El liderazgo es un arte

EL LIDERAZGO ES UN ARTE; EL MANAGEMENT, UNA PROFESIÓN

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EL LIDERAZGO ES UN ARTE; EL MANAGEMENT, UNA PROFESIÓN

Escrito por: Juan Manuel Roca. Es el autor del libro “MBA’s ¿ángeles o demonios?, Gestión 2000 y “El reino de la humildad”, Alienta Editorial.

Fuente: http://www.tdd-online.es

La crisis y el momento presente exigen de las escuelas de negocios entender que, ante todo, son instituciones académicas y, como tales, más allá del negocio, su core es la enseñanza, la enseñanza de la gestión desde los valores éticos que deben presidir el buen gobierno. Deberán formar a los directivos del futuro con el único objetivo de que generen riqueza, no solo para sus organizaciones sino para la sociedad en general. Ésa es y debe ser la misión fundacional de la profesión del management.

Solo en la medida en que las escuelas de negocios cambien desde dentro, esa profesionalización será una realidad.

Pocos libros han descrito con tanta precisión el liderazgo como Leadership is an art, de Max Depree, una obra quizá no tan conocida como otras pero no menos influyente, pues el autor tuvo la habilidad de combinar en un libro todas las competencias estratégicas del directivo como líder (visión, determinación, coraje…) con las competencias personales (integridad, honestidad, templanza), y unirse en un cuadro que, desde luego, podría calificarse como una obra de arte, la obra de arte del liderazgo. Siguiendo los trazos pictóricos de Depree, el maestro de INSEAD Manfred Kets de Vris llevó ese lienzo del arte a la psicología para dibujar otra obra no menos célebre, The Leadership Mistique, donde a ese arte unió psicología, sociología y una pizca de neurociencia. Pero en el fondo, la matriz era idéntica a la de Depree: el arte del liderazgo. Henry Mintzberg aplicó ese arte a la dirección de empresas y pronto advirtió que era necesario referirse a la gestión como un arte:

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La dirección de empresas no es una ciencia. Se trata de un arte, de algo con un evidente componente artesanal. Y al tratarse de algo artesanal es muy importante haber experimentado con ese arte y tener la experiencia necesaria para dominar esa parte artesanal. Y ese arte no se enseña como si fuesen matemáticas (1).

En Directivos, no MBA, Mintzberg ya se refirió a la profesionalización del management, un salto que, a su juicio, era imposible, pues no se podía concebir ni entender la dirección como una profesión al uso, sino como ese arte al que alude más arriba. Nadie o casi nadie había puesto en duda ese paradigma de la gestión como arte, una tarea más cercana, como describió Mintzberg, a lo artesanal que a lo puramente científico.

Sin embargo, con la crisis de 2008 comenzaron a cuestionarse en ciertos ámbitos algunos de los paradigmas incuestionables, y éste no quedó al margen, como había pasado ya tiempo atrás con el concepto de estrategia o el de management, como ha destacado Joan Magretta (2).

Pero en el caso de la profesión del management, el debate ha entrado en una dimensión superior. Ese aserto del arte de la dirección, grabado con letras de otro, saltó por los aires cuando, en octubre de 2008, Rakesh Khurana y Nitin Nhoria publicaron en la Harvard Business Review un artículo que probablemente quedará ya para la historia por la influencia presente y futura que le espera: “It’s Time to Make Management a True Profesión”. Artículos previos como “The Core Competente of the Corporation” o “What Makes a Leader” habían transformado años antes, respectivamente, las creencias sobre la estrategia y el liderazgo, pero ninguno de ellos había ido tan lejos y con una mirada tan ambiciosa como el de Khurana y Nhoria. No se trataba, según ellos, de cambiar las creencias preconcebidas sobre un área de gestión, sino de transformar la propia gestión en sí como área de conocimiento y disciplina. No se trataba de un artículo al uso; era el artículo, el punto de inflexión en la historia del management, a partir del cual se ha levantado el gran debate que ha de definir el futuro de la dirección de empresas y, por ende, el de las escuelas de negocios como instituciones académicas. Los autores supieron adelantarse a los acontecimientos con un texto tan preciso como preclaro:

