Cómo hace que la delegación

C贸mo hace que la delegaci贸n no se perciba como un problema

¿Cómo hace que la delegación no se perciba como un “problema caído del cielo? ¿Cómo hacer que la delegación no se perciba como un "marrón" caído del cielo?

El momento clave en el proceso de delegación es la interacción cara a cara entre responsable y subordinado cuando se hace el encargo. Al final de esa comunicación, el subordinado debe estar comprometido con la tarea. Delegar no es solo repartir tareas. Como hemos visto, tiene mucho "trabajo de trastienda". Se persigue desarrollar personas, crear equipo, crear un buen ambiente, asignar tareas racionalmente, etc.

En el proceso de delegación la comunicación debe ser recíproca. El directivo debe atender a lo que su colaborador tenga que decir, no puede limitarse a informar que "a partir de ahora vas a ser el encargado de..."

Recuerde que a no ser que alguien esté especialmente comprometido con una tarea, siempre tendrá "otras obligaciones que cumplir" o "estará muy ocupado".

¿Qué y cómo comunicar la delegación?

Describa de la forma más completa posible la tarea/proyecto y los resultados que se esperan.

Un pilar clave para lograr una buena delegación reside en objetivos bien definidos. ¿Qué quiere exactamente que realice su colaborador?.

En caso de que haga bien su trabajo, ¿qué espera usted obtener? Explique esto con claridad.

Enumere todos los objetivos basándose en resultados a conseguir. Esto le ayudará a dejar más claro cuando se alcanzarán las metas.

Deje claro con qué personas o recursos podrá contar su colaborador así como las fechas de logro.

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Formule la pregunta mágica: ¿Qué necesitas para ponerte en marcha? ¿Qué persigue con la delegación? Desarrollar personas, motivarlas. Y usted no conseguirá ese objetivo diciéndole a esa persona qué debe hacer y cómo. Al delegar usted encomendará a una persona que logre un resultado concreto, sin decirle cómo debe hacerlo.

Cuando a su colaborador le haya quedado claro qué ha de conseguir, pregúntele qué información necesita para ponerse en marcha.

No siga hablando usted, le interesa escuchar a su colaborador. Pregúntele:

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"Una vez que ya hemos dejado claro qué hay que conseguir y para cuando, ¿qué datos necesitas para comenzar?"



Si no pregunta algo que usted considera importante, sencillamente haga preguntas del tipo: "¿De qué forma se relaciona -el aspecto pasado por alto- con el objetivo que perseguimos?", "¿Qué efecto puede tener lo que tú comentas sobre (un aspecto pasado por alto)?"

Al permitirle a su colaborador que le pregunte y al preguntarle usted para hacerle caer en los aspectos relevantes, ayudará a que la persona se comprometa con la tarea.

Proporcione la formación necesaria o cualquier tipo de ayuda que sea imprescindible y cómo va a ser impartida.

Una forma de iniciar el tema puede consistir en preguntar a su colaborador:

  

"En una escala de 1 al 10, ¿con qué confianza te ves para llevar adelante el proyecto?" "¿Necesitas ampliar tus conocimientos o habilidades en algún área?" "¿Qué puedo hacer yo para ayudarte?

Procure que al final de la conversación, hayan salido a la luz: Posibles complicaciones y qué ayuda tendrá de usted u otras personas Recursos que se tendrán disponibles Límites presupuestarios en que se moverá la persona

  

"¿Por dónde pueden venir los obstáculos?" "¿Cómo puede afectar eso al logro de los objetivos?" "¿Cómo prever posibles dificultades?

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Llegue a un acuerdo con su colaborador:

Sobre el tipo de seguimiento que se va a realizar para supervisar el avance.

Sobre el tipo de feedback que usted espera recibir.

Resulta muy útil formular la siguiente pregunta: 

"¿Qué criterios vamos a utilizar para medir si se van alcanzado o no los objetivos?"

En base a esa contestación, podrá decidirse si, por ejemplo, se celebrarán reuniones cada cierto tiempo o si es suficiente con reportes escritos, etc.

Establezca los canales de comunicación adecuados.

Todo el mundo involucrado en la consecución del objetivo ha de conocer que es ahora su colaborador quien se encarga de asuntos que antes llevaba usted. Así se evita que la información se extravíe y llegue directa y rápidamente a quien tiene que llegar.

Cuando su colaborador esboce sus planes de acción, indague si ha previsto con qué otras personas tendrá que trabajar (pueden coincidir o no con las que usted se comunicaba antes). Pregunte:  

"¿Quién necesita saber cuáles son tus planes?" "¿Qué apoyo necesitarás y de parte de quién?

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¿Qué cantidad de autoridad va a delegar? Una guía para la toma de decisiones ¿Qué cantidad de autoridad va a delegar? Una guía para la toma de decisiones Ya sabe a quién va a delegar la tarea y ha estudiado cómo comunicar ese encargo, pero ahora viene uno de los momentos más difíciles de todo el proceso: ¿cuánta autoridad va a delegar? ¿Ha evaluado ya si está infectado por el virus de "Necesito tener todo el control"?. ¿O más bien es una tarea que no le interesa mucho y quiere librarse de ella delegando?

¡¡Tenga cuidado!! No sea de esos directivos que definen mal el nivel de autoridad que van a delegar y caen en los errores de pensar 1.

2.

que la consecuencia inmediata de la delegación es la pérdida de control sobre los resultados o… que la delegación es un mecanismo que permitirá al directivo evadirse de las tareas engorro.

Guía para analizar la cantidad de autoridad que conviene delegar en cada momento

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