sind von einem Jahr auf das andere um rund einen Drittel eingebrochen, da auch die Flughafen Zürich AG massive Gewinnrückgänge zu verzeichnen hatte. Die Erholung folgte erste einige Jahre später und sehr langsam.

Wie gehen Sie mit den unterschiedlichen Interessen Ihrer Einwohner (Swiss-Angestellte als Steuerzahler, Fluglärmgegner usw.) um?

Die meisten Einwohnerinnen und Einwohner von Kloten sind dem Flughafen grundsätzlich wohl gesinnt. Sie an-

erkennen die Bemühungen und erfreulichen Resultate zur Vermeidung von übermässigen Immissionen aus dem Flugbetrieb. Um das zu erreichen, stehen wir auch in einem guten Dialog mit den Verantwortlichen. Erstaunlicherweise nehmen die negativen Reaktionen von Gemeinden mit zunehmender Distanz zum Pistenkreuz eher zu.

Was versteht man unter dem Zürcher Fluglärmindex, und wie steht die Stadt Kloten dazu?

Der ZFI ist eine hochwissenschaftliche und äusserst komplizierte Berechnung zur Feststellung der Anzahl und der Veränderung der durch den Fluglärm am Tag stark belästigten und in der Nacht stark gestörten Personen. Die Einführung basiert auf einer Volksabstimmung im Jahr 2007. Damals wurde die Volksinitiative «Für eine realistische Flughafenpolitik», die dem Flughafen jegliche Entwicklungsmöglichkeiten genommen hätte, deutlich abgelehnt. Der gemässigte Gegenvorschlag des Kantonsrats enthielt die Bestimmungen des ZFI, mit der Idee ein bremsendes und steuerndes Element einzuführen. Die festgelegte Obergrenze von 47 000 Personen wurde innert Kürze überschritten. Der Hauptgrund liegt hauptsächlich in der nicht aufzuhaltenden Bevölkerungszunahme in der Flughafenregion und zu einem kleineren Teil auch in der höheren Anzahl von Flugbewegungen in den Nachtrandstunden.

Der ZFI behindert die Stadt Kloten in der Entwicklung und Erneuerung von zentrumsnahen und gut erschlossenen Wohngebieten und sollte meines Erachtens abgeschafft werden. Es ist ein reines Monitoringinstrument, wird kaum verstanden und schützt niemanden vor Fluglärm. Zudem verpflichtet er lediglich die kantonalen Behörden und hat keinen Einfluss auf die Entscheidungen zum Flughafenbetrieb auf Bundesebene.

Was erwarten Sie vom Flughafenerweiterungsprojekt «The Circle»?

Mit dem Circle wird sozusagen das zweite Zentrum der Stadt Kloten gebaut. Es wird der besterschlossene Ort der Schweiz mit hoher Aufenthaltsqualität. Es entstehen Tausende von neuen Arbeitsplätzen. Das wird ein nationaler und internationaler Anziehungspunkt für renommierte und zukunftsorientierte Firmen werden, die vom einzigartigen Standortvorteil profitieren wollen. Die Architektur ist einmalig und zukunftsweisend. Mit dem dahinterliegenden Park erhalten wir zudem eine grüne Oase, von der die Flughafennutzer, die Besucher des Circle, aber auch die Bewohnerinnen und Bewohner der Stadt Kloten profitieren können. Ich freue mich schon heute auf die Eröffnung.

anbietet, gänzlich auf Umsteigepassagiere verzichten. Das Point-to-Point-Modell wenden Fluggesellschaften meist nur dort an, wo eine hohe Nachfrage zwischen Abflugort und Destination besteht und die Flüge mit Passagieren aus den lokalen Märkten heraus ausgelastet werden können.

Das Swiss-Geschäftsmodell

Als Hubcarrier der Schweiz sorgt die Swiss für eine direkte Anbindung zu über 100 Zielen in über 40 Ländern. Das Streckennetz basiert primär auf der lokalen Nachfrage von und nach der Schweiz: Eine Destination wird nur dann ins Swiss-Streckenportfolio aufgenommen, wenn es volkswirtschaftlich Sinn macht, das heisst, genügend lokale Passagiere eine Anbindung wünschen. So ist zum Beispiel der Direktflug nach San Francisco das Resultat der zunehmenden Verflechtung des Hightech-Standorts in Kalifornien mit der Schweiz. Die in San Francisco beheimateten Unternehmen Google und Genentech illustrieren dies: Google hat sein europäisches Forschungszentrum in Zürich angesiedelt, Genentech ist ein Tochterunternehmen von Roche. Wie für eine Netzwerk-Airline üblich, ergänzt die Swiss ihr Schweiz-basiertes Streckennetz aber auch mit rund 30 Prozent Umsteigepassagieren aus ausländischen Märkten, um so die Auslastung der Flüge zu erhöhen, denn ohne Umsteigepassagiere könnten lediglich eine Handvoll Langstreckendestinationen wirtschaftlich betrieben werden – dies gilt auch für den Flug nach San Francisco.

Wellensystem für Starts und Landungen

Die Swiss betreibt am Hub Zürich ein sogenanntes Wellensystem, in dem auf eine Ankunftswelle von Kurzstrecken eine Abflugwelle von Langstreckenflügen folgt (beziehungsweise umgekehrt). Dies führt zu einem wellenartigen Flugbetrieb, in dem die maximale Stundenkapazität entscheidend ist. Der Swiss-Hub ist vergleichbar mit dem Hauptbahnhof Zürich: Auch dort steht ein Wellensystem im Zentrum des SBB-Geschäfts-

modells. Zu jeder vollen und halben Stunde kommen Züge aus allen Richtungen an, Umsteigepassagiere wechseln auf ihre Anschlusszüge und fahren nach kurzer Wartezeit weiter. Ein solches Wellensystem optimiert die Reisezeit und die Anzahl Reisedestinationen. Die Einwohner der Stadt Zürich geniessen so eine Vielzahl an Direktverbindungen an nationale und internationale Destinationen. Gleichzeitig führt das System zu einer höheren Auslastung der Züge und damit zu einer besseren Wirtschaftlichkeit. Der Swiss-Hub am Flughafen Zürich funktioniert nach dem gleichen Muster: Die lokale Nachfrage wird mit Umsteigepassagieren ergänzt und die Anbindung optimiert. Um kurze Umsteigezeiten anbieten zu können, werden ankommende und abfliegende Maschinen zeitlich gebündelt, was auch am Flughafen zu einem Wellensystem führt. Der Hubbetrieb der Swiss in Zürich ist äusserst komplex. Die Prozesse wurden seit Einführung des Wellensystems über die Jahre so sehr optimiert, dass relativ geringe Störungen im Betrieb (vor allem ungünstige Wetterlagen) bereits grössere Auswirkungen auf die Robustheit des Systems haben. Der Hub Zürich operiert in den Spitzenzeiten, zum Beispiel in der Mittagswelle, schon heute an der Kapazitätsgrenze. Damit der Hubbetrieb in Zürich verbessert werden kann, ist die Swiss auf eine gute Zusammenarbeit mit den Systempartnern Skyguide und Flughafen und gute infrastrukturelle Rahmenbedingungen angewiesen.

«Next Generation Airline of Switzerland»

Im Juli 2013 wurde Harry Hohmeister neben seiner Rolle als CEO der Swiss in den Vorstand der Deutschen Lufthansa AG berufen. Er zeichnete fortan für das Ressort Verbundairlines, Logistik und IT verantwortlich. Trotz seiner Zusatzfunktion arbeitete die Swiss an ihrer neuen Strategie. Am 6. Oktober 2014 war es dann so weit. Die Swiss gab bekannt, dass sie im Rahmen ihrer neuen Unternehmensstrategie «Next Generation Airline of Switzerland» mehrere Milliarden Schweizer Franken in moderne Flugzeuge, in at-

traktive Destinationen sowie in ihr Produkt investieren werde. Bis Anfang 2019 wird die Swiss zehn Boeing 777 und 30 Bombardier C Series eingeflottet haben. Damit wird sie über eine der modernsten Flotten in Europa verfügen.

Erhöhte Sitzplatzkapazität

Aber nicht nur die Flugzeugbeschaffung im grossen Stil war angesagt, man investierte gleichzeitig auch in die Modernisierung bestehender Modelle. Im November 2014 wurde mit der Umrüstung der Flugzeugtypen Airbus A320 und A321 begonnen, bei denen aufgrund technischer Optimierungen unter anderem die Sitzplatzkapazität erhöht werden konnte. Durch den Einbau eines neuen Sitzmodells, das mehr Kniefreiheit als bisher ermöglicht, bot die neue Konfiguration den Passagieren den gleichen Sitzkomfort wie bisher, in der Business Class sogar mehr. Das Interieur der Flugzeuge inklusive der Sitzbezüge wurde dem Stil der Swiss Lounges sowie dem Design auf den Langstreckenflugzeugen angelehnt. Das erste umgerüstete Flugzeug wurde Ende November 2014 eingesetzt. Mit der Umrüstung der Airbus-Europaflotte wurde auch ein neues Konzept für die Bordverpflegung in der Economy Class eingeführt. Die Produkte werden täglich frisch von lokalen Produzenten in der Schweiz hergestellt. Dazu zählen je nach Fluglänge beispielsweise warme Quiches, frisches Gebäck oder auf längeren Europaflügen frische Salate und warme Desserts. Damit bietet die Swiss in der Economy Class auf sämtlichen Europaflügen Schweizer Qualitätsprodukte an.

34 zusätzliche Destinationen

Mit Beginn des Sommerflugplans 2015 ergänzte die Swiss ihr traditionelles Hubsystem mit einem Point-to-Point-System und erweiterte ihr europäisches Streckennetz ab Zürich mit 22 neuen Destinationen. Der Ausbau des Streckennetzes geschah sowohl punktuell wie auch saisonal. Dazu kam die Erhöhung von europäischen und interkontinentalen Frequenzen. Ab Genf baute die Swiss ihr Angebot um zwölf auf neu insgesamt 42 Verbindungen aus.

Der Ausbau des Angebots ab Genf basiert auf einem Point-to-Point-System mit einem flexibleren Destinationsportfolio. Darüber hinaus ist das Streckennetz ab Genf weiterhin auf die Bedürfnisse von Genf als globalem Zentrum für internationale Organisationen, Industrieproduktion, Finanzdienstleistungen und Rohstoffhandel abgestimmt. Die wichtigsten Wirtschaftszentren wie zum Beispiel London, New York oder Moskau werden deshalb auch ab Genf per Direktflug angebunden. Die Nähe Genfs zu erstklassigen Skigebieten macht die Stadt zum präferierten Landeort für britische Skitouristen, die ohne Weiteres auch für ein Wochenende im Schnee dort einfliegen. Mit den Neuerungen schuf die Swiss einen neuen Qualitätsstandard mit so vielen Direktverbindungen wie noch nie, zum Vorteil für die Schweizer Bevölkerung, die Wirtschaft und den Tourismus.

Neues Preiskonzept auf Europastrecken

Im Rahmen ihrer kommerziellen Strategie richtete die Swiss auch ihre Vertriebsstrategie gemeinsam mit den Airlines der Lufthansa Group neu aus. Künftig können Angebote über die verschiedenen Vertriebskanäle differenziert und transparenter angeboten werden. Dies ermöglicht es den Fluggästen, ihren individuellen Bedürfnissen entsprechend auszuwählen. Die Einführung des neuen Preiskonzepts auf Europastrecken mit den neuen Tarifoptionen in der Economy Class «Light», «Classic» und «Flex» erlaubt es den Fluggästen, genau die von ihnen gewünschten Leistungen auszuwählen. Nach dem Prinzip «Nur zahlen, was in Anspruch genommen wird» werden unterschiedliche Leistungen in diesen Paketen zusammengefasst. Stärker personalisierte Angebote werden zudem noch mehr den Bedürfnissen der Kunden entsprechen.

Binationaler Flughafen für Basel

Interessant sind die Beziehungen der Swiss zu den verschiedenen Flughäfen in der Schweiz, allen voran zu demjenigen von Basel. Die Pläne für einen binationalen Flughafen in Basel-Mulhouse

«Die Schweiz hat den Röstigraben, Basel den Läckerligraben.»

Es war ziemlich klar, dass die Swiss in den ersten drei Betriebsjahren Verluste einfliegen würde, was aufgrund der abrupt angestiegenen Kostenbasis zu erwarten war. Dementsprechend hoch wurde dann das benötigte Aktienkapital angesetzt, in der Erwartung, dass die neue nationale Fluggesellschaft diese Konsolidierungsphase nutzen würde, um sich im Markt profitabel aufzustellen. Mit viel Schweiss und Tränen wurde dieses Ziel schliesslich auch erreicht, jedoch nicht ohne die Entlassung von 3000 Angestellten im Jahr 2003 und letztlich auch dank der glückhaften Nomination von Christoph Franz, der als ausgewiesener Sanierer 2004 die CEO-Funktion bei der Swiss übernahm.

Wie bewerten Sie das Engagement der Lufthansa bei der Swiss?

Wie haben Sie die Entstehung der Swiss erlebt? Als Nationalrat, Präsident der Aerosuisse und Geschäftsleitungsmitglied der Crossair hatte ich damals einen profunden Einblick in die politischen und wirtschaftlichen Abläufe, die das Swissair-Grounding und die nachfolgende Luftverkehrskrise in der Schweiz ausgelöst hatten. Rückblickend kann man dieser äusserst prekären Zeit für die Schweizer Zivilluftfahrt auch etwas Positives abgewinnen, indem das traumatische Ende der Swissair und die schwierige Geburt der Swiss einerseits den politischen Fokus auf die Wichtigkeit und Unabdingbarkeit einer kohärenten nationalen Luftverkehrsstrategie geschärft und anderseits zur längst überfälligen, strukturellen Anpassung der nationalen Fluggesellschaft an eine veränderte Realität in der internationalen Airlineindustrie geführt hat.

Wie war es der Crossair denn finanziell möglich, eine Integration der verbliebenen Swissair-Strukturen und die damit verbundenen Verbindlichkeiten zu stemmen? In der politisch stark aufgeladenen Stimmung nach dem Swissair-Grounding war dies gar nicht so einfach. Der Bundesrat hatte sich ganz klar gegen eine staatliche Intervention ausgesprochen und Subventionszahlungen an eine Crossair / Swiss wurden kategorisch ausgeschlossen. Um aber die neue Swiss nicht für die Sünden der SwissairVerantwortlichen bezahlen zu lassen, was finanziell eh untragbar gewesen wäre, und auch um das dringend nötige Vertrauen in die wirtschaftliche Gesundheit des neuen Unternehmens herzustellen, hatte sich das Finanzdepartement entschlossen, ihr eine grosszügige Kapitalisierung zu ermöglichen.

Das war für die Swiss ein absoluter Segen, denn erstens sind wir uns kulturell sehr nahe – sicher viel näher als jede andere europäische Alternative –, und zweitens war es 2004 ja auch nicht so einfach, einen Partner zu finden, der bereit war, das unternehmerische Risiko zu übernehmen, das damals noch in der jungen und mühsam sich hochstrampelnden Swiss steckte. Mittlerweile ist ja bekannt, dass die Zusammenarbeit mit der Lufthansa für die Swiss eine bemerkenswerte Erfolgsgeschichte einleitete, die es uns ermöglichte, in einem komplexen und extrem kapitalintensiven Umfeld nicht nur ausgesprochen erfolgreich zu wirtschaften, sondern auch unsere eigene Identität zu erhalten.

Welche Beziehung haben Stadt und Region Basel zur Swiss?

Keine einfache. Die Basler haben die Crossair trotz ihres umtriebigen Gründers Moritz Suter immer als «ihre» Airline angesehen. Bei der Swiss war diese Identifikation nie im gleichen Mass da. Die Tatsache, dass die Gesellschaft ihre Dienstleistungen schon zwei Jahre nach der Entstehung massiv abbaute, wurde nicht goutiert, weil sich die beiden Basel ja mit 33 Millionen Franken an der Entstehung beteiligt hatten. Die betriebswirtschaftlichen Zwänge hinter dieser Entscheidung, ja die Tatsache, dass die Swiss gar keine andere Wahl hatte, verdrängen die Basler Lokalpatrioten und Luftverkehrsromantiker geflissentlich. Basel ist (wenn auch von anderen Airlines) für den Europaverkehr hervorragend erschlossen und nur eine Stunde entfernt von einem globalen Hub. Die Pragmatiker sind damit zufrieden. Aber da gibt es halt unser Pendant zum Röstigraben: den Läckerligraben.

Paul Kurrus, alt Nationalrat und Ehrenpräsident der Aerosuisse

stammen aus den 30er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts, als den Behörden der Kantone Basel-Stadt und Basel-Landschaft klargeworden war, dass der Flugplatz Basel-Sternenfeld angesichts der Entwicklung des Luftverkehrs und des Einsatzes neuer Maschinen, wie etwa der McDonnell Douglas DC-3, bald nicht mehr ausreichen würde.

Zu dieser Zeit hatte ein Projekt an der Grenze zwischen Allschwil und Burgfelden die Zustimmung der französischen Regierung gefunden, aber mit dem Ausbruch des Zweiten Weltkriegs wurden die Verhandlungen unterbrochen und erst im Mai 1945 wieder aufgenommen.

Die erste, provisorische Infrastruktur wurde innerhalb von zwei Monaten gebaut und am 8. Mai 1946 eingeweiht, nachdem dort einige Tage zuvor, am 2. Mai, das erste Zivilflugzeug, eine von London herkommende Kursmaschine der Swissair, gelandet war. Damit startete die wechselhafte Beziehung zwischen dem Basler Flughafen und der nationalen Fluglinie, die sich – auch nach dem Untergang der Swissair – in ihrem wirtschaftlichen Verhältnis zur Swiss nie ganz spannungsfrei gestalten liess. In späteren Jahren wurde Basel zum Heimatflughafen der Crossair, was das Verhältnis zwischen Basel und Zürich ebenfalls nicht entspannte.

Konjunkturabhängiger Flugbetrieb

Bereits im zweiten Jahr nach ihrer Entstehung musste die Swiss aus wirtschaftlichen Gründen eine Reduktion des Streckennetzes und der bestehenden Frequenzen ex Basel bekanntgeben, denn die anhaltend schlechte Wirtschaftslage und die tief greifende Krise im Weltluftverkehr beeinträchtigten die wirtschaftliche Entwicklung der Airline und zwangen die Geschäftsleitung zu raschem Handeln. Die Auslastung der Flüge vom EuroAirport in Basel betrug im Januar 2003 gerade noch 35 Prozent.

Auch die Pläne, ab dem Sommerflugplan 2005 wieder ein verstärktes Angebot ab dem EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg anzubieten, zerschlugen sich angesichts der äusserst schwierigen Rahmenbedingungen. Die Swiss war gezwun-

gen, noch stärker auf profitable und wettbewerbsfähige Strukturen zu fokussieren, denn der angestiegene Wettbewerbsdruck, für den in Basel vor allem die Low-Cost-Airline Easyjet verantwortlich war, und die fortgesetzte Preiserosion im Europageschäft zwangen die Swiss zu einem Abbau ihres Flottenbestands, 13 Flugzeuge allein im Segment der Regionalflieger.

Trotz des Konkurrenzdrucks hielt die Swiss auch nach der Übernahme durch die Lufthansa am Standort Basel fest und versuchte, mit vermehrten Investitionen und verschiedenen Aktionen Marktanteile zurückzugewinnen. Trotz Teilerfolgen – die Swiss konnte bis 2007 ihre Passagierzahlen in Basel verdoppeln – griff die Basler Zeitung im April 2007 die bange Frage auf, «[…] wie lange sich die Swiss den Verkehr ab dem EuroAirport noch leisten kann. Unter dem Strich verdient sie in Basel nämlich nach wie vor kein Geld. Dies hängt damit zusammen, dass der Preiskampf am Rheinknie wegen der Konkurrenz durch Low-Cost-Carrier härter ist als in Zürich.»

Schwierige Rahmenbedingungen in Basel Es dauerte trotzdem noch weitere acht Jahre, bis die Swiss entschied, den EuroAirport zu verlassen. Im Dezember 2014 wurde der Rückzug aus Basel per Ende Mai 2015 bekanntgegeben. Seit Beginn ihrer Aktivitäten im Jahr 2003 war es der Swiss nicht gelungen, in Basel schwarze Zahlen zu schreiben.

Das Aus für die Swiss in Basel stimme ihn ein wenig traurig, meinte Harry Hohmeister in einem Interview, aber aufgrund des veränderten Marktumfelds und der schwierigen politischen und steuerrechtlichen Rahmenbedingungen bestünden keine Perspektiven, dass ein Premiumcarrier wie die Swiss in Basel profitabel wirtschaften könne. Zudem gab es überlappende Einzugsgebiete, und der Flughafen Zürich ist ja von Basel aus in nur einer Stunde mit dem «Flugzug» erreichbar. Der Flugzug ist ein Zubringerservice zwischen dem Bahnhof Basel SBB und dem Flughafen Zürich. Er wird von der Swiss und den SBB offeriert. Das Billett für den Flugzug

ist im Flugticketpreis inbegriffen. Seither bedient der Lufthansa-Konzern den EuroAirport neben Lufthansa und Austrian Airlines mit anderen Tochtergesellschaften wie Eurowings.

Rückzug aus Basel

Paul Kurrus, leidenschaftlicher früherer Crossair-Pilot, Swiss-Manager, Basler und alt Nationalrat, sagt – sehr zum Erstaunen des Autors –, dass in Basel gar kein grosser Aufschrei mehr stattgefunden habe, als sich die Swiss 2015 von Basel verabschiedete. Irgendwie hatte man damit gerechnet. Jeder weitgereiste Basler Geschäftsmann weiss, dass es keine zwei internationale Flughäfen mit Langstreckenbetrieb in einer Entfernung von einer Autostunde geben kann. Trotzdem ist die Basler Seele gekränkt, dass man wie schon im Wettlauf der Finanzplätze gegen die ungeliebten

Zürcher verlor: In der Fusion zwischen dem Basler Schweizerischen Bankverein und der zürcherisch geprägten Schweizerischen Bankgesellschaft dominierten zwar bald einmal die Basler Seilschaften. Nichtsdestotrotz waren sehr bald alle Entscheidungsträger in Zürich und ihre Basler Büros waren mehr eine Formsache. Bei der Luftfahrt wiederholte sich die Geschichte. Wie schon im Wettstreit der Finanzplätze zog der Flughafen Basel im Konkurrenzkampf mit Zürich den Kürzeren.

Lugano: ein Flughafen an der Peripherie

Ebenfalls in peripherer Lage, aber noch viel extremer als Basel, ist der Kanton Tessin. Eigentlich wäre es viel einfacher gewesen, den Standort Lugano-Agno ganz aufzugeben, und dies bereits im ersten Betriebsjahr der Swiss. 2003 waren die Passagierzahlen und Flugbewegungen des Flugplatzes Agno von den Spitzen in der Mitte der 90er-Jahre praktisch auf die Hälfte abgesackt. Die Destinationen Venedig, Neapel, Florenz und Bologna, die die Crossair in den guten Zeiten angeflogen hatte, waren wieder aufgegeben worden, und nun fanden auch die Flüge nach Rom ein Ende. Lugano-Agno drohte der Kollaps, und hätte sich die Swiss inmitten der damaligen globalen Krise des Luftverkehrs an

107 Der Landesflughafen Lugano-Agno ist von Beginn weg ein schwieriges Terrain für die Swiss. Ökonomisch wie flugtechnisch. Während Lugano am Anfang noch mit einem Jumbolino angeflogen werden kann, muss man später wegen den verschärften Anflugregelungen Partnerairlines mit kleineren Flugzeugen beauftragen.

108 Zuerst flog die deutsche Regionalfluggesellschaft Cirrus Airlines mit Flugzeugen vom Typ Dash 8-300, später wurde diese dann durch die Tessiner Fluggesellschaft Darwin Airline ersetzt.

109 Heute fliegt diese Strecke die Lufthansa-Tochter Austrian Airlines im Auftrag der Swiss mit einer Bombardier Dash-8 Q400.

und Neuausrichtung (2011 – 2015)

110 2015 zieht sich die Swiss aus Basel zurück. Gründe sind der anhaltende Wettbewerbsdruck der Low-Cost-Airlines, das überlappende Einzugsgebiet und die schwierigen politischen Rahmenbedingungen auf französischem Boden.

111 Am 11. Februar 2012 nimmt die Swiss die Strecke Zürich – Peking wieder auf. Sie musste gegen ihren Willen die Destination 2003 aus Rentabilitätsgründen aufgeben. Bei Ankunft werden Bundesrätin Doris Leuthard, Swiss-CEO Harry Hohmeister (links) und Bruno Gehrig, Swiss-Verwaltungsratspräsident, mit einer Heckflosse aus Rosen begrüsst.

112 Die jüngste Langstreckendestination, die die Swiss eröffnet hat, ist Singapur. Die asiatische Finanzmetropole wird seit Mai 2013 täglich bedient. Swiss-CEO Harry Hohmeister (links) und Gäste werden mit einem Kranz aus Orchideen empfangen.

Swissness-Schub gegen die erstarkende Konkurrenz

«Von der Flottenerneuerung profitieren alle.»

Was umfasste die neue Strategie noch?

Im Rahmen der neuen Strategie führten wir das individualisierbare Tarifsystem «Light, Classic, Flex» in der Economy Class ein. Dazu kamen personalisierbare Produkte und Services u. a. «SWISS Choice», mit denen die Fluggäste ihr Produkt bedürfnisgerecht zusammenstellen konnten. Wir investierten aber auch viel in unsere Mitarbeitenden und unser Premiumprodukt am Boden und in der Luft.

Welche Bedeutung hatte die Flottenerneuerung für die Rendite der Swiss?

Durch die modernen und grösseren Flugzeuge kann die Swiss mit weniger Flügen mehr Passagiere befördern. Das senkt die Stückkosten pro verkauftem Sitzkilometer. Dies ist aber auch gut für die Anwohner der Flughäfen. Die Triebwerke sind deutlich leiser geworden. Zudem sinkt der Treibstoffverbrauch, was wiederum die Umwelt schont.

Welche Erinnerungen haben Sie aus der Zeit bei der Swiss?

Ich habe viele wunderbare Erinnerungen an meine Zeit bei der Swiss. Ich konnte auf ein starkes Team zählen, das mich mit grossem Engagement und viel Kreativgeist immer tatkräftig unterstützt hat. Eines der Highlights war sicherlich, als wir 2005 /06 entscheiden konnten, sechs weitere Airbus A340-300 in Betrieb zu nehmen. Und da sieht man auch, wie schnell sich die Welt in unserem Geschäft dreht, sind es doch gerade diese Flugzeuge, die die Swiss-Flotte nun wieder verlassen – zugunsten der Boeing 777. Ein anderes Highlight waren die vielen neuen Destinationen, die wir in Europa aufgenommen haben.

Die Erweiterung des Destinationsportfolios war Teil Ihrer 2014 eingeführten Strategie «Next Generation Airline of Switzerland». In ihrem Rahmen wurde das neue Geschäftsmodell «Hub+» eingeführt. Weshalb?

Angesichts des kleinen Heimmarkts in der Schweiz sind wir darauf angewiesen, Passagiere aus dem Ausland auf die Interkontinentalflüge der Swiss ab Zürich zu lenken. Neu war, dass wir das bisherige Hubgeschäftsmodell um Punkt-zu-Punkt-Verbindungen erweitert haben. Mit «Hub+» waren wir in der Lage, neben den bewährten Umsteige- und Langstreckenverbindungen, zahlreiche neue Kurzstreckendestinationen anzufliegen, für die eine grosse Nachfrage besteht. Insgesamt führten wir unglaubliche 34 neue Destinationen gleichzeitig ein!

Finanziert die Swiss ihre Investitionen aus eigener Kraft? Ja, wie alle Gesellschaften der Lufthansa Group erwirtschaftet auch die Swiss ihre Investitionen aus eigener Kraft. Das bereitet ihr aber angesichts der nachhaltigen Gewinne keinerlei Schwierigkeiten. Die Modernisierung und Aufstockung der Langstreckenflotte mit zehn neuen Boeing 777 oder die Übernahme der 30 Bombardier C Series als Erstkunde sind nur zwei Beispiele für die Milliardeninvestitionen, die die Swiss für ihre Kunden stemmt.

Weshalb nannten Sie die neue Strategie «Next Generation Airline of Switzerland»?

Wir hatten den Namen «Next Generation» gewählt, weil dadurch klar zum Ausdruck kommt, dass wir eine langfristige Perspektive verfolgten. Wir wollten uns nicht verändern, um kurzfristig die Profitabilität der Swiss zu erhöhen. Wir wollten vielmehr ein nachhaltig erfolgreiches Geschäftsmodell auf die Beine stellen und wettbewerbsfähige Strukturen schaffen. Und «Airline of Switzerland», weil wir uns mit Herzblut für unsere Fluggesellschaft der Schweiz einsetzen und mit Stolz das Schweizerkreuz und die damit verbundenen Werte in die Welt hinaustragen wollten. All dies sollte eine gute Basis schaffen, um den Wohlstand der Schweizer Bevölkerung auch für kommende Generationen aufrecht zu erhalten und mit der Swiss an der Spitze in der Airlineindustrie mitzufliegen. Schliesslich haben wir eine grosse Verantwortung zu tragen, da die Bedeutung der Luftfahrt für ein Binnenland wie die Schweiz sehr gross ist.