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Los directivos han perdido la legitimidad en la última década como consecuencia de la ruptura de la confianza institucional y de la autorregulación de los negocios. Para recuperar la confianza de la sociedad, creemos que los líderes empresariales deben adoptar una mirada o forma de ver su papel que va más allá de su responsabilidad con los accionistas, a fin de incluir un compromiso cívico y personal que se una a su deber institucional como custodios [de los negocios]. En otras palabras, es hora de que el management finalmente se convierta en una profesión. Los verdaderos profesionales tienen códigos de conducta, y el significado y las consecuencias de esos códigos se les enseñan como parte de la educación formal de sus miembros. Un órgano de gobierno, compuesto por miembros respetados de la profesión, debe revisar el cumplimiento de esos códigos por parte de los miembros. A través de estos códigos, las instituciones profesionales forjan un contrato social implícito con los demás miembros de la sociedad: confíe en nosotros para el control y la jurisdicción sobre esta importante categoría profesional. A cambio, la profesión como tal se asegura de que sus miembros sean dignos de su confianza –que no solo serán competentes para realizar las tareas que se les han confiado, sino que las llevarán a cabo con altos estándares e integridad–. En definitiva, creemos que una profesión, con el buen funcionamiento de las instituciones de disciplina, frenará la mala conducta, porque la conducta moral es una parte integral de la identidad de los profesionales; una imagen de estos profesionales que debe ser motivada y mantenida (3).

Las palabras de los dos profesores de la Harvard Business School abrieron la puerta al futuro y ya nadie osó discutir que ésa era la entrada correcta a un futuro que, como dijeron Khurana y Nhoria, debía poner fin a la mala conducta en beneficio de una nueva etapa dominada por la integridad y los códigos de conducta. El anuncio no fue solo un paso adelante, sino que, desde el punto de vista educativo, situó a la ética como fundamento último de la profesión del management, lo cual debería por sí solo ser asumido por los decanos de los centros como un referente o faro de cara al futuro del MBA. Olvidarse de la ética –siguiendo las tesis de los autores del artículo– es olvidarse del management, y hacerlo lleva al mal gobierno. En el fondo, el pensamiento de Khurana y Nhoria es la

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única respuesta, la respuesta correcta a lo que la crisis y el momento presente exigen de las escuelas de negocios: entender que, ante todo, son instituciones académicas y, como tales, más allá del negocio su core es la enseñanza, la enseñanza de la gestión desde los valores éticos que deben presidir el buen gobierno. Entender de otro modo la dirección de empresas implicará eliminar de cuajo cualquier atisbo humanista en la gestión, lo que supondría reducir la dirección al puro negocio, que a la postre se convierte en especulación. Esta deriva está en el origen de la crisis mundial y es necesario empezar a construir el futuro desde esa raíz para entender que las escuelas de negocios deben ser centros de formación desde esa sólida base.

Pero ya antes de Khurana y Noria, otras voces se habían levantado para reivindicar la bandera de la profesionalización del management. Sin ir más lejos, Peter Drucker se había referido ya a esa profesionalización en su mítico libro The Practice of Management, publicado en 1954, en el que explicaba el día a día de la práctica de esa profesión llamada management. Se considera a Drucker de forma unánime el padre del management moderno, de la misma forma que Heráclito fue el padre de la medicina moderna. En ambos casos, dos padres y dos profesiones. No obstante, en el caso de la dirección de empresas, el libro de Peter Drucker vio la luz hace más de medio siglo. Más recientemente, Warren Bennis y Peter O’Toole apuntaron hacia esta senda en un artículo de 2005 en la Harvard Business Review, en el que, de paso, criticaron la investigación y la enseñanza propias de las escuelas de negocios.

La suya fue, más que una crítica, una premonición:

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La causa real de la actual crisis en la educación de negocios es mucho más amplia en su alcance y puede atribuirse a un cambio radical en la cultura de las escuelas de negocios. Durante las últimas décadas, muchas de las principales escuelas han adoptado un inadecuado silencio, y, en última instancia, esto ha llevado al fracaso del modelo de excelencia académica. En lugar de medirse a sí mismas por la competitividad de sus graduados, o por lo bien que sus profesores entienden los principales impulsores del rendimiento empresarial, se miden a sí mismas casi exclusivamente por el rigor de sus investigaciones científicas.

