Οργανωσιακή θεωρία και διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Πρόλογος

Η ιδέα αυτού του βιβλίου προέκυψε από τις ανάγκες ενός μαθήματος που διδάσκω πολλά χρόνια. Το μάθημα είναι σύνθεση δυο μαθησιακών πεδίων στις σπουδές διοίκησης – της οργανωσιακής συμπεριφοράς και της διοίκησης ανθρωπίνων πόρων. Υπάρχουν διαφορετικά βιβλία για τα δυο αυτά πεδία και είναι συνήθως ανεξάρτητα το ένα από το άλλο. Λίγες είναι οι αναφορές στα βιβλία περί διοίκησης ανθρωπίνων πόρων στο θεωρητικό τους υπόστρωμα που είναι η οργανωτική συμπεριφορά. Επίσης λίγες είναι οι αναφορές στα βιβλία περί οργανωτικής συμπεριφοράς στο τι συνεπάγονται οι διάφορες θεωρίες για τη διοίκηση των ανθρώπων. Καθώς στα προγράμματα των βρετανικών πανεπιστημίων απαιτούν κριτική σκέψη, έχει γίνει προσπάθεια κριτικής αξιολόγησης σε πολλές από τις θεωρίες, πλαίσια, μοντέλα και προσεγγίσεις που αναπτύσσονται. Έχει γίνει και προσπάθεια να συμπεριληφθούν αποτελέσματα ερευνών σχετικά πρόσφατων και να γίνεται αναφορά στην ελληνική πραγματικότητα Οι παρατηρήσεις από τους φοιτητές για το βιβλίο αυτό είναι ευπρόσδεκτες. Ενδιαφέρομαι κυρίως για το πόσο κατανοητά και ενδιαφέροντα είναι αυτά που πραγματεύομαι.

Το σύγγραμμα αυτό αφιερώνεται στα ανίψια μου Δημήτρη και Κυριακή.

Copyright © Δημήτριος Κόγκας

1

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Πίνακας Περιεχομένων

Πρόλογος ................................................................................................................... 1 Πίνακας Περιεχομένων .............................................................................................. 2 ΜΕΡΟΣ Α. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΘΕΩΡΙΑ ............................................................................. 6 Κεφάλαιο 1. Η Ανάπτυξη της Οργανωσιακής Θεωρίας ............................................ 7 Η Διοίκηση και ο Ρόλος της Οργανωσιακής Θεωρίας ........................................... 7 Η Κλασσική Προσέγγιση ........................................................................................ 8 Προσέγγιση Ανθρωπίνων Σχέσεων...................................................................... 12 Η Κοινωνικο-τεχνική Προσέγγιση ........................................................................ 14 Προσέγγιση Ενδεχομενικότητας.......................................................................... 15 Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) ...................................................................... 15 Κεφάλαιο 2. Η Δομή των Οργανώσεων ................................................................... 17 Ορισμός Κοινωνικής Δομής ................................................................................. 17 Διαφοροποίηση και Ενσωμάτωση ...................................................................... 17 Διαστάσεις της Κοινωνικής Δομής ...................................................................... 19 Γραφειοκρατική σχεδίαση – Μαξ Βέμπερ ........................................................... 20 Η προσέγγιση της εξάρτησης .............................................................................. 23 Περιγραφή, Ανάλυση και Σχεδίαση Οργανωτικών Δομών ................................. 25 Κεφάλαιο 3. Σχεδίαση Εργασίας ............................................................................. 31 Σχεδίαση και Ποιότητα Εργασίας ........................................................................ 31 Μέθοδοι για την υπέρβαση της απλοποίησης της εργασίας ............................. 32 Κεφάλαιο 4. Προσωπικότητα .................................................................................. 35 Ορισμός της Προσωπικότητας............................................................................. 35 Προσεγγίσεις στο Θέμα της Προσωπικότητας .................................................... 35 Διαφορές Φύλου ................................................................................................. 43 Φυλετικές Διαφορές ............................................................................................ 43 Εναλλακτική Προσέγγιση στην Προσωπικότητα ................................................. 43 Κεφάλαιο 5. Πως τα άτομα μαθαίνουν και αναπτύσσονται................................... 45 2

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ο Ορισμός της Μάθησης ..................................................................................... 45 Τύποι Μάθησης ................................................................................................... 45 Εφαρμογή των Θεωριών Εξάρτησης ................................................................... 47 Κεφάλαιο 6. Αντίληψη ............................................................................................. 52 Η Σπουδαιότητα της Αντίληψης .......................................................................... 52 Ένα Μοντέλο Αντίληψης ...................................................................................... 52 Αντιληπτικά Σφάλματα στη Διαδικασία Κατανόησης ......................................... 55 Διαφορετικές Ερμηνείες ...................................................................................... 57 Κεφάλαιο 6. Παρακίνηση Ανθρώπων στην Εργασία ............................................... 59 Ορισμός Παρακίνησης ......................................................................................... 59 Η Θεωρία των Αναγκών του Α. Μάσλοου (Α. Maslow) ....................................... 59 Η Θεωρία των Αναγκών του Αλντέρφερ (Alderfer) ............................................. 61 Η Θεωρία του Φ. Χέρτσμπεργκ (F. Herzberg) ..................................................... 61 Η Θεωρία των Επίκτητων Αναγκών του Μακλέλλαντ (McClelland) .................... 62 Η Θεωρία της Προσδοκίας του Βρουμ (Vroom) .................................................. 63 Το μοντέλο των Πόρτερ και Λώλερ (Porter and Lawler) ..................................... 63 Η θεωρία του αισθήματος του δικαίου του Άνταμς (Adams) ............................ 64 Η θεωρία των σκοπών του Λοκ (Locke) ............................................................... 65 Κεφάλαιο 7. Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Ψυχολογικό Συμβόλαιο ................. 67 Το Ψυχολογικό Συμβόλαιο .................................................................................. 67 Οι Συμβολαιακές Περιοχές του Μάμφορντ (Mumford)...................................... 68 Κεφάλαιο 8. Η Φύση των Ομάδων .......................................................................... 70 Ορισμός της Ομάδας ........................................................................................... 70 Ταξινόμηση Ομάδων ........................................................................................... 71 Τα Στάδια του Τάκμαν (Tuckman) ....................................................................... 72 Σταθερότυπα Επικοινωνίας ................................................................................. 75 Κεφάλαιο 9. Η Κουλτούρα στις Οργανώσεις ........................................................... 78 Το ενδιαφέρον για την κουλτούρα ...................................................................... 78 Ορισμός της εταιρικής κουλτούρας .................................................................... 78 Η Αντίληψη του Έντγκαρ Σάιν (Schein) για την Κουλτούρα ................................ 79 Χρήση της κουλτούρας ........................................................................................ 80 Τύποι εταιρικής κουλτούρας ............................................................................... 81 Κεφάλαιο 10. Ηγεσία στις Οργανώσεις ................................................................... 85 Το νόημα της ηγεσίας .......................................................................................... 85 Κεφάλαιο 11. Δύναμη, Εξουσία και Πολιτική ......................................................... 91 3

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ορισμός της δύναμης / ισχύος (power) .............................................................. 91 Αντιλήψεις για τη δύναμη ................................................................................... 91 Αντιδράσεις στη Χρήση Δύναμης ........................................................................ 92 Διοικητικό μονοπώλιο δύναμης – διατηρώντας τα διοικητικά προνόμια.......... 94 Ψυχολογική Προσέγγιση στο Θέμα της Εξουσίας ............................................... 94 Συγκρούσεις ......................................................................................................... 95 Πηγές Συγκρούσεων ............................................................................................ 97 Στρατηγικές Διαχείρισης Συγκρούσεων .............................................................. 98 ΜΕΡΟΣ Β ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ................................................... 100 Κεφάλαιο 12. Εισαγωγή στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ) ...................... 101 Ορισμός της ΔΑΠ ............................................................................................... 101 Η προέλευση της ΔΑΠ........................................................................................ 102 Κεφάλαιο 13. Επιχειρήσεις, ΔΑΠ και το Περιβάλλον που Αλλάζει ....................... 104 Η Πρόκληση της ΔΑΠ ......................................................................................... 104 Πως εμφανίζεται η ΔΑΠ; .................................................................................... 105 Κεφάλαιο 14. Στρατηγική και ΔΑΠ ........................................................................ 107 Στρατηγική και ΔΑΠ ........................................................................................... 107 Η Στρατηγική Ευθυγράμμιση της ΔΑΠ .............................................................. 108 Κεφάλαιο 15. Προσέλκυση και Επιλογή ................................................................ 110 Προσελκύοντας Υποψήφιους Εργαζόμενους .................................................... 110 Διαδικασία Επιλογής ......................................................................................... 112 Παράγοντες που Επηρεάζουν το Αποτέλεσμα της Συνέντευξης ...................... 115 Η Προσέλκυση και Επιλογή στην Ελλάδα.......................................................... 115 Κεφάλαιο 16. Απολαβές και Αμοιβές .................................................................... 117 Η Σπουδαιότητα της Αμοιβής ............................................................................ 117 Αμοιβή................................................................................................................ 118 Παράγοντες Καθορισμού Αμοιβών ................................................................... 119 Η Αξία της Θέσης Εργασίας ............................................................................... 119 Εξελίξεις στην Ελλάδα........................................................................................ 120 Κεφάλαιο 17. Κατάρτιση και Ανάπτυξη ................................................................ 122 Εισαγωγή............................................................................................................ 122 Ορισμοί Όρων .................................................................................................... 122 Λόγοι Συστηματικότητας της Εκπαίδευσης ....................................................... 123 Μέθοδοι Εκπαίδευσης Εργατοϋπαλλήλων ....................................................... 124 Μέθοδοι Εκπαίδευσης Στελεχών ...................................................................... 126 4

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Αξιολόγηση των Εκπαιδευτικών Προγραμμάτων ............................................. 130 Κεφάλαιο 18. Δέσμευση Εργαζομένων ................................................................. 132 ΔΑΠ και ο σκοπός της δέσμευσης ..................................................................... 132 Εταιρισμός, συμμετοχή και εμπλοκή των εργαζομένων ................................... 134 Ευελιξία στη Διευθέτηση του Χρόνου Εργασίας ............................................... 137 Κεφάλαιο 20. Αξιολόγηση και Διαχείριση της Απόδοσης ..................................... 138 Ορισμός Αξιολόγησης ........................................................................................ 138 Κύριοι Στόχοι Αξιολόγησης ................................................................................ 138 Διαδικασία αξιολόγησης ................................................................................... 139 Μέθοδοι Αξιολόγησης ....................................................................................... 140 Σφάλματα Αξιολογητή ....................................................................................... 141 Κεφάλαιο 21. Υγεία και Ασφάλεια ........................................................................ 143 Ασφάλεια και Υγιεινή και Επιχειρηματικά Συμφέροντα ................................... 143 Ευημερία ............................................................................................................ 145 Εργασία και Άγχος ............................................................................................. 146 Κεφάλαιο 22. Εργατική Νομοθεσία στην Ελλάδα ................................................. 150 Σύμβαση Εξαρτημένης Εργασίας....................................................................... 150 Ωράριο Εργασίας ............................................................................................... 154 Μορφές Ευέλικτης ή Ελαστικής Απασχόλησης ................................................. 157 Παραπομπές .......................................................................................................... 160

5

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

ΜΕΡΟΣ Α. ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΘΕΩΡΙΑ

6

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 1. Η Ανάπτυξη της Οργανωσιακής Θεωρίας

Μαθησιακοί Στόχοι Να γνωρίζετε τις κύριες προσεγγίσεις στην Οργανωσιακή θεωρία ή Συμπεριφορά∙ Να μάθετε τις λύσεις που προσέφερε η κάθε προσέγγιση στις δυσκολίες δοίκησης και διαχείρισης των ανθρώπων και της εργασίας τους αλλά και τα προβλήματα που δημιούργησε ή συνάντησε∙ Να ξέρετε παραδείγματα εφαρμογής· Να αξιολογείτε κριτικά τις διάφορες προσεγγίσεις και θεωρίες.

Η Διοίκηση και ο Ρόλος της Οργανωσιακής Θεωρίας Η εξέλιξη της σύγχρονης διοίκησης είναι αποτέλεσμα της αύξησης του μεγέθους και της πολυπλοκότητας των καπιταλιστικών επιχειρήσεων στο τέλος του 19ου αιώνα. Εμφανίστηκαν τα «επαγγελματικά» διοικητικά στελέχη ως διακριτά από τα στελέχη – ιδιοκτήτες. Από τότε εμφανίστηκαν πέντε κύριες προσεγγίσεις στο ζήτημα της διοίκησης: η κλασσική, η των ανθρωπίνων σχέσεων, η συστημική, η της εξάρτησης ή της ενδεχομενικότητας και η διοίκηση ολικής ποιότητας. Η κλασσική και η ανθρωπίνων σχέσεων αποτέλεσαν τη βάση της συστημικής και της εξάρτησης. Η Οργανωσιακή θεωρία ασχολείται με τη μελέτη της ατομικής και ομαδικής συμπεριφοράς στο πλαίσιο των οργανώσεων και των χώρων εργασίας. Ο ρόλος της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς είναι να παρατηρεί, να εξηγεί και να προβλέπει την συμπεριφορά και επομένως έχει αποτελέσει χρήσιμο εργαλείο στα χέρια των διοικητικών στελεχών για την οργάνωση, διαχείριση και έλεγχο της εργασίας. Η Οργανωσιακή Θεωρία ως πεδίο έρευνας και μελέτης έλκει την καταγωγή της από τις μελέτες στο εργοστάσιο Hawthorne της εταιρείας Western Electric από το 1924 ως το 1933, καθοδηγούμενες από τον Έλτον Μέιο (Elton Mayo), όπου εξετάστηκε η ανθρώπινη πλευρά της εργασίας ως ανταπόκριση στην αποτυχία του Τεϋλορισμού και του Φορντισμού να μεγιστοποιήσουν την παραγωγικότητα στα εργοστάσια και να αντιμετωπίσουν συγκρουσιακές καταστάσεις.

7

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Η Κλασσική Προσέγγιση Η κλασσική προσέγγιση περιλαμβάνει την Επιστημονική Διοίκηση όπως συστηματοποιήθηκε και αναπτύχθηκε από τον Τέυλορ (ονομάζεται και Τεϋλορισμός), τον Φορντισμό όπως επινοήθηκε και εφαρμόστηκε από τον Χένρυ Φορντ (Henry Ford) στο εργοστάσιο παραγωγής αυτοκινήτων Ford και την γραφειοκρατία όπως την εξέτασε ο Γερμανός κοινωνιολόγος Μαξ Βέμπερ αναφορικά με κρατικούς οργανισμούς αλλά και με εφαρμογή σε μεγάλες επιχειρήσεις (Max Weber). Η γραφειοκρατεία θα εξεταστεί στο κεφάλαιο περί οργανωτικής δομής των επιχειρήσεων. Τεϋλορισμός ή Επιστημονική Διοίκηση (F. W. Taylor, 1856 – 1917) Ο Τέυλορ ανέπτυξε τις ιδέες του ενώ διοικούσε ένα εργοστάσιο χάλυβα στο τέλος του 19ου αιώνα στην Αμερική. Το πρόβλημα της διοίκησης ήταν να πάρει τον έλεγχο από ομάδες τεχνιτών (ειδικευμένων και δεξιοτεχνών εργατών) για να ελέγχει καλύτερα τον ρυθμό και την ένταση της εργασίας. Ο Τέυλορ δημιούργησε ένα σύνολο «επιστημονικών» αρχών για να βοηθήσει τα στελέχη να αποκτήσουν τον έλεγχο της παραγωγικής διαδικασίας αποσπώντας την τεχνική από τους εργάτεςτεχνίτες και μεταφέροντάς την στα χέρια της διοίκησης (Taylor, 1911). Τις ιδέες του τις διατύπωσε σε μια πραγματεία. Οι σκοποί της ήταν: να δείξει τις μεγάλες απώλειες στις οποίες υπόκειται η χώρα (οι Ηνωμένες Πολιτείες) λόγω μη αποδοτικότητας και αδεξιοτήτων· να πείσει ότι η αντιμετώπιση βρίσκεται στη συστηματική διοίκηση μάλλον παρά στην αναζήτηση εξαιρετικών ανθρώπων (ταλέντων)· να αποδείξει ότι η καλύτερη διοίκηση είναι αληθινή επιστήμη με νόμους, κανόνες και αρχές. Οι βασικές αρχές της επιστημονικής διοίκησης είναι εφαρμόσιμες σε κάθε ανθρώπινη δραστηριότητα (Taylor, [1911] 1947, σ. 7)1. Αν και απευθύνεται σε μηχανικούς που εργάζονται στη βιομηχανία, οι αρχές είναι εφαρμόσιμες παντού, ακόμα και σε μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς και σε υπουργεία (Taylor, [1911] 1947, σ. 8). Ο κύριος στόχος της διοίκησης, σύμφωνα με τον Τέυλορ, είναι η εξασφάλιση της μέγιστης ευημερίας του εργοδότη μαζί με την μέγιστη ευημερία του κάθε εργαζόμενου. Η μέγιστη ευημερία εννοείται με την ευρεία έννοια. Για τον εργαζόμενο για παράδειγμα αυτό δεν σημαίνει μόνο υψηλότερα ημερομίσθια αλλά και ανάπτυξη με επίτευξη μέγιστης αποδοτικότητας, δίνοντάς του και την κατάλληλη εργασία (Taylor, [1911] 1947, σ. 9). Ο στόχος αυτός δεν είναι αυταπόδεικτος, δεδομένων των συγκρούσεων ή της πεποίθησης ότι δεν είναι εφικτός, ότι δεν γίνεται να ταυτιστούν τα συμφέροντα (Taylor, [1911] 1947, σ. 10).

1

Στα κλασσικά έργα γίνεται αναφορά και στην χρονολογία έκδοσης του πρωτότυπου.

8

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Και όμως, βεβαιώνει ο Τέυλορ, μπορούν να επιτευχθούν και υψηλότεροι μισθοί και χαμηλότερο κόστος. Η μέγιστη ευημερία είναι εφικτή ως αποτέλεσμα μέγιστης παραγωγικότητας (Taylor, [1911] 1947, σ. 12). Από τον κύριο στόχο συνεπάγεται ότι ο πιο σπουδαίος στόχος των εργαζομένων και της διοίκησης είναι η κατάρτιση και η ανάπτυξη του κάθε ατόμου ώστε να κάνει με τον πιο αποδοτικό τρόπο την υψηλότερης τάξεως εργασία για την οποία ταιριάζουν οι φυσικές του ικανότητες (Taylor, [1911] 1947, σ. 12). Ενώ στον αθλητισμό προσπαθούμε να δώσουμε τον καλύτερο εαυτό μας, στη δουλειά αποδίδουμε κάτω των δυνατοτήτων και αν προσπαθήσει κάποιος να δώσει τον καλύτερο εαυτό του τυγχάνει κακής μεταχειρίσεως από τους άλλους (Taylor, [1911] 1947, σ. 13). Η «λούφα» (soldiering στα αμερικανικά αγγλικά και hanging it out στα βρετανικά αγγλικά) είναι σχεδόν οικουμενική πρακτική στον βιομηχανικό και κατασκευαστικό κλάδο (Taylor, [1911] 1947, σσ. 13-14). Η λούφα είναι το μεγαλύτερο κακό. Η εξάλειψη της αργής εργασίας και της λούφας θα ενίσχυε την ανταγωνιστικότητα των εταιρειών, θα οδηγούσε σε απασχόληση και θα αντιμετωπιζόταν η φτώχια (Taylor, [1911] 1947, σ. 15). Ο Τεϋλορισμός μπορεί να κωδικοποιηθεί σε ορισμένες βασικές αρχές. Κατ’ αρχάς πρέπει να γίνεται λεπτομερής ανάλυση εργασίας, με μελέτη μεθόδων, κίνησης και χρόνου εκτέλεσης ώστε να βρεθεί ένας και μοναδικός καλύτερος τρόπος εργασίας. Στη βάση των μελετών αυτών μπορεί να σχεδιαστούν εργαλεία και εξοπλισμός για μέγιστη αποδοτικότητα και με στόχο την εργονομία. Οι εργάτες πρέπει να επιλέγονται προσεκτικά και να καταρτίζονται στην εργασία που τους ταιριάζει στον ένα και καλύτερο τρόπο. Ως κίνητρο για μεγαλύτερη προσπάθεια προτείνεται η καθιέρωση επιμισθίων (πριμ ή μπόνους). Στη διοίκηση εξασφαλίζεται η ευθύνη για την οργάνωση της εργασίας με τον διαχωρισμό σκέψης και πράξης. Αποτελέσματα Τεϋλορισμού Η εφαρμογή του Τεϋλορισμού οδήγησε μεν στην αύξηση της παραγωγικότητας – λέγεται ότι ο κάθε εργάτης στο εργοστάσιο χάλυβα που έκανε την εφαρμογή ο Τέυλορ αύξησε το κουβάλημα χελωνών σιδήρου από 12 τόνους στους 47 τόνους την ημέρα. Προκάλεσε όμως και σθεναρή αντίδραση από τους εργάτες λόγω επιτάχυνσης των διαδικασιών και του μονότονου και επαναληπτικού χαρακτήρα τους. Επίσης εκφράστηκε και σκεπτικισμός εκ μέρους των στελεχών που αρνήθηκαν να πληρώνουν υψηλά επιμίσθια. Πάντως, παρά τις αρχικές αντιρρήσεις, η επιστημονική διοίκηση υιοθετήθηκε από πάρα πολλές εταιρείες με αποτέλεσμα την αύξηση της παραγωγικότητας και τη δημιουργία μαζικών αγορών. Εξαπλώθηκε και στον τομέα των υπηρεσιών όπως στα ταχυφαγεία και στα κέντρα κλήσεων. Αργότερα εφαρμόστηκε και στα θεματικά πάρκα ακόμη και στην παροχή ιατρικών υπηρεσιών.

9

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Επίσης απετέλεσε τη βάση για σχεδίαση εργαλείων και μηχανών για μεγαλύτερη εργονομία. Από την άλλη μεριά οδήγησε σε υπερβολική διαίρεση εργασίας με αποτέλεσμα οι θέσεις εργασίας να αποτελούνται από απλουστευμένα καθήκοντα, μονότονα και επαναληπτικά με αποτέλεσμα τη φυσική και ψυχική κούραση των εργατών και υπαλλήλων. Τις δεκαετίες του 1970 και 1980 πολλές απλουστευμένες εργασίες αντικαταστάθηκαν από ρομπότ και αυτοματοποιημένα μηχανήματα. Την αρνητική όψη του Τεϋλορισμού την ανέλυσε ο Αμερικανός κοινωνιολόγος Χάρρυ Μπράβερμαν (Harry Braverman) στο βιβλίο του Εργασία και μονοπωλιακό κεφάλαιο: η εξαχρείωση της εργασίας τον εικοστό αιώνα (Labor and Monopoly Capital: The Degradation of Work in the Twentieth Century), που δημοσιεύτηκε το 1974. Για να αποφύγει παρεξηγήσεις του τύπου ότι είναι οπισθοδρομικός ο Μπράβερμαν δηλώνει ότι είναι υπέρ της τεχνολογικής προόδου και του μετασχηματισμού της εργασιακής διαδικασίας από τη βάση της στην παράδοση στη βάση της στην επιστήμη (Braverman, 1974, σ. 6). Ο Μπράβερμαν θεώρησε ότι ο Τεϋλορισμός ήρθε ως αποτέλεσμα διαδικασιών και ελέγχων που είχαν ξεκινήσει νωρίτερα. Υπήρξε συγκέντρωση εργατών σε εργοστάσια και υπαγόρευση της διάρκειας της εργάσιμης ημέρας. Υπήρξε αυστηρή επίβλεψη των εργατών για την εξασφάλιση επιμέλειας, έντασης και απρόσκοπτης εργασίας και επιβολή κανόνων. Υπήρξε δηλαδή προσαρμογή της εργασίας στις ανάγκες του κεφαλαίου. Ο Τέυλορ εξύψωσε την έννοια του ελέγχου σε νέο επίπεδο όταν επέβαλε στους εργάτες τους ακριβείς τρόπους που πρέπει νε εκτελείται η εργασία (Braverman, 1974, σ. 90). Αυτή η επιβολή είχε ως αποτέλεσμα την συνεχή εξαχρείωση της εργασίας, την εξαφάνιση ή υποβιβασμό των ποιοτικών χαρακτηριστικών της. Οι νέες θέσεις εργασίας απαιτούσαν χαμηλό επίπεδο κατάρτισης και επομένως χαμηλότερο κόστος για την επιχείρηση. Φορντισμός (Henry Ford) Οι μέθοδοι του Τέυλορ προσαρμόστηκαν στην κινούμενη γραμμή συναρμολόγησης αυτοκινήτων, την οποία ο Φορντ εμπνεύστηκε από τα σφαγεία του Σικάγο με τις διάφορες φάσεις σφαγής, εκδοράς, τεμαχισμού και πακεταρίσματος του κρέατος, μόνο που στην περίπτωση της κατασκευής του αυτοκινήτου η διαδικασία θα ήταν αντίστροφη από τα συστατικά στοιχεία στο ολοκληρωμένο προϊόν. Η γραμμή συναρμολόγησης απαιτούσε λεπτομερή καταμερισμό εργασίας, σχετικά σταθερή τοποθέτηση των εργατών και επαναληπτικότητα εργασίας από τον ίδιο εργάτη με χαμηλό επίπεδο δεξιοτήτων. Αντί να κινούνται οι εργάτες γύρω από το κατασκευαζόμενο αυτοκίνητο, μετακινούταν το κατασκευαζόμενο αυτοκίνητο κατά μήκος ενός ταινιόδρομου σε ρυθμούς που καθορίζονταν από τη διοίκηση. Ο Φορντ επίσης καθιέρωσε σχετικά υψηλές αμοιβές για προσέλκυση και διατήρηση των

10

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού εργαζομένων που έγιναν δυνατές από την αύξηση της παραγωγικότητας και την αυστηρή πειθαρχία και διοικητικό έλεγχο. Αποτελέσματα Φορντισμού Η εφαρμογή του Φορντισμού δημιούργησε βιομηχανία μαζικής παραγωγής και μαζικών αγορών που χρησιμοποίησε τον Τεϋλορισμό και την τεχνολογία για την επίτευξη υψηλής αποδοτικότητας. Ο Τεϋλορισμός και ο Φορντισμός έγιναν τα πιο σημαντικά διοικητικά συστήματα για την παραγωγή αγαθών. Ο Φορντισμός χρησιμοποιήθηκε κυρίως στην κατασκευή προϊόντων που απαιτείται συναρμολόγηση όπως τα μεταφορικά μέσα πλην των πλοίων και των αεροσκαφών, τα διαρκή προϊόντα όπως τα ψυγεία, οι ηλεκτρικές κουζίνες, τα πλυντήρια και τα έπιπλα. Ο Φορντισμός ενίσχυσε ακόμη περισσότερο την μονοτονία και επαναλυπτικότητα και επομένως την σωματική και ψυχική κούραση στον χώρο εργασίας. Τη δεκαετία του 1980 υπήρχαν στοιχεία που έδειχναν ότι ο Τεϋλορισμός και ο Φορντισμός τελείωναν ως προσέγγιση διοίκησης και οργάνωσης. Νέες έννοιες και πρακτικές για παραγωγικά συστήματα αναπτύσσονταν σε κύριους τομείς όπως η αυτοκινητοβιομηχανία, οι εργαλειομηχανές και η χημική βιομηχανία. Έδειχναν μεγαλύτερο σεβασμό στις δεξιότητες και στην εμπλοκή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων. Ως λόγοι για αυτή την αλλαγή αναφέρονταν η ανάγκη για μεγαλύτερη ποιότητα των προϊόντων, η ευελιξία και οι νέες τεχνολογίες που καθιστούσαν δυνατή τη μεγαλύτερη συμμετοχή των εργαζομένων. Αυτές οι νέες πρακτικές και έννοιες ονομάστηκαν Μετα-τεϋλορισμός ή, όταν συνδυάζονταν με την παραγωγή εξατομικευμένων προϊόντων, και Μετα-φορντισμός. Πάντως, αν και οι εκτιμήσεις για τον βαθμό της επέκτασης πρακτικών του Μετατεϋλορισμού ποικίλουν, μπορούμε να βγάλουμε το ασφαλές συμπέρασμα ότι ο Τεϋλορισμός και ο Φορντισμός εξακολουθούν να εφαρμόζονται. Στην αυτοκινητοβιομηχανία, για παράδειγμα, υπάρχει επαναφορά της γραμμής συναρμολόγησης (Pruijt, 2000, σ. 441). Αυτό είναι σημαντικό γιατί ιστορικά τα υποδείγματα για τη σχεδίαση εργασίας έρχονταν από την αυτοκινητοβιομηχανία – η γραμμή συναρμολόγησης από τον Φορντ, οι ημι-αυτόνομες ομάδες από τη Volvo και η λιτή παραγωγή από την Toyota.

11

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Προσέγγιση Ανθρωπίνων Σχέσεων Ξεκίνησε τη δεκαετία του 1920 στις ΗΠΑ. Ο Τεϋλορισμός και ο Φορντισμός δεν επετύγχαναν τα προγραμματισμένα επίπεδα παραγωγής, αλλά πρωτίστως υπήρχε και ανησυχία για τον ανθρώπινο παράγοντα στην εργασία. Υπήρχαν αντιστάσεις εργαζομένων στα κελεύσματα της διοίκησης και απεργιακές κινητοποιήσεις για καλύτερες συνθήκες εργασίας και όρους απασχόλησης. Τη βάση για την προσέγγιση των Ανθρωπίνων Σχέσεων απετέλεσαν οι έρευνες για τα κοινωνικά προβλήματα εργασίας στο εργοστάσιο Hawthorne της Western Electric. Οι αρχικές μελέτες βασίστηκαν σε Τεϋλοριστικές ιδέες – επιπτώσεις του φωτισμού, του εξαερισμού και άλλων φυσικών παραγόντων στην απόδοση εργασίας. Τα πειράματα αυτά καθ’ εαυτά απέτυχαν διότι δεν άλλαζε μόνο η συμπεριφορά στην πειραματική ομάδα (αυξανόταν η παραγωγικότητα των εργαζομένων) αλλά και στην ομάδα ελέγχου. Αυτό εξηγήθηκε από το γεγονός της ανακάλυψης από τους εργάτες της ομάδας ελέγχου ότι ευρίσκονται υπό παρακολούθηση και επομένως έδειχναν μεγαλύτερη προσοχή και επιμέλεια στην παραγωγή. Η παρατήρηση αυτή οδήγησε σε μια σειρά άλλων πειραμάτων σε παράγοντες που επηρεάζουν την παραγωγικότητα των εργατών. Στην αίθουσα δοκιμής των συναρμολογήσεων ρωστήρων (ηλεκτρονόμων) η δουλειά ήταν επαναληπτική και βαρετή. Το πείραμα με εργαζόμενες του τμήματος αυτού περιλάμβανε αλλαγές στις συνθήκες εργασίας όπως ώρες εργασίας, παύσεις για ξεκούραση, παροχή αναψυκτικών. Επίσης περιλάμβαναν διαβούλευση με τις εργάτριες και ακρόαση των παραπόνων τους. Το συμπέρασμα ήταν ότι η αύξηση στην παραγωγικότητα είχε να κάνει με την εκτίμηση εκ μέρους των εργατριών του ενδιαφέροντος που επιδεικνυόταν από τη διοίκηση. Ένα άλλο πείραμα επικεντρώθηκε στην παρατήρηση εργατών στην αίθουσα συστοιχιών καλοδιώσεων. Παρατηρήθηκε ότι οι εργάτες εσκεμμένα περιόριζαν την παραγωγή μέσα από ομαδικές διαδικασίες – τα άτομα συμμορφώνονταν στις πιέσεις της άτυπης ομάδας, πράγμα που οδήγησε τον Έλτον Μέιο (Elton Mayo, 1880 – 1949) – επικεφαλής των μελετών - να αναγνωρίσει τη σπουδαιότητα των άτυπων ομάδων στη συμπεριφορά των εργαζομένων. Ο Mayo έδειξε ότι η αντιμετώπιση των εργατών ως ανθρωπίνων όντων παρά ως παραγόντων παραγωγής ενίσχυε την δέσμευση και την αποδοτικότητα. Οι Ανθρώπινες Σχέσεις άλλαξαν την έμφαση των διοικητικών δραστηριοτήτων προς την ψυχολογική επίδραση στην εργασία και στην παρακίνηση των εργατών (Roethlisberger and Dickson, 1939). Αργότερα ο Μέιο ενέταξε τις παρατηρήσεις του στο ευρύτερο πλαίσιο των κοινωνικών προβλημάτων στον βιομηχανικό πολιτισμό.

12

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Υποστήριζε ότι υπάρχει μια δυσάρεστη πλευρά στην πρόοδο. Πολλοί άνθρωποι μπερδεύουν την άνεση με τον πολιτισμό. Υπάρχει μια αποτυχία να μελετηθεί ό άνθρωπος και να εξεταστεί η επίδραση της προόδου πάνω του (Mayo, [1943]1975, σ. 4). Γίνεται αναφορά στον Le Play, Γάλλο μηχανικό που έζησε και εργάστηκε σε πολλά διαφορετικά μέρη και έγραψε τις εντυπώσεις του. Στις απλές κοινότητες υπήρχε κοινωνική ευταξία ενώ στα βιομηχανικά κέντρα κοινωνική αποδιοργάνωση και τα άτομα δεν ήταν ευτυχισμένα (Mayo, [1943]1975, σ. 5). Τα ίδια συμπεράσματα είχε βγάλει και ο Ντυρκέμ (Mayo, [1943]1975, σ. 6). Υπάρχει επιφυλακτικότητα και εχθρικότητα στις ομάδες και έλλειψη θέλησης συνεργασίας με άλλες ομάδες (Mayo, [1943]1975, σ. 7). Η συνεργασία σε μια βιομηχανική κοινωνία δεν μπορεί να αφεθεί στην τύχη. Κάθε κοινωνική ομάδα αντιμετωπίζει δυο συνεχή και επανεμφανιζόμενα προβλήματα της διοίκησης: την ικανοποίηση των υλικών και οικονομικών αναγκών και τη διατήρηση της αυθόρμητης συνεργασίας καθ’ όλη την οργάνωση. Οι μέθοδοι διοίκησης στοχεύουν στο υλικά αποτελεσματικό και όχι στη διατήρηση της συνεργασίας, εξ ου και τα προβλήματα των απουσιών από τη δουλειά, των αποχωρήσεων από τη δουλειά και των ανεπίσημων, χωρίς την έγκριση των εργατικών σωματείων, απεργίες (Mayo, [1943]1975, σ. 9). Στη σύγχρονη βιομηχανία χρειάζεται αλλαγή και προσαρμοστικότητα. Οι τεχνικές δεξιότητες έχουν πάρει δυο κατευθύνσεις: από τη μια μεριά υπάρχουν απαιτήσεις για υψηλότερου τύπου δεξιότητες και επαρκή επιστημονική και μηχανολογική γνώση και από την άλλη η δεξιότητες που απαιτούνταν για τον χειρισμό των μηχανών υποβιβάστηκαν σε δεξιότητες φροντιστή μηχανών παρά μηχανοδηγού. Εν τούτοις δεν εμφανίστηκε ισοδύναμη προσπάθεια για την ανάπτυξη κοινωνικών ή συνεργατικών δεξιοτήτων για να αντισταθμίσουν ή να εξισορροπήσουν την τεχνική ανάπτυξη. Αντίθετα, τα παλιά χρόνια ο μαθητευόμενος δεν αποκτούσε μόνο μηχανικές και τεχνικές γνώσεις αλλά και κοινωνικές (Mayo, [1943]1975, σ. 13). Πρέπει λοιπόν να αναπτύξουμε κοινωνικές δεξιότητες. Μια δεξιότητα διαφέρει από τη γενική γνώση στο ότι εκδηλώνεται ως χειραγωγική επιδεξιότητα που αποκτάται από την εμπειρία στο χειρισμό πραγμάτων και ανθρώπων. Ο William James το 1890 διέκρινε μεταξύ γνώναι και ειδέναι, connaitre et savoir, knowledge of acquaintance and knowledge about. Το πρώτο έχει να κάνει με την άμεση εμπειρία του γεγονότος και της κατάστασης ενώ το δεύτερο έχει να κάνει με τη στοχαστική και αφηρημένη σκέψη (Mayo, [1943]1975, σ. 14).

13

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Περαιτέρω Ανάπτυξη της Σχολής των Ανθρωπίνων Σχέσεων Η σχολή των ανθρωπίνων σχέσεων αναπτύχθηκε περαιτέρω τις δεκαετίες του 1940 και του 1950 στις ΗΠΑ σε μια προσπάθεια αντιμετώπισης της αυξανόμενης ισχύος των εργατικών σωματείων λόγω και της πλήρους απασχόλησης. Εξαπλώθηκε στην Ευρώπη τη δεκαετία του 1950, κυρίως μέσω ακαδημαϊκών συγγραμμάτων ως μέρος κατάρτισης διοικητικών στελεχών και των εγκαταστάσεων αμερικανικών εταιρειών στην Ευρώπη. Η Οργανωσιακή Συμπεριφορά επικεντρώθηκε αρχικά κυρίως σε μελέτες πάνω σε ομάδες, ηγεσία και παρακίνηση. Οι θεωρίες των Maslow (1943), Herzberg (1959), McGregor (1987) περί παρακίνησης και ύφους διοίκησης που δίνουν έμφαση στις ψυχικές και κοινωνικές παρά στις οικονομικές ανάγκες των εργατών αποκτούν όλο και περισσότερη απήχηση. Επεκτάθηκε σε ζητήματα δέσμευσης, σχεδίασης εργασίας και αλλοτρίωσης, επικοινωνίας και συμμετοχής, κουλτούρας, ανάπτυξης προσωπικού και διαδικασιών οργανωτικής αλλαγής.

Η Κοινωνικο-τεχνική Προσέγγιση Συνθέτει την κλασσική και των ανθρωπίνων σχέσεων εστιάζοντας την προσοχή στο σημείο επαφής ανθρώπων και τεχνολογίας από τη μια και οργάνωσης και περιβάλλοντος από την άλλη. Η προτεραιότητα δίνεται στον οργανωτικό σχεδιασμό, την εργονομία και την ενσωμάτωση των υποσυστημάτων στο όλο σύστημα . Βλέπει τις οργανώσεις σαν βιολογικές οντότητες. Η κλασσική προσέγγιση έδωσε έμφαση στις τεχνικές απαιτήσεις της οργάνωσης. Η των ανθρωπίνων σχέσεων έδωσε έμφαση στις ψυχικές και κοινωνικές πλευρές. Η κοινωνικο-τεχνική προσέγγιση προσπαθεί να συμφιλιώσει τις δυο προηγούμενες εστιάζοντας στις σχέσεις μεταξύ της τεχνικής και ανθρώπινης πλευράς ή μεταξύ της δομής και της συμπεριφοράς. Οι σχέσεις μεταξύ τεχνικής ή τεχνολογίας και ανθρώπων έχουν εκλάβει μεγαλύτερη σημασία στις μέρες μας ως αποτέλεσμα των τεχνολογικών εξελίξεων, των εφαρμογών τους στους χώρους εργασίας αλλά και της αναγνώρισης της σπουδαιότητας του ανθρώπινου παράγοντα για να επωφεληθεί πλήρως η οργάνωση από τις δυνατότητες της νέας τεχνολογίας. Ένας από τους πρώτους που μελέτησε τις αλλοτριωτικές επιπτώσεις της νέας τεχνολογίας ήταν ο Αμερικανός κοινωνιολόγος Ρόμπερτ Μπλάουνερ (Robert Blauner, 1964). Ο Μπλάουνερ μελέτησε την επίδραση της τεχνολογίας σε διαφορετικούς κλάδους πάνω στις στάσεις των εργατών – την εργασία του τεχνίτη, τη μαζική παραγωγή και τους κλάδους διαδικασίας. Διαπίστωσε ότι η μαζική παραγωγή δημιουργεί αλλοτρίωση που την εισπράττει κανείς ως:

14

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αίσθηση έλλειψης δύναμης αίσθηση έλλειψης νοήματος αίσθηση απομόνωσης αίσθηση αποξένωσης από τον εαυτό

Οι αλλοτριωμένοι εργάτες αποτελούν πρόβλημα για τη διοίκηση καθώς απουσιάζουν από τη δουλειά, προκαλούν ατυχήματα, επιδεικνύουν έλλειψη συνεργασίας, κάνουν σαμποτάζ κλπ. Από την άλλη μεριά η αισιόδοξη άποψη βλέπει στις προόδους στην τεχνολογία ότι δημιουργούν όλο και περισσότερο νέες δεξιότητες, περισσότερη αυτονομία για τους εργάτες και λιγότερη αλλοτρίωση.

Προσέγγιση Ενδεχομενικότητας Είναι μια ρευστή προσέγγιση στον οργανωτικό σχεδιασμό καθώς θεωρεί ότι η δομή εξαρτάται από μεταβλητές τόσο του εσωτερικού όσο και του εξωτερικού περιβάλλοντος της οργάνωσης. Δεν υπάρχει ένας και μοναδικός καλύτερος τρόπος οργάνωσης και διοίκησης, αλλά μαθαίνει κανείς με συνεχείς δοκιμές, από το παρελθόν και από παραδείγματα εταιρειών που έχουν διακριθεί. Δεν υπάρχει ένα και μοναδικό προσχέδιο ή θεωρία διοίκησης που ταιριάζει σε όλες τις περιστάσεις. Η οργανωτική δομή επηρεάζεται από παράγοντες όπως το μέγεθος, η τεχνολογία και το μακρο-περιβάλλον. Όσο μεγαλύτερο είναι το μέγεθος μιας επιχείρησης, τόσο υπάρχει η τάση να γραφειοκρατικοποιείται (Child, 1984, σ. 221). Όταν η επιχείρηση έχει τεχνολογία έργου ή μικρής παρτίδας τότε τείνει να έχει οργανική δομή, όταν έχει μαζική παραγωγή και συνεχή διαδικασία, τότε τείνει να έχει γραφειοκρατική δομή (Woodward, 1980). Όταν το περιβάλλον είναι σταθερό, τότε η δομή τείνει να είναι γραφειοκρατική, όταν είναι δυναμικό τείνει να είναι οργανική (Burns and Stalker, 1966).

Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) Η ΔΟΠ διατυπώθηκε και εφαρμόστηκε από τον Έντουαρντς Ντέμινγκ (Edwards Deming, 1900-1993) τη δεκαετία του 1950, ο οποίος στάλθηκε από την αμερικανική κυβέρνηση στην Ιαπωνία για να βοηθήσει στην ανασυγκρότηση της χώρας. Ήταν τα χρόνια που η ποιότητα σε πολλά γιαπωνέζικα προϊόντα ήταν πτωχή. Όπως και με τόσες πολλές έννοιες οι γιαπωνέζοι πήραν τις προτάσεις του Ντέμινγκ και τις ανέπτυξαν περαιτέρω. Η ποιότητα είναι θέμα συνεχούς προνοητικής δράσης κατά το ότι οι γιαπωνέζοι πιστεύουν στην εκ των προτέρων βελτίωση και παρακολούθηση της ποιότητας και στη διόρθωση επί τόπου. Με αυτό αποφεύγουν δαπανηρή αντίδραση στη λύση προβλημάτων.

15

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Έτσι η ευθύνη για την ποιότητα εκχωρείται προς τα κάτω σε ομάδες εργατών εργοστασίου, οι οποίοι συμμετέχουν με στελέχη και μηχανικούς στους λεγόμενους κύκλους ποιότητας. Συναντώνται κατά τακτά διαστήματα και εξετάζουν νέες ιδέες και διαδικασίες για την βελτίωση των προϊόντων και των διαδικασιών.

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Επιλέξτε κάποια επιχείρηση και εξετάστε την προσέγγιση που ακολουθεί η διοίκηση. Θα μπορούσατε να πάρετε συνεντεύξεις από στελέχη και/ή εργατοϋπαλλήλους της επιχείρησης. Σκεφτείτε παραδείγματα επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών όπου εφαρμόζονται σήμερα αρχές του Τεϋλορισμού. Εξετάστε μεταποιητικούς κλάδους όπου η κατασκευή του προϊόντος απαιτεί γραμμή συναρμολόγησης. Υπάρχουν φάσεις στη διαδικασία συναρμολόγησης όπου η ανθρώπινη εργασία έχει αντικατασταθεί από ρομπότ;

16

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 2. Η Δομή των Οργανώσεων

Μαθησιακοί Στόχοι Να γνωρίζετε τα κύρια στοιχεία του ορισμού της οργανωτικής δομής· Να κατανοήσετε τις δυο κύριες διαδικασίες διαφοροποίησης και ενσωμάτωσης στην εξέλιξη των οργανωτικών δομών· Να αναλύετε τις διαστάσεις της δομής και να προσδιορίζετε τις μορφές των οργανωτικών δομών· Να γνωρίζετε τα χαρακτηριστικά της γραφειοκρατίας, τα πλεονεκτήματα και τα προβλήματα που δημιουργεί, την έννοια του σιδερένιου κλουβιού, καθώς επίσης και τις πρόσφατες εξελίξεις στην οργανωτική δομή· Να γνωρίζετε τους τύπους των οργανωτικών δομών.

Ορισμός Κοινωνικής Δομής Η δομή γενικά αναφέρεται στις σχέσεις μεταξύ των μερών ενός οργανωμένου συνόλου. Η έννοια της δομής εφαρμόζεται σε όλες τις οντότητες – τα κτήρια έχουν δομή σχέσεων μεταξύ της βάσης, του πλαισίου, των τοίχων και της οροφής, το ανθρώπινο σώμα επίσης έχει δομή, δηλ. σχέσεις μεταξύ οστών, μυών, οργάνων, ιστού. Όταν εφαρμόζεται στις οργανώσεις και στις επιχειρήσεις η έννοια της δομής εκλαμβάνει δυο σημασίες: φυσική και κοινωνική δομή. Η φυσική δομή αναφέρεται στις σχέσεις μεταξύ των φυσικών στοιχείων μιας οργάνωσης όπως των κτηριακών εγκαταστάσεών της και των γεωγραφικών τοποθεσιών των μονάδων της. Η κοινωνική δομή αναφέρεται στις σχέσεις μεταξύ θέσεων, τμημάτων και ανθρώπων. Στο κεφάλαιο αυτό θα μας απασχολήσει η κοινωνική δομή. Στις κλασσικές προσεγγίσεις οργανωτικής θεωρίας και διοίκησης η κοινωνική δομή θεωρείται ως κάτι το στατικό που σχεδιάζεται από τη διοίκηση και αλλάζει όταν επανασχεδιαστεί. Στην συστημική προσέγγιση η οργάνωση θεωρείται οργανισμός, ανοικτό σύστημα που εξελίσσεται και προσαρμόζεται στο περιβάλλον.

Διαφοροποίηση και Ενσωμάτωση Για να καταλάβουμε την εξέλιξη των οργανώσεων πρέπει να εξετάσουμε τις διαδικασίες διαφοροποίησης και ενσωμάτωσης. Η έννοια της διαφοροποίησης είναι παρόμοια με αυτή των βιολόγων που αφορά την διαφοροποίηση λειτουργιών 17

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ενός οργανισμού κατά την ανάπτυξή του. Καθώς μια μικρή επιχείρηση μεγαλώνει οι λειτουργίες των προμηθειών και εμπορίας διαφοροποιούνται από αυτές της παραγωγής. Κατόπιν αναπτύσσονται λειτουργίες προσαρμογής της επιχείρησης στο περιβάλλον όπως είναι ο στρατηγικός προγραμματισμός, η έρευνα και ανάπτυξη και οι δημόσιες σχέσεις. Αναπτύσσονται και λειτουργίες συντήρησης όπως λογιστική και προσωπικού. Η διαφοροποίηση των λειτουργιών δημιουργεί την ανάγκη συντονισμού και ενσωμάτωσης των διαφορετικών δραστηριοτήτων. Επομένως αναπτύσσεται η άλλη διαδικασία της ολοκλήρωσης. Ένας κοινός τρόπος ολοκλήρωσης στο παρελθόν ήταν η δημιουργία νέας ομάδας διοίκησης (βλ. σχήμα 2.1). Αυτό όμως οδηγούσε σε περαιτέρω διαφοροποίηση με αποτέλεσμα τη δημιουργία υψηλών οργανώσεων, δηλαδή οργανώσεων με πολλά επίπεδα ιεραρχίας με ότι αυτό συνεπαγόταν στη λειτουργία της επικοινωνίας και στην ευελιξία.

Παραγωγή

Προϊστάμενος

Προμήθειες

Παραγωγή

Σχήμα 2.1 Διαφοροποίηση και ενσωμάτωση

18

Συντήρηση εξοπλισμού

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διαστάσεις της Κοινωνικής Δομής Η κοινωνική δομή μιας οργάνωσης έχει μελετηθεί από τους θεωρητικούς της ενδεχομενικότητας ή της εξάρτησης χρησιμοποιώντας τρεις διαστάσεις: της πολυπλοκότητας, του βαθμού συγκεντρωτισμού στη λήψη αποφάσεων και τυποποίησης διαδικασιών. Η πολυπλοκότητα αναφέρεται και στην οριζόντια και στην κάθετη διαφοροποίηση. Η οριζόντια διαφοροποίηση αναφέρεται στον αριθμό διευθύνσεων ή τμημάτων στην επιχείρηση. Η κάθετη αναφέρεται στον αριθμό επιπέδων ιεραρχίας. Όσο μεγαλύτερη είναι μια επιχείρηση τόσο πολυπλοκότερη θα είναι. Η πολυπλοκότητα πάντως δυσκολεύει την επικοινωνία (Hatch, 1997, σ. 168). Ο συγκεντρωτισμός έχει να κάνει με το ζήτημα του επιπέδου στο οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις. Σε μια συγκεντρωτική επιχείρηση οι αποφάσεις λαμβάνονται στα υψηλά κλιμάκια της ιεραρχίας. Υπάρχει ελάχιστη έως και καθόλου συμμετοχή στελεχών από κατώτερα επίπεδα στη λήψη αποφάσεων. Στην αποκεντρωμένη επιχείρηση οι αποφάσεις λαμβάνονται όσο πιο κοντά στην κατάσταση που τις απαιτεί. Επίσης στις αποκεντρωμένες επιχειρήσεις οι αποφάσεις λαμβάνονται με τη συμμετοχή πολλών μελών. Μερικές φορές ο βαθμός συγκεντρωτισμού εξαρτάται από το είδος της απόφασης. Αν η απόφαση είναι στρατηγικού χαρακτήρα μπορεί να λαμβάνεται από την ανώτατη διοίκηση. Αν είναι λειτουργικού χαρακτήρα από τα κατώτερα επίπεδα διοίκησης (Hatch, 1997, σ. 168). Στις συγκεντρωτικές επιχειρήσεις υπάρχει πρόβλημα ικανοποίησης των εργαζομένων, ενώ στις αποκεντρωμένες υπάρχει πρόβλημα συντονισμού. Η τυποποίηση αναφέρεται στο βαθμό κατά τον οποίο υπάρχουν ρητοί κανόνες, κανονισμοί, πολιτικές και διαδικασίες που διέπουν τους ρόλους και τις δραστηριότητες. Υψηλοί βαθμοί τυποποίησης μειώνουν την ελευθερία βούλησης των εργαζομένων και αυξάνουν τον έλεγχο. Επίσης έχει παρατηρηθεί ότι οι υψηλοί βαθμοί τυποποίησης αποθαρρύνουν την καινοτομία. Χρησιμοποιώντας τις τρεις διαστάσεις μπορούμε να διακρίνουμε τρεις μορφές οργάνωσης: τη μηχανιστική, την οργανική και την γραφειοκρατική (Hatch, 1997, σ.

169). Στις μηχανιστικές μορφές υπάρχει υψηλός βαθμός πολυπλοκότητας, συγκεντρωτισμού και τυποποίησης. Υπάρχει δηλαδή υψηλός βαθμός διαίρεσης και κατανομής καθηκόντων, περιορισμένη ελευθερία και πρωτοβουλία στη λήψη αποφάσεων και λεπτομερής περιγραφή ρόλων και δραστηριοτήτων. Στις οργανικές μορφές ισχύει το αντίθετο. Έχουν καθήκοντα και θέσεις εργασίας που απαιτούν τη χρήση πολλών δεξιοτήτων και γνώσεων. Είναι αποκεντρωμένες και δίνουν τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να καθορίζουν οι ίδιοι τον ρυθμό της εργασίας, να λαμβάνουν πρωτοβουλίες και να επιλύουν προβλήματα. Οι γραφειοκρατίες τείνουν 19

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού να έχουν τα χαρακτηριστικά των μηχανιστικών οργανώσεων εκτός του ότι είναι μάλλον αποκεντρωμένες στη λήψη αποφάσεων, αν και αυτό μπορεί να διαφέρει από χώρα σε χώρα (βλ. πίνακα 2.1). Σύγκριση μηχανιστικών, οργανικών και γραφειοκρατικών δομών Πολυπλοκότητα

Τυποποίηση

Συγκεντρωτισμός

Μηχανιστική

Υψηλή

Υψηλή

Υψηλός

Οργανική

Χαμηλή

Χαμηλή

Χαμηλός

Γραφειοκρατική

Υψηλή

Υψηλή

Χαμηλός

Πίνακας 2.1 πηγή Hatch M. J. (1997) Organisation Theory. Oxford: Oxford University Press

Γραφειοκρατική σχεδίαση – Μαξ Βέμπερ Ο όρος γραφειοκρατία (bureaucracy) επινοήθηκε από τον Γάλλο ντε Γκουρναί (de Gournay) το 1745 (Giddens, 1993, σ. 287). Από την αρχή χρησιμοποιήθηκε με μειωτική σημασία. Αναφερόταν σε «γραφειοκρατικές διατυπώσεις» (red tape), δηλαδή, στα πάρα πολλά έγγραφα και κανονισμούς στους δημόσιους οργανισμούς που οδηγούσαν σε υπερβολική αναποτελεσματικότητα. Ο Μαξ Βέμπερ (Max Weber) επεξεργάστηκε την ιδέα όταν αναπτύχθηκαν μεγάλης κλίμακας οργανώσεις, ιδιαίτερα κρατικοί οργανισμοί, που έπρεπε να χρησιμοποιούν ανθρώπους για να επεξεργάζονται και να καταχωρούν πληροφορίες. Η γραφειοκρατία μπορεί να χαρακτηριστεί ως Φορντισμός χωρίς την τεχνολογία. Έλεγχος Τα διοικητικά στελέχη πρέπει να κάνουν χρήση σχέσεων δύναμης για να εξασφαλίζουν ώστε οι απαραίτητες δραστηριότητες να λαμβάνουν χώρα. Η χρήση δύναμης υπονοεί εξαναγκασμό και αυτός με τη σειρά του πιθανή αντίσταση ή μησυνεργασία. Η αντίσταση απαιτεί η δύναμη να μετασχηματιστεί σε κανονιστική (βάσει κανόνων) εξουσία. Η εξουσία υπονοεί συμμόρφωση στους κανόνες, δηλαδή εσωτερικευμένη αποδοχή τους ή παραίτηση από προσπάθεια ανυπακοής. Τα διοικητικά στελέχη χρειάζονται νομιμοποίηση. Ο Βέμπερ διακρίνει τρείς τύπους εξουσίας που παρέχουν νομιμοποίηση στις οργανώσεις:

20

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Χαρισματική – βασίζεται στα προσωπικά χαρίσματα του ιδρυτή/ηγέτη. Δημιουργούνται προβλήματα διαδοχής. Παραδοσιακή – αποδέχεται το προηγούμενο, το έθιμο και την πρακτική π.χ. οικογενειακές επιχειρήσεις. Εδώ δημιουργούνται ζητήματα προσαρμογής σε περιβάλλον που αλλάζει. Ορθολογική/ έννομη – κυριαρχείται από αποδεκτές διεργασίες, διαδικασίες, ρόλους, κανόνες και είναι ανεξάρτητη από ατομικές προσωπικότητες ή έθιμα.

