Ilovepdf com by Tania Delgado

ALUMNA: Delgado Hurtado Tania Itzamaray

GRUPO: Gesti贸n de las tecnolog铆as de la informaci贸n turno vespertino

UNIVERSIDAD DEL CARIBE Conocimiento y cultura para el desarrollo humano

Capítulo 5

Infraestructura de TI y tecnologías emergentes OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

ESQUEMA DEL CAPÍTULO

Después de leer este capítulo, usted podrá:

5.1

Definir la infraestructura de TI y describir sus componentes.

Identificar y describir las etapas de la evolución de la infraestructura de TI.

Identificar y describir los impulsores tecnológicos de la evolución de la infraestructura de TI.

Evaluar las tendencias de las plataformas de hardware de cómputo contemporáneas.

Evaluar las tendencias de las plataformas de software contemporáneas.

Evaluar los retos de administrar la infraestructura de TI y las soluciones administrativas.

Sesiones interactivas: ¿Es el momento para el código abierto? Proveedores de servicios de aplicaciones: dos relatos

INFRAESTRUCTURA DE TI Definición de la infraestructura de TI Evolución de la infraestructura de TI: 1950-2007 Impulsores tecnológicos de la evolución de la infraestructura 5.2 COMPONENTES DE LA INFRAESTRUCTURA Plataformas de hardware de cómputo Plataformas de software de cómputo Administración y almacenamiento de datos Plataformas de conectividad de redes y telecomunicaciones Plataformas de Internet Servicios de consultoría e integración de sistemas 5.3 TENDENCIAS DE LAS PLATAFORMAS DE HARDWARE Y TECNOLOGÍAS EMERGENTES La integración de las plataformas de cómputo y telecomunicaciones Computación distribuida Computación bajo demanda (computación tipo servicio público) Computación autónoma y computación de vanguardia Virtualización y procesadores multinúcleo 5.4 TENDENCIAS DE LAS PLATAFORMAS DE SOFTWARE Y TECNOLOGÍAS EMERGENTES El surgimiento de Linux y el software de código abierto Java está en todas partes Software para la integración empresarial Ajax, mashups, Web 2.0 y aplicaciones de software basadas en la Web Subcontratación de software 5.5 ASPECTOS DE ADMINISTRACIÓN Manejo del cambio en la infraestructura Administración y gobierno Inversiones acertadas en infraestructura 5.6 MIS EN ACCIÓN Mejora en la toma de decisiones: la decisión entre rentar o comprar hardware y software: Dirt Bikes USA Mejora en la toma de decisiones: uso de una hoja de cálculo para evaluar las opciones de hardware y software Mejora en la toma de decisiones: uso de la investigación en la Web para presupuestar una conferencia de ventas MÓDULOS DE SEGUIMIENTO DEL APRENDIZAJE Cómo funcionan el hardware y el software de cómputo La iniciativa de software de código abierto

DREAMWORKS ANIMATION RECURRE A LA TECNOLOGÍA PARA APOYAR LA PRODUCCIÓN

La tecnología puede ayudar a que DreamWorks Animation mejore? Ciertamente, su administración la considera como un factor clave para su éxito. La empresa emplea talento creativo de talla mundial y tecnología de cómputo avanzada para producir películas de dibujos animados generadas por computadora (GC) tan exitosas como Shrek, Shrek 2, El Espantatiburones y Madagascar. Hasta el momento, Shrek 2 es la tercera película que más ganancias ha recaudado y la película de dibujos animados número uno de todos los tiempos. No obstante, DreamWorks tiene mucha competencia. Pixar Animation Studios, el archirrival de DreamWorks en animación por computadora, va viento en popa con una cadena de seis éxitos, entre ellos Los Increíbles, Buscando a Nemo y Monsters, Inc. La empresa de animación por computadora Blue Sky Studios es otro de sus competidores, al igual que Disney. Sony Pictures Entertainment y LucasFilm también han comenzado a producir películas animadas por computadora. Para obtener una ventaja en este competido mercado, DreamWorks Animation se ha propuesto producir películas para todo público y, al mismo tiempo, aprovechar lo último en tecnología y el mejor talento disponible. Con esta estrategia en mente, la empresa estableció un programa de producción realmente ambicioso que ningún otro estudio ha intentado: el lanzamiento de dos películas de dibujos animados al año. Con el fin de cumplir este programa, con frecuencia el personal de DreamWorks trabaja en más de una película al mismo tiempo, comparte la tecnología entre los diversos proyectos y se tiene que ampliar gradualmente para trabajar en múltiples características. ¿Cómo puede lograr esto DreamWorks? Una de las soluciones consiste en utilizar la tecnología más avanzada. DreamWorks ha implementado una red de alta velocidad para enlazar las potentes computadoras requeridas para la animación en tres rutas de animación clave, dos en Los Ángeles y una en Redwood City, California. Un sofisticado sistema de videoteleconferencia que proyecta imágenes muy aproximadas a las de tamaño real en la pared permite a los tres grupos colaborar como nunca antes. Además, los animadores de DreamWorks utilizan un software desarrollado internamente, denominado EMO, en casi todas las etapas de su trabajo. En la película Madagascar de DreamWorks, este software permitió a los animadores adoptar técnicas tradicionales de “estirar y encoger” y ubicar a sus personajes en un entorno digital. El software hizo exquisitamente detallado cada cuadro de Madagascar, incluso la piel de los animales. De acuerdo con el director general de la empresa, Jeffrey Katzenberg, “Técnicamente, hace un año no hubiéramos podido producir esta película”. La administración de DreamWorks Animation considera que su software exclusivo junto con otras inversiones en infraestructura tecnológica no sólo serán redituables sino que también les darán una ventaja estratégica. Las inversiones de DreamWorks Animation en tecnología se aprovecharán en todas las rutas de animación al igual que en todas las películas futuras. Para producir una película GC, los técnicos de DreamWorks utilizan una red de 2,700 procesadores Hewlett-Packard (HP) que ejecutan el sistema operativo Linux, los cuales están dispuestos para funcionar como un solo sis-

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

tema de cómputo que está distribuido entre los estudios de la empresa y un laboratorio de investigación de HP en Palo Alto, California. A fin de cuentas, se requieren aproximadamente 400 artistas, animadores y técnicos, más de 200 personajes modelados, 15 terabytes de almacenamiento en disco, 2,700 procesadores, más de 10 millones de horas de representación en computadora y 18 meses de producción esencial para realizar una película. DreamWorks Animation ha organizado a su gente, procesos y activos físicos con un equilibrio efectivo que produce contenido GC de talla mundial de una manera efectiva y eficiente. Fuentes: Ed Leonard, “I.T. Gets Creative at Dreamworks”, Optimize Magazine, abril de 2006; Aaron Ricadela, “High-Tech Reveries”, Information Week, 23 de mayo de 2005; www.dreamworksanimation.com, accesado el 29 de septiembre de 2005, y DreamWorks Animation, 2 de diciembre de 2005.

reamWorks Animation tiene unos antecedentes envidiables en la producción de películas exitosas, animadas por computadora, de alta calidad. Pero también tiene una serie de competidores formidables y un público exigente que complacer. No fue tan redituable como podría haber sido. DreamWorks decidió superar a sus competidores por medio de una fuerte inversión en hardware y software de cómputo que incrementó la calidad de las animaciones y le permitió producir con más rapidez las películas de dibujos animados. Este caso resalta el papel crucial que las inversiones en hardware y software pueden desempeñar en la mejora del desempeño de los negocios y en conseguir ventajas estratégicas por medio del uso de la tecnología de información para crear productos diferenciados con más rapidez que la competencia. El diagrama con que inicia el capítulo resalta puntos importantes derivados de este caso y este capítulo. La producción de películas por computadora requiere una extraordinaria cantidad de potencia de cómputo y trabajo colaborativo. La administración decidió que invertir en la tecnología de información más avanzada podría permitirle producir animaciones de mejor calidad y acelerar el ritmo de producción de las películas.

Problema de negocios

• Competencia intensa • Procesos de uso intensivo de tecnología

• Desarrolla la estrategia de tecnología y de negocios

• Colabora en múltiples proyectos

Administración

•

• Distribuye software

E-motion personalizado • Distribuye procesadores HP con software Linux • Despliega red de alta velocidad

Sistema de información

Organización

Tecnología

•

Representa animaciones más realistas Facilita el programa de producción rápida

Solución de negocios

• Incrementa la calidad • Incrementa la productividad • Incrementa las ventas

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

ATENCIÓN Como gerente, usted enfrentará muchas decisiones acerca de inversiones en hardware, software y otros elementos de infraestructura de TI que son necesarios para que su empresa realice sus negocios, los cuales incluso podrían darle nuevas capacidades para sobresalir entre sus competidores. Este capítulo ofrece un panorama de los componentes de tecnología y de servicio de la infraestructura de TI, de los fabricantes de tecnología líderes y de las tendencias más importantes en las plataformas de hardware y software. • Si su área son las finanzas y la contabilidad, tendrá que trabajar con paquetes de software de aplicaciones para contabilidad, cálculo de impuestos, procesamiento de nómina o planeación de inversiones de la empresa y ayudar a la administración a calcular el costo total de propiedad (TCO) de los activos de tecnología. • Si su área son los recursos humanos, tendrá que evaluar las herramientas de productividad de software para los empleados y planificar la capacitación con el propósito de que los empleados aprendan a utilizar el hardware y el software con efectividad. • Si su área son los sistemas de información, tendrá que manejar y operar la infraestructura de TI de la empresa y proporcionar servicios de tecnología a los usuarios finales. • Si su área es la manufactura, la producción o la administración de operaciones, tendrá que utilizar aplicaciones basadas en computación cliente/servidor para controlar el flujo de trabajo en la fábrica y los sistemas de administración de la cadena de abastecimiento que utilicen estándares XML. • Si su área son las ventas y el marketing, tendrá que utilizar tecnologías de hardware y software que ofrezcan a los clientes y el personal de ventas acceso rápido a los datos a través de sitios Web mejorados con Java, XML y HTML.

5.1

INFRAESTRUCTURA DE TI

n el capítulo 1 definimos infraestructura de tecnología de información (TI) como los recursos de tecnología compartidos que proporcionan la plataforma para las aplicaciones de sistemas de información específicas de la empresa. La infraestructura de TI incluye inversiones en hardware, software y servicios —como consultoría, entrenamiento y capacitación— que se comparten a través de toda la empresa o de todas las unidades de negocios de la empresa. La infraestructura de TI de una empresa proporciona los fundamentos para servir a los clientes, trabajar con los proveedores y manejar los procesos de negocios internos de la empresa (vea la figura 5-1). El suministro de infraestructura de TI a las empresas de Estados Unidos constituye una industria de 1.8 billones de dólares, repartidos (Bureau of Economic Analysis, 2006) entre telecomunicaciones, equipo de conectividad de redes y servicios de telecomunicaciones (Internet, teléfono y transmisión de datos). Las inversiones en infraestructura representan entre 25 y 35 por ciento de los gastos en tecnología de información en las grandes empresas (Weill y cols., 2002).

DEFINICIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE TI La infraestructura de TI consiste en un conjunto de dispositivos físicos y aplicaciones de software que se requieren para operar toda la empresa. Sin embargo, la infraestructura de TI también es un conjunto de servicios a lo largo y ancho de la empresa, presupuestados por la administración y que abarcan capacidades tanto humanas como técnicas. Entre estos servicios se incluyen los siguientes:

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información FIGURA 5-1

CONEXIÓN ENTRE LA EMPRESA, LA INFRAESTRUCTURA DE TI Y LAS CAPACIDADES DE NEGOCIOS

Estrategia de negocios

Estrategia de TI

Servicios e infraestructura de TI

Servicios al cliente Servicios al proveedor Servicios a la empresa

Tecnología de información

Los servicios que una empresa es capaz de proveer a sus clientes, proveedores y empleados son una función directa de su infraestructura de TI. En un plano ideal, esta infraestructura debería apoyar la estrategia de negocios y sistemas de información de la empresa. Las nuevas tecnologías de información tienen un potente impacto en las estrategias de negocios y de TI, así como en los servicios que se pueden ofrecer a los clientes. • Plataformas de cómputo que se utilizan para proporcionar servicios de cómputo que conectan a empleados, clientes y proveedores dentro de un entorno digital coherente, el cual incluye grandes mainframes, computadoras de escritorio y portátiles, así como asistentes digitales personales (PDAs) y dispositivos para Internet. • Servicios de telecomunicaciones que proporcionan conectividad de datos, voz y video a empleados, clientes y proveedores. • Servicios de administración de datos que almacenan y manejan datos corporativos y proveen capacidades para analizar los datos. • Servicios de software de aplicaciones que proporcionan capacidades a toda la empresa, como sistemas de planeación de recursos empresariales, de administración de las relaciones con el cliente, de administración de la cadena de sumininstro y de administración del conocimiento, los cuales son compartidos por todas las unidades de negocios. • Servicios de administración de instalaciones físicas que desarrollan y manejan las instalaciones físicas requeridas por los servicios de cómputo, de telecomunicaciones y de administración de datos. • Servicios de administración de TI que planean y desarrollan la infraestructura, coordinan los servicios de TI entre las unidades de negocios, manejan la contabilidad de los gastos en TI y proporcionan servicios de administración de proyectos. • Servicios de estándares de TI que dotan a la empresa y sus unidades de negocios de las políticas que determinan cuál tecnología de información se utilizará, en qué momento y de qué manera. • Servicios de entrenamiento en TI que proporcionan a los empleados capacitación en el uso de los sistemas y a los gerentes, capacitación sobre la manera de planificar y manejar las inversiones en TI.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

• Servicios de investigación y desarrollo de TI que proporcionan a la empresa investigación sobre proyectos e inversiones de TI potenciales que podrían ayudar a la empresa a diferenciarse en el mercado. Esta perspectiva de “plataforma de servicios” facilita la comprensión del valor de negocios que proporcionan las inversiones en infraestructura. Por ejemplo, es difícil comprender el valor de negocios real de una computadora personal totalmente equipada que funcione a 3 gigahertz y cueste alrededor de 1,000 dólares o de una conexión de alta velocidad a Internet sin saber quién la utilizará y qué uso le dará. Sin embargo, cuando analizamos los servicios que ofrecen estas herramientas, su valor se vuelve más palpable: la nueva PC posibilita que un empleado de alto costo que gana 100,000 dólares anuales se conecte a todos los sistemas principales de la empresa y a la Internet pública. El servicio de alta velocidad a Internet ahorra a este empleado alrededor de una hora diaria en espera de información de Internet. Sin esta PC y la conexión a Internet, el valor de este empleado para la empresa podría reducirse a la mitad.

EVOLUCIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE TI: 1950-2007 La infraestructura de TI en las organizaciones actuales es consecuencia de más de 50 años de evolución de las plataformas de cómputo. Hemos identificado cinco etapas en esta evolución, cada una de las cuales representa una configuración distinta de potencia de cómputo y elementos de infraestructura (vea la figura 5-2). Las cinco eras están constituidas por las máquinas electrónicas de contabilidad, la computación con mainframes y minicomputadoras de propósito general, las computadoras personales, las redes cliente/servidor, y la computación empresarial y de Internet. Estas eras no necesariamente terminan al mismo tiempo para todas las organizaciones, y las tecnologías que caracterizan una era podrían utilizarse en otra era con diversos propósitos. Por ejemplo, algunas empresas todavía operan sistemas tradicionales de mainframes o minicomputadoras. Los mainframes actuales se emplean como enormes servidores que apoyan grandes sitios Web y aplicaciones empresariales corporativas.

Era de las máquinas electrónicas de contabilidad: 1930-1950 La primera era de la computación de negocios utilizaba máquinas especializadas que podían clasificar tarjetas de computadora en depósitos, acumular totales e imprimir informes (Columbia University, 2004). Aunque la máquina electrónica de contabilidad constituía un eficiente procesador de tareas contables, era demasiado grande e incómoda. Los programas de software estaban integrados en tarjetas de circuitos y podían modificarse cambiando las conexiones alámbricas en un tablero. No había programadores, y el operario humano de la máquina hacía la función de sistema operativo y controlaba todos los recursos del sistema.

Era de los mainframes y las minicomputadoras de propósito general: 1959 a la fecha Las primeras computadoras comerciales con tubos de vacío electrónicos aparecieron a principios de 1950 con la introducción de las computadoras UNIVAC y la Serie 700 de IBM. No fue sino hasta 1959, con la introducción de las máquinas de transistores 1401 y 7090 de IBM, cuando comenzó en serio el uso comercial difundido de las computadoras mainframe. En 1965, la computadora mainframe comercial de propósito general produjo su máximo rendimiento con la introducción de la serie 360 de IBM. La 360 fue la primera computadora comercial con un sistema operativo potente que podía ofrecer compartición de tiempo, multitareas y memoria virtual en los modelos más avanzados. Con el paso del tiempo, las computadoras mainframe adquirieron la potencia necesaria para soportar miles de terminales remotas en línea conectadas al mainframe centralizado utilizando protocolos de comunicaciones y líneas de datos propios.

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información FIGURA 5-2

ERAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE TI

Etapas en la evolución de la infraestructura de TI

Máquina electrónica de contabilidad (1930-1950)

Mainframe/ Minicomputadora (1959-a la fecha)

Computadora personal (1981-a la fecha)

Cliente/Servidor (1983-a la fecha)

Internet empresarial (1992-a la fecha)

Servidor empresarial

Internet

Aquí se ilustran las configuraciones de computación típicas que caracterizan a cada una de las cinco eras de la evolución de la infraestructura de TI.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

Los primeros sistemas de reservaciones de aerolíneas surgieron en 1959 y se convirtieron en el prototipo de sistema de cómputo interactivo en tiempo real y en línea que se podía escalar hasta el tamaño de toda una nación. IBM dominó la computación de mainframes desde 1965 y en 2007 aún domina este mercado global de 27,000 millones de dólares. En la actualidad, los sistemas mainframe pueden trabajar con una amplia variedad de computadoras de diferentes fabricantes y múltiples sistemas operativos en redes cliente/servidor y redes basadas en estándares de tecnología de Internet. La era de los mainframe fue un periodo de computación altamente centralizada, controlada por programadores y operadores de sistemas profesionales (por lo general, en un centro de datos corporativo), en el cual la mayoría de los elementos de infraestructura los proporcionaba un solo distribuidor: el fabricante del hardware y el software. Este patrón comenzó a cambiar con la introducción de las minicomputadoras producidas por Digital Equipment Corporation (DEC) en 1965. Las minicomputadoras de DEC (PDP-11 y más tarde las máquinas VAX) ofrecían potentes máquinas a precios mucho más bajos que los mainframes de IBM, e hicieron posible la computación descentralizada, ajustada a las necesidades de departamentos individuales o unidades de negocios en lugar de la compartición de tiempo en un solo mainframe enorme.

Era de la computadora personal: 1981 a la fecha Aunque las primeras computadoras personales (PCs) verdaderas aparecieron en la década de 1970 (la Xerox Alto, la Altair del MIT y las Apple I y II, por mencionar algunas), estas máquinas sólo se distribuyeron de manera limitada entre los entusiastas de la computación. Por lo general, el surgimiento de la PC de IMB en 1981 se considera como el principio de la era de la PC, porque esta máquina fue la primera en ser ampliamente adoptada por las empresas estadounidenses. Utilizando en sus inicios el sistema operativo DOS, un lenguaje de comandos de texto, y posteriormente el sistema operativo Microsoft Windows, la computadora Wintel PC (software de sistema operativo Windows en una computadora con un microprocesador Intel) se convirtió en la computadora personal de escritorio estándar. Hoy en día, 95 por ciento de los 1,000 millones de computadoras existentes en todo el mundo utilizan el estándar Wintel. La proliferación de las PCs en la década de 1980 y principios de la de 1990 dio lugar a una avalancha de herramientas de software de productividad para computadoras de escritorio —procesadores de texto, hojas de cálculo, software de presentaciones electrónicas y pequeños programas de administración de datos— que fueron sumamente valiosos para los usuarios tanto caseros como corporativos. Estas PCs constituían sistemas independientes hasta que en la década de 1990 el software para sistemas operativos de PC permitió enlazarlas en redes.

Era cliente/servidor: 1983 a la fecha En la computación cliente/servidor, las computadoras de escritorio o las portátiles, llamadas clientes, se enlazan en red a potentes computadoras servidores que proporcionan a las computadoras cliente una variedad de servicios y capacidades. El trabajo de procesamiento de cómputo se reparte entre estos dos tipos de máquinas. El cliente es el punto de entrada para el usuario, en tanto que, por lo general, el servidor procesa y almacena datos compartidos, suministra páginas Web o administra las actividades de la red. El término servidor hace referencia tanto a la aplicación de software como a la computadora física en la cual se ejecuta el software de red. El servidor puede ser un mainframe, aunque en la actualidad las computadoras servidores son generalmente versiones más potentes de las computadoras personales, basadas en chips Intel económicos y que con frecuencia utilizan varios procesadores en un solo gabinete de computadora. La red cliente/servidor más sencilla consta de una computadora cliente conectada en red a una computadora servidor, en la cual el procesamiento se reparte entre los dos tipos de máquinas. Esto se conoce como arquitectura cliente/servidor de dos capas. En tanto que las redes cliente/servidor sencillas se pueden encontrar en

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información FIGURA 5-3

RED CLIENTE/SERVIDOR MULTICAPAS (N CAPAS)

Ventas Producción Contabilidad RH

Cliente

Internet

Servidor Web

Servidor de aplicaciones

En una red cliente/servidor multicapas, las solicitudes de servicio del cliente son manejadas por diferentes niveles de servidores. las pequeñas empresas, la mayoría de las corporaciones cuentan con arquitecturas cliente/servidor multicapas más complejas (conocidas con frecuencia como de N capas) en las cuales el trabajo de toda la red se reparte en varios niveles diferentes de servidores, según el tipo de servicio solicitado (vea la figura 5-3). Por ejemplo, en el primer nivel, un servidor Web suministra una página Web a un cliente en respuesta a una solicitud de servicio. El software del servidor Web se encarga de localizar y manejar las páginas Web almacenadas. Si el cliente solicita acceso a un sistema corporativo (por ejemplo, a una lista de productos o a información de precios), la solicitud es remitida a un servidor de aplicaciones. El software del servidor de aplicaciones maneja todas las operaciones relativas a aplicaciones entre un usuario y los sistemas empresariales de una organización. El servidor de aplicaciones podría residir en la misma computadora que el servidor Web o en su propia computadora dedicada. En los capítulos 6 y 7 se ofrecen más detalles sobre otras partes de software que se utilizan en arquitecturas cliente/servidor para comercio electrónico y negocios en línea (o negocios electrónicos). La computación cliente/servidor permite a las empresas distribuir el trabajo de cómputo entre una serie de máquinas más pequeñas y económicas cuyo costo es mucho menor que el de las minicomputadoras o los sistemas de mainframe centralizados. El resultado es un aumento vertiginoso de la potencia de cómputo y de las aplicaciones en toda la empresa. Al principio de la era cliente/servidor, Novell NetWare era la tecnología líder para las redes cliente/servidor. En la actualidad, el líder del mercado es Microsoft con sus sistemas operativos Windows (Windows Server, Windows Vista, Windows XP, Windows 2000), que dominan 78 por ciento del mercado de redes de área local. No obstante, Linux es el sistema operativo de redes que crece con mayor rapidez.

Era de la computación empresarial y de Internet: 1992 a la fecha El éxito del modelo cliente/servidor planteó una nueva serie de problemas. Para muchas empresas grandes fue difícil integrar todas sus redes de área local (LANs) en un solo y lógico entorno de cómputo corporativo. Las aplicaciones desarrolladas por los departamentos locales y por las divisiones de una empresa, o en diferentes áreas geográficas, no se podían comunicar fácilmente entre sí ni compartir datos. A principios de la década de 1990, las empresas recurrieron a estándares de conectividad de redes y herramientas de software que podían integrar en una infraestructura a nivel empresarial las redes y aplicaciones diferentes diseminadas por toda la organización. A medida que Internet evolucionó hasta convertirse en un entorno de comunicaciones confiable después de 1995, las empresas comenzaron a utilizar

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

seriamente el estándar de conectividad de redes Protocolo de Control de la Transmisión/Protocolo Internet (TCP/IP) para enlazar sus diversos tipos de redes. En el capítulo 7 examinaremos en detalle el TCP/IP. La infraestructura de TI resultante enlaza las diferentes piezas del hardware de cómputo y las redes más pequeñas en una red a nivel empresarial, de tal forma que la información puede fluir libremente a través de la organización y entre ésta y otras organizaciones. Esta infraestructura puede enlazar diferentes tipos de hardware de cómputo, como mainframes, servidores, PCs, teléfonos móviles y otros dispositivos portátiles, e incluye infraestructuras públicas como el sistema telefónico, Internet y servicios de redes públicas. La infraestructura empresarial también requiere software para enlazar aplicaciones distintas y permitir que los datos fluyan libremente a través de las diferentes partes de la empresa. En los capítulos 2 y 9 se describe la manera en que las aplicaciones empresariales llevan a cabo esta función. Otras soluciones para la integración empresarial incluyen el software de integración de aplicaciones empresariales, los servicios Web y la subcontratación de proveedores externos que suministran hardware y software para conseguir una infraestructura empresarial de gran amplitud. En la sección 5.4 analizamos en detalle estas soluciones. La era empresarial promete dar lugar a una plataforma de servicios de cómputo y TI verdaderamente integrada para la administración de empresas globales. La esperanza es transmitir información de negocios crítica, de manera sencilla y transparente, a los encargados de la toma de decisiones cuando y donde la necesiten a fin de crear valor para el cliente. En la realidad esto es difícil de alcanzar porque la mayoría de las empresas tienen una intrincada red de sistemas de hardware y aplicaciones de software heredadas del pasado. En consecuencia, el logro de este nivel de integración empresarial se torna en un proceso difícil, de largo plazo, que puede durar hasta una década y costar cientos de millones de dólares a las empresas de gran tamaño. La tabla 5-1 compara las dimensiones de infraestructura introducidas en cada era.

IMPULSORES TECNOLÓGICOS DE LA EVOLUCIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Los cambios en la infraestructura de TI que acabamos de describir han sido resultado de los desarrollos en el procesamiento de las computadoras, los chips de memoria, los dispositivos de almacenamiento, el hardware y el software de telecomunicaciones y de conectividad de redes, así como en el diseño del software, que en conjunto han incrementado exponencialmente la potencia de cómputo al mismo tiempo que han reducido también exponencialmente los costos. Demos un vistazo a los desarrollos más importantes.

La ley de Moore y la potencia de microprocesamiento En 1965, Gordon Moore, director de los Laboratorios de Investigación y Desarrollo de Fairchild Semiconductor, uno de los primeros fabricantes de circuitos integrados, escribió en Electronics Magazine que desde la aparición del primer chip de microprocesador en 1959, se había duplicado cada año la cantidad de componentes en un chip con los costos de manufactura más bajos por componente (por lo general, transistores). Esta afirmación se convirtió en el fundamento de la ley de Moore. Más tarde, Moore redujo la velocidad del crecimiento a una duplicación cada dos años (Tuomi, 2002). Posteriormente, esta ley sería interpretada de diversas maneras. Existen al menos tres variaciones de la ley de Moore, ninguna de las cuales fue enunciada por Moore: (1) la potencia de los microprocesadores se duplica cada 18 meses (Gates, 1997); (2) la potencia de cómputo se duplica cada 18 meses, y (3) el precio de la computación se reduce a la mitad cada 18 meses. La figura 5-4 ilustra la relación entre el número de transistores de un microprocesador y los millones de instrucciones por segundo (MIPS), una medida común de la potencia de procesamiento. La figura 5-5 muestra la reducción exponencial en el costo de los transistores y el aumento de la potencia de cómputo.

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

TABLA 5-1 ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE TI

DIMENSIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

ERA DE LA MÁQUINA ELECTRÓNICA DE ERA DE LOS CONTABILIDAD MAINFRAMES (1930–1950) (1959 A LA FECHA)

ERA DE LA PC (1981 A LA FECHA)

ERA DEL CLIENTE/ SERVIDOR (1983 A LA FECHA)

ERA EMPRESARIAL (1992 A LA FECHA)

Empresa(s) representativas

IBM Burroughs NCR

IBM

Microsoft/Intel Dell HP IBM

Novell Microsoft

SAP Oracle PeopleSoft

Plataforma de software

Clasificadores de tarjetas programables

Mainframes centralizados

Computadoras Wintel

Varios: • Mainframe • Servidor • Cliente

Sistema operativo

Operadores humanos

IBM 360 IBM 370 Unix

DOS/Windows Linux IBM 390

Windows 3.1 Windows Server Linux

Varios: • Unix/Linux • OS 390 • Windows Server

Software de aplicaciones empresariales

Ninguno; software de aplicaciones creado por técnicos

Pocas aplicaciones a nivel empresarial; aplicaciones departamentales creadas por programadores internos

Sin conectividad empresarial; software comercial

Pocas aplicaciones a nivel empresarial; aplicaciones de software comerciales para grupos de trabajo y departamentos

Aplicaciones a nivel empresarial enlazadas con aplicaciones de escritorio y departamentales: • mySAP • Suite Oracle E-Business

Conectividad de redes/ telecomunicaciones

Ninguna

Distribuida por Ninguna o limitada el fabricante: • Arquitectura de Redes de Sistemas (IBM) • DECNET (Digital) • voz AT&T

Novell NetWare

LAN

Windows Server Linux voz AT&T

Red de área empresarial (WAN) Estándares habilitados para Internet con TCP/IP

Integración de sistemas

Proporcionada por el fabricante

Ninguna

Empresas de contabilidad y consultoría Empresas de servicios

Fabricante de software Empresas de contabilidad y consultoría Empresas de integración de sistemas Empresas de servicios

Almacenamiento de datos y administración de bases de datos

Administración de tarjetas físicas

Almacenamiento magnético Archivos planos Bases de datos relacionales

DBase II y III Access

Múltiples servidores de bases de datos con almacenamiento óptico y magnético

Servidores de bases de datos empresariales

Plataformas de Internet

Ninguna

Poca o ninguna

Ninguna al principio Posteriormente clientes habilitados mediante navegadores

Ninguna al principio Posteriormente: • Servidor Apache • Microsoft IIS

Ninguna en los primeros años Posteriormente: • Servicios empresariales distribuidos a través de intranets e Internet • Grandes granjas de servidores

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes FIGURA 5-4

LA LEY DE MOORE Y EL DESEMPEÑO DEL MICROPROCESADOR

1971 1972 1974 1978 1982 1985 1989 1992 1997 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

La ley de Moore significa más desempeño

ten

cia

ien

Nú

e od

tra

t sis

La integración de más transistores en un diminuto microprocesador ha incrementando exponencialmente la potencia de procesamiento. Fuente:2004 Intel Corporation; actualizado por los autores.

FIGURA 5-5

REDUCCIÓN EN EL COSTO DE LOS CHIPS

La ley de Moore significa reducción de costos La ley de Moore comienza en 1965

Precio de los transistores en dólares estadounidenses Diez

Uno

Un décimo 1965 1968 1973

Un centésimo 1978 Un milésimo

1983 1988 1993 La integración de más transistores en menos espacio ha originado reducciones drásticas en su costo y en el de los productos que los contienen.

Un diezmilésimo

Un cienmilésimo

1998 2001

Un millonésimo 2003 Un diezmillonésimo 2005

La integración de más transistores en menos espacio ha originado reducciones drásticas en su costo y en el de los productos que los usan. Un procesador Intel® actual puede contener hasta mil millones de transistores, ejecutarse a 3.2 GHz o más, realizar más de 10,000 MIPS y fabricarse en altos volúmenes con transistores que cuestan menos de un diezmilésimo de centavo de dólar. Este costo es un poco menor al de un carácter impreso en este libro. Fuente: © 2004 Intel. Todos los derechos reservados.

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

Existe una razón para creer que en el futuro continuará el crecimiento exponencial en la cantidad de transistores y la potencia de los procesadores junto con una reducción exponencial en los costos de cómputo. Los fabricantes de chips siguen miniaturizando los componentes. Intel cambió su proceso de manufactura de un tamaño de componente de 0.13 micrones (un micrón es una millonésima de metro), iniciado en 2002, a un nuevo proceso de 90 nanómetros en 2004 (un nanómetro es una milmillonésima de metro). Tanto IBM como AMD (Advanced Micro Devices), los otros grandes fabricantes de chips de procesadores, comenzaron a producir, en 2006, chips de 90 nanómetros. Con un tamaño de aproximadamente 50 nanómetros, los transistores actuales ya no deben compararse con el tamaño de un cabello humano sino con el tamaño de un virus, la forma más pequeña de vida orgánica. Intel considera que a través del uso de la tecnología podrá reducir el tamaño de los transistores hasta el ancho de varios átomos. La nanotecnología utiliza átomos y moléculas individuales para crear chips de computadora y otros dispositivos que son miles de veces más pequeños de lo que permiten las tecnologías actuales. IBM y otros laboratorios de investigación han creado transistores a partir de nanotubos y otros dispositivos eléctricos y han desarrollado un proceso de manufactura que puede producir procesadores con nanotubos a bajo costo (figura 5-6). Otras tecnologías nuevas incluyen el crecimiento del silicio, las obleas de 300 milímetros (que reducen los costos de producción) e interconexiones más densas entre los componentes. En tanto que los primeros microprocesadores Pentium corrían a 75 megahertz, los actuales están disponibles a velocidades cercanas a los 4 gigahertz. Sin embargo, quizá ya no sea posible conseguir incrementos en la velocidad de los procesadores a la misma tasa exponencial que en el pasado. A medida que se incrementa la velocidad del procesador, se genera tanto calor que no es posible disiparlo con los ventiladores.

FIGURA 5-6

EJEMPLOS DE NANOTUBOS

Los nanotubos son tubos microscópicos 10,000 veces más delgados que un cabello humano. Están compuestos de láminas de carbono hexagonales enrolladas. Descubiertos por investigadores del NEC en 1991, se pueden utilizar como alambres minúsculos o en dispositivos electrónicos ultradiminutos y son potentes conductores de electricidad.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

Otro freno para futuros incrementos a la velocidad de los microprocesadores es la demanda de los consumidores de un menor consumo de energía para obtener una mayor duración de la batería y un menor peso con la finalidad de aumentar la portabilidad de las computadoras portátiles. Por esta razón, Intel y otras empresas están diseñando la siguiente generación de chips con el propósito de que consuman menos energía y sean menos pesados, aunque conservando la misma velocidad o incluso a velocidades más bajas. Otras opciones incluyen colocar múltiples procesadores en un solo chip.

La ley del almacenamiento digital masivo Un segundo impulsor tecnológico del cambio en la infraestructura de TI es la ley del almacenamiento digital masivo. En el mundo se producen alrededor de 5 exabytes de información exclusiva cada año (un exabyte equivale a mil millones de gigabytes o 1018 bytes). La cantidad de información digital se duplica más o menos cada año (Lyman y Varian, 2003). Casi la totalidad de este crecimiento se da en el almacenamiento magnético de datos digitales, en tanto que los documentos impresos representan únicamente el 0.003 por ciento del crecimiento anual. Por fortuna, el costo del almacenamiento de información digital está disminuyendo a una tasa exponencial. La figura 5-7 muestra que la capacidad de los discos duros para PC —comenzando con el Seagate 506 de 1980 que tenía 5 megabytes de memoria— ha crecido a una tasa anual compuesta de 25 por ciento durante los primeros años a más de 60 por ciento anual desde 1990. Los discos duros para PC actuales tienen densidades de almacenamiento que se acercan a un gigabyte por pulgada cuadrada y capacidades totales de más de 500 gigabytes. La figura 5-8 ilustra que la cantidad de kilobytes por dólar que se pueden almacenar en los discos magnéticos desde 1950 hasta 2005 casi se ha duplicado cada 15 meses.

Ley de Metcalfe y la economía de redes Las leyes de Moore y del almacenamiento masivo nos ayudan a entender por qué es tan fácil acceder ahora a los recursos de cómputo. ¿Pero cuál es el motivo para que la gente requiera más potencia de cómputo y de almacenamiento? La economía de redes y el crecimiento de Internet ofrecen algunas respuestas.

FIGURA 5-7

LA CAPACIDAD DE LAS UNIDADES DE DISCO DURO HA CRECIDO EXPONENCIALMENTE DE 1980 A 2007

Capacidad de las unidades de disco duro de PC (megabytes) 1,000,000 100,000 10.000 1,000 100 10 1

De 1980 a 1990, las capacidades de las unidades de disco duro de las PCs crecieron a una tasa de 25 por ciento anual compuesto, pero después de 1990 el crecimiento se aceleró a más de 65 por ciento anual.

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información FIGURA 5-8

EL COSTO DEL ALMACENAMIENTO DE DATOS SE HA REDUCIDO EXPONENCIALMENTE DE 1950 A 2005

Almacenamiento magnético de datos 1,000,000 10,000

Kilobytes por dólar

100 Disco giratorio 1

.01

.0001 Tambor magnético .000001

2006

2005

2000

1995

1990

1985

1980

1975

1970

1965

1960

1955

1950

1945

Escala exponencial

Tiempo de duplicación: 15 meses

Desde que el primer dispositivo de almacenamiento magnético se utilizó en 1955, el costo de almacenar un kilobyte de datos se ha reducido exponencialmente, duplicando cada 15 meses en promedio la cantidad de almacenamiento digital por cada dólar gastado. Fuente: Kurzweill, 2003; actualizado por los autores.

Robert Metcalfe —inventor de la tecnología para las LAN Ethernet— afirmó en 1970 que el valor o potencia de una red crece exponencialmente como una función de la cantidad de miembros de la red. Metcalfe y otros señalan los retornos crecientes a escala que reciben los miembros de la red conforme más y más gente se une a la red. A medida que los miembros de una red aumentan linealmente, el valor total del sistema aumenta exponencialmente y continúa creciendo siempre conforme se incrementan los miembros. La demanda de tecnología de información ha sido impulsada por el valor social y de negocios de las redes digitales, las cuales multiplican rápidamente el número de enlaces reales y potenciales entre los miembros de la red.

Reducción de los costos de las comunicaciones y crecimiento de Internet Un cuarto impulsor tecnológico que transforma la infraestructura de TI es la rápida reducción en los costos de la comunicación y el crecimiento exponencial del tamaño de Internet. Se estima que actualmente 1,100 millones de personas de todo el mundo tienen acceso a Internet, y de éstos, 175 millones se encuentran en Estados Unidos. En este país hay más de 250 millones de computadoras en la Web. La figura 5-9 muestra la reducción exponencial del costo de las comunicaciones tanto a través de Internet como sobre redes telefónicas (las cuales se basan cada vez más en Internet). A medida que los costos de las comunicaciones se reducen a una cifra muy pequeña y se acercan al 0, el uso de las instalaciones de comunicaciones y cómputo se expande. Para aprovechar el valor de negocios asociado a Internet, las empresas deben expandir en gran medida sus conexiones a Internet, incluyendo la conectividad inalámbrica, así como la potencia de sus redes cliente/servidor, de sus computadoras de escritorio y de sus dispositivos de cómputo móviles. Todo parece indicar que estas tendencias continuarán.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes FIGURA 5-9

REDUCCIÓN EXPONENCIAL EN LOS COSTOS DE LAS COMUNICACIONES POR INTERNET

Costo por kilobit ($)

2.00 1.50 1.00 .50 0 1995

1997

1999

2001

2003

2005

2006

Año

Una de las razones del crecimiento en la población de Internet es la rápida reducción de los costos de la conexión a Internet y de las comunicaciones en general. El costo por kilobit del acceso a Internet ha disminuido exponencialmente desde 1995. En la actualidad, la Línea Digital de Suscriptor (DSL) y los módems de cable transmiten un kilobit de comunicación por un precio al detalle menor a 2 centavos de dólar.

Estándares y sus efectos en las redes La infraestructura empresarial y la computación por Internet actualmente no serían posibles —tanto ahora como a futuro— sin acuerdos entre fabricantes sobre estándares tecnológicos y la aceptación generalizada de éstos por parte de los consumidores. Los estándares tecnológicos son especificaciones que establecen la compatibilidad de productos y su capacidad para comunicarse en una red (Stango, 2004). Los estándares tecnológicos propician el desarrollo de poderosas economías de escala y dan como resultado disminuciones de precios a medida que los fabricantes se enfocan en la elaboración de productos apegados a un solo estándar. Sin estas economías de escala, la computación de cualquier tipo sería mucho más costosa de lo que actualmente es. La tabla 5-2 describe algunos estándares importantes que han dado forma a la infraestructura de TI. De hecho, existen cientos de estándares aparte de los que mencionamos aquí, aunque están fuera del objetivo de este libro. A principios de la década de 1990, las corporaciones comenzaron a inclinarse por las plataformas estándar de computación y comunicaciones. La Wintel PC con el sistema operativo Windows y las aplicaciones de productividad de escritorio de Microsoft Office se convirtieron en la plataforma estándar de computación de clientes de escritorio y móviles. En telecomunicaciones, el estándar Ethernet permite que las PCs se conecten entre sí en pequeñas LANs (vea el capítulo 7), y el estándar TCP/IP hace posible que estas LANs se conecten en redes a nivel empresarial y, en última instancia, a Internet.

5.2

COMPONENTES DE LA INFRAESTRUCTURA

La infraestructura de TI está conformada por siete componentes principales. La figura 5-10 ilustra estos componentes de infraestructura y los principales fabricantes dentro de cada categoría de componentes. La tabla 5-3 describe el gasto general calculado en estos componentes de infraestructura durante 2005 en Estados Unidos. Estos componentes constituyen inversiones que se deben coordinar entre sí para dotar a la empresa de una infraestructura coherente.

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TABLA 5-2 ALGUNOS ESTÁNDARES DE COMPUTACIÓN IMPORTANTES ESTÁNDAR

IMPORTANCIA

Código Estándar Estadounidense para el Intercambio de Información (ASCII) (1958)

Hizo posible que las computadoras de diferentes fabricantes intercambiaran datos; posteriormente se utilizó como lenguaje universal para enlazar dispositivos de entrada y salida, como los teclados y los ratones, a las computadoras. Adoptado en 1963 por el Instituto Estadounidense de Estándares Nacionales (ANSI).

Lenguaje Común Orientado a Negocios (COBOL (1959)

Lenguaje de software fácil de utilizar que amplió considerablemente la capacidad de los programadores para escribir programas de negocios y redujo el costo del software. Lo patrocinó el Departamento de la Defensa de Estados Unidos en 1959.

Unix (1969-1975)

Poderoso sistema operativo multitarea y multiusuario para computadoras de escritorio y portátiles, desarrollado en un principio en los Laboratorios Bell (1969) y liberado posteriormente para que otros lo utilizaran (1975). El sistema operativo funciona en una amplia variedad de computadoras de fabricantes diferentes. En la década de 1980 lo adoptaron Sun, IBM, HP y otras empresas, y se convirtió en el sistema operativo de nivel empresarial más utilizado.

Protocolo de Control de Transmisión/Protocolo Internet (TCP/IP) (1974)

Conjunto de protocolos de comunicación y esquema de direccionamiento común que facilita a millones de computadoras conectarse entre sí para conformar una gigantesca red global (Internet). Más tarde se convirtió en el conjunto predeterminado de protocolos de conectividad para redes de área local e intranets. A principios de la década de 1970 la desarrolló el Departamento de la Defensa de Estados Unidos.

Ethernet (1973)

Estándar de redes para conectar computadoras de escritorio en redes de área local que permitió la adopción ampliamente generalizada de la computación cliente/servidor y las redes de área local y que además estimuló la adopción de las computadoras personales.

Computadora personal de IBM/Microsoft/Intel (1981)

El diseño Wintel estándar para la computación personal de escritorio basado en procesadores Intel estándar y otros dispositivos estándar, el DOS de Microsoft y software posterior de Windows. El surgimiento de este producto estándar de bajo costo sentó las bases para un periodo de 25 años de crecimiento explosivo de la computación en las organizaciones de todo el mundo. En la actualidad, más de mil millones de PCs impulsan cada día las actividades de las empresas y los gobiernos.

World Wide Web (1989–1993)

Estándares para almacenar, recuperar, formatear y desplegar información como una red mundial de páginas electrónicas que incorpora texto, gráficos, audio y video, permiten la creación de un depósito mundial de miles de millones de páginas Web.

En el pasado, los fabricantes de tecnología que suministraban estos componentes competían entre sí ofreciendo a las empresas una mezcla de soluciones parciales, incompatibles y de propiedad exclusiva. Sin embargo, estos fabricantes se han visto cada vez más obligados por los clientes grandes a cooperar entre sí para formar asociaciones estratégicas. Por ejemplo, un proveedor de hardware y servicios como IBM coopera con todos los proveedores principales de software empresarial, tiene relaciones estratégicas con los integradores de sistemas (con frecuencia empresas contables) y promete trabajar con cualquier producto de base de datos que deseen utilizar sus clientes (aun cuando vende su propio software de administración de bases de datos denominado DB2). A continuación examinaremos el tamaño y las dinámicas de cada uno de estos componentes de infraestructura y sus mercados.

PLATAFORMAS DE HARDWARE DE CÓMPUTO Las empresas de Estados Unidos gastaron cerca de 145,000 millones de dólares en 2005 en hardware de cómputo. Este componente incluye a las máquinas cliente (PCs de escritorio, dispositivos de cómputo móviles como PDAs y computadoras portátiles) y las máquinas servidor. Las máquinas cliente utilizan principalmente microprocesadores Intel o AMD. En 2005 se embarcaron 155 millones de PCs a clientes de Estados Unidos y se gastaron 30,000 millones de dólares en máquinas cliente (eMarketer, 2005).

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes FIGURA 5-10

ECOSISTEMA DE LA INFRAESTRUCTURA DE TI

Administración y almacenamiento de datos IBM DB2 Oracle SQL Server Sybase MySQL EMC Systems

Plataformas de Internet Apache Microsoft IIS, .NET UNIX Cisco Java

Plataformas de hardware de cómputo Dell IBM Sun HP Apple Máquinas con sistema operativo Linux

Plataformas de sistemas operativos Microsoft Windows UNIX Linux Mac OS X

Ecosistema de la infraestructura de TI

Consultores e integradores de sistemas IBM EDS Accenture

Conectividad de redes/telecomunicaciones Microsoft Windows Server Linux Novell Cisco Lucent Nortel AT&T, Verizon

Aplicaciones de software empresarial (incluyendo middleware) SAP Oracle Microsoft BEA

Existen siete componentes principales que se deben coordinar para dotar a la empresa de una infraestructura de TI coherente. Aquí se mencionan las tecnologías y proveedores principales de cada componente.

TABLA 5-3 TAMAÑO ESTIMADO DE LOS COMPONENTES DE INFRAESTRUCTURA EN ESTADOS UNIDOS, 2005

Plataformas de hardware de cómputo

GASTO (MILES DE MILLONES DE DÓLARES)

PORCENTAJE DEL TOTAL

145

Plataformas de sistemas operativos

110

Aplicaciones de software empresarial y otras TI

297

19%

Administración y almacenamiento de bases de datos

Equipo y servicios de conectividad de redes y telecomunicaciones

769

50%

Plataformas de Internet

Servicios de consultoría e integradores de sistemas

130

Total

1,528

Fuentes: Estimaciones del autor; eMarketer, IT Spending and Trends, 2005; eMarketer, Telecom Spending, 2005.

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

Un servidor blade es un dispositivo de procesamiento modular, delgado, diseñado para una sola aplicación dedicada (como dar servicio a páginas Web), el cual se puede insertar fácilmente en un rack que ahorra espacio al contener muchos servidores de este tipo.

El mercado de servidores es más complejo y utiliza en su mayor parte procesadores Intel o AMD en forma de servidores blade montados en racks, aunque también incluye microprocesadores SPARC de Sun y chips PowerPC de IBM diseñados especialmente para uso en servidores. Los servidores blade son computadoras ultradelgadas que constan de una tarjeta de circuitos con procesadores, memoria y conexiones de red y que se almacenan en racks. Ocupan menos espacio que los servidores tradicionales que se integran en su propio gabinete. El almacenamiento secundario lo puede proporcionar un disco duro en cada servidor blade o una unidad de almacenamiento masivo externa de gran capacidad. El mercado del hardware de cómputo se ha concentrado cada vez más en empresas líderes como IBM, HP, Dell y Sun Microsystems, que producen el 90 por ciento de las máquinas, y en tres productores de chips: Intel, AMD e IBM, que representan 90 por ciento de los procesadores vendidos en 2004. La industria se ha inclinado colectivamente por Intel como el procesador estándar, con las excepciones principales de las máquinas Unix y Linux en el mercado de los servidores, las cuales pueden utilizar los procesadores para Unix de SUN o IBM. Los mainframes no han desaparecido. En realidad, el mercado de los mainframes ha crecido de manera estable durante la década anterior, aunque el número de proveedores se ha reducido a uno: IBM. Esta empresa también ha rediseñado sus sistemas mainframes de tal manera que se puedan utilizar como servidores gigantes para redes empresariales de gran tamaño y como sitios Web corporativos. Un solo mainframe IBM puede ejecutar hasta 17,000 instrucciones de un servidor con software Linux o Windows y tiene capacidad para reemplazar miles de pequeños servidores blade.

PLATAFORMAS DE SOFTWARE DE CÓMPUTO En 2005 se esperaba que el mercado estadounidense de sistemas operativos, los cuales se encargan del manejo de los recursos y actividades de la computadora, llegara a 110,000 millones de dólares. En el nivel del cliente, 95 por ciento de las PCs y 45 por ciento de los dispositivos portátiles utilizan alguno de los sistemas operativos de Microsoft Windows (como Windows XP, Windows 2000 o Windows CE). En contraste, en el mercado de servidores, más de 85 por ciento de los servidores corporativos de Estados Unidos utilizan alguno de los sistemas operativos Unix o Linux; este último es un pariente económico y robusto, de código abierto, de Unix. Aunque Microsoft Windows Server 2003 es un sistema operativo de nivel empresarial y ofrece servicios de red; por lo general, no se utiliza cuando la red cuenta con más de 3,000 computadoras cliente. Unix y Linux constituyen la columna vertebral de la infraestructura de muchas corporaciones de todo el mundo porque son escalables, confiables y mucho más económicos que los sistemas operativos para mainframes. También se pueden ejecutar con muchos tipos distintos de procesadores. Los principales proveedores de los sistemas operativos Unix son IBM, HP y Sun, cada uno de los cuales cuenta con versiones ligeramente distintas e incompatibles en algunos aspectos.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

Aunque Windows continúa dominando el mercado de las computadoras cliente, muchas corporaciones han comenzado a explorar Linux como un sistema operativo de escritorio de bajo costo ofrecido por distribuidores comerciales como Red Hat. Linux también está disponible en versiones gratuitas que se pueden descargar de Internet en forma de software de código abierto. El software de código abierto se describirá posteriormente con más detalle, pero en esencia se trata de software creado y actualizado por una comunidad mundial de programadores y está disponible de manera gratuita.

Aplicaciones de software empresarial Aparte del software de aplicaciones utilizado por unidades de negocios o grupos específicos, las empresas de Estados Unidos gastaron durante 2005 alrededor de 297,000 millones de dólares en software. Después de los servicios de telecomunicaciones, el software es el componente individual más grande de la infraestructura de TI. Alrededor de 45,000 millones de dólares del presupuesto de software se invertirán en software de sistemas empresariales. Los proveedores más importantes de software de aplicaciones empresariales son SAP y Oracle (que adquirió en años recientes a PeopleSoft y a muchas otras pequeñas empresas de software empresarial). En esta categoría también se incluye el software middleware proporcionado por fabricantes como BEA, el cual se utiliza para lograr la integración de los sistemas de aplicaciones existentes en toda la empresa. En la sección 5.4 describimos en detalle ambos tipos de software. Microsoft está tratando de llegar a los extremos inferiores de este mercado enfocándose en las empresas pequeñas y en las de tamaño mediano. (En Estados Unidos existen más de 35 millones de empresas de estos tipos, y la mayoría no ha implementado aplicaciones empresariales). En general, la mayoría de las grandes empresas de Fortune 500 han implementado aplicaciones empresariales y han establecido relaciones de largo plazo con sus proveedores. Una vez que una empresa decide trabajar con un fabricante empresarial, el cambio puede ser difícil y costoso, aunque no imposible.

ADMINISTRACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE DATOS Existen pocas opciones de software de administración de bases de datos empresariales, el cual es responsable de organizar y administrar los datos de la empresa a fin de que se puedan acceder y utilizar de manera eficiente. El capítulo 6 describe este software en detalle. Los proveedores líderes de software de bases de datos son IBM (DB2), Oracle, Microsoft (SQL Server) y Sybase (Adaptive Server Enterprise), los cuales abastecen más de 90 por ciento del mercado de administración y almacenamiento de bases de datos de Estados Unidos, estimado en 42,000 millones de dólares. Un nuevo participante en crecimiento es MySQL, un producto de base de datos relacional con código abierto de Linux, disponible de manera gratuita en Internet y cada vez más soportado por HP y otros fabricantes. El mercado de almacenamiento físico de datos para sistemas de gran escala lo domina EMC Corporation, junto con un pequeño número de fabricantes de discos duros para PC encabezados por Seagate, Maxtor y Western Digital. Aparte de los tradicionales arreglos de discos y bibliotecas de cintas, las grandes empresas están recurriendo a tecnologías de almacenamiento basadas en redes. Las redes de área de almacenamiento (SANs) conectan a múltiples dispositivos de almacenamiento en una red de alta velocidad independiente dedicada a tareas de almacenamiento. La SAN crea un enorme depósito central de almacenamiento al cual pueden acceder rápidamente y compartirlo múltiples servidores. Cada tres años se duplica la cantidad de nueva información digital en todo el mundo, situación propiciada en parte por el comercio electrónico y los negocios en línea, lo mismo que por decretos y reglamentaciones que obligan a las empresas a invertir en instalaciones de gran extensión para el almacenamiento y administración de datos. En consecuencia, el mercado para los dispositivos de almacenamiento de datos digitales ha estado creciendo a más de 15 por ciento anual durante los últimos cinco años.

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PLATAFORMAS DE CONECTIVIDAD DE REDES Y TELECOMUNICACIONES Las empresas de Estados Unidos gastan la gigantesca cantidad de 769,000 millones de dólares anuales en hardware y servicios de conectividad de redes y telecomunicaciones. La parte más importante de este presupuesto, cerca de 620,000 millones de dólares, se dedica a servicios de telecomunicaciones (consistentes principalmente en cobros de las compañías de telecomunicaciones, de cable y telefónicas por líneas de voz y acceso a Internet; estos servicios no se incluyen en esta explicación pero se deben tomar en cuenta como parte de la infraestructura de la empresa). El capítulo 8 se dedica a una descripción profunda del entorno de conectividad de red empresarial, incluyendo a Internet. Windows Server se utiliza de manera predominante como el sistema operativo para redes de área local, seguido por Novell, Linux y Unix. Las grandes redes de área empresarial utilizan principalmente alguna variante de Unix. Casi todas las redes de área local, al igual que las redes empresariales de área amplia, utilizan como estándar el conjunto de protocolos TCP/IP (vea el capítulo 7). Los proveedores líderes de hardware de conectividad de redes son Cisco, Lucent, Nortel y Juniper Networks. Por lo general, las compañías de servicios de telecomunicaciones y telefónicos proporcionan las plataformas de telecomunicaciones, y ofrecen conectividad de voz y datos, conectividad de redes de área amplia y acceso a Internet. Entre los proveedores líderes de servicios de telecomunicaciones están MCI, AT&T y compañías telefónicas regionales como Verizon. Como se explica en el capítulo 7, este mercado se está expandiendo con nuevos proveedores de servicios telefónicos celulares inalámbricos, Wi-Fi e Internet.

PLATAFORMAS DE INTERNET Las plataformas de Internet se traslapan, y deben relacionarse con, la infraestructura de conectividad de redes general de la empresa y con las plataformas de hardware y software. Las empresas de Estados Unidos gastan alrededor de 35,000 millones de dólares anuales en infraestructura relacionada con Internet. Estos gastos se hicieron en hardware, software y servicios de administración para apoyar los sitios Web de las empresas, incluyendo servicios de alojamiento en Web, y para intranets y extranets. Un servicio de alojamiento en Web mantiene un enorme servidor Web, o series de servidores, y proporciona espacio a los suscriptores que pagan cuotas para mantener sus sitios Web. Esta categoría de inversiones en tecnología está creciendo a un ritmo aproximado de 10 por ciento anual. La revolución de Internet de fines de la década de 1990 condujo a una auténtica explosión de las computadoras servidores y muchas empresas conjuntaron miles de pequeños servidores para ejecutar sus operaciones en Internet. Desde entonces se ha mantenido una tendencia hacia la consolidación de los servidores, en la cual se ha reducido la cantidad de éstos a cambio de incrementar su tamaño y potencia. El mercado del hardware de servidores de Internet se ha concentrado crecientemente en las manos de Dell, HP/Compaq e IBM a medida que los precios han caído de manera drástica. Las principales herramientas de desarrollo de aplicaciones y conjuntos de programas de software para Web son proporcionadas por Microsoft (FrontPage y la familia de herramientas de desarrollo Microsoft .NET utilizada para crear sitios Web que emplean Active Server Pages para el contenido dinámico), la línea de herramientas de administración de Internet WebSphere de IBM, Sun (el Java de Sun es la herramienta más ampliamente utilizada para el desarrollo de aplicaciones Web interactivas tanto en el servidor como en el cliente) y una gran cantidad de desarrolladores de software independientes, como Macromedia/Adobe (Flash), software de medios (Real Media) y herramientas de texto (Adobe Acrobat). En el capítulo 7 se describen con más detalle los componentes de la plataforma de Internet de una empresa.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

SERVICIOS DE CONSULTORÍA E INTEGRACIÓN DE SISTEMAS A pesar de que hace 20 años una empresa podría haber implementado por sí misma toda su infraestructura de TI, en la actualidad esto es mucho menos común. Incluso grandes empresas no cuentan con el personal, los conocimientos, el presupuesto o la experiencia necesaria para hacerlo. La implementación de nueva infraestructura requiere (como se indica en los capítulos 3 y 14) cambios significativos en los procesos y procedimientos de negocios, capacitación y entrenamiento, así como integración del software. Por esta razón, las empresas gastan 130,000 millones anuales en servicios de consultoría e integradores de sistemas. La integración de software significa asegurar que la nueva infraestructura funcione con los antiguos sistemas heredados de la empresa y garantizar que los nuevos elementos de la infraestructura funcionen entre sí. Por lo general, los sistemas heredados son antiguos sistemas de procesamiento de transacciones creados para computadores mainframe que continúan utilizándose para evitar el alto costo de reemplazarlos o rediseñarlos. La sustitución de estos sistemas es prohibitiva desde el punto de vista de los costos y, por lo general, no es necesaria si estos sistemas más antiguos se pueden integrar en una infraestructura contemporánea. En el pasado, la mayoría de las compañías delegaba en sus empresas contables los servicios de consultoría e integración de sistemas porque éstas eran las únicas que realmente comprendían los procesos de negocios de una compañía y contaban con el conocimiento para cambiar su software. Sin embargo, en Estados Unidos la ley ha prohibido a las empresas contables que ofrezcan estos servicios y en consecuencia han tenido que crear entidades separadas para proporcionarlos, como en el caso de Accenture (que antes formaba parte de Arthur Andersen) y PwC Consulting (que surgió de la empresa contable PricewaterhouseCoopers y ahora es parte de IBM).

5.3

TENDENCIAS DE LAS PLATAFORMAS DE HARDWARE Y TECNOLOGÍAS EMERGENTES

Aunque el costo de la computación se ha reducido exponencialmente, en realidad el costo de la infraestructura de TI se ha incrementado como un porcentaje de los presupuestos corporativos. ¿Por qué? Los costos de los servicios de computación (consultoría, integración de sistemas) y el software son altos, en tanto que la demanda de computación y comunicación se ha incrementado a medida que otros costos se han reducido. Por ejemplo, los empleados utilizan ahora aplicaciones mucho más sofisticadas que requieren hardware más potente y caro de diversos tipos (computadoras portátiles, de escritorio, de mano y tipo pizarra). Las empresas enfrentan otros retos numerosos. Necesitan integrar la información almacenada en diferentes aplicaciones de diferentes plataformas (teléfono, sistemas heredados, intranet, sitios de Internet, computadoras de escritorio, dispositivos móviles). Las empresas también requieren construir infraestructuras flexibles que puedan resistir grandes variaciones en las cargas máximas de energía y ataques constantes de hackers y virus, tratando al mismo tiempo de conservar la continuidad de la energía eléctrica. Puesto que las expectativas de servicio de los clientes y los empleados se están incrementando, las empresas necesitan mejorar sus niveles de servicio para satisfacer las demandas del cliente. Las tendencias de las plataformas de hardware y software que describiremos toman en cuenta algunos o todos estos retos.

LA INTEGRACIÓN DE LAS PLATAFORMAS DE CÓMPUTO Y TELECOMUNICACIONES Sin duda, el tema dominante en las plataformas de hardware actuales es la convergencia de las plataformas de telecomunicaciones y de cómputo hasta el punto de

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que, cada vez más, la computación se realice sobre la red. Esta convergencia se puede ver en varios niveles. En el nivel del cliente, los dispositivos de comunicaciones como los teléfonos celulares están asumiendo las funciones de computadoras de mano, en tanto que éstas están haciendo las funciones de teléfonos celulares. Por ejemplo, la Palm Treo 700w integra teléfono, cámara, reproductor de música digital y computadora de mano en un solo dispositivo. Los teléfonos celulares de vanguardia integran funciones para descargar clips de música y de video y para reproducir juegos tridimensionales. La televisión, la radio y el video se están inclinando hacia la producción y distribución totalmente digital. Existen pocas dudas de que las computadoras personales de algún tipo se convertirán en la esencia del centro de entretenimiento en el hogar y el centro de entretenimiento personal móvil de los próximos cinco años, así como dispositivos de almacenamiento y sistema operativo. Al nivel del servidor y la red, el creciente éxito de los sistemas telefónicos por Internet (ahora el tipo de servicio telefónico de más rápido crecimiento) demuestra cómo las plataformas de telecomunicaciones y de cómputo, históricamente separadas, están convergiendo hacia una sola red: Internet. En el capítulo 7 se describe con más detalle esta convergencia del cómputo y las telecomunicaciones. Otras tendencias principales de las plataformas de hardware que se describen aquí se basan en gran parte en la computación sobre redes de alta capacidad. En muchos aspectos, la red se está convirtiendo en la fuente de potencia de cómputo, permitiendo que las empresas expandan en gran medida su potencia de cómputo a un costo muy bajo.

