EBR 02

Anno I - Numero 02 - Diciembre 2010

Employer Branding Review

www.workforcetmcommunity.com

Quadrimestrale

Job Market Research

Social Media

College Recruiting

Social Recruiting

JOIN US IN MILAN ON 26 MAY 2011

Plac e Reg s limite ister d.

31/0 before 1 & sa /2011 ve € 50

2011

*Latest global employer branding & reputation developments, research & trends * Learn a practical approach to develop your employer brand strategy from early concept to competitive advantage * The impact of employer branding on employee & customer engagement & corporate performance * Implementing a global employer branding strategy in Italy * Managing your employer brand in today’s economic climate * Discover the critical role of leadership in employer branding * Optimizing your internal and external capabilities to build a leading employer brand * Aligning people strategies, employee behaviors, and the brand * How to leverage social media to effectively communicate with your internal & external target audience * Define and engage key stakeholders in your strategy * Defining key ROI metrics for your employer brand strategy * The challenges and pitfalls of employer branding, how to avoid the costly mistakes * Discover the key linkages between your corporate, consumer and employer brand and how to maximise shareholder value.

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International Speakers - translation service available

Brett Minchington Chairman/CEO Employer Brand International

Steve Fogarty

Senior Manager of Strategic Recruiting Programs adidas Group

Steve Bonomo

Global Head of Recruiting adidas Group

Eugenio Amendola

Fabio Dioguardi

Mario Di Loreto

Langer Piotr Jerzy

Massimiliano Nucci

Roberto Zecchino

Managing Director Anthea Consulting Summit Chairman

Head of Employer Branding Unicredit

Human Resources Director Ferrero

Human Resources Manager Ikea Italia

Date and Venue

Group Human Capital Director Barilla

Human Resources Director Robert Bosch

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Simona Benini

Chief Editor Employer Branding Review

2011 International Employer Branding & Engagement Summit Thursday, 26 May 2011, 9am – 5pm

p/o Robert Bosch Sala Auditorium (3° piano) Via M. A. Colonna, 35 - Milano

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Connecting employer brands with talent

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Editoriale Eccoci arrivati al secondo numero della rivista. Continua, quindi, il nostro cammino in questo affascinante percorso pieno di nuove ed interessanti riflessioni sul tema dell’employer branding.

In questo numero iniziamo a toccare temi come quello della ricerca a supporto della strategie di employer branding. Un aspetto che tende ad essere, ancora oggi, sottovalutato perché non rientra, solitamente, nei compiti di chi ha la responsabilità della gestione delle risorse umane. Noi lo abbiamo chiesto a John Sullivan che oltre ad essere docente della San Francisco University è anche uno dei massimi esperti di talent management ed in particolare modo di hiring. Il suo contributo illustra come le ricerche di mercato possano aiutare a segmentare il mercato del lavoro per meglio indirizzare le azioni di campus recruiting ed employer branding.

Focalizzeremo la nostra attenzione anche sull’attuale recessione e, soprattutto, sull’impatto che la stessa ha avuto e sta avendo sull’employer branding intesa come Employer Branding Review Editore Anthea Consulting srl

strategia di lungo periodo.

Un ritorno poi su tempi più attuali e legati all’uso dei social media grazie all’ottimo

Diretto Responsabile Eugenio Amendola

contributo di Brett Minchington, tra i massimi esperti a livello mondiale di emplo-

Coordinatore di Redazione Simona Benini

yer branding. Due interviste a Unilever e Altran completano poi il quadro di analisi

Comitato di Redazione Eugenio Amendola (Anthea Consulting) Barbara Demi (Etline e Associati) Enzo Spaltro (Università delle Persone) Brett Minchington (Employer Brand International) Silvia Zanella (Adecco) Alberto Padula (Università Tor Vergata) Simona Benini Silvia Nardini A questo numero hanno collaborato: Eugenio Amendola, Simona Benini, Brett Minchington, Silvia Zanella,Taleo Research, Silvia Nardini, John Sullivan, Alberto Padula, Regina Fantucci, Antony Itiat, Elena Gaffurini Redazione Employer Branding Review Via Toscana, 25 40050 Monte San Pietro (BO) TEL: +39 051 6759832 EMAIL: redazione@employerbrandingreview.it La rivista è pubblicata su: www.employerbrandingreview.com Progetto grafico Vitoria Muzi vickmouse@gmail.com Registrazione Tribunale di Bologna N° 8076 del 24 Aprile 2010

dell’attuale impatto che il social web sta avendo sul recruiting e sulla comunicazione in generale dell’employer brand.

Da questo numero, inoltre, apriremo un nuovo filone sull’importanza della cosiddetta “fidelizzazione selettiva” nelle strategie di employer branding. Concetto quest’ultimo ideato da Alberto Padula, docente di Economia e Management all’ Università Tor Vergata, che avrà il compito anche di curare lo sviluppo di questa interessante discussione sul tema nei prossimi numeri della rivista.

Come vedete stiamo, sempre di più, arricchendo la nostra rivista di eccellenti contributi per darvi utili spunti di riflessione sull’argomento e tenervi aggiornati sull’evoluzione del tema.

Non mi resta quindi che auguravi buona lettura

Eugenio Amendola e.amedola@antheaconsulting.it

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Employer Branding Review

Indice Numero 2 - Dicembre 2010

Editoriale (a cura di Eugenio Amendola) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03

Scenari e Nuove tendenze It’s time to get social. How to develop your social media strategy . . . . . . . . . . . . .05 Brett Minchington

(di Brett Minchington)

The Future of College Recruiting Will be Dominated by Market Research . . . . . 09 (di John Sullivan)

“L’uso dei I Social Media nelle strategie di employer branding” . . . . . . . . . . . . . . . 13 (Eugenio Amendola) John Sullivan

Leadership development in cementing employer branding in recessionary times . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05 (di Antony Itiat)

La fidelizzazione selettiva del personale quale fattore fondamentale per sviluppare un efficace strategia di employer branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 (di Alberti Padula) Eugenio Amendola

Una bussola alla ricerca di talenti : Employer Branding Strategy ed il caso PdL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 (Regina Fantucci)

Antony Itiat

Osservatorio Talent Management (a cura di Taleo Research) Talent Intelligence – Key to UK Business Success. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Osservatorio Corporate Social Responsibility

Alberti Padula

(a cura di AIESEC) Migliorare l’employer attractiveness attraverso l’impegno sociale. Come gli studenti possono aiutare l’azienda a sviluppare attività di CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 (di Elena Gaffurini)

Elena Gaffurini

Employer Best Practice. Employer Branding e Social Media Il punto di vista di Unilever . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Il punto di vista di Altran Italia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

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Scenari e Nuove Tendenze

It’s time to get social!.

How to develop your social media strategy Brett Minchington

Due to its size, scope and scale potential social media have become appealing to businesses of all sizes across all industries around the world. Following a ‘wait and see’ period, companies are now seriously starting to use social media such as Facebook, Twitter, LinkedIn and YouTube to connect and interact with current and potential employees. Successful use of social media has had a positive impact on employer brand equity for companies such as Starbucks, EMC, Sodexo, Cisco, Intuit, Coca-Cola, Zappos and Microsoft.

There is little left to debate about whether or not one should participate in social media. Companies, big and small, have acknowledged social media’s presence, and firms who do not have a Facebook page, Twitter account or LinkedIn group may now find themselves well behind their competition. However it still appears top executive are leaving the work to their colleagues further down the hierarchy.

So where should you begin in developing and leveraging your social media strategy to build employer brand equity? Below is a ten step approach to guide your

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program. Be patient if moving into social media for the first time. It will take time to find your sweet spot and begin experiencing a positive return on investment for your efforts.

1. Listen and observe • Employ listening devices such as Google Alerts or Twitter Search, Buzzstream, Radian6 Glassdoor, Topix or RSS feeds to track conversations and instances associated with key words or your company.

• Follow some companies who are leading the way in leveraging social media. I suggest you follow and observe Zappos (1.6 million followers on Twitter), Southwest Airlines (1.6 million Twitter followers), Sodexo, Microsoft, Ernst and Young, EMC, and JetBlue Airways for starters. The follower numbers these companies attract are staggering and when you consider the cost, time and impact involved in reaching this many people using traditional media such as print and TV the opportunities for your employer brand are huge!

2. Strategise • Define your social media objectives and choose channels carefully. It is about quality of community not quantity. Growing too big too fast can place resource limitations on your team and result in dissatisfied community members.

• Understand how each channel provides a different dimension of engagement.

• Engage in new channels where the people you are trying to reach are already there.

• Master one channel then move onto the next one, start small and

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scale up as your company’s experience and engagement increases.

3. Empower others • Empower people throughout your organisation to act as brand ambassadors.

• Spread engagement to employees beyond the social media team.

• Encourage employees to tap into social media to get work done.

• To scale engagement, make social media part of everyone’s job.

4. Collaborate • Success in social media will be characterized by a concerted and collaborative effort between IT and all other business functions. that meets community needs and interests.

6. Find a sense of purpose or theme • Once you are comfortable with how things are tracking find a sense of purpose and you will build a loyal following.

• Don’t try to be all things to all people, you will only confuse the community and cause them to switch off.

• Modularize and synchronize content across channels.

7. Build community • Strong communities take time to build. Even Twitter wasn’t an overnight sensation, it took time to reach its tipping point and so will your community.

• Focus on the quality of interactions rather than on the number of fans, followers or noise you create.

• Remember content is no longer king, it’s about context!

• You need to be in it for the long haul and be guided by the proposition, what you do today has a

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pay-off tomorrow!

8. Engage with your community • Open the platform to anyone and everyone including your client and customers to provide a holistic brand engagement experience.

9. Develop metrics and determine your return on investment • Don’t forget the CFO! Without reliable metrics for your social media initiatives it is going to be difficult to secure investment for your strategy.

• Track relevant conversations, responses, customer relationships, and sales across social media platforms.

• Monitor and manage your online reputation.

• Continually review and prepare to change if your strategy isn’t getting traction • Having a presence on social media sites will also organically boost your company’s online profile in search engines.

10. ENJOY • Social media presents an enormous opportunity to improve employee engagement using tools that foster collaboration, sharing, authenticity and trust - KEY ingredients employees have been seeking for many years so I encourage you to embrace the social media revolution and start your journey now.

Brett Minchington is Chairman/CEO of Employer Brand International, a global authority, strategist and corporate advisor on employer branding (www.brettminchington.com). His new book Employer Brand Leadership-A Global Perspective is available at www. collectivelearningaustralia.com

Scenari e Nuove Tendenze

The Future of College Recruiting Will be Dominated

by Market Research

By Dr. John Sullivan

The current lull in college recruiting is an opportune time to evaluate new strategies and tools. It is no secret that the vast majority of organizations that recruit from college campuses globally do so tactically, employing little or no strategy. To even the casual observer, the approaches used are predictable, pedestrian, and in some cases laughable, but all of that is about to change.

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From the vantage point of someone who has been involved in college recruiting for more than 40 years, either representing a corporation or a university, it is clear that we are approaching a strategic inflection point with regard to the amount of strategy supporting college recruiting.

As that inflection point approaches, there are several dramatic changes that you should anticipate, including: • The growth of social media (already demonstrating significant impact), opens up hundreds of new communication channels, allowing organizations to present highly targeted messages to highly targeted prospect segments and to cultivate relationships with top talent throughout their academic careers.

• The growth in acceptance of and access to video communication equipment will make it possible for organizations to decrease the use of campus visits and embrace “remote college recruiting.” This societal change comes just as more universities embrace virtual classrooms that allow students to participate in courses without being physically present. Costs will drop, organizations will be able to expand the number of colleges mined for talent, and everyone involved will save time.

• The globalization of work will force organizations to embrace unified global sourcing. While most organizations today continue to recruit geographically, as work becomes more distributed and global universities refine their emphasis and establish stronger industrial ties (Petronas University of Technology for example), organizations will have no choice but to tap the global market to recruit the high volume of graduates with specialized skills needed.

• The “businessization” of university recruiting will require more strategic, longer-term programs to manage complex situations. Due to the dramatic growth of for-profit universities and ongoing economic pressures on public institutions, many educational programs today have direct ties to established corporations that enable benefactors closer access to top students.

Cultivating a relationship with said students in such environments will require college recruiting functions to become more business-like, i.e. guided by strategy, empowered with real-time information and relationship-management tools, and world-class opportunities (think of jobs as products) to take to students.

All of the changes highlighted above point to a demand for the college recruiting function to migrate away from being a game of chance to a more serious function that embraces cutting-edge marketing and sales tactics to deliver specific students to the organization. The modern arsenal of tools needed will include CRM (customer relationship management) systems and highly segmented branding informed by robust market research.

Marketing Demands That You Fully “Understand” Your Customer Recruiters, both those who focus on experienced and college recruiting, often assume that they know and understand the type of people the organization needs

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to recruit. In direct contrast, marketing professionals, even those with strong track records of success, rely on routinely executed market research to provide real-time understanding and identify the changing needs of target customers when taking new products or updated products to market.