Harry Hohmeister, CEO der Swiss (2009 – 2015), Vorstandsmitglied der Lufthansa (2013 – heute)

rein marktwirtschaftlichen Kriterien orientiert, hätte sie sich dort zurückziehen müssen.

Ob es auf regionales Lobbying oder den Druck aus Bundesbern zurückzuführen war, 2004 garantierte die Swiss dem Tessin mit vier täglichen Flügen zwischen Zürich und Lugano weiterhin eine zuverlässige Anbindung an ihr Streckennetz. Schon bald überliess die Swiss wegen der verschärften Anflugregeln auf den Flughafen Lugano-Agno die Flüge zwischen Zürich und Lugano der deutschen Regionalfluggesellschaft Cirrus Airlines mit Flugzeugen vom Typ Dash 8-300.

Die Zusammenarbeit zwischen der Swiss und Cirrus wurde allerdings bereits im folgenden Jahr wieder aufgehoben und durch eine Partnerschaft mit der Tessiner Fluggesellschaft Darwin Airline ersetzt, die zehn Jahre Bestand haben sollte. Ab dem Winterflugplan 2014 / 15 erfolgte die bisher letzte Korrektur, indem die Swiss mit ihrem neuen Partner Austrian Airlines diese Strecke bis heute bedient und das Angebot seither auf der Strecke Zürich – Lugano sogar um 50 Prozent steigerte. Harry Hohmeister, der damalige Swiss-CEO und heutiges Lufthansa-Vorstandsmitglied, brachte das Verhältnis der Swiss zur Südschweiz auf den Punkt: «Als Airline der Schweiz ist es wichtig, dass wir die nationale Brücke zwischen dem Tessin und der Deutschschweiz beziehungsweise den weltweiten Metropolen stärken, und es ist besonders erfreulich, dass wir mit Austrian Airlines einen starken Partner innerhalb der Lufthansa Group gefunden haben.»

Schwierige politische Rahmenbedingungen in Zürich

Ebenso spannend wie aufwendig und komplex ist das regulatorische Umfeld der Swiss. Konkret geht es um die Flugsicherungsbehörde Skyguide und das für die Gesetzgebung für den Luftverkehr und dessen Überwachung zuständige Bundesamt für Zivilluftfahrt (Bazl). Aber selbstverständlich haben auch die umliegenden Gemeinden einen Stake im Betrieb des Flughafens, und dies sind nicht nur Kloten, Rümlang, OpfikonGlattbrugg und Bassersdorf, sondern sämtliche

Orte mit hörbarem Fluglärm bei Starts und Landungen. Beim komplizierten An- und Abflugregime, das Zürich-Kloten aufgrund von Windund Wettersituationen wie Bise und Nebel sowie im Kontext der restriktiven Überflugbestimmungen in Süddeutschland hat, sind dies gut und gerne zwischen 50 und 100 Städte und Dörfer. Für jeden, der in diesem Bereich tätig ist, gibt es Aufgaben, die nicht nur mit der berühmten Quadratur des Kreises vergleichbar sind, sondern mit der Kubatur der Kugel. Mit anderen Worten ist es für die Politik ein Ding der Unmöglichkeit, die divergierenden Interessen der Schweizer Wirtschaft und der Bevölkerung, die mehr oder weniger von Fluglärm betroffen ist, unter einen Hut zu bringen.

Harte Position in Süddeutschland

Als wesentliches Komplikationselement hat sich seit der Jahrtausendwende das an die Schweiz angrenzende deutsche Bundesland Baden-Württemberg erwiesen. Obwohl dieses wirtschaftlich erfolgreiche Gebiet eigentlich jedes Interesse an einem florierenden Flughafen Zürich haben müsste – er ist für die dortige Wirtschaft und die Bevölkerung massiv näher als München und Stuttgart –, hat eine politisch lautstarke und einflussreiche Lobby von Fluglärmgegnern die Regierung derart unter Druck gesetzt, dass sie mit einem einseitig verfügten Dekret die Flugbewegungen über dem Grenzgebiet empfindlich einschränkte.

Zuständig für alle politischen Beziehungen bei der Swiss ist Jean-Pierre Tappy. Zur Situation mit Süddeutschland meint er Folgendes: «Die letzte grosse Bewegung in dieser Angelegenheit fand 2001 in Gestalt eines von Bundesrat Leuenberger ausgehandelten Staatsvertrags statt, der aber vom Parlament abgelehnt wurde, in der Annahme, es sei eine bessere Lösung für die Schweizer Interessen zu kriegen. Den Irrtum erkannte man erst, als die bereits erwähnte einseitige Verordnung der Deutschen 2003 in Kraft trat und viel schärfere Einschränkungen für den Flughafen Zürich mit sich brachte, als dies der Staats-

vertrag vorgesehen hätte. Mittlerweile ist das Thema nicht nur in der Schweiz, sondern hauptsächlich auch in Deutschland zum Lieblingspolitikum aller Populisten ausgewachsen, denn eine harte Haltung bringt den süddeutschen Anwohnern nur Vorteile und in Süddeutschland Wählerstimmen; die Zeche dafür wird aber in der Schweiz bezahlt. Daran ändert auch der Zusammenschluss zwischen der Swiss und der Lufthansa nichts, denn man darf den Einfluss, den eine Lufthansa in dieser Sache in Berlin ausüben kann, nicht überschätzen, was aber viele Schweizer zu tun scheinen.»

Wetter versus Pünktlichkeit

Viele Schweizer Politiker – und alle von den einseitigen Massnahmen Betroffenen (der Flughafen, die Fluggesellschaften usw.) – meinten, dass die Lufthansa die Fronten im schweizerischsüddeutschen An- und Überflugregime zugunsten des Flughafens Zürich (und damit auch der Swiss) aufweichen könnte. Das hat sich aber bis dato als Illusion erwiesen. Daniel Weder, der zehn Jahre lang der Skyguide als CEO vorstand, ergänzt zum Thema Politik: «Das Wetter stellt eine der grössten Herausforderungen für uns dar, denn wenn wir aufgrund gewisser Wetterlagen gezwungen sind, gegen Osten zu starten, sind wir automatisch wieder im Konflikt mit dem Landeverkehr. Den grössten Stress verursacht uns die Politik, die es uns nicht erlaubt, den Flughafen nach aviatischen Kriterien, will sagen mit der bestmöglichen Reaktion auf die Windund Wettersituation, zu betreiben.»

Die Infrastruktur am Anschlag

Ein grosses Problem für den Flughafen Zürich und damit auch für die Swiss wird von Christian Hegner, Direktor des Bazl, formuliert: «Die langfristige Verkehrsnachfrage kann mit der bestehenden Infrastruktur der schweizerischen Landesflughäfen kaum mehr abgedeckt werden. Gerade in den Flughafengemeinden ist aber der Widerstand der Bevölkerung gegen einen weiteren Ausbau der Kapazitäten besonders stark.

Hier müssen wir mit den Beteiligten versuchen, die Situation zu optimieren, ohne dass die Sicherheit darunter leidet. Mit dem durch den Bundesrat verabschiedeten SIL ZRH (Sachplan Infrastruktur Luftfahrt) geben wir dem Flughafen zwar in der Vergangenheit verlorene Kapazitäten wieder zurück, wesentliche Kapazitätssteigerungen sind aber (leider) noch nicht enthalten, weil vor allem die Beseitigung von Sicherheitsdefiziten im Vordergrund stand.»

Mangelnde Harmonisierung

Daniel Weders Fazit mit Blick über die Grenze fällt beim Thema internationale Zusammenarbeit und technologische Vernetzung kritisch aus: «Generell bin ich der Meinung, dass die Flugsicherung –egal ob im militärischen oder zivilen Bereich –einen weiteren Ausbau der Automatisierung vertragen könnte, um höhere Kapazitäten dieser komplexen Abläufe speditiver, und letztlich noch sicherer, abwickeln zu können. Im Gegensatz zu den Flugzeugen, deren Bordsysteme auf dem neuesten Stand der Informatik sind, hinken die Flugsicherungssysteme hinten nach. Das gilt nicht nur für Skyguide, denn wir haben immerhin bereits mit der Aufrüstung begonnen, dieser Entwicklungsprozess wurde primär in ganz Europa etwas verschlafen. Vor allem bei der europaweiten Vernetzung der etwa 60 separaten Systeme gibt es einen grossen Optimierungsbedarf, was einem Planungs- und Implementierungshorizont von zehn bis zwanzig Jahren gleichkommt.»

Flugüberwachungstechnisch betrachtet, ist die Schweiz und damit der Flughafen Zürich in Europa gut eingebunden, wie Christian Hegner aus der Sicht des Bazl erläutert: «Die Schweiz ist über das Luftverkehrsabkommen Schweiz – EU stark mit den europäischen Partnerstaaten vernetzt. Auch wenn die Schweiz in der europäischen Agentur für Flugsicherheit EASA nur Mitglied ohne Stimmrecht ist, kann sie sich über die aktive Teilnahme in Arbeitsgruppen gut einbringen und ihre Anliegen gut vertreten. Zudem ist die Schweiz Gründungsmitglied der European Civil Aviation Conference und seit 1992 Mitglied

bei Eurocontrol, der europäischen Dachorganisation der nationalen Flugsicherungsbehörden. Damit ist eine gute Einbindung der Schweiz in die internationalen Luftfahrtorganisationen gewährleistet.» Sobald aber Partikularinteressen im Spiel sind, beginnen die Probleme wie im Fall Baden-Württemberg – Flughafen Zürich. Noch absurder ist die Situation, wenn es um die Harmonisierung der Flugüberwachung in Europa auf technischer Ebene geht. Hier arbeiten noch alle mit ihren eigenen Systemen. Rationalisierungen wurden bis dato von verschiedenen Fluglotsengewerkschaften verhindert. Gerade die gewerkschaftlich straff organisierten Franzosen kennen kein Pardon, wenn es um den Besitzstanderhalt geht, betonen verschiedene Gesprächspartner und Kenner der Materie.

Arbeitsplatz Hub Zürich

Das Verhältnis Baden-Württembergs zum Flughafen Zürich und vor allem die flug- und flughafenfeindliche Haltung von Bevölkerung und in hohem Mass seitens der Behörden lassen sich rational nicht nachvollziehen. Wie eine Studie der Universität St. Gallen und dem Komitee Weltoffenes Zürich nachwies, ist der Wirtschaftsraum Zürich für Südbaden von zentraler Bedeutung: Im Landkreis Konstanz arbeitet jeder Zwanzigste in der grenznahen Schweiz, im Landkreis Waldshut sogar einer von fünf Erwerbstätigen. Pro Jahr fliessen 1,2 Milliarden Franken aus der Schweiz nach Südbaden. Man sollte also meinen, dass die Badischen glühende Standortförderer der Flughafenregion Zürich sein müssten. Leider ist dies aber nicht der Fall.

Originelles Lobbying

Innerhalb der politischen Debatte rund um den Ausbau des Flughafens Zürich, der die Swiss zentral betrifft, griff die Swiss auch schon zu ungewöhnlichen Mitteln. Im Abstimmungskampf um die sogenannte Behördeninitiative II, die einen Ausbau der jetzigen Pisten des Flughafens Zürich-Kloten verhindern wollte, gingen SwissAngestellte mit einem VW-Bus aus den 60er-Jah-

ren auf Tournee bei den Stimmbürgern. Mit guten Argumenten (und etwas Swiss-Schokolade) suchten sie 2011 das direkte Gespräch mit den Stimmberechtigten. Offensichtlich blieb die Aktion der Swiss im Hippiebus nicht ohne Wirkung. Das Zürcher Stimmvolk verwarf an der Urne sowohl die Behördeninitiative wie den ebenfalls unbefriedigenden Gegenvorschlag.

Neue Strategie trägt Früchte

Auf der finanziellen Seite erzielte die Swiss in diesen Jahren immer einen Umsatz um die 5 Milliarden Franken. Die Gewinnentwicklung war aber – bedingt durch eine ganze Reihe von Faktoren wie etwa den Ölpreis – sehr unterschiedlich. So lag der operative Gewinn 2011 bei 306 Millionen Franken, sank dann auf 212 Millionen (2012), um dann wieder und teilweise substanziell zu steigen: 2013: 264 Millionen, 2014: 347 Millionen und 2015: 453 Millionen. Die neue Strategie der Swiss unter der Regie von Harry Hohmeister ging auf und widerspiegelt sich in den guten Zahlen. Ende des Jahres 2015 verliess Hohmeister die Swiss in Richtung Frankfurt, zum Hauptsitz der Lufthansa, wo er ja bereits seit 2013 im Vorstand der Lufthansa war. Dort ist er seither für das Ressort Hub Management der Premiumgesellschaften Lufthansa, Swiss und Austrian Airlines verantwortlich. •

Welche Bedeutung hat die Swiss für den Flughafen Zürich? Die Swiss ist mit einem Verkehrsanteil von rund 55 Prozent die grösste Kundin am Flughafen Zürich. Die Flughafenbetreiberin und die Swiss verbindet eine Systempartnerschaft, und gemeinsam bieten wir unseren Kunden einen hohen Qualitätsstandard, der immer wieder zu internationalen Auszeichnungen führt. Das breite Angebot direkter Swiss-Verbindungen in die wichtigsten Metropolen der Welt macht den Flughafen Zürich zu einem Wirtschaftsmotor erster Güte.

Gibt es Unterschiede in Ihrer Zusammenarbeit mit der Swiss im Vergleich zu anderen Airlines?

Alle Airlines am Flughafen Zürich sind wichtig, weil sie den Passagieren eine grosse Vielfalt an direkten Verbindungen ermöglichen. Die Swiss hingegen ist die mit Abstand grösste Airline mit dem umfassendsten Streckenangebot am Flughafen Zürich. Der gegenseitigen Abstimmung der Produkte der Swiss und des Flughafens kommt daher eine grosse Bedeutung zu. Hierfür ist unsere Systempartnerschaft sehr wichtig.

Wie gehen Sie mit flugkritischen und bisweilen flugfeindlichen Gruppierungen um?

Wir nehmen Kritik sehr ernst und versuchen, durch regelmässige, offene und ehrliche Kommunikation alle Interessengruppen in einen konstruktiven Dialog einzubinden.

Was sind die dringlichsten Aufgaben für den Flughafen bezüglich der Swiss?

Als Flughafenbetreiberin ist es uns wichtig, unserem grössten Kunden eine qualitativ hochstehende Infrastruktur am Boden zu wettbewerbsfähigen Kosten zur Verfügung zu stellen. Zusammen mit der Swiss und der Flugsicherung Skyguide versuchen wir ständig, die Pünktlichkeit am Flughafen zu verbessern. Auch ist die aviatische Weiterentwicklungsfähigkeit des grössten Schweizer Flughafens im allseitigen Interesse der Schweizer Luftfahrt, und wir suchen gemeinsam nach Lösungen, wie die prognostizierte Nachfrage mittelfristig bewältigt werden kann.

Welche Rolle spielt hier der Kanton Zürich?

Der Kanton ist mit einem Drittel der Aktien der grösste Einzelaktionär der Flughafen Zürich AG

Wie beurteilen Sie die ersten 15 Jahre der Swiss, und wie steht sie heute da?

Es bereitet uns grosse Freude zu sehen, wie positiv sich die Swiss entwickelt hat und wie sie heute aufgestellt ist! Wir pflegen mit der Swiss eine gute und enge Zusammenarbeit mit regelmässigem Austausch auch auf Managementebene. Die Swiss als unser Hubcarrier ist gut aufgestellt und bietet ein breites Streckennetz ab Zürich an. Das kommt nicht nur der Qualität des Flughafens zugute, sondern ermöglicht es den Passagieren, viele Destinationen ab der Schweiz direkt anzufliegen.

Welches sind Ihre Kernbotschaften für die Swiss und ihre Angestellten, die Swiss-Kunden und für die Bewohner der umliegenden Gemeinden und Kantone?

Die Swiss bietet ein Premiumprodukt an, das ausgezeichnet zum Flughafen Zürich passt. Gemeinsam werden wir uns dafür einsetzen, dass die Schweiz an die wichtigsten Metropolen der Welt angeschlossen bleibt. Diesen Auftrag des Bundes kann der Flughafen Zürich nur in Zusammenarbeit mit einem starken Hubcarrier sicherstellen.

Andreas Schmid, Verwaltungsratspräsident der Flughafen Zürich AG

«Die Swiss bietet ein Premiumprodukt an, das ausgezeichnet zum Flughafen Zürich passt.»

115 Dieser nostalgische VW-Bus, auch «Bully» genannt, wird 2011 für das Lobbying gegen die Behördeninitiative II eingesetzt.

116 Mitarbeitende der Swiss gehen 2011 auf die Strasse, um gegen die Behördeninitiative II zu lobbyieren, die einen allfälligen, künftigen Ausbau des aktuellen Pistensystems verhindern will.

117 Alt Bundesrat Moritz Leuenberger und Präsident der Swiss Luftfahrtstiftung (links), Verkehrsministerin Doris Leuthard und Lufthansa-Vorstandsvorsitzender Carsten Spohr geben an der Medienkonferenz in Bern die Auflösung der Swiss Luftfahrtstiftung nach zehn Jahren bekannt. Der Zweck der Stiftung (nach der Übernahme der Swiss durch die Lufthansa), die Eigenständigkeit der Swiss und die Interessen der Schweizer Volkswirtschaft sicherzustellen, wurde mehr als erfüllt.

Gruppenweite Prozessorientierung (ab 2016)

Mit Milliardeninvestitionen auf zu neuen Höhenflügen

Mit der Boeing 777 rüstet sich die Swiss mit einem der weltweit bewährtesten

Langstreckenflugzeuge

aus. Auf der Kurz- und Mittelstrecke erfolgt die Einflottung der kanadischen Bombardier C Series, die die Swiss als erste Fluggesellschaft weltweit betreiben kann. Mit der Einführung einer gruppenweiten Matrixstruktur können zusätzliche Synergien genutzt werden.

119 Es gibt diverse Stifte und Abdeckungen, die beim längeren Parken eines Flugzeuges Teile sichern und schützen. Zum Beispiel wird so auch das Bugrad fixiert. Diese verschiedenen Stifte, unterschiedlicher Grösse, müssen vor dem Flug natürlich wieder entfernt werden. Damit das nicht übersehen wird, werden diese gut sichtbar mit einem «Remove before flight»Bändel markiert.

Die Jahre 2016 und 2017 waren schwergewichtig eine Phase der Implementierung der noch unter dem CEO Harry Hohmeister entwickelten Strategie. Der neue CEO, Thomas Klühr, definierte deshalb drei Fokusbereiche, als er die operative Führung der Swiss im Februar 2016 übernahm: Implementierung – Robustheit – Zusammenarbeit. Bei der Implementierung steht die Flottenerneuerung mit grösseren, komfortableren und umweltfreundlicheren Flugzeugen im Vordergrund. Beim Thema Robustheit geht es vorab um die Sicherung der nachhaltigen Profitabilität und primäre Serviceziele wie einer verbesserten Pünktlichkeit. Der dritte Bereich schliesslich fokussiert auf die engere Kollaboration innerhalb der Swiss und innerhalb der Lufthansa Group sowie der neuen Matrixstruktur derselben.

Die Boeing 777-300ER als neues Flaggschiff

Der 29. Januar 2016 war für die Swiss ein grosser Tag. Die erste neue Langstreckenmaschine vom Typ Boeing 777-300ER traf direkt vom Werk im amerikanischen Everett (Washington) in ZürichKloten ein. Die Triple Seven, wie das Flugzeug im Jargon genannt wird, ist mit 340 Plätzen und zusätzlichen Tanks für grosse und grösste Distanzen eine über mehr als zwei Jahrzehnte ausgereifte und andauernd perfektionierte Passagiermaschine. Die Boeing 777 verfügt mit bloss zwei Strahltriebwerken über die mächtigsten zivilen Antriebsmotoren der bisherigen Luftfahrtgeschichte.

Neue Lounges im Dock E

Gleichzeitig mit der Ankunft des neuen Flaggschiffs eröffnete die Swiss neue Lounges für First-, Business- und Senatorpassagiere im Dock E. Beides war ein klares Signal, dass man die auch von anderen Fluggesellschaften umworbenen Premiumgäste bei der Stange halten wollte.

Die neuen Lounges im Dock E am Flughafen Zürich erregten auf vielfache Weise Aufsehen, auch durch die 222 verschiedenen Sorten von Whisky in der Senator Lounge oder die 1000 Flaschen Wein in der First Class Lounge. Die einmalige Aussicht auf das Rollfeld mit den Alpen im Hin-

tergrund sucht ihresgleichen. 2017 nahm man die Arbeiten am neuen Lounge Center A in Angriff, wo 750 Quadratmeter mit einem Interieur vom Feinsten ausgestattet wurden, sowohl was die Innenarchitektur angeht wie auch die technische Ausstattung, etwa hochklassige Kaffeemaschinen. Wie Bruno Schlaefli, Projektleiter dieses Umbaus und Leiter Premium Services & Lounges bei der Swiss, sagt, will man mit diesen aufsehenerregenden Neugestaltungen die gesteigerten Erwartungen eines anspruchsvollen Publikums befriedigen. Die gut zahlenden Passagiere der Business und First Class haben heute, so führt Schlaefli aus, ganz andere Erwartungen als noch vor ein, zwei Jahrzehnten. Sodann gelte es, die Standards der Star Alliance zu befriedigen. Genügten früher Lachsbrötchen und ein Glas Champagner in einer Lounge, so schreibt die Star Alliance ihren Mitgliedgesellschaften vor, dass ständig (ausser beim Morgenessen) zwei vollständige warme Mahlzeiten angeboten werden müssen. Dies hat durchaus seinen Grund: Vielflieger essen vor Langstreckenflügen in der Nacht gerne am Boden, sodass sie, kaum an Bord und in der Luft, ihr Bett besteigen und schlafen können.

Weltpremiere Bombardier C Series

Völlig anders war die Situation beim Ersatz der Avro-Flotte auf den Kurz- und Mittelstrecken. Hier entschied sich die Swiss für die neu entwickelte Bombardier C Series. Am 15. Juli 2016 hob die Swiss als weltweit erste Betreiberin mit einer Bombardier CS100 von Zürich in Richtung Paris ab. Die Bombardier ist wesentlich leiser als vergleichbare Flugzeugtypen in diesem Bereich und wird deshalb gerne als «Flüsterjet» bezeichnet. Die Swiss setzte die CS100 im Übrigen als erste Fluggesellschaft für Flüge zum London City Airport ein. Der schrittweise Ersatz der Avro-Flotte dauerte bis zum Sommer 2017.

Aufwendige Ein- und Ausflottungen

Dem Thema Implementierung schenkte Thomas Klühr grosse Bedeutung. Denn es galt nicht nur, neue Flugzeugtypen in die Flotte einzugliedern,

120 Ein majestätischer Anblick: Von Seattle kommend, fliegt die erste Triple Seven der Swiss über den Flughafen Kloten, begleitet von zwei F/A-18 der Schweizer Luftwaffe.

121 Das Medieninteresse ist gross als die erste von zehn Boeing 777 am 1. Februar 2016 in Zürich eintrifft und im grossen Hangar präsentiert wird.

122 Beim Andocken ans Gate begrüssen Captain Urs Baltisberger und First Officer Lennart Bostel aus dem Cockpit die wartenden Aviatikfans.

Gruppenweite Prozessorientierung (ab 2016)

123 Carmen Walker Späh, Volkswirtschaftsdirektorin des Kantons Zürich, besichtigt das brandneue Flugzeug als eine der Ersten. Begleitet wird sie von den Swiss-Geschäftsleitungsmitgliedern, CEO Thomas Klühr, dem damaligen CFO Roland Busch (links) und CCO Markus Binkert (ganz rechts).

124 Die erste Triple Seven wird zum Mitarbeiterflieger: Die HB-JNA fliegt während eines Jahrs mit einer Spezialbeklebung mit mehr als 2500 Porträtbildern von Mitarbeitenden der Swiss durch die Welt.

125 Am 1. Februar 2016 übergibt CEO Harry Hohmeister (links) das Steuerhorn seinem Nachfolger Thomas Klühr in den gleichentags eröffneten neuen First Class, Senator und Business Class Lounges im Dock E am Flughafen Zürich.

126 Eröffnung der neuen First Class, Senator und Business Class Lounges im Dock E am Flughafen Zürich am 1. Februar 2016. CEO Thomas Klühr (Mitte), der damalige CFO Roland Busch (links) und CCO Markus Binkert durchschneiden das Band.

127 Mit dem À-la-carte-Restaurant in der First Class im Dock E mit einem einmaligen Blick auf Pisten und Vorfeld, setzt die Swiss auch im Bodenprodukt neue Massstäbe.

sondern gleichzeitig die Vorgängermodelle auszuflotten. Dies mag einfacher klingen, als es tatsächlich ist. Denn durch die Verzögerung der Auslieferung bei den Bombardier C Series, die am Ende über zwei Jahre betrug, mussten die Avro RJ100 viel länger als geplant in Betrieb gehalten werden. Dies stellte eine sehr grosse Herausforderung für die Techniker der Swiss dar. Erschwerend wirkte auch, dass die Ablösung der alten Flugzeuge durch die neue Flotte sehr schwierig zu planen war. Die Swiss hatte das alles ganz anders geplant. Auch nicht, dass sie als erste Fluggesellschaft weltweit die neuen Flugzeuge von Bombardier auf Strecke nehmen wollte. Als Erstbetreiberin besteht nämlich immer ein gewisses Restrisiko, dass nicht alles plangemäss verläuft. Und dass Bombardier sogar in Zahlungsschwierigkeiten geraten würde und vom kanadischen Staat subventioniert werden würde, hatte auch niemand erwartet. Positiv für die Swiss war, dass die neuen Flugzeuge sehr gut bei den Fluggästen ankommen. Der Komfort mit den grossen Fenstern und Gepäckablagen wird sehr geschätzt. Auch bezüglich der Zuverlässigkeit ist die Swiss mit den neuen Flugzeugen zufrieden. Diese liegt erfahrungsgemäss bei neuen Flugzeugtypen viel niedriger als bei bereits etablierten Flugzeugtypen.

Musterschülerin Swiss

Dank der Unternehmensstrategie «Next Generation Airline of Switzerland» ist die Swiss unterdessen ein ausgezeichnet rentierendes Unternehmen der Lufthansa Group. Das Jahr 2015 wurde mit einem operativen Gewinn von 453 Millionen Franken abgeschlossen und auch das Jahr 2016 durfte sich mit 429 Millionen mehr als nur sehen lassen. Mit einer Ebit-Marge von 9 Prozent ist die Swiss Klassenbeste der Fluggesellschaften im Konzern – vor der Lufthansa selbst (7,4 %), Austrian Airlines (2,7 %) und Germanwings (– 4,4 %). Im Folgejahr 2017 lag der operative Gewinn gar um 31 Prozent höher, bei 561 Millionen Franken, während die Swiss zum dritten Mal in Folge die angestrebte Ebit-Marge von

8 Prozent mit einem Glanzresultat von 11,3 Prozent übertraf. Die Schwestern erreichten 9,9 Prozent (Lufthansa German Airlines) bzw. 4,0 Prozent (Austrian).

Neue Struktur im Lufthansa-Konzern Trotz ausgezeichneter Ergebnisse, entschloss sich die Lufthansa Group für eine tief greifende Umstrukturierung mit der Einführung einer Matrixorganisation mit Prozessorientierung. Ziel war (und ist) es, die Effizienz zu steigern, hatte man doch festgestellt, dass noch etliche Reibungsverluste im Konzern existieren. So gab es 2015 konzernweit noch über 40 verschiedene IT-Systeme nur für das Personalmanagement und 700 Gremien, in denen etwas entschieden wurde.

Aufgrund dieser Ausgangslage entschloss sich die Lufthansa-Führung, kommerzielle Funktionen wie Netz- und Flottenplanung, Erlösmanagement, Produkteentwicklung und Vertrieb für alle Premiumairlines (Lufthansa, Swiss und Austrian Airlines) gemeinsam zu koordinieren. Dieser Schritt ist nachvollziehbar bei einer Organisation mit 130 000 Mitarbeitenden, 500 Firmen (darunter 13 Fluggesellschaften) und vier grossen Geschäftsfeldern (Passage, Technik, Catering und Logistik).

Was auf dem Organigramm einfach aussieht, ist in der praktischen Umsetzung nicht immer gleich einfach. Auf einmal bekamen überall im Lufthansa-Konzern zahlreiche Mitarbeiter namentlich der mittleren und höheren Kaderstufen einen zweiten Chef. Der disziplinarische Vorgesetzte hat Weisungsbefugnis in persönlichen und sozialpartnerschaftlichen Angelegenheiten. Der funktionale Vorgesetzte wiederum besitzt die fachliche Weisungsbefugnis. Obwohl im Fall von Konflikten beide Vorgesetzte angehalten sind, Empfehlungen des jeweiligen anderen einzuholen, ist unschwer zu sehen, dass diese Übungsanlage ihr Konfliktpotenzial hat.

