GIÁO VIÊN HIỆU QUẢ Chủ đề
|
18 *
L ãnh đ ạo trường học
Phát hành n g à y 0 5 h à n g th á n g
hanoi/
06 - 2019
ĐỘI NGŨ THỰC HIỆN
GVHQ/ O6
ĐỘI NGŨ THỰC HIỆN ĐỘI NGŨ THỰC HIỆN
Nguyễn Hữu Long
Nguyễn Thành Luân
Lê Hải Thanh
Tào Thị Nhung
Đặng Thanh Hiền
Nguyễn Phương Anh
ĐỘI NGŨ
TÁO ĐÀO TẠO
TÁO TRƯỜNG HỌC Góc nhìn phụ huynh: Ảnh
Chiến lược phát triển chuyên môn cho giáo viên
01
hưởng của hiệu trưởng đến văn hóa trường học
33
20 19
Khi hiệu trưởng thiếu năng lực lãnh đạo
04
Tầm nhìn sứ mệnh của trường không nên tồn tại như những từ ngữ trống rỗng
35
5 lý do cho việc học tập dựa trên dự án có thể không hiệu quả tại trường bạn
07
+
TÁO NHÂN SỰ
GIÁO VIÊN HẠNH PHÚC
Vai trò của Hiệu trưởng
6 cách hiệu trưởng có
trong tuyển dụng và hỗ trợ giáo viên mới
11
giáo viên 38
xây dựng văn hóa trường
trong quá trình tuyển dụng 19
học tích cực
41
Dành cho lãnh đạo trường học: 3 bước xây dựng chương
GÓC CHIA SẺ
|
26
Chủ đ ề
:
TÁO TÀI LIỆU
trình giảng dạy hiệu quả
khiến
không bị căng thẳng
8 cách hiệu trưởng có thể
Những tiêu chí đánh giá giáo viên
thể
và Ban giám hiệu
10 điều khác biệt của một lãnh đạo trường học hiệu quả
44
29 Làm thế nào để xử lý xung đột với các giáo viên khác
46
15 cách hiệu trưởng khen ngợi và tạo động lực cho giáo viên
49
Lã nh đ ạo tr ườn g họ c
Ảnh vui về hiệu trưởng
“Nếu hiệu trưởng bị lạnh, cả trường sẽ hắt hơi.."
Trước khi giới thiệu nội dung của tập san lần này, tôi muốn chia sẻ một khoảnh khắc rất đẹp và cũng rất đời thường mà tôi đã từng bắt gặp ở một trường học. Mỗi ngày, thầy hiệu trưởng ấy là người đầu tiên đến trường, thầy đi một vòng để xem những gì đã xảy ra trong trường, thầy viết một dòng chữ thật to lên trên bảng thông báo “Hôm nay nếu có một ai đó khiến các em buồn, thì thầy và các thầy cô sẽ là người mang lại niềm vui cho các em”. Rồi thầy đứng trước cổng trường, chào đón phụ huynh, gọi tên từng em học sinh kèm theo một câu chào và lời chúc,… cứ như thế, thầy hiệu trưởng đó đã làm công việc của mình trong rất nhiều năm. Trong khoảnh khắc đó, tôi cứ ao ước mãi, nếu như chúng ta có nhiều, thật nhiều hiệu trưởng như vậy, hẳn rằng những ngôi trường hạnh phúc sẽ không còn là “mục tiêu” hay khẩu hiệu mà sẽ hiện hữu “bây giờ và ở đây”! Cùng tương tự như vậy, mỗi khi có dịp làm việc với các giáo viên, không ít người đã than phiền rằng: em đã rất cố gắng sáng tạo nhưng sếp em không đồng ý hoặc hiệu trưởng trường em không thích đổi mới sáng tạo… và rồi, những khát vọng thay đổi cứ thế chìm dần vào quên lãng kèm theo những “sợ hãi” của giáo viên. Nhưng chẳng lẽ, mọi chuyện chỉ có vậy? Xin thưa là không, ở đây đó tôi vẫn