Having been students before and having dealt with students/faculty day in and day out as part of the job, many college recruiters approach college recruiting from a state of familiarity that no may no longer have any basis in reality. University campuses today are awash with diversity. There are students from all generational segments, races, national origins, and experience levels. U.S. veterans returning from foreign assignments as troop retrenchment proceeds are flocking to colleges and universities flush with GI Bill benefits. In many public institutions, the stereotype of the typical student being an 18-22 year old is no longer representative of the majority.

To fully understand the complex landscape of students participating in college programs today and the relevance/attraction of your opportunities to them, fullblown market research is needed.

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Employer Branding Review

“Understanding” Top Students In order to successfully recruit not only the right number, but also the right caliber of students needed, you should fully understand your target both when designing new jobs and when taking those job opportunities to them. You’ll need to know how best to identify them, communicate with them, and what factors about your organization and the jobs you have available they would find both relevant and compelling.

Benchmark research can tell you what students in general are thinking, but they do not provide nearly enough information to build out a recruiting strategy that targets highly refined student segments. Using a homegrown process or services provided by Universum or LinkedIn’s Insights Group, execute surveys or focus groups to find out about: Their job search process — if you have no clue how top students go about finding and vetting career opportunities, you have no chance of landing the best talent. Identify the specific steps they take and the timeline they use when searching for jobs.

• For non-active candidates, identify what it takes to get them to enter the job search process. Not all college students are actively looking for a job; they may be considering graduate school, traveling, or already have a full-time job. If you are targeting those not actively seeking jobs, you must identify the “triggers” that would excite them enough to get them to enter into job-search mode.

• For active candidates, identify where they see job or information session postings. Identify locations

where your top prospects would likely see and read an announcement of either a position or a recruiting-related event. Put an identifying code or unique web address on announcements in each location in order to identify which ones actually draw the most interest.

social media messages, SMS, video, voice, or snail mail)?

• What social network sites do they frequent (i.e. LinkedIn, Twitter, Facebook, etc.)?

• What electronic forums/chat rooms do they frequent?

Their job excitement criteria — identify the specific factors about your industry, organization, and jobs available that would excite your target students enough for them to both consider you relevant and an organization they would like to work for. Also identify the factors that are turnoffs.

• What blogs do they read?

How to “successfully” counter perceived negatives — no organization is perfect, no matter what picture your recruiting collateral paints, so at some point you will need to respond to those factors that are turnoffs identified earlier. Like a child standing in a puddle of juice exclaiming “I didn’t spill it,” not all counters are effective. Learn what sources students would trust countering messages from, what types of evidence may sway them, and what justifications they accept as valid for turnoffs with a strong basis in reality.

• What events or meetings do they attend (at school, for learning, at work or play)? (Also, identify the factors that would cause them to attend a company information event.)

Identify where they “hang out” or “lurk” — with a good understanding of how your target audience searches for opportunities and evaluates them, the next step is to identify where you could place messages that would influence their perception of your organization and compel them to act on current opportunities available. You need to know what they read, watch, listen to, and attend.

Fourteen questions to consider include: • What websites do they frequent?

• What type of electronic messages do they read or reject (i.e. e-mail, IM,

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• Where they view public videos (i.e.

YouTube)?

• What magazines, publications, journals, or newspapers do they read?

• What organizations do they join or attend (professional or student)?

• Under what conditions would they return a direct message from an unknown recruiter?

• What radio or TV programs do they tune into?

• Where would posters they would likely read be located?

• What classes and professors did/ will they take during the recruiting year?

• Who influences them to consider a firm or job (faculty, student leaders, grad assistants, parents, friends, the career center, etc.)?

You should also find out if top prospects frequent different “locations” than average students. Once you have identified the most-effective channels for reaching them with a recruiting or employer branding message, you can then shift your attention to the content of that message.

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Identify the message required to get their attention — design and pre-test both branding and recruitment-related messages to make sure that if a target student sees them, even briefly, that the content would drive them to read the entire message and take the desired action, i.e. visit your website, attend a college information session, apply for a position, sign up for an interview or make a call to a recruiter, etc.

Coming Up Next …

In the next installment of this twopart series, I’ll tackle applying your market research to direct sourcing initiatives to identify and tap top students on/off campuses around the globe.

In part one of this two part series I indicated that now is an opportune time to evaluate new strategies and tools with

regard to college recruiting. Leading talent functions in corporations around the globe are migrating their approach to college recruiting away from being a game of chance to a more serious function that embraces cutting-edge marketing and sales tactics designed to deliver highly targeted students.

Establishing a science-based college recruiting program requires using market research to more thoroughly understand your recruiting target and to test time-honored assumptions that have guided efforts in years past.

This was the topic tackled in part one of this series. Here, I’d like to explore using market research to empower direct sourcing (researching labor pools to identify target talent and reaching out to said talent prior to them submitting an application).

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Steps of the Market Research Model Applied to Direct Sourcing Use referrals to identify the very best — Referrals routinely produce the highest quality candidates and hires. For college recruiting, special programs can be established to reach out to faculty, staff, students, teaching assistants, alumni, and the references of previous top hires.

When hires are made, be sure to personally thank those who made the referral.

Over time, narrow down the list of possible program participants to focus on those who have a successful track record of identifying the top students.

Identify where you can view their qualifications — Direct sourcing requires that you not only be able to identify potential members of a labor pool, but also establish

some knowledge of their qualifications.

Great universities (and even mediocre ones) often require students to collaborate on projects and in some disciplines publish their work. Use your market research efforts to identify where students share, collaborate, and publish their work so that you can mine such sites to evaluate talent prior to making contact. Typical channels include social networking profiles, status updates, student websites, and university library archives. To find work published on publicly accessible servers, use Boolean searches that include target universities and knowledge domain-specific language. Google Scholar indexes a number of information sources including student theses, online project repositories, and professional society publications.

Search “lists” that are likely to include the only the names of likely top prospects — Not all students will have work published in such a way that it can be discovered, so you will also have to rely on information that is indicative of someone being a top student. Lists that identify honor society members, grant project members, faculty sponsored association leaders, case competition winners, etc., are a great place to start. While some lists will be available for all schools, consider using your market research process to identify local lists that may not be available online. Garnering access to some lists may require that you court friendly staff members, grad assistants, faculty, or former interns.

Tap the networks of identified students — No matter how exhaustive your research efforts, it is still highly probable that a number of exceptional students would go undiscovered. For instance, relying solely on research that looks at academic results may overlook the student who is a workhorse on team projects but struggles

with individual assignments. When initial contact of directly sourced students proceeds, ask prospects: • Who else is very good in your class that often gets overlooked?

• Which students look good on paper, but don’t fare well on projects?

• If you were assembling a dream team comprised of your fellow students to accomplish _______, who would you want on the project and what role(s) would each person play.

Learn alternative approaches to name identification — Every day the world of social media introduces a new way to find and assess exceptional talent. Many social networking tools establish a regional following long before they go national/ international. When conducting market research, be sure to identify the latest tools and online communities that target students are using. Each recruiting season, revisit your list of sources, dropping those that are declining in value and adding others to evaluate.

Evaluating the Effectiveness of Your Effort You can’t improve what you don’t measure, so every year you need to evaluate the effectiveness of your efforts and look at the landscape of known talent competitors to see how you align. While MGM Mirage and Colgate may not compete directly as businesses, when it comes to courting top students, they are certainly competitors, so toss your narrowly defined scope of competitors out the window. Things to look at include: • The competitive landscape — Recruiting, like marketing, is not executed in isolation. You need to look at what other organizations are courting students from the same pools you are,

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and how their approach aligns with yours. Whose process is more responsive not just to students’ needs, but also their wants?

• Identify dropout factors — When students you court opt out of your process, find out why. Is it something specific about the organization, the job, the individuals involved, etc? If the issue is something that can’t be resolved without significant organizational change, don’t lie and say that it can, but keep in mind that to prevent future failure the issue may need to be addressed.

• Identify what worked — No organization can do everything possible well. Ask students that advance the furthest (including those hired) what elements of your approach were the most influential, and invest more in those elements next term. Also ask what didn’t influence them or did so negatively and drop those elements.

Final Thoughts You cannot be a great angler without fully understanding the interests and the feeding habits of fish. Intuition or luck can result in occasional success, but predictable performance requires scientific approaches.

Rapid change is everywhere, and universities are not exempt. As business processes become more refined and effective, recruiting practitioners and leaders must be willing to adopt their successful tools and methods to what they do, CRM being just one of many business processes relevant in recruiting. The alternatives to changing are well understood and include declining performance, declining budgets, declining perception of value/relevance, and ultimately becoming obsolete.

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Scenari e Nuove Tendenze

Come sviluppare un’efficace strategia di employer branding nel social web di Eugenio Amendola

Sono sempre di più le aziende che si avvicinano all’uso dei social media nelle loro strategie di employer branding. Ma sono ancora poche quelle che ne fanno un uso corretto.

Fare employer branding nel social web significa riuscire a parlare di se e della propria cultura usando un linguaggio nuovo, informale e, soprattutto traspa-rente.

Usare i social media significa, quindi, essere capaci di costruire una community di persone disposte a seguire le vostre discussioni partecipando attivamente alle conversazioni che verranno alimentate.

L’oggetto di queste conversazioni informali è la vostra cultura, ciò che vi contraddistingue e vi caratterizza di più. Ma dovete stare molto attenti a saperla trasferire usando un linguaggio diverso da quello istituzionale e con un approccio interattivo e aperto alla socialità.

Ovviamente bisogna evitare di promuoversi come l’azienda più “ bella” di tutte.

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Affermazioni di questo genere tendono, dopo una paio di conversazioni, a tediare il vostro pubblico e constaterete che nessuno sarà disposto a seguirvi rischiando di perdere anche coloro che avevano riposto fiducia in voi.

Cercate di incuriosire il vostro interlocutore ma cercate di farlo avendo cura di definire bene il tema e/o gli argomenti oggetto di discussione.

Portate all’interno della vostra community fatti ed esperienze concrete di vita sociale.

Solo in questo modo riuscirete a coinvolgere il vostro target ed a stabilire con esso relazioni continuative nel tempo. Vi renderete conto che queste persone cominceranno ad “affezionarsi” al vostro modo di essere, a capire meglio la vostra cultura ed ad identificarvi come l’azienda nella quale si vorrebbe andare a lavorare prima ancora di aver conosciuto le vostre offerte di lavoro.

Vorrei sintetizzare quanto detto sopra in questa frase: “people who are funny don’t talk about how funny they are”.

Che cosa significa questa affermazione? E’ semplice, vuol dire che le persone che sono divertenti non parlano di come divertenti esse siano ma lo sono e basta.

In altre parole devo dedurre che una persona è divertente dal fatto che mi faccia divertire e non dal fatto che lui me lo dica.

Sembrerebbe un affermazione banale ma non lo è. Anzi credo riesca a spiegare meglio ciò che bisognerebbe esprimere nelle conversazioni informali all’interno del social web.

Ma cosa bisogna dire nei social media ed in che modo farlo?

Gli argomenti che dovranno formare l’oggetto principale delle discussioni dovranno, ovviamente, riguardare gli aspetti peculiari della vostra organizzazione. Non c’è opportunità migliore per distinguere la propria EVP da quella dei competitor come quella offerta dai social media.

La natura informale e “conversazionale” della comunicazione nei social media aiuta, ancora di più, ad evidenziare aspetti peculiari della propria organizzazione e, in questo modo, a rafforzare il proprio posizionamento come employer of choice.

Tutto ciò, però, richiede impegno e sistematicità nel seguire le conversazioni, nell’aggiornare le proprie pagine aperte nei diversi social media e, da non sottovalutare, nell’ascoltare cosa si dice in rete sulla propria realtà.

In questo processo non bisogna dimenticare che le persone che “abitano” la web community sono particolarmente curiose e interessate a raccogliere quante più informazioni sia possibile ottenere grazie alla velocità ed alla semplicità con cui questo è reso possibile.

Ma non bisogna dimenticare che queste persone amano la verità e vogliono trovare totale trasparenza da parte delle aziende.

E’ evidente che non si sta parlando di una comunicazione istituzionale preconfezionata che viene poi diffusa attraverso i canali tradizionali di comunicazione.

Ma, al contrario, di una comunicazione interattiva dove ciò che viene comunicato riceve

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un feedback immediato dalla community che può essere positivo o negativo ma, in ogni caso, richiede una reazione, un risposta sincera, trasparente che potrà essere apprezzata o meno ma sarà comunque necessario che venga espressa.

Questo aspetto sarà analizzato più avanti quando parleremo dell’employer reputation on line.

Vediamo allora quali possono essere i contenuti da veicolare nei social media e le modalità con cui farlo.

Come detto prima bisogna identificare bene gli aspetti peculiari della vostra organizzazione. Quelli che più vi contraddistinguono e vi differenziano rispetto alle realtà concorrenti.

Questi aspetti dovranno formare l’oggetto principale delle vostre conversazioni .