Wie genau die finanziellen Vorteile für die Swiss durch Skaleneffekte innerhalb der Lufthansa Group funktionieren, erklärte Roland Busch, Chief Financial Officer der Swiss bis Ende

128 Peter Wojahn, Head of Technical Fleet Management bei der Swiss, stellt sich bei einem Besuch der Bombardier-Flugzeugwerke im kanadischen Mirabel den lokalen Medien.

129 Erster Besuch der Bombardier C Serie in der Schweiz am 17. Juni 2015: Medienkonferenz unter der Leitung von SwissKommunikationschef Daniel Bärlocher (Mitte) mit Ernst Stocker (damaliger Zürcher Regierungspräsident), Swiss-CEO Harry Hohmeister, Fred Cromer (President Bombardier Commercial Aircraft) und Rob Dewar, Vice President, C Series Aircraft Program, Bombardier Commercial Aircraft (von links).

130 Weltpremiere: Am 1. Juli 2016 landet das erste von insgesamt 30 Flugzeugen der Bombardier C Series am Flughafen Zürich. Nach einem Low-Pass in Begleitung der legendären Super Constellation wird das Flugzeug vom Typ CS100 mit der Immatrikulation HB-JBA nach der Landung von zahlreichen Schaulustigen und Aviatikfans begrüsst.

131 Am 6. Juli 2016 tauft die Swiss ihre erste Bombardier C Series auf den Namen «Kanton Zürich», dessen Bewohner am meisten vom sogenannten Flüsterjet profitieren werden. Als Taufpaten amteten Regierungsrätin Carmen Walker Späh und der im Kanton Zürich geborene und wohnhafte, national bekannte Musiker Bligg.

2017: «Ganz wesentlich sind die Steuerungsinformationen für das Management. Indem wir Ziele setzen, über Abweichungen berichten und Korrekturmassnahmen vorschlagen, halten wir das Unternehmen auf Kurs. Im Fokus steht daneben striktes Kostenmanagement. Unser ausgeprägtes Kostenbewusstsein bei der Swiss lässt sich ganz bestimmt auch aus der Swissair-Erfahrung heraus erklären. Wir sind mittlerweile sehr schlank aufgestellt und legen grossen Wert auf Optimierungen im Einkauf. Für den Finanzbereich ist es sehr wichtig, dass wir uns die traditionell eher konservative Geschäftseinstellung erhalten können, was angesichts der regelmässig zu durchlaufenden ‹Krisen› in unserer Branche schon fast zum Gebot geworden ist. So schauen wir zum Beispiel sehr darauf, dass die Swiss über eine gesunde Bilanzrelation verfügt, keine zu hohe Fremdverschuldung hat und die Anzahl eingemieteter Fremdflugzeuge möglichst gering hält, um den konstanten Erlöszerfall abzufedern. Zusätzlich greifen wir auch zu gruppenweiten Risikomanagementstrategien im Bereich des Fuel and Currency Hedgings, um die Schwankungen des Kerosinpreises oder von Fremdwährungen abzufangen oder zumindest zu glätten.»

Die Swiss, so führte Busch weiter aus, profitiere massiv von Synergievorteilen, wie zum Beispiel dem gemeinschaftlichen Einkauf von Treibstoff, einer konzernweiten Absicherung von Kerosinpreisen und Währungspositionen bis hin zur gemeinsamen Entwicklung von IT-Programmen und dem gruppenübergreifenden Vielfliegerprogramm Miles & More. Konkret heisst dies – so Busch –, dass jährlich ein dreistelliger Millionenbetrag eingespart werden kann. Von Vorteil sei für die Swiss ebenfalls gewesen, dass sie nach dem Grounding der Swissair einen Neustart ohne finanzielle Hypotheken aus der Vergangenheit gehabt habe.

Umsetzung der Matrixstruktur

Das Magazin Bilanz schrieb im Februar 2017 zum Thema Matrix lakonisch: «Lufthansa: Harry Hohmeister steckt mitten im Umbau des Kon-

zerns. Neu ist die Swiss nur noch eine Abteilung. Das muss aber nichts Schlechtes sein.» Und die Zeitschrift fährt weiter: «Die neue Organisation markiert den Abschied vom Mayrhuber-Modell.

Wolfgang Mayrhuber, der als Lufthansa-CEO die Expansion des Kranichs Richtung Schweiz und Österreich trieb, setzte auf ein Nebeneinander der Konzernfluggesellschaften. Zwar existierte keine grenzenlose Freiheit (einen neuen Business-Class-Stuhl der Swiss wollte Mayrhuber persönlich probesitzen), aber jeder konnte sich seine Märkte suchen, und was untereinander abgestimmt wurde oder nicht, blieb den dezentral Verantwortlichen überlassen.»

Angesichts des gnadenlosen Konkurrenzkampfs über dem Nordatlantik, der aggressiven und staatlich geförderten mittelöstlichen Airlines und der Low-Coster in Europa besteht aber auch für eine grosse Gesellschaft wie die Lufthansa Group der Druck, jedes Jahr noch effizienter zu werden. Dies ist auch wichtig, um die von Thomas Klühr angestrebte Ebit-Marge von über 8 Prozent zu übertreffen, was neben der Steigerung der Profitabilität in Genf (schwarze Null per Ende 2018) und der Verbesserung der Pünktlichkeit am Flughafen Zürich zum Fokusbereich «Robustheit» zählt. Beim dritten Fokusbereich «Zusammenarbeit» ging es nicht nur darum, innerhalb der Lufthansa Group, sondern auch bei der Swiss enger zusammenzuarbeiten.

Zusammenführung von zwei Unternehmen

Thomas Klühr konnte am Ende seines zweiten Jahres in seiner Funktion als CEO mit der Zusammenlegung der zwei Unternehmen «Swiss International Air Lines» und «Swiss Global Air Lines» noch eine zweite Altlast entsorgen. Und zwar eine im regulatorischen Bereich.

Eine Fluggesellschaft ist als Firma in sehr weiten Bereichen reguliert. Als im Handelsregister eingetragene Aktiengesellschaft untersteht die Swiss der nationalen Gesetzgebung und dem schweizerischen Aktienrecht. Daneben unterliegt sie wie jede andere Airline, die in der Schweiz registriert ist, der Aufsicht des Bundesamtes für Zi-

Herr Spohr, hängt der Grad an Eigenständigkeit der Swiss untrennbar mit deren Erfolg zusammen?

Der Erfolg hängt nicht am Grad der Eigenständigkeit, sondern der Erfolg der Swiss ist Ergebnis ihrer hervorragenden Leistung. Die Swiss hat exzellente Mitarbeiter, die es bestens verstehen, ihre Kunden zu begeistern und ihre Airline erfolgreich zu machen. Schon seit Jahren gehört sie zu den profitabelsten und beliebtesten Fluggesellschaften Europas. Die Qualität der Mitarbeiter, die Kraft ihrer Marke, das Potenzial ihres Heimatmarkts und die Einbindung in einen starken Konzernverbund machen den Erfolg der Swiss aus.

Wie schafft es die Swiss, die höchste Gewinnmarge im Passagiergeschäft des Konzerns zu erzielen? Liegt der Grund in einer höheren Positionierung als die LufthansaPassage oder spielen Preisunterschiede eine Rolle? Mit einer höheren Positionierung hat das nichts zu tun, schliesslich sind beide Fluggesellschaften ausgezeichnete Premiumcarrier. Für die nachhaltig hohe Profitabilität der Swiss gibt es drei wesentliche Gründe: erstens die Qualität der Mitarbeiter, die den Erfolg der Swiss Tag für Tag erarbeiten. Zweitens hat die Swiss einen sehr starken Heimatmarkt, der zudem weniger Saisonschwankungen ausgesetzt ist als beispielsweise die Heimatdrehkreuze der Lufthansa in Frankfurt und München. Mindestens genauso bedeutsam ist – drittens – die Kostendisziplin der Swiss. Die schlimme Erfahrung des Groundings der Swissair ist bis heute in den Köpfen vieler Mitarbeiter präsent.

Wie gelang der Neustart nach dem Grounding und dem Ende der nationalen Ikone Swissair?

Der Neustart in der Schweiz konnte nur mit deutlich günstigeren Kosten gelingen – und selbst das wäre ohne starken Partner langfristig nicht erfolgreich gewesen. Das Bewusstsein für die hohe Bedeutung einer strikten Kostendisziplin ist nach den Jahren 2004 und 2005 glücklicherweise bis heute erhalten geblieben. So ermöglichen gute Durchschnittserlöse bei günstigen Kosten unter dem Strich hohe Margen. Aber die kommen nicht von selbst, sondern müssen jeden Tag hart erarbeitet werden.

Sie stehen seit Mai 2014 an der Spitze des LufthansaKonzerns. Was kann die Lufthansa von der Swiss lernen?

Ist sie auch eine Art Versuchslabor für Innovationen, wie man zuweilen liest?

Wir lernen in der gesamten Lufthansa Group voneinander. Das ist keine Einbahnstrasse und schon gar kein Versuchslabor. Unsere Airlines und Servicegesellschaften haben Stärken und Kompetenzen auf unterschiedlichsten Feldern. Ob Lufthansa Technik, unsere Cateringtochter

LSG Sky Chefs oder andere Verbundairlines wie Eurowings oder Austrian Airlines – jede einzelne Gesellschaft der Lufthansa Group hat Stärken, von denen andere lernen und profitieren können. Das können IT-Innovationen sein, die im Zuge der Digitalisierung immer wichtiger werden, das können Innovationen im Vertrieb oder bei der Produktentwicklung sein. Darin liegt ein wesentlicher Vorteil der Zusammenarbeit im Konzern der Lufthansa Group.

Wird die Swiss am Standort Zürich weiter wachsen können?

Grundsätzlich ist der Luftverkehr ein Wachstumsmarkt, der Jahr für Jahr zulegt. Erfolgreiche Airlines, zu denen die Swiss zweifellos gehört, haben damit immer auch eine Wachstumsoption. Allerdings müssen für jede Geschäftserweiterung die Konditionen stimmen. So können wir nur an Standorten wachsen, wo einerseits unsere Kunden eine hohe Servicequalität erleben und andererseits die Kosten auf einem wettbewerbsfähigen Niveau liegen. Insofern müssen Flughäfen kontinuierlich an ihrer Infrastruktur und ihrer Effizienz arbeiten, um ihrerseits die Voraussetzungen für Wachstum zu schaffen. Wenn das gelingt, steht einer Fortsetzung der fabelhaften Erfolgsgeschichte der Swiss am Standort Zürich nichts im Weg. Ein starker Luftfahrtstandort Zürich ist nicht nur im Interesse des Flughafens und ihres Heimatcarriers, sondern im besonderen Interesse der Schweizerinnen und Schweizer sowie der Volkswirtschaft des Landes.

«Wir lernen alle voneinander.»

Carsten Spohr, Vorstandsvorsitzender der Lufthansa (2014 – heute)

villuftfahrt (Bazl). Das Bazl erteilt die sogenannte Betriebsbewilligung und das Luftverkehrsbetreiberzeugnis (Air Operator Certificate, AOC). Die Betriebsbewilligung sagt aus, dass eine Fluggesellschaft fliegen darf, das Luftverkehrsbetreiberzeugnis, dass sie fliegen kann. Die Aufrechterhaltung der beiden Lizenzen wird durch das Bazl laufend geprüft. Die Swiss als weltweit aktives Unternehmen unterliegt zudem international verbindlichen Standardisierungsvorgaben. Zugleich geben bilaterale oder multinationale Staatsverträge der Schweiz die kommerziellen und operativen Rahmenbedingungen für die Abwicklung des Flugbetriebs im Zusammenhang mit anderen Ländern vor.

Aufwendige Zweiteilung Pilotenkorps

Seit Langem bestand die Swiss aus zwei Firmenteilen. In den ersten Jahren waren dies die Muttergesellschaft Swiss International Air Lines und der Kurztreckenbetrieb Swiss European Air Lines. Später wurde die Swiss European Air Lines in Swiss Global Air Lines umbenannt. Ursprünglicher Grund für diese Aufgliederung in zwei Gesellschaften war die unterschiedliche Herkunft (Crossair bzw. Swissair) der zwei Pilotenkorps.

Nach aussen hin traten die beiden SwissFluggesellschaften stets als ein einheitliches Unternehmen auf. Tatsächlich handelte es sich jedoch um zwei Firmen, die je eine eigene Betriebsbewilligung mit eigenem Luftverkehrsbetreiberzeugnis besassen. Die Firmen hatten ihre eigenen Angestellten und separate Verträge. Die Zweiteilung bedeutete stets eine doppelte Ausführung von einzelnen Aufgaben und Arbeitsschritten wie zum Beispiel eigene Dienstleistungsverträge, eine doppelte Flugzeuginstandhaltungs-Organisation, individuelle operationelle Zulassungen im Ausland und kommerzielle Bewilligungen. Dies führte zu einer enormen administrativen Komplexität, die nicht nur in der Schweiz, sondern auch weltweit Herausforderungen mit sich brachte.

Projekt «One AOC»

Die Swiss International Air Lines und die Swiss Global Air Lines zu vereinen, um gemeinsam eine

Airline zu bilden, war ein Meilenstein in der Geschichte der Swiss, wie Roza Sikon, Verantwortliche der Swiss für Verkehrsrechte und Industrielle Angelegenheiten, erklärt. Es benötigte viel Arbeit und intensive Vorbereitung, aber vor allem die Offenheit aller Beteiligten und manchmal auch das Zurückstellen einzelner Partikularinteressen. Mit gemeinsamen Kräften und der Weitsicht der verschiedenen Interessengruppen wurde schrittweise eine starke Basis für eine kulturelle Vereinigung geschaffen. Nach vielen Jahren und verschiedenen Anläufen ist es dem Management schliesslich gemeinsam mit den Sozialpartnern gelungen, eine einheitliche Lösung zu finden, um die beiden Fluggesellschaften zu verschmelzen. Seit 19. April 2018 ist Swiss International Air Lines die gemeinsame Airline aller Mitarbeitenden.

Gewichtige Umweltthemen

Umweltthemen beschäftigen jeden Flughafen und jede Fluggesellschaft auf einer dauerhaften Basis. So gross die Fortschritte im Flugzeug- und vor allem im Triebwerkbau auch sind, so stark an der Optimierung von Schallschutzmassnahmen auch gearbeitet wird, ein gewisser «Restlärm» wird immer da sein. Und mit ihm der Protest von Anwohnern oder von Bevölkerungsteilen, die (neu) überflogen werden. Kommt hinzu, dass Flugzeuge Treibstoff verbrauchen und somit Abgase produzieren. Auch hier kümmert die Fluglärmgegner beziehungsweise die Gegner des Fliegens überhaupt reichlich wenig, dass beim Kerosinverbrauch ebenso wie beim Lärm in den letzten Jahrzehnten entscheidende Fortschritte gemacht wurden.

Nachhaltige Umweltstrategie

Fluggesellschaften müssen sich der politischen Debatte auf lokaler, kantonaler, nationaler und sogar internationaler Ebene stellen, denkt man an die Situation zwischen dem Flughafen Zürich-Kloten und den süddeutschen Lärmgegnern. Die Swiss ist in dieser Hinsicht äusserst aktiv. Bereits auf ihrer Website lässt sie keine Zweifel darüber aufkommen, dass sie dieses Thema sehr ernst nimmt: «Der verantwortungs-

volle Umgang mit der Umwelt ist Teil unserer Unternehmenskultur. Wir setzen uns für ein nachhaltiges Handeln gegenüber der Umwelt und den nächsten Generationen ein.»

Keine leichte Aufgabe, wenn man bedenkt, wie dicht die bewohnbare Fläche der Schweiz besiedelt ist und wie wenig Verständnis die Öffentlichkeit für die Emissionen des Flugbetriebs aufbringt und dies, obwohl die Bevölkerung grossmehrheitlich von den Vorzügen des Luftverkehrs profitiert, sei es direkt als Reisende, sei es als Profiteur einer – auch durch den Luftverkehr – florierenden Volkswirtschaft.

«Haben Sie gewusst, dass 15 Organisationen im Kanton Zürich sich gegen den Fluglärm und den dadurch entstehenden Umweltschmutz (sic!) wehren? Schon seit Jahren!», fragt eine besorgte Leserbriefschreiberin in der Handelszeitung vom 24. Mai 2017 und in der Zürichsee-Zeitung vom 2. Juni 2017 konkretisiert eine andere Zuschrift die Beschwerden der Gegner: «Fluglärm ist extrem gesundheitsschädigend, die entsprechenden Studien landen beim Bazl in den Schubladen, auf Anfragen erhält man ausweichende Antworten. Die Luftfahrt trägt einen grossen Teil zur Klimaerwärmung bei, trotzdem wird die Fliegerei dank des beinahe hysterischen Konkurrenzkampfs weiterhin mit Billigstpreisen angeheizt.» Die Fluglärmgegner schrecken auch vor persönlichen Verunglimpfungen nicht zurück, wie etwa jener umtriebige PR-Berater, der Swiss-CEO Thomas Klühr als den «Gessler aus Frankfurt» bezeichnet, um gleich noch gegen den «windelweichen Bundesrat» vom Leder zu ziehen. Fakt ist, dass nicht Klühr die Südanflüge auf Kloten verfügt hat, sondern dass diese aufgrund eines einseitigen süddeutschen Dekrets eingeführt werden mussten, wollte man nicht den Flugbetrieb drastisch und volkswirtschaftsschädigend um zweistellige Prozentpunkte reduzieren.

Der Swiss sind diese Argumente natürlich bekannt und sie bemüht sich denn auch, nicht nur ihre oben erwähnte Position, sondern auch konkrete Massnahmen zur Reduktion der negativen Folgen des Luftverkehrs umzusetzen und offen zu kommunizieren.

So steht sie auch voll und ganz hinter den vom Fluggesellschaftsdachverband IATA (International Air Transport Association) formulierten Zielen und will erstens bis 2020 die Treibstoffeffizienz jährlich um 1,5 Prozent verbessern, zweitens ab 2020 generell nur noch karbonneutral wachsen (gilt für die gesamte Luftfahrt) und drittens bis 2050 die CO2-Emissionen gegenüber dem Jahr 2005 halbieren.

Um diese Ziele zu erreichen, setzt die Swiss, gemäss eigenen Angaben, bei ihrer Umweltstrategie auf die folgenden von der IATA definierten vier Säulen:

– Technologischer Fortschritt

Gegenwärtig sorgt die Flottenerneuerung der Swiss in Zürich und Genf für eine signifikante Lärmreduktion. Die neuen Kurzstreckenflugzeuge der Bombardier C Series sind für das menschliche Gehör nur noch halb so laut wie vergleichbare Vorgängermodelle, und der Treibstoffverbrauch wie auch der CO2-Ausstoss konnten um bis zu einem Viertel gesenkt werden. Auf der Langstrecke haben zehn Boeing 777 die älteren Airbus A340-Maschinen abgelöst. Obendrein plant die Swiss, zwischen 2019 und 2022 zehn Airbus A320neo (neo steht für «new engine option») und fünf Airbus A321neo der neusten Generation in ihre Flotte aufzunehmen und damit zehn ältere Airbus A320 sowie fünf A321 zu ersetzen.

– Operationelle Massnahmen

Effiziente Flugprozesse verringern die Umweltbelastung. Zum Beispiel kann man mit einem leistungsfähigen Flugmanagementsystem Höhenwinde besser nutzen, und eine systematisch beladene Maschine sorgt für optimale Aerodynamik. Dies wiederum reduziert den Treibstoffverbrauch und den CO2-Ausstoss. Zusätzlich arbeitet die Swiss gemeinsam mit Flughafen und Flugsicherung daran, die An- und Abflugverfahren – im Rahmen der Möglichkeiten –zu optimieren.

– Effiziente Infrastrukturen

Airlines, die den Luftraum, Flughäfen und die Flugsicherung optimal nutzen, reduzieren ihren CO2-Ausstoss massiv. Leider sind Luftstrassen nur selten effizient angelegt, da jedes Land seinen Luftraum individuell reguliert. Die Swiss wirkt am Projekt «Single European Sky» der Europäischen Kommission mit; damit liessen sich jährlich bis zu 10 Millionen Tonnen CO2 einsparen, ein Emissionswert, den die gesamte Swiss-Flotte in drei Jahren erzeugt.

– Wirtschaftliche Instrumente

Die Swiss setzt sich für ein effektives und faires globales Emissionshandelssystem im Luftverkehr ein und steht hinter dem Klimaschutzinstrument «Corsia». Die rund 191 ICAO-Mitgliedstaaten haben es mit Corsia verstanden, ein marktbasiertes System zu lancieren, das Wettbewerbsverzerrungen minimiert, für reellen Klimaschutz sorgt und dabei die Luftverkehrsnachfrage nicht unterdrückt.

Von Dübendorf nach Kloten

Winston Churchill flog nach seinem Besuch in der Schweiz am 20. September 1946 noch vom Flugplatz Dübendorf aus zurück in die englische Heimat. Dieser war aber damals je länger, je mehr zu klein. So wurde im Beisein geladener Gäste aus Politik und Medien sowie Vertretern der Bauunternehmen und Fluggesellschaften am 17. November 1948 der interkontinentale Flughafen Zürich-Kloten eingeweiht. Zuvor hatte bereits der Umzug des gesamten zivilen Flugbetriebs von Dübendorf nach Kloten stattgefunden, und der Vollbetrieb auf dem neuen Zürcher Flughafen konnte aufgenommen werden.

In den rund 70 Jahren seines Bestehens ist die Zahl der Flugbewegungen von 15 000 und der beförderten Passagieren von 150 000 in den frühen 50er-Jahren auf 270 000 Flugbewegungen und rund 30 Millionen beförderte Passagiere im Jahr 2017 angestiegen. Seit den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts leidet der Flughafen zunehmend unter Wachstumsproblemen, denn die regulatori-

schen und standortbedingten Einschränkungen des Flugbetriebs, die die Politik dem Flughafen Zürich auferlegt, drücken stark auf die Verkehrskapazitäten, die abgefertigt werden können.

Komplexes Anflugmanagement

Gemäss Skyguide könnten weit mehr Flugbewegungen bewältigt werden, wenn der Flughafen auf rein aviatischer Grundlage betrieben werden könnte. «Dann käme die geografische Ausrichtung nach Norden mit mehr und besseren Koordinationsmöglichkeiten wieder zum Zug, aber leider müssen wir uns nicht den baulichen Gegebenheiten, sondern dem politischen Kalkül unterordnen. Dies führt zwangsläufig zu einer Zunahme der Komplexität, was das System zwar etwas weniger robust, aber immer noch sicher macht», meint deren früherer CEO Daniel Weder. Skyguide ist dafür besorgt, dass die gebotenen Sicherheitsvorschriften eingehalten werden, auch wenn deswegen Kapazitäten reduziert werden müssen, was immer wieder vorkommt.

Hauptleidtragende ist natürlich die Swiss, die mit einem Anteil an den Flugbewegungen von über 50 Prozent weitaus grösste Kundin des Flughafens ist. Für die Fluggesellschaft ist es natürlich besonders wichtig, Gewissheit über die Nachhaltigkeit ihres Hubs in Zürich zu erlangen, denn ihre eigenen Wachstumsoptionen sind sehr eng mit denjenigen des Flughafens verknüpft.

Das sieht auch Andreas Schmid, VR-Präsident der Flughafen Zürich AG, so. Er versteht die Zusammenarbeit mit der Swiss als eine «Systempartnerschaft», die auf eine enge Abstimmung von Produkt, Qualität und effizienten Prozessen ausgelegt ist. «Die aviatische Weiterentwicklungsfähigkeit des grössten Schweizer Flughafens und Drehkreuzes der Swiss sind sowohl im Interesse der Swiss als auch im Interesse des Flughafens. Leider zeichnen sich hier noch keine Lösungen ab, wie die prognostizierte Nachfrage mittelfristig bewältigt werden kann.»

Der Flughafenbetreiberin sei es wichtig, betont Schmid, ihrer grössten Airline eine qualitativ hochstehende Infrastruktur am Boden zu wett-

133 Mitarbeiter verabschieden den Avro gebührend mit einem grossen Banner. Die Maschine hob am Morgen in Genf ab und landete offiziell zum letzten Mal am Flughafen Zürich.

134 Die beiden Piloten des letzten Avro-Fluges, Michael Weisser (links) und Peter Huber (rechts), posieren zusammen mit CEO Thomas Klühr und der Cabin Crew ein letztes Mal vor dem Jumbolino mit der Immatrikulation HB-IYZ.

135 Nach über 15 Jahren im Liniendienst hat die Swiss am 15. August 2017 ihren letzten Avro RJ100 aus dem Flugbetrieb verabschiedet. Der Avro RJ100 und die kleinere Version RJ85 bildeten seit der Unternehmensgründung das Rückgrat der Swiss-Europaflotte und standen über 700 000 Einsatzstunden im Dienst.

136 2017 wird Swiss Aviation Training, die Ausbildungsstätte für Piloten und Cabin Crews in der Schweiz, mit der Lufthansa Flight Training zusammengeschlossen. Der Ausbildungsstandort Kloten bleibt unter dem neuen Namen Lufthansa Aviation Training Switzerland weiter bestehen.

bewerbsfähigen Kosten zur Verfügung zu stellen. Ein wichtiges Qualitätsmerkmal eines Flughafens sei die Pünktlichkeit, und zusammen mit der Swiss und der Flugsicherung Skyguide versuche man, diese mit kleinen Schritten zu verbessern. Die wirkungsvolleren Lösungen, wie das von Deutschland blockierte Betriebsreglement BR 2014 oder die Schnellabrollwege, werden aber noch eine ganze Weile warten müssen, bis sie umgesetzt werden können.

Das liegt nicht zuletzt auch an den vielen verunsicherten und verärgerten Anwohnern, die ein Interesse daran haben, eine Lösung für die langfristige Entwicklung des Flughafens zu verhindern – und dies obwohl die Fläche um den Flughafen Zürich, die von Fluglärm über 60 Dezibel betroffen ist, in den letzten 30 Jahren um zwei Drittel abgenommen hat. Der Tageslärm in der Flughafenregion Zürich ist in den letzten 30 Jahren um zwei Drittel zurückgegangen. Dies übrigens trotz 40 Prozent mehr Flugbewegungen seit dem Ende der 80er-Jahre.

Grenzen für das Wachstum des Flughafens Gemäss Thomas Klühr, CEO der Swiss, passiert momentan viel zu wenig, um eine dringend nötige Weichenstellung zu ermöglichen, und eben diese bräuchte es, um eine komplexe Infrastruktur zu planen, die es der Swiss ermöglichen würde, kritische Kapazitätsengpässe in fünf bis zehn Jahren zu verhindern. So befürchtet er, dass das, was sich im Flugbetrieb zurzeit lediglich als sporadisches Pünktlichkeitsdefizit äussert, unweigerlich in eine echte Kapazitätskrise auswachsen wird, wenn man sich heute auf keine Lösungsansätze einigen kann. «In diese Diskussion müssen selbstverständlich auch die betroffenen Gesprächspartner in Süddeutschland eingebunden werden, denn deren gegenwärtige Blockadehaltung ist mehr irritierend als der Sache dienend. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass wir im Begriff sind, in fünf bis zehn Jahren die luftverkehrsmässige Anbindung des Standorts Schweiz an die Welt zu riskieren.»

Gerade in den Flughafengemeinden ist aber der Widerstand der Bevölkerung gegen einen weiteren Ausbau der Kapazitäten besonders gross. Gleichzeitig ziehen immer mehr Menschen in die Nähe der gut erschlossenen Flughäfen. In Anbetracht des anhaltenden Booms in den Flughafenregionen ist die Politik in der Pflicht, präventive raumplanerische Massnahmen zu ergreifen, um weiteren Nutzungskonflikten vorzubeugen und künftigen Generationen Entwicklungsperspektiven zu lassen.

Die Zürcher Regierungsrätin Carmen Walker Späh steht den Interessen der Swiss und des Flughafens grundsätzlich positiv gegenüber und bestätigt, dass sich der Kanton Zürich für entsprechend gute Rahmenbedingungen einsetze: «Das Zürcher Stimmvolk hat stets flughafenfreundlich und wohlwollend gegenüber der Swiss abgestimmt, so beispielsweise mit einer Investition von 300 Millionen Franken für die Rekapitalisierung der Swiss im Jahr 2002 oder gegen ein Pistenmoratorium.» Der Kanton Zürich habe in den letzten Jahren enorme Summen in die landseitige Anbindung des Flughafens Zürich investiert und so einen wichtigen Beitrag geleistet, damit der Flughafen und die Swiss erfolgreich sein können.