thấy những hiệu trưởng tâm huyết như thầy hiệu trưởng mà tôi vẫn nói như ở trên. Những hiệu trưởng coi việc lãnh đạo, dẫn dắt nhà trường thành công là sứ mệnh của cuộc đời họ. Họ không chỉ vận hành nhà trường một cách thành công mà còn tạo được môi trường học tập hấp dẫn cho học sinh, làm cho phụ huynh có được cảm giác chào đón và được tham gia vào các hoạt động của nhà trường. Chính vì lẽ đó, hiệu trưởng và đội ngũ lãnh đạo trường học thực sự là linh hồn và là tài sản quý giá của mỗi nhà trường. Tập san Giáo viên hiệu quả tháng 6/2019, chúng tôi muốn tập trung vào chủ đề Lãnh đạo trường học – với vai trò của Hiệu trưởng trong việc phát triển chuyên môn và xây dựng văn hóa trường học – để kiến tạo nên những “trường học hạnh phúc”. Đối với việc xây dựng đội ngũ giáo viên, các bài viết “tuyển dụng và hỗ trợ giáo viên mới” và “tiêu chí trong quá trình đánh giá, tuyển dụng giáo viên” sẽ giúp hiệu trưởng có được những kinh nghiệm và các công cụ hữu ích. Ngoài ra, các bài viết như “cách khen thưởng, tạo động lực cho giáo viên”, “6 cách để giảm bớt căng thẳng cho giáo viên”,… sẽ là những kinh nghiệm giúp hiệu trưởng không chỉ thành công trong việc truyền cảm hứng cho giáo viên mà còn góp phần “xây dựng văn hóa trường học tích cực”… “Nếu hiệu trưởng bị lạnh, cả trường sẽ hắt hơi” – đó là một câu nói mà tôi rất tâm đắc về ảnh hưởng của hiệu trưởng với sự phát triển của nhà trường nói riêng với quá trình đổi mới giáo dục nói chung. Khi chúng ta có những lãnh đạo trường học thực sự có đủ năng lực, đam mê, nhiệt huyết chắc chắn chúng ta sẽ tạo dựng được những môi trường giáo dục hạnh phúc thực sự, nơi đó giáo viên thực sự được giảng dạy và học sinh thực sự được học tập. Và điều đó thật đơn giản phải không bạn!
Taogiaoduc
h tt p s : // t a o d a o t a o . c o m /
Táo Đào Tạo
Tác giả:
Joel Zarrow
01
Táo Đào Tạo
Táo Đào Tạo dịch
Chiến lược phát triển chuyên môn cho giáo viên
Vai trò của giáo viên là tạo điều kiện hỗ trợ và khuyến khích học sinh thành công. Tương tự như vậy, nhà trường phải có trách nhiệm trong việc hỗ trợ giáo viên phát triển chuyên môn.
Ngày nay, công tác phát triển chuyên môn được tiến hành với nhiều hoạt động đa dạng, từ các hội thảo đến các chương trình tập huấn chuyên sâu, giáo viên cũng được học trong môi trường làm việc hàng ngày thay vì phải tham gia một khóa đào tạo bên ngoài. Tuy nhiên, báo cáo “Đào tạo giáo viên” của Hội đồng Quốc gia về Giáo dục công lưu ý rằng hầu hết công tác phát triển chuyên môn ngày nay không hiệu quả vì không có tác dụng làm thay đổi thực hành giảng dạy cũng như cải thiện việc học tập của học sinh.