COMPUTACIÓN DISTRIBUIDA La computación distribuida implica conectar en una sola red computadoras que se encuentran en ubicaciones remotas para crear una supercomputadora virtual al combinar la potencia de cómputo de todas las computadoras de la red. La computación distribuida aprovecha la situación de que, en promedio, las computadoras de Estados Unidos utilizan sus unidades centrales de procesamiento sólo 25 por ciento del tiempo para el trabajo que tienen asignado, lo cual deja el resto de los recursos desocupados disponibles para otras tareas de procesamiento. La computación distribuida era imposible hasta que las conexiones de alta velocidad a Internet permitieron a las empresas conectar máquinas remotas de una manera económica y desplazar enormes cantidades de datos.

La Palm Treo 700w combina un teléfono móvil, correo electrónico, mensajería, organizador personal, acceso a la Web, cámara digital, grabadora de video y reproductor de música digital en un solo dispositivo. La convergencia de las tecnologías de cómputo y telecomunicaciones ha convertido los teléfonos celulares en plataformas de cómputo móvil.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

La computación distribuida requiere programas de software para controlar y asignar recursos en la red, como el software de código abierto proporcionado por Globus Alliance (www.globus.org) o por proveedores privados. El software del cliente se comunica con una aplicación de software del servidor. El software del servidor divide los datos y el código de las aplicaciones en fragmentos que a continuación se distribuyen a las máquinas de la red. Las máquinas cliente pueden ejecutar sus tareas tradicionales y correr al mismo tiempo las aplicaciones de la red en segundo plano. El modelo de negocios sobre el uso de la computación distribuida implica ahorros de costos, velocidad de cómputo y agilidad. Por ejemplo, Royal Dutch/Shell Group utiliza una plataforma escalable de computación distribuida que mejora la precisión y velocidad de sus aplicaciones de modelado científico para encontrar los mejores yacimientos de petróleo. Esta plataforma, que enlaza a 1,024 servidores IBM que ejecutan Linux, crea en realidad una de las supercomputadoras Linux comerciales más grandes del mundo. La red se ajusta para dar almacenamiento a volúmenes de datos fluctuantes típicos de este negocio estacional. Royal Dutch/Shell Group afirma que la red ha permitido a la compañía reducir el tiempo de procesamiento de los datos sísmicos, a la vez que mejora la calidad de los resultados y ayuda a los científicos a identificar problemas en la búsqueda de nuevas reservas petroleras.

COMPUTACIÓN BAJO DEMANDA (COMPUTACIÓN TIPO SERVICIO PÚBLICO) La computación bajo demanda se refiere a las empresas que satisfacen el exceso de demanda de potencia de cómputo a través de centros remotos de procesamiento de datos a gran escala. De esta manera, las empresas pueden reducir sus inversiones en infraestructura de TI e invertir únicamente lo necesario para manejar las cargas promedio de procesamiento y pagar solamente por la potencia de cómputo adicional que demande el mercado. Otro término para la computación bajo demanda es computación tipo servicio público, el cual sugiere que las empresas compran capacidad de cómputo a compañías de servicios de cómputo centrales y pagan solamente por la cantidad de capacidad de cómputo que utilizan, de la misma manera que lo harían por la electricidad. IBM, HP, Oracle y Sun Microsystems ofrecen servicios de computación bajo demanda. Aparte de reducir los costos de poseer recursos de hardware, la computación bajo demanda da a las empresas mayor agilidad para utilizar la tecnología y reduce en gran medida el riesgo de sobreinvertir en infraestructura de TI. La computación bajo demanda permite a las empresas cambiar de una infraestructura rígida a una infraestructura sumamente flexible, con una parte que pertenece a la empresa y otra que renta a centros de cómputo de gran tamaño pertenecientes a fabricantes de hardware de cómputo. Esta forma de organización da a las empresas la oportunidad de iniciar procesos de negocios completamente nuevos que nunca podrían intentar con una infraestructura rígida. DreamWorks, descrita en el caso con que inicia el capítulo, ha utilizado durante cerca de cuatro años servicios de computación bajo demanda de HP. La demanda de recursos de cómputo de la empresa es cíclica y está relacionada con eventos como la cercanía de fechas límite de producción de nuevas películas. En lugar de comprar infraestructura adicional para manejar estas cargas pico, DreamWorks obtiene de HP la renta de esta capacidad cuando la requiere (Krazit, 2005).

COMPUTACIÓN AUTÓNOMA Y COMPUTACIÓN DE VANGUARDIA Los sistemas de cómputo actuales se han vuelto tan complejos que algunos expertos consideran que en el futuro podrían ser inmanejables. Con el software de sistemas operativos, empresariales y de bases de datos que pesan millones de líneas de código, y grandes sistemas que incluyen muchos miles de dispositivos en red, el problema de manejar estos sistemas surge amenazadoramente (Kephardt y Chess, 2003).

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Se estima que de una tercera parte a la mitad del presupuesto total de TI de una empresa se gasta en prevenir caídas del sistema o recuperarse de ellas. Cerca de 40 por ciento de estas caídas son ocasionadas por errores del operador. La razón no se debe a que los operadores no estén bien capacitados o a que no cuenten con las habilidades adecuadas, sino a que las complejidades de los sistemas de cómputo actuales son demasiado difíciles de comprender, y a que los operadores y los gerentes están bajo la presión de tomar decisiones para solucionar problemas en unos cuantos segundos. Un enfoque para enfrentar este problema desde una perspectiva del hardware de cómputo es el empleo de la computación autónoma. La computación autónoma es una iniciativa de toda la industria para desarrollar sistemas que puedan autoconfigurarse, optimizarse y afinarse a sí mismos, autorrepararse cuando se descompongan, y autoprotegerse de intrusos externos y de la autodestrucción. Por ejemplo, imagine una PC de escritorio que pudiera darse cuenta de que ha sido invadida por un virus computacional. En lugar de permitir pasivamente que el virus la invada, la PC podría identificar y eliminar el virus o, como alternativa, cambiar su carga de trabajo a otro procesador y apagarse antes de que el virus destruyera cualquier archivo. La tabla 5-4 describe las dimensiones de la computación autónoma. Algunas de estas capacidades están presentes en los sistemas operativos de escritorio. Por ejemplo, el software de protección contra virus y el de barreras de seguridad puede detectar virus en las PCs, eliminarlos automáticamente y dar aviso a los operadores. Estos programas se pueden actualizar automáticamente a medida que sea necesario conectándose a un servicio de protección contra virus en línea como McAfee. IBM y otros fabricantes están comenzando a integrar características autónomas en productos para sistemas grandes (IBM, 2005).

Computación de vanguardia La computación de vanguardia es un esquema multicapa, de balanceo de carga para aplicaciones basadas en la Web en el cual partes significativas del contenido, la lógica y el procesamiento del sitio Web son ejecutados por servidores más pequeños y más económicos, localizados cerca del usuario con la finalidad de incrementar el tiempo de respuesta y la resistencia y, a la vez, reducir los costos de la tecnología. En este sentido, la computación de vanguardia, al igual que la computación distribuida y la computación bajo demanda, es una técnica que utiliza Internet para compartir la carga de trabajo de una empresa a través de muchas computadoras localizadas en puntos remotos de la red. La figura 5-11 muestra los componentes de la computación de vanguardia. Hay tres capas en la computación de vanguardia: el cliente local; la plataforma adjunta TABLA 5-4 CUATRO ASPECTOS DE AUTOADMINISTRACIÓN COMO SON ACTUALMENTE Y COMO PODRÍAN SER CON LA COMPUTACIÓN AUTÓNOMA CONCEPTO

COMPUTACIÓN ACTUAL

COMPUTACIÓN AUTÓNOMA

Autoconfiguración

Los centros de datos corporativos tienen una gran cantidad de proveedores y plataformas. La instalación, configuración e integración de sistemas es muy tardada y propensa a errores.

La configuración automatizada de componentes y sistemas sigue políticas de alto nivel. El resto del sistema se ajusta automáticamente y sin contratiempos.

Autooptimización

Los sistemas tienen cientos de parámetros de ajuste no lineales, establecidos manualmente, que se incrementan en cada nueva versión.

Los componentes y los sistemas buscan continuamente oportunidades de mejorar su propio desempeño y eficiencia.

Autorreparación

La determinación de problemas en sistemas grandes y complejos puede tomar semanas a un equipo de programadores.

El sistema detecta, diagnostica y repara automáticamente problemas localizados de software y hardware.

Autoprotección

La detección y recuperación de ataques y fallas en cascada es manual.

El sistema se defiende automáticamente contra ataques maliciosos o fallas en cascada. El sistema se vale de advertencias oportunas para prever e impedir fallas generalizadas.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes FIGURA 5-11

PLATAFORMA DE COMPUTACIÓN DE VANGUARDIA

Caché de contenido

Plataforma cliente

Componentes Lógica de presentación de negocios

Acceso a datos

Plataforma de computación de vanguardia

Plataforma de computación empresarial

La computación de vanguardia incluye el uso de Internet para equilibrar la carga de procesamiento de las plataformas empresariales entre el cliente y la plataforma de computación de vanguardia. de computación de vanguardia, la cual consta de servidores localizados en cualquiera de los más de 5,000 proveedores de servicios de Internet que hay en Estados Unidos, y computadoras empresariales localizadas en los principales centros de datos de la empresa. La plataforma de computación de vanguardia es propiedad de una empresa de servicios como Akamai, la cual utiliza alrededor de 15,000 servidores de vanguardia en todo Estados Unidos. En una aplicación de plataforma de vanguardia, los servidores de vanguardia procesan en principio las solicitudes de la computadora cliente del usuario. Los componentes de presentación, como el contenido estático de las páginas Web, fragmentos de código reutilizables y elementos interactivos recopilados de formularios, son enviados por el servidor de vanguardia al cliente. La plataforma de computación empresarial envía los elementos de bases de datos y de lógica de negocios.

VIRTUALIZACIÓN Y PROCESADORES MULTINÚCLEO A medida que las empresas implementan cientos o miles de servidores, muchas han llegado a la conclusión de que gastan más en energía eléctrica para poner a funcionar y enfriar sus sistemas que lo que invirtieron para adquirir el hardware. El costo anual promedio de los servicios públicos que consume un centro de datos de 9,200 metros cuadrados ha llegado a 5.9 millones de dólares (Dunn, 2005). Google contruye un nuevo centro de datos en Oregon, en parte porque los costos de la energía eléctrica son mucho más baratos ahí que en otros sitios de Estados Unidos. En la actualidad, la reducción del consumo de energía en los centros de datos es una prioridad para la mayoría de los directores de información. Una de las formas de frenar la proliferación del hardware y el consumo de energía es aprovechar la virtualización para reducir la cantidad de computadoras necesarias para el procesamiento. La virtualización es el proceso de presentar un conjunto de recursos de cómputo (como la potencia de procesamiento o el almacenamiento de datos) de tal manera que se pueda acceder a todos sin ningún tipo de restricción por su configuración física o su ubicación geográfica. La virtualización de servidores permite a las empresas ejecutar más de un sistema operativo al mismo tiempo en

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

una sola máquina. La mayoría de los servidores operan a sólo 10 o 15 por ciento de su capacidad, y la virtualización puede aumentar las tasas de utilización de los servidores a 70 por ciento o más. Las tasas de utilización más altas se traducen en menos computadoras necesarias para procesar la misma cantidad de trabajo. Por ejemplo, los servidores del Denver Health and Hospital Authority se multiplicaron de 10 en 1996 a 220 en 2005, con tasas de utilización que promediaban menos de 20 por ciento, en tanto que 90 por ciento de los servidores ejecutaban una sola aplicación. Esta organización del cuidado de la salud recurrió a la virtualización para consolidar el trabajo de 15 servidores físicos en dos máquinas que ejecutaban 15 servidores virtuales. El software de virtualización de servidores se ejecuta entre el sistema operativo y el hardware, ocultando a los usuarios los recursos de los servidores, como la cantidad e identidad de los servidores físicos, los procesadores y los sistemas operativos. VMware es el proveedor líder de software de virtualización de servidores para sistemas operativos Windows y Linux. Microsoft ofrece su propio producto Virtual Server y ha integrado características de virtualización en la versión más reciente de Windows Server. Además de reducir los gastos en hardware y en consumo de energía eléctrica, la virtualización permite a las empresas ejecutar sus aplicaciones heredadas de versiones anteriores de un sistema operativo en el mismo servidor en que ejecuta sus aplicaciones más recientes. La virtualización también facilita centralizar la administración del hardware.

Procesadores multinúcleo Otra manera de reducir los requerimientos de energía y el crecimiento del hardware es por medio de los procesadores multinúcleo. Un procesador multinúcleo es un circuito integrado que contiene dos o más procesadores. En el pasado, los fabricantes de chips incrementaron la velocidad de los procesadores al aumentar su frecuencia, desde unos cuantos megahertz hasta los chips actuales que funcionan a frecuencias de gigahertz. Pero esta estrategia incrementó el calor y el consumo de energía hasta el punto de que los chips que corren a varios gigahertz requieren enfriamiento por agua. Los procesadores de doble núcleo combinan dos o más procesadores más lentos en un solo chip. Esta tecnología permite que dos motores de procesamiento con menores requerimientos de energía y de disipación de calor realicen tareas más rápido que un chip devorador de recursos con un solo núcleo de procesamiento. Intel y AMD fabrican actualmente microprocesadores de doble núcleo y están comenzando a introducir los procesadores de cuádruple núcleo. Sun Microsystems vende servidores que utilizan su procesador de ocho núcleos UltraSparc T1. El Instituto de Tecnología de Tokio utilizó procesadores de doble núcleo para crear la supercomputadora más grande de Japón. De haber utilizado procesadores de un solo núcleo habría requerido un centro de datos dos veces más grande que las instalaciones actuales del instituto y habría generado cerca del doble de calor. La implementación con doble núcleo requirió la mitad de servidores que la de un solo núcleo y su mantenimiento es menos costoso debido a que hay menos sistemas que vigilar.

5.4

TENDENCIAS DE LAS PLATAFORMAS DE SOFTWARE Y TECNOLOGÍAS EMERGENTES

Existen seis temas principales en la evolución de las plataformas de software contemporáneas: • Linux y el software de código abierto. • Java. • El software empresarial. • Los servicios Web y la arquitectura orientada a servicios. • Los mashups y las aplicaciones de software basadas en la Web. • La subcontratación de software.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

EL SURGIMIENTO DE LINUX Y EL SOFTWARE DE CÓDIGO ABIERTO El software de código abierto es software producido por una comunidad de cientos de miles de programadores de todo el mundo. Según la principal asociación de profesionales del código abierto, OpenSource.org, el software de código abierto es gratuito y puede ser modificado por los usuarios. Los trabajos derivados del código original también deben ser gratuitos, y el software puede ser redistribuido por el usuario sin necesidad de licencias adicionales. Por definición, el software de código abierto no se limita a ningún sistema operativo específico ni tecnología de hardware, aunque la mayor parte del software de código abierto se basa actualmente en los sistemas operativos Linux o Unix (opensource.org, 2006). El software de código abierto se fundamenta en la premisa de que es superior al software propietario producido de manera comercial porque miles de programadores de todo el mundo que trabajan sin recibir ningún pago por ello, pueden leer, perfeccionar, distribuir y modificar el código fuente mucho más rápido, y con resultados más confiables, que los pequeños equipos de programadores que trabajan para una sola empresa de software. Aunque podría parecer que quienes contribuyen al software de código abierto no reciben nada a cambio, en la realidad reciben respeto, prestigio y acceso a una red de programadores expertos. Quienes contribuyen al software de código abierto son profesionales dedicados que tienen una estructura organizacional y un conjunto de procedimientos bien definidos para realizar el trabajo. El movimiento del código abierto ha estado evolucionando durante más de 30 años y ha demostrado después de tantos años de esfuerzo que puede producir software de alta calidad y comercialmente aceptable. Actualmente hay miles de programas de código abierto disponibles en cientos de sitios Web. La variedad del software de código abierto va desde sistemas operativos hasta conjuntos de programas de productividad de escritorio, navegadores Web y juegos. Los principales proveedores de hardware y software, incluyendo a IBM, Hewlett-Packard, Dell, Oracle y SAP, ofrecen ahora versiones de sus productos compatibles con Linux. Usted puede averiguar más sobre la Definición de Código Abierto en la Open Source Initiative y en la historia del software de código abierto que se encuentra en los módulos de seguimiento del aprendizaje de este capítulo.

Linux Tal vez el software de código abierto más conocido es Linux, un sistema operativo derivado de Unix. Linux fue creado por el programador finlandés Linus Torvalds y colocado por primera vez en Internet en agosto de 1991. En la actualidad, Linux es el sistema operativo para clientes y servidores de más rápido crecimiento en el mundo. En 2005, Linux fue instalado en cerca de 6 por ciento de las nuevas PCs vendidas en Estados Unidos, y se espera que para 2010 esta cifra crecerá a más de 20 por ciento de las PCs vendidas (Bulkeley, 2004). En Rusia y China, más de 40 por ciento de las nuevas PCs se venden con Linux, aunque esto refleja, en parte, un porcentaje muy alto de usuarios que instalan versiones piratas de Microsoft Windows en PCs con Linux mucho más económicas. Las aplicaciones para el sistema operativo Linux también están creciendo con rapidez. Muchas de estas aplicaciones se integran en teléfonos celulares, PDAs y otros dispositivos portátiles. A pesar de que en la actualidad Linux tiene una pequeña, aunque rápidamente creciente, presencia en la computación de escritorio, desempeña un rol principal en los servidores Web que procesan las funciones administrativas y en las redes de área local. En el mercado de servidores estadounidense de 50,900 millones de dólares, Linux es el sistema operativo de servidores de LAN de más rápido crecimiento, con una participación de mercado actual de 23 por ciento, muy superior al 1 por ciento que tenía en 1998. IBM, HP, Intel, Dell y Sun han hecho de Linux una parte central de sus ofertas a las corporaciones. Más de dos docenas de países de Asia, Europa y América Latina

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S E S I Ó N I N T E R A C T I V A : T E C N O LO G Í A ¿ES EL MOMENTO PARA EL CÓDIGO ABIERTO? A fines de la década de 1990, cuando el volumen de transacciones de E*Trade Financial se multiplicó, la empresa de servicios financieros en línea manejó este crecimiento al incrementar su capacidad en forma de servidores grandes de Sun Microsystems que ejecutaban Sun Solaris, la versión de Unix patentada por Sun. Para el otoño de 2001 el mercado accionario tenía poca actividad, y los volúmenes de transacciones —lo mismo que el flujo de efectivo de E*Trade— se derrumbaron estrepitosamente. La empresa decidió cambiar Linux ejecutándose en servidores IBM x335 basados en procesadores Intel de bajo costo para controlar los costos. Las pruebas preliminares que ejecutaron en Linux aplicaciones de autenticación, servicios de cotización, servicios de productos financieros y servicios de transacciones financieras de E*Trade mostraron que cada servidor con sistema operativo Linux podía manejar alrededor de 180 usuarios al mismo tiempo, en comparación con los 300 a 400 usuarios simultáneos en uno de los servidores de Sun 4500 de E*Trade. Con más de 180 usuarios se degradaba el rendimiento, pero con 180 o menos usuarios, el servidor con Linux se ejecutaba más rápido que el servidor de Sun. El costo de un servidor Sun 4500 era de aproximadamente 250,000 dólares. Aun cuando cada computadora con Linux podía manejar sólo 180 usuarios a la vez, únicamente costaba 4,000 dólares. E*Trade tan sólo necesitaba comprar dos computadoras con Linux por un costo total de 8,000 dólares para suministrar las mismas capacidades de procesamiento para 400 usuarios que la costosa máquina de Sun. El cambio a Linux fue una decisión sumamente sencilla de tomar. Al utilizar el sistema operativo de código abierto en pequeños servidores de bajo costo E*Trade ahorró 13 millones de dólares anuales e incrementó al mismo tiempo el desempeño computacional. E*Trade reasignó, retiró o vendió a otras empresas sus servidores de Sun. Otro beneficio evidente del código abierto es el acceso a código fuente que las empresas pueden utilizar para integrar Linux con sus aplicaciones de negocios existentes y adecuarlas a sus propósitos. Siegenia-Aubi KG, una empresa alemana fabricante de ventanas, puertas y equipo de ventilación, reemplazó el sistema operativo Windows de sus servidores Compaq por Linux para ejecutar software de administración de las relaciones con el cliente de mySAP, el servidor Web Apache de código abierto y el software de base de datos MySQL. Al tener la capacidad de manipular el código abierto de Linux facilita integrarlo con las aplicaciones de negocios que emplea la empresa. Linux también es más confiable que Windows, al menos por lo que dicen sus defensores. La empresa tenía que reiniciar sus servidores Compaq cada dos semanas cuando ejecutaban Windows debido al mal funcionamiento del sistema operativo. Actualmente, Siegenia-Aubi está intentando migrar más de sus sistemas de negocios a Linux. A pesar de estos

beneficios, los gerentes deben sopesar los problemas y retos inherentes a la incorporación de código abierto en la infraestructura de TI. Sin duda, una implementación exitosa de código abierto requiere más gastos en soporte y mantenimiento porque el conjunto de herramientas de Linux no está tan bien desarrollado como el de Microsoft Windows Server, y las habilidades que requiere el personal de soporte son más refinadas y más costosas. Si las empresas no tienen acceso a recursos que puedan suministrar soporte a bajo costo, podrían perder las ventajas que ganaron al adoptar el código abierto. Larry Kinder, director de información de Cendant, reflexiona: “Siempre se tiene que sopesar el valor de contar con el respaldo de una empresa como Microsoft o de apoyarse en una comunidad de código abierto sobre la cual no se tiene control”. Si usted es usuario de una de las grandes empresas de Fortune 1000 y tiene algún problema con los productos de Microsoft, Microsoft puede poner a su disposición un ejército de técnicos de soporte para resolver su problema, con frecuencia sin ningún cargo. No ocurre lo mismo con el Linux de Red Hat, o con el Linux gratuito descargado de la Web. Kamal Nasser, vicepresidente de estrategia de TI de Nielsen Media Research, apunta que la adopción de Linux en su empresa no ha resultado tan gratuita porque la base de conocimiento del personal de TI es de Solaris de Sun. Florian Kainz, ingeniero en jefe de gráficos por computadora de Industrial Light & Magic, asevera que es más probable que las empresas que migran de Unix a Linux obtengan mejores resultados que las empresas que migran de Windows porque los conocimientos de soporte técnico para Unix y Linux son similares. Los proveedores de aplicaciones de código abierto pueden ofrecer soporte pero podrían verse obstaculizados si los clientes han modificado el código de los programas y generado problemas cuyo origen no se puede detectar con facilidad. Las comunidades que desarrollan aplicaciones de código abierto están descentralizadas y no tienen ninguna regulación. Cuando se lanza una actualización, las características de misión crítica podrían haber desaparecido sin aviso porque los desarrolladores podrían haber determinado que no eran valiosas. La estructura indefinida de la comunidad de desarrolladores también expone a las empresas a problemas legales que no enfrentan cuando utilizan aplicaciones comerciales. Las grandes empresas temen que pudieran resultar juicios de propiedad intelectual al utilizar un producto desarrollado por, en algunos casos, miles de personas de todo el mundo que podrían reclamar su propiedad. Los acuerdos de licencia para el código abierto no siempre otorgan libertad completa para distribuir y modificar el código. Yahoo! y United Parcel Service (UPS), los principales adoptadores de servidores con Linux, examinan y controlan los derechos y licencias de uso del software de código abierto que implementan.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

Las empresas también necesitan asegurarse de que las ofertas de código abierto se adecuarán a sus entornos de operación. La mayoría de las empresas no se están deshaciendo totalmente del software comercial en el cual han invertido. Por ejemplo, Yahoo! utiliza código abierto para crear y soportar los servicios que más atraen a sus usuarios, como el correo electrónico y las plantillas de páginas Web. Sin embargo, Yahoo! no tiene planes para abandonar las aplicaciones comerciales que

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO 1. ¿Qué problemas enfrentan Linux y otros software de código abierto? ¿Cómo ayuda el software de código abierto a solucionar estos problemas? 2. ¿Qué problemas y retos presenta el software de código abierto? ¿Qué se puede hacer para enfrentar estos problemas? 3. ¿Cuáles problemas de negocios y tecnológicos deberían considerarse ante la decisión de utilizar o no el software de código abierto?

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operan su tecnología de búsqueda, facturación a clientes y publicidad en línea. No obstante, UPS espera ejecutar todo el tráfico de UPS.com por medio de servidores con Linux. Fuentes: Jason Brooks, “Into the Great Wide Open”, eWeek Innovations, verano de 2006; Larry Greenmeier, “Open Source Goes Corporate”, Information Week, 26 de septiembre de 2005; Laurie Sullivan, “Apps Migrate to Open Source”, Information Week, 5 de septiembre de 2005.

MIS EN ACCIÓN Utilice la Web para investigar el costo del software de productividad de escritorio Microsoft Office y para identificar software de código abierto equivalente. 1. Enliste y describa brevemente los programas de hoja de cálculo, de base de datos y de procesamiento de texto de código abierto que compiten con el software de Microsoft Office. 2. Elabore una tabla para comparar los precios del software tradicional y el de código abierto para cada categoría. 3. ¿Se inclinaría usted por el software de código abierto en lugar de Microsoft Office? ¿Por qué sí o por qué no? ¿En qué criterios fundamenta su decisión?

han adoptado el software de código abierto y Linux. Tal como se explica en la Sesión Interactiva sobre Tecnología, el costo es uno de sus principales impulsores, al igual que la confiabilidad y la flexibilidad. Sin embargo, los beneficios no siempre son automáticos, y los gerentes tienen que evaluar cuidadosamente si el software de código abierto cumplirá sus requerimientos de negocios y cómputo. El surgimiento del software de código abierto, particularmente Linux y las aplicaciones que soporta, tiene profundas implicaciones para las plataformas de software corporativas: reducción de costos, confiabilidad y resistencia, e integración, puesto que Linux funciona en todas las plataformas de software principales, desde mainframes hasta servidores y clientes. Linux tiene el potencial para romper el monopolio de Microsoft en cuanto a la computación de escritorio. El StarOffice de Sun cuenta con una versión económica basada en Linux que compite con el conjunto de programas de productividad Office de Microsoft. Y las aplicaciones de oficina basadas en la Web promovidas por Google (descritas más adelante en este capítulo) y que no requieren un sistema operativo Windows representarán una competencia para Microsoft en los próximos años. Sin embargo, la transición al código abierto y a las aplicaciones de oficina basadas en la Web, tardará muchos años debido a los gastos inevitables que representan miles de millones de hojas de cálculo, documentos de Word y presentaciones de PowerPoint, que no se pueden convertir fácilmente a los conjuntos de programas de productividad de oficina de código abierto.

JAVA ESTÁ EN TODAS PARTES Java es un lenguaje de programación orientado a objetos independiente del sistema operativo y del procesador que se ha convertido en el entorno de programación interactivo líder para la Web. Si un objeto se desplaza en la Web o recopila información del usuario, es probable que un applet de Java esté detrás de él.

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

Java fue creado en 1992 por James Goslin y el Green Team de Sun Microsystems como un entorno de programación para soportar la transmisión de contenido interactivo de televisión por cable. El uso generalizado de Java comenzó en 1995 cuando una gran cantidad de personas empezaron a utilizar la World Wide Web e Internet. Casi todos los navegadores Web traen integrada una plataforma de Java. Más recientemente, la plataforma Java ha migrado a teléfonos celulares, automóviles, reproductores de música, máquinas de juegos y, por último, a sistemas de televisión por cable que entregan contenido interactivo y ofrecen servicios de pago por evento. El software de Java está diseñado para ejecutarse en cualquier computadora o dispositivo de cómputo, independientemente del microprocesador específico o el sistema operativo que utilice el dispositivo. Una PC de Macintosh, una PC de IBM que ejecute Windows, un servidor Sun que ejecute Unix, e incluso un teléfono celular inteligente o un PDA pueden compartir la misma aplicación de Java. Para cada uno de los entornos de cómputo en los que se utiliza Java, Sun ha creado una máquina virtual que interpreta el código de programación de Java para esa máquina. De esta manera, el código se escribe una vez y se puede utilizar en cualquier máquina para la cual exista una máquina virtual de Java. Java es particularmente útil en entornos de red como Internet. Aquí, Java se utiliza para crear diminutos programas conocidos como applets que están diseñados para residir en servidores de red centralizados. La red entrega a las computadoras cliente únicamente los applets necesarios para una función específica. Con los applets de Java que residen en una red, un usuario puede descargar tan sólo las funciones de software y los datos que necesita para ejecutar una tarea en particular, como analizar los ingresos procedentes de un territorio de ventas. El usuario no requiere mantener grandes programas de software o archivos de datos en su máquina de escritorio. Java también es un lenguaje muy robusto que puede manejar texto, datos, imágenes, sonido y video, todo dentro de un programa si es necesario. Java permite a los usuarios de PC manipular datos en sistemas conectados a través de redes por medio de navegadores Web, con lo cual reduce la necesidad de escribir software especializado. Un navegador Web es una herramienta de software fácil de usar, con una interfaz gráfica de usuario que despliega páginas Web y permite el acceso a la Web y a otros recursos de Internet. Algunos ejemplos de navegadores son Microsoft Internet Explorer, Mozilla Firefox y Netscape Navigator. A nivel empresarial, Java se utiliza para crear aplicaciones de comercio electrónico y negocios en línea más complejas que requieren comunicarse con los sistemas de procesamiento de transacciones en segundo plano de la organización. En el pasado, el rápido despliegue de Java se vio obstaculizado por desacuerdos entre Sun Microsystems y Microsoft en relación con los estándares de Java. En abril de 2004, bajo la presión de clientes importantes como General Motors, Microsoft aceptó detener la distribución de la Máquina Virtual de Java (MSJVM) que había desarrollado para su versión propietaria de Java y cooperar con Sun en el desarrollo de nuevas tecnologías, incluido Java.

SOFTWARE PARA LA INTEGRACIÓN EMPRESARIAL Sin duda, la prioridad de software más urgente para las empresas de Estados Unidos es la integración de las aplicaciones de software heredado existentes con las nuevas aplicaciones basadas en la Web para conformar un solo sistema coherente que se pueda manejar de manera racional. En el pasado, por lo general, las empresas construían su propio software personalizado y hacían sus propias elecciones sobre su plataforma de software. Esta estrategia producía cientos de miles de programas de cómputo que con frecuencia no se podían comunicar con otros programas de software, su mantenimiento era difícil y costoso, y era prácticamente imposible cambiarlos con rapidez a medida que cambiaban los modelos de negocios. Una solución es reemplazar los sistemas aislados que no se pueden comunicar con las aplicaciones empresariales por sistemas de administración de las relaciones

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

con el cliente, de administración de la cadena de suministro, de administración del conocimiento y empresariales, que integran múltiples procesos de negocios. El capítulo 9 proporciona una descripción detallada de estas aplicaciones empresariales y sus roles en la integración digital de la empresa. No todas las empresas pueden descartar todos sus sistemas heredados para convertirlos a plataformas de nivel empresarial. Estas aplicaciones para mainframe heredadas existentes son esenciales para las operaciones cotidianas y es muy riesgoso cambiarlas, pero se pueden volver más útiles si su información y lógica de negocios se puede integrar con otras aplicaciones. Parte de la integración de las aplicaciones heredadas se puede conseguir por medio de software especial denominado middleware, con el cual se crea una interfaz o puente entre dos sistemas distintos. El middleware es software que conecta dos aplicaciones independientes para que puedan comunicarse entre sí e intercambiar datos. Las empresas podrían optar por escribir su propio software para conectar una aplicación con otra, pero cada vez compran más paquetes de software de integración de aplicaciones empresariales (EAI) para conectar aplicaciones independientes o grupos de aplicaciones. Este software permite que muchos sistemas intercambien datos por medio de un solo centro de software en lugar de construir incontables interfaces de software personalizadas para enlazar cada sistema (vea la figura 5-12). Algunos de los proveedores líderes de software de aplicaciones empresariales son WebMethods, Tibco, SeeBeyond, BEA y Vitria.

S e r v i c i o s We b y a r q u i t e c t u r a o r i e n t a d a a servicios (SOA) Las herramientas de software de integración de aplicaciones empresariales son específicas para un producto, es decir, pueden trabajar solamente con ciertas partes del software de aplicaciones y sistemas operativos. Por ejemplo, una herramienta EAI para conectar una parte específica de un software de captura de pedidos de ventas con aplicaciones de manufactura, embarque y facturación, tal vez no funcione con el software de captura de pedidos de otro proveedor. Un programa de middleware desarrollado por BEA Systems, un importante integrador de sistemas, tal vez no pueda comunicarse con la aplicación de middleware de otros proveedores que usted haya comprado años atrás sin un gasto considerable en recursos de programación y diseño. Los servicios Web buscan ofrecer una alternativa estandarizada para

FIGURA 5-12

SOFTWARE DE INTEGRACIÓN DE APLICACIONES EMPRESARIALES (EAI) EN COMPARACIÓN CON LA INTEGRACIÓN TRADICIONAL

Aplicación 2 Aplicación 1 Aplicación 1

Aplicación 5 (a)

Aplicación 2

Aplicación 3

Middleware EAI

Aplicación 3

Aplicación 4

Aplicación 5 (b)

Aplicación 4

El software EAI (a) utiliza middleware especial que crea una plataforma común con la cual todas las aplicaciones se pueden comunicar libremente entre sí. EAI requiere mucha menos programación que la tradicional integración punto a punto (b).

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

lidiar con problemas de integración como los anteriores por medio de la creación de un entorno de comunicaciones independiente del proveedor. Los servicios Web se refieren a un conjunto de componentes de software ligeramente acoplados que intercambian información entre sí por medio de estándares y lenguajes de comunicación para la Web. Pueden intercambiar información entre dos sistemas diferentes sin importar los sistemas operativos o los lenguajes de programación en que estén basados. Se pueden combinar para construir aplicaciones basadas en la Web con un estándar abierto que enlacen sistemas de dos organizaciones diferentes, aunque también se pueden utilizar para crear aplicaciones que enlacen sistemas distintos dentro de una misma empresa. Los servicios Web no están sujetos a ningún sistema operativo o lenguaje de programación, y aplicaciones distintas los pueden utilizar para comunicarse entre sí de una manera estándar sin necesidad de codificación personalizada que implica una gran cantidad de tiempo. La tecnología que sustenta los servicios Web es XML, que significa Lenguaje de Marcación Extensible. Este lenguaje fue desarrollado en 1996 por el World Wide Web Consortium (W3C, el organismo internacional que supervisa el desarrollo de la Web) como un lenguaje de marcación más potente y flexible para páginas Web que el Lenguaje de Marcación de Hipertexto. El Lenguaje de Marcación de Hipertexto (HTML) es un lenguaje de descripción de páginas para especificar la manera en que el texto, las imágenes, el video y el sonido se colocan en el documento de una página Web. HTML se limita a describir la manera en que se deben presentar los datos en forma de páginas Web, XML puede ejecutar la presentación, comunicación y almacenamiento de los datos. En XML, un número no es simplemente un número; la etiqueta XML especifica si el número representa un precio, una fecha o un código postal. La tabla 5-5 muestra algunas instrucciones XML a manera de ejemplo. Al marcar con etiquetas elementos seleccionados del contenido de los documentos por sus significados, XML hace posible que las computadoras manipulen e interpreten sus datos automáticamente y ejecuten operaciones sobre los datos sin intervención humana. Los navegadores Web y los programas de computadora, como el software de procesamiento de pedidos o de planeación de recursos empresariales (ERP), pueden seguir reglas programadas para aplicar y desplegar los datos. XML ofrece un formato estándar para el intercambio de datos, lo cual permite a los servicios Web pasar datos de un proceso a otro. Los servicios Web se comunican por medio de mensajes XML sobre protocolos Web estándar. SOAP, que significa Protocolo Simple de Acceso a Objetos, es un conjunto de reglas para estructurar mensajes que permite a las aplicaciones pasarse datos e instrucciones entre sí. WDSL significa Lenguaje de Descripción de Servicios Web; es un marco de trabajo común para describir las tareas realizadas por un servicio Web y los comandos y datos que aceptará y que podrán ser utilizados por otras aplicaciones. UDDI, que significa Descripción, Descubrimiento e Integración Universal, permite que un servicio Web se enliste en un directorio de servicios Web con el fin de que pueda localizarse fácilmente. Las empresas descubren y localizan servicios Web a través de este directorio de una manera muy parecida a como se localizan servicios en la sección amarilla del directorio telefónico. Utilizando estos protocolos, una aplicación de software se puede conectar libremente a otras aplicaciones sin necesidad de programación personalizada para cada aplicación diferente con la cual se desee comunicar. Todos comparten los mismos estándares.

TABLA 5-5 EJEMPLOS DE XML LENGUAJE LLANO

XML

Compacto

<TIPOAUTOMOVIL=”Compacto”>

4 pasajeros

<UNIDADPASAJERO=”PASJ”>4</PASAJERO>

$16,800

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

El conjunto de servicios Web que se utiliza para construir los sistemas de software de una empresa constituye lo que se conoce como arquitectura orientada a servicios. Una arquitectura orientada a servicios (SOA) es un conjunto de servicios independientes que se comunican entre sí para crear una aplicación de software funcional. Las tareas de negocios se realizan al ejecutar una serie de estos servicios. Los desarrolladores de software reutilizan estos servicios en otras combinaciones para ensamblar otras aplicaciones a medida que las requieren. En otras palabras, SOA es una forma completamente nueva de desarrollar software para una empresa. En el pasado, las empresas acostumbraban construir aplicaciones de software para un propósito específico, como calcular facturas y enviarlas impresas. Con frecuencia podía haber múltiples programas que realizaban partes de una tarea o que la ejecutaban toda pero utilizaban distinto código para cumplir sus objetivos. Ninguno de los programas se podía comunicar con los demás. En un entorno SOA es diferente. Por ejemplo, se puede escribir un “servicio de facturación” para que sea el único programa de la empresa responsable de calcular la información y los reportes de facturación. Siempre que un programa diferente de la empresa necesitara información de facturación, podría utilizar este servicio de facturación único y predefinido. Si usted desea ver cómo funciona SOA en una sola empresa, en Amazon.com encontrará una demostración. Amazon utiliza SOA para crear una plataforma de ventas con 55 millones de clientes activos, y más de un millón de socios detallistas en todo el mundo. Hasta 2001, Amazon ejecutó una aplicación monolítica en un servidor Web que creaba la interfaz de usuario, la interfaz del proveedor y un catálogo que funcionaba en una sola base de datos en segundo plano. Para 2001, este sistema no se podía escalar, era muy inflexible y vulnerable a fallas en puntos críticos. En la actualidad, la operación de Amazon es un conjunto de cientos de servicios distribuidos por una gran cantidad de servidores de aplicaciones que proporcionan la interfaz del cliente, la interfaz de servicio al cliente, la interfaz del vendedor, facturación, y muchos sitios Web de terceros que se ejecutan en la plataforma de Amazon. En resumen, lo que usted ve en Amazon es el resultado directo de los servicios SOA (Grey, 2006). A continuación describimos un ejemplo del mundo real de un SOA interorganizacional en funcionamiento. Los sistemas de Dollar Rent A Car utilizan servicios Web para enlazar su sistema de reservaciones en línea con el sitio Web de Southwest Airlines. Aunque los sistemas de ambas empresas se basan en diferentes plataformas tecnológicas, una persona que reserva un vuelo en Southwest.com puede reservar un automóvil de Dollar sin salir del sitio Web de la aerolínea. En vez de luchar para hacer que su sistema de reservaciones comparta datos con los sistemas de información de Southwest, Dollar utilizó la tecnología de servicios Web de Microsoft .NET como intermediaria. Las reservaciones de Southwest se traducen a protocolos de servicios Web, que a su vez se traducen a formatos que las computadoras de Dollar pueden comprender. Otras empresas de renta de automóviles ya han enlazado sus sistemas de información a sitios Web de aerolíneas. Sin embargo, al no contar con servicios Web, estas conexiones tenían que realizarse una a la vez. Los servicios Web proporcionan a las computadoras de Dollar una manera estándar para “hablar” con los sistemas de información de otras empresas sin tener que construir enlaces especiales para cada uno. En la actualidad, Dollar está expandiendo su uso de servicios Web para enlazarse directamente a los sistemas de un pequeño operador de turismo y a un sistema grande de reservaciones de viajes, así como a un sitio Web inalámbrico para teléfonos celulares y PDAs. Dollar no tiene que escribir nuevo código de software para los sistemas de información de cada socio nuevo o para cada nuevo dispositivo inalámbrico (vea la figura 5-13). Prácticamente todos los principales fabricantes de software, como IBM, Microsoft, Oracle, SAP, Sun y HP proporcionan herramientas y plataformas completas para construir e integrar aplicaciones de software por medio de servicios Web. IBM incluye herramientas de servicios Web en su plataforma de software para negocios en

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información FIGURA 5-13

CÓMO UTILIZA DOLLAR RENT A CAR LOS SERVICIOS WEB

Sistemas de Southwest Airlines

Sistemas del operador de turismo

Servicios Web

Servidor

Sistemas de Dollar Rent A Car

Sistema de reservaciones de viajes

Sitio Web inalámbrico

Sistema de reservaciones heredado

Sistemas de futuros socios de negocios

Dollar Rent A Car utiliza servicios Web para proporcionar una capa de software intermedia estándar para “hablar” con los sistemas de información de otras empresas. Dollar Rent A Car puede utilizar este conjunto de servicios Web para enlazarse con los sistemas de información de otras empresas sin tener que construir un enlace independiente con los sistemas de cada empresa. línea WebSphere, en tanto que Microsoft ha incorporado herramientas de servicios Web en su plataforma Microsoft .NET. SOA no representa una cura universal para todas las empresas y trae implícitos sus propios problemas. No está claro cuáles servicios desarrollar primero, e incluso las aplicaciones de servicios Web tienen que reescribirse a medida que las empresas evolucionan y cambian. Una vez reescritos, es necesario probar todos los programas que utilizan estos servicios Web. Además, SOA requiere que el personal domine un conjunto de herramientas completamente nuevo y que tenga una nueva mentalidad acerca del desarrollo de software.

AJAX, MASHUPS, WEB 2.0 Y APLICACIONES DE SOFTWARE BASADAS EN LA WEB ¿Alguna vez ha llenado un formulario de pedido en la Web, cometido un error y luego tener que empezar todo otra vez después de esperar bastante para que aparezca en su pantalla una nueva página con otro formulario de pedido? ¿Alguna vez ha visitado un sitio de mapas, hecho clic una vez en la flecha del Norte y después tener que esperar algún tiempo para que se cargue una página completamente nueva? Ajax es una nueva técnica de software que evita todas estas inconveniencias y hace más transparente la experiencia del usuario. Ajax (JavaScript y XML asíncronos) es una técnica para permitir que su cliente y el servidor con el que está trabajando sostengan una conversación en segundo plano, y que la información que usted introduzca se transfiera al servidor al instante sin que usted lo note. Al hacer clic en un sitio de mapas, como Google Maps, el servidor descarga tan sólo la parte de la aplicación que cambia sin esperar que se cargue un mapa completamente nuevo. Si comete un error en formularios de los sitios

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

Web de iHotelier.com, TJMaxx.com o HomeGoods.com, sólo se le pedirá que corrija ese error sin tener que comenzar todo de nuevo. Ajax y un conjunto de técnicas relacionadas, conocido como RIA (aplicaciones de Internet enriquecidas), utilizan programas de JavaScript o Adobe Flash (anteriormente Macromedia Flash) que se descargan a su cliente para mantener una conversación continua con el servidor que esté usted utilizando. A pesar de que facilitan mucho la vida a los usuarios, Ajax y RIA son aún más importantes para otro nuevo desarrollo de software: las aplicaciones basadas en la Web. ¿Ha imaginado que en lugar de comprar un conjunto de herramientas de software comercial para el procesamiento de texto y el trabajo con hojas de cálculo podría conectarse a la Web y hacer en línea todo el trabajo de redacción y cálculo utilizando herramientas de software gratuitas basadas en la Web? Ya no es necesario que lo imagine. En 2006, Google comenzó a cumplir su promesa de ofrecer una hoja de cálculo y un procesador de textos en línea, junto con un calendario, correo electrónico y mensajería instantánea en un conjunto de programas de colaboración y publicación denominado Google Apps. Aunque en principio estaba dirigido a pequeñas empresas, no hay razón para que una vez que se eliminen los bugs Google intente extender este producto al mismo mercado masivo donde Microsoft Office domina más de 90 por ciento de los 1,500 millones de PCs de todo el mundo. Google estimulará a los usuarios a compartir sus documentos de Microsoft Word y sus hojas de cálculo entre sí, pero primero tendrán que traducir estos documentos a los formatos de Google. Una vez que esto ocurra, los usuarios no serán tan dependientes de los formatos de Word y Excel. Podrían terminar por depender de los formatos de Google, pero esta empresa promete poner a disposición de los usuarios todas las herramientas necesarias para que puedan integrar sus aplicaciones y archivos de Google en su infraestructura existente (por ejemplo, software de Microsoft Office y redes de Microsoft Windows). Google utilizará Ajax y herramientas RIA relacionadas para garantizar que cada vez que usted mueva un cursor, o cambie una celda de su hoja de cálculo, no tendrá que esperar a que se actualice toda la página. Aparte de Google, existen muchas empresas de software empresarial como salesforce.com, SAP, Oracle y otras que están entregando servicios de software a través de la Web a computadoras cliente en las instalaciones de sus clientes. Durante los próximos años, la funcionalidad del software se entregará cada vez con más frecuencia a través de la Web. En menor medida, los empresarios emprendedores están creando nuevas aplicaciones y servicios de software con base en la combinación de diferentes aplicaciones de software en línea. Denominadas mashups (aplicaciones Web híbridas), estas nuevas aplicaciones combinadas dependen de redes de datos de alta velocidad, estándares de comunicaciones universales y código abierto. El propósito es tomar diferentes recursos y producir un nuevo trabajo que sea “mayor que” la suma de sus partes. Parte de un movimiento llamado Web 2.0, y al igual que los mashups musicales, los mashups de la Web combinan las capacidades de dos o más aplicaciones en línea para crear un tipo de híbrido que proporciona más valor al cliente que los recursos originales por sí solos. Por ejemplo, Paul Rademacher, un programador de Silicon Valley, abrió un sitio Web llamado HousingMaps.com que despliega listados de bienes raíces en áreas locales de Craigslist.org sobrepuestos en mapas de Google, con chinchetas que muestran la ubicación de cada listado. El sitio ha atraído a más de medio millón de visitantes y recibe alrededor de 10,000 visitas al día. Aunque el establecimiento de enlaces de comunicación entre aplicaciones de software utilizando servicios Web no es nuevo, las aplicaciones de mapas en línea han impulsado un conjunto completamente nuevo de aplicaciones recombinadas. Ya están en camino otros mashups basados en imágenes de mapas y satélites, promovidos por Google y Yahoo!, empresas que en 2005 pusieron a disposición de los programadores las interfaces de programación de aplicaciones (APIs) que permiten a otras aplicaciones extraer información sobre mapas y satélites de Google y Yahoo!. El servicio competidor de mapas y satélites de Microsoft se denomina Virtual Earth.

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

El servicio de Google ha simplificado el proceso de utilizar los datos de sus mapas hasta el nivel de insertar cuatro líneas de código de JavaScript en un programa. Esta simplificación ha hecho que el proceso de integrar mapas en otras aplicaciones sea extremadamente sencillo para miles de diseñadores de sitios Web. Las APIs disponibles de manera pública proporcionan a los programadores las herramientas para extraer datos de muchos sitios Web diferentes y combinarlos con información adicional para crear un servicio Web totalmente nuevo. El resultado es que la Web ha dejado de ser una simple colección de páginas para convertirse en un conjunto de capacidades, una plataforma donde miles de programadores pueden crear nuevos servicios con rapidez y a bajo costo. En el texto anterior mencionamos que la “Web 2.0” es parte de un “movimiento”. Para nosotros es una expresión de todos los cambios descritos anteriormente, además de otros cambios en la manera en que la gente y las empresas utilizan la Web y cómo consideran la interacción humana en la Web. Acuñado después del estallido de la burbuja de las punto.com en 2001 para referirse a “las nuevas aplicaciones Web”, también es el nombre de una conferencia anual. Web 2.0 se puede resumir de la siguiente manera (O’Reilly, 2005): • Servicios, no software empacado, con escalabilidad rentable. • Control sobre recursos de datos únicos, difíciles de recrear, que se enriquecen a medida que los utiliza más gente. • Confiar en los usuarios como codesarrolladores. • Aprovechar la inteligencia colectiva. • Hacer uso de la “larga fila” a través del autoservicio del cliente. • El software arriba del nivel de un solo dispositivo. • Interfaces de usuario, modelos de desarrollo y modelos de negocio ligeros.

SUBCONTRATACIÓN DE SOFTWARE En la actualidad, la mayoría de las empresas continúan operando sus sistemas heredados, los cuales aún satisfacen una necesidad de negocios y cuyo reemplazo sería extremadamente costoso. Pero adquirirán de fuentes externas la mayoría de sus nuevas aplicaciones de software. La figura 5-14 ilustra el rápido crecimiento de las fuentes externas de software para las empresas estadounidenses.

Cambio de las fuentes de software Se proyectaba que para 2006 las empresas estadounidenses gastarían cerca de 340,000 millones de dólares en software. En el pasado, la mayor parte de este software era desarrollado dentro de las empresas por equipos de programadores. A pesar de que las empresas aún conservan grandes grupos de personas de TI, ya no se enfocan exclusivamente en la creación del software. En 2006 las empresas encargaron cerca de la tercera parte del desarrollo de software a desarrolladores externos, incluyendo empresas de software empresarial que les venderían soluciones comerciales personalizadas a sus necesidades. La mayor parte del software subcontratado se crea en Estados Unidos, pero una porción creciente de los proyectos de software subcontratados se lleva a cabo en otros lugares que tienen salarios bajos, como India, China, Europa Oriental, África y América Latina. Además, otro 15 por ciento de la funcionalidad del software se obtendrá no por medio de la compra del software sino del servicio —dejando que alguien más desarrolle el software. Por ejemplo, las empresas comprarán servicios de procesamiento de nómina a proveedores de servicios de aplicaciones, al igual que servicios de administración de la fuerza de ventas a proveedores Web como salesforce.com.

Pa q u e t e s d e s o f t w a r e y s o f t w a r e e m p r e s a r i a l Ya hemos descrito los paquetes de software para aplicaciones empresariales como uno de los principales tipos de componentes de software en las infraestructuras de

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes FIGURA 5-14

LAS CAMBIANTES FUENTES DE SOFTWARE

Fuentes de software 400 350

250 200 150 100 50

06 20

04 20

02 20

00 20

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96 19

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0 90

Gasto (miles de millones de dólares)

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Gasto en software Subcontratación de software Software de ASPs

Se estimaba que en 2006 las empresas estadounidenses gastarían cerca de 340,000 millones de dólares en software. Más de 30 por ciento de ese software provendría de subcontratar su desarrollo y operación a empresas externas, y otro 15 por ciento provendría de comprar el servicio a proveedores de servicios de aplicaciones, tanto a través de la Web como de los canales tradicionales. Fuentes: Estimaciones de los autores; Bureau of Economic Analysis, 2006; IT Spending and Trends, eMarketer, 2004; IT Spending and Trends, eMarketer, 2005; declaraciones 10K a la SEC, varias empresas.

TI contemporáneas. Un paquete de software es un conjunto de programas de software escritos con anticipación, disponible comercialmente, que libera a una empresa de la necesidad de escribir sus propios programas de software para funciones específicas, como el procesamiento de la nómina o el manejo de pedidos. Los proveedores de software de aplicaciones empresariales como SAP y OraclePeopleSoft han desarrollado potentes paquetes de software que pueden apoyar los procesos de negocios principales de cualquier empresa del mundo, desde almacenamiento de datos, administración de las relaciones con el cliente, administración de la cadena de suministro y finanzas, hasta recursos humanos. Estos sistemas de software empresarial a gran escala proporcionan un solo e integrado sistema de software a nivel mundial para las empresas a un costo mucho menor que el que tendrían que pagar si lo desarrollaran por sí mismas. Estos sistemas son demasiado complejos y requieren tanta experiencia, que muy pocas corporaciones cuentan con el conocimiento necesario para desarrollar estos paquetes. En el capítulo 9 se describen con detalle estos sistemas empresariales.

Proveedores de servicios de aplicaciones Una segunda fuente externa de software la constituyen los proveedores de servicios de aplicaciones en línea. Un proveedor de servicios de aplicaciones (ASP) es una empresa que distribuye y administra aplicaciones y servicios de cómputo a múltiples usuarios, desde centros de cómputo remotos, a través de Internet o de una red privada. En lugar de comprar e instalar programas de software, las empresas suscriptoras pueden rentar las mismas funciones a estos servicios. Los usuarios pagan por el uso de este software, ya sea a través de una suscripción o por cada transacción.

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

La solución del ASP combina las aplicaciones de software comerciales y todo el hardware relacionado, el software del sistema, la red y otros servicios de infraestructura que de otra manera el cliente tendría que comprar, integrar y administrar de manera independiente. El cliente del ASP interactúa con una sola entidad en lugar de con un conjunto de tecnologías y proveedores de servicios. Los servicios de compartición de tiempo de la década de 1970, que ejecutaban en sus computadoras aplicaciones como la nómina para otras empresas, fueron una versión previa de este alojamiento de aplicaciones. No obstante, los ASPs de la actualidad ejecutan un conjunto más amplio de aplicaciones que aquellos servicios previos y entregan a través de la Web una gran cantidad de estos servicios de software. En los servicios basados en la Web, los servidores ejecutan el grueso del procesamiento, en tanto que el único programa esencial que requieren los usuarios es una computadora de escritorio que ejecute un software de cliente ligero o un navegador Web. Las empresas grandes y medianas están utilizando ASPs para sus sistemas empresariales, la automatización de la fuerza de ventas o la administración financiera, en tanto que las pequeñas empresas los están utilizando para funciones como facturación, cálculo de impuestos, calendarios electrónicos y contabilidad. Los productores de ASPs están comenzando a ofrecer herramientas para integrar las aplicaciones que manejan con los sistemas internos del cliente o con aplicaciones alojadas por diferentes proveedores. Además, los proveedores de software empresarial como SAP y Oracle han desarrollado versiones ASP de sus paquetes de software empresarial (como www.mysap.com) para empresas pequeñas y medianas que no desean ejecutar este software empresarial en sus propios servidores. Para algunas empresas es mucho más sencillo rentar software a la empresa ASP y evitar el gasto y la dificultad de instalar, operar y mantener el hardware y el software para sistemas complejos, como los sistemas ERP. Los contratos de los ASPs garantizan un nivel de servicio y soporte para asegurar que el software esté disponible y funcionando todo el tiempo. El entorno actual de negocios orientado a Internet está cambiando con tanta rapidez que la implementación y funcionamiento de un sistema en tres meses en lugar de en seis podría significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Los proveedores de servicios de aplicaciones también dan a las pequeñas y medianas empresas la oportunidad de utilizar aplicaciones a las que de otra manera no tendrían alcance. Las pequeñas y medianas empresas han estado recurriendo a estas soluciones de software como servicio porque, por lo general, el costo por usuario tiende a ser mucho más barato que el software con licencia instalado en sus computadoras, el cual puede costar desde varios cientos de miles hasta varios millones de dólares. Sin embargo, los proveedores de servicios de aplicaciones no siempre son la mejor solución, incluso para estas pequeñas empresas. La Sesión Interactiva sobre Tecnología explora este aspecto al examinar las experiencias de dos empresas con software rentado, y la razón por la cual los resultados fueron tan diferentes.

Subcontratación de software Una tercera fuente externa de software es la subcontratación, en la cual una empresa contrata el desarrollo de software personalizado o el mantenimiento de programas heredados existentes con empresas externas, las cuales con frecuencia operan en regiones del mundo donde se pagan salarios bajos. De acuerdo con la empresa consultora Gartner Group, la subcontratación en todo el mundo totalizó más de 624,000 millones de dólares en 2005 (McDougall, 2006). En este rubro, el gasto más grande se pagó a empresas estadounidenses proveedoras de middleware, servicios de integración y otro soporte de software que con frecuencia se requiere para operar sistemas empresariales grandes. Por ejemplo, a principios de 2006, la empresa papelera y de empaques MeadWestvaco contrató a Affiliated Computer Services (ACS) por 200 millones de dólares para que le suministrara servicios y tecnología durante cinco años. Estos servicios incluyen mantenimiento y soporte de aplicaciones de software y administración de computadoras mainframe y de tamaño mediano. La subcontratación le dio acceso a la compañía a especialistas en tecnología altamente capacitados de los cuales no disponía de manera interna.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

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S E S I Ó N I N T E R A C T I V A : T E C N O LO G Í A PROVEEDORES DE SERVICIOS DE APLICACIONES: DOS CASOS Thermos es una empresa mediana, con menos de 2,800 empleados, pero es una marca con amplio reconocimiento a nivel mundial que fabrica las botellas Thermos y otros recipientes térmicos para alimentos y bebidas. Al igual que otros fabricantes de productos de envasado, Thermos enfrenta serios retos por los altos precios del combustible, los crecientes costos de materiales como el acero inoxidable y la resina y, por supuesto, la competencia mundial. Por si fuera poco, tiene que satisfacer los requerimientos de los grandes detallistas como Wal-Mart y Target de realizar entregas más rápidas y más precisas y, al mismo tiempo, mantener costos bajos. En consecuencia, Thermos necesita una estructura ligera e innovadora. La estrategia de la empresa se enfoca en encontrar formas de conseguir que los empleados dedicados a proyectos de alto valor e iniciativas estratégicas se enfoquen en sus competencias esenciales, que son diseñar y fabricar productos térmicos. La empresa no desea que estos recursos se desperdicien en operar su propia infraestructura de TI. Thermos optó por un servicio bajo demanda hospedado que le proporciona Oracle Corporation. El uso de Oracle E-Business Suite on Demand, que incluye Oracle Warehouse Management, Oracle Order Management y Oracle Financials, todos ejecutándose en computadoras de Oracle, ayudó a Thermos a incrementar la eficiencia en las operaciones de almacenamiento e inventario, marketing y administración de marca, así como en los procesos financieros. Además de los 665,000 dólares que ahorró Thermos en costos de inversión inicial, la empresa estima que ahorró otros 300,000 por la mejora en el control de inventarios y en la productividad del almacén. Thermos implementó el software de Oracle sin hacerle cambios para adaptarlo a sus procesos de negocios. En vez de ello, Thermos adoptó los procesos de negocios de los sistemas de Oracle. Estos procesos resultaron ser más eficientes que las viejas formas de trabajar de Thermos. La experiencia de ResortCom International con un proveedor de servicios de aplicaciones es muy diferente. Ésta es una pequeña empresa con valor de 15 millones de dólares que provee servicios financieros y operativos para desarrolladores y gerentes de propiedades vacacionales. La empresa requería un sistema de administración de las relaciones con el cliente (CRM) que pudiera manejar ventas, marketing, soporte técnico al cliente, autoservicio y aspectos analíticos. El software tenía que ser suficientemente flexible para satisfacer las cambiantes necesidades del personal de ventas y marketing de la empresa, e integrarse además con las aplicaciones corporativas internas de ResortCom que contenían contratos, facturas y transacciones financieras de los clientes.

ResortCom decidió utilizar un sistema de CRM bajo demanda hospedado de RightNowTechnologies que parecía cumplir la mayoría de sus requerimientos y tenía una interfaz de usuario especialmente amigable. El servicio de software cuesta sólo 125 dólares mensuales por usuario, que era mucho menor a los 300,000 dólares que cuesta una licencia más los costos adicionales de implementación, infraestructura y soporte para operar dentro de la organización el software de un proveedor convencional. Los problemas para ResortCom comenzaron en cuanto trató de implementar el sistema hospedado de RightNow. Le tomó tres meses poner en funcionamiento el sistema en lugar de sólo uno porque deseaba una característica automatizada para que los usuarios iniciaran las aplicaciones de RightNow como fichas dentro de sus sistemas de back-office. Se requirió programación especial para este propósito. Alex Marxer, vicepresidente de servicios financieros de ResortCom, indicó que la integración de RightNow con los sistemas de back-office de la empresa es satisfactoria, aunque no la ideal. Para utilizar el sistema con la finalidad de abrir un informe de incidentes de un cliente toma diez segundos debido a la interacción entre RightNow y el sistema interno de la empresa. La conclusión a la que llegó ResortCom es que los sistemas de CRM hospedados no siempre son tan fáciles de implementar como prometen los proveedores. Es probable que esta solución funcione bien para empresas que desean implementar procesos de CRM estándar que les permitan utilizar el software tal como está sin modificaciones, y que no requieran una integración compleja con los sistemas de back-office. La personalización del software para satisfacer los requerimientos únicos de una empresa puede ser muy problemática, y las herramientas que ofrecen los proveedores para enlazar su software CRM con los sistemas internos de sus suscriptores, por lo general, no son tan potentes como las del software que se utiliza de manera interna. Aunque debería tomar menos tiempo poner en funcionamiento un sistema hospedado que el software programado de manera interna o que un paquete tradicional de software, las implementaciones más grandes y complejas pueden durar un año o más. A pesar de que un proveedor de servicios de aplicaciones reduce la necesidad de mantener personal técnico dentro de la empresa, en ocasiones la aplicación de actualizaciones al software puede representar desafíos técnicos que obliguen a la empresa a contar con un soporte técnico constante para el software. Como hace notar Rob Bois, analista investigador de AMR Research, las empresas creen que utilizar un proveedor de servicios de aplicaciones “es como encender un interruptor. Pero los requerimientos de integración

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

y personalización no son tan distintos a los del software tradicional cuando se trata de implementaciones más complejas. Éstas implican una gran cantidad de trabajo”. No obstante los problemas de integración, el sistema de RightNow reportó beneficios para ResortCom. La función de autoservicio del cliente que suministra el sistema ha reducido 40 por ciento los correos electrónicos de los clientes y el flujo de trabajo mejorado entre las funciones de front-office y back-office ha incrementado también 40 por ciento la productividad. El sistema de RightNow proporcionó funcionalidad de

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO 1. Compare la experiencia de Thermos con un proveedor de servicios de aplicaciones con la de ResortCom. 2. ¿Por qué considera que la experiencia de Thermos con un servicio de software hospedado fue más sencilla que la de ResortCom? ¿Qué factores de administración, organización y tecnología explican esta diferencia? 3. Si su empresa está considerando la opción de utilizar un proveedor de servicios de aplicaciones, ¿qué factores de administración, organización y tecnología deben tomarse en cuenta al tomar la decisión?

marketing adicional a ResortCom que debe mejorar aún más la rentabilidad. La empresa sigue adelante con el sistema de CRM hospedado, pero ha pospuesto cualquier actualización a nuevas versiones del software y espera que no haya problemas cuando RigthNow adapte una verdadera plataforma de integración de servicios Web. Fuentes: Stephanie Overby, ”The Truth about On-Demand CRM”, CIO Magazine, 15 de enero de 2006; Katheryn Potterf, “Keeping It Cool”, Profit Magazine, febrero de 2006; y “2005 CRM Elite”, Customer Relationship Management, octubre de 2005.