Starke Low-Coster in Genf

Wie der grösste Flughafen der Schweiz (ZürichKloten) ist auch der zweitgrösste, derjenige von Genf, in einer Grenzsituation. In Genf ist die Staatsgrenze gar vor der Haustür. Den grössten Marktanteil hat klar der Low-Cost-Carrier Easyjet, gefolgt von der Swiss.

2020 wird der Flughafen, der auf dem Gebiet der Genfer Gemeinden Grand-Saconnex und Meyrin liegt, 100 Jahre alt. Damit gehört er zu den zwanzig ältesten Flughäfen der Welt!

Bis 1922 entstanden in der Nähe von Cointrin ein kleiner und zwei grössere Holzhangars sowie ein Administrationsgebäude mit Restaurant. Im gleichen Jahr unternahm die Ad Astra Aero den ersten kommerziellen Linienflug der Schweiz, der von Genf via Dübendorf nach Nürnberg / Fürth

führte. 1930 flogen bereits sechs Gesellschaften mit sieben Linien Genf an, was vor allem auf die Rolle der Stadt als Sitz des Völkerbundes zurückzuführen war. 1947 erfolgte als weitere Schweizer Premiere der erste Interkontinentalflug der Swissair aus Genf heraus, der die Rhonestadt direkt mit New York verband.

Auch heute noch profitiert Genève Aéroport von den zahlreichen in Genf ansässigen internationalen Organisationen, darüber hinaus ist er aber auch zu einem bedeutenden Standort für die VIP-Fliegerei avanciert.

Spezielle Situation als Grenzflughafen

Infolge seiner Grenzlage verfügt der Flughafen auch über einen französischen Sektor, was eine eigene Zollstrasse bedingt, denn die An- und Abfahrt erfolgt über französisches Hoheitsgebiet. Mit den bilateralen Verträgen zwischen der Schweiz und der Europäischen Union ist der Secteur France heute nur noch im Zollbereich relevant, denn im Schengen-Raum wurde die eigentliche Grenzkontrolle abgeschafft.

Der Flughafen beschäftigt über tausend Personen, wovon die meisten aus dem Kanton Genf stammen, denn der Flughafen gehört zu 100 Prozent der République et Canton de Genève. 81 Prozent sind Schweizer Staatsbürger, etwas weniger als 10 Prozent Franzosen, und der Rest verteilt sich grösstenteils auf Spanier, Portugiesen und Italiener. «In der Regel haben wir keine Probleme mit der Rekrutierung von Fachkräften, allerdings ist unser Spielraum bei der Salärgestaltung relativ eng an das kantonale Besoldungsreglement geknüpft», verrät der CEO von Genève Aéroport, André Schneider. Er registriert auch einen ausgeprägten und vor allem ausgezeichneten Korpsgeist unter seinen Mitarbeitern. Die meisten seien stolz, hier zu arbeiten, und viele verbrächten ihre gesamte Berufskarriere am Flughafen Genf.

Der Flughafen Genf ist von 6 Uhr morgens bis Mitternacht geöffnet und verzeichnet im Schnitt alle zwei Minuten einen Start, wobei die Frequenz nach 22 Uhr deutlich nachlässt. Nach Mitternacht

ist Genf für den Flugbetrieb definitiv geschlossen und nach 0.30 Uhr werden verspätete Flugzeuge nach Lyon oder Mailand umgeleitet, denn Zürich hat ein noch strengeres Nachtflugverbot und schliesst bereits um 23.30 Uhr.

Was den Flughafen der Zukunft anbetrifft, versucht Genf, neue und innovative Wege zu beschreiten. André Schneider, der Flughafen-CEO denkt bereits heute über Erlebnislandschaften und individualisierte Dienstleistungen nach, die dem wartenden Passagier den von ihm gewünschten Zeitvertreib ermöglichen oder – im Umkehrschluss – den Weg vom Parkplatz zum Flugzeug auf zehn Minuten beschränken. «In der Umsetzung erfordert das natürlich eine ziemlich enge Zusammenarbeit mit den jeweiligen Fluggesellschaften, die solche Vorhaben unterstützen und die bereit sind, gemeinsame Pilotprojekte zu lancieren», analysiert Schneider und ergänzt: «Besonders bei der Swiss scheint dieser Ansatz auf Gehör zu stossen.»

«Geneva

Reloaded»

Genf ist für die Swiss aber auch ein zentrales betriebswirtschaftliches Thema. Die Stärke und der Erfolg der Billigfluglinien, allen voran Easyjet, fordert die Leistungsfähigkeit der Swiss heraus. Das starke Angebot dieser Konkurrenten drückt seit Jahren auf die Ergebnisse der Swiss, was zu massiven Anstrengungen führte, diese Situation zu verbessern. Unter dem Label «Geneva Reloaded» unternimmt das Genfer Swiss-Team unter der Leitung von Lorenzo Stoll alles, um die Westschweizer Niederlassung zu einer schwarzen Null beziehungsweise in die Gewinnzone zu führen. Dies hat einerseits ideelle Gründe, immerhin ist man die Airline der Schweiz. Ebenso klar ist aber, dass kein Unternehmensbereich langfristig nur durch Quersubventionen (über-)leben kann und darf. Gemessen an der Wirtschaftskraft der Romandie und des Finanzplatzes Genf und eingedenk aller internationaler Organisationen wäre es im Übrigen fahrlässig, diesen wichtigen Feeder-Markt

137 Im Rahmen der Erneuerung ihrer Flotte in Genf mit Maschinen des Typs Bombardier CS300 macht die Swiss erneut ihre Haltung und ihre Verbundenheit mit dem französischsprachigen Teil des Landes deutlich. Die Swiss zeigt dieses Commitment durch eine spezielle Flugzeuglackierung, entworfen vom Westschweizer Künstler Mathias Forbach alias Fichtre.

138 7095 Romands haben Ideen eingeschickt, was sie mit der Romandie verbinden. Einige davon sind nun auf der neuen Maschine künstlerisch dargestellt.

Gruppenweite Prozessorientierung (ab 2016)

139 Lorenzo Stoll, Head of Western Switzerland der Swiss, freut sich bei der Enthüllung der ersten Bombardier CS300 über den Flottenzuwachs: «Ce n’est pas notre avion, c’est celui de la Suisse romande.»

«Die Swiss leistet einen wichtigen Beitrag zur Genfer Wirtschaft.»

Welche Bedeutung hat die Swiss für den Flughafen Genf?

Mit einem Marktanteil von 14,4 Prozent am gesamten Passagieraufkommen steht die Swiss an zweiter Stelle aller Fluggesellschaften, die den Flughafen Genf anfliegen. Ausserdem spielt sie eine ganz spezielle Rolle für die internationale Dimension von Genf, indem sie die Calvinstadt täglich direkt mit New York verbindet. Hunderte von Uno-Mitarbeitern, die in beiden Städten tätig sind, können sich damit auf eine hervorragend funktionierende Flugverbindung verlassen. Als Ganzes verfügt die Star Alliance, zu der die Swiss gehört, über 27 Prozent Marktanteil an der Genfer Flughafenplattform.

Was ist die Bedeutung der Swiss für den Kanton Genf und ganz allgemein für die Romandie?

Die Präsenz der Swiss in Genf leistet einen wichtigen Beitrag zur Genfer Wirtschaft, indem die hier stationierte Kurzstreckenflotte und die Swiss-Angestellten Mehrumsatz und zusätzliche Einnahmen für den Kanton bedeuten.

Welche Dienstleistungen erwarten die Romands von der Swiss?

Wir sind der Meinung, dass sowohl die Swiss wie auch der lokale Marktführer Easyjet nicht nur immens wichtig für den Flughafen Genf sind, sondern dass sie sich auch einen gesunden Konkurrenzkampf liefern, von dem schliesslich alle Romands profitieren.

Wie steht es um die Loyalität gegenüber der Airline der Schweiz angesichts der Tatsache, dass Low-Cost-Carrier wie Easyjet in der französischsprechenden Schweiz sehr stark gewachsen sind?

Die Swiss geniesst nicht nur wegen ihres Namens, sondern auch aufgrund ihrer Geschichte einen ziemlich starken Rückhalt in der Bevölkerung und dies nicht nur auf nationaler Ebene, ganz besonders auch hier in der Romandie. Diese Verbundenheit drückte sich auch 2017 in der Einweihung des hier in Genf stationierten neuen Flugzeugtyps Bombardier CS300 aus, dessen äussere Bemalung von einem Künstler aus der französischsprechenden Schweiz gestaltet und mit Westschweizer Werten dekoriert wurde.

Ein zentraler Diskussionspunkt ist immer wieder die Nachhaltigkeit. Wie entwickelt sich der Flughafen Genf in diesem Bereich?

Was die Politik der nachhaltigen Entwicklung betrifft, hat der Flughafen Genf seine Aktivitäten stark ausgebaut. Als zentrale und gut vernetzte Transportinfrastruktur der Stadt Genf setzt der Flughafen einen grossen Teil seines bis 2022 bewilligten Investitionsvolumens von 800 Millionen Franken für eine noch bessere städtische Integration ein. Darüber hinaus wurde Genf vom Airport Council International (ACI) mit der Note ACA 3+ bewertet, wobei ACA für Airport Carbon Accreditation steht. Die Einstufung 3+ wiederum bedeutet, dass der gesamte CO2-Ausstoss des Flughafens kompensiert wird. Selbstverständlich nützt eine solche Umweltpolitik nur etwas, wenn alle auf dem Platz Genf agierenden Fluggesellschaften am gleichen Strick ziehen!

Und wie trägt die Swiss zu dieser Politik bei? Die Swiss hat diese Herausforderung sehr wohl verstanden und sich entschlossen, die Mehrheit ihrer neuen Bombardier C-Series-Flotte in Genf zu stationieren. Dieser Flugzeugtyp weist eine viel bessere Umweltbilanz auf, als die meisten anderen im Einsatz stehenden Fluggeräte. Eine solche Partnerschaft von Flughäfen und Airlines macht Sinn und wird auch von dem Teil der Bevölkerung geschätzt, der in Flughafennähe wohnt und zu Recht seinen Anspruch auf Verbesserung der Lebensqualität geltend macht.

Pierre Maudet, Staatsrat Kanton Genf

für die Langstreckenflüge ab Zürich-Kloten zu vernachlässigen. Genf und sein Einzugsgebiet sind zu klein, um einen Langstreckenhub profitabel zu betreiben. Eine Ausnahme bildet die Strecke Genf – New York.

Ausgebautes Streckennetz

Wie Lorenzo Stoll in einem Interview erklärte, habe man seit seinem Amtsantritt (Oktober 2013) das Streckennetz massiv ausgebaut – von 13 auf 42 Destinationen. Entscheidend für den Erfolg ist aber letztlich der Markt: So musste man die Strecke Genf – Lugano wegen notorischer Unterbelegung wieder einstellen. Für den Fall, dass dem Projekt «Geneva Reloaded» langfristig zu wenig Erfolg beschieden sein sollte, denkt man in der Lufthansa-Zentrale auch über einen Einsatz des eigenen Low-Costers Eurowings nach. Sowohl Stoll als auch sein CEO Klühr sind aber überzeugt, dass der Plan B nicht realisiert werden muss. Gegenüber der Handelszeitung gab sich Thomas Klühr im Spätsommer 2016 zuversichtlich: «Das ist aber genau das Spannende in der Schweiz. Ich glaube, der Markt tickt anders. Es macht absolut Sinn, die Marke Swiss in Genf aufrechtzuerhalten, da es in der Region einen sehr grossen Anteil an Premiumkunden gibt.»

Obwohl keine genauen Zahlen für das SwissGeschäft in Genf publiziert werden, vernimmt man Positives aus Genf. Die Swiss gibt sich zuversichtlich, dass das von Thomas Klühr angestrebte Ziel der schwarzen Null in Genf bis Ende 2018 erreicht wird. In diesem Fall sollte auch das Schweizerkreuz auf der Heckflosse künftig viel beziehungsweise noch stärker über dem Lac Léman zu sehen sein.

Generell gesprochen hat die Swiss 2017 ein weiteres Spitzenjahr ausgewiesen. Mit rund 17 Millionen Fluggästen übertraf sie das bisherige Spitzenjahr 2016 um 2,3 Prozent. Dies verdankte die Swiss den neueren, grösseren Flugzeugen. Der operative Gewinn lag bei 561 Millionen Franken, 31 Prozent über dem Vorjahreswert von 429 Millionen Franken.

Konsolidierung in der europäischen Luftfahrt

Air Berlin, Alitalia, Monarch und jüngst auch die Schweizer Regionalgesellschaft Skywork: alles Fluggesellschaften, denen das Geld fehlt, um ihre Flugzeuge in die Luft zu bringen. Gerade die Insolvenz von Air Berlin, der einst zweitgrössten Airline Deutschlands, ist ein unübersehbares Zeichen, dass es am europäischen Himmel eng und der Wettbewerbsdruck immer stärker geworden ist.

Ende Oktober 2017 ging eine Ära zu Ende: Nach knapp 40 Jahren stellte die insolvent gewordene Fluggesellschaft Air Berlin ihren Flugbetrieb ein. Am 27. Oktober landeten die letzten Flüge mit AB-Flugnummer in Berlin und in Düsseldorf.

Die Insolvenz der Air Berlin verdeutlicht einmal mehr, dass die Fluggesellschaften Europas zu wenig Geld verdienen. Der europäische Luftverkehr befindet sich in einem tief greifenden Wandel. Himmlische Zuwächse – das war gestern. Das Verschwinden von Air Berlin ist als Teil einer nächsten Konsolidierungswelle zu deuten. Der Anfang mit Air France-KLM sowie LufthansaSwiss-Austrian Airlines erfolgte schon vor über einem Jahrzehnt. Die Lufthansa Group hat sich für die bevorstehende Flurbereinigung konsequent vorbereitet. Dadurch ist sie jetzt in der Lage, die Neuordnung im europäischen Luftverkehr aus einer Position der Stärke aktiv mitzugestalten.

Durch das Wachstum der Low-Cost-Carrier und die Konkurrenz aus dem mittleren Osten nimmt die Konsolidierung weiter Fahrt auf. Ein Blick nach Nordamerika verdeutlicht, wo es wohl auch in Europa hingehen wird: Nach jahrelangem Konkurrenzkampf, unzähligen Insolvenzen und Fusionen blieben dort mit Southwest Airlines, American Airlines, Delta Airlines, United Airlines und Air Canada fünf grosse Fluggesellschaften mit einem Marktanteil von 69 Prozent übrig. Nach dieser Konsolidierung geht es den amerikanischen Airlines heute prächtig. Experten prognostizieren, dass in Europa – ähnlich wie in Nordamerika – neben den Billigfluggesellschaften künftig die drei

141 Die Insolvenz von Air Berlin, der einst zweitgrössten Airline Deutschlands, ist ein unübersehbares Zeichen, dass es am europäischen Himmel eng und der Wettbewerbsdruck immer stärker geworden ist. Die Konsolidierung im europäischen Luftverkehrsmarkt schreitet unaufhaltsam voran.

142 Auch die fünftgrösste britische Fluggesellschaft, die Monarch Airlines, musste am 2. Oktober 2017 den Betrieb einstellen. Die Airline wurde 1968 gegründet. Sie flog aus ihren fünf Basen London Gatwick, Birmingham, Manchester, Leeds-Bradford und Luton in Grossbritannien über 40 Destinationen an.

grossen Gruppen IAG, Lufthansa Group und Air France-KLM den europäischen Markt unter sich aufteilen. Bestimmt wird der Flugverkehr wohl also künftig von grossen Anbietern – und die Lufthansa Group will dazugehören. Das hat sie jüngst mit ihren Übernahmeangeboten für Teile von Air Berlin und Alitalia demonstriert. Die Integrationen werden noch viel Geld und Zeit beanspruchen, denn gekaufte Unternehmensteile können erst dann integriert werden, wenn die EU-Wettbewerbsbehörden die Übernahmen genehmigt haben. Welche Slots, Start- und Landerechte übernommen werden können, entscheidet sich erst dann.

Unter Beobachtung der Kartellwächter Höhere Ticketpreise, schlechterer Service und kaum Chancen für kleinere Wettbewerber – Beobachter warnen in den Medien seit Wochen vor einem Monopol der Lufthansa Group. Und die Kritik ebbt nicht ab. Doch ist das wirklich so? Ticketpreiserhöhungen sind von der Swiss und der Lufthansa Group auf breiter Front keine geplant. Die Ticketpreise werden möglicherweise aufgrund der grösseren Nachfrage (beziehungsweise der kleineren Kapazität) auf einzelnen Strecken kurzfristig ansteigen. Carsten Spohr beruhigte jüngst in den Medien: «Fakt ist, dass Fliegen nie günstiger war als heute. Und dieser langjährige Trend wird sich sicher nicht umkehren.» Auch EurowingsChef Thorsten Dirks betont, man plane «keine Preiserhöhung auf breiter Front». Seit Jahren herrscht in Europa ein intensiver Wettbewerb mit konstant sinkenden Ticketpreisen (in den letzten zehn Jahren um 40 %), und die Bereitschaft der Kunden, adäquat für einen Flug zu zahlen, ist gering, sodass der generelle Preiszerfall auch nach den jüngsten Insolvenzen weitergehen wird. Im Prinzip wäre es eine richtige Entwicklung, wenn die Preise auf dem von Überkapazitäten dominierten Markt wieder steigen, denn die Dumpingangebote von Ryanair und Co. lassen sich weder ökologisch noch ökonomisch vernünftig rechtfertigen. Es gibt schliesslich kein Grundrecht auf Billigfliegen, und es bleibt zu hoffen, dass die Konsolidie-

rung der Branche dabei helfen wird, die Preise auf einem angemessenen Niveau zu stabilisieren. Der seit Jahren anhaltende Konkurrenzkampf wird aber auch nach dem Ausscheiden von Air Berlin weitergehen, und die europäischen Kartellbehörden werden künftige Transaktionen und Preisentwicklungen streng prüfen.

Was bedeuten die Entwicklungen für die Swiss?

Die Swiss war in die Teilübernahme von Air Berlin durch die Lufthansa Group nicht direkt involviert. Sie sieht auf den Strecken nach Berlin und Düsseldorf zwar Frequenzerhöhungen vor, dies war vor allem durch die gestiegene Nachfrage auf den genannten Strecken bedingt. Dennoch hat die Insolvenz von Air Berlin und der in ihrem Strudel mitgerissenen Gesellschaften, vorab natürlich der in Zürich beheimateten Belair, die Swiss im vergangenen Jahr intensiv beschäftigt. Wenn ein grosser Player wie Air Berlin aus dem Markt verschwindet, ist es klar, dass insbesondere auch die Swiss als Teil des Lufthansa-Konzerns im Heimatmarkt grosses Interesse daran hat, das Feld nicht einfach neuen Konkurrenten zu überlassen. Belair operierte von ihrer Basis in Zürich mit fünf Airbus A320 / 321 im Wetlease für Niki und Air Berlin, verfügte aber weder über eigene Flugzeuge noch über eigene Slots die zur Übernahme standen. In der Folge hat die Swiss-Geschäftsleitung entschieden, drei für das Phaseout im Frühjahr 2018 vorgesehene Airbus A319 rund zwei Jahre länger im Dienst zu behalten. Edelweiss ihrerseits wird ihre Flotte um zwei zusätzliche Airbus A320 erweitern.

Konstanter Druck auf die Preise

Der Druck auf die Preise bleibt langfristig bestehen, denn es gibt in Europa nach wie vor zu viele Fluggesellschaften. Zu viele Airlines bedeuten zu viele Sitze (Überkapazität) und zu tiefe Preise. Interessant ist die Beobachtung, dass sich im Kampf um die Gunst der Kunden die in der Airlinebranche gängigen Geschäftsmodelle annähern: Auf der einen Seite steuern die Low-Coster

143

Zürich

In der Öffentlichkeit wird mehr über Fluglärm als über den Nutzen des Flughafens diskutiert. Was denken Sie als zuständige Regierungsrätin darüber?

Welche Bedeutung hat die Swiss für den Kanton Zürich?

Die Swiss als nationale und am Flughafen Zürich beheimatete Fluggesellschaft stiftet einen enormen volkswirtschaftlichen Nutzen für unseren Kanton. Einer der grossen Standortvorteile Zürichs ist der nahe, gut erreichbare Flughafen und die vielen Direktverbindungen in die ganze Welt, die die Swiss dank ihres ausgeklügelten Drehkreuzes anbieten kann. Die Swiss bietet zudem zahlreichen Menschen im Kanton einen Arbeitsplatz und ein Auskommen, was mich als Volkswirtschaftsdirektorin ganz besonders freut.

Was tut der Kanton Zürich für die Swiss?

Der Bedeutung der Swiss am Flughafen Zürich entsprechend setzt sich der Kanton für gute Rahmenbedingungen ein. Der Kanton Zürich hat in den letzten Jahren viel Geld in die landseitige Anbindung des Flughafens Zürich investiert, sei es etwa in die Glattalbahn oder die Durchmesserlinie. Das Zürcher Stimmvolk hat stets flughafenfreundlich abgestimmt. So beispielsweise mit einer von der Regierung vorgeschlagenen staatlichen Investition von 300 Millionen Franken für die Rekapitalisierung der Swiss im Jahr 2002 oder gegen ein Pistenmoratorium. Die Flughafenpolitik der Zürcher Kantonalregierung basiert auf einem gesetzlichen Auftrag, der einen Interessensausgleich zwischen einem starken Flughafen und dem Schutz der Bevölkerung vor Lärm anstrebt.

Was die Fluglärmdiskussion anbelangt, wünsche ich mir etwas mehr Sachlichkeit. Die Anzahl Flugbewegungen stagniert beispielsweise seit rund 15 Jahren und liegt zudem deutlich unter dem Spitzenwert des Jahres 2000. Auch setzen die Fluggesellschaften – allen voran die Swiss – immer lärmgünstigere Maschinen ein und investieren Milliarden in moderne Fluggeräte. Die vom Flugbetrieb ausgehende Gesamtlärmbelastung ist also deutlich geringer als früher. Das kontrastiert jedoch mit der Zahl der Lärmbetroffenen, denn unter anderem wegen der politisch erwünschten Verdichtung nach innen und dem damit verbundenen überdurchschnittlichen Bevölkerungswachstum in der Flughafenregion hat die Zahl der als Lärmbetroffene Ausgewiesenen deutlich zugenommen.

Wo sehen Sie aktuell den grössten Handlungsbedarf in der Fluglärmfrage?

Handlungsbedarf besteht nach meiner Ansicht unter anderem bei der zu hohen Zahl der Flüge in der sensiblen Tagesrandzeit zwischen 23.00 und 23.30 Uhr. Flüge in dieser Zeit sind zwar nicht gesetzeswidrig und eine gewisse betriebliche Flexibilität ist nötig, damit verspätete Starts und Landungen noch abgewickelt werden können. Die Flughafenpartner suchen gemeinsam nach Lösungen, wie die Zahl der Flüge in der für Verspätungsabbau vorgesehenen halben Stunde zwischen 23.00 und 23.30 reduziert werden kann, ohne das Drehkreuz zu gefährden.

Wie beurteilen Sie die ersten 15 Jahre der Swiss?

Die Swiss hat sich nach den turbulenten ersten Jahren mittlerweile zum Zugpferd innerhalb der Lufthansa Group entwickelt. Das ist eine beeindruckende Leistung des Managements und aller Mitarbeitenden, wenn man sich das dynamische Wettbewerbsumfeld im Luftfahrtgeschäft vor Augen hält. Der letztjährige Passagierrekord zeigt, wie bedeutend die Schweiz und insbesondere die Region Zürich als Heimmarkt für die Swiss sind.

Carmen Walker Späh, Regierungsrätin und Volkswirtschaftsdirektorin Kanton

«Die Swiss stiftet einen enormen volkswirtschaftlichen Nutzen für unseren Kanton.»

seit einiger Zeit auch zentrumsnahe Grossflughäfen an. Ryanair etwa fliegt seit Anfang des Jahres auch den Lufthansa-Hub Frankfurt an. Zugleich versuchen die etablierten NetzwerkCarrier, den Billiganbietern über eigene Angebote und Tochtergesellschaften Konkurrenz zu machen. Und dies sogar mit Günstigangeboten auf der Langstrecke – das zeigen die Beispiele Eurowings, Joon und Level. Es bleibt spannend: Der Luftverkehr wird sich weltweit gesehen bis 2030 verdoppeln – entscheidend ist, dass auch die Swiss von diesem Wachstum profitiert und sich wichtige Marktanteile sichert. Die Swiss ist als Premiumcarrier gut positioniert und wird Anfang 2019 über eine der modernsten Flotten Europas verfügen. Zudem profitiert die Gesellschaft von der Stärke und den Synergien der Lufthansa Group und kann dank ihrer Profitabilität die sehr hohen Investitionen stemmen. Die Swiss ist für die Zukunft gut aufgestellt.

Europas Luftfahrt im Umbruch

Die Lufthansa als Mutterkonzern der Swiss hat nach einem Erfolgsjahr die irische Billigfluggesellschaft Ryanair vom Thron verdrängt und sich ihren Spitzenplatz im europäischen Luftverkehr zurückerobert. Die Airlines der Lufthansa Group sind – auch als Nebeneffekt der Pleite von Air Berlin – bei Passagierzahlen und Auslastung weiter auf Rekordkurs und erreichten mit 130 Millionen beförderten Passagieren im Jahr 2017 eine historische Höchstmarke. Im Spiel um die Neugestaltung des europäischen Luftverkehrs hat die Lufthansa Group nicht zuletzt wegen ihrer gut aufgestellten Tochter Swiss ein starkes Blatt in der Hand. •

145 Austrian Airlines ist nach schwierigen Jahren als Mitglied der Gruppe wieder auf Kurs.

146 Eurowings deckt in der Lufthansa Group das Low-Cost-Segment ab.

144 Die Lufthansa Group hat sich ihren Spitzenplatz im europäischen Luftverkehr zurückerobert.

«Die Swiss ist als Premiumcarrier gut positioniert.»

Profitiert davon nicht in erster Linie die Lufthansa Group? Das ist eine sehr verkürzte Darstellung. Aber es ist richtig, dass die Lufthansa Group vom Erfolg der Swiss profitiert. Es ist normal in der Wirtschaft, dass der Eigentümer einer Firma eine Dividende erhält, wenn das Geschäft gut läuft. Demgegenüber profitiert die Swiss stark von der Investitionskraft und der Grösse der Lufthansa Group. Gerne wird verkannt, dass die Swiss nur dank der Lufthansa überlebt hat. Ohne grossen Partner gäbe es die Swiss in der heutigen Form nicht mehr. Dank der Synergien konnten wir seit der Übernahme 2005 unser Destinationsportfolio fast verdoppeln, haben rund 2000 Vollzeitstellen geschaffen und transportieren heute 7,5 Millionen Gäste mehr als damals.

Was bedeutet für Sie Swissness?

Die Swiss ist die Airline der Schweiz, ihre Ursprünge und Wurzeln sind schweizerisch. Der Claim «Made of Switzerland» darf nicht zu einer inhaltslosen Worthülse verkommen, das ist mir persönlich sehr wichtig. Swissness bedeutet für mich nicht nur, dass ein Grossteil unserer Produkte an Bord aus der Schweiz stammen oder wir einen sehr hohen Teil an Schweizer Mitarbeitenden haben. In Bezug auf unsere Mitarbeitenden ist es natürlich Teil meiner Aufgabe, die Eigenständigkeit und die Werte der Swiss weiter zu fördern und das Unternehmen erfolgreich auf Kurs zu halten, sodass unsere Mitarbeitenden auch weiterhin mit Stolz bei der Swiss arbeiten. Aber Swissness bedeutet für mich auch, dass wir uns als Teil der Schweizer Volkswirtschaft verstehen und unser Destinationsportfolio auf die Schweiz und die Bedürfnisse unserer Wirtschaft ausrichten. Die Beziehung Schweiz – Swiss ist für beide Seiten von grosser Bedeutung.

Wo steht die Swiss heute?

Die Swiss ist als Premiumcarrier gut positioniert. Wir konnten 2017 wiederum einen Passagierrekord vermelden, nicht zuletzt dank stärkerer Nachfrage unserer Gäste aus der Schweiz. Wichtiger als die Rekorde ist, dass die Swiss seit über einem Jahrzehnt solide finanziert und nachhaltig profitabel ist. Wir haben zum dritten Mal in Folge eine Ebit-Zielmarge von 8 Prozent übertroffen. Das ist in diesem Marktumfeld mit stetig sinkenden Erlösen keine Selbstverständlichkeit.

Wie stellen Sie ihre Eigenständigkeit sicher? Der wirtschaftliche Erfolg ist das wichtigste Element. Solange wir als Swiss so stark in der Schweiz und den anderen Märkten sind, wird niemand die Swiss infrage stellen. Derzeit ist die Lufthansa Group daran, sich fit zu trimmen für die Zukunft. Diesem Prozess kann und will sich die Swiss nicht entziehen. Wichtig ist es, die richtige Mischung zu finden: dort zusammenarbeiten, wo es Sinn macht, dort eigenständig bleiben, wo es für unsere Fluggäste einen Mehrwert generiert.

Vor welchen Herausforderungen steht die Swiss?