Tác giả:
Joel Zarrow
03
Táo Đào Tạo
Táo Đào Tạo dịch
- Cơ hội học tập tích cực cho giáo viên. Những
3. Nhà trường cần quan tâm hỗ trợ giáo viên
hoạt động này có thể bao gồm đọc, nhập vai,
trong quá trình giảng dạy thông qua các sự kiện
thảo luận mở, mô hình trực quan và tham quan
đào tạo, tập huấn, dự giờ, các cuộc họp tổ và lớp
lớp học. Trong khi nhiều hình thức học tập tích
cũng như các hệ thống đánh giá. Nhưng cuối
cực giúp giáo viên giải mã các khái niệm, lý
cùng, công tác phát triển chuyên môn tốt nhất là
thuyết và thực hành dựa trên nghiên cứu trong giảng dạy, phương pháp làm mẫu đã được chứng minh là giúp giáo viên hiểu và áp dụng một khái niệm cũng như tiếp tục nghiên cứu nó.
các giáo viên tự đào tạo lẫn nhau. Nếu nhà trường có thể thiết lập một môi trường hợp tác, kích thích trí tuệ cho giáo viên, thì đó là nơi trẻ em sẽ học hỏi được nhiều điều. 4. Tạo một vòng phản hồi để giúp giáo viên giám sát việc thực hiện. Khi các trường đưa ra các yêu cầu, họ nên xem xét sử dụng các quan sát của giáo viên và các dữ liệu để cung cấp cho giáo viên thông tin về mức độ ảnh hưởng đến thành
Nhà trường có thể nâng cao hiệu quả phát triển chuyên môn cho giáo viên bằng cách thực hiện các chỉ dẫn cơ bản sau:
tích của học sinh. Giáo viên có thể cần được hỗ trợ để tiến hành các đánh giá liên quan, phân tích và giải thích dữ liệu và điều chỉnh việc dạy của họ sao cho hợp lí. 5. Nhận thức được sự thay đổi cần có thời gian. Các trường thường thử nghiệm điều gì đó trong một năm rồi thay đổi các ưu tiên của họ và đưa ra một loạt các mục tiêu mới cho năm tiếp theo.
1. Hãy đơn giản. Mỗi năm, xác định và tập trung vào một hoặc hai mục tiêu đào tạo - thực hành giảng dạy hiệu quả mà nhà trường muốn giáo
Ban giám hiệu phải nhận ra rằng giáo viên cần được hỗ trợ khi thực hiện thay đổi vào năm thứ hai.
viên học hỏi, trau dồi hoặc cải thiện. Tốt nhất,
Cuối cùng, cả giáo viên, nhà trường và phụ
các trường nên trưng cầu ý kiến của chính giáo
huynh đều mong muốn một điều: cải thiện quá
viên, truyền đạt rõ ràng những ưu tiên và kỳ
trình học tập của học sinh. Nhưng giáo viên lại
vọng này đến tất cả các thành viên của nhà
không được trang bị đủ những gì họ cần để
trường.
tạo ra thay đổi thực sự trong lớp học. Các nhà
2. Huy động mọi nguồn lực của nhà trường để
trường có thể tạo ra sự thay đổi bằng cách cho
giúp giáo viên thực hiện các ưu tiên này. Trường
giáo viên tham gia các hội thảo một vài lần
học của tôi tin rằng việc giới thiệu cho giáo viên
trong năm; giáo viên cần phát triển chuyên
một cách dạy đọc hoặc viết mới mà không có sự
môn liên tục với các cơ hội học tập t ch cực,
hỗ trợ thích hợp chỉ khiến cho giáo viên bối rối
được phản hồi và hỗ trợ ngay trong quá trình
và thất vọng.
giảng dạy.