Molta attenzione, quindi, sugli argomenti da trattare che devono essere in grado di descrivere bene la vostra EVP e, soprattutto, attenzione sul modo con cui questi argomenti vengono veicolati e discussi.

Se la vostra azienda, ad esempio, è leader nella formazione cioè è riconosciuta, dai propri dipendenti, come realtà in grado di sviluppare efficaci programmi formativi interni, allora sarà necessario condividere come hai conquistato questa leadership ovviamente non solo enunciandola ma spiegandola attraverso esempi concreti allo stesso modo come se si stesse raccontando una storia.

Ovviamente la vostra storia, per essere efficace, va raccontata con un linguaggio diverso da quello istituzionale magari usando video, foto in grado di riprodurre situazioni reali in azienda o spaccati di vita professionale ma anche

situazioni divertenti come può essere la partecipazione a feste aziendale in cui siano evidenti i momenti di informalità e divertimento o eventi ai quali avete partecipato in grado di trasmettere efficacemente il vostro spirito e la vostra identità aziendale.

Anche le news possono giocare un ruolo importante nel comunicare la propria employer identity. News e informazioni sulla vostra cultura aziendale, sul vostro settore, sulla vostra community.

Fate parlare di più i vostri dipendenti.

Far raccontare le proprie esperienze di vita professionale può avere un impatto comunicazionale molto più potente di una semplice spiegazione di come si lavora in azienda. Non dimenticate che state utilizzando il social web per rafforzare il vostro employer brand.

Cercate di usare un linguaggio comprensibile a chi vi sta ascoltando. Il vostro obiettivo è quello di comunicare con il vostro target.

Il pubblico presente nel social web vuole conoscere le vostre “stranezze”, vuole avere la percezione che sia possibile stabilire con voi una relazione anche di tipo informale senza filtri.

Ancora una volta ribadisco il concetto che è importante essere trasparenti. Attraverso la trasparenza si costruisce quel rapporto di fiducia che consente di continuare il dialogo e di mantenere una relazione sincera che duri nel tempo.

Ma ciò ovviamente non basta per essere efficaci. E’ necessario dare un volto ed un nome a chi si appresta ad aprire il dialogo con la web community.

Non è sufficiente comunicare solo attraverso il logo dell’azienda. Ciò renderebbe impersonale la conversazione e poco credibile.

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Le persone non vogliono entrare in contatto con l’azienda X ma con qualcuno che lavora presso l’azienda X. La gente vuole entrare in contatto con voi. Vuole parlare con voi. Vuole sapere chi c’è dietro quel logo aziendale.

E’ per questo motivo che oltre al logo dell’azienda devono essere presenti il vostro nome e la vostra foto. Nessuno vuole parlare con un marchio senza un nome e senza un volto.

Quel volto e quel nome dovrà essere inevitabilmente il vostro perché sarete voi ad interagire con il vostro pubblico rispondendo alle loro curiosità, critiche, e a quant’altro possa essere da loro espresso.

Uno degli esempi, secondo me, più efficaci in grado di dimostrare la validità di questa strategia è ciò che sta facendo Kerry Noone, Marketing e Employer Branding Manager in Sodexo USA, nel social web.

Kerry Noone discute e risponde in prima persona sia su Twitter che su Facebook e attraverso il suo Blog.

Date un’occhiata alle pagine aperte da Sodexo sui principali social media, analizzatene i contenuti ed il linguaggio usato.

Su Twitter, ad esempio, ogni utente ha la possibilità di stabilire un contatto/dialogo diretto con Sodexo/Kerry Noone.

Quindi non solo con il marchio ma anche con un nome/persona ed una foto che la ritrae.

Sicuramente un modo di comunicare più trasparente e quindi più efficace. L’utente coinvolto imparerà molto sull’azienda e sulle opportunità professionali grazie al modo con cui Kerry Noone riesce a trasferire l’identità di Sodexo.

campagne mirate di comunicazione su target predefiniti.

Livello di Influence (employer reputation management) e cioè che cosa stanno dicendo sulla mia azienda? In questo caso è molto utile andare a scavare più a fondo nei contenuti delle conversazioni intraprese per capire se le opinioni espresse sono negative o positive pere valutarne anche l’intensità.

Oggi è possibile fare questo grazie a semplici ricerche per parole chiave in grado di rintracciare conversazioni o contenuti strettamente legati al proprio nome/brand.

Twitter, ad esempio, che è un microblogging nel quale solitamente il grado di interazione è più ridotto e nel quale è più facile mettersi in una posizione di ascolto, esiste una funzione Search che permette di fare questo tipo di controlli.

Come controllo l’efficacia delle azioni svolte sui social media?

dovrà usare Twitter stabilendo, di volta in volta, quali post pubblicare.

Ebbene ho creato la mia pagina Facebook, ho creato il mio spazio su Twitter ed ho anche aperto un gruppo su LinkedIn. Ho quindi stabilito cosa scrivere e come farlo avendo definito un vero e proprio piano editoriale che mi permetta di controllare i contenuti da pubblicare in ciascuno dei tre canali.

Una volta fatte tutte queste cose è necessario poi cercare di controllarne l’efficacia.

Ovviamente avendo stabilito a priori quali obiettivi si vogliono perseguire.

Dovrò quindi distinguere il tipo di contenuti e la finalità dei post tenendo ben presente che se voglio comunicare con l’obiettivo di avere maggiore interazione con il mio pubblico promuovendo, ad esempio conversazioni su un tema specifico, dovrò necessariamente usare Facebook e/o il mio gruppo di LinkedIn mentre se voglio comunicare con il principale obiettivo di farsi ascoltare allora

Dobbiamo quindi individuare i criteri in base ai quali svolgere al meglio le nostre azioni di monitoraggio.

Ne possiamo indicare 3 Livello di awareness e cioè quanti sono e chi sono coloro che mi stanno seguendo o che partecipano alle mie conversazioni?

Con alcuni canali come Facebook e LinkedIn si è in grado di avere statistiche più dettagliate sulla natura e la qualità della propria community permettendo anche di indirizzare meglio eventuali

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Su Facebook e su LinkedIn il controllo invece è più semplice perché il coinvolgimento e l’interazione è più forte e più frequente e questo permette di valutare in tempo reale ciò che viene detto sul proprio conto.

Esistono comunque sistemi più sofisticati di analisi semantica che permettono di scavare più a fondo e sull’intero mondo dei social media. L’impegno necessario per questo tipo di attività di monitoraggio è solitamente più ampio ma con risultati assolutamente interessanti. Questo tipo di strumenti sono spesso utilizzati per una maggiore strutturazione dei processi di employer reputation management Livello di action e cioè che effetti sto avendo sulle mie attività di employer branding ed, in particolare, che ritorni sto avendo sulle azioni di recruiting.

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Scenari e Nuove Tendenze

Leadership development in cementing employer branding in recessionary times.

by Antony Itiat

People manage organisations, people are managers or leaders who play diversity roles in organisation.

The roles managers or leaders play in organisation have to do with the goal set by their organisations, the end being profit making and the means being the use of methods to achieve the end. This profit making establishes the purpose for which organisations exist. The argument here can serve as a starting point of leadership development in cementing employer branding in recessionary time by engaging, motivating retaining talent in order to survive the turbulent times.

It is crucial organisations do not ignore leadership and leadership skills in recessionary times because organisations need some figureheads to run the business in order to give the business a direction. This is called senior leadership which is made up of managers, executives, and directors who will have the operational, strategic, tactical professional development that are necessary to optimally run a complex support organisation. In order for senior leadership to be effective, train-

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ing, personal development, business development etc, are requisites that will make the organisation to become a learning organisation.

The advantage of leadership to organisation in today’s competitive market is that it will give an edge, the ability to communicate a compulsive strategy, the belief to progress through uncertainty, and the skill to engage, motivate, and challenge through change.

Another advantage of leadership development to organisation is that it creates meaning for employees, enhance their emotional engagement and provide them with good tools and techniques to keep them emotionally connected. In recessionary times, emotional engagement and emotional connections of employees should be the major concern of leadership development in order to cement employer branding in recessionary times.

Emotional engagement here means, employees pride to their work, employees level of enjoyment regarding the work, and the extent that employees would recommend their employer to others. Employees pride and enjoyment of their work reflects the emotional relationship they have with the organisation they work for. This is a dimension called “happiness” whilst the likelihood to recommend their employer is called “advocacy”.

In my opinion about leadership development, particularly in recessionary times, emotional intelligence is what leaders should have in order to be able to manage people.

Emotional intelligence is about four things: 1) s elf-awareness and recognising inner feelings, 2) s elf-management which means keeping disruptive feelings under control and deferring pleasure, 3) social awareness or empathy for other’s feelings, 4) managing relationships by guiding, motivating, working with, and living with others.

On the other hand, hard times call for tough leader therefore leaders need to have self-belief, resilience, focus, drive, control, resolve, nerves of steel independence, competitiveness and chill ability. Leaders in turbulent should focus on strategy, people and values if they are to be successful although there are leadership challenges associated with increasing complexity, turbulence and uncertainty - they are authenticity, resilience and trust. Authenticity involves showing passion for the business, its purpose and its people.

Without passion, there is a tendency to become complacent and routine.

These behaviours do not inspire a team approach, nor do they motivate people to achieve. When leaders demonstrate a genuine passion for their people and contributions, people are likely to feel more valued and be willing to take more risks to perform. Resillience provides leaders with the ability to recover quickly from challenging hardship and misfortune. Resillience allows leaders to let go and to allow others to contribute to the process. It opens the door to hearing the views of others and can lead to enhanced strategic thinking. Trust involves telling the truth and revealing feelings. Telling the truth involves admitting in some cases that the leader does not have all the answers. It gives faith in the face of uncertainty. It gives employees hope. In times of turbulence, misinformation intensifies a difficult situation.

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La fidelizzazione selettiva del personale quale fattore fondamentale per sviluppare un efficace strategia di employer branding Prof. Alberto Padula Università di Roma “Tor Vergata”

In un’epoca in cui i prodotti sul mercato sono innumerevoli e le differenze poco percepibili, il consumatore si fa guidare dal brand, che è portatore di un valore aggiunto che non ha eguali: il marketing ha investito molti dei suoi mezzi per creare una personalità di marca affinché il consumatore possa facilmente identificare la fonte del prodotto, attribuirgli un valore simbolico e proiettare l’immagine di se stesso.

Nella costruzione di un brand forte, pertanto, è necessario che i consumatori associno il brand stesso ad idee, sensazioni, immagini, convinzioni, percezioni che l’impresa intende suscitare per caratterizzarne il posizionamento competitivo.

La brand equity, il valore aggiunto del brand, il suo potere, risiede nella mente del consumatore. Ne deriva che il brand può assumere un significato profondo e non è un caso che si arrivi a dire che consumare i prodotti di una marca è un modo per dire agli altri che tipo di persona si è o si vorrebbe essere.

Se la creazione della brand identity è così importante per attirare i clienti e fidelizzarli, è facile fare il passo successivo, quindi parlare di Employer Branding Process (EBP), che secondo Amendola «non è altro che una strategia di marketing finalizzata a creare un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa come employer (luogo di lavoro), in sintonia con il target di riferimento e ben distinta da quella dei competitors, attraverso la quale attrarre e fidelizzare le persone di talento».

L’employer brand rappresenta pertanto l’identità di un’organizzazione in qualità di datore di lavoro.

Possiamo affermare che i valori legati all’employer brand crescono e si sviluppano fino a diventare una strategia di marketing interno, rivolto a tutti i collaboratori aziendali. Infatti, la marca è un argomento di vendita, è innovazione, è un supplemento d’anima, una porzione di sogno, un mediatore, e la stessa funzione ce l’ha verso i potenziali e attuali collaboratori. Non dobbiamo mai dimenticare, infatti, che l’impresa stessa

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ha interesse a comunicare aspettative e sentimenti per attirare i talenti.

Il fine ultimo della strategia di employer branding è quello di allineare i comportamenti e gli stili cognitivi delle persone con la vision e i valori propri dell’organizzazione e, quindi, indurre i collaboratori ad essere i portatori stessi dei valori aziendali e a sostenerli. L’idea di fondo è che quando i dipendenti/collaboratori comprendono a pieno e apprezzano i loro brand non solo riescono meglio a fornire l’auspicata brand experience ai consumatori e agli altri stakeholder, ma offrono all’azienda un livello di impegno e motivazione senz’altro superiori.

In questo contesto riveste un ruolo fondamentale la comunicazione interna, che dovrebbe puntare alla creazione di una loyalty testimoniale, quindi far divenire il personale il vero testimonial dell’azienda.

Dobbiamo rilevare, comunque, che le strategie di employer branding hanno una duplice valenza: attrarre persone interessate e interessanti, ma anche stimolare un comportamento di autoselezione ex ante da parte dei potenziali candidati, in modo da rendere più efficiente il vero e proprio processo di selezione.