Wir werden weiter in unser Produkt am Boden und in der Luft investieren und unsere Position als Premiumcarrier ausbauen. Anfang 2019 werden wir über eine der modernsten Flotten Europas verfügen. Sorgen bereiten mir aber die Kapazitätsengpässe am Flughafen Zürich und auch in Genf. Darunter leidet bereits heute die Pünktlichkeit. Des Weiteren kann aufgrund der limitierten Flughafeninfrastruktur und der vielen Restriktionen die prognostizierte steigende Nachfrage nach Flugverbindungen nicht abgebildet werden. Eine rasche Umsetzung der im sogenannten Sachplan Infrastruktur der Luftfahrt (SIL) aufgeführten Massnahmen ist wünschenswert – dies wird aber realistischerweise bis zu zehn Jahre dauern. Das allein ist aber keine Perspektive für die kommenden 20 bis 30 Jahre, da dadurch vor allem aktuelle Probleme gelöst werden. Er enthält kaum raumplanerische Perspektiven für künftige Generationen. Was mir noch mehr Sorgen macht, sind Bestrebungen, den Flugverkehr in Zürich noch stärker zu beschränken. Es gibt Forderungen, die wenigen Möglichkeiten des heutigen SIL nicht mehr zu nutzen. Das ist gefährlich. Denn das System hat keinen Puffer mehr. Jede neue Restriktion gefährdet direkt das Drehkreuz in Zürich – hier ist die Politik gefordert.

Thomas Klühr, CEO der Swiss (2016 – heute)

Blick hinter die Kulissen des Flugbetriebs

Die Geschichte der ersten 15 Jahre der Swiss ist faszinierend, sowohl in ihrer betriebswirtschaftlichen wie in der politischen und sozialen Dimension. An Spannung nicht zu überbieten ist jedoch der Blick hinter die Kulissen des Unternehmens. Nicht umsonst wurde die Swiss im Jahr 2018 als attraktivste Arbeitgeberin der Schweiz ausgezeichnet. 149

149 Dieser Pin wird ausschliesslich Mitarbeitenden der Swiss zur Verfügung gestellt. Dass er von so vielen Mitarbeitenden freiwillig angebracht und mit grossem (National-)Stolz getragen wird, ist auf die starke Identifikation der Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen zurückzuführen.

Als Autor dieses Buches hatte ich die Gelegenheit, die Fluggesellschaft aus nächster Nähe am Boden und in der Luft kennenzulernen. Das Resultat dieser Beobachtungen und Begegnungen war: Achtung für die grosse Professionalität und Adrenalin für die Emotionen, die die Fliegerei ausmachen.

– Wertvolle Waren im Flugzeugbauch

Unsere Tour hinter den Kulissen startet am Boden bei der Frachtabteilung der Swiss, bei Swiss WorldCargo. Swiss WorldCargo arbeitet Hand in Hand mit zwei Partnerfirmen, die das Handling am Boden sowie das Beund Entladen der Flugzeuge besorgen. Ein erster Eindruck von höchster Effizienz: Sowohl die Gabelstaplerfahrer in der Frachthalle als auch die Bedienungscrew der Hebebühne am Dock arbeiten mit äusserster Effizienz und vor allem in einem Tempo, das für den Aussenstehenden verblüffend ist.

– Wetterfeste Wartungscrews im Hangar und am Gate

Ebenso matchentscheidend für das Florieren einer Fluggesellschaft sind die Wartungscrews von Swiss Technik. Notabene kein Job für Bequeme. Neben der Arbeit bei Hitze, Kälte, Wind und Regen beginnen ihre Schichten vor Sonnenaufgang oder sie enden lange nach Sonnenuntergang. Entscheidend ist aber ihre eiserne Disziplin in der Wartung von Flugzeugen. Für die Sicherheit der Passagiere sind die Flugzeugmechaniker ebenso entscheidend wie die Crews.

– Härtetest im Flugsimulator – Notfalltraining im Hallenbad

Faszinierend war sodann der Einblick in die Ausbildung von Cockpit- und Cabin Crews. Kaum ein Fluggast weiss, was die dienstfertigen und freundlichen Flight-Attendants alles können müssen. Sie beherrschen sowohl die Herzdruckmassage wie das Feuerlöschen und Rettungsschwimmen – notabene alles Fähigkeiten, von denen man hofft, dass man sie nie braucht. Bei den Piloten wiederum ist die Lizenz zum Fliegen erst das er-

folgreiche Ende der Erstausbildung. Bis zur Pensionierung wird Jahr für Jahr geprüft, ob die Fähigkeiten immer noch à jour sind – mit Folgen, falls dies nicht mehr der Fall wäre.

– Übers Wochenende nach Bangkok und zurück

Unvergesslich war das Erlebnis eines Flugs nach Bangkok und zurück übers Wochenende. Es war faszinierend zu sehen, mit wie viel Können und vor allem Herzblut die Cabin Crew ihre Aufgaben erledigte. Und es war erst recht umwerfend, den drei Piloten bei Start und Landung über die Schultern zu sehen. Pilot ist nach wie vor ein Traumberuf. Für mich ist schon sehr erstaunlich, dass gerade bei diesem so spannenden und herausfordernden Job am meisten Nachwuchsmangel herrscht.

Die Swiss – attraktivste Arbeitgeberin der Schweiz

2018 wurde der Swiss der Randstad Award zur attraktivsten Arbeitgeberin überreicht. Der Award wird jedes Jahr in dreissig Ländern weltweit vergeben. Christoph Ulrich, Head of Human Resources bei der Swiss, kommentiert den ersten Podestplatz wie folgt: «Es ist uns wichtig, eine starke Marke auf dem Arbeitgebermarkt zu etablieren, die es uns ermöglicht, nicht nur unsere Talente zu halten, sondern auch den Nachwuchs für uns zu begeistern.» Der Ursprung für diese Auszeichnung sind die grosse Professionalität und Passion aller Mitarbeitenden der Swiss für ihren Beruf. Der grosse Einsatz und die Begeisterung für die Fliegerei waren bei unserem Blick hinter die Kulissen auf jeder Stufe spürbar.

Wertvolle Waren im Flugzeugbauch

Der Blick in das Frachtgeschäft der Swiss fasziniert. In rasendem Tempo verschwinden die Ladungen von ganzen Anhängerkonvois in den Bäuchen der Flugzeuge. Strikte Kontrollen stellen sicher, dass sämtliche Güter perfekt deklariert, verpackt und sicher geladen und entladen werden. Vom frischen Fisch bis zum hochwertigen Pharmaprodukt hat alles die vorgeschriebene Temperatur.

Im Frachtgebäude Ost am Flughafen Zürich herrscht an diesem späteren Sommermorgen emsiges Treiben: Zwei Dutzend Lastwagen der grossen Spediteure stehen in Reih und Glied, während die Gabelstaplerfahrer in kontrolliertem, für den Laien aber sehr schnell aussehendem Tempo den Bauch der Flugzeug leeren. Die Paletten werden auf ein Förderband geladen, wo automatisch der Barcode eingelesen wird, und innert Sekunden wird die Ware per Förderrollen und Lift ins Hochregallager zwei Etagen weiter oben spediert. Dort fahren die Transportfahrzeuge – alle ferngesteuert – noch viel schneller.

Die Firma, die diese Arbeiten ausführt, ist nicht die Swiss selbst, sondern Cargologic, ein Luftfahrt-Logistikunternehmen des Rhenus-Logistikkonzerns. Die Firma, die die fertigen Container und Paletten zu den Flugzeugen fährt, diese lädt und entlädt, ist wiederum Swissport. Cargologic wie Swissport waren früher Teil der Swissair-Gruppe (der SAirGroup). Beide Firmen wechselten beim SwissairKonkurs den Besitzer.

Regeldichte und Detailtreue

Doch zurück zur eigentlichen Materie. Cargologic nimmt die Fracht von den Spediteuren entgegen, sofern der Frachtbrief korrekt und die Verpackung ordnungsgemäss ist. Das international gültige Regelwerk für den Luftfrachtverkehr ist für Profis nicht ein «Buch mit sieben Siegeln», sondern mengenmässig eher sieben Bücher ohne Siegel: Es ist – nicht ganz ohne Grund – von einer schier unglaublichen Dichte an Vorschriften und grösster Detailtreue.

Hohe Automatisierung

Unsere Begleitperson durch diesen vermeintlichen Dschungel von Luftfracht ist Reinhard Geyer, der bis zu seiner Pensionierung bei Swiss WorldCargo (der Luftfrachtabteilung der Swiss) gearbeitet hat. Er erklärt uns, was kurz vor der Beladung der Flugzeuge passiert: In diesem Moment holt das elektronisch gesteuerte, vollautomatische Beförderungssystem sämtliche Paletten wieder aus dem Lagerraum. Nun werden sie für den Lufttransport vorbereitet: Die kleineren Paletten und Kisten legt man in die Normcontainer, sperrige Gegenstände werden auf grosse Flugzeugpaletten aus Stahl und Aluminium geladen, sodass möglichst die Maximalhö-

150 Swiss WorldCargo steuert einen wesentlichen Anteil zur Rentabilität der Swiss bei. 25 Tonnen Fracht können beispielsweise im neuen Swiss-Langstreckenflugzeug Boeing 777 mit voller Passagierauslastung transportiert werden.

151 Ein Cargologic-Mitarbeiter bereitet einen Kühlcontainer für den Weitertransport vom Lkw zum Flugzeug vor. In diesen Containern werden oft temperaturkontrollierte Pharmazeutika transportiert.

152 Seltener Blick in den «Bauch» einer Boeing 777. Die Container werden auf einem speziellen Rollensystem an den richtigen Ort gebracht und verankert, damit sie sich auf dem Flug nicht verschieben.

he im Frachtraum von 1 Meter 60 ausgenützt wird. Danach wird die Ladung mit einer Plastikfolie zugedeckt und mit einem Sicherheitsnetz überzogen. Schwere Kisten müssen mit Spannsets speziell festgezurrt werden, sodass sich auch eine tonnenschwere Beladung keinen Zentimeter bewegt. Danach werden die versandfertigen Container und Paletten auf einen Trailerzug geladen, der von einem Traktor zum bereitstehenden Flugzeug gefahren wird.

Hohes Tempo gegen Aufpreis

Hier warten schon der Transporterfahrer und sein Kollege auf der Hebebühne, die bis zu 10 Tonnen auf die Höhe des Frachtraumtors hieven kann. Wichtig ist, dass sowohl der vordere wie der hintere Frachtraum im Flieger parallel beladen werden. Hierzu erzählt Geyer eine peinliche Geschichte aus längst vergangenen Swissair-Tagen. Dort wurde bei einer McDonnell Douglas DC-9 zuerst ausschliesslich der hintere Frachtraum gefüllt, worauf die Maschine vorne in die Höhe gehoben wurde und quasi auf ihrem «Hintern» landete. Der Vorfall mag amüsant tönen, war es in Tat und Wahrheit aber nicht – ein Schaden von mehreren Millionen Franken war die Folge. Erstaunlich ist für den aussenstehenden Beobachter einmal mehr die Schnelligkeit des Beund Entladevorgangs. Kein Wunder kann Swiss WorldCargo mit ihrem Produkt Swiss X-Presso noch 90 Minuten vor Abflug dringliche Sendungen von bis zu 300 Kilogramm entgegennehmen. Das hat dann selbstredend seinen Preis. Die Diversität der transportierten Güter ist enorm. Vom Turbolader bis zum Foxterrier befördert die Swiss fast, aber nicht ganz alles. Besonders gerne wird Luftfracht für hochwertige Industriegüter eingesetzt: Präzisionsmechanik, pharmazeutische und chemische Produkte, Uhren, aber auch Liebhaberobjekte wie Oldtimer oder Luxuswagen für Filmsets oder Ähnliches. Leicht entzündliche Flüssigkeiten unterliegen besonders strengen Bestimmungen.

Strenge Kontrollen

Grosse Aufmerksamkeit und entsprechend strenge Sicherheitsmassnahmen gelten selbstredend für Luxusgüter oder sehr wertvolle Waren wie Banknoten, Goldbarren, Edelsteine oder Kunstobjekte. Unter besonderer Beobachtung stehen aus naheliegenden Gründen auch Lebensmittel. Wurden diese unsachgemäss transportiert, sodass etwa Früchte zu gären beginnen oder der Fisch mangels Trockeneis schon

153 Das Volumen von Luftpostpaketen aus dem Onlineversandhandel nimmt ständig zu, was für Swiss WorldCargo einen vielversprechenden Geschäftsfaktor darstellt.

154 Swiss WorldCargo transportiert auch Tiere, wie zum Beispiel Hunde oder Katzen.

155 Am Flughafen Zürich sind diese in der Obhut von speziell geschulten Betreuern. Sie kümmern sich darum, dass die Vierbeiner optimal auf ihren Flug vorbereitet werden.

etwas riecht, wird die gesamte Menge dieser Sendung ohne Federlesens und umgehend zur Kehrichtverbrennungsanlage Hagenholz transportiert. Reinhard Geyer erzählt uns zum Thema Lebensmittel das Malheur von der Knoblauchessenz aus Ägypten, die wegen der unsachgemässen Verpackung auf den Boden des Kühlraums auslief. Der Gestank muss grässlich gewesen sein. Geyer war ein Cargo-Berufsmann mit Leib und Seele: «Jeder Tag war spannend und brachte eine neue Herausforderung.»

Spezielle Aufmerksamkeit erfordert der Lufttransport von Tieren. Darauf ist die Firma Ace Pet Moving spezialisiert, aber auch bei Swiss WorldCargo können Tiertransporte gebucht werden. Wie gross der Hund auch ist, die Gesellschaft hat den Transportkäfig in der richtigen Grösse an Lager. So sah der Jack Russell namens Huckleberry recht zufrieden aus nach seinem kürzlich absolvierten Flug nach Seattle im neuen Heim seines Besitzers, ebenso wie die Katze Singa, die ihrem Herrchen ausfliegend von Singapur zurück in die Schweiz folgte. Ace Pet Moving transportierte in jüngerer Zeit aber auch das Meerschweinchenquartett Bandit, Freddy, Patches und Padgy von San Francisco nach Zürich. Auch für exotischere Tiere wie Bartgeier oder Fischadler ist die Firma ausgerüstet und eine Boa constrictor oder eine Schwarze Mamba wären – die Einhaltung aller relevanten IATA-Transportvorschriften vorausgesetzt – ebenfalls lufttransportfähig. Grössere Tiere können allein schon wegen der zu geringen Höhe des Laderaums nicht befördert werden. So müssen die Pferde der Schweizer Elitespringreiter bei einem Überseeeinsatz an einen Frachtflughafen wie Frankfurt am Main, Luxemburg oder Amsterdam gefahren werden und ihre Reise von dort aus fortsetzen.

Aufmerksame Polizei

Die Swiss befördert auch Särge mit Menschen, die in ihrer Heimat die letzte Ruhe finden sollen. Bei allem Respekt, der im Umgang mit diesem Transportgut angewendet werden muss, müssen in Zusammenarbeit mit der Flughafenpolizei auch hier die notwendigen Kontrollen ausgeführt werden. Kriminelle aus drogenproduzierenden Ländern haben schon mehrmals versucht, mit dem verstorbenen Onkel noch das eine oder andere Paket Narkotika in die Schweiz zu schmuggeln. •

156 Container werden in Zürich durch den Handlingpartner Swissport mit mobilen Hebebühnen in den Frachtraum geladen.

157 Swiss WorldCargo transportiert auch «exotische» Fracht, unter anderem Autos und Motorräder.

Übers Wochenende nach Bangkok und zurück

Bei einem Flug nach Thailand erlaubt die Swiss einen Blick hinter die Kulissen von Cockpit- und Cabin Crew. Ein beeindruckender Einblick in hohe

Professionalität, grosse Kameradschaft und grösste Freude am Beruf. Und definitiv ein Erlebnis mit Wow-Effekt!

Später Freitagnachmittag an einem heissen Sommertag am Flughafen Zürich. Treffpunkt ist das Operation Center, wo sich Cockpit- und Kabinenbesatzung auf den Nachtflug nach Bangkok vorbereiten. Chef des Flugs LX180 ist kein geringerer als Captain Ola Hansson, ehemaliger Flottenchef der Boeing 777 bei der Swiss und heutiger CEO der Lufthansa Aviation Training, München. Ihm zur Seite stehen die beiden First Officer Sebastian Nordmeyer und Thomas Rubin. Ausgestattet mit dem Flugplan und einer Wettervorhersage für die gesamte Route, treffen sich die drei Männer zur «Treibstoffbörse», zur Berechnung der notwendigen Treibstoffmenge als zentralem Teil der Flugplanung: Ziel ist es, so viel Kerosin wie nötig (aus Sicherheitsgründen) und so wenig wie möglich (aus Umweltschutzüberlegungen und Kostengründen) zu tanken. Nach kurzer Diskussion über alle voraussehbaren Eventualitäten einigt man sich auf knapp 100 Tonnen Kerosin.

Briefings für Cockpit und Kabine

Nach dem technischen Briefing geht es umgehend zur Besprechung mit der Kabinenbesatzung. Zwölf Flight-Attendants und zwei Maîtres de Cabine werden für das Wohl der Gäste besorgt sein, unter ihnen auch vier Thailänderinnen –sogenannte Foreign Cabin Crew Member (FOR CCM). Diese werden vor allem von thailändischen Fluggästen geschätzt, die nur über geringe oder gar keine Fremdsprachenkenntnisse verfügen. So fühlen sie sich auch bei der Swiss wie zu Hause. Geleitet wird die Crew vom erfahrenen Maître de Cabine Giuliano Piazzi, der in der Business Class eingeteilt ist, und seinem Stellvertreter Maurice Choukrane, der das Kommando in der Economy Class hat. Wie bei den Piloten ist auch hier die Stimmung aufgeräumt. Ebenso professionell und effizient mit der nötigen Prise Lockerheit, die die Arbeit auch zum Vergnügen macht. Hier wie im Cockpit spürt man, dass das Fliegen weit mehr ist als nur ein Job.

Wie stark Fliegen auch mit Emotionen verbunden ist, wird spätestens im Cockpit klar, wo ich – erstmals in meinem Leben – dem Start beiwohnen darf. Ich trage auch auf dem sogenannten Jump Seat (dritter Pilotensitz) eine Hosenträgergurte über beide Schultern und um den Bauch. Captain Hansson gibt die Spielregeln bekannt: «Sobald wir rollen, keine Konversation (ausser die Piloten untereinan-

158 Blick aus dem Cockpitfenster: Noch wenige Meter, dann setzt die Boeing 777 nach rund zehn Flugstunden auf der Landepiste des Suvarnabhumi Airport in Bangkok auf.

159 Captain Ola Hansson und seine beiden First Officer Sebastian Nordmeyer (Mitte) und Thomas Rubin bereiten sich im Operation Center am Flughafen auf ihren Flug vor.

160 Die beiden Maîtres de Cabine Maurice Choukrane (links) und Giuliano Piazzi besprechen mithilfe ihres «Fly-Pads» den Einsatz ihrer Cabin Crew.

161 Wetterlagen und Windverhältnisse müssen beim Pilotenbriefing anhand von Karten genau studiert werden.

der), bis wir 10 000 Fuss (3000 m) Flughöhe erreicht haben. Danach sind dringende kurze Fragen erlaubt. Sobald ‹Fasten Seat Belt› ausgeschaltet ist, sind normale Gespräche erlaubt.» Die drei Piloten verankern ihre iPads mit der gesamten detaillierten Flugplanung in den dafür vorgesehenen Halterungen. Per Funk wird die Bodenmannschaft angewiesen, Strom und Belüftung abzuhängen, dies nachdem das Aggregat des Flugzeugs eingeschaltet ist. Nachdem uns Ground Control grünes Licht gegeben hat, schiebt uns das Zugfahrzeug von Swissport rückwärts vom Terminal weg.

Der Start – ein Erlebnis mit Wow-Effekt

Es ist Zeit, die beiden Triebwerke zu starten. Jetzt übernimmt die Schweizer Flugsicherung Skyguide das Kommando über unsere Bewegungen. Die beiden Triebwerke der Boeing Triple Seven, wie das Flugzeug im Fachjargon genannt wird, sind zwei gigantische Apparate aus dem Haus General Electric von über 7  Metern Länge und mit 3 Metern 40 Durchmesser. Mit einer Schubkraft von 513 Kilonewton sind sie die leistungsfähigsten Strahltriebwerke in der Luftfahrtgeschichte. Diese physikalische Massangabe sagt dem Laien wenig, doch kann man sich vorstellen, welch gewaltige Kräfte mobilisiert werden müssen, um ein über 350 Tonnen schweres Langstreckenflugzeug zuerst auf über 350 Kilometer pro Stunde zu beschleunigen und hernach in die Luft zu heben. Gewaltig – definitiv Erlebnis mit Wow-Effekt!

Unser Flug ist bis zum letzten der 340 Sitzplätze besetzt, als wir zur Startpiste rollen. Über den Kopfhörer höre ich sowohl die letzten Instruktionen für die Fluggäste auf Thailändisch wie auch den Funkkontakt zu Skyguide. Das Thermometer zeigt eine Turbinentemperatur von 500 Grad Celsius an – bald wird diese doppelt, danach dreimal so hoch sein. Der Captain annonciert den Start in zwei Minuten. Und los geht’s. Wir beschleunigen in rasendem Tempo. Eigenartigerweise kommt einem die Geschwindigkeit im Cockpit langsamer vor als beim seitlichen Blick durch das Passagierfenster.

Präzision und Routine

Die Arbeitsprozesse im Cockpit laufen mit militärisch (im guten Sinn) anmutender Präzision und Routine ab. Für alle Vorgänge steht die entsprechende Checkliste bereit, die abgearbeitet wird. Von Pre Start, Before Start, Taxi, Take-off und After Take-off bis zu Descent, Approach, Landing, After Landing und Secure. Reinhard Meys romantischer Vers «Über den Wolken muss die Freiheit wohl grenzenlos sein» hat wenig mit der Fliegerei zu tun, zumal im intensiv frequentierten Luftraum über Europa immer mehr Maschinen

Übers Wochenende nach Bangkok und zurück

162 Der Landeanflug fordert sowohl vom Captain als auch von seinem First Officer volle Konzentration.

von den Flugsicherungsbehörden der einzelnen Länder möglichst risikofrei aneinander vorbeigeschleust werden müssen. Unser Flug nach Bangkok geht hingegen über zahlreiche wenig besiedelte Gebiete im Kaukasus und Zentralasien.

Temporeicher Service

Kaum ist die Reiseflughöhe erreicht, beginnt für die Crew in der Kabine die intensivste Zeit. Namentlich in der Economy-Class-Bordküche zuhinterst im Flugzeug wird beim Wärmen des Hauptgangs und der Bestückung der einzelnen Trays mit Maximaltempo gearbeitet und auch bei der «Speisung der 270» – der Eco-Fluggäste – wird das Servicetempo bei immer noch vollkommener Freundlichkeit im Umgang mit den Passagieren optimiert. Auch die beiden Kabinenchefs helfen tatkräftig mit beim Service, was durchaus geschätzt wird. Ab und zu gehört auch eine Trouble-ShootingMission zum Job, etwa wenn ein Fluggast aus irgendwelchen Gründen verhaltensauffällig wird. Auf dem LX180-Flug kann ein entsprechender Fall aber durch gutes und gleichzeitig bestimmtes Zureden entschärft werden.

Erfolgreich in Bangkok gelandet, besteigt das SwissTeam den bereitstehenden Crewbus. Für den Rückflug wird eine Bestellliste für Orchideen herumgereicht. Auch der private Bereich der Reise ist perfekt geplant. Captain Hansson dankt dem ganzen Team für den Einsatz und weiter geht die Reise zum Crewhotel, wo bereits zwei komplette Swiss-Flugzeugbesatzungen einquartiert sind.

Wichtige Station Manager

Dass hier am Flughafen im Ausland alles wie am Schnürchen klappt, ist nicht selbstverständlich, sondern mindestens zu einem schönen Teil das Werk eines sogenannten Station Managers, eines ständigen Airlinevertreters vor Ort, wie dies etwa der langjährige Swissair- und spätere SwissMann Brian Sinclair-Thompson war. Station Manager sorgen für die reibungslose Abwicklung der täglichen Flüge, überwachen den Handling Agent bei Check-in und Boarding und kümmern sich persönlich um die Betreuung der Statuskunden. Heute wird diese Funktion an allen Aussenstationen mit wenigen Ausnahmen von Lufthansa-Vertretern für die Hubairlines der Lufthansa Group erledigt.

Den Aufenthalt in der südostasiatischen Metropole –oder eher Megacity – nutzt die Crew sehr individuell. Wellness ist ein grosses Thema. Zusammen mit der Gruppe,

163 Die Cabin Crew bereitet in der Bordküche das Essen für die Economy-Passagiere vor. Die Gerichte werden in grossen Umluftöfen regeneriert und dann in die Trolleys verladen.

164 Improvisierte Verpflegungspause der Kabinenmannschaft in der Bordküche der Economy Class, ganz hinten im Flugzeug.

165 In der Bordküche der Business Class werden die Hot Meals zuerst in den angelieferten Aluschalen regeneriert und später auf Tellern angerichtet und individuell serviert.

von der der Geheimtipp kam, gehe ich ins Divana Spa, wo eine Masseurin mit gefühlter Gewichtsheber- und KarateBlack-Belt-Vergangenheit die «Office-Syndrome-Behandlung» appliziert. Zusammen mit dem Captain wage ich einen Haarschnitt in einem unscheinbaren Coiffeurladen um die Ecke. Ola, ein ehemaliger Kampfschwimmer der schwedischen Marine, fühlt sich in seine Ausbildungszeit bei den US-Marines zurückversetzt. Dort fragte ihn ein Muskelpaket mit Tondeuse: «3 or 5?» – Auf die Rückfrage «Was denn?» schnarrte es zurück: «Millimeter natürlich!» So streng wie bei den amerikanischen Marineinfanteristen sind die Vorschriften bei der Swiss freilich nicht.

Wellness oder Tanz

Neben Wellness, Familien- und Freundesbesuch, Shopping oder wie bei Greta Bosch einem Besuch im Salsatanzstudio, erhält in Bangkok selbstverständlich der Genuss der thailändischen Tafelfreuden genügend Raum. Zusammen mit dem Flugzeugkommandanten und weiteren Kolleginnen und Kollegen lassen wir es uns gut gehen in einer Strassenbeiz in Gehdistanz zum Hotel ebenso wie in einem Restaurant mit einem gewissen Chic am zweiten Abend. Erstaunlich ist dabei, dass das mit einfachsten Mitteln gekochte und grillierte Mahl um die Ecke mindestens so gut schmeckt wie das um ein Mehrfaches teurere in edler Umgebung. Just während unseres Besuchs in Bangkok herrscht wegen eines hohen buddhistischen Feiertags ein flächendeckendes Alkoholausschank- und -verkaufsverbot. Für einen besonders gesunden Aufenthalt ist also gesorgt.

Fliegen als Way of Life

Sowohl Captain Ola Hansson wie auch sein Co-Pilot Thomas Rubin fliegen schon viel länger, als es die Swiss gibt. Aber auch Giuliano Piazzi, Maurice Choukrane oder ihre Kolleginnen Karin Lüthi und Simona Galli haben eine reiche Swissair-Vergangenheit. Fliegen ist für sie alle Beruf und Berufung – kurz, ein Way of Life, gelebt mit nie abflachender Passion.

Montagabend über dem Bodensee: Längst hat uns Skyguide die Flugstrasse für den Landeanflug in Kloten inklusive Höhen- und Tempoangabe zugewiesen. Wir geniessen den Blick auf den Rheinfall. Die Gewitterfront haben wir gottlob im Vorarlberg zurückgelassen, sodass das Team im Cockpit die Maschine sanft auf der Piste 14 aufsetzen kann. Ein unvergessliches Flugerlebnis geht zu Ende. •

166 Ob Cüpli oder Orangensaft – das Lächeln ist im Service inbegriffen.

167 Während sich die Passagiere in der Economy Class die Zeit mit Filmen oder Spielen vertreiben, serviert die Crew das Mittagessen.

168 Mission accomplished: Die Besatzung des Flugs LX181 ist zurück in Zürich und formiert sich vor dem Flieger noch schnell zu einem Gruppenfoto, bevor es zurück ins Operation Center zum Debriefing geht.

Übers Wochenende nach Bangkok und zurück

Wetterfeste Wartungscrews im Hangar und am Gate

Die tadellose Wartung von Flugzeugen ist zentral für die Sicherheit in jeder Fluggesellschaft. Entsprechend anforderungsreich ist die Arbeit der Mechaniker und Elektriker, die jedes Flugzeug nach der Landung und vor dem nächsten Start überprüfen und die notwendigen Arbeiten daran ausführen. Der Job kann mitunter höchste Ansprüche stellen – wie etwa ein Triebwerkwechsel in der Arktis.