Tác giả:
Tamara Fyke
04
Táo Đào Tạo
Táo Đào Tạo dịch
Khi hiệu trưởng thiếu năng lực lãnh đạo
Cách đây vài năm, khi làm việc với Trung tâm Hỗ trợ an toàn trường học tại Đại học Vanderbilt, có một câu hỏi tôi thường nhận được từ các giáo viên: “Tôi phải làm gì nếu hiệu trưởng của tôi thiếu năng lực lãnh đạo”? Nếu trường bạn cũng gặp tình huống này, có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau. Có lẽ hiệu trưởng còn non trẻ, mới nhậm chức, hay vắng mặt, sắp nghỉ hưu hoặc độc đoán. Một hiệu trưởng trẻ có thể thiếu tự tin. Khôn ngoan và trầm ổn chỉ đi kèm với sự từng trải. Như vậy, một hiệu trưởng mới có thể cảm thấy không chắc chắn về mức độ năng động của đội ngũ giáo viên và băn khoăn về cách khởi động một giai đoạn mới.
Tác giả:
Tamara Fyke
06
Táo Đào Tạo
Táo Đào Tạo dịch
Về mặt chuyên môn, hãy nhớ giữ một thái độ tích
Công việc của bạn là dạy học. Hãy tập trung vào học
cực và sử dụng ngôn ngữ khích lệ. Vâng, bạn có thể
sinh. Hãy nhớ tại sao bạn lựa chọn con đường này.
chia sẻ sự thất vọng của mình với các đồng nghiệp.
Bạn muốn đem đến sự khác biệt cho cuộc sống của
Tuy nhiên, hãy lựa lời mà nói để không đổ lỗi cho ai
trẻ em. Bạn có thể làm điều đó ngay cả khi hiệu
hay cái gì cả. Ví dụ, nếu bạn đang công tác dưới sự
trưởng của bạn không lý tưởng. Tạo cơ hội giao lưu
quản lí của một hiệu trưởng mới - người không
với học sinh thông qua các câu chuyện, dự án và sự
truyền đạt được phương hướng chiến lược đến toàn
kiện. Bạn có thể làm tấm gương về năng lực lãnh
trường - có thể bạn rất muốn nói với nhà lãnh đạo
đạo và giao tiếp lành mạnh trong lớp học ngay cả khi
này theo kiểu: “Không biết ông ấy đang làm cái gì?”.
môi trường học đường không hoàn hảo. Thách thức
Thay vào đó, bạn có thể nói: “Lãnh đạo của chúng
không sinh ra để khiến bạn cô lập bản thân và học
tôi đang học hỏi. Tôi băn khoăn rằng chúng ta có thể
sinh.
làm gì để góp phần hình thành phương hướng chiến
Bạn cần duy trì mối quan hệ với đồng nghiệp, giáo
lược cho trường học của chúng ta. Có lẽ tôi sẽ đề
viên trong tổ chuyên môn và các nhân viên khác
xuất rằng ông ấy nên tổ chức một cuộc thảo luận về
trong trường. Những cơ hội là bạn không đơn độc
tầm nhìn và tuyên bố sứ mệnh của chúng tôi”. Một
trong quá trình trải nghiệm và nhận thức. Hãy dành
khi thông điệp được lan tỏa; những người khác sẽ
thời gian để lắng nghe những mối quan tâm của
giúp sức.
người khác. Tập trung nhưng không dông dài. Bạn
Giữ một thái độ tích cực và sử dụng ngôn ngữ khích
không nhất thiết phải cuốn theo một cuộc trò
lệ là một cách thể hiện sự tôn trọng với hiệu trưởng
chuyện tiêu cực kéo dài hàng giờ. Một lần nữa, hãy
của bạn. Cho dù bạn có đồng ý với mọi điều ông ấy
chắc chắn rằng bạn luôn nhận xét tích cực về lãnh
nói hay không, ông ấy vẫn là lãnh đạo. Công việc của
đạo với đồng nghiệp. Bạn cũng nên tạo cơ hội củng
bạn là giúp ông ấy hoàn thành mục đích đối với
cố quan hệ với các giáo viên đồng nghiệp của bạn.
trường học. Bạn có thể làm điều đó bằng cách
Bạn có thể tổ chức một bữa ăn trưa hoặc đi chơi sau
truyền đạt cho các học sinh của bạn, cả về thể chất
khi làm việc.
