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CUANDO LA CLAVE ESTÁ EN CONSTRUIR GRANDEZA PERDURABLE

Escrito por: Rafael González. Director de People Excellence Fuente: http://www.tdd-online.es/

Querido lector, hoy es uno de esos días en los que debo decir que he estado conduciendo al borde de “los famosos 110 km/h”, camino de la oficina, fundamentalmente por motivos relacionados con “las ganas de querer contar lo que estoy viviendo en primera persona”. Verán, durante las últimas semanas y como consecuencia de procesos de desarrollo individuales a través del Coaching, me doy cuenta de que un importante porcentaje del tiempo de estas entrevistas, lo hemos invertido en entender cuál es el papel que juegan los líderes en un escenario, que como mínimo y siendo optimistas, podemos llamar “turbulento”. El inicio de este tipo de conversaciones, salvaguardando evidentemente la confidencialidad de las mismas, arranca por una cierta “incomodidad” o “complejidad” a la hora de dirigir negocios y equipos de alto rendimiento. Por algunas razones (casi todas pertenecientes al mundo emocional), los equipos en general ¿me cuentan los directivos? están más desmotivados o menos comprometidos con el proyecto empresarial. ¿Qué hacer?, ¿Por qué lo que hasta ahora me funcionaba, hoy no me sirve? Otra de las conversaciones, en este caso con directores de Recursos Humanos de diferentes países de una multinacional situada en España, nos lleva en un momento determinado a analizar los 36 cursos de “Liderazgo” diferentes que en los más de 150 países de esta conocida empresa se están haciendo en este momento con los principales directivos.

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¿Cuál es el mejor? o ¿cuál es el que podría describir mejor al líder de esta empresa?, ¿qué modelo de todos ellos explica mejor el significado de liderazgo? No les aburro con la cantidad de argumentos a favor y en contra de cada uno de los 36 modelos que se pudieron poner encima de la mesa, pero sí querría compartir con el lector la resonancia que cada vez más tiene en el mundo del management la figura del Líder Transformador, sus características y sus competencias personales. Competencias del Líder Transformador Las funciones y responsabilidades que las actuales organizaciones demandan al directivo supone trabajar sobre tres dimensiones perfectamente complementarias y absolutamente interconectadas: la gestión de uno mismo, la gestión de los demás y la gestión de la propia actividad. Por “gestión de uno mismo” o autogestión entendemos la forma en la que el directivo se relaciona consigo mismo. Tendrá mucho que ver con el autoconocimiento, el control de las emociones, la autocrítica y la auto exigencia. “Liderarse para liderar”, dijo alguien hace un tiempo. Nuestras investigaciones y experiencias nos hacen concluir qué si hay un cambio de paradigma en la forma de entender la función directiva, éste está pivotando sobre esta dimensión. En “gestión de los demás” le invitaremos a entrar en el ámbito donde el equipo es el verdadero protagonista de los pensamientos y las actuaciones del directivo.

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La “gestión de la actividad”, todo un clásico. La más tradicional de las dimensiones y la indiscutible protagonista en organizaciones y perfiles directivos donde los resultados son el único foco de atención. En esta ocasión nos centramos en la primera de las dimensiones, “los autos”, la gestión de uno mismo, paso primero y necesario para avanzar con humildad y voluntad hacia otras competencias. Liderazgo transformador y autogestión Existe un consenso razonable; el líder que necesitamos en la mayor parte de las organizaciones hoy en día debe ser capaz de transformar, esto significa construir en un escenario turbulento, incierto e inseguro, proyectos perdurables desde la base de la humildad y la voluntad. Se trata de desarrollar a nuestros líderes hacia una dimensión que va más allá de la eficiencia en la gestión de sus equipos. La clave ya no está en obtener rendimiento, gestionar el compromiso y aportar claridad, “ahora el reto es toda una paradoja, aprovechar la humildad personal y desarrollar la voluntad profesional”. Para ello, durante estas conversaciones hemos llegado a identificar un conjunto de competencias que podrían definir muy bien al líder que hoy buscamos, el líder transformador. Sugiero desde esta línea del artículo, que el lector ponga foco en el autoanálisis de cada una de estas competencias.