Han adoptado un modelo de la ciencia que utiliza el resumen y la estadística del análisis económico y financiero, la regresión múltiple, la psicología y el laboratorio. Algunas de las investigaciones realizadas son excelentes, pero, como muy pocas se basan en las prácticas comerciales actuales, el enfoque de la educación de postgrado de negocios se ha convertido cada vez más en algo circunscrito y menos relevante para los profesionales. Este modelo científico, como lo llamamos, se basa en la errónea suposición de que el negocio es una disciplina académica como la química o la geología. De hecho, la dirección de empresas es una profesión, similar a la medicina y el derecho, y las escuelas de negocios son escuelas profesionales -o deberían serlo - [la negrita es mía]. Al igual que otras profesiones, la empresa busca la labor de muchas disciplinas académicas. La medicina incluye las disciplinas de biología, química y psicología, y la dirección de empresas, las matemáticas, la economía, la psicología, la filosofía y la sociología. La distinción entre una profesión y una disciplina académica es fundamental. En nuestra opinión, las reformas curriculares no funcionarán hasta que el modelo científico se sustituya por un modelo más apropiado, enraizado en las necesidades específicas de una profesión (4).

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La reflexión de Bennis y O’Toole en este artículo concluyó con una pregunta rotunda: “¿Por qué las escuelas de negocios han adoptado el modelo científico de los físicos y los economistas en vez del modelo profesional de los médicos y los abogados?”. Preguntado por este hecho, Khurana lo supo ver al momento: “La profesionalización debe estar en el ADN de las escuelas”. Su reflexión resume la esencia de la nueva etapa, esa etapa en la que las escuelas se buscan a sí mismas:

En realidad, creo que movernos hacia algún tipo de profesionalización es clave. Es más, si las escuelas de negocios no son escuelas profesionales, ¿qué son? La única opción que quedaría entonces sería ser escuelas vocacionales. Si somos escuelas vocacionales, hay muy pocas razones para tener escuelas de negocios en las universidades. La meta de una universidad es crear valor para la sociedad. Las escuelas profesionales, en particular, tienen el papel de formar a individuos que actúen como guardianes de los intereses de la sociedad. Si ese no es el papel que las escuelas de negocios están dispuestas a aceptar, entonces creo que tenemos problemas existenciales y estructurales muy serios. Las raíces de las escuelas de negocios se encuentran en la profesionalización del management. Además, las escuelas de negocios modernas y con base en la universidad surgieron en un momento en que muchos se preguntaban sobre el papel de los negocios en la sociedad y si la sociedad podía realmente confiar en las grandes corporaciones. Por tanto, creo que la profesionalización es nuestro ADN (5).

El comentario de Khurana empieza a alumbrar la respuesta a la gran pregunta a la que deben contestar las escuelas: ¿qué desean ser? El profesor apunta a la misión de estos centros, que no pueden olvidar un instante su esencia educativa. Lo dice el autor en su comentario: se deben a la universidad, fuente universal del conocimiento, a ella se deben, y por tanto su misión y fin debe ir ligada a ese conocimiento, no al puro negocio. Son escuelas de negocios, sí, y por tanto, lo que debe primar es la escuela, la esencia; en ese sintagma, negocios solo hace referencia a la materia que se enseña, nada más. Pensar lo contrario es manipular la naturaleza de estas instituciones. Ese debería ser el ADN. Pero Khurana observa al momento que “no hay ya acuerdo alguno sobre

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lo que constituye la educación ejecutiva. Toma, por ejemplo, el MBA, ¿cuánto debería durar? ¿Cuáles serían sus principales cursos? […] Ahora mismo, las escuelas no tienen respuestas para estas preguntas” (6). Ahí radica el problema. El disenso ha dominado hasta la fecha el debate dentro del sector, no porque se haya discutido y no se haya llegado a un consenso o acuerdo sobre la misión de las escuelas, sino porque, simplemente, no han debatido lo suficiente, lo cual ha aparcado el debate de la misión de las escuelas sine die. Únicamente ahora, con la crisis como telón de fondo, el debate ha aflorado, y por eso debe ser ahora el momento de alumbrar esa misión y el futuro. En este sentido, frente a los escándalos financieros del último año, Khurana sugiere ahora que las escuelas inculquen a los estudiantes el compromiso necesario para que el conocimiento que reciban sirva para liderar a toda la institución y sociedad más que para su propio interés.

