Rivista Employer Branding Review

Employer Branding Review Anno 2 - Numero 05

Dicembre 2011

Campus Recruiting Employer Brand Engagement

Facebook Analytics Social Recruiting best practice

Employer Reputation Online

Employer Branding Review Editore Anthea Consulting srl Diretto Responsabile Eugenio Amendola Coordinatore di Redazione Simona Benini Comitato di Redazione Eugenio Amendola (Anthea Consulting) Barbara Demi (Etline e Associati) Enzo Spaltro (Università delle Persone) Brett Minchington (Employer Brand International) Silvia Zanella (Adecco) Alberto Padula (Università Tor Vergata) Simona Benini Silvia Nardini A questo numero hanno collaborato: Eugenio Amendola, Brett Minchington, Salvatore Antonio Valendino, Simona Benini, Potentialpark, ERE.COM. Redazione Employer Branding Review Via Toscana, 25 40050 Monte San Pietro (BO) TEL: +39 051 6759832 EMAIL: redazione@employerbrandingreview.it La rivista è pubblicata su: www.employerbrandingreview.com Progetto grafico Vitoria Muzi vickmouse@gmail.com Registrazione Tribunale di Bologna N° 8076 del 24 Aprile 2010

Editoriale In questo nuovo numero vogliamo continuare a sottolineare l’importanza dell’employer branding nel suo valore strategico. Ad aiutarci in questa tesi, ormai in fase di consolidamento, è l’articolo di Brett Minchington che insieme a Emelenko Elena (esperta di employer branding per il mercato russo) dimostrano come la Russia (tra i Paesi emergenti) sia un mercato in cui sta crescendo, in maniera significativa, l’esigenza di fare employer branding. L’articolo è supportato da grafici e dati che consentono una chiara comprensione di quanto viene sostenuto.

Una lettura da non perdere.

Ma la nostra attenzione è rivolta anche ad altre pratiche aziendali che hanno sempre a che fare con le strategie di employer branding. Ci riferiamo, in particolare, al social recruiting e cioè all’uso, sempre più frequente, dei social media nelle attività di corporate recruiting. Parleremo di quali sono le tendenze emergenti in Italia, qual è l’uso prevalente e quali i ritardi rispetto anche agli altri Paesi. Tutto questo ovviamente supportato dai dati di una ricerca condotta in questi ultimi 4 mesi (SRTSurvey 2011).

Questi dati sono stati presentati ufficialmente il 26 gennaio a Bologna in occasione della prima edizione del Social Recruiting Forum. Un’intera giornata, ospiti dell’Aeroporto di Bologna, nella quale si è discusso del tema a 360° grazie a testimonianze aziendali ed esperti del settore. Un successo inaspettato in termini di attenzione ricevuta da parte delle aziende che vi hanno partecipato. Per questo motivo abbiamo voluto aprire uno speciale tutto dedicato a questa intensa giornata di lavoro. Vi esorto quindi a leggere l’ottimo articolo di Simona Benini (Chief Editor di EBR) supportato anche da alcune foto scattate nel corso della giornata.

Molto vicino al tema del social recruiting è il mobile recruiting. Un argomento di grande interesse che presentiamo in anteprima grazie ai risultati di una ricerca condotta da Potentialpark sul mercato dei Jobseekers. Il Mobile Recruiting sarà anche uno dei principali temi di discussione della prossima edizione del Social Recruiting Forum previsto in Gennaio 2013 sempre a Bologna.

L’altro tema sempre caldo sul quale torneremo anche nei prossimi numeri è il Campus Recruiting. Per dare un contributo innovativo abbiamo voluto riproporre, ancora una volta, alcuni articoli scritti da autorevoli esperti internazionali il cui sguardo è prevalentemente rivolto alle aziende USA che, proprio per questo, possono fornire spunti interessanti per il Campus Recruiting in Italia.

Su questo tema peraltro è previsto un convegno interamente dedicato che si terrà il 5 Luglio a Roma presso la sede di P&G. Il Global Placement & Campus Recruiting Forum, sarà, come lo è stato per il Social Recruiting Forum, un momento di discussione e di confronto ma anche un Osservatorio destinato a monitorare la sua evoluzione nel tempo. Per chi vuole seguire gli aggiornamenti sull’evento, in corso di definizione e fosse interessato a partecipare rimandiamo al web site www.globalplacementforum.it Buona lettura

Eugenio Amendola Direttore Responsabile

e.amedola@antheaconsulting.it

3 www.employerbrandingreview.com

Employer Branding Review

Indice Numero 5 DICEMBRE 2011 / GENNAIO 2012

Editoriale (a cura di Eugenio Amendola) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03

Scenari e Nuove tendenze Russia. Employer branding’s emerging market. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05 (di Brett Minchington e Emelenko Elena)

Social media metrics. Come valutare l’engagement dei propri candidati usando Facebook Analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 (di Eugenio Amendola in collaborazione con BlogMeter)

La scelta del Branding ed i suoi effetti sulle strategie organizzative . . . . . . . . . . . 16 (di Salvatore Antonio Valendino)

Mobile Recruiting: un trend in ascesa tra i Job Seekers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 (a cura di Potentialpark)

Articles reprinted with permission of ERE Media, www.ere.net Campus Recruiting Building Relationships With Professors To Gain A Recruiting Edge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 (di John Sullivan)

Leveraging the Internet for College Recruiting: 6 Easy Tactics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 (di Kevin Wheeler)

Employer Branding e Social Recruiting Speciale Social Recruiting Forum 2012 Più recruiting diretto e meno engagement dei candidati: lo dice l’indagine social recruiting trend survey 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 (di Eugenio Amendola)

Social Recruiting Forum 2012. Il racconto di una stimolante giornata di lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 (di Simona Benini)

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Scenari e Nuove Tendenze

RUSSIA Employer Branding’s Emerging Market An International Whitepaper

By Brett Minchington MBA Chairman CEO Employer Brand International and Emelenko Elena, Head of Employer Branding Consulting Centre, HeadHunter

Russia has a market economy with enormous natural resources, particularly oil and natural gas. It has the 10th largest economy in the world by nominal GDP and the 6th largest by purchasing power parity (PPP). It is also one of the BRIC economies, an acronym for the economies of Brazil, Russia, India and China combined. In 2003 the term was first prominently used in a Goldman Sachs report which speculated that by 2050 these four economies would be wealthier than most of the current major economic powers.

The key to unlocking the enormous economic potential of this vast country will be to develop the human resource capabilities of companies based in Russia, a trend which is well on the way of positioning Russia as a country where the art and science of employer branding may well lead the rest of the world within the next five years.

Russian companies are in a prime position to be able to learn from the mistakes and successes of Western companies before them. There is enormous interest in employer branding in Russia supported by the attendance of more than 250 managers at masterclass events I conducted in February and May 2011 and our first International Employer Branding Summit in September (400+delegates) in collaboration with HeadHunter, the country’s leading online job board.

I (Brett) travelled to Russia on three occasions in 2011 and my first impressions when I arrived were very different to what I was expecting. My previous exposure to Russia had been from what I had read in the media and childhood memories of the reporting of the Cold War between communist countries led by Russia and America and its western allies. I really did not know what to expect but my level of anxiety was elevated when less than a month before I was due to fly into Moscow 35 people were killed and more than 100 injured in a suicide bomb attack at Moscow’s Domodedovo airport in January 2011.

I’ve travelled to India shortly after the terrorist attacks in Mumbai in late 2010 and was reassured by the heightened security presence at the airports there and sort comfort that I could expect similar upon my arrival in Moscow.

Other than the minus 30C (-22F) temperatures on my arrival into Moscow in early February 2011 I was instantly attracted to the city, its architecture, its culture and the hospitality of its people.

5 www.employerbrandingreview.com

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Moscow has a certain energy or ‘roar’ about it - and St Petersburg has to be one of the world’s most beautiful cities- a cross between Paris and Amsterdam!

If I had been looking to relocate for work as many millions of people do around the world each year and will increasingly so due to skill shortages in many regions, Russia, unfortunately would have been well down on my list. Now that I have had the opportunity to learn more about the country, its customs and the way business is done I find it very similar to many other countries I have worked in.

During our ‘Employer Branding Global Research Study’ in late 2011 we wanted to learn more about the status of employer branding in Russia and Ukraine, two key markets which are predicted by many economist where economy growth will stem from to stimulate the world’s economy over the next 5-10 years. Due to lower labor and production costs, many companies also see Russia as a source of foreign expansion opportunity, especially if they can navigate their way of doing business there.

Through the support of our Russian partners, HeadHunter, we were able to receive a large number of responses from the region to assist us to better understand the science and practice of employer branding in Russia and importantly how this compares to more developed markets in employer branding in Asia, Europe/UK and USA/Canada.

The global study found that in Russian companies a higher percentage (60%) of employees have been at their company less than two years compared to those in Asia, Europe/UK and USA/Canada (see table 1).

Table 1: Percentage of employees working at their company less than 2 years.

Tenure (Years) <1 1-2

Asia 27% 19%

Europe/UK 26% 17%

Russia 31% 29%

USA/Canada 20% 24%

Less than 2 years

46%

43%

60%

44%

When investigating the department(s) responsible for managing the employer brand strategy some very interesting results emerge. CEO’s and the Executive Team are more involved (16% and 24% respectively) in the employer brand strategy in Russia than in any other region (see table 2). The human resources department, a dominant driver of employer branding in many countries is low (20%) in Russia compared to other regions. In Europe/UK the number of human resource teams responsible for the employer brand strategy is more than double than in Russia.

Table 2: Department(s) responsible for managing the employer brand strategy

Department

Asia

Europe/UK

Russia

USA/Canada

CEO

10%

10%

16%

9%

Executive team

12%

6%

24%

18%

Human Resources

49%

42%

20%

30%

Marketing

10%

13%

21%

14%

Human Resources & Marketing

5%

4%

22%

7%

Russian leaders are more likely to have to justify their investment (25%) in employer branding than leaders in Asia, Europe/UK and USA/Canada. (see table 3). Plans to increase investment in employer branding activities in 2011/2012 in Russian companies is similar to other regions with 30% of companies planning to increase their investments.

Table 3: Investments plans for employer branding activities in financial year 2011/2012

6 www.employerbrandingreview.com

Investment

Asia

Europe/UK

Russia

USA/Canada

Approximately unchanged investment An increase in the amount invested Need to justify investment

48%

32%

33%

39%

29%

32%

30%

30%

15%

21%

25%

16%

A decrease in the amount invested

0%

6%

6%

0%

Employer brand strategy is less developed in Russian companies compared to other regions. Only 8% of Russian companies have a clearly defined strategy and 26% do not have a strategy (see table 4). What is promising is that 41% of Russian companies are currently working on developing their employer brand strategy so we should expect to see a significant increase in companies having a clear strategy in the next 1-3 years.

In 2011 our Russian employer brand consulting partners, HeadHunter had a significant rise in interest in employer branding services in areas such as employer brand auditing, employer brand strategy, EVP development, employer brand research and communications planning. This level of demand is expected to increase in 2012 as more companies become aware of the benefits of employer branding in driving productivity gains through more effective talent acquisition, engagement and retention programs.

Table 4: Status of employer branding strategy

Strategy

Asia

Europe/UK

Russia

USA/Canada

Yes, we have a clear strategy

19%

18%

8%

20%

Yes, but it can be further developed No, but we are working on it

26%

32%

17%

37%

42%

26%

41%

29%

10%

18%

26%

13%

No, we have not developed a strategy

Russian companies are lagging western countries in key people development areas which have a positive impact on the employer brand. These include recruitment branding (21%), employee referral programs (25%), use of applicant tracking systems in recruitment (19%), leadership development programs (16%), alumni programs (7%) and retention initiatives (6%). It could be expected that as Russian leaders become more aware of how to develop, implement and measure these initiatives more companies are likely to participate in these activities to enhance their employer brand (see table 5).

The use of social media to support employer branding (43%) activities in Russian companies is well below that of USA/Canada and Europe/UK. However with the increase in internet penetration (currently 43% of the population) in Russia and increasingly popularity of social networking sites such as Vkontakte (160 million users), Facebook (5.2 million users) and LinkedIn (commenced in Russia in 2011) we are likely to see alot of activity in this area in 2012 as companies seek to build their online employer brand presence across these networks as companies have done in other countries.