và tinh thần. Hãy làm việc. Luôn đúng giờ. Sẵn lòng
Khi phải làm việc cùng một hiệu trưởng thiếu năng
hỗ trợ các đồng nghiệp và học sinh. Điều này nói dễ
lực lãnh đạo, bạn có một sự lựa chọn. Không, bạn
hơn làm nếu như bạn đang làm việc với một hiệu
không thể một mình khắc phục tình trạng đó bởi nó
trưởng không mong muốn. Tuy nhiên, khi làm được
sẽ trở thành một gánh nặng. Tuy nhiên, bạn có thể
như vậy, bạn đã trở thành một chuyên gia. Hãy dành
chọn làm những việc trong khả năng của bản thân.
những điều tốt đẹp nhất cho trẻ em. Như mẹ bạn
Bạn có thể tác động đến trường học, đồng nghiệp và
thường nói, nếu bạn không nói được hay thì hãy nói
các nhà lãnh đạo bằng sự chuyên nghiệp và thái độ
bằng tất cả tâm huyết. Trường học nổi tiếng là trung
tích cực của mình. Tận dụng sức mạnh của bạn. Tạo
tâm tin đồn nhưng bạn không nhất thiết phải tham
sự khác biệt cho môi trường của bạn bằng cách
gia. Hãy giữ mồm giữ miệng. Đây không phải là nơi
hướng đến mục tiêu giúp học sinh phát triển và học
để bạn chỉ trích lãnh đạo. Bạn ở đó để hoàn thành
hỏi.
công việc.
Tác giả:
08
Drew Perkins, Giám đốc bộ phận Phát triển
Táo Đào Tạo
chuyên môn của TeachThought Táo Đào Tạo dịch
5 lý do cho việc học tập dựa trên dự án có thể không hiệu quả tại trường bạn Tại sao học sinh không mặn mà với các dự án học tập? Tại sao các giáo viên dường như không tích hợp các nguyên tắc đã học trong các chương trình đào tạo vào việc giảng dạy của họ? Việc đào sâu nghiên cứu và trao quyền cho học sinh mà bạn mong đợi đã biến đi đâu? Trước khi bạn chuyển sang ý tưởng đầy hứa hẹn khác, hãy xem một số lý do cho việc tiến hành chiến thuật học tập dựa trên dự án không hiệu quả. Tôi hy vọng chúng ta có thể rút được một số kinh nghiệm.
Bạn chưa thiết lập mục tiêu Để thực sự nhận được sự hưởng ứng từ các giáo viên, bạn phải khiến họ cảm thấy cần thay đổi, đặc biệt là thuyết phục những giáo viên có kinh nghiệm. Họ đã thấy đủ các ý tưởng phát triển chuyên môn đến rồi đi và có thể cố gắng thử một cái gì đó mới nhưng với điều kiện bạn phải cam kết. Nếu giáo viên không đủ nhiệt huyết để tiếp thu những mặt tích cực dễ thực hiện của chương trình, có lẽ họ cũng không thể vượt qua những khó khăn. Thu hút các bên liên quan trong việc làm rõ những kỳ vọng của họ, duy trì và phân tích làm thế nào để chiến thuật học tập dựa trên dự án có tính mục đích. Nếu không giáo viên có thể cảm thấy công tác phát triển chuyên môn lại trở về con số 0.