1. Resiliencia

El término “resiliencia” tiene su origen en la física y la ingeniería, es una magnitud que cuantifica la cantidad de energía por unidad de volumen que almacena un material al deformarse elásticamente debido a una tensión externa aplicada.

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Los materiales resilientes absorben el impacto de una fuerza exterior, se adaptan e incluso pueden llegar a cambiar de forma, eso sí no se rompen y además vuelven a su forma original cuando la fuerza exterior desaparece. Su vulnerabilidad y su capacidad de adaptación producen en su entorno un sentimiento de cercanía, seguridad y confianza, aspectos fundamentales para cualquier líder, ¿no creen?.

2. Capacidad de adaptación

Nos referimos a la capacidad del directivo de desaprender primero para aprender después. Son procesos que hemos entendido recientemente, que se pueden dar de manera simultánea. Desaprender significa “dejar salir” o “dejar ir” conocimientos, destrezas, modelos mentales, creencias… para conseguir espacio para nuevos conocimientos, modelos y creencias. Durante los últimos años, hemos incorporado en los diferentes procesos de formación y desarrollo de nuestros directivos, herramientas que nos permiten entender las distintas formas de aprendizaje de los adultos. Esta cuestión es importante pero no suficiente en muchos casos para realizar un ejercicio de “Desaprendizaje”. Aprender es un proceso, es un camino, no un producto en sí mismo, de manera qué si queremos incidir en la capacidad de adaptación de nuestros directivos, es fundamental actuar sobre el método de aprendizaje y no tanto en la cantidad de conocimiento. Los métodos “fuera de la zona de confort”, que requieren del directivo cierta tensión creativa para su resolución, serán los más adecuados para desarrollar la capacidad de adaptación. Aprender a ser un buen directivo requiere saber ser crítico con lo ya realizado; esta capacidad de autocrítica es una de las mejores vías para la “adaptación”.

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3. Imaginación y compromiso

Nos basta con imaginar algo negativo, muy negativo para nosotros y no estresarnos; esto es así, por favor no hagan ahora la prueba. Algunos jefes mediocres utilizan esta estrategia para dirigir a los demás: es la estrategia del “la autoridad burda”, realmente significa asustar. Lo que hoy también sabemos es que asustar puede hacerlo cualquiera, eso no te confiere mayor poder y además no te hace ni diferente ni mejor que los demás como jefe. Como dice el profesor Eric Kandel, Premio Nobel de Fisiología, lo que te distingue ya no es tan fácil, es ilusionar a los demás. Nuestro directivo utiliza el poder de la imaginación consigo mismo y con su equipo para persistir, animar y gestionar los cambios.

4. Gestión del fracaso

Thomas A. Edison empresario e inventor americano, perfeccionó el telégrafo automático, inventó un aparato para transmitir las oscilaciones de los valores bursátiles, colaboró en la construcción de la primera máquina de escribir y dio aplicación práctica al teléfono mediante la adopción del micrófono de carbón. Edison fracasó en innumerables ocasiones. Su mayor logro fue el fonógrafo, que por cierto para llegar a conseguirlo necesitó miles de intentos previos, al final de cada uno de los cuales su persistencia y su actitud positiva “cada vez estoy más cerca de conseguirlo…”, fueron la clave. Para nuestro líder, el fracaso es un punto álgido del aprendizaje, ser consciente del error te aproxima al éxito.

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5. Actitud positiva

De nuevo un estado mental. Se trata de una actitud, es una decisión tomada al respecto del “cómo” queremos analizar y percibir nuestro entorno. Una buena actitud positiva hace posible que el líder sea exitoso. Le da la energía para poder seguir con su propósito, posibilita el crecimiento de su potencial y ayuda a sembrar semillas que beneficien a otros. Pero también hace que el viaje sea más agradable en el camino sin importar a dónde le lleve. Ser positivo es una actitud que marca diferencia en este perfil. ¿Cómo se puede mantener esta actitud positiva con el paso del tiempo?, ¿qué debemos hacer?: a. Creer en nosotros mismos. b. Estar dispuesto a ver lo mejor de los demás. c. Ser persistente. d. Enfocarnos en las soluciones. e. Ser generosos, dar. f. Ser responsables. Este carácter positivo no le separa de la realidad, todo lo contrario, le permite apreciar los aspectos más efectivos de su propia gestión y los utiliza para transformar la realidad, una realidad que ya se ocupa en muchas ocasiones de aportar aspectos a veces menos positivos.