Η ορθολογική/έννομη εξουσία αποτελεί τη βάση των γραφειοκρατικών οργανώσεων. Ο Βέμπερ διέκρινε χαρακτηριστικά της γραφειοκρατίας που βασίζονται στη νομιμοποίηση που στηρίζεται στην ορθολογική εξουσία: υπάρχει αυστηρή ιεραρχία θέσεων∙ τα στελέχη επιλέγονται βάσει ικανοτήτων∙ η προαγωγή βασίζεται στην απόδοση ή την αρχαιότητα, και όχι στον νεποτισμό∙ οι εργασιακές δραστηριότητες διέπονται από κανόνες με λεπτομερείς περιγραφές θέσεων εργασίας∙ οι αποφάσεις λαμβάνονται βάσει κανόνων και διαδικασιών, είναι απρόσωπες και όχι αποτέλεσμα ιδιοτροπιών και οι υπάλληλοι και τα στελέχη είναι μισθωτοί και δεν εισπράττουν κέρδη. Η γραφειοκρατία μπορεί να είναι αποδοτική όταν το περιβάλλον είναι σταθερό, η εργασία είναι επαναληπτική και προβλέψιμη και υπάρχουν διεργασίες μεγάλης κλίμακας που επιτρέπουν υποδιαίρεση των καθηκόντων. Προβλήματα γραφειοκρατίας Η ορθολογική/ έννομη εξουσία της διοίκησης μπορεί να μη διατηρείται λόγω χαμηλών επιπέδων ικανότητας, εντιμότητας και συχνά υπάρχει πρόβλημα διαφθοράς, ικανοτήτων, νεποτισμού. Είναι δύσκαμπτη και της λείπει ευελιξία όταν οι αλλαγές είναι γοργές. Δημιουργεί τη δική της δικαίωση και μέλλον ανεξάρτητα από τις ανάγκες της οργάνωσης (κτίσιμο αυτοκρατορίας). Οδηγεί στο «σιδερένιο κλουβί» του Βέμπερ ή στον «άνθρωπο οργάνωση» του Γουάιτ. Η προσωπικότητα επηρεάζεται από τη εντατική επικέντρωση σε κανόνες και διαδικασίες. Οδηγεί σε ατομικισμό των επαγγελματιών π.χ. προγραμματιστές, διαφημιστές. Ένα παράδειγμα δυσκαμψίας και αναποτελεσματικότητας είναι αυτό της National Health Service –NHS- (Εθνικής Υπηρεσίας Υγείας) της Μεγάλης Βρετανίας που αναφέρουν οι D. Bamber και Ed. Southern (Mullins, 2002, σ. 62). Η υπηρεσία αυτή πληρώνει 30,96 λίρες μόνο και μόνο για να ξύνει μολύβια. Μία ξύστρα που κοστίζει 96 πένες, αγοράζεται από την NHS με 30,96 λίρες. Οι υπόλοιπες 30 λίρες πληρώνονται για το προσωπικό που επεξεργάζεται τις αιτήσεις και τους λογαριασμούς που απαιτούνται για την αγορά ξυστρών. Βέβαια δεν γίνεται σαφές αν το προσωπικό αυτό ειδικεύεται μόνο στην αγορά ξυστρών ή αν είναι υπεύθυνο και για την αγορά άλλων αναλώσιμων και επομένως το κόστος επιμερίζεται σε πολλά προϊόντα.

21

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Όπως δείχνει ο Crozier (1964) ούτε η υπερβολική εξειδίκευση ούτε και η ιεραρχία είναι πάντα αποτελεσματικές. Μπορεί να ενθαρρύνουν ομάδες, να επεκτείνουν την επιρροή τους, μετατοπίζοντας τυπικούς κανόνες και αντικαθιστώντας τους από δικούς τους ανεπίσημους και τμηματικούς. Ο Crozier παρατήρησε στη μελέτη του μιας κρατικής εταιρείας καπνού ότι οι εργάτες συντήρησης μηχανημάτων είχαν αναπτύξει δικό τους ρυθμό εργασίας και απόδοσης και λόγω της κρίσιμης θέσεως που κατείχαν στην εργασιακή διαδικασία, ασκούσαν δύναμη και επί των προϊστάμενων τους που εξαρτιόνταν από αυτούς (Hatch, 1997, σσ 287-288). Η Αντίληψη του σιδερένιου κλουβιού Σύμφωνα με τον Weber, η «περαιτέρω εξέλιξη της γραφειοκρατικοποίησης» είναι αναπόφευκτη στον σύγχρονο κόσμο. Αλλά αυτή η προϊούσα εξέλιξη όλο και περισσότερο αποκαλύπτει μία ένταση μεταξύ της ζήτησης για τεχνική αποδοτικότητα της διοίκησης από τη μία και των ανθρώπινων αξιών περί αυθορμητισμού και αυτονομίας από την άλλη. Ο γραφειοκρατικός καταμερισμός εργασίας αποτελεί ένα «κλουβί», στο οποίο οι σύγχρονοι Berufsmenschen (άνθρωποι της δουλειάς) είναι εξαναγκασμένοι να ζουν. Η εξειδίκευση της εργασίας είναι ο όρος για την αποδοτικότητα της σύγχρονης παραγωγής και έτσι οι άνθρωποι μετατρέπονται σε «ειδικούς χωρίς πνεύμα, και σε φιλήδονους χωρίς καρδιά» (Giddens, 1971, σ. 235). H εξέλιξη του εξορθολογισμού (rationalisierung), η οποία βεβαίως δημιουργεί υλική αφθονία άνευ προηγουμένου, αναπόφευκτα οδηγεί σε περαιτέρω διαχωρισμό μεταξύ των διακριτών αξιών του Δυτικού Πολιτισμού (ελευθερία, δημιουργικότητα, αυθορμητισμό) και της πραγματικότητας του «σιδερένιου κλουβιού» στο οποίο περιορίζεται ο σύγχρονος άνθρωπος (Giddens, 1971, σ. 242). Ο Weber ήταν απαισιόδοξος για την πορεία της σύγχρονης κοινωνίας. Διαισθανόταν ότι θα φυλακιζόταν στο «σιδερένιο κλουβί» ενός τυπικού ορθολογισμού «formal rationalism». Τι θα μπορούσε να είναι πιο επιτυχής μεταφορική σύλληψη του γραφειοκρατικού οργανισμού; Το «σιδερένιο κλουβί» ήταν η πιστότερη απόδοση της τραγωδίας του κόσμου της μοντέρνας εποχής, που έκτισε και κλείστηκε μέσα σ’ αυτό το κλουβί των ορθολογικών επινοήσεων. Ο Weber έδινε στην επιστημονική του ανάλυση τον ίδιο τόνο της αλλοτρίωσης του ανθρώπου που ο Κάφκα παρουσίαζε με τα λογοτεχνικά του αριστουργήματα.

22

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Η προσέγγιση της εξάρτησης Υπάρχουν περιπτώσεις που η γραφειοκρατία είναι εντελώς ακατάλληλη ως μέσο οργάνωσης επιχειρήσεων. Αυτό ισχύει κατ΄ εξοχήν για τις μικρές επιχειρήσεις και για τις επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν τεχνολογία μη-ρουτίνας καθώς επίσης και για επιχειρήσεις που λειτουργούν σε δυναμικά περιβάλλοντα (Hatch, 1997,σ. 172). Στις μικρές επιχειρήσεις η άμεση επίβλεψη (supervisiοn) και η συγκεντρωτική λήψη αποφάσεων κυριαρχούν. Οι τυπικοί μηχανισμοί ελέγχου είναι εντελώς ακατάλληλοι. Επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν τεχνολογία που απαιτεί υψηλή ειδίκευση ή και τέχνη (craft) ή και δημιουργικότητα πρέπει επίσης να προσφέρουν ευελιξία. Τέλος, σε δυναμικά περιβάλλοντα η επιχείρηση πρέπει να είναι ευέλικτη και προσαρμοστική και επομένως δεν μπορεί να λειτουργεί στο πλαίσιο κανόνων δύσκαμπτων, αφού πρέπει να αλλάζουν συνεχώς. Όπου χρειάζεται ευελιξία, η γραφειοκρατία εμφανίζεται ως εμπόδιο. Καθώς, όμως, οι οργανώσεις μεγαλώνουν σε μέγεθος και οι δομές τους γίνονται πιο περίπλοκες, οι εσωτερικές δραστηριότητες διαφοροποιούνται και γίνονται πιο εξειδικευμένες. Επομένως, η δομή διαφοροποιείται οριζόντια και κάθετα. Σαφή οικονομικά πλεονεκτήματα προστίθενται από την εξειδίκευση και την τυποποίηση (formalization) και υπάρχουν στοιχεία που δείχνουν ότι επιχειρήσεις που έχουν τυποποιημένες δομές έχουν καλύτερες επιδόσεις από εκείνες που έχουν χαλαρές δομές (Child, 1984). Επίσης, θεωρητικοί που έχουν ασχοληθεί με τη δυναμική των δομών όπως ο Λάρρυ Γκρέινερ (Larry Greiner) και οι Κάτς και Καν (Katz και Kahn) (Hatch, 1997, σσ 173-179), έχουν συμπεράνει ότι όσο μεγεθύνεται η επιχείρηση τόσο γραφειοκρατικοποιείται. O Γκρέινερ ισχυρίζεται ότι στην ανάπτυξή της μια επιχείρηση περνά από τη φάση κρίσεως ελέγχου και ενσωμάτωσης των διαφόρων δραστηριοτήτων. Στη περίπτωση αυτή υπάρχει η τάση τυποποίησης των διαδικασιών για καλύτερο έλεγχο (Hatch,1997:176). Οι Κατς και Καν χρησιμοποιούν ένα μοντέλο ανοιχτού συστήματος και παρακολουθούν πως η ανάπτυξη των επιχειρήσεων με την προσθήκη καινούργιων λειτουργιών οδηγεί κάποια στιγμή στην ανάγκη για περισσότερη γραφειοκρατικοποίηση με νέες διοικητικές θέσεις και έλεγχο βασιζόμενο σε κανόνες και κανονισμούς (Hatch, 1997, σ. 179). Αν και το μέγεθος ωθεί προς τη γραφειοκρατικοποίηση, η διαδικασία αυτή μπορεί να έχει και δυσμενείς επιπτώσεις. Μπορεί να οδηγήσει στο να αισθάνονται οι εργαζόμενοι λιγότερο ευχαριστημένοι στο χώρο εργασίας με αποτέλεσμα διάφορες μορφές συγκρούσεων και διαμαρτυρίας. Είναι γεγονός, πάντως, ότι από τη δεκαετία του 1980 και μετά πολλές επιχειρήσεις αισθάνθηκαν την ανάγκη να αναδιοργανωθούν. Αυτό οφειλόταν σε ραγδαίες εξελίξεις στο τεχνολογικό, οικονομικό, πολιτικό, νομοθετικό και πολιτισμικό περιβάλλον. Η ένταση του ανταγωνισμού και οι κυβερνητικές απορρυθμίσεις (deregulations), η παγκοσμιοποίηση και οι τεχνολογικές εξελίξεις 23

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού απαιτούσαν οργανώσεις πιο ευέλικτες και προσαρμοστικές. Έτσι πάρα πολλές μεγάλες επιχειρήσεις, συμπεριλαμβανομένων και δημοσίων οργανισμών προέβησαν σε ανασχεδιασμό (re-engineering). Αυτός περιλάμβανε δημιουργία χαμηλών οργανώσεων (flat organizations) με την εξάλειψη επιπέδων διοίκησης (delayering), εξωτερικές αναθέσεις και απόδοση λειτουργιών σε υπεργολάβους (outsourcing, subcontracting) και φυσικά μαζικές απολύσεις. Ο στόχος ήταν να επιτευχθεί μείωση κόστους, ποιότητα, εξυπηρέτηση και ταχύτητα (Hammer and Champy, 1993, σ. 32). Μια ιδιαίτερη προσέγγιση στην ευέλικτη δομική σχεδίαση είναι η έννοια του τριφυλλιού περί οργάνωσης (shamrock organization), όπως την ανέπτυξε ο Τσαρλς Χάντυ (Handy, 1989, παρατ. από Mullins, 2002, σ. 581). Τα τρία φύλλα συμβολίζουν τρεις διακριτές ομάδες ανθρώπων που οργανώνονται, διοικούνται και αμείβονται διαφορετικά και έχουν διαφορετικές προσδοκίες στις σύγχρονες επιχειρήσεις. Συγκεκριμένα, υπάρχει ένας επαγγελματικός πυρήνας που περιλαμβάνει επαγγελματίες με τυπικά προσόντα, τεχνικούς και στελέχη που παίζουν ουσιαστικό ρόλο για την ύπαρξη και την αποτελεσματική απόδοση της οργάνωσης. Συλλογικά, αυτοί οι άνθρωποι κατέχουν τη γνώση που κάνει διακριτή την οργάνωση. Η ταυτότητά τους εξαρτάται από τη δουλειά τους και πιθανότατα αισθάνονται δεσμευμένοι σ’ αυτή. Ο πυρήνας αυτός κοστίζει ακριβά και υπάρχει τάση αναδιοργάνωσης για μείωση του αριθμού των. Δεύτερον, υπάρχει το λεγόμενο συμβολαιακό άκρο (the contractual fringe). Περιλαμβάνει ανθρώπους ή άλλες οργανώσεις έξω από την επιχείρηση που παρέχουν εξειδικευμένες υπηρεσίες και αναλαμβάνουν τη μη-ουσιώδη δουλειά που μπορεί να την κάνει κάποιος άλλος και που θεωρητικά την κάνουν καλύτερα με λιγότερα χρήματα. Η οργανωσιακή αρχή είναι ότι το υπό συμβολαιακή σχέση άκρο αμείβεται για αποτελέσματα και όχι για το χρόνο, με αποζημιώσεις (fees) και όχι με ημερομίσθια. Για την οργάνωση τριφυλλιού είναι συνετό να δίνουν βαρετή δουλειά σε υπεργολαβίες, προδιαγράφοντας έτσι τα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Τρίτον, υπάρχει ένα ευέλικτο εργατικό δυναμικό (flexible labour force) που αντιπροσωπεύει όλους εκείνους τους προσωρινούς ή μερικής απασχολήσεως εργάτες που αποτελούν την ταχύτερα αναπτυσσόμενη ομάδα στην απασχόληση. Παρέχει ευελιξία στη χρήση ανθρώπινων πόρων. Η δέσμευση των εργαζομένων θα είναι προς μια δουλειά και ομάδα εργασίας μάλλον παρά σε σταδιοδρομία στην ίδια την επιχείρηση. Τέτοιου είδους υπεργολαβία μπορούμε να παρατηρήσουμε στα διυλιστήρια της Petrola στην Ελλάδα. Το προσωπικό συντήρησης των εγκαταστάσεων απολύθηκε και η υπηρεσία (service) συντήρησης αγοράζεται από συνεργεία υπεργολαβικά (subcontracting).

24

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Περιγραφή, Ανάλυση και Σχεδίαση Οργανωτικών Δομών Απλή δομή Η δομή των μικρών επιχειρήσεων που απασχολούν από ένα έως και δέκα άτομα (το δέκα είναι συμβατικό, θα μπορούσαν να είναι και έντεκα και δώδεκα) είναι συνήθως απλή. Υπάρχουν σχέσεις μεταξύ του αφεντικού και των εργαζομένων και μεταξύ των εργαζομένων. Οι σχέσεις αυτές είναι συνήθως άτυπες και ευέλικτες. Ο καθορισμός των καθηκόντων και δραστηριοτήτων έχει τη μορφή προσταγών, οδηγιών και αμοιβαίων συμφωνιών και υπάρχει άμεση και άτυπη επίβλεψη και συντονισμός. Η απλή δομή λέγεται και επιχειρηματική δομή (βλ. σχήμα 2.2).

Ιδιοκτήτης/ αφεντικό

Εργαζόμενοι

Σχήμα 2.2 Απλή δομή Λειτουργική Δομή Πολύπλοκες οργανώσεις μπορεί να υιοθετήσουν τη λειτουργική δομή για να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της διαφοροποίησης. Οι δραστηριότητες ομαδοποιούνται με βάση την ομοιότητα δραστηριοτήτων (βλ. σχήμα 2.3. και 2.3.1).

25

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοικητικό Συμβούλιο Διευθύνων Σύμβουλος Διεύθυνση

Διεύθυνση

Διεύθυνση

Εμπορίας

Παραγωγής

Οικονομικών

Τμήμα Πωλήσεων

Τμήμα Μάρκετινγκ

Προγραμματισ μός

Τμήμα Ελέγχου Ποιότητας

Διεύθυνση Προσωπικού Προσέλκυση

Διοικητική

Οικονομική

Επιλογή

Κατάρτιση

Λογιστική

Λογιστική

Διαχείριση

Ανάπτυξη

Απόδοσης

Σχήμα 2.3 Λειτουργική Δομή

Σχήμα 2.3.1 Παράδειγμα Λειτουργικής Δομής της εταιρείας ΚΡΕΚΑ πηγή: (ΚΡΕΚΑ ΑΕ, 2012) Συνήθως οι περισσότεροι εργαζόμενοι εργάζονται στη διεύθυνση παραγωγής ή παροχής υπηρεσιών και στις πωλήσεις και λίγοι εργάζονται στις διευθύνεις του 26

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού μάρκετινγκ, των οικονομικών και του προσωπικού. Μειονέκτημα αυτής της μορφής οργάνωσης είναι η εξειδίκευση των εργαζομένων σε μια διεύθυνση και η έλλειψη σφαιρικής αντίληψης για τη λειτουργία της επιχείρησης. Δομή με Βάση το Προϊόν ή την Υπηρεσία Επιχειρήσεις που παράγουν και εμπορεύονται προϊόντα που είναι διαφορετικά μεταξύ τους στην κατασκευή και προώθησή τους μπορεί να ομαδοποιούν τις δραστηριότητες ανάλογα με τα προϊόντα αυτά (βλ. σχήμα 2.4). το μειονέκτημα είναι ότι δεν μπορεί να επιτευχθεί εύκολα οικονομία εύρους καθώς λειτουργίες εμπορικές, οικονομικές και προσωπικού διασπόνται στα διάφορα προϊόντα.

Διοικητικό Συμβούλιο Διευθύνων Σύμβουλος Προϊόν Α

Προϊόν Β

Παραγωγή

Μάρκετινγκ

Παραγωγή

Μάρκετινγκ

Έρευνα και Ανάπτυξη

Οικονομικά

Έρευνα και Ανάπτυξη

Οικονομικά

Προϊόν Γ

Παραγωγή

Μάρκετινγκ

Έρευνα και ανάπτυξη

Οικονομικά

Σχήμα 2.4 Δομή με βάση το προϊόν ή την υπηρεσία

Δομή με Βάση τη Γεωγραφική Περιοχή Όταν μια επιχείρηση δραστηριοποιείται σε γεωγραφικές περιοχές με ιδιαιτερότητες στην προσαρμογή των προϊόντων και στην εμπορία τους, τότε η ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων μπορεί να γίνει με βάση τις γεωγραφικές περιοχές (βλ. 2.5, και 2.5.1). Στην περίπτωση αυτή συνήθως δεν είναι εύκολη η μεταφορά τεχνογνωσίας από τη μονάδα μιας περιοχής στην άλλη.

27

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Διοικητικό Συμβούλιο Διευθύνων Σύμβουλος Γεωγραφική Περιοχή Α

Γεωγραφική Περιοχή Β

Παραγωγή

Μάρκετινγκ

Παραγωγή

Μάρκετινγκ

Έρευνα και Ανάπτυξη

Οικονομικά

Έρευνα και Ανάπτυξη

Οικονομικά

Γεωγραφική Περιοχή Γ Παραγωγή

Μάρκετινγκ

Έρευνα και ανάπτυξη

Οικονομικά

Σχήμα 2.5 Δομή με βάση τη γεωγραφική περιοχή

Σχήμα 2.5.1: Παράδειγμα δομής με βάση τη γεωγραφική περιοχή του ομίλου Πηγή: ELBISCO (2012)

28

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Πολυτομεακό Σχήμα (Multi-divisional Structure or M-form) Οργανωτική δομή κατά την οποία η επιχείρηση διαιρείται σε διευθύνσεις, τομείς ή τμήματα με σχετική αυτονομία. Το σχήμα αυτό αναπτύχθηκε από τον Άλφρεντ Τσάντλερ (Alfred Chandler), καθηγητή του πανεπιστημίου του Harvard, και εφαρμόστηκε για πρώτη φορά από τον πρόεδρο της General Motors Α. Σλόουν (A. Sloan), ο οποίος αποκέντρωσε τη διοίκηση και δημιούργησε αυτόνομες μονάδες (Χρυσοβιτσιώτης και Σταυρακόπουλος, 2001, σ. 644). Οργανωτική Δομή Μήτρας (Matrix) Η οργανωτική αυτή δομή εμφανίστηκε για να συνδυάσει τη λειτουργική και την προϊοντική δομή στις δραστηριότητες των στελεχών και των εργαζομένων και έτσι να εξασφαλίσει καλύτερη και αποδοτικότερη συνεργασία μεταξύ διευθύνσεων και τμημάτων στην ανάπτυξη νέων προϊόντων (βλ. σχήμα 2.6). Είχε διαπιστωθεί ότι στις προηγούμενες δομές και ιδιαίτερα στη λειτουργική υπήρχε η τάση οι εργαζόμενοι να προσηλώνονται στη δική τους λειτουργία, να βλέπουν τα πράγματα από τη δική της αποκλειστικά γωνία και να έρχονται σε συγκρούσεις με τους συναδέλφους τους σε άλλες λειτουργίες. Δεν είχαν δηλαδή σφαιρική αντίληψη των πραγμάτων. Αυτό δημιουργούσε προβλήματα κυρίως στην ανάπτυξη νέων προϊόντων όπου απαιτείται μια τέτοια συνεργασία.

Σχήμα 2.6 σχήμα οργανωτικής μήτρας

29

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Εταιρεία Συμμετοχών Η εταιρεία συμμετοχών είναι μια εταιρεία όπου η έδρα της εταιρείας είναι η ίδια εταιρεία που κατέχει πλήρως ή εν μέρει έναν αριθμό ξεχωριστών εταιριών που είναι νομικά αυτόνομες. Σε κάθε θυγατρική εταιρεία η μορφή μπορεί να είναι οποιαδήποτε από αυτές που εξετάσθηκαν παραπάνω. Στο παραπάνω παράδειγμα η ELBISCO Α.Ε Συμμετοχών είναι ένα τέτοιο παράδειγμα (βλ. σχ. 2.5.1). Στην αμιγή μορφή της η εταιρεία συμμετοχών ενεργεί ως τραπεζίτης του ομίλου (Martin, 2005, σ. 637).

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Ψάξτε στο Διαδίκτυο, στις ιστοσελίδες γνωστών σας εταιρειών, και βρείτε τα οργανογράμματά τους. Εν συνεχεία περιγράψτε τα οργανογράμματα με βάση του τύπους σχεδίασης οργανωτικών δομών. Επιλέξτε μια ή περισσότερες δημόσιες υπηρεσίες ή οργανισμούς και περιγράψτε σύμφωνα με εμπειρίες σας ή από αυτά που έχετε ακούσει γραφειοκρατικές αγκυλώσεις.

30

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 3. Σχεδίαση Εργασίας

Μαθησιακοί στόχοι Να γνωρίζετε τους στόχους της σύγχρονης σχεδίασης εργασίας· Να γνωρίζετε της μορφές σύγχρονων θέσεων εργασίας καθώς και τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα έναντι του Τεϋλοριστικού και του Φορντικού τρόπου· Να γνωρίζετε τη θεωρία των χαρακτηριστικών της εργασίας των Oldham και Hackman, ποια είναι τα χαρακτηριστικά, τι ψυχολογικές επιδράσεις έχουν και τι αποτελέσματα έχουν οι ψυχολογικές καταστάσεις πάνω στα αποτελέσματα της εργασίας.

Σχεδίαση και Ποιότητα Εργασίας Η σχεδίαση της εργασίας ή η ποιότητα του εργατικού βίου είναι μια ξεχωριστή προσέγγιση στην παρακίνηση του εργατικού δυναμικού. Προσπαθεί να συνδέσει τις προσδοκίες και προσανατολισμούς των εργαζομένων στην εργασία με την εμπειρία της εργασίας για να αντλούν οι εργαζόμενοι ικανοποίηση από τη δουλειά και ταυτοχρόνως να είναι αποδοτικοί. Επικεντρώνεται στην υπερνίκηση των αλλοτριωτικών επιδράσεων του Τεϋλοριστικού και Φορντικού καταμερισμού εργασίας. Η ποιότητα του εργασιακού βίου επιδιώκεται να βελτιωθεί μέσω της σχεδίασης της εργασίας με τέτοιο τρόπο ώστε να βιώνουν οι εργάτες ικανοποίηση από τη δουλειά μάλλον παρά αλλοτρίωση από την εργασία. Ένας ορισμός της σχεδίασης εργασίας που θα μπορούσε να δοθεί είναι: «σύνολο δραστηριοτήτων που περιλαμβάνουν μετατροπή συγκεκριμένων εργασιών ή αλληλοεξαρτώμενων συστημάτων εργασιών με σκοπό τη βελτίωση της ποιότητας της εμπειρίας από τη δουλειά των εργαζομένων και της επί της εργασίας παραγωγικότητας» (Martin, 2005, σσ. 524). Η Τεϊλοριστική και η Φορντική προσέγγιση στη σχεδίαση εργασίας οδηγούσε στην απλούστευση της εργασίας με διαίρεση των εργασιών στο βέλτιστο ελάχιστο επίπεδο με αποτέλεσμα την απώλεια δεξιοτήτων και την απαναληπτικότητα καθηκόντων, και την ψυχική και σωματική κούραση. Βέβαια οι προσεγγίσεις αυτές είχαν πλεονεκτήματα για τη διοίκηση που μπορούν να απαριθμηθούν ως εξής: 31

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

βελτιώνει την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητα σε σύγκριση με τις μεθόδους πολλαπλών καθηκόντων∙ το χαμηλό επίπεδο δεξιοτήτων καθιστά την κατάρτιση φτηνότερη και γρηγορότερη και οι εργαζόμενοι μπορούν να δουλεύουν γρηγορότερα και με συνέπεια διότι επικεντρώνονται σε στενή γκάμα δραστηριοτήτων, συνήθως σε περιορισμένη φυσική περιοχή∙ διευκολύνεται η εκμηχάνιση της εργασίας∙ τα ημερομίσθια είναι χαμηλότερα όπου χρησιμοποιείται ανειδίκευτη εργασία∙ το κεφάλαιο ενισχύει την κινητικότητά του διότι δεν εξαρτάται από δεξαμενή ειδικευμένης εργασίας που περιορίζεται γεωγραφικά∙ ο διοικητικός έλεγχος ενισχύεται και οι λειτουργίες γίνονται πιο προβλέψιμες.

Μέθοδοι για την υπέρβαση της απλοποίησης της εργασίας Έχουν αναπτυχθεί τρεις μέθοδοι για την αντιστροφή της τάσης για απλοποίηση της εργασίας: κυκλική εναλλαγή εργασίας, διεύρυνση εργασίας και εμπλουτισμός εργασίας. Η κυκλική εναλλαγή εργασίας είναι η μετακίνηση ατόμων μεταξύ θέσεων εργασίας∙ η διεύρυνση εργασίας είναι η οριζόντια επέκταση της εργασίας προσθέτοντας νέα καθήκοντα (Mullins, 2005, σ. 658). Και οι δύο μέθοδοι προσφέρουν μεγαλύτερη ποικιλία καθηκόντων, μεγαλύτερη γκάμα δεξιοτήτων και αλλαγή ρουτίνας και επομένως κάποια ικανοποίηση απο τη δουλειά. Έχουν όμως και περιορισμούς: μειώνουν την ταχύτητα και την αποδοτικότητα της εργασίας κατά τη διάρκεια της περιόδου μαθήσεως και κάνουν τους εργάτες πιο απαιτητικούς στην αμοιβή λόγω περισσότερων δεξιοτήτων. Εκτός από βραχυπρόθεσμες θετικές επιδράσεις, έχουν ελάχιστη επίπτωση στην παρακίνηση. Ο εμπλουτισμός εργασίας βασίζεται στη θεωρία περί παρακίνησης των δύο παραγόντων του Herzberg (Mullins, 2005, σσ. 658-659). Ο σκοπός είναι να δημιουργήσει εγγενή παρακίνηση μέσω της ίδιας της εργασίας και ανταποκρίνεται στις ανώτερες ανάγκες του Maslow. Απαιτεί την διεύρυνση των εργασιών καθέτως προσθέτοντας λήψη αποφάσεων και αντιστρέφει τον Τεϊλορισμό και τον Φορντισμό. Τα πλεονεκτήματα περιλαμβάνουν ευκολία στην εφαρμογή καθώς ο εμπλουτισμός είναι συχνά περιορισμένος, π.χ. η πρόσθεση ελέγχων ποιότητας δίνει την εντύπωση τουλάχιστον ενδυνάμωσης και αυξάνει κάπως ικανοποίηση και παρακίνηση. Στους περιορισμούς αναφέρεται ότι τα ενδεικτικά στοιχεία από τη έρευνα είναι ανάμικτα. Μπορεί να μειώσει δυσαρέσκεια από την εργασία χωρίς να οδηγήσει σε αυξημένη παρακίνηση. Δηλαδή ενεργοποιείται ο παράγοντας υγιεινής του Herzberg (βλ. κεφάλαιο για την παρακίνηση). Τα αποτελέσματα του εμπλουτισμού της εργασίας εξαρτώνται από τον γενικότερο προσανατολισμό στην εργασία του ατόμου.

32

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Η θεωρία των χαρακτηριστικών της εργασίας των Oldham και Hackman Η θεωρία προσπαθεί να παρουσιάσει ένα συνολικό μοντέλο παρακίνησης μέσω σχεδίασης εργασίας. Θέτει πέντε κύρια χαρακτηριστικά εργασίας που πρέπει να περιλαμβάνονται στον σχεδιασμό εργασίας για να δίνει η εργασία νόημα και ικανοποίηση: 1. ποικιλία δεξιοτήτων – για την εργασία πρέπει να χρησιμοποιούνται κάμποσες και διαφορετικές δεξιότητες ώστε να σπάει η μονοτονία· 2. ταυτότητα καθήκοντος – τα καθήκοντα πρέπει να έχουν διακριτό και ορατό αποτέλεσμα· 3. σπουδαιότητα καθήκοντος – η δουλειά πρέπει να μετράει και να δημιουργεί αίσθηση επιτεύγματος· 4. αυτονομία – πρέπει να υπάρχει κάποια αίσθηση ευθύνης στον προγραμματισμό και την άσκηση ελέγχου πάνω στην εργασία· 5. ανατροφοδότηση – ο εργαζόμενος πρέπει να λαμβάνει κάποια πληροφορία για την απόδοσή του.

Κάθε κύριο χαρακτηριστικό τροφοδοτεί μια ψυχολογική κατάσταση. Η ποικιλία δεξιοτήτων, η ταυτότητα καθηκόντων και η σπουδαιότητα καθηκόντων δίνουν αντιληπτό νόημα από την εργασία. Η αυτονομία δίνει αντιληπτές ευθύνες και αποτελέσματα και η ανατροφοδότηση δίνει γνώση των αποτελεσμάτων της δραστηριότητας. Αυτές οι ψυχολογικές καταστάσεις μπορούν να επηρεάσουν την εργασιακή συμπεριφορά δημιουργώντας εγγενή παρακίνηση για εργασία και ικανοποίηση από την εργασία και επομένως βελτιώνουν την ποιότητα και την απόδοση εργασίας και οδηγούν σε απουσία προβλημάτων π.χ. απουσίες από το χώρο εργασίας (Oldham and Hackman, 1980). Οι μέθοδοι για την αντιμετώπιση της απλούστευσης της εργασίας και τον εμπλουτισμό της περιορίζονται από τα όρια της διαδικασίας αξιοποίησης του κεφαλαίου δηλαδή της συνεχούς πίεσης για όλο και μεγαλύτερη απόδοση. Η διεύρυνση και ο εμπλουτισμός εργασίας έχουν χρησιμοποιηθεί ευρέως σε περιπτώσεις εξάλειψης επιπέδων διοίκησης και μείωσης προσωπικού για περισσότερη ευελιξία στον ανταγωνισμό και φυσικά μείωσης του κόστους. Οι εναπομείναντες εργαζόμενοι καλούνται να αναλάβουν καθήκοντα και ευθύνες των απολυμένων.

33

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Όσοι από εσάς έχετε εργασιακή εμπειρία περιγράψετε τη θέση εργασίας σας και προσδιορίστε αν είναι απλουστευτική, υπερβολικά εξειδικευμένη ή εμπλουτισμένη, διευρυμένη και αν υπάρχει δυνατότητα εναλλαγής. Πόσα από τα χαρακτηριστικά των Oldham και Hackman περιέχει η εργασία σας; Τι ψυχολογικές καταστάσεις σας τροφοδοτεί; Αν δεν έχετε εργασιακή εμπειρία κάνετε κάτι αντίστοιχο με την εργασία ενός συγγενικού ή φιλικού προσώπου σας.

34

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 4. Προσωπικότητα

Μαθησιακοί Στόχοι Να γνωρίζετε τα κύρια στοιχεία του ορισμού της προσωπικότητας· Να γνωρίζετε τις διάφορες προσεγγίσεις στο θέμα της προσωπικότητας· Να κατανοείτε και να εφαρμόζετε νομοθετικές και ιδιογραφικές προσεγγίσεις· Να αντιλαμβάνεστε έμφυλες διαφορές όπου υπάρχουν και να τις εξηγείτε.

Ορισμός της Προσωπικότητας Οι ψυχολόγοι έχουν ορίσει την προσωπικότητα ως αποτελούμενη από σταθερά χαρακτηριστικά γνωρίσματα ενός ατόμου που το ξεχωρίζουν από τα άλλα άτομα και που εξηγούν γιατί ένα άτομο συμπεριφέρεται με ένα ιδιαίτερο τρόπο. Παραδείγματα τέτοιων χαρακτηριστικών είναι η ανεξαρτησία, η ευσυνειδησία, η προσήνεια, ο αυτοέλεγχος. Οι άνθρωποι έχουν αίσθηση της διαφορετικότητας αν και μπορεί να μη είναι σε θέση να την διατυπώσουν, να την εκφράσουν με λόγια. Υπάρχει εν πολλοίς συμφωνία τώρα ότι σχηματίζεται και από κληρονομημένα χαρακτηριστικά και επιρροές από το κοινωνικό περιβάλλον.

Προσεγγίσεις στο Θέμα της Προσωπικότητας Υπάρχουν δυο κύριες προσεγγίσεις στο θέμα της προσωπικότητας: οι νομοθετικές και οι ιδιογραφικές. Οι νομοθετικές προσεγγίσεις θεωρούν ότι η προσωπικότητα αποτελείται από σταθερά χαρακτηριστικά που ανθίστανται στην αλλαγή και τα οποία μετρούνται με τα τεστ προσωπικότητας με σχετική ακρίβεια. Ενδιαφέρεται να προσδιορίσει βασικά χαρακτηριστικά που είναι κοινά σε όλους τους ανθρώπους αλλά που διαφέρουν σε βαθμό από άτομο σε άτομο. Οι ιδιογραφικές ενδιαφέρονται για την κατανόηση της μοναδικότητας των ατόμων και την ανάπτυξη της έννοιας του εαυτού. Θεωρούν την ανάπτυξη της προσωπικότητας ανοικτή διαδικασία (Martin, 2005, σ. 126).

35

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Νομοθετικές Θεωρίες Οι θεωρίες που ακολουθούν αυτή την προσέγγιση προσπαθούν να προσδιορίσουν κανονικές, μετρήσιμες πλευρές της προσωπικότητας και να τις σχετίσουν με την ανθρώπινη συμπεριφορά. Υπάρχουν δυο ομάδες θεωριών: αυτές που περιγράφουν τα χαρακτηριστικά των ανθρώπων με όρους διαστάσεων προσωπικότητας και λέγονται θεωρίες των χαρακτηριστικών και εκείνες που κατηγοριοποιούν τους ανθρώπους σε τύπους. Υπάρχουν και συνδυασμοί των δυο – ομάδες χαρακτηριστικών δημιουργούν τύπους. Θεωρίες των Χαρακτηριστικών Όταν λέμε χαρακτηριστικά προσωπικότητας εννοούμε χαρακτηριστικά σκέψης και αισθήματος που οδηγούν στο να συμπεριφέρεται κάποιος ή να αντιδρά με ορισμένο τρόπο. Θα ήταν ακριβέστερο να πούμε ότι έχει προδιάθεση να αντιδρά με ορισμένο τρόπο. Η θεωρία των Myers-Briggs Type Indicators (ή Type Dynamic Indicators) Η Θεωρία τύπων προσωπικότητας του Carl Jung Η θεωρία των Myers-Briggs βασίζεται στη θεωρία των τύπων προσωπικότητας του Jung. Ο Jung ισχυρίζεται ότι γεννιόμαστε όλοι με έμφυτες προτιμήσεις. Οι προτιμήσεις οδηγούν σε προβλέψιμα πρότυπα συμπεριφοράς. Υπάρχουν τέσσερεις κλίμακες προτίμησης και δεκαέξι ατομικοί τύποι. Όλοι οι τύποι είναι καλοί, κανένας δεν είναι προτιμητέος έναντι άλλου. Όλοι χρησιμοποιούμε κάποιες πλευρές αλλά φυσικά προτιμούμε τη μια έναντι της άλλης. Ο Jung πρότεινε τέσσερις λειτουργίες της συνείδησης: δυο αντιληπτικές λειτουργίες - την λογική (sense) και την διαίσθηση (intuition) και δυο λειτουργίες κρίσης (judgement) - την σκέψη (thinking) και το συναίσθημα (emotion). Οι λειτουργίες αυτές τροποποιούνται από δυο τύπους στάσης - εξωστρέφεια και εσωστρέφεια. Ο Jung ισχυριζόταν ότι η κυρίαρχη λειτουργία σε κάθε άνθρωπο χαρακτηρίζει τη συνείδηση, ενώ το αντίθετό της αναστέλλεται και χαρακτηρίζει το ασυνείδητο (Jung, [1921] 1971). Επάνω σε αυτά βασίστηκε η θεωρία των Myers and Briggs και το ερωτηματολόγιο ΜΒΤΙ. Οι Τέσσερεις Διαστάσεις των τύπων προσωπικότητας Οι τέσσερις διαστάσεις προκύπτουν θέτοντας τέσσερα ερωτήματα.

36

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Από πού προτιμάτε να παίρνετε ενέργεια και που να την εστιάζετε; Εξωστρεφής --------------Εσωστρεφής Στην προτίμηση εξωστρέφειας παίρνει κανείς ενέργεια από τον εξωτερικό κόσμο των ανθρώπων και των εμπειριών. Εστιάζει την ενέργεια και την προσοχή προς τα έξω ως δράση. Στην προτίμηση εσωστρέφειας παίρνει ενέργεια από τον εσωτερικό κόσμο του στοχασμού και της σκέψης. Εστιάζει την ενέργεια και την προσοχή προς τα μέσα ως στοχασμό. Κάποια ιδέα για το τι είστε παίρνετε θέτοντας το ερώτημα: Πως προτιμάτε να επαναφορτίζεστε στο τέλος μιας κουραστικής μέρας; Σας αρέσει να βγαίνετε με φίλους για ένα ποτό ή να κάθεστε μέσα και να διαβάζετε ένα περιοδικό; Τι τύπο πληροφορίας προτιμάτε να συλλέγετε και να εμπιστεύεστε; Λογική --------------------- Διαίσθηση Στην προτίμηση της λογικής ή του κοινού νου κοιτά κανείς καταστάσεις και θέλει να προσδιορίσει ακριβώς τι συμβαίνει. Εστιάζει το ενδιαφέρον του στο παρόν. Προσέχει και θυμάται πολλά γεγονότα. Βασίζεται στην προσωπική εμπειρία. Εμπιστεύεται το βέβαιο και το συγκεκριμένο. Του αρέσουν οι νέες ιδέες μόνο όταν έχουν πρακτικές εφαρμογές. Δίνει αξία στον ρεαλισμό και τον κοινό νου. Του αρέσει να ακονίζει και να χρησιμοποιεί καθιερωμένες δεξιότητες. Έχει την τάση να κυριολεκτεί. Παρουσιάζει πληροφορίες βήμα-βήμα. Στην προτίμηση διαίσθησης κοιτά κανείς καταστάσεις και διαισθάνεται τι συνεπάγονται και τι συνάγεται. Εστιάζει το ενδιαφέρον του στο μέλλον. Ενδιαφέρεται για νοήματα, σχέσεις, δυνατότητες βασισμένες σε δεδομένα. Εμπιστεύεται εμπνεύσεις και του αρέσουν οι νέες ιδέες αυτές καθ’ αυτές. Δίνει αξία στην φαντασία και καινοτομία. Του αρέσει να μαθαίνει νέες δεξιότητες. Έχει την τάση να είναι γενικόλογος και να χρησιμοποιεί σχήματα λόγου. Παρουσιάζει πληροφορίες με άλματα και με πλάγιο τρόπο. Ποια είναι η διαδικασία που προτιμάτε στην λήψη αποφάσεων; Σκέψη --------------------- Συναίσθημα Στην προτίμηση σκέψης καθοδηγείται κανείς από αντικειμενική λογική. Εστιάζει σε αιτία και αποτέλεσμα. «Κρατάει απόσταση» από την κατάσταση. Αναλύει λογικά από απόσταση. Ψάχνει ψεγάδια στη λογική και συλλογισμό. Εφαρμόζει σταθερές αρχές στην αντιμετώπιση ανθρώπων. Στη δουλειά δίνει έμφαση στην εμπλοκή με καθήκοντα. Στην προτίμηση συναισθήματος καθοδηγείται από προσωπικές αξίες και πεποιθήσεις. Εστιάζει στην επίτευξη αρμονίας με τις δικές σας αξίες και τις αξίες των άλλων. Ψάχνει για κοινό έδαφος και κοινές αξίες. «Εισέρχεται» στην

37

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού κατάσταση. Ζυγίζει ανθρώπινες αξίες και κίνητρα. Αντιμετωπίζει κάθε πρόσωπο ως μοναδικό άτομο. Στη δουλειά δίνει έμφαση και στηρίζει τη διαδικασία. Ποιον τρόπο ζωής προτιμάτε; Κρίση ------------------ Αντίληψη Στην προτίμηση κρίσης, αρέσκεται κανείς να αποφασίζει, να προγραμματίζει και να οργανώνει. Του αρέσει η λήψη αποφάσεων. Δεν του αρέσει να εργάζεται υπό πίεση. Εμπιστεύεται την εμπειρία. Στην προτίμηση της αντίληψης προτιμά κανείς να κρατεί ανοικτές επιλογές. Είναι αυθόρμητος και προσαρμοστικός. Του αρέσει η διαδικασία. Δεν του αρέσει να αποφασίζει πριν χρειαστεί. Ενεργοποιείται από πίεση του χρόνου της τελευταίας στιγμής. Εμπιστεύεται την έμπνευση (Myers, Briggs, & Myers, 1995).

Η Θεωρία του Κατέλ (Cattell, 1965) Κάνει διαχωρισμό μεταξύ σταθεροτύπων παρατηρήσιμης συμπεριφοράς (χαρακτηριστικά επιφάνειας) και χαρακτηριστικών πηγής που τα ονομάζει πρωταρχικούς παράγοντες. Δεκαέξι πρωταρχικοί παράγοντες έχουν προταθεί και αποτελούν τις βασικές διαστάσεις της προσωπικότητας από τις οποίες προέρχονται οι ορατές συμπεριφορικές τάσεις.

O Κατέλ, μετά από ενδελεχή έρευνα, κατέληξε στους παρακάτω 16 παράγοντες προσωπικότητας ή χαρακτηριστικά πηγής. Περιγραφή χαμηλού αποτελέσματος

Παράγοντας

Περιγραφή υψηλού αποτελέσματος

Συγκρατημένος, αποστασιοποιημένος, κριτική διάθεση

Α

Εξωστρεφής, πρόσχαρος, καλόκαρδος, εγκάρδιος

Λιγότερο ευφυής, συγκεκριμένη σκέψη

Β

Περισσότερο ευφυής, αφηρημένη σκέψη

Επηρεάζεται από αισθήματα, συγχύζεται εύκολα

C

Συναισθηματικά σταθερός, αντικρίζει την πραγματικότητα

Ταπεινός, ήπιος, καλόβολος

E

Επιβλητικός, επιθετικός, ισχυρογνώμων

Νηφάλιος, συνετός, σοβαρός

F

Ανέμελος, παρορμητικός, ζωηρός

Της σκοπιμότητας, παραβλέπει κανόνες

G

Ευσυνείδητος, επίμονος, καρτερικός 38

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ντροπαλός, συγκρατημένος, συνεσταλμένος άτολμος

H

Περιπετειώδης, κοινωνικά τολμηρός

Σκληρός, αυτοδύναμος

I

Τρυφερός, προσκολλώμενος

Εμπιστευόμενος, προσαρμοστικός

L

Υποπτευόμενος, δογματικός ισχυρογνώμων

Πρακτικός, προσεκτικός

M

Με φαντασία

Ειλικρινής, φυσικός

N

Δαιμόνιος, πανούργος, επιτήδειος, υπολογιστικός

Με αυτοπεποίθηση,

O

Φοβισμένος

Συντηρητικός

Q1

Πειραματιζόμενος, φιλελεύθερος

Εξαρτώμενος από ομάδα

Q2

Αυτάρκης

Απείθαρχος

Q3

Με αυτοσυγκράτηση, με αυτοέλεγχο

Χαλαρός, γαλήνιος

Q4

Με ένταση, διαψευσμένος, αποκαρδιωμένος

Τα χαρακτηριστικά επιφάνειας τείνουν να συμπίπτουν με τις καθημερινές περιγραφές. Οι παράγοντες προσωπικότητας που χρησιμοποιούνται για τη μέτρηση της προσωπικότητας είναι σχετικά ανεξάρτητοι και δεν σχετίζονται σημαντικά μεταξύ τους (McKenna, 2012, σ. 42). Έχει ασκηθεί κριτική στη θεωρία των χαρακτηριστικών. Πολλά από τα χαρακτηριστικά που προτείνει επηρεάζονται από τις καταστάσεις και δεν έχουν τη σταθερότητα και συνέπεια που διατυπώνει ο ορισμός της προσωπικότητας.

Ο Άιζενκ (Eysenck, 1965) και η Μελέτη Τύπων Προσωπικότητας Ο Άιζενκ εξετάζει τις τέσσερες ιδιοσυγκρασίες που διατυπώθηκαν στην Αρχαία Ελλάδα και προσδιορίζει δυο διαστάσεις κατά μήκος των οποίων ποικίλει η προσωπικότητα. Οι τέσσερις ιδιοσυγκρασίες είναι οι τύποι του μελαγχολικού, του χολερικού, του φλεγματικού και του αιματώδους. Οι δυο διαστάσεις είναι οι ακόλουθες:

Εξωστρέφεια ------------------------------------ Εσωστρέφεια Νευρωσικότητα -------------------------------- Σταθερότητα

39

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

αστάθεια

Κακόκεφος Αγχώδης Άκαμπτος Εγκρατής Απαισιόδοξος Συνεσταλμένος Ακοινώνητος Ήσυχος μελαγχολικός

χολερικός

εσωστρέφεια

Υπερευαίσθητος Αεικίνητος Ανταγωνιστικός Ευερέθιστος Παρορμητικός Εγωκεντρικός Αισιόδοξος Δραστήριος

εξωστρέφεια

Απαθής φλεγματικός Προσεκτικός Σκεπτικιστής Φιλειρηνικός Συγκρατημένος Αξιόπιστος Σταθερός Ήρεμος

αιματώδης

Κοινωνικός Εκδηλωτικός Ομιλητικός Καταδεκτικός Αισιόδοξος Ζωηρός Ξέγνοιαστος Ηγετικός

σταθερότητα

Το μοντέλο προσωπικότητας του Eysenck (πηγή: Eysenck, H J (1965) Fact and Fiction in Psychology. Harmondsworth: Penguin) Επομένως ο Άιζενκ συνδυάζει χαρακτηριστικά γνωρίσματα και τύπους. Η Προσέγγιση των Πέντε Χαρακτηριστικών Η προσέγγιση που αναπτύχθηκε από τους Paul Costa Robert και McCrae περιορίζει τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα και είναι ταυτοχρόνως πιο περιεκτική από αυτή του Άιζενκ. Η κάθε διάσταση είναι διπολική. Όροι που είναι παρόμοιοι στο νόημα με το όνομα της διάστασης περιγράφουν τον υψηλό πόλο και όροι που είναι αντίθετοι στο νόημα περιγράφουν τον χαμηλό πόλο (Zimbardo, McDermott, Jansz, & Metaal, 1995, σ. 450). Οι πέντε διαστάσεις είναι: Εξωστρέφεια / εσωστρέφεια. Κυμαίνεται από το να είναι κανείς εκδηλωτικός και σθεναρός στο ένα άκρο στο να είναι συγκρατημένος και διστακτικός στο άλλο. Προσήνεια / εχθρότητα. Κυμαίνεται από το να είναι κανείς συνεργάσιμος και εμπιστεύσιμος στο ένα άκρο στο να είναι εριστικός και εχθρικός στο άλλο. Ευσυνειδησία / απερισκεψία. Κυμαίνεται από το να είναι κανείς αξιόπιστος και υπεύθυνος στο να είναι ανοργάνωτος και αναξιόπιστος. Συναισθηματική σταθερότητα / αστάθεια. Κυμαίνεται από το να αισθάνεται κανείς ασφαλής και βέβαιος στο να αισθάνεται αγωνία και κατάθλιψη. Ανοικτό μυαλό / κλειστό μυαλό. Κυμαίνεται από το να είναι κανείς ευρηματικός και ανοικτόμυαλος στο να μη ενδιαφέρεται και να έχει παρωπίδες.

40

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Και οι θεωρίες των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων και αυτές των τύπων ή των συνδυασμών τους παραδέχονται ότι τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας επηρεάζουν τη συμπεριφορά σε διαφορετικούς τύπους καταστάσεων. Έχει παρατηρηθεί ότι οι κατατάξεις προσωπικότητας στο χρόνο και μεταξύ [αρατηρητών είναι συνεπής, ενώ οι ταξινομήσεις συμπεριφορών σε διαφορετικές καταστάσεις δεν είναι συνεπείς. Ο Mischel (1968 παρατίθεται από Zimbardo et al) αναφέρεται στο παράδοξο της συνέπειας.

Ιδιογραφικές Προσεγγίσεις (Erikson) Τα ψυχοκοινωνικά στάδια ανάπτυξης είναι η πλέον περιεκτική θεωρία κοινωνικής ανάπτυξης και αναπτύχθηκε από τον Έρικ Έρικσον (Erik Erikson, 1963, παρατ. από Zimbardo et al 1995, σ. 140-41). Σύμφωνα με αυτή τη θεωρία ο άνθρωπος αναπτύσσεται μέσω επίλυσης των διαδοχικών συγκρούσεων και προκλήσεων από τη νηπιακή ηλικία ως τα γηρατειά. Ο τρόπος της επίλυσης των συγκρούσεων στα πρώτα στάδια έχει συνέπειες για τη μετέπειτα ανάπτυξη.

Τα οκτώ στάδια ανάπτυξης της προσωπικότητας Εμπιστοσύνη ε. Δυσπιστίας – 1ο έτος Η εμπιστοσύνη αναπτύσσεται όταν ικανοποιούνται οι άμεσες ανάγκες του μωρού και του νηπίου για τροφή, ζεστασιά και ανακούφιση. Όταν δεν ικανοποιούνται ή υπάρχει ασυνέπεια στην ικανοποίηση προκύπτει δυσπιστία, αβεβαιότητα και αγωνία. Αυτονομία ε. Αμφιβολίας – 2-3 έτη Με την δυνατότητα του βαδίσματος και τη χρήση γλώσσας, το παιδί επεκτείνει τη διερεύνηση του χώρου και χειρίζεται περισσότερο τα αντικείμενα. Όταν στο παιδί ασκείται υπερβολικός περιορισμός στις κινήσεις του, αναπτύσσει το παιδί αμφιβολίες για τον εαυτό του. Πρωτοβουλία ε. Ενοχής – 4-5 έτη Λίγο πριν την προσχολική ηλικία το παιδί παίρνει πνευματικές και κινητικές πρωτοβουλίες. Ο τρόπος που ανταποκρίνονται σ’ αυτές τις πρωτοβουλίες οι κηδεμόνες μπορεί να ενθαρρύνει ελευθερία και αυτό-πεποίθηση ή να προκαλέσει ενοχές.

41

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Εργατικότητα ε. Κατωτερότητας – 6 -11 έτη Στο σχολείο υπάρχει πλέον συστηματική ανάπτυξη ικανοτήτων και πνευματικών και κινητικών, αθλητικών. Η διάδραση με συνομήλικους προσφέρει δυνατότητα για κοινωνικές δεξιότητες. Οι επιτυχημένες προσπάθειες οδηγούν σε ικανότητες σε επάρκεια. Ταυτότητα ε. Σύγχυσης ρόλων - 12-18 έτη Η ουσιώδης πρόκληση της εφηβείας είναι η ανακάλυψη της αληθινής ταυτότητας κάποιου μέσα από το παίξιμο ποικίλων ρόλων (1995: 147-149). Ενδόμυχες σχέσεις ε. Απομόνωσης – νέος ενήλικας Είναι η ανάπτυξη της ικανότητας για πλήρη συναισθηματική, ηθική και σεξουαλική δέσμευση στους άλλους. Αυτό απαιτεί συμβιβασμό προσωπικών προτιμήσεων, αποδοχή ευθυνών και παράδοση ιδιωτικού χώρου και ανεξαρτησίας. Παραγωγικότητα ε. Απορρόφησης – μέση ηλικία Λαμβάνει χώρα η κίνηση πέραν της εστίασης σε εαυτό και σύντροφο για διεύρυνση δεσμεύσεων σε οικογένεια, εργασία, κοινωνία και μελλοντικές γενεές. Ακεραιότητα (ολοκλήρωση) ε. Απελπισίας – Τρίτη ηλικία Αποκτάται επίγνωση της θνησιμότητας και των αλλαγών στο σώμα, στη συμπεριφορά και τους κοινωνικούς ρόλους. Το επιθυμητό είναι να κοιτά κανείς πίσω χωρίς μετανόηση, θλίψη, τύψεις. Τα διλήμματα και οι εναλλακτικές που προτάσσει ο Έρικσον σε κάθε φάση δεν εξαντλούν τις δυνατότητες των ατόμων. Στην πρωτοβουλία έναντι ενοχής μπορεί να υπάρξει και η απειθαρχία. Στην εργατικότητα έναντι κατωτερότητας μπορεί να υπάρξει και η έπαρση ή η οίηση. Ποια είναι η αληθινή ταυτότητα κάποιου που ανακαλύπτεται κατά την εφηβία; Οι κοινωνικές θέσεις και σχέσεις εδώ αποδεικνύονται καθοριστικές. Η εφηβία αποτελεί μεταβατικό στάδιο προετοιμασίας για συνέχιση ανώτερων σπουδών ή για απόρριψη από το εκπαιδευτικό σύστημα και εξώθηση σε λιγότερο ειδικευμένες και προσοδοφόρες εργασίες. Οι νέοι ενήλικες και οι της μέσης ηλικίας μπορεί να ενσωματωθούν στις υπάρχουσες κοινωνικές σχέσεις ή να προασπαθούν να τις μεταρρυθμίσουν ή ακόμη και να τις μετασχηματίσουν.