MIS EN ACCIÓN Explore los sitios Web de RightNow y de Siebel CRM on Demand que ofrece Oracle. 1. Compare los servicios que ofrecen ambas empresas. 2. ¿Cómo se puede beneficiar una empresa de utilizar estos servicios? 3. ¿Qué pasos necesitaría dar una empresa para utilizar estos sistemas de CRM hospedados?

Las empresas extranjeras suministraron cerca de 8,000 millones de dólares en servicios de software a Estados Unidos en 2004, lo cual representa casi 2 por ciento del software de Estados Unidos combinado más el presupuesto de servicios de software (alrededor de 400,000 millones de dólares). Hasta hace poco, este tipo de desarrollo de software involucró mantenimiento de nivel inferior, captura de datos y operaciones de centros de atención al cliente, pero con la creciente complejidad y experiencia de las empresas extranjeras, particularmente de la India, más y más desarrollo de nuevos programas se realiza en el extranjero. En el capítulo 13 se explica con más detalle la subcontratación de software en el extranjero.

5.5

ASPECTOS DE ADMINISTRACIÓN

La creación y manejo de una infraestructura de TI coherente da lugar a diversos retos: manejo de la escalabilidad y el cambio tecnológico, administración y gobierno, e inversiones acertadas en infraestructura.

MANEJO DEL CAMBIO EN LA INFRAESTRUCTURA A medida que crecen, las empresas pueden rebasar rápidamente su infraestructura. Por el contrario, a medida que se reducen, pueden verse obligadas a cargar con una infraestructura excesiva adquirida en tiempos mejores. ¿Cómo puede conservar la flexibilidad una empresa cuando la mayor parte de sus inversiones en infraestructura de TI consiste en adquisiciones y licencias de costos fijos? ¿Qué tan bien se es-

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

caló la infraestructura? La escalabilidad se refiere a la capacidad de una computadora, producto o sistema de expandirse para dar servicio a un mayor número de usuarios sin fallar.

ADMINISTRACIÓN Y GOBIERNO Una vieja cuestión entre los gerentes de sistemas de información y los directores generales ha sido la duda de quién controlará y manejará la infraestructura de TI de la empresa. ¿Los departamentos y las divisiones deben tener la responsabilidad de tomar sus propias decisiones sobre tecnología de información o debe controlarse y manejarse de manera central la infraestructura de TI? ¿Cuál es la relación entre la administración central de los sistemas de información y la administración por unidades de negocios de los sistemas de información? ¿Cómo se asignarán los costos de infraestructura entre las unidades de negocios? Cada organización tendrá que obtener respuestas con base en sus propias necesidades.

INVERSIONES ACERTADAS EN INFRAESTRUCTURA La infraestructura de TI es una inversión importante para la empresa. Si se gasta demasiado en infraestructura, ésta permanecerá ociosa y constituirá un obstáculo para el desempeño financiero de la empresa. Si se gasta muy poco, no se podrán entregar servicios de negocios importantes y los competidores (quienes inviertan la cantidad exacta) superarán a la empresa. ¿Cuánto debe gastar la empresa en infraestructura? Esta pregunta no es fácil de responder. Una pregunta relacionada con ésta es si la empresa debe comprar sus propios componentes de infraestructura de TI o rentarlos de proveedores externos. Como ya lo describimos, una tendencia cada vez más fuerte en las plataformas de cómputo —tanto de hardware como de software— es subcontratarlos a proveedores externos. La decisión de comprar activos de TI propios o de rentarlos de proveedores externos se conoce comúnmente como la decisión de rentar contra comprar.

Modelo de fuerzas competitivas para la inversión en infraestructura de TI La figura 5-15 ilustra un modelo de fuerzas competitivas que se puede utilizar para abordar la cuestión de cuánto debe gastar su empresa en infraestructura de TI. Demanda del mercado por los servicios de su empresa. Realice un inventario de los servicios que provee actualmente a clientes, proveedores y empleados. Consulte a cada grupo, o mantenga grupos de enfoque, para averiguar si los servicios que ofrece actualmente están cumpliendo las necesidades de cada grupo. Por ejemplo, ¿los clientes se quejan de respuestas lentas a sus consultas sobre precios y disponibilidad? ¿Los empleados se quejan de la dificultad de encontrar la información correcta para sus trabajos? ¿Los proveedores se quejan de lo difícil que es descubrir sus requerimientos de producción? La estrategia de negocios de su empresa. Analice la estrategia de negocios a cinco años de su empresa e intente evaluar qué nuevos servicios y capacidades serán necesarios para alcanzar las metas estratégicas. La estrategia, infraestructura y costo de la tecnología de información (TI) de su empresa. Analice los planes de tecnología de la información de su empresa para los próximos cinco años y evalúe su alineación con los planes de negocios de la empresa. Determine los costos totales en infraestructura de TI. Tendrá que realizar un análisis del costo total de propiedad (vea la explicación más adelante). Si su empresa no cuenta con una estrategia de TI, usted tendrá que idear una que tome en cuenta el plan estratégico a cinco años de la empresa. Evaluación de la tecnología de información. ¿Su empresa está por debajo de la curva tecnológica o a la supervanguardia en tecnología de información? Es necesario evitar ambas situaciones. Por lo general, no es recomendable gastar

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210

Parte Dos Infraestructura de tecnología de información FIGURA 5-15

MODELO DE FUERZAS COMPETITIVAS PARA LA INFRAESTRUCTURA DE TI

1 Demanda del mercado por los servicios al cliente de su empresa, servicios a los proveedores y servicios empresariales

2 Estrategia de negocios de su empresa Factores internos

3 Estrategia, infraestructura y costo de la TI de su empresa

6 Inversiones en infraestructura de TI de los competidores de su empresa

Servicios e infraestructura de TI de su empresa

4 Tecnología de información

5 Servicios de TI de las empresas competidoras

Factores externos del mercado

Hay seis factores que usted puede utilizar para responder la pregunta “¿Cuánto debe gastar nuestra empresa en infraestructura de TI?”

recursos en tecnología avanzadas que aún están en fase de experimentación, pues con frecuencia son caras y poco confiables. Lo recomendable es gastar en tecnologías para las cuales se hayan establecido estándares y en las cuales los proveedores de TI compitan en costo, no en diseño, y donde existan muchos proveedores. Sin embargo, no debe aplazar inversiones en nuevas tecnologías ni permitir que los competidores desarrollen nuevos modelos y capacidades de negocios con base en las nuevas tecnologías. Servicios de las empresas competidoras. Trate de evaluar cuáles servicios tecnológicos ofrecen sus competidores a clientes, proveedores y empleados. Establezca medidas cuantitativas y cualitativas para compararlos con los de su empresa. Si los niveles de servicio de su empresa se quedan cortos, su empresa está en una desventaja competitiva. Busque maneras en que su empresa pueda destacar en niveles de servicio. Inversiones en infraestructura de TI de las empresas competidoras. Compare sus gastos en infraestructura de TI con los de sus competidores. Una gran cantidad de empresas hacen del dominio público sus gastos en tecnología reciente. Si las empresas competidoras tratan de mantener en secreto sus gastos en TI, usted podría encontrar información sobre inversión en TI en los informes anuales que las empresas presentan al gobierno federal cuando estos gastos impactan sus resultados financieros. No es necesario que su empresa gaste tanto, o más, que sus competidores. Quizá su empresa descubrió formas mucho menos costosas de ofrecer servicios y esto le da una ventaja en costos. O bien, su empresa podría gastar cantidades menores que sus competidores y en consecuencia experimentar un pobre desempeño que la llevaría a perder participación de mercado.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

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TABLA 5-6 COMPONENTES DE COSTOS DEL COSTO TOTAL DE PROPIEDAD (TCO) COMPONENTE DE INFRAESTRUCTURA

COMPONENTES DE COSTOS

Adquisición de hardware

Precio de compra del equipo de hardware de cómputo incluyendo computadoras, terminales, almacenamiento e impresoras.

Adquisición de software

Compra o licencia de software para cada usuario.

Instalación

Costo de instalar computadoras y software.

Capacitación

Costo de proporcionar capacitación a los especialistas y usuarios finales de los sistemas de información.

Soporte

Costo de ofrecer soporte técnico continuo, servicios telefónicos de soporte, etcétera.

Mantenimiento

Costo de actualizar el hardware y el software.

Infraestructura

Costo de adquirir, mantener y soportar infraestructura relacionada, como redes y equipo especializado (incluyendo unidades de almacenamiento de respaldo).

Tiempo de inactividad

Costo de la productividad perdida si las fallas de hardware o software ocasionan que el sistema sea incapaz de realizar el procesamiento y las tareas del usuario.

Espacio y energía

Los costos de bienes raíces y de servicios públicos por el alojamiento y el suministro de energía para la tecnología.

Costo total de propiedad de los activos tecnológicos Al comparar los gastos en infraestructura de TI de su empresa con los de sus competidores, tendrá que considerar un amplio rango de costos. El costo real de poseer recursos tecnológicos incluye el costo original de adquirir e instalar el hardware y el software, así como los costos continuos de administración por las actualizaciones del hardware y el software, el mantenimiento, el soporte técnico, la capacitación e incluso los costos de los servicios públicos y los bienes raíces necesarios para operar y alojar la tecnología. El modelo del costo total de la propiedad (TCO) se puede utilizar para analizar estos costos directos e indirectos y ayudar a las empresas a determinar el costo real de las implementaciones de tecnología específica. La tabla 5-6 describe los componentes del TCO más importantes a considerar en un análisis del TCO. Después de tomar en cuenta todos estos componentes de costos, el TCO de una PC podría incrementarse hasta tres veces del precio de compra original del equipo. Los costos ocultos del equipo de soporte técnico, el tiempo inactivo y la administración adicional de la red puede hacer las arquitecturas cliente/servidor distribuidas —especialmente las que incorporan computadoras portátiles y dispositivos inalámbricos— mucho más costosas que las arquitecturas de mainframe centralizadas. Los costos de adquisición del hardware y el software representan únicamente alrededor de 20 por ciento del TCO, por lo que los gerentes deben prestar especial atención a los costos de administración para comprender el costo total del hardware y el software de la empresa. Es posible reducir algunos de estos costos de administración por medio de una mejor labor administrativa. Una gran cantidad de grandes empresas tienen que lidiar con hardware y software redundante e incompatible por haber permitido a sus departamentos y divisiones realizar sus propias compras de tecnología. Estas empresas podrían reducir su TCO a través de una mayor centralización y estandarización de sus recursos de hardware y software. Las empresas podrían reducir el tamaño del personal de sistemas de información requerido para apoyar su infraestructura si disminuyeran la cantidad de modelos diferentes de computadoras y versiones de software que se permite usar a los empleados. En una infraestructura centralizada, los sistemas se pueden administrar desde una ubicación central y desde ahí se puede realizar la resolución de los problemas (David, Schuff y St. Louis, 2002).

212

Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

5.6

MIS EN ACCIÓN

Los proyectos de esta sección le brindan experiencia práctica en el uso del software de hoja de cálculo para ayudar a una empresa de la vida real a tomar la decisión de rentar o comprar un nuevo software de manufactura, utilizando software de hoja de cálculo para evaluar sistemas de escritorio alternativos, y la investigación en la Web para presupuestar una conferencia de ventas.

Mejora en la toma de decisiones: la decisión entre rentar o comprar hardware y software Conocimientos de software: Fórmulas de hoja de cálculo, software de presentaciones electrónicas (opcional). Conocimiento de negocios: Decisión sobre rentar o comprar tecnología, análisis del TCO. Este proyecto le da una oportunidad de ayudar a una empresa del mundo real a tomar la decisión de rentar o comprar nueva tecnología. Utilizará software de hoja de cálculo para comparar el costo total de tres años de licencia y mantenimiento de un nuevo software de manufactura o de rentarlo a un proveedor de servicios de aplicaciones. A Dirt Bikes le gustaría implementar un nuevo software de planeación de la producción, control de calidad y calendarización para que lo utilicen 25 miembros de su personal de manufactura. La administración está tratando de determinar si compra el software a un proveedor comercial junto con el hardware que sea necesario para ejecutar el software o si recurre a una solución de software rentado de algún proveedor de servicios de aplicaciones. (El software rentado se ejecuta en la computadora del ASP). La administración le ha pedido a usted que le ayude a tomar esta decisión de compra o renta calculando el costo total de cada opción por un periodo de tres años. Los costos de compra del software (en realidad, de comprar una licencia al proveedor para utilizar su paquete de software) incluyen el precio inicial de la compra del software (100,000 dólares por la licencia a pagar durante el primer año), el costo de implementar y personalizar el software durante el primer año (20,000 dólares), un servidor nuevo para ejecutar el software (una compra de 4,000 dólares en el primer año), un especialista en sistemas de información que dedique la mitad de su tiempo a dar soporte al software (55,000 dólares de salario anual y prestaciones con un incremento anual de 3 por ciento al salario después del primer año), capacitación de usuarios durante el primer año (10,000 dólares) y el costo de las actualizaciones anuales al software (5,000 dólares). Los costos de rentar software consiste en las tarifas del alojamiento (2,500 dólares anuales por usuario), costos de implementación y personalización (12,000 dólares durante el primer año) y capacitación (10,000 dólares durante el primer año). • Utilice su software de hoja de cálculo para estimar el costo total de rentar o comprar este software durante un periodo de tres años. Identifique la alternativa de menor precio que satisfaga los requerimientos de Dirt Bikes. • ¿Qué otros factores debe considerar Dirt Bikes aparte de los costos al determinar la renta o compra del hardware y el software? • (Opcional) Si es posible, utilice software de presentaciones electrónicas para resumir sus conclusiones para la administración.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

Mejora en la toma de decisiones: uso de una hoja de cálculo para evaluar las opciones de hardware y software Conocimientos de software: Fórmulas de hoja de cálculo. Conocimiento de negocios: Determinación de precios de la tecnología. En este ejercicio utilizará software de hoja de cálculo para estimar el costo de sistemas de escritorio alternativos. Le han pedido que obtenga información sobre precios de hardware y software para una oficina de 30 personas. Utilice Internet para conseguir el precio de 30 sistemas de escritorio PC (monitores, computadoras y teclados) fabricados por Lenovo, Dell y HP/Compaq, tomando como base las listas de precios de sus respectivos sitios Web corporativos. (Para los propósitos de este ejercicio, pase por alto que, por lo general, los sistemas de escritorio integran paquetes de software precargados.) También obtenga los precios de 15 impresoras de escritorio monocromáticas fabricadas por Hewlett-Packard y por Xerox. Cada sistema de escritorio debe satisfacer las especificaciones mínimas que se muestran en la tabla siguiente: ESPECIFICACIONES MÍNIMAS PARA LOS SISTEMAS DE ESCRITORIO Velocidad del procesador 3 GHz Unidad de disco duro 250 GB RAM 1 GB Velocidad del CD-ROM 48 Monitor (medida diagonal) 17 pulgadas

Cada impresora de escritorio debe satisfacer las especificaciones mínimas que se muestran en la siguiente tabla: ESPECIFICACIONES MÍNIMAS PARA LAS IMPRESORAS MONOCROMÁTICAS Velocidad de impresión 12 páginas por minuto Resolución de impresión 600 × 600 ¿Habilitada para red? Sí Precio máximo por unidad 1,000 dólares

Después de obtener el precio de los sistemas e impresoras de escritorio, consiga el precio de 30 copias de las versiones más recientes de los paquetes de productividad de escritorio Microsoft Office, Lotus SmartSuite y Sun StarOffice, y de 30 copias de Microsoft XP Professional Edition o Windows Vista. Los paquetes de software de aplicaciones vienen en varias versiones, por lo que tendrá que asegurarse de que cada paquete contenga programas de procesamiento de texto, análisis de hoja de cálculo, análisis de bases de datos, preparación de imágenes y correo electrónico. Prepare una hoja de cálculo para mostrar los resultados de su investigación sobre los sistemas de escritorio, las impresoras y el software. Utilice su software de hoja de cálculo para determinar la combinación de sistema de escritorio, impresora y software que ofrecerá tanto el mejor desempeño como el mejor precio por trabajador. Puesto que cada dos trabajadores compartirán una impresora (15 impresoras/30 sistemas), asuma en su hoja de cálculo sólo la mitad del costo de una impresora por cada trabajador. Suponga que su empresa tomará la garantía estándar y el contrato de servicio ofrecido por el fabricante de cada producto.

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Mejora en la toma de decisiones: uso de la i n v e s t i g a c i ó n e n l a We b p a r a p r e s u p u e s t a r u n a conferencia de ventas En este ejercicio utilizará software de varios sitios de viajes en línea para arreglar el transporte y hospedaje de una fuerza de ventas que acudirá a una conferencia de ventas en alguno de dos lugares alternativos. Usted utilizará esta información para calcular los costos totales del viaje y el hospedaje y para decidir en qué lugar se realizará la conferencia. Conocimientos de software: Software basado en Internet. Conocimiento de negocios: Investigación de costos de transporte y hospedaje. La Principal Compañía de Materiales Compuestos está planeando una conferencia de ventas de dos días para el 15 y 16 de octubre, que comenzará con una recepción la noche del 14 de octubre. La conferencia consiste en reuniones durante todo el día a las cuales debe asistir toda la fuerza de ventas, conformada por 125 representantes de ventas y 16 gerentes. Cada representante requiere una habitación individual y la empresa necesita dos salones para las reuniones, uno suficientemente grande para albergar a toda la fuerza de ventas más unos cuantos visitantes (200) y el otro con capacidad para contener a la mitad de la fuerza de ventas. La administración ha determinado un presupuesto de 85,000 dólares para el alquiler de las habitaciones de los representantes. El hotel también debe contar con servicios como retroproyectores y proyectores para computadora, así como un centro de negocios y un salón para banquetes. También debe tener medios para que los representantes de la empresa puedan trabajar en sus habitaciones, lo mismo que una alberca y un gimnasio. A la empresa le gustaría que la conferencia tuviera lugar en Miami o en Marco Island, Florida. Por lo general, la empresa prefiere que estas reuniones se realicen en los hoteles Hilton o Marriott. Entre a los sitios Web de estas empresas hoteleras para seleccionar un hotel en cualquiera de estas dos ciudades en donde la compañía pueda realizar su conferencia de ventas de acuerdo con su presupuesto. Entre a las páginas de inicio del Hilton y el Marriott y busque un hotel que satisfaga los requerimientos para la conferencia de ventas de la empresa. Una vez que haya elegido el hotel, localice vuelos que lleguen la tarde anterior a la conferencia porque los participantes tendrán que registrarse el día anterior y asistir a la recepción que se dará la noche previa a la conferencia. Los participantes procederán de Los Ángeles (54), San Francisco (32), Seattle (22), Chicago (19) y Pittsburgh (14). Determine los costos de cada boleto de avión desde estas ciudades. Cuando haya terminado, elabore un presupuesto para la conferencia. Éste debe incluir el costo de cada boleto de avión, el costo de las habitaciones y 60 dólares de alimentos por cada participante. • ¿Cuál fue su presupuesto final? • ¿Cuál hotel eligió para la conferencia de ventas y por qué?

MÓDULOS DE SEGUIMIENTO DEL APRENDIZAJE Cómo funcionan el hardware y el software de cómputo. Si desea repasar los conceptos básicos del hardware y el software, encontrará un módulo de seguimiento del aprendizaje sobre este tema en el sitio Web del libro para este capítulo. La iniciativa de software de código abierto. Si desea aprender más sobre la Definición de Código Abierto de la Open Source Initiative y sobre la historia del software de código abierto, encontrará un módulo de seguimiento del aprendizaje acerca de este tema en el sitio Web del libro para este capítulo.

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

Resumen 1. Defina la infraestructura de TI y describa sus componentes. La infraestructura de TI son los recursos tecnológicos compartidos que proporcionan la plataforma para las aplicaciones de sistemas de información específicas para la empresa. La infraestructura de TI incluye hardware, software y servicios que se comparten a través de toda la empresa. Los principales componentes de infraestructura de TI incluyen plataformas de hardware de cómputo, plataformas de sistemas operativos, plataformas de software empresarial, plataformas de conectividad de redes y telecomunicaciones, software de administración de bases de datos, plataformas de Internet y servicios de consultoría e integradores de sistemas. Usted podrá entender mejor el valor de negocios de las inversiones en infraestructura de TI al considerar la infraestructura de TI como una plataforma de servicios y como un conjunto de tecnologías.

2. Identifique y describa las etapas de la evolución de la infraestructura de TI. Existen cinco etapas en la evolución de la infraestructura de TI. En su etapa más temprana, la infraestructura de TI consistía de máquinas de contabilidad electrónicas especializadas que eran computadoras con elementos básicos y se utilizaban para tareas contables. La infraestructura de TI en la era de los mainframes (1959 a la fecha) consistía en un mainframe que ejecutaba procesamiento centralizado y podía estar conectado mediante una red a miles de terminales, y quizá a un tipo de computación descentralizada y departamentalizada por medio de minicomputadoras conectadas en red. La era de la computadora personal (1981 a la fecha) en la infraestructura de TI ha estado dominada por el uso generalizado de computadoras de escritorio independientes con herramientas de productividad de oficina. La infraestructura predominante en la era cliente/servidor (1983 a la fecha) consiste en clientes de escritorio o portátiles conectados en red a computadoras con servidores más potentes que manejan la mayor parte de la administración y el procesamiento de los datos. La era de la computación empresarial en Internet (1992 a la fecha) está definida por grandes cantidades de PCs enlazadas en redes de área local y por el creciente uso de estándares y software para enlazar redes y dispositivos diferentes conectados a una red de área empresarial con la finalidad de que la información pueda fluir libremente a través de la organización.

3. Identifique y describa los impulsores tecnológicos de la evolución de la infraestructura de TI. Una serie de desarrollos tecnológicos ha impulsado la transformación continua de la infraestructura de TI. La ley de Moore trata del incremento exponencial en la potencia de procesamiento y de la reducción en el costo de la tecnología de cómputo, y establece que cada 18 meses se duplica la potencia de los microprocesadores y el precio de la computación se reduce a la mitad. La ley del almacenamiento digital masivo trata del decrecimiento exponencial en el costo de almacenar datos, e indica que la cantidad de kilobytes de datos que se pueden almacenar en medios magnéticos por un dólar casi se duplica cada 15 meses. La ley de Metcalfe ayuda a explicar el creciente uso de las computadoras al mostrar que el valor de una red para los participantes se incrementa exponencialmente a medida que se integran más miembros a la red. Un factor que también impulsa el amplio uso de las computadoras es la rápida reducción de los costos de las comunicaciones y el cada vez mayor acuerdo en la industria de la tecnología de utilizar estándares de computación y comunicaciones.

4. Evalúe las tendencias de las plataformas de hardware de cómputo contemporáneas. Las tendencias de las plataformas de hardware y software contemporáneas abordan la abrumadora necesidad de reducir los costos de la infraestructura de TI, de utilizar los recursos de cómputo de una manera más eficiente, de integrar la información entre las plataformas y de ofrecer un mayor nivel de flexibilidad y servicio a la empresa y a sus clientes. La integración de las plataformas de cómputo y telecomunicaciones, la computación distribuida, la computación de vanguardia y la computación bajo demanda demuestra que, cada vez con más frecuencia, la computación se está realizando a través de redes. La computación distribuida involucra la conexión de computadoras geográficamente remotas en una sola red para crear una red computacional que combine la potencia de cómputo de todas las computadoras de la red con la finalidad de enfrentar los problemas de cómputo de grandes dimensiones. La computación de vanguardia equilibra la carga de procesamiento de las aplicaciones basadas en la Web al distribuir partes del contenido Web, la lógica y el procesamiento entre varios servidores. La computación bajo demanda también depende de redes para que las empresas compren capacidad de procesamiento adicional a grandes empresas de servicios de cómputo y para que esta capacidad les sea entregada a través de una red cuando la requieran. En la computación autónoma, los sistemas de cómputo tienen capacidades para autoconfigurarse y autorrepararse de manera automática. La virtualización organiza los recursos de cómputo de tal manera que su uso no está limitado por la configuración física ni la ubicación geográfica. La virtualización de servidores permite a las empresas ejecutar

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más de un sistema operativo al mismo tiempo. Un procesador multinúcleo es un microprocesador al cual se le han integrado dos o más procesadores para mejorar el desempeño, reducir el consumo de energía y lograr un procesamiento simultáneo y más eficiente de múltiples tareas.

5. Evalúe las tendencias de las plataformas de software contemporáneas. Las tendencias de las plataformas de software contemporáneas incluyen el creciente uso de Linux, del software de código abierto, de Java, de software para la integración empresarial y de la subcontratación de software. El software de código abierto es producido y mantenido por una comunidad global de programadores y se puede descargar de manera gratuita. Linux es un sistema operativo de código abierto muy potente y resistente que se puede ejecutar en múltiples plataformas de hardware y se utiliza ampliamente para ejecutar servidores Web. Java es un lenguaje de programación independiente del sistema operativo y el hardware, que se ha convertido en el entorno de programación interactiva líder para la Web. El software para la integración empresarial incluye aplicaciones empresariales y middleware como el software de integración de aplicaciones empresariales (EAI) y los servicios Web. A diferencia del software EAI, los servicios Web son componentes de software ligeramente acoplados basados en estándares abiertos de la Web que no son específicos para un producto y pueden trabajar con cualquier software de aplicación y cualquier sistema operativo. Se pueden utilizar como componentes de aplicaciones basadas en la Web que enlazan los sistemas de dos organizaciones diferentes o para enlazar sistemas distintos dentro de una misma compañía. Los mashups son nuevas aplicaciones de software y servicios basadas en la combinación de diferentes aplicaciones de software en línea utilizando redes de datos de alta velocidad, estándares de comunicación universales y código abierto. Las empresas están comprando sus nuevas aplicaciones de software a fuentes externas, incluyendo los paquetes de software, al subcontratar el desarrollo de aplicaciones personalizadas a un proveedor externo (que puede estar en otro país), o al rentar los servicios de software de un proveedor de servicios de aplicaciones.

6. Evalúe los retos de administrar la infraestructura de TI y las soluciones administrativas. Los principales retos de infraestructura incluyen el manejo del cambio en la infraestructura, el establecimiento de acuerdos sobre la administración y gobierno de la infraestructura, y la realización de inversiones acertadas en infraestructura. Los lineamientos para la solución incluyen el uso de un modelo de fuerzas competitivas para determinar cuánto gastar en infraestructura de TI y dónde realizar las inversiones estratégicas en infraestructura, así como establecer el costo total de propiedad (TCO) de los activos de tecnología de información. El costo total de poseer recursos tecnológicos incluye no sólo el costo original del hardware y el software de cómputo sino también los costos de las actualizaciones del hardware y el software, el mantenimiento, el soporte técnico y la capacitación.

Términos clave Ajax, 202 Arquitectura cliente/servidor multicapa (N-capas), 176 Arquitectura orientada a servicios (SOA), 201 Cliente, 175 Computación autónoma, 192 Computación bajo demanda, 191 Computación cliente/servidor, 175 Computación de vanguardia, 192 Computación distribuida, 190 Computación tipo servicio público, 191 Costo total de propiedad (TCO), 211 Descripción, Descubrimiento e Integración Universal (UDDI), 200 Escalabilidad, 209 Estándares tecnológicos, 183 Java, 197 Lenguaje de Descripción de Servicios Web (WSDL), 200 Lenguaje de Marcación de Hipertexto (HTML), 200 Lenguaje de Marcación Extensible (XML), 200 Ley de Moore, 177 Linux, 186 Mainframe, 173 Mashups, 203 Middleware, 199 Minicomputadoras, 175

Nanotecnología, 180 Navegador Web, 198 Paquete de software, 205 Procesador multinúcleo, 194 Protocolo Simple de Acceso a Objetos (SOAP), 200 Proveedor de servicios de aplicaciones (ASP), 205 Redes de área de almacenamiento (SAN), 187 Servicio de alojamiento en Web, 188 Servicios Web, 200 Servidor de aplicaciones, 176 Servidor Web, 176 Servidores, 175 Servidores blade, 186 Sistemas heredados, 189 Sistemas operativos, 186 Software de código abierto, 187 Software de integración de aplicaciones empresariales (EAI), 199 Subcontratación, 206 Unix, 186 Virtualización, 193 Windows, 176 Wintel PC, 175

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

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Preguntas de repaso 1. Defina la infraestructura de TI tanto desde una perspectiva tecnológica como de una de servicios. ¿Cuáles servicios integra la infraestructura de TI? 2. Enliste cada una de las eras en la evolución de la infraestructura de TI y describa las características que las distinguieron. 3. Defina y describa lo siguiente: servidor Web, servidor de aplicaciones y arquitectura cliente/servidor multicapas. 4. ¿Cuáles son la ley de Moore y la ley del almacenamiento digital masivo? ¿Qué aspectos del cambio en la infraestructura ayudan a explicar? 5. ¿De qué manera la economía de redes, la reducción de los costos de las comunicaciones y los estándares de tecnología afectan la infraestructura de TI y el uso de las computadoras? 6. Enliste y describa los componentes de la infraestructura de TI que necesitan manejar las empresas. 7. Compare la computación distribuida con la computación de vanguardia. 8. ¿Cómo se pueden beneficiar las empresas de la computación bajo demanda y la computación autónoma?

9. ¿Cómo se pueden beneficiar las empresas de la virtualización y los procesadores multinúcleo? 10. Defina y describa el software de código abierto y Linux. ¿En qué forma benefician a las empresas? 11. ¿Qué es Java? ¿Por qué es importante en la actualidad? 12. ¿Cuál es la diferencia entre el software de integración de aplicaciones empresariales y los servicios Web? ¿Qué rol desempeña XML en los servicios Web? 13. ¿Qué son los mashups de software? ¿De qué manera benefician a las empresas? 14. Mencione y describa las tres fuentes externas de software. 15. Mencione y describa los retos de administración que plantea la infraestructura de TI. 16. ¿De qué manera el uso de un modelo de fuerzas competitivas y el cálculo del TCO de los activos de tecnología podrían ayudar a las empresas a realizar inversiones en infraestructura?

Preguntas para debatir 1. ¿Por qué la selección del hardware y el software de cómputo representa una decisión administrativa importante para la organización? ¿Qué aspectos administrativos organizacionales y de tecnología se deben tener presentes al seleccionar hardware y software?

2. ¿Las organizaciones deben utilizar ASPs para cubrir todas sus necesidades de software? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué factores de administración, organización y tecnología deben considerarse al tomar esta decisión?

Caso en video En el sitio Web del libro encontrará un caso en video que ilustra algunos de los conceptos de este capítulo, junto con preguntas que le ayudarán a analizar el caso.

Trabajo en equipo: Evaluación de los sistemas operativos para servidores Formen dos grupos de tres o cuatro estudiantes. Un grupo debe investigar y comparar las capacidades y costos de Linux contra los de la versión más reciente del sistema operativo Windows para servidores.

El otro grupo debe investigar y comparar las capacidades y costos de Linux contra los de Unix. Cada grupo debe presentar sus conclusiones a la clase, utilizando software de presentaciones electrónicas si es posible.

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Merrill Lynch conecta la tecnología del pasado y la del futuro CASO DE ESTUDIO

errill Lynch es un líder mundial en administración financiera y servicios de consultoría, que da empleo a 50,600 trabajadores de 36 países y territorios. La empresa y sus subsidiarias proporcionan corretaje, banca de inversiones, financiamiento, administración del patrimonio, consultoría, administración de activos, seguros, préstamos y otros productos y servicios relacionados a clientes privados, institucionales y gubernamentales con activos que ascienden a 1.6 billones de dólares. En 2005, Merrill Lynch declaró una utilidad neta récord de 5,100 millones de dólares, un incremento de 15 por ciento en relación con el año anterior, con ingresos netos de 26,000 millones de dólares. Uno de los componentes más importantes de las operaciones de Merrill Lynch es su infraestructura de tecnología de información. Esta infraestructura de TI ha tenido un rol principal en las ganancias de la empresa durante los últimos cinco años. Al igual que muchas instituciones financieras, Merrill Lynch ha tenido que modernizar su infraestructura de tecnología con la finalidad de permanecer en la competencia. Merrill Lynch consideraba como un activo estratégico su sistema mainframe de IBM, el cual era uno de los más grandes del mundo. El mainframe operaba con 23,000 programas para procesar los 80 millones de transacciones en línea diarias de la empresa, para el acceso a las cuentas de los clientes o realizar transacciones accionarias. Al modernizar su tecnología, Merrill Lynch tuvo que tomar algunas decisiones en relación con sus computadoras y aplicaciones heredadas. Las aplicaciones basadas en Internet que daban a los clientes acceso a sus carteras y herramientas para trabajar con ellas eran fundamentales para permanecer en la competencia. Pero estas aplicaciones no utilizaban software basado en mainframes. ¿De qué manera podría Merrill Lynch desarrollar tales aplicaciones y aprovechar al mismo tiempo la potencia de procesamiento y la riqueza de datos de su mainframe? Al parecer, la respuesta eran los servicios Web y una arquitectura orientada a servicios (SOA). Por lo general, la mayoría de las corporaciones que desarrollan un SOA utilizan plataformas comerciales como las de BEA Systems y webMethods en lugar de crear sus propias plataformas de desarrollo. Se apoyan en el conocimiento de los proveedores y recurren a consultores familiarizados con la integración de aplicaciones para mainframe y las basadas en la Web. Jim Crew, el líder de proyecto y entonces encargado de la infraestructura de bases de datos de Merrill

Lynch, determinó que a primera vista la compra de una plataforma SOA era mucho más sencilla que la construcción de una, y podría permitir a la empresa desplegar sus servicios Web con relativa rapidez. Sin embargo, ninguno de los proveedores de SOA que Crew investigó ofrecía productos que cumplieran los requerimientos que Crew estableció para el proyecto. Estos proveedores ofrecían plataformas SOA orientadas a la programación distribuida y herramientas de desarrollo recientes como Java y .NET. Ninguno de los 1,200 programadores de mainframe de Merrill Lynch tenía experiencia con estas herramientas. Desde el punto de vista económico, no tenía sentido volver a capacitar a este enorme personal, como tampoco comprar las nuevas estaciones de trabajo requeridas para ejecutar el software de desarrollo. Según una investigación de los consultores de Gartner Group, volver a capacitar a los programadores de mainframe de Merrill Lynch podría haber durado hasta un año y costado más de 80 millones de dólares. Para Crew, era evidente que la empresa debía optar por un enfoque menos convencional: construir una plataforma de desarrollo Web propietaria desde cero para extender la capacidad de sus sistemas mainframe heredados. En un principio, Merrill Lynch había intentado evitar estos costos al copiar los datos almacenados en su mainframe a bases de datos de Oracle, Sybase o Microsoft SQL Server. En estos formatos, los datos eran compatibles con las aplicaciones basadas en servidor. Sin embargo, esta técnica no fue completamente satisfactoria. Con frecuencia, la copia de grandes cantidades de datos propicia errores como fallas de disco y problemas de espacio. Además, algunos datos se pueden volver obsoletos inmediatamente después de haber sido copiados. Por ejemplo, un cliente que hubiera realizado varias transacciones accionarias podría tener que esperar hasta el día siguiente para ver el saldo exacto de su cuenta. Crew se dio cuenta de que la empresa estaba gastando dinero en copiar datos que se podían volver obsoletos rápidamente y que los datos precisos siempre se conservaban en el mainframe. En consecuencia, Merrill Lynch creó su propio conjunto de herramientas propietarias que facilitaban que sus programas heredados de mainframe y las funciones que realizaban se presentaran como servicios Web. Se utilizan etiquetas XML para describir los datos para otras aplicaciones equipadas para interpretar este lenguaje. SOAP posibilita que programas que se ejecutan en diferentes sistemas operativos se comuniquen entre sí. En conjunto, ambos

Capítulo 5 Infraestructura de TI y tecnologías emergentes

estándares hacen posible que las aplicaciones en línea se comuniquen efectivamente con el mainframe sin necesidad de una capa adicional de middleware. El conjunto de herramientas de servicios Web de Merrill Lynch se denominó X4ML, que significa XML for Modernizing Legacy (XML para modernizar las aplicaciones heredadas). Crew desafió a su equipo a incrementar diez veces los ahorros de la empresa por concepto de los servicios Web a 20 millones de dólares. El equipo de Crew estableció cinco criterios para el proyecto de servicios Web: 1. Que los programadores de mainframe no tuvieran que aprender nuevos lenguajes de programación. 2. Nada de herramientas de software para desarrollo que requirieran estaciones de trabajo costosas; las herramientas estarían disponibles desde un navegador Web. 3. Un directorio de almacenamiento central para los servicios Web que se desarrollaría para que los programadores pudieran reutilizar y reempaquetar fácilmente los servicios Web. 4. Los servicios Web desarrollados como resultado del proyecto tenían que apegarse a los estándares de seguridad existentes para el mainframe, al igual que a los estándares de seguridad de la Web para encriptación, autenticación y autorización. 5. La inclusión de mejores estándares para la arquitectura de servicios en la Web, garantiza la viabilidad futura. El equipo del proyecto prohibió que la nueva plataforma requiriera cambios al código de los programas del mainframe o que obstaculizara su funcionamiento de cualquier manera. El equipo no quería modificar el mainframe de ninguna forma debido a sus antecedentes, su complejidad y al hecho de que era poco probable que alguien del personal conociera el funcionamiento interno de su complicado código. Para maximizar la simplicidad y la velocidad, el equipo evitó instalar un servidor de middleware para traducir las solicitudes que se le hicieran en otros lenguajes, como Java, a instrucciones que las aplicaciones del mainframe pudieran entender. En vez de ello, el software de traducción se escribió en Lenguaje Ensamblador (un lenguaje de programación que data de la década de 1950 y que en la actualidad casi no se utiliza para desarrollar aplicaciones de negocios) y se instaló directamente en el mainframe. Esta estrategia redujo la cantidad de errores que se podían cometer durante las traducciones y prometía un mejor desempeño. La falta de middleware significaba que los usuarios del sistema, como los asesores financieros de Merrill Lynch, podían solicitar información directa-

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mente al mainframe desde sus computadoras de escritorio. Por ejemplo, un asesor podía utilizar un navegador Web para solicitar una lista de todos los clientes que son propietarios de participaciones de una acción específica, como General Electric (GE). La solicitud llega al mainframe a través de SOAP, que indica al mainframe que realice una operación en particular, y la búsqueda es traducida por XML. Un programador de mainframe de Merrill Lynch puede acceder a la herramienta de desarrollo X4ML desde el navegador Web de su computadora de escritorio. Con X4ML, el programador puede crear y nombrar un nuevo servicio Web, importar la aplicación necesaria del mainframe y a continuación elegir cuáles partes de la operación de la aplicación heredada incluir en el servicio Web. De esta manera, un programador puede producir un servicio Web que extraiga todos los datos personales de un cliente o únicamente los menos delicados, como el nombre y la dirección. Una vez que el programador crea un servicio Web, éste se enlista en un directorio de Descripción, Descubrimiento e Integración Universal (UDDI), desde donde otros programadores pueden accesarlo. La herramienta de desarrollo X4ML también incluye una capacidad de prueba, que permite a los programadores corregir errores antes de distribuir un servicio, lo mismo que recurrir al método de prueba y error para perfeccionar combinaciones de aplicaciones para nuevos servicios. Merrill Lynch destinó 1,000 millones de dólares durante un periodo de tres años para utilizar X4ML para dotar a sus 14,000 asesores financieros de un nuevo conjunto de aplicaciones de administración del patrimonio. Para esta iniciativa, la empresa se asoció con Thomson Financial y Siebel Systems (ahora propiedad de Oracle), las cuales aportaron datos financieros y servicios de investigación y experiencia en la administración de clientes, respectivamente. La inversión de Merrill Lynch en servicios Web ahorró a la empresa 41 millones de dólares en costos de desarrollo de aplicaciones. La empresa obtuvo aún más valor de X4ML al venderlo en diciembre de 2005 al proveedor de servicios Web SOA Software Inc., cuyas oficinas centrales están en Los Ángeles. Como parte del trato, Crew y otros tres integrantes importantes del equipo de X4ML pasaron a formar parte de SOA Software para continuar mejorando la herramienta, que fue rebautizada con el nombre de Service Oriented Legacy Architecture (SOLA). Merrill Lynch tiene una larga historia de vender tecnología desarrollada de manera interna, y consideró la venta de X4ML como una forma de optimizar su inversión. Andrew Brown, director de tecnología, no consideraba que la venta de la tecnología a otra empresa pudiera afectar la ventaja competitiva de Merrill Lynch. Tardó seis meses para convencer a la administración

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Parte Dos Infraestructura de tecnología de información

de que la venta a un proveedor de software era lo más adecuado. Después de esto, la administración apreció el valor de la venta y el beneficio que representaba en el presupuesto de TI. Al momento de la venta, X4ML utilizaba 600 servicios Web para 40 diferentes aplicaciones centrales en Merrill Lynch y procesaba 1.5 millones de transacciones diariamente. El precio de la venta de X4ML a SOA no fue revelado, pero en 2006 SOA Software comenzó a vender SOLA a sus clientes en 125,000 dólares. Quienes adquirieran la herramienta estaban destinados a ganar una escalabilidad sin precedentes. Mientras tanto, el éxito de X4ML dio una segunda oportunidad a los programadores de mainframe de Merrill Lynch para continuar su trabajo. Fuentes: Mel Duvall, “Merrill Lynch & Co.: Web Services, Millions of Transactions, All Good”, Baseline Magazine, febrero de 2006; Charles Babcock, “Merrill Lynch Sells Its Web Services Vendor a Web Services Tool”, InformationWeek, 6 de diciembre, 2005; Elena Malykhina, “Merrill Lynch Embraces SOA”, InformationWeek, 8 de

noviembre de 2005; China Martens, “SOA Software Snaps Up Blue Titan”, servicio de noticias de IDG en www.techworld.com, 8 de mayo de 2006; Ann Bednarz, “SOA Software Buys Blue Titan”, NetworkWorld, 8 de mayo de 2006.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO 1. ¿Por qué necesitaba Merrill Lynch actualizar su infraestructura de TI? 2. ¿Cuál es la relación de la tecnología de información con la estrategia de negocios de Merrill Lynch? ¿De qué manera se relacionaba su iniciativa de servicios Web con esa estrategia? 3. Evalúe el enfoque de Merrill Lynch para el desarrollo de servicios Web. ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas? ¿Es una buena solución? Explique su respuesta. 4. ¿Considera usted que fue correcta la decisión de Merrill Lynch de vender sus exitosas iniciativas tecnológicas? ¿Por qué sí o por qué no?

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11. técnicos en instalación de cableado 12. técnicos para soporte de redes 13. técnicos en configuración de servidores. 14. jefe del depto. de soporte técnico 15. técnicos en hw. 16. asistente para hw 17. técnicos en sw 18. asistente para sw 19. jefe del depto. de administración de base de datos. 20. secretaria

21. diseñador de bd. 22. administrador de bd. 23. asistente de bd 24. capturistas 25. jefe del depto. de consultoría. 26. secretaria 27. jefe del área de asesoría 28. asesores de hw 29. asesores de sw 30. jefe del área de capacitación 31. capacitadores.

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Nombre del documento: Procedimiento para el Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas de Información

Código INBA-DSI-MP-01 Revisión: 2 Página: 98 de 147

12. Procedimiento para el Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas de Información PROPÓSITO. Satisfacer las necesidades existentes en el Instituto, en referencia al desarrollo de aplicaciones y sistematización de procesos. MARCO NORMATIVO. Ley Federal del Derecho de Autor, última reforma D.O.F. 23-07-2003. Art. 13, Art. 101, Art. 102, Art. 103, Art. 104, Art. 106, Art. 107, Art. 108, Art. 109, Art. 111, Art. 113 y Art. 114. ALCANCE. Este procedimiento está dirigido a los titulares y administradores de los Centros de Trabajo. RESPONSABILIDADES. - Titular del Centro de Trabajo, aprobar y dar seguimiento hasta su instalación al sistema de desarrollo solicitado. - Director, autorizar el desarrollo de la aplicación. - Jefe del Departamento, desarrollar los sistemas de aplicación conforme a las necesidades del Centro de Trabajo solicitante. - Desarrolladores, desarrollar los códigos de programación, así como los ajustes necesarios para cubrir las necesidades del Centro de Trabajo. POLÍTICAS DE OPERACIÓN. Los derechos patrimoniales sobre un programa de computación y su documentación, creados o desarrollados por uno o varios empleados del Instituto en el ejercicio de sus funciones, así como aquellos adquiridos a terceros, corresponderán solamente al Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura. La reproducción total o parcial de sistemas o programas de cómputo generados por cualquier área administrativa, estará restringida al uso institucional de los mismos. El intercambio de los programas y sistemas desarrollados y utilizados por las unidades administrativas será conforme a la solicitud expresa de la parte interesada.

Elaboró Nombre Firma: Fecha: Manual Procedimientos DSI 2009 FINAL-2

Ma. Del Carmen Ávila Aparicio 02/06/2009

CONTROL DE EMISIÓN Revisó Sofía Yesika Ferruzca Contreras

Autorizó COMERI 15/09/2009

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La Dirección de Servicios Informáticos, en su calidad de custodio de los derechos de autor, deberá concentrar un registro de todos los desarrollos y bases de datos que se generen en el INBAL, sobre todo de aquellos que manejen datos personales.

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CONTROL DE EMISIÓN Revisó Sofía Yesika Ferruzca Contreras

Autorizó COMERI 15/09/2009

Nombre del documento: Procedimiento para el Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas de Información

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(DIAGRAMA DE FLUJO)

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CONTROL DE EMISIÓN Revisó Sofía Yesika Ferruzca Contreras

Autorizó COMERI 15/09/2009

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Descripción del Procedimiento. SECUENCIA DE ETAPAS Solicitud de sistematización.

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

1. Envía oficio a la Dirección de Servicios Informáticos, Titular del solicitando una aplicación para sistematizar sus Trabajo. procesos o el mantenimiento a una aplicación ya existente.

Centro

de 1.2 Recibe y turna copia al Área de Desarrollo de Director Informáticos. Sistemas.

Servicios

1.3 Entrega solicitud original al responsable del archivo para su resguardo hasta la conclusión del trámite. Análisis y diseño del sistema.

del Área de 2. Recibe solicitud y determina si es un nuevo sistema, Jefe una nueva versión de un sistema ya existente o el Desarrollo de Sistemas. mantenimiento a un sistema ya existente. 2.1 Si es un nuevo sistema o una nueva versión del ya existente, (Pasa a la actividad 2.3.). 2.2 Si es el mantenimiento a un sistema ya existente, (Pasa a la actividad 3). 2.3 Determina la plataforma y tipo de desarrollo conveniente según la solicitud. Abre expediente para el sistema. 2.4 Contacta al Centro de Trabajo (C. T.) e informa la fecha en que enviará personal a realizar la detección de necesidades. 2.5 Elabora documento de Análisis y detección de necesidades (alcances del proyecto) para su aprobación y firma por el C. T. 2.6 Envía al C. T. y elabora minuta de la(s) reunión(es). 2.7 Recibe documento de Análisis y detección de Titular del Trabajo. Elaboró

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Centro

Autorizó COMERI 15/09/2009

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SECUENCIA DE ETAPAS

ACTIVIDAD

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RESPONSABLE

necesidades; realiza las observaciones que considere pertinentes, o bien, aprueba y firma el documento. del Área de 2.8 Recibe documento de Análisis y detección de Jefe Desarrollo de Sistemas. necesidades y determina: 2.9 No se aprobó, (Pasa a la 2.11.) 2.10 Se aprobó, (Pasa a la 2.12.) 2.11. Modifica documento de Análisis y detección de necesidades conforme a las observaciones señaladas por el C. T., y lo envía nuevamente para su revisión. (Pasa a la actividad 2.7.) 2.12 Recibe documento autorizado y elabora plan de trabajo, integrando el ciclo de desarrollo de sistemas y marcando revisiones parciales. 2.13. Diseña la Base de datos y elabora diagrama E/R (diagrama entidad-relación). 2.14 Con base en el documento de Análisis y detección de necesidades y el diagrama E/R realiza la programación del sistema (por etapas). Desarrollo del sistema.

3. A convocatoria del Jefe del Área de Desarrollo de Titular del Sistemas, realiza revisiones parciales al desarrollo y trabajo. pruebas parciales de desempeño, funcionalidad y de estrés.

Centro

3.1. Elabora minuta de la(s) reunión(es). 3.2. Si hay ajustes (Pasa a la actividad 3.4.) 3.3. No hay ajustes (Pasa a la actividad 3.5.)

Elaboró Nombre Firma: Fecha: Manual Procedimientos DSI 2009 FINAL-2

Ma. Del Carmen Ávila Aparicio 02/06/2009

CONTROL DE EMISIÓN Revisó Sofía Yesika Ferruzca Contreras

Autorizó COMERI 15/09/2009

Nombre del documento: Procedimiento para el Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas de Información

SECUENCIA DE ETAPAS

ACTIVIDAD

Código INBA-DSI-MP-01 Revisión: 2 Página: 103 de 147

RESPONSABLE

3.4. Realiza los ajustes solicitados y lo presenta a Desarrolladores (Área de Desarrollo de Sistemas) revisión. (Pasa a la actividad 3.) 3.5. Continúa con la siguiente etapa hasta concluir con el sistema. 3.6. Hay otra etapa (Pasa a la actividad 2.14.) 3.7. No hay otra etapa (Pasa a la actividad 3.8) 3.8 Realiza pruebas globales funcionalidad, estrés y seguridad.

desempeño,

3.9 Si hay ajustes (Pasa a la actividad 3.4.) 3.10 No hay ajustes (Pasa a la actividad 3.11.) 3.11 Elabora Manuales de usuario por perfil y prepara documentación para liberación. 3.12 Acuerda con el C. T. la fecha para la instalación y entrega del sistema. 3.13 Realiza la instalación del sistema en el (los) equipo(s) indicados por el C. T. y realiza pruebas. 3.14. Recibe sistema, manuales y firma liberación del Titular del proyecto. Trabajo.

Centro

del Área de 3.15. Acuerda con el C. T. la fecha para la capacitación Jefe Desarrollo de Sistemas. de usuarios y puesta en marcha del Sistema. 3.16. Envía personal al C. T. para impartir el curso de capacitación a usuarios y supervisar la puesta en marcha del sistema.

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SECUENCIA DE ETAPAS

ACTIVIDAD

Código INBA-DSI-MP-01 Revisión: 2 Página: 104 de 147

RESPONSABLE

3.17. Da por finalizados los trabajos, integra expediente y lo envía al Responsable del Archivo. FIN DEL PROCEDIMIENTO. TIEMPO APROXIMADO DE EJECUCIÓN: El tiempo de ejecución de este procedimiento dependerá de la complejidad del sistema solicitado.

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DOCUMENTOS DE REFERENCIA: DOCUMENTO

CÓDIGO (cuando aplique)

REGISTROS: Registros (a)

Tiempo de conservación (b)

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Ma. Del Carmen Ávila Aparicio 02/06/2009

Responsable de conservarlo (c)

CONTROL DE EMISIÓN Revisó Sofía Yesika Ferruzca Contreras

Código de registro o identificación única (d)

Autorizó COMERI 15/09/2009

Nombre del documento: Procedimiento para el Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas de Información

Código INBA-DSI-MP-01 Revisión: 2 Página: 106 de 147

GLOSARIO. - Plataforma.- Define un estándar alrededor del cual un sistema puede ser desarrollado. El término es usado como sinónimo de sistema operativo (windows, linux, macintosh). - Diagrama de entidad-relación (E-R Entity ralationship).- Es una herramienta para el modelado de datos de un sistema de información, mediante el que se pretende “visualizar” los objetos que pertenecen a la Base de Datos como entidad, las cuales tienen unos atributos que se vinculan mediante relaciones. - Pruebas de desempeño.- Verifica que la aplicación o sistema cumple los requisitos en cuanto a carga, volumen y tiempos de respuesta. - Prueba de estrés.- Consiste en probar la aplicación más allá de la carga máxima que se espera que la aplicación va a tener, exponiéndola a una carga excesiva o irracional de datos. - Prueba de funcionalidad.- Prueba rápida y superficialmente las principales funciones de una aplicación. - Prueba de seguridad.- Utilizada usualmente en ambientes de Bases de Datos y software para red, la cual verifica qué tan bien protegido está el sistema contra accesos no autorizados, ya sea interno o externos.

ANEXOS.

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El comercio electrĂłnico

en los paĂses en desarrollo

Oportunidades y retos para las pequeĂąas y medianas empresas

Organización Mundial del Comercio La Organización Mundial del Comercio es la organización internacional que se ocupa de las normas mundiales del comercio entre las naciones. Su principal función consiste en que el comercio se desarrolle de la manera más fluida, previsible y libre que sea posible, en condiciones de igualdad para todos sus Miembros. La OMC trata de poner las necesidades e intereses de los países en desarrollo en el lugar central de su programa de trabajo.

¿Qué es el comercio electrónico? A efectos del presente folleto, que se centra en el comercio, por comercio electrónico se entiende la compra o venta de bienes o servicios realizada a través de redes informáticas por métodos específicamente diseñados para recibir o colocar pedidos. Aun cuando los pedidos de bienes o servicios se reciben o colocan electrónicamente, no es necesario que el pago y la entrega o prestación final de los bienes o servicios se realicen en línea. Las transacciones de comercio electrónico pueden ser transacciones entre empresas, unidades familiares, particulares, gobiernos y otras organizaciones públicas o privadas. Esas transacciones electrónicas abarcan los pedidos realizados a través de la Web, de Extranet o el intercambio electrónico de datos. El método utilizado para colocar el pedido define el tipo de transacción que se realiza. Normalmente no se incluyen los pedidos por teléfono, por fax o mediante correo electrónico mecanografiado manualmente.

Taller sobre el comercio electrónico, el desarrollo y las pequeñas y medianas empresas (PYME) El taller que se celebrará en la OMC los días 8 y 9 de abril de 2013 permitirá destacar la relación entre el comercio electrónico y el desarrollo, y examinar la forma en que las PYME de los países en desarrollo utilizan el comercio electrónico para promover y comercializar sus productos, prestar servicios de mantenimiento de esos productos y venderlos a escala nacional e internacional. El taller se centrará en las oportunidades que se presentan a los países en desarrollo y los retos a los que se enfrentan, y evaluará la forma en que las cuestiones relacionadas con los niveles adecuados de infraestructuras de telecomunicaciones, reglamentación e inversiones afectan favorable o desfavorablemente a las PYME en la búsqueda de las nuevas oportunidades que ofrece el comercio electrónico. El presente documento ha sido elaborado bajo la responsabilidad de la Secretaría de la OMC y sin perjuicio de las posiciones de los Miembros de la OMC ni de sus derechos y obligaciones en el marco de la OMC.

Introducción

Muchas pequeñas y medianas empresas (PYME) de los países en desarrollo pueden beneficiarse considerablemente de la telefonía móvil, Internet y otros tipos de tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en sus actividades comerciales cotidianas. De hecho, las TIC ya han contribuido a aumentar la productividad en varios ámbitos. Sin embargo, las PYME de esos países no siempre aprovechan al máximo las TIC. Los gobiernos y las entidades asociadas a ellos, incluido el sector privado, deben sacar mayor provecho de las oportunidades que se están haciendo presentes en el nuevo panorama de las TIC, y es preciso que los gobiernos velen por que los usuarios no sólo se beneficien de la conexión a Internet, sino también de la evolución tecnológica, que puede dar lugar al aumento de la velocidad de la transmisión de datos y contribuir a la reducción de los costos para los consumidores.

El comercio electrónico y las PYME Tanto en los países en desarrollo como en los desarrollados, las PYME constituyen la mayoría de las empresas y emplean el mayor número de trabajadores del sector manufacturero y de los servicios. Las PYME abastecen fundamentalmente al mercado interior y su contribución al PIB, aunque normalmente es muy pequeña, puede variar considerablemente en función del valor de los bienes o servicios que producen. En tanto que en Azerbaiyán, Belarús y Ucrania menos del 6% de los trabajadores del sector estructurado está empleado en las PYME de la industria manufacturera, ese porcentaje es superior al 50% en otros países en desarrollo como Ghana, Turquía y el Ecuador. Las investigaciones han puesto de manifiesto que los países con un gran sector de PYME suelen beneficiarse también de una importante contribución de éstas al PIB. Un estudio de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) ha puesto de manifiesto que las PYME, aunque generalmente a la zaga en lo que respecta a las TIC, son las que más pueden beneficiarse del aumento de la productividad gracias al comercio electrónico. No obstante, las PYME corren realmente el riesgo de perder oportunidades en cuanto a la productividad y a la rentabilidad al no realizar operaciones de comercio electrónico. Corresponde además a las PYME un importante papel en las economías de los países en desarrollo, por cuanto es en esos países en donde tienen mayores posibilidades de beneficiarse del comercio electrónico. La medida en que las PYME usan las TIC depende del sector a que pertenecen y del tamaño de la empresa. En general, las PYME orientadas a la exportación o

la importación y las que desarrollan actividades en el sector turístico tienen mayores incentivos para invertir en la utilización de TIC. Muchos han saludado el comercio electrónico como una oportunidad de que los países en desarrollo fortalezcan su posición en el sistema multilateral de comercio. El comercio electrónico puede contribuir decisivamente a que las economías en desarrollo obtengan mayores beneficios del comercio. A diferencia de lo que se necesita para gestionar un negocio en un edificio físico, el comercio electrónico no requiere inversiones del minorista en espacio de almacenamiento, seguros o infraestructura. La única condición previa es contar con una vitrina adecuadamente diseñada en la Web para llegar a los clientes. Además, el comercio electrónico hace posibles mayores márgenes de beneficio, ya que los costos de explotación son sensiblemente menores. Otra ventaja complementaria del comercio electrónico consiste en que hace posible un servicio de atención a los clientes mejor y más rápido. En algunos casos los clientes pueden tener acceso directo a sus propias cuentas personales en línea y no tienen que llamar por teléfono a la empresa, lo que puede ahorrarles tiempo y dinero. La incorporación de servicios en línea a los clientes, como servicios de entrega urgente de paquetes en 24 horas, puede entrañar también ventajas comerciales. Tales servicios pueden ser complementados por un servicio de seguimiento que permita a los clientes comprobar en línea la situación de sus paquetes. Esos servicios generan un grado adecuado de satisfacción de los clientes con un esfuerzo muy pequeño de la empresa.

El comercio electrónico en los países en desarrollo Oportunidades y retos para las pequeñas y medianas empresas

La expansión de Internet

Gráfico 1 Número de usuarios de Internet, 2001-2011 Millones 2.500

2.000

68.4

53.4

40.7

32.5

30 20

29.1

25.5 12.4

I* m To un d d o Es o t Á ad ra o b s A es s i Pa a cí y fic el o Á fr ic a

ér L ic as as

ro pa

El reciente Informe sobre la Economía de la Información 2010 presentado por la UNCTAD pone de manifiesto cómo el uso de las TIC por microempresas y PYME no sólo ha mejorado los resultados comerciales, sino que ha contribuido también a mejorar las condiciones de vida en algunas de las regiones y comunidades más pobres del mundo. Muchos empresarios de países en desarrollo tienen ahora una posibilidad real de beneficiarse de las TIC en sus actividades comerciales, lo que en muchos casos ha tenido como resultado un aumento de la productividad.

Gráfico 2 Usuarios de Internet por cada 100 habitantes, 2011

En el primer decenio del nuevo milenio se ha asistido a un profundo cambio de la forma en que se llevan a cabo las operaciones comerciales por medios electrónicos y a un espectacular aumento del comercio electrónico. Cada día un número mayor de usuarios de países menos adelantados y en desarrollo accede a Internet a través de terminales. Actualmente va también en aumento el porcentaje de usuarios que accede a Internet mediante la tecnología móvil. Se prevé un aumento exponencial del acceso a Internet y especialmente del uso de aplicaciones móviles en los próximos decenios. Las posibilidades de usar las TIC en beneficio del progreso social y económico de los países en desarrollo de todo el mundo son inmensas, y las PYME desempeñan un papel fundamental a este respecto.

* Comunidad de Estados Independientes. Fuente: UIT, World Telecommunication/ICT Indicators database.

Al mejorar los cauces de comunicación a nivel nacional e internacional, la aplicación de las TIC pertinentes puede incrementar considerablemente la competitividad de las empresas. En consecuencia, deberían intensificarse los esfuerzos de los poderes públicos para seguir mejorando las TIC e incrementando su uso por el sector privado. El estudio de la UNCTAD llega a la conclusión de que los gobiernos y las entidades asociadas a ellos, incluidas las del sector privado, distan mucho de aprovechar plenamente las oportunidades que están surgiendo en el nuevo panorama de las TIC, como pone en parte de manifiesto la atención relativamente limitada que se presta a esas tecnologías en las estrategias destinadas a promover el desarrollo del sector privado. En 2011, del total de usuarios de Internet (véase el gráfico 1), 1.300 millones se encontraban en las regiones de Asia y el Pacífico, el Oriente Medio, África o América Latina, lo que pone de manifiesto una nueva tendencia en cuanto a las regiones con mayor número de personas conectadas en línea. No obstante, a pesar de esta tendencia al uso creciente de Internet, los países desarrollados siguen superando a los países en desarrollo en número de conexiones.

1.500

1.000

500

Fuente: Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT).

02 20

El gráfico 2 refleja el número de usuarios de Internet por cada 100 habitantes. En tanto que la tasa de penetración de África es de 12,4, la mayor tasa de penetración corresponde a Europa, en donde 68,4 de cada 100 europeos tienen acceso a la red.

La expansión del comercio electrónico

No hay duda de que el comercio electrónico ha experimentado un rápido crecimiento desde que los primeros usuarios comenzaron a navegar por la Web en busca de bienes y servicios. Actualmente, las ventas realizadas a través de Internet representan una proporción considerable de las ventas comerciales totales. En 1991 Internet tenía menos de 3 millones de usuarios en todo el mundo y la aplicación de Internet al comercio electrónico era nula. Casi un decenio después, en 1999, se estima que tenían acceso a Internet 300 millones de usuarios, una cuarta parte de los cuales realizaron compras en línea en sitios de comercio electrónico por un valor aproximado de 110.000 millones de dólares EE.UU. Según los datos de que se dispone, el presente año las ventas de comercio electrónico de empresa a consumidor superarán los 1,25 billones de dólares EE.UU.