Le aziende che comprendono le potenzialità dell’employer branding attraggono i candidati ideali e fanno dei loro

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collaboratori i fautori più potenti del “successo” presente e futuro. L’employer image rappresenta infatti una risorsa intangibile non facilmente imitabile dai concorrenti poiché integra fra loro il messaggio relativo alle caratteristiche proprie della posizione lavorativa con le componenti, più emotive e profonde, tipiche di ogni cultura aziendale.

Si deve infatti evidenziare che l’adozione di strumenti di employer branding genera per l’azionista un valore doppio rispetto alle aziende con pratiche di marketing interno limitate, come risulta evidente dal Watson Wyatt HCI (Human Capital Index), che dimostra che per migliorare ed accrescere il valore per l’azionista è necessario un significativo e ben strutturato approccio al capitale umano. Per fare qualche esempio, Google, IBM, Microsoft sono brand che evocano immediatamente un prodotto, una reputazione. I consumatori hanno chiara e definita nelle loro menti l’identità e l’immagine di questi brand. Certamente queste aziende non dimenticano che la corporate image deriva dalla sintesi di numerosi fattori tra i quali spicca la condotta dell’azienda nei confronti dei dipendenti: rispetto, stipendi, etica del lavoro. Dopotutto, l’orientamento del marketing (sia interno che esterno) si sta spostando dalle capacità strumentali del prodotto/lavoro alla sua capacità di attivare l’immaginario collettivo.

Più semplicemente, il brand si aggiunge ai fattori rilevanti d’acquisto più classici: la retribuzione, la tipologia di contratto, le mansioni, le prospettive di carriera. Infatti, se i fattori rilevanti d’acquisto per il mercato esterno sono la qualità, il prezzo e la fiducia suscitata dal prodotto e dalla sua storia, così anche per il mercato interno ormai il brand si è arricchito di valori “altri” rispetto a quelli

più classicamente vicini alla concezione funzionale/economica del marketing del prodotto. Tutto questo ha portato alla creazione della brand personality e alla distinzione tra brand identity e brand image, nella quale il primo termine indica il progetto di marketing e il secondo il costrutto mentale del consumatore. È anche su questo nuovo canale che le politiche di gestione del personale devono far leva, arricchendosi di un processo fondamentale, quello della costruzione della reputazione e dell’identità d’impresa, che attira e trattiene i talenti, perché non c’è collaboratore migliore di quello che ha fiducia e si compiace di lavorare per la sua azienda.

Così come sostiene Bagnato, «l’obiettivo ultimo è arrivare ad una condizione di best place to work… for the best people, rispetto a cui le persone migliori (best) sono quelle maggiormente allineate in termini di esigenze e aspettative dell’organizzazione».

Come sappiamo, la prima fase dell’EBP è la determinazione del target. In realtà, la selezione del mercato di riferimento coincide con lo stesso scopo dell’EBP, che muove i suoi passi cercando di creare una brand identity controllata e diretta allo scopo e fa della fidelizza¿zione selettiva il suo obiettivo principale. Se infatti il primo passo è la selezione del target di riferimento, il fine è la talent recognition e l’individuazione delle migliori risorse che possono rappre-sentare fonte di ricchezza e innovazione per l’azienda stessa.

La talent recognition si basa sulla progettazione di specifici sistemi di reclutamento e selezione che contribuiscono a creare specificità rispetto all’organizzazione delle competenze chiave per il business, rendendo tali processi

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difficilmente evitabili e aumentando, di conseguenza, la difendibilità del vantaggio competitivo fondato sulle persone.

Lepak e Snell hanno proposto un modello di gestione delle risorse umane altamente differenziato rispetto al potenziale di tali risorse, nel quale, partendo dalle peculiarità del modello di business si ipotizza una diversa configurazione delle logiche e dei sistemi HR in funzione della posizione e delle competenze necessarie per ricoprirle con livelli di prestazioni elevati. Si ipotizza quindi una diversa Human Resource Architecture, che si configura come un mix di modalità di configurazione del rapporto lavorativo.

Il modello definisce l’impatto delle persone sulla performance organizzativa in funzione del valore e dell’unicità del capitale umano individuale rispetto all’organizzazione. La prima variabile esprime l’insieme di conoscenze ed esperienze delle persone che possono rappresentare un vantaggio competitivo per l’azienda, mentre la seconda si riferisce alla misura in cui una particolare risorsa o competenza risulti imitabile e replicabile. Ai quattro scenari creati corrispondono altrettante implicazioni per la gestione delle risorse umane, dunque differenti modalità di assunzione, di configurazione del rapporto di lavoro, ecc. Questo processo non fa altro che aiutare il reclutamento delle persone significative per il business aziendale, garantendo una limitata dispersione di risorse. Di fatto, le azioni di reclutamento sono finalizzate al raggiungimento di un fit definito come “congruenza tra valori e norme dell’organizzazione e valori delle persone”.

Al recruitment segue la selezione, cha ha l’obiettivo di scegliere i candidati coerenti per competenze e motivazio-

ne con la strategia, la struttura, le logiche dei sistemi di gestione delle risorse umane e la cultura dell’azienda. In particolare, la selezione si pone l’obiettivo di identificare, tra i vari candidati, quelli più adatti a fornire prestazioni di successo e non è necessariamente orientata a ricercare i migliori in assoluto, bensì ad individuare coloro che più di altri mostrano un elevato livello di fit tra persona ed organizzazione e persona e posizione.

Per tornare al discorso da cui eravamo partiti, la fidelizzazione selettiva non ha soltanto l’obiettivo di segmentare i “quasi dipendenti”, ma anche quello di segmentare il mercato interno, attirando sempre più intorno al nucleo aziendale i collaboratori attuali, i migliori, coloro che all’interno dell’azienda devono crescere e migliorare. Grazie alla fidelizzazione, infatti, le imprese dispongono di forza lavoro qualificata e motivata, mentre i lavoratori comprendono l’importanza di una vera stabilità lavorativa, anche se questa, nei moderni mercati, non rappresenta una garanzia formale del posto di lavoro. Il concetto di fidelizzazione, pertanto, può porre le basi per una rinnovata stabilità basata su convenienze reciproche piuttosto che su formalistiche imposizioni di legge di tipo formale.

La segmentazione del personale, finalizzata ad azioni di fidelizzazione, può essere effettuata sulla base di variabili quali l’intensità del lavoro e il coinvolgimento dei lavoratori; ad ognuna delle tipologie di lavoratori individuate corrisponderanno specifiche politiche che vanno dall’isolamento/allontanamento degli “oppositori passivi”, fino al sostegno di quei lavoratori “innamorati” della loro attività.

Del resto, l’adozione di opportune e specifiche tecniche di fidelizzazione dei

lavoratori è ormai riconosciuta come una strategia aziendale particolarmente rilevante: il suo trattamento economico, infatti, non è più considerato una leva motivazionale di per sé sufficiente a stimolare, in misura adeguata, le sinergie e le reattività che, in ogni struttura organizzativa complessa, costituiscono il fulcro per orientare pro-attivamente le dinamiche operative verso una continua crescita di competitività. Questa logica è esattamente la stessa utilizzata nel marketing esterno, nel quale non si considera più il cliente genericamente inteso, ma un soggetto di cui si devono conoscere l’intero paniere di esigenze ed aspettative.

La customer loyalty, fra i suoi vantaggi competitivi, presenta anche quello di attrarre e fidelizzare i dipendenti, come dimostrano alcune ricerche dalle quali emerge che i dipendenti che lavorano in uffici o divisioni che hanno una buona reputazione tra i clienti, manifestano un più alto livello di fedeltà nei confronti dell’impresa.

Se la fidelizzazione della clientela esterna rappresenta un vantaggio competitivo anche rispetto alle strategie di marketing interno, a maggior ragione sarà necessaria l’adozione di metodi di segmentazione dei collaboratori, presenti e futuri. Sbagliando il target di riferimento interno e non procedendo ad una fidelizzazione selettiva, si rischia infatti di attrarre lavoratori poco significativi, nonché sprecare reali possibi-lità.

L’investimento nel capitale umano, infatti, pone alle imprese il problema della fidelizzazione dei dipendenti, ma la risposta più efficace non può essere pensata solo in chiave strettamente economica o difensiva. Va invece basata soprattutto sulla condivisione della filosofia aziendale e sui meccanismi della motivazione

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e della qualificazione, vero tracciato sul quale costruire quei percorsi di crescita professionale che saldano il lavoratore all’impresa.

Possiamo dunque parlare di un vero e proprio Candidate Relationship Management (CRM): l’employer branding oggi è ancora troppo indifferenziato, si esplicita spesso solo attraverso un marketing evocativo, una campagna di reclutamento per attrarre tout court. Si confonde la retention con il vero feedback, rappresentato invece dalla capa-cità di fare talent recognition, quindi di attrarre solo i talenti specifici e adatti alle necessità d’impresa. Ecco perché sarebbe auspicabile la nascita di un vero e proprio “Direttore marketing del capitale umano”, affinché l’employer branding diventi una vera e propria leva gestionale e non un semplice insieme di strumenti. Questo vuol dire creare una strategia di lungo termine. Infatti, anche nel marketing interno possiamo distinguere obiettivi di breve e di lungo termine: mentre la motivazione, la competenza, la comunicazione interna, la formazione sono aspetti sui quali si possono ottenere miglioramenti in tempi brevi, è necessario guardare al lungo periodo per riuscire a raggiungere il profitto, la customer e l’employee satisfaction, nonché un vantaggio competitivo concreto. I risultati di breve periodo, quindi, rappresentano lo strumento per il raggiungimento degli obiettivi strategici. Ciò vuol dire che, nel campo dell’internal marketing, il ROI (Return On Investment) dell’employer branding non va calcolato sulla retention di breve periodo, bensì sul tournover e la retention di lungo periodo.

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Una bussola alla ricerca di talenti: Employer Branding Strategy ed il caso PdL di Regina Fantucci

Come scrisse Weber nel 1958 i partiti politici sono: “… associazioni fondate su una adesione libera, costituite al fine di attribuire ai propri capi una posizione di potenza all’interno di un gruppo sociale e ai propri militanti attivi le possibilità per il perseguimento di fini oggettivi o per il perseguimento di vantaggi personali, o per tutti e due gli scopi.

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Ho deciso di proporre, all’interno del mio elaborato, una visione dell’ employer branding che vada oltre i confini del marketing e della comunicazione d’impresa, per abbracciare campi che per loro natura non sembrerebbero molto affini a questo specifico argomento. Seppur consapevole del fatto che al tema dell’employer branding venga data particolare attenzione ormai da alcuni anni,

Employer Branding Review

ho potuto tuttavia constatare come le informazioni al riguardo risultino essere ancora insufficienti .

L’idea di incentrare il mio elaborato di tesi specialistica su questo argomento mi è venuta paradossalmente nel momento in cui, un anno e mezzo fa, decisi di cercare uno stage che mi permettesse di acquisire esperienza e mi guidasse gradualmente nel mondo del lavoro. Il paradosso deriva dalla constatazione da me fatta a quel tempo che gli annunci realizzati dalle aziende e le strategie adottate dalle stesse per mantenere ed anche migliorare il proprio posizionamento competitivo più in generale, superavano gli annunci rivolti direttamente ai possibili candidati per attrarli nell’organizzazione. È interessante cogliere il cambio di rotta che in questi ultimi decenni ha influenzato il mercato del lavoro. Dapprima il lavoratore era inserito nella realtà fortemente gerarchizzata dell’impresa, in cui il singolo dipendente trovava poche opportunità per essere considerato come persona al di fuori del suo ruolo lavorativo. Si è passati quindi da una situazione in cui i dipendenti, da cacciatori di un posto di lavoro, si sono trasformati in prede ambite per l’impresa. La metafora della caccia rispecchia bene il clima di questi ultimi anni, in cui le aziende hanno attivato una ricerca frenetica nei confronti di futuri dipendenti talentuosi: la guerra dei talenti è solo all’inizio.

Il corso evolutivo del ruolo del dipendente ha subìto una mutazione costante e continua che, da semplice employee, lo ha condotto ad essere considerato dall’impresa il perno centrale della struttura organizzativa, cioè un talento.

Inizialmente questa trattazione voleva essere incentrata sullo stretto rapporto tra l’area della gestione delle risorse

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umane e la strategia employer branding.

L’EBS2, come cristallizza Fabio Ricceri, è la “strategia di marketing per attrarre i talenti con l’obiettivo di creare e comunicare l’identità aziendale come luogo di lavoro ai potenziali collaboratori tramite recruiting e ai propri dipendenti tramite retention, in coerenza con i valori specifici e distintivi che si vogliono trasmettere3”.

Il fine, quindi, non è solo quello di attrarre personale talentuoso, ma la sua combinazione con l’affermazione di un posizionamento efficace sul mercato del lavoro, che permetta di acquisire un vantaggio competitivo e duraturo rispetto alla concorrenza.