42

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διαφορές Φύλου Διαφέρουν οι άντρες από τις γυναίκες σε πλευρές της προσωπικότητας και επομένως σε ατομικά χαρακτηριστικά; Οι άντρες χαρακτηριστικά επικοινωνούν για να μεταφέρουν πληροφορίες και να τονίσουν το στάτους, ενώ οι γυναίκες για να εδραιώσουν σχέση και να επιλύσουν προβλήματα. Οι άντρες είναι γενικά περισσότερο επιθετικοί από τις γυναίκες, πιο ανταγωνιστικοί και λιγότερο ευαίσθητοι στα αισθήματα των άλλων. Οι άντρες τείνουν να δίνουν αξία στη δικαιοσύνη, ενώ οι γυναίκες στο μοίρασμα. Γενικά, όμως οι ομοιότητες αντρών και γυναικών είναι περισσότερες από τις διαφορές στη συμπεριφορά τους στον χώρο εργασίας. Επομένως, οι διαφορές στην αντιμετώπιση αντρών και γυναικών στο χώρο εργασίας είναι αποτέλεσμα στάσεων και στερεοτύπων – η γυάλινη οροφή.

Φυλετικές Διαφορές Συνδέονται με τα τεστ νοημοσύνης του Jensen (1969) και του Eysenck (1971), αλλά εν πολλοίς αυτά τα τεστ έχουν χάσει την αξιοπιστία τους λόγω μεθοδολογικών αδυναμιών. Πρόσφατες γενετικές μελέτες δείχνουν την συντριπτική κοινότητα γενετικών χαρακτηριστικών των φυλών. Οι έννοιες της φυλής είναι πολύ επιφανειακές στο βιολογικό επίπεδο, αλλά πολύ σημαντικές σε κοινωνικό/πολιτισμικό επίπεδο (προκαταλήψεις, στερεότυπα). Οι διαφορές μεταξύ των ατόμων είναι κατά πολύ μεγαλύτερες απ’ ότι μεταξύ φυλετικών ομάδων.

Εναλλακτική Προσέγγιση στην Προσωπικότητα Η προσωπικότητα δομείται και αποτελείται από τρία υποσυστήματα: το ενδοπροσωπικό, το διαπροσωπικό και το μεταπροσωπικό. Το ενδοπροσωπικό υποσύστημα είναι η οργάνωση της ατομικότητας και έχει να κάνει με την ιδιοσυγκρασία, το χαρακτήρα και τις ικανότητες. Είναι γνωστό ότι με σχετικά όμοια κίνητρα για δραστηριότητα και κάτω από τις ίδιες επιδράσεις του περιβάλλοντος οι άνθρωποι διαφέρουν σημαντικά ως προς την ενεργητικότητα, την παρώθηση και την ευκολία διαμόρφωσης εντυπώσεων (Κουβελάς, 2009, σ. 595). Το διαπροσωπικό έχει να κάνει με τις προσωπικές ποιότητες όπως αποκαλύπτονται ή εκδηλώνονται στις διαπροσωπικές σχέσεις. Το μεταπροσωπικό υποσύστημα έχει να κάνει με την θεληματική ή και αθέλητη επίδραση της 43

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού δραστηριότητας της δοσμένης προσωπικότητας σε άλλους ανθρώπους (Κουβελάς, 2009, σσ. 314-315). Η διαδικασία επίδρασης της προσωπικότητας, η εκπροσώπηση του εαυτού σε άλλους ανθρώπους μπορεί να είναι χρήσιμη ή επιβλαβής, να επιταχύνει ή να επιβραδύνει τις κοινωνικές εξελίξεις (Petrovsky et al, 1989, παρατίθεται από Κουβελάς, 2009). Το κύρος είναι ένα σημαντικό χαρακτηριστικό της προσωπικότητας. Το μεταπροσωπικό υποσύστημα είναι βασική ψυχική ανάγκη του ανθρώπου (Κουβελάς, 2009, σ. 316). Ικανοποιείται καλύτερα στην συλλογικότητα, τη συλλογική δραστηριότητα. Πολλές φορές σε ομάδες με χαμηλό επίπεδο ανάπτυξης το άτομο παλεύει να γίνει προσωπικότητα με το να εμποδίζει τους άλλους να αναδείξουν την προσωπικότητά τους.

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Με παραδείγματα δείξτε πως τα στελέχη μπορούν να χρησιμοποιήσουν τη γνώση διαφορών προσωπικότητας όταν επιλέγουν μεταξύ ατόμων για διαφορετικούς τύπους δουλειάς στην επιχείρηση. Τι προβλήματα μπορείτε να εντοπίσετε στη χρήση τεστ προσωπικότητας κατά τη διαδικασία επιλογής πεοσωπικού.

44

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 5. Πως τα άτομα μαθαίνουν και αναπτύσσονται

Μαθησιακοί στόχοι Να ξέρετε τι είναι μάθηση Να αναγνωρίζετε τι απαιτούνται από τους εργαζόμενους Να διακρίνετε τις διαφορές μεταξύ κατάρτισης, εκπαίδευσης και ανάπτυξης Να κατανοείτε διάφορες θεωρίες περί μάθησης.

Ο Ορισμός της Μάθησης Οι συμπεριφορικοί ψυχολόγοι έχουν ορίσει τη μάθηση ως μια σχετικά διαρκή αλλαγή στη συμπεριφορά που βασίζεται στην πρακτική ή εμπειρία (Mullins, 2005, σ. 390). Τα άτομα βέβαια αλλάζουν καθώς μαθαίνουν και όχι μόνο στην αντιληπτή συμπεριφορά, αλλά και νοητικά ή και στις δυνατότητες. Συμπεριφορές που απαιτούνται από τους εργαζόμενους στις επιχειρήσεις περιλαμβάνουν δέσμευση, αφοσίωση, ενθουσιασμό, επιμέλεια και δεξιότητες. Η κατάρτιση και η εκπαίδευση θεωρούνται ότι βοηθούν τις οργανώσεις να αυξήσουν την ανταγωνιστικότητα ενισχύοντας αυτά τα χαρακτηριστικά. Πιο συγκεκριμένα κάνουν διαχωρισμό μεταξύ τριών διαδικασιών: κατάρτισης, μόρφωσης και ανάπτυξης. Κατάρτιση σημαίνει εκπαιδεύω προσληφθέντες σε κάποια ιδιαίτερη επαγγελματική δεξιότητα, ή καθιστώ κάποιον επιδέξιο μέσω τέτοιας εκπαίδευσης. Η επαγγελματική κατάρτιση επικεντρώνεται στη συγκεκριμένη δουλειά. Η μόρφωση διαμορφώνει συνήθειες, τρόπους, πνευματική νοοτροπία. Οργανωτικά αναφέρεται σε απόκτηση τυπικών προσόντων π.χ. ΜΒΑ. Στην ανάπτυξη προσπαθούν να βγάλουν τις δυνατότητες που ενυπάρχουν στο άτομο. Η ανάπτυξη προετοιμάζει το άτομο για μελλοντικές αλλαγές και για την αντιμετώπιση της αβεβαιότητας. Όλα τα παραπάνω απαιτούν μάθηση.

Τύποι Μάθησης Αναφέρονται η κλασσική εξαρτημένη μάθηση, η συντελεστική εξαρτημένη μάθηση και η θεωρία της κοινωνικής μάθησης.

45

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Κλασσική Εξαρτημένη Μάθηση Η μάθηση επιτυγχάνεται μέσω συσχετίσεων και συνειρμών. Βασίστηκε στα πειράματα του Παβλόφ και είναι συμπεριφορική προσέγγιση, δηλαδή στηρίζεται στο σχήμα ερέθισμα και αντίδραση στη συμπεριφορά. Ένα μη εξαρτημένο, φυσικό ερέθισμα όπως η εμφάνιση της τροφής προκαλεί την αντίδραση του συαλισμού (την έκκριση σάλιου). Ο Παβλόφ εισήγαγε ένα εξαρτημένο ή επίκτητο ερέθισμα: το χτύπημα ενός κουδουνιού όταν επρόκειτο να δοθεί τροφή. Το σκυλί αντιδρούσε με έκκριση σάλιου. Έμαθε ότι το χτύπημα του κουδουνιού σχετίζεται με την εμφάνιση της τροφής (Martin, 2005, σσ. 170-171). Έτσι το σκυλί αντιδρούσε σε ένα μη φυσικό ερέθισμα. Το μοντέλο αυτό μπορεί να έχει εφαρμογή μόνο σε απλές ανακλαστικές συμπεριφορές και να εξηγεί πως τις αποκτούμε. Έτσι χρησιμοποιείται στη διαφήμιση για να προκαλέσουν επιθυμητούς συνειρμούς στους καταναλωτές. Παραδείγματος χάριν το Volvo σχετίζεται με την ασφάλεια, το BMW με την ποιότητα, το Levi’s με την νεότητα κοκ. Θεωρείται επίσης ότι το μοντέλο έχει εφαρμογή στην εκπαίδευση ανθρώπων που έχουν φοβίες που επηρεάζουν την απόδοσή τους στους χώρους εργασίας. Συντελεστική Εξαρτημένη Μάθηση Η συντελεστική εξαρτημένη μάθηση (ΣΕΜ) είναι η διαδικασία τροποποίησης της συμπεριφοράς με τη χρήση θετικών ή αρνητικών συνεπειών στη συμπεριφορά. Η ΣΕΜ υποθέτει ότι η συμπεριφορά είναι συνάρτηση των συνεπειών της. Αναζητούμε την αποφυγή του πόνου και το κέρδος της ευχαρίστησης (Mullins, 2005, σ. 405). ΣΕΜ και Οργανώσεις Οι οργανώσεις χρησιμοποιούν ΣΕΜ για να διαμορφώσουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων με τη χρήση τριών μηχανισμών: ενίσχυση, τιμωρία και εξάλειψη. Ενίσχυση Ενισχύει εκείνη τη συμπεριφορά που επικροτεί η διοίκηση δίνοντας θετικές συνέπειες ή κρατώντας αρνητικές. Υπάρχει δηλαδή η θετική και η αρνητική ενίσχυση. Αποτελεί τη βάση όλων των κινήτρων που δίδονται από τη διοίκηση – υλικά οφέλη, προαγωγές, αυξήσεις αποδοχών, επιμίσθια, προμήθειες, τίτλοι, θέση στη θετική ενίσχυση. Η αρνητική ενίσχυση έχει να κάνει με την αποφυγή της απόλυσης ή της υποβάθμισης. Τιμωρία Εξαλείφει ή αδυνατίζει ανεπιθύμητη συμπεριφορά δίνοντας αρνητικές συνέπειες ή κρατώντας θετικές και βασίζεται στους πειθαρχικούς κανόνες και τις διαδικασίες 46

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στις οργανώσεις. Περιλαμβάνει μομφές και τιμωρίες όπως μειώσεις μισθών, μεταφορά σε άλλο τμήμα ή υποκατάστημα σε διαφορετική περιοχή, υποβιβασμό και απόλυση. Το πρόβλημα είναι ότι δημιουργεί πικρία αν την αντιληφθούν ως άδικη. Εξάλειψη Η συμπεριφορά αδυνατίζει χωρίς να δίνει κανείς συνέπειες, αλλά απλά αγνοώντας τη. Στηρίζεται στις διαπροσωπικές σχέσεις. Το πρόβλημα που υπάρχει είναι ότι απαιτεί κοινωνικές δεξιότητες και υπομονή (Mullins, 2005, p. 406-407).

Εφαρμογή των Θεωριών Εξάρτησης Η θεωρία της κλασσικής εξάρτησης μπορεί να εξηγήσει πως κάποια προβλήματα συμπεριφοράς όπως οι φοβίες, οι ψυχαναγκασμοί και οι εθισμοί αποκτώνται ή χάνονται. Στο σημερινό περιβάλλον ραγδαίων τεχνολογικών εξελίξεων αναπτύσσονται φοβίες για τις νέες τεχνολογίες. Οι φοβίες αυτές οδηγούν σε ανορθολογική συμπεριφορά που είναι πολύ δύσκολο να ελεγχθεί από τους ενδιαφερόμενους με αποτέλεσμα να μη λειτουργούν αποτελεσματικά. Επίσης η θεωρία της κλασσικής εξάρτησης εξηγεί πως οι συνήθειες γίνονται ισχυρότερες ή ασθενέστερες. Η Συντελεστική θεωρία μάθησης είναι σημαντική για την αλλαγή των στάσεων που έχουν οι άνθρωποι απέναντι σε άλλους ανθρώπους, σε καταστάσεις και σε αντικείμενα ή προϊόντα. Επίσης έχει εφαρμογή στην προγραμματισμένη μάθηση. Παρουσιάζεται στους μαθητές αυτό που ξέρουν και τους δίνονται καινούργιες πληροφορίες σε λογική διαδοχή. Η θεωρία αυτή βασίζεται στις αμοιβές. Οι άνθρωποι έχουν βέβαια διαφορετικές εκτιμήσεις για τις αμοιβές και το πόσο επιθυμητές είναι. Πάντως οι αμοιβές χρησιμοποιούνται κατά κόρον και στους χώρους εργασίας για την ενίσχυση συγκεκριμένης συμπεριφοράς και φυσικά και στο σχολείο. Στο σχολείο έχουν φύγει από την τιμωρία και χρησιμοποιούν όλο και περισσότερο αμοιβές ακόμη και για απείθαρχους μαθητές για να τους δελεάσουν να παρακολουθούν τα μαθήματα και να επιδεικνύουν επιμέλεια. Κρίσιμος χρόνος για να μάθει κανείς νέες συμπεριφορές είναι οι πρώτες φάσεις της απασχόλησης. Το ίδιο ισχύει και για την τιμωρία. Κάποιες διοικητικές δραστηριότητες μπορούν να θεωρηθούν τιμωρία ενώ στην πραγματικότητα να μην είναι, π.χ. να στείλεις κάποιον σε μαθήματα κατάρτισης ή να μη σταλεί κάποιος σε διεθνή αποστολή. Είτε είναι πραγματική είτε είναι αντιληπτή προκαλεί αγανάκτηση ή πικρία. Γι αυτό η τιμωρία είναι πιθανόν να προκαλέσει αρνητικά ψυχολογικά αποτελέσματα που να οδηγήσουν σε θυμό, απάθεια ή και ψυχολογική εκδίκηση.

47

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Οι παραπάνω θεωρίες περιορίζονται σε ανακλαστικές συμπεριφορές και δεν εξετάζουν τη συνειδητή προσπάθεια απόκτησης γνώσεων και χρήσης τους σε κοινωνικές δράσεις και ενέργειες για το γενικότερο κοινωνικό καλό.

Η Θεωρία της Κοινωνικής Μάθησης Σύμφωνα με την έννοια της αυτο-αποτελεσματικότητας (self-efficacy) του Bandura οι άνθρωποι μαθαίνουν παρατηρώντας άλλους και αλλάζοντας τη συμπεριφορά τους από το παράδειγμα των σημαντικών άλλων. Αυτό επιτυγχάνεται με την πρωτοτυποποίηση, δηλαδή τη μίμηση, τη μάθηση από παρατήρηση και με τη διαμόρφωση, δηλαδή την ενίσχυση κατάλληλης συμπεριφοράς που προωθεί τη μάθηση, π.χ. ανατροφοδότηση, υλικά οφέλη. Η επιτυχημένη μάθηση ενισχύει την αυτο-αποτελεσματικότητα. Η χαμηλή αυτοαποτελεσματικότητα αποθαρρύνει την ανακάλυψη και τη νέα μάθηση. Η υψηλή αυτο-αποτελεσματικότητα ενθαρρύνει πειραματισμό και ανακαλύψεις για την ανάπτυξη του εαυτού. Η θεωρία της κοινωνικής μάθησης έχει πολλές εφαρμογές. Ένας πωλητής μπορεί να ψάξει να δει ποιοι είναι επιτυχημένοι στις πωλήσεις και να επιλέξει έναν ως μοντέλο ρόλου. Μετά να παρατηρήσει το μοντέλο για να δει τι είδους συμπεριφορές το κάνουν επιτυχημένο, δηλαδή πως προσεγγίζει τους πελάτες, πως ανταποκρίνεται σε ερωτήματα. Επίσης η θεωρία της κοινωνικής μάθησης έχει εφαρμογή στη μαθητεία. Ο μαθητευόμενος πρωτοτυποποιεί τον φτασμένο τεχνίτη.

Στυλ Μάθησης Πως μαθαίνουν οι άνθρωποι; Υπάρχουν τέσσερις προσεγγίσεις: συγκεκριμένη εμπειρία, στοχαστική παρτήρηση, αφηρημένη εννοιολόγηση και δραστήριος πειραματισμός. Για την απόκτηση συγκεκριμένης εμπειρίας απαιτείται ενεργός συμμετοχή στο να κάνει κανείς πράγματα με θέληση για μάθηση. Στη στοχαστική παρατήρηση μαθαίνει κανείς παρατηρώντας άλλους, των οποίων οι πράξεις εκλαμβάνονται ως παραδείγματα. Στην αφηρημένη εννοιολόγηση γίνεται χρήση θεωριών και μοντέλων για την κατανόηση της πραγματικότητας. Στον δραστήριο πειραματισμό μαθαίνει κανείς δοκιμάζοντας καινούργιες προσεγγίσεις, αναλαμβάνοντας και κινδύνους (Mullins, 2005, σ.414). Οι προσεγγίσεις αυτές βασίζονται στη θεωρία του Kolb.

48

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Η Θεωρία του Kolb Η οργανωτική ζωή είναι περίπλοκη και τα εννοιολογικά πλαίσια, δηλ. νοητικά μοντέλα μας βοηθούν να την αντιληφθούμε. Ο Kolb αναγνώρισε τη σημασία των θεωριών και τον ρόλο του συνειδητού στοχασμού στην ανάπτυξή τους. Πρότεινε λοιπόν ένα μοντέλο για το πώς οι ιδέες και η εμπειρία συνδέονται:

Εμπειρία

Πράξη

Στοχασμός

Θεωρία

Για τον Kolb η μάθηση είναι δραστήρια διαδικασία. Η πράξη δημιουργεί εμπειρία, η οποία γίνεται αντικείμενο στοχασμού. Ο στοχασμός περιλαμβάνει προσπάθεια κατανόησης της εμπειρίας στο φως υπαρχόντων ιδεών και κατανόησης. Θεωρία σημαίνει αλλαγή των ιδεών για καλύτερη κατανόηση. Μετά ακολουθεί δοκιμή της θεωρίας σε νέες καταστάσεις για την ισχυροποίηση ή την τροποποίησή της.

49

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Ταξινομώντας Μαθησιακά Στυλ Οι Honey και Mumford (1986) ισχυρίστηκαν ότι αν και όλα τα στάδια του Kolb είναι αναγκαία για την μάθηση, οι άνθρωποι τείνουν να αισθάνονται ευτυχέστεροι με κάποια στάδια πάρα με άλλα. Προσδιόρισαν τέσσερα διαφορετικά μαθησιακά στυλ που αντανακλούν αυτές τις προτιμήσεις και ανέπτυξαν ερωτηματολόγια για να μπορούν οι άνθρωποι να προσδιορίζουν ποιο στυλ προτιμούν. Οι της δράσης Τείνουν στη δράση, είναι πιθανώς ανοικτόμυαλοι και αρέσκονται σε νέες εμπειρίες. Βαριούνται εύκολα, είναι πολύ κοινωνικοί, αρέσκονται σε ομαδικές αποφάσεις και φέρνουν καλοδεχούμενη ενέργεια σε ένα καθήκον. Δεν είναι καλοί σε πράγματα που χρειάζονται παγίωση ή που χρειάζονται συνεχή προσπάθεια – ακόμη και να παρακολουθήσουν μια διάλεξη μπορεί να είναι δύσκολο. Ως σπουδαστές το να συγγράψουν μια μεγάλη εργασία ή ακόμη περισσότερο πτυχιακή είναι πραγματικά πολύ δύσκολο. Επίσης δεν είναι προσεκτικοί, άλλα μέλη ομάδων αισθάνονται ότι δεν τους επιτρέπουν να συμμετάσχουν σε συζήτηση και χάνουν ευκαιρίες να μάθουν από τους άλλους. Οι Στοχαστικοί Προτιμούν να σκέπτονται όλες τις πλευρές του ζητήματος πριν λάβουν απόφαση, κρατούν χαμηλούς τόνους στη συζήτηση, είναι προσεκτικοί και δεν βιάζονται να βγάλουν συμπεράσματα. Ευημερούν στις πτυχιακές με την προϋπόθεση να μη ξοδεύουν πολύ χρόνο στην προετοιμασία και να αφήνουν λίγο χρόνο για συλλογή δεδομένων και συγγραφή. Είναι παρατηρητικοί και δίνουν καλή ανατροφοδότηση αλλά μπορεί να μη αδράχνουν ευκαιρίες να λάβουν οι ίδιοι ανατροφοδότηση. Οι Θεωρητικοί Προσεγγίζουν τα προβλήματα λογικά, βήμα προς βήμα, αναλύοντας και συνθέτοντας, θεμελιώνοντας βασικές παραδοχές και επιμένοντας σε ορθολογικές προσεγγίσεις. Απεχθάνονται την αβεβαιότητα και θα έχουν πρόβλημα με τη δημιουργικότητα, ενώ αρέσκονται σε σύνθετα προβλήματα που έχουν σαφή δομή. Απεχθάνονται να δουλεύουν με προβλήματα για τα οποία δεν έχουν όλες τις πληροφορίες που χρειάζονται ή όπου κάποιοι παράγοντες αξιολογούνται υποκειμενικά.

50

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Οι Πραγματιστές Τους αρέσουν οι καινούργιες ιδέες, αρκεί να μπορούν να τις υλοποιήσουν. Απεχθάνονται συζητήσεις που δεν οδηγούν πουθενά. Τους αρέσει να επιλύουν προβλήματα και να αναζητούν τρόπους για να βελτιώσουν τα πράγματα. Οι θεωρητικές πλευρές των μαθημάτων τους αφήνουν αδιάφορους, αλλά θα τους αρέσει η ανάπτυξη δεξιοτήτων εφόσον υπάρχει επαρκής ανατροφοδότηση για τις επιδόσεις τους. Θα προτιμούν τη μάθηση που βασίζεται σε μελέτες περιπτώσεων μάλλον παρά τις διαλέξεις (Honey & Mumford, 2006).

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Πάρτε μια μαθησιακή θεωρία και δείξτε με παραδείγματα πως μπορεί να χρησιμοποιηθεί στον χώρο εργασίας για την κατάρτιση και ανάπτυξη του προσωπικού.

51

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 6. Αντίληψη

Μαθησιακοί στόχοι Να αντιλαμβάνεστε τη σπουδαιότητα της αντίληψης Να γνωρίζετε και να αναλύετε τις φάσεις του μοντέλου αντίληψης Να ξέρετε τα αντιληπτικά σφάλματα στη διαδικασία κατανόησης καθώς και τις διαφορετικές κατηγορίες με παραδείγματα

Η Σπουδαιότητα της Αντίληψης Οι άνθρωποι σε καθημερινή βάση δέχονται χιλιάδες ερεθίσματα. Τα περισσότερα όμως τα αγνοούν, δεν τα προσέχουν και δεν αντιδρούν σ’ αυτά. Τα άτομα πρέπει να είναι σε θέση να αποφασίζουν τι είναι σημαντικό γι αυτούς και τι όχι στον εξωτερικό κόσμο πριν ανταποκριθούν. Αυτό αποτελεί τη βάση της διαδικασίας που είναι γνωστή ως αντίληψη. Η διαδικασία αυτή είναι εν πολλοίς ασυνείδητη. Οι αντιλήψεις που έχουν οι άνθρωποι διαμορφώνονται καθ’ όλη τη διάρκεια του βίου τους ως αποτέλεσμα εμπειρίας και κοινωνικοποίησης.

Ένα Μοντέλο Αντίληψης Μπορούμε να περιγράψουμε την αντίληψη ως διαδικασία που περιλαμβάνει μια διαδοχή γεγονότων από τη λήψη του ερεθίσματος στην αντίδραση προς αυτό.

52

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Λήψη ερεθίσματος

Επιλογή ερεθίσματος για προσοχή

Οργάνωση ερεθίσματος σε πρότυπο με νόημα Μαθησιακός κρίκος

Συμπεριφορά Ανταπόκριση

Ερμηνεία της σπουδαιότητας του ερεθίσματος

Πηγή: (Martin, 2005, σ. 81)

Επιλογή Ερεθισμάτων για Προσοχή Η λήψη των ερεθισμάτων γίνεται μέσω των αισθήσεων, συνήθως σε συνδυασμό. Από τα πολλά ερεθίσματα δίνουμε προσοχή σε κάποια από αυτά. Η επιλογή επιτρέπει στο άτομο να προσδιορίζει τα πιο σημαντικά γεγονότα και από την άποψη της ανάγκης για προσοχή και από την άποψη των ενδιαφερόντων. Οι περιστάσεις παίζουν ρόλο στην επιλογή: ένας επιχειρηματίας που συναντά οικονομικές δυσκολίες θα δίνει μεγαλύτερη προσοχή και στην παραμικρή δαπάνη από άλλον που έχει σημαντικά κέρδη. Εξωτερικοί του Ατόμου Παράγοντες Η επανάληψη ή επαναλαμβανόμενη έκθεση σε ένα ερέθισμα έχει ως αποτέλεσμα να μας τραβήξει την προσοχή. Το μέγεθος του ερεθίσματος επηρεάζει τον βαθμό της προσοχής. Το ίδιο ισχύει και με την αντιπαραβολή και την ένταση. Όσο περισσότερο φωτεινό ή ηχηρό είναι το ερέθισμα τόσο περισσότερο επιλέγεται. Επίσης επιλέγονται ερεθίσματα που αφορούν αντικείμενα διαφορετικών μεγεθών τοποθετημένων μαζί. Νέα αντικείμενα σε οικείο χώρο μας προκαλούν την προσοχή. Ένα αντικείμενο που κινείται επίσης μας τραβά την προσοχή (Martin, 2005, σ. 85).

53

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Εσωτερικοί του Ατόμου Παράγοντες Προσωπικότητα Υπάρχουν άτομα που έχουν την τάση να αποδέχονται και να εργάζονται με αυτό που τους δίνεται εδώ και τώρα, γινόμενοι ρεαλιστές και πρακτικοί. Υπάρχουν και άλλοι που πηγαίνουν πέραν των πληροφοριών των αισθήσεων και ψάχνουν για πρότυπα, νοήματα και σχέσεις. Μάθηση και Εμπειρία Μπορεί να μη είναι δυνατόν για τον μη καταρτισμένο να διακρίνει διαφορετικές βαθμίδες τσαγιού, αλλά για τον εκπαιδευμένο δοκιμαστή αυτό θα ήταν στοιχείο της καθημερινότητας. Το ίδιο θα ίσχυε και για τον γευσιγνώστη κρασιού. Αυτό σημαίνει ότι μπορούμε να εκπαιδεύσουμε τις αισθήσεις μας. Παρακίνηση Ένας μηχανικός συντήρησης που επισκέπτεται ένα σχολείο για πρώτη φορά θα παρατηρήσει διαφορετικά πράγματα από ένα δάσκαλο που πηγαίνει για συνέντευξη και ένα μαθητή που είναι η πρώτη του μέρα στο σχολείο. Στόχοι Οι άνθρωποι αναζητούν εκείνα τα πράγματα και καταστάσεις που έχουν αξία γι αυτούς. Για παράδειγμα, ένα άτομο με μετοχές σε κάποια εταιρεία θα παρακολουθεί τις εφημερίδες για ψήγματα πληροφοριών που θα μπορούσαν να υποδηλώσουν δυνητική αλλαγή στις τιμές των μετοχών (Martin, 2005, σσ. 86-87).

Οργάνωση Ερεθισμάτων σε Πρότυπα με Νόημα Η κατανόηση βασίζεται στη διαδικασία ομαδοποιήσεων ερεθισμάτων από το περιβάλλον σε πρότυπα με νόημα. Η μορφολογική ψυχολογία (Gestalt Psychology) έδειξε πειραματικά ότι η αντίληψη του όλου προηγείται από την αντίληψη των ξεχωριστών μερών. Αλλά έχουν μεταφυσική αντίληψη για τη δομή, θεωρώντας ότι η δομή υπάρχει από την αρχή και αρνούμενοι την ανάπτυξή της (Vygotsky, 1987a, σ.

291). Οι αρχές ομαδοποίησης που διατύπωσε η μορφολογική ψυχολογία είναι οι ακόλουθες: Η αρχή της μορφής και του βάθους – η μορφή ενός αντικειμένου επηρεάζεται από το βάθος και το πλαίσιο μέσα στο οποίο εντάσσεται. Η αρχή της συνέχειας – σε ομάδες ατομικών ερεθισμάτων ανιχνεύουμε πρότυπα. Η αρχή της εγγύτητας – δημιουργούμε συσχετισμούς στη βάση εγγύτητας.

54

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Η αρχή του κλεισίματος ή της ολοκλήρωσης – δημιουργούμε συνολική εικόνα από τα διαθέσιμα μέρη (Martin, 2005, 87). Σε αντίθεση με την αίσθηση που αντανακλά ξεχωριστές ιδιότητες του αντικειμένου, η αντίληψη παρέχει ολοκληρωμένη εικόνα του (Κουβελάς, 2009, σ.

383). Η ολοκληρωμένη εικόνα προκύπτει από τη γενίκευση της γνώσης μας για τις ξεχωριστές ιδιότητες και ποιότητες του αντικειμένου. Η αντίληψη δεν αποτελεί απλό άθροισμα των στιγμιαίων αισθήσεων όπως ισχυρίζονται οι οπαδοί του συνειρμισμού. Στην πραγματικότητα αντιλαμβανόμαστε μια αφαίρεση αυτών των αισθήσεων, μια γενικευμένη δομή που παίρνει κάποιο χρόνο να διαμορφωθεί (Κουβελάς, 2009, σ. 383).

Αντιληπτικά Σφάλματα στη Διαδικασία Κατανόησης Έχουν προταθεί οι εξής ψυχολοφικές διεργασίες που προκαλούν αντιληπτικά σφάλματα: η προσδοκία, η επίδραση του φωτοστέφανου, οι μηχανισμοί άμυνας και η στερεότυπη σκέψη. Προσδοκία Οι προσδοκίες που υπάρχουν πριν το γεγονός θα επηρεάσουν τη συμπεριφορά σχετικά με το γεγονός – π.χ. θα υπάρχει διαφορετική αντίδραση ανάλογα με το αν ειπωθεί στους εργαζόμενους ότι ο νέος προϊστάμενος είναι αυστηρός ή φιλικός. Επίδραση του Φωτοστέφανου Η επίδραση του φωτοστέφανου (halo effect) έχει να κάνει με τη μεροληψία που εισάγεται όταν ένα χαρακτηριστικό επηρεάζει θετικά όλα τα υπόλοιπα – π.χ. κάποιος που είναι ακριβής στα ραντεβού του θεωρείται ότι έχει και καλές επιδόσεις. Στην επίδραση του κεράτου (horn effect) αντίθετα ένα χαρακτηριστικό επηρεάζει αρνητικά όλα τα υπόλοιπα – π.χ. κάποιος επόπτης πρέπει να ανταποκριθεί σε έκτακτη ζήτηση προϊόντων από σημαντικό πελάτη και πιέζει εργαζόμενους να εργαστούν υπερωρίες. Ένας εργαζόμενος με τις καλύτερες επιδόσεις έχει ανειλημμένες οικογενειακές υποχρεώσεις και αρνείται. Αυτό δεν θα έπρεπε να αμαυρώσει τις υψηλές επιδόσεις του αλλά είναι πιθανό να τις αμαυρώσει. Η απόδοση ενός υπαλλήλου μορεί να αξιολογείται ως θετική με βάση μόνο το χαρακτηριστικό ότι παραμένει στην εργασία του μια ώρα παραπάνω. Ένας υποψήφιος για δουλειά που φτάνει για συνέντευξη ακριβώς στην ώρα του, είναι καλοντυμένος και φιλικός μπορεί να επηρεάσει την αντίληψη των συνεντευκτών και αυτοί να δώσουν λιγότερη προσοχή ή έμφαση στις τεχνικές του ικανότητες, τα 55

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού προσόντα του ή την εμπειρία του από τη δουλειά. Και το αντίθετο, ένας υποψήφιος που φτάνει καθυστερημένος για συνέντευξη και που υπάρχει λόγος γι αυτό μπορεί να επηρεάσει αρνητικά τους συνεντευκτές και να μη δουν τα καλά προσόντα που διαθέτει.

Μηχανισμοί Άμυνας Ο μηχανισμός παρέχει προστασία στο άτομο από πληροφορίες, ιδέες ή καταστάσεις που απειλούν υπάρχουσες αντιλήψεις ή στάσεις. Το άτομο απλώς είναι απορριπτικό των νέων πληροφοριών και ιδεών. Ο μηχανισμός αυτός, εξεταζόμενος μόνο από ψυχολογική σκοπιά, μπορεί να γίνει τυπικός ως έννοια κατανόησης και να μας απομακρύνει από το περιεχόμενο αντιλήψεων και στάσεων. Οι υπάρχουσες αντιλήψεις και στάσεις μπορεί να είναι ορθές και οι νέες πληροφορίες και ιδέες μπορεί να είναι εσφαλμένες ή να αντιτίθενται στα συμφέροντα όποιου/ιας αναπτύσσει το μηχανισμό άμυνας.

Στερεότυπα Η στερεότυπη σκέψη είναι η τάση να τοποθετείς τον καθένα σε μια ιδιαίτερη κατηγορία με χαρακτηριστικά από ένα και μοναδικό παράδειγμα. Το στερεότυπο επομένως λαμβάνει χώρα στην περίπτωση που το άτομο αποδίδει χαρακτηριστικά σε κάποιο άλλο με βάση μόνο την κατηγορία στην οποία ανήκει ή αντιληπτών ομοιοτήτων. Συχνά τα σφάλμα αυτό σχετίζεται με άτομα μειονοτικών ομάδων, με γυναίκες και με εργάτες διαφόρων εθνικοτήτων. Οφείλεται κυρίως σε προκαταλήψεις. Πολλά παραδείγματα στερεοτύπων αναφέρονται. Οι Γερμανοί θεωρούνται εργατικοί και άνθρωποι που αγαπούν την τάξη, οι λογιστές είναι βαρετοί άνθρωποι, οι νέοι δεν είναι αξιόπιστοι, οι ενήλικες είναι συντηρητικοί, οι άνεργοι είναι τεμπέληδες, οι σοσιαλδημοκράτες είναι υπέρ των ισχυρών συνδικάτων, και όλοι οι συντηρητικοί είναι υπέρ των ιδιωτικοποιήσεων.

Προβολή και Προέκταση Στο σφάλμα προβολής ή προέκτασης μερικά άτομα έχουν την τάση να βλέπουν τα δικά τους χαρακτηριστικά σε άλλα άτομα. Π.χ. ένα άτομο που έχει την υποσυνείδητη επιθυμία να κλέψει μπορεί να υποπτεύεται πάρα πολύ την εντιμότητα και ειλικρίνεια των άλλων. Στα αναμενόμενα αποτελέσματα ή προσδοκίες τα άτομα προσδοκούν μια συγκεκριμένη συμπεριφορά από τους άλλους. Έτσι διαμορφώνουν τη συμπεριφορά τους κατά τέτοιο τρόπο ώστε αυτά 56

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού που περιμένουν να έχουν πιθανότητα να συμβούν. Ως παράδειγμα μπορούμε να αναφέρουμε το εξής: αν έχουμε την αντίληψη ότι οι μαθητές είναι ικανοί, ανεβάζουμε τις προσδοκίες που έχουμε γι αυτούς και αυτοί με τη σειρά τους ανεβάζουν την απόδοσή τους και έτσι η προσδοκία αυτο-εκπληρώνεται.

Διαφορετικές Ερμηνείες Αντιδράσεις και συμπεριφορές εργαζομένων προκαλούν έκπληξη στη διοίκηση και αποδίδονται σε αντιληπτικά σφάλματα, ενώ στην πραγματικότητα μπορεί να οφείλονται σε διαφορετικές ερμηνείες ή και σε απόδοση διαφορετικής σπουδαιότητας. Για παράδειγμα η διοίκηση μπορεί να αναζητεί να προσηλώσει ακόμη περισσότερο την προσοχή των εργαζομένων στην εξυπηρέτηση των πελατών και στην ανταπόκριση σε κάθε ιδιοτροπία και παραξενιά, θεωρώντας ότι ο πελάτης είναι βασιλιάς, αλλά οι εργαζόμενοι να καταλαβαίνουν ότι οι δυνάμεις της αγοράς γίνονται κυρίαρχες, η απασχόλησή τους εξαρτάται από την επίτευξη αμφισβητήσιμων στόχων και ότι η δουλειά τους πλέον είναι επισφαλής και επομένως να αντιδράσουν αρνητικά. Κριτικές Παρατηρήσεις Η αντίληψη και η αντιληπτική διαδικασία σύμφωνα με την παραπάνω θεώρηση βασίζονται πολύ στα ερεθίσματα ως αποσπασματικά και αποκομένα. Δεν εντάσσονται σε μια ροή πρακτικών και δράσεων κατά την οποία επιλέγονται, ερμηνεύονται και τους αποδίδεται σπουδαιότητα. Επίσης δίδεται υπερβολική έμφαση στον ψυχολογικό παράγοντα. Πολλές διεργασίες επικαθορίζονται κοινωνικά. Δεν έχουν όλα τα στερεότυπα την ίδια σημασία. Τα στερεότυπα κατά των γυναικών και κατά των μειονοτήτων στους χώρους εργασίας έχουν μεγαλύτερη κοινωνική σημασία από άλλα γιατί οδηγούν σε βαθειές προκαταλήψεις και διακρίσεις εις ότι αφορά ευκαιρίες και δικαιώματα. Η προκατάληψη περιλαμβάνει εκ των προτέρων σχηματισμό γνώμης για άτομο ή ομάδα που βασίζεται συχνά σε διαδόσεις και φήμες μάλλον παρά σε άμεσα ενδεικτικά στοιχεία. Αυτή η γνώμη ανθίσταται στην αλλαγή ακόμη και σε πείσμα νέων πληροφοριών. Οι άνθρωποι μπορεί να έχουν ευνοϊκές προκαταλήψεις προς ομάδες με τις οποίες ταυτίζονται και αρνητικές έναντι άλλων. Συχνά οι γυναίκες και οι μειονότητες, μεταξύ αυτών και οι μετανάστες υφίστανται υπερεκμετάλλευση με χαμηλότερες αποδοχές, περισσότερη εργασία και έλλειψη κοινωνικής ασφάλησης και προστασίας.

57

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Θέματα προς εξεταση και κριτικό στοχασμό Δείξτε πως η κατανόηση της αντίληψης βοηθά τα στελέχη να επικοινωνούν καλύτερα με το εργατικό δυναμικό τους. Δώστε παραδείγματα για να επεξηγήσετε τα επιχειρήματά σας. Τι προβλήματα μπορεί να δημιουργήσουν αντιληπτικά σφάλματα και διαφορετικές ερμηνείες ή απόδοση διαφορετικής σπουδαιότητας σε διάφορα θέματα.

58

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 6. Παρακίνηση Ανθρώπων στην Εργασία

Μαθησιακοί στόχοι Να γνωρίζετε τα κύρια στοιχεία του ορισμού της παρακίνησης Να γνωρίζετε τις δυο προσεγγίσεις Να μπορείτε να αναλύσετε τις κύριες θεωρίες της προσέγγισης του περιεχομένου και να τις εφαρμόζετε στους χώρους εργασίας Να μπορείτε να αναλύσετε τις κύριες θεωρίες της προσέγγισης της διαδικασίας και να τις εφαρμόζετε στους χώρους εργασίας.

Ορισμός Παρακίνησης

Τι είναι αυτό που παρακινεί τους εργαζόμενους να δουλεύουν περισσότερο, καλύτερα και πιο αποτελεσματικά; Πως μπορούν τα στελέχη να αποσπούν τη συνεργασία των εργαζομένων στην επίτευξη των στόχων; Ένα σημαντικό κεφάλαιο στην οργανωσιακή συμπεριφορά είναι αυτό της παρακίνησης ή παρώθησης. Διακρίνονται δυο προσεγγίσεις στο θέμα της παρακίνησης: η προσέγγιση του περιεχομένου και η προσέγγιση της διαδικασίας. Και οι δυο αναφέρονται σε εσωτερικές συναισθηματικές και γνωστικές λειτουργίες – δηλαδή τι αισθάνονται και πως σκέπτονται οι άνθρωποι. Στην προσέγγιση του περιεχομένου αναφέρονται οι ανάγκες των ανθρώπων και πόσο ισχυρές είναι και εξετάζονται συνήθως οι θεωρίες των Maslow, Alderfer, Herzberg. Στην προσέγγιση της διαδικασίας το ενδιαφέρον επικεντρώνεται στο πως κάποια συμπεριφορά αρχινά, κατευθύνεται κάπου και διατηρείται. Εξετάζονται οι θεωρίες των Vroom, Porter και Lawler, Adams και Locke.

Η Θεωρία των Αναγκών του Α. Μάσλοου (Α. Maslow) Ο Μάσλοου στο έργο του Παρακίνηση και Προσωπικότητα (Motivation and Personality) αναφέρθηκε σε πέντε ανάγκες που σχηματίζουν μια πυραμίδα με τις βασικές ανάγκες στη βάση και τις ανώτερες στην κορυφή. Για να επιδιώξουν οι 59

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού άνθρωποι την ικανοποίηση μιας ανώτερης ανάγκης στην ιεραρχική πυραμίδα πρέπει να έχουν ικανοποιήσει επαρκώς την κατώτερη. Η θεωρία του Μάσλοου προκύπτει από κλινική εμπειρία και ανήκει στην λειτουργική παράδοση των James and Dewy και συνενώνεται με τον ολισμό των Wertheimer, Goldstein, της Gestalt ψυχολογίας και τον δυναμισμό των θεωρήσεων των Freud, Reich, Jung, Adler (Maslow, [1954] 1960, σ. 35). Οι ανάγκες που διατύπωσε είναι οι εξής: Φυσιολογικές – είναι οι πιο βασικές και προκύπτουν από φυσικές εσωτερικές ανισορροπίες που απαιτούν ικανοποίηση σε τακτά χρονικά διαστήματα, όπως η πείνα, η δίψα, η αναζήτηση ζεστασιάς, στέγασης. Ανάγκες ασφάλειας – είναι η ανάγκη για ελευθερία από τον πόνο και το κακό, τη ζημιά, για συναισθηματική ασφάλεια και ευημερία, δικαιοσύνη, προβλεψιμότητα και ευταξία. Κοινωνικές ανάγκες – προκύπτουν από την κοινωνική φύση των ανθρώπων. Οι περισσότεροι άνθρωποι απολαμβάνουν αισθήματα φιλίας και αγάπης και αυτά μπορούν μόνο να ικανοποιηθούν μέσω της κοινωνικής διάδρασης. Ανάγκες αυτο-εκτίμησης – αναφέρονται στην ιδέα που έχει ένα άτομο για τον εαυτό του, αν αισθάνεται ότι κάνει κάτι που έχει νόημα και αν μπορεί να το φέρει εις πέρας ικανοποιητικά, αν έχει δηλαδή αυτοπεποίθηση. Εξαρτάται και από την εκτίμηση που έχουν οι άλλοι προς το πρόσωπό μας. Ανάγκες αυτο-πραγμάτωσης – αυτές οι ανάγκες είναι αστείρευτες και αναφέρονται στην ανάγκη του ανθρώπου να πραγματοποιήσει τις δυνατότητες που έχει. Η θεωρία του Maslow βασίζεται σε δύο υποθέσεις: ότι οι άνθρωποι ικανοποιούν τις ανάγκες διαδοχικά και επομένως οι ανάγκες δεν παίζουν παρακινητικό ρόλο αν δεν έχει ικανοποιηθεί η προηγούμενη, και ότι οι ανάγκες που ικανοποιούνται δεν παίζουν πλέον παρακινητικό ρόλο.

Ανάγκες και Χώρος Εργασίας Τι συνεπάγονται οι ανάγκες αυτές στον χώρο εργασίας; Τι πρέπει να κάνει το διοικητικό στέλεχος για να ικανοποιούνται; Για την ικανοποίηση των φυσιολογικών αναγκών πρέπει οι εργαζόμενοι να λαμβάνουν ένα αξιοπρεπή μισθό που θα τους εξασφαλίζει τουλάχιστον τα βασικά αναγκαία για διατροφή, στέγαση και ένδυση/υπόδυση και να υπάρχουν υγιεινές και φυσιολογικές συνθήκες εργασίας. Για την ικανοποίηση των αναγκών ασφάλειας πρέπει να εξασφαλίζεται σε λογικά πλαίσια η εργασία, στην Ελλάδα με συμβάσεις αορίστου χρόνου. Για την ικανοποίηση των κοινωνικών αναγκών σπουδαίο ρόλο παίζει η επίβλεψη της εργασίας, το συνεργατικό πνεύμα και η σύμπνοια. Η αυτοεκτίμηση ενισχύεται με αναγνώριση, προαγωγές και κύρος. Τέλος η 60

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αυτοπραγμάτωση έρχεται μέσα από το ενδιαφέρον της δουλειάς και την ικανοποίηση που μπορεί κάποιος να αντλήσει από την δημιουργικότητα της δουλειάς και τα επιτεύγματα που μπορεί να έχει. Τα στελέχη έχουν εκφράσει το παράπονο ότι η θεωρία είναι γενική και δεν προσδιορίζει συγκεκριμένα τι θα ήταν ικανοποιητικό για την κάλυψη των αναγκών των εργαζομένων. Επίσης τα στελέχη θέλουν προφανώς να είναι ενισχυμένο το προνόμιο να απολύουν ή να υπάρχει τουλάχιστον ευελιξία στην πρόσληψη και απόλυση. Μπορούν να καταλάβουν ότι το δημοκρατικό ή και συμμετοχικό ύφος διοίκησης είναι περισσότερο αρεστό στους εργαζόμενους αλλά ξέρουν επίσης ότι αργά ή γρήγορα θα αναγκαστούν για να εξασφαλίζεται η κερδοφορία να λάβουν επώδυνες αποφάσεις. Επίσης δεν έχουν απεριόριστες δυνατότητες στην σχεδίαση εργασίας καθώς και εκεί πρέπει να λάβουν υπ’ όψη τους καταναγκασμούς της τεχνολογίας και του ανταγωνισμού.

Η Θεωρία των Αναγκών του Αλντέρφερ (Alderfer) O Αλντέρφερ (1972) ομαδοποιεί κάποιες από τις ανάγκες που προσδιόρισε ο Μάσλοου και διακρίνει τρεις ανάγκες: Ανάγκες ύπαρξης – είναι αναγκαίες για την ανθρώπινη ύπαρξη. Αντιστοιχούν στις φυσιολογικές ανάγκες και ανάγκες ασφάλειας του Μάσλοου· Ανάγκες σχέσεων – αναφέρονται στην κοινωνική φύση του ανθρώπου και αντιστοιχούν στις κοινωνικές ανάγκες του Μάσλοου και εν μέρει στις αυτοεκτίμησης· Ανάγκες ανάπτυξης – αναφέρονται στην ανάγκη που έχει ο άνθρωπος να αναπτύσσεται συνεχώς. Αντοιστοιχούν στις ανάγκες αυτοπραγμάτωσης του Μάσλοου.

H θεωρία αυτή ασχολείται και με το τι γίνεται όταν δεν ικανοποιείται μια ανάγκη. Ο Αλντέρφερ ισχυρίζεται ότι συνεχείς διαψεύσεις οδηγούν σε παλινδρόμηση και επανεστίαση στο κατώτερο επίπεδο αναγκών. Επίσης ισχυρίζεται ότι δεν είναι αναγκαίο να έχει ικανοποιηθεί επαρκώς μια κατώτερη ανάγκη για να επιχειρεί κάποιος την ικανοποίηση μιας ανώτερης.

Η Θεωρία του Φ. Χέρτσμπεργκ (F. Herzberg) O Χέρτσμπεργκ χρησιμοποίησε τη θεωρία του Μάσλοου και την εστίασε στον χώρο εργασίας. Χώρισε τις πέντε ανάγκες του Μάσλοου σε δυο κατηγορίες: οι τρεις κατώτερες – φυσιολογικές, ασφάλειας και κοινωνικές - είναι οι παράγοντες υγιεινής και οι δυο ανώτερες – αυτοεκτίμησης και αυτοπραγμάτωσης - είναι οι παρακινητές. Η θεωρία του βασίζεται στην ιδέα ότι οι άνθρωποι στο χώρο εργασίας 61

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού παρακινούνται από πράγματα που τους κάνουν να αισθάνονται καλά. Οι παρακινητές είναι παράγοντες που δημιουργούν καλά αισθήματα. Οι παράγοντες υγιεινής είναι παράγοντες που η απουσία τους δημιουργεί δυσαρέσκεια (Herzberg, Mausner, & Snyderman, 1959). Οι παράγοντες υγιεινής τοποθετούνται στο περιβάλλον της εργασίας και περιλαμβάνουν χαρακτηριστικά όπως συνθήκες εργασίας, κύρος, διαδικασίες, ποιότητα εποπτείας και διαπροσωπικές σχέσεις. Ανταποκρίνονται δηλαδή στις τρεις πρώτες ανάγκες της ιεραρχίας του Maslow. Η λέξη υγιεινή υποδηλώνει τον προληπτικό χαρακτήρα τους για να μη υπάρχει δυσαρέσκεια. Οι παρακινητές είναι κυρίως εγγενείς, εσωτερικοί και αναφέρονται στην αίσθηση επιτεύξεων, αναγνώρισης και ευθύνης, στη φύση της δουλειάς αυτής καθ’εαυτής και στις προοπτικές ανάπτυξης και προόδου. Όταν ικανοποιούνται αυτοί οι παράγοντες τα άτομα αισθάνονται ικανοποίηση και παρακινούνται να δουλέψουν καλύτερα. Αν οι παρακινητές απουσιάζουν δεν θα δημιουργηθεί κατ’ ανάγκην δυσαρέσκεια ενόσω οι παράγοντες υγιεινής είναι επαρκείς (Herzberg, 1974). Έχει ασκηθεί κριτική στη μεθοδολογία που χρησιμοποίησε στις έρευνές του και την ερμηνεία των αποτελεσμάτων. Χρησιμοποίησε τη μέθοδο του κρίσιμου περιστατικού κατά την οποία ζητούσε από τους ερωτώμενους να αφηγηθούν περιστατικά στα οποία αισθάνθηκαν πολύ καλά ή πολύ κακά για τη δουλειά τους. Γνωρίζουμε ότι οι άνθρωποι έχουν την τάση να αποδίδουν κάτι που τους έκανε να αισθάνονται καλά στη δική τους συμπεριφορά και να κατηγορούν την οργάνωση για τα κακά. Μια δεύτερη κριτική παρατήρηση είναι ότι και οι παρακινητές και οι παράγοντες υγιεινής μπορούν να δώσουν αισθήματα ικανοποίησης ή δυσαρέσκειας. Ή αυτό που αποτελεί παρακινητή για ένα άτομο μπορεί να αποτελεί παράγοντα υγιεινής για κάποιο άλλο. Επίσης οι έρευνες έχουν βασιστεί κυρίως σε χώρους εργασίας που εργάζονται επαγγελματίες ή ημι-επαγγελματίες. Δεν ξέρουμε αν τα αποτελέσματα θα ήταν τα ίδια αν η έρευνα διεξαγόταν μεταξύ εργατών και απλών υπαλλήλων.

Η Θεωρία των Επίκτητων Αναγκών του Μακλέλλαντ (McClelland) Η θεωρία υποθέτει ότι κάποιες ατομικές ανάγκες αντανακλούν τις πολιτισμικές αξίες της κοινωνίας και αποκτώνται στην παιδική ηλικία. Διακρίνει τρεις ανάγκες: επιτευγμάτων, εξουσίας και σχέσεων. Η ανάγκη επιτευγμάτων παρωθεί το άτομο να επιτύχει ή να υπερέχει σε πεδία που έχουν σπουδαιότητα για αυτό. Επειδή η εξουσία σχετίζεται με το κύρος και την κοινωνική θέση, οι άνθρωποι που αναπτύσσουν αυτή την ανάγκη έχουν την αίσθηση ψυχολογικής εκπλήρωσης που ενισχύει τον εαυτό τους. Η ανάγκη σχέσεων απορρέει από την τάση του ατόμου να θέλει επιβεβαίωση και αποδοχή από τους

62

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού άλλους. Αυτοί οι άνθρωποι αναζητούν συνήθως δουλειές με ισχυρό στοιχείο επαφών (McLelland, 1967). Επομένως η καινούργια ανάγκη που προσθέτει ο Μακλέλαντ είναι η ανάγκη για εξουσία, οι άλλες υπάρχουν και στα άλλα θεωρητικά σχήματα. Μόνο που ο Μακλέλαντ θεωρεί ότι έχουν πολιτισμική προέλευση.

Η Θεωρία της Προσδοκίας του Βρουμ (Vroom) Η θεωρία της προσδοκίας του Βρουμ ανήκει στην προσέγγιση της διαδικασίας. Η προσέγγιση διαδικασίας εστιάζεται περισσότερο στο πως αλλάζει η συμπεριφορά μάλλον παρά στην κατεύθυνση, την εντατικότητα και τη διάρκεια της συμπεριφοράς. Ο Vroom διέκρινε διάφορα στάδια: Στάδιο πρώτο: η παρακίνηση εξαρτάται από την προσδοκία ότι η επιπρόσθετη ή εντατικότερη προσπάθειά θα βελτιώσει το επίπεδο απόδοσης και δεν θα εμποδιστεί ή διαψευστεί η προσπάθεια. Στάδιο δεύτερο: η προσπάθειά οδηγεί σε παρατηρήσιμες επιτυχίες που είναι σημαντικές για την οργάνωση, π.χ. περισσότερη παραγωγή ή καλύτερα προϊόντα. Στάδιο τρίτο: η επιθυμία για αύξηση της παραγωγής ή βελτίωσης των προϊόντων βασίζεται σε μια εργαλειακή επιθυμία για περισσότερα χρήματα. Σε πιο βαθμό ικανοποιείται αυτή η επιθυμία και πόσο ισχυρή είναι; Αν ικανοποιηθεί παρακινούμαι να ξαναπροσπαθήσω. Αν δεν ικανοποιηθεί, είναι λιγότερο πιθανό να επαναλάβω την προσπάθεια. Η ένταση και η διάρκεια της προσπάθειας θα εξαρτάται και από το σθένος της επιθυμίας (Vroom, 1982).