¿B2B, B2C o B2G? Hay muchos tipos de transacciones comerciales en línea, desde la compra de productos como libros o prendas de vestir hasta la adquisición de servicios tales como billetes de avión o las reservas de hoteles o automóviles de alquiler. Dado que el presente documento se centra fundamentalmente en la forma en que las PYME usan Internet, el análisis que realizamos en él se refiere únicamente a algunos servicios estrechamente relacionados con la actividad económica de esas empresas, y que abarcan las comunicaciones electrónicas en las esferas del comercio de empresa a empresa (B2B), de empresa a consumidor (B2C) y entre las empresas y los gobiernos (B2G), y el comercio electrónico móvil.

Comercio de empresa a empresa (B2B) El comercio B2B es el comercio electrónico entre empresas, por ejemplo entre un fabricante y un mayorista, o entre un mayorista y un minorista. Se trata de un intercambio de productos, servicios o información entre empresas y no entre empresas y consumidores.

Las transacciones B2B mundiales representan el 90% de todo el comercio electrónico. Según investigaciones realizadas por la Internacional Data Corporation (IDC), radicada en los Estados Unidos, se estima que el comercio electrónico B2B mundial, dentro del que destaca el comercio entre mayoristas y distribuidores, alcanzó un valor de 12,4 billones de dólares EE.UU. a fines de 2012. Si, como se prevé, el comercio electrónico sigue creciendo a este rápido ritmo en los mercados desarrollados, las transacciones de comercio electrónico B2B y B2C representarán en 2017 el 5% aproximadamente del total de las transacciones entre empresas y ventas al por menor.

Comercio de empresa a consumidor (B2C) En el comercio electrónico B2C las empresas venden sus productos al público en general, habitualmente mediante catálogos en los que se utilizan programas informáticos de cesta de compras. Aunque se ha prestado gran atención al comercio electrónico B2C, el ámbito de las transacciones B2B es mucho más amplio que el de las transacciones B2C.

El comercio electrónico en los países en desarrollo Oportunidades y retos para las pequeñas y medianas empresas

Según la IDC, se estima que las transacciones B2C mundiales alcanzaron a fines de 2012 un valor de 1,2 billones de dólares EE.UU., 10 veces menor que el de las transacciones B2B. El comercio electrónico B2C, aunque representa sólo una pequeña parte del comercio electrónico total, sigue en aumento. El mayor volumen de este comercio corresponde a Noruega, Dinamarca, Suecia, el Reino Unido y los Estados Unidos y abarca principalmente productos relacionados con ordenadores, prendas de vestir y productos digitalizados. A pesar del escaso valor de las transacciones de comercio electrónico B2C, ese tipo de comercio es el que ha recibido más atención, en parte porque los responsables de la adopción de políticas se han interesado profundamente por cuestiones como la confianza de los consumidores y la protección de los datos.

Comercio entre las empresas y los gobiernos (B2G) Por lo general se entiende por comercio entre las empresas y los gobiernos, o B2G, el comercio electrónico entre las empresas y el sector público. Con esa expresión se hace referencia al uso de Internet en la contratación pública, el trámite de licencias y otras operaciones vinculadas a los poderes públicos. En el comercio electrónico B2G, el sector público recurre generalmente al comercio electrónico para hacer más eficiente su sistema de contratación. El tamaño del mercado del comercio electrónico B2G como componente del comercio electrónico total es aún bastante insignificante por cuanto comparativamente los sistemas de contratación pública por medios electrónicos siguen estando poco desarrollados.

Acceso a la Web mediante la telefonía móvil

140

Países desarrollados

120 100

Todo el mundo

80 60

Países en desarrollo

40 20

Fuente: UIT, World Telecommunication/ICT Indicators database.

11 20

04 20

Por ejemplo, actualmente en Asia y África los teléfonos móviles se usan con frecuencia en los sectores de la pesca y de la agricultura para comprar y vender, establecer los plazos de entrega y el destino de los productos o servicios y negociar los precios. Estas transacciones clásicas que normalmente se realizan a través de ordenadores personales, se llevan a cabo in situ con ayuda de la tecnología móvil. Los pescadores usan regularmente el teléfono móvil para conocer la información meteorológica y recibir la alerta temprana de condiciones meteorológicas extremas en el mar o en tierra firme.

Gráfico 3 Abonos a teléfonos celulares móviles por cada 100 habitantes, 2001-2011

Los empresarios utilizan los servicios de llamadas y mensajes de texto para hacerse con información y servicios de interés en el país. En un futuro próximo, los teléfonos con acceso a Internet pueden contribuir a una prestación más eficiente de esos servicios. Las afectadas de forma más positiva por la adopción de la telefonía móvil parecen ser las microempresas y las PYME, muchas de las cuales pertenecen al sector no estructurado de la economía de los países en desarrollo.

Se prevé que en el período 2011-2020 el número de abonos a teléfonos móviles aumente en África y el Oriente Medio a una tasa media del 5,6% anual, frente a la tasa media mundial del 3,7%. Sin embargo, el punto de partida del crecimiento previsto en esas regiones es relativamente bajo: en 2010, la tasa de penetración de la telefonía móvil en África se situaba en el 56,5% de la población.

En muchos países en desarrollo, los teléfonos móviles siguen utilizándose fundamentalmente para la comunicación vocal y el envío de mensajes de texto. Sin embargo, últimamente se están usando cada vez más para aplicaciones de datos, como el comercio móvil y la banca móvil. En varios países de África, entre los que destacan Kenia, Sudáfrica, Tanzanía y Zambia, se usan los teléfonos móviles para el suministro de servicios bancarios personales.

Los países en desarrollo -especialmente las grandes economías emergentes- seguirán impulsando la expansión del mercado mundial de teléfonos móviles, debido a su gran población, las bajas tasas de penetración y el aumento de los ingresos disponibles, aunque las posibilidades reales de crecimiento dependen también de las políticas de los poderes públicos para favorecer la liberalización del mercado y el aumento de la competencia entre proveedores de redes.

El gráfico 3 indica que en los 10 últimos años el número de abonados a teléfonos celulares móviles de los países en desarrollo se ha multiplicado casi por 10. El teléfono móvil no sólo ha contribuido a mejorar la forma de hacer negocios, sino que contribuye también actualmente a la eliminación de la brecha de pobreza. El teléfono móvil hace posible la utilización por los agricultores de las zonas rurales de servicios de dinero móvil, que les permiten abrir cuentas de ahorro, obtener intereses por sus depósitos y tener acceso a diversos productos de crédito y de seguro.

¿Cuáles son las perspectivas del mercado móvil mundial?

La telefonía móvil es la TIC más generalizada en los países en desarrollo y está experimentando un avance muy rápido en África y Asia, y especialmente en la India. Los teléfonos móviles tienen un papel cada vez mayor en la expansión del comercio electrónico en los países en desarrollo, especialmente entre los usuarios que no disponen de conexión mediante terminales.

El comercio electrónico en los países en desarrollo Oportunidades y retos para las pequeñas y medianas empresas

La región de Asia y el Pacífico continuará siendo el mayor mercado regional de teléfonos móviles del mundo, y en 2020 el número de abonados (2.400 millones en 2010) llegará en ella a 3.900 millones. China seguirá siendo el país con el mayor número de abonados a teléfonos móviles del mundo (839 millones en 2010, que llegarán en 2020 a 1.300 millones). No obstante, la India -que es actualmente el segundo mercado mundial de telefonía móvil- tiene importantes posibilidades de crecimiento no sólo a nivel de la región de Asia y el Pacífico, sino también a escala mundial, y se prevé que el número de abonos a teléfonos móviles aumente en ese país en el período 2011-2020 a una tasa media anual del 5,7%, para llegar a los 1.100 millones de abonados en 2020. El teléfono móvil ha dejado de ser un producto de lujo utilizado sobre todo en los países desarrollados para convertirse en un producto cuyo uso está universalmente generalizado y que forma actualmente parte de la vida de muchas personas. En el período citado, en los países desarrollados el despliegue comercial de tecnologías y aparatos de nueva generación dará lugar al aumento de la utilización de servicios móviles avanzados, lo que a su vez abrirá un gran número de nuevas posibilidades de comercio electrónico, especialmente en los países en desarrollo. En estos últimos se utilizan ya habitualmente más aplicaciones de datos para hacer negocios (comercio móvil), realizar operaciones bancarias comerciales o minoristas (banca móvil) o encontrar trabajo (contratación laboral móvil).

La revolución de los móviles Entre 2000 y 2012 el número de teléfonos móviles utilizados en el mundo aumentó de menos de 1.000 millones a más de 6.000 millones. La revolución de los móviles transforma las condiciones de vida, contribuye a la creación de nuevas empresas y modifica la forma en que nos comunicamos, trabajamos, obtenemos ingresos y gastamos. La red de teléfonos móviles constituye ya “la mayor máquina” que el mundo ha conocido nunca, y se utiliza ahora para ofrecer oportunidades de desarrollo a una escala que nunca se imaginó antes. En este segundo decenio del nuevo milenio, los gobiernos, el sector privado y la comunidad del desarrollo se enfrentarán al reto de aprovechar al máximo las posibilidades que brindan los teléfonos móviles. Fuente: Banco Mundial, Information and Communications for Development 2012: Maximizing Mobile.

¿Cómo se benefician los países más pobres de la telefonía móvil? La tecnología móvil puede ser utilizada por las pequeñas y medianas empresas que desarrollan sus actividades en los sectores de la agricultura y de la pesca. Tiene también aplicaciones para la contratación de trabajadores y de medios de transporte, los servicios de microcrédito y el dinero móvil. En la presente sección se traza un panorama general de la forma en que las PYME de los países en desarrollo utilizan la tecnología móvil en diversos sectores.

Agricultura El aumento de la productividad puede contribuir al aumento de los ingresos de los agricultores y especialmente de los pescadores y los pequeños agricultores, que cuentan con recursos limitados para cultivar y comercializar sus productos. El establecimiento de una cadena de valor más eficiente a nivel local o nacional requiere además la participación de muchos interesados, desde los agricultores y ganaderos que cultivan los productos o crían el ganado hasta los proveedores y distribuidores. Los agricultores de los países en desarrollo usan cada vez más la tecnología móvil para mejorar sus posibilidades comerciales. Según un estudio del Banco Mundial publicado en 2012, las ventajas que ofrece a los agricultores el uso del teléfono móvil son el acceso a la información agrícola relativa a las existencias y a los precios, la visibilidad de los datos en beneficio de la eficiencia de la cadena de valor y la posibilidad de tener acceso a los mercados existentes o a nuevos mercados.

El acceso a la información sobre los precios y las existencias ayuda a los agricultores a reducir el riesgo de subvaloración y de suministrar a un mercado determinado sus productos en cantidad excesiva o insuficiente. El estudio del Banco Mundial pone de manifiesto que el acceso de los agricultores a la información sobre los precios ha contribuido a aumentar en un 24% sus ingresos. Los vendedores han obtenido aumentos aún mayores (de hasta el 57%) en tanto que la reducción global de los precios pagados por los consumidores ha rondado el 4%. La información transmitida por teléfono móvil abarca también el acceso a sistemas de alerta temprana que permiten reducir el riesgo de pérdidas debidas a condiciones meteorológicas extremas o a la propagación de determinadas enfermedades.

Servicios de transmisión de datos e información en línea Los servicios móviles pueden también facilitar el acceso a los mercados y a otros interesados que intervienen en la cadena de valor. Los vendedores utilizan cada vez más sus sitios Web para difundir en línea información sobre el transporte y la logística, y algunos de los servicios correspondientes se prestan por teléfono móvil.

Estudio de caso Sara Maunda, agricultora de cacahuetes en Malawi “En junio de 2011, un comerciante de granos llegó a mi puerta y me ofreció 30 kwacha por kilo por mis cacahuetes” relata Sara Maunda. “En el SMS que había recibido de Esoko se decía que el precio era más de cuatro veces mayor que el que ofrecía el comerciante. Cuando le enseñé el mensaje, el comerciante me dijo ‘Esa gente le engaña. Va usted a viajar muy lejos para descubrir que ha perdido dinero’.” Sara Maunda confió en su instinto y en los mensajes de texto. Ella y cuatro vecinos alquilaron una camioneta en Madisi, la población más próxima, y viajaron hasta Lilongwe, a 80 km, para vender ellos mismos su cosecha de cacahuetes. Según Sara Maunda “el precio de mercado era cinco veces mayor que el ofrecido por el comerciante. Por mi parte de la venta me correspondieron 24.000 kwacha ($130) después de deducir todos los gastos. Si hubiera vendido los cacahuetes al comerciante en mi aldea solo habría recibido 4.500 kwacha ($27)”. Fuente: USAID Frontlines julio/agosto de 2012.

El comercio electrónico en los países en desarrollo Oportunidades y retos para las pequeñas y medianas empresas

Por ejemplo, en Marruecos los agricultores utilizan los servicios de comunicación vocal y de mensajes cortos (SMS) para coordinarse con los transportistas locales con el fin de mejorar el transporte de sus productos por carretera y determinar cuáles son los mejores lugares de entrega. Algunos agricultores practican también el comercio bidireccional, y traen de mercados regionales mayores productos que venden en sus propias comunidades rurales. La rastreabilidad de los productos reviste cada vez mayor importancia para los países en desarrollo que tratan de acceder a nuevos mercados de exportación o aumentar su presencia en ellos. El uso de las TIC ha traído consigo una mayor protección de los consumidores y de la inocuidad de los alimentos, de un lado, y un aumento de los ingresos de los que viven los agricultores, de otro. Se utilizan también chips de identificación por radiofrecuencia (RFID) para seguir el movimiento de los animales, lo que permite vigilar al animal a lo largo de toda su vida. El uso de ese sistema en Namibia en sustitución del tradicional expediente documental ha aumentado la exactitud de los datos y la rapidez de su transmisión, lo que ha redundado en una mayor rentabilidad monetaria del ganado. La RFID se ha utilizado también para prevenir la caza furtiva. Los gobiernos pueden seguir ahora los desplazamientos de las manadas de elefantes y rinocerontes y adoptar medidas para reducir esa actividad ilícita. Esos sistemas están dando en África resultados cada vez más positivos y están contribuyendo al desarrollo sostenible y a la preservación de las perspectivas turísticas.

Pesca Los pescadores y los comerciantes que compran y venden pescado se comunican mediante comunicaciones vocales, mensajes SMS o los servicios especiales del protocolo de aplicaciones inalámbricas (WAP). El WAP es una norma técnica para el acceso a la información en una red inalámbrica móvil.

Estudio de caso Manobi, empresa de telecomunicaciones en Senegal En 2003, la empresa senegalesa de telecomunicaciones Manobi, en colaboración con Sonatel (la empresa senegalesa operadora de la red telefónica del país), Alcatel, IDRC e InfoDev, comenzó a transmitir a los pescadores boletines meteorológicos e información sobre los precios de mercado en tiempo real a través de los teléfonos móviles utilizando tecnología WAP y SMS. La tecnología interactiva permitía a los pescadores recibir información sobre las existencias de pescado para la comercialización, así como sobre las salidas y la hora prevista de retorno, con el fin de que pudiera alertarse a las cofradías locales de pescadores en caso de urgencia. En el marco del proyecto se consiguió persuadir a Sonatel de que instalara una estación base telefónica cerca de la playa, que ampliara la cobertura de la red hasta una distancia de 14 km del litoral. En 2005, Manobi lanzó un sistema de información geográfica (GIS), utilizando tecnologías GPS y GSM, para incrementar la protección de los pescadores y sus embarcaciones en el mar, en asociación con las compañías de seguros. El sistema permite la localización exacta en tiempo real hasta 45 km mar adentro. Los pescadores pagan una prima de seguro proporcional al tiempo que están en el mar, y sus teléfonos móviles son un elemento de seguridad para ellos y para las compañías de seguros.

La tecnología de navegación WAP fue creada para los antiguos aparatos móviles y permite a los usuarios tener acceso a información y datos adaptados de la Web si no tienen un teléfono “inteligente” de nueva generación. En tanto que en la mayoría de los países desarrollados los teléfonos de nueva generación y la disponibilidad de un mayor ancho de banda han desterrado la tecnología WAP, ésta subsiste en muchos países en desarrollo debido a la necesidad de servicios móviles de bajo costo y la escasa penetración de los nuevos teléfonos.

Dinero móvil

Safaricom ha lanzado este nuevo servicio de pagos y transferencia de dinero por teléfono móvil para ofrecer a sus clientes una gama de servicios que van desde el depósito de dinero en una cuenta registrada en el teléfono celular de un cliente al envío de los saldos utilizando la tecnología SMS a otros usuarios (incluidos los vendedores de bienes y servicios) y el reembolso en efectivo de los depósitos. El sistema permite también a los usuarios pagar sus facturas. Se paga una pequeña comisión por enviar y retirar dinero utilizando el servicio.

120 100 80 60 40 20

11 3

rr P ol aí la se do s A E s si u a ro Ce p nt a y O ra r Á ie l fr n ic te a M de e l N di or o y A si te a M er id io na A m l ér y ica el L Ca ati ri na be A y sia el O Pa rie cí nt fic al o Su bs ah Á ar fri ia ca na

Uno de los servicios bancarios móviles que ha tenido mayor éxito y ha crecido más rápidamente es M-Pesa, establecido en abril de 2007 por Safaricom, una empresa keniana de telecomunicaciones.

140

Los servicios de dinero móvil están cobrando en los países en desarrollo mayor importancia, debido principalmente a que constituyen un medio eficaz para efectuar pagos y tener acceso a la financiación, especialmente en zonas en las que el acceso a sucursales bancarias o incluso a cajeros automáticos es mínimo (véase el gráfico 4). Esos servicios contribuyen a aumentar la productividad y la eficiencia, reduciendo al mismo tiempo los costos de transacción.

Gráfico 4 Número de sistemas de dinero móvil por región, marzo de 2012

La popularidad de los servicios de transferencia de dinero por teléfono móvil va en aumento. Esos servicios han contribuido a mejorar el funcionamiento de las empresas y actualmente contribuyen también a cerrar brecha de la pobreza. Uno de los principales obstáculos para la reducción de la pobreza es el relativo al acceso de las personas pobres al sistema financiero formal. El uso de instrumentos informales implica una limitación de la capacidad de éstas para ahorrar, obtener préstamos, pagar sus deudas y gestionar los riesgos de forma responsable.

Fuente: GSMA Mobile Money Tracker 2012

M-Pesa ha registrado un rápido crecimiento y se ha convertido en el servicio financiero móvil que más éxito ha tenido en un país en desarrollo. En 2012, había registradas en Kenia cerca de 17 millones de cuentas M-Pesa. M-Pesa es un servicio bancario sin sucursales, lo que significa que está diseñado para que los usuarios puedan efectuar transacciones bancarias básicas sin tener que acudir a una sucursal bancaria. El éxito continuado de M-Pesa en Kenia se debe a que ha creado un servicio de pago accesible y muy popular, que sólo requiere una intervención limitada de un banco.

El comercio electrónico en los países en desarrollo Oportunidades y retos para las pequeñas y medianas empresas

¿Qué impide a las PYME una utilización más plena del comercio electrónico? Generalmente se presenta una visión muy positiva del comercio electrónico, pero, junto con las posibles ventajas, pueden plantearse a los países en desarrollo varios problemas. La adopción del comercio electrónico en los países en desarrollo difiere mucho de un país a otro, pero muchos países en desarrollo se enfrentan a varios obstáculos similares, entre los que destaca la falta de infraestructura financiera, jurídica y material para el desarrollo del comercio electrónico. El desarrollo de diversos tipos de comercio electrónico depende fundamentalmente de la estructura existente en un sector industrial y de su encaje en una determinada cadena de valor sectorial. Además, se considera que las diferencias de cultura y de filosofía comercial entre los países en desarrollo limitan la aplicabilidad y la transferibilidad de los modelos de comercio electrónico diseñados para algunos países en desarrollo.

Estudio de caso Departamento de Desarrollo Empresarial, Tailandia El Departamento de Desarrollo Empresarial (DBD) alienta a las PYME a buscar nuevas oportunidades mediante el comercio electrónico y a introducir el símbolo registrado DBD para garantizar la seguridad de los compradores en línea. El Viceministro de Comercio, Siriwat Kajornprasart, ha revelado que encomendó al DBD que apoyara a las PYME tailandesas para que hicieran negocios a través del comercio electrónico. Dijo que debido a la enorme expansión y la creciente popularidad del comercio electrónico, las PYME tailandesas debían tener en cuenta la posibilidad de ampliar sus negocios en línea para encontrar nuevas oportunidades, reduciendo al mismo tiempo los costos de producción. El comercio electrónico puede además aumentar las posibilidades de las empresas tailandesas de competir en el mercado internacional. Fuente: Thai Financial Post, publicado el 6 de agosto de 2012.

Aunque las PYME tienen numerosas razones para participar en el comercio electrónico, los problemas de seguridad de los clientes siguen siendo un importante obstáculo para la expansión de los servicios y empresas de comercio electrónico. Probablemente el mayor escollo sea la resistencia de los clientes a facilitar información en línea acerca de sus tarjetas de crédito. Se ha demostrado que uno de los principales factores de éxito del comercio electrónico es el buen funcionamiento de un sitio Web con el que los clientes estén familiarizados y en el que tengan confianza. De forma análoga, la expansión de la banda ancha ha generado una mayor necesidad de los usuarios de proteger su seguridad y su intimidad en un entorno “en línea”. Los particulares y las empresas informan de que los virus informáticos son los “malgramas” con los que se encuentran con mayor frecuencia. La seguridad sigue constituyendo un problema para las empresas en línea, por cuanto los clientes necesitan confiar en la integridad del proceso de pago para comprometerse a comprar. Las posibilidades que brinda el comercio electrónico sólo pueden hacerse realidad si existe una infraestructura adecuada. En la mayoría de los países en desarrollo esta limitación constituye un importante obstáculo. Los mercados de Internet, más pequeños y de bajos ingresos, de los países en desarrollo, especialmente en África, no han conseguido atraer suficientes inversiones en infraestructura, lo que, unido a la falta de competencia, da lugar a que el costo de la banda ancha pueda llegar a ser hasta 100 veces mayor que en los países desarrollados.

Gobierno peruano, iniciativa en favor de la fibra óptica El Gobierno peruano ha anunciado que apoyará el despliegue de una red dorsal nacional de fibra óptica para el acceso a la banda ancha. Ese anuncio ha seguido a la aprobación, la semana pasada, de la Ley de Promoción de la Banda Ancha y Construcción de la Red Dorsal Nacional de Fibra Óptica. Osiptel, el organismo regulador de las telecomunicaciones, supervisará el despliegue y velará por que el acceso sea competitivo. La función de seleccionar una empresa que lleve a cabo la instalación se ha encomendado a la Agencia de Promoción de la Inversión privada (ProInversion). Osiptel establecerá los criterios técnicos de la red, que enlazará todas las capitales de provincia y tendrá conexiones con todos los distritos. Además, la Ley de Promoción de la Banda Ancha garantiza la neutralidad de la red, al prohibir a los proveedores de acceso a Internet bloquear, interferir, discriminar o restringir el derecho de cualquier usuario a utilizar una aplicación o protocolo, independientemente de su origen, destino o naturaleza. Fuente: TeleGeography, publicado el 25 de julio de 2012.

Otra fuente de preocupación es la falta de capacidad técnica, que impide a las PYME hacer realidad todo su potencial en la esfera del comercio electrónico. Muchos países en desarrollo carecen de mano de obra con formación suficiente en materia de TIC y tecnología móvil, lo que supone una enorme desventaja para muchas PYME que tratan de diversificar sus actividades o de participar en el comercio electrónico. Para que las empresas puedan beneficiarse de las ventajas económicas del comercio electrónico, es esencial velar por que posean la competencia técnica y capacidad necesarias para utilizar las tecnologías pertinentes de forma productiva. Muchas empresas de países en desarrollo, y especialmente de países menos adelantados, carecen de la capacidad o los conocimientos necesarios para aprovechar plenamente las TIC (véase el gráfico 5). Es posible que, aunque los empresarios de los países en desarrollo tengan acceso a teléfonos móviles o a Internet, no conozcan la forma mejor de aprovechar esos instrumentos para sus operaciones comerciales. En algunos casos, cabe incluso que no comprendan la utilidad de invertir en las tecnologías necesarias para poder aprovecharse de las oportunidades que brinda el comercio electrónico.

Gráfico 5 Empresas con su propio sitio Web, 2006-2009 (%) 90 76.7

80 70 60 50 40 30

35.1 29.2

44.8 37.7 22.8

10 0

T m odo A und el o y sia el O r Eu Pac ien í t y rop fico al A a si O Pa a ri Ce en ís n ta de es d tral l al e to la in OC gr D A m ér eso E y ica e O l C Lat Á rie ar in fr n ic te ibe a a M de e l N di A or o y si a te M er id io na Su l bs ah Á ar fri ia ca na

Estudio de caso

En la mayoría de los casos, los cables de fibra óptica no llegan a los países en desarrollo, que tienen que recurrir a los satélites para conseguir la conectividad internacional -y, a veces, incluso la conectividad interna- y ello a pesar de las considerables mejoras aportadas por la tecnología.

Fuente: World Bank Enterprise Surveys.

El comercio electrónico en los países en desarrollo Oportunidades y retos para las pequeñas y medianas empresas

Conclusiones

El presente folleto se ha centrado en la manera en que el comercio electrónico y la telefonía móvil han transformado la vida de muchas personas en los países en desarrollo. El acceso a Internet y la telefonía móvil contribuyen a mejorar las condiciones de vida de las personas pobres, mediante mejores comunicaciones y un acceso mayor a la información. Muchos agricultores pobres pueden ahora obtener mejores precios por sus cosechas, al tener acceso a la información sobre los precios de mercado. Un ejemplo a este respecto es la empresa africana TradeNet, una plataforma de comercio radicada en Ghana. Internet y el teléfono móvil han generado además gran número de microempresas que ofrecen a personas con poca preparación y escasos recursos trabajos como la venta de tiempo de comunicación por teléfono y la reparación o acondicionamiento de los aparatos. El acceso a la información sobre los precios y las existencias ayuda a los agricultores a reducir el riesgo de subvaloración y de un suministro excesivo o demasiado escaso de sus productos en un determinado mercado. La información transmitida por teléfono móvil abarca también el acceso a sistemas de alerta temprana que permiten reducir el riesgo de pérdidas debidas a condiciones meteorológicas extremas o a la propagación de determinadas enfermedades. En el presente folleto se han examinado diferentes formas de utilizar el comercio electrónico y se ha prestado atención a algunos sectores concretos en los que las PYME acceden a información de importancia vital sobre el mercado de la que dependen sus negocios. Otras siguen participando en el desarrollo o la difusión de servicios móviles como los servicios móviles bancarios, de crédito o de seguro. Es importante tener presente, sin embargo, que en su participación en el comercio electrónico las PYME no están solas. Corresponde a los poderes públicos y al sector privado un papel decisivo no solo para hacer posible el comercio electrónico, sino para conseguir que crezca y beneficie, no sólo a las PYME, sino también a los consumidores. En gran medida, el apoyo al comercio electrónico consiste en tener o establecer una infraestructura, una reglamentación y una combinación de políticas adecuadas, que permitan que el comercio electrónico prospere. Las transacciones de calidad y fiables a través de Internet precisan sistemas de telecomunicaciones avanzados y que ofrezcan servicios de banda ancha y banda ancha móvil a precios asequibles a empresas y particulares. Para ello es necesario un entorno propicio, en el que haya una competencia fuerte entre los proveedores de telecomunicaciones. Se necesita también una mano de obra con sólidos conocimientos técnicos en materia de TIC, que son imprescindibles para el ulterior desarrollo del comercio electrónico y de otras aplicaciones móviles, así como en el proceso de búsqueda para producir aplicaciones útiles y de gran calidad. A este respecto, los poderes públicos pueden desempeñar también una función de importancia vital velando por que los centros de enseñanza secundaria y de formación profesional impartan los conocimientos técnicos necesarios para contribuir a la creación de una economía digital viable y que pueda adaptarse a las necesidades de los usuarios.

ISBN 978-92-870-3866-1 © Organización Mundial del Comercio, 2013 Organización Mundial del Comercio Centro William Rappard Rue de Lausanne 154 CH-1211 Ginebra 21 Suiza Tel.: +41 (0)22 739 51 11 Fax: +41 (0)22 731 42 06 Correo electrónico: enquiries@wto.org Sitio Web: www.wto.org Autores de las fotografías Cubierta, de izquierda a derecha: ©Getty/Joseph Van Os ©Getty/Zubin Shroff ©Getty/Luca Sage Contracubierta, de izquierda a derecha: ©Bloomberg via Getty Images ©Richard Lord Página 1: ©U. Baumgarten via Getty Images Página 3: ©The India Today Group, ©Richard Lords Página 4: ©AFP Página 6: ©M. DeFreese/CIMMYT Página 7: ©Getty/Joseph Van Os Página 8: ©Bloomberg via Getty Images Página 9: ©Gamma-Rapho via Getty Images Página 10: ©Bloomberg via Getty Images Gráficos: Audrey Janvier Designs

ISBN 978-92-870-3866-1

9 789287 038661

Cub. 6 28/9/07 10:42 Pagina 1 C

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Sistemas de Información Integrados (ERP)

6 documentos aeca

Nuevas Tecnologías y Contabilidad

Sistemas de Información Integrados (ERP) Los sistemas ERP comenzaron a ser implantados por las grandes compañías, especialmente las transnacionales, con el objetivo de integrar toda la información de los distintos departamentos y filiales de la empresa en una única base de datos común. Posteriormente, tanto por el efecto emulación como por la necesidad de ampliar el mercado de los proveedores e implantadores, los sistemas ERP comenzaron a difundirse también por las empresas de menor dimensión, las PYMES, que se han beneficiado de unas aplicaciones que se pueden adquirir a unos precios sustancialmente menores.

En este contexto hemos desarrollado este documento, a lo largo del cual hemos intentado dar a conocer la naturaleza y composición de los sistemas ERP encuadrándolos en el proceso de gestión empresarial, donde juegan un importante papel. Además hemos analizado la situación del mercado de los ERP y hemos comentado sus principales tendencias. Por último, tras abordar el proceso de implantación del sistema ERP, prestando especial atención al papel de los contables en cada una de sus fases, hemos tratado el cambio que produce en la organización, en general, y en la Contabilidad y en la Auditoría, más en particular.

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas DECLARADA DE UTILIDAD PUBLICA

aeca · NUEVAS TECNOLOGÍAS

En la actualidad podemos afirmar que los sistemas ERP se han impuesto y forman parte del paisaje empresarial cotidiano. Ahora bien, además de sus costes que siguen siendo elevados, la implantación de un ERP supone para la empresa un cambio de carácter multidimensional, ya que éste modifica la estructura, las funciones y normas organizativas y, probablemente, la jerarquía de poder y la propia cultura empresarial. Por tanto, resulta lógico que los contables nos ocupemos del impacto que suponen los sistemas ERP sobre la Contabilidad y la Auditoría, y nos preocupemos de nuestro futuro papel dentro de las organizaciones que ya cuentan con sistemas ERP implantados.

9 788496 648111

documentos aeca

Nuevas Tecnologías y Contabilidad

Sistemas de Información Integrados (ERP)

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas

D O C U M E N T O S A E C A S E R I E N U E VA S T E C N O L O G Í A S Y C O N T A B I L I D A D

Sistemas de Información Integrados (ERP)

Documento n.º 6

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)

Los Documentos de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) recogen las conclusiones de sus distintas Comisiones de Estudio acerca de temas específicos de interés profesional. La diversidad en la composición de estas Comisiones de Estudio, con expertos de diversos sectores, enfoques e intereses distintos, garantiza un proceso de elaboración y de discusión rico en matices y riguroso de fondo, aportando a los pronunciamientos de AECA su distintivo de general aceptación.

La primera edición del presente Documento está abierta a la opinión de los socios de AECA y del conjunto de interesados en las materias tratadas.

© Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas Rafael Bergamín, 16-B - 28043 Madrid Tels.: 91 547 44 65 - 91 547 37 56 Fax: 91 541 34 84 info@aeca.es · www.aeca.es I.S.B.N.: 978-84-96648-11-1 Depósito legal: M-42709-2007 1ª edición

IMPRIME: Gráficas ORMAG Avda. de la Industria, 8. Nave 28 Tel.: 91 661 78 58 · Fax: 91 661 83 40 E-mail: ormag@retemail.es 28108 Alcobendas-Madrid Impreso en papel ecológico

El contenido de este documento no podrá ser reproducido en forma alguna sin la previa autorización por escrito de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA).

Documento AECA SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP) PONENTES DEL DOCUMENTO Guillermo J. SIERRA MOLINA

PARTICIPATES DEL DOCUMENTO Susana GAGO RODRÍGUEZ

Universidad de Sevilla

Universidad Carlos III de Madrid

Bernabé ESCOBAR PÉREZ

Tomás NAVARRO CASBAS

Universidad de Sevilla

Microsoft Business Solutions.

Cristina ROCHA MARTÍNEZ DE LA PEÑA Universidad de Sevilla

AGRADECIMIENTOS Los ponentes de este documento queremos manifestar nuestro agradecimiento al resto de miembros del equipo que han participado en su elaboración, sin cuyas aportaciones éste no sería lo que es. También nos gustaría agradecer el esfuerzo de todos aquellos miembros de la Comisión de Nuevas Tecnologías y Contabilidad de AECA que con sus valiosas sugerencias y comentarios nos han ayudado a mejorar las versiones anteriores de este documento. Además, queremos hacer constar nuestra gratitud a la Dirección General de Investigación del Ministerio de Ciencia y Tecnología y a la Universidad de Sevilla, porque con la financiación de la I Jornada Académico-Profesional sobre Sistemas ERP celebrada en Sevilla en octubre de 2005 y del proyecto titulado «Impacto de los Sistemas ERP en Contabilidad y Auditoría» a través de su Plan Propio, respectivamente, han facilitado la realización de este trabajo.

COMISIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Y CONTABILIDAD DE AECA PRESIDENTE Guillermo J. SIERRA

SECRETARIO Enrique BONSÓN

Universidad de Sevilla

Universidad de Huelva

VOCALES Mariano AGUAYO

Antonio LÓPEZ

Universidad de Sevilla

Universidad de Oviedo

Javier de ANDRÉS

Pedro LORCA

Universidad de Oviedo

Mariano ARNÁIZ

Alberto MARCO

Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación

Instituto de Auditores Censores Jurados de Cuentas de España

Enrique BERTRAND

Monserrat MARTÍNEZ

Software AG

Microsoft Business Solutions

José Ramón CANO

Ramón MARTÍNEZ

Banco de España

Caja Madrid

Francisco CARREIRA

Sergio MONREAL

Instituto Politécnico de Setúbal

Mapfre

Indalecio DÍAZ

Tomás NAVARRO

Iberonews.

Microsoft Business Solutions

Alan D’SILVA

Carmen NÚÑEZ

PricewaterhouseCoopers.

Universidad de Sevilla

Bernabé ESCOBAR

Manuel ORTEGA

Universidad de Sevilla

Banco de España

Tomás ESCOBAR

Juan Manuel PÉREZ

Universidad de Huelva

Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas

Carlos FERNÁNDEZ Informa Grupo

Carmen RUBIO

Susana GAGO

Caja Madrid

Universidad Carlos III

Antonio RUEDA

Juan Luis GANDÍA

Deloitt & Touche

Universidad de Valencia

Carlos SERRANO

Salvador GIMENO

Universidad de Zaragoza

Registro de Economistas Auditores

Óscar SOLER

Victoria GOLOBART

Universidad Complutense de Madrid

Asociación de Usuarios de SAP en España

Eugenio TRIANA

Beatriz GONZÁLEZ

Consultor

Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas

Allyson R. UGARTE

Alonso HERNÁNDEZ

Secundino URCERA

Registro de Auditores de Sistemas de Información

Instituto de Auditores Censores Jurados de Cuentas de España

Ignacio HERNÁNDEZ-ROS

Ricardo VARA

Software AG

Registro de Economistas Auditores

David A. LANE

Miklos A. VASARHELYI

Ernst & Young

Rutgers University, NJ, USA.

Ex Banco Interamericano de Desarrollo

ÍNDICE

Págs.

INTRODUCCIÓN ...........................................................................

LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y SU GESTIÓN ............................. LA NECESIDAD DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL .... LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPLEADOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL ..................................................................................... LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS ERP .....................................

9 11 13 16

SISTEMAS ERP .............................................................................

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

ANTECEDENTES ........................................................................ DEFINICIÓN Y TIPOLOGÍA ........................................................... CARACTERÍSTICAS ...................................................................... ESTRUCTURA BÁSICA .................................................................. SITUACIÓN Y TENDENCIAS DEL MERCADO ......................................

19 21 22 26 30

EL PROCESO DE INVERSIÓN EN SISTEMAS ERP .................

3.1. 3.2.

41 47 48 51 56 58 60

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2.

3.3.

INTRODUCCIÓN .......................................................................... FASES DEL PROCESO DE INVERSIÓN ............................................. 3.2.1. SELECCIÓN Y ADQUISICIÓN ............................................. 3.2.2. IMPLANTACIÓN .............................................................. 3.2.3. UTILIZACIÓN ................................................................ 3.2.4. MANTENIMIENTO Y EVOLUCIÓN ...................................... PRINCIPALES CUESTIONES A CONSIDERAR AL IMPLANTAR UN ERP .....

Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

ÍNDICE

Págs.

SISTEMAS ERP, CAMBIO ORGANIZATIVO Y CONTABILIDAD .. 4.1.

LA IMPLANTACIÓN DE UN ERP COMO INDUCTOR DE CAMBIO ORGANIZATIVO .................................................................................. EL PAPEL DEL CONTABLE EN UN ENTORNO ERP ........................... CONTABILIDAD PARA LA GESTIÓN EN UN ENTORNO ERP ................ AUDITORÍA Y CONTROL EN UN ENTORNO ERP .............................

65 69 71 72

CONSIDERACIONES FINALES ...................................................

4.2. 4.3. 4.4. 5.

Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

1 INTRODUCCIÓN

1.1.

La organización empresarial y su gestión

Desde un punto de vista sistémico, una organización es un sistema formado a su vez por distintos subsistemas que interactúan entre sí y con el entorno, para producir bienes y/o servicios con el fin de cumplir sus objetivos. Lógicamente, estos sistemas y subsistemas han de estar interrelacionados formando lo que se conoce como estructura organizativa. Tradicionalmente, entre todas las organizaciones, la empresa se ha caracterizado por el ánimo de lucro, es decir, por perseguir como objetivo más inmediato la consecución de un excedente que permita retribuir a sus propietarios y de esta forma consiga su objetivo último, la supervivencia. Desde una nueva perspectiva sobre la empresa, se considera que el mencionado excedente tiene que ser compatible con los fines de la comunidad en la que la empresa desarrolla sus actividades. Es lo que se conoce como responsabilidad social corporativa y que defiende que han de satisfacerse las expectativas de los distintos grupos interesados en la marcha de la empresa, desde una triple perspectiva, económica, social y medioambiental. Lógicamente todos los grupos interesados en la situación y en la evolución de la empresa han de tomar decisiones con respecto a ésta. La toma de decisiones implica un proceso reflexivo en el que se Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

analizan las ventajas e inconvenientes de los diferentes cursos de acción y se elige el más conveniente a juicio del decisor, para desarrollar el cual se necesita información. Entre todos los grupos interesados destacan de manera especial quienes han de gestionar la empresa, los directivos, gestores o gerentes. La gestión de una empresa puede entenderse como el proceso de guía y permanente adaptación de la organización, a través de un proceso lógico de acción, para la consecución de los objetivos de la misma en el máximo grado y con la máxima eficiencia. Como hemos señalado, la responsabilidad de la gestión empresarial recae sobre el subsistema de dirección que se personaliza en los directivos, personas que mediante sus acciones, deben orientar el comportamiento individual y organizativo hacia los fines y objetivos de la empresa. Por tanto, no sólo tienen la función de tomar decisiones en sentido estricto, sino que deben conseguir motivar al personal, comprometer los esfuerzos y las voluntades individuales. Las decisiones que han de tomar los directivos se pueden agrupar en planificación y control. Son decisiones de planificación las que se realizan ex-ante, definiendo el escenario futuro que se desea alcanzar y las diversas acciones que han de llevarse a cabo para conseguirlo. Por el contrario, las decisiones de control son ex-post y sirven para comprobar si los resultados alcanzados con respecto a los objetivos planteados coinciden con lo planificado y, en su caso, desarrollar las acciones oportunas que permitan corregir las divergencias que pudieran surgir. Por tanto, la gestión consiste en un proceso continuo de planificación y control que da lugar a permanentes interacciones. Para lograr los objetivos de la empresa, los directivos cuentan con una serie de mecanismos, algunos de naturaleza formal y otros no formalizados. Los mecanismos formalizados están diseñados de antemano por la empresa, contienen procedimientos perfectamente establecidos y suelen articularse a través de sistemas burocráticos. Entre ellos destacan la Contabilidad, los sistemas de remuneración y de promoción, o el sistema presupuestario. Por su parte, los mecanismos no formalizados se caracterizan por su falta de definición explícita. Se basan en relaciones tales como la costumbre, la amistad, los usos, las tradiciones, etc., no establecidos formalmente. 10

Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

El funcionamiento de estos mecanismos, tanto los formalizados como los no formalizados, necesita información, la cual tiene como objetivo proporcionar el conocimiento suficiente sobre los cursos de acción alternativos para poder tomar las decisiones oportunas.

1.2.

La necesidad de información para la gestión empresarial

En un sentido amplio, por información debe entenderse cualquier entidad tangible o intangible capaz de reducir la incertidumbre sobre un estado o suceso. Como consecuencia, va a producir un efecto sobre el comportamiento de un individuo, tanto activo como cognoscitivo. Por tanto, no tiene sentido hablar de información si no existe un destinatario que la reciba y para quien sea significativa, es decir, provoque un efecto sobre él. En esta línea, podría considerarse que los datos serían el input de un proceso en el que se analizarían y recibirían un tratamiento que los convertiría en información siempre que ésta sea útil para un decisor o usuario concreto. Desde un punto de vista funcional, el sistema de información es el encargado de proporcionar a aquéllos la información necesaria en el proceso de decisión en un tiempo y en un formato adecuados. Por su parte, atendiendo a su composición, un sistema de información es un conjunto ordenado de elementos muy distintos entre sí, entre los que podemos destacar además de los recursos físicos, los principios en los que se basa, las personas, los datos y los procesos que se desarrollan en él. Para poder cumplir con su principal cometido, el sistema de información debe identificar los datos relevantes, recogerlos, almacenarlos, transformarlos en información atendiendo a sus distintos usuarios y ponerla a disposición de aquellas personas que deban usarla en sus procesos de decisión. En consecuencia, el sistema de información se situaría entre los decisores y los procesos que han de gestionar. Este planteamiento nos puede llevar a considerar que los decisores actúan como demandantes —usuarios— de información, siendo el sistema de información de la empresa quien la oferta. Esta consideración del sistema de inforDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

mación de la empresa se enmarca dentro de lo que se conoce como Economía de la Información. Ahora bien, en función del control que ejerzan o puedan ejercer sobre el sistema de información, los usuarios —o demandantes— de la información proporcionada por el sistema de información de la organización, pueden dividirse básicamente en: 1.

Usuarios externos. Son aquellos que no pueden intervenir normalmente en la política informativa de la empresa. Entre ellos, podemos citar a los accionistas, los acreedores, los proveedores, los clientes, las administraciones públicas, los sindicatos, etc. Usuarios internos. Son aquellos que se encuentran dentro de la organización y, además, intervienen en la política informativa de la misma. Nos referimos, a los directivos o gestores de la empresa, quienes —cada uno en su nivel de competencia— tomarán decisiones, para las que demandarán información.

En el caso concreto de la Contabilidad, parte principal formalizada 1 del sistema de información, esta distinción genera dos ámbitos informativos distintos. Por una parte, la Contabilidad Financiera encargada de elaborar las Cuentas Anuales, la información que se suministra a los distintos usuarios externos que además tienen objetivos y, por tanto, necesidades diferentes, por lo que se puede denominar multipropósito y multiusuario. Por otra parte, la Contabilidad para la Gestión se encarga de captar, registrar, elaborar y comunicar buena parte de la información que han de utilizar los usuarios internos, los gestores o directivos, para gestionar la empresa. Éstos se caracterizan porque interactúan activamente con el sistema de información de la organización, ya que pueden influir sobre los procesos y tienen la potestad de requerir al sistema aquella información que precisan para tomar decisiones. En concreto, la que se refiere tanto a las transacciones que la empresa realiza con el exterior como al movimiento interno de valores, así como otra información interna que no suponga la modificación de valores y, por último, información sobre el entorno. La formalización viene determinada porque los datos de entrada al sistema de información y los procesos de captación, medición, valoración, elaboración, síntesis y comunicación, están previamente definidos. 1

Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

1.3.

Los sistemas de información empleados en la gestión empresarial

Como hemos señalado, los sistemas de información han de abastecer los procesos decisionales que caracterizan la gestión empresarial. Por otra parte, aunque los sistemas de información existían mucho antes de que se desarrollaran las tecnologías informática y de las telecomunicaciones, en la actualidad es tal su importancia que no se conciben sin apoyarse en ellas. De hecho, en el ámbito de los sistemas de información puede hablarse de un antes con capacidades limitadas y un después en el que éstas se han ampliado enormemente. En un principio los sistemas informáticos se centraron en la resolución de los problemas administrativos más rutinarios, tratando de mejorar los procedimientos manuales anteriores, sobre todo, en términos de velocidad y, por tanto, de reducción del tiempo de operación. Esta primera fase suele denominarse con el término Electronic Data Processing (EDP) y se orientó especialmente a la mejora de la eficiencia. Posteriormente, sobre el final de los años cincuenta, se impuso la necesidad de contar con datos sobre la marcha de las actividades operativas de la empresa, en parte ya automatizadas en la fase anterior, para ayudar a realizar la función de control. En consecuencia se desarrollaron aplicaciones que proporcionaban información estándar a la dirección de forma rutinaria y que se engloban bajo el término Management Information Systems (MIS). En esta segunda fase adquirieron una gran importancia la fiabilidad y la puntualidad de la información y se orientó no sólo a la eficiencia, sino también a la eficacia. En la tercera fase las empresas se hicieron eco de las nuevas exigencias informativas relacionadas con la planificación estratégica que ha de llevar a cabo la Alta Dirección. La respuesta a estas exigencias fueron los Decision Support Systems (DSS) que se definen como unos sistemas informáticos que ayudan a los directivos a desarrollar los procesos decisionales menos predefinidos y estructurados. Posteriormente, en los años setenta, los sistemas expertos unieron las características de los DSS con la tecnología propia de la inteliDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

gencia artificial, lo que facilitó el desarrollo de herramientas que permitieron simular el comportamiento humano durante el proceso decisional y que incorporaban la capacidad de explicación de la línea de razonamiento lógico seguida, lo que permitía el aprendizaje. Sintéticamente, puede afirmarse que después de una fase centrada en disponer de los datos (EDP), se pasa a enfatizar sobre la información necesaria para gestionar las distintas áreas empresariales (MIS) y, por último, a atender las necesidades derivadas de la toma de decisiones a nivel de Alta Dirección (DSS). Ahora bien, en la actualidad, estos tres tipos de sistemas son tres aspectos diferentes que están presentes en cualquier sistema de información actual. Por otra parte, como es conocido, la planificación de los sistemas de información está íntimamente unida a la de la empresa en su conjunto. Por ello, los primeros sistemas de información estaban orientados a dar respuesta a las necesidades informativas de unas empresas que habían crecido y que tenían que afrontar una complejidad creciente de sus actividades y unos entornos cada vez más variables. Ello obligó a pasar de organizaciones centralizadas a otras descentralizadas, donde los procesos de decisión se repartían por las distintas funciones o unidades con una mayor autonomía, en que se dividían las empresas. Lógicamente, estas grandes empresas trabajaban con información procedente de distintos sistemas de información. Cada uno de ellos proporcionaba multitud de datos necesarios para la gestión, de ahí que su volumen dificultaba la toma de decisiones, se reducía la comunicación entre las funciones organizativas, siendo necesario introducir los mismos datos en diferentes momentos de tiempo y en distintas aplicaciones, y la empresa tenía que hacer frente a elevados costes de mantenimiento. En esta situación resulta necesario realizar un mayor esfuerzo para coordinar la actuación de todas estas funciones de la empresa. No obstante, esta tarea no resulta fácil por diversos motivos, por lo que comienzan a generarse consecuencias negativas para la empresa desde un punto de vista global, que también tienen su reflejo en los sistemas de información, entre las que destaca la creación de las denominadas islas informativas. 14

Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

Para superar esta situación provocada quizá por un excesivo énfasis en la eficiencia, comienza a imponerse una nueva visión que pone también su acento en la eficacia y una mayor orientación hacia el cliente. Se considera que la clave del éxito radica en que la empresa gestione sus procesos básicos con la suficiente flexibilidad para poder responder adecuadamente a las necesidades de los clientes. Por consiguiente, se pasa de una articulación de la empresa en funciones verticales que en muchos casos llegaron a ser estancas, a centrarse en los procesos que son los que realmente crean valor y que atraviesan horizontalmente las diferentes funciones empresariales clásicas. La gestión por procesos tiene como objetivo aumentar el resultado de la empresa a través de conseguir una mayor satisfacción de los clientes y una mejora de la productividad. Para conseguir esta última, es necesario reducir los costes innecesarios, acortar los plazos de entrega, mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes e incorporar al producto o servicio facetas adicionales de escaso coste. Como consecuencia de todo lo anterior, las nuevas necesidades informativas relacionadas con la gestión por procesos han obligado a las empresas a concebir sus sistemas de información de una forma diferente. Se ha pasado de la pura racionalización de los flujos informativos disponibles y necesarios para el funcionamiento de las áreas de la empresa, a la construcción de sistemas que integran toda la información sobre los procesos empresariales y que permiten a la dirección gestionarlos de forma más rápida y eficaz. De esta forma, se puede acceder a información fiable, precisa y oportuna, compartir esta información, eliminar los datos y operaciones innecesarias, reducir los tiempos y los costes de los procesos empresariales. En la mayoría de los casos, la mejora de la eficiencia y de la eficacia implica su redefinición mediante la reingeniería de procesos (BPR). Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) pretenden resolver los inconvenientes antes señalados, integrando la información de los distintos departamentos y filiales de la empresa en una única base de datos común para toda ella. De este modo, cuando un dato es introducido en el sistema ERP por una función organizativa, inmediatamente está disponible para ser empleado por el resto de funciones de la empresa. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

Por último es necesario reconocer que a esta evolución han contribuido al menos tres fenómenos que se influyen recíprocamente: a)

b) c)

1.4.

Las necesidades de información de los distintos departamentos empresariales que han ido creciendo en términos de cantidad y calidad, para satisfacer a los requerimientos cambiantes de los clientes. La mejora del conocimiento sobre las problemáticas económicas y sobre las técnicas de gestión. La evolución tecnológica en el ámbito de la informática y de las telecomunicaciones que ha permitido contar con herramientas cada vez más potentes y a precios más asequibles.

La importancia de los Sistemas ERP

El entorno empresarial ha cambiado de forma muy importante en los últimos años. Estos cambios suelen relacionarse principalmente con la creciente globalización de la economía, la consecuente internacionalización de los mercados y la rapidez del cambio tecnológico. A su vez, estas circunstancias han originado un incremento de la incertidumbre y un aumento de la competencia entre empresas que ha conducido a muchas compañías a tener que adaptar sus sistemas de información para, de este modo, poder sobrevivir, mantener su posición en el mercado e, incluso, obtener una fuente de ventaja competitiva que les permita diferenciarse del resto de empresas. Para hacer frente a este nuevo entorno, las empresas han ido incorporando crecientemente las nuevas tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, las cuales se han convertido en un instrumento clave para una gestión eficaz y eficiente, básicamente, por su capacidad de proceso de grandes cantidades de información en muy poco tiempo y con unos costes razonablemente bajos. Ahora bien, las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones deben integrarse en la organización de forma que se alcance una congruencia con su estructura y estrategia, para que se pueda conseguir la maximización del valor de los sistemas de información. 16

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

Como hemos señalado, antes de que aparecieran los sistemas ERP, las empresas empleaban en su gestión información procedente de distintos sistemas. Por ello, no es casualidad que las multinacionales fueran las primeras que comenzaron a acusar los inconvenientes que entrañaba esta circunstancia, ya que tenían que utilizar los datos procedentes de sistemas de información ubicados a lo largo de todo el ámbito geográfico en el que desarrollaban su actividad económica. Esta situación se evidenciaba especialmente en el momento de consolidar la información financiera suministrada por cada filial. Asimismo, aparece la necesidad de controlar los diferentes procesos llevados a cabo en cada una de las empresas subsidiarias. Para estos objetivos, los sistemas de información de cada unidad son sustituidos por uno sólo, el sistema ERP que integra todas las funciones empresariales y cuenta con todos los datos necesarios, lo que facilita las labores de gestión de los directivos de la compañía. En esta misma línea, las grandes empresas, aún sin ser de ámbito internacional, imitaron a las anteriores motivadas básicamente por los resultados obtenidos tras las primeras implantaciones. En este contexto se han venido desarrollando los sistemas ERP, aplicaciones compuestas por varios módulos que integran la información procedente de las distintas áreas de la empresa y que sirven de base para gestionar sus actividades en función de sus procesos de negocio. Mayoritariamente se considera que el origen de los sistemas ERP estuvo en la evolución de los sistemas de planificación y gestión de recursos del área de operaciones, conocidos como MRP (Material Resource Planning). Más tarde, aprovechando las mejoras tecnológicas, los sistemas ERP pudieron ampliar las funcionalidades y lograr una adecuada integración con las aplicaciones del resto de las áreas empresariales. En la última década del siglo XX, los sistemas ERP fueron implantados por todas las grandes compañías multinacionales para superar los inconvenientes que entrañaba la necesidad de gestionar unidades que operan en países distintos separados geográfica y culturalmente, y su difusión a otras empresas de menor dimensión, han convertido a los sistemas ERP en una potente herramienta para Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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la gestión empresarial que goza de una magnífica consideración entre sus usuarios, tanto actuales como potenciales. Como consecuencia, los ingresos totales del mercado de sistemas ERP en 1999 llegaron a alcanzar los 15.500 millones de euros [ARC, 2001] 2, por lo que constituyen una parte destacada del mercado total de las tecnologías de la información, además de ser uno de los principales propulsores de su creciente evolución. A este respecto, a pesar de la recesión sufrida en los primeros años del nuevo siglo, las expectativas para 2008 son de 27.700 millones de euros. La característica más significativa de los sistemas ERP es lógicamente la integración de la información que ha de entenderse como la utilización de definiciones y códigos comunes para toda la organización. Además, la integración de la información implica, entre otros aspectos operativos, la utilización de una única base de datos común para toda la compañía y mayores posibilidades de acceso a la información requerida para todos los usuarios, lo que resulta posible gracias al empleo de la tecnología cliente-servidor. Lógicamente, de su carácter integrado se derivan las principales ventajas que aportan los sistemas ERP a la empresa, tanto a nivel operativo, como de gestión y estratégico. Entre ellas, podemos destacar la reducción de costes, el aumento de control de cada una de las funciones que realizan los usuarios y la mejora del servicio ofrecido al cliente. Ahora bien, para que puedan conseguirse estas ventajas han de superarse una serie de inconvenientes relacionados básicamente con la elevada inversión necesaria, la importante duración del proceso de implantación, la necesidad de adaptación multidimensional de la compañía y la resistencia a los cambios por parte de los usuarios.

ARC (2001): www. arcweb.com.

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2 SISTEMAS ERP

2.1.

Antecedentes

Como se ha comentado anteriormente, la doctrina considera de forma mayoritaria como antecedentes de lo que actualmente conocemos como ERP, a los sistemas MRP que surgieron en un entorno empresarial caracterizado por una parte, por el interés de las empresas en predecir la demanda y estimar las cantidades de materiales necesarias para la producción y, por otra, por los rápidos avances tecnológicos. Estos dos aspectos impulsaron posteriormente nuevas versiones en las que se integran gradualmente las áreas distintas organizativas, Marketing, Contabilidad y Finanzas, en una base de datos de uso común que además permitía obtener los informes más rápidamente. Ahora bien, algunas de estas funciones seguían sin ser abarcadas adecuadamente, por ejemplo, el Área Financiera. Asimismo, persistía la dificultad para unir las funciones productivas y financieras debido a la diferencia de sus tareas, lo que provocaba problemas internos de comunicación. A raíz de estas limitaciones, surgen los ERP como un nuevo tipo de sistema de información diseñado para ayudar a integrar todas las actividades de la empresa, básicamente, Producción, Finanzas, Marketing y Recursos Humanos. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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FIGURA 1 REPRESENTACIÓN DE UN ERP

Funciones Financieras

Funciones Productivas

ERP

Ventas y Marketing

Recursos Humanos

FUENTE: Chen (2001, p. 377) 3.

Las características del entorno en el que se desarrollaron los ERP fueron el aumento de la competitividad empresarial, la rapidez del cambio tecnológico, la reducción del ciclo de vida de los productos, el incremento en el uso de la subcontratación, la reducción de las estructuras burocráticas tradicionales y la importancia creciente de los medios de comunicación a causa de la globalización de los mercados. Estos avances, junto a la evolución de las comunicaciones y la necesidad de integración, hicieron aumentar el interés por los ERP como fuente de coordinación de las distintas unidades organizativas sobre todo en organizaciones centralizadas donde la dirección efectiva depende de conseguir un elevado control sobre los empleados. 3 CHEN, I. (2001): «Planning for ERP Systems: Analysis and Future Trend». Business Process Management Journal, vol. 7, n.º 5, pp. 374-386.

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A diferencia de los MRP, los ERP se centran en la gestión del tiempo en lugar de la gestión de materiales y al contrario de los sistemas tradicionales, marcan una nueva tendencia hacia la adquisición de aplicaciones estandarizadas en lugar de personalizadas según las necesidades específicas de la empresa y logran una integración mucho mayor al utilizar una plataforma tecnológica única y concentrar toda la información de la compañía en una base de datos compartida por todas las áreas organizativas. Precisando esta última cuestión, hemos de señalar que si bien es cierto que existe una tendencia a la concentración en una única base de datos, en la práctica suelen encontrarse dos tipos de arquitectura: (1) la de las empresas que mantienen distintas aplicaciones y bases de datos, y que requieren de otras soluciones ad-hoc para conseguir una visión unificada, (2) la de aquellas empresas que emplean sistemas heterogéneos especializados en áreas funcionales que alimentan un sistema central (ERP) del que se puede recuperar la información.

2.2.

Definición y Tipología

En la literatura especializada podemos encontrar múltiples definiciones para los sistemas ERP. De esta forma, si atendemos a su origen podemos definirlos como una nueva clase de software de apoyo a la fabricación que permite que los sistemas MRP II compartan la información dentro de la empresa con otras aplicaciones financieras, de recursos humanos, distribución y apoyo a las decisiones. Centrándonos en una de sus principales características, un ERP es un sistema integrado que incluye los procesos y datos de un gran número de unidades organizativas y funciones de una empresa. Por otra parte, atendiendo a su naturaleza y contenido, podemos señalar que un ERP es una aplicación informática estándar y relativamente adaptable que incluye soluciones integradas de negocio para los principales procesos de la empresa, así como para sus funciones administrativas. Ahora bien, en el segmento de las pymes, los ERP suelen desarrollarse a medida y adaptados a las necesidades de la empresa. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En general, según su finalidad, los ERP son aplicaciones que automatizan las actividades organizativas y la gestión de la cadena de suministros, mediante la utilización de una base de datos única y la incorporación de las mejores prácticas, de forma que puedan facilitar una rápida toma de decisiones, la reducción de los costes, y un mayor control. Por su parte, en función de la concepción que se tenga sobre los sistemas ERP, podemos distinguir entre: 1.

2.3.

Genéricos. El sistema ERP puede ser empleado por empresas de diferentes sectores y características. Esta acepción es la más acorde con el concepto de ERP más aceptado en la investigación y la que adoptaremos en este documento. Pre-parametrizados. El ERP previamente a su implantación es adaptado al sector en el que opera la empresa según las necesidades específicas de su tamaño o del mercado en el que interviene. Individualizados o a medida. El sistema ERP se personaliza según las características de una compañía concreta.

Características

La implantación de los sistemas ERP a partir de la década de los setenta supuso un gran avance en la gestión empresarial al poder aprovecharse las ventajas derivadas de sus principales características. Esta circunstancia se vio favorecida adicionalmente por factores como los avances de la informática, la difusión de Internet y el desarrollo de la integración con las aplicaciones de proveedores y clientes (Business to Business —B2B— y Business to Customers — B2C—respectivamente). Entre las características más destacadas de los ERP podemos señalar las siguientes: 1.