Lo scopo di questo lavoro è dunque dimostrare come può essere possibile estendere il concetto di employer branding a realtà non propriamente aziendali, ma che comunque per loro natura risultano fortemente organizzate. È di fondamentale importanza la figura carismatica del leader e, come sostiene Gianni Baget Bozzo: “Forza Italia è un partito basato sul carisma di Berlusconi, ed è un carisma fondato sulla sua immagine di imprenditore di successo, che ha saputo attribuire e diffondere la dimensione economica come un valore liberale positivo.

La scelta di analizzare un partito politico nell’ambito dell’ employer branding è nata dalla volontà di staccarsi un poco dagli studi precedentemente effettuati in questo campo e, soprattutto, dalla passione che provo nei confronti della politica.

Dal momento in cui Silvio Berlusconi si è affacciato sulla scena politica come fondatore e leader di un nuovo partito4, osservatori di varia natura hanno analizzato una realtà che apparentemente sembrava essere una anomalia politica fallimentare, destinata a tramontare

nel giro di pochi anni. In effetti, sono passati sedici anni e quello che doveva essere un caso puramente elettorale e contingente, non solo è sopravvissuto, ma è diventato un partito che ha periodicamente colto importanti successi elettorali e non solo. Forza Italia nasce e cresce nell’ombra del suo fondatore, che catalizza, molto più del suo stesso partito, tutta l’attenzione di studiosi ed osservatori.

L’obiettivo di questa analisi è di individuare la portata che caratterizza l’identità del partito nella sua dimensione politica ed in quella di azienda. Forza Italia è una realtà politica “diversa” e questo deriva dalla sua peculiarità organizzativa lontana da quella tradizionale dei partiti di massa. Tale configurazione partitica è stata proposta come strategica ed identitaria5. Ne è derivato un partito che rispecchia la struttura organizzativa dell’azienda madre Fininvest, di cui ripropone i valori e la cultura organizzativa di forte appartenenza ed unità e dalla quale richiama un numero consistente di dipendenti6. La sua struttura è leggera e snella, la logica di funzionamento generale resta di stampo manageriale-aziendale e la linea di comando è incentrata nella presidenza, anche per impedire la formazione di correnti interne . Considerata la leadership di carattere imprenditoriale, ho pensato fosse un’idea interessante appurare se in un ambiente politico potesse essere applicata l’employer branding strategy.

Attraverso un’ intervista realizzata il 17 maggio 2010 all’onorevole Antonio Palmieri, responsabile della comunicazione della sede di Milano di questo partito, è stato possibile dimostrare che la strategia dell’employer branding può essere applicata con successo anche in ambiti che si differenziano da quelli tipicamente aziendali e più frequentemente stu-

diati. Il fulcro della nostra conversazione è stato analizzare il partito politico seguendo un’ottica aziendale. Benché tale punto di vista non sia particolarmente gradito ad alcuni componenti del partito, è chiaramente riscontrabile che il PdL può essere considerato un “partito azienda” a tutti gli effetti. Le motivazioni possono essere fornite dal fatto che il suo fondatore, Silvio Berlusconi, nel formare nel 1994 l’allora Forza Italia si ispirò a Fininvest, proponendo il primo partito di matrice industriale e dal fatto che un numero importante di talenti da Fininvest si sia trasferito a lavorare direttamente in Forza Italia. Nell’intervista è emersa la peculiarità del PdL come work

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1 W eber, M, (1958), Il Metodo delle Scienze Sociali, Einaudi, Torino.

2 Employer branding strategy.

3 Definizione fornita da Fabio Ricceri, ideatore dell’indagine “Best100, le aziende preferite dagli italiani”, è stato managing director di aziende di consulenza nell’employer branding e nelle risorse umane come Skillpass e People Value, e ha maturato un’esperienza di oltre 15 anni nel marketing e nella comunicazione nei settori di Internet, dell’editoria e delle telecomunicazioni in aziende come Telecom Italia, Excite Inc., Il Sole 24 Ore e Editori Perla finanza.

4 Forza Italia è stata fondata nel 1994.

5 Strategica poiché rispecchia l’idea di “nuovo” che nel 1994 risultò elettoralmente vincente, identitaria perché nasce dalla Fininvest e da questa recupera gli elementi organizzativi e strategici.

6 Nell’intervista da me effettuata all’onorevole Antonio Palmieri, risulta che il passaggio da Fininvest a Forza Italia abbia interessato una quarantina di dipendenti oggi onorevoli e parlamentari.

7 Da “Fatti un giro” (2008) rivista di comunicazione pubblica n.35, Franco Angeli, Milano.

8 Schein E. H., (1990),Cultura d’azienda, Guerini e Associati, Milano.

9 Spaltro Enzo , (2004), Il clima lavorativo. Manuale di meteorologia organizzativa – Franco Angeli, Milano.

10 Ci si riferisce alla sede del PdL di Milano con sede in viale Monza.

11 Vengono inserite nel gruppo solo le migliori voci irlandesi.

L’articolo è stato tratto dalle tesi di laurea di Regina Fantucci Una lettura completa è possibile a questo LINK

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environment caratterizzato da un basso turnover e da un alto livello di commitment da parte dei dipendenti.

Si è anche voluto proporre una visione che si distaccasse dall’analisi dei casi più classici, in modo da poter prendere in considerazione anche altri ambiti d’analisi, al fine di arricchire nel migliore dei modi lo studio relativo all’employer branding strategy.

Il PdL può essere definito una realtà employee oriented a tutti gli effetti, poiché ha sempre cercato di creare e costruire un ambiente lavorativo appetibile per i suoi dipendenti, in modo che questi abbiano una motivazione sempre valida nel lavorare in una realtà tanto ambita. Tale motivazione va continuamente alimentata attraverso una condivisione intelligente della cultura aziendale. In questo ambiente di lavoro si crea un lovemark, ovvero un legame fatto di passione e di mutuo beneficio che dura nel tempo e si basa su fiducia e profonda lealtà7. Una realtà orientata al mantenimento del dipendente porta ad un maggiore senso di appartenenza, rafforzando la reputazione dell’organizzazione stessa, poiché ogni dipendente è “portavoce” dell’azienda. Il caso PdL è sicuramente un ottimo esempio di struttura che mira ad un rapporto fiduciario azienda-lavoratore, che sia persistente nel tempo. Dall’intervista è emerso che questa situazione di benessere generale crea un miglior clima ambientale e conseguentemente migliori le prestazioni generali del team di lavoro. È anche emerso come questa modalità di gestire il rapporto con i dipendenti sia facilitata da una cultura organizzativa orientata all’utilizzo di canali tecnologici, in modo da equilibrare al meglio il mix tra comunicazione face to face e comunicazione asincronica, considerata più “fredda”. La

cultura aziendale per Schein è: “Un insieme di assunti di base, inventati, scoperti o sviluppati dai membri di un’organizzazione per affrontare problemi di adattamento esterno o integrazione interna che si è dimostrato così funzionale da essere considerato valido e, conseguentemente, da essere indicato ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, di pensare, di sentire in relazione a quei problemi8.”

In effetti si è sviluppata una efficace comunicazione interna focalizzata su aspetti sia organizzativi che culturali, tale processo è riuscito così bene che i dipendenti sentono l’azienda come una realtà propria, da cui provengono e a cui appartengo. È necessario spendere, vista l’importanza, qualche parola relativa al senso di appartenenza in questo specifico contesto. Durante il colloquio con l’onorevole Palmieri è risultato decisivo il coinvolgimento dei dipendenti in relazione alle ideologie politiche. Benché possa sembrare scontato per una realtà di questo tipo, tale comportamento è vivo in molte altre strutture quali la Virgin, che all’interno dei suoi slogan di recruiting specifica che in Virgin possono lavorare solo persone con un Virgin spirit. È un processo abbastanza logico anche perché è stato dimostrato9 che i dipendenti che condividono maggiormente la cultura e lo spirito aziendale, non solo lavorano meglio ma sono anche più fedeli.

L’idea di impresa di famiglia è molto sentita all’interno del PdL, dove vengono forniti benefit materiali come incentivazioni monetarie o scatti di carriera, e maggiormente si percepisce come un dipendente possa dedicarsi all’organizzazione non per il proprio beneficio personale, ma per quello collettivo. Trattandosi di una realtà non molto estesa10, si

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sente la necessità di lavorare al meglio e questo porta non solo ad una competizione notevole, ma stimola anche l’intero team a dare il massimo in ogni situazione, in modo particolare nei momenti clou quali possono essere le elezioni.

Nella stesura dell’elaborato mi sono spesso domandata se fosse compito troppo arduo proporre uno studio che coinvolgesse due mondi apparentemente così diversi: l’employer branding strategy e la politica. Sono quindi giunta alla conclusione che, pur essendo molto importante l’argomento di cui si parla, ancor più fondamentale è come se ne parla. Intendo dire che esistono molti temi che talvolta non vengono affrontati da noi laureandi, perché sembra che abbiano poca attinenza con le materie esaminate durante il nostro percorso universitario. Se considerati a fondo, questi studi possono invece essere affrontati da una diversa “angolatura”.

Quando decisi di proporre l’argomento dell’employer branding, sapevo che in questi ultimi anni tale soggetto era già stato ampiamente trattato. Sicuramente il mio scopo non era certo di proporre l’ennesimo studio su un’organizzazione medio-grande, ma semmai cercare un nuovo punto di vista ed un nuovo argomento da analizzare.

Mi sono addentrata lungo un percorso volto a mettere in luce la sempre più importante, e ormai fondamentale, figura della risorsa umana: l’individuo, per troppo tempo considerato come semplice risorsa alle proprie dipendenze.

Ho considerato le aziende non più come prede in cui trovare una collocazione lavorativa ma come cacciatrici di capitale intellettuale, di conoscenza implicita, di talento. È la consapevolezza del ruolo centrale della persona all’interno dell’organizzazione, che rende possibile essere

competitivi in quest’era post-industriale.

Ma perché è tanto difficile essere competitivi, attrarre e mantenere talenti? È stato possibile spiegare il boom dell’utilizzo della strategia di employer branding solo a fronte di una visuale sintetica, ma esaustiva, dell’ambiente circostante le imprese del XXI secolo.

Questi i punti che, a mio parere, è utile considerare: • La globalizzazione, che vede il continuo emergere di Paesi considerati sino a pochi decenni fa appartenenti al “terzo mondo”, che crescono e diventano sempre più competitivi.

• La digitalizzazione, che permette la divulgazione di notizie e conoscenze e la possibilità di poter essere costantemente in contatto con tutto il mondo.

• Le leggi introdotte nel nostro Paese, atte a regolamentare alcune forme di lavoro, così dette atipiche.

• Le numerose ristrutturazioni che si sono rese necessarie (benché qualche volta abusate) al fine di snellire l’organizzazione, in modo che questa sia più flessibile e ricettiva verso i numerosi cambiamenti proposti dall’ambiente in cui l’impresa vive.

Questi fattori hanno aumentato l’interesse delle aziende verso personale potenziale, che potesse fornire un valore aggiunto all’organizzazione aziendale in termini di competenze e di innovazione.

La così detta war of talent, iniziata alla fine degli anni Novanta ha permesso un ribaltamento dei ruoli, dove a “rincorrere” i possibili candidati sono le aziende e non più viceversa. La strategia dell’employer branding, si inserisce in questo contesto quale compito delle aziende di attivare politiche di attraction e soprattutto di retention.

Un talento insoddisfatto dell’azienda è doppiamente problematico: nel lasciare il posto di lavoro priva l’organizzazione delle sue capacità e, una volta abbandonata l’azienda, è possibile che passi alla concorrenza o che attivi passaparola negativo, dannoso e difficilmente arrestabile. Il problema, dunque, non è solo attrarre potenziali talenti, ma anche trattenerli e renderli consapevoli del fatto che la struttura in cui operano li apprezza e mira ad una collaborazione duratura.

Attuare la strategia dell’ employer branding indica la capacità dell’azienda di avere le idee chiare, non solo sul work environment, ma anche sulla giusta valutazione dei propri candidati, al fine di attrarli con proposte interessanti e che possano essere mantenute.

In questo discorso ho potuto ampiamente documentare come il ruolo del Web 2.0 e di tutte le nuove tecnologie abbiano facilitato l’intero processo. Se l’accessibilità alle informazioni facilita il compito dell’azienda nell’ avere un ventaglio più ampio di possibili dipendenti, è pur vero che mantenere costantemente aggiornate e disponibili tali informazioni è un compito troppo spesso trascurato e sottovalutato. Molte volte le aziende minimizzano l’importanza di un corretto utilizzo dei canali comunicativi. È invece fondamentale che il talent abbia un’idea precisa dell’azienda in cui andrà a lavorare, considerandola come la migliore in assoluto e la più rispondente alle sue esigenze. È importante che l’azienda rappresenti il top of mind per il potenziale dipendente di talento, con il duplice scopo di creare una forte corporate identity e di proporsi come la migliore tra le alternative possibili.

Scopo di questa trattazione è stato quindi di estendere il concetto di em-

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ployer branding ad altre realtà, che non siano le mere aziendali.