Desde Thunderbird, Ángel Cabrera se unió a la opinión de Khurana y Nhoria y llamó a la acción. “Este momento es de cambio. No podemos malgastar esta buena crisis”, ha dicho Cabrera (7). Khurana y Nhoria abrieron la veda y todos los decanos se han apuntado a la caza. En el horizonte, la profesionalización del management y, por ende, de la educación de las escuelas de negocios. Dos disciplinas se muestran en el horizonte como la guía a seguir: medicina y derecho. El management busca en ellas el refugio en que aposentarse y resguardarse de cara al futuro. Y ese futuro pasa, como dice Joel Podolny, por “recuperar la confianza perdida en la gente y la sociedad, que hoy por hoy no confía en las escuelas”, por lo que solicita que “las escuelas muestren el valor que pueden ofrecer a la sociedad” como única vía para volver a ser fiables. En ese proceso de vuelta a empezar, Podolny ha expuesto varios pasos que deben andar los centros, a saber: Potenciar mayor integración en la enseñanza, que debe hacer real el anhelado concepto holístico que se espera de ella.

Crear equipos de investigación y docencia multidisciplinar que integre materias soft y hard.

con

un

enfoque

Alentar la investigación de calidad que impacte y cree tendencia, y, por tanto, que sea aplicable al mundo real.

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Frenar la competencia solo por los rankings. En este sentido, precisa, “las escuelas deberían comunicar que el dinero no es la única razón para tener un MBA”.

Rechazar y eliminar del sistema a los graduados que incumplen las normas de conducta (8).

Las tesis de Podolny resumen, punto por punto, gran parte de los aspectos tratados en el presente libro. La última iniciativa reseñada resulta, asimismo, especialmente llamativa, pues el decano de la escuela de Apple exige que todo MBA que se comporte de forma deshonesta sea apartado inmediatamente del entorno de las escuelas de negocios. Es más, volviendo sobre el afamado estatus o elitismo de los MBA, propone que los graduados eliminen de su currículum el título de MBA para que éste no manipule o tergiverse el proceso de selección. Dicho de otro modo, insta a las empresas reclutadoras a contratar en función de la valía profesional del candidato, no por el simple hecho de que sea MBA, lo cual, de paso, es un dardo a todos los MBA que basan su trayectoria profesional en su condición de MBA. Coincido plenamente con las tesis de Podolny en un punto sustancial: borrar del currículum o résumé la condición de MBA no solo no hace que éste pierda valor, sino que obliga al profesional a demostrar su auténtica valía sin echar mano de ello, lo cual redunda a la larga en el valor del máster y en la limpieza y pureza del sistema.

La apreciación realizada por Podolny sobre el currículum abre, asimismo, una vía hasta ahora nunca explorada, pero que, sin duda, ofrece grandes perspectivas. El simple hecho de que un graduado MBA eliminase de su currículum su condición de MBA sería algo más que un mero gesto.

Indirectamente, no solo serviría para saber de antemano en qué medida el mercado valora la presencia o no de ese MBA en el résume, sino también hasta qué punto influye o incluso sesga esa condición de MBA la objetividad del reclutador a la hora

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de elegir entre uno u otro candidato a un puesto. Sería más que sobresaliente realizar, llegado el caso, una prueba similar al ya famoso anuncio de hace un par de décadas del desafío Pepsi; esto es, entregar a un reclutador dos currículums, uno con MBA y otro sin él, pero ambos, en todo caso, de la misma persona (que tiene el MBA, aunque en uno de ellos no conste), y ver la reacción de ese reclutador en relación con cada currículum por separado. Podría desenmascarar a todas las partes esa prueba y, sobre todo, pondría sobre la mesa la seducción –justificada o no– que provoca la condición de MBA en el mercado. Ahora bien, pensando en la pérdida de confianza en los MBA a raíz de los últimos escándalos financieros, a alguno no le importaría esconder su condición de graduado MBA, como ha descrito con suma brillantez el humorista gráfico Beale en el Financial Times.

No cabe duda de que el futuro de los MBA pasa por hacer de esa limpieza del sistema y la credibilidad subsiguiente el fundamento de las escuelas de negocios. En un momento en que la sociedad, como dice Podolny, desconfía de ellas, éstas deben resurgir como centros de enseñanza. Para ello, deben consensuar su misión educativa de la siguiente manera:

•

1.º Entender y asumir que, ante todo, las escuelas de negocios son escuelas y, por tanto, centros de educación y enseñanza. Enseñan a dirigir negocios, pero el negocio no puede ser nunca el fin sino solo la materia de estudio e investigación de los centros. Por tanto, cualquier intento por primar el negocio frente a la educación es manipular la misión de las escuelas.