Tecnología Cliente-Servidor. Existe un ordenador central (servidor) que almacena los datos generados en las diferentes áreas organizativas y procesa la información para suministrarla a Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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3. 4.

las diferentes terminales (clientes). Este hecho constituye una de las diferencias más relevantes de los actuales ERP respecto a las primeras versiones lanzadas al mercado. Por tanto, su complejidad es muy superior y requieren de expertos con mayor nivel de conocimiento. En la actualidad, la arquitectura cliente/servidor está empezando a sustituirse puesto que existe una tendencia creciente entre los proveedores a desarrollar los llamados clientes web o thin clients. Tecnología abierta. Pueden utilizar diferentes plataformas, sistemas operativos o bases de datos, puesto que no requieren de un hardware específico. Estandarización. Los ERP pueden ser diseñados genéricamente e implantados en diferentes tipos de organizaciones. Modularidad. Se organizan en módulos que se suelen corresponder con las principales áreas de la empresa (Financiera, Logística, Recursos Humanos, etc.). Capacidad de adaptación. Poseen un grado de abstracción muy elevado que permite su adaptación a las distintas posibilidades de gestión que pueda desarrollar una sola compañía o todo un grupo empresarial, a empresas de diferentes sectores e incluso de distintas nacionalidades. Orientación a los procesos de negocio. A diferencia de sus predecesores cuyo objeto de análisis era el producto y las distintas funciones empresariales, los ERP se centran en los procesos de negocio de la empresa. Flexibilidad. La implantación de un ERP puede realizarse modificando los procesos de trabajo ya existentes en una organización o, según sus necesidades, llevando a cabo una reingeniería que mejore los mencionados procesos e incluso permita eliminar aquellos que no creen valor. De este modo, deben quedar reflejadas las funciones desempeñadas dentro de las distintas áreas organizativas, tanto genéricas —Producción, Ventas, Distribución—, como específicas de un sector, por ejemplo, la gestión de los pacientes en los hospitales. Integración. La información que se genera es recogida en una única base de datos que reduce la repetición de documentos y los datos transaccionales, así como la obtención de informes

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en tiempo real y el empleo de procesos de trabajo comunes para las distintas organizaciones, siendo esta integración una de las causas del éxito de este tipo de aplicaciones. Estas características posibilitan que los ERP aporten una serie de ventajas principalmente para las grandes empresas y en particular para las multinacionales, ya que suponen una forma de homogeneizar los procedimientos de trabajo utilizados por sus distintos departamentos y filiales. Lógicamente buena parte de las ventajas de los ERP se derivan de la integración de la información en una única base de datos común para toda la organización. De este modo, cuando un dato es introducido en el ERP por una unidad organizativa, inmediatamente está disponible para ser empleado por el resto de unidades de la empresa. Como consecuencia, se mejoran los flujos de información entre las distintas unidades organizativas, se acortan los tiempos de procesamiento y se reducen los costes administrativos al disminuir las tareas para obtener la información, lo que debe redundar en una mayor productividad y una mejora de la calidad del servicio ofrecido al cliente. Además, la integración puede ampliarse para incluir en la cadena de valor de la empresa a los proveedores y clientes, permitiendo a las compañías mejorar su posición respecto a sus competidores, dando lugar al B2B. Más concretamente, se suele aludir a una mejora de los resultados de la empresa en términos de ventas por empleado, margen de beneficio, retorno de la inversión, reducción de los niveles de inventario, rotación de activos y aumento de la productividad. Ahora bien, normalmente estas mejoras se supeditan a que la implantación del ERP sea rápida y a que las funciones empresariales queden efectivamente integradas. Por otra parte, no podemos olvidar que también plantean inconvenientes. Precisamente la integración de los ERP facilita que los errores que los usuarios cometen en el desarrollo de su trabajo, afecten considerablemente al resto de áreas de la empresa, lo que supone un riesgo potencial para la gestión. Por consiguiente, la seguridad del ERP se convierte en un aspecto clave, máxime teniendo en cuenta que 24

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los datos están almacenados en una única base de datos a la que en principio tendrían acceso todos los usuarios. Para reducir este riesgo las empresas limitan el acceso de los usuarios a ciertas informaciones en función de su posición jerárquica y de la naturaleza de las tareas que desarrollan. Otra limitación destacada es la cuantiosa inversión necesaria para implantar un ERP, en la que se incluyen como partidas principales: la adquisición del hardware y el software, los servicios de consultoría necesarios para una correcta instalación y la formación de los usuarios. De todas ellas, la del hardware suele ser la de menor cuantía, seguida de la del software, dependiendo ésta del número de módulos que se instalen y de usuarios que vayan a utilizarlo. La más importante es la correspondiente a la consultoría que también estará supeditada al grado de adaptación que deba hacerse del sistema ERP. Por su parte, la formación de los usuarios suele ser en la que menos se invierte —a veces incluso de forma residual, lo que provoca importantes consecuencias— y a la que menor importancia se da durante la cuantificación, ya que por ejemplo, no es normal que se considere la pérdida de productividad de la empresa durante el proceso de implantación que normalmente se estima que sea superior a dos años, aunque dependerá del tamaño de la empresa. Asimismo, para los usuarios resulta complicado comprender el lenguaje de los ERP, de ahí que pueda resultar excesivo el tiempo que ha de dedicarse a las funciones informáticas en lugar de a los procesos de negocio, ya que éstos suelen ser modificados significativamente, sobre todo en aquellas empresas que antes de implantar el ERP operaban de forma muy descentralizada. Estas circunstancias han llevado a algunos autores a hablar de la necesidad de adaptar la empresa al ERP y no al revés, cuestionando así su flexibilidad. Estos inconvenientes han propiciado que los proveedores de ERP adapten su oferta a los requerimientos de distintos tipos de clientes, los hagan más fáciles de utilizar y desarrollen programas acelerados de implantación que reduzcan la duración de este proceso.

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2.4.

Estructura básica

A la hora de describir la estructura básica de un ERP podemos seguir distintas aproximaciones, siendo la más común la que analiza las distintas capas del sistema. FIGURA 2 REPRESENTACIÓN DE UN ERP

Interfaz de usuario Aplicación Áreas funcionales ERP: • • • • • • •

Gestión financiera Ventas/Compras, SCM* Fabricación Gestión de almacenes Gestión de proyectos Recursos humanos CRM**

Herramienta de análisis:

Otras aplicaciones:

• Minería de datos

• Nómina

• Inteligencia de negocio

• CRM** • Herramientas Web

• Indicadores (Balance Score Card y otros)

Gestor de base de datos

Base de datos 1

Base de datos n

Base de datos 2

Infraestructura de software (sist. operativo y otros) Infraestructura de hardware * SCM: Supply Chain Management ** CRM: Customer Relationship Management

FUENTE: Microsoft-Tomás Navarro 2005.

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Según esta aproximación, podemos distinguir los siguientes componentes: 1. Infraestructura de hardware y comunicaciones. Resulta sumamente complejo describir requerimientos de hardware comunes en el universo de las aplicaciones de negocio. El abanico de posibilidades abarca desde los servidores monoprocesador con capacidad escasamente superior a un moderno PC de gama alta, hasta las granjas de servidores multiprocesador con requerimientos de seguridad, tolerancia a fallos, redundancia, etc. Así, el hardware y comunicaciones, aspecto éste a veces tan fundamental como las propias máquinas, de una instalación viene determinado por los requisitos mínimos del fabricante del ERP y por cómo la empresa usuaria de dicha instalación desea proteger sus datos y procesos. Estos procesos de negocio, una vez el ERP está funcionando, suelen ser muy dependientes del funcionamiento de la aplicación, por lo que la adecuada protección (copias de seguridad, recuperación frente a pérdidas de información, caídas del sistema) debe ser cuidadosamente planificada. 2. Infraestructura de software. Tras haber implantado la infraestructura de máquinas y comunicaciones, se debe pasar a estudiar qué software se ejecutará en ella. Resulta obvio pues que esta plataforma de software será absolutamente dependiente de la capa anterior. En la actualidad, los sistemas operativos predominantes para las aplicaciones de negocio son Windows, Unix, en distintas versiones, AS/400 y Linux. Con ello, llegamos por fin a lo que comúnmente se percibe como el sistema ERP en sí mismo. Según el fabricante y la arquitectura de diseño escogida por éste, la aplicación y el interfaz pueden estar integrados en uno sólo (arquitectura cliente/servidor en dos capas) o disgregados en componentes separados. Ésta última opción parece ser la seguida en las últimas versiones de los fabricantes tecnológicamente más avanzados, ya que permite un mejor aprovechamiento de los recursos, pudiendo desplazar la ejecución de la aplicación hacia una máquina distinta de la del usuario. Así, el usuario no necesita más que una aplicación cliente ligera o incluso su navegador de Internet para interactuar con el sistema ERP. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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3. Gestor de base de datos o, simplemente, la base de datos. De nuevo, encontramos una gran diversidad de tipos, debido tanto al volumen en sí de los datos a gestionar como a las formas de almacenar, proteger y dar soporte a la aplicación de negocio. Suele ser común entre los fabricantes de software ofrecer la posibilidad de escoger entre distintos motores de base de datos, siendo la empresa usuaria quien debe seleccionar éste en función de los requerimientos del sistema, compatibilidad con la plataforma de hardware/software, política de empresa u otras razones. 4. Aplicación. Este componente es el corazón del sistema, ya que proporciona la funcionalidad requerida por el usuario, reflejando los procesos internos de la empresa. Por ello, suele requerir de una personalización para modificar el diseño estándar realizado por el fabricante y adaptarse aún mejor a los requisitos de la empresa usuaria. Es crítico mantener un equilibrio entre estas personalizaciones y el estándar, ya que el impacto en los tiempos de implantación y por ende en el coste final del proyecto puede subir exponencialmente. Adicionalmente, un exceso de modificaciones puede penalizar las actualizaciones a versiones posteriores del ERP. En cuanto a qué módulos contiene un ERP, de nuevo el abanico de posibilidades es amplio. En el Gráfico 2 se muestran diversos módulos, que sin ánimo de ser exhaustivos, suelen estar presentes. Cada fabricante organiza la aplicación y el contenido de cada módulo de forma ligeramente distinta, pero suelen coincidir en los siguientes módulos: • Gestión Financiera. Agrupa típicamente las funciones de Contabilidad, Tesorería, Presupuestos y Activos Fijos. • Ventas/Compras/SCM. Incluirá la funcionalidad referida a la gestión de la cadena de suministro, aprovisionamientos, gestión del ciclo de ventas desde la presentación de ofertas hasta la facturación, etc. • Fabricación. Control y gestión de los procesos de fabricación. • Gestión de Almacenes/Logística. Permite al usuario la gestión de almacenes en sus distintas variantes. • Gestión de Proyectos. Control y gestión de los proyectos en sus distintas fases. 28

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• CRM (Customer Relationship Management). Gestión de la empresa con sus clientes (clientes potenciales, gestión documental, datos e informes, referencias, marketing, ofertas, pedidos, etc.). Suele estar integrada estrechamente con el área de Ventas. Una de las áreas de más crecimiento en los últimos años. • Recursos Humanos. Gestión de la empresa con sus empleados (datos personales, carreras, control de presencia, etc.). En la práctica no todos los módulos están presentes en una instalación ERP, aunque el fabricante del software así lo contempla, ya que el principio fundamental es no implantar lo que no se suele usar en los procesos de la empresa. Por ello, la compañía que no trabaje por proyectos no se planteará la instalación de dicho módulo. También es interesante resaltar que alguno de los componentes puede estar en otra aplicación distinta al ERP, si bien en ese caso, sería deseable que los datos sean comunes a ambas. Esto suele ocurrir con cierta frecuencia en las áreas de Recursos Humanos (Gestión de Nóminas), CRM (aplicaciones específicas de Gestión de las Relaciones con Clientes), Inteligencia de Negocio (Business Inteligence) y Minería de Datos (Datawarehousing). 5. Interfaz de Usuario. Todos los componentes anteriores no servirían de nada sin una adecuada interfaz que permita al usuario trabajar con la aplicación. Éstas suelen responder a una de las siguientes tipologías, según el empleo que el usuario haga de la aplicación ERP: • Cliente Estándar. Consiste en una aplicación con toda la funcionalidad disponible que puede estar ejecutando las reglas de negocio o tareas en las áreas funcionales citadas anteriormente, en el mismo ordenador en el que se está ejecutando la propia aplicación Cliente Estándar. Ello implica una mayor necesidad de recursos tanto de hardware, ya que no cualquier ordenador servirá, como de comunicaciones porque el ancho de banda disponible deberá ser grande. • Cliente Ligero. Es una aplicación especialmente diseñada para que el uso de recursos de hardware y comunicaciones se minimice. La tendencia general es que esta aplicación especial sea el navegador web. Con ello se obtienen varios beneficios: no hay Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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que instalar nada adicional, consumo reducido de ancho de banda, posibilidad de usar dispositivos móviles, etc. A todo esto se puede sumar que las posibilidades de estos clientes ligeros están ya muy cerca de los clientes estándar. • Aplicaciones de hoja de cálculo. Si bien no se suelen considerar como parte del ERP, la experiencia demuestra que gran número de los usuarios de estos sistemas, utilizan las hojas de cálculo especialmente para presentar informes complejos, gráficos, análisis de datos, etc.

2.5.

Situación y tendencias del mercado

En la actualidad, los ERP se han impuesto como los sistemas de información más reconocidos para mejorar la gestión de las organizaciones, sobre todo en las grandes empresas y más aún, en las multinacionales. Como consecuencia de ello, los sistemas ERP han adquirido una imagen muy positiva entre buena parte de sus futuros usuarios, hasta el punto de que aunque reconocen desconocer muchas de sus cualidades, asumen que pueden ser de gran utilidad para la gestión de sus organizaciones. Lógicamente, esta situación no sólo se explica por el intento de emular a otras empresas con éxito para enviar una señal de poder al mercado, sino que también hay que reconocer el efecto de las presiones que ejercen las empresas consultoras a través de sus servicios de asesoramiento.Por otra parte, la importancia del mercado de ERP se evidencia en que cuenta entre los competidores a los cuatro primeros proveedores de software del mundo y las principales consultoras a nivel internacional. Además, ha experimentado un fuerte crecimiento a lo largo de la década de los noventa, que puede atribuirse a distintos factores que se agrupan en: 1.

Técnicos. Las empresas sustituyeron sus programas de gestión para afrontar los cambios en el entorno empresarial. Dentro de este primer grupo distinguimos unos de carácter coyuntural, como el efecto 2000 o la entrada en vigor del euro, y otros estructurales, donde se englobarían la adaptación al comercio Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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electrónico o la nueva reestructuración del entorno de sistemas de información pasando a la tecnología cliente-servidor. Económicos y estratégicos. Con el deseo de aumentar su competitividad en el mercado, las empresas dedican más recursos a gestionar la calidad para adecuar su oferta a las exigencias de los consumidores y adaptarse al incremento de la concentración empresarial, la madurez de determinados mercados y las nuevas tecnologías de la información mediante procesos de fusión que derivan en grandes corporaciones con mayores necesidades de información. Otros. Entre ellos, podemos señalar desde la capacidad de influencia de determinadas consultoras sobre las empresas, hasta aquellos factores que explican que en algunos casos la implantación de un ERP se percibe más como una señal de poder de la organización que potencia su imagen en el mercado, que como una solución a sus necesidades.

Según el estudio de mercado del Grupo de Consultoría ARC 3 ya mencionado, el total de ingresos del mercado de ERP ascendió a 15.500 millones de euros en 1999, incluyéndose en dicha cuantía los ingresos procedentes de las adquisiciones de hardware y software, los servicios de consultoría y mantenimiento, y la formación de usuarios. Si bien esta cifra global se redujo hasta 9.300 millones de euros en 2001, sigue pronosticándose un crecimiento hasta alcanzar los 27.700 millones de euros en 2008. La disminución de ingresos que se produjo en 2001 podría deberse a diversas razones: (1) la saturación del mercado de grandes empresas que implantaron sistemas ERP durante los noventa, (2) la prevención de los posibles efectos del año 2000 que favorecieron la inversión en nuevos programas informáticos hasta esa fecha, y (3) la entrada en vigor del euro desde el año 2001, ya que la necesidad de adaptación a la nueva moneda llevó a muchas empresas europeas a modificar sus sistemas de información antes de su entrada en vigor. En cualquier caso, los proveedores de ERP consideran esta reducción de los ingresos como un hecho aislado en el tiempo, y siguen apostando por ellos a largo plazo, como sistemas de información que habrán de soportar la gestión empresarial. Como consecuencia, estiman que Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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las expectativas de crecimiento del mercado y de ingresos para los próximos años son positivas y por ello, han aumentado de forma significativa su oferta. En concreto, existen fundadas esperanzas de crecimiento futuro del mercado de ERP por la consolidación de las inversiones previstas fundamentalmente en el sector servicios, en los mercados de Oriente Próximo como Arabia Saudí, favorecidos por los altos precios del petróleo. Asimismo, la ampliación de la Unión Europea de 15 a 25 estados miembros que se ha producido en 2004, permitirá que el mercado de ERP crezca según una tasa prevista del 5,7 % anual, lo que se prevé que permita pasar de unos ingresos de 7.000 millones de euros en 2003 a 9.200 millones de euros en 2008. Con respecto a las principales empresas proveedoras de ERP, hemos de señalar que la evolución reciente del mercado de estos sistemas de información ha supuesto cambios considerables para ellas, sobre todo en lo que se refiere a la reducción del número de competidores como consecuencia de operaciones de fusión y/o adquisición. De este modo, se ha pasado de los 100 proveedores de ERP que existían en 1993 hasta los cerca de 30 que operan en la actualidad, en lo que algunos denominan un proceso de consolidación propio de los sectores que ya han alcanzado un determinado grado de madurez. Así, empresas como ASK Group, Baan Co., Avalon Software o JD Edwards, son algunas de las compañías que han sido adquiridas o absorbidas por otras empresas del sector. De hecho, los principales proveedores de ERP que existían a principios de 2003 eran, en orden decreciente de cuota de mercado 5: 1.

SAP AG. Empresa de origen alemán fundada en 1972. En la actualidad ocupa el primer puesto en el suministro de sistemas ERP en todo el mundo. Se considera la creadora de los ERP y es la tercera en el mercado de sistemas informáticos en general, tras Microsoft y Oracle. Su oferta incluye una gran variedad de módulos que abarcan las diferentes funciones empresariales y va destinada a empresas de sectores muy diver-

5 Información obtenida en las páginas: www.baan.com, www.jdedwards.com, www.oracle.com, www.peoplesoft.com, www.sap.com.

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sos como el electrónico, el textil, los hospitales, las aseguradoras, etc. En la actualidad, su cartera de clientes se extiende a 22.000 empresas en todo el mundo, aproximadamente. Oracle. Es la empresa más importante en el abastecimiento de bases de datos. Comenzó su actividad en Estados Unidos en 1979. A partir de 1993, incorporó los ERP a su oferta destinada a la gestión empresarial y, más tarde, fue la primera en adaptarlos al nuevo entorno de Internet. Destacan sus módulos financieros. Peoplesoft. A mediados de los años ochenta, empezó su actividad con una aplicación integrada destinada a la gestión de los recursos humanos. Sus funcionalidades fueron ampliadas para incluir otras áreas organizativas como Contabilidad y Control de Gestión, o Tesorería, entre otras. Además de proporcionar soluciones específicas para cada sector. JD Edwards. Creada en 1977, se centraba en el suministro de ERP a organizaciones de menor tamaño, prestando especial atención a su adaptación a las necesidades empresariales. Ocupaba el primer puesto en el mercado de ERP estadounidense. Baan Co. Creada en 1978, esta empresa holandesa pasó de ser una suministradora de software de carácter financiero para empresas industriales, a ofertar ERP. Sus productos eran diseñados para mantener una ventaja competitiva basada en la flexibilidad de sus procesos de negocio. Su estructura facilitaba su adopción por parte de las pymes.

Por el contrario, en la actualidad el mercado se ha concentrado fundamentalmente en tres proveedores: SAP AG, Oracle-PeopleSoft y SSA Global, gracias a las siguientes operaciones: 1.

PeopleSoft adquirió JD Edwards en junio de 2003. La principal razón que ha motivado la realización de esta compra fue hacerse con el gran número de pymes que habían implantando JD Edwards, así como con las divisiones y departamentos de grandes compañías a los que prestaba sus servicios. Oracle compró PeopleSoft. Esta operación le ha permitido aumentar su cartera de clientes y facilitar su entrada en el mercado de pymes, lo que en definitiva mejora su posición global

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en el mercado de ERP. Su intención es mantener el ERP de PeopleSoft, incrementando sus capacidades. SSA Global compró a Baan Co., pasando a situarse en el tercer lugar del segmento de pymes dentro del mercado de ERP, tras los grandes proveedores SAP AG y PeopleSoft-Oracle. Recientemente ha lanzado variantes de su ERP para adaptarse a las características de sectores como el farmacéutico, automovilístico y financiero. Microsoft ha mejorado su posición en el mercado tras el lanzamiento de la última versión de Navision 4.0 que se basa en tecnología propia y cubre las áreas financiera, de producción y de fabricación, además de integrar otras ampliaciones del ERP. Su estrategia se centra en enfocarse hacia las pymes, así como a subsidiarias y delegaciones de grandes empresas.

Ahora bien, todos estos movimientos de concentración empresarial que se han venido sucediendo en el mercado de los ERP han beneficiado a la empresa alemana SAP AG, puesto que la inestabilidad tras la integración de PeopleSoft y JD Edwards primero, y de PeopleSoft y Oracle después, ha incidido negativamente en sus estrategias globales, en lo que a ingresos y productividad se refiere. En esta línea, con respecto a las cuotas de mercado de estas compañías, hemos de señalar que: 1. 2. 3. 4.

SAP AG aumentó su participación gracias a la venta de CRM. Oracle también creció, pero su incremento de facturación se debe a los servicios de mantenimiento y no a la venta de ERP. PeopleSoft redujo su cuota dado los gastos de inversión y tiempo dedicados a la adquisición de JD Edwards. Debe destacarse que entre las cuotas más elevadas de crecimiento del mercado se encuentran Microsoft, SSA Global y Sage.

Por su parte, las empresas que cuentan con inversiones en sistemas ERP, lógicamente se encuentran ante una situación de incertidumbre y desconcierto al no saber cuál va a ser el futuro de su ERP ante la desaparición de la empresa que se lo había suministrado. En algunas ocasiones, la compra de un proveedor de ERP por otro, 34

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ha derivado en la anulación de los servicios de mantenimiento y actualización de versiones del ERP que la empresa adquirida ofrecía a sus clientes. Por el contrario, como efecto beneficioso de estas operaciones destaca que en la mayor parte de los casos mencionados, la concentración ha originado un crecimiento en las funcionalidades y en el número de versiones del ERP desaparecido o una mejora de los servicios. Así, por ejemplo, los clientes de Baan Co. han visto mejorado considerablemente el servicio de mantenimiento tras la adquisición de ésta por SSA Global. En otro orden de cosas, hemos de señalar que la ubicación física de los suministradores ha incidido en gran medida en el desarrollo de los productos que ofrecen. En el caso de SAP AG, su origen alemán le ha llevado a lanzar un ERP específico para la industria europea y otro para la americana. Además, no es habitual que los proveedores dominen todos los módulos de un ERP, sino que tomen como base la cadena de valor de la empresa y se centren en uno o varios de sus procesos, consiguiendo un mejor conocimiento de las características de cada módulo y facilitando la formación que los consultores necesitan para las tareas de implantación. En este sentido, la dimensión de los proveedores es una clara ventaja al operar a nivel mundial, puesto que les permite adaptar sus ERP a los rasgos culturales y sociales de la zona geográfica donde las empresas ejercen su actividad. Por el contrario, los proveedores locales suelen acceder únicamente a las empresas de su entorno, actuando en numerosas ocasiones como intermediarios y suministradores de las grandes firmas internacionales. Por lo que se refiere a nuestro país, siguiendo el estudio de RPS 6, el 58,9% de las pymes tienen implantado un ERP. El proveedor predominante es SAP AG, aunque puede hablarse de un mercado muy fragmentado donde operan proveedores locales con bajas cuotas de mercado. La inversión de dichas empresas tiene como objetivo un sistema estandarizado en el 40% de los casos y un sistema a medida desarrollado por consultores externos a la compañía en el 38,9% de las ocasiones. 6

Información obtenida en www.rps.es

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TABLA 1 CUOTAS DE MERCADO EN ESPAÑA Proveedor

Cuota 2003

Ingresos 2003

SAP

23,75%

23,3

Microsoft Business Solutions

12,19%

11,9

Adonis

10,52%

10,3

Sage

6,97%

6,8

CCS

5,74%

5,6

FUENTE: Gartner Group (2003) 7.

En referencia a los módulos implantados, destacan significativamente los de carácter financiero (88,7%), seguidos de los productivos (55,1%). Las razones que llevan a las empresas españolas a adquirir un ERP son la obsolescencia de los programas empleados en la gestión y la ampliación del crecimiento de la compañía. Así, los factores que consideran en su elección son las prestaciones que ofrece el ERP (72,2%), la fiabilidad, precio, confianza y referencias de otros clientes (40% cada uno), y la notoriedad de la marca (22,2%). No obstante, en contra de lo que pueda apreciarse a tenor de dichos datos, el entorno de ERP sigue siendo un mercado poco conocido o desconocido para el 64,8% de las pymes. Incluso el 65,3% de las que lo tienen implantado no conocen el término ERP. Como hemos comentado, durante la década de los noventa los proveedores han tratado de hacerse con el mercado de empresas que podían invertir en ERP, en especial con las pymes. Como consecuencia de esta fuerte expansión distrajeron en parte su atención del desarrollo de otros aspectos relacionados con el servicio ofrecido al cliente. Ahora bien, la reducción de ingresos en los últimos años de la década desencadenó cambios en la oferta de sistemas ERP para adaptarla al nuevo 7

Información obtenida en www.gartner.com y expresada en dólares.

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entorno competitivo, entre los que destaca el lanzamiento de nuevas versiones de los ERP o migrations. Los principales motivos que condujeron a los proveedores al lanzamiento de nuevas versiones fueron: 1.

2. 3.

Garantizar la relación con los clientes. Los ERP más que un producto en sí destacan por la eficacia y la eficiencia que proporcionan al utilizarlos. Así, ofrecer nuevos ERP basados en versiones anteriores asegura una relación más duradera con los clientes. Mayor facilidad de mantenimiento de distintas versiones de un mismo ERP que de diferentes ERP. Permiten aumentar las ventas de los proveedores. Tanto por las ventas de la nueva versión a empresas que realizan dicha inversión por primera vez, como por aquellas otras entidades que tratan de mejorar la versión que ya poseen incorporando nuevas prestaciones.

Asimismo, como ya hemos señalado desde comienzos del nuevo milenio se ha producido una tendencia hacia la concentración de proveedores de ERP. Desde esta perspectiva, SAP AG comenzó a considerar la posibilidad incluso de integrarse con otros sistemas de información e incluso con ERP ofertados por sus competidores. Este hecho pone de manifiesto la importancia que para algunos proveedores representa la satisfacción de las necesidades de sus clientes dejando sus estrategias competitivas en un segundo plano. Por otro lado, el descenso en las ventas de ERP a grandes empresas evidenció que este segmento de mercado que había constituido la principal fuente de ingresos, estaba ya maduro. Por ello, en la actualidad, la situación a la que se enfrentan los proveedores de ERP es muy diferente de la que existía en los noventa. Tras la implantación de los ERP por las grandes empresas, una de las salidas a su oferta pasa por ofrecer ampliaciones del mismo o proceder a su integración con nuevos sistemas de información que completen la gestión empresarial, como es el caso de los destinados a la Gestión de la Relación con los Clientes (CRM) o de la Cadena de Suministros (SCM), para los que el Grupo AMR (2002) 8 estima unas cifras de mercado que, en su conjunto, ascenderán a 78.000 millones de euros en 2006. 8

Información obtenida en www.amrresearch.com

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La SCM es empleada por las empresas para integrar sus operaciones de aprovisionamiento y distribución con las de sus proveedores y clientes. Su implantación implica la colaboración de los proveedores de la compañía en la entrada en funcionamiento de los nuevos procesos. Los motivos por los que se implanta el SCM derivan de las ventajas que aporta: 1. 2.

Reduce las operaciones duplicadas y facilita que los inventarios alcancen los niveles mínimos. Aumenta la homogenización en las operaciones desempeñadas por los distintos miembros de la cadena, lo que permite aumentar la eficiencia. Mejora del servicio al cliente por la mayor adaptación de la empresa a sus exigencias.

Asimismo, la importancia que en la actualidad posee la CRM, ha propiciado que las empresas adopten sistemas específicos para dicho cometido, de ahí que el CRM constituya otra de las novedades que amplían las funcionalidades de los ERP. No obstante, el coste que supone la implantación del ERP ha conducido a algunas empresas a la externalización de la inversión en CRM. Además de la integración de sus ERP con otros sistemas de información, los proveedores tratan de ampliar su mercado dirigiendo su oferta a atender las necesidades específicas del segmento de las pymes debido, fundamentalmente, a que: 1. 2.

Las pymes aumentan sus perspectivas de negocio y ocupan la mayor parte de la actividad económica actual. El comercio electrónico permite una mayor coordinación entre grandes compañías y pymes.

Ahora bien, a diferencia de las grandes compañías, las pymes perciben una serie de inconvenientes adicionales que complican sustancialmente su decisión sobre si dicha inversión resultaría viable para su organización. Entre ellos, destacan los costes del proceso de implantación y su duración como los factores más relevantes a considerar en esta decisión. Para hacer más accesible su oferta a las pymes y captar nuevos usuarios, los proveedores proporcionan herramientas que reducen los 38

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costes y agilizan la implantación, como el programa ASAP de SAP AG. Otra vía de adaptación a este segmento la constituyen las pre-parametrizaciones. En este caso, con objeto de disminuir al máximo los costes por consultoría, los proveedores ofrecen ERP de menor tamaño ya adaptados a los requerimientos del sector en el que opera la empresa cliente. Gracias a ello se reducen los costes de formación de personal y los relacionados con la menor productividad de los usuarios que están en fase de formación, debido a que el tiempo dedicado a su conocimiento es menor que en el caso de los ERP originales. No obstante, si las modificaciones son excesivas, la complejidad y coste del ERP pueden aumentar significativamente. En resumen, la simplificación del proceso de implantación, la adaptación del ERP a la empresa y la relación existente entre la complejidad de la estructura organizativa y la dificultad de la implantación, constituyen aspectos esenciales para el futuro crecimiento de este segmento de mercado. Otra alternativa dirigida a facilitar la implantación de los ERP es la relacionada con los Application Service Provider (ASP), que permiten la subcontratación o outsourcing de un ERP, adaptando su oferta a cada cliente. El ASP adquiere el ERP para posteriormente subcontratarlo a otras compañías, encargándose de los costes de mantenimiento, consultoría, etc., y limitándose la empresa demandante a pagar el servicio contratado, que suele ser proporcionado mediante Internet. De este modo, la oferta de ERP se hace más accesible para empresas de menor tamaño que debido a los elevados costes de implantación, no pueden acometer dicha inversión, siendo además una alternativa más flexible. Los principales beneficios que proporciona la subcontratación de un ERP serían: (1) facilita el acceso a las últimas tecnologías de la información y (2) no es necesario disponer de un conjunto de expertos en tecnologías de la información en la compañía para implantar los últimos avances del mercado. Básicamente por ello, el estudio de mercado realizado por IDC estimó que el volumen de facturación de los ASP pasaría de 770 millones de euros en 2000 a 18.500 millones de euros en 2005, siendo las posibilidades de subcontratación superiores en los sectores de mayor creDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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cimiento, con menor regulación y donde el número de fusiones y adquisiciones sea elevado. Por último, cabe señalar que el mercado de los ERP se seguirá caracterizando por los continuos cambios que se sucederán según las necesidades de las empresas. Básicamente, los cambios que se prevén en las características del entorno empresarial en el futuro estarán marcados por: 1.

Globalización. Mayor importancia de la utilización de una base de datos común que recoja los datos que se van generando en las diferentes unidades organizativas, lo que deriva en una mayor eficiencia de los procesos de trabajo y un aumento de las fusiones en el mercado. Respuesta rápida a las necesidades de las compañías. Las funciones que se van incluyendo progresivamente en los ERP permiten a las organizaciones responder rápidamente a las exigencias de sus clientes.

En este contexto, la evolución que experimentarán los ERP en el futuro estará marcada por: (1) el alcance del negocio y (2) la sofisticación en los procesos de información. Así, el futuro de los ERP vendrá determinado por el aumento de las interrelaciones entre las compañías, de ahí que pueda seguir una doble evolución. Por un lado, se desarrollará un comercio donde los proveedores y clientes estén integrados con la propia empresa (collaborative commerce), tanto en el desarrollo de los nuevos productos como en las técnicas de suministro, condiciones de aprovisionamiento, etc., los denominados Business to Business (B2B) y Business to Customers (B2C). Por otro lado, aparecerán unos intermediarios que se encarguen de procesar la información y suministrarla a empresas que posean similares características.

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3 EL PROCESO DE INVERSIÓN EN SISTEMAS ERP

3.1.

Introducción

Por su importancia y por sus múltiples repercusiones, la inversión en cualquier sistema de información debe entenderse como un proceso compuesto por una serie de etapas de cuyo cumplimiento —tanto en términos de objetivos como de plazos— dependerá en gran medida su éxito (o fracaso). Éste debe entenderse desde una doble perspectiva. Para quienes se encargan de la implantación del sistema, implica terminar el proyecto a tiempo, con el contenido previsto y según el presupuesto establecido. Por su parte, para quienes serán sus usuarios, también se manifiesta a través de la mejora de aspectos tales como la calidad del servicio ofrecido al cliente o la reducción de inventarios. Si nos centramos en los sistemas ERP, la importancia de este proceso aumenta al menos por dos cuestiones fundamentales. La primera es el elevado montante que supone la inversión en un ERP, tanto en términos financieros, como por la formación y capacitación de los recursos humanos que requiere. Además, dicha inversión influye en gran medida en la marcha de la organización debido a razones de diversa índole: Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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Son sistemas de estructura compleja. A diferencia de los tradicionales sistemas de información basados en la división funcional de la empresa, los ERP toman los procesos de negocios de la empresa como referencia. El fracaso en la implantación de un sistema ERP puede llevar a la empresa a la quiebra, debido a distintos errores, entre los que destacan los relacionados con el tratamiento y la comunicación de la información. La implantación requiere de una adecuada planificación, así como de tiempo y de un conjunto de expertos que formen al personal de la compañía para la nueva gestión.

La segunda y de mayor importancia si cabe, es no cometer el error de considerar la inversión en el ERP como un mero proyecto que culmina en un momento concreto del tiempo. Así, esta inversión debe ser considerada desde una nueva perspectiva de mejora continua que podríamos denominar estratégica, ya que para mejorar realmente la gestión de la empresa es necesario mantener una relación duradera con nuestro implantador y proveedor. Esto es debido a que en primer lugar, precisamos de su asistencia para realizar un correcto mantenimiento del ERP y en segundo lugar, a que la continua evolución tecnológica que caracteriza a estos sistemas, se traduce en el lanzamiento de nuevas versiones por parte de los proveedores que implica que la empresa pueda favorecerse de la ampliación de sus funcionalidades y deba adaptarse a ellas con rapidez y flexibilidad. Al abordar el proceso de inversión en un sistema ERP, es necesario comenzar refiriéndose a los motivos que han impulsado tradicionalmente a las empresas a invertir en ellos. Entre estos motivos destacan que: 1.

Los sistemas de información con los que contaba la empresa no estuvieran integrados, se hubieran quedado obsoletos o tuvieran que afrontar nuevas necesidades como recientemente la adaptación al Efecto 2000 y al euro. La empresa hubiera experimentado un crecimiento destacable y/o la estructura organizativa se hubiera visto modificada por cualquier motivo, de modo que recomendasen el empleo Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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de un sistema ERP y de bases de datos conjuntas para su gestión, como suele ocurrir en las operaciones de fusión o adquisición. Los competidores utilizasen nuevos sistemas de información que le permitieran mejorar su posición estratégica y la empresa intentase continuar compitiendo con posibilidades.

Una vez tomada la decisión de invertir en el sistema ERP en función de alguno de los motivos anteriores, antes de proceder a su adquisición, lógicamente han de tenerse en cuenta una serie de cuestiones de gran importancia para el desarrollo con éxito del proyecto. Por tanto, el proceso de inversión debería comenzar por una mínima planificación, aunque en la práctica muchas organizaciones no sean capaces de anticiparse y no empiecen a gestionarlo hasta que el sistema ERP no entra en funcionamiento. Con carácter previo, es necesario contar con el apoyo de la Alta Dirección y con un patrocinador del proyecto de inversión en el sistema ERP que tenga un poder importante en la empresa. En la práctica, esto se traduce en la necesidad de: (1) Establecer las estrategias y prioridades de la compañía, (2) comprometerla al nivel que se requiera para la implantación y (3) unir los controles e incentivos de los directivos al éxito del proyecto. Asimismo, atendiendo a la literatura especializada, en la planificación han de abordarse al menos las siguientes cuestiones: 1.

Consideración de los objetivos y estrategias de la empresa que desea realizar la inversión en un ERP, ya que es necesario que exista una congruencia entre éstos y el sistema ERP, básicamente en sus aspectos técnicos. Además, deben analizarse de los sistemas de información actuales y tenerse en cuenta la gestión del proyecto y de los cambios que en ella se van a suceder una vez que comience la inversión en el ERP, ya que éste modificará la estructura, las funciones y normas organizativas y, probablemente, la jerarquía de poder y la propia cultura empresarial. Estudio e identificación de las necesidades de la organización, así como las posibilidades de cambio que se presenten. En función de ello, la empresa deberá prever los cambios que habrá de realizar para la implantación del sistema según el ERP con-

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creto que vaya a elegir. De hecho, en la práctica se pueden encontrar desde compañías que se resisten a cualquier cambio que se pueda ocasionar, hasta otras empresas para las que la inversión en el ERP representa una oportunidad para adoptar las conocidas como mejores prácticas (best practices) en su segmento de mercado y homogeneizar sus procesos organizativos. A menudo esto último implica la necesidad de desarrollar una reingeniería de procesos (BPR). En función de todo ello, en esta fase habrá que decidir los módulos del sistema ERP que se necesitan implantar, lógicamente teniendo en cuenta las posibilidades que ofrecen los distintos proveedores. Estimación del montante de los costes asociados al proyecto de inversión en el sistema ERP. Por lo que se refiere a las ventajas, es necesario analizar todas las que se esperan del ERP y las distintas etapas de las que componen el proyecto en las que se prevé obtenerlas, intentando cuantificarlas en la medida de lo posible. Lamentablemente, al igual que en el resto de sistemas de información, y en contra de lo que sería recomendable, la decisión de implantar un sistema ERP suele tomarse sin seguir un mínimo proceso de evaluación económica. De hecho, para la mayoría de firmas la inversión en un sistema ERP se presenta por sus impulsores como una necesidad que en ningún momento puede ser cuestionada. Además, aquellas empresas que manifiestan realizar una evaluación económica, emplean algún método desarrollado internamente para dicho proyecto en concreto. Ahora bien, a este respecto también es necesario reconocer que a pesar de lo costoso que resulta el proyecto de inversión en un ERP, no hay consenso sobre ningún método que permita medir adecuadamente sus resultados. De ahí, que la justificación de este tipo de inversiones siga estando, en términos generales, al margen de la tradicional evaluación del rendimiento organizativo y se fundamente en otras razones, como las técnicas y las estratégicas. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En esta fase también es necesario decidir sobre la estrategia de implantación del sistema ERP. A este respecto, pueden diferenciarse básicamente dos tipos: a)

Big-bang. El proyecto se ejecuta simultáneamente para todas y cada una de las unidades organizativas de la entidad. En este caso, se necesita interrumpir las operaciones de las filiales y la matriz durante el tiempo que se prolongue el proceso. Progresiva. El proceso se realiza módulo a módulo o de unidad en unidad. Algunas compañías prefieren esta segunda alternativa para realizar las adaptaciones que resulten oportunas y así obtener una mayor coordinación con el nuevo sistema ERP. Además, según la literatura especializada las posibilidades de culminar el proceso con éxito son superiores en esta estrategia, aunque puede reducirse la visión general que la empresa tenga del proyecto. La estrategia más adecuada para cada empresa, dependerá de su tamaño, de su estructura, de su política empresarial y de si posee diferentes sistemas de información. En particular, en las empresas medianas y grandes prima laimplantación progresiva.

Es necesario optar por una de estas dos posibilidades: (1) Implantar los diferentes módulos que oferta un proveedor o (2) seleccionar módulos de diversos proveedores según las funcionalidades de cada uno de ellos, lo que se denomina best of breed. En general, resulta recomendable optar por la primera alternativa cuando lo relevante para la empresa sea el mantenimiento y asesoramiento durante la implantación del sistema ERP. A este respecto, los principales factores a considerar en la selección de un sistema ERP son la estabilidad del proveedor —su imagen e historia—, el asesoramiento durante la implantación, la posibilidad de ampliar su oferta para incluir nuevos avances en el sistema ERP o las mejoras de sus funcionalidades, entre otros. La composición del equipo encargado de la implantación, en cuanto a individuos de la compañía y consultores externos se

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refiere, dependerá de la orientación que la empresa quiera dar al proyecto, el presupuesto del que disponga y las capacidades de su personal. Normalmente, el desarrollo de la implantación del sistema ERP requiere un proceso de formación de los empleados con que cuenta la organización, para mejorar sus capacidades y habilidades como futuros usuarios. A este respecto, hay que señalar que dado que habrá que formar específicamente tanto a los miembros del Departamento de Tecnologías de la Información como a los usuarios finales, se suele encargar esta labor a los expertos de la empresa consultora que se vaya a encargar de la implantación del ERP. Ahora bien, el papel de la empresa consultora diferirá según la fase en la que se encuentre el proyecto. De este modo, durante la fase de adquisición se requerirán habilidades para determinar qué funciones podrá desempeñar cada individuo de la compañía durante el proceso de inversión. Por su parte, en la implantación predominará la presencia de consultores externos, dada la importancia que tiene esta etapa en el éxito final. Por último, una vez terminado el proyecto, el asesoramiento seguirá siendo relevante para el correcto funcionamiento del sistema ERP, siendo este servicio una destacada fuente de ingresos para algunas consultoras. Así pues, la obtención efectiva de las ventajas asociadas a la inversión en un ERP depende de cuestiones tan diversas como tener un profundo conocimiento de la estructura actual de la compañía y de los sistemas de información utilizados por la empresa para su gestión hasta el momento de la adquisición del sistema ERP, la estrategia de implantación seleccionada, etc. Lógicamente, según la complejidad de estas cuestiones resultará más o menos difícil desarrollar el proceso. Para concluir, es importante destacar que el éxito de un sistema ERP no se consigue únicamente tras una buena implantación, sino que su carácter multidimensional requiere que sean consideradas las distintas etapas de su ciclo de vida, puesto que el éxito del proyecto no implica necesariamente que mejoren los resultados de la compañía posteriormente. 46

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3.2.

Fases del proceso de inversión

Hemos de comenzar reconociendo que las fases que componen el proceso de inversión en un sistema ERP sólo pueden ser fácilmente delimitables desde un punto de vista teórico, ya que en la práctica los límites de dichas fases son difusos y, por tanto, suelen solaparse entre sí. No obstante, tradicionalmente suelen distinguirse las siguientes fases en el proceso de inversión en un ERP: 1.

Selección y Adquisición. Se comparan las necesidades de la empresa previamente determinadas en la planificación, con las funcionalidades que caracterizan a cada uno de los sistemas ERP ofertados por los proveedores. Una vez que se ha decidido el ERP a implantar, se firma un contrato de adquisición con la firma consultora en el que se especificará el cronograma que determinará las etapas de la implantación y el tiempo que durará cada una de ellas, los profesionales que se van a encargar de conducir el proceso y un presupuesto donde se especificarán los costes de licencia, consultoría, formación, desplazamientos, etc. Implantación. Después del compromiso contractual de adquisición del sistema ERP elegido, se procede a implantarlo, para lo cual es necesario considerar con detenimiento los distintos cambios que la compañía deberá afrontar y gestionar para culminar esta fase con éxito. Utilización o Funcionamiento. En esta fase, tras efectuar las pruebas pertinentes que garanticen su correcto funcionamiento, el ERP comienza a funcionar y a soportar la gestión de la información empresarial. Las propuestas de mejora y las eventuales manifestaciones de resistencia al cambio deben ser tratadas especialmente por los consultores durante la utilización del sistema para, de este modo, aumentar en lo posible el valor que el ERP aporta a la organización. Asimismo, el empleo de alguna de las técnicas de evaluación permitiría conocer con mayor detalle los resultados obtenidos tras la puesta en funcionamiento del ERP, pudiéndose

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establecer comparaciones con otras empresas del sector y también con la gestión de la propia compañía antes de acometer la inversión en el nuevo sistema. 4.

Mantenimiento y Evolución. Para aprovechar las ventajas del ERP es necesario realizar un correcto mantenimiento del sistema, siendo esta labor desarrollada normalmente los consultores externos que lo implantaron según los contratos de soporte que suelen incluir también la corrección de errores y las actualizaciones necesarias derivadas de los cambios legislativos.

Por lo que se refiere a la evolución, es necesario señalar que un sistema ERP debe adaptarse continuamente a las nuevas características del mercado. Al constituir una de las fuentes de ventaja competitiva de la compañía, es preciso que el sistema ERP evolucione con el mercado en el que opera para que al menos, pueda mantener la posición que ocupaba respecto de sus competidores. De ahí que las firmas proveedoras de ERP estén continuamente indagando posibilidades para poder ofrecer a las empresas los últimos avances que pueden incorporar en sus procesos de gestión en virtud de los denominados contratos de actualización. Por último, hemos de recordar que todas las decisiones tomadas en cada una de estas fases son claves para alcanzar el éxito del proyecto, puesto que debido al montante de la inversión y a sus repercusiones, un error no sólo se traduce en pérdida de dinero, sino que en el peor de los casos, incluso puede conducir a la quiebra de la empresa. 3.2.1.

Selección y adquisición

Como hemos comentado anteriormente, la decisión de invertir suele tener su origen en las propias necesidades de la empresa, una vez que se toma conciencia de que los sistemas de información que posee no cubren dichas necesidades presentes y/o futuras. Entre los factores que inciden en esta decisión podemos encontrar la dificultad de los empleados para atender a las exigencias de los proveedores y clientes o el propio crecimiento de la actividad empresarial. Otros aspectos que pueden influir en esta decisión serían la popularidad que entre la comunidad profesional tienen las ventajas que aportan los 48

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sistemas ERP o el deseo de la dirección de la empresa de controlar mejor las operaciones que se realizan en cada proceso. En términos generales, los principales impulsores/promotores de la implantación de un sistema ERP suelen ser los proveedores, la Alta Dirección, los especialistas en sistemas de información y los consultores. En esta línea es muy destacable la presión que suelen ejercer los profesionales de la Contabilidad y de los gestores de la cadena de suministros para la implantación de tecnologías de la información en las organizaciones, debido a que esto se traduce en un mejor acceso a la información. Llegados a este punto, se comienzan a analizar las características y ofertas de cada proveedor de sistemas ERP en función de las necesidades de los usuarios de la empresa, previamente determinadas en la fase de planificación. Puesto que la oferta de sistemas ERP que una empresa puede encontrar en el mercado es bastante amplia, deben considerarse una serie de aspectos para seleccionar aquel que en mayor medida responda a los requerimientos y a la estructura organizativos, entre los que destacan: 1.

Consideración de las bases de datos. Es necesario asegurarse de que el sistema ERP elegido sea compatible con los sistemas de información que ya posee la empresa para que la adaptación sea aún mejor. En este sentido, lograr la compatibilidad del ERP con los sistemas de información preexistentes facilita en gran medida la migración de datos y su comparación con los correspondientes a los ejercicios económicos anteriores. Importancia del hardware. Al igual que las bases de datos y los sistemas de información de la empresa representan un aspecto clave en la selección del sistema ERP, también deberá estudiarse la capacidad de los equipos informáticos que serán necesarios para soportar el sistema ERP. Estrategia de implantación. Como comentamos anteriormente, la estrategia de implantación es recomendable que haya sido decidida previamente en la fase de planificación. En este momento, habría de comenzar a desarrollarse la estrategia de implantación seleccionada, bien sea de tipo big-bang, bien sea progresiva.

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Modalidad de implantación. Obviamente, el haber optado previamente por implantar todos los módulos de un proveedor o de diversos proveedores (best of breed) condiciona lógicamente las posibilidades a considerar en esta fase. Tamaño de la empresa. Diversos trabajos han puesto de manifiesto una relación entre el tamaño de la compañía y el sistema ERP seleccionado. Así, en el caso de las compañías norteamericanas, SAP AG es el más implantado por las de mayor tamaño y BAAN es el preferido por las de menor tamaño. Por su parte, en España también lidera SAP AG en las mayores compañías, mientras que en las más pequeñas predominan Navision, CCS, RPS y Grupo SP 9. Idioma y otras cuestiones culturales. La diferencia entre los rasgos culturales que caracterizan a las distintas regiones en las que se ubican las empresas, ha dado lugar a la posibilidad de adaptación del ERP para de este modo, ofrecer un sistema de información adaptado a su idioma, normas de Contabilidad, etc., que lo hacen más adecuado para su gestión. Siguiendo este razonamiento, por ejemplo, se ha explicado durante mucho tiempo la mayor difusión de SAP y otros fabricantes locales en Europa y de JD Edwards en USA. Preparametrizaciones respecto a los sectores económicos. Dentro de un mismo país se manifiesta la necesidad de adaptar el ERP a las características de cada sector económico, puesto que muchos de ellos poseen normas específicas que determinan en último extremo el modo de tratar y suministrar la información para la gestión. En España, sectores como la construcción y la promoción inmobiliaria, el de abastecimiento de aguas o de energía eléctrica, constituyen buenos ejemplos de este tipo de adaptaciones.

Una vez elegido el sistema ERP, se suele proceder a contactar con las diversas consultoras que se encargan de implantar estos sistemas en las empresas. Serán precisamente estas organizaciones las que 9 Puede consultarse al respecto el informe titulado «Análisis del Mercado Español de Software ERP» en http://www.idc.com/spain/research/informes2004.jsp.

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darán a conocer a la empresa interesada las características del ERP que desean implantar, su adaptación a los requerimientos planteados por sus directivos, una estimación de las distintas fases que formarán parte de la implantación y un presupuesto aproximado de los costes vinculados al proceso entre los que se incluye la formación de los futuros usuarios. A la vista de las distintas opciones se selecciona una de ellas y se formaliza el acuerdo a través de un contrato en el que se detallarán los módulos a implantar, el grupo de profesionales que se encargará de la formación previa del personal y su posterior implantación propiamente dicha, las horas estimadas de servicio, el plan de ejecución y el precio final estimado del proyecto. 3.2.2.

Implantación

Una vez que la compañía ha seleccionado el sistema y firmado el contrato que determina las condiciones de la adquisición del ERP, comenzaría la implantación propiamente dicha. Lógicamente, como hemos señalado en la fase de planificación, la implantación dependerá en primer lugar de la estrategia elegida para ello. De este modo, si se ha elegido una estrategia big-bang la implantación será más rápida, aunque también es más arriesgada. Por su parte, si la implantación se realiza módulo a módulo, la duración de esta fase será mayor, pero a cambio los usuarios recibirán una formación superior y la gestión del cambio se llevará a cabo progresivamente, por lo que la resistencia debería ser menor. Ahora bien, la implantación de un sistema ERP no tiene porqué convertirse en una tarea complicada. Puede resultar relativamente sencilla cuando la organización tiene una estructura simple u opera en pocas zonas geográficas, aunque esta situación no haya sido la más común entre las empresas que comenzaron demandado los sistemas ERP. Así, puesto que la estructura de la organización incide en la dificultad de su implantación, será necesario conocer el alcance del proceso, entendiéndose como tal: 1.

La extensión de la implantación a realizar, así como las ventajas que se esperan obtener del sistema ERP, dependiendo éstos del número de módulos que se vayan a implantar.

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La modificación que se realizará para cada unidad organizativa en lo que se refiere a la coordinación de sus funciones, su autonomía, etc. La dificultad que se asocia al desarrollo del proyecto. Cuanto mayor sea el alcance, mayor participación se requerirá por parte de sus miembros para lograr el éxito, además de mayores costes y más riesgo de fracaso.

En cualquier caso, la implantación en sí del sistema ERP implica la formación de los usuarios, la gestión del cambio, la eliminación de las posibles resistencias, etc. En esta fase suelen ponerse de manifiesto problemas como la falta de apoyo de la Alta Dirección y la escasez de recursos destinados al proyecto, destacando especialmente la falta de medios destinados a la formación del personal encargado de la implantación y funcionamiento del ERP. Como consecuencia, la principal resistencia que los usuarios muestran suele deberse al desconocimiento del sistema ERP y de sus procesos, además de la necesidad de asimilar que cualquier acción que emprenda afecta al resto de miembros de la organización, inconvenientes que resultan más fáciles de superar cuando se trata de implantaciones progresivas. Por tanto, la formación pasa a ser un factor indispensable para el éxito del proyecto y va dirigida tanto a los expertos en tecnologías de la información, como a los propios usuarios finales del sistema ERP. De ahí que los usuarios deban aceptar el sistema ERP, tanto los que trabajarán directamente con él o cuya labor se vea influenciada indirectamente, como aquellos que estén relacionados con la empresa, es decir, propietarios, proveedores, etc. La necesidad de que los individuos de la organización y sus directivos deban adquirir conocimientos específicos para el desarrollo del proyecto de inversión en el sistema ERP, se traduce en la necesidad de gestionar el conocimiento dentro de la empresa y, lógicamente, en elevados costes. Por ello, las compañías intentan recortarlos reduciendo la formación a los usuarios para no sobrepasar el cinco por ciento del montante total de la inversión en el sistema, lo que se convierte en un error porque se retrasa la consecución de las ventajas del ERP y aumenta la resistencia al cambio. Otras empresas optan por 52

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encargar la formación de los futuros usuarios del ERP a los expertos en tecnologías de la información de la propia organización. En cualquier caso, desde que comienza el proceso hasta que finaliza, la participación de expertos en la implantación tiene una gran importancia y suele ser generalizada, ya que se encargan del soporte del sistema y de formar a los usuarios para su correcto funcionamiento. Ahora bien, el asesoramiento puede ser prestado por individuos de la propia organización o de firmas consultoras, encargándose ambos grupos de las distintas fases del proceso. De ahí que puedan darse tres situaciones durante la fase de implantación: 1.

La Alta Dirección toma las decisiones más relevantes relacionadas con el proceso de implantación, bien porque el proceso se considere de tal importancia que no pueda ser delegado en los responsables de las tecnologías de la información, bien porque estos últimos no posean la experiencia necesaria para desempeñar las funciones necesarias. La implantación se delega en quienes desempeñan funciones relacionadas con las tecnologías de la información, cuya perspectiva vendrá marcada por el cumplimiento del presupuesto estimado y de los plazos previstos. Ninguno de los sujetos anteriores posee la cualificación suficiente para desempeñar con éxito el plan trazado. Suele ser el caso de la mayoría de las implantaciones. En esta modalidad, los consultores seleccionan a los usuarios que posean un amplio conocimiento de los procedimientos organizativos y los flujos de información para instrumentalizar el proceso de implantación. De este modo, los consultores pueden conocer en mayor medida las particularidades y necesidades que plantea la empresa en cada uno de sus procesos de gestión. Dichos individuos reciben el nombre de super usuarios.

En general, las capacidades que se requieren para los miembros del equipo encargado del proceso están relacionadas con: (1) la dirección de proyectos, (2) la formación de usuarios y comunicación, (3) el dominio de la tecnología que se va a instalar y (4) la habilidad para el desarrollo y modificación de los sistemas de información de la compañía. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En este mismo sentido, también necesitan tener conocimientos sobre los siguientes aspectos: 1.

2. 3.

4. 5.

Sobre el negocio. Incluye todos aquellos aspectos organizativos que van a influir en la gestión del sistema ERP, como el funcionamiento de las distintas áreas y departamentos, los sistemas de comunicación interorganizativos o la propia cultura empresarial. Técnico. Aquel que se requiere para comprender el nuevo sistema ERP y los procesos de trabajo que lo integran. Acerca de la organización. El estudio de los factores organizativos que pueden afectar al éxito de la implantación del sistema ERP. Sobre el producto. Es el saber específico necesario para trabajar con el sistema ERP seleccionado. Del proyecto. Tanto planificación y organización como control, desde su comienzo hasta que el sistema ERP esté completamente instalado y en funcionamiento.

A este respecto, hemos de señalar que los individuos implicados en la implantación suelen ser de muy diversas formaciones, destacando los programadores informáticos, los directivos, los contables, etc. La mayoría de las firmas emplean a consultores externos para la implantación, con lo que intentan aprovechar su formación y experiencia. Ahora bien, una excesiva presencia de consultores externos durante la implantación aumenta los costes presupuestados y el tiempo necesario para su finalización. Por tanto, es recomendable que sus servicios no se limiten a realizar la instalación, sino que también transmitan sus conocimientos sobre el sistema ERP a los usuarios, de forma que se puedan reducir los problemas que de otra forma podrían persistir después de concluir la implantación. Por su parte, aquellas empresas que emplean a los futuros usuarios del sistema ERP en su implantación en lugar de acudir exclusivamente a asesores de grandes consultoras, consiguen importantes reducciones en los costes, al mismo tiempo que facilitan su utilización entre los usuarios, ya que éstos poseen un mayor conocimiento de su funcionamiento, reducen la necesidad de soporte en la resolución de problemas una vez que entre en funcionamiento el sistema y permiten detectar 54

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mejoras en los informes o en el desarrollo de los procesos que realiza el ERP, que proponen a la firma consultora para que las desarrollen y amplíen en futuras actualizaciones del sistema. Respecto a los individuos de la organización que suelen participar en la implantación de un ERP, nos gustaría prestar especial atención al papel que realizan los auditores internos que constituyen una pieza clave del proceso, puesto que pueden detectar los riesgos asociados a la implantación y determinar cómo solucionarlos. Además, garantizan la seguridad de la información suministrada para la migración de datos al nuevo sistema, minimizan en la medida de lo posible los riesgos inherentes a la actividad de la compañía y comprueban que las necesidades de sus usuarios queden satisfechas. Para que los auditores internos transmitan estos conocimientos, deben implicarse en el proceso y no permanecer ajenos a los avances tecnológicos que la implantación de un ERP supone para la empresa, ya que son ellos los que mejor conocen los riesgos asociados al proceso de cambio. Antes de dar por concluida la implantación, se debe verificar que se haya realizado correctamente y por tanto, que el sistema ERP permita ejecutar convenientemente los procesos empresariales. Para ello, una vez finalizada la migración de los datos de la empresa a la nueva base de datos que dará soporte a los procesos de gestión del ERP, se realizan diversas pruebas, tanto funcionales como de simulación, con objeto de detectar los procesos que deban modificarse y los errores que puedan surgir en el procesamiento de la información antes de que el sistema ERP entre realmente en funcionamiento. En este sentido, para probar la eficacia en la implantación del ERP se suelen seleccionar una serie de operaciones habituales en la gestión de la empresa. Para ello, los consultores emplean una base de datos de simulación que facilita el registro de las transacciones y conocer con detalle las repercusiones que ha tenido en el resto de áreas organizativas. Una vez realizadas dichas comprobaciones, el sistema puede entrar en funcionamiento, no sin antes recomendar a los usuarios de cada departamento que una vez efectuada cada nueva operación de registro en el sistema, comprueben y verifiquen que la información que se deriva de la misma para cada área sea correcta. Estas medidas de comprobación se realizarán solo durante los primeros meses de funcionamiento, debiendo informarse sobre cualquier anomalía. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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3.2.3.

Utilización

Una vez dadas por concluidas las pruebas de comprobación de los consultores, comienza la fase de utilización o funcionamiento normal del sistema ERP en la empresa. Tras la implantación del ERP, su utilización diaria constituye una verdadera prueba para la compañía. Como hemos mencionado anteriormente, los usuarios pasarán a realizar las operaciones normales de la gestión organizativa, las cuales quedarán registradas en el sistema y de las que deberán verificar la información generada para cada área. Además, una vez que entra en funcionamiento el sistema ERP se suelen y deben eliminar aquellos datos y procesos que se consideren innecesarios con el ERP. Esto puede derivar incluso en una reducción del número de usuarios de cada área organizativa para, de este modo, conseguir una mayor operatividad a medida que avanza la fase de funcionamiento. Por otra parte, las empresas que implantan un sistema ERP no comienzan a beneficiarse de las ventajas de sus diversas funcionalidades desde el momento en que la implantación termina, sino que generalmente requieren de un tiempo de asimilación que se conoce como etapa de estabilización. Así, en la fase de utilización la empresa debe empezar a percibir las ventajas asociadas a la implantación del ERP que hemos tratado en el capítulo anterior y que básicamente se reflejan en la integración de áreas empresariales y en la posibilidad de contar con información en tiempo real. En general, tales ventajas suelen clasificarse en tangibles e intangibles —como el aumento de la calidad en el servicio ofrecido al cliente, la mejora de la posición competitiva de la empresa en el mercado, etc.—, estimándose estos últimos en un 80% del total. En consecuencia, se hace necesario evaluar el rendimiento del sistema ERP desde una doble perspectiva, cuantitativa y cualitativa. No obstante, esta última no suele ser frecuente por distintos motivos, entre los que destacan que existe un cierto desconocimiento en lo referente a este tipo de técnicas de evaluación, que su coste es superior al de las primeras o que no suelen ser requeridas por la Alta Dirección. 56

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Por tanto, los problemas que pueden encontrarse en la medición del rendimiento del sistema ERP se deben a que el análisis se realiza únicamente para los resultados tangibles. Por ello, también resulta necesario un análisis detallado para ayudar a los directivos en las expectativas futuras, profundizar en el estudio de costes ocultos y nuevas ventajas, según los parámetros fijados en el proyecto y determinando un valor para los intangibles. La existencia de ventajas intangibles ha llevado a muchas compañías a desarrollar nuevas técnicas de medición en las que se integran tanto indicadores financieros como no financieros. En esta línea, resulta conveniente el empleo del Cuadro de Mando Integral, ya que comprende cuatro perspectivas: los indicadores financieros, los procesos internos, los clientes y el grado de innovación de la compañía, articulando la visión general del proceso mediante estrategias, objetivos y medidas. En general, nos gustaría destacar la importancia de establecer un sistema de evaluación del rendimiento de los sistemas ERP, puesto que éste podría influir en los siguientes factores: 1.

Verificar la relevancia de la inversión en sistemas ERP. La elevada proporción que representan los fondos invertidos en el ERP respecto a los costes totales de la empresa, ha aumentado el número de interesados en comparar dicha inversión con los resultados obtenidos de ella, así como en comparar sus propios beneficios con los conseguidos por otras compañías que emplean sistemas ERP. Conocer los resultados obtenidos por las distintas áreas organizativas. De este modo, resulta más fácil aplicar medidas correctivas cuando los resultados de la empresa no sean los deseados. Determinar el impacto del sistema ERP en cada operación realizada en el ámbito empresarial y facilitar el mantenimiento de la ventaja competitiva alcanzada por la firma en el mercado en el que opera. Conociendo las consecuencias de sus distintas líneas de actuación y determinando aquellas que permitan, en mayor medida, conseguir los objetivos organizativos.

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Establecer la influencia sobre la gestión organizativa y la mejora en la eficacia y eficiencia lograda por la empresa en su conjunto tras la implantación y entrada en funcionamiento del ERP. De este modo, se puede conocer desde una perspectiva más genérica las ventajas tangibles e intangibles que ha aportado a la compañía. Concretar en mayor medida la modificación experimentada por los individuos que forman parte de dicha organización y que, en último término, conforman el conjunto de usuarios finales del sistema. Así, sería beneficioso determinar el cambio en las funciones desarrolladas por cada puesto de trabajo, el aumento de las cuotas de productividad, la adaptación de los usuarios a las nuevas propuestas de gestión, etc.

Por otra parte, las consecuencias de los cambios llevados a cabo a en la organización durante la implantación del ERP se ponen de manifiesto en la fase de funcionamiento. En este sentido, los usuarios han visto modificados sus procesos de trabajo y deben adaptarse en cierta medida a la gestión que ofrece el nuevo sistema. Este hecho provoca en muchos casos la resistencia de los usuarios al empleo de las nuevas técnicas implantadas. De este modo, no es extraño encontrar empresas donde sus usuarios efectúan un doble registro de las transacciones, por un lado, en el ERP y por otro, en los antiguos sistemas de información que se venían empleando hasta la implantación. La integración de la información les hace sospechar de la fiabilidad del sistema y el doble registro les permite garantizar una base de datos por si el nuevo sistema fallase y perdiese la información. 3.2.4.