It is pleasing to note that more Russian companies use coaching/mentoring (37%) and induction programs (52%) to enhance their employer brand than other regions. Russian companies are also more likely to track competitor activities (37%) to ensure their own activities are ahead of their competitors.

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However Russian leaders have very little patience with focus groups with only 7% of companies using them to support employer branding efforts.

Table 5: Activities currently being undertaking to enhance the employer brand? (more than 1 response possible)

Activities

Asia

Europe/ UK

Russia

USA/ Canada

Focus groups with current employees to define employer brand Competitor analysis

27%

18%

7%

29%

18%

22%

37%

34%

Focus groups with external stakeholders to define employer brand Recruitment branding

18%

7%

3%

12%

56%

42%

21%

47%

Recruitment advertising/employer marketing

50%

55%

67%

50%

Employee referral program

52%

31%

25%

49%

Applicant tracking system

34%

30%

19%

37%

Leadership development program

35%

34%

16%

29%

Coaching/mentoring

34%

31%

37%

25%

Induction program

48%

42%

52%

9%

Alumni program

23%

21%

7%

18%

Retention initiatives

39%

22%

6%

21%

Social media

34%

50%

43%

61%

The global study found people management practices and policies (87%), career development (90%) and reward and recognition (87%) were more important employer brand attributes in attracting new talent to Russian companies than companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada (see table 6). Performance management (69%), employee research (58%) and communication systems (66%) were least likely to attract new talent to Russian companies compared to companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada.

Table 6: Most important employer brand attributes in attracting new talent to a company (more than 1 response possible)

Employer brand attributes

Asia

Europe/UK

Russia

USA/ Canada

People management practices and policies Performance management

84%

76%

87%

80%

80%

73%

69%

74%

Career development

89%

85%

90%

84%

Employee research

68%

62%

58%

60%

Reward and recognition

83%

81%

87%

82%

Communication systems

77%

70%

66%

70%

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Russian leaders have fewer problems with obtaining an adequate budget (49%) for their employer branding program than companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada (see table 7).

Russian leaders also appear to encounter less challenges in co-oordinating employer brand messages across different departments (57%) and communicating key employer brand messages to customers (55%) when compared to companies in other regions.

The research shows the challenges in engaging the CEO and senior leadership team, important tasks in driving employer branding excellence is consistently high across all regions.

Table 7: The main challenges in managing the employer branding program (more than 1 response possible)

Challenges

Asia

Europe/ UK

Russia

USA/ Canada

CEO engagement

64%

62%

59%

56%

Senior leadership engagement

68%

66%

65%

63%

Obtaining an adequate budget

69%

69%

49%

71%

Co-oordinating employer brand messages across different departments Communicating key employer brand messages to potential recruits Communicating key employer brand messages to customers Communicating key employer brand messages to suppliers/contractors Being creative and innovative to distinguish our employment offering

67%

67%

57%

64%

66%

67%

59%

61%

64%

60%

55%

58%

58%

55%

58%

50%

73%

69%

73%

63%

Advocacy is important for Russian employees with 64% of employees stating â&#x20AC;&#x2DC;It is important that other people want to work for their employer - see table 8. However it is not as important in Russian companies that employeeâ&#x20AC;&#x2122;s friends know the company they work for (18%) compared to the other regions.

Table 8: Employer brand advocacy (more than 1 response possible)

Endorsement

Asia

Europe/ UK

Russia

USA/ Canada

It is important to me that my friends know the company I work for It is important that other people want to work for my employer

32%

23%

18%

22%

42%

50%

64%

61%

Russian leaders are more likely to use retention rate (47%) and profit per employee (26%) when measuring the return on investment of their employer brand strategy compared to leaders in Asia, Europe/UK and USA/Canada who are more likely to use cost per hire, employee engagement and sourcing effectiveness as measures of ROI. (see table 9).

Russian companies are also less likely to use a ranking in best places to work or similar award to measure the ROI of their strategy. This was most common in Asian companies (26%).

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Table 9: Metrics used to measure return on investment (ROI) for the employer brand strategy (more than 1 response possible)

Metrics

Asia

Europe/UK

Russia

USA/Canada

Cost per hire

37%

27%

23%

36%

Employee engagement

47%

29%

28%

36%

Employee referral rate of new hires

32%

17%

13%

36%

Quality of hire

35%

24%

34%

36%

Profit per employee

15%

13%

26%

7%

Ranking in Ideal Employer, Best Places to Work or similar award Retention rate

26%

21%

12%

18%

42%

26%

47%

38%

Sourcing effectiveness

29%

17%

5%

22%

Surprisingly a high number of Russian companies use alumni events to communicate their employer brand (32%) compared to companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada (see table 10). They use the career website to communicate their employer brand at a similar level to other regions. However they use company events at a much higher level than companies from other regions (39%).

Employee video testimonials are not as popular in Russian (10%) companies as they are in other regions such as USA/Canada (41%). The use of company brochures (25%) to communicate the employer brand is also less popular in Russia as are on campus activities (5%).

The use of job boards to communicate the employer brand (56%) is much higher in Russian companies than in other regions as is the use of newspaper job ads (36%) which is more than four times the amount compared to USA/Canada.

Table 10: The main communication mediums to communicate the employer brand (more than 1 response possible)

Communications

Asia

Europe/UK Russia

USA/Canada

Alumni events

21%

14%

32%

11%

Career fairs

40%

42%

40%

29%

Career website

73%

60%

63%

59%

Company brochures

45%

37%

23%

36%

Company events e.g. AGM, product launches

21%

17%

39%

12%

Employee video testimonials

32%

28%

10%

41%

Newspaper job ads

24%

20%

36%

8%

On campus activities

52%

29%

5%

34%

Online job boards

39%

38%

56%

43%

Online social networking sites

39%

40%

44%

57%

Performance appraisal

27%

17%

32%

18%

The main benefit gained from the employer branding program in Russian companies is decrease in staff turnover (29%), decreased time to fill roles (29%), increase in number of unsolicited resumes (21%) and increased customer engagement (16%).

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These benefits are higher in Russia than in all other regions (see table 11).

Compared to companies in Asia, Europe/UK and USA/Canada, the lowly ranked benefits compared to other regions include recognition as an employer of choice (8%) and setting a standard and framework for all HR activity (3%). All regions experienced the benefit of reduced recruitment costs from their employer branding program at similar levels.

Table 11: Main benefits gained from an employer branding program? (more than 1 response possible)

Employer branding benefits

Asia

Europe/UK

Russia

Decrease in staff turnover

20%

19%

29%

USA/ Canada 19%

Decreased time-to-fill

11%

10%

29%

11%

Ease in attracting candidates

34%

32%

24%

33%

Higher job acceptance rate

23%

11%

24%

16%

Increase in number of unsolicited resumes

15%

7%

21%

16%

Increased customer engagement

10%

6%

16%

7%

Recognition as an employer of choice

31%

21%

8%

20%

Reduced recruitment costs

20%

24%

21%

20%

Setting a standard and framework for all HR activity

15%

11%

3%

11%

And some final thoughts The research points to many areas where Russia companies are leading Western companies in their approach to employer branding.

However the level of awareness and uptake in employer brand strategy in Russia is still well below that in advanced economies such as USA/Canada and Europe/UK. Importantly, there are promising signs and certainly a high level of interest and engagement amongst human resource and marketing professionals in Russia to suggest that in the near future the strength of a company’s employer brand may well be the difference to whether Russian companies are able to optimise their human resources, increase customer engagement and become an organisation people want to work for and one which employees are proud to call their own.Employer Brand International’s next global study of employer branding will be launched in Russia in collaboration with HeadHunter in the first half of 2012 and we look forward to gaining and sharing further insights with local leaders.

About the authors Brett Minchington MBA Chairman/CEO Employer Brand International is a global authority, strategist and corporate advisor on employer branding (HUwww.brettminchington. comUH ). Brett’s global footprint has included delivering employer branding masterclass and keynoting at conference events in more than 40 cities in 25 countries with thousands of senior leaders from a majority of Global 500 companies. He is the world’s most published writer in employer branding His latest book, ‘Employer Brand Leadership-A Global Perspective,’ sold in more

than 45 countries is available at HUhttp:// collectivelearningaustralia.com/index.php/ view/products/item/30UH. Contact Brett @ HUbrett@employerbrandinternational.comUH

* Tables do not always add up to 100% as more than one response was possible for some questions and/ or only the relevant responses for the purpose of this paper have been included.

Emelenko Elena, Head of the Employer Branding Consulting Centre, HeadHunter. As Head of the HUEmployer Branding Consulting CentreUH at HeadHunter is responsible for the growth of the centre through the development of innovative employer branding products and services. Elena has consulted on employer branding projects for leading companies including Microsoft, British American Tobacco, Bank Home credit, Mars etc.

Contact Elena @ HUe.emelenko@hh.ruUH

For a copy of the full 2011 EBI Employer Branding Global Research Study Report please visit HUhttp:// collectivelearningaustralia.com/index.php/view/ products/item/24UH

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Scenari e Nuove Tendenze

Employer Branding Review

Social media metrics.

Come valutare l’engagement dei propri candidati usando Facebook Analytics di Eugenio Amendola In collaborazione con BlogMeter

Ma è possibile, aldilà del numero dei fans, valutare quanto le Fan Pages aziendali e, nel nostro caso specifico, le Employer Fan Pages siano realmente attive e capaci di coinvolgere i propri fans o candidati?

Ebbene secondo BlogMeter, società che si occupa di monitoraggio ed analisi del passaparola nei social media, non solo è possibile ma le informazioni che si possono ottenere attraverso queste analisi sono veramente utili per le aziende perché permettono di valutare il grado di engagement dei propri fans fornendo un forte supporto alle strategie di employer branding nel social web.

Ma vediamo di cosa si tratta. Le principale metrics o indicatori individuati da BlogMeter sono di 3 tipi. Tutti e tre esprimo un tipo di reazione da parte dei fans rispetto ai posts pubblicati dll’azienda.

Il primo e il cosiddetto Activity Index ed è in grado di valutare il grado di attività della Employer Fan Page nel suo complesso. Tale valutazione viene espressa dal numero dei posts pubblica-

ti dai fans sul numero dei post pubblicati dall’azienda. Questo indice potrebbe tuttavia risultare poco significativo nel caso in cui la pagina abbia alcune limitazioni di carattere tecnico che impediscono ai fans di pubblicare propri posts.

Il secondo indicatore è il cosiddetto Engagement Index ed è dato dal rapporto tra i fan comments ed i brand posts. Questo indice si dice quanto attivi sono i fans/candidati rispetto ai posts pubblicati dall’azienda. In altre parole quanto reattivi sono i fans della pagina nel rispondere, attraverso i propri commenti, alle informazioni o news postate dall’azienda. E’ evidente che Il livello di interattività ottenuto dipenderà molto dalla qualità dei post pubblicati dall’azienda e, quindi, dal grado di interesse suscitato nei fans/candidati.

Fig. 1 - Fonte: BlogMeter (Employer Fan Page: Sodexo Careers – Past, Present & Future)

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La figura 1 mostra il livello di attività della pagina di Sodexo (7.426 fans) considerando gli indicatori sopra menzionati.

L’analisi prende in considerazione un intervallo dato (1 febbraio – 18 febbraio 2012). Il grafico mostra anche altri due indicatori e cioè il Brand Activity e l’Interaction Index. Il primo esprime la somma dei brand posts (le info postate dall’azienda) e dei brand comments (i commenti postati dall’azienda).

Il totale viene poi suddivisa per i giorni riferiti all’intervallo di tempo in cui si sta concentrando l’analisi. Il risultato ci dice sostanzialmente il grado di attività dell’azienda nel gestire la propria Fan Page. In altre parole quanto è frequente l’attività dell’azienda nel pubblicare informazioni e news sulla propria pagina.

Il secondo indicatore individua invece il numero totale di commenti espressi sul numero totale dei posts pubblicati prescindendo da chi li espressi e pubblicati (azienda e fan/candidato).