Ein volles Jahrzehnt ist Peter Wojahn, ein erfahrener Ingenieur und Manager im Luftfahrtgeschäft, schon bei der Swiss. In dieser Zeit hat der Chef der Technik die Flugzeugwartung innerhalb der Gesellschaft von Grund auf neu organisiert. Denn die ehemalige Swissair-Tochter SR Technics wurde nach dem Konkurs der Swissair verkauft. Die Swiss Technik ist seit Bestehen stetig gewachsen. 2012 hat die Swiss zusätzlich zur Wartung der Avro-RJ-Flotte die Line Maintenance sowie sämtliche Engineering-, Planungs- und Logistikfunktionen der Airbus-Flotten übernommen. Seit April 2017 ist sie nicht nur für die gesamte Swiss-Flotte verantwortlich, sondern auch für Wartungsarbeiten der Edelweiss-Flotte. Die Flottenerweiterung durch die Boeing 777 und Bombardier C Series stellte vor allem die Ausbildung der Flugzeugmechaniker vor weitere Herausforderungen. Um auch den zukünftigen Bedarf an Fachkräften sicherzustellen, übernahm die Swiss die Lehrlingsausbildung (Bereiche Polymechanik und Automatik) und betreibt seit Sommer 2016 das Ausbildungszentrum für Flugzeugmechaniker am Flughafen Zürich. Zurzeit durchlaufen rund 100 Jugendliche dieses anspruchsvolle Ausbildungsprogramm.

Langer Ausbildungsweg

Die Ausbildung zum Flugzeugmechaniker ist ebenso aufwendig für den Lehrmeister wie anspruchsvoll für den Schüler: Vom ersten Tag in der Lehre bis zur «Unterschriftsreife», bis zu dem Moment, an dem ein Mechaniker für eine Reparatur oder Wartungsarbeit mit seinem Visum geradestehen darf, dauert es sechs Jahre – das Bestehen aller Prüfungen natürlich vorausgesetzt. Eigentlich ist dies auch völlig verständlich, wenn man sich vorstellt, was auf dem Spiel steht, wenn bei einem Flugzeug eine sicherheitsrelevante Funktion ausfallen sollte.

Verschiedene Ansätze in Frankfurt und Zürich

Die Situation der Swiss innerhalb der Lufthansa Group sieht Wojahn als Vorteil. Der Austausch mit den Kollegen in Frankfurt sei unter anderem deshalb interessant, weil die Schweizer Seite mehr Breitenwissen habe, während die Lufthansa über mehr Tiefenwissen verfügt. So oder so sei es ein Vorteil, dass man beispielsweise eine neue Serviceanleitung nur einmal erstellen müsse.

169 Auch in der Dunkelheit und unter Zeitdruck muss jeder Handgriff und jede Schraube perfekt sitzen.

170 Die Arbeit als Flugzeugmechaniker/in bringt extrem viel Verantwortung mit sich. Es gibt Handgriffe, die ausnahmslos immer von einer zweiten Person überprüft werden müssen.

171 Guido Zurflueh, Lead Engineer, prüft die Reifen der Triple Seven HB-JNC.

Durchgeplanter Schichtbetrieb

Was der Unterhalt einer Flugzeugflotte konkret bedeutet, zeigt uns Guido Zurflueh, Lead Engineer Maintenance der Swiss, wie die Wartung in aviatischen Zirkeln genannt wird, bei einer abendlichen Führung durch die Werfthallen am Flughafen. Wir starten in der Einsatzzentrale, wo die Arbeiten für den Tag beginnen. Der Schichtleiter muss bei einem Arbeitsbeginn um 4.45 Uhr ein Frühaufsteher sein. Aber auch für die Mannschaft ist keine «grasse matinée», wie die Welschen sagen würden, angesagt. Ihre Frühschicht beginnt um 5.40 Uhr. Gearbeitet wird in Blöcken von sechs Tagen. Danach gibt es vier Ruhetage.

Die Unterhaltsarbeiten an Flugzeugen sind sehr unterschiedlich. Ein sogenannter A-Check, also eine umfassendere Wartung nach 800 bis 1000 Flugstunden, dauert bei grossen Maschinen, wie dem Airbus A330, A340 oder der Boeing 777, für ein Team von zwölf Engineers 24 Stunden mit einem Arbeitsaufwand von etwa 320 Mannstunden auf drei Schichten verteilt.

Detaillierte Prozesse

In der Line Maintenance auf dem Flugfeld dominiert die tägliche Unterhaltsarbeit an den Kurz- und Langstreckenflugzeugen. Dabei wird eine Checkliste abgearbeitet, gewisse geplante Arbeiten aus dem Maintenance Programm, wie zum Beispiel Komponentenwechsel, werden erledigt und auch Störungen behoben. Bei der Flugzeugwartung sind alle Arbeiten und Prozesse vom Hersteller in den sogenannten Aircraft Maintenance Manuals vorgegeben. Die detaillierten Prozesse und zusätzliche Abläufe werden durch die jeweilige Fluggesellschaft festgelegt und sowohl in der Konzeption wie in der Ausführung von deren Qualitätssicherungsdepartement und der Aufsichtsbehörde (Luftamt) geprüft. In der Schweiz ist dies das Bundesamt für Zivilluftfahrt (Bazl). Das Bazl überprüft in regelmässigen Audits die Wartungsequipen der Swiss während der Arbeit am Flugzeug.

Spannende Pionierarbeit

Spannend – und gleichzeitig anspruchsvoll – ist es natürlich, wenn das Maintenance-Regelwerk für einen Flugzeugtyp von Grund auf neu geschaffen werden muss, wie bei der CS100 und CS300 des kanadischen Flugzeugherstellers Bombardier. Die Swiss hat als weltweit erste Fluggesellschaft

172 Isabelle Bitterli und Urs Stäuble mit Taschenlampe ausgerüstet und höchst konzentriert bei der Arbeit.

173 Vor dem Take-off wird das Triebwerk der Triple Seven getestet. Für einen sogenannten High Power Run-up, einen Triebwerktest bei vollem Schub im Standlauf, muss die Maschine aber in die Schallschutzhalle («Silencer»).

die CS100 seit Mitte 2016 eingesetzt, was mit einem erheblichen Mehraufwand verbunden war im Vergleich zum Kauf eines bereits erprobten Modells.

Während langsam die Dämmerung hereinbricht, fahren wir mit unserem Begleiter zum Terminal E, wo die Langstreckenmaschinen für die Nachtflüge nach Hongkong, Singapur, São Paulo und Johannesburg bereitstehen. Wir sind mit einem der Werkstattfahrzeuge unterwegs, inklusive Generator auf der Ladebrücke. Wie Guido Zurflueh erklärt, braucht man einen speziellen Führerausweis für das Lenken eines Fahrzeugs auf dem Flughafengelände. Wie es beispielsweise in Frankreich im normalen Strassenverkehr der Fall ist, gibt es auf dem Flughafen einen sogenannten Punkteausweis, auf dem Vergehen geahndet werden. So gibt es durchaus Kontrollen mit Radarpistolen, denn nicht überall darf man so schnell fahren wie im Tunnel zum Terminal E.

Dort angekommen, steigen wir als Erstes in eine Boeing 777 mit Ziel Singapur. Zurflueh muss noch ein Ersatzteil im Cockpit installieren, während bereits die drei Piloten und die Kabinenbesatzung eintreffen. Der für dieses Flugzeug zuständige lizenzierte Flugzeugmechaniker Zurflueh tauscht sich noch kurz mit seinen drei Kollegen aus, danach kann er die Maschine für den Start freigeben, indem er mit einer elektronischen Unterschrift auf dem Tablet quittiert.

Teststart des Triebwerks

Alle grossen Arbeiten sind eineinhalb Stunden vor dem Start erledigt, trotzdem haben wir Glück, etwas Action zu sehen. Die Flugzeugmechaniker Urs Stäuble und Isabelle Bitterli schliessen die Montage eines neuen Ölfilters an einem der Triebwerke der Triple Seven mit einem kurzen Test (notabene im Leerlauf) ab. Damit die Ohren des Schreibers und der Fotografin keinen Schaden nehmen, fährt kurz das fahrbare Ersatzteillager vor. Der Fahrer händigt uns einen Gehörschutz aus. Langsam setzen sich die Schaufeln der Turbine in Bewegung, und man kann nur ahnen, welch ohrenbetäubende Geräusche dieses Monstrum von Maschine bei voller Leistung produzieren würde. Wie der Schichtleiter von unserem Besuchstag, Mirko Haantjes, erklärt, sind derartige Tests nur in einer Schallschutzhalle erlaubt, weil erstens kein Gehörschutz stark genug wäre für so eine Belastung, und zweitens, weil die beim Vollbetrieb generierten gewaltigen Vibrationen ungesund für den dabeistehenden Beobachter wären.

174 Für den Passagier eine ungewöhnliche, für den Flugzeugmechaniker eine alltägliche Perspektive: der Blick in den Fahrwerkschacht des Bugrades einer Boeing 777.

Geschick mit Maus und Schraubenzieher

Urs Stäuble, mit schon etlichen Jahren an Berufserfahrung, und Isabelle Bitterli lieben ihre Arbeit, selbstverständlich wegen der Faszination am Fliegen. Aber auch die Mischung von praktisch-manueller und geistiger Arbeit gefällt ihnen. Man muss in diesem Beruf genauso geschickt mit dem Schraubenzieher wie mit spezialisierten Computerprogrammen umgehen können. Immer mehr werden Instruktionen für die Wartungscrews auch auf Handys und Tablets versandt. Wetterfestigkeit ist ebenfalls Grundvoraussetzung für die Arbeit als Flugzeugmechaniker. Nur grosse Wartungsarbeiten gehen im Hangar vonstatten. Routinechecks und kleine Eingriffe finden am Dock des jeweiligen Terminals statt. Ob es dabei sommerlich heiss ist, wie kürzlich beim Ausbau eines Abwassertanks, oder gerade ein Schneeregen über Kloten heruntergeht, die Maintenance Crew ist regendicht und wetterfest.

Triebwerkwechsel in der Arktis

Eine Herausforderung der Sonderklasse erlebte die Swiss im Februar 2017. Piloten, Cabin Crew und Fluggäste wurden einem gröberen Stresstest unterzogen, in einer zweiten Phase aber noch viel mehr das mit dem Fall betraute Maintenance Team: Den 1. Februar 2017 werden Piloten, Cabin Crew und Fluggäste, die auf dem Flug LX40 unterwegs von Zürich nach Los Angeles waren, nie vergessen. Plötzlich fiel über dem extremen Norden Kanadas eines der zwei Triebwerke der Boeing 777 (HB-JND) aus. Captain Roberto Battaglioni genoss gerade seine Ruhezeit, als der Vorfall passierte. Seine beiden Co-Piloten Stephan Gremminger und Stefan Till leiteten die wichtigsten Massnahmen ein und liessen danach den Captain ins Cockpit kommen.

Landung in der Eiswüste

Im Team wurde entschieden, dass die beiden nächstgelegenen gut ausgerüsteten Flughäfen von Reykjavik (Island) und Edmonton (im Westen Kanadas) mit je drei und mehr Flugstunden Entfernung zu weit entfernt waren. In knapp einer Stunde war hingegen der Flughafen von Iqaluit im eisigen Nordosten Kanadas und auf der Höhe von Grönland zu erreichen. Iqaluit ist ein 7000-Seelen-Städtchen. Der Name bedeutet in der Sprache der Inuit «Ort mit viel Fisch». Die geplante Sicherheitslandung auf einer partiell vereisten Landepiste gelang sehr gut, womit schon einmal das wichtigste Ziel erreicht worden war.

Wetterfeste Wartungscrews im Hangar und am Gate

175 Die Triple Seven verfügt über das grösste und leistungsstärkste bis anhin in der Luftfahrt eingesetzte Strahltriebwerk.

Nun galt es, Probleme Nummer zwei und drei zu lösen. Einerseits musste die Swiss möglichst schnell eine Ersatzmaschine für den Weitertransport der Passagiere an diesen polaren Aussenposten bringen und andererseits musste das defekte Triebwerk repariert werden. Erschwerend für die Fluggäste kam hinzu, dass viele von ihnen in Erwartung der milden Temperaturen in Kalifornien nicht ausgerüstet waren für die arktische Kälte von minus 30 Grad Celsius und darunter. Aus diesem Grund blieben die Reisenden und die Crew während zehn Stunden in der gut geheizten Maschine sitzen, bis die Ersatzmaschine aus New York für den Weiterflug eingetroffen war.

Härtetest für die Mechaniker

Zur Reparatur des linken Triebwerks flog die Swiss zunächst ein Dreierteam von Flugzeugmechanikern in den vereisten Norden Kanadas. Obwohl Eric Rüttimann und seine beiden Helfer Matthias Althammer und Jesper Larsen in ihrem Berufsleben schon einiges gesehen hatten, diese bevorstehende Reparatur schlug alles Bisherige. Schon bald stellten sie fest, dass eine Reparatur vor Ort nicht möglich war.

Transport im Riesenvogel

Somit musste aus Kloten ein Ersatztriebwerk eingeflogen werden. Das GE90-Triebwerk der Triple Seven von General Electric ist 7 Meter 30 lang und hat einen Durchmesser von 3 Meter 40. Das wuchtige Gerät hat ein Gewicht von 8,4 Tonnen. Es ist das grösste Strahltriebwerk, das derzeit in der Aviatik im Einsatz ist beziehungsweise je in der Luftfahrt eingesetzt wurde. Und es gibt weltweit nur eine Handvoll Transportflugzeuge, die gross genug sind für einen Gegenstand mit diesen Dimensionen: die Antonov An-124 mit

176 So einen Zwischenfall haben sie noch nie erlebt – das Lachen haben sie aber nicht verloren: Die Cockpitcrew der «gestrandeten» Maschine mit Captain Roberto Battaglioni und den First Officers Stefan Till und Stephan Gremminger (v.l.n.r.) muss sich einer schwierigen Herausforderung stellen und meistert diese mit höchster Professionalität.

177 Das neue GE90-Triebwerk muss von Zürich mit dem weltgrössten Transportflugzeug, der russischen Antonov An-124, in die Eiswüste geflogen werden.

178 Das havarierte Triebwerk kann erfolgreich vom Flügel demontiert und danach mit einem Traktor aus dem provisorischen Zelt gefahren werden.

179 Bei eisigen Temperaturen von bis zu minus 50 Grad lag der Fokus nicht nur auf dem Wechsel des Triebwerks, sondern es muss auch die Maschine «in Schuss» behalten werden, denn es droht das Einfrieren der Wasser- und Abwassertanks und sämtlicher Wasserund Ölleitungen.

180 Wegen eines fehlenden grossen Hangars muss die Maschine im Freien repariert werden. Auch grosse Passagiertreppen fehlen auf diesem kleinen Flughafen.

einem maximalen Startgewicht von 350 Tonnen und einer Nutzlast von 120 Tonnen ist eine von ihnen. Zur Beladung kann dieser Riesenvogel seinen Bug hochklappen.

Ende gut, alles gut

Nun kam im hohen Norden die nächste Herausforderung: die Demontage des alten und die Montage des neuen Triebwerks. Angesichts von Temperaturen zwischen minus 28 und minus 50 Grad Celsius alles andere als eine Standardprozedur. Damit die Mechaniker überhaupt am Flugzeug arbeiten konnten, musste ein beheiztes Zelt aufgebaut werden. Während der ganzen einwöchigen Arbeitszeit musste das Flugzeug ununterbrochen beheizt werden, weil sonst sämtliche Apparaturen, die Wasser, Schmieröl oder irgendeine andere Flüssigkeit enthalten, eingefroren wären, was einen Start unmöglich gemacht hätte. Als das Mechanikerteam, das durch eine Equipe von General Electric unterstützt wurde, das neue Triebwerk ein erstes Mal startete, war das Musik in den Ohren aller Beteiligten. Der abenteuerlichste Einsatz, den die Männer je gesehen hatten, kam zu einem Ende. Captain Battaglioni – inzwischen wieder in der Schweiz angekommen, wurde noch einmal in die Eiswüste von Iqaluit geschickt. Er durfte die Boeing Triple Seven zurück zum Heimatflughafen Zürich fliegen. •

181 Blick in der Abenddämmerung auf die einzige Piste.

182 Höchste Konzentration der Cockpitcrew ist gefordert, bei der Landung auf der mit Schnee und Eis bedeckten Piste.

183 Die Fahrzeuge von Technik und Abfertigung müssen kältetauglich sein.

184 Kurz nach der Landung wird eine erste Inspektion am Triebwerk vorgenommen.

185 Mit diesem Schulbus sollen die Passagiere in die Ankunftshalle und später auf eine Flughafenrundfahrt gebracht werden. Da die Passagiere zu wenig warme Kleidung bei sich haben, wird darauf verzichtet.

Härtetest im Flugsimulator –Notfalltraining im Hallenbad

Wer im Cockpit oder in der Kabine arbeiten will, durchläuft bei der Swiss eine anspruchsvolle Ausbildung mit strengen Prüfungen in Theorie und Praxis. Cabin Crews beherrschen nicht nur den perfekten Service, sondern auch Feuerlöschen, Herzdruckmassage und das optimale Make-up. Piloten wiederum werden nicht nur bei ihrer Erstausbildung, sondern während ihrer gesamten Laufbahn im Simulator auf alle möglichen Gefahren vorbereitet.

Wir sind bei der European Flight Academy, der Flugschule von Lufthansa Aviation Training Switzerland (ehemals Swiss Aviation Training), an der nach dem Swissair-Mitgründer Balz Zimmermann benannten Strasse in Kloten. Die Lernatmosphäre ist ebenso konzentriert wie entspannt. Das Thema der 20 Pilotenschüler ist die «Lift-to-drag ratio», ein Bereich der Aerodynamik, den die Dozentin, Angela Beltrame, souverän vorträgt. Sie war First Officer auf dem Airbus A320 / A330 bei der Edelweiss und ist folglich in der Praxis ebenso daheim wie in der Theorie. Für mich als Beobachter ist die Materie herausfordernd, genoss ich doch meine letzte Physikstunde im März 1980. Die Pilotenschüler – in dieser Klasse sind ausschliesslich Männer – haben den Stoff bereits intus. Sie werfen nach gegebener Antwort den von der Instruktorin zur Animation eingesetzten Tennisball einem Kollegen zu. So ist eine aktive Partizipation jederzeit gesichert.

Minutiöse Eignungstests

Die Pilotenklasse hat in dieser Phase schon etliche Hürden genommen: Die anspruchsvolle Eignungsprüfung, das Flugtraining in Grenchen auf einmotorigen Flugzeugen sowie den Beginn der Berufspiloten-Theorieausbildung. Bevor sie aber bei der Swiss auf Linienflügen im Cockpit Platz nehmen dürfen, stehen noch einige Herausforderungen an: Prüfungsflüge, weiterführender Theorieunterricht für zukünftige Linienpiloten, behördliche Abschlussprüfungen in 14 Fächern sowie die Ausbildung in einem Zwei-«Mann»Cockpit. Sodann wartet auf die Kandidaten noch die Diplomarbeit für den eidgenössischen Abschluss als dipl. Pilot HF / dipl. Pilotin HF

Verändertes Berufsbild

Das Berufsbild Pilot hat sich in den letzten Jahren verändert und hat nicht mehr ganz denselben Glanz wie in früheren Zeiten, erklärt die Instruktorin. Der Pilot wird mit anderen attraktiven Positionen im Management, in der Unternehmensberatung oder im Gesundheitswesen verglichen. Sicher

186 Bei jeder Übungssession sitzt der Flugschüler allein im Cockpit, während ein Fluglehrer, hier Andreas Adda, an der Instruktorstation Wind- und Wetterbedingungen einstellen, Systemausfälle simulieren und Anweisungen als Fluglotse über Funk geben kann.

187 Es sieht ein bisschen aus wie im Mathe- oder Geometrieunterricht: angehende Piloten im Theorieunterricht, hier bei der Flugroutenplanung.

188 In einer weiteren Theoriephase werden am Hauptstandort der Lufthansa Aviation Training Switzerland in Kloten auf Simulatoren die Grundlagen des Instrumentenflugs erlernt. Im Bild ist ein Airbus A320-Simulator.

189 Aber nicht nur Rechenfähigkeit und logisches Denken sind wichtige Grundvoraussetzungen für einen angehenden Piloten, auch Teamfähigkeit, Englischkenntnisse und eine hohe Konzentrationsgabe gehören zu den vielen Anforderungen, die es zu erfüllen gilt.

spielen Faktoren wie die Work-Life-Balance oder die unregelmässigen Arbeitszeiten und langen Absenzen mit ihren Folgen für das Beziehungs-, Familien- und Sozialleben mit eine Rolle. Die Swiss wird nicht mehr wie früher von Bewerbungen überflutet und muss konsequent in die Rekrutierung von Pilotinnen und Piloten investieren, wie übrigens die meisten grösseren Fluggesellschaften.

Regelmässige Kontrollen

Auch ein lizenzierter Pilot muss übrigens seine Fähigkeiten regelmässig im Flugsimulator unter Beweis stellen. Um mir einen Eindruck davon zu verschaffen, besuche ich ein Training im Flugsimulator des Airbus A320 /A321 mit den beiden Instruktoren Christian Rohrbach und Andreas Adda. Sie erklären, was der Sinn und Zweck des Simulatortrainings ist. Der Flugsimulator ist nicht nur ein probates Arbeitsinstrument für einen Pilotenschüler, sondern sämtliche Pilotinnen und Piloten müssen zweimal pro Jahr das Simulatortraining absolvieren. Dieses besteht aus Trainingseinheiten und Checks durch die Instruktoren. Durch dieses Prozedere wird sichergestellt, dass das Cockpitpersonal auch fit ist für das Fliegen in aussergewöhnlichen Situationen. Der grosse Vorteil des Simulators liegt in der Tatsache, dass man Routineprozesse ebenso üben kann wie ungewöhnliche Situationen, die in der Praxis selten vorkommen. Ziel der Übungen ist es, dass das Pilotenteam im Ernstfall und unter entsprechendem Stress Fehler vermeidet.

Wie gut ist das Team?

Wie Christian Rohrbach erklärt, geht es beim Training nicht nur um das Können des Einzelnen, sondern mindestens ebenso fest um die Stärke des Pilotenteams: «Wir wollen, dass 1 + 1 = 3 als Resultat herauskommt.» Sowohl der Captain als auch der First Officer sollen sich gegenseitig überwachen. Der Captain muss kooperativ führen können, sein Cockpitkollege hingegen muss seine Entscheidungen kritisch hinterfragen und widersprechen, sollte er eine Entscheidung des Captains für falsch halten. Interessant ist übrigens, dass die Spitzenmedizin hier von der Airlineindustrie etwas zu lernen scheint: Diese strukturierte Kommunikation mit der Widerspruchspflicht des Rangniedrigeren im Gefahrenfall kann auch im Operationssaal Leben retten. Auch dort kann es geschehen, dass der Assistent oder die Narkoseärztin etwas bemerkt, das der Chirurg

190 Es muss ein erhabenes Gefühl sein, wenn man nach langer theoretischer Ausbildung zum ersten Mal mit einem Schulflugzeug abheben darf.

191 Aspirierende Piloten beim Betanken der Kleinflugzeuge, mit denen sie gleich einen Trainingsflug absolvieren werden.

übersehen hatte. Dies berichtete unlängst der Tages-Anzeiger von einer gemeinsamen Veranstaltung von Lufthansa Aviation Training und einer Gruppe von Medizinern.

Volles Repertoire an Schwierigkeitsgraden

Einführend bei meiner Trainingsstunde erklärt Andreas Adda mit einem Schmunzeln, dass die Möglichkeiten eines Flugsimulators für Stresstests aller Art fast unbeschränkt sind. Harmlose Übungserschwerungen sind etwa Seitenwind oder schlechte Sicht, aber auch Rollenspiele wie etwa ein Pilot, der während eines Flugs plötzlich krank wird. Zu seiner Testpalette gehören zudem auch Notfälle wie Triebwerkbrände, Fahrwerkstörungen, der Ausfall von hydraulischen Systemen und ähnliche Szenarien, bei denen man froh ist, wenn sie im realen Berufsleben nie auftreten. Rohrbach und Adda betonen aber unisono, dass es beim Simulatortraining nicht darum geht, Captain und First Officer möglichst nahe an die Stressgrenze zu bringen. Im Gegenteil: Man will, dass sie bei aller Strenge des Lernprogramms gestärkt aus der Simulatorsession herausgehen, im Bewusstsein, dass sie als Team eine Extremsituation meistern würden.

Durchstarten und dann landen

Nach dieser Einführung geht es los. Wir laufen über eine Brücke zum Simulator und klappen diese anschliessend hoch, sodass sich die Kapsel, deren Inneres einem AirbusCockpit exakt entspricht, auf ihren hydraulischen Stützen frei bewegen kann. Damit ich ein realistisches Bild des Trainings erhalte, werde ich direkt in die Übung einbezogen, vorerst nur als Co-Pilot. Als Erstes gilt es, einen Triebwerkbrand zu löschen. Dafür kommt das feuererstickende Gas Halon zum Einsatz. Danach demonstriert der Instruktor eine Landung in Zürich-Kloten bei einem maximal zulässigen Seitenwind von 38 Knoten. Gut geschüttelt landen wir sicher auf Piste 14. Andreas Adda schaltet wieder um auf schönes Wetter und Windstille und übergibt mir danach das Kommando. Das Steuern eines 77 Tonnen schweren Airbus A  320 ist für mich, den Frischling, gar nicht so einfach, wie es vorher beim Profi ausgesehen hat. Wie in aller Welt soll ich den Vogel landen? – Wir versuchen es wiederum auf Piste 14. Mein Sinkflug ist indes zu steil, so kommt der Befehl «Durchstarten!» – Der zweite Anflug gelingt besser. – «Für das erste Mal gar nicht so schlecht», meint der Instruktor.

192 Nach erfolgreich bestandener Pilotenausbildung und Übernahme geht es weiter im richtigen Flugbetrieb. Klare Sicht aus dem Cockpit eines Swiss Airbus A320.

193 Im Linieneinsatz können die Jungpiloten Routine gewinnen und von der Erfahrung ihrer Kollegen profitieren.

Multitalent Flight-Attendant

Auch die Ausbildung zum Flight-Attendant ist äusserst anspruchsvoll. Pedro van der Nat, Direktor des Safety & Service Training bei Lufthansa Aviation Training Switzerland, ist der Erste, der einverstanden ist, dass die Ausbildung zum Flugbegleiter, zur Flugbegleiterin ebenso vielseitig wie anspruchsvoll ist. Wie er ausführt, sind etliche Lernziele und die damit verbundenen Prüfungsinhalte von der European Aviation Safety Agency (EASA), dem Dachverband der europäischen Luftverkehrsaufsichtsbehörden, geregelt. Dies betrifft vor allem die Sicherheits- und die Medizinausbildung. Bei anderen Lerninhalten wie etwa dem Training in «Erscheinung und Auftreten» kann jedes Land beziehungsweise jede Fluggesellschaft ihre eigenen Schwerpunkte setzen.

Das Trainieren dessen, was der Kunde direkt sieht und erlebt, nämlich den freundlichen Umgang mit Fluggästen und das Servieren von Getränken und Speisen aus dem Trolley, macht lediglich einen (Bruch-)Teil der ganzen Ausbildung aus.

Evakuierung als Drill

Als Erstes besuche ich den Kurs im Evakuationstraining. Dave Peter, selbst Flight-Attendant und Instruktor, erklärt in einer für Trainingszwecke nachgebauten Airbus-Kabine zuerst die technischen Einzelheiten: Jede Flugzeugtüre ist mit einer Notrutsche ausgerüstet, die sich im Notfall automatisch aufbläst. Über diese Rutsche können Fluggäste und die Besatzung evakuiert werden. Verantwortlich für die Evakuierung ist der Captain, die Ausführung erfolgt durch das Kabinenpersonal. Doch bevor die angehenden Cabin Crew Members mit der Rutsche hantieren, üben sie zuerst die richtige Bordansage in einem Notfall. Zu zweit stellen sich die Frauen und Männer vorne und hinten in der Airbus-Kabine auf und rufen unisono und lautstark die Evakuierungskommandos: Nach diesem Warnruf üben die Auszubildenden das Begleiten der Passagiere zur nächstgelegenen Türe, das Öffnen derselben sowie die Handgriffe, die notwendig sind, um die Fluggäste sicher auf die Rutsche zu setzen. Die ganze Prozedur wird drillmässig wieder und wieder geübt, bis alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer jede der Tätigkeiten intuitiv beherrschen. Danach schlüpfen alle Beteiligten in blaue Overalls und testen das eigentliche Herunterrutschen.

194 Flugbegleiter/innen sind nicht nur für die Sicherheit der Passagiere an Bord verantwortlich. Die Einübung der verschiedenen Serviceabläufe auf der Kurz- und Langstrecke (wie hier das richtige Beladen der Servicewagen) ist ein weiterer Bestandteil ihrer Grundausbildung.