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2.º Entender y asumir que las escuelas forman parte de un sistema en que no solo están ellas, sino también las empresas, los alumnos, los antiguos alumnos, etc. En todo momento, las escuelas deben abrirse y escuchar al mercado, pero nunca deberán basar su estrategia en lo que éste les demande. Una cosa es que los centros se acerquen al mercado y debatan e intercambien opiniones con las empresas, algo lógico y deseable; pero no pueden permitir que sean las empresas quienes marquen la agenda estratégica de las escuelas, a pesar de que, como benefactores de éstas, pongan

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mucho dinero sobre la mesa. Una máxima debe presidir en las escuelas: la educación no se compra con dinero.

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3.º Entender y asumir que los rankings son una parte más o menos indispensable del sistema que enmarca a las escuelas de negocios, pero nunca una escuela puede hacer pivotar su estrategia en función de ellos. Caer en ese terreno sería caer en la ingeniería financiera académica. Por tanto, igualmente censurable es comprar a los periodistas que elaboran los rankings o cubren el sector de business education mediante la siguiente estrategia: yo, escuela, te permito hacer gratis el MBA saltándote todas las pruebas de acceso y tú, periodista, a cambio, me tratas de forma favorable en tu medio. El do ut des alcanza en este punto cotas más que censurables y que atentan a todas luces contra la ética tanto de los negocios, en lo que atañe a la escuela, como a la deontología profesional del periodista que entra en ese juego.

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4.º Entender y asumir que la enseñanza de negocios tiene que ver con la gestión, pero en un mundo globalizado es imposible separar la gestión de otras disciplinas, por lo que las escuelas deben apostar por el encuentro multidisciplinar del management con otras áreas del saber.

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5.º Entender y asumir, del mismo modo, que si la gestión, el management, es una profesión, como profesión debe pivotar sobre la máxima de que el todo es más que la suma de las partes; es decir, que en todo momento la enseñanza del MBA debe ser holística y unitaria, con todas las piezas y materias integradas en el todo, que es el management, y como compartimentos estancos, aislados unos de otros. Las clases podrán versar sobre liderazgo, estrategia, marketing o finanzas, pero, en todo caso, ésas no dejan de ser meras piezas de un puzzle que ha de entenderse –porque solo así tiene sentido y razón de ser– como un todo, el todo de la gestión y el management.

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6.º Entender y asumir, finalmente, que solo en la medida en que de las escuelas de negocios saquen al mercado profesionales bien formados y, sobre todo, éticos y honestos, las instituciones se ganarán la credibilidad y la confianza de la sociedad. Por tanto, es

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deber y obligación de los centros y de todo el sistema censurar cualquier comportamiento que vaya en contra de esos principios éticos.

Sobre estos seis pilares debe pivotar la ciencia de la dirección de empresas como profesión; tan rotundos y directos como sólidos y pétreos.

Si de construir el futuro se trata, ese futuro pasa por estos principios, que se resumen en uno, a modo de misión: las escuelas de negocios formarán a los directivos del futuro con el único objetivo de que generen riqueza no solo para sus organizaciones sino para la sociedad en general. Ésa es y debe ser la misión fundacional de la profesión del management. Solo en la medida en que las escuelas de negocios cambien desde dentro, esa profesionalización será una realidad. Pero para ello debe acontecer primero la transformación interna. A este respecto, Rakesh Khurana y Scott Snook, colega de Harvard, marcaron en mayo de 2009 la senda a seguir en lo que denominaron el “manifiesto de las escuelas de negocios” (9).

Según este manifiesto, las escuelas deben: 1. Ser honestos proveedores de la verdad. “Debemos presentar argumentos sólidos y ser claros sobre lo que queremos y lo que no queremos. Debemos conocer la diferencia entre el conocimiento y la sofistería. Como investigadores, necesitamos entender que el compromiso con la verdad no significa poseerla. La verdad cambia, por lo que tenemos que tener evidencias críticas y revisar nuestras ideas. De otro modo, nuestro conocimiento derivará en simple ideología. Al mismo tiempo, no podemos confundir nuestra predisposición a revisar esta verdad con el relativismo moral”.

