MERCATDR Denis Lindon Jacques Lendrevie Julien Lévy Pedro Dionísio Joaquim Vicente Rodrigues
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Colecção «Gestão & Inovação» Série «Ciências de Gestão» Colecção dirigida pelos professores do ISCTE - Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa e da Universidade Católica Portuguesa Maria João Rodrigues, doutorada em Economia pela Universidade de Paris I (Sorbonne) Pedro Dionísio, doutorado em Ciências de Gestão pela HEC - Hautes Études Commerciales, Paris José Paulo Esperança, doutorado em Economia Industrial pelo Instituto Europeu de Florença Joaquim Vicente Rodrigues, licenciado em Organização e Gestão de Empresas pelo ISCTE
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DENIS L1NDON JACQUES LENDREVIE JOAQUIM VICENTE RODRIGUES JULlEN LÉVI PEDRO DIONíSIO
MERCATOR XXI Teoria e prática do marketing 1 o.a edição
1
DOM QYIXOTE
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Indice Prefácio dos autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
CAPíTULO 1 • O marketing cria valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
Prefácios de Artur Santos Silva e Luiz Carlos Oliveira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
SECçAO 1 -
12345-
A evolução do papel do marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Uma abordagem simples. . . . . . . . . O primado da produção . . . . . . . . . O primado das vendas. . . . . . . . . . . O marketing ao serviço das empresas O cliente no centro das atenções . . .
24 24 25 25 26
Alargamento do âmbito do marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
§ 1 - Alargamento das funções de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A extensão do marketing a novos sectores de actividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - Uma definição mais abrangente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27 27 28
SECÇÃO
3 - As cinco fases do ciclo do marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
SECçAO
4 - As quatro dimensões do marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
§ 1 - O marketing é uma atitude pessoal e uma cultura de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - O marketing é uma estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - As técnicas e a evolução do marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30 33 33
SECçAO 2 -
...... ...... ...... ...... ......
........ ........ ........ ........ ........
... ... ... ... ...
. . . . .
. . . . .
........... ........... ........... ........... ...........
....... ....... ....... ....... .......
.... .... .... .... ....
.... .... .... .... ....
24
.. .. .. .. ..
§ § § § §
SECçAO
5 - Uma retrospectiva do século XX
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •••••••. . . . . . . . . . . .
36
SECÇÃO
6 - Os problemas actuais e as grandes tendências de evolução do marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
Um marketing mais complexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Um marketing cada vez mais concorrencial ....... . ......... . . Uma nova dimensão do marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . . A gestão de marketing deve demonstrar a sua rentabilidade. . . . . . . .
........... . ....... ... ........... ...........
43 43 44 44
O marketing acompanha as tecnologias de informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
§ 1 - As tecnologias de informação participam numa transformação profunda da nossa sociedade . . . . . . . § 2 - O e-business como integração das tecnologias de informação nas políticas e nas práticas de gestão . . . § 3 - O marketing acompanha as tecnologias de informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44 45 45
Rua Cintura do Porto Urbanização da Matinha, Lote A, 2.' C
1.· Parte - Estudo do mercado . ...... . .... . .... ....... . . ..... . . .. ................ .
49
1900 -649 Lisboa' Portugal
CAPíTULO 2· A análise do mercado e dos seus actores . . ...... ... ..... .. . ..... . . ..... . .
49
Prefácios de António Salvador e Luís Queirós ..... . .... . . ... .. . . . ...... ... ... .... . .... ... . . . .
50
O que é um mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . .. .... ...... .. ... ..... .. . . .. ... .
52
§ 1 - A definição restrita . ... ....... . .. . .. .... .. . . . . . .. ... .... .. ....... .. .... . . . .... . § 2 - Definição alargada de um mercado . . . . . . . . . . . . .... . ... . ... .. ............. . . . .. . .. .
52 54
§ § § §
1234-
S ECÇÃO 7 -
........ ........ ........ ........
.... .... .... ....
Publicações Dom Quixote
Reservados todos os direitos de acordo com a legislação em vigor
© 1997, Editions Dalloz, 31-35, rue Froidevaux, 75685 Paris Cedex 14, France © 1999, Publicações Dom Quixote Título original: Mercator, Théorie et pratique du marketing
SECÇÃO 1 -
estudo do mercado em volume . .. ............ ....... ... . ..... .... . . ... .. ... . .. .
56
§ 1 - A dimensão do mercado ......... .. .. ... ........ .. .. .. .. ... ............. . ... . . . . § 2 - A estrutura dos mercados .......... . ....... . .......... . .' . ....... .......... ... ... .
56 57
3 - Os foctores de evolução dos mercados . . .. ........ . ..................... .. ... . . .. .. .
58
Os factores a curto e médio prazo ........................................... ... .. Os factores a longo prazo . ............................ . . .. .................. . . . . O grau de concorrência ........................... .. ... .. .. ... .... . ....... .. ... A elasticidade da procura . . ... . .. . . .. .... .................... .. . ...... ... . .... .. Os mercados condicionados ...... . ................................. . ...... .... . . Os efeitos do meio envolvente ..... . .... . ..... .. ... . . .. .. .. ... ... .... . ....... .. . .
58 58 59 59 59
SECÇÃO 2 - O
Capa: Atelier Henrique Cayatte, com a colaboração de CP Ptoximity Revisão: Lídia Freitas 1.' edição: Outubro de 1992 10: edição: Outubro de 2004 Depósito legal n.' 214 988/04 Pré-impressão: VHM - Produções Gráficas, Lda. Impressão e acabamento: Printer Portuguesa, Lda. ISBN: 972-20-2744-1
L
SECçAO
§ § § § § §
123456-
. . . . . .
60
r índice 9
8 MERCATOR
CAPíTU lO 3 • Os estudos de mercado . ........................... .. ................ .. .
61
SECÇÃO 3 - Generalidades sobre a previsão em marketing . ... . .. ... . . ........ . .... .... .. . . . ..... .
Prefácios de Carlos Mocho e José Luís Garcia Fuentes ........ .... ... ... ... . . .. .... .. ... .. . ... .
62
SECÇÃO 1 - As principais informações a recolher sobre os consumidores .. ........... . ........ . .. . . . .. .
64 64 64 65 67
§ 1 - As duas ópticas de previsão ..... ... ... ... . ...... .. .......... .. .... ..... .. .. ..... . § 2 - Temas, horizontes e métodos de previsão em marketing ... .... . .. . .. ...... ... .... ...... .
§ § § §
1234-
As características externas dos consumidores ............ .. ... ... .... .. .. ... .... .. .... Os comportamentos de consumo, de compra e de utilização dos media . . . . ............. .. .. As atitudes ............................................... .... .... ...... ... . Os processos de decisão de compra .. .. .. ... . . . . ... .... . ......... .. .. ... . . .. . . ....
. . . .
SECÇÃO 2 - Os princípios dos inquéritos por sondagem . .. ... . .... . ......... .. ... .. ... ....... ... . § § § § §
12345-
Princípios das sondagens e problemas de amostragem .. . .... ... ... .. ............. .. . ... A redacção do questionário ...... .... . .... ....... .. ....... .... ..... ... ... . .. .. . . Métodos de realização dos questionários ........ .. ... .. ... .. .. . ..... ... ......... ... . Validade dos inquéritos por sondagem: as duas fontes de erro .. . .... ... .. . . .............. Os métodos de tratamento dos dados . ... .. .. .... .. .. .. .... . ....... ... . ... .. .. .....
. . . . .
SECÇÃO 3 - Os principais tipos de inquéritos junto dos consumidores . . .. ...... .... ...... ............ . § § § § §
12345-
Inquéritos aos hábitos e atitudes .... .. ... .. . ... .. . . ..... ... .. .... . .. . . .. . ........ Os inquéritos repetitivos: barómetros e painéis . ........................ .... .......... Inquéritos qualitativos (ou em profundidade) . .. .. .. ....... ... .. ....... . ... ........ . . Os testes e mercados-teste .. ...... . .... . .... .. .... . . .. ....... ... . .. ............ . Os inquéritos ao meio empresarial .. ... .. ... . ... .. ... . .. .... . .. .. ............... ..
. . . . .
SECÇÃO 4 - Etapas para a preparação, realização e exploração de um estudo de mercado . . ... .. ...... ..... . § § § § §
12345-
Formulação do problema de marketing .. .. ... .. ... .. . .. .. ... .. ...... ... . .. .. . ... .. Formulação do problema de estudo ....... . ........ .. .. ... . . ..... .. .. ... .. . ....... Escolha do projecto de estudo e do fornecedor .. ... .. .. .. .. ... .. .. ........ ... ........ Acompanhamento e auditoria da realização do estudo ... .......... . . . ..... ............. Análise, interpretação e utilização dos resultados .......... . .. .. . . .. . . ....... ......... .
. . . . .
70 70 71 73 74 75 76 76 77 81 82 82 83 83 83 83 83 83
. . . .
86 86 86 87 87
CAPíTULO 4 • Teorias e modelos explicativos do comportamento dos consumidores . . .... .
89
Prefácios de Minoo Farhangmehr e Fernando Nascimento ........... ...... ..... ..... .. . . .. .... .
90
SECÇÃO 1 - As varidveis explicativas individuais ..... ... .. .. ... ... .... .. ...... .... .. . .. .. .. .. .
92
SECÇÃO 5 - As tendências actuais em termos de estudos de mercado . ... . ... ................ .. ... .... . § § § §
1234-
Desenvolvimento de estudos estratégicos de conhecimento dos consumidores .. .. .. ........ . . Aprofundamento de inquéritos a hábitos e atitudes . ... .. .. . ....... .. ... .. .. ... . .. ... .. Estudos internacionais .................. . ....... .... ...... ..... .. ... . .. ... ..... Utilização da internet, uma nova ferramenta de estudos ................ . ... ..... .......
§ 1 - As percepções, necessidades e motivações ............... . .. . ...... .. .. ... .. .. . ... ... . § 2 - As atitudes . . . ........ ... ........ .. .. .. ... .. .. .. ........... . ... ..... ..... . .. . § 3 - As características «permanentes» dos indivíduos: personalidade e imagem de si próprio .......... .
93 96 99
SECÇÃO 2 - As varidveis explicativas sociológicas e culturais . .. .. . ... .. .... ....................... .
100 100 103 105 107
§ § § §
1234-
Família, sexo, idade e consumo ......................... .. .. .. ....... A influência do grupo sobre o comportamento dos seus membros . .... . ...... . As classes sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estilos de vida . .. .......... .. ... .. ... .. ... .. ..... ... ........ ... ..
...... .. .. .. ........ . ... ............ .. .. .. ......
. . . .
SECÇÃO 3 - Andlise do processo de decisão .. ............. .. .. .. ..... .. ... ........... . ... ... . . § 1 - O risco apercebido, a implicação, a aprendizagem e os factores situacionais .................. . § 2 - O processo de compra ... ... ........ ... . ... .. ... .. . ..... .. .................. ... .
108 108 111
SECÇÃO 4 - Os métodos qualitativos (ou subjectivos) . .. . .... ... .. ....... . ...................... . § § § §
1234-
As opiniões de peritos ................ .... ... .. .. .......... ............ ... .... . . Métodos analíticos de previsão das vendas ..................................... .. ... . As previsões por consolidação das opiniões dos vendedores ... ... . .. ..................... . Os inquéritos sobre as intenções de compra .. .... .... ... . ..... . ...... .. .... ... .. .. .. .
SECÇÃO 5 - Os métodos estatísticos de extrapolação de tendências . ................ ... .......... ... . . § 1 - Os métodos de ajustamento ou de alisamento de séries temporais .... ... .. ....... ... ... .. . . § 2 - Os métodos de decomposição de tendências .... .. ..... . ..... . . ............ ... ... ... . .
SECÇÃO 6 - Os modelos explicativos. ..... . . . .. .... . .............. . ............. .. ......... .
118 118
120 122 122 122 124 124 125 125 129
. . . .
130 130 131 133 134
2." Parte - Segmentação e diferenciação . ........ .. .... ... ..... .... ... ........ ... .
135
CAPíTULO 6· A segmentação . ...... .... ............ .. ... . .... ... .......... .... .. . . . .
135
Prefácios de Francisco Velez Roxo e Carlos Melo Brito ....... ............. . ..... ... ... ...... . . .
136
SECÇÃO 1 - Razões e processo de segmentação . ............................ ... ... .... .. ....... . § 1 - Razões da segmentação ................... . ... . . .. .............. ... ... ... . .. ... . § 2 - Processo de segmentação .. . ... .. ... , ........... .. ...... ..... . . . ............. .. . .
138 138 140
SECÇÃO 2 - Os principais critérios de segmentação ..................................... .. ..... .
142
SECÇÃO 3 - Como escolher os critérios de segmentação . .. ... ... ... .. ... .... ... .... ...... . ..... . . .
146 146 146 147 147
§ § § §
§ § § §
1234-
1234-
Princípios . .... .. .. ... .. ........ . ... .... ............ .... .... ..... .. ... ... . .. Análise de regressão de uma ou duas variáveis .. .... .. ............. ................... Os modelos econométricos' multivariáveis ........................... .. ... ... .... . ... Os modelos micro analíticos . ........ .............. . .... . ....... . .... ... ....... ..
Pertinência de um critério .......... . ..... . . . ... . ..... . ..... .... ... ... ... Possibilidade de medida ... .. .. . .... . ............ ... . . . ..... .... .. ... .... Valor operacional de um critério .. .. .... .. .. ..... . .. . . ... ... .... ... ... .... Qualidades e defeitos das principais categorias de critérios ... .... .... ... ..... ... ..
.. .. ... ....... .... .. . ... . ...
. . . .
SECÇÃO 4 - Os principais métodos de divisão do mercado ..... , .. . .............................. . § 1 - A segmentação propriamente dita ....................... . ... ... .... ... .... . . ..... . § 2 - A tipologia ... . .. ..... ..... ............... . . .......... .... .... .............. .
148 148 148
CAPíTULO 7 • O posicionamento . .............. ..... ... . .. ...... .... .. .......... . ... . .
151
Prefácios de António Bernardo e Carlos Horta e Costa ... .. ... ....................... . ... ..... .
152
SECÇÃO 1 - O que é o posicionamento? ...................... .... ... ...... .. .... .. .. .. . .. .. . § 1 - A origem e a definição do conceito de posicionamento ................................ . . § 2 - A importância da escolha voluntária de um posicionamento ... . ....................... .. . § 3 - As duas dimensões do posicionamento .. .. .... .... . .... . . . ............... . . .... .. .. .
154 154 154 156
SECÇÃO 2 - A ligação a um universo de refirência ... ......... .. . . ... ... . , .. .... .. .. ' . .. ... .. .. .
157
SECÇÃO 3 - A escolha das caracterísitcas distintivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - O triângulo de ouro do posicionamento .. ..... .. .. .... . ............... . ...... .. ... . . § 2 - A excepção dos produtos me-too . ............ .. ... .. .......... ......... .. . ........ .
157 158 159
CAPíTULO 5 • Marketing intelligence e previsão . ... .. .......................... .. ..... .
113
Prefácios de Elisabeth Reis e Luiz Moutinho .................... . .............. .... .. . ..... .
114
SECÇÃO 1 - O papel e os diferentes tipos de marketing intelligence ................................. .
116 116
SECÇÃO 4 - Os eixos possíveis de diferenciação .......................... , .... .. ... ... . .. . .... .
159
SECÇÃO 5 - A utilização dos estudos de mercado no processo de elaboração de um posicionamento . ......... .. .
116 116
§ 1 - O estudo das expectativas dos clientes ............... ...... . ......... . ...... . ...... . § 2 - O estudo do posicionamento das ofertas concorrentes .. .... . .... ......... .. ...... ...... . § 3 - O estudo das vantagens potenciais da oferta a posicionar. .................. . ............ .
160 161 161 162
§ 1 - Um contexto possível ...... ...... .. .... .. .. . .......... ... .. . .... .. .. ... . .. .. .. . § 2 - O papel do marketing intelligence. .................................... . ........... . § 3 - Tipologias do âmbito do marketing intelligence . .. .... .. ... ... ... .. . .................. .
SECÇÃO 2 - A organização da actividade de marketing intelligence ........ ..... .. . .......... . ..... .
117
10 MERCATOR
índice 11
SECÇÃO 6 - As qualidades de um bom posicionamento ... ... .. . .. .. ..... . . . . .... . .... .. . . .. .... . § 1 - fu condições de formulação: ser claro, simples e conciso .. . ............. . .... . . . ... . .... . § 2 - As condições de fundo: a atractividade, a credibilidade e a singularidade ..... ... .... . ..... . . . § 3 - As condições de modo: o potencial e a perenidade .. . ..... .. .... . . . ... . ....... . ...... . .
163 163 163 164
CAPíTULO 8· A marca . . . . . .......... . ......... . .... .. .... . ... . . . .. . ..... .. .... ~ . .. . .
165
Prefácios de Paulo Lencastre e João Pinto e Castro .. .... . . .. . ... . ... .. ....... . . . .. . .. .. .... . . .
166
1 - A natureza e as fonções das marcas . ........ . . ... . ... .. ... . ... . ... . ... ... .... .. .. .
168 168 169
SECÇÃO § 1§ 2§ 3-
O desenvolvimento da noção de marca . ... . . . ... . ....... .. .. . .... ... ... .. .... . .... . fu funções das marcas .. .. . . ... .. ... ... ..... . .. .. .. .. . .. .... . .. . ... . . . . . ..... . . . Os tipos de marca . .. . . ... . .... .... . . . . .. .. . . . .. . .. .. ... .. . . .. . ... . ... . .. . . .. . .
SECÇÃO 2 - A identidade da marca . . . . . . . .. .... .. .... . . ... . ..... .. .. . ... . . . .. . ... . ... . .. . . § 1 - A identidade física da marca .. .. . .. ... .. . ... .. . ... . . . .... . ... .. . ... ... . ... .. ... . . § 2 - A identidade psicológica da marca: carácter, território e valores . . . ... ..... ... . . . .. . ...... . .
SECÇÃO 3 - A imagem da marca
171
175 176 179
§ 1 - fu características de uma imagem de marca . . . .. .... ... .... . . ...... ... ... .. ... . .. ... . § 2 - fu técnicas de estudo da imagem de marca . ... . .. .. ... . .. .. .. . ...... ... ..... . .... . .. .
180 180 181
SECÇÃO 4 - As políticas de marca . . .... .. .. ... .. .. . ... .. .... . ..... ... . .. .... . .. .. .. .. . .. . . § 1 - A elaboração de uma arquitectura de marca para o conjunto de um portfolio de produtos ... .. .. . . § 2 - fu politicas de evolução das marcas . . ..... . ...... . . .. ....... . ... . . .. ... .. ... .. .. .. . § 3 - O licenciamento das marcas .. .. ... .. ... . . . ... . ... .... ... ... .. .. . ... .. ... .. .. . . .. .
183 183 184 186
HISTÓRIA DE SUCESSO Millenníum bcp - A refundação de uma marca ... .. .... . .. .. ... . . . ... . .
189
HISTÓRIA DE SUCESSO Lactogal- A liderança através da construção de um porifólío de marcas ... .. .
195
o
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SECÇÃO 7 - A política de gama . .. . ...... ..... . . . . ..... . ....... . . .. ... ... .... . .. . ..... . .. . § § § §
1 - fu dimensões da gama ...... . .... ... .... . .... . ....... . . .. ... ... . ... ...... . .. ... 2 - A baixa, a média e o topo de gama ..... ... . .... . ..... . . ..... . . .. . ... .... . . .... . ... 3 - A análise dos produtos de uma gama ..... ... . . .... . . ..... . .. . ....... .. .. . .. . . . .. . . 4 -A eliminação dos produtos marginais ... .. ... ....... . . . . . . . ...... . ... .. ... . . . . . ... .
. . . .
SECÇÃO 8 - A inovação e o lançamento de novos produtos .. ................ .... . .. ..... .. ...... . .
4 - A avaliação e selecção das ideias inovadoras . .... ... .. .... . ... .. . ... . .. . . .. ..... .. . ... . 5 - A gestão de um projecto de inovação ... . .... . . . . . . .. . ... .. .... ..... . . .. .. . .... . .. . .
226 226 227 229 230 231
CAPíTULO 10· A política de preços . ... .. .. .. . . . . .... .......... ... . . . ... ... . .. .. . ... . .
233
Prefácio de António Gomes Mota .. .... ... .. ..... . . ... . . .. .. ... ............ .. .. .. . .... . . .
234
SECÇÃO 1 - As limitações na definição do preço .. . . .... . .. .. ... . . . ... .. ....... . . . . . . . ..... . .. .
235 235 235 235 237
§ § § § §
§ § § §
1 - A importância e a natureza da inovação-produto . ......... . ..... .... . .. . . . . .. . . ... .... .
2 - Os tipos de inovação .... ... . .... . .. . . ... .... .. .... . .... ....... ...... ... ....... .
3 - fu fontes de ideias de inovação-produto . .. . .... ........ . ... ... ... ... .. . . .. .. ... . ... .
1 - O preço de venda dos produtos e o preço de venda final . .. .. ............. 2 - Intervenção do Estado e os tipos de preços . . . . .. . .. .. .. ..... .. ... .. . . . 3 - A lei da concorrência . . . .. . .... . ....... .. . ... .... . .... . ..... . . ... 4 - A intervenção de entidades reguladoras .... . .. .. ... .. ..... .. ... . . . .. .
. ..... . .. . .. . . . .. ... . ... . .. . . . . . .. .. ....... . . . . . .. ... . .... . .
SECÇÃO 2 - O preço no marketing-mix . .. .. .. .. .. . .... . ........ ... . . ... . .. . .... ... . ... .. . . . § § § §
1 - O preço é uma variável particular no marketing-mix ... . .......... . . . . . . . .. ..... . ... . . . .
2 - O preço é uma variável estratégica ... . ... . .. ... .. .. . . . .. . . . . .. . ... .. . ... ... .. .. . . . . 3 - O preço é contudo uma variável que parece ser negligenciada . ..... . .... . ... .. ....... . .. . . 4 - Os métodos de determinação dos preços: custos, procura e concorrência ....... .. ...... . .... .
SECÇÃO 3 - Os custos e os preços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. a Parte - Políticas de marketing ...... . . . ... . ...... . ... . .. . .. . . ... ... . ... .. . . .. . .
201
CAPíTULO 9· A política de produto . ... .. . .. .. . . .. ..... .. ..... . .. . . .... . ... .. . . . . .... .
201
Prefácios de João Sampaio e António Coimbra . .. ... . . . . . . .. .. .. . ... . ... . .. . .... . ... . ....... .
202
SECÇÃO 1 - Natureza e importância da política de produto . ... .. . . .... . . .. .. . ... . .. ... ..... . .... . § 1 - O produto na óptica de marketing . .. .. . . ... . .... . .. . .. ... ... ...... ... . . ....... . .. . § 2 - Importância e componentes da politica de produto . .. . ... . . . .. . ... . ..... .. .. . . . .. . ... . .
204 204 205
SECÇÃO 2 - As características intrínsecas do produto .. . ... .. ... . ..... . ....... ... .. ... .. .. ... . .. . § 1 - O que é um «bom produto» .. . . .. . ... . . . .. ..... .. .. .... ..... . .... .. .... . . ...... . § 2 - Importância das características intrínsecas do produto ... ... . ..... .. .. . ....... .. ... . . . . . .
SECÇÃO 3 - A política de design e a embalagem . . . . ... . . .. ... .. ..... . . .. ..... .. ...... . . . .. . . . . § 1 - A politica de design .. ........ ... .... . . ... ... . .. ... . . . . . .. . ... . ... . . . .... .. .... . § 2 - A embalagem: definição e componentes .. . . . . ... . .. . ... .... ...... . ... . .......... . . . . § 3 - As funções da embalagem ... . .... ... .. .. ... . .. .. .. .... .. . .. . . .. . . .. ... .. .. . .. .. . § 4 - Testes de embalagem . . . . ... . . . . .. .. ... . . .. .. . .... .. .... ... .. . . . .. .. ... . . .. . ... .
206 206 208 209 209 210
§ 1 - A elasticidade da procura em relação ao preço .. . . ..... .. ... . .... . .. . . .. . ... .. . ....... . § 2 - O consumidor e os preços ... .. .. .. .. . . ..... ... .. .... .. . .. . ... .... . ... .. ... . . ... .
SECÇÃO 5 - As decisões sobre os preços . ........ . .... . . .. . . ..... . ... . .... . .... .. . . ... . . .. ... . § 1 - O contexto das políticas de preço . . . ..... . .... ........ .. ... . ... ... .. .. . . .. . .. . .. .. . § 2 - Os substitutos da concorrência através dos preços ........ . .... .. .... .. .. ... ... .. .... .. .
SECÇÃO 6 - A modulação (as variações) do preço . ..... ..... . . .. . .. . . ..... . ... .. . . ...... . ... . . . § 1 - As variações do preço de acordo com as condições de venda ............ .... ... . .. . ... ... . § 2 - A variação do preço de acordo com o momento de venda: yield management . .. ... . . ... ... . .. . §3 - Bundling . ... .................. . .. ..... . . .... .. .................. ..... ... . .. .
243 243 244 248 248 250 251 251 252 253
SECÇÃO 7 - A Internet e os preços . .. . . . . . . ..... . .... ... .. . . .. . ....... ... . .... . .. . . ..... .. . § 1 - A transparência da oferta . ... . .. . . ......... . .. .. .. . . . ........... .. ...... . ... . ... . § 2 - Os agentes «inteligentes» ........ . ... . . .... . . ... . .. .. ..... . ... . ..... . .. . ........ . § 3 - Uma grande diversidade de modos de fixação de preços ... . . . . ... .. ........... . . .. . .. .. .
255 255 255 255
CAPíTULO 11 • Canais de distribuição . ... . ..... . ... .. . . .. .. .. ...... ... . . . . . . . ... .. ... .
257
Prefácios de Vasconcellos e Souza e Jorge Rebelo de Almeida ... . ... .. ... .. . .• . .... ... ... ...... .. .
258
SECÇÃO 1 - A descrição e andlise dos canais de distribuição . . . .. .. ..... .. .... .. .... .. .... .... ... . . .
260 260 261 263 265
SECÇÃO 5 - Produtos digitais . .. ... ............ . . . .... ... ........ .. ..... .. ... . . ... . .. .. . .
217 217 217
.. ..... . . .. . . . . . . ..... . . . . .. . . ... . .. .. . . .. ... ..... . .
SECÇÃO 4 - A procura e os preços . . .. ...... . ... . .... . . . .. ..... ..... . .......... . ....... . .. .
240 240 241 242
214 215 215 215
SECÇÃO 6 - O ciclo de vida de um produto . .. .. .. ....... .. .. .. . . . . ....... . . .. .. § 1 - O conceito de ciclo de vida .. . ... .. .. ... . . ... . ... ... . . . . ..... . . . . . .. § 2 - A análise conjunta dos ciclos de vida de um produto e do seu mercado ..... . ... § 3 - Factores chave de sucesso ....... . . .... . .. ..... .... . .. . . ....... . .....
§ 1 - A determinação do preço de venda a partir do preço de custo mais uma margem . . . . .... . . . . .. . § 2 - A contribuição marginal e o cálculo do ponto morto .. ......... . . . . . .. . . .... . . .. . .... . . § 3 - A rentabilidade sobre os capitais investidos: ROI (return on investment) . .... ... .. .. .... .. . .. .
237 237 237 238 238
211
SEc çAo 4 - Os serviços associados ao produto . . ... .. .. . .... . .. . ..... ... .. .. .... . .... . . .. . ... . . § 1 - Os diferentes tipos de serviços .. .... .. . .. .. . .. . .. ... ....... . ... .... .. ... .. . ..... . . § 2 - Os serviços associados como elemento fundamental da política de produto .. .. .. ... . . . ... .. . . § 1 - O que é um produto digital. . ... . ... . . . . ... ... .. .... .. . ... ... . . . . . . . ...... ...... . § 2 - Especificidades de produtos digitais .. . . . . .. . . . ... .... . ..... .. .. . .. . . . ..... . .. . . . .. .
221 221 221 223 224
218 218 220 220
§ § § §
1234-
fu funções da distribuição .. . ... . ... ........... A profundidade dos canais de distribuição . . ... ... . Formas de organização dos canais de distribuição .. .. A remuneração da distribuição ..... . . . .. . .... .. .
. . . . .......... . .. . . .. . .. ... . ..... ............. .. .... . . . . .. .. . ..... ... .. ..... ... . ..... . . . ........ . . . .. .. . .... .. . . ..... .. ...... . .. .. ..
. . . .
12 MERCA TOR
índice 13
SECÇÃO 2 - A política de distribuição dos produtores e as relações produtores/distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - A distribuição no marketing-mix dos produtores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A avaliação e a escolha de um canal de distribuição. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - As políticas de referenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 4 - Os conflitos entre produtores e distribuidores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CAPíTULO 12· Retail marketing:
269 269 269
CAPíTU LO 15· As relações públicas . . . . . .... .. ... .. .... . .. ..... . .... . . .. ..... ...... . . .
345
Prefácios de Ana Côrte-Real Beirão e José Nunes Pereira . . . . .. .... ...... .. ... . ..... . ... . ... ... . .
346
272
SECÇÃO 1 - Noção, origem e evolução das relações públicas. . .... . .. .. . . .. ... . ... .. ..... . ... . .... . .
348
273
§ 1 - Noção de relações públicas .... .. ... . .... ....... ....... . ..... ... .. . .. . . ..... . . .. . § 2 - Origem e evolução das relações públicas ... .. .... .... .. . . ... .. .... . . . ....... . ...... . .
348 348
marketing dos distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
275
Prefácios de Luís Palha e José Crespo de Carvalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
276
1 - O aparelho comercial português. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A importância do sector económico da distribuição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Os principais critérios de análise do comércio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O comércio alimentar em Portugal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Os principais operadores alimentares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O comércio não alimentar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Os centros comerciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
279 279 279 282 283 285 287
SECÇÃO 2 - A política de marketing dos distribuidores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - A natureza e as especificidades do marketing dos distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - O marketing-mix dos distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
289 289 290
CAPíTULO 13 • A política global de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
297
Prefácios de Francisco Pinto Balsemão e José Manuel Seruya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
298
1 - Processo e contexto da comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
O processo de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Acréscimo de importância da comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O conteúdo da comunicação em marketing: comunicação de bens e serviços e comunicação corpo rate
300 300 301 302
SECÇÃO 2 - Etapas de uma estratégia de comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - A comunicação global ao nível da empresa: a arquitectura da comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - Etapas da elaboração de uma estratégia de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
303 303 308
SECÇÃO 3 - Condições para uma comunicação eficaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - Os princípios de uma boa comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A elaboração de uma estratégia global de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
316 316 318
SECÇÃO § 1§ 2§3§4§ 5§ 6-
SECÇÃO § 1§2§ 3-
O
CAPíTULO 14· A publicidade nos media . . ... . . ..... . ... .. . ... ... ... . . .. . .. . .. . ..... '"
319
Prefácios de Fernando Cruz e Américo Guerreiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
320
SECÇÃO 1 - Definição e mecanismos de acção da publicidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - A publicidade nos media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - Mecanismos de acção da publicidade nos media. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
322 322 322
SECÇÃO 2 - A elaboração de uma campanha publicitária . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - Os actores e as suas funções . . . . ". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A regulamentação da publicidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - As etapas e a responsabilidade de uma campanha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 4 - O briefing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
323 323 327 328 328
SECÇÃO 3 - A elaboração das mensagens publicitárias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - O plano de trabalho criativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A criação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - Os pré-testes publicitários ... .. ... . . . . . . .. ". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
329 329 330 333
SECÇÃO 4 - A escolha dos canais de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - Os media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - Generalidades sobre o planeamento de meios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - A estratégia de meios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 4 - O plano de meios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
335 336 337 338 340
SECÇÃO 5 - A avaliação do impacto das campanhas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - A medida do impacto de uma campanha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A medida da eficácia de uma campanha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
342 342 344
SECÇÃO 2 - Objectivos, públicos e meios . ... .. . ... . ... . . . ... . .. .. . .. ..... ... ... § 1 - Objectivos das relações públicas ... . . .... . . .. .. ... . . . . . .. ..... . . .. . .. § 2 - Os públicos de uma organização ... . . . . . ... . . . ..... . . . ..... ... .. . .. . § 3 - Os meios ......... ... . . .... . ... . . . . .. ... ... . . . .. ... .. .... .. .. .
. ..... . .. . . .. . .. . . .... . . .. .. .. ... . . .... . . . .. . . ..... .
. . . .
350 350 350 352
SECÇÃO 3 - Os tipos de comunicação . .. . . .. ...... .. . ... .. . . ..... ... . . .. .. .... .. ....... ... . . § 1 - Comunicação institucional .. .. ..... . ... . .... . .. .. ..... . ..... . ... . .. .. . .. . .. .... . § 2 - Comunicação de produto . .. .. ....... .. . .... ... . .. .... . . . . ....... . . . ..... .... . . . § 3 - Relações com os media . . . .. . . .. . ... .. .. . . . ... . .. ... .... . . .. . . ... . . . . ... ... . ... . § 4 - Comunicação interna . . ... ...... .. . ..... . . . .. .... .. ... . .. . .. . . .... . ... .. .. . .. . . § 5 - Relações públicas na Internet. . . . . ... ...... . . .... ....... . . . .. . ....... . ... . .... . .. . § 6 - Relações com a comunidade local . . .. .... . . . . ... . . . . ................ .. .. . .... . .. . . § 7 - Relações governamentais .. .. ....... ..... .. . ... .. . . .... .. ... .... .. . .. .. . .. . . .... . § 8 - Comunicação financeira . ... . .. .. ... . . .. . ................. .. . . . .. ... . . .. . . ... . . . § 9 - Comunicação ambiental ... . .... . . . . . . . . . .... . . . . ..... .... . ... . .. ............. . . § 10 - Comunicação de crise . ... .... . ... ...... ... .. ... .. . . ... . . ... .. ... .. ... .. . .. .. . .
354 354 358 359 359 359 360 361 361 362
SECÇÃO 4 - O plano de relações públicas .. . ....... .. ... . .... . ... ... . ... ...... . . ... .... ... . . .
363
CAPíTU LO 16· A força de vendas . . ... .. ... . .. . . .. . . ...... . . ... ... .. ... ... .. .. . . ..... .
365
Prefácios de Alexander Triebnigg e José de Sousa .. ......... . . .. ....... . ..... . .... . ..... . . ... .
366
SECÇÃO 1 - A venda ... .. ... . ... . .... . . .... . . ..... . . . .... .. ... .. . . . .... . . . .. . .. ... . . . . § 1 - A importância da venda nas empresas . . . ... . ... .. .... . . . . .. ... .... . . . . .... .. . . .. .. . . § 2 - O processo de vendas .. .. .. .. .. .. . .. ..... . ....... ... ... . . . ... .. . . .. .. . . . ... ... . § 3 - A atitude dos vendedores . ... . ... . ... . ..... . .. ... . . . . .... .. ... .... ..... . . . . .. ... . § 4 - Os tipos de vendedores .... .... . .. . .. . . . . . ... . . ... . . . .... ..... .. . ... . .. . ... . .. . .
368 368 368 369 370
SECÇÃO 2 - A organização da força de vendas . .. . .... ..... . ... ..... .. ... . . . . ... § 1 - Objectivos e estratégia de vendas ....... ... .... . ........ . . ..... ..... § 2 - A estrutura da força de vendas: divisão das tarefas e enquadramento ... .. .. .. § 3 - A dimensão da força de venda . ........ .. ... . . . ....... . .... .. . ... .. § 4 - O estatuto e a remuneração dos vendedores ....... .. ... . . . .... . ...... .
371 371
361
. ........ .. ... . . .. . . ....... .. . . ..... . ....... . . .. .. .. . .... . . . . . . ... ..... . . . .
374 375
SECÇÃO 3 - A gestão da força de vendas . ....... .. ... . ... .. .. .... ... .. .... . .. .. . ...... .. . . . . . § 1 - O recrutamento e a selecção dos vendedores . . .. . .... ..... ... . .... . . . . .. ........ .. ... . § 2 - A formação dos vendedores ..... .... ... . .. . . . ... . . . . ... . ..... . ... . . .. . . .... . ... . . § 3 - A animação . . . ... . . . . . .. . .. ..... . .. . . .. .. ... ... .. . . . . . . . . ... . ......... . ..... . § 4 - Planeamento da actividade e supervisão .. . . . . .. . ... . ........ ... . . .. . .... .. ... . .. . . . . § 5 - Controlo e avaliação . . .. ... ....... ... . .. . . ........ . .... . .. . ... ... . .... . .. . .... .
377 377 378 379 381 381
CAPíTULO 17· O merchandising e as promoções . .... . . ... .... . .. . ..... .. . . .. .. .... .. . .
383
372
Prefácios de Luís Figueiredo e António Baptista . . ... .. ... ... . .. . . .... .. . . .... . . .... ..... . .. . .
384
SECÇÃO 1 - O merchandising ... . ... . .... . . .... .. ... ... . ..... . . .. .. ......... . . . ... . . ... . § 1 - Definição e importância do merchandising ... .. ......... ..... . . .. . .. ..... ... . . . ..... . § 2 - O merchandising do distribuidor e o merchandising do produtor .. .. . . .. ... . ... ... . . . ' . .... . § 3 - A organização do linear .. ... ..... . . . .... . ..... . ... . .... . .. ... . ..... ... . .. . . ... . .
386 386 387 389
SECÇÃO 2 - As promoções . .. . .... .. .. . . .. . . . .. ... ..... . ... . . . . . . .... . .... . . . ... .. . . .... § 1 - Definição e importância das promoções ......... ... . . . .. ... .... . ... . . ...... .. . ... .. § 2 - Os objectivos de uma acção promocional .. ..... . ...... ... . . .. ... .. .. ...... .. .... . .. § 3 - As principais técnicas de promoção .... .. .... .. ..... . . ..... . . ....... ... .. . . ... .. .. § 4 - Planificação e execução de uma operação de promoção . .. . .. ..... . ... ... . .. .. . . . .... ... § 5 - Medição da eficácia de uma operação promocional .... . . . .. ..... .... . ....... . .. ... .. ..
394 394
. . . . . .
396 396 398 398
índice 15
14 MERCATOR
CAPíTULO 18· Patrocínios e mecenato . ... . . . ............ . .... . ...... . .. . .... . ... . . . .. ' Prefácios de Francisco de La Fuente Sánchez e António Comprido .... .... .. .... . ... .... . . .... . . . . SECÇÃO 1 -
Introdução .............................. . ................ . .. ..... .. . ... . . .
§ 1 - Origens ................ . ..... . ...................... . ......... .. .. ........ . § 2 - Integração do patrocínio e do mecenato na comunicação .. . . ... . ......... .... . ... ...... . SECÇÃO 2 -
O patrocínio . . . . . .......... ........ ....... .. .. . ..... . ........ .......... .. . .
§ 1 - Classificação do patrocínio . ... . .... .. .. .. ....... .. . ...... . ... . . .. .. ............ . § 2 - Estrutura de uma acção de patrocínio .... .. . . ..................... . . .. .. . .......... . § 3 - Recentes tendências do patrocínio .. .. .. ... . . .. . ..... ..... . .... ....... ..... . .... .. .
401 402 404 404 404 404 404 405 411
4 - Diferenças entre patrocínio e mecenato . .. . .. .. ... ........ . . . . .. .. ......... .... . ... .
412 412 413 415 415
HISTÓRIA DE SUCESSO PT-Uma estratégia de CRM baseada numa estratégia de preços . .. . .. . . . . .
417
HISTÓRIA DE SUCESSO MSD - Fosamax - A liderança constroi-se . .. . ...... . ..... ..... .. .. .. .
422
3 - O mecenato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... § 1 - Classificação do mecenato . . .......... ... ... .. . ....... . ... ...... .. . ........ ... . . § 2 - Estrutura de uma acção de mecenato ...... .. ... . . ..... ..... . ..... ..... .. ... . .... .. § 3 - Especificidades legais ............ .... .. . . .......... .. ... .. . .. .. ... ... .... .. . ...
. . . .
SECÇÃO
SECÇÃO
SECÇÃO
§ § § §
4 - O plano de manobra ......... . . .... ............. .. ..... . .... .. . ........... .. .
1234-
O O O O
de atletas ....... . .. . .... . ... .. ... .... .. ....... . .............. .
427
4." Parte - Estratégia, planeamento e controlo de marketing . .... . .. .. . ... .. ... ' "
431
CAPíTULO 19· Da estratégia de empresa à estratégia de marketing . ... . . .... ... . .... . . . .
431 432 434 434 434
Prefácios de Belmiro de Azevedo e Joaquim Goes ........ .. . .... . ............. ..... . .. ... . . . . . 1 - A estratégia de empresa e a estratégia de marketing. . .... ... . .. .. .. . ... . .... . .. . ... . . .. . § 1 - Definições: política, estratégia e plano .............. . .. ......... . ... .. . .. . .... ..... . § 2 - Os diferentes níveis da estratégia de marketing .. . ................ . ...... ... .......... . § 3 - A contribuição do marketing para analisar a atractividade de um mercado e para es~olher o portfólio de actividades da empresa ... ... .. ............... . ...................... .. .. . . .. .
SECÇÃO
SECÇÃO
2 - A vantagem competitiva e a estratégia de diferenciação . .. . . . . . . . .. . . .. .. .. . . ... . ..... . . .
§ 1 - A vantagem competitiva .... . ............ . ............. .. .... ............... . .. . § 2 - As três estratégias genéricas de Porter ...... ... ................................ . .... . SECÇÃO
3 - A elaboração da estratégia de marketing ... . ........... .... ..... .. ....... .. .. .. .... .
§ 1 - Objectivo da estratégia de marketing ... ........... .. .. ... ... ... ......... .... . . .... . § 2 - Processo de elaboração de uma estratégia de marketing .................. . .... ... . . ... .. .
CAPíTULO 20· A elaboração da estratégia de marketing . ... ... .. . . ... . .... .. .. ... . .... . Prefácios de Jardim Gonçalves e António Mexia ....... ..... ..... .......... .... . .. ..... . .. . . . . SECÇÃO 1 -
§ § § §
1234-
A A A A
A análise e diagn6stico da situação . ... .... . . . . . .. ........ . ... . . . .. ..... .... ... ... . análise externa: o meio envolvente, o mercado e os clientes ............... ........... .. . análise externa: os concorrentes . .. . . . ...... . ................... . ... ... . ....... . . análise interna ........ ... . ...... ... ...... .. . . ... . .. . ..... .. . .. ... ...... ... . . análise swot . ... .. ... ... ... .... . ..... . ........ ... ...... ... . ... ............ . .
2 - Afixação dos objectivos . ...... . .. . . ... .. .... . ....... .. . ...... . . .... . ....... .. § 1 - A importância de uma formulação explícita e quantificada dos objectivos ... . .......... . ... § 2 - Os principais tipos de objectivos de uma estratégia de marketing . .. ...... . . .. .. .. . . .. .. .. § 3 - A posição visada no mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . ..
SECÇÃO
SECÇÃO
§ § § §
1234-
3 - As opções estratégicas de Marketing. .. . .. ................. . . .. .. A escolha dos alvos ... . .. .. ...... . . .. .. .. . . ... . . .......... .. A escolha das fontes de mercado .. . ... .. . . . .. . .. .. .. . .. ... . .... A escolha do posicionamento ..... . . .... . ...... . .. . ......... ... A definição da política de marca ...... . .. ... .. . ... . . . .. ... . ... .
. . . .
............. . . ... . ... .. .. . ..... . ... ... ... . .. . . . .. .... ....... . .. . .. ..... ....... .. ... . ... ..
. . . . . . . . .
434 440 440 441 442 442 443 445 446 448 448 449 451 451 452 452 452 452 454 454 454 456 457
. . . .
458 458 458 458 459
§ 1 - Elaboração e formulação do marketing- mix ......... . .. .. . '............... . . ......... . § 2 - A avaliação do plano de acção .. .. ....... .. ...... .. .... . . . ... . .. . ...... ... . . . .. . . .
459 459 459
CAPíTULO 21 • O planeamento e o controlo de marketing .. . ... .... ......... . .... . ... . . .
461
Prefácios de Pedro Norton de Matos e Carlos Oliveira ... ...... .. .... . .. .............. .. ...... .
462
O planeamento das actividades de marketing ...... . ........ . .......... . . . . .. .. .. . .. .
464 464 465 465
SECÇÃO
5 - Os planos de acção de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SECÇÃO 1 -
§ 1 - Porque razão é preciso planear ..... . .. . . ... . ... ........ ... .. .... . .... ...... . ... . . . § 2 - As principais categorias de planos de marketing ...... .. . . ... .. . ................. . .... . § 3 - O processo de planeamento ...... .. . ...... . .. .... ... .. .. ... . .. ... .... . ...... . ... . SECÇÃO 2 -
HISTÓRIA DE SUCESSO Gymnaestrada Lisboa 2003 - O evento desportivo mundial com maior número
marketing-mix baseado na política de produto ... .... ..... .. . .. . . ... . ... .. . ...... .. marketing-mix baseado na política de preço . . . ...... : ... .. . . .. . .... . .. .. ... ... . ... marketing-mix baseado na política de distribuição ou da força de vendas .. . ... ... . . ....... marketing-mix assente na marca e na política de comunicação .... . . . ... . .... . . .. . ......
§ § § § § §
123456-
O controlo de marketing . . ...... .. . ... . . ... . .... .. ..... .~ . ............. . ...... . .
A necessidade e os princípios do controlo . . .... . . . . .... .. .... . .. . ... . ......... . .. ... O controlo das vendas ............ ... . . ....... . ............. . . .... ..... . ....... O controlo dos custoS e da rendibilidade das actividades de marketing ........ ..... ......... A auditoria de marketing ......... ... .. .. .. ... .. ......... ........... ........ .... O controlo sobre os aspectos particulares da política de marketing .. . . ... .. .. .. .... ... ..... Os sistemas de informação de marketing (SIM) . .. .... .. .... . . . ... .. . .... . . . . .. .. ....
. . . . . .
469 469 469 470 470 472
474
CAPíTULO 22 • O marketing internacional. ......... .. . .... .. .. .. .. ... ... . .. . .. .. . . .... .
477
Prefácios de Nelson António e Hortênsia Barandas ... ... ....... . . ...... ... .. ....... . . .. .. .... .
478
As estratégias de marketing internacional: globalização ou localização ...... .. .. . . . ... . . ... . .
§ 1 - A política de produto ............. . . . . ................. .. .. ... ... .... .... .. .. . . § 2 - A política de preços . . . ............... . . .. . .... ...... .. . ..... .. ... .. ...... .. ... . § 3 - A política de comunicação ............ . .. . ..... ........... . .. ... ...... . ... . .. .. . .
480 480 481 483 483 485 486
3 - As decisões de implantação no estrangeiro .. .. . . . . ........ § 1 - As razões de internacionalização das actividades das empresas .. § 2 - A escolha dos países de implantação . .................... § 3 - A escolha da fórmula de implantação .. ... . ... . .... . .....
. . . .
487 487 488 490
4 - As estruturas e os métodos de organização do marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .
§ 1 - Os principais tipos de estruturas nas empresas internacionais .. .... .. ..... . .... . .... ...... . § 2 - Métodos e procedimentos de coordenação das actividades internacionais ..... . . .. . . . ...... .. .
493 493 494
CAPíTULO 23 • A organização dos serviços de marketing .. . . . .... .......... . .... . ...... .
497
Prefácios de Alberto da Ponte e Madeira Correia . . ... . . .. ... .... .. . ... ........ ..... ..... . . . . .
498
A posição e as atribuições do departamento de marketing ... ... ...... ... .... .. ...... . ... .
500 500 501
SECÇÃO 1 -
§ 1 - O dilema fundamental do marketing internacional . . ............. .. . .. .... . ....... .. . . . § 2 - Entre global e local strictu sensu, um largo leque de políticas possíveis .... ... ... . . . ... . .. .. . . SECÇÃO 2 -
SECÇÃO
SECÇÃO
SECÇÃO 1 -
A uniformização ou a adaptação das variáveis de marketing . ... ... ............ . .... ... . . .
. ..... . ..... ... ....... .. .. ........ . . . .. ..... ........ . .. .. .... . . . . ............. . .... .. .. . ... .. .. . .. .... ..
§ 1 - A posição hierárquica do departamento de marketing na organização .. . . .. . .... . .... .... . . . . § 2 - As atribuições do departamento de marketing .. .............. .. ... . ........... . .. .. . . . SECÇÃO 2 -
§ § § § §
12345-
A organização interna da função «estratégia, planeamento, coordenação e controlo» . ..... ...... . . . . . . .
Os critérios de organização do núcleo: gestores de produto e gestores de mercado ... . ......... As funções dos gestores de produto ou de mercado. , . . .... . .......... . ........ . . . . .... As dificuldades da função de gestor de produto ...... . .. . ...... . .. . ... ... ...... ... .... Aparecimento de novas fórmulas de organização: os directores de categoria e a gestão por processos A organização internacional dos departamentos de marketing . . .............. . ....... . ...
504 504 506 508 509 511
16
índice 17
MERCATOR
CAPíTULO 24· O marketing interno . ........... . .... .. .................. . ... . ... . .... .
513
CAPíTULO 27 • O marketing público e social . . .. . . ..... .. .. .. . . .... . .... .. ..... .... ... .
573
Prefácios de Landeiro Vaz e Luís Reto ... .. .......... . ... . .......... . . ....... . ........ . . .. .
514
Prefácios de Manuel João Pereira e Rui Nabeiro ..... .. ...... . ... .. ........ . . ..... .. ... ...... .
574
SECçAo 1 - O marketing e a gestão de recursos humanos .. .. ............ ..... .... . ........... . .. § 1 - Relação entre o marketing e a gestão de recursos humanos ........... .. . . ............... § 2 - Os novos desafios da gestão de recursos humanos . .. ...... .... . ...... .. ..... . ...... . .. § 3 - Os factores críticos de sucesso na gestão de pessoas ....... . ... . . .. .......... .. . . .......
516 516 516 517
SECçAO 1 - O marketing do sector público . . . . .. .... . . . .. . . . . . . . . . . .............. . .... .. ... . .
576 576 576 578 579
SEcçAo 2 - O marketing interno como modelo conceptual de abordagem . ... . ... . .. .. ... § 1 - O marketing interno .... . ...... . ... .. ....... . ... . ........... .. ... § 2 - Aplicação dos conceitos de marketing à gestão de pessoas ....... . .......... § 3 - O modelo de marketing integrado . . ... . ........... . ...... .. ... . ... ..
.
. . .
.. .. . ... . ... . . . ...... . . .... . ... . ... . .. .. . .
518 518 518 521
SECçAO 3 - O contributo do marketing interno para o desenvolvimento dos neg6cios . .. ... . . . .. . . ... .. . .. . § 1 - O plano de negócios .. .... .. .. ............. ..... .......... . ..... . ............. . § 2 - Articulação das várias áreas da empresa .. . . . ......... . ....... . ... ...... .. ..... ...... .
522 522 522
SECçAO 4 - Implementação de uma filosofia de marketing interno ...... . . ........ .. .... .... ....... .
524
HISTÓRIA DE SUCESSO Navigator- Uma marca portuguesa com sucesso internacional . . . ... . . . ... .
527
HISTÓRIA DE SUCESSO Vista Alegre - Instituição de valor e beleza .... .. .. .. .... . . . ..... . . . .. .
533
HISTÓRIA DE SUCESSO Grupo Pestana- O maior grupo de turismo e lazer português. . . . . . . . . . . . . .
537
.. ... . . . ..... .
§ § § §
1234-
O contexto do sector público . . ............... .. ..... .. ..... . .. . . . .... . ...... . ... . O marketing na administração pública ........... .. ....... . .... . . ..... .. ... . . . . .... . A segmentação e o posicionamento no marketing público . . . .. .. ..... . . . .. . . ...... . . . . . . . Marketing-mix dos serviços públicos ............ . ...... . ..... . ... .. . ... .. . ......... .
SECçAo 2 - O marketing local e regional . ............... . ... . . .. ..... . . . . .... ....... . . . .. .. .
§ 1 - Os marketeers das localidades . .. . ...... . . ..... . .... . ........ . ... ..... .. .. ... .... . § 2 - Os mercados-alvo do marketing local . .. ..... . .. . . . . .... ..... . . .... . ... .. ... . .. . . . . . § 3 - A gestão do marketing local ...... . .. .. . .. ... ... ... ... ...... .. . . .. ... . .... .. ..... . SEcçAo 3 - O marketing social . .. ... ... . ... ... .. ... . . . . ... . ........... . ..... . ... . ....... .
589 589 590 591
O que distingue o marketing social do comercial ........ .. ...... . ... ..... . ........... . Os agentes do marketing social . . ........ . .... . .... .. ............ . ... . ... .. ...... . O produto social. . ... . . ... .... ..... .. ... .. ..... . ..... . ..... . ........ . .. . .. .. . . A importância crescente do marketing social nos últimos anos .. .. . ...... ... ... . .. ...... .. . Os elementos do marketing social ....... .. .... . .... . ........ . .. ..... . ... ...... . .. . A comunicação como instrumento fundamental do marketing social ... .. ......... .. .... . .. .
592 592 596
CAPíTULO 28· O marketing desportivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
597
Prefácio de Hermínio Loureiro ... . ... . ....... . . . ......... . .... . ..... ... ........ .. ...... .
598
SEcçAo 1 - Especificidades do marketing desportivo .. . ... .. ... ... .... . . .... ..... .. ... . ........ .
599
SECçAo 2 - Consumo desportivo . . . ... . ............. .. .... . . . .... . ... . ..... .. .... . ... . ... .
602
§ 1 - Organização do mercado ... . . . . ... .. . . .... . ...... .. .... .. . .. ..... .. ... . ....... . . § 2 - Comportamento dos consumidores ..... .. .... . ........... . . . . ... .. . .. . .. ... .. .. .. .
602 603
§ § § § § §
123456-
583 583 584 584
5." Parte - Marketing sectorial
541
CAPíTULO 25· Marketing business to business ... . .... . . . . . .... . .... . ... . ... . .. . ... . . .
541
Prefácios de Fernando Simões Henriques e Andrew Lancastre ... . . . ............. .. .. ...... .. .... .
542
SECçAo 1 - As especificidades do mercado Business to Business .. .. .... . ..... . .. § 1 - As características específicas da procura profissional ..... . .. . . . . . ... . § 2 - Os processos e os critérios de decisão de compra num meio industrial ... . § 3 - Os critérios de segmentação no meio industrial . .. .... . . . ...... . ... .
544 544 547 548
SECçAO 3 - Marketing dos prestadores de serviços - alicerces estratégicos . .. . .. ..... .. ... .. . . . ...... . . . .
604
. . . .
550 550 550 552 554
§ 1 - Marca - missão e valores . ............. . ... .. .... . ..... . .... . .... ..... . . . . . . .. .. . § 2 - Segmentação e posicionamento . ... . . . . . .......... . ....... . . .. ..... .. ......... . . . . § 3 - Linhas estratégicas de actuação .. .... . . .... .. . .. . . .. .... . ... ... ..... .. . ... .. ... .. . .
604 605 606
SEcçAo 4 - Marketing-mix dos prestadores de serviços. . . .. . ... .... . ... . ... . . ............... . . .. .
608
CAPíTULO 26 • O marketing de serviços . .. .. .. ... . ............. .. . . ... . ....... . ...... .
555
Prefácios de Miguel Horta e Costa e Dionísio Pestana . . . .. . ........ . .... . ... . .. . . . . .... .. .... .
556
sEcçAo 1 - A noção de serviço ...... . .... . ..... . ... .... .. . .......... . .. ... . .. ..... . ... .. § 1 - As principais características dos serviços . .. . . ............ . ...... . ... . ... . .... . ...... § 2 - As fronteiras entre produtos e serviços ... . .................. . . . ... . ........ .. . ..... § 3 - Tipos de serviços . . ......... .. .. ....... ...... ........ . . . . .. . ... . . .... . ........
558 559 560 560
. .. . ............ ...... . .... . .... .. . ...... .. . . . . . .. . ........... . .
... .. . ... .. .
SECçAo 2 - As varidveis do marketing-mix nos mercados Business to Business . ..... .. .... . ........ . .. § 1 - Os principais tipos de produtos Business to Business . .. .. .... . .. . . . .... . ....... .. .... . .. § 2 - A fixação dos preços no marketing Business to Business . ... . .. . . . .... . . ......... . .. . . . . .. § 3 - A distribuição nos mercados Business to Business .. .. .. . ...... . ... .. .... . .... .. ... ... .. § 4 - A comunicação nos mercados Business to Business ............... . . .......... . ..... . ...
SECçAO 2 - As especificidades do marketing de § 1 - O sistema de servucção . . . .... . . § 2 - A importância do pessoal. ...... . § 3 - Algumas dificuldades na tomada de
.
.
. . .
serviços ..... . .. ... . .. ........ . .. . . . . . . . . . ..... . . .
........... ... ..... . . . ... .... . ... . . . .. ......... . ....... . ..... . . .. ....... .... . .. . . . . .. ... ... ... . . decisões em marketing ... ...... . .. . ... .. .... .. ... .. . .
SEcçAo 3 - A qualidade dos serviços e a satisfoção dos clientes .... . ...... .. ....... . § 1 - Os critérios de avaliação da qualidade .......... . ... .... ... ... .. .. . . . § 2 - O modelo SERVQUAL ............ . . ' " . . ..... . . . . .. . . . .... .. .. § 3 - A medida de satisfação dos clientes ... . ..... . . . .. .. ... . ... .. .. .. ...
. . . ... ..... . ... .
. ... . . ... . . .. .. . .. . .. . .... . ... . . . ..... . ... . .. . . .
SECçAO 4 - A gestão de marketing das empresas de serviços . . . .. .. .. . ............... .. ... .. . . .. .. . § 1 - Equilíbrio entre a oferta e a procura ... . ..... . ...... .. ..... . .. . ...... . . . ..... .. . .. . § 2 - A gestão do pessoal em contacto .... .. ... .. .... . ...... .. .... . .............. . . . ... § 3 - O relacionamento com a clientela .. . ........ . .. . ... . ... .. .. .. .. . .... . .. ......... . § 4 - A gestão do suporte físico . ..... ... . ......... ... ........... . . .. ... .. . . ... . . .. ... § 5 - A comunicação nos serviços . . ... . . . ............ .. .... ... .. . ....... . .. . .. . ... . .. .
.
. . . . .
561 561 562 563 565 565 565 566 567 567 568 569 570
571
. . . .
608 609 610
SECçAO 5 - O desporto como veículo de comunicação das empresas . . . .. . ... ... . . . ..... . ... ... ... ... .
§ 1 - O papel dos media . . ...... . .. .. .. ...... ............ .... .... ... ........ . . . .... . § 2 - Patrocínios ......... . ... . ...... . ... ... . . . .... . .. .. ... ... .... . ..... . ..... .. .. .
612 612 613
HI STÓRIA DE SUCESSO Modelo Continente- Uma empresa socialmente responsável .............. .
619
HISTÓRIA DE SUCESSO Delta - Marca de cidadania . . .... .. . . . .. . ... ..... . .......... .. ... .
,624
HISTÓRIA DE SUCESSO EURO 2004 - Venda de bilhetes para o Euro 2004: o sucesso da antecipação ..
628
6." Parte - Novos espaços estratégicos de marketing . . ..... . ..... . .... . ....... . . .
633
CApíTULO 29 • O marketing relacional. . ..... .. . .... ......... . ........ . ..... . ... . .. .. . .
633
Prefácios de Luis Segadães e João Novais de Paula . .. . . ... .. .......... ... . . ........ . . . .. . . .. . . .
634
SECçAO 1 - Introdução . .. .. ... . .. . . .. .. .. .. .... . .. ... ....... . . .. .... ... ... . ..... . . .. . .
636
§ 1 - Definição e objectivos do marketing relacional ............... .. ............ . .... . .. .. . § 2 - Especificidades do marketing relacional . . .. . .... .. . ... .. . ... ..... .... . . .. . . ...... . . .
636 636
§ § § §
1234-
Conceitos e gestão dos produtos ....... . ......... .. Conceitos e estratégia de preços ... . .... . ......... .. Distribuição .................... . . . ... . ..... .. Comunicação . . ... . . ...... . ...... . . . .. .. . . ... .
..... . . ... ....... . .. .. . . .... .. .. .. ..... .. ............. . .. .. . ..... ..... .... .. .... . .... .. . . . ... . . ..... . . . ..... . .. ....... ..
611
18 MERCATOR
2 - Database marketing . ....... ..... .... . ............................ .. .... . . ... .
SECÇÃO
§ § § §
Prefácio dos autores
1 - Definição e importância do database marketing . ....... ... ... ........ ....... .. . . ... . . .
2 - As bases de dados ................... . .............. . ......... .... . ... ... ..... . 3 - A gestão das bases de dados .. . ..... . . ... .... . ....... . ....... ... . ....... . . ....... . 4 - A legislação e as bases de dados ..... .... .... .. . .. ... ...... . ...... . ... . ... . ....... .
3 - Evolução do marketing relacional. ................. .. ......... .. ....... . ......... .
SECÇÃO
4 - Marketing one-to-one .. ... . . .. ............ ........ ... ... . ................... .
SECÇÃO
§ 1 - Definição ............. . ... ... .. ....... .... ... ... .. ... .. .. .. . .. .. ... ....... . . § 2 - Etapas para a construção de uma relação one-to-one . ...... .. . ....... .. ... .... ....... ... .
638 638 639 640 640
Estas linhas com que abrimos o Mercator XXI são as
Face à última edição registam-se, como alterações mais
últimas que escrevemos, após todo o trabalho de pes-
relevantes:
quisa, de actualização e redacção de novos capítulos,
- a criação de 5 novos capítulos (posicionamento,
iniciado há um ano atrás, que se traduz nas 704 páginas
retail-marketing, marketing relacional, marketing
641
desta edição.
interno e marketing desportivo), para além de uma
644 644 644
Procurámos ser fiéis à linha editorial que foi definida
referência frequente às ferramentas e aplicações das
desde a primeira edição, em 1992, propondo aos
novas tecnologias no domínio do marketing;
leitores um «manual que aborda o marketing na sua
- a oferta de um DVD, que ilustra alguns exemplos e
647 647 647 648 649
globalidade ... e que possa constituir-se como uma refe-
casos analisados no Mercator que esperamos que
rência a nível empresarial e académico».
venha a constituir uma mais-valia para os leitores;
perspectiva de aplicação à realidade empresarial, através
. . . . .
651 651 652 652 653 654 654
seus autores, na medida em que é enriquecido com
grande equipa, pelo que pretendemos deixar um agra-
7 - Biometria - o futuro? .... . ... ... . .... ... . ...................... ... ....... ... .
657
inúmeros conrributos de gestores, professores univer-
decimento sentido a todos os que contribuíram para
CAPíTULO 30 • O marketing na internet . .......... ..... . ... .... .. .. ............. . ..... .
659
sitários, quadros de empresas, alunos, colegas de tra-
esta edição:
5 - Customer relationship management ...... .. .. ..... ................ ... . .. . . . .. . ... .
SECÇÃO
§ 1 - O que é o CRM! . . .. .... ....... ... .. . . . .. . .... . .................. .. ....... . .. § 2 - Objectivos do CRM .............. . ... ... .... ... .. ....... .. . .. .. ... .. ......... § 3 - A visão única do cliente ........ . ........... . ........... . . .. ... ... ....... . . .. ... § 4 - Softwares . .... ..... ........... . .............. .... ... .. ............... . ......
6 - Ferramentas de Comunição com o cliente .. .. . ... ... . .......... . ... ... .. . . . . . ...... .
SECÇÃO
§ § § § § §
. . . .
1 - Direct mail . .. . ..... .. ... .... .. ...... .. ... . .. . . . . .. . ... ..... . ..... ..... ..... .
23456-
SECÇÃO
Telemarketing ............. . .... . ...... ... . .. .... ........ . ... ... ........ ... .. Internet marketing ...... . .......... . .. . .................. ... .......... . ...... SMS marketing ........... .. . . ........ . ....... . .... ... ... . .. . ............... . TV interactiva .. . ..... .. ... . .... . . . ...... . ... ... ........ . .... . . .. ... . ..... ... A integração de meios .... .... . . .. ....... .. . . . ...... . ................ . ........ .
Prefácios de Filipe Silvério e João Coutinho Ferreira .. . . ....... .. . .. .... .. ......... ',; .. . .... .. . SECÇÃO
1 - Internet - uma nova realidade para os marketeers ............ . . ... .. .. .... .. . . . .. . ... .
§ 1 - A explosão do número de utilizadores ..... . . ............ . .. ............ . . . ... .. ... . § 2 - Uma ferramenta inovadora ... ....... .. .... ... ... .. . . .. .. ......... . .. .... . .. .. . . . § 3 - A presença na Net e as dimensões do espaço virtual ..... ... . ......... ..... .. . . . . ... ... . SECÇÃO
§ § § § §
12345-
SECÇÃO
§ § § § §
12345-
2 - O impacto da Internet nas estratégias de marketing .... .. . ...... .... .... ... ... ...... .. .
Constituição de bases de dados e o permission marketing .. . . .. .................. . .. . . . .. O impacto nos estudos de mercado ........ . ... ... ... . ...... .. .... . . ........ .. .... O impacto no desenvolvimento de novos produtos . ... ........... ...... . . .... .. .. . .... Novos modelos de pricing ...... ... ............... . .......... ... .... . ... . ....... O impacto na comunicação . .. . .. .... .. ...... . ..... ... .. .. .... .. ....... . .... ... .
. . . .
.
3 - O impacto na venda e no comércio . . .. . .. ....... . ... .. . .. ... .. . ....... . .... . . .... . Razões para a aposta no E-Commerce . .... ... . . .... .... . . .. . ...... .... ...... . . .. . .. Formatos de comércio electrónico ..... .. ... . . . ... .. . .. ..... . .. ... . ............... Definição de uma estratégia de E-Commerce . . . ...... . ....... . .. ..... ... .. . .. .. .. .. .. A avaliação de resultados ... .... ....... . .. . ... . .. ... . . . . ... ......... . .. .. ....... O comércio electrónico em Portugal . . .. . ................ . ............ ... .........
660 662 662 663 663 664 664 665 666 666 668
Nesta perspectiva, o Mercator XXI aborda os temas com que os gestores se debatem no seu dia-a-dia, numa
empresas a operar em Portugal e que são bem conhecidos do nosso quotidiano. Este livro, na sua concepção, vai muito para além dos
balho, que generosamente connosco têm colaborado ao longo do tempo. Pretendemos deixar uma referência muito particular a todos os prefaciantes que aceitaram
histórias de sucesso e exemplos.
O Mercator XXI tem procurado acompanhar a evolução económica e social do nosso país, estar atento às
- a Jacques Lendrevie, Denis Lindon e Julien Lévy que, para além de nos fornecerem a orientação metodológica e a estrutura-base do Mercator, sempre
- à CP Proximity que concebeu a nova imagem gráfica e à equipa da Best Marketing que preparou o DVD;
necessidades de actualização de conhecimentos dos quadtos e gestores de empresas, bem como os temas que,
672 672
- 30 capítulos, face a 17;
do ponto de vista académico, estão na ordem do dia.
tor XXI apresenta algumas diferenças significativas:
- 15 capítulos que não existiam na La edição;
673 673 675
- um acréscimo significativo de marcas/empresas cita-
BIBLIOGRAFIA . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . •• .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . • . .
677
- um grafismo totalmente renovado, com inclusão de
ÍNDICE ALFABÉTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • .. . . ..
683
das como exemplos (1320);
um elevado número de fotografias (550);
689
O Mercator XXI é o resultado do trabalho de uma
concordaram em que a edição portuguesa tivesse o
. .
íNDICE DE EMPRESAS, MARCAS E INSTITUIÇÕES . . . . ... .. .. .. . . . .. . . . . . .. ..• • . . . . . . . . . . . . . .. . . . . ..
para docentes do ensino superior.
seu próprio modelo;
.
4 - As empresas Dot Com ........ ..... .... . ....... .. ..... ........ . .. .. .. .. ... . .. .
- a edição de um manual de casos, exclusivamente
gestores que cederam informação para a redacção das
§ 1 - Os grandes protagonistas internacionais .. ..... . .... ... ...... . .. ... ... . . ....... .. ... . § 2 - As Dot Com portuguesas .............. . ........... . .. . ..... . .. . ...... . .... . .... .
SECÇÃO
edições;
deixar o seu testemunho nesta obra, bem como aos
Nessa perspectiva face à 1. a edição de 1992, o Merca-
.
pretende garantir uma actualização do livro entre
da análise e referência a 1250 marcas e exemplos de
669 669 670 671
.
- o lançamento de um site de apoio ao livro , que
- novas histórias de sucesso, de diferentes sectores de actividade.
- às personalidades, gestores e docentes do enSInO superior que nos deram a honra de prefaciar os diferentes capítulos; - às empresas e gestores que nos forneceram milhares de exemplos, casos e fotografias, referenciados ao longo do livro; - aos nossos colegas, docentes do ensino superior, que nos têm incentivado na produção de instrumentos pedagógicos que contribuam para a melhoria da qualidade do ensino do Marketing em Portugal; - a todos os nossos colegas da IMR - CC Consulting e da Infortec, pelo apoio inequívoco, incentivo e ajuda nas fases mais críticas;
20 MERCATOR
- a todos os alunos e participantes nas acções de for-
Nuno Abreu, Nuno Teixeira, Rui Belona, Sílvia
mação, pelo que nos ensinaram e estimularam ao
Gomes, Sílvia Martins, Isabel Sequeira e ao grupo de
longo dos anos;
alunos que colaborou na organização final da con-
- a toda a equipa das Publicações Dom Quixote e da
VHM que sempre nos apoiam nas fases críticas de edição de um livro com alguma complexidade, sendo de elementar justiça relevar o brio e profissionalismo dedicados ao Mercator XXI;
ferência e dos materiais de apoio, pela dedicação e entusiasmo neste projecto; - aos nossos familiares mais próximos, em particular os nossos filhos Catarina, Claúdia, Diogo, Inês e Joana, a quem dedicamos o Mercator XXI, queremos testemunhar o nosso agradecimento pela criação de con-
- aos nossos amigos Ana Rodrigues, Carmo Leal, Catarina Pires, Irina PÓ, Luís Maximiano, Luís Rosário,
dições e apoio que sempre nos proporcionaram no Projecto Mercator.
Neste primeiro capítulo pretende-se pro-
resposta aos objectivos delineados, enten-
PL ANO DO CAPÍTULO
porcionar aos leitores uma ~ alargada
de-se pertinente fazer uma análise dos fenó-
sobre~
evolução do marketing ao longo do
menos sociais e políticos que marcaram o
Prefácios de Artur Santos Silva e Luiz Carlos Ol iveira
~~mp_oy
os seus vários estádios de desenvol-
século e efectuar algumas referências a ino-
vimento, até chegar a uma posição rele-
vações, produtos, marcas, empresas e insti-
vante na gestão das empresas, assumindo
tuições que em Portugal e no estrangeiro
uma postura pró-activa, centrada no cliente
fizeram a história do marketing, neste pe-
e vigilante face às acções da concorrência.
ríodo.
Dá-se, também, uma perspectiva quanto às
o início do século XXI está a ser marcado
diversas áreas de aplicação, para além dos
pela globalização, pela forte concorrência
sectores de grande consumo, industrial e de
entre marcas e empresas e por exigências
serviços, onde tradicionalmente se impôs.
cada vez maiores por parte dos consumi-
Referem-se alguns princípios básicos que
dores, pelo que se procederá a uma análise
traduzem atitudes de marketing bem como
das principais tendências de evolução do
as suas principais técnicas e modelos.
marketing.
Inventariam-se os factos mais relevantes que
Por fim releva-se a importância que as
ocorreram ao longo do século xx. Dado
tecnologias de informação, em geral, e a
que o marketing deve partir da correcta
internet, em particular, estão a assumir nas
interpretação dos fenómenos externos às
economias modernas avaliando o seu im-
organizações para se poder adaptar e dar
pacto no marketing das organizações.
Secção 1 A evolução do papel do marketing Secção 2 Alargamento do âmbito do marketing Secção 3 As cinco fases do ciclo do marketing Secção 4 As quatro dimensões do marketing Secção 5 Uma retrospectiva do século xx Secção 6 Os problemas actuais e as grandes tendências de evolução do marketing Secção 7 O market ing acompanha as tecnologias de informação
5 22 MERCATOR Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 23
I . I
Prefácio Uma nova revolução Seria possível defender que o «marketing» existe, como atitude e estratégia, desde que existe um sistema de trocas organizado. Mas é incontroverso que se trata sobretudo de um fenómeno do século XX ou, mais precisamente, da segunda metade do século xx. Não será excessivo caracterizá-lo como uma das grandes marcas civilizacionais do século, associado como está ao desenvolvimento da chamada «sociedade de consumo».
POR ARTUR SANTOS SILVA PRESIDENTE DO GRUPO BPI
O aprofundamento dos sistemas de livre
keting de serviços confrontou-se com as
Prefácio Marketing e Ética - Valores a Preservar
dificuldades e exigências de lidar com «pro-
cia) e, sobretudo, como estará, em relação à Mensagem que pretendamos transmitir-
dutos desmaterializados» e com a necessi-
No PREFÁCIO que, a convite dos seus Auto-
dade de «vender o invisíveL. A segunda
res, escrevemos para o Capítulo «o QUE É
certo Objectivo.
revolução informática, nos anos 80, veio
O MARKETING», da Edição de 1996, do
E é ao confrontar-se com essas duas exi-
dar profundidade e consistência a este pro-
MERCATOR, procurámos acentuar a vertente
gências: Conhecer o OUTRO e Compreen-
cesso, permitindo tratar sistematicamente
emocional do Fenómeno Marketing que
der e Respeitar o OUTRO que o verdadeiro
considerávamos - e continuamos a consi-
Marketeer se confronta, também, com a sua
enormes massas de dados e abrindo o caminho para as técnicas de segmentação e «customização». «Customer Relationship Management» passou a ser a nova expressão mágica do marketing estratégico, agora que
concorrência, a crescente «soberania do con-
uma outra grande mudança se prepara,
sumidof», como prática e ideologia, o enor-
desta vez induzida pela revolução telemática,
me desenvolvimento das infra estruturas de
simbolizada pela Internet. As palavras-chave
transporte e comunicação, a acelerada re-
são o tempo real, a realidade virtual, a inte-
dução do ciclo de vida dos produtos e a
-lhe, por uma certa Razão ou com um
derar, apesar de tudo - UM FENÓMENO, pre-
própria Escala de Valores.
dominantemente, AFECTIVO, independente-
Essa sua Escala de Valores assentará,nor-
mente das consequências, de ordem prática,
malmente, num Conjunto de Princípios
que suscita, em qualquer das Áreas em que
que são fruto da Educação Familiar e Esco-
se exerça; na Área Económica, na Área
lar, da Formação Moral e Profissional, da
Social, na Área Política ou qualquer outra.
sua Convivência e do seu Meio e que - tudo
Para a Edição de 2000, e correspondendo
junto - conduzirão a um COMPORTAMENTO
a idêntico convite, demos mais um passo
ÉTICO que, quer o Próprio, quer o OUTRO
- e talvez mais «atrevido» ainda - ao con-
ractividade. O desafio é, no limite, tratar
hão-de avaliar, com as naturais consequên-
siderarmos o Marketing UM FENÓMENO
Clas.
crescente preponderância da distribuição na
simultaneamente um a um milhões de
ALTRUÍSTA.
Para aquele(a) Marketeer que vê no OUTRO
«cadeia de valOf» conferiram ao marketing,
clientes, conhecendo e respeitando a sua
O Marketing é, efectivamente, um Fenó-
apenas uma Fonte e uma Oportunidade de
nos últimos 30 anos, uma importância cada
individualidade.
meno Altruísta porque só se justifica e ex-
Exploração abusiva (Económica, Social,
vez maior na organização e estratégia das
Para muitas empresas e, em particular para
plica, em fUnção de OUTRO, seja esse Outro,
Política ou outra), tarde ou cedo o «seu»
empresas. Ainda há poucos anos vulgar-
as instituições financeiras, não se trata, ape-
quem for.
Marketing lhe mostrará ... o que não vale! ...
mente confundido com a publicidade - que
nas, de saber entrar neste admirável mun-
Sem o OUTRO, isto é, sem o Interlocutor,
Entretanto, para aquele Outro(a) Make-
é apenas parte de uma das suas disciplinas, a
do novo. Trata-se, sobretudo, de adaptar a
Individual ou Colectivo, deliberadamente
teer, para quem o OUTRO é a Razão de Ser
comunicação - o marketing adquiriu uma
organização a uma nova estrutura de dis-
procurado ou circunstancialmente encon-
do seu Trabalho, uma Fonte de Diálogo
inequívoca autonomia e um novo estatuto
tribuição, com múltiplos canais, de múl-
trado, o Marketing não existe.
(Económico, Social ou Político), mutua-
no quadro das ciências empresariais. Trans-
tiplas características, que têm de dialogar
Ninguém «faz Marketing», seja a que nível
mente gratificante, e a OPORTUNIDADE de
formou-se rapidamente numa função nu-
coordenadamente. Trata-se, ainda, de reali-
for (Planear, Organizar, Definir Objectivos,
obtenção de uma legítima compensação,
zar a integração entre o mundo físico e o
Conceber Estratégias, Liderar <<fiO terreno»
pelo Produto disponibilizado ou pelo Ser-
dependente do primeiro responsável da
mundo virtual, sabendo compreender e
ou executar, pessoalmente), se não houver o
viço prestado, para esse, tarde ou cedo, a
Empresa. Desde a originação do negócio à
assumir as influências que mutuamente
OUTRO.
sua Forma Ética de «estar em Marketing»
clear, transversal, e por isso frequentemente
sua configuração e organização, sem esque-
exercem entre si. Não é difícil antever que
cer as tarefas de controlo e reporte, tudo
se está assim a abrir um fascinante capítulo
passou a ter uma dimensão de marketing.
na história da função marketing, ela pró-
É relativamente recente a extensão do mar-
pria sujeita a uma forte pressão de ajusta-
keting ao sector dos serviços, no qual se
mento e renovação, porque lhe caberá,
insere a actividade financeira. Influenciado
dentro da Empresa, uma especial responsa-
pelas práticas do grande consumo, o mar-
bilidade na resposta a estas grandes questões.
Ninguém «faz Marketing», para si mesmo,
produzirá os seus FRUTOS e RESULTADOS,
como Destinatário, embora o possa fazer
aqueles Frutos e Resultados com os quais o
- o faça, normalmente e legitimamente -
Marketing verdadeiro contribui, para a
como co-beneficiário, da sua própria Acção.
melhoria das condições e da Qualidade de
Entretanto, no Fenómeno Marketing,
Vida das Sociedades e com isso, embora
O OUTRO (a que, se preferirmos, poderemos
indirectamente, para um «Clima» de Aper-
chamar O MERCADO), e sem o qual o Mar-
feiçoamento Cultural e de PAZ! ...
keting não existe, traz consigo uma dupla
E é assim - e só assim - que poderemos
exigência: a exigência de se saber QUEM é o
dizer que o «MARKETING CRIA VALOR! ... »
OUTRO (Pessoa ou Pessoas) ea exigência de
Quando respeita e dignifica os seus próprios
se saber COMO ESTÁ o OUTRO (Circunstân-
VALORES e as PESSOAS que os promovem! ...
POR LUIZ CARLOS OLIVEIRA PARTNER DE LUlZ OLIVEIR A & ASSOCIADOS
• 24
MERCATOR
Capítu lo 1 O MARKETING CR IA VALOR 25
Secção 1
A
EVOLUÇÃO DO
Visão tradicional da Empresa
A visão da Empresa a partir dos anos 30
FIGURAS 1.1 E 1.2
Fornecedores
Fornecedores
PAPEL DO MARKETING
A palavra Marketing já entrou no léxico da maioria
~ anceiro~, necessários ao investimento em equipa-
dos cidadãos, é frequentemente utilizada por políticos,
mento produtivo. ~_ma~~~tiJ:lg..era, naturalmente, u.!!la
jornalistas, responsáveis desportivos, quadros de em-
das s ~s p~eo~u~ações, pois também era necessário
presas . .. mas nem sempre quem a refere tem plena
escoar a produção das empresas. Mas._erª-_çQ!),Sids:rado
consciência do que o conceito significa nem há rigor
çomo._uma..actividade acessória, menor e pouco pres,,-~ . . _n~l ~_te .
na sua aplicação. Dir-se-á que, provavelmente, é necessário fazer o Marketing do próprio Marketing.
• .-. ...
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Concorrentes
Concorrentes
§ 2 - O PRIMADO DA PRODUÇÃO § 1 - UMA ABORDAGEM SIMPLES
Numa primeira abordagem, p~.-de.fLnir-se o markering co:n0 o conjunto dos meios de que dispõe uma em-
p~a Pf!.-;-;;~;;ier os--;~~p~~;;;;;;;; cli~!,,!~;--;;"!_ ~dade. Mas, poder-se-á dizer, que esta defini-
ção não traz nada de novo. Todas as empresas, desde que existem, têm tido a preocupação de vender os seus produtos aos seus clientes; desde que os homens sentiram a necessidade de vender o que produziam, o marketing sempre existiu. Mas o que se modificou, desde há várias décadas, sob a influência de diversos factores económicos, tecnológicos e científicos, foi o modo como as empresas o praticam e a própria concepção que fazem dele.
É este o panorama que encontramos nas primeiras décadas do século XX (ver Secção 5), com o predomínio da orientação das empresas para a produção. Henry Ford inicia o fabrico de automóveis em cadeia de montagem e os princípios da organização científica
Nesta nova óptica, ~_rnar~EÍE..& . ~I].-ª=K n'LfUJ!ção
~em~~~~ . marketin~ oc~p.:;::
p;:incipaLd<Lempts:S.a." a qual, mais do que qualquer
ª-12e~~um lugar modesto n0c:>~~~~~g!an:a - o de um
outra, condiciona a sua sobrevivência, a sua prosperi-
serviço comercial composto por alguns vendedores
- ,~
dade e o seu crescimento. Esta importância crescente
~sE.~V:ª-- ml!!~as 3~~ colºcado Sºº-ª'--.2-J!tori~.-d.o
do trabalho, de F. Taylor, começam a ser divulgados e
da função marketing manifesta-se, simultaneamente,
director de produção ou do director administrativo.
implementados na indústria. ~~jníc;iº ..QQ~ç\llo,.-no
pelo espaço que lhe é dado nas estruturas organiza-
Ãs-~~~~sid;d~d~ " levar os produtos aos consumi:
e~ta?_to, assiste-se ao}~ç:amento de várias inovações
cionais e pelos orçamentos que lhe são consagrados.
dores fazem com que grande parte das empresas dê
que vi! iam a influ~nciar a s.ociegacl~__ e o ,c:.<?~su~o,
particular atenção à função vendas.
podendo afirmar-se que, de uma certa forma, o fIlaI:: ~~t.ing~..a.",a()s ~ll,s __P!igleir<:>Lpa~s()s antecipando
§ 3 - O PRIMADO DAS VENDAS
necessidades até aí desconhecidas.
o segundo quartel do século XX foi
É nas duas primeiras décadas que surgem a Brownie da
§ 4 - O MARKETING AO SERViÇO
profundamente
DAS EMPRESAS
marcado pela crise económica mundial decorrente da
Na maior parte das empresas, até ao fina!c:!.~~~W_OXIX,
Kodak, o primeiro hambúrguer, a Cillette com lâmina
as actividades _qu~_s~.'!.e~igQ.ª"yam então"por<<venda»
descartável, a primeira máquina de lavar eléctrica, o fri-
É neste período que em Portugal é criada a rádio, o
gram, definitivamente, o marketing como função de-
e.!am con~~~ radas acessó~~as, pois a grande questão,
gorífico doméstico, o primeiro detergente, a Coca Cola,
INE, Egas Moniz recebe o prémio Nobel da Medicina
terminante para o seu desenvolvimento.
para elas, era produzir e não vender.
entre outros.
e a Nest/é inicia a sua actividade no nosso país.
As funções de marketing foram-se progressivamente
Quando os meios moder~os de produção de massa
A partir da Primeira Guerra Mundial, a venda tornou-
O país vive num regime ditatorial, fechado ao estran-
alargando e agregando numa direcção de marketing,
-s~l!..~apre~c~pação~sencial
para a maioria das em-
geiro, tenta consolidar a imagem de um império quan-
colocada no mesmo plano que as direcções de pro-
dustrial do século XIX, na época em que o essencial
presas. Solicitado por múltiplos produtores que lhe
do as outras potências coloniais começam a ceder
dução, de finanças ou de recursos humanos.
começaram a surgir, isto é, a partir da revolução in-
Grande Depressão e pela
2: Guerra Mundial.
Na ~g~_~da ~tade do século XX as .empresas consa-
dos bens e dos serviços produzidos pelas empresas era
propunham cada vez maiores quantidades de bens e
perante as autonomias dos povos colonizados.
Ao terminar o 3.° quartel do século XX, Portugal vê
de primeira necessidade (alimentação, vestuário, uten-
serviços, o consumidor e oclie!l1:.ctornam-se alvos
É também nesta fase que se inicia a gestão de marcas
ultrapassado um período conturbado da sua história.
sílios) , ~ra mais difícil fabricá-los do que encontrar
e!~~.n~!;!~~para as empresas.
(Procter & Cambie), se produz o nylon, a esferográfi-
A revolução militar de 25 de Abril de 1974 encerra
compradores para eles., O~J2~!_~res das em~E.e:.~~~~~t'L
A ser, mesmo-aos ..olhosdos"seus - empresa deixou de ..
ca, o lendário VW Carocha, é inventado o rim artifi-
uma fase de isolamento do país, abre portas a um
época ,~n,~eress.av.am-se, essencialmente, pela l!1_elhoria
~esponsáve~, o centE~ do uniyerso.económico . .~ª() 9 §
cial, é fabricado o primeiro computador electrónico, a
regime democrático e perspectiva um relacionamento
máquina de fax, a fotocopiadora, o transistor, o Lego.
diferente com um mundo que se começa a globalizar.
d~s_ t~~J:l~<::ªs(k pf0dução-e pela a1.~isiç~<? <:i~s_ m.t;iQS
~ - - ---_
º
-_.-
~._--.-- -- - --
consumidores, é pré>prio ,m.erc:.ado_qJl~ º-f.l!Pª-_e.sselt-!gar.
26 MERCATOR
Capítulo 1 O MARKETI NG CR I A VAL OR 27
É neste período que Peter Drucker se afirma como
ge confronto para o início de parcerias e integraçã.<;u;k _
o Guru da Gestão, é assinado o Tratado de Roma, o
estratégias, por forma a conquistar e fidelizar os clientes ...
homem chega à Lua, são fabricados o microprocessa-
I 9~.=~tudos de mercado, a ges~~o de produtos, <Lpxo-
dor e o primeiro computador pessoal.
fissionalização das equipas comerciais, a comunicação
Em Portugal foi criada a Sociedade Portuguesa de Marke-
n_as suas diferentes vertentes passam a fazer paq(': do
ting, é efectuado o l.0 estudo de mercado e lançada a
. ~ia-a-dia dos gestores das empresas_
l." licenciatura em Gestão de Empresas (no ISCTE e
A própria lógica de organização das empresas inverte-se.
no ISEG). A Gestão de Marketing começa a criar as
Enquanto ~uma primeira fase a organização é cons_~ __
suas raízes no tecido empresarial, até por influência das
truída por forma a garantir uma resposta eficaz às exi-
multinacionais que se vêm instalando em Portugal.
gências do mercadp e a Alta Direcção e os níveis de gestão comandam esse processo, nas últimas década~
§ 5 - O CLIENTE NO CENTRO DAS ATENÇÕES
Secção 2 AL ARGAMENTO DO ÂMBITO DO MARKETING
consagra-se definitivamente o primado do cliente. Con-
Ao mesmo tempo que o papel do marketing na gestão
de que, para a maior parte dos produtores, a conserva-
das empresas se tornava primordial, o seu âmbito
ção de uma clientela fiel supunha que os compradores
alargava-se.
estivessem plenamente satisfeitos e que, consequentemente, era necessário assegurar-lhes serviços pós-venda. Como consequência desta extensão das funções do
§ 1 - ALARGAMENTO DAS FUNÇÕES
DE MARKETING
marketing, distinguem-se hoje o marketing de estu-
dos, o marketing estratégico e o marketing operacional
sidera-se que é o cliente que comanda a organização e as
(Figura l.5).
o último quartel deste século está recheado de inú-
decisões devem ser tomadas pelos níveis mais próximos.
Durante muito tempo o marketing confundia-se com
meros factos que comprovam o dinamismo e a rele-
A Alta Direcção é responsável pela visão estratégica, as
venda. A estas funções iniciais vieram juntar-se as várias
vância do Marketing na Gestão das Organizações.
estruturas organizacionais são achatadas, a comunica-
formas de comunicação que tinham como missão apoiar
Foram criadas várias associações no domínio do mar-
ção interna e externa são decisivas. (Figuras l.3 e l.4)
o trabalho dos vendedores. As empresas tomaram gra-
keting (APAN, AMD, APCE), instituído pelos CTT o
O peso da direcção de marketing na gestão das em-
dualmente consciência de que para conservar e desen-
concurso O Melhor em Direct Mai~ lançado o con-
presas não tem cessado de crescer, e com maior fre-
volver os seus mercados, não bastava procurar escoar
Inicialmente, foi nas empresas que produzem bens de
§ 2 - A EXTENSÃO DO MARKETING A NOVOS
SECTORES DE ACTIVIDADE
curso da RTC, e editadas várias revistas de negócios
quência os gestores de marketing têm tido acesso aos
um produto já produzido, a um preço fixo. Era ne-
grande consumo (detergentes, produtos alimentares,
(Distribuição Hoje, Marketing e Publicidade, Exame,
postos de direcção geral, não apenas nas empresas de
cessário, antes mesmo de o produzir e de o conceber,
cosméticos, etc.) que a concepção moderna do mar-
Fortuna, Marketeer, Executive Digest).
bens de grande consumo, que foram as primeiras a
assegurar que o produto dispunha de clientela. Para
keting apareceu e se impôs. Hoje, ainda, são as em-
Portugal entra na Comunidade Económica Europeia
tomar consciência do papel fundamental do marke-
além disso, era necessário partir da andlise das necessi-
presas deste sector, como a Lever, Coca-Cola, Procter
e adere à zona Euro. É lançada a televisão por cabo e
ting, mas também nas empresas de serviços, de bens
dades do mercado para decidir o que se ia produzir e o
& Cambie, Nest/é, Unicer, Martini, Beiersdorf, Sincora~
efectuada a l." ligação à Internet. Os telemóveis afir-
industriais e de alta tecnologia.
preço ao qual se venderia. Aperceberem-se, além disso,
L 'Oreal, etc., as mais avançadas neste domínio.
mam-se como um meio privilegiado de comunicação
Paralelamente, as empresas vêm dedicando verbas con-
entre pessoas e organizações.
sideráveis ao marketing e não é raro, hoje em dia, que
É inaugurado o l. o hipermercado (Continente) e ii
o orçamento de marketing seja da mesma ordem de
!~lação Produtores/Distribuidores passa de uma fase
grandeza que o de produção ou mesmo o ultrapasse.
Extensão das funções de marketing Estudo de mercado (inquéritos) Marketing de Estudos
Estudo da posição concorrencial (painéis, etc.) Controlo da eficácia das acções de marketing
FIGURAS 1.3 E 1.4
Empresa com visão comercial
Empresa com visão de marketing
Escolhas dos mercados alvo
Clientes
Determinação do posicionamento e da política de marca Concepção do produto e dos serviços associados Marketing Estratégico
Linha da Frente
Fixação dos preços Escolha dos canais de distribuição e relação produtores-distribuidores Elaboração da estratégia de comunicação Desenvolvimento de uma estratégia relacional Realização das campanhas de publicidade e de promoção
Linha da Frente Marketing Operacional
Acções de vendas e de marketing relacional Distribuição dos produtos, merchandising e promoções
Clientes
Serviços pós-venda
FIGURA 1.5
28
MERCATOR
Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 29
Depois, o marketing estendeu-se progressivamente ao
e filantrópicas, os poderes públicos e a administração
sector dos bens semidurdveis (automóvel, electrodo-
pública. Em vez de «clientes», dever-se-á falar de pú-
mésticos, móveis, etc.), ao dos serviços destinados ao
blicos, o que permite incluir os eleitores, os cidadãos,
grande público (telecomunicações, banca, viagens e turismo, bens culturais, discos, livros, espectáculos, etc.) e às empresas de distribuição e restauração (supermercados, hipermercados, etc.). Os produtores de bens
industriais aderiram mais tarde ao marketing, mas hoje praticam-no cada vez mais. A introdução do marketing foi natural, visto que as empresas que pertencem a estes sectores tinham por vocação essencial vender produtos ou serviços a clientes potenciais, o que constitui, como vimos, o próprio objecto do marketing. Pelo contrário, o marketing pa-
As
os doadores, os adeptos, simpatizantes, ou qualquer outra categoria de população. Em vez de «vender os produtos», dever-se-á falar de
Secção 3 CINCO FASES DO CICLO DO MARKETING
promover os comportamentos, o que inclui tanto os comportamentos políticos e sociais dos indivíduos como os seus comportamentos de compra e de consumo. E em vez de falar de «rendibilidade», dever-se-á falar de realização de objectivos, sabendo que os objec-
As relações das empresas com os seus mercados têm
ESTÃGIO DO CONSUMIDOR
vindo a evoluir ao longo do tempo e é possível sis-
(Anos 40 e 50)
tematizá-la em 5 etapas distintas, que designamos por 2
ciclo do Marketing e que correspondem, sensivelmente, à evolução verificada ao longo do século
xx.
Passagem de uma óptica de produção para uma óptica de mercado. Companhias orientadas para o consumidor.
tivos podem não ser de natureza financeira. Nesta O estágio industrial levou a uma oferta abundante e a
perspectiva, dever-se-á optar por uma definição mais ampla:
recia não se poder aplicar às organizações sem vocação
ESTÁGIO ARTESANAL (Século X IX, Início do Século xx)
uma descida considerável dos preços, este facto em paralelo com o crescimento das economias familiares,
comercial ou lucrativa. Contudo, nas últimas décadas,
«O marketing é o conjunto dos métodos e dos meios de que
muitas organizações deste tipo adoptaram metodolo-
uma organização dispõe para promover, nos públicos pelos
gias de marketing. Os partidos políticos descobriram
quais se interessa, os comportamentos fovordveis à reali-
o marketing
é interactivo e one-to-one. Os empresá-
activo mais precioso, até porque a concorrência foi
o marketing eleitoral, as organizações sociais, filantró-
zação dos seus próprios objectivos».
rios e artesãos aplicam o conceito de marketing sem
evoluindo tornando as empresas cada vez mais de-
picas, religiosas e de caridade fazem apelo aos instrumentos do marketing para tentar modificar os hábitos do público (organizações contra o alcoolismo ou o tabagismo), para obter donativos (Unicef, Cruz Vermelha, etc.) ou para atrair a atenção dos fiéis (Igrejas) 1. Finalmente, os poderes públicos, as colectividades locais e os serviços públicos também começaram a recorrer ao marketing: campanhas governamentais para a economia de energia, para a segurança rodoviária, protecção do ambiente ou para o emprego dos jovens, acções empreendidas pelos municípios para atrair investidores, turistas, ou residentes, entre outros.
Ao alargar o seu campo de aplicação, o marketing diversifica-se e especializa-se. Não são, com efeito, os mesmos métodos e os mesmos meios que se empregam para vender produtos a particulares ou para vender
leva a uma alteração nas empresas. A pouco e pouco, as empresas reconhecem que o mercado é o seu
o conhecer tal como existe hoje. Os produtos e preços são adequados a cada segmento e a comunicação é pessoal. Trata-se de um marketing sobretudo intuitivo, que só é possível em mercados de reduzida dimensão.
pendentes das escolhas dos consumidores. O marketing não podia continuar a ser considerado como um conjunto de meios para escoar a produção ao melhor preço, mas como a forma de orientar, a partir do mercado, a política de produtos, os preços, a comunica-
a empresas; ou, ainda, para incitar as pessoas a votar
ção e a distribuição (aparecimento do conceito de
num candidato, a dar dinheiro para uma obra filantró-
ESTÁGIO I NDUSTRIAL
Marketing-Mix). No nosso país estas alterações deram-
pica, a conduzir com mais prudência ou a economizar
(Até aos anos 30)
-se um pouco mais tarde, por volta dos anos 60. Foram
energia. Assiste-se ao desenvolvimento de marketings
O marketing é orientado para o prodLÍto,
sobretudo mais visíveis com a entrada de multinacio-
sectoriais, que se distinguem pela natureza das cliente-
resum indo-se à gestão das vendas e à
nais e das suas práticas de gestão.
las, dos produtos, dos canais de distribuição, dos meios
promoção.
de comunicação, etc. O desenvolvimento dos meios de transporte modernos
Concedendo um lugar privilegiado, neste livro, ao marketing de bens de consumo, industrial e de serviços,
§ 3 - UMA DEFINiÇÃO MAIS ABRANGENTE
Marketing individualizado e relacional.
serão também abordadas as particularidades dos outros tipos de marketing especializado em capítulos espe-
A definição do marketing, para que possa aplicar-se às
cíficos: Marketing de Serviços, Marketing Business to
organizações sem fins lucrativos, deve ser mais ampla.
Business, Marketing Internacional, Marketing na Inter-
Em vez de «empresas», dever-se-á falar de organizações, o que inclui os partidos políticos, as causas sociais
(caminhos-de-ferro, barco, automóvel), transformou o espaço económico, permitindo o aparecimento de potenciais mercados de massa. A economia industrial
ESTÁGIO DO VALOR (Anos 70 e 80) O marketing da diferenciação, pela segmentação, posicionamento e criação de valor.
era uma economia essencialmente vocacionada para criar mercados, os preços tinham que ser o mais baixos
O marketing assume uma importância crescente, não
possível, não para lutar contra os concorrentes, mas
só na boa adaptação ao mercado, mas também ao
net, Marketing Público e Social, Marketing Desportivo
para permitir a abertura dos mercados. O marketing
nível da diferenciação das empresas. Estas últimas
e Marketing Interno.
limitava-se à distribuição física (logística) e à venda.
apostam na construção de marcas atraentes e em
30
MERCATOR
Capítulo 1 O MAR KE TIN G CR I A VALOR 31
territórios diferentes dos da concorrência. A marca
ESTÁGIO RELACIONAL
• quando se pretende fixar o preço de um produto: con-
Para o gestor de marketing, um produto é um meio,
torna-se um capital que pode assumir um valor finan-
(Anos 90 - .. . )
siste em avaliar quanto é que os consumidores estarão
e não um fim. É um dos suportes - o mais impor-
ceiro considerável. Para as desenvolver, as empresas
É a era do marketing relacional,
dispostos a pagar pelo produto;
tante, mas há outros, como o preço, a imagem ou a
apostam em posicionamentos bem definidos de acor-
das tecnologias da informação,
do com a sua história, o seu território, os seus valores
do web marketing e do e-commerce.
fundamentais e os objectivos pretendidos. O marketing que até à data era essencialmente transaccional (cada compra é vista como uma transacção isolada), evoluiu para um marketing relacional (interessa as necessidades e o consumo de cada cliente durante
,
um período de tempo). Este tipo de marketing indivi-
O desenvolvimento das novas tecnologias, em particular da web, permite antever uma evolução radical do marketing, voltando a conferir-lhe as virtudes da per-
sonalização, da interactividade e da relação, como na época do marketing artesanal, mas abrindo-lhe novas perspectivas nomeadamente pela globalização. A inter-
distribuição - de resposta às expectativas dos consu-
consiste em perguntar o que os consumidores pen-
midores. Os consumidores valorizam sobretudo os
sam dele e o que os incitaria a comprá-lo;
benefícios e não os produtos.
• quando se deseja organizar uma rede de distribuição ou um serviço comercial: consiste em perguntar qual é o que corresponderá melhor aos hábitos e às exigências dos consumidores.
Charles Revlon, o fundador da marca Revlon, dizia: «Na fábrica, produzimos cosméticos, nas perfumarias vendemos sonhos.»
2. Manter-se próximo da sua clientela 0
A atitude de marketing consiste em tomar decisões em
Os gestores de produto dispõem hoje de uma panóplia
net está a provocar uma verdadeira revolução no marke-
função dos consumidores e não apenas em função do
de técnicas de estudos, como estudos de hábitos e ati-
ship Management) vem dar resposta à preocupação
ting mas ainda é cedo para começar a retirar conclu-
produtor, é portanto contrária à introversão ou ao
tudes ou painéis de consumidores e distribuidores, que
crescente das empresas em fidelizar cada vez melhor
sões definitivas sobre o seu impacto na relação das
egocentrismo. Os responsáveis das empresas devem
permitem seguir continuamente a posição das marcas
os clientes. A ideia de criação de valor com significado
organizações com os seus mercados. O que se pode
empenhar-se constantemente em não ceder à tentação
no mercado.
para o consumidor é, hoje, a base de todas as políti-
com alguma segurança avançar é que no futuro a rela-
de tomar as suas decisões, quanto à política da empresa,
Os estudos ajudam a compreender, mas não dizem o
cas de marketing com sucesso.
ção com os clientes será ainda mais próxima.
em função das suas próprias ideias preconcebidas, con-
que deve ser feito . Ora o marketing está, antes de tudo,
vicções e desejos. Devem fazer um esforço permanente
virado para a acção e não pode ser limitado apenas ao
para ver o consumidor tal como ele é, e adaptar-se-Ihe,
domínio dos estudos. Por outro lado, um bom número
em vez de o ver tal como queriam que fosse, pensando
de informações essenciais para a compreensão e o acom-
que será ele que se adaptará às decisões da empresa.
panhamento dos mercados é acessível à concorrência.
dualizado e personalizado (CRM - Customer Relation-
Secção 4
As
• quando se trata de definir uma política publicitdria:
QUATRO DIMENSÕES
DO MARKETING
o marketing é:
Conhecer o público é um ponto de partida e uma ne-
- Uma atitude pessoal e uma cultura de empresa
cessidade absoluta para preparar uma acção de marke-
- Uma estratégia
ting. Adaptar-se ao público, ou seja, não contrariar os
- Um conjunto de técnicas e de meios
seus hábitos, satisfazer as suas necessidades e as suas
- Uma prática feita de antecipação e de reactividade.
preferências, e falar uma linguagem à qual seja sensível, é uma condição de sucesso para todas as acções de marketing. Por fim, influenciar o público, consiste em
§ 1 - O MARKETING É UMA ATITUDE
PESSOAL E UMA CULTURA DE EMPRESA
tentar modificar as suas atitudes e os seus comportamentos num sentido favorável aos objectivos da organização.
a) O conhecimento dos mercados deve fundamentar as decisões
A atitude de marketing assim definida aplica-se a um grande número de decisões da empresa:
Tal atitude exige, de quem a adopta, uma grande humil-
Os estudos não apresentam a diferença. É a aplicação,
dade e um certo distanciamento: humildade relativa-
a tomada de decisões com base nestes estudos, que
mente ao consumidor a quem tem de respeitar os
permite evidenciar o êxito das acções, através da ava-
hábitos, as opiniões e as preferências; distanciamento,
liação dos resultados obtidos.
pelo menos parcial, relativamente às preocupações
Para conhecer bem o mercado é necessário estar próxi-
técn icas e financeiras imediatas do produtor, que
mo dele. Visitar as fábricas e os pontos de venda, por
correm sempre o risco de limitar a sua atenção e de
exemplo, permite compreender melhor as potenciali-
falsear o seu raciocínio.
dades do produto e do mercado. Muitas das grandes empresas, como a Xerox, Mars e a Nestlé, colocam os
b) Os comportamentos que caracterizam a atitude de marketing
1. o Evitar a miopia de marketing: ver para além do pro-
duto N um artigo, de 1950, que se tornou um clássico da literatura do marketing, Theodore Levitt, Professor
seus jovens gestores de produto em funções de venda durante vários meses, o que constitui uma excelente formação de marketing. Infelizmente, são poucos os responsáveis de marketing de alto nível que deixam regularmente o seu local de trabalho para acompanhar os vendedores ou para observar, no local da compra; a natureza e o comportamento da sua clientela.
em Harvard, sublinhou os perigos do marketing «com vistas curtas», que designou por miopia de marketing,
3. o Basear as decisões em foctos e não apenas em opiniões
A atitude de marketing caracteriza-se pela preocupação
• quando se trata de decidir o que se vai produzir: a
frequente num bom número de empresas e que con-
É perigoso extrapolar a fórmula de êxito de um pro-
de conhecer o público nomeadamente através de estu-
atitude de marketing consiste em saber quais são os
siste em se focalizar nos seus próprios produtos defi-
duto para outro mercado, sem tomar a precaução de
dos de mercado, para melhor se lhe adaptar e para agir
produtos que os consumidores querem comprar ou
nindo de maneira demasiado restritiva os mercados, a
realizar estudos sobre esse mercado inexplorado. As
da forma mais eficaz.
estão dispostos a comprar;
concorrência e, em consequência, a natureza de oferta.
dificuldades da Disneyland Paris explicam-se, entre
32 MERCATOR
Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 33
outras razões, porque o conceito de parques de diver-
vezes consideráveis e a taxa de insucesso elevada: esti-
são americanos foi delineado para um ambiente dife-
ma-se ser da ordem dos 70 a 80% para produtos novos.
rente. Os visitantes revelaram ser de um nível mais modesto do que os dos Estados Unidos. Gastam muito menos no parque, procuram hotéis de uma estrela (quando tinham sido construídos hotéis de categoria superior) e a duração da visita é muito inferior à média amencana.
9.° A proximidade com o cliente é a missão de toda a
Quando as empresas são de pequena dimensão, os seus dirigentes não têm este tipo de problemas, pois estão
empresa
7.° Ser coerente
No seio das empresas, florescem as palavras de ordem
em contacto estreito com a clientela. Um sapateiro
Se a atitude de marketing pretende adaptar a política
(<<o cliente é rei», «os nossos clientes pagam os vossos
artesão, por exemplo, pode conhecer individualmente
da empresa para influenciar os consumidores, não deve
salários», etc.), os seminários multiplicam-se para sen-
levar a alterações permanentes da política de produto,
sibilizar todos os colaboradores para uma lógica de
de preço, de distribuição e de comunicação, com o
intervenção globalmente orientada para o mercado.
cada um dos seus clientes, seguir a evolução dos seus gostos, adaptar os modelos e os preços, bem como a sua acção comercial. Mas no dia em que se torne um fabricante industrial, deixa de conhecer pessoalmente
pretexto de aderir, o mais possível, à conjuntura con-
os clientes, de lhes falar e de lhes vender directamente
4. ° Manter espírito crítico, de síntese e de antecipação
correncial e à evolução dos mercados. A atitude de
Os factos objectivos inventariados pelos estudos são
marketing supõe que se saiba estabelecer o que deve
observações sobre a evolução passada dos mercados,
ser constante nas estratégias. Caso contrário, corre-se
Elaborar uma estratégia de marketing é responder de
media. A partir daí, os instrumentos tradicionais e em-
nunca do seu futuro. O gestor de marketing deve saber
o risco de perturbar os distribuidores e os consumi-
forma relevante às seguintes questões:
píricos de conhecimento do mercado e de acção sobre
antecipar os comportamentos futuros a partir destes
dores e desestabilizar as marcas . Os grandes êxitos de marketing fundamentam-se neste
• Quais são os objectivos de marketing (vendas, quota
o mercado já não são suficientes. É preciso recorrer a
dados básicos. A pergunta feita directamente aos consumidores sobre o que fariam amanhã é pouco fiável.
princípio. A comunicação da margarina Planta ba-
Porque ou não sabem e não respondem, ou porque, o
seia-se nas mesmas ideias dos anos 60. O posiciona-
• Quais são os concorrentes actuais?
que é mais frequente e problemático, respondem apenas
mento dos hipermercados Continente é o mesmo desde
• Quais os segmentos de mercado a atacar e, nestes
para «dizer qualquer coisa».
1985.
segmentos, quais os alvos de marketing (públicos a
A atitude de marketing é feita de espírito crítico, de
Coerência não significa imobilidade. É preciso saber
conquistar e a fidelizar)?
capacidade de síntese e de antecipação para destacar as
adaptar-se às grandes mutações, ou mesmo antecipá-
grandes tendências de evolução, dissociando fenómenos
-las, preservando ao mesmo tempo a personalidade
periféricos e modas sem futuro.
das marcas. Assim, o Club Méditerranée, cuja imagem
5.° Vigiar constantemente a concorrência
estava, nos anos 70, fortemente conotada com a liber-
A maioria dos mercados está saturada. Batemo-nos, hoje, por quotas de mercado. O marketing de fidelização torna-se cada vez mais importante do que o mar-
§ 2 - O MARKETING É UMA ESTRATÉGIA
intermediários e a comunicar com eles através dos
novas técnicas.
de mercado ... )?
• 9.ual o posicionamento a reter, ou seja, que posição ocupar na mente dos clientes? • Qual o marketing-mix,
01}
seja quais os meios a u~i
jizar: produto, preço, distribuição, comunicação? A estratégia de marketing é estabelecida pela direcção
família e para os amantes da prática desportiva.
geral da empresa sob proposta do director de marke-
8.° O marketing deve ser uma cultura da empresa No passado existia a tendência de considerar o marke-
vação, os painéis de consumidores ou de distribuidores, os métodos de previsão, etc. Outras, dizem respeito à preparação de certas decisões da empresa: são, por exem-
grupos, soube evoluir tornando-se num clube para a
keting de conquista. É preciso impedir que os clientes
Algumas delas dizem respeito ao estudo do mercado: são os inquéritos por sondagem, os estudos de moti-
dade sexual (sex, sun and sand) e com a convivência de
optem por marcas alternativas, pelo que se deve vigiar
os seus produtos. Tem que passar a contactá-los por
plo, os métodos de procura e de selecção de novos produtos, de fixação de preços, de organização do sistema de distribuição física ou da rede comercial da empresa. Outras, finalmente, dizem respeito aos meios de comunicação com o mercado como a publicidade, as vendas, o merchandising, o marketing relacional, as técnicas de promoção, os patrocínios e o mecenato.
ting. Ela é materializada em mercados, segmentos de mercado, marcas e produtos. Na verdade consubstancia
b) A evolução de marketing e das suas técnicas
uma parte relevante da própria estratégia da empresa.
a concorrência constantemente, as suas estratégias,
ting como preocupação de um único departamento
A utilização de métodos científicos em marketing é
posicionando de forma precisa as nossas marcas.
da empresa. As decisões estratégicas de maior relevância
um fenómeno da segunda metade do século xx. Até à
6.° Assumir riscos
eram da responsabilidade da direcção geral. Os quadros
§ 3 - AS TÉCNICAS E A EVOLUÇÃO
Segunda Guerra Mundial, o marketing era uma disci-
Marketing é sinónimo de diferenciação; inovar é pro-
de marketing deviam trabalhar em estreita colabora-
curar trazer uma mais-valia atractiva para o consumi-
ção com os seus colegas do controlo de gestão, de pro-
dor; segmentar um mercado, é decidir especializar-se
dução e da investigação e desenvolvimento. A gestão
A atitude mental descrita é essencial no marketing,
ficos, que tinha já penetrado largamente nos domínios
junto de uma categoria de consumidores; posicionar
por projectos desenvolve-se com equipas multidisci-
mas este é também constituído por um conjunto de
da produção e da organização, estava ainda ausente
uma marca é definir-lhe um território próprio entre
plinares. O marketing tornou-se uma competência
técnicas e corresponde a uma ciência com o seu campo
das actividades comerciais das empresas: a venda, a
todos os concorrentes; comunicar é destacar certos
transversal, e o seu espírito deve-se propagar por toda
de análise e os seus métodos próprios.
distribuição e a publicidade eram consideradas como
DO MARKETlNG
plina muito empírica. A preocupação de racionalidade e dos métodos cientí-
traços distintivos de uma marca, de um produto ou
a empresa. Para que uma empresa seja orientada para
de um serviço.
os seus clientes, é necessário que o seu departamento
Para se diferenciar em mercados concorrenciais, é pre-
de marketing seja constituído por especialistas prove-
Cronologicamente, as técnicas precederam a ciência
O desenvolvimento das ciências sociais, da ciência
ciso ser audacioso, avaliando ao mesmo tempo os riscos
nientes das melhores escolas e quadros das empresas
do marketing, apareceram e desenvolveram-se em res-
económica, os progressos da estatística e, sobretudo, o
em que se incorre porque os intervenientes (I&D,
reconhecidas pela sua excelência no marketing. No
posta à dificuldade sentida pelas empresas em conhe-
desenvolvimento dos computadores permitiram ao
produção, comercialização e comunicação) são muitas
entanto, isto não é suficiente.
cer o mercado, adaptar-se e agir sobre ele.
marketing passar, a pouco e pouco, do estádio arte-
a) As técnicas do marketing
instrumentos exclusivamente assentes na sensibilidade, no bom senso.
34 MERCATOR
Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 35
sanai e empírico ao estádio técnico e científico, do
gestores de marketing fazem dos fenómenos ou dos
marketing de massas ao marketing segmentado e, de-
sistemas pelos quais se interessam.
pois, ao marketing individualizado (one-to-one).
Acima de tudo, os modelos de marketing constituem um instrumento precioso de previsão e de acção, na
c) Os modelos de marketing
medida em que representam correctamente, pelo menos
Para além das técnicas essencialmente pragmáticas de
nas suas grandes linhas, o fenómeno que descrevem,
estudo e de acção referidos, os investigadores do mar-
permitem prever melhor as transformações e, se for
keting têm vindo a construir um verdadeiro corpo de
caso disso, provocá-Ias mais eficazmente.
doutrina científica, sob a forma de regras e de modelos,
2. o Os critérios de classificação dos modelos de marketing
tendo por objectivo descrever rigorosamente o com-
portamento dos consumidores, dos distribuidores, dos
Exemplo de um modelo lógico AS VENDAS NO DECORRER DA SEMANA PASSADA FORAM INFERIORES A 10 UNIDADES?
outros.
NÃO - -....~ MANTER O PREÇO
NÃO - -....~ BAIXAR O PREÇO 10%
Para estabelecer uma classificação dos modelos de marketing podem escolher-se diversos critérios.
L.,.;;;;;.;.;.._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _.... MANTER O PREÇO
- Classificação dos modelos de marketing segundo a sua linguagem A maior parte dos modelos referidos nesta obra são
Este esforço, designado por marketing científico, tem-se
Distinguem-se geralmente os modelos verbais, os mo-
intensificado pelo efeito de diversos factores. Em pri-
delos lógicos e os modelos matemáticos. Os modelos
meiro lugar, com o aparecimento de uma nova gera-
verbais são os que descrevem um fenómeno ou um
matemdticos, podendo ser divididos em subgrupos segundo o tipo de instrumentos matemáticos utilizados. Poder-se-ão citar, como exemplos, os modelos economé-
ção de gestores de marketing que receberam, além da
sistema na linguagem de todos os dias. É o caso, por
tricos da procura, os modelos deterministas ou estocás-
formação comercial tradicional, uma boa formação
exemplo, do modelo AIDA (Atenção, Interesse, Desejo,
ticos de comportamento dos consumidores, os modelos
científica, pela frequência de pós-graduações, mestra-
Acção) que descreve, qualitativamente, a forma como
de optimização baseados sobre o cálculo diferencial,
dos e programas de doutoramento. Explica-se, depois,
a publicidade actua sobre o consumidor. Os modelos
sobre a programação linear ou não linear, estática ou
pelo progresso dos métodos quantitativos , melhor
verbais são geralmente imprecisos, na medida em que
dinâmica, os modelos de pesquisa heurística de uma
adaptados do que as matemáticas clássicas à descrição
não descrevem de um modo rigoroso e numérico as
decisão satisfatória, os modelos de simulação do com-
dos fenómenos complexos: teoria dos jogos, análise
relações entre os diversos elementos (ou variáveis) do
portamento de um sistema sob diferentes hipóteses, etc.
combinatória, análise multivariada, etc.
processo que pretendem representar.
- Classificação dos modelos segundo o seu domínio de
media, os modelos de simulação de diferentes marketing-mix, etc. 0
3. Os limites dos modelos Após terem suscitado um certo entusiasmo nos profissionais de marketing, os modelos parecem suscitar, actualmente, um menor interesse, e ocupam presentemente um lugar mais importante nos congressos e nas revistas académicas do que na prática das empresas. Esta alteração deve-se a diversas causas: - os técnicos de marketing têm frequentemente dificuldade em compreender bem os modelos que lhes são propostos pelos investigadores;
Para além disso, o progresso dos métodos de obser-
Os modelos lógicos são mais precisos, uma vez que
vação e de medida das ciências sociais (inquéritos por
formulam de um modo rigoroso as sequências de acon-
sondagem, escalas de atitudes, etc.) torna possível uma
Poder-se-ão em segundo lugar, classificar os modelos
tecimentos, ou das relações entre elementos (ou variá-
de marketing segundo o seu domínio de aplicação: mo-
descrição, uma compreensão e uma previsão mais rigo-
veis) de um sistema. São frequentemente representados
delos que servem para descrever o comportamento do
sob uma forma gráfica. Poder-se-ia, por exemplo, expri-
consumidor, modelos que servem para estabelecer a
mir sob a forma de modelo lógico (figura 1.6) as regras
política do produto, de preço, de comunicação, de dis-
de decisão de um gerente de uma loja de confecções
tribuição, da equipa de vendas, ou, ainda, modelos de
relativamente à sua política de promoções, para cada
pesquisa e nas publicações de marketing, conduz a um
um dos seus produtos, no final de cada estação.
marketing-mix, modelos de lançamento de novos produtos, etc.
1. o O que é um modelo de marketinrf.
Este género de modelo é útil para descrever fenómenos
- Classificação dos modelos segundo a natureza dos
keting vai buscar métodos a outras ciências, como a
Um modelo é uma representação mais ou menos fiel,
(ou sistemas) relativamente simples, cujas etapas (ou
mas sempre simplificada, de um fenómeno ou de um
relações) são tipo «tudo ou nada». Mas são pouco rigo-
Os modelos descritivos são os que dizem às empresas
O objectivo deste livro, antes de tudo pragmático, será
sistema complexo, que tem por objectivo compreen-
rosos para representar de forma fiel os fenómenos mais
«o que provavelmente vai ocorren>, os modelos nor-
sobretudo mostrar, relativamente aos principais pro-
der melhor o fenómeno ou o sistema em análise e per-
complexos e mais subtis, que incluam variações não só
mativos, os que lhe dizem «o que elas devem fazen>.
blemas de marketing, em que consiste a atitude de
mitir uma melhor actuação sobre ele.
de natureza mas também de grau. Para os fenómenos
Citemos, por exemplo, de entre os modelos descritivo-
marketing e quais são os métodos e técnicas de que se
No domínio do marketing, os modelos têm por objec-
ou sistemas deste tipo, os modelos mais satisfatórios,
-previsionais, os modelos econométricos da procura ou
dispõe actualmente para os resolver. Isto é, o Mercator
tivo essencial tornar explícitas, e se possível rigorosas,
mas também mais difíceis de construir, são os modelos
os modelos de optimização da distribuição física dos
coloca-se claramente numa perspectiva de gestão de
as representações implícitas, vagas e incertas, que os
quantitativos ou matemáticos.
produtos, os modelos heurísticos de planeamento de
marketing, e não de ciência de marketing.
rosas dos comportamentos humanos. Finalmente, os progressos da informática permitem armazenar e manipular, com muito mais facilidade do que antes, o volume de dados em que se devem suportar as decisões de marketing.
b
1.6
NÃO - -.....~ BAIXAR O PREÇO 20%
produtores de bens e de serviços, assim como das influências recíprocas que eles exercem uns sobre os
FIGURA
aplicação
serviços que prestam
- a recolha e o tratamento dos dados necessários à utilização de modelos é por vezes muito onerosa. d) A perspectiva do Mercator
O desenvolvimentos dos modelos de marketing, e nomeadamente dos modelos quantitativos que ocupam presentemente um lugar de eleição nos trabalhos de reforço do estatuto de marketing como ciência. O mareconomia, a matemática, a psicologia e a sociologia.
i
36
MERCATOR
Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 37
Secção 5 UMA
RETROSPECTIVA DO SÉCULO
xx
Foi no século XX que o Marketing assumiu o seu estatuto de cidadania enquanto filosofia e prática de gestão. No site Mercator referenciam-se os acontecimentos que mais marcaram este século tanto a nível nacional como internacional relevando-se, no livro, uma síntese dos aspectos mais marcantes em cada década.
Os anos 20 foram considerados por muitos como loucos, de-
FOTO
vido ao ambiente de euforia capitalista que se seguiu ao fim da
1925
1.
4
La Guerra Mundial, que culminou no enorme «crasm) na Bolsa
É criada a primeira agência
de Nova Iorque, que afectou não só o «Paraíso Americano» e os
de publicidade em Portugal, a
seus actores, mas também toda a economia mundial. A década foi proveitosa em invenções, das quais cumpre des-
Empresa Central de Publicidade. (M cCann -Erickson)
tacar a televisão, pelo escocês John Baird, que ao realizar a primeira emissão experimental não podia imaginar a forma como esta iria influenciar o dia-a-dia de milhões de pessoas em todo
o início do século foi fértil em novas ideias e produtos; desde a
o mundo.
1900
inovadora máquina de barbear descartável até ao famoso mo-
Em Portugal, a década é marcada pelo início da carreira política
King Camp Gillette apresenta
delo T da Ford, foram inúmeras as invenções que surgiram nesta
de O liveira Salazar, que entrou no governo em 1928 e só o
FOTO
1.1
uma máquina de barbear com lâminas descartáveis. (Gille"r Portugal)
FOTO
1.
2
primeira década, dando início a um ciclo de enorme criativi-
deixou 40 anos depois. É também nesta década que surgem a
dade.
primeira rádio e a primeira agência de publicidade nacional.
Em Portugal, o início do século é marcado pelas lutas entre monárquicos e republicanos . A propaganda política é talvez a
1906
forma de publicidade mais claramente utilizada no nosso país
William Kellog comercializa flocos de milho, uma novidade
durante este período. A palavra marketing é desconhecida dos
para os pequenos almoços.
portugueses.
(Kellog))
É instaurada a República em Portugal.
A humanidade ficará marcada para sempre pela subida de Hitler
FOTO
ao poder e pela consequente onda xenófoba que se abateu sobre
1933
1.
5
o povo judeu, flagelando mais de 6 milhões de vidas inocentes
A Nestlé inicia a sua actividade
só nos campos de concentração. Este dramático acontecimento
em Portugal.
fico u associado à 2: Guerra Mundial, iniciada a 1 de Setembro
(Nestlé)
Deseja V. Ex-. fazer do seu filbo um bébé rochochudo?
de 1939, relativamente à qual Portugal conseguiu manter uma FOTO
1. 3
Esta década é muito influenciada pela Primeira Grande Guerra,
1916
a mais sangrenta e brutal de sempre. Quando foi assinado o
A Coca-Cola iniciou a
armistício em 1918, o número de mortos ascendia a 8 milhões
comercialização da sua bebida gasosa numa garrafa curvilínea, muito invulgar. (McCann-Erickson)
de militares e mais de 6 milhões de civis. Porém, nem tudo foi negativo; surgiram inovações relevantes, como a cadeia de montagem de Henry Ford e descobertas espantosas, como a teoria da relatividade geral de Einstein. Em Portugal, a publicidade começa a dar os primeiros passos, através do recurso a cartazes publicitários afixados nos locais de venda com o intuito de estimular a compra de determinados artigos.
Então. não hesite: dê-Ihe primeiro. leite matemo e depois as deliciosas papinhas de
posição de neutralidade. Curiosamente, o produto da década, o
FARINHA
popularíssimo Volkswagen «Carocha», também surgiu nessa zona
alimento preparado especialmente para crianças.
inflamada do globo, justamente na Alemanha Nazi. Tornou-se no modelo de veículo mais produzido de sempre com cerca de 20 milhões de unidades vendidas até aos dias de hoje. Em Portugal, consolida-se a ditadura salazarista, a mais longa ditadura da história, que atravessou uma grande parte do século
xx. A imprensa escrita era ainda o meio
publicitário com
mais representatividade, embora o cinema já assumisse alguma importância. Em termos económicos esta década é caracterizada pela lei do Condicionamento Industrial, que se caracterizou pela concentração, cartelização e monopolização industrial.
LACT~
NESTLE
FOTO
1.
6
1938 Produção do primeiro
Volkswagen "carocha». (SIVA)
38 MERCATOR Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 39
FOTO
1.7
1945 Fim da Segunda Guerra Mundial. (Diário de No ticias)
Com um início Conturbado pela 2." Guerra Mundial esta década fica marcada também pelos avanços na área da energia nuclear. Após a construção do primeiro reactor nuclear nos EUA, em
1942, foram necessários apenas 3 anos para que os seus efeitos se fizessem sentir e logo da pior forma possível, com o bombardeamento de Hiroshima. Mas a guerra também trouxe progresso - o primeiro caça a jacto e o primeiro computador surgem nesta década. O isolamento de Portugal (<<orgulhosamente sós»), a falta de combustíveis, matérias-primas, equipamentos e a ausência de mercados de ~xportação colocam à indústria portuguesa algumas dificuldades, levando-a a concentrar os seus esforços no mercado interno, também ele debilitado. A rádio generalizou-se e iniciou os seus dias de ouro, surgem os primeiros patrocínios a programas de grande audiência e com eles os famosos jingles publicitários.
FOTO
A 8arbie é um brinquedo
que desde o seu lançamento
aeroespacial, protagonizando os EUA e a URSS uma verdadeira «Corrida à Lua» que culminará com a chegada da Apolo 11, no ano de 1969. No Vietname, no entanto, a América sai derrotada aos olhos do mundo.
FOTO
1.
9
1969 o Homem chega à
Lua,
pela Apol/o 11 . (D idrio de Notícias)
Em Portugal, a celebração de acordos com alguns países para a cedência de mão-de-obra para a reconstrução (França, Holanda e Alemanha) gerou uma forte emigração nos anos 60, que proporcionaria a entrada de divisas remetidas pelos emigrantes. A adesão à EFTA deu um impulso relevante às nossas indústrias, iniciando-se um novo ciclo industrial orientado para mercados externos (têxteis, por exemplo) ou para o mercado interno (siderurgia, indústrias pesadas) . A conjuntura político-económica é positiva e favorável, face à abertura ao investimento estrangeiro proporcionada por Marcelo Caetano, então 1. o Ministro. No entanto, a guerra colonial surge
1.10
FOTO
1970 A SPM lança a 1: revista de marketing em Portugal. (APPM)
como um travão ao desenvolvimento. O nosso país cresce sustentado em novas práticas empresariais trazidas sobretudo por empresas multinacionais. Os marketeers portugueses criam a sua Associação em 1967.
1. 8
1959
Os anos 60 foram marcados pelos espantosos avanços no campo
!
1: :'!;
e em novos divertimentos e surge, de uma forma acentuada,
se converteu num autêntico
inovador que se mantém actual até aos dias de hoje. Enquanto
fenómeno de marketing.
a Europa dá timidamente os primeiros passos rumo a uma
(M attel)
política comum, o primeiro Leão de Ouro é entregue na cidade de Veneza, dando início a um dos mais cobiçados prémios publicitários da actualidade. Em Portugal, a Rádio ocupa um papel primordial na divulgação e promoção de produtos, assumindo um papel em tudo semelhante ao ocupado actualmente pela TV A entrada das multinacionais no nosso país, com know-howe estruturas supe-
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No início da década assiste-se a uma profunda crise económica mundial, na sequência do agravamento dos preços do petróleo. A revolução de 25 de Abril de 1974 marcou esta década, no nosso país, na medida em que possibilitou a instauração de um
FOTO
1.11
1974 Instauração da democracia em Portugal.
regime democrático, concedeu a independência às colónias e
(Diário de Noticias)
gerou um ambiente de grande abertura ao exterior.
FOTO
Os sectores considerados estratégicos foram nacionalizados
1975
(energia, transportes, banca, seguros, química, pasta de papel,
Primeiro computador pessoal da Micro Instrumentation
cimentos, siderurgia, cervejas) pelo que o Estado assumiu o
riores às das pequenas empresas nacionais, vêm revolucionar
controlo de grande parte da actividade económica.
completamente o mercado. É nesta década que o Marketing aparece no nosso País.
A gestão empresarial é consagrada ao nível do ensino superior
1.12
and Te/emetry Systems, Inc. (Diário de Notícias)
e as actividades de marketing começam a ganhar, timidamente, alguma visibilidade. Foi criada a APAP - Associação Portuguesa das Agências de Publi-
cidade.
-
"üF ' .
(..l.
........ \f-f
Agosto de 1970
Após a 2. a Grande Guerra, os anos são prósperos em inovações
a cultura do lazer: A primeira Disneylândia, cria um conceito
c,:. ,
FOTO
1.13
1976 Primeiro livro português de marketing. (D iário de N oticias)
40
MERCATOR
Capítulo 1 O
~:Publicidade
vatização da maior parte das empresas que haviam sido naciona-
1999
Conseguida a estabilização política, a integração de Portugal na
lizadas em 1975, a abertura de vários sectores à iniciativa privada
É o fim do «império» com
1985
União Europeia foi o facto mais relevante desta década.
(banca, seguros, telecomunicações, transportes), a criação de um
a entrega de Macau à China.
Abertura do Centro
Durante este período as empresas e as entidades públicas reco-
forte clima concorrencial, levando a que as empresas tenham
nhecem a debilidade da estrutura empresarial, caracterizada por
que apostar em novas estratégias não só para se defenderem da
baixos níveis de produtividade, fracos níveis de qualificação dos
concorrência crescente como, também, a alargar os seus merca-
recursos humanos, deficientes níveis de inovação organizacional
dos a nível internacional.
e tecnológica, bem como ausência de visão estratégica.
A revolução tecnológica, a profissionalização de gestão, a forma-
FOTO 1.21
ção contínua dos quadros, as reestruturações organizacionais e
1999
(Mundicenter)
Marketirig'O:;
FOTO 1.20
FOTO 1,14
Comercial das Amoreiras.
n
Ao nível económico e empresarial releva-se nesta década a repri-
FOTO 1.15
1985 Lançamento da
Começa a dar-se grande importância à produtividade, à melhoria dos processos de gestão, à reorganização estrutural das empresas,
Marketing e Publicidade.
ao papel dos recursos humanos. Os fundos estruturais consti-
(Mark,ring 6- Publicidad,)
tuem uma boa alavanca para a reestruturação das instituições públicas e privadas. Os marketeers assumem um papel relevante no desenvolvimento de negócios, na gestão das marcas e dos produtos, na negociação
FOTO 1.16
1989 Os CTT iniciam a exploração do serviço móvel terrestre e criam uma unidade de negócios que deu origem à TMN. (TMN)
FOTO 1.17
com fornecedores, no desenvolvimento comercial, na comunicação. São criadas, nesta década, várias associações sectoriais (APAN,
AMD, APCE) bem como os primeiros cursos de marketing, a
a internacionalização passam a fazer parte do quotidiano das
ção das novas práticas de gestão e dinamização de actividade económica e empresarial.
A moeda única europeia, o Euro, entra em vigor,
A fase terminal da década foi de grandes emoções para os por-
mas só estará em circulação três anos mais tarde. (Didrio de Notícias)
até agora, a Expo '98, que foi o expoente máximo da afirmação portuguesa no mundo, passando pela luta pela autodeterminação do povo timorense, que despertou a consciência política e humanitária nacional e pela entrega de Macau à China, a última parcela do «império português».
Com o desenvolvimento tecnológico iniciado na década de 90, e que ainda hoje se vive, o Marketing Relacional tem, finalmente, a capacidade de se expandir às grandes empresas. Baseado nos
D BPI
dor e comprador, o reconhecimento do indivíduo e das suas necessidades específicas, etc.), marca o início da era onde se pode ir mais além: ao Marketing One-to-One.
Act'sso BPI
I nfurm, \<io1S J> II'o."t
. S'\Iu ", n~
• Aj uda
T~cn l < .
.M,""
Ce , ., "lO" .aj. ainda .od. , . n.. do " '0'><' SH K.t,
ele e customizando-a às suas necessidades. A Banca foi um
ção. São inúmeras as inovações nestes sectores, onde a Internet
dos primeiros sectores a desenvolver um relacionamento mais
Editada a revista Marketeer.
assume um papel determinante. Desde o lançamento da Worfd
estreito com os seus clientes criando serviços como o Home-
(Marketeer)
Wide Web, que o seu crescimento foi exponencial, com o e-com-
banking (foto 1.22).
merce, e-business, web marketing a tornarem-se ferramentas in-
A prova de que a fase do relacional não é apenas uma moda,
dispensáveis para qualquer marketeer. A televisão por cabo foi
mas sim o futuro do marketing, tem sido a iniciativa digital do
lançada no nosso país e a televisão interactiva está a dar os seus
Governo, implementando cada vez mais serviços online como
primeiros passos. Outra área que mostrou grandes avanços foram
o envio de declarações electrónicas, permitindo uma maior
FOTO 1.19
1999 Timor Leste é finalmente livre ao fim de mais de duas décadas de ocupação indonésia.
os patrocínios, onde se destacam os patrocínios a clubes de fute-
aproximação aos cidadãos, a redução de tempos e custos de
(D,lta Cafis)
bol e a grandes eventos mundiais.
espera/atendimento (foto 1.23).
e &Pl
~ e t ••
nn ••
d. ln1 .. n . tCWl!J:) Ou r Q't. J dcn . p . ... l><.h ..
. 6PIH . tHa l>ita si o . 6 PI H e t~m p . esas .6Pllmol>ll;ario . CI"b e6PI P ~' a _P0l<' ~ a ~"tI~ a;io d o u .... ~ 6Pl H~ , pode •• telefona, p a ra llftl.. h,U".... t, 8'00 0" .-1 • • um em.,1 p . '~ bpl"o\ttm.il,b a n<d :pl,pt. I) ~I"C<I &P! .. t~ ,a~i<t ~do a ) clo ~ ... 290 d~ C\i M.
net, permitem actualmente tratar cada cliente de forma indi-
Esta é sem dúvida a década das novas tecnologias e da informa-
p ~ .J . , ,, cb t."nfo"n. ~ ••• ob ••
1:t~. O" ef. ct" ., a " , ... d.. I".otr"'H'
.Conhoào . S;te lh nC<l6PI
As ferramentas tecnológicas, nomeadamente com base na intervidualizada, mostrando-lhe a informação que é relevante para
N.,
.H'Qóci" .
• Oemon str" sio
conceitos do comércio tradicional (a proximidade entre vende-
(CTT)
1996
41
Distribuição Hoje e Exame) surgem como veículos de divulga-
Os CTT lançam o Concurso «O Melhor em Direct Mail».
FOTO 1.18
VALOR
(D,lta Cafis)
empresas. tugueses, a começar no maior evento organizado por Portugal
CRIA
nível superior. As revistas de negócios (Marketing e Publicidade,
1989
MARKETEER
MARKETING
Ge"e" 6Pl C ~OOJ SI\. o ç.t;mludo " at I I"terno' ~xpl<.,., P • • ol u~oIlOO I( ~O"
5. ~
ou . up o rio,
FOTO 1.22 O Homebanking já faz parte do nosso quotidiano. (www.bpinet.pt)
~ El9
2 09, ""
n a CMVM, • • • • ,,01 , ."Wfl, .. d o . p ... . h' 00 oe""l-<'. m e"u" " ad,,. " . a i;" • •
42 MERCATOR
Capítulo 1 O MARK ETING CRIA VALOR 43
As próprias empresas desenvolvem relacionamentos com for-
Secção 6 Os PROBLEMAS ACTUAIS E AS GRANDES TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO DO MARKETING
necedores que passam a ter uma relação cada vez mais colaborativa (foto 1.24). hte " , viço
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(OGC!)
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Os consumidores podem agora reatar o contacto com a empre-
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_ .......... M .".... .......,. ...
sa no ponto em que ficaram na última interacção, sem necessitarem de repetir passos como a identificação e as suas especificações para o produto/serviço (foto 1.25).
'.I.,~ . ~_
,
~_
..
FOTO 1.23
A ética e a privacidade são cada vez mais valorizadas e a sua violação um facto cada vez mais negativo para a imagem das
Já é possível fazer muitas das interacções com o estado através da internet, como a entrega do IRS, IRC e IVA. (www. (-financas.gov.pt)
empresas. O permission marketing representa um papel cada vez mais importante (foto 1.26).
Definiu-se o marketing como o esforço de adaptação
ços, da comunicação e das novas formas de relaciona-
das empresas ao mercado e ao seu ambiente. Quando
mento. Os consumidores são cada vez menos fiéis às
estas últimas mudam estruturalmente, o que acontece
marcas dos produtores e às insígnias dos distribuidores.
hoje em dia com frequência, o marketing transforma-se.
Nem as marcas mais fortes asseguram uma rentabili-
Os métodos mais utilizados podem revelar-se os menos
dade duradoura, assistindo-se a múltiplos programas
eficazes.
de fidelização de clientes.
Devido à sofisticação crescente das suas técnicas § 1 - UM MARKETING MAIS COMPLEXO
A formação contínua passará a ser essencial para os quadros de marketing os quais deverão possuir um
Devido à estagnação dos mercados
domínio perfeito de todas as suas técnicas, deverão
As empresas exploram todas as facetas dos seus mer-
saber dirigir os melhores especialistas, saber coordenar
cados. Passou-se de um marketing extensivo (abertura
e sintetizar.
de novos mercados) para um marketing intensivo (deFOTO 1.24
senvolvimento da quota do cliente). Mesmo os grandes
As empresas de maior dimensão utilizam os seus sites como portais 828, tirando o maior proveito das
grupos de empresas procuram os nichos de mercado.
É um marketing muito difícil de executar e muito
características colaborativas das novas tecnologias.
arriscado. É preciso despertar a procura com iniciativas
(www. edp.pt)
audaciosas, com proposições fortes.
11\i..."'O ",
Devido à evolução dos consumidores
-
I nfonnaçães
comsuaJicença.com é o primeiro serviço de pyblicidade preyjamente
U1Jlriu..dl em Ifngua portuguesa. Enviamos-lhe somente as mensagens publicitarias que lhe
Interessam.
As necessidades primárias estão largamente satisfeitas nas nossas sociedades pelo que as expectativas dos conFOTO 1.25
sumidores são difíceis de alcançar.
o
A escolha é difícil face ao excesso da oferta e à seme-
relacionamento on-fine permite ao cliente consultar e alterar
§ 2 - UM MARKETING CADA VEZ MAIS
CONCORRENCIAL
A concorrência é cada vez mais forte Como consequência directa da estagnação dos mercados é necessário lutar pela quota de mercado. Os concorrentes reagem mais depressa.
A concorrência estd em todo o lado Os mercados protegidos estão a acabar. Por todo o mundo, a tendência é a desregulamentação. A busca
os seus dados pessoais, aceder ao histórico das suas transacções, fazer alertas sobre os seus produtos favoritos, etc.
lhança dos produtos e dos serviços. As marcas tor-
de novas fontes de mercado obrigam as empresas a
(ww w.chip7.p t)
nam-se essenciais para facilitar o reconhecimento, di-
sair das suas posições tradicionais.
ferenciar e dar sentido aos produtos. Os clientes são cada vez mais exigentes. Estão mais cultos, melhor
As reestruturações das empresas perturbam brutalmente a
informados e têm maior número de experiências de
economia dos mercados
consumo.
Ao longo dos últimos anos, as operações de fusão ou
Os valor~s dos indivíduos mudam pelo que o marke-
de aquisição entre grandes grupos industriais, finan-
ting deve adaptar-se a nível dos produtos, dos servi-
ceiros, comerciais ou de serviços multiplicaram-se.
e Ugue .auj pH' lO re Qifl1tr
U lt ulI
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1Olr."hl' d .,
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PI...tad!Apo!tinl . FotOWJ!'!. Clpt!I PI. . .~ deA!rosbri '
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FOTO 1.26
I0;I.o. M6d .
ClberfI:ao:hou Clt..rlesma?
Au/ot ? w
Cri. ' 'U,r''lt ft a mi gos
A autorização dos clientes para receberem determinadas mensagens é um factor importante, tornando-se assim mais receptivos. S eAA 9,3 9!bt(9
(www.comsualiunca.com)
D
44 MERCATOR
§ 3 - UMA NOVA DIMENSÃO DO MARKETING
INTERNACIONAL
Da exportação ao marketing internacional Durante muito tempo só existiam exportações. O marketing não tinha um papel importante pois as funções de distribuição, de comunicação e de fixação de preços eram assumidas pelos importadores. Actualmente, as
Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 45
Uma tendência para o marketing global
putadores e dos servidores mas também devido ao
em dia, muito automatizada. Na outra extremidade da
As mega marcas mundiais têm cada vez mais impor-
continuum digital.
cadeia, a automatização da força de vendas permite
tância. Caminha-se para um marketing global, uniforme no mundo inteiro, justificado pelas considerações económicas e sociológicas. No entanto, as especificidades económicas e culturais de cada mercado permanecem fortes.
empresas implantam-se nos mercados exteriores com as suas marcas, as suas equipas e as suas actividades de marketing. A função de coordenação internacional
§ 4 - A GESTÃO DE MARKETING DEVE
DEMONSTRAR A SUA RENTABILIDADE
tornou-se essencial para o sucesso dos negócios.
Os modelos de gestão diferem de grupo para grupo mas nota-se uma certa tendência para a centralização das decisões estratégicas ao nível das sedes. As equipas
I
vendedores. A internet e as informações por telefone § 2 - O E-BUS/NESS COMO INTEGRAÇÃO DAS
TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NAS POLíTICAS E NAS PRÁTICAS DE GESTÃO
automatizadas (Ex: serviço de reservas da TAP, serviço ao cliente da TMN) permitem interagir ou informar os clientes com um custo muito mais reduzido do que,
Pode-se definir o e-business como a utilização das tecno-
por exemplo, o envio de informação por correio ou
logias de informação na gestão. Ver o e-business num
uma linha de atendimento personalizada com pessoal
ângulo puramente técnico é sem dúvida um erro de
qualificado.
estratégia e de táctica para as empresas. A gestão da Num contexto de concorrência mundial intensa, as
Uma perda de autonomia dos departamentos de marketing nacionais
reduzir significativamente as tarefas administrativas dos
empresas não podem sobreviver e manter a sua independência se não forem rentáveis. Como os investidores exigem bons resultados financeiros, a direcção-geral das empresas exige ao marketing que assegure não apenas o crescimento das vendas, mas que garanta um cres-
de marketing das filiais vêem as suas funções reduzi-
cimento rentável, e que juntamente com todos as outras
rem-se às operações tácticas e à adaptação da estratégia
áreas (finanças, produção, logística, recursos humanos,
global aos mercados locais.
comercial, etc.) criem valor para os accionistas.
informação não é informática. Um bom sistema de
b) As maiores inovações são raras
informação é uma condição necessária mas não sufi-
num ambiente de marketing
ciente para tirar proveito das tecnologias de informa-
Na década de 60 assistiu-se ao desenvolvimento da
ção. A ferramenta não constitui nem uma solução,
televisão enquanto veículo publicitário. Foi uma grande
nem uma política. A questão determinante é saber o que queremos fazer, e não com que ferramentas.
inovação no domínio da publicidade, mas não revolucionou o marketing. Em meados dos anos 80, com o lançamento da cadeia
§ 3 - O MARKETING ACOMPANHA
AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO
Continente, dá-se um extraordinário desenvolvimento da grande distribuição moderna. Assiste-se a uma verdadeira revolução nos métodos de distribuição, as rela-
Secção 7
O
MARKETING ACOMPANHA AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO § 1 - AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO
PARTICIPAM NUMA TRANSFORMAÇÃO PROFUNDA DA NOSSA SOCIEDADE a) A informação e os serviços ocupam um lugar central nas sociedades pós-industriais
As tecnologias de informação e da comunicação são um motor essencial para o desenvolvimento dos serviços
siderável na gestão das relações e no tratamento das informações.
ções produtores-distribuidores alteram-se radicalmente mas as modificações mais marcantes são na área do
permitem reduzir os custos e acrescentar produtividade
grande consumo, tendo-se registado poucos progressos
aos serviços comerciais e de marketing, para além de
nos sectores dos serviços ou do business to business.
serem uma fonte significativa de inovação. Enfim, as
As tecnologias de informação e a internet trouxeram
tecnologias de informação têm um impacto em todas
às empresas em geral e ao marketing, em particular,
as etapas do marketing, dando origem a novas opor-
uma revolução muito importante.
tunidades e ameaças.
A primeira grande revolução aconteceu com as bases
a) A procura crescente de ganhos de
presas não seriam capazes de dispor de tanta informa-
b) A integração crescente das tecnologias digitais nos modos de vida e a organização é favorecida pela queda contínua do custo de tratamento da informação
de dados e a sua exploração. De outra forma, as emprodutividade através da automatização
ção sobre o seu mercado e de ter capacidade para tratar
Numa sociedade onde a fonte de valor reside cada vez
Uma das finalidades do e-business é aumentar a pro-
e explorar esses dados.
mais nos serviços e no intangível, as tecnologias de
dutividade nas empresas, substituindo a mão-de-obra
A segunda revolução foi a internet, que não é apenas
informação desempenham um papel muito importante
por máquinas ou automatizando as tarefas a fim de
um novo media como já foi considerada, no seu tempo,
na diminuição dos custos de tratamento e da transmissão de informação.
permitir que aquela se concentre em tarefas que pro-
a televisão. A internet é uma plataforma tecnológica
duzam maior valor acrescentado.
de convergência de todos os media actuais sobre os
c) A internet inscreve-se na continuidade
O marketing está relacionado com estes dois aspectos
quais se implantam os novos modos de comunicação
em quase todos os elos da cadeia de marketing. Assim,
e um novo canal de distribuição que diz respeito a
ao mesmo tempo que são as principais beneficiárias. Com efeito, estas tecnologias têm um impacto con-
O marketing está preocupado com a utilização na gestão das tecnologias de informação. Estas tecnologias
do progresso das tecnologias digitais
A internet explora as potencialidades da revolução
o tratamento de dados de painéis que constitui grande
todos os sectores: B2B, serviços e produtos de grande
digital não apenas graças ao poder evolutivo dos com-
parte do trabalho dos gestores de produto, está, hoje
consumo.
46 MERCATOR
C apítulo 1 O MARKETING CRIA VA L OR 47
1. A internet é um media global
tangíveis. O comércio electrónico representa uma parte
Pela primeira vez, dispõe-se de um meio universal para
reduzida do comércio com particulares, está a sofrer
2. O impacto nos estudos de mercado no conhecimento E-m4nL.._ _ _ _~ P,,!avra-po!l5Se
comunicar instantaneamente com milhões de clientes,
ainda uma forte progressão e representa, a partir de
qualquer que seja o lugar onde se encontram, a custos
agora, uma parte significativa da venda à distância
muito inferiores aos meios tradicionais.
de certos produtos (electrónicos, bens culturais, servi-
mitiram acompanhar os seus percursos de site em site,
ços financeiros, turismo, etc.). No mercado business-
saber o que vêem, o que compram, etc (foto 1.27) .
2. A internet é um media interactivo
-to-business, o seu progresso e a sua importância são
A comunicação mais eficaz é a comunicação biunívoca. Era outrora aquela que se praticava no mercado e nas
incontornáveis. Enfim, em todos os casos, é um canal complementar muito poderoso no processo de venda.
as marcas e para os mass-media. A internet permite renovar a interactividade num ambiente totalmente ou parcialmente automatizado.
c) As tecnologias de informação causam impacto em toda a cadeia de marketing
A internet favoreceu o desenvolvimento do marketing
o mercado das empresas no plano quantitativo devido a um acesso mundial relativamente facilitado, mas
one-to-one a partir de bases de dados. A empresa não
também no plano qualitativo. Com efeito, as expecta-
tem apenas um conhecimento mais individualizado
tivas, os comportamentos e o processo de compra dos
dos clientes, mas também dispõe dum novo media de
consumidores ou das empresas podem ser sensivel-
comunicação que permite tirar partido deste conheci-
mente diferentes on-line: integração da relação clien-
mento para uma interacção individual, ao menor custo.
tes-fornecedores nos sistemas de informação do tipo
4. A internet é um canal de distribuição
lO Quem Somos
II Pe rgulH ilIs e Res postas
=
11 Ne Lsonda ~ 3 i mpre nsa
volveram-se fortemente. Os painéis de cibernautas per-
I'I l SlUd os Netso nda Il Hl~ tó r la 5 de Suce s so
Inscrc lla- seJ é
Notícias A netso nda bateu um novo recorde de respostas.
Durante um estudo para uma grande empresa portuguesa, a nst sonda recolheu mais de 22 mil respostas em apenas uma semana.
3. O impacto nos produtos e nas políticas de produto
Para consultar mais informações sobre os nossos estudos e metodologia, dirija-se à nossa sec cão para emp resas.
O impacto das tecnologias de informação na oferta
Comunidade Netsonda
~
nos bens e serviços que são digitalizados (ex.: música,
Bem-vindo à comunidade net sonda . Se já é membro, aproveit e para actualizar os seus dad os na sua área pessoal.
vídeo, bilheteiras, imprensa, serviços financeiros, etc.)
Se ainda não é membro, inscreva- se já para participar nos nossos inquérito s online remunerados e habili tar-se aos prémios que sorteamos todos os meses.
(foto 1.28).
netsonda - venha participar no futuro I
e-procurement ou supply chain management, expecta-
4. O impacto na política de preço
Iníci r.i ~ l &!rgy nt aseresPQslas I Pa ra emp!:f..ilâ l ~ j ~ E sluclo <' Nel sQncla I N!l t sºnclanalm~ I ~ I t:fulQri~ l çQ nd içÕE' c; l egai s
As tecnologias de informação perturbam em certos
A Nel sonda l em ii ::-LJ a bas p. de d'1 das regl::,tacta na .Q.!':.!EQ (Gomissuo Naciona: de Prott' cç ~ o de Dddos) cumprindo o d l ~(I ost Q na Lei 67193 , de:25 de Outuhro, ~ ,) b r e Prol .. cç.o de Dado,; Pe ss oais
casos a estrutura de custos, nomeadamente nas empre-
>!1 2OOQ/2lJOA Net sonda Ldd Todos os dir r:; ilos
sas que se regem pelo preço de custo. É o caso parti-
FOTO 1.27
cular da produção de produtos digitais (por exemplo, um jogo de computador, que tem um custo de inves-
o
netsonda.pt é um site onde se efectuam estudos de mercado on-line. (www.netsonda.pt)
timento muito elevado mas o seu custo de produção marginal é muito reduzido) ou para a distribuição de
-- -COLISEl.'- DE( ÜSB-OA SEXTA 12 MAR O
ofertas digitalizadas (software, música, etc.).
tivas de relações personalizadas, etc.
5. O impacto na distribuição
A internet e as tecnologias de informação podem tam-
A internet e as redes electrónicas constituem um novo
... , . dOl i • • l."d, ...
produtos digitais ou serviços intangíveis. É um canal
bém mudar profundamente a natureza dos concorren-
canal de distribuição. É uma nova ferramenta de com-
Sitio do Plcapau Amarelo nO R.. lno das AQu"s CI .. r ...
parcial, quando se trata de promover a aquisição de bens
tes e as suas políticas.
pra no comércio inter-empresas, o que tem um grande
MYFAIRLAOY
Contld."d. ,.1• .mI.....",. ". ... '''I'.<Ú ••". ~ ". l . 'i~ . loz .ri ~'I'· ' ,.1.. d.r.oI.... d.. dl"lr.. "".d•.,... ço m. -, m.I~9r 9 rv~~lio 1m"O,. I ~.r
M.d~d'
AtI ..... "'. . . . . oIl .... I• ..t.n9 .. •
:d'!::;~. ;:;d':r::.d'I!::'':,';:; p""""'" ti. oo ,,~. ~ d.. d. n.... '~ ~II ' .
impacto nas relações entre clientes e fornecedores:
p." 01" •• • r.I• •,d.
KRAFTWERK
! Ri~~oi~! O?.;; B!!~.~O'i ".
.. p.ot.I.. l.p" • • ,"'I,t! •. ••• n..
.. nt • • htotó" .
1.7 Os impactos das tecnologias de informação no marketing da empresa
r ese~adQs
D..e~
É um canal completo quando se trata de distribuir
FIGURA
II Se rv,çosp araElllpr esas
I l préffi l05
I l COIllO FunCI o na
1. O impacto sobre os mercados
As tecnologias de informação e a internet modificaram 3. A internet é um media personalizdvel
As ferramentas de estudos de mercado on-line desen-
de produtos e de serviços é particularmente visível
lojas, a comunicação entre o produtor e o seu cliente, que foi substituída pela comunicação direccionada para
...Jose/era-se lá!
do consumidor
colaboração on-line, integração na cadeia de aprovisionamento, automatização dos processos de compra,
A
OA ~lA
""jW ..,,~ ...
00 MA XIM E
NI'I.im mio! ••• • 6..1.....'I.. ~i • . lO .h,..I".j ~ .. ...,... ",1". ","~ •• I
~"'_'=- ~!,~~~,R~O q~:~~?n~~E:..,.~" ..... .. "'.tI! ..... ..
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..,.',. • • dI . . . . 0I<. . . 3,..... . . . 3 . ooo • • oIIm., .. d. .. .. bI •• tr .. I • • •
..... m.ou."'"
Um , ..... . ~ gl". 1 •• Mi,'.
!!::'::O:'Iot~~,,~..6>1!~~.: ~=M ::;:;~~r
qu.lo.. lod .. .. I"g"dI.nr•• p". :::~::: . .." p.I•• " ... qU" d l1or,. , •
negociações on-line, etc. (foto 1.29).
6. O impacto na comunicação
d • •m ..n)lrolod. Tu'o p. Mlh ulo d.
. d n~".... .
. ~ '" .~" ..d.I .. .
v.s pan for..... ou vai dentrOl
..
mente, esta informação era confinada ao grande pú-
~ .In~ •
•
;:!:I.d:
d. JHI
proporckmar
um
glanda
espectáculo 3udlovl l ual no Cotleau daUebo a. " n4opofll8tl
~:'::~:.:;~::~·!·~.~t.~::;N :
p.n . ...... I•• I • •• " '''''.'''. e .~
..... ' '''' h .. to.,.,.m'''.to ....
"P."I .... l• • • " I.. , .... .
o ÚLTI MO TANGO DE
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mbl"••por.t• • no"_
q. , .. po , . ' . ""...... n.0f!9" . 4ooNJ'.
bl.".
''''."r..." r•. r.on~ •
::~~;.::: ,T.~-:.t':;...;"'~~
A comunicação através da internet permite um grande desenvolvimento da informação aos clientes. Anterior-
g'o/I.
"Tollr ds FrIUlte".' Oúl~mo ~I ~um destes II lemh . que prometem
...."
FOTO 1.28 A compra de bilhetes através da internet está a generalizar-se cada vez mais. (www.ticketline.pt)
blico através da publicidade, da embalagem e da publicidade no local de venda, para mencionar apenas os meios de informação dos produtores. Os sites das mar-
A internet e o e-mailing, sustentados pelo marketing de
cas oferecem uma informação muito extensa que tem
bases de dados, são um desenvolvimento fundamental
um interesse limitado em certos casos mas relevante
do marketing relacional. De facto, a internet é consi-
para os produtos complexos ou envolventes (foto 1.30).
derada o media-rei no marketing relacional.
48 MERCATOR
nárias dos mercados e melhoraram as ferramentas de reporting. Permitem conhecer com mais precisão e
maior rapidez a eficácia das campanhas de comunicação, das ofertas promocionais, os lucros da actividade, a procura dos clientes, etc.
8. O impacto na organização e nas competências A intranet e os e-mails modificaram pouco a pouco os modos de comunicação e de trabalho no seio das empresas, facilitaram o trabalho de equipas de projectos e a colaboração de equipas multinacionais, ao mesmo tempo que se impuseram novos constrangimentos e novos mecanismos de controlo. FOTO
1.29
As tecnologias de informação favoreceram a rapidez
Os próprios hipermercados já começaram a dar a hipótese de comprar on-fine.
de resposta. A informação está imediatamente disponível, os tempos de desenvolvimento, de colocação no
( www.continente.pt)
mercado e de comunicação são cada vez mais curtos; a empresa deve ser mais reactiva e adaptativa. A planificação a longo prazo torna-se problemática e um risco real para os serviços de marketing que têm de viver ao instante, ao ritmo dos fluxos de informação que lhes chegam, dia a dia, hora a hora, minuto a minuto ...
É necessário, para gerar novos desafios, desenvolver novas competências. A principal dificuldade que se põe aos gestores de marketing em matéria de e-business não é de ordem técnica. A questão que se põe aos gestores é FOTO
1.30
A BMW disponibiliza no seu site pequenos filmes publicitários onde está presente a sua marca.
No
TAS
I 2
Ver capítulo 27, O Marketing Público e Social. Adaptado de Jacques LENDREVIE, A Roda do Marketing: do Artesanato ao Digita4 Marketeer, Suplemento Especial Milénio, 2000.
as tecnologias para criar valor e reduzir os custos.
3
nização consiste na análise do mercado em
Na segunda secção caracteriza-se o mercado
PLANO DO CAP Í TULO Prefácios de António Salvador e Luís Queirós
que a mesma se insere.
do ponto de vista do volume e da estrutura
Na primeira secção clarifica-se o conceito
e, na última, analisam-se os factores de evo-
Secção 1
de mercado, identificam-se os principais
lução dos mercados a curto/médio e longo
O que é um mercado
intervenientes (consumidores, compradores,
prazo, destacando-se a influência que o
influenciadores, prescritores e distribuido-
meio envolvente exerce sobre a actividade
res), dando-se particular relevância ao pro-
das organizações.
Secção 2 O estudo do mercado em volume
que os submerge (fluxo quotidiano de e-mails, de nú-
siste em gerar relações e saber utilizar a informação e
dades técnicas de tratamento das informações origi-
intervenientes.
Secção 3
knowledge workers 3 • O seu papel mais relevante con-
As tecnologias de' informação aumentaram as capaci-
a estratégia de marketing de qualquer orga-
Os factores de evolução dos mercados
Como escreveu Peter Drucker, os gestores actuais são
7. O impacto na medida da eficácia
cesso de decisão de compra de todos estes
saber qual a utilização a dar a toda essa informação meros e de indicadores de rentabilidade e de actividade, etc).
(www.bmwfilms.com)
Um dos primeiros passos para se estabelecer
Peter
DRUCKER,
Post Capitalist Society, Harper Business, 1993.
50 MERCATOR
Capítulo 2 A ANÁLISE DO MERCADO E DOS SEUS ACTORES 51
Prefácio Apesar do panorama de crise a nível mun-
rem-no; no entanto, estes necessitam de
dial destes últimos anos, é inegável que se
apoio para gerir e explorar a enorme quan-
mercado no seu sentido tradicional em que
têm vindo a acentuar as tendências de con-
tidade de informação disponível;
o denominador comum é a produção de
centração e globalização dos mercados. Esta tendência tem sido muito clara no domínio dos Estudos de Mercado, conduzindo
• o ciclo de vida dos produtos e serviços é
informação baseada em entrevistas estru-
cada vez menor, pelo que são necessários
turadas está circunscrita a cerca de 30 em-
mais estudos e mais rapidamente realizá-
presas, a maior parte das quais filiada na APODEMO, e que terão facturado, em
De facto, considerando as 25 maiores empresas mundiais, verificamos que há indicadores muito evidentes:
• existe uma necessidade de informação fre-
• no seu conjunto, fizeram nos últimos 2
que~te, rápida, credível e consolidável a nível global.
anos, mais de 70 aquisições significativas; POR
DIRECTOR-GERAL DA INTERCAMPUS
Em Portugal, a actividade de estudos de
veis, sobre o comportamento do consumidor;
a uma grande concentração do sector.
ANTÓNIO SALVADOR
Prefáci o
• no período de 7 anos duplicaram a sua fácturação; • 2/3 do seu volume de negócios provém de outros países que não o de origem; • controlam mais de 60% do volume total de negócios do sector;
Deste modo, a necessidade de:
2003, entre 60 a 70 milhões de Euros.
a) Produzir informação, fUnção tradicional
dos estudos de mercado Os estudos de mercado são, a par de outras fontes, quer internas quer externas, um dos
• ferramentas e métodos de pesquisa mais sofisticados,
principais suportes do sistema de informa-
• maior profissionalização dos responsáveis pela recolha de informação e definição
concepção e lançamento e em todas as fases
de standards de qualidade rigorosos,
ção comercial das empresas. Na fase de do ciclo de vida do produto, assim como na comunicação comercial, eles são cha-
• e, por último, mas não menos expressivo, as 4 maiores representam mais de 50% das vendas deste Top 25.
• integrar uma vasta informação proveniente de diferentes fontes,
mados a dar uma importante contribuição
• formação de researchers capazes de assu-
A produção regular de informação, baseada
mir um papel de compreensão e consultoria perante o negócio dos seus clientes,
em painéis de consumidores, painéis de reta-
Em Portugal, onde ainda se verifica a ausên-
lhistas, painéis de distribuidores de produ-
cia de algumas multinacionais, a evolução tem sido similar:
e as suas necessidades cada vez mais com-
tos farmacêuticos, estudos de audiência de
• há 10 anos, no ranking das primeiras 10 empresas, 7 tinham capital exclusivamente nacional; • actualmente, no mesmo ranking, apenas 2 empresas estão nessa situação. Sucintamente, consideremos alguns dos aspectos que geram esta evolução de concentração e globalização: • as grandes multinacionais actuam globalmente e, por isso, necessitam cada vez mais de informação global, não esquecendo todavia a diversidade ainda existente nos mercados e nas mentes dos consumidores dos diferentes países: o «Pensar globalmente, agir localmente» continua actual;
para as decisões comerciais e de marketing.
plexas, e capazes de sugerir soluções cus-
meios e estudos sobre o investimento publi-
tomizadas para problemas específicos,
citário, para integrar bases de dados, cons-
• implica o acesso a enormes recursos que
titui a parte mais significativa da activi-
não estão disponíveis para pequenas companhias locais.
dade. É neste segmento que operam as
Por outro lado, algumas das novas meto-
grandes empresas multinacionais de Estudos de Mercado.
dologias, como os painéis de Internet ou as
Em paralelo com os estudos de mercado
medições e pesquisas de audiência, implicam grandes investimentos.
dirigidos aos produtos de grande consumo,
Estas exigências levaram alguns dos princi-
de mercado, têm vindo a crescer os estudos
pais players a entrar nas principais bolsas mundiais, com a consequente introdução
em novas áreas de desenvolvimento, como
de uma cultura empresarial que os obriga a tentar alcançar os resultados que haviam
grande distribuição, turismo e telecomunicações.
previamente anunciado aos mercados financeiros.
diferentes meios (Media Research) e o acom-
Por todas estas razões se compreende a preo-
panhamento publicitário (advertising track-
cupação (até há pouco tempo inexistente)
que detêm ainda a mais importante fatia
é o caso dos sectores automóvel, financeiro,
Os estudos de medição de audiências dos
• tecnicamente, é hoje cada vez mais fácil
destas grandes empresas na adopção de
iniJ têm conhecido um forte incremento, resultado de uma preocupação crescente
recolher informação pelo que é cada vez
estratégias multinacionais de comunicação e marketing.
no controlo da eficácia dos investimentos publicitários.
mais frequente os grandes clientes faze-
b) Conhecer o consumidor, o novo desafio aos
profissionais de estudos de mercado Actualmente existe uma maior disponibilidade de meios de acesso à informação, os alvos são mais fragmentados, as técnicas de comunicação são mais sofisticadas e os clientes reclamam dos estudos de mercado uma atenção maior ao consumidor, mais global e multifacetada, procurando entender o seu todo e descobrir as suas motivações. Hoje já não se coloca tanto a tónica nas metodologias, na representatividade das amostras ou na dicotomia estudo qualitativo/estudo quantitativo, mas importa cada vez mais compreender os problemas e procurar activamente as vias para a sua resolução. Os clientes pedem mais consultoria, mais e melhor interpretação dos resultados, uma abordagem holística dos problemas. Daqui que tenha vindo a desenvolver-se um modelo de consultoria associado ao modelo tradicional de produção e distribuição de dados. O papel do técnico de estudos de mercado também ele está a mudar: mais do que um simples analista, o técnico de estudos de mercado do futuro será chamado a fazer o diagnóstico sobre o comportamento dos produtos no mercado e a sugerir as opções para a definição e implementação de uma estratégia de marketing de sucesso. Ele tornar-se-á um especialista em técnicas, em sectores, em modelos de previsão. Numa palavra: é importante produzir informação com garantia de qualidade, mas não será de menor importância saber extrair conhecimento dessa informação.
c) A Internet, novo e revolucionário meio de recolha e de distribuição de informação Começam já a definir-se os efeitos que a Internet está a produzir nos processos de recolha e distribuição da informação e por toda a parte se observam os sinais que nos levam já à conclusão de que o sector de estudos de mercado será fortemente afectado pela revolução em curso.
POR
LUÍS QUEIRÓS DIRECTOR-GERAL DA MARKTEST
I :
52
MERCATOR
Secção 1 O QUE É
Capítulo 2 A ANÁLI SE DO MERCADO E DOS SEUS ACTORES 53
UM
Em regra, q uando uma empresa deseja medir e ana· um mercado no qual encara a hipótese de entrar, 1lsar
MERCADO
A palavra mercado é utilizada pelos gestores de marketing em dois sentidos diferentes, embora complementares: em sentido restrito, corresponde a um conjunto de dados quantitativos sobre a importância, a estrutura e a evolução das vendas de um produto; em sentido
suas expectativas, as suas características demográficas,
Para poder analisar a importância, a estrutura e a evo-
cessidades.
económicas, os seus comportamentos de compra.
lução do mercado de um produto é necessário definir, prévia e claramente, de que produto falamos.
bidos. A situação é diferente quando temos a hipótese
porta quatro etapas, que se analisam seguidamente.
necessário determinar quais os critérios de segmentação pertinentes para efectuar essa análise. Em geral, teremos interesse em considerar diversos critérios de segmentação*, dos quais os mais frequentes são os se-
des físicas: toneladas de trigo, kilowatts de electricidade,
guintes:
BES, por exemplo, quer medir o volume do mercado
hectolitros de vinho, número de televisores. Noutros
• critérios geogrdficos: divisão das vendas por zonas, re-
dos depósitos bancários, considera-se o produto strictu
casos, quando se trata de bens não tangíveis, será ne-
sensu, ou incluem-se também os depósitos nas Caixas
cessário adoptar uma definição específica: assim, pode-
de Crédito Agrícola, que fazem parte do mesmo mer-
-se medir o mercado turístico dos desportos de Inverno
plo, para o mercado do vinho: vinhos de qualidade
em número de «dormidas» ou o mercado dos trans-
superior e vinhos correntes, vinhos tintos, brancos,
portes em «quilómetros-viajante» .
rosés ou espumantes;
cado? Do mesmo modo, a CP ao procurar conhecer o volume de passageiros que viajam entre Lisboa e Porto,
de dados de base sobre as vendas de um produto e com-
1.0 O mercado em volume
Para analisar a estrutura das vendas de um produto, é
mensão do mercado. Poderá ser por vezes em unida-
amplas de um produto ou de um serviço. Quando o
do consiste em recolher e analisar um pequeno número
b) A escolha das unidades de medida
Trata-se de saber em que unidades se vai medir a di-
de escolha entre diversas definições mais ou menos
No âmbito desta definição restrita, o estudo de merca-
2.° Andlise das vendas de um produto
Em alguns produtos, esta definição não apresenta qual-
de um produto.
produto ou de um serviço.
Um mercado global é habitualmente analisado em
de os substituírem, porque respondem às mesmas ne-
rantes, que são produtos fácil e directamente perce-
tura e as tendências da evolução das vendas de um
subconjuntos homogéneos (segmentos). A segmentação consiste em agrupar os consumidores segundo as
ceptíveis de exercer influência no volume de consumo
rizar de uma maneira sintética a importância, a estru-
. teresse em defini-lo de um modo amplo, intem 1ll cluindo não apenas os produtos directamente concorrentes dos Seus , mas também os que são susceptíveis
quer dificuldade: é o caso do açúcar, ou dos refrige-
Emprega-se muitas vezes o termo mercado para caracte-
1. ° Segmentos de mercado
a) Como definir o produto (ou o serviço)
lato chama-se mercado ao conjunto dos «públicos» sus-
§ 1 - A DEFINiÇÃO RESTRITA
c) Mercado, segmentos e alvos
dever-se-á interessar apenas pelos que viajam de comboio, ou também pelos que utilizam o avião (TAP, Portugdlia) e os transportes rodoviários (Rodovidria Nacional, outras transportadoras, automóvel, ... )?
• critérios ligados às características do produto; por exem-
• critérios ligados à natureza da compra: por exemplo,
2.° O mercado em valor É útil medir o volume de um mercado em termos monetários, ou seja pelo valor das compras realizadas
EXEMPLOS
giões, países;
para o mercado dos televisores, qual a percentagem que são a primeira compra e a de substituição; • critérios ligados aos produtores e às marcas: por exem-
pelos consumidores; é, muitas vezes, a unidade de me-
plo, a análise do mercado português do automóvel
• Quando se diz que as cervejas representam um mercado de 600 milhões de litros, refere-se à importância, em volume, deste tipo de produto.
dida mais válida, se estamos em presença de produtos
deve incluir uma ventilação das vendas por constru-
muito heterogéneos, como os medicamentos, ou as
tores, marcas e modelos.
• Quando se diz que o mercado dos frigoríficos é essencialmente um «mercado de renovação», refere-se à divisão das vendas de frigoríficos entre primeiras compras ou compras de substituição.
sobremesas alimentares. 3.° Parque e vendas
• Quando se diz que um mercado é monopolista (ex: a PT tinha, até 1999, o monopólio das chamadas tele-
3.° Mercado e alvos
Chama-se centro do alvo ao subconjunto que é estrategicamente essencial conquistar e fidelizar (grandes con-
fónicas de rede fixa em Portugal), oligopolista (ex: o mercado dos detergentes é dominado pelas marcas da
No caso de bens duráveis ou semi-duráveis, é impor-
sumidores, jovens consumidores, consumidores in-
6- Gamble, Lever e Henkeb ou disperso (ex: a indústria têxtil, de carácter mais tradicional, apre-
tante definir se vamos dimensionar o mercado pelo
fluentes, etc.).
senta-se bastante fragmentada), refere-se à repartição das vendas do produto entre os diferentes produtores.
parque ou pelas vendas. É necessário dizer que o mer-
• Quando se fala de mercados em crescimento (ex: os produtos para consumidores mais velhos estão a crescer
cado dos frigoríficos em Portugal é de 2 825 milhares
acima da média do índice, principalmente os produtos para próteses dentárias e fraldas para inconti-
de aparelhos «instalados» (parque) ou de 62 mil apare-
Procter
nentes
l ),
em estagnação (ex: o mercado do leite está há vários anos estabilizado, onde as oscilações anuais 1
nunca são muito significativas ) ou em declínio (ex: os caldos para refogar ocupam o último lugar do índice alimentar Nielsen em valor, reportando vendas de 883 euros e apresentando uma descida de 90% em 2002, tanto em volume como em valor, já em 2001 este mercado havia decrescido para metade e nos dois anos antes cerca de 25% em cada exercíci0
2
),
refere-se à evolução temporal das vendas do produto em questão.
d) Distinção entre mercado real e mercado potencial
lhos por ano (vendas). Normalmente, estas duas in-
Para avaliar a dimensão de um mercado, é importante
formações são úteis: as vendas anuais são o índice mais
distinguir entre o mercado real (ou actual) e o mercado
adequado para analisar o mercado actual, mas o conhecimento do parque é um elemento necessário para a previsão da evolução futura do mercado.
* A segmentação das vendas de um produro não deve ser confundida com a segmentação dos consumidores, que será analisada no capítulo 6.
54
MERCATOR
Capítulo 2
potenciaL O mercado real é medido pelo volume de
a) Os clientes finais
A ANÁLISE
b) Os compradores
vendas efectivo do produto considerado, no decurso
DO MERCADO
E DOS
SEUS ACTORES
Tem ainda influência preconizadora o passa-palavra, isto é, a informação que circula de indivíduo para indivíduo.
De todos os públicos que constituem um mercado, o
Em certoS casos, como os cigarros, os consumidores e
que exerce a influência mais directa sobre as vendas de
os compradores de um produto coincidem. Mas,
podem atingir as vendas, num horizonte temporal
um produto é constituído pelos clientes finais: consu-
muitas vezes, estas duas categorias equivalem a dife-
determinado e sob certas hipóteses bem definidas.
midores, utilizadores, utentes. A natureza e as caracte-
rentes interlocutores no processo de compra. É assim
nários aconselham muitas vezes os particulares quanto
A avaliação de um mercado potencial, assim definido,
rísticas deste público são muito variáveis segundo os
que, para os alimentos infantis, os consumidores são os
à escolha de um alimento para os cães ou para os gatos.
sectores de actividade.
bebés e os compradores as mães; para os computado-
Os arquitectos ou os gabinetes de engenharia exercem
pode-se fazer com o auxílio de diversos métodos de previsão, que serão apresentados no capítulo 5 (Mar-
Na caracterização deste «público» deveremos considerar
res pessoais, nas empresas, os utilizadores são as secre-
uma grande influência sobre as sociedades de cons-
keting Intelligence e Previsão).
não apenas os consumidores, utentes ou utilizadores
tárias, os administrativos, os técnicos e outros, e os
trução e de promoção imobiliária quanto à escolha de
compradores são os serviços de compras; para os deso-
um sistema de aquecimento, de uma marca de eleva-
dorizantes masculinos, os utilizadores são os homens
dores ou de matérias isolantes. No «mercado eleitoral»,
e os compradores, muitas vezes, as suas esposas; para
os presidentes das Câmaras e as «figuras notáveis» têm
a televisão por cabo, os compradores são os pais e os
o papel de prescritores junto de certos eleitores.
utilizadores principais, os filhos. Sempre que tal acon-
Em todas as situações onde o fenómeno da prescri-
tece, é necessário recolher informações de cada uma
ção/conselho desempenha um papel importante nos
das categorias e estruturar acções de marketing para
comportamentos de compra, os prescritores/preconiza-
cada um dos alvos.
dores devem ser considerados como um dos «públicos»
de um período de referência. O mercado potencial é uma estimativa do volume máximo (ou plafond) que
actuais, mas também os potenciais. § 2 - DEFINiÇÃO ALARGADA DE UM MERCADO
Consumidores actuais e potenciais confundem-se frequentemente. Mas, por vezes, impõe-se uma distinção:
Entende-se que o «mercado» é o conjunto dos públicos
a clientela potencial dos comboios Alfa, que podería-
susceptíveis de exercer influência sobre as vendas de um
mos definir como o conjunto das pessoas que fazem
produto, ou de forma mais ampla, sobre as actividades
viagens entre Lisboa e Porto por qualquer meio de
de uma organização. Estes públicos podem ser indiví-
transporte, é muito maior que a clientela actual da CP
duos, empresas ou instituições (fig. 2.1).
que se desloca entre estas duas cidades.