Tác giả:
10
Drew Perkins, Giám đốc bộ phận Phát triển
Táo Đào Tạo
chuyên môn của TeachThought Táo Đào Tạo dịch
Bạn chưa tham gia vào quá trình tiến hành chiến thuật học tập dựa trên dự án với tư cách lãnh đạo nhưng lại kỳ vọng các giáo viên của mình làm được Trong một bài nói gần đây với Peter DeWitt, chúng tôi đã nảy ra ý tưởng về sự lãnh đạo hợp tác và tôi đã đề cập đến một trong những phần blog trước đây của tôi, Tư duy chiến thuật học tập dựa trên dự án cho lãnh đạo nhà trường. Tôi nhấn mạnh giá trị của lãnh đạo trong các buổi đào tạo về học tập dựa trên dự án và áp dụng các nguyên tắc đó với giáo viên. Điều này rất quan trọng vì một vài lý do sau: Đầu tiên, khó có thể tưởng tượng làm sao bạn có thể tham gia chỉ đạo việc dạy học một cách hiệu quả theo chiến thuật học tập dựa trên dự án mà không hiểu nó sâu sắc. Thứ hai, đây là một phương thức trao quyền cho nhân viên của bạn bằng cách tạo cơ hội cho họ phát biểu ý kiến về các vấn đề quan trọng. Một số lãnh đạo có thể do dự vì sợ mất quyền kiểm soát nhưng hãy tin tôi, không có chuyện đó đâu. Đặt ra các thách thức, tạo động lực và tiến hành chiến thuật học tập dựa trên dự án có thể không cung cấp cho bạn câu trả lời mà bạn đang nghĩ đến nhưng nó có thể đưa ra những câu hỏi hay hơn. Lý do thứ ba để tham gia vào quá trình thực hiện chiến thuật học tập dựa trên dự án với tư cách lãnh đạo là cho các giáo viên thấy bạn là người đồng hành với họ. Cần có thời gian để chuyển đổi mô hình lãnh đạo phân cấp từ trên xuống. Bên cạnh đó, nếu bạn đã xác định chiến thuật học tập dựa trên dự án là một điều đủ quan trọng để cố gắng thực hiện cho học sinh, nó có đủ quan trọng để tham gia với tư cách người trưởng thành và chuyên gia không?
Bạn chưa trả lời các loại câu hỏi bạn thực sự cần Tôi đã viết về điều này trước đây trong 7 câu hỏi định hướng kế hoạch triển khai chiến thuật học tập dựa trên dự án của bạn. Nhưng nếu bạn đi vào triển khai luôn mà không xem xét mục đích, ý nghĩa, cách thức, thời gian, phương hướng, chất lượng và độ tin cậy của kế hoạch thì bây giờ vẫn còn kịp. Ngồi lại với giáo viên và thu hút họ vào cuộc đối thoại chuyên môn xung quanh những điều này và hơn thế. Thậm chí bạn có thể phân tích các mặt hạn chế của chiến thuật. Cố gắng đi tiếp mà không làm những điều này thì bạn có thể sẽ gặp trở ngại vì khiến giáo viên nản lòng với công tác đào tạo một lần nữa. Rõ ràng còn có những lý do khác khiến chiến thuật học tập dựa trên dự án không suôn sẻ như bạn đã kỳ vọng. Có lẽ bạn đã tập trung quá nhiều vào kiểm tra và trách nhiệm, có thể do sự lãnh đạo không hiệu quả hoặc nhà cung cấp chương trình phát triển chuyên môn kém. Dẫu sao, “có công mài sắt có ngày nên kim”. Việc dạy và học dựa trên dự án không hoàn hảo chỉ sau một đêm và chắc chắn là một thách thức nhưng nó đáng để thử nếu chúng ta thực sự muốn chuẩn bị cho học sinh hội nhập thế giới hiện đại.
h tt p s : // t a o n h a n s u . c o m /
Táo Nhân Sự
Tác giả:
Cynthia L. Carver
11
Táo Nhân Sự
Táo Nhân Sự dịch
Vai trò của Hiệu trưởng trong tuyển dụng và hỗ trợ giáo viên mới Mỗi khi có một giáo viên nghỉ việc, quá trình tuyển dụng phải bắt đầu lại. Trong khi các giáo viên cũ than thở hoặc hoan nghênh về sự ra đi của một đồng nghiệp, thì hiệu trưởng lại phải đăng một thông báo tuyển dụng mới và tập hợp một nhóm ứng viên với hy vọng sẽ chọn lựa được ứng viên có khả năng phù hợp nhất. Khi mùa hè dần qua đi và năm học mới đến gần,
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần lớn các giáo
Hiệu trưởng sẽ cùng với các nhân viên của nhà
viên mới rời khỏi công việc trong vòng ba đến
trường định hướng việc thay thế cho vị trí của
năm năm đầu tiên của họ (Darling-Hammond,
giáo viên cũ, phân công người làm cố vấn và phân bổ nguồn lực để giáo viên mới cảm thấy được chào đón và sẵn sàng để bắt đầu năm mới.