A tale proposito si potrebbero prendere in considerazione altri casi che possano offrire delle peculiarità interessanti, estendendo lo studio dell’employer branding ad altri ambiti, ad esempio al campo musicale. Mi riferisco, ad esempio, al caso del gruppo Celtic Women,che negli ultimi cinque anni ha visto tre talentuose soliste abbandonare il gruppo.

Se rapportassimo il fatto ad una realtà aziendale, emergerebbe che la strategia di attraction è stata attuata con successo11, ma che al contrario quella di retention è stata deficitaria, poiché i vari talenti hanno deciso di abbandonare il gruppo dopo un periodo relativamente breve.

E’ auspicabile che la proposta di diversificare lo studio dell’employer branding strategy estendendolo ad altri contesti, possa trovare adeguate applicazioni nel futuro. Gli intenti sarebbero di fornire maggior completezza basandosi su differenti analisi, vista la flessibilità della strategy, ed al tempo stesso di rinforzare la consapevolezza dell’unicità della risorsa umana.

L’individuo, inteso come risorsa di talento, che rimane tale oltre l’ambito aziendale e che merita un’analisi approfondita anche se inserito in altre realtà.

L’articolo è stato tratto dalle tesi di laurea di Regina Fantucci

Osservatorio Talent Management

Employer Branding Review

The Talent Community Taleo Resource

Talent management has emerged as a key aspect of business management.

Concurrently, technology has developed to support optimized talent management practices.

Practices evolved from the simple transfer of inefficient paper processes to digital files. Then processes became connected online limited only by the reach and breadth of the Internet.

Today, technology developments coupled with the need to achieve the next level of talent management results are combining to create a new opportunity: the ability to participate in and benefit from a talent community. The talent community is defined as a distributed group of talent management practitioners who interact virtually rather than face-to-face, for the purpose of sharing talent management knowledge, talent management solutions, and talent profiles. Members are linked not by their place of employment, but by their common use—across organizations—of talent management technology applications. The virtual community is enabled by technology and powered by user contributions. Members can tap into this extended community to create online forums, link to add-on modules or functional enhancements, share and/ or swap applicants, or just have a place to learn, share, and collaborate. This paper discusses the collective capabilities of the talent community and the added value community members achieve by being a part of this virtual entity.

Through connectivity and an ecosystem of knowledge, solutions, and subject matter experts, the community is supported by a platform—or Talent Grid— which enables significant new value creation for the talent community.

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The Talent Grid The Talent Grid is a platform consisting of talent applications and infrastructure, and a set of tools to deliver a unified approach to talent management. It uses 21st century technology that changes the way we communicate and gain knowledge, use an ecosystem of solutions to manage talent, and find new talent. The technology developments of the Internet, Web 2.0, and social networking have altered the way we interact with our computers and with each other.

These technologies and media—the backbone of new ways to communicate, collaborate, and learn—form the basis of the Talent Grid. It is not necessary to know the technical fundamentals of the new technologies to reap the benefits of their use. In fact, this is one of the advantages for today’s users of stateof-the-art technologies. Fundamentally, they are intuitive and user-friendly. Now we get much of our news and entertainment online or on mobile devices. For example, we use CNN.com or YouTube instead of nightly news on television, Wikipedia instead of the Encyclopedia Britannica, and Amazon.com instead of the local bookstore. We communicate through text messages and social networks such as MySpace, LinkedIn, and

Facebook. These technologies have also provided a dramatically different way to manage talent. The Talent Grid unifies talent management applications and data and provides the architecture to support the talent community with three important exchanges: 1) Knowledge Exchange 2) Solutions Exchange 3) Talent Exchange

The Knowledge Exchange The Knowledge Exchange provides the platform for members of the talent community to share information through user contributions, ask questions, research best practices, and compare metrics. The more users and experts contribute to the body of knowledge, the more valuable the information becomes. Collective intelligence—or the wisdom of crowds—has become the

most efficient method of developing content and sharing information. User contributions are the cornerstone of the Knowledge Exchange. The Harvard Business Review article Contribution Revolution – Letting Volunteers Build your Business gives practical examples of “traditional industries—firms like Honda, Procter & Gamble, Best Buy, and Hyatt— that are tapping user contributions to improve products, better serve customers, generate new business, reduce costs, boost employee performance, and more. “1

Examples of the value of user contributions: Best Buy

Best Buy has built an online community to allow employees to contribute to the knowledge base of information on how to sell products, support custom-

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1 Source: Harvard Business Review October 2008 by Scott Cook 2 Excerpts from an interview with Scott Cook and Harvard Business Review 3 Excerpts from same Scott Cook interview 4 Excerpted from Groundswell: Winning in a World Transformed by Social Technologies, by Charlene Li and Josh Bernoff from Harvard Business Press. Copyright 2008 Forrester Research, Inc. 5 Wikipedia

Employer Branding Review

ers, answer customer questions. This database of information is entered and enhanced by other employee members of their community. Everyone benefits from the information they share.

Amazon.com

Amazon is now the largest online distributor of books in the world. Amazon initially provided professional reviews on the books they sold, then allowed the readers/users to contribute their own reviews through a rating system with scores from 1 – 5. Finally, Amazon allowed user comments to online reviews.

Amazon was not sure which type of review would be more popular with buyers: the professional reviewers or user views. They certainly did not expect the overwhelming success of user contribution reviews. In fact, today 95 percent of Amazon’s site visitors opt for user contributed reviews versus the professional paid reviewers.2 The more people contribute reviews, the better a reader can gauge their interest in a book.

Wikipedia

Wikipedia, an online encyclopedia, relies exclu sively on user contributions.

The more people contribute good information on a wide variety of topics, the more valuable it is to other users. Wikipedia today is 250 times more popular than the online version of the Encyclopedia Britannica.3

The user contribution in the Knowledge Exchange represents the collective knowledge of the community. This knowledge can be shared for the betterment of the whole through Internet interfaces including wikis, blogs, and simple syndication (RSS) feeds. In the book Groundswell they describe, a social trend

in which people use technologies to get the things they need from each other, rather than from traditional institutions like corporations.4 Applying these same technologies and user contribution concepts can facilitate and open the lines of communication among the talent community. Through the Knowledge Exchange, the talent community can interact with talent management experts as well as other practitioners. They can share and exchange best practices, metrics, and methodologies. Users can also comment on and rate the solutions provided in the overall talent ecosystem, in much the same way users of Amazon rate the books they read. Individual users benefit from the wisdom of the crowd. Instead of solving each problem, a posted question can solicit the help of the experts through vendor support, or—even more powerful—from other users who have direct experience with the issue. The more everyone contributes, the more everyone benefits.

The Solutions Exchange The next generation talent management applications are being delivered using a cloud computing model built on a talent platform. Cloud computing is simply the delivery of applications using a software as a service (SaaS) model in which information about talent is permanently stored on servers connected to the Internet and temporarily accessed by a user on a web browser, without the user needing expertise with the technical infrastructure of the applications.

The Solutions Exchange is built on the Talent Grid with an ecosystem of solutions that lets customers and partners access various parts of the talent management applications. This platform can deliver all relevant talent data to talent management owners in the context in

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which they work and on their device of choice, thereby improving usability and adoption. The ecosystem of partners and customer solutions and application extensions is facilitated by a common platform and a set of integration tools.

All the solutions are available to members of the community. The ecosystem of partners can offer a highly diverse set of products and services including sourcing, compliance, tax credit screening, and background checks. The platform can contain a virtual marketplace where all partner solutions may be evaluated, rated by users, downloaded, and activated.

Ecosystem Example Facebook

Facebook is a social utility founded in 2004 by a Harvard University student.

The initial development was for Harvard students to have a place to meet, exchange information, and link up socially. The website application expanded to other Ivy League students, then to high school students, and finally to all over the age of 13. Facebook is currently used by 120 million users. Facebook launched the Facebook Platform on May 24, 2007, providing a framework for software developers to create applications that interact with core Facebook features.

Applications that have been created on the platform include the ability to send virtual gifts to a friend, play chess, and share games with their friends. In less than six months, developers contributed more than 7,000 applications on the Facebook Platform, with another hundred created everyday. By July 2008, the number of applications grew to 33,000 and the number of registered developers exceeded 400,000.5

allows individuals to post updates on their lives and their work with a network of people using one simple post. With the popular professional networking tool LinkedIn, business professionals can set up a network of contacts, references, and profile information. Combining social networking, job boards, and referrals creates a unique platform to extend the recruiting process. Social networking and Web 2.0 applications support an online community that can share candidate information to create a Talent Exchange. Like all marketplaces, the success of the talent exchange lies in managing the supply and demand of talent. The marketplace is successful when a critical mass of companies and candidates participate in the process.

Example of Taleo’s Critical Mass for Talent Exchange •107 million candidates •500,000 quarterly requisitions The Talent Grid provides a platform and a set of integration tools to enable the creation of a talent community of practitioners and partners who can integrate new solutions, create unique extensions to existing products, collaborate on practices, and communicate with each other. This ecosystem of solutions allows users to configure their core solutions, establish structure and workflow, and then get a choice of plug-and-play extensions from partners in the ecosystem. The pieces and parts then operate as a unified solution.

For example, a manager is ready to make an offer to his best candidate. But, since this is a new job classification for the company, HR and the manager are not sure if the salary range is competitive in the industry. Through the Solutions Exchange the manager could click

directly to a compensation website find a job classification closest to their posting, look up the salary range and retrieve the data to ensure the offer is within the industry norm. All partner applications and user extensions thatare part of the ecosystem could be made available to community. The users could choose the applications they want to configure to their environment. Instant access to a library of certified, pre-packaged solutions provides economies of scale, flexibility, and agility. Quick implementation and access, stability, and security come from the power of the ecosystem’s community of users and vendors.

The Talent Exchange Social networking has moved colleague communication beyond basic email. The use of Twitter and YouTube

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•2.6 million users •3,800 customers worldwide The Talent Exchange moves the matching of candidates and employers to the next level. It is especially significant since there has been some erosion in the use of traditional job boards by candidates. In a recent Taleo Research/ Harris poll of 1,100 employed adults over the age of 18, only 28 percent of those surveyed felt job boards are an effective way of finding a job. The anecdotal comments confirmed two problems with job boards, 1) jobseekers felt their resumes went into a black hole because there was no two way communication once they submitted their applications, and 2) their information was public and they could not opt out once they submitted their resume. The Talent Exchange provides the opportunities for both candi-

Employer Branding Review

dates and companies to access talent across the broad talent community of users, superseding the boundaries of singular corporate career sites. It becomes a place where prospective candidates can publish their resumes, career interests, recommendations, skills and if appropriate, performance reviews. It’s also a place where members of the community—employers—can further publish and promote new jobs as they open up.

Some companies for example may have an abundance of accounting candidates but lack a good pool of marketing candidates. For those who opt into the network, they could provide the oversupply of specifically skilled candidates and draw on the supply of other candidates in the network. The candidates would of course have to agree to be placed in the pool. In addition, companies that are downsizing may provide the ability to have the employees outsourced into the candidate pool. While some industries and companies may be retracting, others may be growing. Similarly, employees can opt-in or opt-out of the service. The Talent Exchange provides a new method of leveraging the power of collective sourcing. It broadens the candidate pool enabling access to large quantity of available talent from which to acquire the right quality talent.

Talent Management Excellence Achieved Through the Talent Community The Talent Grid—the talent community platform— brings together talent management solutions, leading talent networks, and an ecosystem of partners and customers with the infrastructure, resources, and information to power all of an organization’s talent needs. For the members, sharing benchmarks, talent

management strategies, and best practice methodologies among the most successful companies in the world can improve both individual and company performance. Talent continues to be an organization’s single largest asset and largest expense, and makes the difference between success and failure for most companies. The community can offer a robust set of products, solutions, services, exchanges, and online communities that are all accessed through one ecosystem, on demand, available anytime, anywhere, and on whatever device needed. With this infrastructure and a unified talent management strategy, organizations can proactively analyze, predict, and act to: • Recruit talent before a job opens by connecting to a network of contacts and identifying key attributes of potential candidates before they even apply for a job.

• Know if the business is gaining or losing talent value by sharing and measuring benchmarks, strategies, and practices to boost talent performance.

• Establish real compensation for real performance by determining what appropriate pay would be for all levels of performance across the organization.

• Identify future leaders before they are needed by targeting next generation leaders, capturing suc cess profiles of top leaders, and matching them to internal and external talent profiles.

• Place candidates where they will succeed by guiding people to positions where they will be successful as determined by assessments, performance reviews, and the charac-

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teristics of successful employees.

As organizations strive to maximize the return on their workforce, talent management processes and practices have increasingly been supported by developing technologies. Now, web technologies are not only supporting more efficient and effective talent management. Technology is also providing the underpinning for new, unprecedented talent management capabilities.

Organizations now have the opportunity to reap benefits that exceed singular business process optimization rewards and extend advantages to managing all of their talent—throughout the talent lifecycle—holistically, on a single platform.

Case Study

The Canyons Resort Easily Manages Seasonal Hiring Peaks with Taleo OnBoard Challenges •

The Canyons Resort conducts a lot of seasonal hiring so it needed the ability to on- and off-board employees quickly.