• Para os produtos e serviços de grande consumo (alimentar, drogaria, vestuário, lazer, transporte, etc.) os clientes finais são geralmente indivíduos ou lares (famílias) .
prestadores de serviços, etc.) os clientes finais são as emp resas ou organizações susceptíveis de os comprar.
têm uma grande influência sobre as mães. Os veteri-
objecto de estudo e de acções de marketing específicas.
o estudo dos comportamentos e motivações dos consumidores releva, para certos produtos ou serviços, a influência determinante de terceiros, que assumem
• Para os produtos e serviços industriais (matérias-primas, produtos semi-acabados, equipamentos industriais,
É assim que, para os alimentos infantis, os pediatras
constitutivos do mercado e, por consequência, ser c) Os influenciadores
EXEMPLOS
55
a figura de prescritor ou de conselheiro, na escolha da marca, na decisão de compra e no consumo.
• Para as organizações dos sectores não comerciais (poderes públicos, administração pública, partidos politicas,
Entende-se por prescritor, a pessoa que determina, em
causas sociais, etc.) os clientes finais poderão ser os cidadãos, os utentes, os eleitores, os doadores potenciais, etc.
nome de outra, de forma indiscutível ou imperativa o
FOTO
2.1
As revistas de automóveis influenciam o processo de compra de um automóvel, tal como os artigos de opinião publicados na comunicação social sobre as diferentes marcas/modelos de automóveis.
produto ou o serviço que o comprador «deve» adquiFIGURA 2.1
Representação de um mercado sobre a forma de sistema 1_ .......................... ,:
ENVOLVENTE
i INSTITUCIONAL
rir: é o caso dos produtos farmacêuticos vendidos em Portugal com receita médica (produtos éticos). A figura do preconizador corresponde à pessoa cuja recomendação pode influenciar fortemente o comprador, mas que não se impõe (foto 2.1). Cabe neste conceito o líder de opinião que tem influência sobre um grupo de indivíduos. Distinguem-se os líderes de opinião de facto (pessoas que pela sua
ENVOLVENTE CULTURAL
i
ENVOLVENTE
"""' ........................ .)i DEMOGRÁFICA,
ECONÓMICA E SOCIAL
experiência ou pela sua autoridade natural, têm uma determinada influência sobre aqueles que as rodeiam) e os líderes de opinião no exercício da sua profissão: jornalistas, professores, politicas. Estes últimos são evidentemente muito mais fáceis de identificar como alvos de marketing que os referidos em primeiro lugar (foto 2.2) .
FOTO
2.2
Fernanda Serrano, Eusébio e Pelé, líderes de opinião ao serviço do BPI. (Foto gmtilmentt cedida peÚJ BPI)
56
MERCAT OR
Capítulo 2 A ANÁLISE DO MERCADO E DOS S EUS ACTORES 57
d) Os distribuidores
sobre os consumidores, quer por escolha própria dos produtos/marcas que vendem, quer pela sua exposição
Os agentes do sistema de distribuição (grossistas, cen-
e promoção, quer mesmo pelo papel de conselheiros
trais de compras, retalhistas, etc.) não são intermediá-
que desempenham junto dos compradores (farmacêu-
rios passivos, exercendo em geral uma grande influência
ticos, ópticas, retalho alimentar, etc.) .
Taxa
% de compradores que comprou
§ 2 - A ESTRUTURA DOS MERCADOS
de Penetração
o produto pelo menos uma vez durante o período em causa
a) Mercado aberto e mercado fechado
Diz-se que um mercado é aberto quando não está Os estudos de mercado, e particularmente os painéis, permitem conhecer os valores respectivos do C e do QC e explicar a origem da evolução das vendas e de orientar as estratégias de marketing das marcas. As estra-
tégias extensivas ou estratégias de penetração procuram alargar o mercado conquistando novos compradores,
Secção 2 O ESTUDO DO MERCADO EM VOLUME
por exemplo, pela publicidade ou por ofertas promocionais, para obrigar a testar o produto.
As estratégias intensivas ou estratégias de saturação visam aumentar as quantidades consumidas pelos clientes actuais. Por exemplo, uma companhia de seguros procurará vender aos seus actuais clientes um seguro multi-
§ 1 - A DIMENSÃO DO MERCADO _
b) O número de compradores e as quantidades compradas pelo consumidor
a) O volume e a dimensão dos mercados
Nos grandes mercados, a unidade de medida é, em regra, o milhão de euros.
1.0 Os mercados segundo o número de compradores
-riscos (para quem tem automóvel) e um seguro de vida. c) A dimensão do mercado por consumidor
A expressão inglesa consumer lifi value, designa o valor
O marketing é concebido e posto em prática de forma
das compras que um consumidor faz, em média, du-
completamente diferente, consoante o número, a di-
rante toda a sua vida.
FIGURA 2 . 2
mensão e a importância económica dos compradores.
Registe-se que o «valor de vida» exprime o valor poten-
Dimensão de alguns mercados de consumo
Grandes mercados podem ser constituídos por poucos
ciai do número de negócios de uma marca por consu-
Refrig erantes
440 milhões de euros
compradores ou até por um único comprador.
midor totalmente fiel a essa marca. Porém, a infideli-
Congelados
360 milhões de euros
Nos mercados onde o número de compradores é redu-
dade às marcas é cada vez maior. A noção de «valor de
Leites
322 milhões de euros
zido, como é o caso dos mercados business to business,
vida» chama a atenção dos produtores para a impor-
pratica-se um marketing individualizado, sendo cada
tância e interesse das políticas de fidelização.
Iogurtes
283 milhões de euros
Champôs
82 milhões de euros
Dentífricos
45 milhões de euros
Um nicho é um subconjunto de um mercado que se caracteriza: • pela sua pequena dimensão; a unidade de avaliação é, em regra, o milhar de euros; • por ter, geralmente, um potencial limitado de desenvolvimento em volume;
produtoras.
em presença têm posições consolidadas. Neste caso é difícil entrar em tais mercados, por força das múltiplas barreiras, de natureza comercial, tecnológica e financeira (quadro 2.1). A noção de preço de entrada, muitas vezes utilizada na linguagem corrente das empresas, exprime o custo de entrada em determinado mercado. No que se refere à componente marketing o custo de entrada corresponde principalmente às despesas de implantação na distribuição e às de comunicação. Assim, quanto mais importantes são as despesas de publicidade em determinado mercado (por exemplo, o dos detergentes), mais elevado é o custo de entrada em publicidade, para que a marca tenha uma share o/ voice significativa. b) Mercado fragmentado e mercado concentrado
Um mercado é fragmentado ou atomizado quando é partilhado por inúmeras marcas dispondo cada uma delas de uma parcela muito modesta. • Mercado dos analgésicos: a Aspirina lidera este mercado com 6.5% de quota (em valor).
5% da quota de mercado mundial.
com uma oferta muitas vezes adaptada a cada caso. Pelo contrário, nos mercados onde os consumidores se
Um mercado é concentrado quando, pelo contrário,
contam por milhões, faz-se apelo às técnicas de segmen-
está largamente dominado por um pequeníssimo nú-
tação e a venda é suportada em técnicas de distri-
mero de marcas, ou até uma só marca.
buição e comunicação de massa, como a publicidade.
• Mercado de canais televisivos: liderado pela SIC com 29,1% de share e pela TVI com 29% de share (Março,
2.° Taxa de penetração de um produto
2004) .
As vendas totais, em determinado mercado, obtêm-se
• Mercado dos inibidores da bomba ácida (produto
multiplicando o número de compradores (C) pelas quantidades médias compradas por comprador (QC/C): Vendas
produtos dietéticos usados pelos atletas de compe-
• por competências específicas por parte das empresas
Um mercado está estruturado quando os concorrentes
• Mercado dos perfumes: o líder é o Chanel n. o 5 com
cliente bem conhecido, com acompanhamento pessoal,
• por um tipo particular de clientela: por exemplo, os tição;
estruturado.
=
C x QC C
A partir do número de compradores de um produto, calcula-se a taxa de penetração do produto ou da marca.
ético) : liderado pelo Losec com 28,6% do mercado FOTO
2.3
O cartão de fidelização da Delta Cafés, instrumento relevante de parceria entre o Grupo Nabeiro e os seus clientes da restauração visa co ntribuir para o aumento das vendas de café, rentabilizar os investimentos nos seus clientes, possibilitar benefícios pessoais e comerciais, facilitar o processo de facturação e recebimentos, entre outras vantagens' . (Foto gtntilmtnte cedida pelo Delta Cafés)
em valor4• • Mercado das lâminas de barbear: liderado pela Gillette com uma quota global de 46,2% em quantidade. Um mercado como o dos detergentes é oligopolístico
(Procter & Gamble, LeverElida, Henke~ mas é fragmentado em grande número de marcas concorrentes.
58
MERCATOR
Capítulo 2
A ANÁLISE
DO MERCADO
E DOS
SEUS ACTORES
59
A substituição de produtos nem sempre elimina os produtos anteriores. Pode até traduzir-se num crescimento do mercado total. As consolas de vídeo-jogos não substi- Livrarias - Ensino Superior
- Agências de viagens
- Detergentes
tuiram a vertente lúdica do Pc, tornando-se em con-
- Restauração rápida
- Indústria nuclear
junto num dos mercados actualmente mais atraentes.
privado - Vinhos
- Software (Jogos)
(cadeias de fast food) - Cadeias de televisão temáticas (cabo, satélite)
- Banca - Automóvel - Farmacêutica
2. o A inovação geradora de novos mercados
- Marcenaria industrial
A inovação quando responde a necessidades não ex-
- Lavandarias
pressas, gera procura, sendo o objectivo do marketing nestes casos, a sustentação dessa procura. Estes novos mercados e o marketing de oferta são de
Secção 3 Os FACTORES DE EVOLUÇÃO DOS MERCADOS Referimo-nos ao mercado como um sistema que evolui
c) As modas
no tempo sob o efeito de variáveis de duas ordens, conforme sejam de curto e médio prazo ou de longo prazo. Os métodos de previsão das vendas (Capítulo 5) assentam na identificação destas variáveis.
§ 1 - OS FACTORES A CURTO E MÉDIO PRAZO
a) A conjuntura económica e social
vem-se por vezes em tendências sócio-culturais a longo termo (foto 2.4).
resultante da interacção de numerosos factores, pelo que não é fácil definir o impacto de cada um deles no desenvolvimento dos negócios.
§ 3 - O GRAU DE CONCORRÉNCIA
As vendas de um produto podem estar condicionadas zação. É o caso de um bom número de mercados liga-
elevado é o investimento de marketing (publicidade,
dos a equipamentos cujo parque deva ter atingido um
promoções, inovação ... ), o que contribui para o desen-
escalão suficiente para gerar vendas de produtos que
volvimento global do mercado. É o caso dos sectores
lhe estão ligados.
de novos produtos e fortes investimentos em comunicação (foto 2.5).
EXEMPLOS • O mercado dos videogravadores foi condicionado pelo parque dos televisores. • O mercado dos C D audio está condicionado pelo parque dos leitores de CD.
modelos explicativos e previsionais, ditos modelos de difusão, ao mesmo tempo simples e pertinentes.
§ 5 - OS MERCADOS CONDICIONADOS
Quanto mais forte é a concorrência num mercado, mais
corrência se tem traduzido no lançamento constante
§ 4 - A ELASTICI DADE DA PROCURA
Aplicam-se, por exemplo, aos mercados de equipamento doméstico, cuja penetração se faz progressiva-
Diz-se que um mercado é elástico face ao preço quando
mente no conjunto dos lares. Foi, entre outros, o caso
o volume das compras varia em função dos preços.
do mercado da televisão, das máquinas de lavar roupa, de lavar louça e dos CD audio.
EXEMPLOS • A redução das tarifas aéreas contribuiu com o
b) Os efeitos da oferta b) As variações sazonais
1. o O efeito de substituição Sendo um fenómeno estrutural, as variações podem ser fortes relativamente a outras épocas sazonais. Um Verão pouco quente e particularmente ventoso, provocará um decréscimo no consumo de cerveja ou refrigerantes por exemplo.
A maioria dos mercados de grande consumo estão saturados e evoluem sobretudo pela substituição dos antigos produtos. É o caso dos detergentes (face ao sabão), a
decorrer dos anos para o desenvolvimento das viagens turísticas. • A diminuição regular do preço dos televisores fàvorece o multi-equipamento dos lares. • A redução de tarifas dos operadores de telecomu-
sopa desidratada (que substitui a sopa caseira) e a tele-
nicações contribui para o aumento considerável
cópia (ameaça das correspondências).
do consumo dos serviços telefónicos.
2.4
(Foto gentilmente cedida pela Danone)
pela falta de outro produto necessário para a sua utili-
a) O tempo
mercados é apenas o tempo, o que permite construir
consequência de uma única variável. É muitas vezes
da Sony e o CD-I da Philips, são exemplos.
financeiros e de telecomunicações cujo nível de con-
conjunturais: económicos, políticos e sociais.
cados a curto e médio prazo raramente se explica como
de adopção pelos consumidores. Os insucessos são
FOTO
Actimel - Nos finais dos anos 80, a moda no campo alimentar foram os produtos light. Nos anos 90, os produtos enriquecidos com vitaminas, cálcio, magnésio, etc. Actualmente, a tendência é para os produtos que proporcionem bem·estar.
frequentes e, por vezes, muito onerosos. O mini-disco
§ 2 - OS FACTORES A LONGO PRAZO
Podemos identificar três tipos principais de factores
conjuntural do estrutural. Aliás, a evolução dos mer-
que se possa estimar com precisão as oportunidades
Têm um efeito a curto ou médio prazo, mas inscre-
Por vezes, a principal variável da evolução de certos
Verifica-se que nem sempre é fácil distinguir o âmbito
alto risco. Implicam investimentos consideráveis sem
FOTO 2.5 A Vodafone investiu fortemente em comunicação aquando da sua entrada no mercado português introduzindo alguns serviços inovadores. (Fo tos gentilmente cedidas pela Vodafone)
60 MERCATOR
§ 6 - OS EFEITOS DO MEIO ENVOLVENTE
3. o A envolvente demográfica, económica e social Os factores a considerar são os seguintes:
Os diferentes agentes económicos que compõem o
- a dimensão e a estrutura da população por idades;
mercado, são, por sua vez, submetidos a diversas in-
- a estrutura socioprofissional da população;
fluências, provenientes do meio em que se inserem, as
- o nível médio e a estrutura dos rendimentos;
quais constituem o seu macroambiente tecnológico, institucional, económico-social e cultural.
- o tipo de habitat (campo, pequenas cidades, grandes cidades, arredores, etc.);
1. o A envolvente tecnológica
- o nível de instrução;
A segunda metade do século XX caracterizou-se por um desenvolvimento acelerado e único na história das
- o nível de actividade económica no seu conjunto e de cada um dos sectores da economia, etc.
ciências e técnicas. Este desenvolvimento que se tem
4 .0 A envolvente cultural
intensificado nos tempos recentes, exerce uma influên-
gestão cada vez mais científicos, nomeadamente no
Os agentes do mercado também são profundamente influenciados no seu comportamento pelo conjunto de tradições, de lembranças colectivas, de conhecimentos comuns, de crenças, de «valores», etc. (foto 2.6).
domínio do marketing. Exerce também uma forte in-
As sociedades ocidentais evidenciam hoje algumas ten-
cia profunda nas empresas. Incita-as a praticar uma política de inovação intensa e a aplicar métodos de
dências culturais comuns, tais como:
fluência sobre os próprios consumidores que, inseridos
No capítulo anterior verificámos que um
Para poder adaptar-se às necessidades, dese-
de trabalho, sacrifício, austeridade, dever, economia e resignação são substituídos, cada vez mais, pelo
mercado pode ser definido como um con-
jos e gostos dos clientes potenciais e para
junto de públicos susceptíveis de exercer
poder actuar junto deles com eficácia, a em-
2. o A envolvente institucional (político-legal)
desejo de ganhar mais, trabalhar menos, ter melhor
uma influência directa ou indirecta sobre
presa deve conhecê-los o melhor possível.
A envolvente institucional de um mercado é o con-
qualidade de vida e reduzir os deveres, gastar, por vezes, mesmo para além do que se possui (compras a crédito) e de consumir.
as vendas de um produto ou sobre as acti-
O presente capítulo é consagrado aos
Secção 1
vidades de uma organização. No âmbito
principais métodos e técnicas do estudo
desta definição, o estudo descritivo de um
descritivo dos comportamentos, atitudes
As principais informações a recolher sobre os consumidores
mercado consiste em recolher informações
e processos de escolha dos consumidores.
pertinentes sobre os diferentes públicos
Na última secção apresentam-se as prin-
deste mercado.
cipais tendências actuais no domínio dos
Entre os diversos «públicos» que interessam
estudos de mercado, nomeadamente pela
à empresa, o mais importante é o dos consu-
utilização da internet.
midores e/ou, o dos compradores potenciais
No capítulo 4, serão apresentadas algumas
mais facilidade do que anteriormente.
junto das instituições públicas, das leis e dos diplomas que o regulamentam.
- Desejo de segurança. - Liberalização dos costumes (<<sociedade permissiva»).
EXEMPLOS
- Culto da juventude, mais do que respeito pela velhice.
• O s mercados agrícolas são profundamente influenciados pela acção do M inistério da Agricultura e
Ullli!M,. nl u:IIMjl:I,'M!ffi
pelas regras da União Europeia, etc. • O mercado automóvel é influenciado pelas normas relativas ao imposto específico, às cartas de condução, às compras a crédito, às limitações de velocidade, aos impostos sobre os combustíveis, etc. FOTO
• A indústria farmacêutica é uma das mais regula-
2.6
O flagelo da SIDA influenciou mentalidades e estimulou o mercado dos preservativos.
mentadas nas sociedades modernas, e a sua actividade uma das mais expostas ao controlo governamental.
(Foto gentilmente cedida pela Comissão de Luta contra a Sida)
NOTAS
I
Aumento moderado em ano de retracção, Hipersuper, n.O 139, Agosto
2003, pp. 44-46. 2
PL ANO DO CAPÍTULO
- Orientação por novos valores. Os valores tradicionais
num universo tecnológico, adoptam as inovações com
Mercado alimentar volta a aumentar, Hipersuper, n. O 139, Agosro
2003, pp. 39-41.
3
4
VAMOS DARAS MÃOS RA lUTA
,i_
CONTRA ASIDA
Delta Cafés, Ligações fortes com o mercado, Mercaror 2000, Dom Quixote, 2000, pág. 505 a 508. Fonte IMS.
dos seus produtos, pois é este que garante
teorias e modelos explicativos gerais do
o futuro da empresa.
comportamento dos consumidores.
Prefácios de Carlos Mocho e José Luís Garcia Fuentes
Secção 2 Os princípios dos inquéritos P7r sondagem
Secção 3 Os principais tipos de inquéritos junto dos consumidores
Secção 4 Etapas para a preparação, realização e exploração de um estudo de mercado
Secção 5 As tendências actuais em termos de estudos de mercado
62
Capítulo 3 Os
MERCATOR
Prefácio
POR CARLOS
MOCHO
DIRECTOR - GERAL DA It1S HEAL TH
Passando em retrospectiva os quinze anos dedicados à área de Estudos de Mercado, quer no grande consumo (Mass Market) , quer na área da saúde, depreendo que se operaram várias mudanças, sobretudo no que diz respeito às necessidades de informação e ao recurso aos estudos de mercado. Durante vários anos, estes estudos foram elementos de discórdia, questionando-se por vezes a sua utilidade e os métodos adoptados para a sua execução. Actualmente, os estudos de mercado são encarados como ferramentas indispensáveis no apoio à tomada de decisões táctico-estratégicas das empresas que a eles recorrem, ou seja, tornaram-se produtos e soluções inquestionáveis e, na maioria dos casos, de resposta efectiva e de discussão pró-activa dentro das companhias. Esta mudança de atitude conduziu, pois, a um aumento significativo da relevância dos estudos de mercado, alteração para a qual muito têm contribuído as empresas que os realizam, na medida em que apostam cada vez mais nos reforços de amostra e de painéis, assim como na qualidade dos mesmos. Conhecer o mercado, aquilo que foi, o que é e o que será, faz parte das necessidades actuais de cada companhia. É sobre estas várias vertentes que os estudos de mercado operam e que deverão continuar a desenvolver-se no futuro. A análise de tendências históricas, de quotas de mercado, onde aconteceu e quando ocorreu, apesar de serem aspectos importantes, não são por si só suficientes. Projectar o futuro, prever e antecipar estratégias são elementos cada vez mais decisivos para as companhias. Por outro lado, o tempo de entrega da informação resultante destes estudos é um elemento que cada vez mais se tem em consideração. Também neste caso concreto a evolução tem sido notória, uma vez que, em determinados estudos (por exemplo, estudos de base mensal), já é possível proceder à entrega da informação poucos dias após o termo do mês a que esta se refere. No caso de alguns pai néis (por exemplo, painel armazenista de produtos farmacêuticos) é inclusive possível o
envio de informação diária, sendo Portugal um dos poucos países do mundo em que isso se verifica. Claro que tal só é exequível tendo em conta a evolução tecnológica dos computadores e das linhas de comunicação e o surgimento da Internet: o que antes demorava horas e às vezes dias, faz-se agora num espaço de tempo muito mais curto. Tomando como exemplo o mercado da saúde, nomeadamente no que se refere à indústria farmacêutica, as evoluções mais notórias dos últimos anos prendem-se com a possibilidade que hoje temos de seguir o lançamento de um produto ou de uma campanha diariamente em mais de 500 unidades geográficas. É igualmente possível projectar as vendas de um produto ou de um mercado para um determinado período de tempo e, consequentemente, «prever» o futuro. Também o núcleo de informação se tem alargado, com a criação de outros painéis e fontes de informação cada vez mais diferenciadas. O canal grossista de comercialização de medicamentos, farmácias e hospitais, entre outros, são exemplos de painéis que se têm vindo a desenvolver ao longo dos tempos, melhorando a oferta da informação e permitindo, deste modo, uma visão mais ampla e abrangente do meio envolvente do denominado mercado da saúde. O aumento de confiança, por parte das fontes de informação que fornecem os dados, permite às empresas especializadas e aos profissionais de estudos de mercado o desenvolvimento continuado de soluções reais e efectivas. Apesar de um longo caminho já percorrido, muito h á ainda a desenvolver. A permanente evolução tecnológica, a par do conhecimento, são talvez os elementos mais importantes para a realização do que identificamos como estudos de mercado. Estou certo que, num futuro próximo, a área de estudos de mercado ainda nos reservará muitas surpresas, sobretudo no que se refere ao seu conteúdo, à sua apresentação e aos meios em que serão disponibilizados e utilizados pelos diferentes consumidores em cada uma das companhias.
ESTUDOS DE MERCADO
63
Prefácio A informação continua a ser uma ferra-
Cabe à equipa das empresas que efectuam
menta essencial para a gestão de uma marca.
estudos de mercado realizar um trabalho
O objectivo da informação é dar a com-
de parceria com os seus clientes que possi-
preensão necessária para competir de uma
bilite o conhecimento e compreensão das
forma eficaz e que ajude a tomar as melho-
prioridades do seu negócio e oportunidades
res decisões de marketing. Para isso é necessário que exista um bom
de marketing.
método de recolha, de gestão e produção
junto com base na informação, tendo em
da informação que garanta uma boa quali-
conta o impacte das acções a tomar em todo
dade e rapidez. Uma vez garantida a qualidade e rapidez,
o seu negócio.
esta tem de ser apresentada de forma organi-
essencial entre o conhecimento derivado
zada, estruturada e numa linguagem simples
d as análises da informação e as acções a
de modo a dar resposta às questões que in-
implementar, permite aos clientes das em-
POR
fluenciam o negócio. O grande valor da informação está na forma
presas de estudos de mercado obter melho-
JOSÉ
res retornos do seu investimento e identi-
FUENTES
como ela é explorada. Deve permitir me-
ficar novas oportunidades de negócio.
lhorar o relacionamento entre Fabricantes
Por este motivo o valor da informação está
e Retalhistas, demonstrando a contribuição
muito para além dos dados. Está nas pessoas
dos Fabricantes para os resultados dos Reta-
que formam as equipas.
lhistas.
Este conhecimento permite agir em con-
Esta forma de trabalhar, criando um elo
Luís
GARCIA
VICE-PRESIDENTE IBÉRIA DA AC NIELSEN
,
64
MERCATOR
Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 65
Secção 1 As PRINCIPAIS INFORMAÇÕES A RECOLHER SOBRE OS CONSUMIDORES Os estudos de mercado têm por objectivo fundamentar
§ 3 - AS ATITUDES
Podemos classificar os vários tipos de notoriedade consoante o grau de reconhecimento a que dizem respeito.
Para po der exercer influência sobre os seus potenciais consum1'dores, as empresas precisam de saber o que estes fazem e o que pensam.
O conceito de atitude é complexo e é objecto de definições variadas. Os gestores de marketing designam
profissional, etc. , ou ainda, quando se trata de em-
(Figura 3.2) 1. ° A notoriedade espontânea de 1. o nível ou Top o/Mind
Mede-se pela percentagem de pessoas que citam, espontâneamente e de imediato, a marca em análise.
geralmente pelo termo «atitudes» relativas a um pro-
2.° A notoriedade espontânea
duto, uma marca, uma empresa, um político, etc., os
,Mede-se pela percentagem de pessoas capazes de citar,
conhecimentos, crenças, opiniões e sentimentos de um
espontâneamente, o nome da marca, quando se evoca
Estas informações podem ser recolhidas por métodos
indivíduo em relação a algo. Pode-se distinguir nas
o sector de actividades ou segmento da marca.
as informações que lhes são necessárias para preparar
de estudo documental mas, na maioria das vezes, exigem
atitudes, as que têm um carácter perceptivo ou cogni-
as suas decisões, as quais se incluem normalmente em quatro grandes categorias.
o recurso aos inquéritos ad-hoc ou a painéis de consumidores.
tivo (que nós chamamos também a «imagem» do alvo)
a tomada de decisões em marketing, pelo que o número e a natureza das informações a recolher depen-
presas, o sector de actividade, a dimensão, a forma jurídica, etc.
dem do problema a resolver. Uma das tarefas essenciais dos responsáveis de marketing consiste em identificar
e as que têm um carácter afectivo ou avaliativo (isto é,
EXEMPLO Quais são as marcas de computador que conhece?
os julgamentos ou apreciações sobre o alvo) . § 1 - AS CARACTERíSTICAS EXTERNAS
DOS CONSUMIDORES
§ 2 - OS COMPORTAMENTOS DE CONSUMO,
DE COMPRA E DE UTILIZAÇÃO DOS MEDIA
O conhecimento dos consumidores começa geralmente pela recolha de informações de base sobre as suas características externas, ou seja:
As principais atitudes «cognitivas» de um indivíduo 3 .° A notoriedade assistida
em relação a um produto ou uma marca são, por um lado o conhecimento que ele tem da sua existência ou notoriedade e, por outro, o conjunto de traços que ele
A segunda grande categoria de informações descritivas
• a sua distribuição em função de outros critérios, como o sexo, a idade, o nível de instrução, a actividade
vos» dos seus membros. A título de exemplo, podem mencionar-se alguns dos comportamentos efectivos mais frequentemente estudados (figura 3.1).
FIGURA 3.1
Neste caso, os erros provêm de duas fontes principais: a) A notoriedade
• a confusão entre marcas de produtos com denomina-
A notoriedade mede a lembrança espontânea ou assistida de uma marca. Supõe que o consumidor é capaz
Comportamentos efectivos de um público 1. Com portam entos de consumo (ou utilização)
de ligar o nome de uma marca a um produto ou a um domínio maior de actividades da marca.
Quando se consome? Ex.: Época do ano, dia da semana, horas do dia, frequência. O que se consome? Ex.: Marca, modelo, embalagem, quantidade. Para que utilizações? Como (hábito de consumo)? Quanto se consome?
EXEMPLO Os gelados e chocolates Dove e o sabonete e gel de
EXEMPLO Eu conheço a marca Rover, eu sei que a Rover produz automóveis.
• a tendência dos consumidores para quererem «reconhecer» o máximo de marcas na lista que lhes é apresentada.
2. Hábitos e p rocedimentos de compra -
ções próximas.
banho Dove.
- Quem consome? Ex.: Crianças, pai, mãe, (família), director-geral, serviço de produção. - Onde se consome? Ex.: Casa, escritório, em viagem. -
e pede-se-Ihes para assinalar as marcas que conhecem. 4 .° Afolsa notoriedade assistida
lhe atribui (ou imagem) .
de um público refere-se aos «comportamentos efecti• o seu número e a sua localização geográfica;
Apresenta-se às pessoas interrogadas uma lista de marcas
Quem compra? Quem prescreve? Onde se compra? Quando se compra?
A pirâmide da notoriedade 1
- Como se compra? Ex. : Por impulso ou reflectidamente. - Quem participa no processo de decisão de compra?
3. Comportam ento de recolha de informação - Quais as fontes de informação utilizadas? - Quais os hábitos de leitura de imprensa? - Quais os hábitos de escuta de rádio e televisão? - Quais os hábitos de frequência de exposições, salões e congressos profissionais?
~
Marca reconhecida Marca desconhecida
Ausência de notoriedade
FIGURA 3.2
66
MERCATOR
Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 67
5.° Afolsa notoriedade espontânea
c) Atitudes avaliadoras
Procede-se normalmente em dua~ fases : um estudo
informar-se sobre cinco aspectos principais do com-
Os resultados dependem, por vezes, da redacção da
1. ° Escalas de atitudes
qualitativo e um quantitativo:
portamento de compra e escolha relativas ao produto
As escalas de atitudes podem ser verbais ou gráficas e
• Etapa qualitativa: identificam-se, junto de uma amos-
ou serviço considerado, a saber:
pergunta. EXEMPLO Para reconhecer a notoriedade de Nescafé Ice obter-se-ão resultados muito diferentes, conforme a pergunta escolhida. Versão 1 - «Quais são as marcas de refrigerantes que conhece?» Versão 2 - «Quais são as marcas de refrigerantes, com sabor a café, que conhece?»
podem comportar um número variável, par ou ímpar,
tra de consumidores, as vertentes significativas para o
• as motivações de compra de consumidores;
de escalões.
produto ou marca estudados, sobre a qual se forma
• os seus critérios de escolha entre as marcas;
2. ° A avaliação quantitativa
a satisfação ou a insatisfação. Por exemplo, tal estudo
• o grau de implicação relativamente ao produto;
Por exemplo, classificar uma embalagem ou m arca
poderá demonstrar que para uma companhia aérea
numa escala de O a 10.
são a pontualidade, os serviços em terra, a amabili-
3.° Os rankings de preferência Colocar questões do tipo «Entre as várias marcas seguintes, qual a que prefere? E em 2.° lugar? eto>.
dade, a disponibilidade do pessoal de bordo.
6. ° Os erros resultantes do momento em que foram feitos os estudos de notoriedade A notoriedade espontânea é um indicador «quente», quer dizer, aumenta rapidamente durante uma cam-
«Se o produto que acaba de provar estivesse à venda,
sumidores recorrem. terrogam-se os consumidores sobre os aspectos signi-
-se frequentemente barómetros que permitem seguir a evolução da satisfação.
pensa que o compraria?».
5.° A satisfação
panha de publicidade e, uma vez esta terminada,
Resulta, ao mesmo tempo, da diferença entre as ex-
diminui rapidamente também. A notoriedade assistida
pectativas do consumidor, das performances percep-
tem uma maior inércia.
tíveis e da atitude prévia relativamente ao produto.
A medida da notoriedade espontânea pode diferir em função da data de realização dos estudos. De uma
d) Técnicas de medida da satisfação
medição para outra, deve ter-se o cuidado de utilizar
• as fontes de informação e de conselho às quais os con-
• Etapa quantitativa: por meio de questionários, inficativos. A partir dos resultados obtidos constituem-
4.° As intenções declaradas
• o grau de premeditação da compra;
Numerosas empresas utilizam questionários nos aviões,
EXEMPLO Através de um estudo de mercado, a Luso identificou como factor de decisão de consumo de água engarrafada a existência de crianças no agregado familiar, acabando por lançar a Luso Júnio?
comboios, hotéis, pontos de venda, que serão preenchidos por iniciativa dos clientes. Tais procedimentos podem alertar a empresa para certos aspectos (recla-
a) Motivações e travões
mações, por exemplo), mas não permitem uma avalia-
Em termos simples e operacionais, pode dizer-se que
ção rigorosa da satisfação. Esta deve ser medida de
as motivações são as razões subjectivas que incitam as
forma sistemática (a evolução do índice de satisfação
pessoas a consumi ~ e/ou a comprar um produto ou
Como qualquer outro estado psicológico, a satisfação
conta tanto como o seu índice absoluto) sobre uma
serviço. As motivações e os travões podem agrupar-se
processos de medição idênticos (por exemplo, fazer-se
é um fenómeno difícil de medir com precisão, porque
amostra representativa.
em três categorias principais.
um estudo de notoriedade espontânea, regularmente,
não se presta à observação directa.
um mês após uma campanha), a fim de que os resultados sejam coerentes. b) A imagem
1. Motivações de carácter hedonista: são os prazeres ou • Medidas objectivas: consistem em relevar as queixas dos consumidores, a utilização que fazem da garantia e dos serviços pós-venda ou a sua fidelidade às marcas.
sentimentos agradáveis que um indivíduo espera § 4 - OS PROCESSOS DE DECISÃO
DE COMPRA
do consumo , posse ou compra de um produto (foto 3.1).
Estas medidas são interessantes porque são de fácil
A imagem de uma marca, junto de um público deter-
realização, mas são pouco fiáveis porque não permi-
Sempre que se deseja vender um determinado produto
2. Motivações de carácter racional ou utilitário: um in-
minado, é o conjunto de representações materiais e
tem delimitar completamente a satisfação.
ou serviço a uma clientela potencial, é necessário
divíduo pode ser incitado a comprar, utilizar ou con-
imateriais que dela fazem as pessoas pertencentes a esse público.
• Medidas subjectivas: são suportadas nos métodos já referidos.
EXEMPLOS • O prazer gustativo no domínio dos produtos alimentares.
EXEMPLO • O sentimento de bem-estar que certos produtos (álcool, produtos ligth, produtos para o banho ou duche, A imagem que um consumidor faz de um BMW 320 comporta: • conhecimentos factuais: preço, consumo, velocidade, etc.
etc.) podem provocar. • O prazer estético de possuir ou de ter em frente dos olhos um belo objecto.
• crenças e opiniões sobre as suas qualidades e defeitos: robustez, facilidade de condução, conforto, etc.
• O desejo de conforto, a procura da facilidade, a necessidade de segurança.
• atributos afectivos ou simbólicos atribuídos à marca: beleza, originalidade, modernidade, etc.
• A valorização social. É uma motivação de compra para produtos como os carros, o mobiliário, o vestuário, etc.
68
MERCATOR
Capítulo 3 Os
ESTUDOS
DE MERCADO
sumir um produto porque pensa que este lhe é útil
3. Motivações éticas: correspondem aos sentimentos
passa quando algumas das motivações «básicas» e do-
Tratando-se de comportamentos de compra, o grau de
ou vem ao encontro do seu interesse (foto 3 .2).
de dever (ou obrigações morais) que podem levar
minantes de consumo do produto não são «discrimi-
envolvimento dos consumidores é muito variável se-
um indivíduo a comprar e a consumir um produto
nantes» entre as marcas, uma vez que todas as marcas
gundo os produtos e, para o mesmo produto, segundo
respondem de forma satisfatória. Nestes casos são outras
os indivíduos . É geralmente elevado para as compras
motivações, por vezes secundárias, que vão ter o papel
que implicam uma despesa importante (casa, auto-
EXEMPLOS
(foto 3.3).
• A compra de combustível por um automobilista. EXEMPLOS
de critérios de escolha (ver exemplo).
• A procura de longevidade do produto (por exem• Um pai pode comprar a Enciclopédia Universal
reduzido (por exemplo, para aparelhos electrodo-
porque espera que isso propicie o êxito escolar dos seus filhos.
• A preocupação com a saúde que pode levar os con-
• Um consumidor pode comprar produtos verdes
sumidores a procurar produtos saudáveis (/ight,
ou detergente sem fosfato para contribuir para a
naturais, etc.) e a evitar produtos nocivos (álcool,
protecção do meio ambiente.
tabaco, etc.) . b) Critérios de escolha entre as marcas FOTO
3.1
1. Identificação dos critérios de escolha
Magnum 7 Pecados - o impacto
móvel, televisão, etc.) . Pode igualmente ser elevado, mesmo para produtos relativamente baratos, quando
plo, no caso das pilhas), ou do custo de utilização
mésticos).
o consumo ou utilização destes produtos é susceptível EXEMPLO
de ter consequências na saúde do indivíduo ou da
Na compra de gasolina, a principal motivação do
família, na sua aparência física, ou no seu estatuto
automobilista, é estritamente funcional, pois resulta
social.
da necessidade de a colocar no depósito para que o
É o caso da compra de um perfume ou do leite para
carro possa mover-se. Mas esta motivação não per-
um bebé.
mite discriminar entre as marcas, visto que elas
O conceito de envolvimento ocupa um lugar impor-
respondem de forma sensivelmente equivalente.
tante nas teorias explicativas do comportamento dos
Assim, na escolha entre várias marcas ou estações
consumidores (ver Capítulo 4). Os estudos feitos sobre
de serviço, o automobilista usará outros critérios,
este tema mostram que, quanto mais implicado se sente
que podem ser motivações secundárias na compra
o consumidor na compra de um produto, maior neces-
de gasolina, tais como a higiene das casas de banho,
sidade tem de informação e de segurança para fazer a
das palavras na exploração do prazer gustativo.
Os principais critérios que um consumidor utiliza para
a amabilidade dos serviços, as ofertas aos clientes
sua escolha, e mais disposto está a consagrar tempo e es-
(foto gentilmente cedida pela IgloOIá)
comparar as marcas, e para m edir a importância (ou
ou a localização.
forços para as obter. É por isso que é preciso, para um
ponderação) relativa de cada um destes critérios na decisão final confundem-se, por vezes, com as suas
gestor de marketing, medir o mais exactamente possí-
2. Ponderação dos critérios de escolha
motivações de consumo. Para muitos produtos alimentares, a procura de um prazer gustativo é ao mesmo tempo a motivação dominante do produto e o principal critério de comparação e de escolha entre as diferentes marcas em presença. Mas acontece também que só uma parte das motivações de consumo do produto serve de critério de escolha entre as marcas. É o que se FOTO
3.2
A BP apela a motivações racionais ao lançar o novo combustível Diesel Ultra.
69
vel, através de inquéritos, qual o grau de implicação dos consumidores nos produtos da sua área de actividade.
Sendo os critérios de escolha dos consumidores geralmente múltiplos, é importante avaliar a sua impor-
d) O grau de premeditação da compra
tância relativa, através de perguntas directas colocadas aos consumidores.
Refere-se, essencialmente, à duração ou intensidade de
Pode-se também, por métodos de análise estatística,
reflexão prévia à compra (foto 3.4):
inferir a importância relativa dos critérios de escolha
As compras reflectidas (ou premeditadas) são precedidas
dos consumidores e de a exprimir quantitativamente,
de um período relativamente longo de exploração, de
sob a forma de coeficientes de ponderação, a partir de
Dois gasóleos
uma reaproximação entre, por um lado, as apreciações
à sua escolha.
efectuadas pelos consumidores sobre as diferentes mar-
(foto gentilmente cedida pela BP)
cas, e por outro, a sua escolha unal. c) O grau de envolvimento dos consumidores FOTO
3.3
A UNICEF
M.Ctt. ExperImente .... bp
O
-
sinta a diferençai
em relação à compra de um produto
O chamado envolvimento implicação corresponde à
recorre a motivações humanitárias para nos recordar as consequências do confronto no Iraque.
pode ter para ele consequências importantes, no bom
(foto gentilmente cedida pela UNICEF)
ou no mau sentido.
importância que o indivíduo atribui à decisão que deve tomar (ou às escolhas que deve fazer): uma decisão é «envolvente» quando o indivíduo julga que ela
FOTO
3.4
Os gelados são o melhor exemplo de compras por impulso. (Foto gentilmente cedida pela IgioOU)
70
MERCATOR
informação, de comparação e de reflexão da parte do consumidor: casa, automóvel, aparelhagem de som,
Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCAD O 71
e) Fontes de informação e de aconselhamento, às quais recorrem os consumidores
televisor, seguros, produtos de poupança, etc.
As compras por impulso são decididas no momento em
Quando se preparam para fazer uma compra reflectida,
maior for a dimensão da amostra. Mas as relações que
a sua dimensão, não justificam o custo suplementar que
existem entre a precisão da sondagem e a dimensão da
isso comporta.
amostra não são tão simples como se pode crer.
Finalmente, a dimensão da amostra não é, por si só,
Em primeiro lugar, a precisão estatística de uma son-
uma garantia da validade das estimativas retiradas da
dagem está mais ligada à dimensão absoluta da amostra
sondagem. Isso depende também dos procedimentos
do que à relação entre a dimensão da amostra e a da
de selecção d a amostra, bem como veremos adiante,
que o consumidor contacta com o produto no ponto
os consumidores, para tomarem a sua decisão, têm ne-
de venda e relativamente às quais o processo de infor-
cessidade de informações e, por vezes, de conselhos.
mação e reflexão é muito curto e precede imediata-
Esta necessidade é tanto mais intensa quanto mais en-
mente a decisão: compras de baixo preço.
volvente é a compra. Para poder influenciar os seus po-
As compras automdticas correspondem a um hábito
tenciais clientes, um gestor de marketing deve procurar
lhões de franceses) fornecerá estimativas tão precisas
adquirido e são, de alguma forma, «pré-programadas».
saber quais são as principais fontes de informação e de
como uma amostra de 1000 portugueses (em 10 mi-
Por exemplo, a compra de um jornal diário ou de um
aconselhamento às quais recorrem os seus potenciais
lhões de portugueses).
maço de cigarros.
clientes.
.Em segundo lugar, a precisão das estimativas não varia
população total (ou taxa de sondagem). Assim vistas
dos procedimentos de recolha da informação (erros de
as coisas, uma amostra de 1000 franceses (em 50 mi-
observação). d) Procedimentos de selecção da amostra
Ver Quadro 3.1. - Métodos de amostragem
proporcionalmente à dimensão da amostra, mas sim à
raiz quadrada daquela. Noutros termos, as margens de
Secção 2 Os PRINCÍPIOS DOS POR SONDAGEM
erro estatístico de uma amostra de 4000 pessoas e de outra de 1000 pessoas, por exemplo, não serão uma
INQUÉRITOS
A maioria das informações relativas aos comporta-
Quando o número de elementos da população a estu-
mentos efectivos ou mentais dos consumidores só
dar é elevado, o custo e os prazos de um inquérito
podem ser recolhidas de forma válida e fiável através
exaustivo são muito elevados. Neste caso, pode-se obter
de inquéritos. Quando a população na qual estamos
um conhecimento aproximado (ou «estimado») das
interessados é muito restrita, é por vezes possível pro-
características da população considerada com o auxílio
ceder a um levantamento exaustivo. Pode ser o caso,
de um inquérito feito junto de um subgrupo dessa
por exemplo, de um construtor de aviões, cuja clien-
população, designado por amostra. É o que se chama
tela potencial é constituída por algumas dezenas de
um inquérito por sondagem. A validade e a precisão
companhias aéreas. Mas quando a dimensão do «alvO»
da estimativa dependem, em primeiro lugar, dos pro-
é grande, como é o caso dos bens de consumo, tem de
cedimentos de amostragem escolhidos.
A extensão do questionário determinará em grande parte
que para além de uma certa dimensão de amostra, os
o número de pessoas que aceitarão responder. Assim
ganhos de precisão que se podem obter, aumentando
sendo, será muito mais fácil obter das pessoas interro-
Amostragem aleatória
É o método mais caro, e nem sempre aplicável, dado que a lista deve ser completa e sem duplicação dos indivíduos. As vantagens só são obtidas se na realização ulterior do inquérito for respeitado um rigor extremo, também ele oneroso. Amostragem por quotas
o inquérito incide (hábitos, comportamentos, opiniões, etc.).
É económico, mas se o número de critérios estabelecidos for insuficiente, há maior risco de enviesamentos na amostragem. Se for demasiado elevado, torna-se mais difícil encontrar quem os satisfaça.
Em certos casos, pode ser o indivíduo (informações
Utiliza·se para limitar a arbitrariedade dos entrevistadores, por vezes , isoladamente ou em combinação com o método das quotas. Tenta-se reproduzir as condições de um sorteio fixando aos entrevistadores regras estritas
relativas ao comportamento dos fumadores), a famí-
de selecção das pessoas a entrevistar.
lia, (consumo dos produtos de lazer) ou as empresas
De rigor aparente, este método é na prática de difícil aplicação e dificilmente respeitado
industriais e comerciais (mercado business to business) .
pelos entrevistadores. Serve, sobretudo, para evitar uma grande concentração geográfica dos entrevistados.
Periodicamente, o INE efectua um recenseamento para
L
Considera que se a amostra é representativa da população estudada, do ponto de vista dos critérios estabelecidos, também o será do ponto de vista das características sobre as quais
o método dos itinerários
a) Princípios das sondagens
A variante mais simples consiste em estabelecer uma lista exaustiva de todas as unidades de sondagem e proceder a um sorteio entre elas.
b) Definição da unidade de sondagem
E PROBLEMAS DE AMOSTRAGEM
a) Dimensão e estrutura do questionário
relação de 1 para 4, mas sim de 1 para 2. Daqui resulta
se recorrer ao método das sondagens.
§ 1 - PRINCíPIOS DAS SONDAGENS
§ 2 - A REDACÇÃO DO QUESTIONÁRIO
recolher elementos sobre certas características da popu-
c) Dimensão da amostra
lação: sexo, idade, actividade profissional, habitação, etc.
Aceita-se, intuitivamente, que a precisão das estimativas
O último recenseamento foi efectuado em 2001.
população, tendo como única preocupação respeitar uma certa variedade geográfica, demo-
baseadas numa sondagem será tanto melhor quanto
gráfica e social.
Amostragens arbitrárias
A constituição da amostra é intuitiva e arbitrária, servindo por exemplo, para saber quais são os principais tipos de composição de pequeno-almoço, sem procurar medir a frequência na
72
MERCATOR
Capítulo 3 Os
gadas um quarto de hora ou vinte minutos, do que
ordem de preferência, obteremos uma ordem diferente
três quartos de hora de entrevista. Além disso, com o
da que se obteria se começássemos por perguntar logo
cansaço, após um certo tempo, a precisão das respostas
de início as suas preferências.
diminui.
É desejável começar o questionário por questões fáceis,
É importante tomar em consideração a duração e o
pondo a pessoa entrevistada à vontade.
uma lista de algumas dezenas de questões simples do
23456
N ERVOSO DISTINTO
b) As principais categorias de perguntas
DE
MERCADO
73
FIGURA 3.3
Onde situaria o Opel Meriva?
ROBUSTO
esforço necessário para responder. Assim vale mais fazer
ESTUDOS
7
1----+ -~If----+I----1If----+I----11
f---+-I--t-I--t-I~I--+I---ll 1----+1----1If----+1-___11---+1-___11
FRÁG IL MOLE VULGAR
etc.
que obrigar a preencher quadros complexos.
Distinguem-se geralmente quatro grandes categorias
A ordem das questões deve também ser estudada com
de perguntas (quadro 3.2).
cuidado porque pode influir nos resultados obtidos.
As escalas de atitude poderão ser representadas por
Se, por exemplo, se pedir logo de início às pessoas
adjectivos (muito bom, bom, razoável, fraco, muito
interrogadas que comparem uma série de produtos
fraco) ou numericamente e são designadas vulgarmente
(ex: marcas de automóveis) segundo diferentes crité-
por escalas de Likert. Habitualmente as escalas são de
rios (velocidade, conforto, segurança, solidez, etc.) e
1 a 5 ou de 1 a 7, para terem um elemento central
de seguida se pedir para classificar esses produtos por
neutro (figura 3.3).
c) Principais erros a evitar
c) Inquéritos face a face
Os erros mais frequentes são a colocação de perguntas
O método mais seguro (mas também o mais caro) de
excessivamente técnicas, questões pouco claras, que
aplicação de questionários consiste em realizar entre-
podem suscitar interpretações diversas, ou com con-
vistas pessoais aos indivíduos que pertencem à amostra.
teúdo demasiado pessoal e susceptível de gerar res-
Os inquéritos deste tipo são realizados normalmente
postas inexactas.
na rua, mas este método apresenta riscos, porque, por
um lado, não permite constituir facilmente uma amos-
Q UA D R o
3. 2 L
Principais categorias de perguntas
•
. "
'
,
FECHADAS
A pessoa interrogada
Na sua opinião quais
- Reduzida influência sobre o entrevistado.
.
,
I
- Interpretação posterior
tem toda a liberdade
são as principais
quanto à forma e à
qualidades do
à diversidade e imo
extensão da resposta.
seu automóvel?
precisão de respostas.
O inquirido deve
Qual a cor do seu
escolher entre um
automóvel?
- Simplicidade de res· posta para o inquirido;
número reduzido de
- Simplicidade de
respostas possíveis.
tratamento das
DOS QUESTIONÁRIOS
dos entrevistadores; por último, porque uma entreExistem quatro métodos principais para realizar um questionário.
complexa face
- Não permitem estudo
a) Inquéritos postais
vista na rua deve ser feita muito rapidamente e normalmente em más condições. Assim o entrevistador deve proceder à entrevista no domicílio, sempre que possível (foto 3.5).
Podem efectuar-se enviando um questionário pelo
de comportamentos
correio às pessoas que fazem parte da amostra, com
complexos, opiniões
um envelope selado (ou RSF) para a resposta e, even-
e atitudes.
tualmente, a promessa de uma oferta a quem responder.
Os inquéritos por observação são os que pressupõem
Este método é muito económico mas só se aplica em
a recolha de informação, não através de questões mas através da observação directa, conduzida por entrevis-
respostas. PRE FORMATADAS
tra representativa da população estudada, por outro, porque se presta facilmente a irregularidades por parte
~
.
ABERTAS
§ 3 - MÉTODOS DE REALIZAÇÃO
d) Inquéritos por observação
O inquirido responde
Das razões seguintes
- Podem sugerir aos
questões muito simples onde a leitura completa do
a uma pergunta com
qual a principal que o
entrevistados res-
questionário não seja passível de influenciar as respos-
tadores ou por meios mecânicos.
uma escolha limitada
levou a comprar o vídeo
postas em que não
tas às primeiras questões.
Para saber quais são os produtos e as marcas que vende
de respostas e ainda
Philips na loja Singer?
tem oportunidade de
- os preços são baixos;
Por outro lado, podem conduzir à deformação da
um retalhista, que espaço lhes dedica, quais as opera-
expressar a sua própria
- está próxima do seu
amostra, na medida em que se há uma taxa importante
ções promocionais que ele desenvolve ou que preços
de <<não respostas», nada nos garante que as respostas
pratica, não é necessário perguntar-lho; basta ir ao
recebidas sejam representativas da população em estudo.
ponto de venda e proceder no local à recolha de ele-
opinião.
tenham pensado.
domicílio; - existe uma grande escolha do produto; - tem um ambiente agradável; - outra razão (explique) .
mentos (store-check).
b) Inquéritos por telefone
ESCALAS DE
O inquirido escolhe
Relativamente ao
ATITU DES
numa escala o seu grau
Opel Meriva como
a opinião dos
entrevistados em
de acordo / desacordo
o situaria nos eixos
consumidores face
graduar a sua opinião;
com uma afirmação.
da Figura 3.3?
a diversos atributos
- Permite graduar
do produto.
- Dificuldade de alguns
- Transformar uma opinião qualitativa numa escala numérica.
Os inquéritos por telefone também são relativamente económicos. Mas só se aplicam às populações que têm telefone e os questionários devem ser curtos e não necessitar da apresentação de documentos visuais (listas, fotos, etc.).
FOTO 3 . 5 A condução de entrevistas exige, da parte dos entrevistadores, honestidade, objectividade, neutralidade, facilidade de comunicação e relacionamento, pelo q ue exigem formação e treino aprofundado.
74
Capít ulo 3 Os
MERCA TOR
Pode-se também estudar o comportamento de compra de cliente numa loja, colocando lá um entrevistador silencioso, ou mesmo uma câmara de televisão.
§ 4 - VALIDADE DOS INQUÉRITOS POR
SONDAGEM: AS DUAS FONTES DE ERRO
Em segundo lugar, os erros de amostragem podem resultar da sua dimensão. Os resultados obtidos numa
ESTUDOS
DE MERCADO
a) Os métodos de análise das relações de interdependência
amostra, mesmo não enviesada, são raramente idênti-
São métodos descritivos que têm por objectivo resumir
cos aoS que teríamos obtido através de um inquérito
e sintetizar os dados em bruto do inquérito. Os prin-
tipos: os que provêm do método e dos procedimentos
exaustivo. A esse respeito, a teoria das sondagens per-
cipais entre eles são:
Os estudos Mistery Shopper realizados por empresas
de amostragem adoptados, e os que provêm da di-
mite medir a precisão de um resultado obtido por uma
1. o Os métodos clássicos
como a Sonae nos seus Centros Comerciais em todo
mensão da amostra.
sondagem aleatória sob a forma de um limiar de con-
o país, Bancos, Empresas de Serviços como os CTT,
Os primeiros aparecem quando o método de amos-
fiança e de um intervalo de confiança.
a) Os erros de amostragem
Os erros ligados à amostragem são também de dois
EXEMPLOS
Companhias de Transporte Aéreo, cadeias de lojas
(Almedina, A Loja do Gato Preto, Salsa, Vista Alegre
tragem escolhido não permite constituir uma amostra representativa da população estudada. Se, por exemplo, decidimos utilizar um método de amostragem aleatória mas que não disponha de uma boa base de sondagem,
É preciso também ter em consideração os erros devidos
de compra dos clientes, avaliar as competências
esta pode ser enviesada.
ao questionário, aos entrevistadores e aos próprios in-
comerciais e relacionais dos vendedores, avaliar os
Do mesmo modo, se utilizarmos os métodos de amos-
procedimentos utilizados em situações de atendi-
tragem não aleatórios (por exemplo por quotas), o es-
mento e venda; responder a necessidades de homo-
quecimento de um critério importante pode originar
geneização da imagem e atendimento (principal-
um enviesamento sistemático da amostra.
dispersas) permitindo ainda a identificação rápida
EXEMPLO
- cálculos de percentagem efectuados sobre cruzamentos de variáveis chamados triagens cruzadas ou ven-
b) Os erros de recolha de informação
e Atlantis, etc.), visam observar comportamentos
mente de redes implantadas em áreas geográficas
- cdlculos de percentagem, efectuados questão a questão;
quéritos. Estes erros, dos quais não se pode calcular estatisticamente a amplitude provável, são por vezes mais graves
tilação; - cálculos de médias e de medidas de dispersão (desvios-padrão).
2. 0 Os métodos de redução de dados Têm por objecto resumir um certo número de dados (ou variáveis) substituindo-os por um número mais
que os erros da amostragem . E assim, dado que os
reduzido de variáveis compostas (ou factores). Os prin-
recursos financeiros a consagrar a um inquérito por
cipais métodos deste tipo são a andlise factorial em
sondagem são sempre limitados, nem sempre é ren-
componentes principais e a andlise das correspondências.
das medidas correctivas a implementar no sentido
Suponhamos que no final de um inquérito feito
de corrigir potenciais deficiências; a realização da
junto de uma amostragem aleatória de 6000 lares
dível consagrar muito dinheiro à constituição de uma
formação focalizada nos pontos menos positivos,
portugueses, se constata que 18% possuem um
«boa» amostra se, ao fazê-lo, formos levados a reduzir
rentabilizando não só o investimento como também
piano. Pode-se dizer que a percentagem real de
a qualidade do trabalho no terreno.
possuidores de pianos no conjunto dos lares:
Por vezes, vale mais trabalharmos uma amostra relati-
• tem 99,8 hipóteses em 100 de estar compreendida
vamente pequena ou recorrer a um método de amos-
em função da sua semelhança (ou proximidade) em re-
entre os 18 + 1,5 e 18 - 1,5, quer dizer entre
tragem não aleatório, disponibilizando recursos sufi-
lação a diversas variáveis ou critérios. Os principais são:
19,5 e 16,5 ;
cientes para preparar e testar um bom questionário e
- os métodos de partição (clusters);
as competências dos colaboradores e a possibilidade de identificar boas práticas passíveis de disseminar.
Do mesmo modo, para medir as audiências de tele-
• tem 95,5 hipóteses em 100 de estar compreendida
visão, coloca-se, nos receptores de uma amostra de lares,
entre 18 + 1 e 18 - 1, quer dizer entre 19 e 17;
um aparelho automático (foto 3.6).
A percentagem a adicionar e a subtrair aos 18% para fixar os limites entre os quais se deve encontrar
FOTO 3.6
(foto gentilmente cedida pela M arkust)
o resultado real chama-se intervalo de confiança. A probabilidade que tem o resultado de se encontrar
tos (segmentação) Têm por objectivo reagrupar indivíduos ou objectos (produtos, marcas, etc.) num pequeno número de tipos,
- a análise multidimensional das semelhanças, cuja representação espacial é designada por mapping.
• tem 66,6 hipóteses em 100 de estar compreendida entre 18 + 0,5 e 18 - 0,5, quer dizer 18,5 e 17,5.
O Meeter colocado no aparelho de televisão, regista permanentemente a estação sintonizada.
utilizar bons entrevistadores.
3. o Os métodos de classificação de indivíduos ou dos objec-
§ 5 - OS MÉTODOS DE TRATAMENTO
DOS DADOS
b) Os métodos de análise de relações de dependência
Quaisquer que sejam as técnicas de inquérito utiliza-
São métodos explicativos que têm por objectivo a me-
das, as informações obtidas só podem ter utilidade se
dição das relações entre grupos de variáveis dependen-
forem «tratadas». No decurso das últimas décadas, os
tes, com grupos de variáveis independentes. Segundo
nosso exemplo, 99,8 , 95,5 ou 66,6%), designa-se
métodos estatísticos de tratamento de dados progre-
a natureza das variáveis estudadas (métricas ou não
por limiar de confiança.
ditam muito e poderão ser estudados na literatura es-
métricas) e os métodos de análise e de cálculo utiliza-
Os limiares e intervalos de confiança são calculados
pecializada3 •
dos, distinguem-se:
através de fórmulas matemáticas que fazem intervir,
Referiremos, de forma breve, os principais métodos
- os métodos de regressão linear e não linear;
por um lado, a dimensão da amostra, e por outro,
estatísticos que podem ser agrupados em duas catego-
- a andlise das medidas conjuntas (ou Trade ojJ);
a dispersão (medida pelo desvio padrão) dos resul-
rias consoante as relações de análise são de interde-
- a andlise discriminante;
pendência ou de dependência.
- a andlise da correlação can6nica.
num dado intervalo de confiança (quer dizer, no
tados observados na amostra.
75
76
Capítulo 3 Os
MERCATOR
Secção 3
ESTUDOS
DE MERCADO
EXEMPLOS
Os
PRINCIPAIS TIPOS DE JUNTO DOS CONSUMIDORES
INQUÉRITOS
• «Situe o El Corte lnglés, o Centro Comercial Colombo e o Centro Comercial Vasco da Gama no eixos seguintes:,) 2 4 3 5
I I I I
Barato pouca Variedade Produtos C lássicos Mau Atendimento
I I I I
I I I I
Os inquéritos por sondagem realizados pelos gestores de marketing podem ser classificados em cinco grandes
dos de imagem podem ser sobre um produto (Ex: per-
• «Existem produtos Cartier que são acessíveis a todos.»
fume Tresor) , uma marca cobrindo vários produtos ou
• «Não usamos um relógio Cartier para ir trabalhar.»
famílias.
gamas de produtos (Ex: Lancôme) , ou uma empresa
• «Cartier é uma marca para os jovens.»
I I I I
Caro Muita Variedade Produtos Modernos Bom Atendimento
(Ex: L'Oreal), tornando-se interessante realizá-los perio§ 1 -INQUÉRITOS AOS HÁBITOS E ATITUDES
dicamente para perceber a evolução da imagem da marca face aos seus concorrentes.
Os resultados de um estudo de imagem podem ser
periodicamente as mesmas informações) junto de uma
Na maioria dos casos, o estudo da imagem é realizado
apresentados sob a forma de quadros de percentagem
população determinada, para seguir a evolução, dos
em dois tempos:
de respostas e/ou de gráficos. As duas principais for-
seus comportamentos efectivos ou mentais, no tempo.
aos hábitos e atitudes dizem respeito:
1. o O estudo qualitativo de uma imagem
mas de representação gráfica são os perfis de imagem
Distinguem-se duas famílias principais de inquéritos
- aos hábitos de consumo e compra de produtos,
É um estudo exploratório, conduzido em pequenas amostras, escolhidas por serem significativas, mas que não são representativas matematicamente. Um estudo qualitativo permite fazer emergir os principais traços que estruturam a percepção de uma imagem e ter uma ideia geral dos principais pontos positivos e negativos. Numa primeira fase, destaca-se a imagem espontânea e, depois, analisa-se a imagem latente. Importa, em todos os casos, conduzir os estudos de imagem, comparando-a com as marcas concorrentes. As diferenças sentidas entre marcas substituíveis são mais importantes do que «a imagem absoluta» de cada marca.
(figura 3.4) e os mappings ou mapas perceptuais (capí-
a) Elementos gerais
As principais informações fornecidas pelos inquéritos
- ao grau de envolvimento e às principais expectativas dos consumidores em relação a esses produtos, - à notoriedade e imagem das principais marcas, tal como as atitudes dos consumidores em relação a elas, - aos hábitos, aos processos de compra e aos critérios de escolha entre as várias marcas. Estes inquéritos necessitam geralmente de uma amostra importante (entre 500 e 2000 pessoas) e de um questionário longo. São feitos normalmente por entrevistadores e ao domicílio. EXEMPLOS • hábitos de higiene oral dos portugueses • hábitos de recurso ao dentista • nível de informação sobre higiene oral • noto riedade e imagem das principais marcas de dentífricos • hábitos de processos de compra, imagem das várias m arcas de dentífricos, etc .. .
2. o O estudo quantitativo de uma imagem A partir dos resultados do estudo qualitativo, seleccio-
tulo 7).
§ 2 - OS INQUÉRITOS REPETITIVOS:
Os barómetros são inquéritos repetitivos em que as Os inquéritos repetitivos consistem em colocar pe-
amostras sucessivas são compostas por indivíduos dife-
riodicamente as mesmas questões (ou em recolher
rentes.
Perfil de imagem de duas marcas de biscoitos com chocolate
.o . . . . . 1
Tem um sabor muito bom Tem uma camada espessa de chocolate
É crocante É fe ito com bons prod utos
O estudo quantitativo faz-se sobre amostras represen-
É bastante nutritivo
tativas ou juízos suficientemente representativos para
É leve
o objecto em estudo. Utilizam-se questionários dirigi-
Faz bem à saúde
dos, para obter um julgamento exacto ou uma classificação. Para os diferentes pontos de imagens (também chamados atributos ou items) propõe-se uma escala
É bom para come r todos os dias É bom para comer só em ocasiões especiais
b) Os estudos de imagem de marca
de avaliação. O conjunto destas avaliações permite dese-
É muito apreciado pelas crianças
Os estudos de imagem de marca enquadram-se nesta categoria mas têm um objectivo mais limitado: interessam-se apenas pelas atitudes mentais e não pelos comportamentos de compra ou de consumo. Os estu-
nhar o perfil da imagem para o público, extrapolado a
É muito apreciado pelos adultos
partir da amostra estudada. Os principais tipos de escala utilizados são os de diferencial semântico (ou escalas de Osgood) e de Likert.
a) Os barómetros
BARÓMETROS E PAINÉIS
nam-se os traços mais significativos da imagem e, depois, mede-se a percepção destes traços.
repetitivos segundo a natureza das amostras junto das quais se fazem os inquéritos: os barómetros e os painéis.
Legenda:
-
-
Marca A
- - Marca B
234
5
FIGURA
3.4
77
78
MERCATOR
Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 79
EXEMPLOS • O Bareme é um estudo de meios criado pela Marktest e que faz uma análise quantitativa das audiências de jornais, revistas e cinema. É realizado com 5000 entrevistas por trimestre, efectuadas de fo rma contínua, por telefone. A selecção do lar é feita aleatoriamente a partir das listas do Continente, de forma a representarem todos os estratos. Os critérios de análise dos resultados são os sócio-demográficos: sexo, idade, instrução, profissã%cupação, estado civil, número de indivíduos do lar, regiões, etc. A Marktest apresenta um relatório com resultados acumulados do trimestre e semestre móvel, sendo trimestralmente fornecida uma disquete com a informação respeitante ao período anterior. • O Barómetro Telecomunicações é um estudo regular sobre o mercado das Telecomunicações, o qual faz uma análise quantitativa do comportamento dos portugueses face às telecomunicações móveis e fixas. A sua frequência é mensal, com uma amostra de 1000 entrevistas por mês. • O BASEF - Barómetro sobre o comportamento financeiro dos portugueses, estuda quantitativamente o comportamento do portugueses face à banca, seguros, cartões de crédito e consumo/utilização de produtos financeiros, é realizado duas vezes por ano com base em 15 000 entrevistas.
os seus stocks , _ finais e as compras de cada produto, Conhecen d o-se, para cada retalhista , os seus stocks iniciais, e 'lmente as suas vendas no decurso do penodo em questao: (ted uz-se raCl endas do retalhista
=
stock inicial + compras - stock final
. d estes Ievan tamentos permite à Nielsen fornecer a cada um dos seus clientes os principais resultados, A análIse
· nte aos produtos pelos quais se interessam: teIatlvame evolução das vendas do produto em geral;
- d a quota de mercado das diferentes marcas e modelos; _ evoIuçao - das duas informações acima referidas por áreas Nielsen*, categorias de cidades e tipos de lojas; "" ventl'1 açao _ taxa de presença nas 10J'as das diferentes marcas e modelos; esta taxa é medida sob duas formas, designadas . nte por distribuição numérica e distribuição ponderada (figura 3.5); respectlvame
-a «quo t a de aceitação» de uma marca; esta quota é a relação entre a sua quota de mercado em valor e a sua DP ou, se se preferir, a sua quota de mercado nas lojas onde está presente; - percentagem de retalhistas em ruptura de stocks;
b) Os painéis
semanalmente) um diário de compras, registando para
- montante dos stocks médios por retalhista;
Os painéis são inquéritos repetitivos aplicados a uma
cada produto adquirido (alimentação, limpeza e higiene
- velocidade de rotação dos stocks (quer dizer a relação entre as vendas mensais e o srock médio);
amostra constante (ou permanente) da população estu-
do lar, higiene pessoal, vestuário e outros) pelos mem-
- informações sobre os resultados das actividades promocionais das diferentes marcas durante um período
dada. A permanência da amostra permite seguir, de um
bros da família, a marca, a variedade, a quantidade, o
modo mais fiável e mais aprofundado que nos baróme-
tamanho, o preço, o local de compra e o utilizador final.
tros, a evolução dos consumidores no tempo. Os prin-
Da análise destas informações é possível retirar inú-
cipais tipos de painéis são os de consumidores, de dis-
meras conclusões sobre quotas de mercado, quanti-
tribuidores, os mistos retalhista-consumidor e os painéis especializados.
dades compradas, desempenho das marcas por canal,
Na área dos bens de grande consumo (alimentação,
efeitos de campanhas promocionais, fidelidade dos consumidores às marcas, etc.
cosmética, bebidas, etc.) os painéis constituem muitas
As empresas que se inscrevem neste painel recebem os
vezes a ferramenta básica para conhecimento dos mer-
resultados relativos às suas próprias marcas e às dos seus concorrentes.
cados e suporte da tomada de decisões de marketing.
1. Os painéis de consumidores Estes painéis são normalmente constituídos por donas de casa que prenchem periodicamente (por exemplo,
determinado; - medida dos efeitos de uma qualquer acção de marketing (lançamento de uma nova embalagem, mudança de preços, campan h a pu blicitária , etc). sobre as vendas de uma marca e dos seus concorrentes, . .graças à possibilidade de comparar as vendas antes, durante e após a acção em questão. Este tl~O de medIda p~de ser feita quer no conjunto do painel, se a acção de marketing é conduzida ao nível naClon~, quer ao ll1~el de uma subamostra de lojas (por exemplo numa determinada cidade) se a acção de marketmg é condUZIda localmente a título de teste.
Distribuição numérica e distribuição ponderada
2. Os painéis de retalhistas A Glistribuição numérica (DN) de uma marca é a percentagem de lojas que detêm a marca conside-
Um painel de retalhistas é constituído por uma amos-
rada. Exemplo : dizer que a marca de cerveja Sagres registava uma distribuição numérica de 78
tra de comerciantes dos quais se acompanha periodi-
no comércio alimentar, significa que 78% das lojas alimentares comercializavam esta marca.
camente as compras, as vendas e os stocks.
EXEMPLO A Nielsen gere, num grande número de países, de entre eles Portugal, os painéis de retalhistas que vendem produtos de grande consumo: hipermercados e supermercados, livre-serviços, grandes mercearias, pequenas mercearias e outros estabelecimentos alimentares (pastelarias, leitarias e charcutarias). Cada um dos reta-
A distribuição ponderada (DP) de uma marca exprime o peso que representam as lojas detentoras desta marca nas vendas globaiS . d a categoria . d o pro duto a que essa marca pertence. Exemplo: dizer que a Sagres registava num dado bimestre . uma d'IStrl'b Ulçao ' - pon d erada de 96
s e , no seu conJ'unto , 96% das Significa que as lojas detentoras de Sagres rea I'Izaram n e s , " período vendas totais de cerveja (em valor), Quando uma marca tem uma DP superior à sua DN (como no exemplo acima) isso significa que ela é sobretudo distribuída nas lojas cujo volume de venda (relativamente à categoria de pro-
lhistas que faz parte da amostra recebe de dois em dois meses a visita de um entrevistador Nielsen que faz
dut0s considerada) é importante. Inversamente, quando a DP é inferior à DN, quer dizer que a
um levantamento exaustivo dos stocks, das facturas de compra dos dois últimos meses, relativamente a todos os produtos submetidos ao inquérito.
marca é sobretudo distribuída nos pequenos retalhistas.
* A este propósito, " vep-se a dlvlsao " - d o paIS ' em areas 1 vzeIs en, n o Capítulo 12 , Retail Marketing, pág, 282, '
,
H'
FIGURA 3.5
80
MERCATO R
Capítulo 3 Os
A Nielsen oferece também aos seus clientes em vários países, o serviço Scan 7000, que consiste na combinação de um painel de retalhistas com um painel de consumidores. Em França, por exemplo, o painel de retalhistas é constituído por 10 hipermercados e o painel de consumidores por 7000 clientes destes hipermercados. Estes são identificados aquando da sua passagem nas caixas por um cartão magnético, que regista as suas compras através de um scanner. Uma tal combinação, que se chama nos EUA single source (fonte única), permite analisar as compras dos consumidores em função da oferta que encontraram no seu hipermercado, as marcas disponíveis, o preço, a extensão do linear ocupado por cada marca, as operações promocionais, etc. Este serviço ainda não existe no nosso país.
3.° Os painéis especializados Existem painéis que incidem sobre sectores específicos sobre os quais se deseja analisar o comportamento ou as opiniões.
ESTUDOS
DE
MERCADO
• Painéis de eleitores: durante as campanhas eleitorais,
a evolução dos comportamentos individuais. Contudo,
certos institutos de estudos de mercado constituem
apresentam o inconveniente de um custo geralmente
deiras motivações não tardam a emergir.
mais elevado.
A análise de conteúdo deve ser feita por psicólogos, e
painéis de eleitores, graças aos quais podem seguir ~ analisar as modificações de opiniões ou de intenções de voto.
não resistem muito às opiniões diferentes e as verda-
não se deve esconder que o interesse e a validade das informações obtidas depende mais da qualidade dos § 3 - INQUÉR ITOS QUALITATIVOS
membros do grupo, do que da técnica utilizada.
(OU EM PROFUNDIDADE)
EXEMPLO
c) Os testes projectivos
Alguns órgãos de Comunicação Social, como o
Os estudoS qualitativos, também conhecidos por «es-
Expresso, organizam painéis de eleitores, nomeada-
tudos em profundidade» ou «estudos de motivação»,
Os testes projectivos são utilizados desde há muito na
mente próximo das campanhas eleitorais, para ana-
têm geralmente por objectivo compreender os compor-
orientação profissional e na psicoterapia. São também
lisar as tendências e intenções de voto, avaliação da imagem dos políticos, etc.
tamentos mentais profundos de um público e nomea-
utilizados nos estudos de motivação. Consistem em
damente as necessidades, as motivações e certos aspec-
fazer falar a pessoa entrevistada sobre um tema que lhe
toS pouco explícitos das imagens. Distinguem-se dos
seja externo, sobre o qual ela projecta as suas próprias
De um modo geral, enquanto os estudos pontuais ou
estudos quan titativos (inquéritos clássicos por ques-
ideias e a sua própria personalidade. Distinguem-se,
mesmo os barómetros permitem apenas descrever a situação de uma população num dado momento ou
tionário) pela maior complexidade dos seus métodos,
nomeadamente:
em diversos momentos sucessivos, e por consequência
como:
inspirados em técnicas da psicologia aplicada, tais
medem as modificações só a nível colectivo, os painéis apresentam a vantagem de fornecer informações sobre
a) As entrevistas livres (ou em profundidade)
1. Os testes de associação
Pede-se, por exemplo, ao entrevistado que associe determinadas marcas a diversos personagens, ou que indique adjectivos que cada marca lhe sugere.
Esta técnica consiste em deixar folar livremente o entre-
EXEMPLO
vistado sobre um certo tema, registando em gravador
2. Os testes de expressão
Com _escritóri~s em mais de 10.0 países, a IMS Health é líder mundial na dispon ibilização de informação, soluçoes e serviços de consultona para a indústria farmacêutica.
as suas declarações. O papel do psicólogo consiste em
Esta técnica consiste em pedir às pessoas que comple-
reavivar a conversação de tempos a tempos. Esta deve-
tem uma série de frases inacabadas.
Conta com a manutenção de vários painéis de fontes de dados, que lhe permite ter uma noção exacta e global do mercado da saúde em Portugal:
rá ser mais um monólogo do que um diálogo. O entre-
• Painel de Armazenistas - reportam a colocação de medicamentos nas farmácias, com uma cobertura de 97%
vistado nunca se deve sentir submetido a um interro-
d) As técnicas de criatividade
gatório.
Pode-se, também, para ajudar as pessoas a exprimir o
Esta técnica exige entrevistadores muito qualificados e
«inexprimível», utilizar técnicas de criatividade, tais
só pode dar bons resultados se a entrevista for longa
como o sonho acordado, o psicodrama, os desenhos ou
(uma hora ou mais) .
colagens de imagens, etc.
ao consumidor final e informação de stocks, com uma desagregação geográfica de 5 regiões, com uma frequência mensal e semanal.
b) As reuniões de grupo
e) A análise semiológica
Paine~ tt:. Médicos ~ amostra de médicos representativa do universo (por região/especialidade),
reportam a
É igualmente uma técnica exploratória que consiste em
O que caracteriza a análise semiológica é a procura da
de medicamentos por patologia, efeito desejado, tipo de paciente (sexo/idade), especialidade medICa, etc. , com uma desagregação geográfica de 6 regiões, com uma frequência trimestral.
reunir algumas pessoas (6 a 12) à volta de uma mesa
identificação e interpretação directa dos sinais (ou men-
• Painel de Hos~itais- cobertura de 46% do universo (calculado com base no n. O de camas), reportam o con-
deixando-as falar de um tema determinado (focus
sagens) emitidos por uma marca e não o estudo da
gtoup). Também aqui, o papel do psicólogo é deter-
percepção e interpretação efectivas destes sinais pelo
sumo de medICamentos por serviço hospitalar (centros de custo), a nível nacional, com uma frequência trimestral.
minante. Deve limitar-se a evitar que as pessoas se
público a quem se dirigem. A semiologia estuda os
desviem do tema em discussão. Em relação às entre-
anúncios publicitários, as embalagens, ou qualquer
do ~erca.d o (100% nas ilhas), desagregado por microrregiões, até um mínimo de 3 farmácias por região (Mzcrobrzcks), com uma frequência mensal, semanal e diária.
• Painel de Farmácias - amostra de farmácias representativa do universo, reportam a venda de medicamentos
•
pr~s~nçao
Esta_inf~rmação possibilita ainda à IMS e aos seus clientes a integração e cruzamento de Outro tipo de informaçao vI~al para o ~e~ócio: ~isita médica, investimentos, promoção e dados estatísticos sociodemográficos. As s.oluçoes te~nologICas mais recentes, baseadas em conceitos como Geomarketing, Data Mining e Fore-
vistas livres, o método apresenta o inconveniente de,
outra manifestação de uma marca, com vista a desco-
por vezes, fazer ressaltar opiniões pouco sinceras, pois
dificar, decifrar e pôr em evidência o seu sentido (ou
os membros de um grupo podem ter tendência a fazer
significado) - quer este sentido seja o esperado pelo
castmg, potenciam um tratamento mais elaborado dos resultados, servindo de base à área mais importante da IMS Health: os serviços de consultoria especializada para a indústria.
teatro. Contudo, as informações que se obtêm podem
emissor ou não. Esta descodificação é feita pelo semió-
ser muito ricas. Há um efeito de reacção em cadeia
logo; é um «parecer técnico», de base puramente teórica,
das diversas ideias emitidas. Os argumentos superficiais
e não um inquérito.
81
82
MERCATOR
Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCA DO 83
§ 4 - OS TESTES E OS MERCADOS-TESTE
Os métodos experimentais, que têm por objecto prever as reacções (ou respostas) do mercado a acções de marketing que a empresa pensa levar a cabo, consistem em implementar estas acções a uma escala reduzida, para serem medidos os efeitos junto dos públicos alvo.
§ 5 - OS INQUÉRITOS AO MEIO EMPRESARIAL
Os princípios dos inquéritos que são realizados a nível das empresas em geral, não diferem no essencial dos que foram indicados nos inquéritos junto dos consumi_ dores. Contudo, na aplicação prática destes princípios,
Secção 4 ETA PAS PARA A PREPARAÇÃO, REALIZAÇÃO E EX PLORAÇÃO DE UM ESTUDO DE MERCADO
os inquéritos ditos «industriais» apresentam certas particularidades relativas aos procedimentos de amos-
a) Os testes de mercado
Os testes consistem em expor uma amostra de consumidores a uma acção de marketing incidindo sobre uma variável do marketing-mix, tendo em vista medir as suas reacções mentais (figura 3.6). b) Os mercados-teste
Os mercados-teste distinguem-se dos testes de mercado
tragem, à redacção dos questionários e às qualidades exigidas para os entrevistadores.
§ 1 - FOR MULAÇÃO DO PROBLEMA
DE MARKETING
Amostragens: enquanto para os produtos de grande con-
A primeira fase consiste em:
sumo todos os consumidores têm mais ou menos o
_ descrever o contexto geral da pesquisa;
mesmo «peso», com os produtos industriais é necessário
_ especificar os objectivos de marketing ou as questões
ter em conta a diferença de pesos no estabelecimento
esuatégicas; e, se possível, inventariar as principais
da amostra, tendo em vista o aumento da precisão dos
alternativas de acção a escolher.
resultados do inquérito.
com base em três características principais: • Têm por ambição prever não apenas as reacções
ficar a população das empresas estudadas, em função
atitudes e intenções de compra, mas também as
da sua importância, por exemplo, e em aplicar aos di-
reacções comportamentais e, nomeadamente, as suas compras efectivas.
ferentes extractos taxas de sondagem variáveis, incluin-
• Incidem não apenas sobre uma variável endógena de
grandes, um décimo das médias empresas e um cen-
• Procuram reproduzir de um modo menos artificial
- instrumentos de recolha de informações (questionário, meios mecânicos de observação, etc.); - uma indicação de prazos e custos.
§ 4 - ACOMPANHAMENTO E AUDITORIA
DA REALIZAÇÃO DO ESTUDO
O método empregue nestes casos consiste em estrati-
mentais de um público, quer dizer as suas opiniões,
marketing considerada isoladamente, mas sobre uma estratégia de marketing.
- um plano de amostragem;
do por exemplo na amostra todas as empresas muito tésimo das pequenas empresas.
Questionários e entrevistadores: estando em causa assuntos técnicos e complexos é necessário que os entrevis-
que os testes, as condições reais nas quais será imple-
tadores dominem as questões abordadas com os seus
mentada a estratégia de marketing em questão, se ela for adoptada.
interlocutores.
§ 2 - FOR MULAÇÃO DO PROBLEMA
DE ESTUDO
gabinetes especializados externos, os gestores de mar-
A formulação do problema de estudo consiste em:
keting têm um papel importante no processo e no
- definir com precisão a população a estudar;
controlo dos estudos:
- Griar um inventário estruturado das informações que
- participação na realização do questionário e do mate-
se deseja recolher. As informações tipo a recolher podem ser sobre: - os comportamentos efectivos da população consi-
rial do inquérito; - participação no treino dos inquiridores e nos inquéritos pilotos;
derada; - os comportamentos mentais dessa população; - as reacções prováveis da população às acções de mar-
FIGURA 3.6
Embora a maioria dos estudos sejam realizados por
keting previstas pela empresa.
- acompanhamento de alguns inquiridores no terreno; - controlo a posteriori da qualidade do trabalho do gabinete.
O gestor 'de marketing deve redigir um briefing, no qual resume o problema de marketing e o problema Teste de conceito
Medir reacções dos consumidores a uma ideia de produto novo, formulada de uma forma verbal.
Teste de produto
Medir as reacções dos consumidores a um novo produto que é testado realmente por eles.
Teste de nome
Medir as reacções de um público a um ou vários nomes de marcas, nomeadamente no que se refere aos aspectos simbólicos dos seus nomes.
Teste de embalagem
Medir as reacções dos consumidores a uma nova embalagem. Nomeadamente as suas opiniões sobre a sua comodidade, forma e simbolismo.
do estudo e que servirá de base de consulta aos gabinetes especializados.
§ 5 - ANÁLISE, INTERPRETAÇÃO
E UTILIZAÇÃO DOS RESULTADOS
Finalmente, uma vez terminado o estudo e entregue o § 3 - ESCOLHA DO PROJECTO DE ESTUDO
E DO FORN ECEDOR
relatório, é ao gestor de marketing que cabe analisar de forma crítica os resultados e deles tirar as conclu-
Teste de preço
Medir as reacções dos consumidores relativamente a um (ou vários) preço(s) de um produto.
Num projecto de estudo, tipificadamente, define-se:
sões em termos de decisões de marketing a tomar.
Teste publicitário
Medir as reacções de um público a um ou vários anúncios publicitários, podendo estes anúncios serem apresentados conforme os casos, sob uma forma mais ou menos elaborada.
- uma metodologia geral ou plano de pesquisa: painel,
Esta fase termina com a redacção de um resumo exe-
inquérito de hábitos e de atitudes, estudo qualitativo
cutivo do estudo, acompanhado das recomendações a
de grupo ou individual, teste, etc.;
implementar.
84
MERCATOR
Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 85
EXEMPLO
Quick Meal- um conceito de produto baseado em estudos de mercado
o
Quick Meal é uma bebida de sumo completa e enriquecida com iogurtes e cereais,
c . descrito. Pediu-se que relenssem em q ue medida a bebida que provaram se identificava com o posicionamento . .
- o btl·das foram no sentido da coerência da bebida com o pOSICIonamento Globalmente as reacçoes . _ esperado, . . . do tratar-se d e um a bebida completa, que funciona como um substituto de uma refelçao ligeIra ou condulll
assumindo-se como uma solução para os consumidores que pretendem uma refeição
complemento alimentar.
rápida, que tenham um ritmo de vida activo e procurem uma alimentação sauddvel5. Dirige-se a jovens adultos urbanos, entre os 20 e os 40 anos, das classes A, B e CI,
3. Resultados do estudo quantitativo
activos, informados, que comem fora de casa e com preocupação na manutenção de uma boa forma física.
3.1 Coerência da imagem da embalagem com o conceito
O conceito do produto surgiu no âmbito de um processo de recolha de informação que
- d a em balagem , procurou saber-se se os consumidores identificavam Fase 1 - Apenas por o bservaçao . a com-
a Sumol estava a realizar para outro produto. Após a recolha de alguma informação, nomeadamente em mercados internacionais,
. - d a bebida (a embalagem não tinha legenda) e quais as ocasiões de consumo que lhe assoCIavam. poslçao . o foram o produto lácteo (90% de referências), fruta (64%) e cereaIs (22 Yo) e as Os eIementos ma I· S recerl·dos n
a empresa realizou vários estudos de mercado até chegar ao produto final que veio a lançar no mercado.
. - de consumo mais evocadas foram o pequeno-almoço/manhã (54%), lanche (38%) e as refeições sltuaçoes (24%).
1. Metodologia
1.1 Estudo qualitativo
Fase 2 - Após revelação do conceito do produto, procurou-se reavaliar em que medida consideravam a imagem da embalagem coerente. FOTO 3.7
Realizaram-se 3 entrevistas de grupo (6 a 8 pessoas cada) em Lisboa, constituídas por potenciais consumidores
3.2 Agradibilidade da bebida
deste tipo de produto, de ambos os sexos, da classe social AB e pertencentes a três faixas etárias (18-24, 25-30
Após avaliação da embalagem, foram dadas as duas variedades de. ~uick Me~l a, pr~var, tendo sido ambas
e 31-35). A etapa qualitativa destinou--se a validar aspectos relacionados com o conceito e posicionamento
bem aceites e bastante apreciadas no produto a sua capacidade nutntlva, a conslstenCla e o poder refrescante.
pretendidos para a nova bebida e a sua coerência com o produto em si .
3.3 Coerência do conceito 1.2 Estudo quantitativo Após a degustação, pediu-se aos consumidores que reavaliassem em que medida o produto testado se apr~xi Realizaram-se 97 entrevistas individuais com consumidores residentes na Grande Lisboa, pertencentes às
mava do conceito apresentado. A fase quantitativa permitiu aferir que a imagem da embalagem desenvolVIda
classes sociais AB, com idades compreendidas entre os 23 e os 40 anos. Centrou-se na validação de aspectos
. de be b·d . taçao - do produto vem corroborar esta transmite em grande parte o conceIto I a e que a expenmen
mais concretos, nomeadamente a coerência da imagem da embalagem com o conceito/posicionamento da bebida e ainda a agradibilidade do próprio produto.
percepção.
2. Resultados do estudo qualitativo
2.1 Posicionamento da nova bebida Fase 1 - Após experimentação, sem conhecer a composição. O objectivo era conhecer como posicionariam
4. Síntese
Em termos globais os estudos de mercado permitiram aferir: • A relevância do conceito de produto (bebida completa) para os consumidores
os consumidores esta bebida após a degustação. Os resultados apontaram para uma proximidade forte aos néctares e aos sumos com leite.
• A coerência do conceito com o produto/bebida desenvolvida
Fase 2 - Após terem tomado conhecimento da composição real da nova bebida, pediu-se aos consumidores
• A coerência da imagem desenvolvida com o conceito de produto em si
• A agradibilidade do produto/bebida
para referirem potenciais alterações no posicionamento que haviam feito anteriormente. Os consumidores referiram o carácter inovador pela presença do iogurte na bebida. Fase 3 - Após conhecimento do posicionamento esperado, descreveu-se aos grupos o posicionamento pretendido nos seguintes termos «Esta bebida que provaram pretende ser uma alternativa para um pequeno-almoço, um snack a meio da manhã, um lanche .. . tem proteínas, cálcio, vitaminas e cereais . .. mas continua a ser uma bebida prática de consumif».
• A coerência entre conceito de produto, bebida e posicionamento pretendido (alternativa a refeição ligeira/
Icomplemento alimen,:t:ic=i:o~).~_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _----,
86
MERCATOR
Capítulo 3 Os
Secção 5
§ 1 - DESENVOLVIMENTO DE ESTUDOS
DeVI'd o a'I'nternacionalização constante dos mercados, torna-se ne cessária a adopção de estratégias de marke. coe rentes ou mesmo únicas para diversos países. nng Para ta I, e, necessário recolher os mesmos dados para todos os países, o que implica a uniformização dos . , 'toS e questionários, recorrendo muitas vezes a lllquen
EXEMPLO
gabinetes de estudos internacionais.
ESTRATÉGICOS DE CONHECIMENTO DOS CONSUMIDORES
A Sagres recorreu a estudos de mercado para rejuvenescer a marca. Com base nesses estudos decidiu
§ 4 - UTILIZAÇÃO DA INTERNET, UMA NOVA
FE RRAMENTA DE ESTUDOS
Existem genericamente dois tipos de estudos: os estudos
mudar a garrafa, o logótipo, o rótulo, design dos
tdcticos (ou de decisão) e os estudos estratégicos (para
copos e colunas de extracção de cerveja, o site e a
Desde meados dos anos 90, a Internet tem comple-
conhecer os consumidores). Nos primeiros incluem-se
decoração da frota e dos elementos do ponto de
todo o tipo de testes (de produto, de embalagem, de
venda6•
tado o leque de ferramentas de inquéritos disponíveis: inquéritos face a face, por telefone e postais. São cada
preço, publicitários .. . ) bem como mercados-teste reais
DE MERCADO
vez mais as empresas que utilizam inquéritos on-line para recolha de dados. a) Inquéritos quantitativos on-tine
1. o Tipos de inquéritos - Questionários acessíveis por link ou buttons
É a técnica mais antiga e a menos utilizada. Permite a recolha rápida e fácil de dados, embora não seja muito fiável. A taxa de participação depende da página onde está instalado o acesso ao questionário, pelo que a qualidade dos dados recolhidos não é a melhor. Este modelo ajusta-se melhor a inquéritos rápidos, com o objectivo de estabelecer um diálogo com os visitantes. - sondagens do dia
As grandes etapas do desenvolvimento dos estudos on-tine
FIGURA
3.7
e simulados. A sua duração é relativamente curta, dado que apenas podem ser usados uma vez. Os estudos estratégicos, por seu lado, têm objectivos menos imediatos. Permitem fornecer informações sobre comportamentos e atitudes dos consumidores, que poderão ajudar a tomada de decisão a longo prazo. Incluem-se nesta categoria os painéis, inquéritos aos hábitos e atitudes, inquéritos aos estilos de vida e correntes sociocu/turais. Apesar da importância dos estudos de decisão, os estudos estratégicos são cada vez mais um recurso para antecipar, compreender e explorar as mudanças de comportamentos e mentalidades que caracterizam o período actual e são de particular importância para os decisores de topo (Directores de Marketing, Directores Gerais).
I I 1 .a Geração de Estudos I 2.' Geração de Estudos I 3.' Geração de Estudos On-Line I On-Line I On-Line I I . - -_ _ _ ---,. , . _ _1 '----_-
§ 2 - APROFUNDAMENTO DE INQUÉRITOS
A HÁBITOS E ATITUDES
O interesse acrescido dos responsáveis de marketing por estudos de conhecimento dos consumidores traduz-se num aprofundamento dos inquéritos tradicio-
Estudos sobre todos os indivíduos
nais aos hábitos e atitudes, nomeadamente em doi& aspectos. Existe um esforço cada vez maior em quantificar os comportamentos de consumo, isto é, conhecer volumes
Internet como a ferramenta de pesquisa generalizada L -______________
~
• Teste de conceitos, produtos, publicidade • Estudos de satisfação • Estudos de opinião, estudos internos
I
ia.
~S-u-r-g-e-m-o-s-.-P-aJ· n-éis-»'
.,;. ' ....
de Internautas L -____________
I
....... ~---------L_ • Perfil dos Internautas • Teste de serviços • Estudos de comportamentos e hábitos • Teste de publicidade on-fine
Estudos sobre os indivíduos ligados à internet
de consumo - através do preenchimento de um registo
diário de consumo durante uma ou mais semanas. Existe também um esforço maior em ter em conta, para cada consumidor, as suas difirenças de comportamento
Estudos sobre os sites web
nos diferentes momentos e ocasiões de consumo (o con-
• Formulários HTML • Estudos de perfil dos visitantes dos site Web • Tecnologia CAWI (Computer Assisted Web InterviewJ • Generalização deste tipo de estudos a todos os sifes
sumidor camaleão). 1998
- Previsão das reacções dos consumidores a uma decisão de marketing específica
I I I
I
DE
TENDÊNCIAS ACTUAIS EM TERMOS ESTUDOS DE MERCADO
~
As
§ 3 - ESTUDOS INTERNACIONAIS
ESTUDOS
- Descrever, explicar e prever comportamentos e atitudes dos consumidores
- Utilização única
- Fonte de informação e reflexão para o médio prazo
- Resposta a uma única questão
- Respostas múltiplas a questões que muitas vezes se
1999
2000
- Cust0 reduzido
2001
2002
2003
- Rapidez de realização e de recolha de resultados
- Dificuldades em constituir amostras representativas da população
- Utilização de meios multimedia
- Existem diferenças nas atitudes de utilizadores da Internet
- Maior autonom ia para os inquiridos
colocam após as vendas - Metodologia homogénea
face a não utilizadores
87
88 MERCATOR
- Questionários acessíveis por pop-ups A dinâmica de grupo tem uma natureza diferente, dadE>
É um método associado a sistemas de motivações/recompensas, por exemplo sob a forma de sorteios, utilizado com maior frequência para analisar perfis de visitantes, satisfação e expectativas, de forma precisa e ngorosa.
que numa primeira fase, as respostas são dadas indivi_ dualmente, sem exposição a influências externas; numa segunda fase, procura-se a discussão, dando a conhe_ cer aos participantes as respostas dadas. Uma das grandes vantagens é a possibilidade de inte-
- Inquéritos acessíveis por mail
racção entre o animador e o responsável pelo inquérito,
Esta técnica, que consiste em enviar por mail o link
sendo possível, a seu pedido, reformular questões e aprofundar determinados temas.
de acesso ao questionário, é geralmente utilizada para inquéritos de satisfação, inquéritos internos ou de clima
No entanto, a ausência de presença física pode ser uma
social, alguns inquéritos business to business.
desvantagem, não sendo possível observar os sinais não-verbais dos consumidores.
- Inquéritos por painéis de acesso on-line
É sem dúvida o método mais fiável e o mais utilizado, sendo possível questionar amostras representativas dos
ANEXO: EMPRESAS DE ESTUDOS DE MERCADO EM PORTUGAL
grupos-alvo. Estes painéis on-line são construídos como os painéis tradicionais, tendo sistemas de recompensa
No site do Mercator apresentam-se alguns dados que
e regras de inquirição (renovação dos elementos do painel, gestão rigorosa de temas, etc.).
permitem caracterizar empresas de estudos de mercado
Um responsável de marketing deve com-
conjugação de scanners e cartões de cliente,
que operam no nosso país, nomeadamente:
preender, explicar e prever os comporta-
é possível a análise ser realizada ao nível do
2. o Domínios de Aplicação
- tipo de estudos ad hoc que realizam
mentos dos seus públicos alvo. Para tal, ele
acto de compra. No início do século
1. avaliação de sites e de serviços on-line
- tipo de estudos regulares
deve apoiar-se em diversas teorias e modelos
o conhecimento dos comportamentos de
2. inquéritos de satisfação dos consumidores e inquéritos internos ou sociais
- data de fundação
do comportamento. Existem, com efeito,
compra dos consumidores, por parte das
Secção 1
- número de empregados
neste domínio, numerosas abordagens que
empresas, é uma preocupação materializada
As variáveis explicativas individuais
3. pré-testes e pós-testes de comunicação (campanhas publicitárias)
deram origem a diversas escolas. Sucedem-
no crescimento de programas de fidelização. Estas diferentes abordagens não são exclu-
Secção 2
Nos anos 60, vimos desenvolver-se o estudo
sivas mas complementares, pois cada uma
As empresas relativamente às quais foi possível obter
As variáveis explicativas sociológicas e culturais
das motivações, passando depois o pendor
traz consigo um esclarecimento particular.
essa informação são as seguintes: AC Nielsen Portugal
para as investigações sobre as variáveis que
Neste capítulo começamos por abordar as
Secção 3
APEME, CAM Portugal CEMASE, COFACE MOPE, Consulmark, DATA E, DigitalInsights, Dun 6- Bradstreet, Euro Expansão, Euroteste, GFK, IF Quatro, IMS
descrevem as atitudes dos consumidores e
variáveis individuais explicativas do com-
Análise do processo de decisão
a sua personalidade; nos anos 70 e 80,
portamento dos consumidores (secção 1),
assistimos ao desenvolvimento das análises
em seguida, as variáveis sociológicas e psi-
Health, Indicatriz, Integrare, Intercampus, IPSOS Por-
em termos de estilos de vida; nos anos 90,
cossociológicas (secção 2) e finalmente a
tugal Marktest, Marktest Audimetria, Media Monitor,
nos bens de grande consumo, e graças à
análise do processo de decisão (secção 3).
- volume de negócios (2003) 4. testes de conceito ou de produto
São menos conhecidos que os estudos quantitativos, mas apresentam algumas vantagens e particularidades a considerar. São efectuados a partir de reuniões de grupo on-line, sendo que o recrutamento é feito da mesma forma
Millward Brown Portugal Motivação, Motivação Norte, Multivdria, Norma-Acores, Novadir, Quadrante, Quaestiro, Qualiquanto, Quantum.
que para reuniões em sala. Os participantes respondem às perguntas e trocam opiniões em salas de chato
No
TAS J
2
3
D. MKER e LENDREVIE, Le management du capital marque, Dalloz 1995.
4
Paula FERNANDES, Luso Júnior entra na brincadeira, Meios & Publicidade, 22 de Novembro de 2002
Margarida HENRlQUES, "Sumol investe em desenvolvimento local" Marketeer, Junho de 2003
5
Paula FERNANDES, « O research é obrigatório no marketing», Meios & Publicidade, 27 de Junho de 2003
Ver nomeadamente Elizabeth Reis e Raúl Moreira: Pesquisa de
Mercado, Edições Sílabo, 1993 e Elizabeth Reis, Paulo Melo, Rosa Andrade, Teresa Calapez, EstatisticaAplicada, Edições Sílabo, 1996.
Prefácios de Minoo Farhangmehr e Fernando Nascimento
-se, como se de modas se tratasse.
- número de entrevistados
b) Inquéritos qualitativos on-Iine
XXI,
PLANO DO CAPÍTULO
90
MERCATOR
Capítulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 91
Prefácio o conceito de marketing, baseado numa perspectiva de marketing como filosofia de gestão, procura satisfazer as necessidades dos consumidores, e garantir, ao mesmo tempo,
POR MINOO
FARHANGMEHR
PROFESSORA CATEDRÁTICA , PRÓ - RE !TORA E DIRECTORA DO MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRES AS DA UNIVERSIDADE DO MINHO
que a organização atinja os seus objectivos. A satisfação do consumidor exige o desenho de uma oferta que vá ao encontro das necessidades e expectativas dos consumidores. Enquanto num mercado cativo as organizações podem impor o seu produto ou serviço e num mercado mal informado manipulá-lo, o mesmo não acontece quando estamos perante um mercado concorrencial com consumidores cada vez mais e melhor informados e exigentes. Hoje, mais do que nunca, a orientação para o consumidor exige por parte das empresas a necessidade de corresponder ou até mesmo exceder as suas expectativas. Mas como pode uma empresa fazê-lo? Como pode uma organização satisfazer o seu mercado melhor que a concorrência de forma a assegurar o mais possível compras futuras? Para que tal aconteça, é necessário que a empresa tenha uma boa compreensão do comportamento do consumidor. Uma vez segmentado o mercado e escolhido
"
o mercado alvo é necessário compreender este mercado para perceber como ir ao encontro das suas necessidades. Estas podem ser necessidades à espera de satisfação, vontades passivas ou até vontades latentes, uma vez que o mercado potencial não inclui apenas aqueles que já estão dispostos a adquirir o produto. Por vontade latente entende-se que o consumidor ainda não tem consciência daquilo que o produto (ou produto potencial) pode fazer por ele. O sucesso de produtos como o telemóvel e o walkman ilustra a necessidade das empresas estarem atentas às necessidades latentes. As necessidades dos consumidores podem ser também passivas no sentido de que embora o consumidor esteja consciente das potencialidades do produto, barreiras como inércia, dúvidas acerca de benefícios prometidos e preço podem inibi-lo de efectuar a compra.
Aumentar as vendas (atraindo novos utilizadores ou convertendo os compradores de produtos concorrentes), manter os clientes existentes ou incrementar as vendas aos consumidores existentes são estratégias frequentemente adoptadas pelas empresas nos seus planos de marketing. Cada uma destas pressupõe que o comportamento de comprador é passível de influência (O'Shaughnessy, 1995). Daí a importância deste capítulo. É essencial compreender as razões de compra dos consumidores, os factores subjacentes às suas decisões de compra e o seu processo de escolha. O conhecimento desta matéria beneficia não apenas as organizações com fins lucrativos, mas também permite a realização de estudos no domínio de marketing público e social, em grande ascensão nas sociedades actuais. Na verdade, uma vasta área de conhecimento pode beneficiar desta compreensão de adopção de determinados comportamentos e da forma como influenciá-los. Fenómenos como toxicodependência podem ser combatidos na sua mais profunda essência através desta compreensão. De igual modo, pode também ser encorajada a adopção de comportamentos que beneficiem o ambiente. Sem uma adequada compreensão deste capítulo, tudo o que estudou nos capítulos anteriores ou venha a estudar nos capítulos posteriores poderá não produzir benefício. O plano de marketing melhor elaborado poderá estar condenado ao fracasso, se não for sustentado numa compreensão do comportamento de compra do mercado. O estudo aprofundado deste capítulo, a sua consideração em todas as actividades de marketing e no desenvolvimento de marketing-mix é condição necessária (embora não suficiente) para um marketing efectivo. O Marketing visa satisfazer o consumidor de forma a atingir os objectivos da empresa. Mas poderá satisfazê-lo se não o compreender?
Prefáci o Há mais de 100 anos atrás, o jovem cien-
- e, finalmente, dados sobre o comporta-
• ' Áax Planck hesitava entre uma escolha tlsta 1V1, de carreira: ciências sociais ou ciências do
mento dos consumidores começaram a aparecer em grande quantidade e a baixo
mundo físico? A razão da sua escolha é
custo devido à utilização generalizada
descrita pelo próprio nas suas memórias:
de avançados sistemas de informação no
«O Mundo Exterior é qualquer coisa inde-
Mundo Empresarial.
pendente do Homem, qualquer coisa Abso-
Assim, o Marketing do século
luta, e a investigação das leis que se apli-
hoje a passos largos na compreensão dos
XXI
avança
cam a esse Absoluto parecem-me ser a busca
consumidores, nas suas vertentes emocio-
mais sublime da vida.» A sua escolha reve-
nais e racionais, utilizando modelos descri-
lou-se fecunda: presenteou o Mundo com
tivos ou normativos, que permitem prever
a Teoria Quântica, tendo-lhe sido atribuído
e explicar os seus comportamentos nos mer-
com toda a justiça o prémio Nobel da Física
cados. Os seus limites são neste momento
em 1918.
difíceis de vislumbrar, mas hoje já é possí-
Esta pequena história que gosto de contar
vel prever para muitas categorias de produ-
aos meus alunos revela as dificuldades que
tos, a nível de agregado familiar, que marcas
as jovens ciências sociais atravessaram na sua
se compram, quando se compram e quanto
infância, onde a aplicação de ferramentas
se compra - «Big Brother may be watching
matemáticas avançadas ficava muito aquém
you ... »
do que acontecia nas ciências do mundo
No século
físico.
pois o aparecimento dos novos conceitos,
XX1
o futuro parece prometedor
Felizmente a situação começou a mudar
instrumentos e dados permitiram atrair para
no final do século
esta área o interesse e a curiosidade de um
XX,
tendo o Marketing
adquirido maior objectividade devido a um conjunto de factores relevantes:
número crescente de jovens investigadores que acham fascinantes os comportamentos humanos e não se desencorajaram com as
- algumas ciências sociais, nomeadamente a Economia e a Psicologia começaram a fornecer-lhe conceitos e paradigmas;
dificuldades, como acontecia no século XIX. O jovem Planck levantou a ponta do véu nas suas memórias: o Homem é extrema-
- alguns ramos das matemáticas, nomeada-
mente difícil de modelizar e talvez por isso
mente a Estatística e a Teoria da Decisão,
ele preferiu dedicar a.sua vida ao estudo das
começaram a fornecer-lhe instrumentos
componentes da matéria que têm um com-
de análise;
portamento mais previsível. ..
POR FERN ANDO NA SC IME NTO
PROFESSOR DE MARKETING NA UNI VERSIDADE CATÓLICA DE LIS BOA
92
MERCATOR
Capítulo 4
Secção 1
TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES
§ 1 - AS PERCEPÇÕES, NECESSIDADES
E MOTIVAÇÕES
As
VARIÁVEIS INDIVIDUAIS
EXPLICATIVAS
a) As percepções
Neste capítulo, que não se pretende exaustivo, retivemos apenas as noções mais importantes, aquelas que são necessárias à análise e à acção de marketing. Outras
A análise do comportamento de compra ao nível das
ser consciente ou inconsciente. A percepção é o pro-
variáveis individuais pode fazer-se segundo três abor-
cesso através do qual as sensações são seleccionadas,
dagens complementares:
organizadas e interpretadas. A percepção depende da atenção e da interpretação.
serão desenvolvidas em capítulos posteriores: é o caso, por exemplo, dos problemas de percepção, de investi-
a) a abordagem ao nível das percepções, das necessidades e das motivações;
gação e de memorização da informação, que são tratados no capítulo sobre a comunicação.
b) a abordagem ao nível das atitudes;
Na figura 4.1. apresentam-se, esquematicamente, as diferentes variáveis que influenciam o comportamento
No caso da atenção, ela pode ser vigilante, ou resultar apenas da filtragem do próprio estímulo. É a atenção vigilante que permite, por exemplo, apreender as informações sobre os atributos dos automóveis, quando
c) a abordagem ao nível das características psicológi-
estamos num processo de compra de um veículo, as-
cas permanentes do indivíduo.
pectos a que não estamos atentos fora dessa situação.
dos consumidores e que serão descritas neste capítulo.
De acordo com alguns estudos, um adulto urbano estará sujeito a mais de 3000 mensagens comerciais por dia (publicidade, logótipos, etc.), pelo que o papel da
4.1 Variáveis que influenciam o comportamento do consumidor
atenção é determinante na sua filtragem. É a chamada atenção selectiva.
" NECESSI~ADES
As mensagens a que damos atenção estão sujeitas a um
" MOTIVAÇOES
trabalho de organização e interpretação. A publicidade
{
utiliza a percepção para reforçar a atenção sobre as
" ATITUDES
mensagens através de situações como: - o contraste entre o elemento central/elementos peri-
CARACTERíSTICAS{ " PERSONALIDADE
PERMANE~TES DOS INDIVIDUOS
féricos (ex: produto sobre fundo neutro - foto 4.1);
" IMAGEM DE SI PRÓPRIO " ESTILO DE VIDA
- complitude (continuação) - ex.: campanhas de teasing, - ambiguidade - o que aumenta a implicação do consumidor, que se vai interrogar sobre o sentido de cada
GRUPO VARIÁVEIS EXPLICATIVAS SOCIOLÓGICAS E PSICOSSOCIOLÓGICAS
1. o A lista de necessidades Maslow distingue cinco grandes categorias de necessi-
O nosso cérebro está constantemente a ser submetido ções são filtradas pelo cérebro, podendo a percepção
VARIÁVEIS EXPLICATIVAS INDIVIDUAIS
b) As necessidades humanas segundo Maslow
dades (figura 4.2.): às impressões provenientes dos sentidos. Essas sensa-
FIGURA
93
CLASSE SOCIAL
• Normas, estatutos e comportamentos • Grupos de referência { • Líderes de opinião • Classe social e modo de consumo • Consumo ostensivo e standing • Classe social e locais de compra { • Diferenciação social e modo de consumo • Mobilidade social
VARIÁVEIS CULTURAIS FAMíLIA
• Ciclo de vida da família { • Processo de compra familiar
mensagem; - humor - a distância entre o que se diz e o que se pretende, de facto, dizer. Para agir, o indivíduo deve gastar uma certa energia numa direcção determinada. A causa da acção reside nas necessidades e nas carências físicas e psíquicas do indivíduo. A intensidade desta energia depende da intensidade das carências. Investigadores tentaram definir as principais necessidades e características do indivíduo e fazer uma lista delas. A lista de Maslow 1 é uma das mais conhecidas.
" necessidades fisiológicas: estão ligadas directamente à sobrevivência do indivíduo ou da espécie. Trata-se de satisfazer as necessidades mais básicas, tais como comer e beber, necessidades sexuais . . . Vemos facilmente como os bens de consumo podem satisfazer algumas destas necessidades;
• necessidade de segurança: trata-se da necessidade de estar protegido contra os diversos perigos que podem ameaçar os indivíduos. Produtos tão diferentes como os cintos de segurança, os seguros, a medicina preventiva ... podem responder a este tipo de necessidades, que devem ser tomadas no sentido lato: segurança física, mas também necessidade de estabilidade, de protecção e mesmo de dependência;
" necessidade de pertença e de afeição: o homem é um animal social. Tem necessidade de se sentir aceite e amado pela família ou pelo grupo de pessoas com as quais vive. O consumo pode ser um meio directo de satisfazer estas necessidades. Assim, a inscrição num clube, numa associação ou num partido, pode corresponder, entre outras, a esta necessidade de pertencer a um grupo;
" necessidade de estima: além do desejo de ser aceite, há também uma necessidade de ser estimado por si próprio (auto-estima) e pelos outros;
" necessidade de realização: é, segundo Maslow, o cume das aspirações humanas. FOTO
4.1
A Absolut Vodka aposta no contraste para destacar a garrafa. (Foto gentilmente cedida por Caves Aliança, S.A.)
94
MERCATOR
Capítulo 4
Maslow crê que as necessidades estão hierarquizadas:
alimentares não estão apenas ligados às necessidades
quer dizer que um consumidor passa para uma neces-
fisiológicas.
sidade n + 1 sempre que a necessidade de ordem n foi
por um produto alimentar, em particular se se tratar
vam numerosos casos em que as necessidades de ordem superior explicam os comportamentos dos indivíduos
EXEMPLO
fixos com as palavras «Beba Coca-Cola» e «Coma pipocas» ' . / com planos . jectado num dri've-in de New J'erse1l de forma repetida mas não perceptível conscientemente (1124 do segundo) .
de um produto refinado que denote o gosto daquele
Na al tura, rrol. divulgado o facto de o cinema ter vendido mais 60% de Coca-Cola e 20% de pipocas.
que o consome ou que o oferece (foto 4.2).
Esta expenen cia, que demonstrou existir uma relação directa entre o estímulo subliminar e o comportamento 'A
sem que estejam completamente satisfeitas as necessi-
de compra, levo ua que outros investigadores repetissem esse tipo de experiências, mas sem resultados.
dades de ordem inferior. Por exemplo, as necessidades
c) As motivações
fim Vicary foi obrigado a reconhecer que tinha falsificado os resultados para demonstrar um efeito que não
de estima ou de pertença são muito mais vivas nas sociedades economicamente subdesenvolvidas, onde as
De um autor para outro, as definições de necessidade,
necessidades fisiológicas não estão satisfeitas.
de motivação e de atitude mudam. No seu sentido mais
existia. No entanto, a eficácia da publicidade subliminar é ainda um mito muito popular!
restrito, a noção de necessidade tem a ver, apenas, com
2. o A importância das necessidades não satisfeitas Segundo Maslow, a necessidade não satisfeita é a que
2. o Conflitos entre diferentes motivações
goria de Maslow.
Pode acontecer que as motivações de um indivíduo
Conhecer as motivações de um indivíduo é identificar
entrem em conflito. Por vezes, a satisfação de uma
a sua natureza e medir a sua intensidade. Os estudos
motivação pode parecer contraditória com uma outra
de motivações mostram três modos principais de me-
necessidade.
dida.
1. o Necessidades latentes e activas
dade orientará o indivíduo em direcção a tudo o que o pode satisfazer.
As motivações, desejos e necessidades podem ser activas
Não existe uma relação biunívoca entre tipo de neces-
ou latentes. O indivíduo nem sempre sente a tensão
sidade e tipo de produto. Por exemplo, os produtos
que poderá nascer de todas essas necessidades insatisfeitas; «esquece-as», por uns tempos, quando é possível.
FOTO 4.2 Mon Cheri é um símbolo de
Essas tensões podem ressurgir sob o efeito de processos
bom gosto e amizade. Produtos como chocolates cada vez mais denotam requinte de quem os escolhe e simbolismo de amizade a quem são oferecidos.
3. o A detecção e a medida das motivações
necessidades fisiológicas, quer dizer com a primeira cateexplica o comportamento dos indivíduos. Esta necessi-
psicológicos, como no caso da sede ou da fome, ou pela acção de estímulo externo que evoca a possibilidade de satisfazer uma necessidade latente e que a transforma em necessidade activa. O sinal ou estímulo que tem mais eficácia no acordar do desejo é o próprio objecto deste desejo: a fome pode ser despertada pela visão de uma comida apetitosa.
FIGURA
95
Em 1957, f im Vicary desenvolveu uma experiência sobre publicidade subliminar ao inserir um filme pro-
A necessidade de estima pode igualmente ser satisfeita
satisfeita. Esta teoria é discutível, uma vez que se obser-
TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES
Consideremos, por exemplo, o caso de uma pessoa à
FOTO 4.3
qual se propõe fazer um seguro de vida em favor dos
A motivação de compra de seguros é um caso muito particular, já que o consumidor paga na esperança de nunca ter de utilizar a cobertura do seguro! Mas como mais vale prevenir do que remediar .. .
membros da sua família. A afeição que ela tem por aqueles, e que se baseia, em parte, na necessidade de pertença, irão conduzi-la a aceitar. Mas fazer um se-
(Foto gentilmente cedida por Rural Seguros)
guro de vida é encarar o seu próprio desaparecimento; ora a necessidade de segurança é tão forte que faz com que os indivíduos tenham tendência a eliminar tudo o que possa evocar a morte. Uma das modalidades de seguro de vida mais recente é o seguro misto de vida e de capitalização (foto 4.3).
POUPANÇA FISC AL
2003
4.2
A Pirâmide de Maslow
EXEMPLO
David Wállerstein, actualmente um dos dirigentes da McDonald's, trabalhou para uma cadeia de salas de cinema nos anos 60. Tentou aumentar as vendas de bebidas e pipocas através de preços especiais para dois produtos sem Sucesso.
NECESSIDADES DE REALIZAÇÃO
Um estudo junto dos clientes permitiu descobrir a razão: comprar uma segunda bebida ou pacote de pipocas
NECESSIDADES DE ESTIMA NECESSIDADES DE PERTENÇA NECESSIDADES DE SEGURANÇA NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
culpabilizava os consumidores com uma imagem de gulodice. SENTIDO DA EVOLUÇÃO DAS NECESSIDADES
I
Havia duas motivações contraditórias: prazer de beber e comer e a preocupação com a imagem de si próprio.
David Wállerstein teve, então, uma ideia brilhante: propor super doses - os clientes estavam prontos a comprar o dobro, desde que fosse de uma só vez. Alguns anos mais tarde convenceu &y Kroc, o fundador da Mc Donald's a criar os Kingsize e as doses gigantes. 2
96
MERCATOR
Capítulo 4
• Medida da motivação por inferência a partir das acções dos indivíduos
§ 2 - AS ATITUDES
Quando um indivíduo age, quando escolhe fazer ou
Segundo Katz e Stotland 4, uma atitude pode ser de-
não qualquer coisa, podemos ver na sua escolha o in-
finida como uma tendência ou predisposição do indi-
dício das suas motivações. Foi o que fizemos, anterior-
víduo para avaliar de uma certa maneira um objecto e
mente, ao analisar a recusa de um indivíduo em fazer
reagir perante ele, sendo a noção de objecto tomada
um seguro de vida. Uma tal análise arrisca-se, contudo,
no sentido lato. O conceito de atitude nasceu da «ne-
a ser frequentemente errada, pois os indivíduos podem
cessidade de enriquecer o esquema behaviourista, cuja
cumprir os mesmos actos ou ter as mesmas condutas
lógica consiste em tentar explicar os comportamentos
sob a influência de motivações diferentes.
pelo jogo das associações estímulo-resposta». A relaçã(i)
Uma maior precisão na medida das motivações pode
sendo suficientemente explicativa, deu origem à criação desta variável intermédia.
at ' . Componentes da atitude -.;;.[.. .
,
3. ESTÁDIO COMPORTAMENTAL: INTENÇÃO DE AGIR
2. ESTÁDIO AFECTIVO SENTIMENTOS
1, ESTÁDIO COGNITIVO:
PERCEPÇÃO DOS ATRIBUTOS E DOS PRODUTOS
. Hierarquia dos efeitos
,
COMPRA
+-
CONVICÇAO PREFERÊNCIA
+-
AVALlAÇAO CONHECIMENTO
+-
ATENÇAO
ser Obtida pedindo às pessoas que respondam a uma
As atitudes permitem adaptarmo-nos rapidamente a
entrevista, no decurso da qual se tentará que elas ex-
diversas situações e simplificar a visão de um mundo
I'a dos efeitos não se verifica num certo nú· A hlerarqu
entao, - I'magl'nar- se uma das seguintes estratégias de
primam os seus desejos e motivações. Mas, é preciso
muito complexo através de estereótipos e das crenças que aquela contém.
mero de casos:
marketing:
- o facto de estar num estádio não implica que se passe
- as estratégias de promoção e as estratégias push incitam
de modo quase automático para o estádio seguinte.
o consumidor a comprar, através de uma promoção
Por exemplo, sob a influência da publicidade, pode
muito forte; dá-se-Ihe a conhecer o produto, distribuindo amostras; estimula-se a distribuição para que
analisar este método com muita prudência: a pessoa interrogada pode não responder a verdade, ou porque a ignora (pois os desejos podem ser inconscientes), ou
a) As componentes de uma atitude
porque deseja escondê-Ia (há motivações que não são fáceis de confessar).
Uma atitude compreende três tipos de elementos:
prestar-se atenção às características de um ~roduto
• crenças ou elementos cognitivos: são elementos de co-
sem que isso se traduza na formação de sentimentos
Esta técnica pressupõe um grande profissionalismo por parte dos entrevistadores. 3
O método dos protocolos consiste em acompanhar os consumidores aos locais de compra e pedir-lhes que digam, em viva voz, os seus pensamentos à medida que lhes vêm ao espírito. • Medida das motivações pelos métodos projectivos
nhecimentos factuais a propósito dos objectos considerados. Podem ser erróneos ou imprecisos; • sentimentos ou elementos afectivos: pode gostar-se ou
não do objecto, ou de certos dos seus traços, ou de símbolos que ele representa; • uma tendência para agir ou elemento comportamental
esta componente COmportamental nem sempre está
Quando se pensa que as pessoas interrogadas são capa-
presente, ao contrário dos dois elementos anteriores 5.
zes de não estar conscientes das suas próprias motiva-
Um indivíduo pode ter uma atitude racista, mas não
ções, ou, quando se acha que elas tentarão dissimulá-Ias,
manifestar nenhum comportamento relativamente ao objecto visado.
podem utilizar-se os testes projectivos. Estes consistem, por exemplo, em submeter as pessoas a um estímulo ambíguo, quer dizer, um estímulo que não tem um sentido perfeitamente explícito e em pedir-lhes que descrevam o que vêem. É preciso, para dar um sentido ao estímulo, que a pessoa interrogada introduza algo de interpretação pessoal. É sobretudo graças às entrevistas em profundidade e aos métodos projectivos que o universo das motivações pode ser estudado de modo eficaz no sentido do desenvolvimento das políticas de marketing.
b) A dinâmica das atitudes
1. o O elo entre as 3 componentes da atitude Por definição, a noção de atitude implica a possibilidade de uma relação entre a componente cognitiva ou afectiva e a componente COmportamental. Nas teorias da ap rendizagem, que estudaremos mais adiante, foi posto em evidência este tipo de relações, nomeadamente no modelo de Lavidge e Steiner, dito da «hierarquia dos efeitos» (figura 4.3).
positivos ou negativos; - no caso das compras impulsivas, parece que o consumidor salta a etapa n.O 2, dita do estado afectivo (foto 4.4).
97
FIGURA 4.3
A hierarquia dos efeitos
directa entre a motivação e o comportamento, não • Medida das motivações por entrevista
TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES
ela promova o produto. Todas estas políticas baseiam-se num esquema do tipo 1 - 3 - 2. A avaliação do consumidor virá apenas a posteriori, após uma experiência concreta do produto; - as estratégias de reforço da implicação - a publicidade
Isto é explicado pela teoria da implicação mínima.
pode tentar enfatizar o interesse do produt~ ass~
Quando o produto não tem interesse (ou um interesse
ciando-o a outros universos com mais forte Impli-
muito fraco) para o consumi'dor, este último não desen-
cação (foto 4.5).
volverá quaisquer sentimentos a seu respeito. Pode,
FOTO 4 . 4 A compra de pastilhas é feita por impulso, sendo determinante para estes produtos a sua visibilidade no ponto de venda, visto que existe um reduzido valor afectivo por parte do consumidor. (Foto gentilmente cedida por Cadbury-Adams)
98
MERCATOR
Capítulo 4
FOTO
4,5
Quando dois elementos de conhecimento contraditó_
A preocupação cada vez maior com o bem-estar físico e com a saúde por parte dos consumidores, levou a empresa a reposicionar a sua marca e a redireccionar o seu target.
rios estão presentes na consciência de um indivíduo, resulta uma tensão, que pode traduzir-se por um estado de desconforto tal que conduz a uma reacção por parte do consumidor. Segundo Festinger, o indivíduo terá
(Foto gentilmente cedida por F. Lima)
tendência para minimizar o desvio entre as performan_ 4,6
ces esperadas e reais do produto, sobrevalorizando as suas características.
«Optimus - segue o que sentes". A Optimus alterou o seu slogan
A dissonância cognitiva tem consequências múltiplas:
FOTO
de forma a chegar mais próximo do seu público-alvo apelando ao sentimento,
duto, ou pelo contrário, depreciação sistemática, percepção selectiva da informação sobre o produto e os concorrentes, modificação das atitudes para reduzir a dissonância ou, ao invés, reforço da atitude preexistente,
O
slogan é um método de comunicação que é gros-
seiro mas que pode convir aos produtos de fraca
EXEMPLO
implicação, Consiste em instalar a notoriedade de uma marca pela sua simples repetição (foto 4,6) ,
Os adeptos de uma equipa de futebol podem oscilar entre a sobrevalorização, quando os resultados são
2- o A estabilidade das atitudes
bons (sentimento de identificação), e o denegrir sis-
Modificar uma atitude inclui um custo para o indivíduo que é tanto maior quanto esta atitude se dirige a
temático (sentimento de traição) quando os resultados estão abaixo das suas expectativas,
um valor forte, a uma experiência significativa ou, de modo mais geral, a um produto julgado importante ou a uma compra julgada arriscada*,
Devido a esta necessidade de coerência interna, é muito
A estabilidade das atitudes pode analisar-se ao nível das
importante assegurar no pós-compra que o cliente fez
suas componentes, É geralmente mais fácil modificar
uma boa escolha (ex.: em bens de equipamento, tele-
as crenças (estado cognitivo) do que os sentimentos
fonar ao cliente para verificar o funcionamento do mesmo após a compra).
(estado afectivo) . É mais fácil modificar os sentimentos essencialmente nos dois primeiros estádios: cognitivo
c) Atitudes e comportamentos
e afectivo, O marketing relacional situa-se deliberada-
Através do estudo das atitudes, espera-se compreender
mente no terceiro - estádio comportamental - onde é
melhor e, sobretudo, prever melhor os comportamentos
mais difícil fazer evoluir os consumidores.
dos consumidores. Mas é um exercício muitas vezes decepcionante.
3, o A coerência interna das atitudes O equilíbrio psicológico de um indivíduo supõe não apenas uma estabilidade relativa das suas atitudes mas também a sua coerência interna. A teoria da dissonância cognitiva foi formulada por Festinger para tentar 6
explicar este tipo de situações e o comportamento do consumidor que resulta delas,
noção de risco, secção 3, parágrafo I , a.
em algumas categorias ou «tipos}), Karen H orney 7 pro-
aspecto comportamental. Com efeito, estudam-se geral-
põe distinguir os indivíduos em função da sua atitude
mente as atitudes, tendo em conta os respectivos aspec-
perante outros, classificando-os em três tipos:
toS cognitivos (o que é que a pessoa sabe do produto?) e afectivos (o que pensa a pessoa do produto?) e deixa-se mu itas vezes de lado a medida do elemento relacional (o que está pronta a pessoa a fazer para esse produto?),
- as pessoas que se orientam positivamente relativamente aos outros; - as pessoas que se orientam de modo agressivo relativamente aos outros; - as pessoas que são desligadas dos outros. Ao estudar as frequências de utilização de certos pro-
§ 3 - AS CARACTERíSTICAS "PERMANENTES» DOS INDiVíDUOS: PERSONALIDADE E IMAGEM DE SI PRÓPRIO
dutos e as preferências relativamente a certas marcas, podemos mostrar que estes traços de personalidade podem, em certos casos, orientar uma política de mar-
Após o estudo das necessidades e motivações, por um
keting. Assim sendo, uma determinada marca de camisa
lado, e o das atitudes, por outro, a terceira abordagem
cujos temas publicitários comportam uma forte com-
da análise do comportamento de compra ao nível indi-
ponente agressiva foi a preferida por indivíduos do
vidual reside na identificação de certas características
segundo tipo, enquanto uma marca de desodorizante,
relativamente permanentes, As variáveis que mostra-
cujos temas publicitários insistiam na importância das
ram alguma eficácia na análise do comportamento dos
relações interpessoais, foi a preferida pelos indivíduos
consumidores são: a personalidade, a imagem de si
do primeiro tipo.
próprio, o estilo de vida e a pertença a correntes socio-
Tudo isto tende a mostrar que a personalidade pode
culturais,
explicar, em parte, os comportamentos de compra. • Exemplo baseado na utilização de um inventdrio de
do que os comportamentos. A publicidade intervém
* Ver A
A medida das atitudes negligencia frequentemente o
sobrevalorização artificial das características do pro-
(Foto gentilmente cedida pela Opcimus)
-
TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES
Das três dimensões da atitude, a componente comportamental é a mais difícil de abordar, Em primeiro lugar, as intenções que declaram os consumidores estão
a) A personalidade
traços de personalidade
o conceito de personalidade é utilizado para designar
Um inventário de traços de personalidade é constituído
o que diferencia os indivíduos na sua forma de reagir
por um questionário relativamente longo (diversas
a uma mesma situação, Conhecer a personalidade de
dezenas de questões) que permitem fornecer notas
um indivíduo pode, pois, ser um meio de prever o seu comportamento.
sobre as dimensões da personalidade dos indivíduos estudados.
A análise das características dos diversos tipos de per-
Foram consagrados numerosos estudos à ligação entre
sonalidade conduziu os psicólogos a elaborar listas de
a personalidade e a escolha de uma marca ou de um
«traços de personalidade», que, como as listas de necessi-
tipo de automóvel. Ralph Westfall 8, por exemplo, pro-
dades que examinámos, são muito numerosas, Foram
curou saber se os compradores de carros descapotáveis,
feitos estudos para mostrar como estes traços de per-
compactos ou normais, diferiam em certos traços de
sonalidade podem estar ligados aos comportamentos
personalidade (a actividade, a impulsividade, o domí-
de compra e, portanto, predizê-los. Vámos dar dois
nio, a estabilidade, a sociabilidade e a reflexão) .
exemplos: o primeiro, baseia-se numa tentativa de tipolo-
Os possuidores de automóveis clássicos ou compactos
gia das personalidades; o segundo, sobre a utilização de
nunca divergiam nestes traços diferentes. Pelo contrário,
um inventdrio de traços de personalidade.
os indivíduos cuja «actividade», «vigof», «impulsivi-
venda, uma promoção pode ser feita para um produto
• Exemplo baseado numa tipologia de personalidades
vezes do que os outros, viaturas descapotáveis, É pre-
concorrente ou, ainda, o produto desejado pode não estar disponível.
O estabelecimento de uma tipologia das personalidades
ciso contudo notar que os critérios são pouco discri-
consiste n um esforço de classificação dos indivíduos
minatórios.
muitas vezes sujeitas a provas. Em seguida, existem, da predisposição ao acto, numerosos factores que podem desviar o indivíduo, por exemplo, no local da
dade» e «sociabilidade» eram elevados, possuíam, mais
99
100
MERC ATOR
C apítulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 101
Os estudos de personalidade têm demasiados factores
psicólogos designam por imagem de si próprio) e, por
exógenos que podem intervir e que não são tomados em
outro, através da representação que essa pessoa tem
'til estudar a variação da procura de certos poeseru d em função da fase em que se encontra no pro d uros . . I d «CIC o e v ida familian>. Podem comblllar-se as tres ., ' - I' dade , casamento, número de filhos - de vanavelS
O exemplo do automobilista é, sem dúvida, a este respeito, o mais característico. Um indivíduo, pai de
9 mo d o a d eterminar as situações mais características : . Jovens cell'batários, casais J'ovens sem filhos, jovens pais*,
dade um conceito operatório. Isto tem, entre outras razões, conduzido ao estudo de outras características constantes do indivíduo, tais como a imagem de si pró-
b) A imagem de si próprio
A aquisição de certos produtos pode ser para um indivíduo um meio de exprimir a sua posição social. Isto pode ser igualmente um meio de expressão e de comunicação da personalidade, em geral. Com efeito, certos produtos como o vestuário, o automóvel, o equipamento e a decoração para o lar são, para uma pessoa, um meio de se apresentar aos outros. Esta apresentação de si próprio realiza-se, por um lado, através da representação que a pessoa faz dela própria (o que os
família, comprará um carro de linhas sóbrias e sérias, enquanto outro preferirá identificar-se com um modelo mais desportivo e mais jovem o que originou a ideia de comparar a descrição que os indivíduos fazem
b) O processo de compra familiar
dos diversos carros com a que fazem deles próprios. Verificou-se então que o objecto visto como o mais semelhante à pessoa era, em geral, o que era preferido. Pode-se, portanto, conhecendo a percepção de um produto pelo público, saber que tipo de pessoas terão tendência a reconhecer-se no produto. Isto pode ser particularmente útil para desenvolver uma política de comunicação eficaz.
VARIÁVEIS EXPLICATIVAS SOCIOLÓGICAS E CULTURAIS
pessoais: necessidades, motivações, atitudes e traços de
O Clstereótipo tradicional relativo à divisão do poder no StÚO da família dá aos pais mais poder do que aos filhos e ao marido mais poder do que à mulher. As de. - I'mportantes com uma incidência sobre a situação Clsoes financeira futura da família (aquisição de bens duráveis,
uma modificação profunda do seu consumo. A insta-
portamento e as atitudes de cada um dos seus membros.
lação do casal é ocasião para numerosas compras de
- a influência do grupo sobre o comportamento dos seus membros;
c) O envelhecimento das populações nos países desenvolvidos
A evolução do envelhecimento da população portuguesa seguiu o modelo europeu, com uma décalage de
a cargo do marido, enquanto as decisões secundárias, nomeadamente o conjunto das aquisições correntes
jovens, resultado simultâneo da baixa de natalidade e
de alimentação e de produtos de higiene e limpeza
da substituição do fluxo emigratório por uma imi-
necessários à família, estariam a cargo da mulher.
gração proveniente dos países africanos e do leste da
Esta repartição é, actualmente, cada vez menos ver-
Europa.
papéis em função dos centros de interesse. FIGURA 4 . 4
§ 1 - FAMíLIA, SEX O, IDADE E CONSUMO
O casamento marca para os membros da nova família
- a família, o sexo e a idade;
ou da moda (figura 4.4), o que vai naturalmente ter
mais de uma década, isto é, a partir da faixa dos 30 anos,
- e por fim, os estilos de vida.
ções de qualquer forma e constituem o que se chama
entre as variáveis individuais e sociais:
comportamentos; por exemplo, no domínio do lazer
começa a verificar-se uma redução das faixas mais
- as classes sociais;
um grupo. Estes grupos determinam, em parte, o com-
sociais, a primeira das quais se encontra na fronteira
crianças introduzem na família novas ideias e novos
escolha da habitação, aplicações financeiras), estariam
as quais, num dado momento, estão ligadas por rela-
Esta secção aborda quatro importantes dimensões
geral amplamente abertas às influências externas, as
implicações nos tipos de produtos consumidos.
personalidade, que foram objecto da secção precedente. Um indivíduo vive em interacção com outras pessoas,
quanto mais velhos forem. Além disso, estando em
dadeira, assistindo-se a uma relativa especialização dos
As
pode ser explicado unicamente a partir das suas variáveis
decisão. Se existem filhos, estes têm também uma palavra a dizer sobre certas compras, e terá tanto mais peso
A
casados co m filhos , casados sem filhos e idoso isolado.
Secção 2
O comportamento de compra de um indivíduo não
Porém, o casal não dispõe da totalidade do poder de
dos objectos que lhe são propostos (imagem dos produtos). O produto adquirido é muitas vezes aquele cuja imagem está mais próxima da imagem que o comprador tem de si próprio.
conta para que se possa fazer realmente da personali-
prio e o estilo de vida, cuja ligação com o consumo parece mais estreita.
a) O ciclo de vida da família
bens duráveis e, com os filhos, surgem novos consumos. A composição familiar evoluiu muito em Portugal ao longo das últimas décadas com o desenvolvimento das famílias monoparentais e de jovens e idosos a viverem sós. * Distinguem-se, por vezes, os jovens pais com filhos de menos de 6 anos dos jovens pais com filhos de mais de 6 anos.
102
MERCATOR
Capítulo 4
d) Os segmentos etários: adolescentes e séniores
As últimas duas décadas viram despontar os segmentos etários com importância crescente em termos de marketing. 1. o Os pré-adolescentes e os adolescentes Apesar de não existir unanimidade sobre o assunto, podem designar-se por pré-adolescentes os indivíduos entre os 8 e os 12 anos (tweens em inglês) e por adolescentes, os que têm entre os 13 e os 18 anos. Os pré-adolescentes constituem um grupo que começa a ter autonomia de compra e que dispõe de dinheiro no bolso. Estão situados entre a infância e a adolescência com traços comuns a ambos os grupos. O sucesso de
«boys bands» , certos filmes, jogos de vídeo e CDs dependem deles. A população dos adolescentes interessa a empresas por três motivos:
- constituem um segmento atractivo para alguns negó_ cios como a música, cinema, vestuário, lazer e alguns bens de consumo;
MEMBROS
sobre ele a mesma influência. Além disso, certos grupos,
cantes de bebidas);
objectivos e necessidades comuns, que podem satis-
muito importante o seu comportamento. Esta dupla
- podem influenciar as compras da família.
fazer se cooperarem. A interdependência destas pessoas
constatação está na origem da noção de grupo de re-
Uma marca como a Levi's teve grandes dificuldades no
e a consciência que elas têm é o que constitui o grupo.
ferência; entende-se por grupo de referência o grupo
mercado americano por ter «deixado de acompanhar»
Para poder cooperar, é necessário que os membros do
que, num dado momento, serve de referência na deter-
este grupo, deixando, em consequência, de estar na
grupo tenham as mesmas crenças, valores e normas
minação das crenças, atitudes e comportamentos de
moda. Marcas como a Nike, têm conseguido manter
que regulam as suas interacções. A secção da fábrica,
um indivíduo, quer este lhe pertença ou não.
o seu poder de atracção junto dos jovens. Uma grande
os colegas de escritório, os vizinhos, formam grupos
Os grupos de referência positivos (aqueles cujos valores
diferentes. Todas as pessoas pertencem, portanto, a um
e comportamentos são aprovados e imitados) distin-
grande número de grupos.
guem-se dos grupos de referência negativos (aqueles
gos publicitários, para falar em segundo sentido com os adolescentes (foto 4.7) 10 desenvolvendo uma relação
cujos comportamentos e valores são rejeitados) . Assim,
de cumplicidade. a) Norm as, estatutos e comportamentos
2 0 Os séníores
O termo sénior, oriundo dos Estados Unidos veio de-
o grupo exerce uma pressão sobre os indivíduos, a
signar de forma valorizante aquilo que anteriormente
fim de que estes tenham comportamentos de acordo
se designava por «velhos».
com as suas normas. Esta coerência realiza-se de dois
O mercado dos séniores foi negligenciado em termos
modos: por um lado, o indivíduo tende a associar-se
de marketing por haver um pré-conceito de que se
com as pessoas das quais aprova o comportamento;
Este mercado não é homogéneo podendo ser conside-
- jovens séniores - 55 a 64 anos; - séniores mais idosos - 65 a 74 anos; - séniores maduros - 75 a 84 anos;
por outro, se pensa poder retirar da pertença ao grupo certas vantagens, deverá fazer-se aceitar por este e, para isso, deverá adaptar o seu comportamento às normas do grupo.
- quarta idade - mais de 85 anos.
entanto, elevado para os grupos mais jovens e idosos, de fazer investimentos num conjunto de produtos que fazem parte da constituição de um lar.
dinicacuf
FOTO 4.8 Clínica CUF Sporting. (Foto gentilmente ceditkz pela Sporting Comércio e Serviços)
..--- ...--....
.,-
:~
:===-
:~ .--.
Nos Estados Unidos, os consumidores com 55 ou mais anos representam 50% do rendimento disponível. Em
tende ascender a VIp, a participação nas festas organizadas pela revista LUX poderá significar a integração num grupo de referência positivo. Trata-se de facto de um grupo ao qual o potencial VIP gostaria de poder pertencer. Pelo contrário, para essa mesma pessoa, os grupos cujas maneiras demonstram a origem popular são grupos de referência negativos. Uma publicidade mostrando um membro de um determinado grupo a utilizar um dado produto poderá ser suficiente para tirar-lhe toda a vontade de o comprar.
vamente ao respeito das normas. Esta tolerância pode
texto (foto 4.9).
O poder de compra dos consumidores mais idosos, é no porque já não têm filhos a seu cargo e já não precisam
por exemplo, para uma determinada pessoa que pre-
Em todos os grupos existe uma certa tolerância relati-
variar em função dos indivíduos envolvidos ou do con-
•
Os grupos a que um indivíduo pertence não exercem
aos quais ele não pertence, podem determinar de modo
rados três grupos:
(Foto gentilmente cedid4 pela Optimus)
O COMPORTAMENTO DOS SEUS
Um grupo é constituído por diversas pessoas tendo
parte da publicidade «pós moderna» joga com os códi-
103
b) Grupos de referência e grupos de pares
mantendo-se na idade adulta (ex.: táctica de fabri-
sem dinheiro.
"Dah" - um código de linguagem entre adolescentes adoptado na publicidade da Optimus com grande sucesso junto do grupo alvo.
§ 2 - A INFLUÊNCIA DO GRUPO SOBRE
- a fidelidade à marca pode decidir-se na adolescência,
tratava de um mercado sem interesse, de reformados FOTO 4.7
TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES
EXEMPLO
Apesar do fumo não ser permitido em muitos recintos fechados, dizer a alguém que o fumo incomoda é quase considerado indelicado, enquanto nos E. U.A. um convidado sai espontaneamente, e
Portugal, a oferta disponível tem estado limitada a
de sua própria iniciativa, da casa do anfitrião para
cuidados de saúde e viagens (foto 4.8).
fumar um cigarro, se este não fuma.
FOTO 4.9 Uma dificuldade das campanhas de prevenção rodoviária em Portugal é a tradicional tolerância dos portugueses, o que levou à criação do conceito "Prenda-o à vida» de forma a alertar para os perigos da falta de cinto de segurança nos bancos de trás. (Foto gentilmente cedida por PRP/wOP Contacto)
104
MERCATOR
Capítulo 4
Como acabámos de ver, não é necessário pertencer a um grupo para o tomar como pólo de referência; em particular os indivíduos 'em mobilidade ascendente* tendem a identificar-se com grupos aos quais desejam pertencer. No entanto, é frequente os indivíduos serem influenciados pelos seus semelhantes: as crianças pelos seus colegas de escola, os adultos pelos seus vizinhos. Este fenómeno é chamado de influência do «grupo dos seus pares». c) Os líderes de opinião
o comportamento de compra é directamente influenciado pelos grupos. A análise dos factos demonstra que o papel dos líderes é aí particularmente importante. Os líderes de opinião são indivíduos cujo estatuto, nos seus respectivos grupos, é elevado. Isto, vimos anteriormente, torna-os permeáveis à ideia de modificar o seu comportamento, pois eles contribuem em grande parte para o estabelecimento das normas do grupo a que pertencem. Será suficiente convencê-los do interesse de um novo produto ou de uma nova marca para que eles o adoptem, sem se preocuparem com «o que dirão os outros» - pelo menos se esse produto ou essa marca tiverem sido concebidos de maneira a serem coerentes com os valores e as atitudes que eles representam. Quando a coesão do grupo é muito fone, as escolhas de consumo do líder são igualmente as escolhas da maioria do grupo II , em particular, quanto mais o líder é fiel a uma marca mais os outros membros do grupo a irão adoptar e se tornarão, por sua vez, leais a ela. Podendo a liderança ser baseada na competência, parece evidente que, segundo os produtos, o líder não será forçosamente o mesmo. Poderá ser que para a FOTO
TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES
escolha de um automóvel, por exemplo, a opinião de
Os sociólogos denominam de estatuto o jogo entre os
um membro do grupo com estatuto baixo seja particularmente influente, pois poder-se-á fundar numa competência técnica reconhecida por todos.
diferentes papéis interpretados por um indivíduo. O estatuto pode ser coerente se os diferentes papéis tiverem uma certa unidade entre eles. É o caso, por exemplo, de uma pessoa vinda de classes mais baixas e que desenvolveu um percurso universitário bri-
Contudo, é preciso também admitir que os resultados de numerosas pesquisas, para identificar as características dos líderes de opinião e conhecer a sua influência junto da sua audiência, são ainda decepcionantes. O aptoveitamento dos líderes é feito sobretudo com «líderes profissionais» (peritos profissionais) e celebridades, que podem ser os meios de uma inovação: daí o aproveitamento, em acções promocionais, de Fernanda Serrano (BP]); Figo (Galp e Coca-Cola), Jorge Gabriel (Seguro Directo), Luís Filipe Scolari (BPN), Pauleta (Terra Nostra); Catarina Furtado e Reynaldo Gianechini (Sacoor- foto 4.10). d) Os papéis e os estatutos sociais
Enquanto nas sociedades tradicionais os papéis sociais são pouco numerosos restringindo-se à família e à profissão, nas sociedades modernas os indivíduos têm papéis muito diferentes de acordo com os grupos de pertença.
lhante e se encontra num processo de ascensão social, adaptando o seu modo de vida em função das suas responsabilidades profissionais e nível de rendimento.
105
a medida empírica da classe social assim definida é difícil de pôr em prática. Por isso, temos de nos contentar em medir a classe social pela combinação de uma série de variáveis facilmente mensuráveis, chamadas «indicadores», tais como o rendimento, o local e o tipo de habitação, o nível de educação, a profissão, etc. A pertença a uma classe não está simplesmente ligada a um nível de rendimento ou de educação ou mesmo a uma origem social, mas a um conjunto complexo de elementos que determinam o estatuto e o lugar na
§ 3 - AS CLASSES SOCIAIS
hierarquia social. A terminologia habitualmente utilizada, nomeadamente
A simples observação das diferenças existentes numa cidade entre os bairros de luxo e os grandes aglomerados chega para demonstrar que a sociedade é um todo diferenciado. É habitual denominar por classes sociais as grandes categorias nas quais se pode decompor uma sociedade. A pertença a uma classe tem sido definida de diversos modos. Alguns deles, objectivos, ligam esta pertença à posição dos indivíduos no processo de produção e de posse dos bens; outros, subjectivos, determinam esta pertença pelo modo como os membros de uma mesma comunidade social se consideram uns aos outros. Mas
na União Europeia, consiste na divisão da população nas classes: A, B, C, D, E1, E2, E3. As empresas de estudos de mercado em Portugal não utilizam a mesma distribuição. Por um lado, a Comulmark utiliza uma definição de classe social tendo por variáveis a profissão e o grau de instrução do chefe de família (quadros 4.1 e 4.2). E, por outro lado, a Marktest, define classe social tendo por variáveis os grupos ocupacionais e instrução. As diferentes classificações originam disparidades, sobretudo nas classes mais baixas (quadro 4.3).
EXEMPLO
Uma jovem mulher pode ser simultaneamente: - um membro da família de origem (filha e irmã); - um quadro empresarial que dirige uma equipa; - uma esposa que espera relações de sedução recíproca com o marido;
Sem estudos
- uma jovem mãe preocupada com o bebé;
Até preparatória (antigo 2.° geral)
- uma militante de uma associação ambientalista;
7.° ano (antigo 1.° ind.lcom. ou 3 .° geral)
- uma apaixonada por vela. 8.°/9.° ano (antigo 2.°/3.° ind.lcom. ou 4 .°/5 .° geral)
4.10
A Sacoor Brothers tem apostado fortemente em Líderes de Opinião para a apresentação das suas colecções.
10.°/11.° ano (antigo 4 .°/5.° ind.lcom., 6.°17.° geral ou 1.°/2.° compl
(Foto gentilmente cedida pela Sacoor Brothers)
12." ano Cursos médios Cursos superiores
* Quer dizer que se encaminham para uma classe social superior, ver parágrafo seguinte.
Profissão: 1 - Quadros superiores; 2 - Profissões liberais; 3 - Pequenos e médios proprietários; 4 - Quadros médios; 5 - Empregados de escritório; 6 - Outros empregados de serviços; 7 - Operários especializados; 8 - Operários não espeGlaliz~dos; 9 - Agricult'P res / Pesca / Pecuária; O - Desempregados / Estudantes; X - Domésticas / Reformados (sem Indlcaçao da última actividade). Fonte: Consulmark.
106
MERCATOR
QUA D R O 4, 2
Capítulo 4
Classes sociais em Portugal (Consulmark)
AIS
16,6%
C1
25,5%
despesas. Deste modo, para prever as compras de urna pessoa, temos de considerar não apenas a classe a que
d) Diferenciação social e modo de consumo: novos desenvolvimentos
ela pertence, mas ainda a sua posição relativa nessa
A diferenciação exerce-se também no domínio das prá-
classe em termos de rendimentos.
ticas culturais e das condutas simbólicas, nas quais a possessão de «códigos» é apanágio dos que receberam uma educação suficiente, sendo os outros rejeitados no
b) Consumo ostensivo e standing
C2
34,4%
D+E
23,6%
universo de uma cultura vulgarizada pelos meios de Já no início do século, nos Estados Unidos, Veblen Il havia analisado o que ele designa por «consumo ostea-
Fonte: Consulmark.
sivo», quer dizer, um consumo cuja finalidade é a d@QU A D R O 4, 3
Classes sociais em Portugal (Marktest)
monstração da riqueza ou do estatuto social daquele que o faz. Dada a finalidade destas compras, compreende-se que elas incidam especialmente sobre produtos
5,5%
que tenham uma grande visibilidade, como casas ou
S
11,9%
automóveis. Para estes produtos, a marca mais presti-
C1
24,9%
A
C2
31,0%
D
26,0%
giada, a que é supostamente de maior qualidade e sobretudo mais cara*, será a preferida. Para os produtos pouco visíveis, a escolha do consumidor poder-se-á fazer com critérios muito diferentes,
Fonte: Marktest.
tais como a economia e a qualidade de utilização do produto. a) Classe social e modo de consumo
A noção de standing corresponde igualmente a uma
Jean Baudrillard 12 escreveu: «Nunca se consome o
ideia de hierarquia social expressa pelo poder de
objecto em si (no seu valor de utilização); manipu-
compra.
lam-se sempre os objectos (no sentido mais alargado) como signos que nos diferenciem, seja por aplicação no nosso próprio grupo tomado como referência social, seja para nos demarcar do nosso próprio grupo por referência a um grupo de estatuto superiof». Assim, os consumidores utilizam o conjunto dos objectos como outro tanto número de signos que lhes permitem exprimir a sua posição social. A pertença a uma classe social exige despesas de consumo (noblesse oblige). Quando estas são feitas, aqueles
c) Classe social e locais de compra
Uma classe social é determinada, simultaneamente, pela disponibilidade de um certo rendimento e por uma certa maneira de comportamento: a atitude, a linguagem, o vestuário ... Pierre Martineau 14 demonstrou
l5
comunicação . Avontade de se diferenciar ao nível do consumo pode, quando os produtos são largamente difundidos, tornar-se paradoxal. Deste modo, pode-se estabelecer um novo snobismo através do qual uma pessoa que tenha um rendimento elevado e que pertença a uma classe superior, por exemplo, ande em carros simples e económicos, beba vinho à taça e não tenha televisão. e) A mobilidade social
As classes sociais não são entidades definidas com uma
para pôr pouco à vontade .os membros das classes mais populares e afastá-los das lojas frequentadas pelas pessoas que têm um estatuto social elevado. Se o medo
classe social podem fazer desse rendimento um uso
do ridículo afugenta certos clientes da atmosfera re-
discricionário, escolhendo consagrá-lo a despesas que,
quintada das lojas de luxo, o ambiente das lojas popu-
na sua classe, não são consideradas como necessárias.
lares poderá ser fatigante e desagradável para os que
Pelo contrário, os membros menos ricos de uma classe
gostam de ser recebidos com certo requinte. Assim,
social deverão concentrar as suas despesas em atributos
realiza-se uma segregação ao nível dos pontos de venda
essenciais à sua classe. Por exemplo, deverão assegurar
entre as diferentes classes sociais.
uma habitação ou vestuário coerente com o seu esta* Ver noção de preço de prestígio no capítulo 10.
1. o As actividades: nesta rubrica, pode incluir-se tudo o que as pessoas fazem, o trabalho, o lazer, a exposição aos diferentes meios de comunicação e os hábitos de compra.
2. o Os valores pessoais: trata-se do sistema de valores e das características de personalidade que determinam as interacções entre o indivíduo e o que o rodeia. Isto compreende os aspectos psicológicos, tais como a personalidade, e aspectos psicossociológicos, assim como a percepção feita por cada indivíduo do modo como os diferentes papéis sociais devem ser desempenhados. Uma mulher que pense que o seu papel de «mãe de família» deve ser o objectivo de toda a sua atenção, agirá diferentemente de outra mulher que deseje estabelecer mais igualdade entre ela própria e o seu marido.
3. o As opiniões: são as representações que os indivíduos fazem do seu ambiente social, em geral. Por exemplo, a consciência ecológica poderá influenciar o ambiente
precisão perfeita. À dificuldade de definição vêm juntar-se os fenómenos de mobilidade social, através dos quais certas pessoas podem deixar a classe social dos seus pais para entrar numa nova classe social. Esta mobilidade pode ser ascendente (passagem de uma classe inferior a uma classe superior) ou descendente. A mobilidade ascendente é acompanhada frequentemente de uma identificação muito forte com a classe de destiao. Pelo contrário, as pessoas em mobilidade descen-
A definição do estilo de vida pode fazer-se a partir
dente tendem a conservar elementos, valores e hábitos da sua classe de origem. Assim, encontramos muitas vezes pessoas que consomem «acima dos meios que possuem», e que têm comportamentos de consumo de uma classe da qual não têm o rendimento.
Na versão VAIS 2 através de 39 questões centradas
que estas diferenças de comportamento eram suficientes
que ganham mais do que a média dos membros da sua
tuto, fazendo por vezes sacrifícios relativamente a outras
TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES
§ 4 - ESTILOS DE VIDA
Na análise destes processos de massa que são os fenómenos de consumo, parte-se, portanto, da procura de comportamentos estereotipados. Contrariamente às variáveis que examinámos até agora e que, em geral, são questões ligadas a uma disciplina particular (psicologia ou sociologia), os «estilos de vida» ou as «correntes socioculturais» apresentam uma maior interdisciplinaridade. Com efeito, há três grandes categorias de variáveis que permitem descrever um estilo de vida e as correntes socioculturais: as actividades, os valores pessoais e as opiniões.
do consumo. A preocupação com a preservação de espécies protegidas de animais, tem levado à diminuição de consumo de vestuário em pele.
de um número impressionante de componentes. Em Portugal, a metodologia do CCA sobre os estilos de vida é representada pela Euroteste. A metodologia mais conhecida nos E.U.A. é o método VAIS (value and Iife-Styles) desenvolvido pela SRI lnternational (http://future.sri.com/valsl). sobre os valores, é possível identificar 8 sócio-gerentes diferentes. Na Europa existem outras abordagens como a do RISC, do CCA e da COFREMCA. No entanto, algumas críticas tem sido feitas a estas abordagens com base na falta de um quadro conceptual rigoroso, falta de transparência nos métodos de medida, instabilidade de resultados (que variam de uma empresa para outra) e o pouco poder predictivo em termos de consumos face a abordagens tradicionais. Um estudo levado a efeito por Kapferer e Laurent em 43 categorias de produtos comparando o poder predictivo das abordagens do
CCA e da COFREMCA em relação às variáveis tradicionais sócio-demográficas clássicas demonstrou um melhor poder predictivo dos vectores clássicos.
107
108
MERCATOR
Capítulo 4
Secção 3 ANÁLISE DO
TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES
• o próprio consumidor e as situações de compra.
PROCESSO DE DECISÃO
Esta matriz permite distinguir quatro situações (figu-
Concebe-se com facilidade que a compra da bicicleta
ra 4.5):
que acabámos de falar envolva diferentemente o com-
- produtos com fraca implicação e tratamento cogni-
prador, quer ele seja um adulto que substitui «uma
tivo: rotineira;
bicicleta de uso comum», quer um jovem pai que Nas secções precedentes, procurámos explicar os comportamentos dos consumidores, quer do ponto de vista
Os riscos podem ser classificados em quatro catego_ rias l6 :
oferece ao seu filho de três anos a sua primeira bici-
1) risco sobre as performances esperadas de um produto e de um serviço;
• a experiência do consumidor. O envolvimento pode
psicológico, quer do ponto de vista sociológico. Estes diferentes níveis de análise permitem compreender melhor os comportamentos dos consumidores, mas revelam-se insuficientes para aclarar os processos pelos quais cada indivíduo é levado à decisão da compra ou da não
3) risco financeiro. E teremos dinheiro? Qual será o
compra. Estudaremos, num primeiro tempo, algumas
custo da manutenção? Se esperarmos, será que
variáveis fundamentais que influenciam o processo
o preço baixa? Ex.: computadores pessoais;
§ 1 - O RISCO APERCEBIDO, A IMPLICAÇÃO,
A APRENDIZAGEM E OS FACTORES SITUACIONAIS a) O risco apercebido aquando da compra
A maior parte das compras é decidida num contexto de incerteza - portanto, comportam um risco, medido pelo desvio existente entre o nível de aspiração e o nível de satisfação obtida. O risco pode comportar aspectos materiais e psicológicos. O risco material corresponde, por exemplo, a um perigo físico (produtos para bebés, motas, etc.) ou a um risco financeiro (compras muito caras, como a habitação, o carro, etc.). O risco psicológico é percebido
tivo: aprendizagem; cleta;
envolve muito mais a mãe que tem o seu primeiro
emoção. O marketing, em geral, e a comunicação, em particular,
4) risco fisico. A certos produtos está associada uma
sumidores dos países desenvolvidos com os produtos
procuram continuar a «reanimar» o envolvimento do
possibilidade de perigo: os automóveis, certos equi-
de grande consumo é relativamente fraco e tem ten-
consumidor «dramatizando» a importância da compra,
pamentos domésticos . ..
dência a diminuir com o correr dos anos.
baseando-se na valorização social, apoiando-se em
Para minimizar o risco percebido, o consumidor tem
A agência de publicidade FCB apresentou uma matriz
temas que estão na moda: a economia de energia nos
numerosas soluções, designadamente as de:
que cruza duas variáveis: o nível de implicação e o
anos 70, a ecologia, actualmente, etc. No quadro 4.4,
- confiar na experiência passada;
tipo de implicação (mais cognitivo ou mais afectivo).
identificámos as principais diferenças entre as políticas
- confiar em marcas com notoriedade;
Através de um vasto estudo de mercado, foi possível
de marketing de produtos de forte e de fraco envolvi-
~ procurar mais informação, consultar fontes credíveis:
l
posicionar diferentes categorias de produtos na matriz ?
mento.
especialistas, líderes de opinião; - «delegar» a responsabilidade da compra em alguém
FIGURA 4.5
Matriz FCB de implicação
julgado competente: o cônjuge, um amigo, por vezes mesmo um vendedor em quem tem particular confiança;
Forte Automóveis desportivos
Seguro de vida Seguro de viagem
- em casos extremos, renunciar à compra porque o risco
Óculos
Aprendizagem
que foi percebido é demasiado grande.
Emoção Perfumes
b) A implicação dos consumidores
caso da compra de um vestido audacioso) quer face a si próprio.
A implicação dos consumidores está ligada à noção de
Coloração para cabelos
Crédito
Implicação
risco. Quanto mais nos apercebemos do risco, mais
Relógios de baixa gama
Insecticidas
o envolvimento é importante. Os factores dos quais
Champôs
depende o envolvimento dos consumidores são numerosos:
Cartões de Boas Festas
Pizza
Prazer
Rotineira Água Tónica
4.11
(Foto gentilmente cedida pela Auto-Sueco)
- produtos com forte implicação e tratamento afectivo:
De um modo geral, o grau de envolvimento dos con-
gem, quer face aos outros (medo do ridículo, como no
FOTO
prazer;
filho do que uma que já vai ter o terceiro.
quando se teme, por exemplo, desvalorizar a sua ima-
A compra de um automóvel de gama alta implica um maior envolvimento por parte do cliente.
- produtos com fraca implicação e tratamento afectivo:
variar no tempo; por exemplo, a compra de fraldas 2) risco de uma imagem ou risco psicológico;
de decisão e apresentaremos de seguida as principais etapas do processo.
- produtos com forte implicação e tratamento cogni-
• o tipo de produto. A compra de uma casa, de um automóvel tem maior implicação do que a compra de uma tenda de campismo ou de uma bicicleta (foto 4.11);
Papel higiénico
Cerveja
Fraca Cognitiva Fonte: Ratchford.
Percepção
Afectiva
109
110
MERCA TOR
Capítulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 111
FOTO 4.12
Exemplos
Sal (salvo para os hipertensos), os seguros de automóvel, os artigos de papelaria . ..
Segmentação
Indiferenciados.
Mercados fortemente segmentados.
Posicionamento
Poucas escolhas possíveis em termos de posicionamento, insiste-se sobre o valor de uso, sobre o preço.
Leque mais largo de escolhas de posicionamento. Todas as dimensões do produto podem ser utilizadas: valor de uso, dimensão psicológica, valores sociais e culturais.
- Produto
A variável produto não é geralmente o elemento motor do marketing-mix.
As possibilidades de diferenciação traduzem-se geralmente por gamas mais desenvolvidas e inovações mais frequentes.
- Preço
Forte sensibilidade ao preço e às acções promocionais.
A elasticidade da procura relativamente ao preço pode ser fraca. O preço veicula uma imagem.
- Comunicação
Os consumidores não procuram informação : a comunicação procura criar mais implicação.
Grande importância da comunicação, papel dos líderes de opinião e de modo geral pesquisa activa de informação pelos consumidores.
A BP, aposta na diferenciação através de campanhas de fidelização de clientes, com oferta de prémios e descontos, visto que a gasolina é um produto indiferenciado dos demais concorrentes.
- Todos os produtos e serviços ligados à saúde e à educação. - Produtos com estatuto social. Ex.: automóvel, casa, mobiliário e produtos de luxo.
(Foto gentilmente cedida pela BP Portugal)
Principais diferenças do marketing-mix:
- Distribuição
A presença do produto (taxa de DN-DP) é fundamentaI.
A distribuição é um factor de imagem. Ela é muitas vezes selectiva. O distribuidor desempenha frequentemente um papel importante para a tomada de decisão do consumidor.
impossível diferenciar os produtos (exemplo: gasolina)
- compra impulsiva: verifica-se quando o consumidor
através de uma inovação real, far-se-á uso da publici-
sente uma necessidade não planificada e que o pres-
dade ou da promoção das vendas.
siona a comprar, como por exemplo, um «vestido giríssimo». As compras impulsivas estão mais asso-
§2 - O PROCESSO DE COMPRA
ciadas a produtos como vestuário e guloseimas; - decisão extensa: em que o consumidor passa por
c) A aprendizagem ou efeito da experiência
Na última etapa do processo de decisão, o consumidor
As experiências vividas pelo indivíduo podem traduzir-se por uma tendência para a generalização ou para a discriminação.
compara o resultado da sua compra e consumo com o efeito que esperava.
Na generalização, um indivíduo dá respostas idênticas
Quando uma compra repetida lhe dá muita satisfação,
a estímulos semelhantes. Procura-se aproveitar este
terá tendência a criar um hábito, ou seja, o processo
princípio de generalização através da unidade de uma
de decisão reduz-se à sua expressão mais simples: numa
gama de produtos e da criação de uma imagem de
circunstância determinada, a compra repete-se. Se pelo
marca para uma família de produtos. É o exemplo do
contrário fica desiludido, este feed back negativo indica-
creme Nivea, que começou por ser um amaciador para
-lhe que o procedimento de decisão utilizado foi im-
as mãos e ampliou a sua imagem a outras aplicações,
perfeito. A sua confiança terá tendência a diminuir e
tais como: protecção solar, sabonete, gel para o banho,
de futuro terá tendência a comportar-se de modo dife-
after-shave, desodorizante e cremes faciais .
rente, quando se tornar a encontrar em circunstâncias semelhantes.
A discriminação, pelo contrário, corresponde à facul-
Assim, no decurso da sua existência, o indivíduo apren-
diferente, quer dizer selectiva, e especificamente aos es-
dade que tem o indivíduo de responder de maneira
de a decidir, recebendo recompensas e punições que
tímulos, que ocorrem em condições diferentes. O gestor
resultam das suas decisões e das suas consequências.
de marketing procura muitas vezes reforçar e utilizar
O fenómeno da aprendizagem foi estudado por nume-
o potencial de discriminação do indivíduo. A diferen-
rosos investigadores, sendo as experiências de Pavlov conhecidas universalmente.
ciação dos produtos deve provocar a discriminação entre as marcas de produtos análogos. Se for difícil ou
Podemos dividir os processos decisionais em quatro
todas as etapas.
tipos: Ex.: compras do tipo pão e leite ou utilização de lista
De entre um conjunto de trabalhos muito importantes, são de mencionar os de Howard 18 , de Nicosia1 9 e de
num supermercado virtual;
Engel, Blackwell e Kollat20 •
- rotineiros: onde não há esforço, nem reflexão.
- decisão limitada: processos simplificados, com pro-
Dado que estes modelos são já muito complexos ,
cura de informação reduzida e escolha entre alter-
apresentamos na figura 4.6 um esquema mais simpli-
nativas. Ex.: compra de um presente para um amigo
ficado, que integra alguns dos conceitos essenciais de-
com escolha entre diferentes livros;
senvolvidos neste capítul0 21 •
Modelo desenvolvido a partir da sequência precedente
FIGURA 4.6
112 MER CATOR
RKETING INTELLIGENCE PREVISÃO
«Eu penso que existe um mercado de talvez
o
5 computadores no mundo» - Thomas
vigiar o meio envolvente e descobrir, apreen-
}. watson (1943) - Presidente da IBM
der ou antecipar as suas evoluções - será
marketing intelligence - orientado para
abordado nas duas primeiras secções.
NOTAS
I
2
A. MASLOW, Motivations and Personality, Nova Iorque, Harper and Row, 1952.
12
in Greg Cristet «Fat Land' How Americans became the fastest peop!e
14
nassem obesos. 3
Ver J. P. FAlVRE e D. DUGNEST: L'etude des Décisions d'achat par
la méthode des protoco!es, Cahiers de recherche du groupe HEC _ 1981. 4
IS
Française du Marketing, Caderno 26, 1968. Encontrar-se-á neste
16
artigo uma exposição completa das diferentes acepções do termo atitude. 5
Claude WERK, op.cit.
6
Leon FESTINGER, A theory ofcognitive dissonance, Harper and Row,
7
Karen Horney, « The neurosis and Human Growth», Norton, 1950
8
Ralph WESTFALL, Psico!ogica! jàctors in predicting product choice, Journal ofMarketing, nO 26, 1962.
17
18 9
Cf. Clio PRESVENOU, Sociologie de !a consommation jàmi!ia!e,
19
ed. Vie Ouvriere, 1968. Ver também a classificação em 9 grupos de WELLS e G UBAR, citado por Bernard D UBOIS Compreender o
consumidor, Publicações Dom Quixote, 1993. Ver igualmente, na
20
mesma obra, a classificação de M URPHEY e STAPLES, que introduz 21
novas categorias a fim de considerar o fenómeno do divórcio. lO
Nicolas RrON, Pub Fiction, Editions d'Organization, 2002.
II
James STAFFORD, Effict ofGroup Influence on Consumer Brand
Choice Preference, Journal ofMarketing Research, 5, 1966.
A previsão é a antecipação dos efeitos das
Secção 1
nios da actividade humana, «gerir é preven>.
decisões das organizações, o que permite
O papel e os diferentes tipos de marketing intelligence
Para limitar riscos, é útil para as organiza-
avaliar melhor a pertinência do leque de
ções reduzirem as zonas de ignorância e de
escolhas possíveis.
Secção 2
Marketing's role in scientific management, Chicago, American marketing Association, 1957.
incerteza.
Na terceira secção focaremos a importância
O designado marketing intelligence e a previ-
e os principais temas da previsão em mar-
A organização da actividade de marketing intelligence
são incluem um conjunto de metodologias
keting, sendo as três secções seguintes des-
Secção 3
e tentativas que, fundamentadas em infor-
tinadas às grandes famílias de métodos de
Generalidades sobre a previsão em marketing
Consumer Research, Association for Consumer Research, 1972,
mação relevante, visam reduzir a incerteza
previsão disponíveis.
distinguem um quinto tipo de risco: o risco de perda de tempo;
e favorecer a tomada de decisão.
Ver BOURDIEu , Diffirences et distinctions em Le partage des bénéfices,
JACOBY e KAPLAN The components ofperceived rísk in Advances in
Secção 4
duto que ponha de seguida problemas de manutenção. Em nossa
Os métodos qualitativos (ou subjectivos)
opinião, esta forma de risco não deve ser colocada ao mesmo nível das restantes quatro aqui mencionadas.
Secção 5
B.T. RATCHFORD «New unsigths about the FCB grid», Journal Advertising Research, vol. 27, pp. 30-31, 1987
Métodos estatísticos de extrapolação de tendências
por exemplo, o tempo perdido devido à escolha de um mau pro-
1957.
Em marketing, como em todos os domí-
Pierre MARTINEAU, The Pattern ofsocia! elass, em R.L. Clewett,
ed. de Minuit ; e BAUDRlLLARD, La sociéte des consommation, capítulo sobre la culture mass-médiatique.
Definição citada por CLAUDE WERK, La notion d'attitude, Revue
Prefácios de Elisabeth Reis e Luiz Moutinho
Thornstein VEBLEN, The theory ofLeisure Class, Menthor Book, The New American Library.
13
in the wor!d», Houghton Mifflin, 2003. O autor indica David Wáflerstein como um dos responsáveis pelo sobreconsumo calórico nos E.U.A. que iria levar a que 6 em cada 10 americanos se tor-
Jean BAUDRILLARD, La société de consommation, ses mythes, ses structures, SGPp, 1970, p. 101.
PLANO DO CAPÍTULO
Df
HOWARD, Consumer Behaviour MC Graw Hill, 1977. NICOSlA, Processus de décísion du consommateur, DUNOD, 1971, H . R. W Editions, 1968. ENGEL, BLACKWELL e KOLLAT, Consumer Behaviour, 1982, H.R.W Editions, 5' edição, 1987. O leitor que quiser aprofundar os modelos de decisão do consumidor poderá consultar B. DUBOIS, Compreender o consumidor, Publicações Dom Quixote, 1993. (Os modelos de HOWARD e de ENGEL estão lá descritos) e C. DUSSART, Comportement de
consommateur et stratégie marketing, Mc Graw Hill, Quebec, 1983.
Secção 6 Os modelos explicativos
114 MERCATOR
Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISÃO 115
Prefácio
POR EUSABETH
REIS
PROFESSORA CATEDRÁT ICA DE MÉTODOS QUANTITATIVOS NO ISCTE
Essa necessidade de antever a evolução a curto, médio ou longo prazos faz-se sentir a diferentes níveis de decisão empresarial e em diferentes fases de processo de funcionamento: a nível financeiro, para se conhecer com antecedência necessidades de cash-flow e liquidez; na gestão de recursos humanos, quando se planificam as necessidades de formação profissional ou se prevêem os níveis de absentismo; na gestão estratégica, quando é necessário antever as condições económicas, as mudanças tecnológicas, as tendências do mercado e as inflexões culturais; no marketing, de forma ainda mais evidente, porque o planeamento das estratégias de vendas pressupõe previsões fidedignas de comportamento do consumidor. A previsão de acontecimentos futuros envolve sempre um determinado grau de incerteza ou erro. Os métodos de previsão que permitem medir esse grau de incerteza, vulgarmente conhecidos por métodos quantitativos de previsão, só podem ser aplicados quando o passado é conhecido e quantificável. Incluem-se nestes métodos aqueles que permitem a análise e decomposição de séries cronológicas e os métodos de regressão, linear ou não. Nos primeiros, a previsão da evolução futura de determinado acontecimento é feita apenas a partir do seu comportamento passado, funcionando o tempo como o factor explicativo desse comportamento. A decomposição do passado nas suas componentes cíclicas, tendência e sazonal permite isolar as irregularidades, diminuindo assim a incerteza do acontecimento futuro. Nos segundos, a previsão do comportamento de determinada variável é feita com base no comportamento de outras com as quais a primeira se relaciona de forma significativa. A relação causal derivada do passado é então extrapolada para prever o comportamento futuro da variável explicada a partir da ou das variáveis explicativas. Ambos os métodos pressupõem que as tendências verificadas no passado se mantêm, no futuro. Com a vulgarização e acessibilidade dos packages estatísticos (SPSS, SAS, SYSTAT, etc.), a previsão quantitativa utiliza cada vez mais modelos mais sofisticados, como os que se baseiam nas funções de transferência (Box-Jenkins) . Mas nem sempre existem dados históricos ou estes se encontram disponíveis sob forma quantificável; e há situações em que a turbulência de um passado histórico ou de um futuro iminente corrói a credibilidade
de tais métodos. Nesses casos, as previsões de acontecimentos futuros são feitas por, métodos qualitativos, mais subjectivos, por se basearem nas opiniões de peritos, mas igualmente válidos . Só com este tipo de métodos se poderão introduzir na previsão a componente emocional ou alterações drásticas nas tendências do passado como as provocadas por acontecimentos políticos, sociais ou novas formas de organizaçã(j) económica a nível mundial como a globalização. Para determinadas situações apenas este tipo de métodos, só por si, ou combinados com técnicas quantitativas, poderão ser utilizados para responder às necessidades de previsão. Por exemplo, quando uma empresa lança um novo produto, tecnologicamente inovador, e pretende prever as suas vendas nos próximos cinco anos com o objectivo de estimar a capacidade produtiva necessária, não existem dados históricos que permitam avaliar de modo quantitativo e objectivo o valor dessas vendas. Os métodos a utilizar poderão ser qualitativos puros, como sejam o método de Delphi, o think-tank, a prospectiva, o brainstorming, a auscultação dos potenciais compradores e o ajustamento subjectivo de uma curva para definir o ciclo de vida do produto, ou métodos mistos que combinam os anteriores com modelos de regressão aplicados a produtos similares, ou com suportes matemáticos e estatísticos que confiram aos resultados maior credibilidade e aceitação. Todos estes métodos permitem encontrar estimativas às quais se associa determinado grau de incerteza, manifestamente mais elevado quando a previsão se resume a uma estimativa pontual. Daí muitas vezes se optar por estimações por intervalos. Enquanto no primeiro caso se aponta apenas um valor para o que se considera ser a melhor previsão, no segundo o resultado da previsão consiste num intervalo de valores igualmente prováveis de virem a realizar-se num futuro que pode também ser dividido em adequados períodos ou intervalos de tempo. Em resumo, os métodos de previsão são úteis e, por vezes, mesmo indispensáveis como suporte ou apoio às decisões empresariais: seja pela validade intrínseca das previsões que conseguem, seja pela redução da variedade de opções que permitem, seja ainda pela convicção, empenhamento e dinamismo que transmitem ao decisor, atributos que são sempre condição invariante de êxito de qualquer decisão.
Prefácio o termo «Previsões»
evoca uma miríade .de imagens, incluindo complexos mode~os lll~ nnáticos, planeamento e apostas lllcor°ctas. Para algumas pessoas, previsões e re d .•. esquisa de merca o sã? q~ase Slllommos. ~ diversidade das assoclaçoes que o .termo «previsões» evoca, .sug~re, de Imediato, a complexidade e a dlvefSldade de problemas e abordagens. Quer a teoria quer as opiniões ~~s profissionais que trabalham com prevlsoes torna expectável que as actualizações da previsão incorporem, de forma eficiente, a informação mais recente, mais precisa e menos enviesada por erros sistemáticos. Contudo, na prática, o que realmente sucede é que, devido à excessiva ancoragem aos resultados da última previsão, os novos resultados incorporam novas i~~ficiências que ~r~ginam correlações posltlvas com as prevlsoes que se pretende rever. As previsões constituem uma importante ferramenta de marketing para avaliação da performance expectável de planos de marketing alternativos, nomeadamente para previsões de lucros, receitas e quotas de mercado. Dividir as previsões de vendas de uma marca em previsões de vendas por cada categoria origina erros sistemáticos nas previsões de quota de mercado da marca, quando as previsões são geradas a partir de modelos específicos de resposta de compra. Aparentemente, os inputs baseados em intenções de compra permitem melhores previsões do que a simples extrapolação das tendências de vendas passadas. A consistência dos resultados em muitos estudos sugere que as intenções de compra consti~uem um valioso input para as previsões de vendas. Todos os métodos previsionais envolvem um determinado juízo ou avaliação mas as técnicas de previsão são frequentemente definidas em função da dicotomia juízo vs estatística. A maior parte da pesquisa sobre previsões tem-se centrado no desenvolvimento e teste de técnicas estatísticas. Contudo, na prática, o raciocínio humano e a avaliação desempenham um papel decisivo. Mesmo quando são utilizados métodos estatísticos, os resultados são muitas vezes ajustados em função da avaliação do especialista. Apesar de este ajustamento de previsões estatísticas constituir uma alternativa viável, a simples combinação de previsões pode conseguir melhores benefícios. Quando é expectável que padrões regulares de séries temporais sejam influenciados por eventos específicos, a reinterpretação dos resultados
estatísticos, com a incorporação do efeito desses eventos pode contribuir para uma maior precisão dos resultados da previsão. Porém, os previsores «ajuizadores» podem estar a utilizar de forma ineficiente as revisões estatísticas, realizando alterações desnecessárias a previsões perfeitamente confiáveis e ignorando outras que podem constituir a base ideal para o ajustamento p'retendido. . E inegável que a informação correcta melhora a confiabilidade das previsões. Contudo, as previsões são, por vezes, actualizadas quando existe nova informação como, por exemplo, quando são divulgadas as séries temporais mais recentes. O pressuposto, aqui, é que a confiabilidade aumenta sempre que se consideram os resultados mais próximos no tempo relativamente ao evento que se pretende prever. Dado que as previsões incorrectas podem originar negócios perdidos e operações ineficientes, é imperioso que as previsões sejam o mais possível confiáveis. Um dos problemas que se levanta é que não existe um método previsional que seja o ideal para toda e qualquer série de dados. Por isso, efectuar uma previsão é, frequentemente, uma tarefa incerta que envolve a utilização da heurística por parte dos especialistas e/ou o uso consistente de modelos previsionais cuja representatividade pode ou não ser a mais adequada para aquela série temporal: para assuntos mais complexos, muitas vezes é mais indicado a combinação de modelos preVlSlOnalS. As previsões baseadas em regras (PBR) correspondem a um sistema especializado que combina previsões resultantes de métodos de simples extrapolação baseados nas características das séries temporais. Prever é sempre uma acção tentativa. Para além de sentido de humor e de segurança, utilizam-se as seguintes ferramentas: 1. Compreensão do problema e da situação; 2. Senso comum 3. Capacidade de lidar com a incerteza (as falsas certezas custam dinheiro, na medida em que não estimulam a realização de correctos planos de contingência) 4. Sensibilidade para os números (a capacidade de utilizar os métodos quantitativos) 5. Uma moeda. Até certo ponto do processo de previsão, é necessário fazer uma aposta. Ao utilizar uma moeda, poderá sempre culpabilizar algo ou alguém pelo resultado. Se não resultar, contrate um consultor. Pelo menos, se a previsão for má, terá a satisfação de o poder despedir.