Frischgebackene Feuerwehrleute

Das Training von Stimme und Rutschfestigkeit ist nur ein Teil des Trainings. Weiter geht es mit dem Feuertraining bei Instruktor Lobo Meier. Er ist der «Meister über Feuer und Wasser». Mit schwarzen Schutzoveralls finden sich die angehenden Cabin Crew Members in der Trainingsanlage ein. Diese ist dem Innenraum eines Flugzeugs nachgebildet, in dem der Instruktor an verschiedenen Orten ein gasgespeistes Feuer entfachen kann. Zuvor instruiert Meier die Teilnehmer aber genauestens. Der Grundsatz in einem Fall von Feuer lautet «Realise, Reflect, React»: Das Problem muss zuerst festgestellt, der Feuerherd bestimmt und dann überlegt und im Teamwork gelöscht werden. Je nach Ausmass oder Situation gibt es jeweils eine adäquate Methode: So wird nicht auf jedes Flämmchen gleich eine volle Ladung aus dem Feuerlöscher gesprüht. Oft genügt das Ersticken einer Flamme mit einer Decke oder – wenn es besonders eilig ist – mit einer Uniformjacke. Die zukünftigen Flight-Attendants trainieren aber auch, einen grösseren Brand in der Toilette, in einem Ofen der Bordküche oder in einem Overhead Locker zu zweit mit dem Feuerlöscher zu bekämpfen. Nach dieser praktischen Übung wird in der Gruppe besprochen, wo die grössten Herausforderungen lagen, und es sind sich alle einig, dass die Kommunikation im Brandfall etwas vom Wichtigsten, aber auch Schwierigsten ist.

Schwimmen im Overall

Ein weiterer Teil der Notfallausbildung, für die Meier auch zuständig ist, ist das Wassertraining. Antreten ist um 6.30 Uhr im Hallenbad Oerlikon. Über die Badehosen müssen die Teilnehmer einen weissen Overall anziehen, um das Schwimmen mit Kleidern ansatzweise zu simulieren, denn das Schwimmen in vollständiger Uniform mitsamt Schuhen ist sehr viel mühsamer und anstrengender. Fokus der Ausbildung ist einerseits das richtige Verhalten im Wasser und das Handling von Schwimmwesten, Notrutschen und Rafts, und andererseits Crowd Control: das Anführen, Retten und Beruhigen der notgewasserten Fluggäste. Langstreckenflugzeuge haben vergleichsweise grosse Rafts, auf denen man –wenn auch dicht gedrängt – sitzen kann. Bei Kurzstreckenflugzeugen gibt es nur Slides, auf denen man lediglich Säuglinge, Kleinkinder und alte oder verletzte Passagiere

195 Das Verlassen eines Flugzeuges über die Notrutschen, die sogenannten Slides, wird im Hallenbad trainiert.

196 Das Bilden eines Kreises würde bei einer echten Notwasserung verhindern, dass bei Strömung und schlechter Sicht Personen verloren gehen.

197 Mit vereinten Kräften und vollem Einsatz müssen alle synchron paddeln, um im Ernstfall das Raft vom sinkenden Flugzeugkörper wegzubewegen.

Härtetest im Flugsimulator – Notfalltraining im Hallenbad

auf der Fläche placieren kann, während alle anderen Fluggäste sich schwimmend beziehungsweise treibend an den Griffen am Rand festhalten müssen. Auch hier im Wasser wie zuvor bei der Feuerbekämpfung sind gute Kommunikation und effizientes Teamwork das A und O. Zum Beispiel wenn es darum geht, mit vereinten Kräften und blossen Händen das Raft in eine gewisse Richtung zu paddeln, um sich vom brennenden Flugzeug zu entfernen oder zu einem Fluggast im Wasser zu gelangen, um ihn ins Raft zu ziehen.

Vom Malaise bis zum Herzinfarkt

Grosses Gewicht hat bei der Ausbildung des Kabinenpersonals auch die Vorbereitung auf medizinische Notfälle. Während Geburten an Bord Seltenheitswert haben, sind Schwächeanfälle, Ohnmachtssituationen oder Herzinfarkte wesentlich häufiger. Hier ist ein schnelles und kompetentes Eingreifen von entscheidender Bedeutung, denn erstens ist nicht immer ein geeigneter Flughafen für eine Zwischenlandung in der Nähe und zweitens dauern Zwischenlandungen und Verlegung in ein Spital schnell einmal eine Stunde oder mehr.

Instruktor bei der Sanitätsausbildung ist der langjährige Pflegefachmann und erfahrene Rettungssanitäter Dietmar Stoll. Heute arbeitet er sowohl als Trainer wie als Flight-Attendant. Nach einer kurzen Einführung in die wichtigsten Elemente in der Kommunikation mit Passagieren in gesundheitlichen Problemsituationen und die Verständigung mit Kolleginnen und Kollegen an Bord geht es los mit den lebensrettenden Sofortmassnahmen. Als Erstes wird die Herzdruckmassage geübt. Stoll betont, dass weder falsche Rücksicht auf schöne Kleidung genommen wird (notfalls werden alle störenden Textilien mit der Schere durchtrennt) noch die Tatsache, dass die Rippen eine Druckmassage nicht wirklich mögen. Entscheidend ist hier das Überleben. Wichtig ist insbesondere der Rhythmus von 120 Schlägen pro Minute. Damit sich die Auszubildenden etwas vorstellen können unter 120 Schlägen pro Minute, nennt der Instruktor drei Musikstücke,

198 Instruktor Lobo Meier demonstriert, wie die Kursteilnehmenden während der Übung – und später im Ernstfall – den Feuerlöscher bedienen sollen.

199 Rauch und Feuer an Bord gehören zu den gefährlichsten Bedrohungen überhaupt. Der beste Weg, ein Feuer zu bekämpfen, ist Prävention. Im Grundkurs lernen die Flight-Attendants, wie sie gezielt Feuer im Teamwork löschen können.

200 Auf einem Flug kann es immer mal wieder vorkommen, dass ein Passagier medizinische Hilfe benötigt. Daher wird die Kabinenbesatzung darauf trainiert, erste Hilfe zu leisten. Die im Bild zu sehende Übung der Cardiopulmonary Resuscitation (CPR) an einem Dummy ist nur ein Teil dieser Grundausbildung.

Reportage Ausbildung Crew

die diesbezüglich genau passen: «Stayin’ Alive» von den Bee Gees, den Radetzkymarsch sowie den Schlager «Atemlos» von Helene Fischer.

Nachdem Herzdruckmassage und Beatmung in mehreren Umgängen geübt wurden, ist das Training mit dem «Defi» (dem Defibrillator) an der Reihe. Dieser hat den Vorteil, dass er, kaum eingeschaltet, mündliche Instruktionen gibt. Zum Glück sind im Flugalltag aber vergleichsweise harmlose, wenngleich auch unangenehme Probleme mit Schlaf, Nervosität, Verdauung und Ähnlichem wesentlich häufiger als lebensbedrohende Vorkommnisse, bei denen der Defibrillator zum Einsatz kommt.

Eine Geburt kündigt sich an

Dass es unverhofft zu einem medizinischen Ernstfall in der Luft kommen kann, erfuhr eine Crew der Swiss – wenngleich auch auf sehr schöne Weise – im Sommer 2003: Eine Frau aus Kamerun brachte auf einem Flug von Äquatorialguinea nach Zürich in 10 000 Meter Höhe ein Kind zur Welt. Beim Start in Malabo, der Hauptstadt von Äquatorialguinea, um 23.10 Uhr Ortszeit war alles normal auf dem Flug LX 273 nach Zürich. Mit der Ruhe war es aber bald einmal vorbei, spätestens, als der diensthabende Maître de Cabine, namens Claude Montandon, per Telefon alarmierte: «Wir haben in der Eco eine Frau. Sie hat Wehen.» So schrieb Tage später der SonntagsBlick. Wie immer in solchen Situationen fragte die Crew über den Bordlautsprecher, ob ein Arzt auf dem Flug sei. Zum Glück für die Gebärende und die Crew war dies der Fall: Der Chirurg Hans Brunner aus Burgdorf meldete sich und musste umgehend in medias res gehen.

Entbindung über den Wolken

Nachdem die werdende Mutter bereits das Fruchtwasser verloren hatte, richtete die Cabin Crew in der Bordküche des Airbus A330 mit Decken, Tüchern und Kissen einen improvisierten Gebärsaal ein. Selbstverständlich wurde der Ort des Geschehens für andere Fluggäste abgeriegelt. Mithilfe des Burgdorfer Mediziners gebar die Kamerunerin Djoulayatou Zuoa auf Reiseflughöhe um 2.36 Uhr Schweizer Zeit 30 000 Fuss über dem Grenzgebiet zwischen Nigeria und Algerien einen Sohn.

201 Gegen Ende des Grundkurses tragen die neuen FlightAttendants endlich ihre Uniform. Neben fachlicher und sozialer Kompetenz gehört das Tragen der Uniform sowie eine gepflegte äussere Erscheinung entsprechend des Uniformreglements zu den Pflichten.

202 Eine frisch gebackene Flight-Attendant serviert das Frühstück auf einem Kurzstreckenflug.

Der Burgdorfer Arzt konnte auf praktische Kenntnisse in Gynäkologie und Geburtshilfe zurückgreifen, die er nach dem Staatsexamen erworben hatte. Die Mutter des Babys war derart glücklich über die erfolgreiche Entbindung, dass sie zusammen mit ihrem Mann entschied, dass der kleine, über den Wolken Geborene Hans heissen sollte, dem Geburtshelfer zu Ehren.

Kurz vor der Landung in Zürich informierte der Captain die Fluggäste über das frohe Ereignis und der jungen Familie wurde von der Crew eine Flasche Champagner und eine Glückwunschkarte überreicht.

Inzwischen lebt die Familie von Hans wieder in Kamerun. Der Arzt Hans Brunner ist aber noch heute, 14 Jahre nach dem Ereignis, des Lobes voll für die Crewmitglieder, die ihm assistierten: «Die drei Flight-Attendants, die mich unterstützten, standen einer professionellen Hebamme sowohl was Höflichkeit, Empathie und Professionalität der Assistenz angeht, in nichts nach.»

Nach dem Feuerlöscher der Schminkkoffer Neben den physisch herausfordernden Trainingsmodulen auf der Rutschbahn, bei Feuer und im Wasser gehören aber auch weitere (ganz andere) Kurse zur Flight-AttendantAusbildung wie das Beauty Training. Die Kursteilnehmerinnen sitzen in rosa Mäntelchen an einem langen, beleuchteten Tisch voller Spiegel und Schminkutensilien. Kursleiterin für das Make-up ist die frühere Swissair-Maître-de-Cabine Bettina Neshat. Sie instruiert die jungen Frauen in der Kunst, die natürliche Schönheit durch ein geschicktes Make-up zu betonen. Geschickt heisst vor allem eine dezente Dosierung von Lippenstift, Rouge und Lidschatten und die Wahl der Farbtöne, die zum natürlichen Teint passen.

Die optimale Frisur für sie und ihn Zu einem schönen und gepflegten Erscheinungsbild gehört auch die Frisur, daher folgt nach dem Schminkkurs die Unterweisung in Frisurengestaltung von einem wahren Profi. Katja Aloé-Peter, Maskenbildnerin am Zürcher Opernhaus, zeigt die sachgerechte «Konstruktion» von Hochsteckfrisuren wie des «Donut» oder der «Banane». Letztere ist besonders anspruchsvoll, weil sie ohne Haargummi auskommen muss. Da haben es die Kollegen wesentlich einfacher. Aber auch ihnen wird gesagt, was an Frisuren und vor allem an

203 Welche Farbtöne für den Lippenstift erlaubt sind, ist genau vorgegeben. Nicht zu dunkel und nicht zu knallig darf er sein.

204 Hochsteckfrisuren und schönes Make-up sind eine Kunst für sich: Während des Hair- and Make-up-Kurses lernen die angehenden Flight-Attendants, welche Frisuren uniformkonform sind und wie sie sich schminken sollen.

205 Auch ein Händchen fürs Schminken gehört zu den Qualitäten einer guten Flight-Attendant.

Bart- und Schnauzformen und -längen toleriert wird und was nicht. Eine wichtige Lektion, die die Teilnehmenden ebenfalls aus dem Beauty Training mitnehmen, ist, dass Schönheit auch Gesundheit bedeutet. Sie erhalten deshalb auch Tipps zur Pflege von Haut und Haaren sowie zur Bekämpfung von Augenringen und schweren Beinen: Viel Schlafen und kaltes Wasser wirken Wunder – die Ausbildung zum Flight-Attendant sei eben wirklich nichts für Zimperliche, wie Bettina Neshat mit einem Augenzwinkern sagt. Doch nicht nur das Erscheinungsbild zählt: Sehr anspruchsvoll für die angehenden Flight-Attendants sind auch die psychologischen und kulturellen Aspekte des Berufs. Der Umgang mit Fluggästen aus anderen Kulturkreisen wird ebenso thematisiert wie die Dos und Don’ts einer Crew am Feierabend in einem fremden Land. Besonders heikel ist das Thema der «unruly passengers», wie diese im Fachjargon genannt werden. Hier sind grundsätzlich immer Selbstbeherrschung und Deeskalationstechniken gefragt.

Vollauslastung beim Training

Bei der Lufthansa Aviation Training Switzerland geht es zu wie in einem Bienenhaus. Der Andrang auf die FlightAttendant-Ausbildung ist ungebrochen gross. Neu regelt Lufthansa Aviation Training in München alle grundsätzlichen Ausbildungsfragen zentral, wobei die Umsetzung der Lernziele in der Verantwortung der regionalen Zentren in Zürich, München und Wien ist. Besonders mit der Ankunft zweier neuer Flugzeugtypen, der C Series von Bombardier und der Boeing 777, war 2016 ein absolutes Spitzenjahr: Es wurden allein 80 Umschulungskurse auf die Boeing 777 durchgeführt sowie 38 Grundkurse in Klassen von je maximal 24 Teilnehmenden und 247 dreitägige Refresherkurse für bereits ausgebildete Crews.

In der Luft aus Leidenschaft

Die Ausbildung zum Piloten und diejenige zum FlightAttendant sind beide sehr anspruchsvoll. Wer das Ziel erreichen und die dafür notwendigen Prüfungen bestehen will, muss bereit sein, hart zu arbeiten und seine Ausbildung regelmässig zu überprüfen und zu erweitern. Eines wird beim Blick hinter die Kulissen jedenfalls sehr schnell klar: Man wird Pilot oder Pilotin beziehungsweise Flight-Attendant aus Passion am Fliegen. Und diese Leidenschaft ist schon in der Ausbildung überall zu beobachten. •

206 Landeanflug mit einem Airbus A320 auf Nizza. Der Co-Pilot sitzt immer rechts. Härtetest im Flugsimulator

Die Swiss und der fliegende Kater Oscar

Fox

erschreckt – über den heissen Tarmac donnerte und – als blinder Passagier – abhob. Das bei Tempo 350. Als das Fahrwerk eingefahren wurde, dürfte es nicht viel bequemer geworden sein, denn erstens gibt es in diesem Schacht kaum Sauerstoff und zweitens fallen die Temperaturen bei einer Aussentemperatur von minus 50 Grad Celsius auch im Fahrwerksschacht auf solide Minusgrade.

Beim Landeanflug auf den Flughafen von Zürich-Kloten hatte der abtrünnige Grieche ein zweites Mal unheimliches Glück. Sobald der Fahrwerksschacht geöffnet wird, bläst dem blinden Passagier mit aller Wucht ein kräftiger Wind um die Ohren, doch er wurde nicht hinausgeschleudert.

Wir schreiben den 1. August 2013, auf dem Flughafen von Athen. Sicher muss es gegen 40 Grad heiss gewesen sein, als eine junge schwarz-weisse Katze um den wartenden Airbus A321 strich. Der Flug LX 1843 war startbereit. Die Techniker sahen den streunenden Stubentiger bald einmal nicht mehr und nahmen an, er habe sich verzogen. So gaben sie der Maschine Starterlaubnis. Was sie nicht ahnen konnten, war, dass der junge Kater sich in eine Nische des Fahrwerkschachts verkrochen hatte und bald einmal – sicher zu Tode

Als Flug LX 1843 am Dock zu stehen kam, entdeckte der Flugzeugmechaniker Albert Stutz den völlig durchfrorenen und verängstigten kleinen Kater. Er gab dem Ausreisser aus Griechenland den Namen Oscar Fox. Inspiriert von der Immatrikulation des Flugzeugs: HB-IOF. Die beiden letzten Buchstaben werden in der Luftfahrt buchstabiert als «Oscar Foxtrott». Bei einer ersten Visite gab der Veterinär dem kleinen Ausreisser wenig Überlebenschancen. Der kleine Sans-papier erwies sich aber zäher als erwartet. Nach einigen Tagen der Pflege beim Tierarzt wurde Oscar Fox im Tierheim Pfötli in Winkel aufgepäppelt.

Nach Dutzenden von Zeitungsberichten und sogar Auftritten im Lokalfernsehen, war die Liste der Bewerber für Oscar Fox lang. Den Zuschlag erhielt schliesslich der Mann, der den kleinen Strolch gefunden hatte – Albert Stutz. Er und seine Frau Irene sowie deren Sennenhund hiessen das Tier in Kloten willkommen. Dem Einwanderer aus Hellas scheint es in der Schweiz gut zu gefallen. Innert Jahresfrist wuchs er auf GarfieldGrösse heran. Grexit gelungen!

Eine Erfolgsgeschichte, die verpflichtet

Seit die Swiss Teil der Lufthansa Group ist, seit 2005, fliegt sie doppelt so viele Destinationen an, befördert 7,5 Millionen Passagiere mehr pro Jahr und hat 2000 Stellen geschaffen. Überdies hat sie eine der modernsten Flotten Europas, die es in punkto Wirtschaftlichkeit, Komfort und Ökologie zurzeit gibt. Dies ist eine Erfolgsgeschichte, an die im Moment der Gründung im Frühling 2002 niemand geglaubt hätte.

Dabei ist es alles andere als selbstverständlich, dass es die Swiss überhaupt gibt: Als die Swissair inmitten der traumatischen Erfahrung des Groundings 2001 unterging, war die Konsternation und Desorientierung in der schweizerischen Politik und Wirtschaft derart gross, dass sogar das Fortbestehen einer eigenen Zivilluftfahrt an und für sich infrage gestellt wurde.

Der damalige Finanzminister Kaspar Villiger spielte eine Schlüsselrolle in der im Rückblick unglaublichen Leistung innert weniger Wochen eine neue Airline aus dem Boden zu stampfen, sprich zu finanzieren. Ein Check über 200 Millionen Franken aus dem Privatvermögen des Doyens unter den Autoimporteuren, Walter Haefner, machte den Anfang. Nach und nach folgten die obersten Verantwortlichen grosser und grösster Gesellschaften. Möglich war dies nur wegen des staatspolitischen Gewissens zahlreicher Konzernchefs. Einzelne rechneten damit, dass ihre Anschubfinanzierung möglicherweise abgeschrieben werden musste – was dann auch geschah.

Die Swiss startete unter grössten Turbulenzen. Aus Gründen des Zeitdrucks (gültige Lizenz für einen Flugbetrieb) stülpte man der ehemaligen Crossair das Fluggeschäft der untergegangenen Swissair über, dazu noch unter einem reinen Crossair-Topmanagement. Wenn je eine Fusion unter schlechten Voraussetzungen startete, dann diese. Dass sich die beiden Pilotenkorps exCrossair und ex-Swissair spinnefeind waren, war eine Sache, dass das Startkapital im Rekordtempo verbrannte, die andere, noch viel besorgniserregendere.

Pieter Bouw, Gründungspräsident der Swiss, hatte bei mehreren Rekrutierungen einen guten Instinkt. Als André Dosé nach zwei entbehrungsreichen Jahren zurücktrat, fand er mit Christoph Franz den optimalen Nachfolger. Franz hatte bei der Lufthansa langjährige Luftfahrt- und vor allem Krisenmanagementerfahrung gesammelt. Doch allen Anstrengungen, zahlreichen schmerzhaften Entlassungswellen und Sparprogrammen zum Trotz kam die Swiss alleine nicht auf einen grünen Zweig. Ein starker Partner musste dringend gefunden werden. British Airways, so zeigte ein erster Versuch sehr schnell, war der falsche.

Zum Glück für die Swiss fand sich schliesslich aber doch noch ein Partner mit einem Verständnis für die Bedürfnisse der Schweiz: Ende März 2005 wurde die Swiss von der Lufthansa übernommen. Der vermeintlich geringe Kaufpreis von 310 Millionen Euro wird – notabene nur in nicht informierten Kreisen – bis heute kritisiert. Tatsache ist erstens, dass in der Schweiz 2004 niemand signifikantes Kapital für eine Refinanzierung zur Verfügung gestellt hätte. Und zweitens hätte die Swiss alleine nicht die kritische Grösse gehabt, um wettbewerbsfähig zu sein.

Von allen europäischen Fluggesellschaften besteht kulturell sicher die grösste Schnittmenge zwischen der Lufthansa und der Swiss, insofern gestaltete sich die Integration einfacher als dies mit einer British Airways oder einer Air France der Fall gewesen wäre. Betriebswirtschaftlich gesehen blühte die Swiss unter den Fittichen des Kranichs – des Symboltiers der Lufthansa –auf. Sie stieg sogar zur Musterschülerin beziehungsweise Renditeperle des Konzerns auf. Damit verbunden ist für die Swiss aber auch eine Verpflichtung zum Erfolg. Auch die viel grössere Lufthansa muss sich im harten globalen Wettbewerb immer aufs Neue behaupten und kann dies nur, wenn all ihre Tochtergesellschaften erfolgreich wirtschaften.

Der heutige Erfolg der Swiss geht auf eine erfolgreiche Führung zurück. Harry Hohmeister konnte den Steigflug aus der Ära Franz fortsetzen und die Airline strategisch neu ausrichten, und dies auf einem derart hohen Niveau, dass Thomas Klühr bei seiner Amtsübernahme eine Vorzeigegesellschaft übernehmen konnte. Letztlich haben aber alle einzelnen Mitarbeitenden zu diesem Erfolg beigetragen. Sie hielten der Gesellschaft die Treue, obwohl sie für die ersten paar Jahre nicht wussten, ob ihre Firma überleben würde. Ihnen allen ist zu verdanken, dass ein zentrales und vital wichtiges Stück Verkehrsinfrastruktur für den Denk-, Finanz- und Werkplatz Schweiz gerettet werden konnte.

Fliegen, das sind aber immer auch Emotionen – für Piloten wie für Passagiere. Nach dem Boarding einer Swiss-Maschine in Hongkong, Johannesburg oder São Paulo ist man schon mit einem Fuss in der Heimat.

Diese Einführung in die Welt der Swiss kann aus einer ganzen Reihe von Gründen auf einem positiven Grundton abgeschlossen werden. Erstens hat sich die Fluggesellschaft im Jahr 2017 abermals selbst übertroffen mit einer Rekordzahl an beförderten Passagieren und dies mit weniger durchgeführten Flügen. Sie ist also abermals effizienter geworden, was sich auch am mehr als erfreulichen Jahresergebnis mit einem Ebit von 561 Millionen Franken zeigt. Zweitens konnte nach 15 langen Jahren der Graben zwischen den Sozialpartnern von ex-Crossair- und ex-Swissair-Piloten zugeschüttet werden. Endlich gibt es nur noch eine Vertretung von Swiss-Piloten. Drittens gelang es der Swiss, die beiden Gesellschaften «Swiss International Air Lines» und «Swiss Global Air Lines» zu vereinen, was die tägliche Arbeit massiv erleichtert. Und viertens hat die Swiss – eingebunden in die starke Lufthansa Group – eine gute Ausgangslage für die nächste Konsolidierungswelle im europäischen Luftfahrtgeschäft im Gefolge des Konkurses von Air Berlin.

Gleichzeitig ist aber eines ebenfalls sicher: Wie in den meisten anderen Branchen auch gilt ganz speziell im Fluggeschäft, dass die einzige Konstante der Wandel ist. Langfristig sicher lebt nur, wer die entscheidenden Entwicklungen frühzeitig erkennt und sich entsprechend aufstellt.

Es war faszinierend, hinter die Kulissen der Swiss und über die Schultern der Männer und Frauen zu blicken, die für ihren Erfolg verantwortlich sind. Mein Respekt vor ihrer Professionalität und ihrem Engagement und mein grosser Dank für ihre grosse und unkomplizierte Hilfsbereitschaft sind ihnen sicher.

Werner Vogt Zürich-Kloten April 2018

31.3.2002

Erstflug der Swiss von Basel nach Zürich; VR-Präsident Pieter Bouw, CEO André Dosé

19.11.2002

Erstes Optimierungsprogramm: Abbau von 300 Stellen und Stilllegung von acht Flugzeugen

1.1.2003

Neues Vielfliegerprogramm

Swiss Travel Club startet

25.2.2003

Zweites Sparprogramm: Abbau von 700 Stellen und Stilllegung von 20 Flugzeugen

24.6.2003

Weiteres Kostensenkungsprogramm: Abbau von 3000 Stellen und Stilllegung von 34 Flugzeugen

1.7.2003

Übernahme des ersten Airbus A340-300

23.9.2003

Die Swiss nimmt die formelle Einladung von oneworld an (die Zusammenarbeit ist von kurzer Dauer).

3.10.2003

Die Swiss gewinnt den World Travel Award in der Kategorie «Beste europäische Airline».

10.3.2004

CEO André Dosé stellt dem VR sein Amt zur Verfügung; Pieter Bouw übernimmt interimistisch zusätzlich die Funktion des CEO.

1.7.2004

Christoph Franz wird CEO.

31.10.2004

Letzter kommerzieller Flug der MD-11

16.1.2005

Newark wird mit einem Businessjet von PrivatAir bedient.

18.1.2005

Ankündigung eines weiteren Sparpakets: Abbau von 800 bis 1000 Stellen und Flottenreduktion um 13 Flugzeuge

22.3.2005

Grünes Licht für die Übernahme der Swiss durch die Lufthansa; der Kaufvertrag wird in Zürich unterzeichnet.

22.9.2005

Rolf P. Jetzer wird neuer VR-Präsident.

3.10.2005

Die Swiss Luftfahrtstiftung wird gegründet ; Bruno Gehrig wird ihr erster Präsident.

29.10.2005

Letzter Flug einer Saab 2000

27.1.2006

Dekotierung der Swiss-Aktie an der Schweizer Börse SIX Swiss Exchange

1.4.2006

Die Swiss wird Mitglied der Star Alliance, und der Swiss Travel Club wird in Miles & More integriert.

31.7.2006

Letzter Flug einer Embraer ERJ145

26.9.2006

Eintägiger Streik der Swiss-European-Piloten

13.11.2006

Auslieferung des ersten neuen Airbus A330-200 und Taufe auf den Namen «Bern» ; Motto: «Growing together»

25.11.2007

Eröffnung der ersten Langstreckendestination seit Bestehen der Swiss: Delhi

10.1.2008

Passagierrekord: über 12 Millionen Passagiere (13,2 % mehr Passagiere als im Vorjahr)

13.5.2008

Eröffnung einer weiteren Langstreckendestination: Schanghai

21.5.2008

Eine Weltneuheit wird präsentiert: der waagrecht verstellbare Business-Class-Sitz mit Luftkissen.

1.11.2008

Edelweiss Air wird Schwestergesellschaft der Swiss.

12.1.2009

Passagier- und Frachtrekord im Jahr 2008: 13,5 Millionen Passagiere (10,3 % mehr Passagiere als im Vorjahr).

21.1.2009

Die Swiss präsentiert ihren neuen First-Class-Sitz.

20.4.2009

Erstflug eines Airbus A330-300 nach New York und Taufe auf den Namen «Schwyz»

1.7.2009

Harry Hohmeister wird neuer CEO.

2.6.2010

Eröffnung der neuen Langstrecke nach San Francisco

19.9.2010

Verwaltungsratspräsident Rolf P. Jetzer verstirbt völlig unerwartet.

19.10.2010

Die Swiss begrüsst den 100-millionsten Passagier an Bord.

11.11.2010

Bruno Gehrig wird neuer VR-Präsident.

12.1.2011

Passagierrekord von über 14 Millionen im Jahr 2010 (2,8 % mehr Passagiere als im Vorjahr)

18.8.2011

Die Swiss präsentiert ihren neuen Markenauftritt.

1.9.2011

Gesamte Langstreckenflotte wird mit Dreiklassenprodukt ausgestattet.

1.12.2011

Wiedereröffnung des Docks B am Flughafen Zürich mit neuer Swiss Lounge für Businessund Statuskunden

26.12.2011

In dieser Woche feiert die Swiss den 15-millionsten Passagier in einem Jahr.

11.1.2012

Passagierbestmarke in der Geschichte der Schweizer Luftfahrt im Jahr 2011: 15 317 275 Passagiere (8,1 % mehr Passagiere als im Vorjahr)

11.2.2012

Wiedereröffnung der Strecke Zürich – Peking

31.3.2012

Zehn Jahre Swiss

3.4.2012

Eröffnung der Swiss Arrival Lounge am Flughafen Zürich

4.12.2012

Seit zehn Jahren werden an Bord mit dem Konzept «Swiss Taste of Switzerland» Schweizer Spezialitäten aus den verschiedenen Kantonen serviert.