•

Used paper-based, manual processes for up to 10,000 applicants per year.

•

Existing system was difficult to manage and did not enable HR to track candidate history.

•

Hired international candidates so the resort needed a solution that supported attachments.

Solution The Canyons Resort looked at a number of applicant tracking solutions available on the market today. Since the company wanted to move all its hiring paperwork online, the only solution that completely met its criteria was Taleo OnBoard. Another key requirement was integration with other solutions such as background checking and reference checking as well as learning and educational solutions. Though the company has no immediate plans for integration, when the company’s requirements change, adding other systems in the future will be easier since the Taleo solution allows for complete integration.

Results

Industry: Hospitality Employees: 1,500

“With Taleo OnBoard, everything can be done from the employee web site— any time, any place. That has been critical in helping us be as efficient as possible when

•

Conducts all onboarding online—even for international employees—cutting costs on paper and postage.

onboarding a new hire.”

•

Stays organized and on top of high-volume seasonal hiring with a complete employee history.

Nikki Allen

•

Quickly and efficiently onboards and offboards employees during peak hiring.

•

Newly hired employees are ready to go to work before their first day of employment.

•

Increased level of communication between HR, hiring manager, and employee on status.

Recruiting Manager

FREE 30 DAY TRIAL taleo.com

CONTACT taleo.com – info@taleo.com 1.888.836.3669 – U.S. 1.888.922.5665 – International 1.888.561.5665 – Customer Service

ABOUT TALEO Taleo (NASDAQ: TLEO) is the leader in on-demand unified talent management solutions that empower organizations of all sizes to assess, acquire, develop and align their workforces for improved business performance. More than 4,000 organizations use Taleo for talent acquisition and performance management, including 48 of the Fortune 100 and over 3,400 small and medium sized businesses across 200 countries and territories. Known for its strong configurability and usability, Taleo runs on a world-class infrastructure and offers 99.9% availability. Taleo’s Talent Grid harnesses the resources of the Taleo community of customers, candidates, and partners to power the talent needs of companies around the world.

Copyright © 2010 Taleo Corporation. All rights reserved. No portion of this document may be reproduced in any form without the prior written permission of Taleo Corporation. Taleo and all Taleo product and service names mentioned herein are trademarks or registered trademarks of Taleo in the United States, France, The Netherlands, U.K., Canada, Australia, and several other countries. All other product and company TBE_0032_0510 names mentioned herein may be the trademarks of their respective owners.

Osservatorio Corporate Social Responsibility

Employer Branding Review

Migliorare l’employer attractiveness attraverso l’impegno sociale.

Come gli studenti possono aiutare l’azienda a sviluppare attività di CSR di Elena Gaffurini

Quale ruolo possono avere gli studenti per lo sviluppo di modelli di business sostenibili? AIESEC Italia si propone come ponte tra il mondo imprenditoriale, scuole e mondo accademico per promuovere l’internazionalismo e dar voce alle idee dei giovani.

AIESEC ispira i propri membri, giovani motivati, formati ed impegnati ad avere un impatto positivo nella società occupandosi di problematiche quali imprenditorialità, mobilità, sostenibilità in genere. Per contribuire alla loro crescita personale, questa organizzazione offre la possibilità di crearsi un’opinione critica in merito a problematiche globali, anche grazie alle occasioni formative rappresentate da conferenze nazionali ed internazionali. Ogni giorno, gli studenti hanno l’opportunità di mettere in pratica quanto appreso in aula e sui libri trascorrendo alcuni mesi di internship in aziende, dove possono comprendere l’imprescindibile impatto che il business ha sullo sviluppo.

Coscienti del ruolo che può rivestire un’organizzazione internazionale, noprofit e volontaria quale AIESEC, molti

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rappresentanti delle sedi Locali (che hanno sede nelle Università degli oltre 107 paesi in cui l’associazione è presente) si stanno impegnando nell’attuazione e nello sviluppo di progetti che coinvolgano i reparti CSR delle aziende.

I risultati del loro impegno e i good case practice a cui daranno vita saranno oggetto di condivisione e dibattito sia fisico sia virtuale, grazie alla piattaforma online MyAIESEC.net, accessibile e, secondo il principio del web 2.0, modificabile da ciascun membro dell’organizzazione.

“Nel mezzo della discesa che stiamo sperimentando, vediamo che compagnie che precedentemente associavano la responsabilità sociale d’impresa con operazioni di Relazioni Pubbliche e filantropia, hanno diretto la propria azione verso una drammatica riduzione di budget e di team di lavoro addetti alla CSR. Tuttavia, ci sono alcune aziende che non hanno attuato questo tipo di taglio dei costi e che guardano al Corporate Social Responsibility come parte integrante della propria attività e stanno agendo in modo da coinvolgere il CSR nelle loro operazioni” ha detto Aaron Fu, Alumnus AIESEC, nonché leader emergente nella CSR e fondatore del blog evolvingchoice.com, parlando a una platea di studenti internazionali riguardo lo spettro del progresso avuto dalle organizzazioni nell’integrazione della responsabilità sociale d’impresa.

In Italia, AIESEC collabora da diversi anni con EBBF, network internazionale di imprenditori e manager uniti con l’intento di perseguire condizioni lavorative più eque per i propri dipendenti e un livello maggiore di attenzione e tutela per la dignità umana. Giuseppe Robiati, Presidente di EBBF Italia e per anni Presidente del Supervisory Group di AIESEC Italia, sottolinea la fondamentale importanza della centralità delle persone all’interno dell’azienda, della responsabilità del business nel sociale e soprattutto dell’importanza di saper cogliere il periodo attuale di crisi e transizione come un’imperdibile occasione per iniziare a considerare il mondo come un unico Paese, le cui risorse umane siano anime con proprie qualità.

Ma AIESEC ed EBBF non sono realtà isolate, mosche bianche che operano in un contesto a sé stante. Considerando l’importanza di dare visibilità al valore economico generato dalle attività sviluppate dai reparti di CSR, le tendenze indicano come la maggior parte delle aziende stia investendo al fine di rendere tutti i processi interni sostenibili a livello ambientale e sociale, ovviamente ciascuna con approcci di tipo differente.

Le aziende leader per lo sviluppo del settore sono poi quelle che, invece di concentrare saltuariamente tutte le proprie risorse su programmi ad hoc o iniziative isolate, adottano un approccio integrato alla Responsabilità Sociale.

Informare, comunicare, educare: questi gli obiettivi perseguiti in genere dai reparti CSR aziendali con lo scopo di responsabilizzare i consumatori. Ma come cambierebbe la realtà se le aziende si focalizzassero su tutti gli stakeholders, creando una coscienza collettiva tra i propri dipendenti, impiegati, operai o manager che siano?

Se è vero che il maggior asset di un’organizzazione sono le persone che la compongono, un’azienda che voglia assumere un ruolo davvero responsabile nei confronti di tutti i propri stakeholders e che si voglia porre come portatrice di valori etici e sostenitrice di un business a misura d’uomo non può prescindere dall’instaurare una cultura aziendale basata su ambiente e risorse umane, oltre che profitto. In questo modo CSR non sarebbe più la sigla che indica campagne comunicative e azioni estemporanee ma il vero carattere di un’impresa e il fil rouge che scorra dietro ciascun processo aziendale per accrescere la catena di valore. Il percorso verso l’istituzione di un sistema di governance responsabile dovrebbe infatti passare tramite il modus agendi quotidiano di tutto l’organico aziendale.

A tutela dell’affidabilità sull’effettivo operato delle imprese ogni organizzazione dovrebbe realizzare un bilancio sociale. Solo in questo modo la trasparenza su informazioni che quantifichino l’impatto sull’ambiente e sulla qualità della vita dei dipendenti sarebbe diretta conseguenza dell’istituzione di principi contabili standardizzati e obbligatori.

Cruciale per ogni impresa resta il rapporto con stakeholder di riferimento ai fini di impiego. La nuova frontiera per instaurare un legame di fiducia verso questo target potrebbe diventare aprire le porte ai giovani e alle loro idee nelle aziende, creare progetti di collaborazione tra imprese e studenti, orientate in particolare allo sviluppo di nuove linee di gestione del CSR. Iniziative simili possono alimentare forme educative importanti grazie alle quali lo studente si avvicina alla sua prima employer brand experience. Esperienze di questo genere contribuirebbero di certo a migliorare

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l’immagine dell’azienda sul mercato sia come seller che come employer, e a rendere più credibile il legame tra l’azienda ed i propri stakeholder, con particolare attenzione ai potenziali employees.

Quale ruolo possono avere i giovani?

“Abbiamo deciso di sviluppare un progetto nazionale per rendere la nostra associazione un soggetto autorevole e contribuire in modo più efficace alla formazione e alla crescita personale dei giovani come cittadini e agenti positivi di cambiamento. Il ruolo che AIESEC ha scelto di assumere è quello di un’organizzazione che favorisca il dialogo interculturale, lo sviluppo del talento dei giovani leader per il domani, la promozione dei valori di integrità e agire responsabile e sostenibile” spiega Giulia Ferrero, Presidente di AIESEC Italia e studentessa presso la Facoltà di Economia dell’Università di Torino. “Un membro AIESEC è facilitato, rispetto ai suoi coetanei studenti, a comprendere il concetto di Responsabilità Sociale, perché esso è molto vicino alla definizione stessa dell’organizzazione - un’associazione no-profit a partecipazione volontaria, della quale si entra a fare parte per allineamento con i valori e la visione che questa porta avanti in ogni sua attività”, continua. “Noi ragazzi siamo perfettamente consci di avere delle responsabilità, prima di tutto nei confronti di noi stessi e del nostro futuro. Crediamo fermamente che ognuno debba avere un ruolo attivo e proattivo nella società, che si tratti di un impegato, di uno studente, di un manager. Dal nostro punto di vista, la Corporate Social Responsibility dovrebbe definire per un’azienda un modus agendi, un’etica, un comportamento ben caratterizzato e non solo semplici attività delimitate dalla disponibilità di un budget. Si trat-

Employer Branding Review

ta, piuttosto, di un impegno concreto e quotidiano, che ciascuno dovrebbe assumersi nei confronti della comunità e dell’ambiente.”

Per realizzare la propria missione soddisfacendo il pool dei propri stakeholders, AIESEC Italia focalizzerà il proprio progetto sulla tematica della Sostenibilità, considerata secondo l’aspetto ambientale, etico ed economico. Il presupposto fondante per l’attività è che un modello di crescita e sviluppo sostenibile sia possibile solo conducendo uno stile di vita sostenibile.

Le attività coinvolgeranno bambini e ragazzi di alcune scuole elementari, medie e superiori che avranno l’opportunità di seguire lezioni condotte da universitari preparati sulla tematica provenienti da altri Paesi e inizieranno già nei primi mesi del nuovo anno scolastico. I corsi avranno una struttura interattiva e saranno impostati secondo il metodo del “learning by doing”, per offrire un modello di formazione che porti a praticare uno stile di vita sostenibile divertendosi. Ciascuno dei corsi avrà la durata di 6 settimane, al termine delle quali verranno presentati i lavori svolti durante gli eventi conclusivi che avranno luogo in diverse Università d’Italia.

Parallelamente, saranno organizzati workshop e momenti di confronto direttamente nelle Università, dove alcuni studenti internazionali, selezionati all’interno del network AIESEC, gestiranno team di lavoro di studenti italiani, che si occuperanno dello sviluppo di business plan per implementare attività “sostenibili” a livello ecologico/ambientale, economico e sociale, ossia a favore della collettività. Al termine di ciascun ciclo, le migliori idee verranno premiate dai docenti e i ragazzi potranno vederle finanziate e realizzate grazie al sostegno delle

aziende partner che parteciperanno al progetto, fornendo consulenza, formazione e consigli operativi.

L’idea del progetto nasce dal good case practice di quanto è già stato sviluppato da AIESEC in Ucraina, dove lo stesso Governo, insieme alle imprese, ha deciso di schierarsi a favore dell’iniziativa finanziando la venuta e il soggiorno nel Paese di oltre 200 studenti, impegnati a svolgere attività formative e a tenere sessioni nelle scuole medie inferiori e superiori per sensibilizzare alle tematiche imprenditoriali anche i ragazzi più giovani.

Per maggiori informazioni su questi e molti altri progetti di CSR ideati e realizzati da giovani studenti si può visitare il sito AIESEC www.aiesec.org/italy Connect with Elena Gaffurini

Che cos’ è AIESEC Nata nel 1948 da un gruppo di studenti di diversi Paesi europei, da 62 anni AIESEC opera a favore della mobilità internazionale con lo scopo di portare la pace e favorire il pieno sviluppo del potenziale umano. Da piccola associazione, oggi AIESEC è la più grande organizzazione internazionale interamente gestita da studenti, con 50.000 membri in 107 Paesi del mondo, e continua a perseguire il proprio obiettivo realizzando progetti in collaborazione con aziende, ONG ed istituzioni che sostengono la crescita personale e professionale dei ragazzi. Il suo core è costituito dalla possibilità per i suoi membri di partecipare al programma di mobilità e internship internazionale (Exchange Program), dall’organizzazione di conferenze e momenti di confronto su tematiche globalmente rilevanti come diversità, sostenibilità, microcredito, istruzione e dall’opportunità di gestire team di progetto.