POR LUIZ MOUTINHO PROFESSOR CATEDRÁTICO NA UNIVERSIDADE DE GLASGOW
116
MERCATOR
Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISÃO 117
Secção 1 O PAPEL E os DIFERENTES TIPOS DE MARKETING INTELLIGENCE § 1 - UM CONTEXTO FAVORÁVEL
desinformação intencional, sendo certo que se atingi-
mercados, obrigando à gestão de informações cada
rem uma grande repercussão, despoletam uma crise
vez mais numerosas, para detecção de oportunidades e ameaças.
quência, para os seus negócios.
A abertura a Leste da UE vai provocar grandes alterações em muitos sectores da indústria tradicional portuguesa.
devido às metodologias e técnicas utilizadas. De forma geral, o marketing intelligence tende a privi-
30 Evolução do meio envolvente
legiar a análise da concorrência e dos factores de meio
O foco da atenção é centrado na regulamentação e na
envolvente, enquanto os estudos de mercado incidem
evolução dos aspectos políticos, sociais e culturais.
habitualmente sobre os clientes e seus comportamentos.
Secção 2
prejudicial à imagem da organização e, em conse-
A ORGANIZAÇÃO DA ACTIVIDADE
§ 2 - O PAPEL DO MARKET/NG INTELLlGENCE
DE MARKETING
o marketing intelligence tem como campo de actuação
INTELLIGENCE
quatro grandes funções: De origem militar, o ciclo de informação do marketing intelligence, engloba quatro etapas fundamentais:
as fontes formais são geralmente documentos es-
o próprio ritmo de alteração dos mercados tem vindo
- identificar novos concorrentes ou possíveis parceiros;
- análise de necessidades;
critos. Ex.: imprensa profissional, estudos publica-
a intensificar-se, fruto das alterações comportamentais
- vigiar a oferta de produtos concorrentes, as suas polí-
- recolha da informação;
dos, sites, bases de dados;
dos clientes, a que não é alheio um contexto de inces-
ticas comerciais e a respectiva regulamentação; - apreender as características dos novos mercados, no-
A Internet - inicialmente classificada de «biblioteca uni-
meadamente dos erros e dos sucessos dos outros
versal» - transformou-se em cacofonia universal, tal é
protagonistas de mercado, o que permite melhorar
o ruído da massa de informação disponível em cada
as práticas de gestão.
busca feita num pesquisador. Neste contexto, é cada vez mais necessário recorrer a especialistas em gestão de informação, capazes de descobrir, recolher e analisar as informações pertinentes à tomada de decisão.
guesas e a sua fraca presença internacional tem feito
DO MARKETING INTELLlGENCE
É possível distinguir vários âmbitos de actuação do marketing intelligence.
10 Evolução da procura
ralidade das organizações empresariais. Sobre um ponto de vista defensivo, o marketing intelli-
gostos e necessidades dos clientes finais e dos distribuidores.
gence desempenha também um papel importante na
2 0 Evolução da concorrência
crítica de consumidores na Internet que, como é sabido, têm uma difusão viral.
- as fontes informais têm por origem a observação em
- difusão dos resultados.
lojas, feiras, etc ... ou são de natureza oral, resultantes de entrevistas com clientes, distribuidores ou
1,· etapa: análise das necessidades
Os clientes internos devem decidir à priori quais os
especialistas.
2. o Fontes internas ou externas - as fontes internas têm origem na rede de vendas da
EXEMPLOS
• Quais são os circuiros de decisão de um grande investimento público ou de uma nova regulamentação?
Trata-se de descobrir as tendências e a evolução dos
empresa, resultantes da expansão de movimentos de
- tratamento dos dados;
§ 3 - TIPOLOGIAS DO ÂMBITO
negligenciar o desenvolvimento desta função na gene-
prevenção de eventuais riscos relativos à imagem da
1. o Fontes formais ou informais
domínios que interessam aos decisores.
A pouco significativa dimensão das empresas portu-
,
as informações mais interessantes.
research ou estudos de mercado é, por vezes, ténue
- antecipar as reacções da concorrência ou as alterações do meio envolvente;
sante inovação tecnológica.
;
A distinção entre marketing intelligence e marketing
Este tipo de movimentos pode ser espontâneo ou de
A globalização impõe uma abordagem universal dos
EXEMPLO
acÇ O"es de levantamento de informação, com meios próprios ou através de clientes, que é possível recolher
Neste caso, a análise foca sobretudo as políticas comerciais dos concorrentes.
• Quais as novas oportunidades de negócio emergentes num determinado país?
empresa, no serviço pós-venda ou em colaboradores diversos, nomeadamente novos empregados vindos de outras organizações; - as fontes externas podem ser formais (ex.: estudos documentais), ou informais (ex.: observação e entrevistas).
• Quais as políticas comerciais dos concorrentes num país?
É importante criar redes de contacto com jornalistas, especialistas e, naturalmente, com os clientes.
2.' etapa: recolha da informação
3. o Fontes abertas ou fechadas
A recolha da informação varia fundamentalmente em
- as fontes abertas resultam de informação de livre
As feiras e a própria Internet constituem fontes de
função das fontes, que podem ser classificadas das se-
acesso, público ou semi-público, como as estatísticas
recolha de informação, mas é sobretudo através de
guintes formas:
e as notícias ou artigos na imprensa.
118
MERCAT OR
Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISÃO 119
- as fontes fechadas exigem um pagamento (ex. : es-
a
3. etapa: o tratamento de dados EXEMPLO S
tudos realizados por empresas especializadas) . Naturalmente que estas fontes são habitualmente mais
O marketing intelligence não deve limitar-se a acumular
vantajosas porque são mais rigorosas e fundamentadas.
dados, mas transformar a informação em intelliuen
4.° A informação branca, cinzenta e negra - a informação branca é aquela que é de livre acesso,
ô'
ce,
uma previsão de evolução «espontânea», no sentido de que as tendências demográficas do país são total-
O trabalho do marketing intelligence consiste em atri-
mente independentes das acções do fabricante.
buir valor acrescentado à informação, dando-lhe
um
sentido. Para isso, é necessário: - classificar as informações por temas pertinentes e realizar um primeiro filtro, (evitando redundâncias e aspectos pouco pertinentes);
- a informação negra é aquela que é obtida ilegalmente, por meio de espionagem ou de violação das regras de direito. Para além de deontologicamente condenável,
Cerelac, tem necessidade de prever quantas crianças nascerão no decurso dos próximos anos; trata-se de
isto é, em dados inteligíveis.
o que, naturalmente, lhe reduz o valor, devido à sua maior acessibilidade - por parte de todos os concorrentes;
• Para orientar a sua estratégia de marketing e estabelecer os seus orçamentos, a Nestlé, detentora da marca
- interpretar as informações e atribuir-lhes um sentido e um carácter prospectivo.
• As previsões relativas ao ambiente político, económico, legislativo e sociocultural de um país referem-se a fenómenos sobre os quais uma empresa não tem influência sensível. • O mesmo se passa com as previsões relativas ao comportamento provável dos concorrentes da empresa, bem como, numa certa medida, as que dizem respeito aos distribuidores e aos prescritores. • Certas evoluções profundas dos modos de vida, das necessidades e dos gostos dos consumidores escapam largamente à influência de uma empresa e devem, portanto, ser objecto de previsões de evolução espontânea: estudos previsionais dos hábitos alimentares e culinários dos portugueses, da estrutura orçamental dos lares, do tempo consagrado ao lazer, etc. (foto 5.1) .
em caso de descoberta esta informação pode causar grandes desaires sobre a imagem da organização;
4." etapa: a difusão dos resultados
- a informação cinzenta corresponde a uma situação
As informações só têm valor se chegarem às pessoas
intermédia. Os seus métodos de investigação podem
que por elas se interessam no momento certo. Assim,
ser pouco ou muito agressivos, sem contudo caírem
os resultados podem ser transmitidos:
na ilegalidade e na espionagem. Este tipo de infor-
- de forma permanente, através de acesso a uma base de dados;
mação é preciosa mas difícil de obter, sendo os seus limites de ordem deontológica. A recolha de informações sobre um tema pode ser feita de forma permanente ou pontual.
FOTO 5.1 O aumento da procura de cuidados com o corpo por parte dos consumidores levou a Colgale Palmolive a lançar o Gel de Banho Palmolive Thermal SPA , «recriando" o ambiente de um SPA na "sua" própria casa. (foto gentilmente u dida por Colgate Palmolive)
b) Previsão das reacções (ou respost as)
- periodicamente, sob a forma de relatórios ou apresentações orais;
do mercado
Nesta segunda óptica previsional possível, um respon-
- sob a forma de conselho pontual.
sável de marketing perguntará a si próprio: «Como reagirá o mercado se eu tomar esta ou aquela decisão?» Noutros termos, trata-se então de prever as respostas
Secção 3 GENERALIDADES SOBRE A PREVISÃO EM MARKET I NG
prováveis de um público a acções de marketing promovidas pela empresa.
FOTO 5.2 Cerveja CLOK relançada em 2002.
§ 1 - AS DUAS ÓPTICAS DE PREVISÃO
A atitude de marketing, como já vimos anteriormente,
a) Previsão da evolução «espontânea» do mercado
EXEMPLOS
• Uma empresa que encara a hipótese de baixar o preço de um dos seus produtos interroga-se sobre quais seriam, nesta hipótese, as reacções dos seus concorrentes,
consiste simultaneamente em adaptar-se ao mercado,
Esta óptica aplica-se a fenómenos sobre os quais a
dos seus distribuidores, dos seus clientes potenciais, e ainda quais as consequências
influenciando-o. A estas duas vertentes complementares
empresa em causa não tem e não pode esperar ter uma
desta decisão sobre as suas vendas e sobre os seus lucros.
da atitude de marketing correspondem duas ópticas dis-
influência sensível, mas que, pelo contrário, podem
tintas de previsão, que dizem respeito, respectivamente,
ter consequências importantes para ela.
• A UNICER, após um estudo de mercado realizado em final 2001, constatou um nível de notoriedade ainda elevado na marca de cerveja Clok, desaparecida do mercado há cerca
à evolução espontânea do mercado e às suas reacções
de 20 anos (desde 1982). Tal estudo levou a UNICER a considerar esta cerveja com
(ou respostas) prováveis às acções da empresa.
potencial de comercialização e a relançá-la no mercado no início de 2002 (foto 5.2).1
(foto gentilmente cedida por Unicer)
120 MERCATOR Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISÃO 121
Claro que uma das ópticas da previsão não exclui a outra: muitas vezes, para preparar as suas decisões, um
nização considerada. Este primeiro tipo de previsões faz-se geralmente numa óptica de evolução espOntânea.
respostas prováveis do mesmo às decisões da empresa.
§ 2 - TEMAS, HORIZONTES E MÉTODOS
DE PREVISÃO EM MARKETING a) Temas de previsão
Conforme a natureza das decisões que os responsáveis de marketing têm de tomar, estes podem ser levados a
não é provável que o meio envolvente se venha a mo-
geralmente a previsão a curto prazo (de alguns dias a
dificar de uma forma sensível e onde, consequente-
um ano), a previsão a médio prazo (de um a três anos)
mente, os principais factores susceptíveis de influen-
Trata-se aqui de prever o que farão ou o que pensarão
e a previsão a longo prazo (mais de três anos). Na reali-
ciar o mercado são as acções da empresa e dos seus
os membros dos públicos pelos quais uma organização
dade, segundo o tema a prever, estes três prazos podem
concorrentes.
se interessa (concorrentes, distribuidores, consumido_
abranger horizontes muito diferentes.
res, etc) . Este tipo de previsão pode incidir na evolução
É assim que, para o mercado bolsista, para um jornal
se poderão produzir transformações profundas no
espontânea de um público, ou nas suas respostas pr(i)-
diário como o Diário de Notícias, ou ainda para uma
meio envolvente: inovações tecnológicas revolucio-
váveis a acções realizadas pela organização.
loja que venda artigos da moda, como a Lanidor, o
nárias, modificações radicais das estruturas políticas,
curto prazo contar-se-á em dias, enquanto para um
sociais ou culturais, etc.
2.° Previsões incidindo sobre o comportamento de certos públicos.
3.° Previsão das vendas.
fabricante de automóveis, como a Renault, contar-se-á Na prática, a vantagem desta distinção resulta da veri-
em semanas. Do mesmo modo, a CP considerará uma previsão de cinco anos como um médio prazo, en-
pelo qual se interessam. Sem pretender dar uma lista
de vendas revestem-se de importância fundamental (foto 5.3).
quanto tal horizonte será de longo prazo para uma
exaustiva dos temas possíveis da previsão em marketing,
Assim como as previsões que incidem sobre o com-
operadora de telemóveis como a Optimus. É, portanto,
podemos classificá-los em três grandes categorias.
portamento do público, as previsões de vendas fazem-se
pFeferível definir estes três tipos de horizontes em fun-
1.° Previsões incidindo sobre o meio envolvente.
quer numa óptica de «evolução espontânea», quer numa
ção da natureza dos factores que exercem uma in-
óptica de «reacções do mercado» e, mais frequente-
fluência dominante na evolução do mercado.
Os métodos de previsão utilizados no âmbito do mar-
mente ainda, numa óptica dupla. Devido à sua im-
- Designa-se por curto prazo o período durante o qual
keting podem classificar-se em quatro famílias principais
portância especial, ser-Ihes-á atribuído, neste capítul(i),
os principais factores susceptíveis de influenciar o
(figura 5.1): os métodos qualitativos (ou subjectivos),
um lugar privilegiado.
mercado são de ordem conjuntural; são sobretudo
os métodos estatísticos de extrapolação de tendências,
factores exógenos relativamente à empresa, de modo
os modelos explicativos e os métodos experimentais de
que as previsões a curto prazo fazem-se geralmente
previsão (capítulo 4, secção 3) .
Trata-se de prever as evoluções demográficas, económicas, institucionais, sociais, culturais e tecnológicas susceptíveis de exercer influência na actividade da orgaEXEMPLOS
• Para manter os seus stocks num nível mínimo sem que, para isso, tenha de impor à sua clientela prazos de
• Antes de decidir pelo lançamento de um novo produto, uma empresa deve tentar prever, para um período de alguns anos, quais serão as vendas, os custos e a rendibilidade desse produto.
1. Métodos qualitativos (ou subjectivos) • Opiniões de peritos • Consolidação das opiniões dos vendedores • Inquéritos sobre as intenções de compra
2. Métodos estatísticos de extrapolação de tendências • Ajustamento ou alisamento de séries temporais • Decomposição de tendências
3. Modelos explicativos FOTO 5.3
(foto gentilmente cedida por Sacoor Brothers)
disponíveis variam pouco segundo a natureza e o horizonte da previsão. c) Os principais métodos de previsão
As grandes famílias dos métodos de previsão
• Métodos analíticos de previsões das vendas
De forma a orientar a política de compras, de sortido e stocks, a Sacoor Brothers tem necessidade de prever com uma antecedência de cerca de 1 ano os modelos de cada estação e com cerca de 6 meses as quantidades a encomendar para satisfazer as vendas dos diferentes modelos.
ficação de que os métodos (ou modelos) de previsão
numa óptica de evolução espontânea.
entrega demasiado longos, o Entreposto, importador de automóveis da marca N issan, deve prever, vários meses antes, as vendas dos diferentes modelos.
L
- Designa-se por longo prazo o período durante o qual
Para as empresas do sector comercial, as previsões
fazer previsões sobre múltiplos aspectos do mercado
i ,
- Designa-se por médio prazo o período durante o qual
Aprevisão pode ter diferentes horizontes. Distingue-se
responsável de marketing deve procurar prever simultaneamente a evolução espontânea do mercado e as
b) Os horizontes da previsão
• Análise de regressão de uma ou duas variáveis • Modelos econométricos multivariáveis • Modelos microanalíticos
4. Métodos experimentais • Testes • Mercados-teste
FIGURA 5.1
122
Capítulo 5 MARKETING INTELLI GEN CE E P REVI SÃO 123
MERCATOR
Secção 4
Os MÉTODOS QUALITATIVOS (ou SUBJECTIVOS) Os métodos ditos qualitativos baseiam-se nas opiniões
opiniões, quer fazendo-os discutir em grupo, através de
de certas pessoas, consideradas como particularmente
um método mais elaborado, designado método Delphi.
aptas a formular previsões sobre um fenómeno deter-
Este consiste em interrogar primeiro os peritos indivi-
minado. Embora estes métodos não possam ser con-
dualmente, informá-los, em seguida, das previsões feitas
siderados como científicos, distinguem-se da simples
por outros peritos consultados, e pedir-lhes então novas
«intuição» pela qualidade das pessoas consultadas, por
previsões.
um lado, e pelo carácter mais formalizado e sistemático do procedimento que essas pessoas são convidadas a
§ 2 - MÉTODOS ANALíTICOS DE PREVISÃO
seguir, por outro.
DAS VENDAS
Para tornar mais fiáveis as previsões subjectivas das § 1 - AS OPINiÕES DE PERITOS
O método das opiniões de peritos consiste em perguntar a pessoas reputadas e competentes num determinado domínio a sua opinião sobre o que se irá passar num futuro mais ou menos próximo. Os peritos podem ser pessoas pertencentes à empresa ou, mais frequentemente, exteriores a ela. As suas opiniões baseiam-
vendas, temos muitas vezes interesse em proceder de um modo analítico e não global, isto é, decompondo as vendas em diversos elementos, sendo cada um objecto de um prognóstico distinto. Apresentam-se, seguidamente, três exemplos de métodos analíticos de previsão
b) Método ..descendente» (ou .. bonecas russas»)
c) Método dos coeficientes em cadeia
Um procedimento inverso consiste em ir do geral para
Um outro método analítico de previsão das vendas
o particular, procedendo a avaliações «descendentes»,
consiste em aplicar às vendas actuais (já conhecidas)
cada vez mais precisas, desde o mercado global até às
uma série de coeficientes correctivos sucessivos, corres-
vendas de um produto em particular, da mesma forma
pondendo aos efeitos pretendidos de certos aconteci-
como se abrem, sucessivamente, uma série de «bonecas
mentos exógenos previsíveis e/ou aos de certas acções
russas» fechadas umas dentro das outras.
de marketing encaradas pela empresa.
EXEMPLO
EXEMPLO
Uma sociedade especializada na reparação rápida de
Um produtor de bebidas lançou no ano N um
tubos de escape de carros procura avaliar o poten-
refrigerante completamente novo. A linha inicial
cial de um centro que tenciona abrir numa cidade
compreendia duas referências: a lata e a garrafa.
do interior. Para isso, procede a uma série de avalia-
No decurso do primeiro ano, as vendas atingiram
ções sucessivas:
5 milhões de unidades. O fabricante soube que o
- importância do parque automóvel na área de im-
seu principal concorrente se preparava para lançar, a partir do início do ano seguinte, um produto aná-
plantação; - percentagem de carros que têm um acidente por ano ou uma avaria ligada ao tubo de escape;
-se por vezes no conhecimento e na experiência que
segmentos de mercado (ou de Clientelas)
têm do domínio em questão, outras vezes por analogia
Mais do que avaliar globalmente as vendas de um
com os domínios que conhecem melhor.
produto durante um dado período, tem-se muitas vezes
Para aumentar a fiabilidade do método das opiniões de
interesse em decompor o mercado deste produto em
peritos, fazem-se geralmente perguntas sobre o mesmo
segmentos e em avaliar separadamente o potencial de
assunto a variados peritos, quer consultando-os indivi-
cada um deles. A avaliação global é, então, obtida atra-
dualmente e fazendo, de seguida, uma síntese das suas
vés da adição das avaliações parciais.
Pelo seu lado, decidiu lançar uma terceira referência, aumentar a sua taxa de distribuição e aumentar
- percentagem de avarias que necessitam de uma reparação rápida;
fortemente o seu orçamento de marketing. Tendo em conta estes diferentes elementos, ele avaliou o
das vendas. a) Previsão das vendas por adição dos
logo com um grande orçamento publipromocional.
- percentagem de reparações que o novo centro
mercado total e as suas próprias vendas, para o ano
poderia obter, tendo em conta a presença já exis-
de N+l, aplicando uma série de coeficientes cor-
tente de um concorrente local.
rectivos às vendas do ano N (figura 5.2).
FIGURA
Exemplo do método dos coeficientes em cadeia - Vendas Totais Ano N
5 Milhões
- Coeficiente de crescimento «espontâneo» do mercado (extrapolação da tendência anterior)
1,25
- Coeficiente de crescimento correspondente ao lançamento de uma nova variedade
1,20
- Coeficiente de crescimento correspondente à presença no expositor de uma nova marca
1,25
automóvel, um construtor pediu a um «painel» de engenheiros que formulasse prognósticos sobre o nú-
- Coeficiente correspondente a uma taxa de distribuição mais elevada
1,15
mero de anos que será necessário para produzir carros a electricidade que tenham uma autonomia de 200 km
- Coeficiente de crescimento correspondente ao aumento de despesas de promoção
1,10
e uma velocidade de ponta de 100 km à hora.
- Coeficiente de redução correspondente à quota de mercado tomada pelos concorrentes (avalia-se que tomará 40% do mercado)
0,60
EXEMPLOS • Para prever aproximadamente a data na qual os carros a electricidade terão um lugar apreciável no mercado
• Para prever a estratégia e as reacções do seu principal concorrente, uma empresa do sector informático tem o hábito de consultar alguns dos seus quadros que fizeram uma parte da sua carreira nesse concorrente e que, por consequência, conhecem a sua forma de actuação.
Previsões das vendas Ano N + 1,' 5 Milhões x 1,25 x 1,20 x 1,25 x 1,15 x 1,10 x 0,60 = 7,12 Milhões
5.2
124 ME RC ATO R
§ 3 - AS PREVISÕES POR CONSOLIDAÇÃO
DAS OPINiÕES DOS VENDEDORES
Os vendedores da empresa, porque estão em contacto directo com a sua clientela,' têm muitas vezes um bom conhecimento dos seus comportamentos actuais e podem ter opiniões sobre o seu comportamento futuro.
É por isso que um método frequentemente utilizado, nomeadamente para prever as vendas da empresa, consiste em consultar os vendedores. Este método apenas se aplica no curto prazo. Comporta, além disso, alguns pengos. Primeiramente, as previsões de um vendedor servem muitas vezes de base aos objectivos que lhe são fixados (quotas). Pode, portanto, ter tendência a minorá-los, para os atingir ou os ultrapassar mais facilmente. Em segundo lugar, o vendedor conhece bem os seus clientes, mas tem uma percepção muito menos clara da conjuntura económica global e da sua evolução. Arrisca-se a ter uma visão demasiado optimista ou demasiado pessimista da situação, pois é mais directamente influenciado pelos êxitos ou pelos fracassos locais do que por uma visão global que lhe permitiria relativizar os acontecimentos que protagoniza. Na prática, a previsão por consolidação das opiniões dos vendedores é obtida, frequentemente, associando-as primeiro a um nível regional e depois ao nível nacional. Em cada nível, o responsável corrige as avaliações dos níveis inferiores, tendo em consideração o seu conhecimento mais geral do mercado e do estado de espírito do autor da previsão. Estas correcções poderão, além disso, fazer-se por discussão directa com os vendedores. A consolidação e a síntese de previsão de vendas podem ser igualmente efectuadas junto de intermediários que distribuem os produtos da empresa. É necessário, neste caso, que a colaboração seja possível através de um bom relacionamento entre produtor e distribuidor.
§ 4 - OS INQUÉRITOS SOBRE
AS INTENÇÕES DE COMPRA
A evolução do mercado é a resultante do conjunto de comportamentos dos consumidores individuais. Pode, portanto, parecer razoável tentar prever o que fará cada consumidor e adicionar os resultados. É suficiente para isso, por intermédio de um inquérito, perguntaraos consumidores quais são as suas intenções (de compra,
Capítu lo 5 MARKETI NG INT EL LIGENCE E P REVISÃO 125
escolha de marca, etc.). Claro que este procedimento será tanto mais oneroso quanto maior for o núrn@ro de consumidores interrogados.
Secção 5
Os
MÉTODOS ESTATÍSTICOS DE EXTRAPOLAÇÃO DE TENDÊNCIAS
No caso de certos produtos industriais com pouco~ compradores potenciais, poderão ser todos inquiridos. Pelo contrário, para um produto de consumo ou um produto industrial com numerosos compradores, Um inquérito individual junto de todos os clientes não é possível e dever-se-á recorrer a sondagens, podendo estas ser realizadas com o auxílio de painéis cujos mem. bros, em intervalos regulares, formulam as suas inten. ções de compra. A utilização do inquérito jUnto dos clientes para prever as vendas comporta, contudo, limitações sérias:
l. ° A pessoa interrogada deve ser capaz de forneeer uma resposta à questão posta. Tal procedimento pode ser difícil, pois planificam-se, frequentemente, as aquisições de bens de equipamento ou de bens duráveis, mas não se prevê sempre antecipadament~ as compras de bens de consumo. Além disso, o cliente inquirido indicará mais facilmente o produto que pensa comprar do que o fornecedor do mesmo; será, portanto, preferível procurar uma previsão de vendas total de um dado produto do que de determinada marca.
a) Extrapolação gráfica
Uma segunda família de métodos de previsão reagrupa os que têm por princípio extrapolar as tendências
Quando se constata que a evolução passada das vendas
observadas no passado. Estes métodos exigem que se
de um produto ou de uma marca segue uma curva
disponha de dados precisos e fiáveis relativamente ao
muito clara e muito regular, pode por vezes ser sufi-
passado e utilizam técnicas estatísticas mais ou menos
ciente, para prever as vendas futuras, prolongar a curva
sofisticadas. Podem-se reagrupar em três categorias
em análise (figura 5.3).
principais: os métodos de ajustamento ou de alisa-
Mas é muito raro que a evolução passada das vendas
mento de séries temporais, os métodos de decom-
seja tão clara e tão regular. Frequentemente, as observa-
posição de tendências e os modelos de extrapolação
ções feitas sobre o passado têm o comportamento de
dos comportamentos individuais (quadros 5.1 e 5.2).
nuvens de pontos, como no lado direito da figura 5.3. Nestes casos, pode-se ainda tentar ajustar as curvas «aproximando-as» das observações reais, e «prolongan-
§ 1 - OS MÉTODOS DE AJUSTAMENTO OU DE
do-as». Mas pode existir por vezes uma multidão de
ALISAMENTO DE SÉRIES TEMPORAIS
curvas «plausíveis» e a escolha entre elas é subjectiva e
2. ° Certas respostas podem ser falseadas. É, por exem-
Pode-se tentar prever por extrapolação a evolução de
arbitrária.
plo, frequente que a pessoa interrogada, conhe-
um fenómeno (as vendas de um produto por exemplo),
Assim, quando nos encontramos em presença de obser-
caso se tenham verificado características regulares no
vações que não se alinham numa curva perfeitamente
passado. A observação e a extrapolação das tendências
regular, podem-se utilizar diversos métodos estatís-
cendo o nome da empresa que realiza o inquérit@, declare ter a intenção de lhe comprar um produt0, pensando deste modo estar a agradar ao entrevistador. 3.° Será necessário ter sempre em consideração, na avaliação final, o desvio existente entre previsão de compra e compra efectiva. Em geral, as intenções de compras importantes são concretizadas, mas a evolução da conjuntura pode levar o cliente a antecipar ou atrasar as suas compras, o que, no curto
pode fazer-se através de métodos puramente gráficos,
ticos que permitem, por vezes, identificar certas ten-
ou com o auxílio de diversos métodos estatísticos.
dências.
EXTRAPOLAÇÃO
~
prazo, pode conduzir a uma diferença entre vendas previstas e vendas realizadas.
CURVA DAS VENDAS DO PRODUTO A
É por isso que este procedimento se aplica sobretudO aos produtos industriais ou, relativamente aos consu· midores particulares, aos bens duráveis. Mesmo neste caso, é apenas válida a muito curto prazo e para prever a evolução espontânea do mercado, mais do que as reacções dos consumidores a determinada acção da empresa.
FIGURA 5.3
Exemplos de extrapolação gráfica
t .
•
t
CURVA DAS VENDAS DO PRODUTO B
96
97
98
•• •• • • •
EXTRAPOLAÇAO
~
99 2000 01
02
03
• 04
05
06 07 ANOS
• • •
96' 97
•
98
99 2000 01
02
03
04
05
06 07 TEMPO
i-' N O">
3: m
::o Média móvel
(")
Alisamento exponencial
:x> -I
o
::o
Cada ponto de uma média móvel de uma série temporal é a média aritmética ou ponderada de um número consecutivo de pontos de uma série, onde o número de pontos é escolhido a fim de permitir a eliminação do efeito de sazonalidade ou elementos irre gulares (erros) ou ambos os factores .
DESCRiÇÃO DO MÉTODO
Semelhante às médias móveis, com a excepção de que aos números (informações) mais recentes é dado maior peso .
Ajusta uma linha recta com uma equação matemática podendo ser projectada considerando t como tempo.
Em termos objectivos, a nova previsão é igual à previsão do período anterior mais uma proporção dos erros (resíduos) das previsões anteriores.
Tem de se encontrar um parâmetro que é estimado através do método dos Mínimos Quadrados.
Alisamento sazonal (Winters) é semelhante com excepção de que as componentes sazonais são também calculadas. Idem para alisamento exponenciallinear de Brown e Holl.
Decompõe uma série em elementos : o
o o o
A decomposição dos elementos de uma série melhora, em muitas situações, a precisão das previsões e ajuda a melhor compreender o comportamento das séries. É, portanto, um método utilizado para estudar as séries e também para prever. Existem diversos tipos de métodos de decomposição, mas todos seguem mais ou menos os passos seguintes: o
o
o
o o
o
t EXPRESSÃO MATEMÁTICA
Ft+1=1/N L Xi i=t-N+1
Simples
Yt = at
+b
Ft+1=aX t + (1-a )Ft o alfa (a) varia entre O e 1
tendência sazonalidade ciclo erro (diferença)
À série orig inal (Xt) deve ser aplicada uma média móvel de N termos, igual ao período da sazonalidade. Pretende-se eliminar a sazonalidade e o erro, obtendo-se uma série (1) com tendência e ciclo. Da série original subtrai-se a série (1) obtendo-se a série (2) com a sazona/idade e erro. Isolar o factor sazonal da série (2) fazendo uma média simples dos elementos dos períodos homólogos da série, obtendo-se os factores de sazona/idade por período (3). Identificar a tendência e calcular o seu valor (4) . Da série (1) subtrai-se a série (4) obtendo-se a série com o ciclo (5). Finalmente deve ser subtraída à série original a sazonalidade (3), a tendência (4), e o ciclo (5) a fim de iso/ar o erro restante.
modelos de decomposição clássicos : modelo aditivo
Ft+1 =at+1 +b
Ft+1 = St + Tt+1 + C t modelo multiplicativo Ft+1 = St x T t + 1 x C t
PRECISÃO curto prazo (O a 3 meses)
Fraco a bom
Bom a muito bom
Muito bom
Muito bom a excelente
médio prazo (3 meses a 2 anos)
Fraco
Fraco a bom
Bom
Bom
longo prazo (mais de 2 anos)
Muito fraco
Muito fraco
Bom
Muito fraco
Fraco
Fraco
Fraco
Muito bom
Gestão de stocks (poucos artigos)
o
IDENTIFICAÇÃO DO PONTO DE VIRAGEM APLICAÇÃO TíPICA
o o
QUANTIDADE DE NÚMEROS NECESSÁRIOS PARA A SÉRIE (DATA)
No mín imo 24 números se houver sazonalidade
NOTAÇÕES
Xt = série original Ft+1 = previsão para o período seguinte N = n.' de termos t = período
Previsão da produção ; Gestão de stocks ; Previsão de margens ou outras séries financeiras
No mínimo 24 números se houver sazon~idade
o
Para estimar a tendência
o o
Identificação de pontos de viragem (ciclos) Estudo da série
() SI)
-O ;::;:
Pelo menos três anos, mas deverá ser mais
Pelo menos três anos
c
O UI
~
::o Xt = série original Ft = previsão para o período Ft+1 = previsão para o período seguinte a = coeficiente t = período
=
b ordenada na origem a = declive (indica o reflexo na variável dependente em virtude da variação de uma unidade na variável independente) Ft+1 = previsão para o período seguinte t = variável independentelTempo
Ft+1 = previsão para o período seguinte T = Tendência (comportamento da série ao longo do tempo) pode ser de crescimento, decrescimento ou estabilidade S = Sazonalidade (retrata uma flutuação com períodos constantes e regulares ao longo de um ano, de um mês ou semana) C = Ciclo (significa os altos e baixos de uma economia e/ou de uma indústria específica)
'"n, --; >--t
<: G)
...... <: --; n, r-r--
..... G)
n, <: n,
(")
PRESSUPOSTOS DE ANÁLISE
o
o
Não requer conhecimentos estatísticos aprofundados Deve ser usado apenas em séries estacionárias
o
o
Não requer conhecimentos estatísticos aprofundados Deve ser . usado apenas em séries estacionárias ou alternativamente com métodos compostos
o
o
Requer conhecimentos estatísticos aprofundados Ideal para identificar a tendência para séries não estacionárias mas com tendência linear
o o
Não requer conhecimentos estatísticos aprofundados Do ponto de vista estatístico este método apresenta alguns pontos fracos
m
"::om <
cn
:x>,
o
Adaptado de Charles G ALLAGHER e Hugs J. WATSON, Q uantitative Methods for B usiness Decisions, McGraw Hill , pago 118.
i-' N "--J
128
MERCATOR
Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISÃO 129
b) Médias móveis e alisamento exponencial
os métodos estatísticos de «regressão" permitem en-
Este nipo de curvas encontra-se especialmente em séries
ticos simples permitem, em casos deste género, calcular
1.0 Médias móveis
contrar uma recta passando através da nuvem de pon-
representando a difusão de um prodUto desde o seu
uma tendência anual e coeficientes de variações sazo-
Este método consiste em substituir cada valor mensal
tos, de tal modo que as distâncias dos pOntos a eSsa
aparecimento até à eventual saturação do mercado.
nais (foto 5.4.).
x observado por um valor obtido x; dividindo a soma
recta sejam mínimos. Essa linha recta, chamada recta
Estes processos observam-se principalmente a médio
dos valores observados em n meses, pelo número n de
de regressão linear, pode ser representada pela equação:
e a longo prazo; a análise destas curvas é sobretudo
y = at + b
longínquo. As técnicas de ajustamento e de extrapo-
meses, centrados no mês x. Por exemplo, substituir-se-á o valor x observado em Fevereiro por: x'
Janeiro + Fevereiro + Março
3
lação aplicadas às curvas em S são semelhantes, nos • onde y é o valor estimado das vendas no momento
t,
• a e b são dois coeficientes;
Este método permite a eliminação das variações aleatórias num mês, visto as mesmas serem de certa forma esbatidas ao serem considerados os valores observados antes e depois. Ao transpor estas médias móveis para um gráfico, obtém-se em geral uma curva mais regular. 2.° Alisamento exponencial
útil para previsões tendo um horizonte relativamente
seuS princípios, às que são utilizadas na previsão de vendas cujo perfil é linear.
b) Vendas de investimento e vendas de substituição
Relativamente a numerosos bens duráveis ou semiduráveis, o volume total das vendas de um produto resulta da soma das vendas de investimento e das vendas de substituição. Analisando e extrapolando sepa-
• té o tempo.
radamente as vendas de investimento e as vendas de O coeficiente a representa a «tendência" ou o declive. Em cada período, as vendas (segundo o modelo) au-
§ 2 - OS MÉTODOS DE DECOMPOSIÇÃO
substituição, obtêm-se, muitas vezes, previsões mais fiáveis e mais precisas do que trabalhando sobre as vendas
DE TENDÊNCIAS
globais. O exemplo (figura 5.6) ilustra uma situação
mentam num valor igual a a. Para apreciar o valor do modelo proposto, calcula-se
Uma segunda categoria de métodos estatísticos de extra-
de extrapolação global da curva de vendas que con-
um coeficiente de correlação que se designa por R2,
polação consiste em decompor os números observados
duziria a previsões de declínio do mercado, enquanto
que indica qual a parte das variações das vendas que &
no passado num certo número de elementos dos quais
a soma das curvas relativas à venda para investimento
O método do alisamento exponencial 2 está relacionado
explicada pela equação proposta. Quando R2
1,
se analisa e se prevê separadamente a evolução. Este
e para substituição faz prever uma continuação do
com o método das médias móveis; distingue-se deste,
(valor máximo), isso significa que todos os pontos estão
método, que se aplica nomeadamente às previsões de
crescimento do mercado.
contudo, pelo facto de o método de alisamento expo-
alinhados exactamente ao longo da recta em questão.
nencial atribuir, aos valores observados para calcular a
Em geral, se R2 está próximo de 1, o modelo pode ser
média, uma ponderação tanto maior quanto mais re-
considerado como satisfatório para o passado, o que é
centes sejam esses valores. O coeficiente de alisamento
uma das condições necessárias para que sirva de ins-
escolhido, compreendido entre Oe 1, traduz o peso rela-
trumento de previsão.
Na figura 5.5, é evidente que a evolução das vendas
d) Análise das curvas em S
recta: a recta de regressão que se calcularia teria um
tivo dado aos valores observados em função da antiguidade.
=
v~ndas a curto prazo, comporta diversas variantes, das
quais daremos aqui alguns exemplos. :fAventis a) Análise das variações sazonais
não pode ser representada correctamente por uma
FOTO
coeficiente de correlação muito fraco. De facto, as O comportamento da «curva em S,), que podemos
c) Métodos de regressão linear
observar na figura 5.4, é um outro exemplo de conEm presença de uma nuvem de pontos representativos, por exemplo, das vendas anuais de um produto, FIGURAS 5.4
figuração frequente das observações relativas às vendas de um produto.
5.4
Este método de previsão pode ser aplicado por empresas que detém produtos sujeitos a variações sazonais, como o caso da Aventis com o anti-inflamatório N/MED, mais procurado no período de Inverno.
vendas do produto aqui representado parecem obedecer simultaneamente a uma certa tendência crescente e regular, a longo prazo, e a variações sazonais, também elas regulares, a curto prazo. Os métodos estatís-
(fo to gentilmente cedida p or Aventis Pharma)
E 5.5
Curva em S
Análise de variações sazonais
Decomposição das vendas em 1,· compra e substituição
VENDAS TOTAIS
X
SOMA DAS VENDAS EXTRAPOLADAS DE INVESTIMENTO E SUBSTITUiÇÃO
• TEMPO
FIGURA 5.6
130 MERCATOR
c) Primeiras compras e compras repetitivas
Capítulo 5 MARKETING I N TELLIGENCE E PRE VI SÃO 131
Todos os métodos de extrapolação que acabam de
dade das relações de causa. Por outro, é necessário que
No domínio dos bens de grande consumo, o volume
descritos baseiam-se na hipótese de que as tendências
se possa prever a evolução futura das variáveis expli-
diversas indústrias, número de novos casamentos, etc.
das vendas de um produto novo, no decurso de um
observadas no passado se prolongarão no futuro . Esta
Conhecendo, através dos organismos públicos, a evo-
determinado período, é a soma das primeiras compras,
hipótese é muitas vezes plausível, quando se trata de
lução futura destas variáveis, pode-se prever a evolução
que correspondem ao ensaio do produto por novos
fazer previsões a curto prazo. Torna-se mais arriscada
. as mais fácil e seguramente do que a evolução do catI V fenómeno a estudar. Esta segunda condição é geralmente satisfeita quando
lares, e às compras repetitivas, que dependem da satis-
para as previsões a médio ou a longo prazo: com efeito,
as variáveis explicativas consideradas dependem da von-
elas sobre os dados históricos disponíveis.
fação sentida relativamente ao novo produto pelos pri-
a partir do momento em que o horizonte temporal
tade da empresa: já não se trata de prever qual a forma
Os modelos explicativos utilizados em marketing po-
meiros consumidores.
aumenta, a probabilidade de acontecerem factos imo
ou que valor elas tomarão, mas de decidir sobre elas.
dem ser classificados em duas categorias principais:
Analisando e extrapolando separadamente, com recurso
previstos susceptíveis de modificarem as tendências
pelo contrário, a condição de previsibilidade das variá-
os modelos de regressão de uma ou duas variáveis e os
aos dados de um painel de consumidores, as curvas de
passadas torna-se mais elevada. É por isso que, quando
veis explicativas é mais difícil de preencher quando se
modelos econométricos de variáveis múltiplas.
primeiras compras e de compras repetitivas, pode-se
o horizonte temporal é o médio e o longo prazo, se
trata de variáveis independentes da vontade da empresa.
prever a evolução futura das vendas, de um modo mais
recorre menos aos métodos de extrapolação temporal
Existem, neste caso, dois métodos possíveis para utili-
seguro do que pela simples extrapolação da curva de
e mais aos «métodos explicativos», que constituem a
zar um modelo explicativo como modelo de previsão.
terceira grande família de métodos de previsão.
1.0 O conhecimento dos dados das variáveis «explicativas»
vendas totais.
é anterior às vendas (foto 5.5).
2.0 As variáveis «explicativas» evoluem ao mesmo tempo
Secção 6 Os MODELOS EXPLICATIVOS § 1 - PRINCíPIOS
o princípio dos modelos explicativos consiste em pôr em evidência as relações existentes entre o fenómeno que se tenta prever (por exemplo, as vendas de um produto ou da quota de mercado detida por uma marca) e certas variáveis independentes, as quais se pensa terem uma forte influência sobre este fenómeno. a) Variáveis exógenas e variáveis endógenas
As variáveis explicativas utilizadas nos modelos desta categoria são de dois tipos. As primeiras são variáveis completamente independentes da vontade da empresa: designam-se por variáveis «exógenas» como, por exemplo, a dimensão e a estrutura da população, o rendimento dos lares, a evolução espontânea das necessidades e hábitos dos consumidores, etc. Os modelos que só têm em conta as variáveis deste tipo servem para prever a evolução espontânea do mercado.
Pelo contrário, as variáveis explicativas dependem da vontade da empresa e são designadas como variáveis
que as vendas
nível , investimentos públicos, nível de actividade de
das vendas, se tiver sido estabelecida uma relação entre
§ 2 - ANÁLISE DE REGRESSÃO DE UMA
OU DUAS VARIÁVEIS
Estes modelos têm por objectivo explicar um fenómeno como, por exemplo, as vendas ou a quota de mercado de uma marca, a partir de apenas uma ou
Se as variáveis «explicativas» evoluem ao mesmo tempo
duas variáveis. Quando estas variáveis são indepen-
que as vendas, só se podem prever as vendas se se sou-
dentes da vontade da empresa (variáveis exógenas) o
ber prever os valores das próprias variáveis explicativas.
modelo tem por objectivo prever a evolução espon-
É por isso que, muitas vezes, são escolhidas como variá-
tânea do mercado. Quando é uma variável endógena,
veis os dados recolhidos pelos organismos públicos que
o objectivo do modelo é descrever e medir a influência,
têm por tarefa prever a sua evolução. Podem ser variá-
sobre as vendas, por exemplo, de apenas um aspecto
veis demográficas ou económicas: rendimento dispo-
da política de marketing.
«endógenas» (variáveis de acção): preços dos produtos, montante do orçamento publicitário, número dos seus vendedores ou dos pontos de venda, etc. Os modelos que têm em conta as variáveis deste tipo servem essencialmente para prever as reacções do mercado a diferentes acções da empresa. b) Condições de utilização dos modelos explicativos
No caso de se ter constatado, através de observações passadas, existirem relações de causa entre as variáveis
FOTO 5.5
explicativas e o fenómeno a explicar, é necessário, para
A Technal, ao lançar no mercado um novo modelo de janelas, pode constituir um modelo de procura considerando como variáveis explicativas o número de habitações em construção, o número de habitações em renovação , bem como a percentagem de clientes potenciais deste produto. O conhecimento destes números permite à Technal prever a evolução das suas vendas.
que estas relações possam servir para prever a evolução futura deste fenómeno , que sejam preenchidas duas condições. Por um lado, deve-se avaliar se essas relações de causa verificadas no passado continuarão válidas no futuro: é o que se chama a hipótese de invariabili-
(Foto gentilmente cedida por Technal)
132
MERCATOR
Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE
a) Modelos de variável(is) exógena(s)
EXEMPLO Um inquérito junto dos lares demonstrou que o consumo de certos produtos está ligado ao rendimento do lares. Mede-se esta relação quer através de uma análise de séries cronológicas, quer comparando o consumo de lares com níveis de rendimentos diferentes (método do «corte instantâneo»). Constatamos, por exemplo, que, para certos produtos alimentares, a despesa com um produto (y) está ligada ao rendimento (x) do lar através da relação: a- b logy= - x+c
B' tes a" b c e d desta equação. É então possível coeliClen uais serão as vendas do produto i nas diversas prever q _ , ., es de preço relativo deste produto em relaçao a hlpotes
variáveis endógenas, quer sobre as vendas de um produto no seu conjunto, quer sobre a quota de mercado detida por uma marca particular.
concorrência. Claro que o valor explicativo e estimado deste género
a) Modelos de procura global
de modelos só é aceite na medida em que o preço e o
Os modelos de procura global (por exemplo, os utili-
ren J1'mento são as únicas ou, pelo menos, as principais influências com impacto sobre a escolha dos consumi-
geralmente a seguinte forma:
zados para o vinho, o alumínio, ou os detergentes) têm
dores. Esta hipótese verifica-se por vezes, nomeada-
Mp
(aS~koK)
Me
~
(y:)
My
onde a, b e c são três constantes características do produto considerado (figura 5.7).
mente no caso de certos mercados de matérias-primas
Esta curva demonstra que, para as famílias mais ricas e para as famílias mais pobres, o consumo do produto
substituíveis.
varia pouco com o rendimento, enquanto para os lares em que o rendimento é médio o consumo varia fortemente com o rendimento.
c) Modelos univariáveis de análise de regressão
S = índice sazonal
Tendo dados sobre o consumo de y e sobre o rendimento x dos lares num dado momento, é possível deduzir
Este tipo de modelos pode permitir a uma empresa
P = preço de venda médio do produto
Ot = St 00 Kt ( :: )
onde Q = vendas totais em quantidade K = coeficiente de crescimento anual
a, b e c por ajustamento de uma curva do tipo da desenhada na figura 5.7. Possuindo, assim, o valor do con-
prever o efeito sobre as vendas dos seus produtos por
sumo dos lares segundo os seus níveis de rendimento, para o ano em questão, poderemos obter deste modo, a previsão das vendas pretendida.
E = despesas totais de promoção da indústria
via de uma modificação da sua estratégia de marke-
Y = rendimento médio por cabeça
FIGURA
5.7 DESPESAS DE CONSUMO DOS LARES
ting, incidindo sobre uma variável considerada isola-
t = índice do período estudado (ex.: mês)
damente (exemplo: número de pontos de venda, orça-
O = índice da situação inicial
mento de comunicação) e mantendo-se todos os outros
Mp, ME' My elasticidades da procura ao preço,
elementos inalterados. Contudo, ele não permite prever contrário, o objectivo dos modelos econométricos multivariáveis. NivEL MiNIMO DE CONSUMO
i I
I
b) Análise de regressão vendas/preço
c d
de um produto ao seu preço e aos preços dos produtos
a
concorrentes foram os primeiros utilizados em marke-
Q'I onde
Ot
=
I
J
C
Z d
= vendas do produto i,
Pi = preço do produto i, Pj = preço do produto j, Z b
= rendimento dos consumidores, = elasticidade directa preço/produto i,
MULTIVARIÁVEIS
foram: - o preço médio de lugares de cinema;
Os modelos explicativos multivariáveis têm por objec-
- a taxa de penetração da televisão;
tivo descrever e medir a acção combinada de diversas
- o número de salas de cinema e dos lugares.
variáveis que exercem uma influência sobre as vendas
= elasticidade ao rendimento,
tamento de compra dos consumidores.
Os modelos de quota de mercado têm por objectivo
= um coeficiente de ajustamento.
Podemos classificá-los em duas grandes categorias: por
explicar a quota de mercado detida por uma marca
um lado, os modelos econométricos que tentam expli-
particular. Têm uma forma análoga à dos modelos de
car globalmente o comportamento do mercado tomado
procura global, mas utilizam, como «variáveis explica-
no seu conjunto; por outro, os modelos micro analíticos
tivas», grandezas representativas do «esforço marketing»
(ver § 4) que se propõem explicar o comportamento
da marca em questão relativamente aos concorrentes.
individual de cada agente de mercado e de onde se
Nos modelos deste género, quer se trate da procura
Substituindo os valores dos preços e do rendimento
log
É assim que, num modelo explicativo da procura do
b) Os modelos de quota de mercado
pelos seus logaritmos, a equação inicial torna-se:
a p.b p.
Claro que as variáveis retidas podem ser diferentes.
de um produto ou de uma marca, ou sobre o compor-
concorrente j,
Os modelos econométricos de elasticidade da procura
ting. Representam a procura de um produto como uma
= elasticidade cruzada ao preço do produto
a = constante
cinema elaborado há alguns anos, as variáveis retidas § 3 - OS MODELOS ECONOMÉTRICOS
RENDIMENTO DOS LARES
função do tipo seguinte:
às despesas de distribuição e ao rendimento
NivEL DE SATURAÇÃO
os efeitos combinados de várias variáveis. Este é, pelo
'i
E PREVISÃO
(Ot) = a + b. log (Pi) + c. log (Pj) + d. log (Z).
Se se conhecem dados sobre as vendas dos produtos i e j no decurso de um período suficientemente longo,
deduz, por agregação dos comportamentos individuais,
global ou das quotas de mercado, os diversos coefi-
o comportamento global do mercado.
cientes da equação são geralmente avaliados pelos mé-
bem como sobre os seus preços e sobre o rendimento
Os modelos econométricos multivariáveis podem ser
todos estatísticos (por exemplo, a regressão) a partir
dos consumidores no decurso do mesmo período,
utilizados para descrever a influência combinada de
de dados históricos (normalmente designados como
pode-se, por análise de regressão, calcular o valor dos
diversos factores, que podem ser variáveis exógenas ou
análise de séries cronológicas).
133
134 MERCATOR
o valor explicativo dos modelos econométricos pode ser apreciado comparando, em períodos passados, as vendas «teóricas», quer dizer, as que deveríamos constatar se o modelo tivesse sido perfeitamente válido, com as vendas realmente observadas. Na medida em que os desvios não são muito grandes, pode-se admitir que o modelo «explique» uma parte importante do fenómeno estudado (as vendas, ou a quota de mercado). Apesar de, com frequência, se construírem modelos econométricos válidos para explicar as vendas de um produto no seu conjunto, é muito mais raro que se utilize o método para explicar as vendas de uma marca
fazer a lista dos principais agentes que intervêm mercado (laboratórios farmacêuticos, segurança médicos, farmacêuticos e doentes) e em descrever um modo qualitativo (o mais frequentemente forma de gráficos) os fluxos principais de ,,' "V'UlJI«C~i e de influência entre estes diferentes agentes. A segunda etapa, a mais difícil, consiste em através de inquéritos ou, na falta deles, em os mecanismos que determinam as atitudes e os portamentos de cada um dos agentes retidos. É que um modelo do mercado dos medicamentos cluirá, como «peça central», um submodelo
em particular. Com efeito, a quota de mercado obtida
u,",ca.Ul<lU[
do comportamento de prescrição dos médicos.
por uma marca particular depende geralmente de um
Este submodelo descreverá, sob a forma de um
grande número de factores ligados ao produto, ao
ma de equações, o conjunto das influências principais
preço, à distribuição, à publicidade, etc., cuja influência não se exerce de um modo independente e linear
que se exercem sobre um médico quando se encontr-a
e que, por consequência, é impossível de representar
perante um doente: formação, idade e especialidade
fielmente através de uma equação simples. Foi por isso
do médico, características e sintomas do doente, resul.
que, há alguns anos, apareceram novos modelos multivariáveis: os modelos microanalíticos.
tados do tratamento recomendado no passado, visitas recebidas pelo médico de delegados de informação mé. dica de diversos laboratórios no decurso das semanas precedentes, publicidade recebida, Contactos com os
§ 4 - OS MODELOS MICROANALiTICOS
o primeiro modelo microanalítico de análise de mercado foi proposto por Amstutz 3 • Estes modelos são frequentemente designados por modelos de simulação, por razões que serão expostas mais adiante. Consistem, por oposição aos modelos econométricos que descrevem globalmente o comportamento conjunto de uma população, em descrever separadamente o comporta-
A construção de um modelo microanalítico comporta estabelecer a «macroestrutura» do sistema estudado.
mulação da macroestrutura do modelo consistirá em
No
TAS
I 2
Para aprofundamento destas técnicas ver Yves EVRARD, Bernard
Roux,
«Market-Etúdes et Reserches en Marketing»,
ou a alguns deles. Neste capítulo, aborda-
Finalmente, a última etapa consiste em simular, com o auxílio de computador e pela aplicação das leis do
existe uma outra segmentação, que é anali-
utilizáveis neste domínio, e descreveremos
Razões e processo de segmentação
comportamento formuladas na microestrutura, o com-
sada neste capítulo: a segmentação dos con-
os princípios em função dos quais devem ser
Secção 2
portamento de cada indivíduo, em diferentes hipóte-
sumidores que constituem o mercado, em
escolhidos, face a um determinado proble-
ses. Esta simulação utiliza, muitas vezes, procedimentos
sentido lato.
Os principais critérios de segmentação
ma, um ou vários critérios de segmentação;
probabilísticos, factores e influências não considera-
Segmentar um mercado consiste em divi-
a 4. a secção será consagrada aos principais
Secção 3
das explicitamente na microestrutura do modelo.
di-lo num certo número de subconjuntos,
métodos de segmentação.
Como escolher os critérios de segmentação
seriam os efeitos do lançamento, por um produtor, de
Secção 4
um novo produto, com um marketing-mix determi-
Os principais métodos de divisão do mercado
dos diferentes produtores. É a existência desta última etapa que conduz certos autores a chamar a estes modelos «modelos de simulação».
3
categorias: zonas geográficas, subcategorias
Prefácios de Francisco Velez Roxo e Carlos Melo Brito
Secção 1
Fonte: Revista Briefing, n .O 348, 16 Abril de 2002, p. 31. PRAS e Elyette Nathan, 1993.
marketing a cada um desses subconjuntos, remos as razões e o processo de segmenta-
dos um a um e que, agregando o conjunto destes com-
tender construir um modelo do mercado dos produ-
tar as vendas de um produto em diferentes
ção, os principais critérios de segmentação
pOrtamentos, deduzimos dele os efeitos sobre as vendas
tos farmacêuticos vendidos sob receita médica, a for-
mitir que a empresa adapte a sua política de
Para além desta segmentação das vendas,
dos grossistas, dos retalhistas e dos consumidores toma-
Se uma empresa, como a Pfizer, por exemplo, pre-
de um mercado é muitas vezes útil segmen-
PLANO DO CAPÍTULO
do produto, categorias de clientelas, etc.
nado, sobre o comportamento dos outros produtores,
diversas etapas principais. A primeira, consiste em
tão homogéneos quanto possível, para per-
seus colegas (em congressos, por exemplo), etc.
É assim que poderemos, por exemplo, examinar quais
mento individual de cada um dos seus membros, para os agregar de seguida.
Vimos anteriormente que no estudo global
Ver nomeadamente: AMSTUTZ A. E., Computer simulation o/Competitive market response, The M.I.T. Press, 1967.
136 MERCATOR
Capítulo 6 A SEGMENTAÇÃO 137
Prefácio Back to the future num mundo de cultura?
POR
FRANCISCO VELEZ
Roxo
PROFESSOR DE MARKETING NA UNIVERSIDADE CA TÓLI CA PORTUGUESA , ADMINISTRADOR EXECUTIVO DA SIBS, SA
,
,
, I,
Numa analogia com o que se pode constatar nos diferentes movimentos artísticos da Música Clássica e da Arte Moderna no mercado da cultura, ao longo dos séculos, o tema segmentação foi sempre um elemento de acção comercial relevante e, hoje, mais que nunca, deve ser retomado com «criatividade» e fora dos «marketing approacJJ» tradicionais. Com mais encanto, diríamos. Senão vejamos. A música é, desde sempre, para o comum cidadão uma mistura de melodia, ritmo e ouvida, tem para cada um de nós, a sua harmonia própria. E daí o dizer-se que tem o seu público segmentado por diferentes ouvidos e olhos (quando associada a bailado ou teatro). Também enquanto arte, a música dá emprego/consumo a muita gente e, desde o canto gregoriano na Idade média até ao esplendor do século XVIII de Vivaldi, Handel, Bach, passando pelos clássicos Mozart e Beethoven, o romântico lizt e o Strauss do século XX (especialista nos «produtos» valsas, polcas, mazurcas e operetas), sempre se assumiu que nem todos eram consumidores de rodos os autores, mas que havia um mercado em que produtores e consumidores haviam de procurar sempre reinventar a música e, ganhar novos aderentes. Fazer novos negócios. Beethoven que já uma vez li »é visto como uma sociedade anónima de que montes de pessoas possuem acções», consome-se/negoceia-se nos nossos dias como o Beethoven de Klemperer, Karajan ou de Bernstein (com o destaque para as 5. a e 6. a sinfonia serem as mais populares as de maior consumo, as menos segmentadas) . Mas o verdadeiro entusiasta/consumidor sofisticado de Beethoven admira profundamente as sonatas para piano e os quartetos. E paga mais por um bom concerto em Veneza, Paris, Berlim, Londres ou Lisboa. Também a arte moderna, noutra analogia para a importância «cultural» do tema segmentação, é um bom referencial do que, do individual ao massificado, nos pode a criatividade artística fazer repensar para actuar em cada mercado, e num contexto temporal específico de uma forma diferente.
Em primeiro lugar a arte moderna provo_ ca quase sempre a sensação de que estamos perante algo de diferente, mesmo belo (que pode le~ar à p~~xã~) que outros artistas, noutras epocas p pmtaram ou esculpiram mas de uma forma diferente. E em qU€ ~ preocupação é criar uma ilusão de realidade em conseguir um sentimento de beleza; harmonia era fundamental. Em segundo lugar na arte moderna parece que os artistas, de Picasso a Calder, apenas se limitaram genialmente a reinventar o mercado. Ou talvez a segmentá-lo de urna forma diferente do ponto de vista comportamental ou situacional. E culturalmente fizeram isso sem grande sensibilidade comercial imediata, mas com grande êxito posterior no mercado. E isso conta para além do gozo do artista, do génio da produção. Porque o mercado da arte existe e é de uma segmentação sofisticada e enorm€. Ao contrário de Beethoven, Vieira da Silva <<não é uma sociedade anónima de que montes de pessoas possuem acções» no sentido interpretativo e de reprodução da obra. Mas do ponto de vista de marketing a sua obra constitui um mercado bem segmentado onde quem tem uma acção-obra certamente é um referencial para outros ao nível das emoções mas também dos investimentos. Quer sejam consumidores individuais ou pequenos segmentos. Ou apenas visitantes de museus. Para finalizar: talvez por tudo isto e com Maria João Pires e Paula Rego na memória, valha a pena pensar que, tal como na música clássica e na arte moderna, o marketing, a segmentação, o targetinge o posicionamento, precisem de arejar culturalmente, repensar «out 01the box», para serem retomados mais próximos das emoções, da vida cultural e social, do que apenas das características de rendimento, dimensão da família e local ou tipo de habitação. O país agradece, o mundo agradece. E penso que o futuro das empresas passará por aí. E a sociedade de consumo dos nossos filhos será certamente segmentada com mais múSICa e arte. Disso tenho a certeza ou, pelo menos, a esperança.
Prefácio Quando no início do século passado Henry
conjunto de atributos relevantes e diferen-
Ford, referindo-se ao modelo T, proferiu a
ciadores que permitam que a sua oferta
célebre frase «os meus clientes podem es-
o'cupe uma posição distintiva junto dos
colher um carro de qualquer cor desde que
segmentos-alvo que pretende atingir.
seja preto», mais não estava do que a tornar
Essa posição distintiva pode decorrer de
evidente que tinha adoptado uma estratégia
uma infinidade de factores. Desde o design
de marketing de massas. A primeira refe-
e funcionalidade do produto até à sua em-
rência conceptual à segmentação do mer-
balagem, passando por aspectos tão diver-
cado surge apenas em 1956 num artigo
sos como o prazo de entrega ou o serviço
que Wendell Smith publicou no Journal of
pós-venda, é potencialmente nestes domí-
Marketing. «Product Differentiation and
nios que qualquer empresa pode alicerçar
Market Segmentation as Alternative Marke-
os seus principais argumentos competitivos.
ting Strategies» é hoje considerado uma re-
Neste contexto, deve-se gerir as grandes
ferência na literatura de marketing. Desde
variáveis de marketing tendo em atenção
POR
então a segmentação do mercado tem assu-
o perfil médio dos clientes de cada um dos
CARLOS MELO BRITO
mido o papel de pedra angular, não só no
segmentos de mercado eleitos como alvo.
âmbito restrito do marketing, mas também
Contudo, e como nada é permanente a não
da própria gestão estratégica em geral.
ser a mudança, também neste domínio se
H.á dois desafios básicos que se colocam a
fazem sentir novos desafios. Com efeito, o
qualquer gestor. Onde estão os bons negó-
surgimento de mais agressivas formas de
cios? Para dar resposta a esta primeira ques-
concorrência e a necessidade de ir cada vez
tão, há que identificar oportunidades através
mais longe em termos de satisfação dos con-
de uma análise adequada quer do mercado
sumidores, estão a levar a uma crescente
quer das potencialidades e competências da
micro-segmentação dos mercados cujo li-
empresa. O segundo desafio é como explo-
mite é o one-to-one.
rar com sucesso esses mesmos negócios. Para
Pode então perguntar-se: estaria Henry Ford
isso o marketing contribui não só em termos
errado? A resposta é, obviamente, não. E é
da concepção dos produtos e serviços, mas
não porque dado o desenvolvimento tecno-
também no domínio da gestão da marca,
lógico da indústria automóvel, bem como
do preço, da distribuição, da comunicação
as condições de mercado vigentes na época,
e promoção bem como de eventuais serviços
a opção por um marketing muito massifica-
associados.
do e pouco segmentado foi, provavelmente,
Ora, tudo isto assenta no reconhecimento
a abordagem mais adequada. Que o diga,
de que, não sendo os mercados homogé-
aliás, a extraordinária expansão que o sector
neos, é possível identificar grupos de clientes
teve em todo o século
xx.
com características e necessidades especí-
Isto significa que a segmentação deve ser
ficas. Segmentado o mercado e selecciona-
fundamentalmente encarada como uma
dos os targets onde pretende actuar, a em-
ferramenta de gestão. Há que usá-la na
presa deve então estabelecer o modo como
medida e da forma que permitir maxi-
aí irá operar. Por outras palavras, há que
mizar a eficiência e eficácia da actuação no
definir um posicionamento assente num
mercado.
PROFESSOR DE MARKETING NA FACULDADE DE ECONOMIA DO PORTO
138
MERCATOR
Capítulo 6 A SEGMENTAÇÃO 139
Secção 1 RAZÕES
E PROCESSO DE SEGMENTAÇÃ O
produtoS personalizados, como é o caso do site da Nike
deles ser suficientemente homogéneo quanto aos seus
onde podemos desenhar os nossos ténis ou o site do
comportamentos, necessidades, motivações, etc. Os seg-
Smartonde podemos desenhar o nosso carro (fotei 6.1).
distintas.
c) O marketi ng segmentado § 1 - RAZÕES DA SEGMENTAÇÃO
EXEMPLO
mentos escolhidos devem ser suficientemente diferentes uns dos outros, para justificar políticas de marketing
EntFe estas duas atitudes extremas existe uma via in-
d) O marketing concentrado
Como vimos anteriormente, é fundamental, para uma
Subsidiária da British Airways, a CO posiciona-se
termédia, a da segmentação, que consiste em dividir o
organização, conhecer os seus públicos para melhor se
entre as grandes companhias (caras, tradicionais)
mercado global num número reduzido de subconjun-
O marketing concentrado designa as estratégias de
toS a que se chamam segmentos, devendo cada um
segmentação que se concentram num só segmento.
lhes adaptar e para agir sobre eles de forma mais eficaz.
e as mais pequenas. A companhia pratica preços
Qualquer que seja o público (consumidores, prescri-
baixos com serviços e imagens excelentes. A CQ
tores, clientes, etc.) este nunca é homogéneo. É com-
preenche assim um nicho de mercado, dirigindo-se
posto por milhares, por vezes milhões, de indivíduos
a pessoas jovens de mente aberta.
Contacto
Catálogo
saBrt c:enters
diferentes uns dos outros, nos seus hábitos, gostos e exigências, pelo que se exige ao marketing que desenvolva metodologias que permitam uma actuação eficaz junto dos públicos-alvo da Organização. Existem duas formas extremas de o fazer, mas que só
b) O marketing individualizado ou marketing one-to-one
O marketing individualizado consiste em tomar em
são aplicáveis em situações pouco frequentes: o mar-
consideração as particularidades de cada um dos indiví-
keting de massas e o marketing individualizado. É entre estas duas abordagens extremas que se situa a terceira,
duos que compõem o mercado, através de uma actuação «por medida».
ou seja, o marketing segmentado.
Este processo é muitas vezes adoptado, no domínio
Que. está a chegar? O !ii_art forfour : um novo visual nas est:n ll:las, um carácter i nvulgar_Porque é tão diferente1
do marketing industrial, pelas empresas que têm um a) O marketing de massas
pequeno número de clientes potenciais a quem vendem
Aqui pode des~obrir ~l o modelo smart que se adequa às suas nec:eS5 i dades .
o marketing de massas consiste em ignorar delibera-
bens ou serviços com um valor unitário elevado: agên-
Configurador smart
damente as diferenças que possam existir entre os consumidores, orientando a acção para o «consumidor médio» e procurando praticar uma política indiferenciada; ou seja, consiste em oferecer a todos os consumidores o mesmo produto, ao mesmo preço, nos mesmos pontos de venda, com os mesmos argumentos. Foi o que fez Henry Ford, quando vendia apenas um modelo de carro, de uma única cor. É o que fazem ainda hoje, certos fabricantes de produtos de uso corrente, tais como o açúcar, o sal ou a farinha. Muitas vezes, o consumidor «médio>} é uma noção estatística, abstracta, que não existe na realidade, de modo que um produto ou uma política que sejam concebidos para satisfazer o consumidor médio, arriscam-se a não satisfazer verdadeiramente nenhum consumidor real.
Aqui encontra o !illlart c:enter ou Serviço de
As sistência saart mais pr6x iao de si _
FOTO 6.1 No site da SMART, existe um configurador que permite ao cliente escolher o Smart desejado. O site permite seleccionar o modelo, o tipo de motor, cores de exterior e interior, os equipamentos de série e opcionais, e os acessórios. No final, é possível pedir uma oferta sem compromisso, efectuar uma reserva no stand mais próximo e imprimir os dados para uma decisão posterior. ( www.Jmart.com)
r::;;;::~ »smart roadster
o
fi
Autêntico e dinâmico . Há grandes probabilidades de fi~ar pre s o p e lo olhar a um sm.art roadster . Só há um. r e . é dio - s ente- se ao volante e vá dar uma volta!
»smart crossblade
cias de publicidade, gabinetes de engenharia, empresas
Se. teje.ài lho, selll portas, s e :m. párabrisas . O sm.art c:rossblade é um c:arr o se:m. prec:edentes . Não aceita c:ompro:m.is sos - oferec:e-lhe s ea re:litriçõ.s ° Sol, o vlinto li o espaço .
de formação e consultoria, construtores de centrais nucleares, empresas de obras públicas, etc. No âmbito dos bens de grande consumo, certas empresas esforçam-se por vezes em individualizar o seu
' --
Pornec:edor
Avis os Leg ais
ProteC:li'ão de dados
Realisation
!&2003 saart gJIfIbh
marketing, tanto sob o aspecto da política de produto como da política de comunicação. É assim que os cons-
EXEMPLOS
trutores de automóveis procuram adaptar os seus modelos às necessidades e aos gostos de cada automobilista, oferecendo-lhes um grande número de opções relativamente à cor e aos diferentes acessórios. Do mesmo modo, o desenvolvimento do marketing relaciona! (capítulo 29) é uma forma de marketing individuali-
• A TMN apresenta diversos tarifários, consoante as necessidades dos seus clientes: Mimo, para quem utiliza regularmente o telemóvel; Spot, para quem faz mais chamadas à noite e aos fins-de-semana; Smile, para quem executa mais chamadas para a rede TMN e para a rede fixa; Super Smi!e, para quem executa mais chamadas para a rede TMN, para a rede fixa e para outra rede móvel; Big Smile, para quem faz chamadas de longa duração e envia mensagens essencialmente para TMN; Pako, destinado a pessoas que recebam muitas chamadas; e VIP's para quem comunica regularmente para uma rede de 10 pessoas.
zado, tanto na óptica da comunicação como da comercialização/venda.
• A Danone comercializa diversas marcas de iogurtes que se dirigem a diferentes tipos de consumidores: as
A tendência actual é para um marketing cada vez mais
marcas BIO e Actimel, para quem se preocupa com a saúde; Corpos Danone, para quem quer manter a linha;
individualizado, existindo sites o~de é possível desenhar
Danoninho para os mais pequenos (fotos 6.2 e 6.3).
140
Capítulo 6 A SEGMENTAÇÃO 141
MERCATOR
pOTO 6.5 Absolut Vodka, uma marca de qualidade, com fortes campanhas de imagem. (Foto gtntilmente ctdida pela Seagram)
FOTOS 6.2 E 6.3 A Danone lançou o Danoninho, um iogurte indicado para as crianças porque «ajuda-as a crescer», e o Danoninho Bebé, especialmente criado por especialistas em nutrição infantil, para bebés a partir dos 6 meses. (Fotos guuilmmu cedidas pela Oano ne)
Contrariamente ao marketing indiferenciado que não
§ 2 - PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO
faz distinção entre os seus clientes, ou o marketing
o
segmentado que adopta as políticas diferenciadas por
escolha de um ou mais critérios de segmentação, o es-
processo de segmentação inclui quatro etapas: a
segmento, o marketing concentrado escolhe um seg-
tudo detalhado das características de cada segmento,
mento e especializa-se nele. Existem duas grandes
a escolha does) segmento(s) que mais interessam à em-
políticas de marketing concentrado: concentrar-se
presa e a definição da política de marketing adequada
num segmento principal ou concentrar-se num nicho
a cada segmento escolhido.
(foto 6.4).
a) Escolha dos critérios de segmentação c) A escolha de um (ou mais) segmentos
• a dimensão dos diferentes segmentos, para que sejam
6.4
A primeira etapa consiste em escolher os critérios e os
A Yom é uma marca pertencente à Vodafone especialmente dirigida para os jovens.
métodos em função dos quais se vai proceder à divisão
Conhecendo a dimensão e as características principais
do mercado. Será necessário dividi-lo em função da
de cada um dos segmentos de mercado, a empresa deve
idade dos consumidores, do seu rendimento, da região
então decidir por quais se vai interessar (ver capí-
onde habitam, do seu nível de instrução, da cor dos
tulo 20) . D eve concentrar-se num só ou num número
• as características da própria empresa, o seu know-how,
seus cabelos ou de vários critérios combinados?
reduzido de segmentos (estratégia concentrada)? Ou es-
os recursos disponíveis para responder eficazmente
forçar-se em abrangê-los a todos ou pelo menos abran-
às necessidades desses segmentos.
FOTO
(Foto gentilmente ctdida pela Vodafone)
b) Descrição das características de cada segmento
deles, um produto ou uma política de marketing especialmente adaptados (estratégia diferenciada)?
tos, é necessário conhecer as suas características para
A escolha entre a estratégia concentrada e a estratégia
abordar. EXEMPLOS
• Por detrás do sucesso da Absolut Vodka está a qualidade do seu produto e a aposta nos segmentos das pessoas entre os 18 e os 45 anos (cerca de 55% do consumo de vodka é efectuado por mulheres - preferência por
• a permeabilidade desses segmentos à penetração de marcas concorrentes;
ger um grande número , escolhendo, para cada um
Uma vez escolhidos os critérios e definidos os segmenpoder decidir, qual (ou quais) escolher e como 0(5)
rendíveis;
d) Definição da política de marketing para cada um dos segmentos escolhidos
diferenciada, e no caso de uma estratégia concentrada,
Uma vez escolhidos um ou vários segmentos, resta de-
a escolha de um ou vários segmentos a abordar, é geral-
finir qual o marketing-mix para cada um deles confor-
mente consequência de três factores:
me se descreve na terceira parte desta obra.
EXEMPLO S)
cocktails). São pessoas que gostam de sair à noite, têm uma vida social activa, e têm consciência das tendên-
Na indústria automóvel, por exemplo, certas empresas praticam uma política concentrada: a Rolls Royce deci-
cias da moda. Pertencem às classes A, B ou C1 e têm um nível escolar acima da média (foto 6.5).
diu interessar-se apenas pelo segmento dos milionários, a Porsche pelo dos condutores ricos e desportivos, a
• O QuickMeal dirige-se a jovens adultos urbanos, entre os 20 e os 40 anos, das classes A/B e C 1, activos,
Volkswagen, durante muitos anos, pelo segmento das classes médias. Mas outras marcas, como a Renault,
informados e interessados em zelar pela manutenção do bom funcionamento físico, que têm de comer fora
praticam uma política diferenciada oferecendo produtos, desde o Clio até ao Renault Safrane, para diferentes
de casa, têm um ritmo de vida muito intenso ou praticam desporto.
segmentos de mercado.
142 MERCATOR
Capítulo 6 A
Secção 2
EXEMPLOS
Os PRINCIPAIS CRITÉRIOS DE
SEGMENTAÇÃO
titudes relativamente à cozinha: certos fabricantes de produtos alimentares (sopas instantâneas, conservas, ratOS cozinhados, café solúvel, etc.) admitem que se pode segmentar o mercado das donas de casa a partir e duas atitudes de base relativamente à cozinha. A dona de casa pode ser caracterizada, em primeiro lugar,
SEGMENTAÇÃO
pela sua atitude a respeito da mudança (ou progresso) nos métodos culinários, distinguindo-se as donas de €aSa «conservadoras» das «modernas» . Por outro lado, cada dona de casa pode ser caracterizada pelo espírito
Os critérios de segmentação mais frequentemente utilizados podem classificar-se em quatro categorias principais: 1. o Critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos
;com que cozinha: as «amantes da culinária» praticam-na como uma arte e encontram aí um prazer; as «utiliterísticas como critérios de segmentação de
distintos de cozinheiras.
plos, fazendo contudo reservas sobre a sua validade
A marca portuguesa de pronto-a-vestir Ana Sousa considera como principal target as mulheres urbanas entre
teórica e a sua utilidade prática (foto 6.6).
os 22 e os 45 anos e pertencentes às classes NB e Clo No entanto, acrescenta-lhes outros atributos: «activas, citadinas, românticas, sonhadoras, sensuais, preocupadas com a sua aparência e que não descuram o
Os ~1 . . e econo, . critérios demográficos , geogrLallCOS, socIaIs micos são frequentemente utilizados porque sendo objectivos, são de mais fácil utilização (secção 3). O quadro 6.1 indica os critérios de segmentação mais
tárias» fazem-no apenas por obrigação. A partir destas duas dimensões, podem definir-se quatro segmentos
um mercado é bastante rara, mas podem citar-se alguns exem_
facto de estarem na moda» I . FOTO 6 6 A Mimosa lançou no mercado o leite especial Ma ~ O target a que se destina são as mulheres em de ases concepçao, gravidez e aleitamento.
tas.
(Foto gentilmente cedida pela LaCtogal)
comuns e fornece alguns exemplos de utilização.
2. o Critérios de personalidade e de «estilo de vida» Os critérios de personalidade ou de estilo de vida dizem respeito às características gerais e estáveis dos indivíduos, mas situam-se a um nível mais profundo
3.0 Critérios de comportamento face ao produto
A SEGMENTAÇÃO
eategorias seguintes estão ligadas a um produto ou a
DE DECISÃO
um grupo de produtos.
É frequente que, para além dos segmentos de con-
A SEGMENTAÇÃO
sumidores, seja importante considerar também os
EM FUNÇÃO DO ESTATUTO DO CON-
segmentação fundamental no marketing, porque está
geográficas e sociocultutais . A utilizaça-o de t aIs . caracP' - - - . rmclpals cntenos demográficos, geográficos, sociais e económicos
cos
Sexo
,,
Idade ,
Altura e peso do indivíduo Dimensão e composição da família
- confecção, produtos dietéticos
A SEGMENTAÇÃO EM FUNÇÃO DAS QUANTIDADES CON-
Neste conceito, pretende-se distinguir entre não con-
SUMIDAS
sumidores, consumidores potenciais, antigos consumi-
É muitas vezes interessante, para um produtor, segmen-
dores, novos consumidores, ocasionais, regulares ...
tar a sua clientela potencial em função do seu nível de
que correspondem a graus de fidelidade diversos. Esta
consumo porque, segundo este nível, as necessidades
EXEMPLOS
• Muitos dos produtos destinados às crianças (brinquedos, roupas, sobremesas, bebidas, etc.) são compradas lação parental.
Regiões (relevo, clima, ... ) - aparelhos de aquecimento, adubos, veículos de transporte - a"mentos para cães e gatos, certos produtos alimentares espectáculos '
Sociais e económicos
• Para um fabricante de softwares pedagógicos, é necessário definir alvos de utilizadores, isto é, as categorias de alunos e de estudantes para os quais os produtos são destinados, e alvos de compradores, isto é, as categorias de estabelecimentos de ensino que poderão ser seus clientes.
Rendimento Religião e grau de prática religiosa
compra.
pelos pais. Convém por isso, para estes produtos, definir um alvo na população infantil e um alvo na popu-
Geográficos
Nível de instrução
quando exercem influência decisiva no processo de
- relógios, vestuário, artigos de toilette - turismo, lazer
- máquinas lavar roupa e loiça, "pequenos-almoços» habitação '
Categoria da cidade habitada (aldeia, vila, etc.)
segmentos de compradores, quando são distintos dos
estritamente ligada à escolha de fontes de volume, primeira etapa de todo o processo de segmentação.
g
EM FUNÇÃO DO PAPEL NO PROCESSO
primeiros, bem como os segmentos de prescritores,
A segmentação pelo estatuto do consumidor é uma
objectivamente como as características demográficas,
6.1
portamentos face ao produto.
As duas primeiras categorias de -critérios, dizem respeito às características gerais dos indivíduos. Pelo contrário, as
SUMIDOR E DA SUA FIDELIDADE
e por isso não são tão fáceis de observar e de medir
QUADRO
segmentação permite diferenciar as atitudes e os com-
- automóveis, casacos de pele, viagens, habitação - "vros, revistas, discos, espectáculos - produtos anticoncepcionais
• Os fabricantes de produtos farmacêuticos definem para cada um dos seus medicamentos um alvo de consumidores, em termos de pacientes a tratar, e um alvo de prescritores, em termos de categoria de médicos a convencer.
143
144
MERCATOR
Capítulo 6 A
dos clientes podem ser diferentes. É assim que para a
EXEMPLO
4.0 Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao
EDP pode ser útil segmentar a clientela em função do consumo mensal de electricidade de forma a poder
A SWATCH tem ao dispor dos consumidores vário
oferecer, aos diferentes segmentos, contadores e tarifas
relógios que se distinguem não só pelo preço, lU
específicas. O mesmo se passa com os Correios rela-
também pela situação de compra / ocasião de con
tivamente ao volume de correio expedido pelos seus
sumo. Para além das colecções anuais, a marca te
clientes, com a Portugal Telecom, relativamente ao con-
lançado relógios especiais do «Dia dos Namorado
sumo telefónico e com a TAP, em função do consumo de milhas.
«Dia da Mãeo, e de Natal (fotos 6.7 e 6.8) .
A SEGMENTAÇÃO
DOS CLIENTES EM FUNÇÃO DA SUA
RENTABILIDADE
Este tipo de segmentação é utilizado principal~ente nas políticas de m arketing relacional e de Consumer
Relationship Management ( CRlv1) . Consiste em segmentar os clientes em níveis de rentabilidade e não apenas pelo montante de negócios (certos produtos podem ser mais ou menos rentáveis e o custo de serviço aos
Sl
)
variam no mesmo cliente consoante os momentos e as situações.
~ segme~tação por «evento», clássica no marketing dlfecto, e um tipo de segmentação de natureza situacional, ou seja, inclui eventos que estão relacionados com necessidades específicas (ex.: casamentos, nascimentos, primeiro trabalho, etc.).
clientes pode variar de um cliente para outro).
A SEGMENTAÇÃO EM FUNÇÃO DAS SITUAÇÕES OU «EVEN-
pode ser utilizada quando as atitudes e os comporta-
É normal que, para segmentar um mercado, não se escolha apenas um critério mas antes, se proceda ao
sicológicas relativamente a um dado produto, que
«cruzamento» de diferentes critérios. Se, por exemplo,
servem de base à segmentação. E assim que podemos
segmentarmos o mercado automóvel a partir do ren-
distinguir dois segmentos de fotógrafos profissionais e
dimento, da idade, da dimensão da família, da região
amadores, a partir dos que procuram na fotografia a
habitada, da dimensão da cidade em que habita, da
recordação de momentos agradáveis, ou um meio de
categoria socioprofissional, dos comportamentos face
,
expressão artística e performances técnicas.
ao produto e das atitudes psicológicas de base relati-
Do mesmo modo, segmenta-se por vezes o mercado
vamente ao automóvel e considerarmos 4 hipóteses
dos compradores de automóveis em função das suas
distintas em cada um destes critérios, obteremos 16 384
nectlssidades predominantes: os automobilistas «fun-
segmentos distintos, cada um deles contendo apenas
cionais», para quem o automóvel é um meio de deslo-
algumas dezenas de automobilistas . E bastará juntar
cação utilitário e que pretendem sobretudo segurança,
mais quatro ou cinco critérios para definir mais seg-
eoonomia, fiabilidade e conforto; os automobilistas
mentos distintos do que automobilistas!
«desportivos» que procuram principalmente vivaci-
É por isso que, quando queremos recorrer a vários
dade e performance; e os automobilistas «sociais», para
critérios de segmentação, é necessário, na prática, re-
quem o carro é sobretudo um meio de expressão da
nunciar à exigência da homogeneidade perfeita dos
ZAÇÃO
sua personalidade, um meio de dar aos outros uma
segmentos e utilizar métodos de divisão deves» designa-
Muitas vezes, considera-se mais o modo de utilizaçã@
oe~ta
dos por tipologias. Estes métodos serão descritos na
do que as quantidades consumidas, como critério de segmentação.
segundo os seus gostos, um carro luxuoso ou sóbrio,
EM FUNÇÃO DOS HÁBITOS DE UTILI-
TOS»
A segmentação por situação de compra ou de consumo
5. o Segmentação multicritérios
por vezes, não é o comportamento, mas as atitudes
p
mentos dos consumidores relativamente a um produto
A SEGMENTAÇÃO
produto
SEGMENTAÇÃO
imagem deles próprios, e que procuram por isso,
secção 4.
@riginal ou clássico, etc.
EXEMPLOS EXEMPLO
• Para um f~bri.cante de motores especiais, ao dirigir-se aos clientes industriais que incorporam estes motores na sua propna produção, é essencial segmentar a sua clientela em fi - d '1' _ unçao a utl lZaçao que ela faz dos motores: barcos, obras públicas, etc. • ;ara ~m .fabr~a~te de detergentes é importante segmentar o mercado em não possuidores e possuidores e maqUInas e avaro Exemplo: Radion e Radion mdquina.
• A ~yota, tendo constatado que numerosos compradores de viaturas 4 x 4 utilizavam estes veículos ara o trajecto casa-emprego e não para atravessar o Sahara ou escalar os montes do Kil' d' bP , I 4 4d Iman Jaro, conce eu um velcu o x e pequena dimensão, o RAV 4, destinado ao uso urbano.
Com as m ulheres a frequentarem cada vez mais os ginásios e a dedicarem mais tempo à prática da actividade física - seja qual for a sua motivação - a Nike detectou uma oportunidade de mercado e criou um site próprio (foto 6.9), dividindo o targetfeminino em 9 tipos diferentes 2 :
• «Ali Rounden> - estás cansada da pergunta «Como é que consegues ter tempo para tudo»?; os teus filhos têm difi culdade em acompanhar o teu ritmo?; tens um estojo de maquilhagem no saco de ginástica?
• «Runner» - o teu soutien de ginástica é tão técnico como os teus ténis? ; as tuas próximas férias vão ser a maratona do Sahara?; a maioria das tuas roupas são reflexivas?
• «Gymaholio, - ficas furiosa se alguém está a ocupar a tua máquina?; costumas sair com a tua turma de step?; tens a selecção musical ideal para fazer exercício?
FOTOS 6.7 E 6.8 Os relógios Enigmatic Lave para o "Dia dos Namorados» e Mother/y para o "Dia da Mãe», em 2004. (FotoJ gentilmente cedidas pela Tempus International)
• «Action Hero» - estás sempre em forma? Tens calos nas mãos? • «Divd» - os teus ténis combinam sempre com a roupa?; mudas o guarda-roupa de ginástica todas as estações?; olhas para ti e para os outros ao espelho?
• «Slacker» - conversas mais do que fazes repetições?; consideras que sexo é uma alternativa ao ginásio?; quando sais de uma máquina colocas uma carga mais elevada do que a que utilizaste?
• «Competiton> - estás sempre a pedir que te passem a bola?; secretamente concorres com o teu instrutor?; acreditas que és melhor que toda a aula de step? • «Yoganistd» - preocupas-te mais com o teu bem-estar interior?; conheces cada músculo pelo seu nome? • «Beach Bum» - usas protector solar factor 75?; não te incomoda a areia no bikini?
145
146
MERCATOR
FOTO
Capítulo 6 A
SEGMENTAÇÃO
6.9
§ 3 - VALOR OPERACIONAL DE UM CRITÉRIO
O site da Nike para o público feminino.
nais: a menos que se procedam a inquéritos muito onerosos (pois devem ser aplicados a amostras muito alar-
Os critérios de segmentação devem ser utilizáveis de
( www.nikewoman.com)
gadas). Não se sabe geralmente quais as lojas que são
c a prática pelo gestor de marketing, para orientar lorm as suaS acções sobre determinado segmento ou para
frequentadas, que jornais são lidos, ou que estações de rádio são ouvidas pelos automobilistas «funcionais»,
diversificar a actuação junto dos segmentos alvo.
pelas donas de casa «amantes da culinária» ou pelos
Se constatarmos que os diferentes segmentos que resul-
homens que se barbeiam duas vezes por dia! Não se sabe
tam da aplicação de um critério têm comportamentos
mesmo se os seus hábitos de compra e de informação
e atitudes diferentes relativamente a uma classe de
são verdadeiramente diferentes dos outros segmentos.
produto, poderemos sempre definir os produtos, fixar os preços ou escolher os temas publicitários que es§ 4 - QUALIDADES E DEFEITOS
tejam particularmente adaptados a esse segmento e
DAS PRINCIPAIS CATEGORIAS
contar com um processo de auto-selecção, para que os
DE CRITÉRIOS
indivíduos desse segmento se interessem pelo produto e ~da comunicação que foi concebida. Mas, relativa-
Secção 3 COMO ESCOLHER OS DE SEGMENTAÇÃO
CRITÉRIOS
A escolha de um ou mais critérios de segmentação,
§ 2 - POSSIBILIDADE DE MEDIDA
entre todos os critérios possíveis, supõe que se possam ! I
avaliar e comparar as suas qualidades e defeitos. As qua-
I
lidades que deve ter um critério de segmentação são três: a pertinência, a mensurabilidade e o valor operativo.
§ 1 - PERTINÊNCIA DE UM CRITÉRIO
A pertinência significa que um critério deve estar fortemente ligado aos comportamentos e atitudes dos consumidores do produto em causa ou seja, os segmentos que esse critério definir deverão evidenciar, nos seus comportamentos e atitudes face ao produto, características diferentes. É assim que o critério «religião» é pertinente para o mercado da carne de porco ou das bebidas alcoólicas mas provavelmente não será pertinente para o mercado dos detergentes.
Em segundo lugar é necessário que um critério seja fácil de medir, para que se possa dimensionar cada segmento, seja possível verificar a pertinência do critério e para que se possam analisar de um modo detalhado as características de cada segmento. Os critérios demográficos, geográficos e socioculturais respondem normalment~ a esta condição. Pelo contrário, os critérios de personalidade são muitas vezes difíceis de medir ou mesmo de observar. Pode acontecer, por exemplo, que a ansiedade seja um critério pertinente para segmentar o mercado dos seguros de vida. Mas não existe nenhuma estatística em Portugal que indique o número de ansiosos e de calmos e é muito difícil, no decurso de uma entrevista por sondagem, medir o grau de ansiedade das pessoas entrevistadas. Este critério, mesmo que seja pertinente, não será facilmente mensurável.
As quatro categorias principais de critérios de segmen-
mente a outros aspectos de uma política de marketing,
tação apresentam em geral qualidades e defeitos diferen-
como a escolha dos canais de distribuição e da publi-
tes. Os critérios demográficos, geográficos, sociais e
cidade, o valor operacional dos critérios de segmenta-
económicos são quase sempre mensuráveis e opera-
ção pode ser muito variável.
cionais, mas por vezes acontece que não são muito
Os critérios demográficos, geográficos e socioculturais
pertinentes, pelo menos a priori; no caso da Aspirina,
são em geral muito operacionais - com efeito conhe-
por exemplo, nada permite supor que os hábitos e ati-
cem-se muito bem os hábitos de compra e de leitura
tudes relativamente a este produto estejam fortemente
da imprensa, a audiência da televisão, etc .... , dos dife-
ligados ao sexo, à idade, ao rendimento, à região, ao
rentes segmentos definidos com a ajuda destes crité-
nível de instrução, etc.
rios* e podemos por consequência, quando se decide
Os critérios de personalidade, pelo seu lado, são por
alcançar um segmento particular, escolher os canais de
vezes pertinentes, mas raramente mensuráveis e opera-
distribuição e de comunicação que o permitem atingir
cionais. Finalmente, os critérios de comportamento e
especificamen te.
de atitude são geralmente pertinentes e relativamente
Pelo contrário, os critérios de personalidade, bem como
mensuráveis, mas é frequente que não sejam directa-
os de comportamento e de atitude, são menos operacio-
mente operacionais (quadro 6.2).
QUADRO
6.2
Avaliação de critérios de segmentação
,,'
Demográficos, geográficos, sociais e económicos
±
+
+
Personalidade
±
±
±
Comportamento face ao produto
+
+
Atitudes face ao produto
+
±
* Estas
informações são conhecidas graças a inquéritos do género
realizados pela Marktest (Bareme, índice de Audiências, etc.) ou a painéis de consumidores que analisam os hábitos de compra, como é feito pela Euroteste.
147
148
MERCATOR
Capítulo 6 A
Secção 4
Existem dois grandes métodos de divisão de uma população, dependendo a escolha essencialmente do número de critérios de segmentação utilizados: quando recorremos a um número reduzido de critérios (dois ou três no máximo) recorremos geralmente ao método de segmentação; se escolhemos um maior número, será necessário recorrer aos métodos de tipologia.
mensal dos pais e a idade dos jovens e se escolhermos três «faixas» de rendimentos e três «faixas» de idade, a
o facto de dois indivíduos pertencerem a um mesmo
etambe'm tão diferentes quanto possível de um grupo . o tendo sido definida a semelhança a parnr tr pata ou , ,
ou que pertençam à mesma «faixa» para cada um dos critérios (ou variáveis) escolhidos, mas apenas que eles
de p variáveis» . O recurso a estes metodos apenas s.e
estão relativamente próximos ou «semelhantes» no con-
. tllCa 'fi se o número das p variáveis descritivas escolhlJus das for relativamente elevado.
junto. Noutros termos, as fronteiras entre os grupos não são rígidas, mas flexíveis.
EXEMPLO
Este primeiro método de divisão conduz à constitui.
Spott TVfoi o primeiro canal temático a aparecer em Portugal e actualmente tem uma programação que
ção de segmentos homogéneos (pelo menos do pOnto
ange [Odo o tipo de desportos: Andebol, Automobilismo, Basquetebol, Desporto~ de Inverno, Fut~b.ol,
de vista dos critérios escolhidos) e definidos de um
. . M OtOClC . l'Ismo, Motonau'tica" Rugby , Surf Ténis, Voleibol e Voleibol de Praia. Da grelha televIsiva tpiSmo, " . . o canal, fazem parte as transmissões de jogos, magazines e programas de mformaçao, bem como os espeCiaiS
ser aplicável quando o número de critérios escolhidos
e informação. A Sport TV consegue assim chegar a consumidores de ambos os sexos e de todas as classes
simultaneamente ou de «faixas» definidas para cada Gli.
o método de segmentação propriamente dito consiste
tério se torna elevado. Nestes casos, é preciso recorrer
em dividir a população-alvo em tantos grupos quantos
a métodos de divisão e mais sofisticados, designados por «tipologias».
os «estados» existentes para o critério escolhido, ou para
tipo não implica que eles tenham o mesmo «estado»
combinação destes dois critérios conduzirá à divisão do mercado em nove segmentos.
modo preciso. Mas é claro que este método deixa de § 1 - A SEGMENTAÇÃO PROPRIAMENTE DITA
procedimentos não são perfeitamente homogéneos:
. m-se grupos de objectos de modo que estes consntue . ta'o semelhantes quanto possível no seio do grupo sejam
DO MERCADO
149
É evidente que os tipos obtidos com o auxílio destes
. . Sendo dados n obJ'ectos (ou indivíduos) para maneira. « . ., . cada um dos quais se dispõe da medida de p vanavelS,
Os PRINCIPAIS MÉTODOS DE DIVIS ÃO
SEGMENTAÇÃO
ociais e etárias (foto 6.10) .
a combinação de critérios escolhida. Por exemplo, se seleccionamos como critério apenas o sexo, obteremos através deste método dois grupos perfeitamente homo-
i
1' 1
I I
§ 2 - A TIPOLOGIA
~)
géneos: os homens e as mulheres. Se, num estudo do
o objectivo dos métodos de tipologia (que são designa.
mercado dos cursos de Verão para adolescentes, esco-
dos na literatura anglo-saxónica pelo termo de cluster
lhermos como critérios de segmentação o rendimento
analysis ou clusteriniJ pode ser formulado da seguinte
ApURAMENTO MUNDIAL 2006
~u ~
_"IIOIU·_ . . OfJJml),
EXEMPLOS
I,
"'_·19_·_
fJJml),U~
• Pode-se desejar construir uma tipologia dos telespectadores em função dos seus hábitos de audiência e suas apreciações em relação a certas emissões-tipo, tendo em vista definir um reduzido número de «tipos> de telespectadores relativamente homogéneos.
~U~
-."..,51"0. ·20_·0._
• Pode-se procurar dividir o eleitorado português num pequeno número de tipos de eleitores, definidos partir de um conjunto de opiniões, de atitudes e de comportamentos políticos.
FOTO 6.10 A dimensão do segmento de telespectadores de programas desportivos, justificou o lançamento do primeiro canal temático nacional - a Sport TV. (Foto gentilmente cedida pela Spon TV)
Para proceder a estas análises, existe um certo número de métodos estatísticos que recorrem sempre a tratamento informático e que têm como princípios comuns: • definir uma medida da proximidade (ou da distância) entre dois indivíduos quaisquer da população, a partir do conjunto das p variáveis escolhidas; • reagrupar os indivíduos em tipos, através de procedimentos automáticos que permitem minimizar a «distância» média dos indivíduos no interior de cada grupo e de maximizar a distância média dos indivíduos que pertencem a grupos diferentes 3 •
Ro nte: A na Sousa costura no mercado interno e externo, por Maria João Melo, in Marketeer, Dezembro de 2003, pp. 34·36. 2 Fonte: José Rafoel NASCIMENTO, Marketeer, Julho de 2003. 1
3
Uma descrição dos principais métodos utilizados pode ser encontrada em EVRARD et LEMAIRE, lnformation et Décision en Marketing, Dalloz, 1976, p. 145.
NOTAS
Após a tomada de decisão sobre uma es-
do, porque o posicionamento é sem dúvida
PLANO DO CAPÍTULO
ttatégia de segmentação, distinguindo os
o elemento que assegura a coerência entre
diferentes públicos-alvo num determinado
os elementos do marketing-mix.
mercado, é necessário definir um posiciona-
Neste capítulo, apresenta-se primeiro o con-
Prefácios de António Bernardo e Carlos Horta e Costa
mento, que traduz a forma como queremos
ceito de posicionamento, bem como a sua
Secção 1
ser vistos pelo público-alvo. O posiciona-
importância; serão expostas duas dimen-
O que é o posicionamento?
mento, tal como a segmentação, traduz
sões principais deste conceito: a da identi-
uma escolha: renunciamos a alguns clientes
ficação e a da diferenciação face aos con-
e a algumas posições num mercado, para
correntes.
A ligação a um universo de referência
nos tornarmos mais fortes e atractivos junto
Depois de analisar os possíveis eixos de
Secção 3
de outtos clientes, num outro mercado.
diferenciação, a secção 5 mostrará de que
O posicionamento é um termo que goza
forma os estudos de mercado podem ser
A escolha das características distintivas
de uma certa popularidade, mas é um con-
Secção 2
utilizados no processo de elaboração de um
Secção 4
ceito ainda mal conhecido e muitas vezes
posicionamento; a última secção indica os
subestimado. Pouco conhecido porque é
principais critérios para avaliar um bom
Os eixos possíveis de diferenciação
mal empregue pelas empresas, e subestima-
posicionamento.
Secção 5 A utilização dos estudos de mercado no processo de elaboração de um posicionamento
Secção 6 As qualidades de um bom posicionamento
152 MERCATOR
Capítulo 7 O POSICIONAMENTO 153
Prefá Na Roland Berger Strategy Consultants temos
dos negócios, estratégias de segmentação
forte pressão para aumentar a eficácia dos
muito fina (nichos) raramente são estraré.
investimentos de marketing realizados pelos
gias de sucesso, a não ser que sejam nieho
grandes Grupos empresariais a nível nacio-
MANAGING PARTNER DA ROLAND BERGER STRA TEGY CONSUL TANTS
s verdadeiramente globais. Dever-se-á ter elll
nal e internacional. Esta tendência vem no
atenção especialmente os mercados de redu.
sentido da optimização da base de custos,
zida dimensão como é o mercado POrtuguês
decorrente de um menor crescimento dos principais mercados.
POR ANTÓNIO BERNARDO
De igual modo concluímos que na maioria
vindo a assistir nos últimos anos a uma
onde os nichos de mercado não apresentalll suficiente potencial de negócio. Em alter.
Para aumentar a eficácia das estratégias de
nativa têm emergido estratégias de marke.
marketing das grandes empresas, a Roland
ting inovadoras, baseadas na definição de
Berger Strategy Consultants desenvolveu a
uma Proposta de Valor muito forte (ex.
metodologia «RB Brand Profilen> que tem
celente relação preço/qualidade/serviço/de_
como objectivo adequar o posicionamento
sign/estilo/funcionalidade), para a grande
das marcas às percepções dos clientes, atra-
maioria dos consumidores de um mercado
vés de um reforço do «brand equity».
em contraponto à excessiva segmentação
Na realidade constatámos que em muitos
do passado. O enfoque da Proposta de Valor
negócios os factores de decisão dos con-
é nos atributos que são comuns à grande
sumidores apresentam uma maior compo-
parte dos consumidores versus diferenças
nente emocional que se junta a aspectos
entre consumidores. Existem em Portugal
racionais. As variáveis de segmentação
exemplos de grande sucesso (Banco Tona,
tradicionalmente utilizadas de cariz socio-
Continente e TMN), assim como a nível
demográfico não conseguem por si só ex-
internacional (Zara e Swatch).
plicar os comportamentos de compra dos
Recentemente a Roland Berger Strategy
consumidores, os quais apresentam cada vez
Consultants tem desenvolvido Propostas
mais influências psicográficas. O novo pro-
de Valor com esta abordagem para serviços
cesso de segmentação que daqui resulta,
financeiros, telecomunicações e transportes,
Prefácio a secto r das comunicações está em pro-
funda transformação face ao seu enq~a~~a'urídico na Europa Comullltana. rn ento J Tal dinamismo prende-se com factores com O a alteração de hábitos e modos de co ns um o e à revolução provocada pelo
e_busíness. O mercado das mensagens em formato físico (core business da empresa) denota um estado de maturidade progressivo, sendo necessário o seu rejuvenescimento no sentido de enfrentar a conjuntura dos próxirnos anos. Em estudos qualitativos, os clientes reportam a existência de uma contradição entre o que os CTT Correios inspiram e o que fazem. Embora exista uma forte relação afectiva e emocional com os Correios, são semidos problemas ao nível do interface que tornam pouco conveniente a ida à Estação. Os clientes sentem que os CTT evoluiram, sobretudo ao nível da imagem das Estações, mas que terão de evoluir muito mais e de se modernizar, de forma a conseguir sobreviver num contexto de liberalização. Pouém, os CTT não são considerados uma empresa moderna. Nas avaliações realizadas, sobressai o peso da Instituição. A marca institucional dos Correios é distintiva e GOnhecida de todas as pessoas, constituindo-se como um activo e ponto forte da Instituição.
pela aplicação da RB Brand Profiler, per-
mas a sua aplicação pode ser claramente
mite definir claramente qual a Proposta de
estendida a outros sectores de actividade.
Re-branding
Valor Global e especifica o que uma marca
Em conclusão, o aumento da eficácia dos
A actual identidade visual dos CTT foi
deve desenvolver para ir ao encontro das
investimentos em marketing através da re-
criada em 1992. Desde então a empresa evoluiu de forma significativa em diversas áreas, não só no que diz respeito ao avanço teGllológico, mas também à forma de relacionamento com o cliente. É neste contexto que surge o projecto de re-branding, que tem como principais objectivos:
expectativas dos diferentes «clusters de con-
definição das Propostas de Valor e a criação
sumidores». Deste modo é possível reduzir
de novos espaços de mercado para rentabi-
significativamente os investimentos em co-
lizar os valores da marca são aspectos fun-
municação e promoção e obter resultados
damentais nas agendas de hoje dos gestores
semelhantes ou mesmo superiores.
de topo dos principais grupos empresariais.
- modernizar, preservando um património de confiança e credibilidade; - assumir a uniqueness do símbolo identificador dos Correios; - alargar a identificação com a marca a novos públicos e novos negócios/soluções. No desenvolvimento da nova imagem, foi necessário definir algumas ideias chave, nomeadamente:
- desenvolver o lifting ao actual símbolo, tornando-o mais humanizado, dinâmico e simples; - deixar cair o actuallettering CTT Correios, assumindo que o símbolo tem força suficiente para viver sozinho.
Naming Um dos princípios orientadores do trabalho foi o de manter o radical CTT como elemento definidor do nível empresarial. Tal opção apresenta inúmeras vantagens, das quais destacamos: - potencia o património verbal presente na memória social, definindo o Grupo; - distingue da concorrência porque utiliza um radical único; - fortalece institucionalmente as novas áreas de negócio.
Universo CTT No que diz respeito ao universo das empresas participadas era urgente e necessário uma nova imagem que capitalizasse o poder da marca CTT nos diversos sectores onde opera. Assim, todas as empresas CTT passam a ter no seu logótipo o «cavalinho», que: - capitaliza o reconhecimento e potencia os contactos; - unifica a presença institucional, mostrando quer a força institucional, quer a presença do capital; - faz reverter os valores atribuídos à instituição - Correios - para as outras áreas de negócio e para as outras empresas. Quanto às marcas de interface e portfólio de produtos e serviços não encerram na sua imagem elementos da casa-mãe porque: - ao separar os produtos permite alguma liberdade na sua expressão e dá flexibilidade à sua gestão; - a diferenciação dos produtos evita o problema da uniformização entre produto e empresa. A gestão estratégica da marca assume para os CTT Correios de Portugal um dos principais desafios nos próximos anos. Apenas com uma correcta gestão do branding será possível modernizar a imagem da empresa e estimular a criação de valor.
POR CARLOS HORTA E COSTA PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMI NISTRAÇ ÃO DOS CTT - CORREIOS DE PORTUGAL
154
MERCATOR
Capítulo 7 O
Secção 1 O
QUE
É
o
POSICIONAMENTO?
§ 1 - A ORIGEM E A DEFINiÇÃO DO
CONCEITO DE POSICIONAMENTO a) A definição de posicionamento
diferente e atractiva a uma oferta (produto, marca ou
associadas a uma oferta para um determinado públic
COn_
o. A política de marca preocupar-se-á com a imagem percebida da marca, em toda a sua complexidade,
Esta definição sublinha três aspectos de um posicionamento:
O posicionamento é a escolha, por parte da empresa,
- o posicionamento é uma política e não um resultado;
dos traços salientes e distintivos que permitam ao públi€o
- o posicionamento é uma decisão estratégica;
situar o produto num universo de produtos compará-
- tem uma finalidade de percepção.
veis e de o distinguir da concorrência.
Pedras Salgadas. (Foto gentilmente cedida pela Unicer)
na mente dos clientes, o responsável de marketing tem
qual se destinam, e nomeadamente pelos clientes poten-
todo o interesse em orientar o seu posicionamento de
. I'S'• face às inúmeras ofertas, o cliente simplifica, C1a
uma forma voluntária e num sentido favorável.
para atrair os jovens ao mundo da filatelia, os CTT
estratégica que procura dar uma posição credível,
Equilíbrio e emoção são os conceitos que dão o mote ao reposicionamento da
rodos os produtos estão posicionados pelo público ao
EXEMPLO
A imagem de um produto ou de uma marca é o
7.1
se posicione de uma forma espontânea e incontrolável
Entre imagem, política de marca e posicionamento, as
junto dos conhecimentos, crenças e evocações que são
FOTO
cie de etiqueta sumária. Por isso, antes que o produto
peIo m ercado. Com efeito, quer queiramos ou não,
b) O posicionamento, um conceito redutor
Pode-se definir posicionamento como uma escolha
insígnia) no seio de um mercado e na mente dos clientes.
tentar com o posicionamento espontâneo «construído»
associando mentalmente a cada uma delas uma espé-
distinções parecem muitas vezes confusas.
profundidade e riqueza (capítulo 8).
EXEMPLO
POSICIONAMENTO
decidiram criar a Selo-Fan, uma marca com características jovens, modernas, dinâmicas e inovadoras. O objectivo é sobretudo divulgar a filatelia, comercializando as colecções dos CTT e outros produtos de parceiros, não esquecendo no entanto o aumento (la notoriedade e reconhecimento do estatuto artís-
b) O posicionamento tem um papel importante nas decisões de compra dos consumidores
A escolha voluntária do posicionamento pelo responsável de marketing é desejável uma vez que o posicionamento tem um papel determinante nas decisões de compra dos clientes. Estes, confrontados com uma oferta abundante e diversificada, procedem geralmente
tico e cultural da filatelia. Na base deste conceito,
às suas escolhas através de uma comparação exaustiva
estão as lojas Selo-Fan (foto 7.2), um espaço para
de todas as marcas em todos os aspectos, com base nos
comprar produtos típicos de correios, mas também
posicionamentos das marcas que conhecem.
material de merchandising e de compra por impulso, como canetas e blocos. O trabalho de imagem ficou
EXEMPLO
a cargo da Brandia, que criou o nome e a icono-
O Grupo Totta, mantém a estratégia multimarca por
grafia. Se por um lado, a palavra fim invoca emo-
razões de mercado. Os três bancos do Grupo apre-
ficada; diferencia-se das outras essencialmente por
ção, a sua proximidade com a palavra fim apela ao
sentam posicionamentos diferentes, para os diversos
dois traços: a origem francesa e o preço elevado.
divertimento. Em termos visuais, a Brandia recorreu
segmentos: o Banco Totta está posicionado para os
à serrilha como elemento de ligação entre os jovens e os produtos filatélicos da Selo-Fan (foto 7.3) .
o Crédito Predial é especializado em habitação.
A marca Perrier é identificada como uma água gasei-
155
particulares, o Santander é o banco de negócios, e
§ 2 - A IMPORTÃNCIA DA ESCOLHA
VOLUNTÁRIA DE UM POSICIONAMENTO a) Se o responsável de marketing não escolher o posicionamento, o público o escolherá
Caso o responsável de marketing não escolha ele próprio o posicionamento do seu produto, terá de se conEXEMPLOS • A imagem que os automobilistas fazem da Rolls Royce é composta por tudo o que eles sabem, pensam e
sen.te~ ~cerca dest~ marca. O _posicionamento da Rolls Royce, pelo seu lado, resume-se a três traços salientes e dlStllltJvos desta Imagem: «E o mais caro, o mais confortável e o mais luxuoso dos carros de gama alta». • Em 2003, a i~~gem. da principal água com gás da Unicer, a Pedras Salgadas, mudou. A embalagem foi renovada, a estrategla fOI repensada e a campanha de reposicionamento envolveu vários meios. Os objectivos da empresa ?renderam-se não só com o aumento da quota de mercado no segmento, como também tornar a marca maIs apelativa, para chegar a um target mais jovem, e criar novas atitudes de consumo I (foto 7.1).
FOTOS
7.2 E 7.3
As lojas Se/o-Fan e o merchandising da marca reflectem o posicionamento pretendido pelos CTT . (Fotos gentilmente cedidas pela Unidade de Filarelia dos C1T)
156
Capítulo 7 O POSICIONAMENTO 157
MERCATOR
c) O posicionamento: a chave do marketing-mix que lhe confere coerência
Secção 2
hipóteses de ser compatíveis entre elas e de se refor_ çarem. Ao contrário, a escolha prévia e explícita de urn
Se, durante a sua formulação, o responsável de marke-
posicionamento, a partir da qual se define o market_
ting não escolher os traços salientes da sua oferta, as
ing-mix dá a segurança que os diversos componentes
decisões a tomar a nível de política de produto, de
A LIG AÇÃO
A UM UNIVERSO DE
REFERÊNCIA
estão em completa sinergia. . 'ra vertente do posicionamento consiste na A pnmel
preço, de distribuição e de comunicação têm poucas d)
o posicionamento é
uma prova
de continuidade
EXEMPLO
EXEMPLO
escolha da categoria à qual se deseja que o produto
A Bel, fabricarue do queijo «A Váca que Ri», decidiu
. l'gado na mente do público. A liberdade de esesteja I colha que temos a este respeito é muito variável.
pôr no mercado um queijo fundido em forma de
Em certoS casos, é praticamente imposta, no sentido
Decidiu posicionar o produto mais como aperitivo
cubos.
A Renova criou uma marca de produtos cosméticos,
o posicionamento é uma forte alavanca de acção numa
a Dosha, cujo posicionamento é o de uma marca
política de marketing porque clarifica a oferta que se
em que não existe uma só categoria de produtos à qual
selectiva a um preço mais barato. Deste modo, as
quer desenvolver e comunicar aos clientes.
do que no segmento dos queijos. Esta escolha foi
variáveis de marketing-mix foram articuladas nesse
nos possamos ligar de uma forma plausível. Quando,
Um posicionamento tem um horizonte temporal alar-
motivada pelo segmento de mercado potencial e
por exemplo, a Nissan lançou o renovado modelo
sentido, pelo que: o produto é fabricado no mesmo
gado. Apesar de os planos de marketing serem actuali-
Micra, este foi naturalmente posicionado no universo
laboratório que Yves SaintLaurent e La Prairie; o
zados anualmente, um posicionamento é um elemento
das pequenas viaturas ao qual pertenciam o Renault
estudo da embalagem foi feito por Desgrippes Gobi;
de continuidade que assegura, ao longo do tempo, a
Clio e o Peugeot 205.
a comunicação, assenta no conceito de Selfish Care
coerência de uma política.
Noutros casos, podemos escolher entre muitos univer-
(foto 7.4) .
§ 3 - AS DUAS DIMENSÕES FOTO
7.4
DO POSICIONAMENTO
A gama de produtos Dosha, a marca de cosméticos da Renova.
o
(Foto gtntilmmu cedida pela Renova)
posicionamento de um produto comporta, geral-
mente, dois aspectos complementares: a identificação
J
e a diferenciação (figura 7.1).
~,.
ciam mais fortes no segmento dos aperitivos do que no segmento dos queijos.
sos de referência possíveis, sendo os principais critérios
É importante, quando se escolhe o «universo de refe-
a reter os seguintes:
rência» ao qual desejamos ligar um produto, definir
- a importância relativa das fontes de volume de cada
esse universo de uma maneira clara.
universo;
Uma definição vaga, ligeira ou ambígua arrisca-se a
- a importância relativa das vantagens potenciais do
ter um efeito de lançar a confusão na mente do públi-
produto em relação aos concorrentes nesse universo;
co, que tem a necessidade de classificar cada produto
- a credibilidade (ou plausibilidade) relativa de iden-
de uma maneira simples, numa determinada categoria
tificação do produto nesse universo.
_1
porque as vantagens competitivas do produto pare-
que lhe seja fam iliar.
EXEMPLO A marca Tisanas Pleno Equilíbrio, da Lactogal, cujo produto resulta de água e extractos de chá e ervas,
Secção 3
apresenta um posicionamento diferente, ao propor (uma sensação de) bem-estar físico e emocional:
«Um estado de espírito em estado líquido». FIGURA
7.1
A ESCOLHA DAS CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS
As duas perspectivas do posicionamento de um produto
De que género de produto se trata?
o que o distingue dos outros produtos do mesmo género?
Asegunda vertente do posicionamento é a diferenciação,
As fontes de diferenciação são inúmeras e podemos
que consiste na resposta à questão: «Quais as caracte-
encontrar posicionamentos muito distintos, mesmo
rísticas distintivas que desejamos que o público atribua
para os produtos que a p riori possuem poucas caracte-
ao nosso produto?».
rísticas que os diferenciem.
158
MERCATOR
Capítulo 7 O
§ 1 - O TRIÂNGULO DE OURO
o produto possui ou aquelas que ele pode obter. No
DO POSICIONAMENTO
ver-se «obrigado» a posicionar o seu produto numa ex-
entanto, é necessário, antes de escolher um posiciona.
pectativa menos fundamental, menos «genérica», mas
Para escolher o(s) atributo(s) distintivos que servirão
mento, analisar as vantagens potenciais que estão ao
necessariamente original.
de base ao posicionamento, um gestor de marketing
nosso dispor para responder aos produtos concorrentes.
deve ter em conta três factores principais: as expectativas do público relativamente à categoria de produtos
c) O posicionamento dos concorrentes
considerada, o posicionamento actual dos concorren-
A percepção de um produto pelo público faz-se de
tes para responder a essas expectativas, e as vantagens
uma forma comparativa relativamente aos produtos
potenciais do produto no segmento onde está inserido.
concorrentes; por isso é indispensável conhecer o po.
Estes três factores constituem aquilo a que se chama o
sicionamento dos concorrentes antes de escolher o da
«triângulo de ouro», onde deve estar situado o posicionamento (figura 7.2).
nossa oferta, para melhor se distinguir.
A análise do posicionamento dos produtos concorren.
O triângulo do posicionamento é um instrumento
tes pode levar-nos a concluir que outras marcas tenham
muito útil para sintetizar e validar um posicionamento,
escolhido uma resposta eficaz às expectativas base dos
que permite obter respostas objectivas a três questões:
consumidores relativamente à categoria de produtos
- Responde às expectativas do público-alvo?
considerada. Nesse caso, o gestor de marketing pode
§ 2 - A EXCEPÇÂO DOS PRODUTOS ME-TOO
Eústem situações onde os gestores de marketing não procuram diferenciar-se dos concorrentes, mas procuram identificar-se com eles (produtos me-too) .
O lançamento de um produto me-too pode responder a um objectivo táctico que consiste em atacar um concorrente apresentando uma oferta similar. Pode igualmente responder a um objectivo estratégico, que consiste em beneficiar da atracção e do sucesso da oferta original para desenvolver a sua actividade.
POSIC I ONAME NTO
159
EXEMPLO Face ao sucesso do Fructis, da L'Oréal, a Colgate lançou um produto me-too com um posicionamento semelhante, o Palmolive Natu rals: - mesmo conceito de champô, com concentrado activo de frutos; - mesmo código de cores para a embalagem: verde maçã e cor de laranja; - mesmo cheiro a maçã; - mesma cor branca do champô; - mesma textura.
O design da embalagem e o nome de produto, registados pela L'Oréal, são diferentes .
- É coerente com as suas vantagens reais? EXEMPLOS
- Permite-nos diferenciar dos concorrentes?
Secção 4
• Embora a expectativa principal dos consumidores a) As expectativas do público-alvo
em matéria de detergentes seja a eficácia na lava-
Para que um elemento de diferenciação seja pertinente,
gem, esta expectativa não constitui necessaria-
Os
EIXOS POSSÍVEIS DE DIFERENCIAÇÃO
é necessário que corresponda a uma necessidade ou a
mente o melhor posicionamento para uma nova
uma expectativa importante do público visado.
marca de detergente, pois falta-lhe originalidade
Existe um grande número de eixos possíveis de diferen-
A primeira etapa na escolha de um eixo de diferencia-
em relação aos concorrentes e não consegue dife-
ciação porque existem várias maneiras para mostrar as
ção consiste portanto no inventário das expectativas
renciar-se deles. O Radion foi lançado em Portugal
vantagens potenciais de uma oferta, responder às ex-
do público que nos interessa, e avaliar a sua importância relativa.
com um posicionamento de eficácia na lavagem e,
pectativas dos clientes e de se distinguir dos concor-
um barbear perfeito, a Roc é especialista em cuidar
simultaneamente, de eliminar os cheiros.
rentes.
da pele, etc ...
• A Gresso adoptou um posicionamento distinto
b) Os potenciais trunfos do produto
Para que um eixo de diferenciação seja eficaz, é necessário igualmente que seja credível, ou seja, que corresponda às características funcionais ou simbólicas que
das outras marcas concorrentes, utilizando o argumento do sabor em vez de argumentos de saúde ou ligados à natureza e tradição.
suas performances. O Tide é o detergente que lava mais branco, a Mach 3 da Gillette é responsável por
Cada um dos critérios de segmentação pode constituir um eixo de diferenciação para uma oferta porque estão ligados às expectativas e comportamentos diferentes do
o posicionamento baseado no imaginário do produto ou
público estudado. As performances ou as características
da marca
objectivas do produto, a sua nacionalidade de origem,
EXEMPLO
a categoria de produto de referência, etc., são outros FIGURA
7.2
eixos possíveis para posicionar a oferta. O triângulo de ouro do posicionamento EXPECTATIVAS DOS CONSUMIDORES
POSICIONAMENTO DOS PRODUTOS CONCORRENTES
TRUNFOS POTENCIAIS DO PRODUTO
Muitas são as marcas que se posicionam com base no
Sem pretender ser exaustivo, propõe-se uma tipologia
imaginário do produto, esteja ele relacionado com
bastante simples de eixos de diferenciação em quatro áreas:
o seu universo, com um estilo de vida ou com o seu
Oposicionamento baseado nos atributos e nas performan-
chocolates; Swatch é a marca criativa de relógios,
ces do produto
Nicola é o café para os encontros perfeitos, Martini
EXEMPLO
é o símbolo do estilo, glamour, sedução .. .
Marcas como Tide e Gillette baseiam o posicionamento dos produtos nos seus atributos e/ou nas
país de origem. Por exemplo, a Nestlé é a marca dos
160 MERCATOR
Capítulo 7 O POS I C IONAMENTO 161
o posicionamento baseado nos públicos-alvo da oferta
Qualquer que seja o eixo de diferenciação, o posicio. namento pretende sempre responder a uma vantage1l1 procurada, quer ela resida na performance do produto no seu imaginário, na adaptação às necessidades d~ público ou ao modo de consumo. Por vezes, esta van. tagem é explícita (as pilhas Duracell comunicam urna duração mais longa: produto de performance), por vezes é implícita (as marcas de perfume criam um universo no qual os clientes se reconhecem).
EXEMPLO Juventude e Irreverência. É este o posicionamento que a Bacardi pretendeu para a «velhinha» Aguar-
dente São Domingos. Daí o uso de um tom de comunicação mais arrojado, e uma nova linha de produto: o design foi reformulado e as embalagens foram modernizadas, com o objectivo de atingir
FOTO 7.7 Luso Júnior, a água para beber a brincar
um público mais jovem (fotos 7.5 e 7 .6).
destinada a crianças entre 3 e 6 anos:
§1- O ESTUDO DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
clientes têm dos produtos: características físicas, vantagens, modo de utilização, ingredientes, níveis de preço, origem geográfica, etc.
Como vimos, os estudos de segmentação permitem identificar as diferentes expectativas dos públicos de um mercado. Um estudo qualitativo pode fazer emergir
b) Avaliar os produtos com base nos seus atributos
temas, que são seguidamente validados e quantificados por um inquérito quantitativo. Estes estudos contri-
A segunda etapa consiste em seleccionar um conjunto
buem para fazer emergir ou validar as novas ideias de
de marcas da categoria de produtos e interrogar os
posicionamento.
clientes sobre a sua percepção dessas marcas, tendo por base os seus atributos. Para lhes permitir exprimir
(Foto gentilmm te cedida pela Central de Cervejas)
o posicionamento baseado no modo ou nas situações de
a sua percepção, pode-se recorrer a diversas técnicas, §2 - O ESTUDO DO POSICIONAMENTO
consumo
DAS OFERTAS CONCORRENTES
EXEMPLO
como pedir-lhes para escolher as palavras-chave numa lista, indicar o seu acordo ou desacordo sobre um certo
oestudo do posicionamento das ofertas concorrentes
número de frases propostas, ou responder às questões
A Água de Luso foi a primeira marca a lançar um produto com características específicas para as crianças,
é avaliado pelas equipas de marketing, ao analisarem as
aplicando escalas de atitude.
em embalagens de 33 c1, adaptadas para facilitar
mensagens publicitárias, as características dos produtos,
o manuseamento, com uma cápsula característica.
as políticas de preço e de distribuição dos concorren-
A Luso Júnior é ideal para as situações de consumo fora de casa" (foto 7. 7) .
tes, para identificarem o posicionamento pretendido
FOTOS
7.5 E 7.6
A campanha da renovada
Aguardente São Domingos
A FAZER CRESCER
A FAZER
PÊLOS NO PEITO
A VOZ GROSSA DESDE 1946.
traduz o posicionamento pretendido pela 8acardi. (Fotos gentilmente cedidas pela Bacardi)
DESDE I
1946.
+
I
•
os prOdutos no mercado
para o seu produto. Contudo, o posicionamento pre-
Uma terceira etapa consiste na visualização dos resul-
tendido não é necessariamente o posicionamento per-
tados do estudo sobre a forma de um mapa perceptual
cebido pelos respectivos consumidores.
(também chamado mappin[j, no qual os produtos exis-
É por isso que é necessário completar a análise interna
tentes no mercado estão situados de acordo com as
inquirindo uma amostra de clientes sobre a percepção das marcas ou dos produtos presentes no mercado. Este estudo passa por diversas etapas:
Secção 5 A UTILIZAÇÃO DOS ESTUDOS DE MERCADO NO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE UM POSICIONAMENTO
c) Elaborar um mapa perceptual que posicione
expectativas dos clientes (figura 7 .3). Para construir um mapa perceptual, utiliza-se geralmente como ferramenta estatística a análise factorial de correspondências.
a) Identificar os atributos determinantes
A análise deste mapa mostra que três das marcas exis-
Em primeiro lugar é necessário identificar os atributos
tentes (A, B e D) tinham posicionamentos próximos
determinantes que estruturam a percepção que os
e bastante perto das expectativas das crianças, mas que
EXEMPLO Um estudo do universo das barras de chocolate mostrou que as duas principais expectativas dos consumidores, em relação a esta categoria de produtos, estão relacionadas, por um lado com a vertente gustativa (eixo
Tendo em conta as três dimensões do triângulo do posicionamento, a escolha de um eixo de diferenciação para um produto consiste em identificar uma (ou mais) características funcionais ou simbólicas da oferta que: - respondam às expectativas importantes da clientela potencial;
- não estejam já «preenchidas» por um concorrente;
da gulodice) , e por outro lado com as qualidades dietéticas e nutritivas (eixo alimentar). Notou-se em segundo
- constituam para a oferta considerada pontos de
lugar, que o peso relativo destas duas expectativas variava quando a clientela era constituída por crianças ou
superioridade credíveis e duráveis. Para decidir sobre o posicionamento ideal, o gestor de marketing pode apoiar-se em diferentes tipos de estudos.
por adultos, dando os primeiros uma importância preponderante ao aspecto gulodice e os segundos privilegiando o aspecto dietético e alimentar. Finalmente constatou-se que as marcas existentes no mercado ocupavam posicionamentos muito diferenciados em relação a estas duas expectativas (figura 7.3).
Capítulo 7 O POSICIONAMENTO 163
162 MERCATOR
FIGURA
7.3
Secção 6
Mapa das expectativas e dos posicionamentos (barras de chocolate) Eixo Gulodice
As
+ Expectativas das crianças
x X Marca A
Marca D
X Marca B
Expectativas dos adultos
+ X Marca E
Eixo Alimentar (qualidades dietéticas)
QUALIDADES DE UM BOM POSICIONAMENTO
Na escolha e formulação de um posicionamento, um
A formulação numa só frase não consiste na criação
responsável de marketing deve ter como objectivos
de um slogan: a frase não se destina a ser comunicada
garantir três qualidades principais:
ao público e ela não tem a pretensão de ser estética.
_ na formulação: ser claro, simples e conciso; X Marca C
_ no conteúdo: ser atractivo, credível e específico; _ quanto às modalidades: ser lucrativo e durável.
Em contrapartida, cada palavra conta e deve ser objecto de um exame escrupuloso acerca da sua integridade. EXEMPLO
<<Inspira-te» é o claim da última campanha Vaqueiro, § 1 - AS CON DiÇÕES DE FORMULAÇÃO:
SER CLARO, SIMPLES E CONCISO
nenhuma marca se posicionava na proximidade ime-
Primeiro, tecnicamente, um mapa tem duas dimensões,
diata das expectativas dos adultos: a marca C tinha
o que não resume necessariamente todo o conjunto das
uma boa imagem sob o ponto de vista dietético, mas es-
percepções dos clientes, mas apenas as que são consi-
impor ao consumidor se for claro e simples, isto é,
tava longe de ter uma imagem satisfatória sob o ponto
deradas mais relevantes.
fundamentado num pequeno número de características
de vista do paladar. Havia portanto, aparentemente,
Por outro lado, um mapa perceptual indica a maneira
funcionais ou simbólicas do produto. É preciso evitar
no universo perceptual das marcas um lugar vago,
como as pessoas estruturam um mercado e posicio-
os posicionamentos demasiado complexos e não tentar
correspondente a um produto de boa qualidade dieté-
nam os produtos e não as posições que são desejáveis:
atribuir-lhes «todas as qualidades para toda a gente».
tica e com um gosto aceitável, susceptível, por conse-
um mapa perceptual é uma ferramenta de análise e
guinte, de responder, de uma maneira satisfatória, às
não uma estratégia.
expectativas dos adultos.
POTENCIAIS DA OFERTA A POSICIONAR
a maneira como ele é percebido e posicionado pelo público. No caso do lançamento de um novo produto, é o gestor de marketing que define os atributos-chave que ele deverá possuir para ser claramente posicionado pelos clientes nos eixos identificados.
e) Os limites dos mapas perceptuais
o posicionamento de um produto numa só frase .
duto já existente ou de um produto que ainda não foi lançado. No primeiro caso, convém estudar o produto e a sua
A ATRACTIVIDADE, A CREDIBILIDADE
E A SINGULARIDADE a) A atractividade
Um posicionamento é relevante apenas quando corresponde às expectativas importantes dos clientes poten-
• Pedras Salgadas, «Em equilíbrio». • Lavazza, «Express Yourself» .
Os métodos de estudo das vantagens potenciais de um ptoduto são diferentes conforme se trate de um pro-
§ 2 - AS CONDiÇÕES DE FUNDO:
Para respeitar esta exigência os gestores devem formular
• Optimus, «Segue o que sentes».
Se um produto já se encontra no mercado, estuda-se
próxima dos jovens consumidores. 3
Um posicionamento tem muito mais hipóteses de se
EXEMPLOS § 3 - O ESTUDO DAS VANTAGENS
d) Posicionar o produto no mapa perceptual
que se quer reposicionar como sendo mais actual e
ciais do produto. EXEMPLO
Quando a L'Oréal posiciona a Studio Line como uma marca de gel para o cabelo destinado a um alvo jovem e unisexo, está a corresponder a uma
A vantagem deste exercício é dupla:
expectativa desse alvo que acha natural ou desejá-
- se não se conseguir formular o posicionamento numa
vel que um produto deste tipo responda simulta-
frase, é porque ele é demasiado complexo para que
neamente às expectativas de ambos os sexos.
se traduza numa percepção clara na mente do con-
imagem a fim de identificar os seus pontos fortes.
sumidor: a simplicidade é uma garantia de com-
No segundo caso, convém analisar o «conceito» de pro~
preensão;
b) A credibilidade
duto que se quer lançar, para pôr em evidência os seuS
- permite comunicar facilmente às equipas de colabo-
Um posicionamento só tem possibilidades de se impor
A metodologia dos mapas perceptuais é muito inte-
principais pontos de superioridade em relação aos pro-
radores e justificar as escolhas a nível de políticas
se não estiver em contradição com as características
ressantes mas, é raro que se escolha um posiciona-
dutos existentes.
de produto, de comunicação, de preço ou de distri-
do produto ou com a imagem de marca sob a qual ele
buição.
é vendido (foto 7.8).
mento tendo em conta, apenas, um mapa perceptual.
164 MERCATOR
FOTOS
7.8
§ 3 - AS CONDiÇÕES DE MODO:
O produto Bece! pro.activ assume-se como o «único alimento em Portugal que reduz eficazmente o colesterol», devido à presença de um ingrediente natural (esteróisvegetais) na sequência da imagem «saudável» que a marca já possuía.
O POTENCIAL E A PERENIDADE a) O potencial económico
Quando nos posicionamos num mercado, fazemos escolha que se traduz por um sacrifício de certas de mercado em proveito de posições fortes. Pode
(Fotos gentilmente cedidas pela Unilever)
um posicionamento que seja simples, atractivo, e original mas que no entanto é muito específico ter um potencial económico suficiente. Encontram-se aqui os limites das estratégias de
ing estudadas anteriormente. Um posicionamento c) A singularidade
apenas tem como potencial económico um nicho de
o ideal, a esse respeito, é posicionar-se num «mercado
não para outras.
mercado pode ser interessante para certas empresas mas
vago» , ou seja, nas expectativas ainda não satisfeitas pelos produtos concorrentes. Por outras palavras, é ne-
b) A perenidade
Esperamos que seja bem compreendido,
ganho cada vez maior importância e, assim,
não se confundindo desenvolvimento de
tem captado de forma crescente a atenção
marcas com a colocação apressada de uma
dos profissionais de marketing. Hoje, a mar-
etiqueta em produtos e serviços acompa-
ca é um sinónimo de competitividade e de
nhada de uma campanha de comunicação,
Secção 1
permanência no mercado.
pensando, erradamente, que desta forma
A natureza e as funções das marcas
Apenas nesta década, o discurso governa-
entramos no campeonato das grandes mar-
mental passou a integrar a importância do
cas internacionais.
desenvolvimento da marca como forma de
Ao longo do capítulo, iremos, na primeira
que lhe permitirão guardar as recordações dos mo-
incrementar valor na internacionalização
secção, estudar a sua natureza e funções,
Secção 3
mentos felizes».
das empresas portuguesas. A passagem de
passaremos, na secção seguinte, a abordar a
A imagem da marca
um modelo de desenvolvimento baseado
temática da identidade da marca; debruçar-
Secção 4
em mão-de-obra intensivo para um de
-nos-emos sobre os conceitos de imagem da
As políticas de marca
know-how e marca que tem sido glossado
marca, na secção 3 e analisaremos as diver-
frequentemente pelos media chega tarde.
sas políticas de marcas, na última secção.
Um posicionamento num mercado deve ser durável.
de uma qualidade única ou que se possui a um nível
Com efeito, afirmar uma posição num mercado e na
superior ao dos concorrentes.
mente dos clientes leva tempo. Uma mudança de posicionamento numa empresa é delicado ou até mesm~
EXEMPLOS
arriscado. Por estas duas razões, uma escolha de posi-
• Para as máquinas fotográficas Po/aroid, é mais ori-
cionamento é um compromisso a longo prazo. Apesar
ginal posicionar-se como «as máquinas fotográficas
de as campanhas de comunicação poderem ser renova-
que lhe permitem obter a sua fotografia imedia-
das frequentemente, o posicionamento é algo durável
tamente» do que como «as máquinas fotográficas
(foto 7.9) .
• O detergente para a roupa, Tide Fairy, surgiu no mercado posicionando-se como aquele que melhor tira as nódoas de comida da roupa, associando o nome ao lava-loiça (Fairy) .
FOTO
7.9
A marca SK!P, líder de mercado há cerca de 30 anos, tem mantido uma forte imagem de credibilidade apoiada na figura do cientista e na recomendação dos fabricantes de máquinas de lavar. Nos últimos anos e como resposta à concorrência, algumas marcas de roupa também recomendam o seu uso. (Foto gentilmente cedida pela LeverElida)
No TAS
1
2
PLANO DO CAPÍTULO
A marca é um activo da empresa que tem
cessário, na medida do possível, posicionar-se a partir
Fonte: Dois milhões para as Pedras Salgadas, Meios & Publicidade, 25 de Julho de 2003. Fonte: Luso júnior entra na brincadeira, Meios & Publicidade, 22 de Novembro de 2002.
3
Fonte: Vaqueiro com inspiração, Marketeer, n. o 86, Setembro de 2003 , pp. 60-62.
Prefácios de Paulo Lencastre e João Pinto e Castro
Secção 2 A identidade da marca
166 MERCATOR
Capítulo 8 A MA RCA 167
Prefácio Marketing sem marca (quase) não é mar-
O que é então uma marca? É um prodUto
/'I.s rnarcas são uma das mais preciosas in-
mágicas negativas, destruidoras da digni-
como a Coca-Cola? E se for a Bic? São
venções do marketing moderno.
dade humana e das comunidades tradicio-
canetas, são isqueiros, são aparelhos de
Urna rnarca começa por ser um mero instru-
nais. Mais frequentemente, porém, o poder
fidelidades, um marketing que seja mais
barbear? E se for a Mitsubishi? São auto_
mento de sinalização do valor que, facilitan-
das marcas é subestimado (senão em teoria,
do que a mera troca de commodities anóni-
móveis, são bancos? E se for a Cruz Ver-
do o processo de identificação do produtor,
pelo menos na prática) por muita gente, a
mas, na rapina oportunista de um resultado pontual.
melha? Na verdade, não é o produto que
simplifica a vida aos consumidores. Num
começar pelos próprios gestores de mar-
tem uma marca, a marca é que tem, pode
segundo momento, porém, ela passa tam-
keting.
ter, um ou mais produtos . Mas também
bérn a definir uma área de competência e
Demasiadas empresas portuguesas €Onti-
pode ser uma marca de serviços ou, por-
keting. Não é pelo menos um marketing completo , de longo prazo, de procura de
Por isso a marca existe desde que o mundo é mundo, desde os primórdios da história,
adquire conotações simbólicas de crescente
nuam a descurar a gestão das suas marcas,
que não, de acções sociais, políticas, reli-
cornplexidade.
supondo talvez que basta fabricar bons pro-
rânea das organizações globais. Hoje, re-
giosas . .. O objecto da marca pode ser, dev~
A rnarca instaura a propriedade privada no
dutos e fazê-los chegar rapidamente ao mer-
gulamentada pelo direito e analisada pela
ser, um benefício global, uma missão, qwe
dornínio do simbólico, visto que, através
cado para conseguir triunfar.
os produtos, as actividades assinadas pela
dela, o seu proprietário conquista o direito
Renova, Compal, Portucel, Vista Alegre -
POR
JOÃO PINTO E CASTRO
das trocas humanas até à idade contempo-
POR
PAULO LENCASTRE PROFESSOR DE MARKETING DA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PORTO
Prefácio
semiótica, a marca assume-se como o núcleo aglutinador de toda a gestão de mar-
marca, tangibilizam.
de ocupar um determinado espaço na men-
eis algumas das marcas portuguesas que
keting, quer este seja pensado na clássica
Coca-Cola, Bic, Mitsubishi, Cruz Verme-
te dos consumidores. Por essa via, conquista
iniciaram já com êxito um processo de
lógica de uma empresa, quer abarque outras
lha ... Conhece estas marcas? Se por absur-
maior saliência no interior da categoria de
internacionalização. Vistas bem as coisas,
do acaso respondesse <<não», será que estas
realidades, tão díspares que vão do (micro) marketing pessoal ao (macro) marketing das nações ou continentes. O que é uma marca?É o nome Coca-Cola?
É uma inconfundível escrita ondulante, vermelha e branca? Ou uma não menos inconfundível garrafa? Na verdade uma marca é em primeira instância um sinal distintivo de identidade (um nome, um logótipo, um rótulo aplicado num produto ou na sua embalagem . . .), era esta a tradicional defini-
produto em que se enquadra e fideliza os
porém, são ainda muito poucas. As nossas
marcas . .. eram marcas para si?! Na ver-
seus clientes.
empresas encontram-se hoje confrontadas
dade uma marca só concretiza a sua razão
As marcas ganharam uma crescente expres-
com o desafio de construírem marcas
de ser se trouxer agarrada a si uma ima-
são económica e social ao longo do último
poderosas além fronteiras, condição indis-
gem, uma ou mais associações mentais que
século, mas ainda sabemos relativamente
pensável para se tornarem mais fortes e
a tornem conhecida, e desejavelmente esti-
pouco sobre a forma exacta como influen-
competitivas.
mada, escolhida e mantida pelos seus públicos.
ciam os comportamentos. Por esse motivo,
Um pequeno país como a Dinamarca pro-
é frequente escutarmos as opiniões mais
jectou à escala global marcas singularmente
Uma marca só é marca se despertar uma
extremas sobre o seu poder de persuasão.
poderosas como a Lego, a Carlsberg ou a
resposta, cognitiva, afectiva e comporta-
Naomi Campbel, no best-seller «No Logo»,
Leca. Porque não haveremos nós de conse-
imputa-lhes extraordinárias capacidades
guir fazer o mesmo?
ção jurídica de marca. Mas, como analisa a
mental, junto dos seus públicos alvo (os seus clientes e fornecedores, os seus detentores
semiótica, a ciência dos sinais, um sinal...
e funcionários, os seus militantes e bene-
não é só o sinal! Um sinal é qualquer coisa
méritos . .. ), é esse o fundamento mais di-
que está no lugar de qualquer coisa. . .
recto do seu valor.
DIRECTOR - GERAL DA FORMEDIA
168
Capítulo 8 A
MERCATOR
Secção 1
A
NATUREZA E AS
A Absolut Vodka é um dos melhores exemplos de como uma marca pode valorizar os seus produtos.
capacidades de extensão a outros produtos? _ Como construir uma marca europeia ou mundial?
(Foto gmtilmmt~ udida por Caves Aliança)
_ Como revitalizar uma marca em declínio? «Um produto é uma coisa fabricada numa fábrica; uma
Os grandes grupos na área do grande consumo ganha-
Nos últimos anos, verificou-se uma verdadeira moda
marca é qualquer coisa que é comprada pelo consumidor.
ram dimensão, suportados em porifólios de marcas
de marcas no mundo do marketing e há quem já não
Um produto pode ser copiado por um concorrente; uma
fortes: por exemplo, os grupos americanos Procter 6-
consiga imaginar o marketing senão através da mais-
marca é única. Um produto pode desaparecer (perder o
Gamble e Colgate-Palmolive, o suíço Nestlé, o anglo-ho_
-valia ligada às marcas.
landês Unilever, o alemão Henkel e os franceses L'Oréal
Estas não têm a mesma importância em todos os secto-
e Danone.
res. Os produtos de luxo constituem o exemplo tipo de .
Embora o marketing seja a ferramenta da marca, para-
situações em que a marca é absolutamente essencial.
doxalmente foram os financeiros que, nos anos 80,
pelo contrário, muitos produtores, como E. Fortuna
chamaram a atenção para o valor das marcas e para a
(Palmela) nos refrigerantes, desenvolvem os seus negó-
necessidade de conceber estratégias de marcas a longo
cios sem marcas sonantes, fabricando maioritariamente
seu valor) muito rapidamente; uma marca é eterna.»
STEFHEN KING, WPP Group, Londres'
§ 1 - O DESENVOLVIMENTO DA NOÇÃO
DE MARCA
As marcas existem desde sempre ou quase sempre. Nasceram com as primeiras trocas comerciais. Foram, de início, sinais rudimentares, inscritos de forma ile-
prazo. Foi através da reestruturação de grupos e em
marcas de distribuidores e marcas exclusivas de 1.0 pre-
situações de venda de marcas que se teve consciência
ço (ver capítulo 12), cujo desenvolvimento mostra que
do seu valor monetário.
os consumidores agarrados às marcas de prestígio decidem-se, frequentemente, em favor dos preços.
gível sobre os produtos para autenticar a sua origem. Na maioria dos idiomas, «marca» vem do verbo «mar-
EXEMPLO
As marcas poderosas não são construções artificiais, edi-
§ 2 - AS FUNÇÕES DAS MARCAS
A marca cria valor para o consumidor e para a empresa (figura 8.1) . a) A marca cria valor para o consumidor 1. o A marca é um contrato
A marca diminui o risco que o consumidor corre ao adquirir o produto (quadro 8.1) . O seu papel é particularmente importante quando o envolvimento do
caD>. Assim, o termo inglês brand, vem do Francês an-
A Perrier foi vendida à Nestlé por mais de 2225 mi-
ficadas à força de publicidade e de relações públicas:
tigo brandon, que designa o ferro para marcar o gado.
lhões de euros. A Nestlé vendeu, depois, a marca
justificam-se por produtos ou serviços excepcionais.
produtos para bebés) e quando o consumidor tem difi-
As grandes marcas são, por vezes, antigas. Têm neces-
de refrigerantes Oasis, que fazia parte do portfólio da
A marca acrescenta valor ao produto. Valoriza-o forte-
culdade em avaliar, a priori, as performances do pro-
sidade de tempo para construir a sua notoriedade e
Perrier, por 165 milhões de euros. A cedência in-
mente. Em caso algum, as políticas de marcas devem,
duto (por exemplo, produtos de alta tecnicidade, como
estabelecer solidamente a sua legitimidade. As moder-
cluía apenas os direitos de utilização desta marca,
todavia, negligenciar o desenvolvimento dos seus pro-
aparelhagens de som e, de um modo geral, todos os
nas técnicas de marketing permitem, hoje, criar marcas
que não possui notoriedade internacional.
dutos (foto 8.1).
serviços) .
consumidor é forte (por exemplo, nas compras de
rapidamente. Segundo o Instituto Nacional de Propriedadelndustria~ em 2002, existiam aproximadamente 201 592 marcas vigentes em Portugal, nacionais e internacionais, tendo sido apresentados, neste Instituto, entre 2000 a 2002, os pedidos de registo de cerca de 26 605 marcas nacionais e, pelas vias internacional e comunitária os pedidos de protecção para 176227 marcas. Em Outubro de
2003, a Centromarca (associação que reúne 50 fabri-
Aos poucos, os especialistas de marketing nas empresas e as agências de publicidade tomaram consciência de que trabalhavam, não apenas a curto e médio prazo
VALOR PARA O CONSUMIDOR
VALOR PARA A EMPRESA
É UM CONTRATO Garante um nível de performances,
Euma vantagem concorrencial:
cado, mas também a longo prazo, para desenvolver o
independentemente da forma
os consumidores estão mais ligados às
de distribuição.
marcas do que às empresas. Alavanca os investimentos de marketing,
de alguns problemas delicados, como, por exemplo:
cantes a operar em Portugal, principalmente de bens
- Como definir uma arquitectura de marcas para um
de grande consumo) representava mais de 800 marcas.
portfólio muito diversificado: será preferível escolher
A explosão das marcas coincide com o nascimento
marcas-produtos ou uma marca umbrella?
dos mercados de massa e com o desenvolvimento do
Como calcular o valor financeiro de uma marca,
marketing, nos Estados Unidos, na primeira metade
num dado momento, e apreciar, a longo prazo, a
do século XX e, em Portugal, a partir dos anos 50.
Valor das marcas para consumidores e empresas
para aumentar o volume de vendas e as quotas de mercapital das suas marcas. E isto pressupõe a resolução
permitindo vender mais caro.
IDSRtIFlCA
Euma força perante os distribuidores.
Facilita o reconhecimento e favorece a fidelização. Sentimento de pertença dos colaboradores.
rendibilidade dos capitais investidos na marca?
169
FOTO 8.1
_ Como analisar o território de uma marca e as suas
FUNÇÕES DAS MA RCAS
MAR CA
Atracção no recrutamento. Dá sentido aos produtos e serviços.
Valorização bolsista na
Ex.: Roupa, automóveis.
comunicação financeira.
FIGURA 8.1
170 MERCATOR
Abreu Água do Luso Friskies Aspirina Mercedes CGD McDonald's Delta RTP1 Visa Kellogg's Fidelidade Compaq Nívea Skip Sapo Galp Dove Miele Continente
Capítulo 8 A MARCA 171
Agência de viagens Águas engarrafadas Alimentação animal Analgésico Automóvel Banca Fast Food Cafés Televisão Cartão de crédito Alimentação de pequeno-almoço Companhias de seguros Computadores pessoais Cuidados com a pele Detergentes para roupa Empresa Internet Gasolineiras Cuidados para banho Electrodomésticos de cozi nha Hipermercados
56 54 38 28 18 43 53 54 40 47 34 20 30 32 67 30 59 28 18 34
A marca forte permite vender mais caro (price premium
Uma marca forte tem uma influência importante na co-
ou acr e'scimo de preço suportado pela marca). Entre 'gio Citizen e um Cartier, a diferença de preço, um re lo para 1'gual qualidade técnica, pode ser de várias cente-
que alguns grupos mudem de nome para serem cotados
municação financeira. Isso explica, entre outras coisas, na bolsa sob o nome da sua marca mais conhecida.
nas de euros . Importa que os produtores não considerem que este price premium é um dado adquirido.
§ 3 - OS TIPOS DE MARCA
A diferença de preços permitida por uma marca deve ser continuamente justificada aos olhos dos consumi-
Tradicionalmente, as marcas pertencem aos produto-
dores, ao mesmo tempo, pelo valor da imagem e pelo
res. Em 2003 segundo a Nielsen, as marcas dos distribuidores representavam 11,4% do volume de negócios
valor do uso.
dos produtos alimentares, bebidas, toilette e limpeza 2. o A marca tem um valor «corporate» (ou «institucional»)
caseira, em Portugal. Nos hipermercados e supermer-
para além do seu valor de marketing
cados - formatos de loja onde existem as marcas de
_ A marca pode desenvolver um poderoso sentimento
distribuidor - em algumas categorias de produtos, os
de pertença entre os colaboradores de uma empresa.
valores são extremamente elevados. É o caso do pão
_ Uma marca forte ajuda a comunicação de recruta-
ralado (59 ,3%) , dos lenços faciais de papel (58,9%),
mento, atraindo os melhores candidatos. Uma marca
dos legumes secos (57,1%) e da batata congelada
Fon te: European Trusted 8rands 2
(54,6%).
descreditada afastá-los-á.
Existem três categorias principais de marcas: a marca EXEMPLO
2. o A marca identifica
b) A marca cria valor para a empresa
institucional, a marca produto e a marca umbrella,
Numa oferta com produtos muitas vezes indiferenciá-
1. o A marca tem valor comercial
através da uniformização da logo marca para todas
veis , em situações de blind test, como certas bebidas
A marca é uma vantagem concorrencial, que é preciso
as empresas do grupo, criando uma entidade corpo-
alcoólicas, perfumes, produtos de entretenimento, tele-
defender incessantemente. A marca é um activo nego-
rativa que identificasse as diferentes áreas de negó-
visores, etc., as marcas, com as suas identidades gráfi-
ciável, quer pela venda da marca (vimos atrás que po-
cio, de forma a preparar a admissão da companhia
cas próprias e facilmente reconhecíveis, são pontos de
dia atingir montantes consideráveis, sendo, não raro,
na Bolsa de Valores, com um branding forte. Por
referência que balizam os actos de compra.
o activo mais importante da empresa), quer pelo alu-
outro lado, a Calp Energia pretende também com
3. o A marca diferencia os produtos e dd-Ihes sentido
Numa marca, vive a memória de antigos produtos, golpes de sorte publicitários, e dias felizes e infelizes, quando atravessa crises. (foto 8.2)
podendo, contudo, haver casos de marcas híbridas.
A Calp Energia alterou a sua imagem corporativa,
a) A marca institucional
É a razão social da empresa, tornada marca da empresa (ou «marca corporate»). Por exemplo, os Transportes A éreos Portugueses transformaram-se em Tap Air Portugal
esta estratégia consolidar a sua posição no mercado
guer ou licenciamento da marca.
A utilização da marca institucional pode assumir três
nacional e aumentar quota de mercado em Espanha FOTO
8.2
categorias: a marca institucional pura, a marca insti-
(foto 8.3).
tucional umbrella e a marca institucional híbrida.
Uma das marcas de maior sucesso Parma/at, que não se associa à marca institucional. (Fo to g~ntilm mt~ cedida por Parmalar Portugal, S.A.)
Para as compras de «status social», como a roupa, as bebidas alcoólicas, os produtos de luxo, etc., é essen-
galp energia
cial a mais-valia trazida pela marca. Ela valoriza aquele que a usa ou a consome. Ela transmite a sua identidade às pessoas. Ela realiza um processo duplo de identificação e de projecção. Alguns reconhecem-se melhor num M ercedes do que num Daewoo. Quer os valores das marcas e dos consumidores sejam comuns (identificação) , quer se procure na marca a apropriação desses valores.
0 9~reta'hO
0 9~9áS
_ 9~ retalho
e 9~ 9áS
o
9!p empresas
9!1.!i'ARL
0
o
9~transgá5 FOTO
G
0
9~AR L
9!1.!i' empresas
G
0
9~tran5gás
0
8 .3
Nova entidade corporativa da Ga/p Energia para as diferentes áreas de negócio. (Foto gentilmmte cedida por Galp Energia)
172
MERCATOR
Capítulo 8 A
1. o A marca institucional pura
identifica as actividades «corporate» e todos os prod
Utos
No caso da marca institucional pura, ela não aparece
da empresa. Por exemplo: Peugeot, Yamaha, Michelin
nos produtos da empresa (excepto por questões regu-
Philips, etc.
lamentares), que são comercializados com outros nomes
'
3. o A marca institucional híbrida
(de marcas). É o caso, por exemplo, da Lactoga!' os consumidores compram leite M imosa, iogurtes Adagio, Ice Tea Pleno ou manteiga Agros. A função da marca é, unicamente, institucional: - na comunicação de recrutamento, a Unilever apre-
A marca da empresa identifica as actividades institu_ cionais (corporate) e uma parte dos produtos, tendo, Os outros, marcas próprias.
EXEMPLO
Pro cter 6- Gamble é um dos melhores exemplos roduto. A Companhia lança o seu primeiro sabo-
dutos diferentes, em sectores tão variados como o do
jlete sob a marca Ivoryem 1879 e 125 anos depois,
automóvel, electrónica doméstica e industrial, aviões,
possui cerca de 300 produtos divididos por mais de
motores, negócios bancários, etc. A marca Virgin, por
Omarcas reconhecidas internacionalmente, dispo-
seu lado, está presente em aviões, bebidas e discotecas,
o nome Procter
& Gamble;
- junto dos fornecedores, dos distribuidores, dos poderes públicos e da opinião pública, numa eventual circunstância infeliz de um acidente causado por um
d) Os outros tipos de marcas
para a gama utilitária e média dos automóveis.
Lexus, é a marca para a gama dos carros de topo de gama que concorrem com a Mercedes, BMW, Cadillac, etc. Gillette é a marca umbrella para a gama de higiene masculina, enquanto a Duracell é a marca da Gillette para as pilhas ...
dos produtos, é a marca institucional que aparece. b) A marca produto
mente, gerida pelo director de comunicação.
A cada produto corresponde um posicionamento e uma marca específica.
Esta categoria tem simultaneamente uma função marketing e institucional. Neste caso, a marca da empresa
. .. .
c) A marca umbrella
Contrariamente à marca produto, que é específica
já que pode abarcar tipos de produtos diferentes (foto
umbrella A terminologia das marcas é muito variada, mas os
umbrella identifica várias categorias de produtos muito
diferentes tipos de marcas podem estar, na maioria das
diferentes.
vezes, ligadas quer à família das marcas produto, quer à das marcas umbrella.
EXEMPLOS
e revistas.
A marca produto é, muitas vezes, uma marca de gama,
1. o As marcas derivadas das marcas produto e das marcas
para cada produto ou cada gama de produtos, a marca
• A Lego comercializa, sob a sua marca, jogos, roupa
A comunicação da marca institucional é, frequente-
2. o A marca institucional umbrella
para além de agências matrimoniais, lingerie, etc.
140 países. EXEMPLO
Toyota é a marca institucional e a marca umbrella
- no marketing financeiro, as acções são cotadas com
coreanas praticam, frequentemente, esta política. Diz-
undiais, onde predomina a estratégia de Marcas
híveis a 5 milhares de milhões de consumidores em
173
ca de conglomerado. As grandes marcas japonesas e -se que a Mitsubishivende, sob esta marca, 36 000 pro-
senta-se como marca institucional para recrutar colaboradores nas Universidades;
MARCA
• A Honda comercializa, sob a mesma marca, motos, automóveis e cortadoras de relva. • A Yamaha comercializa, sob a mesma marca, mo tos , instrumentos musicais, etc.
8.4).
• Família da marca produto - a marca gama: refere-se a uma marca atribuída a uma gama de produtos homogéneos e com o mesmo posicionamento. Exemplo: CompalFresh, Clássico, Light,
Vital, Duo e Gold (foto 8.5); Nívea Creme, Visage, Beauté, Care, Sun, etc. - o <produto-marcai>: é uma associação formada pelos
•
-
Em certos casos, a marca umbrella cobre domínios de
termos marca e produto. Um "produto-marca» de-
actividade muito variados. Pode, então, falar-se de mar-
signa um produto, proposto por uma só empresa
I ~' ~: ~' ~
~
FOTO
8.4
Marcas produto conhecidas internacionalmente. (Foto gentilmente cedida por Procter & Gamble)
FOTO
8.5
A marca gama Campal para os seus néctares. (Foto gentilmente a dida por Compal)
174
MERCATOR
Capítulo 8 A MARCA 175
que, por falta de denominação genérica do produto, não pode identificar-se senão pela sua marca. Exemplo: Post-Íf.
A marca caução pode ser utilizada, temporariamente,
Secção 2
para ajudar uma jovem marca ou uma marca pouco conhecida, e ser depois retirada. Exemplo: Matutano
- a marca de fomília: diz-se de uma marca produto cujo nome é construído por um prefixo ou um sufixo ligado à marca institucional. Exemplo: lntermaché
A IDENTIDADE DA MARCA
(Ruffles); Vichy (Dercos). 2. o A marca genérica
marca institucional, Ecomarché para pequenos super-
Como consequência do seu êxito, uma marca (produ.
Aidentidade deriva do aspecto físico, carácter e valores
Assim, a marca integra três pilares ou componentes:
mercados, Bricomarché para lojas de bricolage, Logi-
to ou umbrella) pode ter uma tal notoriedade, que os
da marca. É um conceito do emissor. A notoriedade
o pilar da identidade, veiculado pelo identity-mix, o
marché para jardim, Vêtimarché para vestuário e Stationmarché para estações de serviço.
consumidores comecem a designar, pelo seu nome de
consiste na memorização do nome de marca.
signo ou conjunto de signos que expressam a iden-
marca, a categoria a que esta pertence, o que pode ser
A imagem é a forma como a marca é identificada.
tidade da empresa;
Notoriedade e imagem, maioritariamente formadas
o pilar do objecto, isto é, a empresa, a sua missão e
• Família da marca umbrella - a marca linha: agrupa, sob o mesmo nome, produ-
um risco pela dificuldade de diferenciação.
Exemplo: Renault 5, Renault Space, Renault Mégane,
Renault Laguna.
• Chama-se BIC às esferográficas, Black
& Decker
ao berbequim, Jeep aos carros todo-o-terreno,
Chiclets às pastilhas elásticas e Gillette às máquinas de barbear.
da griffi não se exprime em relação a objectos, mas em relação a uma competência reconhecida, a um estilo, a um criador. A griffi pode identificar numerosos produtos dife-
o pilar do interpretante ou dos resultados que as
O posicionamento é a forma como a marca é conhe-
actividades de marketing e a identidade da marca
cida. É um conceito de estratégia (figuta 8.2).
exercem nos públicos impactados.
Utilizando a abordagem pierciana de signo, por opo-
De uma forma simples, a imagem de uma marca (um
sição à saussuriana, Paulo Lencastre utiliza a relação
- a grilfe: é uma marca frequente nos produtos de luxo. A grilfe identifica uma criação original. O território
riáveis de marketing;
na mente dos públicos, são conceitos do receptor.
tos dirigidos a uma clientela específica, e que são promovidos, cada um, com uma promessa própria.
valores, e respectivas manifestações através das va-
por um conjunto de associações que a marca detém
EXEMPLOS
• Na Grã-Bretanha, usa-se to hoover para significar «aspirar». No Brasil diz-se xerox para designar foto-
conceito de recepção) é então influenciada pelo seu
triádica de signo, aplicando-a à noção de marca (figu-
mix de identidade e pela actividade da mesma, que são
ra 8.3) .
conceitos do emissor.
cópias e, na região do Porto usa-se ainda a palavra
Cimbalino (marca de máquina de café) para designar um café expresso.
Os três papéis que estruturam a política da marca
FIGURA 8.2
rentes. Tem uma função de marca umbrella. Exemplos: Gucci, Yves Saint Laurent, Cartier...
RECEPTOR
3. o A Classificação (label)
O campeão mundial de todas as categorias desta polí-
É atribuída aos produtos cuja origem, processo de
tica é, incontestavelmente, Pierre Cardin, que conce-
fabrico e performances resultam de um caderno de en-
EMISSOR
Imagem .
Identidade
Como a marca é identificada
O que a marca é
Notoriedade A presença da marca no nosso espírito
deu 600 licenças para os mais diversos produtos.
cargos estabelecido por uma organização pública ou
- a marca caução: inscreve-se numa política de marca
profissional. É frequente no sector vinícola (vinho
dupla. A marca caução vem como complemento
verde, por exemplo), mas cobre diversos produtos
Posicionamento
de uma outra marca, para a autenticar e garantir.
(exemplo: Woolmark, fundada pelos produtores de lã australianos) (foto 8.6).
Como se pretende que a marca seja conhecida
ESTRATÉGIA
Os produtos podem ser comercializados sob uma única FOTO
8.6
O Havana C/ub mesmo após a renovação da sua imagem, continua a manter o selo de garantia cubana, no sentido de proteger a marca. Este encontra·se agora na parte inferior da garrafa, junto à insígnia «E/ Ron de Cuba», demonstrando a verdadeira origem do Havana C/ub. (Foto gentilmente cedjda por Pernod Ricard Portugal - Somagum Distribuição, S.A.)
FIGURA 8.3
Triângulo da marca
classificação (label) mas, mais frequentemente, a classi-
Objecto:
ficação junta-se à marca para lhe conferir respeitabili-
MissãolValores; Marketing·Mix
dade. Exemplo: Borba VQ.PR.D. - vinho de quali-
dade produzido em região demarcada. Uma classificação (label) não tem o estatuto de marca: é colectiva, apenas garante um standard mínimo de performances partilhado por várias empresas, enquan-
Sinal: Name, /dentity Mix
to a marca é única e própria de uma só empresa, pro-
Sinal Interpretante: Imagem/Público Mix
pondo-se ser melhor do que as outras. Fonte: PAULO
LENCASTRE
in Brito e Lencastre, Os novos horizontes do marketing, Editorial Verbo, Lisboa, 2001 , p. 31
176
MERCATOR
Capítulo 8 A
Tal como uma pessoa, uma marca tem uma identi-
- Evocativo: o nome da marca lembra a categoria de
dade física ou formal. Como uma pessoa, ela tem um
_ Disponível e defensável juridicamente: o termo cola,
produto que identifica (Microsoft). Ex.: Head 6-
carácter, uma personalidade ligada à sua história e aos
em Coca-Cola, não é defensável. Daí, a profusão de
bandeira da marca, pode evoluir para permanecer
Shoulders.
marcas concorrentes com o termo cola - começan-
actual, mas sem perturbar a percepção dos consu-
do pela principal rival, Pepsi-Cola.
midores (fotos 8.7, 8.8 e 8.9 e exemplos).
seus valores fundamentais. É o que chamamos a identidade cultural da marca.
- Marca de fontasia: que pode ter um significado prévio (Imaginarium, Olá) ou não (Pala-pala).
].O
§1 - A IDENTIDADE FíSICA DA MARCA
Nestlé.
I
A marca designa-se sob um conjunto (que deve ser
Somatório de nomes: denominação que evita sus-
coerente) de signos, formas, cores e mesmo sons, em
ceptibilidades quando há reestruturações e que, por
alguns casos . Todos os sentidos físicos dos consumi-
vezes, é temporária. Por exemplo, o nome da farma-
dores podem ser aproveitados para centrar a atenção
cêutica Glaxo Smith Kline da fusão da Glaxo Well:-
na marca, para facilitar a sua identificação e atribuição,
come e Smith Kline Beecham. A seguradora Império
para transmitir as promessas feitas ao consumidor
após a integração no grupo BCP passou por um
(figura 8.4).
processo de unificação com a seguradora Bonança,
vocacionada para crianças, apesar de incluir na sua oferta cursos para adultos. Admite-se que um nome deva sugerir o posicionamento
Quanto mais um nome significar o domínio de acti"idade e atributos da marca, mais facilita o posicionamento; mas, por outro lado, prejudica a marca, limitando a sua possibilidade de extensão a outros
É o mais importante elemento do dispositivo identi-
2. o As qualidades de um nome de marca
ficador de uma marca.
O nome deve ser:
1. o Os tipos de nomes
- Curto (não mais de três sílabas) e de fácil memorização (por exemplo, a marca Xau) .
b) A embalagem e o design do prOduto
- Sem conotações indesejáveis (por exemplo, a marca de
Este tema será abordado no capítulo 9 sobre o pro-
do seu fundador: Bertrand, Sacoor Brothers, j. C.
desodorizantes Rexona permite trocadilhos indesejáveis).
Decaux, Amorim. Sigla: BPI, BES, KFC, TSF, resultam de uma denominação de uma empresa que se transformou em sigla que à partida não tinha sentido e que foi necessário construir, através de esforços de comunicação.
- Internacional' alguns nomes são mais difíceis de pronunciar nas línguas estrangeiras, relativamente ao país de origem (exemplos: Hoechst, 70ys "5I" us,
Perkins, Bang & Olenfien).
(Foto gentilmente cedida por TVI)
dos serviços (por exemplo, Swatch, Choco Krispies).
gem: a Império Bonança.
- Patronímico 3 : numerosas marcas têm por nome o
mercados.
FOTO
8.4
(Foto gentilmente cedida por Beiersdorf)
duto.
c) Os componentes da marca
Uma marca pode ser composta por um só ou por vários componentes. A abundância de sinais distintivos,
do consumidor (figura 8.5). Os componentes de identidade física das marcas
8.8
A lata azul mais famosa do mundo, teve o seu i~ício em Dezembro de 1911 em tons de amarelo, seguindo as tendenclas populares da época. Em 1925 esta é substituída pela já conheCida cor azul com_ letras brancas que se mantêm até aos nossos dias: Algumas alteraçoes foram surgindo, especialmente no tipO de letra utilizado, mas a sua imagem ficou para sempre,
todavia, prejudica a leitura da marca e a compreensão FIGURA
8.7
da marca. Deve significar a categoria dos produtos ou
surgindo em 2003 no mercado com uma nova imaa) O nome
FOTO
Lançada em 1993, a TVI alterou diversas vezes o seu logótipo até ao grande relançamento,da estação em Setembro de 2000 cUJa estrategla _ assentou em quatro pilares: Imagem, Programaçao, Comunicação e Estrutura. O novo logótipo é . . reflexo de uma estratégia de Imagem bem definida que pretende posicionar a TVI como uma estação com carácter Dinâmico, Independente, Inovador e Irreverente,
marc a Para outras gamas de produtos. A marca Future Kids dificilmente ultrapassa a imagem de ser
sufixo tirado da marca institucional. Ex: Nescafé da
177
O logótipo (correntemente designado logo): é a
_ Não restritivo: o nome deve permitir extensões de - Marca de fomília: construída com um prefixo ou Um
'!
MARC A
Os elementos que compõem a identidade visual de uma marca são o logótipo e o símbolo. O logótipo é a particularização escrita de um nome e tem obrigato-
•
••
riamente letras: ,
Componentes da marca OS COMPONENTES DA MARCA
FIGURA 8.5
178 MERCATOR
Capítulo 8 A MARC A 179
EXEMPLO
5.0 A assinatura da marca: reserva-se o termo sLogan
psicológicas. Os consumidores farão rapidamente a triagem, simplificando os excessos.
A Olá tem desde 2003 um novo posicionamento, a «Euforia de ViVef». Para tal, apostou numa nova I'd . áfl _ entId d a e gr Ica: o coraçao permanece como logótipo (desde 1998) mas agora de cor b ranca, assoCia . d o a um fiundo .
para as frases publicitárias e o termo «assinatura»
~ncarnado, l~r~np, rosa ou roxo. A Olá pretende através do seu logótipo criar uma marca global, com uma
maioria dos casos, as marcas institucionais e, me-
b) O território de uma marca
Imagem, pOSICIOnamento e nome locais.
noS, as marcas produtos. Exemplo: Optimus - Segue
É o espaço do mercado ou mercados onde a marca é
O coração continua, no entanto, a transmitir emoções e sentimentos, mas cada vez mais fortes.
o que sentes; Nike - just do it; econstroi.com -juntos
legítima. A Triumph poderia estender a sua marca para
para Grandes Negócios.
roupa feminina, mas dificilmente obteria sucesso com
Por vezes, as assinaturas das marcas institucionais são
uma cadeia de livrarias e restaurantes.
de uma grande banalidade e subsistem dúvidas sobre
A Lacoste está à vontade nos desportos individuais e
o seu real interesse.
um pouco elitistas - nunca nos desportos populares,
FOTO
8.9
(Foto gentilmmu cedida por Iglo-Olá)
,
, I
de marca para as expressões que acompanham, na
6. o Os códigos gráficos ou o grafismo de marca: são elementos permanentes de expressão formal de uma marca. Favorecem a identificação e a atribuição da
2.° O símboLo: consiste num sinal gráfico que passa a identificar um nome, uma ideia, um produto ou serviço. O símbolo, associado ou não ao logótipo,
FOTO
8.11
Os cereais Chocapic têm como imagem perante o seu público o divertido PICO.
marca será desenvolvida mais adiante, no parágrafo consagrado às políticas de extensão de marca.
marca em todos os registos de expressão: documentos internos da empresa, como o papel de carta, as embalagens, a publicidade, a promoção, etc.
(Foto gentilmente cedida por Nesclé Portugal)
c) Os valores culturais fundamentais de uma marca
Esta dimensão é, geralmente, mais importante para as
tem um sinal específico e desperta nas pessoas uma série de informações e experiências armazenadas (ex.: crocodiLo da Lacoste).
como o futebol e o atletismo. A noção de território de
§ 2 - A IDENTIDADE PSICOLÓGICA DA MARCA:
CARÁCTER, TERRITÓRIO E VALORES
marcas institucionais umbreLla do que para as marcas de produto puras. A cultura da marca leva-nos, então,
à noção de cultura de empresa4 • Em Portugal não existe
3. o O jingLe: designa, geralmente, um refrão publici-
Uma marca descreve-se não apenas pelos seus aspectos
a tradição de empresários que se distinguem social-
físicos, mas também pelo seu carácter (a sua persona-
mente, como LecLerc (hipermercados e supermercados)
lidade) , pelo seu território (no caso de uma pessoa,
em França, que defende valores dos consumidores e
para sempre (por exemplo: TMN - «mais perto do
dir-se-ia pela sua classe social) e pelos seus valores fun-
dos ecologistas, ou Richard Branson, da Virgin, no
que é importante»).
damentais (a sua cultura) .
Reino Unido (ex-empresário rock, uma lenda do não-
tário. Neste caso, o seu papel pode ser efémero. O jingLe de marca é uma música, passível de se identificar com a marca para depois a representar
4. o Os símboLos de marca.' podem estar ou não incorporados no logo. Podem ser personagens - Capitão IgLo, Quicky do Nesquik, Fido Dido da 1 UPou animais divertidos (Sapo) ou selvagens (o leão da Peugeot, o tigre da Esso) (fotos 8.11 e 8.12).
-convencional no mundo do lazer). FOTO 8.12 A Joy sentiu a necessidade de mudar a sua imagem com o o~Jectlvo de consolidar a sua presença no mercado. Aliada a nova assinatura «Diverte-te com Joy" é lançada a nova mascote, o «simpático e amarelo" Jojoy. (Foto gentilmente cedida por Central de Cervejas)
EXEMPLO
O Grupo BCP aposta em 2004 numa nova imagem e identidade institucional. Em vez dos Bancos
Atlântico, ComerciaL Português, Nova Rede e Sotto Mayor, surge o «MiLlennium bcp» (ver história de sucesso MiLlennium bcp, pp. 189-194) (foto 8.10).
FOTO
8.10
illennium
Nova imagem Millennium bcp. (Fo to gentilmente cedida por Millennium bcpJ A
vIda
in s p l r a w no s
a) O carácter ou a personalidade da marca
Contudo, há marcas que ao longo do tempo se assu-
São os traços salientes da psicologia da marca. A Marl-
mem como defensoras de determinados valores: a
boro é serena, a Benetton é provocadora e a Yorn é irre-
FNAC, por exemplo, assume a defesa do consumidor
verente.
apoiando ou repudiando legislação referente ao comér-
Os traços de carácter de uma marca nem sempre são
cio de livros e CD's.
tão nítidos como nestes exemplos . Todas as manifes-
De igual forma, os Cafés Delta, têm pautado a sua
tações da marca contribuem para os criar, manter ou
actuação pelo apoio a povos e nações desfavorecidos,
alterar: os produtos e o serviço, em princípio, mas tam-
como Timor.
bém a comunicação (publicidade, relações públicas,
Há valores autênticos e valores fabricados . O consu-
etc.), a imagem que se faz da clientela da marca e a
midor nem sempre pode estabelecer a diferença, mas
imagem difundida pelos distribuidores. Uma marca deve permanecer simples e constante, sob
é sensível a tudo o que parece pouco autêntico. Nem sempre a comunicação assenta sobre os valores
pena de confundir a sua imagem. A personalidade de
fundamentais da marca, porque se quer fazer evoluir
uma marca não deve ser demasiado complexa e é inú~
a percepção (imagem) ou porque se pensa que alguns
til querer dar-lhe um grande número de dimensões
valores não são actuais.
180 ME RCATOR Capítulo 8 A MARCA 181
Secção 3 A
IMAGEM
'/4cios do consumidor ou inconvenientes perceptí• Benej"
DA
'. veiS.
o consumidor sente uma marca em função das suas expectativas, das promessas da marca, e, no caso
MARCA
fidelização. Procura-se uma vantagem concorrencial perene. A concorrência não destrói, facilmente, uma boa imagem.
em questão, da experiência que tem com a marca. A apreciação faz-se de forma relativa, comparando Uma imagem é um conjunto simplificado e relativamente estável de percepções e de associações mentais ligadas a um produto, uma empresa, um indivíduo, etc. Vimos, atrás, que a imagem é um conceito de receptor, enquanto a identidade é um conceito de emissor. I
!
§ 1 - AS CARACTERíSTICAS DE UMA
• Os métodos de análise das imagens repousam, COllJo
a marca com as dos concorrentes.
veremos mais adiante, sobre a identificação das di-
• Atributos dos clientes da marca: que imagem temos
mensões perceptíveis mais nítidas da marca e sobre
dos clientes da marca? Esta dimensão é particular-
a medida dos juízos de valor sobre estas dimensões.
mente importante para a análise dos produtos com
2 . o A imagem espontânea e a imagem latente
estatuto social: automóveis, roupa, mobiliário, pro-
Uma imagem é como um iceberg. Quando se interro-
dutos de luxo, etc.
gam os consumidores de uma forma indirecta, eles
IMAGEM DE MARCA
evocam, espontaneamente, apenas uma parte da ima-
Uma imagem é um conjunto de representações men-
gem que têm das marcas. É a imagem espontânea (i)U
tais, pessoais e subjectivas, estáveis, selectivas e simplificadoras.
perguntas mais profundas e precisas ou de métodos
emergente. Se se interroga o consumidor através de projectivos, eles evocam outras associações. É a imagem latente. Os estudos distinguem, geralmente, estes
a) Uma imagem é um conjunto
1. o As dimensões e o valor de uma imagem • As dimensões perceptíveis da imagem: um consumidor
3. o O conteúdo ou os principais componentes das representações mentais
Uma imagem é a representação mental de um con-
exemplo, à volta de três traços principais:
junto muitas vezes complexo: uma marca, uma em-
- espanhola (origem da marca);
• Os juízos de valor: para alguns consumidores, as refeições pré-preparadas têm uma imagem de utilidade muito positiva; para Outros, são detestáveis e artifiCIaIS.
muito diferente de pessoa para pessoa. O que se mede em marketing é uma imagem média; procura-se esta-
c) Uma imagem é relativamente estável
essencial. A imagem espontânea é, geralmente, muito significativa. A análise da imagem latente pode ser interessante, mas deve ser utilizada com prudência.
§ 2 - AS TÉCNICAS DE ESTUDO DA IMAGEM
DEMARCA
dos consumidores relativamente à marca. Sabe-se que
mo-los em quatro categorias principais (figura 8.6).
consumidores traduz, geralmente, sentimentos fugazes,
as suas linhas, capacidade, preço, performances, tecnologia. • Personalidade física e psicológica da marca: leva-
-nos ao que dissemos sobre a identidade da marca
que só afectam a imagem pela repetição de experiências com o mesmo sentido, ou quando a sua intensidade é muito forte. As modificações importantes de uma imagem estão
As fontes de uma imagem de marca ATRIBUTOS DOS PRODUTOS BENEFíCIOS DO CONSUMIDOR OU INCONVENIENTES PERCEPTíVEIS
a) Definição do objecto e do campo de estudo da imagem 1. o De que imagem se trata?