Come si può notare dal grafico emerge come la brand activity sia mediamente alta e cioè l’azienda si impegna quotidianamente a pubblicare proprie

news ed a lasciare propri commenti in bacheca. Meno incisivo è l’engagement e cioè il grado di coinvolgimento dei fans nell’esprime propri commenti sui post pubblicati dall’azienda. Tuttavia in alcuni giorni è molto più evidente e questo molto probabilmente dipende dalla presenza di post ritenuti più interessanti.

Infine il terzo indicatore ovvero il Sentiment Index esprime il grado di affezione dei fans/candidati rispetto ai posts pubblicati sia dall’azienda o che dagli stessi fans. In altre parole quanti “likes” sono stati espressi sui posts pubblicati.

La figura 2 mostra un esempio di analisi basato sul Sentiment Index sempre riferito alla pagina di Sodexo. L’intervallo di analisi è sempre lo stesso: In questo caso è evidente come il numero dei “likes” sia mediamente alto. Ai fans piacciono le news pubblicate dall’azienda ma se vogliamo capire quanto queste news sono in grado di stimolare anche una maggiore interazione (esprimere commenti e non lo “likes”) bisogna valutare gli indicatori menzionati sopra.

Fig. 2 - Fonte: BlogMeter (Employer Fan Page: Sodexo Careers – Past, Present & Future)

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Fig. 3 - Fonte: BlogMeter (confronto Brand Activity (brand posts + brand comments) tra L’Oreal e P&G)

Va sottolineato che uno dei maggiori vantaggi di queste analisi è la possibilità di mettere a confronto gli indicatori di un’azienda con quelli di un’altra magari del stesso settore. Il risultato che si ottiene attraverso questa benchmarking analysis è un quadro comparativo che permette all’azienda di individuare i punti di forza e di debolezza della propria Fan Page rispetto al suo competitor diretto.

Nella figura 3 e 4 mostriamo , ad

esempio, il confronto, rispettivamente, tra l’Activity Index e Engagement Index di L’Oreal (3.612 fans) e quello di P&G (10.299 fans).

Risulta evidente che mentre P&G registra un più alto livello di attività nel pubblicare i propri posts e commenti (media = 3) rispetto a L’Oreal (media = 0,2), Il livello di engagement (numero dei fan comments su i brand posts) di L’Oreal è mediamente più alto (4,7) rispetto a P&G (0,2).

Fig. 4 - Fonte: BlogMeter (confronto Engagement Index (fan comments/brand post) tra L’Oreal e P&G)

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Fig. 5 - Fonte: BlogMeter (confronto Sentiment Index (Likes on Brand Posts) tra Accenture e Altran Italia)

La figura 5 mostra invece il confronto tra il Sentiment Index di Accenture (6.413 fans) e Altran Italia (970 fans) relativamente al numero di “likes” ottenuti sul totale dei posts pubblicati dall’azienda. Prevale in maniera significativa il maggior appeal dei posts pubblicati da Accenture tanto da suscitare un maggiore interesse nei propri fans.

Tuttavia questo risultato può anche essere condizionato dal maggiore numero di fans che Accenture ha rispetto ad Al-

I grafici sinora mostrati costituiscono solo alcuni esempi per sottolineare l’importanza di queste analisi e per ribadire il concetto che ogni attività di employer branding che sia sviluppata o meno sul social web può e deve essere sistematicamente monitorata con metrics come quelle che abbiamo visto. L’importante è che in queste azioni do comunicazione non ci sia la presunzione di poter navigare a vista ma che si prenda atto che sviluppare un processo di monitoraggio e controllo di quanto si sta facendo non solo è utile ma estremamente importante per l’efficacia stessa della propria strategia.

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tran. Pertanto un confronto deve anche considerare questo aspetto per essere attendibile.

L’aspetto che va invece sottolineato è il livello di attività di Altran sulla propria fan page come risulta dalla figura 6. In particolare ci sono 2 giorni in cui il numero di posts pubblicati dall’azienda è molto alto rispetto ad Accenture. Questo maggiore impegno fa certamente aumentare la media della Brand Activity sull’intervallo di tempo considerato.

Fig. 6 - Fonte: BlogMeter (confronto Brand Activity (Brand Posts + Brand Comments) tra Accenture e Altran Italia)

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Scenari e Nuove Tendenze

La scelta del Branding ed i suoi effetti sulle strategie organizzative Salvatore Antonio Valendino Psicologo delle Organizzazioni e della Comunicazione

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Quando penso all’Employer Branding non posso non partire da un ragionamento di natura etimologica: se si decide di tradurre “brand” con il significante “marchio” si accetta, implicitamente, il corrispettivo significato di segno impresso, impronta, un qualcosa di caratterizzante e totalizzante che viene applicato volutamente, da marculus, ovvero martellare, imprimere con un colpo.

In quest’ottica il Brand identifica l’oggetto, delineandone i confini in una visione aut aut: è questo e non quello.

Per passare dall’astrazione al concreto, spostiamo l’attenzione sulle Organizzazioni: tutti i contesti organizzativi hanno una identità che li contraddistingue, sono caratterizzati da una propria cultura e, soprattutto, godono di una certa “immagine” presso i clienti interni ed esterni; non tutte le organizzazioni, tuttavia, riconoscono questi aspetti e li riorganizzano in un messaggio per l’esterno (e l’interno).

Le strategie di Employer Branding nascono in risposta ad alcuni cambiamenti che hanno stravolto il modo di intendere l’attraction in particolare, il recruiting in generale e la retention in prospettiva. La mission generale delle Risorse Umane è sempre la stessa: “assicurare la presenza delle risorse quali/ quantitative necessarie per il lavoro da fare”, quello che cambia è il contesto di riferimento.

Con l’avvento del 2.0 le informazioni ed i pareri sono veicolati da un web sempre più co-costruito e sempre meno “mediato”, reperire informazioni è facile, così come il confrontarsi con utenti, clienti, dipendenti: attraverso l’iscrizione ad uno o più social network siamo in grado di ricercare contatti per città, interessi, hobby, competenze particolari, azienda o settore in cui operano,

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possiamo contattarli per raccogliere informazioni e tramite la consultazione di siti ad-hoc come “Glassdoor.com: an inside look at jobs & companies” è possibile reperire preziosissime notizie su persone e realtà organizzative alle quali non avremmo mai avuto accesso in altro modo.

Il concetto di “riservato” lascia spazio ad una inarrestabile trasparenza che coinvolge (spaventa?) le organizzazioni ed impone un adeguamento: tanto i dipendenti, quanto i nuovi candidati sono molto meno sprovveduti che in passato, si informano sulle realtà di loro interesse e sono più esigenti nelle scelte di carriera: nascono così nuovi argomenti di discussione come il work-life balance, la generazione Y, nuovi studi sui benefit aziendali e sulle realtà informali all’interno delle organizzazioni formali, l’Employer Branding inteso come l’insieme di strategie di attraction e retention aziendale ed il Personal Branding: l’altra faccia della medaglia, la risposta dell’employee al contesto ormai mutato.

Siamo di fronte ad una area tematica, quella dell’Employer Branding, pericolosamente in bilico tra il Marketing e le Human Resources; essa si presta, infatti, ad una facile lettura di mera comunicazione “azienda -> altri” dove le organizzazioni informano chi entra in contatto con il messaggio pre-impostato circa i contenuti che si desiderano trasmettere. Appare quasi superfluo sottolineare come questa modalità di fare Employer Branding contrasti con tutto quello detto precedentemente e con il carattere di co-costruzione che permea tutti i nuovi contesti di confronto, quindi, a tal proposito, è vitale riflettere sulla scelta di collocare queste strategie in ambito Marketing o HR; il panorama organizzativo presenta esempi di entrambe le

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soluzioni, personalmente, per via delle tematiche trattate e degli strumenti strettamente legati alla gestione del personale con cui è possibile creare sinergie, non posso non intendere l’E.B. come strumento privilegiato per la gestione del Capitale Umano che sancisce definitivamente il ruolo ormai sempre più riconosciuto e consolidato delle Risorse Umane come Strategic Business Partner.

A tal proposito ogni azienda, in linea con le sue politiche di gestione del personale e le sue necessità organizzative, può attuare scelte differenti ed utilizzare canali diversi rendendo le varie strategie poco confrontabili; ne consegue che il benchmark va fatto su parametri differenti che siano sempre validi, indipendentemente dalle realtà prese in esame.

Assodato che il web 2.0 non è manipolabile né arginabile, che i sempre più ricercati “talenti” sono persone informate, esigenti ed abili nel reperire informazioni sulle organizzazioni, che i contesti in cui le aziende si muovono sono sempre più mutevoli e trasparenti, il modo di portare avanti politiche di Brand dovrebbe rispondere a tre criteri fondamentali: Consapevolezza: le decisioni strategiche organizzative devono essere frutto di una scelta e questa deve nascere da una profonda analisi del proprio contesto. Quello su cui è necessario concentrarsi è che qualsiasi decisione in termini di canale/i, messaggio, target, timing sia ponderata e condivisa da tutto il management coinvolto. La condivisione, però, dev’essere “onesta”: le organizzazioni devono imparare a conoscersi per potersi presentare come realmente sono, con i pregi ed i difetti che la loro cultura organizzativa detiene e, sulla base di queste intuizioni, optare

per strategie adatte, che ne valorizzino le potenzialità ricontestualizzando i punti meno appealing e rifuggendo le tentazioni di presentarsi come “contesto ideale”. Un attaccamento alle proprie reali caratteristiche ed ai propri valori non può che essere interpretato come un atto di forza e fierezza dell’azienda.

Coerenza: una volta raggiunto un buon livello di consapevolezza della realtà organizzativa e delle strategie di Employer Branding decise è indispensabile accertarsi che queste siano sinergiche ed integrate non soltanto tra di loro, ma anche con tutti gli altri strumenti di Gestione Risorse Umane e di comunicazione interna/esterna in generale. Una assenza di coerenza in questa fase pregiudicherebbe il risultato di tutto il lavoro precedentemente fatto: il messaggio sarebbe confuso o peggio rischierebbe di essere contraddittorio e l’azienda potrebbe essere vista come mendace, perdendo appeal agli occhi di tutto il target.

Costanza: l’allineamento faticosamente ricercato nella fase della coerenza deve protrarsi nel tempo. Non si tratta di un equilibrio statico, la mutevolezza dei contesti di cui tanto si discute impone necessariamente flessibilità nell’attuazione delle strategie di business, Employer Branding compreso. La costanza è una cartina tornasole indispensabile, i messaggi non chiari o diversi da quello che l’organizzazione realmente è sono destinati a crollare in una ambiente con porte di vetro come quello attuale.

Dal poco spazio speso nel trattare un ambito così grande emergono numerosissime sfide per le organizzazioni che vogliono essere protagoniste di questa realtà e lasciare una impronta nel mercato del lavoro. La competitività è una caratteristica esasperata del nostro tempo e, come tutti gli ambiti organiz-

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zativi, anche il recruiting ne è toccato; sempre più organigrammi ospitano all’interno funzioni deputate all’Employer Branding ed anche nel nostro Paese comincia a diffondersi una attenzione forte verso tali tematiche. Il nostro task, adesso, è quello di trasformare il tutto in un know-how organizzato, svincolandoci dalle dinamiche di “arte personale” e “fai-da-te” che caratterizzano le prime sperimentazioni.

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Scenari e Nuove Tendenze

Mobile Recruitment: Un trend In ascesa tra i job seekers

Potentialpark ha studiato le preferenze di oltre 30 000 job seekers di tutto il mondo a proposito del mobile recruitment. I risultati, che saranno inclusi nella prossima versione dell’Online Talent Communication (OTaC), lo studio annuale di Potentialpark, parlano da soli: i job seekers sono incuriositi e decisamente propensi a provare il mobile recruitment. Dall’altro lato, organizzazioni che non hanno una strategia di mobile recruitment potrebbero perdersi molto più di quanto pensano- la maggior parte dei job seekers sono pronti a provare, alcuni l’hanno anche già fatto.