Το μοντέλο των Πόρτερ και Λώλερ (Porter and Lawler) To μοντέλο έχει προσθέσει σημαντικά στοιχεία στη θεωρία του Βρουμ. Εκτός από την εργαλειακότητα και το σθένος και άλλα πράγματα μπορούν να επηρεάσουν την επιτυχία των πράξεων ενός ατόμου. Πρώτα-πρώτα η αξία που θέτουν τα άτομα στα αποτελέσματα είναι εξατομικευμένη. Ένα αποτέλεσμα που έχει αξία για ένα άτομο μπορεί να μη έχει αξία για ένα άλλο. Tο σθένος επηρεάζεται από προηγούμενες εμπειρίες. Επίσης η επιτυχία της προσπάθειας εξαρτάται από τα προσωπικά γνωρίσματα και χαρακτηριστικά του ατόμου και από την αντίληψη που έχει για το ρόλο του, δηλ. αν η εκτέλεση ενός καθήκοντος είναι συμβατή με τον παρόντα ρόλο του (Porter and Lawler, 1968) . Η θεωρία της προσδοκίας στις εφαρμογές της υποδεικνύει κάποια πράγματα στα στελέχη: Αποτελέσματα με υψηλό σθένος πρέπει να χρησιμοποιούνται ως κίνητρα για βελτιωμένη απόδοση· 63

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Πρέπει να υπάρχει σαφής σχέση μεταξύ προσπάθειας- απόδοσης και αμοιβών· Πρέπει να υπάρχουν σαφείς διαδικασίες για την αξιολόγηση της απόδοσης· Πρέπει να δίνεται ιδιαίτερη προσοχή στις μεσολαβητικές μεταβλητές όπως ικανότητες, γνωρίσματα και αντίληψη ρόλου· Πρέπει να ελαχιστοποιούνται ανεπιθύμητα αποτελέσματα που προκύπτουν από υψηλά επίπεδα απόδοσης όπως ατυχήματα ή κυρώσεις από συναδέλφους εργαζόμενους ή μείωση της διαθέσιμης εργασίας και απολύσεις.

Η θεωρία του αισθήματος του δικαίου του Άνταμς (Adams) Οι άνθρωποι αναπτύσσουν ισχυρά αισθήματα για τη σχετική δικαιοσύνη μεταχείρισης που λαμβάνουν στον χώρο εργασίας (Adams, 1963, 1965). Η θεωρία επικεντρώνεται στα αισθήματα των ανθρώπων για το πόσο δίκαια έχουν αντιμετωπιστεί συγκριτικά με άλλους. Η έννοια του δικαίου παίζει κεντρικό ρόλο στη θεωρία της κοινωνικής ανταλλαγής όπως την ανέπτυξαν οι Χόμανς και Μπλάου (Homans, 1961; Blau, 1964). Οι άνθρωποι παρακινούνται για να εξασφαλίσουν δίκαιη απόδοση (return) των προσπαθειών τους (McKenna, 2012, p. 112). Αξιολογούν τις ανταλλαγές και τις σχέσεις τους όπως κάνουν όταν αγοράζουν και πωλούν. Άλλωστε στον καπιταλισμό η εργατική δύναμη μετατρέπεται σε εμπόρευμα – αγοράζεται και πωλείται. Η αίσθηση ανισότητας παρακινεί το άτομο να εξαλείψει ή να μειώσει την ένταση που προκαλείται από την αντιληπτή ανισότητα. Το μέγεθος της ανισότητας καθορίζει την ένταση της παρακίνησης έως ότου η κατάλληλη συμπεριφορά επαναφέρει το αίσθημα του δικαίου. Η πιο προφανής εφαρμογή ευρίσκεται στο πεδίο της οικονομικής αμοιβής. Τα ημερομίσθια και οι μισθοί προσφέρουν ευκαιρίες για να κάνει κανείς συγκρίσεις με εργαζόμενους που εκτελούν την ίδια δουλειά στην ίδια ή και σε διαφορετικές επιχειρήσεις. Οι εργαζόμενοι συγκρίνουν ειροές όπως εκπαίδευση, δεξιότητες, εμπειρία, προσπάθεια και τις εκροές που λαμβάνονται όπως αποδοχές, προαγωγή, έπαινος κλπ. Για τον Άνταμς η διαδικασία σύγκρισης μπορεί να παραγάγει δυο αποτελέσματα: αίσθηση δικαίου ή αδίκου. Αν υπάρχει αίσθηση δικαίου τα τρέχοντα επίπεδα παρακίνησης και προσπάθειας διατηρούνται. Η αίσθηση αδίκου προκύπτει όταν η ισορροπία διαταράσσεται σε θετική ή αρνητική κατεύθυνση. Δημιουργείται εσωτερική ένταση ή ψυχολογική ενόχληση και η ισορροπία ή η μείωση της έντασης επανέρχεται μέσω έξη επιλογών: 1. Τροποποίησης των εισροών ή αλλαγής στη συμβολή – αν ο εργαζόμενος αισθάνεται ότι οι αμοιβές είναι χαμηλότερες, μειώνεται η προσπάθεια και αν αισθάνεται ότι οι αμοιβές είναι μεγαλύτερες, αυξάνεται η προσπάθεια.

2. Τροποποίησης των εκροών ή αλλαγής στο αποτέλεσμα – αν ο εργαζόμενος αισθάνεται ότι αμείβεται λίγο, ζητεί μεγαλύτερες αποδοχές. Είναι δύσκολο να σκεφτούμε τι θα ζητήσει κάποιος που αισθάνεται ή θεωρεί ότι αμείβεται πολύ ή περισσότερο απ’ ότι συμβάλει.

64

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 3. Τροποποίησης των αντιλήψεων του εαυτού ή αλλαγής στην αίσθηση περί δικαίου – μπορεί να βγάλει το συμπέρασμα ότι τελικά δεν υπάρχει δικαιοσύνη ή ότι τελικά συμβάλει λιγότερο, αρχίζοντας να αμφιβάλλει για την αξία των τυπικών προσόντων του.

4. Τροποποίησης της αντίληψης για τον συγκρινόμενο άλλο. Το άλλο άτομο εργάζεται σκληρότερα απ’ ότι φαινόταν αρχικά (McKenna, 2012, σσ. 112-113).

5. Αλλαγής των συγκρινόμενων άλλων 6. Εγκατάλειψης της κατάστασης ή αποχώρησης από τη συγκεκριμένη επιχείρηση ή τη συγκεκριμένη εργασία ή τμήμα (Rollinson, Broadfield, & Edwards, 1998, p. 173); (Martin, 2005, σσ. 446-448).

Η θεωρία έχει δοκιμαστεί πειραματικά και έχει καλές δυνατότητες πρόβλεψης, ιδιαίτερα αν υπάρχουν αντιλήψεις χαμηλότερων αμοιβών. Αλλά δεν μπορεί να καλύψει κάθε ενδεχόμενο. Μερικοί άνθρωποι είναι πιο ευαίσθητοι από άλλους (Rollinson, Broadfield, & Edwards, 1998, σ. 173). Το πρόβλημα με τη θεωρία αυτή είναι ότι τα στελέχη δεν μπορούν να ξέρουν επακριβώς πως ο κάθε εργαζόμενος θα αξιολογήσει καταστάσεις και θα αισθανθεί δικαιοσύνη ή αδικία. Αλλά τονίζει το ζήτημα της δικαιοσύνης στις χειροπιαστές αμοιβές και προτρέπει τα στελέχη, όταν σχεδιάζουν θέσεις εργασίας, συστήματα αμοιβών και κινήτρων ακόμη και προαγωγές, να τη λαμβάνουν υπόψη. Επειδή οι κρίσεις είναι υποκειμενικές τα στελέχη πρέπει να εξηγούν το σκεπτικό των αμοιβών, ιδιαίτερα όταν παίζει ρόλο η ποιότητα (Rollinson, Broadfield, & Edwards, 1998, σ.

74). Έτσι μερικοί κάνουν ένα διαχωρισμό μεταξύ διανεμητικής δικαιοσύνης και διαδικαστικής δικαιοσύνης. Και οι δυο σχετίζονται με ικανοποίηση, δέσμευση και εμπιστοσύνη (McKenna, 2012, σ. 113). Το μεγαλύτερο πρόβλημα της θεωρίας είναι ότι αγνοεί το βαθμό κατά τον οποίο οι αντιλήψεις περί δικαίου και δικαιοσύνης επικαθορίζονται κοινωνικά. Στην περίπτωση αυτή η παρακίνηση και οι αντιδράσεις των εργαζομένων για περισσότερη δικαιοσύνη είναι συλλογικές και όχι ατομικές. Οι εργαζόμενοι κινητοποιούνται για να διεκδικήσουν υψηλότερες αμοιβές, μερικές φορές για τη διατήρηση των διαφορών (differentials) από άλλους εργαζόμενους, ή ενεργούν συλλογικά για να μειώσουν την προσπάθεια. Συχνά οι δράσεις αυτές αναλαμβάνονται μέσω εργατικών σωματείων, συλλόγων ή και πολιτικών κομμάτων που προτάσσουν την κοινωνική δικαιοσύνη.

Η θεωρία των σκοπών του Λοκ (Locke) Προτείνει ότι οι σκοποί των ανθρώπων ή οι προθέσεις τους παίζουν σημαντικό ρόλο στον καθορισμό της συμπεριφοράς και επομένως μπορούν να χρησιμοποιηθούν στην παρακίνηση. Σύμφωνα με την άποψη του Λοκ αν και οι ανάγκες προκαλούν τους σκοπούς, είναι οι σκοποί και η προοπτική επίτευξής τους που αποτελούν την κινητήρια δύναμη. Αυτοί οι σκοποί είναι περισσότερο 65

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού συνειδητοί από πολλές ανάγκες. Ο Λοκ (1975) σημείωνε ότι η θεωρία του είναι μάλλον τεχνική παρακίνησης παρά τυπική θεωρία και έχει συσχετιστεί με τη διοίκηση βάσει στόχων (Locke, 1968) Κάποια ζητήματα μπορούν να επηρεάσουν το αποτέλεσμα της παρακίνησης. Αυτά είναι η δυσκολία του σκοπού και ο βαθμός στον οποίο ο σκοπός είναι συγκεκριμένος. Όσο πιο συγκεκριμένος είναι ο σκοπός, τόσο πιο πιθανό είναι να επιτευχθεί. Οι προθεσμίες πρέπει να είναι συγκεκριμένες. Οι άνθρωποι με δυσκολότερους σκοπούς θα αποδώσουν καλύτερα από εκείνους με ευκολότερους. Πάντως αν ο σκοπός είναι πάρα πολύ δύσκολος παύει να είναι παρακινητικός. Τα συστήματα αξιολόγησης μπορεί να αντανακλούν αυτή την προσέγγιση (Locke, 1975).

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Περιγράψτε δυο μοντέλα παρακίνησης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν από τα στελέχη για να παρακινήσουν το εργατικό δυναμικό τους. Δώστε παραδείγματα αυτών των μοντέλων στην πράξη. Ποια ή ποιες θεωρίες παρακίνησης έχουν περισσότερη πρακτική εφαρμογή και γιατί; Χρησιμοποιήστε παραδείγματα για να τεκμηριώσετε την επιλογή σας.

66

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 7. Οργανωσιακή Συμπεριφορά και Ψυχολογικό Συμβόλαιο

Μαθησιακοί στόχοι Να γνωρίζετε τι είναι το ψυχολογικό συμβόλαιο Να μπορείτε να διακρίνετε τις διάφορες συμβολαιακές περιοχές του Mumford Να αντιλαμβάνεστε τι επιπτώσεις έχει η μονομερής αλλαγή του ψυχολογικού συμβολαίου.

Το Ψυχολογικό Συμβόλαιο Η δυναμική της Οργανωσιακής Συμπεριφοράς φαίνεται στη μεταβαλλόμενη φύση του «ψυχολογικού συμβολαίου». Το «ψυχολογικό συμβόλαιο» είναι οι άγραφες προσδοκίες και υποχρεώσεις που υπάρχουν μεταξύ εργαζόμενου και εργοδοσίας. Περιλαμβάνει δικαιώματα, υποχρεώσεις, προνόμια και καθήκοντα που επηρεάζουν το πως τα άτομα αντιλαμβάνονται την κατάστασή τους. Ο όρος ψυχολογικό συμβόλαιο χρησιμοποιήθηκε πρώτη φορά το 1960 αλλά έγινε δημοφιλής κατά τη διάρκεια της οικονομικής ύφεσης τη δεκαετία του 1990. Έχει οριστεί ως οι αντιλήψεις των δυο μερών, εργαζόμενου και εργοδότη για το ποιες είναι οι αμοιβαίες υποχρεώσεις του ενός προς τον άλλο. Αυτές οι υποχρεώσεις είναι συχνά άτυπες και δεν είναι επακριβώς ορισμένες. Συνάγονται από τις πράξεις και από ότι έχει συμβεί στο παρελθόν, αλλά και από τις δηλώσεις του εργοδότη, για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια της πρόσληψης ή στην αξιολόγηση της απόδοσης. Κάποιες υποχρεώσεις μπορούν να ειδωθούν ως «υποσχέσεις» και κάποιες άλλες ως «προσδοκίες». Το σημαντικό είναι ότι θεωρούνται από τον εργαζόμενο ότι είναι μέρος της σχέσης με τον εργοδότη. Το ψυχολογικό συμβόλαιο διαχωρίζεται από τη νόμιμη σύμβαση εργασίας (legal contract). Η σύμβαση αυτή σε πολλές περιπτώσεις προσφέρει περιορισμένη και αβέβαιη αναπαράσταση της πραγματικότητας της σχέσης απασχόλησης. Ο εργαζόμενος συμβάλει λίγο στη διαμόρφωση των όρων της πέραν από το να τους αποδεχτεί. Η φύση και το περιεχόμενο μιας σύμβασης εργασίας μπορεί να αναδεικνύεται με σαφήνεια όταν δοκιμαστεί σε δικαστήριο.

67

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Το ψυχολογικό συμβόλαιο από την άλλη έχει να κάνει με την πραγματικότητα της κατάστασης όπως την αντιλαμβάνονται τα μέρη και μπορεί να έχει περισσότερη επιρροή από τη τυπική σύμβαση στο πώς συμπεριφέρονται οι εργαζόμενοι σε καθημερινή βάση. Στην πραγματικότητα το ψυχολογικό συμβόλαιο λέγει στους εργαζόμενους τι απαιτείται να κάνουν για να ανταποκριθούν στο δικό τους κομμάτι της διαπραγμάτευσης, και τι μπορούν να προσδοκούν από τη δουλειά. Το ψυχολογικό συμβόλαιο βασίζεται στην αίσθηση που έχουν οι εργαζόμενοι για το τι είναι δίκαιο και κατά πόσο μπορούν να εμπιστευτούν την επιχείρηση καθώς επίσης και στο κατά πόσο ο εργοδότης τιμά τις συμφωνίες μεταξύ τους. Όπου το ψυχολογικό συμβόλαιο είναι θετικό, υπάρχει αυξημένη δέσμευση και ικανοποίηση και επομένως καλύτερη απόδοση.

Οι Συμβολαιακές Περιοχές του Μάμφορντ (Mumford) Ο Μάμφορντ (1991) εξέτασε το ψυχολογικό συμβόλαιο ως ένα μεταξύ πέντε συμβολαιακών περιοχών. Ισχυρίστηκε ότι η ικανοποίηση από την εργασία προκύπτει με δύο τρόπους: ταίριασμα μεταξύ οργανωσιακών απαιτήσεων και αυτού που αναζητεί ο εργαζόμενος· ταίριασμα μεταξύ αυτού που αναζητεί ο εργαζόμενος και αυτού που πραγματικά λαμβάνει. Οι πέντε συμβολαιακές περιοχές που σχετίζονται με την ικανοποίηση από την εργασία είναι: Η εταιρεία Το συμβόλαιο γνώσης Χρειάζεται κάποιο επίπεδο δεξιοτήτων και γνώσεων στους εργαζόμενους για να λειτουργήσει αποδοτικά Το ψυχολογικό συμβόλαιο Χρειάζεται εργαζόμενους με παρακίνηση που φροντίζουν τα συμφέροντά της

Το συμβόλαιο αποδοτικότητας / αμοιβών

Χρειάζεται την υλοποίηση ποσότητας παραγωγής, επιπέδων ποιότητας και συστήματα αμοιβών που 68

Ο εργαζόμενος Επιθυμεί τη χρήση αλλά και την ανάπτυξη των γνώσεων και δεξιοτήτων που φέρει στην εταιρεία Αναζητεί την προώθηση προσωπικών συμφερόντων, όπως εξασφάλιση επιτευγμάτων, αναγνώριση, ευθύνη, κοινωνική θέση και κύρος Αναζητεί μια δίκαιη διαπραγμάτευση και έλεγχο στη σχέση προσπάθεια / αμοιβή και

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αντιστοιχούν στην αποδοτικότητα Το ηθικό (κοινωνική αξία) Χρειάζεται εργαζόμενους συμβόλαιο που θα αποδέχονται τις ηθικές αξίες της εταιρείας Το συμβόλαιο δομής καθηκόντων

Χρειάζεται εργαζόμενους που θα αποδέχονται τεχνικούς και άλλους εξαναγκασμούς που δημιουργούν οι ιδιαιτερότητες καθηκόντων ή η διαφοροποίηση καθηκόντων

αποδεκτή εποπτεία Αναζητεί να εργαστεί σε εργοδότη, του οποίου οι αξίες δεν συγκρούονται με τις δικές του Αναζητεί ένα σύνολο καθηκόντων που ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις του για διαφοροποίηση καθηκόντων και περιλαμβάνουν ποικιλία, ενδιαφέροντα, στόχους, ανατροφοδότηση, ταυτότητα καθηκόντων και αυτονομία

(Mumford, 1991) Όπου η διοίκηση αναζητεί να αλλάξει το ψυχολογικό συμβόλαιο μπορεί να προκαλέσει συναισθηματικό άγχος και δυσαρέσκεια. Ο εντατικοποιημένος ανταγωνισμός λόγω παγκοσμιοποίησης σημαίνει ότι τα στελέχη πρέπει να ορθολογικοποιήσουν τις διαδικασίες, να εντατικοποιήσουν τη δουλειά, να μειώσουν το κόστος, να αλλάξουν τις τεχνολογίες, να επανεγκαταστήσουν δραστηριότητες. Αυτό συχνά οδηγεί σε μονομερή αλλαγή του ψυχολογικού συμβολαίου από τη μεριά της διοίκησης και σε αντιδράσεις από τη μεριά των εργαζομένων.

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Τι καταλαβαίνετε με τον όρο «ψυχολογικό συμβόλαιο» όταν εφαρμόζεται στον χώρο εργασίας; Με παραδείγματα, εξηγήστε γιατί τα στελέχη προσπαθούν να το αλλάξουν σε πολλούς χώρους εργασίας.

69

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 8. Η Φύση των Ομάδων

Μαθησιακοί στόχοι Να γνωρίζετε τα κύρια χαρακτηριστικά του ορισμού της ομάδας Να γνωρίζετε την διαφορά μεταξύ group και team Να αναγνωρίζετε την σπουδαιότητα των άτυπων ομάδων Να αναλύετε τα στάδια ανάπτυξης μιας ομάδας Να ξέρετε τους ρόλους που υποδύονται τα μέλη Να διακρίνετε τους παράγοντες που οδηγούν στη συνοχή της ομάδας Να γνωρίζετε τους τρόπους επικοινωνίας και πότε ενδείκνυνται.

Ορισμός της Ομάδας Οι ομάδες (groups) και (teams) είναι μείζον γνώρισμα της οργανωσιακής ζωής. Άλλωστε η οργάνωση αποτελείται από ομάδες ανθρώπων στο βαθμό που απαιτείται συντονισμός προσπαθειών και ενεργειών. Η κατανόηση της φύσεως των ομάδων θεωρείται ζωτικής σημασίας για το στέλεχος για να επηρεάσει τη συμπεριφορά των μελών. Ένας γενικός ορισμός της ομάδας είναι οποιοσδήποτε αριθμός ανθρώπων, οι οποίοι (1) αλληλεπιδρούν ο ένας με τον άλλον, (2) έχουν ψυχολογική επίγνωση ο ένας για τον άλλον, και (3) αντιλαμβάνονται τον εαυτό τους σαν ομάδα (Schein, 1988, σ.145). Μια πιο ολοκληρωμένη αντίληψη για το πότε υφίσταται ομάδα είναι αυτή του Ανταίαρ που υποδεικνύει ότι πρέπει να υπάρχει ένας καθορισμένος αριθμός μελών, συνείδηση ότι υπάρχει ομάδα, αίσθηση κοινού σκοπού, αλληλεξάρτηση μεταξύ μελών, αλληλόδραση μεταξύ μελών και ικανότητα δράσης με συντονισμένο τρόπο (Adair, 1986). Στα αγγλικά μερικές φορές γίνεται ένας διαχωρισμός, αν και άλλες φορές χρησιμοποιούνται εναλλακτικά, μεταξύ ομάδας (group) και συνεκτικής ομάδας (team). Η ομάδα με την έννοια του team είναι μικρή, συνεκτική επικεντρωμένη σ’ ένα κοινό καθήκον (Martin, 2005, σ.21). Η εργασία σε teams έχει ενισχυθεί πρόσφατα λόγω της τάσης για διαλειτουργική συνεργασία, δηλαδή συνεργασία εργαζομένων και στελεχών μεταξύ λειτουργιών και τμημάτων, και ενδυνάμωση, δηλαδή εκχώρηση εξουσιών στους υφισταμένους. Σύμφωνα με τον Μπέλμπιν το ιδανικό μέγεθος για τη συνεκτική ομάδα (team) είναι 70

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού τέσσερα με έξη μέλη. Σύμφωνα με τον ίδιο οι ομάδες (teams) μπορούν να γίνουν πιο αποτελεσματικές αν η επιλογή και ο επιμερισμός καθηκόντων βασίζονται στα ατομικά χαρακτηριστικά που τα αντιλαμβάνεται κανείς μέσα από ανάλυση ειδικών ερωτηματολογίων (Belbin, 2000). Οι διαφορές μεταξύ groups και teams αντανακλώνται και στη σχετική επίδοση που επιτυγχάνεται. Οι Κάτσενμπαχ και Σμιθ διαχωρίζουν τις εξής ομάδες ανάλογα με τις επιδόσεις: Εργαζόμενη ομάδα (working group) – σύνολο ατόμων που εργάζονται συλλογικά σε περιορισμένο βαθμό. Η απόδοση αντανακλά τις προσπάθειες των ατόμων∙ Ψευδο-ομάδες (pseudo-teams) – σύνολο ατόμων που θα επιτύγχαναν υψηλότερη απόδοση αν δούλευαν πιο ενσωματωμένα και αποτελεσματικά∙ Δυναμικές ομάδες – τα άτομα εδώ αναγνωρίζουν ότι θα μπορούσαν να ενσωματωθούν αποτελεσματικότερα και το προσπαθούν∙ Πραγματικές ομάδες – αυτή η κατηγορία δεσμεύεται σε κοινό σκοπό και έχει αναπτύξει κατάλληλους τρόπους εργασίας∙ Ομάδες υψηλής απόδοσης – αυτή η κατηγορία είναι πραγματικές ομάδες αλλά με το επιπρόσθετο χαρακτηριστικό της ενθάρρυνσης της προσωπικής ανάπτυξης και υπέρβασης των προσδοκιών απόδοσης (Katzenbach & Smith, 1993).

Ταξινόμηση Ομάδων Τυπικές ομάδες Δημιουργούνται για να επιτύχουν συγκεκριμένους οργανωσιακούς στόχους και να συντονίσουν δραστηριότητες. Συνηθίζεται σε τέτοιες ομάδες να προσδιορίζονται οι σκοποί, οι κανόνες και οι σχέσεις από τη διοίκηση. Άτυπες ομάδες Αναπτύσσονται σχεδόν αυθόρμητα από τους ίδιους τους εργαζόμενους. Στηρίζονται σε προσωπικές σχέσεις και ικανοποιούν ψυχολογικές και κοινωνικές ανάγκες. Παρέχουν ενδιαφέρον και ευχαρίστηση στη δουλειά με αστεία, συναισθηματική στήριξη κλπ. Τη σπουδαιότητα των άτυπων ομάδων για τη διοίκηση την ανέδειξαν τα πειράματα στο εργοστάσιο Χώθορν. Οι άτυπες ομάδες αναπτύσσουν τις δικές τους νόρμες εις ότι αφορά την παραγωγή και την παραγωγικότητα και τα στελέχη πρέπει να συνεργαστούν μαζί τους. Ομοιογενείς ομάδες Τα μέλη έχουν παρόμοιο παρελθόν, εμπειρία, αξίες και πεποιθήσεις. Μπορεί να αποφεύγονται οι υπερβολικές αντιπαραθέσεις, αλλά τα μέλη κατατείνουν στην εύκολη συμφωνία και δεν εξετάζονται τα ζητήματα πολύπλευρα.

71

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Ετερογενείς ομάδες Τα μέλη έχουν ποικίλα ιστορικά προηγούμενα. Μπορεί να οδηγούνται τα μέλη σε υπερβολικές αντιπαραθέσεις, αλλά προκύπτουν καινοτομικές ιδέες.

Τα Στάδια του Τάκμαν (Tuckman) Ο Τάκμαν υποστήριξε ότι οι ομάδες κατά την συγκρότησή τους και την ανάπτυξή τους διέρχονται από διάφορα στάδια. Το στάδιο του σχηματισμού χαρακτηρίζεται από αγωνία για τη σύνθεσή της, καθώς τα μέλη προσπαθούν να εντυπωσιάσουν, να δοκιμάσουν ο ένας τον άλλον, να εδραιώσουν την προσωπική τους ταυτότητα, και την εξάρτηση από κάποιον ηγέτη στους ρόλους και ευθύνες. Οι άνθρωποι αναζητούν να δοκιμάσουν τον ορισμό της κατάστασης που δίνουν. Το δεύτερο στάδιο το ονόμασε ανακατατάξεις. Καθώς τα μέλη της ομάδας γίνονται πιο οικεία το ένα με το άλλο, δοκιμάζουν το ένα το άλλο μέσω προκλήσεων που μπορούν να οδηγήσουν σε συγκρούσεις, συναισθηματικές αντιστάσεις ή ανταρσία. Το τρίτο στάδιο είναι αυτό της ομαλοποίησης. Χαρακτηρίζεται από επίτευξη συνοχής στην ομάδα, με απόψεις που ανταλλάσσονται ανοικτά, η αμοιβαία στήριξη και συνεργασία αυξάνονται και εδραιώνεται ομαδική ταυτότητα. Το τελευταίο στάδιο είναι αυτό της απόδοσης. Γίνονται προσπάθειες εποικοδομητικές για ολοκλήρωση καθηκόντων όταν οι ρόλοι επιτρέπουν ευέλικτη και αποτελεσματική δουλειά. Η ομάδα επικεντρώνεται στην επίτευξη των σκοπών της (Tuckman, 1965).

Πως λειτουργούν οι Ομάδες Διαδικασία Ομάδας Για την αποτελεσματικότητα της ομάδας τρία σύνολα λειτουργιών ή διαδικασιών πρέπει να αναλαμβάνονται: Λειτουργίες καθηκόντων – επιλογή, ορισμός, επίλυση κοινών προβλημάτων· Λειτουργίες συντήρησης – διατήρηση της συνεκτικότητας της ομάδας· και Συμπεριφορές του εαυτού – ικανοποίηση προσωπικών αναγκών. Ρόλοι Ομάδας Τυπικοί – καθορίζονται από αυτούς που συγκροτούν την ομάδα.

72

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Άτυποι – αναπτύσσονται αυθόρμητα από τα μέλη ανάλογα με την προσωπικότητά τους. Προσανατολισμένοι στα καθήκοντα – είναι τα μέλη που ενδιαφέρονται κυρίως ή και αποκλειστικά στο να φέρουν εις πέρας τα καθήκοντα και να επιτύχουν τους στόχους. Προσανατολισμένοι στη συντήρηση – είναι τα μέλη εκείνα που ενδιαφέρονται κυρίως αν όχι αποκλειστικά στις διαπροσωπικές σχέσεις που αναπτύσσουν με τα άλλα μέλη. Και οι διαδικασίες και οι ρόλοι και οι προσανατολισμοί είναι αναγκαίοι για την αποτελεσματική λειτουργία της ομάδας. Σχέσεις Ρόλων Για να επιτύχουν οι ομάδες τους στόχους των, η δουλειά των μελών πρέπει να συνδεθεί σε συνεκτικά πρότυπα δραστηριοτήτων και σχέσεων. «Ρόλος» είναι το προσδοκώμενο πρότυπο συμπεριφορών που σχετίζεται με μια ορισμένη θέση στη δομή της οργάνωσης (Mullins, 2005, σ. 536). Ο ρόλος επηρεάζεται από συνδυασμό παραγόντων καταστάσεων (απαιτήσεις καθηκόντων, ύφος ηγεσίας, θέση στο δίκτυο επικοινωνίας) και προσωπικών παραγόντων όπως αξίες, στάσεις, παρακίνηση, ικανότητα, προσωπικότητα (Mullins, 2005, σ. 536). Δυσαναλογία Ρόλου Εμφανίζεται όταν ένα μέλος προσωπικού θεωρείται ότι έχει υψηλή και υπεύθυνη θέση από μια πλευρά και αντιμετωπίζεται σαν να έχει χαμηλή θέση από την άλλη. Κλασσικό παράδειγμα είναι μελέτη του Whyte (1948) στον κλάδο εστίασης. Οι αρχιμάγειροι που θεωρούνταν υψηλού στάτους δυσανασχετούσαν όταν οι σερβιτόροι που θεωρούνταν χαμηλότερου στάτους, τους έλεγαν τι να κάνουν. Δυσαναλογία ρόλων εμφανίζεται στις σχέσεις γραμμικών και υποστηρικτικών σχέσεων στην επιχείρηση (Mullins, 2005, σ. 537). Σύγκρουση ρόλων Η σύγκρουση αυτή προκύπτει από ανεπαρκή ή ακατάλληλο καθορισμό ρόλου και πρέπει να διαχωριστεί από συγκρούσεις προσωπικότητας (Mullins, 2005, σ. 538). Σύγκρουση ρόλων είναι γενικός ρόλος και περιλαμβάνει: ασυμφωνία ρόλων, ασάφεια ρόλου, υπερφόρτωση ρόλου και υποφόρτωση ρόλου. Η ασυμφωνία ρόλου Προκύπτει όταν ένα άτομο αντιμετωπίζει μια κατάσταση όπου υπάρχουν ταυτόχρονες διαφορετικές ή αντιφατικές προσδοκίες. Χαρακτηριστικό παράδειγμα: 73

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού «το άτομο στη μέση», π.χ. επιστάτης που αντιμετωπίζει άλλες προσδοκίες από τους εργάτες και άλλες από τη διοίκηση. Ένα στέλεχος πιστεύει στο άνετο, συμμετοχικό ύφος διοίκησης και ο προϊστάμενός του απαιτεί περισσότερο τυπικό και κατευθυντήριο ύφος. Η ασάφεια ρόλου Συμβαίνει όταν υπάρχει έλλειψη σαφήνειας ως προς τις ακριβείς απαιτήσεις του ρόλου και το άτομο δεν είναι σίγουρο για το τι πρέπει να κάνει. Η αντίληψη του ατόμου για τον ρόλο του μπορεί να διαφέρει από τις προσδοκίες των άλλων. Η ασάφεια μπορεί να προκύψει από έλλειψη τυπικών περιγραφών των προσδοκιών. Η ασάφεια μπορεί να αφορά την εκτέλεση των καθηκόντων, τον βαθμό και την έκταση της εξουσίας και των ευθυνών του ατόμου και των προτύπων εργασίας καθώς και της αξιολόγησης της απόδοσης. Η υπερφόρτωση ρόλου Συμβαίνει όταν ένα άτομο αντιμετωπίζει πάρα πολλούς ξεχωριστούς ρόλους ή μεγάλη ποικιλία προσδοκιών. Το άτομο αδυνατεί να αντιμετωπίσει ικανοποιητικά όλες τις προσδοκίες και μερικές παραμελούνται προς όφελος άλλων. Η υποφόρτωση ρόλου Προκύπτει όταν οι προδιαγεγραμμένες προσδοκίες ρόλου εμφανίζονται ελλιπείς ως προς τις αντιλήψεις του ατόμου για το ρόλο του. Το άτομο αισθάνεται ότι ο ρόλος του δεν είναι επαρκώς απαιτητικός. Συνήθως συμβαίνει όταν πρωτοδιορίζεται κάποιος σε μια θέση ή στα πρώτα στάδια της εκχώρησης εξουσίας (Mullins, 2005, σσ. 539-540). Συνοχή Ομάδας Οι κάτωθι παράγοντες μπορούν να καθορίζουν την ομαδική συνεκτικότητα: Ελκυστικότητα της ομάδας – αφορά και παρελθούσες επιδόσεις και δυνατότητες επιδόσεων στο μέλλον, προσόντα μελών αλλά και το κατά πόσο διαισθάνεται κανείς ότι μπορεί να ικανοποιήσει προσωπικές ανάγκες. Ευκαιρίες διάδρασης – αναφέρεται στο κατά πόσο από άποψη χρόνου και χώρου τα μέλη μπορούν να συναντώνται για να εξετάζουν διάφορα ζητήματα της κοινής δράσης. Ύπαρξη κοινών στόχων – σε μια οργάνωση οι στόχοι δίνονται από τη διοίκηση, αλλά παίζει σημαντικό ρόλο αν οι στόχοι της οργάνωσης ταυτίζονται με αυτούς των μελών.

74

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Δυσκολία εισόδου – όσο πιο δύσκολα μπορεί να μπει κανείς σε μια ομάδα, και όσο περισσότερο μια ομάδα δίνει την εντύπωση της αποκλειστικότητας, τόσο περισσότερη συνοχή επιδεικνύει. Συμφωνία θέσης – όσο περισσότερο συμφωνούν τα μέλη με τις θέσεις που τους έχουν δοθεί τόσο φυσικά περισσότερο αποδοτικοί θα είναι. Ισότητα αμοιβών – τα μέλη της ομάδας αμείβονται ίσα. Επιτυχία – η ομάδα έχει να επιδείξει επιτυχίες που ικανοποιούν τα μέλη. Σταθερά μέλη – τα μέλη δεν αλλάζουν κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης των καθηκόντων. Εξωτερικές απειλές – όσο περισσότερο μια ομάδα αισθάνεται ότι απειλείται, τόση μεγαλύτερη συνεκτικότητα αναπτύσσει για να αντιμετωπίσει την απειλή. Μικρό μέγεθος – έχει παρατηρηθεί ότι μια ομάδα των έξη ή επτά ατόμων είναι η πλέον αποτελεσματική. Ο αριθμός μελών δεν είναι ούτε πολύ μεγάλος για να υπάρχει πρόβλημα συντονισμού, ούτε πολύ μικρός για να μη δημιουργείται συνέργεια.

Σταθερότυπα Επικοινωνίας Υπάρχουν διάφοροι τρόποι επικοινωνίας που έχουν χρησιμοποιηθεί σε ομάδες με τα χρόνια. Έχει παρατηρηθεί ότι οι διάφοροι αυτοί τρόποι είναι κατάλληλοι για συγκεκριμένα καθήκοντα και ομάδες. Τροχός/ άστρο: η επικοινωνία ρέει από το κέντρο που είναι ο προϊστάμενος προς τα μέλη της ομάδας ξεχωριστά. Είναι αποδοτική για απλά καθήκοντα και λιγότερο αποδοτική για περίπλοκα καθήκοντα. Η εξουσία του κεντρικού προσώπου είναι υψηλή.

Μέλος ομάδας

Μέλος ομάδας

προϊστάμεν ος

Μέλος ομάδας

Μέλος ομάδας

75

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Κύκλος: η επικοινωνία ρέει από άτομο σε άτομο στην ομάδα. Είναι πιο αποκεντρωμένο δίκτυο από το προηγούμενο και γενικά είναι λιγότερο αποδοτικό. Η απόδοση τείνει να είναι αργή. Πάντως, ο κύκλος είναι ταχύτερος από τον τροχό στην επίλυση περίπλοκων προβλημάτων. Αντιμετωπίζει την αλλαγή και τα νέα καθήκοντα πιο αποτελεσματικά. Είναι πιο ικανοποιητικό για όλα τα μέλη. Μέλος ομάδας

Μέλος ομάδας

Μέλος ομάδας

Μέλος ομάδας

Μέλος ομάδας

Πανδιαυλικός: η επικοινωνία λαμβάνει χώρα προς όλες τις κατευθύνσεις. Είναι αποκεντρωμένο δίκτυο που περιλαμβάνει ενδελεχή συζήτηση και συμμετοχή. Είναι αποτελεσματικό όταν απαιτείται υψηλό επίπεδο διάδρασης για την επίλυση περίπλοκων προβλημάτων· επιτυγχάνεται υψηλό επίπεδο ικανοποίησης.

Μέλος ομάδας

Μέλος ομάδας

προϊστάμενος

Μέλος ομάδας

Μέλος ομάδας

Ύψιλον ή αλυσιδωτό δίκτυο: η επικοινωνία ρέει από τον προϊστάμενο στον υφιστάμενο και ούτω καθ’ εξής. Είναι κατάλληλο για απλά καθήκοντα και επίλυση προβλημάτων που απαιτούν χαμηλό επίπεδο διάδρασης· είναι συγκεντρωτικό και οι πληροφορίες ρέουν κατά μήκος προκαθορισμένου διαύλου (Morden, 2004, p.

96).

76

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Εξηγήστε πως τα στελέχη μπορούν να χρησιμοποιήσουν ομάδες για να αυξήσουν την αποδοτικότητα και την παραγωγικότητα στους χώρους εργασίας. Δώστε παραδείγματα για να επεξηγήσετε τα επιχειρήματά σας. Πως ορίζεται η αγελαία σκέψη και ποιες είναι οι αιτίες που την προκαλούν; Τι ρόλους μπορούν να παίξουν οι άτυπες ομάδες και τι πρακτικές μπορεί να αναπτύξουν;

77

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 9. Η Κουλτούρα στις Οργανώσεις

Μαθησιακοί στόχοι Να ξέρετε τι είναι εταιρική κουλτούρα Να αναγνωρίζετε την σπουδαιότητα της κουλτούρας Να ξεχωρίζετε διάφορα είδη κουλτούρας.

Το ενδιαφέρον για την κουλτούρα Το ενδιαφέρον για την οργανωσιακή κουλτούρα ανεπτύχθη ως αποτέλεσμα των ερευνών για τους λόγους επιτυχίας των στρατηγικών εταιρειών τη δεκαετία του 1980. Το ενδιαφέρον στράφηκε στην φύση της εταιρικής κουλτούρας και πως αυτή θα μπορούσε να βοηθήσει να επιτευχθούν οι εταιρικοί στόχοι. Μερικά παραδείγματα ερευνών περιλαμβάνουν αυτά των Peters and Waterman (1982) “In Search Of Excellence” και Deal and Kennedy (1982) “Corporate Cultures”. Η έρευνα έδειξε ότι η κουλτούρα στις επιτυχημένες επιχειρήσεις είναι διαφορετική από εκείνη στις αποτυχημένες.

Ορισμός της εταιρικής κουλτούρας Ο Mintzberg (1983) στο “Power in and around Organisations” ορίζει την κουλτούρα ως ένα σύστημα άτυπων κανόνων που ορίζουν πως οι άνθρωποι πρέπει να συμπεριφέρονται τον περισσότερο καιρό και τον τρόπο με τον οποίο γίνονται τα πράγματα στις συγκεκριμένες επιχειρήσεις. Η κουλτούρα περιλαμβάνει βασικές παραδοχές για τη συμπεριφορά σε μια οργάνωση, τις σχέσεις εμπιστοσύνης, ελευθερία συμπεριφοράς, ανοχή σ’ αυτούς που παρεκκλίνουν από αυτό που θεωρείται ορθό. Επίσης αναφέρεται σε εκφρασμένες πεποιθήσεις και στάσεις που περιλαμβάνουν μύθους, συνθήματα, δηλώσεις αποστολής. Τέλος περιέχει την ορατή συμβολική έκφραση που περιλαμβάνει κώδικες ντυσίματος, κτήρια, στολές, τελετουργίες, μορφές έκφρασης και προσφώνησης, σύμβολα κοινωνικής θέσης.

78

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Η Αντίληψη του Έντγκαρ Σάιν (Schein) για την Κουλτούρα Ο Σάιν διακρίνει τρία επίπεδα στον προσδιορισμό της κουλτούρας. Κινούμενοι από την επιφάνια στο βάθος τα επίπεδα είναι τα δημιουργήματα και οι συμπεριφορές, οι αξίες και οι βασικές παραδοχές. Αναλυτικά παρουσιάζονται στον κάτωθι πίνακα:

Τεχνουργήματα και δημιουργίες Τεχνολογία

Ορατά αλλά συχνά

Τέχνη

μη αποκρυπτογραφίσιμα

Ορατά, ακουστά σταθερότυπα συμπεριφοράς

Αξίες Υπό δοκιμή στο φυσικό περιβάλλον

Ευρίσκονται σε

Υπό δοκιμή μόνο με κοινωνική συναίνεση

μεγαλύτερο επίπεδο συνείδησης

Βασικές Παραδοχές

Εκλαμβάνονται ως

Σχέση με το περιβάλλον

δεδομένες, αόρατες

Φύση της πραγματικότητας

προ-συνειδητές

Φύση της ανθρώπινης φύσης

79

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ουσιαστικά η κουλτούρα για τον Σσάιν είναι το «βαθύτερο επίπεδο των βασικών παραδοχών και πεποιθήσεων που μοιράζονται τα μέλη μιας οργάνωσης, που λειτουργούν ασυνείδητα και που ορίζουν με ένα βασικό ‘εκλαμβανόμενα ως δεδομένα’ τρόπο την άποψη της οργάνωσης για τον εαυτό της και το περιβάλλον της» (Schein, 1985, σ. 6). Αυτές οι παραδοχές και πεποιθήσεις είναι «μαθημένες/επίκτητες αντιδράσεις στα προβλήματα επιβίωσης μιας ομάδας στο εξωτερικό της περιβάλλον και στα προβλήματα εσωτερικής ενσωμάτωσης/ολοκλήρωσης» (Schein, 1985, σ. 6). Οι βασικές παραδοχές λοιπόν είναι η ουσία της κουλτούρας. Επίπεδο 1. Δημιουργήματα Δεν είναι πάντα εύκολο να βρει κανείς τι σημαίνουν τα δημιουργήματα και πως σχετίζονται με βαθύτερα σταθερότυπα που αντανακλούν. Θα βοηθούσε σ’ αυτό μια σημειωτική προσέγγιση (Schein, 1985, σ. 15). Επίπεδο 2. Αξίες Οι λύσεις που προτείνονται αρχικά όταν συναντά κανείς κάποιο πρόβλημα βασίζονται ή απορρέουν από αξίες για το πώς θα έπρεπε να είναι τα πράγματα. Αν οι λύσεις αποδειχθούν αποτελεσματικές οι αξίες μετατρέπονται σε πεποιθήσεις ή και παραδοχές (Schein, 1985, σσ. 15-16). Η προτεινόμενη λύση είναι σωστή, αντανακλά την πραγματικότητα. Άλλες αξίες δοκιμάζονται μέσα από την κοινωνική εγκυρότητά τους για το πώς οι άνθρωποι πρέπει να σχετίζονται μεταξύ τους, να ασκούν εξουσία, να ορίζουν τι είναι όμορφο κλπ (Schein, 1985, σ. 16). Κάποιες αξίες διατυπώνονται συνειδητά και ενσωματώνονται στην ιδεολογία ή φιλοσοφία της οργάνωσης. Γίνονται αξίες που ασπάζεται η οργάνωση και που μπορεί να έρχονται σε αντίθεση με το τι κάνουν τα στελέχη ή τι γίνεται στην οργάνωση. Υπάρχουν αξίες που συμφωνούν με βασικές παραδοχές και άλλες που εκφράζουν φιλοδοξίες για το μέλλον (Schein, 1985, σ. 17). Επίπεδο 3. Βασικές παραδοχές Αν μια λύση σε πρόβλημα είναι επαναλαμβανόμενα αποτελεσματική, εκλαμβάνεται ως δεδομένη και αυτό που ήταν πριν μια υπόθεση θεωρείται πραγματικότητα. Οι βασικές παραδοχές εκλαμβάνονται τόσο πολύ ως δεδομένες που συναντά κανείς μικρές διαφοροποιήσεις σε μια πολιτισμική μονάδα (Schein, 1985, σ. 18).

Χρήση της κουλτούρας

Η κουλτούρα έχει χρησιμοποιηθεί για να ενισχύει ιδέες και αξίες και να καταστέλλει εναλλακτικές λύσεις. Δημιουργεί ενότητα και σκοπό στις ομάδες.

80

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Δημιουργεί όρια αποδεκτής και μη αποδεκτής συμπεριφοράς. Παρέχει στα άτομα αίσθηση ταυτότητας και ότι ανήκουν κάπου. Ενθαρρύνει ή αποθαρρύνει τα άτομα να αναπτύσσονται μέσα από τα λάθη τους και από τον τρόπο που τους συμπεριφέρονται (μαθησιακή οργάνωση). Πηγές πίεσης για την εξέταση της οργανωσιακής κουλτούρας αποτελούν η εντατικοποίηση ανταγωνιστικών πιέσεων από την παγκοσμιοποίηση και η υπερνίκηση καταστροφικών αποτελεσμάτων από τη σμίκρυνση και τον εξορθολογισμό των επιχειρήσεων καθώς επίσης και από τις τεχνολογικές αλλαγές. Η αυξανόμενη σπουδαιότητα της κουλτούρας έχει μετατοπίσει το ενδιαφέρον μακριά από την τεχνολογία στους ανθρώπους και στους πελάτες. Τίθενται ζητήματα ποιότητας μέσω βελτιωμένης προσοχής στη λεπτομέρεια. Δίνεται έμφαση στην εξυπηρέτηση πελατών και φροντίδα μέσω κατάρτισης του προσωπικού που έρχεται σε επαφή με τους πελάτες. Γίνεται χρήση της γνώσης του προσωπικού για τη βελτίωση προϊόντος και υπηρεσίας μέσω βελτιωμένων επικοινωνιακών συστημάτων.

Τύποι εταιρικής κουλτούρας Βάσει των θεμάτων που εξετάστηκαν παραπάνω μπορούμε να κάνουμε ένα διαχωρισμό ανάμεσα στη βαθιά κουλτούρα και στην επιφάνειά της. Η βαθιά κουλτούρα περιλαμβάνει κοινές αξίες και πεποιθήσεις που διατηρούνται στο χρόνο και επιζούν των ανθρώπων. Είναι πολύ δύσκολο να αλλάξουν γιατί θεσμοποιούνται μέσω τελετουργειών και συμβόλων. Προστατεύονται από την πραιτοριανή φρουρά της ανώτατης και ανώτερης διοίκησης που έχουν αναδειχθεί μέσω αυτής της κουλτούρας. Συγκροτούν τις κύριες πεποιθήσεις της οργάνωσης. Η επιφάνια της κουλτούρας αναφέρεται στα ορατά σταθερότυπα συμπεριφοράς, γλώσσας και εξωτερικών συμβόλων, π.χ. κώδικας ντυσίματος, σύμβολα κοινωνικής θέσης. Μπορεί να αλλάξει σχετικά εύκολα αλλά η επίπτωση στη συμπεριφορά και στις στάσεις θα είναι περιορισμένη. Για να αλλάξεις τη βαθιά κουλτούρα απαιτείται σταθερή πίεση από τα υψηλότατα κλιμάκια της διοίκησης. Οι τέσσερις τύποι του Χάρισον (Harrison) Ο Χάρισον διέκρινε τέσσερις τύπους κουλτούρας: Κουλτούρα εξουσίας – τα στελέχη και συχνά οι ιδιοκτήτες διοικούν αυταρχικά και ασκούν σημαντική επιρροή και εξουσία. Απαντάται σε μικρές επιχειρήσεις όπου ο ιδιοκτήτης παίζει καθοριστικό και κυρίαρχο ρόλο.

81

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Κουλτούρα ρόλου – η θέση παίζει σημαντικό ρόλο και η συμμόρφωση με τους κανόνες. Απαντάται σε γραφειοκρατικούς οργανισμούς του δημοσίου και σε πολύ μεγάλες επιχειρήσεις. Υποστηρικτική κουλτούρα – καλλιεργείται αίσθηση κοινότητας, σύμπνοιας και κοινής προσπάθειας. Απαντάται σε νεοφυείς επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στις νέες τεχνολογίες. Κουλτούρα επιτεύγματος – δίδεται αξία στην επιτυχία και την προσωπική εξέλιξη και ανάπτυξη. Οι άνθρωποι ενθαρρύνονται να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες σε συνθήκες αυτονομίας. Απαντάται σε επιχειρήσεις ή οργανισμούς στους οποίους οι εργαζόμενοι έχουν υψηλό επίπεδο μόρφωσης όπως πανεπιστήμια, ερευνητικά κέντρα, δικηγορικά και αρχιτεκτονικά γραφεία (Harrison, 1972).

Οι τέσσερις τύποι του Χάντυ (Handy) Ο Χάντυ βάσισε την ταξινόμησή του σ’ αυτή του Χάρισον αλλάζοντας κάπως τις δυο τελευταίες σε κουλτούρα καθήκοντος και κουλτούρα προσώπου. Προσπάθησε να αντιστοιχίσει τις κουλτούρες σε δομές. Έτσι η κουλτούρα εξουσίας αντιστοιχεί στην απλή δομή των μικρών επιχειρήσεων με ισχυρή την παρουσία αφεντικού. Η κουλτούρα ρόλου αντιστοιχεί στις γραφειοκρατικές οργανώσεις με τις διευθύνσεις και την ιεραρχία τους. Η κουλτούρα καθήκοντος αντιστοιχεί στην δομή μήτρας και σε οργανικές ή δικτυωτές δομές. Τέλος η κουλτούρα του προσώπου αντιστοιχεί σε συμμετοχικές δομές όπου οι εργαζόμενοι καθορίζουν τον τρόπο εργασίας τους και η διοίκηση παίζει υποστηρικτικό ρόλο. Μερικές φορές έχουν δομή αντεστραμμένης πυραμίδας (Handy, 1993). Η προσέγγιση των Ντηλ και Κένεντυ (Deal & Kennedy) Η ανάλυσή τους χρησιμοποιεί τις μεταβλητές του κινδύνου και της ανατροφοδότησης. Στηρίζεται στις απαιτήσεις ενός εργασιακού περιβάλλοντος και στην εκμαίευση ταιριαστής συμπεριφοράς ή πρακτικών. Η κουλτούρα υψηλού κινδύνου και γρήγορης ανατροφοδότησης είναι η κουλτούρα του σκληροτράχηλου και μάγκα. Χαρακτηρίζει επιχειρηματικούς τύπους που είναι πρόθυμοι να αναλάβουν υψηλούς κινδύνους. Παρατηρήθηκαν σε εταιρείες όπως μέσα μαζικής επικοινωνίας ή εταιρείες συμβούλων. Η κουλτούρα χαμηλού κινδύνου και γρήγορης ανατροφοδότησης είναι η κουλτούρα της σκληρής δουλειάς, του σκληρού παιχνιδιού. Το περιβάλλον είναι προσανατολισμένο στη δράση και η εργασία μπορεί να αποτελεί πηγή διασκέδασης και κεφιού. Υπάρχουν σόλο παίκτες αλλά βασίζονται σε υποστηρικτικές ομάδες. Το προφίλ αυτό μπορεί να εφαρμοστεί σε πωλητές/αντιπροσωπίες αυτοκινήτων ή μεσιτικά γραφεία.

82

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Η κουλτούρα υψηλού κινδύνου και αργής ανατροφοδότησης μπορεί να προσδιοριστεί με την έκφραση στοιχηματίζω την εταιρεία. Οι άνθρωποι με επιρροή είναι οι τεχνοκράτες που επιδεικνύουν και σεβασμό για τις αρχές σε επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν κυκλικές αλλαγές στην οικονομία. Χαρακτηριστικά παραδείγματα είναι οι πετρελαϊκές και οι εξορυκτικές εταιρείες. Η κουλτούρα χαμηλού κινδύνου και αργής ανατροφοδότησης ή κουλτούρα διαδικασίας. Οι εργαζόμενοι δίνουν έμφαση στη λεπτομέρεια και βασίζονται σε καθορισμένες διαδικασίες. Δουλεύουν πολύ αλλά δεν αναμένεται να λαμβάνουν πρωτοβουλίες. Παραδείγματα εταιρειών είναι οι τράπεζες, οι εταιρείες κοινής ωφέλειας, και οι κυβερνητικοί φορείς και οργανισμοί (Deal & Kennedy, 1982). Ο πολιτισμικός ιστός του Τζόνσον (Johnson) Ο πολιτισμικός ιστός βοηθά στην περιγραφή και κατανόηση της κουλτούρας σε μια επιχείρηση. Αποτελείται από τα παρακάτω στοιχεία: ρουτίνες, τελετουργίες, σύμβολα, δομές εξουσίας, συστήματα ελέγχου, οργανωτική δομή. Οι ρουτίνες αναφέρονται στους τρόπους που οι εργαζόμενοι συμπεριφέρονται μεταξύ τους και προς τα άτομα έξω από την επιχείρηση. Π.χ. οι εργαζόμενοι στην IBM συμπεριφέρονται με επισημότητα μεταξύ τους και ακολουθούν τους κανόνες και κανονισμούς με τυπικότητα. Η στάση προς τους πελάτες είναι επαγγελματική και προσεκτική. Οι τελετουργίες είναι ειδικά γεγονότα μέσω των οποίων η επιχείρηση δίνει έμφαση σ’ αυτό που θεωρεί ως ιδιαίτερα σπουδαίο και σημαντικό. Π.χ. Η βράβευση εργαζομένων που πέτυχαν ιδιαίτερες επιδόσεις σηματοδοτεί τη σημασία που δίνει η επιχείρηση στην παραγωγικότητα και αποδοτικότητα. Οι ιστορίες που λέγονται και ακούγονται από τους εργαζόμενους για ιδιαίτερα γεγονότα και προσωπικότητες της επιχείρησης δίνουν το στίγμα της κουλτούρας που επικρατεί. Μπορεί να αναφέρονται σε επιτυχίες, αποτυχίες, στους καλούς διευθυντές, στους κακούς κλπ. Π.χ. μπορεί να ακούγονται ιστορίες από τους παλαιότερους για το πόσο ικανός και καλός ήταν ο προηγούμενος διευθυντής σε σχέση με τον τωρινό. Τα σύμβολα αναφέρονται στα λογότυπα, τα γραφεία, τα αυτοκίνητα, τους τίτλους και τη γλώσσα που χρησιμοποιείται. Π.χ. αν τα γραφεία των ανωτέρων στελεχών είναι μακριά απο τα υπόλοιπα, στους πάνω ορόφους του κτηρίου της έδρας της επιχείρησης και είναι επιπλωμένα με ακριβά έπιπλα, αυτό υποδεικνύει αυστηρή ιεραρχία. Επίσης αν τα διοικητικά στελέχη για λόγους κύρους χρησιμοποιούν ακριβά αυτοκίνητα για τη δουλειά και έχουν δικούς τους χώρους στάθμευσης, αυτό ξανά υποδεικνύει αυστηρή ιεραρχία. Οι δομές εξουσίας αναφέρονται στις βάσεις άσκησης της εξουσίας. Αν απορρέει από τη θέση στην ιεραρχία, τότε υπάρχει κουλτούρα ρόλου, αν απορρέει από την εμπειρογνωμοσύνη, τότε υπάρχει μάλλον κουλτούρα έργου.

83

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Τα συστήματα ελέγχου αναφέρονται στο πως αξιολογείται η απόδοση, πού δίνεται η έμφαση και πως δομούνται τα συστήματα αμοιβών. Π.χ. όταν υπάρχει ασφυκτικός έλεγχος συμπεριφοράς με κάμερες που παρακολουθούν τα πάντα, βάσει των κανόνων και των κανονισμών, τότε υπάρχει κουλτούρα ρόλου. Η οργανωσιακή δομή αντανακλά δομές εξουσίας. Αν είναι υψηλή, με πολλά επίπεδα διοίκησης και ιεραρχημένη, τότε η δομή είναι μηχανιστική ή γραφειοκρατική. Οι αποφάσεις είναι συγκεντρωτικές. Αν είναι χαμηλή και οι αποφάσεις λαμβάνονται αποκεντρωμένα, τότε η δομή είναι οργανική. Π.χ. οι δημόσιοι οργανισμοί είναι αυστηρά ιεραρχημένοι και συντηρητικοί και έχουν κουλτούρα ρόλου. Άλλες επιχειρήσεις που κινούνται στον χώρο της πληροφορικής είναι οργανικά δομημένες, με αποκεντρωμένες διαδικασίες στη λήψη αποφάσεων (Johnson, 1992).