• Imagem de um produto: por exemplo, as bolachas de chocolate Milk Tray da Cadbury. • Imagem de uma marca cobrindo uma ou várias gamas: por exemplo, a Cadbury-Adams.
ligadas a acontecimentos maiores: novos produtos particularmente bem aceites (por exemplo, Renault, com o Clio; Fiat, com o Punto); uma campanha de publi-
FIGURA 8.6
lugar, se identifique o que se vai estudar e o uso que se deve fazer dos dados recolhidos.
destas representações mentais são múltiplos. Organize-
ATRIBUTOS DA CLIENTELA DA MARCA
Quando se analisa uma imagem, é preciso deter-se no
A imagem é a expressão dos conhecimentos e atitudes
Viu-se também que a satisfação ou insatisfação dos
~
ximos. Tal facto facilita a sua tarefa de compradores.
tações mentais válidos para um indivíduo. Pode ser
presa, um indivíduo. Os factores que estão na origem
(o SMART - irreverente, moderno, original).
PERSONALIDADE (FíSICA E MORAL) ---.. DA MARCA
percepção de múltiplos produtos, por vezes, muito pró-
Uma imagem é pessoal, é um conjunto de represen-
as atitudes são relativamente estáveis (capítulo 4).
• Atributos do produto: são, por exemplo, no SMART,
- preço baixo (acessibilidade da marca).
consumidores fazem das marcas, para simplificar a sua
A análise de uma imagem supõe que, em primeiro
organizará a sua percepção da marca ZARA, por
- vestuário de moda (domínio de actividades da marca);
As imagens são, de alguma maneira, resumos que os
belecer o perfil mais difundido no mercado.
dois componentes da imagem.
de representações mentais
b) Uma imagem é pessoal e subjectiva
d) Uma imagem é selectiva e simplificadora
2. o Que objectivos perseguimos ao fazer um estudo de imagem?
cidade excepcional (por exemplo, Telecel - Pastor;
• Trata-se de um estudo que se enquadra numa obser-
Peugeot 206; Optimus - Pioneiros); uma grave crise
vação regular da imagem ou um estudo pontual,
(por exemplo, crise dos Nitroforanos nos frangos); pro-
que visa avaliar o impacto de um acontecimento que
blemas reais de qualidade que não são, rapidamente,
possa afectar a imagem.
sanados. A inércia da imagem é, ao mesmo tempo, um êxito,
• Os balanços da imagem:
quando a imagem é boa e um inconveniente, quando
São estudos pesados, explorando o conjunto dos traços
ela é má. A estabilidade da imagem é o fundamento da
da imagem, em públicos externos e públicos internos.
182
MERCATOR
Os balanços de imagem fazem-se, regularmente, por exemplo, de três em três anos. De estudo para estudo, deve-se utilizar a mesma metodologia, para que as evoluções da imagem possam ser interpretadas de maneira fiável. O custo de um balanço de imagem é elevado, da ordem das dezenas de milhares de euros. • Medida do impacto sobre a imagem:
Capítulo 8 A MARCA 183
3. o Junto de que públicos o estudo de imagem dev e Ser
cos a estudar.
público em geral, ou seja, consumidores potenciais
tantos produtos e tarifários diferentes com a mesma
aos segmentos-alvo.
PORTFÓLlO DE PRODUTOS
marca única!
uma modificação sensível na política dos preços ou
um segmento de mercado. Por exemplo, um estudo
uma campanha de publicidade audaciosa.
de imagem pode interessar-se pelos consumidores, conforme a sua importância (pequenos, médios, grandes) conforme a sua regularidade de compra, ou, ainda, conforme a sua fidelidade.
agressivas das suas campanhas, é recomendável com-
• Distribuidores: imagem em cada rede de distribuição,
empresa; por exemplo, uma acção de concorrência, uma nova legislação ou uma situação de crise. - acompanhamento estratégico da imagem através de um barómetro periódico.
prod uto
principais de marcas, sendo as outras, apenas variantes. As vantagens da marca umbrella correspondem aos
• Públicos financeiros: imagem de uma marca ou de uma
lizada, etc.
8.13
Campanha Primavera-Verão 2003 com o tema «food for ... », destacando a pobreza no mundo. (Fotos: www.benettOn.com)
cerca de 50%, no ano seguinte, enquanto os carros de vendas.
investir numa marca para lançar uma nova gama de produto;
- A marca umbrella não permite valorizar o capital marca, aquando da cedência de uma parte do portfólio de produtos. Quando a Philips vendeu o seu departamento de «produtos brancos», que utilizava a marca Philips, à Whir/pool, este não podia, evi-
- a concentração dos investimentos sobre uma só marca
dentemente, explorar este mercado na Europa, sob
permite desenvolver marcas poderosas à escala nacio-
uma marca que não era completamente sua já que a
nal, europeia, mundial;
Philips continuava a usar a sua marca para os res-
- os novos produtos comercializados sob uma marca con-
tantes produtos.
tribuem para reforçar a sua notoriedade.
2.0 Inconvenientes das marcas umbrella FOTOS
tes, devido a súbitas acelerações, as vendas caíram
1. o Vantagens das marcas umbrella
empresa nos mercados financeiros, junto dos accionistas, dos analistas financeiros, da imprensa especia-
tornaram suspeitos de ter provocado vários aciden-
Volkswagen (do mesmo grupo) não tiveram quebras
_ custo reduzido. Por definição, não há necessidade de
• Pessoal da empresa: imagem interna.
crise pontual ao conjunto dos produtos.
inconvenientes das marcas produto e vice-versa.
portantes, etc.
• Líderes de opinião e influenciadores diversos: imprensa,
- A marca umbrella favorece a contaminação de uma
Quando os carros Audi, nos Estados Unidos, se Viu-se, na secção 1 deste capítulo, que há dois tipos
São essencialmente de ordem económica:
poderes públicos, prescritores, etc. - de um acontecimento exterior, não controlado pela
a) Escolha de uma marca umbrella ou de marcas
imagem junto dos compradores das cadeias mais im-
de imagem, a fim de saber como é que ela foi afectada por este tipo de comunicação (fotos 8.13) .
Como poderia a Vodafone ou a Optimus venderem
DE MARCA PARA O CONJUNTO DE UM
dos consumidores actuais, potenciais, em geral, ou de
a memorização de uma campanha) com um estudo
§ 1 - A ELABORAÇÃO DE UMA ARQUITECTURA
ou não. Em geral, os estudos de imagem cingem-s@
plo, o lançamento de um produto muito inovador,
pletar os «pós-testes» (que medem, essencialmente,
POLÍTICAS DE MARCA
• Opinião pública: o estudo é levado a efeito jUnto do
• Consumidores: pode estudar-se uma imagem junto
comunicação, como faz a Benetton com as imagens
As
A definição do objecto de estudo determina os públio
- de uma acção de marketing importante: por exem-
Assim, quando se fazem estremecer os códigos de
Secção 4
feito?
- A marca umbrella dilui a imagem, enquanto as marcas específicas para cada gama de produtos permitem posicionamentos bem diferenciados. Quando se vende sob a mesma marca, como a Daewoo, produtos tão variados como navios e electrodomésticos, a imagem encontra-se, inevitavelmente, parcelada, confusa ou reduzida às associações previsíveis pela nacionalidade da marca. - A marca umbrella é, sobretudo, incómoda quando os
b) Marcas globais e marcas locais
Vamos aqui abordar o tema globalização apenas sob o aspecto das marcas, uma vez que as políticas de marketing global serão tratadas posteriormente (capítulo 22). Em sentido estrito , uma marca global é uma marca utilizada da mesma maneira em todos os países do mundo, isto é, com o mesmo posicionamento, os mesmos produtos e a mesma comunicação. A lógica económica dos grandes grupos tende para o desenvolvimento das marcas globais, o que nem sempre é possível.
produtos têm exigências de imagem contraditórias.
Para exemplificar a importância das marcas de acordo
Podem comercializar-se automóveis de luxo com uma
com o seu território geográfico, são apresentados no
marca utilizada para modelos populares?
quadro 8.2, as marcas com maior valor e notoriedade
- A marca umbrella compromete as extensões de gama.
no mundo.
184
Capítulo 8 A
MERCATOR
Yál_em 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(1) (2) (3) (7) (11) (4) (5) (6) (8) (9)
Coca-Cola Microsoft IBM Intel Nokia General Electric Ford Disney McDonald's AT&T
US US US US Finlândia
US US US US US
72,5 70,2 53,2 39,0 38,5 38,1 36,4 33,6 27,9 25,5
-13 24 21 30 86 14 10 4 6 6
Fonte: Interbrand
1. o Os tipos de extensão da marca
mesma forma que a BIC não teve bons resultados
Ocupar-nos-emos, conforme a definição de extensão
quando pretendeu comercializar perfumes, uma vez
de marca, dos casos dos produtos que saem, clara-
que a imagem da marca inclui os atributos «plástico»
mente, do território tradicional da marca:
e «descartáveb.
_ extensão de proximidade: o que se entende por esta expressão, é na realidade, uma extensão de gama, e
A marca e o seu marketing são idênticos em todos os países: mesmo posicionamento, mesmos produtos, mesma comunicação e mesmos princípios de distribuição. A Coca-Cola é um exemplo de marca global quase perfeita. Nem todos os produtos da gama são vendidos em toda a parte (fotos 8.14 e 8.15). A comunicação adapta-se, com limites bem precisos, ao contexto local, mas o posicionamento é o mesmo em toda a parte. A McDonald's é, igualmente, um excelente caso de marca global. Também as marcas de luxo são geridas como marcas globais.
não entra na nossa acepção (exemplo: Knorr- Sopas
Segundo Davidson, para além do núcleo identificador
Caseiras);
da marca, existem três zonas de extensão: o núcleo
_ extensão da marca strictus sensus (exemplo: Lego-
externo das associações espontâneas, a zona de potencialidades latentes e a zona interdita.
roupa infantil); logia, mesma orientação de marketing. ACamei
EXEMPLO
2. 0 A marca «glocal» (de global + local)
passOU dos relógios para as roupas e calçado man-
LEVI's
Think global act local. A marca «glocal» encontra-se
tendo a mesma imagem de solidez e associação à
animada por uma estratégia global, mas com impor-
natureza;
tantes ajustamentos ao plano local.
_ extensão descontínua: produto diferente, tecnologia diferente, diferente orientação de marketing. A Reno-
3.o As marcas locais
vaestendeu-se, com o lançamento da gama «Dosha»,
Quando as marcas são muito específicas, existem pou-
dos produtos de papel para a cosmética.
8.14
A Coca-Cola comercializa a bebida energética Bum principalmente nos países europeus. Esta foi desenvolvida a pensar num target jovem e com gosto por experiências novas. (Foto gentilmente cedida por Coca-Cola)
8.15
A Lever lançou um produto exclusivo para Portugal, o CIF Líquido com lixívia. Tal lançamento deve-se a um estudo efectuado e onde se detectou uma necessidade ainda não satisfeita no mercado - a existência de um produto líquido que limpe em profundidade mas que não seja demasiado agressivo no aroma nem nas mãos 5 • (Foto gentilmente cedida por Unilever)
• Núcleo identificador: LEVI's 501. • Núcleo externo de associações espontâneas: camisas, blusões, jardineiras, roupa informal. • Zona de potencialidades latentes: calçado, chapéus, mochilas, óculos de sol, perfumes, cremes de barbear.
cas vantagens em ter a marca em todo o lado. É difícil.
2. o As consequências da extensão de marca
mesmo impossível, quando as empresas se desenvol-
Aextensão de uma marca não é em si mesma boa ou
vem externamente comprando marcas nacionais.
má: os seus resultados podem ser bem diferentes em
4. o Os sistemas híbridos
função da sua aceitação por parte dos clientes (figura
A dupla marca: a marca local caucionada por uma mar-
No caso da Becelhá extensões que resultaram, como o
ca-mãe global. Exemplo: Sony Eriksson.
<\leo e a margarina culinária, e outras que foram um
Podem apresentar-se dois casos distintos: uma velha
• Zona interdita: fatos clássicos, gravatas, acessórios
8.7).
FOTO
b) Os três espaços da extensão da marca
_ extensão contínua: produto diferente, nova tecno-
1. oA marca global
FOTO
MARCA
§ 2 - AS POLíTICAS DE EVOLUÇÃO
formais, artigos de luxo.
c) A revitalização das velhas marcas
insucesso como a maionese e o queijo, segundo os res-
marca em declínio ou, então, uma marca antiga que
ponsáveis, por falta de massa crítica, mas o posiciona-
foi célebre e que está desactivada há muito. Apenas
mento da Becel não está de acordo com maionese*, da
trataremos do 1.0 caso.
DAS MARCAS FIGURA
A extensão de marca e os seus efeitos
o reposicionamento de uma marca é estudado no posicionamento. Falaremos agora da extensão da marca
BOA
EXCELENTE
e da revitalização de velhas marcas.
a marca ajuda a extensão (Cartier e os artigos de mesa)
a extensão valoriza a marca (pneus Esso)
NEGATIVA
LAMENTÁVEL 7
a) A extensão da marca
Consiste em utilizar a mesma marca para produtos diferentes. É um princípio sedutor, porque estes produtos beneficiam, imediatamente e sem investimento,
a marca prejudica a extensão (Bic perfumes)
MÁ 6 a marca fica danificada por extensões impensadas (Christofle lançou-se, sem êxito, na bijuteria)
da notoriedade e imagem de marca. Segundo um estudo feito nos Estados Unidos, no início dos anos 90, 89% dos novos produtos eram extensões de gama, 6% extensões de marca e 5% novas marcas.
* Este exemplo é escolha dos
autores.
perdeu-se a oportunidade de criar uma nova marca (a Renault poderia ter lançado a sua gama de luxo sob a marca Baccara, mas nunca se saberá se teria sido boa ideia)
8.7
185
186
MERCA TOR
o diagnóstico é, geralmente, fácil de estabelecer. A marca não recruta novos consumidores - porque a sua comunicação não soube evoluir, porque o produto não é actual, porque falhou no desenvolvimento da grande distribuição moderna, etc. A velhice é um círculo vicioso. O s jovens desinteressam-se, a clientela envelhece e dá à marca uma imagem de produto para velhos. Torna-se fora de moda aos olhos dos jovens consumidores. Lutar contra tal handicap não é fácil e os desaires são frequentes.
Capítulo 8 A
Em numerosos casos, p ode h aver interesse em ti rar
_ uncionando através da associação da marca a uma
o máximo da rentabilidade da marca, aproveitando a
outra marca já existente. N este caso, há que verificar
fidelidade dos velhos consumidores. Investe-se pouco
se existe uma compatibilidade entre a marca licen-
em marketing e prepara-se o lançamento de uma nOva
ciada e os produtos a que esta será associada (Exem-
marca. Mas o melhor é, à semelhança do que fez a
plo: Peugeot 106- Quicksilver ou McDonalds - Coca-
Nestlé com o Nestum, não deixar envelhecer a marca.
_Cola). Esta fórmula visa «alavancar» as vendas de
§ 3 - O LICENCIAMENTO DAS MARCAS
FOTOS 8.17
o F. C. Porto incluiu uma mascote nos seus produtos licenciados, O PENTA, como forma de atrair mais clientes. Por outro lado, campanhas para dias especiais do ano são muito frequentes nas montras das «Lojas azuis». (Folo gmtilmente adida por Po rco C omercial)
noVOS produtos no mercado. EXEMPLO
rentabilização da marca através do desejo de identifi_
A Coca- Cola associou-se à Disney através de um acordo que permite à multinacional de refrigeração
cimento da marca pois os seus consumidores eram,
cação do consumidor com a imagem e personalidade da mesma.
o desenvolvimento de bebidas com envolvimento
essencialmente, homens entre os 45 e os 65 anos
Os licenciadores - detentores das marcas ou direitos_
das famosas e conhecidas personagens de animação
que vivem em zonas rurais. O objectivo é alcançar
licenciam a utilização das marcas, imagens, símbolos,
infantil Disney. Em Inglaterra, é comercializada uma
A Macieira «Old Brandy» apostou num rejuvenes-
187
um produto já existente ou facilitar a introdução de
O licenciamento das m arcas (Iicensing) baseia-se na EXEMPLO
F
MARCA
FOTOS 8.18 A FAN LAB no Alvalade XXI
um público mais jovem e urbano. Novas formas de
personagens, etc. a terceiros, por períodos e em condi-
linha de néctares Winnie the Pooh, destinada a um
consumo e uma comunicação baseada no conceito
ções definidas, para que estes possam rentabilizar, de alguma forma, a sua actividade ao associarem-se à ima-
target entre os 3 e 5 anos e em Portugal «As aventuras do Mickey» atraem as crianças entre os 4 e os
com 2 pisos e cerca de 800 m2 comercializa mais de 2000 artigos diferentes «marca Sporting».
gem do objecto licenciado.
10 anos.
(Foto gmtilmmte cedida p or Sporting - Comércio e Serviços; S.A.)
de tradição sob o claim «Macieira - a paixão de um sabor português», são a aposta da marca 8 • Erro a não cometer é o de querer rejuvenescer radicalmente a m arca, transformando-a através de uma comunicação completamente nova. Há o risco de violentar a identidade da marca, de conquistar poucos consumidores novos e de perder velhos, que eram os alimentadores da marca e que nunca mais a reconhecerão. É, pois, necessário definir cuidadosamente o núcleo identificador da marca e não lhe tocar.
O licenciamento pode desenvolver-se segundo duas fórmulas : - Funcionando como extensão da marca, pelo licen-
Esta verdadeira «indústria das marcas», apesar de ter
ciador, a produtos que sem esta associação seriam
revelado um forte crescimento na década passada, em
completamente indiferenciados, não existindo uma
particular nos EUA, encontra-se ainda com um eleva-
relação directa entre a marca registada e o produto
do potencial por explorar, quer por licenciadores, quer
do licenciado (por exemplo , T-Shirts Spice Girls,
por licenciados que, através do licensing, podem au-
canetas Calvin Klein, Oculos Club Med, Jeans Marlboro) .
mentar as suas vendas, nos casos dos licenciados, e
EXEMPLO
FOTO S 8.19 Espalhadas por todo o país, as Lojas do Benfica são a atracção de milhares de portugueses que não perdem oportunidade de adquirir uma lembrança do " seu Glorioso".
podem ser estabelecidos através de contratos fixos ou
A Harley Davidson comemorou em 2003 o seu
de royalties sobre as vendas dos produtos, variando
100. 0 aniversário. É uma das marcas de maior no-
~ntre
toriedade do mundo, com uma legião de fãs capazes
0,5%, no caso de produtos de elevado valor
unitário (automóveis) e 50% no caso das gri./fes.
de tatuar o logo da marca no próprio corpo. No entanto, esta notoriedade não foi suficiente para o
EXEMPLO
declínio verificado nos anos 70 em favor das marcas
Os «três grandes» do futebol português têm apos-
japonesas e devido à associação da marca a gangs de
tado cada vez mais na venda de produtos licencia-
motoqueiros e a crimes. No fim dos anos 80, volta a
dos. Para além dos famosos equipamentos, há ainda
recuperar o seu estilo de vida revivalista e desde então não tem parado mais. Com um plano de pro-
rentabilizar a sua marca, no caso dos licenciadores. Os direitos cobrados pelos licenciadores das marcas
FOTO 8 . 16 (FotOI gmtilmmu cedidas por Harley Davidson Ponuga!)
dução previsto de 200 mil unidades dos actuais 24
uma vasta gama de produtos nas mais diversas categorias. Em lojas próprias ou em regime de fran-
Fonte: Co nsultOres de Comun icação
shising, sites ou outros canais de distribuição, en-
modelos que a marca possui, 1300 concessionários espalhados pelo mundo e uma vasta linha de produtos
comram-se: material desportivo, vinho, cartões de
licenciados que vão desde blusões, luvas, óculos, capacetes ou acessórios para a moto. Harley Davindson,
crédito, serviços de telecomunicações, peluches,
é hoje mais do que uma marca de motas, é uma atitude e um «modo de vida».
relógios, brinquedos (fotos 8.17,8.18 e 8.19).
(Foto gmtilmmte udida por
SPOrt Lisboa e Benfica)
188 MERCATOR
HERDADE DO ESPORÃO - A extensão de uma marca
A Herdade do Esporão, come-
de consumo. Seguindo a mesma estratégia dos
marca associada a vinhos do
a empresa lança também os primeiros azeites
Alentejo, iniciando a sua activi-
varietais no mercado nacional: o Cordovil
dade com a comercialização do seu ex-libris Esporão, lançado em
Esporão o ex-libris da Herdade,
1989 (foto 8.20) . Este vinho
(Fotos gentilmente cedidas por Herdade do Esporão)
FOTO 8,21 Gama de vinhos comercializados pela Herdade do Esporão. (Foto gentilmente c~dida por Herdade do Esporão)
~
Estes azeites foram criados para diferentes
çou por ser inicialmente uma
FOTOS 8,20
Millennium
para alimentos consumidos em cru, como
«carpaccioSJ), fumados) e o Galega (para temperar mentos cozidos e grelhados) (foto 8.22).
transmite uma imagem de qualidade suprema, requinte e tra-
Em 2000, voltou a alargar o seu portJolio de
dição, no entanto, Monte Velho
com o lançamento dos primeiros Queijos
(1992) é o principal responsável
Esporão. Foram lançados no mercado: Queijos
pelo volume de vendas da em-
teigado Herdade do Esporão, Curado Herdade
H.'wi,"f8
presa, um vinho para o dia-a-
Esporão, Requeijão Herdade do Esporão, Queijo
-dia. No seu portJolio de vinhos,
Cabra Herdade do Esporão, juntamente com a
a Herdade do Esporão, possui
teiga de ovelha (foto 8.23). Como forma de
também: o Alandra, o Vinha da
a tradição alentejana de curar e conservar queijos
Defesa, o Quatro Castas, diversas variedades de Monocastas brancas e tintas, o Vinho Lico-
ovelha em potes de barro com azeite, a Herdade senta uma combinação perfeita de azeite pVlrr~ ._",m"".
Herdade do Esporão e dos seus queijos em potes.
roso, e o Espumante Herdade do Esporão (foto 8.21).
REFUNDAÇÃO DE UMA MARCA
23 de Outubro de 2003 , o grupo bcp surpreen-
Numa altura em que a banca era completamente do-
a maioria dos seus clientes ao anunciar a criação
minada por capitais públicos, a estratégia do BCP
uma marca nov a e de uma mudança de identidade.
apontou, desde a sua criação, para uma segmentação
da nova marca - Millennium bcp -
de clientes com uma proposta de valor baseada na
de a um conceito operacional de refundação um jovem banco que tinha, entretanto, adquirido
Mais tarde, a empresa aperce-
redes bancárias.
o segmento mass-market, da Nova Rede, em 19~9. A oferta segmentada foi estendida através de diferen-
(Foto gentilmente cedida po,
dicionais, procurou inovar em
. . banco comerCIa . 1 p rl'vado português pós pnmelro
tes redes, permitindo cobrir todos os segmentos com
relação aos concorrentes e lançar
de Abril de 1974 foi criado em Junho de 1985 .
potencial interessante (figura 1).
..
o território da marca. FOTO 8,22
Em 1997, adquiriu a Spaza e
Estas extensões não têm como base o «saber do
Galheteiro Herdade do Esporão.
iniciou a comercialização Azeites
mas antes o «saber tradicional dos produtos
(Foto gentilmenÚ' cedid.t por H erdade do Esporão)
Virgens «Herdade do Esporão».
tares do Alentejo» .
1989
1986
I
Citado por D. AAKER, Managing Brand Equity, Free Press, 1991. Estudo realizado pelas "Selecções do Reader's Digest>~. Marketeer, n. O 92 , Março de 2004, p. 15.
Ver Jean Noel KArFERER, «Réfléchissez au nom de votre société), Havard, L'Expansion, Outubro 1985. 4 Ver Strategor, Capítulo 17, Publicações Dom Quixote. 5 Margarida HENRIQUES, «Lançamento local», Marketeer, n . ° 78, Janeiro de 2002, p . 34. 3
Posteriormente, estes valores evoluíram para «Inovação
eram também verdadeiros apre-
novos produtos alargando assim
2
como o BCP se apresentou ao mercado em 1986.
bendo-se que os seus clientes
H erdade do Esporão)
NOTAS
«Inovação e Personalização» que correspondeu à forma
e Rapidez», que veio a constituir o posicionamento para
ciadores de Outros produtos tra-
6
Margarida FIÚZA, Nem todas as marcas são um bom chapéu, Exame, n. O 131, Junho de 1999, pp. 116-117.
7
D. AAKER e J. LENDREVIE, Le management du capital marque, Dalloz, 1994.
8
DVD-ROM
1989
FIGURA 1
C> Priva te Banking
C> Particulares
C> Nova Rede
Margarida H ENRIQUES, «Rejuvenescimento do Old Brandy», ·Marketeer, n. O 74 Setembro de 2002. Particulares
Fonte: Novo Mercator, Publicaçóes Dom Q uixote, 1996.
190 MER CATOR
MILLENNIUM BCP 191
A aquisição do BPA, em 1995, colocou ao banco novos desafios referidos, aliás, no Caso de Sucesso «BCP- uma estratégia baseada na segmentação» publicado na edição de Mercator, em 1996: «Com a aquisição do BPA, em 1995, o universo BCP/BPA enfrenta novos desafios que passam pelo aproveitamento integral das potencialidades, como primeiro grupo financeiro privado» 1.
dades de Clientes e Unidades de Distribuição.
2003, ganha força a aposta numa marca única,
A nova marca Millennium é inteligível em diversas
c a a aprofundar a lógica de concentração de lorm nomeadamente no que se refere à abordagem
línguas, exprime universalidade (expressão entendível em várias línguas) e o facto de tratar de uma palavra
contexto de internacionalização e aproximação
com origem latina atribui-lhe intemporalidade, gran-
A implementação da nova arquitectura de marca
2000, eram promovidas mais de 70) para uma com apenas 4 marcas - Banco Comercial
Em 2003, o processo de convergência entre as
deza e ambição. Este rebranding cria, nos mercados
valores iniciais do banco.
mitiu passar de um portfólio de 25 marcas activas
Um grupo com dimensão internacional
áreas, como os Seguros, o Leasing, o Factoring, o Crédito Imobiliário, a Gestão de Patrimónios, os Fundos
num co n texto de resposta a algumas questões que testadas as marcas BCP, Nova Rede e Millennium, . a'crl'ação de uma marca verdadeiramente vista
redes. Naturalmente que este endosso da marca
mas oferecendo novos benefícios para os clientes.
O Millennium bcp tem uma estratégia assente numa
_ quais os riscos de percepção de identidade e imagem em contexto pluricultural e multilinguístico?
dito ao Consumo. Em outros países, abriram-se filiais
Ainda em 2002, num estudo realizado junto dos
tendo potencial para marca única e, por 1m, a mSlgma
comerciais ou procedeu-se à criação de bancos locais, como na Polónia, Grécia e Moçambique.
tes, o BCP constatou que os clientes do Atlântico,
Millennium como a melhor marca para o efeito preten-
Sotto Major e da Nova Rede sabiam que as «suas»
A internacionalização do grupo enquadrou dois tipos
cas pertenciam ao grupo BCP e que a aquisição
de mercados - aqueles em que existe uma memória de
caso do Atlântico e do Sotto Mayor) tinha mlelllonlQO.
Portugal e onde o grupo actuava até 2003 com nomes diferentes, em consequência do passado de cada uma
a funcionalidade dos mesmos ainda que,
das redes: Sotto Bank, no Canadá, BPA Bank, nos Estados Unidos e Banco BCP, em França - e outros mercados, como a Polónia e a Grécia, em que não existe qualquer relação de conhecimento ou laço emocional com Portugal. Na Polónia, o banco Millennium - uma joint-venture realizada na Polónia em 2001, entre o BCP e o banco polaco BBC - obtinha bons desempenhos, reflectidos numa quota de mercado de 4,5% em 2003. Na Grécia, a operação arrancou em 2002 com a insígnia NovaBank. Em finais de 2003, o grupo BCP marcava presença em
19 países, empregando 25 000 pessoas e servindo mais de 4,5 milhões de clientes através de 2000 sucursais. À época, eram 240 000 os accionistas do BCP.
ção ao atributo Inovação que havia caracterizado o lançamento da marca em 1986. Constatou-se também que, de uma forma geral, a marca BCP tinha já mais valor junto destes clientes do que a marca de onde o cliente era cliente originário.
Os resultados apontaram a marca BCP como adequada
P
fi
. ,.
dido.
o BPA e com os Bancos Me/lo e Pinto & Sotto Major,
importância da vertente social nas actividades do Banco e as preocupações ambientais claramente assumidas pelo Millennium bcp são pilares fundamentais para a afirmação da marca Millennium bcp. O processo de refundação do Banco irá ser acompanhado pelo reforço e crescimento sustentável. Para manter a ligação à história e à marca-referên-
telecomunicações, media e entretenimento, tornando
cia do grupo, a nova marca tomou a designação de
necessária a aposição de um identificativo genérico de
Millennium bcp, mantendo a linha cromática do BCP.
«banco». Face a esta necessidade, optou-se pela designa-
Por outro lado, manteve a referência de origem «bcp»
ção «bcp», já que esta tinha um código genético coe-
- ainda que com menor protagonismo - fazendo
rente com os valores pretendidos para a marca nova
transitar para a nova marca todo o histórico de valores
(figura 2).
associados à marca BCP e identificando a sua origem.
Perante esta situação, os receios de uma eventual
FIGURA
perda de clientes por fidelização à anterior marca bancária deixaram de existir; estava aberto o caminho para o aproveitamento de sinergias de uma marca única. A estratégia de comunicação privilegiou o gradualismo, respeitando o tempo psicológico de mudança necessário para os clientes. Data de Dezembro de 2002 a campanha publicitária numa tentativa de reaproximação da marca BCP e das Até Junho de 2003, várias campanhas e eventos integraram a estratégia de comunicação da marca única BCP.
O diálogo permanente com todos os stakeholders, a
tia, segundo os resultados do teste, para áreas como as
suas associações jUnto da totalidade dos seus clientes. A integração das plataformas operativas, primeiro com
política de sustentabilidade em todos os domínios.
permanente de uma aposta na responsabilidade social
Contudo, a palavra Millennium utilizada sozinha reme-
que divulgaria o claim «Por si, até onde for preciso»,
o processo de integração
banco com uma visão de futuro. A marca Millennium bcp é, assim, projectada como a
. I'. num mercado transnaClOna
a enas ao mercado português, a Nova Rede como não
mente, a marca tivesse perdido uma parte da associa-
inovação, a par de um melhor serviço, projectando um
refundação do BCP, com o mesmo código genético
redes foi reforçado com a aposição do nome de de família - grupo BCP - ao nome de cada uma
onde o grupo opera, expectativas de mudança e de
qual o potencial de uso das quatro marcas existentes
emprestou às novas marcas, associações de dade, inovação e solidez.
de Investimento e de Pensões, a Corretagem e o Cré-
I
assenta em três pilares - Unidades de Produto,
a não criar mais marcas para produtos e a caçar fantasma.
bém com a criação ou integração de empresas de outras
I
plantação do novo modelo comercial. O novo
Nova Rede, Atlântico e Sotto Major, passando o
não apenas com a aquisição de outras redes mas tam-
Os valores da nova marca
da nova marca
integração do banco, a que sucedeu, em 2002, a
A premência de um aproveitamento de sinergias e a necessidade de uma visão de grupo avolumou-se com a aquisição, em 2000, dos bancos Pinto & Sotto Major e Banco Mello.
O desenvolvimento do grupo foi realizado em Portugal,
I
em 2000, constituiu o primeiro passo do processo
{mais e melhor}
2
192 MERCA TOR MILLENNIUM BCP 193
Esta estratégia foi adoptada, em 2003, nos países de memória de Portugal, já que na Polónia se manteve a designação Millennium (porque BCP não tinha qualquer significado) tendo-se optado na Grécia por não alterar a designação por se estar ainda numa fase de lançamento do NovaBank. David Aaker, o prestigiado expert em temas de Marca, equaciona a equidade de uma marca como o valor atribuído pelos consumidores correspondente ao que estes estão dispostos a pagar a mais pela marca.
O modelo de equidade de Aaker inclui 5 grandes
benefícios, para o proprietário da marca e seus midores. Ao adoptar uma marca única, o BCP passa a mais fortemente uma identidade corporativa, de ter um portfólio de marcas-produto e ""'U~'~O-l para passar a adoptar a umbrella de uma nova corporativa. A adopção da assinatura «A vida inspira-nos»
prog ra ma de introdução da nova marca
necess1·d·ade de dar um salto qualitativo aproveitando as sinergias, levou ao lançamento de um progra-
Refira-se que o programa de introdução da nova marca foi apoiada, a nível interno, como são aliás todas as acções do banco, por uma cadeia de televisão interna com programação diária actualizada, que permite emitir mensagens via satélite, em tempo real em Portugal, e através de cassetes, nos restantes países onde o banco opera. FOTO
de refundação do banco, apoiado em três vértices
dores do banco na inovação e na procura da '-Al,C1C:UCt ternacional, em outras categorias de produtos,
1
Campanha institucional "A vida inspira-nos!».
a aposta no primado dos clientes, porque são as necessidades e expectativas que inspiram os
componentes que a figura 3 descreve, adaptando-os à marca Millennium bep e associando os respectivos
cara I erlCorte aposta em comunicação nos mercaem que o b anco esteJ'a a operar e onde se verifique
,
melhor desenvolvimento dos colaboradores; mais inovação e vantagens para os clientes; mais valor criado para os accionistas. marca Millennium permitiu ao grupo BCP apresen-
FIGURA 3
ao mercado como um grande banco - em vez vários bancos de pequena e média dimensão, focali73% dos clientes utilizam o Lealdade
Millennium bcp com0 Banco principal Fonte: Dir. Qualidade do Millennium bcp
• Possibilita a redução dos custos de marketing • Atrai novos clientes : - cria notoriedade - re-segura • Confere tempo para responder às ameaças dos concorrentes
zado na vida dos seus clientes (A vida inspira-nos!foto 1), mobilizando a energia dos seus colaboradores, independentemente da sua proveniência e recentrando esforços corporativos no serviço e na partilha de l':/)Ienenclos com o cliente.
Anova marca foi introduzida através de um programa que compreendeu três etapas:
Notoriedade
82,2% dos consumidores de produtos bancários conhecem a marca de forma espontãnea Fonte: 8asef
- apresentação da nova marca aos colaboradores e ao • Ancora as associações • Cria familiaridade • É sinal de compromisso • Define a marca a ser considerada na decisão
mercado, através de conferência de imprensa (23 de Outubro de 2003); - campanha de publicidade institucional (foto 1), transformação das sucursais (foto 2) e substituição do estacionário (Novembro e Dezembro de 2003);
Segundo estudos de satisfação, 73% dos clientes do Qualidade percebida
Millennium bcp consideram os produtos e serviços adequados às suas necessidades Fonte:
-lançamento de campanhas comerciais com a nova comprar • Diferencia/posiciona • Possibilita vários níveis de preço • Facilita extensões
marca (foto 3).
., ,.
FIGURA 4
Desenvolvimento de colaboradores
Dir. Qualidade do Millennium bcp
Fo T O 2 Associações
Outros activos da
marca
- Inovação - Personalização - Rapidez
- Dimensão - Ampla cobertura geográfica
Fachada de uma sucursal.
• Diferencia/posiciona • Confere uma razão para comprar • Cria atitudes positivas
• Cria vantagens competitivas
FOTO
Inovação e vantagens para clientes
Valor para os accionistas
3
Campanha Cartão Millennium .bcp associando o cartão ao patroclnlo do Rock in Rio.
194 MERCATOR
Os primeiros resultados
Em conclusão, a criação de legítimas expectativas' Para além das vantagens inerentes ao salto qualitativo
to de clientes e colaboradores num ambicioso
da refundação do banco junto dos clientes e dos cola-
ma de refundação do banco exige que, nos
boradores, é possível também avaliar os benefícios de
anos, os valores iniciais de Inovação,
concentração numa única marca. Os resultados são
Rapidez, de acordo com os segmentos
notórios a três níveis:
sejam aprofundados,
- a clarificação percepcional da organização do mercado bancário em Portugal, com dois grandes grupos (a Caixa Geral de Depósitos e o Millennium bep), três médios (BES, BPI e Totta) e diversos Outros de menor dimensão;
tLACTOGAL
- -"--~'U'"dl'''''
servir os clientes.
LI DERANÇA ATRAVÉS DA CONSTRUÇÃO UM PORTFÓLIO DE MARCAS*
- redução dos custos, correspondente a uma diminuição do orçamento global de comunicação, de 42,9 M Euros em 2002 para 32,4 M Euros, em 2003, e 23,4 M Euros, em 2004; Em 1996, o mercado português de lacticínios encon-
A Laetogal procurava então conciliar «o melhor de
à recordação de publicidade espontânea, passando
trava-se em ebulição, devido à entrada de concorrentes
3 mundos» numa perspectiva de complementaridade
o Millennium a ser o 1. 0 banco neste indicador no
estrangeiros que punham em causa o equilíbrio exis-
de actuação geográfica e de competências:
l.0 quadrimestre de 2004 (quadro 1).
tente. No Norte, duas marcas galegas, Feiraeo e Celta,
- a Agros, de Vila do Conde, cobria em termos de
procuravam entrar no mercado. Contudo, a grande
recolha o Minho, Trás-os-Montes e acima do Douro,
- uma melhoria global dos resultados, no que se refere
Em termos de notoriedade espontânea, o Millennium
ameaça vinha de um gigante internacional- a Parmalat.
sendo a empresa mais importante em termos de re-
passou a ocupar a 2. a posição, cinco meses após o lan-
A Parmalat entrava no mercado com uma estratégia
colha, vendendo todavia 70% da sua produção sem
çamento da marca (quadro 2).
duplamente agressiva e que visava claramente colocar
marca;
Relativamente à imagem, a Marktest avalia regular-
em dificuldades as cooperativas leiteiras que domina-
mente '''1' /1. bepocupa . três atributos ' nos quais o lVj,ttennzum pOSIções cimeiras: indicador «melhor banco» _ 2.0 lu-
vam o mercado:
de Aveiro, Coimbra e Beira Interior, com uma im-
- preços altos na compra de matéria-prima (para difi-
plantação regional e uma marca de prestígio - a
. gar; «banco mais sólido» - 3 . o lugar e «b anco maIS inovador» - l. o lugar (quadro 3).
cultar o acesso ao leite por parte dos concorrentes e criar alguma escassez); - preços baixos à venda dos produtos, para pressionar ainda mais os concorrentes. Perante este cenário, as 3 principais empresas do sector,
No TAS 1
ln LENDREVIE, LINDON, DIONfSIO e RODRIGUES " U . , 1 vovo mercator u lcaçoes Dom Quixore, Lisboa. 1996, p . 497. '
- a Laetieoop, de Aveiro, que recolhia o leite da bacia
Matinal; - a Proleite, de Oliveira de Azeméis, com uma zona de recolha muito restrita, mas que desde os anos 70 comprava leite à Agros e que tinha uma marca muito forte e com implantação nacional - a Mimosa.
Agros, Pro leite e Laeticoop, avançaram com a cons-
Com a fusão das 3 empresas, a Laetogal enfrentou
tituição de uma sociedade anónima em partes iguais
então um dos maiores desafios da sua história comer-
- a Lactogal.
cial. A empresa detinha agora um vasto portfólio de
As cooperativas leiteiras mantiveram-se na sua função de recolha de leite e apoio técnico, enquanto a Laetogal
de acordo com as áreas de intervenção que cada uma
passou a comprar-lhes a matéria-prima, a qual trans-
delas abrangia e que, naturalmente, eram concorrentes
formava e comercializava.
entre si (quadro 1).
marcas herdado das várias companhias, estruturado
P bl'
* Caso elaborado por Luís ROSÁRIO, consultor da CC Consulting. Agradecemos a colaboração de João SANTOS, Director de Markering da Lactogal.
DVD-ROM
196 MERCATOR LACTOGAL 197
final de 1999, extensão da marca Matinal para o . da Manteiga (manteiga magra), assegurando
Área do conhecimento
Área do imaginário
Área da afinidade
O que a marca vale por ser conhecida
Oquea marca vale pela forma como é descodificada
O que a marca vale pela ligação que tem com os clientes
em Portugal; famoso «Mestres Iogurteiros» para «Puro Prazen>, 1) com o alargamento da gama disponível o consumidor (36 novas referências, incluindo num iogurte que apresenta desde então cremosidade, e referências com polpa de fruta;
mUIl-V."W-J'
finais de 2000, extensão da marca Matinal para
Este modelo de avaliação comercial das marcas permi-
negócio do Queijo (queijo fresco com duração de dias, em embalagem inviolável, de grande segue higiene), reforçando também aqui o pionei-
conforme a respectiva avaliação das marcas efectuada
tiu monitorar as marcas, com scores de O a 100 pontos, pelos consumidores. Em 2000, e de acordo com os estudos realizados,
Iniciava-se então um período de mudan ças e reestruturações do portfólio existente de acordo com . , . ' o s pnnC!pIOS de. gestão de marcas, adoptado desde início pelo
Durante este período, algumas das marcas do foram descontinuadas, (Tom 6-Jerry - lácteos tizados; Asterix - bebidas; Quinta VIla Nova _
markenng, empenhado em fazer destas as «estrelas da companhia» .
de ovelha; Selecção - leite), pois a oferta global
Em 1996, as 3 principais marcas estavam posicionadas
empresa já proporcionava ao cliente marcas
de forma muito diferenciada (figura 1) .
para as mesmas necessidades e com perfil ,., "",h~""",
- Mimosa, uma marca transversal em termos geográfi-
mais competitivo, o que justificou a tomada de deste cariz.
cos e tipo de produto, que dava qualidade e confiança ao consumidor, muiro ligada ao «Mundo das Vacas», devido à ligação da comunicação ao animal e à
Nesta fase, e como factos mais relevantes, são de evidenciar:
participação em concursos televisivos como a Vaca Cornélia.
- em 1997, reposicionamento da Primor, com conse-
- A~os, uma marca de leite do Norte, muito ligada à
quente extensão para o negócio dos queijos e do leite condensado;
acréscimos de quotas de mercado em todas as de negócio (figura 2) e com um portfólio estrusólido e arrumado, tanto para a companhia para o consumidor, a Lactogal inicia em 2000
as pnnClpals marcas enfrentavam novos desafios (quadro 2). FOTO 1 Foto de produto Adágio.
nova fase - a gestão e monitorização efectiva do U~.~IJl+,~""V
do seu activo principal - as suas marcas. gestão e avaliação de marcas surge na Lactogal com intuito de monitorar e avaliar a performance comdos seus activos, para poder aferir impactos de
'm{)dll:lCa.ço'es efectuadas ao longo do tempo no valor marca para os clientes, isto é, saber se a marca «melhorava» aos olhos do consumidor. A construção de um modelo de avaliação de marcas (Brand Score Card), em conjunto com uma empresa de Estudos de Mercado, garantiu à companhia a angariação de informação relevante em 3 áreas fundamentais para a avaliação comercial de cada uma das suas marcas:
ongem.
- Gresso, marca de cariz regional, dominante na sua região de origem: as Beiras.
FIGURA 2
- criação da marca Pleno e reformulação do negócio dos iogurtes, com racionalização da gama Agros e saída da marca Gresso do negócio;
.. .. .. . . . ..
FIGURA 1
Mimosa
Agros
..
M~rca para toda a família, transversal em termos de púbr e areas de negócio ICO • «Mundo das vacas» •
• Origem, Tradição, Leite • Marca regional - Norte • Eixo de suporte: «Qualidade na origem»
Gresso
• O Leite das Beiras • Marca regional - Centro / Beira Litoral
- . - Leite - . - Iogurtes Manteiga - . - Oueijo
198 MERCATOR
LACTOGAL 199
cado onde lançou novas marcas com sucesso (Pleno, em 2002) (foto 2), atingindo objectivos significativos
FOTO Um estado de espírito em estado líquido.
2
Publicidade de imprensa Pleno.
ao nível das marcas, como se verifica através da análise do quadro 4. Numa matriz de posicionamento construída a partir Com esta análise, a Lactogal garantia a identificação de disfunções ao nível das marcas, actuando depois estrategicamente para colmatar essa dificuldade, como se pode verificar pelas acções levadas a cabo entre 2000 e 2003 (quadro 3).
dos eixos Família vs. Individual e Prazer e Sabor vs. Até 2004, a companhia reforçou a aposta nos seus
Saúde e Bem-estar, a Lactogal passou a contar com
activos estratégicos intangíveis, reformulando e diver-
um porrfólio de marca que cobre o espectro de possíveis
sificando a abrangência de algumas marcas (Mimosa,
alternativas (figura 3).
Matinal e Cresso) assumindo real esforço de extensão
Esta ocupação de marcas no mind space dos consumi-
de marcas e identificando novos segmentos de mer-
dores permitiu uma evolução positiva das quotas de mercado das diferentes áreas de negócio no período 2000-2003 (figura 2) e igualmente do desempenho do Brand Score Card (avaliação por parte dos consu-
sentes em 98% dos lares portugueses, que garantem a
midores (figura 4).
venda de 31 produtos por segundo (2,5 milhões de
Actualmente, o portJólio da Lactogal é composto por
produtos por dia!), um grande activo da maior empresa
11 marcas, responsáveis por uma facturação superior
de lacticínios da Península Ibérica e que em Portugal
a 632 milhões de euros em 2003. Marcas fortes, pre-
assegura a venda de mais de 7000 produtores de leite.
Fo TO 3 Filme Mimosa M.
200 MERCATOR
Família FOTO
4
Publicidade de imprensa Leite Matinal.
o produto é um dos quatro elementos do marketing-mix, juntamente com o preço, a
CiRESSO· Prazer
distribuição e a comunicação. A política de
& ------------------------~----------------------Sabor ~
pf0duro consiste em conceber, organizar e
c~ o!}~1'
renovar aquilo que a empresa vende - ou
L pleno
apresenta - aos seus clientes, quer seja um
VIGOR
bem ou um serviço.
Ada6 io
~
J1atil/[J/ Individual
FIGURA
4
-
l"i'i']l lot: ·j(,"J['1* 'lI. '1:,1,
Mimosa Agros Gresso Vigor Matinal Adágio Castelões FOTO
Milhafre
5
Publicidade no ponto de venda
Agros.
No TAS
Primor Fresky
I
Brand Score Cani. Metodologia de Avaliação Comercial das marcas, com scores de O a 100 pOntos, conforme avaliação das marcas efectuada pelos consumidores.
'~",.{III~I
~:-
2000
2003
68,2
74,7
----
de contribuir para a concepção de uma
PLANO DO CAPÍTULO
oferta que seja susceptível de satisfazer as
controu a sua representação numa função
Prefácio de João Sampaio e António Coimbra
reconhecida nas empresas, a de gestor de
Secção 1
produto.
Natureza e importância da política de produto
expectativas dos clientes. Este papel en-
Apolítica de produto é talvez o aspecto mais
Este capítulo abordará os diferentes aspectos
recente da política de marketing, no sen-
de uma política de produto. Depois de espe-
Secção 2
tido em que durante muito tempo, foram
cificar a natureza e a importância da política
As características intrínsecas da política de produto
os engenheiros, as equipas de produção e
de produto, descrever-se-ão as principais de-
de investigação e desenvolvimento que se
cisões que ela implica: a fixação das caracte-
ocupavam exclusivamente da concepção dos pFodutos.
rísticas intrínsecas do produto, as políticas de design e de embalagem, bem como os
Secção 4
serviços associados ao produto. A secção 5
Os serviços associados ao produto
Secção 3 A política de design e a embalagem
50,0
57,6
O conceito de marketing, tal qual foi for-
48,6
54,2
mulado nos anos 50, consistia em afirmar
será dedicada aos produtos digitais e, nas
55,7
56,7
que o marketing não deve encarregar-se
67,7
últimas três secções, abordar-se-ão a teoria
Secção 5
68,7
66,5
apenas da comercialização e da comunica-
do ciclo de vida, a política de gama e a
Produtos digitais
81,0
importância da inovação e do lançamento
Secção 6
de novos produtos.
O ciclo de vida de um produto
59,3
66,3
58,1
59,1
50,4
53,2
57,9
59,0
ção de uma oferta, mas que o seu papel é também - poderíamos dizer antes de mais _
Secção 7 A política de gama
Secção 8 A inovação e o lançamento de novos produtos
Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 203
202 MERCATOR
Prefácio
Prefácio
Se algum dia chegou de facto a existir, na
de facto baseado na protecção do registo
Para os Gestores menos preparados, a de-
res de Diferenciação, o Mercado alvo ou
história dos consumidores, uma era pré-
ou patente da mesma, mas na mente e no
. "o do «produto» é uma tarefa da resfilOiça
Segmento a que se dirige, os Estudos de
-marketing essa época deve ter correspon-
coração do seu consumidor.
dido à fase da vida da Humanidade em que
Mercado sobre consumidores e concorrên-
Assim, a inovação do produto está, como
ilidade das áreas técnicas, cabendo ponsab . . . ao "Marketing» definir a PublICidade. Para
a atenção das organizações, estaria parti-
nunca, associada à comunicação. Essa com-
oS supostamente mais informados, compete
Empresa. Todo este trabalho prévio consti-
cularmente focada para o seu «produto».
binação explosiva defende a marca e regis-
ao Marketing, através do Gestor de Pro-
tui uma lista de ingredientes fundamental
Nessa época, o pioneirismo dos técnicos, a
ta-a onde está mais segura que nunca: na
duto, a definição integral dos requisitos e
para se encontrar um produto que vá ver-
investigação aplicada, a obsessão extrema
preferência dos consumidores.
às áreas técnicas o seu desenvolvimento.
dadeiramente ao encontro das necessidades
pela qualidade, garantiram as raízes pela pre-
Uma Empresa que investe em comunica-
No entanto, se verificarmos as melhores prá-
dos Clientes, sejam elas conscientes ou la-
ferência de grande parte das marcas que,
ção sobre os factores tangíveis do ptoduto
ticas no mercado empresarial rapidamente
tentes, que se diferencie dos eventuais pro-
que diferenciam a marca ou serviço da con-
cc;mcluímo s que a definição dum «Produto»,
dutos concorrentes e que permita a elabora-
corrência e que o faça logo após eles esta-
seja ele um bem material, um Serviço ou
ção dum Plano de Negócios que maximize
tendo um passado, continuam a ser bem sucedidas e desta forma, se encontram ainda
cia e as Competências Internas da sua
POR
hoje disponíveis para o nosso consumo.
rem disponibilizados no mercado, tem à
um misto destas duas hipóteses, é uma tarefa
JOÃO SAMPAIO
Mais tarde, com o desenvolvimento dos
partida todas as condições para ser mais bem
que, para ser bem sucedida, envolve a par-
«velhos media» que permitiram de uma
sucedida.
ticipação das áreas de Marketing, Vendas,
forma abrangente a divulgação de publici-
O time to market não é apenas o tempo
CRM, Técnicas e Financeiras, ainda que
dade e com a crescente presença da figura
que decorre até ao lançamento do produto
liderada pela área de Gestão de Produto.
do gestor formado nessas técnicas de Marke-
ou serviço, mas antes, o tempo que medeia
O "produto» é para muitos o principal ele-
ting, as Empresas passaram para o extremo
até à sua distribuição e comunicação. Esse
rnento do Marketing Mix tradicional e, sem
oposto de considerarem que a Comuni-
é o verdadeiro tempo crítico com que as
uma política de produto adequada, o su-
cação seria a chave absoluta para o sucesso.
organizações de sucesso se confrontam.
cesso de qualquer empresa fica seriamente
Hoje, em pleno início deste novo século,
Por isso o Marketing e o Desenvolvimento
comprometido. Para tal, o profissional de
os gestores apercebem-se que uma marca
são funções estratégicas e abrangentes e,
Marketing deve saber definir os requisitos
também por essa razão, o envolvimento
do seu «Produto», tendo em conta a Visão
de Marketing que as saibam avaliar e con-
bem sucedida é aquela que inova permanentemente o seu produto e embalagem.
com as Vendas e as Agências de Comunica-
da Empresa, o seu Posicionamento e Facto-
cretizar.
Sem esse esforço dinâmico, as marcas e
ção é crítico para o sucesso da Organização.
consequentemente as Empresas não conse-
Na Unicer, têm sido diversos .os produtos
guem acrescentar valor aos seus negócios .
oferecidos que incluem em si mesmos uma
De facto, a inovação é um serviço demo-
característica de inovação. Entre alguns
crático pois, na sua essência, uma vez dispo-
exemplos possíveis, gostaria de citar as mar-
nibilizado, pode ser copiado por terceiros.
cas Frutea Green Tea (Ice Tea de chá verde
Contudo, o verdadeiro entrave a que essa
com sabores); Cheers Preta e Ruiva (novas
cópia não resulte na frustração da Empresa
cervejas sem álcool); Super Bock Stout (cer-
que promove o desenvolvimento não está
veja preta especial pelo seu sabor e espuma).
DIRECTOR GERA L DE MARKETING E ADMINISTRADOR DA UNICER DISTRIBUIÇÃO
o valor da empresa.
POR AN TÓNIO COIMBRA
No entanto, mesmo nas Empresas mais avançadas, por muito importante que seja o domínio das técnicas de Marketing na área de Gestão de Produto, são as ideias de cada um que fazem a diferença. Como tal, é fundamental que a Empresa seja capaz de estabelecer uma cultura de inovação que potencie a geração de ideias e que invista na contratação e formação de profissionais
ADMINISTRADOR DA VODAFONE
204 MERCATOR
C apítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 205
Secção 1 NATUREZA E IMPORTÂNCIA DA POLÍTICA DE PRODUTO § 1-
o PRODUTO NA ÓPTICA DE MARKETING
Muitas vezes, o conceito de marketing de um produto
duto, recorrendo a métodos que podem facilitar a cria-
não é suficientemente poderoso ou é demasiado am-
ção de novos conceitos de produtos e que permitem
bíguO, porque se pretende oferecer demasiadas perflr-
testar o seu valor antes do lançamento no mercado (ver
mances diferentes ao mesmo tempo. É necessário definir
secção 8, dedicada à Inovação).
com objectividade os beneflcios que o produto oferece ao seu consumidor e evidenciar as suas vantagens face aos produtos concorrentes.
- a identidade sensorial e a embalagem;
O conceito de marketing de um produto ou de uma
Na concepção tradicional, a empresa foi criada e orga-
- a qualidade e os serviços associados;
categoria de produtos deve ser definido para durar, mas
nizada à volta do produto. Ao propor repensar a em-
- e a marca.
pode evoluir no tempo. A história da moto fornece um bom exemplo de evo-
presa em função do consumidor, a lógica de marketing modificou-lhe simultaneamente a vocação e o centro
c) O conceito de marketing de um produto
de gravidade. Para Peter Drucker: «É o consumidor que determina o que é uma empresa ... O que os respon-
O conceito de marketing de um produto exprime-se
sáveis da empresa pensam produzir não é de primeira importância e não o é especialmente para o futuro.
em termos que pertencem ao universo do consumidor e não ao do produtor.
O que é decisivo é o que o consumidor quer comprar,
Para além disso, os produtos devem muitas vezes satis-
é a sua própria concepção do valor que atribui ao pro-
fazer diversos alvos. No caso do Airbus A320 os c1ienres
duto. E isso indica a missão da empresa, a sua produ-
aos quais se dirige são, primeiro, as companhias aéreas
ção e o porquê da sua prosperidade».
susceptíveis de o comprar. Elas têm os seus próprios
O presidente da SAS, a companhia aérea sueca, afir-
critérios: custo da compra, fiabilidade, custo e facili-
mava que a «SAS fazia voar os seus aviões, agora faz voar os seus clientes».
dade de manutenção, etc. Mas devem igualmente serem tidas em conta as expectativas das pessoas transportadas. Este marketing a «dois níveis» é muito freq uente nos
a) O conteúdo simbólico dos produtos
produtos ou serviços industriais. Encontramo-lo nos
O marketing introduziu uma nova filosofia de empresa
produtos de grande consumo quando o comprador é
segundo a qual o produto deve ser concebido em
diferente do utilizador. É o caso, por exemplo, de uma
função do cliente. Ora, para este, os produtos possuem,
sobremesa comprada pelas mães para os seus filhos.
para além da sua utilidade funcional, um conteúdo simbólico.
Nos produtos de grande consumo existe também um marketing a dois níveis, para o distribuidor e para o
Mesmo a compra de produtos industriais tem, por
consumidor. O mesmo sucede quando existem pres-
vezes, uma dimensão simbólica - a aquisição de um
cri tores cujo papel é importante: médicos, arquitectos, . professores, etc.
avião de negócios testemunha o sucesso da empresa,
EXEMPLO
Um produto pode ser definido como um conjunto de características, constituintes da oferta: - o conceito produto; - a fórmula e perflrmances;
a) A importância da política de produto
A política de produto é geralmente a componente prin-
lução do conceito de marketing. No final da guerra,
cipal de uma estratégia de marketing, por duas razões
a moto era um meio de transporte económico para
principais. A primeira, é que é muito difícil fazer «bom
aqueles que não podiam comprar um automóvel, tendo
marketing» com um mau produto, isto é, com um
este produto vindo a decair significativamente nos
produto que não responda exactamente às expecta-
anos 60.
tivas dos consumidores. A segunda é que a política de
A renovação da moto nos anos 70, por iniciativa dos
produto é muitas vezes, entre todas as componentes
japoneses, não foi o ressurgimento de um produto desa-
de uma estratégia de marketing, a que implica os in-
parecido, mas antes a proposta de um novo conceito:
vestimentos mais elevados, em que os erros são mais
objecto de prazer, de liberdade, de individualismo e
caros e mais difíceis de corrigir.
de «fibra» . «Imagem, poder, preço e marca ... » tornaram-se determinantes. As motivações e os segmentos-alvo actuais são completamente diferentes do que eram há cinquenta anos. Os conceitos de marketing e de posicionamento são
b) As principais componentes da política de produto
A política de produto de uma empresa comporta várias decisões:
duas noções muito próximas. Quando um produto não tem concorrente directo e o seu conceito de marketing
é original, o seu posicionamento é idêntico. Por exemplo, a Linea apostou no conceito de alimentos com menos calorias, e a Pleno apostou no conceito de bebidas que promovem o bem-estar. Quando existem no mercado diversos produtos com
• escolher o portfolio de actividades da empresa e os respectivos produtos (ver capítulo 19); • fixar as características intrínsecas de cada um dos produtos; • conceber a embalagem; • definir uma política de gama.
meira vertente do posicionamento: quer dizer, a
c) Os produtos e os serviços associados
identificação com um certo universo de consumo. Aquando da compra de um cd-rom educativo, em-
b) As diversas dimensões do produto
DA POLíTICA DE PRODUTO
o mesmo conceito de marketing, este exprime a pri-
a sua vontade de progresso, o modernismo dos seus dirigentes que projectam nesta compra uma imagem de eficácia e de perflrmance.
§ 2 -IMPORTÂNCIA E COMPON ENTES
As funcionalidades essenciais dos produtos que divi-
Dentro da política do produto, dever-se-ão definir os
bora os clientes «compradores» sejam os pais da
dem o mesmo conceito de marketing são as mesmas.
serviços associados que, não se constituindo como «ne-
criança, preocupando-se com o seu conteúdo, a sua
O posicionamento marketing traz então elementos de
gócio» da empresa, assumem cada vez maior impor-
diferenciação através do preço, da distribuição, ou da
tância na fidelização dos clientes, nomeadamente em
comunicação: marca, design, produto e comunicação.
mercados onde as características intrínsecas dos pro-
O conceito de marketing de um produto estuda-se e
dutos concorrentes são idênticas. A definição de uma
testa-se antes da produção e da comercialização do pro-
política de serviços adequada será descrita na secção 4.
pertinência para o processo educativo da criança, etc., existe o cliente «consumidor» que é a criança e que avaliará o cd-rom em função de conceitos mais simples, mas não menos importantes.
206 MERCATOR
Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 207
Secção 2
As
Nas eeo n
CARACTERÍSTICAS PRODUTO
DO
As características de um produto são os seus atributos reais, objectivos e observáveis. Estes atributos podem ser classificados em três grandes categorias: a fórmula do produto, isto é, a descrição técnica destes componentes, as performances ou seja, as características
INTRÍNSECAS
EXEMPLOS
• Quando um passageiro viaja na TAP espera que o
,
. suficiência de qualidade sera sempre geraualquer lil . q . ' por parte dos consumidores. AsSim, d ta de lilsans. f:açao o d' nsável assegurar permanentemente que os proém Ispe . . os serviços que se oferecem aos clientes annduros ou . . . , I de qualidade por eles eXigido. Esta ven'alU o nlve . d J _ de fazer-se em primeiro lugar nos locaiS e ficaçao po l'á á t a e. roduçao, peI os me'todos de controlo da , qua . deve também fazer-se junto consu-
~as
do~ pr~pnos
EXEMP ~ L_ O_ S _______________
• A Iglo lançou uma gama de refeições congeladas pré-cozinhadas, a 4Salti, permitindo aos consumidores poupar tempo (foto 9.2) .
• A Barbot criou uma tinta com cheiro agradável a maçã, após ter descoberto a partir de um estudo de mercado que o cheiro era um factor a que os consumidores davam importância.
s através de inquéritos de sattsfaçao. IUI'dore,
lugar não tenha sido vendido a outro (over-book-
in~, que o avião parta à hora prevista, que a refeição seja agradável, etc.
EXEMPLO
A posse de uma vantagem-produto constitui para
• A Baviera procede a inquéritos regulares junt~ dos
uma empresa um atributo concorrencial importante.
us clientes, aquando da aquisição, reparaçao ou se . 'o dos veículos nos concessionários da marca revisa
Todavia, para isso é indispensável que corresponda a
observáveis pelos clientes quando os estão a consumir e o seu aspecto visual exterior (design) (quadro 9.2) .
omias ocidentais, onde a oferta é abundante,
• Quando um cliente do BES ou do BPI pede um crédito, espera receber um acolhimento amável e competente.
BMW.
uma verdadeira expectativa dos clientes, que seja facilmente perceptível pelos consumidores, que não provoque um au mento de preço de venda inibidor e que
§ 1 - O QUE É UM .. BOM PRODUTO ..
A qualidade assim definida é um conceito relativo, na A primeira condição de êxito em marketing consiste
medida em que depende das expectativas legítimas do
em oferecer aos clientes potenciais um «bom produ-
consumidor, que se alteram ao longo do tempo.
to em relação aos concorrentes.
Trata-se de um atributo positivo do produto em rela· do a' Clormu ' Ia, às perl'ormances ção aos concorrentes, IIga J"
concorrentes.
ao design (fotos 9.1 e 9.2).
c) Os t estes de produto
EXEMPLOS
Para saber se um produto é «bom», quer pela quali-
• Os primeiros canais de televisão ofereciam uma
dade quer pelas eventuais vantagens, os responsáveis de
qualidade de imagem e uma facilidade de fixação
marketing não devem limitar-se ao seu julgame~to
a) A qualidade do produto
que na época eram consideradas satisfatórias, mas
o
hoje seriam inaceitáveis.
conceito da qualidade é objecto de definições
não possa ser fácil e instantaneamente copiada pelos
(m
to». Esta noção abrange, na realidade, duas ideias distintas: a qualidade do produto e a vantagem do produ-
b) A vantagem - produto
FOTO 9.1
diversas, mas entendemo-la como «o grau em que as
• A qualidade do som considerada pelo consumidor
suas performances respondem às expectativas dos seus clientes».
como «correcta» não é a mesma para quem compra uma aparelhagem que custe 375 ou 1500 Euros.
O néctar da Unicer, Frutis Natura, apresenta-se com uma garrafa de boca larga (a Hot Fill Pet), mais resistente, é inquebrável, e prática.
pesso al ou a' opinião dos técnicos que o fabricam; .aSSim, devem recorrer a inquéritos junto dos consumidores levando uma amostra de clientes potenciais a consumir (ou utilizar) o produto (figura 9.3).
(Foto gentilmente cedida pela Unicer)
FOTO 9.3 QU A D R o 9. 2
Exemplos de características intrínsecas de produtos
.
(Foto gentilmente cedida pela Compal)
'. .1
Lixivia
produtos químicos que entram na composição
eficácia na lavagem para determinadas nódoas, temperaturas
forma, material de embalagem
Automóvel
cilindrada, n.' de lugares, habitáculo, ABS
velocidade de ponta, consumo médio, distância de travagem
carroçaria, tablier, tecido dos assentos
FOTO 9.2
taxa de capitalização durante determinado período
boletim de subscrição, folhetos, apólice
Tartellini, da 4 Salti, uma das refeições pré-cozinhadas da Iglo
Seguro de vida
taxas, modalidade de reforma
.
L'-
A Campal, detentora da marca Frize, la~çou .~ Fnz~e ~~:o, e mais tarde a Frize Tangenna, reforçan o a I ela é uma soft drink.
(Foto gentilmente cedida por IgloOlá)
208 MERCATOR
Capítu lo 9 A POLÍTICA DE P RODUTO 209
FIGURA 9.2
EXEMPLOS • Visa avaliar as performances intrínsecas do produto. • A marca não é identificada pelos entrevistados (embalagem anónima). • Pretende medir as reacções dos consumidores a um produto novo que não tem concorrentes directos. • Pode ser isolado ou comparativo.
• O êxiro da TVI deve-se sobretudo à adaptação dos seus programas às expectativas dos telespectadores.
• O powermac Cube da Apple, lançado em Julho de 2000, ficou conhecido pelo seu design atractivo e pelas suas características inovadoras. No entanto, o produto foi um fracasso, e a Apple anunciou o
• Permite perceber qual a opinião que os consumidores conseguem formar a partir do 1.' consumo. • Pode aplicar·se também em ensaio prolongado (vários consumos)
seu abandono cerca de um ano depois. Provavelmente, o design era demasiado inovador para a época. " (foto 9.5)
• Se for pedido aos consumidores para se deslocarem a uma «caravana» ou gabinete de estudos designa-se por teste em laboratório.
FOTO 9.5 Powermac Cube da Apple: um design notável,
o
mas demasiado inovador. (Foto gen tilmente cedida pela Apple)
• Se o consumidor levar o produto para casa para um teste prolongado designa-se por teste ao domicílio.
Secção 3 Podemos recorrer a um teste de produto em três situações distintas:
esforço constante de pesquisa e de desenvolvimento é muitas vezes possível melhorar a fórmula ou as per-
- quando pretendemos lançar um produto novo ou
formances de um produto de uma maneira real, signi-
uma fórmula melhorada de um produto existente;
ficativa e perceptível para os consumidores. Constata-se,
- quando pretendemos reduzir o custo de um produto
por outro lado, que muitos dos grandes sucessos do
e tal implique uma alteração da sua fórmula; - quando um concorrente lança um novo produto ou altera um produto existente e queremos avaliar se o produto se mantém competitivo.
marketing no decurso dos últimos anos, decorrem de
A POLÍTICA DE DESIGN E §1 - A POLíTICA DE DESIGN
3. Adaptação ao uso social
Antes da era industrial, não existia grande mercado de
EXEMPLO
consumo; os bens estavam reservados a um grupo res-
As aparelhagens Hi- Fi da Bang & Olufien têm a
trito de pessoas. Mas com a era industrial, chegou a
obrigação de estar no topo da estética de interiores.
concorrentes, e que, inversamente, muitos insucessos se
estandardização, necessária para uma produção em
deveram a uma inadequação das características intrín-
massa. Mas este conceito apresenta dois problemas: _
ciais clientes.
a adaptação dos produtos aos diversos alvos e a atrac-
§ 2 - IMPORTÂNCIA DAS CARACTERíSTICAS FOTO 9.4 A Lactogal, através do produto Mimosa M, procura diferenCiar-se através de atributos emocionais.
dos produtos, o que significa que as diferenças objecti-
cas e a única maneira de os consumidores as diferenciarem é através da publicidade, a partir de atributos puramente imaginários e simbólicos (foto 9.4). Esta perspectiva é correcta para certos produtos de base,
EXEMPLO
realização de um produto atractivo para os clientes.
A gama Adidas Performance obteve a distinção com
a) Os ci nco critérios para um bom design
pela prestigiada revista de trade francesa, Stratégies.
um dos prémios do Grand Prix du Design, entregue
(Fo to gentilmente cedida pela Lacrogal)
1. Funcionalidade (utilidade) e Ergonomia (facilidade
de utilização, segurança, etc.) do produto;
vas entre as marcas se diluem cada vez mais. Segundo esta tese, todas as marcas seriam sensivelmente idênti-
4. Atractividade e aparência;
tividade do produto. O papel dos designers é então de conciliar restrições de concepção e produção com a
Por vezes os gestores de marketing falam da banalização
EMBALAGEM
uma superioridade objectiva do produto sobre os seus
secas do produto em relação às expectativas dos poten-
INTRíNSECAS DO PRODUTO
A
EXEMPLO
Principais características: avanços ergonómicos e inovação, a qual inclui a concepção de uma tampa de segurança twist-lock e de uma textura inspirada na roupa desportiva para facilitar o transporte.
A Vatel alterou as suas embalagens pois a funciona-
Um código actual de cores é usado para diferenciar
lidade e a comodidade das embalagens tornaram-se
os produtos: tons metálicos (branco para mulher,
numa exigência cada vez maior por parte dos con-
cinzento para homem), com matizes de azul e
sumidores, mesmo num produto tão banal como
branco para distinguir entre as fó rmulas intensive
o sal.
e sensitive.
como o açúcar, os iogurtes naturais ou a gasolina. Mas, para a maioria dos produtos, é falsa e perigosa. Com efeito, a experiência mostra que, levando a cabo um
2. Eficiência: a concepção do produto deve ser pensada para optimizar a produção;
5. Valorização ou reforço da identidade da marca ou do produto.
210
MERCATOR
b) Formas de design
Capítulo 9 A
A embalagem secunddria (ou de reagrupamento) incor_
Existem diversas formas de design, das quais se desta-
pora várias unidades de consumo para constituir uma
cam: o design industrial, a embalagem, o corporate
unidade de venda. Pode tratar-se, por exemplo, de Um
design, o ambiente ou arquitectura comercial (arrumação de loja) e o design de websites.
pick-up de cartão agrupando seis potes de iogurte de um pack de doze garrafas de cerveja.
mite transportar um certo número de unidades do pro§ 2 - A EMBALAGEM: DEFINiÇÃO
E COMPONENTES a) Definição de embalagem
Os termos embalagem, acondicionamento e packaging são praticamente sinónimos, e significam o conjunto de elementos materiais que, sem fazer parte do próprio
duto da fábrica para os pontos de venda. Trata-se, por exemplo, das paletes agrupando várias dezenas de packs
c) A concepção da embalagem e a sua decoração
produto, são vendidos com ele, com o fim de permitir No que se refere aos dois primeiros níveis a embala-
apresentação no linear, a sua identificação e utilização
gem pode, de uma forma geral, ser analisada por dois
pelos consumidores.
componentes principais:
A embalagem assume importância fundamental, no-
1.0 A concepção
conhecido ou identificado por eles e suscitar-lhes o desejo de os comprar, assumindo o papel importante de «vendedor silencioso».
1. o Protecção e conservação do produto
balagem, aqueles que têm uma incidência no seu as-
A embalagem primária e/ou secundária de um produto
pecto mas não nas suas características funcionais de
deve protegê-lo contra todas as agressões susceptíveis
utilização, tais como:
de o alterar: choques, calor, luz, humidade, secura, de-
• o grafismo (desenhos, fotografias, caracteres tipográ-
gradações microbianas, perda de gás carbónico (para
• As Pringles tiveram de fabricar embalagens mais pequenas para facilitar a sua utilização por crianças. • Cada vez mais produtos apresentam uma versão
Matutano têm uma embalagem com 6 multipacks.
As embalagens de vácuo da Delta ou da Buondi
• a colocação e disposição dos textos;
preservam o aroma do café, as garrafas coloridas da • o número e a forma das etiquetas, etc.
Sagres ou da Super Bock protegem a cerveja da luz,
o quadro 9.3 apresenta um código indicativo do signi-
a embalagem Tetra Brick em cartão mantém as características do leite UHTnum determinado período de tempo.
§3 - AS FU NÇÕES DA EMBALAGEM
2. o Comodidade de utilização A embalagem pode facilitar o manuseamento do pro-
Referimo-nos aos elementos da embalagem que têm
duas grandes categorias: as funções técnicas e as funções
duto (garrafas de azeite com forma de ampulheta), o
ou podem ter uma incidência sobre a protecção, con-
de comunicação.
despejar e a dosagem (bico com a dosagem adequada
servação, utilização e armazenagem do produto, tais como: QUADRO
etc.;
9.3
• o sistema de fecho: tampa fixa, rolha de cortiça, cápsu-
"i'
,
'"
"
A guerra, o sangue, o fogo, a morte, o Demónio
~NJA
A energia, a actividade, a generosidade, o convívio, a ambição
Não tem associações negativas, pode todavia parecer barato
tAARELO
O Sol, o Verão, a luz celeste, a inteligência, a ciência, a acção, a realeza, a expansão
O amarelo baço exprime a cobardia, a traição, a dúvida
~RDE
O vegetal, a Natureza, a Primavera, a vida, a esperança, a fertilidade, a segurança, a satisfação e o repouso
O verde-azulado é gelado, agressivo e violento. O verde-acinzentado é doentio
ZUL
A espiritualidade, a fé, o sobrenatural, a feminilidade, a justiça, a racionalidade, a seriedade, a tranquilidade, a limpeza, a higiene
Os valores introvertidos, o secreto, a penumbra
A nobreza, a realeza, os dignitários da igreja, o poder, o misticismo
O inconsciente, o mistério, a opressão, a superstição, a decadência
O luxo, a distinção, o rigor, a dimensão artística
A morte, o desespero, o deconhecido
A inocência, a pureza, a virgindade, a perfeição, a verdade, a sabedoria
O vazio, o silêncio, o inatingível
9.6
A Telra Pack tem vindo a lançar novas embalagens, considerando sempre a sua estética e tecnologia, tornando os produtos mais atractivos.
_-" ,
A paixão, o dinamismo, o revolucionário, o sexo, a masculinidade
RMELHO
la plástica, tampa soldada, etc.
FOTO
_ ,-
,
• a forma da embalagem unitária e/ou da embalagem de agrupamento;
Código de cores
{ .
single. as bolachas Belgas apresentam uma embalagem que contém vários invólucros; as Lays da
EXEMPLO
• as co res utilizadas;
• os materiais utilizados: plástico, vidro, cartão, metal, EXEMPLOS
as bebidas gasosas), etc.
ficos, etc.);
As funções da embalagem podem ser reagrupadas em
meadamente na venda em livre serviço na medida em que contribui para atrair o olhar dos clientes, ser re-
Compreende os elementos puramente visuais da em-
ficado das cores nos países ocidentais.
ou facilitar a sua protecção, transporte, armazenagem,
PRODUTO
a) Funções técnicas
de cerveja. Este terceiro nível de embalagem tem funções mais logísticas do que de marketing.
DE
2. 0 A decoração
OU
A embalagem tercidria (ou de manutenção) é a que per-
POLÍTICA
(Foto gentilmente cedida pela Tetra Pack)
b) Os três níveis da embalagem
A embalagem primdria é a que contém cada unidade de consumo do produto e está em contacto directo com o produto. É o caso das embalagens de papel para o açúcar, dos potes de iogurte, das garrafas de
~OLETA PRETO
cerveja, das saquetas de sopa, das caixas de ervilhas em conserva, etc. (foto 9.6) .
t RANCO
.
211
212 MERCATOR
de açúcar), a utilização fraccionada (saque tas indivi-
Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 213
4.° Protecção do ambiente
EXEMPL O
duais de sopa instantânea), etc. Alguns dos grandes
A panrico mudou a embalagem do Bollycao, apre-
FOTO 9.9
vem-se às embalagens que oferecem aos consumidores
A pressão da opinião pública e dos movimentos ecoI0gistas levam os fabricantes de produtos de grande
sentando-o numa embalagem radical, de cor verme-
este tipo de vantagens (foto 9.7).
consumo a dar cada vez mais atenção à protecção do
lha, transparente e estilo Grafitti, chamando mais
ambiente (foto 9.8).
a atenção.
A Pringles revolucionou o conceito de embalagem de batatas fritas, ao avançar com a Pop Box; uma caixa colorida, reciclável e higiénica e que pode ser coleccionada pelas crianças.
êxitos do marketing no decurso dos últimos anos de-
EXEMPLOS
• A marca de ketchup Amora levou vantagem sobre o seu concorrente Heinz em França graças à
• Os fabricantes de aerossóis devem reduzir a utili-
adopção de um frasco de plástico leve permitindo
zação de gases que degradem a camada de ozono.
despejar facilmente o produto e não desperdiçar
• Cada vez mais fabricantes adoptam ou prevêem
o que fica agarrado ao fundo. o
(Foto gentilmente cedida pela Procter & Gamble)
EXEMPLOS
A Unicer lançou uma nova lata da cerveja Super
adoptar materiais de embalagem não-poluentes, bio-degradáveis ou recicláveis.
Para além das funções técnicas, a embalagem preenche importantes funções de comunicação o que a torna
mação e de eliminação EXEMPLOS o
o
sumidores reconheçam facilmente a marca, sem ter necessidade de ler o seu nome. Isso é particularmente
FOTO 9.10
importante quando uma marca é alvo de imitações ou
A Interbrand, consultora internacional de marcas, ilustrou a capa da edição BRANDS de 1990, escrevendo o título da obra com o recurso aos logótipos de 6 marcas de reconhecimento mundial.
_ ~ R A_III D_S .
tribuidores. A função de reconhecimento pode ser assegurada pelo
b) Funções de comunicação
consumo pela própria lata.
3. ° Facilidade de transporte, de armazenagem, de arru-
É importante que ao olhar para a embalagem, os con-
cópias, principalmente as que são efectuadas por dis-
Bock com uma abertura inovadora, concebida segundo princípios ergonómicos, que facilitam o
2.0 Reconhecimento
num veículo de comunicação ao serviço do produt0.
A N IN TERNATlO N Al RE VIEW BY
IN, • • IRAND
emprego de uma cor ou de um grafismo particulares
(Foto gentilmente cedida pela Interb rand)
(por exemplo as marcas IBM e Dunhilb, pela utilização de caracteres tipográficos originais ( Coca-Cola, Mars e Nescafe'), pelo emprego de um material particular
Mesmo quando um consumidor já conhece uma
1. ° Impacto visual (ou fonção de alerta)
(por exemplo o vidro granizado da garrafa de Rémy
marca, é desejável que possa identificar fácil e rapida-
Sabendo que, num ponto de venda, os clientes passam
Martin), ou ainda por uma forma original (por exem-
mente pela embalagem as diferentes variedades da gama.
rapidamente pelas prateleiras e que estas expõem inú-
plo a garrafa do Mateus Rosé e da Coca-Cola, os Smarties
Os packs de garrafas de água mineral ou refrige-
meros produtos concorrentes, é importante, para uma
ou o chocolate Toblerone) (foto 9.10).
rantes munidos de tiras para pegar.
embalagem, ser facilmente descoberta. Assim, deve ter
Quando se decide alterar uma embalagem é importante
• A Duracell, para facilitar a identificação dos dife-
um forte impacto visual, sob pena de ser esquecida.
conservar alguns dos elementos fundamentais da ante-
rentes tipos de pilha, atribuiu uma cor a cada um,
Se um produto não é visto, dificilmente será comprado (foto 9.9).
rior, para que os consumidores habituais a reconheçam.
As caixas de farinha de cartão rígido reduzem os riscos de desperdício do produto.
presente não só na base da pilha como também
3. ° Identificação O problema da identificação de um produto através
da sua embalagem pode colocar-se em duas situações principais. Se um consumidor vê um produto que
Reduzimos os problemas do ambiente.
EXEMPLOS
não conhece, deve ser capaz de identificar a categoria
de produto de que se trata por um simples olhar para
na embalagem. o
A Sagres, 50 anos depois, mudou a sua imagem. Concebida de acordo com a identidade da marca, a nova garrafa, uma long-neck, pretende transmitir modernidade, juventude, leveza e prestígio.
a embalagem: uma cerveja light, um iogurte de fruta, uma lixívia, etc. Para lhe facilitar esta identificação FOTO 9.8 FOTO 9.7 A marca WC Pato continua a destacar-se no mercado dos produtos desinfectantes e antitártaros, por ter adoptado um bico de forma arredondada facilitando a sua utilização. (Foto gentilmente cedida pela F. Lima)
Nova Garrafa Compactávell.5L. Protege o ambiente.
A nova garrafa de 1,5 I da Luso é compactável e comprime-se facilmente quando está vazia, ocupando menos espaço no contentor do lixo. (Foto gentilmente cedid4 pela Central de Cervejas)
deve ter-se o cuidado de respeitar os códigos visuais da categoria à qual pertence.
4.° Expressão do posicionamento Tal como acontece com os outros componentes do
marketing-mix, a embalagem deve contribuir para exEXEMPLO
primir e transmitir aos consumidores o posiciona-
Seria perigoso, para uma nova marca de champanhe,
mento escolhido pela marca. Por outras palavras, a
adoptar uma forma de garrafa original muito dife-
embalagem deve evocar os traços marcantes e distin-
rente da forma tradicional.
tivos que se decidiu conferir à marca.
214 MERCATOR
Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 215
EXEMPLO
6.° O impulso à compra
A Dean Fooc/s lançou uma nova embalagem para o
Finalmente, uma embalagem deve suscitar ou reforçar
leite, o grafismo vivo da garrafa e o seu rótulo apre-
o desejo de compra. Tratando-se de produtos alimen_
sentam um design gráfico contemporâneo, com um
tares, uma embalagem deve ser «apetitosa» e sugerir as
forte impacto visual quando colocadas nas prateleiras.
Os
SERVIÇOS ASSOCIADOS AO
PRODUTO
qualidades organoléticas do produto. Esta função, que se designa pelo termo appetite appeal é, na maioria dos casos, preenchida por fotografias ou desenhos do produto impressos na embalagem.
5.° Informação ao consumidor
Secção 4
EXEMPLO
§ 2 - OS SERViÇOS ASSOCIADOS COMO
§ 1 - OS DIFERENTES TIPOS DE SERViÇO
ELEMENTO FUNDAMENTAL DA POLíTICA DE PRODUTO
Existem diversos tipos de serviços associados, cujo
A embalagem pode também ser uma fonte de informa-
A Danone fez um lifting à embalagem do Corpos
objectivo é complementar o produto principal. A polí-
ções úteis - ou legalmente obrigatórias - destinadas
Danone conseguindo um aumento significativo das
tica de produto deve por isso definir quais os serviços
vendas.
a associar ao produto, sendo que qualquer escolha terá
Propor ao cliente serviços considerados de base pode
utilização, a composição do produto, o seu modo de
influência na percepção que os clientes têm sobre a
não trazer qualquer vantagem competitiva, mas não os
preparação, as receitas em que se pode utilizar, etc.
oferta, a qualidade, mas também sobre os custos e a
oferecer como complemento do produto pode ser mal
política de preço.
compreendido pelos clientes. A definição de serviço de
Destacam-se três tipos de serviços complementares em
base é relativa, dependendo sobretudo do mercado em
qualidades intrínsecas do produto, também os testes
função das etapas do processo de compra que anteci-
que se insere e dos concorrentes. Por vezes, a não oferta
aos consumidores, indicando-lhes as datas limite da
§ 4 - TESTES DE EM BALAGEM
EXEMPLOS
«Fumar prejudica gravemente a sua saúde e a dos que o rodeiam », «D eixar de fumar reduz os riscos
Tal como os testes de produto permitem avaliar as
a) Serviços de base e serviços adicionais
de embalagem permitem medir o grau em que esta
pam a compra, que apoiam a transacção ou que corres-
de serviços associados pode ser substituída por outros
de doenças cardiovasculares e pulmonares mortais»
responde às diferentes funções que se pretendem que
pondem ao pós-venda (quadro 9.5).
benefícios para o cliente.
e «Os menores não devem fumar» são inscrições
assuma. Conforme a natureza das performances que se
obrigatórias nas embalagens de tabaco.
procura avaliar, consideram-se habitualmente quatro famílias de testes (quadro 9.4).
m'
QUADRO
.
9.5
.
Tipos de serviços associados ao produto
,
,
~_
,
,4
.
, .
Acolhimento: a forma como o cliente é recebido e tratado influencia a sua percepção - Mede a aptidão para atrair os olhares dos clientes na loja, medindo o tempo necessáriO para ver e identificar a marca, tal como outras referências importantes que figurem na embalagem. - Para realizar estes testes utiliza-se geralmente um instrumento chamado tachystoscope, que permite projectar, durante períodos de tempo variável, uma fotografia da embalagem a testar, quer sozinha, quer num linear rodeado de outros produtos.
de qualidade do produto. Comodidade: existência de creches, parques de estacionamento, zona de refeições, etc. Preparação de compra
folhetos, sites Internet. Aconselhamento: diálogo pessoal, sobretudo no sector 828, é um elemento fundamental. Tratamento de casos particulares: sobre pedidos de informação especiais, resolução de problemas específicos.
- Avalia e mede as invocações provocadas por uma embalagem, particularmente no que respeita ao posicionamento, appetite appeal, a aceitação e a estética. - Consiste em chamar a atenção dos consumidores para a embalagem por meio de um certo número de critérios.
Informação sobre os produtos oferecidos: manuais de instrução, instruções na embalagem,
Encomenda e reserva Compra / Transacção
Modos de facturação Tipos de pagamento
- Testa as qualidades técnicas (ou de uso) de uma embalagem, quer se trate de protecção, conservação, manutenção ou comodidade de utilização.
Segurança: é importante confortar o cliente em relação à sua escolha e reduzir o stress pós-compra, sobretudo no que diz respeito a compras reflectidas. Entrega ao domicílio / instalação / formação : a instalação e a formação são muito mais
- O teste realiza-se levando os consumidores a utilizar a embalagem em condições normais e de uma forma prolongada, por métodos semelhantes aos testes de produto, descritos anteriormente. - Mede os efeitos da mudança de embalagem junto do consumidor. - São constituídas duas amostras idênticas de consumidores, uma que circula no linear que apresenta o produto na sua embalagem actual; outra que circula no mesmo linear, mas que apresenta o produto com a nova embalagem. A comparação dos resultados permite medir a influência da mudança de embalagem.
importantes no mercado 828. Pós-venda
Garantia de manutenção e reparação Tratamento de reclamações : de grande influência sobretudo para produtos de valor elevado ou de compra reflectida, também os produtos básicos dispõem de serviços de apoio ao consumidor (sob a forma de número azul/verde). Programas de fidelização: podem fazer parte da oferta, por exemplo, os clubes, cartões, pontos, cupões, etc. (foto 9.11).
216 MERCATOR Capítulo 9 A PO L ÍT I CA DE PRODUT O 217
A política de serviços associados deve determinar q .
Secção 5
ualS
serão incluídos na oferta e quais deverão ser cobrados ao cliente. Na maioria dos casos os serviços de b ,
.
PRODUTOS
aSe Já
estão incluídos no preço de venda ao público, pelo que
DIGITAIS
a empresa apenas tem de analisar se tem condições de suportar ou não os custos resultantes dos serviços adiVolld Ihru:
§ 1 - O QUE É UM PRODUTO DIGITAL
cionais oferecidos aos clientes. Consideram-se produtos digitais, não só os softwares
FOTO
mas também todos os produtos que podem ser codi-
9.11
Para quem considera que SWATCH não é apenas uma marca de relógios, mas um estilo de vida a SWATCH criou o THE CLUB, dirigido a cole~cionadores e entusiastas da marca. Desde 1996, os membros do clube, presentes nos quatro cantos do mundo têm acesso a publicações e colecções exclusivas. ' (Foto gentilmente cedjda pela Tempus Internacional)
EXEMPLO
c) Etapas a seguir na definição de uma pOlítica de serviços
segmentos de clientes esperam da empresa (serviço~ de base) e os que podem valorizar e diferenciar a oferta (serviços adicionais);
As lojas lKEA não dispõem de serviços de entrega e montagem da mobília, ao contrário dos concorrentes. No entanto, oferecem preços mais baixos.
2. avaliar a capacidade da empresa em suportar os custos
3. Valorização
ficados em formato digital. Distinguem-se dois grandes
Neste quadrante incluem-se os serviços que valorizem
tipos de produtos digitais:
a oferta, tirando partido da «revolução digital» .
• Produtos de informação numérica/digital: documen1. determinar os serviços associados que os diferentes
informações, aconselhamento, pagamentos, reservas e encomendas (foto 9.12).
toS escritos, multimédia, informáticos, suportes de
EXEMPLO A Federal Express integrou o cliente no seu processo
acesso e de identificação, etc.
• Serviços associados digitais: integram todos os serviços que não requerem presença física e que possam ser efectuados via Internet (ex.: informações, encomendas e reservas, pagamentos, etc.).
de prestação de serviços graças ao Fast Track, que permite ao cliente seguir hora a hora o transporte da encomenda até à entrega ao destinatário. A Federal
Expressvalorizou a sua oferta, propondo um serviço complementar (informação em tempo real sobre o
decorrentes;
transporte e a localização da encomenda) , que não b) A definição de uma política de serviços
3. determinar os serviços associados que serão incluídos
na oferta principal e os que serão opcionais e cobraO tipo e nível de serviços associados a definir estão
dos ao cliente;
intimamente ligados à natureza do produto, pelo que a sua escolha deve ter em consideração o posicionamento, a qualidade, a gama e/ou o preço. EXEMPLO A garantia de satisfação ou reembolso total ou par-
4. conceber eventualmente uma gama de produtos tendo por base a inclusão ou não dos serviços associados, no caso da gama permitir satisfazer diferentes necessidades;
cial; o estabelecimento de padrões de qualidade, no caso dos hotéis. Até a política de gama pode ser definida tendo por base os serviços prestados.
S. estabelecer procedimentos internos ou parcerias com empresas externas com vista a assegurar a realizaçã0 satisfatória dos serviços.
§ 2 - ESPECIFICIDADES DOS PRODUTOS DIGITAIS
seria possível sem uma informatização do processo e uma transmissão de dados por via electrónica.
• os ptodutos digitais não são destruídos quando consumidos; • flodem ser duplicados infinitamente;
FOTO
• têm custos de produção marginal e de distribuição física pouco significativos. Na figura 9.3 apresentam-se as diferentes dimensões da digitalização.
9.12
O site da Fnac permite não só a pesquisa dos mais variados artigos da loja, como também realizar encomendas, efectuar reservas de bilhetes e pagamentos, disponibilizando ainda um serviço de entrega ao domicílio. (www,foac'P')
I. Substituição Neste quadrante incluem-se todos os produtos que podem substituir a oferta tangível. São exemplos as tran-
IIgore só 449,00 C SONYERICSSON Z600 STIUPES 8lUE
sacções financeiras, jornais, revistas, música, livros, etc.
2. Automatização Incluem-se os serviços em que a presença física do pessoal não é necessária, por exemplo, prestação de FIGURA
As diferentes dimensões da digitalização
~
-', Oferta actual Oferta nova
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Potencial de Substituição
Potencial de Automatização
Potencial de Inovação ou de Diferenciação
Potencial de Valorização
9.3
218 MERCATOR
Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 219
4. Diferenciação ou Inovação
FIGURA 9 . 5
EXEMPLO
Neste quadrante, incluem-se as ofertas comerciais que são mais do que serviços adicionais. São por exemplo, os jogos on-line, as salas de chat, as comunidades virtuais . ..
Secção 6 O CICLO DE VIDA DE
Situação de vários mercados no início do século
O jornal Público permite pesquisar gratuitamente artigos com menos de 7 dias, mas para quem quei consultar artigos com mais de 7 dias, foi lançado serviço de assinatura Público Plus, que permite tam bém visualizar a edição impressa do jornal em fo mato PDF e receber newsletters.
UM
PRODUTO
o ciclo de vida de um produto ou de um mercado é
continua a evoluir positivamente apesar de as vendas
um conceito que teve um grande sucesso. É universal-
diminuírem.
XXI
Maturidade
• CD Vídeo • Fotografia em
Disquete magnética , .. etc. -leitores MP3 - WebTV • Produtos alimentares transgénicos • Livros electrónicos
-CD
• Automóvel
• Produtos alimentares dietéticas .. . etc. • Leitores OVO • Internet + telemóveis
-TV • Telefone
• MAquinas de costura • Discos de 33 rotações • Cinema (na maior parte dos países) etc,
... etc.
o • •
mente conhecido, mesmo pelos não especialistas em marketing. Contudo, a sua aplicação nem sempre é fácil. Em teoria, as diferentes fases da vida de um pro-
b) A curva teórica do ciclo de vida
c) As principais curvas do ciclo de vida dos produtos e dos mercados
de um mercado
duto estão claramente marcadas: na realidade, é menos A vida de um produto está ligada à da categoria à qual
evidente, excepto na fase de lançamento.
mento muito rápido mas morrem muito depressa de-
A curva do ciclo de vida tem o comportamento idên-
pois da fase de lançamento (figura 9.6). Estes ciclos de
quando em 2003 a BMW lançou o Z4, este carro
tico à forma de um sino. Encontram-se exemplos de
vida «mutilados» são característicos dos gadgets. o twist,
estava na fase de lançamento, enquanto o mercado
mercados onde a previsão é fácil e se podem elaborar
a lambada, o tamagoshi, o cubo mágico, etc.
automóvel estava, desde há muito, na sua fase de ma-
modelos bastante fiáveis de representação da procura.
categoria têm muitas vezes fases diferentes . Assim,
a) As fases do ciclo de vida de um produto
curtos São mercados ou produtos que conhecem um cresci-
1. o Os mercados regulares
pertence, mas os ciclos de vida do produto e da sua § 1 - O CONCEITO DE CICLO DE VIDA
3.0 Os mercados e os produtos com ciclos de vida muito
Normalmente, consideram-se quatro fases distintas que
turidade.
traduzem a evolução das vendas do produto. O com-
Na figura 9.5 estão representados diversos exemplos
2.° Os mercados e os produtos de grande longevidade
portamento das curvas de vendas e lucro (figura 9.4)
de produtos em diferentes fases do ciclo de vida do
pode ser muito variável. Existem casos em que o lucro
o ciclo de vida destes mercados, de que o sal e o açúcar
mercado.
4.° Mercados de produtos de moda Nos produtos de moda (figura 9.7) o ciclo de vida está completo mas o período de cada fase é muito breve; é o caso de uma colecção de vestuário da Benetton.
são exemplos, caracteriza-se por uma fase de maturi-
FIGURA 9.4
O ciclo de vida de um prOduto
dade muito longa (foto 9.13).
5.° Mercados ressuscitados
Num mercado «de grande longevidade» podem lançar-
São exemplos as motas, scooters, alguns produtos da
-se novos produtos para tentar renovar o mercado. São,
moda (figura 9 .8).
por exemplo, todos os substitutos do pão tradicional: biscoitos, tostas, produtos dietéticos com fibras, etc. Podem encontrar-se produtos «sem idade», com um Vendas
longo período de maturidade, tanto nos mercados estátícos como nos mercados dinâmicos. A Coca-Cola é
Lucro
um produto muito antigo num mercado muito dinâ-
Tempo
mico: o das bebidas não alcoólicas.
9.13 Nivea Creme, há mais
FOTO
o
de 90 anos no mercado,
é um exemplo de grande longevidade. (Foto gmtiLmente cedida p~la Beiersdor f)
Capítulo 9 A POLÍTICA
220
DE
PRODUTO
221
MERCATOR
FIGURAS 9.6
E 9.7
o ciclo de vida dos Gadgets
Secção 7
O ciclo de vida dos produtos da mOda
A POLÍTICA
/
/ /
DE
GAMA
/.
/. /.
/. /. /. / /.
construtor, podem contar-se até 2000 modelos diferen-
/. /.
§ 1 _ AS DI MEN SÕES DA GAMA
/. /.
tes. São gamas simultaneamente muito longas, muito
o conjunto dos produtos fabricados por uma empresa
amplas e muito profundas.
ode ser m uito diverso. Assim, a Renault fabrica via-
~uras de turismo, veículos utilitários, material agrícola, FIGURA 9.8
rolamentos de esferas e motores de competição para a O ciclo de vida de um mercado «ressuscitado»
Fórmula 1, etc. Cada uma destas classes de produtos constitui uma gama que ela própria pode desenvolver em várias linhas. As gamas podem ser definidas à volta de uma mesma tecnologia, de um mesmo negócio, de um mercado
b) Comprimento, profund idade e largura de uma gama
• A largura de uma gama mede-se pelo número das suas linhas de produto. • A profundidade de uma linha corresponde ao número de produtos que comporta.
ou ainda de um segmento de mercado. • O comprimento de uma gama é o número total de todos os produtos diferentes que a empresa pode
a) Gamas, linhas de produto e modelos vários an os
Uma gama é composta por um número maior ou menor de produtos (ou de serviços) que se podem
colocar no mercado. É, portanto, a soma dos produtos (ou modelos) de todas as linhas (figura 9.9).
reagrupar em diversos tipos ou linhas de produtos . § 2 - A ANÁLISE CONJUNTA DOS CICLOS
§ 3 - FACTORES CHAVE DE SUCESSO
DE VIDA DE UM PRODUTO E DO SEU MERCADO
Para cada fase do ciclo de vida do mercado, é possível determinar um factor chave de sucesso decisivo:
Um produto pode falhar num mercado em pleno desenvolvimento. Foi o caso dos caldos Royco I que a Fima
• na fase de lançamento, o factor decisivo é a competência tecnológica;
cialização que rem mais impacto: determinar bons
de galinha e carne, tendo concluído pela sua superio-
circuitos de distribuição, atendimento ao cliente, dar
ridade face ao líder. O lançamento de caldos de legu-
a conhecer e apreciar a marca, etc;
mes, sem efectuar qualquer teste de aceitação, e um
• na fase de maturidade, impõe-se a capacidade de pro-
deficiente controlo de qualidade do produto impor-
duzir em grandes quantidades mantendo a qualidade
tado, obrigaram a retirar do mercado rodos os caldos
e a custos reduzidos;
áreas de negócio da empresa, como a margarina
desenvolvidos a partir de um produto-base. Nos parques de es tacionamento das fábricas de um grande
§ 2 - A BAIXA, A MÉDIA E O TOPO DE GAMA
Esta distinção é antiga e baseia-se essencialmente em noções de preço e de qualidade. O baixo de gama de um mercado não é forçosamente o mesmo que o de um produtor que tem um posicionamento particular.
• na fase de desenvolvimento, é o domínio da comer-
A Royco efectuou testes de mercado para lançar caldos
Royco dado que este fracasso podia fazer perigar outras
Renault, a sua gama de automóveis compreendia em 2003, 8 linhas principais: Twingo, Clio, Kangoo, Scénic, Laguna, Espace, Vel Satis e os veículos utilitários. Cada linha é composta por vários modelos geralmente
pretendeu lançar em Portugal em 1964 para entrar num mercado promissor dominado pela Maggi e pela Knorr.
Assim sendo, para retomar o exemplo precedente da
FIGURA 9.9
Conjunto dos produtos fabricados pela empresa Gama 2
Gama 1
Profundidade da linha
• na fase de declínio, são os custos mais baixos que
Produto
permitem assegurar a rentabilidade da empresa.
Vaqueiro. Um produto pode ser lançado com sucesso num mer-
No entanto, é necessário ter em conta que os merca-
cado em declínio. A Marlboro conseguiu o lançamento
dos são todos diferentes, pelo que é essencial comple-
dos seus Marlboro light numa altura em que o mercado
mentar esta abordagem com os factores chave de su-
dos cigarros estava em declínio.
cesso de cada mercado específico.
Largura da gama
Linha
222 MERCATOR Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 223
a) A baixa gama
Este posicionamento está geralmente associado no espírito do grande público aos primeiros preços e a uma
barato» é significativa. Exemplos como o do Mini_
pelo contrário, quando se sentem men~s e~volvidos
4.° Os produtos reguladores
preço demonstram que a publicidade pode ajudar a resolver este problema: «É só fozer as contas».
peIo pro d uto , contentam-se com um . pnmelfO preço que ofereça uma qualidade convelllente m~smo que o
Destinam-se a absorver os custos fixos e compensar as
má qualidade o que é, por vezes, injusto. Os primeiros preços podem oferecer as melhores relações qualidade/ /preço, o que acontece com os produtos estandardizados, como os automóveis, os frigoríficos, os aparelhos de televisão, os leitores de discos compactos, em que as tecnologias de base são muitas vezes idênticas para o conjunto dos produtos da gama. As estratégias de baixa gama são de quatro tipos principais: 1.° Pode corresponder a uma estratégia de custo/volume, em que grandes volumes de produção e de vendas permitem baixos custos de produção. Foi, por exemplo, a política da Amstrad na micro informática.
seu po d er de compra permita comprar mars caro. b) O topo de gama e o luxo
custos de marketing. É o caso dos produtos vendidos sob marcas de distribuidor como os produtos
Carrefour, Continente e Pingo Doce. Os primeiros preços são obtidos pela ausência dos custos de publicidade, de merchandising e de referenciamento. 3. ° Pode pretender facilitar a entrada na gama, ter um papel de «chamada» e valorizar a gama média, que se procura promover.
samente à categoria dos produtos de luxo. O esforço feito pela Renaulte Citroen para tentar impor
§ 3 - A ANÁLISE DOS PRODUTOS DE UMA
Têm por missão incomodar a concorrência ou responUma gama é uma construção onde cada produto deve
der rapidamente às suas acções de forma a conservar
veículos de luxo testemunha as dificuldades que tive-
ter uma função precisa.
as suas posições na distribuição e junto dos consumi-
ram para lá chegar. O marketing dos produtos de luxo é muito particular:
a) Os tipos de produtos à volta dos qu aiS
- Os mercados de luxo são, geralmente, internacionais.
Aí pratica-se frequentemente «o marketing global», idêntico em todos os mercados.
dores. se pode constru ir uma gama
l.D Os produtos líder
O mais simples e imediato é registar o volume de vendas de cada produto, ordenar os produtos por grau
muitas vezes, os mais lucrativos (foto 9.14) .
de importância e classificá-los segundo a sua taxa de
2.° Os produtos de atracção ou produtos de apelo
crescimento (análise ABC).
- A comunicação vem menos da publicidade do que
Têm por missão atrair o cliente e fazer vender, directa
Ordenando os produtos segundo o volume de vendas
das relações públicas, da comunicação de aconteci-
ou indirectamente, um produto líder. Geralmente são
que realizam e acumulando as vendas, apercebemo-nos
mentos e do passa-palavra. O vinho verde Alvarinho
primeiros preços mas pode-se também, conceber uma
muitas vezes que 80% do volume de vendas é realizado
Paldcio da Breijoeira não faz publicidade, mas ocupa o topo nesta categoria de vinhos.
gama à volta de produtos de atracção de topo de gama.
por 20% dos produtos, o que está ilustrado na figura
Os retalhistas de pronto-a-vestir utilizam por vezes as
9.10 - a regra dos 80/20.
- A imagem é completamente determinante. Baseia-se uma criação excepcional ou uma história de marca.
- A difusão dos produtos de luxo é necessariamente restrita.
marcas dos grandes costureiros para esse fim. Outras vezes os produtos de atracção são versões simplificadas
Durante muito tempo considerou-se que a gama média
São os que se destinam a substituir os líderes e/ou são
oferecer uma boa relação qualidade/preço. Para tornar
mentalmente problemas de comunicação.
a gama média mais atraente, pode enquadrar-se em algumas referências ligadas aos preços apelativos e
tidos de uma gama. Para um produtor, é difícil subir
em alguns produtos mais sofisticados para a imagem.
numa gama quando tem uma imagem associada a
Observa-se desde há alguns anos, que a gama média
atenuar as conotações negativas. A expressão «isso é
FIGURA 9.10
A regra dos 80/20 (lei Pareto)* % acumulada do volume de vendas
- Não se evolui com a mesma facilidade nos dois sen-
tante para os produtos de baixa gama de forma a
(Foto gentilmente cedida pela LeverElida)
era uma boa posição para ocupar na maior parte dos
Em termos de marketing, a baixa gama coloca funda-
- A publicidade pode desempenhar um papel impor-
A margarina Vaqueiro mantém a liderança no mercado, sem grande pressão publicitária, dando ainda origem a submarcas, como o Óleo Vaqueiro.
concebidos para fazer a transição entre dois líderes.
mercados. O potencial de vendas é importante; pode-se
baixa gama. É, pelo contrário, muito fácil descer.
FOTO 9.14
dos produtos líderes.
3.° Os produtos que preparam o foturo c) A gama média
meiro preço que se pode integrar na categoria preos jovens que compram o seu primeiro carro.
b) A anál ise pelo volume de vendas
São os produtos que têm o maior volume de vendas e
4.° Finalmente, a baixa gama pode estar posicionada
cedente mas que, além disso, visa particularmente
5.° Os produtos tdcticos
GAMA
os seus topos de gama (Safrane e XM) na categoria dos
- O controlo da distribuição é primordial. num segmento preciso. O Peugeot 206 é um pri-
cante de gabardinas poderá juntar à sua gama o fabrico de artigos de Verão, como fatos de banho.
O topo de gama de um produtor não pertence forço_
geralmente em grande qualidade, um «savoir-foim>, 2.° Pode estar associada a uma política de redução dos
flutuações das vendas dos produtos líder. Um fabri-
conhece dificuldades em numerosos mercados. Tudo se
% acumulada do número de produtos
classificados por ordem decrescente de importância
passa como se os consumidores se comprometessem menos. Se estão muito envolvidos na compra de um produto (uma moto para os jovens por exemplo) estão prontos a fazer sacrifícios para comprarem o melhor.
20%
1000/0
* Nota: É bastante útil fazer o mesmo tipo de análise com a contribuição liberta por cada produto ou cada linha de produtos. 20% dos produtos libertam 80% da contribuição global.
224 MERCATOR Capítulo 9 A PO LÍTICA DE PRODUTO 225
Isso não significa que os 80% dos produtos que reali-
e) A canibalização EXEMPLO
zam apenas 20% do volume de vendas devam estar condenados. Podem encontrar-se entre eles novos produtos prometedores e velhos produtos de difusão restrita mas muito rentáveis.
Uma gama deve ser construída de tal modo que os
A L'Oréal e a Procter dr Cambie adoptam atitudes diferentes quando se trata de lidar com o insucesso de novos
produtos funcionem em sinergia ou pelo menos em
produtos.
complementaridade. Por vezes, contudo, a proximi_ dade dos produtos numa gama é-lhes prejudicial. O volume de vendas de um faz-se em detrimento de
c) A pirâmide de idades da gama
outro. É o que se designa por canibalização.
Para analisar a estrutura da idade de uma gama, podem
No entanto, o lançamento de um novo produto pode
utilizar-se diversas abordagens complementares:
penalizar as vendas de outro mas melhorar, no total, a contribuição. Há então, a canibalização das vendas
1. o O cdlculo da idade média dos produtos
o cálculo da idade média da gama ou dos produtos mais importantes tem sobretudo interesse nos casos onde existem indicadores, sobre a idade média dos produtos da concorrência: no automóvel, as marcas japonesas como a Honda fixam actualmente em menos de quatro anos a duração da vida comercial dos seus produtos.
2. o A andlise da gama segundo o ciclo de vida Consiste em identificar para cada produto a fase do ciclo de vida no qual se encontra, calcular a quota de
mas uma melhoria do mix-da-contribuição e a canibalização é voluntária. Importa com efeito lançar novos produtos para substituir os que chegam à fase de declínio. Estes novos produtos têm então uma missão dupla: canibalizar o~ produtos antigos (isto é, fidelizar uma «velha» clien-
dutos que estão na fase de investigação e de desenvolvimento. Pode-se assim imaginar qual será a estrutura da gama a médio prazo, integrando os lançamentos previstos e a passagem dos produtos actuais para a fase seguinte do seu ciclo de vida.
de lançamento. Se no final desse período, não os consegue atingir, é eliminado do portfolio. Inversamente, a empresa pode investir massivamente em qualquer produto novo que suscite interesse junto dos consumidores, para transformá-los em produtos estrelas. A Procter dr Cambie, por seu lado, realiza inúmeros estudos de mercado e testa todos os novos produtos, para assegurar o seu sucesso desde o lançamento. Todos os produtos estão destinados a vencer e um insucesso é mal aceite, pelo que a empresa irá reinvestir no produto, desenvolvendo novos estudos para compreender as causas do insucesso. A Procter
dr Cambie irá proceder desta forma tantas vezes quanto necessário para asse-
gurar o sucesso dos produtos. Além das diferenças de cultura empresarial e de política de lançamento, a natureza dos seus mercados pode
Numerosas empresas comportam-se como se fosse uma
lançamento são muito baixos, enquanto que o mercado da Procter dr Cambie é essencialmente o das lixívias,
questão de honta fazer durar os seus produtos o mais
pelo que o impacto financeiro do insucesso de um e de outro é muito diferente.
tempo possível. A produção do Citroen dois cavalos só parou em 1990 quando este carro só era fabricado em Portugal e apenas se produziam algumas dezenas de viaturas por dia.
§ 4 - A ELIMINAÇÃO DOS PRODUTOS
MARGINAIS
Existem dois tipos de produtos dos quais nos devemos saber desembaraçar: - os novos produtos que fracassam; - os produtos velhos que já não têm interesse comercial e financeiro.
3.o Andlise da gama segundo o ciclo de vida dos mercados aos quais pertencem os produtos da gama
uma forte taxa de renovação de produtos . Ao novo produto é dado um ano para cumprir os objectivos
tela a novos produtos) e atacar a concorrência.
do ciclo de vida, o que permite determinar o equilí-
É importante tomar também em consideração os pro-
de alimentar o seu crescimento e de permanecer no topo do mercado dos cosméticos, que tem sido alvo de
explicar as atitudes das duas empresas. O mercado da L'Oréal é o mercado de cosméticos, cujos custos de
mercado e a quota da contribuição total em cada fase
brio da carteira de produtos.
A L'Oréal tem por hábito lançar nos seus mercados um grande número de produtos novos com o objectivo
b) A eliminação dos produtos velhos
tempo que consomem ocupando os quadros e a força
13 surpreendente ver as dificuldades que as empresas têm
de vendas. São também travões a um esforço de reor-
para se desembaraçar dos seus produtos velhos. Certos
ganização e ao lançamento de novos produtos.
catálogos estão atulhados de referências ao passado pres-
Não há regras absolutas para a eliminação de produtos
tigioso, mas que não são mais do que teias de aranha
velhos, mas existe um princípio: o controlo sistemático
na carteira de produtos. Ora, os produtos velhos, mar-
e o controlo da gestão de cada produto. Assim, pro-
ginais muitas vezes, custam caro à empresa. Mesmo
põe-se a aplicação de um check-list para a eliminação
quando parecem dar lucros, é preciso ter em conta o
de um produto (figura 9 .11).
Check-list de verificação de questões a analisar para um produto em declínio • O produto está abaixo do nível de lucro ou de contribuição desejados? • O lucro ou a contribuição podem ser aumentados se modificarmos o marketing.mix? • Se supri mirmos o produto, o lucro total será aumentado?
a) Os insucessos dos novos produtos
• A capacidade de produção que será libertada pelo abandono do produto pode ser aplicada com utilidade?
Como veremos, os insucessos após o lançamento são d) A análise do tipo BCG
Este método de análise de uma gama ou de uma carteira de ptodutos está descrito no capítulo 19, dedicado à estratégia de empresa.
muito frequentes. Quando são flagrantes a decisão impõe-se por si só! Pelo contrário, é mais difícil de saber o que se deve fazer quando, após um lançamento conveniente, a rotação e o volume de vendas estagnam ou diminuem.
• Pode transferir-se para os outros produtos os esforços de marketing (orçamento de publicidade, actividade dos vendedores) do produto em questão? As consequências serão benéficas? • Arriscaremos perder definitivamente os clientes ao abandonar o produto? Tal decisão repercutir-se-á no volume de vendas de outros produtos? • Qual será o impacto de um abandono na imagem de marca? • Qual será o impacto sobre os distribuidores?
FIGURA
9.11
226 MERCATOR
Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 227
Secção 8 A INOVAÇÃO E O LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS Num contexto económico cada vez mais concorrencial,
2.° A inovação permite recuperar as margens. O mar-
a inovação-produto, isto é, a pesquisa, o desenvolvi-
keting defensivo dos produtos antigos é extrema_
mento e o lançamento de produtos novos, é para as em-
mente oneroso e a manutenção das quotas de mer-
presas um meio essencial de conservação e conquista de faixas de mercado.
cado traduzem-se por uma degradação rápida e contínua das margens. O lançamento dos novos produtos é, também ele, muito oneroso, mas as
§ 1 - A IMPORTÂNCIA E A NATUREZA
contribuições iniciais são geralmente mais elevadas (foto 9.15).
c) O marketing de inovação deve fazer-se cada vez mais depressa
sendo nova pelo eventual utilizador, a adopção do novo
A renovação cada vez mais rápida dos produtos é uma
produto traduz-se por uma modificação significativa
tendência que se generaliza na maior parte dos mer-
no comportamento do compradon>.
cados, obrigando as empresas a reorganizarem-se para
Podem distinguir-se quatro tipos de inovações-produto
acelerar os seus processos de investigação e de desen-
(figura 9.12) :
volvimento de novos produtos: a sua competitividade
1 - Renovação: a inovação incremental não é nem uma
depende disso. Ora, constata-se que muitas vezes a
ruptura tecnológica nem uma ruptura de per-
~strutura das grandes empresas, as suas formas de orga-
cepção.
nização, os seus processos de planeamento, originam
Os produtos são novos para a empresa mas não
uma fo rte inércia. Em 1990, a Ronda estava apta a
constituem um verdadeiro avanço tecnológico
lançar um novo modelo em menos de dois anos en-
(foto 9.16).
quanto o presidente da Peugeotdeclarava que lhe eram necessários pelo menos quatro anos.
3.° No braço de ferro que muitas vezes opõe os produtores à grande distribuição, a inovação continua a ser uma arma importante dos produtores, uma vez As razões que levam as empresas a lançar produtos novos são fundamentalmente quatro:
que os distribuidores são sempre muito sensíveis aos novos produtos.
2 - Inovação de Produção: as novidades tecnológicas não produzem mudanças significativas na percepção
DA INOVAÇÃO-PRODUTO a) As razões para inovar
marketing: «Uma inovação é qualquer coisa vista como
dos clientes. Tratam-se de modificações da fórmula de um pro-
§ 2 - OS TIPOS DE INOVAÇÃO
duto ou do seu processo de fabricação, que podem
a) O que é um «Bom Produto.. ?
ter por meta melhorar as suas performances ou Para certos autores, só há inovação quando existem
reduzir o seu custo de fabricação, e que podem
4.° Na área dos serviços (Banca, Seguros, Comunica-
mutações tecnológicas fundamentais como foram a
em consequência aumentar a satisfação dos con-
ções), onde a protecção industrial e de patentes não existe, a melhor forma de manter e conquistar quotas
aparição do caminho-de-ferro, do automóvel, da elec-
equipamento. No domínio do Ri-Fi, a chegada
é através de inovação nos produtos, antecipando-se
existe é uma inovação, qualquer que seja essa diferença
do disco compacto relançou um mercado que es-
assim à concorrência.
e por ínfima que seja. Entre estas duas ópticas extre-
1.° Nos mercados saturados, a inovação é o único meio eficaz para relançar a procura de modo significativo. Isto é particularmente verdadeiro para os bens de
tagnava: o dos discos de vinil. Do mesmo modo, a televisão a cores relançou o mercado da televisão a preto e branco e a televisão de alta definição estimula as vendas de televisores.
I
tricidade, etc. Para outros, tudo o que difere do que
mas, existe uma infinidade de concepções da inovação. b) A inovação é cada vez mais arriscada e onerosa
O grau de novidade de um produto tem a ver primeiro com a sua diferenciação tecnológica. É um dado objec-
A inovação tem custos crescentes a nível da investigação,
tivo e fisicamente identificável.
de desenvolvimento e de lançamento dos produtos.
A novidade de um produto é determinada pela per-
A Sony adoptou desde o início da sua actividade como
cepção que têm dele os indivíduos quando confronta-
slogan publicitário «a investigação marca a diferença»
dos com essa inovação. Esta concepção centrada no
assumindo assim um forte compromisso com a inves-
consumo é completamente conforme com a lógica do
FOTO 9.16 A SKIP, a partir do know-how existente, desenvolveu um detergente para a roupa preta, o
SKIP Black Velvet. (Foto gentilmente cedida pela LeverElida)
tigação e desenvolvimento: FIGURA 9.12
«Uma lista inesgotável de inovações - primeiro rádi0 transistorizado, primeiro gravador vídeo, Walkman,
Compact Disc e Randycam - estabeleceu as bases sólidas da companhia como líder da inovação que obriga FOTO 9.15 A Coca-Cola e a Nestlé juntaram-se para lançar um novo produto. (Foto gentilmente cedida pela Coca-Cola)
os seguidistas a correr ao seu ritmo .. . » A inovação tem um preço e para a Sony ele é bem elevado. Perto de
765 milhões de euros foi o valor da investigação e desenvolvimento em 1990.
Forte Inovação Tecnológica Fraca
4
2
Inovação Radical
Inovação de Produção
3 Inovação de Ruptura
Renovação
228 MERCATOR
Capítulo 9 A POLÍT I CA DE PRODU TO 229
sumidores, mas que não provocam modificações significativas nos seus hábitos de consumo ou de utilização (foto 9.17). EXEMPLO A Shell lançou em 2003 um novo combustível, o
Shell V-Power Diesel, para quem procura máxima protecção e performance dos motores diesel. Trata-
EXEMPLOS • A Parmalat lançou o leite Omega 3, resultado de
A Agua do Luso lançou um novo produto no merca-
uma investigação conjunta com os laboratórios
do: cubos de gelo vendidos em caixas. Não tem por
Roche.
objectivo aumentar a quota de mercado das águas
• Após 30 anos de investigação e pesquisa e de um
Luso, trata-se sim de um compromisso da marca
investimento de 638 milhões de euros, a Gilette
em lançar um produto novo por ano (foto 9.19).
e Investigação da Shell Global Solutions, em Ingla-
«A água do Luso ganhou corpo», sob a forma de cubos de gelo. (Foto gentilmente a dida pela Central de Cervejas)
desenvolveu a Mach 3, uma máquina de barbear com 3 lâminas.
-se de um gasóleo formulado e fabricado em exclusivo para a Shell concebido no Centro de Estudo
FOTO 9.19
EXEMPLO
c) O marketi ng da oferta e o marketing
da procura
3 - Inovação de Ruptura: as inovações de marketing são fortemente percebidas pelos clientes, mas não
terra, que trabalha no desenvolvimento do com-
existe ruptura tecnológica.
' - -- " ",
-~
o marketing da oferta intervém sobretudo nas variáveis de implementação nos mercados: alvos, posiciona-
bustível usado pela Scuderia Ferrari na Fórmula 1
São sobretudo inovações de conceito, que não criam
mento, políticas de preço, comunicação e distribuição;
(foto 9.18).
necessariamente uma nova categoria de produtos.
o marketing da procura parte das necessidades do mer-
EXEMPLO FOTO 9.17 A Veet tem lançado continuamente novos produtos, tendo sempre em vista maior conveniência, maior eficácia, maior simplicidade e praticidade para a consumidora. (Foto gentilmente cedida pela Reclcitt Benclcinser Portugal)
o modelo
Classe A da Mercedes não é particularmente inovador, mas constitui uma ruptura em relação aos modelos de berlinda da marca Mercedes, perceptível tanto pela empresa como pelos clientes.
responder às necessidades latentes dos consumido-
sumidores. Quando se tem este estado de espírito, as fontes de ideias são múltiplas.
cado para definir a oferta e sobretudo o produto. Ainda que o marketing da oferta se encontre mais
1.o Os gestores de produto e os responsdveis de marketing
facilmente nos mercados onde predomina a inovação
2. o A drea técnica e os centros de pesquisa internos das
tecnológica/ criatividade, também o marketing da procura necessita de criatividade: cabe ao departamento
b) Conciliar a abordagem tecnológica
e
a abordagem de marketing
empresas A Nest/é, por exemplo, dispõe de 19 centros de pesquisa
de marketing a criação de novas ofertas (figura 9.13).
em todo o mundo.
3. 0 A observação exterior § 3 - AS FONTES DE IDEIAS
A observação sistemática do que se passa noutros mer-
DE INOVAÇÃO-PRODUTO
cados: estudos de mercado, feiras e exposições, estudo
res ou mesmo criar novas necessidades. São exemplos: a televisão, o DVD, o telemóvel, a Internet, etc.
. .. " . .... -
tamentos, às expectativas e às frustrações dos con-
4 - Inovação Radical: as inovações tecnológicas que criam novas categorias de produto que permitem
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...... , 'r ~""""""''' ..... . -.. .~ ~ 0/;.....""
: :-3'::::-:,~~:..:: r:;.~:,,;-::-::.::
A condição mais importante para ter ideias de produ-
de concorrentes, etc.
tos novos é adoptar e conservar permanentemente uma
4. 0 O estudo dos produtos e das reacções da clientela
atitude mental de curiosidade e abertura relativamente
Informações recolhidas pelos serviços pós-venda, recla-
ao que nos rodeia e estar sempre atento aos compor-
mações dos consumidores, opiniões dos distribuidores.
Põe-se muitas vezes em oposição excessiva os pontos de vista dos técnicos e dos homens de marketing.
Marketing da oferta versus marketing da procura
Para estes, os técnicos seriam introvertidos, ignorando toda a realidade económica. Para os técnicos, os homens de marketing seriam sobretudo peritos em FOTO 9.18
deitar «poeira para os olhos», capazes de vender
V·Power Diesel, o novo combustível da Shell.
qualquer produto inútil, a preços imorais.
(Foto gentilmente cedida pela Shell)
Tudo isto é, evidentemente, caricatural. Não se
Shell
O
V-Power
tem de escolher entre o marketing e a técnica: são duas funções indispensáveis que estão intimamente
Fase 1
Fase. 1
Análise da procura
Invenção de um produto
Fase 2
Fase 2
Definição de um produto e serviços associados
Pesquisa de um mercado
ligadas. A lógica aponta para que a técnica se subordine às escolhas do marketing mas isto nem sempre é verdade, embora se tenda cada vez mais para que o mercado lidere o processo.
Fase 3 Fase 3
Marketing-mix
Marketing-mix e comercialização
permitindo criar uma procura
FIGURA 9 . 13
230 MERCATOR
Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 231
5.° Opiniões dos colaboradores da empresa.
O recurso aos consumidores é sobretudo útil para Os
6. ° O «criativo da casa»
fazer reagir perante ideias já definidas (testes de Con_
Citam-se, a título de exemplo, os casos que se torna-
ceito) ou perante protótipos (testes de produto).
ram verdadeiras lendas: os dos fundadores da Sony,
9. ° Os métodos de criatividade
Akio Morita e da Sogrape, Fernando Vanzeller Guedes.
Pode recorrer-se a métodos de criatividade desenvol_
7.° Os vendedores de inovações
vidos por organismos ou gabinetes especializados como:
Em alguns países desenvolvem-se gabinetes especiali-
- o
zados na procura de ideias, de desenvolvimento técnico e de marketing para novos produtos.
- a sinéctica.
brainstorming;
que os iniciadores do processo de difusão podem influenciar os seus sucessores. Convém, portanto, não
§ 5 - A GESTÃO ~E UM PROJECTO DE I NOVAÇAO
potencial. Everett Rogers caracterizou os consumidores de um produto em 5 categorias, em função do tempo ne-
A gestão de um tal projecto pode durar vários meses
cessário para adopção de um produto (figura 9.15). Cada um destes grupos de consumidores apresenta características específicas (quadro 9.6).
ou mesmo vários anos e comporta quatro fases prin-
8.° O consumidor náo tem ideias! Acredita-se muitas vezes, de modo um pouco ingénuo,
Vma ideia que passe por um check-listdeste tipo e seja rometedora do ponto de vista da maior parte dos ~ritérios deve ser avaliada pelos consumidores através do teste de conceito.
§ 4 - A AVALIAÇÃO E SELECÇÃO DAS IDEIAS
INOVADORAS
que basta fazer um estudo de mercado para pedir aos
cipais: _ O desenvolvimento do projecto
As empresas deverão preocupar-se, numa primeira fase,
_ A avaliaçáo económica e financeira do projecto (VAB e Pay-Back)
com os inovadores e os adoptantes iniciais pelo papel que assumem na difusão do produto, e numa segunda fase, as maiorias assumem um papel relevante pelo volume de consumo que representam, na medida em que
consumidores ideias novas que eles gostariam de ver
Numa empresa aberta à inovação, o número de ideias
desenvolvidas. Este método pode trazer maus resulta-
- A realização do projecto
de produtos novos é geralmente elevado. Tendo em
- O lançamento e o seu acompanhamento
dos. O consumidor não tem ideais verdadeiramente
conta os custos e o tempo que o desenvolvimento
originais ou então as que exprime são demasiado irrea-
de um projecto de inovação implica, deve-se proce-
listas. Se lhe pedirmos que descreva o automóvel que
der a uma avaliação sumária e rápida de cada uma
deseja, tem tendência para descrever um Rolls Royce ao preço de um Citroen «dois cavalos».
delas, podendo recorrer-se a check-lists adequados (figura 9.14) .
FIGURA 9.14
apenas obter a taxa de adopção mais forte e mais rápida junto dos pioneiros, mas também fazer destes agentes activos e positivos de informação junto do mercado
correspondem a 68% dos adoptantes do produto. a) A atitude dos consumidores face a um produto novo
b) As causas de falhanço dos novos produtos
Designam-se por pioneiros ou inovadores os primeiros
Encontramos muito frequentemente estatísticas alar-
compradores de um novo produto. Eles suscitam um interesse considerável para o gestor de marketing dado
mantes sobre o nível de falhanço dos novos produtos: 60%, 75%, mais de 80%. As causas de falhanço de um
Critérios de avaliação de ideias inovadoras FIGURA 9.15
Classificação dos consumidores em função do tempo necessário à adopção das inovações -
O produto em questão corresponde a uma necessidade existente ou latente do consumidor? Possui uma vantagem, uma superioridade relativamente aos produtos existentes? Esta vantagem seria facilmente perceptível pelo consumidor? Esta vantagem seria comunicável pela publicidade? Os consumidores estarão dispostos a pagar o preço que vamos pedir? O produto tem condições de ser bem acolhido pelos distribuidores?
N." de consumidores
- Em condusão, existe um mercado potencial com dimensão suficiente para o produto?
-
34%
': ideia está de acordo com a estratégia global da empresa? E compatível com as obrigações legais ou regulamentos existentes ou previsíveis? A empresa dispõe de recursos e de know-how necessários para fabricar e vender o produto? O lançamento do produto teria consequências (positivas ou negativas) sobre os outros produtos da empresa?
16% Inovadores
- Em particular, há o perigo de «canibalizar- alguns destes produtos?
- Em condusão, a ideia adapta-se à nossa empresa?
iniciais
Maioria inicial
Maioria tardia
Retar' datá rios
Tempo de adopção
Fonte; Everett Rogem, -Oiffusion of inovattions», The Free Press, Nova Iorque, 1962, p. 162.
QUA D R O 9 . 6 - Qual será a duração de vida provável do produto (há o perigo de se transformar numa moda passageira)?
Adoptantes
Características das 5 categorias de consumidores em função da inovação
I
- Há o perigo de imitação rápida pelos concorrentes, e em caso afirmativo, quais seriam as consequências?
1. Inovadores
Aventureiros, jovens, nível de educação elevado, rendimentos elevados;
- Que nível de margem unitária se pode esperar realizar com este produto?
2. Adoptantes Iniciais
Líderes de Opinião, bem integrados e activos socialmente;
- Em condusão: tendo em conta o preço previsível, o potencial de vendas, os custos, os investimentos, os riscos de imitação e canibalização, o prOduto tem condições de ser rentável para a empresa?
3. Maioria Inicial
Menos aventureiros e menos activos, fazem uma compra mais reflectida;
4. Maioria Tardia
Pouco receptivos à inovação, seguem a mudança por obrigação;
5. Retardatários
Agarrados à tradição, hostis a novas ideias, adoptam a inovação quando já está ultrapassada.
232 MERCATOR
novo produto são muito numerosas. A título de exemplo, referimos seis delas:
5.° uma subavaliação da concorrência, da sua força e da sua implantação;
1. o uma deficiente andlise do mercado, devido à ausência
6. ° uma md organização.
de estudos; Como conclusão refira-se que há duas condições bási-
2.° um produto com perflrmances insuficientes;
cas para que uma inovação tenha êxito: um perfeito
3.° um erro de política de marketing (posicionamento,
conhecimento dos comportamentos e das expectativas
por exemplo);
dos consumidores e um clima de cooperação e enten-
4.° a distribuição não aceita o produto ou não o apoia
dimento entre os diferentes departamentos da empresa envolvidos no projecto.
suficientemente;
POLÍTICA DE PREÇOS
EXEMPLO
Frize: se a categoria não cresce, reinvente-se! Durante muito tempo a água era vista como o perfeito exemplo de produto não diferenciável. «Uma água é uma água, ponto fina!». Para além disso, no segmento das águas com gás, o produto bebia-se quando se estava maldisposto. Ou seja, a água com gás não se A formação dos preços e as decisões sobre
posição muito intervencionista do Estado
genérico!
os preços têm sido largamente estudadas
em matéria de preços, retirando aos marke-
Em 1999 a Compai olhou para o mercado, perguntou-se se as coisas
pelos economistas. Contrariamente a nume-
teers espaço de intervenção com esta variá-
teriam de ser sempre assim, achou que não e comprou a Frize.
rosos manuais de marketing, não trataremos
vel de marketing. A partir daí, a liberalização
aqui a teoria económica dos preços, e isto
dos preços teve com? consequência o acrés-
«A água com gás até para quem não gostava de água com gás» passou
por duas razões principais:
cimo de importância do preço para os res-
As limitações na definição do preço
a ser associada a momentos de prazer e de boa disposição e constitui
- em primeiro lugar, a utilidade prática
ponsáveis de marketing, sendo o sector das
Secção 2
telecomunicações móveis um bom exem-
O preço no marketing-mix
O resto, como se diz, é História.
hoje um dos melhores exemplos portugueses de emotional branding.
destes desenvolvimentos teóricos é extre-
A um produto intrinsecamente excelente, aliaram-se um posicio-
mamente limitada para o homem de mar-
namento único e uma comunicação inovadora. A força da Compai e os fortes investimentos na fábrica fizeram o resto: de sétima marca no segmento em 1999 a Frize galopou até ao segundo posto e promete não ficar por aqui. Entre 1999 e 2004, a Frize passou de 3,5 milhões para 21 milhões de litros, aumentando as vendas de 3,2 milhões de Euros para 8 vezes mais! A categoria foi reinventada. Antes da Frize a água com gás era para a má disposição. Antes da Frize a água com gás não sabia a limão, nem a tangerina, nem a figo, nem a .. . (esperem para ver!) Antes da Frize ninguém dizia «'tou que nem posso!» FOTOS 9.20 (roUJJ gmtilmm te cedidas pda Compal)
NOTAS
I
PL ANO DO CAPÍTULO
diferenciava e tomava-se para as indisposições: era basicamente um
Fernando FIGUEIREDO, Carreira: Gestor, Marketing & Publicidade, Lisboa, Ediforma, n.O 35, 1990, p. 37.
2
Isabel CANHA, A cobaia é que manda, Exame, n. O 27, 1991, pp. 88-92. .
keting;
plo, com o desenvolvimento de produtos formatados em torno da variável preço.
Prefácio de António Gomes Mota
Secção 1
Secção 3 Os custos e os preços
Na secção 1 deste capítulo, abordaremos Secção 4
- em segundo lugar, parece-nos esforço em
sobretudo os aspectos legais que limitam
vão pretender resumir em algumas pági-
os preços. Na secção 2, analisaremos o preço
nas a reflexão dos economistas clássicos.
no marketing-mix, uma variável estratégica,
Se o leitor já é conhecedor deste tema de
paradoxalmente, muitas vezes negligenciada.
economia, ser-Ihe-á inútil; se não o co-
As duas secções seguintes serão consagra-
Secção 6
nhece, uma abordagem superficial não o
das à formação dos preços, segundo duas
ajudará grandemente. Deste modo, ire-
condicionantes essenciais: os custos e a
A modulação (as variações) do preço
mos ocupar-nos neste capítulo da des-
procura.
Secção 7
crição e da compreensão das políticas de
A quinta secção aborda as decisões sobre os
A intemet e os preços
preço, tal como são praticadas nas em-
preços, a sexta a modulação do preço no-
presas.
meadamente de acordo com o momento da
Antes do 25 de Abril de 1974, e sobretudo
venda (yeld management) e a última sobre o
depois, até 1983, imperou em Portugal uma
impacto da internet nas políticas de preços.
A procura e os preços
Secção 5 As decisões sobre os preços
Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 235
234 MERCATOR
Prefácio A política de preços é muito mais do que
como agente facilitador da venda e a área
uma simples variável do marketing, poden-
financeira que pondera, antes de mais, o
do ser também perspectivada como o cen-
custo de imobilização de fundos, o risco de
tro de confluência de diferentes áreas de
crédito e a deterioração de margens.
gestão, de interesses funcionais por vezes
Ao mesmo tempo o preço é, também, a
Secção 1
As
LIMITAÇÕES NA DEFINIÇÃO DO PREÇO
divergentes e palco para o interface entre a
variável de negociação com o exterior por
empresa e o exterior.
excelência, sendo provavelmente o terreno
O preço tem, desde logo, uma dimensão
mais disputado no relacionamento entre
financeira incontornável. É justamente no
clientes e fornecedores. Da parte da em-
preço que se concretiza o último patamar da
presa, há um enorme espectro de estratégias
cadeia de valor da empresa e, consequen-
possíveis que se estende desde aquela que
temente, da rendibilidade e retorno dos
coloca o preço como o atributo mais visível
POR
capitais investidos. Sem prejuízo de outras
do produto, aquela que visa torná-lo quase
ANTÓNIO GOMES MOTA
considerações, o preço tem necessariamente
invisível na decisão de compra; da parte dos
de ser colocado num nível que garanta, de
compradores há a constante preocupação
forma sustentada e duradoura, a obtenção
de não pagar mais do que o justo valor do
ao cliente final, mas está dependente das práticas dos
dos níveis de rendibilidade considerados
produto ou serviço que estão a adquirir.
intervenientes no circuito (grossistas e retalhistas).
adequados ao sucesso da empresa, o que
Finalmente, o preço, enquanto variável do
No entanto, existem excepções a esta situação. É o caso,
significa, entre outros aspectos, uma efec-
marketing-mix, necessita de ser contextua-
por exemplo, dos editores de jornais e revistas, dos
tiva precisão dos custos associados a cada
lizada com as restantes variáveis ao serviço
laboratórios farmacêuticos e das seguradoras que têm
produto e da remuneração do capital. Mas a
de uma estratégia comercial integrada e
o direito de impor aos seus distribuidores o preço de
dimensão financeira não se esgota no con-
coerente, sinalizando para os consumido-
venda final.
ceito de preço strictu sensu, estendendo-se
res e intermediários o papel e o peso que
a outros domínios igualmente importantes
aquela lhe estabelece.
como as condições de venda, os descontos,
Neste capítulo, ficará clara a dimensão mul-
ou instrumentos de financiamento a clien-
tidisciplinar da formulação de uma política
tes que, com frequência, são palcos de
de preços, bem como as suas implicações
acesas discussões entre a área comercial da
no posicionamento e competitividade da
empresa, focalizada na dimensão financeira
empresa no mercado.
PRESIDENTE DA ESCOLA DE GESTÃO DO ISCTE
§ 1 - O PREÇO DE VENDA DOS PRODUTOS
E O PREÇO DE VENDA FINAL
§ 2 -INTERVENÇÃO DO ESTADO E OS TIPOS
DE PREÇOS
A situação habitual de venda de produtos e, por vezes,
No momento em que a inflação se começou a sentir
de serviços consiste em utilizar uma rede de distribuição
em Portugal, no já longínquo ano de 1964, o Estado
não própria. Nestes casos, o produtor vende o produto a um determinado preço pretendendo, naturalmente, que ele chegue a um nível de preço pré-determinado
decidiu intervir no domínio dos preços, impondo preços de venda que correspondiam aos «custos de aquisição e transporte acrescidos de encargos de comercialização presumidos de 7% sobre os dois custos citados - e não mais de 10% de lucro líquido, no caso de vendas por grosso, e de 15%, nas vendas a retalho»!. A revolução de Abril de 1974 esteve na origem de um novo diploma legislativo (o Decreto-Lei n. o 329-N74, de 10 de Junho), que tem objectivos claramente anti-inflacionistas e em que o Estado pretende substituir-se ao mercado na definição dos preços de venda dos produtos.
EXEMPLO
Esse decreto-lei fixa os regimes de preços máximos,
No caso dos produtos de grande consumo, a política
controlados, declarados, contratados, das margens de
de preço é de grande importância, podendo acon-
comercialização fixadas e de preços livres. Este decreto
tecer duas situações que perturbam a actividade
foi mais tarde complementado pelo Decreto-Lei
dos fabricantes:
n. O 75 /Qj77, de 28/2. Na década de 80, surge um
- as cadeias de hipers e supermercados aumentam os preços, para ganharem margem, prejudicando as vendas pelo preço excessivo face à concorrência. Isto acontece sobretudo nos produtos não líderes;
conjunto de diplomas que liberalizam os regimes de preços. Embora o princípio geral seja o de preços livres, em 2004 vigoram outros quatro regimes de preço (quadro 10.1).
- na «guerra de preços» entre cadeias para atraírem consumidores, é habitual as empresas baixarem drasticamente os preços, o que provoca reacção dos concorrentes que, por não terem margem para acompanhar a descida, exigem do produtor um «desconto» suplementar, colocando em alternativa deixar de vender o produto, situação comum nos produtos líderes.
§ 3 - A LEI DA CONCORRÊNCIA
A liberalização da política de preços e o incitamento ao estabelecimento de livre concorrência pelos preços teve um impulso determinante com o Decreto-Lei n. o 422/83, de 3 de Dezembro, conhecido como Lei da Concorrência.
236 MER CATOR
Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 237
§ 4 - A INTERVENÇÃO DE ENTIDADES
REG ULADORAS Margens de Comercialização Fixadas
Atribuição de um valor máximo, determinado por percentagem ou em termos absolutos, que poderá ser adicionado aos preços de aquisição ou reposição.
D. L. n." 329-A/74 Obrigatoriedade de envio pelas empresas, para tal
Portaria n." 650/81
notificadas, dos preços e margens de comercialização, praticados à data de notificação, bem como assim das suas futuras alterações devidamente justificadas e das datas de entrada em vigor, tal como de outros elementos solicitados pela DGCC.
Portaria n." 450/83 Portaria n." 75186
A diminuição do papel do Estado em actividades de monopólio de concessão (ex. : distribuição de água) ou de existência de um reduzido número de empresas (ex.: telecomunicações) criou a necessidade do apare-
Preços Vigiados
Preços Convencionados
Leites dietéticas para crianças em situações metabólicas especiais. (Portaria n.o 64/84) .
Estabelecimento de uma percentagem máxima de aumento dos preços em vigor para os bens ou serviços produzidos, importados, comercializados ou prestados pelos agentes económicos abrangidos por convenção a acordar entre a Administração, pela DGCC e as respectivas associações empresariais ou empresas individualmente consideradas.
Preços com Regras Especiais
Uma lista muito extensa de produtos desde o arroz 'ao café, do cimento aos gases industriais. (ver www.dgcc.pt)
cimen to de uma entidade reguladora que assegura os direitos dos clientes e promove a concorrência.
EXE MPLO
Manuais escolares até ao 9 .° ano (Portaria n.o 186/91 e 724/91) .
intervem na definição dos preços de venda da rede
DGCC/Associações Editores
fixa da PT aos outros operadores fixos e móveis.
Água (DL n.o 230/91) DGCC/EPAL. Táxis (DL n.o 297192)
DGCC/Associações.
Secção 2
Especialidades farmacêuticas (sujeitas a aprovação) (Portaria n.o 29/90) .
o
Especialidades farmacêuticas (Venda livre) Portaria n.o 713/2000 . Mercado determina preços.
Produção, importação e comercialização de: Produtos de higiene pessoal; Detergentes; Ferramentas manuais; Frutos secos.
o Decreto-Lei n.O 422/83 divide as práticas lesivas da As práticas individuais restritivas dizem respeito à imposição de preços mínimos (ou de margens de comercialização), à imposição de preços ou de condições de
PREÇO NO MARKETING-MIX
§ 1 - O PREÇO É UMA VARIÁVEL PARTICULAR
NO MARKETING-MIX
As três outras grandes variáveis do marketing-mix4 (produto, distribuição e comunicação) criam valor de
a) Outra legislação
truir uma campanha de publicidade, diversos anos, às vezes, para desenvolver um novo produto ou criar uma rede de distribuição mas pode-se modificar um preço de modo instantâneo;
utilização ou de imagem, enquanto a variável preço,
- as vantagens de uma política de preço não são pro-
De acordo com o Decreto-Lei n.O 253/86, de 25 de
para além de também poder contribuir para a imagem,
tegidas e é possível, a cada instante, ser-se imitado
Agosto, a venda com prejuízo não é permitida.
pretende transformar esse valor em lucro para a em-
ou ultrapassado pela concorrência. Contudo, uma
concorrência em três grupoS3: práticas individuais, práticas colectivas e abusos de posição dominante.
A afixação de preços e a sua visibilidade são uma obrigatoriedade em todos os produtos comercializados.
e Livreiros.
Medicamentos genéricos (Portarias n.o 577/2001 e 914/2003)
Preços Livres
FOTO 10.1
O I CP - Instituto de Comunicações de Portugal
O mesmo decreto-lei regulamenta as reduções de preços, as promoções, os saldos e as liquidações.
venda discriminatórias relativamente a prestações equi-
O objectivo do legislador é o de evitar práticas de posi-
valentes e à recusa de venda de bens ou de prestação de serviços.
ção dominante em que a venda com prejuízo possa ser suportada por grandes empresas e tenha como conse-
As políticas colectivas restritivas da concorrência referem-
quência a eliminação de pequenos concorrentes.
presa. Isto explica que o preço sej a uma variável em
estrutura de custos realmente competitiva permite
cujas decisões intervêm o gestor de marketing, a di-
ter uma política de preços muito concorrencial que
recção financeira e a direcção-geral.
desincentive a guerra de preços, por os concorrentes
O preço distingue-se das outras variáveis do mix ainda
não estarem interessados em ter prejuízos no longo
por outros motivos:
prazo.
- é uma variável completamente abstracta, enquanto
às outras correspondem programas, realizações, espe-
-se aos acordos entre empresas e a todas as práticas
cialistas, até mesmo verdadeiras actividades (dis-
§ 2 - O PREÇO É UMA VARIÁVEL ESTRATÉGICA
concertadas que tenham por objectivo ou como efeito
b) A afixação de preços
impedir, falsear ou restringir a concorrência.
De acordo com o Decreto-Lei n.O 533/75, de 26 de
directo, de comunicação e relações públicas, etc.);
Fixar o preço de um produto , no momento do seu
Os abusos de posição dominante, que têm como efeito
Setembro, existe obrigatoriedade de afixação de preços
- contrariamente às outras variáveis, todas as decisões
lançamento, é uma decisão altamente estratégica: é o
impedir, falsear ou restringir a concorrência, são tam-
nas mercadorias destinadas à venda a retalho e na pres-
sobre o preço podem ter uma aplicação com efeito
posicionamento, a imagem do produto e todo o seu
tação de serviços (foto 10.1).
imediato. São necessários vários meses para cons-
futuro económico que estão em jogo. Desta decisão
bém proibidos.
tribuidores, agências de publicidade, de marketing
238 MERCATOR
Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 239
depende a importância do segmento a atingir e a natu-
Esta situação sofreu uma alteração radical no sector
reza das reacções da concorrência.
dos serviços, sobretudo nas telecomunicações, trans-
A decisão sobre o preço de lançamento é fundamental,
portes e espectáculos, negócios em que os custos variá-
pois implica toda a política posterior de preço. Não se
veis são muito reduzidos e em que, como consequência,
pode rever facilmente um preço, se dermos conta de
os produtos podem ser formatados em torno de um
que, após algumas semanas de venda, nos enganámos.
preço.
Os' factores a ter em conta para a elaboração de uma política de preço
forn ecedores, distribuidores e fiscalidade
condições de produção da empresa
segundo os produtos e o momento de compra
cálculo do mercado potencial para um certo nível de preço
FIGURA 10.1
agressividade em matéria de preço
É difícil subir um preço. É mais fácil diminuí-lo mas isso pode ser irreversível. Uma marca de luxo que democratize os seus preços pode, em seguida, ser incapaz de os aumentar, pois a sua imagem terá sido definitivamente atingida. Em relação aos produtos correntes é habitual utilizar
EXEMPLO
o Sporting Clube de Portugal apresentou, na época de 2003/4, uma política de preços inovadora na venda de bilhetes: para além dos tradicionais bilhetes avulso de época para sócios, e avulso para não
a atingir pela política de preços
sócios, foram lançados bilhetes de época para
a política promocional para alterar o preço percebido
não sócios (game box para não sócios); bilhetes para
dos produtos.
a 2.a volta do campeonato (game box 2 para não
(Legislação, práticas do mercado .. .)
sócios) e bilhetes com preços menores, se comprados até 3 dias antes e até à véspera. § 3 - O PREÇO É CONTUDO UMA VARIÁVEL
QUE PARECE SER NEGLIGENCIADA § 4 - OS MÉTODOS DE DETERMINAÇÃO
Segundo Michel Chevalier 5, «... desde o aparecimento
DOS PREÇOS: CUSTOS, PROCURA
consumidor está pronto a comprar e em que quanti-
Elas têm tendência, segundo os casos e o grau de so-
do conceito de marketing (no início do século), a ati-
E CONCORRÊNCIA
dades. C onhecendo este preço, que se designa por
fisticação da sua gestão, em fixar os preços a partir de
preço psicológico ou preço de aceitação, calcula-se a
elementos parciais do preço de custo, a partir do preço
Em muitas organizações, a estratégia do preço é deter-
margem que ele deixa, tendo em conta o preço de
do concorrente mais importante, ou mesmo a partir
minada pela estratégia da empresa. Os aspectos que
GUsto. Se esta margem é negativa ou insuficiente, é
da ideia, muitas vezes vaga, que têm da sensibilidade
têm a ver directamente com os especialistas do mar-
preciso reduzir o preço de custo ou renunciar à comer-
dos consumidores (figura 10.2) .
keting estão essencialmente no âmbito da táctica e da
cialização do produto.
A relação entre os preços e a rentabilidade é difícil de
promoção das vendas através do preço. Vista sob este
As duas abordagens, através do custo e através da
determinar. É o problema da galinha e do ovo, pois os
ângulo, a variável preço pode parecer uma das partes
procura, não são antagónicas: são complementares, e
preços determinam a rentabilidade, que é função do
menos apaixonantes da função de um gestor de pro-
devem além disso, ter em consideração a política de
preço de custo, ele próprio função das quantidades
duto ou de um director de marketing. Contudo, todas
preços da concorrência. Na prática, as empresas rara-
vendidas, que dependem do preço (figura 10.3) .
as decisões sobre os preços, quer sejam tácticas ou
mente seguem uma abordagem completa (fotos 10.2).
tude dos especialistas relativamente à variável preço foi muitas vezes ambígua. A criação do marketing como disciplina de estudo autónomo tem a ver, precisamente, com o facto de os seus fundadores, a maior parte economistas, recusarem explicar o conjunto dos mecanismos da oferta e da procura através de ajustamentos de preço e procurarem, pelo contrário, aprofundar a influência das imagens de marca, da publicidade ou das atitudes psicológicas dos consumidores ... ». Devido à pouca literatura sobre os preços e o marketing, poderemos concluir do desinteresse dos especialistas pela questão. Com efeito, os responsáveis do mar-
estratégicas, partem de um conjunto complexo de factores, que podemos agrupar à volta de três temas: os custos, a procura e a concorrência (figura 10.1).
keting não negligenciam a política dos preços, mas
Nas empresas existe o hábito de repartir os custos por
têm muitas vezes uma margem de manobra muito
produtos para fixar o preço de venda, o que parece ser,
limitada. Além disso, frequentemente, as verdadeiras
a priori, uma sequência completamente lógica.
opções de estratégia de preço não são feitas nas direc-
O marketing introduziu um outro ponto de vista: é
ções de marketing.
preciso partir da procura, para saber a que preço o
FOTOS 10.2 A política de preço da Marinha Grande Mglass é definida de acordo com as restantes variáveis do mix. Apesar de os preços dos produtos variarem muito de acordo com as 1 8 empresas participantes, a empresa tem sempre em atenção tanto os custos de produção, como os segmentos de mercado que pretende atingir6 • (Foto gentilmente cedida pela MGlass)
240 MERCATOR
Capítulo 10 A PO LÍTIC A DE P REÇO S 241
FIGURA 10.2
A determinação do preço a partir do custo, da procura e da concorrência
b) Preço de custo + margem: um método
§ 2 - A CONTRIBUiÇÃO MARGINAL
E O CÁLCULO DO PONTO MORTO
«moral»? Determinação do preço de custo total
f
FIGURA 10.3
CONCORRÊNCIA
Determinação do preço psicológico
Preço de referência da concorrência
- preço de custo
f
f
tir ao produtor e ao distribuidor cobrirem as suas desnere os seus esforços e os seus talentos. Os preços de
Decisão de ser mais barato, mais caro ou idêntico
venda que estão completamente desligados dos preços de custo só parecem aceitáveis quando são inferiores ao preço de custo (produtos e serviços subvencionados).
= margem
Como evoluirão os nossos custos (curva de experiência)?
Ternos o sentimento de que o preço justo deve permipesas e terem uma margem «conveniente» que remu-
f
+ uma margem
= preço de venda
A relação entre os preços e a rendibilidade
PROCURA
margem
A este preço, qual é o volume do mercado potencial que se nos abre?
Como pode evoluir a nossa posição concorrencial?
~ Que rendibilidade? - sobre o preço de custo? - sobre o capital investido?
pelo contrário, parecem imorais quando são muito
Referimos, anteriormente, que a fixação do preço de venda a partir do custo total era difícil, pois supunha uma imputação exacta dos custos fixos. Em vez de se raciocinar a partir do custo total, utiliza-se frequentemente a noção de contribuição. Há que verificar, na prática, a definição que se lhe dá, pois ela varia muitas vezes de empresa para empresa.
superiores ao seu preço de custo. É o caso dos produ-
Designa-se de «margem sobre o custo varidveb>ou «con-
toS de luxo, por exemplo, ou do imobiliário, quando
tribuição unitdria para o lucro e para os custos fixos» a
é vendido muito caro devido a uma situação geográ-
diferença entre o preço de venda líquido e o custo va-
fica especial. O debate sobre a moralidade do valor de utilização e
riável de uma unidade vendida. Entendem-se por custos varidveis todos os custos que
o valor da imagem não tem fim; mas, para além destes
variam, proporcionalmente às quantidades produzidas
aspectos éticos, a utilização de margens muito eleva-
e vendidas, como os custos das matérias-primas e a parte
das favorece a entrada de novos concorrentes, o que,
variável da remuneração dos vendedores. Os custos
a médio prazo, provoca excesso de oferta.
fixos são os que não são proporcionais às quantidades: são os custos que variam por patamares e que será ne-
c) A evolução dos preços de custo: a curva da experiência
cessário suportar, mesmo que a produção e as vendas parem. A maioria dos custos de marketing são custos
Os custos podem variar sob a influência de factores
fixos.
externos (por exemplo, uma modificação do preço de
No exemplo da figura 10.4, a margem sobre o custo
Secção 3
compra das matérias-primas) e de factores internos.
variável é igual a 2 euros. De todas as vezes que se
Designa-se por curva de experiência a tendência de evo-
vende uma unidade do produto, ficam 2 euros para
Os
lução do preço de custo em função da experiência da
cobrir os custos fixos e, se for caso disso, para gerar
empresa? Segundo esta teoria, o custo unitário total de
lucro.
CUSTOS
E
OS
PREÇOS
um produto decresce numa percentagem constante M.s.C.V unit
de cada vez que a produção acumulada desse produto é multiplicada por dois . Esta percentagem está geral§ 1 - A DETERMINAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
A PARTIR DO PREÇO DE CUSTO MAIS UMA MARGEM
É o método mais tradicional e o que é ainda mais frequentemente utilizado. Como acabamos de ver, a determinação do preço de venda a partir do custo pressupõe a verificação de que o preço de venda a que chegamos permite vender uma quantidade igualou superior à
a) O cálculo do preço de custo
Os preços de custo são frequentemente mal conhecidos. Muitas empresas não têm contabilidade analítica. A determinação do preço de venda a partir do custo total supõe que se impute a cada unidade vendida uma parte de custos fixos. As chaves das imputações utilizadas são muitas vezes contestáveis.
mente compreendida entre 10% e 30%. Três causas
=
P.V unit - C.V unit
Margem sobre custo variável unitário =
=
Preço de venda unitário - custo variável unitário
explicam o essencial do efeito da experiência: - as economias de escala e o efeito da dimensão do produtor;
A margem pode ser expressa em valor absoluto ou em percentagem das vendas.
- o efeito da aprendizagem ligada à melhoria dos factores de produtividade; - a inovação e a substituição capitalltrabalho.
O método do «preço de custo mais uma margem» é
O efeito da experiência tem influência, sobretudo, na
frequentemente muito aproximativo, sobretudo para
diminuição dos custos de produção, mas só se pode
que é indispensável para obter o preço de custo de onde
os produtores. A sua utilização é mais fácil para os dis-
desencadear se a organização desenvolver um esforço
partimos. Isto raramente é feito de modo rigoroso pelas
tribuidores, que raciocinam a partir do seu preço de
persistente nesse sentido e tiver um impacto mais limi-
empresas.
compra.
tado sobre os custos da estrutura de marketing.
Estrutura de custos de um produto
PREÇO DE VENDA UNITÁRIO = 10
MARGEM SOBRE CUSTOS VARIÁVEIS = 2
CUSTOS VARIÁVEIS = B
FIGURA 10.4
Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 243
242 MERCATOR
É relativamente fácil definir, para cada produto ou
aceitável. Consequentemente, essa taxa torna-se num
cada gama de produtos, um limiar de margem abaixo
indicador para a determinação dos preços.
do qual não se deve descer. O ponto morto é o nível de actividade no qual a
Para cada hipótese de preço de venda (PV r ) pode-se, portanto, calcular as quantidades a vender para atingir
empresa equilibra a sua exploração. O ponto morto
o objectivo da taxa de rendibilidade sobre os capitais
exprime-se em quantidades a vender, em volume de
implicados. Sendo PV r o preço testado, M.s.C.V a
vendas a realizar ou em meses de actividade. O ponto
margem unitária correspondente, l os capitais investi-
morto é atingido quando as vendas cobrem os custos
dos e Qr as quantidades a vender para atingir o objec-
variáveis e o conjunto dos custos fixos; quer dizer que,
tivo da taxa de rendibilidade r:
no ponto morto, a margem sobre os custos variáveis é
O lucro global realizado será:
Secção 4 A PROCURA E OS PREÇOS As quantidades procuradas variam em função do preço.
uma tal ausência de elasticidade são raros, mas a pro-
Esta relação está expressa pelo coeficiente de elastici-
cura de certos produtos, como os cigarros, a gasolina,
dade da procura em relação ao preço.
o pão ou o sal, é quase inelástica. Para que a procura não seja elástica, é preciso que a ne-
§ 1 - A ELASTICIDADE DA PROCURA
igual à soma dos custos fixos. Calcula-se, portanto, o
EM RELAÇÃO AO PREÇO
ponto morto dividindo o total dos custos fixos pela margem sobre custos variáveis. No exemplo precedente, ele era igual a 2 euros; se a
P é dada pela fórmula
soma dos custos fixos é de 2 000 000 euros, será ne-
r = (M.s.C.Vrx Qr) - CF l
cessário: CF 2000000 . ---= = 1 000 000 unIdades = Ponto Morto MsCV 2
A elasticidade relativa à procura O em relação ao preço
em que CF= total dos custos fixos
os biscoitos. O consumo de pão diminuiria em valor tos ingleses. Com efeito, verificou-se que o aumento do
cidade é dado pela variação (em percentagem) da pro-
_ l x r + CF Qr -
cura provocada por uma variação de 1% do preço de
M.s.C.V j
venda.
lxr Ql = Ponto Morto (expresso em quantidades) + - - - -
M.s·C.V. 1
2
variáveis não permite definir directamente o preço, mas é muito útil porque permite estimar, para cada hipótese de preço, as quantidades ou a quota de merca-
É necessário, por um lado, verificar que a quantidade Ql é inferior ou igual à capacidade de produção permitida pelo investimento l, e por outro, saber se a
natural, mas na realidade nem sempre tem a constân-
duplicar o seu preço de venda, sem que fosse seguida
cia e automatismo que lhe quer dar a teoria econó-
pela concorrência, a sua quota de mercado diminuiria
mica clássica.
fortemente. Para explorar perfeitamente a ausência de elasticidade
quantidade Ql em quota de mercado e pergunta-se se
preço, o que o leva a armazenar o produto. Um preço
é realista esperar atingi-la a partir do preço de venda
mais elevado pode também ter um valor psicológico.
PV 1 e dos meios de marketing previstos. Uma vez
Veremos, mais adiante, exemplos com o estudo da rela-
mais, observa-se que os métodos de determinação do
ção preço-qualidade e o dos preços de prestígio.
A direcção-geral da empresa pode fixar um limiar mí-
preço a partir dos custos só se tornam realistas eope-
Além disso, para que haja uma reacção do consumidor,
nimo de rendibilidade sobre o investimento* ou julgar,
racionais quando se toma em consideração o factor
em qualquer sentido, é necessário que a variação do
etapa a etapa, se a taxa de rendibilidade esperada é
procura.
preço seja superior a um limite de sensibilidade que varia segundo os consumidores e os produtos.
antes ou depois de impostos, etc.
a elasticidade da procura para uma dada marca. Notáticamente elasticidade; mas se a marca Vatel decidisse
reagir de outro modo, antecipando novas subidas de
* É necessário precisar o que se entende por rendimento. Pode ser o cash jlow, o excedente bruto de exploração, o resultado líquido
elasticidade da procura de uma classe de produto e
preços aumentam. Esta relação parece completamente
pótese do preço PV l' Geralmente, transforma-se esta
INVESTIDOS: ROI (Return On Investment)
alternativas.
mos anteriormente que a procura de sal não tinha pra-
Perante um aumento do preço, o consumidor pode
§ 3 - A RENTABILIDADE SOBRE OS CAPITAIS
levou ao recrudescimento pelo interesse em energias
• e < O. Quer dizer que a procura diminui quando os
quantidade Ql é compatível com a procura para a hi-
do que é necessário atingir para não perder dinheiro.
custo do petróleo, tal como aconteceu em 199912000,
É preciso, contudo, fazer uma clara distinção entre a
A elasticidade pode ser negativa, nula ou positiva.
ou ainda:
Estudaremos sucessivamente estes três casos.
O método do ponto morto e da margem sobre custos
cado por 4 ou 5, é possível que uma parte do con-
absoluto, e uma parte dos portugueses adoptaria hábi-
Dito de outro modo, o valor do coeficiente de elasti-
campanha de publicidade suplementar no valor de
2 000 000 + 1 000 000 = 1 500 000 unidades
tuível, o que raramente é verdade, sobretudo a longo prazo*. Por exemplo, se o preço do pão for multiplisumo se transfira para produtos de substituição, como
ôDID e= - -ÔP/P
donde
Supondo que se opta por outra estratégia, com uma 1 000 000 de euros, o ponto morto passa a
cessidade seja imperiosa e que o produto seja insubsti-
•e
= O. A procura é constante,
qualquer que seja o
preço; trata-se de procura inelástica. Os exemplos de
da procura de uma classe de produto é preciso, portanto, estar em situação de monopólio. Os governos de todos os regimes compreenderam bem esse facto, dado que os produtos de procura sem elasticidade atraíram sempre os monopólios do Estado (o sal antigamente, as águas hoje) ou fortes pressões fiscais (a gasolina, por exemplo). O Estado pode, pois, aumentar as suas receitas praticamente com toda a impunidade. * As relações de complementaridade ou de substituição entre os produtos são medidos pela elasticidade cruzada dado por ec = (~DNDA) / (~PB / PB) sendo DA a procura do produto A e PB o preço do produto B.
244 MERCATOR
Capítu lo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 245
• e> O. Um aumento do preço conduz a um aumento da procura. Estes casos são excepcionais e explicam-se, por vezes, pela imagem associada ao preço. Por exemplo, um preço muito baixo pode conotar uma imagem de má qualidade ou a de um produto banal e acessível a todos. É contudo raro que se fuja a esta imagem revendo apenas o preço.
Num estudo realizado nos EUN, pediu-se a 343 donas
FOTO 10.5
o.s produtores e os distribuidores utilizam outros meios
de casa com formação superior que escolhessem, nUm
para perturbar as comparações sobre os preços: mode-
supermercado, o produto menos caro em 20 catego_
los praticamente idênticos vendidos sob marcas dife-
rias de produtos. Enganaram-se em 43% das SUas
rentes, modificação frequente dos modelos e das suas
selecções, e nenhuma fez a escolha sem um erro.
referências, distribuição «selectiVa» das marcas segundo
O desconhecimento dos preços e a dificuldade que Os
os lugares (foto 10.5).
A originalidade e formato das suas embalagens tornam difíci l a com paração de preços entre a co ncorrência.
consumidores sentem para os apreender são comuns a todos os indivíduos.
b) A sensibilidade dos consumidores ao preço
Não existe diferença entre o sexo, a idade, o rendimen_
o.s consumidores não conhecem exactamente os preços,
a) Os consumidores conhecem maios preços
to. O nível cultural não parece ser um factor decisivo.
mas interpretam-nos para decidir do seu comporta-
Os diferentes estudos levados a cabo sobre este tema
O conhecimento dos preços não é facilitado pelos pro-
mento: o preço é aceitável ou não? Foi a partir desta
chegam todos à mesma conclusão: mesmo para os
dutores nem pela maior parte dos distribuidores. Bem
constatação que foram elaborados os métodos de de-
produtos cuja compra é muito frequente, há uma per-
pelo contrário, para incomodar a concorrência, tentam
terminação do preço de aceitação. Contudo, na maior
centagem importante de compradores que não conhecem o preço exacto.
encontrar os meios para tornar difícil as comparações
parte dos casos, a apreciação dos consumidores não é
sobre os preços.
também dicotómica: preço aceitável ou não. O con-
fortes entre as diversas marcas? Estamos numa situa-
sumidor arruma os preços em diversas categorias para
ção em que o preço é fixo e não discutível (compra de
§ 2 - O CONSUMIDOR E OS PREÇOS
chegar em seguida a uma decisão:
EXEMPLOS
• A Novis lança em Agosto de 2003 o TeleDesconto 10 e o TeleDesconto
10 Negócios, dois n ovos tarifários destinados, respectivamente, ao mercado residencial e ao mercado dos pequenos negócios e profissionais liberais (SoHo - Small O/fice Home O/fice). A Novis pretende assim, tornar mais directa, simples e transparente a comparação entre os preços Novis e os preços da PT garantindo aos clientes, ofertas mais baratas (foto 10.3). Os descontos são válidos em todas as chamadas Novis, para qualquer destino e em qualquer horário.
I OING
lo
N
o. preço é
- inabordável: excluo qualquer compra
qualidade e negociável (compra de um apartamento
- caro: justifica-se?
ou de um carro de ocasião)?
- razoável: compro
A possibilidade de negociação faz crescer a incerteza e
- barato: é uma pechincha
traduz-se, em muitos consumidores, por uma inapti-
- muito barato: de comprar imediatamente, mas não esconderá nada?
FOTO 10.3
(Foto gmtiLmmú adida pela Novis)
A RAzlo VAI 'ATU-LHE À PORTA. ABRA EPOUPE Iow, EM TOOÀS AS CHAMADAS.
:'..... . '" .. ,. :' . . " . c:ma ,
dão em decidir e por uma situação real de desconforto. Temos sempre o sentimento de ter cedido muito cedo ou de ter pago muito caro.
A sensibilidade do consumidor aos preços é muito variável. Depende de factores muito diversos. Os mais
Campanha de desconto de 10% em chamadas Novis para mercado residencial e mercado dos pequenos negócios e profissionais liberais.
um selo ou de um contrato de luz) ou será que o preço é altamente variável entre produtos com igual
significativos são os seguintes:
3. oA sensibilidade ao preço depende do valor da imagem associada ao produto e ao seu preço (compra ostensiva, oferta .. .).
1. o O montante da compra.
Somos evidentemente muito mais sensíveis ao preço de uma compra importante, mas a sensibilidade nem sempre é proporcional ao montante da compra. Por
4. oA sensibilidade ao preço depende da possibilidade de encontrar produtos de substituição. 5. o Finalmente, a sensibilidade ao preço é evidentemente
• Após ter identificado o desconhecimento dos preços fixos versus móveis
exemplo, é-se menos sensível ao preço de um móvel
mais fraca quando o custo é tomado em consideração,
a PT, lança uma campanha para o mercado particular onde compara
de cozinha se está incluído no preço global de uma
totalmente ou parcialmente, por outrem: quarto
os seus preços com os praticados pelas redes móveis e usa o slogan
casa do que se for comprado de forma isolada. Quanto
de hotel para um homem de negócios, compra de
«porquê pagar até 15 vezes mais? Em casa ponha o telemóvel na rua»,
mais o preço global é importante, mais a sensibilidade
medicamentos reembolsados pela Segurança Social,
com o objectivo de direccionar os consumidores para o uso do tele-
aos preços dos «pequenos componentes» é fraca.
etc.
fone fixo (foto 10.4).
2. o A sensibilidade ao preço depende da percepção do risco FOTO 10.4 Campanha PT - «Em casa ponha o telemóvel na rua". (Foto gemi/mente adida pela PT)
associado à decisão de compra.
c) A relação qualidade-preço
É difícil comparar os produtos concorrentes e analisar
É um caso importante de análise da sensibilidade dos
as qualidades reais dos produtos? Existem diferenças
consumidores e da sua percepção dos preços.
Capítulo 10 A PO L Í T I CA DE PRE ÇOS 247
246 MERCATOR
o leitor conhece a experiência clássica que consiste
destas duas barreiras - uma, por cima, determinada
em fazer dois caixotes de um mesmo lote de laranjas
pelo efeito do rendimento, e outra, por baixo, provo-
Chama-se preço arredondado a um preço que termina
e dar-lhe dois preços ligeiramente diferentes. Cons-
cada pela associação de uma qualidade medíocre a um
por um ou mais zetos. Numerosos artigos são propostos
tata-se que as laranjas mais caras são as que se vendem
preço fraco - deu origem a um método de determi_
a preços que são imediatamente inferiores a um preço
melhor. A um preço mais elevado está associado uma
nação dos preços de aceitação que desenvolveremos
redondo: (0,99 cêntimos), por exemplo. Estes preços
qualidade superior (foto 10.6).
mais adiante.
«mágicos» são supostos ser muito atraentes - sendo
Este «mecanismo» explica-se pelo simplismo e a inge-
A existência e a intensidade da relação qualidade-preço
nuidade da grande maioria dos consumidores. O seu
depende também da coerência do preço fixado com a
comportamento testemunha a confiança que têm relativamente aos produtores e distribuidores, que são vistos como praticando preços «justos». Se o produto é mais caro, é porque a sua qualidade é superior. Quando a incerteza é grande em relação às várias marcas de um mesmo tipo de produtos, o consumidor procura reduzi-la, atribuindo a melhor qualidade ao que tem o preço mais elevado. As pesquisas confirmaram que quanto mais a escolha entre as marcas de um mesmo produto era considerada como arriscada e difícil, mais o papel do preço era importante e mais a relação
imagem de marca preexistente do produto e com a ima-
(Foto gentilmente cedida pela Vodafone)
mensal (foto 10.7), o que ainda não foi verdadeiramente demo nstrado pelos estudos feitos sobre este assunto.
gem do distribuidor. Se uma marca tem uma imagem de preço baixo, um
e) A determinação dos preços de aceitação
preço mais elevado não estará forçosamente associado
Vimos no parágrafo antecedente que o consumidor
a uma melhoria da qualidade. Pelo contrário, uma
tem tendência para associar uma imagem de má quali-
marca que se posicionou desde o início numa área de
dade a um preço baixo e uma imagem de qualidade
Cada pessoa entrevistada é convidada a indicar a área
preço alto com uma imagem de alta qualidade pode
superior a um preço elevado. N ão está, contudo, dis-
de preços no interior da qual crê poder situar o preço do
posto a pagar um preço que ele julgue exorbitante.
produto estudado. É levada a delimitar este segmento
O preço psicológico óptimo situa-se, portanto, numa
através de:
explorar todos os recursos da relação qualidade-preço.
Por exemplo, num m ercado de bebidas espirituosas como o Champagne/Vinho Espumante, as marcas Dom
área limitada em cima, por um efeito de rendimento, e em baixo, por um efeito de qualidade.
Perrignon e Moet & Chandom apresentam-se com os
Investigadores franceses, de entre os quais citaremos
Estas reflexões e estes resultados de pesquisa devem
preços mais caros, fazendo jus a tal. Estas formas de
especialmente Daniel Adam 9, elaboraram um método
contudo ser utilizados com prudência. Não chega ser
preço são designadas por preço prestígio. São tanto
destinado a determinar o preço ou o leque de preços
o mais caro para ter a melhor imagem de qualidade.
mais eficazes quanto mais se dirigem a produtos cuja
aceitáveis para o maior número de consumidores.
Mesmo que o efeito de qualidade tenha uma influên-
posse e utilização são ostensivos. Um preço muito ele-
cia muito forte, existe um ponto, variável segundo os
vado num produto que está no topo da gama pode
indivíduos, para além do qual o consumidor não irá,
também servir para enaltecer a imagem do conjunto
por que está limitado pelo seu rendimento. A existência
dos produtos da marca.
NAV1G~tqB FOTO 10.6
A Vodafone aplicou "preços mágicos'> na sua campanha de Verão 2003.
muito utilizados no caso dos telemóveis sem assinatura
qualidade-preço tinha influência.
.
FOTO 10.7
d) PreçOS mágicos e preços arredondados
tragem representativa da clientela potencial do produto.
- um preço mínimo, abaixo do qual não aceitaria comprar o produto; - um preço máximo, acima do qual também não aceitaria comprá-lo.
É um método por sondagem, cujos resultados levam a
É possível traçar um gráfico (figura 10.5) que permite
uma função que dá, para um preço de venda variável,
para cada preço identificar a percentagem de pessoas
a quota correspondente do potencial de mercado.
que o consideram aceitável. FIGURA 10.5
'I
Curvas de preço mínimo e máximo % acumulada
% acumulada para o preço máximo
rOR NAVl•G~'p'~~~IOO'
Na primeira etapa do estudo, constitui-se uma amos-
100%
para o preço mlnimo
0%
--- -- ---- --- -------------------------------
----.--- ---
. -'filé ........'''··
O papel Navigator está entre as 1 O marcas de papel de escritório com maior valor na Europa. A este produto, presente em 34 mercados, estão associados valores de confiança e consistência por parte dos consumidores o que permite uma política de preços mais elevada (ver história de sucesso Navigator, pp. 527·532). (Foto genti/ment~ cedida p~la Portucel-Soporcel)
0%
100% ~---==--------~.!:----------:...:.::.=-""-=:::.Preço psicológico óptimo
Capítulo 10 A POLÍTICA DE PR EÇOS 249
248 MERCATOR
o preço psicológico óptimo corresponde ao maior intervalo entre as curvas mínimas e máximas. Este método, que parece numa primeira abordagem muito satisfatório, comporta contudo numerosos limites e, deve ser utilizado com prudência. O preço assim determinado é designado óptimo numa perspectiva
f) A evolução dos preços de aceitação
O preço de aceitação pode variar com o tempo. É o caso particular dos novos produtos, quando são muito mais caros do que os produtos que eles substituem: as televisões a cores, depois dos aparelhos a p reto e branco, ou os leitores laser, após os gira-discos. O preço
de quota de mercado. Não é forçosamente o preço
de aceitação é, então, para a maior parte das pessoas,
que maximiza o lucro. De qualquer modo, não se
largamente inferior ao preço de venda. Após ter espe-
deve confundir a taxa máxima de aceitação do merca. do correspondente ao preço «óptimo» com a quota de mercado que se pode esperar atingir, porque isso depende naturalmente da influência das acções dos
rado, em vão, uma baixa muito sensível dos preços, uma parte dos consumidores aumenta o seu preço de aceitação. Pelo contrário, uma parte dos consumidores apenas se decide quando a curva de experiência dos
concorrentes no momento da compra. É de referir
produtores permitiu uma baixa substancial dos preç0S
igualmente que a curva de aceitabilidade não deve ser
de venda, levando-os para um nível próximo dos preços
confundida com a da elasticidade procura-preço.
de aceitação originais.
1. o A política da desnatação
É possível utilizar esta política quando a inovação é significativa em termos de diferenciação relativamente
à concorrência. Esta política baseia-se na ideia de que existem maiores probabilidades para que a procura seja menos elástica no início da vida de um produto. Conta-se com a ignorância do consumidor, que não tem pontos de comparação, com as vantagens criadas pela inovação e que durarão até à entrada da concorrência. Conta-se também, por vezes, com o snobismo dos compradores.
A política de desnatação é um modo de explorar as diferenças de elasticidade de preço nos segmentos de mercado. No início, dirigimo-nos, com o preço caro, ao segmento cuja procura tem mais ausência de elasticidade; depois, penetramos progressivamente nos outros segmentos, diminuindo o preço. (É o caso, por exemplo, de uma obra literária que começa a sua
Secção 5
As
DECISÕES
carreira como edição de luxo e termina como livro de bolso.)
SOBRE OS
PREÇOS
O preço é uma variável estratégica no marketing-mix,
Eis alguns casos particulares de mercados e de preços:
EXEMPLO
Fixar um preço baixo para um novo produto na esperança de vender grandes quantidades e de conquistar uma grande parte da quota de mercado supõe que a elasticidade da procura ao preço seja muito elevada e que a um maior crescimento da produção estejam ligadas importantes economias de escala. Esta política aplica-se particularmente bem nos casos onde se espera n eutralizar a concorrência. Um preço baixo pode ser o melhor meio de a desencorajar. Justifica-se também quando ele permite fazer crescer a procura primária e provocar a abertura do mercado de massas. Isto supõe, evidentemente, que a empresa passa a aproveitar ao máximo o crescimento da procura global. O que se pretende, antes do mais, com os meios financeiros, de produção e de distribuição de que se dispõe. Em alguns casos, é possível ligar estes dois tipos de complementares no seio de uma mesma gama.
3. o Limites das estratégias de desnatação e de penetração
lhares de euros e estavam apenas ao alcance de executivos e empresas. Em 2004, o preço desceu de tal
- mercados de preços anárquicos: onde todas as em-
2. o A política de penetração
políticas e praticá-las, simultaneamente, em produtos No início dos anos 90 os telemóveis custavam mi-
mas é pouco aproveitada. As maiores decisões dizem
mediários e dos poderes públicos, argumentando com . os custos de pesquisa e de desenvolvimento.
forma que atingiu a maioria dos teenagers.