Potentialpark

Una strategia scadente di mobile recruitment può erodere l’employer brand. I job seekers sono più avanti degli employers nell’abbracciare i trend del mobile.

Quando nel 1994 Internet spiccò il volo, gli employers più all’avanguardia, trovarono il modo di essere online e utilizzare la rete per la sempre più difficile ricerca di talenti. Nel 2008, è successo qualcosa di molto simile: i recruiters più attenti capirono subito il potenziale dei social media: se i talenti sono presenti su Facebook, LinkedIn e Twitter, quello è il luogo in cui essere.

Con l’avvento del mobile media, la storia si ripete. Aziende che hanno capito il trend, stanno già godendo del vantaggio della propria leadership preparando la strada per i followers.

Prima di altri, società come Deutsche Telekom, Pepsi, Alliaz e AT&T, giusto per citarne alcune, hanno visto l’opportunità di sviluppare il mobile media come strumento principale nell’arsenale dei canali di communicazione.

Mentre queste aziende hanno implementato il mobile recruitment, la maggioranza degli employers ha a

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mala pena sentito parlare del concetto, l’implementazione è ancora lontana anni luce.

Con la diffusione sempre maggiore degli Smartphone (attualmente oltre un miliardo1 di esemplari in tutto il mondo), e con il numero di utenti di Internet su un dispositivo mobile prossimo a superare quello del tradizionale “desktop Internet” entro cinque anni2, non è una sorpresa che gli employers proveranno a trovare un modo di svolgere il recruiting anche attraverso questo mezzo estremamente popolare. La questione critica con il mobile recruitment in ogni caso, che lo differenzia dal social recruitment, non è il perché, ma piuttosto, il come.

Nonostante la popolarità del fenomeno per la comunicazione di marketing, la maggioranza delle organizzazioni sono lente nel comprendere il potenziale per la ricerca di talenti.

Questo ritardo può essere attribuito a un diverso numero di ragioni ma dal punto di vista di Potentialpark, ha poco a vedere con lo scarso interesse da parte dei job seekers.

Infatti, secondo lo studio condotto 1 Microsoft Tag, Mobile Marketing, 2011 2 Mary Meeker, State of the Internet Report, Morgan Stanley, 2010

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da Potentialpark, i job seekers sono pronti ed interessati ad abbracciare i benefici del mobile recruitment.

Nello studio del 2011, 19% degli studenti/job seekers interpellati hanno dichiarato di “usare correntemente” il loro cellulare/smartphone per attività legate alla ricerca di lavoro o carriera e oltre il 50% “può immaginarsi” nel farlo.

Anticipando i risultati dell’edizione 2012 della ricerca di Potentialpark, che deve essere ancora conclusa, è già chiaro un aumento significativo di questi numeri, anche se i risultati definitivi non saranno rilasciati fino alla primavera 2012.

The Mobile Internet Activities of Job Seekers La nozione di mobile recruiting non ha grande resistenza da parte dei job seekers. Non solo i job seekers sono pronti e intenzionati a provare il mobile recruiting, sono anche consapevoli del perché piaccia e delle potenzialità.

Secondo la ricerca, il 58% dei rispondenti indica nella location independence il vantaggio chiave del mobile recruiting, mentre 57% e 51% dei rispondenti vede job search e job alerts come le caratteristiche più interessanti delle attività legate al mobile recruiting.

The Mobile Recruiting Activities Job Seekers Would Like To Do Il fenomeno emergente del mobile recruitment, le tecnologie che lo supportano e la maturità degli utenti sono un trend che sta diventando troppo attuale per essere ignorato

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ancora a lungo dagli gli employers.

E se altri canali nella recruiting communication (per esempio Facebook) hanno poco credito tra gli utenti, l’obiezione che i job seekers non vogliano essere reclutati tramite mobile sembra sempre di più un mito.

“I job seekers usano i loro dispositivi mobile per la ricerca di lavoro in ogni caso, che piaccia o no agli employers” spiega Julian Ziesing, portavoce di Potentialpark. “il discorso è simile a quello per l’employer brand: rifiutarsi di avere una strategia per il mobile recruitment non impedisce alle aziende di averne una, solo che sfugge al loro controllo”.

La giustificazione sul perché le aziende dovrebbero avere una strategia per il mobile recruiting è abbastanza chiara: (1) avere una strategia di recruiting ben implementata può davvero migliorare la candidate experience nel suo complesso, dando al job seeker un approccio conveniente e location-indipendente alla ricerca di impiego, e (2) non avere alcuna strategia può erodere l’employer brand e limitare il numero di candidati di qualità attratti nel complesso.

Nonostante le ovvie ragioni del perché dovrebbe essere fatto, molti employers sono bloccati sul come.

Le sfide tecniche hanno rallentato molte aziende e la mancanza di un processo di application tramite mobile (per esempio un bottone “apply now”), rende difficile per i recruiters giustificarne l’importanza ai piani alti del management. In ogni caso, alcune aziende sono riuscite a superare queste sfide.

Nel Febbraio di quest’anno, Potentialpark ha svolto un’indagine su 350

top employers e ha scoperto che il 7% possiede un sito careers ottimizzato per mobile mentre solamente il 3% rende disponibile un’applicazione careers.

attività di talent communication online dei top employes, come siti carriera, sistemi di application, social media e mobile media.

In un altro studio, il 75% dei 150 maggiori top employers, ha affermato di aver in programma il lancio entro Settembre 2012 di un’applicazione o di un sito dedicati al recruitment per mobile.

Al fine di tenere monitorata una situazione in fermento e di mostrare le best practices delle aziende virtuose, all’inizio del prossimo anno Potentialpark rilascerà un ranking di questi employers. E’ difficile per il momento prevedere quali saranno i nomi che conquisteranno la vetta della classifica.

A proposito di Potentialpark Potentialpark è una società di ricerca e consulenza specializzata nell’employer branding, online talent communication e application processes.

Fin dal 2002, Potentialpark ha monitorato come i job seekers di tutto il mondo raccolgono informazioni, prendono decisioni e come svolgono le procedure di application online.

Nel 2003, Potentialpark ha pubblicato il primo ranking annuale TEWeB (Top Employer Web Benchmark), lo studio indipendente di siti carriera aziendali e online recruitment.

Nel 2011, Apollo (Applying Online and Loving It) è stato aggiunto come studio parallel focalizzato sui sistemi di application online. La ricerca di quest’anno culminerà nello studio OTaC (Online Talent Communication), che includerò un ranking di tutte le

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Fact Box Questi risultati sono tratti dallo studio Online Talent Communication 2011 (OTaC) di Potentialpark Rispondenti: 31,193 graduates, studenti, e giovani professionisti di tutto il mondo – 18,993 in Europa Web Audits: 755 siti carrier aziendali e sistemi di application online studiati. Ad aggiungersi, un audit dei 350 top employer per siti carriera ottimizzati per mobile e job application.

Research Period: September 2010June 2011

Campus Recruiting

Building Relationships With Professors To Gain A Recruiting Edge Dr. John Sullivan Professor of management at San Francisco State University

Most university recruiting is pretty dull and ineffective! It takes little to no creativity or imagination to concentrate nearly 100% of a college recruiting effort on the events and activities formally sanctioned by university career centers. While the career event approach has primarily been the modus operandi for decades, it’s an approach seriously out of touch with how students study, live, and play today. In 1950 the best students would line up for nearly any opportunity to wow a potential employer in hopes of securing one of only a few choice jobs, but for students today the opportunities are many and diverse.

You can no longer expect the very best students to be found through career-center-sanctioned activities because the universities and the technographics of their student populations have changed. The increasing popularity of non-traditional academic programs like online degrees, night programs, weekend programs, and international programs, coupled with the

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fact that many students are now older and working full-time, means that many students just don’t have the opportunity to physically use the career center or even participate in career center events. In addition, the growth of Internet [2] job boards and online career advice websites have eliminated the need for students to work through a tightly controlled process to reach employers who want them.

Today, if you want to identify, build your [3] brand, and “pre-sell” the best students on employment opportunities with your organization, you need to go beyond the career center and build relationships with the faculty who know and have the ability to influence the decisions of college students.

The most common reason that [4] college recruiting programs fail to attract the very best is focusing the recruiting effort on activities that have no chance of influencing or even reaching the very best. Usually these efforts work through the bureaucracy of campus career centers — an outof-date resource that all but the most desperate of students learned to avoid decades ago. The informal name given to corporate recruiters who spend all of their time and resources at the career center by faculty is “seagulls,” because like the bird, these recruiters “fly in once or twice a year, drop a load of BS about caring, and then fly away.” Career centers are not academic program providers, so working solely with them can isolate you from the faculty and the academic programs.

This isolated approach is okay if you’re targeting below-average students, but it won’t work if you want the top students from the high-demand academic programs.

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Building a Competitive Advantage Requires a “Different” Approach The very best recruiting programs, be they targeted at students or experienced hires, provide their firm with a distinct competitive advantage. Building that competitive advantage is difficult because almost all universities take an equal treatment approach to college recruiters, believing that every company and every student should have an equal opportunity. On the other hand, directors of college recruiting programs need to develop plans and approaches that provide them with better information and superior access compared to other firms.

One of the best ways to get an “inside track” on who’s who is to build longterm relationships directly with faculty.

Close relationships with faculty are critical, because they, rather than departmental management or career center personnel, are the ones who really know and have relationships with the best students. Having taught at a university for more than 30 years, I can give you some insight into what it takes to get the attention of and to build lasting relationships with university faculty. I urge you to avoid the temptation of becoming just another “seagull” and instead, integrate yourself so that you eventually become part of the academic team.

The Advantages of Close Faculty Relationships It takes sophisticated plans and a significant period of time to build close relationships with faculty, but the benefits that can accrue from these relationships are many and often include: • Insights on top students. Because faculty teach, advise, and interact with stu-

dents on an almost daily basis, they are more aware than most anyone about the skill levels and capabilities of potential recruits. They are likely to know whether a student has the competencies that you are seeking and especially whether they are innovators and team players.

• Ability to convince skeptical students. Because faculty members also serve as advisers, students often ask them for advice concerning which companies they should interview at and what job offers they should take.

Establishing a relationship with faculty provides you with the ability to more accurately inform them about realities and influence what they may say.

• Recruit interns early. The career center works primarily with graduat-

ing seniors; however, faculty work with sophomores and juniors, so they can be beneficial in identifying and “selling” exceptional students early on as potential interns at your firm.

• Push employment branding messages through trusted channels.

When faculty know about your firm and its best practices, they are more likely to use it as an example during class lectures, something that can have a profound impact on employment branding program success. Having credible faculty cite your firm during lectures and in assigned articles helps build your name awareness and positive employment brand image in a way that students have said affects them.

• Access to diversity. Diverse fac-

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ulty (often with international backgrounds) have long been a support system for diverse students. Because they cultivate many relationships with such students, they are an excellent resource for providing advice on the best way to identify, recruit, and manage diverse and international students.

• Influencing the curriculum. When dealing with companies that recruit a great number of students, it is not uncommon to hear someone groan that college students today know nothing.

While that isn’t entirely true, given the pace of change, it is entirely possible that students graduate with knowledge and skills that are slightly dated.

Strong relationships with faculty provide corporations with an opportunity

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to influence curriculum and course topics. While you cannot force faculty to change what they teach, you can use the relationship to help them better understand where industry is now and where it is going to be. Most faculty want their students to do well in the business world, so they often consciously try to focus their teaching on the skills, competencies, and problems that graduates will likely face in industry.

• Garner research ideas. Building relationships with key research faculty can help to advance your firm’s own research and development work. Firms can learn from their existing research or build relationships with them, so that they target their research on your areas of need.

• Hiring faculty. Building relationships with faculty increases the likelihood that they might, at some point in their career, consider working for you. Employment possibilities might include working on a full-time basis, during a sabbatical, or during summer breaks.

Focusing on Academic Schools and Departments When you decide to build relationships beyond the career center, some recruiting organizations make the mistake of targeting high-level university administrators. While it’s important to recognize that there are a few highlevel administrators who really get to know students and their abilities, most are strong believers in “equal treatment” and will not offer additional help in recruiting no matter how much you may donate.