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6. Inteligencia emocional

Lo hemos mencionado anteriormente, el conocimiento de las emociones pasa a ser un factor crítico de éxito para nuestros directivos. La emoción miedo es la más habitual y más corrosiva, sobre todo si tu profesión consiste en tomar decisiones a veces en solitario. Eduardo Punset me hablaba no hace demasiado tiempo de sus nietas, y resaltaba su perplejidad al no entender como todavía hoy, ellas eran incapaces de distinguir entre ansiedad y miedo, dos emociones radicalmente distintas tanto en su definición como en su efecto. La ansiedad es necesaria, te ayuda a afrontar mucho mejor una situación retadora, en cambio el miedo te paraliza y mediatiza el “momento directivo” más importante, la toma de decisiones. Aprender a conocer nuestros miedos y a reconocer los de los demás, capacita al directivo para afrontar una estrategia de afrontamiento a lo largo de su carrera. La mayor parte de nuestros miedos son aprendidos y de la misma manera que los hemos aprendido, los podemos desaprender, los podemos “dejar ir”. Las capacidades que nos permiten enfrentarnos a nuestros miedos y superarlos en soledad o con el equipo son la autoconfianza y la autoestima, ambas deben aparecer en los contenidos de los programas de desarrollo de nuestros directivos.

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7. Investigación apreciativa

Se trata de una competencia que se relaciona con la actitud positiva del liderazgo que anteriormente hemos mencionado. Se basa en la “indagación apreciativa”, principio de gestión que permite al directivo apreciar los puntos positivos, especialmente aquellos que le facilitan la transformación de su situación actual. Nuestro líder transformador aquí está siendo revolucionario, ha entendido que lo importante no es solo autoevaluarse y diagnosticar sus “gaps” de mejora en la gestión de su equipo, de su negocio y en él mismo. No quiere ser especial y por eso no trata de establecer su valor, elige dejar de juzgarse por cómo es, y pasa a ofrecer a los demás pensamientos positivos, objetivos de logró pero no de perfección, posibilidades de aprendizaje desde los errores, opciones de probar cosas nuevas, fija metas a los demás y facilita el orgullo de pertenencia a un colectivo.

8. Autoconfianza

No es lo que “soy”, es lo que “creo ser”. Este nuevo líder transformador ha entendido mucho mejor el concepto de autoconfianza, de manera que ha conseguido desterrar “el mito del ególatra”. Para conseguir esta capacidad, este nuevo líder no tiene vergüenza a la hora de mostrar aquello que ha aprendido a conocer mejor, sus emociones. Además y como consecuencia, no se siente culpable, consigue emplear parte de su tiempo en hacer lo que realmente le gusta y entiende que no puede pasar un día o una semana de trabajo sin realizar un balance de los aspectos más positivos y aquellos que debería mejorar, incluidas la gestión y el conocimiento de sus emociones.

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Conclusiones El desarrollo del Liderazgo Transformador debe incorporar esta nueva perspectiva lo antes posible, y todo empieza por una nueva línea de pensamiento; las emociones, lejos de ser un obstáculo para la toma de decisiones eficientes, como se ha venido pensando tradicionalmente, son un factor fundamental que conviene conocer dentro del proceso. Cuando de manera intuitiva Pascal nos hablaba de que “el corazón tiene razones que la razón ignora”, resulta que acertó de lleno, así es. Esto no quiere decir que las emociones no puedan equivocarse y tampoco que determinadas emociones, especialmente las más fuertes y primarias, no puedan originar hechos nefastos para la vida de una persona. El reto es transformar desde la emoción.