Na realidade, as escolhas não são tão claras. Em primeiro lugar, a liberdade de manobra sobre os preços é
respeito à fixação do preço dos novos produtos. Em
presas saldam ou pretendem fazer saldos dos preços.
por vezes muito fraca. As restrições de custos, as posi-
seguida, trata-se geralmente só de adaptações tácticas.
Não existem referências para o consumidor;
ções da concorrência e a política anterior da empresa
Os casos de modificações importantes são muito raros: forte ataque de um concorrente, efeito brutal de uma
- mercados de preços perfeitamente controlados: mercados de monopólio (EDP, CTT);
variação do custo das matérias-primas ou da fiscalidade.
- mercados onde um líder «dita» os preços;
Veremos que a maior parte das empresas é bastante
- mercados inflacionistas;
prudente em matéria de preço. A concorrência através
- mercados de preços especulativos (exemplo, o mer-
dos preços é um recurso essencial da economia de mercado, mas a maior parte das empresas procura evitar a guerra dos preços.
cado da arte) ou muito flutuantes; - mercados submetidos a certas práticas: caderno de encargos, vendas por licitação, etc.
É preciso notar que esta «política descendente» é geral-
não lhe permitem realizar escolhas tão díspares.
mente muito mais praticável do que o inverso. Como
Em segundo lugar, o director de marketing não tem
um erro é sempre possível no momento da fixação do
geralmente a possibilidade de escolher para um pro-
preço de um novo produto, é necessário dar azo a uma possível adaptação ao mercado e à concorrência. Para fazê-lo , é sempre mais fácil diminuir os preços do que aumentá-los.
É possível escolher uma política de desnatação por prudência (quantidades limitadas, portanto, investimentos reduzidos) bem como para ter o tempo e os meios necessários ao desenvolvimento da rede de dis-
a) A fixação do preço de um novo produto § 1 - O CONTEXTO DAS POLíTICAS DE PREÇO
tribuição e, se for caso disso , do serviço pós-venda.
Quando é necessário fixar o preço do novo produto,
É preciso também dizer que é no decurso das primeiras
As situações dos preços que uma empresa encontra num
temos esquematicamente a escolha entre duas políticas
fases de vida de um produto que é mais fácil justificar
dado mercado condicionam o seu comportamento.
opostas:
um preço elevado junto dos compradores, dos inter-
FOTO 10.8 Com um preço tão reduzido, este telemóvel está disponível a qualquer pessoa. (Foto gmtilmmu cedida pela Vodafone)
I I
250
Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 251
MERC ATOR
duto A uma estratégia de desnatação e para o produ-
Jumbo e Carreflur que praticam políticas de devo_
acções promocionais que visam o consumidor e que
Os primeiros duram geralmente muito. Estão frequen-
to B uma estratégia de penetração. A sua política de
lução da diferença de preço no caso de o cliente eu-
são verdadeiras reduções de preço (cupões, ofertas
temente ligados a acordos secretos sobre as quotas de
preços inscreve-se na estratégia global da empresa, que
. contrar produtos mais baratos), excepto quando a
especiais) mas elas têm a grande vantagem de ser tem-
mercado, sendo revistos periodicamente; limitam o
tem a ver com uma estratégia custo/volume, com uma
diminuição do preço teve por consequência fazer
porárias. Tais métodos permitem também uma acção
campo e os efeitos da concorrência e permitem deci-
estratégia de diferenciação, ou com uma estratégia de
crescer fortemente a procura global;
muito mais selectiva, porque se utilizam só para certos
dir conjuntamente subidas (e por vezes descidas) de
alvos e durante certos períodos.
preço.
nicho, onde se procura tirar partido das vantagens técnicas ou da imagem de marca. b) A fixação do preço de um produto numa gama
A proximidade dos produtos numa gama conduz a fenómenos de «canibalização». Esta canibalização deve ser controlada de tal modo que o mix de contribuição se encontre melhorado pela chegada de um produto novo. O pior dos casos é quando um novo produto de contribuição global mais fraca ataca muito as vendas dos outros produtos. c) A concorrência através dos preços
- uma concorrência sobre os preços arrisca-se a dege-
• Em certos sectores económicos, os produtores ali-
nerar numa guerra de preços, que elimina os mais fracos, custa muito aos mais fortes e só serve na reali-
b) Os acordos
nham-se sistematicamente com a política de preço
dade aos distribuidores ou aos consumidores;
Os produtores (e os intermediários) podem concer-
de um líder. Esta prática parece ser frequente, em
- o preço é uma arma concorrencial de difícil Controlo.
tar-se ou entender-se de modo implícito. Apesar de
certos países, para produtos muito standardizados,
Quando diminuímos um preço, é muitas vezes difí-
ilegais, estas práticas estão muito difundidas. Os ame-
que estão pouco diferenciados, como o aço, os óleos,
cil voltar atrás. Além disso, não é certo que uma
ricanos designam-nas pela expressão muito significa-
o cimento ... sendo então as quotas de mercado muito
descida do preço se repercuta integralmente, através
tiva de underground pricing.
sensíveis ao preço. É preciso deter uma forte quota
do distribuidor, nos preços de retalho. A diminuição
• Podem distinguir-se dois grandes tipos de acordos:
de mercado, ter reputação de tomar as decisões re-
do preço sob a forma de acções promocionais tem a
os que visam conservar um status quo, e os que são
flectidas sobre os preços e guardar a iniciativa para
vantagem de ser temporária;
dirigidos contra uma ou mais empresas.
ter uma posição de liderança.
- finalmente, existe sempre o risco importante de ter sobrevalorizado a elasticidade da procura. Se tal for
As formas mais usuais da concorrência são a inovação,
o caso, uma diminuição do preço traduz~se numa
a melhoria dos produtos, a publicidade e a promoção
forte descida dos lucros.
das vendas. A concorrência sobre os preços é, na prá-
A MODULAÇÃO (AS VARIAÇÕES) DO PREÇO
tica, um modo menos frequente, pelos perigos e pelas incertezas que ela comporta. Há numerosas razões que fazem com que a arma dos preços seja pouco escolhida pelos produtores:
§ 2 - OS SUBSTITUTOS DA CONCORRÊNCIA
ATRAVÉS DOS PREÇOS
O preço-base pode ser alterado em função de diversos
c) Descontos relativos ao prazo de pagamento
a) Deslocar a concorrência para outros terrenos
factores condicionantes do custo final do produtor e
Em consequência do custo do dinheiro e do risco, as
Os fabricantes podem limitar os riscos de concorrência
a percepção de valor do cliente.
empresas concedem habitualmente descontos em fun-
- é uma forma de acção muito visível. Atacar os preços é bater-se à luz do dia. Se baixarmos os preços, os concorrentes apercebem-se disso imediatamente; - a concorrência tem, de um modo geral e relativamente aos preços, uma sensibilidade epidérmica. Como é uma acção facilmente imitável (contrariamente à publicidade ou à inovação) a resposta arrisca-
Secção 6
ção dos prazos de pagamento.
sobre os preços tornando mais difíceis as comparações de preço, através de diferentes dimensões de embala-
§ 1 - AS VARIAÇÕES DO PREÇO DE ACORDO
COM AS CONDiÇÕES DE VENDA
gem, de inovações menores, de reduções temporárias e disfarçadas (promoção de vendas) e da deslocação dos critérios de decisão dos consumidores por influência
d) Pagamento de serviços fornecido pelo distribuidor
a) Vari ações de acordo com o local de entrega e distância
Os produtores podem pagar serviços fornecidos pelos distribuidores - uma prática habitual nos produtos de
da publicidade.
Nas matérias-primas e no comércio internacional (ver
grande consumo. O serviço pode ser a presença num
Se se decidir por diminuir o preço, deve-se procurar
capítulo 21), é fundamental determinar se o preço
- uma baixa dos preços não pode ser tímida. Quanto
folheto ou a presença num expositor privilegiado num
disfarçar este abatimento, para evitar a engrenagem da
inclui ou não o transporte e seguros. O preço também
mais o preço unitário do produto é baixo, maior terá
ponto de venda.
guerra dos preços. As acções de promoção das vendas
pode variar em função da distância do local de entrega.
de ser a baixa para que se atinja o limiar de sensi-
são muitas vezes deste tipo; são exemplo disto os
-se a ser muito rápida;
bilidade dos consumidores;
pr~
sentes, os prémios, a venda conjunta de diversos artigos,
e) As variações com carácter social b) Descontos sobre quantidades
Algumas empresas, sobretudo de serviços, têm preços
- as vantagens retiradas de uma descida de preço podem
novas embalagens ... Para camuflar melhores condi-
Os descontos sobre quantidades podem referir-se a uma
especiais para categorias de clientes socialmente mais
ser rapidamente anuladas, através de um alinhamento
ções dadas a certos distribuidores, utiliza-se com fre-
encomenda ou ao acumulado do valor anual (ex.: com-
necessitados. Ex.: a CP pratica preços mais reduzidos
da concorrência (esta ideia foi levada à letra pelo
quência a oferta de mercadorias. Existem, todavia,
pras de cadeias de hipermercados e supermercados).
para jovens, idosos e famílias mais numerosas.
252 MERCATOR
f) Descontos promocionais temporários
Uma empresa pode também proceder a reduções tem-
Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 253
O Yield Management consiste, assim, na redução (tem-
podem coexistir clientes a receber o mesmo serviço
individualmente (ex.: subscrição do Canal Base de
porária) do preço de venda de um item até ao limite
e com preços que podem ser o dobro ou o triplo
canais da TV Cabo);
máximo do seu custo marginal, a fim de aumentar a
entre eles) . O Yield Management deve ser um sis-
porárias de preço através de actividades promocionais
sua receita total. Esta situação ocorre particularmente
tema «opaco».
(ver capítulo 17).
no sector dos serviços, onde as empresas não podem
§ 2 - A VARIAÇÃO DO PREÇO DE ACORDO
marginais por cliente bastante reduzidos.
COM O MOMENTO DE VENDA:
De facto, uma companhia aérea não pode stocar os
O YIELD MANAGEMENP
lugares não ocupados do avião, nem o hotel guardar quartos da época baixa para os utilizar na época alta:
As empresas deparam-se frequentemente com variações e oscilações nas suas vendas ao longo do tempo. Com o objectivo de regularizar e alisar a curva das
cada um tem a mesma capacidade, independentemente da época, e a sua receita total está dependente da capacidade que tem para os fazer ocupar! De forma resumida, poder-se-ia caracterizar o {( Yield
vendas e, em simultâneo, rentabilizar ao máximo a uti-
Management» como a «maximização da contribuição
lização da capacidade produtiva disponível, as empresas
total para as receitas» através da oferta de tarifas dife-
§ 3 - BUNDLlNG
A estratégia de preço deve maximizar a oportunidade
e serviços complementares necessários para o funcio-
de lucro e, consequentemente, a receita total. Assim,
namento do produto principal, exclusivamente ao
numa empresa multiprodutos, a estratégia de preço
mesmo fornecedor (ex.: a Xerox vende copiadoras e
eficaz não se resume apenas à definição do preço a
depois fornece os consumíveis e a assistência técnica);
praticar por cada produto individual, mas se os preços
• Cuponagem cruzada (cross couponing): esta forma de bundling é utilizada pelas empresas para promover
a praticar dizem respeito a produtos individuais ou a "pacotes» (bundles) de 2 ou mais produtos individuais.
conjuntamente outros produtos comercializados por
Por exemplo, a HP deverá vender o computador,
elas. Consiste na atribuição de vales de desconto para
monitor e impressora em separado ou em conjunto?
serem descontados na compra simultânea de dois produtos diferentes da mesma empresa.
oferecem reduções de preços significativas aos clientes
rentes que permitem maximizar a ocupação das capaci-
que efectuarem compras nos períodos de baixa de
dades e, consequentemente, maximizar as contribuições
em conjunto com uma TV ou disponibilizar os elementos em separado? Deverei adquirir os extras indi-
vendas.
(i.e., a margem total sobre o custo variável e sobre o custo total).
vidualmente para um carro novo ou optar por um
Os sectores mais utilizadores deste tipo de pricing são
pacote de extras? Opto por um McMenu ou compro
os sectores de serviços, nomeadamente as companhias
os itens em separado? É bem assim, nos pacotes de
não vendidos no pico da estação e que a empresa não
aéreas, cadeias hoteleiras, operadoras de telecomu-
canais por cabo, nas assinaturas de revistas, pacotes de
pode conservar em stock para a estação seguinte.
nicações, rent-a-car, transportes, etc. As companhias
seguros multi-riscos, etc ...
aéreas americanas são pioneiras na utilização do Yield
Os bundles são pacotes de produtos ou serviços, usual-
Management a partir do fim dos anos 70 com a des-
mente complementares (apesar de não obrigatória-
regulação do mercado de transporte aéreo americano,
mente) , a um preço mais reduzido do que a soma dos
considerando-o hoje uma ferramenta absolutamente
preços individuais dos elementos que constituem o
essencial para operações lucrativas. Os quatro factores críticos de sucesso para esta forma
bundle. No entanto, a realização de um desconto no bundle pode não se verificar, caso o consumidor esteja
de pricing são:
disposto a pagar algo mais pela integração num siste-
• Antecipar a procura e prever a ocupação em vários
ma de um conjunto de produtos que individualmente
aos saldos, em que se reduzem os preços dos produtos
EXEMPLOS
• Os preços das dormidas nas Pousadas de Portugal são mais altos na época alta do que na época baixa e de menor tráfego
• As operadoras de comunicações praticam preços mais reduzidos nas horas de menor tráfego (Horário Económico) • A Tap Air Portugal realiza leilões de última hora com o objectivo de maximizar a ocupação dos seus aviões em algumas rotas
• As promoções Last Minute realizadas pelo portal de viagens Exit
cenários;
acrescentem poucos benefícios, ou então caso o bundle
A oferta de bundles tornou-se bastante comum no contexto competitivo actual pois permite atingir, em simultâneo, reduções de custos significativos para os produtores (através de economias de escala e redução da complexidade de produção e de logística) e para os consumidores (conveniência e redução do custo total de aquisição). Os resultados produzidos pela aplicação prática destes modelos revelam que esta estratégia tende a obter melhores resultados do que outras formas de pricing, sendo que dentro dos vários tipos de bundling, o
bundling composto é aquele que releva com maior capacidade de maximização do lucro, devido à possibilidade de escolha e adequação às necessidades (e capacidade de aquisição) de vários tipos de clientes (ver análise comparativa na figura 10.6).
• Segmentar eficazmente pois este tipo de pricing per-
incorpore um elemento difícil de obter e que justifique
mite a customização e segmentação da oferta para
o acréscimo de preço (ex.: as (re)edições para coleccio-
diferentes tipos de consumidores com diferentes elasticidades-preço;
nadores de filmes em versão digital). Tipicamente, são constituídos por um produto líder (de atracção) em
• Comunicar eficazmente aos segmentos as vantagens
associação com produto(s) de menor capacidade com-
de preço e as eventuais restrições porventura aplicáveIs;
Os tipos de bundling mais relevantes no caso portu-
maximização da capacidade aquisitiva dos clientes por
guês são:
via do aumento da sua compra média; aumento da
preensão do cliente relativamente aos preços que os
• Bundling puro: os produtos/serviços apenas estão dis-
competitividade de oferta e dificuldade de comparação
outros clientes pagaram (ex.: no mesmo avião e hotel
poníveis em pacote, não sendo possível adquiri-los
• Gerir a (iri)satisfoção dos clientes, dificultando a com* Agradecemos a colaboração d e Nuno TEIXEIRA, consultor da CC Consulting, na elaboração dos § 2 e 3 desta secção.
• Vendas associadas: o comprador do produto principal compromete-se a comprar um ou mais produtos
A Sony deverá vender um sistema de Home Cinema
Esta política de pricing não uniforme é semelhante
constituem estão disponíveis para venda individual (ex.: McMenú da McDonald's);
stocar os seus serviços e onde os custos fixos represen_ tam a grande fatia dos custos, sendo os custos variáveis
• Bundling composto: o bundle e os produtos que o
petitiva.
A figura 10 .6 permite comparar, de forma gráfica, uma situação de pricing individual (stand alone) de uma carteira de serviços face a uma situação de bundling composto. A estratégia de bundling permite, assim, obter valor por três vertentes: a segmentação e gestão dos clientes;
com a concorrência.
Capítu lo 10 A PO LÍTIC A DE PRE ÇOS 255
254 MER CATOR
FIGURA 10.6
Secção 7
.-
A INTERNET
Receita
E
os PREÇOS
acumulada
«o único canal menos oneroso que a internet é a telepa-
Há numerosos sites especializados ou portais que per-
tia» - Michael DelI
mitem encontrar um produto e os seus vendedores
O impacto das novas tecnologias reflecte-se sobretudo nos produtos e serviços numéricos (software, informaLegenda:
S, _ Receita Serviço'
geral nos serviços que, por não poderem ser stocados,
S2 - Receita Serviço 2
perdem totalmente o seu valor se não são vendidos a
LS m -
.
.
ções, serviços financeiros) e também, de uma forma
Receita de Carteira de Serviços (Sm)
Tempo
....
tempo.
(agentes de procura), comparar preços (agentes de comparação) e pôr em relação compradores e vendedores. Os comparadores de preços, que inicialmente só avaliam em função de um único critério - o preço - estão a evoluir para integrar uma avaliação de qualidade e fiabilidade da oferta.
A internet permite o encontro entre a procura e a
Este tipo de modelo coloca aos internautas algumas
oferta que propõe preços atractivos fLXados numa ló-
questões sobre fiabilidade e transparência dos com-
gica de custo marginal.
pradores face aos sites e forma de remuneração dos compradores.
Receita
acumulada
§ 1 - A TRANSPARÊNCIA DA OFERTA
LRT
§ 3 - UMA GRANDE DIVERSIDADE
!1+Bundle /
A multiplicação dos sites de marcas e de sites de dis-
LSNSIT'
tribuidores permite aos clientes obter uma informação
S, - Receita Serviço ,
mais ampla e simultaneamente actualizada.
No comércio físico o principio básico é o do preço
S2 - Receita Serviço 2
Em vez de visitar lojas ou contactar, por escrito ou por
fixo , com excepção dos descontos negociados em outros
telefone, diversos fornecedores, o cliente tem hoje a
sectores (ver secção 6 § 1).
B, -
Bundle'
LRT - Receita de Carteira de Serviços Individual
informação sobre produtos e preços à distância de
.ó.+B undle -
alguns <<Cliques» .
a) Os leilões
Acréscimo de receita por efeitos de venda do bundJe (receita marginal)
Tempo
Os bundles permitem a actuação nestas três vertentes
margem elevada; e/ou com carácter de demonstra-
pois actuam nos seguintes campos:
ção e experimentação);
• Permitem oferecer propostas de valor diferenciadas a
• Customização da oferta no bundling, não só em ter-
grupos heterogéneos de consumidores com que estão
mos de composição, mas de pricing também, aumen-
dispostos a pagar preços máximos diferenciados;
tando a capacidade competitiva dos seus elementos
• Optimização da receita da empresa, pois para além
DE MODOS DE FIXAÇÃO DE PREÇOS
Legenda:
e dificultando a comparação competitiva;
da receita obtida com a venda de um primeiro pro-
• Os bundles possuem capacidade acrescida para atrair
duto ou serviço (de atracção), consegue obter um
os clientes (face a produtos stand alone) pela geração
aumento de receita marginal ao captar a predisposi-
de sentido de oportunidade pelo valor acrescido do
ção que alguns consumidores poderão ter para um
No entanto, a informação disponível na internet con-
O sistema de compras por leilão, em que a Ebay é o
tinua limitada, sobretudo devido a dois tipos de limi-
líder mundial, é um método popular no
tação:
diferentes fórmulas:
- a maioria da informação é fornecida por produtores
- leilão habitual: o vendedor fixa o preço de partida;
e distribuidores, o que nem sempre corresponde às
- leilão com preço de reserva: o vendedor não é obrigado
expectativas dos consumidores; - os produtores raramente dão informações sobre pre-
e2e, com
a vender se a licitação não atingir o preço de reserva;
- leilão invertido: o preço vai diminuindo em intervalos
ços de produtos vendidos fora da net para evitarem
de preço pré-determinado. O comprador é aquele
conflitos com os seus canais de distribuição .
que primeiro fizer parar a descida do preço. b) Os agrupamentos de compras
§ 2 - OS AGENTES «INTELIGENTES..
bundle, seja por vantagem de preço, apresentação de
Os sites que propõem este formato baseiam-se no prin-
gasto mais elevado através da um segundo produto
solução ou simplesmente pela geração de sentido
Um agente <<inteligente» é um software de assistência
cípio de o preço de compra poder ser reduzido com o
ou serviço (normalmente de custo variável baixo; ou
de oportunidade e indução de compra por atracção.
que automatiza diversas tarefas na Web.
maior número de compradores.
256 MERCATOR
Os compradores potenciais inscrevem-se numa lista
dores, melhor o site pode negociar o preço de
e, em seguida, o site negoceia os preços com os seus
repercutindo esse preço junto dos seus clienres. www.letsbuyit.com
fornecedores. Quanto maior é o número de compra-
umomsmnUOBBmlül ali together belter value
DE
We lcom e to LetsBuylLcom ! Pl U ft'cII'IJOU )'Oll rUllllt r., ...
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schweiz
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ireland
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STRIBUIÇÃO
El
sverig-e
10.9
letsbuyit.com - agrupamento de compras - uma aplicação dos princípios dos cooperativos de consumidores do séc. XIX ao séc. XX I. (www.letJbuyit.com)
Distribuir produtos é entregá-los no local
nal, e com a criação de marcas, se constatou
PLANO DO CAPÍTULO
certo, em quantidade suficiente, com as ca-
a importância da distribuição tendo-se, nos
racterísticas pretendidas, no momento exac-
últimos cinco anos, começado a ouvir falar,
e com os serviços necessários à sua venda,
por parte dos governantes, na necessidade
Prefácios de Vasconcellos e Souza e Jorge Rebelo de Almeida
consumo e, nalguns casos, manutenção.
de acesso aos canais de distribuição inter-
A política de distribuição foi, dutante dé-
naCIonais.
cadas, menosprezada pela indústria tradi-
Naturalmente que tanto as empresas mul-
cional portuguesa, segundo uma orientação
tinacionais, como muitas empresas portu-
que não compreendeu que, perante uma
guesas, sobretudo da área dos serviços, já
economia de excesso de oferta, os canais de
tinham compreendido a importância dos
distribuição desempenham um papel de fil-
canais de distribuição.
tro relativamente à chegada dos produtos
Neste capítulo, começaremos por abordar
aos consumidores.
a descrição e análise dos canais de distribui-
Apenas nos últimos anos, com a procura
ção (secção 1) e, em seguida, a política de
de um novo modelo de desenvolvimento
distribuição dos produtores e as relações
económico por parte da indústria tradicio-
produtores-distribuidores (secção 2) *.
to
No TAS
I
2
Bru~o NEVES e Ana CASTRO, Regime de preços em Portugal, Direcçao-Geral de Concorrência e Preços, Série Cadernos, n.O 14, Dezembro 1991, p. 10.
contra uma classificação exaustiva de todas as CAE por regime de preços. João Álvato Fialho LOPES, Aplicação da Legislação Nacional de Concorrência, Seminário As regras da Concorrência, CCI>, 29 e 30 de Outubto de 1990, Boletim de Concorrência e Preços, 3." Série, n.O 5, Janeiro/Março 1991 , pp. 10- 15. 4
6H enflques . MARGARIDA, Design recupera cristalaria, Marketeer,
Alguns exemplos mencionados foram retirados de Primo NEVES e Ana CASTRO, Regimes de Preços em Portugal, Direcção-Geral de Concorrência e Preços, n.O 14, Dezembro de 1991 , onde se en-
3
, M ichel CHEVALIER, Fixation des prix et stratégie marketing, Dalloz, 1977.
Michel CHEVALIER, Fixation des prix et stratégie marketing, Dalloz ' 1977
n.O 84, Julho de 2003, pp. 44 a 48. 7
Para um desenvolvimento mais completo da noção de curva de eXperiência, ver Strategor, 3." edição. Capítulo 3, Publicações Dom Quixote.
8
Citado por M. CHEVALIER, op.cit.
9
Daniel ADAM , Les réactions du consummateur devant le prix, Contribuition aux études de comportement, École Pratique des Hautes Études, 1958 . O mesmo método é conhecido na Grã-Bretanha sob a designação de Gabor e Granger.
* A palavra distribuição é ambígua, já que é habitualmente entendida em quatro sentidos: distribuição física (integra-se no campo da logística), sector de actividade (o aparelho comercial), estratégias dos distribuidores e variável do marketing-mix dos produtores. Neste capítulo iremos abordar a distribuição na segunda e terceira vertentes, já que a primeira se enquadra no âmbito da logística e a última será analisada no capítulo 12.
Secção 1 A descrição e análise dos canais de distribuição Secção 2 A política de distribuição dos produtores e as relações produtores-distribuidores
Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 259
258 MERCATOR
Prefácio São três as vertentes sobre as quais se vai
- Grandes e médias superfícies;
Toda a actividade económica regista hoje
desenvolver o novo modelo de Negócio do
- Cash and Carry;
mudanças a um ritmo frenético.
Grupo Vista Alegre-Atlantis: - A gestão das Marcas; - A criação de Novos Produtos;
- Venda directa;
A Distribuição no século XXI não pode con-
- Direct-mail;
o êxito dos mesmos muitas vezes associado
tinuar, no nosso sector, a ser aquilo que era;
ring; - Armazenistas.
um aspecto fondamental do negócio que, apesar da sua importância estratégica, não VASCONCELLOS E SOUZA
PRESIDENTE DO GRUPO VISTA ALEGRE -ATLANTIS
era muitas vezes controlado pelos detentores das marcas e criadores dos produtos. Tal situação era insustentável e tem vindo a ser progressivamente alterada.
à capacidade de antecipação, quase premonitória, das tendências dos mercados.
- Vendas à Hotelaria, Restauração e Cate-
Sendo que o peso das vendas através dos Armazenistas tem vindo a ser reduzido significativamente nos últimos anos pOF ser o canal que, apesar de acarretar menores custos, mais dificulta o controlo do
O cliente está cada vez mais exigente: _ no rigor da informação que lhe é dirigida; _ na qualidade das instalações e serviços de hotel; _ na simpatia e no acolhimento que lhe é prestado; _ no conceito de pagar o preço certo (value
for the money);
É óbvio que a evolução da função Distri-
processo comercial e de marketing, nomea-
_ na inovação e diferenciação do produto.
buição se tem vindo a fazer no sentido de
damente no que se refere ao pricing e pro-
Para além das técnicas de marketing, cada
um maior controlo por parte das empresas
moção da marca.
vez mais sofisticadas para a captação de
proprietárias e gestoras das marcas, mas
Penso, no entanto, que a evolução descrita
clientes, convém não «esquecer» a quali-
também é verdade que o contínuo apareci-
não é suficiente; é preciso ir mais além e
dade do produto em venda que, em minha
mento de novos canais e formas de comer-
entrar na área da Prestação de Serviços.
opinião, continua a ter um papel primor-
cialização tem vindo a tornar essa tarefa cada
Com efeito, as empresas que se limitarem
dial no êxito de qualquer operação.
vez mais difícil.
a produzir os seus produtos e a vendê-los
Aliás, um excelente marketing para um pro-
Senão vejamos:
através dos canais convencionais vão certa-
duto medíocre, apenas produzirá um efeito
O grupo Vista Alegre-Atlantis utiliza uma
mente encontrar grandes dificuldades.
precário e transitório, tendo a prazo um
variedade assinalável de canais de distribui-
Na verdade, no futuro próximo, será ne-
efeito demolidor e irreparável.
ção em Portugal e no estrangeiro:
cessário não só garantir o controlo da Dis-
- Lojas próprias (Vista Alegre, Atlantis e
tribuição de uma forma eficaz, mas também
Casa Alegre); - Lojas parceiro;
criar novas formas de distribuir prestando
Serviços aos Clientes mais profissionalizados e estruturados com o objectivo de lhes
- Lojas independentes; - Clube de Coleccionadores;
resolver problemas, facilitar a sua orgânica interna, e, ao mesmo tempo, fidelizá-los.
_ realizar o «milagre» de dar o melhor serviço pelo melhor preço; _ cuidar do detalhe e personalizar o serviço.
tores, mais do que nunca, uma grande atenção à evolução dos seus negócios, estando
- Vendas através de Bancos;
o que entendemos por Nova Distribuição?
Exige-se, pois, hoje dos empresários e ges-
- Factory Outlets;
- A Nova Distribuição.
POR
Prefácio
Por isso, fundamental é criar um produto não só de qualidade, mas sobretudo que corresponda às expectativas criadas pelo
No campo da distribuição, assistimos nos últimos anos à concentração excessiva do negócio nas mãos de grandes operadores que procuram monopolizar e verticalizar todo o negócio à custa da extinção dos pequenos e médios operadores e agentes de viagens. Para além de controlarem a distribuição e alojamento, pretendiam gerir o transporte e lançaram-se também na criação de unida-
POR
des hoteleiras próprias.
JORGE REBELO DE ALMEIDA
Felizmente para todos, inclusive para esses mesmos operadores, o mercado reagiu. Apareceram a Internet, como canal de distribuição, com uma expansão galopante e as TV Shop's de viagens. Surgiram pequenos e médios operadores a lançar novos produtos com grande especialização (golf, turismo aventura, turismo radical, etc.). Muitos hotéis tomaram iniciativas na área da distribuição directa para tentar reduzir a dependência dos operadores e agentes. As low cost companies vieram revolucionar o mercado de viagens e permitiriam, para além das vendas directas ao consumidor, criar condições para novos operadores,
cliente; para que este não se sinta defrau-
agentes e hoteleiros lançarem as suas so-
dado. Um hotel ou um restaurante que satisfaz
luções. Afinal são as regras da economia de mer-
bem os seus clientes, proporcionando-lhes
cado e da livre concorrência a afirmarem
um serviço, marcante, conta com uma po-
a sua grande virtualidade na reposição de
derosa arma de marketing - o «boca a boca»
algum equilíbrio na actividade do sector
que para além de económico, é eficaz e
do turismo. A finalizar, no ano em que se reconhece ao
certeiro no alvo. Claro que nos tempos que correm não
turismo um peso decisivo na retoma da
chega.
economia nacional, desejo que as reformas
É preciso:
e medidas anunciadas sejam concretizadas,
- ser imaginativo para passar essa mensa-
permitindo a consolidação das actividades
gem e fidelizar os clientes à marca;
deste sector.
ADMINISTRADOR DO GRUPO VILA GALÉ HOTÉIS
260
Capítulo 11
MERCATOR
Secção 1 TRANSPORTE
DE DISTRIBUIÇÃO ARMAZENAMENTO
Um canal de distribuição corresponde ao itinerário percorrido por um produto ou serviço, desde o estádio da produção ao do consumo.
§ 1 - AS FUNÇÕES DA DISTRIBUiÇÃO MANUTENÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
261
conjunto de indivíduos e de empresas, denominados
Evita que os consumidores se tenham de abastecer directamente nas fábricas. Os armazenistas entregam o produto no retalhista ou estes abastecem·se em cash & carries. Permite ajustar no tempo e no espaço a produção e a procura. As papelarias vão armazenar esferográficas no mês de Agosto para preparar a época escolar. Os produtos devem ser mantidos em boas condições. Neste caso, se estivessem sujeitos a altas temperaturas ficariam deteriorados.
Independentemente do facto de serem realizadas por intermediários ou pelos próprios produtores, as fun-
Este itinerário (figura 11.1) é constituído por um
CONSTITUiÇÃO
ções da distribuição podem ser divididas em dois tipos principais: a distribuição física e os serviços.
intermediários.
Através do exemplo de marcas de esferográficas, como
Um canal de distribuição é formado por diversas cate-
a Bic, vamos ilustrar as diferentes funções dos distri-
DO SORTIDO
Os armazenistas propõem aos seus clientes (quiosques, mercearias, papelarias, cafés) um sortido diversificado de produtos, onde as esferográficas estão incluídas. A Bic sozinha nunca seria um fornecedor minimamente interessante para a maioria dos pontos de venda.
CONSTITUiÇÃO
DEU MAOFERTA-----------------------------------------------------------Os armazenistas vão utilizar como unidade de venda não os caixotes que
COMERCIAL FRACCIONAMENTO
gorias de intermediários que medeiam entre o produtor
buidores.
e o destinatário final.
Para além das funções apontadas no quadro 11.1,
Assim, por exemplo, para um produtor de bebidas, os
existem outras, de acordo com o sector de actividade,
RECOLHA E
grossistas e retalhistas do HORECA (Hotéis, Restau-
RECOLHA DE INFORMAÇÕES
como é o caso, por exemplo, do serviço de instalação,
rantes e Cafés) constituem um canal de distribuição,
reparação e garantia nos electrodomésticos e dos equi-
TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES
PROMOÇÃO
diferente do canal dos supers e hipermercados.
pamentos industriais.
compram, mas caixas de 50 esferográficas. Os retalhistas, por sua vez, vão vendê-Ias individualmente aos consumidores finais.
Exemplos de canais de distribuição
Recolha de informações junto dos armazenistas sobre acções promocionais da concorrência e de reacção dos consumidores finais a um novo modelo. P. L. V. com expositores de esferográficas; brochuras destinadas aos intermediários sobre uma campanha televisiva. Prospecção de novos clientes, negociação e conclusão de negócios.
VENDA
11.1
DE
Exemplos de actuação
A DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CANAI S
FIGURA
CANAIS
PÓS-VENDA
Eventual troca de esferográficas aos retalhistas por parte dos armazenistas, no caso do produto ter deficiências de qualidade. Financiamento de um armazenista ao produtor, no caso de os seus prazos
FINANCIAMENTO
de recebimento não serem suficientes para cobrir os de pagamento e o valor da mercadoria em stock.
FINANCEIROS RISCO COMERCIAL
AGENTE
INSTALADOR
IMPORTADOR
O armazenista assegura o pagamento ao produtor independentemente de os seus clientes retalhistas pagarem a mercadoria.
A decomposição das funções da distribuição permite
junto. Essa melhoria pode traduzir-se, por exemplo,
pôr em evidência a questão central da distribuição -
em preços mais baixos para o consumidor, em maior
saber qual é o agente económico que está em melhores
volume de vendas para os produtores ou numa oferta mais diversificada e num melhor serviço para os con-
condições para assegurar essas funções: - o próprio produtor;
sumidores.
os armazenistas; RETALHISTA
os prestadores de serviços, como os transportadores; - os retalhistas; os próprios consumidores. Todas as grandes alterações verificadas nos aparelhos comerciais têm procurado melhorar a eficácia do con-
§ 2 - A PROFUNDIDADE DOS CANAIS
DE DISTRIBUiÇÃO
Mede-se a profundidade de um canal de distribuição pelo número de níveis de intermediários que o constituem (figura 11.2).
262 MERCATOR
FIGURA
Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 263
11.2 Marketing directo
Um nível
Dois níveis
Produtor _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
-;~
•
Produtor _ _ _ _ _ _ _ _ _
Consumidor - Vinho do produtor
~) g'\,
,
~
directamente vendido ao consumidor
- Venda da Vista Alegre às empresas
...... Consumidor - Tintas Robbialac • Retalhista f',
vendidas em lojas de
pro fun d 1'dade . Se , por exemplo, o intermediário é . lizado e trabalha com um grande volume de espeCla merca do rias , o seu papel tem vantagens para o produtor e para o consumidor (foto 11.2) . Se, pelo con, . o seu volume ou produtividade é insuficiente, trano,
FOTO
Produtor -...... Grossista - - -...~ Retalhista ...... Consumidor - Circuito principal
o peso dos seus custos fixos vai afectar grandemente as
riU
suas margens.
O Mercado Abastecedor da Grande Lisboa veio favorecer o desenvolvimento de maiores operadores, que naturalmente são mais produtivos
"
_
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A }~
materiais de construção
das pastilhas Trident na venda aos cafés
f. "
Três níveis
" económica de um canal está mais ligada A efilcaCla àpro d u tividade de cada nível do canal do que à sua
Produtor
&
~ Grossista ~ Grossista ... Retalhista ...... Consumidor - Circuito das esferográficas
f]$@
o número de níveis de intermediários é uma questão sempre polémica, já que ao contrário do que comum-
::~~:i~lizado
f~
para pequenos pontos de venda do tipo cafés e quiosques
em número suficiente para cobrir todo o mercado,
mente se pensa, um maior número de intermediários
ou ainda se apenas fosse possível adquiri-las num site do produtor;
não provoca obrigatoriamente um preço mais elevado ao consumidor final.
• apenas um nível - o que obrigaria os produtores
Durante décadas, em Portugal, o comércio foi visto
11.2
(Foto gentilmente cedida por MARL)
Os canais de distribuição descrevem habitualmente um movimento descendente de produtos do fabricante até ao consumidor. Mas podem existir situações de canais
§ 3 - FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DOS
CANAIS DE DISTRIBUiÇÃO
d@ fluxo inverso como o dos produtos com embalagem
A procura de maiores racionalidades económicas nos
recuperável (ex.: bebidas e tinteiros para computador)
canais de distribuição e, simultaneamente, a luta de
e, com cada vez maior importância os circuitos de
poder pelo seu controlo, tem feito evoluir os canais.
A profundidade dos canais de distribuição tem vindo
É possível identificar, para além dos circuitos tradicionais (em que produtores, grossistas e retalhistas negoceiam o melhor possível as condições de venda e de
a fornecerem mais de 60 000 lojas como clientes
a aumentar em alguns sectores como o da hotelaria
compra), outras formas de organização:
como uma actividade «parasitária», em que os comer-
directos, para vendas médias que, muitas vezes, não
com o desenvolvimento de operadores (grossistas)
os sistemas verticais de marketing;
ciantes ganhavam injustificadamente margens elevadas.
chegariam a 30 € por cliente. Um número tão ele-
especializados (figura 11.3).
os sistemas horizontais de marketing.
Se analisarmos o caso das esferográficas, anteriormente
vado de clientes obrigaria a uma numerosíssima
descrito, podemos, facilmente, imaginar o preço que
equipa de vendas e de apoio administrativo às vendas.
elas atingiriam se o canal fosse de: • venda directa - com todos os portugueses a deslocarem-se às fábricas, ou estas a terem pontos de venda FOTO
reciclagem.
FIGURA
.'
Exemplo de distribuição de um serviço de Hotel
A publicidade e a promoção de vendas exploram as pseudo-vantagens dos falsos canais curtos de distribuição. Por exemplo, é habitual que os fabricantes de
11.1
O aparecimento de grossistas de material informático em Portugal na década de 90 permitiu reduzir o preço dos produtos ao consumidor final por diminuição de custos de stocagem e encomenda no retalho.
móveis pretendam fazer crer aos consumidores que, suprimindo os intermediários, conseguem vender a «preço de fábrica». Mas, na realidade, eles não fizeram
(www.computer2000.com)
desaparecer os custos de armazenagem, transporte, Th. DiHerelKe in Di.m"buIÍon'" Tech Doto Europe
pagamento ao pessoal das suas lojas, promoção das vendas, imobilização em stocks, rendas e amortizações das lojas, trespasses, etc. Neste caso, o produtor integrou diversas funções que poderiam ser desempenhadas
B.m~vindo
Bienvenldo
. WAlcome,,? - ~
WlIlRommen Blenvenue
por grossistas e retalhistas, por vezes, em melhores condições.
A integração económica não provoca, automaticamente, uma redução dos custos que permita uma diminuição dos preços de venda (foto 11.1).
CONSUMIDORES
EMPRESAS
11.3
264 MERCATOR
Capítulo 11 CANAIS DE DIS T RIBUIÇÃO 265
a) Sistemas verticais de marketing
Os sistemas verticais de marketing são circuitos cen-
O conceito de franchising desenvolvido pelo ftanchi_ sador é composto por três elementos:
tralizados e profissionalmente geridos, por forma a
- o direito de utilizar uma marca e a sua sinalética;
reduzir os custos de exploração e a ter o maior im-
- partilha de uma experiência e de um know-how pOSto
pacto possível sobre o mercado. Os sistemas verticais podem ser integrados, controlados e contratuais.
à disposição pelo franchisador;
EXEMPLO
centrais de compras de espaço publicitário, muito vulgares na área de publicidade;
armazenistas e cobre todo o país.
- um conjunto de produtos, serviços ou tecnologias.
as lojas próprias da Robbialac, ou da Buondi (foto
É possível distinguir três formas de franchising:
- franchising de distribuição: o franchisador produz ou concebe os produtos que são distribuídos pela rede
11.3).
de distribuição. Exemplos: Benetton ou Boticdrio; No sistema controlado, existe uma coordenação entre os diferentes níveis, que não resulta de uma participação em capital mas da predominância de uma das partes do sistema. Exemplo: uma empresa líder de mercado, como a Colgate nos dentífricos, ou a Iglo nos
- franchising de serviços: é habitual na hotelaria e no
dos de gestão. Exemplos: Lojas das Sopas, Kentuchy
dising, preço, etc.
- franchising industrial: o franchisador cede o seu know-how, uma licença de fabricação e o direito de comeFcializar um produto ou uma tecnologia. Exemplos:
No sistema contratual existe uma coordenação de programas de acção, através de uma base contratual, de
Coca-Cola e Pepsi-Cola em grande número de países, como é o caso de Portugal.
que o franshising é um bom exemplo.
/'
De acordo com a Federação Francesa de Franchising I, o franchising é um método de colaboração entre uma empresa - o franchisador- e várias empresas - os fran-
A Portugal Telecom tem uma rede própria de lojas a nível nacional.
- os custos de distribuição física (armazenagem, trans-
uma forma de organização de retalhistas ou de grossistas para responder aos grandes grupos da distribuição.
- os custos comerciais (equipa de vendas, promoção,
Em Portugal, são ainda raros os exemplos desta situação.
publicidade, serviços pós-venda, serviços diversos); - os custos financeiros (imobilizações dos produtos
EXEMPLO
------------------------,
dezena de grossistas de base regional associaram-se
A margem bruta é a diferença entre o preço de venda e o preço de compra dos produtos, podendo ser ex-
te agrupamento está a integrar-se noutro a nível
pressa em valores absolutos ou em percentagem.
europeu, na FEGIME, passando a designar-se
O distribuidor pode analisar o negócio numa perspec-
FEGIME Portugal.
tiva global comercializando produtos com margens reduzidas que não chegam a cobrir os seus custos de exploração, mas que permitam atrair clientes, que tam-
mediários no processo de distribuição dos seus pro-
empresas que trabalham no mesmo sector e no mes-
- qual a forma como o mercado pode ser melhor coberto? - quais aS ,margens habituais dos diversos intermediários e como é que essas margens se poderiam comparar com os custos, se fosse o próprio produtor a
11.4 Dados do franchising em Portugal em 2001
Número de estabelecimentos
363 3000
Volume de Negócios
2511 milhões de euros
(foto 11.4).
Na perspectiva de um produtor, a utilização de inter-
dutos, permite colocar duas perguntas básicas:
transporte) ou mesmo a possibilidade de criação de
Fonu: Franq uias Hoy em www.tormo.com
- o lucro do distribuidor.
Dres condições de compra e troca de know-how.
por alianças provisórias ou permanentes entre várias
filiais comuns.
Número de Redes
armazenados e capitais investidos nas operações);
um ACE, designado por Aquitel, para obter me-
§ 4 - A REMUNERAÇÃO DA DISTRIBUiÇÃO
ração em determinadas funções (exemplos: compras,
FIGURA
porte, manutenção);
bém compram outros produtos com maior margem
gura 11.4).
mo nível. Estas alianças podem ter a forma de colabo-
(FOIO gmtilmenu a dida por Portugal Telecom)
noutrOS países como em Espanha, já que constituem
de euros provenientes de 3000 estabelecimentos (fi-
Os sistemas horizontais de marketing são constituídos
11.3
necessitam de uma margem, que serve para cobrir:
em 2001, um volume de negócios de 2500 milhões
b) Sistemas horizontais de marketing FOTO
Os agrupamentos de compras têm grande importância
Segundo os especialistas, o franchising já representava,
chisados - para explorar um conceito de comercialização.
a) A margem
o caso dos grossistas de material eléctrico, uma
Fried Chicken;
congelados, pode obter a cooperação pretendida por parte dos distribuidores, nos domínios do merchan-
de stocks dos produtos vendidos.
Para desenvolverem as suas funções, os distribuidores
imobiliário. O franchisador concede a exploração da sua insígnia e comunica o seu know-howem méto-
res, em função das margens que praticam e das rotações
a Uniarme, que agrupa mais de uma dezena de
No sistema integrado, os diferentes níveis de produção e distribuição pertencem à mesma empresa. Exemplo:
Analisemos as formas de remuneração dos distribuido-
executar essas funções? Na segunda questão, o conhecimento dos custos internos está directamente relacionado com o nível de vendas a atingir, já que uma parte importante dos custos é fixa.
b) A margem bruta e o coeficiente multiplicador (ou mark-up)
Para determinar o preço de venda de um produto, um distribuidor pode servir-se da margem bruta relativa (em percentagem) que pretende obter.
.. PayShl p
FOTO
11.4
A Payshop implementou um sistema de distribuição de carregamento das redes de telemóveis junto de mais de um milhar de pequenos retalhistas em que o principal benefício para o comerciante é a geração de tráfego. (Foto gmtilmmu a dida por Payshop)
266 MERCATOR
Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 267
EXEMPLO
Um hipermercado compra um produto ao preço de compra unitário de 150 euros (PC) e pretende obte uma margem bruta de 12%. O seu preço de venda (PV) deve ser o seguinte: PV = PC + 0,12 PV = 150 + 0,12 PV; ou ainda PV - 0,12 PV = 150, donde
_co ndições de entrega da mercadoria - podem existir descontoS em função das condições de entrega da
Estas prestações e o referenciamento de novos produtos
mercadoria; por exemplo, paletes ou camiões com-
dores aos produtores, porque são serviços prestados
pletos. Para além destas condições, é comum existirem nego-
têm a particularidade de ser facturados pelos distribui-
pelos distribuidores. e) Margem e rotação de stocks
ciações, caso a caso, com os grandes distribuidores, com PV
=
_1_5_0_ 1 - 0,12
150
= -- =
170,5 euros
0,88
Os produtores de bens de grande consumo negoceiam, com as grandes superfícies de venda, as condições que
isto significa que o distribuidor pode utilizar a fórmula seguinte: PV =
fazem parte de um acordo de cooperação comercial,
PC ---
(l-m)
o objectivO de se acertarem condições suplementares.
em que m é a margem bruta relativa pretendida
assinado por ambas as partes no início do ano:
_ rappel - desconto em função das compras efectua-
A rendibilidade de um produto para um distribuidor não depende apenas da margem bruta unitária e dos descontos, mas também do volume de vendas do produto, da rotação do seu stock e dos prazos de pagamento e recebimento. 1. o Influência do volume de vendas
Para simplificar a marcação de preços, os distribuidores utilizam habitualmente o conceito de coeficiente de
das pelo cliente. O rappel pode ser incondicional
A margem bruta total obtida por uma «referência» *
multiplicação ou mark-up, que consiste em aplicar um factor multiplicativo ao preço de compra. O coeficiente
(justifica-se, normalmente, pelas compras do ano
num período (por exemplo, um ano) é igual ao pro-
anterior ou pela importância do cliente), ou condi-
duto da sua margem bruta unitária, pelas suas vendas
cional, em função do volume de compras ou em
em quantidade.
função do crescimento das compras;
Assim, no caso de duas referências com o mesmo
de multiplicação (CM) é o inverso do complemento da margem bruta relativa (l-m) *. Com efeito,
PV =
PC
--
e PV = PC x CM
(l-m) donde
PC
=
. 1 lstoé--(l-m)
PCxCM
(l-m)
=
CM
=
0,88
negociado com as organizações que têm centrais de compras (exemplo: Uniarme) ou que dispõem de
Se aplicarmos ao exemplo anterior teremos: CM= _ _ I_ (1 - 0,12)
- rappel de centralização - desconto habitualmente
1,136 logo uma margem bruta de 12% é equivalente a um
dos produtos chegarem às lojas (exemplo: Modis em
A velocidade de rotação de um produto é a relação
relação aos Modelo e Continente);
entre as suas vendas anuais, valorizadas ao preço de
L
marf(-up de 1,136.
para tal, necessário um acordo sobre número, dura-
Com algumas excepções (exemplo: medicamentos,
Para além das margens propriamente ditas, os produ-
ção, datas e descontos das promoções, produtos a
jornais e tabaco), os produtores estão, segundo a Lei
tores podem acordar outro tipo de condições, que
entrar em promoção e período em que ~ distribui-
da Concorrência, impossibilitados de fixar preços aos
podemos dividir em dois grupos: as condições gerais,
dor se pode abastecer aos preços promocionais;
seus distribuidores. Tal facto origina que a margem
que fazem parte das tabelas de preços, e as condições
dos distribuidores resulta da concorrência entre eles e
negociadas com cada distribuidor.
dos objectivos de cada um, em termos de lucro e de vendas.
As condições gerais, que fazem parte das tabelas de preços, podem prever situações como:
Para tentar controlar as margens, alguns produtores - descontos por compras em quantidade - estas quan-
venda ao público (exemplo: electrodomésticos) e, em
tidades podem ser consideradas por encomenda ou
«margem forte» para o coeficiente de multiplicação e «margem fraca» para a margem bruta relativa.
- referenciamento de novos produtos - pagamento a
custo, e o seu stock médio.
R=
Custo das Existências Vendidas
O stock médio pode ser calculado pela fórmula:
efectuar pelo produtor pela entrada em linha de um novo produto;
globalmente (anuais, semestrais, etc.);
por alguns distribuidores e agrupa todas as formas de apoio às acções das lojas, como, por exemplo, as comparticipações dos produtores no aluguer de
- descontos financeiros em função dos prazos de paga-
topos de gôndolas (topos das prateleiras), demons-
mento - é habitual haver descontos entre 0,5% e
trações nas lojas, folhetos promocionais e de campa-
1%, por cada mês de antecipação de pagamento;
nhas, aniversário das lojas, etc.
.
Valor do stock médio valorizado ao preço de compra
Stock médio
=
stock stock fim de início do ano + cada um dos 12 meses 13
- cooperação de marketing - este termo é utilizado
têm tendência a facturar aos intermediários o preço de
* Em linguagem corrente no comércio utiliza-se a expressão
gem bruta total.
2. o Influência da rotação dos stocks
d) Descontos e cooperação comercial
seguida, conceder um desconto equivalente à margem desejada.
tiva superior não terá, necessariamente, a maior mar-
estruturas centrais de compras e armazenagem, antes
- promoção - conjunto de promoções anuais, sendo, c) Práticas em matéria de facturação
preço de compra, a que tem uma margem bruta rela-
A rotação dos stocks pode ser expressa em dias ou meses. Para isso, divide-se por 365 ou por 12 o rácio da rotação de stocks. * Uma referência é uma variedade de um produto. Exemplo: Cerveja Tagus de 0.33 I. A referência serve para contabilizar stocks e vendas.
Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 269 268 MERCATOR
EXEMPLO
Para uma referência com um custo de existências vendidas de 100 000 euros e um stock médio de 25 000 euros, a rotação de stocks é igual a: R
=
100000 25000
365
= 4; ou-- = 91 4
. 12 dias; ou -
=3
meses
4
o aumento da velocidade de rotação de stocks permite o
Mas a rendibilidade do distribuidor depende também
aumento do rendimento do capital investido nos stocks.
dos prazos de pagamento e dos prazos de recebimento.
Esta é a razão pela qual um aumento da velocidade da
As cadeias de hipermercados e supermercados, que re-
rotação dos stocks permite diminuir as margens (em
cebem a pronto dos seus clientes, estão numa situação
percentagem). Este princípio permitiu o desenvolvi-
de tesouraria positiva sempre que os prazos médios de
mento das formas de venda «discount». No quadro 11.2.
pagamento excedem a velocidade de rotação de stocks.
apresentamos um exemplo que ilustra esta situação.
Uma empresa como o Continente praticou prazos de
O quadro 11.2 permite constatar que, apesar de o
pagamento médios de 2,3 meses e um rácio de rota-
produto B ter uma margem bruta relativa inferior,
ção de stocks de 7,9 vezes ao ano em 2002 2 •
o aumento do rácio de rotação permite melhorar substancialmente o rendimento do capital imobilizado.
QU A D R o 11. 2
Variação do rendimento do capital imobilizado em stocks
Secção 2 A POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO DOS PRODUTORES E AS RELAÇÕES PRODUTORES-DISTRIBUIDORES Tal como a precedente, esta secção trata, essencialmente, da distribuição dos bens de grande consumo.
determinar o preço de venda ao público, o lugar do produto na loja, as operações de promoção, a argumentação de venda e, em alguns casos, o serviço pós-venda.
§ 1 - A DI STRIBUiÇÃO NO MARKETING-MIX
DOS PRODUTORES
A distribuiç:io, como variável do marketíng-mix, apresenta algumas particularidades que dificultam a sua gestão por parte dos produtores:
Neste contexto, os produtores devem ser realistas, e ter como objectivos: _ obter o referenciamento nos melhores distribuidores, para cobrir bem o mercado potencial; _ realizar uma política de «partenariado» com os distribuidores, por forma a potenciar os ganhos comuns.
_ é uma variável indispensável, tal como o produto ou o preço; é possível vender sem fazer publicidade ou
A existência de uma forte concorrência entre distri-
promoção de vendas, mas não é possível passar sem
buidores e a procura de melhores condições junto
um canal de distribuição, mesmo que muito curto,
dos respectivos fornecedores, originou o despoletar
como no caso da venda à porta da fábrica;
de conflitos entre produtores e distribuidores.
_ é uma variável pouco flexível- criar e organizar uma rede de distribuição é uma operação longa e que pode representar investimentos elevados. Não exis-
§ 2 - A AVALIAÇÃO E A ESCOLHA
_ DE UM CANAL DE DISTRIBUIÇAO
tem efeitos imediatos, como no caso de uma alteração de preços ou uma campanha publicitária, pelo
A abordagem e os critérios que propomos para a
que é fundamental saber antecipar a evolução dos
escolha de um novo canal de distribuição podem,
c~ais de distribuição. Os produtores que, no perío-
igualmente, ser utilizados na avaliação de um canal
do de 1985 a 1987, compreenderam a importância
já existente.
do aparecimento dos hipermercados, conseguiram, muitas vezes, vantagens competitivas decisivas sobre os seus concorrentes (exemplo: Editorial Verbo com os livros infanto-juvenis); _ é uma variável difícil de controlar - ao contrário
do produto, da comunicação e, em certa medida, do preço, o produtor perde o controlo sobre os produtos, quando é feita a transmissão jurídica para o primeiro intermediário. No estádio final da venda, que é o mais importante - por os consumidores estarem face aos produtos - o distribuidor tem toda a liberdade, na esmagadora maioria dos casos, para
a) A sequência do processo de escolha de um canal de distribuição
Esta sequência é composta por três etapas principais (figura 11.5): _ análise das funções de distribuição para cada produto ou gama de produtos; _ determinação das escolhas possíveis em função das limitações existentes; _ escolha de uma solução, em função dos critérios de avaliação de um circuito.
270 MERCATOR
FIGURA
Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 271
11.5
2." Limitações financeiras Éindispensável avaliar, a priori, o custo de instalação e funcionamento de um canal de distribuição. Quanto menores forem os recursos financeiros de uma empresa, mais ela terá tendência para subcontratar a distribuição a intermediários. ANÁLISE DAS FUNÇÕES DE DISTRIBUiÇÃO
3. o Limitações dos circuitos existentes
- características dos produtos (peso, d'Imensao, - dura_ çao, grau de tecnicidade e consequente se ' al unitário). rvIÇO, v or
11.5
As farmácias têm a exclusividade de venda de medicamentos.
de marketing ao marketing do produtor
serviço? As suas políticas de marketing estão adaptadas
entrega, armazenamento, margens, etc.). Estas limi-
às necessidades do produtor, nomeadamente no caso
tações são muito fortes na exportação, dado que cada
de produtos que exigem aconselhamento e garantias?
3' I
país tem o seu próprio aparelho comercial, com as
4.' Controlo da distribuição
suas práticas comerciais. Os produtores são, geralmente, pouco imaginativos
c) As limitações
Depois de precisar as funções de distrl'b Ulçao . - necessá. nas e a importância de cada uma , o problema consIste . em determ~nar q~em as vai realizar, desde o produtor ao. consumIdor. E necessário não esquecer que o própno consumidor pode desempenhar d'Iversas funçoes reduzindo ~ custo da distribuição (é o caso dos pro~ dutos vendIdos em livre-serviço e de outros formatos de negócio como a venda de peças de mobiliário em módulos que o próprio cliente pode montar) . Refira-se que , normaI mente, uma mesma função é
cional Estes critérios estão próximos dos anteriores, mas en-
assumir quatro formas principais:
cerram novas dimensões. Um distribuidor pode ser
_ nova utilização de um circuito existente. Exemplo:
competente mas ter uma má imagem, pode referenciar
revelação de fotografias e venda de produtos Euro
os produtos mas seguidamente ser passivo ou pode
2004 nas estações dos CTT ou pagamento de contas
cooperar activamente com os produtores na promoção
de água ou electricidade em lojas Payshop;
das marcas (Exemplo: Singer na promoção de marcas
_ nova organização de um circuito tradicional. Exem-
de electrodomésticos).
plo: a ligação informática das farmácias a armazenistas de produtos farmacêuticos de forma a permitir
4. o Controlo da distribuição
entregas no mesmo dia;
_ As relações entre produtores e distribuidores são
_ circuito completamente novo. Exemplos: lojas do cidadão; _ criação de parcerias com utilização da rede de parceiros. Exemplo: Affinis (capítulo 25).
equilibradas ou desequilibradas? Neste caso, quem domina e como é que se manifesta esse desequilíbrio? Quais as condições comerciais (descontos, prazos de pagamento) que poderão impor os distribuidores? Que conflitos podem surgir?
d) Os critérios de avaliação de um canal de distribuição
O número de soluções possíveis para a escolha de canais está, regra ger aI, sUjeIta . . a d'Iversos tipos de limitações.
A avaliação dos canais com vista à selecção de um siste-
1. o Limitações legais
ma de distribuição pode ser feita segundo sete critérios
Alguns canais são obrigatórios para certos produtos, com' o e o caso d os medicamentos (foto 11 .5) . O utros, p~r exemplo, têm outras restrições como é o caso das
3.0 Imagem do canal, dinamismo e capacidade promo-
na sua política de distribuição, podendo a inovação
r desempenhada, em diversos níveis do canal ,por d·!re-
rentes tipos de operadores. FOTO
2. o Competência do circuito e adaptação da sua política
1.' ~obertura do segmento'alvo e potencial do
7. o Evolução provável dos circuitos
me~cado. (Exemplo: a função de entrega da mercadona é multo . mais " Importante para a Nestlé, cu'os . IOgurtes são vendidos em milhares de IOjaS . com um J prazo de duração curto, do que para a Tetra Pak que conta com apenas algumas dezenas de clientes);
consideráveis.
O canal já tem experiência de venda deste produto ou
5.' Compatibilidade entre circuitos 6.' Custo da distribuição
- objectivos e estratégia de marketing do pro d utor; - características dos clientes , dime nsao - e natureza do
das. Por outro lado, os hipermercados têm potenciais
existentes e das suas formas de actuação (prazos de
politica de marketing ao marketing do prod t . . u or . magem do CirCUito, dinamismo e capacidad promocional e
ISI~a, venda, serviços comerciais e serviços financeiros) esta dependente de:
boa cobertura geográfica mas fraco potencial de ven-
A empresa está parcialmente dependente dos circuitos
2.' Co~petência do circuito e adaptação da sua
~ ~mportância das funções da distribuição (distribuição
tribuidores, como as pequenas mercearias, têm uma
Critérios de avaliação de um circuito de dlstnbulção
CirCUito
b) A análise das funções de distribuição
• Potencial. Qual é o potencial do canal? Alguns dis-
principais:
1. o Cobertura do alvo e potencial de venda dos canais
_ Há flexibilidade nos canais? Qual a dificuldade de se fazer referenciar? Quais são as condições de referenciamento? Qual o custo?
5. o Compatibilidade entre canais Muitos distribuidores especializados opõem-se a que o produtor venda para diferentes canais. Por isso, algu-
• C obertura. O canal permite atingir uma parte im-
lOjas das estações de serviço das auto-estradas, impedi-
portante do mercado? Os compradores regulares e
das de. vender álcool em 2004 . Para aI'em d ISSO, ' . eXIstem dIsposições gerais aplicáveis a todas as formas de
importantes fazem parte da clientela do canal? O ca-
venda, como a proibição da recusa de venda.
das vendas?
nal está bem adaptado a uma eventual sazonalidade
mas marcas estão especializadas por canal, como é o caso da L'Oréal, que utiliza a marca Vichy apenas nas farmácias e outras marcas , como a Frutis, na grande distribuição.
272 MERCATOR
6 o Custo da distribuição Qual o custo de referenciamento numa cadeia de supermercados ou da constituição de um ficheiro de venda por correspondência? Após a obtenção do referenciamento ou da constituição do ficheiro, qual é o custo de funcionamento dos canais pretendidos?
Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 273
2. o A política de sortido do distribuidor Os lineares de venda não são extensíveis, pelo que a entrada de novos produtos em linha é feita em detri_ mento de produtos concorrentes ou do mesmo produ_ tor, através do desreferenciamento ou da diminuição do número de facings.
7. 0 Evolução provdvel dos canais Alguns canais são muito flexíveis e sabem adaptar-se à
A facilidade de referenciamento depende da política
evolução do mercado. Este critério é importante, por-
de sortido do distribuidor:
que a opção por um canal costuma ser feita a longo prazo.
- sortido profundo ou limitado a duas ou três refe-
_ condições comerciais (Exemplo: prazos de pagamento dilatados); _ "cOmpra de espaço» ou pagamento de «direitos de referenciamento» (às vezes , os orçamentos de refe-
renciamento são superiores aos publicitários); _ políticas «pull», aposta na publicidade ao consumidor; _ histórico das relações entre o produtor e o distri-
As duas últimas opções podem ser favoráveis em diversas circunstâncias: - pequenos produtores sem capacidade para terem marcas próprias; - grandes produtores com excesso de capacidade instalada, que pretendem evitar que um concorrente aumente de importância ou que procuram conseguir uma posição de colaboração com os distribuidores.
buidor; rências;
_ volume de vendas de outras marcas ou produtos do mesmo fabricante.
§ 4 - OS CONFLITOS ENTRE PRODUTORES
E DISTRIBUIDORES
- estrutura muito tipificada ou flexível, segundo a § 3 - AS POLíTICAS DE REFERENCIAMENTO
o referenciamento de um produto num distribuidor é a operação de entrada em «linha» desse produto, isto é, ele passa a fazer parte de uma lista de produtos que o distribuidor pode vir a comprar. Actualmente, esta operação consiste, regra geral, na entrada do produto no ficheiro do computador central do distribuidor,
família de produtos; - existência de marcas de distribuidor.
c) As estratégias de referenciamento dos produtores
A penetração num canal de distribuição ou numa As marcas líder, como o NescaJé, a Planta, o Skip ou a
Super Bock, são quase automaticamente referenciadas pelos distribuidores, que não podem correr o risco de não ter esses produtos, para evitar insatisfação por
após negociação e mediante contrapartidas.
parte do consumidor. A insatisfação do cliente pode
As possibilidades de referenciamento de um produto
ser muito grave e levá-lo a mudar de loja, passando a
dependem da política de compras do distribuidor
frequentar um distribuidor concorrente.
visado e dos argumentos e contrapartidas avançados pelo produtor.
As 3. a e 4. a marcas têm grandes dificuldades em se fazer referenciar, porque depois do líder e do sublíder,
insígnia pode resultar de uma das cinco estratégias seguintes:
_ rápida construção de uma forte DP (distribuição ponderada) - é preciso uma forte aposta em publicidade, promoção e pagar direitos de entrada em grandes distribuidores;
- política selectiva de criação de DN (distribuição numérica) entrada apenas em algumas insígnias, tratando cuidadosamente do merchandising;
Os produtores e distribuidores têm papéis complementares e objectivos comuns, mas, simultaneamente, existem conflitos resultantes de políticas contraditórias e interesses divergentes. Uma grande parte dos conflitos resulta da luta concorrencial entre produtores e de uma :linda mais exacerbada luta entre distribuidores, baseada no preço de venda.
As principais causas de conflitos podem ser agrupadas em torno dos seguintes temas: - condições comerciais (descontos e prazos de pagamento); - acesso ao linear (referenciamento e merchandising);
de uma marca própria com um preço de -15% a - 20% a) A organização de referenciamento do produtor
e de uma marca de primeiro preço com um diferencial
1.o A que nível se decide o refirenciamento?
para outras marcas que tenham vendas significativas.
O nível de referenciação varia de acordo com o nível
O critério mais utilizado para medir a importância
de centralização do distribuidor e a importância do
das marcas é a quota de mercado. Porém, seria mais
de 35% a 50% do líder, cada vez resta menos espaço
fornecedor. No que se refere ao nível de centralização,
correcto utilizar outros critérios, como a fidelidade à
podemos identificar três grandes situações:
marca, conceito mais próximo do comportamento
- referenciamento totalmente centralizado; neste caso,
e da satisfação do cliente.
- referenciamento descentralizado por ponto de venda. Exemplo: situação inicial dos hipermercados Jumbo; - duplo referenciamento: primeiro, ao nível da central de compras; e, depois, da cadeia ou da loja. Exemplo: um grossista da Uniarme, como o Recheio ou o
Malaquias.
- política de marcas (marcas de distribuidor, sobretudo
numa loja e em seguida procurar entrar na central
produtos me-too dos produtos líder dos produtores);
de compras. É uma estratégia habitual dos pequenos
- política de preços (preço abaixo do preço de compra
produtores que não têm outra alternativa;
- venda com marca de distribuidor - trata-se de uma opção em que o produtor se torna subcontratante;
- venda com marca de primeiro preço, habitualmente através de novas marcas, para não prejudicar a imagem das marcas já existentes.
os directores de lojas só têm autonomia para referenciar alguns produtos frescos. Exemplo: Pingo Doce,
- ataque periférico - ser referenciado, por exemplo, só
b) Os argumentos dos produtores para serem referenciados
em marcas líder, o que provoca instabilidade com outros distribuidores); - desejo de obter a exclusividade em marcas não líderes, para conseguirem maiores margens; - recusa de venda dos produtores em relação a certos distribuidores, por uma questão de imagem. Embora proibida ainda é praticada sob formas indirectas;
EXEMPLO
- práticas discriminatórias. A existência de práticas
Os principais argumentos dos produtores, para serem
o Grupo Nutrinveste entrou no mercado espanhol
discriminatórias resulta, geralmente, da pressão de
referenciados, divergem de acordo com o tipo de em-
nos sumos com a marca Compal, através de uma
alguns fornecedores. A repercussão das condições
presa. Podemos referir: - vantagens reais do produto (inovação, melhoria de qualidade, extensão de garantia ou serviços);
política selectiva de entrada com algumas insígnias,
comerciais, obtidas nos preços de venda ao público
e com os azeites, através de venda com marca de
ou a mudança de compradores entre as empresas vem
distribuidor.
despoletar o problema com outros distribuidores.
274 MERCATOR
Para ultrapassar estes conflitos, produtores e distribui-
Os processos de ECR mais fáceis de implementar
dores devem procurar encontrar as áreas onde ambos
desenvolvidos habitualmente, numa primeira fase
têm vantagens. Estas áreas são, por exemplo:
os do lado da oferta, com enfoque na melhoria da
• a logística, que permite a diminuição de custos e a
supply chain, mas os de maior impacto são os do lado
melhoria de rotação de stocks;
da procura.
• o merchandising, no esforço comum de melhoria da rendibilidade do espaço na loja;
Os projectos de melhoria da supply chain são desen_ volvidos a partir do consumidor final procurando identificar todas as ineficiências e reorganizando o canal de
• a publicidade e promoção aos produtos, que permite aumentar as vendas.
forma a optimizar a sua globalidade e não a perfo rmance de cada um dos seus intervenientes.
Uma nova filosofia de gestão: o ECR (Resposta Efi-
Em 1999, foi constituído o Comité ECR Portugal, a
ciente ao Consumidor) está a emergir, procurando que
exemplo dos Comités já existentes em outros países
o enfoque do negócio não esteja nas relações de com-
europeus.
pra e venda entre produtores e distribuidores, mas no
Diversos projectos ECR têm sido desenvolvidos em
denominador comum - o consumidor. O ECR tem
Portugal, a partir das primeiras iniciativas da Sonae
MARKETING ••
MARKETING DOS ISTRIBUIDORES
como metodologia fundamental uma análise da cadeia
Distribuição com a Procter & Gamble, Sony e Unicer.
de valor e vai permitir uma visão partilhada do negócio,
A iniciativa com maior repercussão internacional, nos
No capítulo anterior, abordamos a distri-
«lápis atrás da orelha». Alguns dos distri-
PLANO DO CAPÍTULO
uma redução de custos e sobretudo maiores vendas 3•
primeiros anos, foi o projecto Sonae/Mars, para a área
buição como variável de marketing dos pro-
buidores são grandes empresas, das maiores
Prefácios de Luis Palha e José Crespo de Carvalho
O ECR intervém sobretudo em 4 áreas, uma do lado
do pet flod, que implicou alterações profundas de sor-
dutores. Neste capítulo, procuramos com-
a nível nacional, em volume de negócios e
da oferta (reaprovisionamento eficiente) e três do lado
tido , merchandising e serviços aos consumidores na
preender a abordagem de marketing dos
em número de trabalhadores.
da procura (lançamento de produtos, sortido e pro-
área do aconselhamento e tratamento dos animais.
distribuidores.
A abordagem ao marketing dos distribui-
Secção 1
Este entendimento é fundamental para
dores vai, neste capítulo, ser realizada de
O aparelho comercial português
todos aqueles que desempenham ou podem
uma forma global, procurando exemplifi-
vir a desempenhar funções em empresas de
car com situações de diferentes negócios.
Secção 2
distribuição - retalhistas ou grossistas - e
Naturalmente que cada negócio tem as suas
A política de marketing dos distribuidores
também para os produtores, já que a lógica
especificidades que podem estar relaciona-
emergente de parceiros produtores/ distri-
das com aspectos legais (ex.: indústria far-
buidores exige uma clara compreensão do
macêutica), comportamentos de compra
negócio dos seus parceiros.
(ex.: compra por impulso no vestuário de
Nas últimas duas décadas, em Portugal, à
moda) ou práticas concorrenciais (ex.: stands
semelhança do ocorrido no resto dos países
monomarca de automóveis).
da União Europeia, a distribuição concen-
Na primeira secção, será analisado o apare-
trou-se e profissionalizou-se, afastando-se
lho comercial português e na segunda as
definitivamente de alguns estereótipos de
especificidades do marketing dos distribui-
pequena empresa familiar gerida com o
dores.
moção/ merchandising).
No TAS
ETAIL
I 2
Les grandes fiLiáes du commerce de detail, ICC, Outubro 1989.
Carlos M OREIRA, A nálise dos 5 p rimeiros retalhistas e grossistas, Distribuição Hoje n. O 312, Edição Especial, Dezembro 200 3, pp. 18-31.
3
E C R. - Iniciativa p ioneira gera grandes expectativas, Distribuição
Hoj e, n.O 158, Novembro 1955, pp. 14-16.
Capítulo 12 RETAIL MARKETING:
276 MERCATOR
Prefácio
POR Luís PALHA CEO DO GRUPO JERÓNIMO MARTINS
O MARKETING DOS DISTRIBUIDORES 277
Prefácio
Há áreas da Gestão e da Economia em que
crescente nos mercados dos novos forma_
As actividades de marketing tornaram-
tirar partido do conhecimento desses mes-
o aprofundamento dos conceitos e da me-
tos de comércio.
mos reguladores, procurando satisfazê-los,
todologia científica tem vindo a desenvol-
Tem-se tornado cada vez mais claro, por
os últimos anos, tipicamente market-se, n . en conduzidas pelos próprios merca_ r/V ,
ver-se de tal forma acelerada que se torna
outro lado, que a visão tradicional dos canais
dos (em sentido alargado), e fizeram com
e maior capacidade de monitorização dos
tarefa esgotante manter edições actualizadas
de distribuição como instrumento do mar-
que o marketing se tenha aproximado mui-
gostos, preferências, sentimentos, exigên-
dos compêndios destinados às comunidades
keting-mix das empresas produtoras é hoje
to
da necessidade de satisfazer ou sustentar
cias e necessidades dos públicos individuais,
empresarial e académica.
claramente reducionista e que esses canais
o paradigma de mercado (o mercado e as
onde tudo se inicia e onde tudo verdadeira-
Tem sido esse um dos desafios da equipa do
tomam hoje, em muitos sectores, a dian-
suas necessidades e exigências) e a sua le-
mente acontece.
Mercator: acrescentar novos capítulos a uma '
teira na fileira da criação de valor. A pro-
gitimidade. Na verdade, ao aproximar-se
Durante muitos anos baseado em empiris-
obra de dimensão já considerável sempre
blemática do desenvolvimento das marcas
deste paradigma o marketing procura,
mo e práticas do dia-a-dia, pouco consisten-
que um conjunto homogéneo de temas,
próprias das cadeias retalhistas será apenas
essencialmente, criar valor para os merca-
tes e estruturadas, o marketing de retalho
pelo desenvolvimento entretanto verificado,
mais um exemplo desta evolução quali-
dos, actuando em ambiente concorrencial.
emerge hoje com um potencial dificilmente
ganhe autonomia dentro do alargado con-
tativa das abordagens aos mercados con-
Se o objectivo é a criação de valor para
alcançável por «outros marketings». É nele
junto de conhecimentos a que hoje chama-
sumidores.
A globalização das economias atingiu tam-
os mercados nada melhor que conhecer os
que reside, hoje, o repositório de conheci-
mos Marketing.
bém a dinâmica do funcionamento dos pró-
mercados finais e seus comportamentos para
mento mais interessante e potencialmente
A 11 .a edição da obra apresenta pela primei-
os satisfazer. Nesse contexto, é fundamental
mais explorável em termos futuros, seja para
o marketing de retalho ou retail marketing.
aproximações mais convencionais - em ne-
Em particular porque o marketing de re-
gócios bricks & mortar- seja por aproxima-
talho tem uma proximidade com os elos
ções mais virtuais - em negócios clicks &
d
coloca-se na posição de maior visibilidade
ra vez uma temática - Retail Marketing-
prios formatos comerciais, introduzindo
que, não sendo exactamente nova, alcançou,
novos desafios de escalas de actividade e
mais recentemente, uma coerente sedimen-
criando complexidade específica e acrescida
tação de conceitos, metodologias e práticas
nos modelos de decisão. As problemáticas
e gerou forte efervescência de publicações
do ambiente espacial- v.g. localização, de-
finais e decisores reais de toda e qualquer
mortar ou clicks & clicks.
académicas especializadas.
sign e ergonomia das lojas, papel da logís-
cadeia/rede de empresas que neles desembo-
É de esperar, pois, por mais e novos desen-
O RetailMarketingtem vindo, na prática, a
tica - do merchandising, da gestão de stocks
que ou neles inicie. De facto , o marketing
volvimentos nesta área. Que, neste caso
ser associado à gestão das grandes empresas
e dos sortidos são exemplos da dinâmica e
de retalho pode tirar partido do conheci-
concreto, merecem já honras de capítulo
multi-lojas e o desenvolvimento aqui veri-
dimensão que o retail marketing trouxe ao
mento dos verdadeiros reguladores dos mer-
autónomo - comprovando a sua impor-
ficado prende-se, sem dúvida, com o peso
ensino e prática do marketing.
cados: os clientes/consumidores finais. E ao
tância actual e potencial.
POR JOSÉ CRESPO DE CARVALHO
PROFESSOR CATEDRÁT ICO DE LOGÍSTICA E VICE-PRESIDENTE DA ESCOLA DE GESTÃO DO ISCTE
278 MERCATOR
C apítulo 12 RETAIL MAR KETI NG: O MAR KETING DOS DISTRIBUIDORES 279
o comércio de retalho inclui todas as actividades de
entre os dirigentes das empresas destas grandes super_
venda de produtos ou serviços directamente ao con-
fícies que, precavidos, têm dificultado a entrada dos
sumidor final. Logo, esta noção é passível de ser apli-
discounters.
cada quer a lojas alimentares quer a outros sectores como a banca.
Em 2004, existe em Portugal, uma grande diversidade
Qualquer organização que esteja a vender a consumidores finais está a fazer retalho, independentemente
o
APARELHO COMERCIAL
cidade de formas de retalho sem ponto de venda físico, que podemos agrupar em três grandes categorias:
§ 1 - A IMPORTÂNCIA DO SECTOR
ECONÓMICO DA DISTRIBUiÇÃO
1. venda directa - integra diferentes formas de venda,
venda ser feita em lojas, por telefone, correio ou por meios electrónicos.
como as redes multinível da Amway, os sistemas de
Em 2004, o comércio empregava cerca de 13% da
Os tipos de retalho e o seu peso variam muito de país
vendas com demonstrações da Tupperware ou as ven-
população activa.
para país, em função do desenvolvimento concorrencial de cada mercado.
das de apoio por catálogo da Avon. Com qualquer
Em Portugal, como em outros países comunitários,
destes sistemas, a empresa detém uma oferta tenden-
Existem diversas teorias sobre o desenvolvimento das
cialmente exclusiva através deste canal, envolvendo
formas de retalho , sendo a mais popular a da roda
distribuidores que compram e revendem os produtos.
do retalha i (figura 12 .1). Esta abordagem explica a emergência de novos formatos de negócio como consequência da procura de diferenciação, resultante do êxito do próprio formato. Ao procurar a diferenciação, nomeadamente por via do serviço, cada formato tendeu
apesar do seu dinamismo, o comércio é, ainda, considerado uma actividade secundária, em comparação com a indústria e outras áreas de serviços.
2. direct marketing - integra vendas por correio, de
A situação tem-se alterado nos últimos anos, para o que
empresas como as selecções do Reader's Digest, ou a
tem contribuído a entrada de distribuidores estran-
La Redoute, um sistema misto de correios/distribuidores como o Círculo de Leitores e, mais recentemente, as
geiros, em associação, sobretudo no sector alimentar e de vestuário. Estes distribuidores trouxeram novos mé-
vendas televisivas e sobretudo as vendas pela Internet.
todos de gestão e conceitos mais modernos de loja2 ,
3. vending - forma de venda através de máquinas
tendo desenvolvido o conceito de empresa estruturada
O aumento de preço abriu caminho ao surgimento de
automáticas em empresas ou lugares públicos, que
e organizada, em contraponto com a pequena loja arte-
um novo formato que entrou no mercado com preços
podem cobrir produtos muito diferenciados, desde
sanal onde o proprietário está sempre presente.
mais baixos. Este fenómeno verificou-se a nível inter-
produtos alimentares ao jornal ou ao tabaco. Ao nível
O recente aparecimento do e-commerce deu definiti-
nacional com grandes armazéns, lojas de variedade,
bancário, as populares ATM, vulgo caixas Multibanco,
vamente um carácter moderno e crucial à actividade
supermercados e só não se verificou totalmente com
são também uma forma de venda electrónica de ser-
do comércio. É, no entanto, de referir que esta activi-
os hipermercados pela própria divulgação da teoria
viços (ex.: bilhetes para concertos).
12.1 Teoria da roda do retalho
1 - Inovação
• Novo distribuidor com preços baixos • Sem publicidade • Lojas espartanas • Serviços limitados
perSuper e Comércio de Víveres, o papel formativo das o ISCTE e o IPAM, das Escolas Profissionais, como a
Escola de Comércio de Lisboa, do CECOA e dos organismos associativos. Uma área crítica para as empresas de Distribuição é, actualmente, o recrutamento de quadros. As empresas têm de modificar rapidamente a sua postura, sob pena de serem incapazes de recrutar, ao nível pretendido, tal como acontece com os distribuidores franceses. A nível internacional, tem-se assistido a um fenómeno de fusões e aquisições em simultâneo com processos de internacionalização, o que implicou que alguns dos grandes distribuidores se tornassem alguns dos maiores grupos à escala mundial (quadro 12.1).
§ 2 - OS PRINCIPAIS CRITÉRIOS
DE ANÂLlSE DO COMÉRCIO
dade está ainda longe de atingir em Portugal um estado de maturidade.
As empresas de comércio podem classificar-se segundo
Um longo caminho está ainda por percorrer no sentido
vários critérios, dos quais utilizaremos seis:
da modernização do comércio português. Os centros
2 - Up-grade do conceito de loja
• Desenvolvimento dos serviços • Melhoria da decoração • Procura de melhores localizações • Aumento de comunicação • Aumento de custos com repercussão nos preços
jornais da especialidade como Distribuição Hoje, Hi-
Escolas Superiores com ensino de Distribuição como
a aumentar os seus custos e, em consequência, o preço ao consumidor final.
FIGURA
PORTUGUÊS
de tipos de retalhistas com lojas e ainda uma multipli_
de ser um produtor, um grossista ou retalhista e de a
I' ,i
Secção 1
das principais cidades continuam pejados de lojas
a) Comércio de grosso, retalho e integrado
decrépitas, só possíveis devido às rendas irrisórias e trespasses muito elevados que impedem a renovação 3 _ Vulnerabilidade
• As empresas tornam-se pesadas e conservadoras • Criam-se oportunidades para entrada de distribuidores com preços baixos
O comércio retalhista é aquele que vende directamente
comercial que tem sido feita, sob retudo através do
ao consumidor final, podendo abastecer-se junto de
impulso das cadeias em regime de franchising.
grossistas ou directamente junto de produtores.
Para sobreviver, o pequeno comércio precisa de se trans-
Por grossista ou armazenista entende-se um interme-
formar e isso passa, em primeiro lugar, pela atitude
diário do circuito de distribuição que compra maiorita-
dos empresários, que devem ter aspirações de cresci-
riamente a produtores e vende a retalhistas ou a outras
mento e de melhoria das suas lojas.
organizações profissionais como, por exemplo, a ins-
Esta mudança de atitudes exige informação e forma-
taladores. Como o nome indica, estas organizações
ção, que têm sido áreas de recente desenvolvimento.
vendem a grosso, enquanto os retalhistas vendem à
Podemos destacar o papel informativo das revistas e
unidade.
Capítulo 12 RETAIL MARKETING:
280 MERCATOR
f) Grau de independência
3.0 Venda em mercados Empresas
4.0 Venda na flbrica - é um tipo de venda excepcional.
Pafs
O MARKETING DOS DISTRIBUIDORES 281
No que se refere ao grau de independência, podemos distinguir quatro situações:
Wal-Mart
EUA
Carrefour
França
79,1
20,9
d) O tipo de sortido nos pontos de venda
- pequeno comércio independente,
79,609
50,7
49,3
1.0 Comércio alimentar e não-alimentar;
- comércio associado, que pode ter a forma de coope-
Holanda
63,325
15,8
84,2
pela sua importância em termos do volume de negócios,
rativa de retalhistas (exemplo: Alicoop - Coopera-
Alemanha
60,532
52,9
47,1
número de pontos de venda e inovação comercial, o
tiva de lojas alimentares com forte implantação no
Kroger
EUA
53,791
100,0
0,0
comércio alimentar destacou-se e constitui o principal
Algarve) , de cadeia voluntária (associação de um con-
Tesco
Reino Unido
50,326
subsector do comércio.
junto de armazenistas com retalhistas da sua zona,
80,1
19,9
Target
EUA
48,163
100,0
2.0 Comércio especializado e não especializado (exem0,0
de que é exemplo a Spar, que já esteve implantada em Portugal, nos anos 60);
Rewe
Alemanha
44,251
71,4
28,6
EUA
41 ,693
81,5
18,5
Alemanha
41 ,011
63,0
37,0
Ahold Metro Group
Costco Aldi
pios: gran d es armazéns, ven d a por correspond ência generalista).
_ comércio integrado ou concentrado (Exemplo: algumas cadeias de hipermercados e supermercados que in-
e) Dimensão das superfícies de venda
Fonte: www.planetretaif.ne t, Junho de 2004.
No domínio alimentar, a Nielsen divide as superfícies
o comércio integrado ou concentrado é constituído pelas empresas que integram, na mesma organização, as funções de grossista e retalhista. Exemplo: as principais cadeias de supermercados e hipermercados.
de livre-serviço em hipermercados (> 2500 m
c) Locais de venda
2 ),
super2
mercados (400 m 2 a 2500m 2) e livre-serviços (50m a
1. ° Venda nas lojas
2.° Venda ao domicílio:
- franchising de distribuição;
tegram armazéns e parque de lojas. Ex.: O Grupo
Sonae integra a Modis que tem uma actividade grossista e várias insígnias retalhistas, enquanto o
399 m 2) (figura 12.2), para além das mercearias e dos
Pingo Doce integra na própria empresa os entrepos-
puros alimentares.
tos de grosso). FIGURA 12.2
b) Método de venda
- venda à distância - venda por correspondência e pela televisão;
1. ° Venda com entrega imediata: - venda porta à porta (exemplo: vendas de livros e de - com vendedores; - em livre-serviço. O livre-serviço foi inventado, em 1916, nos Estados Unidos, mas só foi introduzido
seguros de vida); - venda em reunião (exemplo: Tupperware);
GRANDES SUPERMERCADOS: Lojas com uma área entre 1000 e 2499 metros quadrados, que comercializam os produtos mencionados na
em Portugal no início dos anos 60 (supermercado
- vendas multinível- as vendas multinível ou em rede
Independente, no Saldanha, em Lisboa, e supermercado Celeiro, na Baixa lisboeta) .
têm tido um extraordinário sucesso internacional
2.° Venda com entrega diferida:
Lojas que comercializam produtos alimentares, loi/ele, limpeza caseira e eventualmente outros produtos, funcionando em regime de livre-serviço e possuindo uma área igualou superior a 2500 metros quadrados.
nos últimos anos e, com a Amway (foto 12. 1) como referência, grandes empresas, como a Gillette e a
definição de hipermercados.
PEQUENOS SUPERMERCADOS: Lojas com uma área entre 400 e 999 metros quadrados que comercializam os produtos mencionados na definição de hipermercados ou que tendo uma superfície inferior pertençam ás seguintes cadeias: Mini-Preço, Pingo Doce, A. C. San los, Grupo Europa , Marrachinho, Superdesconto e Super Compra.
Kodak, lançaram nos Estados Unidos as suas pró- venda por correspondência;
Restantes lojas que comercializam produtos alimentares, de higiene pessoal e limpeza caseira, possuindo uma área de venda compreendida entre 50 e 399 metros quadrados e funcionando em regime de livre-serviço.
- venda com base em documentos (exemplo: agências de viagens); FOTO
- venda com unidade de demonstração (exemplo:
de referência na venda multinível.
MERCEARIAS: Lojas que comercializam produtos alimentares, de higiene pessoal e limpeza caseira, possuindo em geral atendimento ao balcão. No entanto, estão aqui incluídas as lojas com regime de livre-serviço e área de venda inferior a 50 m' .
(Foto gentilmente cedida por Amway)
- venda com maqueta (exemplo: imobiliário);
chão).
12.1
Amway - a empresa
automóveis);
- venda com amostra (exemplo: revestimento para o
LIVRE-SERViÇOS:
prias empresas de venda multinível.
Amway
PU ROS ALIMENTARES: Lojas que comercializam apenas produtos alimentares, maioritariamente para consumo fora do estabelecimento. Pertencem à categoria dos puros alimentares lojas como leitarias, charcutarias e confeitarias.
282
C apítulo 12 RETA IL f1ARKETING:
MERCATOR
§ 3 - O COMÉRCIO ALIMENTAR EM PORTUGAL
minuição de 42 368 em 1985 para 33 446 em 1995
o comércio alimentar de retalho é a única área de
(menos 21 %) e 25 995 em 2002 (menos 22%).
tudinais sobre a evolução das diferentes formas de comércio. Estas comparações são possíveis graças aos estudos regulares levados a cabo pela A.
e. Nielsen,
b) Um grande crescimento das vendas dos supermercados e discounts
MAR KETING
DOS
DISTRIBUIDORES
orgânicos na Sonae, Auchan, Intermarché, Dia eLidi,
c) A Grande Lisboa perde importância
e crescimento por aquisição, no caso do Grupo Jeró-
nas vendas
Orna análise evolutiva por área revela que a Área I
comércio onde é possível realizar comparações longi-
O
(Grande Lisboa) tem perdido continuamente importância nas vendas, apesar da abertura de hipermercados, nesta área, que atraem consumidores de outras áreas.
nimo Martins. O Grupo Jerónimo Martins tem sido aquele que maior crescimento tem tido, em virtude das aquisições sucessivas no retalho: supermercados Pão
de Açúcar, supermercados Modelo, supermercados Inô
o volume de vendas realizado pelos hipermercados
(foram revendidos posteriormente os de menor dimen-
Para além de explorar um painel de retalhistas (ver
cresceu, entre 1990 e 1995, mas a partir desse ano
são), hipermercados Feira Nova e hipermercado Ibérico.
capítulo 2), a Nielsen realiza anualmente recensea-
essa quota começou a decair. Supermercados e dis-
mentos das lojas - exaustivos, no caso das grandes e
counters com menores restrições para abertura de novas
médias superfícies, e por amostra, nas restantes.
unidades continuaram a crescer, sobretudo em detri-
Adistribuição alimentar começa a concentrar-se, apesar
A Nielsen divide o país em seis áreas (figura 12.3) e as lojas em 6 tipos.
mento dos pequenos livre-serviços, dos puros alimen-
de as 5 primeiras empresas retalhistas representarem
empresa que regularmente realiza estudos sectoriais.
A análise, a partir dos dados da Nielsen, pode ser realizada em volume de vendas, em número de lojas, e em
tares e das mercearias. Refira-se, no entanto, que o peso real dos hipermerca-
termos nacionais ou por cada zona. Abordaremos,
dos na maioria das categorias de produtos alimentares,
seguidamente, cada uma destas perspectivas 3 .
é menor que o representado no Universo Nielsen, porque cerca de 35% das vendas dos hipermercados são
a) Uma diminuição global gradual do número de lojas
feitas fora dos produtos alimentares e de drogaria, per-
§ 4 - OS PRINCIPAIS OPERADORES
Para além destas, existem algumas pequenas cadeias
ALIMENTARES
regionais, a maior parte das quais agrupadas na eN.R.
83% das vendas, segundo o Universo Nielsen. Os principais operadores são empresas ou grupos que dispõem de diversos formatos de lojas (quadro 12.2).
(Central Nacional Retalhista). Exemplo: Algarve (Jafers e Marrachinho); Guimarães (Bolama e Ribeiros); Lisboa (A.
e.
Santos, Europa, Novo Rumo e Melhor Preço); Porto (Casa Villares) e na G.S.I (Pinto e Basto, Horta Matias e Paradi). b) O Comércio associado: cooperativas de retalhistas e centrais de compras
a) As cadeias de hipermercados,
de grossistas
su permercados e cash & carries
fumaria e higiene (D. P. H.) e que no caso dos super-
A distribuição alimentar tem sido palco de um processo
Há que destacar a acção das cooperativas de retalhistas
o número global de lojas tem diminuído gradualmente
mercados 10% das vendas encontram-se também fora
de concentração, originado por fortes crescimentos
e da G.e. T (ex-Grula e outras organizações).
em Portugal, desde 1985, tendo-se verificado uma di-
destas áreas.
FIGURA
12.3 Áreas Nie/sen
SONAE DISTRIBUiÇÃO
AUCHAN
Hipermercados
Supermercados
Continente Modelo
Bonjour
Jumbo
Pão de Açúcar
Feira Nova
Pingo Doce
Discounts
Lojas de conveniência
Grossistas
M 24
Modis
"
;
i ÁREA IV ;
JERÓNIMO MARTINS
Recheio, Jer. Martins Distribuição
,~
Makro
MAKRO GRUPO CARREFOUR
INTERMARCHÉ ÁREA I
G. C.
Dia Minipreço
Carrefour
Intermarché Ecomarché Frescos e C'. Maxi Grula Mini Grula Maxi Sol Mini Sol
T~
LlDL • Associação entre Grula, Coopertorres e Torrental.
Lidl
Elos
283
C ap ítulo 12 RETAIL MARKETING:
O MARKETING DOS DISTRIBUIDORES 285
284 MERCATOR
Para além da Uniarme, existem mais de uma dezena
- a Ramazzotti e a Jerónimo Martins Distribuição são
de centrais de compras de grossistas, que agrupam,
grossistas que funcionam como importadores , de-
habitualmente, uma a duas dezenas de grossistas e que
sempenhando, para o restante comércio, um papel
podem representar um volume total de compras de
idêntico ao de um produtor.
milhões de euros. Estas centrais concentram a sua acção na negociação com os grandes fornecedores e na realização de algumas campanhas promocionais. A facturação e entrega da mercadoria é feita a cada grossista associado.
As centrais de compras mais importantes são a Uniarme (Unimark, Jerónimo Martins e CMC) e a G. C. T Existem, ainda, outras centrais como a Unapor e Única.
criar uma alternativa original aos vulgares cartões
Continente Online (foto 12.2), após o encerramento
de fidelização.
despensa}), isto é, produtos não perecíveis, o grupo
Esta intervenção iniciou-se em 1970, na Supa, joint-
Jerónimo Martins, teve duas vantagens a curto prazo:
-venture entre o grupo CUF e o grupo brasileiro Pão
maior facilidade de operação e complementaridade com
de Açúcar, e envolve 4 das 8 primeiras empresas de
as lojas físicas. Todavia, comprometeu esta vantagem
distribuição (quadro 12.3).
competitiva, a longo prazo, com a dificuldade de res-
cada pelo dinamismo dos distribuidores portugueses,
mensão dos maiores grossistas é muito menor do que
nomeadamente da Sonae e do Grupo Jerónimo Martins,
a das grandes cadeias de hipermercados e de super-
que têm procurado activamente parceiros externos,
mercados presentes no ranking dos retalhistas.
em vez de esperar por propostas de distribuidores
No rankingdos grossistas, surgem ainda algumas situa-
estrangeiros.
ções particulares de empresas que não desempenham e) As novas tecnologias e a distribuição
- a Modis tem como clientes as empr~sas do Grupo
o
retalhistas seus associados;
de lazer. Na área alimentar destaca-se, em 2004, o
damental na modernização do comércio portugu'es.
mostra que, à excepção da Makro e do Recheio, a di-
- as cooperativas que vendem quase exclusivamente aos
A aposta em tecnologia de ponta permitiu à Galp
Doce Online, com um posicionamento de «encher a
minoritária. Esta forma de penetração pode ser expli-
Sonae;
nO campo da informação, da informática e dos artigos
A participação das empresas estrangeiras tem sido fun-
A análise do ranking dos retalhistas e dos grossistas 4
o papel de grossista tradicional:
Impressão Digital nas lojas Galp.
do Pingo Doce Online. Ao apostar no comércio electrónico através do Pingo
estrangeiros tem sido a joint-venture, com participação
EXEMPLO
venda de produtos não alimentares, nomeadamente
d) A participação das empresas estrangeiras
A forma habitual de envolvimento dos distribuidores c) O ranking sectorial
A Internet revelou-se já como uma excelente forma de
Uma empresa como a Makro, que utiliza cartões-cliente, pode conhecer o comportamento de compra de cada segmento de mercado em função das suas acções de marketing ou das dos seus concorrentes. Em 2004, o Carrefour lançou em Portugal o cartão família, que permite descontos . As vantagens da utili-
posta ao nível de preços, face ao Continente Online
zação do cartão família passam por acumular descontos
que entrou no mercado mais tarde.
no cartão e utilizar esses descontos em compras onde
As novas tecnologias têm-se revelado importantes na
e como quiser.
melhoria das operações de loja, como as caixas com leitura óptica que possibilitam a leitura de código de barras, a transferência electrónica de fundos, os sistemas informáticos de gestão de espaço de armazéns, os sistemas informáticoS de rendibilização do linear e
§ 5 - O COMÉRCIO NÃO-ALIMENTAR
a) O comércio não-alimentar generalista
os sistemas de EDI (Electronic Data Interchange) entre
o comércio não-alimentar generalista agrupa diferentes
produtores e distribuidores.
formas de comércio: grandes armazéns, lojas de varie-
A maioria destas inovações permite um melhor e mais
dade, venda por correspondência e centros comerciais.
alimentar
rápido tratamento da informação, suporte indispen-
Em Portugal, existem relativamente poucos exemplos
aparecimento do comércio electrónico suscitou
sável para uma gestão baseada num conhecimento do
muitas esperanças, mas os resultados, em Portugal e noutros países europeus, são ainda reduzidos.
destas formas de comércio.
comportamento de compra do cliente e performances
1. o Os grandes armazéns
das equipas, dos produtos e do espaço de loja.
Os grandes armazéns (department stores) são uma forma FOTO
12.2
de comércio em maturidade ou declínio, à excepção do
O Homepage do Continente Online.
El Corte Inglês (foto 12.3). Insígnias como Harrod's em
(www. continmu.pt)
Nome da empresa
Parceiro estrangeiro
Capital detido pelo parceiro estrangeiro
Modelo Continente
Promodes (França)
21 ,7%
Pingo Doce
Ahold (Holanda)
49%
Carrefour
Carrefour (França)
50% de uma holding que controla 51 %
Dia
Promodes (França)
100%
~!
Londres, Printemps e Galerias La Fayette em França ou
vnrnO!óF!UERIU.OflTt.CER
Macy's em Nova Iorque continuam, no entanto, a ser uma referência. Aproveite a
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O Grandela e os Armazéns do Chiado foram, durante CornFl l kes "Ii!,clonil
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décadas, os principais grandes armazéns do país. O imobilismo das sucessivas gestões levou a resultados desas-
_ . _~_ • .J
Makro
Makro (Holanda)
100%
trosos nos últimos anos, antes do incêndio do Chiado,
Recheio e Arminho
Booker (Reino Unido)
40%
que consumiu também o estabelecimento Eduardo
Intermarché
Intermarché (França)
100%, a prazo só 20%
Lidl
Lidl (Alemanha)
100%
Martins. Os renovados Armazéns do Chiado não apresentam um sortido de um verdadeiro grande armazém.
286 MERCATOR
Capítu lo 12 RETAIL MA RKETIN G: O MARK ETI NG DOS DIS T RIBUIDORES 287
b) O comércio não-alimentar especializado
O comércio não-alimentar especializado é constituído principalmente por pequenos comerciantes independentes. Nos últimos anos, têm-se verificado dois movimentos importantes: o aparecimento de médias e grandes superfícies em livre-serviço e o desenvolvi_
FOTOS 12.5 E 12.6
Urna grande parte destas insígnias, sobretudo de ves, 1'0 tem alcançado um grande êxito em Portugal tuar , e continua a expandir-se. As insígnias portuguesas
A Valentim de Carvalho
reposicionou a sua cadeia de lojas assumindo-se como "a loja local especializada em entretenimento doméstico» como oferta de CD's, DVD's e Videojogos. No interior das lojas cada categoria de produto é distinguida por uma cor: verde para música, azul para filmes e laranja para jogos.
são pouco numerosas: além da Cenoura, existem, por exemplo, a Lanidor e a Materna.
3.0 Outras cadeias
mento de lojas de pequena dimensão em sistema de
Para além das cadeias de ftanchising, existem poucas
ftanchising.
cadeias de lojas, uma vez que as empresas estrangeiras
(Fotos gmtilmmu cedidas por Valentim de Carvalho)
têm preferido expandir-se através de ftanchising (as es-
EI Corte Inglês apresenta na sua loja de Lisboa o sortido
mais largo existente em Portugal. Após uma primeira fase de cepticismo os consumidores aderiram a este conceito. (Foto gmtiLmmte udida por El Corte Ingl és)
1. o Os Category Killers
panholas Zara e Cortefiel são excepções) e os comer-
A exemplo do que se verifica nos outros países europeus,
ciantes portugueses têm pouco desenvolvida a ideia
as lojas de maior dimensão em livre-serviço começa-
de cadeia de loja. Podemos, no entanto, citar alguns
ram já a aparecer em Portugal. Estas lojas tendem a
exemplos como as lojas do Grupo Singer e a Loja das Meias (vestuário), Korinex (perfumaria), Casa Barros
estar situadas na periferia das cidades, junto a hipermercados. Alguns ramos onde já existem este tipo de
2.O As lojas de variedade
lojas em Portugal são, por exemplo:
As lojas de variedade (variety stores ou magasins popu-
- a bricolage, com a insígnia Aki e Max Mat;
laires) não são habituais em Portugal. Em termos inter-
- móveis e electrodomésticos, com a insígnia Confi-
nacionais, são conhecidas cadeias como a Marks &
rama (uma joint-venture Sonae com os franceses da Conforama), Worten e Ikea;
Spencer (com sortido mais variado do que o ftanchi-
(vestuário), Moviflor (foto 12.4), Livrarias Europa-
-América, Livrarias Castil, Livrarias Bertrand e Discotecas Valentim de Carvalho (fotos 12.5 e 12.6).
§ 6 - OS CENTROS COMERCIAIS
Os centros comerciais pretendem apresentar-se aos
sing anteriormente existente em Portugal), a Wool-
- livros e discos, com as lojas FNAC;
olhos dos consumidores como grandes superfícies gene-
worth de Inglaterra, ou o Monoprix de França.
- papelaria, com as lojas da Papelaria Fernandes nos
ralistas, que aproveitam a complementaridade dos di-
3. o A venda por correspondência O aparecimento de grandes catálogos generalistas de
grandes centros comerciais; - brinquedos, com a cadeia americana 70ys ")l" uso
versos ramos comerCIaiS. Nos verdadeiros centros comerciais (por oposição aos condomínios comerciais) existe uma entidade gestora
- informática, com a Vobi.r;
que escolhe os ramos de comércio, a sua localização
já uma forte implantação de especialistas de livros e
- artigos de desporto, com a Sportzone.
no centro (tenant-mix), os lojistas, a política de comu-
discos.
2.o As cadeias de franchising
venda por correspondência é recente, apesar de existir
nicação e de animação para o centro e assegura aos
e o Fórum Algarve (ver exemplo e foto 12.7). Para além destes, existem outros, como o Fonte Nova e o Olivais
Shopping (Lisboa), o Oeiras Parque, o Braga Parque, o Gaia Shopping, a Via Catarina, as galerias comerciais das lojas Continente e Modelo exploradas pela S.P.c. C. ( Grupo Sonae) e as galerias dos hipermercados Jumbo, Feira Nova e Carrefour. Após a instalação de grandes centros comerciais em Lisboa e Porto, estas unidades começaram a emergir noutras capitais de distrito e em algumas cidades dos arredores das duas metrópoles como Almada e Montijo. Todos estes centros têm um hipermercado como principalloja âncora e ainda um conjunto de outros cate-
gory killers como âncoras (ex.: FNAC). Dentro do modelo de centro comercial, têm sido de-
O sucesso da utilização do ftanchising em cadeias,
lojistas uma série de serviços. Entre os bons exemplos de centros comerciais de grande
senvolvidos outros conceitos como:
como a Benetton (primeira loja em Lisboa, em 1985)
dimensão destacam-se, o Almada Forúm, as Amorei-
- o de retail park porque agrupa diversas médias super-
ou a Cenoura, conferiram uma auréola de fórmula
ras, Cascaishopping, o Colombo, o Forúm Montijo, o Vttsco da Gama, o Arrdbidashopping, o Norteshopping
fícies que partilham o mesmo parque de estaciona-
A empresa mais importante neste domínio é a empresa francesa La Redoute. A base principal do catálogo, em Portugal são os produtos de vestuário. Refira-se que um catálogo da dimensão do da La Redoute só é possí-
mágica ao ftanchising.
vel no mercado português para uma empresa interna-
O ftanchising permitiu a importação de numerosos
- centro comercial de divertimento, como o Alvaldxia
cional. A La Redoute utiliza como catálogo no nosso
conceitos de loja, com provas dadas em países com
no Alvalade XXI, gerido pelo Sporting, que aposta
país uma parte do seu catálogo francês sendo os pro-
m aior intensidade concorrencial, pelo que estas lojas
dutos stocados e embalados em França e depois reexpe-
rapidamente sobressaíram aos olhos dos consumidores
didos, em Portugal, por correio.
portugueses. O menor poder de compra dos consumi-
4. 0 Oudet de Fdbricas
dores portugueses fez com que a maioria destas lojas
mento. Ex.: Sintra Retail Parque;
numa oferta de lazer (cinema, restauração, bowling, etc.) (foto 12.8).
fosse frequentada, em Portugal, por uma classe social
É um conceito de centro comercial com lojas de fábricas, destinado a escoar a preços reduzidos os restos de
7
superior à do país de origem.
FOTO 12.4
As insígnias em ftanchising privilegiaram a sua im-
A Moviflor apresenta um sortido bastante largo ao nível do mobiliário procurando criar diferentes espaços no interior das suas lojas.
colecção e excessos de stocks. Ex.: Campera Outlet
plantação nos centros comerciais, devido às dificul-
Shopping, no Carregado.
dades nos trespasses das lojas nos centros das cidades.
(Foto gmtiLmmu a dida por Moviflor)
288 MERCATOR
Capítulo 12 RETA IL MARKETING:
EXEMPLO
Secção 2 A POLÍTICA DE MARKETING DOS DISTRIBUIDORES
FÓRUM ALGARVE
DVO-ROM
O MARKETI NG DOS DISTRIBUIDO RES 289
1. Projecto Localizado em Faro, o Fórum Algarve é um dos primeiros centros comerciais ao ar livre de Portugal. Inaugurado em Março de 2001, este espaço comerciai conta com cerca de 100 lojas, 20 restaurantes,
Os distribuidores estão quotidianamente em contacto
natural de estudar o mercado e de analisar cuidadosa-
9 salas de cinema e um hipermercado. A sua loca-
com a sua clientela, que conhecem, em alguns casos,
mente as vendas, para melhor conhecer os seus con-
lização permite que na área de influência abranja
mesmo individualmente. A sua actividade está, por na-
sumidores.
as localidades de Faro, Loulé, Olhão e São Brás
tureza, totalmente orientada para os clientes. Os dis-
Inversamente, os distribuidores que vivem constante-
(a 20 minutos) e Albufeira e Tavira (a 40 minutos).
tribuidores fazem marketing desde sempre mas muitas
mente com a sua clientela concluem, habitualmente,
A arquitectura e o facto de ser um centro comercial
vezes sem disso terem perfeita consciência.
que conhecem o seu mercado e não têm necessidade de
ao ar livre, tornam o Fórum Algarve um empreen-
recorrer a métodos sistemáticos de análise. Esta ilusão
dimento distinto pela atmosfera inspirada na Cidade velha de Faro (claustros e arcadas dos edifícios his-
§ 1 - A NATUREZA E AS ESPECIFICIDADES (FOIO gmtdmenu adida por Fórum Algarve)
DO MARKETING DOS DISTRIBUIDORES
tóricos e mosteiros do Sul de Portugal).
leva-os a ignorar o tratamento de informações sobre a venda dos produtos que podem obter através dos
scanners 5, e a esquecerem-se de realizar inquéritos regu-
O seu. reconhecimento internacional é testado pelas duas distinções da ICSC (International Council of
a) Um marketing idêntico ao dos produtores
lares junto de clientes e não-clientes sobre processos
Shoppmg Centers) reforçando a qualidade e diferenciação do Fórum Algarve.
Os grandes grupos de distribuição moderna utilizam
de escolha de lojas, decisões de compra, etc.
2. Estratégia de Lançamento
abordagens e técnicas de marketing idênticas às dos
2.° Um marketing experimental
produtores, mas a prática do marketing é recente e A estratégia de lançamento do Fórum Algarve teve como principal alvo os residentes na Região, com idades
pouco difundida na generalidade das empresas.
O marketing dos distribuidores tem a vantagem de
entre os 25 e os 34 anos, sendo o agregado familiar constituído por 1-2 filhos. O posicionamento escolhi-
Nas suas formas actuais, as técnicas de marketing pare-
poder ser muito mais pragmático e experimental do
do pelo Fórum Algarve pretendeu comunicar um espaço de eleição satisfazendo assim as necessidades e motivações dos diferentes extractos sociais.
cem melhor adaptadas aos grandes distribuidores do
que o dos produtores. Para estes, é difícil organizar
que aos pequenos comerciantes. Encontramos, muitas
mercados-teste e avaliar, no terreno, as possíveis modi-
A arquitectura desempenha um papel importante na comunicação do centro, permitindo transmitir con-
vezes, nestes últimos um excelente estado de espírito
ficações do seu marketing-mix. Para um distribuidor,
ceitos como arte, natureza, ambiente, ao passo que o espaço comercial comunica conforto, elegância e universalidade.
de marketing mas pouca prática das respectivas técnicas.
a experimentação e a medição dos resultados de polí-
Nos principais grupos de distribuição, como o Auchan
ticas de preço, promoção ou merchandising encontra-se
A campanha de lançamento teve como assinatura «Fórum Algarve. Tudo. Só para si.» Pretendia-se assim
e a Sonae, passa-se o inverso já que, graças ao nível de
facilitada.
transmitir intimismo e exclusividade, uma clara aposta na preocupação em satisfazer os clientes, em trabalhar
formação superior dos seus quadros, estes utilizam
para eles. A campanha durou 2 meses, mas teve continuidade em cada aspecto do espaço comercial, tendo sempre em vista o cliente numa vertente de Customer Care.
técnicas sofisticadas de marketing mas têm dificuldade
3.° Um marketing a curto prazo
em fazer com que um estado de espírito de marketing
O marketing dos grandes produtores é ritmado pelo
seja sentido nas lojas. Esta dificuldade resulta do nível
plano global da empresa, pelo seu plano de marketing
do pessoal de base das lojas, da sua formação, anima-
(muitas vezes a 3 anos), pelo seu programa de acções
ção e remuneração.
de marketing (anual) e pela divulgação dos resultados dos painéis Nielsen (todos os 2 meses) .
b) As especificidades do marketing dos distribuidores
FOTO 12.8 Alvaláxia - uma vasta aposta no lazer oferecida pelo Sporting Clube de Portugal. (Foto gentilmmte a dida por Sporting Comércio e Serviços)
Independentemente da sua dimensão, um distribuidor recebe a informação das vendas diariamente. O negócio
1. ° Uma clientela paradoxalmente mal conhecida
do distribuidor, sobretudo se não tem um sortido ex-
Os produtores não têm, habitualmente, contacto di-
clusivo, deve ser seguido e dirigido diariamente mas
recto com os clientes, pelo que sentem a necessidade
com uma visão a longo prazo. Muitos distribuidores
290 ME RCATOR
C apítu lo 12 RETA IL MARKETI NG:
não são capazes de pensar estrategicamente porque têm a sua atenção concentrada no tráfego e nas vendas diárias.
Uma das características mais marcantes do marke. ting da distribuição parece ser a sua dualidade (figura
12.4). Em 1995, a Sonae introduziu, em Portugal, um novo
4. 0 Um marketing a 2 níveis: local e nacional As cadeias com implantação nacional devem conciliar o interesse de uma estratégia coerente para todas as
conceito de gestão - a gestão por categorias - em que o gestor de categorias é igualmente responsável pelas
lojas com a necessidade de tomar em linha de conta
compras e pelas vendas da sua categoria, que deve ser
as especificidades locais de cada loja.
gerida como um negócio. Cada categoria pode agrupar
No comércio alimentar, os supermercados optaram por
entre 50 e 100 produtos, e agrupa os produtos que
políticas de centralização (o Pingo Doce é um bom
satisfazem um mesmo tipo de necessidades dos Con.
exemplo), enquanto os hipermercados tradicionalmente
sumidores (exemplo: massas e arroz) . Este conceito
eram descentralizados. Durante a década de 90 regis-
de gestão foi desenvolvido pelo líder americano da
taram-se fortes alterações que centralizaram parte da
distribuição Wall-Mart e tende a ser seguido por outros
gestão dos hipermercados, nomeadamente com a intro-
distribuidores a nível nacional e internacional.
dução da gestão por categorias.
Ao enfatizar a organização a partir das necessidades
5. o Um marketing da venda e um marketing da compra
dos clientes, a gestão de categorias revelou a importância do marketing para os distribuidores, obrigando
A função das compras está no centro da política de
os gestores de categorias a serem especialistas do seu
marketing dos distribuidores multimarca. Ela é uma
mercado, única forma para poderem desenvolver pro-
condição necessária (mas raramente suficiente) para a
cessos de parceria com os seus fornecedores.
Enquanto a organização de marketing dos produtores se apoia em gestores de produto, os distribuidores orga-
a estudos aprofundados sobre hábitos de compra. erspectiva de sucesso de ponto de venda, as três Nurnap . . , . ais importantes do retailing-mzx, segundo vanavels m . ~ 6 ··11 são· localização, localização, 10callZaçao . 1'r Jl o, .
u
Aes co lh
- os compradores, geralmente especializados por mercados;
o marketing-mixdos distribuidores -
b) Política de sortido
.mte nSI· dade concorrencial. De acordo com o poder de atracção da loja, é possível
A política de sortido é articulada em torno de duas
definir zonas de atracção da clientela. Estas zonas deve~ ser definidas em função de distância-tempo de proXI-
pode também ser dividido em variáveis, tal como o
marketing mix dos fabricantes, embora com caracte-
de acção e de autoridade depende da política de des-
rísticas particulares em função do contexto da distri-
centralização da cadeia.
buição.
FIGURA 12.4
A dualidade do marketing dos distribuidores
I
a muito curto prazo : marketing para o dia-a-dia 2 horizontes para o marketing a médio e a longo prazo : estratégia e plano de marketing marketing de venda ou marketing a jusante. Alvo : os clientes 2 tipos de marketing { marketing da compra ou marketing a montante. Alvo : os fornecedores marketing das lojas: marketing local 2 níveis de marketing {
dimensões: a largura e a profundidade do sortido. A largura d o sorti·do é função do número de famílias que o constituem. A profundidade corresponde ao
midade do ponto de venda.
.
Habitualmente definem-se três zonas (figura 12.5):
. ária, englobando os clientes mais próximos do - przm ponto de venda, podendo contribuir com 60% a 80% dos clientes;
_ secundária, zona intermédia responsável por 15% a 25% dos clientes;
_ terciária, a zona mais afastada responsável pelos res-
número médio de referências por cada família. De acor d o com And ré Tord)· man , é possível definir 4 grandes tipos de estratégias de sortid0
8 :
• de ocupação do território (defensiva) - sortido largo e pouco profundo (exemplo: supermercado); • ofensiva - sortido estreito, mas profundo (exemplo: grande superfície especializada como o Akz); • desempanagem - sortido estreito e pouco profundo (exemplo: lojas de conveniência, foto 12.9); • atracção - sortido largo e razoavelmente profundo (exemplo: hipermercados). FIGURA 12.5
ou retailing-mix-
- os directores de loja ou de departamento, cujo campo
{
. 1açao ~ rodoviária e pedestre dos clientes, bem a ClfCU .al? como a existência de pólos de atracção comerCI .
zona d e atracção , no que se refere ao seu potencial e
oficiais da população ou a simples métodos de conta-
DOS DISTRIBUIDORES
nizam o seu marketing numa dupla estrutura:
As empresas devem igualmente ter em linha de conta
a de uma boa localização implica o estudo da
As pequenas empresas podem recorrer às estatísticas
§ 2 - O MARKETING-MIX
MARKET IN G DOS DIS TRIBUI DORES 291
gemo As grandes empresas recorrem preferencialmente
a) A localização
tantes clientes.
sua rendibilidade.
o
marketing da insígnia: marketing nacional ou mesmo internacional
292 MERCATOR
C apítulo 12 RETAIL MARKETING : O MARKETING DOS DIS T RIBUIDORES 293
A venda sob marca de distribuidor é uma forma de
o exagerado número de marcas de fabricante nas lojas
evitar a concorrência pelos preços e, simultaneamente, de poder fidelizar a clientela.
alimentares e, em particular, nas grandes superfícies,
de uma insígnia e da comparação com as outras in-
res ultou de um efeito perverso de obtenção de receitas com direitos de referenciação que provocou um excesso
sígnias. Para responder à política de discount, é possível uti-
Esta vontade de melhorar a rendibilidade e fidelizar os clientes levou os distribuidores alimentares portugueses a desenvolverem marcas próprias. Distinguem-se três tipos destas marcas: • produtos brancos - produtos que não têm marca,
O consumidor tem uma percepção global dos preços
lizar duas tácticas l0:
de marcas e a consequente diminuição de rentabilidade
- afrontamento directo pelos preços, prática seguida
e perda de posicionamento preço, que começa a ser
pelos hipermercados através do desenvolvimento de
contrariado (foto 12.10).
marcas 1.0 preço e campanhas pontuais de marcas
mas apenas um logótipo de identificação. Foram lanFOTO
çados numa época de reivindicações consumeristas
12.9
(I973 na Europa e 1980, em Portugal), surgindo
Loja BP Connect. (Foto gentilmente cedida por Emirec Comunicação)
com uma conotação de produtos mais baratos, por
líderes; d) A política de preços
comparáveis ou oferecendo serviços diferentes.
Avariável preço é aquela que mais preocupa os distri-
prescindirem de embalagens sofisticadas e de publici-
buidores multimarca de produtos de massa. As cam-
Ao nível da variável preço, do produtor com reper-
c) A pOlítica de marcas dos distribuidores
dade. Exemplo: os produtos brancos da Supa (retira-
panhas publicitárias e promocionais reflectem esta
cussão ao nível dos distribuidores, existem duas grandes
Os distribuidores podem ter duas grandes políticas de
dos do mercado em 1991) . Actualmente não existem marcas brancas em Portugal;
preocupação, consequência, em parte, de uma cres-
estratégias: penetração e desnatação (ver capítulo 10),
cente indiferenciação em muitos produtos.
que se relacionam com diversos factores, nomeada-
marca:
• produtos de marca de insígnia - estes produtos vul-
- monomarca ou várias marcas com um sortido exclusivo (exemplo: Marks & Spencer e Pré-Natal); - multimarca, vendendo diversas marcas de produtos, e, eventualmente, também marcas próprias (exemplo: Pingo Doce, Aki, Singer). Ao venderem marcas de produtores, os distribuidores entram em concorrência entre si, com produtos e marcas idênticas. Perante uma qualidade de serviço idêntica, o preço torna-se um critério de escolha fun-
garmente designados «marcas de distribuição» têm
mente com o ciclo de vida dos produtores . EXEMPLOS
habitualmente o nome da insígnia, o que fomenta uma caução sobre a qualidade dos produtos. Exemplos: marcas Continente, Pingo Doce e Carrefour; clusivas do distribuidor mas que não têm o seu nome. Exemplo: Intermarché.
uma dificuldade acrescida em termos de formação do pessoal e como uma origem de custos dificilmente
No entanto, o consumidor memoriza muito pouco os
controlável. Os serviços também podem ser entendidos como um meio de diferenciação face à concorrência, um ele-
volvimento das cadeias de lojas discount com preços
de supermercados e hipermercados sobre 22 produtos
mento de atracção da loja, uma fonte de resultados e
muito agressivos tem levado à reformulação das gamas
de grande consumo, só 7% das pessoas inquiridas foram
uma óptima oportunidade para fazer deslocar o campo
No caso dos supermercados e hipermercados, o desen-
(figuras 12.6 e 12.7), reforço das marcas 1.0 preço e diminuição do número de marcas nacionais.
capazes de indicar o preço exacto de dois produtos FOTO
E
Numerosos distribuidores consideram os serviços como
• "A mãe de todas as promoções» - Jumbo
preços. Num inquérito realizado junto de 749 clientes
as margens e, logo, a rendibilidade dos distribuidores. 12.6
e) A política de serviços
• "Preços baixos é no Continente» - Continente
• produtos de marcas diversas - trata-se de marcas ex-
damental para o consumidor. A concorrência reduz
FIGURAS
- afrontamento indirecto, apresentando produtos não
12.7 Repartição de vendas numa categoria de pro.dutos on~~ o preço e factor CritiCO
Repartição de vendas numa cate: 'ria dominada por marcas nacionais,r~m que o preço não é factor preferencial
""
9
•
12.10
Em 2003/2004 o Carrefour reforçou a importância dos produtos 1.° preço no seu sortido. Em consequência, verificou-se uma diminuição de outras marcas anteriormente referenciadas.
da luta concorrencial. (foto 12.11) FOTO
12.11
Loja Multiopticas : num estabelecimento de óptica o serviço de atendimento é fundamental, pelo que o cliente é recebido de uma forma personalizada ao sentar-se na mesa com o vendedor. (Foto gmti/mmtt adida por Multiopticas)
Capítulo 12 RETAIL MARKETING:
294 MERCATOR
o MARKETING
DOS DISTRIBUIDORES 295
A maior ou menor integração dos serviços permite Objectivos
Espaços de comunicação e natureza das acções
definir três tipos de estratégias de serviços (quadro 12.4).
_ Essencialmente comunicação
_ Afirmar o posicionamento
nacional
f) A política de comunicação IMAGEM
A comunicação de um distribuidor constrói-se, habi-
DE
tualmente, em torno de três objectivos complemen-
INSíGNIA
- A nível local: • duplicação nacional nos
media locais • comunicação institucional,
marketing da insígnia ex.: preços baixos nos hipermercados Continente; _ Venda de grandes marcas pela Singer
relações públicas, sponso-
tares:
-Imprensa
-TV
,
- Rádio _ Relações públicas
. \1
- Sponsoring
'\
(sobretudo local)
'\
ring com os meios locais _ Essencialmente comunicação
cação institucional de um produtor (foto 12.12); - criação de tráfego - trata-se de aumentar o número de clientes que vão à loja;
_ Atrair o máximo de pessoas aos pontos de venda
FOTO 12.12 A criação de um personagem, Leopoldina, permitiu ao Continente lançar todos os anos novas campanhas e afirmar-se como referência das crianças nas compras de brinquedos de Natal.
CRIAÇÃO DE TRÁFEGO
local _ Anúncio de acções
_ Organização de eventos _ Promoções através da
sobre os preços, comunicação
internet
_ Comunicação nas lojas
Estimular
ou nas suas proximidades
g) O marketing-mix dos distribuidores
e a rendibilidade económica
são, essencialmente, locais. Deve ser mantida coerência
(ex. : publicidade nos parques ESTIMULAÇÃO DAS COMPRAS
de estacionamento
_ Merchandising dos
entre a comunicação local, que tem um carácter mais
Um objectivo importante para um distribuidor é con-
comercial e de curto prazo, e a comunicação nacional
seguir uma boa rendibilidade do capital investido. Essa
sobre a imagem da insígnia.
rendibilidade está dependente da margem líquida rela-
degustações, e sobretudo
O quadro 12.5 mostra a grande diversidade de meios
tiva e da rotação dos investimentos feitos no(s) pomo(s)
promoção de vendas
empregues, segundo os objectivos de comunicação e
de venda.
os locais de acção (no interior ou no exterior do ponto
Na figura 12.8, encontra-se representado o modelo
de venda).
de estrutura económica tipo de um estabelecimento
NOS PONTOS DE VENDA
produtores e distribuidores _ Publicidade no local de
desenvolvidas pelos distribuidores, nomeadamente ao
Cada formato de comércio tem os seus indicadores. Assim, enquanto uma cadeia de hipermercados pode
- Evita a concorrência directa pelos preços
INCLUíDO
- Satisfaz uma parte da clientela
- Tendência para um mau controlo e uma inflação de custos - Faz suportar aos não-utilizadores o custo dos serviços
SERViÇOS OPCIONAIS (PAGOS)
SERViÇOS LIMITADOS
- O consumidor tem a decisão de escolha - O serviço é pago por quem o utilizar - O serviço pode tornar-se num centro de lucro
- A concorrência exerce-se simultaneamente sobre os produtos e serviços - Os serviços deixam de poder desculpar as margens elevadas
- Imagem e estilo de loja
- Não capitaliza sobre uma imagem de serviço
- Custos reduzidos que permitem preços baixos
- Só satisfaz a clientela que se interessa
- Satisfaz uma parte da c lientela
anúncios internos - Promoção • topos de gõndola, ilhas, expositores, embalagens dos produtos (promoção dos produtores)
apresentar uma margem líquida relativa de 2% e uma comercial, com as principais acções que podem ser
nível do seu marketing-mix, e os riscos dessas acções.
- Imagem e estilo da loja
pelo preço
i
!
PLV: • folhetos, rádio , vídeo e
venda (PLV), demonstrações,
SERViÇO
I
sobre acontecimentos
(Foto g~ntilmente cedida por Sonae Distribuição)
cação é, sobretudo, nacional, enquanto os outros dois
Rádio -Imprensa
- Out-doors
de promoção, comunicação
- aumento da compra média por cliente. Para as grandes cadeias, o primeiro nível de comuni-
I
- Mecenato
- um objectivo de construir e promover a imagem da insígnia - é a comunicação equivalente à comuni-
I
- Outdoors
~ d 6 o que lhe permite obter 12% de renrotaçao e , . . 'd deia especlahtabilidade de capital investi o, uma ca zada em vestuário poderá obter os mesmos 12%, mas - de 2 e uma margem líquida de 6%. com uma rotaçao
'
296
MERCATOR
FIGURA 12.8
Objectivo
Principais Acções
t Outros descontos - - - - Margem líquida relativa
t
Conflitos com fornecedores e risco de diminuição do sortido
(+)
t Margem bruta relativa
Diminuição do número de visitas e do cabaz médio Diminuição da rotação
(-)
Degradação do serviço
I Custos de exploração
t em % do volume de
Aumento de custos de formação, informação, estu. dos de racionalização e modificação de estruturas
vendas
Menor número de visitas TAXA DE RENDIBILI· DADE DO CAPITAL INVESTIDO
POLÍTICA GLOBAL COMUNICAÇÃO
.':.:------------. Diminuição da margem bruta relativa
(x)
1
t
Volume de vendas/m'
.::~: :'~ :~~) Aumento dos custos de exploração
t
Número de visitas
.....-./.... Diminuição da margem bruta relativa
(x)
f
Rotação dos Investi· mentos
(7)
, Cabaz ~ T médlo
t
caPltal [ Investldo/ m'
Aumento de stocks
~
1 St ck _ _ , o s 1 lmobl' , "zado
Aumento de stocks Diminuição da margem bruta relativa e aumento dos custos de exploração Diminuição do número de visitas e do cabaz médio Diminuição do número de visitas e do cabaz médio
Fonte: Pedro DIONíSIO A grande distribuição alimentar em Portugal• Distribuição Hal'e • n.· o'. Dezem bro de 1987. p,19.
listas de relações públicas vêem tudo através
objectivo do sistema de comunicação que
das relações públicas. O mesmo se passa
o homem de marketing constrói para alcan-
com as promoções de vendas ou com o
çar e convencer o mercado por si visado.
marketing relacional onde a nova tendên-
Secção 1
Entendemos por «comunicação» o conjun-
cia é a de reduzir toda a comunicação às
Processo e contexto da comunicação
to dos sinais emitidos pela empresa em di-
actividades on-line.
recção aos seus clientes, aos distribuidores,
Para marcar bem a necessidade de conce-
aos líderes de opinião, aos prescritores e a
ber uma política global, antes de raciocinar
todos os alvos, internos e externos.
em termos puramente técnicos, este capí-
Por política de comunicação, entendemos
tulo aborda a política global de comunica-
o conjunto desses sinais que a empresa emite
ção que ajuda a:
de uma forma voluntária, Para além da pu-
_ estabelecer prioridades na escolha dos
moções de vendas, o merchandising ou os Stanley HOLLANDER, The wheel o[retailing, Journal of Marketing July 1960, pp, 37-42. ' 2 Jo~é Pedro DIONíSIO, Les stratégies d'internationalization des entrepmes de commerce de détaiL- le cas des entreprises étrangeres au Portuga4 Tese de Doutoramento, Groupe HEC, Jouy-en-Josas F
Pedro DIONISIO, Localização, localização, localização, Distribuição HOJe, n,O 75, 15 Junho 1992, p, 104, 7 Para detalhes sobre os modelos de localização de lojas ver artigo de C~espo de CARVALHO, Gomes MOTA e Bernardo PINTO, LocaItzaçao: um foctor de sucesso na gestão da loja, Distribuição Hoje, n,O 75, 1992, pp, 46-50,
Esta análise é baseada nos artigos de Pedro DIONíSIO nas d' "d ' ' e lçoes E speClalS o Rankmg da Distribuição, publicados entre 1995 2003, e
And,ré TO,RDJMAN, Stratégies de concurrence dans le commerce, Edmons d Organization, 1982. 9 André FADY, La connaissance des prix des articles de consommation courante par les dients des magasins en libre service, Université de Rennes (1976), André TORDJMAN, La distribuition en France - Activité, secteur partena"e, Centre HEC- ISA, 1987, p, 33,
Os publicitários têm tendência a fazer da
1992, p, 301.
3
4 5
' rança,
Esta ~nálise foi feita a partir dos artigos de Carlos MOREIRA :;ankmg Sectorza4 Distribuição Hoje, entre 1999 e 2003, ' edro DIONíSIO, Informação: uma arma na O'estão da " D' , tOJa, lstnb ' _ , " Ulçao HOJe, n,O 71, 15 Abril 1992, p, 80,
alvos, mensagens e meios; _ assegurar a coerência e eficácia das diferentes mensagens e meios.
patrocínios são meios para atingir os alvos 6
8
10
CAPÍTULO
que o «dar a conhecen, e «valorizá-lo». É o
vendas, o packaging dos produtos, as pro-
I
DO
os problemas de comunicação; os especia-
blicidade, as relações públicas, a força de
NOTAS
PLANO
Não chega fazer um bom produto - há
de comunicação. Cada instrumento é mais ou menos eficaz,
Nos capítulos seguintes, abordaremos em cada um deles os principais meios:
segundo o tipo de produtos a promover,
- a publicidade nos media;
a natureza do objectivo a atingir, a distri-
- as relações públicas;
buição a utilizar ou o orçamento disponíveL
- a força de vendas;
É preciso, portanto, definir o melhor mix
_ o merchandisinge as promoções de vendas;
possível para as técnicas a empregar. publicidade a resposta universal para todos
- o marketing relacional; - os patrocínios e o mecenato.
Prefácios de Francisco Pinto Balsemão e José Manuel Seruya
Secção 2 Etapas de uma estratégia de comunicação Secção 3 Condições para uma comunicação eficaz
Capítu lo 13 A POLÍTI CA GLOBAL DE COMUNICAÇÃ O 299
298 MERCAT OR
Prefácio No capítulo que se inicia, os leitores do Mercator vão poder aptofiundar conceItos .
fundamentais sobre comunicação, a sua natureza e importância. O tratamento deste tema centra-se, obviamente, na comunicação empresarial, nos ptodutos e serviços e na forma de criar, desenvolver e transmitir uma determinada imagem ou estilo de forma consistente e integrada. A comunicação surge hoje em dia como um elemento essencial para a vida e o negócio de qualquer empresa. Mais do que isso, a
POR FRANCISCO PINTO BALSEMÃO PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA IMPRESA
comunicação - ou a matéria-prima que lhe subjaz e que é a informação - é uma força estruturante da nossa sociedade . N-ao e, por acaso que se fala em «Sociedade da Informação». Todos nós já ouvimos a expressão «Sociedade da Informação» nas mais diversas ocasiões, embora, normalmente, se tenda a
Prefácio externos da organização, no pressuposto de
bém os telemóveis, os satélites ateI ._ . . ' eVlsao dIgital. e os diversos conteúdos e serviÇOs .
Qualquer organização, qualquer empresa,
que CIrculam nestes suportes sem , nunca esquecer o papel- os J'ornais , as reVistas, . as
concretização dos seus objectivos, na competência relacional que é capaz de demons-
um célebre slogan da Xerox do princípio
newsletters- e a importância recuperada da
trar - no seu interior, tanto quanto nas
dos anos 90: Ifyou can stand the pain, look
palavra escrita) e fazer as suas próp nas . escolhas, juntar-se a quem t en h a mteresses .
suas interacções com o exterior. É elemen-
at your company through the eyes o/ your
tar reconhecer que para se ser competitivo
customers! Este posicionamento favorece a
semelhantes, apresentar ao mundo as SUas ideias. A sociedade organizada hi erarqul_.
é necessário, primeiro, ser-se competente;
ancoragem adequada das práticas de comu-
e as competências de comunicação são cer-
nicação, reforçando a necessidade da cria-
camente tende a ser uma coisa do p assado passando a adoptar modelos em rede mais.'
tamente das prioritárias.
ção de competências específicas.
Esta certeza ganha relevo, e bastarão alguns
É por isso também que há que fazer comu-
exemplos, quando se regista a quantidade
nicação com Carácter, perante uma imensi-
brutal de publicidade, a exigir dos deciso-
dão de oportunidades em que a idoneidade
res grande discernimento no diagnóstico e
e o desempenho das organizações são postos
nas soluções; ou quando as organizações são confrontadas com a sua exposição me-
à prova. Há que comunicar com qualidade, dotan-
diática, sobretudo negativa, a pretexto de
do a comunicação de valores, princípios,
pessoas, produtos ou acontecimentos que
que constituam referenciais para a acção.
lhe estão afectos; ou também quando se
O Carácter educa-se; a comunicação, tam-
trata de garantir forte motivação e coesão
bém. Mais importante: o Carácter comu-
flexíveis, mais efémetos talvez, mas também mais adaptados e adaptáveis à grande diversidade de solicitações
O indivíduo - que não o individualismo _ é uma das marcas dos novos tempos. O indivíduo que tem mais informação e mais escolha, tem também mais poder. Para as empresas, o cliente, o consumidor, passa
referir o assunto sobretudo na perspectiva
a ser um parceiro e tem de merecer todos
das novas indústrias da informática e das
os cuidados. Uma cultura de serviços, que
telecomunicações . Com o e' eVI'd ente, a
parece ser a chave para o relançamento
«Sociedade da Informação» terá de ser
económico da economia europeia, passa
muito mais do que isso, sob pena de não
por reconhecer que o consumidor tem es-
joga cada vez mais a sua viabilidade e a
cultural e de desempenho em grupos de trabalho muito heterogéneos; ou ainda quando há que lidar com os problemas de fusões, aquisições, encerramento de unidades de produção, filiais ou departamentos.
passar de um «slogall», mediático, sem dú-
colha e que essa escolha está ao alcance de
vida, mas pouco significativo.
um «clique» num teclado , num mouse, num
cionalmente inteligente é hoje em dia um
A realidade é que os desenvolvimentos per-
telecomando. Como escrevia Esther Dyson:
imperativo incontornável- não um objec-
mitidos pelas novas tecnologias transcen-
«A questão não reside na tecnologia ( ... ),
tivo ditado por uma moda conjuntural de
dem em muito o âmbito das mesmas e cria-
mas na abertura a novas ideias, a novas
gestão, ou uma questão de modernidade
ram as bases de uma verdadeira revolução,
pessoas, a novos mercados, a novos con-
semântica. É por isso que o esforço se deve
em tudo comparável à Revolução Indus-
. . ceitos. O que f.ez fiunClOnar a economia
concentrar em compreender e em construir
' trial do século passado ou à J' á Iongmqua
dos EUA não foi a presença da Net mas a
no dia-a-dia os relacionamentos internos e
Revolução Agrícola. Esta terceira revolução
determinação das empresas a usá-la sem
- a Revolução da Informação - põe cada
ficarem à espera de autorização».
indivíduo no «centro dos acontecimentos».
As empresas da sociedade de informação
Cada um de nós pode ligar-se à imensa
terão, mais do que nunca, de perceber a
rede de circulação da informação que nos
importância da interacção e da com unI.
rodeia (não apenas a Internet, mas tam-
cação constante com o consumidor.
Uma organização emocionalmente ou rela-
que a comunicação é uma interacção entre fornecedor e cliente. Recordo, a propósito,
nica-se, concretiza-se numa relação. Qualquer empresa ou organização promove o seu Carácter, nos seus relacionamentos internos e externos. A condução das pessoas e dos negócios, em suma, obriga os gestores a serem competentes no relacionamento interpessoal, na interacção com os clientes, os media, etc.; e a sê-lo, na consciência de que o Carácter, de cada um e da organização no seu todo, é sempre investido em qualquer tempo e espaço em que se estabelece a comunicação.
POR JOSÉ MANUEL SERUYA ASSISTENTE-REGENTE, NA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE LI SBOA
Capítulo 13 A POL Í TICA GLOBAL DE COMUNICAÇÃO 301
300 MERCATOR
FOTO 13.1
Secção 1 PROCESSO E CONTEXTO DA COMUNICAÇÃO
_ Quem são os líderes? Podemos identificá-los e deter-
Em Dezembro de 2003, cerca de 16% dos portugueses já acediam à Internet, destes 15,75% utilizavam o Cilx.
. - ? miná-los com preClsao.
úblico «fora dos alvos» atingido pela nossa men-
-Op
.
(www.markttst.pt)
sagem será importante? Quais poderão ser os efeitos desta comunicação fora do alvo?
~.... :::""'
§ 1-
o PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Em contrapartida, o marketing relacional ou a venda
Comunicar é tornar comum uma informação, uma ideia ou uma atitude. Para o fazer, são necessários, basicamente, quatro elementos organizados em sistema: 1) uma fonte ou emissor;
personalizada desenvolvem comunicações nos dois sentidos. A Internet é um bom exemplo de um novo
media que aposta na interacção (foto 13.1).
encaminhá-la até ao receptor.
por seu lado, resulta de todas as comunicações rela-
gem foi realmente apreendida?
ou estiveram, expostoS no passado;
d) Como?
_ Através de que canal ou canais?
- Que fontes? Em termos organizacionais, podem ser
4) um vector ou suporte da mensagem que permita
--
_ Que mensagem queríamos transmitir? Que mensa-
tivas aos produtos e às quais os consumidores estão,
a) Quem comunica?
3) um destinatário ou receptor;
[~';';;.:-::;: !~:;:=. ~ ~- .~==~~,E-=-~~;=~"~
Lasswell * sintetizou o processo de comunicação em torno de cinco perguntas básicas:
2) uma mensagem;
c) O quê?
muito numerosas. São principalmente as empresas
_ a segunda razão, porque em certas circunstâncias, a
_ Estes canais transportam bem a mensagem até aos alvos? Valorizam a mensagem? e) Com que resultado?
Como não podemos transmitir no seu estado o signi-
da organização, os jornalistas, os distribuidores, as
ficado, é necessário traduzi-lo (codificação) num con-
associações de consumidores, os diversos grupos de
_ Os objectivos da comunicação foram alcarIçados?
junto estruturado de significantes, que, conhecidos
pressão, etc ...
_ Como poderemos explicar os desvios?
receptor. É a função das linguagens, quer sejam gerais
- Quais são as fontes que dominamos e quais as que
A comunicação que vai do emissor ao receptor diz-se de sentido único. Para que a fonte possa ter a certeza de que a mensagem foi bem compreendida e possa, se for necessário, modificá-la, na forma ou no conteúdo, é preciso que o receptor responda à comunicação.
_ O que será preciso modificar para se ser mais eficaz?
não dominamos?
EXEMPLO
Em 2003 , ao ver-se confrontado com as notícias de falência e desfalque na empresa-mãe, em Itália, o Director-Geral da Parmalat Portuguesa veio a
Todas estas perguntas são simples. As respostas são,
público tentar desvincular a filial nacional do que
geralmente, menos simples. Permitem um bom diag-
estava a acontecer, referindo a autonomia desta.
nóstico da comunicação de uma empresa, que será
Com a empresa ainda a recuperar da crise resul-
bastante completo se lhe juntarmos o estudo do orça-
tante da especulação sobre o envenenamento do
- Quais são os alvos?
mento de comunicação e a análise das acções da con-
leite, em 1994, esta agiu de forma a tentar evitar
- Qual é o alvo global?
corrência.
- Qual a imagem destas fontes e qual o seu impacto
ou especializadas, como a publicidade.
produtos, constitui o melhor seguro contra situações de crise;
e os seus produtos, os dirigentes e os colaboradores
por convenção, são interpretados (descodificação) pelo
imagem da própria empresa, e não apenas a dos seus
na comunicação? b) A quem?
a contaminação da imagem da marca perante os consumidores portugueses e os seus trabalhadores.
O feed-back fecha o sistema, tornando-o dinâmico.
- Qual é o centro do alvo? O centro do alvo, conside-
É o procedimento que utilizamos diariamente quando
rado à parte do alvo global, tem um interesse essencial
conversamos. A comunicação é, então, denominada
e é absolutamente necessário «tocá-lo» com eficácia.
comunicação nos dois sentidos. É naturalmente mais
- A comunicação está suficientemente dirigida? Deve-
eficaz do que a comunicação em sentido único de onde
mos proceder em duas etapas, privilegiando, em pri-
Ainda na década de 90, muitas empresas davam uma
cação reside no facto de, com ou sem política pre-
salientamos, por exemplo, a publicidade tradicional
meiro lugar, os líderes que farão repercutir a mensa-
importância secundária à comunicação. Até aos anos
viamente definida, as organizações comunicarem, de
(figura 13.1).
gem com maior credibilidade?
80 , por exemplo, empresas públicas como a Caixa
qualquer forma. A questão que se põe não é, pois,
Geral de Depósitos e a Petrogal consideravam que,
a de saber se uma empresa deve ou não comunicar
para se manterem líderes no seu mercado, era sufi-
_ dado que comunica sempre - mas a de avaliar se
FIGURA 13 . 1
DA COMUNICAÇÃO
O sistema de comunicação EMISSOR
t
§ 2 - ACRÉSCIMO DE IMPORTÃNCIA
• 'MMWi§M' FEEDBACK
•
RECEPTOR
ciente vender a um preço razoável e dispor de uma boa rede de distribuição. Esta ideia estava errada e a
I
atitude era perigosa, por várias razões: _ a primeira, porque o comportamento dos consumidores relativamente aos produtos e serviços e, em
_ a terceira razão que deve levar as empresas a adoptarem uma política deliberada e coerente de comuni-
é mais eficaz fazê-lo de uma maneira inconsciente, involuntária e desordenada, ou de uma forma lúcida, voluntária e sistemática. A resposta é óbvia: acontece que, no caso de uma empresa não controlar a sua própria comunicação, outras tomam a seu cargo
particular, à decisão de comprar ou não, depende * Harold LASSWELL, sociólogo do início do século xx, distinguiu-se pelo seu trabalho na área da Comunicação, tendo ficado célebre a sua fórmula de Comunicação.
largamente da imagem que têm deles. E esta imagem,
essa função.
302 ME RCATOR
Capít ulo 13 A POLÍTICA GLOBAL DE COMUNICAÇÃO 303
§ 3 - O CONTEÚDO DA COMUNICAÇÃO EM
MARKETlNG: COMUNICAÇÃO DE BENS E SERViÇOS E COMUNICAÇÃO
Existe uma tendência generalizada para passar d . e uma comulllcação de produto para uma comunica çao - de marca, menos copiável, mais perena e com maior im-
CORPORATE
pacto no valor da marca.
~a c~municação de(Marketing, as «fontes» são as orgalllzaçoes e as suas marcas, e os «receptores» são os diferentes públicos sobre os quais se procura exercer uma influência, com destaque particular para os clientes potenciais.
A empresa pode optar por uma comunicação sobre bens e serviços, colocando a tónica nas performances do produto (comunicação de produto) ou apostando na personalidade e nos valores da marca (comunicação de marca) (figura 13.2).
No cas.o da comunicação corporate, poderá ser uma
A comunicação corporate tem vindo a desenvolver-se cOIUO
que estão por detrás das marcas;
resultado de uma série de factores:
- necessidade de defesa das empresas face a possíveis
_ privatizações e O.p.v.'s;
situações de crise ambientais, laborais e outros.
_ criação de novos grupos empresariais;
comulllcação com tónica nas performances ou no svaiores da empresa.
A. comunicação de marca e a comunicação l'n stItu. clOnal são mais complementares do que opostas. Em numerosos casos e, em particular, quando o nome da empresa se confunde com a marca dos seus prod uros, toda a comunicação institucional pode ter efeito nos produtos da empresa, e toda a comunicação de produto contribui para criar ou manter a imagem da empresa.
FIGURA 13.2
Secção 2 ET APAS DE UMA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO ceptor da mensagem: é o caso da publicidade pelos
§ 1 - A COMUNICAÇÃO GLOBAL AO NíVEL
DA EMPRESA: A ARQUITECTURA
mass media (fotos 13.5 e 13.6) ou da comunicação
DA COMUNICAÇÃO
através do packaging. Outros, ao contrário, como as visitas da força de vendas, envolvem um contacto
a) Uma grande variedade de meios:
pessoal.
tudo comunica e serviços (comunicação sobre a oferta)
Comunicação Corporaie (comunicação da organização que faz a oferta)
Muitos são pagos, por vezes muito onerosos, mas Os meios de comunicação de que pode dispor uma organização são muito numerosos e variados. Alguns são inteiramente dominados por ela: é o caso, por exem-
Performance
plo, da publicidade. Outros, pelo contrário, escapam Valor
quase completamente ao controlo da organização: é o
Comunicação de bens e serviços (valorização das performances)
Vamos aqui classificar o conjunto dos meios de co-
contacto directo, cara a cara, entre o emissor e o re-
sáveis da comunicação na empresa (figura 13.3).
Comunicação da marca (valorização da personalidade e dos valores da marca)
FOTOS 13.5 E 13.6
FOTO 13.3 Ao publicitar a Super Bock, a Unicer está a fazer comunicação de marca. (Foto gentilmente cedida pela Unicer)
FOTO 13 . 4
@ue ~ de loura {ina
«UEFA EURO 2004 é melhor com os correios» - exemplo de uma campanha corporaie ou institucional. (Foto gentilmente cedida pelos CTT)
Viva até as \)o\áS!
1<Jiv'j .até
As de
Asd~
Ilàttlllil~a ."
ESTÁS NA RESERVA?
'I1i"J't o Órinn'
de \0"'~'a fina
(Foto gentilmente cedida pelos CIT)
não exigem custos específicos importantes.
graus decrescentes de controlo pela parte dos respon-
Q ..e é
Campanha de comunicação de produto, que demonstra a performance do correio azul vs correio normal
pessoal da empresa nos seus contactos com o público,
Alguns meios são impessoais, isto é, não envolvem um
"i~a o Srinol
FOTO 13.2
alguns, como os press releases ou o comportamento do
municação em quatro categorias, que correspondem a
caso do boato.
I
- vontade dos consumidores de conhecer as empresas
,
\~!ll
<IS
b<Ms!
/Jaltnlíl'a ...
t
São cada vez mais as empresas que procuram suportes publicitários alternativos (como as casas-de-banho e mangueiras de gasolina) aos tradicionais e com elevada visibilidade e impacto. (Fotos gentilmente cedidas pela Publifresh e pela Publiup)
304 MERCATOR
FIGURA
Capítu lo 13 A POLÍTICA GLOBAL DE COMUNICAÇÃO 305
13. 3
CAMPANHA Mégane II
A - FONTES CONTROLADAS PELA EMPRESA 1. Meios de comunicação em sentido estrito
Exemplo de uma campanha de comunicação integrada
• Publicidade • publicidade pelos mass media tradicionais e pela internet • publiCidade nos locais de venda (PLV)
Com a inegável evolução no Design, o Novo Mégane muito contribui para a Identidade da Marca, direccionado para um target jovem e masculino .
• Comunicação não-pUbliCitária • relações públicas, nomeadamente: - relações-impren sa; - sponsoring ; - publicações e sites institucionais.
2. Outros meios de acção de marketing com forte conteúdo de comunicação • Ferramentas de venda
1.8 Fase - Teaser(6 a 11 de Novembro de 2003) Base: Divulgação massiva da pergunta "Pode a estrada desenhar um automóvel?" Objectivo: Chamar a atenção do público em geral e despertar a sua curiosidade através de uma pergunta enigmática Meios Utilizados:
• força de vendas • merchandising • marketing relacional • operações promocionais
_ TV - filme de 10 sego em horários nobres _ Imprensa - inserções de pág. simples e pequenos formatos em imprensa generalista e especializada
• O produto • nome da marca e símbolos da marca • packaging • design-produto
3. A empresa e o pessoal
_ Exterior - Mupis nos centros urbanos, Outdoor 8 x 3 e Mupis Master 3 x 2 _ e.mailing - envio de e-mail para toda a base de dados de endereços electrónicos da Renault com a pergunta . Pode a estrada desenhar um automóvel?· _ Internet - Campanha de banners com link ao Micro-Site teaser com a pergunta · Pode a estrada desenhar um automóvel?·
• aparência exterior da empresa (locais, mobiliário, sinalética) • pessoal em contacto com o público • dirigentes da empresa
B - FONTES NÃO CONTROLADAS PELA EMPRESA 4. As fontes exteriores ã empresa • prescritores • distribuidores • imprensa • -passa-palavra» • news groups na internet
Possibilidade de deixar o contacto para saber a resposta a partir de 11 de Novembro _ Drop mail teaser - Correio contacto, com o envio de - Polaroid - Pode a estrada desenhar um automóvel?».
2. 8 Fase - Pré-Revelação (11 de Novembro a 18 de Novembro de 2003) Base: visibilidade do produto com um convite. Objectivo: Mostrar o Novo Mégane e dar resposta à pergunta efectuada na fase anterior. O convite é para o público comparecer na apresentação do Mégane II.
Meios Utilizados:
MI\NAVLT MEC/lNE U
_ TV - Filme de 40 sego em horários nobres fazendo apenas o convite -este fim-de-semana des-
1. o Os meios de comunicação em sentido estrito
tante a representar na política global de comunicação
Os meios de comunicação no sentido estrito, aqueles cuja única função é comunicar, são:
da empresa. Trata-se, por um lado, de um conjunto de
_ Imprensa - inserções de página dupla com o produto na imprensa generalista
«ferramentas de venda» e, por outro, de alguns aspectos da «política de produto».
_ Rádio - spot's de 20 seg., nas principais rádios locais e nacionais com o convite -este fim-de-
O produto é um vector essencial da comunicação da empresa. Comunica através da forma (ou «design-pro-
- Exterior - Mupis nos centros urbanos Mupis Master 3 x 2 - Multibanco - 8400 caixas no pais
duto»), packaging e pelo seu nome de marca.
_ Internet - campanha de banners. O objectivo é reforçar a campanha e recolher base de dados.
- os mass media tradicionais (televisão, imprensa, rádio,
outdoors e cinema) e outros menos tradicionais, como a Internet, as caixas ATM, os transportes públicos e até mesmo o chão das casa de banho; - a publicidade nos locais de venda (PLV); - a comunicação não publicitária, cuja principal ferramenta são as relações públicas.
2. o Os outros meios de acção de marketing com fo rte conteúdo de comunicação Outros meios de acção de marketing que não têm p or única fun ção - ou sequer por principal fun ção _ comunicar têm , ap esar de tudo, um forte poder de comunicação e, p or con sequên cia, um p apel impor-
EXEMPLO Concebida pela agência BestMarketing, a Colecção Maiúscula foi introduzida em Portugal pelos Livros do Brasil e com o apoio do Instituto Oftalmológico Gama Pinto. Trata-se de uma colecção de livros com caracteres maiores do que o normal, destinados a um mercado sénior, em que o próprio nome comunica.
cubra num concessionário Renault, o automóvel desenhado pela estrada» iSlT""'1lf-'-'~_~.IiIloOI· ~ III1t1nt1Oo11'M,tII_'fLAIS_
Mupi
master
-semana descubra num concessionário Renault, o automóvel desenhado pela estrada-
Convite também para a presença no concessionário Renault _ Drop mail revelação - Correio Contacto Revelação: envio postal do produto e Polaroid com RSF. Esta acção revela o enigma da Fase Teaser e recolhe bases de dados através do convite ao ensaio. Envio massivo pelo país (1 000 000) dias 11 e 12 de Novembro. Convite OPA personalizado
_ Convite pré revelação VIP - revelação em ante-estreia do Novo Mégane aos actuais clientes Renault seleccionados pela rede.
I ~!. - .
I
_ Convite OPA - Criação de um tráfego na concessão. Envio a cerca de 80 000 clientes a 5 de Novembro com vista a dinamizar o mês de lançamento e divulgar o passatempo para o ensaio Mégane, com oferta de 50 viagens. Envelope para convite O PA
306 MERCATOR Capítulo 13 A POLÍTICA GLO BAL DE COMUNICAÇÃO 307
8
3. Fase - Revelação (16 de Novembro a 31 de Dezembro de 2003)
EXEMP LO
Base: revelação do Novo Mégane, onde os textos e claim da campanha de lançamento passam a integrar todas as peças da campanha.
CTT - A CRIAÇÃO DE UMA NOVA IDENTIDADE VISUAL
Objectivo: Mostrar o Novo Mégane. Meios Utilizados:
Camiões - face lateral
- TV - Filme de 40 segoem horários nobres desvendando o novo Mégane relacionando-o com a pergunta feita nas fases anteriores
2004 uma das maiores empresas d e Portug al com mais de 17 000 . trabaOs CTT eram, em ' . Ias suas características de serviço público, tem Ihadores e 1080 estações. Este gigante que, pe , . . . . em 1992 um , de estar em (O d o o País , cobrindo zonas rentáveis e não rentavels InICIOU,
Evolução do logótipo e do símbolo dos Correios
processo de criação de nova entidade visual. Este processo abarcou diversas áreas:
- Imprensa - inserções de página dupla com cariz institucional em imprensa generalista e especializada
• renovação do logótipo e símbolo;
- Rádio - spot's de 20 seg., nas principais rádios nacionais explicando a gama de motores e algumas inovações tecnológicas
CTT CORREIOS
• imagem das estações dos correios; • vestuário de serviço.
- Exterior - Mupis nos centros urbanos, Outdoor 8 x 3, blackligths nacionais, trifásicos Amoreiras, Aeroporto, Mupi Master 3 x 2 e Camiões (faces laterais e traseiras da empresa Luís Simões) - Concessionários - paravents (biombos) , mats (chuveiros), faixas pendurantes, esticadores tipo fórmula 1 e cassetes Show Room. - Passatempo - tômbolas e cupões passatempo
-#l.~êORREIOS
- Publicidade local - anúncio nos concessionários convidando ao ensaio do modelo
- Renault Boutique - artigos licenciados
Interdições de utilização do logótipo e do símbolo dos Correios que constam do manual de imagem visual, por form~ a assegurar a uniformidade de aplicaçao a nível nacional
- Catálogo - encomendas disponíveis através da Renault Net (Publicações/Produto/Catálogo) - Internet - campanha de banners com link ao site Mégane 1/ Gravata
L --'O::'-- - - - - -A- m-o- d- ernização da imagem das estações dos correios
..
3 . o A empresa e os seus colaboradores sugerindo, conforme o caso, o prestígio, a segurança, A empresa p ode também ser um importante vector de comunicação: por um lado, pela sua aparência exterior (ou «identidade visua],,); por outro, através do seu pessoal e dirigentes.
A IDENTIDADE VISUAL
DA EMPRESA
a discrição, a eficácia, o modernismo ou a tradição.
visual das suas agências, outros ban cos o seguiram, (o banco azul) e o BES (verde).
tudo o que o público - e especialmente os clientes _
<<l ogO», q ue se en contra n o p apel de carta, no
podem ver dela. O s principais elementos de identidade
packaging, nos camiões de entrega, etc. Procura-se
visual de uma empresa são os locais e os símbolos gráficos:
dar uma coerência e uma atractividade a todos estes
empresas de serviços, como os bancos, que recebem frequentem ente os seus clientes. N estes casos, a arquitectura exterior dos locais, a sua arrumação interior, a decoração e o mobiliário têm um p apel importante na formação da imagem da empresa,
fac tores de comunicação através das técnicas de sinalética. Trata-se de construir um «sistema de identifi-
. . - exterior ue vise reforçar a presença pública dos CTT' facilitar • Normalizar um sistema de comunlcaçao q 'f omoção da comunicação publiCitaria a identificação e a localização das estações e fterml I~~::m a modernidade e o futuro, de acordo • Criar um estilo adequado ao compromisso InS I uClon com os novos códigos internaCionais de Imagem
o
- .. Ih . desde há muito, a cor característica do sector postal • Não se trata de uma alteraçao Ja que o vermeI o e, ara facilitar situações de sinalização e amare o - p fi' ada internacionalmente, no sector postal • Foi adoptada uma cor suplementar - ° d reconhecimento público e por se tratar e uma cor u IIZ ,
o porquê
• As a~erações introduzidas limitaram-se à adaptação do lettering a grandes dimensões, nomeadamente nas fachadas dos edifícios
porquê da cor
como o Santander (o banco ve rmelho), o Barclays
- O s sím bolos grdficos: trata-se essencialmente do
de comunicação é particularmente importante nas
da mudança
Após o B CP ter apostado numa forte identidade
A identidade visual (ver exemplo CTT) da empresa é
- Os locais da empresa: a sua importância como vector
o porquê
do lettering
,III-
MiaM [mi I~j Y '-"MOf,III,
lllOAAIUO
3Rt1:&l"~O
tDISPI.A1'P\IIR.ICITAIvO
1 1.000111"0
• _ _~
?t~ CORREIOS
de marcas, criação de uma identidade gráfica: logótipo, códigos de cores, linha gráfica, livro de normas devem ser estritamente respeitadas. A M cDonald'sé, sem dúvida, uma das marcas que melhor conseguiu impor a mesma identidade gráfica em todo o mundo.
DE PORTUGAL
Maqueta do exterior de uma estação de Correios
cação visual e sonoro»: escolha dos nomes, política
a respeitar, etc. As decisões acerca da sinalética
CTT
CC)l{RE:1USE -n:lf<.{)MUNCAÇ(')E..")
.. com a introdução . I~ua Imen t e; remodelado áticas de venda de selos e dlsplay de sistemas informáticos, maqulnasau om
O interior das estaçoes fOI,
de produtos com as cores da flova Imagem. rtante tanto para o atendimento .. d 'ço uma componente Impo . . Vestuano e servI como , para os cerca d.e 7 500 carteiros que, dlanamente, nas estações, são o rosto da empresa junto dos clientes . (Fotos gentilmmt~ a didos p~/os C'n"")
AL DE COMUNICAÇÃO 309 C apítulo 13 A POLÍTICA GLOB
308 MERCATOR
FIGURA 13.4 OS COLABORADORES DA EMPRESA
Quando, por inerência das suas funções, os colabora-
radas no seu meio como competentes em deterrni.
dores da empresa têm que manter contactos directos
nado domínio (automóvel, alimentação para bebés,
- pessoais, telefónicos ou epistolares - com o público,
vinhos de marca, etc.);
tornam-se, por vezes, o vector de comunicação mais importante da empresa.
- o boato entre os consumidores, que, em termos de
informações transmitidas, é provavelmente a pri.
são acolhidos e tratados pelo pessoal comercial do que
meira forma de comunicação sobre os produtos;
com a clientela, é um aspecto essencial da política de
- os newsgroups na Internet que podem abordar temas relacionados com a actividade das empresas.
comunicação mas a maioria dos bancos portugueses
O facto de uma fatia importante da comunicação
ainda continua a ter em contacto com os clientes pes-
respeitante a uma empresa ou aos seus produtos não
soas pouco treinadas, apesar da sofisticação crescente
emanar directamente desta não significa que escape
de serviços. Para assegurar a formação à distância,
inteiramente à sua influência, graças aos numerosos
o Millennium bcp tem um canal de televisão interno
meios de comunicação que ela domina, desde que
com programas diários informativos, de debate e for-
tenha uma verdadeira política de comunicação.
mativos. OS DIRIGENTES DA EMPRESA
A comunicação de marketing é apenas uma das com-
Bill Gates e Jeff Bezos, sejam ainda pouco numerosos
ponentes da comunicação global de uma empresa.
em Portugal, acontece em certos casos que a imagem
Esta pode ser construída em redor de 4 pólos (figura
de uma empresa, aos olhos do público, está estreita-
13.4):
mente ligada à do patrão: para muitos portugueses,
• O sistema de identificação;
por exemplo, a Delta é Rui Nabeiro, o Grupo Amorim
• O sistema de comunicação comercial;
4. o Fontes exteriores à empresa
• O sistema de comunicação de pertença; • O sistema de auditoria e de controlo.
Para a maioria dos produtos - principalmente se são
Comunicação externa
Da notoriedade à imagem e à venda /nside / Outside
• Comunicação institucional • Comunicação financeira • Comunicação de recrutamento
• Publicidade «produtos e marcas» • Promoção de vendas • Marketing relacional • Merchandising
Comunicação interna • Comunicação biunívoca com os colaboradores
Outside / /nside • Atendimento pessoal • Atendimento telefónico
«Organizar o feedback» • Estudo da comunicação da empresa e da dos seus concorrentes • Controlo da eficácia dos programas
FIGURA 13.5
1
_ AU DITORIA DE COMUNICAÇÃO . _ Diagnóstico sobre os 4 subsistemas descritos anteflorm~nte. _ Hierarquização dos principais problemas de comUnlcaçao.
_
2 _ DEFINiÇÃO DE UMA POLÍTICA GLOBAL DE COMUNICAÇAO _ Esquema director da imagem a médio/IOng~ prazo. municação global da empresa. _ Definição do papel da comunicação de mar etlng na co
_
3 _ DA ESTRATÉGIA DE MARKETING À ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇAO _ Definição do papel da comunicação no marketlng-mlx.
Nem todas as mensagens respeitantes a uma empresa ou aos seus produtos emanam da própria empresa.
«Comunicar para partilhar valores e interesses comuns»
.Comunicar para vender>'
b) A arquitectura da comunicação
Embora os «patrões-estrela» americanos, do tipo de
é Américo Amorim e a Sonae é Belmiro de Azevedo.
• política de nomes e de marcas • Sistema de identificação sonora e visual : logótipo, linha gráfica
a Revista dos Vinhos, no sector vitivinícola;
deles fazem os clientes depende mais da maneira como
do pessoal comercial, aquele que está em contacto
«ser reconhecido para ser conhecido»
- a imprensa, particularmente a especializada, tal corno
É o caso, por exemplo, dos bancos: a imagem que
de qualquer outro factor. Para os bancos, a formação
A arquitectura de uma política de comunicação
- os prescritores, líderes de opinião e pessoas conside.
§ 2 - ETAPAS DA ELABORAÇÃO DE UMA
ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO
produtos «envolventes», como os automóveis, os electrodomésticos e os produtos ligados à beleza e à moda-
O esquema descrito na figura 13.5 indica diferentes
os consumidores tiram uma grande parte das suas
etapas de uma estratégia de comunicação.
_ Objectivos da comunicação. - Alvos da comunicação. . _ Escolha de um conceito (ou de um eixo) de comUnlcaçao.
4 - M/X DA COMUNICAÇÃO . d omunicação a utilizar. .. rI' - de acordo com as técnicas utilizadas. _ Arbitragem entre os diferentes meios e c _ Estratégia de investimento: orçamento global e repa lçao 5 _ CONCEPÇÃO DOS PROGRAMAS DE COMUNICAÇÃO
informações de fontes exteriores à empresa, não controladas por esta, tais como:
a) Auditoria de comunicação
- os distribuidores, na medida em que desempenham
A auditoria de comunicação consiste em elaborar um
um papel de conselheiros junto dos próprios clientes;
diagnóstico sobre os quatro sistemas de comunicação
é o caso dos electrodomésticos, dos audiovisuais, do
anteriormente referidos, relativamente à empresa e aos
vestuário, etc.;
seus principais concorrentes.
- Publicidade nos media. _ k t' I cional embalagem, merchandising, .. , _ Comunicação «vendedora»: promoç~o, mar e mg re a a ' _ Relações públicas, mecenato, relaçoes com a Imprens .
6 _ REALIZAÇÃO DOS PROGRAMAS 7 _ MEDiÇÃO DOS RESULTADOS E CORRECÇÃO DE DESVIOS NOTA : Estas diferentes rubricas são desenvolvidas nos capitulas seguintes.
310
Capítulo 13 A POLÍTIC A GL OBAL DE COMUNICAÇÃO 311
MERCATOR
b) Definição de uma pOlítica global de comunicação
objectivos mais específicos, o reforço de uma ou várias das seguintes variáveis:
ue o orçamento anual de comunicação atinja raro q 50/0 do volume de vendas da empresa ou mesmo mais,
poderosas que reequilibram as relações dos produtores com os distribuidores.
A comunicação não é apenas uma variável do marke-
- notoriedade;
ting-mix. Numa empresa, a comunicação é também o
°que Pode constituir o capítulo orçamental mais im- !J O aumento dos custos: uma das r.azões do crescimento
- conhecimento;
portante, depois dos custos de produção.
contínuo dos orçamentos de comunicação prende-
Globalmente, os investimentos de comunicação em
-se com o aumento constante das despesas técnicas.
Portugal aumentaram significativamente no decurso
Presentemente, a realização de um filme publicitá-
da última década, embora o seu crescimento, mais
rio de 20 segundos na televisão pode custar mais de uma centena de milhar de euros!
«institucional», a comunicação do presidente, as relações com a imprensa, o lobbying. .. A comunicação interna deve ser parte integrante da política de comu-
- apreço; - preferência;
nicação da empresa.
- convicção;
recentemente, tenha diminuído.
Nestas circunstâncias, a empresa deve ter um plano
- compra.
Calcula-se, de um modo geral, que os factores que
g) O desenvolvimento da oferta nos media: a multipli-
provocaram o aumento das despesas de comunicação
cação dos canais de televisão e rádio, de revistas, de
continuarão a ser influentes nos próximos anos, pelas
sites e portais de conteúdos na Internet é acompa-
seguintes razões:
nhada - paradoxalmente - por um encarecimento
a) O desenvolvimento da concorrência: em todos os sec-
dos custos. Para ter uma cobertura de 90% do mer-
tores, as despesas de comunicação são directamente
cado português, bastava, em 1991, aparecer no
proporcionais à intensidade da concorrência. Acon-
1.0 canal da RTP. A divisão das audiências obrigou
tece que esta será cada vez mais forte num cada vez
à concepção de planos nos media apelando a vários
maior número de sectores. Exemplo: o aumento da
suportes complementares.
director de imagem, a médio e longo prazo, que lhe permita integrar coerentemente o tipo de comunicação
Após a identificação dos alvos e dos objectivos, é ne-
emanada da mesma. Neste plano, deve estar claramente
cessário definir o conceito ou eixo (s) de comunicação
definido qual o papel do marketing na organização.
que deve ser idêntico em todas as formas de comunicação.
c) Da estratégia de marketing à estratégia de comunicação
Um plano de comunicação adequado deve ter em conta os objectivos estratégicos definidos em termos de marketing, sem que tal implique que os targets e os objectivos tácticos a atingir sejam absolutamente coincidentes.
A mensagem pode ter por base um único apelo, de ordem racional ou emocional (Unique Selling Propo-
sition - USP) ou desenvolver mais do que um argumento, ainda que estes devam ser limitados por forma a facilitar a apreensão da mensagem por parte dos alvos.
concorrência e, consequentemente, da publicidade no sector das telecomunicações, no passado recente.
d) Estabelecimento do orçamento
1. o Avaliação dos investimentos em comunicação
b) A diminuição da eficdcia do capital investido na comunicação: quanto mais comunicação houver num
3. o Tendência da repartição dos investimentos em comunicação Até ao final dos anos 80, a publicidade através dos
mercado, mais necessário se torna comunicar (ou de
mass media levava a parte de leão dos orçamentos de
Tendo em conta os múltiplos meios de comunicação
forma diferente) para se fazer entender e conservar
comunicação das grandes empresas. Mas, tal como
No caso dos produtos alimentares da Masterfoods
que uma empresa utiliza e o facto de muitos deles não
o mesmo share o/ voice. Este indicador varia, evi-
nos Estados Unidos, onde os investimentos below the
para animais domésticos, estes constituem o alvo
estarem exclusivamente consagrados à comunicação, é
de marketing devendo, por isso, o produto ser con-
difícil, ou mesmo impossível, calcular o montante total
cebido em função dos seus gostos. Todavia, o alvo
dos investimentos de comunicação.
a aringir com a comunicação são os donos.
Apenas algumas despesas são geralmente imputadas
EXEMPLO
ao orçamento de comunicação da empresa. São, na maioria das vezes: Os objectivos de comunicação são mais restritos do que os de marketing - dificilmente a comunicação , por si só, pode levar as pessoas a comprar um produto
Genericamente, os principais objectivos atribuíveis à comunicação agrupam-se em três categorias: fazer saber
nais, são imitados rapidamente; por isso, as empresas são impelidas a investir em marcas com personalidades fortes, distintivas e duráveis.
muitas empresas uma nítida tendência para reduzir a parte da publicidade nos media em proveito de outros meios de comunicação, e especialmente em proveito da promoção de vendas. Esta tendência explica-se por duas razões principais.
vação continuará a ser a melhor arma do marketing.
A primeira, porque os fabricantes das grandes marcas
Requer importantes investimentos em comunicação
estão submetidos a pressões crescentes por parte dos
para o lançamento dos produtos para, ao mesmo
seus distribuidores, que reclamam sempre mais opera-
- as promoções destinadas aos consumidores (por opo-
tempo, facilitar o seu referenciamento junto dos dis-
ções promocionais (ver capítulo 17). A segunda, por-
sição às promoções para distribuidores, geralmente
tribuidores e impor-se rapidamente aos consumi-
que nos períodos de crise económica as empresas estão
dores.
fortemente tentadas a privilegiar os meios - tais como
- a publicidade nos media, a PLV e a comunicação fora dos media; - o marketing relacional;
imputadas à rubrica de vendas do orçamento).
(objectivos de informação), fazer gostar (objectivos de
2 . o A importância dos investimentos em comunicação
alteração de atitude) e fazer agir (objectivos de alteração de comportamentos) .
c) A banalização dos produtos: mesmo quando são origi-
line representavam 60% dos orçamentos de comunicação, a partir do início dos anos 90, observa-se em
d) O desenvolvimento do marketing de inovação: a ino-
já que esta decisão engloba a interacção de outras variáveis como o preço e os atributos do produto.
dentemente, segundo os mercados.
e) O poder da grande distribuição: as marcas desconhe-
a promoção - cuja eficácia, em termos de venda, é
Mesmo quando são calculados desta forma restritiva,
cidas ou fracas são rejeitadas pela distribuição, que
imediatamente visível e mesmo mensurável, em detri-
os investimentos em comunicação atingem em muitas
está então em posição de força para as negociações
mento dos que, como a publicidade, têm uma acção
De aco rdo com o modelo da hierarquia dos efeitos
empresas montantes muito elevados. No sector da ali-
dos rappels e dos prazos de pagamento. O investi-
a longo prazo e cujo impacto sobre a imagem das
(ver capítulo 4), a comunicação pode ainda ter como
mentação, dos detergentes, da higiene e beleza, não é
mento em comunicação permite desenvolver marcas
marcas é dificilmente mensurável.
312 MERC ATOR
Capítu lo 13 A POL Í TIC A GLOBA L DE COMU NI CA ÇÃO 313
4. o Orçamento global de comunicação O orçamento de comunicação está habitualmente afecto a dois níveis da empresa:
- ou pelo menos propor - um orçamento global para . o conjunto dos investimentos de comunicação* (t:"Ilgu_ ra 13.6).
- a nível centra~ na competência de um director de
A determinação deste orçamento é um dos problemas
comunicação ou, se este não existir, na própria
mais difíceis com que são confrontados os re spQn_
direcção-geral, para as actividades de comunicação
sáveis de marketing. Em teoria, o raciocínio marginal
institucional e outras formas de comunicação não relacionadas directamente com os produtos;
deveria permitir determinar o orçamento óptimo.. sena. ideal aumentar os investimentos em comunicação até
- a nível de produto/marca, ou de departamento, na
ao momento exacto em que qualquer investimento
competência de um gestor de produto ou marca, de
suplementar provocasse uma diminuição dos lucr@s.
um director de departamento, para as actividades publicitárias, de promoção, de relações públicas e de sponsoring afectas especificamente ao produto e ao departamento.
Mas, na prática, este método não é utilizado porque
P.ara arbitrar os diferentes meios de comunicação, utilizamoS frequentemente a distinção media/fora dos
media (above/below the line), o que nem sempre é muito sensato. Esta distinção foi introduzida, há já muito tempo, por empresas americanas, como a Procter dr CambIe, que são sempre consideradas como escolas de marketing. Nestas empresas, havia o hábito de apresentar os orçamentoS de comunicação separando os investimentos
supõe que se conhece a cutva de elasticidade das
em publicidade dos outros. A linha que os divide de-
vendas com a comunicação, o que nunca acontece.
termina que se fale above the line e below the line (ver
Existem, porém, aproximações lógicas que podem ser
Quadro 13.1).
Todos os anos, no momento da elaboração do seu plano
utilizadas - de forma alternada ou conjunta - para
de Marketing, o responsável de uma marca deve fixar
tentar resolver este difícil problema.
FIGURA
com todo o conjunto das técnicas do below the line e
e) Definição do mix de comunicação
não apenas com a promoção. Ora o que incluímos no below the fine tornou-se tão heterogéneo, dado que aí
se mistura marketing relacional com mecenato, que a escolha media versus fora dos media perdeu uma boa parte do seu significado. O mix da comunicação não deveria, porém, decidir-se directamente sobre as ferramentas da comunicação, mas sim interrogar-se acerca da natureza dos problemas de comunicação a solucionar. Eis algumas questões que podemos colocar para definir um bom mix de comunicação: - Será preciso privilegiar mais as estratégias de atracção dos consumidores (pull) ou as estratégias de estimulação da força de vendas e da distribuição (push)? - Qual deverá ser a importância relativa das fontes de
13.6
comunicação impessoais, como a publicidade, e das Nos
media
ou Above lhe fine Abordagem simplista. A partir da previsão das vendas, dos custos e do lucro previsível pretendido, o valor residual é afecto à comunicação. Ignora a influência do orçamento de comunicação nas vendas da empresa.
fontes de comunicação pessoais, como a força de vendas? No marketing industrial, os vendedores são essenciais, enquanto a publicidade e as relações pú-
Esta percentagem é habitualmente determinada em função dos hábitos da empresa ou do sector. Ignora a influência do orçamento de comunicação nas vendas da empresa.
blicas são, por vezes, secundárias, embora ajudem a «abrir a porta» aos vendedores. Será preciso privi.. ,C)D(mSOrll~a.
Fora dos media ou
li'"",
Befow lhe fine
mecenato públicas .. ~o: .. fei ras, exposições Promoções Internet
legiar a comunicação de massa (muitos contactos, repetições, com uma mensagem uniforme)? ou as comunicações individualizadas e diferenciadas? - Qual deverá ser o conteúdo informativo da comunicação?
Na realidade, nos fabricantes de grande consumo, os investimentos resumem-se essencialmente a acções de
- Qual a importância da imagem das fontes de informação? .. etc.
comunicação/promoção visando os consumidores e os distribuidores. Nestes casos, a distinção tem sentido. Privilegiar as despesas com os media é acentuar o Calcula-se os investimentos totais do sector e a quota dos investimentos publicitários. Método apropriado para o lançamento de produtos onde é necessário «gritar mais alto" do que os outros.