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Employer Best Practice

Employer Branding Review

Employer Branding e Social Media Il punto di vista di Unilever A cura di Simona Benini Intervista a: Marta Guidarelli, Leadership Development Specialist - Unilever Italia

1. Qual è la sua opinione sui nuovi strumenti di comunicazione presenti in rete ed, in particolare, sui social media (es. Twitter, Facebook, LinkedIn Blogs, etc..)?

Ho appreso - documentandomi sul tema - che la popolazione dei neolaureati non usa i social media come facebook e twitter, percentualmente parlando, per la ricerca del lavoro.

Il canale di linkedin, invece, funziona bene per innescare contatti professionali, ma per una popolazione di middle-high managers. La prima considerazione pertanto, approcciando al mare magnum comunemente associato dalla definizione ‘web 2.0’, è che è necessario avvicinarsi agli strumenti di comunicazione senza ingenuità ottimistiche o con l’aspettativa di trovare soluzioni facili alle proprie esigenze organizzative.

2. Come secondo Lei questi strumenti possono supportare la vostra attività di employer branding e/o recruiting?

I social network sono un canale che offre visibilità. Su quelli deputati alla ricerca di opportunità professionali si possono effettuare ricerche anche molto raffinate, per di più su una popolazione che non è alla ricerca attiva di una occupazione.

3. Avete già iniziato ad usarne qualcuno? Se si quale? Ci parli quindi

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dell’esperienza che state avendo, quali i pro ed i contro nell’uso di questi strumenti?

Uso da sempre linkedin per mantenere i contatti professionali e talvolta anche per fini di selezione. Il feedback è positivo.

4. Avete rivisto le vostre strategie di comunicazione per rendere il vostro Web Site più in linea con le esigenze del Social Web? Se si quali sono state le modifiche e/o integrazioni più significative? E quali sono stati i riscontri?

Il career website di Unilever prevede nei prossimi mesi un arricchimento con testimonianze dirette dei dipendenti e materiali che saranno forieri di contenuti che per la maggior parte dei casi restano interni all’azienda e che meritano fortemente, per la loro caratura, di essere condivisi, come il nostro codice dei principi di business, i nostri valori, ma soprattutto vogliamo che si riesca a respirare l’atmosfera che si vive nelle nostre sedi, attraverso un contatto più diretto con le esperienze professionali dei nostri dipendenti.

5. In generale come deve svilupparsi una strategia di employer branding nel social web?

Un social web prevede l’interattività pressoché in tempo reale. E comunicare in tempo reale significa avere dei contenuti legati ad una progettualità, con dei

confini temporali precisi. Significa dire alla propria popolazione target ‘Stiamo facendo questa attività, in questo momento storico, vuoi venire con noi?’

Andare sul web per pubblicizzare un sito delle carriere o delle vacancies equivale a non creare un contenuto dirompente, parlando strategicamente; nulla che scateni l’interattività. Le comunicazioni descrittive di una offerta di lavoro possono essere supportate dal mezzo cartaceo, dal web, ma non necessariamente dal web 2.0.

Quindi, una strategia di EB sul social network deve essere legata all’analisi di un fabbisogno temporaneo o delimitabile in un contesto.

Qualsiasi cosa si cronicizzi nella reiterazione noiosa, sui social network muore in fretta.

6. Quanto la vostra azienda è sensibile a queste nuove forme di comunicazione? State investendo in questa direzione? In che modo state affrontando questa nuova esperienza?

Il social network prevede che si possano costruire delle pazine, almeno inizialmente, potenzialmente gratuite. I fornitori esterni che si propongono di realizzare per Unilever delle pagine in questi mesi non si rendono conto che i prezzi proposti sono ingiustificati rispetto alle energie da profondere per alimentare i campi virtuali di questi strumenti. Di fatto quando si tratti di creare contenuti, Unilever ha expertise interna. Valuteremo…

7. L’employer branding ed, in particolare, la comunicazione nel social web richiede competenze che sono più presenti in altre aree funzionali di un’azienda (comunicazione, relazioni esterne, marketing, etc).

Come state incorporando queste nuove attività emergenti nei vostri impegni più tradizionali? Avvertite il bisogno di un maggior dialogo con le altre funzioni aziendali? Se si come state affrontando questa esigenza?

Il marketing, il dipartimento che ci aiuta nella scelta dei tool statistici più adatti alle nostre ricerche e il dipartimento comunicazione lavorano al fianco delle HR per supportarci al meglio. E’ un lavoro di squadra!

Il dialogo su temi di employer branding è sempre aperto. Attraverso il contatto diretto dei colleghi, mostro loro cosa faccio nella pianificazione delle mie attività on campus e quali sono i criteri che mi guidano nel decidere cosa fare. Poi si decide insieme, unendo le expertise. E spesso si va fisicamente insieme nelle giornate on campus, perché il nostro employer branding non rechi firma esclusiva HR. 8. Ritenete queste nuove forme di comunicazione un’opportunità da sfruttare o le considerate frutto di una tendenza temporanea destinata a consumarsi col tempo?

Queste forme di comunicazione non spariranno: rispondono a molti bisogni umani, consentono di dare spazio alla propria curiosità, di aggiornarsi circa i propri contatti, di comunicare, con il classico ‘vantaggio’ delle schermature alla propria fisicità, che il mondo virtuale garantisce.

Ingrandendo o rimpicciolendo il percepito, come nel fanciullino di pascoliana memoria, i social network connettono le persone e non sono destinati all’estinzione, al fallimento o al blando successo come per il caso della videotelefonia. Sono una opportunità, da sfruttare, con intelligenza.

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Employer Best Practice

Employer Branding Review

Employer Branding e Social Media Il punto di vista di Altran Italia A cura di Simona Benini Intervista a: Daniela Pala - Corporate Service Manager - Direzione HR in Altran Italia

1) Qual è la sua opinione sui nuovi strumenti di comunicazione presenti in rete ed, in particolare, sui social media (es. Twitter, Facebook, LinkedIn Blogs, etc..)?

Riteniamo che il brand tragga grandi benefici da un’opportuna campagna di Social Network Marketing: il Web 2.0 rappresenta una grande occasione, perché consente un tipo di comunicazione ancor più pervasiva di un tradizionale sito web e il passaggio dalla comunicazione “da uno a molti” alla comunicazione “da molti a molti” è cruciale per migliorare il contatto con il proprio target di riferimento.

2) Come secondo Lei questi strumenti possono supportare la vostra attività di employer branding e/o recruiting?

Sicuramente i Social Media sono strumenti molto importanti in quanto ci consentono di rafforzare la relazione e la comunicazione con i nostri potenziali candidati. In che modo? Innanzitutto utilizzando il loro linguaggio e i loro canali di comunicazione preferiti: sulle nostre pagine pubblichiamo attività, concorsi e opportunità di lavoro con un approccio friendly e interagiamo in tempo reale con i nostri utenti.

3) Avete già iniziato ad usarne qualcuno? Se si quale? Ci parli quindi dell’esperienza che state avendo, quali i pro ed i contro nell’uso di questi strumenti?

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Abbiamo scelto di essere presenti su: Facebook, Youtube, Twitter, Slideshare, Wikipedia e Linkedin. In particolare utilizziamo Facebook e Twitter per aggiornare i nostri utenti su eventi in cui incontriamo studenti e laureati, attraverso job fair, workshop di orientamento e seminari tecnici. Riteniamo che sia prematuro indicare i pro e i contro nell’utilizzo di tali strumenti, siamo in una fase di costante esplorazione e sperimentazione.

4) Quale linguaggio state usando per comunicare con il vostro candidato target presente in rete?

Nella scelta del linguaggio da utilizzare teniamo conto di tre fattori fondamentali: la tipologia di social network ( social o professional network), il target di utenti che visitano e utilizzano quei social network (attraverso statistiche e demographics che realizziamo bimestralmente) e il target con cui desideriamo entrare in contatto e comunicare.

5) Avete rivisto le vostre strategie di comunicazione per rendere il vostro Web Site più in linea con le esigenze del Social Web? Se si quali sono state le modifiche e/o integrazioni più significative? E quali sono stati i riscontri?

Recentemente la sezione “Lavora con noi” del nostro sito ha subito delle modifiche che hanno interessato il livello di interattività degli utenti con Altran Ita-

lia, in termini di gestione della propria candidatura, di creazione di job alerts e di ricezione di apposite newsletter.

6) A vete sviluppato vostre iniziative e/o progetti particolari sui social media?

Se si quali? E con quali risultati?

In questi ultimi mesi sono state realizzate e poi pubblicate su Facebook delle “interviste doppie” che hanno messo a confronto il punto di vista e i racconti di Direttori, Manager e Consultant di Altran Italia, finalizzate a far conoscere in modo informale e dinamico i dipendenti di Altran Italia ed il clima interno, con un focus sul rapporto personale e lavorativo tra colleghi.

7) A vete partecipato ad iniziative esterne (realizzate da fornitori) che prevedevano l’uso dei social media? Se si quali sono queste iniziative e quali sono stati i riscontri?

Tra le iniziative possiamo citare eventi come l’Innovation week, progetto sviluppato a livello internazionale riguardante il recruitment; alcuni career book virtuali e il Bip Virtual fair a cui ormai partecipiamo da 2 anni; In tutti i casi i social media hanno rappresentato un potente strumento di promozione e di gestione delle iniziative.

8) I n generale come deve svilupparsi una strategia di employer branding nel social web?

Riteniamo che una strategia di Employer Branding non possa prescindere da un primo fondamentale step, che è quello dell’identificazione del target di riferimento. Successivamente pensiamo sia importante definire quale tipologia di social network utilizzare come strumento di interazione: quali finalità ci permette di raggiungere, qual è il target di utenti che lo visita e qual è il lin-

guaggio adoperato. Dopo aver messo a punto un piano d’azione specifico, non può mancare un costante monitoraggio delle attività in itinere.

9) Quanto la vostra azienda è sensibile a queste nuove forme di comunicazione? State investendo in questa direzione? In che modo state affrontando questa nuova esperienza?

Possiamo confermare che internamente c’è un’elevata sensibilità a riguardo, un desiderio continuo di aggiornarsi e di essere al passo con le nuove frontiere del web 2.0 e non solo, continuiamo ad investire in questa direzione attraverso canali on-line e off-line, con il supporto ed il coinvolgimento di tutta l’azienda.

10) Q uali implicazioni ci sono state a livello organizzativo? Avete assunto personale specializzato oppure vi state affidando ad agenzia esterne?

Il motore delle nostre azioni in termini di “social web marketing” è alimentato dalla sinergia tra le funzioni Human Resources e Marketing&Comunicazione le quali operano unendo conoscenze e competenze per degli obiettivi condivisi. Stiamo lavorando per sviluppare attraverso la formazione, il training on the job e il confronto con il mercato una competenza significativa ed importante in questo ambito.

11) L’employer branding ed, in particolare, la comunicazione nel social web richiede competenze che sono più presenti in altre aree funzionali di un’azienda (comunicazione, relazioni esterne, marketing, etc) . Come state incorporando queste nuove attività emergenti nei vostri impegni più tradizionali? Avvertite il bisogno di un maggior dialogo con le altre funzioni aziendali? Se si come state affrontando questa esigenza?

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Quasi due anni fa abbiamo creato internamente un gruppo di lavoro ‘Web Marketing Recruiting’ costituito da alcuni referenti della Direzione HR e da alcuni referenti della Direzione Marketing&Comunicazione. Il gruppo si incontra mensilmente, con lo scopo di mettere in campo azioni specifiche al fine di promuovere il nostro brand attraverso i Social e Professional Network.

12) Ritenete queste nuove forme di comunicazione un’ opportunità da sfruttare o le considerate frutto di una tendenza temporanea destinata a consumarsi col tempo?

Crediamo che considerare queste nuove forme di comunicazione una tendenza o una moda non sia realistico: ormai il web 2.0 sta creando nuovi trend e ha già innescato opportunità inesplorate che non sono sempre alla portata di un click. Gli investimenti in rete stanno superando quelli off line soprattutto nel campo dei media, sono più economici e facilmente monitorabili.

13) Raccontateci un’esperienza concreta di come l’uso dei social media ha prodotto benefici significativi alle vostre attività di Employer Branding.

Possiamo citare l’aumento degli utenti (per esempio i sostenitori della nostra fan page su Facebook o i follower su Twitter) e dei partecipanti alle nostre iniziative di Employer Branding i quali, attraverso le nostre pagine sui Social Media, hanno modo di apprendere in modo immediato dove poterci incontrare a breve, medio e lungo termine e di scriverci ponendo domande e curiosità. In questo modo iniziamo quindi a costruire una relazione con i nostri potenziali candidati.