As a result, the best relationship building efforts should begin much lower in the individual colleges and academic programs. If you want a great electrical engineer, you need to focus on the College of Engineering and more

specifically the Department of Electrical Engineering. There are some important exceptions, however, where you might have to look at several academic disciplines. If you’re looking for web designers or even programmers, you might find them in the engineering department but you could also find them in Arts, Broadcasting, or Communications programs. HR recruits will most likely be found in the HR program in the business school, but they might also be found in the psychology program.

Understanding Which Type Of Faculty To Target Before you begin any program designed to build relationships with faculty it’s important that you understand the different groupings or classifications of faculty. This is because not all faculty members have the same interest and capability of helping you in your recruiting efforts. It’s a painful experience to spend significant time building a relationship with a faculty member, only later to find out that they have little firsthand knowledge of the type of students who you’re looking for. The first step in selecting faculty and others to target for relationship building is understanding the different groupings of faculty and what each group can provide. Some of the faculty groups and subgroups that you need to be aware of include: Research vs. teaching faculty. Research faculty tend to be better known, and they are generally more senior in rank. They are often the “principal investigators” on research grants, which are usually listed on the university’s website. If you’re looking to recruit research staff for your firm, obviously you should start here, but be aware that their student contact is often limited to

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a few graduate and Ph.D. students. On the other hand, faculty who focus on teaching can teach as many as 10 times more students each semester. Teaching faculty also spend more time advising students, so they also have more opportunities to influence student decisionmaking when it comes to choosing a career. So if you’re looking for undergrads or master’s students, you should focus a significant period of time building relationships with teaching faculty. Identifying “teaching faculty” is relatively easy because they obviously teach more classes. Scanning the semester’s course offerings in the online “course schedule” and talking to teaching assistants (who can help you identify teaching faculty) are the two best ways to identify teaching faculty. Teaching faculty can also be separated into two groups.

The first teaches primarily using lectures and textbooks, while the second group provides more projects, cases, and team problem-solving. This latter group of faculty are likely to be more aware of which students are leaders, good problem-solvers, and team players.

Tenured vs. tenure-track faculty.

Professors who are early in their career are usually designated as “tenure-track” assistant professors. They are working toward tenure and as a result they have less time to focus on advising and teaching. Their laser focus on “getting tenure” also means that they are less likely to have any interest in talking to recruiters.

Tenured faculty who are generally at the associate and full professor rank have been with the university at least five years and have lifetime job security. As a result, there is less pressure on them to focus exclusively on their research.

Because tenured professors have more control over their time, they are generally the best to target for help in recruit-

ing. You can identify an individual faculty member’s tenure status and rank in the faculty listing found in the university’s online bulletin, catalog, or website.

Part-time vs. full-time faculty. Between 40% and 60% of all faculty are full-time tenured or tenure-track. The remaining individuals who teach are known as lecturers or adjuncts, who generally teach part-time. Because lecturers cannot get tenure, they are often ignored by recruiters. Failing to build relationships with lecturers would be a major mistake, because at some universities, nearly half of the teaching is done by lecturers. Because of their high teaching load, their student contact is often among the highest of any faculty group. Because they work part-time, lecturers generally have full-time jobs in industry or have retired from industry. Lecturers do little research, so they have more time and interest in helping individual students. Also, as part-timers, they are often more willing to provide help closer to the outer “limits” of what universities will allow in the area of recruiting. You can find lecturers in the course schedule (they often teach at night) and sometimes they are also listed on the department’s website. Lecturers who are allowed to teach courses with relatively “high” course numbers are almost always among the best.

Honors vs. regular faculty. Some academic departments and programs have designated honors programs designed specifically for the very best undergraduate students. Often faculty who teach honors classes are specifically selected by the department chair because of their higher level of teaching rigor. Outsiders can’t always get a list of honors students before graduation, but faculty who teach honors classes auto-

matically know them and their capabilities long before they graduate. If you’re looking for bright and driven students, it is critical that you identify and then build relationships with these key faculty.

Service-oriented faculty. Faculty are generally rewarded for excellence in three areas: research, teaching, and service. While most faculty focus primarily on research and/or teaching, up to 25% of full-time faculty really enjoy what are known as “service activities.” These service activities might include being a faculty advisor for a student organization or professional fraternity, running the internship or mentor program, coordinating “college-level” career or alumni programs, coordinating diversity/inclusion programs, or coordinating the tutor program. All of these service responsibilities involve significant student contact, so these individuals should become prime targets because of their broad exposure to the best students and their ability to influence them.

Deans. Many recruiting programs that are wise enough to target individual colleges within the university began their relationship building efforts with an attempt to get on the good side of the dean of the targeted college. Unfortunately, many college deans are too “detached” from day-to-day teaching to be able to offer very much help in the recruiting area. And because a significant part of their job is often fundraising, any help that they might provide will likely be provided with the expectation of a donation. In many cases, the most that you can expect to get from a dean are a few names and maybe an introduction to a few faculty members who might be around that day. As a result, I recommend that you spend little

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time with “the Dean” and instead focus on influencing the faculty and staff who work under them. You don’t want to get on their bad side, but you certainly shouldn’t expect them to be of much direct help when it comes to identifying and recruiting top students.

Department chairs. Department chairs are part administrators and part faculty. They shouldn’t be ignored even though their ability to provide direct recruiting help may be limited. In some cases, chairs teach few courses and do no major research and as a result, they can do little more than direct you to key faculty. However, in some cases, and especially in smaller departments, they are well aware of the names of the best students because they select them for scholarships, awards, honors, and for grad and student assistant positions.

“Non-Faculty” To Target In addition to faculty members, other individuals who you should also consider targeting within the academic community include: Grad and teaching assistants. At many larger universities, a significant portion of the undergraduate teaching load is handled by graduate students. They might be called research assistants, teaching assistants, or grad assistants. Some actually teach entire sections, while others merely assist professors who technically “own” the class.

Although their time at the university might be limited to a few years, they should be prime relationship-building targets, because they see and work directly with students almost as much as some faculty members. Their relationships with students are particularly close because there is little age difference between them and their students. Not only

do they know the best students gradewise but quite often they know which students are the best team players and innovators. Incidentally, grad assistants, tutors, peer mentors, and professional club officers are often superstars themselves, so they should be prime recruiting targets. You can find the names of teaching assistants by looking in the course schedule. Other grad assistants can be identified by asking departmental secretaries or other grad assistants.

Administrative staff versus faculty. There are numerous program directors, managers, secretaries, and even student assistants who help academic colleges and departments operate.

Most are extremely helpful, especially during academic breaks and during the summer. Some individuals like lab managers, IT managers, MBA coordinators, tutoring coordinators, and research directors are not only aware of the very best students, but in addition, they also have the capability of influencing them.

Part.2 Part one of this series dealt with the business case of implementing a new college recruiting program aimed at moving the activity out of antiquated gallows of campus career fairs, campus career centers and the like, and into the modern era. This direct approach is aimed at reaching those who know and can influence the truly valuable students who wouldn’t be caught dead in a career resource center.

The proposed approach is one that all but the very best talent acquisition functions scoff at, not because it isn’t possible, but rather because it isn’t easy.

Beyond the business case, [1] part one outlined the major players corporate recruiters can leverage on college campuses to reach top talent and detailed the benefits of the approach.

Now, in part two, the attention turns to the steps and activities needed to implement such an approach.

Developing a Formal Relationship-Building Process Today, if you want to identify top students, build your brand, and “sell” the best students, you need to go beyond the career center and build relationships with the faculty who know and have the ability to influence the decisions of these students. Once your firm makes the decision to build long-term relationships with faculty, the next logical step is to develop a formal process that you can use to build these relationships in many diverse academic programs.

Who Should Have The Relationship?

Although recruiting managers can help develop and manage the overall process, recruiters are not the best ones to build relationships with faculty. Instead, the best people to build the relationship with faculty are your program directors and your hiring managers.

Directors are the first choice because not all individual managers hire graduates every year; however, directors and GMs will likely have some hiring in their organization each year.

Because senior managers are often domain subject experts, they have a better chance of having advanced education in the subject and being considered as “equals” by faculty. They also know the latest jargon, tools, problems, and opportunities. In addition, because senior managers control significant financial resources, faculty often look upon them more favorably because they could potentially offer research

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support and funding.

Create a Relationship-Building Template This roadmap can guide the relationship-building process for all managers across the firm. Include the steps to take, the best practices, common errors, and the metrics for assessing the strength and the success of their relationship.

The recruiting department should also provide training, advice, and guidance so that individual managers can minimize the time they spend on these recruiting relationships.

The “relationship building map” should support localization, so that the final approach best fits the type of university that you’re targeting (i.e., top-10 schools, other research institutions or teaching institutions, as well as public vs. private schools). Differences should also be allowed for international universities.

Process steps should cover identifying the faculty to target, how to communicate with faculty, and what are the current best practices for getting faculty to play nice. The key here is to utilize multiple approaches and reach school employees and staff who recruit the most influential individuals within their academic program.

Also, develop a macro-level communications process that minimizes the chances of duplicate efforts on individual faculty members and best practice/problem sharing processes among those building relationships. Add metrics in order to demonstrate the success of the process and its ROI. Finally, put together a “toolkit” of approaches that allows an individual hiring manager to pick and choose from

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among the many available approaches and techniques. Rather than putting together a strict “program,” offer choices and the opportunity to learn from their successes and mistakes. This allows managers to “own” the relationshipbuilding process, which is the No. 1 critical success factor for relationship-building programs.

Rule #1: Don’t Embarrass the Faculty Member There is a lot of “emotional baggage” associated with building relationships with faculty. It’s also true that some practices that are fine at some institutions are frowned upon or even banned at others.

In case of doubt, don’t assume; instead, find out. If you try something that creates waves, be prepared to modify your approach so you don’t embarrass the faculty member. In most cases, they can’t be fired but they can catch flak from other jealous or politically opposed faculty members.

Some of the approaches, tools, and techniques that I recommend for consideration in your “relationship building” toolkit are listed below broken into two categories: approaches that require no money and approaches that require a budget.

20 Relationship-Building Approaches That Don’t Require Money 1.

Comment on their articles. Everyone likes praise, so commenting on a faculty member’s latest work, presentation, or article will get you bonus points.

Utilize the Google “alert” process and Google “scholar” to identify when they have received exposure.

2.

Read their blog. Some faculty members have blogs, personal webpages, or electronic newsletters. Subscribe to their RSS feeds and comment on their work.

3.

Utilize social networks. Some faculty have profiles on Facebook, MySpace, LinkedIn, etc. Encourage your employees to visit their profiles and periodically communicate with them.

4.

Co-author with them. Almost any faculty member needs help in publishing, so offering to provide a co-author on a paper or a presentation can help build the technical relationship.

5.

Offer to speak in their classes.

Many professors want to expose their students to the “real world,” so offering to speak in their classes is a great way to start the relationship. As you build a relationship, offer to provide their students with a “real” problem and then agree to come in as an evaluator. Eventually, offer to “co-teach” a class with them.

6.

Attend academic meetings. Not many professionals attend academic meetings but it’s an excellent place to identify top researchers and to build relationships. Consider speaking at these events. Sponsoring academic meetings and events at those meetings can increase your exposure.

7.

Attend alumni events. Attend alumni social events in which faculty frequently attend.

8.

Mentors. Offer new faculty the opportunity to have one of your staff mentor them in their research and consulting. This mentorship can be particularly powerful if the faculty member is diverse or is from another country. Also offer to “connect them” with other important people in the industry.

28 www.employerbrandingreview.com

9.

Access to data. Give them access to corporate data that can be directly used in their research. If they don’t have to collect huge amounts of “new” data, they will get more articles published and they will learn to appreciate you.

10.

Corporate intranet access.

Where corporate policies allow, provide them access to parts of your corporate intranet so they can learn more about you. The more they know about your firm and its best practices, the more likely that they will use your firm as an in-class example or assign your company to students as a case to study for its best practices.

11.

Feedback. One of the best ways to involve people is to ask them for feedback on the technical education and training that you provide your employees. In addition, offer to provide faculty members with your guidance on what you believe should be covered in their curriculum.