* Como vimos anteriormente não se contabiliza ge ai
Definem-se os objectivos, a natureza e importância dos meios para atingir esses objec· tivos e calcula-se o custo total. Para uma perspectiva realista é necessário conjugar esta abordagem com a totalidade do investimento possível.
d' de co . ' . . r mente no orçamento e comunIcação de um produto senão uma parte dos investimentoS etc) ::lUnIcakça~, a salbe:: asldedPubltcldade mediática, de PLV; de comunicação não mediática (relações públicas, sponsorin(Te mecenato, Ô . e mar etmg re aClOna e e promoções-consumidores.
esforço pu/~ é desenvolver uma imagem, ou seja, realizar uma política eficaz a médio e a longo prazo. Em contrapartida, privilegiar o below the fine, isto é, a
É a partir deste tipo de perguntas que devem ser escolhidas as ferramentas de comunicação mais eficazes, em função dos objectivos que visam satisfazer. Cada um dos meios de comunicação varia na sua adaptação aos diferentes alvos e a diferentes objectivos de
promoção, é jogar no curto prazo e no rendimento
comunicação:
imediato, mais do que na notoriedade da imagem.
- a publicidade nos media, é eficaz sobretudo quando
Mas o que é verdade para os fabricantes de grande con-
se dirige a um público vasto e pouco diferenciado e
sumo não o é, J brigatoriamente, para um fabricante
persegue objectivos de notoriedade, imagem ou mu-
de automót
dança de atitude relativamente a um produto (foto
ou para uma .marca de produtos. de
luxo. EsteslÍllnmos podem ter lllteresse em comUUlcar
13.7);
314
Capítulo 13 A PO L ÍTICA GLOBAL DE COMUNICAÇÃO 315
MERCATOR
EXEMPLO
g) Realização dos programas
A Audi é a primeira marca automóvel presente em Portugal a aderir à publicidade interactiva eVI'd . . . . . ' encland o seu plOnemsmo neste Importante e inovador vector na área da Comunicação. Inserido numa campanha consagrada ao Audi A4 Avant, o primeiro spot publicitário interactiv no «ar» durante o mês de Novembro de 2001. Em Maio de 2002 f, d o estev . ~ . ' e re orçan o a sua aposta nesta vertent d comulllcaçao , a Audl apr esentou um novo anuncIO ' " Interactivo, . e consagrado ao Audi alfroad quatt Com duas versões , de 30 e 45 segun d os, este «spot» pu bl ICltano ' . ,. Interactivo . roo foi exibido durante Maio e Junho, na SIC Notícias I .
os meses de
FOTO 13 . 7 Audi allroad quattro.
É necessário assegurar-se de que, no termo do processo o total de custos previstos é compatível com o or~a-' mento total de que se dispõe. Em caso negativo , deve
(Foto gentilmente cedida pela Siva - Direcção Geral Audi)
proceder-se a arbitragens e ajO ustam entos . Est e processo, que poderá parecer demasiado longo e compl exo, possui a grande van tagem de implicar uma reflexão anual que pode permi tir um melhor ajustamento do mix de comunicação. - as relações públicas, o sp onsoring e o m ecenato são particularmente efi cazes quando se dirigem a alvos
no seu conjunto (comunicação institucional) (foto
l3.8);
f) Concepção dos programas de comunicação
Após a definição final dos mix de comunicação, a fase seguinte consiste em conceber os programas, isto é, em levá-los à prática. Para isso, as empresas devem recorrer sendo necessário recorrer a trabalho criativo, de quali-
trabalhar com alvos específicos e diferenciados e para
dade e de form a intermitente, o outsourcing é sem
obter respostas comportamentais imediatas',
dúvida a melhor opção. O sucesso das campanhas depende, em primeiro lugar,
- a promoção-consumidores serve principalmente para facilitar a experimentação e/ou compra de um novo produto.
externos, sobretudo no domínio da publicidade, onde pode ser necessária a intervenção de diversos suportes, e de promoção de vendas.
cid ad e, relações públicas , promoção d e vendas e
merchandising - serão desenvolvidas n os respectivos capítulos . A medição dos resultados é indispensável para a iden-
Mesmo nesta fase, continua a ser importante o acom-
tificação de d esvios e determinação das respectivas
panhamento por parte da empresa, por forma a veri-
medidas correctivas . Contudo, para que se possa deter-
ficar no momento a correcta realização da concepção
minar qual o verdadeiro efeito de uma acção, é fun-
dos programas.
damental que não se actue simultaneamente sobre mais do que uma variável (por exemplo, se a empresa rea-
h) Medição dos resultados e correcção de desvios
lizar uma campanha publicitária de marca e, em simultâneo, uma promoção de vendas, não saberá facilmente
Os resultados devem ser medidos comparando-os com
a que acção se terá devido um eventual acréscimo de
os objectivos iniciais de comunicação.
vendas) .
Durante várias décadas, os acidentes causados pela circulação rodoviária foram considerados imprevisíveis. A visão limitada deste fenómeno contri-
maioritariamente a fornecedores especializados porque,
- o marketing relacional é particularmente eficaz para
depende tendencialmente de prestadores de serviços
d as principais disciplinas da comunicação - publi-
Projecto Escola Viva - A comunicação ao Serviço de uma Causa Social
especialmente res tritos e quando se pretende agir sobre a imagem de uma marca ou de uma emp resa
Mais do que a concepção, a realização dos programas
Os métodos de m edição, relativamente a cada uma
de um bom briefing escrito por parte da empresa e, em seguida, do acompanham ento da concepção dos programas.
buiu para que tão importante área da saúde pública fosse tradicionalmente negligenciada. Fruto de uma parceria entre a Prevenção Rodoviária Portuguesa , a Brisa, a empresa Expo
Certame - que deu corpo à ideia - e ainda com o apoio das câmaras municipais, o projecto -Escola Viva» nasce da constatação da necessidade de formação da criança enquanto cidadão consciente das suas obrigações cívicas; visa contribuir para a redução das estatísticas de sinis-
• Orl""
toookm ~-
tralidade rodoviária em Portugal, através de uma intervenção de carácter lúdico-pedagógica com crianças, no âmbito da Educação Rodoviária Extraescolar. Pretendeu-se, com esta inovadora iniciativa, implementada a nível nacional, desenvolver as capacidades mais básicas da criança na sua inserção no trânsito enquanto passageiro, peão e condutor, através da aprendizagem das principais regras, de sinais de trânsito e, ainda, do treino de comportamentos seguros em ambiente simulado. Todas as escolas do 10 Ciclo do Ensino Básico se incluem no âmbito do Programa Escola Viva, perfazendo cerca de 9200, em 278 concelhos do pais. Embora os destinatários do projecto sejam crianças e professores, os pais foram entendidos como destinatários indirectos, na medida em que as aprendizagens que as crianças realizam por intermédio do projecto «Escola Viva» terão necessariamente eco nos seus meios familiares. Com a ajuda de uma mascote inspirada nos sinais de trânsito, as grandes linhas orientadoras deste projecto enquadram-se nas finalidades da Educação Rodoviária : • O conhecimento das principais regras de trânsito, tendo em conta as capacidades específicas da criança para o trânsito nas diferen-
FOTO 1 3 . 8 A VA ~?RMEO, conti.~u a a apostar quer na publicidade, por contar com Ideres ~e oplnlao n os seus anúncios como Catarina Furtado e LUIs Espa~elro , quer em acções de Relações Públicas, como p~omo çao da sua missão de recolha e eliminação de reslduos de embalagens e medicamentos fora de uso. (Foto gentilmente a dida pela Valormed)
tes fases do seu desenvolvimento; • A compreensão de que o respeito pelas regras de trânsito é também respeito pelos outros utentes da estrada e fundamental para uma boa convivência no trânsito ; • A mudança de comportamentos com vista ao desenvolvimento da sua consciência cívica enquanto utentes na estrada responsáveis, autónomos, tolerantes e solidários.
316
MERCATOR
Capítulo 13 A POLÍ T I CA GLO BAL DE CO MUNICA ÇÃO 317
o programa desenvolve-se em quatro fases, correspondentes a locais diferentes dentro da escola : uma zona de audiovisuais onde é realizado o enquadramento teórico sobre circulação dos peões,
c) A continu idade e a duração
Repetição e redundância supõem que as acções de
passageiros de automóveis e ciclistas, uma segunda zona onde é feita a abordagem aos sinais de trânsito, uma zona com pista de trânsito com simulações para experimentação das regras de trânsito
comunicação se desenvolvam na continuidade. O imtivo da continuidade é essencial. Mas as políticas pera de comunicação têm, não raro, dois defeitos:
e, por fim , uma quarta zona para oferta de brindes e ficha de inscrição na revista do projecto Escola Viva e no respectivo Clube. Uma rede de painéis de publicidade exterior, em todos os conce-
_ os investimentos fazem-se muitas vezes de forma
lhos consolida a mensagem de consciencialização de prevenção
irregular no tempo;
rodoviária, apoiada pela distribuição de brochuras, CD's, T-Shirts, livros com passatempos e sacos de plástico alusivos à Esc ola
_ os posicionamentos e as promessas mudam dema-
Viva.
siado. É um defeito frequente, que encontramos em muitos anunciantes, mesmo nos maiores: uma excepção, é a do detergente Skip que tem mantido a sua promessa ao longo de muitos anos. Inicialmente
FOTO
13.9
A cam panha é actualizada semanalmente mas o eixo de comunicação mantém-se ao longo do ano. (Foto gentilmente adida pelo Pingo Doce)
conhecido através da assinatura «recomendado pelas
Secção 3 CONDIÇÕES EFICAZ
principais marcas de máquinas» foi , a partir de 1996,
- por outro lado, utiliza um grande número de vecto-
«recomendado pelas principais marcas de roupas».
PARA UMA COMUNICAÇÃO
res: publicidade, relações públicas, patrocínios, packTodos os grandes exemplos de comunicação bem sucedida têm como ponto comum a continuidade: o mes-
aging dos produtos, operações promocionais, merchandising, etc.
mo posicionamento, a mesma promessa, o mesmo estilo, muitas vezes os mesmos media e a mesma agência.
É necessário assegurar a unidade ou, pelo menos, a
As campanhas mudam todos os anos mas, na reali-
coerência das mensagens emitidas, que devem ser con-
na sua comunicação institucional como nas comuni-
dade, utilizam sempre os mesmos eixos.
vergentes ou complementares e não contraditórias: a
cações de produto, acreditando que quanto mais ricas,
É o caso das campanhas Pingo Doce «Momentos Pingo
comunicação corporate e as comunicações de produto
densas e variadas forem as mensagens, mais elas inte-
Doce» e «O dia-a-dia aos melhores preços» (foto 13.9).
devem apoiar-se mutuamente; a comunicação não vei-
principais meios de comunicação de que dispõe a em-
ressarão os seus destinatários. Esquecem-se, normal-
A continuidade permite à marca a conquista de um
culada pelos media deve completar ou prolongar a
presa e as acções que lhe permitirão combinar esses
mente, que as pessoas a quem dirigem as suas comuni-
território de comunicação. Neste espaço, a marca torna-
publicidade nos media. É para garantir uma tal coerên-
meios no quadro de uma política global de comuni-
cações estão saturadas de informação e de mensagens
-se dona e senhora; mesmo que a promessa de base
cia que se torna importante definir, na empresa, uma
cação, justifica-se enunciar alguns princípios essenciais
de produtos que não lhes interessam.
seja pouco original, ela consegue captar a atenção do
política global de comunicação.
§ 1 - OS PRINCíPIOS DE UMA BOA
COMUNICAÇÃO
Antes de se apresentarem (nos capítulos seguintes), os
consumidor. Assim, os sumos Campal, com o slogan
de uma boa comunicação de marketing. b) A repetição e a redundância a) Não querer dizer de mais
«Compal é mesmo natural», conquistaram esse espaço
e) A obrigação de verdade
na mente do consumidor. Actualmente, os outros
É preciso repetir sem cessar a mesma mensagem, para
sumos têm dificuldade em conquistar essa posição.
Acreditamos, muitas vezes, que a comunicação em geral, e a publicidade em particular, podem dizer um
Uma das leis fundamentais da comunicação - e aplica-
que ela tenha uma hipótese de se impor num universo
-se particularmente à comunicação de marketing - é a
extremamente concorrencial.
d) A coerência global
pouco <mão importa o quê», desde que denotem fan-
de que, quanto mais complexa é a mensagem emitida,
A repetição é um princípio sobretudo da comunicação
A comunicação emitida por uma empresa deve ser
tasia, humor ou espectáculo. Não há dúvidas de que
menos oportunidades tem de ser percebida, compreen-
publicitária. As outras formas de comunicação, como
multiforme mas integrada:
os consumidores sabem, presentemente, ler as mensa-
dida e retida pelo destinatário.
as relações públicas, funcionam mais pelo princípio da
- por um lado, diz respeito a vários produtos diferen-
Os responsáveis de marketing têm muitas vezes ten-
redundância: diz-se a mesma coisa de diferentes ma-
tes, assim como à empresa no seu conjunto (comu-
dência para falar demais sobre os seus produtos, tanto
neiras.
nicação institucional);
gens nas entrelinhas. Uma promessa deve ser forte; a sua forma pode ser exagerada, mas não pode ser completamente falsa.
318 MERCATOR
EXEMPLO
conceber um mix eficaz de comunicação e não
Quando o BES se pretendeu afirmar como a solução
tratégias de 100% de publicidade nos media ou
para a necessidade de realizar compras não habituais, utilizou, na rádio, o seguinte spot.
100% de marketing relacional, o que pode ponder a uma visão de uma agência de publicidad~
«João, esqueceste-te do meu aniversário, não foi? » «Não, tonta, anda cá fora»
de uma agência de marketing relacional. Porque esta preocupação é real nos anunciantes, os
Cá fora, à porta:
grupos de comunicação assumem-se, crescentem<lflte
,
«Vês aquela estrela? É tua!»
como grupos de comunicação global. Várias agências
«Oh!!!!, tão linda! . . .. (pausa). Não me tinhas já dado esta estrela no ano passado?»
de publicidade criaram empresas próprias para direct
«Não .. . era outra!»
marketingou merchandising, ou desenvolveram departamentos com estas funções (exemplo: Ogi/vy, Young
& Rubicam, etc.). No entanto, com a extinção de áteas Deve ser respeitada uma tripla obrigação:
especializadas, este movimento foi contrariado no pe-
- a verdade do produto (performances essenciais);
ríodo de crise por falta de resultados em grandes em-
- a verdade da empresa (identidade, cultura);
presas como a McCann-EriksorT. Contrariando o percurso habitual das agências de
- a verdade dos consumidores (adaptada às suas expectativas fundamentais).
comunicação e publicidade, a 25 Rãs teve as suas ori-
Vimos, no capítulo precedente, que os
Depois de analisarmos, na La secção, os
gens no Porto e depois em Lisboa antes de, em 1996,
meios de comunicação de que dispõe uma
mecanismos base da publicidade, dedica-
A comunicação política é, muitas vezes, o exemplo de
se ter internacionalizado para Espanha onde, ainda
empresa e que pode usar no quadro de uma
remos as três seguintes às várias questões
comunicação que não respeita a «verdade do produto»
hoje, tem como cliente o Grupo CortefieL (foto 13.10)
política global de comunicação, são muito
que se colocam na relação dos anunciantes
(as promessas eleitorais), nem a «verdade da empresa»
Esta agência utiliza todas as ferramentas de marketing
numerosos. Entre estes meios, alguns não
com os outros parceiros - agências de
(no caso, a personalidade do candidato e do seu par-
- de acções de CRM à publicidade «tradicionaI" ou
têm como única função comunicar: por
publicidade, agência de meios e centrais de
tido), nem a «verdade dos consumidores», que não
marketing de guerrilha - numa lógica de comunicação global.
exemplo, o design do produto, a embala-
compra - nomeadamente no que se refere
gem, a força de vendas, o merchandising,
à elaboração das campanhas, das mensagens
Secção 2
o marketing relacional e as promoções.
e à escolha dos canais de comunicação
A elaboração de uma campanha publicitária
O presente capítulo é dedicado à publici-
A 5. a secção é dedicada à avaliação do im-
dade nos media.
pacto das campanhas de publicidade.
gostam muito da verborreia dos políticos.
~
§ 2 - A ELABORAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA
GLOBAL DE COMUNICAÇÃO
Com o desenvolvimento dos seus mercados, os homens
'PilO
/
J
Navu lUi,no Charco
c.,JmtlO RlbtlltO (ex-SSDO Portugal)
da comunicação especializaram-se cada vez mais, en-
Clara Flllmand~ ArmlU1do Patt9rson
e IvAfljuntarIllll1-S ••osd.partementos
Cr,ativo • Contas. da 2S Ris • 25 Ralll.llõ
contrando-se hoje muitas vezes fechados na sua disciplina: a publicidade, o marketing relacional, as relações públicas, etc. FOTO
A comunicação global * é uma expressão em moda que,
13 .10
Site 25 Rãs.
contudo, responde a um problema de fundo: o de
(www.25ras.com)
* Não confundir comunicação global com a expressão americana Global Communication, que significa estratégia indiferenciada de comunicação, isto é, uma mesma comunicação sejam quais forem os mercados e as suas culturas.
No TAS
I
PLANO DO CA PÍ TULO
Fonte: www.audi .pt e «Interacção na publicidade», Meios e Publicidade, 28 de Março de 2003, p. 19.
2
«Emagrecimento da McCann terminou», Meios e Publicidade, 13 de Junho 2003, p. 6.
Prefácios de Fernando Cruz e Américo Guerreiro
Secção 1 Definição e mecanismos de acção da publicidade
Secção 3 A elaboração das mensagens publicitárias Secção 4 A escolha dos canais de comunicação
Secção 5 A avaliação do impacto das campanhas
Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 321
320 MERCATOR
Prefácio o
POR FERNANDO CRUZ CEO DA MPG PORTUGAL
apareCimento, há duas décadas, das Agências de Meios, veio trazer uma nova dinâmica à Publicidade, desde logo, porque foi, sem dúvida, o primeiro passo de uma especialização crescente a que temos vindo a assistir no sector. Na altura, as Agências de Meios vieram quebrar alguns pressupostos na forma como os anunciantes e as agências interagiam com os meios e isso levantou alguns receios aos mais conservadores. Hoje, as Agências de Meios já não sofrem qualquer tipo de contestação e tornaram-se num parceiro fundamental para implementar com sucesso os planos de marketing dos anunciantes. Na verdade, as Agências de Meios são responsáveis, fruto do trabalho que desenvolvem ao nível da pesquisa e do planeamento das campanhas nos media, pela optimização quantitativa e qualitativa dos investimentos dos clientes e contribuem de forma significativa para a efectividade da comunicação. O sector da Publicidade, através das Agências de Meios, integra uma relevante cadeia de valor resultante do investimento permanente que faz na pesquisa, mas também fruto do know how acumulado das redes internacionais que fazem parte dos grandes grupos multinacionais.
Há poucos sectores de actividade como este em que o investimento é baseado em estu_ dos e análises aprofundadas. Tal permite aos anunciantes reduzir a um factor mínimo o risco do investimento. E, mesmo em comparação com outros países, POrtugal é dos mais sofisticados no domínio dos estudos de meios, nomeadamente, porque possui um sistema de audimetria sofisticado que dá informação útil, em tempo útil. O conhecimento profundo dos media e de todos os canais de comunicação fazem dos profissionais das Agências de Meios verdadeiros assessores de marketing dos anunciantes e são essenciais no desenho das estratégias de media que tenham como objectivo conseguir uma eficácia real. Importa salientar que a eficácia real das campanhas não se mede apenas pela cobertura, frequência e simples optimizações do custo do GRP, mas também e principalmente pelas vendas e notoriedade conseguida. A capacidade detida pelas Agências de Meios para apoiar a criação de estratégias multi-canal de comunicação, a sua gestão e coordenação é, sem dúvida, um facto crítico de sucesso para a optimização dos investimentos publicitários dos anunciantes.
. no bom senso dos homens! Acre dlto a edição do Mercator XXI sair para Quando oU de alguma forma chegar as ' as bancas ., s fiéis leitores e outros novos, p d mãoS o ivido uma parte de 2004. Quero teremos v . . dizer que a oportumdade do meu co mlsro ., perdeu, ou porque se confirmatexto Ja se , minhas previsões ou porque salram ram as etamente erradas. com pl 'ncormar-vos no entanto, que sou Quero I I' , . , revisões parncularmente aquelas avesSo a P ' .., , como base úmca a Cientifica, ou que tem . . que se fundamenta somente na lógica seja, a dos números, como o fazem al~uns Dout~s Senhores professores Economlst~ ~e C~ue na óptica deles, o Pais p tena te dra, q ,. fechado e entregue as chaves aos EspanhOls . ' I há mais de Vlllte anos. patnotas. Gosto da opinião daqueles que gerem empresas. LI'dam com o problema das famílias
formados mas, também, com péssimos gestores . Como diria Camões e ao tempo numa monarquia, "fraco rei , faz fraca a
forte gente» . Assim, em meu entender, Portugal vai sair da crise a dois tempos: o primeiro caberá à indústria com um aumento de exportações e do turismo. Depois, e só depois das empresas sentirem que se recomeça a ganhar dinheiro para distribuir, virá o consumo. A partir do momento em que aqueles que vivem essencialmente do rendimento do seu trabalho sentirem que há retoma, o comércio notará a diferença. Já é longo o tempo de seca e consumir é tão imporPOR AMÉRICO GUERREIRO tante como estar vivo e respirar. Para o mercado publicitário, os media (e este EX - PRESIDENTE é o tema do meu texto) sofrerão menos em DA GUERREIRO DDB 2004 do que em 2003, porque ganharam muito negócio directo com o Euro 2004. Pontual, é certo, mas negócio. As Agências ditas criativas passarão ainda os primeiros dos seus colaboradores, da sua estabilidade nove meses duros, até que se comecem a emocional, do saudável relacionamento preparar as campanhas para 2005. Assim com os seus fornecedores. Gosto da opinião será a vida: melhor para uns, igual para daqueles que defendem que os despe~i outros mas, pior acho difícil e até perigoso, rnentoS são já por si uma falha de gestao, para a boa tranquilidade de todos. como operar poderá ser também o últi~o Resta-me acrescentar, e para finalizar, que remédio quando a medicina preventiva tudo isto se pode alterar gravemente, porque falha. Ouço com toda a atenção os gestores o mundo está hoje muito mais nas mãos de deste País que construíram empresas. Criaalguns árabes fanáticos e doentes, do que ram postos de trabalho e formaram profisantes da decisão de fazer a guerra ao Iraque. sionais competentes. Souberam fomentar As guerras fanáticas e/ou de origem religiosa espírito de equipa, disciplina e métodos de não se combatem com armas. A História trabalho. Responsabilizaram-se e responsaprova-o: os Romanos conquistaram Je~u bilizaram. A esses sim, escuto com toda a salém. Destruíram o Templo de Salomao, atenção, porque, com eles, melhor ou pior, como os soldados nazis destruíram Varsóeste País continua de portas abertas, a canvia, com o objectivo de apagar a memória didatar-se aos grandes eventos mundiais e dos povos. Hoje, Jerusalém é a única cidade europeus. A saber ganhar e perder, a falhar do mundo que reúne dentro de si todos os sem amuar. Esses, sempre foram os meus grandes templos das religiões ocidentais. Mestres anónimos, os meus grandes ProfesO povo polaco saiu fortalecido co~ a exacsores Catedráticos da vida empresarial. ta reconstrução da sua cidade capital. Por isso, advirto também da fiabilidade das Que o dito Mundo Novo aprenda isto, minhas previsões mas elas são feitas co~ porque não se pode criar um bom futuro base nos anos de tarimba, dos erros comenignorando o passado. Mesmo na era da elecdos a gerir o dia-a-dia, a tentar evitar despetrónica, não se pode navegar sem bússola! dir criando produto, num país que sabemos Mas, sendo um homem de fé, continuo a carente de muita coisa, burocrático, coracreditar no bom senso dos homens! rupto, com profissionais deficientemente
322
MERCATOR
Capít ulo 14 A PUB LI C I DADE NOS MED I A 323
Secção 1
3. A persuasão
DEFINIÇÃO E MECANISMOS DA PUBLICIDADE
DE ACÇÃO
§ 1 - A PUBLICIDADE NOS MEDIA
1. A notoriedade
Em relação aos outros meios de comunicação da empresa, a publicidade tem, pelo menos, cinco características essenciais:
O modo mais simples de acção - e talvez o mais antigo - da publicidade consiste em tornar o nome de uma marca familiar e presente no espírito dos clientes potenciais repetindo-lho o maior número de vezes
- permite alcançar muitos públicos. A publicidade da Marlboro ou da Benetton num Grande Prémio de Fórmula 1 é vista por mais de 700 milhões de indivíduos;
vam num anúncio que repetia inúmeras vezes o nome da marca. Exemplos mais recentes são o lançamento da
- o acesso aos media é caro, mas o custo por contacto é reduzido;
marca de automóveis Daewoo no mercado nacional e o anúncio de Natal das lojas Toys "5!" uso Porém, é
- a publicidade funciona segundo o princípio da repetição: multiplicação dos contactos e continuidade das campanhas;
raro que uma campanha publicitária tenha apenas como objectivo reforçar a notoriedade da marca em causa.
- a publicidade oferece uma mensagem simples, forte e única. É a mesma mensagem para todos os públicos;
2. A informação factual
- a mensagem publicitária é perfeitamente controlada pelo anunciante. Os media que vendem a sua audiência, obrigam-se a não modificar as mensagens publicitárias.
A publicidade nos media é uma das formas de publicidade. Utiliza como vectores, os cinco grandes media de massa: a televisão, a imprensa (diária e semanários), a publicidade exterior (outdoor), a rádio e o cinema. Lembremos que há dois outros tipos de publicidade que não utilizam os mass media: Direct Response Advertising, que será abordada no Marketing Relacional, e a publicidade nos locais de venda (PLV), que faz parte do Merchandising.
possível. É o caso das esferográficas BfC que se apoia-
A publicidade pode, em segundo lugar, ter como objectivo difundir certas informações factuais que, pelo simples facto de serem levadas ao conhecimento das pessoas do segmento-alvo, possam modificar o seu comportamento. É o caso , por exemplo, da publicidade anunciando eventos culturais , a programação televisiva, etc. (foto 14.1).
Mais frequentes são as campanhas que apelam para os mecanismos da persuasão, quer dizer, que pretendem convencer os seus destinatários de que este ou aquele comportamento - por exemplo a compra da marca X _ será para eles útil e agradável. Os mecanismos de ersuasão são muito variados : podem apoiar-se numa ~rgumentação racional «<o Kinder surpresa»), numa demonstração visual «Frutea, frescura que fiC(/» (fotos 14.2), ou em testemunhos de pessoas reputadas e competentes (<< os criadores profissionais de cães utilizam
marca à juventude (<<a nova geração»), ou a Nike, associando a sua marca à ideia de se ultrapassar a si mesma (foto 14.3). FOTOS 14.2 A marca Frutea recorre a aspectos visuais para transmitir a ideia de frescura proporcionada pelo produto. (FotOI gmtilmenk cedidas ptla Un icer)
Pedigree PaI»), etc.
4. A simpatia pela marca
FOTO 14.3
Por vezes a publicidade pode ter em vista suscitar ou reforçar os sentimentos de simpatia por uma marca, esperando que as pessoas do segmento-alvo tenham a tendência para manifestar a sua simpatia comprando os produtos desta marca. É neste princípio que se fundamentam, por exemplo, as campanhas da Benetton a favor dos direitos do homem ou as da Tetra Pack pela
A campanha «Play» da Nike. (Foto gentilmente cedida pela Nike)
defesa do ambiente. ,-
5. A emoção, o desejo, o sonho
O mais misterioso dos mecanismos da acção publicitária consiste em associar a uma marca atributos imaginários, símbolos valorizadores ou ainda sonhos ou emoções agradáveis que, por um processo mental irracional e geralmente inconsciente de identificação, a tornarão desejável aos olhos dos consumidores. É o caso, por exemplo, do que fez a Pepsi-Cola associando a sua
Secção 2 A ELABORAÇÃO DE UMA CAMPANHA PUBLICITÁRIA
§ 2 - MECANISMOS DE ACÇÃO
DA PUBLICIDADE NOS MEDIA § 1 - OS ACTORES E AS SUAS FUNÇÕES
A publicidade nos media emite mensagens com o objectivo de exercer uma influência sobre as pessoas a quem são dirigidas. Os mecanismos psicológicos através dos quais a publicidade é susceptível de influenciar o ~spírito e os comportamentos das pessoas são os segumtes:
a) Os anunciantes
anunciando o espectáculo
torno de três áreas: ó conselho para a concepção das
Pedro e Inês.
campanhas, a realização das campanhas e a venda de
Os investimentos em publicidade são muito concentrados. Em Portugal, de acordo com a Mediamonitor, os 15 maiores anunciantes representaram quase 27% do investimento em publicidade em 2003. A par de empresas que tradicionalmente efectuam ele-
espaço (figura 14.1).
vados investimentos em publicidade - tais como a
FOTO 14.1
Entre os anunciantes e os media existem vários inter-
Cartaz da Companhia
mediários cujas principais funções se organizam em
Nacional de Bailado,
(Foto gmtilmmte cedida ptia
Companh ia Nacional de Bailado)
324
MERCATOR
Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 325
LeverElida, a Nestlé, a Procter 6- Gamble e a Unicer
b) As agências de publicidade
- surgem os operadores de comunicações móveis _
QUAD RO 1 4 . 1
Vodafone Telecel, TMN e Optimus - revelando uma
1. A evolução do papel das agências
forte concorrência neste mercado (quadro 14.1) .
A agência corretora de espaço: Durante muito tempo as
No quadro 14.2, indicam-se os investimentos efec-
agências de publicidade não foram mais do que corre_
tuados pelos 20 maiores anunciantes nos mass-media:
toras de espaço, segundo o modelo da primeira agên_
cinema, outdoor, imprensa, rádio e televisão.
cia criada em França, em meados do século XIX, por Charles Louis Havas e Charles Duveyrier.
No quadro 14.3, apresentam-se os investimentos efec-
A agência de serviço completo: A publicidade moderna
tuados em publicidade por sectores de actividade em
teve o seu desenvolvimento nos Estados Unidos, prin-
2003. Confirma-se que as empresas de serviços têm
cipalmente após a Segunda Guerra Mundial. Foi a
vindo a ganhar importância, sendo o sector das comunicações o que mais investe em publicidade. Os grandes anunciantes que possuem marcas interna-
61 661
TelecelNodafone
59 648
---;--
Procter & Gamble TM N
5 - - - - - - - - 39 856 6 Practer & Gamble
Sincoral
42 901
Optimus
40 078
-
-
Procter & Gamble
49 132
43 196
Lactogal
44 500
Procter & Gamble
58884
Vodafone
44 213
LeverElida
56992
34 330
8
32 494
vezes, as insígnias das maiores agências actuais, como por
9
Novis Telecom
23150
Portugal Telecom
30 444
10
Nestlé
23097
Coca-Cola
28 534
11
Arbora & Ausonia
21866
Reckitt Benckiser
27 437
12
BPI
20230
Nestlé
26 247
13
Unicer
19363
BCP
25 972
14
Danone Portugal
19338
Arbora & Ausonia
24 773
15
Henkel
18975
Unicer
23 500
As agências têm cinco funções principais:
-----._ - - - - ._- - - - ------
TMN
71065
TelecelNodafone
68775
------
._ - - - - ~Oreal
Portugal
._------._-------
65165
Portugal 50908 ._ -TMN - - - 42 882 -Danone ----Reckitt Benckiser
40 555
Reckitt Benckiser
48808
Continente
40 328
Modelo Continente
46641
Danone Portugal
38 742
Nestlé Portugal
44446
Optimus
32 954
Lactogal
43417
Portugal Telecom
34909
Optimus
33523
Grupo BCP
32793
-----._--------._ - - - - -
._----._-------
Unicer
31 617
Coca-Cola
._----:--
29 296
Arbora & Ausonia
23 169
Nestlé
22 650
Arbora & Ausonia
31323
Beiersdorf
21 599
Unicer
30466
----------._----
._------._----._-------
Fontf: MPG/MediaMonitor
QU A D R O 14. 2 A • '~
"
- produzir as campanhas de publicidade.
:',
Investimentos dos 20 maiores anunciantes em 2003 (milhares de euros)
2
,
'
TMN
As agências de comunicação global: Em todos os países desenvolvidos, os investimentos no be/ow the line progridem mais depressa do que o investimento nos media.
FIGURA
44 386
Lactogal
- propor planos de media;
(Foto gentilmente cedjda pela Coca-Cola)
54 792
Danone Portugal
- comprar o espaço;
o anúncio "Para Todos" da Coca-Cola foi transmitido em diversos pontos do globo.
Sincoral
23539
- conceber as mensagens;
14 . 4
45 540
Optimus 40 873 '--T-M-N--- 39970
62837
34 249
- realizar conselho estratégico;
FOTO
Portugal Telecom
~
LeverEllda
FIMA
concepção e a realização das campanhas, resultando daí o seu nome: agências de serviço completo.
outras procuram adaptar, a cada país, as suas estratégias e as suas criações.
LeverElida
Sincoral
As agências tomaram progressivamente a seu cargo a
mes quaisquer que sejam os mercados (foto 14.4);
LeverElida 53 596 - - - - - - - - 47 829 2 Telecel
7
6- Rubicam, a Bernbach (o B da agência DDE), etc.
mais mundiais. Algumas são deliberadamente unifor-
>
época dos grandes pioneiros, cujos nomes são, muitas exemplo, a Bates, a Walter Thompson, a Ogilvy, a Young
cionais adoptam estratégias de publicidade cada vez
. t es d e 2000 a 2003 (milhares de euros) Os 15 maiores anunclan
Vodafone
o
1 889
7359
7009
54808
71 065
909
5060
5512
4700
52622
68803
3
~Oréal
o
1841
5292
17
58039
65189
4
Procter & Gamble
O
540
634
9
57701
58884
As grandes agências de publicidade investiram neste
5
LeverElida
77
2225
2210
235
52082
56829
mercado, comprando (ou criando) agências mais pe-
6
Danone
25
2922
569
88
47304
50908
quenas, especializadas em promoções, em relações pú-
7
Reckitt Benckinser
o
10
103
O
48694
48807
blicas, marketing directo, patrocínios e mecenato, etc.
8
Modelo Continente
6
1844
690
5864
37912
46316
Assim, podem propor aos seus anunciantes uma inter-
9
Nestlé
226
4806
2425
657
36331
44445
venção completa à globalidade dos seus problemas de comunicação.
10
Lactogal
O
4
198
150
43069
43421
14.1
Portugal Telecom
153
3223
- )14
4693
22309
34892
Optimus
87
1635
3848
3304
24550
33424
13
Grupo BCP
37
1 733
3964
5881
21 354
32969
14
Arbora & Ausonia
O
O
785
O
30543
31 328
818
6168
729
219
22540
30474
39
878
2002
972
23794
27685
4533
1894
19250
26921
97
25442
25692
o
15
Unicer
z
16
TV Cabo Portugal
17
Grupo CGD
o
1244
18
Ferrera
O
153
19
Intermarché
O
22
243
O
23344
23609
20
Grupo BES
O
1 264
3379
5778
11 850
22271
O
ANUNCIANTES ,_ _.,......._ _
11 12
C/J
c
:!i: Õ O ;;o
m
C/J
Fonte: MPG/MediaMonitor
O
Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 327
326 MERCATOR
QU A D R O 14 . 3
Invest'Imen t os em publicidade . . por sectores de actividade em 2003
(ml' lha res d e euros)
Industna Alimentação
363250
2
Higiene Pessoal
290868
3
Serviços e Equipamento de Comunicação
253159
4
Indústria Automóvel
208061
5
Bebidas
192625
6
Comércio
170274
7
Bancos e Outras Instituições Monetárias e Financeiras
144004
8
Higiene do Lar
132684
Classificados/Equivalentes
109188
9 10
Indústria do Papel. Artes Gráficas e Edição de Publicações
91 711
11
Artigos e Serviços Recreativos e Culturais
84313
12
Indústria Farmacêutica
76888
13
Informática
66130
14
Audio-Visual. Fotografia e Cinema
58949
15
Serviços Prestados a Colectividade
41474
Total Mercado
--
2283578
Fonte: MPG/MediaMonitor
A mundialização e a concentração: O fim dos anos 80 foi marcado pela criação de grandes grupos de comunicação a partir do crescimento interno das grandes empresas, compra de agências nacionais pelos grandes grupos internacionais e movimentos de fusão . O processo de concentração está presente em todos os níveis: - concentração das agências; concentração da compra de espaço. Criam-se gran-
de respeitar a lei, a obrigatoriedade de ser identificado enquanto tal (punindo a publicidade dissimulada, que tem a sua expressão máxima na publicidade subliminar), a obrigatoriedade de ser verdadeira (sancionando a publicidade enganosa) e a obrigatoriedade de respeitar os direitos do consumidor (de acordo com a Lei de
para poderem competir com as centrais, as agências de publicidade associaram-se, conseguindo maiores volumes de compras e condições mais favoráveis de aquisição de espaço.
_ Perspectiva de serviço: as centrais entram no planeamento de meios. Surgem, nesta fase, as agências de
Defesa do Consumidor) .
meios.
_ Perspectiva de diferenciação: as agências de meios pro-
EXEMPLO
curam diversificar, oferecendo outros serviços aos seus clientes, como a pesquisa.
A estrutura actual deste mercado em Portugal encontra-se sistematizada na figura 14.2, que indica as 20 maiores agências de meios, os seus principais clientes e as agências criativas com as quais trabalham (figura 14.2) .
2. Outros parceiros Existe uma grande diversidade de profissionais e empresas que prestam serviços na área da publicidade, tais como: agências de modelos, centros gráficos, bancos de imagem, design, fotografia, produtores de imagem e produtores de som.
- os comerciais: director de contacto, director de contas, supervisor de contas e account;
- os criativos: o visualizador ocupa-se das imagens, o copy (redactor) das palavras (textos e slogans);
A campanha (<Annus Insólitus» da Yorn/Vodafone foi considerada ilegal por não incluir informações importantes (como os critérios de atribuição de ofertas) para a tomada de decisão dos consumidores de aderirem ou não à campanha, o que desrespeita o disposto na Lei de Defesa do Consumidor.
§ 2 - A REGULAMENTAÇÃO DA PUBLlCIDADE
3
A publicidade é regulamentada pelo Código da Publicidade cujos princípios gerais são, para além da obrigação
- o responsdvel da produção: está encarregue de encon-
Existem ainda regras de natureza proibitiva, restritiva ou meramente condicionante, das quais destacamos: as restrições à utilização de menores, testemunhos e comparações (publicidade comparativa) e as limitações impostas às bebidas alcoólicas, tabaco e medicamentos, etc. Também os meios apresentam algumas condicionantes, de acordo com as leis reguladoras desses suportes publicitários: Lei da Imprensa, Lei da Rádio, Lei da Televisão, Lei do Cinema, Lei do Outdoor. A publicidade domiciliária (direct mail) e os patrocínios são também objecto de regulamentação específica.
FIGURA 14 . 2
trar os especialistas exteriores tais como desenhadores,
Estrutura do mercado da compra de espaço em Portugal '
fotógrafos, coreógrafos, músicos, realizadores ... ;
des centrais de compra mundiais;
- os especialistas de media;
concentração dos media (por exemplo, na Europa,
- o responsdvel do planeamento estratégico.
Berstelmann, Berlusconi e Maxwell); concentração das marcas e dos anunciantes.
c) Os outros actores principais
Como o mercado publicitário português é muito redu-
1. As centrais de compra e as agências de meios
zido, as principais empresas têm sido compradas por
Estas organizações surgiram em Portugal em meados
grandes agências internacionais ou têm-se associado
da década de 80, distinguindo-se na sua evolução
em redes internacionais de agências independentes.
3 fases distintas:
2. A organização de uma agência e as especialidades da
- Perspectiva financeira: as agências de meios indepen-
publicidade 2
dentes (como foi o caso da Media Planning) concen-
As agências de publicidade comportam, normalmente,
travam volumes de compras de espaço significativas,
as seguintes funções:
conseguindo, por isso, melhores condições de preço
- a direcção;
junto dos meios.
Quem GOI11pra para quem
I
I [--] I
[=.'::] [ •.:0.... ] [.=... ] [.:. ]
[ .,!..., ]
[ m ]
[_
]
[ ... ]
[- ]
[ .. ]
[ ....... J
[ ,, ]
[ -
~]
[ .. 1
]
[. -J
[ .;. ]
[ .... ]
328 MERCATOR
Capítulo 14 A PUBLICI DADE NOS MEDIA 329
EXEMPLO
Instituto Civil para a Autodisciplina na Publicidade - apontou a existência de publicidade
ciante e a agência - intervêm com pesos variáveis (fIgura 14.3):
QUAD R o
• a redacção do briefing;
1. CONTEXTO DO PRODUTOI MERCADO
comparativa na campanha da TELE2, pela referên-
• a concepção da campanha;
cia explícita à Portugal Telecom, e de publicidade
• a execução da campanha;
comparativa enganosa, dado que os anúncios não
1.1 . Descrição do produto 1.2. Histórico da comunicação da marca 1.3. Descrição da concorrência
• a avaliação (a posteriori) da sua eficácia.
o ICAP -
14. 4
Estrutura de um briefing
permitiam a correcta visualização das menções necessárias à veracidade da comparação efectuada (tipo de horário, valor da taxa de activação .. . ).
§ 3 - AS ETAPAS E A RESPONSABILIDADE
DE UMA CAMPANHA
A elaboração de uma campanha publicitária comporta quatro etapas principais, subdivididas em várias «actividades», nas quais os dois principais actores - o anun-
§ 4 - O BRIEFING
1.4. Análise do mercado 1.5. Comportamentos dos consumidores e prescritores
o briefing é um documento que contém todas as infor-
2. ESTRATÉGIAS DE MARKETING DO ANUNCIANTE
mações e orientações de que a agência tem necessidade para trabalhar eficazmente na concepção da camp an ha.
2.1. Objectivos de marketing 2.2. Opções estratégicas 2.3. Mix de comunicação
As agências queixam-se muitas vezes de receber dos seus clientes briefings deficientes: são orais e não escrit . ~
3. ORIENTAÇÕES GERAIS DA CAMPANHA
Incompletos, vagos, muito factuais e pouco estratégicos. Idealmente, um bom brieftng deverá comportar as rubricas que se indicam no quadro 14.4.
• volume de vendas, quotas de mercado, etc. • posicionamento, segmentos-alvo, fontes de mercado. • relações públicas, patrocínios, mecenato, marketing directo, acções promocionais, força de vendas.
• conjunto de pessoas a quem se destina a campanha (pode não coincidir com a totalidade dos alvos de marketing) • efeitos esperados da campanha nos alvos visados. • orçamento, limitações jurídicas, carta de comunicação da empresa, etc.
3.1. Alvos publicitários
3.2. Objectivos de publicidade 3.3. Eventuais limitações
Enunciado do problema a resolver
• origem, processo de fabrico, performance, etc. • campanhas anteriores realizadas • produtos concorrentes, estratégias de comunicação (orçamentos, quotas de comunicação, mix de comunicação, etc.) • dimensão e tendências de evolução, etc. • motivações, atitudes, critérios de escolha, etc.
Secção 3 A ELABORAÇÃO DAS MENSAGENS PUBLICITÁRIAS
Estratégia publicitária
A elaboração das m ensagens publicitárias - que são designadas pelo termo copy - comporta três fases sucessivas: a estratégia de criação (ou copy strategy) , a criação e a execução. A primeira diz respeito ao conteúdo das mensagens e as duas seguintes à sua forma. Produção das mensagens e compra de espaço
Campanha
Produção dos spots de tv, rádio, anúncios, imprensa e outdoor
Reserva e compra de espaço
Campanha Difusão das mensagens
Medição da eficácia
§ 1 - O PLANO DE TRABALHO CRIATIVO 5
Noutros termos, a copy strategy é o caderno de encargos que servirá de base ao trabalho dos criativos. b) Estrutura do plano de trabalho criativo
A estrutura formal do plano de trabalho criativo varia um pouco de agência para agência. Porém, encontram-se quase sempre os sete elementos essenciais que estão apresentados no quadro 14.5.
a) Utilidade, função e conteúdo do plano de trabal ho criativo
c) Qualidades de uma boa copy strategy
O plano de trabalho criativo (copy strategy) é um documento formal, geralmente curto (uma ou duas páginas) , estabelecido em comum pelo an unciante e pelos responsáveis comerciais da agência (gestor de conta), com vista a orientar o trabalho de criação que será depois pedido aos serviços «artísticos» da agência.
É necessário não esquecer que a função essencial do plano de trabalho criativo é orientar o trabalho dos criativos. Para atingir plenamente este objectivo, deve ter três qualidades principais: - Ser estratégica ou seja, deve estar em perfeita coerência com a estratégia de marketing da m arca, e
330
Capítulo 14 A PUBLlC IDADE NOS MEDIA 331
MERCATOR
•
QUA D R O 14. 5
Elementos de um plano de trabalho criativo ,
..
1. Factos principais
• elementos-chave seleccionados pela agência, a partir do briefing filara orientar o trabalho dos criativos.
2. Objectivos publicitários
• síntese dos objectivos formulados no briefing.
3. Alvos publicitários
• segmentos-alvo a quem dirigir a publicidade.
4. Promessa
• identificação da vantagem principal que o cliente retirará do consum0 ou compra do produto.
4 .1 . O atributo produto
• atributo objectivo e positivo do próprio produto.
4.2. O benefício ao consumidor
• formulação explícita de uma vantagem objectiva ou subjectiva.
4.3. A identificação valorizadora ou gratificante
• sentimento de valorização ou de prazer com a identificação do consumidor com o que o produto evoca ou representa.
5 . ·Provas» ou suportes da promessa
• argumentos que se propõem utilizar para justificar a veracidade da promessa.
6. Tom e personalidade da marca
• registo da expressão utilizada na campanha ou anúncio.
7. Instruções e limitações diversas
• instruções que os criativos deverão respeitar.
particularmente com os objectivos atribuídos à comunicação. - Ser simples, fazer chegar aos criativos orientações claras, tanto no que diz respeito ao «facto principal» no qual se devem apoiar, como no que diz respeito
_a"·;w·;t"''''·j·lilij@,,,,_ Briefing para Agência
Antes da criação
Elaboração da copy-strategy pela agência
Validação da copy-strategy pelo anunciante
Encontrar uma ideia criativa forte para exprimir o benefício indicado na oopy-strategy
- Serve, a posteriori, para avaliar os projectos apresen-
Os criativos apresentam diversas ideias de criação ou conceitos publicitários sob a forma de roughs (maquetas)
tados pelos criativos e verificar se há conformidade estratégica;
- Garante a continuidade da criação no tempo, na medida em que apoia várias campanhas.
aos «objectivos de comunicação» que lhe são inerentes e ao conteúdo das mensagens que se lhes pede
§ 2 - A CRIAÇÃO
para realizarem.
- Não se substituir aos criativos, isto é, deve ser explícita
a) Natureza e importância da criação publicitária6
quanto ao que a mensagem deve comunicar, mas não
A segunda etapa no processo de elaboração das men-
deve dizer como fazê-lo; tal compete aos criativos.
sagens publicitárias (ou copy) é a criação. Consiste em imaginar e descrever, sob a forma de «document0s
d) Vantagens da preparação de um plano de trabalho criativo
criativos» embora rudimentares, a forma como se vai definida abstractamente no plano de trabalho criativo (figura 14.4).
da num plano de trabalho criativo apresenta cinco van-
Esta fase não deve ser confundida com a de execução,
tagens:
que se lhe seguirá: com efeito, no estádio da criação, os
- Permite chegar a um consenso - alguns falam mesmo
anúncios não estão ainda finalizados. Se são anúncios
de «contrato» - entre o cliente e a agência, num mo-
para imprensa ou outdoor, apresentam-se sob a forma
mento crucial: o da preparação da campanha;
de maquetas (ou roughs) ; quando se tratam de filmes
passar à criação;
- Permite orientar o trabalho dos criativos relativamente aos objectivos da campanha;
• se sim, partida para a produção; • se não, recomeçar processo
exprimir concretamente, no anúncio, a mensagem
A preparação de uma campanha de publicidade apoia-
- Obriga a estar de acordo sobre a estratégia antes de
Aprovação do cliente :
Produção
Produçãe
para a televisão ou para o cinema, os documentos de criação apresentam-se sob a forma de story board, quer dizer, de uma série de imagens onde figuram os principais planos do futuro filme, acompanhado da locuçã0 (fotos 14.5) .
Campanha
FIGURA 14.4
332
Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 333
MERCATOR
FOTOS
14.5
t
Story board de uma campanha da cerveja Tagus.
FOTO
necessário perguntar a si próprio se, ao ver ou ao
escutar
(Fotos gmtilmente cedidas pelo Grupo Sumol)
ram en t
O
anúncio , os destinatários compreendem cla-
e o que se lhes quis dizer e não outra coisa.
2. As qualidades da comunicação VM - Meu Deus! Nunca vi nada assim!
VM - Que maravilha! Que obra-prima!
VM - Ai. .. Já estou a imaginar. ..
O anunciante deve interrogar-se se a estratégia criativa . as qualidades essenciais de uma boa comunica-
pOSSUI
(~------
\··.· 1i.;
\11
(Foto genti/menu cedida pela BBDO)
ii • • • .
Finalmente, no momento de avaliar um projecto cria-
I
I • • ~D
ção (quadro 14.6) .
3. A possibilidade de realização
-------------- --- -';
14.6
A BBDO recorreu à criatividade da casa para elaborar o seu anúncio de recrutamento.
! \ .....
•• ..ttl ·1
,-_._-----------,._---_.-_/I 5OW'f'unOOücl
. o anunciante deve interrogar-se se o conteúdo da uva, VM - ... eu e tu, nós os dois .. sozinhos num sofá a noite fora ...
VF - Nunca ninguém me disse nada assim!
VM - Hã?l?
ideia é realizável na prática, no quadro de um orçamento razoável, e se a versão final do anúncio está ao
SEJA RESPONSÁVEL. BEBA COM MODERRAÇÃO.
nível da maqueta ou do story board.
mico, há maior interesse em testar um anúncio num estado precoce da sua elaboração visto que, se o pré-teste der resultados negativos, poder-se-ão reduzir custoS de execução do anúncio ou introduzir as alterações
VM - Voz masculina VF - Voz feminina VMO - Voz masculina em oH
VMO - Cerveja é isto.
VMO - Cerveja é Ta9us.
§ 3 - OS PRÉ-TESTES PUBLICITÁRIOS
um pré-teste é tanto maior quanto a comunicação tesPara apoiar ou validar o julgamento pessoal sobre a qualidade de um anúncio publicitário, os gestores de
Hoje em dia, com os recursos e as possibilidades que a informática proporciona, o story board pode ser apresentado em suporte vídeo, com imagens e som que, embora não sendo definitivos, têm a possibilidade de
b) Avaliação da criatividade 7
A apreciação de um projecto de criação com base em documentos ainda muito sumários (maquetas, story
necessárias. No entanto, a validade dos resultados de
marketing podem submetê-lo a um pré-teste publicitário. Certos anunciantes como a Procter & CambIe,
tada estiver mais próxima da versão final do anúncio. O princípio de um pré-teste publicitário consiste em «expor» uma amostra representativa do público-alvo ao anúncio em causa, nas condições mais próximas pos-
a Nestlé ou a Danone, transformaram em regra não sível das condições de exposição normal à publicidade,
boards, etc.) torna-se algo difícil para o anunciante, já
lançar uma campanha publicitária televisiva sem a ter
que este tem que ter em conta vários aspectos que vão
pré-testado.
«protótipo» de filme mais próximo do real (animatic)
desde julgar a ideia ou o conceito publicitário a julgar
Um anúncio pode ser pré-testado sob a forma embrio-
que o story board em papel.
a própria campanha que daí poderá advir.
nária de documento criativo (por exemplo um story
A função destes documentos de criação é permitir
board) ou sob a forma final (por exemplo o spot tele-
quantitativos (com base numa amostra do público-
ao anunciante pronunciar-se sobre um projecto de
Os critérios que se propõem dividem-se em três categorias:
visivo que foi executado). Do ponto de vista econó-
-alvo) .
anúncio, apresentado pela agência, antes de terem
1. A conformidade com a estratégia criativa
ser animados e permitem ao anunciante visualizar um
sido investidos elevados montantes na sua execução. O processo de criação e os documentos criativos apoiam-se muitas vezes - e deveriam apoiar-se sempre
Para verificar esta conformidade, o anunciante deve
Qual é a mensagem central - expressa numa frase curta - que o destinatário da campanha vai perce-
blicitário, que é uma maneira original de exprimir a
ber e reter ao ver ou ouvir o anúncio?
a vantagem que o Xantia possui, de não se desviar nas viragens, o conceito publicitário utilizado foi a analogia com um corredor de 200 metros (Carl Lewis).
Q UAD R O
14. 6
numerosos e variados, podendo ser qualitativos (jocus
group ou entrevistas individuais de profundidade) ou
As qualidades da comunicação
colocar as seguintes questões:
- numa ideia central, por vezes chamada conceito pu-
mensagem publicitária. Por exemplo, para explicar
e medir as suas reacções . Os métodos de pré-teste são
1. Valor de Atenção /Impacto 2. Pertinência em relação ao alvo 3. Aceitação 4. Atribuição à Marca
Esta mensagem corresponde às nossas intenções tal
5. Memorização
como foram formuladas na copy strategy, quer dizer, à
6. Compreensão
promessa, ao tom, à personalidade da marca, às limitações? (foto 14.6).
Originalidade, humor, beleza, emoção, etc. (fotos 14.7 e 14.8) Adaptabilidade do conceito publicitário ao público-alvo visado pelo anúncio (foto 14.9) Agradibilidade de ver ou ouvir (foto 14.10) Elementos específicos que facilitam a associação do anúncio à marca (foto 14.11) Elementos que possam ser retidos pelo público-alvo
..
Elementos que traduzam a mensagem e/ou a promessa publicitária a transmitir
Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 335
334 MERCATOR
Secção 4 COMU NI CAÇÃ08 A ESCOLHA DOS CANAIS DE Seja qual for a qualidade das mensagens concebidas e realizadas pela agência, estas não poderão seduzir e convencer os seus destinatários se não os atingirem. É por isso que a escolha do plano de meios, é tão importante como a elaboração da copy. É mesmo, do ponto de vista financeiro, mais importante ainda, porque numa campanha publicitária os custos da compra de FOTO
A campanha da Shell para o lançamento do nov o V-Power Diesel, apresenta elementos visuais de
14 8 ''
e~~~mmebbustl,vel, e eza,
(Foto gentilmente cedida pela Shell PortugalD
FOTO
(foto 14.12).
FOTO
'>11
(Foto gentilmente cedida pela JC Decaux)
espaço são geralmente muito mais elevados que os da Fealização dos anúncios: enquanto se pode rodar um spot televisivo por alguns milhares de euros, a compra de espaço, para uma campanha televisiva de âmbito nacional pode atingir várias dezenas (ou centenas) de
publicitários. Um suporte é qualquer veículo da publicidade. É uma página de um diário como o Público, um ecrã na SIC,
14.7
A Ssagres utilizou o humor na campanha de relançamento agres mini,
da
(Foto gentilmente cedida pela Central de Cervejas)
FOTO
14,12
Painel de publicidade exterior.
milhares de euros (figura 14.5). O planeamento de meios consiste em escolher os media e os suportes nos quais estarão inseridos os anúncios
O'Se é Mini, é Sagres. C v
ou um painel de publicidade exterior da j. C. Decaux
FIGURA 14.5 AR' FOTO 14,10 ~~~va, com ~ ajuda do fotógrafo francês François Rousseau criou . campan a com uma forte componente estética ' Crrar um maior envolvimento em ' Id . ' que pretende oClona o consumidor com o produto.
14,9
A campanha de reposicionamento da Dan Cake, com a assinatura «Está na cara" ' teve como core target as classes etárias mais Jovens.
(Foto gentilmente cedida pela Renova)
(Foto gentilmente cedida pela Dan Cake)
o símb
I d OO
lIí d
TELEVISÃO RTP
Prime Time (spot 30") - Ex,: Telejornal (20hOO) Day Time (spot 30") - Ex, : Jornal da Tarde (13hOO)
€ 12.165,89 € 5,838,35
SIC
Prime Tirne (spot 30") - Ex.: Jornal da Noite (20hOO) Day Time (spot 30") - Ex, : Primeiro Jornal (13hOO)
€ 10.797,60 € 3,963,60
TVI
Prime Tirne (spot 30") - Ex.: Jornal Nacional (20hOO) Day Time (spot 30") - Ex,: TVI Jornal (13hOO)
€ 13.103,56 € 3.191,08
FO T O 14, 11
ao:::~~~ :~~_________ ~~~~:~~~::V~~~~t: ~~~:~~a~~~ ~~~~:~:;:~~~:
~==~=-
Ordem de grandeza de custos de publicidade - 2004
...::(li:O:: to :: g,:ntilmente cedida pela Vodafone)
IMPRENSA (página ímpar, a cores) Correio da Manhã Público (Primeiro Caderno) Diário de Notícias Jornal de Notícias Expresso (Primeiro Caderno) Sábado Visão Focus Elle Máxima
€ 10.500,00 € 7.800,00 € 9.660,00 € 11,256,00
€ 21 ,060,00 € 5.000,00 € 6.170,00 € 4.600,00
€ 5.400,00 € 5.500,00
EXTERIOR JC Decaux (8x3) - Ex,: Rede Nacional (14 dias - 260 ou 210 faces) Fonte: MPG PortugaL
€
414,75 (Custo face)
Capítulo 14 A PUB LI C I DADE NOS MEDIA 337
336
MERCATOR
§ 2 _ GENERALIDADES SOBRE § 1 - OS MEDIA
- a televisão continua a registar elevadas taxas de crescimento, embora estas sofram ligeiros decréscimOs.
a) Características dos media
(22% de 2000 para 2001 ; 4,9% de 2001 para 2002 e 19,7% de 2002 para 2003);
No quadro 14.7 , faz-se uma breve descrição dos «grandes» meios de publicidade.
~·· !l
D
---
... .
em 35% de 2002 para 2003; - a imprensa registou o seu maior aumento ao passar
o quadro 14.8 regista o valor dos investimentos publi-
de 41 3,5 milhões de euros em 2002 para 591,6 mi-
citários nos mass media em 2003.
lhões de euros em 2003, o que representou um
Apesar destes media terem todos apresentado uma
crescimento de 43%;
Imprensa
- o investimento em publicidade exterior tem sofrido
2002, registaram-se as taxas de crescimento mais bai-
ligeiras reduções, pelo que em 2003 a taxa de cresci-
xas (figura 14. 6):
mento foi de apenas 2,9%;
,.
O PLANEAMENTO DE MEIOS "
-
a) Objectivos gerais
1 699944
63,7
A escolha dos canais publicitários deve inspirar-se em
591 593
22,2
três objectivos gerais:
1. A cobertura do alvo: os meios e os suportes escolhi-
--196584 7,4 Exteri~o:..r_ - - -.- - - -- - - - - - - - - - 172 078 6,4
--
Rá d i o _ - - --- - - - - - - - - - - -Cinema
Total
tendência de crescimento nos últimos anos, no ano de
' .
~.
TelevisãO
- a rádio demonstrou um aumento de investimento
b) Importância publicitária dos mass media
Investimento publicitário por meios (2003)
14 8 QUAD R O .
9903
2. A repetição: os canais escolhidos devem permitir levar
2670 100
100
a mensagem publicitária às pessoas visadas com uma frequência sufiCiente para as fazer agir.
Fontt; MediaMon itor
3. A qualidade da comunicação, ou ainda, a adequação dos canais escolhidos à mensagem a transmitir. _ por outro lado , o cinema registou um crescimento
Características dos grandes media
~';<~.,~"~~;J~.';;;~''':~~!~~~'
Televisão
,~,,'.,
.
~~;·'f~:f~'"··
",
\
"
-;"~!':.'
• Aud iência acumulada muito elevada • Recordes de audiência • Meio cada vez mais segmentado e cada vez mais frag mentado • Forte saturação publicitária • C ustos elevados • Variedade de formatos pu blicitários • Maior precisão na medição de audiências
~!
de pessoas pertencentes ao alvo escolhido.
0 ,3
bastante forte de 2002 para 2003 (43%), sendo conQU A D R O 14. 7
dos devem permitir atingir o maior número possível
Assim, se a mensagem a transmitir comportar uma argumentação relativamente complexa, um canal como
tudo o meio em que menos se investe.
Imprensa
Rádio
Televisão
I
1 699944 454 628
• • • •
Repetição e rapidez de distribuição de contactos Poucas restrições téc nicas para a produção de mensagens Fraca qualidade da criação Satu ração publicitária
• • • • • •
C onjunto heterogéneo de formatos Ligação forte entre leitores e imprensa Único meio que é necessário comprar directamente e frequentemente Fidelidade mais fo rte em relação a outros meios Maior liberdade de consumo Forte segmentação
• • • • • • •
Audiência quantitativa limitada, jovem, urbana Meio de impacto Distribuição lenta dos co ntactos Forte sazonalidade Boa selecção geográfica Meio caro Meio complementar à televisão
Exterior
• • • •
Meio de massas por excelência G rande variedade de suportes Número elevado de contactos e forte repetição da mensagem Menor precisão na medição da audiência
Internet
• • • • •
Forte crescimento Custos red uzidos O ualidade da criação limitada por restrições técnicas Maior nível de audiências nos sites generalistas Possi bilidade de respost a/interactividade
Rádio
Imprensa
1 353358
1419420
454942
126161
1106859 ;
2000
Cinema
591 593
172078
2001
2002
2003
2000
2001
2002
2003
2000
2001
Cinema
Exterior 191081 172 791
2001
7653
Fontt: MPG/Sabati na (ati 2002) / MediaMonitor (ap6s 2003) - valores em milhares de euros
2002
2003
9903
196 584 7 793 6918
152111
2000
2002
2000
2001
2002
2003
338 MERCATOR
Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 339
o outdoor deverá provavelmente ser eliminado da esco-
tajosos, rappels, ou colocações privilegiadas. Os valo_
lha; ou ainda, se a mensagem a transmitir implicar
res em jogo nesta fase são consideráveis'. conf.o rmeo
a apresentação visual do produto, um meio como a
peso do negociador, o custo do mesmo espaço nulU
rádio não poderá ser considerado. Do mesmo modo,
mesmo suporte poderá variar 30% a 40%. Os anun_
um anúncio fortemente estético e refinado para um
ciantes e as agências de publicidade transferem ca da vez mais esta tarefa para as agências de meios e cen-
produro de luxo não será tão valorizado na Maria como o será na Máxima ou na Elle.
trais de compras que dispõem de know-ho we . . ~ clahzado e de um importante poder de nego ciaçã0 com os suportes.
b) A implementação do planeamento de meios
EXEMPLO
Em 200 3, a Jaba Farmacêutica decidiu relançar o Guronsan, medicamen to não sujeito a receita médica, indicado em situações decorrentes de consumos excessivos (álcool, tabaco), de uma alimentação descuidada, cansaço e stress acumulado. Foram definidos como objectivos de marketing o rejuvenescimento da marca e o reposicionamento do produto junto dos seus públicos-alvo. Com vista a criar notoriedade, e comunicar a ticos e consumidor final), foi desenvolvida uma estratégia de comuni-
4. O controlo, que consiste em verificar se as inserções estão em conformidade com o plano comprado e
cação m ulti disciplinar.
1. A elAboração da estratégia de meios, que será abordada no § 3, consiste em escolher os meios (televisão, imprensa, outdoors, etc.), os formatos e os períodos do ano em que cada media será utilizado.
medir a audiência «tocada» pelas inserções, comparando-a com a audiência «comprada» .
Para cada alvo, foram escolhidos diferentes meios, tendo o maior inves-
3. A compra do espaço, que consiste em negociar com os suportes de forma a obter, por exemplo preços van-
URONSAN NÃo PATROCINA TE FARRAPO.
ATROctNA o DIA A SEGUIR
marca Guronsan junto dos diferentes targets (força de vendas, farmacêu-
A implementação do planeamento de meios comporta quatro etapas:
2. A preparação do pIAno de meios, apresentada no § 4, consiste em seleccionar, para cada meio, os suportes específicos (títulos de jornais, cadeia de televisão, etc.) , os locais a comprar e fixar o calenddrio exacto das inserções.
URONSAN NÃo PATROCINA TE ESPONJA.
ATROCINA o DIA A SEGUIR
timento sido dirigido para o consumidor final. A comunicação assentou
URONSAN NÃo PATROCINA TE GANDA MALUCO.
:ATROCINA o DIA A SEGUIR
URONSAN NÃo PATROCINA TE BORRACHO.
ATROCtNA o OlA A SEGUIR
em postais, anúncios de imprensa (página simples e pequenos formatos) , § 3 - A ESTRATÉGIA DE MEIOS
A estratégia de meios deve dar resposta aos objectivos
televisão e rádio (soft sponsoring), mupis (no Natal e na Passagem de Ano)
FOTO 14.13
e e-mails, bem como o patrocínio a eventos como o Festival Sudoeste
Um dos anúncios de imprensa do Guronsan.
(fotos 14.13 e 14.14) .
(Foto gentilmente adida prlo Jaba Farmacêurica)
de marketing, bem como aos objectivos de comunicação estabelecidos para o produto ou para a marca. A sua definição deve por isso ter em conta os alvos a atingir, os meios, os níveis de cobertura e frequência, o timing
FOTO 14.14
e o investimento (figura 14.7).
O postal Guronsan da passagem de ano, composto por quatro autocolantes, convidava a colar cada um nas costas de um amigo.
FIGURA 14.7
A estratégia de meios
(Foto gentilmmte c~dl(ia prla Jaba Farmacêutica)
a) A escolha dos meios
por exemplo, é necessário dispor de alguns milhares de euros para poder preparar uma campanha nacio-
Esta escolha faz-se em função de três categorias de
nal na televisão.
critérios: 1. Os critérios prdticos
São principalmente:
2. Critérios quantitativos de eficdcia Do ponto de vista quantitativo, os meios devem ser avaliados em função de:
- A acessibilidade dos meios: refira-se, por exemplo, que
Timmg
a televisão não é acessível actualmente ao tabaco e
_ Cobertura do alvo: a cobertura de um meio é a per-
aos medicamentos vendidos sob prescrição médica;
centagem de pessoas pertencentes ao alvo que «fre-
_ Os prazos de reserva: pode-se comprar espaço na rá-
quentam» o meio (ou estão «expostas» ao mesmo);
dio para uma passagem alguns dias depois; porém,
- Poder de repetição e possibilidade de tocar as pessoas
são necessários vários meses para outdoors ou para
do alvo com uma frequência determinada, e durante
um espaço seleccionado numa revista feminina;
um período estabelecido: o poder de repetição da
_ O preço de entrada: o orçamento total de que se dispõe nem sempre permite ter acesso a qualquer meio;
rádio, do outdoor e dos jornais diários, por exemplo, é mais elevado que o da imprensa mensal.
340 MERCATOR
Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 341
_ o escalão de afinidade mede a proximidade entre a
3. Critirios qualitativos de adequação à mensagem
2. A repartição do orçamento pelos meios
É necessário perceber se cada um dos meios conside-
Quando se escolhem vários meios, é necessário distri_
rados é capaz de veicular correctamente a mensagem
buir o orçamento total de que dispomos, tendo em
O planeado r de meios dispõe de um grande número de
_ o escalão do custo por contacto útil permite classificar
publicitária que nos propomos «emitin), se é possível
conta:
informações de base sobre a audiência dos principais
os suportes dos mais baratos para os mais onerosos,
utilizar a cor, o movimento, se está adequado à argu-
- o papel atribuído a cada um deles na campanha;
suportes, sejam títulos de imprensa, estações de televi-
por contacto (ou por mil contactos).
mentação, à demonstração, etc.
- os respectivos custos.
são, estações de rádio, de que se destacam as seguintes:
No domínio dos bens de grande consumo, por exem-
3. Os períodos da campanha
Quando o orçamento disponível o permite, é preferível
A escolha dos períodos durante os quais será concreti-
muitas vezes utilizar vários tipos de meios em vez de
zada a campanha depende de vários factores, tais como
cação e/ou os alvos que visamos são múltiplos. Por exemplo, podemos optar pela televisão para atingir um alvo vasto, e o cinema pode exercer uma pressão suplementar num alvo jovem; de igual forma, podemos optar por outdoors para construir a notoriedade de
suportes
1. A audiência instantânea: é o número de pessoas que são expostas a uma inserção no suporte considerado;
plo, muitas das empresas optam por «apenas televisão».
um único, principalmente se os objectivos da comuni-
a) Informações de que dispomos sobre os
a época de consumo, o grau de premeditação de compra por parte dos consumidores, o nível de pressão publicitária necessário para emergir entre as comunicações concorrentes, etc. É o caso da publicidade a espumantes que é colocado pelos anunciantes, sobretudo no fim do ano, ou da publicidade a eventos nos meses que lhes antecedem (foto 14.15).
2. A audiência útil: é o número de pessoas pertencentes
ao público-alvo que são expostas a uma inserção no suporte; 3. O custo do contacto útil: é obtido dividindo o custo
Para cada um dos meios considerados, é necessário decidir que formatos de anúncios serão utilizados: se é televisão, utilizaremos spots de 8", 20" ou 30"? No caso dos outdoors, qual a dimensão a usar? Estas escolhas dependem essencialmente da natureza e do conteúdo das mensagens a transmitir.
lizar a estratégia de meios, escolhendo os suportes em
4. A audiência acumulada: quantas pessoas «úteis» serão
expostas, e quantas vezes o serão, para n inserções
suporte; 5. A duplicação da audiência em diferentes suportes;
preendem, nomeadamente:
cações nesses suportes e o calendário de inserção dos
- o contexto redactorial do suporte estudado;
anúncios.
- a imagem do suporte junto dos consumidores ou
de que se dispõe sobre a respectiva audiência e sobre certos métodos que permitem «geran) combinações eficazes de vários suportes.
dos seguintes indicadores principais:
alvo que serão expostas pelo menos uma vez durante a campanha. 2. Taxa de repetição
Para cada um dos planos de meios considerados, quantas vezes as pessoas do alvo estarão expostas à publicidade (quer dizer, terão a possibilidade de a ver ou
6. Informações qualitativas sobre os suportes que com-
cada um dos meios considerados, bem como as colo-
A escolha dos suportes apoia-se no conjunto de dados
simulando (com a ajuda de modelos informáticos) as performances prováveis dos planos considerados à luz
É o número (ou a percentagem) total de pessoas do
quência dependem da fidelidade da audiência ao
1. Escolha dos formatos
o planeador de meios cria vários planos alternativos
1. Cobertura útil total do alvo
mitir informações mais detalhadas sobre esse produto.
Formular um plano de meios consiste em operaciona-
meios
mato escolhido, pela sua audiência útil;
num suporte determinado. Este número e esta fre-
b) Outras decisões da estratégia de meios
c) Os indicadores de performance do plano de
de uma inserção no suporte considerado, no for-
um produto novo, e a televisão (ou revistas) para trans§ 4 - O PLANO DE MEIOS
audiência de cada suporte e o alvo publicitário;
junto da distribuição; - o contexto publicitário: o volume publicitário no suporte, a presença ou a ausência de publicidade
ouvir). Esta informação é geralmente apresentada sob duas formas: _ a primeira é o número médio de ocasiões de ver a publicidade (OTS - Opportunity To See), calculado sobre o conjunto de pessoas do alvo; _ a segunda é a distribuição estatística dos OTS sobre as pessoas.
concorrente, etc.; _ as características técnicas: qualidade do papel e da impressão para um suporte escrito, clareza na audição para uma rádio, serviços oferecidos pelo suporte (encartes, recepção de pedidos, etc.).
A figura 14.8 apresenta a distribuição estatística dos OTS para um plano de meios imaginário.
Verifica-se que: _ o número médio de OTS (isto é, a taxa de repetição média) obtido por este plano sobre o conjunto do
b) Métodos de construção do plano de meios
FOTO 14.15 A campanha publicitária do Euro 2004 teve início vários meses antes do evento. (Foto gentilmente cedida pela Euro RSCG)
alvo é de 4,8;
Para construir uma combinação de suportes, o pla-
- 15% das pessoas do alvo nunca estarão expostas à
neador começa geralmente por «registar» cada um dos
campanha (por outras palavras, a «cobertura» do
suportes previsíveis em três escalões:
plano é de 85%);
_ o escalão de força é a ordem pela qual se classificam os suportes do ponto de vista de audiência útil;
- 40% das pessoas do alvo serão expostas de 1 a 3 vezes, 24% de 4 a 6 vezes e 21 % mais de 6 vezes.
Capítulo 14 A PUBLICIDAD E NOS MEDIA 343
342 MERCATOR
FIGURA 14.8
_ Quais são os elementos visuais ou verbais de que se
Distribuição estatística da OT5 para um plano de media Total da população-alvo _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ 100 % Grau de cobertura do alvo _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ __ _ __ __ _ 85% Taxa de repetição média
4,8
lembram?
6. Incitação à compra - Em que medida as pessoas expostas à campanha pensam que ela é convincente e estão dispostas a
EXEMPLO
comprar o produto em causa?
De acordo com um estudo realizado pela Novadir/ Distribuição da população-alvo por número de exposições:
/Marktest para a Publifresh a 618 indivíduos de
O exposições 1 a 3 exposições _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _
15 % 40 %
ambos os sexos, com idades compreendidas entre
4 a 6 exposições _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
24 %
os 18 e os 64 anos, 74% dos inquiridos recorda-se
7 ou
+ exposições
_____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
~
de ter visto publicidade nas casas de banho.
EXEMPLO
A TV Cabo anunciou que mais de 500 mil pessoas subscreveram o canal SPORTTV, como resultado da sua campanha.
100%
Se, por hipótese, o anunciante e a sua agência estimam
em relação a 100 pessoas do público-alvo. Esta unidade
2. Atribuição
que a campanha considerada só pode ser considerada
de medida chama-se GRP (Gross Rating Points). O nú-
_ Entre as pessoas que se lembram de a ter visto,
eficaz junto das p essoas do público-alvo, a partir de
mero de GRP assegurado por um plano de media é
quantas a atribuem correctamente ao produto (ou à
4 exposições, é importante na avaliação e na compa-
igual ao produto da taxa de cobertura pela taxa média
ração de diferentes planos de meios considerados, que
de repetição. No exemplo da figura 14.8, a taxa de
a cobertura de 4 OTS ou mais seja, no exemplo dado,
cobertura do plano era de 85 % e a taxa de repetição
3. Compreensão da campanha
Os métodos para medir o impacto de uma campanha
de 45% (24% + 21%).
média de 4,8. Daqui resulta que o número de GRP
_ Em que medida as pessoas expostas à campanha com-
são chamados p6s-testes. Consistem em entrevistar,
preenderam correctamente as principais mensagens
pouco tempo depois da conclusão da campanha, uma
que lhes queriam apresentar e, particularmente, a
amostra de pessoas pertencentes ao alvo visado, colo-
«promessa» publicitária.
cando-lhes questões relativas aos diferentes aspectos
deste plano é de: 85
X
4,8
=
408.
3. Pressão publicitária total (número de GRP)
Estes indicadores quantitativos de performance de um
O terceiro indicador quantitativo de eficácia de um
plano de meios (taxas de cobertura, taxa de repetição
plano de meios, chamado indicador de pressão publici-
e número total de GRP) representam um papel im-
tária, refere-se ao número total de OTS realizadas pela
portante na escolha de um plano. Devem todavia ser
campanha. Por comodidade, o indicador sintético é
sempre completados pelos critérios qualitativos referi-
expresso sob a forma de número total de exposições
dos anteriormente.
marca) que era objecto da campanha?
b) Os métodos de medida do impacto: os pós-testes publicitários
do impacto: memorização, atribuição, compreensão, EXEMPLO
aceitação, etc.
Segundo estudos efectuados pela Integrare em 2003, as campanhas do El Corte Inglés (<<Saldos»), Novis (<<Razão»), dos CTT «<Correio Azu[,,), e Seguro
Directo «<Desconto Directo») registaram índices
Secção 5
A
AVALIAÇÃO DO DAS CAMPANHAS 9
bastante elevados de percepção da mensagem.
IMPACTO
4. Credibilidade
pode fazer-se segundo duas ópticas principais. Em primeiro lugar, devemos perceber se a campanha foi nota-
da e percepcionada pelo alvo visado, e de que forma; é o que se chama a medida da percepção ou o impacto. Em segundo lugar, tenta-se avaliar em que grau a campanha atingiu os seus objectivos, ou seja, medir a sua
eficácia.
(Foto gentilmente cedida pela Kia Motors Portugal)
- Em que medida as pessoas, tendo compreendido correctamente a mensagem, aderem a ela? (foto 14.16)
5. Aceitação A avaliação de uma campanha publicitária a posteriori
FOTO 14.16 A campanha da Kia para o Rio Prestige teve como mote «Tudo como os grandes, menos o preço». O resultado foi um aumento significativo nas vendas do modelo.
§ 1 - A medida do impacto de uma campanha
a) O que vamos medir?
- Em que medida as pessoas expostas à campanha gostaram dela e apreciaram, por exemplo, o seu tom, as qualidades estéticas, o humor, as personagens, etc.?
Os principais aspectos segundo os quais se pode avaliar o impacto de uma campanha são os seguintes:
1. Memorização da campanha - Quantas pessoas do público-alvo se lembram de ter visto (ou ouvido) a campanha?
EXE MP LO
O historial da comunicação da Compal permite-lhe actualmente ser considerada como uma empresa bem-humorada.
/~yStof.mLE~m . Rele. 4 ,- --: '.
I ,;Lv éóndicion{~. Leit~\de eD's
A~s!OO. fr;)~~irba~.
Direcção
Espelho~éctricos:' Vidros Eléctricos. Jantes de Liga Leve. .... ,. .......... ' . . . . . . . . . .. 0('4, • " .
r.· • • .-
Novo Alo PrestigG. Tem ludo em grande por 15 .DOO€ . ,
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,
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, ....... _.- "." '"'_." ...... "''''' .. , ....... ~,,
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. - .. ..
344 MERCATOR
§ 2 - A MEDIDA DA EFICÁCIA DE UMA
b) Os métodos de inquérito sobre a eficácia
CAMPANHA a) O que se pretende avaliar?
1. Os inquéritos «antes-depois»
As informações fornecidas por um pós-teste sobre a
Consistem em medir, uma primeira vez antes do início
memorização, atribuição, compreensão, etc., de uma
da campanha e uma segunda vez após a sua conclu-
campanha são de grande interesse uma vez que se
são, as atitudes e os comportamentos que a campanha
admite que, para poder agir sobre o público-alvo, uma
pretende modificar. Os dois inquéritos são feitos ou
campanha deve ser percepcionada de início e correc-
sobre a mesma amostra, ou, como é mais habitual,
tamente compreendida. Mas a medida do impacto ,
sobre amostras distintas mas paralelas. Para poder isolar
assim definida, não deverá ser considerada como equi-
a influência da campanha de outros factores no decurso
valente à medida da eficácia. Com efeito, uma cam-
do mesmo período, os indicadores considerados pre-
panha publicitária não tem geralmente por objectivo
tendem determinar o grau a que cada uma das pessoas
último ser memorizada, compreendida e, provavel-
entrevistadas foi exposta à campanha: as diferenças de
mente, julgada pelos seus destinatários, mas antes mo-
amplitude das alterações de atitudes ou comportamen-
dificar as suas atitudes e/ou os seus comportamentos
tos observados, em função do grau de exposição à cam-
perante os produtos ou serviços que lhes são oferecidos
panha, permitem avaliar o efeito próprio da campanha.
pelos anunciantes. Já não chega, para apreciar a eficácia de uma campa-
No TA S
das campanhas
2. Tracking
RELAÇÕES PÚBLICAS
Qualquer empresa ou organização, ao exer-
enquadram no âmbito das relações públi-
cer a sua actividade, interage com uma di-
cas (RP).
versidade de públicos, de uma forma mais
Começaremos por apresentar uma noção
PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Ana Côrte-Real Beirão e José Nunes Pereira
nha, analisar a evolução das vendas do produto - antes,
Ao contrário dos inquéritos «antes-depois», os métodos
ou menos directa. Dai que seja importante
das relações públicas, assim como a origem,
durante e depois da campanha. Com efeito, a evolu-
de tracking consistem em medir de uma forma perma-
manter uma relação de comunicação efec-
historial e futuro desta disciplina (secção 1).
Secção 1
ção das vendas de um produto é influenciada por nu-
nente, ou quase permanente, a evolução da notoriedade
tiva com esses públicos, identificando as
De seguida, analisaremos os seus objecti-
merosos factores para além da campanha publicitária
e da imagem de uma marca e dos seus principais con-
suas necessidades de comunicação e vei-
vos, identificaremos os diversos públicos
Noção, origem e evolução das relações públicas
pelo que a sua evolução não lhe poderá apenas ser
correntes; interrogam-se, por exemplo, 100 pessoas
culando informações relevantes de modo a
e apresentaremos os meios de que dispõe
Secção 2
atribuída.
por semana, com a ajuda de um questionário standard.
informá-los e mobilizá-los para os grandes
para veicular as suas mensagens (secção 2);
Objectivos, públicos e meios
Para tentar avaliar a eficácia da campanha, é necessá-
Este método apresenta, relativamente aos inquéritos
objectivos dessa empresa ou organização.
procuraremos, ainda, estudar os vários
Secção 3
rio ter definido clara e previamente no briefing para a
antes-depois, a vantagem de neutralizar os efeitos a
Como tivemos oportunidade de analisar
tipos de comunicação inerentes às relações
Os tipos de comunicação
agência e no plano de trabalho criativo, os objectivos
curto prazo de certos acontecimentos «acidentais», tais
no capítulo da Comunicação, os actos de
públicas (secção 3); e, finalmente, apre-
Secção 4
que lhe eram inerentes (ver secção 3).
como as campanh as publicitárias dos concorrentes.
Comunicação empresarial são de uma enor-
sentaremos uma metodologia para a ela-
O plano de relações públicas
me diversidade. Neste capítulo, vamos ter
boração de um plano de relações públicas
oportunidade de abordar aqueles que se
(secção 4) .
I
2
3
Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 8, As agências e o seu mercado, p. 193 do Publicitor, dos mesmos autores. Para aprofundar este tema, cons ulta~ o Capítulo 9, Profissões/Funções da Publicidade, p. 209 do Publicitor, dos mesmos autores. Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 19, Regulamentação e Autodisciplina Publicitária, p. 435 do Publicitor, dos mesmos autores.
4
Edição da Media Capital Edições, encarte do jornal Briefing, n.O 440, 30 de Março de 2003.
, Para aprofundar este tema, cons ultar o Capítulo II , Métodos de Criação Publicitária, Secção 2, p. 258 do Publicitor, dos mesmos autores.
Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 12, As Linguagem da Publicidade, p. 273 do Publicitor, dos mesmos autores. 7 Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 13, A Avaliação da Criação Publicitária, p. 291 do Publicitor, dos mesmos autores. 8 Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 14, Os media, p. 3 19 do Publicitor, dos mesmos autores. 9 Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 17, A Medida de Eficácia da Publicidade, p. 391 do Publicitor, dos mesmos aurores.
6
Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 347
346 MERCATOR
Prefácio
POR ANA CÔRTE-REAL BEIRÃO COORDENADORA DA ÁREA DE MARKETlNG NO IPAM MATOSINHOS
Cada vez mais o mercado demonstra que as
dias diversas trocas com os seus públicos, o
organizações se devem diferenciar a partir
que faz com que a capacidade de avaliar e
da forma como pensam e das marcas que oferecem. Se as marcas são fundamentais
,j I
Prefácio Aimportância da comunicação
Importa sublinhar que a Comunicação não se resume a uma questão de performance
operacionalizar a forma como as relações
o trágico atentado terrorista de 11 de Se-
técnica: é acima de tudo um acto de vonta-
são efectuadas se torne uma das competên_
tembro de 2001 foi visto em todo o mundo,
de, de diálogo e de compreensão humana.
para a diferenciação das organizações, a for-
cias nucleares dos gestores. De facto, a qua-
pela primeira vez na história da Huma-
Não basta produzir informação e ter meios
ma como elas são comunicadas torna-se um
lidade das relações entre a organização e os
nidade, numa sincronia absoluta entre o
técnicos fabulosos para a emitir: é preciso
aspecto crucial ao nível da formação da sua
seus públicos é central para que as organi-
acontecimento e a transmissão em tempo
dar-lhe conteúdo e eficácia.
Imagem.
zações possam desenvolver a sua missão.
real da informação . O impacto das dra-
Gerar acontecimentos e dar-lhes um con-
Para muitos, desenhar uma estratégia de
Muitas vezes as relações públicas são sub-
máticas imagens televisivas foi formidável ,
teúdo informativo e mediático é, actual-
comunicação é muito mais uma arte do que
-utilizadas como tácticas, resultando ape-
mas, surpreendentemente, mais espantosa
mente, a forma mais pragmática do discur-
uma ciência. Porquê? Porque a comunica-
nas na criação de uma notoriedade indife-
_ como observa Dominique Wolton, soció-
so e da acção dos homens, das instituições
ção é um domínio muito vasto e nebuloso,
renciada, quando a sua lógica deverá ser
logo e investigador francês dos fenómenos
e das empresas. Quem produz e controla
que engloba várias disciplinas, que muitas
estratégica, de modo a favorecer a criação
da Comunicação - foi a divulgação e a
a informação, produz e controla os factos,
vezes se cruzam, que têm diferentes deno-
e sustentação de uma imagem forte que
repercussão mundial dos acontecimentos
os actos, os negócios, os poderes. O que
minações, que se referem a diferentes activi-
se reverterá numa vantagem competitiva a
através da Rádio.
dades, dependendo da perspectiva dos seus
longo prazo.
A voz, o telefone e a rádio, superando a
emissores. Mas há algo que esta arte ou
As relações públicas devem ser actividades
rapidez globalizante da Internet e o reality
ciência deve salvaguardar: a consistência das
que favoreçam a criação da notoriedade, do
show da Televisão, foram os principais
suas mensagens de modo a criar uma ima-
interesse e do entusiasmo pela marca, comu-
meios de informação, à escala planetária,
gem que reflicta o todo e não apenas uma
nicando o seu benefício e valor junto do(s)
sobre os efeitos do atentado. O que prova
parte do negócio da marca.
seu(s) público(s). Para tal, qualquer activi-
A comunicação não deve ser um fim, mas
dade de relações públicas deve ser con-
um meio na construção de uma marca. Esta
duzida de forma consistente ao longo do
perspectiva implica um alinhamento entre
tempo e não como acções esporádicas, a
todas as estratégias do mix da comunicação.
partir de uma clara definição de objectivos
No âmbito do mix da comunicação, falar
(de curto e de longo prazo) , da categoriza-
de relações públicas é fundamental, na
ção das audiências, do desenvolvimento de
medida em que a permeabilidade das orga-
mensagens específicas para cada uma delas
nizações implica que estabeleçam todos os
e da definição dos meios adequados.
uma evidência que contraria os que viam nas auto-estradas da informação o fim dos jornais, da rádio, da TV: as técnicas e os meios de comunicação de massas, têm, todos, o seu papel, sem que um, mais moderno e sofisticado, elimine um outro. Cada um tem a sua função, o seu espaço,
explica a apetência irresistível pelos media - e que estes estejam, cada vez mais, subordinados aos poderes tecnológico, económico e financeiro. Utilizando de forma organizada e estratégica um produto abundante e eficaz eles, esses poderes, criam a possibilidade de influenciar ideias, comportamentos, acções, mercados, governos ... Qualquer empresa - ou instituição - em obediência aos seus próprios valores económicos e sociais, precisa de ter bons recursos humanos, bons produtos, bons serviços, bons índices de notoriedade e reconhecimento . Mas precisa também de ter a capa-
o seu público.
cidade e a competência técnica e ética para
Vivemos na chamada sociedade da informa-
comunicar com os seus vários públicos,
ção. O mundo mudou, nos últimos anos,
produzindo , organizando e gerindo a in-
de forma vertiginosa, radical e irreversível. Mudou pressionado pelos impactos trans-
formação. A Comunicação Empresarial- as Relações
formadores das novas tecnologias, que, atra-
Públicas - nas suas várias vertentes, e, par-
vés da informação molda pessoas, comuni-
ticularmente, em disciplinas como as Rela-
dades, nações. A informação, produzida e
ções com os media, os Public Affairs ou a
emitida em tempo real, globalizante, tem
Comunicação de Crise, assume, neste con-
vindo a provocar uma autêntica revolução
texto, um papel crucial na vida das empresas
a nível mundial, derrubando todas as fron-
e das instituições. A transmissão da mensa-
teiras entre os povos: físicas, políticas, ideo-
gem certa, através do meio certo, no mo-
lógicas, culturais ...
mento certo, ao público certo - é a diferen-
Estamos, pois, perante um admirável mundo
ça fundamental entre a acção e a inacção,
novo e face a um novo paradigma de Comu-
entre o controlo e a submissão, entre o su-
nicação.
cesso e o fracasso de pessoas e organizações.
POR JOSÉ NUNES PEREIRA DIRECTOR - EXECUTIVO DA EMIREC
348 MERCATOR
Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 349
Secção 1 NoçÃo, ORIGEM E EVOLUÇÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS § 1 - NOÇÃO DE RELAÇÕES PÚBLICAS
Não existe uniformidade conceptual dos vários autores no que se refere ao conceito de relações públicas (RP). A este propósito, apresentam-se alguns conceitos obtidos numa recolha efectuada pela International Public Relations Encyclopedia 1 :
«As relações públicas constituem o esforço deli-
Numa fase posterior, após ter ganho a confiança dos
nidade de analisar no capítulo da marca, o valor da
jornais, fez fotografar Rockfeller em ambiente fami-
marca vai muito para além das receitas que origina no
liar e descontraído: tratava-se de lhe conferir uma face
curto prazo. As RP podem ser um instrumento fortís-
simpática, humana.
simo para criar, reforçar e proteger as marcas.
posteriormente, passou a publicar os balanços das em-
A importância das relações públicas tem já uma reper-
presas de Rockfeller, fazendo ressaltar os impostos e as
cussão efectiva em Portugal, onde as empresas multina-
subvenções que as mesmas pagavam ao Estado e às ci-
cionais, as grandes empresas e os organismos portugue-
(receptor). Cabe às relações públicas codificar os sinais
dades onde estavam implantadas. Deu, também, ênfase
ses recorrem regularmente ao serviço das 21 empresas
emitidos pela empresa numa mensagem susceptível de
ao número de empregados, ao montante de salários
associadas na APECOM (Associação Portuguesa de
ser descodificada por cada um dos seus públicos, assim
pagos, etc.
Empresas de Comunicação) em 2004 e de mais algu-
como descodificar as mensagens dos diversos públicos
Finalmente, com a divulgação das acções desenvolvi-
mas pequenas empresas.
(jeed-back) para a empresa. As relações públicas são
das pela fundação Rockfeller, levou a que a imagem
No início deste século, novos desafios se colocam aos
intérprete da gestão da empresa para os seus públicos
deste multimilionário passasse a ser a de um con-
profissionais de relações públicas, resultantes da <<fiova
e tradutoras das atitudes desses públicos para os órgãos de gestão.
berado, planeado e continuado para estabelecer e
de Relações Públicas);
«o seu objectivo não é vender um produto, mas
«A função empresarial que dispensa a mesma atenção, organizada e cuidada, ao valor da boa reputação (imagem) , que é dada aos outros principais vectores do negócio» Gohn Hill) .
sociedade de informação». As novas tecnologias, como a Internet, a TV por Cabo interactiva, os serviços noticiosos costumizáveis, etc., vão provocar, simultaneamente, uma explosão e uma
§ 2 - ORIGEM E EVOLUÇÃO DAS RELAÇÕES
PÚBLICAS
aceleração de informação. A informação em formato
b) A evolução das rel ações públicas
de papel perderá importância em consequência da sua Na continuidade das acções de Ivy Lee, as relações
falta de interactividade e da lentidão do seu processo
públicas evoluíram. No início do século
abarcam
de produção e difusão. Para Michael Fourne1l 3, da
Podem encontrar-se exemplos de acções de RP desde
áreas tão diversificadas como os public affairs, a comu-
H ewlett-Packard, esta interactividade, traz consigo o
os primórdios da civilização humana, mas foi com Ivy
nicação institucional, de produto, financeira, de crise
desenvolvimento da comunicação público-público,
e, mais actualmente, a comunicação na Internet.
o que poderá gerar fenómenos de ruído e distorção
O desenvolvimento do marketing e das marcas (capí-
fora do controlo da empresa, uma vez que esta comu-
tulo 8) provocou, também, um redobrado interesse
nicação é realizada entre os próprios interessados sem
pelas relações públicas, já que, como tivemos oportu-
passar pela empresa.
a) A origem das relações públicas
delinear uma imagem favorável de uma Empresa e melhorá-Ia, se necessário» (Max Adler) ;
de empregos, e um mecenas com uma função social relevante na sociedade.
manter o melhor entendimento mútuo entre uma organização e os seus públicos» (Instituto Britânico
tribuinte generoso, que garantia um elevado número
Lee, no início deste século, que esta disciplina da comunicação registou um passo importante na conquista do seu direito de cidadania. Rockfeller, o grande multimilionário dos petróleos,
XXI,
Destas diferentes definições poderemos retirar algumas
possuía uma má imagem junto dos seus compatriotas
preocupações comuns e concluir por uma noção sim-
americanos e decidiu contratar um «assessor de im-
pIes: As relações públicas «têm por objectivo o estabele-
prensa,), Ivy Lee, com o objectivo de contribuir para a
A McDonald's, uma das marcas mais conhecidas do mundo, durante os primeiros 10 anos de vida, de 1955
cimento de relações deconfiança entre uma empresa e os
melhoria da sua imagem.
a 1965, desenvolveu toda a sua reputação apenas com a ajuda de uma agência de relações públicas, somente
seus públicos, baseados num conhecimento e compreensão
Na realidade, a figura de assessor de imprensa, hoje
tendo passado a trabalhar com uma agência de publicidade quando conseguiu ter uma verdadeira cobertura
recíprocas» 2.
muito vulgarizada a nível das empresas, organizações,
nacional nos Estados Unidos.
o estabelecimento de relações de confiança apresen-
ministérios, políticos ... já existia nos Estados Unidos
tado na noção anterior tem por origem a formação de
desde meados do século XIX. Mas foi Ivy Lee quem a
opiniões favoráveis, e estas são a resultante de diversas
consagrou e notabilizou, de forma genial.
formas de comunicação que atingem os públicos de
Começou por impor um código de conduta no relacio-
diferentes maneiras e que acabam por lhes permitir ex-
namento com a imprensa, assegurando a transmissã@
pressar juízos de valor sobre factos, acontecimentos e,
de informação correcta a todos os jornais, sem privi-
numa perspectiva empresarial, sobre empresas e marcas.
legiar nenhum deles; assumiu uma postura de grande
As relações públicas funcionam como interface entre
rigor, que lhe permitiu ganhar a confiança absoluta
a gestão de uma empresa (emissor) e os seus públicos
dos órgãos de comunicação social e dos jornalistas.
EXEMPLO
3 50
C a pítulo 15 As
MERCATOR
_ Apoiantes, Opositores e Indiferentes - em relação aos
Secção 2
apoiantes, deve exercer-se um esforço constante que
OBJECTIVOS,
PÚBLICOS
vise reforçar as suas crenças; face aos opositores, a
E MEIOS
§ 2 - OS PÚBLICOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Ao funcionar como intérprete da gestão da empresa,
a) Classificações
cos, as RP têm subjacentes diversos objectivos (foto
PÚBLICAS
• consolidar opiniões não formadas ou pouco desenvolvidas; • reforçar opiniões existentes.
comunicação a utilizar deve ser suficientemente per-
§ 1 - OBJECTIVOS DAS RELAÇÕES PÚBLICAS
procurando informar e mobilizar os diferentes públi-
RELAÇÕES
Note-se que apesar da denominação - relações públi-
suasiva para mudar a sua opinião sobre a organização;
É possível realizar uma correspondência entre estes três
finalmente, é importante conquistar os indiferentes,
objectivos e a classificação de públicos apoiantes, opo-
dado, por norma, representarem a maioria da opi-
sitores e indiferentes.
nião pública, excepto nos casos em que existe uma
O reforço de opiniões existentes impõe-se, fundamen-
afectividade cultural.
talmente, quando a opinião pública apresenta uma postura apoiante, procurando assim consolidar de
cas - esta função, dentro da organização, não tem por
Uma outra forma de classificar os públicos é ordená-
forma duradoura os seus juízos de valor. Quando a
objectivo relacionar-se com o público em geral, mas
-los de acordo com a sua proximidade face à organi-
opinião pública se revela opositora, cabe às relações pú-
com cada público em particular, isto é, com aqueles
zação. Na figura 15 .1, apresentamos a diversidade de
FOTO 15 . 1
cujas especificidades os tornam parte do universo da
públicos de uma empresa, e um exemplo de ordenação
Anualmente a RED BULL promove um encontro na cidade de Lisboa, onde se realiza uma prova de bicicleta pelos locais mais "nobres» da cidade como é o caso do castelo de S. Jorge. Com esta acção a marca aproxima a tradição histórica da modernidade radical da juventude.
organização. Desta forma, é importante efectuar-se
por proximidade.
(Foto genti/menu adid4 por Red Buli Com unications)
Internos e Externos - caracterizando-se os primeiros,
b) A opinião pública
como o próprio nome indica, por se encontrarem
A formação de opiniões é resultante de várias formas
ções públicas, sensibilizar a opinião pública para a qua-
dentro do âmbito da organização, e os segundos por
de comunicação, oriundas de partes diversas, e que
lidade dos seus produtos, evitando o alarmismo geral.
estarem fora da mesma;
acabam por nos permitir construir juízos de valor sobre
No caso de nos encontrarmos perante uma opinião
Primários, Secundários e Marginais- diferenciando-
determinados factos ou acontecimentos, não sendo
pública indiferente, é fulcral agir, procurando formar e
-se cada um deles pelo maior ou menor grau d€
mais do que a expressão de uma atitude. Quando exis-
consolidar opiniões favoráveis à empresa.
relevância que possuem para a organização (maior
te um consenso generalizado de opiniões, estamos pe-
Ao procurar influenciar a opinião pública ou gerar
importância conferida aos públicos primários e
rante um fenómeno de opinião pública.
juízos de valor positivos, importa ter sempre presente
menor aos marginais) ;
Basicamente a actividade de relações públicas têm um
que esta opinião é determinada pelos interesses pró-
de.três objectivos relativamente à opinião pública:
prios dos indivíduos e que a credibilidade das fontes
• persuadir as pessoas a mudar de opinião;
de informação é aqui muito mais importante.
15.1). Iremos agora ver quais são os principais objectivos das relações públicas:
- aumentar a credibi lidade, quer da empresa, quer dos seus produtos e serviços ; - manter os colaboradores da empresa bem informados sobre as suas actividades, contribuindo para o seu envolvimento; - criar um sentimento de pertença; - gerar a partilha de valores comuns entre colaboradores; - estimular a força de vendas e os distribuidores; - melhorar a imagem da empresa e das suas marcas; - criar ou aumentar a notoriedade da empresa e dos seus produtos/serviços;
- prevenir e minimizar o impacto de eventuais crises;
- capitalizar o goodwill da empresa junto das entidades governamentais, fornecedores e comunidade financeira; - atrair investidores; - criar boas relações de vizinhança com a comunidade local ; - re levar os contributos da empresa para o desenvolvimento do pais ou da reg ião.
V V
várias avicultoras procuraram, através de acções de rela-
FIGURA 15.1
V V
- desenvolver uma atmosfera de confiança com os órgãos de comunicação social;
- orientar a gestão da empresa em função do feedback recebido dos públicos ;
plo, no caso da «crise dos nitrofuranos» nos frangos,
Internos
V V V V
o que exige um esforço de persuasão muito elevado, sendo este o objectivo mais difícil de atingir. Por exem-
uma classificação dos públicos em:
Objectivos
blicas procurar inverter a posição da opinião pública,
Públicos específicos de uma empresa - Critérios da proximidade
Publico em Geral
V V V V V V V V V V
351
352
Capítulo 15 As
MERCATOR
FOTO 15.2 A Red Buli promoveu um concurso de criatividade, tendo como base as latas da sua bebida energética. Estes trabalhos estiveram ainda em exposição durante o Mês de Abril de 2003 no CCB. O prémio para os 3 melhores trabalhos consistia em viagens.
§ 3 - MEIOS
353
de carácter desportivo, cultural ou outras, com contrapartidas negocia-
para veicular a sua imagem e influenciar os seus públi-
das em termos de visibilidade do
cos. É possível tipificá-los da seguinte forma:
patrocinador.
• Contactos pessoais: - Encontros;
• Mecenato:
podem inclusivamente ser abrangidas por incentivos fiscais (foto 15.6).
- Reuniões; - Clubes ou associações de índ0le
• Actividades de Serviço Público: - Acções de protecção do ambiente,
profissional ou social;
ecologia e outros (foto 15.7);
- Acolhimento e integração de
- Protecção de espécies animais e ve-
trabalhadores;
getais (foto 15.8);
- Acções de formação.
• Eventos:
(Foto gentilmente cedida por FIUDFB)
- Causas sociais; - Programas educativos dirigidos a
- Realização de encontros, coló-
públicos juvenis (foto 15.9).
quios e seminários; - Concursos (foto 15.2)
15.4
• Diversos:
- Referências à empresa em filmes , livros técnicos e científicos;
- Conferências de imprensa;
Jornal da Construção publicado pela AECOPS.
- Apoio financeiro a manifestações de carácter eminentemente cultural, que
- Participação em congressos e seminários;
FOTO
PÚBLICAS
• Patrocínios*: - Apoio financeiro a manifestações
São inúmeros os meios de que uma empresa dispõe
(Foto gentilmente cedida por Red Bull Comunications)
FOTO 15.3 A FI L e a Exponor são dos locais mais privilegiados para a realização de Feiras e Certames. lN NOVA na FIL foi uma exposição em destaque, referente ao universo dos interiores de casa.
RELAÇÕES
- Visitas às instalações (<<jornadas por-
- Galas e Festas Organização de
tas abertas»);
(Foto gentilmente cedida por AECOPSj
Feiras e Certames (foto 15.3);
- Suportes de comunicação;
- Road Shows (exposições móveis).
- Serviço de atendimento pós-venda.
FOTO
15.6
A Capela Mor do Mosteiro dos Jerónimos foi recuperada com a colaboração do Grupo Millennium bcp. (Foto gentilmente cedida por Grupo Millennium bcp)
Pelo investimento realizado e número de participantes, destacamos as feiras, onde as empresas estão presentes com stands que podem ir de 9 m 2 a 700 m 2 (ex.: Voda-
fone na Expotelecom) e com investimentos por m 2 de
FOTO 15.7 A Tetra Pak esteve em Évora no INATEL sensibilizando as escolas do Distrito para a reciclagem e a protecção ambiental. (Hoto gentilmente cedida por Tetra Pak Portugal)
100 € a 1000 €. No investimento da feira é habitual o custo do espaço ser de 15%, o stand de 70% e os FOTO 15.5 A BP lança mensalmente a sua revista, onde destaca as actividades mais marcantes da empresa não só a nível externo como também interno. (Foto gentilmente cedida por BP/EJ!lirec)
restantes 15% para acções de animação e brindes 4• FOTO
• Publicações:
- Relatório anual;
15 . 8
A BP através de um passatempo recolheu receitas de apoio à conservação do Lobo Ibérico. Para participar, os concorrentes teriam de rebater pontos do cartão bp premierplus por Ecofichas de 50, 100 ou 200 Ecopontos nos postos BP, sendo que os pontos perdidos por jogo reverteram a favor do Grupo Lobo.
- Brochuras e folhetos; - Artigos e notícias em revistas; - Jornal (interno ou externo); - Revistas (interna ou externa) (fotos 15.4 e 15.5); - Audiovisuais;
(Foto gentilmente cedida por BP/Emirec)
- Cartazes; - Quadros informativos; - Manual de acolhimento.
* Para aprofundar conhecimentos sobre Patrocínios e Mecenato, ver capítulo 18.
Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 355
3 54 MERCATOR
e os melOS de comunicação que explicitaremos no
A utilização dos meios deverá ser feita de acordo com
De facto , independentemente da sua dimensão ou
os objectivos pretendidos e consoante cada um dos
do sector de actividade em que se insere, a imagem
quadro 15.3.
públicos (quadro 15.2).
de uma empresa é o resultado de múltiplas acções de
A Imagem Global da empresa deve resultar de uma
comunicação e desempenha um papel fundamental
cada um dos factores, embora alguns deles ultrapassem
na prossecução dos seus objectivos comerciais. FO TO 15.9 A Feira de Higie~e Oral surge em parceria entre a Sonae e a Colgate Palmoltve, onde e dada a oportu nidade do consumidor fazer um check up gratuito com um dentista. Os principais alvos são crianças que marcam presença no consu ltório do Sr. Dentolas, começando desde bem cedo a consciencializar-se para uma boa higiene oral.
Qualquer empresa surge aos olhos dos consumidores,
os domínios do marketing, nomeadamente aqueles que
fornecedores, entidades públicas com que se relaciona,
se prendem com a organização.
comunidade financeira, colectividades .. . com uma determinada imagem favorável ou desfavorável. Essa imagem decorre de múltiplos factores, que não apenas
(Foto genti/mente cedida por Colgate Portugal)
dos seus produtos ou serviços, tais como os su portes QUADRO 15.2
físicos, o pessoal em contacto, a organização, os ele-
Factores que concorrem para a imagem de uma empresa
mentos de imagem visual, as acções de comunicação Factores de imagem visual:
No entanto, a imagem da empresa junto dos seus públicos é vital para assegurar a longevidade de uma empresa através da criação de um capital de confiança, tal como a imagem de marca é fundamental para assegurar a permanência de um produto no mercado, contribuindo, decisivamente, para o seu sucesso comercial.
- nome da e m p~esa, logótipo, marcas, slogan, sinalética (instalações, veículos), papel ti mbrado, cartoes de vISita, vitrinaS, expositores, etc.
Pessoal em contacto:
dirigentes, quadros, recepcionistas, vendedores em funções de atendimento representação, venda, serviço pós-venda, tratamento de reclamações, etc. '
Organização:
estrutura e organização, missão da empresa, valores comuns partilhados sentido de eficácia, responsabilidade perante o mercado, etc. '
Suportes físicos:
escritórios, fábricas, pontos de venda, eq uipamentos de apoio no ponto de venda, etc.
Acções de comunicação:
publicidade, força de vendas, promoção de vendas, marketing directo relações públicas
Suportes de comunicação:
estratégia de comunicação, por si definida, articulando
etc.
I
2 Confiança 1. PÚBLICO INTERNO
Secção 3 Os TIPOS DE COMUNICAÇÃO cos, baseado numa comunicação biunívoca (i.e., escutar
presa e os seus públicos, as Rp, podem apresentar-se
e falar). Um profissional de relações públicas serve de
segundo um conjunto de tipos de comunicação. Iremos
intérprete, ajudando a empresa a adaptar-se à conjun-
aqui analisar esses tipos de comunicação.
tura política, económica e sociaL . . e auxiliando os seus públicos a melhor compreender a empresa»5.
§ 1 - COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
Ao falarmos de relações de longo prazo entre a empresa e os públicos, estamos inevitavelmente a falar de um
"Um profissional de RP é um construtor de pontes,
processo complexo e lento: o da construção da Imagem
não um tocador de tambor - constrói relações de longo
G lobal da empresa, que decorre dos conceitos de ima-
prazo entre a empresa ou organização e os seus públi-
gem e de notoriedade, já abordados no capítulo 13.
- Concursos - Feiras - Ofertas
-
-Imprensa - Brochuras - Vídeo·empresas
- Imprensa - Brochuras - Portas abertas - Site próprio
- Participação em encontros
- Convites para
- Jornal interno - Revistas - Quadros informativos - Intranet
-
- Festividades - Atendimento - Pós·venda -Imprensa
- Concursos - Feiras, salões - Exposições
-Imprensa - Brochuras - Jornal interno - Extranet
- Participação em encontros - Ofertas
-
3. LíDERES DE OPINIÃO
- Participação - Convites para em eventos congres ..! semin. - Relatórios - Visita a - Portas abertas instalações - Lançamentos
Concursos Reuniões Jornal Clubes Intranet
Congressos Seminários Patrocínios Mecenato
congressos,
seminários, feiras
- Reuniões - Congressos! !Sem'inários
- Brochuras - Participação em congressos! !colóquios
- Reuniões - Artigos em revistas
- Debates
- Imprensa - Jornal interno
- Inaugurações - Lançamentos
- Encontros
- Debates - Reuniões
5. ÓRGÃOS DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
- Encontros - Aniversários - Inaugurações
- Encontros - Lançamentos
- Encontros regulares - Reuniões informativas
- Press release - Dossier
- Encontros regulares
- Convites para participar em aconteci· mentos
- Reuniões - Encontros - Visitas
6. COMU NIDADE LOCAL Órgãos de Soberania Adm. cent ral
- Eventos - Imprensa - Acções de serviço público
- Causas sociais - Proteccção do ambiente - Espécies em perigo
- Mecenato - Convites para participar em eventos
-
Imprensa Conferências Colóquios Seminários - Site próprio
- Participação em eventos
- Mecenato - Acções de serviço público
- Realização de manifestações culturais! !defesa do ambiente
7. PÚBLICO EM GERAL
-
- Portas abertas - Proteccção do ambiente - Espécies
- Concursos - Patrocínios - Acções na internet
-Imprensa - Divulgação de acontecimentos - Site próprio
-Imprensa - Concursos
- Congressos - Seminários - Protecção do ambiente
- Exposições - Feiras - Protecção do ambiente
4. SINDICATOS Associações Profissionais
Ao desempenharem o papel de interface entre a em-
- Congressos - Seminários - Serviço público
- Concursos - Ofertas
2. PARCEI ROS • consumidores • distribuidores • prescritores • fornecedores
Comunidade Financeira
Inaugurações Lançamentos Feiras e salões Congressos! ! seminários
- Patrocínios - Mecenato
- Aniversários - Festividades
I
anúncios, audiovisuais, brochuras, catálogos, cartazes, fardamentos, etc.
4 Informar
3 Estimular
Patroclnios Mecenato Feiras e salões Imprensa
de imprensa - Conferência de imprensa - Site próprio
356 MERCATOR
Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 357
EXEMPLO
EXEM P LO
CAJXA GERAL DE DEPOSITOS - cartão Caixautomática Universidade/Politécnico
A Câmara Municipal de Loulé, após repensar o posicionamento
Aproximação aos Estabelecimentos de Ensino Superior
estratégico para o Concelho de Loulé e para as suas freguesias, criou
o Cartão CUP é um projecto com 9 anos, que traduz o investimento da
CGD e o seu relacionamento
uma nova imagem para o concelho. Neste concelho de grande di-
'-
loulé concelho
privilegiado com o segmento universitário e politécnico.
versidade e tradição, situam-se empreendimentos turísticos, como
Ao longo destes anos, a CGD tem mantido uma parceria com mais de 100 estabelecimentos de ensino supe-
a Quinta do Lago, Vale do Lobo ou Vuamoura. Os valores da marca
rior, com uma média anual superior a 250 000 clientes.
estão assentes numa base emocional de forma a conjugar diversi-
Fo-T-o~1"'!'!5-.~1~1--
As principais vantagens para os jovens universitários são:
dade e união. Para os veicular foi criada uma nova identidade cor-
Logótipo de Loulé Concelho.
• Conta à Ordem remunerada (para os estudantes até aos 30 anos) e sem despesas de manutenção.
porativa pela Ogi/vy Design (foto 15.11).
• Cartão CUP - Cartão de débito de valência internacional; • Cartão Caixa ISIC - Cartão de crédito VISA que conjuga todas as vantagens de um cartão de crédito com os benefícios concedidos pelo Cartão Internacional do estudante; • Crédito Pessoal para várias finalidades com evidentes vantagens no preço - melhor taxa e sem comissão de estudo;
A marca Loulé Concelho, com o Brand idea - «Loulé inspira» foi lançada, numa primeira fase ao público interno, ou seja, funcionários da Câmara. A 2.a fase passou pela apresentação aos empresários e públicos relevantes no concelho. Os jornalistas constituíram o quórum da terceira fase de lançamento da marca. Por último, for
• Crédito à Habitação acompanhado por especialistas com experiência CGD e a possibilidade de isenção da comissão de estudo;
realizado o lançamento público da marca, o primeiro contacto da
FOTO 15.12
marca com todos os munícipes (fotos 15.12 e 15.13).
Cartaz Loulé.
• Opções de Poupança com prémios de permanência, para além das várias opções de investimento que periodicamente a CGD disponibiliza; Para os munícipes desenvolveu-se o dia LC (Loulé Concelho) para • Pagamento de Bolsas conforme solicitação das várias instituições de ensino.
esse dia foram feitos sacos com a marca e com a sua mensagem
Trata-se de uma abordagem que se tem traduzido no
optimista e positiva, entregue a todos os comerciantes do concelho
crescimento de clientes activos e negócio, para além
que os distribuíram durante mais de uma semana a quem com-
da fidelização de clientes no período pós formação
prasse algo nos seus pontos de venda (fotos 15.14 e 15.15)
académica. Este projecto, pela sua dimensão, dispõe ainda de uma
Fotos gmttlmmte ctditÚlJ por Ogilvy Design
margem de progressão qualitativa capaz de melhorar a satisfação dos clientes institucionais e particulares. Um reconhecimento efectivo de liderança da Caixa
Geral de Depósitos junto da comunidade académica universitária e politécnica.
FOTOS 15.10 (Fotos gm ti/mmu cedidas por Caixa Geral de Depósitos)
UNIVERSIDADE (ATOUCA PORTUGUESA ~
........... •
~
- ........., 12345678901234
~OO/OO ~
DRA . . . .na ..... lIIIIu.SDA
Cur:eo
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AEUCP
.' .
•
FOTO 15.14
FOTO 15.15
Sacos de compras Loulé Concelho.
Panfleto «faça as suas compras no concelho de Loulé-.
FOTO 15.13 Loulé concelho inspira.
358 MER CATOR Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 359
§ 2 - COMUNICAÇÃO DE PRODUTO
Ao permitirem uma eficácia e credibilidade muito superiores à da publicidade, nomeadamente através da publicity (informação não publicitária sobre a empresa e as suas marcas), no que diz respeito à relação custo/benefício, as relações públicas aprese~tam-se como uma potente ferramenta ao nível da comunicação de produto, no âmbito do marketing. Nalguns casos, as relações públicas chegam mesmo a ser a variável privilegiada de uma estratégia de comunicação de produto. Isto acontece essencialmente quando as verbas disponíveis para investimento em comunicação são muito baixas ou quando os produtos a comunicar possuem uma grande complexidade e os seus benefícios são difíceis de explicar num simples anúncio. Uma empresa que lança um novo produto, ao divulgá-lo junto dos órgãos de comunicação social, através, por exemplo, de sessões de lançamento, demonstrações e press-releases, consegue muitas vezes que sejam publicados artigos sobre o lançamento do produto ou sobre uma campanha publicitária do mesmo ou ainda sobre a estratégia da empresa com este lançamento, sem que tenha que pagar a estes veículos de informação. Para tal, é importante que a empresa procure criar uma rela-
Apesar dos materiais a entregar aos media dev erern ser apelativos e cuidados, o custo de uma acça-o d . , . este tIpo e habItualmente irrisório, quando comparado c orn tuna campanha publicitária ou com o custo de uma . equIpa de vendas. Todavia, é preciso que fique claro que as relações públicas não substituem de forma al ' gurna a publicidade ou a comunicação de vendas - el d as everão, isso sim, ser integradas no mix de comunicação e
A Adams celeb~o~ os 25 anos da Chiclets em Portugal com um~ exposlçao no Pavilhão do Futuro, no Parque das Naçoes. Esta acção permitiu diversas actividades como o .Sowling Triden(>" ·parede de escalada Max ou «golos Hal/s·. Tal serviu para a comunicação deste:r» mesmo~ produtos da marca de forma muito diferente da publicidade comummente utilizada•.
A.
§ 3 - RELAÇÕES COM OS MEDIA
AB relações com os media surgem também como um tipo de comunicação, pois os media, além de constituirem um público destinatário da mensagem da empresa, são igualmente um veículo dessa mensagem e, como tal, ajudam os outros públicos a formar opiniões. É, por isso, importante que os responsáveis das em-
presas estejam preparados para comunicar de forma adequada e regular com os órgãos de comunicação confiança, só é possível com um esforço continuado no tempo por parte das relações públicas (foto 15.17). Este esforço inclui tipicamente sessões de media trai-
posicionamento, os seus públicos e em conformidade com o seu budget de comunicação.
temáticas em sites, para dar rápida e eficaz resposta à
ning, desenvolvimento de press kits temáticos e de áreas comunicação com os media (quadro 15.4).
Ê interessante verificar que, cada vez mais, nos planos e orçamentos de marketing, as relações públicas têm vindo a ganhar importância e a ser consideradas como uma forma fundamental de comunicação de produto. Um outro ponto a destacar é o facto das relações públicas conseguirem mais facilmente garantir o objectivo da credibilidade, que nem sempre é conseguido pelas
§ 4 - COMUNICAÇÃO INTERNA
É frequente as empresas de grande dimensão dedica-
rem orçamentos consideráveis ao desenvolvimento de acções orientadas para públicos externos e esquecerem ou investirem valores muito reduzidos em acções de relações públicas para os públicos internos.
É uma falha grave, na medida em que:
- Uma delas, é o facto de grande parte da actividade
- os públicos internos são um veículo de divulgação
de relações públicas resultar em acções e não em
externa da imagem da empresa e, caso não sejam en-
palavras. Uma acção tem inevitavelmente mais im-
volvidos, podem assumir essa função pela negativa;
pacto do que meras palavras, e é mais facilmente
- tem de haver coerência entre a comunicação externa
retida pelos públicos visados (foto 15. 16).
FOTO 15.17 Conferência de imprensa da Vodafone. (Foto gmti'ment~ cedida por Emirec)
social, e que com estes seja desenvolvida uma relação de
ser devidamente afectadas em termos de custos , consoante as especificidades do negócio da empresa, o seu
outras formas de comunicação. Este facto deriva de duas razões:
FOTO 15.16
(Foto gmti/17Unu c~dida por Cadbury-Adams)
ção de confiança jUnto dos media que a inC . ' lOrrnação veIculada tenha relevância para a audiênci d . a e cada melO e que, pela sua originalidade, pelo interes d . fi se a In ormação e ainda pela forma como esta e' d . . escnta, o assunto consIga cativar a atenção do jornalista.
e interna, pois, caso esta condição não se verifique,
Outra razão, para a credibilidade das acções de RP
a eficácia da própria comunicação, no seu todo, ver-
tem a ver com o facto de ela conseguir mobilizar
-se-á reduzida;
a empresa que não consegue motivar/envolver a nível interno certamente não o conseguirá fazer de forma eficiente a nível externo. As empresas que desenvolvem campanhas de relações públicas coerentes e que se preocupam com a avaliação da sua eficácia estabelecem objectivos muito claros para os dois níveis de públicos e dedicam-lhes orçamentos significativos. Ê normal, nestes casos, que as empresas articulem as acções de relações públicas não só com as restantes acções de comunicação, mas, num âmbito mais alargado, com um conjunto de acções de envolvimento explícito de todos os trabalhadores, especialmente chefias e quadros, no desenvolvimento harmonioso da empresa (Projecto de Empresa). Uma postura deste tipo assegura não apenas uma forte coerência de todas as actividades, como dá garantias de grande eficácia na sua implementação.
§ 5 - RELAÇÕES PÚBLICAS NA INTERNET
Para muitas empresas, a actividade de relações públicas na Internet é inexistente já que os seus sites são estáticos ou limitando-se à existência de uma área de press-releases no site corporativo.
líderes de opinião e os media - extremamente importantes na formação da opinião pública _ no sentido de veicular a mensagem que a empresa pretende transmitir, conferindo-lhe desta forma uma muito maior credibilidade. Enquanto a publicidade é frequentemente percebida como pouco isenta (as pes-
Conferências de Imprensa
Acontecimentos muito relevantes que a empresa pretende divulgar em simultâneo a um conjunto de órgãos de comunicação social.
Entrevistas
Tema para desenvolver com um número restrito de jornalistas, habitualmente sem sobreposição no mesmo sector.
Press-Refease
Acontecimento com alguma relevância para divulgação junto de um conjunto alargado de órgãos de comunicação social.
Internet {Press Room On-line}
Disponibilização de informação on-fine para consulta pelos jornalistas.
soas sabem que foi a empresa que criou a mensagem publicitária e, ainda por cima, que paga por ela), as relações públicas impactam os media através das relações privilegiadas que com eles mantêm.
Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 361
360 MERCATOR
Na verdade, se considerarmos relações públicas como
Para além disso, é fundamental não esquecer a regra de
a actividade de gestão estratégica de relações entre a
ouro da Internet expressa no conceito de marketing
organização e as suas várias audiências, deveriam ser
de permissão «Nunca enviar e-mails para pessoas que
estas a orientar a comunicação do site corporativo. Apenas algumas empresas começam a conceber os seus
previamente não tenham indicado estar dispostas a recebê-los.»
sites de forma dinâmica, destacando na homepage as
No que se refere aos newsgroups, as empresas necessi_
a Câmara Municipal de Sintra para medição de
notícias mais relevantes, acrescentando posições da em- ) tam de monitorar estes fóruns de forma a identificar situações problemáticas e intervir, participando na própresa sobre os diversos temas, desenvolvendo temas
radiações electromagnéticas, instalada a partir do
para cada uma das audiências . Um exemplo desta situação é o Relatório e Contas, uma peça chave da comunicação dirigida para públicos diferentes como analistas financeiros, accionistas institucionais, accionistas individuais, media finan-
pria discussão ou contactando directamente os clientes insatisfeitos.
EXEMPLO A Vodafo ne apoiou também o Projecto ITEM Informação Técnica sobre ondas Electromagné-
ticas, uma acção desenvolvida em parceria com
Palácio da Pena. Este projecto surgiu no contexto de uma crescente preocupação sobre eventuais efeitos da radiação electromagnética emitida pelas
EXEMPLO Para uma empresa como a SPSS (empresa de software de análise estatística 6) a participação em news-
FOTO 15.19
antenas dos sistemas de comunicações móveis
Aparelho de medição de radiações.
(foto 15.19).
ceiro, media de grande público, media sectorial, for-
groups ajuda a empresa a identificar alterações de
necedores, potenciais parceiros, estudantes, potenciais
necessidades do mercado, aumentar a fidelidade dos clientes e permite até conhecer comentários
§ 7 - RELAÇÕES GOVERNAMENTAIS
feitos em outros newsgroups que os frequentadores habituais transmitem aos executivos da SPSSpor
Face ao papel regulador do Estado sobre os agentes
colaboradores, governo, etc. Como é evidente, não é possível, devido aos elevados custos, elaborar um relatório para cada uma das audiências. No mundo on-line, as RP's podem organizar a informação de forma a que cada público, ou melhor,
considerarem a sua atitude como de efectiva participação.
cada indivíduo, obtenha a informação pretendida. A tecnologi~ permite ainda que cada indivíduo, para além de procurar determinada informação, possa subscrever informação, em forma de e-mail, newsletter electrónica, ou outro formato, de acordo com os seus in teresses. A possibilidade de editar páginas, trocar e-mails e par-
§ 6 - RELAÇÕES COM A COMUNIDADE LOCAL
(Foto gmtilmmu udiJa por Ernirec Comunicação)
cionamento com accionistas, investidores e analistas ? económicos, sejam eles empresas, organizações ou indi-
de uma comunicação direccionada para este público, de
A comunicação ambiental adequire tanto maior im-
molde a comunicar da forma mais adequada e a fazer
portância quanto maior for a sua influência e res-
sobressair, no meio de grande ruído resultante da mas-
ponsabilidade no ecossistema. Compete a este tipo
sificação de informação, os interesses, questões e proble-
tente estratégica pertinente que contribui fortemente
mas desses agentes, para que os poderes governamentais
para o sucesso de uma boa integração da empresa/ins-
possam conduzir da melhor maneira a sua acruação,
tituição na sociedade que a rodeia. O envolvimento
tomando em consideração os interesses desses agentes.
ticipar em chatsou newsgroups, permite que os clientes
nas actividades locais de maior relevo ou a promoção de iniciativas que tenham impacto directo na comu-
de protesto online, numa dimensão sem precedentes.
nidade local ajuda a criar uma relação de confiança,
As crises podem, assim, ser criadas on-lineou difundidas on-line.
a solidificar o relacionamento com públicos e líderes locais e permite neutralizar possíveis barreiras.
§ 8 - COMUNICAÇÃO FINANCEIRA
Dos objectivos estratégicos das empresas decorrem
resultam no valor financeiro das empresas e na sua relaA Vodafone e o Ministério da Cultura criaram um sistema de leitura
ção quer com clientes e fornecedores quer com os accio-
de computadores para invisuais permitindo o acesso de cegos e
nistas e a banca. Como tal, a comunicação financeira
pessoas com baixa visão a computadores com ambiente Microsoft
assume cada vez mais um papel de relevo na comuni-
Windows, através de uma leitura sonora de qualidade em português
cação das empresas, nomeadamente junto dos públicos
(foto 15.18). A Fundação Vodafone Portugal promoveu e financiou o
referidos, e, inclusivamente, junto da comunidade
trabalho de integração sendo este sistema doado a cerca de 400 estudantes e professores, de estabelecimentos de ensino reconhecidos pelo
Ministério da Educação.
FOTO 15.18 Estudante trabalhando em computador. (Fot() gnuj/mmu eMitia por Emirec Comunicação)
de comunicação sensibilizar os diversos públicos, dos quais destacamos as associações ambientais e os poderes públicos, para a actuação das empresas ou organizações neste campo (foto 15.20). FOTO 15.20
aqueles que têm a ver com a função financeira e que
EXEMPLO
§ 9 - COMUNICAÇÃO AMBIENTAL
víduos, torna-se cada vez mais importante a criação
o relacionamento com a comunidade local é uma ver-
possam comunicar entre si, desenvolvendo campanhas
nistração e procurando assegurar um adequado rela-
financeira, local e mundial. Nas principais empresas cotadas surgiu a função de
Investors Relations, reportando directamente à admi-
A Tetra Pak, é uma das empresas que mais aposta na c~municação ambiental, apostando na realização de acções ?omo a Viagem ao Mundo Tetra Pak, realizada no Centro ComerCial Colombo, e que contou com a presença de diversas figuras públicas apoiantes desta acção. (FO IOgmtilmmu cedida p or Terra Pak Portugal)
Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 363 3 62 MERCATOR
§ 10 - COMUNICAÇÃO DE CRISE
- Comunicação de crise propriamente dita. O objec.
XENlCAL um exemplo de comunicação integrada com os públicos
tivo deste tipo de comunicação consiste em minimi. Ao longo da sua existência, as empresas e organizações, vêem-se confrontadas com uma diversidade de situações adversas que, levadas ao extremo, podem intitular-se de crises. As relações públicas são uma boa arma
zar o impacto negativo das crises, podendo a comu_ nicação ser feita a partir da definição de estratégias previamente preparadas, elaboração de comunicados e do reforço das relações com os «simpatizantes» da
no combate a situações de crise. A gestão de crises através das relações públicas assenta
organização ou empresa.
em dois pontos base: - A actuação preventiva. O seu objectivo é evitar e neutralizar potenciais crises, designadamente através da preparação de porta-vozes, montagem de sistemas de alerta e identificação de possíveis cenários de crise e desenvolvimento de relações com grupos de pressão
propen~ .es~raté~sf~~c:;::~:a~~ai;~e;:ra~a:::oe:t:t~:: ~:
a Num sector tradicionalmente pouco ror farmacêutico, a Roche aposta com o enzca - u . sec . -o integrada que considera os diferentes públicos que pretende Impactar: comUlllcaça Comunicação com os médicos
.
.
:)~;';<a d'ld~:~d::'::l::'::::ci:;':~:::::~l::;:'::,';:~fá:=;:; ~::t:,::~::~~:; a gllleco o ' I I alimentares os planos de exercícios físicos, as técDlcas para COZIll ar com que são exemp o os panos , . ua de cálculo das necessidades calóncas; rég a b b'd d pouca gord ura e b) educação médica, com visitas aos clínicos gerais nos centros de saúde para formaçao so re o eSI a e, a par de simpósios e congressos; . .' . c) formação de líderes de opinião através de simpósios Xenical em congressos IllternaClOnalS, d) publicidade em revistas médicas, congressos e jornadas. ... ' . . d úde nomeadamente farmacêuticos e nutnclODlstas, atraves , d b .d d 2 C municação com outros pro fiSSlOnalS e sa - d: reuniões e participações em congressos com aconselhamento sobre o tratamento a o eSI. a e.
(foto 15.21) .
FOTO
15 . 21
Simulacro no Estádio Magalhães Pessoa em Leiria. (Foto gentilmente cedida por Emirec Comunicação)
.
úblico consumidor, através de comunicados de imprensa sobre a obeslda~e e por
_
3-~~::2~~~;:,7::: :,~:~:~;;~:':;~,::;:~::,::d;:::::::;,P~:::;m":,~:::::: especí~ca a qualquer fármaco. O .
EXEMP LO
Nos grandes acontecimentos, como o Euro 2004, podem verificar-se situações de crise da mais diversa ordem. Atentados como os verificados a 11 de Março de 2004, em Madrid, vieram colocar ainda mais questões à organização deste evento.
4-
site tem também uma página para profiSSIOnaiS de saude. . d' d são exemplos a Sociedade Portuguesa de Obest-
Pdardceer~a~:::~::t~::::g::::~:~n~:c:!o;:;:~, ;;:beetes e Metabolismo e a Fundação p~rtudguesa ~e d Pia
,
Cardiologia com apoio à concepção e desenvolvimento o
no
XL
, um p
rograma gratuito e apoIo
nutricional por via telefónica.
Uma das situações mais temidas é a dos confrontos entre hooligans, dentro e fora dos estádios, que podem levar a conflitos com as forças de autoridade.
Secção 4
O Estádio Magalhães Pessoa, em Leiria, foi teste destas mesmas situações com a realização de um simulacro, por forma a testar a segurança do estádio.
O exercício enquadrou-se no Plano de Emergência Interno para o Estádio Magalhães Pessoa e visou, através de acções tão reais quanto possíveis, testar o grau de operacionalidade dos recursos humanos e materiais em
o
PLANO DE RELAÇÕES
PÚBLICAS
cenários susceptíveis de ocorrerem num espaço deste tipo, no decurso de uma competição desportiva. Durante o exercício, foram simulados diversos cenários, como acompanhamento policial de multidões até
1.0 Caracterizar o ambiente de negócios.
ao estádio, recepção e acompanhamento de claques, revista de espectadores, lançamento e explosão de um
O plano de relações públicas visa estruturar os diver-
petardo, incitamento à invasão de campo, distúrbio nas bancadas com verificação de feridos e saída do estádio.
sos elementos necessários para desenvolvimento de uma
Além das entidades intervenientes nas acções - PSP, [NEM, Centro Operacional de Operações de Socorro,
estratégia de relações públicas eficaz, que responda aos
- de negócios;
Bombeiros Voluntários de Leiria, Maceira e Ortigosa, e Bombeiros Municipais de Leiria -, participaram alunos
objectivos pretendidos pela empresa. Apresentamos os
- de comunicação;
de três escolas secundárias e cerca de 80 elementos do corpo intervenção da PSp, representando os papéis de
passos de uma metodologia possível para a concepção
espectadores moderados e membros de claques, respectivamente.
de um plano de RP:
2. o Identificar objectivos:
_ de relações públicas (e estabelecer critérios e parâmetros de avaliação para estes objectivos) .
364 MERCATOR
3. o Públicos-Alvo:
8. o Implementar.
- identificá-los;
9. 0 Avaliar.
- classificá-los (consoante a sua relevância para a
o plano deverá ser elaborado de forma interactiva,
empresa e consoante os objectivos atrás definidos);
sendo necessário, em muitos casos, voltar atrás para
- caracterizá-los (no que diz respeito aos seus me-
fazer eventuais correcções e adicionar informação rele-
canismos de funcionamento, canais de informa-
vante obtida em passos subsequentes.
ção que utilizam e privilegiam, seus valores, objec-
O plano de relações públicas permite à empresa criar
tivos, meios e decisores, e caracterizá-los, ainda,
uma base de informação bastante útil, implicando um intenso trabalho de campo por parte dos profissionais
quanto à sua posição relativa face à empresa).
FORÇA DE VENDAS
de relações públicas, não só quanto ao conhecimento
4. o Definir eixos de comunicação e as principais men-
dos públicos, mas também em relação à interpretação
sagens, de acordo com os objectivos e com os públicos
da gestão da empresa, que nem sempre é clara, por for-
identificados e as suas características.
ma a codificá-la e a definir uma mensagem consistente 5. o Definir acções.
para comunicar dentro e fora da empresa.
O esquema de plano apresentado é genérico. Como
6 o Seleccionar os meios com base em toda a informação
tal, é natural que cada empresa, ou agência de comu-
recolhida.
nicação, utilize um tipo de planeamento específico, 7
o
Calendarizar e orçamentar as acções.
consoante a sua actividade e metodologias próprias.
Fara a maior parte das empresas, o objectivo
A força de vendas de uma empresa é com-
final do marketing é vender os seus produ-
posta pelo conjunto das pessoas que têm
tos de forma rentável aos seus clientes, man-
como missão principal vender ou fazer ven-
tendo com estes uma relação de longa dura-
der os produtos da empresa por meio de
Prefácios de Alexander Triebnigg e José de Sousa
ção. Todos os meios de acção do marketing
contactos directos com os potenciais clien-
Secção 1
que fo ram descritos nos capítulos anterio-
tes, distribuidores ou «prescritores». Estas
A venda
res - estudos de mercado, política de pro-
pessoas podem desenvolver a sua actividade
duto, de preço, de distribuição e de comu-
no exterior ou no interior da empresa, situa-
nicação - são passos indispensáveis para a
ção que revela uma tendência crescente para
venda mas, regra geral, não são por si só suficientes para provocar no cliente potencial o acto de compra propriamente dito. Para desencadear este acto devem ser activados meios de acção de efeito imediato, meios esses a que podemos chamar instrumentos da venda. Neste capítulo, abordaremos a componente força de vendas da empresa; no próximo, o merchandising e a promoção de vendas e mais à frente o marketing relacional. No final dos anos 90, surgiu o CRMNOTAS
I
2
3
Carlos PlANTIER, in publicidade e comunicação, Texto Editora, 1991 , pp. 135- 144.
4
Sylvie LAHANQUE, Fabiene SOlATGES, Les Relations Publiques, Lés Éditions d'Organisation, 1991, p.13.
5
Michael FOURNELL, « The Efficts 01new and emerging technologies on
the media, journalists, distribution olinformation and the PR proftssiona!S>" Seminário A C omunicação à Escala Europeia, EmireclEntente, 20 de Junho de 1996.
Armanda ALEXANDRE, Feirão, Briefing, 8 de Outubro de 2002, n.O 370, pp. 31 -38. Peter F. JEFF, Dissident! Public Relatians, Grand Rapids Press, Março 1990.
6
Shel HOLTZ, Public Relations on the Net, Amazon, 1998, p. 84.
7
Margarida HENRlQUES, lnvestor Relations - como se comunica com
o M ercado de Capitais, Marketeer, Abril 2002, pp. 50-52.
PLANO DO CAPíTULO
diminuir os custos e aumentar a eficácia de contacto. A função habitualmente mais importante de
uma força de vendas é vender, pelo que ao acto da venda e a toda a sua preparação tem sido dada grande importância por parte das empresas; daí lhe consagrarmos a secção 1.
A secção 2 versará sobre a organização da equipa de vendas, tendo em atenção as especificidades de produtos e mercados, onde a empresa actua.
Costumer Relationship Management- um
Na secção 3, abordaremos a problemática
novo conceito que pretende gerir de uma
da gestão da força de vendas, nas suas
forma estruturada, toda a relação entre a
diversas componentes. Sabendo que em
empresa e os seus clientes, seja através da
muitas empresas a actuação da equipa de
força de vendas, do direct mai4 do tele-mar-
vendas é determinante nos resultados das
keting, ou da internet, isto é, todos os meios
mesmas, torna-se evidente a necessidade de
que permitem uma relação one-to-one.
uma boa gestão da força de vendas.
Secção 2 A organização da força de vendas
Secção 3 A gestão da força de vendas
Capítulo 16 A FORÇA DE VENDAS 367 366 MERCATOR
Prefácio
POR
ALEXANDER TRIEBNIGG DIRECTOR-GERAL DA NOVART IS FARMA PORTUGAL
Vender é a troca de bens ou serviços por dinheiro. Vender é das actividades mais antigas da humanidade, que permitiu ao Homem obter bens (ou serviços) de que necessitava através de outros. Falar de vendas é falar de comércio; falar de comércio é falar da transmissão de ideias, do desenvolvimento das vias e formas de comunicar; falar de comércio é também falar da produção de bens, através dos artesãos e, mais tarde, através da indústria; é falar também do desenvolvimento da contabilidade e das finanças. Em última análise, é na venda que está a origem da acumulação primitiva do capital, que vai dar origem à Revolução Industrial. Toda a actividade humana esteve, está e estará intimamente ligada à VEN DA. Para além de outras finalidades, a finalidade última de qualquer e de todas as empresas é a geração de riqueza através do lucro. Assim, a actividade mais impoffaQ.te e a verdadeira razão de ser de qualquer empresa é a venda. E uma empresa que não esteja verdadeiramente orientada para a venda está, a prazo, destinada a desaparecer. Por outro lado , é através da venda que a empresa interage com o exterior e com o seu meio envolvente. Todas as outras funções devem apoiar as vendas: qual é o meu contributo para que a empresa possa vender mais e melhor. Desta forma, vai-se definindo o modelo de negócio específico de cada mercado. E, ao mudar as condições do meio envolvente, ao mudar as características do mercado onde se opera, há que mudar o modelo de negócio e, consequentemente, a forma de se efectuar a venda. A venda, está assim a incrementar a própria mudança. É na venda que se pode encontrar o drive da mudança e da inovação organizacional e social. Pelo que disse anteriormente, gerir a força de vendas é uma actividade crítica para o sucesso da empresa. Gerir é motivar, orientar, acompanhar. A força de vendas, a todos os níveis, deve sentir que tem atrás de si
e uipa de vendas é a primeira linha da
toda uma organização orientada para a ajudar e facilitar a sua actividade, que muitas vezes é dura e exigente. Esta é a primeira condição para uma forte motivação da força de vendas.
A q . 'bl' empresa junto aos chentes e ao pu ICO em É através da equipa de vendas que se gera.1 . forja a lealdade do chente \~ra c~m a empresa e se cria (ou se destrOl) a Imagem e ercepção que se tem sobre a empresa. aApequipa de vendas é, em u'1 uma . ana'I'Ise, o espelho da empresa. Aquilo que é uma equipa de vendas é o que é a empresa que
Em segundo lugar, há que traçar objectivos claros. Todos devem saber qual é a estratégia da empresa e em que medida Contribuem para a consecução dessa estratégia através do seu desempenho . É ao vendedor que vai caber a implementação, em primeira linha, da estratégia da empresa. Assim, devido a esse imediatismo, todo o sistema de compensação deve estar fortemente ligado aos resultados obtidos. Um vendedor sem uma forte componente variável directamente ligada aos resultados atingidos é um primeiro passo para o transformar num «burocrata da venda»: alguém que espera que a venda venha ter com ele, ao invés de forçar a sua realização. Em terceiro lugar há que qualificar e preparar os vendedores com as competências necessárias ao acto da venda. Estas são, por um lado, conhecimentos técnicos, por outro conhecimentos do mercado e por fim capacidades de venda (seLling skiLls) tais como argumentação, negociação, análise, identificação das reais necessidades do cliente, comunicação, empatia, etc. A formação e desenvolvimento deve estar próxima das vendas e deve também responder a necessidades e dificuldades específicas e reais. Em quarto e último lugar, há que referir a ética. A ética é a base que vai garantir uma continuidade sustentada do negócio ao longo do tempo. Assim a venda, para ser eficaz, terá de ser também ética. Ser ética é não defraudar as expectativas dos clientes; é cumprir com a palavra dada; é também, e principalmente, o respeito pelas normas, pelos valores e pelas leis que regem uma sociedade e que devem reger as empresas. Há que ser competitivo num meio comercial - seja ele qual for - cada vez mais agressivo. Mas isso não significa a ausência de limites morais ou o «vale tudo».
Por fim , gostaria de referir que um dos principais papéis de um director-geral é o de motivar e entusiasmar, com a sua visão, todos os colaboradores da empresa e, especialmente, a sua equipa de vendas. E, quanto mais próximo estiver ele da sua equipa de vendas, maior é a possibilidade de a entusiasmar na persecução de objectivos difíceis e desafiantes.
ela representa.
Prefácio o desenvolvimento das relações de parceria entre fornecedores e clientes assume-se cada vez mais como um dos factores determinantes do sucesso das organizações. O know-how acumulado desse relacionamento permite uma maior focalização e capacidade de resposta objectiva às necessidades dos respectivos consumidores finais. Pela carga crescente de profissionalismo percepcionado pelos parceiros de negócio, a gestão da força de vendas assume hoje uma importância capital exigindo destas áreas de competências, cada vez mais diversificadas, que vão desde a área relacional até ao domínio das ferramentas de gestão alicerçadas em bases de dados informatizados. A área de maior necessidade de investimento centra-se no desenvolvimento das competências que permitam solidificar e desenvolver as relações de parceria: competência técnica e competência relacional. A avaliação, interna e externa, do desempenho da força de vendas tem como eixos a competência e o esforço identificados e percepcionados pelos parceiros internos e externos. O desempenho do gestor da força de vendas surge assim como consequência directa do desempenho da sua equipa, o que evidencia as necessidades de competências de lide-
,i
•
rança, motivação, organização, autoridade, comunicação , negociação, identificação e definição de objectivos, coaching, mentoring, e fundamentalmente capacidade de identificação dos seus pontos fortes e fracos face às necessidades evidenciadas pela equipa. Sabe-se que os perfis comportamentais das pessoas permitem maiores afinidades com uns do que com outros o que naturalmente pode influenciar claramente o seu desempenho e a sua evolução profissional. Por isso torna-se imperativo que o gestor da força de vendas consiga identificar, de forma tão objectiva quanto possível, qual o perfil de cada elemento da sua equipa, qual o perfil da equipa enquanto tal e naturalmente o seu próprio. Desta avaliação global, e da respectiva capacidade de adaptação às necessidades evidenciadas objectivamente pela equipa, e da capacidade do estabelecimento de um plano específico de desenvolvimento, quer de cada elemento da equipa quer, sobretudo, do próprio, resultará a eficácia da equipa de força de vendas face aos objectivos pretendidos pela organização e pelos seus parceiros de negócio. O desenvolvimento do negócio está assim directamente ligado ao desenvolvimento das competências das pessoas.
POR
JOSÉ DE SOUSA DIRECTOR DA TACK INTERNAT IONAL
368 MERCATOR
Capítulo 16 A FORÇA DE VENDAS 369
Secção 1
A
A diminuição dos resultados conseguidos com esta
Método SPIN
metodologia, devido ao facto de os clientes, ao serem
VENDA
pressl'onados , terem passado a ser cada vez mais renitentes à compra, levou ao aparecimento de uma nova
SITUATlON
!
abordagem de vendas. § 1 - A IM PORTÂNCIA DA VENDA
ção que lhe foi mais credível, que lhe inspirou mais
NAS EMPRESAS
confiança, já que o seu principal receio é o de falhar a
Todas as empresas vendem os seus produtos/serviços,
escolha perante uma oferta tão numerosa e, simulta_
sendo a venda pessoal a forma mais usual de o fazer.
neamente, por vezes tão semelhante.
Este acto pode ser praticado por uma força de vendas
Em consequência desta importância decisiva da venda
que pode, nalguns casos, limitar-se a uma só pessoa,
e do peso do orçamento das equipas de vendas, muitas
mas que pode também ser constituída por várias centenas de vendedores.
vezes superiores aos de comunicação, as empresas que
A eficácia da força de vendas desempenha, quase sempre, um papel essencial no sucesso ou insucesso comer-
desenvolvem a sua actividade em mercados abertos e competitivos têm procurado melhorar os seus processos de vendas.
cial de uma empresa: a melhor estratégia de marketing do mundo, sabiamente concebida no silêncio do gabinete, arrisca-se a falhar se não for apoiada, no terreno,
§ 2 - O PROCESSO DE VENDAS
definido por Brian Tracy, baseia-se n a conquista de
!
confiança do cliente (40% do tempo) e na detecção
IMPLlCATlON
das eventuais necessidades (30%), antes de apresentar qualquer produto ou serviço.
! NEED-PAYOFF
Esta abordagem significa que o vendedor deve estar centrado nos seus clientes e deve ter com eles uma relação de consultor ou conselheiro a longo prazo.
Para além do domínio de todas as técnicas, considera-
Não interessa fazer negócios pontuais, mas antes criar
mos que o aspecto determinante no sucesso de uma
uma boa relação comercial com o cliente.
equipa de vendas é a atitude dos vendedores perante
Esta postura implica da parte do vendedor o desenvol-
os clientes, a empresa e eles próprios. Por isso, consa-
vimento de uma atitude de grande atenção para com
gramos o próximo parágrafo à atitude dos vendedores.
o cliente e de uma técnica baseada nas perguntas, por forma a determinar com exactidão não só as necessida-
Durante décadas os vendedores foram preparados
Em mercados abertos e competitivos, em que a oferta
des explícitas, mas também o diagnóstico emocional
exercitando técnicas de venda, através das quais deve-
excede a procura, os clientes têm diversas opções que
do cliente, já que em toda a venda pessoal existe uma
riam ser capazes de «obrigar» os clientes a comprar os
transferência emocional.
os satisfazem do ponto de vista da qualidade do pro-
produtos ou serviços propostos. Esta forma de venda,
duto. Por isso, tal já não é suficiente para conquistar,
Um dos métodos mais famosos, neste domínio, é o
conhecida como hard selling, era inspirada no velho
designado SPIN (Situation, ProbLem, Implication, Need-
modelo de vendas onde a maioria do tempo (70%)
A venda torna-se, assim, num elemento distintivo fim-
-payojJ) (figura 16.2), utilizado por diversas empresas,
era consagrada à apresentação do produto e ao fecho
damental: o cliente irá naturalmente optar pela solu-
nomeadamente, a UPS 1, que define quatro tipos de
da venda (figura 16.1).
FIGURA 16.1
O novo e o velho modelo de vendas
o NOVO MODELO DE VENDAS
perguntas para conduzir a entrevista de vendas:
- de situação - isto é, perguntas que permitem determinar o contexto;
- de levantamento de problemas - perguntas sobre problemas, dificuldades e insatisfação do cliente;
- de implicação - perguntas que aprofundam os proble-
TEMPO
mas do cliente e mostram todas as suas consequências a curto e longo prazo; O VELHO MODELO DE VENDAS
§ 3 - A ATITUDE DOS VENDEDORES
Para exteriorizar esta atitude, o vendedor precisa de se sentir bem consigo próprio, porque o seu comportamento exterior reflecte o seu mundo interior. Para se sentir bem consigo próprio, é condição necessária conhecer os seus produtos, as técnicas de vendas, mas isso não é suficiente. Ele precisa acreditar em si próprio, ter uma atitude mental positiva, ter objectivos e metas claramente definidos e ser capaz de gerir o tempo de forma a conseguir alcançá-los. Para desenvolver esta autoconfiança, o vendedor deve procurar ser como os melhores. De acordo com Brian Tracy\ os passos fundamentais são:
• ver-se a si próprio como empresário, isto é, como o seu próprio patrão, assumindo 100% de responsabili-
- de solução do problema - trata-se das últimas per-
dade pela sua actividade, não se desculpando com a
guntas de uma entrevista de vendas, aquelas em que
conjuntura, com os concorrentes, ou com a própria
as respostas do cliente conduzem directamente ao
empresa;
fecho da venda. TEMPO
Fonu: II.A Nova Psicologia de Vendas», Tracy lnternationa!
PROBLEM
O novo modelo de vendas (figura 16.1), tal como é
por vendedores competentes, motivados e experientes.
nem, tão pouco, para manter clientes.
,~
FIGURA 16 .2
• assumir uma postura de conselheiro para com o cliente;
De acordo com o tipo de produto e de destinatários,
• estar orientado para resultados, definindo para isso os
o vendedor deve preparar uma sequência de aborda-
seus próprios objectivos anuais, mensais e diários e
gem ou plano de venda2 •
planeando meticulosamente a sua gestão de tempo;
370
Capítulo 16 A
MERCATOR
• treinar continuamente, lendo, fazendo formação,
acompanhando os melhores vendedores e reflectindo sobre a sua própria actuação;
_ criador de procura: vendedor que baseia a sua activi-
- vendedores de soluções: vendedores cuja competência
o termo vendedor abarca uma ampla gama de natu-
dade em métodos criativos de vendas para produtos
é resolver um problema do cliente. Ex.: sistemas de
à partida não considerados imprescindíveis pelo
telecomunicações, sistemas de informação e sistemas
cliente. Ex.: aspiradores Rainbow, com um custo de
de gestão, consultoria em diversas áreas tais como
cerca de 1500 euros, e seguros;
reorganização estrutural, formação profissional, etc.
§ 4 - OS TIPOS DE VENDEDORES
transformar qualquer derrota de hoje num conjunto
reza de funções. De acordo com Philip Kotler 4 é possível distinguir seis tipos de vendedor, classificando_os por ordem crescente de criatividade na venda:
de grandes vitórias amanhã, sentindo-se sempre grato
- distribuidor flsico: vendedor cuja missão principal é a
e optimista, o que irá ser imediatamente percebido
entrega física de produtos. Ex.: Central de Cervejas na região de Lisboa no canal HORECA;
• procurar sempre o lado positivo das coisas, de forma a
pelos outros; • ser persistente, considerando que os resultados são
- captador de encomendas: vendedor a actuar no inte-
fruto de «95% de transpiração e de 5% de inspiração»;
rior de uma loja ou no exterior. Ex.: O vendedor de «pré-venda» da Central de Cervejas,
• manter uma postura de integridade para com os clientes,
será esta que no longo prazo irá construir uma imagem de credibilidade; • e, por fim, estar continuamente comprometido com a excelência.
À luz desta atitude na venda, procuraremos estruturar os temas de gestão da força de vendas.
FORÇA DE VE NDAS
- promotor/divulgador: aqueles que trabalham com pres-
critores. Ex.: junto dos médicos, os delegados da indústria farmacêutica de empresas como a GSK ou a Astra Zeneca ou, junto dos arquitectos, os ptomorores ligados à construção em empresas como a Revigrés, a Technalou a Traço de Luz (foto 16.1);
Secção 2 A ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS
- técnico-comercial: os que trabalham com produtos
A organização da força de vendas pode ser estruturada
de vendas, o nível de satisfação dos clientes (ex.: venda
tecnologicamente complexos e dão suporte técnico;
. num processo que inclui a definição de objectivos, a
directa aos clientes finais ou venda através de revende-
estratégia, a estruturação, a dimensão e a constituição
dores, com excepção das grandes contas, que têm uma
EXEMPLO
de sistemas de remuneração (figura 16.3). A Barbot direccionou a campanha 1.a Casa Barbot, não para o cliente final, mas para o mercado da arquitectura e decoração atingindo um posicionamento premium (foto 16.1) .
implicação directa nos objectivos). A estratégia de vendas está relacionada com os destinatários (consumidores finais, revendedores, responsáveis
A Barbot tem uma equipa comercial cuja função não é vender produtos, mas actuar junto de arquitectos e decoradores:
§ 1 - OBJECTIVOS E ESTRATÉGIA DE VENDAS
- apresentando novos produtos da marca;
A organização da força de vendas deve ser realizada a
- fazendo aconselhamento das tintas a utilizar em determinado tipo de construção;
partir dos objectivos colocados à força de vendas, como
- acompanhando obras;
o número de visitas, o número de propostas, o volume
de compras em empresas incorporadas desse produto ou serviço) e com a natureza das funções que os vendedores desempenham (quadro 16 .1) , o que, naturalmente, está relacionado com o tipo de vendedor (ver secção 1 § 4).
- disponibilizando-se a colaborar com arquitectos na elaboração dos cadernos de encargos das construções. FIGURA 16.3
É essencial uma completa e correcta descrição das
Organização de uma Força de Vendas
funções a confiar aos vendedores, para se poder exercer uma gestão da força de vendas eficaz. Na verdade,
Objectivos da Força de Vendas
todos os instrumentos de gestão da força de vendas
!
utilizados na direcção da equipa como, por exemplo,
Estratégia de Vendas
a formação, o plano de remuneração, o sistema de
!
controlo e avaliação de desempenho, etc., devem estar
Estrutura da Força de Vendas
! FOTO 16 . 1 Primeira casa Barbol. (Folo gmtilmente cedida
pela Santa Fé Associates, Brand Consul [ing)
7
371
Dimensão da Força de Vendas
convenientemente harmonizados com as áreas chave de resultados associadas às funções que os vendedores têm de exercer. Porém , muitos dos actuais responsáveis por equipas
!
de vendas, por deficiência desta sistematização, incor-
Sistema de Remuneração da Força de Vendas
rem em erros de gestão que poderiam ser facilmente eliminados se houvesse uma reflexão conveniente
372
Capítulo 16 A
FORÇA
DE
VENDAS
MERCATOR
VENDA
A estrutura por áreas geográficas é a mais simples. Consiste em confiar a cada vendedor
Toda a apresentação oral, desenvolvida numa entrevista com um ou vários compradores potenciais e com o objectivo de realizar um negócio. in «American Marketing Association»
uma zona bem delimitada: um ou vários distritos, um conjunto de localidades, etc. No interior desta zona, o vendedor está encarregado da venda de todos os produtos da empresa, a todos os clientes ou destinatários. A divisão destes sectores faz-se de forma a assegurar uma carga de trabalho ou um potencial de vendas razoáveis a cada vendedor e a minimizar as suas despesas de deslocação. Este método elimina ou reduz grandemente
Identificação dos potenciais clientes com interesse, junto dos quais será efectuado um esforço de venda pelo próprio vendedor ou por um outro. Se cruzarmos numa
os riscos de conflito entre os vendedores, dado que os seus territórios são nitidamente
matriz clientes com produtos, encontramos três tipos-chave de prospecção, a saber:
separados. Mas só é conveniente se os produtos e as clientelas da empresa forem
PROSPECÇÃO
Produtos Actuais Clientes Actuais Clientes Novos
A INFORMAÇÃO E A COMUNICAÇÃO DESCENDENTE (em direcção ao destinatário)
Produtos Novos
suficientemente homogéneas para que um mesmo vendedor possa, com eficácia, vender
x
x
todos os produtos a todos os clientes.
X
Quando os produtos da empresa são heterogéneos e a venda de cada um deles necessita de competências técnicas diferentes, é muitas vezes necessário especializar os vendedores por produtos. Exemplo: Hewlett Packard tem 4 equipas de vendas : microinformática, sistemas
A comunicação pessoal do vendedor com o destinatário é, geralmente, mais poderosa do que a comunicação através dos mass-media, por ser interactiva
empresariais, teste e medida, electrónica e informática médica. Este sistema é mais dispendioso
e, por isso, poderá adaptar-se às características, aos desejos e às reacções
do que o primeiro em termos de despesas de transporte. Podem surgir confusões, dado
dos interlocutores. Esta comunicação constitui, em certas circunstãncias, a
que vários vendedores da empresa poderão ter necessidade de visitar um mesmo cliente.
tarefa principal de um vendedor.
Exemplo: delegados de informação médica que visitam os médicos. A PREPARAÇÃO E EXECUÇÃO DE UMA PROPOSTA ESPECíFICA
A AJUDA À REVENDA
Quando são os clientes da empresa que apresentam uma grande heterogeneidade, no que diz respeito às suas necessidades, aos seus comportamentos de compra, etc., pode
Uma das tarefas principais dos vendedores técnico-comerciais consiste em
ser vantajoso especializar os vendedores por clientelas. É assim que certos laboratórios
identificar as necessidades do cliente para lhe fazer uma proposta bem adaptada. Exemplo: vendedores de sistemas de janelas e portas da Technal.
farmacêuticos destinam três equipas de vendedores aos seus três tipos de clientelas: uma equipa de «delegados de informação médica» para os médicos, uma equipa de
Quando o vendedor se dirige, não ao utilizador final do produto mas a um
«anotadores de encomendas» para os grossistas de farmácia, e uma equipa de
intermediário da distribuição, não se contenta, geralmente, com uma encomenda,
«promotores-merchandisers» para as grandes superfícies.
e deve também ajudar o seu comprador a revender o produto ao cliente final.
Um último sistema de divisão das tarefas entre os vendedores consiste na sua
Exemplo: vendedores de produtores de bens de grande consumo, que vendem
especialização por missões: alguns vendedores serão, por exemplo, encarregados da prospecção de novos clientes, outros da negociação e da anotação de encomendas
a grossistas. Serviços pós-venda, tais como a formação dos compradores ou utilizadores ou OS SERViÇOS PÓS-VENDA
POR MISSÕES
a manutenção dos produtos. Exemplo: Empresas de crédito ao consumo , como
no estabelecimento dos clientes conquistados, outros do merchandising nas grandes superfícies.
a Cetelem. A INFORMAÇÃO E A COMUNICAÇÃO ASCENDENTE
Transmitir à sua própria empresa as informações com interesse que possam recolher acerca das necessidades e desejos da clientela, acerca das acções da concorrência, acerca das tendências do mercado, etc. Recolha de informações sobre a capacidade de pagamento, sobretudo dos
A RECOLHA DE INFORMAÇÕES SOBRE COBRANÇAS
novos clientes, bem como, às vezes, interferir no próprio processo de cobrança, identificando os circuitos internos de pagamento dos clientes, eventuais bloqueios e mesmo efectuar cobranças.
EXEMPLO
A SSM _ Signature Selling Methodology - é a filosofia de vendas da IBM, suportada nos conceitos CRM-
Customer Relationship Management. A sua força de vendas encontra-se organizada numa estrutura matricial, horizontalmente por áreas especializadas de produtos e de serviços e, verticalmente, por sectores de actividade económica. Aos sectores competem as relações entre a IBM e os seus clientes, e o encaminhamento das oportunidades de negócio para as áreas especializadas, com o objectivo da concretização do negócio. Para todas as oportunidades de negócio
sobre a descrição de funções a confiar à equipa comercial. A determinação dos objectivos a atribuir ao vendedor
§ 2 - A ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS:
é nomeado um responsável, que assume a gestão matricial e
DIVISÃO DAS TAREFAS
optimizada a gestão dos recursos necessários, reunindo ele-
E ENQUADRAMENTO
mentos de várias divisões de vendas, de maneira a dar a me-
está pois na directa relação com a natureza das funções
A divisão das tarefas entre os vendedores (ou a afectação
de venda que tem de exercer, e a sua definição de fun-
dos vendedores) pode fazer-se segundo quatro critérios
ções deve ser de tal forma concebida que lhe forneça
principais: as áreas geográficas, as categorias de produ-
uma linha de orientação coerente de actuação, conve-
tos, as categorias de clientes e a natureza das missões
nientemente articulada com os objectivos da empresa.
(quadro 16.2).
lhor resposta e levar à concretização do negócio e à satisfação do cliente final. FOTO
16.2
Força de vendas da IBM especializada em temas de Defesa. (Foto gentilmente a d ida por IBM)
373
374 MERCATOR
Capítulo 16 A FORÇA DE V ENDA S 375
É claro que podem ser combinados entre si vários cri-
gorias A, B, C, ou similar, de acordo com o seu volu_
térios: o sistema de organização habitual dos principais
me actual ou potencial de negócios. Paralelamente,
produtores de bens de grande consumo, em Portugal,
avalia-se o número de visitas que um vendedor Pode
como a Fima, Lever, Nest/é, United Distillers e Reckitt
fazer (assente numa base diária ou semanal), dividindo
& Colman é misto clientela/missão. Os keyaccount
a carga de trabalho total pela carga de trabalho possível
são vendedores especializados em grandes clientes - as
por vendedor, obtendo-se o número de vendedores
cadeias de hipermercados, supermercados e de cash &
necessários.
carries (especialização por clientela) - mas mesmo
A carga de trabalho não inclui só as visitas feitas pelo
nestes grandes clientes, no caso dos hipermercados, só
vendedor para vender os seus produtos. É preciso,
tratam a nível da central de compras, existindo outros vendedores que visitam as lojas (especialização por missão). Quando as equipas de venda atingem uma certa dimensão, devem ser organizadas no quadro de uma estrutura hierárquica. As equipas podem ser dirigidas por um director comercial ou por um director de vendas, devendo ter chefias intermédias, quando a
ainda, calcular o tempo que ele deve consagrar à prospecção, ao acompanhamento dos clientes, às suas tarefas administrativas e às suas deslocações. Este método é relativamente satisfatório, se pudermos calcular com precisão o tempo a consagrar a estas diferentes funções e se pudermos definir a frequência de visitas óptima
§ 4 - O ESTATUTO E A REMUNERAÇÃO
DOS VENDEDORES a) Estatuto dos vendedores
Existem muitas maneiras diferentes de designar os vendedores de uma empresa: técnicos comerciais, consultoreS de vendas ' assessores de vendas, delegados comer.' agentes comerciais ' etc. Mas sob esta variedade ClalS, de designações existem duas grandes categorias de estatutoS
de vendedores em relação à empresa: os exclu-
sivos e os comissionistas não exclusivos. Os vendedores exclusivos são os que apenas vendem os produtos de uma empresa e são, na maior parte das vezes, empregados dessa empresa; em sectores como os seguros de vida, as empresas têm normalmente redes de vendedores exclusivos à comissão.
mente proporcional à dimensão do cliente.
direcção deixa de poder acompanhar, pessoalmente,
Entendemos também como vendedores, os internos,
de uma forma regular e no «terreno», a actividade da
tais como os assistentes de venda e os operadores de
EXEMPLO
conforme o tipo de venda e o sector, podendo ir de § 3 - A DIMENSÃO DA FORÇA DE VENDAS
A determinação da dimensão adequada da força de
50 visitas/dia nos refrigerantes do canal HORECA, em Lisboa e Porto, a 4 visitas/dia no caso do portal da construção econstroi.com.
geral, quantificar. Diversas grandes empresas apelam a técnicas de investigação operacional para o resolver. Simplificando, pode-se utilizar uma aproximação clássica, baseada na determinação da carga de trabalho total da força de vendas que é necessário assegurar para garantir a cobertura de determinado território ou alcançar determinado volume de resultados. Esta carga de
A questão da dimensão da força de vendas deve ser encarada de uma forma pragmática, em função das performances dos próprios vendedores e, também, em função da estratégia comercial estabelecida. De facto, o maior risco que se corre ao determinar de forma incorrecta a dimensão da força de vendas é criar um desajustamento significativo entre o potencial de vendas
trabalho pode ser calculada considerando o número de
do território ou volume de negócio atribuído a cada
clientes a visitar, multiplicado pelo número de visitas
vendedor e a disponibilidade efectiva existente para
pensas, por forma a reflectir, o mais realisticamente possível, as condições objectivas do negócio em que a empresa (e os vendedores) estão envolvidos. Do ponto de vista do vendedor, o plano de remuneração ideal deve assegurar-lhe um mínimo de remuneração que lhe conceda uma certa segurança e, para além disso, ter uma parte variável que o recompense devidamente por todos os resultados excepcionais e o estimule a atingir ou ultrapassar os objectivos estabelecidos. Um bom plano de remuneração, além de ser estruturado de forma clara e de fácil compreensão, deve promover uma relação de justiça entre os diversos vendedores, na medida em que deve retribuir o esforço e os
verdadeiros méritos - o que nem sempre é fácil de
Os comissionistas não exclusivos são vendedores estabeconseguir, dadas as múltiplas variáveis e condicionantes lecidos por conta própria e que vendem, a uma clientela imanentes à própria natureza do negócio. por eles constituída, produtos de várias empresas não Uma perspectiva eficaz de lidar com os vendedores concorrentes entre si. A utilização de comissionistas é uma fórmula suave e económica, na medida em que
vendas é um processo de cálculo que podemos, em
correlacionar eficazmente esforços, resultados e recom-
resultados alcançados por cada um, consoante os seus telemarketing.
O número possível de clientes visitado muda muito
que deve ser mantido na concepção ou utilização de qualquer plano de remuneração é de que este deve
para cada cliente, não sendo esta frequência necessaria-
eqUIpa.
níveis de rotação) e estimulá-los. Um princípio básico
estes são pagos à comissão e não obrigam, consequentemente, a empresa que os emprega a custos fixos. Mas esta fórmula não permite à empresa orientar e controlar de perto o trabalho dos vendedores, que conservam uma grande independência; é por esta razão que as empresas, ou pelo menos as grandes empresas, recorrem cada vez menos aos comissionistas, cujo número tende a diminuir.
é tratá-los como empresários individuais, que podem atingir diferentes remunerações em função dos seus esforços e das suas performances. O plano deve ser maleável, simples de administrar e competitivo em relação a outras empresas. Este aspecto é muito importante porque a profissão de vendas é uma das áreas onde é maior o nível de rotatividade, sendo uma das principais causas as insuficiências ao nível de remuneração. As formas mais habituais de remuneração são os salá-. rios fixos, as comissões e os prémios (quadro 16.3),
b) A remuneração dos vendedores
a fazer durante o ano, à luz de uma hierarquização dos
atingir esses objectivos. É importante deixar ao vende-
clientes, segundo a frequência necessária das visitas.
dor margem de manobra para melhorar as suas perfir-
Tratando-se de vendedores «exclusivos» da empresa, a
neradas em dinheiro, como sejam carro à disposição
Esta hierarquização deve estar, por definição, estreita-
mances e poder ajustar, com suficiente flexibilidade, o
remuneração é um factor essencial para atrair os can-
do vendedor (para a função e para utilização pessoal),
mente associada à classificação dos clientes por cate-
seu esforço comercial.
didatos de qualidade, conservá-los (reduzindo os seus
seguros de doença, de família e de viagem, etc.
ou sistemas mistos, além de algumas regalias não remu-
376 MERCATOR
1. SALÁRIO FIXO
Capítulo 16 A
• Grande regularidade para o vendedor, importante quando o sector está sujeito a grandes flutuações;
• Não é estimulante (sobretudo quando os resultados da venda dependem dos esf or~os . e das qualidades pessoais do vendedor);
• Alivia os encargos administrativos da empresa;
• Afasta vendedores ambiciosos, que pod enarn . ter um ganho elevado com um sistema variável;
• Permite aceitar missões importantes e que o vendedor recusaria se fosse remunerado exclusivamente através de percentagem de vendas ; • Integra as remunerações numa grelha para todo o pessoal;
• É dispendioso para a empresa, sobretudo num período de crise ou durante o lançamento de um novo produto.
• É estimulante; • Ganhos elevados para os bons vendedores (permite conservá·los); • Permite custos de venda directamente proporcionais ao volume de negócios da empresa;
2. COMISSÕES
• Sistema de controlo menos pesado, incitando os vendedores a trabalhar.
• Risco de fraca remuneração para o vendedor; • Risco do vendedor negligenciar a prospecção e acompanhamento do cliente e dedicar-se a negócios mais fáceis e rentáveis para si;
3. PRÉMIOS
• Ganhos elevados ou outras compensações para os bons vendedores (permite conservá-los) ; • Sistema de controlo menos pesado, incitando os vendedores a trabalhar; • Distinguir funções adicionais para além das vendas (prospecção de novos clientes ou realização de um contrato importante) .
• Risco de o vendedor não atingir mínimos;
Engenheiro - região Grande Porto - sector Indústria, Constr. Civ. e Téxteis
organizada, inicia-se o processo de gestão que inclúi r~crutamento e selecção, formação, sistemas de moti-
vação, supervisão e avaliação (figura 16.4).
Gestão da Força de Vendas Recrutamento e Selecção
TECN I CO-COMERC I Al
( 08·01 · 2004 ) Descrição da empresa:
Representante em Portugal há 30 anos de equipamentos e produtos para a indústria alimentar e com uma imagem de referência no mercado.
V AESSEN·SCHOEMAKER PORTUGAL, Lda.
Formação: Ucenciatura/Posgrad/Mestrado Tlpo: Full time
Descrição da função:
Com reporte a Direcçao Geral, a funç30 envolve após perlodo inicial de formaçao um trabalho a nivel nacional de prospecÇ30 de mercado / acompanhamento da rede de Clientes existente, venda de consumiveis/equipamentos e manutençao de equipamentos.
llnguas: de pt en
Tipo de contrato:
Não especificado Perfil do candidato:
l FOrmação
l
• Diminui a mobilidade do vendedor;
• Conduz à remuneração de resultados que não são apenas da responsabilidade do vendedor (exemplo: publicidade feita pela empresa).
• É altamente estimulante pois, para além do efeito pecuniário, intervém o factor psicológico que é determinante na atitude do vendedor na sua actividade;
Apartir do momento em que a força de vendas está
• Recrutamento mais difícil;
• Pode originar conflitos com o pessoal sedentário, devido a diferenças de remuneração;
Animação
l Planeamento da At:tividade e Supervisão
l
Recém-formado em Engenharia nas áreas de Electrónica/Electrotecnia /Mecanica, com domlnio da lingua inglesa. conhecimento de informática na óptica do utilizador, carta de conduçao e disponibilidade para efectuar deslocações, nomeadamente a nlvel internacional. Alguma experiência comercial e conhecimento da lingua alem3 530 preferenciais.
Experiência: Recém licenciado
Fonte: Expresso
Oferta :
Oportunidade que representa um desafio para pessoa interessada num trabalho de elevada exigência técnica e relacional, a que correspondem condições de remuneração e de desenvolvimento de carreira em funç30 do desempenho.
FOTO 16,3 Anúncio de recrutamento de licenciados para a área de vendas.
Controlo e Avaliação
• Subjectividade dos valores fixados como objectivos;
diplomados pelas escolas de gestão ou de engenharia
• Salário / compensação irregular;
(foto 16.3), situação incrementada pela venda de pro-
• Recrutamento mais difícil; • Diminui a mobilidade do vendedor de um sector para o outro e de uma função para a outra; • Pode levar a ganhos elevados (originando conflitos com o pessoal sedentário).
377
Secção 3 A GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS
FIGURA 16.4
• Aumenta a mobilidade do vendedor.
FOR ÇA DE VE NDAS
§ 1 - O RECRUTAMENTO E A SELECÇÃO DOS
VE NDEDORES
dutos high-tech. Por outro lado, as empresas mais conscientes da importância estratégica em que consiste a qualidade do relacionamento comercial com os seus
a) As dificu ldades do recrutamento
Em Portugal, a profissão de vendedor é ainda pouco valorizada e pouco escolhida. A imagem tradicional do vendedor - a do «caixeiro-viajante» vivido, fala-barato e inoportuno, que passa os dias de terra em
clientes, esforçam-se por atrair para esta difícil profissão, pessoas possuidoras daquilo que designamos por «qualidades ideais» de um bom vendedor. b) As qualidades ideais de um bom vendedor
terra - continua viva, embora corresponda cada vez
Um pressuposto universalmente aceite é de que não
menos à realidade. Daí resulta que poucas pessoas
existem qualidades ideais inatas para um vendedor.
sejam atraídas para esta profissão.
Diversas pesquisas demonstraram que os vendedores
Paralelamente, as empresas têm necessidade de vende-
de sucesso, aqueles que pertencem aos «top» 20%, estão
dores cada vez mais competentes e o seu nível de exi-
lá porque têm uma atitude mental positiva superior à
gências, aquando do recrutamento, está constante-
dos outros 80%. Aqueles que possuem atitudes mentais
mente a aumentar: já são em grande número as que
positivas, para com eles próprios e para com os outros,
recrutam jovens com frequência universitária ou mesmo
podem transformar-se em óptimos vendedores.
378
Capítulo 16 A
MERCATOR
FORÇA DE VENDAS
A principal causa do insucesso em vendas é o medo
Muitas empresas, por precipitação, decidem rapida_
abordagens visam proporcionar ao vendedor as ferra-
lugar, trabalham isoladamente; por fim, devido às nu-
da rejeição. Para o combater, é necessário coragem e
mente e com poucas alternativas de candidatos o que,
mentas de comportamento e de preparação psicológica
merosas recusas que enfrentam durante os seus per-
manter uma auto-estima elevada, a fim de que a con-
como é evidente, põe em causa a probabilidade de
adequadas, que lhe permitam percorrer, com eficácia, as
cursos comerciais, estão particularmente expostos ao
fiança em si próprio não diminua após um «não» de
uma boa escolha. E uma má escolha custará, às vezes,
diversas etapas da venda consultiva, que correspondem
desencorajamento - daí já termos sublinhado que a
um cliente.
ao longo de uma carreira de dezenas de anos, o equi-
ao noVO modelo de vendas já descrito anteriormente.
principal qualidade de um vendedor é a coragem.
A melhor forma de o vendedor conseguir criar e man-
valente a centenas de vezes o custo de um processo de recrutamento e selecção adequados.
Os métodos de formação podem ser muito diversos,
Por estas diversas razões, é necessário levar a cabo, no
mas aqueles que privilegiam a utilização de várias for-
que diz respeito aos vendedores, métodos específicos
mas de inteligências interpessoais (exemplo: inteligên-
de fixação dos objectivos, de animação, de controlo e de
cia visual, do movimento), têm-se revelado os mais
avaliação de desempenho.
A formação pode incidir sobre diferentes aspectos in-
eficazes. A formação pode ser feita em grupo, com recurso a
a) A fixação dos objectiVOS e das «quotas»
ter clientes é utilizar a «regra de platina» das vendas 5: «vender aos outros como eles próprios gostariam de compran>.