2. Evitar conflictos de interés. “Es importante recordarnos a nosotros mismos que lo que la sociedad espera del management y lo que espera de la academia son dos cosas diferentes. A cambio de nuestro compromiso como proveedores de la verdad, tenemos que mantener nuestro trato con la autonomía académica. La sociedad hace esto específicamente para protegernos de la influencia de los corruptos intereses externos. Ese es el contrato social entre la universidad y la sociedad, un contrato que se pone

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en peligro cada vez que aceptamos una compensación por un agente externo”.

3. Recuperar el sentido de humildad. “Nuestra comprensión de lo que sabemos que es verdad cambia con los nuevos descubrimientos e interpretaciones. Por tanto, debemos revisar nuestra comprensión cambiante del mundo”.

4. Permanecer realistas sobre los frutos de nuestro trabajo. “Por mucho que trabajemos por perseguir la verdad objetiva, no deberíamos nunca ser tan estúpidos y mentirnos a nosotros mismos pensando que nuestras descripciones técnicas tienen un valor neutral, porque de hecho no son neutrales. Para la mayoría de los académicos encontrar esta verdad es difícil de aceptar, sobre todo dentro del claustro de aquellas escuelas que tienen la fuerte tentación de reducir el management a una clase de tecnología objetiva. Trabajemos en la técnica y dejemos que la sociedad se preocupe de sus implicaciones. Hemos caído en esta piedra antes.

Piensa en Frederick Winslow Taylor. Piensa en Robert McNamara.

Piensa en la maximización del valor para el accionista. Todo esto conecta con la justicia social, justicia, democracia, política y libertad”.

El manifiesto termina con el siguiente comentario, posiblemente la misión de futuro de las escuelas: “La sociedad otorga a las escuelas profesionales (negocios y educación y quizá educación de negocios) la autonomía para autorregularse solo mientras estas instituciones continúen operando por el mejor interés de la sociedad. ¿Cuánto tiempo pasará antes de que perdamos este privilegio?”. Tras la Segunda Guerra Mundial, la Fundación Ford –aparte de la Carnegie Foundation– gastó 175 millones de dólares para modernizar el MBA, que desde entonces apenas ha experimentado variaciones. Pero esa ayuda millonaria, sobre todo la de la Ford Foundation, matiza Newsweek, llegó justo en el momento en que “las teorías del mercado libre que se autorregulaba, promulgadas por Milton Friedman y la escuela de Chicago, triunfaron entre los directivos, que creyeron que, si el mercado se autorregulaba, ellos solo debían maximizar el valor para el accionista” (10). Aquel impulso institucional y teórico vino después de la guerra más cruenta del siglo xx.

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Pero la actual crisis ha puesto en tela de juicio esos postulados. Quizá sea este el momento, medio siglo más tarde, de moldear el MBA del futuro desde la raíz con que fue concebido: crear profesionales del management.

(1) ROCA, Juanma Roca, entrevista a Henry Mintzberg, “¡No puedes crear a un líder en una simple clase de un programa MBA!”, op. cit.

(2) Magretta ha dicho que el concepto de estrategia “ha atraído la atención de todos y ha generado muchas controversias. Todo el mundo sabe que es importante, pero nadie es capaz de decir en qué lo es”, en MAGRETTA, Joan. What Management is. How It Works and Why It’s Everyone’s Business, The Free Press, Nueva York, 2002, págs. 71-72.

(3) KHURANA, Rakesh y NHORIA, Nitin, op. cit.

(4) Cfr. BENNIS, Warren y O’TOOLE, Peter, op. cit.

(5) Cfr. “The Future of Business School”, BusinessWeek, op. cit.

(6) Ibídem.

(7) Cfr. CABRERA, Ángel. “Let’s professionalize management”, Harvard Busines Review Debate: How to Fix Business Schools, 27 de abril de 2009.

(8) PODOLNY, Joel. “The Buck Stops (and Starts) at Business School”, op. cit.

(9) KHURANA, Rakesh y SNOOK, Scott. “A Manifesto for B-Schools”, How to Fix Business Schools, vid. http://blogs.harvardbusiness.org/how-to-fix-business-schools/2009/05/amanifesto-for-bschools.html.

(10) Cfr. «B-School Backlash», Newsweek, op. cit.