12.

Be active on Internet forums.

Some academic disciplines have online forums or listservers that connect distant academics. Having your employees post questions and answers on these forums can help you begin individual relationships.

13.

Not-for-profit organizations.

Many faculty members are active in their community. So encouraging employees from your “local” office or facility to serve on some of the same community groups can help you begin the relationship.

14.

Offer access to technical training. Provide them with the opportunity to attend your corporate technical training classes or the opportunity to utilize your technical library. This provides you

with opportunities to interact with them and to help them in their career.

15.

Utilize their former students.

If you hire one of the faculty member’s previous students or grad assistants, let them know it. Over time, use these new hires that might enjoy keeping in touch with their “old prof” to help build the firm’s relationship with them.

16.

Testers. Provide them with samples of your prototypes or new products and ask them to evaluate them for you.

17.

Advisory board. Put them on your product advisory board to build a relationship. Or, put them on your college recruiting advisory board and use those interactions to build a relationship and to understand them better.

18.

Show them you trust them. Few things build confidence faster than informally “guaranteeing” that you will at least interview their top five students.

Some faculty want to showcase their talented students, while others like to “reward” their top students with exposure to the best job opportunities. Don’t promise jobs, just interview opportunities.

19.

Invite them to sports events.

Don’t do anything extravagant, but occasionally offering to share seats with them (using corporate tickets) can provide time for lengthy discussions.

20.

Access to software. Often, corporate-wide licenses for business and technical software allow firms to provide copies (or access to software) to selected faculty members at little or no out-of-pocket cost.

18 Approaches That Require Budget Dollars 21.

Most faculty face tight academ-

ic budgets and in addition, they often survive on low salaries, so providing them with resources or extra pay is often welcomed. In the cases where you provide direct economic value to the faculty member, check with the faculty member or their dean to ensure that what you offer is acceptable: 22.

Summer faculty internships.

The best way to get to know them and vice versa is to hire them during the summer as a faculty intern. Funding summer projects through the University is another possibility.

23.

Fund assistants. Rather than offering direct payment, consider funding a graduate assistant for the best professors.

24.

Hire interns. Regularly hiring their best not graduating students as interns will certainly get their attention.

You will get increased exposure as the interns “talk up” your firm after they return the next academic year.

25.

Offer to teach. A “can’t miss” approach to building relationships with the entire faculty is to offer some of your staff to teach technical classes (pro bono). Having your employees teach provides numerous opportunities to get known and to understand faculty needs and interests.

26.

Off-time hires. Hire them or offer research support for regular faculty and lecturers during semester breaks, summers or when allowable, while they are on sabbatical. Also consider hiring recently retired faculty and use them to build relationships. You can also involve them in the design of your college recruiting program and in the selection of “target” faculty and universities.

27.

Research grants. Offer them small research or equipment grants

29 www.employerbrandingreview.com

through the university to help fund their work.

28.

Participate in a case study.

Some faculty receive recognition for publishing academic cases. If your firm has some best practices, offer to be the subject of a case study that they write up and publish. Case studies take some time and in-depth research, so the process almost assures a long-term relationship.

29.

Trips. Offer to fund a trip or conference during the summer or during the academic year when their rules allow it.

30.

Sponsor student groups. Sponsor or fund student groups that they are involved in and speak at their meetings to get exposure. Don’t forget honor societies and any organization that they serve as a faculty advisor.

31.

Field trips. Offer to fund field trips to your facility for their class, student group, or their best students.

32.

Discounts. Give them and/or their students product discounts on your products or provide product samples.

33.

Invite them to conferences.

Invite them to attend your firm’s conferences or industry conferences and trade shows. This allows them to “stay current” and it gives you an opportunity to interact with them and to show them around.

34.

Hire them as consultants. Many faculty are allowed to work one day each week as consultants.

35.

Hire their grad assistants. Faculty can get very close to the grad assistants, so hiring them when they graduate is a not-so-subtle way to continue that relationship.

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36.

Buy their book. If they have published technical or professional books, buy multiple copies of their book through them.

37.

Products in the bookstore. Faculty members frequently spend a lot of time in the campus bookstore. Increase the chances that they will be familiar with your products by displaying them in the campus bookstore.

38.

Write articles for journals that they edit. If a faculty member is on the editorial board of the journal, writing an article for the journal can be a first step in building a relationship.

39.

Hire a family member. By offering to hire the spouse of new faculty members, you give yourself an inside track on building the relationship, while simultaneously providing much-needed financial support to new faculty. Provide them with meaningful work, and be assured that your firm will be discussed at the dinner table. Another option is to hire their kids for part-time or summer jobs.

Common Errors Typical mistakes that [2] college recruiting managers make when they design a relationship-building program include: Infrequent contacts. Avoid contacting the faculty member only when you need something or right before you begin hiring each semester.

Selecting the wrong faculty. Do your research to avoid a relationship with a faculty member who doesn’t know the types of students you are looking for.

Failing to use metrics. Because college recruiting is often cut back during lean times (which can kill your relation-

ships), college recruiting needs to develop metrics and a convincing business case to show the significant economic value added by recruiting higher-quality students.

A lack of continuity. Because college recruiting managers tend to have a very short tenure, it is critical to develop written plans and guides to ensure a smooth transition between administrations.

Risk-averse. Any time you go around the career center, you risk the wrath of their staff (some can be whiny people).

Dealing directly with faculty will also draw many “that’s not ethical” accusations. As a result, be willing to take some bold risks and some heat, if you expect bold results.

Not competitive. You must enter into the relationship-building process realizing up front that college recruiting is incredibly competitive. As a result, if you try something new and it works, expect everyone to copy it almost immediately.

This means that if you want to be the best over the long haul, you must continually build obsolescence and change into your relationship building process.

Final Thoughts It’s not a universal rule, but generally, the best and brightest minds and those seeking to learn technology go to college. If over the long-term, you need a significant number of top innovators and technologists, you simply can’t ignore college recruiting.

Because every other firm knows this, if you’re going to attract the best and brightest from competitive schools, you need to have an approach that provides you with a distinct competitive advantage.

There are other competitive advan-

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tages to consider including excelling at “remote” college recruiting, starting recruiting early in their academic careers, and utilizing contests to recruit, but the most effective long-term strategy is building faculty relationships. You already do it with your best potential customers and your best potential experienced hires, so now is the time to do it also with the key faculty that know and can help influence the top college talent that you are targeting.

Finally, it takes courage to ignore the naysayers. Ignore them, because most come from the “old school” approach to college recruiting, which is rapidly dying in this Internet age.

Article reprinted with permission of ERE Media, www.ere.net John Sullivan Professor of management at San Francisco State University Connect with John Sullivan

Campus Recruiting

Leveraging the Internet for College Recruiting: 6 Easy Tactics Kevin Wheeler President and Founder of Global Learning Resources, Inc.

In the United States, students are just beginning to return to campus after the summer holidays. For most organizations, college recruiting will also resume with the timeless routine of information sessions and campus visits for job fairs, interviews, and other related events.

But smart organizations are foregoing the traditional campus activities, in favor of leveraging the Internet. In fact, if you want to attract and hire the best students, forget going to campus at all; it’s not necessary.

College students tell me they are confused by the entire recruiting process. Organizations on the leading-edge of technology are still using the most traditional of methods to recruit them.

While every student has a Facebook, LinkedIn, or MySpace profile, most companies do not use them in the recruiting process at all. Students are actually a bit surprised that recruiters seem to use recruiting tactics that their parents relate to better than they do. Many are involved in virtual worlds, take online webinars, download lectures as podcasts, and learn from virtual professors.

Yet, they must listen to a hiring manager and watch a PowerPoint presentation about some company in a stuffy room on campus.

Unfortunately, recruiters’ belief in the efficacy of past practices is reinforced with surveys by a variety of organizations and institutions with a vested interest in the status quo. But if you take a few minutes to sit down and actually talk to students, you get a different picture of what they would like, what

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would impress them, and what would engage them.

As demand for college graduates continues to steadily rise, the supply and demand figures for college students should be warning that times have changed.

The number of college students is fairly flat, growing at perhaps 1% a year, and is projected to remain that way for at least another four or five years. Another little-noted fact is that more women than men are enrolled in college and, unfortunately for the high tech and engineering worlds, women don’t tend to major in engineering, mathematics, physics, or computer science. All of these fields are facing significant declines in enrollments and in graduates.

Also consider the students of all age groups graduating from virtual universities that have no campuses. These students are valuable resources for corporations that are currently almost untouched and unrecognized.

Facing these challenges, I don’t see how organizations can focus on just a few campuses or limit their reach to elite schools. Here are a half-dozen tactics to guide your virtual efforts on campus: Tactic #1: Become student-centered, not campus-centered. Create

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an employment brand specifically for students. Your goal should be to attract any student, from anywhere who has the skills and major you are looking for.

Why focus on a handful of campuses when the Internet allows you to reach all of them?

Tactic #2: Use social networks. Create a Facebook, MySpace, or other social network presence. [1] KPMG in South Africa and [2] IBM have created Facebook profiles that demonstrate what can be done to build interest and connect with students. And this is just the beginning of what is possible. By leveraging a customized Ning site, for

example, you could create a network where students could invite other students and generate a viral marketing program for recruiting.

Tactic #3. Create a dynamic, energetic, and exciting website geared to college students. This should be designed to inform and entertain a potential hire. It should allow you to gather enough information about the student so you can decide whether a face-toface interview is in order. These websites should have video tours of your organizations, interviews about the positions you are hiring for, and lots of diverse information about why a student would

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want to work for you. These sites can also contain screening tools and allow students to build a profile or link you to their Facebook or other profile. Use the money you save by not going to campus to pay for this website. Combined with a social network presence, this can largely replace any need to go to campus.

Tactic #4. Build a relationship virtually. Once you have connected with a student, use email, SMS, Twitter, or some combination of these to keep the student informed about your organization and also about the positions you have available and any other details about the recruiting process. Frequent

Twitter updates to students who choose to follow you, or regular updates to a blog, can keep students interested for a long time. You can link to presentations about your organizations and you can email specific information to individual students as appropriate.

Tactic #5. Build virtual job fairs. Virtual job fairs have become common and are even more useful if you have already established a talent pool of interested students with your social network profiles and website. There are a host of [3] virtual job fairs and more organizations are discovering them.

Tactic #6: Use every source you have vigorously. Ask every new graduate you hire to tell others on campus about your profiles and website. Get them to recommend a few friends and then pursue them with good virtual advertising and a telephone campaign. If you hire interns, use them as both in-person and online ambassadors to other students. Have them act as talent scouts. Ask employees to recommend family friends. The goal has to be to pursue every avenue to find students who meet the skill needs your organization has. Cast a very wide net and

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let your website and social network profiles be your filter.

There are many more ways to leverage the Internet for campus recruiting.

Over the next five years, virtual recruiting will be commonplace, and organizations that still plod around campus with presentations and cheese platters will be viewed as the dinosaurs – the companies no one wants to work for.

Article reprinted with permission of ERE Media, www.ere.net

Employer Branding e Social Recruiting - Speciale Social Recruiting Forum 2012

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Più recruiting diretto e meno engagement dei candidati: lo dice l’indagine social recruiting trend survey 2011 Eugenio Amendola Director Employer Branding Review

Sono circa 320 le aziende che hanno partecipato all’indagine iniziata a settembre e terminata a dicembre 2011. L’obiettivo dello studio era fornire una fotografia sul reale utilizzo dei social media nelle attività di recruiting ed employer branding e su come gli stessi sono utilizzati.

Il campione che ha risposto all’indagine è composto per il 73% di aziende, 13% di Hr Consultants e/o head hunting e un 13% di società specializzate in attività di recruiting.

Chi ha risposto alle domande è prevalentemente un manager o un direttore di staffing (28%), un recruiter (22%), uno human resources generalist (16%), un direttore HR (16%) ed un consulente (12%).

La maggior parte delle aziende (62%) sono medio-piccole (considerando anche gli uffici in Italia delle multinazionali) con un numero totale di dipendenti tra le 100 e le 1.000 unità. Le altre (38%) hanno dimensioni più elevate tra i 1.000 ed i 5.000 dipendenti.