§ 2 - A FORMAÇÃO DOS VENDEDORES
c) O processo de recrutame nto e selecção
o processo de recrutamento e selecção deverá passar
formativos (organização da empresa, características dos
uma preparação técnica e prática (simulada) em sala,
Para estimular a actividade dos vendedores, é indis-
pela determinação do cargo e das características re-
produtos, condições de venda, produtos concorrentes
intercalada com outdoor, e actividades lúdicas, ou ainda
pensável fixar-lhes periodicamente objectivos precisos.
queridas ao candidato, pelas acções de recrutamento e
e características das clientelas) e sobre os modos de
através de acompanhamento individual dos vende-
actuação dos vendedores.
dores junto dos clientes (visita «a pares» ou coachin~
Tais objectivos podem dizer respeito a diversos aspectos
pela selecção. No que se refere à determinação do cargo , é impor-
A formação mais habitual sobre os modos de actuação
tante que esta seja realizada com um sentido prospec-
reside, exclusivamente, nas técnicas de vendas (formas
tivo, isto é, prever como é que o cargo vai evoluir ou
de abordagem, técnicas de apresentação, resposta a
como é que a empresa pretende que o candidato evolua.
objecções e fecho de venda) , não intervindo na com-
As características requeridas ao candidato devem ter em
ponente da atitude e do comportamento. Todavia, é
linha de conta esta evolução, para o que é importante
com a mudança de atitude - que permite sair da zona
No caso dos vendedores que actuam no exterior, as
podem ser-lhes fixados, os mais importantes são rela-
determinar, logo de início, a preparação académica, a
de conforto onde o vendedor tem instalado as suas
suas condições de trabalho comportam, relativamente
tivos ao volume das vendas a realizar - as «quotas de
experiência profissional e sobretudo a atitude.
rotinas diárias de técnicas de venda e o seu autocon-
às das outras categorias de pessoal da empresa, algu-
As acções de recrutamento poderão ser feitas pela pró-
cei to cristalizado sobre as suas capacidades actuais -
mas características muito particulares. Em primeiro
vendas». As quotas ou objectivos de venda são um sistema pra-
pria empresa ou encomendadas a empresas de selecção
que é possível fazê-lo passar a ter desempenho de nível
lugar, os vendedores passam a maior parte do tempo
ticado habitualmente pela maior parte das empresas.
e recrutamento (ou de «caça-cabeças»), como a Eghon
supenor.
fora da empresa que os emprega, não estando, por-
Os objectivos de venda que a empresa determina para
(foto 16.4).
do seu trabalho: número de visitas a fazer, número de clientes novos a conquistar, número de «referências» a obter para um novo produro, número de «topos de
§ 3 - A ANIMAÇÃO
gôndola» a colocar no terreno para uma operação promocional, etc. De entre todos estes objectivos que
Zender, no caso de venda muito especializada ou de
Entre os programas de formação existentes no mercado
tanto, sob o controlo e a supervisão directa e perma-
cada um dos seus vendedores devem ter em conta os
direcção de vendas. Tal como uma equipa desportiva
podemos encontrar dois tipos antagónicos:
nente dos seus superiores hierárquicos; em segundo
objectivos globais de venda, bem como a necessidade
profissional, o director de vendas deve ter sempre em
- a formação em procedimentos, em que o vendedor é FOTO 16.4
os vendedores em função do potencial actual e futuro
de repartir correctamente o conjunto das vendas entre
carteira «potenciais vendedores», já que, pela sua natu-
formado a seguir determinadas rotinas que habitual-
reza, os melhores vendedores são, nesta área, muito
mente têm por objectivo «forçan>, de forma mani-
Acção de formação outdoor de equipa de vendas ~ Gelados Nestlé.
assediados por outras empresas, sendo necessário en-
pulativa, os clientes hesitantes a tomar a decisão de
(Foto gmtilment~ cedida por Grande Consumo)
contrar rapidamente substitutos à altura.
compra;
Não havendo «em carteira» potenciais candidatos, o mais comum é recorrer ao recrutamento através de anúncios. Após concluir o processo de recrutamento, a selecção é composta por diversas etapas, sendo as mais usuais a análise curricular, os testes, e as entrevistas. A evolução das etapas vai no sentido de que as últimas
379
do seu sector, assente na evolução conseguida, a partir do trabalho realizado anteriormente. A atribuição destes objectivos individuais é, ao mesmo tempo, uma exce-
- a formação em teorias psicológicas profundas, como
lente forma de estímulo para o vendedor e constitui
a análise transaccional. A validade científica destas
também um instrumento indispensável para o con-
teorias no campo das vendas ainda não está provada,
trolo e avaliação do desempenho da força de vendas.
e sobretudo a sua execução por vendedores, que delas
Na maior parte das vezes, emprega-se o método per-
apenas possuem um conhecimento sumário, ingénuo
centual, o método do valor absoluto ou o método por
e superficial, arrisca-se fortemente a transformar-se
pontos (quadro 16.4). Seja qual for a forma como são formuladas as quotas
numa «psicologia caseira», mais perigosa do que útil.
sejam as que obrigam a um maior dispêndio de tempo por parte dos responsáveis. É importante que o futuro
Outras abordagens, completamente diferentes, privile-
responsável hierárquico do candidato participe na selec-
giam a relação do desenvolvimento pessoal do vendedor
ção ou, pelo menos, na decisão final entre o último lote de candidatos, de forma a ficar envolvido.
com o seu desenvolvimento profissional, considerando que aquele está na origem do sucesso do segundo. Estas
(percentagem, valor absoluto ou pontos), para dividir o objectivo global em objectivos individuais, podem-se empregar dois métodos diferentes: um hierárquico, e o outro participativo.
380 MERCATOR
Capítulo 16 A
O MÉTODO PERCENTUAL
Consiste em fixar um certo volume de negócios, representando o objectivo global da organização para o exercício seguinte e em considerar este número de negócios como sendo os 100%. Feito isto, divide-se este total pelos vendedores, segundo determinada percentagem (tem-se em conta o sector e as capacidades do vendedor).
----------------------------------------------------------------------------------------o MÉTODO DO VALOR ABSOLUTO
O MÉTODO POR PONTOS
Consiste em determinar a quantidade (artigos, toneladas, etc.) que deve ser vendida por cada vendedor. Se os pressupostos de cálculo forem correctos, este método revela-se bastante eficaz em termos de gestão.
É o método mais empregue (exemplo: Renau/t). Define-se uma unidade de base (supõe-se, por exemplo, que a venda de um Renau/t C/ia vale 100 pontos) e admite-se que toda a venda vale um certo número de pontos. O valor assim atribuído a uma venda pode ter em conta a margem líquida, a facilidade de venda do produto e a táctica de desenvolvimento de um produto no sei0 de uma gama. Este método tem como vantagem levar o vendedor a adaptar a sua actividade aos objectivos da empresa.
No primeiro caso, a direcção comercial fixa o número trária, isto é, segundo os seus próprios critérios, os objectivos para cada vendedor. No segundo caso (método participativo), determina-se com cada vendedor
A primeira, é a acção permanente exercida sobre os vendedores pelo seu enquadramento, isto é, os inspecno exercício da supervisão, têm a missão fundamental
de executar. Na prática, a solução mais utilizada con-
de «dar força anímica» à equipa, agindo quer como
- a direcção determina, pela sua parte, os objectivos
conselheiros, quer como colegas que apoiam a resolução dos desafios do quotidiano.
comerciais para o ano (por produto, em volume e
A segunda, consiste em fornecer aos vendedores di-
em número de negócios);
versas ajudas para a prospecção e venda: manual de vendas ou fichas de referência acerca dos produtos, tabelas de preços, catálogos, fichas técnicas de demons-
apresentados pela direcção, que fixe o seu número
tração ou de utilização dos produtos. Num manual de
global de negócios anual, que fixe o número de
vendas, por exemplo, a parte principal será a argumen-
negócios para cada produto da gama e que divida
tação sobre a qualidade dos produtos, a publicidade,
- segue-se um «confronto» entre o chefe de vendas e o vendedor, a fim de clarificar os pontos divergentes e obscuros.
A supervisão de vendas deve acompanhar o planeamento da actividade de vendas, através da relação em Os concutSOS são instrumentos de animação muito
esforço do número de visitas, número de propostas e
muito bem recepopuiares n as empresas 'normalmente . . . bidos pelas equipas comerCla1S, na med1da em. que se
resultados (vendas, margens) entre o planeado e realizado.
constl.tu 1· a oportunidade de obter reconhec1mento público, quer no plano pessoal, quer no plano profis-
A supervisão deve acompanhar a actividade no terreno
. I. N ormalmente, num concurso de vendas, os SlOna prémios atribuídos mediante a concretização ~e .deter-
com observação sem interferência e treino à posteriori-
odem ser a oferta de uma viagem, com deslocações e p I al , . estada totalmente pagas em determinado oc exotlco no globo, um equipamento de áudio/vídeo, etc. Um aspecto a ter em consideração é a «igualdade de
através de coaching - acompanhamento do vendedor e através de reuniões a dois, encontrar soluções para as dificuldades de venda. Estas podem ser de ordem muito diversa: dificuldades na prospecção, má qualificação, incapacidade de resposta a objecções ou de fecho. Os softwares de planeamento da actividade tem um papel cada vez mais proeminente neste domínio (foto 16.5).
oportunidades» de ganhar os prémios que um co~ curso proporciona, sendo inevitável evitar os natura1S desequilíbrios existentes nas capacidades individuais entre os vendedores (juniores, seniores, etc.). O que a
§ 5 - CONTROLO E AVALIAÇÃO
a) Métodos de controlo
experiência tem mostrado para resolver esta questão,
é que se deve conceber um concutso de forma ~ q~e
O controlo da actividade e dos resultados dos vende-
pelo menos 30% da força de vendas receba um premlO.
dores (apuramento de desvios entre resultados estima-
Mas a melhor e principal forma de manter um bom
dos e resultados alcançados) faz-se, em primeiro lugar,
espírito de uma equipa de vendedores motivada para FOTO 16.5
os preços, a comparação com os produtos concorrentes, etc. Algumas ajudas técnicas - como fichas, diapositivos,
ao invés de se recorrerem a métodos que fomentem
estim ulação e animação seja gerado a partir do grupo,
e disquetes de demonstração - servem para comunicar
uma competição excessiva entre vendedores e origi-
melhor com os clientes. Podem colocar-se também à
nem a deslealdade e o atrito na equipa.
partes mas, seja qual for o método adoptado, é sempre
vez, deve ter os seus próprios objectivos pessoais e o seu plano de acção.
ficos por dia e normalmente por visita, ou contacto, e
A empresa Sa/esforce.com, um dos lídere.:' mundiais de software em safes force automation, oferece soluçoes em A.SP.
disposição dos vendedores modelos reduzidos, por
Se se assumir como empresário, o vendedor, por sua
em termos de clientes ou produtos, objectivos especí-
o sucesso é fomentar a competição de cada vendedor
exemplo, para produtos industriais e kits de demonstração.
maneira de as determinar.
mensal ou semanalmente, definindo alvos prioritários
consigo próprio e criar condições para que o apoio à
Esta discussão deve, normalmente, satisfazer as duas útil explicar aos vendedores o porquê das quotas e a
381
acções para os atingir.
nformação Médica.
Para manter a moral e estimular o dinamismo dos vendedores, podem utilizar-se várias formas de animação.
segundo método é teoricamente bom mas delicado
mensalmente este objectivo;
ações e motivar as equipas de Delegados de
vad o, não são em dinheiro mas em espécie ou em . s. Pre'mios típicos de um concurso de vendas serV1ço
tores, os chefes de zona, os directores regionais, etc.,
- pede a cada vendedor a partir de pressupostos globais
ciclo» de três em três meses para dar novas infor-
minados objectivos, embora de valor pecumano ele-
o seu objectivo anual para cada produto da gama. Este
siste em utilizar os dois métodos ao mesmo tempo :
indús tria farmacêutica promove reuniões de
b) Os métodos de animação
global de negócios a atingir. Daí deduz de forma arbi-
DE VENDAS
O planeamento deve ser feito de forma periódica,
EXEMPLO _____________ Descrição
FORÇA
§ 4 - PLANEAMENTO DA ACTIVIDADE
E SUPERVISÃO
Para manter as equipas de vendas com moral elevado, é fundamental insuflar-lhes «doses de entusiasmo».
o planeamento da actividade
O entusiasmo é mantido não só pela via hierárquica,
pode ser feito de forma centralizada pelo gestor de
mas através de circulação de informação e de convenções anuais de vendas.
vendas ou, no limite, deixado ao arbítrio de cada ven-
de equipa de vendas
dedor que deve enviar o seu plano ao gestor.
(www. salesforce.com)
382 MERCATOR
a partir do número de encomendas que estes consigam,
dutos, clientes, organização) do vendedor, da sua per-
do v~lume de negócios que realizam e da margem
sonalidade, do seu nível de motivação, do seu nível de
obtida. Como se viu, anteriormente, o controlo de re-
integração numa equipa, da sua capacidade de satis-
sultados não se limita apenas aos aspectos quantita-
fazer os clientes, de formar novos vendedores, etc.
tivos da operação comercial. O controlo de actividade
A avaliação pode ser quantitativa e, neste caso, inte-
e de resultados deve também incidir sobre as outras
ressa fazer intervir vários critérios para corrigir o que
missões de que podem ser encarregados os vendedores:
a existência de apenas um poderia ter de parcial.
planeamento de visitas a efectuar, operações de promo-
Os mais utilizados são:
ção ou de merchandising a pôr em acção, informações - comparação das vendas realizadas com a quota: é, sem
a transmitir à empresa acerca dos clientes, da concor-
dúvida, o critério mais utilizado;
rência, etc. O instrumento principal utilizado neste tipo
- rentabilidade das vendas (rácio: resultados/volume
de controlo é constituído pelos relatórios de visitas
de vendas);
dos vendedores, que podem ser-lhes pedidos com uma periodicidade variável: semanal, diária, ou às vezes, até
- frequência das visitas efectuadas: é uma maneira de
por visita.
calcular o total do trabalho realizado;
Tradicionalmente, estes relatórios de visitas faziam-se
- número e dimensão das encomendas conseguidas;
por escrito mas, hoje, os vendedores recorrem cada vez mais à informática.
- número médio de negócios por visita;
Outro método de controlo é a utilização de estudo de
- custos de exploração do vendedor; isto permitirá calcular o custo médio da visita;
cliente mistério, conduzidos por empresas especializadas, o que permite controlar por amostragem não
- número de novos clientes (eventualmente o número
representativa as formas de abordagem dos vendedores.
de clientes perdidos).
Os estudos cliente mistério podem ser igualmente uti-
chandising, sobretudo na perspectiva do
tl!lem instrumentos de apoio à venda com
retalho alimentar, sector de actividade pre-
grande impacto, já que qualquer deles se
cursor desta problemática.
PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Luís Figueiredo e António Baptista
€lllcontra intimamente ligado ao acto de
Na secção 2, dedicamos a atenção às pro-
compra, despertando e aumentando o in-
moções, desde a definição dos seus objecti-
Secção 1
teresse nesse acto.
vos, às técnicas e à implementação e avalia-
O merchandising
A proximidade temporal do acto de compra
ção de um plano promocional. Sabendo
Secção 2
Estes resultados só podem ser avaliados de forma rela-
faz com que as alterações ao nível destas
que em muitas empresas os orçamentos
As promoções
tiva:
duas variáveis seja rapidamente sentida nas
promocionais chegam a atingir 20% das
- em relação aos resultados dos outros vendedores: não
vendas da empresa, pelo que as empresas
vendas, valerá certamente a pena conhecer
A avaliação dos vendedores é absolutamente indispen-
é legítimo fazê-lo se o potencial e a carga de trabalho
lhes dão progressivamente maior atenção.
mais a fundo todas as implicações da acti-
sável, quer sob o ponto de vista da empresa, quer dos
dos sectores não forem relativamente equivalentes;
Na secção 1, abordaremos o tema do mer-
vidade promocional.
próprios vendedores. Em primeiro lugar, pode ser qua-
- em relação aos resultados do exercício anterior e
litativa; passa, por exemplo, por uma anotação, por
tendo em conta a conjuntura económica e os esfor-
parte do superior hierárquico, dos conhecimentos (pro-
ços da concorrência.
lizados na animação das equipas de venda. b) A avaliação dos vendedores
NOTAS
o merchandising e as promoções consti-
1
Unidos para Vender, Marketing e Publicidade, n. O 8, Janeiro de 1999, pp. 48-49.
2
Para conhecer exemplos de planos de venda, consultar MAUCHURET, D ELOCHE e D'ARMART, Comercíator, Publicações Dom Quixote, pp. 246-276.
3
Brian TRACY, Advanced Sefling Strategies, Simond & Shuster,
4
Philip KOTLER, «Marketíng Management -lnternatíonal Edition»,
5
A Nova Psicologia de Vendas, Tracy Internacional.
1995. 11." edição, Prentice Hall, 2003, p. 638
384 MERCATOR
Capítulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 385
Prefácio As promoções e o merchandising são por definição armas tácticas, utilizadas quando se pretende uma reacção do público-alvo mediante a introdução de uma vantagem temporária. Estas armas são muito eficazes e, normalmente, são introduzidas para dar a conhecer um produto, gerar a experimentação ou até para que uma empresa consiga atingir os seus objectivos, cobrindo, por exemplo, um «gap» de planeamento momentâneo. Quando falamos de armas do tipo promoPOR
LUÍs FIGUEIREDO PRESIDENTE DA WUNDERMAN CA TO JOHNSON PORTUGAL
cional, falamos de comunicação comportamental. Ou seja, falamos de provocar ou estimular determinados comportamentos, para produzir efeitos rápidos, ou mesmo imediatos, durante um prazo bem delimitado. As técnicas base variam entre ofertas de amostras, reduções temporárias de preços, prémios, concursos, sorteios e ofertas de brindes.
As promoções e o merchandisingtêm vindo a ganhar uma crescente importância nos programas de comunicação, já que os beneficios existentes entre as marcas e os produtos estão progressivamente a diminuir, ou a tornar-se menos tangíveis, conduzindo a um «comoditizaI» das marcas.
É quando os produtos se começam a apresentar pouco diferenciados, e a publicidade deixa de gerar resultados, que surge a necessidade da mudança do foco conhecimento/ /notoriedade para o foco comportamento. Isto é, passar da vertente de Comunicação voltada para a Atitude (eu penso), para a vertente de Comunicação voltada para a acção (eu faço), enfatizando mais a experiên-
cia da marca do que a promessa da mare
a. A disciplina que hoje dá pelo nOme de Marketing Relacional não vê a actividade promocional como urna arma táctica isolada de geração de «vendas solteiras» - focali_ zada apenas na transacção e na próxima venda. E sim como um elo de ligação num programa mais global, focado na interaCção
Prefácio andising e as promoções são téc. '
S~ o rnerch
. estudos e métodos, hOJe, perfeltanicas, , . [!lente catalogados, constituem, na pratica, . tegrante de uma atitude, de uma parte III . . , 'a, de um pOSlClOnamento empreestratep ria! de negócio. sa . 'd Corno usar, então , estas téclllcas, meto os
e no relacionamento, que se preocupa em
e estu d os , para atingirmos os objectivos ropostoS, principalmente num ambiente
estabelecer negócios de continuidade e criar
- ? de negócios, em permanente mutaçao.
lealdade, medindo o comportamento dos
Tornemos o exemplo do sector da distri-
consumidores ao longo do tempo e não evento a evento.
. -o. Nele , os clientes estão em clara rebUlça fl'lrrnulação dos valores que determinaram
P
Como exemplo prático vejamos duas abor-
no passado, as nossas respostas de mer-
dagens à mesma promoção. Primeiro a
chan dIS· l'nl7 s Os valores emergentes de hoje,
Feitas as definições que optimizam a satisfação dos clientes, o segundo papel do mer-
· · g, e' maximizar a rentabilidade dos chan dISln lineares ou do portJolio de produtos. Na distribuição, o merchandisingadequa a rotação dos produtos, com os espaços lineares para garantir a optimização das vendas e a pr~d~ tividade, mas, analisa também, a contnbUlção de cada produto para a rentabilidade e, · 'ng, maximizar a procura, pe Io merchan d 151 massa de euros, resultante da exploração de cada prateleira. A inteligência destas combinações, pode significar importantes diferenças, no resultado das empresas. As promoções, são também hoje, object~ de profunda reflexão. Estas, devem consti-
abordagem táctica: «Durante o próximo
são o ganho de tempo nas compras, o con-
mês, se viajar para Nova Iorque na nossa
sumo racional, a procura da qualidade e
companhia em Business Class, uma das via-
segurança na alimentação e de «mais valoI»
gens à sua escolha, ida ou regresso, será em
para cada euro gasto.
Concorde» . E agora a abordagem do Mar-
[Para responder a estes novos valores, não
. Em cada promoção deve haver categona. um equilíbrio na criação de valor para o
keting Relacional: «Como membro do
basta que a loja seja atractiva, é necessário
cliente, o industrial e o distribuidor. Para
nosso programa de fidelização durante o
que o «percurso» proposto ao cliente seja
criar este equilíbrio, é necessário compreen-
próximo mês, se viajar para Nova Iorque na
lógico, em relação ao seu «modo de estar e
der:
nossa companhia em Business Class, uma
de viven>, que a escolha seja facilitada pela
das viagens à sua escolha, ida ou regresso,
racionalidade e clareza das implantações de
será em Concorde». Ao contrário da pri-
marca, no interior da sua categoria e
mercadoria e que as informações do que é
como este posicionamento é reconhe-
meira, a segunda abordagem preocupar-se-
. I para comprar, possam ser lidas essenCla
cido pelos clientes;
-ia em investir os recursos nos melhores
numa fracção de segundo. E, neste processo,
clientes, gerando fidelização e atingindo os
cada detalhe deve contar. Por exemplo, nos
objectivos de facturação.
produtos de grande consumo, é a clareza
No futuro as promoções serão vistas como
da escolha e as informações básicas de preço,
armas estratégicas, integradas em programas
promoção ou novidade que devem imperar.
relevantes de geração de valor para os me-
Nos segmentos de alta tecnologia, o mer-
tuir uma animação «racional e não-desesttuturante» dos valores e do posicionamento que construímos para o produto ou para a
1. O posicionamento de cada produto ou
2. A política de pricing do distribuidor, principalmente a dosagem entre a política diária de posicionamento competitivo (every day low price) e a política promocional.
lhores clientes (o activo das empresas). E não
chandising deve recriar o sonho de possuir,
A arte da promoção, traduz-se «in fine»,
como simples armas tácticas pontuais que
a compreensão de como estes produtos faci-
por utilizar a correcta dosagem de técnicas
Custam dinheiro e não geram valor adicio-
litarão a vida do cliente e aumentarão o seu
e meios neste quadro de criação de valor.
nível de conforto e o prazer dos tempos
E da sua maestria, dependerá a progressão
nal para a marca.
livres.
POR
ANTÓNIO BAPTISTA
do nosso volume de vendas e rentabilidade.
ADMINISTRADOR- DELEGADO DO CARREFOUR PORTUG A L
R
386 MERCATOR Capítulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 387
Secção 1 O MERCHANDISING § 1 - DEFINiÇÃO E IMPORTÃNCIA
DO MERCHANDISING
«Conjunto dos estudos e das técnicas de anJ' _ d. r tZcaçao utizza os, separada ou conjuntamente pelos J' tr 'b ' , azs Z uido~ e pelos produtores com vista a aumentar a b" ~s renta zlidade do local de venda e o escoamento dosprodut ' os, atraves de uma adaptação permanente dos aprovisiona 'd. mentos às necessz ades do mercado e da a nresentação ' ' r apropnada d.as mercadorzas».
t
«Na moderna distribuição, e com quase a ausência de vendedores para aconselhar e orientar os clientes na
s~a escolha, são os próprios produtos que, pela sua disposição e apresentação no pOnto de venda, devem ser capazes de chamar a atenção dos potenciais consumidores e suscitar o desejo de compra» _ António Paiva, director executivo do Imtituto J ~ • n h J" I , ue lV1erc anazsmg . EXIstem múltiplas definições de merchandising_ apre-
sentamos a do Instituto Francês de Merchandising 2 que, por ter sido formulada em 1972 e ser cita . d a em numerosos livros, pode ser considerada como clássica:
x X
_ Determinação da dimensão do linear
X
_ Determinação da gama
X
_ Determinação do n,Ode facings por produto
X
_ Ambiente e decoração do espaço de venda
X
_ Escolha do mobiliário I expositores (prateleiras, armários e montras)
X
_ Escolha de material de ponto de venda (stop-rayons, bandeirolas, placads, posters)
X
X
Fonte: Adaptado de João Coutinho FERREIRA , fu dimensões do Merchandising.
É comum indicar-se a existência de dois tipos d
h d" e merc an zsmg: um de sedução (fotos 17.1 e 17 2) d . . , que preten e cnar um ambiente e uma exposição que favorece a compra; e Outro de organização/gestão m . d ' ais centra o na rentabilidade do espaço na loja (quadro 17.1). Na verdade, o merchandising, dito da sedução em '1' .
•
.
'
u~
ma InstanCla, tem igualmente por obJ'ectivo max' . Iffilzar ,. a rentabilIdade do espaço.
EXEMPLOS
• A .Ca.db~ry desenvolveu diversos quiosques para alguns dos pnnClpalS Centros Comerciais do País E _ . stes garantem nao só uma boa visibilidade da marca e dos d ' . seus pro utos, como tambem permitem a interacção com consumidores através de concursos ou jogos.
FOTO
_Implantação dos grandes espaços (exemplo: secções) _ Estruturação do linear por categorias ou por famílias
17 . 1
Expositor Cadbury Adams. (FOIO gmtifmmt~ cedida pt'w Cadbury Adams)
As decisões de merchandising integram diversas ver-
o merchandisingde um produto num ponto de venda
tentes da gestão da loja, podendo para alguns autores englobar a política de preço, por ter um impacto di-
de bens de grande consumo faz intervir dois actores: o produtor e o distribuidor. Após termos apresentado
recto na rentabilidade. Nesta secção, daremos um maior enfoque às questões
os seus objectivos e os seus respectivos papéis, estuda-
de rentabilidade, sobretudo nas lojas de tipo alimentar, sector precursor deste tipo de problemática. No entanto, as ilações da área alimentar têm sido extra-
importante do merchandisingpara o produtor, ou seja,
poladas com grande sucesso para outros sectores de actividade. O conceito de merchandising, que nos anos 70 e 80 estava ligado ao de livre-serviço alimentar, é hoje uti-
remos, de uma maneira mais detalhada o aspecto mais o problema da organização do linear.
§ 2 - O MERCHANDISING DO DISTRIBUIDOR
E O MERCHANDISING DO PRODUTOR
lizado num cada vez maio r número de sectores de
Distribuidor e produtor encontram-se ambos inevita-
actividade, desde os postos de serviço das gasolineiras às agências bancárias e a lojas de vestuário (foto 17.3). O termo tem sido inclusivamente utilizado com profu-
velmente ligados ao merchandising dos produtos, na
são para designar operações de licenciamento de marca pelos clubes desportivos em Portugal (capítulo 8).
dade. Mas não têm, forçosamente, os mesmos objec-
• A Sumol aposta na visibilidade J'unto dos consum 'd 1 . lares por «co ocan) JUnto destes diverso tipo de material promocional.
medida em que este assume uma importância determinante sobre as vendas dos produtos e sua rentabilitivos nem os mesmos papéis.
4AMlUf.NlfS
FOTOS
FOTOS 17.2 Material Sumol no ponto de venda. (FotOJ gmti!mmu redidas pela Sumol - Gestão de Marcas. S.A.) Lonas pendurantes
Esticad ores
17.3
Para o Mégane /I os concessionários Renault contaram a partir de 11 de Novembro de 2003 com diverso tipo de material de onde se destacam biombos, esticadores, cassetes e lonas pendurantes oferecidos pela marca, (Fotos gmulmenu cedida.J pela Renault Ponuguesa)
388
MERCATOR
Capítulo 17 O ME RCHANDISING
o objectivo de um produtor, no que se refere ao mercha~di~ing dos seus produtos é, em primeiro lugar, maxlmlZar o volume das suas vendas em detrimento
~as dos produtos concorrentes. Para além desse objec-
~~
,
Dai que ele procure, frequentemente atravé d . _ .. . ' sassuas acçoes de merchandmng, pnvilegiar a venda d
- comportamento dos consumidores (exemplo: local
tores_merchandisers. finalmente, o principal papel dos vendedores dos pro-
cia de bairro, clientes que passeiam no local ou que
dutores, em matéria de merchandising, consiste em
se deslocam expressamente, classe social da clientela);
ruta Ou que, por uma rotação rápida dos stocks lhe p . . ' ermltelll re d UZlr os seus custos financeiros.
superfície de venda (ou comprimento do linear) pos-
EXEMPLO
Por fim, o distribuidor preocupa-se ger 1 , . ' a mente, elll oferecer o maxlmo de satisfação aos seus client
implicados numa questão importante e complexa - a
~atal, Páscoa, Dia Mundial da Criança e Regresso as Aulas. O objectivo destas acções é «estar perto do consumidor, criando empatia, promovendo as vendas e as marcas em períodos estratégicos» 3.
O distribuidor tem objectivos mais vastos; interessa-se primeiro do que tudo, pelas vendas do conjunto do; produtos apresentados no seu estabelecimento, e não por esta ou aquela «marca» particular. Depois, não procura apenas - nem prioritariamente, por vezes - maximizar o seu volume de vendas ou o seu número de
FOTOS 17 . 4 E 17.5 A Sonae Distribuição,
d
utos que lhe asseguram uma forte margem b
m~
. nesta opnca, ve no merchandisinO' um meio de c ,.
~~
'1' a escolha aos consumidores através de uma oC 1 . ~mc~ reduzmdo a fadiga e minimizando as deslocaç- d' . oes 0S cllentes, e até de tornar a sua permanêncl'a no esta be. leClmento mais agradável, graças a uma dispo ' _ Slça0 , . estetlca das filas de prateleiras e dos produtos (fotos 17.4 e 17.5). 6
«organização do linear».
fundad~~ F:~~~~~oO~~:I
Q~ando se~
amostra de algumas centenas de clientes, é possível
odesenvolvimento das grandes superfícies, o aumento
A dimensão de cada secção deverá ter em conta as polí-
17.2).
da concorrência e a contínua necessidade de atrair e
ticas de sortido, em termos de largura e profundidade e
fidelizar os clientes levou a maioria dos distribuidores
os indicadores de produtividade (vendas/m 2, margem
a repensar a organização dos seus lineares, por forma a
bruta/m 2 e rotação dos produtos).
encontrar, em cada secção, uma disposição que correspemda às necessidades e desejos de uma clientela cada
b) Definição e descrição do linear de venda
balagem (dimensões, cores, formatos), também de con-
a) A implantação das grandes áreas da loja
selho e de incitamento, que exercem através dos seus
A implantação dos departamentos, categorias, ou famí-
comportam vários níveis (ou prateleiras). Nos hiper-
EXEMPLO
lias numa loja de venda de produtos ou de outro tipo
mercados, por exemplo, as gôndolas têm, geralmente,
de serviço com atendimento ao público está depen-
1,80 m de altura e comportam 3, 4 ou 5 prateleiras.
dente de diversos factores:
Denomina-se linear no solo o comprimento total (em
- objectivos da empresa (exemplo: privilegiar o volume
metros) das gôndolas de um estabelecimento, ou da
Nos estabelecimentos de livre serviço, a maior parte dos
de vendas ou imagem);
produtos de grande consumo é colocada em móveis de venda, denominados gôndolas (foto 17 .7), que
parte das gôndolas atribuídas a uma categoria de pro-
-limitações técnicas (exemplo: dimensão, geometria
dutos ou a um produto específico. Denomina-se li-
da superfície do ponto de venda, forma de aprovisio-
near desenvolvido o comprimento total das prateleiras
namento);
correspondentes.
17 . 2
Rácios de avaliação da implantação de secções numa loja
de uma família de produtos
a cnaçao e um n . . b .. ovo conceito de Vinho : suave cor rosada e de utilização diferenciada. o garrafa ser tapada p~: oe~~~:terrogado sobre a eventualidade da " ... será colocada à frente das o t ImaloFres, respondia Imediatamente: u ras." - ernando Guedes tinha razão'.
Através de um estudo do circuito numa loja, com uma
§ 3 - A ORGANIZAÇÃO DO LINEAR
índice de passagem
com
em conta a velocidade e o circuito de deslocação.
identificar um conjunto de rácios úteis para redefinir
-
FOTO 17.6 rese~te em ~adis de 125 países, esta marca deve o seu sucesso
No que respeita à circulação dos clientes, deve-se ter
a implantação das secções ou outras áreas (quadro
QU A D R O
P
- circulação dos clientes no ponto de venda.
vez mais exigente.
imagem surgindo com uma garrafa mais estilizada, gargalo mais alto e a imagem do Palácio de Mateus mais reduzida de forma a dar mais relevo à própria garrafa onde a designação Mateus aparece gravada no vidro (foto 17.6).
(Fotos gentilmente cedidas pela Sonae D istribuição)
sível. Por outras palavras, estão directa e inevitavelmente
de passagem com muitos clientes irregulares, frequên-
Os seus fornecedores têm um papel determmante . na concepção dos produtos, sobretudo na vertente em-
O Mateus Rosé fez um rejuvenescimento da sua
continua a apostar fortemente em acções de merchandising para determinadas categorias de produtos. Estas variam desde a Feira de Vinhos e Enchidos ao Dia do Mar:
tentar obter, para os seus próprios produtos, a maior
!aCi Ita!
Em ~~téria de merchandising, como em todos os Outms domlTIlOs da gestão do estabelecimento ' e' o d'lS t'b 'd fi Ul or o único a dispor do poder de decisão.
PRO MOÇ ÕES
vendedores, nomeadamente dos denominados promo-
~lVO, o produtor pode ainda pretender valorizar a lmagem das suas marcas ou aproveitar este domínio comum para desenvolver relações de parceria com a distribuição.
A M~ttel recorre a acções de merchandising de elevado lmpacto visual, particularmente nas épocas de
.
negócios: o que lhe interessa é em prl'm ' I ' e l r O u ar . . maxlmlzar a rentabilidade dos seus investl'm g ,
E AS
N.' de passagens à família de produtos x100 ____ __ __ junto _______________ N.' de clientes entrados na loja ~
~
~
índice de atenção
N.' de paragens junto à família de produtos
de uma família de produtos
N.' de passagens junto à família de produtos
x 100
de uma família de produtos
__~~_N_.'_d_e_p~r~o_du_t_ os~m_a_ni~p_ul~ ad_o_s~____ x100 N.' de paragens junto à família de produtos
índice de compra
____________ N_ . ' _d_e_c_om ~ pr_a_ s __________ x 100
índice de manipulação
de uma família de produtos
(Foto gentilmente cedida pela Sogrape Vinhos de Portugal, S.A.) Fonte: FADY e SERET, Merchandising, Vuibert.
N.' de produtos manipulados
~
389
390 MERCATOR Capítulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 391
FOTO
17.7
Os produtos da Secção de Brinquedos do Modelo/Continente encontram-se colocados em gôndolas com diversos níveis ou prateleiras.
sentação massiva de um produto, graças a um ll'n
ear importante, inspira confiança aos clientes, fazendo_os pensar que «se vende bem» , provocando, frequem.te_ mente, compras não premeditadas.
(Foto gentilmente cedida pela Sonae Distribuição)
d) As formas de apresentação
FOTO
• A apresentação dos produtos em paletes permite. uma d exposição , criando uma ideia de quantidade grane _
17.9
Exemplo de merchandising horizontal.
(foto 17 . 10) . Dado o baixo custo de manutençao, . . tema é frequentemente, utilizado nas lOjaS este SlS , alimentares discount.
• A apresentação em topos e ilhas, formas preferenciais Relativamente à posição dos produtos no linear, salien_ c) A dupla função do linear
tam-se três níveis de apresentação: nível dos olhos,
o linear de vendas atribuído a um produto desem-
melhores prateleiras são as que se encontram ao nível
penha um duplo papel. 1. o Papel de armazenagem
de destaque dos produtos que favorecem as compras FOTO
de impulso (fotos 17.11 e 17.12).
nível das mãos e nível do solo. Considera-se que as dos olhos e das mãos, e são, normalmente, destinadas
17.10
Exemplo de apresentação em paletes.
e) A elasticidade das vendas em relação ao linear
aos produtos que possuem uma margem elevada.
Quanto mais importante for o linear atribuído a um
Os produtos correntes - os que fazem parte dos hábi-
produto, menores serão os riscos de rupturas de stock
tos de compra - e os de grande notoriedade são, llQr-
entre duas operações de reabastecimento (das prate-
malmente, dispostos ao nível do solo, reservando-se a
leiras). Por outras palavras, se um produto dispuser de
Excepção feita aos artigos que os clientes não querem, de todo, poderá dizer-se que todos os produtos se vendem mais quando lhes é atribuído maior espaço de
prateleira superior para arrumar também aqueles produtos.
venda. Por outras palavras, existe, geralmente, uma forte
vendas. Por outro lado, quando este limiar é atingido,
elasticidade das vendas em relação à extensão de linear
as vendas reagem fortemente a um aumento de linear,
A apresentação dos produtos pode assumir as mais
desenvolvido. Contudo, esta elasticidade não é cons-
mas somente até um certo ponto, correspondendo a um
estará, frequentemente, em ruptura de stock, ou deverá ser objecto de reabastecimentos frequentes, a partir de reservas ou de entrepostos.
diversificadas formas . Contudo, utilizam-se, basica-
tante: enquanto um produto se encontrar abaixo de
limiar de saturação. Daí resulta que as curvas de elas-
mente, quatro tipos de apresentação:
um limiar mínimo de visibilidade, um aumento mar-
ticidade das vendas, em relação ao linear desenvolvido,
• A apresentação vertical agrupa os produtos de uma
ginal de linear não origina um aumento sensível das
têm, geralmente, uma forma em S (figura 17.1) .
um linear insuficiente, em relação às suas vendas, ou
2. o Papel de atracção visual e de incitamento à compra Em segundo lugar, o comprimento de linear desenvolvido atribuído a um produto tem uma repercussão directa sobre as vendas, dado que quanto maior for a superfície de vendas ocupada por um produto mais hipóteses ele terá de ser visto e identificado pelo cliente que passe frente à prateleira. Calcula-se, a este
mesma família, uns sobre os outros, em todas as pra-
FOTOS
teleiras, dando uma impressão de ordem e de clareza
Exemplos de topo de gôndolas.
17.11 E 17.12
e permitindo, ainda, uma rápida percepção dos artigos no linear. Este tipo de apresentação tem contudo o inconveniente de exigir frequentes aprovisionamentos, dado que os níveis mais acessíveis se esgotam mais depressa (foto 17.8) .
respeito, que o linear mínimo para que um produto tenha hipóteses de ser visto é de 50 cm num hipermercado e de 25 cm num supermercado. Na realidade, quanto maior for o linear no solo ocupado por , i
um produto, mais tempo terá o cliente, durante a sua deslocação face à prateleira, para olhar e pegar o produto. Enfim, numerosos estudos indicam que a apre-
• A apresentação horizontal consiste em colocar uma família de produtos diferente por cada nível de linear. Para além da má visibilidade de algumas subfamí-
FIGURA 17.1
Exemplo da curva de elasticidade das vendas de um produto relativamente ao linear ocupado
lias, o cliente é obrigado a voltar atrás para procurar outra família de produtos, exposta noutra prateleira,
OA: expositor minima,
o que raramente acontece, perdendo-se assim vendas
Volume de vendas
Nível de saturação
(foto 17.9). Naturalmente que nas pequenas super-
aumentar o espaço, depois deste ponto irá trazer aumento das vendas, mas
fícies este é o tipo de apresentação habitual, uma vez que a velocidade de passagem dos clientes é menor
proporcionalmente in:erior
e a alternativa de utilização de uma exposição vertical implicava colocar um número muito reduzido
17.8
de facings em vertical, o que não permitiria obter
Exemplo de merchandising vertical.
uma visibilidade do produto ou ter um sortido muito reduzido.
FOTO
em termos de dimensão de
visibilidade do produto. OB: expositor óptimo,
o
c
Expositor Fonte: ] ALLAlS, O RSO NI, FADY, M arketing de Ú1 Distribution, Vuibert.
ao aumento do expOSitor e, eventualmente, roubar espaço a outro produto. oe: expositor máximo, a não ultrapassar, sob pena de saturação do linear.
Capítulo 17 O t1ERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 393 392 MERCATOR
efeitos tornou-se mais fácil após o aparecimento e gene-
Os indicadores habitualmente mais utilizados referem-
É por isso que, na ignorância em que geral mente se
Refira-se, ainda, que se o distribuidor apenas estiver
-se à produtividade do linear (volume de vendas/m 2),
encontram quanto à forma exacta das curvas d I "dd d eeas tICI a e os produtos, os produtores têm ' natural_.
interessado em satisfazer a sua clientela, gerindo o seu
mente, tendêncIa a reivindicar, para os seus propnos ' . produtos, o maior linear possível. Do mesm . . . o mo do
temente, tudo o que desejar, tal poderia conduzir o
tendem, por vezes,a I atribu" os dlstnbUldores r as suas' , . marcas propnas uma extensão de linear excessiv~re~ I .
de fraca rotação, ou ainda a produtos que ofereçam urna margem fraca (produtos de atracção).
Um outro método, mais ambicioso, consiste em uti-
tIvamente à elasticidade da marca própria.
Corno vimos, não é possível, normalmente, a um dis-
lizar modelos informáticos, ditos «de optimização do
tribuidor encontrar uma divisão do seu linear que lhe
linean>. Esta denominação é, contudo, um pouco abu-
permita maximizar simultaneamente todos os factores
siva, pois nenhum destes modelos garante a descoberta
que contribuem para a rentabilidade global do estabe-
de um método óptimo no sentido estrito do termo.
lecimento. O que ele deve procurar é, com a ajuda e
O mais divulgado destes modelos, denominado Space-
os conselhos dos representantes dos produtores, um
man, é comercializado em Portugal pela Nielsen e apoia-
e à sua rentabilidade (margem bruta/m 2). Qualquer destes rácios pode ser calculado em metros - «m» (comprimento dos lineares), metros quadra2
dos - «m » (superfície das prateleiras) ou em metros 3 ( volume entre duas prateleiras). Naturalcu'b'ICOS - «m»
~ente que a indicação de metros é mais simples, mas
Igualmente mais incompleta.
f) Métodos de organização do linear
A forma exacta destas curvas pode, por outro lado, variar consideravelmente segundo os estabelecimentos e segundo os produtos. Para os produtos de primeira necessidade, como o sal ou o açúcar, o limiar de visibilidade é relativamente baixo, porque os consumidores procuram activamente o produto e o limiar de saturação é atingido rapidamente, enquanto para produtos de compra mais «impulsiva» estes limiares se situ~m em níveis mais elevados . Por falta de regras
Em matéria. de. distribuição do linear,o p princi . a1proé que o linear total de que d'lema. do dIstrIbUIdor b,. ~, Ispoe e lImItado e nao extenslvel. Este linear, ou «espaço de venda» constitui, para o distribuidor,um r recurso aro . e dIspendioso que ele deve rendibilizar ao máximo.
A sua rendibilização tem em conta, basicamente, quatro factores: o volume das vendas, a margem bruta obtida :elos produtos vendidos, os custos directos imputáveis
elasticidade das vendas no linear, para um produto
a armazenagem e manuseamento desses produtos e por. fim, a satisfação da clientela . O desafio'e, pOIS, .' art~culando estes quatro factores , conseguir encontrar
determinado e num determinado estabelecimento, atra-
o lInear «óptimo» para cada tipo de produto.
vés da experimentação, sendo muito raro que os distri-
Utilizam-se diversos critérios para calcular o espaço que
buidores assim procedam de forma sistemática.
deve ser atribuído a um produto (quadro 17.3).
geraIs, apenas é possível conhecer a curva precisa de
ralização dos leitores ópticos (scanners) nas caixas de saída, que permitem saber diariamente as vendas por
linear por forma a que ela encontre, fácil e permanen-
produtos.
distribuidor a atribuir um linear importante a produtos
g) O modelo Spaceman
compromisso aceitável entre estes diversos factores.
-se nos seguintes princípios:
O método de reorganização mais frequentemente pra-
No Spaceman, uma primeira organização teórica do
ticado pelos distribuidores consiste em proceder perio-
linear (entre as diferentes referências pertencentes a
dicamente a mudanças na divisão existente e em obser-
uma mesma categoria de produto) é feita proporcio-
var os efeitos de tais mudanças sobre as vendas dos produtos em questão, bem como, sobre outros indicadores, tais como a frequência das rupturas de stock ou as cadências de reabastecimento. A observação destes
nalmente às quotas do mercado das suas referências.
As quotas de mercado tidas em conta para este cálculo são as do mercado nacional, as do mercado regional e
EXEMPLO
Remodelação de um linear, relativamente a uma família com 6 artigos, expostos da seguinte forma: 60 em 40 cm \8
A Proporcional à sua importância para o volume de vendas total da secção Vol. de vendas Vol. vendas total secção x linear total secção
Este procedimento é simples e rápido de realizar mas pode conduzir a erros significativos por não ter em conta a margem.
Segundo este critério, o distribuidor atribui linear uma percentagem equivalente aquela que o mesmo produto detém no mercado.
Tendo, embora, o mérito de ser muito racionai e pragmático, este método-preconizado pelos produtores de produtos líder - não tem em conta a rentabilidade dos produtos e desfavorece os novos produtos.
Este método atribui ao produto uma parte de linear correspondente à rotação do seu
Este método permite gerir o linear sem recurso à imobilização de produtos em reserva, tendo em conta as saídas diárias e a capacidade da secção. Tem, contudo, o inconveniente de favorecer os produtos com forte rotação, pois o responsável da secção constituI reservas no linear para prevenir rupturas de produtos líder.
~o
stock: N.· unidovendo+ stock segurança perlodo de reaprovisionamento (dias)
A parte de linear atribuído a um produto corresponde à sua contribuição para a margem total da loja. Assim: Margem bruta produto . Margem bruta tol. secção x linear tol. secção
Este método tem a vantagem de atribuir ao responsável de cada secção de uma loja' a gestã? de um centro de lucro, o que pod~ se~ motivador. No entanto, é o método mais dlflctl de aplicar com rigor, porque varia m_als ao longo do tempo, fruto das alteraçoes da margem e rotação.
C
30cm \
E
50cm
70 cm
O
I
50 cm
F
No final de um dado período de tempo, e tendo em conta os resultados obtidos no quadro seguinte, procedeu-se a uma revisão do espaço de linear atribuído a cada produto, não perdendo nunca de vista as características do produto, ou seja, a sua notoriedade, o facto de se tratar de um produto de atracção, de impulso, etc. Ref.'
%
VV (em euros)
VV total
Margem bruta (em %)
% margem
Margem bruta (em euros)
bruta total
linear ocupado
Linear inicial (cm)
13,3
40
20
60
0/0 de
?
A 1745 15,7 f--__ ____ _______ __11__ ____19,4 ________ __ ___ __ 17 _________ ~i____ __297 ___ _______i~ _______ ___ __ ___+-----I------+-'----1 8 >-C
898
10,0
22:
198
:
10,4
~
---------------l--------------- _________ ____ __~------------- ---t ---------------t-----+-----t---'~ 30 2095
1
1
23,3
18:
377
:
19,9
?
10
23,3 ~ ~ ::::~:?:~~::::t::::~:~~?:::: ::::::~?::::::j:::::~~~::::-'::::~?:':~:::::t_----+----+---'=:.....J 50 16,7 ~ 70
E 519 207 . __ >-________ _______11______5,7 __ ___ __ __ ______ 40 ______ ___ ,i__ __________ F 1 _ 29,7 16_____ : ____ 42 8 ___ >-____2674 __________ + ____ __________________ _+__ _____
Total
8978
1
100
21 ,1
i
1895
Fonte: Adaptado de JAlLAIS, ORSONI, FADY, Marketing de la distribution, Vuibert
11 ----1-------+-----1---''--- ---------50 16,7 2 2,5 ______ ______ ___1--_ _ _+-----1-':.---1
?
100
100
300
Capítulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 395
394 MERCATOR
FOTO
sarem um certo volume de compras, é uma
até mesmo as do estabelecimento particular cujo linear
por cada um dos produtos, com vista a maximizar,
ultrapaS
se pretende «optimizan,. No primeiro caso, trata-se
não o volume de vendas, mas sim a margem bruta
operação de promoção.
simplesmente das vendas observadas no estabeleci-
total. O modelo permite mesmo ter em COnta os CUstos
mento num certo período de referência.
directos por produtos (CDP) e, consequentemente, ma-
Esta primeira organização teórica, que visa essencial-
ximizar os lucros directos por produtos (DPP), na Con-
mente um objectivo de minimização das rupturas de
dição, claro está, de que os custos directos por produ-
Apro m
stock e dos custos de reabastecimento, está ainda longe
tos sejam conhecidos de uma maneira precisa e fiável,
do óptimo, mesmo sob estes dois aspectos, porque não
o que muitas vezes não aconteces.
tem em conta a elasticidade das vendas de cada pro-
O principal limite destes modelos advém do facto de
te como obJ'ectivo final, influenciar os comger ai men , .. amentOS de compra dos públicos a que se dmgem port .. distinguem-se pelos seus modos de acção. A pubhCldade
c) Diferenças entre a promoção e a publicidade
duto em relação ao linear. Por outras palavras, é estática
não terem em consideração os efeitos a médio ou a
procura influenciar os comportamentos de um público,
longo prazo que a divisão do linear pode ter na satis-
através da transmissão de mensagens, tendo por objec-
produtos, cuja quota de mercado é, por definição, nula
fação e, consequentemente, na fidelidade da clientela.
ou fraca, mas cujo potencial de vendas pode ser im-
A despeito desta limitação, estes modelos são muito
portante. É por isso que se se dispuser de dados ou de
frequentemente comprados e utilizados pelos grandes
estimativas acerca da elasticidade das vendas em rela-
distribuidores. Noutros casos, são colocados à sua dis-
ção ao linear, para cada um dos produtos respectivos,
posição pelos produtores, que neles vêem um meio de
é conveniente introduzi-los no modelo para corrigir a
estabelecer relações de parceria com os seus clientes e,
primeira organização teórica.
também, muitas vezes, de justificar os pedidos de linear
Apesar da diferença dos seus modos de acção, a pro-
Do mesmo modo, podem introduzir-se no modelo
suplementar que apresentam a favor dos seus próprios
moção e a publicidade são muitas vezes utilizadas
correcções relacionadas com a margem bruta obtida
produtos.
conjuntamente pois podem reforçar-se mutuamente.
.
uvo
(Foto gentilmentt cedida pela Campal)
oção e a publicidade - embora tenham ambas,
e não dinâmica. Desfavorece, nomeadamente, os novos
17.13
A Campal realizou uma campanha de Natal «Campanha Natal 2003» em que na compra de 2 embalagens de marcas Compal, os consumidores habilitavam-se a ganhar viagens à neve.
modificar os conhecimentos, as imagens e as atituFOTO
des desse público, visando obter efeitos prolongados. A promoção, essa, procura provocar ou estimular os comportamentos desejados, visando produzir efeitos
5 UMa"
rápidos ou mesmo imediatos, mas limitados no tempo.
17.14
Na compra de um pack de 4 garrafas é oferecida uma das 100 000 petecas. Serão também oferecidas via sms e durante 10 semanas, 20 000 petecas e 1 O motas de água. (Foto gentilmente adida pela
Sumol - Gestão de Marcas, S.A.)
Por exemplo, uma operação de couponing para um novo produto terá muito mais sucesso junto dos consumidores se esse ptoduto se der previamente ou simul-
Secção 2
As
taneamente a conhecer através de uma campanha publicitária.
PROMOÇÕES
públicas, uma verdadeira preferência por uma marca; d) Importância crescente da promoção
§ 1 - DEFINiÇÃO E IMPORTÃNCIA
DAS PROMOÇÕES a) Definição geral
Uma operação de promoção consiste em associar a um produto uma vantagem temporária destinada a facilitar
Exemplo: Uma viagem às Caraíbas oferecida como
Em Portugal, como nos outroS países ocidentais,
nestes casos, o consumidor será muitas vezes sensível às vantagens promocionais que lhe são oferecidas;
prémio aos vendedores que atinjam os objectivos é
constata-se, desde há uma dezena de anos, que os
_ em segundo lugar, existem sectores onde a pressão
uma promoção - rede de vendas.
investimentos ptomocionais das empresas aumentam
publicitária exercida pelos produtores se aproxima
proporcionalmente mais do que os de publicidade,
do nível de saturação, isto é, o seu rendimento mar-
em particular, nos bens de grande consumo e semi-
ginal torna-se fraco; para lá deste limiar de saturação,
b) Diferenças entre a promoção e a política de produto e de preço
ou a estimular a sua utilização, a sua compra e/ou a
-duráveis (electrodomésticos, mobiliário, automóveis, etc.).
sua distribuição. Se a vantagem oferecida se dirige aos
A promoção distingue-se das políticas de produto e de
consumidores, trata-se de uma promoção-consumidor
preço essencialmente pelo carácter temporário das van-
(fotos 17.13 e 17.14); se beneficia os distribuidores,
tagens que oferece ao consumidor ou ao distribuidor.
trata-se de uma promoção-distribuidor. No caso do
Exemplo: Um rapei sistemático sobre quantidades,
objectivo ser a estimulação dos intervenientes no pro-
acordado com os distribuidores, faz parte da política
- em primeiro lugar, nos sectores onde os produtos são
cesso da venda (força de vendas própria e/ou dos inter-
de preços, enquanto uma redução temporária acordada
pouco diferenciados é por vezes difícil criar nos con-
mediários) trata-se de uma promoção - rede de vendas.
com os que, durante um período de tempo limitado,
sumidores, apenas pela publicidade e pelas relações
Este aumento relativo da parte da promoção pode explicar-se por várias razões:
torna-se mais rentável investir em promoção do que em publicidade;
_ em terceiro lugar, os responsáveis pelo marketing das empresas têm, frequentemente, tendência, em termos de vendas, para procurar resultados espectaculares imediatos, mais do que em melhorar a sua imagem de marca a longo prazo;
396
MERCATOR
Capítulo 17 O MERCHANDISING
- por fim, a distribuição exerce, muitas vezes, sobre os
produtores, pressões a favor das operações promo-
cionais cujos efeitos sobre as vendas são imediatamente perceptíveis.
§ 2 - OS OBJECTIVOS DE UMA ACÇÃO
PROMOCIONAL
ISSO provocou uma canibalização sobre OUt . . . tos produtos da gama, uma dImInUIção de vendas no ' . penodo SegUInte, um aumento não previsto de CUSt d os e trata_ mento da promoção ou uma degradação d . a lillagem da marca. Estes possíveis inconvenientes devem lev ar as empresas a dar uma especial atenção à relação entre ob' . lectivos e , . teclllcas promocionais.
Os objectivos de uma acção promocional na óptica do produtor inscrevem-se num quadro mais amplo dos objectivos de marketing e serão diferentes consoante os diferentes destinatários da promoção: promoção-consumidor; promoção-distribuidor e promoção-rede de vendas (quadro 17.4).
§ 3 - AS PRINCIPAIS TÉCNICAS
DE PROMOÇÃO
As técnicas de promoção - consumidor podem ser classi-
A definição prévia correcta de objectivos é fundamental,
ficadas em cinco grandes categorias: a experimentação
já que deverá determinar o tipo de técnicas a utilizar
gratuita; redução temporária de preços; prémios, ofertas
e, naturalmente, a forma de avaliação das promoções. Os fracos resultados de muitas acções promocionais residem num desajustado estabelecimento de object!vos, sobretudo ao nível da sua compatibilização. E frequente uma promoção conseguir aumentar vendas; mas como a técnica escolhida não foi a mais indicada
e brindes; concursos, jogos e sorteios; e "pôr em destaque o produto» (quadro 17.5).
A EXPERI MENTAÇÃO GRATUITA _ distribuição de amostras do produto _ prova do produto (degustação) - ensaio (demonstração)
Colocação do produto à disposição do consumidor, gratuitamente: - no domicílio ou nos estabelecimentos (exemplo: embalagens unidose de um novo shampoo); - geralmente nos estabelecimentos (exemplo: novo iogurte Oanone) ; - normalmente de um bem semidurável (operação portas abertas da Peugeot).
REDUÇÕES TEMPORÁRIAS DE PREÇO 1.' Redução directa do preço de venda ao consumidor 2." Reembolso diferido sobre apresentação de -provas de compra» 3.' Desconto sobre a quantidade 4.' Couponing (ou bónus de redução)
- Abaixamento de preço por compra de um formato com maior quantidade ou de lotes. - Distribuição de cupões aos consumidores a descontar na caixa de saída com a compra do produto.
PRÉMIOS, OFERTAS E BRINDES
Acompanham a aquisição do produto podendo também estar dependentes de futuras compras. Exemplo: a gasolina da BP oferece pontos que acumulados dão direito a brindes.
- Abaixamento temporário de preço. Exemplo: produtos em folhetos de hipermercados. - Reembolso de parte do preço de compra pelo produtor a posteriori. Exemplo: selos de «provas de compra».
E AS
PROMOÇÕES
397
É o mais eficaz e mais dispendioso meio promocional. Adequado a novos produtos ou àqueles que tenham fortes possibilidades de voltar a ser comprados.
- Distribuição de amostras de perfume. - Provas de degustação no ponto de venda.
Meio poderoso de facilitação e de estimulação de compras. Mas comportam alguns inconvenientes e riscos: - «quebras de ganhos» por canibalização das vendas normais; - degradação da imagem de marca se as reduções forem demasiado frequentes; - trabalho administrativo (cupões).
- -Mãe de todas as promoções», Promoção Jumbo no final de
Denominou-se «auto-pagantes», quando devido aos acréscimos de vendas não representam custos para a empresa que os oferece.
- Oferta do Livro dos Recordes do Guiness (Semanário Indepen-
1999.
Assiste-se presentemente e de uma f,orma cr
escente à utilização de diferentes técnicas de promoção em conjunto, com múltiplas combinações entre meios produtos e marcas (foto 17.15).
'
dente) - Oferta do Guia de Portugal e Melhor de Portugal (Semanário
Expresso) .
CONCURSOS, JOGOS E SORTEIOS • Experimentação • Primeira compra • Compra repetitiva • Fidelização • Aumento do n.' de unidades adquiridas • Aumento do n.' de unidades consumidas • Aumento da frequência de compra
PÔR EM DESTAQUE O PRODUTO
Muito habituais no mercado português, oferecem normalmente prémios mais ou menos numerosos e valiosos (viagens, automóveis, etc).
Um concurso não faz apelo à sorte, dependendo apenas dos conhecimentos ou perspicácia dos concorrentes.
- Concursos, jogos e sorteios realizados pelos jornais A Bola e
Operação temporária de merchandising destinada a incentivar a experimentação ou a compra de um produto.
Estas operações são geralmente associadas a um outro meio promocional.
- Máquina de aromas utilizada pela marca Fá da Henkel.
Record.
• Referenciamento da marca ou de novas referências • Aumento dos stocks do distribuidor • Melhor racionalização do linear : Obtenção.de melhor loc~ de exposição - Pôr em destaque o roduto Partlclpaçao noutras acçoes de comunicação p • Aumento das quantidades vendidas • Aumento do n.' de pontos de venda • Colocação de novos produtos • Obtenção de compras repetitivas • Prospecção de clientes • Aumento da compra média • Fidelização da clientela Font~: Adaptado de Philippe INGOLD
•
Pr,
.
do
omotlon n
.
v~nt~s ~t dCtlon
commerciak.
FOTO
17.15
A 4 Salti da IgloOlá associou-se à Tefa/, para promover os seus produtos. Na compra de uma embalagem de 4 Salti o consumidor habilita-se a um electrodoméstico Tefa/. (Foto gentilmente cedida pela Iglo-Olá)
7
398 MERCATOR
Tendo por base um estudo de mercado sobre a realidade promocional em Portugal, foi possível constatar quais as frequências de utilização das técnicas promocionais pelas empresas produtoras de bens de consumo, verificando-se que as reduções de preços são as formas mais utilizadas. Através do cruzamento dos objectivos promocionais com a frequência de utilização de técnicas (figura 17.2), observou-se que para os fabricantes a operar em Portugal a utilização das técnicas varia muito conforme o objectivo. É o caso da «1uta contra os concorrentes», que privilegia as reduções de preços, enquanto para «aumentar vendas» apostam em concursos, vendas com brindes e «Leve X, Pague Y».
Capítulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 399
Uma operação de promoção deve ser preparada e eXecutada cuidadosamente até ao mínimo detalhe, exigindo, para ser bem sucedida, uma coordenação perfeita de numerosos intervenientes, nomeadamente da força de vendas (quadro 17.6). Como é possível verificar através deste exemplo, a complexidade das operações leva a que uma correcta programação possa ter de ser iniciada com um ano de antecedência, envolvendo um grande número de intervenientes. A complexidade do tipo de promoção (coupon dentro da embalagem) é certamente a razão porque em Portugal a técnica mais utilizada é a «redução de preços», que praticamente não exige preparação.
No que se refere ao grau de satisfação com a utilização das técnicas promocionais, pôde concluir-se que produtores e distribuidores se encontram bastante satis-
§ 5 - MEDIÇÃO DA EFICÁCIA
feitos com os resultados na utilização das seguintes:
que a redução de preços, se bem que seja a técnica mais utilizada na <<luta contra concorrentes», não provoque satisfação, já que afecta drasticamente as margens.
As operações promocionais atingem valores extremamente elevados nos orçamentos das empresas. É frequente, no caso dos fabricantes de bens de grande consumo, o total do orçamento promocional atingir 20% das vendas. Estes valores exigem um tratamento da avaliação das
§ 4 - PLANIFICAÇÃO E EXECUÇÃO DE UMA
OPERAÇÃO DE PROMOÇÃO
Após a definição, escolha de técnicas, verificação de compatibilidade entre objectivos e técnicas, de forma a não prejudicar objectivos não envolvidos na promoção, (exemplo: imagem de marca, canibalização entre produtos) e definição dos critérios de avaliação é necessário passar à fase da planificação da campanha.
.
marketin~ do ano n-2 ate n-1
Análise das actividades de promoçao Esboço do plano anual .. Estimativa orçamental e avaliação da rentabilidade Apresentação e parecer sobre o plano . Aprovação final do plano pelo Dir. Marketlng
mês 1 mês 2 meses 1 mês
Março ano n-1 Março ano n-1 Abril/Maio ano n-1 Maio ano n-1 Início Junho ano n-1 Fim Junho ano n-1
mês 1 mês 1 mês 15 dias 15 dias
Início Julho ano n-1 Julho ano n-1 Agosto ano n-1 Agosto ano n-1 2.' quinzena Agosto ano n-1 2.' quinzena Agosto ano n-1 Fim de Agosto ano n-1
FASE DE CONCEPÇÃO f:iriefing
Concepção Realização de maquetes Verificações técnicas Verificações jurídicas Cálculo orçamental Apresentação à Dir. de Marketing e aprovação
DE UMA OPERAÇÃO PROMOCIONAL
vendas com amostras, demonstrações e degustações e ainda vendas com ofertas de brindes. É sintomático
ASE DE PLANIFICAÇÃO FBalanço da actividade de
promoções com rigor, o que ainda não acontece devido à complexidade das repercussões da actividade promocional e à dimensão do tratamento de informação.
FASE DE EXECUÇÃO Reunião de programação Difusão da ficha de programação Ficha técnica do produto Execução dos documentos Gravura para embalagens Senhas / Coupons
15 dias 6 semanas
Impressão Programação da fabricação Pré-série Fabricação Entregas
Início Setembro ano n-1 Início Setembro ano n-1 Meio Setembro ano n-1 1.' quinz. Setembro ano n-1 Inicio Out.a meio Nov. ano n-1 2.' quinzena Novembro ano n-1 1.' quinzena Dezembro ano n-1 Últ. trimestre (conf. caso) ano n-1 2.' quinzena de Janeiro ano n Fevereiro-Março ano n 15 Fevereiro até final Abril ano n
Existem três grandes métodos possíveis para medir a eficácia de uma operação promocional. São, por ordem crescente de dificuldade e de ambição, a medida da
PRESENÇA NO LINEAR Presença no linear durante a campanha (em acção) Presença no linear posteriormente (sobras)
2 meses 2 meses e meio
Março/Abril ano n Maio a Julho ano n
taxa de participação, a avaliação dos efeitos relativamente aos objectivos visados, e o cálculo da rentabilidade financeira da operação.
FIGURA 17.2 Grau de utilização das técnicas promocionais por produtos versus objectivos*. rS/ides gentilmente cedidos pela InforteclTracy Internacional)
* Estudo realizado pela Infortec e Tracy Internacional em 1995 para o Imtituto de Merchandising de Portuga~ tendo como universo os produtores de bens de grande consumo e os grandes distribuidores associados ao Instituto.
FASE DE AVALIAÇÃO Análise dos resultados Recuperação dos coupons Avaliação final
15 dias 3/6 meses
Início de Junho ano n A partir de Abril ano n Outubro ano n
Fonte: Adaptado de Philippe INGOLD, Promotion des ventes et acrion commerciale.
a) Medida da «taxa de participação»
nal: não prova, efectivamente, mesmo com uma taxa
Mede-se, por vezes, o sucesso de uma operação pro-
de participação elevada, que os objectivos reais da
mocional através daquilo a que chamamos a «taxa de
operação tenham sido atingidos. No caso, por exemplo,
participação», isto é, através de indicadores ligados ao
de uma operação de couponingdestinada a conquistar
número de «participações» por parte dos consumi-
novos compradores, o facto de 5% dos cupões dis-
dores.
tribuídos terem sido apresentados a reembolso não
A taxa de participação é um instrumento cómodo,
permite saber quantos destes cupões foram utilizados
mas grosseiro, da eficácia de uma operação promocio-
para uma primeira compra.
400 MERCATOR
b) Medição directa dos efeitos de uma operação em relação aos objectivos que lhe tenham sido atribuídos
o aumento da notoriedade de uma marca, ou ainda origem das pessoas que compraram o produto promoção.
Uma aproximação mais rigorosa da medição da eficácia de uma operação promocional consiste em tentar medir directamente o grau em que foram atingidos os objectivos específicos da operação. Por exemplo:
c) Medição da rentabilidade financeira de urna operação promocional
Para além da medição dos efeitos de uma operação promocional em relação aos objectivos que lhe tenham sido definidos, procura-se por vezes avaliar a sua renta_ bilidade financeira. No seu princípio, os métodos de avaliação da rentabilidade consistem em medir a reJiltabilidade R da operação aplicando a seguinte fórmula:
- o número de consumidores que tenham comprado o produto pela primeira vez; - o número de consumidores que tenham aumentado o seu consumo do produto durante determinado período; - aumento da notoriedade da marca;
ATROCÍNIOS MECENATO
- aumento da rotação do produto nos pontos de venda, etc. Podem ser utilizados vários métodos para este tipo de medição.
• custos técnicos - despesas de organização, logística, preço dos prémios e das ofertas, etc.;
1. o As vendas nos estabelecimentos Com a ajuda de dados fornecidos pelos painéis de retalhistas ou ainda procedendo ao levantamento das vendas em lojas teste, pode-se estudar a evolução das vendas do produto antes, durante e depois da execução da operação. Este método pode ser válido, tratando-se de operações que têm por objectivo acelerar, num curto prazo, as rotações em estabelecimento e para produtos de compra repetida num curto espaço de tempo. Mas não o é, evidentemente, quando a operação visa certos tipos específicos de consumidores (compradores mistos, novos compradores, etc.), uma vez que os levantamentos das vendas no estabelecimento não fornecem nenhuma indicação acerca da identidade dos compradores.
• perda de lucro -parte das vendas a preço reduzido que) sem promoção, teria sido conseguida, ao preço normal Embora os parâmetros desta fórmula sejam muitas vezes difíceis de calcular (nomeadamente o volume de vendas suplementar e sobretudo a perda de lucro), esta aproximação pode ser pertinente, quando se tratar de operações promocionais cujos efeitos sobre as vendas são imediatos. Ao invés, é muito mais incerta quando os efeitos de uma promoção são susceptíveis de se estenderem por um período relativamente longo. É assim que, para medir a rentabilidade de uma distribuição gratuita de amostras, é preciso ser-se capaz de calcular o volume das compras futuras que serão efectuadas pelos consumidores que tenham beneficiado desta amostra, o que constitui uma tarefa de difícil realização.
2. o Os inquéritos junto dos consumidores Para as operações promocionais, tendo por objectivo modificar certos comportamentos de categorias específicas de consumidores, os resultados podem ser obtidos através de painéis de consumidores ou de inquéritos ad-hoc. Pode-se, por exemplo, medir através de inquéritos deste tipo o número de novos compradores de um produto, o aumento das quantidades consumidas,
i
I
i
I
i
I
!
No TAS
1
2
Cecilia, ARROJA, in «M eios e Publicidade», 7 de Março de 2003, p.20.
J. MASSON e A. W ELLOF,
Tendo presente o estudo do mercado anteriormente citado, é possível afirmar que a quase totalidade das empresas inquiridas, quer empresas produtoras, quer distribuidoras, afirmam que procedem regularmente à avaliação de promoções, apesar de o fazerem através de métodos empíricos, normalmente elementares.
4
Que é o merchandisint, Edições Cetop,
1991. 5 3
Cecília ARROJA, Promover o ponto de venda, op. cit., p. 20.
Para um maior aprofundamento sobre a marca Mateus Rosé ver caso Mateus - a marca de vinhos mais vendida em todo o mundo, Novo Mercator, Publicações Dom Quixote, 1996. Para um melhor conhecimento da problemática do DDP ver
J. Crespo de CARVALHO, Logística Comercial profit, Texto Editora, Lisboa, 1994.
modelo direct product
PLANO DO CAPÍTULO
Neste capítulo iremos abordar duas variá-
A l.a secção introduzirá a temática da im-
veis do mix de Comunicação que têm vindo
portância do patrocínio e do mecenato na
a assumir uma importância crescente nas
Comunicação da empresa, e da sua arti-
estratégias de comunicação das empresas:
culação com as outras variáveis. O patro-
o patrocínio e o mecenato.
cínio em si será abordado na 2 . a secção
Secção 1
A «saturação» da publicidade tem levado
onde procuraremos estruturar os cuidados
Introdução
os anunciantes a procurarem formas alter-
a ter na realização de uma acção deste tipo.
Secção 2
nativas de veicularem as suas mensagens,
A 3. a secção abordará o conceito de me-
O Patrocínio
4. a
associando-as a actividades como o despor-
cenato e finalmente a
to, as artes, as letras, a cultura, o ambiente,
sintetizar as principais diferenças entre estas
entre outras.
secção procurará
duas opções de Comunicação.
Prefácios de Francisco de la Fuente Sánchez e António Comprido
Secção 3 O Mecenato
Secção 4 Diferenças entre patrocínio e mecenato
Capítulo 18 PATROCÍNIOS E MECENATO 403
402 MERCATOR
Prefácio
Prefácio
acto de apoiar boas causas é, desde
incorporada no conjunto de tarefas que a
o conceito de «empresa boa cidadã» vai
natural e espontâneo, tal como a elaboração
sempre, praticado pelas pessoas de bem e
Empresa deve realizar para conseguir atin-
tendo cada vez maior implementação no
de um plano de formação, de um plano de
considerado por todos como um gesto de
gir cabalmente os seus objectivos.
mundo empresarial. De facto não basta, no
vendas, de uma campanha de publicidade,
generosidade e nobreza.
Há muito que a EDP tem consciência disso
mundo de hoje, gerar os cashjlows necessá-
ou a preparação de um business case para
Na época actual, marcada por uma cres-
e assume um posicionamento de empresa-
uios ao justo pagamento dos dividendos aos
um novo investimento.
cente abertura de espírito e por uma cada
-cidadã, dando o seu apoio e emprestando
accionistas, nem sequer ser considerado um
Não quis deixar de enfatizar esta questão
vez maior capacidade de projecção de ini-
o seu nome a acontecimentos culturais mas
bom empregador que, para além da retri-
antes de me focar no tema «Patrocínios e
ciativas, a necessidade desse apoio ganha
também desportivos; a manifestações artís-
buição pelo trabalho prestado, proporciona
Mecenato». É que uma visão «curta» desta
novos contornos e torna-se ainda mais evi-
ticas mas também à acção social.
o desenvolvimento e a realização profissio-
matéria pode levar a que se invistam fun-
dente.
Talvez porque a nossa actividade entrega
nal dos seus colaboradores .. Também não
dos importantes sem o retorno pretendido.
Quer porque essas iniciativas crescem em
aos nossos clientes um produto de primeira
se fica pela simples filantropia, disponibili-
Mas, uma vez entendido o modelo de ne-
exigência e qualidade; quer porque o sim-
necessidade, essencial ao seu Bem-Estar,
zando alguns dos proveitos, para ajudar
gócio incorporando as diversas dimensões
POR
ples facto de se saber que se pode contar,
sentimos mais intensamente a importância
iniciativas nas áreas cultural, do desporto
referidas, podemos encarar os «Patrocínios
POR
FRANC I SCO DE LA FUENTE SÁNCHEZ
à partida, com um determinado tipo de
de interagir com eles na outra frente que
ou do apoio social. O respeito pelo meio
e Mecenato» como um processo adequado
ANTÓNIO COMPRIDO
apoio, confere maior espaço à criatividade
reputamos de vital: a Cultura.
ambiente, a equlibrada gestão dos recursos
a um correcto envolvimento com a comu-
gerando, consequentemente, projectos mais
Trata-se, afinal, de identificar o gesto patro-
naturais, a preocupação com a biodiversi-
nidade em que nos inserimos. As empresas,
ambiciosos.
cinador como o momento em que, assu-
dade, são outros aspectos importantes mas
ao disponibilizarem meios de apoio a activi-
O Mecenas já não é aquele indivíduo po-
mindo a cidadania, se faz reflectir para a
tão só uma parte da questão.
dades da comunidade, ganham notoriedade,
deroso que, com o seu gesto magnânimo,
sociedade uma imagem de empresa agente
Na realidade é tudo isto e muito maiS,
fortalecem o seu brand e estão a investir
provoca o agradecimento e conquista a
de corpo inteiro, que conhece os seus deve-
porque implica uma integração desses con-
fundamentalmente no médio e longo prazo.
admiração e o respeito de todos.
res e não abdica de os exercer.
ceitos no próprio modelo de gestão do ne-
Criam-se ligações e afinidades que acaba-
O Mecenas é, agora, de comum, a Empresa,
Um dos Princípios de Desenvolvimento
gócio. Ao fim e ao cabo pretende-se que a
rão por se reflectir no core business. Ao fim
que patrocina materialmente mas também
Sustentável do Grupo EDP, recentemente
realização de valor a curto prazo ande de
e ao cabo é no estabelecimento de relações
que se envolve; que diz Presente! e colabora,
aprovados, especifica que nos comprome-
mãos dadas com o desenvolvimento futuro.
em que todos ganham, que está a chave do
se essencial, no próprio desenho da acção.
temos a apoiar iniciativas de promoção social
Queremos que o desenvolvimento e o bem
sucesso. A empresa pelo reconhecimento
A publicação da Lei do Mecenato - ao
e cultural, com base em critérios transparentes
estar da nossa geração, não ponha em causa
que obtém, os empregados e outros parcei-
«acordan) a sociedade civil para determi-
de avaliação de relevância para a comuni-
esses mesmos atributos para as gerações vin-
ros pelo orgulho que sentem na atitude da
nado tipo de valores que têm a ver com o
dade.
douras. É este equilibrio, que se usa chamar
sua companhia, as comunidades e ONG's
que de mais essencial o indivíduo carece:
Acho, muito sinceramente, que a leitura do
de desenvolvimento sustentável, que in-
pelas iniciativas que, provavelmente, não
o Bem-Estar e a Cultura - resultou num
Balanço e da Demonstração de Resultados
corpora todos os requisitos acima citados.
conseguiriam levar a cabo sem aqueles
inegável aprofundamento do papel das em-
de um relatório de uma qualquer empresa
Mas fá-lo de uma forma holística e inte-
apoios, os Governos porque conseguem
presas enquanto promotoras e/ou facilita-
fica muito mais agradável quando nessa
grada. Fá-lo de modo a que seja parte do
promover uma maior e mais fácil integra-
doras da realização de obras e eventos com
empresa se tem consciência de que não foi
própria cultura e maneira de actuar das
ção entre o tecido empresarial e a popu-
impacto nas comunidades que servem.
despiciendo o valor que se criou, durante o
organizações. Fá-lo como se trate de algo
lação.
Mas, depois de se iniciarem as interacções
ano, interagindo com a sociedade na prosse-
com o meio e de se patrocinarem os pri-
cução de acções que a enriqueceram social
meiros eventos, resulta evidente que essa
e culturalmente, tornando-a melhor e mais
é uma função que deve ser naturalmente
feliz.
o
PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA EDP
PRESIDENTE DA BP PORTUGA L
404 MERCATOR Capítulo 18 PATROCÍNIOS E MECENATO 405
Secção 1
~o a comunicação externa (empresa enquanto que sa . ., entJ'dade social) e comunicação interna (dIZ respeIto a
INTRODUÇÃO § 1 - ORIGENS
Embora a origem das palavras Patrocínio e Mecenato se reporte a tempos remotos, apenas recentemente parecem ter entrado definitivamente no vocabulário corrente da maioria das empresas. Apesar do termo Patrocínio ter nascido em Inglaterra e a sua prática aí se ter desenvolvido, fruto da importância assumida pelo desporto na cultura anglo-saxónica, este deriva do Latim sponsor, ou seja, «aquele que responde». Já o Mecenato tem a sua etimologia numa personagem histórica: Caio Cilino Mecenas nasceu cerca de 60 anos a.c. e evidenciou-se como ministro do Imperador Augusto. Foi no entanto a sua protecção altruísta e o apoio desinteressado às gentes das letras e das artes que atribuiu a postura que hoje em dia se reconhece aos mecenas. As pioneiras deste tipo de comunicação no mundo empresarial foram, por excelência, as indústrias que viram barrado o acesso aos mass media (tabaqueiras, bebidas alcoólicas, etc.). A busca da visibilidade necessária que as revelassem ao conhecimento público fez com que estas indústrias procurassem outras formas de comunicação.
Cartão BPI EURO 2004-
Gulrura da empresa e ao espírito de equipa).
10 bilhetes por dia para o EURO 2004':
EXEMPLO
§ 2 - INTEGRAÇÃO DO PATROCíNIO
E DO MECENATO NA COMUNICAÇÃO
Quase ultrapassada a fase em que o patrocínio e o me-
Tendo completado em 2002 o seu 50. 0 aniversário, a Compal foi a patrocinadora do Festival Internacional de Humor de Lisboa.
D BPI FOTO 18.1 . BPI patrocinador oficial do Euro 2004, oferece 10 bilhetes por dia para o'evento, através do cartão BPI Euro 2004.
cenato eram considerados como actos de simpatia para
o
este ou aquele evento, a perspectiva que se adopta hoje
b) Patrocínio promocional
em dia quando se planeia uma acção deste tipo é quase exclusivamente de negócios.
No caso do patrocínio promocional, o objectivo da
(Foto gentilmente cedida pelo BPI)
A filantropia deu lugar ao interesse comercial, planeadC!l e estruturado ao mais ínfimo detalhe.
empresa é a promoção da marca e dos produtos/ser-
preender numa campanha de comunicação. Assim,
viços através do apoio financeiro/material a um ac~n
Nos últimos anos, as organizações têm vindo a recorrer
tecimento desportivo ou cultural com o fim de retIrar
ualquer acção de patrocínio a realizar deve ser preceq dida da elaboração de um plano rigoroso, pOSSI'bT I 1-
ao patrocínio e ao mecenato Como variáveis impor-
benefícios em termos de vendas (foto 18.1).
tando um acompanhamento que permita identificar I
tantes nas suas campanhas de comunicação, à custa da redução orçamental para outras variáveis mais tradicionais, como a publicidade. Aliás, a saturação das mensagens publicitárias constitui também uma forte razão para o crescimento destas novas ferramentas.
.
possíveis correcções e, numa fase postenor, a sua ava-
· ~ l laçao.
EXE MP LO
I
O Millennium bcp, patrocinador principal do Festi-
Na estruturação do plano devemos ter em conta:
val Rock in Rio - Lisboa, lançou o Cartão Millennium
a) O triângulo do patrocínio (figura 18.1)
bcp, que, para além das inúmeras vantagens de um
A empresa deve utilizar o patrocínio e o mecenato na sua estratégia global de comunicação.
cartão de crédito, permitiu ganhar bilhetes de um
A comunicação será tanto mais efectiva quanto con-
dia para o festival. Para tal, os utilizadores «apenas»
siga maximizar o efeito conjugado das diferentes
tinham de atingir o valor de 1000 euros em compras
variáveis podendo, assim, chegar mais eficazmente
durantes os meses de Fevereiro e Março de 2004.
A coerência é um factor chave na decisão de patrocinar um evento ou entidade uma vez que a imagem projectada por este será a imagem associada pelo público-alvo à empresa patrocinadora.
• Patrocinador: a estratégia de comunicação deve estar
junto dos seus públicos-alvo, de forma integrada e coerente.
bem definida em relação a segmentos-alvo, posicionamento, objectivos, etc. § 2 - ESTRUTURA DE UMA ACÇÃO
• Evento ou entidade patrocinada: a imagem que o
DE PATROcíNIO
evento ou entidade patrocinada emite deve ser do
Secção 2 'iI
O PATROCÍNIO
A crescente competitividade e exigência do mercado
conhecimento do potencial patrocinador assim como
obrigam a um planeamento de todas as acções a em-
os riscos ou benefícios da associação da sua marca. FIGURA 18.1
O triângulo do patrocínio § 1 - CLASSIFICAÇÃO DO PATRocíNIO
o patrocínio pode ser caracterizado como uma variável de comunicação que tem como finalidade transmitir o nome e a imagem da empresa e seus produtos/serviços, através da sua associação a eventos ou entidades desportivas ou culturais.
PATROCINADOR
Podemos classificar o patrocínio em: a) Patrocínio institucional
o patrocínio institucional é utilizado pelas organizações como forma de fortalecerem a sua imagem e notoriedade através do acontecimento, pessoa ou causa apoiada. Pode revestir-se de duas vertentes distintas
EVENTO OU ENTIDADE PATROCINADA
PÚBLICO-ALVO DO EVENTO
406 MERC ATOR
• Público-alvo do evento: aqui sera' ne cessano ' · 1·d enu. ficar quem são as pessoas que assistem ou se identificam ao evento, quer in loco quer através dos media e confirmar se essa potencial audiência corresponde ao segmento-alvo previamente definido para campanha.
o equilíbrio entre estes três pontos pode resultar numa decisão de patrocínio, muito embora questões como o montante a investir, a cobertura mediática e muitos outros tenham também que ser tomados em consideração.
b) Os objectivos do patrocínio
A definição do que se pretende atingir com uma acção de patrocínio é um passo fundamental para uma boa execução e para a consequente obtenção de resultados. Os objectivos que o patrocínio pode abranger são:
Capítu lo 18 PAT ROCÍNI OS E MECENA TO 407
EXEMPLO A . EDP associa o seu nome à Meia-Maratona de Lzsboa, uma prova que reúne 30 000 p artIcIpantes. . .
• Valorização do produto
duto a uma grande faixa do mercado (foto 18.2). EXEMPLO
Futebol como forma de atingir grande parte do seu mercado-alvo.
as actividades a patrocinar gozam junto da opinião
citária a cada destinatário.
pública se coaduna com a filosofia da empresa, já que o patrocínio gera a associação de ambas na mente do
EXEMPLO
consumidor. O desporto é o destino privilegiado dos orçamentos
passando-o para a realidade, conferindo -lhe acçao. '
de patrocínio de muitas empresas. Sendo o veículo que mais pessoas abrange, já que se tornou o entreteni-
EXEMPLOS
• A Ad"rJ. . atletas de várias modalidades z as patrocIna fornecendo-lhes equipamento desportivo. • A O'Neill, ao patrocinar o Mundial de Surfque
c) Os ti pos de patrocínio
A adequação do evento ou entidade patrocinada ao posicionamento da empresa/produto é também um
~ecorreu na Ericeira, conseguiu uma forte ex 0 - me d·' · durante o período de r al o PSIçao IatIca e Izaçao
aspecto a planear cuidadosamente. Dos vários tipos
do mesmo, ao passo que a Rip Curl associou-se ao surf através do evento Ri!> r Curi Pro, que, em Portugal, decorreu em Peniche.
• Patrocínio de Notoriedade
de patrocínio, temos:
O objectivo é dar a conhecer a marca, tornando-a visí-
vel ao maior número de pessoas possível. A necessidade de se situar no espaço dos eventos para que possa ser
• Contornar a ilegalidade
vista, leva a que este tipo de patrocínio exija avultados
~ impedimento de certos produtos em serem publi-
investimentos.
CItados .nos media leva a que o patrocínio seja uma
EXE MPLO
alternatIva bastante utilizada.
A Lacoste, a IgloOlá, a Beiersdorf- Nivea, a Coca-
EXEMPLOS • O evento Camel Trophy fo i uma alternativa bem sucedida para a marca de cigarros CameL
Amarelas, a Staedtler, a Jaguar e a Vodafone assumiram-se como major sponsors do Jardim Zoológico, marcando presença em vários pontos do recinto.
Associação da empresa ou do produto à imagem do evento ou entidade patrocinada.
como a Marlboro, uma das principais investidoras,
Quando determinadas marcas patrocinam eventos mu-
serem proibidas de continuarem a ser patrocina-
sicais, o objectivo é a retenção da marca na mente dos
doras, existindo já alguns grandes prémios onde a publicidade ao tabaco é proibida.
consumidores a médio e longo prazo, aumentando o nível de notoriedade junto dos mesmos. É o caso das marcas Axe, Twix, Fossil, Antena 3, SIC Radical e
CrispX que estiveram presentes nos festivais de Vilar de Mouros, Paredes de Coura e Zambujeira do Mar.
• Patrocínio de Imagem FOTO 18.2 O BES patrocina os denominados «três grandes» do futebol (Sporting Clube de Portugal, Sport Lisboa e Benfica e Futebol Clube do Porto) e a Selecção Nacional. (Foto gentilmente cedida pelo BES)
mento por excelência a nível mundial, a integração do patrocínio d esportivo no programa de promoções da empresa é uma aposta a ter em conta. É, contudo, aconselhável alguma reflexão antes de qualquer decisão pois existem targets específicos para diferentes eventos desportivos.
.. lí
~ ~
I
optimus.hyperameco
!' '
5 OE JULHO N(I MECO
ii
BJORK MOBY
FOTO 18.3 A Optimus patrocina todos os anos o festival de música Optimus Hype@Meco, tentando assim atingir o público mais jovem. (Foto gentiLmente cedida pela OPTIMUS)
FOTO 18.4
• A Fórmula 1 está à beira de ver marcas de tabaco
• Imagem de marca
Torna-se essencial garantir que o posicionamento que
d@não há a necessidade de adaptar a mensagem publi-
-Cola, a TAP, a Renault Portuguesa, as Páginas A TMN optou por apoiar a Selecção Nacional de
d) O evento ou entidade a patrocinar
Ligação do produto/serviço a uma actividade o b·lectiva .
• Notoriedade ExpOSIçao . - d o nome da empresa ou da marca do pro-
Globalização Apresença em diversos países torna-se mais fácil quan-
Procura construir ou personalizar a imagem de marca através da criação de uma percepção forte entre o evento e a marca (foto 18.3).
• Patrocínio de Credibilidade A empresa associa-se a eventos ou actividades que são essenciais para o seu negócio (foto 18.4) .
A Ford tem a sua marca associada ao desporto automóvel , estando presente na Fórmula 1 e no Campeonato do Mundo de Ral/y. (Foto gentiLmente cedida pela Ford Lusitana)
408 MERCATOR Capítulo 18 PATROCÍNIOS E MEC ENATO 409
Quando efectuado de uma forma pensada e correcta, o patrocínio desportivo resulta numa maior receptividade por parte do consumidor. EXEMPLOS
• A Coca-Cola esteve envolvida nos Jogos Olímpicos, no Mundial e no Europeu de Futebol, no Tourde França e até marcou presença no cricket na Índia. • Os Jogos Olímpicos conseguem angariar entre 30% a 40% do orçamento através dos patrocínios.
International) criou a designada pirâmide d , . o patro_ CllllO (figura 18.2). Esta pirâmide auxilia a resposta a algumas quest~ . . oes pertlllentes na decIsão de utilizar o patrocínio ta. , IS COlUo;
• Qual a visibilidade do patrocínio? Embora diferentes tipos de eventos originem r espos-tas distintas, é essencial saber qual a cobertura que o . s lUeIOS de comunicação social dão ao acontecimento e d o estaque dado à marca nessa cobertura.
• Opatrocínio melhorard a imagem da marca? Estudos recentes apontam que a percepção dos consumidores em relação às marcas patrocinadoras tende a melhorar se o evento tem uma boa aceitação (foto 18.5).
• Qual o efeito do patrocínio nas vendas? Embora o patrocínio tenha objectivos de cariz menos comercial, a verdade é que causa, nalguns casos, um efeito de crescimento nas vendas da empresa patroci-
EXEMPLO
Além do patrocínio desportivo, podemos ainda considerar o patrocínio científico, que se prende com questões de pesquisa (por exemplo, a Pfizer patrocinou o
e a Mar/boro ficaram mundialmente conhecidas.
foram apresentados no III Congresso de Patologia Torá-
Qual o número de pessoas que podem visualizar a
cica), e o patrocínio cultural, que muitas vezes se con-
marca no local do evento e, principalmente, atravé& dos media.
funde com o mecenato (como exemplo temos o patrocínio dos CTTà Fundação de Serralves). Ainda nesta linha de raciocínio, mas numa óptica de encontrar o conceito que melhor se adequa aos valores da empresa, torna-se por vezes mais produtivo encontrar um tipo de patrocínio que seja menos tradicional, assumindo todos os riscos que essa escolha possa implicar (ver § 3).
• A marca MasterCard patrocinou o Mundial de Futebol de 2002 e o Europeu de Futebol de 2004,
e) Divulgação da acção de patrocínio
Como forma de ilustrar os quatro níveis-chave do pa-
gue uma audiência global anual de 350 milhões
trocínio como parte integrante no processo global de
de espectadores, divididos pelos cinco continentes
comunicação da empresa, a SR! (Sponsorship Research
e comunica ao longo de quase todo o ano.
FIGURA 18.2
'
~
ii
nossa Selecçao.
vida, a altura do ano em que as empresas concentram grande parte dos seus esforços. Apostando no espírito
mento nas vendas de 11 % durante o período em
mais descontraído e tolerante do consumidor, as acções
que a prova decorreu, e de 5,4% durante o ano em questão!.
de promoção tornam-se uma aposta mais apetecível. Outro aspecto a ter em conta aquando da calendarização destas acções prende-se com outras acções impor-
ceiro gerou um potencial de retorno de 438 mil
tantes que se realizem na mesma altura e que possam
euros aos investidores das suas acções automobi-
ofuscar a visibilidade do patrocínio.
lísticas. Entre estes, encontram-se marcas como a
Novis, a Dunlop, a Antena 3, a CIN e a Air Luxor 2•
EXEMPLO
A Expo'98 foi preterida por algumas marcas inter-
Campeões. A aposta é justificada pelos elevados
• A Vodafoneestá presente na Fórmula 1 que conse-
I
peu de Futebol de 2000 contribuiu para um au-
sendo ainda um dos patrocinadores da Liga dos índices de audiência registados pela modalidade.
(Foto gentilmente cedida pela Central de Cervejas)
~ I·.~·'~ '
i\1i
~ . . com
• O patrocínio ao piloto de competição Pedro CouEXEMPLOS
A Sagres tem sido patrocinadora da Selecção Nacional nos últimos anos.
ÉXEMPLOS
• O patrocínio da Carlsbergao Campeonato Euro-
• Qual a notoriedade para a marca?
[iermanos, IlermanOs, ã futebol à li f2r~It~h~ -i.a. ~, Desde sempre
Foi com o patrocínio à Fórmula 1 que a Rothmans
I Estudo de prevalência de DPCO - Doença Pulmonar Crónica Obstrutiva - em Portugal, cujos resultados
nadora.
FOTO 18.5
A publicidade à acção de patrocínio pode ser feita externamente, com acções da equipa de vendas ou de marketing relacional, publicidade aos produtos/ser-
nacionais, como a Coca-Cola, que preferiram associar-se ao Mundial de Futebol que decorreu em França na mesma altura.
viços ou institucional, relações públicas, entre outras, e internamente através de comunicação interna com
g) Avaliação e controlo
vista à mobilização dos colaboradores da própria empresa.
Com o desenrolar das acções é crucial o acompanha-
f) Orçamento e calendarização
Este controlo deve entrar em funcionamento antes do
mento da sua eficácia através de sistemas de controlo.
A pirâmide do patrocínio
início do evento patrocinado, de modo a determinar Uma acção de patrocínio exige, geralmente, um elevado investimento. O desejado retorno desse investilUento é parcialmente dependente de vários factores que devem ser estabelecidos a priori. A descrição dos
Fonte: SR! - Sp onsorship ReJearch lntemationa!
o posicionamento actual da empresa em relação à sua imagem e notoriedade, quer através de estudos, análise de audiências e comportamento da comunicação
programas de acção, a realização detalhada do orça-
social e mesmo a comparação com acções anteriores de patrocínio.
mento assim como a definição do calendário previsto
A avaliação da eficácia é particularmente importante
são alguns dos pontos a contemplar.
na medição do impacto das acções realizadas, permi-
Algumas situações específicas, como a época balnear,
tindo a eventual correcção se estas não estiverem a
podem merecer especial atenção. O Verão é, sem dú-
corresponder às expectativas.
410 MERCA TOR Capítulo 18 PATRO CÍN IOS E MECENATO 411
Na avaliação global das acções, a empresa deve preo-
EXEMPLO
cupar-se principalmente em avaliar se os objectivos quantificados inicialmente foram atingidos.
O patrocínio do BES e da PT ao futebol permiti
EXEMPLO
que sejam os patrocinadores com maior índice notoriedade (14%)4.
Segundo um estudo realizado pela Memorandum em que foi calculado o retorno do investimento
3. Pode tornar-se num factor de fortalecimento do
dos principais patrocinadores pOrtugueses durante
espírito de equipa, se transmitido para o público
o primeiro semestre de 2003, o líder da tabela foi o
interno como uma forma de cultura organizacio_ nal, e de aproximação aos distribuidores ou forne_ cedores.
BES, com 14 milhões de euros, seguido da Portugal Telecom (com 12 milhões), a TMNe a GalpEnergia (ambas com 6 milhões de eurosp.
EXEMPLO Com o patrocínio da Martini, a apresentação do
h) Vantagens e limitações do patrocínio
novo Ford Focus em Monte Cario serviu igualmente
Como em todas as variáveis de comunicação, existem vantagens e limitações inerentes ao uso do patrocínio. Das vantagens destacam-se as seguintes:
como apresentação oficial da equipa de competição
Ford Martini World Ral/y, marcando o regresso da equipa Martini ao Campeonato do Mundo de Ralis.
1. Possibilidade de divulgar a marca num regime de exclusividade, permitindo um impacto positivo na imagem e notoriedade da marca.
4. A possibilidade de associação a valores sociais como imagem de uma empresa dedicada e boa cidadã (foto 18.6).
A Super Bock patrocinou em 2003 a 23.a edição do
dação da imagem da empresa, que poderão resultar da acção, podem ter uma influência crescente na venda dos produtos.
recen temente uma diversificação dos eventos e entldades patrocinados:
ou detidos, impera a regra de quem chegar primeiro fica «dono e senho!» da imagem associada a esse conceito (foto 18.8). EXEMPLOS • Na passagem do milénio, várias marcas criaram
• Patrocínio a lugares de prestígio
slogans e desenvolveram campanhas publicitárias
Consiste na ligação da marca ao reconhecimento p~
associadas ao momento, assumindo-se como «mar-
blico de determinados lugares, aproveitando o seu POSI-
cas patrocinadoras do ano» . A Super Bock foi uma
cionamento (foto 18.7).
delas.
• Patrocínio a centros comerciais
• O Guronsan da Jaba Farmacêutica assumiu-se,
O patrocínio a actividades em centros comerciais, que
em 2003, como o «Patrocinador Oficial do dia a
representam actualmente focos de lazer ~ara m~lhões
segui!».
de pessoas/ano, são uma forma de capitalIZar o lilves-
EXE MPLO Esteve patente no Playcenter do Centro Comercial
Colombo em Lisboa, um concurso de construções com tubos de Smarties, com o apoio da marca.
EXEMPLO A Sagres patrocina o Prémio Visão Fotojornalismo,
2. O aumento de notoriedade, a melhoria e consoli-
. u ma parte integrante da comumcaçao da maIS, . empresa. Como prova dessa integração tem-se registado .
Apesar destes conceitos não poderem ser comprados
• Internet
EXEMPLO
ao próprio evento.
c a tradicional de olhar para o patrocínio está a Arorm ser gradualmente alterada. O patrocínio . é,_ cada vez
• Patrocínios de conceitos abstractos
timento feito.
a cultura, a arte e o desporto podem conquistar a
Fantasporto, lançando uma campanha dedicada
§ 3 - RECENTES ~ENDÊNCIAS DO PATROCINIO
com o objectivo de premiar as melhores fotografias publicadas na imprensa.
A tecnologia deslocou o poder para as mãos do utilizador, levando a um crescimento exponencial do patrocínio na Internet: o web sponsorship. A diferença em relação ao patrocínio tradicional é que a marca não provoca directamente algo ao utilizador, mas antes fornece informação.
• Criar ou comprar eventos Analisando a possibilidade de criar ou comprar eventos ressalta a perspectiva de ficar detentor dos direitos ou partilhá-los com o produtor dos mesmos.
No entanto, o Patrocínio pode ter igualmente algumas limitações: • A haver uma má prestação do patrocinado, a imagem do patrocinador é associada à situação daí decorrente.
FOTO 18.7 EX EMP LO.
As bancadas do
Sport Lisboa e Benfica
A Vodafone apoia eventos tais como a Vodafone
são patrocinadas pela
Golden Cup, a Vodafone 1000 e as 24Horas TT Vodafone.
Coca-Cola, Sagres e PT. (Foto gentilmente cedida peÚJ SPOrt Lisboa e Benfica)
EXEMPLO A Galp patrocinou o piloto português Pedro Lamy
FOTO 18.6 A Nike organizou um torneio com duas modalidades: o futebol e o basquetebol. (Foto gentilmente cedida pela Nike)
• Patrocínios a conteúdos de televisão
aquando da sua passagem pela Fórmula 1, mas
Patrocinar programas de televisão com os quais os
a prestação do piloto, inserido numa equipa de
nossos segmentos-alvo se identifiquem.
a
2. linha, ficou algo aquém das expectativas. EXEMPLO
---
• Uma ineficiente cobertura dos media deita por terra toda a visibilidade procurada pelo patrocinador.
A Cidade FM patrocina o programa televisivo
Morangos com Açúcar destinado aos jovens.
FOTO 18.8 A Lisboa Gás afirmou-se como "Patrocinadora Oficial das Paixõe's». (Foto gentilmente cedida pela Lisboa Gás)
412
MERCATOR
Capítulo 18
A execução de uma acção de patrocínio na Internet
O sistema pode criar novas oportunidades aos pOten_
pode tomar a forma de um banner, de um site ou
ciais patrocinadores. Quem tiver acesso a este novo for-
mesmo de links. O patrocínio em causa aqui será de conteúdo, isto é, a informação relevante para o target que se pretende atingir. O anunciante tem a garantia que o utilizador vai encontrar referências destacadas ao seu site, produtos ou à própria marca.
mato pode mesmo ser tentado a criar novas competi_ ções, reduzindo o risco associado ao patrocínio isolado a um clube. O patrocinador pode proporcionar ao consumidor uma transmissão customizada aos seus gostos pessoais. No entanto, o consumidor ao utilizar os ptodutos da
EXEMPLO A Coopers
TV Digital de uma forma facultativa torna a aposta
6- Lybrand, consultores de gestão, patro-
Das novas tendências do patrocínio de conteúdo pode-
o seu público-alvo (desde jornais de contabilidade
mos ainda destacar o WAP (Wireless Application Proto-
a informações sobre surf).
coI), capitalizando na personalização desses conteúdos
através da ligação de pequenos dispositivos (como o telemóvel) à Internet. Uma nova era do Patrocínio está
TV Digital
eminente, transformando-se de uma acção centrada A revolução digital na televisão está eminente.
na marca para uma acção centrada no consumidor.
E MECENATO
413
§ 2 - ESTRUTURA DE UMA ACÇÃO
DE M ECENATO
Tal como numa acção de patrocínio, o planeamento FOTO
assume uma importância vital no sucesso do mecenato. não difere muito da do patrocínio. Face a essas semelhanças, reportaremos, sempre que essa situação ocorra, ao planeamento de uma acção de patrocínio, descrita nas páginas anteriores:
18 . 10
A Skip lançou a campanha Skip Mão Amiga com o objectivo de construir um lar para crianças .
A estrutura do plano para uma acção de mecenato
do patrocinador menos calculada e mais falível.
cina links sobre «estilos de vida» com interesse para
PATROCÍNIOS
(Foto gentilmente cedida pda LeverElida)
• Mecenato de compromisso
Consiste no apoio a um acontecimento, a uma ema) O triângulo do mecenato
Neste triângulo podemos considerar apenas uma substituição dos vértices (os consumidores dão lugar à comunidade em geral), mantendo-se a problemática da coerência entre as três vertentes, embora o cariz mais comercial do patrocínio dê lugar à imagem social almejada pelo mecenato.
presa ou a uma causa sem interesse directo no retorno. Esta acção pode assumir a forma de participação financeira, material ou humana. EXEMPLO A BP tem apoiado diversos projectos na área do ambiente, nomeadamente, ligados à reflorestação e às energias não poluentes, passando uma imagem
b) Os objectivos do mecenato
Encontramos nos objectivos do mecenato uma das
Secção 3 O
de empresa responsável.
MECENATO
maiores diferenças em relação ao patrocínio. Os pro-
• Mecenato de intervenção
veitos esperados em ambas as técnicas não têm a mesma
A associação deste conceito é a mesma que a anterior,
essência, embora se possam aproximar em termos prá-
apenas com a diferença de que a empresa apresenta
ticos. Assim, o mecenato pode ter como objectivos:
aqui um desejo expresso de obter benefício (foto 18.11).
- a valorização social e humana da empresa; § 1 - CLASSIFICAÇÃO DO MECENATO
O mecenato tem dois grandes domínios de aplicação, um numa vertente mais cultural e outro numa vertente de solidariedade.
a) O mecenato cultural
- a melhoria da imagem institucional;
d) O evento ou entidade a apoiar
No mecenato cultural, estão incluídas as acções de
- mostrar-se como parte da comunidade (participa-
A realização de uma acção de mecenato encontra aqui
apoio à moda, arte, museus, audiovisuais, dança, música, teatro e património (foto 18.9).
ção activa); - conquistar a simpatia do consumidor;
as mesmas preocupações que o patrocínio. Embora a marca obtenha uma visibilidade menor, a sua imagem
- o aumento da notoriedade da empresa. b) O mecenato de solidariedade
Neste tipo de mecenato estão englobadas as acções
c) Os tipos de mecenato
de apoio à educação, ambiente, investigação científica
o mecenato pode assumir vários tipos consoante a
e apoio social.
EXEMPLO FOTO
18.9
A Companhia Nacional
A Sonae, através da Fundação Belmiro de Azevedo,
de Bailado conta com
tem distribuído anualmente por escolas e institui-
o apoio da EDP desde 1998. (Foto gemi/menu udid4 pela Companhia Nacional de Bailado)
ções de solidariedade social, bens em espécie, cujo valor, em 2002, rondou os 5 milhões de euros.
posição que a empresa pretende alcançar. • Mecenato de beneficiência ou humanitário FOTO
Este conceito prende-se, essencialmente, com o desenvolvimento de um acto de filantropia por parte da empresa. A noção de doação está subjacente a este tipo de mecenato, especialmente direccionada para acções humanitárias, educativas e sociais (foto 18.10).
...
._....--_ .._.___ ..... _...----_ .. __._.-
-_._ --~_.
18 , 11
A Swatch lançou um relógio chamado Swatch Fraldinhas com o objectivo de ajudar a associação Ajuda de Berço a construir uma casa . (Fo to gentilmente cedida pela Tempus Internacional)
414 MERCATOR
Capítulo 18 PAT ROCÍNI OS E MECEN ATO 415
vai igualmente ser associada ao evento ou entidade
EXEMPLO
§ 3 - ESPECIFICIDADES LEGAIS
apoiada, pelo que se torna importante saber qual a visão que o público detém em relação ao evento ou entidade.
EXEMPLO
A campanha «A Escola» da Swatch p ara apoIar . reconstrução de uma escola em Timor rend a eu cerca 5 de 758 mil euros •
A marca Dove deu a cara pela prevenção do cancro da mama, apoiando a Sociedade Portuguesa de Seno-
fogia, uma vez que se adequava ao alvo da marca.
h) Vantagens e limitações do mecenato
O mecenato apresenta algumas vantagens às e
mpresas
As acções de mecenato estão envolvidas e definidas por
_ aumentos do limite dos donativos dado às diversas
leis que explicitam as áreas em que o benefício fiscal
entidades: 8/1000 do volume de vendas da empresa,
é atribuído. Depois da reforma de 1993, surgiu o
no caso do mecenato social e do mecenato para a
Decreto-Lei n.O 74/99, de 16 de Março (com altera-
sociedade de informação e 6/1000 no mecenato cul-
çó es introduzidas pelas Leis n.O 160/99, n.O 176-N99,
tural, ambiental, científico ou tecnológico, despor-
n.O 3-BI2000, n .O30-CI2000, n.O 30-G/2000, decla-
tivo ou educacional;
ração de rectificação n.O 7/2001 e Lei n.O 109-BI2001)
que optarem pela sua utilização:
que tornou mais claro o regime fiscal aplicado às doa-
- aumento da notoriedade da empresa;
ções dos mecenas. Esta nova legislação veio criar um
- os donativos de empresas podem ser levados a çustos em valores correspondentes a 120% até 140% do
e) Divulgação da acção de mecenato
Tendo o mecenato um carácter mais discreto, a comuni-
- incentivos fiscais concedidos pelo Estado;
dades culturais e desportivas, introduzindo algumas
cação da acção faz-se em termos menos «aparatosos», em concordância com o tipo de acção que se realiza (quadro 18.1).
- diferenciação face às empresas concorrentes; - maior enriquecimento da imagem institucional da empresa;
f) Orçamento e calendarização
- estabelecimento de melhores relações com os «líderes
Para a calendarização de uma acça-o d e mecenato os cuidados a ter são em tudo semelhantes aos observados para uma acção de patrocínio. Já o orçamento é
estímulo às empresas para um maior apoio às activi-
de opinião»; - associação da empresa a valores como a cultura, a
mudanças à lei anterior. Destacamos as seguintes: _ alargamento ao mecenato desportivo, das activida-
respectivo total, diferindo consoante a actividade apoiada; _ convém ainda destacar que, nos casos do mecenato social, cultural (versão abrangente) e desportivo, é
des que sendo apoiadas pelas empresas, podem cons-
necessário o prévio reconhecimento das entidades a
tituir-se com custos ou perdas do exercício, desde
quem são concedidos os donativos por parte dos
que os clubes ou as secções envolvidas não partici-
ministros das Finanças e da tutela.
pem em competições profissionais;
arte, a educação, etc.
' muitas vezes definido tendo em vista uma caractenstica única ao mecenato: os benefícios fiscais (ver § 3).
As limitações do mecenato são as seguintes: - a pouca promoção da acção pode levar ao falhanço
g) Avaliação e controlo
da mesma;
Os meios de avaliar e Controlar a eficácia de uma acção
- o envolvimento dos alvos das acções em situações
de mecenato são idênticos, ressalvando-se apenas a di-
negativas pode levar a um comprometimento da
ferença nos objectivos a atingir que devem ser tidos
imagem da empresa;
e.m conta aquando a avaliação dos resultados, adquinndo estes um horizonte temporal de Iongo prazo.
Mecenato de beneficência ou humanitário
D AMBRON
um impacto reduzido sobre o público.
• Ausência total de comunicação.
. ... • Comunicação da empresa em proveito do • Comunicação partilhada. parceiro e de SI propna.
Mecenato de intenção Fonte: Adaptado de Patrick
- uma má cobertura por parte dos media conduz a
. • Comunicação da empresa em rov ·t d aleatória ou a longo ' P ~' a. o parceiro, com compensação . prazo para SI propna. • Comunicação indirecta.
Mecenato de compromisso
,
M
ecenat
Secção 4 DIFERENÇAS ENTRE PATROCÍNIO E MECENATO O rigens etimológicas à parte, o patrocínio e o mece-
evento ou entidade, a natureza dessa associação difere.
nato são dois conceitos que apresentam diferenças
Por outro lado, rotular o patrocínio com o desporto e
conceptuais inerentes, embora o primeiro seja frequen-
o mecenato com a cultura e com a arte e usar esta dis-
temente utilizado para apelidar quer acções de patro-
tinção torna-se bastante superficial e redutor.
cínio quer acções de mecenato.
Tendo isto em conta, podemos considerar alguns vec-
Embora se permita uma aproximação na base de aná-
tores de diferenciação que permitam uma distinção
lise, já que ambos pressupõem a associação a um
mais consubstanciada (quadro 18.2).
6- S
. ljJonsorzng, La Comunication Plm.
416
MERCATOR
Comunicações
Patrocínio
Rede fixa. Em movimento.
MOTIVAÇÃO
Comercial
Social
OBJECTIVO
Criação de uma ligação entre uma marca e uma acção mediática.
Estabelecer uma identidade para a empres:enquanto instituição.
MENSAGEM
Marketing.
Institucional, cívica e social.
PÚBLICO-ALVO
Consumidores potenciais.
Comunidade em geral.
EXPLORAÇÃO
Valorização comercial antes, durante e após o acontecimento.
Valorização espiritual, discreta e de leve intenção comercial.
Essencialmente publicidade (o evento é
Quase exclusivamente relações públicas
COMUNICAÇÃO
rodeado por vários suportes - cartazes,
(o nome ou logótipo da empresa em cartaz, programa, catálogo, placa informativa.
bandeiras, placas, acções paralelas, etc.). Fonte: Adaptado de Patrick
D AMBRON,
ESTRATÉGIA DE CRM BASEADA ESTRATÉGIA DE PREÇOS*
M ecenat & Spomoring, La Comunication Plus.
o patrocínio e o mecenato devem fazer parte da es-
Actualmente estas são duas das variáveis que integram
tratégia global de comunicação da empresa, utilizados
o mixde comunicação de qualquer empresa que queira
como uma forma de esta chegar ao seu público e atingir
desenvolver campanhas integradas de comunicação
os seus objectivos de comunicação e de marketing.
junto dos seus públicos-alvo.
_ Contexto concorrencial
um contexto concorrencial caracterizado pelo desenvolvimento da telefonia móvel, que originou uma percepção concorrencial de preço não compatível com
a realidade de preços muito inferiores nos telefones fIxos versus móveis, a PT desenvolveu em 2003 uma estratégia de CRM, por forma a proporcionar planos de preços adaptados aos segmentos de mercado de clientes residenciais. A estratégia de pricing enquadrou-se na estratégia de
CRM que teve como uma das principais vertentes a personalização das ofertas, visando o maior e melhor relacionamento dos clientes com a PT Comunicações, com consequente fIdelização. Criaram-se, assim, planos orientados para as necessidades (de pricing) dos clientes e que permitissem:
distorção na percepção de preços, desfavorável para a rede fIxa que, até então, não havia investido nessa per-
2
3
Uma ferramenta de gestão?, Meios & Publicidade, 4 de Abril de 2003, pp. IO- ll . Sponsoring: fotebol é o maior gerador de retorno, Marketeer, n.o 87, Outubro de 2003, pp. 66-70.
Sponsoring:fotebol é o maior gerador de retorno, Marketeer, n.O 87, Outubro de 2003, pp. 66-70. 5 Comunicar com solidariedade, Marketeer, n. o 68, Março de 2002, pp. 32 a 35.
função do valor do cliente para a empresa. Procedeu-se a uma re-segmentação de clientes, visando a
seguida, os clientes foram agrupados de acordo com o
Somava-se a isso o facto de haver uma significativa
4
nível do CRM, modelos de segmentação dos clientes residenciais e de micro-empresas (SOHO-small, office, home office, residenciais VIP e residenciais POP), em
base da PT Comunicações.
- Possibilidade de Customização MassifIcada da Oferta.
Quem vem a Portugal... , Meios & Publicidade, 21 de Março de 2003, pp. IO- ll.
cados. A exemplo do que a empresa já praticava para os segmentos empresariais (corporate e PME's), o desenvolvimento dos sistemas de informação permitiu criar, ao
cepção, facto agravado pela complexidade do tarifário
ou fIdelizar);
I
telefone fixo , 63% dos clientes percepcionavam o preço mais elevado do que na realidade era. No caso dos móveis, 65% dos inquiridos, pensava que eles são mais baratos do que os preços reais. Em ambos os casos, menos de 7% conhecia, efectivamente, os preços prati-
homogenização dos segmentos de mercado, seguida de uma diferenciação adequada a cada tipo de clientes. Assim sendo, foram separados os segmentos empresarial e Soho, não pela facturação que tinham com a PT Comunicações, mas pela dimensão e natureza de cada negócio. Passou, assim, a PT Comunicações a especializar-se na abordagem aos clientes, independentemente do nível de desenvolvimento dos mesmos. Em
- A actuação desejada junto dos clientes (rentabilizar
NOTAS
A percepção de preços elevados por parte do consumidor tornou-se bem visível num estudo realizado em 2002 segundo o qual, relativamente aos preços do
* Agradecemos a colaboraçáo de Carlos
NOGUEIRA,
Segmento de Mercado SOHO da Portugal Telecom.
Director de Relacionamento com Clientes e de Célia REIS, Gestora de Produto do
DVD-ROM
PT COMUNICAÇÕES 419
418 MERCATOR
seu nível de desenvolvimento (ou de valor), o que per-
O sistema integrado da gestão orientado para os
oferta customizada para o mass market em forma de
A título de exemplo, uma política de pricing de con-
mitiu à PT Comunicações especializar-se nas actuações
tes articula-se segundo uma sequência de passos
produtos e serviços modulares e compatíveis;
trolo é personalizada no grupo PT pelo Mimo - um
típicas de cada nível de desenvolvimento. Por outras
têm como objectivo o aumento das receitas e a
palavras, clientes desenvolvidos (e de alto valor) ten-
nuição de custos (figura 2):
dem a precisar de mais acções de fidelização, enquanto
- recolha de dados sobre os clientes através do
clientes pouco desenvolvidos (e de baixo valor) apre-
de facturação e controlo de tráfego (<< respeitando legislação de protecção de dados»);
O CRM permite à PT um crescimento de receitas por
bém da TMN, é um exemplo de recompensa, em que _ contacto através do customer care, permitindo recolher informações relevantes para o refinamento das
- modelos de valor, em função do valor actual e
sistema pré-pago que permite ao cliente controlar totalmente o gasto em chamadas, enquanto o Pako, tam-
venda através dos canais adequados;
sentam mais oportunidades e necessidades de desenvolvimento (ou rentabilização) .
_ desenvolvimento de campanhas de comunicação e
ofertas.
o cliente é bonificado pelas chamadas recebidas. Em 2004, a PT Comunicações lançou um plano que recompensa os clientes pelas chamadas que origina: o
tencial dos clientes;
PT Simples (a cada 30 chamadas originadas, o cliente
2 - Segmentação do mercado
via do aumento de facturação por cliente (ARPU), do
- segmentação do valor, em que cada segmento
aumento da base de clientes e uma redução de custos
marketing (residencial VIP e residencial POP) é
No que se refere ao mercado residencial, a macro-
Na vertente economia, a PT Comunicações tem uma
através da redução dos custos operacionais (OPEX)
partido em subsegmentos de valor;
_segmentação dos dois segmentos VIP e POP é apro-
vasta gama de planos de minutos mensais, como os
funda da em 6 subsegmentos de valor, cruzados com
PT200 e PTl 00, vocacionados para o mercado resi-
quatro tipos de necessidades por parte dos consumi-
dencial, ou como a família PT preços e «para o seu
dores (figura 3) :
negócio», lançados em 2003 com constante actuali-
_ conveniência (de utilização);
zação.
e da racionalização dos custos de capital (CAPEX)
- modelos de propensão com previsão do ue:senlvOllvl_.
(figuta 1) . FIGURA
1
•
recebe o desconto de 1 euro na factura).
_ economia/descontos;
3 - Estratégia de pricing
_ controlo (de gastos);
A estratégia de pricing procura conciliar estas necessi-
- recompensa. A segmentação por valor é estática nas suas regras, enquanto a segmentação por necessidades evolui, acompanhando a evolução da base de clientes; à medida que os clientes vão comprando, tem lugar um reajustamento da oferta, em função de novas necessidades. No caso dos segmentos residenciais, a política de
pricing esteve concentrada, até Maio de 2004, nas neFIGURA
cessidades de conveniência e economia/descontos.
2
IIIIfonnIçIo di c:IIenteI I I Sistematização da recolha e uniformização de dados de clientes
. ..
Modelos de valor Alimentação de modelos de valor baseados em equações de rentabilidade por cliente
Previsão de potencial de desenvolvimento de clientes, dentro de clusterslsubsegmentos especificos
Q
,.··1
r,.!
• Recolha de informações relevantes ao refinamento das ofertas .,::; r
ati!!. "
• Desenvolvimento de campanhas (elevado
Modelos de valor
Canais MKr
hit-ratio)
Oferte
.
VIP's
,~
r-it:. .,
.
6 subsegmentos (segmentos de valor)
dades e potencial dos clientes com os objectivos da organização (blindagem, margem, entrada e retenção) (figura 4). A aplicação da estratégia de pricing tem a sua materialização nos planos de preços. Em 2003, foi lançado um conjunto de planos de preços que, para os consumidores, foi organizado em 3 grandes grupos: destinos, horários e grupos.
.... POP's
FIGURA
3
420 MERCATOR PT COMUNICAÇÕES 421 FIGURA 4
'.
.. .. ..
...
-
.
Cfíente individualmente
CUstolnerRelatlonshipManagcment
FIGURA 5
2~------------------~
II_~
identificar
CRM
.. ~terenclar
Por Ilalor e por necessidades
"' .~
TI E
'"
O
(!,-\---------, :
No entanto, numa perspectiva de marketing, a estratégia de pricingestá organizada levando em consideração os pressupostos apresentados anteriormente, como é demonstrado no quadro 1.
FOTO
Oferta de retenção : ~~---_ ~
.............. ...
P.rsonalizer Produto eJou Serviço
~:~~
3~--------------~~ 1-_ _ __
I_n_ktraSI _ _ 'r___-.:....-I
1
Cartaz com visualização do "pacote» permite remeter facilmente para a compra imediata.
- campanhas de telemarketing outbound com possibilidade de fecho imediato de venda.
Esta adesão significa que uma parte dos clientes da empresa se reviu nesta segmentação da oferta, seleccio-
No que se refere às campanhas de comunicação, foram
nando a opção que melhor satisfazia as suas necessi-
utilizados a televisão, a rádio, a imprensa e cartazes nos
dades.
4 - Modelo de implementação
pontos de venda (foto 1).
No que à empresa diz respeito, calcula-se que esta polí-
o modelo de implementação da política de pricing
As campanhas de telemarketing outbound foram prece-
tica de pricing tenha permitido aumentar as vendas
assenta em duas vertentes:
didas por um mailing, com a particularidade de obe-
realizadas com os mesmos clientes em 120%, relativa-
decerem um script de diagnóstico de tráfego para, de
mente ao período homólogo do ano anterior.
- campanhas de comunicação mass-markete de mail-
seguida, procederem de imediato à proposta comercial
ing, permitindo resposta através de diferentes canais
do plano mais adequado (figura 5). O fecho era feito
(telemarketing inbound, internet, postal e lojas);
pelo telefone, com posterior envio de carta com as condições acordadas. Relativamente às lojas, foram desenvolvidos pacotes
Considerando que o aumento marginal de tráfego tem reduzida implicação na estrutura de custos, pode deduzir-se o impacto na rentabilidade da empresa deste tipo de pricing apoiado em
eRM.
físicos para venda em grandes superfícies e nas lojas PT (foto 2) e folhetos explicativos (foto 3). Fo T o 3
5 - Avaliação de resultados
A implementação destes planos de preços teve, por parte da empresa e dos clientes, uma avaliação positiva,
Folhetos distribuídos nos pontos de venda.
Uma nova PT. Uma nova famflia de Planos de Preços.
PT Destinos
reflectindo-se em mais de 600 mil adesões.
PT Horários Pacotes e pacotes de conversa. FOTO
Fale muito. Pague pouco
•• aa
~
2
A criação de pacotes permite mais facilmente materializar o serviço, estratégia desenvolvida anteriormente no grupo com a TV Cabo, Netpac e Mimo.
PT Grupos
•• DD PT. Preços para Si.
Comunicações Rede rlXd.Em rr'ICJVirr'Iento.
FOSAMAX 423
O risco de fracturas. O lançamento de Fosamax
tico preventivo. A segunda mensagem a ser tr~smitida
uma revolução no conceito de tratamento lrpnlnd:seIlLUUPela primeira vez, a classe médica tinha à oença. . . . - um fármaco que , de forma .sigmficativa ua disposlçao S . tente , demonstrava redução do nsco de frace cons lS
é que com um diagnóstico eficaz podem eVitar-se as
. O, 155
.:. MERCK SHARP& DOHME
turas. d . As evidências científicas e clínicas de ~edução o nsco
FOSAMAX
A LIDERANÇA CONSTRÓI -SE*
c por si só não eram sufiCientes para. Fosade rracturas" . por no mercado da osteoporose. HaVia que maxse 1m
complicações da doença. Com o apoio das Sociedades Médicas (SPODOM, SPR), e de Doentes (APOROS e APO) e o suporte
dos líderes de opinião, foi implementado um vast.o programa de rastreios para medição da densidade ~I neral óssea (DMO) e identificação de mulheres pos-menopáusicas com osteoporose.
destron ar o conceito de diagnóstico e tratamento «dos da osteoporose estabelecido ao longo de . smtomas}) . . anos'. o diagnóstico era feito pela sintomatologia mUitos
FOTOS
descn'ta pelo doente (dor de costas) e confirmada . na . . dos casos por Raio X que detectava a eXlstenmaJOrIa A
. duma microfractura vertebral. Nestes casos, Cla e , . o . . o b'jectivo . do médico era o alívio sintomatico pnmelro
Osteoporose: a doença ignorada DVD-ROM
A osteoporose (doença esquelética sistémica) afecta especialmente as mulheres após a menopausa, sendo uma doença assintomática grave com uma elevada taxa de mortalidade e morbilidade que se caracteriza por «baixa massa óssea e deterioração da microarquitectura do tecido ósseo, com consequente aumento da fragilidade do osso e susceptibilidade a fractura}) (Conferência Internacional de Consensus). As fracturas e as suas complicações são as principais consequências da osteoporose. As fracturas mais frequentes são as que atingem as vértebras, o punho, o ombro e a anca. Cerca de 15% a 20% das doentes com fractura da anca morrem durante o primeiro ano após a fractura e, mais de 50% das doentes que lhe sobrevivem, ficam incapacitadas deixando de poder
subtratada. Em POrtugal, a osteoporose afecta cerca
da dor.
de 600 000 portuguesas pós-menopáusicas, mas apenas
O sucesso do lançamento de Fosamax assentou numa
50% estão diagnosticadas e só cerca de 175 000 (29%)
estratégia de estabelecimento, em primeiro lugar, de
estão a ser tratadas. Estima-se em 35 000 o número de
um novo conceito e, em segundo lugar, do produto
fracturas/ano que Custam ao Estado português aproxi-
como primeira escolha terapêutica devida à sua supe-
madamente 90 milhões de euros por ano (estes custos
rioridade na redução do risco de fracturas em todos os
referem-se só ao tratamento das fracturas da anca e
locais do esqueleto (punho, ombro, vértebras e anca)
não inclui os custos humanos e sociais da doença).
que~~:~~O=!~:~~~e~~~::~ras. que saomuitas\le ze s,"c.apac!tantes.
o ris<:o de morte dellidoa fracturas da anca lI!!igual . odOCiJncfodamaml. 1emcada lmulheres lrásofrerdeO$t~.
e em termos promocionais, baseou-se em três dimen-
Estudos efectuados em 2 hospitais pOrtugueses reve-
s~es do buyingprocess: a origem dos doentes, o diagnós-
laram que o tratamento hospitalar de fracturas osteo-
tico e a escolha terapêutica.
poróticas do fémur proximal consome mais recursos
Inicialmente, foi necessário que tanto os doentes como
do que o conjunto representado por enfarte do mio-
, . m e'dl'cos «comprassem» o conceito de doenos propnos , . ça que é a osteoporose. Sendo assim, foi necessano
cárdio, hepatopatia crónica e doença pulmonar obstrutiva crónica.
educar os profissionais de saúde para uma doe~ça q~e
A União Europeia prevê que a importância relativa
não tinha a atenção necessária em termos de dlagnos-
Avalie o seu risco de Osteoporose. Solicite a tabela e faça a sua auto-avaliação.
0----
destes custos duplicará nos próximos 50 anos. FIGURA
exercer a sua actividade diária de forma autónoma. A taxa de mortalidade por fracturas osteoporóticas é
1 E 2
Campanhas de sensibilização para o diagnóstico da Osteoporose.
1
1996: O ano da mudança
idêntica à do cancro da mama e sete vezes maior que a taxa de mortalidade devida ao cancro do útero.
Em Outubro de 1996, é lançado em POrtugal o Fosa-
Os médicos e os doentes encaram esta doença como
max, pertencente a uma nova classe de fármacos, os
consequência do envelhecimento e, por isso, a osteoporose é uma doença subavaliada, subdiagnosticada e
bisfosfonatos. Esta nova classe caracteriza-se por um mecanismo de acção inovador que inibe a reabsorção Óssea impedindo a perda de massa óssea e reduzindo,
* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Isabel SEQUEIRA,
Directora da Principio Activo. Agradecemos a colaboração de António Morais CRUZ, Director da Unidade de Negócios da Merck Sharp 6- Dohme.
Diagnóstico Fonte : Market research - DEXA - «Dual Energy X ray Absormetry».
FOSAMAX 425
424 MERCATOR
Com esta acção foram atingidos quatro objectivos:
Com uma estratégia de marketing baseada na
A formação da equipa de vendas sobre as caracterís.ti~as
• foi alterado o conceito de diagnóstico da doença,
(alicerçada em estudos e dados científicos) , o Fosamax
e beneficios do produto foi essencial para transmmr a
minimizando o factor sintomatológico. Esta altera-
Semanal foi posicionado como o tratamento de pri.
ção é observável no aumento do número de médicos
meira escolha para todas as novas doentes com Osteo_
que são prescritores de fármacos para o tratamento
porose devido à sua inultrapassável eficácia na redUção
da osteoporose (de 40% para 90%) ;
de fracturas . A evolução de vendas bateu todas as expectativas. Em apenas 4 meses, as vendas duplicaram
• estabeleceu-se a avaliação da DMO como o factor diagnóstico padrão da osteoporose; • aumentou-se o nível de conhecimento da doença; • acelerou-se a identificação de novas doentes.
eficácia e as vantagens do produto em relação ~os seus
A MSD e a Câmara Municipal da Figueira da Foz . t ambém a realização da «1. a Marcha NacioapOIaram nal contra a Osteoporose» - promovida pela Comissão
dade médica e novos doentes.
Portuguesa da Década do Osso e da Articulação (CPDOA) que se realizou no dia 30 de Maio de 2004
posicionamento
na Figueira da Foz (foto 3) . Esta iniciativa contou com
mercado farmacêutico português.
A aposta na eficácia identificou o Fosamax Sema~al
a presença das três sociedades científicas que formam
como o fármaco q ue permite, de facto, uma maIOr
o núcleo fundador da representação nacional: a Socie-
redução de fracturas . A equipa de vendas teve instru-
dade Portuguesa de Reumatologia, a Sociedade Portu-
ões precisas para transmitir que Fosamax Semanal
guesa de Ortopedia e Traumato logia e a Sociedade
Fosamax foi, então, o melhor lançamento de sempre de um fármaco no mercado farmacêutico português
de Agosto de 2002, altura em que grande parte da
~ra o fármaco de primeira escolha dada a sua inultra-
força de vendas da MSD estava de partida para fé rias.
passável eficácia na redução de fracturas e, simultanea-
Mas tal não foi impedimento para um lançamento de
mente, era o fármaco que permitia maior aderência à
sucesso. Com espírito de sacrifício, empenho e muita
, t'1Ca • A eVI'dencia clínica e científica, os diversos terapeu estudos publicados nas melhores revistas científicas e
motivação, foi possível transformar o Fosamax Sema-
De líder do mercado da osteoporose à
dessas mulheres foram diagnosticadas com a doença.
entes mais directos. O objectivo das equipas era co ncorr oduto com base na eficácia e qualidade de vend er O pr . do Fosamax, tendo como targeta comumnto e trat arn
A aprovação do Fosamax Semanal ocorreu no início
cado da osteoporose.
86 000 mulheres, com a ajuda de 2000 médicos: 25%
e Fosamax Semanal passou a primeiro produto do
Estratégia de lançamento
e, ao fim de 3 anos, era o líder incontestado do mer-
Em 2003, a MSD apoiou o rastreio da osteoporose a
Portuguesa de Medicina Física e de Reabilitação, além
da representação de associações de doentes, destacando-
a an terior experiência clínica dos médicos permitiram
liderança do mercado farmacêutico português
nal num êxito de vendas.
Preocupada com o bem-estar do doente, a Merck Sharp
O lançamento incidiu principalmente na eficácia do
& Dohme (MSD) desenvolveu e investigou uma nova
-se a APO (Associação Portuguesa de Osteoporose), a
APOR OS (Associação Nacional contra a Osteoporose) e a LPCDR (Liga portuguesa contra as Doenças Reu-
sustentar o posicionamento do Fosamax Semanal.
máticas). A «1. a Marcha Nacional Contra a Osteoporose» ini-
produto, apostando-se assim numa diferenciação tera-
Reacções da concorrência
ciou-se com um discurso de abertura por parte do
apresentação de Fosamax de toma semanal, que ga-
pêutica, face aos restantes concorrentes. Os alvos da
Numa tentativa de minimizar o impacto do Fosamax
rante maior eficácia, maior comodidade e, simultanea-
campanha foram os novos doentes com osteoporose.
Semanal, os concorrentes dirigiram a sua comunicação
presl'dente da Câmara Municipal da Figueira da Foz que acolheu a iniciativa, do presidente da CPDOA que
mente, assegura uma maior aderência ao tratamento.
No entanto, a própria classe médica, confrontada com
para a «melhor qualidade do osso» com a utiliza~ã~
realçou a importância deste tipo de contacto junto da
Em Setembro de 2002, é lançado em Portugal o Fosa-
o perfil deste fármaco, tomou a iniciativa de substituir
dos seus fármacos, bem como pretenderam transmlt1r
população e da actriz e cantora Simone de Oliveira
max Semanal.
a medicamentação para doentes já em tratamento.
que as suas terapêuticas seriam «mais completas».
que sensibilizou o público para as consequências da
A MSD respondeu, formando a força de vendas: espe-
osteoporose, chegando mesmo a comparar o risco de
cialistas explicaram o conceito de «qualidade do osso» ,
morte por fractura da anca com o risco de morte por
FIGURA 2
-
..
..
. ..
3000 000
2000000
1500000
-
J
~~ ~ i.-- I--'
~ ~ lo..;: ~
1000000
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V\ V ""'" 1/\ 1\
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A
V
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J"'I!!lI'
"Y\ IV ~
J........ ~
~ V-
. d e« melhor qualidade do osso» era um factor o conceito de distração porque «melhor q ualidade do osso» é o
V
l~
~
~
osso que não fractura. Não houve m udanças na estraFosamax
tégia da MSD, porque o medicamento é, comprova-
Zaralor
damente, mais eficaz que as alternativas apresentadas
Prevenar Vioxx
Celebrex
Promoção
Plavix
Foram realizadas diversas campanhas de divulgação
Norvasc Daflon
Ago SeI Oul Nov Dez Jan04 Fev Mar04
pela concorrência.
Vaslarel
Zyprexa
Jul
cancro da mama.
çassem o seu conhecimento científico. Concluiu-se que
V
V
Jan03 Fev Mar Abr Mai Jun Fonte: IMS.
/
V
500000
o
, V --
A
2500000
permitindo que os elementos da força de vendas refor-
do Fosamax Semanal para os médicos em geral. Junto dos líderes de opinião foi distribuída informação prévia sobre o fármaco .
FOTO 3 1." Marcha Nacional cont ra a Osteoporose.
426 MERCATOR
Os participantes na marcha fizeram um percurso que
da osteoporose, porque afinal só se pode prevenir o
partiu da Praça do Relógio, recebendo ao longo do
que se conhece!
trajecto informação sobre como p revenir e tratar a
Desde Janeiro de 2003 que o Fosamax Semanal man-
osteoporose, ao mesmo tempo que praticavam uma
tém a posição de liderança no mercado dos fármacos em
forma de exercício físico fundamental e adequado na
Portugal sendo, até agora, o que mais tempo ocupou este lugar.
prevenção da doença. No final do trajecto decorria um rastreio gratuito, cenário que já decorrera no dia anterior e que envolveu no
Os facto res deste sucesso são: • estratégia clara e focalizada na eficácia; • excelência na implementação e monitorização das
total cerca de 1000 pessoas. Iniciativas deste tipo foram consideradas pelos entrevistados na marcha como fundamentais no despiste
mensagens e programa de marketing; • motivação da equipa de vendas. Desde finais de 1996, tem-se assistido a uma preocupa-
FO TO 4
LISBOA 2003. GVMNAESTRADA o EVENTO DESPORTIVO MUNDIAL COM MAIOR NÚMERO DE ATLETAS*
ção crescente com o rastreio e tratamento da osteopo-
Rastreio gratuito na 1.8 Marcha Nacional contra a O steoporose.
rose por parte da comunidade médica e da população em geral (fotos 5 e 6). O peso económico e social desta
, -"
~::-.;.;~ .~.;;. .-:-,.!-"
doença justifica o emprego de esforços e dos recursos
,.. ,..1
necessários ao seu combate.
A 12.a Gymnaestrada Mundial - Lisboa'2003 reuniu
A gravidade das consequências individuais da doença,
durante uma semana cerca de 25 mil ginastas de 52 países, na sua maioria europeus. Este evento é um en-
em que a dimensão emocional também é muito importante, e o previsível aumento do número de vítimas nas próximas décadas, justificam a dedicação e empenho
contro de ginástica não competitiva, envolvendo participantes de todas as idades, raças e culturas (foto 1).
da Merck Sharp 6- Dohme na contínua investigação desta patologia e no desenvolvimento de novas formas de tratamento.
A ca ndidatura de Portugal à Gymnaestrada Mundial
como a Capital Europeia da Cultura e a Expo'98 em Lisboa e o facto de a Europa do Sul nunca ter organizado a Gymnaestrada Mundial foram alguns dos ttun-
OVO-RO M
fos apresentados na candidatura de Portugal. Embora a participação de dirigentes nacionais nas estruturas da Federação Internacional de Ginástica (FIG) e da União Europeia de Ginástica (UEG) tenha sido um dos factores que influenciou a decisão final, a can-
Portugal é um dos países que participa regularmente
FOTOS 5 E 6
nas edições da Gymnaestrada Mundial. Assim, foi com toda a naturalidade que a Federação Portuguesa de
A MSD recorreu a fig uras públicas que deram a cara pela causa.
A vida é demasiado para diariamente
Ginástica (FPG) decidiu propor Portugal como candidato à organização da XI Gymnaestrada, a realizar no Verão de 1999. A candidatura portuguesa, no entanto, foi preterida em favor da Suécia. Mantendo o propósito de organizar a Gymnaestrada de 2003, a FPG atingiu esse objectivo, obtendo a primazia de opção no confronto directo com as candidaturas de países da Europa Central e do Norte (Holanda e Áustria). Propondo potenciar a Gymnaestrada como um acontecimento de todos os povos e não apenas de
a rose acabe com ela. .:. MERCKSHARP & DOHME
Consulte o seu
m~dlco.
~'''''I'.~
FOT o 1
Principais trunfos apresentados
Cerimónia de abertura. Desfile dos 25 000 ginastas dos 52 países participantes na 12. a Gymnaestrada
A participação de Portugal em grande parte das edições da Gymnaestrada, a realização de grandes eventos
131 14 115 116 117 118 119 1
Previna as fracturas Osteoporóticas
uma região europeia.
Mundial - Lisboa'03
I
* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Luís MAxlMIANO. Agradecemos a colaboração de Manuel BOA DE J ESUS, Presidente da Federação .;) MERCKSHARP& DOHME
Consulte o seu médico.
Portuguesa de Gindstica.
428 MERCATOR
GVMNAESTRADA 429
didatura de Portugal permitiu sobretudo deslocalizar
em cada nação e, para as Federações, a expressão do
um evento que até então sempre se havia realizado na Europa do Norte e Central.
sucesso da sua política e actividade neste cam po.
a) Dentro do movimento gímnico português
d) Internet
O mundo da Ginástica em Portugal ficou rapida-
Manteve-se actualizado um site informativo sobre o
mente motivado e envolvido na 12. a Gymnaestrada.
evento, no qual foram disponibilizadas todas as
Organização do evento
Foram publicadas sete edições de uma monofolha
informações não reservadas às federações nacionais.
Uma organização com a dimensão e características da
informativa, o Gymnaestrada News, garantindo infor-
Realizando-se de quatro em quatro anos, sob a égide
Gymnaestrada Mundial, tem que ser suportada Com
mação regular a todos os interessados.
da Federação Internacional de Gindstica (FIG), a Worfd
base em parcerias especializadas, tendo sido neste Caso
Contexto do evento
Gymnaestrada é o maior festival desportivo mundial envolvendo uma única modalidade, durante oito dias.
estabelecidos acordos nas áreas dos AloJ'amentos, programas Turísticos e no Rent-a-Car.
Com este evento, a FIG pretende promover a ginástica
A Comissão Organizadora, com o apoio da agência
geral em todo o Mundo, mobilizando as Federações
Interact, operou directamente tudo quanto disse res-
nacionais em torno de objectivos de participação que
peito a captação de patrocínios, permutas, promoção
permitam criar, em cada país, estruturas organizativas,
e cobertura televisiva e imagem do evento.
espaços e programas de formação que favoreçam a dinamização da multiplicidade de práticas desportivas
Promoção do evento
e culturais que cabem neste conceito. A participação neste evento funciona como uma apresentação mundial do «estado da arte da ginástica geral»
A estratégia de comunicação da Gymnaestrada teve como grandes objectivos promover o evento, vender
b) Internacionalmente Foram desencadeadas acções de comunicação tendo como objectivo chegar às federações nacionais e também até aos participantes em geral. Assim, de 1999 a 2003 a FPG participou em diversas acções no
A campanha de comunicação, recorrendo aos mass
media, deveria permitir divulgar a realização da Gymnaestrada, gerar good-will nas instituições e do público em geral para «colaborarem» com a organização, atrair o público ao evento e promover a prática da ginástica. Para captar a atenção do público, a Gymnaestrada apresentou-se como o «maior espectáculo desportivo do
Foram produzidas e comercializadas diversas peças para a Gymnaestrada, desde t-shirts, polos, pins, porta-chaves e sacos. Estima-se que 55% tenham sido vendidas durante o evento. O evento
sentido de promover o evento, como a 11. a Gymna-
Durante uma semana, Lisboa encheu-se de ginastas
estrada - Gotemburg'99, o 8.° Congresso da FIG de Marraquexe em 2000 , o périplo pelos Festivais
vindos do mundo inteiro transformando o evento
Europeus de Gindstica em 2001 e o Congresso Internacional de Gindstica na Grécia em 2002.
Todos os participantes tiveram direito a alojamento
num espectáculo de rua (foto 4). em escolas, clubes e hotéis da cidade de Lisboa, a um regime de alimentação (pequeno-almoço, almoço e
c) O público em geral
ingressos para os vários espectáculos e gerar visibilidade da modalidade.
e} Merchandising
Tendo como objectivo a promoção da Gymnaestrada
uma segunda refeição), bem como a um passe que lhes permitia acesso gratuito aos transportes públicos.
e da ginástica em geral, quer junto do público em geral, quer junto de potenciais patrocinadores, foram produzidas e transmitidas na RTP2 duas séries de
12 programas - TVGym que estiveram semanalmente no ar de Setembro a Dezembro de 2001 e de Abril a Junho de 2002. A 12. a Gymnaestrada Mundial - Lisboa2003 efec-
mundo», suportado pelo maior número de participan-
tuou ainda diversas operações de «cross-marketing;>
tes de sempre (foto 2).
tendo aproveitado a realização em Portugal de
Outdoor. A elegância da ginasta
A ideia criativa da campanha consistiu na despropor-
grandes eventos desportivos. Destes destacam-se o
contrasta com a grandeza do monumento.
ção entre os ginastas e os cenários, cumprindo o objec-
Campeonato Mundial de Basquetebol Júnior 2000,
tivo de simbolizar a grandeza do evento. A assinatura
o Campeonato da Europa de Desportos Acrobdticos
da campanha, "Portugal em grande forma», apelou
2001, o Campeonato do Mundo de Esgrima 2002,
FOTO
não só ao desporto, mas também ao país: a realização
o ATP Master
Um dos momentos de convívio e confraternização entre ginastas de todos os cantos do mundo.
Fo TO 2
FOTO 3
Voa. Sem Drogas. Foi uma das
muitas iniciativas levadas a cabo pela Gymnaestrada na sua campanha de luta contra a droga e a toxicodependência.
do evento pretendeu ser uma prova de vitalidade e de
Tenis Cup 2001, o Estoril Open 2000 a 2002, as Finais da Taça de PortugaL de Futebol 2002
capacidade empreendedora.
e 2003 e o Campeonato da Europa de Andebol 2002.
Numa vertente mais social, a Gymnaestrada associou-se
Foram também criados dois programas específicos
ao Instituto da Droga e da Toxicodependência e à
para divulgação do evento e captação de apoios, os
Comissão Nacional da Luta contra a Sida, do qual
Embaixadores e os Patronos da Gymnaestrada, pro-
resultaram campanhas televisivas e acções específicas
venientes de diferentes áreas da vida social e empre-
durante o evento (foto 3) .
sarial como por exemplo, Cecília Carmo, Miranda
A campanha publicitária teve como alvo principal a
C alha, Luís Figo, Rosa Mota, Padre Vitor Melícias,
população da Grande Lisboa, tendo existido algumas
C arlos do Carmo, José Sócrates, Ana Zannatti e
acções de comunicação dirigidas ao meio desportivo.
Mário Moniz Pereira, entre outros.
~;
4
-'
430 MERCATOR
A Cerimónia de Abertura decorreu no Estádio Nacio-
A FPG fez uma avaliação dos aspectos
nal sob o tema Mo(vi)mentos, com o desfile das várias houve apresentações dos grupos (na FIL), actuações de
e concluiu que poderiam ser introduzidos factores melhoria em sectores como a promoção, e pequenos-almoços nas escolas.
grandes grupos (no Estddio Universitdrio de Lisboa) ,
A gestão dos recursos humanos num evento que
noites nacionais no Pavilhão Atlântico, Apresentações
uma limitação temporal, e que dificilmente se
federações participantes. Entre os dias 21 e 25 de Julho,
de Cidade na Grande Lisboa. A Gala FIG reuniu
diferencia-se de uma gestão empresarial e de
23 grupos de 18 países numa coreografia sob o tema «FUNtastio>, no dia 25 e 26 de Julho (fotos 5, 6 e 7). A Áustria foi apresentada como o próximo país a acolher a Gymnaestrada Mundial, em 2007.
organizações com ou sem fins lucrativos. Talvez
Segundo um estudo efectuado por uma
Balanço final - o que fica para o futuro
internacional, estima-se que o impacto económico se tenha situado entre os 30 e os 45 milhões de eu ros.
A 12. a Gymnaestrada Mundial conseguiu um recorde de participação em termos de países, e de participantes, o que evidencia uma estratégia pró-activa junto das federações homólogas.
FOTOS
5
E
6
O Lisboa Ginásio Clube, uma instituição desportiva de referência nacional, que já teve nove atletas olímpicos, acolheu uma delegação estrangeira nas suas instalações e participou na Gymnaestrada com várias classes. Nas fotos, as classes Ritmus e Gymenstics, em exibição no Centro Comercial Colombo e na gala FIG.
sido esta a maior dificuldade que foi ultrapassada sucesso.
A realização da WG 2003 possibilitou à Federação Portuguesa de Ginástica as seguintes perspectivas: • redimensionar a ginástica portuguesa no plano interno e internacional; nir o porifolio de actividades da empresa
PLANO DO CAPÍTULO
definir o termo «estratégia» e situá-lo em
(secção 2). O marketing tem, também, um
• criar uma estrutura profissional que realize eventos
relação aos conceitos próximos de «polítiCa»
papel fundamental na criação de vantagens
desportivos, e preste serviços em áreas afins, angariando recursos para a Federação;
e de «plano». A seguir, serão descritos os
competitivas e na construção de uma estra-
Prefácios de Belmiro de Azevedo e Joaquim Goes
diferentes níveis de estratégia e os vários
tégia de diferenciação (secção 3) .
Secção 1
• reduzir a dependência de recursos do Estado para o desenvolvimento da prática gímnica.
aspectos envolvidos na elaboração da estra-
A última secção pretende introduzir as
A Estratégia de Empresa e a Estratégia de Marketing
tégia de marketing.
etapas a seguir para elaborar uma estratégia
Em sentido lato, o marketing contribui para
de marketing, que serão desenvolvidas no
Secção 2
avaliar a atractividade dos mercados e defi-
capítulo 20.
A Vantagem Competitiva e a Estratégia de Diferenciação
• promover as actividades da FPG num nível superior, introduzindo factores qualitativos;
FOTO
7
A Fer;'eração Portuguesa de Trampolins e Desportos Acrobatlcos esteve presente na Noite de Portugal com atletas da selecção nacional de ginástica acrobática.
Na primeira secção deste capítulo, iremos
Secção 3 A Elaboração da Estratégia de Marketing
432 MERCATOR
Capítulo 19 DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA À ESTRATÉGIA DE MARKETING 433
Prefácio
Prefácio
Num contexto de progressiva competitivi-
petências de «marketing» sólidas a todOs Os
Num mundo cada vez mais competitivo e
- o entendimento pleno dos factores que
dade, desregulamentação, liberalização dos
níveis da sua estrutura para poder, em cada
exigente, a única forma de assegurar a exis-
condicionam as preferências do mercado,
fluxos económicos e evolução dramática
momento, definir e implementar as estra-
tência durável de uma organização é a sua
nomeadamente a identificação de neces-
no comportamento dos consumidores, as
tégias mais adequadas.
capacidade de, a todo o momento, oferecer
sidades - actuais e latentes - que susten-
empresas que procuram manter um cresci-
As organizações actuais assentam progressi_
ao mercado uma proposta de valor diferen-
tem abordagens segmentadas;
mento rápido, mas sustentado numa rendi-
vamente em estruturas de natureza matri-
ciadora e relevante, ou seja, possuir um claro
- a decisão sobre o posicionamento compe-
bilidade superior à do mercado, têm toma-
cial com processos de decisão participados
e distintivo posicionamento estratégico. Este
titivo a privilegiar tendo como racional
do gradual consciência da importância do
e onde as equipas de projecto adquirem um
posicionamento estratégico deverá ser alicer-
de decisão a melhor combinação possível
marketing como peça Fundamental no seu
papel determinante. Neste contexto, são
çado nas seguintes dimensões:
entre as competências diferenciadoras da
desenvolvimento.
normalmente fundamentais elementos oIe
_ a definição, em permanência, de uma
Mais do que uma área funcional, o «mar-
integração que facilitam a manutenção ola
clara missão que identifique e delimite
empresa e as dimensões valorizadas pelo mercado;
keting» (enquanto filosofia e ferramenta de
focagem da empresa em torno do seu actiN'@
o espaço de actuação da organização no
- as políticas a desenvolver em termos de
POR
gestão) adquire uma importância cada vez
fundamental- o cliente - e garantem que se
quadro das necessidades e das caracterís-
produto/ serviço, preço, distribuição e
POR
BELMIRO DE AZEVEDO
maior no estabelecimento das orientações
desenvolve uma cultura de empresa centra-
ticas do mercado em que actua;
comunicação coerentes com o posicio-
JOAQUIM GOES
estratégicas da empresa, na determinação
da nele.
PRESIDENTE DO GRUPO SONAE
da sua organização, na forma como esta de-
O «marketing», como ferramenta de gestão,
cide e na criação de uma identidade própria.
pode aportar neste contexto um conjunto
Perante consumidores continuamente mais
de metodologias de análise e decisão fun-
informados, exigentes e sofisticados, face a
damentais.
concorrentes cada vez mais globais e agres-
Mais do que uma função, o «marketing»
sivos, confrontada com evoluções tecnoló-
deverá estar presente em todos os processos
gicas que revolucionam a forma de «fazer
da empresa, permitindo assim uma abor-
negócio», colocando em causa canais de dis-
dagem sistémica e sistemática destes, man-
tribuição e de comunicação tradicionais, a
tendo sempre uma perspectiva de focagem
empresa do século XXI necessita de com-
no consumidor.
_ o estabelecimento de objectivos quantifi-
namento competitivo pretendido.
cados de médio prazo que sejam coerentes
Em suma, o pensamento estratégico como
entre si e permitam a remuneração ade-
dimensão fundamental de articulação entre
quada dos capitais investidos;
as preferências e as tendências de curto e
_ o desenvolvimento de um plano integra-
médio prazo dos mercados por um lado
do, que evidencie as políticas de empresa
e as competências diferenciadoras da em-
que permitam aproveitar as janelas de
presa por outro, é o factor decisivo para a
oportunidade existentes de forma a se
afirmação sustentada de uma empresa num
alcançar os objectivos delineados;
contexto competitivo crescentemente exi-
- estes são os elementos determinantes da estratégia empresarial e os factores decisivos de competitividade sustentada.
gente e em constante mudança. Neste quadro de referência, e dentro de uma perspectiva demand-driven que caracteriza nos nossos dias a maior parte dos mercados, só
A dinâmica de evolução dos mercados, em
uma estratégia de marketing solidamente
termos da sua estrutura, dos vários sub-
delineada e quotidianamente aperfeiçoada
gtupos que o constituem e a profusão de
poderá assegurar que os consumidores
propostas de valor que caracterizam a dinâ-
optem pela proposta de valor da empresa,
mica concorrencial dos nossos dias, fazem
que os concorrentes não tornem a empresa
da estratégia de marketing um dos pilares
redundante e não competitiva e que o mer-
fundamentais da estratégia empresarial.
cad o valorize os activos da empresa de
A estratégia de marketing deverá compreen-
forma muito superior à mera adição con-
der as seguintes componentes:
tabilística das suas partes.
ADMINISTRADOR DO BES
434
MERCATOR
Capítulo 19
Secção 1 A ESTRATÉGIA DE EMPRESA E A ESTRATÉGIA DE MARKETING
DA
ESTRATÉGIA DA
E PLANO
Na literatura de gestão, os termos política, estratégia e plano são, muitas vezes, empregues indiferenciada-
É na avaliação do interesse relativo das diferentes acti-
cessidades específicas dos consumidores. Tratar-se-á,
vidades actuais ou potenciais da empresa, que a con-
por exemplo, para uma editora, do livro escolar, da
tribuição dos serviços de marketing para a definição
ficção, das enciclopédias, dos livros infantis, etc.
da política do portJólio de actividades é essencial.
Em terceiro lugar, podem definir-se as actividades em termos de clientelas ou de mercados: no caso de um
- pode referir-se a uma gama de produtos de uma
das PME's ou das grandes empresas; no caso de uma
mesma família, tal como o conjunto das marcas de
revista, como a TV 7 Dias, das mulheres, dos jovens,
detergentes, ou de dentífricos vendidos pela Colgate-
dos quadros ou do grande público.
-Palmolive;
Finalmente, e sendo esta a abordagem mais perti-
mente para designar o mesmo conceito. Pela nossa
- pode aplicar-se, também, a um segmento de mercado
nente, podem definir-se as actividades em termos de
parte, daremos a estes três termos sentidos um pouco
ou a uma categoria de clientela pelos quais a empresa
produto/mercado (ou necessidade/mercado), isto é,
diferentes.
se interessa. É o caso da Portugal Telecom que tem
através de um cruzamento entre as famílias de produtos
Chamaremos política a «um conjunto de decisões e
estratégias diferenciadas para os segmentos de parti-
(ou necessidades) e as categorias de clientelas.
de regras de conduta adoptadas a priori, durante um
culares e empresas; b) O portfólio de actividades
determinado período de tempo, com vista a atingir
- pode aplicar-se a um produto ou a uma marca parti-
certos objectivos gerais». É neste sentido que se fala
culares. É sobretudo a este nível que descreveremos,
o portJólio de uma empresa diz respeito tanto às suas
de «política de produto», de «política de preço», de
nas secções seguintes, o raciocínio e os métodos de
actividades actuais como às potenciais. No que se
«política de comunicação» e de «política de distribuição».
elaboração de uma estratégia de marketing; mas eles
refere aos domínios em que a empresa está presente,
aplicam-se também, nas suas linhas gerais, a todos
o problema consiste em decidir a importância a atri-
Uma estratégia é um conjunto de meios de acção uti-
os Outros níveis.
buir a cada um deles, em termos de meios financeiros,
lizados para atingir certos objectivos. Mas distingue-se
materiais e humanos. Por outras palavras, para as acti-
de uma «política» pelo facto de ser conflitual, no senti-
vidades actuais da empresa, trata-se de um problema
do em que é dirigida contra certos adversários. No do-
§ 3 - A CONTRIBUiÇÃO DO MARKETING
mínio do marketing, os «adversários» de uma empresa
PARA ANALISAR A ATRACTIVIDADE
são os seus concorrentes. Quanto ao termo plano, dar-Ihe-emos aqui um sentido mais preciso e mais operacional: chamaremos plano a um conjunto de acções, acompanhado das datas de
DE UM MERCADO E PARA ESCOLHER O PORTFÓLlO DE ACTIVIDADES DA EMPRESA a) Definição de uma actividade
execução, dos custos, da descrição dos meios materiais que exigem e dos responsáveis pela sua execução. No capítulo 21, abordaremos o «plano de marketing» e as suas relações com a estratégia.
DE MARKETlNG
Uma estratégia de marketing pode ter diferentes graus: - pode referir-se ao conjunto da carteira de actividades da empresa;
de equilíbrio e ponderação. Para as potenciais trata-se de fazer uma escolha entre elas e para as que forem seleccio-
c) Os factores e os modelos de avaliação do interesse de uma actividade
1. Factores de avaliação de interesse: atractividade do mercado e competitividade da empresa Para uma empresa, o interesse num determinado domínio de actividade aprecia-se em termos de volume (volume de vendas) e de rendibilidade (taxa de lucro) potenciais. Assim definido, o interesse de um domínio de actividade depende de dois factores principais (figura 19.1). O primeiro é a atractividade do mercado global, que pode ser avaliada pela dimensão actual do mercado, a sua taxa de crescimento, o nível actual e a evolução prevista dos preços e das margens. O segundo factor é a competitividade actual e potencial da empresa no mercado considerado, a qual depende da quota que a empresa detém no mercado , bem como dos seus trunfos em relação à concorrência: capacidades tecnológicas e industriais, custos de produção, recursos financeiros, notoriedade e imagem junto de
nadas, fixar a importância dos recursos que lhes deve-
potenciais clientes, rede de distribuição e força de
rão ser atribuídos.
vendas, etc.
EXEMPLO
Uma das principais opções da política geral de uma
o Grupo Sonae orienta a sua estratégia global para a oferta de produtos e serviços inovadores, excelência do
empresa, sem dúvida a mais importante de todas, diz
serviço ao cliente e criação de valor para os actuais e futuros accionistas. O objectivo da Sonae é ser líder
respeito à escolha dos seus futuros domínios de activi-
nas áreas em que actua, através de um posicionamento no mercado pautado pelos seguintes valores funda-
dade e à importância relativa a atribuir a cada um
mentais:
deles, em termos de recutsos financeiros, materiais e § 2 - OS DIFERENTES NíVEIS DA ESTRATÉGIA
À ESTRATÉGIA DE MARKETING 435
termos de famílias de produtos correspondentes às ne-
BancO, como o BP!, poderão tratar-se dos particulares, § 1 - DEFINiÇÕES: POlíTICA, ESTRATÉGIA
EMPRESA
• inovação nos produtos desenvolvidos;
humanos. É o que chamamos de portJólio de actividades de uma empres~ (ou domínios de actividade).
• transparência na relação com o cliente;
Existem várias maneiras possíveis de definir uma
• competitividade nos preços;
«actividade»'. Podem utilizar-se, em primeiro lugar,
• responsabilidade social;
critérios tecnológicos ligados ao processo de produção; em segundo lugar, podem definir-se as actividades em
• respeito pelo ambiente.
436 MERCATOR
Capítulo 19
Hoje o Grupo actua em áreas tão diversas como a indústria, a distribuição, o imobiliário, as telecomuni_ cações, tecnologias de informação e multimedia, o lazer e o turismo, alicerçando o seu forte crescimento no
DA
ESTRATÉGIA DA
EMPRESA À ESTR AT ÉGIA DE
Principais factores de avaliação de um domínio de actividade
MAR KETING
FIGURA 19 . 1
aproveitamento das sinergias naturais entre os vários negócios. A Sonae SGPS reúne as participações do Grupo nas várias sub-holdings responsáveis pelo desenvolvimento dos negócios, designadamente:
• Sonae Indústria (Produtos derivados de madeira); • Sonae Distribuição (Retalho Alimentar e Não Alimentar); • Sonae Imobiliária (Investimento, Desenvolvimento e Gestão de Centros Comerciais); • Sonae.com (Telecomunicações, Internet e Multimédia); • Sonae Capital (Turismo, Construção, Transportes, Capital de Risco, .. .). Dada a diversidade de actividades, cada sub-holding define e implementa a sua própria estratégia de marketing. No entanto, em todas as áreas em que actua, o Grupo antecipa as grandes tendências de mercado, por vezes cria-as ele próprio, demonstrando uma elevada capacidade na resposta às necessidades do dia-a-dia
Com base nestes princípios gerais, foram concebidos
- a taxa de crescimento do mercado;
dos consumidores de forma a potenciar as oportunidades que o mercado lhe proporciona.
diferentes «modelos» de avaliação do interesse relativo
- a quo ta de mercado relativa.
Constituindo a globalização uma aposta forte da Sonae, esta estratégia de posicionamento inovador e pioneiro
dos domínios de actividade que podem ser utilizados
tem sido desenvolvida quer em Portugal, quer em todos os mercados onde o Grupo está implantado. A Sonae
no âmbito da elaboração de uma política de portfólio de
A partir destes dois critérios, o modelo BCG permite
. ·d a d es. actlVI
desenvolve actualmente negócios em 12 países que falam 6 línguas diferentes, sendo hoje não só o maior grupo privado português, como um dos mais importantes estandartes nacionais além fronteiras (fotos 19.1).
r----_____________--. TURISMO
Os dois modelos mais conhecidos foram,
situar o conjunto das actividades da empresa numa
respectivamente, propostos pelo Boston Consu lt~ng
matriz (figura 19.2). Cada actividade (binómio pro-
Group (BCG) e pela Sociedade M cKinsey, este a pedido
duto/mercado) situa-se no ponto da matriz que lhe
da General Electric.
corresponde e está representada por um círculo com
2. As matrizes de avaliação do portf6lio de actividades
uma área p roporcional ao volume de vendas da empresa na actividade considerada.
Para uma interpretação clara desta matriz, dlvldlmo-
O modelo BCG avalia o interesse dos domínios de
-Ia em quatro zonas, distinguindo duas categorias de
actividade de uma empresa com base em dois critérios
taxas de crescimen to e de quotas de mercado (fortes e
objectivos:
fracas). F I GURA 19. 2
Representação gráfica do modelo BCG 20%
oo
(j c::
w
ti:: o f2 w ~
o
l2z w
~
Ü
(f)
w
~o ~
u..
>!i
FOTO S 19 . 1 As unidades de negócio do Grupo Sonae.
3 INDÚSTRIA
p
®
~
(Fotos grnttlmrnte cd idas pelo Grupo Sonae)
. . .
o modelo BCG
~6
FORTE FRACA QUOTA DE MERCAD O RELATIVA
0,1
43 7
438 MERCATOR Capítulo 19 DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA À ESTRATÉGIA DE MARKETING 439
A fronteira entre as taxas de crescimento fortes e fracas poderá ser fixada, por exemplo, ao nível correspondente ao crescimento do PNB (produto nacional bruto), ou ainda a um valor arbitrário como 5% ou 10%. A fronteira entre as quotas de mercado é normalmente fixada
- Em primeiro lugar, aplica-se apenas às actividades
. . de actividade Critérios para avaliação do dommlO
actuais de uma empresa e não às actividades futuras
~ S.
para as quais a empresa não possui ainda «qUOta de mercado relativa» .
em 1 (que corresponde a uma situação de co-liderança do mercado).
- Em segundo lugar, uma das hipóteses essenciais sobre
Segundo a zona (ou quadrante) em que as actividades se situam na matriz, estas apresentam para a empresa graus de interesse muito diferentes:
supõe que a competitividade de uma empresa num
_ dimensão actual do mercado.
mercado (e consequentemente a sua rendibilidade potencial) depende exclusivamente da quota de m~rcado relativa que ela detém, está longe de ser sempre
no quadrante inferior direito têm pouco interesse para a empresa: de facto, a taxa de crescimento reduzida
verificada. Pode acontecer que uma empresa, mesmo dispondo de fraca quota de mercado relativa, seja
implica uma situação muito concorrencial em ma-
altamente competitiva porque, por exemplo, dispõe
Posição competitiva - quota de mercado. - crescimento. - qualidade dos produtos. - reputação da marca. - rede de distribuição. - eficácia da promoção. - capacidade de produção. - eficiência da produção. - custos unitários. - matérias-primas. -1&0. - gestão de recursos humanos. - etc.
-taxa de crescimento do mercado. _ margem de lucro. . _ pers Pectivas de inovação . _ tecnológica. _ vulnerabilidade à Inflaçao. _ requisitos energéticos. _ impacte do meio envolvente.
as quais se fundamenta o modelo BCG, que pres-
- Os pesos mortos (dogs). As actividades que se situam
. . Atractividade
FIGURA 19.3
- etc.
téria de preços, e a quota de mercado sugere uma
de um avanço tecnológico, de um elevado grau de
fraca competitividade da empresa nesse mercado.
especialização ou ainda de uma excelente gestão.
Mas contrariamente aos critérios simples da BCG, os
apenas os actuais domínios de actividade da ~~presa
Em casos deste género, os produtos que na matriz
. " do modelo General Electric são critérios comentenos
mas também os seus potenciais domínios de aCtiVIdade.
forte crescimento do mercado em que se situam,
BCG estariam teoricamente situados na zona dos
implica um potencial de vendas interessante, mas a
postoS, con sl'derando cada um deles várias . , . dimensões. , A partir destes dois conjuntos de cntenos, os doml-
Permite, por outro lado, visto tomar em consideração
dilemas, ou mesmo dos pesos mortos, podem na
sua fraca quota actual corre o risco de reduzir a sua
realidade possuir para a empresa um forte potencial de rentabilidade.
- Os dilemas (question marks). Nestas actividades o
competitividade ou, pelo menos, exigir grandes investimentos por parte da empresa.
um grande número de factores, avaliar de uma forma
nios de actividade são classificados nas nove zonas da
mais precisa e mais válida o interesse de um mercado e
matriz. Quanto mais próximos estiverem do ângulo
a competitividade da empresa.
- Em terceiro lugar, este modelo não contempla uma
superior esquerdo (atractividade e posição competitiva
A principal fraqueza do modelo McKinsey reside no
fortes) mais interessantes serão para a empresa, do
carácter mais subjectivo de certas apreciações sobre as
corresponde aos domínios de actividade mais pro-
análise aos recursos físicos, humanos e financeiros, restringindo-se a uma análise de mercados.
missores para a empresa, tanto no aspecto do volume
- Em quarto lugar, o modelo tem um carácter contin-
como na rendibilidade, exigindo, muitas vezes, devi-
gente, já que não se aplica a indústrias fragmentadas,
do ao seu rápido crescimento, investimentos elevados.
onde o indicador quota de mercado relativa não tem
- As vacas leiteiras (cash cows). É no quadrante inferior esquerdo que se situam geralmente as actividades mais rendíveis a curto prazo para a empresa: a sua posição dominante no mercado confere-lhe uma vantagem concorrencial em termos de custo, e portanto de lucros, embora devido ao fraco crescimento do mercado, os investimentos necessários à manutenção da sua posição de líder não sejam muito elevados. Estes produtos são, muitas vezes, aqueles que permitem a uma empresa financiar os seus investimentos de crescimento e de diversificação, nomeadamente em proveito dos produtos estrela e de certos produtos dilema.
significado, e quando a competição se exerce noutros factores que não os custos.
- As estrelas (stars). O quadrante superior esquerdo
O modelo BCG goza de uma grande popularidade, devido à sua simplicidade conceptual, à objectividade dos dados que utiliza e à facilidade da sua representação gráfica. Todavia, apresenta algumas falhas ou lacunas que podem limitar a sua importância ou a sua validade.
onto de vista da sua rendibilidade potencial.
p
.V·
quais se fundamenta, bem como sobre as ponde.ra-
Em relação ao modelo BCG, o modelo MC1\.tnSeyapre-
ções que é necessário fazer entre os diferentes sub-cnté-
senta duas vantagens importantes: permite avaliar não
rios que utiliza.
Representação gráfica do modelo McKinsey
- Por último, uma posição dominante através dos custos pode ser posta em causa pela inovação tecnológica e por uma melhor qualidade dos produtos.
O modeLo McKinsey (ou GeneraL Electric)
oCl
FORTE
ê3o:: w
O modelo McKinsey apoia-se, também, em dois critérios de avaliação dos domínios de actividade: a atractividade do mercado e a posição competitiva da
~
o
Cl
~
Z
W
empresa, os quais se decompõem nos factores indicados na figura 19.3.
~
Ü (f) w
o::
Distinguindo para cada um destes dois critérios, três
Ü
níveis (forte, médio e fraco), segmenta-se os domínios
Cl
de actividade de uma empresa (actuais ou potenciais) em nove zonas (figura 19.4) .
w
;;; ~
Na construção da matriz, a cada um destes critérios (factores-chave de sucesso) deverá ser atribuída uma ponderação, e, seguidamente, classificados de 1 a 5.
FORTE
MÉDIA
FRACA
POSiÇÃO COMPETITIVA DA EMPRESA
FIGURA 19.4
440
Capítulo 19
MERCAT OR
Secção 2 A VANTAGEM COMPETITIVA E A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO § 1 - A VANTAGEM COMPETITIVA
c) A adaptação ao mercado
Pode ser definida como uma competência específica e
A vantagem competitiva traduz uma forte capacidade
durável que cria, através da sua adaptação ao mercado, condições para uma concorrência imperfeita e que con-
de adaptação da empresa às necessidades do mercado, face aos seus concorrentes.
duz a uma rentabilidade superior. a) Uma competência específica
d) A concorrência imperfeita
A vantagem competitiva tem como objectivo criar
a empresa tem e que lhe dá uma vantagem sobre os seus
uma diferença que seja proveitosa para uma empresa,
concorrentes: custos reduzidos de produção, capaci-
permitindo-lhe beneficiar de uma posição atractiva
a atractividade da marca, qualidade de bens e serviços
ESTRATÉGI A
DA
§ 2 - AS TRÊS ESTRATÊGIAS GENÊRICAS
DE PORTER
EMPRESA
À EST RA T ÉG IA D E MAR KETING 441
- elementos intangíveis da oferta; - adaptação a modos/formas ou ocasiões de consumo;
Michael Porter4 agrupa o conjunto de vantagens com-
- adaptação às necessidades particulares dos clientes.
petitivas em dois grandes tipos:
O proveito resulta da capacidade da empresa em valo-
_ vantagem pelo custo: consiste na capacidade da em-
rizar suficientemente a sua oferta para que o cliente a
presa em produzir bens e serviços, cujo custo total é
prefira em detrimento dos concorrentes e aceite pagar
inferior ao dos concorrentes;
um preço superior aos produtos de base.
_ vantagem pela diferenciação: consiste na capacidade
A estratégia de diferenciação traduz-se numa política
da empresa em valorizar junto dos seus clientes uma
de margens elevadas e volumes baixos (luxo) ou de mar-
oferta percebida como diferente da dos seus con-
gens reduzidas e maiores volumes (premium price) .
correntes.
A vantagem competitiva é um know-how ou algo que
dade para manter uma quota de mercado dominante,
DA
perante os seus consumidores e que a diferenciem relativamente aos seus concorrentes.
comercializados, capacidade de inovação, etc.
Ajunção da vantagem competitiva à escolha ou não
EXEM PL O
de especialização num segmento de mercado conduz
Ao longo dos ú ltimos anos, a Renova conseguiu
a três estratégias genéricas (ver figura 19.5).
diferenciar a oferta, introduzindo no mercado diversos produtos em papel «tissue», muitos deles totalmente inovadores. Aliás, inovação e diversidade são
a) Estratégia de custo/volume
conceitos que fazem parte da sua imagem de marca, Incide na capacidade de produzir bens e serviços de
focalizada na missão de contribuir para um novo
forma eficaz e barata, resultante de economias de escala,
bem-estar. Além dos «banais» guardanapos, rolos de
efeito de aprendizagem, inovação tecnológica, etc. São
cozinha, lenços de papel e papel higiénico, a Renova
exemplos deste tipo de estratégia a grande distribui-
lançou ainda o Fresh & Clean (papel higiénico com
b) Uma competência durável
e) Uma rentabilidade superior
Uma vantagem competitiva dificilmente é copiada
A finalidade da vantagem competitiva é de permitir à
ção (Continente, Auchan, Carrefour, ... ), a restauração
loção de creme), inaugurando uma nova categoria:
empresa beneficiar de uma rentabilidade superior à dos
fastjood (McDonald's, Pizza Hut, ... ) e os produtos
a do papel higiénico húmido. Com o objectivo de
concorrentes.
da marca BIC
pelos concorrentes e não se alterará facilmente em função da evolução do meio envolvente.
criar novos hábitos de consumo, a Renova lançou em Março de 2003 o papel higiénico humedecido
EXEMPLO
em toalhetes. Com estes produtos, que se distin-
b) Estratégia de diferenciação
• A Impetus, marca portuguesa de roupa interior masculina, é líder de mercado no segmento em Espanha, a
Consiste em propor no mercado uma oferta cujo carác-
par da Calvin Klein. O sucesso da marca assenta não só na qualidade dos seus produtos (a empresa é certi-
ter específico é reconhecido e valorizado pelos clientes.
ficada pelas normas ISO 9000), como no investimento em 1&0 e designo Os artigos comercializados
Adiferenciação pode resultar de:
gozam de diversidade de tamanhos e contêm uma percentagem de algodão mais elevada que a concorrência.
- atributos e perflrmances do produto;
guem pelas características físicas, cores, aromas, formatos e embalagens, a Renova conseguiu diferenciar-se, consolidar-se e aumentar a sua credibilidade junto dos consumidores.
A diferenciação do produto assenta nos seguintes atributos: liberdade de movimentos, conceito de segunda pele, elasticidade e respeito pela anatomia individuaF.
FIGURA 19.5
As três estratégias genéricas de Michael Porter
• A Critical Software é líder mundial no desenvolvimento de software para sistemas críticos de informação.
VANTAGEM COMPETITIVA
Empresa de origem portuguesa, a Critical Software cultiva uma imagem que combina know-how, qualidade
Especificidade valorizada pelo cliente
e capacidade de inovação tecnológica, desenvolvendo novos produtos com elevado valor acrescentado. Aposta na formação adequada de recursos humanos e em áreas e tecnologias de ponta, e dispõe de uma subsidiária em Silicon Valley. Entre os seus clientes, encontram-se a NASA, a Siemens, a Motorola, a Intel e a Microsoft, participando ainda em vários consórcios de investigação com a Grade, a Agência Espacial Europeia e a Saab Ericsson Space 3 •
ALVO ESTRATÉGICO
Mercado
Segmento
Diferenciação
Capacidade para produzir a baixo custo
442 MERCATOR
c) Estratégia de especialização
Capítulo 19 DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA À ESTRATÉGIA DE MARKETING 443
ticular do mercado. Esta estratégia pode incidir ou
chaves de sucesso não dependem das acções de lUarketing.
sobre a vantagem custo/volume ou sobre a vantagem de diferenciação.
Esta situação verifica-se em diversos sectores econó_ micos, sobretudo no mercado B2B.
A estratégia de especialização permite reduzir a pressão
Nas estratégias de diferenciação
Consiste em concentrar esforços num segmento par-
concorrencial delimitando uma parte do mercado onde a empresa pode beneficiar de vantagens específicas. d) O papel do marketing
§ 2 - PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE UMA
meadamente da produção. Tal significa que os factores
O papel do marketing é limitado, sendo que a vantagem competitiva vem de outras áreas da empresa, no-
Não se trata de um processo puramente lógico, dedutivo e linear, permitindo chegar metodicamente a uma
a) O processo é interactivo
solução óptima. Deve ser um processo:
A elaboração da estratégia relativa a um produto ou
- criativo: o gestor de marketing deve conceber e comparar várias estratégias alternativas;
gama de produtos cabe antes de mais ao responsável
O papel do marketing é criar diferenciação desenvol_
- iterativo: o gestor de marketing deve pôr em causa algumas orientações seguidas nas etapas anteriores (sentido crítico).
pelo produto ou gama. Mas não deve ser um exercício
vendo um valor percebido para os clientes, superior ao
individual.
dos concorrentes. Quer a diferença resulte de elementos
Para poder imaginar e escolher políticas eficazes e rea-
intangíveis ligados à marca, quer da performance do
Nas estratégias de custo/volume
b) O processo é criativo e iterativo
ESTRATÉGIA DE MARKETING
listas em matéria de produto, preço, distribuição, venda
as inovações que criam valor para o cliente, para seg-
e comunicação, o gestor de marketing deve contar com
c) Principais etapas da elaboração da estratégia de marketing
mentar o mercado e lançar a inovação no mercado.
a ajuda/apoio dos gestores de outras áreas da empresa
O processo de elaboração da estratégia de marketing
(ex.: I&D, Produção, Departamento Comercial, finan-
compreende cinco etapas, esquematizadas na figura ' 19.6 e desenvolvidas no capítulo 20.
produto, o marketing é decisivo para determinar quais
EXEMPLO
ceiro, etc.)
A Siscog é a empresa líder no mercado europeu de software para planeamento e gestão de recursos em empresas ferroviárias. Uma das suas aplicações recentes (<<crews»), baseada em inteligência artificial, surgiu como res-
Processo geral da elaboração de uma estratégia de marketing
posta às necessidades informáticas de planeamento e gestão de recursos humanos e materiais de grandes empresas europeias de transportes, área onde se especializaram. A capacidade de inovação, que lhe valeu
FIGURA 19.6
1. ANÁLISE-DIAGNÓSTICO
alguns prémios, a qualidade dos produtos bem como a criatividade e o cumprimento rigoroso dos prazos de ANÁLISE DO MERCADO
entrega são factores que distinguem a Siscogdos seus concorrentes. Inúmeras empresas, entre as quais a Brisa,
,,
.
a CP, o Metro de Lisboa, os Caminhos-de-ferro Dinamarqueses, Holandeses, Noruegueses e Finlandeses, têm
ANÁLISE ' INTERNA. '
.
o seu trabalho diário planeado e gerido por sistemas desenvolvidos pela Siscog. O próximo passo é alargar o seu nicho de mercado ao planeamento de recursos em instituições que funcionam à base de turnos ou escalas (hospitais, grandes superfícies, forças de segurança e serviços públicos) 5. 2. FIXAÇÃO DOS OBJECTIVOS
3. ESCOLHA DAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTAIS
Secção 3
ALVOS
A
ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING § 1 - OBJECTIVO DA ESTRATÉGIA
DE MARKETING
POSICIONAMENTO
4. FORMULAÇÃO E AVALIAÇÃO DO MARKETlNG-MIX
vista a atingir os objectivos fixados num contexto concorrencial. A estratégia global deve preceder e orientar
Os principais meios de acção do marketing são o pro-
a formulação detalhada das políticas de produto, preço,
duto, o preço, a distribuição, a comunicação e as ferra-
distribuição e comunicação. Mas para ser posta em
mentas de venda.
prática, deve ser seguida de planos de acção operacio-
D. F. ABELL, Defining Business, Prentice-Hall, 1980 Fonte: ICEP. l Fonte: ICEP. 4 Fonte: Michael PORTER, Competitive Strategy, Free Press, 1980. Professor de Economia Industrial na Harvard Business Sehool, I
2
O que chamamos de estratégia de marketing é a com-
nais e detalhados, que incluam calendários, orçamentoS,
binação coerente destes diferentes meios de acção com
responsáveis de execução, etc.