Mantenimiento y evolución

Si como ya hemos indicado resulta difícil delimitar las fases del proceso de inversión en un sistema ERP, esta cuestión se acentúa en el caso de su mantenimiento y evolución. Lógicamente, la inversión en un ERP requiere la realización de un correcto mantenimiento del sistema, siendo su tamaño, el número de usuarios que lo utilizan o el volumen de operaciones que realice la empresa, los determinantes 58

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necesarios para conocer el tiempo que los consultores deberán dedicar a esta labor. Las relaciones que se producen entre la empresa y la firma consultora en esta fase se plasman en un nuevo contrato denominado de soporte o de mantenimiento. Éste regirá los servicios de soporte de la firma consultora durante esta etapa en la que se suelen suceder problemas relacionados con los errores de configuración, el diseño de informes, etc. En este contrato se detallará la renovación de las licencias de uso del ERP, así como las horas de soporte periódicas, bien sean mensuales, trimestrales, etc., que podrán ser vía Internet o vía presencial. Asimismo, se fijan una serie de jornadas para realizar las denominadas auditorías de datos que facilitan la comprobación periódica de todos los procesos que integran el ERP para verificar que funcionan correctamente. En términos generales, el mantenimiento de un sistema de información consiste en la corrección de los errores que puedan surgir durante su funcionamiento y la mejora y desarrollo de los procesos que puedan emplear la compañía tras la implantación del sistema. Si nos centramos en los sistemas ERP, esta labor se concreta en lo siguiente: (1) personalización del sistema ERP a las necesidades de la empresa, (2) ampliación de sus funciones según las necesidades que vayan surgiendo durante el transcurso de la fase de funcionamiento y (3) adopción de las modificaciones realizadas por el proveedor del sistema ERP mediante la adquisición de nuevas versiones o actualizaciones. Respecto a la fase de evolución del ERP, los sistemas experimentan una serie de cambios que vienen justificados por las modificaciones que se van produciendo en la actividad empresarial, así como por el fruto del trabajo que realizan las empresas proveedoras para tratar de aumentar las funcionalidades del sistema y adaptarlo en mayor medida a los nuevos intereses de sus clientes. Así, dichas ampliaciones son ofrecidas por la firma consultora en cada nuevo contrato de soporte para, de este modo, incrementar las potencialidades del ERP empleado hasta la fecha. En este sentido, a pesar de la capacidad de adaptación que debe mostrar el usuario a la hora de trabajar con un ERP, muchas de las Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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resistencias que ponen de manifiesto han hecho plantear a las firmas consultoras nuevas formas de gestionar la información. Esto ha significado el desarrollo de nuevos procesos que han incorporado en nuevas actualizaciones ofrecidas a la compañía y, en definitiva, han enriquecido el valor de su producto en el mercado. En relación a la evolución del mercado de los ERP, las operaciones de fusiones y adquisiciones producidas entre empresas proveedoras en los últimos años han tenido un doble efecto. Por un lado, han beneficiado a sus clientes porque han supuesto un aumento o mejora de los servicios de soporte y las posibilidades de evolución de su ERP. Sin embargo, para otras empresas han motivado la aparición de situaciones de incertidumbre respecto a la continuidad de los servicios de mantenimiento contratados y la supervivencia del ERP implantado. Finalizada la etapa de estabilización, la compañía continuará ampliando las funciones del sistema ERP a través de la incorporación de nuevos programas adicionales que complementen y desarrollen sus prestaciones. Entre otros, destacan los almacenes de datos (datawarehousing), las previsiones de ventas o el intercambio electrónico de datos (EDI).

3.3.

Principales cuestiones a considerar al implantar un ERP

De forma genérica, se pueden agrupar las principales cuestiones a considerar en la implantación de un sistema ERP teniendo en cuenta la fase en la que se manifiesten: 1.

Planificación. Los cambios en las funcionalidades de los sistemas de información, la limitada integración proporcionada por el sistema ERP según el hardware que lo soporte, la necesidad de mantener antiguos sistemas para realizar determinadas funciones, o la pérdida de personal experimentado durante el proceso o una vez concluido. Adaptación al sistema ERP. El cese de la formación de los usuarios, los errores del personal al trabajar con el sistema ERP, la incapacidad para cubrir determinados requerimientos de proDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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veedores y clientes, o la reducción de la calidad de la información suministrada. Funcionamiento. Desconocer los resultados obtenidos tras la implantación o la falta de cultura organizativa para trabajar con el sistema ERP y superar los problemas que puedan plantearse o los cambios de versión.

Como puede apreciarse, la mayoría de las cuestiones no están tan estrechamente relacionadas con la tecnología en sí, sino con otros factores como la resistencia al cambio de los usuarios, por lo que sería recomendable que dichos riesgos fuesen ya tenidos en cuenta desde el comienzo del proceso. Con mayor precisión, otros riesgos que pueden encontrarse en el transcurso del proceso de implantación son: 1.

Falta de coordinación entre el sistema ERP y los procesos empresariales. En este caso, sería recomendable la aplicación del BPR para gestionar los cambios que serán necesarios acometer en los procesos de la compañía y de este modo, minimizar este riesgo. Planificación incorrecta de las fases posteriores a la implantación. La atención de la dirección puede desviarse una vez terminada la implantación. Sin embargo, estas etapas son de especial importancia a la hora de determinar el valor obtenido con el sistema ERP. Desconocimiento de las necesidades de información para la gestión. En ocasiones, el aumento de los datos que genera el sistema ERP no se traduce en un incremento de la información utilizada en la gestión, ya que para algunos directivos no es fácil cambiar de los informes impresos a los facilitados por el sistema ERP. Descentralización en la toma de decisiones. Como ya señalamos, los sistema ERP corresponden a estructuras centralizadas. No obstante, este hecho no impide que en cierto grado no exista una delegación de responsabilidades, siendo recomendable la creación de un comité responsable para el control de funciones.

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Complejidad del proceso de implantación. Este aspecto, tratado anteriormente cuando nos referíamos a la problemática asociada a los sistema ERP, requiere la creación de un equipo de trabajo con la formación suficiente para guiar la implantación, obtener el apoyo de la Alta Dirección, lograr la formación de los usuarios, etc. Resistencia al cambio. Toda implantación suele implicar una resistencia que puede manifestarse de diferentes formas y se clasifica en: (a) Riesgo relacionado con la inversión en un nuevo sistema y (b) los hábitos de los individuos en la realización de sus operaciones diarias. Una segunda clasificación distingue entre: (a) Aquellas que se anticipa a los cambios que se van a producir en cada trabajo, (b) las de tipo intelectual, donde los usuarios desconocen cómo puede afectar su actuación en el funcionamiento del sistema ERP y pueden introducir datos erróneos que reduzca la fiabilidad de los informes emitidos, y (c) las relacionadas con la cultura y política empresarial, puesto que la implantación puede venir impuesta por la Alta Dirección con la consiguiente oposición de los usuarios finales. Como posibles soluciones, se propone que la Alta Dirección analice las actitudes de los usuarios comunicando información sobre el nuevo sistema ERP —el acceso a los datos, las etapas que se van a seguir en la implantación, etc.— y, por otro lado, se trate de generar una respuesta favorable ante la nueva inversión, destacando la importancia que tiene la reducción de los costes o la calidad del servicio que proporcionarán una vez que termine la implantación. Falta de gestión del cambio organizativo. Dificulta el conocimiento de los beneficios que se van obteniendo, incluso hace que la fase de estabilización se alargue porque los usuarios del sistema ERP no pueden percibir las ventajas de su utilización.

Otro riesgo importante es no considerar las consecuencias que para la organización tendrá el nuevo sistema ERP. En determinados casos, la decisión de implantar un sistema ERP viene determinada por necesidades específicas, como el Efecto 2000 o la mejora de la posición competitiva de la compañía, que aceleran el proceso de implantación 62

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para lograr el objetivo lo antes posible, lo que no garantiza que la posterior gestión de la empresa sea la adecuada. Por ello, la implicación de la Alta Dirección en el proceso de implantación será un aspecto crucial para que éste no se convierta en una mera consecución de cambios tecnológicos, sino que coordine los aspectos tecnológicos y organizativos que permitan la obtención de los beneficios del sistema ERP. Por último, es necesario señalar las desviaciones (misfits) que suelen aparecer entre lo que realmente proporciona el sistema ERP y lo que la organización necesita. Tales desviaciones podrían ser clasificadas como: 1.

De datos. Se refiere a aquellas divergencias que surgen en relación al formato en el que aparecen expresados los datos que genera la empresa. Funcionales. Relacionadas con las técnicas de procesos que se necesitan para el desempeño de la actividad organizativa. Dentro de este segundo grupo se distinguen: (a) De acceso, si se desconoce el acceso a la tarea que se desea realizar, (b) De control, por la pérdida de los métodos de validación o revisión habituales de la compañía, y (c) Operativas, cuando se eliminan determinadas operaciones por no adaptarse a la nueva estructura organizativa. De salida. Relativas al contenido y el formato de presentación de los informes, siendo las más frecuentes.

En consecuencia, hemos de señalar que los riesgos citados se superan teniendo en cuenta una serie de medidas durante el desarrollo del proceso, entre las que se encuentran: 1.

Para reducir la complejidad del proyecto, se necesita la consultoría de equipos con conocimientos diversos, es decir, tanto de aspectos informáticos como de procesos de negocio, y mayor compromiso de la consultora para reducir los riesgos que soporta la empresa, los cuales crecen a medida que el proyecto se distancia de los objetivos planteados. No obstante, la dificultad de encontrar consultores competentes constituye un obstáculo adicional. Para superar los problemas de formación de los usuarios, se requiere insistir en la necesidad de esta partida para conseguir

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el éxito del proyecto. Además, se recomienda la formación progresiva de los usuarios, separándolos según los niveles o departamentos de la organización, y dedicar un mayor esfuerzo a los aspectos relativos a la evolución de la compañía. Para facilitar el cambio cultural, sería adecuado involucrar al personal de la empresa en el proyecto, por ejemplo, designando a algunos individuos para que formen parte del equipo de implantación junto a los miembros de la consultora encargada. Al mismo tiempo, deben evitarse los cambios radicales, tratando en todo momento de mantener las máximas semejanzas con el sistema de información utilizado hasta el momento en la gestión.

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4 SISTEMAS ERP, CAMBIO ORGANIZATIVO Y CONTABILIDAD

4.1.

La implantación de un ERP como inductor de Cambio Organizativo

A pesar de que una de las características que más se destacan de los sistemas ERP es su flexibilidad, éstos no suelen adaptarse completamente a los procesos y a las características de la compañía, sino que más bien sucede al contrario, muchas veces las empresas tienen que llevar a cabo una adaptación de sus procesos a los sistemas ERP. No se puede olvidar que los sistemas ERP son productos de software estándar, que además, se producen y comercializan para un mercado amplio. Adaptarlo por completo a las características de la empresa no siempre es posible y, por ello, la implantación del ERP lleva aparejada una reorganización de los procesos organizativos. Las empresas proveedoras de sistemas ERP permiten que el producto se pueda alterar en cierto grado, por ejemplo, compatibilizándolo con programas propios de las empresas o creando un perfil particular. La decisión entre implantar un sistema ERP en su formato estándar, o adaptarlo a la empresa, tiene implicaciones en los costes futuros de renovación del ERP. La adaptación que aleja al ERP del estándar implica un mayor coste futuro de actualización. Muchas empresas, al renovar sus sistemas ERP se encuentran con que afrontan un nuevo coste de implantación en lugar de un coste de actualización. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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Lejos de las posiciones de casas proveedoras de ERP y de los consultores que ayudan en su implantación, los usuarios se inclinan por una configuración del sistema ERP adaptada a sus necesidades organizativas, con lo que pretenden evitar, en cierta medida, el rediseño de sus procesos organizativos (Business Process Redesign, BPR). Evidentemente la empresa debe analizar la relación coste-beneficio a la hora de tomar una decisión en éste ámbito. No es posible olvidar que la implantación y, asimismo, la renovación de un ERP, implican modificar su estructura y sus procesos. En cualquier caso, la implantación de un sistema ERP supone un cambio significativo para una empresa, pudiendo afectar desde su estructura organizativa, a su cultura organizativa y a la distribución del poder dentro de ella, creando resistencia entre el personal que se ve afectado por estos cambios. Las innovaciones tecnológicas se producen de forma continuada en el mundo actual y, muy especialmente, la dirección intermedia puede manifestar un cierto recelo al entender que están involucrados en un proceso de aprendizaje continuado del que no obtienen beneficios directos. Efectivamente, el sistema ERP se va a convertir en el canalizador e integrador de información que antes estaba dispersa, y va a alterar no sólo el reparto de tareas en la empresa, sino incluso las funciones. Medidas como apoyar la implantación del sistema ERP con un sistema de incentivos monetarios y no monetarios contribuyen a reducir ese recelo. Además, una adecuada información contribuye a evitar que los empleados perciban como una amenaza al sistema ERP. Los miembros de la organización deben ser informados por parte de la dirección de las implicaciones de la implantación del ERP para su puesto de trabajo. En la mayor parte de los casos, los propios directivos de la compañía no entienden este cambio que altera sus antiguos roles y les obliga a adquirir nuevos conocimientos técnicos y operativos para usar el sistema ERP, siendo los componentes del equipo de implantación los únicos que conocen el funcionamiento del sistema. La adecuada selección de los componentes de ese equipo, con una adecuada representación de los usuarios finales, es fundamental para el éxito del ERP. 66

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La formación en el conocimiento, no sólo del funcionamiento técnico del ERP, sino también de las utilidades que presenta para la toma de decisiones, debe ser fomentada en la organización. La formación debe estar orientada hacia todos los distintos niveles directivos, dado que la Alta Dirección será usuaria de los informes finales y la Dirección Intermedia va a operar directamente con el sistema. Sin embargo, a diferencia de lo que pudiera pensarse, estos aspectos no suelen ser tenidos en cuenta en la práctica durante el desarrollo del proceso, puesto que las compañías consideran mayoritariamente los sistemas ERP como meras tecnologías de la información, no reconocen el impacto multidimensional que su implantación representa para la toda organización y esperan a que ésta finalice para justificar la necesidad de llevar a cabo la formación. Los cambios que pueden producirse como consecuencia de la implantación de un sistema ERP son de tres tipos: (1) aquellos que se pueden estimar antes de realizar el proceso, (2) los que aparecen de forma imprevisible durante su transcurso y (3) aquellos que tratan de aprovechar las oportunidades que brinda el proceso. Los primeros cambios deben ser objeto de cuidadosa planificación. Las empresas planifican el cambio organizativo antes de que se produzca la implantación del sistema ERP, y tienen la oportunidad de estudiar las necesidades y propuestas de los futuros usuarios para conocer con mayor profundidad las debilidades de la gestión actual y plantear las posibles mejoras. La gestión del cambio suele acompañarse de la reingeniería o rediseño de los procesos organizativos. Con ello, se trata de reducir en lo posible los riesgos asociados a la descoordinación entre el nuevo sistema ERP y los procesos que se venían desarrollando en la compañía. En estos casos, son las propias compañías que van a implantar el sistema ERP quienes deciden si tal remodelación de tareas se realizará antes de que comience la implantación, o una vez que ésta haya concluido, siendo la primera alternativa normalmente recomendada por las consultoras. En general, el rediseño de procesos y la implantación del sistema ERP suelen producirse de forma simultánea en el tiempo. En cualquier caso, toda implantación de ERP es un proceso costoso, económica, humanamente y en tiempo. Además, los ahorros de Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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coste derivados de su implantación no son inmediatos. Por otra parte, las expectativas de las empresas con respecto a una implantación rápida, sin desviaciones presupuestarias y con un sistema ERP que genere importantes ahorros de costes e ingresos adicionales, no se cumplen en la práctica. Las principales ventajas del ERP están vinculadas con la integración de la información, pero el coste previo que asumía la empresa por la dispersión de la información no suele ser objeto de cálculo. Además, el sistema ERP tiene efectos beneficiosos sobre activos intangibles de difícil medición, por ejemplo, conduce a un mejor aprovechamiento del conocimiento de los trabajadores. Por otra parte, la evaluación del riesgo de invertir en un sistema ERP también entraña dificultades. La resistencia organizativa, la posible manipulación de la información desde puestos de usuarios, etc., son aspectos no contemplados por los modelos financieros tradicionales. Los modelos de análisis de rentabilidad y de riesgo al uso son de corte económico-financiero y, por ejemplo, obvian el impacto del sistema ERP en los recursos humanos de la empresa. De hecho, el sistema ERP altera los hábitos preestablecidos de los individuos en la realización de sus operaciones diarias, produciendo un coste de aprendizaje. Una planificación adecuada de la implantación contempla la adecuada formación de tipo intelectual para que los usuarios sepan cómo y en qué les afecta la implantación de un sistema ERP. Como hemos indicado, obviar a los recursos humanos puede conducir a generar resistencia al sistema tanto activa como pasiva (inercia), que puede afectar su actuación con relación al funcionamiento del ERP ya implantado con prácticas de «boicot» del sistema, como por ejemplo, introducir datos erróneos que reduzcan la fiabilidad de los informes emitidos. La Alta Dirección debe implicarse activamente en el proceso de implantación del sistema ERP, coordinando la integración de aspectos tecnológicos y organizativos. Además, ha de analizar las actitudes de los usuarios comunicando información sobre el nuevo ERP —el acceso a los datos, las etapas que se van a seguir en la implantación, etc. Por otro lado, la Alta Dirección también debe asegurar la respuesta favorable de los integrantes de la empresa ante la nueva inversión, tanto si la decisión de implantar un sistema ERP viene determinada por necesidades específicas, tal y como ocurrió con el Efecto 2000, como por el 68

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objetivo más general de mejora de la posición competitiva de la compañía, destacando la importancia que tiene la reducción de los costes o la calidad del servicio que proporcionarán una vez que termine la implantación. La cultura organizativa también se ve afectada por la implantación del sistema ERP. Para facilitar el cambio cultural, resulta conveniente, aunque por sí solo no es suficiente, involucrar al personal de la empresa en el proyecto, por ejemplo, designando a algunos individuos para que formen parte del equipo de implantación junto a los miembros de la empresa consultora encargada de ella. Al mismo tiempo, deben evitarse los cambios bruscos, tratando en todo momento de facilitar la transición.

4.2.

El papel del contable en un entorno ERP

El contexto globalizado de mercados, acompañado de la utilización intensiva de nuevas tecnologías en las empresas, y de cambios en la demanda informativa contable, han ocasionado un cambio en las funciones que desempeñan los contables en las empresas. En este sentido, existe evidencia de que el papel tradicional de los contables entendido como la identificación, medición y comunicación de información de carácter económico-financiero, se ha visto modificado, no sólo al dar entrada a contenido social para un mejor gobierno corporativo, sino también interactuando con otras áreas tradicionalmente reservadas a ingenieros informáticos. Los sistemas ERP producen cambios en la función contable. Al centrarse más en los procesos de negocio de la empresa que en las funciones empresariales tradicionales, los ERP han contribuido a difundir el conocimiento que antes quedaba reservado al ámbito contable hacia otras áreas organizativas. A este respecto, la disminución del papel del contable en las tareas de registro y a la hora de proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones puede apreciarse por las reducciones de plantilla que se han producido en los departamentos de Contabilidad de aquellas empresas que han implantado sistemas ERP. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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El sistema ERP lleva consigo una centralización de la información relativa a distintas áreas de la empresa, con lo cuál también favorece la centralización de determinadas funciones que anteriormente se descentralizaban como mejor solución para afrontar la dispersión de información, las asimetrías de información y la incertidumbre. La filosofía y el alcance del control cambian como consecuencia. La centralización que caracteriza a los sistema ERP hace, al mismo tiempo, necesaria la descentralización de los datos y la información generada por la compañía para que los usuarios del sistema ERP puedan introducir datos en el sistema y, también, obtener informes en tiempo real, siendo la función de los contables más de educadores y asesores que la de elaboradores de la información económico-financiera. Estos aspectos presentan ventajas para la reorientación de la labor contable desde la producción de informes estándar para la dirección, hasta la elaboración de informes específicos y la actuación como analista informativo. El acceso en tiempo real a la información contable en toda la organización tiene sinergias positivas, dado que se reducen tareas duplicadas, se dispone de más tiempo adicional y favorece una respuesta rápida en la toma de las decisiones que lo requieran. Los contables pueden centrar su atención en la reducción de las asimetrías de información que permanecen a pesar de la integración que realiza el ERP. También son ejemplos de áreas de actuación del contable atajar peligros tales como las contabilidades paralelas o posibles manipulaciones desde puestos de usuarios, y solucionar problemas como los planteados por el ajuste de los informes a las legislaciones de diferentes países. Asimismo, compatibilizar la información que ofrecen los sistemas ERP con las políticas de buen gobierno corporativo es otro de los retos a los que se enfrentan los contables. Así pues, la figura del contable está experimentando un proceso de cambio hacia tareas relacionadas con los sistemas de información, que afectan a toda la empresa, y no sólo a su departamento. Por otro lado, debemos señalar que el contable ha visto como ha aumentado su participación en las tareas de análisis e interpretación de la información que proporciona el sistema ERP y de asesoramiento al resto de los directivos de la empresa, tanto a los responsables de área como a la Alta Dirección. 70

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Como consecuencia, las empresas buscan contables que se ocupen de asesorar en el desarrollo de estrategias para la toma de decisiones, de la gestión empresarial y que propongan iniciativas en la ampliación de nuevas tecnologías de la información, estando su futuro dentro de la empresa vinculado a sus propias capacidades para obtener el máximo beneficio de la nueva posición que han de ocupar respecto al sistema ERP. En definitiva el contable se convierte en un gestor del sistema de información. El perfil del contable idóneo sufre, como consecuencia, modificaciones. La necesidad de una sólida formación en los sistemas y técnicas contables pervive, pero no es suficiente para que el contable pueda realizar bien su trabajo. El contable debe conocer bien el sistema ERP, sus procedimientos y operativa, más allá del nivel de usuario.

4.3.

Contabilidad para la Gestión en un entorno ERP

En principio un sistema ERP permite ampliar los sistemas de información contable de la empresa con otras funciones más desarrolladas y puede reforzar las técnicas de control empleadas hasta el momento en el ámbito de la Contabilidad para la Gestión de la empresa. Sin embargo, los estudios realizados con el objetivo de identificar el impacto que tiene la implantación de un ERP sobre la Contabilidad para la Gestión muestran que es limitado. Por tanto, en contra de lo que pudiera suponerse, un ERP produce un efecto bastante reducido, tanto en la propia concepción de la Contabilidad para la Gestión, como en las técnicas de control utilizadas. En lo que respecta a las rutinas en la Contabilidad para la Gestión, se ven reducidas considerablemente puesto que las tareas repetitivas las realiza ahora el ERP. Asimismo, la accesibilidad a la información que proporciona un ERP permite que los directivos medios puedan obtener directamente la información que requieren para la gestión, lo que simplifica las tareas de gestión y obliga al contable de gestión a desempeñar funciones más amplias, principalmente, de asesoramiento a tales directivos. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En este sentido, el asesoramiento que los contables de gestión proporcionan a los directivos de la compañía requiere de una formación multidisciplinar y conocer las distintas áreas organizativas. Además, los directivos medios necesitan adquirir conocimientos sobre Contabilidad para el desempeño de sus tareas, puesto que su responsabilidad aumenta a la hora de tomar decisiones de carácter económicofinanciero. No obstante, esta mayor autonomía no implica que dejen de necesitar a los contables de gestión para comprender la información que obtienen del ERP, así como para utilizarla en la toma de decisiones que entraña la gestión diaria. Una vez implantado un ERP, las empresas pueden seguir empleando los antiguos sistemas contables de gestión para la elaboración de informes específicos, dado que en muchos casos, los informes que aporta el sistema ERP no suelen adaptarse al nivel de información que requiere la empresa en su gestión, utilizándose más éste para el procesamiento de la información y combinándolo con los anteriores sistemas de información a la hora de analizar dicha información. En particular, la información de gestión que aporta un ERP suele ser empleada mayoritariamente por los directivos medios, mientras que la información estratégica para la Alta Dirección debe ser elaborada adicionalmente por los contables de gestión. En definitiva, puede concluirse que la implantación de un ERP supone una reducción en el desempeño de tareas genuinamente de Contabilidad para la Gestión, pero al mismo tiempo, representa una apertura de perspectivas del contable de gestión dentro de la empresa, tanto por el incremento de su responsabilidad, como por la importancia de su asesoramiento en los distintos niveles organizativos.

4.4.

Auditoría y Control en un entorno ERP

Como hemos señalado previamente, una de las ventajas claves de los sistemas ERP es la integración de los distintos procesos organizativos. En esta línea, podemos afirmar que la automatización y la mencionada integración de los procesos de negocio que experimenta la empresa con la implantación efectiva de un ERP, representa todo 72

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

un reto para la necesaria modernización de los sistemas de auditoría y control. Ahora bien, los sistemas de auditoría y control convencionales fueron diseñados para ser aplicados en un entorno de trabajo en el que el formato papel era predominante. Por tanto, en un nuevo entorno donde la empresa opera con un sistema de información integrado, parecen mostrarse inadecuados o insuficientes. En efecto, la implantación de un sistema ERP en una empresa supone que la información disponible en formato digital prevalezca sobre la disponible en formato papel. Lógicamente, esta situación plantea la necesidad de ajustar los sistemas de auditoría y control a la nueva situación. Este cambio se puede percibir desde distintos puntos de vista. Por un lado, el alcance de los sistemas de auditoría y control se amplía considerablemente. El hecho de que todas las transacciones de la empresa se encuentren recogidas en el sistema ERP, que el ERP haya sido diseñado de acuerdo con los procesos de negocio, así como la posibilidad de llevar a cabo la trazabilidad de cualquier dato, permite el diseño de sistemas de auditoría y control automatizados que interactúen continuamente con el ERP para realizar las verificaciones que se consideren oportunas. Además, los controles realizados no tendrían que limitarse, como ocurre en la actualidad, a una parte de las operaciones susceptibles de auditoría y control, sino que se pueden extender a todas y cada una de ellas, eliminando casi por completo el riesgo que implica que una determinada transacción no sea chequeada. Por otro lado, las pruebas no tienen porqué realizarse con posterioridad a la obtención de la información, ni una vez finalizada la operación objeto de monitorización. En efecto, en un entorno ERP los sistemas de auditoría y control deberían ser capaces de verificar las operaciones y transacciones a medida que se estén realizando. Así, estos sistemas pasarían de tener como misión fundamental la detección del fraude o errores, a realizar una labor preventiva que evite que aquellas transacciones y operaciones que no cumplen las medidas de control establecidas no puedan ser llevadas a cabo. Para analizar con mayor profundidad la repercusión que el sistema ERP podría tener sobre los sistemas de auditoría y control, intentando evitar superposiciones o solapamientos, creemos oportuno difeDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

renciar entre los ámbitos interno —Auditoría Informática, Control Interno y Auditoría Interna— y externo —Auditoría Financiera—. Debido a que proporciona información en tiempo real, las operaciones que se realizan mediante un ERP están más controladas que las desarrolladas por la empresa con los antiguos sistemas de información, ya que la información ha de ser oportuna, veraz y fiable. Para ello, los sistemas ERP incorporan una serie de herramientas de control automático que permiten garantizar que cada registro y procesamiento que se produce por cualquier usuario es correcto. Este control se articula a través diversas vías entre las que destacamos los permisos de acceso personalizados a las características del usuario, ventanas de advertencia o prohibición a efectuar determinadas transacciones, etc. Por tanto, el principal desafío de la auditoría en este nuevo entorno es verificar la autorización de las distintas operaciones a efectuar para obtener un estudio detallado de la configuración del ERP, además de comprender con detalle los procesos de negocio y los flujos de información que se producen entre los diferentes componentes del sistema. Respecto a la segregación de tareas organizativas, en un entorno ERP se desarrollan varias funciones al mismo tiempo, funciones que afectan a diversas áreas de la empresa, lo que requiere el diseño de nuevas herramientas de seguridad, control y auditoría que aseguren el correcto funcionamiento de las tareas segregadas. Para facilitar el cumplimiento de dicha segregación de funciones, se suele asociar a cada rol un conjunto de actividades que sólo podrá realizar el usuario autorizado para tal efecto. En esta ocasión, el auditor deberá verificar que los roles asignados a cada usuario sean acordes con el nivel de responsabilidad que éste posee en la compañía. En cuanto a los informes que proporciona el sistema, los datos que posee un ERP pueden ser actualizados y modificados en cualquier momento dando lugar a informes adaptados a la nueva situación de forma automática. Por ello, el control o la auditoría deben centrarse más en la introducción de los datos en el sistema que en el propio procesamiento de la información. Por su parte, la auditoría financiera en un entorno ERP no difiere inicialmente en lo sustancial. Así, el auditor debe diseñar una serie de 74

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procedimientos que le permitan obtener evidencia sobre el estado de las distintas áreas organizativas. Como parte de esta tarea, el auditor efectúa un proceso de revisión analítico de las cuentas del Balance con objeto de identificar la relación existente entre dichas cuentas y los riesgos que no son aparentes. Dichas técnicas analíticas, incluso en organizaciones con sistemas de control muy avanzados, pueden conducir al desarrollo de pruebas sustantivas respecto a determinadas áreas. Por otra parte, dicha evidencia le permite asegurar que las transacciones realizadas y las cuentas anuales muestran razonablemente la imagen fiel de la empresa. Además, la auditoría financiera en un entorno ERP ha de centrarse también concretamente en los aspectos informáticos del sistema de información, siendo las principales características de este proceso las siguientes: • Es un proceso sistemático. Una auditoría es un proceso sistemático y lógico que puede aplicarse a distintos tipos de sistemas de información. Este hecho facilita al auditor la detección de funciones y datos claves durante el análisis de la información. • Objetivos de la auditoría. Las cuentas anuales de la empresa reflejan su salud financiera. La tarea del auditor es determinar si los estados financieros reflejan la imagen fiel de la compañía. Para lograrlo, el auditor establece un conjunto de objetivos, diseña unos procedimientos y obtiene la evidencia necesaria que corrobore o rechace dicha afirmación. • Obtención de evidencia. En el entorno de los ERP, la obtención de evidencia se centra en la comprobación de los sistemas de control empleados y los contenidos de las bases de datos que han sido procesadas para proporcionar la información necesaria. La evidencia se obtendrá mediante dos tipos de pruebas: Pruebas de control que garantizan si el sistema de control funciona correctamente, y pruebas sustantivas que analizan si la información contable refleja la imagen fiel de la empresa. • Determinar el grado de correspondencia con los criterios establecidos. El auditor debe establecer si las debilidades del sistema de control y los errores en la información contable son relevantes. En cualquier auditoría, la importancia relativa se fija mediante un juicio del propio auditor. No obstante, en un Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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entorno ERP dicho juicio se complica por la tecnología y la complejidad del sistema de control. • Comunicación de resultados. Los auditores deben comunicar los resultados de sus pruebas a los usuarios interesados. El informe de auditoría incluye una opinión que será distribuida junto a las Cuentas Anuales de la compañía. Los auditores de un ERP deben integrar sus resultados con el resto de resultados de la auditoría para emitir una única opinión sobre la razonabilidad de la información contable. En consecuencia, las fases de la auditoría de la información que se obtiene de un sistema ERP son muy similares a la de aquella que procede de sistemas tradicionales, es decir, planificación, pruebas de control y pruebas sustantivas. Asimismo, los riesgos de la auditora se dividen en tres componentes: Riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección. Sin embargo, las diferencias respecto de las auditorías tradicionales se ponen de manifiesto en el tipo de pruebas a realizar para la obtención de evidencia. En esta ocasión, las pruebas a efectuar estarán relacionadas con los accesos al ERP, las claves de identificación de usuarios, la posibilidad de que existan virus u otros elementos que puedan destruir la información, la existencia de herramientas de auditoría en el propio sistema, o la facultad del ERP para continuar operando cuando exista algún fallo en el funcionamiento del propio sistema. Por último, la seguridad representa uno de los aspectos más relevantes a la hora de implantar un ERP. El objetivo de la seguridad en estos casos es el de proporcionar confidencialidad, integridad y disponibilidad en la información necesaria. Algunas técnicas que permiten garantizar el acceso a la información y su fiabilidad serían, entre otras, las limitaciones de acceso a la base de datos, los planes de contingencia basados en la duplicidad de la información en servidores distintos e independientes, o la aplicación de técnicas de control externas a la compañía.

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5 CONSIDERACIONES FINALES

Las necesidades informativas relacionadas con la gestión por procesos han obligado a las empresas a concebir sus sistemas de información de una forma diferente. Se ha pasado de la pura racionalización de los flujos informativos disponibles y necesarios para el funcionamiento de las distintas áreas de la empresa, a la construcción de sistemas que integran toda la información sobre los procesos empresariales y que posibilitan a la Dirección gestionarlos de forma más rápida y eficaz. Son los sistemas ERP que permiten acceder a información fiable, precisa y oportuna, compartir esta información, eliminar los datos y operaciones innecesarias, reducir los tiempos de duración y los costes de los procesos empresariales. Los sistemas ERP que integran toda la información de los distintos departamentos y filiales de la empresa en una única base de datos común para toda ella, comenzaron a ser implantados por las grandes compañías, especialmente las transnacionales. Fueron ellas las primeras que comenzaron a acusar los inconvenientes que entrañaba la falta de integración de la información de los distintos sistemas y, por tanto, las que pueden aprovechar mejor las ventajas de los ERP. Una vez que fueron implantados por todas las grandes compañías y transnacionales, tanto por el efecto emulación como por la necesidad de ampliar el mercado de los proveedores e implantadores, los sistemas ERP comenzaron a difundirse también por las empresas de menor dimensión, las PYMES, que se han beneficiado de unas aplicaciones que se pueden adquirir a unos precios sustancialmente menores. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

En consecuencia, podemos afirmar que los sistemas ERP se han impuesto y forman parte del paisaje empresarial cotidiano. Ahora bien, además de sus costes que siguen siendo elevados, la implantación de un ERP supone para la empresa un cambio de carácter multidimensional, ya que éste modificará la estructura, las funciones y normas organizativas y, probablemente, la jerarquía de poder y la propia cultura empresarial. Por tanto, resulta lógico que los contables nos ocupemos del impacto que suponen los sistemas ERP sobre la Contabilidad y la Auditoría, y nos preocupemos de nuestro futuro papel dentro de las organizaciones que ya cuentan con sistemas ERP implantados. En este contexto hemos desarrollado este documento, a lo largo del cual hemos intentado dar a conocer la naturaleza y composición de los sistemas ERP encuadrándolos en el proceso de gestión empresarial, donde juegan un importante papel. Además hemos analizado la situación del mercado de los ERP y hemos comentado sus principales tendencias. Por último, tras abordar el proceso de implantación del sistema ERP, prestando especial atención a nuestro papel en cada una de sus fases, hemos tratado el cambio que produce en la organización, en general, y en la Contabilidad y en la Auditoría, más en particular. A continuación resaltamos las principales consideraciones que se derivan de cada uno de los apartados que componen el documento, sin ánimo de ser repetitivos. Así, tras comentar en el capítulo 1 la necesidad de información integrada para la gestión empresarial, hemos puesto de manifiesto las ventajas –y también los principales inconvenientes— de los sistemas ERP para superar la tradicional visión funcional y evolucionar hacia una auténtica gestión por procesos. Comenzamos el capítulo 2 remontándonos a los antecedentes de los sistemas ERP, para continuar presentando sus definiciones y tipologías más aceptadas, analizando detenidamente sus características, las cuales determinan en buena medida sus ventajas. Concluimos tratando la situación del mercado de los ERP, tanto desde el punto de vista de la oferta como de la demanda, para poder comentar las principales tendencias y sus repercusiones. Por su parte, en el capítulo 3 hemos abordado en profundidad el proceso de implantación de un ERP desde lo más genérico como la 78

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

decisión sobre el tipo de estrategia a seguir en el proceso, hasta cuestiones más específicas como podría ser la evalución del sistema. Durante su desarrollo hemos prestado una atención especial al papel que debemos jugar los contables en las fases de selección, adquisición, implantación, utilización, mantenimiento y evolución, para contribuir así al éxito del ERP en la organización. En este mismo sentido, hemos concluido este capítulo señalando las principales cuestiones que a nuestro juicio es necesario considerar para disminuir los riesgos del proceso. Por último, tras abordar las diversas dimensiones del cambio organizativo que provoca la implantación de un sistema ERP en una organización, nos hemos centrado específicamente, por un lado, en las apreciables modificaciones que ello supone para la Contabilidad y la Auditoría, y por otro lado, en el papel que habremos de desarrollar los profesionales que nos dedicamos a ellas en el futuro, caracterizado por tareas menos rutinarias y más analíticas y, por tanto, más especializadas. Lógicamente, estas nuevas circunstancias plantean nuevos retos —de cualificación para los profesionales en activo y de formación para los que aún no se han incorporado al mercado laboral— a los que habremos de ir respondiendo sin más demora.

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JUNTA DIRECTIVA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Presidente: Vicepresidente 1.º: Vicepresidente 2.º: Secretario General: Vicesecretaria Gral.: Tesorero: Contador: Bibliotecario: Vocales:

Leandro CAÑIBANO CALVO Eduardo BUENO CAMPOS Rafael MUÑOZ RAMÍREZ Jesús LIZCANO ÁLVAREZ Lourdes TORRES PRADAS Enrique CAMPOS PEDRAJA Ricardo DE JORGE ASENSI Esteban HERNÁNDEZ ESTEVE Carlos CUBILLO RODRÍGUEZ Begoña GINER INCHAUSTI Isaac Jonás GONZÁLEZ DÍEZ Joaquina LAFFARGA BRIONES José Luis LÓPEZ COMBARROS Rafael LÓPEZ MERA Miguel MARTÍN FERNÁNDEZ Isabel MARTÍNEZ CONESA Jesús PEREGRINA BARRANQUERO Begoña PRIETO MORENO Enrique RIBAS MIRANGELS Pedro RIVERO TORRE Francisco RODRÍGUEZ PÉREZ José María VALDECANTOS BENGOECHEA Raúl Óscar YEBRA CEMBORÁIN

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DECISIONES GERENCIALES.

POR

ING. JORGE ENRIQUE FIGUEROA MARTÍNEZ TESIS EN OPCIÓN AL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN RELACIONES INDUSTRIALES

SAN NICOLAS DE LOS GARZA, N. L. NOVIEMBRE DE 1997

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Los miembros del comité de tesis recomendamos que la tesis "Importancia de los Sistemas de Información en la Toma de Decisiones Gerenciales" realizada por el Ing. Jorge Enrique Figueroa Martínez sea aceptada para su defensa como opción al grado de maestro en Ciencias de la Administración con especialidad en Relaciones Industríales.

El Comité de Tesis

M.C. VICENTE GARCÍA DÍAZ

iSor M.C. RICARDO GÁRZA CASTAÑO

r Co asesor M.C. SANTIAGO NEIRA ROSALES

>. Bo. M.C. ROBERTO VILLARREAL GARZA División de Estudios de Postgrado

San Nicolás de los Garza, N. L a Noviembre de 1997

AGRADECIMIENTOS

Porque sobre todas las cosas sé que él es mi amigo, porque siempre me acompaño en este camino casi imposible para mi. Pero yo siempre he confiado en su infinito amor, él nunca me dejo solo. A Mis Padres: Sr. Américo Figueroa Toscano por haberme enseñado el respeto, porque supo ser más que mi padre mi amigo, porque su alegría reflejada siempre en su rostro me animaba a ver la vida mas feliz. Sra. Magdalena Martínez de Figueroa por ser una mujer ejemplar, porque siempre supo guiarme con amor y paciencia, porque siempre ha estado en las difíciles etapas de mi vida. ¡GRACIAS PADRES LOS QUIERO MUCHO) A Mis Hermanos: Ing. Francisco Figueroa Mtz., Sra. Almandina Figueroa de Coronado, Sra. Delia Figueroa de Cantú, Ing. Humberto Figueroa Mtz., y Sra. Magdalena Figueroa de Reyes con los que quiero compartir este logro y que sea una motivación para sus familias. jSIEMPRE UNIDOSI A MI Esposa: Sra. María Cabral de Figueroa gradas por tu amor, apoyo, amistad, tiempo, comprensión, en esta etapa de mi vida que te tocó vivir, ya que es difícil llegar a lograr esta meta. i TEAMO!

A Mis Hijos: Para ti príncipe Jorge Enrique Figueroa Cabrai y a ti princesa María Magdalena Figueroa Cabrai

que

con sus

platicas en nuestros caminos y sus aventuras me apoyaron para seguir adelante, perdón les pido por todas las horas que no he convivido con ustedes. AMOR Y CARIÑO PARA USTEDES QUERIDOS HIJOS A Mis Maestros: Que con su sabiduría lograron infundir en mi una motivación para que llegara a esta meta. Soy muy feliz de haber tenido tan buenos maestros. Un agradecimientos especial a: Mi Asesor M.C. Vicente García Díaz Coasesor M.C. Ricardo Garza Coasesor M.C. Santiago Neira Rosales A Todos: Los que por el momento no recuerdo pero que me ayudaron a este feliz termino en especial a: Mi Primo Roberto Martínez y a Mi Suegra María Sotelo. | GRACIAS A TODOS I

PROLOGO Esta tesis fue realizada por la Ing. Norma Esthela Flores Moreno y el Ing. Jorge Enrique Figueroa Martínez, en el presente material se tiene como propósito el servir de ayuda a los administradores, gerentes y personal en general de las empresas. Esta ayuda mas que nada es de reconocer como una Comunicación efectiva puede darles una mayor ayuda en la Toma de Decisiones. Aquí primeramente se dará una pequeña historia de la Comunicación, ésta basados en que la mayoría de los que lean la presente ya tienen un conocimiento de la misma, por lo cual se hace de una manera mas global. También contaremos con una descripción de lo que es Un Sistema de Información, para qué sirve, como funciona y que ventajas o desventajas se tendrían al hacer uso de los mismos. En la presente también podremos observar el estudio y análisis de los Sistemas de Información que tiene una empresa actualmente, asi como las sugerencias que estimamos serían adecuadas de aplicar en la misma para una mejor Comunicación en la empresa y asi obtener de acuerdo a nuestra opinión un mejoramiento en el desarrollo de la misma.

ÍNDICE

SÍNTESIS

INTRODUCCIÓN

III

CAPITULO 1. TIPOS DE COMUNICACIÓN. 1.1 Importancia de la Comunicación

1.2 Modelos de Comunicación

1.3 Comunicación Interpersonal

1.4 Barreras en la Comunicación

CAPITULO 2. MEDIOS DE COMUNICACIÓN. 2.1 Medios de Comunicación

2.2 Comunicación en las Organizaciones

2.3. Como utilizar la habilidad para comunicarse: Negociaciones para manejo de conflictos

CAPITULO 3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN. 3.1 Información y Control

3.2 Definición y Rol de los Sistemas de Información

3.3 Tipos de Sistemas de Información

3.4 Generalidades de Sistemas de Información

CAPITULO 4. APLICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA COMUNICACIÓN GERENCIAL: 4.1 Sistemas de Apoyo para la Toma de Decisiones

Relevantes para el DSS

4.3 Decisiones Semiestructuradas

4.4 Toma de Decisiones de Criterio Múltiple

4.5 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. 4.5.1 Sistemas de Información Administrativa

4.5.2 Diseño de Sistemas de Información basados en Computadora

4.5.3 Implantación de Sistemas de Información

4.5.4 Computación para el Usuario final

4.5.5 Impacto de las Computadoras y los MIS en los administradores y las organizaciones

4.6 SISTEMAS ESTRATÉGICOS. 4.6.1 La evolución del concepto Estratégico

4.6.2 Niveles de la Estrategia: Algunas distinciones de Importancia 4.6.3 Estrategia a nivel corporativo

66 69

4.6.4 La estrategia de la unidad de Negocios: el marco de Referencia de Porter. 4.6.5 Estrategia de nivel Funcional

73 75

CAPITULOS. CASO PRACTICO: 5.1SISTEMA ADMINISTRATIVO

5.2SISTEMA ESTRATÉGICO

CONCLUSIONES

GLOSARIO

LISTA DE FIGURAS

BIBLIOGRAFÍA

100

AUTOBIOGRAFÍA

102

SÍNTESIS Esta Tesis está constituida por 5 capítulos, el primero está destinado a los Tipos de Comunicación que han existido y existen entre los seres humanos, asf como también mencionamos algunas barreras que pudieran existir en la Comunicación. En el segundo capitulo, vemos los diferentes Medios de Comunicación que ha inventado el hombre para hacerla mas eficiente y rápida entre ellos, asf como la habilidad para Comunicarse. En el tercer capítulo, damos una definición primeramente de lo que es la información, para después entender lo que es un Sistema de Información y para qué sirve y qué Tipos existen. En el cuarto capítulo, primero veremos cómo podemos utilizar los Sistemas en la Toma de Decisiones, lo que es una Toma de Decisiones y los que existen, después vemos lo que son los Sistemas de Información en la Administración y por último los Sistemas Estratégicos en la Toma de Decisiones. En el Quinto capítulo vemos en un caso práctico como se encuentra el Sistema Administrativo Actual de una empresa y el Sistema Estratégico que nosotros sugerimos para la mayor facilidad de la Toma de Decisiones de los Gerentes. En base a la información que obtuvimos de la empresa pudimos llegar a la conclusión de que realmente el tener un buen sistema de información debe ser una de las principales metas de la misma, ya que esta les facilita el desarrollo y el entendimiento entre el personal y entre cada departamento en general. Claro esta que se debe de tomar en cuenta varios aspectos entre ellos los siguientes: el tipo de empresa, el problema que les ocasiona esa falta de comunicación, el comportamiento del personal al saber de un posible cambio, la

mejor manera de implementar los sistemas de informaci贸n de tal manera que la resistencia al cambio sea lo menos posible.

INTRODUCCIÓN

En la Actualidad se ha comprobado que una buena Comunicación es importante para los administradores, ya que es el proceso mediante el cual se cumplen las funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control, así como también es la actividad en la cual dichos administradores emplean una gran cantidad de tiempo. Lo anterior debido a que entre mayor y mejor sea la Comunicación en la Empresa le permite a los administradores estar informados acerca de todo lo que pasa en la empresa que le pudiera causar algún problema y así tener la posibilidad de prevenirlo. El objetivo principal de la presente es tratar de demostrar que los Sistemas de información ayudan en gran medida a mejorar la Toma de Decisiones de los Gerentes, Administradores y personal en general de la empresa, ya que dichos sistemas le permiten un flujo rápido y eficiente de toda la Información necesaria. El motivo que nos impulsó a hacer esta tesis es el comprobar como algunas empresas todavía continúan utilizando los métodos antiguos para pasar la información de un departamento a otro, o de un nivel a otro, lo cual repercute en problemas causados por la falta de comunicación o el retraso de la información. Muchas empresas continúan igual debido al paradigma que tiene y ha tenido desde su creación, es decir, están acostumbrados a ciertos procedimientos, a comunicarse de cierta manera, a utilizar los medios que ya conocen desde su inicio, que sienten miedo o no confían en que mejorarían si utilizan los nuevos métodos que se han creado para no tener tantos problemas de tiempos muertos. Incluso algunas empresas tienen la creencias de que es normal los problemas que tienen y que el no

tenerlos puede representar que algo están haciendo mal, y no les es posible pensar que realmente el no tenerlos es señal de que se encuentran mejorando. En algunas empresas su comunicación no es muy buena, aunque en la mayoría no es por falta de interés, sino mas bien es por los medios que tienen funcionando o por el mal funcionamiento o manejo de los mismos, esto es debido a que a pesar de que cuentan con el equipo necesario para mejorar su comunicación no lo emplean para ese propósito. Nuestro propósito en la presente es demostrar que los Sistemas de Información han llegado a ser un medio muy importante para lograr una Comunicación más rápida, efectiva y útil en las empresas y que gracias a ellos el desarrollo de la Comunicación en la empresa se ha mejorado en gran medida. En nuestro recorrido por algunas empresas que nos permitieron visitar sus instalaciones y ver sus movimientos en toda la empresa, desde la administración hasta su producción, nos dimos cuenta de que algunas empresas ya cuentan con Sistemas de Información muy completos y eficientes, de acuerdo ai giro de la empresa, mientras que otras no los tienen o no los emplean. En dichas visitas pudimos comprobar la gran diferencia que existe en utilizarlos o no utilizarlos. En esta tesis mostraremos un ejemplo de una Empresa Textil en la cual detectamos, de acuerdo a nuestro punto de vista, algunos problemas por la falta de Sistemas de Información adecuados para un mejor manejo de la Información que necesitan los gerentes para tomar las decisiones mas adecuadas, rápidas y efectivas para el mejoramiento de la Empresa.

1.1 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN. Una buena comunicación es importante para los administradores por dos razones. En primer lugar, la comunicación es el proceso mediante el cual se cumplen las funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control. En segundo lugar, la comunicación es una actividad a la que los administradores dedican una abrumadora cantidad de su tiempo. Se ha dicho que la comunicación es el "tonente sanguíneo" de una organización y que la mala comunicación ha producido daños. La aceleración de la tecnología, precipita y complica los medios de comunicación y el entorno inestable envían señales que cambian con velocidad, reflejando las modificaciones de los valores sociales y culturales. Además, las diferentes "subcuituras", dentro de una cultura más amplia, establecen otras demandas, y éstas requieren que la comunicación se dirija a grupos que responden a mensajes que difieren de aquellas a los cuales la cultura mas amplia había respondido. La globalización de los negocios ha llevado a los administradores a adquirir plena conciencia de los procedimientos de la comunicación y de las características de una serie de culturas diferentes. La comunicación es un factor mucho más complejo hoy que hace 25 años. No es raro que el problema de la definición de la comunicación como tema de estudio también se haya complicado. Un investigador encontró hasta

95 definiciones de las cuales ninguna era del todo viable ni aceptada en su totalidad1.

1.2 TIPOS DE COMUNICACIÓN. Existen vanos tipos diferentes a través de los cuales podemos comunicarnos: 1. Escritura 2. Lenguaje Mímico 3. Lenguaje Oral 4. Lenguaje Subliminal

Cada uno de los cuales representa una forma de comunicarse con los demás. La Escritura es uno de los mas antiguos, este tipo de comunicación ha permitido al hombre primitivo expresar sus pensamientos incluso a través del tiempo, ya que se han encontrado dibujos y símbolos de épocas muy antiguas. El lenguaje Mímico permite a los hombres la comunicación sin ruidos, ni dialectos, ya que se basa únicamente en la expresión de manos, caras y gestos de la persona para dar a entender sus pensamientos, sentimientos y necesidades.

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El lenguaje Oral es uno de los mas utilizados y mas avanzado ya que a través de él el hombre se ha podido dar a entender con mayor facilidad, aun y cuando existen diferentes idiomas y dialectos, se ha podido comunicar a través de la enseñanza de cada uno de ellos. El Lenguaje Subliminal, es uno de los mas modernos lenguajes que existen actualmente ya que este se refiere mas que nada a la transmisión de los mensajes a través de dibujos, fotos y anuncios comerciales, de tal manera que el hombre aun y cuando no vean sus ojos el mensaje este lo recibe a través de su subconsciente. 1.3 COMUNICACIÓN INTERPERSONAL La comunicación centra la atención en tres puntos esenciales: 1) la comunicación incluye personas y, por ello, para entendería se necesita tratar de comprender cómo se relacionan las personas entre si; 2) la comunicación consiste en compartir un significado, lo cual quiere decir que, a fin de que la gente se comunique, ha de aceptar las definiciones de las palabras que está usando; 3) la comunicación es simbólica: los sonidos, gestos, letras, números y palabras sólo representan o son una aproximación de las ideas que pretenden comunicar2. *

El proceso de comunicación: elementos esenciales John Kotter ha definido la comunicación como un proceso compuesto por

"un transmisor que envía un mensaje, a través de los medios, a un receptor que responde"3. En su forma más simple, el esquema de este modelo sería: Emisor

— Mensaje

—

Receptor

Lymao W. Porter y Kakoe H. Robot*. "Commomcrtian ¡o OrgMBaboaj", a i Mmvíd D. Dumette, d t , Haodbook of Industrial aod Occupatiooal Psycfaology, 2 t de. (Noeva Yode Wiley, 19S3X pp. 1553-1589. } John Kotter, "Poww, Pepeada«», aod Efiéctive Malagana*", H m w d niiniwri Review 55, otan. 4 (1977):125-136. 2

Este modelo indica tres elementos esenciales de la comunicación; por supuesto, si falta uno de ellos, no se realizará la comunicación. El proceso de comunicación: un modelo viable. Este proceso requiere de varios elementos centrales como son los siguientes:

Recibir

Transmitir

Recibir

Trasmitir

EMISOR (FUENTE): El Emisor o Fuente del mensaje, inicia la comunicación. En una organización, será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlos a una o más personas. El emisor no necesita enviar nada si no hay una razón, finalidad o deseo. CODIFICACIÓN: La codificación se lleva a cabo cuando el emisor traduce en una serie de símbolos la información que debe transmitirse. La codificación es necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por medio

de representaciones o símbolos. Dado que la

comunicación es el propósito de la codificación, el emisor trata de establecer una "correspondencia" de significado con el receptor al seleccionar los

símbolos, generalmente en forma de palabras y gestos, que piensa que tienen el mismo significado para el receptor. La fetta de correspondencia es una de las causas más comunes de errores o falta de comunicación. MENSAJE: El mensaje es la forma física en la cual el emisor codifica la información. El mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor. El hable puede oírse; las palabras escritas se pueden leer; los gestos pueden verse o sentirse. Tocar con la mano a otra persona puede comunicar mensajes que varían desde el consuelo hasta la amenaza. Los mensajes no verbales son formas de comunicación en extremo importantes, dado que a menudo son más honestos o significativos que los mensajes orales o escritos. CANAL. El canal es el método de transmisión del mensaje de una persona a otra, con frecuencia, es inseparable del mensaje. Para que la comunicación sea eficaz y eficiente, el canal ha de ser adecuado para el mensaje. Las necesidades y exigencias del receptor también han de tenerse presentes al seleccionar un canal. Asi, un mensaje extremadamente complicado debería transmitirse en un canal que permita al receptor referirse a él varías veces. Aunque los administradores tienen una serie muy amplia de canales a su servicio, no siempre pueden utilizar aquel que sea más efectivo. Sus elecciones pueden estar guiadas por el hábito o la preferencia personal. La comunicación escrita y la gráfica, como los memorándums, informes, cartas y bosquejos, son claros y precisos, y proporcionan un registro permanente. La comunicación por teléfono y la comunicación oral y personal ofrecen la ventaja de una retroalimentación inmediata. Al seleccionar el canal apropiado, los administradores deberán decidir si lo más importante es la claridad o la retroalimentación. Muchos factores diferentes intervienen en el

proceso de la comunicación, por lo que no hay una técnica que sea siempre preférible a otras opciones4. RECEPTOR: El receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. Puede haber un gran número de receptores, como cuando se dirige un memo a todos los integrantes de una organización; también puede haber uno solo, como cuando se discute algo en privado con un colega, el mensaje ha de elaborarse teniendo presente la formación o personalidad de receptor. DECODIFICACIÓN: La decodificación es el proceso en virtud del cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce en información significativa. Se trata un proceso de dos fases: el receptor debe percibir primero el mensaje y luego interpretarlo5. La decodificación recibe el influjo de la experiencia pasada del receptor, evaluaciones personales de los símbolos y gestos utilizados, expectativas y el significado mutuo con el emisor. En general, cuando mejor corresponda la decodificación al mensaje que desea transmitir el emisor, más eficaz habrá sido la comunicación. RUIDO: El ruido es cualquier factor que perturba o confunde la comunicación, o interfiere de alguna otra manera en ella. Puede ser interno o extemo. El ruido puede presentarse en cualquier etapa del proceso de la comunicación. Puede surgir mientras pasa por el canal, pero casi siempre se observan en la etapa de codificación o decodificación6. La necesidad de darle sentido a la comunicación es tan imperiosa que una comunicación difícil e incluso sin sentido es decodificada por el receptor como una afirmación razonable, la cual puede tener un significado totalmente diferente al del mensaje codificado. 4

Ibid, p41. IbkL,p5. ' Véate Janes L Gtbeon, M u M. hwDevkfc y Jeme» H. Dconeüy, hijo, OrgMiiatkw: Bdwior, StracOn, Preoeeeea. 5a. de. (DaOai: Borneas PubücatioM, 1985X P- 535. 5

Dado que el ruido puede interferir con la comprensión, los administradores deben tratar de que no rebase el nivel que permita una buena comunicación. RETROALIMENTACION: La retroalimentación es el inverso del proceso de la comunicación y en ella se expresa una reacción ante la comunicación del emisor. Puesto que el receptor se ha convertido en emisor, la retroalimentación pasa por las mismas etapas que la comunicación original. La retroalimentación organizacional

puede

asumir

diversas

formas,

incluyendo

desde

retroalimentación directa hasta la retroalimentación indirecta, expresada mediante acciones o documentos. La retroalimentación es opcional y puede existir en cualquier grado en cualquier situación. En la mayor parte de las comunicaciones organizacionales, a una mayor retroalimentación corresponde una mayor probabilidad de que el proceso de comunicación sea más eficaz.

Comunicación en uno y en dos sentidos. En la comunicación en un sentido, el emisor comunica sin esperar ni

obtener retroalimentación por parte del receptor. Las formulaciones de políticas establecidas por los ejecutivos de alta dirección suelen ser ejemplos de este tipo de comunicación. La comunicación en dos sentidos se da cuando el receptor suministra retroalimentación al emisor. Un ejemplo se ella es hacer una recomendación al subordinado y recibir a cambio una pregunta u otra sugerencia.

Las barreras contra una comunicación efectiva son las diferencias del lenguaje, el ruido, las emociones, la incongruencia entre la comunicación verbal y la no verbal y la desconfianza7. Las barreras contra la comunicación tienen diferentes grados de impermeabilidad y significado. Los bloqueos totales son raros, por lo cual el fondo del mensaje suele pasar. Algunas de las barreras en la comunicación pueden sen PERCEPCIONES DIFERENTES: Una de las fuentes más comunes de las barreras de la comunicación es la variación individual. Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias con frecuencia perciben el mismo fenómeno desde distintas perspectivas. La forma en que se percibe una comunicación es influenciada por el ambiente donde se realiza. DIFERENCIAS DE LENGUAJE: Estas se hallan a menudo estrechamente relacionadas con las percepciones individuales. Para que un mensaje sea comunicado como es debido, las palabras utilizadas deben significar lo mismo para el emisor y para el receptor, quienes deben compartir el mismo significado simbólico. Otra barrera contra la comunicación es la jerga. Algunas empresas tienen su jerga especial. Las personas que tienen intereses o conocimientos especiales con frecuencia olvidan que no todo el mundo está familiarizado con su terminología especializada.

C. OleanPearce. RowFiggmiyStewpP. Polen.Principiaof BmácssConwMiifJrtoBr Theofy, Appüaboo, andTodmology (Nueva Yak. Wifcy, 1984), p. 516.

Por último, la globalizadón actual de la industria significa la capacidad para manejar la principales diferencias del lenguaje, un problema que es imposible ignorar. RUIDO: El ruido es cualquier factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la comunicación. Desde luego, es poca la comunicación que se realiza en ambientes totalmente libres de ruido. La gente aprende a excluir muchos de los mensajes irrelevantes que recibe; pero algunas veces también queda excluida cierta información importante. EMOTIVIDAD: Las reacciones emocionales influyen en la manera de entender el mensaje de otros y también en cómo influimos en los demás con nuestros mensajes. COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL INCONSISTENTE. Pensamos en el lenguaje como medio primario de comunicación, pero los mensajes que enviamos y recibimos tienen una profunda influencia de ciertos factores no verbales, como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que guardamos con el interlocutor, nuestra postura, los gestos, la expresión facial, los movimientos oculares y el contacto corporal. DESCONFIANZA: La credibilidad de un mensaje es, en gran medida, una función de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. Y a su vez, la credibilidad del emisor depende de diversos factores. En algunos casos, el hecho de que un mensaje proceda de un administrador aumentará su credibilidad, aunque también puede producir el efecto contrarío. *

Cómo superar las barreras de la comunicación. SUPERACIÓN

PERCEPCIÓN

DIFERENTES:

Para

superar

percepciones diferentes, el mensaje ha de explicarse de modo que lo entiendan los que tienen distintos puntos de vista y experiencias. Cuando sea posible

debemos de conocer los antecedentes de aquellos con quienes nos comunicaremos. Se reduce la ambigüedad de los mensajes si aceptamos y vemos la situación desde la perspectiva del interlocutor, y si posponemos nuestras reacciones hasta haber valorado la información pertinente. Cuando el tema no está claro, es indispensable hacer preguntas8. SUPERACIÓN DE LAS DIFERENCIAS DE LENGUAJE: Para superar las diferencias del lenguaje, conviene explicar los significados de los términos técnicos o poco usuales. Se recomienda utilizar un lenguaje simple, directo y espontáneo. Para asegurarse de que todos los conceptos importantes hayan sido entendidos, es de gran utilidad pedir al receptor confirmar o reformular los puntos centrales del mensaje. En algunos casos, cuando todos los miembros de una organización o grupo van a emplear una nueva terminología, quizá valga la pena impartir un curso de capacitación para que se familiaricen con el nuevo tema. Debe alentarse a los receptores a que hagan preguntas y busquen la explicación de los puntos poco claros o que pueden entenderse erróneamente9.