1997). Nguyên nhân phần lớn là do họ cảm thấy không thể đáp ứng được các yêu cầu quá lớn của công việc; vì điều kiện làm việc kém, lương và địa
Nếu mọi thứ suôn sẻ, giáo viên mới cuối cùng sẽ
vị thấp; thiếu sự hỗ trợ từ các nhà quản lý, đồng
trở thành một thành viên chính thức và góp sức
nghiệp, học sinh và phụ huynh (Ingersoll, 2001).
cùng đội ngũ nhân viên của nhà trường. Nhưng trong rất nhiều trường hợp, người mới sẽ lại ra đi trong một hoặc hai năm, và kịch bản sẽ lặp lại.
Tác giả:
Cynthia L. Carver
12
Táo Nhân Sự dịch
Táo Nhân Sự
Việc suy giảm một cách đáng báo động trong
Thông thường, công việc hỗ trợ cho các giáo viên
tuyển dụng và giữ chân các giáo viên mới đã đặt ra
mới đã không được coi là nằm trong vai trò của
mối quan tâm cho các nhà nghiên cứu và chính
hiệu trưởng nhà trường (Zeichner & Gore, l990).
sách. Nhiều nghiên cứu cho rằng “Những hỗ trợ
Nhưng hiệu trưởng ít nhất là người có trách
ban đầu thích hợp dành cho giáo viên mới” là giải
nhiệm đánh giá giáo viên mới và thúc đẩy các điều
pháp khả thi cho nhiều vấn đề: cải thiện việc giảng
kiện nơi làm việc nhằm hỗ trợ sự phát triển của
dạy, tăng tỷ lệ giữ giáo viên, loại bỏ những yếu tố
họ. Vậy phải chăng cần gia tăng vai trò của hiệu
không phù hợp và tăng thành tích học sinh (Fideler
trưởng trong việc hỗ trợ và thúc đẩy các giáo viên
& Haselkorn, l999; Hending-Austin, l990).
mới?
Các nhiệm vụ cốt lõi của Hiệu trưởng trong việc tuyển dụng và hỗ trợ giáo viên Bảng dưới là tập hợp các nhiệm vụ cốt lõi mà qua
giá tổng hợp; và tạo điều kiện cho một môi
đó hiệu trưởng có thể hỗ trợ giáo viên mới làm
trường hợp tác.
quen với nhà trường (xem Bảng 1). Chúng bao
Các hiệu trưởng cần hiểu rằng, hỗ trợ giáo viên
gồm quá trình lựa chọn, tuyển dụng và điều phối
mới không phải là một khía cạnh bổ sung trong
giáo viên mới; cung cấp định hướng cho trang web
công việc, mà đó là một phần công việc của họ.
và hỗ trợ tài nguyên; quản lý môi trường học
Hiệu trưởng cần kết hợp các chiến lược này một
đường; xây dựng mối quan hệ giữa hiệu trưởng và
cách tự nguyện và tự nhiên vào thói quen hàng
giáo viên; phát triển khả năng lãnh đạo thông qua
ngày của họ.