10.1.2013

Passagierrekord in der Geschichte der Schweizer Luftfahrt im Jahr 2012: 15 816 469 Passagiere (3,3 % mehr Passagiere als im Vorjahr)

1.5.2013

Markus Binkert wird neuer Chief Commercial Officer.

12.5.2013

Eröffnung der Linie nach Singapur

13.12.2013

Eröffnung der neuen Senator Bistro Lounge am Flughafen Zürich

16.4.2014

Die Swiss wird als weltweit erste allergikerfreundliche Fluggesellschaft zertifiziert.

8.7.2014

Einführung von «Swiss Choice»: Kunden können ihr Reiseerlebnis mit individuellen Dienstleistungen ergänzen.

6.10.2014

Die Swiss stellt ihre neue Strategie «Next Generation Airline of Switzerland» vor.

1.11.2014

Erweiterung des Angebots Zürich – Lugano in Zusammenarbeit mit Austrian Airlines

30.5.2015

Die Swiss stellt den Flugbetrieb in Basel ein.

17.6.2015

Zum ersten Mal landet die Bombardier C Series – noch mit kanadischer Immatrikulation –in Zürich.

23.6.2015

Neues Tarifsystem für Flüge in Europa

21.8.2015

Eishockeystadion in Kloten offiziell in «SWISS-Arena» umbenannt.

24.8.2015

Die auf zehn Jahre befristete Swiss Luftfahrtstiftung wird aufgelöst.

1.10.2015

Ashwin Bhat wird Nachfolger von Oliver Evans als Head of Cargo.

11.11.2015

Partnerschaft Lufthansa, Swiss und Singapore Airlines inkl. Joint Venture

12.1.2016

Die Swiss erzielt einen Passagierrekord im Jahr 2015: 16 307 542 Passagiere (historisches Allzeithoch: Steigerung um 0,9 % zum Vorjahr).

29.1.2016

Ankunft der ersten Boeing 777 und Eröffnung der Lounges im Dock E

1.2.2016

Thomas Klühr wird CEO.

15.6.2016

Reto Francioni übernimmt das Amt von Bruno Gehrig als Verwaltungsratspräsident.

1.7.2016

Ankunft der weltweit ersten Bombardier CS100 der Swiss

4.8.2016

Neuer Markenauftritt «Made of Switzerland»

30.8.2016

Einführung der À-la-Carte-Menüs in der Economy Class

10.1.2017

Die Swiss erzielt 2016 einen Passagierrekord: 16 517 559 Passagiere (letztjähriges Rekordjahr um 1,3 % übertroffen).

23.3.2017

Die Swiss beginnt mit der Flottenerneuerung in Genf und führt Bombardier C Series ein.

31.3.2017

15 Jahre Swiss

15.8.2017

Letzter Flug des Avro RJ100

1.11.2017

Michael Niggemann wird Nachfolger von Roland Busch als Swiss-Finanzchef.

31.12.2017

Passagierrekord mit 16 896 233 beförderten Fluggästen (+ 2,3 %) bei 140 074 Flügen (– 4 %)

Die

oberste Führung der Swiss

Präsidenten des Verwaltungsrats

Pieter Bouw (März 2002 – September 2005)

Rolf P. Jetzer (September 2005 – September 2010)

Bruno Gehrig (November 2010 – Juni 2016)

Reto Francioni (seit Juni 2016)

CEOs André Dosé (März 2002 – März 2004)

Pieter Bouw (März 2004 – Juli 2004)

Christoph Franz (Juli 2004 – Juli 2009)

Harry Hohmeister (Juli 2009 – Januar 2016)

Thomas Klühr (seit Februar 2016)

Sachregister Flugzeugtypen

Airbus A320 32, 77, 79, 80, 101, 123, 132, 175, 176, 179, 191

106, 114–116, 123, 142, 150, 153, 160, 163, 164, 167, 168, 171, 191

ABB (Asea / BBC) 34

Ace Pet Moving 146

Ad Astra Aero 25, 26, 126

Aeropers 70, 74

Aerosuisse 31, 102

Afrika 25, 59, 61

Air Berlin 130–132, 134, 195

Air Canada 70, 130

Air China 70

Air France 40, 78, 88, 130, 132, 195

Air India 70

Air Littoral 30

Air Operator Certificate (AOC) 122

Bundesamt für Zivilluftfahrt (Bazl) 107, 108, 120, 122, 123, 163

Burgunderkriege 35

Business Class 61, 66, 75, 77, 80, 101, 115, 117, 120, 150, 154

Cabin Crew 21, 25, 66, 80, 81, 83, 97, 125, 139, 149, 150, 154, 167, 173, 180, 183, 184, 187

Cargologic 142

Chania 80

Chicago 63

Cirrus Airlines 104, 107

Corsia 124

Credit Suisse 34, 39, 61, 87

Crossair 20, 24, 28–31, 34, 38–42, 44, 47, 49, 53, 55–58, 70, 71, 80–82, 102–104, 122, 194, 195

Dar es Salaam 62

Gategroup 78

Gatwick 131

General Electric 153, 168, 171

Genf, Flughafen (Genf-Cointrin) 27, 31, 55, 71, 77, 101, 120, 123, 125–130, 135

Genf, Kanton 127, 129

Germanwings 118

Glattalbahn 133

Golfstaaten 16, 74

Google 100

Grand-Saconnex 126

Grönland 167

Grossbank 39, 42, 55, 87

Airport Carbon

Accreditation (ACA) 129

Airport Council International (ACI) 129

Alcazar (Fusionsprojekt) 30, 47

Algerien 187

Alitalia 31, 88, 130, 132

American Airlines 130

Amerika siehe USA

Äquatorialguinea 187

Art Basel 95

Asien 55, 61, 91, 154

Athen 193

Ausserrhoder Kantonalbank 69

Austrian Airlines 30, 47, 54, 88, 90, 104, 107, 109, 118, 121, 130, 134

Baden-Württemberg 107, 109

Balair 25, 26

Bangkok 139, 148, 150, 154, 157

Basel (Flughafen) 48, 49, 54, 55, 71, 101–105

Bassersdorf 39, 40, 44, 56, 57, 107

Behördeninitiative II 109, 111

Berlin 26, 39, 49, 108, 130, 132

Bern 34, 35, 43, 55, 68, 97, 107, 111

Betriebsreglement

Flughafen Zürich 126

Birmingham 131

Bologna 104

Booz Allen Hamilton 67

Bordprodukt 77, 79

British Airways 40, 54, 56, 58, 59, 78, 194, 195

Bucher

Leichtbau AG 79, 97

Buenos Aires 32

Darwin Airline 104, 107

Delhi 76, 77

Delta Airlines 130

Deutsche Bahn 58, 76, 78, 87

Dobbs 31

Dübendorf 124, 126

Durchmesserlinie

Grounding 16, 24, 25, 31, 32, 34, 38–40, 42, 43, 47, 49, 69, 70, 78, 85, 102, 120, 121, 194

Halifax 31, 62

Hallenbad Oerlikon 183

Heathrow 56, 59

Heraklion 80

Hongkong 164, 195 Hub 16, 17, 30, 39, 47, 54, 56, 59–61, 69, 75, 79, 87, 88, 98, 100–102, 106, 109, 110, 124, 130, 134, 154

Hunter-Strategie 30, 31

IG Metall 87

Indonesien 83

International Air Transport Association (IATA)

International Airlines Group (IAG: Air Lingus, Iberia)

International Civil Aviation Organisation (ICAO)

123, 146

132

124

Iqaluit 167, 171

Irakkrieg (Erster / Zweiter) 30, 40, 47, 55 Island 83–85, 167

JAS AG 83

Johannesburg 21, 25, 164, 195

Joon 134

Kabinenpersonal siehe Cabin Crew

Kaizen 72, 73

Kalifornien 100, 168 Kapstadt 29

KLM 30, 40, 44, 47, 54, 88, 130, 132

Kloten (Flughafen) 21, 25, 27, 29, 32, 39, 41, 43, 46, 48, 59, 62, 71, 72, 80, 81, 84, 109, 115, 116, 122–127, 157, 167, 168, 179, 195

Kloten (Stadt) 35, 96, 98, 99, 107, 124, 125, 175, 193

Kloten Flyers 96

Konstanz, Landkreis 109 Korfu 80 Kos 80

Kuala Lumpur 83

Kuoni 79, 80

Kurzstreckenflugzeug / Kurzstreckengeschäft

Langstreckenflugzeug / Langstreckengeschäft

16, 53, 72, 77, 98, 100, 106, 123, 129, 183, 187

16, 25, 44, 53, 58, 61, 67, 74, 76–81, 83, 84, 98, 100, 101, 104–106, 114, 115, 123, 127, 130, 134, 142, 148, 153, 163, 164, 180, 183

Lantal Textiles AG 79, 80, 97

Lauberhorn-Skirennen 95

Leeds-Bradford 131

Leichtathletikmeeting

Weltklasse Zürich 95

Lesotho 62 Level 134

London 48, 54, 56, 58, 59, 101, 103, 115, 131

Los Angeles 167

Lounges (Business, Senator, First) 77, 80, 97, 101, 115, 117

Low-Cost-Airlines/ -Carrier 67, 88, 103, 105, 120, 126, 129, 130, 134

LSG Skychefs (LSG Group) 78, 91, 121

LTU 30, 31

Lucerne Festival 95

Swiss Luftfahrtstiftung 68, 73, 75, 76, 111

Lufthansa 16, 18, 20, 40, 47, 54, 56, 58–61, 66–70, 72, 73,

Nairobi 84

Nassenwil 39

Nationalbank 34, 47, 73

Neapel 104

Netzwerkplanung 77

New York 25, 31, 34, 77, 80, 101, 127, 129, 130, 168

Niederer Kraft Frey (NKF) 61

Malabo 187

Manchester 131

Marignano 35

Matrix 90, 114, 115, 118, 120

McKinsey 30, 31

Meyrin 126

Miles & More 60, 70, 120

Mittelstreckenflugzeug / Mittelstreckengeschäft 25, 53, 56, 79, 97, 114, 115

Monarch 130, 131

Montreux Jazz Festival 95

Moskau 101

München 60, 87–89, 107, 121, 150, 191

Mykonos 80

oneworld 56, 58, 59, 78

Opfikon-Glattbrugg 107

Palma de Mallorca 71 Peking 105 Perth 83

Phoenix (Projekt) 39

Pilot 21, 24, 25, 30–32, 34, 39, 40, 43, 44, 47, 49, 53, 54, 57, 58, 66, 70, 71, 74, 79, 81–83, 104, 122, 125, 127, 139, 150, 153, 157, 164, 167, 173, 175, 176, 179, 191, 194, 195 Pistenmoratorium

16, 20, 21, 24–27, 29–32, 34, 35, 38–44, 46, 47, 49, 52–54, 57–59, 61, 69–72, 74, 78, 81–83, 88, 89, 95, 99, 102, 103, 120–122, 127, 142, 145, 154, 157, 160, 175, 188, 194, 195 SWISS-Arena 96, 99

153

Skywork

55, 61, 83, 91, 98, 115, 130, 157

Venedig 72, 104

Verkehrsinfrastruktur 16, 195

Vogelgrippe (SARS) 40, 47, 55 Volare 30

Vulkanausbruch 83–85

Waldshut, Landkreis 109

Zakynthos 80

Zürcher Fluglärmindex (ZFI) 99

Zürich (Hauptbahnhof) 100

Zürich (Flughafen) 16, 18, 29, 32, 35, 39, 41, 43, 46, 54–56, 59–62, 67, 69–72, 75, 77, 79–81, 83, 84, 87, 88, 96–100, 103, 107–110, 115–117, 119, 120, 122, 124–126, 133, 135, 142, 145, 150, 160, 171, 193

Zürich (Kanton) 69, 87, 110, 116, 119, 123, 126, 133

Adda, Andreas 175, 176, 179

Aloé-Peter, Katja 188

Althammer, Matthias 168

Ambühl, Gaudenz 53, 80, 81

Apsel-von zur Gathen, Martin 77

Baltisberger, Urs 116

Bärlocher, Daniel 21, 119

Battaglioni, Roberto 167, 168, 171

Bauer, Bernd 80

Beltrame, Angela 175

Binkert, Markus 45, 89, 97, 116, 117

Bitterli, Isabelle 163, 164, 167 Bligg 119

Boller, Hans Peter 83, 84

Bosch, Greta 157

Bostel, Lennart 116

Bouw, Pieter 44, 47, 54–59, 67, 68, 72, 194

Brotz, Sandro 56

Bruggisser, Philippe 31

Brûlé, Tyler 38, 44, 45, 53, 79, 95

Brunner, Hans 187, 188

Burkhard, Urs 63

Busch, Roland 116–118, 120

Bush, George W. 55

Casanova, Achille 43

Chatelain, Markus 48, 49

Choquard, Sophie 21

Choukrane, Maurice 150, 157

Christen, Bernhard 95

Churchill, Winston 124

Corti, Mario 31, 34, 35, 42

Cromer, Fred 119

Deiss, Joseph 68, 70

Diener, Nelly 26

Diethelm, Sabina 21

Dirks, Thorsten 132

Dörig, Rolf 73

Dormann, Jürgen 34

Dosé, André 40, 44, 45, 48, 53–59, 61, 78, 194

Eckmann, Daniel 42

Enz, Werner 72, 73

Estoppey, Paul 77, 79

Felix, Christoph 48

Flueler, Caroline 66, 83

Forbach, Mathias 128

Fox, Oscar 193

Francioni, Reto 19, 21, 75, 90

Franz, Christoph 58, 59, 62, 67, 68, 74–78, 81, 82, 87–90, 95, 102, 194, 195

Frick, Thomas 62

Fries, Tobias 21

Friese, Ulrich 89

Galli, Simona 157

Gehrig, Bruno 58, 68, 73, 75, 90, 105

Geyer, Reinhard 142, 145, 146

Gilliéron, Lauriane 80

Gremminger, Stephan 167, 168

Grüninger, Ruth 66, 81–83

Gut, Rainer E. 39, 42, 44

Haantjes, Mirko 164

Haefner, Walter 39, 194

Hansson, Ola 150, 154, 157

Hätty, Holger 95

Hayek, Nicolas 56

Hegner, Christian 108

Hoffmann, Reto 21

Hohmeister, Harry 75, 80, 82, 89, 90, 95, 100, 103, 105–107, 109, 115, 117, 119, 120, 195

Honegger, Eric 31, 34

Huber, Peter 125

Huber, René 35, 98, 99

Hurter, Thomas 30, 31, 53, 70

Jegerlehner, Markus 32

Jetzer, Rolf P. 61, 72, 73, 75, 90

Karrer, Alexander 42

Katz, Max E. 80

Kielholz, Walter 42

Kistler, Karl 80

Klühr, Thomas 21, 90, 115–117, 120, 123, 125, 126, 130, 135, 195

Koch, Roland 59, 69

Kriesi, Simone 21

Kudelski, André 61

Kurrus, Paul 31, 34, 102, 104

Landolt, Stephan 81

Larsen, Jesper 168

Leser, Stephan 80

Leuenberger, Moritz 35, 39, 43, 54, 68, 70, 76, 89, 107, 111

Leuthard, Doris 17, 76, 105, 111

Leutwiler, Fritz 34

Loepfe, Otto 54

Lüthi, Karin 157

Maudet, Pierre 129

Mayrhuber, Wolfgang 59, 60, 67–69, 78, 87, 89, 120

Meier, Christoph 89

Meier, Lobo 183, 184

Merz, Hans-Rudolf 54, 59, 67–69, 72

Mey, Reinhard 153

Mittelholzer, Walter 25, 26

Montandon, Claude 187

Mühlemann, Lukas 61

Neshat, Bettina 188, 191

Nordmeyer, Sebastian 150

Ogi, Adolf 56

Ospel, Marcel 35

Piazzi, Giuliano 150, 157

Pieper, Michael 72

Riediker, Daniel 32

Ringbeck, Jürgen 67

Rohner, Urs 61

Rohrbach, Christian 176, 179

Rubin, Thomas 150, 157

Ruhnau, Heinz 87

Rutishauser, Arthur 58

Rüttimann, Eric 168

Saxer, Matthias 58

Schalch, Jürg 21

Schlaefli, Bruno 115

Schmid, Andreas 110, 124

Schneider, André 127

Siegenthaler, Peter 42, 44, 47, 54, 68, 72

Sinclair-Thompson, Brian 154

Spohr, Carsten 89, 90, 111, 121, 132

Stäuble, Urs 163, 164, 167

Staubli, Robert 62

Stoll, Dietmar 184

Stoll, Lorenzo 127, 128, 130

Strittmatter, Hermann 95

Stutz, Albert 193

Stutz, Irene 193

Suila, Keijo 59

Suter, Moritz 30, 40, 44, 53, 58, 102

Svensson, Ulrik 56, 90

Tappy, Jean-Pierre 107

Till, Stefan 167, 168

Tschanz, Beatrice 89

Ulrich, Christoph 139

van der Nat, Pedro 180

Villiger, Kaspar 31, 34, 35, 38–40, 42, 43, 54, 72, 194

Vogt, Peter 48

Walker Späh, Carmen 116, 119, 126, 133

Weber, Jürgen 40, 58, 78, 87

Weder, Daniel 108, 124

Weisser, Michael 125

Wojahn, Peter 119, 160

Zimmermann, Balthasar (Balz) 25, 175

Zuoa, Djoulayatou 187

Zurflueh, Guido 160, 163, 164

Quellen:

Ungedruckte Quellen

Privatarchiv Paul Kurrus

Swiss-Archiv

– Airmail (Mitarbeiterzeitschrift der Swiss)

– Arbeitspapiere, Präsentationen, Hintergrundberichte

Gedruckte und online

publizierte Quellen

www.bazl.admin.ch

www.flughafen-zuerich.ch

www.gva.ch

www.lufthansagroup.com

www.skyguide.ch

www.swiss.com

– Finanzberichte

Medienmitteilungen – Über uns

Verantwortung

– Verkehrszahlen

Zeitungen und Zeitschriften

2000 – 2017

Bilanz

Blick

Handelszeitung

Neue Zürcher Zeitung

NZZ am Sonntag

SonntagsBlick

SonntagsZeitung

Tages-Anzeiger

Finanzinformationen

Alle Angaben entsprechen den in dem jeweiligen Jahr veröffentlichen Finanzinformationen ohne Berücksichtigung rückwirkender Auswirkungen aus der Anpassung von Rechnungslegungsgrundsätzen.

Gespräche und mündliche oder schriftliche

Auskünfte

Der Autor dankt an dieser Stelle sämtlichen Auskunftspersonen herzlich für ihre Bereitschaft, sich seinen Fragen zu stellen, für ihre Offenheit und Hilfsbereitschaft sowie für ihre oftmals kurzfristige Verfügbarkeit zwischen Juni und Oktober 2017.

Gespräche mit und / oder schriftliche Auskünfte von:

Adda, Andreas Commander Airbus A320

Aloé-Peter, Katja Lufthansa Aviation Training

Ambühl, Gaudenz Chief Operating Officer Swiss 2007 – 2012

Apsel-von zur Gathen, Martin Head of Network Management Swiss Artho, Joe ehem. Zuständiger Content Management & Project

Bard, Deborah ehem. Senior Manager Kaizen & Continuous Improvement Management

Bärlocher, Daniel Head of Corporate Communications Swiss

Bauer, Bernd CEO Edelweiss Air AG

Beltrame, Angela Instruktorin, Lufthansa Aviation Training

Switzerland

Binkert, Markus Chief Commercial Officer Swiss

Blatter, Patrick Chief Theoretical Knowledge Instructor, Lufthansa Aviation Training Switzerland AG

Boller, Hans-Peter ehem. Postholder Crew Training und Emergency Director Swiss

Bouw, Pieter VRP Swiss 2002 – 2005, CEO Swiss ad interim 2004

Brunner, Hans Dr. med., leistete 2003 als Fluggast ad hoc die Geburtshilfe während eines Swiss-Flugs

Busch, Roland ehem. Chief Financial Officer Swiss

Christen, Bernhard Head of Brand Management & Marketing Communication Swiss

Donzel, Jean-Claude ehem. Mediensprecher Swissair / Swiss

Dosé, André CEO Swiss 2002 – 2004

Drischel, Caroline Head of Brand Management

Estoppey, Paul Head of Cabin Interior Development & Infotainment

Fanconi, Benedict Manager Inflight Development Intercontinental

Flämig, Florian Manager Corporate Communications

Francioni, Reto VRP Swiss seit 2016

Frick, Thomas Accountable Manager Swiss

Fries, Tobias Senior Manager Strategic Communications

Gehrig, Bruno VRP Swiss 2010 – 2016, vorher Präsident der Swiss Luftfahrtstiftung

Geyer, Reinhard Tour Guide Swiss WorldCargo Grüninger, Ruth Designerin (SwissUniformen)

Guadagnino, Antonio Teamleader Aircargo Office Zurich, Swiss WorldCargo

Hansson, Hans Ola Fleet Chief Boeing 777 bei Swiss, per 1. August 2017 Managing Director Operations LAT bei Lufthansa Aviation Training GmbH München

Hegner, Christian Direktor Bazl (Bundesamt für Zivilluftfahrt)

Heiniger, Melanie Senior Manager Political Affairs & Environment

Hoffmann, Reto Manager Corporate Communications

Huber, René Stadtpräsident Kloten

Hurter, Thomas Captain Airbus A330 / 340 und SVP-Nationalrat

Klatt-Walsh, Sarah ehem. Head of Brand Product Management Swiss

Klühr, Thomas CEO Swiss seit 2016

Kurrus, Paul ehem. Crossair-Pilot und Manager, langjähriger Präsident Aerosuisse, alt Nationalrat

Leuenberger, Moritz alt Bundesrat (ehem. Verkehrsminister), danach Präsident der Swiss Luftfahrtstiftung

Leuthard, Doris Bundesrätin und Vorsteherin des Eidgenössischen Departements für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (Uvek)

Maudet, Pierre Genfer FDP-Staatsrat Meier, Lobo Instructor Safety, Emergency & CRM Training, Lufthansa Aviation Training Switzerland AG

Merz, Hans-Rudolf alt Bundesrat, Vorsteher Finanzdepartement

Neshat, Bettina Ausbildnerin, Lufthansa Aviation Training

Ospel, Marcel ehem. VRP UBS

Rorbach, Christian Team Leader CMD Airbus Shorthaul Swiss

Roth, Uschi Marketing, Lufthansa Aviation Training

Schlaefli, Bruno Head of Premium Services & Lounges Swiss

Schmid, Andreas VRP Flughafen Zürich AG

Schmid, Reto Head of Cabin Crew Swiss

Schneider, André Generaldirektor Genève Aéroport

Schraven, Jan-Christian ehem. Head of Operations Planning and Control Swiss

Schulte, Judith Head of Marketing Communication Campaigns

Siegenthaler, Peter ehem. Direktor der Eidg. Finanzverwaltung unter BR Villiger und Merz

Sinclair-Thompson, Brian Customer Services & Station Manager Bangkok

Stoll, Lorenzo Head of Western Switzerland Swiss

Stutz, Albert Aircraft Engineer

Tappy, Jean-Pierre Head of External Affairs Swiss

Trachsel, Jan Manager Inflight Culinary Development Intercontinental

Van der Nat, Pedro Director and Head of Safety & Service Training

Lufthansa Aviation Training Switzerland Ltd.

Villiger, Kaspar alt Bundesrat, Vorsteher des Militär- und danach des Finanzdepartements, ehem. VRP UBS

Walker Späh, Carmen Regierungsrätin, Volkswirtschaftsdirektorin

Kanton Zürich

Weder, Daniel CEO Skyguide bis 30. Juni 2017

Wojahn, Peter Head of Technical Fleet Management Swiss

Zuber, Sophia Ausbildnerin, Lufthansa Aviation Training

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Bildnachweis

Quelle Fotograf Bildnummer

Burkhard, Markus Markus Burkhard 61

Bouw, Pieter Privatarchiv 50

Cargologic unbekannt 153

Dact, Inc. Katsuhiko Tokunaga 209

ETH-Bibliothek Zürich, Bildarchiv / Stiftung Luftbild Schweiz

Swissair 13– 23

F. Hoffmann-La Roche Ltd. Nik Hunger 78

Flughafen Zürich AG Werner Loosli 25

Fotojeger / www.fotojeger.ch

Markus A. Jegerlehner 27, 38, 46

Huber, René Privatarchiv 105

Keystone Gaetan Bally 65

Walter Bieri 24, 37, 53, 59

Salvatore di Nolfi 69

Monika Flückiger 64

Urs Flüeler 35

Neil Hall / EPA 142

Peter Klaunzer 117

Yoshiko Kusano 36

René Meier 26

Martin Ruetschi 30–34, 44, 54,

Eddy Rysch 51

Steffen Schmidt 32, 33, 68

132

56, 71, 72, 94, 144–146

Lufthansa Aviation Training Switzerland AG

190, 191, 198

95

Minjolle Caroline / www.minjollefoto.ch

Caroline Minjolle 43

RDB by Dukas Dominik Baumann / Blick 52

Markus Stuecklin / Keystone 40

Sabine Wunderlin / SonntagsBlick 55

Schmid, Andreas Privatarchiv 114

Schweizer Armee / Luftwaffe

Hptm Donat Achermann 120, 208

SkyProduction GmbH Alessandro Della Bella 150

Sales Wick 152, 192, 193

SOS-Kinderdorf Remo Naegeli 57

Swiss International Air Lines Ltd.

Roberto Battaglioni 181–185

Melanie Bösch 201, 202

Andrea Bosshard 5

Adrian Bretscher 131

Alessandro Della Bella 6, 121, 122

Sabina Diethelm 8, 136, 138, 139, 156, 169, 170–175, 186–189, 195–197, 199, 200, 203–206

Markus Dürst 45

Maria Georgakopoulou 3

Markus Guler 1, 42, 210

Tom Haller 11, 28, 48, 62, 98, 118, 148

Reto Hoffmann 47, 74–85, 87–91, 93, 100–104, 110–112, 115, 116, 123, 125–129, 133, 134, 158–168, 194

Jonas Kuhn 12, 29, 49, 63, 99, 119, 149

Peter Laasner 58

Natalia Lüscher 4

Yves Mayer 2

Jen Ries 10, 147

Eric Rüttimann 178, 180

Alexander Sauer Frontseite / Rückseite

Stefan Schüpbach 135

Martin Stamm 70, 124, 107–109, 137

Albert Stutz 207

unbekannt 41, 60, 73, 86, 110, 176, 177, 179

Yassin Yassad 7

Swiss WorldCargo unbekannt 151–155, 157

Vogt, Werner Privatarchiv 211

Walker Späh, Carmen Andreas Springer 143

Welti, Marc Marc Welti 9

Wirz Dominique / www.dominique.wirz.ch

Dominique Wirz 89

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1996

Mahnung – Hoffnung –Vision 1938 – 1946. Das Churchill-Bild in der Berichterstattung und Kommentierung der Neuen Zürcher Zeitung und die unternehmensgeschichtlichen Hintergründe. Diss. angenommen auf Antrag von Prof. Dr. Urs Bitterli.

2012

Family Office – Wege

zum unternehmerischen Investieren. NZZ Equity Guide. Zürich. [Hrsg.] Mit Tom P. Kümmeke und Mirjam Staub-Bisang

2013

Die Börse. Hrsg. v. SIX Swiss Exchange.

2014

Südafrika – eine Demokratie wird erwachsen. Geschichte – Gegenwart –Zukunft.

2015

Winston Churchill und die Schweiz. Vom Monte Rosa zum Triumphzug durch Zürich.

2015

Winston Churchills Land Rover – Ein Geburtstagsgeschenk für den Feldherrn. Das Fahrzeug von 1954 erwacht 60 Jahre später zu neuem Leben. [Beiheft zu einer Teilauflage von «Winston Churchill und die Schweiz»]

2015 [Hrsg.] Entdecken Erinnern Erzählen. Geschichte und Geschichten für Urs Bitterli.

2017

Bruno Max Saager. Bankpionier der Nachkriegszeit. Mit Hansjürg Saager

Kurzbiografie

Werner Vogt

Werner Vogt, Dr. phil., Exec. MBA HSG, ist Buchautor und Publizist sowie Inhaber der Werner Vogt Communications AG (www.wevcom.ch). Zuvor

war er während 14 Jahren Journalist (u. a. NZZ-Auslandredaktor und Südafrika-Korrespondent) sowie über sieben Jahre Pressechef der Schweizer Börse / SIX. Der Historiker und Churchill-Spezialist publizierte mehrere Sachbücher über Themen aus Geschichte, Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

Werner Vogt im NZZ Libro Verlag:

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© 2018 NZZ Libro, Neue Zürcher Zeitung AG, Zürich

Lektorat: Marcel Holliger, Zürich Gestaltung, Satz, Umschlag: hilda design matters, Zürich Druck, Einband: Galledia AG, Flawil Einband: Buchbinderei Burckhardt AG, Mönchaltdorf

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ISBN 978-3-03810-313-4

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