También conviene ser capaces de percibir las diversas interpretaciones de un mensaje. A menudo éstos pueden reformularse en diferentes términos. Algunas veces un cambio pequeño puede dar buenos resultados. SUPERACIÓN DEL RUIDO: La mejor manera de afrontarlo es eliminándolo. Si el mido proveniente de una máquina dificulta la conversación, se apaga la máquina o se ubica en otro lugar. Si nos damos cuenta de que el receptor no está escuchando, trataremos de recuperar su atención. Evítense los ambientes que distraen; pero cuando, el ruido sea inevitable, auméntese la claridad y fuerza del mensaje.

n Ml I j niiiii.riiiii i[iln nf Pillán« ' Ibid, pp. 522,524. 1

—-j"- 4 "" r r

COMO SUPERAR LAS REACCIONES EMOCIONALES. La mejor posidón ante las emociones es aceptarlas como parte del proceso de comunicación y entenderlas cuando ocasionan problemas. SUPERACIÓN DE LAS COMUNICACIONES VERBAL Y NO VERBAL INCONSISTENTE. La clave para eliminar la inconsistencia en la comunicación es percatarse de ellas y no intentar enviar mensajes falsos. Los gestos, la ropa, la postura, la expresión facial y otras comunicaciones no verbales poderosas deberán concordar con el mensaje. Conviene analizar la comunicación no verbal de otras personas y aplicar lo que aprendamos a si mismo y a nuestro trato con los otros. SUPERACIÓN DE LA DESCONFIANZA: Superar la desconfianza es, en gran medida el proceso de crear confianza. La credibilidad es el resultado de un proceso a largo plazo en que la honestidad, firmeza y buenas intenciones de un individuo son reconocidas por los demás, hay pocos métodos fáciles para crear una atmósfera de confianza; un buen contacto personal con aquellos con quienes uno se comunica se adquiere sólo mediante una actuación coherente. REDUNDANCIA: Un método adicional generalmente utilizado para hacer que un mensaje llegue a su destino. Es redundancia, o sea, repetir el mensaje o iniciarlo en forma diferente. La redundancia contrarresta el ruido, reduciendo la incertidumbre en su transmisión10. El nivel óptimo de redundancia varía con las circunstancias. Si un mensaje se envía en un medio permanente se requiere poca redundancia en la comunicación. Por el contrarío, si el mensaje es extremadamente complejo, quizá convenga repetir los puntos principales en diversas formas aun en una comunicación escrita. La redundancia es también más importante en las formas orales y otras modalidades "perecederas" de la comunicación.

Dsvk) V. Gibara y Batara E Ktaxflew, Hedundancy", Jornal af P o m e a r T r f f l t " T * i ? - 21, a t e . 1 (¡memo da 1984):43-6l, rapmrimnrte p. S I 10

2.1 MEDIOS DE COMUNICACIÓN. Desde los tiempos más remotos el hombre empleó diversos medios para comunicarse con sus semejantes tales como señales de humo, el lenguaje por señas, los tambores, las palomas mensajeras, los mensajes escritos en columnas, tablillas de arcilla, papiro, etc.; pero a medida que el progreso avanza los medios de comunicación se hacen más seguros y rápidos a través del correo, telégrafo, cable, submarino, periódicos y revistas, la radio, la televisión y el radar entre otros. Estos medios de comunicación han facilitado cada vez mas la comunicación entre los seres humanos, esto se debe a que cada vez el hombre a tratado de encontrar los medios que le proporcionen una mayor rapidez y eficacia en su comunicación con los demás. Esto ha provocado que se obtuvieran mas inventos que hicieran posible esto, los mas modernos serían entre otros los siguientes: el teléfono, el Satélite de Comunicación, el Fax, la fibra óptica y la Computadora.

2.2 COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. *

Factores que Influyen en la comunicación de las organizaciones Raymond V. Lesikar ha descrito cuatro factores que influyen en la eficacia

de la comunicación organizadonal: los canales formales de la comunicación, la

escritura de autoridad de la empresa, la especialización del trabajo y lo que Lesikar llama "propiedad de la información"11. CANALES DE INFORMACIÓN. Los canales formales de la comunicación influyen en su eficacia de dos maneras. Primero, los canales formales abarcan una distancia siempre creciente a medida que una empresa crece y se desarrolla. Segundo, los canales formales de comunicación inhiben el flujo libre de información entre los niveles organizacionales. ESTRUCTURA DE AUTORIDAD. La estructura de autoridad de la organización ejerce una influencia semejante en la eficacia de la comunicación. Las diferencias de status y de poder en la organización ayudan a determinar quiénes podrán comunicarse cómodamente entre si. El contenido y la precisión de la comunicación también se verán afectados por las diferencias de autoridad entre los individuos. ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO: La especialización del trabajo por lo regular facilita la comunicación dentro de grupos diferenciados. Los miembros de un mismo grupo tienden a compartir una jerga común, los horizontes del tiempo, las metas, las actividades y los estilos personales. Sin embargo, la comunicación entre grupos sumamente diferenciados suele quedar inhibida. PROPIEDAD DE LA INFORMACIÓN. El término propiedad de la información significa que los individuos poseen información y conocimiento exclusivos sobre su puesto.

11 Véne Rxymood V. Lenkv "A General Semantics Approecb to Coamuñcaboo Baniere m Orgnintios",eo KeíA Dará, ed, Orgwatxm&l Behnrior A Book of Readmp, SÉ. de., (Hueva Yak: McGr*w-Hi¡M977)jp. 336-337.

Redes de la comunicación dentro de la organización. Las organizaciones pueden diseñar sus redes o estructuras de

comunicación de diversas maneras. Algunas redes quizá se diseñen de una manera rígida. Asi, puede desalentarse la conversación de los empleados con todos menos con su supervisor inmediato. Tal red suele tener por objeto evitar que los ejecutivos de alto nivel se vean saturados con información innecesaria y mantener el poder y status. Otras redes tienen un diseño menos rígido: se estimula a los empleados para que se comuniquen en todos los niveles. Estas redes pueden usarse donde sea grandemente deseado un flujo libre de información, como sucede en el departamento de investigación. Las redes centralizadas funcionaban con mayor rapidez y precisión que las descentralizadas, a condición de que las actividades fueran relativamente simples. Pero, tratándose de actividades complejas, las redes descentralizadas eran relativamente mas rápidas y precisas. La estructura de las redes de comunicación también está vinculada, de manera muy intrincada, con la estructura mayor de la organización. Las estructuras organizacionales muy centralizadas inhiben el desarrollo de redes amplias de comunicación informal porque la mayor parte de la comunicación debe pasar por los "canales apropiados". Una organización con actividades principalmente rutinarias y simples parecerá trabajar mejor con una red de comunicación formalmente centralizada, mientras que las actividades más complicadas parecen exigir la descentralización. Por otra parte, el surgimiento como líderes de la persona que ocupa la posición más centralizada, refuerza la idea de que el acceso a la información constituye una importante fuente de poder en las organizaciones.

El diseño y la aplicación de las redes de comunicación sigue siendo un campo fructífero de la investigación en términos de comportamiento administrativo y de la disponibilidad de tecnología nueva.

Comunicación vertical. La comunicación vertical es la que se realiza en dirección descendente y

ascendente en la cadena de mando de una empresa. La comunicación descendente comienza en la alta dirección y fluye hacia abajo a través de los niveles administrativos hasta llegar a los trabajadores de linea y al personal que no tiene actividades de supervisión. Los objetivos principales de la comunicación descendente son aconsejar, informar, dirigir, instruir y evaluar a los subordinados, lo mismo que proporcionar a los integrantes de la organización información acerca de las metas y políticas organizacionales. La función principal de la comunicación ascendente es suministrar información a los niveles superiores respecto a los que está sucediendo en los niveles más bajos. Este tipo de comunicación incluye los informes de avance, sugerencias, explicaciones y peticiones de ayuda o de decisiones12. t

Problemas de la comunicación vertical. La comunicación descendente tiende a ser filtrada, modificada o detenida en cada nivel, a medida que los administradores deciden qué deben transmitirse a sus subordinados. La comunicación ascendente suele ser filtrada, condensada o modificada por los administradores de nivel medio, quienes consideran

parte de su trabajo

proteger a la administración de nivel superior contra datos no esenciales que se originan en niveles más bajos19. Además, a veces impiden que llegue a sus u

Kerawth N. Wexley y Gay A. Yuld, Orgamafeoe Bdwvíor aad Peraooei Piydnlofy, de., i w . (Haoewood, QL: bwia, 19S4), pp. 80-83. 19 Micfaad J. Glauaer. " U p w d Infonnaboo Ftow jp QrganiKioM. Review aad Conceptea! ADalym", HUMO Reütkos 37, nfrn 8 (agosto de 1984): 613-643.

supervisores la información que pudiera redundar en perjuicio de ellos. Así pues, la comunicación vertical es a menudo, por lo menos en parte, imprecisa o incompleta. La importancia que para la organización vertical se demostró en una encuesta de investigación efectuada por Lyman W. Porter y Karlene H. Roberts, quienes afirmaron que dos terceras partes de la comunicación de un administrador tienen lugar con los superiores y subordinados14. Los estudios reseñados por Porter y Roberts también descubrieron que la exactitud de la comunicación vertical mejoraba con las semejanzas de pensamiento entre superior y subordinado, pero estaba limitada por la diferencias de status y poder entre ellos, por el deseo del subordinado de ascender y por la falta de confianza entre ambos. Así, algunos estudios señalan que la comunicación tiende a ser menos franca y precisa en la medida en que aumentan las aspiraciones del subordinado por la motividad ascendente. Esas personas suelen ser ambiciosas, de opiniones muy rígidas, enérgicas y agresivas; en consecuencia, les interesa más defender su autoimagen que llegar a un acuerdo o a una evaluación objetiva de una situación. También muestran una menor tendencia a comunicar informes que pudieran ser interpretados como comentarios negativos de su desempeño o capacidad. Asimismo, existen mayores probabilidades de que los subordinados encubran problemas, discrepancias o quejas cuando creen que su superior tiene el poder de castigarlos. Existen problemas en la comunicación descendente cuando los administradores no suministran a los subordinados la información que necesitan para realizar sus actividades de manera efectiva. A menudo, los administradores son demasiado optimistas respecto a la exactitud e integridad de su comunicación descendente; de hecho, muchas veces no transmiten información importante o no enseñan a los subordinados cómo deben realizar 14 Porter y Róbala, "Cooammicalion m Organi/aion»", pp. 1573-1574. Véase tambiéo Roben A. Saydtr y James HMofris, "Organizatiood Commumceocn aod Perfbnnaicen. Jownal of Appbed Psydioiogy 69, nüm 3 (agosto de 1984), pp. 461-465.

sus actividades. Esta falta de comunicación es deliberada algunas veces, como cuando retienen información para hacer que los subordinados sigan dependiendo de ellos. El efecto neto de la comunicación descendente incompleta es que los subordinados pueden sentirse confusos, desinformados o inertes, sin que puedan cumplir bien sus obligaciones. *

Comunicación lateral e Informal. La comunicación lateral suele seguir el patrón del flujo de trabajo en una

organización, y tiene lugar entre los miembros de los grupos de trabajo, entre grupos de trabajo, entre miembros de distintos departamentos y entre el personal de linea y staff. El propósito fundamental de la comunicación lateral consiste en ofrecer un canal directo en la coordinación y solución de problemas en la organización. De esta manera se evita el procedimiento mucho más lento de dirigir la comunicación por medio de un superior común15. Una ventaja adicional de este tipo de comunicación es que permite a los miembros de la organización establecer relaciones con sus colegas. Esas relaciones son una parte importante de la satisfacción del empleado16. La comunicación lateral que se realiza fuera de la cadena de mando es considerable. Esa comunicación a menudo ocurre con el conocimiento, aprobación y estimulo por parte de los superiores que entienden que la comunicación lateral con frecuencia aligera su carga de comunicación, reduciendo además la inexactitud al situar a las personas apropiadas en contacto directo entre si 17 . Otro tipo de comunicación informal, que no cuenta con sanción oficial, es el rumor. Los rumores en una organización se componen de varías redes de 13

Wexley y Yuid, Organizatiooal Bdwvior aod Penoonel Psycboiogy, pp. 82-83. " CoosúJtese también Robert E Kaptan, "Trade Rwter The Manager'* Neftraric of ReíMwMfaip", Orgamabonai Dynamics 12, núm. 4 (primavera de 1984):37-52; y Eñe M. Etaenberg, Pelar R. Monje y Katberine 1. Miller, "bvotvement n Ccranunkaka Networks ai a Predice* of Organizttknal Cammitmeat", Human Reacartfa 10, oóm. 2 («ivierno de 1983): 179201. 17 Véaae Richard L simp»™ r ^ w . ^ . « « ^ •> rwg—»ffrTf-. aawí«h«wím 4, oúm. 2 (septiembre de 1959): 188-196.

comunicación informal, las cuales se combinan e intersectan en varios puntos. Los rumores muestran un gran menosprecio por el rango o la autoridad y pueden enlazar a los miembros de la organización en cualquier combinación de direcciones: horizontal, vertical y diagonal. He aquí las palabras de Keith Davis al respecto: los rumores "Fluyen alrededor de los botellones de agua, en los corredores, en los comedores y en todos los lugares donde se reúne la gente18. Keith Davis, quien ha estudiado ampliamente los rumores en las organizaciones, ha identificado cuatro tipos posibles de cadenas de rumores19. En la cadena de un "solo eslabón", la persona A dice algo a la persona B, quien se lo dice a la persona C, y asi sucesivamente a lo largo de la línea. Esta cadena es menos exacta al transmitir la información. En la cadena de "chismes", una persona busca información y la comunica a todos. Esta cadena se utiliza a menudo cuando se transmite información de naturaleza «

interesante pero sin relación con el trabajo. En la cadena de "probabilidad", a las personas no les preocupa a quién le ofrecen la información; se la dan a la gente al azar y ésta a su vez hace lo mismo con otras personas. Suele utilizarse esta cadena cuando la información es un poco interesante pero insignificante. En ía cadena de "grupo", la persona A da la información a unos cuantos individuos seleccionados; algunos de ellos se la transmiten después a otros. Davis piensa que la cadena de grupo es el patrón dominante de los rumores en las organizaciones: por lo regular, unas cuantas personas, llamadas "individuos de enlace" transmiten la información que han obtenido, y tienden a ofrecerla sólo a aquellos en quienes confían o a quienes desean favorecer. Lo más seguro es que den información interesante para ellos, relacionada con el

Keith Divis, "Grapevine Commomcatioo Among Loner and Middfc Managers", ftrammd Journal 48, OADL 4 (abril de 1959), pp. 269-271 Véase también Joe Thomas y Ricky Griffin, "The Power os Sodai Enfòrnuboa io The Workplace", Organizational Dynamics 18, num. 2, (otoAo de 1989)63-75. " Véase Keith Davis, "Management Communication and the Grapevine", Harvard Business Review 31, nAm. S (septianbreottobre de 1953):43-49; "Commmucatkn within Management", Penonnel 31, nàm. 3 (noviamfare de 1954)^12-218; y "Cut Tboae Rumors Down to Si»", Supervisory Managern ml, jqnio de 1975, pp. 2-6. 11

trabajo y, sobre todo, oportuna. No pasan información vieja por temor a que los demás se den cuenta de que no están bien informados. *

Superación de las barreras organlzacionales en una comunicación efectiva. A fin de superar las barreras en la comunicación organizacional, primero

hay que reconocer que la comunicación es un proceso intrínsecamente complejo. En primer lugar los símbolos verbales y visuales de que nos servimos para describir la realidad distan mucho de ser precisos. Otra causa de esa dificultad natural es que el ser humano percibe e interpreta la realidad basándose en su formación individual, necesidades, emociones, valores y experiencias. Algunos escritores piensan que la mayor parte de las barreras de comunicación se basan en los diferentes modos en que interpretamos las comunicaciones que recibimos20. Con frecuencia, estas diferencias tienen su origen en las diferencias culturales. Comprender las barreras inherentes de la comunicación y tomar medidas para minimizarlas son los primeros pasos en el mejoramiento de la capacidad del administrador para comunicarse efectivamente. 2.3

COMO

UTILIZAR

HABILIDAD

PARA

COMUNICARSE:

NEGOCIACIONES PARA MANEJO DE CONFLICTOS. Tanto individuos como organizaciones deben enfrentar conflictos, lo cual implica un desacuerdo en cuanto a la asignación de recursos escasos o un choque de metas, posiciones, valores, percepciones o personalidades. Gran parte de los conflictos que experimentamos nacen de cómo comunicamos nuestros deseos, necesidades y valores a los demás. En ocasiones nos

Rjymood V. Leatar, Bosmcei Comumcrton: Tbeoiy « d Apptotion, Sa. de., (bumjwuuJnL: Inwo. 1984X pp. 2fr21

comunicamos con claridad, pero los otros tienen necesidades diferentes. En ocasiones nos comunicamos mal y surge el conflicto porque los demás no nos entienden bien. Claro está que los administradores pueden usar el mando y la represión para manejar los conflictos con sus subordinados, pero la negociación puede ayudar a manejar conflictos de todo tipo, de manera más efectiva y satisfactoria para las dos partes21. *

La negociación para el manejo de conflictos. En la vida diaria se pueden encontrar infinidad de ejemplos de

negociación. Según Lewicki y Litterer, las "situaciones de negociación" están determinadas por tres características: 1. Existe un conflicto de intereses entre dos partes o más; es decir, lo que una parte quiere no siempre es lo que quiere la otra. 2. Se carece de una serie de reglas o procedimientos fija o establecida para resolver el conflicto, o bien, las partes prefieren trabajar fuera de una serie de reglas y procedimientos para inventar su propia solución del conflicto. 3. Las partes, cuando menos por el momento, prefieren llegar a un arreglo en lugar de pelearse abiertamente, hacer que un bando capitule, terminar definitivamente con un contrato, o presentar su disputa para que resuelva una autoridad superior. El proceso mismo de la negociación depende de: 1) que lo hacen o no; 2) el grado de confianza o desconfianza de las partes; 3) la capacidad de una parte para comunicarse con claridad, persuadir o presionar a la otra para que adopte su punto de vista; 4) las personalidades e idiosincrasias de las personas involucradas de hecho; y 5) las metas y los intereses de las partes.

r m i mrrifai N HWN rn RIMIGNFFIRO lftwti ifci TTqj I i m i i l i m d caaes, (bomewood, 0L: hwñ, 19*5).

J ÍIMPLI I

JNWIW.TlmrtiMina •uITlncnlianr PIWIMUJ.rmiriini

En ocasiones, las negociaciones resultan difíciles porque las partes tienen intereses radicalmente opuestos. La negociación es compleja, sobre todo cuando las partes tratan de llegar a arreglos amplios e integrales. El entender los conceptos básicos es fundamental para que la negociación tenga éxito. La negociación en acción: el manejo del conflicto entre la administración y los trabajadores. Como reducir al mínimo la negociación del conflicto. El éxito de las negociaciones entre administración y trabajadores depende, en gran parte, de una buena preparación. El administrador, al planear las negociaciones, primero formula una lista de todos los temas que han surgido en las negociaciones anteriores, para ello reúne información de contratos pasados y, después, determina las prioridades generales de estos temas, en términos de los objetivos financieros, administrativos y de productividad de la empresa. A continuación recibe los informes de los empleados de línea, los directivos y el personal staff en cuanto a renglones problemáticos del último contrato, estadísticas de quejas, problemas de convivencia y cualquier información sobre el clima del sindicato y problemas de la negociación. El administrador, con esta información, podrá determinar por anticipado los arreglos más convenientes en cuanto a todos los temas a negociar22.

Véne The Negotiating Edge (Paio Alto, CaH£: Human Edge Software, 1985). Otro Pioguma para pnpmmw pera lai negociaciooei ee The Art of Negotiating (Berkeley, Calif.: Espericnce in Software, 1985). Véeae tambiéo Roberti Bies, Defeca Shapiro y Larry Cummmgfc "Canni Accana and M- t *g i *'g Organiatiooal Conflict". CtniiiMH il Min Rcetarch 15, atini. 4 (agosto de 1988)381-399. 22

3.1 INFORMACIÓN Y CONTROL Para apoyar las funciones administrativas, en especial los sistemas de planeación y control, asi como los sistemas para proporcionar información a los administradores son de particular importancia. Sólo con información precisa y oportuna los administradores pueden hacer el seguimiento del progreso hacia sus metas y modificar los planes dentro de la realidad. Si los administradores no pueden permanecer "en el camino", anticipando las correcciones potenciales de manera anticipada, desarrollando las habilidades para reconocer cuándo son necesarias las correcciones, y luego haciendo las correcciones adecuadas o adaptaciones conforme progresan, su trabajo puede ser inútil y caro. Los administradores de todos los niveles se están dando cuenta de que los sistemas de información basados en la computadora, proporcionan la información

necesaria

para

una

operación

eficaz.

Estos

Sistemas

Administrativos de Información (MIS) rápidamente se han vuelto indispensables para la planeación de la toma de decisiones y el control. Qué tan rápida y fielmente reciben la información los administradores acerca de qué está marchando bien y qué está saliendo mal - qué tan bien funciona el sistema de información - determina en gran medida qué tan efectivo será el sistema de control23. Además, la información de la organización y los sistemas de apoyo de decisión (DSS) están experimentando cambios importantes como resultado de los dramáticos incrementos en las capacidades de las computadoras y su uso. Con los sistemas de información jugando un papel importante en la a

Para un análisis de proMcrm y oportunidades incorporados a 1« sotenas de ¡nfunnacidn. véase Information Systems Management Principies m Acáon de Robert K. Wyaocki y James Yotng (Nueva York Wiley.1990), pp. 123-124.

administración de las organizaciones, se ha vuelto crucial para loe administradores, comprender cómo se deben diseñar, implementar, y administrar estos sistemas. ' Cada vez más, la información está siendo vista como un factor clave para ayudar a los administradores a comprender el complejo y turbulento medio extemo24. No es de extrañar entonces que, cada vez más, los administradores consideren a la información en sf misma como un activo invaluable, que necesita ser manejado cuidadosamente y protegido25. Para comprender esta perspectiva, necesitamos mirar más de cerca a la naturaleza de la información y los diferentes tipos de información que necesitan los administradores operativos, intermedios y altos. Con estos antecedentes, no nos será difícil comprender el papel de las computadoras. *

La naturaleza de la información. Datos son los números y los factores en bruto, sin analizar, acerca de los

sucesos, tales como el número de los discos para computadora producidos a la semana o el inventarío de los discos de computadora en la oficia local del depósito de inventarios. La información, en contraste, es el resultado de la organización o análisis de datos de alguna manera significativa. Podrán evaluar la información que reciben sobre cuatro factores: su calidad, oportunidad, cantidad, y su relevancia para la administración. 1. Calidad de la Información. Cuanto más exacta sea la información, mejor será su calidad. En general el costo de la obtención de información aumenta a medida que mejora la calidad deseada. Si la información de mejor * Philip D. Otsoo, "Atarnativai p n b Innovación de lat Caponaones Dbpoeetae", The tamal of Durineei Stntegy 11, rim. 1, («ero-febrero 1990):42-46. M Paul L Tom, Managing ürfbnnaüoo ai > Corporate Rcaource (Olenview, HI-.Scott, Foraanno.1987), p. 4.

calidad no aumenta materialmente la capacidad de toma de decisiones de un administrador, no vale la pena el costo adicional. 2. Cantidad de Información. Los administradores casi nunca tomarán decisiones acertadas y oportunas si no disponen de suficiente información, pero a menudo se ven saturados de datos irrelevantes e inútiles. Si reciben más información de la que pueden aprovechar bien, es posible que omitan la referente a problemas graves. 3. Oportunidad de la Información. Para lograr un control efectivo las medidas correctivas deben aplicarse antes que se presente un gran desviación respecto al plano o al estándar. Asf, la información proporcionada por un sistema de información debe estar disponible para ser tomada por la persona indicada en el tiempo indicado para la acción apropiada. 4. Relevancia de la Información. De manera análoga, la información que se da a los administradores debe estar relacionada con sus actividades y responsabilidades. El director del departamento de personal no necesita conocer los niveles del inventario; y el encargado de reordenar el inventario tampoco necesita saber el status de los integrantes de otros departamentos. *

El papel de las computadoras. Los administradores de la actualidad y del futuro de la misma manera

necesitan volverse eficaces, sentirse cómodos con el uso de las computadoras y con las maneras en que pueden: 1) facilitar la obtención, el manejo, y la comunicación de la información hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía administrativa, asf como también entre los trabajadores del mismo nivel; 2) automatizar las operaciones, tanto en el taller como en la oficina; 3) apoyar la toma de decisiones y la planeación en todos los niveles; y 4) simplificar el control administrativo.

Los sistemas de computación son particularmente útiles y rentables 1) cuando hay un gran volumen de datos de rutina para ser procesados; 2) cuando las actividades y funciones son repetitivas; 3) cuando es necesario para almacenar y tener rápido acceso a un gran volumen de datos y de información; 4) cuando es esencial el procesamiento rápido y los registros de los negocios de última hora; y 5) cuando hay necesidad de realizar cómputos complejos26. *

Componentes de los sistemas de computación. Computadora es realmente un sistema de computación, una colección

integrada de equipo y accesorios para computadora (hardware), paquetes de computación (software), procedimientos, datos, y gente que los pueda usar para generar información. Hardware. El término hardware (equipo y accesorios) se refiere a la maquinaría usada dentro del sistema de la computadora. Software. El término software se refiere a las instrucciones para el procesamiento de información, o los programas, necesarios para operar el sistema de información. Hay dos clases de software. El software de aplicaciones, un software que desempeña actividades específicas tales como el procesamiento de palabras o funciones de contabilidad. El software de sistemas, en contraste, traduce las instrucciones del software de aplicaciones a las instrucciones que se dirigen el mismo hardware. Datos. Los datos son los hechos y cantidades sin evaluar que se convertirán en información. Gente. La gente, el alma de cualquier sistema de computación, se puede clasificar en dos clases, especialistas técnicos que incluyen a: analistas de

* Robert B«hHpff_ Compotera M>dfaforamionP i w ^ n g fBnatw Yemt PnMi«*!^ 1986), pp. 82-83.

sistemas, programadores, operadores de las computadoras, especialistas en comunicaciones, y responsables de introducir los datos y crear y operar el sistema de computación. Al igual que los administradores, estos especialistas técnicos, en especial los analistas de sistemas y los programadores, necesitan una mezcla de habilidades técnicas e interpersonales que le permitirán traducir las necesidades del usuario a sistemas de información efectivos fáciles de usar. Cada vez

más,

estos especialistas

técnicos

provienen de diversos

antecedentes culturales, lo cual da mayor énfasis a las habilidades para la comunicación. Los usuarios finales son las personas que utilizan los datos que genera el sistema de información. Pueden contar o no con conocimientos técnicos, no obstante, el sistema de información sólo existe para satisfacer sus necesidades en cuanto a información precisa, puntual y relevante. Procedimientos.

Los procedimientos son las normas y políticas

preestablecidas que rigen la operación del sistema de computación y la forma en que los usuarios finales interactúan con el sistema.

3.2 DEFINICIÓN Y ROL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN En una organización el concepto general de sistema se puede definir como un conjunto de elementos y procedimientos intimamente relacionados que tienen como propósito el logro de determinados objetivos. De esta manera dentro de una empresa se pueden identificar varios procesos en el que se ve involucrado el término de sistema. Las empresas manejan un recurso muy valioso para su operación, el cual es la información. Una empresa se mueve a través de la información que

maneja. Una empresa que maneja eficientemente esta información es una empresa competitiva. Un sistema de Información es el conjunto de elementos y procedimientos intimamente relacionados que tienen como propósito manejar datos y elaborar reportes que permitan tomar decisiones adecuadas para el logro de los objetivos de una organización. Tales sistemas tienen como fin registrar, procesar y reportar información significativa; en otras palabras, constituyen un medio a través del cual es posible obtener información que nos permita elegir cursos concretos de acción; es decir, tomar decisiones. Según R. Andreu define a los sistemas de información como: El grupo formal de procesos operando en una colección de datos estructurados de acuerdo a las necesidades de la compañía; además compila, elabora y distribuye parte de la información necesaria para la operación de la compañía, soportando en parte el proceso de la toma de decisiones necesario para llevar a cabo las funciones de la compañia. Las actividades realizadas son normalmente guardadas y archivadas en un registro de transacciones. Aunque puede ser de naturaleza muy elemental, los datos que resultan del registro de transacciones son potencialmente útiles en la elaboración de información relevante para otras actividades de la compañía. Por lo tanto, los sistemas de información generan datos muy útiles para la gente encargada de otras actividades dentro de la empresa. Los sistemas de información son los sistemas a cargo de entregar esta información en el momento preciso y en el formato preciso en que sea solicitada.

3.3 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Los sistemas de información aplicados a la organización pueden ser divididos en dos categorías: operativos y directivos. 1) SISTEMAS DE INFORMACIÓN OPERATIVOS: Son aquellos que captan, procesan y reportan información que resulta de problemas de carácter repetitivo; estos casos son aquellos que siempre siguen una secuencia (claramente establecida) de pasos lógicos; además, por lo general son periódicos y las decisiones que se manejan son predeábles. Como ejemplo podemos mencionar nómina, facturación, ventas, contabilidad, etc. 2) SISTEMAS DE INFORMACIÓN DIRECTIVOS: Son aquellos que captan y reportan información a través de procesos que resuelven problemas no rutinarios. En otras palabras siguen un procedimiento por lo general no establecido, para seleccionar o procesar información. Como ejemplo podemos mencionar planeación estratégica, localización de plantas, consultas, estudios de mercado, etc. La principal característica es que la información requerida en un momento dado no se sigue un proceso determinado.

3.4 GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Un sistema de información realiza tres actividades importantes: primero, acepta datos, de entrada dentro o fuera de la empresa. Después, actúa sobre los datos para producir información, es decir, es un sistema de información genérico. Los procedimientos determinan como la información está preparada. Finalmente, la salida del sistema es la información para el usuario, tal vez un gerente o un miembro del staff.

Organizaciones exitosas incrementan su confianza en los sistemas de información para satisfacer sus necesidades del día por día y manejar su futuro. Con el uso de estos sistemas, se tiene una mejor organización de la información dentro de la empresa. Cuando se usan herramientas de hardware y software adecuados el manejo de información es un proceso automático más rápido. De esta manera las organizaciones manejarán eficientemente el recurso más importante de toda organización, la información. Las empresas necesitan sistemas de información por siete razones: 1) LA EXPLOSIÓN DE LA INFORMACIÓN: Los administradores, como la mayoría de las personas están siendo "bombardeados" con datos en forma continua. Lo que más se necesita es información que esté a la altura de las tareas que se realizan o de las decisiones que se toman. 2) EL RITMO RÁPIDO DE CAMBIO: Los administradores descubren diariamente que el cambio es lo único constante. Mantenerse al día es una preocupación continua de la gerencia. Cuando ocurren cambios, por ejemplo, nuevos métodos de producción, fuentes de energía renovables, cambios sociales o políticos, políticas económicas de globalización, etc., los administradores deben trazar el curso a seguir por sus respectivas organizaciones, departamentos u oficinas que les permitan alcanzar los objetivos en forma apropiada. Cuando ocunen estos cambios, la información que recibe la administración necesita actualizarse. 3) LA CRECIENTE COMPLEJIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN: Debido en parte al ritmo de vida de una organización, y en parte al alcance y dimensión de las tareas administrativas, el trabajo de la gerencia está creciendo en complejidad.

INTERDEPENDENCIA

LAS

UNIDADES

ORGANIZACIÓN: Las organizaciones no son agrupaciones incoherentes de trabajadores y equipo. Dado que todas las actividades están relacionadas, cada individuo interactúa con sus colegas. Los éxitos y los problemas en un extremo de la empresa afectan a las actividades en otras partes de la misma, aunque se encuentren

geográficamente

muy

separadas.

evidente

que

las

organizaciones son sistemas en el amplio sentido de la palabra. 5) EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: Los sistemas de información computarizados, desarrollados y utilizados adecuadamente, pueden mejorar la productividad aumentando el volumen del trabajo realizado y la velocidad con la cual se ejecutan las transacciones. Igualmente trascendente es la posibilidad de reducir errores o de aumentar la precisión. 6) LA DISPONIBILIDAD DE LAS COMPUTADORAS PARA LOS USUARIOS FINALES: Los sistemas de información computarizados son accesibles a una gran variedad de usuarios. Los usuarios finales son las personas que utilizan las computadoras pero que no necesariamente son profesionales de informática, sin embargo pueden tener en su escritorio una computadora personal que amplíe sus capacidades. 7) EL RECONOCIMIENTO DE LA INFORMACIÓN COMO UN RECURSO: La información tiene valor porque influye en la manera como opera la organización. Carecer de información vital puede ocasionar que los administradores cometan errores, pierdan oportunidades y se enfrenten a graves problemas de rendimiento. Los sistemas de información también son un recurso. Incrementan la capacidad de los administradores y de los trabajadores y hacen posible lograr nuevos niveles de eficacia.

Beneficios: Los sistemas de información tienen el potencial de proporcionar tres tipos

de beneficios para la organización: Ganancias en productividad, Mejora en efectividad y Ventaja Competitiva. GANANCIAS EN PRODUCTIVIDAD: Incrementa la eficacia de la tarea.Mas trabajo terminado con los mismos recursos MEJORA EN EFECTIVIDAD: Hacer las cosas correctas Utilización de recursos para producir resultados deseables de alta calidad. GANANCIA EN VENTAJA COMPETITIVA Seleccionar e implementar estrategias que cambian la manera en que compite la empresa. Mejora su ejecución en comparación a los competidores usando cierto criterio.

Los gerentes o administradores exitosos son aquellos que están capacitados para administrar y utilizar información, con el fin de tomar decisiones oportunas y eficaces. Los sistemas de información facilitan el aprovechamiento de los ingredientes claves en un organización: la información y el personal.

4.1 SISTEMAS DE APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSS) tienen muchas características que los hacen diferentes de otros sistemas más tradicionales de manejo de la información. Los usuarios finales de los DSS, por las características del tipo de problemas que enfrentan y por el aprendizaje que requieren, también poseen ciertas características especiales que deben considerarse. *

Características de un sistema de apoyo para la toma de decisiones. Primero y ante todo, un DSS es un instrumento que sirve para organizar la

información que eventualmente se usará en la toma de decisiones. Involucra el uso de una base de datos para un propósito específico de toma de decisiones. El DSS apoya el proceso de toma de decisiones mediante la presentación de la información deseada, para el alcance de la solución de los problemas de toma de decisiones y de sus necesidades de aplicación. Un sistema de apoyo para la toma de decisiones permite que el tomador de decisiones se relacione de una manera natural, por medio de un diseño cuidadoso de la interfase con el usuario. Un sistema de apoyo relevante para la toma de decisiones retará el tomador de decisiones, y eventualmente lo obligará a cambiar su decisión. Un tomador de decisiones cambia cuando se relaciona con el DSS, que en cierta manera es novedoso e implica un reto. Un DSS de utilidad sugiere nuevas perspectivas en la toma de decisiones, y no

obstante que llegan a ser atractivos y comprensibles para el usuario final, más bien se consideran innovadores. El sistema de apoyo para la toma de decisiones eventualmente cambia el proceso de toma de decisiones del usuario, ya que le proporciona nuevas formas de ver los problemas y las oportunidades; y tal cambio también incide sobre el usuario mismo. Un sistema de apoyo para la toma de decisiones puede construirse para apoyar decisiones que se toman una sola vez, o aquellas que son poco frecuentes, o bien aquellas que ocurren de manera rutinaria. Sin embargo, el tipo de problema o de oportunidad que mejor enfrenta un DSS es aquél que requiere del juicio humano; ya sea porque los humanos se sientan inapropiado delegar su juicio (por ejemplo en las decisiones médicas) o bien, porque el problema no pueda automatizarse por completo. Un sistema de apoyo para la toma de decisiones, por lo general se diseña para una persona en particular, o bien, para un grupo de tomadores de decisiones.

Esto

permite que el diseñador

del sistema

estandarice

características básicas del sistema para adaptarlo al tipo de representaciones (esto es, gráficas, tablas, diagramas, etc.) e interfases que el usuario comprenda mejor. Más que construir un sistema específico "desde cero", el analista de sistemas puede hacer uso de un generador de sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSSG), paquete que interrelaciona el hardware con el software. Un sistema de apoyo para la toma de decisiones debe concebirse como un proceso, más que un producto. En la figura 4-1 se plantea al MIS como un producto versus el DSS que se denota como un proceso. Observe cómo la relación del tomador de decisiones con el sistema es el aspecto más importante del DSS, no las salidas que se generan. En el caso del DSS, el proceso llega a transformar al usuario, mejorando su desempeño en la toma de decisiones.

FIGURA 4-1 Los sistemas de «poyo para toma da dsclilonaa tlsnsn una orientación da procaso al enfocarse a la relación antre el tomador de decisiones y el sistema

Entrada de datos

Informes

MIS

T y

Decisiones

Sistema de información gerencial orientado al producto

Los usuarios de los sistemas de apoyo para la toma de decisiones La toma de decisiones dentro de las organizaciones se efectúa

principalmente en tres niveles : estratégico, gerencia y operación. Muchas de las decisiones que se efectúan a nivel operativo pueden satisfacerse con eficacia con una plena automatización. Lo mismo puede decirse de diversas

rutinas de la gerencia. Sin embargo, cuando los problemas y las oportunidades no pueden estructurarse de manera total, para tomar una decisión se requiere del juicio que es fruto de la experiencia humana. Los sistemas de información tradicionales no se consideran adecuados para estas tareas. El diseñador de un DSS necesita tomar en consideración los atributos específicos de la toma de decisiones, de tal forma que el usuario se relacione con eficacia con el sistema. Si el usuario final es una persona muy ocupada o se inhibe ante la perspectiva de relacionarse con el DSS, será entonces un técnico intermedio o un asistente quien se relacione con la computadora. De esta manera, el tomador de decisiones se encuentra libre para analizar y reaccionar ante el proceso y no ante los mecanismos de éste. Ya que los sistemas de apoyo para la toma de decisiones se diseñan para un usuario o un grupo de usuarios (como ocurre con los grupos de los sistemas de apoyo para la toma de decisiones, GDSS), los analistas de sistemas deben estar sumamente conscientes de la influencia que ejerce en el diseño del DSS el estilo de quien toma las decisiones.

4.2 CONCEPTOS DE TOMA DE DECISIONES RELEVANTES PARA EL DSS Las tres fases de la solución de los problemas: análisis, selección y diseño, al apoyarse en los DSS, también son de interés en este nivel. *

La toma de decisiones bajo riesgo La teoría clásica de la toma de decisiones supone que las decisiones se

llevan a cabo según tres tipos de condiciones: certeza, incertidumbre y riesgo. La certeza significa que al hacer una elección, conocemos todo de antemano.

La incertidumbre implica lo opuesto; no sabemos nada acerca de las probabilidades o las consecuencias de nuestras decisiones. Entre las condiciones extremas de incertidumbre y certeza se encuentra un gran conjunto de condiciones denominadas de riesgo. Las decisiones hechas bajo riesgo consideran cierto conocimiento de nuestras alternativas (variables controlables), de lo que no podemos controlar sino sólo estimar (variables naturales) y de lo que serán las consecuencias (variables dependientes). No sólo podemos estimar variables ambientales, también podemos estimar la probabilidad con que éstas se presenten. Esta información puede ser 100% precisa, parcialmente precisa o falsa; pero intentaremos basar la decisión en la información con que contemos. Conviene recordar que la mayoría de las decisiones empresariales se efectúan bajo riesgos. *

El estilo de toma de decisiones La forma de recopilar, procesar y utilizar la información define los

parámetros del estilo de toma de decisiones, además de la manera como se comunican y toman las decisiones. Es común que los tomadores de decisiones se caractericen por ser analíticos o heurísticos. *

La toma de decisiones analítica El tomador de decisiones analítico se basa en la información que se

adquiere y evalúa de manera sistemática para reducir alternativas y elegir con base en tal información. Además, quienes toman decisiones según un estilo analítico hacen uso de las matemáticas para modelar los problemas, y de los algoritmos para resolverlos. El tomador de decisiones analítico busca soluciones óptimas más satisfactorias (aquellas que satisfacen el mayor número de requisitos). El tomador de decisiones analítico hace uso de técnicas de decisión tales como

gráficas, modelos probabilísticos y otras técnicas matemáticas para asegurar una toma de decisiones sólida. Sin embargo, estos métodos requieren que la información sea: 1) disponible, 2) razonable, 3) completa y 4) precisa. *

La toma de decisiones heurística El individuo que utiliza la heurística, decide con la ayuda de ciertos

lineamientos ( o reglas establecidas por la práctica), aunque éstos no se apliquen de manera consistente o sistemática. La heurística en términos generales se basa en la experiencia. Los tomadores de decisiones heurísticos aprenden al actuar. Utilizan el ensayo y el error para encontrar una solución. Ya que se basan en su experiencia, el sentido común les sirve de guía. *

Fases de la solución de problemas La toma de decisiones ( o solución de problemas) es todo un proceso, y

como tal, se concibe en fases más que en pasos discontinuos. Tales fases se pueden llegar a sobreponer entre sí, a diferencia de la conducta de paso a paso, en donde éstos ocurren de manera independiente del anterior y deben concluir antes de iniciar el siguiente. Según Simón, las tres fases de la solución de problemas son: análisis, diseño y selección. El tomador de decisiones comienza con la fase de análisis y, sucesivamente, con el diseño y la selección. *

Análisis El análisis consiste en la identificación de una oportunidad o de un

problema. En esta fase, el tomador de decisiones incursiona en los ambientes interno y extemo del negocio buscando la decisión qué tomar, las

oportunidades qué examinar o el problema qué solucionar. El análisis implica percatarse de manera activa de los cambios del medio ambiente .que demandan una acción. El análisis se convierte en vigilancia; en una búsqueda y en un monitoreo continuo. La fase de análisis proporciona el Impetu que requieren las otras dos fases y siempre las precede. *

Diseño En la fase de diseño, el tomador de decisiones formula un problema y

analiza varías alternativas. La fase de diseño permite al tomador de decisiones generar y analizar alternativas con base en su aplicabilidad potencial. *

Selección Esta fase se caracteriza por la selección por el tomador de decisiones de

una solución para el problema o la oportunidad identificada en la fase de análisis. Esta selección sigue al análisis de la fase de diseño y se refuerza por la información obtenida en esta misma fase. También incluye la implantación de la selección de quien toma la decisión.

4.3 DECISIONES SEMIESTRUCTURADAS Muchas personas han aceptado que las decisiones se ubican continuamente desde estructuradas hasta no estructuradas. Las decisiones estructuradas son aquéllas donde todas o la mayoría de las variables se conocen y pueden programarse en forma total. Las decisiones estructuradas son de rutina y requieren poca evaluación humana una vez que se programan las variables.

Por otra parte, las decisiones no estructuradas son aquéllas que hasta la fecha se resisten a la computarización y básicamente dependen de la intuición. Las decisiones semiestructuradas son aquellas que pueden programarse de manera parcial, pero todavía requieren de la participación del criterio humano. Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones son muy eficaces cuando se orientan a decisiones semiestructuradas, pues el DSS apoya al tomador de decisiones en todas las fases de la toma de decisiones sin restringirlo con una respuesta final. Se postula que todas las decisiones contienen "una estructura intrínseca"; esto es, una estructura que si bien está presente, no es aparente. Si esto es cierto, eventualmente todas las decisiones serían tratadas, cuando menos, como semiestructuradas y la aplicación de los sistemas de apoyo para la toma de decisiones sería substancialmente más amplia.

Dimensiones de las decisiones semiestructuradas Las decisiones se denominan semiestructuradas o no estructuradas por

diferentes motivos. Es útil ver las dimensiones de las decisiones estructuradas como un cubo. Las tres dimensiones son: 1. El grado de habilidad requerido en la toma de decisiones 2. La magnitud de la complejidad del problema 3. El número de criterios de decisión por considerar

Grado de habilidad requerido en la toma de decisiones El grado de habilidad en la toma de decisiones se relaciona con los

conceptos de decisión analítica y heurística. La habilidad de toma de decisiones se mide en la madurez del tomador de decisiones, la cual se basa en la experiencia y en el análisis. Un sistema de apoyo para la toma de decisiones apoya la mayoría de la habilidad del tomador de decisiones al proporcionarle modelos fáciles de comprender (para el pensador analítico) o analogías (para el pensador heurístico). *

Magnitud de la complejidad del problema Si un problema es demasiado complejo parece ser semiestructurado o

quizás sin estructura. Un DSS auxilia en este sentido al tomador de decisiones al inducirle a definir los límites del sistema; esto es, a definir con claridad el problema y a limitar el número de variables. Además, el DSS deberá ayudar al tomador de decisiones para eliminar de manera sistemática ciertas alternativas. Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones son útiles para organizar la información, dar seguimiento a las variables y presentar los problemas, las alternativas y las elecciones para que el gerente los comprenda con facilidad.

Las decisiones semiestructuradas en el análisis, el diseño y la selección Sin importar el tipo de decisión, quien decide debe pasar por cada una de

las tres fases ( análisis, diseño y selección) durante el proceso de toma de decisiones. Se presentan cuellos de botella en la fase de análisis cuando el gerente es incapaz de identificar el problema, de definirlo o de establecer prioridades

para enfrentarse al problema. Durante la fase del diseño se encuentran cuellos de botella cuando el tomador de decisiones no puede generar alternativas factibles, asignar valores y/o resultados de las alternativas y/o establecer criterios de desempeño, con el fin de compararse tales alternativas. En la fase de selección también pueden presentarse cuellos de botella, si el tomador de decisiones es incapaz de elegir un método de decisión, de organizar y presentar la información o de seleccionar una alternativa.

Fase de análisis en los sistemas de apoyo para la toma de decisiones. La toma de decisiones se dificulta con frecuencia, si el problema en si es

difícil de identificar. Los problemas destacan sólo si se realizan mediciones de desempeño apropiadas para demostrar la existencia del problema. Un DSS efectivo debe incluir mecanismos para reconocer problemas. Una vez que se identifica el problema, éste necesita definirse. El DSS que apoya al tomador de decisiones determina el alcance del problema y le evita una decisión sumamente compleja. El último paso en la fose de análisis consiste en asignar una prioridad al problema. El problema puede ser de tipo inmediato, o bien una oportunidad futura de alcanzar, si otros problemas de mayor relevancia se atacaran prioritariamente. *

La fase de diseño en los sistemas de apoyo para la toma de decisiones. Un DSS puede generar alternativas que el tomador de decisiones pudiera

haber pasado por alto. Los DSS basados en la experiencia pueden comparar la

situación actual con otras similares, y con ello, guiar al gerente a través de innumerables alternativas. Después, deben cuantificarse o describirse las alternativas. Un tomador de decisiones analítico recopilaría nuevos datos y los manipularía a partir de un banco de datos. Un tomador de decisiones heurístico podría pensar en un enfoque extraorganización, en establecer analogías y en obtener opiniones respecto a diferentes situaciones. Una vez que se generan y organizan las alternativas se necesita establecer criterios de desempeño. Entonces, el tomador de decisiones podrá asignar valores, riesgos y/o ponderar cada una de las alternativas. Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones pueden representar elecciones posibles para el tomador de decisiones, con enfoques no comunes para ver el mundo. Esencialmente, el DSS amplia el panorama del tomador de decisiones. En esta fase es fuerte la relación entre DSS y el tomador de decisiones. Es posible elaborar un sistema de apoyo para la toma de decisiones que simule diferentes situaciones con múltiples variables, lo cual sería demasiado complejo para los analistas solitarios. De esta forma, un sistema de apoyo para la toma de decisiones amplía la fase del diseño al expander enormemente el número posible de acciones por considerar con detalle, asi como sugiere al tomador de decisiones nuevas alternativas, que de otra manera no hubiera considerado.

Fase de selección en los sistemas de apoyo para la toma de decisiones. El DSS puede ser de gran utilidad para recordar qué métodos son

apropiados para abordar el problema. Esto significa que los sistemas de apoyo para la toma de decisiones pueden incluir sugerencias de técnicas analíticas ( en cuáles modelos apoyarse) o de técnicas heurísticas (cuál es la mejor forma de presentar la información cuando se lleva a cabo una elección). El DSS auxilia al tomador de decisiones en la organización y presentación de la información. Para ciertos individuos puede significar definir variables y formular restricciones que conformen un modelo de ciencias de la administración. Para otros gerentes puede significar la selección del tipo de gráfica (líneas, barras o círculos), la escala o el rango de datos por considerar. El sistema de apoyo para la toma de decisiones llegará a manipular problemas de decisión de criterio múltiple. El DSS idealmente realizaría manipulaciones sofisticadas, pero dejaría al criterio del analista las decisiones trascendentes.

4.4 TOMA DE DECISIONES DE CRITERIO MÚLTIPLE Los enfoques de criterio múltiple permiten al tomador de decisiones establecer sus propias prioridades, y en la mayoría de los casos permiten al tomador de decisiones realizar un análisis de sensibilidad cuando plantea preguntas del tipo "¿Qué sucedería si..?. Dentro de estos métodos se incluyen: el análisis de ventajas y desventajas, los métodos de ponderación, el enfoque de restricciones conjuntivas y la programación por objetivos. Cuando los modelos de toma de decisiones de criterio múltiple se incluyen en un DSS o en un MIS, permiten que el tomador de decisiones cuente con un eficaz instrumento para evaluar alternativas durante la fase de diseño de la toma de decisiones. *

Uso del análisis de ventajas y desventajas Se dice con frecuencia que el estudio de ventajas y desventajas era el

favorito del estadista Benjamín Franklin. Cuando se le presentaba un problema difícil de solucionar, dividía una hoja de papel en dos columnas mediante una línea. En un lado, escribía todas las razones a favor, y en el otro todas las razones en contra. Luego tachaba cualquier elemento positivo que fuera equivalente a otro en contra. En ocasiones, eliminaba dos a favor por uno en contra o viceversa. El diseñador de DSS puede utilizar una versión actualizada de éste método al diseñar un sistema. El estudio de ventajas y desventajas tiene sus limitaciones y no es la ayuda mas conveniente para solucionar problemas complejos.

Uso de métodos de ponderación Este método consiste en que se divide el trabajo en cada una de las

actividades que lo forman y a cada actividad se le concede cierto porcentaje de validez. Después se le asignan valores de resultado a cada actividad, dicho valor se multiplica por tales porcentajes y se calcula la evaluación final del trabajo. FIGURA 4-2 El enfoque de ponderación pare calificar software sobre una hoja de cálculo.

ATRIBUTOS

.20

TIEMPO DE RESPUESTA RAPIDO

.05

NUMEROSAS OPCIONES DE SALIDAS

.25

FACIL DE USAR

.20

RECUPERACION FACIL DE ERRORES

.05

FLEXIBILIDAD

.10

DOCUMENTACION ADECUADA

.06

ASISTENCIA LINEAL

.10

HABIL MANEJO DE ARCHIVOS GRANDES

7.60

6.56

DATAQUIX

BIGBASE

FLEXIF1LE

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

TOTAL

7.46

Uso de la eliminación consecutiva por lexicografía En ocasiones, quienes toman decisiones sienten que los métodos de

ponderación ocultan las mejores características de una alternativa al tomar un promedio ponderado de todos los atributos. Un método que caracteriza la importancia de los atributos individuales es la eliminación consecutiva por lexicografía. Este método es menos exigente que la ponderación, pues los atributos se anotan simplemente en orden de importancia, sin llegar a asignarles pesos. Ciertos valores internos al atributo se especifican también, como en la ponderación. *

Uso de la eliminación consecutiva por restricciones conjuntivas Otra técnica de eliminación consecutiva es la conocida como restricción

conjuntiva. Como su nombre lo implica, el tomador de decisiones establece restricciones o especificaciones y luego procede a eliminar aquellas alternativas que no satisfacen el conjunto de todas las restricciones. Si las restricciones son demasiado estrictas, se eliminarían todas las alternativas, pero si no son lo suficientemente estrictas, aún permanecerán muchas alternativas. Al utilizar este método el tomador de decisiones debe emplear un enfoque recíproco. La utilidad de este enfoque destaca cuando se da cuenta que con frecuencia una persona modifica los atributos al relajar o ajustar una o más de las restricciones. Esto explica que la gente gaste un poco más de dinero del que inicialmente se propone, a pesar de que la especificación del precio sea la restricción de mayor relevancia.

El uso de la programación por objetivos Una discusión sobre toma de decisiones de criterio múltiple no estará

completa si no se discute la programación por objetivos, la cual ha sido ampliamente aplicada a numerosos problemas de organizaciones lucrativas y no lucrativas. Un modelo de programación por objetivos contiene variables de decisión, variables de desviación, prioridades y, en ocasiones, pesos de ponderación. Por ello el tomador de decisiones no sólo establece metas para cada una de las ecuaciones de objetivos dentro del problema, sino también elige prioridades para minimizar las variables de desviación. La programación por objetivos es una técnica de gran valla cuando la información que se requiere es fácilmente accesible y el tomador de decisiones está al tanto y tiene confianza a cerca de las metas y prioridades. Además, el tomador de decisiones debe tener habilidad para formular las ecuaciones de las metas, lo cual no es muy sencillo. El análisis de sensibilidad para la programación por objetivos se encuentra en sus inicios, lo cual limita su uso como un instrumento estándar de los DSS.

4.5 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 4.5.1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA. El Sistema de Información Administrativa como método formal de poner a disposición de los administradores la información confiable y oportuna que se necesita para facilitar el proceso de toma de decisiones y permitir que las funciones de planeación, control y operaciones se realicen eficazmente en la organización.

Los administradores a menudo detectan problemas antes que éstos aparezcan en los informes de control, porque los descubren a través de la comunicación informal (rumores). *

Evolución del Sistema de información Administrativa (MIS) Las organizaciones siempre han tenido alguna clase de sistema de

información administrativa, aun cuando no se reconociera como tal27. Antaño esos sistemas eran sumamente informales en su estructura y utilización. No fue sino hasta el advenimiento de la computadora, con su capacidad de procesar y condensar grandes cantidades de datos, cuando el diseño de los sistemas de información administrativa se convirtió en un proceso formal y en un campo de estudio. Los intentos de utilizar las computadoras de manera eficaz dieron lugar a la identificación y al estudio de los sistemas de información, asi como a la planeación, implantación y evaluación de los nuevos. *

Transmisión de información a diferentes niveles administrativos. G. Anthony Gorry y M. S. Scott Morton han señalado que el sistema de

información de una organización debe suministrar información a los administradores con tres niveles de responsabilidad: control operativo, control administrativo y planeación estratégica28. Control Operativo. Un sistema de información administrativa para el control operacional debe proporciona información muy precisa y detallada en forma diaria o semanal.

Esta exposición se basa, en parte, en Michael S. Scott Morton y John F. Rodeart, "bnpbctfions of Changes io Information Technology for Corporate Strategy", Interfaces 14, nóm. 1 (enero-febrero de 19S4):84-95. n G. Anthony Gony y Michad S. "rntt M niton "fi rmmnwcwlr fra M u g r r o r m Information Ijrtrnm". fìnin MmiajiiimH ïïcivinw 13, núm. 1 (otofio da 1971):55-70. Gony y Scott Morton basano su marco da referenda en la divisita en ties partas de las actividades gerenciales descritas por Robert N. Anthony en Planning n d Control Systems (BostouJianranl Univenity Gradarte School of Business Administration, 1965), pp. 15-21.

El tipo de información que requieren los administradores de mandos medios constan en agregar (sumarízar) datos internos de la organización, asi como de las füentes extemas de la organización. Alta Dirección. A los administradores de la alta dirección, el sistema de información administrativa debe suministrarles información destinada a la planeación estratégica y al control administrativo. Para las funciones de control administrativo de los ejecutivos de la alta administración, las fuentes de información han de ser a la vez internas y extemas. El papel del jefe de información (CIO) El papel del jefe de información (CIO) es por sus siglas en inglés, el vínculo humano entre la alta administración y la información.

4.5.2 DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA (MIS) BASADO EN COMPUTADORA. Robert G. Murdick hace una reseña de algunas de estas fuentes y las adapta para formar su modelo de cómo debiera diseñarse un sistema de información administrativa MIS29 .Vamos a dividir el modelo de Murdick en las cuatro etapas siguientes: 1. Una etapa preliminar de estudio y de definición del problema. Al construir un grupo especial de trabajo encargado del diseño de un sistema de información administrativa, debe hacerse una evaluación exhaustiva de las

Robert G. Mmtikfc. "MIS Devdopmeat Procedac«". JobmI of System» M u g r m c r t 21 ném. 12 (ditácmbrc de 1970)32-26.

capacidades y metas estratégicas de la empresa, lo mismo que una evaluación de los factores extemos relacionados con sus funciones. 2. Una etapa de diseño conceptual. Mediante un análisis del sistema actual de información, es posible elaborar otros diseños del sistema de información administrativa que satisfagan exigencias especificas de realización, después esas opciones de comparan con los objetivos, capacidades y necesidades de la organización. 3. Una etapa de diseño detallado. Una vez escogido el plan conceptual, se puede establecer las especificaciones del desempeño del nuevo sistema de información administrativa. Se diseñan entonces los «componentes, los programas, los diagramas de flujo y las bases de datos (incluyendo, entre otras cosas, especificaciones para la interacción del personal con el sistema). Se crea un modelo del sistema, se prueba, se perfecciona y se prueba hasta que satisfaga el nivel deseado de funcionamiento. 4. Una etapa final de implantación. Se determinan los requisitos formales del nuevo sistema de información administrativa. La logística de las distribuciones del espacio, adiciones de equipo y diseño de formas se resuelve y se pone en práctica. Se inicia el programa de capacitación. Se terminan el diseño y las pruebas del software del sistema de información administrativa (MIS), y se introduce en el sistema de bases de datos de la organización. Al cabo de una serie de comprobaciones finales, el MIS estará listo para instalarse.

Lineamientos para un diseño efectivo. En seis pautas para un buen diseño del sistema: 1. Hacer que los usuarios formen parte del equipo de diseño. Casi

todos coinciden en que la cooperación entre los administradores operativos y los diseñadores del sistema no sólo es conveniente, sino necesaria. Si los administradores operativos no tienen una participación decisiva en el diseño de MIS, éste quizá no les aporte la información necesaria, y en cambio puede abrumarlos con información inútil30. 2. Estudiar los costos monetarios y el tiempo del sistema. Para que el sistema de información administrativa no rebase el presupuesto, es preciso que los diseñadores especifiquen cómo se desarrollará el sistema, y éste incluye programas del tiempo requerido para terminar los diversos pasos, metas que deben alcanzarse y costos presupuestos. Conviene señalar que la mayor parte de los costos de operación del sistema se destinan al mantenimiento del software actual31. 3. Considerar las alternativas para el desarrollo del software de la organización. El alto costo del desarrollo del software ha llevado a la administración a buscar fuera de la organización cuando se desarrollan e implementan nuevos sistemas. En los últimos años, la amplia aceptación del software comercial, tanto por las organizaciones grandes como por las pequeñas, ha hecho disminuir los costos y ha incrementado la disponibilidad.

Véase Arnold Baraett, "Preparing Management fot MIS", Jornal of Systems Management 23. oúm. 1 (enero de 1972):4<W3. Para un análisis posterior de la mtroduccién de la nueva tecnologia en la> organizaciones. Véase Wallace A. Wood y Robert Behling. "Managing tbe Introduction of hrfònnaioo System«, Technology: The Case of Desktop Publishing as sn Organization Wide Resource," Journal of Microcomputer Systems Management 2, mkn. 3 (verano 1990):1-7. Pan un más onmplWî de sistemas en desarrollo para proporcionar iafoiiniüu esencial pera los MkninistndoreKvéaie Haroèd A. Records y Michael F. denme, "Service Management and Quality Assurance", lite CoroeU R R . A 32, nám. 1 (mayo, 1991)2-11. 31 Michael Porter y Robin McNeill, Tbe New Programmer-The Next Wave of Computer Innovation in North. American Business", Business Quartety 4S, núm. 4 (invierno de 1983):132-134.

4. Anteponer la relevancia y selectividad a la simple cantidad. Un sistema de información administrativa correctamente diseñado no proporciona a los administradores de nivel medio y de alta dirección los detalles ordinarios de las actividades diarias de la organización32. El sistema de información administrativa filtra o evalúa la información, de modo que sólo la más relevante será proporcionada al adiestrador que la necesite. Además, un buen sistema condensa la información, de modo que lo más importante pueda asimilarse con rapidez. 5. Realizar pruebas preliminares del sistema antes de instalarlo. Hay cuatro métodos básicos de instalar un nuevo sistema de información administrativa, los cuales influyen un poco en la duración y alcance de la etapa de pruebas preliminares33. En la instalación directa, el nuevo sistema reemplaza por completo al anterior. En la instalación paralela, el nuevo sistema se implanta y opera junto con el anterior. La instalación de prueba ofrece a la organización la posibilidad de probar el nuevo sistema de información administrativa en operación. La instalación por fases ofrece a la organización la posibilidad de instalar el nuevo sistema de información administrativa segmento por segmento, permitiendo asi las pruebas operativas y la depuración antes de pasar al siguiente segmento. 6. Capacitar con sumo cuidado y documentación escrita a los operadores y usuarios del sistema. Un programa de capacitación para los administradores y operadores

del MIS es importante por dos razones

principales. Sin capacitación y sin instrucciones escritas para la operación y uso del sistema, la organización no sabrá que hacer cuando se marche el personal 32

John P. Munay, Managing Information Systems as i Corporate Resarce (Homewood,DL: Dow Jonea-Inrin, 1984). Consúltese H. L Captoo y Brian K. Wüliáms, Computen aod Data Piocessing. 2a. de. (menk> Parte. Calft: BopammCammingi Publishing, 1984), capítulo 9; y Steveo L Mandril, Computen and Data Processing: Concepto and Apbcstiona, 2a. de. (San Pablo, Mam.: West Publishing, 1982), p. 34. a

que tiene experiencia. También, los operadores deben conocer las necesidades de información de los administradores en distintos niveles, de manera que sepan lo que están haciendo, para quién lo están haciendo y por qué. Y quizá lo más importante: necesitan comprender cómo funciona el sistema de información administrativa para poder controlarlo y no dejar que éste los controle a ellos.

4.5.3 IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA BASADO EN LA COMPUTADORA. *

Problemas en la implantación de un sistema de Información administrativa basado en la computadora. Resistencia Organizacional. G. W. Dickson y John K. Simmons han

señalado como factores fundamentales que determinan si surgirá alguna resistencia ante la instalación de un nuevo sistema y en qué medida sucederá34. 1. ¿El sistema de información administrativa (MIS) rompe con los limites departamentales establecidos? La instalación de un nuevo sistema de información

administrativa

produce

cambios

algunas

unidades

organizacionales. tales cambios encontrarán cierta oposición entre ios miembros de los departamentos, pues les molestará tener que modificar la forma en que trabajan, o hacerlo con otras personas. 2. ¿El sistema de información administrativa (MIS) rompe con el sistema informal? Puede alterarse la red de comunicaciones informales a medida que el nuevo sistema cambia los patrones de la comunicación.

Dickson y SimmoDS, *The Behsvioral Side of MIS," pp. 59-71.