đánh Bảng 1. Nhiệm vụ cốt lõi cho các hiệu trưởng trong việc hỗ trợ giáo viên mới
Lựa chọn, tuyển dụng và điều phối công việc
Cung cấp định hướng trang web
• Xây dựng quy trình tuyển dụng tích cực;
và hỗ trợ tài nguyên
hợp lý hóa và tạo điều kiện cho quá trình tuyển dụng; • Bắt đầu tuyển dụng sớm để người mới có thể sớm ổn định công việc • Sắp xếp cho giáo viên mới đảm nhận các môn học và cấp lớp mà họ có đủ điều kiện
• Giới thiệu và chào mừng giáo viên mới đến với nhà trường • Cung cấp định hướng về các thủ tục và chính sách của nhà trường • Chỉ định một người cố vấn hỗ trợ
đảm đương
• Cung cấp các nguồn lực và vật tư
• Đảm bảo vị trí lớp học tối ưu hóa cơ hội
cần thiết cho công việc
thành công của người mới • Phân phối các học sinh có tính thách thức giữa các lớp học • Giới hạn các nhiệm vụ và trách nhiệm bổ sung ngoài công việc giảng dạy
Tác giả:
Cynthia L. Carver
13
Táo Nhân Sự
Táo Nhân Sự dịch
Quản lý môi trường trường học
Xây dựng văn hóa hỗ trợ trong trường học
• Nêu rõ kỳ vọng đối với giáo viên
• Thúc đẩy một môi trường làm việc chào
• Hợp lý hóa các công việc hành chính,
đón, nuôi dưỡng, coi trọng việc tìm hiểu,
giấy tờ
phản ánh và chấp nhận rủi ro
• Bảo vệ người mới khỏi các cuộc cạnh
• Giúp các giáo viên khác hiểu và thừa nhận
tranh của các nhiệm vụ
sự phát triển cũng như nhu cầu của giáo
• Tạo lập môi trường học tập kỷ luật
viên mới
Xây dựng mối quan hệ giữa hiệu trưởng và giáo viên
• Đặt kỳ vọng cao, rõ ràng cho việc dạy và học • Sử dụng các tiêu chuẩn giảng dạy để cấu
• Duy trì giao tiếp cá nhân thường xuyên với
trúc các cơ hội phát triển nghề nghiệp
người mới
• Mô hình hợp tác làm việc
• Công nhận và khen thưởng hiệu suất, khi thích hợp • Thực hiện chính sách mở cửa; luôn sẵn sàng trợ giúp khi giáo viên cần
Đánh giá quá trình và Đánh giá tổng kết Thúc đẩy phát triển hướng dẫn thông qua
• Giải thích những kỳ vọng và quy trình vào
đánh giá quá trình
đầu năm
• Tạo điều kiện cho người mới tham gia vào các cơ hội phát triển nghề nghiệp • Cung cấp cơ hội và khuyến khích cho tất cả các giáo viên làm việc cùng nhau • Tạo cơ hội cho người mới tập hợp và làm việc cùng nhau • Dành thời gian để giáo viên mới lên kế hoạch giảng dạy • Ghé thăm lớp học của giáo viên mới và cung cấp thông tin phản hồi; giúp họ đặt mục tiêu hợp lý • Xem lại kế hoạch bài học; cung cấp hướng dẫn trong chiến lược giảng dạy • Tạo điều kiện cho giáo viên mới dự giờ các giáo viên khác • Tham gia vào cuộc đối thoại chuyên nghiệp với giáo viên mới
• Lên kế hoạch dự giờ; cung cấp giáo viên mới thông tin về các tiêu chí đánh giá • Sử dụng các tiêu chuẩn để định hướng sự đánh giá của bạn • Hãy tích cực nhưng trung thực trong phản hồi của bạn; nhìn nhận giáo viên mới là những người mới bắt đầu • Giúp giáo viên mới đặt mục tiêu hợp lý cho việc học tập và phát triển của họ • Cân bằng hoạt động dự giờ và phát triển chuyên môn chính thức với các hoạt động dự giờ và phát triển chuyên môn không chính thức • Phối hợp các hoạt động đánh giá với chương trình hỗ trợ và cố vấn dành cho giáo viên mới