Più del 36% delle realtà coinvolte provengono dal settore dei servizi, il 26% dall’industriale-manifatturiero e il 12% dal settore ICT-informatica.

Dall’indagine (figura 1) emerge in maniera chiara come in Italia prevalga ancora un uso diretto dei social media finalizzato a soddisfare soprattutto esigenze di recruiting per ricerche in corso. Il 57% delle aziende intervistate, infatti, usa i social media come canale di recruiting diretto, il 38% per approfondire le conoscenze ed il profilo dei candidati, il 37% per pubblicare job posting (gratuitamente) ed il 35% per promuovere il proprio employer brand.

Da sottolineare inoltre che più del 14% delle aziende non utilizza ancora tali strumenti nelle proprie attività di recruiting.

Questi dati dimostrano come le aziende siano ancora ben lontane dal saper muoversi in rete ed, in particolare, nel social web le cui caratteristiche richiedono una maggiore comprensione del suo linguaggio, della natura conversazionale della comunicazione esistente e della potenza della sua interattività e viralità.

In altre parole prevale un uso quasi “banale” dei social media prescindendo dalla sue peculiarità che se meglio comprese potrebbero fornire maggiori vantaggi non necessariamente in termini di recruiting diretto (direct sourcing) ma di creazione di relazioni di lungo periodo (talent relationship management) in grado di sviluppare com-

Fig. 1 - I motivi dell’uso dei social media nelle attività di recruiting. (Fonte. SRTSurvey 2011)

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Fig. 2- Social media più usati nelle attività di recruiting. (Fonte. SRTSurvey 2011)

munity di soggetti realmente interessati al proprio employer brand.

propri dipendenti (solo il 10% del campione).

La possibilità di costruire stabili rapporti con i propri candidati target è una delle più importanti opportunità offerte dal social web. Ciò richiede però un radicale cambiamento culturale nella gestione e valorizzazione di tali strumenti.

Questo è dimostrato anche dal fatto (figura 2) che le aziende usano molto più LinkedIn (quasi l’80%), Facebook (solo il 26%) e molto meno Twitter (14%), Blogs (5%) e YouTube (1,5%).

Scarsa è ancora la rilevanza data all’uso dei social media per la promozione del brand anche grazie al supporto dei

Ma evidentemente è l’uso che se ne fa che non è ancora coerente con le potenzialità che i differenti social media sono in grado di esprimere.

LinkedIn sebbene sia il social media più usato, come visto prima, è anche quello più sottoutilizzato rispetto alle sue potenzialità soprattutto se lo si considera come valido strumento in grado di promuovere il proprio employer brand facendo leva sulla presenza dei profili dei propri dipendenti che con la loro rete di contatti e le loro interazioni possono assolvere ad un ruolo di ambasciatori del brand (brand ambassadors) e/o costituire una leva efficace per il recruiting anche di candidati passivi (employee referral). Va poi evidenziato lo scarso uso di Blogs e YouTube che per loro natura si prestano molto più di ogni altra tipologia di social media allo sviluppo di processi di comunicazione più indiretti e nei quali è più efficace promuovere azioni di employer branding narrativo attraverso il cosiddetto storytelling (Andrea Fontana).

La presenza in rete delle aziende (figura 3) è comunque ancora legata all’uso della career page interna al proprio corporate web site (63%), il 39% ha creato un web site dedicato al recruiting. Ma il 46% delle aziende ha anche aperto un propria LinkedIn career group, una sorta di profilo corporate il cui uso deve però ancora manifestarsi in maniera piena e nella direzione di una maggiore attenzione alla costruzione di processi più indiretti di comunicazione.

E’ tuttavia ancora molto ridotto l’uso di una Facebook career page (13%) e di una Twitter career page (solo il 5%).

L’ attenzione verso i social media è, nonostante tutto, in rapida crescita e porterà con se sicuramente novità sul comportamento delle aziende rispetto al modo con cui usarli al meglio. Le aziende saranno chiamate ad affrontare questa sfida e dovranno farlo senza perdere tempo pena la perdita di un’opportunità straordinaria per rafforzare la propria presenza in rete.

Connect with Eugenio Amendola

Fig. 3- Tipo di corporate career sites usato nelle attività di recruiting. (Fonte. SRTSurvey 2011)

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Employer Branding e Social Recruiting - Speciale Social Recruiting Forum 2012

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Social Recruiting Forum 2012. Il racconto di una stimolante giornata di lavoro di Simona Benini Chief Editor Employer Branding Review

Giovedì mattina... mi preparo e vado in aeroporto... non è il racconto di un viaggio, ma della mia partecipazione ad un convegno sull’Employer Branding e il web 2.0.

Sapete che punteggio ha la vostra azienda su Sopo.it?

Conoscete le opinioni sui vostri stage sulla Repubblica degli stagisti?

Sapevate che, attraverso una sua applicazione chiamata Branch out, Facebook crea delle pagine aziendali utilizzando i profili dei suoi iscritti, senza coinvolgere in alcun modo l’azienda (che quindi spesso non sa di avere una propria pagina Facebok in rete)?

Se volete promuovere la vostra azienda nei social media... meglio una pagina su FB o su Linked in?

Queste sono solo alcune delle domande a cui un’azienda, al passo con i tempi, deve saper rispondere...

L’aeroporto di Bologna è, infatti, la location scelta da Anthea Consulting per la prima edizione del Social Recruiting Forum. L’aeroporto è, per vocazione, un luogo di passaggio, mentre il convegno rappresenta, per convenzione, una situazione stanziale.

Collocare l’uno all’interno dell’altro crea un’occasione molto interessante di confronto fra i due mondi e restituisce il senso dell’importanza di prendersi una pausa di riflessione all’interno delle nostre giornate sature di impegni e spostamenti.

Apre la giornata Aurelio Luglio, Direttore Sviluppo Persone e Organizzazione dell’Aeroporto di Bologna, mi colpisce come, nel parlarci del suo lavoro, ponga l’accento con orgoglio e soddisfazione proprio su che cosa significhi occuparsi di organizzazione e sviluppo per un aeroporto piuttosto che per un’azienda qualsiasi. Evidentemente questo “non-luogo”, per dirla alla Augè, affascina anche altri e non solo me...

Conclude con un frase che fa riflettere sull’importanza delle soft skills: “le persone vengono scelte sulla base di competenze tecniche, ma poi nel tempo, eliminate per le loro competenze trasversali”.

Prende la parola Eugenio Amendola, chairman del convegno, nonché uno dei

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principali interlocutori in Italia in tema di Employer Branding.

Eugenio fa un’ampia panoramica sui social media e sulle strategie di reclutamento, utile per entrare pienamente dentro l’argomento.

Presenta, poi, i risultati della Survey 2011 su Recruiting e Social media, su un campione di 320 aziende. Il social network più utilizzato per il reclutamento è, senza sorprese, LinkedIn (80% di preferenze), ma Facebook guadagna un dignitoso 30%.

Tali risultati vengono poi confrontati con un’analoga ricerca condotta negli USA. Il dato che colpisce di più è il fatto che in Italia si considerino i social media quasi esclusivamente come canale di recruiting diretto mentre, e forse sta proprio qui uno dei punti salienti di questa ricca giornata di approfondimenti, negli USA sono uno strumento di promozione del brand, di attraction quindi, più che di effettivo recruiting.

Eugenio ci fa poi notare che solo utilizzando i social media con questa seconda finalità, saremo in grado di contattare anche i candidati passivi, quelli -per definizione-, più difficili da contattare.

E’ ora la volta di Eugenia Burchi di Blogmeter, società con sedi a Milano, Torino, Madrid, che si occupa di monitorare la reputazione online di aziende, prodotti e servizi. Ci dice che il mondo del lavoro è molto discusso online (più di 200.000 messaggi al mese sui social media). Le

domande più frequenti riguardano le procedure di selezione, le condizioni di lavoro (clima aziendale, orari di lavoro, frequenza degli straordinari ecc) e gli stipendi. In pratica tutti argomenti di competenza aziendale, e per i quali l’azienda sarebbe l’interlocutore più adatto, ma che spesso non compaiono nei siti web delle aziende.

Le fonti principali da cui Blogmeter attinge per recuperare dati sulla reputazione online delle aziende sono LinkedIn e Facebook, così come Sopo.it e la Repubblica degli stagisti. Oltre a queste fonti “ufficiali”, ci sono però anche i blog, i forum e i siti di Question&Answers. Ed è proprio in questi ultimi tre casi che il supporto di specialisti, in grado di recuperare tra milioni di conversazioni, quella che interessa proprio la nostra azienda, diventa necessario .

Eugenia ci cita, infine, alcune best practice aziendali in tema di reclutamento e social media, ovvero le Pagine Facebook di Adecco, L’Oréal e Microsoft. Due della aziende appena citate, Microsoft ed Adecco, sono presenti al Forum e ci verranno presentate nel seguito della mattina e nel pomeriggio.

Alla fine di questo intervento si rafforza in me una vecchia consapevolezza: in epoca di Internet la reputazione online, aziendale ma anche individuale, è un bene prezioso che dobbiamo preoccuparci di monitorare e tutelare, quasi al pari della nostra reputazione “reale”.

A seguito di questo intervento una domanda di un partecipante al convegno mi fa riflettere, forse proprio a causa della sua premessa che considero piuttosto realistica. La premessa è la seguente: le persone tendono a condividere con gli altri più quello che gli è andato male, che quello che gli è andato bene...

Se questa dinamica si ripetesse anche in rete, sarebbe difficile far emergere, nel

mare magnum, di Internet le best practice aziendali, ad esempio, una procedura di selezione rapida e trasparente oppure un work life balance esemplare. La domanda diventa, quindi: “ Come posso evitare che si parli della mia azienda solo se sta attraversando un periodo di crisi, e non se sta adottando delle politiche del personale all’avanguardia? In sostanza, come posso incoraggiare l’emergere di rumors positivi, e non solo negativi?” Questi interrogativi non possono avere una risposta semplice e il Forum rappresenta, sicuramente, un primo momento di riflessione.

Dopo questa interessante carrellata sull’informazione che non si controlla, è ora la volta di Nick Stafunski di Potentialpark, società svedese di Stoccolma che si occupa di ricerche di mercato in area lavoro.

Ogni anno Potentialpark conduce una ricerca a livello globale (USA, EU e Asia) per monitorare i processi di comunicazione on line di chi cerca lavoro, in modo da supportare le aziende nella creazione di una comunicazione più mirata verso il proprio target di riferimento.

Nick ci mostra i risultati di questa ricerca (che viene condotta su un campione di 40.000 jobseekers, di cui 20.000 europei) rispetto ai social media. Riassumendo, quello che emerge è che i corporate career website, pur rimanendo la principale fonte di informazioni relative al percorso di carriera in una determinata azienda (73% delle preferenze), perdono molte delle loro quote (11%) a vantaggio dei social network non solo di tipo professionale (vedi LinkedIn), ma anche generalisti (vedi Facebook).

Nick ci dice che, all’inizio, le aziende non volevano apparire su Facebook (considerato un social network adatto al tempo libero e non alla discussione di tematiche lavorative) ma, davanti al fatto che i ragaz-

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zi non hanno i profili su LinkedIn, si sono dovute arrendere.

Un altro dato interessante riguarda l’aumentare della comunicazione mobile, applicazioni per la ricerca del lavoro ecc, che sta diventando sempre più utilizzata dai jobseekers.

Pare quindi che i candidati procedano secondo una logica multicanale, mentre le aziende facciano molto fatica a star loro dietro e, anche quando lo fanno, spesso lo fanno nel modo sbagliato. Purtroppo, infatti, per stare sui social media non è sufficiente creare una pagina Facebook aziendale: se decido di utilizzare il web 2.0 per le mie campagne di recruiting e attraction devo farlo in maniera interattiva coinvolgendo i miei interlocutori.