3. ¿El sistema de información administrativa (MIS) exige características individuales específicas? Las personas que tienen muchos años de servicio en la empresa posiblemente se nieguen con mayor tenacidad a aceptar el cambio que los empleados de ingreso reciente que llevan poco tiempo en ella y que no están tan compenetrados en las prácticas de la empresa ni en las relaciones interpersonales. 4. ¿El sistema de información administrativa (MIS) esta apoyado por la cultura organizacional? Si la alta dirección mantiene abierta la comunicación, se ocupa de las quejas y, en general, establece una cultura con mucha confianza en toda la organización, seguramente se opondrá menor resistencia a la instalación del nuevo sistema de información administrativa. 5. ¿Los empleados tienen una opinión en cuanto a la manera en que se ha implementado el cambio? La manera de diseñar y realizar el cambio afecta a la oposición que se encontrará. En general, cuando los administradores y subordinados toman juntos las decisiones concernientes al cambio, hay muchas probabilidades de que éste sea aceptado. Dickson y Simmons han observado que las fluctuaciones que acompañan la implantación de un nuevo sistema se manifiesta en tres formas: * La agresión aparece cuando el sujeto se desquita con el objeto o persona que le produce la frustración. La agresión contra el sistema de información administrativa basado en la computadora ha llegado al sabotaje: uso incorrecto del equipo, introducción incompleta o inadecuada en el sistema o la destrucción de hardware o software. * La proyección es un mecanismo psicológico que consiste en atribuir los problemas a alguien o a alguna cosa. Cuando los administradores (u otras personas) atribuyen al sistema de computación los problemas causados por

error humano o por otros factores ajenos a él, tiene lugar este mecanismo psicológico. * La prevención se manifiesta cuando los individuos se defienden alejándose de una situación frustrante o evadiéndola. Los administradores manifiestan este comportamiento cuando ignoran el producto de un sistema de información administrativa en favor de sus propias fuentes de información. Tal vez opongan resistencia ante los cambios del sistema por medio de la proyección; por ejemplo, haciendo comentarios sobre las faltas e insuficiencias del nuevo sistema frente al anterior. Además, siempre existe la posibilidad de que un sistema de información administrativa, basado en la computadora, elimine o cambie sustancialmente algunos trabajos de los administradores de primera Ifnea y de nivel medio. El diseño tiene lugar dentro del sistemas político de la organización; las consideraciones no racionales de los diseñadores y de subgrupos de usuarios pueden repercutir en el diseño, implantación,

utilización, reacción y

comportamiento organizacional ante el nuevo sistema35. Seguridad. La seguridad del nuevo sistema es un problema de control que ha de tenerse presente en las etapas del diseño y de la realización. Las organizaciones que utilizan sistemas de información basados en microcomputadoras han afrontado problemas mayores de control, entre ellos el robo y el vandalismo, la destrucción o alteración de datos y la diseminación no autorizada de información restringida o delicada36.

" Daniel Robey y M. Lyime Marión, "Ritnab in tafonutk» Systco Deam^*, MIS Qoarteriy 8, oám. 1 (marzo de 1984):5-1J. » P«,l P I W K « , y MI H-™- Th. I W KÍSimII R i - i n — C c r n ^ m * ^ >§•« ' " 11 (mayo de 1984):62-67.

Superación de los problemas de implantación. Dickson y Simmons describieron varios factores que juzgan importantes

para ayudar a los administradores a superar los problemas de la implantación. 1. Orientación a los usuarios. Tal vez el paso decisivo en la superación de los problemas de implantación sea cerciorarse de que el sistema de información administrativa está orientado al usuario tanto en su diseño como en su realización. Si el producto del sistema no logra satisfacer las necesidades de los usuarios con un mínimo de ajuste y de nuevo aprendizaje, ellos preferirán, su propio sistemas y con ello disminuirán las posibilidades de que el sistema llegue a seríes de utilidad. 2. Participación. Muchos problemas de implantación pueden superarse (o evitarse) si los futuros usuarios se integran al equipo de preparación del sistema. 3. Comunicación. Los objetivos y características del sistema deben definirse y comunicarse con claridad a todos los miembros del equipo del sistema de información administrativa (MIS) y a los usuarios. 4. Redefinición de las medidas del desempeño. Un sistema que requiere nuevos procedimientos y criterios valorativos ha de acompañarse de incentivos para estipular un buen desempeño y la aceptación del sistema. Es necesario explicar claramente los nuevos métodos, de modo que los administradores sepan cómo se medirán y premiarán sus logros. Un nuevo sistema puede liberar a los administradores de mando medios de muchas actividades rutinarias y aburridas, también les brinda la posibilidad de utilizar información suministrada por el sistema en formas más creativas y productivas.

Con el desarrollo de software para solucionar problemas, el cual se puede aprender y usar con facilidad, la computación para el usuario final, el uso creativo de las computadoras por los empleados que no son expertos procesadores de datos, está creciendo en un Indice de 50% a 90% cada año37. Para que el soporte de un centro de información siga siendo vital y viable, debe ser capaz de introducir nueva tecnología y herramientas para la organización, y debe ser capaz de guiar y apoyar a los usuarios finales quienes aprenderán a usar y a aplicar estas herramientas38.

Sistemas de Soporte a las decisiones. Un sistema de soporte a las decisiones es un sistema interactivo de fácil

acceso y operado por personas no especializadas en computación para ayudarse en la planeación y en la funciones de la toma de decisiones. Diferencias entre el sistema de soporte a las decisiones (DSS) y el sistema de Información administrativa (MIS). El sistema de soporte o apoyo a las decisiones está diseñado para manejar información y no esencialmente para guardar datos y recuperarlos como muchos de los sistemas de información administrativa39. Una vez que los administradores consiguen la información mediante el sistema de soporte a las decisiones, pueden manejarla directamente, formular preguntas y reformatear los datos para satisfacer sus

Rockart y Flarmery, T h e management of End-User Computing". * John N. Oglesby, "How to Shop fo your information Cerner", Datamation 33, a t e . 11 Oanio 1,1987):70»76. * Fourth-Generation Laguages Make DSS Feasible For All Managaaent Review 73, nàoL 4 (riril de 1984):4-5.

necesidades específicas sin tener que explicar lo que desean al personal de EDP/MIS40. Otra diferencia básica entre el sistema de información administrativa (MIS) y el de soporte a las decisiones (DSS) consiste en que el segundo ayuda a los administradores a adoptar decisiones no rutinarias en situaciones no estructuradas41. En cambio, un sistema de información administrativa pone de relieve los informes normales y periódicos, sin que pueda responder bien ante situaciones fuera de lo ordinario, inestructurados o especiales42. *

Empleo del sistema de soporte a las decisiones (DSS). El sistema ideal solicita los datos de insumos al usuario y luego lo

estimula a examinar todos los puntos básicos de la decisión43. Muchas aplicaciones de software que se encuentran en el mercado son paquetes de hojas electrónicas como Lotus 1-2-3, paquetes de administración de datos como dBase III y Powerbase, software para administración de proyectos como Total Projet Manager, paquetes integrados de software como Symphony, Framework y Jazz y paquetes diversos de análisis y planeadón financiera. Los programas para el sistema de soporte a las decisiones apoyan funciones organizacionales como mercadotecnia, producción y finanzas, lo mismo que muchas otras áreas en la toma de decisiones44.

Donald R. Wood, 'The Personal CoopderHow ft Can Increase Management Productivity", Financial Emotive 52, a t a . 2 iftbrerodel984):l5. 41 Andrew T Masland, Integrators and Decision Support System Success ia Higher Education", Reaearch in Higher Edncstion 20, num. 2(l9S4):2U-233. 42 Hugh J. Watson y Marianne M Hill, "Derisioa Support Systems or What Din't Happca w*h MIS", h m f t w 13, a t e . 5 (octubre de 1983)81-88. 43 Amfrewp. S f f . <Wmgy AAJphft I-MflpiMi »TWMntinitnlnfliMfar TYlimiinir-r rfliAm^iwi Buy urwit— % Decision Support Systems", Large Scale Systems 5,ntim. 2(octubrede 1983):158. "What's Happening with DSS?" EDP Analyzer 22, rim. 7 (joho de 1984):1-16.

Aun cuando los sistemas de soporte a las decisiones se hayan adoptado en forma generalizada, cabe la posibilidad de que sean reemplazados por los sistemas expertos en un futuro cercano como medios de mejorar la toma de decisiones y el control en el seno de las organizaciones45. Los sistemas expertos también se llaman sistemas "basados en conocimientos", puesto que están incorporados a un conjunto de hechos conocidos y respuestas dadas a las situaciones; también reciben el nombre de inteligencia artificial (IA)46. La inteligencia artificial se refiere al uso de la computadora para estimular las características del pensamiento humano mediante el desarrollo de las propuestas de computación a la conducta inteligente. En opinión de Patrick H. Winston y Karen A. Prendergast, "Algunos piensan que la inteligencia artificial es la empresa científica y comercial de mayor interés en este siglo"47. Los sistemas expertos están diseñados para aplicar los frutos de la investigación a problemas de índole científica, tecnología y administrativa, imitando las capacidades y juicios de los expertos humanos, y para poner el punto de vista de los expertos al alcance de los inexpertos. Los sistemas expertos se desempeñan igual que los expertos humanos: pueden

diagnosticar

problemas, recomendar

soluciones y

estrategias

alternativas, ofrecer fundamentos para sus diagnósticos y recomendaciones, y en algunos casos aprender de experiencias previas para agregar la información

"Whit's Happening with DSS7 EDP Analyzer. George P. Hoher, Issues m the D e n g of Group Decision Support Systems", M B Quartely 8, num. 3 (septembre de 1984):195-20*. * La explicaciôn sobre los sistemas expertes se basa sobre todo es Robert W. Blaonmg, "Knowledge Acquisition «td System Validation in Expert Systems for Management", Human Systems Management 4, nàm. 4 (otoflo de 1984)280-285; Robert W. Blanning, "Expert Systems for Management Possible Application Areas", Institute for Advancement of Decision Support Systems DSS84 Transactions (1984):69-77; y Robert W. Blamung, "lanes in lbs Desmg of Expert Systems For MsaaganenT, Procedtngs of The National Computer Conference (1984):48M9S. 47 Patrick R Winston y Karen A. Predergast, eds.. The AI Business. The Commercial Uses of Artificial fcittfHf—"» (Cambridge Mas.: MIT Press, 1985), prefcio.

desarrollada en la solución de problemas para su base corriente de conocimientos48. Un sistema experto guía a los usuarios a través de los problemas y esto lo hace formulándoles un conjunto ordenado de preguntas sobre la situación y sacando conclusiones a partir de las respuestas que ellos dan. Sus capacidades de solución de problemas se guían por un grupo de reglas programadas que están modeladas según los procesos del razonamiento de los expertos humanos en la especialidad49. Los sistemas expertos son particularmente importantes para los problemas no estructurados y son más tolerantes de errores y conocimiento imperfécto de lo que lo son los programas convencionales50. Debido a sus capacidades avanzadas, los sistemas expertos pueden suplir a muchos tipos de DSS. Los usuarios ya no tendrán que desarrollar alternativas de información suministrada por un DSS, pero en su lugar será realmente capaz de evaluar las alternativas y explicaciones ofrecidas por los sistemas expertos. Los sistemas expertos pueden proporcionar experiencia cuando los expertos humanos no están disponibles y en muchos casos obtener conclusiones con más rapidez cuando sí lo están. Los expertos humanos pueden encontrar útiles a los sistemas expertos cuando la toma de decisiones implica elementos complejos, interdependientes. Uso de los Sistemas Expertos (SE). La implantación de los primeros sistemas expertos sucedió a finales de los años 70's. Una de las primeras aplicaciones en el área de la administración es obra de Schlumberger, Ltd.; su sistema evalúa los posibles yacimientos petroleros por medio de datos que

* Michael W. Davis, "Anatomy of Decision Support", Datamation, IS de junio de 1985, pp. 201 ss. 49 Robert C. Schank con Peter G. Childen, The Cognitive ComputerOn langnagn, I .earn ing. and Artificial Intel! igmce (Reading, Mas.: Addison-Wesley,1985), p. 33. 30 Jay Liebowitz, Introduction to Export Systems (SaotaCrez, CiL:fcfitdieflPubäAing, 1988), pp. 3-21.

exceden en mucho lo que el experto humano podría interpretar en un periodo relativamente corto51. Procesamiento del Lenguaje natural. En el procesamiento de lenguaje natural se utiliza el lenguaje diario para comunicarse con el sistema de la computadora, eliminando la necesidad de capacitación técnica para el usuario final. Los sistemas actuales tienen vocabularios limitados, pero con ellos es posible abordar muchas de las ambigüedades inherentes del idioma inglés. Otro beneficio del procesamiento del lenguaje natural es su capacidad para eliminar el tablero. Están siendo distribuidos sistemas de reconocimiento de la voz que utilizan las técnicas IA para dirigir toda comunicación con la computadora a través de un micrófono. Lo único que tiene que hacer el usuario es hablar con claridad y pausadamente para las aplicaciones en un rango tan amplio como lo señalado por el procesamiento de palabras y el circuito. Esto deja las manos libres para manejar otros equipos, tales como el ratón, o proporciona la capacidad de comunicación para aquellos que no tienen el completo uso de sus manos. *

Manejo de la computación del usuario final La computación para el usuario final presenta oportunidades para mejorar

el desempeño, pero también acarrea riesgos para la organización. Un punto de partida crítico para el manejo eficaz es el desarrollo de una estrategia para la computación para el usuario final. Es importante tener una visión de cómo la computación para el usuario final contribuirá a la ubicación competitiva de la empresa. Los riesgos asociados con la computación para el usuario final incluyen el incremento de la exposición tanto de los datos como del software, llegando a 31

Hovrad Aiatin. "Maricet Trcadi in Artificial IntefliganceT, m Ratean, de., Artiflcaá hMefligepce Appáiabcoi ftr B w a w , pp. 267-286.

amenazar la seguridad y la integridad de los datos. En conjunción con este problema, también encontramos que el usuario final a menudo no muestra la adecuada preocupación por la validación de los datos y la seguridad de la calidad. En el MIS, el profesional de sistemas es responsable del proceso, total y puede controlar las actividades de recolección de datos y entrada. Los usuarios finales también han sido culpados de hacer uso ineficaz de los recursos, descuidando la documentación adecuada de su software, y practicando el sobreanálisis52.

4.5.5 EL IMPACTO DE LAS COMPUTADORAS Y LOS MIS EN LOS ADMINISTRADORES Y LAS ORGANIZACIONES. Uno de los primeros estudios del impacto de la computarización sugirió que podría haber una estructuración cada vez mayor de la administración de mandos medios a un nivel más alto para algunas posiciones de la administración de mandos medios, más diférencias entre la alta y la administración de mandos medios y una recentralización de la organización53. Como resultado, el principal efecto de la computarización en las organizaciones ha sido la capacidad para procesar (y crear) papeleo con precisión y velocidad inusitada; ha tenido un pequeño efécto en las funciones de los administradores y en la estructura de las organizaciones54. En realidad, Paul Attewell y James Rule citan evidencia de que la computarización puede llevar al incremento en la cantidad de niveles de administración55. También han encontrado que el acceso a la información puede fortalecer las posiciones de los subordinados.

n*»"»™*y

* Véase Jerome Kanter, Maoagenmt hrfbnnatioa SyHams (Englewood Ctifls. RJ., Prantice-Hail, 1984) pp. 289*316. 54 ScoCMcftonyRocfcart, TmplicaticnsofChapgea pp. 84-95. 51 Paul Attewell y James R n k "Computo* mi Orgamatkaa: Whtf We Kaow snd Wbat We Doo't Kaow". Cmutmm * * * * af tbe ACM27, ufen. 12 (dtcáembre da 1984*1184-1 192.

4.6.1 LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO ESTRATEGIA El concepto estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas (1) desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer y (2) desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace. En la primera perspectiva, la estrategia es " el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión 1,56

. En esta definición, el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y

bien definido que desempeñan los administradores al formular la estrategia de la organización. En la segunda perspectiva la estrategia es" el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo". Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno sólo cuando surge la necesidad57.

* Una resefla histérica del coacepto de estrategia se encuentra en Roger Evered. "So W l x b Strategy?". Long Range PI—ant 16. núm. 3 (junio de 1983):57-72. Las investigaciones recientes han contribuido s mejorar nuestro oonoemuoto de ta amaiegia organizational. Véase a Ari Gmsber& "Operational bing Organiatknal StnSegy: Toward an IntepMive Fnameworfc", Academy of management Review 9, núm. 3 (julio de 1984):54S-SS7; y Janes W. Fredencfcson, "Strategic Proceas Reeeercfc Questions a d Recommendations", Academy of Management Review 8, i * n 4 (octubre de 1983):56S-575. 57 Nuestra exposición de la estrategia y de la planeacján estratégica de este captalo sigue la de Sehende) y Hofer, editores, Strategic management Sin embargo, miestras dtwififciones y nuestras interpretaciones difieren un tanto de las de ellos.

•

La estrategia como gran plan La palabra proviene del griego strategeia, que significa el arte o ciencia de

ser general. La estrategia de un ejército podría también definirse como el patrón de acciones que realiza para responder al enemigo. Ya en tiempos de la antigua Grecia el concepto de estrategia tenia tanto componentes de planeadón como de toma de decisiones o acciones56.

El surgimiento de la administración estratégica La integración de intereses y necesidades de diversos grupos o áreas

funcionales (y algunas veces de culturas diferentes) constituye una empresa estratégica, aun cuando tome mucho tiempo lograr tal integración. Los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la administración estratégica. Este importante enfoque para el desarrollo de la estrategia no surgió de la noche a la mañana. Como lo muestran Dan Schendel y Charles Hofer, surgió de los antiguos enfoques para la formulación de políticas y la estrategia inicial59. El Enfoque de la Formulación de las Políticas. La actividad de integrar las funciones pronto requiere de procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así surge el enfoque de la formulación de políticas, basado en el concepto de implantación de las reglas cotidianas que establecen la delimitación en cuanto a lo que una área funcional puede o no puede hacer.

* Damd Gilbcrt, Edwin HMtman Mainel, y Edrad Freemsn, A Logic ftf SOHegy (Bostnr-BiOnger Press. 198»} * Schendd y Hofer, editores, Strategic managwnert, pp. 7-18.

El Enfoque de la Estrategia Inicial. En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como la: determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas60. La fórmula de Chandler, ahora reconocida como el enfoque de la estrategia inicial, abarca cuando menos cuatro ideas claves. Primera, se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los objetivos mismos. Segunda, enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea clave que podía o no necesitar una reconsideración. Tercera, Chandler se interesó en cómo se formulaba la estrategia, no únicamente en qué resultaría de ella. Cuarta, Chandler abandonó la noción convencional de que la relación entre un negocio y su entorno era más o menos estable y previsible. Pronto se hicieron evidentes dos factores: (1) la planeación estratégica resultó apropiada en el mundo de actividades realmente de negocios, pero (2) el papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba aún muy claro. El Enfoque de la Administración Estratégica. Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración estratégica. El primero es el establecimiento de las metas. El segundo es lo que ellos llaman la actividad de la formulación de la estrategia, un modelo que crea una estrategia basada en las metas de la organización61. Ello conduce a la implantación de la Chandler, Strategy and Strocture, p. 16. Eata actividad es muy teórica y controvertida, lobre todo dado que los investigadores no se han puaslc de acuario acata de a el planteamiento de las metas debe de realizarse independientemente de laformulaciónda la esttfegia. Para coneukar más información acerca de este debate véanse: Tbomas J. McNicfaois, Policy Making and Executive Actioo: Caaes on Business Policy (Nueva York: McGrawHill, 1972); Frank T. Paine y William Naumea, Strategy aod Policy Fonnadon: An tategraüve Appmech (Filadeifia: Saunders, 1974); Hugo Uytctboeven, Robert Actomsn y John Rosenbhm, Strategy and Ofgsnzgion (Iknciwod, Ühnott: rwm& 1973).

40 41

Figure 44.1. Tras ntvalaa da la —üatagta

Estrategia de nivel corporativo. La estrategia de nivel corporativo la fórmula la alta administración con el

fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una linea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son las siguientes: ¿en qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se pueda alcanzar las metas? Peter Drucker afirma que al desarrollar las metas de nivel corporativo, las compañías deben decidir dónde desean ubicarse en lo que respecta a las ocho siguientes categorías: posición en el mercado; innovación; productividad; recursos físicos y

financieros;

rentabilidad;

desempeño

desarrollo

administrativo; desempeño y actitudes de los trabajadores; y responsabilidad

pública64. Sin embargo, en ambientes turbulentos, una empresa bien puede buscar a toda costa la estabilidad recurriendo sólo a las fuerzas con que cuenta con el fin de lograr sobrevivir hasta la llegada de tiempos más favorables. Para realizar lo anterior, la corporación tendrá quereplegarseo efectuar una retirada estratégica de planes de crecimiento que resulten ambiciosos en exceso. *

Estrategia de unidad comercial estratégica. Esta estrategia se ocupa de la administración de los intereses y

operaciones de un negocio en particular. Trata con preguntas tales como las siguientes: ¿cómo competirán los negocios dentro de su mercado? ¿Qué productos y servicios debería ofrecer? ¿A qué clientes intenta servir? ¿De qué manera deberán ser administradas las diversas funciones (producción, mercadotecnia, finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio? La estrategia de la unidad comercial estratégica intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y cómo debe conducirse un negocio, teniendo presentes los recursos y las condiciones del mercado. Una unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de una corporación multi-negocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios. *

Estrategia a nivel funcional Esta estrategia crea el marco de referencia para la administración de

funciones (entre ellas, finanzas, investigación y desarrollo, mercadotecnia), de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad comercial.

" Peter F. Drocker, The Pnctice <rf Maoagameot, n d Stmegic Pfanniag ApprMdiee", h m f k M 14, a t a . 1 (umu M w » de 1984): 19-33

Steven Wheelwright consigna dos formas generales de abordar la estrategia corporativa: el enfoque basado en los valores y el enfoque del portafolio corporativo65. *

Enfoque basado en valores En él, las creencias y convicciones (valores) de los administradores y

empleados respecto a la manera en que la empresa deberla conducir sus negocios son la clave para establecer su dirección a largo plazo. Las estrategias basadas en valores se desarrollan de modo gradual e incrementado y ofrecen directrices generales en lugar de un plan con orientación más especifica. Es importante el consenso de los miembros de la organización; a menudo hay "una manera de hacer las cosas propias de la compañía", la cual determina qué estrategias se seguirán. Las principales decisiones estratégicas evolucionan con el tiempo y son confirmadas por la organización total. •

Enfoque de portafolio corporativo En este acercamiento, la alta administración evalúa cada una de las

unidades de negocios de la corporación con respecto a la posición en el mercado y la estructura interna. Cuando las unidades de negocios han sido evaluadas, se establece una función estratégica adecuada para cada una a fin de mejorar el desempeño global de la organización. Este enfoque de portafolio corporativo es racional y analítico, está guiado fundamentalmente por las oportunidades del mercado y tiende a ser iniciado y controlado solamente por la alta administración.

" Steven C. Wheehwight. "SMegy Mmgemcat, mi Strategic Ptanmnf ApproacW, h t a r t m i 14. o t e . 1 (enero-febrero de 1984):19-33

La Matriz BCG. Uno de los mejores ejemplos del enfoque de portafolio corporativo es el marco de referencia de portafolio, propuesto por el Boston Consulting Group. A este marco de referencias se le conoce también como la matriz BCG66. El enfoque BCG se encuentra en tres aspectos de una específica unidad de negocios: sus ventas, el crecimiento de su mercado, y si absorbe o genera efectivo en sus operaciones. Este enfoque busca desarrollar un equilibrio entre las unidades de negocios que emplean efectivo y aquellas que lo generan. FIGURA 4.6.3. Matriz del Boston Consulting Group.

Estrella

^ r

Interrogante

Rujo de efectivo modesto

XJ^J Flujo de f \ efectivo I $ 1 grande V J positivo Vaca generadora de efectivo

Rujo de efectivo grande negativo

Flujo de efectivo modesto + 0 -

Alta Participación relativa al marcado

Perro Baja

Véanse: A U » Gerald, "A Note an the Baeton Consulting Groap Concept of Competitive Analyñ and CarponSe Stnaegy", Intercollegiate Case Oeáiog House 9 (folio de 1976); 175; Milton Leomiades, Strategies for D ñ o v f i c t t o n a d C h a ^ e (Boston 1 Attn, Brown. 1980), p. 63; Scfacodet y Höfa, editotes. Strategic Msnagmwt. pp. 11-14.

La figura muestra una matriz de cuatro cuadrantes donde las unidades de negocios pueden diluirse atendiendo a la tasa de crecimiento de su segmento de mercado y a su relativa participación en el mercado. Cada celda de la matriz tiene su importancia propia. Asi una unidad de negocios situada dentro de la categoría de "interrogante" (un negocio con una participación relativamente pequeña en el mercado, dentro de un mercado de rápido crecimiento) puede ser un negocio arriesgado y costoso. El rápido crecimiento del mercado quizá la obligue a invertir fuertes cantidades simplemente para conservar su escasa participación en el mercado, a pesar de que su participación en él, posiblemente le esté redituando pocas utilidades y flujo de efectivo, los cuales incluso pueden ser negativos. Se requerirían inversiones aún mayores para incrementar su participación en el mercado en relación con el líder del mismo. Y sin embargo, el rápido crecimiento del segmento del mercado ofrece interesantes oportunidades si puede lograr la estrategia adecuada de negocios y también los recursos necesarios para ponerla en práctica.

Críticas a la Matriz del Boston Consulting Group. Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso durante la década de los 70's y la de los 80's®7. Pese a ello, no está exento de críticas68, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a las unidades de la empresa en las celdas de la matriz.

Un estadio que PhiDipe Halpeabgh realizó «Míe compartías estadounidenses (Harvard Duiintai Review 60, nám. 1 (enerofebrero de 1982):58-73) mostró que pan 1979, 36% de las compaAias industriales da Fortune y 45% da las 500 onmpaflt» industriales de Fortune habían hedió uso de este mfogun a Para encontrar una exposición mis smpba da la saatris BCG, véaseJsny Hedey, "A Fundmmm Approech to Strategy Devdopment", Long Range Plsnmng 9t nám. 6 (<fcoanbre de 1976)3-11. Para coBSutar una qtoca de la miaña véaae: Thomson y Strickland, Strategy Fonnulaúon and Iim4niiw«ion

FIGURA 9A.ZJ2. Las fuerzas de Portee que controlan la competencia Industrial.

Amenazada nuevos Ingresos

Amenzazade los productos o servicios sustitutos

Dado que la figura. La línea divisoria del alto y al bajo crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades físicas, y debido a que solamente al líder único de participación en el mercado se le clasifica como "alto" en la participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquización de entre el 60% y 70% de todas las unidades de negocios en la categoría de "perros". Esta engañosa etiqueta estimula a los administradores de negocios a desatender las posibilidades de esos negocios69. De modo similar la idea implícita en la "vaca de efectivo" estimula a los administradores a ordeñar la vaca- o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios- cuando la vaca de efectivo puede ser por sí misma una candidata

* Por ejemplo,« los "perros" se leí ve a meando como proveedora de tm mkimo flujo de efectivo, si ea qoeDegn aprodacafa. Sin embargo, investigación» recientes han demostrado que el "perro" promedio ticoe al wficienle finjo da efectivo como para fiMnzMr a ima interrogante". Dooald C. Hambrick, lan C. MacMillan y Pune L Dey, "SttsfcgiL Atributes and Perfonmoce oo tfae BCG MMrix-Baaod Anatysa of Industrial Bqgnaas". Academy of Managiniiail Jcumsá 25, núm. 3 (aeptianbre de 1982)^10-513.

excelente de reinversión. Es evidente que un análisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer análisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos.

4.6.4 ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS: EL MARCO DE REFERENCIA DE PORTER Un ejemplo muy conocido de la estrategia de la unidad de negocios es el que desarrolló Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard70. Desde el punto de vista de Porter, la capacidad que tiene una compañía para competir en un mercado específico está determinada por los recursos técnicos y económicos de esa misma organización, así como por las "fuerzas" ambientales, cada una de las cuales amenaza el ingreso de la organización en un nuevo mercado. Porter afirma que el administrador de una unidad comercial debe realizar un análisis de estas fuerzas y entonces proponer un programa para influir en ellas o para defenderse de ellas, según sea el caso.

Las cinco fuerzas Las cinco fuerzas ambientales de Porter son las amenazas al ingreso, el

poder de negociación de los consumidores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, y la lucha por una posición en los mercados saturados. La figura anterior representa una visión esquemática de cómo es que estas fuerzas influyen en las decisiones competitivas de una compañía.

* Michael E Porter, "How Competili»» Fanes Slope Strategy". Harvanl Baemeea Review 57. trim. 2 (1979):137-145. Vésnss lambite: tater. Competitive Strategy: Techniques lor Analyzmg Industries and Competitori (Nueva York: Free Preea, 1980), y Competitive Advantage: Oeding and Sustaining Svpsior Perform«« (Nneva York: Free Press, 1985). V é n e atamano Gregory G. Dea y Peter S. Davit, "Porter'» (1980) Generic Stntegm and Performance. An Empirical Exuinahou with American Dtffr-Part Y: Testing Porter", Organization Studies, trim. I (1986)37-55; y "Porter"« (1980) Generic Strategies a d Perfamance: An Empirical Exwnmiion with American Data-Part I t Performance Implication", Organization Studies, u b a 3 (1986Xpp. 255-261.

1. Las barreras al Ingreso 2. El poder de negociación de los clientes. Conforme ingresan en el campo nuevas compañías y aumenta el número de opciones que se presentan al consumidores puede producir un cambio drástico de las condiciones de rentabilidad. 3. El poder de negociación de los proveedores. Si una industria (por ejemplo, los fabricantes de refrescos que compiten con los polvos y los concentrados para hacer bebidas) no pueden incrementar los precios de manera realista con el fin de cubrir los costos de los bienes y los servicios necesarios, el poder del proveedor de bienes y servicios aumenta necesariamente. Entre otras cosas, el proveedor generalmente es poderoso si la industria está dominada solamente por unos cuantos competidores, o si la industria de la compra representa poca importancia para el proveedor. A su vez, el comprador puede ejercer su poder si ocurre que compra

grandes

volúmenes, si el rendimiento de bajas utilidades del producto hace que el comprador se interese por el costo de los materiales de los que está hecho o por sus ingredientes, o si el comprador puede amenazar con fabricar él mismo el producto del vendedor. 4. La amenaza de los productos sustitutos. Si es posible mejorar o diferenciar a un producto con el propósito de lograr una mayor rentabilidad, los compradores podrán encontrar sustitutos a productos que ofrecen comúnmente los proveedores tradicionales. Los administradores que controlan la estrategia deben poner especial atención en los productos que tienen un historial de mejoría en los precios a causa de la introducción de productos sustitutos. 5. La lucha por una posición. Lo que Porter denomina "batallas publicitarias" se han convenido en parte de la programación televisiva de todos los días. Si son muchos los competidores y su energía publicitaria es similar

(las cadenas de "comida rápida", por ejemplo), la competencia puede volverse intensa, especialmente cuando los competidores luchan por su participación en el mercado en una industria de crecimiento lento, cuando los productos que compiten entre si tienen pocas diferencias (lo que los hace miméticos), o cuando las barreras de éxito - una serie de factores que pueden hacer que una compañía siga compitiendo a pesar de que se rentabilidad sea cuestionableresuttan ser costosas o inflexibles. *

Las implicaciones para la estrategia Las hipótesis de Porter nos dicen por una parte, el análisis de estos anco

factores puede contribuir a la evaluación de las fortalezas y debilidades de una compañía más importante es que la estrategia sea capaz de proporcionar a su compañía la mejor posición en el campo competitivo, además de induir sus defensas en contra de los competidores actuales y potendales. Este marco de referenda tiene implicadones en lo que se refiere a la formuladón de la estrategia. Las hipótesis de Porter sugieren que mientras más grande sean las fuerzas de una industria, el rendimiento promedio tendería a ser bajo.

4.6.5 ESTRATEGIA DE NIVEL FUNCIONAL En una organización fundonal, distintas fundones de negodos, como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realizadón de las estrategias de niveles más altos. Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizadonales, además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su

propósito presenta tres aspectos: (1) La comunicación de objetivos de corto plazo, (2) la descripción de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y (3) la creación de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan. Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sf con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, asi como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales. Cada una de las áreas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes. Las áreas funcionales típicas son: mercadotecnia, finanzas, producción y operaciones, investigación y desarrollo, y recursos humanos/personal. *

Mercadotecnia Las estrategias de mercadotecnia armonizan los productos y los servicios

con las necesidades del cliente, especifican cuándo y dónde se habrán de vender los productos, y fijan los precios. La manera de abordar la actividad depende (1) de si la compañía se dirige a clientes antiguos o trata de captar nuevos clientes, y (2) tie si el producto es nuevo o ya está establecido en el mercado71. La penetración en el mercado representa un intento de extender el control que una organización tiene de un mercado en el que cuenta con un producto o servicio.

Lloyd L B y « . Ccowpt» of tti^tii 11*1141 202.

Hmáng mi h y l — m k r n ( N m i Y«fc hmpm k Xmm, 1984). pp. 200-

El desarrollo de mercado consiste e n la presentación de un servicio o producto existente a nuevos clientes. El desarrollo de productos hace lo contrarío: crea un nuevo producto o servicio para los clientes existentes. La diversificación de mercadotecnia tiene que ver tanto con un nuevo producto como con nuevos clientes. *

Finanzas A las estrategias de finanzas les interesa la adquisición de capital, asi

como la asignación del capital de trabajo y sus dividendos. A diferencia de otras estrategias funcionales, las estrategias de finanzas deben incluir elementos a corto plazo y a largo plazo. Algunos asuntos típicos de estas estrategias son el manejo de registros, el cálculo de las necesidades financieras, el manejo de deudas, y el trato con organizaciones crediticias. *

Producción y operaciones Esta área funcional se encarga de la transformación de materiales, de lo

que se invierte en los productos y servicios e n términos de trabajo y capital. Las decisiones estratégicas incluyen el tamaño y la ubicación de la planta, la selección de equipo, el tamaño y control d e los inventarios, los salarios y su supervisión, y el diseño y la ingeniería de productos. *

Investigación y desarrollo Las organizadones emprenden actividades de investigadón y desarrollo

para asegurarse de que sus productos, servicios y métodos de producdón no se vuelvan obsoletos. Pueden deddir realizar investigadón básica con el fin de aumentar sus conodmientos técnicos, investigadón aplicada con el objeto de generar una aplicadón comercial, o investigación de desarrollo para elaborar un producto o proceso nuevo o mejorado. La investigadón puede hacerla la misma

empresa o contratar a un tercero; puede tratarse de un programa a largo plazo o a corto plazo.

Recursos humanos y personal. La administración de recursos humanos incluye las actividades de

reclutamiento capacitación y asesoría de los empleados; la determinación de sueldos y bonos; y conservar canales de comunicación tanto con sindicatos como con gobiernos. Su objetivo es el de atraer, motivar y retener a los empleados que necesita la organización. Dependiendo de si la estrategia de la organización busca el crecimiento o la reducción, la estrategia de recursos humanos se dirigirá a aumentar o disminuir el número de empleados.

CASO PRACTICO SISTEMA ADMINISTRATIVO

La empresa que trataremos aquf es una Industria Textil, se dedica a fabricar hilos ya sea blanco o de cualquier color que el cliente solicite. Sus clientes son tanto a nivel nacional como internacional.

Es una empresa competitiva a nivel internacional, es pionera en la localidad de un grupo muy importante actualmente. Esta conformada por todos los departamentos indispensables que requiere una empresa de gran magnitud.

Esta empresa lleva trabajando cerca de 80 a単os, cuenta actualmente con 16 departamentos y con un personal de aproximadamente de 560 personas, las cuales se encuentran distribuidos en los diferentes departamentos.

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JEFES DE TURNO

DEPTO. DE HILO BLANCO

TALLER DE MANTENIMIENTO

INGENIERIA Y PROYECTOS DEPTO. DE HILO BLANCO

ALMACEN PROG. DE MATERIA PRIMA CUARTO DE COLOR

BASCULA 2

DEPTO. DE HILO DE COLOR

MANTENIMIENTO

w Y

GERENCIA

PRODUCCION

•

DEPTO. DE HILO INDUSTRIAL BASCULAI EMBARQUES

COMPRAS

FINANZAS

DIRECCION

A continuación le daremos a conocer la situación actual de cada departamento:

COMPRAS: Este departamento se dedica a hacer las compras necesarias para toda la empresa, llevan a cabo concursos de proveedores ( 3 mínimo), tienen un directorio de contratistas que le dan servicio a la empresa.

CONTABILIDAD o FINANZAS: Departamento que se encarga de llevar todos los movimientos que necesiten de dinero, también es el encargado de cualquier petición de compra o venta en toda la empresa. También recibe el informe de cuanto hilo blanco y de color es producido de qué calidad, así como cuánto desperdicio se obtuvo. Presupuestos, Finanzas.

EMBARQUES: Empacar producto terminado y envía a clientes.

BÁSCULA 1: En esta se pesan los carretes de hilo producido, con lo cual el encargado ya debe saber de qué calidad es, si es color o blanco, o bien desperdicio, ya que dicha información la debe proporcionar a una computadora para que pase esta información al departamento de contabilidad. La báscula ya tiene programado el peso del camto donde es transportado los carretes de hilo para saber que toneladas hay por tumo.

HILO INDUSTRIAL: Este departamento produce hilo industrial.

ALMACÉN: Este departamento se encarga de abastecer de lo que necesitan todos los demás departamentos en lo que se refiere a material, el cual lo surten en base a una forma de petición la cual es llenada a mano y debe

especificar la cantidad y descripción de lo que se solicita, asi como la persona que lo solicita. En caso de que la persona que esta solicitando las cosas no esta autorizado entonces pasa la petición a las personas correspondientes para su autorización y después poder pasarse a Contabilidad. Todos estos movimientos se realizan primero en forma oral y después en forma escrita, todo en forma hechas a mano y de departamento a departamento. Otra situación de este departamento es que al final de cada mes cierran para poder alimentar en su computadora todas las formas de petición que recibió de todos los departamentos en el transcurso del mes y asi poder actualizar su inventario, razón por la cual hay ocasiones en las cuales no tienen existencia de algún material y al momento de necesitarlo debe en ese momento apenas solicitarlo a compras a través del trámite antes mencionado.

INGENIERÍA Y PROYECTOS: Este departamento le da servicio a todos los departamentos que se necesitan. Si necesita algo debe solicitarlo a almacén a través de una requisición escrita a mano con las debidas autorizaciones. Estudios de Ingeniería o Compras.

PROGRAMACIÓN DE MATERIA PRIMA (VISCOSA): Este departamento pertenece en realidad a otra empresa del mismo grupo, a pesar de ser del mismo grupo se le debe pagar y hacer los pedidos en forma totalmente independiente. Se dedica a abastecer de toda la materia prima que necesiten tanto el departamento de HILO BLANCO como el de HILO DE COLOR y HILO INDUSTRIAL. Este departamento también manda un informe de los pedidos que le hacen al departamento de Contabilidad para informar a dicho departamento de los gastos que se están haciendo en cuanto a materia prima. La materia prima es delicada no permite su almacenamiento ya que se echa a •perder (Convenio de requerimiento por ano a través de programación) No requisición sino como un informe por medio telefónico o memorándum.

DEPTO. DE HILO BLANCO; Departamento que se dedica a producir hilo blanco únicamente, este departamento cuenta con 20 máquinas nuevas, con un costo de $ 1,000,000.00 de pesos cada una. Cada vez que necesita algo (materia prima, modificaciones, etc.) debe requerirlo a través de una forma escrita a mano la cual debe llevar todas las autorizaciones necesarias, si lo que necesita requiere la autorización de varias personas la forma debe pasar de departamento a departamento para ser formada como muestra de aprobación.

CUARTO DE COLOR: Este departamento se dedica a surtir los colores que se necesitan para los hilos, los cuales son tintas especiales que se deben pedir a Alemania, el proceso es igual a los anteriores, llenar una forma de requerimiento la cual debe pasar, por otros departamentos, para su autorización y para finalizar llegará a contabilidad y por último a compras. Este departamento de servicio únicamente a DEPTO DE HILO DE COLOR.

BÁSCULA 2: Esta báscula da servicio tanto al DEPTO DE HILO BLANCO como al DEPTO. DE HILO DE COLOR para que estos departamentos sepan cual es su producción. Tiene conexión a Contabilidad.

DEPTO. DE HILO DE COLOR: Este departamento dedica a producir hilo de todos los colores necesarios. Cada vez que necesita algo (materia prima, modificaciones, colores, etc.) debe hacerlo a través de formas escritas a mano y que debe llevar las autorizaciones necesarias.

MANTENIMIENTO: Departamento que se encarga de revisar y dar mantenimiento de toda la empresa, planta. Se encarga también de llevar a cabo un programa de mantenimiento preventivo, lubricación, mantenimiento rutinario. Hace requerimientos a almacén y compras, tiene personal tanto mecánico como eléctrico.

PRODUCCIÓN: Este departamento se hace cargo de todas las personas como: supervisores, para producir hilo, el verificar que se haga un buen uso de las máquinas para poder producir el hilo, la verificación de los tubos de vidrio, espreas, cuellos de gansos, guías de cerámica, tubos de hilo agua de lavados, carretes de cartón, todo esto es lo en si lo que maneja el operador de la máquina y de lo cual es responsable de su buen funcionamiento.

GERENCIA: Este departamento es el que se encarga de tomar las decisiones mas riesgosas, en cuanto a la toma de decisión de lo que se debe hacer en cualquier circunstancia que represente un alto costo para la empresa.

VENTAS: Este departamento no tiene oficina en realidad, pues todos sus vendedores se encuentran por lo general fuera de la empresa.

DIRECCIÓN: Aquí es donde se encuentra por supuesto las grandes autoridades de esta empresa, que en realidad son los que tienen que rendir a final de cuentas todo el informe de sus actividades ganancias, perdidas, utilidades a los socios y dueños de la misma, así como hacer las peticiones necesarias para un mejoramiento en su funcionalidad.

SISTEMA ESTRATÉGICO

De acuerdo al equipo de computo con el que cuenta la empresa sugerimos que ésta procure obtener el mayor provecho posible de ellas, instalando sistemas de información que permitan a todos los empleados de acuerdo a su rango el acceso a la información de una forma mas rápida y eficiente, que le permita a cada persona poder tomar la decisión mas adecuada de lo que debe hacer, con mas precisión y rapidez, tratando asi de minimizar los tiempos perdidos, el paro de máquinas por falta de material o falta de herramientas para su compostura, etc. Lo que nosotros sugerimos que se haga en cada departamento es la instalación de sistemas con características muy especificas de acuerdo al departamento como serían los siguientes:

COMPRAS: Diseñar un sistema que contenga la lista de todos los proveedores, contratistas, etc., que posea las órdenes de compra, éstas deberán ser verificadas para saber si tienen las autorizaciones necesarias para su ejecución. Para esto el sistema deberá contener la lista de todas las personas que pueden hacer requisiciones de compra, asi como el grado de autoridad de cada persona. Esta lista también deberá tener una jerarquizadón para poder saber en un momento determinado que la persona que hace la petidón no este autorizada saber a quien se le va a pedir dicha autorízadón. Deberá tener un récord de cada proveedor o contratista que nos dio el servido, así como los resultados que nos dio.

CONTABILIDAD

FINANZAS: Diseñar un sistema que lleve la

contabilidad en general, nóminas, declaraciones, etc. Este sistema deberá contener varías cosas: 1. Manera de verificar que realmente las compras que se hicieron fueron autorizadas por las personas adecuadas. 2. La entrada de materia prima (pago) para poder verificar la salida del producto terminado. 3. Podrá saber cuánto costó realmente sacar una producción y por lo tanto cuanta utilidad (ganancias) obtendrá con su venta. 4. Podrá saber cuanta producción tiene y de qué calidad es.

DEPTO. DE HILO DE INDUSTRIAL: Diseñar un sistema que pueda hacer las requisiciones a los diferentes departamentos sin necesidad de escribirlos a mano. Las requisiciones que haría sería: Al departamento de Compras, de mantenimiento, de almacén, Personal autorizado para hacer movimientos (Compras, Materia Prima) Este sistema tendrá que tener enlace entre todos ellos para evitar el papeleo innecesario. Antes de salir del departamento deberá verificarse si tiene las autorizaciones necesarias para su ejecución. También deberá hacer un reporte de la producción que se esta obteniendo y la calidad de la misma.

ALMACEN: Este sistema deberá actualizar inmediatamente el inventario existente, basado en los mínimos y máximos deberá elaborar automáticamente un reporte de todos aquellos artículos que han llegado al mínimo para poder generar una requisición a compras de los mismos. Este sistema deberá guardar en caso de así requerirlo qué departamento (persona) hizo la petición y con qué motivo. Debe verificarse automáticamente que la requisición esta debidamente

autorizada. Debe ser posible ubicación del articulo. Sus órdenes de compra deberán ir también debidamente autorizados.

INGENIERIA Y PROYECTOS: Sistema que obtenga las requisiciones que les hacen, prioridades de cada uno que pueda hacer (crear) las requisiciones ya sea a Almacén, Compras, Mantenimiento. Toda requisición con autorización correspondiente. Opcional: Tenga un directorio con todos los diagramas de la empresa, máquinas, etc., para un uso mas rápido y eficaz. Fecha y ubicación.

PROGRAMACION DE MATERIA PRIMA (VISCOSA): Sistema que acepte las requisiciones del depto. de hilo industrial, de hilo blanco, y de hilo de color, indique fecha de pedido y de entregado. Este sistema debe ademas de enviar un reporte a Finanzas (contabilidad) de la cantidad de materia prima, la fecha y a quien le esta surtiendo. También debe de aceptar la suspensión de entrega en casos de problemas en los otros departamentos y su pronta entrega en su momento.

DEPTO. DE HILO BLANCO: Sistema igual al de el depto. de hilo industrial.

DEPTO. DE HILO DE COLOR: Este sistema es muy parecido al anterior solo se le agrega una requisición al depto. de color.

CUARTO DE COLOR: Este sistema recibirá únicamente del depto. de hilo de color y hará requisiciones de compras (mantenimiento) algunos de urgencia a surtirse desde Alemania.

MANTENIMIENTO: Sistema que acepte las requisiciones de todos los diferentes departamentos, evaluar su prioridad para dar servicio en las cosas mรกs importantes primero y procurar evitar paros en las mรกquinas. Hacer un reporte de cada uno de los servicios prestados por tumo que contenga: los resultados que se obtuvieron y detallados que hayan quedado pendientes.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En la actualidad en las empresas la comunicación es de vital importancia para su desarrollo, ya que de ella depende la eficacia de la toma de Decisiones. Muchas de las empresas todavía presentan algunas oposiciones al cambio, lo cual hace un poco mas difícil el trabajo de los gerentes y administradores ya que aun y cuando ellos cuenten con el equipo suficiente para obtener una información oportuna, eficiente y rápida dicha oposición les ocasiona problemas. Los Sistemas de Información han sido y son una gran ayuda para los administradores ya que proporcionan con gran rapidez y veracidad la información acerca de cada uno de los departamentos que conforman la empresa, de tal manera que le permita al mismo tener una mayor facilidad para tomar Decisiones y que estas sean lo mas beneficiosas para la Empresa. En el estudio que llevamos acabo pudimos comprobar que Los Sistemas de Información realmente presentan una gran diferencia para las empresas, en algunas de ellas ya se cuenta con sistemas de información con lo cual de acuerdo a los cambios que ellos mismos han notado y nos han expuesto les han servido de gran ayuda y les han evitado un gran número de problemas que constantemente se les presentaban con anterioridad. En cambio, en otras empresas en las cuales no existen los Sistemas de Información, presentan algunos problemas y en muy pocas ocasiones pueden ubicar o prevenir el problema principal debido a que le falta información a los administradores para poder tomar la decisión adecuada. Tomando en cuenta los resultados que obtuvimos al desarrollar el caso, recomendamos que se haga un estudio de las mejores maneras de adaptar los Sistemas de Información a las Empresas de tal manera que el personal de la

misma no se sienta agredido en su trabajo, sino mas bien apoyado en el mismo, que sienta que la empresa desea ayudarlo no eliminarlo. De esta forma la implantaci贸n de los Sistemas de Informaci贸n resultar谩 cada vez mas efectiva y productiva tanto para la empresa como para su personal.

GLOSARIO

Administración: El proceso de planear, organizar, Kderear, y controlar al trabajo de los integrantes de una empresa u organización y utifear la totaftdad de los recursos organizadonales para alcanzar las metas establecidas. Administración de operaciones: Actividad administrativa compleja que incluye la pianeación, producción, organización de los recursos, dfrecdón de las operaciones y del personal y el seguimiento del desempeño del sistema Administración por objetivos (APO): Un conjunto formal de procedimientos que establece y revisa los avances hacia metas comunes para los administradores y los subordinados. Administración superior Directores responsables de la administración total de la organización. Establece políticas operantes y guía las interacciones de la organización con su ambiente. Administración total de calidad (ATC) (TQM: total quality management) Empeño estratégico de mejorar la calidad combinando los métodos estadísticos de control de caidad con el cometido cultural de procurar mejoramientos por incrementos que aumentan la productividad y reducen los costos. Administración general: La persona responsable de todas las actividades, producción, ventas, mercadotecnia y finanzas, para una organización, una compartía o una subsidiarla. Alcance de la administración ( a alcance de control): Número de subordinados que rinden cuentas directamente a un administrador determinado. Análisis de criterio múltiple: Técnica cualitativa de proyección en la cual un jurado integrado por expertos evalúa distintas alternativas asignando calificaciones numéricas a criterios dave identificados por consenso. Análisis de proporción: Informe de las cifras claves de los legislios financieros de la organización enformade porcentajes o fracciones. Análisis de regresión: Herramienta estadística para hacer el pronóstico causal. Análisis traneacclonal: Método para mejorar la eficiencia interpersonal, usado a veces en esfuerzos de desarropo organizadonal, que se concentra en los estilos y el contenido de la comunicación.

Apreciación formal o sistemática: Un proceso formal de apreciación pera caificar el desempeño actual de los subordinados, Identificando e

oquoNos

que merecen aumentos o

promociones y a los que necesitan más capacitación. Apreciación informal del deeempeAo: B proceso de retroalmentar continuamente información a los subordinados acerca de su desempeño laboral Autoridad de personal: Autoridad de los grupos de individuos que proporcionan asesoría y servicios a los drectores de linea Autoridad formal: Poder enraizado en la convención general de que personas o grupos específicos tienen derecho a ejercer, dentro de ciertos limites, influencia, en virtud de su posición en el seno de la organización. Denominado asimismo poder legítimo. Autoridad funcional: Un administrador responsable de sólo una actividad organizadonal, como las finanzas o la administración de recursos humanos. Balance general: Descripción de la empresa en términos de sus activos, pasivos y capital neto. Base de datos: Conjunto de datos integrados en el que se eliminan la repetición y las inconsistencias; por k> común la comparten múltiples unidades de trabajo. Brechas de rendimiento: Diferencia entre los objetivos establecidos en los procesos de fijación de metas y los probablesresultadospor lograr sí se persiste con la estrategia existente. Canal o conducto: B medio de comunicación entre un emisor y un receptor. Capacidad de respuesta social corporativa. Una teoría de responsabilidad social que se enfoca en cómo responden las compañías ante los asuntos de orden social, en lugar de determinar, en úKma instancia, suresponsabilidadsocial. Capacitación de sensibilidad: Antigua técnica de crecimiento personal - en cierta época, bastante difundkta en ios intentos de desarrollo organizadonal- que hace hincapié en el aumento de la sensibttdad de lasrelacionesInterpersonales. Capacitación en adaptación de las habllldadee: Programas que se enseñan a la gente areconocery adaptarse a las situaciones en las que se sienten Impotentes. Ciencia Administrativa (CA): Técnicas matemáticas pare el modetaje, análisis y solución de problemas administrativos. Uamada también investigación de operaciones (10). Codificación: La traducción de información a una serie de símbolos con el propósito de comunicarla.

Comité: Un gmpo organizadonal formal, por lo general oon una yáóa rotativamente larga, que se instituye para levara cabo tareas organizadonales específicas. Computación para el usuario lina): B uso creativo de computadora por parte de aquellos que no son especialistas en computación. Comunicación: B proceso a través del cual tas personas intentan compartir un significado por medio de la transmisión de mensajes simbóticos. Comunicación de doble sentido: Comunicación que tiene lugar cuando el receptor la proporcionaretroalimentacióninformativa al emisor. Comunicación lateral: Comunicación entre departamentos de una organización que por lo general dan seguimiento alflujode trabajo, constituyendo asi un canal o conducto directo para la coordinación y la solución de problemas. Comunicación unilateral: Cualquier mensaje por parte del emisor en el que no hay retroalimentación con respecto al receptor. Comunicación vertical: Cualquier comunicación que asciende o desciende por la cadena del mando. Conflicto: Desacuerdo acerca de la asignación de recursos escasos o fricciones relativas a metas, valores, etcétera; pueden surgir a nivel interpersonal u organizadonal. Control: El proceso de asegurar que las actividades en sí se desarrollen de conformidad con las actividades planeadas. Control Burocrático: Método de control que hace uso de reglamentos estrictos para asegurar la conducta deseada en las unidades organizadonales- a menudo utüzado por las empresas multinacionales para controlar a sus subsidiarías. Control Cultural: Método de control que a menudo se asocia con compartías japonesas grandes que hacen énfasis en la (fracción implícita e informal con base en una cultura de compartía amplia. Control de Calidad: Estrategia para manejar cada etapa de la producción de manera que los errores se reduzcan al mínimo o se elminen. Control Estratégico: B proceso de inspeccionar el progreso de imptementadón de la estrategia contra el plan estratégico a intervalos periódteos o críticos para determinar si la corporación está avanzando hada sus objetivos estratégicos. Cultura organlzacionaí: Conjunto de las nociones importantes (tales como las normas, valores, actitudes y creencias) que comparten los miembros de la organización.

Datos: Números y hechos en bruto, sin analizar. Datos de serie de tiempo: Datos que se reúnen a Intervalos regulares de tiempo. Decisiones no programadas: Soluciones específicas que son generadas a través de un proceso no estructurado para manejar problemas que se salen de la rutina. Decisiones programadaa: Soluciones a problemas de rutina determinadas por regla, método o hábito. Decodificación: La interpretación y traducción de un mensaje a información significativa. Eficacia: La habilidad para determinar los objetivos adecuados: "hacer lo correcto*. Eficiencia: La habilidad para mhÉwtaar el uso de recursos para alcanzar los objetivos organizadonales:' hacer bien las cosas". Emisor El iniciador de una comunicación. Enfoque de estrategia inicial: Según Alfred D. Chandler, "La determinación de metas y objetivos básicos a largo plazo de una compañía y la adopción del rumbo a seguir y la asignación de recursos requeridos para llevar a cabo estas metas". Enfoque de la administración estratégica: Patrón basado en el principio de que el diseño de conjunto de la organización puede describirse sólo si el ;k>gro de los objetivos se agrega a la política y estrategia como uno de los factores claves de la operación administrativa de las actividades de la organización. Estrategia: Amplio programa para definir y lograr los objetivos de una organización; respuesta de la organización a su ambiente al paso del tiempo. Estrategia a nivel corporativo: Estrategia formulada por la administración de alto nivel para supervisar los intereses y las operaciones de corporaciones que emprenden múltiples actividades. Estrategia a nivel funcional: La estrategia que es formulada por un área funcional especifica en un esfuerzo por llevar a cabo la estrategia de una unidad de negocios. Estrategia de unidad de negocios: Estrategia formulada para alcanzar las metas de un negocio en particular. Flujos: Componentes como la información, el material y la energía que ingresan en un sistema y salen de él. Implementación de estrategia:" Tareas básicamente administrativas que se requieren para poner la estrategie en práctica

Información: Datos que han sido organizados o anafcadoa da alguna manara significativa. Inteligencia Artificial (1A): DesanoBo da enfoques da computación para simular el pensamiento o el comportamiento humanos. Inventario: Suministro de materia prima, trabajos en proceso y productos terminados que una compartía mantiene para satisfacer sus necesidades operativas. Jerarquías de necesidades de Maalow: Teoría de contenido de la motivación que afirma que las personas son motivadas para satisfacer cinco tipos de necesidades, las cuales pueden clasificarse en una jerarquía. Mensaje: La Información codificada que envía el emisor al receptor. Modelo: Una representación simplificada de las propiedades dave de un objeto, evento o relación del mundoreal;puede ser verbal, físico o matemático. Objetivo: Una meta que, en términos comparativos, se caracteriza por un periodo más corto y por logros específicos susceptibles de ser cuantificadoe. Organigrama: Diagrama de la estructura de una organización, que muestra las fundones, departamentos o puestos de la organización y laformaen que se relacionan. Organización: Dos o más personas que colaboran en forma estructurada para lograr una meta o conjunto de metas especificas. Papel de trabajo: Dentro de un grupo, papel especifico desempeñado por el líder, ya sea formal o informal. Percepción del papel: Comprensión, por el irtfviduo, de las conductas necesarias para hacer una tarea o desempertarse en un emplea Planes estratégicos: Planes dteertedos para alcanzar las metas generales de una organización. Principios Heurísticos: Un método de toma de decisiones que procede con base en Rodamientos empíricos, hadando uso del sentido común para encontrar respuestas o soluciones. Probabilidad: Medida estadística de la posibflldad de que se produzca cierto acontecimiento o resultado. Problema: Situación que tiene lugar cuando el estado real de cosas difiere del deseado.

Procedimiento: Píen vigente que contiene las pautas detaladan para manejar las acciones organizadonales que se producen con regularidad. Productividad: MedUa de qué tan bien funciona el sisteme de operaciones e indcador de la eficiencia y competitividad de una sola compañía por un solo departamento. Programa: Plan de un solo uso que abarca un conjunto relativamente grande de actividades organizadonales y que eepedfica los pasos Importantes, su orden y el momento en que deben efectuarse, asi como la unidadresponsablede cada paso. Propiedad de la Información: La posesión, por parte de deitas personas, de Información y conocimientos únicos relativos a su trabajo. Proyección Informal: Proyección en la cual se prevé de qué manera es afectada una variable por cambios en las variables Independientes. Puntos de control estratégico: Puntos críticos en un sistema en loe que debe efectuarse inspección o acopio de Infuimacióa Receptor Individuo cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. Retroallmentación (con base en el trabajo): La parte del sistema de control en la cual los resultados de las acciones regresan a la persona, con lo cual es posible analizar y corregir los procedimientos de trabajo. Retroallmentación (interpersonal): La inversión del proceso de información que tiene lugar cuando el receptor expresa su reacción ante el mensaje del emisor. Riesgo: Condición de la toma de Decisiones en las que los directores saben cuáles son las posibilidades de que determinada alternativa conduzca a una meta o resultado deseado. Ruido: Cualquier cosa que cause confusión, problemas, dsminudón o interferencia en la comunicación. Rumores en cadena: Los dtetintos conductos a través de los que la comunicación fluye dentro de una organización; los cuatro tipos son las cadenas de eslabón único", "de chisme", "de probabilidad" y l a de grupo". Selección: Proceso mutuo por el cual la organización se decide a hacer o no una oferta de empleo y el candidato se decide a aceptarla o a rechazarla. Sistema de Apoyo de Decisiones (SAD): Sistema de computación accesible para los que no son especialistas para asistir en la pianeadón y en la toma de decisiones. »

Sistema de Cómputo: Un conjunto integral de hardware, software, procedimientos, datos y gente que son utilizados para generar información.

Sistemas expertos: ApHcadón de inteligencia artificial que denota la tecnología que implica el desarrollo de enfoques computerizados hada el funcionamiento humana Sistema de información administrativa (SIA): Sistema basado en la computación para una planeadón, toma de decisiones y un control más eficaces. Sistemas de Información basado en computadora (CBIS) ( o IS basado en computadora) Sistema de información que va más aNá de la mera estandarización de los datos [para ayudar al proceso de planeadón. Sistema de información vertical: Medios a través de los cuales se transmiten los datos hada arriba y hacia abajo por la jerarquía administrativa. Tarea de formulación de la estrategia: Modelo deformulaciónde estrategia que toma en cuenta las metas de la organización y su estrategia. Técnica Delphi: Técnica de proyecciones cualitativas que hace uso de la inspiración súbita para lograr un consenso yformarseun concepto acerca del futuro. Teoría de la administración científica: Tratamiento de la administración, formulado por Frederick W. Tayior y otros entre 1890 y 1930, en el que se trataba de determinar científicamente los mejores métodos para realizar cualquier tarea, así como para seleccionar, adiestrar y motivar a los trabajadores. Toma de decisiones: El proceso de identificar y elegir un rumbo a seguir para resolver un problema específico.

LISTA DE FIGURAS

1. El Proceso de Comunicaci贸n. 2. Los Sistemas de Apoyo para la Toma de Decisiones

4 34

3. El Enfoque de Ponderaci贸n para calificar software sobre una hoja de c谩lculo

4. Tres niveles de la estrategia.

5. Matriz del Boston Consulting Group

{3. Las fuerzas de Porter que controlan la competencia industrial

BIBLIOGRAFÍA

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AUTOBIOGRAFÍA JORGE ENRIQUE FIGUEROA MARTINEZ CANDIDATO PARA EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD EN RELACIONES INDUSTRIALES TESIS: IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES CAMPO DE ESTUDIO:

RELACIONES INDUSTRIALES

DATOS PERSONALES: Nací 7 de Abril de 1959, siendo hijo del Sr. Américo Figueroa Toscano y la Sra. Magdalena Martínez de Figueroa. EDUCACIÓN PROFESIONAL: Licenciatura la realicé en la Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléctrica de UAN.L obteniendo el Titulo de Ingeniero en Control y Computación en 1980. Posteriormente terminé al siguiente año la carrera de Ingeniero en Electrónica y Comunicaciones obteniendo el Titulo en 1997. Inicié la Maestría en Ciencias de la Administración con especialidad en Relaciones Industriales al concluir con los créditos de esta inicié la Maestría con especialidad en Producción y Calidad con la que cuento a la fecha con 9 créditos aprobados.

Actualmente

estoy

estudiando

Maestría

Enseñanza de las Ciencias con especialidad en Enseñanza de la Física en la Facultad de Filosofía y Letras con practicas en la Facultad de FísicoMatemáticas llevando a la fecha 2 créditos aprobados y cursando 2. Cursé un Diplomado en Física. EXPERIENCIA PROFESIONAL: Supervisor en Fundidora por un año. Empleado de la IBM como técnico en Mantenimiento Preventivo por dos años. Catedrático del CEU por un año Catedrático del CONALEP por un año Catedrático del Instituto Laurens por un año Auxiliar de instructor de Laboratorio en la F.I.M.E.U.A.N.L en 1978 Técnico Instrumentista de F.I.M.E.-UAN.L en 1979 Catedrático de la F.I.M.E.-UAN.L desde 1980 hasta la Fecha Gerente de producción de una empresa del Grupo GENSA por un año.

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