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Προσπαθήστε να εξετάσετε την κουλτούρα εφαρμόζοντας τον ιστό του Johnson σε εταιρεία της επιλογής σας. Έχουν όλα τα στοιχεία την ίδια αξία ή βαρύτητα;

84

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 10. Ηγεσία στις Οργανώσεις Μαθησιακοί στόχοι Να κατανοείτε τη φύση και το νόημα της ηγεσίας Να μπορείτε να διακρίνετε τον ηγέτη από το στέλεχος Να κατανοείτε τις διάφορες προσεγγίσεις και θεωρίες περί ηγεσίας Να εκτιμάτε τη σπουδαιότητα της ηγεσίας στις αλλαγές.

Το νόημα της ηγεσίας Γενικά ηγεσία είναι να κάνεις τους άλλους να σε ακολουθούν και να κάνουν πράγματα με τη θέλησή τους. Έχει να κάνει με την προσωπικότητα, τη συμπεριφορά, τους ρόλους και την ικανότητα να επιτυγχάνει κανείς αποτελεσματική απόδοση από τους άλλους∙ να έχει κανείς στρατηγικό όραμα, πειστική φωνή και χειροπιαστά αποτελέσματα. Οι ικανότητες αυτές αφορούν όχι μόνο τους υφισταμένους αλλά και τους συναδέλφους και τους προϊσταμένους όταν πρόκειται να λάβει κανείς στήριξη για αποφάσεις και πρωτοβουλίες (Mullins, 2005, σ. 281). Ένας καλός τρόπος κατανόησης της ηγεσίας είναι να διευκρινιστούν οι διαφορές μεταξύ διοίκησης και ηγεσίας. Η διοίκηση επιδιώκει την υλοποίηση αποφάσεων μέσω άλλων ανθρώπων και αντιδρά σε συγκεκριμένες καταστάσεις και βραχυχρόνια προβλήματα. Η ηγεσία δίνει έμφαση στη διαπροσωπική συμπεριφορά σε ευρύ πλαίσιο και στην έμπνευση που επιφέρει μακροχρόνιες αλλαγές. Αναφερόμενος στο οργανωσιακό πλαίσιο των 7 S (strategy, structure, systems, style, staffing, skills and shared goals) ο Γουότσον (Watson) ισχυρίζεται ότι ενώ τα στελέχη βασίζονται σε στρατηγική, δομή και συστήματα, οι ηγέτες τείνουν στη χρήση των ήπιων S δηλαδή στυλ, στελέχωσης, δεξιοτήτων και κοινών στόχων (Mullins, 2005, σ.

284). Μερικές φορές υπάρχει ένταση μεταξύ διοίκησης και ηγεσίας. Η διοίκηση ενδιαφέρεται περισσότερο για τη διατήρηση της υπάρχουσας κατάστασης στην επιχείρηση κάνοντας τα πράγματα σωστά. Η ηγεσία ενδιαφέρεται για την αλλαγή κάνοντας τα σωστά πράγματα και λαμβάνοντας υπόψη φυσικά τις μεταβολές στο περιβάλλον (Kotter, 1999). Και οι ηγέτες και τα στελέχη έχουν να επιτελέσουν τρεις λειτουργίες: 85

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού να αποφασίσουν τι πρέπει να γίνει∙ να αναπτύξουν τις δυνατότητες για να το κάνουν∙ να εξασφαλίσουν ότι αυτό που πρέπει να γίνει όντως γίνεται. Τα στελέχη αποφασίζουν τι πρέπει να γίνει με θέσπιση σκοπών, ανάπτυξη βημάτων για την επίτευξή τους και εντοπισμό και επιμερισμό πόρων. Οι ηγέτες αποφασίζουν με δημιουργία οράματος. Τα στελέχη αναπτύσσουν δυνατότητες με οργάνωση και στελέχωση, ενώ οι ηγέτες αναπτύσσουν δυνατότητες με δημιουργία συμμαχιών και ευθυγράμμιση ανθρώπων για υλοποίηση του οράματος, ενδυνάμωση των ανθρώπων και ανάπτυξη εμπιστοσύνης με ένταξη των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων. Τα στελέχη εξασφαλίζουν την υλοποίηση με έλεγχο και επίλυση προβλημάτων, ενώ οι ηγέτες από την άλλη εξασφαλίζουν υλοποίηση με έμπνευση για παρακίνηση, άρθρωση οράματος με τις αξίες των ανθρώπων, εμπλοκή των ανθρώπων για να επιτύχουν οι ίδιοι το όραμα, στήριξη στην προσπάθεια και αναγνώριση και ανταμοιβή της επιτυχίας. Ένα περιεκτικό διαχωρισμό έχει κάνει ο Χόλινγκσγουερθ (Hollingsworth): Το στέλεχος διαχειρίζεται ενώ ο ηγέτης καινοτομεί. Το στέλεχος διατηρεί ενώ ο ηγέτης αναπτύσσει. Το στέλεχος εστιάζει την προσοχή σε συστήματα και δομές ενώ ο ηγέτης εστιάζει σε ανθρώπους. Το στέλεχος βασίζεται στον έλεγχο ενώ ο ηγέτης εμπνέει εμπιστοσύνη. Το στέλεχος παρακολουθεί τα βασικά χρηματοοικονομικά ενώ ο ηγέτης κοιτάζει τον ορίζοντα. Το στέλεχος κάνει τα πράγματα σωστά ενώ ο ηγέτης κάνει τα σωστά πράγματα (Mullins, 2005, σ. 284). Πάντως, ενώ το στέλεχος διορίζεται και ο ηγέτης αναδεικνύεται, υπάρχει επικάλυψη και το ζήτημα είναι ότι τα στελέχη πρέπει να έχουν και ηγετικές ικανότητες και ιδιαίτερα σήμερα σε περίοδο αλλαγών. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι και προσεγγίσεις στην εξέταση της ηγεσίας. Η παλαιότερη προσέγγιση ήταν αυτή των προσωπικών γνωρισμάτων. Μετά ακολούθησε η των λειτουργιών του ηγέτη. Κατόπιν εξετάστηκε η συμπεριφορά και το ύφος ή το στυλ. Ακολούθησε η προσέγγιση των καταστάσεων ή της ενδεχομενικότητας καθώς έγινε αντιληπτό ότι η επιτυχία ή όχι του ηγέτη εξαρτάται από τις καταστάσεις και τέλος, με την μεγάλη σημασία των αλλαγών λόγω ραγδαίων εξελίξεων στην τεχνολογία και την πολιτική, εξετάστηκε η ηγεσία των μετασχηματισμών. Θεωρίες Προσωπικών Γνωρισμάτων Επικεντρώνονται σε κάποιες ιδιότητες της προσωπικότητας που είναι κοινές στους καλούς ηγέτες. Μερικά χαρακτηριστικά εθεωρούντο ενδογενή και μοναδικά σε άτομα – καθιστώντας ευκολότερο τον εντοπισμό δυνητικών ηγετών. Ο κύριος παράγοντας είναι τα χαρακτηριστικά και όχι τα καθήκοντα και οι καταστάσεις. Στη θεώρηση αυτή ο ηγέτης γεννιέται και δεν γίνεται και επομένως επιλέγεται και δεν καταρτίζεται. Ιδιότητες της προσωπικότητας που αναφέρθηκαν κατά καιρούς είναι η ατομικότητα και η πρωτοτυπία, η αυτοπεποίθηση, η πρωτοβουλία ή νοημοσύνη 86

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και η πίστη σ’ αυτά που κάνει (Mullins, 2005, σ. 284). Η όλη προσέγγιση πάντως είναι κυκλική. Πως ξέρουμε ότι τα χαρακτηριστικά αυτά είναι χαρακτηριστικά που κάνουν τον ηγέτη; Γιατί ο άνθρωπος που τα έχει είναι ηγέτης. Και πως έγινε ηγέτης; Γιατί έχει αυτά τα χαρακτηριστικά. Επίσης είναι υποκειμενική η κρίση ποιος είναι καλός και επιτυχημένος ηγέτης. Εις ότι αφορά το αν ο ηγέτης γεννιέται ή γίνεται ακόμη και αν υπάρχουν έμφυτα χαρακτηριστικά χρειάζονται καλλιέργεια για να αναδειχθούν. Ακόμη και αν η ηγεσία είναι τέχνη, χρειάζεται ο ηγέτης χρειάζεται επιστημονικές γνώσεις. Λειτουργική Προσέγγιση Η προσέγγιση αυτή επικεντρώνεται στη δράση, στο τι πραγματικά κάνουν οι ηγέτες (Adair, 1979 παρατίθεται από Mullins, 2005, σ. 288-289). Ο ηγέτης ανταποκρίνεται σε τρεις ανάγκες της ομάδας. Πιο συγκεκριμένα εστιάζεται στην επίτευξη του καθήκοντος (στόχοι, προγραμματισμός), την ανάπτυξη και διατήρηση της ομάδας (ηθικό, ομαδικό πνεύμα) και την ανάπτυξη του ατόμου (λύση προβλημάτων, αναγνώριση, ανατροφοδότηση). Συμπεριφορικές Προσεγγίσεις Εξετάζεται το είδος της συμπεριφοράς των ανθρώπων σε θέσεις ηγεσίας. Οι προσεγγίσεις αυτές βασίστηκαν σε μελέτες για την ηγεσία που διενεργήθηκαν στο Ohio State University και στο University of Michigan Institute for Social Research. Οι έρευνες βρήκαν ότι οι ηγέτες συμπεριφέρονται με δυο τρόπους: είναι αυτοί που δείχνουν ενδιαφέρον για τους ανθρώπους και αναπτύσσουν εμπιστοσύνη, αμοιβαίο σεβασμό και καλή σχέση επικοινωνίας. Και υπάρχουν και οι άλλοι που δίνουν ιδιαίτερη βαρύτητα στη δομή, δηλ. στη δόμηση των δραστηριοτήτων για την καλύτερη επίτευξη των σκοπών. Αυτές οι δυο συμπεριφορές βρέθηκαν να μη σχετίζονται. Μεγάλο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους και καλή δόμηση είναι προφανώς ο πιο αποτελεσματικός συνδυασμός (Mullins, 2005, p. 290). Το Μοντέλο του Likert Ο Likert (1961) ενδιαφέρθηκε κυρίως για το ύφος (στυλ) της ηγεσίας και διέκρινε τα παρακάτω: Αυταρχικό εκμεταλλευτικό – στόχοι, αποφάσεις μεταβιβάζονται με τη μορφή διαταγών, περιορισμένη εμπιστοσύνη προς τους υφισταμένους, η παρακίνηση επιδιώκεται κύρια με τον φόβο της τιμωρίας. Καλοπροαίρετο αυταρχικό – ο ηγέτης είναι αυταρχικός με πατερναλιστικό χαρακτήρα. Προσπαθεί να πείσει τους υφισταμένους ότι ό,τι κάνει το κάνει για το

87

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού δικό τους καλό, λαμβάνοντας πολλές φορές συγκεκριμένη μέριμνα υπέρ των υφισταμένων. Συμμετοχικό – προϋποθέτει μεγαλύτερη εμπιστοσύνη προς τα μέλη, μέσω αμφίδρομης επικοινωνίας ο ηγέτης χρησιμοποιεί τις γνώμες και τις ιδέες των υφισταμένων. Δημοκρατικό – βασίζεται στην πλήρη εμπιστοσύνη του ηγέτη προς τα μέλη. Οι αποφάσεις λαμβάνονται με δημοκρατικές διαδικασίες, όπου συμμετέχουν τα μέλη που αυτές οι αποφάσεις αφορούν. Ενδεχομενική Θεωρία Ηγεσίας Η ενδεχομενική θεωρία περί ηγεσίας αναπτύχθηκε από τον Φίντλερ (Fiedler, 1967). Χρησιμοποίησε τα δυο διαφορετικά στυλ ηγεσίας όπως ανεπτύχθησαν από την συμπεριφορική προσέγγιση. Η κατάλληλη επιλογή προσανατολισμού είτε στους ανθρώπους είτε στο καθήκον εξαρτάται από τη φύση της κατάστασης. Τρεις παράγοντες προσδιορίζονται αναφορικά με την κατάσταση: η φύση της σχέσης μεταξύ ηγέτη και υφισταμένων, η δομή των καθηκόντων και η ισχύς της θέσης του ηγέτη. Η κατάσταση που είναι ευνοϊκή ή δυσμενής απαιτεί από τον ηγέτη ένα στυλ διοίκησης, το οποίο να δίνει έμφαση στο καθήκον. Στις άλλες περιπτώσεις είναι προτιμότερο για τον ηγέτη να δίνει έμφαση στις σχέσεις και τους ανθρώπους. Πιο αναλυτικά, όπου οι σχέσεις είναι καλές, τα καθήκοντα είναι ρουτίνας και ο ηγέτης απολαμβάνει ισχυρή δύναμη, τότε το αποτελεσματικό στιλ είναι αυτό που εστιάζεται στα καθήκοντα. Όπου οι σχέσεις είναι κακές, τα καθήκοντα είναι απρόβλεπτα και δημιουργικής φύσεως και ο ηγέτης έχει στη διάθεσή του ισχνή δύναμη, τότε ξανά το αποτελεσματικό στιλ ηγεσίας είναι αυτό που εστιάζεται στα καθήκοντα. Όπου οι σχέσεις είναι μέτριες, τα καθήκοντα είναι μάλλον απρόβλεπτα και ο ηγέτης έχει μέτρια δύναμη, τότε το πιο αποτελεσματικό στιλ είναι αυτό που εστιάζεται στους ανθρώπους. Θεωρία του Στόχου και του Μονοπατιού Σύμφωνα με τον Xάους (House, 1971) το καθήκον του ηγέτη είναι να παρακινήσει τους υφισταμένους και να τους βοηθήσει να εκπληρώσουν τους στόχους. Το συγκεκριμένο στυλ της ηγετικής συμπεριφοράς προσδιορίζεται από δυο μεταβλητές της κατάστασης και περιλαμβάνει τέσσερα στυλ ηγεσίας: κατευθυντήριο, ενισχυτικό, συμμετοχικό και προσανατολισμένο στην επίτευξη. Αργότερα προσέθεσε άλλα δυο: δικτύωσης και βασιζόμενο σε αξίες ή οραματικό. Οι μεταβλητές της κατάστασης είναι:

88

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Τα χαρακτηριστικά των υφισταμένων Αναφέρονται στην ικανότητα, τις γνώσεις και την εμπειρία των υφισταμένων να πραγματοποιήσουν το έργο. Αν οι γνώσεις και η εμπειρίες είναι υψηλού επιπέδου τότε το συμμετοχικό στυλ παρακινεί καλύτερα. Αναφέρονται επίσης στις ανάγκες του κάθε υφισταμένου και στο βαθμό ελέγχου που πιστεύουν ότι έχουν πάνω σε γεγονότα και αποτελέσματα. Αν οι υφιστάμενοι έχουν ανάγκες για επιτεύγματα τότε το προσανατολισμένο στην επίτευξη στυλ ηγεσίας είναι το καλύτερο. Χαρακτηριστικά της κατάστασης και της δομής των καθηκόντων Αν τα καθήκοντα είναι δομημένα και με σαφήνεια ορισμένα τότε το ενισχυτικό και συμμετοχικό στυλ είναι περισσότερο αποτελεσματικά. Αν τα καθήκοντα είναι μη δομημένα καθήκοντα και μάλλον δημιουργικά και εξαρτώμενα από την έμπνευση τότε το κατευθυντήριο στυλ ηγεσίας είναι πιο αποτελεσματικό. Η Θεωρία των καταστάσεων Αναπτύχθηκε από τους Hersey, Blanchard and Johnson (1996). Είναι περισσότερο εργαλείο κατάρτισης παρά θεωρία. Η έμφαση επικεντρώνεται στην ετοιμότητα και θέληση των υφισταμένων να καθοδηγηθούν. Διακρίνονται τέσσερις ρόλοι ηγεσίας: εκχώρησης, συμμετοχής, πώλησης και οδηγίας. Η ετοιμότητα του υφισταμένου μπορεί να είναι υψηλή: ικανός και πρόθυμος ή με αυτοπεποίθηση, ικανός αλλά απρόθυμος ή ανασφαλής. Η ετοιμότητα του υφισταμένου μπορεί να είναι χαμηλή: ανίκανος αλλά πρόθυμος ή με αυτοπεποίθηση, ανίκανος και απρόθυμος ή ανασφαλής. Στους ανίκανους και απρόθυμους το στυλ ηγεσίας που ταιριάζει είναι αυτό των οδηγιών. Στους πρόθυμους και ανίκανους ταιριάζει αυτό της πώλησης. Στους ικανούς αλλά απ΄ροθυμους ταιριάζει η συμμετοχή. Στους ικανούς και πρόθυμους ταιριάζει η εκχώρηση εξουσιών για την ανάληψη πρωτοβουλιών. Άλλοι διαχωρισμοί στην έννοια της ηγεσίας Μετασχηματιστική ηγεσία – σε ποιό βαθμό μπορεί ένας ηγέτης να αλλάξει την κουλτούρα της οργάνωσης και να δημιουργήσει καταστάσεις για καλύτερα αποτελέσματα; Χαρισματική ηγεσία – τα ανώτατα στελέχη ως έχοντες δύναμη μπορούν να επηρεάσουν την κουλτούρα εμπνέοντας και ενθαρρύνοντας κάποιες μορφές συμπεριφοράς. Απαιτεί επικοινωνία οράματος και ικανότητα να οδηγήσουν τους 89

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού υφισταμένους να επικεντρωθούν στο όραμα συχνά με χρήση καλών ρητορικών μέσων. Αποτελεσματικοί χαρισματικοί ηγέτες απλοποιούν τα περίπλοκα ζητήματα έτσι ώστε οι υφιστάμενοι να μπορούν να κατανοήσουν και να ταυτιστούν με το μήνυμα.

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Περιγράψτε δυο μοντέλα ηγεσίας. Δώστε παραδείγματα ηγετών για κάθε μοντέλο για να επεξηγήσετε τα επιχειρήματά σας. Εφαρμόστε τα μοντέλα σε συγκεκριμένες επιχειρήσεις και οργανισμούς και δείξτε τι συγκεκριμένα πέτυχε η ηγεσία σε σύγκριση με τη διοίκηση.

90

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 11. Δύναμη, Εξουσία και Πολιτική

Μαθησιακοί στόχοι Να μπορείτε να ορίζετε τη δύναμη και να τη διακρίνετε από την εξουσία Να διακρίνετε τις διαφορετικές αντιλήψεις για τη δύναμη και την εξουσία καθώς επίσης και τις πιθανές αντιδράσεις από την άσκησή τους Να γνωρίζετε τις διαφορετικές προσεγγίσεις στο ζήτημα των συγκρούσεων Να μπορείτε να κάνετε προτάσεις για την επίλυση των συγκρούσεων.

Ορισμός της δύναμης / ισχύος (power) Είναι εύκολο να την αναγνωρίσεις και δύσκολο να την ορίσεις. Χρησιμοποιείται σε συνδυασμό με λέξεις όπως εξουσία, αρχή, έλεγχος, επιρροή, εξαναγκασμός, κυριαρχία. Η δύναμη μπορεί να χρησιμοποιηθεί από τα άτομα, π.χ. προϊστάμενος και υφιστάμενος, ή συλλογικά, π.χ. από μια ομάδα επί της άλλης. Η ατομική δύναμη στις μεγάλες οργανώσεις συνήθως οριοθετείται από κανόνες και διαδικασίες ενώ στις μικρές οργανώσεις συχνά εξαρτάται από την προσωπικότητα του ιδιοκτήτη/αφεντικού ή προϊσταμένου. Στις μεγάλες οργανώσεις η δύναμη κυρίως ασκείται συλλογικά μέσω συνασπισμών στηριζόμενη στην οργανωσιακή δομή και ιδιαίτερα στην ιεραρχία. Η νομοθεσία και οι πολιτισμικές αξίες και προσδοκίες παίζουν ρόλο στην οριοθέτηση της χρήσεως δύναμης από τη διοίκηση.

Αντιλήψεις για τη δύναμη Ο Νταλ όρισε τη δύναμη ως εξής: η δύναμη υπάρχει όπου ο Α δραστήρια και έξυπνα τροποποιεί την συμπεριφορά του Β, παρά την αντίθεση του Β (Dahl, 1957). Επομένως δύναμη είναι η ικανότητα να βάλεις τους άλλους να κάνουν πράγματα που αλλιώτικα δεν θα έκαναν. Π.χ. Διοικητικό στέλεχος εξαναγκάζει τους εργάτες να εργαστούν περισσότερες ώρες, χωρίς να λογίζονται ως υπερωρίες για να πληρωθούν περισσότερο, και οι εργάτες συμμορφώνονται υπό την απειλή της 91

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού απόλυσης, ή με την επίκληση του καλού της επιχείρησης που σε τελική ανάλυση είναι προς το συμφέρον των εργαζομένων. Οι Μπάκαρατς και Μπάρατς θεώρησαν ότι η προσέγγιση του Νταλ είναι μονοδιάστατη και ανέπτυξαν μια δυσδιάστατη έννοια της δύναμης τονίζοντας ότι η δύναμη εκδηλώνεται επίσης στη μη-συμπεριφορά: ο Α μπορεί να εμποδίσει τον Β να συμπεριφερθεί με ορισμένους τρόπους. Ο Α μπορεί να αλλάξει την συμπεριφορά του Β με το να μη δράσει. Η δεύτερη δηλαδή αυτή διάσταση έχει να κάνει με τη δυνατότητα να διαμορφώνει κανείς τα θέματα που είναι σημαντικά και χρήζουν εξέτασης και δράσης (Bacharach & Baratz, 1962). Π.χ. διοικητικό στέλεχος μπορεί να αγνοήσει την δυνατότητα προαγωγής εργαζομένων που έχουν τα απαραίτητα προσόντα και εμπειρία. Ο Λιουκς (1974) ανέπτυξε την τρισδιάστατη έννοια της δύναμης που την ονόμασε και ριζοσπαστική, ασκώντας κριτική στις δυο προηγούμενες προσεγγίσεις. O Α έχει δύναμη πάνω στον Β στο βαθμό που ο Α επηρεάζει τις επιθυμίες και ανάγκες του Β και επομένως τη συμπεριφορά του Β. Η δύναμη του Α έγκειται στην αδυναμία του Β να αναγνωρίσει ότι οι πράξεις του εξυπηρετούν τα συμφέροντα του Α μάλλον παρά τα δικά του (Lukes, 1974). Πχ. Η διοίκηση, χρησιμοποιώντας ιδεολογικούς μηχανισμούς, φροντίζει ώστε οι εργαζόμενοι να μη επιθυμούν και να μη αισθάνονται την ανάγκη να διεκδικήσουν καλύτερους όρους απασχόλησης. Ο Ετσιόνι (Etzioni, 1964) διακρίνει τρία είδη δύναμης: την εξαναγκαστική δύναμη που βασίζεται στον φόβο και την τιμωρία, την επιβραβευτική που βασίζεται σε επιθυμούμενες αμοιβές και την κανονιστική που βασίζεται σε εσωτερικευμένες αξίες και κανόνες. Και οι τέσσερις προσεγγίσεις δεν προσπαθούν να εξηγήσουν από πού αντλεί τη δύναμή του ο Α ή οι Α. Τέτοια εξήγηση θα απαιτούσε δομική ανάλυση κοινωνικών σχηματισμών και σχέσεων κυριαρχίας που εδράζονται στην κατοχή μέσων παραγωγής, στη δυνατότητα οργάνωσης της παραγωγής και ιδιοποίησης του πλεονάσματος που παράγεται, καθώς επίσης και στη δυνατότητα κινητοποίησης μηχανισμών καταστολής και χρήσης ιδεολογικών μηχανισμών για την επιρροή της συνείδησης.

Αντιδράσεις στη Χρήση Δύναμης Οι αντιδράσεις στη χρήση δύναμης και επιρροής δεν είναι πάντα προκαθορισμένες και προβλέψιμες. Η απειλή ή η βία δεν οδηγεί υποχρεωτικά στην υποταγή. Οι αμοιβές δεν δελεάζουν πάντα. Ο «ορθός λόγος» δεν πείθει και η ηθική παράκληση μπορεί να αποτύχει να εμπνεύσει. Η σχέση μεταξύ τύπων εξουσίας και μορφών αντίδρασης σε διαφορετικές καταστάσεις αναφέρονται και εξετάζονται από διάφορους συγγραφείς. Ο Ετσιόνι (1964) διαχωρίζει την αλλοτριωτική, την υπολογιστική και την ηθική εμπλοκή ως 92

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αντιδράσεις στην εξαναγκαστική, επιβραβευτική και κανονιστική δύναμη. Ο Χάντυ (Handy, 1981) διακρίνει συμμόρφωση, ταύτιση και εσωτερίκευση ως αντιδράσεις. Ένα μοντέλο που τα συνδυάζει αυτά είναι το παρακάτω:

Αντίληψη ανισότητας δύναμης

Ανισότητα δύναμης

Θεώρηση

Η δύναμη θεωρείται νόμιμη

Η δύναμη είναι αμφίβολης νομιμότητας

Η δύναμη δεν θεωρείται νόμιμη

Εμπλοκή

Υψηλή εμπλοκή

Υπολογισμός

Χαμηλή εμπλοκή

Δέσμευση

Ηθική δέσμευση

Γνωστική δέσμευση

Εργαλειακή συμμόρφωση

Αλλοτριωτική συμμόρφωση

Πηγή: (Hales, 2001) Εκτός βέβαια από τις αντιδράσεις αυτές, υπάρχουν και οι μη-συμμορφώσεις, οι αντιστάσεις, οι εξεγέρσεις και οι επαναστάσεις. Σε πολλούς εργασιακούς χώρους οι εργαζόμενοι δεν συμμορφώνονται με τις οδηγίες, επιβάλουν δικούς τους ρυθμούς, παραβιάζουν επιχειρηματικούς κανόνες αναπτύσσοντας δικούς τους άτυπους κανόνες. Προχωρούν σε λευκές απεργίες, σε απεργίες, αναπτύσσοντας συνδικαλιστικές οργανώσεις και πολιτικά κόμματα και με αυτόν τον τρόπο αντιτιθέμενοι στην κυρίαρχη ιδεολογία και καλλιεργώντας τις δικές τους επιθυμίες και ανάγκες. Ως αποκορύφωμα έχουν επαναστατήσει και έχουν καταλάβει την πολιτική και οικονομική εξουσία. Η δύναμη ως συνεχές: από εξαναγκαστική έως νομιμοποιημένη εξουσία Για να αποφευχθούν τα ανωτέρω, οι ακαδημαϊκοί και επαγγελματίες που εμπνέονται από την προσέγγιση των Ανθρωπίνων Σχέσεων παραινούν για τη χρήση νομιμοποιημένης δύναμης μάλλον παρά εξαναγκαστικής, δηλαδή προτρέπουν στην άσκηση εξουσίας. Η εξαναγκαστική δύναμη κυριαρχείται από χρήση κυρώσεων επί των υφισταμένων, δίνει έμφαση στον εξαναγκασμό και όχι στη συναίνεση. Οι υφιστάμενοι αποδέχονται τη δύναμη παραιτούμενοι ή ενδίδοντας αλλά μπορεί και να μη την αποδεχθούν αντιστεκόμενοι. Εν πάση περιπτώσει οδηγεί σε σχέσεις 93

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού χαμηλής εμπιστοσύνης όταν η εμπιστοσύνη χρειάζεται περισσότερο σήμερα για καταβολή μεγαλύτερων και καλύτερων προσπαθειών εκ μέρους των εργαζομένων. Από την άλλη μεριά η νομιμοποιημένη δύναμη που λέγεται και εξουσία δίνει έμφαση στις αμοιβές για να παρακινήσει τους υφισταμένους, δίνει έμφαση στην ανάπτυξη συναίνεσης και συνεργασίας μέσω της πειθούς, επικοινωνίας και συμμετοχής, ενθαρρύνει εθελούσια αποδοχή από τους υφισταμένους, ενθαρρύνει σχέσεις υψηλής εμπιστοσύνης.

Διοικητικό μονοπώλιο δύναμης – διατηρώντας τα διοικητικά προνόμια Τα στελέχη αναζητούν να ελαχιστοποιήσουν την εξάρτησή τους από άλλες πηγές δύναμης. Τα στελέχη συνήθως έχουν υψηλό βαθμό εξάρτησης από τεχνικές δεξιότητες, π.χ. εγκατάσταση νέων δικτύων υπολογιστών. Για να ελαχιστοποιήσουν αυτή την εξάρτηση αναζητούν να απομυθοποιήσουν τη γλώσσα, να διαιρέσουν τα καθήκοντα και να διαχύσουν τη γνώση. Χρησιμοποιούν λειτουργικές δραστηριότητες για να παρακολουθούν και να ρυθμίζουν τις δραστηριότητες των υφισταμένων μέσω διαδικασιών αναφοράς, στατιστικών, προϋπολογισμών, επιθεωρήσεων. Αναζητούν να περιορίσουν, να περιθωριοποιήσουν και να απαλλαγούν από συλλογικές σχέσεις με το εργατικό δυναμικό. Αναζητούν να μειώσουν την εξάρτηση από ένα και μοναδικό προμηθευτή ή πελάτη με διαφοροποίηση ή κάθετη συγχώνευση. Τα στελέχη ασκούν πιέσεις στα παρασκήνια (lobby) για να μειώσουν νομικούς και ρυθμιστικούς ελέγχους που επιβάλλονται από την κυβέρνηση.

Ψυχολογική Προσέγγιση στο Θέμα της Εξουσίας Εκτός από τις προαναφερθείσες κοινωνιολογικές και διοικητικές προσεγγίσεις στο θέμα της δύναμης και εξουσίας υπάρχουν και ψυχολογικές. Μια ευρέως γνωστή προσέγγιση είναι αυτή του Στάνλυ Μίλγκραμ (Stanley Milgram 1953 – 1984) ο οποίος διενήργησε το πείραμα Milgram δείχνοντας ότι ο κάθε άνθρωπος είναι επιρρεπής στο να υπακούει την εξουσία και να τιμωρεί. Το Πείραμα Milgram Στρατολόγησε μετέχοντες σε ένα πείραμα «μνήμης» στο Πανεπιστήμιο του Yale. Οι μετέχοντες οδηγήθηκαν ατομικά στον χώρο του πειράματος. Μετείχαν ο πειραματιστής , ο στρατολογηθέντες συμμετέχοντες που υποδύονται τον δάσκαλο και ο μαθητής που προσποιούταν (.

94

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Η μελέτη της υπακοής Ζητήθηκε από τους συμμετέχοντες να δίνουν διαφορετικά σοκ σε βολτ (από 0 ως 450 βολτ) ως τιμωρία στον μαθητή όταν κάνει λάθη και ο οποίος προσποιείται. Το ερώτημα του Μίλγκραμ ήταν σε ποιο σημείο τα υποκείμενα, οι συμμετέχοντες του πειράματος θα αρνούνταν να δώσουν σοκ σε ένα άλλο πρόσωπο. Ο δάσκαλος, ο συμμετέχων, παρακολουθεί τον μαθητή που είναι ηθοποιός να συνδέεται με τη μηχανή. Μερικές φορές ο ηθοποιός θα παραπονιόταν για την καρδιά του. Ο δάσκαλος πηγαίνει σε άλλη αίθουσα με τον πειραματιστή. Λένε στον δάσκαλο να δίνει υψηλότερα σοκ για κάθε λάθος που κάνει ο μαθητής. Να θυμάστε ότι προσποιείται – δεν δίδονται σοκ στην πραγματικότητα. Ο πειραματιστής εξακολουθεί να απαιτεί υπακοή όταν διστάζει ο δάσκαλος. Πόσοι άνθρωποι θα έφταναν στο υψηλότερο επίπεδο σοκ; Το 65% των υποκειμένων έφτασε ως το όριο, ακόμα και αυτοί που διαμαρτυρήθηκαν. Το πείραμα αυτό δημοσιεύτηκε στο περιοδικό Journal of Abnormal and Social Psychology το 1963. Έχουν την τάση οι άνθρωποι, ανεξαρτήτως αξιών, ιδεολογίας να υπακούουν την εξουσία ακόμη και αν αυτό σημαίνει ότι θα προκαλέσουν πόνο σε άλλους; Τα στοιχεία δείχνουν ότι οι άνθρωποι έχουν λόγους γι αυτά που κάνουν, και για την υπακοή στην εξουσία και για την καταπίεση και πρόκληση πόνου. Οι λόγοι αυτοί συνδέονται με συμφέροντα που απορρέουν από την κοινωνική τους θέση και αυτά πρέπει να διερευνώνται αν θέλουμε να κατανοήσουνε σε βάθος την εξουσία και τις αντιδράσεις.

Συγκρούσεις Έχουν προταθεί τρεις προσεγγίσεις που εξηγούν συγκρουσιακές καταστάσεις στον χώρο εργασίας: η ενωτική, η πλουραλιστική και η ριζοσπαστική. Ενωτική προσέγγιση Η επιχείρηση θεωρείται ως ένα αρμονικό και ολοκληρωμένο σύνολο. Η σύγκρουση θεωρείται ως δυσλειτουργικό αποτέλεσμα που εξηγείται από την κακή επικοινωνία, αντιπαραθέσεις προσωπικοτήτων ή δουλειά ταραξιών (Mullins, 2002, σ. 813). Πλουραλιστική προσέγγιση Η επιχείρηση θεωρείται σύνολο διαφορετικών ομάδων, με διαφορετικά συμφέροντα. Η διαφορετικότητα των συμφερόντων μπορεί να οδηγεί σε αντιθέσεις και συγκρούσεις. Οι συγκρούσεις είναι αναπόφευκτες αλλά και επιλύσιμες με

95

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού κατάλληλους χειρισμούς, συμβιβασμούς ή στην καλύτερη περίπτωση και με επωφελές κέρδος και για τις δυο πλευρές (Mullins, 2002, σ. 813). Ριζοσπαστική, Μαρξιστική προσέγγιση Οι επιχειρήσεις είναι χώροι εκμετάλλευσης και καταπίεσης των εργατών από τους εκπροσώπους της εργοδοσίας. Οι εργάτες ανθίστανται στην εκμετάλλευση και καταπίεση και διεκδικούν καλύτερες συνθήκες. Οι αντιστάσεις οδηγούν σε συγκρούσεις οι οποίες είναι ενδημικές, η επίλυσή τους είναι μάλλον πρόσκαιρη. Η σύγκρουση μπορεί να υπολανθάνει για σημαντικό χρονικό διάστημα (Mullins, 2002, σ. 813).

Θετικά Αποτελέσματα των Συγκρούσεων Αυτοί που κινούνται στο πλαίσιο του πλουραλισμού ισχυρίζονται ότι οι συγκρούσεις μπορεί να έχουν και θετικά αποτελέσματα. Μέσα από τις συγκρούσεις προκύπτουν καλύτερες ιδέες, αναζητούνται νέες προσεγγίσεις σε ζητήματα και μακροχρόνια προβλήματα αναδύονται στην επιφάνεια και επιλύονται. Επίσης μπορεί να υπάρξει διαλεύκανση ατομικών απόψεων, διέγερση ενδιαφέροντος και δημιουργικότητας και τέλος ευκαιρία για τους ανθρώπους να δοκιμάσουν τις ικανότητές τους (Mullins, 2002, σ. 814).

Αρνητικά Αποτελέσματα των Συγκρούσεων Πάντως επισημαίνουν και τα αρνητικά. Μερικοί αισθάνονται ηττημένοι και εξευτελισμένοι. Αυξάνεται η απόσταση μεταξύ των ανθρώπων. Αναπτύσσεται κλίμα δυσπιστίας και υποψίας. Άτομα και ομάδες επικεντρώνονται στα δικά τους στενά συμφέροντα. Αναπτύσσονται αντιστάσεις αντί για ομαδική εργασία και υπάρχει αύξηση στις αποχωρήσεις των εργαζομένων με ότι αυτό συνεπάγεται σε νέες προσλήψεις και καταρτίσεις και επομένως κόστος για την εταιρεία (Mullins, 2002, σ.

814). Διαδραστική Προσέγγιση Τέλος υπάρχουν αυτού που ισχυρίζονται ότι μικρές δόσεις σύγκρουσης πρέπει να ενθαρρύνονται γιατί κάνουν καλό και είναι αναγκαίες για αποτελεσματική απόδοση. Επιπλέον ενθαρρύνουν αυτοκριτική, αλλαγή και καινοτομία (Mullins, 2002, σ. 815).

96

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Πηγές Συγκρούσεων Αυτοί που λειτουργούν στα πλουραλιστικά πλαίσια διακρίνουν διάφορες πηγές συγκρούσεων και με βάση αυτούς τους διαχωρισμούς προτείνουν στρατηγικές επίλυσης. Διαφορές στις αντιλήψεις Μπορεί να υπάρξουν διαφορές στην αντίληψη των στόχων μεταξύ διοίκησης και μετόχων ή μεταξύ διευθυντών παραγωγής και μάρκετινγκ. Η διοίκηση μπορεί να θέλει να επανεπενδύσει μεγαλύτερο μέρος από τα κέρδη απ’ ότι θεωρούν ότι είναι αναγκαίο οι μέτοχοι, οι οποίοι εμφορούνται από πιο άμεσα συμφέροντα αύξησης του ποσοστού κέρδους που επιστρέφει σ’ αυτούς ως μέρισμα. Ο διευθυντής παραγωγής μπορεί να θέλει να επιτύχει οικονομίες κλίμακας και επομένως να θέλει να παράγει το ίδιο προϊόν για μεγάλο χρονικό διάστημα, ενώ, από την άλλη ο διευθυντής του μάρκετινγκ μπορεί να θεωρεί ότι είναι προς το συμφέρον της εταιρείας να εισαγάγει καινούργια προϊόντα στην αγορά. Περιορισμένοι πόροι Οι πόροι μια επιχείρησης μπορεί να μη φτάνουν για την εξυπηρέτηση των στόχων ή των συμφερόντων όλων των ομάδων. Οι ομάδες πρέπει να αγωνιστούν για να εξασφαλίσουν το μερίδιό τους, ιδιαίτερα όταν επιμερίζονται οι πόροι στον προϋπολογισμό ή όταν πρέπει να γίνουν περικοπές (Mullins, 2005, σ. 906). Τμηματοποίηση και εξειδίκευση Όταν η τμηματοποίηση και η εξειδίκευση είναι υπερβολικές, τότε οι εργαζόμενοι δεν έχουν σφαιρική αντίληψη για τις δραστηριότητες της εταιρείας και έχουν την τάση να βλέπουν τα πράγματα από την οπτική γωνία του δικού τους τμήματος ή ειδικότητας και επομένως να μη έχουν ενσυναίσθηση των άλλων. Σύγκρουση ρόλων Όπως εξηγήθηκε και στο κεφάλαιο για τις ομάδες, όταν οι ρόλοι δεν διατυπώνονται με σαφήνεια και όταν περιέχουν αντιφατικές προσδοκίες και διατυπώσεις, τότε επέρχονται συγκρούσεις. Άνιση μεταχείριση Στο κεφάλαιο για την παρακίνηση, αναπτύχθηκε η θεωρία περί αίσθησης δικαίου και πως η παραβίαση επηρεάζει την παρακίνηση των εργαζομένων. Η άνιση μεταχείριση μπορεί να οδηγήσει και σε συγκρουσιακές καταστάσεις. Η άνιση μεταχείριση μπορεί να συμβεί σε άτομα ή και σε ομάδες μέσα στον χώρο εργασίας 97

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και να οφείλεται σε στερεότυπα, προκαταλήψεις και διακρίσεις. Στερεότυπα και προκαταλήψεις υπάρχουν εναντίον ανθρώπων με βάση το φύλο, τη φυλή, την εθνοτική καταγωγή και την ηλικία. Παραβίαση χώρου Η παραβίαση χώρου αφορά στις παρεμβάσεις ή επεμβάσεις που μπορεί να γίνονται από ένα εργαζόμενο στο έργο και στον χώρο άλλου ή άλλων. Μπορεί να γίνεται καλοπροαίρετα ή κακοπροαίρετα για την άσκηση εξουσίας. Ιδιοκτησία χώρου μπορεί να παρέχεται επίσημα μέσω οργανογραμμάτων και περιγραφών θέσεων εργασίας. Μπορεί όμως να αναφύεται άτυπα μέσω ομαδικών άγραφων κανόνων, παράδοσης και συμβόλων κύρους. Περιβαλλοντική αλλαγή Λόγω κοινωνικών, πολιτισμικών, τεχνολογικών και άλλων εξελίξεων και των επιπτώσεών τους στις πρακτικές και νοοτροπίες των ανθρώπων, δημιουργούνται συγκρουσιακές καταστάσεις. Εισαγωγή νέας τεχνολογίας προκαλεί φόβους απώλειας, αποτυχίας, του άγνωστου και επομένως αντιστάσεις. Νέοι εργαζόμενοι προσαρμοσμένοι καλύτερα στις επιταγές της νέας τεχνολογίας, μπορεί με τη δύναμη που έχουν λόγω πιο σύγχρονων γνώσεων και εμπειρογνωμοσύνης να ανατρέπουν ιεραρχίες και καθεστηκυίες τάξεις (Mullins, 2002, σσ. 815-16).

Στρατηγικές Διαχείρισης Συγκρούσεων Διαλεύκανση Σκοπών και Στόχων Για να αποφεύγονται οι διαφορές στην αντίληψη ή να εξομαλύνονται πρέπει να εστιάζεται η προσοχή στους ανώτερους στόχους που πρέπει να είναι κοινοί στους διευθυντές των τμημάτων. Καλή κατανομή πόρων Μπορεί να γίνει χρήση φαντασίας και πρωτοβουλίας – όπως προώθηση στην ανώτατη διοίκηση ειδικής περίπτωσης που απαιτεί εξαιρετικούς πόρους, μεγαλύτερη ευελιξία στη μεταφορά πόρων (Mullins, 2005, σ. 908). Καλή σχεδίαση εργασίας Μπορεί να γίνει σχεδίαση εργασίας με πιο ενδιαφέροντα καθήκοντα, μεγαλύτερη εκχώρηση εξουσίας ή ενδυνάμωση, ευέλικτες ώρες εργασίας, παρακολούθηση σεμιναρίων, μόρφωση (Mullins, 2005, σ. 906).

98

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ανάπτυξη δεξιοτήτων διαπροσωπικών και ομαδικών διαδικασιών Βοηθούν στο να ενθαρρύνεται καλύτερη κατανόηση της συμπεριφοράς κάποιου, της άποψής του, της επικοινωνιακής διαδικασίας και της επίλυσης προβλημάτων. Επίσης, θα βοηθούσαν στο να αντιμετωπίζουν συγκρουσιακές καταστάσεις με εποικοδομητικό τρόπο (Mullins, 2005, σ. 908). Ηγεσία και διοίκηση Ένα πιο συμμετοχικό και υποστηρικτικό στυλ ηγεσίας και διοίκησης βοηθά στη διαχείριση συγκρούσεων. Το συμμετοχικό στυλ υποδηλώνει στάση σεβασμού και εμπιστοσύνης. Επίσης ενθαρρύνει προσωπική αυτό-υποστήριξη και δέσμευση των εργαζομένων (Mullins, 2002, σ. 817-18).

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Εξετάστε συγκρούσεις που έγιναν τα τελευταία πέντε χρόνια στους χώρους εργασίας. Σε ποιους κλάδους κυριαρχούν, ποιες είναι οι αιτίες και τα αιτήματα των εργαζομένων και πως επιχειρήθηκε να επιλυθούν;

99

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

ΜΕΡΟΣ Β ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

100

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 12. Εισαγωγή στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ)

Μαθησιακοί Στόχοι Στο τέλος αυτού του μαθήματος πρέπει να έχετε κατανοήσει τι είναι ΔΑΠ, ποιες ιστορικές εξελίξεις οδήγησαν στην εμφάνισή της και ποια είναι η σπουδαιότητά της για τους εργοδότες, τη διοίκηση και τους εργαζομένους.

Ορισμός της ΔΑΠ ΔΑΠ είναι ουσιαστικά η διοίκηση των ανθρώπων ή η διαχείριση της εργασίας τους στις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς. Οι άνθρωποι είναι βέβαια από τη φύση τους, τις κοινωνικές τους σχέσεις και τον πολιτισμό τους περίπλοκα όντα και έχουν τους δικούς τους καλούς λόγους για αυτά που κάνουν. Κατά συνέπεια, η διοίκηση της εργασίας τους είναι εξαιρετικά δύσκολη. Η κεντρική πρόκληση για τη ΔΑΠ είναι να κατευθύνει την προσπάθεια και τα ταλέντα των ατόμων προς το συμφέρον της επιχείρησης όπως καθορίζεται από τους ιδιοκτήτες και τη διοίκηση. Γίνεται βέβαια συζήτηση για το κατά πόσο στην κεντρική της πρόκληση η ΔΑΠ έχει παραμελήσει την ευημερία των εργαζομένων παρά το γεγονός ότι στα «λόγια», δηλαδή στις διατυπώσεις πολιτικής, γίνεται αναφορά και στην ικανοποίηση και την ανάπτυξη των εργαζομένων. Συνήθως αναφέρονται τρεις λόγοι για ιδιαίτερη προσοχή στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Η ΔΑΠ είναι το μέλλον της διοίκησης, καθώς αποδεικνύεται ότι παρά ή ίσως εξ αιτίας της ανάπτυξης της τεχνολογίας οι άνθρωποι παίζουν καθοριστικό ρόλο στο κατά πόσο θα επωφελείται πλήρως η επιχείρηση από τις δυνατότητες της νέας τεχνολογίας. Οι άνθρωποι στην επιχείρηση είναι πάντα υπολογίσιμοι στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων με τον καλύτερο τρόπο και η ικανότητα να διοικεί κανείς αυτούς τους ανθρώπους είναι από τα κεντρικά ζητήματα στην οργάνωση. Από την άλλη, οι ίδιοι οι τωρινοί ή αυριανοί εργαζόμενοι χρειάζονται τις γνώσεις και δεξιότητες που παρέχει η ΔΑΠ για να προστατεύονται. Η διαχείριση της εργασίας είναι μια συνεχής διαδικασία για τις οργανώσεις. Οι Bratton και Gold (1999) εξηγούν γιατί: Υπάρχουν θεμελιώδεις εντάσεις και αντιφάσεις στη σχέση απασχόλησης·

101

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Αυξάνεται η πολυπλοκότητα και η εξειδίκευση της εργασίας αλλά και των οργανώσεων· Η «Επιστημονική Διοίκηση» δημιούργησε πολλά προβλήματα στην παρακίνηση των εργαζομένων· Υπάρχουν πάντα στελέχη που ενδιαφέρονται περισσότερο για τα δικά τους προσωπικά συμφέροντα και την άσκηση εξουσίας παρά για τα συμφέροντα της επιχείρησης· Αυξάνεται ο όγκος της νομοθεσίας για την απασχόληση.

Η προέλευση της ΔΑΠ H ΔΑΠ αναδύθηκε ως διακριτή έννοια, προερχόμενη από τις ΗΠΑ, τη δεκαετία του 1980 μαζί με την παγκόσμια ύφεση, τον νεοφιλελευθερισμό στις ΗΠΑ και το Ηνωμένο Βασίλειο όπως εκφράστηκε και εφαρμόστηκε από τον Πρόεδρο Ρήγκαν και την πρωθυπουργό Θάτσερ αντίστοιχα, την μειούμενη επιρροή των συνδικάτων και την αυξανόμενη ένταση στον παγκόσμιο ανταγωνισμό. Για να γίνει καλύτερα αντιληπτή η προέλευσή της χρειάζεται μια ιστορική αναδρομή.

Από τη Άθλιες Συνθήκες Εργασίας της Βιομηχανικής Επανάστασης στο Κοινωνικό Κράτος Η βιομηχανική επανάσταση δημιούργησε άθλιες συνθήκες εργασίας για εκατομμύρια ανθρώπους και ιδιαίτερα για τους εργάτες. Οι εργάτες άρχισαν σιγάσιγά να οργανώνονται, να διεκδικούν και να επιτυγχάνουν βελτιώσεις αλλά και πιο ανθρώπινες προσεγγίσεις στο θέμα των συνθηκών εργασίας. Αργότερα, υπό την επιρροή των Κουάκερων βιομηχάνων, ένας εκ των οποίων ήταν και ο Κάντμπουρυ (Cadbury), ο ιδρυτής της ομώνυμης σοκολατοποιίας, κοινωνικοί λειτουργοί ανέλαβαν ένα ρόλο φροντίδας στον χώρο εργασίας. Ο κοινωνικός αυτός ρόλος συνεχίστηκε και τον 20ο αιώνα, ιδιαίτερα υπό την επιρροή της προσέγγισης των ανθρωπίνων σχέσεων. Η αυξανόμενη πολυπλοκότητα των συστημάτων αμοιβών και η έμφαση στην αποτελεσματική χρήση της εργασίας επέκτεινε τον κοινωνικό ρόλο σε ζητήματα πληρωμών, προσέλκυσης και επιλογής. Μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο υπήρξε αυξανόμενη κυβερνητική παρέμβαση στην οικονομία και στις αγορές εργασίας. Υπήρξε και ενθάρρυνση οργάνωσης σωματείων και συλλογικών διαπραγματεύσεων. Η διοίκηση προσωπικού εξειδικεύτηκε στις εργασιακές σχέσεις. Τις δεκαετίες του 1960 και 1970 υπήρξε διευρυνόμενη γκάμα νομοθεσίας για την απασχόληση. Η διοίκηση προσωπικού αναλαμβάνει και το ρόλο των εξειδικευμένων συμβούλων σε νομικά θέματα όπως ασφάλεια και υγιεινή και ίσες ευκαιρίες.

102

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Αλλαγές τη Δεκαετία του 1980 Η παλαιού ύφους διοίκηση προσωπικού υπέκυψε στην πίεση από τη νέα ΔΑΠ. Η αυξανόμενη παγκοσμιοποίηση ενέτεινε τον ανταγωνισμό και οι επιχειρήσεις αισθάνθηκαν την ανάγκη για ευελιξία. Ο νεοφιλελευθερισμός απορρύθμισε τις αγορές εντείνοντας περισσότερο τον ανταγωνισμό και άλλαξε την εργατική νομοθεσία προς όφελος των εργοδοτών και εις βάρος των εργαζομένων. Δόθηκε νέα ώθηση στην ανάπτυξη της τεχνολογίας και οι επιχειρήσεις αισθάνθηκαν την ανάγκη να την ενσωματώσουν στην παραγωγική διαδικασία. Η ΔΑΠ ήρθε να δώσει έμφαση στη στρατηγική και στον εναρμονισμό με τις υπόλοιπες δραστηριότητες της επιχείρησης.

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Εξετάστε αλλαγές που συντελέστηκαν στις δεκαετίες του 1980 και του 1990 στην Ελλάδα στον χώρο των εργασιακών σχέσεων. Κατά πόσο οι αλλαγές αυτές αντιστοιχούν στις αλλαγές στο Ηνωμένο Βασίλειο;

103

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 13. Επιχειρήσεις, ΔΑΠ και το Περιβάλλον που Αλλάζει

Μαθησιακοί Στόχοι Στο τέλος αυτού του μαθήματος, πρέπει να έχετε κατανοήσει πως το επιχειρησιακό περιβάλλον επηρεάζει τη ΔΑΠ, ποιες μορφές ΔΑΠ έχουν εφαρμοστεί, τι συνεπάγεται η κάθε μορφή και τι επιπτώσεις έχει.

Η Πρόκληση της ΔΑΠ Η αποτελεσματική διοίκηση ανθρώπων είναι και κρίσιμη και προβληματική. Αξίζει να εκτιμηθούν οι συνθήκες στις οποίες αναπτύσσεται η ΔΑΠ, να γίνουν κατανοητές οι δύο λογικές για τη ΔΑΠ και να κατανοηθούν μερικά από τα κύρια χαρακτηριστικά της ΔΑΠ. Το κύριο εγχείρημα της ΔΑΠ είναι να τιθασεύσει τη δημιουργικότητα και την ικανότητα των ατόμων για τα συμφέροντα της επιχείρησης ή του οργανισμού. Έχει γίνει πλέον αντιληπτό ότι τα άτομα είναι ο θεμελιώδης πόρος για το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων. Το ερώτημα είναι πως βγάζει κανείς τη δημιουργικότητα των ανθρώπων. Η διοίκηση των ανθρώπων είναι δύσκολη καθώς υπάρχουν σημαντικές διαφορές στις ικανότητες, την παρακίνηση και την αντίληψη του ρόλου των μεταξύ των ανθρώπων. Επίσης οι επιπτώσεις των καταστάσεων είναι διαφορετικές. Η ΔΑΠ πάντως είναι περισσότερο φιλόδοξη από την παραδοσιακή διοίκηση της εργασίας.

Η στρατηγική διοίκηση των ανθρώπων είναι σημαντική Η στρατηγική ΔΑΠ είναι ο εύκολος τρόπος για το επάγγελμα να δικαιολογήσει την ύπαρξή και την εξάπλωσή του στην παγκόσμια ύφεση της δεκαετίας του 1980. Όπως ισχυρίζεται ο Γκεστ (Guest, 1987), επειδή είναι οι περισσότερο ευμετάβλητες, και οι λιγότερο εύκολες να τις κατανοήσεις και να τις ελέγξεις, η αποτελεσματική χρησιμοποίηση ανθρωπίνων πόρων είναι πιθανό να δώσει στις επιχειρήσεις

104

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η διάσταση των ανθρωπίνων πόρων πρέπει λοιπόν να ενσωματώνεται πλήρως στην διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού.

Το πλαίσιο της ΔΑΠ Η απελευθέρωση και η απορρύθμιση των αγορών ενίσχυσε τον ανταγωνισμό των επιχειρήσεων και την κινητικότητα του κεφαλαίου. Η αυξανόμενη ανάγκη για υπεροχή και ποιότητα, ώστε οι επιχειρήσεις να διατηρούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα οδήγησαν πολλές από αυτές σε προσπάθειες να αποκτήσουν θεμελιώδεις ικανότητες όπου βασικός παράγοντας είναι ο άνθρωπος. Η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας στις δεκαετίες του 1980 και του 1990 άλλαξε σημαντικά τους χώρους εργασίας. Πολλές επιχειρήσεις προχώρησαν σε οργανωτικές αλλαγές στην προσπάθειά τους να προσαρμοστούν στις αλλαγές του περιβάλλοντος. Οι σχέσεις απασχόλησης εξατομικεύτηκαν ως αποτέλεσμα και της μειούμενης σε πολλές χώρες δύναμης των εργατικών σωματείων. Παγκοσμιοποίηση Μια σαφής τάση είναι ότι ο ανταγωνισμός θα ενταθεί λόγω της αυξανόμενης παγκοσμιοποίησης και των περισσότερο απαιτητικών πελατών. Καθώς οι πελάτες εκτίθενται σε καλύτερα προϊόντα και υπηρεσίες, οι προσδοκίες τους για καλύτερη ποιότητα, υπηρεσία και αξία θα αυξηθούν. Οι μεγαλύτερες προσδοκίες πρέπει να ικανοποιηθούν με βελτιωμένη απόδοση. Εμπειρικά στοιχεία στηρίζουν την άποψη ότι η ΔΑΠ βελτιώνει την απόδοση της εταιρείας. Η ΔΑΠ δίνει αυξημένο ρόλο στα στελέχη γραμμής. Αναπτύσσει πολιτικές που αντανακλούν την οργανωσιακή κουλτούρα. Αναπτύσσει αποτελεσματική επικοινωνία για τη μετάδοση οργανωσιακών πεποιθήσεων και αξιών.