Employer Branding Review

Carlo ci illustra i valori aziendali, e mi colpisce immediatamente “No one thing makes an office… it’s what you do there”, con delle immagini di uomini che lavorano in stazione, sul tavolo della cucina con i bambini intorno, al parco ecc ecc è semplice capire, perché Microsoft sia uno dei posti di lavoro più ambiti dalla generazione Y... (i maligni potrebbero insinuare che il significato è che si lavora talmente tanto da doversi portare il lavoro a casa e al parco...se ritenete di appartenere a questa categoria, toglietevi subito il dubbio e provate a indagare sui social media....).

Microsoft fa, inoltre, del suo meglio per garantire ai suoi dipendenti un’ottima work life balance, attraverso possibilità di telelavoro, palestra, time saving services, asili aziendali ecc

La densa mattinata si conclude con Carlo Rinaldi, responsabile del Digital Marketing di Microsoft.

La sensazione immediata è quella di una gran bella azienda, in cui a molti piacerebbe andare a lavorare. Lo si deduce dalle slides che Carlo ci mostra, dai risultati della ricerca Best Place to Work, dalle belle foto di Innovation Campus (la nuova sede di Microsoft Italia a Milano)..., ma lo si evince, soprattutto, nello sguardo fiero del nostro relatore mentre ci illustra la sua azienda... (n.d,r. Certo, non vi è dubbio: una delle competenze trasversali più importanti di chi in azienda si occupa di attraction e recruiting deve essere la passione per il proprio lavoro e la capacità di trasmetterla agli altri... ).

Diventa così ovvio come un’azienda in grado di offrire ai suoi dipendenti questi benefit, tangibili e intangibili, abbia deciso di utilizzare i propri dipendenti come fonte di informazione principale rispetto ai jobseekers. Il canale per farlo è, naturalmente, quello dei social media: Facebook, Twitter, LinkedIn, Youtube ecc. Su ognuno di questi canali Microsoft ha creato degli spazi personalizzati sui quali sono presenti contemporaneamente dipendenti e jobseekers.

E qui la domanda sorge spontanea: abbiamo detto che, se voglio utilizzare il web 2.0 per fare recruiting, devo farlo in maniera appropriata al target di riferimento e al canale, in sostanza devo essere interattivo, informale e pronto stimolare una comunicazione tra pari.

Usare i propri dipendenti a questo fine è sicuramente la cosa migliore e più semplice da fare... Tutto bene se l’azienda è di quelle all’avanguardia come Microsoft, ma che succede se la mia azienda non ha, poi, tanto da offrire? Ha comunque senso sti-

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molare il coinvolgimento dei propri dipendenti nelle campagne di reclutamento?

Ancora una volta il web riprende e amplifica tematiche già conosciute nel setting tradizionale in cui, la comunicazione del proprio Employer Brand verso l’esterno, non può prescindere dalla rivisitazione, dall’interno, della propria Employer Brand Proposal. Il web 2.0, inoltre, amplifica questo problema in quanto, mentre una campagna di EB sul web 1.0 potrebbe essere creata ad hoc indipendentemente dallo stato di salute della propria azienda, sul web 2.0 questa falsificazione della realtà sarebbe impossibile proprio grazie all’interazione continua e con e tra gli utenti.

Conclude la carrellata delle presentazioni Patrizia Cangialosi, volto storico di P&G, azienda leader nel settore dei beni di largo consumo.

Caratteristica di P&G, in ambito HR, è che l’azienda ha scelto di non assumere manager o dirigenti provenienti da altre realtà, ma fa crescere le persone al proprio interno. Per questo motivo il target di riferimento di P&G è costituito quasi esclusivamente da studenti alla fine della triennale e al primo anno della magistrale.

Di conseguenza il web 2.0, per P&G, non è una scelta, ma un must.

Tra tutti i social media quello maggiormente utilizzato dall’azienda è Facebook per la sua popolarità presso il target di riferimento (il 50% degli utenti Facebook ha tra i 18 e i 24 anni).

La nuova pagina Facebook di P&G è stata lanciata nel 2010 ed ha sostituito le 75 pagine che l’azienda aveva precedentemente (suddivise per paese, per funzione, per università ecc), in quanto, essendo così numerosi, non erano in grado di veicolare il messaggio aziendale in maniera efficace.

P&G ha ben chiari i propri obiettivi in termini di reclutamento: diffondere conoscenza verso P&G come employer, creare curiosità ed entusiasmo verso il brand, fidelizzare i giovani e incoraggiarli a candidarsi.

Gli strumenti per rendere la pagina Facebook interattiva e dinamica sono ben assortiti e riguardano principalmente testimonianze aziendali (nuovi assunti, stagisti, manager ecc), promozione delle hot vacancies e degli eventi di reclutamento, sondaggi, chat sempre attiva con il Talent Supply ecc.

La pagina FB contiene, inoltre, un link al sito career dell’azienda, che offre contenuti più statici (sul processo di selezione e sull’azienda, ad esempio) e offre la possibilità di fare domanda per le posizioni aperte.

Patrizia chiude confermando una realtà che chi lavora con i giovani conosce bene: la posta elettronica fa ormai parte della preistoria per la generazione Y, pertanto l’azienda, per contattare i ragazzi per comunicare le date e gli orari delle selezioni, è costretta ad utilizzare FB o gli sms.

alle spalle una lunga carriera nell’ ecruiting e nel web2.0 (nel suo CV Jobpilot, Monster e Xing), insiste, è che “non bisogna avere paura di andare on line”: di fatto dei vari brand aziendali si discute comunque su Internet, anche se un’azienda non ha intenzionalmente scelto di esserci. Con questi presupposti è sicuramente meglio fare parte della discussione fin dall’inizio.

E Adecco pare proprio non avere paura visto che ha, al suo interno, una persona completamente dedicata ai social media, che si occupa di gestire gli account di FB, Twitter, LinkedIn, Youtube, Foursquare e Flickr (in tutto 40.000 persone tra fan, follower, iscritti ecc).

Sul tema della paura si inserisce Gianluca Diegoli, sostenendo che un approccio positivo verso Internet è auspicabile, ma anche sottolineando che per andare online bisogna prepararsi.

Partecipano alla discussione Silvia Zanella, Marketing & Communication Manager di Adecco, Gianluca Diegoli esperto di marketing digitale, Pietro Manenti, Product Manager di Monster, Alessio Gianni Digital Marketing Manager di Barilla, Andrea Fontana esperto di story telling dell’Università di Pavia.

Il web, infatti, implica quella che Diegoli definisce la “tirannia della trasparenza”, ovvero il fatto che tutto ciò che accade all’interno di un’azienda ha molte probabilità di emergere anche all’esterno. Proprio per questo Internet, costringe le aziende a migliorarsi dall’interno, e non solamente a risistemare superficialmente la propria immagine verso l’esterno. Per la prima volta, quindi, la comunicazione accompagna mutamenti reali e non è solamente il frutto di strategie di marketing. Per questo ogni azienda prima di preoccuparsi di avere una bella pagina Facebook, dovrebbe occuparsi delle reali condizioni lavorative dei propri dipendenti. Esemplare, a questo proposito, è il caso OMSA, azienda del gruppo Golden Lady leader nel settore delle calze da donna che, a metà del 2010 decide di spostare la produzione in Serbia.

Apre la discussione Silvia Zanella di Adecco. Il messaggio principale sul quale Silvia, che -nonostante la giovane età- ha

Immediatamente la voce si diffonde nel web e le dipendenti a rischio licenziamento (239 operaie ora in CIGS) creano

E’ ora il momento della tavola rotonda moderata da Osvaldo Danzi, fondatore di Fior di Risorse, una community professionale che raccoglie, tra Emilia Romagna, Marche, Umbria e Abruzzo, quasi 5.000 iscritti tra manager e professionisti.

39 www.employerbrandingreview.com

una pagina Facebook che lancia la notizia ed invita al boicottaggio del marchio... le adesioni sono tantissime. Anche la pagina Facebook ufficiale dell’azienda viene presa di mira e lo spazio riservato ai commenti delle belle immagini di moda postate sulla pagina, diventa l’occasione per inveire contro le scelte aziendali, in poche parole ... la tirannia della trasparenza.

Ma, con l’avvento del web 2.0, che fine hanno i portali per la ricerca del lavoro? La domanda è rivolta a Pietro Manenti di Monster, società leader da oltre dieci anni nel settore dell’ecruiting.

Nonostante il buon posizionamento sul mercato l’azienda è consapevole, ci dice Pietro, che per stare al passo coi tempi deve cogliere la sfida dei social media.

Employer Branding Review

supporta per ottenere risultati migliori e in tempi più rapidi.

Con Alessio Gianni ritorniamo al tema della paura. Quello di cui dovremmo avere paura, dice Gianni, non è solo quello che accade offline, ma anche quello che succede online.

E Barilla pare non avere paure su nessuno dei due fronti: per quanto riguarda l’off line il brand Barilla ha un’ottima reputazione, sia tra i consumer che tra i jobseeker. Barilla pertanto non ha mai avuto reticenze rispetto alla possibilità di andare su Internet. L’azienda però si è spinta oltre e non ha semplicemente scelto di andare on line ma ha, in qualche modo, favorito il coinvolgimento dei consumatori nella costruzione della propria immagine sul web.

Per questo sei mesi fa Monster ha lanciato un’applicazione su Facebook, chiamata BeKnown, che consente di promuovere gli annunci di lavoro aziendali tra gli “amici” e gli “amici degli amici” di ogni dipendente che ha un profilo Facebook... Questa applicazione è pertanto in grado di stimolare un sistema di referenze online e di creare valore aggiunto a costo zero sfruttando il passaparola tra amici e conoscenti.

Resta comunque il fatto che il web 2.0, ci dice Manenti, non farà scomparire i siti che si occupano di ecruiting, così come Monster non ha fatto scomparire le società di selezione. Dobbiamo piuttosto abituarci a pensare in un’ottica di complessità in cui un canale non esclude l’altro, ma lo

“Nel Mulino che vorrei” è la piattaforma che Barilla ha realizzato per creare un momento di incontro informale con i propri consumatori. Non è sicuramente un sito HR, ma -di fatto- influisce sulla percezione del brand non solo tra i consumer ma anche tra i jobseekrs. Diventa quindi un potente strumento di reclutamento nel momento in cui i consumatori hanno la possibilità di conoscere l’azienda dall’interno, influenzandone addirittura i processi decisionali. “Nel Mulino che vorrei” ha collezionato, da marzo 2009, circa 50.000 utenti e oltre 5.000 idee che riguardano i prodotti Mulino Bianco e possibili migliorie che l’azienda potrebbe apportare. Alcune di queste idee sono state realizzate, altre sono in fase di valutazione, mentre altre sono state archiviate. Tutto il processo è trasparente e i consumatori possono votare le idee preferite o proporne di nuove. Questa attitudine a condividere l’autorialità del proprio brand con i consumatori ha molto a che vedere con lo story telling, di cui ci parla Andrea Fontana.

Con l’avvento di Internet e del web 2.0,

40 www.employerbrandingreview.com

ci dice Andrea, siamo diventati tutti autori e narratori. Per l’azienda diventa quindi strategico presidiare quest’area di competenza attraverso strategie ben mirate ed una linea editoriale ad hoc. Lo story telling, precisa Fontana, non è poesia (almeno non lo è in prima battuta) ma è business.

Le modalità in cui io decido di raccontami in rete, o di non farmi raccontare, implicano ricadute economiche.

A questo proposito lo story teller ci mostra un video molto interessante su Youtube in cui un simpatico ragazzino cicciottello loda un noto prodotto alimentare, presente sulle tavole di molti italiani a colazione e merenda. Peccato che nel lodarlo faccia leva su molle opposte a quelle che impiega l’azienda per promuoverlo (abbondanza e golosità smisurata vs dieta sana ed equilibrata)... e peccato che il video abbia raggiunto in pochi mesi una grande notorietà su internet ma anche in radio e tv... e che l’azienda non se ne sia minimamente preoccupata...

Concludo il racconto di questa giornata ricca di stimoli con una citazione di uno degli invitati alla tavola rotonda: “la verità è la sfida più impegnativa che l’uomo di comunicazione dovrà affrontare nel futuro...”.

La prossima edizione del Social Recruiting Forum sarà sempre a Bologna a Gennaio 2013. Vi aspetto.

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