Πως εμφανίζεται η ΔΑΠ; Η ΔΑΠ εμφανίστηκε με δυο μορφές ή εκδοχές: την σκληρή ΔΑΠ και την ήπια ΔΑΠ. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι η πρώτη είναι διοίκηση ανθρωπίνων ΠΟΡΩΝ και η δεύτερη διοίκηση ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ πόρων. Στις επιχειρήσεις εκείνες που οι διοικήσεις προέβησαν σε ριζικές αλλαγές, αναδιοργανώσεις και απολύσεις επιβλήθηκε εκ των πραγμάτων σκληρή ΔΑΠ. Επειδή όμως η σκληρή ΔΑΠ έχει ως μη προτιθέμενες συνέπειες την υπονόμευση των σχέσεων εργαζομένων και διοίκησης και του συνεργατικού πνεύματος, υπήρξαν πολλές παραινέσεις από ακαδημαϊκούς και στελέχη για ηπιότητα και εμπλοκή των εργαζομένων στις αλλαγές. Επίσης η φύση των σχέσεων διοίκησης - εργαζομένων αλλάζει από τον πλουραλισμό στον ενωτισμό (Legge, 1995). Ο Πλουραλισμός παραδέχεται ότι οι 105

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού διαφορετικές ομάδες το χώρο εργασίας έχουν διαφορετικά συμφέροντα που πρέπει να αναγνωρίζονται και να είναι αντικείμενα διαχείρισης. Για τον Ενωτισμό από την άλλη υπάρχει μόνο ένα σύνολο νομιμοποιημένων συμφερόντων – αυτά των ιδιοκτητών. Η διοίκηση επομένως πρέπει πρωτίστως να εξυπηρετεί τα δικά τους συμφέροντα. Η διοίκηση προσωπικού χαρακτηρίζεται από πλουραλιστικές παραδοχές. Η ΔΑΠ χαρακτηρίζεται από ενωτικές παραδοχές: τοποθετεί πρακτικές ΔΑΠ στο πλαίσιο της εταιρικής στρατηγικής, ευθυγραμμίζει τις πρακτικές ΔΑΠ σε όλη την οργάνωση, κτίζει ισχυρή εταιρική κουλτούρα και μεταβιβάζει τις αξίες της ανώτατης διοίκησης.

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Τι είδους αλλαγές στις εργασιακές σχέσεις μπορείτε να ανιχνεύσετε τα τελευταία τέσσερα χρόνια της οικονομικής κρίσης; Πως αντέδρασαν οι εργαζόμενοι; Πως αντιμετωπίστηκαν οι αντιστάσεις των εργαζομένων από εργοδότες και κυβέρνηση;

106

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 14. Στρατηγική και ΔΑΠ

Μαθησιακοί Στόχοι Στο τέλος του μαθήματος πρέπει να έχετε κατανοήσει το νόημα της στρατηγικής στη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων Να αναγνωρίζετε τη σημασία της Να ξέρετε τι συνεπάγονται οι διαφορετικές στρατηγικές για τις υπηρεσίες που προσφέρει η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων Να ξέρετε τι συνεπάγεται για τη ΔΑΠ η στρατηγική ελέγχου και η στρατηγική δέσμευσης.

Στρατηγική και ΔΑΠ Η σχέση επιχειρησιακής στρατηγικής και ΔΑΠ έχει υπάρξει αντικείμενο συζητήσεων και αντιπαραθέσεων. Έχουν προταθεί δυο κύριες θέσεις: Η ΔΑΠ έχει ρόλο προνοητικό και σχεδιάζει από κοινού με την ανώτατη διοίκηση τη στρατηγική. Η ΔΑΠ έχει σχέση ανταπόκρισης και προσαρμόζεται ή συμμορφώνεται στους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Η στρατηγική διοίκηση ανθρωπίνων πόρων έχει οριστεί ως εξής: «η Στρατηγική Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων είναι το σύνολο των πολιτικών και μεθόδων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού που βοηθούν την επιχείρηση στην επίτευξη των στρατηγικών της στόχων, όπως αυτοί έχουν καθοριστεί από την επιχειρησιακή της στρατηγική και υλοποιούνται μέσω του στρατηγικού μάνατζμεντ» (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003, σ. 90). Αρχές της ΣΔΑΠ Προκειμένου η ΔΑΠ να παίξει στρατηγικό ρόλο θα πρέπει να ακολουθήσει τρεις βασικές αρχές: να λαμβάνει υπ’ όψιν τα διάφορα θεμελιώδη χαρακτηριστικά της επιχείρησης και του περιβάλλοντος να εναρμονίζεται και να συμμετέχει στη διαμόρφωση της στρατηγικής (στρατηγική ευθυγράμμιση) και να επιλέγει τις καταλληλότερες πολιτικές σύμφωνα με τους ρόλους που επιθυμεί να διαδραματίσει το ανθρώπινο δυναμικό της. Προκειμένου να έχει στρατηγική διάσταση, η ΔΑΠ πρέπει να λαμβάνει υπ’ όψιν της τα ακόλουθα: τον τύπο παραγωγικής διαδικασίας, τη θέση της επιχείρησης στην

107

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αγορά, τη φιλοσοφία της ανώτατης ηγεσίας, την οργανωσιακή δομή και την οργανωσιακή κουλτούρα. Σε έρευνα που έγινε στην Ελλάδα για τη θέση και τη σημασία της ΔΑΠ στις επιχειρήσεις βρέθηκε ότι στις μισές εταιρείες οι υπεύθυνοι ΔΑΠ μετέχουν στο διοικητικό συμβούλιο. Οι γυναίκες διευθύντριες ΔΑΠ είναι μειονότητα αλλά αυξάνονται γιατί οι νεότερες επιλογές είναι γυναίκες (Παπαλεξανδρή και Νικάνδρου, 2000). Περισσότερες από τις μισές επιχειρήσεις που μελετήθηκαν έχουν και κριτήρια αξιολόγησης της δουλειάς της ΔΑΠ, με στόχους, προϋπολογισμούς και κόστος ΔΑΠ ανά εργαζόμενο (Παπαλεξανδρή και Νικάνδρου, 2000).

Η Στρατηγική Ευθυγράμμιση της ΔΑΠ Η ΔΑΠ πρέπει να εναρμονίζεται με την εξωτερική στρατηγική της επιχείρησης και να επιτυγχάνεται η στρατηγική ολοκλήρωση. Αυτό σημαίνει ότι οι πολιτικές της ΔΑΠ πρέπει να βρίσκονται σε συνοχή μεταξύ τους και να είναι στην ίδια φάση ανάπτυξης. Επιλογή Πολιτικών και Ρόλων Ας δούμε τι σημαίνει εναρμόνιση πολιτικών ΔΑΠ με συγκεκριμένη στρατηγική απόκτησης και διατήρησης ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Τι συνεπάγεται η υιοθέτηση στρατηγικής διαφοροποίησης (ανταγωνισμού με ανώτερης ποιότητας προϊόντα) ή ηγεσίας κόστους (ανταγωνισμού με φτηνότερα προϊόντα) όπως τις διατύπωσε ο Πόρτερ (Porter, 1985) σε σχέση με τις κύριες υπηρεσίες που παρέχει η ΔΑΠ στην επιχείρηση;

Στρατηγική Διαφοροποίησης

Στρατηγική Κόστους

Προσλήψεις

Έμφαση σε δυνατότητες ανάπτυξης καθώς διανοίγονται μεγάλες ευκαιρίες σταδιοδρομίας.

Έμφαση σε τεχνικές δεξιότητες, περιορισμένες δυνατότητες σταδιοδρομίας.

Αξιολόγηση απόδοσης

Αποτελέσματα βελτίωσης Αποτελέσματα μείωσης ποιότητας προϊόντων, κόστους, βραχυπρόθεσμη, μακροπρόθεσμη, ομαδική ατομική

Εκπαίδευση

Εκτεταμένη, καλλιέργεια συνεργασίας 108

Περιορισμένη, καλλιέργεια τήρησης

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ιεραρχίας Αμοιβές

Σύνδεση αμοιβής με απόδοση, κίνητρα για πρωτοβουλίες των εργαζομένων

Σύνδεση αμοιβής με θέση, κίνητρα συνδεδεμένα με ποσότητα

Έλεγχος και Δέσμευση Έχει υποστηριχθεί ότι στην υιοθέτηση της ΔΑΠ και ιδιαίτερα της ήπιας μορφής έχει υπάρξει μετατόπιση από στρατηγικές ελέγχου των εργαζομένων σε στρατηγικές δέσμευσης. Στρατηγική Ελέγχου

Στρατηγική Δέσμευσης

Θεώρηση του ανθρώπινου δυναμικού ως μεταβλητού κόστους

Θεώρηση του ανθρώπινου δυναμικού ως επένδυσης

Κατάτμηση εργασίας

Έμφαση σε ολοκληρωμένες εργασίες

Απόδοση βάσει καθορισμένων κατώτατων επιπέδων

Αξιολόγηση βάσει δυναμικών στόχων

Η αμοιβή καθορίζεται από τη θέση

Οι αμοιβές καθορίζονται και από τις γνώσεις και ικανότητες

Ελάχιστη επικοινωνία και συμμετοχή

Επικοινωνία διπλής κατευθύνσεως

Διαδικασίες επίλυσης παραπόνων

Συμμετοχή εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα

Συλλογική σύμβαση

Ατομική σύμβαση

Έλεγχος εκ των άνω προς τα κάτω

Έλεγχος που βασίζεται σε κοινούς στόχους και αξίες

Ιεραρχική δομή

Επίπεδη οργανωτική δομή

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Επιλέξτε δυο επιχειρήσεις που ακολουθούν στρατηγική διαφοροποίησης και στρατηγική χαμηλού κόστους και προσπαθήστε να σκεφτείτε πως αντιμετωπίζει η κάθε μία την προσέλκυση και επιλογή, την αξιολόγηση και τι συστήματα αμοιβών προσιδιάζουν στη διαφορετική τους περίπτωση.

109

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 15. Προσέλκυση και Επιλογή

Μαθησιακοί στόχοι Να κατανοήσετε την σπουδαιότητα της σωστής προσέλκυσης, τις πηγές και μεθόδους· Να ξέρετε λεπτομερώς τις διαδικασίες επιλογής, τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται καθώς και τους παράγοντες που επηρεάζουν θετικά ή αρνητικά τα αποτελέσματα των συνεντεύξεων.

Προσελκύοντας Υποψήφιους Εργαζόμενους Όταν δημιουργούνται κενές θέσεις εργασίας ξεκινά η διαδικασία προσέλκυσης υποψηφίων προς κάλυψή τους. Ο στόχος λογικά είναι να προσελκυστούν τα κατάλληλα άτομα για την κενή θέση εργασίας από την άποψη του ταιριάσματος μεταξύ των απαιτήσεων της εργασίας και προσόντων των υποψηφίων. Σήμερα υπάρχει η τάση για προσέλκυση προσωπικού πολλών δεξιοτήτων, ευέλικτο και προσαρμόσιμο. Η προσέλκυση προσωπικού διενεργείται προνοώντας την αλλαγή. Επομένως υπάρχει απομάκρυνση από την προσπάθεια ταιριάσματος ατόμου και εργασίας προς περισσότερη έμφαση στην στάση και συμπεριφορά του ατόμου, τουλάχιστον στις μεγάλες επιχειρήσεις (Currie, 2006, σ.

81). Κατά την προσέλκυση και επιλογή προσέχεται η διατήρηση και βελτίωση της εικόνας της επιχείρησης και η αποφυγή παράτυπων ενεργειών ή ακατάλληλων συμπεριφορών που μπορούν να οδηγήσουν σε νομικές περιπέτειες την επιχείρηση. Κατά τη διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής, οι στόχοι της επιχείρησης και του υποψηφίου μπορεί να συγκρούονται. Η επιχείρηση προσπαθεί να αποτιμήσει δυνατά σημεία και αδυναμίες. Ο υποψήφιος προσπαθεί να προβάλει μόνο τα δυνατά. Η επιχείρηση προτιμά να αποκαλύψει μόνο τις θετικές πλευρές της θέσεως εργασίας, ενώ ο υποψήφιος θα προτιμούσε να ξέρει και τις καλές και τις κακές.

110

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Το Προφίλ του «Ιδανικού» Ατόμου Το ιδανικό άτομο για την επιχείρηση πρέπει να έχει επαγγελματικές γνώσεις και ικανότητες που προκύπτουν από τις προδιαγραφές της θέσης, τις πολιτικές της επιχείρησης και τις προοπτικές καριέρας μέσα στην επιχείρηση, ειδικά δημογραφικά χαρακτηριστικά και χαρακτηριστικά προσωπικότητας που προσιδιάζουν με τις αξίες της επιχείρησης και τις απαιτήσεις της θέσεις και γενικές ικανότητες και χαρακτηριστικά που προκύπτουν από την κουλτούρα, τις πολιτικές και στρατηγικές της οργάνωσης (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003, σσ. 186-187). Πηγές Προσέλκυσης Υπάρχουν φυσικά οι εσωτερικές και οι εξωτερικές πηγές. Οι εσωτερικές δίνουν δυνατότητες σταδιοδρομίας στους εργαζόμενους, υπάρχει χαμηλό κόστος σε σχέση με τις εξωτερικές, και οι υποψήφιοι είναι γνωστοί ως προς τις ικανότητές τους και τη στάση τους και εξοικιωμένοι με τις αξίες και τους κανόνες της επιχείρησης, αλλά η οργάνωση κλείνεται στον εαυτό της. Στις εξωτερικές η επιχείρηση ανανεώνεται αλλά απαιτείται καλός συντονισμός και σχεδιασμός, υπάρχει κόστος και κίνδυνος. Διαδικασία Προσέλκυσης Συνήθως ακολουθούνται κάποια ή όλα από τα παρακάτω βήματα: προσδιορισμός γνήσιου κενού σε θέση εργασίας· αίτηση του γραμμικού στελέχους στην ανώτατη διοίκηση για θέση εργασίας· περιγραφή της θέσεως εργασίας και των προσόντων που απαιτούνται· εξαγγελία της θέσεως εργασίας. Μέθοδοι Προσέλκυσης Υπάρχουν ανεπίσημες και επίσημες ή άτυπες και τυπικές διαδικασίες προσέλκυσης. Στις ανεπίσημες ή άτυπες περιλαμβάνονται η υπαλληλική σύσταση κατά την οποία υπάλληλοι συστήνουν φίλους και γνωστούς, ενδιαφέρον για παλαιούς εργαζόμενους ή ασκούμενους και ενδιαφέρον για άτομα που έκαναν αίτηση σε ανύποπτο χρόνο. Στις επίσημες ή τυπικές διαδικασίες περιλαμβάνονται η αγγελία με καταχώρηση σε εφημερίδα, τα γραφεία ευρέσεως εργασίας, τα σωματεία και το διαδίκτυο. Η καλή αγγελία παρέχει πληροφορίες για τη θέση εργασίας, τα προσόντα των υποψηφίων, τις αποδοχές και την τοποθεσία της θέσης. Υπάρχουν οι μικρές αγγελίες για υπαλλήλους και εργάτες, αλλά και αγγελίες σε εκτύπωση με μεγάλα στοιχεία, και αγγελίες σε πλαίσιο για κατώτερα και ανώτερα στελέχη αντίστοιχα. Τα γραφεία ευρέσεως εργασίας μπορεί να είναι κρατικά (ΟΑΕΔ) ή κερδοσκοπικά 111

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (Adesco, JobCentres, Manpower). Για κάθε επιτυχή τοποθέτηση εργαζόμενου τα κερδοσκοπικά χρεώνουν 10% με 30% της αμοιβής του εργαζόμενου για τον πρώτο χρόνο. Τα σωματεία είναι κυρίως για εργάτες οικοδομών, ναυτικούς, μεταλλουργούς της ναυπηγοεπισκευαστικής ζώνης. Το διαδίκτυο γίνεται όλο και περισσότερο δημοφιλές κυρίως για συμπλήρωση αιτήσεων και αποστολή βιογραφικών. Στο Ηνωμένο Βασίλειο το 75% των εργοδοτών χρησιμοποιούν κάποια ηλεκτρονική μορφή (Currie, 2006, σ. 92). Επίσης υπάρχει προσέλκυση από συγκεκριμένες ομάδες όπως οι εταιρείες ευρέσεως στελεχών που αντιμετωπίζουν την επιχείρηση και όχι τον υποψήφιο ως κύριο πελάτη τους και η πανεπιστημιακή προσέλκυση εργαζομένων. Τελευταία έχουν αναπτυχθεί και εναλλακτικές μορφές όπως το ενοικίαση (leasing) υπαλλήλων από γραφεία παροχής υπηρεσιών και οι εξωτερικές αναθέσεις σε εταιρείες (outsourcing).

Διαδικασία Επιλογής Γίνεται μια αρχική επιλογή από την αίτηση απασχόλησης και το βιογραφικό και καταρτίζεται μια λίστα υποψηφίων. Το πλεονέκτημα στη χρήση εντύπων αιτήσεων είναι ότι είναι τυποποιημένες και διευκολύνουν το κοσκίνισμα. Κατόπιν χρησιμοποιείται η συνέντευξη για την τελική επιλογή. Μερικές φορές χρησιμοποιούνται και τεστ. Συνήθως ακολουθεί επιβεβαίωση πληροφοριών που αφορούν το παρελθόν του υποψηφίου, ιατρικές εξετάσεις και η τελική απόφαση επιλογής με την προσφορά θέσης εργασίας. Δοκιμασίες (tests) Για την επιλογή χρησιμοποιούνται πολλά τεστ όπως νοημοσύνης, ικανοτήτων, γνώσεων για την εργασία, εκτέλεσης εργασίας, μαθησιακής ικανότητας και προσωπικότητας. Το τεστ νοημοσύνης (Cognitive Ability Test) περιλαμβάνει ερωτήσεις για να διαπιστωθεί η εξυπνάδα του υποψηφίου και οι ικανότητές του στην κατανόηση του γραπτού και προφορικού λόγου. Δεν έχει διαπιστωθεί ισχυρή θετική συσχέτιση ανάμεσα στη γενική ευφυΐα και στην απόδοση των εργαζομένων (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2002, σ. 232). Στο τεστ ικανοτήτων αξιολογούνται ικανότητες όπως γλωσσικές, αριθμητικές, διαγραμματικού συλλογισμού, παρατηρητικότητας. Το τεστ γνώσεων για την εργασία μετρά ειδικές γνώσεις που έχει ο υποψήφιος για να εκτελέσει μια εργασία, π.χ. μετάφραση. Στο τεστ εκτέλεσης εργασίας (Job Sample Test) ζητείται από τον υποψήφιο να εκτελέσει ένα μέρος της εργασίας για να διαπιστωθεί ότι έχει ταλέντο για τη δουλειά, π.χ. χρήση υπολογιστή, χειρισμός μηχανών (Χυτήρης, 2001, σ. 84). Το τεστ μαθησιακής ικανότητας (Trainability Test) είναι για υποψήφιους ημιειδικευμένων θέσεων εργασίας. Στο πρώτο μέρος ο υποψήφιος παρακολουθεί πως γίνεται η εργασία και 112

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στη συνέχεια την εκτελεί ο ίδιος υπό καθοδήγηση (Χυτήρης, 2001, σ. 85). Το τεστ προσωπικότητας είναι ίσως το σημαντικότερο. Χαρακτηριστικά προσωπικότητας που λαμβάνονται υπόψη είναι η συναισθηματική σταθερότητα, η ψυχραιμία, η εξωστρέφεια, η διάθεση για πρωτοβουλία, η αυτοπεποίθηση, η συνεργατικότητα (Χυτήρης, 2001, σ. 85). Τα τεστ ενδιαφερόντων χρησιμοποιούνται περισσότερο για τον καθορισμό σταδιοδρομίας και επιλογή επαγγέλματος (Χυτήρης, 2001, σ. 86). Για πιο επαγγελματική αξιολόγηση υπάρχουν τα κέντρα αξιολόγησης. Έχουν αναπτύξει ένα σύνολο ασκήσεων και ερωτήσεων, στις οποίες υποβάλλονται κυρίως οι υποψήφιοι για διοικητικές θέσεις ή για προαγωγή. Η εξέταση γίνεται από ομάδα αξιολογητών που αποτελούνται από ανώτερα γραμμικά στελέχη, συμβούλους επιχειρήσεων και ψυχολόγους (Χυτήρης, 2001, σ. 84). Τέλος για κάποια συγκεκριμένα επαγγέλματα που διαχειρίζονται απόττητα και μυστικές πληροφορίες χρησιμοποιούνται ανιχνευτές αλήθειας και τεστ τιμιότητας και ακεραιότητας χαρακτήρα. Τύποι ή Μέθοδοι Συνεντεύξεων Η συνέντευξη εξακολουθεί να έχει κεντρική θέση στη διαδικασία επιλογής κυρίως στις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, αλλά έχει χάσει σε σπουδαιότητα (Currie, 2006, σ. 94). Η έρευνα ρίχνει σκιές αμφιβολίας στην προβλεπτική ικανότητά της. Είναι μάλλον υποκειμενικές και γι αυτό έχουν ενθαρρυνθεί οι δομημένες συνεντεύξεις (Currie, 2006, σ. 102). Υπάρχουν λοιπόν διάφοροι τύποι συνεντεύξεων: η μη σχεδιασμένη ή ελεύθερη συνέντευξη, η τυπική ή σχεδιασμένη ή δομημένη συνέντευξη, η συνέντευξη ανάλυσης υποθετικής συμπεριφοράς (situational interview), η συνέντευξη ανάλυσης πραγματικής συμπεριφοράς (behavioural description interview), η συνέντευξη από επιτροπή, η συνέντευξη από ηλεκτρονικό υπολογιστή και η συνέντευξη ψυχολογικής πίεσης. Τα βήματα που ακολουθούνται στη διαδικασία επιλογής ποικίλουν ανάλογα με τον οργανισμό. Συνήθως χρησιμοποιείται η τεχνική του «σταδιακού αποκλεισμού», όπου ένας υποψήφιος κρίνεται σε μια σειρά από δοκιμασίες-κριτήρια όπως βιογραφικό σημείωμα, αίτηση, τεστ και συνεντεύξεις και αποκλείεται από τη διαδικασία μόλις παρουσιάσει μη ικανοποιητικό αποτέλεσμα σε ένα από τα στάδια. Μια άλλη μέθοδος επιλογής είναι η μέθοδος της «πολλαπλής συσχέτισης», όπου οι υποψήφιοι εξετάζονται με βάση την απόδοσή τους σε όλα τα στάδια πριν παρθεί η τελική απόφαση, ανεξάρτητα από την απόδοσή τους σε κάθε ένα από αυτά ξεχωριστά (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003, σ. 223). Η συμπεριφορική συνέντευξη είναι το πλέον αξιόπιστο είδος συνέντευξης. Ο στόχος είναι να αξιολογήσεις αν ο υποψήφιος διαθέτει ικανότητες ή χαρακτηριστικά προσωπικότητας που περιλαμβάνονται στο προφίλ «ιδανικού ατόμου» για πρόσληψη. Η συνέντευξη συνίσταται σε ερωτήσεις προς τον υποψήφιο που αφορούν πραγματικά περιστατικά της επαγγελματικής ή προσωπικής του ζωής, από 113

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού τα οποία προκύπτει ότι διαθέτει συγκεκριμένες ικανότητες ή χαρακτηριστικά προσωπικότητας. Συγκεκριμένα ζητείται από τον υποψήφιο: να περιγράψει ένα πραγματικό περιστατικό ή κατάσταση που έχει αντιμετωπίσει και από το οποίο φαίνεται ότι διαθέτει ηγετική ικανότητα, δημιουργική σκέψη, ψυχραιμία, πρωτοβουλία, ομαδικό πνεύμα να περιγράψει το τι έπρεπε να επιτύχει στην εν λόγω κατάσταση ή περιστατικό τι ενέργειες-αποφάσεις-συμπεριφορές ανέπτυξε τι αποτελέσματα είχε. Οι συνεντρεύξεις μπορεί να λαμβάνονται και από επιτροπή. Η τεχνική αυτή επιτρέπει την αντικειμενικότερη αξιολόγηση του υποψηφίου, όμως είναι πολύ πιθανό να επιβαρύνει την ατμόσφαιρα της συνέντευξης φέρνοντας σε αμηχανία τον υποψήφιο και χειροτερεύοντας την ανταπόκρισή του στις ερωτήσεις (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003, σσ. 229231). Μεγάλες, πολυεθνικές επιχειρήσεις κάνουν χρήση Κέντρων Αξιολόγησης (Assessment Centers). Πρόκειται για ένα σύνολο ερωτήσεων και ασκήσεων, στις οποίες υποβάλλονται κυρίως οι υποψήφιοι για διοικητικές θέσεις και προαγωγή. Η εξέταση γίνεται σε χώρο εντός ή εκτός επιχείρησης από ομάδα αξιολογητών 6 - 8 ατόμων που αποτελούν ανώτερα γραμμικά στελέχη της επιχείρησης, σύμβουλοι επιχειρήσεων και ψυχολόγοι. Οι υποψήφιοι εξετάζονται σε ομαδικό και ατομικό επίπεδο. Χωρίζονται σε μικρές ομάδες, συνήθως των τεσσάρων ατόμων. Οι αξιολογητές ζητούν από τους υποψηφίους σε διάστημα 2-4 ημερών να συμμετέχουν στις εξής δραστηριότητες: Να δώσουν συνεντεύξεις Να επιλύσουν καθημερινά διοικητικά προβλήματα (με στοιχεία – δεδομένα πραγματικά) που τους δίνονται. Να δώσουν λύσεις σε πραγματικές προβληματικές καταστάσεις (μελέτες περίπτωσης) και να τις παρουσιάσουν Να συμμετέχουν σε συζητήσεις, όπου δεν ορίζεται συντονιστής ή αρχηγός συζήτησης Να «παίξουν» επιχειρηματικά παιχνίδια (Business Games) Να υποβληθούν σε τεστ προσωπικότητας Να υποβληθούν σε τεστ γενικών ικανοτήτων

Οι αξιολογητές, συνήθως δυο, παρατηρούν και καταγράφουν τη συμπεριφορά των υποψηφίων σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο. Κάθε υποψήφιος αξιολογείται για 20-25 χαρακτηριστικά – όπως ικανότητες και γνώσεις για οργάνωση, προγραμματισμό, λήψη αποφάσεων, για δημιουργικότητα, αντοχή στην ψυχολογική πίεση και για τις ικανότητές του στην επικοινωνία. Οι αξιολογητές καταλήγουν σε απόφαση σε σχέση πάντα με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας (Χυτήρης, 2001, σσ.

86-87).

114

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Παράγοντες που Επηρεάζουν το Αποτέλεσμα της Συνέντευξης Γνωρίζοντας τους παράγοντες αυτούς οι συνεντευκτές μπορούν να μετριάσουν αν όχι να εξαλείψουν αρνητικές επιρροές. Η αξιολόγηση του συνεντευκτή επηρεάζεται από την πρότερη γνώση για τον υποψήφιο. Η αξιολόγηση επηρεάζεται από πρότυπα του καλού υποψηφίου. Επηρεάζεται από ταυτόσημες απόψεις και στάσεις σε διάφορα θέματα. Οι αρνητικές πληροφορίες / χαρακτηριστικά βαρύνουν πολύ περισσότερο απ’ ότι οι θετικές. Ο συνεντευκτής σχηματίζει γνώμη για τον υποψήφιο στα πέντε πρώτα λεπτά της συνέντευξης. Ο συνεντευκτής μπορεί και συνήθως ξεχνά αρκετά από τα όσα ελέχθησαν, λίγα λεπτά μετά το τέλος της συνέντευξης. Η προκατάληψη του συνεντευκτή, κυρίως λόγω των στερεοτύπων του, σχηματίζεται στην αρχή της συνέντευξης και επηρεάζει καθοριστικά την κρίση του.

Η Προσέλκυση και Επιλογή στην Ελλάδα Στην Ελλάδα οι μεγαλύτερες ελληνικές εταιρείες και οι ξένες θυγατρικές χρησιμοποιούν ποικιλία πηγών προσέλκυσης, περιλαμβανομένων των υπηρεσιών συμβούλων, αγγελίες και προσωπικές διασυνδέσεις. Από την άλλη, οι μικρές επιχειρήσεις κάνουν χρήση προσωπικών επαφών (Papalexandris & Nikandrou, 2000). Οι μεγαλύτερες εταιρείες και οι ξένες θυγατρικές είναι περισσότερο απαιτητικές κατά την επιλογή. Οι ξένες θυγατρικές δίνουν μεγαλύτερο βάρος στην εμπειρία, τη συνεργασία, το ομαδικό πνεύμα και στην εκπαίδευση στο πεδίο ενδιαφέροντος. Ακολουθεί το ΜΒΑ που αποκτήθηκε στο εξωτερικό. Οι ελληνικές επιχειρήσεις έχουν την τάση να αναζητούν εξυπνάδα και ευρεία αντίληψη, επαρκείς συστάσεις αλλά και εμπειρία (Papalexandris & Nikandrou, 2000). Η κύρια μέθοδος επιλογής που ακολουθείται στην Ελλάδα είναι η ενώπιος ενωπίω συνέντευξη, ακολουθούμενη από συμπλήρωση αίτησης και χρήση συστάσεων. Τα ψυχομετρικά τεστ δεν είναι συχνά και τα κέντρα αξιολόγησης και η γραφολογία είναι σπάνια. Η Ελλάδα έχει τα χαμηλότερα ποσοστά πλεονάζοντος προσωπικού στο δίκτυο Cranfield. Αυτό αποδίδεται στη νομοθεσία και στην επιθυμία των επιχειρήσεων να διατηρήσουν την καλή φήμη ως υπεύθυνοι εργοδότες (Papalexandris & Nikandrou, 2000, σ. 392).

115

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Πότε ήταν η τελευταία φορά που αναζητήσατε χρησιμοποιήσατε για την αναζήτηση εργασίας; Σας πήραν εργασίας; Πως θα περιγράφατε την συνέντευξη σύμφωνα παρατίθενται; Έχετε δώσει ποτέ ψυχομετρικό τεστ; αποτελέσματα με την αντίληψη που έχετε για τον εαυτό σας;

116

εργασία; Τι μέσα συνέντευξη για θέση με τους τύπους που Αντιστοιχούσαν τα

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 16. Απολαβές και Αμοιβές

Μαθησιακοί στόχοι Να κατανοήσετε τη σπουδαιότητα της αμοιβής για παρακίνηση, έλεγχο και επίτευξη στρατηγικών στόχων Να μάθετε πως καθορίζονται οι μισθοί και τα ημερομίσθια και από ποιους παράγοντες επηρεάζονται Να μάθετε τι συμβαίνει στην Ελλάδα.

Η Σπουδαιότητα της Αμοιβής Η αμοιβή είναι καθοριστικός παράγοντας για την προσέλκυση ικανών και κατάλληλων εργαζομένων, την παραμονή τους στην επιχείρηση και φυσικά για την απόδοσή τους. Η αμοιβή αποβλέπει στο να επιτύχει παρακίνηση, έλεγχο και στρατηγικούς στόχους. Η παρακίνηση υποθέτει ένα ορθολογικό, οικονομικό άνθρωπο, βασίζεται στη διαπραγμάτευση προσπάθειας – αμοιβής και το ερώτημα που τίθεται είναι πως ταιριάζει αυτή η προσέγγιση με την ανάγκη ανάπτυξης νέων τύπων «προσπάθειας» στους εργαζόμενους όπως δέσμευση, ευελιξία, ποιότητα. Στην άσκηση εξουσίας και ελέγχου τα συστήματα αμοιβών αναζητούν να αξιολογήσουν και να ιεραρχήσουν την αξία της εργασίας, να ενσταλάξουν οργανωτικές αξίες, να ελέγξουν αποχωρήσεις και να ενισχύσουν την ανταγωνιστικότητα. Στην επίτευξη στρατηγικών στόχων πρέπει να κάνουμε διαχωρισμό ανάμεσα στο παλαιό σύστημα αμοιβών που είναι ad hoc, αντιδραστικό, απομονωμένο, βραχυπρόθεσμο και στο νέο σύστημα που δίνει έμφαση σε δεξιότητες, ποιότητα και δέσμευση, είναι στρατηγικού χαρακτήρα, συσσωματωμένο, μακροπρόθεσμο. Στο νέο σύστημα τα στελέχη κάνουν επιλογές βέλτιστου ταιριάσματος για να μεγιστοποιήσουν την απόδοση της οργάνωσης. Τώρα τελευταία δίνεται έμφαση στην ανάγκη για «ηθική δέσμευση» και στα συστήματα αμοιβών. Πρόκειται για καλλιέργεια αμοιβαιότητας συμφερόντων μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μέσω συστημάτων αμοιβής που ενθαρρύνουν σχέσεις υψηλής εμπιστοσύνης και εσωτερικής ικανοποίησης από τη δουλειά (Currie, 2006).

117

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Τα συστήματα αμοιβών όλο και περισσότερο συνδέονται με στρατηγικές επιδιώξεις. Η τάση σήμερα είναι η ελαχιστοποίηση των δαπανών σε ημερομίσθια και μισθούς μακροπρόθεσμα. Από την άλλη μεριά όταν ακολουθεί στρατηγική διαφοροποίησης η επιχείρηση πρέπει να έχει συστήματα αμοιβών για την προσέλκυση και διατήρηση προσωπικού ποιότητας. Ιδιαίτερη προσοχή δίδεται ή πρέπει να δίδεται όταν επιχειρείται διευκόλυνση και στήριξη οργανωτικής αλλαγής, στην οποία οι εργαζόμενοι αντιδρούν πολλές φορές μαχητικά.

Αμοιβή Η αμοιβή χωρίζεται σε άμεση και έμμεση: η άμεση είναι η οικονομική παροχή· η έμμεση περιλαμβάνει άδειες, ασφάλειες, εκπαιδευτικές άδειες, δώρα. Υπάρχουν και οι μη χρηματικές αμοιβές όπως ελκυστικά προγράμματα συνταξιοδότησης, πρόσβαση σε ιατρική φροντίδα, η βοήθεια σε μακροχρόνιες ασθένειες, η αρωγή σε οικογενειακά ζητήματα όπως πένθος, παροχή υπηρεσιών όπως βρεφοκομεία, παιδικοί σταθμοί και συμβουλευτικές υπηρεσίες, εστιατόριο προσωπικού, κοινωνικοί χώροι και χώροι αναψυχής. Πολλές από αυτές τις μη χρηματικές αμοιβές είναι προνόμιο των μεγάλων επιχειρήσεων και για ορισμένες από αυτές όπως βρεφοκομεία και παιδικοί σταθμοί η τάση είναι προς κατάργηση της παροχής τους λόγω υψηλού κόστους. Επίσης υπάρχει διαχωρισμός μισθού και ημερομισθίου. Ο διαχωρισμός αυτός βασίζεται στον διαχωρισμό μεταξύ υπαλλήλων και εργατών. Οι υπάλληλου εργάζονται σε γραφεία, καταστήματα και κάνουν πνευματική εργασία, ενώ οι εργάτες κάνουν σωματική, χειρονακτική εργασία. Ως βάση για τον υπολογισμό της αμοιβής χρησιμοποιείται ο χρόνος, η απόδοση και παραγωγικότητα και η γνώση και οι δεξιότητες. Ο χρόνος υπολογίζεται με βάση τον χρόνο που ο εργαζόμενος παραμένει στον χώρο εργασίας ανεξάρτητα από την ποσότητα και την ποιότητα έργου που παράγει και αυξάνεται με την επιμήκυνση του χρόνου όπως με τις υπερωρίες. Ο Χρόνος είναι σκόπιμος όταν οι μονάδες παραγωγής δεν ξεχωρίζονται εύκολα, οι εργαζόμενοι έχουν μικρό έλεγχο πάνω στην ποσότητα παραγωγής – δεν υπάρχει σαφής σχέση μεταξύ προσπάθειας και απόδοσης, και η επιχείρηση είναι εντάσεως παγίου κεφαλαίου με την παραγωγή να στηρίζεται στις μηχανές. Τέτοιες επιχειρήσεις είναι στους κλάδους τροφίμων και ποτών, κλωστοϋφαντουργίας, διύλισης πετρελαίου και χημικές βιομηχανίες. Στην απόδοση και παραγωγικότητα ο υπολογισμός γίνεται με βάση την ποσότητα έργου ή μονάδες παραγωγής – π.χ. Ζεύγη υποδημάτων, αριθμός πελατών, τετραγωνικά μέτρα, αριθμός σελίδων. Λέγεται και αμοιβή κατ’ αποκοπή ή με το κομμάτι. Υπολογίζεται σε ωριαία ή ημερήσια βάση. Ο υπολογισμός με βάση την απόδοση και την παραγωγικότητα είναι σκόπιμος όταν: οι μονάδες παραγωγής 118

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι μετρήσιμες, υπάρχει σαφής σχέση μεταξύ προσπάθειας και ποσότητας παραγωγής, η εργασία είναι προτυποποιημένη, η ροή κανονική και οι διακοπές λίγες και η ποιότητα είναι λιγότερο σπουδαία από την ποσότητα. Ο υπολογισμός με βάση τις γνώσεις και δεξιότητες γίνεται με τη λογική ότι στο συνεχώς και γρήγορα μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον (φύση εργασιών, απαιτήσεις θέσεως εργασίας, τεχνολογία κ.λ.π.) απαιτούνται εργαζόμενοι, οι οποίοι λόγω ικανοτήτων, δεξιοτήτων και γνώσεων μπορούν εύκολα να ανταποκριθούν σε αλλαγές (Χυτήρης, 2001).

Παράγοντες Καθορισμού Αμοιβών Στον καθορισμό των αμοιβών παίζουν ρόλο εξωτερικοί παράγοντες, στρατηγικοί στόχοι και δυνατότητες της επιχείρησης, οι απαιτήσεις και η αξία της θέσης της εργασίας και η σχετική απόδοση του εργαζομένου. Στους εξωτερικούς παράγοντες συγκαταλέγονται η κυβερνητική πολιτική και οι νομοθετικές ρυθμίσεις, η πίεση και η δύναμη των σωματείων, οι συνθήκες αγοράς εργασίας. Αυτά συνδέονται μεταξύ τους. Σε καταστάσεις μεγάλης ανεργίας η πίεση των σωματείων αδυνατίζει και στις διαπραγματεύσεις ενισχύεται η εργοδοτική πλευρά. Επίσης συγκαταλέγονται οι αμοιβές των ανταγωνιστών, το κόστος ζωής και ο πληθωρισμός. Στους στρατηγικούς στόχους μπορεί να περιλαμβάνεται και ο κύκλος ζωής της επιχείρησης. Τι επιδιώκουν ή πρέπει να επιδιώκουν οι επιχειρήσεις κινούμενες στα πλαίσια της αγοράς εργασίας; Πρέπει να πληρώνουν ανταγωνιστικούς μισθούς τουλάχιστον για στελέχη και ειδικές κατηγορίες εργαζομένων, να τηρούν νομοθετικές διατάξεις και ρυθμίσεις (στην Ελλάδα συχνά παραβιάζονται), να αποφεύγουν τη δημιουργία παραμορφωμένων συστημάτων δηλ. μισθολογικές διαφορές που δεν αντανακλούν τη σχετική δυσκολία και σπουδαιότητα, να ελέγχουν τα εργατικά κόστη και να ανταμείβουν την απόδοση. Αξίζει να δει κανείς πως σκέπτονται οι εργαζόμενοι σχετικά με τον μισθό τους ή το ημερομίσθιό τους. Δίνουν φυσικά οικονομική αξία αλλά επίσης και ψυχολογική, προσωπική και κοινωνική καθώς παίζει ρόλο στην κοινωνική αναγνώριση και καταξίωση.

Η Αξία της Θέσης Εργασίας Ειπώθηκε πριν ότι η αμοιβή εξαρτάται και από την αξία της θέσης εργασίας και επομένως από την αξιολόγηση που γίνεται των θέσεων. Η αξιολόγηση εργασίας είναι η διαδικασία προσδιορισμού της σχετικής αξίας της κάθε εργασίας για να καθοριστεί ιεράρχηση των αμοιβών. Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι.

119

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Μέθοδος διαβάθμισης ή απλής κατάταξης Η κάθε εργασία στο σύνολό της συγκρίνεται με κάθε μια από τις άλλες με βάση κριτήρια: δυσκολία, απαιτούμενη γνώση, τεχνικές δεξιότητες. Έτσι δημιουργείται ιεραρχική κατάταξη εργασιών.

Μέθοδος ταξινόμησης κατά κλάσεις ή Ομάδες Όλες οι εργασίες κατηγοριοποιούνται σε ομάδες. Η κάθε ομάδα / κλάση αποτελείται από εργασίες όμοιες ή παρόμοιες στο περιεχόμενο. Συντάσσεται περιγραφή. Η κατηγοριοποίηση γίνεται με βάση κοινούς παρονομαστές (δεξιότητες, γνώσεις, υπευθυνότητα, εμπειρία). Μέθοδος Συντελεστών Βαρύτητας Προσδιορίζονται εκείνοι οι παράγοντες που κρίνονται απαραίτητοι για να εκτελεστεί επιτυχώς μια εργασία. Στη συνέχεια αυτοί οι παράγοντες αξιολογούνται ως προς το πόσο σημαντικοί είναι για την κάθε εργασία και ανάλογα με αυτή τη βαρύτητα λαμβάνουν αριθμό σημείων (Χυτήρης, 2001).

Εξελίξεις στην Ελλάδα Στην Ελλάδα οι τάσεις είναι προς ένα αποκεντρωμένο σκηνικό ημερομισθίων, εξατομικευμένο και συνδεόμενο με επιδόσεις. Στις ελληνικές εταιρείες, η βασική αμοιβή για στελέχη, υπαλληλικό και τεχνικό προσωπικό καθορίζεται εν πολλοίς σε εταιρικό επίπεδο και είναι πάντα πάνω από το επίπεδο που τίθεται από την εργατική νομοθεσία. Οι εργάτες και οι υπάλληλοι εξαρτώνται περισσότερο από τα επίπεδα που επιτυγχάνονται από τις εθνικές και κλαδικές συλλογικές διαπραγματεύσεις. Αμοιβές προσόντων και ομαδικά επιδόματα χρησιμοποιούνται για όλο το προσωπικό. Υπάρχουν και ποικίλες παροχές, όπως διαλείμματα σταδιοδρομίας, άδειες μητρότητας που προσφέρονται σε εργαζόμενες γυναίκες για τα οικογενειακά τους καθήκοντα και άδειες σε νεαρό προσωπικό για μεταπτυχιακές σπουδές.

120

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Βρείτε μισθούς εργαζομένων σε διάφορους κλάδους και μεγέθη επιχειρήσεων – μεγάλες βιομηχανικές επιχειρήσεις, μεταφορές, παροχή ηλεκτρικού ρεύματος και τηλεπικοινωνίες, κατασκευές, ξενοδοχεία, εστιατόρια, εκπαίδευση, παροχή υγειονομικών υπηρεσιών, εμπόριο, τραπεζικές υπηρεσίες. Συγκρίνετε τους μισθούς και τα ημερομίσθια και προσπαθήστε να εξηγήσετε τις διαφορές χρησιμοποιώντας έννοιες τους μαθήματος.

121

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 17. Κατάρτιση και Ανάπτυξη

Μαθησιακοί στόχοι Να ξέρετε τι είναι η κατάρτιση, η εκπαίδευση και η ανάπτυξη Να αναγνωρίζετε τις αιτίες των αυξανόμενων αναγκών για εκπαίδευση Να διακρίνετε τις μεθόδους εκπαίδευσης εργαζομένων και στελεχών.

Εισαγωγή Σε περιόδους ραγδαίων εξελίξεων στο τεχνολογικό, οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον η επιβίωση και ανάπτυξη πλέον των επιχειρήσεων εξαρτάται από το κατά πόσο οι εργαζόμενοι μαθαίνουν γρηγορότερα από τους ανταγωνιστές, υλοποιούν με τον καλύτερο τρόπο τους στόχους του οργανισμού και επιδεικνύουν ευελιξία και προσαρμοστικότητα στην αντιμετώπιση των αλλαγών. Γι αυτά απαιτείται συστηματική και μακρόχρονη προσπάθεια στην εκπαίδευση, κατάρτιση και ανάπτυξη του προσωπικού. Το κόστος της εκπαίδευσης πρέπει να θεωρείται επένδυση και όχι έξοδο (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003, σ. 265). Προϋπόθεση να είναι επένδυση είναι βέβαια να ανταποκρίνεται στις ανάγκες του οργανισμού.

Ορισμοί Όρων Έναν ορισμό της εκπαίδευσης στο εργασιακό χώρο μεταφέρει ο Χυτήρης στο βιβλίο του από τον Zalman, αν και τα στοιχεία του ορισμού ταιριάζουν καλύτερα στο όρο κατάρτιση όπως χρησιμοποιείται εδώ. «Με τον όρο εκπαίδευση εννοείται μια διαδικασία μάθησης με την οποία επιδιώκεται ο εργαζόμενος να αποκτήσει γνώσεις, τεχνικές δεξιότητες και να αναπτύξει στάσεις και συμπεριφορές που θα τον κάνουν πιο αποτελεσματικό στην τωρινή δουλειά του. Η εκπαίδευση… στις επιχειρήσεις έχει εργοκεντρικό χαρακτήρα» (Χυτήρης, 2001, σ. 113). Οι Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς αναφέρονται στην βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων ως στόχο της εκπαίδευσης (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003, σ.

266). Περαιτέρω, «[η] ανάπτυξη ανθρωπίνων πόρων είναι και αυτή μια διαδικασία μάθησης, όμως έχει μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα και ο στόχος είναι ο εργαζόμενος ν’ αποκτήσει γνώσεις και να αναπτύξει ικανότητες που θα τις χρησιμοποιήσει στο 122

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού μέλλον, σε εργασίες που απαιτούν περισσότερη ευθύνη και πρωτοβουλία. Η ανάπτυξη έχει ένα χαρακτήρα περισσότερο ανθρωποκεντρικό» (Χυτήρης, 2001, σ.

113). Οι Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς χρησιμοποιούν και τον όρο Επιμόρφωση και τονίζουν ότι η ανάπτυξη αναφέρεται συνήθως σε προσωπικό μεσαίων και ανώτερων βαθμίδων (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003, σ. 266). Ως και τα τέλη της δεκαετίας του 1970 τουλάχιστον σε χώρες σαν την Ελλάδα η εκπαίδευση είχε τη μορφή απλής κατάρτισης. Με τις αλλαγές που συντελέστηκαν έκτοτε στους χώρους εργασίας γίνεται προσπάθεια οι εργαζόμενοι να αποκτούν ευρύτερες γνώσεις και δεξιότητες στην επικοινωνία, την ομαδική εργασία και την επίλυση προβλημάτων. Σε αναπτυγμένες χώρες όπως η Βρετανία μερικοί συνδέουν αυτές τις αλλαγές με τη μετάβαση από οικονομία με σημαντικό μεταποιητικό τομέα σε οικονομία υπηρεσιών και γνώσης (Foot & Hook, 2011, σ. 289). Έτσι η εκπαίδευση εξέλαβε το χαρακτήρα ανάπτυξης των ταλέντων των εργαζομένων. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να μάθουν πώς να μαθαίνουν και να αναπτύσσουν και να καλλιεργούν και οι ίδιοι συνεχώς τα ταλέντα τους ώστε να έχουν και οι ίδιοι πλεονέκτημα σε μια ανταγωνιστική αγορά. Αυτό λίγο παλαιότερα είχε ονομαστεί δια βίου μάθηση. Για την ενθάρρυνση της μάθησης οι οργανισμοί πρέπει να αναπτύξουν μια κουλτούρα που αναγνωρίζει ότι οι άνθρωποι μαθαίνουν με διαφορετικούς τρόπους και επομένως πρέπει να παρέχει γκάμα εμπειριών (Foot & Hook, 2011, σ. 290). Στη δεκαετία του 1990 και στις αρχές του 2000 ο όρος μαθησιακός οργανισμός (learning organization) χρησιμοποιούταν συχνά για να δηλώσει οργανισμούς και πιο συγκεκριμένα επιχειρήσεις που έπαιρναν σοβαρά τη μάθηση και την εισήγαγαν, την ανέπτυσσαν οι ίδιοι και την διέχεαν σε όλον τον οργανισμό.

Λόγοι Συστηματικότητας της Εκπαίδευσης Έγινε λόγος παραπάνω για την ανάγκη συστηματικότερης εκπαίδευσης του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό οφείλεται πιο συγκεκριμένα στις παρακάτω εξελίξεις: Τεχνολογική πρόοδος – εις ότι αφορά στους χώρους εργασίας έχει υπάρξει εξέλιξη από τη δεκαετία του 1980 στον περαιτέρω αυτοματισμό των διαδικασιών όχι μόνο στην παραγωγή αλλά και στην αποθήκευση με περισσότερη χρήση ρομπότ. Έγινε χρήση υπολογιστών και στη σχεδίαση και στην κοπή για συναρμολόγηση συστατικών στοιχείων στην παραγωγή. Επίσης έχουν υπάρξει σημαντικές πρόοδοι στην αποθήκευση και επεξεργασία πληροφοριών για την καλύτερη διαχείριση υλικών και εξυπηρέτηση πελατών. Απαιτήσεις και ανάγκες καταναλωτή – όλο και περισσότερες επιχειρήσεις αναδιοργανώνονταν για να γίνουν πελατοκεντρικές και λιγότερο γραφειοκρατικές και δύσκαμπτες στην εξυπηρέτηση των πελατών.

123

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Συγχωνεύσεις και εξαγορές – ως τρόποι συγκέντρωσης και συγκεντροποίησης του κεφαλαίου συνέβαιναν και παλαιότερα, αλλά μετά τις οικονομικο-πολιτικές αλλαγές και την παγκοσμιοποίηση επιταχύνθηκαν και εντάθηκαν. Εξέλαβαν και εντονότερο διεθνικό χαρακτήρα με αποτέλεσμα να μπαίνει επιτακτικά το ζήτημα της εκπαίδευσης στην ευαισθητοποίηση διαφορετικών νοοτροπιών, παραδόσεων, παραδοχών και αξιών, με λίγα λόγια κουλτούρας. Επανασχεδιασμός λειτουργιών και οργανωτικές αλλαγές – ο επανασχεδιασμός αυτός μπήκε επιτακτικά λόγω της εισαγωγής νέων τεχνολογιών και των δυνατοτήτων που προσέφεραν για πιο αποδοτική οργάνωση των διαδικασιών, ώστε να επωφεληθούν με τον καλύτερο τρόπο από τις νέες τεχνολογίες. Οι νέες θέσεις εργασίας απαιτούν φυσικά καταρτίσεις. Εκπαιδευτικό σύστημα – το εκπαιδευτικό σύστημα έχει την τάση σε πολλές χώρες να «μένει πίσω» στις εξελίξεις και επομένως τις νέες καταρτίσεις τις αναλαμβάνουν όλο και περισσότερο οι επιχειρήσεις οι ίδιες. Χάσμα απόδοσης και αναποτελεσματική αξιοποίηση των παραγωγικών πόρων – καθώς ο ανταγωνισμός εντείνεται και δεδομένων των τεχνολογικών, οικονομικών και πολιτισμικών εξελίξεων που αναφέρθηκαν διαπιστώνεται χάσμα μεταξύ των απαιτήσεων των οργανισμών και των δυνατοτήτων των εργαζομένων από τη μια μεριά και της πραγματικής απόδοσής τους (Χυτήρης, 2001, σσ. 114-115). Όταν η εκπαίδευση γίνεται συστηματικά υπάρχει ολόκληρη διαδικασία που μπορεί να περιγραφεί ως εξής: εκτίμηση εκπαιδευτικών αναγκών, ανάλυση εκπαιδευτικών αναγκών σε επιχειρησιακό επίπεδο, ανάλυση εργασίας και καθηκόντων, ανάλυση εργαζομένων και σχεδιασμός εκπαιδευτικών προγραμμάτων.

Μέθοδοι Εκπαίδευσης Εργατοϋπαλλήλων Εκπαίδευση στη θέση εργασίας Είναι ο πιο συνηθισμένος τρόπος κατάρτισης νέου εργάτη ή υπαλλήλου. Γίνεται στο χώρο εργασίας με τα μηχανήματα ή τον εξοπλισμό που θα χρησιμοποιεί όταν θα ξεκινήσει κανονικά τη δουλειά. Η εκπαίδευση αναλαμβάνεται από τον άμεσο προϊστάμενο ή από παλιό και έμπειρο συνάδελφο. Ο εκπαιδευόμενος μαθαίνει βέβαια το τεχνικό μέρος της εργασίας αλλά ταυτοχρόνως διαμορφώνει συγκεκριμένη αντίληψη και αποκτά στάσεις και απέναντι στη δουλειά και απέναντι στους συναδέλφους. Ένα πρόβλημα που μπορεί να δημιουργηθεί είναι η δυνατότητα του προϊσταμένου ή του παλιού συναδέλφου να διδάξει (Χυτήρης, 2001, σ. 131). Η μετάδοση πρακτικών γνώσεων δεν είναι εύκολο πράγμα. Γι αυτό οι πρακτικές γνώσεις έχουν αποκληθεί και άρρητη γνώση (tacit knowledge). Οι 124

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού προϊστάμενοι και οι συνάδελφοι που αναλαμβάνουν την κατάρτιση δεν έχουν εκπαιδευτεί στο να διδάσκουν. Εκπαίδευση με μαθητεία Η μέθοδος αυτή έλκει την καταγωγή της από την εκπαίδευση που παρείχετο για να γίνει κανείς τεχνίτης. Για να μάθει κανείς την τέχνη του ξυλουργού, του επιπλοποιού, του οικοδόμου ή του μηχανουργού έπρεπε να μαθητεύσει δίπλα σε τεχνίτη (μάστορα) για τέσσερα ή πέντε χρόνια, εργαζόμενος ταυτοχρόνως ως βοηθός. Τώρα η μαθητεία παρέχεται συστηματικότερα μέσω επαγγελματικών σχολών και του ΟΑΕΔ σε συνεργασία και με επιχειρήσεις και συνδέσμους επιχειρήσεων. Χρησιμοποιείται για ειδικευμένα επαγγέλματα όπως ηλεκτρολόγων, μηχανολόγων, ηλεκτρονικών κ.α. (Χυτήρης, 2001, σ. 132). Εκπαίδευση μέσω πρακτικών μαθημάτων ή πρακτική εξάσκηση Είναι εκπαίδευση που παρέχεται σε φοιτητές πανεπιστημίων ή σε σπουδαστές ΤΕΙ, ΙΕΚ και κολλεγίων από επιχειρήσεις, συνήθως για ένα 6μηνο. Παρέχεται πρακτική εξάσκηση που ορισμένες φορές οδηγεί και σε διπλωματική εργασία. Αυτού του τύπου η εκπαίδευση συνδυάζει την τυπική εκπαίδευση στην αίθουσα διδασκαλίας με την πρακτική εξάσκηση σε επιχείρηση (Χυτήρης, 2001, σσ. 132-133). Εκπαίδευση στο εργαστήριο (simulation training) Όταν η εκπαίδευση στη θέση εργασίας είναι ανέφικτη ή παρουσιάζει κινδύνους για τον εκπαιδευόμενο ή και δυσκολεύει την εκτέλεση της κανονικής εργασίας, τότε η εκπαίδευση γίνεται σε ειδικά εργαστήρια με τα ίδια μηχανήματα ή προσομοιωτές. Τέτοια εκπαίδευση λαμβάνουν οι πιλότοι ή οι ηλεκτρολόγοι (Χυτήρης, 2001, σ. 133). Εκπαίδευση στην αίθουσα διδασκαλίας Είναι ο παραδοσιακός τρόπος εκπαίδευσης και παρέχεται εις ότι αφορά στους μελλοντικούς εργάτες και υπαλλήλους σε επαγγελματικές σχολές, Ινστιτούτα Επαγγελματικής Κατάρτισης ή σε Κέντρα Επαγγελματικής Κατάρτισης. Συνδυάζονται οι διαλέξεις και τα σεμινάρια όπου γίνονται πρακτικές εφαρμογές με υπόδυση ρόλων, μελέτη και ανάλυση περιπτώσεων και επίλυση ασκήσεων.

125

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Εκπαίδευση με ηλεκτρονικούς υπολογιστές Ως αποτέλεσμα της εξέλιξης της τεχνολογίας, οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές χρησιμοποιούνται όλο και περισσότερο μαζί με τα οπτικοακουστικά μέσα στην εκπαίδευση. Δίνεται η δυνατότητα περιγραφών με λεπτομέρεια διαδικασιών, εγκαταστάσεων, μηχανημάτων, δεξιοτήτων, συμπεριφορών. Επίσης δίνεται η δυνατότητα τηλεκπαίδευσης σε περιπτώσεις υψηλού κόστους συνεύρεσης των εκπαιδευομένων στους ίδιους χώρους καθώς επίσης και στη μάθηση εξ αποστάσεως. Σήμερα οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές δίνουν τη δυνατότητα των πολυμέσων και της αλληλόδρασης στην εκπαίδευση. Οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές μειώνουν το κόστος και παρέχουν τη δυνατότητα ο εκπαιδευόμενος να μαθαίνει σύμφωνα με τον δικό του ρυθμό.

Μέθοδοι Εκπαίδευσης Στελεχών Η εκπαίδευση στελεχών εκτός από την εκμάθηση τεχνικών δεξιοτήτων δίνει ιδιαίτερη έμφαση και στην μόρφωση. Στόχος είναι η διεύρυνση της αντίληψης που έχουν για τη θεώρηση των προβλημάτων και των προοπτικών, η όξυνση της κρίσης για την αξιολόγηση των καταστάσεων και η πιο αποτελεσματική άσκηση εξουσίας και ηγεσίας. Η εκπαίδευση για την ανάπτυξη των στελεχών μπορεί να λαμβάνει χώρα και στη θέση εργασίας και εκτός θέσης εργασίας.

Μέθοδοι στη Θέση Εργασίας Εναλλαγή στη θέση εργασίας (job rotation) Το στέλεχος μετακινείται οριζόντια κατά την περίοδο της εκπαίδευσης από διεύθυνση σε διεύθυνση, από τμήμα σε τμήμα και από λειτουργία σε λειτουργία. Έτσι ο μαθητευόμενος αποκτά μια σφαιρική αντίληψη και γνώση για τη λειτουργία της επιχείρησης. Αυτό το σύστημα χρησιμοποιήθηκε αρχικά από τις ιαπωνικές διοικήσεις όπου αναμενόταν το στέλεχος να κάνει καριέρα εφ’ όρου ζωής στην ίδια επιχείρηση. Μεταφέρθηκε στην Ευρώπη και τις Ηνωμένες Πολιτείες για να αντιμετωπιστεί το πρόβλημα της υπερβολικής εξειδίκευσης και των τριβών που προκαλούνταν μεταξύ στελεχών εξ αιτίας του ότι έβλεπαν τα πράγματα από την περιορισμένη οπτική γωνία του τμήματός των (Χυτήρης, 2001, σσ. 137-138).

126

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Προσωπική καθοδήγηση (coaching) Ο άμεσος προϊστάμενος του εκπαιδευόμενου στελέχους αναλαμβάνει την καθοδήγησή του σε κάθε δραστηριότητα σε καθημερινή βάση. Κάνει ελεγχόμενη ανάθεση αρμοδιοτήτων και χρήση συμβάντων στη δουλειά ως ευκαιρίες μάθησης (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003, σ. 291). Δίνει οδηγίες στον εκπαιδευόμενο και τον ενημερώνει για την πρόοδό του (Χυτήρης, 2001, σ. 139). Η εκπαίδευση αυτή είναι συνήθως πρακτικής φύσεως και καλό είναι να συνδυάζεται και με εκπαίδευση που παρέχει θεωρητικό υπόβαθρο. Καθοδήγηση μέσω μέντορα/κηδεμονία (mentoring) Στην κηδεμονία το έμπειρο στέλεχος αναλαμβάνει υπό την προστασία του το νεαρό και άπειρο στέλεχος και δεν το καθοδηγεί και συμβουλεύει απλώς αλλά και το ενθαρρύνει και το υποστηρίζει. Αναπτύσσεται σχέση προστάτηπροστατευόμενου. Χρησιμοποιείται για στελέχη που έχουν δυνατότητες και φιλοδοξίες ανέλιξης και προορίζονται για εξέλιξη. Χρησιμοποιούνται επίσης και για στελέχη που προορίζονται για ομαλή διαδοχή στελεχών στην ηγεσία μιας διεύθυνσης ή και επιχείρησης. Στο σύστημα αυτό βασίζονται επιχειρήσεις που έχουν συστηματικό εσωτερικό πρόγραμμα προαγωγών. Τα αποτελέσματα της μεθόδου αυτής είναι μάλλον θετικά αλλά χρειάζεται προσοχή καθώς υπάρχει η τάση οι μέντορες να επιλέγουν άτομα προς καθοδήγηση που τους ταιριάζουν ή που συμπαθούν και επομένως να αποκλείονται ικανότερα άτομα. Επίσης υπάρχει η τάση να διαιωνίζονται οι ίδιες πρακτικές, ενώ οι συνθήκες αλλάζουν (Χυτήρης, 2001, σσ. 139-140). Συμμετοχή σε επιτροπές Μέσα από τη συμμετοχή σε διάφορες επιτροπές το εκπαιδευόμενο στέλεχος μαθαίνει πως λαμβάνονται οι αποφάσεις που αφορούν προμήθειες και προσφορές, εργασιακές διαφορές κ.α., τα διακυβεύματα των συναλλαγών και τα προβλήματα της επιχείρησης. Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται φυσικά σε επιχειρήσεις που έχουν μόνιμες επιτροπές για τον χειρισμό διαφόρων θεμάτων (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003, σ. 294). Πολλαπλή διοίκηση ή συμβούλιο εκπαιδευόμενων στελεχών Στα συμβούλια αυτά συμμετέχουν μεσαία στελέχη για να μελετήσουν προβλήματα που αφορούν ολόκληρη την επιχείρηση (Χυτήρης, 2001, σσ. 141-142).

127

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Τα προβλήματα αυτά μπορεί να έχουν να κάνουν με την δομή, την αναδιοργάνωση, τις αμοιβές και την πολιτική της εταιρείας. Οι εκπαιδευόμενοι εκτίθενται στα προβλήματα ή ζητήματα αυτά και εκπαιδεύονται στην επίλυσή τους. Βοηθός (επιτελικός) Στη μέθοδο αυτή ο εκπαιδευόμενος αναλαμβάνει βοηθός δίπλα σε έμπειρο στέλεχος και επομένως η μαθησιακή διαδικασία έχει περισσότερο θεσμικό χαρακτήρα. Το νεαρό στέλεχος μαθαίνει εργαζόμενο κανονικά. Αναπληρωτής – αντικαταστάτης Η αναπλήρωση ή αντικατάσταση είναι μια βαθμίδα πάνω από τη θέση του βοηθού. Εδώ πλέον το νεαρό στέλεχος αναπληρώνει στην απουσία ή και αντικαθιστά τον προϊστάμενο στη λήψη αποφάσεων. Χρησιμοποιείται και αυτή η μέθοδος για την ομαλή διαδοχή. Η επιλογή για τον αναπληρωτή ή αντικαταστάτη είναι του προϊσταμένου αλλά με την έγκριση των ανωτέρων του.

Μέθοδοι εκτός Θέσης Εργασίας Οι μέθοδοι εκτός θέσεως εργασίας μπορεί να εφαρμόζονται σε αίθουσες μέσα στην επιχείρηση ή σε κάποιο εκπαιδευτικό ίδρυμα εκτός επιχείρησης. Μελέτη περιπτώσεων (Case Studies) Οι μελέτες περιπτώσεων αναπτύχθηκαν στο αμερικανικό (παρουσιάστηκαν τη δεκαετία του 1920 στο πανεπιστήμιο του Harvard) και βρετανικό σύστημα εκπαίδευσης και επεκτάθηκαν και σε άλλες χώρες λόγω της επιτυχίας των. Δίνουν τη δυνατότητα στον εκπαιδευόμενο να εφαρμόσει γνώσεις και να προτείνει λύσεις σε προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις είτε πραγματικές είτε φανταστικές. Πολλές φορές οι εκπαιδευόμενοι καλούνται να εργαστούν ομαδικά. Διοικητικά ή επιχειρηματικά παιχνίδια (Management Games) Αναπτύχθηκαν και αυτά στις Ηνωμένες Πολιτείες τη δεκαετία του 1950 και εφαρμόζονται ευρύτατα. Τα εκπαιδευόμενα στελέχη χωρίζονται σε ομάδες που η κάθε μια αντιπροσωπεύει και μια επιχείρηση και ανταγωνίζεται τις άλλες στην επίτευξη συγκεκριμένων στόχων και σε συγκεκριμένο υποθετικό περιβάλλον. Οι συμμετέχοντες παίρνουν αποφάσεις για τις πωλήσεις, τα αποθέματα, τις προσλήψεις, τα λειτουργικά έξοδα, τα επίπεδα παραγωγής κ.α. Η κάθε ομάδα δεν 128

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού γνωρίζει πως θα κινηθούν οι άλλες, αλλά πρέπει να λάβουν υπ’ όψιν τις κινήσεις τους (Χυτήρης, 2001, σσ. 143-144). Υπόδυση ρόλων Οι συμμετέχοντες μαθαίνουν υποδυόμενοι ρόλους σε μικρά σκετς. Τα σκετς αυτά αναφέρονται συνήθως σε διάφορες προβληματικές καταστάσεις ή καταστάσεις στις οποίες μπορεί να προκύψουν προβλήματα. Υποδυόμενοι ρόλους οι συμμετέχοντες κατανοούν τους ρόλους και τις ευθύνες τους καθώς επίσης και τις προσδοκίες των άλλων αλλά και πως βλέπουν τα πράγματα από τη δική τους σκοπιά. Είναι ένας ανέξοδος και ευχάριστος τρόπος εκπαίδευσης (Χυτήρης, 2001, σ. 144). Σεμινάρια Είναι παραδοσιακή μέθοδος μάθησης. Βασίζεται συνήθως σε διαλέξεις σε αίθουσες ενώ θα έπρεπε να υπάρχει και πρακτική εφαρμογή και συμμετοχή των εκπαιδευομένων. Η διάρκεια των μαθημάτων είναι από μερικές ημέρες έως κάμποσους μήνες πάνω σε ένα γνωστικό πεδίο όπως μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικά, ηγεσία κλπ. Μπορεί να διοργανώνονται από την ίδια την επιχείρηση ή από εταιρείες συμβούλων επιχειρήσεων, από εκπαιδευτικούς οργανισμούς, πανεπιστημιακά ιδρύματα, επαγγελματικούς φορείς (ΕΒΕΑ), επιστημονικούς συλλόγους (ΕΔΕΕ) ή και κρατικούς φορείς (Υπουργεία, Περιφερειακή Αυτοδιοίκηση). Ένα σημαντικό μέρος του κόστους καταβάλλεται από την Ευρωπαϊκή Ένωση πλέον και ως εκ τούτου η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται ευρέως τις δυο τελευταίες δεκαετίες (Χυτήρης, 2001, σ. 145). Πανεπιστημιακά μαθήματα / προγράμματα Η μέθοδος αυτή έχει γενικευτεί την τελευταία δεκαετία. Τα πανεπιστημιακά ιδρύματα αλλά και τα ιδιωτικά κολέγια που συνεργάζονται με πανεπιστήμια του εξωτερικού προσφέρουν μεταπτυχιακά προγράμματα για στελέχη επιχειρήσεων στη Διοίκηση Επιχειρήσεων, Στρατηγική, Μάρκετινγκ, Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. Ιδιαίτερα δημοφιλή από επιχειρήσεις και στελέχη απεδείχθησαν τα ΜΒΑ. Διαλέξεις – ημερίδες – συνέδρια Η οργάνωσή τους στοχεύει συνήθως στην ενημέρωση των στελεχών γύρω από τις εξελίξεις σε διάφορους τομείς της διοίκησης επιχειρήσεων.

129

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Προτυποποίηση ή υποδειγματοποίηση συμπεριφοράς (behaviour modeling) Στην περίπτωση αυτή οι εκπαιδευόμενοι παρακολουθούν σε ταινίες ή βιντεοταινίες υποδειγματικές συμπεριφορές αντιμετώπισης καταστάσεων και επίλυσης προβλημάτων και καλούνται να τις μεταφέρουν στους δικούς του χώρους εργασίας. Η μέθοδος αυτή βασίζεται στην κοινωνική μαθησιακή θεωρία – μαθαίνει κανείς παρακολουθώντας ένα πρότυπο. Εκπαίδευση ευαισθησίας Είναι εκπαίδευση που αποσκοπεί στο να αυξήσει την αυτογνωσία και την κατανόηση της συμπεριφοράς των άλλων. Ιδιαίτερη έμφαση δόθηκε τις τελευταίες δεκαετίες στη συναισθηματική νοημοσύνη, καθώς θεωρήθηκε αποφασιστικός παράγοντας επιτυχίας και αποτελεσματικότητας στις διαπροσωπικές σχέσεις στις επιχειρήσεις. Είναι ιδιαίτερα χρήσιμη στις περιπτώσεις συγχωνεύσεων και εξαγορών αλλά και σύμπραξης καθώς πρέπει να συνταιριάξουν και να συνεργαστούν αποτελεσματικά εργαζόμενοι από διαφορετικές κουλτούρες. Κέντρα εκτίμησης / αξιολόγησης Είναι κυρίως κέντρα για την επιλογή στελεχών αλλά μπορούν να χρησιμοποιηθούν και για την περαιτέρω ανάπτυξη των στελεχών. Οι εκπαιδευόμενοι λαμβάνουν μέρος σε σειρά ασκήσεων και δραστηριοτήτων έτσι ώστε να διαπιστώνονται οι ικανότητές τους και να βελτιώνουν τα αδύνατα σημεία τους. Εκπαίδευση επιβίωσης (outdoor training) Αυτού του τύπου η εκπαίδευση επινοήθηκε και αναπτύχθηκε για να ενσταλάζουν θάρρος και αυτοπεποίθηση αλλά και αντοχές στα στελέχη δεδομένων των προκλήσεων σε ένα όλο και περισσότερο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Τα στελέχη στέλνονται σε περιπετειώδη και επικίνδυνα ταξίδια για να δοκιμάζονται οι αντοχές τους σε επικίνδυνες και αντίξοες συνθήκες. Επίσης εκτιμούν την ομαδικότητα και την αλληλοβοήθεια (Χυτήρης, 2001, σ. 149).

Αξιολόγηση των Εκπαιδευτικών Προγραμμάτων Υπάρχουν διάφορα επίπεδα ή κριτήρια αξιολόγησης. Το πρώτο αφορά στην αντίδραση των εκπαιδευμένων στο συγκεκριμένο εκπαδευτικό πρόγραμμα. Το 130

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού δεύτερο αφορά στο τι έμαθαν από την όλη εκπαιδευτική διαδικασία. Το τρίτο εξετάζει τις αλλαγές στη συμπεριφορά των εκπαιδευθέντων και το τέταρτο διερευνά τα αποτελέσματα στην ποιότητα και την ποσότητα της δουλειάς.

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Έχει σημειωθεί πτώση στις επενδύσεις των ελληνικών επιχειρήσεων στην κατάρτιση και εκπαίδευση των εργαζομένων, οι οποίες ήταν ούτως ή άλλως σε χαμηλά επίπεδα. Συγκεκριμένα οι επενδύσεις σε κατάρτιση το 1999 ήταν 223 ευρώ ανά εργαζόμενο, αντί 137 ευρώ το 2008 λίγο πριν την κρίση. Για σύγκριση ας αναφέρουμε ότι στη Δανία οι δαπάνες των εταιρειών ξεπερνούσαν τα 993 ευρώ ανά εργαζόμενο, στη Γαλλία τα 862 ευρώ, στη Σουηδία τα 776 ευρώ και στο Βέλγιο τα 696 ευρώ (Καδδά, Δ. (2008) Μετεξεταστέοι στην Κατάρτιση Εργαζομένων, http://www.enet.gr/online {31/08/08}). Γιατί θεωρείτε ότι συνέβαινε αυτό πριν και από την κρίση;

131

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 18. Δέσμευση Εργαζομένων

Μαθησιακοί στόχοι Τι εννοούμε όταν λέμε δέσμευση εργαζομένων; Διαφορετικοί τρόποι να βλέπει κανείς τη δέσμευση Προβλήματα με την έννοια και τα υποτιθέμενα οφέλη Τι θα μπορούσαν να κάνουν οι οργανώσεις για να ελαχιστοποιήσουν αυτά τα προβλήματα. Τι είναι ο εταιρισμός, η εμπλοκή και η συμμετοχή των εργαζομένων; Πως συνδέεται η συμμετοχή και η εμπλοκή με ευέλικτες μορφές εργασίας;

ΔΑΠ και ο σκοπός της δέσμευσης Η δέσμευση των εργαζομένων είναι ένα από τα διακριτικά χαρακτηριστικά της ΔΑΠ. Εν μέρει θεωρείται μηχανισμός για την απελευθέρωση των δυνατοτήτων των εργαζομένων και της ενίσχυσης της απόδοσης των επιχειρήσεων. Εν μέρει θεωρείται αντανάκλαση των θετικών αποτελεσμάτων που μπορούν να επιτευχθούν όταν οι επιχειρήσεις προσαρμόζονται στις μεταβαλλόμενες προσδοκίες ενός μεταβαλλόμενου εργατικού δυναμικού – το ότι δηλαδή οι εργαζόμενοι δεν είναι πρόθυμοι να δεχθούν ωμό, παλαιομοδίτικο διοικητικό έλεγχο. Δεν είναι έτοιμοι να κάνουν ότι τους λένε. Ένα εκπαιδευμένο εργατικό δυναμικό ζητεί ή απαιτεί τον σεβασμό της επιχείρησης και σε αντάλλαγμα να δεσμευτεί. Είναι κατάσταση quid pro quo (ανταπόδοσης, αντιπαροχής). Εν μέρει η δέσμευση θεωρείται κάτι που βοηθά στην υπέρβαση της διχοτομίας ενωτισμού και πλουραλισμού. Δεν μπορεί να έχει καλό αποτέλεσμα η επιβολή ενός συνόλου συμφερόντων στους εργαζόμενους και ούτε η ατελείωτη διαδοχή συγκρούσεων διαφορετικών συμφερόντων. Γίνεται προσπάθεια λοιπόν να βρεθεί κοινό έδαφος αμοιβαίου οφέλους ή ίσως αν επιλεγούν οι σωστοί άνθρωποι με τις σωστές αξίες και τους εκπαιδεύσουν στους τρόπους της εταιρείας και αν υπάρχει αποτελεσματική επικοινωνία οι εργοδότες και οι εργαζόμενοι να μπορούν να απολαμβάνουν αμοιβαία οφέλη από τη δέσμευση. Στους περισσότερους ορισμούς της ΔΑΠ η δέσμευση φιγουράρει σε περίοπτη θέση. Το μοντέλο του Χάρβαρντ (1984) για τα τέσσερα C της ΔΑΠ (commitment, competence, congruence, cost effectiveness) κάνει λόγο για τα οφέλη της δέσμευσης στην προσωπική παρακίνηση όσον αφορά απουσίες από τη δουλειά και 132

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ποσοστά αποχωρήσεων. Ο Τζον Στόρυ (Storey & Sisson, 1989) τονίζει ότι ο σκοπός της ΔΑΠ μετακινείται από μια κατάσταση όπου τα στελέχη απαιτούσαν συμμόρφωση σε οδηγίες σε κατάσταση όπου κερδίζεται η δέσμευσή τους σε διοικητικούς στόχους. Ο Ντέιβιντ Γκεστ (David Guest, 1991) αναφέρεται στη δέσμευση ως ένα από τους τέσσερις σκοπούς πολιτικής της ΔΑΠ που αντανακλάται στην ισχυρή ταύτιση των εργαζομένων με την επιχείρηση. Αναφέρεται στην δέσμευση συμπεριφοράς στην επιδίωξη των στόχων και στη δέσμευση στάσης που αντανακλάται στην ισχυρή ταύτιση με την επιχείρηση. Η Κάρεν Λέγκε (Karen Legge, 1991) ομιλεί για την ανάγκη πολιτικών για την προώθηση της δέσμευσης. Ο Κήθ Σισόν (Sisson, 1994) εξετάζει πως αλλάζει ο ρόλος των στελεχών για την επίτευξη δέσμευσης και πρωτοβουλίας. Τα στελέχη πρέπει να παίξουν τον ρόλο του εξουσιοδοτούντος και παρέχοντος τη δυνατότητα (enabler), του ενδυναμωτή (empowerer) και του διευκολύνοντος (facilitator). Εξηγώντας τον όρο με περισσότερη ακρίβεια μπορούμε να αναφερθούμε σε τρία συστατικά στοιχεία: ταύτιση με αξίες, επιθυμία να ανήκει κανείς στην επιχείρηση και προθυμία να καταβάλει προσπάθεια για την επιχείρηση. Υποστηρίζεται ότι οι επιχειρήσεις έχουν κινηθεί από τον έλεγχο στη δέσμευση των εργαζομένων. Η δέσμευση συνοδεύεται ή προϋποθέτει αλλαγές στην οργάνωση, τη σχεδίαση και την κουλτούρα. Οι θέσεις εργασίας σχεδιάζονται να είναι ευρύτερες από πριν, δηλαδή εμπλουτίζονται όπως έχει ήδη αναλυθεί. Η εργασία γίνεται περισσότερο ομαδική. Οι ιεραρχίες διοίκησης γίνονται επίπεδες και οι διαφορές στο στάτους ελαχιστοποιούνται και η εμπειρογνωμοσύνη μάλλον παρά η θέση καθορίζουν την επιρροή. Πάντως υπάρχουν ερωτήματα. Πως μπορεί να συνδεθεί η δέσμευση με την δημιουργικότητα και την υψηλή απόδοση; Μπορεί να υπάρξει δέσμευση σε επιχειρήσεις που σπαράσσονται από συγκρούσεις και διάσταση συμφερόντων; Οι εργαζόμενοι είναι πιθανόν να δεσμεύονται περισσότερο στις ομάδες συμφερόντων – εργατικά σωματεία και συλλόγους παρά στην επιχείρηση. Υπάρχει και το νεκρό χέρι της δέσμευσης. Οι στρατηγικές δέσμευσης θα μπορούσαν να ενθαρρύνουν κονφορμισμό και ανικανότητα αντιμετώπισης αλλαγών, και αυτό το είδος ενωτικής δέσμευσης θα ήταν αυτοκαταστροφικό. Για να αποφύγουν αυτά τα προβλήματα οι οργανώσεις μπορούν: να θέσουν τους όρους της δέσμευσης σε ευρύ στρατηγικό επίπεδο, να ενθαρρύνουν συμμετοχή στη θέσπιση όρων δέσμευσης και να ακολουθούν αξίες που ενθαρρύνουν δημιουργικότητα. Υπάρχουν πραγματικά οφέλη; Τι μπορούν να περιμένουν οι οργανώσεις από τη δέσμευση; Υπάρχουν άμεσα οφέλη από τη μείωση των απουσιών και των αποχωρήσεων και ίσως έμμεση επίδραση στην παρακίνηση (και μέσω αυτής στην απόδοση). Αλλά τα πράγματα δεν είναι τόσο σαφή όσο φαίνονται. Στην ανάπτυξη των αξιών στρατηγικής δέσμευσης ο Armstrong (1994) προτείνει: οι αξίες θα έπρεπε να είναι 133

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αποτέλεσμα συμμετοχικής συζήτησης· οι αξίες θα πρέπει να ενθαρρύνουν τη δημιουργικότητα, και όχι να περιορίζουν την ικανότητα των οργανώσεων να αντιμετωπίζουν αλλαγές· οι προσδοκίες θα πρέπει να περιορίζονται σε αυτό που μπορεί να επιτύχει η δέσμευση. Στην πράξη αυτό σημαίνει: ανάπτυξη δυνατοτήτων ανέλιξης, υψηλά επίπεδα λειτουργικής ευελιξίας – όχι δύσκαμπτες περιγραφές εργασίας, μείωση ιεραρχιών και διαφοροποιήσεων λόγω κύρους και χρήση ομάδων για: διάδοση πληροφοριών, δόμηση εργασίας, επίλυση προβλημάτων, συνειδητή σχεδίαση εγγενούς ικανοποίησης στην εργασία, πολιτική μη εξαναγκαστικών απολύσεων, χρήση αξιοκρατικής αμοιβής και συμμετοχής στα κέρδη και ένταξη των εργαζομένων στην διαχείριση της ποιότητας. Ο ρόλος της ΔΑΠ εδώ θα μπορούσε να είναι να συμβουλεύει για μεθόδους κοινοποίησης αξιών, να δίνει στη διοίκηση να καταλάβει ότι η διοίκηση είναι αμφίδρομη διαδικασία, να πείσει τη διοίκηση ότι πρέπει να αναπτύξει κλίμα εμπιστοσύνης και να αναπτύξει ένα θετικό ψυχολογικό συμβόλαιο. Επίσης θα μπορούσε να αναπτύξει εταιρικές συμφωνίες με τα εργατικά σωματεία, να προωθεί ατομικές συμφωνίες που θα καλύπτουν όλους τους εργαζόμενους, να ενθαρρύνει πολιτικές εξασφάλισης της απασχόλησης, να σχεδιάσει διαδικασίες διαχείρισης της απόδοσης που ευθυγραμμίζουν οργανωτικούς και ατομικούς στόχους, να χρησιμοποιεί συστήματα αμοιβών που ενισχύουν την ταύτιση μεταξύ των σκοπών των εργαζομένων και της εταιρείας και να αναπτύξει προγράμματα εμπλουτισμού της εργασίας.

Εταιρισμός, συμμετοχή και εμπλοκή των εργαζομένων Διεξάγεται μια ευρύτερη συζήτηση για τον ρόλο των ιδιοκτητών των επιχειρήσεων, των στελεχών και των εργαζομένων ως κύριοι παίκτες στη σχέση απασχόλησης. Το ερώτημα που έχει τεθεί είναι: μόνο οι ιδιοκτήτες και τα στελέχη έχουν δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις; Αυτοί που παρέχουν το κεφάλαιο είναι οι μόνοι με συμφέρον στην επιτυχία της εταιρείας (Foot and Hook, 2011, σ.74); Σε μια επιχείρηση υπάρχουν πολλές ομάδες συμφερόντων (stakeholders) που επηρεάζονται από τις αποφάσεις και δραστηριότητες της εταιρείας αλλά που μπορούν με τη σειρά τους να επηρεάσουν τις τύχες της. Τα επιχειρήματα υπέρ των εργαζομένων αναφέρονται στο δικαίωμα αυτών που επηρεάζονται από αποφάσεις να έχουν λόγο (Foot and Hook, 2011, σ.74). Από τη άλλη έχει αξία να χρησιμοποιεί κανείς και την εμπειρογνωμοσύνη που υπάρχει μεταξύ των εργαζομένων. Σ΄ αυτά υπάρχουν αντίθετες απόψεις. Η διαβούλευση με τους εργαζόμενους όταν θεσμοθετηθεί και γίνει εξαναγκαστική θεωρείται ότι επιβάλει μη απαραίτητα κόστη. Από την άλλη, όσο περισσότερο διαβουλεύεται κανείς με τους εργαζόμενους, τόσο περισσότερο παρακινούνται οι εργαζόμενοι και προκύπτει

134

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Πως μπορεί κανείς να εκμαιεύσει τη συνεισφορά των εργαζομένων; Μέσω του εταιρισμού, της εμπλοκής και συμμετοχής τους. Εταιρισμός (Partnership) Αναδύθηκε το 1997 ως στρατηγικός στόχος καινοτομίας και δέσμευσης των εργαζομένων και υιοθετήθηκε από την Εργατική Κυβέρνηση του Blair με το σύνθημα για Δικαιοσύνη στους χώρους εργασίας (Fairness at Work). Υπάρχουν διάφορες περιγραφές για το τι είναι ο εταιρισμός. Ένας ορισμός διατείνεται ότι είναι οι εργοδότες και οι εργαζόμενοι να εργάζονται από κοινού για την επίλυση προβλημάτων (ACAS, 1997, σ. 13 παρατίθεται από Foot and Hook, 2011, σ. 76). O Μπίαρντγελλ (Beardwell, 1998, σ. 36) βλέπει υψηλό βαθμό επικοινωνίας, προσωπική ανάπτυξη, εξασφάλιση απασχόλησης, έμφαση στην ηθική διοίκηση ανθρώπων. Συνήθως ζητείται δέσμευση εκ μέρους των εργαζομένων και εμπιστοσύνη με αντάλλαγμα τη διαβούλευση και κάποια εξασφάλιση απασχόλησης μάλλον παρά εργασίας. Αυτό μπορεί να σημαίνει ανάπτυξη ώστε σε περίπτωση πλεονάζοντος προσωπικού να μπορούν οι εργαζόμενοι να βρουν αλλού δουλειά (Foot and Hook, 2011, σ.77). Ο εταιρισμός μπορεί να επιτευχθεί και σε περιβάλλοντα με σωματεία και σε περιβάλλοντα χωρίς σωματεία. Στη δεύτερη περίπτωση γίνεται διαβούλευση με εκλεγμένους πάνω σε ευρεία γκάμα ζητημάτων (Foot and Hook, 2011, σ.77). Εμπλοκή και Συμμετοχή Η εμπλοκή και η συμμετοχή των εργαζομένων μερικές φορές αναφέρονται μαζί και άλλες ξεχωρίζονται. Στην εμπλοκή υπάρχει αμεσότητα ενώ στη συμμετοχή οι εργαζόμενοι εκφράζονται δια των εκπροσώπων τους. Στην εμπλοκή εμπλέκονται όλοι οι εργαζόμενοι στην ημερήσια διάταξη που θέλει η διοίκηση. Ουσιαστικά στοχεύει στο να κατανοήσουν οι εργαζόμενοι τη σπουδαιότητα των στόχων και των δεσμεύσεων. Η συμμετοχή είναι πλουραλιστική ενώ η εμπλοκή ενωτική. Η γενική κίνηση μακριά από τη μαζική παραγωγή και προς πελατοκεντρικές αγορές, η σμίκρυνση των επιχειρήσεων, οι πρόοδοι στις τεχνολογικές και επιστημονικές γνώσεις οδήγησαν σε ζήτηση προσωπικού με υψηλού επιπέδου δεξιότητες, καταρτισμένου και παρακινούμενου. Η εμπλοκή των εργαζομένων ήρθε ως αναγνώριση της αξίας της αποτελεσματικής χρήσης των ανθρώπινων πόρων για επιχειρηματική επιτυχία μαζί με προόδους στην λεγόμενη κοινωνική δημοκρατία, δηλαδή δημοκρατικές διαδικασίες στους χώρους εργασίας (Mullins, 2005, σ. 722).

135

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Ενδυνάμωση (Empowerment) Η ενδυνάμωση των εργαζομένων εκλαμβάνει διάφορες μορφές. Ζητείται από τους εργαζόμενους να εκφράσουν τις ιδέες και τις απόψεις τους, να λάβουν μέρος στις αποφάσεις και να δεσμευτούν στους στόχους της επιχείρησης. Η ενδυνάμωση μπορεί να έρθει και μέσα από την εξάλειψη επιπέδων διοίκησης (Mullins, 2005, σ.

723). Αυτο-διαχειριζόμενες Ομάδες Εργασίας Στην περίπτωση αυτή η ομάδα αναλαμβάνει και απολαμβάνει αυτονομία και ευθύνη σε θέματα όπως: απόφαση για τα καλύτερα μέσα για την επίτευξη των στόχων· προγραμματισμός, εκτέλεση και έλεγχος της εργασίας τους· ανατροφοδότηση και αξιολόγηση (Mullins, 2005, σ. 723). Κύκλοι Ποιότητας Είναι ομάδα εργαζομένων σε μια επιχείρηση που συναντιέται σε τακτική βάση για να προσδιορίσει, να αναλύσει και να επιλύσει προβλήματα που σχετίζονται με την ποιότητα, την παραγωγικότητα και άλλες πλευρές των καθημερινών διευθετήσεων εργασίας. Ανασχεδιασμός Εργασίας Τα οφέλη από τη βελτιωμένη σχεδίαση των θέσεων εργασίας αυξάνονται όταν ζητείται η συμμετοχή των εργαζομένων στη σχεδίαση εργασίας. Οι εργαζόμενοι μπορούν να εκφράσουν απόψεις για την τεχνολογία, το περιεχόμενο καθώς και για το σύστημα αμοιβών που αντιστοιχεί. Ευρωπαϊκά Εργασιακά Συμβούλια Σύμφωνα με αυτή οι εργαζόμενοι πρέπει να πληροφορούνται και να τους διαβουλεύονται για κύρια θέματα που τους αφορούν. Αφορά υπερεθνικές εταιρείες και αποφάσεις που μπορούν να επηρεάσουν εργαζομένους σε άλλη χώρα (Foot and Hook, 2011, σ.79).

136

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Ευελιξία στη Διευθέτηση του Χρόνου Εργασίας Με την ευελιξία στη διευθέτηση του χρόνου εργασίας οι εργοδότες ουσιαστικά αποκτούν μεγαλύτερη ελευθερία και έλεγχο στον καθορισμό εργασίας. ‘Ένας τρόπος είναι ο ετήσιος καθορισμός των ωρών εργασίας. Μπορούν έτσι να διατηρηθούν οι ίδιες ώρες ετησίως αλλά ο εργοδότης να μπορεί να κανονίζει το χρόνο σε ημερήσια ή εβδομαδιαία βάση ανάλογα και με τις απαιτήσεις στην παραγωγή και πώληση. Οι εργαζόμενοι εργάζονται δώδεκα ή τέσσερις, χωρίς να πληρώνονται οι υπερωρίες στις δώδεκα ώρες και να εξαλείφεται ο νεκρός χρόνος στις τέσσερις. Θεωρείται ότι με αυτό τον τρόπο επωφελούνται και οι εργαζόμενοι γιατί μπορούν να εξισορροπήσουν καλύτερα εργασία και ελεύθερο χρόνο ή φροντίδα στο σπίτι, ιδιαίτερα για τις γυναίκες (Mullins, 2005, σ. 725).

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Σε ποιες εταιρείες έγινε προσπάθεια στην Ελλάδα να εφαρμοστεί ένα σύστημα εταιρισμού ή συμμετοχής των εργαζομένων και πότε; Τι αποτελέσματα είχε το πρόγραμμα ή το σύστημα; Αναζητήστε επιχειρήσεις ή τμήματα επιχειρήσεων όπου εφαρμόζεται η συμμετοχή των εργαζομένων στη διοίκηση. Αναζητήστε επιχειρήσεις με ευέλικτες μορφές εργασίας. Ποια ήταν τα αποτελέσματα;

137

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 20. Αξιολόγηση και Διαχείριση της Απόδοσης

Μαθησιακοί στόχοι Να γνωρίζετε τους στόχους της αξιολόγησης Να γνωρίζεται την διαδικασία της αξιολόγησης Να κατανοείτε τις μεθόδους αξιολόγησης.

Ορισμός Αξιολόγησης Ως αξιολόγηση απόδοσης ορίζεται η διαδικασία με την οποία υπολογίζεται ή μετριέται το πόσο καλά ή όχι ο κάθε εργαζόμενος εκτελεί το έργο του, σύμφωνα με ορισμένα κριτήρια που έχουν καθοριστεί εκ των προτέρων. Στην ευρύτερη έννοια περιλαμβάνεται και η αξιολογική καταγραφή των δυνατών και αδύνατων σημείων του ίδιου του εργαζόμενου.

Κύριοι Στόχοι Αξιολόγησης Ο κύριος στόχος της αξιολόγησης είναι για να διαπιστωθεί ποιοι τα καταφέρνουν καλά και ποιοι όχι για υπάρξει βελτίωση της απόδοσης, βελτίωση του συστήματος αμοιβών, αποτελεσματικότερες τοποθετήσεις, βελτίωση συστημάτων προσέλκυσης και επιλογής, ενημέρωση εργαζομένων για καλύτερο προγραμματισμό της σταδιοδρομίας τους και διαπίστωση εκπαιδευτικών αναγκών, στήριξη της ορθότητας και αντικειμενικότητας των διοικητικών αποφάσεων για προαγωγές, απολύσεις και διαπίστωση οργανωτικών, διοικητικών αδυναμιών. Μέσα από την αξιολόγηση της απόδοσης διαπιστώνονται τα κενά και οι αδυναμίες των εργαζομένων και έτσι μπορούν να συζητήσουν τρόπους βελτίωσης. Οι αμοιβές όλο και περισσότερο προσαρμόζονται στις ικανότητες, γνώσεις και δεξιότητες των εργαζομένων καθώς και στα αποτελέσματά τους και επομένως αναπροσαρμόζονται ανάλογα με τα αποτελέσματα που δείχνουν οι αξιολογήσεις. Επαναξιολογείται και επανακαθορίζεται η τοποθέτηση των εργαζομένων σε θέσεις εργασίας ώστε ο κατάλληλος άνθρωπος να είναι στην κατάλληλη θέση. Αυτό ταιριάζει και με τις θέσεις του Τέυλορ και με αυτές των υποστηρικτών του εμπλουτισμού εργασίας. Στην πρώτη περίπτωση η έμφαση δίνεται στη δεξιοσύνη του εργαζόμενου, ενώ στη δεύτερη στην ικανοποίηση που αντλεί από την εργασία.

138

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Γίνεται ανατροφοδότηση για την αποτελεσματικότητα των συστημάτων και των διαδικασιών προσέλκυσης και επιλογής για να βελτιωθούν ως προς την προσέλκυση κατάλληλων ανθρώπων και για την επιλογή των καλυτέρων. Κατά τη συζήτηση που γίνεται με τους εργαζόμενους αναφορικά με τα αποτελέσματα εξετάζεται και το ενδεχόμενο επανακαθορισμού εκ μέρους των εργαζομένων της σταδιοδρομίας τους. Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω τα αποτελέσματα των αξιολογήσεων χρησιμοποιούνται από τους υπεύθυνους του σχεδιασμού της εκπαίδευσης για να δουν τι ανάγκες υπάρχουν και να σχεδιάσουν ανάλογα τα εκπαιδευτικά μαθήματα. Με βάση τα αποτελέσματα η διοίκηση μπορεί να προβεί σε προαγωγές για αυτούς με καλά αποτελέσματα και απολύσεις σε αυτούς που συστηματικά φέρουν κακά αποτελέσματα. Αρκετές φορές οι χαμηλές επιδόσεις οφείλονται σε εξωτερικούς παράγοντες και όχι τόσο στην παρακίνηση και τις δεξιότητες των εργαζομένων. Στην περίπτωση αυτή είναι μια καλή ευκαιρία να διαπιστώσει οργανωτικές και διοικητικές αδυναμίες (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003).

Διαδικασία αξιολόγησης Πρώτα τίθενται τα κριτήρια απόδοσης που αφορούν τον χαρακτήρα, την συμπεριφορά, και το αποτελέσματα. Μετά τίθενται τα πρότυπα απόδοσης – ποσότητα, ποιότητα απόδοσης, χρόνος, ορθότητα, τρόπος εκτέλεσης, αξιοποίηση παραγωγικών πόρων. Ακολουθεί η αξιολόγηση απόδοσης με την σύγκριση της πραγματικής απόδοσης με πρότυπα. Ενημερώνονται οι αξιολογούμενοι για τα αποτελέσματα και τέλος αν χρειάζεται γίνονται διορθωτικές ενέργειες της ΔΑΠ και των στελεχών. Ποιoς αξιολογεί την απόδοση Όλο και περισσότερο οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν πολλές διαδικασίες για την αξιολόγηση της απόδοσης, στις οποίες συμμετέχουν πολλοί παράγοντες. Πιο συγκεκριμένα μπορεί να συμμετέχουν ο άμεσος προϊστάμενος, οι συνάδελφοι και συνεργάτες, οι υφιστάμενοι, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι (αυτο-αξιολόγηση), οι πελάτες, όλοι μαζί (κυκλική αξιολόγηση) και αυξανόμενα χρησιμοποιούνται ηλεκτρονικά ερωτηματολόγια πολλαπλών επιλογών (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003).

139

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Μέθοδοι Αξιολόγησης Οι μέθοδοι αξιολόγησης προσπαθούν να μετρήσουν χαρακτηριστικά, συμπεριφορά και αποτελέσματα των εργαζομένων. Η μέτρηση χαρακτηριστικών εστιάζεται στην πρωτοβουλία, την ικανότητα λήψης αποφάσεων, την συνεργατικότητα και την αφοσίωση στην επιχείρηση. Η αξιολόγηση συμπεριφοράς επικεντρώνεται στην ευγένεια και την πειθώ. Η μέτρηση αποτελεσμάτων καλύπτει τον αριθμό εξυπηρετούμενων πελατών, το ύψος πωλήσεων, τη μείωση ατυχημάτων. Μέθοδοι με Βάση τα Χαρακτηριστικά Μέθοδος της απλής κατάταξης – οι υπάλληλοι συγκρίνονται απ’ ευθείας μεταξύ τους και κατατάσσονται. Μέθοδος σύγκρισης ζευγαριών – δημιουργούνται όλα τα πιθανά ζευγάρια εργαζομένων και ο επόπτης αξιολογεί ποιος είναι καλύτερος ανά ζευγάρι. Η τελική κατάταξη διαμορφώνεται από τον αριθμό των φορών που κάποιος επιλέχθηκε καλύτερος. Μέθοδος υποχρεωτικής επιλογής – ο αξιολογητής είναι υποχρεωμένος να κατατάξει ένα συγκεκριμένο ποσοστό εργαζομένων σε κάθε μια από τις κατηγορίες απόδοσης. Γραφικές κλίμακες κατάταξης – ο αξιολογητής χρησιμοποιεί γραφικές κλίμακες για βαθμολόγηση διαφόρων πτυχών της απόδοσης. Μέθοδοι με Βάση τη Συμπεριφορά Μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου – δίνεται στον αξιολογητή μια λίστα με διάφορα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς που σχετίζονται με την εργασία και του ζητείται να τσεκάρει με ένα ναι ή ένα όχι αυτά που χαρακτηρίζουν τον αξιολογούμενο. Μέθοδος κρίσιμων περιστατικών – ο αξιολογητής κρατά ημερολόγιο για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά, στο οποίο καταγράφονται χαρακτηριστικά περιστατικά που προσδιορίζουν απόδοση και συμπεριφορά. Μέθοδοι μέτρησης της συμπεριφοράς – χρησιμοποιούνται γραφικές κλίμακες με έμφαση στις λεπτομέρειες σχετικά με συμπεριφορά (Παπαλεξανδρή και Μπουραντάς, 2003).

140

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Μέθοδοι με Βάση τα Αποτελέσματα Μέτρηση παραγωγικότητας – μετράται η παραγωγή ανά εργάτη ανά ώρα. Διοίκηση δι’ αντικειμενικών στόχων – η διοίκηση θέτει στόχους στα στελέχη και αυτά αξιολογούνται από το κατά πόσο επιτυγχάνουν τους συγκεκριμένους και μετρήσιμους αυτούς στόχους. Μέθοδοι Αξιολόγησης Δυνατοτήτων Ψυχολογική αξιολόγηση – αξιολογείται από βιομηχανικούς ψυχολόγους η πνευματική ικανότητα, η συναισθηματική ωριμότητα, το ενδιαφέρον για την εργασία, την αφοσίωση στην επιχείρηση. Κέντρα αξιολόγησης – διενεργείται από ομάδα ειδικών ψυχολόγων και συμβούλων επιχειρήσεων και χρησιμοποιείται κυρίως για την αξιολόγηση των ικανοτήτων στελεχών για πρόσληψη, προαγωγή και ανάθεση αρμοδιοτήτων (Χυτήρης, 2001, σ.

250).

Σφάλματα Αξιολογητή Επίδραση του φωτοστέφανου – ο αξιολογητής επηρεάζεται από ένα έντονο χαρακτηριστικό του αξιολογούμενου, συνήθως θετικό και αξιολογεί όλα τα υπόλοιπα σύμφωνα με αυτό. Επιείκεια ή αυστηρότητα – μερικοί αξιολογητές βαθμολογούν είτε υψηλότερα είτε χαμηλότερα τους υφισταμένους απ’ ότι πραγματικά αξίζουν. Σ΄αυτό δεν θα υπήρχε πρόβλημα αν δεν υπήρχαν διαφορετικοί αξιολογητές που βαθμολογούν με διαφορετικά κριτήρια και εμφανίζεται πρόβλημα αδικιών. Αξιολόγηση βασισμένη στην πρόσφατη απόδοση – ο αξιολογητής συνήθως θυμάται τα πρόσφατα συμβάντα και αξιολογεί με βάση αυτά. Υπάρχει πρόβλημα αντιπροσωπευτικότητας. Σχετική βαθμολογία – το σφάλμα αυτό διαπράττεται όταν ο αξιολογητής βαθμολογεί συγκρίνοντας τους εργαζόμενους μεταξύ τους και όχι με κάποια αντικειμενικά πρότυπα. Τάση προς το κέντρο της βαθμολογικής κλίμακας – αυτό συμβαίνει όταν ο αξιολογητής θέλει να αποφύγει τις συνε΄πειες της πολύ υψηλής ή της πολύ χαμηλής βαθμολογίας. Επίσης συμβαίνει όταν δεν είναι σίγουρος για τις επιδόσεις των υφισταμένων.

141

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Προσωπικές προκαταλήψεις / στερεότυπα – οι προϊστάμενοι διακρίνουν τους υφισταμένους με βάση κάποια χαρακτηριστικά στερεότυπα και είναι προκατειλημμένοι σε βάρος κάποιων ομάδων (αλλοδαποί, μεγάλης ηλικίας, γυναίκες, νέοι με μακρυά μαλλιά και σκουλαρίκια. Κοινά χαρακτηριστικά / ομοιότητα – οι άνθρωποι συνήθως συμπαθούν περισσότερο αυτούς με τους οποίους έχουν κοινά χαρακτηριστικά όπως η θρησκεία, οι πολιτικές πεποιθήσεις, οι σπουδές, η καταγωγή. Εντυπωσιασμός – ο αξιολογητής μπορεί να υποπέσει στο σφάλμα αυτό όταν αυτός τον οποίο κρίνει χειρίζεται με καπατσοσύνη τη σχέση τους (Χυτήρης, 2001, σσ. 255256).

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Ποιες μέθοδοι αξιολόγησης ταιριάζουν σε ποια είδη επιχειρήσεων σε ποιους κλάδους ή σε ποιες διευθύνσεις.

142

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 21. Υγεία και Ασφάλεια

Μαθησιακοί Στόχοι Να αναγνωρίζουν οι φοιτητές τη διαφορά μεταξύ παλαιάς και νέας στάσης στο ζήτημα της ασφάλειας και υγιεινής. Να ξέρουν τα βήματα στην αξιολόγηση των κινδύνων και τι πρέπει να κάνουν οι επιχειρήσεις καθώς και τα κόστη και τα οφέλη από μια καλά οργανωμένη πολιτική στην ασφάλεια και υγιεινή.

Ασφάλεια και Υγιεινή και Επιχειρηματικά Συμφέροντα Η συζήτηση για την ασφάλεια και την υγιεινή περιστρέφεται γύρω από τις υποχρεώσεις της επιχείρησης απέναντι στο νόμο και τη συμμόρφωση στους νόμους. Αλλά υπάρχει και ισχυρό επιχείρημα για την ίδια την επιχείρηση να παρέχει συνθήκες ασφάλεια και υγείας για να κρατήσει τους καλούς εργαζόμενους (Currie, 2006, σ. 223). Σε όλα τα τεχνικά ζητήματα που σχετίζονται με την ασφάλεια και υγιεινή υπάρχει πάντα ένα κοινωνικό στοιχείο. Υπάρχουν οι σχέσεις εξουσίας στην παραγωγή: ποιός λέει σε ποιόν να κάνει τι και πόσο γρήγορα. Εξ άλλου, οι μηχανές δεν λειτουργούν ταχύτερα από μόνες τους, κάποιος σχεδίασε τη μηχανή, οργάνωσε την εργασία, σχεδίασε τη θέση εργασίας. Ως το 1949 στο Ηνωμένο Βασίλειο οι εργαζόμενοι έπρεπε να βασιστούν στην καλή θέληση των εργοδοτών για αποζημίωση σε περίπτωση ατυχημάτων. Ο νόμος περί Υγείας και Ασφάλειας στην Εργασία του 1974 υποχρεώνει τους πάντες που δουλεύουν στην επιχείρηση να μεριμνούν για την ασφάλεια και υγιεινή και για τους συναδέλφους και για επισκέπτες ή τους ανθρώπους που διέρχονται ή ζουν κοντά (Currie, 2006, p. 224). Δημιουργήθηκε και ένας οργανισμός που λέγεται Health and Safety Executive που επιβάλλει τον νόμο και συμβουλεύει. Παλαιά και Νέα Νομοθεσία Πριν το 1974 η νομοθεσία ήταν συγκεχυμένη, μερική και αντιδραστική.

143

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Οι στάσεις χαρακτηρίζονταν από το μοντέλο του «απρόσεκτου εργάτη». Τα συνδικάτα δεν έδιναν προτεραιότητα στην Ασφάλεια και Υγιεινή. Ζητούσαν παραπάνω αποζημίωση για κίνδυνο. Η νέα νομοθεσία όπως καθορίζεται από το Νόμο περί Ασφάλειας και Υγιεινής στον χώρο εργασίας ορίζει ότι είναι καθήκον κάθε εργοδότη να εξασφαλίζει, κατά το δυνατό, την υγεία, ασφάλεια και ευημερία όλων των εργαζομένων του αλλά και των ίδιων των εργαζομένων. Όπως γίνεται αντιληπτό το μοντέλο του «απρόσεκτου εργάτη» δίνει τη θέση του στο μοντέλο της «κοινής ευθύνης». Η ασφάλεια και η υγιεινή πρέπει να είναι αντικείμενο κοινής διαχείρισης από αυτούς που δημιουργούν τους κινδύνους και από αυτούς που εργάζονται σε επικίνδυνα περιβάλλοντα. Τι πρέπει να κάνουν οι επιχειρήσεις; Οι επιχειρήσεις θα μπορούσαν να αναπτύξουν πολιτική για την ασφάλεια και υγιεινή. Αυτό απαιτεί ένα σύστημα αξιολόγησης κινδύνου. Τι θα μπορούσε να προκαλέσει κακό στους ανθρώπους και τι προφυλάξεις θα μπορούσαν να ληφθούν; Γίνεται αναγκαία η δωρεάν κατάρτιση των εργαζομένων γύρω από τους κινδύνους αλλά και η διαβούλευση με του ίδιους τους εργαζόμενους για ζητήματα ασφάλειας και υγιεινής. Μερικές φορές αυτοί που δουλεύουν στην πρώτη γραμμή και χειρίζονται μηχανήματα έχουν καλύτερη αντίληψη για τους κινδύνους. Στην αξιολόγηση των κινδύνων μπορούν να ακολουθηθούν πέντε βήματα: αναζήτηση κινδύνων, ποιος μπορεί να πάθει ζημιά και πως, αξιολόγηση του κινδύνου - είναι επαρκείς οι υπάρχουσες προφυλάξεις; Καταγραφή ευρημάτων και περιοδική αναθεώρηση (Currie, 2006, σ. 226). Στην κλίμακα επικινδυνότητας ο κίνδυνος μπορεί να είναι καταστροφικός, κρίσιμος, οριακός ή αμελητέος (Holt and Andrews, 1999, cited by Currie, 2006, σ. 226). Παραδείγματα ατυχημάτων στους χώρους εργασίας μπορούμε να αναφέρουμε σχετικά πρόσφατα πυρκαγιές σε εργοστάσια, εκρήξεις σε χημικά εργοστάσια, καταστροφές σε ανθρακωρυχεία και συγκρούσεις τρένων. Εξηγήσεις για τα ατυχήματα Οι Molander και Winterton (1994, παρατίθεται από Currie, 2006, σ. 227) θεωρούν ότι υπάρχουν τρεις παράγοντες που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την εξήγηση των ατυχημάτων: περιβαλλοντικοί, συμπεριφοράς και φυσιολογίας. Περιβάλλον Το περιβάλλον σε μερικούς κλάδους είναι ιδιαίτερα επικίνδυνο: σιδηρόδρομοι, πλοία, πλατφόρμες εξόρυξης πετρελαίου, χημικά εργοστάσια, οικοδομές, ανθρακωρυχεία. Η επίγνωση πάντως σε τέτοια περιβάλλοντα είναι υψηλή. Αλλά ακόμη και σε γραφεία υπάρχουν κίνδυνοι με τις καλωδιώσεις και τον ηλεκτρικό εξοπλισμό.

144

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Συμπεριφοράς Πολλές φορές για την επίτευξη υψηλών επιπέδων παραγωγικότητας παραβιάζονται οι κανόνες ασφαλείας. Ακόμη και η ονειροπόληση μπορεί να αποτελέσει αιτία. Φυσιολογίας Αναφέρονται σε προβλήματα στην όραση, ακοή, όσφρηση. Προβλήματα Υγείας Προκαλούνται βέβαια και προβλήματα υγείας που δεν οφείλονται σε ατυχήματα όπως εισπνοή αερίων, κατάποση ουσιών και τραυματισμός λόγω επαναλαμβανόμενου ζορίσματος σημείου του σώματος όπως ο καρπός του χεριού κατά την πληκτρολόγηση (Currie, 2006, σ. 228). Σφαιρική Προσέγγιση Στη διαχείριση της Ασφάλειας και Υγιεινής παίζουν ρόλο το αντιληπτό κόστος, οι αντιληπτές επιβλαβείς επιδράσεις στην απόδοση, ο ρόλος και η στάση των εργατικών σωματείων και η επιρροή της νομοθεσίας, των κανονισμών και της επιθεώρησης. Το κόστος κακής ασφάλειας και υγιεινής στην κοινωνία είναι τεράστιο. Το 2013-14 στη Βρετανία το κόστος από τραυματισμούς και ασθένειες ήταν 14,3 δισ. Λίρες Στερλίνες (Health and Safety Executive, 2013-2015). Το ατομικό κόστος ήταν 8,2 δισ. , για τους εργοδότες 2,8 δισ. και για την κυβέρνηση 3.4 δισεκατομύρια. Στα δυνητικά οφέλη από καλή ασφάλεια και υγιεινή μπορούμε να αναφερθούμε στην προσέλκυση εργαζομένων με καλά προσόντα, στη βελτίωση παραγωγικότητας και ποιότητας, στη διευκόλυνση δέσμευσης, στη βελτίωση εργασιακών σχέσεων και στα υψηλότερα επίπεδα παρακίνησης, απόδοσης και αφοσίωσης.

Ευημερία Μια κατάσταση που επηρεάζει την ευημερία των εργαζομένων είναι το άγχος. Προέρχεται σε ποσοστό περισσότερο από το 50% από το χώρο εργασίας. Αλλά το άγχος μπορεί να μεταφερθεί από τη μια περιοχή στην άλλη και έτσι να επηρεάσει και την οικογενειακή ζωή και τον ελεύθερο χρόνο. Βέβαια το άγχος επηρεάζει την παραγωγικότητα. Έχει υπολογιστεί ότι χάνονται ετησίως 100 εκατομμύρια εργάσιμες ημέρες από παράγοντες που σχετίζονται με το άγχος (Currie, 2006, σ.

230).

145

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Εργασία και Άγχος Ορισμός Άγχους Το άγχος έχει οριστεί ως ο βαθμός έντασης, αγωνίας και/ή πίεσης που βιώνει ένα άτομο. Οφείλεται στην αίσθηση έλλειψης ικανότητας ή χρόνου για να ανταπεξέλθει κάποιος στις απαιτήσεις των άλλων. Το επαγγελματικό άγχος, επομένως μπορεί να οριστεί ως η αναγνώριση ενός ατόμου της ανικανότητάς του να αντιμετωπίσει τις απαιτήσεις που σχετίζονται με τη δουλειά. Ο McKenna έχει ορίσει το άγχος ως αντίδραση σε «επαχθή, απειλητική και διφορούμενη κατάσταση». Η αδυναμία του να ανταπεξέλθει κάποιος στις απαιτήσεις γίνεται αισθητή όπως περιγράφει ο McKenna. Επομένως το άγχος είναι το αντίθετο της αυτεπάρκειας – της πεποίθησης ενός ανθρώπου στις ικανότητές του να επιτελέσει ένα έργο.

Επιπτώσεις του άγχους Υπάρχουν φυσιολογικές, ψυχολογικές και κοινωνικές επιπτώσεις. Οι φυσιολογικές ξεκινούν από χαμηλή αντίσταση στις παθήσεις, προχωρούν στις στομαχικές διαταραχές και μπορούν να καταλήξουν και σε καρδιακές παθήσεις. Οι ψυχολογικές περιλαμβάνουν ανικανότητα επικέντρωσης της προσοχής, αγωνία και κατάθλιψη. Οι κοινωνικές οδηγούν σε χαμηλή ικανοποίηση από τη δουλειά, συχνές απουσίες από τη δουλειά και στο τέλος σε αυξημένα ποσοστά αποχώρησης από τη δουλειά. Αντίδραση στο Άγχος Υπάρχουν συνήθως τρία στάδια αντίδρασης στο άγχος (Selye, 1974): Αιφνίδιος φόβος, ανησυχία – κινητοποίηση ενέργειας, μάχεσαι ή αποχωρείς. Αντίσταση – κατανάλωση ενέργειας, το σώμα και ο νους προσαρμόζονται για να ανταπεξέλθουν. Εξάντληση – στέρευση ενεργειακών πηγών, κατάρρευση. Πιο συγκεκριμένα οι αντιδράσεις του σώματος προέρχονται από τον εγκέφαλο που κινητοποιεί το σώμα για δράση: Οι κόρες των οφθαλμών διαστέλλονται. Το στόμα στεγνώνει. Οι μυς σφίγγονται. Η αναπνοή επιταχύνεται. Ο ρυθμός της καρδιάς επιταχύνεται. Εκκρίνεται αδρεναλίνη. Η πέψη επιβραδύνεται. Αρχίζει εξίδρωση. Περιβαλλοντικοί Παράγοντες Άγχους Οικονομικές αλλαγές – το περιβάλλον από σταθερό γίνεται μεταβαλλόμενο και οι επιχειρήσεις εξαναγκάζονται να προσαρμοστούν συχνά γινόμενες πιο ευέλικτες 146

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού απολύοντας εργαζόμενους ή καθιερώνοντας ευέλικτες μορφές εργασίας. Οι εργαζόμενοι χάνουν αρκετά από τα κεκτημένα. Ο ανταγωνισμός λόγω παγκοσμιοποίησης εντείνεται και αυτό αντανακλάται στην εντατικοποίηση της εργασίας. Πολιτικές αλλαγές – οι κυβερνήσεις απορρυθμίζουν τις αγορές και τις εργασιακές σχέσεις. Κοινωνικές αλλαγές – το εργατικό δυναμικό διαφοροποιείται και αυτό αντανακλάται στην ποικιλία αντιλήψεων, τρόπων και πρακτικών. Τεχνολογικές αλλαγές – νέες τεχνολογίες απειλούν τους καθιερωμένους τρόπους εργασίας και κεκτημένων και ανατρέπουν ιεραρχίες. Οργανωσιακοί Παράγοντες Άγχους Χάσμα προσδοκιών – όταν υπάρχει χάσμα μεταξύ των προσδοκιών των εργαζομένων και των πραγματικών καταστάσεων που συναντούν στους χώρους εργασίας. Χάσμα ρόλου – όταν υπάρχει χάσμα μεταξύ των προσδοκιών του ρόλου από τους άλλους και της αντίληψης του ρόλου από τον εργαζόμενο. Χάσμα αναπληροφόρησης – όταν ο εργαζόμενος αργεί να λάβει πληροφόρηση για τις επιδόσεις του ή όταν δεν υπάρχει καν τέτοια πληροφόρηση. Χάσμα απόδοσης – όταν δεν πιάνονται οι στόχοι που έχουν τεθεί από τη διοίκηση (Rollinson, Broadfield, & Edwards, 1998, σσ. 270-271). Ατομικοί Παράγοντες Καταστάσεις και γεγονότα ζωής – γεγονότα που ανατρέπουν δεδομένα και προσδοκίες και δημιουργούν αρνητικές καταστάσεις στις σχέσεις και τις σταδιοδρομίες. Ατομικές αδυναμίες – αδυναμία να φέρει εις πέρας τα καθήκοντα με τα οποία έχει επιφορτιστεί κάποιος. Ατομικές δυνατότητες – όταν οι δυνατότητες κάποιου εργαζόμενου είναι σαφώς ανώτερες από τα καθήκοντα που του δίνουν να φέρει εις πέρας. Προσωπικά χαρακτηριστικά – όταν ο εργαζόμενος έχει αγχώδη προσωπικότητα. Πηγές Άγχους που Σχετίζονται με την Εργασία Αγχωτές χρόνου – φόρτος εργασίας, έλλειψη ελέγχου. Αγχωτές καταστάσεων – δυσμενείς συνθήκες εργασίας, ραγδαίες αλλαγές. Αγχωτές συναντήσεων – σύγκρουση ρόλων, σύγκρουση προβλημάτων, σύγκρουση αλληλόδρασης. Αγχωτές προαίσθησης – δυσάρεστες προσδοκίες, φόβος.

147

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Οι Ρόλοι ως Πηγή Άγχους Κύριες πηγές άγχους στον χώρο εργασίας είναι η ασυμφωνία ρόλων, η ασάφεια ρόλων και η σύγκρουση ρόλων. Υπάρχει ασυμφωνία ρόλων (role incompatibility) όταν ένα άτομο αντιμετωπίζει μια κατάσταση κατά την οποία ταυτόχρονες διαφορετικές ή αντιφατικές προσδοκίες δημιουργούν ασυνέπεια. Η συμμόρφωση με ένα σύνολο προσδοκιών καθιστά αδύνατη τη συμμόρφωση με άλλες προσδοκίες. Π.χ. ένας επιστάτης μπορεί να αντιμετωπίζει αντιτιθέμενες προσδοκίες από τους εργαζόμενους και από την διοίκηση – οι εργαζόμενοι να προσδοκούν ελαστικότητα και επιείκεια, και η διοίκηση αυστηρότητα. Ο προϊστάμενος μπορεί να πιστεύει σε συμμετοχικό στυλ διοίκησης, ενώ ο υφιστάμενος μπορεί να πιστεύει και να προσδοκά σε καθοδηγητικό στυλ. Η ασάφεια ρόλου (role ambiguity) υπάρχει όταν υπάρχει ασάφεια ως προς τις ακριβείς απαιτήσεις του ρόλου και το άτομο δεν είναι βέβαιο ως προς το τι πρέπει να κάνει. Η αντίληψη του ατόμου για το ρόλο του μπορεί να διαφέρει από αυτό που προσδοκούν οι άλλοι. Αυτό σημαίνει ότι δεν υπάρχει επαρκής πληροφορία για το αν αποδίδει το άτομο στη δουλειά. Συχνά υπάρχει ασάφεια ως προς τη μέθοδο που πρέπει να χρησιμοποιήσει κάποιος, ως προς το βαθμό ευθύνης και ως προς την αξιολόγηση της απόδοσης. Συμβαίνει όταν γίνεται εκχώρηση εξουσιών. Υπερφόρτωση ρόλου (role overload) συμβαίνει όταν ένα άτομο αντιμετωπίζει πάρα πολλούς ξεχωριστούς ρόλους ή ποικιλία προσδοκιών. Μπορεί να οδηγηθεί σε σύγκρουση προτεραιοτήτων. Το άτομο ανταποκρίνεται σε μερικούς ρόλους ικανοποιητικά και παραμελεί τους άλλους. Υποφόρτωση ρόλου (role underload) συμβαίνει όταν οι περιγραφόμενες προσδοκίες του ρόλου από την επιχείρηση δεν ανταποκρίνεται από στην αντίληψη που έχει το ίδιο το άτομο για το ρόλο του. Το άτομο αισθάνεται ότι ο ρόλος του δεν του προσφέρει προκλήσεις και επομένως δεν του προσφέρει δυνατότητες ανάπτυξής του. Υποφόρτωση υπάρχει όταν πρωτοδιορίζεται κάποιος σε μια θέση ή όταν υπάρχει εκχώρηση εξουσιών. Τα στελέχη μπορούν να προβούν στις κάτωθι ενέργειες για την αντιμετώπιση του άγχους: σαφή περιγραφή ρόλων καθώς επίσης και στόχων και πολιτικής∙ βελτίωση στην προσέλκυση και επιλογή προσωπικού και προσεκτικό ταίριασμα ικανοτήτων, παρακίνησης, ενδιαφερόντων και προσωπικοτήτων στις απαιτήσεις της δουλειάς∙ προσοχή στα προγράμματα προσανατολισμού, κατάρτισης, ανάπτυξης προσωπικού και στα σχέδια σταδιοδρομίας∙ ιατρικές εξετάσεις για πρώιμες ενδείξεις προβλημάτων άγχους∙ Δημιουργία νέων ρόλων, επανασχεδίαση θέσεων εργασίας.

148

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Τύποι Άγχους Οξείς – βραχυπρόθεσμοι π.χ. Ξαφνική αύξηση εργασίας, ανάληψη εργασίας άλλων λόγω ξαφνικής απουσίας τους, διαμάχη. Χρόνιοι – μακροπρόθεσμοι π.χ. Προβλήματα ρόλων, ικανότητες, προσωπική απειλή. Το άγχος επηρεάζεται σαφώς από την προσωπικότητα του εργαζόμενου. Ιδιαίτερα επιρρεπής στο άγχος είναι η λεγόμενη προσωπικότητα Α, ενώ δεν είναι η προσωπικότητα Β. Τύπος Προσωπικότητας Α Ο τύπος αυτός είναι επιρρεπής στο άγχος, καθώς είναι ανταγωνιστικός, προσανατολισμένος στην επιτυχία, επιθετικός, βιαστικός, ανυπόμονος, ανήσυχος, με εκρηκτικό λόγο και τους μύες του προσώπου σε ένταση. Τύπος Προσωπικότητας Β Ο τύπος αυτός είναι ανθεκτικός στο άγχος. Είναι ιδιαίτερα προσαρμοστικός, άνετος, επικεντρωμένος, φιλοσοφημένος, αισιόδοξος, με χαμηλή εχθρικότητα και προσανατολισμένος στην ευχαρίστηση και τη διασκέδαση. Είναι προνοητικός και σέβεται τον εαυτό του. Μπορεί κανείς να κινηθεί με προσπάθεια βέβαια από τον Τύπο Α στον Τύπο Β. Αυτό θα απαιτούσε αναζήτηση αργίας και ελεύθερου χρόνου, στάση μη ανταγωνιστικότητας, διαχωρισμό εργασίας και οικογένειας, αναζήτηση διασκέδασης, οργάνωση με το να κάνει ένα πράγμα κάθε φορά και να κάνει πράγματα που αξίζει να είναι παρά να έχει.

Θέματα προς εξέταση και κριτικό στοχασμό Ανατρέξτε σε πρόσφατες εφημερίδες και βρείτε περιπτώσεις εργατικών ατυχημάτων τους τελευταίους έξι μήνες. Προσδιορίστε τη φύση των ατυχημάτων και τον τύπο των επιχειρήσεων που συνέβησαν.

149

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Κεφάλαιο 22. Εργατική Νομοθεσία στην Ελλάδα

Μαθησιακοί στόχοι Να γνωρίζετε την εργασιακή νομοθεσία στην Ελλάδα εις ότι αφορά: τις συμβάσεις εξαρτημένης εργασίας, τις αποζημιώσεις, τις ομαδικές απολύσεις· τα ωράρια και τις υπερωρίες· τις μορφές απασχόλησης.

Σύμβαση Εξαρτημένης Εργασίας Σύμβαση εξαρτημένης εργασίας υπάρχει όταν, κατά τους όρους της σχετικής συμφωνίας, ο εργαζόμενος και ο εργοδότης αποβλέπουν στην παροχή της συμφωνηθείσας εργασίας του εργαζομένου, οι δε παρεχόμενες από τον συμβληθέντα εργοδότη οδηγίες, αναφορικά με τον τρόπο, τον τόπο και τον χρόνο παροχής της είναι δεσμευτικές για τον εργαζόμενο, ο οποίος είναι υποχρεωμένος να τις ακολουθεί και να δέχεται την άσκηση ελέγχου για τη διαπίστωση της συμμόρφωσής του προς αυτές και της επιμελούς γενικά εκτελέσεως της εργασίας. Η σύμβαση εξαρτημένης εργασίας είναι από πλευράς διάρκειας, αορίστου ή ορισμένου χρόνου. Αορίστου είναι η σύμβαση όταν οι συμβαλλόμενοι δεν έχουν συμφωνήσει ορισμένη διάρκεια για την παροχή της εργασίας, ούτε η διάρκεια αυτή συνάγεται από το είδος και τον σκοπό της εργασίας. Επίσης αορίστου είναι η σύμβαση όταν εξαρτάται από την επέλευση γεγονότος μέλλοντος και αβέβαιου (διαλυτική αίρεση). Ορισμένου χρόνου είναι η σύμβαση όταν οι συμβαλλόμενοι έχουν συμφωνήσει ότι η σύμβαση θα έχει ορισμένη διάρκεια. Η ορισμένη διάρκεια μπορεί να συνάγεται και από το είδος και τον σκοπό της εργασίας. Η σύμβαση παύει αυτοδικαίως με την πάροδο του ορισμένου χρόνου, χωρίς να απαιτείται καταγγελία ή προειδοποίηση ή οποιαδήποτε άλλη ενέργεια. Εφόσον αποδειχθεί ότι δεν υφίστανται αντικειμενικοί λόγοι που να δικαιολογούν τη σύμβαση ορισμένου χρόνου, τότε, αν η χρονική διάρκεια των διαδοχικών συμβάσεων ή σχέσεων εργασίας υπερβαίνει συνολικά τα 3 χρόνια απασχόλησης, συμπεραίνεται ότι με αυτές επιδιώκεται η κάλυψη πάγιων και διαρκών αναγκών της επιχείρησης με συνέπεια τη μετατροπή των συμβάσεων αυτών σε αορίστου χρόνου.

150

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Οι αντικειμενικοί λόγοι περιλαμβάνουν την προσωρινή αναπλήρωση εργαζόμενου, την εκτέλεση εργασιών περιοδικού χαρακτήρα, την προσωρινή σώρευση εργασίας, την εκπαίδευση ή κατάρτιση του συμβασιούχου με σκοπό τη διευκόλυνση μετάβασής του σε συναφή απασχόληση και την πραγματοποίηση συγκεκριμένου έργου ή προγράμματος. Σύμβαση Ανεξαρτήτων Υπηρεσιών Σύμβαση ή μίσθωση ανεξαρτήτων υπηρεσιών υπάρχει όταν ο εργαζόμενος παρέχει τις υπηρεσίες του, έναντι αμοιβής, σε άλλο πρόσωπο, χωρίς όμως να δεσμεύεται για τον τόπο που θα παρέχει τις εργασίες του ή για τον τρόπο και τα μέσα που θα χρησιμοποιήσει για την επίτευξη του αποτελέσματος. Η καταβολή της αμοιβής προσδιορίζεται με ελεύθερη συμφωνία χωρίς να εφαρμόζονται οι Συλλογικές Συμβάσεις Εργασίας και χωρίς τις πρόσθετες υποχρεώσεις του εργοδότη για παροχή άδειας, επιδομάτων αδείας και εορτών και χωρίς την υποχρέωση ασφάλισης του αντισυμβαλλόμενου σε φορέα ασφάλισης εργαζομένου. Σύμβαση Έργου Σύμβαση έργου υπάρχει όταν οι συμβαλλόμενοι αποβλέπουν στην επίτευξη του συμφωνηθέντος τελικού αποτελέσματος το οποίο και επιφέρει αυτομάτως τη λύση της σύμβασης. Η σύμβαση ανεξαρτήτων υπηρεσιών ή έργου πρέπει να καταρτίζεται εγγράφως και να γνωστοποιείται μέσα σε 15 ημέρες στην οικεία επιθεώρηση εργασίας, αλλιώς τεκμαίρεται ότι υποκρύπτει σύμβαση εξαρτημένης εργασίας. Υπάλληλος και Εργατοτεχνίτης Υπάρχουν τυπικά και ουσιαστικά κριτήρια για τον διαχωρισμό: ο νόμος προσδιορίζει την ιδιότητα ορισμένων εργαζομένων ως υπαλλήλων· υπάλληλοι θεωρούνται κατά κανόνα οι εργαζόμενοι που παρέχουν πνευματική εργασία και εργατοτεχνίτες αυτοί που παρέχουν χειρονακτική και σωματική εργασία. Η διάκριση αυτή έχει να κάνει με την αποζημίωσή τους σε περίπτωση απόλυσης ή εξόδου τους από την εργασία για συνταξιοδότηση. Επίσης οι υπάλληλοι αμείβονται με μηνιαίο μισθό ενώ οι εργατοτεχνίτες με ημερομίσθιο. Η ημερομηνία πρόσληψης του εργαζόμενου θεωρείται η πρώτη μέρα που προσήλθε για εργασία. Από αυτή τη μέρα αρχίζει η αμοιβή του και η ασφάλισή του. Λύση της Σύμβασης Εργασίας (Απόλυση) Η σύμβαση των εργαζομένων που απασχολούνται με σύμβαση εργασίας αορίστου χρόνου, λύεται, σχεδόν αποκλειστικά, με καταγγελία. Για να είναι έγκυρη η απόλυση ο εργοδότης πρέπει: Να καταγγείλει με έγγραφο τη σύμβαση και να την υπογράψει ο εργαζόμενος ή διαφορετικά να την κοινοποιήσει με δικαστικό επιμελητή στο σπίτι του. Να καταβάλει στον εργαζόμενο τη νόμιμη αποζημίωση ή 151

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αν δεν την δέχεται να καταθέσει το ποσό της αποζημίωσης στο ταμείο Παρακαταθηκών και Δανείων στο όνομα του εργαζόμενου και να κοινοποιήσει το σχετικό γραμμάτιο παρακαταθήκης στον εργαζόμενο. Να έχει καταχωρηθεί η απασχόληση του απολυόμενου στα τηρούμενα για το ΙΚΑ μισθολόγια. Αν ο εργαζόμενος έχει αμφιβολίες για την εγκυρότητα ή αν δεν την αποδέχεται μπορεί: να μη την υπογράψει, οπότε θα του κοινοποιηθεί στο σπίτι με δικαστικό επιμελητή και τα χρήματα της αποζημίωσης θα τα εισπράξει από το Ταμείο Παρακαταθηκών και Δανείων ή αν δεν υπάρχει υπηρεσία του Ταμείου, από τον πράκτορα της Τράπεζας της Ελλάδας που λειτουργεί στο Δημόσιο Ταμείο της περιοχής∙ να την υπογράψει με επιφύλαξη για διεκδίκηση κάθε νόμιμου δικαιώματός του. Η απόλυση είναι άκυρη αν ανακοινωθεί προφορικά στον εργαζόμενο ή αν ο εργοδότης δεν καταβάλει την αποζημίωση ή δεν την αποδώσει εξ ολοκλήρου. Αν η απόλυση κριθεί άκυρη από τα δικαστήρια ο εργαζόμενος δικαιούται να ζητήσει μισθούς υπερημερίας για το διάστημα μέχρι της οριστικής επίλυσης της ένδικης διαφοράς ή εκδίκασης της υπόθεσης στα αρμόδια δικαστήρια. Η απόλυση μπορεί να θεωρηθεί και καταχρηστική από τα δικαστήρια αν ο εργοδότης προέβη σ’ αυτή για λόγους εχθρότητας ή εκδικητικούς λόγους. Σ’ αυτή την περίπτωση ο εργαζόμενος μπορεί να αξιώσει τους μισθούς υπερημερίας και την επαναπρόσληψή του. Αποζημιώσεις Σύμφωνα με τον νόμο 4093/2012 οι αποζημιώσεις των υπαλλήλων περιορίζονται σε 12 μισθούς για 16 χρόνια απασχόλησης στον ίδιο εργοδότη. Μόνο όσοι απασχολούνται πάνω από 17 χρόνια στον ίδιο εργοδότη δικαιούνται 1 μισθό επί πλέον για κάθε έτος πάνω από τα 16 που έχουν συμπληρώσει ως τα 28 χρόνια απασχόλησης στον ίδιο εργοδότη με πλαφόν μισθού το 2.000 ευρώ μικτά, για την υπηρεσία πέραν των 16 ετών. Η αποζημίωση των υπαλλήλων περιορίζεται στο μισό αν υπάρχει προειδοποίηση απόλυσης βάσει του Ν.2112/20. Για τους εργατοτεχνίτες δεν επιτρέπεται η απόλυσή τους να γίνεται με προειδοποίηση, αλλά μόνο με άμεση καταγγελία της σύμβασης εργασίας. Με την απόλυση καταβάλλεται και η άδεια και το επίδομα αδείας της τρέχουσας χρονιάς αν δεν έχει χορηγηθεί. Για υπαλλήλους που έχουν υπηρετήσει από 12 μήνες ως 2 χρόνια, απαιτείται προειδοποίηση 1 μηνός πριν την απόλυση. Από 2 χρόνια συμπληρωμένα ως 5 χρόνια απαιτειται προειδοποίηση 2 μηνών. Από 5 χρόνια συμπληρωμένα ως 10 χρόνια απαιτείται προειδοποίηση 3 μηνών και από 10 χρόνια και άνω προειδοποίηση 4 μηνών. Οι υπάλληλοι και οι εργατοτεχνίτες, όταν συμπληρώσουν τις προϋποθέσεις για πλήρη σύνταξη γήρατος και αποχωρήσουν από την εργασία τους, δικαιούνται να πάρουν το 40% της νόμιμης αποζημίωσης που αντιστοιχεί στα χρόνια υπηρεσίας στον τελευταίο εργοδότη, αν είναι επικουρικά ασφαλισμένοι ή το 50% της νόμιμης 152

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αποζημίωσης αν δεν είναι επικουρικά ασφαλισμένοι. Δεν δικαιούνται αποζημίωση όσοι αποχωρούν για να πάρουν μειωμένη σύνταξη ή σύνταξη αναπηρίας. Απόλυση χωρίς Αποζημίωση Σε περίπτωση που διακοπούν βίαια οι εργασίες της επιχείρησης από ανωτέρα βία όπως πυρκαγιά, σεισμό κλπ, τότε οι εργαζόμενοι απολύονται χωρίς αποζημίωση. Αν στις περιπτώσεις αυτές η επιχείρηση είναι καλυμμένη από συγκεκριμένη ασφάλεια τότε υποχρεούται να καταβάλλει μέρος της αποζημίωσης. Σκόπιμη και κακόβουλη αντισυμβατική συμπεριφορά του εργαζόμενου που αποβλέπει στην πρόκληση της καταγγελίας της σύμβασής του επίσης οδηγεί σε απόλυση χωρίς αποζημίωση. Οι εργαζόμενοι απολύονται χωρίς αποζημείωση λόγω πτωχεύσεως της επιχείρησης. Ο εργαζόμενος μπορεί να αξιώσει και να διεκδικήσει την καταβολή της αποζημίωσής του από την πτωχευτική περιουσία. Τέλος ο εργαζόμενος απολύεται χωρίς αποζημείωση λόγω υποβολής μήνυσης ή άσκησης ποινικής δίωξης κατά του εργαζόμενου για αξιόποινη πράξη κατά τη διάρκεια της υπηρεσίας του. Η οικειοθελής αποχώρηση (παραίτηση) μπορεί να γίνει είτε ρητά (γραπτά ή προφορικά) είτε σιωπηρά. Ο εργαζόμενος που παραιτείται δεν δικαιούται τη νόμιμη αποζημίωση απόλυσης. Δικαιούται αποζημίωση για τις αποδοχές της μη ληφθείσας άδειας και αναλογία δώρου εορτών. Απαγόρευση Απόλυσης Όταν ο εργαζόμενος βρίσκεται σε κανονική άδεια. Όταν υπηρετεί τη θητεία του και έχει απασχοληθεί τουλάχιστον 6 μήνες στην επιχείρηση πριν στρατευτεί. Όταν η γυναίκα απουσιάζει με άδεια τοκετού και λοχείας. Όταν η γυναίκα βρίσκεται σε κατάσταση εγκυμοσύνης. 18 μήνες μετά τον τοκετό απαγορεύεται η απόλυση της εργαζόμενης μητέρας. Για νόμιμη συνδικαλιστική δράση sυνδικαλιστών που είναι εκλεγμένοι στα διοικητικά συμβούλια σωματείων, εργατικών κέντρων, ομοσπονδιών, ΓΣΕΕ Ομαδικές Απολύσεις Ομαδικές απολύσεις θεωρούνται όσες γίνονται από επιχειρήσεις που απασχολούν περισσότερους από 20 εργαζόμενους για λόγους που δεν αφορούν το πρόσωπο των απολυμένων. Όρια που οι απολύσεις θεωρούνται ομαδικές: Μέχρι 6 εργαζόμενους για επιχειρήσεις που στην αρχή του μήνα απασχολούν από 20 έως 150 εργαζόμενους. Σε ποσοστό 5% του προσωπικού και μέχρι 30 εργαζομένους για επιχειρήσεις που απασχολούν περισσότερους από 150 εργαζομένους.

153

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Υποχρεώσεις Εργοδότη Να γνωστοποιήσει εγγράφως στους εκπροσώπους των εργαζομένων τους λόγους των ομαδικών απολύσεων και τον αριθμό εκείνων που θέλει να απολύσει κατά φύλο, ηλικία, ειδικότητα και τον αριθμό των απασχολουμένων του. Να παρέχει κάθε πληροφορία που μπορεί να διευκολύνει τη διατύπωση εποικοδομητικών προτάσεων. Προηγούνται διαβουλεύσεις εργοδότη εργαζομένων 20 ημερών. Να υποβάλει αντίγραφα όλων των εγγράφων στην Επιθεώρηση Εργασίας και το Νομάρχη. Εάν η επιχείρηση έχει υποκαταστήματα σε περισσότερους νομούς τα αντίγραφα υποβάλλονται και στον Υπουργό Εργασίας. Σε περίπτωση ομαδικών απολύσεων γίνεται έγγραφη καταγγελία και καταβολή νόμιμης αποζημίωσης. Ο αριθμός απολυμένων ηλικίας 55 έως 64 (66) ετών δεν μπορεί να υπερβαίνει το 10% του συνολικού αριθμού των απολυμένων (ΓΣΕΕ, 2015).

Ωράριο Εργασίας Οι ώρες εργασίας των εργατοτεχνιτών, υπαλλήλων και μαθητευομένων που απασχολούνται με σχέση εργασίας ιδιωτικού δικαίου ανέρχονται: σε 40 ώρες με το συμβατικό ωράριο (ορίζεται από Συλλογικές Συμβάσεις Εργασίας)· σε 45 ώρες για 5νθήμερη εργασία και 48 ώρες για 6ήμερη εργασία με το νόμιμο ωράριο (ορίζεται από το νόμο). Ώρες Εργασίας Ώρες εργασίας θεωρούνται μόνο οι ώρες πραγματικής απασχόλησης. Οπότε σ’ αυτές δεν συμπεριλαμβάνονται: Οι ώρες των διαλειμμάτων για μεσημεριανό φαγητό ή μικρής ανάπαυσης. Ο χρόνος που απαιτείται για τη μετάβαση στο χώρο εργασίας και για επιστροφή απ’ αυτόν, εκτός αν μετά την ώρα προσέλευσης με εντολή του εργοδότη οι εργαζόμενοι προσέρχονται σε άλλο τόπο εργασίας. Ο χρόνος που χρειάζονται οι εργαζόμενοι για να φορέσουν τις φόρμες τους ή γενικά για να προετοιμαστούν για δουλειά, καθώς και ο χρόνος που χρειάζονται για να πλυθούν και να ξεντυθούν.

Υπερεργασία Στις επιχειρήσεις στις οποίες εφαρμόζεται συμβατικό ωράριο εργασίας ως 40 ώρες την εβδομάδα, ο εργαζόμενος μπορεί να απασχολείται 5 επιπλέον ώρες την εβδομάδα κατά την κρίση του εργοδότη (υπερεργασία). Οι ώρες αυτές αμείβονται

154

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού με το καταβαλλόμενο ημερομίσθιο προσαυξημένο κατά 20% συνυπολογίζονται στα επιτρεπόμενα όρια υπερωριακής απασχόλησης.

και

δεν

Υπερωριακή Απασχόληση Η πέραν των 45 ωρών την εβδομάδα ή η πέραν των 9 ωρών ημερησίως απασχόληση του εργαζόμενου θεωρείται υπερωριακή απασχόληση. Για όσους εργαζόμενους ισχύει σύστημα εργασίας 6 εργάσιμων ημερών την εβδομάδα, υπερωριακή απασχόληση θεωρείται η εργασία πέραν των 48 ωρών την εβδομάδα ή η πέραν των 8 ωρών ημερησίως. Για κάθε ώρα νόμιμης υπερωριακής απασχόλησης: Μέχρι τη συμπλήρωση 120 ωρών ετησίως, αμοιβή είναι ίση με το καταβαλλόμενο ωρομίσθιο προσαυξημένο κατά 40%. Για τις πέραν των 120 ωρών υπερωριακής απασχόλησης ετησίως οι εργαζόμενοι αμείβονται με ωρομίσθιο προσαυξημένο κατά 60%. Κάθε ώρα υπερωρίας, για την πραγματοποίηση της οποίας δεν τηρούνται οι προβλεπόμενες από τον νόμο διατυπώσεις και διαδικασίες έγκρισης, χαρακτηρίζεται ως κατ’ εξαίρεση υπερωρία (παράνομη υπερωρία). Για κάθε ώρα κατ’ εξαίρεση υπερωρίας ο εργαζόμενος δικαιούται αποζημίωση ίση με το καταβαλλόμενο ωρομίσθιο προσαυξημένο κατά 80%. Νυχτερινή Εργασία Στους εργαζόμενους που από τη φύση της δουλειάς τους (βάρδιες) ή κατά περίσταση εργάζονται τις νυχτερινές ώρες, από τις 10 το βράδυ έως τις 6 το πρωί, ο εργοδότης οφείλει να τους καταβάλλει τια αποδοχές των αντίστοιχων νυχτερινών ωρών, προσαυξημένες κατά 25%. Η προσαύξηση υπολογίζεται στο βασικό ωρομίσθιο. Νυχτερινή Εργασία σε αργία ή Κυριακή Όταν συμπέσει νυχτερινή εργασία σε αργία ή Κυριακή τότε προστίθενται και οι δυο προσαυξήσεις υπολογιζόμενες, η κάθε μια χωριστά στις κανονικές αποδοχές του εργαζόμενου. Το ίδιο γίνεται και όταν η νυχτερινή εργασία συμπέσει με υπερωρία. Απαγορεύεται η νυχτερινή εργασία σε ανηλίκους εργαζόμενους κάτω των 18 ετών, ενώ στις γυναίκες των βιομηχανιών που αρχικά απαγορευόταν, έχει αρθεί αυτή η απαγόρευση μετά από σχετικές αποφάσεις του δικαστηρίου της ΕΕ. Απασχόληση το Σάββατο ή 6η Ημέρα Αν ισχύει πενθήμερο σύστημα εργασίας η απασχόληση την 6η ημέρα της εβδομάδας ισούται με το καταβαλλόμενο ημερομίσθιο προσαυξημένο κατά 30%. Η προσαύξηση αυτή δεν ισχύει στις επισιτιστικές και ξενοδοχειακές επιχειρήσεις.

155

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Απασχόληση τις Κυριακές Η εργασία τις Κυριακές δεν εμπίπτει στην υπερωριακή απασχόληση. Θεωρείται εργασία σε μέρα αργίας ακόμη και αν ο εργαζόμενος απασχολείται σε βιομηχανία ή υπηρεσία συνεχούς λειτουργίας και αναπληρώνει το ρεπό του σε κάποιες άλλες μέρες της εβδομάδας. Ως εκ τούτου η εργασία τις Κυριακές εμπίπτει σε ξεχωριστή διάταξη του νόμου και προβλέπεται προσαύξηση κατά 75% στο βασικό ημερομίσθιο. Όταν συμπέσει η υπερωρία ή η νυχτερινή εργασία σε μέρα Κυριακή τότε οι προσαυξήσεις της κάθε μιας περίπτωσης υπολογίζονται με τα ποσοστά προσαύξησής τους στο προσαυξημένο ημερομίσθιο της Κυριακής. Γιορτές - Αργίες Εξαιρέσιμες αργίες έχουν χαρακτηριστεί οι επίσημες γιορτές του χρόνου κατά τις οποίες οι εργαζόμενοι δεν εργάζονται. Απαγορεύεται από το νόμο σε όλες τις επιχειρήσεις που δεν είναι συνεχούς λειτουργίας (βάρδιες) να απασχολούν το προσωπικό τους κατά τις μέρες αυτές. Εξαιρέσιμες αργίες που πληρώνονται είναι: 25η Μαρτίου, Δεύτερη μέρα του Πάσχα, 1η Μαΐου, 15η Αυγούστου, 28η Οκτωβρίου και η Πρώτη μέρα των Χριστουγέννων 25 Δεκεμβρίου. Οι τέσσερις από τις παραπάνω γιορτές είναι από το νόμο χαρακτηρισμένες υποχρεωτικές αργίες, ενώ η 1η Μάη χαρακτηρίζεται κάθε φορά με απόφαση του υπουργού Εργασίας και η 28η Οκτωβρίου είναι στην προαίρεση του εργοδότη. Αυτό σημαίνει ότι, αν δεν λειτουργήσει η επιχείρηση το ωρομίσθιο πληρώνεται, ενώ αν λειτουργήσει πληρώνεται προσαυξημένο κατά 75%. Διάλειμμα Όταν ο χρόνος της ημερήσιας εργασίας υπερβαίνει τις 6 ώρες, πρέπει να χορηγείται διάλειμμα τουλάχιστον 15 λεπτών κατά τη διάρκεια του οποίου οι εργαζόμενοι δικαιούνται να απομακρυνθούν από τη θέση εργασίας τους. Τα διαλείμματα αυτά δεν επιτρέπεται να χορηγούνται συνεχόμενα με την έναρξη ή τη λήξη της ημερήσιας εργασίας. Εφόσον το προσωπικό υπερβαίνει τους 50 εργαζόμενους οι εργαζόμενοι πρέπει να μπορούν να έχουν στη διάθεσή τους ένα χώρο ανάπαυσης, εύκολα προσπελάσιμο. Οι χώροι ανάπαυσης πρέπει να έχουν επαρκείς διαστάσεις και να είναι εφοδιασμένοι με τραπέζια και καθίσματα με ράχη σε αριθμό ανάλογο με τον αριθμό των εργαζομένων. Πρέπει να έχουν κατά το δυνατόν οπτική επαφή με το εξωτερικό περιβάλλον και πρέπει να φωτίζονται και να αερίζονται επαρκώς. Επίσης πρέπει να είναι εφοδιασμένοι με δοχεία απορριμμάτων, κρεμάστρες ρούχων και μέσα για θέρμανση, ψύξη και συντήρηση τροφίμων και αναψυκτικών. Πρέπει να διατίθεται και πόσιμο νερό.

156

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διευθέτηση Χρόνου Εργασίας Σε επιχειρήσεις στις οποίες εφαρμόζεται συμβατικό ωράριο εργασίας έως 40 ωρών εβδομαδιαίως, επιτρέπεται για μια χρονική περίοδο (περίοδος αυξημένης απασχόλησης) ο εργαζόμενος να απασχολείται 2 ώρες την ημέρα επιπλέον των 8 ωρών, υπό την προϋπόθεση ότι οι επιπλέον των 40 ώρες εργασίας την εβδομάδα αφαιρούνται από τις ώρες εργασίας μιας άλλης χρονικής περιόδου (περίοδο μειωμένης απασχόλησης). Αντί της παραπάνω μειώσεως των ωρών εργασίας επιτρέπεται να χορηγείται στον εργαζόμενο ανάλογη ημερήσια ανάπαυση ή συνδυασμός ημερήσιας ανάπαυσης και μειωμένων ωρών. Ο εργαζόμενος έχει δικαίωμα να αρνηθεί την παροχή της επιπλέον εργασίας, αν δεν είναι σε θέση να την εκτελέσει και η άρνησή του αυτή δεν είναι αντίθετη με την καλή πίστη. Αυτή η καλόπιστη άρνηση του εργαζόμενου δεν επιτρέπεται να οδηγήσει στην καταγγελία της σύμβασης εργασίας από τον εργοδότη (ΓΣΕΕ, 2015).

Μορφές Ευέλικτης ή Ελαστικής Απασχόλησης

Μερική Απασχόληση Με το νόμο 1892/1990 θεσμοθετήθηκε η μερική απασχόληση εργασίας. Τροποποιήθηκε με το άρθρο 2 του Ν. 2639/1998, το άρθρο 2 του Ν. 3846/2010 και το άρθρο 17 του Ν. 3899/2010. Προβλέπεται Έγγραφη Ατομική Σύμβαση. Κατά την κατάρτιση της σύμβασης εργασίας ή κατά τη διάρκειά της ο εργοδότης και ο εργαζόμενος μπορούν με έγγραφη ατομική σύμβαση να συμφωνήσουν ημερήσια, εβδομαδιαία, δεκαπενθήμερη ή μηνιαία εργασία για ορισμένο ή αόριστο χρόνο, η οποία θα είναι μικρότερης διάρκειας από την κανονική (μερική απασχόληση). Μη τήρηση του έγγραφου τύπου συνεπάγεται απόλυτη ακυρότητα του όρου που αφορά τη μερική απασχόληση. Η συμφωνία εφόσον μέσα σε οκτώ (8) ημέρες από την κατάρτισή της δεν γνωστοποιηθεί στην οικεία Επιθεώρηση Εργασίας, τεκμαίρεται ότι καλύπτει σχέση εργασίας με πλήρη απασχόληση. Σε εποχικές ξενοδοχειακές και επισιτιστικές επιχειρήσεις οι έγγραφες ατομικές συμβάσεις γίνονται για ημερήσια ή εβδομαδιαία περίοδο εργασίας. Σε κάθε περίπτωση η απασχόληση κατά την Κυριακή ή άλλη μέρα αργίας ως και η νυχτερινή εργασία συνεπάγεται την καταβολή της νόμιμης προσαύξησης. Αν η μερική απασχόληση έχει καθοριστεί με ημερήσιο ωράριο μικρότερης διάρκειας από το κανονικό, η παροχή της συμφωνημένης εργασίας των μερικώς απασχολουμένων πρέπει να είναι συνεχόμενη και να παρέχεται μια φορά τη ημέρα.

157

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Αυτή η διάταξη δεν εφαρμόζεται στους οδηγούς αυτοκινήτων μεταφοράς μαθητών, νηπίων και βρεφών και στους συνοδούς αυτών που εργάζονται στα ιδιωτικά εκπαιδευτήρια, στους παιδικούς και βρεφονηπιακούς σταθμούς και στα νηπιαγωγεία, καθώς και στους καθηγητές που εργάζονται στα φροντιστήρια ξένων γλωσσών και μέσης εκπαίδευσης. Οι αποδοχές των εργαζομένων με σύμβαση ή σχέση εργασίας μερικής απασχόλησης υπολογίζεται όπως οι αποδοχές του συγκρίσιμου εργαζόμενου και αντιστοιχούν στις ώρες εργασίας μερικής απασχόλησης. Οι μερικώς απασχολούμενοι εργαζόμενοι έχουν δικαίωμα ετήσιας άδειας με αποδοχές και επίδομα αδείας, με βάση τις αποδοχές που θα ελάμβαναν, εάν εργάζονταν κατά το χρόνο της άδειάς τους. Αν παραστεί ανάγκη για πρόσθετη εργασία πέρα από τη συμφωνηθείσα ο εργαζόμενος έχει υποχρέωση να την παράσχει, αν είναι σε θέση να το κάνει. Η άρνησή του θα ήταν αντίθετη με την καλή πίστη. Ο μερικώς απασχολούμενος μπορεί να αρνηθεί την παροχή εργασίας πέραν της συμφωνημένης, όταν αυτή η πρόσθετη εργασία λαμβάνει χώρα κατά συνήθη τρόπο, αν δηλαδή πρόκειται για πρόσθετη εργασία η οποία παρέχεται τακτικά, είναι συναφής προς την κύρια απασχόληση και δεν συμφωνήθηκε η παροχή της κατά την κατάρτιση της σύμβασης μερικής απασχόλησης. Ο μερικώς απασχολούμενος, επί προσφοράς εργασίας με ίσους όρους από εργαζόμενους της ίδιας κατηγορίας, έχει δικαίωμα προτεραιότητας, για πρόσληψη σε θέση εργασίας πλήρους απασχόλησης στην ίδια επιχείρηση. Ο χρόνος της μερικής απασχόλησης λαμβάνεται υπόψη ως χρόνος προϋπηρεσίας. Για τον υπολογισμό της προϋπηρεσίας, μερική απασχόληση που αντιστοιχεί στον κανονικό (νόμιμο ή συμβατικό) ημερήσιο χρόνο του συγκρίσιμου εργαζόμενου αντιστοιχεί σε μια ημέρα προϋπηρεσίας. Εκ Περιτροπής Απασχόληση Εκ περιτροπής απασχόληση θεωρείται η απασχόληση κατά λιγότερες μέρες την εβδομάδα ή κατά λιγότερες εβδομάδες το μήνα ή κατά λιγότερους μήνες το έτος ή και συνδυασμός αυτών, κατά πλήρες όμως ωράριο εργασίας. Κατά την κατάρτιση της σύμβασης εργασίας ή κατά τη διάρκειά της ο εργοδότης και ο εργαζόμενος μπορούν με έγγραφη ατομική σύμβαση, να συμφωνήσουν κάθε μορφή απασχόλησης εκ περιτροπής. Αν περιοριστούν οι δραστηριότητές του, ο εργοδότης μπορεί, αντί καταγγελίας της σύμβασης εργασίας, να επιβάλει μονομερώς, ακόμη δηλαδή και αν διαφωνεί ή δεν συμφωνεί ο εργαζόμενος, σύστημα εκ περιτροπής απασχόλησης στην επιχείρησή του, η διάρκεια της οποίας δεν επιτρέπεται να υπερβεί τους 9 μήνες στο ίδιο ημερολογιακό έτος, μόνο εφόσον προηγουμένως προβεί σε ενημέρωση και διαβούλευση με τους νόμιμους εκπροσώπους των εργαζομένων σύμφωνα με τις 158

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού διατάξεις του Π.Δ. 240/2006 και του Ν.1767/1998. Οι συμφωνίες ή οι αποφάσεις της παραγράφου αυτής γνωστοποιούνται μέσα σε 8 μέρες από την κατάρτιση ή τη λήψη τους στην οικεία Επιθεώρηση Εργασίας. Στο χρονικό διάστημα που ο εργαζόμενος απασχολείται με καθεστώς εκ περιτροπής εργασίας απαγορεύεται η καταγγελία σύμβασης, δεδομένου ότι επιβάλλεται ως μέτρο προληπτικό. Για να πραγματοποιηθεί η καταγγελία σύμβασης απαιτείται η διακοπή της εκ περιτροπής απασχόλησης και η επαναφορά του εργαζόμενου στην πλήρη απασχόληση σύμφωνα με το έγγραφο 4355/16/03-032011 του Υπουργείου Εργασίας. Παράνομη είναι η επιβολή της εκ περιτροπής εργασίας από την πλευρά των εργοδοτών, εάν δεν έχει προηγηθεί διάλογος με τους εργαζόμενους, δεν τους έχουν δοθεί οικονομικά στοιχεία της επιχείρησης, δεν έχει εξαντληθεί κάθε περιθώριο εναλλακτικών λύσεων και δεν έχει προηγηθεί διαβούλευση με τους εργαζόμενους. Για να εφαρμοστεί η εκ περιτροπής εργασία πρέπει ο περιορισμός της οικονομικής δραστηριότητας να είναι πολύ σοβαρός με μόνιμα χαρακτηριστικά, όχι όταν απλώς μια επιχείρηση έχει ταμειακές δυσχέρειες ή όταν υπάρχει άσχημη συγκυρία στην αγορά. Δεν επιτρέπεται να ασκείται καταχρηστικά και να επιβάλλεται σε συγκεκριμένα άτομα για λόγους εκδίκησης ή τιμωρίας. Διαθεσιμότητα Οι επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν οικονομική δυσχέρεια λόγω περιορισμού των εργασιών τους, έχουν από το νόμο την ευχέρεια, αντί να απολύσουν τους εργαζόμενούς τους, να θέσουν εγγράφως αυτούς (ολόκληρο το προσωπικό ή τμήμα αυτού) σε διαθεσιμότητα για 3 μήνες το ανώτερο σε κάθε χρόνο. Το 3μηνο χρονικό διάστημα της διαθεσιμότητας μπορεί να είναι είτε συνεχές ή με διακοπές. Όταν ο εργοδότης θέτει τους εργαζόμενους σε διαθεσιμότητα, ο ΟΑΕΔ καταβάλει σε αυτούς που παραμένουν άνεργοι κατά τη διάρκεια της διαθεσιμότητας το 10% του μέσου όρου των τακτικών αποδοχών τους των 2 τελευταίων μηνών, με καθεστώς πλήρους απασχόλησης. Για την άσκηση του δικαιώματος της διαθεσιμότητας, ο εργοδότης δεν έχει υποχρέωση να λάβει προηγουμένως άδεια ή έγκριση από δημόσια αρχή. Χρειάζεται όμως τυπικά προηγούμενη διαβούλευση με εκπροσώπους των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι που τίθενται σε διαθεσιμότητα πρέπει να προειδοποιούνται εγκαίρως, ώστε να έχουν τη δυνατότητα να βρουν αλλού εργασία. Διαφορετικά δικαιούνται να λάβουν πλήρεις αποδοχές, γιατί δεν θεωρείται έγκυρη η θέση τους σε διαθεσιμότητα. Οι αποδοχές του χρόνου διαθεσιμότητας υπόκεινται σε εισφορές υπέρ του ΙΚΑ όπως ακριβώς γίνεται με τις λοιπές αποδοχές των εργαζομένων (ΓΣΕΕ, 2015).

159

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Παραπομπές

Adair, J. (1979). Action-centred leadership. Aldershot: Gower.

Adair, J. (1986). Effective team building. London: Pan. Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(4), σσ. 422-436.

Alderfer, C. P. (1972). Existence, relatedness, and growth: human needs in organizational settings. New York: Free Press.

Armstrong, M. (1994). Performance management. Kogan Page.

Bacharach, S. B., & Baratz, M. S. (1962). The two faces of power. American Political Science Review, 56, σσ. 947-952.

Belbin, M. (1993). Team roles at work. Oxford: Butterworth Heineman.

Belbin, M. (2000). Beyond the team. Oxford: Butterworth Heineman.

Blauner, R. (1964). Alienation and freedom: the factory worker and his industry.

Chicago: The University of Chicago Press.

Bratton, J., & Gold, J. (1999). Human resource management, theory and practice.

London: McMillan Press.

Braverman, H. (1974). Labor and monopoly capital:the degradation of work in the twentieth century. New York: Monthly Review Press.

Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The management of innovation. London: Tavistock Publications.

Child, J. (1984). Organization. London: Paul Chapman Publishing Ltd. Crozier, M. (1964). The bureaucratic phenomenon. London: Tavistock Publications.

Currie, D. (2006). Introduction to HRM, a guide to personnel in practice. London: CIPD. Dahl, R. A. (1957). The concept of power. Behavioural Science, 2, σσ. 201-215.

Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures: The rites and riruals of corporate life. Reading, MA: Addison-Wesley.

ELBISCO. (2012). Διάρθρωση. Ανάκτηση 02 05, 2012, από www.elbisco.gr/diarthrosi asp.

Etzioni, A. (1964). Modern organisations. New Jersey: Prentice Hall.

Eysenck, H. J. (1965). Fact and fiction in psychology. Harmondsworth: Penguin.

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. McGraw Hill.

Foot, M., & Hook, C. (2011). Introducing human resource management (Sixth Edition εκδ.). Harlow: FT Prentice Hall.

Giddens, A. (1971). Capitalism and modern social theory: an analysis of the writings of Marx, Durkheim and Max Weber. Cambridge: Cambridge University Press.

Giddens, A. (1993). Sociology. Oxford: Polity Press.

Guest, D. (1987). Human resource management and industrial relations. Journal of Management Studies, 24, σσ. 503-521.

160

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Hales, C. (2001). Managing through organisation. London: Business Press.

Hammer, M., & Champy, J. (1995). Re-engineering the corporation: a manifesto for business revolution. London: Nickolas Brealey.

Handy, C. B. (1993). Understanding organisations (4th εκδ.). Harmondsworth: Penguin.

Harrison, R. (1972, May-June). Understanding your organisation's character. Harvard Business Review, σσ. 119-168.

Hatch, M. J. (1997). Organization theory. Oxford: Oxford University Press.

Health and Safety Executive. (2013-2015). Cost of workplace injury and illness. Ανάκτηση από www.hse.gov.uk/statistics Herzberg, F. (1974). Work and the nature of man. London: Staples Press.

Herzberg, F. W., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation of work.

Chapman and Hall.

Honey, P., & Mumford, A. (1986). Using your learning style. Maidenhead: Peter Honey.

Honey, P., & Mumford, A. (2006). The learning styles questionnaire, 80-item version.

Maidenhead: Peter Honey.

House, R. J. (1971). A path-goal theory of leadership effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16(September), σσ. 321-328.

Johnson, G. (1992). Managing strategic change: strategy, culture and action. Long range Planning, 25, σσ. 28-36.

Jung, C. G. ([1921] 1971). Psychological types, volume 6. New Jersey: Princeton University Press.

Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993). The wisdom of teams: creating the high performance organisation. Boston: Harvard Business School Press.

Kolb, D. A. (1976). The learning style inventory: technical manual. Boston: MacBer. Kolb, D. A. (1984). Experiential learning: experience as a sourceof learning and development. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Kotter, J. P. (1999). On what really leaders do. Boston: Harvard Business School Press.

KREKA. (2012). Οργανόγραμμα. Ανάκτηση 02 05, 2012, από www.kreka.gr Legge, K. (1995). Human resource management: rhetoric and realities. McMillan Business.

Lenin, V. I. ([1918]1975). The immediate tasks of the Soviet government. Στο V. I. Lenin, Selected works. Moscow: Progress Publishers.

Likert, R. (1961). New patterns of management. McGraw-Hill.

Locke, E. A. (1968). Towards a theory of task motivation and incentives.

Organizational Behaviour and Human Performance, 3, σσ. 157-189.

Locke, E. A. (1975). Personal attitudes and motivation. Annual Review of Psychology, 26, σσ. 457-480.

Lukes, S. (1974). Power: a radical view. London: MacMillan.

Martin, J. (2005). Organizational behaviour and management . London: Thomson Learning.

Maslow, H. A. ([1954] 1960). Motivation and personality. New York: Harper and Row. Mayo, E. ([1943]1975). The social problems of an industrial civilisation. London: Routledge and Kegan Paul.

McClelland, D. C. (1967). The achieving society. New York: Free Press.

161

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού McGregor, D. (1987). The human side of enterprise. Harmondsworth: Penguin.

McKenna, E. (2012). Business psychology and organisational behaviour (5 εκδ.).

Hove: Psychology Press.

Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: designing effective organisations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Morden, T. (2004). Principles of management. Aldershot: Ashgate.

Mullins, L. J. (2005). Management and organisational behaviour. Harlow: FT Prentice Hall.

Mumford, E. (1991). Job satisfaction: a method of analysis. Personnel Review, 20(3), σ. 14.

Myers, I., Briggs, & Myers, P. B. (1995). Gifts differing: understanding personality type. Mountain View: Davis-Black Publishing.

Oldham, G. R., & Hackman. (1980). Work redesign. London: Addison-Wesley.

Papalexandris, N., & Nikandrou, I. (2000). Benchmarking employee skills: results from best practice firms in Greece. Journal of European Industrial Training, 24(7), σσ. 391-402.

Peters, E. H., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence: lessons from America's best run companies. New York: Harper and Row. Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Managerial attitudes and performance.

Homewood Ill: Irwin.

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage. New York: Free Press.

Pruijt, H. (2000). Repainting, modifying, smashing Taylorism. Journal of Organisational Change Management, 13(5), σσ. 439-451.

Roethlisberger, F. J., & Dickson, W. J. (1939). Management and the worker. Boston: Harvard University Press.

Rollinson, D., Broadfield, A., & Edwards, D. I. (1998). Organisational behaviour and analysis: an integrated approach. Harlow: Addison-Wesley.

Salancik, G. R., & Pfeffer, J. (1997). An examination of need satisfaction models of job attitudes. Administrative Science Quarterly, σσ. 427-456.

Schein, E. H. (1985). Organisational culture and leadership: a dynamic view. San Francisco: Jossey - Bass Publishers.

Selye, H. (1974). Stress without distress. New York: JB Lippincott.

Sisson, K. (1994). Personnel management. London: Blackwell.

Storey, J., & Sisson, K. (1989). Limits to transformation: human resource management in the British context. Industrial Relations Journal, 20(1), σσ. 6065.

Taylor, F. W. ([1911] 1947). The principles of scientific management. New York: W.W. Norton and Company.

Vroom, V. H. (1982). Work and motivation. Wiley.

Whyte, W. F. (1948). Human relations in the restaurant industry. McGraw-Hill.

Woodward, J. (1965). Industrial organisation: theory and practice. London: Oxford.

Zimbardo, F., McDermott, M., Jansz, J., & Metaal, N. (1995). Psychology: a European text. London: Harper Collins. ΓΣΕΕ. (2015). Νομοθεσία, εργατικοί νόμοι. Ανάκτηση από www.gsee.gr/nomothesia/ergatikoi-nomoi Κουβελάς, Μ. (Επιμ.). (2009). Γενική ψυχολογία - διαλεκτική - υλιστική προσέγγιση. Αθήνα: Όμιλος Εκπαιδευτικού Προβληματισμού.

162

Οργανωσιακή Θεωρία και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Παπαλεξανδρή, Ν., & Μπουραντάς, Δ. (2003). Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου. Χυτήρης, Σ. Λ. (2001). Διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. Αθήνα: Εκδοτικός Οίκος "INTERBOOKS".

163