M. Porter revolucionou o pensamento estratégico nos anos 80, aproximando a estratégia ao marketing. Actualmente, M. Porrer dirige o Institute for Strategy and Competitiveness na mesma universidade. 5 Fonte: ICEP.
No TAS
ELABORAÇÃO ESTRATÉGIA MARKETING o processo de elaboração da estratégia de
escolha das prioridades de acção. Na quarta
marketing envolve 5 passos que serão de-
etapa, elabora-se e avalia-se o marketing-mix,
senvolvidos neste capítulo. A primeira etapa,
isto é, a combinação das políticas de pro-
descrita na secção 1, é a análise-diagnóstico
duto, de preço, de distribuição e de comuni-
do meio envolvente, do mercado, dos clien-
cação. A última etapa tem como objectivo
tes, da concorrência e da própria empresa.
avaliar e validar os planos de acção pro-
A etapa seguinte consiste em formular os
postos.
objectivos da estratégia de marketing e, na
Recorde-se que a estratégia de marketing,
terceira etapa, definem-se as opções estra-
uma vez concluída e aplicada, deve ser su-
tégicas fundamentais, ou seja, os alvos, o
portada em planos de acção operacionais
posicionamento, a política de marca e a
de curto prazo (ver capítulo 21).
PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Jardim Gonçalves e António Mexia
Secção 1 A análise e o diagnóstico da situação Secção 2 A fixação dos objectivos Secção 3 . As opções estratégicas de marketing Secção 4 O plano de manobra Secção 5 Os planos de acção de marketing
446 MERCATOR
Capítulo 20 A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING 447
Prefácio A estratégia de marketing
venção do negócio e construir plataformas
A noção de estratégia é originária do meio
Os ciclos de planeamento de marketing e os
No contexto da estratégia de um Banco mo-
de segurança intelectual e operacional
militar. O termo deriva do grego strategos
tempos de reacção são cada vez mais curtos.
que significa «líder do exército». «Estratégia»
De nada serve a estratégia certa fora do
derno, apostado em descodificar o futuro,
PRESIDENTE DO Millennium bcp
para a decisão estratégica, faz do marketing um
consiste, assim, na disposição dos meios
timming.
preocupação central. Desde logo, porque
instrumento muito poderoso na gestão bancária.
militares para vencer o inimigo. Efectiva-
A terceira grande alteração são as próprias
interpelam a gestão sobre os quadros nacio-
A crescente sofisticação dos mercados finan-
mente a estratégia de uma empresa tem
variáveis de marketing. Na Calp Energia
nais e internacionais de desenvolvimento
ceiros e a tendência para um networking
muitas similitudes com o planeamento mi-
desenvolvemos um modelo para capturar
social e mediático, mas também porque pro-
global propõe ao sector bancário desafios
litar, no sentido em que há que definir o
o aparecimento de novas variáveis, que jul-
põem temas de reinvenção do negócio que
cada vez complexos na suas relações Com
campo de batalha e os meios envolvidos,
gamos ser tão ou mais importantes que os
estimulam a flexibilização do eixo do racio-
os Clientes. A complexidade do desafio
há que estabelecer a forma como derrotar
tradicionais 4 p's (product, promotion, price,
cínio puramente financeiro sobre o Cliente.
tem a ver com a simbiose entre tecnologia
o inimigo e um plano de acções para con-
place). Convertemos o P de Promotion em
Reconfigurar estratégias de marketing acon-
- a sua função e o resultado do seu uso - e
cretizar essa vitória.
B de Buzz (a cobertura dos media e as
selha, portanto, uma abertura ao Mundo
comportamento humano, sendo ainda rela-
No caso do marketing o campo de bata-
recomendações de amigos e familiares são
que vai além da simples leitura do mercado,
tivamente difícil prever os modos concretos
lha são naturalmente os mercados e os
mais eficazes do que a própria publicidade)
porque actuar sobre as variáveis Produto,
como esta "fusão» determinará graus de
segmentos onde se compete, os meios en-
e R de Relationship (a rentabilidade dos
Preço, Distribuição e Promoção não é sim-
adaptação mais ou menos profundos e rá-
volvidos são os produtos e serviços em causa
investimentos de marketing depende do
pidos da Banca a novos modos de vida.
e a forma de combate é o posicionamento
estabelecimento de relações fortes e dura-
aproximando-se bastante de uma reescrita
No entanto, podemos estar seguros de que,
e marketing-mix dos referidos produtos e
douras com os Clientes); o P de Place em
do próprio modelo de negócio.
no futuro, também a Banca assumirá a sua
serviços.
A de Attitude (as marcas fortes tendem a
É claro que há um conjunto de estabilidades
quota parte no desafio de melhorar as so-
No entanto, à semelhança da evolução da
viver em torno de uma ideia central e a ser
que importa manter por razões substantivas
luções que permitem construir uma con-
arte da guerra, muito mudou desde os pri-
consistentes com esta ideia em toda a sua
e por razões simbólicas, mas o marketing
temporaneidade à medida de cada um dos
mórdios do marketing. Estamos actual-
actuação); o P de Product (produto) em
como esquema de análise do processo co-
Clientes.
mente a viver o nascimento da terceira
N de New Experience (as marcas já não
merciai fornece sempre um conjunto signi-
No M illennium bcp assumimos claramente
geração do marketing, centrada na perso-
vendem meramente produtos e serviços,
ficativo de hipóteses que permitem à gestão
esse objectivo estratégico, quando nos defi-
as decisões de marketing assumem uma
POR JARDIM GONÇALVES
Prefácio
plesmente recombinar fórmulas conhecidas,
simular os graus de risco social e estratégico
nimos não apenas como um Banco, mas,
implicados na mudança. E esta capacidade
também, - e sobretudo - como um siste-
para, num mesmo passo, estimular a rein-
ma de apoio à Vida dos Clientes.
nalização crescente, e que sucede às duas
proporcionam novas experiências) e final-
primeiras gerações baseadas, respectiva-
mente o P de Price (preço) em O de Dina-
mente, na geografia e na demografia.
mic Pricing (o preço é uma variável que
A primeira grande alteração da terceira ge-
pode variar em contínuo) . Estas iniciais
ração do marketing é o próprio campo de
formam a palavra BRAND (marca), que é
batalha. Passámos de uma realidade em que
o principal activo das empresas para o su-
as empresas procuram ser líderes nos mer-
cesso nas batalhas de marketing.
cados em que competem para uma reali-
Em suma, o objectivo da estratégia de mar-
dade em que têm que manter opções em
keting continua a ser a derrota do inimigo,
aberto em múltiplos mercados e em que
mas o campo de batalha, os meios e as téc-
é melhor controlar nichos do que ser um
nicas alteraram-se. Apreender essas altera-
«generalista de meio da tabela».
ções é o grande desafio das organizações de
Uma segunda alteração profunda é o tempo.
marketing.
POR ANTÓNIO MEXIA MINISTRO DAS OBRAS PÚBLICAS , TRANSPORTES E COMUNICAÇÕES E EX-PRESIDENTE DA GALP ENERGIA
448 MERCATOR
Capítulo 20 A
Secção 1 A ANÁLISE E DA SITUAÇÃO
_ motivações e atitudes desses intermediários face à
O
escolha das marcas que vendem e promovem.
DIAGNÓSTICO
§ 2 - A ANÁLISE EXTERNA:
Esta análise deve revelar os aspectos marcant d . ~ a~ tuaçao e as evoluções do mercado e dos seus segmentos d e pro d utos.
ENVOLVENTE, O MERCADO E OS CLIENTES
A análise externa consiste em descrever e analisar os
tra~os importantes e pertinentes do mercado no qual
c) A análise dos clientes e dos outros pÚblicos
se SItua o produto cuja estratégia de marketing se está a elaborar.
Esta análise inclui dois tipos de actores: os cliewD ('
I .
bLJ
Ill-
C Ulndo os utilizadores, os compradores, os prescritores etc.) e os distribuidores. ' a) A análise do meio envolvente
1. o - Os clientes e outros influenciadores
globaIs a que chamamos meio envolvente. I Identificam-se seis componentes no mel'o envo vente de um mercado:
- a envolvente económica; - a envolvente político-legal; - a envolvente tecnológica; - a envolvente ambiental. b) A análise do mercado
- Quem consome ou utiliza, onde, quando, como? -
~uem compra, onde, quando, como e sob a influênCIa de que prescritores?
Motivações, atitudes e critérios de escolha dos consumidores ou dos compradores
- COntexto psicológico do consumo ou da . ". compra: l~pOrtanCla pSICológica do produto (nomeadamente
- ciclo de vida.
onde se deve situar dentro dos três níveis identificados
- pr.incipais motivações e constrangimentos que deter-
- número e características dos intermediários; - repartição das vendas globais por tipos de intermediários, tendência futura desta repartição; ( - políticas praticadas por esses intermed'" lanos preços, margens, promoções, etc.);
Análise dos concorrentes mais importantes
sumo de uma outra qualquer marca de cola, mas tam-
- poder da marca: notoriedade, imagem, qualidade e
bém por produtos muito diferentes como sumos de fruta, água mineral ou mesmo água natural. O espaço concorrencial de um produto ou de uma
fidelidade dos consumidores; - investimentos e meios de marketing (orçamentos de comunicação, share o/ voice, I&D, estudos de marketing, cobertura de distribuição, etc.);
1. A concorrência interprodutos
- meios tecnológicos;
Os concorrentes são definidos aqui como os que ofere-
- experiência do concorrente no mercado nacional e
cem produtos completamente semelhantes. O Mitsubishi Lancer é concorrente directo do Honda Civic.
nos mercados internacionais; - rentabilidade do concorrente, ligada à sua expe-
2. A concorrência intersegmentos
riência e aos efeitos de economias de escala, à con-
O novo Volkswagen Golf, o Renault Mégane, o renovado
cepção dos produtos e ao seu modo de comerciali-
Honda Civic, bem como o Mazda 3 e o A!fà Romeo 147
zação e de promoção; - dinamismo do concorrente.
2 . Estratégia de cada concorrente
interprodutos mas também concorrem com o segmento dos grandes carros familiares
(BMW Série 5, Mercedes
Classe E, Audi AG, Opel Signum, etc.).
- reconstituição da sua estratégia actual e elaboração de cenários sobre perspectivas estratégicas: alvos, posicionamento, e marketing-mix;
3. A concorrência genérica No sector automóvel, veículos de qualquer marca ou
- a análise sintética das suas forças , fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT).
modelo. 3. Cálculo da capacidade de reacção dos concorrentes b) A análise dos concorrentes directos
2. o - A distribuição
genérica?
- quota de mercado (em volume e em valor);
seio deste segmento, eles apresentam uma concorrência
- influência dos retalhistas, dos prescritores, do meio envolvente, do preço do hábito d . d ' , a Imagem e marca, da disponibilidade do produto nos locais de venda, etc.
- tendência de evolução dos preços;
concorrente directo ou indirecto? Mais precisamente,
-Cola pode ser substituído pelo da Pepsi ou pelo con-
tanCla relativa dos factores racionais, afectivos e seus reflexos na compra;
da categoria de produtos, ou do tipo de Produtos:
- segmentação do mercado em função dos critérios mais pertinentes;
2 . Situar os concorrentes no espaço concorrencial
1. Poder, experiência e dinamismo de cada concorrente:
pertencem ao segmento dos familiares compactos. No
- critérios de escolha das marcas;
- número e características dos compradores, consumidores ou utilizadores;
1. Identificar os concorrentes (actuais ou potenciais)
primeiro, total ou parcialmente. O consumo da Coca-
r~sc~s financeiros, materiais ou psicológicos), impor-
O mercado pode ser estudado ao nível da indústria
- volume de vendas, ventilado por tipos de produtos;
Em sentido lato, o concorrente de um produto é outro qualquer com o qual o consumidor possa substituir o
Os comportamentos de Consumo e de compra
mmam a atitude geral face ao produto;
devendo ser analisados os seguintes aspectos:
a) A identificação dos concorrentes
marca pode ser analisado em três níveis:
Os comportamentos dos clientes e as acções das em-
presa~ são influenciados por tendências e evoluções
- a envolvente sociocultural;
ESTRATÉGIA DE MARKETING
atrás: concorrência interprodutos, intersegmentos ou
o MEIO
- a envolvente demográfica;
DA
Cada concorrente perfeitamente identificado é um
OS CONCORRENTES § 1 - A ANÁLISE EXTERNA:
EL ABORA ÇÃO
e indirectos
O potencial, a rapidez e a força de reacção de um concorrente têm que ser observados.
Identificação e situação dos concorrentes
A concorr~ncia, adversário ou aliado objectivo
A análise da concorrência deve ser sempre feita numa
A concorrência pode ter aspectos positivos. A luta con-
postura prospectiva!, pelo que é importante descorti-
correncial dinamiza o mercado global na medida em
nar os concorrentes ainda «emboscados» e calcular o
que os esforços comerciais, investimentos em publici-
seu potencial de crescimento. Assim, é necessário:
dade, promoções, merchandising... de cada uma das
449
450
MERCATOR
Capítulo 20 A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING 451
marcas em presença vai contribuir para a dinamização do mercado. O crescimento do consumo de telecomunicações móveis tem sido impulsionado pelas fortes
considerada e obter-se uma informação final
d
ponue_
rada medindo a posição concorrencial das marcas estu_
cado relativa superior a 1.
dadas (quadro 20.1).
A quota de mercado relativa é um indicador da estru-
campanhas da Vodafone, da TMN e da Optimus, que se têm posicionado nos últimos anos nos 10 maiores investidores em comunicação.
c) A análise e medida da posição concorrencial
c) Os recursos que a empresa dispõe ou poderia dispor para o produto escolhido
- financeiros;
(Ura concorrencial de um mercado e da distância que A quota de mercado
separa uma dada marca da líder, que exprime a força
- tecnológicos e industriais;
O indicador mais utilizado para situar a posição Con-
da liderança; uma quota de mercado relativa de 1,1
- inovação;
correncial de um produto de uma marca ou d ' e uma empresa é a quota de mercado.
significa a detenção da maior quota de mercado mas
- comerciais (força de vendas, nomeadamente).
A andlise da posição concorrencial
Na análise da posição concorrencial, para além da
significa que o líder é o único a ter uma quota de mer-
não a posição de um verdadeiro líder, visto que a primeira posição é partilhada com outro concorrente.
Quota de mercado
=
mercado de um ptoduto mercado global
§ 4 - A ANÁLISE SWOT
O diagnóstico acrescenta valor suplementar à análise,
posição das marcas no mercado, da sua imagem e da § 3 - A ANÁLISE INTERNA
preparando-nos para as decisões operacionais e estra-
sua implantação comercial, devem ter-se em conta as
A quota de mercado relativa é obtida, em volume e em
competências técnicas, a rentabilidade e a capacidade
valor, confrontando a quota de mercado de um pro-
A análise interna diz respeito aos recursos de que a
tégicas, e consiste em elaborar uma síntese das análises
financeira dos seus principais concorrentes. Dever-se-á
duto ou de uma marca com a do líder. Para este, cal-
empresa dispõe e às dificuldades ou fraquezas que limi-
interna e externa. De um lado, apresentam-se os prin-
avaliar o peso relativo destes diferentes critérios, con-
cula-se a sua quota de mercado relativa, confrontando
tam a sua evolução.
cipais aspectos que a diferenciam dos seus concor-
forme a natureza dos factores de sucesso na actividade
a sua quota de mercado com a do número dois, o qu~
QU A D R O 2 O. 1
Grelha tipo de avaliação da posição concorrencial
Critérios
CRITÉRIOS MARKETING
Posição no mercado • quota de mercado - em volume - em valor • quota de mercado relativa e sua evolução
Posição da marca • • • •
Notoriedade Imagem Força de posicionamento Implantação comercial
Coeficientes de Ponderação
Avaliação sobre cada Critério de Avaliação de Concorrentes
rentes no mercado considerado, identificando os pontos a) A evol ução recente das performances
fortes e os pontos fracos da empresa. Do outro lado,
quantitativas da empresa no mercado
identificam-se perspectivas de evolução do mercado,
_ volume de vendas e quota de mercado (global e por Avaliação Ponderada
,J
segmen tos) ; - penetração dos produtos da empresa na clientela potencial (ou n.O de clientes); - perfil e características dos clientes comparativamente com os do mercado e os dos principais concorrentes;
as principais ameaças e as principais oportunidades. Este diagnóstico apresenta-se sob a forma de dois quadros, um para as forças e fraquezas da empresa, e outro para as oportunidades e ameaças, identificadas ao longo da análise de mercado e da concorrência. Aos dois quadros reunidos, dá-se o nome de SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats).
- grau de penetração dos produtos da empresa nos principais circuitos de distribuição;
As condições de sucesso de uma análise SWOT são as seguintes:
- análise dos custos e da rendibilidade dos diferentes produtos ou modelos da gama da empresa.
1. a análise SWOT é uma conclusão das análises externa e interna;
• DN/DV • Dinamismo dos circuitos de distribuição
Força promocional • Orçamento de comunicação, (share of voice) • Qualidade criativa
CRITÉRIOS TÉCNICOS • Potencial de 1&0 • Capacidade de produção
CRITÉRIOS FINANCEIROS • Preços • Rentabilidade • Capacidade financeira
b) O estado e a evolução recente da
2. a análise SWOT não é um resumo das análises
notoriedade e da ir;nagem da empresa
anteriores, mas deve identificar os elementos chave
elou da marca
que permitam estabelecer prioridades;
- nos actuais clientes;
3. a análise SWOTprepara recomendações - no final,
- nos clientes potenciais;
deve ser possível ver claramente quais são os riscos
- nos distribuidores, prescritores, etc.
a ter em conta e os problemas a resolver.
452 MERCATOR
Capítulo 20 A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING 453
Secção 2 A FIXAÇÃO DOS OBJECTIVOS
líder único, pois apresenta muitas vantagens, entre as
No mercado dos refrigerantes, a liderança no mer-
quais: -cuStoS
de produção inferiores (economias de escala
e curva de experiência); _ meios de pesquisa e desenvolvimento superiores;
§ 1 - A IMPORTÃNCIA DE UMA FORMULAÇÃO
EXPLíCITA E QUANTIFICADA DOS OBJECTIVOS
Em todos os domínios de actividade é útil saber-se
- outros objectivos de marketing, tais como: • a imagem da marca junto dos consumidores, prescri tores ou distribuidores; • a satisfação dos clientes.
para onde queremos ir antes de escolhermos o caminho. Tratando-se da estratégia de marketing, a escolha prévia
É normal que numa estratégia de marketing, se per-
dos objectivos é particularmente importante por três razões:
sigam, ao mesmo tempo, objectivos de volume ou de quota de mercado, objectivos de rendibilidade e objectivos qualitativos.
- permite assegurar a coerência dessa estratégia com a
_ maior notoriedade e imagem mais forte; _ comunicação mais agressiva; _ maior poder de negociação junto de fornecedores. Os únicos inconvenientes que a posição de líder úni-
de acordo quanto aos objectivos que visam;
_ riscos de dimensão - rigidez e imobilismo da gestão; _ os sentimentos de desconfiança, de inveja ou de hostilidade por parte dos concorrentes, dos poderes públicos e, por vezes, dos distribuidores e consumidores.
Refira-se que na maior parte dos países onde entram as colas, os sumos são rapidamente fulminados, não tendo tal acontecido em Portugal.
A obtenção e a conservação de uma posição de co-líder constituem uma ambição razoável em todos os casos em que não seria realista aspirar a uma liderança única. I
EXEMPLO
§ 3 - A POSiÇÃO VISADA NO MERCADO
interessam habitualmente por mercados dos quais possam esperar vir a ser líderes ou co-líderes, isto
Uma empresa, para conquistar e conservar a posição
A Lever, por exemplo, abandonou o Presto Máquina
de líder único no mercado, deve preencher algumas
por ter uma quota de mercado muito reduzida.
das seguintes condições:
- possibilita a construção de indicadores de perfor-
que deseja ocupar no seu mercado de referência, das
mance da estratégia escolhida e clarifica os critérios
_ ser o primeiro a aparecer no mercado (exemplo: o de-
quais se destacam cinco: a de líder único, a de co-líder,
de avaliação a observar.
a de challenger, a de seguidor e a de especialista (ou de <<nicho») . a) A posição de líder único
DE UMA ESTRATÉGIA DE MARKETING
Ser líder único num mercado é deter uma quota clara-
tergente para a máquina SKIp);
c) A posição de challenger
_ ser o primeiro a adoptar uma estratégia mais de pene-
A posição de challenger é a de uma empresa que,
tração que de desnatação. É desta maneira que a Ble,
ocupando a segunda posição do mercado, procura
apesar de não ter sido historicamente a primeira a
colocar-se ao mesmo nível do líder, ou mesmo, ultra-
fab ricar esferográficas, assumiu a liderança do mer-
passá-lo. É mais uma «ambição estratégica» do que uma
cado;
simples posição no mercado. Opõe-se à estratégia de
A estratégia de marketing de uma empresa pode
mente superior à de muitos concorrentes. É o caso, por
- dispor de recursos financeiros, tecnológicos ou comer-
seguidor, que consiste em resignar-se em ocupar um
apontar para três tipos de objectivos gerais:
exemplo, das margarinas Vaqueiro, dos gelados Olá e da Veet (foto 20.1).
ciais largamente superiores aos dos seus concorrentes.
lugar secundário atrás do líder único, adoptando
Foi graças à sua força nestes domínios que a IBM,
um comportamento adaptativo e alinhando as suas
Se os gestores de marketing pudessem decidir livre-
por exemplo, se tornou líder do mercado dos com-
decisões pelas do líder. Estas empresas prosseguem um
putadores sem que tenha sido o primeiro a entrar
objectivo de coexistência pacífica mais do que de ataque
no mercado;
ao líder.
- objectivos de rentabilidade e de retorno do investimento;
mente a posição que o seu produto ocuparia no mer- objectivos de volume e de quota de mercado;
cado, claro está que escolheriam sempre a posição de
- dispor de patentes ou de segredos de fabricação que protegem um produto contra as imitações. Foi desta forma que a Polaroid pôde conquistar e conservar durante muito tempo a liderança única no mercado da fotografia de revelação instantânea. b) A posição de co-Iíder FOTO 20.1 A Veet é a marca líder no mercado dos produtos para depilação feminina. (Foto gentilmente cedida pela Reckitt Benckinser Portugal)
A posição de co-líder traduz-se por uma «quota de mercado relativa» próxima de 1, em que duas ou três marcas partilham entre si a quase totalidade do mercado.
i
Certas empresas como a Nest/é ou a Lever só se
é, figurar entre as três ou quatro grandes marcas.
o gestor de marketing deve explicitar qual a posição
§ 2 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE OBJECTIVOS
cado é partilhada pelo Sumol e pela Coca-Cola.
co pode acarretar, por vezes, são os seguintes:
política geral da empresa; - permite que todos os que nela participam estejam
EXEMPLO
EXEMPLOS • No mercado português de cervejas, embora a
SuperBock assuma a liderança, a Sagres aposta fortemente para inverter essa situação. A Central
de Cervejas e a Unicer dominam 82% do mercado nacional. • A estratégia da Nest/é Ice Cream é a de seguidor em relação à Olá, sendo claramente perceptível através de uma análise comparativa entre os produtos.
i I
454 MERCA TOR
Capítulo 20 A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MAR KETING 455
d) A posição de especialista
determinado nicho. Este nicho pode correspond
Com efeito, sendo facto assente que os recursos finan-
Existem casos em que uma marca pode sobreviver
er, por exemplo, a uma adequação da marca às necessidades de
de forma rendível num mercado mesmo que detenha
certos segmentos de consumidores ou a relações
que efectuem implica a renúncia, por um montante
ceiros dos consumidores são limitados, uma compra
b) Os produtos da mesma categoria vendidos pela concorrência
uma quota pouco importante, desde que disponha
' . pnvIlegiadas com certos compradores ou distribuidores ou
equivalente, de outras compras que poderiam fazer.
A fonte de mercado mais frequentemente escolhida
de uma certa especificidade que lhe permita ocupar um
ainda, a uma vantagem competitiva de custos.
por consequência, para uma empresa que se prepara
pelos gestores de produto é a dos produtos directamente
para lançar um novo produto ou que procura aumentar
concorrentes, isto é, que pertencem à mesma categoria
as vendas de um dos seus produtos actuais, é necessá-
e que são vendidos por outras empresas. É a estratégia
~~s cafés, a par das principais marcas: Delta (líder), Sical, Nico/a, Buondi, há pequenas marcas
rio procurar saber em detrimento de que outras com~
de concorrência directa, pressupõe que se tenham como
regIOnais (Crzstma, Cubano, Camponesa, Silveira) que conseguem manter-se no mercado graças aos reduzidos
pras ou despesas dos seus consumidores potenciais se
alvos os clientes exclusivos da concorrência e/ou os
custos ~e .distribuição possíveis pela sua proximidade geográfica em relação à sua clientela, margens de comerCialização e alguma fidelidade dos clientes.
farão as suas vendas suplementares.
clientes mistos (fotos 20.2 e 20.3).
,
EXEMPLO • No. me~cado
• A Lomo, mais conhecida pelas suas máquinas fotográficas surpreendentes, não é uma marca de massas, mas tem consumidores que lhe são fiéis um pouco por todo o mundo. Nasceu em 1982,na antl'a U'~ ', . g lllao SOVletica no seio do com~nismo, tornando-se num instrumento de propaganda, até 1991, quando um grupo d~ estudantes de Viena, deslumbrados com a cor e a qualidade das imagens, resolve importá-las. Em 1995 é criada a Sociedade Lomográfica em Viena, cujo objectivo tem sido dar a conhecer a Lomo e os seus
produt~s.
Existem sempre três fontes de mercado possíveis a que correspondem três opções estratégicas principais (quadro 20.2). a) Outros produtos da empresa
Uma empresa pode, em primeiro lugar, querer desen-
Actualmente existem cerca de 60 embaixadas Lomo espalhadas por mais de 50 cI'dades d os ClllCO ' . continentes que divulgam e comercializam as máquinas fotográficas. As acções de comunicação recaem sobretudo e~
volver as vendas de um dos seus produtos em detri-
eventos temáticos, exposições e workshops e a Internet, através do site oficial (www.lomo.com). continua a ser o principal meio de comercialização.
gama. Esta estratégia de canibalização voluntária pode
mento de outros produtos análogos da sua própria FOTOS 20.2 E 20.3 A Danone e a Nestlé
justificar-se nos casos em que:
lançaram no segmento dos iogurtes magros, as linhas Pleasures e Delícias, entrando em concorrência directa.
- O produto a lançar vai ocupar um espaço que poderia vir a ser da concorrência;
Secção 3 As OPÇÕES ESTRATÉGICAS DE MARKETI NG A definição das diferentes políticas (produto, preço, distribuição e comunicação) devem obedecer a uma lógica coerente, isto é, devem ser inspiradas em certas directrizes comuns, que constituem as opções fundamentais da estratégia de marketing.
§ 1 - A ESCOLHA DOS ALVOS
As principais questões que se colocam na escolha dos alvos foram descritas no Capítulo 6 e dizem respeito: • à natureza dos alvos a atingir: consumidores, decisores/compradores e prescritores;
• ao número e à dimensão dos alvos: estratégias indiferenciadas, concentradas ou diferenciadas; • e aos critérios de definição dos alvos: critérios demográficos, sociopsicológicos e de comportamento de
- A venda deste produto é mais vantajosa para a em-
(Fotos gentilmente cedidas pela Danone e Nesdé)
presa que a dos produtos canibalizados. EXEMPLO
EXEMPLO
A Lever quando lançou o detergente Radion, cuja
A Super Bock Stoutfoi lançada em Fevereiro de 2003
promessa é tirar nódoas e cheiros, pretendia ocupar
pela Unicer, com o objectivo de retirar a liderança à
um espaço no momento em que a Procter & Cambie
Sagres no segmento das cervejas pretas com álcool.
entrava no mercado português. Dada a liderança
Por seu lado, a Central de Cervejas introduziu no
indiscutível de mercado por parte da Lever, o RAdion
mercado, em Maio do mesmo ano, a Jansen Preta,
fo i inevitavelmente canibalizar outras marcas da
para discutir posições com a Cheers Preta, da Unicer,
empresa.
no segmento sem álcool.
consumo, de utilização ou de compra.
§ 2 - A ESCOLHA DAS FONTES DE MERCADO
Enquanto a selecção dos alvos consiste em decidir
Produtos análogos já vendidos pela empresa.
Canibalização voluntária.
quem queremos que compre ou consuma um produto,
2
Produtos da mesma categoria vendidos por concorrentes.
Concorrência directa.
a escolha das fontes de mercado corresponde a decidir
3
Outras categorias de produtos.
Concorrência alargada (ou difusa). Crescimento da "procura primária».
com que outros produtos esse produto vai concorrer.
456 MERCATOR Capítulo 20 A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING 457
c) Os produtos pertencentes a outras
d) As estratégias mistas
categorias
Neste caso, trata-se de aumentar a procura primdria da categoria de produtos em que estamos interessados, em detrimento de categorias próximas ou completamente diferentes.
EXEMPLOS
Por razões de comodidade de exposição as tA . res PfIn. . ' clpals fontes de mercado foram apresentad as separa_ damente e ilustradas com exemplos de escolh a exclu_ sivos de cada uma delas. Mas, na prática , acontece frequentemente que uma empresa não Opt a por urna única fonte de mercado, mas por várias Lo II ntes ern conjunto (foto 20.4).
- a internacionalização das marcas;
A imagem de marca prolonga e ultrapassa a noção de
EXEMPLO
posicionamento. Um posicionamento pode ser sumá-
EXEMPLOS
aumento das suas vendas a conquista de clientes
• Quando a Lever lançou em Portugal o SK!P AJo!
de outros meios de transporte: transportes rodo-
~ra, as fontes de mercado visadas eram, ao mesmo
viários, linhas aéreas, transporte individual.
tempo:
pouco mais de quatro anos, conseguiu tornar-se na
Uma marca é um conjunto mais complexo e mais rico.
6.a marca mais reconhecida em Espanha e conquis-
O posicionamento é o traço saliente da imagem de
nome, nos símbolos, nos produtos, nas representações,
com o forte apoio de um concurso televisivo, o mercado dos produtos achocolatados registou um fortíssimo crescimento, a pOnto de as vendas do
tar uma quota de 10% no mercado de sumos de qualidade. Em 2003, ganhou o prémio «Producto deI Ano>, para o produto «Compal Vita» (Compal Vital no mercado nacional) em termos de inovação!.
é a carne. O capítulo 8 descreve em detalhe os elementos de uma
- a extensão de marca;
política de marca, que aqui são recordados sumariamente:
• Em 1986, quando o Cola Cao entrou em Portugal
A Compal é cada vez mais uma marca ibérica. Em
rio e redutor: é o eixo de entrada na mente do cliente.
marca, é o seu núcleo; a identidade, que se reflecte no
• A Cp, que detém uma elevada quota dos transportes ferroviários, tem como principal fonte de
§ 4 - A DEFINiÇÃO DA POLíTICA DE MARCA
EXEMPLO
- os consumidores «tradicionais» do SK!P, o que O Clix lançou uma linha de cadernos escolares com
corresponde a uma canibalização voluntária; a) A definição da imagem de marca
- os consumidores com preocupações com a saúde e o bem-estar, fossem clientes da marca ou clientes da concorrência.
anterior líder de mercado (Nesquick) terem aumen-
e a sua evolução
a sua assinatura, com o objectivo de aumentar a notoriedade da marca junto de outros canais de comunicação e aproximá-la dos consumidores mais
Definir a imagem de uma marca significa compreen-
tado. Isto significa que o Cola Cao não foi buscar
• A Sovena lançou o Clarim Gel não só para manter
der a rede de traços tangíveis e intangíveis que cria a
consumidores ao líder de mercado mas a outras
os consumidores actuais (canibalização voluntdria),
singularidade da marca e lhe dá sentido. Só assim será
categorias de produtos pertencentes a um mercado
mas também com o objectivo de alargar o número
possível definir restrições e oportunidades da marca e
mais alargado (pequenos-almoços, lanches).
de consumidores da marca (procura primdria e/ou concorrência directa).
fixar perspectivas de evolução quando a imagem percebida não coincide com a imagem pretendida pela
jovens. A Sonae pretende assim transformar o Clix no portal de entrada para a Internet. A colecção é vendida em exclusivo nas lojas Modelo/Continente 2 •
- a revitalização das marcas. EXEMPLO
empresa. A marca Antena 3 foi relançada em 2001, como
Pode também acontecer, especialmente nos casos de produtos novos e originais, que uma empresa não possa
§ 3 - A ESCOLHA DO POSICIONAMENTO
consequência da alteração no panorama das rádios b) As escolhas da política de marca
propriamente falar de concorrentes. Em casos deste
Uma das decisões-chave na definição de uma estraté-
género, a empresa será levada, para conquistar um lugar,
gia de marketing é a escolha de um posicionamento.
A política de marca deve ter em consideração:
a fixar-se de uma maneira difusa no conjunto das des-
No capítulo 7, analisámos com maior detalhe a natud . re . za e a Importancla o conceito de posicionamento,
- os níveis de marca;
pesas de consumo do alvo em que está interessada.
A'
vadas . A maior mudança verificou-se a nível de
FOTO
20.4
As fontes de mercado visadas com o lançamento do Campal Light foram não só os consumidores de sumos Campal como também os que se preocupam com a sua linha. (Foto gentilmente cedjda pela Com paI)
imagem (novo logótipo, novo slogan) e de posicionamento que passou a estar voltado para a música inovadora e para a música nacional. Esta remode-
os seus critérios, os métodos de escolha e as qualidades que um bom posicionamento deve possuir. Os principais eixos desta política são:
nacionais, nomeadamente a explosão de rádios pri-
lação teve uma grande aceitação junto do públicoEXEMPLO
-alvo, aumentando consideravelmente não s6 a no-
A Nivea é um dos exemplos mais conhecidos de
toriedade da Antena 3, como também as audiências
- a escolha da identificação, que influencia as fontes de
marca umbrefla. Desde o lançamento do Nivea
(foto 20.5).
mercado da oferta, o seu universo concorrencial e a
Creme, em 1911, muitas submarcas foram nascen-
percepção das suas qualidades e performances;
do (e crescendo) .
- a escolha do eixo de diferenciação, que permite distinguir um produto dos seus concorrentes; - a formulação do posicionamento, que assegura a coerência dos elementos do marketing-mix.
Actualmente, aliando notoriedade e inovação, contam-se 14 marcas sob a umbrefla Nivea, entre as quais Nivea Sun, Nivea For Men, Nivea Hair Care, Nivea Vísage e a recente Nivea Hand.
FOTO
20.5
A nova imagem da Antena 3 : Inovação e Irreverência, aliada à Credibilidade e Solidez da RDP são os atributos a transmitir. As cores (rosa e laranja) apelam à emoção e à diferenciação. (Foto gentilmente cedida pela Antena 3)
458
Capítulo 20 A
ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING
siste em fazer empurrar o produto, pelos vendedores e pelos distribuidores, para os clientes. Como exemplo, refira-se a marca de cosméticos Avon que desenvolveu roda a sua estratégia de marketing num sistema original
As empresas que praticam estratégias de dominante
MERCATOR
Secção 4 O PLANO DE MANOBRA
459
pull (fabricantes de detergentes, de produtos alimentares de grande consumo, etc.) devem dispor de importantes orçamentos de comunicação.
e eficaz de venda directa. FIGURA 20.1
Para compreender bem a natureza e a necessidade de um plano de manobra, podemos referirmo-nos a dois «modelos» clássicos da estratégia: a militar e a do jogador de xadrez. Numa estratégia militar, o plano de manobra consiste em escolher o terreno no qual se colocará o reforço principal e os meios de acção que terão um papel maior na operação previsível. No jogo de xadrez, consiste em definir sobre o tabuleiro uma zona crítica e em escolher as peças que aí serão fundamentais. «Garantir o domínio do centro do tabu-
leiro graças ao emprego conjugado dos peões e dos cavalos». A razão pela qual é necessário escolher acções prioritárias é a limitação dos recursos: uma vez que não podem defender-se em todas as frentes, concentram os seus esforços nas acções decisivas. Os principais tipos de prioridades que se podem fixar numa estratégia de marketing são os seguintes: - escolha dos produtos prioritários; - escolha de segmentos de mercado prioritários; - escolha de alvos prioritários; - escolha das fontes de volume prioritárias; - ponderação dos meios de acção de marketing. Na preparação do plano de marketing torna-se necessário ponderar sobre a importância de cada uma das variáveis do marketing-mix dado que, por um lado, há que escolher aquelas que poderão permitir obter vantagens competitivas e, por outro, os recursos financeiros são limitados. É por isso que, antes de formular de uma maneira precisa a sua política respeitante às quatro componentes do mix, o gestor de marketing deve definir quais serão os elementos motores da sua estratégia. § 1 - O MARKETING-MIX BASEADO NA POLíTICA DE PRODUTO
Comporta três variantes principais3: a inovação tecnológica, a superioridade qualitativa e a especialização.
A inovação tecno16gica A empresa baseia toda a sua estratégia de marketing numa verdadeira inovação tecnológica que confere ao
seu produto uma originalidade importante relativamente aos produtos concorrentes. Foi o caso da Polaroid que, durante muito tempo, foi inovadora na revelação instantânea.
§ 4 - O MARKETING-MIX ASSENTE NA MARCA
Estratégias push e pull
E NA POLíTICA DE COMUNICAÇÃO
Este tipo de marketing-mixchama-se pull, porque tem
Produtor
como princípio fazer «pedir» o produto pelos consu-
A superioridade qualitativa
midores graças a uma forte pressão publicitária e/ou
Sem ser radicalmente diferente, uma empresa pode apresentar um produto com superioridade qualitativa para defrontar a concorrência.
promocional.
A especialização
Secção 5
Neste caso procura-se assegurar um produto-vantagem num nicho específico do mercado. § 2 - O MARKETING-MIX BASEADO NA POLíTICA DE PREÇO
A fixação de um preço baixo pode ter consequências negativas em termos de imagem e pode contribuir para a redução da margem bruta unitária da empresa. Se tal redução não for compensada com um volume de vendas elevado, a empresa arrisca-se a ter que fazer economias noutras variáveis do marketing-mix, podendo originar um enfraquecimento da posição concorrencial dos seus produtos. EXEMPLO
Os PLANOS
DE
§ 1 - ELABORAÇÃO E FORMULAÇÃO
DO MARKETING-MIX
Chamamos marketing-mixao conjunto das decisões de marketing que resultam das orientações definidas nas etapas anteriores e, nomeadamente, as respeitantes à
a) A avaliação qualitativa
Não é possível formular regras universais quanto ao conteúdo ideal de uma estratégia de marketing: tudo depende dos produtos, dos mercados, das forças e fraquezas da empresa, das políticas dos seus concorrentes, das circunstâncias económicas gerais, etc.
segmentação, ao posicionamento e à definição das
Antes de proceder a uma avaliação quantitativa dos
acções prioritárias da estratégia; comporta, geralmente,
resultados prováveis de um plano, o gestor deve verificar se este respeita as quatro «regras de ouro» seguintes:
quatro rubricas principais (figura 20.2). A lKEA, recentemente chegada a Portugal, baseia a sua estratégia num simples conceito: produtos próprios, produzidos em grandes quantidades e embalados desmontados. O resultado é a oferta de uma série de produtos com design e qualidade a preços inferiores.
ACÇÃO DE MARKETING
o principio de adaptação § 2 - A AVALIAÇÃO DO PLANO DE ACÇÃO
Deve ser adaptado ao mercado e à empresa.
Avaliar um plano de marketing é questionar se ele per-
o principio de coer;ncia
mitirá atingir os objectivos gerais fixados pela estratégia
Cada componente do marketing-mix deve ser coerente
de marketing. Esta avaliação pode e deve ser efectuada
com todas as outras e com o posicionamento que as
simultaneamente, de forma qualitativa e quantitativa.
sustenta.
§ 3 - O MARKETING-MIX BASEADO NA POLíTICA DE DISTRIBUiÇÃO OU DA FORÇA DE VENDAS
Consiste em assegurar uma superioridade sobre os concorrentes através de uma força de vendas mais numerosa ou mais competente, de uma presença mais alargada ou de uma apresentação mais atraente nos locais de venda, de um apoio mais activo por parte dos distribuidores, etc. Chamamos-lhes estratégias push, que con-
FIGURA 20.2
- Características intrínsecas. - Embalagem. - Marca. - Serviços.
- Mix da comunicação. - Preço base. - Condições praticadas. - Estratégia de media. - Estratégia de copy. - Meios promocionais.
- Organização da força de vendas. - Escolha dos pontos de venda e dos canais de distribuição.
460 MERCA TOR
o princípio de superioridade
-mixem questão. Para efectuar esta previsão das vendas, podemos recorrer aos seguintes métodos:
Uma estratégia só é aceitável se, pelo menos num aspecto, assegurar uma vantagem relativa da empresa em relação à concorrência.
- a utilização de modelos econométricos ou micro_ analíticos;
o princípio de segurança ou de nível de risco aceitável
- a realização de mercados-teste.
A estratégia adoptada deve fornecer resultados aceitá-
Dadas as dificuldades, o custo e o peso destes métodos,
veis, mesmo se algumas das hipóteses sobre as quais
os gestores de marketing limitam-se, muitas vezes, a
assenta não se verificarem por completo.
cálculos racionais assentes nas suas antecipações das
É recomendável proceder a uma análise de sensibili-
reacções prováveis dos consumidores, distribuidores e
dade da estratégia ou prever os resultados num cenário pessimista.
estimativas um carácter subjectivo, é prudente formular,
b) A avaliação quantitativa
várias hipóteses: uma hipótese optimista, uma pessimista e uma intermédia.
A avaliação quantitativa de um plano de marketing con-
O método do ponto morto
siste em prever os efeitos que este terá se for adoptado.
O método de avaliação de um marketing-mix assente
concorrentes ao marketing-mix adoptado. Tendo estas
no estabelecimento de orçamentos previsionais implica
Os principais critérios de avaliação quantitativa
Na primeira secção vamos identificar a ne-
particularmente o controlo das vendas, dos
acontecer que, devido às incertezas quanto à evolução
cessidade do planeamento, as diferentes cate-
custos e das actividades de marketing.
futura do mercado global e sobre a quota de mercado
gorias de planos de marketing e analisar as
Abordaremos, ainda, a auditoria de mar-
esperada, o gestor de marketing se ache incapaz de
questões mais relevantes num processo de
keting como instrumento de controlo,
a quota de mercado;
fazer tais previsões de uma maneira fiável.
planeamento.
encerrando-se este capítulo com a análise
Secção 1
os resultados financeiros.
Nestes casos, não podendo recorrer ao método dos
No que respeita ao controlo, estudaremos
dos sistemas de informação de marketing
O planeamento das actividades de marketing
as necessidades e os princípios do controlo,
(SIM).
Os critérios mais frequentemente utilizados dizem reso volume de vendas;
orçamentos previsionais, poderá recorrer a um méto-
O estabelecimento de orçamentos previsionais
do mais simples, o do cálculo do ponto morto; pto-
Consiste em prever, num horizonte temporal deter-
cede-se ao cálculo do volume de vendas a partir do
minado, as consequências prováveis do marketing-mix
qual o marketing-mix em questão permitirá atingir
escolhido sobre as vendas do produto, a sua quota de
um limiar de rendibilidade fixado a priori e considerado como aceitável.
mercado e a sua rendibilidade, com a ajuda de diferentes indicadores financeiros: margem bruta, margem
As decisões possíveis após a fase de avaliação
sobre custos variáveis, lucros, cash-ftow, rendimento dos capitais investidos ou duração do pay-back.
Nesta fase da elaboração do plano, o gestor de marke-
No estabelecimento destes orçamentos previsionais, o
ting deve decidir, tendo em conta a avaliação a que
cálculo das despesas associadas a um dado marketing-
procedeu, qual a opção mais adequada:
-mix, quer se tratem de investimentos industriais, amortizações, custos de fabrico, distribuição ou comunicação,
- adoptar a estratégia que concebeu e o mix que a representa;
não coloca, geralmente, problemas. Em contrapartida,
- procurar novas informações a fim de reavaliar, de
o cálculo previsional das receitas é muito mais difícil,
uma maneira mais precisa a estratégia adoptada;
pois implica uma previsão das vendas que podemos
- rejeitar a estratégia escolhida e conceber uma nova;
esperar realizar, na hipótese de adoptarmos o marketing-
- pôr em causa os objectivos gerais adoptados à partida.
2
Fonte: Operação Triunfo, Ideias & Negócios, Março 2003. Fonte: Marketeer, n.O 87, Outubro de 2003.
3
Esta classificação está parcialmente de acordo com a que é pro-
1
PLANO DO CAPÍTULO
a elaboração de previsões precisas das vendas. Ora, pode
peito aos objectivos referidos na secção 2:
NOTAS
PLANEAMENTO O CONTROLO MARKETING
posta por M. PORTER relativamente à política global de empresa no seu livro Competitive Strategy, Free Press, 1980. 4
Ver história de sucesso Navigator, nesta obra.
Prefácios de Pedro Norton de Matos e Carlos Oliveira
Secção 2 O controlo de marketing
462 MERCATOR Capítulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETING 463
Prefácio
POR PEDRO NORTON DE MATOS
PRESIDENTE DA COMISSÃO EXECUTIVA DO CONSELHO DE ADMINI STRAÇÃO DA ONI
Habitualmente, o Marketing dentro de podem vender e em que condições COme _ uma empresa funciona como elemento ciais; sintonia com o plano de comumic:_ catalizador das diferentes áreas da empreção global da empresa que pode enquadrar sa, desempenhando, cada vez mais, um todos os novos lançamentos num plano de papel fundamental para o sucesso das orgacomunicação institucional; sintonia cam as nizações. áreas técnicas da empresa que sabem que A evolução do Marketing, dentro das difesoluçõc:s téc~icas têm que ~ese~volv~r e que rentes estruturas empresariais, tem acompaevoluçoes tem que garantIr; SIntonIa C<Dm nhado o desenvolvimento do mercado e as áreas financeiras que podem prever as da concorrência. Até há não muito tempo, necessidades de investimentos e receitas; sinem mercados ou segmentos de mercado tonia com as áreas de recursos humanos que monopolistas, era comum não haver deparpodem analisar a necessidade de recursos tamentos de Marketing. Nestas situações humanos; sintonia com as áreas de Sistemas as responsabilidades hoje unanimemente de Informação que podem antecipadamente atribuídas ao Marketing estavam transververificar que sistemas são necessários, etc. salmente distribuídas pelas diferentes áreas Mas o Planeamento só por si não chega para da empresa ou mesmo com «responsabiligarantir o sucesso. Este deve permitir e facidades externas»: preços de produtos não litar a acomodação das mudanças tácticas raramente impostos politicamente, produque a empresa tenha que efectuar tendo tos únicos ou indiferenciados desenvolvidos como base a própria dinâmica do mercado. pelas áreas técnicas, assinantes ou subscritoEstas mudanças só são possíveis com uma res (hoje clientes) «registados» em balcões análise e controlo permanentes dos resultade atendimento. Actividades como venda dos obtidos tendo como base os objectivos activa, acções de comunicação, ou atenção quantitativos e qualitativos pré-definidos. ao cliente, eram, pela sua natureza, compleE obviamente tem que se garantir que estes tamente dispensáveis. indicadores são obtidos de forma viável e Hoje, salvo raras excepções, as empresas não na forma pretendida. funcionam sem departamentos de MarkeSem a definição de objectivos realistas, adeting. A análise da relevância destes deparquados, e com responsáveis e datas perfeitatamentos nas organizações permite inferir, mente definidos, não se pode garantir que de forma simples, a maior ou menor orieno desenvolvimento se efectua em confortação para o mercado. midade com o esperado. A própria abrangência do conceito de MarO Controlo de Marketing é, portanto uma keting é uma realidade. A necessidade de actividade fundamental. É com base neste interacção com praticamente todas as áreas controlo que a empresa pode verificar a da empresa é um facto. A plena sintonia adaptabilidade global aos seus objectivos com a orientação estratégica dos accionistas e efectuar, a tempo, as medidas tácticas é uma obrigatoriedade. convenientes para optimizar o seu relacioÉ neste contexto que um correcto e atemnamento com o mercado. pado planeamento de Marketing se torna Com base nas acções provocadas por esta fundamental para o desenvolvimento susanálise e controlo vão-se gerar impactos no tentado das organizações. trabalho de toda a organização mas, deste Planeamento de Marketing significa saber o modo, torna-se possível garantir a correcta que fazer e quando fazer. E necessariamente uniformização de acções: caso se constate bem. O que fazer, porque é importante que que uma determinada solução ou produto a empresa tenha soluções adequadas ao não tem o sucesso esperado em termos de mercado e que garantam rentabilidade. unidades vendidas relativamente ao planeaQuando fazer, porque as oportunidades de mento inicialmente considerado, há que mercado têm períodos de tempo cada vez analisar as razões e tomar as medidas correcmais limitados. tivas necessárias. Um correcto e atempado Planeamento de O Planeamento e Controlo de Marketing Marketing, com a participação das áreas representam actividades fundamentais das relevantes, significa que toda a empresa empresas dinâmicas e com orientação total está sintonizada para o mesmo objectivo, para o mercado, facilitando o trabalho dos sabendo cada um o seu envolvimento e colaboradores, melhorando a satisfação quais os resultados expectáveis: sintonia com dos clientes e contribuindo para a satisfaas equipas de vendas que sabem quando ção dos accionistas.
Prefácio o planeamento e o Controlo de ~arke . nng, n o âmbiro da tradição .«Kotlenana», _ 'm constituindo a essênCIa e o coraçao das . estrate'gias de marketing das orgamzaçoes. . Talvez nada de mais sagrado no markenng, mas talvez nada de mais questionável por algumas das novas correntes, e~ particular as britânicas, em que sobressaIo Professor Malcolm McDonald. Desde a escola, que ouvimos que o planeamento é a pedra basilar do sucesso futuro das empresas e não é isso que estou a tentar pôr em causa. A nova questão tem a ver com a actual verdadeira essência do marketing. O consumidor como centro de toda a actividade empresarial, certo. Mas, como organizar a função marketing nas empresas, num ambiente em que tudo está permanentemente em m udança e é cada vez mais difícil de prever o comportamento do consumidor, a concorrência, a tecnologia .. . novas valências são requeridas, velocidade e flexibilidade de adaptação, sistemas periciais inteligentes e estruturados na óptica do cliente, a gestão e a retenção do conhecimento e da inteligência, de forma a que a empresa se comporte como um ser orgânico, vivo e constantemente adaptável ao consumidor e ao mercado. Neste contexto, os velhos esquemas de planeamento e de execução alongada de estudos de mercado estáticos, têm de ser postos em causa. A própria função marketing, ao disseminar-se e interiorizar-se em todo o tecido empresarial, perderá talvez a sua autonomia, ganhando a sua afirmação - a bem do consumidor - no todo organizativo das matrizes de produção. N ão quero afirmar que o planeamenro vá desaparecer, até num momento em que se
"
-
diagnostica que um dos males da nossa economia e das nossas empresas é precisamente a falta dele. O que quero dizer é que o planeamento, nos moldes em que o vínhamos fazendo, tem os dias contados. Claro que é, cada vez mais, necessária a existência de uma visão estratégica do negócio e da melhor forma de organização dos recursos para que essa visão se materialize, na prática e no sucesso empresariais. Mas, o novo processo de planeamento não será «de marketing», mas do negócio, em todas as suas vertentes, onde o marketing continuará a ser uma peça fundamental, porque ao serviço do sucesso, que só poderá ser atingido com uma clara e permanente visão auto centrada no cliente e nos processos de definição, criação e entrega de valor ao consumidor, afinal o elemento mais forte da cadeia económica. Mas não se poderá falar de planeamento sem falar de controlo. Se é certo que o planeamento tem de ser cada vez mais objectivado e quantificado, o controlo deverá continuar a constituir o teste de verificação, de medida, se se está ou não a ir na direcção correcta que a empresa pretende e que os clientes esperam. Não será mais possível efectuar um controlo unicamente financeiro. O controlo deverá acentuar a visão global do negócio, incorporando as variáveis de mercado que permitam medir a posição competitiva face aos concorrentes , mas também face ao grau de satisfação dos clientes e dos colaboradores. Enfim, o processo de planeamento e controlo, se tem de estar por natureza permanentemente atento à mudança, tem ele próprio de mudar.
POR CARLOS OLIVEIRA
PRESIDENTE DA APPM, ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE MARKETING E PROFESSOR UNIVERSITÁRIO
464 MERCATOR Capítulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETING 465
Secção 1
FOTO 21.1
Em terceiro lugar, planear é tomar decisões de uma
O PLANEAMENTO DAS ACTIVIDADES
O c/aim da campanha da Vodafone - How are you? constituiu um estímulo à revelação de um estado de espírito.
maneira formal, explícita. E, a este nível, um plano de marketing é um instrumento útil de comunicação e de controlo. Permite não só dar a conhecer de uma
DE MARKETING
(Foto gemilmente cedida pela Vodafone)
maneira clara a todos os interessados o que esperamos deles, como também fixar as acções e os objectivos
§ 1 - PORQUE RAZÃO É PRECISO PLANEAR
o planeamento consiste em tomar antecipadamente,
parciais e intermédios que serão periodicamente conEm primeiro lugar, planear é tomar decisões ant . eczpa_ damente. Ora, em marketing como noutras actividades,
e de uma maneira explícita, um conjunto de decisões;
é tomando decisões antecipadamente que se pode pre-
por oposição, o improviso consiste em tomar em cima
parar correctamente a sua execução.
da hora decisões de aplicação imediata, geralmente sem
O prazo de preparação necessário varia, naturalmente
as explicitar formalmente. A antecipação, a formalização
segundo a natureza das decisões : quando se trata d~
e a conjugação das decisões constituem as características essenciais do planeamento.
meses para preparar os anúncios e comprar o espaço;
Em certos domínios, as virtudes do planeamento são
quando pretendemos lançar um novo produto, serão
tão evidentes que ninguém contesta a sua utilidade.
precisos, talvez, um a dois anos para o fabricar, assegu-
É desta forma que um jogador de xadrez que se limite
rar a armazenagem e a distribuição e formar a equipa de vendas.
a decidir o que vai fazer, sem integrar os seus suces-
uma campanha publicitária, serão necessários alguns
sivos movimentos num plano pré-determinado, se exporá a uma derrota rápida.
Em segundo lugar, planear é tomar simultaneamente
Do mesmo modo, para preparar um desembarque na
sucessivamente uma após outra. A este nível, o pla-
lua ou para construir um prédio, é indispensável, se queremos evitar falhas e atrasos contínuos, prever de uma maneira precisa a sequência das operações necessárias.
um conjunto articulado de decisões, em vez de as tomar
trolados.
A estas vantagens incontestáveis oferecidas pelo planeamento, os seus adversários opõem, como vimos, dois inconvenientes: o da rigidez e o do «peso». Segundo eles, o planeamento reduz, em primeiro lugar, a faculdade de adaptação da empresa e arrisca-se a faEm certas empresas de grande dimensão, nomeada-
Habitualmente classificamos os planos de marketing
mente na área dos serviços, pode-se cair num excesso
em categorias, quer em função do seu objecto, quer
de planeamento em detrimento da execução.
em função do seu horizonte, conforme se resume no
Mas podemos planear sem cair em tais extremos e as vantagens são largamente superiores aos riscos, sobretudo quando estiverem reunidas algumas das seguintes condições:
geral ao particular (figura 21.1). O respeito por esta hierarquia impõe que se comece por definir, pelo menos nas suas grandes linhas, os planos gerais antes dos
neamento é condição fundamental para a coerência.
planos particulares. Mas é preciso em seguida, através
Se não planearmos de uma maneira rigorosa uma ope-
quanto mais numerosos forem os serviços e os in-
de sucessivos «vai-vem», assegurarmo-nos da compati-
ração como o lançamento de um novo produto, arris-
divíduos cujas actividades é preciso coordenar, defi-
bilidade dos diferentes planos. É a necessidade de um tal processo que conduz muitas empresas a criar comi-
nindo claramente as missões e controlando as per-
intenso enquanto os stocks não estão disponíveis, ou o
flrmances, tanto mais necessário é o planeamento;
não é absolutamente necessário e pode até ser nocivo:
responsável pela publicidade lançar a campanha antes
- a natureza das decisões a que se aplica o planeamen-
que o produto tenha sido colocado em todos os pontos de venda.
to: o planeamento é tanto mais necessário quanto
jogará as partidas seguintes, improvisa uma série de decisões, independentes, em função das cartas que re-
quadro 21.1. A hierarquia normal dos planos de marketing vai do
- a dimensão da empresa : quanto maior ela for, isto é,
camo-nos a ver os vendedores fazerem um esforço
que, longe de decidir antecipadamente a maneira como
DE PLANOS DE MARKETING
zer-lhe perder oportunidades.
Noutros domínios, em contrapartida, o planeamento um bom jogador de póquer, por exemplo, é aquele
§ 2 - AS PRINCIPAIS CATEGORIAS
mais complexas forem as decisões a tomar e mais longos forem os prazos necessários para a sua exe-
EXEMPLO
cebe, dos anúncios dos seus adversários e até dos seus
cução;
jogos de fisionomia. Noutros casos, como os da arte
O planeamento da campanha de comunicação da
o grau de p revisibilidade do futuro: quando este é
oratória ou da música jazz, os partidários do planea-
Telecel/Vodafone que visava a migração para a marca
muito imprevisível o planeamento é inútil e pode até
mento e da improvisação confrontam-se, por vezes,
Vodafone permitiu que se atingissem elevados índi-
ser perigoso por reduzir a faculdade de adaptação
com argumentos opostos. É o que também se passa no caso do marketing.
ces de notoriedade (superiores a 70%), bem como
da empresa às circunstâncias; mas quando, pelo
uma identificação correcta da marca Vodafone
contrário, o futuro pode ser previsto com uma cer-
Actualmente no sector das telecomunicações não é pos-
como empresa de telecomunicações. A campanha
ta segurança, o planeamento permite uma melhor
sível planear a 6/8 anos pois tal postura não se adapta
«How are you» foi a primeira campanha global da
ao condicionalismo deste sector que vive em permanente inovação.
Vodafone e pretendia transmitir emoção e proximidade com as pessoas (foto 21.1).
preparação.
tés de planeamento e a prever um período longo de planificação (três ou quatro meses, por exemplo). Contudo, apesar da diversidade dos seus objectos e dos seus horizontes, os planos de marketing apresentam uma certa unidade metodológica nos processos comuns que devemos seguir para os elaborar.
§ 3 - O PROCESSO DE PLANEAMENTO
Os processos de planeamento podem ser descritos em cinco rubricas principais: a) Quem deve planear
É aos gestores das actividades de marketing, seja qual
É por isso que, cada vez mais, as empresas bem geridas
for o seu nível, que cabe a responsabilidade de elabo-
planificam as suas actividades de marketing.
rar o plano de marketing para as actividades que
466 MERCATOR
Plano de marketing da empresa
Plano de marketing do produto
Plano de cada componente do
marketing-mix
Plano de operações específicas
Capítulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETING 467
Partindo de objectivos gerais (rendibilidade, crescimento, diversificação, vocação), apoiando-se na análise do meio envolvente, indica as decisões no que se refere aos mercados que a empresa deve trabalhar os produtos/serviços que deve oferecer, etc. ' Refere as acções necessárias ao desenvolvimento da estratégia de marketing de um produto ou actividade, consubstanciado em objectivos, acções, orçamento, calendário e responsáveis pela sua execução.
Médio/longo prazo
Curto/médio praz0
Exemp/os: - Para determinado produto, quais as acções a desenvolver no domínio da publicidade: criação e produção de anúncios, escolha de suportes, plano de media, etc.
Curto prazo
b) Quando se deve planear
d) Qual deve ser o conteúdo do plano
Para alguns planos específicos, relativos a uma ope-
o plano de marketing comporta, normalmente, quatro
ração particular (o lançamento de um novo produto,
rubricas principais:
uma campanha de direct mail, um teste de mercado,
- a primeira é uma definição dos objectivos pretendi-
etc.), nem sempre é possível prever um período fixo
dos, de uma forma tão precisa e operacional quanto
de preparação: são elaborados próximos da acção. Em
possível. Quando se trata de um plano global para
contrapartida, temos muitas vezes interesse em prever
um determinado produto, estes objectivos poderão
uma periodicidade e definir datas para certos planos
ser formulados, por exemplo, em termos de volume
de base. É assim que, em inúmeras empresas, são estabelecidos
de negócios, de resultados financeiros ou de quotas de
planos anuais para diversas actividades: um plano de
dade, poderão ser formulados em termos de cober-
marketing a longo prazo (três a cinco anos) será, por
tura e de frequência, de crescimento de notoriedade
- Para o chefe de vendas, p. ex., refere o programa de selecção e formação de ven_dedores, o calendário de operações de venda e promoção, a defJnlçao dos circuitos de vendedores, a carteira de clientes, etc.
exemplo, revisto e «prolongado» anualmente; do mes-
Exemplos:
mo modo, serão elaborados e aprovados anualmente
Plano para um concurso publicitário, um mercado teste, plano de merchandlsJng para uma campanha de lançamento, patrocínio a determinado evento
os planos de marketing relativos a cada produto, bem
Curto prazo
como o plano de publicidade e de promoção, o plano
desportivo.
de actividades da força de vendas e o plano dos estuFIGURA
21.1
o planeamento de marketing
~
dos comerciais a efectuar durante o ano. c) Como se deve planear
mercado. Quando se trata de um plano de publici-
ou de alterações de imagem. Quando se trata da força de vendas, poderão ser formulados em termos do número de novos clientes, do número de visitas ou do volume de vendas, etc.; - a segunda rubrica, é o calendário das operações previstas, fixando-se, em cada uma delas, uma data e um responsável; - a terceira é um orçamento detalhado do conjunto das
As duas principais dificuldades do planeamento são
operações previstas no plano;
a interdependência dos diferentes planos entre si e a
-,
complexidade de certos planos particulares. De uma forma geral, cada plano deve ser coerente com os planos de um nível superior. Mas, pelo contrá-
,..-------
- finalmente, uma definição dos instrumentos e dos
métodos de controlo que serão utilizados para medir o grau de realização dos objectivos pretendidos.
rio, um plano geral só pode ser aprovado em definitivo
-------.,
quando tivermos a certeza de que cada uma das suas
e) A quem deve ser difundido
partes foi objecto de um plano particular realista. É por
Uma das principais virtudes de um plano, como vimos
isso que é necessário, no processo de planeamento,
anteriormente, é mostrar claramente aos diferentes
estabelecer uma hierarquia dos planos e prever proces-
responsáveis de marketing o que se espera deles, sobre
sos de feedback e de reajustamento progressivo entre
o que irão ser avaliados e como as suas tarefas e objec-
os diferentes planos.
tivos próprios se inserem no conjunto das actividades de marketing da empresa. Para que um plano possa
EXEMPLO
A este propósito, veja-se o processo de planeamento gerem: o director de marketing para o plano global de
trabalhos preparatórios, é por vezes útil, ou mesmo
marketing da empresa, os gestores de produtos para os
necessário, confiá-los a órgãos especializados de pla-
planos de marketing por produtos, o director de publi-
neamento, ficando as directivas gerais e a aprovação
cidade para o plano publicitário, o director de vendas para o plano da actividade dos vendedores, etc. Mas não são sempre eles que se encarregam da elaboração dos planos. Quando estes exigem importantes
final dos planos ao critério dos responsáveis pelas actividades. Estes órgãos especializados podem ser comités ad-hoc e/ou serviços permanentes de planeamento I.
preencher, efectivamente, esta função de informação e de estímulo, é preciso que seja difundido a todos os
dos Correios de Portuga4 onde a diversidade dos ne-
interessados.
gócios em presença e as várias actividades/serviços
É por isso que qualquer plano de marketing deve ser
que concorrem para a actividade global do grupo
difundido não só aos que são directamente responsá-
exigem uma metodologia de planeamento que asse-
veis pela sua execução, mas também, pelo menos par-
gure a coerência e a articulação entre os diferentes
cialmente, a todos os responsáveis de um nível hierár-
planos, tanto ao nível do marketing como ao nível da Estratégia da Empresa (figura 21.2).
quico inferior que tenham um papel a desempenhar na sua execução.
Capítulo 21 O PLANEAMEN T O E O CONTROLO DE MARKETlNG 469
468 MERCATOR
FIGURA
21.2
Secção 2 O CONTROLO DE MARKETING § 1 - A NECESSIDADE E OS PRINCípIOS
DO CONTROLO
Estes princípios gerais do controlo serão ilustrados nos parágrafos seguintes através da descrição das principais aplicações e dos principais instrumentos do controlo
ca
II)
das actividades de marketing: controlo das vendas,
'"'" e o...
estratégia e/ou do plano de marketing, a sua realiza-
controlo dos custoS e da rendibilidade das actividades
ção deve ser controlada permanentemente.
de marketing, auditoria de marketing, controlos inci-
o x :::> iI:
O controlo comporta, necessariamente, três etapas:
dindo sobre aspectos particulares da política de mar-
_ a defi nição precisa dos objectivos pretendidos e as
keting e sistemas de informação de marketing.
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Seja qual for o cuidado registado na preparação da
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normas a respeitar; por exemplo, não deveremos fixar como objectivo para um vendedor «vender o máxi-
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mo possível» ou para um programa de marketing
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«incrementar as vendas e os lucros»;
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para que os gestores de marketing avaliem a sua activi-
com a situação «normal», registando e explicando
dade. Para que este instrumento de controlo seja efi-
os eventuais desvios; é uma etapa de informação, de
caz deverá acautelar-se três condições: que as vendas
comparação e de explicação. Pressupõe que se dis-
sejam decompostas em função de diferentes critérios,
ponha de um sistema de informação automático e
comparadas com os objectivos e comparadas com o
periódico, que se estabeleçam as margens de desvio
mercado.
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o controlo das vendas é uma das áreas fundamentais
_ a comparação da situação real, num dado momento, "C U
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§ 2 - O CONTROLO DAS VENDAS
II)
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aceitáveis e que se encontrem explicações para os
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.
trariar os desvios constatados, seja pela adopção de novas medidas, seja pela reformulação dos objectivos fixados.
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EXEMPLO
CII
O volume total das vendas pode ser enganador. Pode acontecer, por exemplo, que o volume de negócios de uma empresa durante um determinado período seja satisfatório, isto é, conforme com os objectivos, mas dissimule uma má situação em certas regiões ou para lente noutrOS . É, portanto, necessário analisar as ven-
A British Airways e a Air France decidiram abando-
das em função de diferentes critérios, sendo os mais
nar a exploração do Concorde, 27 anos depois do
importantes:
primeiro voo supersónico, A medida deve-se sobre-
_ as vendas por produtos ou modelos;
tudo aos elevados custos de manutenção, que ambas
_ as vendas por regiões ou por sectores de vendas;
as companhias já não conseguiam suportar, e ao cada
Q)
:>
a) Decomposição analítica das vendas
certos produtos, compensada por uma situação exce-
o
'--_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _----.J ir
.....
CII
_ a tomada de medidas correctivas, permitindo con-
~&: 1'\1
II)
:g
-8 g' oZ ,5, -8 ~ g
desvios;
_ as vendas por tipos de clientela, ou por clientes.
vez menor número de passageiros (desde o grave acidente ocorrido em Julho de 2000), Com o fim
FOTO
das viagens transatlâmicas, os aviões da Air France
o
e da British Airways, considerados como património
rápido do mundo, foi colocado na reforma, após 27 anos de
aéreo da humanidade, ficarão expostos em diversos
carreira.
museus um pouco por todo o mundo (foto 21.2).
(Foto retirada do siu wv.rw.sic.pt)
21.2
Concorde, o avião mais
470 MERCATOR
Capítulo 21 O PLANEAMENTO E O CON T ROLO
b) Comparação das vendas com os objectivos
absoluto mas sim relativamente às previsões e aos objec-
dores distintas para os seus diferentes tipos de cl' lentes pode facilmente imputar os seus custos aos dicer 11 entes segmentos.
tivos. Por exemplo, um aumento de 20% no volume
Em contrapartida, certos custos de marketing c
de vendas de um certo produto, num determinado
os encargos salariais da direcção comercial o alu guer , dos escritórios ocupados por esta direcção ou o o rçamento publicitário (quando a publicidade incide sobre
A análise detalhada das vendas não se deve fazer em
sector, não tem o mesmo significado se o objectivo de crescimento fixado tiver sido de 15% ou de 40%.
, orno
Sobre o que devem incidir?
sobre a definição dos objectivos, a escolha dos meios,
podemos fazer uma auditoria de marketing sobre o
os métodos e processos de trabalho e controlo, etc.
conjunto da política de marketingou sobre um aspecto
É apresentada, na figura 21.3, uma check-list das prin-
particular: política de produto, de distribuição, de pu-
cipais rubricas a ter em conta numa auditoria de mar-
blicidade, etc. Mas, seja como for, o reexame deve ser
keting.
total no sentido de que deve incidir, ao mesmo tempo,
todos os produtos da empresa e se dirige a todas as Sl!Ias c) Comparação das vendas da empresa com as do mercado
clientelas), são difíceis de distribuir entre produtos, sectores ou clientes.
Muitas vezes é preferível analisar a quota de mercado
A partir da análise e da distribuição dos custos, a direc-
relativa do que o volume absoluto das vendas da em-
ção de marketing está em posição de avaliar a rendibi_
presa. É assim que, para um fabricante de automóveis
lidade (ou produtividade) dos seus esforços, para cada
como a Citroen, um decréscimo nas vendas, durante
produto, clientela ou sector geográfico. Com base nesta
determinado mês, pode ter um significado muito dife-
avaliação, pode decidir abandonar certos produtos ou
rente consoante reflecte uma baixa generalizada das
clientes não rendíveis, ou orientar os seus esforços e os
vendas de automóveis em Portugal ou uma diminuição
seus custos, de forma a melhorar a rendibilidade global.
da quota da Citroen neste mercado. fontes de informação principais: as estatísticas da empresa e os dados de origem externa, como as estatísticas de associações sectoriais, dos organismos oficiais ou provenientes de estudos de mercado.
§ 4 - A AUDITORIA DE MARKETING
O controlo da política global de marketing, pela análise das vendas e dos custos, pode e deve ser feito de uma maneira permanente ou, pelo menos, com uma periodicidade curta: mensalmente, trimestralmente ou
§ 3 - O CONTROLO DOS CUSTOS E DA
RENDIBILlDADE DAS ACTIVIDADES DE MARKETING
É frequente os responsáveis de marketing admitirem que a sua responsabilidade principal é vender. Esquecem que, como qualquer outra actividade da empresa, a venda deve ser submetida a imperativos de rendibilidade: é bom alcançar os objectivos de venda, mas sem ultrapassar as despesas previstas.
anualmente. Mas pode ser útil, em intervalos maiores, efectuar-se um exame crítico mais profundo desta politica, pondo eventualmente em causa não apenas os seus meios mas também as suas grandes orientações e os seus objectivos. Este é o objecto de um método de controlo ainda pouco divulgado em Portugal mas já
comissões, publicidade, distribuição física dos produ-
Inicialmente, as empresas só efectuavam um reexame
Para conhecer a rendibilidade relativa é preciso impu-
taras diferentes custos aos produtos, sectores ou tipos de clientes a que correspondem. Por vezes é fácil; se, por exemplo, uma empresa tem equipas de vende-
- dimensão, estrutura, situação financeira, estilos e métodos de gestão ; - vocação, domínios de actividade, mercados explorados; - gama de produtos, equilíbrio da gama; - notoriedade e imagem da empresa. Nota: As rubricas que se seguem referem-se unicamente ao produto (ou à linha de produtos) que é objecto da auditoria.
2. A envolvente geral -
a economia e a demografia: tendências susceptíveis de ter um impacto sobre a empresa; a tecnologia: idem; o contexto político-legal: idem; o contexto sociocultural: idem.
- dimensão, estrutura, evolução; - descrição dos consumidores (ou utilizadores); • número, características, evolução ; • comportamentos de consumo, de compra, de informação;. . • expectativas, motivação, critérios de escolha das marcas, Imagens das marcas, - os concorrentes : • descrição sumária (dimensão, estratégias, forças e fraquezas); • quotas de mercado (com evolução) ; - os prescritores; . . _ . - os canais de distribuição : descrição, comportamentos, expectativas e motlvaçao, atitudes relativamente à empresa e aos seus concorrentes.
4. A estratégia e o plano de marketing -
ting. Colocam-se, a propósito das auditorias de marketing, quatro questões:
Quando devem ser efectuadas?
total. Mas a dificuldade começa quando procuramos analisá-los, isto é, imputá-los.
Principais rubricas de uma auditoria de marketing
1. Descrição geral da empresa
muito utilizado noutros países: a auditoria de marke-
Os custos de marketing são de vários tipos: pessoal, tos, etc. É relativamente fácil conhecer o montante
•
3. 0 mercado
A análise das vendas pode fazer-se a partir de duas
da sua política de marketing quando os resultados eram insatisfatórios, ou seja, geralmente demasiado tarde.
objectivos; fontes de mercado; alvos de consumidores e de compradores; posicionamento; elementos motores (factores-chave de sucesso); marketing-mix: . • política de produto, de embalagem, de marca, de serviços; • política de preço; . . • política de distribuição e merchandlstng; • política de força de vendas; • política de promoção e comunicação.
5. A organização de marketing -
estrutura geral e repartição das funções dos gestores de produto, etc:; _ . relações com os outros serviços (especialmente o comerciai, a pesquisa e a produçao), organização dos estudos de mercado ; . sistema de procedimentos de planeamento e de controlo (planos anuaiS, orçamentos, análise das performances e dos custos ... ).
empresas o fazerem periodicamente, mesmo que tudo
6. As performances - evolução do volume de vendas, das quotas de mercado; - análise da rendibilidade por produtos, mercados, clientes ...
corra bem, devido ao princípio de que é sempre possí-
7. Conclusão
Presentemente verifica-se a tendência para as grandes
vel obter melhores resultados e que é desejável não cair na rotina.
D E MA RKETING
- ameaças e oportunidades; - forças e fraquezas; - recomendações.
FIGURA
21.3
471
472 MERCATOR
Capítulo 21 O
PLANEAMENTO
E O CONTROLO
DE MARKET I NG
Como devem ser conduzidas?
o controlo da equipa de vendas
É assim que muitos Bancos, Seguradoras, Correios,
Do mesmo modo, há empresas que controlam, sis-
Deve-se constituir uma equipa que deve instalar-se
Consiste em determinar o grau de conformidad
vendedores de combustíveis como a Galp efectuam
tematicamente e de uma maneira permanente, a quali-
periodicamente, junto da sua clientela e da clientela
dade dos seus produtos com a ajuda de três métodos
dos concorrentes, inquéritos para avaliar e comparar
pnnclpals:
o seu grau de satisfação face aos serviços que lhes são
- controlo estatístico rigoroso à saída da cadeia de pro-
fornecidos: fiabilidade dos extractos de conta, amabi-
dução, por forma a assegurarem a conformidade
vamente à sua quota e sobre a análise dos seus CUStos (nomeadamente despesas de deslocação).
lidade e competência do pessoal de contacto, serviços
dos produtos com as normas de fabrico;
É, também, indispensável controlar a realização de
serviçp, etc.
nos serviços submetidos à auditoria durante um período que pode ir de vários dias a vários meses e ter acesso absoluto a tudo o que se faz na empresa.
Quem deve realizá-las? É essencial que os auditores sejam objectivos, desinteressados e procedam a uma análise isenta. É necessário, portanto, escolhê-los de preferência fora do serviço sujeito à auditoria. Podem ser quadros de outro serviço, da direcção-geral, ou consultores externos à empresa. Contudo, em algumas empresas são os próprios res-
e entre os resultados efectivos dos vendedores e os seus b· o jectivos e em explicar, se for caso disso as diferença ' s constatadas. Apoia-se muitas vezes, como é natur I a, na análise das vendas realizadas por cada vendedor re Iatl-.
periféricos, avaliação das diferentes componentes do
- testes periódicos sobre todos os produtos, para comparar a sua qualidade perceptível com a dos produtos concorrentes;
outros objectivos, tais como o fornecimento de informações à empresa (acerca do mercado, dos concorren_ tes, da distribuição), o apoio de merchandising aos
EXEMPLO
- análise de todas as reclamações provenientes dos distribuidores e dos consumidores.
A CP efectua periodicamente inquéritos para ava-
pontos de venda, a prospecção de novos clientes, etc.
liação da satisfação dos clientes (barómetros), nas
As operações especiais
todos os anos, uma auditoria de marketing sumária
o controlo da distribuição
várias linhas que explora. O objectivo é medir a
Finalmente, sempre que lançamos uma operação espe-
sobre os produtos ou os mercados que têm a seu car-
Para controlar e avaliar a rotação de stocks, a presença
cada momento a satisfação dos clientes em cada um
cial (operação de promoção, mercado-teste, prospecção
dos fac rores de fidelização bem como identificar
intensa) convém, ao mesmo tempo que se definam as
medidas correctivas ao nível operacional na pres-
modalidades da operação, activar um sistema de con-
tação de serviços.
trolo que permita acompanhar de muito perto o desen-
ponsáveis de marketing que são convidados a efectuar,
go, cujos resultados apresentam aos seus superiores
nos pontos de venda poderá apoiar-se ou nos relatórios
hierárquicos.
dos seus vendedores e inspectores, ou num inquérito junto de uma amostra representativa dos locais de
rolar da operação (por vezes mesmo no dia-a-dia).
venda, ou num painel de retalhistas do tipo Nielsen. § 5 - O CONTROLO SOBRE OS ASPECTOS
PARTICULARES DA POLíTICA DE MARKETlNG
A política de publicidade O controlo da publicidade é um dos mais difíceis, porque os objectivos impostos à publicidade são,
Independentemente do controlo que se deve exercer
muitas vezes, mal definidos (capítulo 14) e, também,
sobre a política de marketing no seu todo, devem
porque as informações necessárias para o realizar são
também ser efectuados controlos sobre certos aspectos
difíceis de obter. Este controlo pode exercer-se em três
particulares desta política, por duas razões principais:
níveis distintos e de dificuldade crescente:
Estes controlos parciais são indispensáveis para explicar os desvios (ou alterações) eventuais que o controlo global evidencie: se as vendas efectuadas ou a quota de
- a realização material da campanha publicitária que fora prevista, isto é, verificar se os anúncios foram publicados nas datas e nos suportes previstos;
mercado obtida não estiverem em conformidade com os objectivos, é preciso saber se tal se deve a insuficiên-
- o impacto da publicidade, isto é, o número de pes-
É que cada responsável da empresa deve ser avaliado relativamente aos seus objectivos próprios e não à luz da realização dos objectivos da empresa considerada
A Mercedes efectuou os seguintes testes antes do lançamento do seu 600 SEL, na procura da qualidade total: - o capot do motor foi artificialmente aberto e fechado 25000 vezes . . . devendo funcionar depois desse ensaio como se da primeira vez se tratasse .. . ; - um protótipo com a porta de vidro duplo subiu e desceu 20 000 vezes com temperaturas entre 40 graus negativos e 105 positivos; enquanto isto duro u, a porta do carro abriu e fechou 100000 vezes; - apesar disso, e não estando seguros da resistência dos vidros duplos, os engenheiros alemães afundaram-no 5000 vezes em água, alternando entre duas temperaturas de 25 e 50 graus ... ; - foram percorridos mais de 6 milhões de quilómetros pelos testers da M ercedes antes que este modelo entrasse na linha de produção, realizando-se os testes finais no Quénia, num troço de 100 km, com calor acima dos 40 graus, buracos na estrada e altitude elevada . . . ;
soas que foram tocadas pela campanha;
cias da política de distribuição, ou de promoção, ou de qualidade do produto, etc.
EXEMPLO
- um protótipo novo foi arrancado a frio e logo de seguida colocado a 6200 rotações por minuto durante uma - a realização dos objectivos específicos da campanha, através do aumento da notoriedade da marca, ou pela transformação da sua imagem, ou pelo aumento das vendas após a campanha.
no seu todo.
A política de produto
Os controlos parciais mais frequentes incidem nas seguintes áreas:
Por vezes podemos também controlar, de uma maneira específica, a eficácia da política de produto da empresa.
hora2 •
473
474 MER CAT OR Capítulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETI NG 475
§ 6 - OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE
MARKETING (SIM) a) Objecto dos sistemas de informação de marketing
A «matéria-prima» do controlo é a informação. É também essencial para o planeamento e para fundamentar
A tomada de consciência da importância da inE. _ onnaçao e da dificuldade que comporta a sua recolh a, trans_ missão, classificação e difusão levou as em presas a adoptar métodos sistemáticos e a estabelecer . «SiStemas de informação de marketing» informatizados*. b) Princípios dos SIM
as decisões da empresa. Quanto maior for a empresa,
um sector de vendas necessita de uma análise detalha-
de uma maneira coordenada, em função do seu custo
da das suas vendas por vendedor, cliente, produto, etc.
e da possibilidade de recolha regular.
Além disso, para cada responsável, é conveniente distinguir entre as informações de que necessita de uma maneira regular e periódica e aquelas de que, conforme o caso, possa necessitar. Esta definição das necessidades de informação é muito
3. Classificação, armazenagem, pesquisa e tratamento da informação Para poderem ser fornecidas atempadamente aos diferentes responsáveis, as informações recolhidas devem ser classificadas, armazenadas e facilmente encontradas.
mais importante se torna a quantidade de informação
Os SIM assentam em cinco princípios essenciais: a de-
mais difícil do que poderíamos pensar e a sua dificul-
necessária para controlar a sua política e as suas acções
finição detalhada das necessidades de inform _ açao, a execução de instrumentos e de processos de recolha da
dade talvez seja o principal obstáculo para a execução
em milhares ou mesmo milhões de dados. O seu nú-
SIM. Com efeito, para determinar as necessidades
mero é tão grande que, na maior parte das vezes, nos
de informação de cada responsável é preciso, por um
interessa conservar a informação sob a forma mais
lado, ter definido claramente as suas responsabilidades,
«desagregada» possível, para poder fazer face, confor-
° que está longe de ser o caso geral e, por outro, ter
me o caso, a necessidades de informação imprevistas:
previsto todos os tipos de decisões que pode ser levado
é assim que as estatísticas de venda devem ser arma-
a tomar e, consequentemente, todos os controlos que
zenadas na sua forma mais detalhada possível (vendas
de marketing. Durante muito tempo, a recolha e a exploração das informações necessárias foram deixadas ao empirismo e à iniciativa dos responsáveis de marketing. Mas hoje
informação, a utilização de métodos de classifilca _ çao, armazenagem, pesquisa e tratamento da informa çao, a execução de circuitos de difusão da informação e,
apercebemo-nos de que este empirismo origina várias
em certos casos, a afinação de certos mecanismos auto-
consequências graves:
máticos de correcção de desvios.
- insuficiência das informações: se as necessidades de
1. Definição das necessidades de informação
informação não foram previstas e planificadas, não as encontraremos quando delas precisarmos;
- excesso de informações inúteis: para evitar o perigo anterior caímos muitas vezes no erro oposto, que consiste em afogar os responsáveis da empresa com fluxos de informações que pouco lhes interessam;
A primeira etapa da execução de um SIM consiste em fazer o inventário, por cada um dos responsáveis de marketing, das informações de que precisa, bem como da forma e da frequência com que estas lhe devem chegar. Estas necessidades variam, evidentemente, segundo os níveis hierárquicos e as funções. O director comercial necessita de informações globais
importantes por terem seguido um circuito dema-
sobre os custos e as vendas, bem como sobre a evo-
siado longo dentro da empresa, passando pelas mãos
lução dos mercados, da tecnologia (novos produtos),
de pessoas não interessadas. Podem, também, perder-
da actividade dos seus principais serviços, das acções
-se por serem demasiado abundantes e por não exis-
da concorrência, etc. O director de publicidade neces-
tirem meios suficientes de classificação e de pesquisa;
sita, pelo seu lado, de informações específicas acerca
- informações falsas ou incompletas: as informações
dos preços dos suportes, dos hábitos de informação dos
falsas podem ser mais graves do que a ausência de
clientes, da eficácia da publicidade, etc. O chefe de
pode deformar ou esvanecer;
- duração e custos excessivos da informação, resultantes de dupla utilização, de perdas, de defeitos de classificação, etc.
por vendedor, por produto e por semana, por exem-
2. A recolha das informações
ou de reagrupamentos.
Uma vez efectuado o inventário das necessidades, é pre-
Do mesmo modo, os resultados de um inquérito devem
ciso, numa segunda etapa, definir as fontes e os instru-
ser conservados não apenas sob a forma de médias e de
mentos que permitem a sua recolha. A este respeito, deve-se distinguir entre as fontes internas e externas.
percentagens mas também sob a forma de respostas individuais de cada entrevistado para permitir, se necessário, fazer análises complementares.
As informações de origem interna são, por exemplo, as estatísticas de venda, as análises de custos, os relatórios dos vendedores, etc. As informações externas são
É por isso que os computadores são o suporte material indispensável para o banco de dados que comporta todo o sistema de informação de marketing. Eles são
as estatísticas governamentais, os estudos de mercado,
também o instrumento necessário para poder procurar
os painéis, as trocas de informações com os concor-
e encontrar facilmente as informações e para as poder
rentes, etc. As fontes e métodos devem ser escolhidos,
tratar em função das necessidades dos utilizadores.
EXEMPLO
SAP Business Intelligence é um conjunto de soluções de vanguarda end-to-end, que abrange todas as fases desde
informações. Ora, os riscos de erro são numerosos,
rante os seus circuitos de transmissão, onde esta se
pode ser levado a efectuar.
plo), para permitir, mais tarde, todos os tipos de análise
- perda da informação: podem perder-se informações
quer no estádio da recolha da informação, quer du-
@0S
Ora, nas grandes empresas, elas cifram-se muitas vezes
* Damos, por vezes, ao termo SIM, um sentido muito mais vasto que aquele que terá aqui: para alguns autores, como MONTGOMERY e Management Science in Marketing, Prentice-Hall, um sistema de Informação e marketing, é um conjunto integrado de meios de Informação e de instrumentos intelectuais (métodos estatísticos e modelos normativos) de que uma empresa se serve para elaborar as suas estratégias, estabelecer os seus planos e controlar a realização dos mesmos. Adoptaremos, aqui, uma definição mais restritiva, Interessando-nos apenas os meios de informação destinados ao controlo. URBAN,
o armazenamento de dados até à sua posterior análise. O SAP Business Intelligence fornece às pessoas que necessitam de aceder à informação, um acesso rápido a dados dos sistemas SAP, e de quaisquer outras aplicações empresariais externas. Estas soluções permitem através da integração de diversos módulos de gestão, tornar mais rápidas e flexíveis as decisões que se têm de tomar. Este sistema, fruto da sua integração e flexibilidade, é uma ferramenta que simplifica o processo de gestão e o acesso à informação estruturada que é necessária para um funcionamento eficaz do mundo empresarial. O sucesso alcançado por este produto na área de Business Intelligence - já atingiu as 8000 instalações a nível mundial (foto 21.3).
476 MERCATOR
I~
tionar o SIM através de um terminal ou de um compu_ H~.
tador pessoal e obter respostas quase instantaneament D
e.
Sllnor§IM'lilion
~
5. Aperfeiçoamento de alguns mecanismos automáticos de tomada de decisão
c.J. V",lMonth
[iii)"3
Tomar decisões é tratar informações. Podemos, portanto, imaginar que um bom sistema de informação de
RelallS.,.nnlngOe gne
marketing poderia, um dia, substituir os responsáveis r CII , .trMonI h
rei!
da empresa para tomar decisões em seu lugar e, em
Y"r/O~~.r
rC~~r Nlme
particular, decidir acções correctivas a tomar quando os controlos fizessem aparecer desvios em relação aos
{Õ
objectivos. Ainda não chegámos a esse ponto mas, pana
UottVMlltedStockTott! . Cost V. lue
FOTO 21.3
alguns problemas simples, é possível incorporar nos
SAP Business Intelligence.
SIM processos de decisão automática que fazem ganhar
(Foto gentilmente cedida pela SAP Porcugal)
tempo aos responsáveis.
É assim que, por exemplo, os Bancos podem apoiar as
4 . Difusão da informação
As informações armazenadas e tratadas por computador podem ser fornecidas aos utilizadores do SIM sob várias formas. Algumas são fornecidas periodicamente, estandardizadas e de forma automática (quadros, grá-
No TAS
MARKETING NTERNAC I ONAl*
suas decisões de concessão de crédito através de com-
Um número crescente de empresas consta-
As empresas que pretendem abordar os mer-
putador, com base em informações fornecidas pelo
tou que não podia limitar o seu campo de
cados internacionais têm que tomar três
requerente, e que as cartas de pedido de pagamento,
acção a um só país e o Marketing Interna-
tipos de decisões. Em primeiro lugar devem
em caso de atraso, são expedidas pelo computador.
cional tornou-se para elas um imperativo.
escolher os países onde vão tentar vender
Do mesmo modo, num grande ponto de venda, algu-
A título de exemplo, refira-se o investi-
os seus produtos e, para cada país, adoptar
Secção 1 As estratégias de marketing internacional: globalização ou localização
PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Nelson António e Hortênsia 8arandas
ficos, etc.): constituem, de alguma maneira, o seu «pai-
mas decisões de reaprovisionamento, de venda com
mento de algumas empresas portuguesas
um modo de implantação específico: expor-
nel de bordo» permanente. Outras são fornecidas a
desconto, de abandono de alguns artigos são tomadas
no exterior: a PT, o BCP e a Sonae inves-
tação, cedência de licença, criação de filial,
pedido dos responsáveis, quando se lhes coloca um
pelo SIM em função dos controlos permanentes das
tiram 940 milhões de contos em 1998 (tri-
etc. Em segundo lugar, devem definir as
problema particular, quando têm de tomar uma deci-
vendas por artigos.
plicaram em relação a 1997). Os destinos do
estratégias de marketing para os países onde
são imprevista ou quando desejam efectuar um con-
A execução de um SIM é uma operação de grande
investimento português no exterior (IDPE)
se implantam, esforçando-se por conciliar
trolo ou uma análise que não sejam rotineiros.
envergadura, que não está ao alcance de qualquer em-
em 2002 foram a Espanha (41 %), os Países
dois imperativos contraditórios: o da adap-
Estas informações não estandardizadas, que exigem
presa e que exige meses ou anos de preparação. Pres-
Baixos (25%) e o Brasil subiu para a ter-
tação aos mercados locais e o de harmoni-
Secção 3
por vezes tratamentos complexos da informação em
supõe a vontade da direcção-geral, a cooperação de
ceira posição, com 17% do total do inves-
zação e coerência a nível global. Finalmente,
bruto, devem, contudo, ser fornecidas rapidamente.
todos os responsáveis de marketing e a criação de uma
timento . O investimento português nos
devem dotar-se de estruturas e métodos de
As decisões de implantação no estrangeiro
Algumas empresas dispõem de sistemas informáticos
equipa operacional pluridisciplinar comportando, no-
PALOP tem acompanhado o crescimento
organização próprios para assegurar uma
Secção 4
aperfeiçoados que permitem aos responsáveis ques-
meadamente, informáticos.
do IDPE, mantendo-se a quota média des-
coordenação eficaz das suas actividades in-
tes países em torno dos 2% a 3% do totaP.
ternaclOnals.
As estruturas e os métodos de organização do marketing internacional
I
Ver Capítulo 23, A Organiz ação dos Serviços de Marketing, secção 2.
2
Francisco BOTELHO, Como nasceu o melhor automóvel do mundo, Exame, n.O 31, 1991 , pp. 257-258.
* Agradecemos a colaboração de rrina PC, consultora da Infortec, na pesquisa e redacção deste capítulo.
Secção 2 A uniformização ou a adaptação das variáveis de marketing
478 MERCATOR
Capítulo 22 O MARKETI NG INTERNACIONAL 479
Prefácio A substituição de paradigmas tem sido uma
Prefácio Vm a das críticas apontadas aos empresários
ração dos sistemas de marketing nacionais
é que as empresas americanas começaram a
portugueses é a de adoptarem uma atitude
e os costumes comerciais locais em diferen-
ter concorrentes.
passiva face à internacionalização. Em nosso
tes países) e intercultural (estudo da inte-
~ntender,
racção entre os homens de negócios e entre
após a recuperação de Europa e do Japão
constante ao longo da história das teorias organizacionais. A globalização, cuja essência consiste na mobilidade crescente dos
Durante este período de intensa interna_
factores produtivos, obrigou os teóricos e
essa passividade é consequência
cionalização, apareceram um certo número
da aversão ao risco que caracteriza o tecido
as empresas) imprescindíveis na preparação
os práticos da gestão a repensar e a reler
de teorias que a explicam e a justificam.
empresarial português. E poderá pergun-
e implementação das estratégias de Marke-
«velhas» teorias. Enquanto umas não resis-
Uma delas é a teoria do ciclo do produto,
tar-se: porquê essa aversão ao risco? Essen-
ting em contextos nacionais e culturais di-
proposta por Raymond Vernon nos anos
cialmente, por três ordens de razões: des-
ferentes.
de 1960. Segundo esta teoria, as empresas
conhecimento dos mercados externos fruto
Acresce ainda que a decisão de internacio-
para manter a sua competitividade nos mer-
de falta de informação, falta das compe-
nalizar, a escolha dos mercados, a sequência,
cados das economias mais desenvolvidas ne-
tências organizacionais necessárias à inter-
o timing, a forma de entrar em cada mer-
cessitam de conceber e produzir produtos
nacionalização e falta de envolvimento de
cado, o desenho e a implementação do pro-
tiram ao crivo das novas condicionantes, outras foram desengavetadas e postas a circular. Encontra-se neste último caso a americana Mary Parker Follett (1868-1933) que, no princípio do século passado, advoPOR
gava o trabalho em grupo, a troca de infor-
grama de marketing internacional envolvem
NELSO N ANTÓNIO
novos. À medida que o produto começa a
todos os responsáveis pela gestão da em-
POR
mação e a liderança rotativa. Percursora de
obsolescer e a perder gradualmente a sua
presa, no processo de tomada de decisão no
a empresa como um todo, por isso todos os
HORTÊNSIA BARANDAS
uma filosofia de gestão hoje bem difundida
competitividade, o produto deveria ser ex-
âmbito da internacionalização.
responsáveis deverão participar na tomada
PROFESSOR CA TEDRÁTICO DE ESTRA TÉG IA EMPRESARI A L NO ISCTE
nas empresas que adoptam os círculos de
portado para mercados de países menos de-
qualidade, a «emancipação» dos trabalhado-
senvolvidos onde seria ainda considerado
res (dar-lhes poder através da sua formação
como atractivo.
e do desenvolvimento das suas capacidades) , ou as estruturas organizativas horizontais assentes em redes de relações, o trabalho
Os tempos mudam e hoje, não só as organizações ptocuram essencialmente conhecimento, como também em muitas econo-
de Follett foi esquecido nas décadas que se
mias ditas emergentes existe um grupo
seguiram à sua morte mas, sinais dos tem-
de consumidores com poder de compra e
pos, começaram a ser recentemente recuperados e a sua obra a ser republicada. O período a seguir à II Guerra Mundial (1950 -1970) é considerado o mais activo na história da internacionalização dos negó-
conhecimento dos produtos. O saber tornou-se a matéria-prima do século XXI e as organizações buscam-no por todo o mundo. Esta procura leva à constituição de redes constituídas por pessoas
Na verdade, a grande maioria das empresas não faz uma gestão contínua da informação orientada para a competitividade, a longo prazo no mercado internacional. Quando muito, recorrem, ocasionalmente, a estudos de mercado para dar resposta a questões concretas no curto prazo. Mas, para além de necessitarem de um sistema de business intelligence as empresas necessitam também de outras competências organizacionais indispensáveis num
processo de internacionalização. Assume particular importância a gestão rigorosa dos riscos (risco político, económico, de mer-
cios. As empresas americanas emergiram
com diferentes bases culturais mas com
da II Guerra Mundial com a sua infra-es-
cado, do sector de actividade, produto,
igual potencial de contribuição para a rede.
tecnologia, implantação, concorrência ou
de decisão. Sendo todas estas competências objecto de estudo no Marketing Internacional torna-se evidente quão fundamental é que os conceitos básicos, os princípios e os instrumentos concebidos para esta disciplina sejam do conhecimento de todos na organização, de modo a permitir integrar as decisões do Marketing Internacional com as restantes funções da gestão e assumir conjuntamente os riscos da internacionalização. Só assim, com uma formação de base idêntica para todos, se conseguirá orientar a empresa para o mercado externo. Esta mudança de atitude, tão necessária, nas em-
trutura produtiva intacta e iniciaram um
Tudo isto faz com a gestão seja cada vez
financiamento) , pois é necessário assumir
processo de expansão das suas actividades
mais complexa e a contribuição da área do
riscos, mas riscos calculados!
ciplina de Marketing Internacional como
de «marketing» e produção para países da
Marketing Internacional pode ajudar a lidar
Também a capacidade de negociação tem
obrigatória em todas as Licenciaturas de
Europa, Ásia e outras partes do mundo
com a complexidade de uma forma mais
de ser uma competência organizacional já
Gestão quer pertençam ao Ensino Superior
dominando assim a economia mundial. Só
eficiente e eficaz.
que o profissionalismo obriga a negociar em
Universitário ou Politécnico e por desen-
equipas constituídas pelos responsáveis das
volver paralelamente cursos de especializa-
diferentes áreas: comercial, financeira, téc-
ção no âmbito da internacionalização. Para
nica, jurídica, compras, etc. É ainda fun-
finalizar diria que este investimento ao nível
damental desenvolver na empresa a capaci-
da formação deveria inserir-se num esforço
dade de ser multilingue e multicultural pois
mais global para melhorar quantitativa e
não basta saber línguas é, sobretudo, essen-
qualitativamente a (o grau de) internacio-
cial fazer as análises cross-cultural (compa-
nalização da economia portuguesa.
presas portuguesas passa por incluir a dis-
PROFESSORA DE MARKETING NA FACULDA DE DE ECONOMIA DO PORTO
Capítulo 22 O MARKETING INTERN ACI ONAL 481
480 MERC ATOR
Secção 1
adoptar, em cada país, uma estratégia de marketing e
marketing na rubrica «glocab>. Em consequência, dis-
um marketing-mixespecífico, em todos os seus aspectos:
tinguem-se 4 tipos de políticas de marketing multi-
As
p@sicionamento, alvos, políticas de produto, preço, dis-
nacional: o global puro, o global, o glocal e o local puro.
tribuição e comunicação. Paralelamente, um dos objectivos principais da inter-
a) O marketing global puro
ESTRATÉGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL· GLOBALIZAÇÃO OU LOCALIZAÇÃO
nacionalização das actividades de uma empresa é a procura de economias de escala, particularmente no que diz respeito à I&D, à produção e aos custos ~e marketing. Estas economias de escala serão tanto mais
§ 1-
importantes e fáceis de realizar quanto os produtos
o DILEMA FUNDAMENTAL
cados onde a marca está presente. Isto pressupõe que o mercado deve prestar-se a uma tal uniformização e sobretudo que não se permita qualquer tipo de excep-
a definir, isoladamente ou em conjunto com os seus associados locais, uma estratégia de marketing em cada
vendidos - e a maneira de os vender - sejam mais uni-
ção, o que é bastante difícil. Cabe ao consumidor
formes no conjunto dos países trabalhados. Por outro
adaptar-se à marca e à sua política.
lado, a criação de uma imagem de marca forte e coe-
São especialmente as marcas de luxo que exemplificam
Designa-se por marketing global a política de marke-
um destes países. É nisto que consiste o Marketing Internacional, mas que seria mais correcto chamar-se Marketing MultinacionaL
rente não é compatível com diferenças de estratégias
o marketing global puro, mas existem outras marcas
ting multinacional idêntica em todos os mercados.
de marketing demasiado acentuadas entre os países.
que se posicionam em «global puro».
O princípio base do marketing é a adaptação da estra-
Entende-se por marketing local a política inversa: a
Finalmente, a gestão das actividades de marketing, pelos
tégia às características do mercado. Para uma empresa
estratégia de marketing é adaptada a cada país.
multinacional, os mercados nos quais opera são por
DO MARKETING INTERNACIONAL a) Definições
O marketing glocal é um compromisso entre o global e
vezes muito diferentes uns dos outtos: entre os prin-
o local. Diz-se frequentemente {( Think global, act locab>.
cipais países da Europa, e mais ainda, entre os países
A ideia é ter uma estratégia mundial e pô-la em prática,
situados em vários continentes, há múltiplas diferen-
considerando as condições locais específicas.
ças, por vezes muito profundas, no que se refere ao
b) Os imperativos de adaptação local e de coerência global
responsáveis da casa-mãe é tanto mais fácil, quanto mais semelhantes forem as actividades dos vários países. c) Os pri ncipais factores que levam ao
marketing global e ao marketing local
enquadramento económico e regulamentar, ao nível
Os factores variam de acordo com o contexto dos mer-
d~ vida e ao poder de compra dos consumidores, aos
cados e das empresas, mas os mais comuns encontram-
seus gostos e hábitos, etc. A análise destas diferenças,
-se no quadro 22.1.
A partir do momento em que uma empresa dispõe de
na ausência de qualquer outra consideração, deveria
implantação significativa em vários países, é obrigada
normalmente conduzir as empresas multinacionais a
EXEMPLO
DVD·ROM
Aestratégia e a táctica são idênticas em todos os mer-
Em Espanha, onde a Compal começou a operar no ano 2000 com produtos premium (segmento de sumos de alta qualidade), a companhia registou nos exercícios de 2002 e 2003, crescimentos superiores a 100% sendo, em 2004, a 4.a marca no segmento de néctares de qualidade. A Compai tem, ao dispor dos consumidores espanhóis, seis linhas de produto: Compal Cldsico,
Uma definição restrita do marketing global e local con;=.:::=~':'L".::.t:z;=b::~r~~;:.::;: ;~.:i"::"'":':i!!.;t'1~,;,:,C:\~:~~N'~ ~. ,·....,..I..!.... .....
t..r..... J. ..·.",_"
cJicl.J. "" .. _........ .t.._.""' ..
...~.h
...i- ....... _ ._
(Foto gmtilmenu cedida peÚt Compal)
. \ _A.' .[ _ _ .......· _... .,..J..._
._...1
"'''-'.......... "-... _ .,"",.w..... ..Io..•• •• .,. _ _-L.o!o.Io..s... , ..... ·.1___ .... ,...10. .. . .,.1,0• • "'-... ,ob. ""I..oo.A..Iw.,.I.,..;._,...oI .__ _ _ ,L. ....
I-.-.
r
~
- mesma estratégia de marketing: mesma marca, mesmo posicionamento, mesmo alvo; - mesmo marketing-mix: mesmos produtos e serviços em todos os países, mesma política de preços, mesmo modo de distribuição com lojas próprias, mesma comunicação, organizada à volta do catálogo, o mesmo em todo o lado, e sites na Internet, que permitem a compra à distância.
É um caso de uniformização extrema. A IKEA escolhe implementar-se nos mercados onde a mesma polí tica é possível.
duz à classificação da quase totalidade das políticas de
~._._
em Portugal, bem como os alvos. A nível dos produtos comercializados, existem diferenças no que respeita aos sabores e algumas marcas foram adaptadas. Existe ainda uma linha própria para sabores exóticos. Na comunicação também se verificam diferenças, sendo que as campanhas nacionais não são exportadas para Espanha.
FOTO 22.1
A lKEA pratica a mesma política de marketing em todos os países onde está presente:
... .......... _..L......... !.
Compal Light, Compal Enriquecidos, Compal Exóticos, Compal Vita e Compal Duo. Os posicionamentos são os mesmos que
A campanha da Compal para o público espanhol revela um tom explicativo.
§ 2 - ENTRE GLOBAL E LOCAL STRICTU SENSU, UM LARGO LEQUE DE POLíTICAS POSSíVEIS
EXEMPLO
• Produtos indiferenciados ou com uma imagem forte ; • Convergência de gostos, hábitos e estilos de vida dos consumidores; • Centralização da sede; • Economias de escala: compras, custos de produção, custos de marketing, estruturas; • Planeamento e controlo simplificados; • Desenvolvimento de uma cultura internacional de grupo; • Inovação. Reforço das capacidades de 1&0, transferência de ideias e de know-how; • Valorização das grandes marcas; • Globalização favorecida pelas estratégias de crescimento interno.
• Produtos com raízes locais; • Diversidade da concorrência no plano local; • Regulamentação específica; • Variedade dos modos de distribuição locais; • Resistência à convergência; • Autonomia dos gestores locais ; • Globalização tornada mais difícil pelas estratégias de crescimento externo.
Capítulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 483 482 MERCATOR
d) O marketing local puro
No que diz respeito às opções estratégicas fundamentais,
Os pilares da estratégia de marketing são idênticos em
Marcas, posicionamentos, produtos e outras variáveis
todos os mercados: mesma marca, mesmo posiciona-
do marketing-mix são específicas para cada mercad o.
esas multinacionais esforçam-se muitas vezes as em pr por adoptar para os seus produtos, o mesmo posicio-
b) O marketing global
mento, mesmo produto, mas a implementação da política de marketing tem em conta as condições locais de mercado e concorrência.
EXEMPLO A Coelima é uma empresa de têxteis-lar pOrtuguesa
No que respeita aos diferentes componentes do mar-
namento em todos os países, podendo a escolha dos públicos-alvo e das fontes de mercado variar de um
keting-mix, os mais propícios à globalização são geralmente as políticas de marca, do produto, da embalagem e do preço; e os menos propícios são as políticas de comunicação, promoção e distribuição.
país para outro.
que, para crescer, aposta na aquisição de marcas nos EXEMPLOS • A fórmula da Coca-Cola pode variar de país para país, adaptando-se aos gostos locais. • Os chocolates Mars vendidos nos países nórdicos contêm açúcar e matérias gordas em maior quantidade, porque é disso que o corpo humano pre-
mercados em que quer estar presente. A gestão das
Secção 2
marcas é feita localmente, de forma autónoma. A empresa gere e potencia várias marcas tanto a nível nacional como internacional, de acordo com uma segmentação de clientes e mercados (ex. Coe-
A UNIFORMIZAÇÃO OU A ADAPTAÇÃO
DAS VARIÁVEIS DE MARKETING
lima, Coldcrest, Ditelar, Casulo, Dalmases, foia, Viventir.
cisa em tempo frio . • Até a McDonald's, considerada como um dos maiores símbolos da globalização, apresenta pro-
§ 1 - A POLíTICA DE PRODUTO
dutos pilares» sejam apresentados em todos os países. O grau de estandartização das características intrínse-
dutos para o mercado local, como por exemplo o e) O compromisso necessário entre
Vimos que uma das principais vantagens que as em-
cas dos produtos, varia muito conforme as empresas.
presas procuram na extensão internacional das suas
Em certos casos extremos, é rigorosamente o mesmo
Nas empresas multinacionais, todos estão de acordo
actividades são as economias de escala. Para aproveitar
produto que é vendido em toda a parte: é assim para
em afirmar que é necessário conciliar a coerência inter-
esta vantagem, as empresas multinacionais devem gerir
os produtos naturais, como a água de Evian, que res-
nacional das estratégias de marketing com a pertinência
de uma maneira coordenada as suas actividades de
pondem às necessidades e a gostos aparentemente Unl-
local. Mas as doses do global e do local são muito variá-
I&D e as suas unidades de produção. Elas podem, por
A' estratégia da empresa é muitas vezes global, mas pode
veis conforme as empresas e para uma mesma empresa
exemplo, desenvolver projectos comuns nos seus labo-
versais. Noutros casos, uma empresa oferecerá nos diferentes
apresentar fortes adaptações a nível local, como é o caso
podem não ser as mesmas para os diferentes aspectos
ratórios de pesquisa, e instalar em vários países, unida-
mercados onde está implantada, produtos muito pró-
da Ronda.
da estratégia de marketing.
des de produção que abasteçam as suas filiais.
ximos sem serem completamente idênticos. É assim
Mas, para que uma tal política seja possível e seja gera-
com os microcomputadores vendidos pela IBM nos di-
dora de reais economias de escala, é preciso que a
ferentes países da Europa; são os mesmos no essencial,
oferta-produto da empresa seja, ainda que parcial-
mas estão equipados com vinte modelos de teclados
mente, a mesma nos diferentes países onde ela opera.
diferentes, estando cada modelo adaptado ao idioma
a) A gama e as características intrínsecas
desse país. Do mesmo modo, se a McDonald's vende em todo o
McVeggie Burger, criado para a Índia.
.. globalização» e «localização»
c) O marketing g/oca/: um mix de estratégia global e de estratégias locais
EXEMPLO A Ronda comercializa produtos de diversas áreas, desde máquinas de corte a equipamentos eléctricos, sob a mesma marca umbrella, com o mesmo posicionamento. Mas no caso dos automóveis, existem variações. Um exemplo é o Ronda Accord, que tem aparecido nos últimos anos no top dos modelos mais vendidos nos Estados Unidos. A marca e o posicionamento são os mesmos tanto nos EUA como na Europa, mas o modelo em si é diferente. Na Europa, as vendas são reduzidas, pelo que o modelo é importado do Japão. Mas, no
dos produtos
caso dos Estados Unidos, a Ronda fabrica o modelo Accordlocalmente, sendo concebido para encaixar per-
A gama de produtos oferecidos por uma empresa mul-
feitamente nos gostos americanos: as linhas e os motores são diferentes, bem como as caixas automáticas,
tinacional pode variar de um país para outro. É assim
o design interior e os equipamentos.
que a gama de queijos vendidos por Bongrain em França
Para atacar em força os mercados americano e japonês de automóveis de gama alta, a Ronda criou a marca
é muito mais ampla que a que ele comercializa no Méxi-
Accura, que, desde 1986, representa a divisão de luxo da American Ronda Motor Company.
co , onde tem uma filial. Mas é desejável que os «pro-
mundo os mesmos Big Mac, as bebidas que os acompanham podem variar de país para país. Em conclusão, quando as necessidades e os gostoS dos clientes variam fortemente de um país para outro, uma multinacional deverá diferenciar claramente os seus produtos, sob pena de não os vender.
484 MERCATOR C apítulo 22 O MARKETING IN TERNACIONAL 485
EXEMPLO § 2 - A POLíTICA DE PREÇOS
A Mglass, marca da Vitrocristal presente em mais de 25 países, estabeleceu nos EUA uma empresa Com armazém e um showroom permanente na Madison Avenue. Trata-se de um mercado preferencial, para o qual desenvolve colecções especiais, com a ajuda de alguns designers americanos. O sucesso da Mglass junto do público americano deve-se em grande parte às características diferenciadoras das peças da Marinha Grande dado que esse é um atributo muito apreciado no país. A aposta no design original (resultado da cOntrataçã~ de consultores nos EUA), na inovação, na formação das empresas envolvidas e no marketing agressivo são factores decisivos na conquista dos mercados internacionais (fotos 22.2 e 22.3).
as variações excessivas de um país para outro arrastam dois riscos principais: por um lado, há o risco de alterar
,· de preços coloca-se , às multinacionais, a A po Imca dois níveis . O primeiro é a fixação dos preços de cedência internos (ou preços de transferência) entre a ma-e e as filiais ou entre filiais. Este problema . coloca-se quando uma empresa de um grupo mulnna-
A colecção Sexto Sentido (vencedora do Prémio Design Plus, promovido pela Feira Ambiente em Frankfurt), da autoria das designers Rita Melo e Mónica Santos, e a colecção Blink, do designer americano Karim Rashid.
(Fotos gentilment~ cedidm pelu MGlass)
A harmonização internacional das embalagens é desejável não só para reduzir os custos, como para facilitar o seu reconhecimento por pessoas que viajam de um país para outro - e que são cada vez mais numerosas. Mas é muitas vezes difícil, por razões legais, socioeconómicas e culturais. c) A marca
A maioria das empresas multinacionais esforça-se por utilizar a mesma marca em todos os países onde opera EXEMPLOS • A venda dos iogurtes em packs de 12, 16 ou mesmo 24, correntemente praticada em França, não corresponde às quantidades médias consumidas pelos ingleses e pelos alemães.
• As referências a colocar nas embalagens (composição do produto, modo de emprego/uso, etc.) não são as mesmas, conforme os regulamentos de cada país.
Em certa altura, por razões históricas e concorren-
para uma empresa deslocar lucros para países onde a
ciais, o champanhe Pommery era vendido em certos
carga fiscal é menor.
países da Europa a um preço elevado, correspon-
No que se refere à fixação do preço de venda dos pro-
dendo a um produto de luxo, e em outros a um
dutos da empresa aos distribuidores e compradores
preço relativamente baixo, o que tornava difícil a
finais refira-se que normalmente é impossível a uma
construção de uma imagem de marca única e clara,
empresa multinacional vender os seus produtos ao
junto dos europeus que viajam com regularidade.
mesmo preço nos diferentes países onde opera. Em primeiro lugar, os objectivos de marketing da em-
e tirar assim pleno partido dos seus investimentos em comunicação sobre a marca. Esta política permitiu a marcas como a Coca-Cola, Ford, Marlboro, McDonald's, e muitas outras, construir uma notoriedade universal. Porém certas razões legais ou estruturais podem por vezes obrigar ou incitar uma multinacional a utilizar, segundo os países, nomes de marcas diferentes para um mesmo produto. EXEMPLOS
privilegia a rentabilidade ou o volume, ela adoptara uma política de preços orientada, respectivamente, para
• O detergente para remoção de nódoas da Reckitt
Benckinser, que em Portugal tem o nome Blanka, é vendido com a marca Vanish no Reino Unido, República Checa, Hungria e Polónia, chama-se
Kosla na Turquia, Kalia em Espanha, Blanco em França e Lavasbianca em Itália. • O lançamento da Heart Brand pela Unilever, em 1997, serviu como ponto de partida para unir as diferentes empresas de gelados do grupo espalhadas pelo mundo. Desde essa altura, tornou-se no símbolo mais reconhecido no mundo dos gelados. rentes marcas: mil(y's no Reino Unido e Sudeste Asiático, Kibon no Brasil, Frisko na Dinamarca,
Langnese na Alemanha, Miko em França e Old em Portugal.
Tais práticas tornam-se cada vez mais fáceis à medida que se reduzem os entraves ao comércio internacional, como por exemplo:
a desnatação ou para a penetração (ver capítulo 10).
- o Euro na Europa;
Em segundo lugar, os custos de produção e/ou de
- a Internet, que permite um acesso mais fácil à infor-
transporte do produto podem variar consideravelmente: uma garrafa de água de Evian exportada para o Japão, por exemplo, torna-se muito mais cara que uma garrafa comercializada e~ Paris ou Lisboa. Em terceiro lugar, o peso da fiscalidade indirecta e em
Está presente em mais de 40 mercados sob dife• Os significados ou evocações das cores não são iguais em todo o lado: no Japão, por exemplo, o branco é a cor do luto, enquanto em Portugal evoca a pureza e a frescura.
EXEMPLO
Lornece produtos ou serviços a outra. A fixação
presa podem ser diferentes de país para país: consoant~ b) A embalagem
market).
II
de preços de cedência internos pode ser uma das formas
FOTOS 22.2 E 22 . 3
cam as importações paralelas (também chamadas gray
~~
. al GiOn
I
o posicionamento de um produto e, por outro, provo-
certos casos, dos direitos alfandegários, é muito variável de país para país. Em quarto lugar, as variações cambiais podem introduzir distorções indesejáveis no sistema de preços pra-
mação sobre os preços. As empresas não têm meios para limitar os efeitos negativos do gray market, a não ser limitar as distorções de preço entre mercados. Não são afixados preços de venda nos sites da Internet, salvo quando vendem através da Internet. Em alguns casos, podem restringir as compras, o que aparenta ser, a priori, uma política de marketing paradoxal.
ticados por uma multinacional: quando, por exemplo, a cotação do dólar baixa, a posição dos produtos japo-
EXEMPLO
neses vendidos nos Estados Unidos enfraquece (são
O mercado dos DVD's é um exemplo interessante
necessários mais dólares para pagar os mesmos ienes)
de resposta tecnológica ao gray market. Para se
e os preços tendem a ser mais altos do que os mesmos produtos vendidos no Japão. Finalmente, a pressão
poderem praticar preços diferentes para. os. ~I~es (de acordo com os países), o mundo fOi dlVldldo
concorrencial e o nível de vida não são os mesmos em
em seis regiões, sendo que um leitor de DVD
toda a parte e podem forçar a empresa, conforme o país, a reduzir os preços de venda.
.
Assim, nesta matéria, a aproximação global não conSIste em praticar preços uniformes, mas em fazer com q~e as variações dos preços sejam justificadas e não exceSSIvas;
comprado numa zona apenas pode ler DVD's vendidos nessa zona. Mas esta política fez nascer um outro comércio: o dos chips para instalar no DVD, que se podem encontrar em diversos sites na Internet.
486 MERCATOR
Capítulo 22 O MARKE T ING INTERNACIONAL 487
§ 3 - A POLíTICA DE COMUNICAÇÃO
No domínio da publicidade, impõe-se geralmente uma abordagem local no que respeita à escolha dos media. Com efeito, a audiência dos diferentes meios, tal como
Por exemplo, para o lançamento da máquina de barbear
Sensor, a Gillette utilizou simultaneamente o mesmo filme para televisão em dezenas de países da Europa e da América, alterando apenas a banda sonora do Spot: «The
a legislação respeitante ao seu uso, diferem de país para
best a man can gep> tornou-se, em francês, «a perflição no masculino» e em português «o melhor para o homem>.
país: os outdoors usam-se mais em França do que na
Todavia, uma abordagem tão global é ainda bastant.:
Alemanha, a publicidade televisiva para cigarros está
rara, por causa das diferenças culturais entre países.
interdita em certos países e autorizada em Outros, etc.
Na maioria dos casos, a criação e a execução da cOPy
Por outro lado, é desejável um certo grau de globali-
são ainda diferentes de país para país. Mas, na falta de
zação no que respeita ao copy porque permite, por um
uma completa uniformização, muitas empresas multi-
lado, realizar economias de escala (criação e produção
nacionais esforçam-se pelo menos por harmonizar as
de um mesmo anúncio em vários países) e, por outro, reforçar a coerência de imagem de uma marca. Certas multinacionais levam mais longe a globalização da sua publicidade.
campanhas realizadas em diferentes países. Um dos
EXE MPLO
. _
.
. Road to Ltsbon fOl' uma campan h a re alo lzad a peIa Ad'das t no âmbito do Euro 2004 que incluiu televlsao, cmema tazes de exterior, transmitida em todo o mundo. e car úncio televisivo descreve uma viagem dos jogadores de futebol, ao longo de toda a Europa, .em O . ho de Lisboa Iamabnretas, a camm . O anúncio pretende sublinhar. que Lisboa será o palco da final e por ISSO destino» que todos querem atingir. Nesta campanha a Adtdas «o conta co m alguns dos maiores jogadores de futebol da actualidade, R . entre os quais se encontram Zidane, Bechkam, Roy Makaay, UI
~,\.s.
ãaIaQ
Costa e Raul. A Adidas foi um dos parceiros nacionais e fornecedor do Euro 2004 (bola oficial dos jogos). Esta campanha serviu. p_ara reforçar, nos consumidores europeus, o envolvimento e a palxao da marca pelo fu tebol e atrair visitantes a Portugal.
meios para o conseguir é confiar, em cada país, o orçamento publicitário da marca a uma agência filial de um mesmo grupo publicitário internacional3 - alinhamento de conta.
EXEMPLO
Pela primeira vez na história da companhia, a M cDonald's apresenta o mesmo posicionamento em todo o mundo. A expressão 1m lovin' it é o mote da nova estratégia de marketing, cujo objectivo é criar uma relação mais próxima entre a marca e os seus consumidores, independentemente da cultura ou estilo de vida. A mudança surge na sequência da decisão de relançamento e revitalização da marca, com vista a inverter a tendência de queda dos lucros que se vinha a registar. A campanha, da autoria da Heye & Partner, é a mesma em todos os países, mas cada mercado tem poder para desenvolver as suas próprias campanhas. Os novos anúncios, cinco no total, foram gravados em 12 línguas e em vários países (República Checa, Brasil, África do Sul). A música 1m lovin' it também tem diferentes intérpretes: nos Estados Unidos, a responsabilidade cabe a Justin Timberlake, e em Portugal coube a Pacman (vocalista dos Da Wéasel) a interpretação do tema hip hop, estilo de música mais ouvido entre os jovens4 •
FOTOS 22 .5 E 22.6 (Fotos gmtilmmte
cedida! pela Adidas)
Secção 3
As
DECISÕES
FOTO 22.4 «I'm lovin ' it» é o novo conceito que a McDonald's pretende transmitir. A linguagem é irreverente, adaptada ao seu core target: jovens adultos e famílias.
IMPLANTAÇÃO ESTRANGEIRO
§ 1 - AS RAZÕES DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Por outro lado, no sector dos serviços, certas activi-
DAS ACTIVIDADES DAS EMPRESAS
dades são internacionais por natureza e são inconce-
(Foto gentilmmte adida pela
McDonald's Portugal)
DE NO
bíveis num único país, como é o caso dos transportes N as últimas décadas a internacionalização tornou-se mais necessária e relativamente mais fácil do que anteriormente. É mais necessária particularmente em certos sectores de actividade caracterizados pela importância dos investimentos industriais e pelas economias de escala realizáveis, porque uma empresa pode ser competitiva pela internacionalização das suas actividades, se atingir uma dimensão crítica; é o caso, por exemplo, das indústrias aeronáutica, automóvel, química, electrónica, informática, e também cada vez mais, dos bens de grande consumo.
aéreos e do turismo (fotos 22.7 e 22.8). Ao mesmo tempo que se torna mais necessária, a internacionalização das actividades da empresa é facilita~a por diversos factores tecnológicos, políticos e culturaiS, tais como: _ o desenvolvimento dos meios de transporte e de . - (Ex'.. as vídeo-conferências e a Internet); comUlllcaçao - a redução dos entraves à circulação das mercadorias e do comércio internacional, especialmente nas zonas · T Tnião Europeia ou o Mercosul; troca com o a Ui d e IIvre
488 MERCATO R Capítulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 489
EXE MPLO
A realização do Euro 2004 em Portugal foi o motivo para a mais recente c (Fotos gentilmente cedidas pelo ICEP)
- a tendência para a redução de diferenças entre países do pOnto de vista da produção e hábitos de consu-
_ ampanha de promoçao de Portugal no estrangeiro.
§ 2 - A ESCOLHA DOS PAíSES
DE IMPLANTAÇÃO
mo: numerosos produtos e serviços, como máquinas-
O Grupo Vila Galé é um dos maiores grupos hote-
Num mercado de produtos tendencialmente com-
leiros portugueses. Em 17 anos, conseguiu pôr em
modities, dominado por multinacionais, a Renova
funcionamento 16 hotéis, 2 dos quais no Brasil.
iniciou a sua expansão internacional para Espanha,
A internacionalização começou por Fortaleza, onde,
no início dos anos 90.
em 2002, foi inaugurado o resort Vila Galé Forta-
Uma década depois, a empresa conseguiu a lide-
leza, construído de raiz. A aposta no Brasil teve
rança a nível ibérico, no segmento dos guardanapos,
como principais razões o potencial de mercado ex-
sendo a segunda marca mais vendida em Espanha
terno (o Brasil recebe apenas 5 milhões de turistas
nas grandes superfícies. A proximidade geográfica
por ano), o mercado interno, as afinidades culturais
neste processo de internacionalização permite que
e a receptividade por parte dos governos brasileiros 6•
a distribuição física seja feita a partir de Portugal. Consolidado o mercado ibérico a empresa come-
2 - Fase 2: a expansão internacional Um sucesso inicial estimula um desenvolvimento internacional.
-ferramentas, electrodomésticos, jeam, coca-cola, mú-
As empresas não passam de uma implantação pura-
Da exploração de uma oportunidade, passa-se para a
sica rock, fost-food, são consumidos ou utilizados no mundo inteiro.
mente nacional a uma verdadeira dimensão interna-
formulação de uma estratégia de desenvolvimento inter-
cional. Elas evoluem por etapas que podem ser anali-
nacionaL Uma estrutura dedicada à internacionalização
Para empresas confrontadas com o imperativo de internacionalização, as duas primeiras decisões a tomar dizem respeito à escolha dos países e ao modo de implantação a adoptar. EXEMPLOS
· ?lan?amento de um medicamento pode exigir Investimentos de pesquisa e desenvolvimento da o~dem dos 500 milhões de euros (em média), que so poderão ser rentabilizados se o laboratório vender os seus produtos no mundo inteiro', • A Lameirinho é uma das maiores empresas nacionais de têxtil-lar, cuja capacidade competitiva resulta da aposta feita na internacionalização dos seus produtos. O grupo, sediado em Guimarães está presente em mais de 20 mercados, desde o; países da Europa aos EUA, Nova Zelândia e Austrália, México e Japão, e são os mercados internacionais os responsáveis pela maioria da facturação (apenas 15% das vendas são realizadas em POrtu~~) . Entre os produtos comercializados pela Lamemnho, reconhecidos pela sua qualidade e preços competitivos, encontram-se roupa de cama (lençóis, almofadas, sacos, lençóis capa), Cortinas e atoalhados de mesa, entre outros5.
sadas em três fases principais com critérios de decisão e métodos de implantação cada vez mais rigorosos.
EXEMPLO
que substitui ou completa o serviço de exportação começa a ganhar forma. A escolha dos países é feita
çou, em 2002, a ganhar posição no mercado francês onde tem conseguido captar a atenção dos consumidores, graças às suas irreverentes campanhas de comunicação.
- regulamentação respeitante ao preço; - restrições eventuais relativas aos movimentos de capitais e «repatriamento» dos lucros;
com base em critérios mais objectivos.
- possibilidade de obter ajudas dos poderes públicos;
1 - A fase inicial
Para uma empresa, a decisão de se implantar num
- legislação social, respeitante por exemplo ao emprego,
A primeira experiência de internacionalização resulta
novo país inspira-se geralmente em três critérios prin-
nível de salários, restrições aos licenciamentos, etc.;
em grande parte de uma oportunidade e não tanto de
cipais: o potencial do mercado, a regulamentação e os
um desenrolar sistemático. Vender para o estrangeiro
riscos políticos.
- regulamentação da publicidade. Avaliação dos riscos políticos
é uma ideia que cresce lentamente nas empresas ocupa-
o p otencial do mercado
É importante, tratando-se de países cuja estabilidade
das em desenvolver e em consolidar a sua posição no
Para avaliar o potencial de um mercado, as principais
política e institucional não está assegurada, avaliar a
mercado doméstico. A decisão de se internacionalizar deve-se mais a um aconteclmenro . ou actor externo,
informações a recolher são as seguintes, já referidas no
natureza e a importância dos riscos aos quais se expõe
capítulo 2:
a empresa ao implantar-se nesse mercado: mudanças
por exemplo, um distribuidor ou um cliente, que à
- situação e tendências demográficas;
própria empresa. . . . . ,. Trata-se de uma decisão d e nsco e por ISSO, os cntenos
- situação económica geral; - dimensão e tendências do mercado;
de decisão são algo pragmáticos. Não tendo experiência, a ideia é ser simples: procurar um mercado cuja língua
- análise dos factores culturais e sociais;
sociais susceptíveis de provocar uma crise económica ou financeira, riscos de nacionalização de empresas estrangeiras, riscos de alterações da legislação, etc.
3 - Fase 3: a maturidade internacional A empresa já não é mais uma firma nacional com
- análise da concorrência;
ligações no estrangeiro. Tornou-se uma multinacional,
,. O pnmelro . . restrições administrativas e alfandeganas. destino para uma empresa da União Europeia é em
- características dos canais de distribuição e de comu-
cujas estratégia e organização são ditadas por uma visão
primeira instância outro país da UE, frequentemente limítrofe.
Regulamentação
se conheça, com proximidade geográfica, ausência de
O desejo é começar por um mercado que seja próximo, em todos os sentidos, do mercado de origem.
nicação existentes.
Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais: - barreiras à entrada: eventuais restrições à importação, à produção ou à venda dos produtos considerados;
multinacional, ou mesmo mundial.
A empresa está implementada em inúmeros países.
O seu problema não é tanto encontrar novos países, mas ponderar o seu esforço entre os países em que está presente: reforçar a sua presença em alguns ou reduzir nos outros.
~ DVD·ROM
C apítulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 491
490 MERCATOR
§ 3 - A ESCOLHA DA FÓRMULA
2. A exportação A exportação pode fazer-se sob diferentes formas. A mais frequente consiste em acordos com um ou vários agentes e/ou distribuidores locais: _ os agentes promovem a venda da distribuição local, acompanham o mercado , recolhem e transmitem informações ao exportador, sendo remunerados através de comissões sob as vendas produzidas; _ os distribuidores compram os produtos exportados, através do agente ou directamente, revendem-nos e são remunerados por uma margem.
DE IMPLANTAÇÃO
Quando uma empresa decide vender os seus produtos em determinado país, tem à sua disposição várias fórmulas de implantação (ou modos de entrada), mais ou menos dispendiosas ou mais ou menos arriscadas que ~e podem classificar em duas grandes categorias: as Implantações ligeiras e as implantações pesadas.
a) As fórmulas de implantação ligeiras
As fórmulas de implantação ligeiras caracterizam-se por:
Em certos países pobres em divisas, o pagamento das importações faz-se, por vezes, total ou parcialmente em mercadorias em vez de dinheiro. É o que se chama o counter trade ou «pagamento compensado».
b) As fórmulas de implantação «pesadas»
As fórmulas de implantação pesadas são as que se apoiam na criação de uma subsidiária no país em questão, que pode ter apenas objectivos de comercialização e marketing ou, também, actividades de produção. A criação de uma subsidiária pode resultar de uma
As principais fórmulas deste tipo são:
O .fr~nchisingé uma variante da cedência de licença. DistIngue-se desta por dois aspectos principais:
Os acordos feitos entre a empresa exportadora e os distribuidores ou agentes locais incluem rnuitas vezes disposições relativas aos meios de marketing a pôr em prática; particularmente, o exportador e os seus representantes locais podem decidir financiar conjuntamente operações de comunicação para apoio dos produtos a comercializar. Todavia estas fórmulas não dão à empresa exportadora um domínio completo do seu mar-
1. A cedência de licença
- por um lado, apoia-se geralmente nos serviços mais
keting no país estrangeiro.
compartilhar know-how e conhecimento de mercado.
EXEMPLO
EXEMPLO
- um investimento e riscos financeiros relativamente reduzidos; - um grau de controlo reduzido no que se refere à política e às actividades de marketing no país considerado.
A cedência de licença consiste em conceder a uma
A Offic~ 1 está em Portugal através de um contrato de cedencla de licença com a Papelaria Fernandes. (Foto gentilmente cedida pela Papelaria Fernandes)
do que nos produtos, no seu sentido estrito;
e~presa local o direito de fabricar e vender produtos
- por outro lado, é habitualmente acompanhada de
CUjaS patentes e/ou know-how são da empresa cedente.
regras e obrigações mais estritas no que respeita ao
Esta cedência, feita por um período determinado é
nível de qualidade exigida, de métodos de venda comunicação e uso da marca. '
remunerada pelo pagamento de royalties (foto 22.9) .
)/l)·ROM
2004, a empresa lançou uma segunda marca designada home.work by Michele 1(, que oferece mobiliário moderno, estando prevista, até finais de 2004, a inauguração de oito lojas home. work .
1. Joint- Ventures Nas fórmulas de joint-venture, a empresa que deseja implantar-se num país estrangeiro, associa-se a uma empresa local com características complementares, para
A lberomoldes é um dos maiores grupos do sector
portada para mais de 120 países, tendo-se tornado na marca portuguesa com maior visibilidade e
dos moldes e plásticos, trabalhando para mercados como a Bélgica, a Suécia, o Reino Unido, a Holanda, os EUA, Israel, o Brasil, o México ou a Alemanha.
garrafa, a agressividade da estratégia de marketing
A Michele K é uma marca d . d d Guimarães. O conceito para ~ ~:jt~:~: d:co::ço::çc:~ acessde.órios e Pdrendas , d~ d~sign original, sediada em . . um Hgn mo erno e tao Simples . uma lOja exclUSiva feita de objectos únicos. Fundada por um casallus h I d A . como convIncente: Top 3 do sector da decoração a ní 1 . 1 0- o an es, a Mtchefe K está entre as ve naclOna e assenta a sua estraté i d . Actualmente, conta com mais de 30 lojas em Portu al . d g a e c~esClmento no franchising. g internacional começou em 1999 em E h d , .mals e metade das quais franchisadas. A expansão . span a, on e eXistem actualmente duas lo ' as R em 2001, contando-se neste momento oito 10J'as Na I I d ' J . umou para o BraSil A _ . " . ng aterra, on e esta desde 2003, são duas ' A anos M ' h l K expansao naCIOnal e InternacIOnal continuara' . N os u' 1umos tres .. o volume de negócios em 1 milh-o dE ' a t C e e conseguIU aumentar a e uros por ano, facturando em 2002 seis milhões de Euros. Em Março de
no estrangeiro.
A Sogrape é detentora da marca Mateus Rosé, ex-
presença à escala mundial. O design inovador da EXEMPLO
associação (joint-venture) ou de investimento directo
e a gestão da marca, bem como a integração numa rede mundial de distribuição são alguns dos factores de sucesso da Mateus Rosé. A fidelidade à marca assenta na qualidade sustentada, no design exclusivo da embalagem e na promoção intensiva e tem como clientes personalidades carismáticas (Isabel II, Fidel Castro, John Major). Para além do internacionalíssimo Mateus Rosé, a Sogrape adquiriu em 2001 outra marca de sucesso a nível mundial: Sandeman, a conhecida marca criada em 1790. Em Portugal, a recordação do primeiro filme publicitário da marca protagonizado por Sandeman Don, em 1965, permanece até hoje na memória de muita
É reconhecida pelo seu know-how na concepção e fabrico de moldes com recurso a tecnologia de ponta, e tem apostado na formação contínua dos seus recursos humanos, na actualização tecnológica dos meios. Assegura assim elevados padrões de qualidade e uma boa assistência pós-venda. Uma das razões para o sucesso internacional tem sido o estabelecimento de parcerias com alguns dos maiores fabricantes mundiais 8 •
A participação das empresas na subsidiária comum pode ser em paridade ou de forma desigual. As grandes vantagens das joint-ventures são: _ a redução do investimento e dos riscos financeiros
FOTO 22.10
gente. C om uma gama de vinho do Porto, xerês e brandy, a Sandeman tem ganho inúmeros prémios, estando
_ permitir à empresa apoiar-se num associado que co-
A M/chele K foi a primeira marca de decoração nacional a apostar no franchising como forma de expansão.
presente em mercados tão diversos como o euro-
nhece bem o país e dispor de uma rede de relações
peu, os Estados Unidos ou o Japão 7.
e apoios políticos, financeiros e comerciais.
.
(Foto gmtilment~ cedida peld Michele K)
ligados à criação da subsidiária;
492 MER CATOR
As joint-ventures, em contrapartida, são susceptíveis de
correr dois riscos principais: - apenas permitem uma direcção partilhada das estratégias no país de implantação, sobretudo se a empresa é minoritária na filial; - podem surgir os conflitos de interesse ou de menta-
Capítulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 493
Secção 4
Expansão Empresarial Estaforma de investimento consiste em impl . ementar empresas eqUIvalentes em mercados com intere , . sse estra_ tegrco, com o objectivo de aumentar a coben , ura geográfica e a penetração a nível mundial.
As
ESTRUTURAS E OS MÉTODOS DE ORGANIZAÇÃO DO MARKETING INTERNACIONAL
EXEMPLO
lidades entre os associados e conduzir à paralisia da filial, se é detida em partes iguais, ou à ruptura da sociedade, se o associado minoritário se considerar lesado.
O Grupo Simoldes engloba várias empresas e é o maior exportador português do ramo . Esta' p resente em , vários mercados (desde a América Cent ra I a Mrica), detendo estruturas próprias no Brasil, em
Para a elaboração, coordenação e realização das suas
Esta fórmula pode limitar-se a supervisionar o con-
2. Investimento Directo no Estrangeiro
França, em Espanha e na Polónia. É o principal
estratégias de marketing nos diferentes países onde
junto das actividades internacionais da empresa (se
A opção de investimento directo implica que a em-
exportador de moldes para plásticos para França e
operam, as empresas internacionais devem dotar-se de
estas actividades são secundárias), ou pode ter como
presa em causa suporte todos os custos (e riscos) ine-
também fabrica localmente e fornece peças técnicas
estruturas e métodos de organização apropriados. Estes
função supervisionar apenas os países onde a empresa
rentes à implantação no país estrangeiro. No entanto,
em plástico para alguns fabricantes de automóveis
variam muito de empresa para empresa, mas têm sem-
dispõe de uma implantação ligeira, países estes que
permite-lhe ter controlo total sobre as políticas de
(entre os seus clientes de referência COntam-se a
pre o objectivo principal de conciliar os imperativos
obedecem a uma das estruturas descritas nos parágrafos
implantação, nomeadamente ao nível da estratégia de marketing.
Citroen, a Peugeot e a Renault) , permitindo uma maior aproximação ao cliente final 9 •
contraditórios de «globalização» e de <<localização» das
seguintes.
actividades de marketing. b) A divisão internacional
Existem diversas alternativas de investimento: Deslocalização da Produção Algumas empresas optam ainda por adquirir empresas Neste caso, opta-se pela construção de fábricas em zonas menos desenvolvidas onde a mão-de-obra e as matérias-primas são mais acessíveis. EXEMPLO
no mercado-alvo que estejam em dificuldade para au-
§ 1 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE ESTRUTURAS
NAS EMPRESAS INTERNACIONAIS
Quando uma empresa possui filiais cujo volume de actividade é da mesma ordem de grandeza da empresa-mãe, no país de origem, pode confiar a supervisão e
mentar a sua dimensão empresarial, bem como para ganhar posição face à concorrência.
A principal questão que se coloca, em matéria de
coordenação do conjunto das filiais estrangeiras a uma
estrutura, é saber onde se situará, no organigrama da
divisão internacional, subdividida em zonas geográficas
EXEMPLO
empresa, o órgão encarregado de supervisionar as acti-
(Europa, Ásia-Pacífico, América do Sul, etc.) colocada
A Hovione é uma empresa do sector farmacêutico , vocacionada para a exportação, com escritórios na
vidades de marketing em países estrangeiros. Conforme
sob a direcção-geral. É a fórmula muitas vezes aplicada
A CIN, especializada no fabrico e comercialização de tintas, vernizes e lacas, detém há largos anos,
o grau de desenvolvimento das actividades interna-
pelas multinacionais americanas, onde as actividades
Suíça, Hong Kong e Tóquio. Este grupo instalou
cionais da empresa, em relação às actividades domés-
fora do país representam globalmente um peso sensi-
um Centro de Transferência de Tecnologia em New
uma posição de liderança no segmento de tintas industriais em POrtugal. O seu posicionamento no
ticas e conforme a importância que a empresa concede
velmente equivalente às actividades domésticas.
Jersey (EUA) e dispõe de uma fábrica em Macau.
mercado ibérico assentou no lançamento de produ-
Certificada pela Food and Drug Administration
tos inovadores (c%rmix), na qualidade de produtos/ /serviços (é uma empresa certificada) e no domínio
(EUA), a Hovione tem como principal negócio os produtos genéricos e os serviços de síntese (desen-
dos canais de distribuição, bem como na aquisição
volvimento/fabricação de novas moléculas) . O seu
de empresas em situação económica difícil para
às suas actividades internacionais, encontramos três modelos principais de estruturas: o serviço de expor-
c) A empresa multinacional
tação, a divisão internacional e a empresa multina-
Quando o peso das actividades estrangeiras de uma
cional.
empresa tende a ultrapassar o das actividades domésticas, já não há lugar, no organigrama da empresa, para
crescimento sustentado baseia-se na imagem de
ganhar a liderança do mercado às multinacionais.
a) O serviço de exportação
fabricante de alta qualidade e tecnologicamente avançado.
A CIN procede então à sua recuperação e adaptação ao modelo C/N, introduzindo para o efeito,
Nas empresas onde as actividades internacionais são
Neste caso, todos os órgãos dependem directamente
relativamente secundárias em relação às actividades
da direcção-geral: as direcções funcionais (produção,
mudanças no controle de gestão e dos métodos
domésticas e nas quais a fórmula de implantação no
finanças, marketing, recursos humanos, etc.), tal como
estrangeiro é mais a exportação do que a criação de
as direcções por produtos ou por zonas geográficas,
filiais, a responsabilidade destas actividades é muitas
exercem a sua autoridade sobre o país de origem e
vezes confiada a um serviço de exportação ao qual
sobre os outros, igualmente. É neste caso que pode-
estão ligadas as antenas locais da empresa nos países
mos falar, verdadeiramente, de uma empresa multina-
estrangeiros. Este serviço pode depender da direcção-
cional. Empresas como a Nestlé ou a Philips adoptaram
-geral ou da direcção comercial.
há muito uma estrutura deste tipo.
Resulta na constituição de estabelecimentos comerciais
de produção e melhorando os aspectos ligados à questão ambiental. Por exemplo, com a compra da Barnices Valentine (2.a maior empresa espanhola de
em mercados com potencial, o que permite controlar
tintas decorativas) e da Cros Pinturas, a C/N conso-
não só os canais de distribuição (lojas próprias ou não),
lidou a sua posição no mercado espanhol de anticorrosão 10.
Investimento Comercial
mas também as margens de comercialização.
tratar de forma diferente o país de origem dos outros.
'I
494
MERCATOR
Capítulo 22 O
MARKETING
INTERNACIONAL
§ 2 - MÉTODOS E PROCEDIMENTOS
melhor ao imperativo de globalização das activid d d e markenng ' Iocais. Mas apresentam d . . a es . . OIS lllconvenlen_ tes ou nscos principais:
DE COORDENAÇÃO DAS ACTIVIDADES INTERNACIONAIS
S~j.a qual for o órgão central encarregado de as superVISIOnar, a partir do momento em que um a empresa possui filiais em vários países, o problema fundamentaI de organização que se lhe coloca é o do grau de centralização (ou descentralização) das decisões de marketing referentes a essas filiais. É necessário definir: dos responsáveis d e marketlllg ' - o grau . de autonomia . locaIs relatIvamente à autoridade central, isto é, a extensão e natureza das suas atribuições;
- por um lado, podem conduzir a que as dif, . erenças eXIstentes entre os mercados nacionais nã . ' . o~~ vIstas com a devIda atenção pelos responsa'v . eIs cen. traIs e, consequentemente, que haJ'a uma certa d
d
~
equação das estratégias de marketing às co d' . n~o~ Iocals; - por outro lado, estas fórmulas reduzem a am I' d . P Itu e, a vanedade e o interesse das funções confiadas aos responsáveis de marketing nacionais, o que pode
- os métodos e procedimentos que permitem assegurar a coerência global das acções de marketing locais.
As f,'ormuIas encontradas pelas empresas para conciliar
a) A centralização temperada
Na Procter & CambIe, a coordenação das estraté-
objectivos de globalização que os responsáveis inter-
gias nacionais de marketing das grandes marcas da
nacionais procuram, com os de localização, de que são
empresa (Ariel, Pampers, etc.) está assegurada, em
garante os directores de marketing nacionais. Na prá-
parte pelo menos, por equipas reunindo os respon-
tica, todavia, o facto de depender de dois superiores
sáveis da marca considerada nos diferentes países
coloca os gestores de produto/marca numa situação
(Eurobrand teams) e animadas por um de entre eles
difícil quando recebem instruções que são contraditó-
(strategic-Ieader). Estas equipas formulam recomen-
rias ou conflituosas. Os procedimentos de arbitragem
dações que, sendo aprovadas pela autoridade cen-
devem estar previstos para fazer face a estas situações.
tral, serão postas em prática por todos os países d) As condições gerais de um marketing
envolvidos.
internacional eficaz
provocar entre eles sentimentos de frustraça- o e ati-. tudes passivas.
As estruturas, os métodos e os procedimentos de orgac) As organizações matriciais
nização mantidos por uma empresa multinacional não
b) A descentralização coordenada
o terceiro modelo da organização das actividades de
são suficientes, por si só, para garantir a qualidade das
O segundo modelo é o oposto do primeiro. Consiste
marketing, chamada «organização matriciah> apareceu
estratégias de marketing e um bom equilíbrio entre os
em descentralizar fortemente as decisões de marketing,
mais tarde e parece desenvolver-se nas grandes multi-
imperativos de globalização e de localização. Outras
mesmo as opções estratégicas e em centralizar os pro-
nacionais. Aliás, não se aplica apenas às actividades de
condições, estas mais de carácter humano que organi-
cedimentos de coordenação e substituição, com vista
marketing, mas a todas as funções da empresa (pro-
zacional, são pelo menos igualmente importantes para atingir este objectivo.
o. duplo imperativo de globalização e localização são dIversas e numerosas, mas inspiram-se geralmente em três modelos principais:
Este tipo de estrutura permite, em teoria, conciliar os
EXE MPLO
a harmonizar acções conduzidas em diferentes países.
dução, finanças, recursos humanos, etc.). Caracteriza-se
o primeiro modelo é o que corresponde mais exacta-
Nas fórmulas de organização deste tipo, são os res-
por uma ruptura com o modelo tradicional de orga-
mente ao princípio think global act local: consiste em
ponsáveis de marketing nacionais que, em cada país,
nização hierárquica, na qual cada pessoa da empresa
centralizar as decisões estratégicas e descentralizar as
est~belecem e põem em prática uma estratégia de mar-
tem um só chefe. Nas organizações matriciais, com
Para fazer bom marketing em determinado país é pre-
decisões tácticas. Concretamente , os respo nsavelS ' . centrais assumem, para todos os países sob a sua autori-
ketlllg, sendo a coerência das estratégias nacionais asse-
efeito, uma mesma pessoa recebe instruções de dois
ciso conhecer perfeitamente o ambiente - especial-
gurada por diversos meios, tais como:
superiores hierárquicos distintos. Numa organização
mente cultural- desse país . É preciso que as multina-
- obrigação .de fazer aprovar estratégias nacionais por
deste tipo, o responsável nacional de uma marca (por
cionais tenham cada vez mais tendência para recrutar
dade, as decisões respeitantes: - às opções estratégicas fundamentais: objectivos, alvos posicionamento e fontes de mercado; - à política de produto e da marca;
,
uma autondade central (divisão internacional, direcção central de marketing, etc.); - a designação de coordenadores internacionais de
- à política de preços;
marcas que, mesmo não tendo autoridade hierárquica
- à estratégia criativa e à selecção das agências de publicidade a contratar.
nas responsabilidades de marketing nacionais, se esforçam por convencer as filiais a harmonizar as suas estratégias;
Os responsáveis locais, por seu lado, estão principalmente encarregados de aplicar, nos seus países, as decisões estratégicas tomadas centralmente. Usufruem todavia, de uma certa autonomia de decisão em ma~ téria de embalagem, d e negoClaçoes ' - comerciais e de actividades promocionais.
As fórmulas deste t"IpO, que sao -multas ' vezes escolhidas por multinacionais americanas, são as que respondem
- substituições/trocas regulares entre os responsáveis de
exemplo um gestor de produto) reporta por um lado
os seus quadros, entre os nacionais de cada país onde
ao director de marketing da empresa nacional onde
operam, em vez de se apoiarem exclusivamente nos
trabalha e, por outro, a um responsável internacional
«expatriados». Esta política é especialmente apropriada
da marca (figura 22.1).
nos países onde a língua e a cultura diferem substancial-
Esquema de uma organização de marketing matricial SEDE DA MULTINACIONAL
marketing dos diferentes países.
As fórmulas deste tipo têm as vantagens e os inconvenientes inversos aos da centralização temperada: asseguram uma boa adaptação das estratégias nacionais às particularidades dos mercados de cada p aIS, , mas nem sempre facilitam a suà harmonização.
1. Origem e formação dos quadros de marketing locais
L _____________ .,
FIGURA 22.1
495
496 MERCATOR
mente das do país de origem da multinacional: quando
e) Globalização, cultura e valores das
uma multinacional europeia cria uma filial em Cantão
organizações
ou em Shangai, tem que recrutar gestores de produto O fenómeno de globalização da actividade das em
e, se possível, um director de marketing chineses. Na medida em que o emprego de «expatriados" con-
presas tem-se traduzido em múltiplas fusões, aquisição,
tinua a ser necessário, estes devem imperativamente
acordos de mercado, joint-ventures, etc.
receber uma formação «transcultural» profunda, per-
O sector farmacêutico tem sido particularmente fértil
mitindo-lhes falar o idioma e conhecer a cultura do país onde irão trabalhar.
nestas movimentações de que são exemplo as seguintes associações:
2. Reuniões e trocas de informação internacionais
Aventis (Hoechst Marion Roussel e Rhone Poulenc
Para facilitar a harmonização e a carência das estraté-
Rorer), AstraZeneca (a sueca Astra e a inglesa Zeneca),
gias de marketing conduzidas em diferentes países, é
Sanofi-Synthelabo (Sanofi e Synthelabo), Novartis (Ciba
preciso organizar regularmente reuniões de informa-
Geigy, Sandoz e, em Portugal, o Laboratório Normal),
ção e de trabalho entre os responsáveis de marketing
Glaxo-SmithKline (Glaxo Welcome e SmithKline
de todos estes países, especialmente ao nível dos direc-
Beecham) e Pfizer, que, ao adquirir a Parke Davis
tores de marketing. Nesse mesmo espírito, podem ser
(divisão farmacêutica da Wárner Lambert), e a Phar-
constituídos grupos de trabalho, (task forces) para
macia, se tornou na maior empresa do sector farma-
à descrição e à análise das actividades dos
lugar, trata-se de definir a posição e as atri-
responsáveis de marketing de uma empresa:
buições da direcção de marketing relativa-
mesma marca em diferentes países reunirem-se regu-
volvimento cultural e a construção de valores para os
estudar o mercado, tomar decisões estraté-
mente às outras direcções da empresa; em
larmente para discutir e comparar as suas estratégias.
grupos empresariais que resultam dessas «associações»
gicas, elaborar planos de acção e controlar
segundo lugar, trata-se de definir a orga-
Secção 1
3. Uma cultura de marketing comum
os quais podem pôr em causa a identidade e os valores
a sua execução. Para executar estas funções,
nização interna dos serviços de marketing,
Finalmente, para que os gestores de marketing de di-
próprios das organizações que os integram.
é necessária organização.
nomeadamente no que se refere às activi-
A posição e as atribuições do departamento de marketing
versos países possam compreender-se e entender-se e
A experiência tem demonstrado que as maiores difi-
A organização das funções e dos serviços
dades de estratégia, planeamento, coorde-
para que as estratégias que põem em prática sejam
culdades das fusões de empresas não se situam ao nível
de marketing, a que será dedicado este capí-
nação e controlo.
coerentes entre si, é indispensável que tenham uma
comercial, marketing ou financeiro mas, principal-
linguagem e uma cultura de marketing comuns.
mente no que se refere à {{forma de viver e trabalhan,
O melhor meio e talvez o único de lhes conferir uma
das pessoas. Como é natural, a harmonização é tanto mais difícil quanto maiores forem as diversidades culturais das empresas e possuírem culturas fortes.
tica é considerada como uma condição fundamental
Daí que estes fenómenos de transformação só pode-
para o êxito nas multinacionais mais reputadas, como
rão ter sucesso se forem acompanhados por um forte
Fonte: www.icep.pt. Fonte: ICEP. Pedro DIONíSIO e Vicente RODRlGUES, Globalização da Comunicação na Europa, Revista de Gestão do ISCTE, Lisboa, Junho de
envolvimento das pessoas através da partilha de objectivos e valores comuns.
6
4
Fonte: O novo estilo dos arcos dourados, Marketeer, Outubro de 2003. Fonte: ICEP.
Raquel FIDALGO, Samba da Vila Galé, Ideias & Negócios, Maio 2003, pp. 28-35.
7
Mateus Rosé, a marca portuguesa mais conhecida em todo mundo,
8
Mercator, Dom Quixote, Lisboa, 1992. Fonte: ICEP. Fonte: ICEP.
1990. 5
PLANO DO CAPíTULO
Nestes processos assume particular relevância o desen-
ano, centenas de quadros de todo o mundo.
3
tulo, coloca-se a dois níveis. Em primeiro
cêutico em volume de negócios.
de seminários e acções de formação comuns. Esta prá-
1
Os capítulos anteriores foram consagrados
elaborar projectos de interesse comum. Igualmente,
cultura de marketing própria da empresa é a frequência
2
DOS SERVIÇOS DE MARKETING
é muito enriquecedor, para os responsáveis de uma
a Nestlé, cujo centro de formação de Vevey recebe, por
NOTAS
A ORGANIZAÇÃO
9 10
Fonte: ICEP.
Prefácios de Alberto da Ponte e Madeira Correia
Secção 2 A organização interna da função «estratégia, planeamento, coordenação e controlo ..
Capítulo 23 A ORGAN I ZAÇÃO DOS SERV I ÇOS DE MARKE T I NG 499
498 MER CAT OR
Prefácio É com grande prazer que volto a prefaciar
Nova Iorque não poderá ter a proximi_
Uma Empresa pode definir-se também
integram a função Marketing, e constituem
um Capítulo do MERCATOR, desta vez na
dade, o contacto íntimo com o Cliente,
como o resultado da interacção de grupos
os Serviços de Marketing, necessitam, tam-
sua edição de 2004.
intermediário ou final. Por isso, os Ges-
de pessoas com comportamentos bem de-
bém, de ser alvo do estabelecimento de re-
Folheando o que escrevi em edições ante-
tores de Marketing locais deverão Con-
terminados, de acordo com o papel de cada
gras de funcionamento específicas e ade-
riores constato que, dentro da mudança,
tinuar a ser seleccionados com base em
um. Deste modo, um grupo de pessoas,
quadas, com o fim de tornar possível ao
há um princípio imutável: o do primado
critérios muito rigorosos de qualidade,
detentoras de dinheiro para o qual pro-
consumidor obter o pacote de Utilidade
do Consumidor, do Cliente. Indo mesmo
dinamismo e sentido empresarial.
curam uma remuneração decidem investi-lo
Total. Este consiste nas utilidades de Forma,
com risco, isto é, tornando-o Capital, per-
Tempo, Lugar e Posse, tornando a oferta
um pouco mais longe na história e na memória posso dizer que se mantém a máxima - «O Cliente tem sempre razão», com isto querendo dizer que não interessa quando contactamos um comprador se ele tem ou
POR ALBERTO DA PONTE ADMINISTRADOR -DELEGADO DA SOCIEDADE CENTRAL DE CERVEJAS
Prefácio
não a razão objectiva mas sim se ele pensa que tem razão. E se ele pensa .. . tem. Esta concepção de Consumidor, Cliente todo poderoso continua a ser a essência do Marketing. Sem ela tudo se perde, a Em"
- A segunda, é a do pragmatismo. Querendo com isto dizer que não vamos modificar tendências completamente instaladas como a da globalização e que por isso é preciso que a Organização Local corresponda à grande matriz da Supra-Organização, sabendo integrar-se com esta de uma maneira expedita e sobretudo simples e clara.
mitindo, assim, que se inicie uma empresa.
da empresa capaz de dar satisfação ao
Outro grupo de pessoas está disposto a tra-
cliente, transformando-a, de facto, num
balhar com os meios proporcionados pelo
Produto.
capital, para satisfazer os desejos e necessi-
Consequentemente estas regras terão que
dades de um terceiro grupo, os consumi-
ter em conta as Políticas, isto é as orienta-
dores. Torna-se evidente a necessidade de organi-
ções qualitativas estratégicas, os Objectivos,
zar a actuação destes grupos uma vez que
Programas, que estabelecem o calendário
todos precisam de conhecer as regras de
que são a quantificação das Políticas, os
de execução e os Orçamentos que se tra-
presa desfoca-se, tem a tendência negativa
Com estes princípios deveremos colocar a
comportamento na sua relação com os
de olhar para o seu próprio umbigo e perde
Direcção de Marketing no Organigrama
outros. Esta organização é da responsabi-
competitividade porque perde o elo de con-
da Empresa muito ligada à área Customer
lidade de um outro conjunto de pessoas,
fiança com o Consumidor que resulta da
Development e transformá-la inclusive
que são os gestores.
compreensão e da vontade de corresponder
numa pequena Unidade de Negócio em-
Peter Drucker apresenta dois significados
às ânsias do Cliente.
possada de capacidade de decisão sobre a
para Marketing. Por um lado, o Marketing
O que mudou então? Reportando-me à
parte da conta de exploração em que se foca.
é uma filosofia de gestão, isto é, a atitude
Indústria dos FMCC (Fast Moving Con-
A questão mais detalhada da Organização
que deve presidir a todos os actos e deci-
sumer Coods) diria que mudou o Mundo.
dos Serviços de Marketing torna-se assim
sões da empresa tendo como fim satisfazer
A Aldeia Global é hoje uma realidade e em
mais simples na medida em que ela deve
as necessidades e desejos dos consumidores.
Portugal vivemos numa época em que a
obedecer aos desígnios da Unidade de
Por outro lado, o Marketing pode designar
centralização da Inovação fora do País é
Negócio. Têm que ser Serviços extrema-
uma função específica da empresa paralela
uma realidade. Com isto, muitas Empresas
mente focados com uma total orientação
às outras funções fundamentais - Produção,
acabam por desinvestir em Recursos Huma-
para o exterior ao mesmo tempo que terão
Financeira, Pessoal e Administrativa - e que
nos de Marketing optando por deslocalizar
que ser municiados com uma perfeita com-
se definirá como os esforços sistemáticos
investimento), aos trabalhadores e, acima
imaginação e criatividade em prol da efi-
preensão da Marca, da sua relação com o
para conhecer aquelas necessidades e dese-
de tudo, aos clientes que, em última aná-
ciência de custos e da racionalização da
Cliente e Consumidor e também dum pro-
jos e encontrar o modo mais eficiente e com
lise, são os destinatários de todas as activi-
complexidade.
fundo conhecimento da concorrência e do
menor custo, para o fazer.
dades das empresas e os fornecedores dos
Penso que em relação a isto há que ter duas
meio exterior em geral.
Quer isto dizer que as pessoas que, fazendo
meios que lhe asseguram a manutenção no
aproximações distintas:
Em resumo, à guisa de conselho, quem faz
parte do grupo alargado dos trabalhadores,
mercado.
- A primeira será a de não exagerar porque
Marketing só não deve (não pode) esquecer
quem está sentado em Londres ou em
uma coisa: «La Vita é Fuori» .
duzem pela sua valorização em termos de Receitas e Custos. Este capítulo visa exactamente a apresentação de sugestões para que a área de Marketing se integre harmonicamente na estrutura organizativa da empresa, para além das regras internas da função, que lhe permitam cumprir os objectivos acima descritos. Assim a Empresa poderá cumprir a sua missão mais importante: assegurar a sobrevivência e o crescimento harmónico, dando satisfação aos detentores do Capital, (através de uma adequada remuneração do
POR MADEIRA CORREIA PROFESSOR NA ESCOLA SUPERIOR DE CO MUNICA ÇÃO SOCI AL . CONSULTOR DE MAR KETING E GESTÃO.
500 MER CATOR
C apítul o 23 A ORGANIZAÇÃO DO S S ERV I ÇO S DE MARKE TI NG 501
Secção 1 A POSIÇÃO
- negociação com centrais de compras;
§ 2 - AS ATRIBUiÇÕES DO DEPARTAMENTO
DE MARKETI NG
AS ATRIBUIÇÕES DO DEPARTAMENTO DE MARKETING E
- trade marketing;
As atribuições do departamento de marketing podem
- merchandising e acções promocionais;
variar de uma empresa para outra: se as funções «inte-
- serviços pós-venda;
lectuais» de elaboração das estratégias e dos planos de
- actividades técnico-comerciais (estabelecimento de
marketing são, quase sempre, confiadas ao departa§ 1 - .A POSiÇÃO HIERÁRQUICA
DO DEPARTAMENTO DE MARKETING NA ORGANIZAÇÃO
A importância reconhecida nas actividades de marketing e, consequentemente, a posição hierárquica
vezes, considerado como uma etapa necessária para ascender a responsabilidades de direcção-geral. No
mento de marketing, certas funções operacionais (venda, estudos, comunicação, serviços pós-venda, etc.)
ano 2003, o cargo de director-geral de várias empresas,
podem ser por ele directamente exercidas.
como a LeverElida, a Fima, a Optimus e a Beiersdorf era ocupado por antigos directores de marketing.
a) A função essencial do departamento
projectos, orçamentos, etc.); - administração comercial; - facturação, crédito e cobranças; - serviço aos consumidores: documentação e tratamento de reclamações.
ocupada pelos serviços que dele estão encarregados,
Noutros sectores, pelo contrário, o marketing ainda é
de marketing: estratégia, planeamento,
Em algumas empresas, esta função comercial está ligada
variam segundo os sectores de actividade e as empresas.
considerado como uma função subalterna relativa-
coordenação e controlo
à direcção de marketing sob a forma de um «serviço
Em alguns sectores, o marketing é considerado como
mente à produção, finanças ou recursos humanos.
uma função primordial da empresa e ocupa uma posição determinante no organigrama.
Nestes casos, o departamento de marketing ocupa apenas uma posição de segunda linha no organigrama,
Em inúmeras empresas de venda de produtos de gran-
e pode até ser ligado a uma outra direcção da empresa
de consumo (alimentação, bebidas, produtos de lazer, cosméticos, etc.), a direcção de marketing, mesmo
A função central de um departamento de marketing,
comercial» ou «serviço de vendas». Noutras, é confiada
nas empresas em que existe tal departamento, consiste
a uma direcção comercial, independente da direcção
em elaborar as estratégias de marketing, em formular
de marketing e colocada no mesmo nível hierárquico
ou ser um órgão de staffda administração.
os planos e os orçamentos correspondentes, coorde-
(figura 23.2).
Na maior parte das empresas, contudo, as funções de
nando e controlando a sua execução. Dado o papel
Em algumas empresas, não existe uma direcção comer-
que não ocupe, formalmente, uma posição determi-
marketing e os serviços que estão encarregados de as
essencial desta função, a segunda secção deste capítulo
cial, mas antes uma direcção de vendas. Nestes casos,
nante na empresa, exerce, de facto, uma influência
assegurar são colocados hierarquicamente ao mesmo
ser-Ihe-á inteiramente dedicada.
a componente distribuição física de produtos está
preponderante e desempenha um papel motor. Nestas
nível das outras grandes funções como a produção, a
empresas, o lugar de director de marketing é, muitas
investigação, o pessoal, e as finanças (figura 23.1).
habitualmente a cargo de uma direcção logística ou de operações.
b) A venda (ou função comercial)
A razão principal a favor da ligação da função comercial EXEMPLOS
Nas empresas com vocação comercial (bens de grande
• Na indústria pesada (siderurgia, metalomecânica, etc.), as funções de investigação, de produção e de finanças são consideradas como as mais importantes e as mais «nobres»; o núcleo de marketing, cujas funções se limitam, muitas vezes, à venda propriamente dita, é ainda considerado, não raramente, como um serviço secundário. • Acontece o mesmo em certas empresas de serviços, que exigem investimentos importantes ou um pessoal numeroso (empresas de transportes públicos e segutadoras) : nestas empresas, são geralmente as direcções de exploração e de gestão financeira que, ainda, dominam. • Nos sectores não-comerciais (administrações públicas, organizações com vocação social ou caritativa), o marketing, devido ao seu aparecimento recente, ocupa habitualmente uma posição modesta no organigrama, sob a forma de um gabinete ligado a uma outra direcção. FIGURA 23.1
Posição mais frequente do marketing no organigrama de uma empre~a
Direcção aclmil'lislrativa
consumo, bens industriais, serviços), a mais antiga das funções de marketing é a função comercial, isto é, a venda propriamente dita, com todas as suas activida-
à direcção de marketing é a importância desempenhada pela força de vendas na execução das estratégias e dos planos de marketing: subordinando, hierarquicamente, os vendedores à autoridade do director de
des anexas:
marketing, assegutamo-nos de que as suas actividades
- direcção, animação e controlo dos vendedores;
se integram bem na política adoptada e que não existe
- distribuição física dos produtos;
divórcio entre as duas funções.
.~
FIGURA 23.2
Posição da função comercial na empresa a) Ligada à direcção de marketing
b) Independente da direcção de marketing
IZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE MARKETIN G 503 Capítulo 23 A ORG AN
502 MERCATOR
córmula totalmente oposta, consiste em lJrna segun da I' , m serviço-esrudos no seio da direcção de nâo te r U rnarketing da empresa. Neste caso, são os responsáveis
d) A comunicação
Existem dois argumentos a favor de uma separação da
A função «estudos», que consiste em conceber, exeCUtar
direcção comercial da direcção de marketing. O pri-
e explorar os estudos de mercado, raramente é asse gu-
meiro, é a importância numérica do pessoal da função
rada, na sua totalidade, pela direcção de marketing de
comercial: enquanto o grupo de base do marketing não
uma empresa, sendo uma parte mais ou menos vasta
comporta, geralmente, mais do que algumas dezenas
das actividades que ela implica «cedida» a prestadores
de pessoas e, muitas vezes, menos de uma dezena, o
de serviços exteriores. Segundo a importância relativa
pessoal comercial, isto é os vendedores, os motoristas e
das actividades cedidas, podemos distinguir três fór-
c ar um estudo confiam a realização desse estudo electu ' a um prestador exterior, e tiram as suas próprias con-
ajudantes, os empregados administrativos, etc., podem,
mulas de organização da função «estudos» na direcção
cIuso .
facilmente, ser dez vezes mais numerosos. O seu nú-
de marketing.
de custoS fiXOS e apresenta, além disso, a vantagem de
mero, só ele, pode justificar que sejam agrupados no
Uma primeira fórmula consiste em criar, no seio da
envolver fortemente os responsáveis de marketing na
seio de uma direcção autónoma.
direcção de marketing, um serviço de «estudos» rela-
funçâo-estudos, o que lhes permite adquirir, a pouco
ções com os prestadores exteriores constituem, geral-
O segundo argumento, muitas vezes invocado para
tivamente importante que assume, geralmente, as se-
e pouco e através da prática, uma certa competência
mente, uma das principais responsabilidades dos ges-
separar a direcção comercial da direcção de marke-
guintes funções:
ting, é a diferença sensível de mentalidade e de «cul-
- conselho técnico, em matéria de estudos de merca-
tores de produto. Em algumas grandes empresas onde a comunicaç~o
tura» entre as pessoas de marketing (no sentido estrito
do, junto dos responsáveis de marketing da empresa,
'nl·o Mas dado que os responsáveis de marneste . · - o s-ao geralmente profissionais de estudos, ' kenng n a , nem sempre são capazes de tirar destas funções o me-
do termo) e comerciais: enquanto as primeiras são mais
nomeadamente os gestores de produto;
intelectuais, habituadas a trabalhar com base em dossiers e preocupadas sobretudo com o médio e o longo prazo, as segundas são pragmáticas, trabalham com base no
- acompanhamento dos painéis que a empresa subscreve; - realização directa de alguns inquéritos, com uma
terreno e preocupam-se, acima de tudo, com resultaequipa própria de inquiridores ou por intermédio dos a curto prazo. Estas diferenças de mentalidade
de empresas de «trabalho de campo»;
podem dificultar a sua cohabitação no seio de uma mesma direcção. Este modelo é habitual nas empresas de grande consumo, tais como a Cadbury-Adams. Quando a direcção comercial é distinta da direcção de marketing, devem ser tomadas precauções para evitar, ou para reduzir, as incompreensões e as fricções entre
- tratamento estatístico e interpretação de inquéritos efectuados por prestadores exteriores; - estudos de previsão, de segmentação e construção de modelos; - constituição e exploração de bases de dados.
Nas empresas de bens de grande consumo, é habitual uma grande orientação de marketing por parte dos
key-accounts e a existência de um departamento de trade marketing, normalmente na dependência da direc-
Esta primeira fórmula assegura aos estudos um elevado nível de qualidade, quer no que diz respeito à sua concepção quer à sua execução e utilização, garante uma maior fiabilidade aos processos, e permite, por vezes, fazer economias sobre o seu custo de realização. Contudo, comporta custos fixos importantes e arrisca-se a
ção comercial.
originar uma «inflação de estudos» devido à existência de um pessoal para quem os estudos constituem a razão
c) Os estudos de mercado
de ser.
Vimos, na primeira parte desta obra, que os estudos
Grandes ·empresas como o Grupo Unilever através do
de mercado constituíam o fundamento indispensável
1. E. M. - Instituto de Estudos de Mercado, adoptam,
do marketing.
em Portugal, esta fórmula.
confi~da à direcção
de marketing de uma empresa é a comunicação sob
. ~;s de marketing (nomeadamente os gestores operaclOn<u . .. . de produto) que tomam, sozinhos, a 1ll1C1atlVa de
todas as formas: publicidade, promoção, relações públicas, patrocínios, mecenato, etc. Na maior parte das empresas, as tarefas de execução que esta função implica são cedidas a prestadores de serviços exteriores (agências de publicidade, de pro-
-es Esta fórmula é a mais económica em termos
moção, de relações públicas, etc.) sob a supervisão
d om I
directa dos responsáveis de marketing da empresa. Veremos, na secção seguinte deste capítulo, que as rela-
desempenha um papel essencial, os serviços especia-
Ihor partido. Uma terceira fórmula consiste na existência de um ou
lizados de publicidade, de promoção ou de relações
dois responsáveis de estudos que prestam «serviços»
para ajudar os gestores de produto no exercício das suas
aos gestores de produto, assegurando as funções apre-
funções de comunicação, como é o caso da Portugal
públicas são criados no seio da direcção de marketing
sentadas anteriormente, excepto o tratamento estatís-
Telecom.
tico. Esta situação é comum no sector farmacêutico,
A dimensão de uma direcção de marketing depende
em que o acompanhamento dos painéis é a ferramenta
do tipo de funções que a mesma integra e do recurso,
mais importante dos estudos. Exemplos: Aventis, Lilly
em maior ou menor grau, a prestadores de serviços
Farma, Roche e Sanofi.
externos. Os principais problemas de organização interna rela-
Uma quarta fórmula, consiste em chamar um «consultor em estudos», que tanto pode ser um quadro permanente da direcção de marketing como exterior. Este conselheiro tem como função, não realizar estu-
ambas. Em empresas como a Nestlé e a Master Food os gestores de produto iniciam a sua actividade nas vendas.
A quarta função susceptível de ser
dos, mas ajudar os responsáveis de marketing na concepção dos estudos, na escolha dos projectos que lhe forem apresentados por prestadores exteriores e na interpretação dos resultados.
tivos à função comercial (vendas) e à função «comu. _ coram abordados nos capítulos 16 e 13 nlcaçao», I ' respectivamente . Assim, estudaremos, na secção 2 do presente capítulo, os problemas da organização do núcleo central de uma direcção de marketing que está encarregue da elaboração, da coordenação e do controlo das estratégias e dos planos de m:;trketing.
504 MERCATOR C apítu IO 23 A ORG ANIZ AÇÃO DOS SER VI ÇO S DE MARKETING 505
Secção 2
A ORGANIZAÇÃO
INTERNA DA FUNÇÃO «E S TRA TÉGI A, PLANEAMENTO, COORDEN AÇ ÃO E CON TRO LO»
No seio de uma direcção de marketing, o núcleo central é o que está encarregado de elaborar, efectuar e controlar as estratégias e os planos de marketing da empresa. Numa pequena empresa, estas funções podem ser asseguradas por uma única pessoa, mas a partir do momento em que a empresa adquire uma certa im-
em função dos quais as diferentes pessoas do núcleo serão especializadas. Podem ser adoptados, em alternativa ou em conjunto, dois critérios principais de especialização: a especialização por produros, que se traduz na criação dos lugares de gestores de produto ou de marcas (em algumas empresas a marca cobre um universo de produtos alargado e existe um brand managerdo qual dependem os gestores de produto, como é o caso da Knorr), e a especialização por mercados (ou clientelas), que se traduz pela criação dos lugares de gestores de mercado (ou de clientelas).
a) A especialização por produtos: os gestores de produto (ou de marcas)
A fórmula de organização baseada na especialização dos responsáveis de marketing por produtos, e consequentemente, a criação dos lugares de gestores de produto, é a mais frequente e a mais antiga. Foi adoptada, pela primeira vez, nos EUA pela Procter dr CambIe, em 1931, e está, actualmente, muito difundida, nomeadamente nas empresas de bens de grande consumo.
tempo, produtos diferentes e mercados diferentes,
. dee mbalagens , à de electrodomésticos, etc. ma
sendo vendido cada produto em vários mercados, e
Em casoS deste género, a empresa pode ser levada a
podendo cada mercado adquirir vários produtos dife-
. n o seio da direcção de marketing, lugares de gescrIar,
rentes. Seria o caso, por exemplo, de uma empresa
(Ores de mercado (ou gestores de clientes), cujas funções
vendendo diferentes aparelhos electrodomésticos (má-
- an álogas , para tudo que diga respeito ao mercado sao
quinas de lavar roupa, frigoríficos, máquinas de lavar
do qual são responsáveis, às dos gestores de produto.
loiça, aspiradores), ao mesmo tempo, para os lares, para
Por outras palavras, os gestores de mercado são res-
cantinas e para utilizadores industriais. Em casos deste
ponsáveis pela estratégia, pelo planning e pelo controlo
género, dever-se-á adoptar uma organização por gesto-
produto (ou família de produtos) da empresa, um res-
de tudo o que 'esteja relacionado com um mercado
res de produto ou por gestores de mercado?
ponsável de marketing, denominado gestor de produto
específico, bem como pela coordenação, para este mer-
Por vezes, resolvemos este dilema através de uma orga-
ou gestor de marca (brand manager), que terá a seu
cado, das actividades de venda, promoção e estudos
nização mista, comportando, ao mesmo tempo, gesto-
cargo a elaboração das estratégias e dos planos de mar-
comerciais,
res de produto e gestores de mercado (figura 23.3).
c) A organização mista (ou «matricial»):
ou a Sara Lee, têm gestores de produto e, simultanea-
keting relativos a este produto, bem como a coordena_ ção, acompanhamento e controlo de todas as operações que a execução das estratégias e dos planos implicam.
portância, o núcleo de marketing deve expandir-se. Coloca-se, então, o problema de escolha dos critérios
Acontece, por vezes, que uma empresa tem, ao mesmo
Este tipo de organização consiste em designar, para cada
§ 1 - OS CRITÉRIOS DE ORGANIZAÇÃO
DO NÚCLEO: GESTORES DE PRODUTO E GESTORES DE MERCADO
ro dutoS. É o caso , por exemplo, de um fabricante de p " o, que vende à indústria automóvel, à indúsalum1ll1
EXEMPLO • Quando o número de produtos vendidos por uma empresa exige um número elevado de gestores de produto, pode ser criado, sob o nome de chefe de grupo, um posto hierárquico intermédio entre o director de marketing e os chefes de produto, como é o caso da LeverElida. Além disso, quando a um mesmo chefe de produto é confiada uma
Os produtores de bens de grande consumo, Lactogal gestores de produto - gestores de mercado
mente, gestores para grandes clientes (key accounts)
A estrutura por gestores de produtos apresenta grandes
que são responsáveis pelas contas das principais cadeias
vantagens para as empresas que vendem produtos di-
de distribuição.
versos a uma clientela homogénea. Permite, efectiva-
Numa organização deste tipo, as decisões estratégicas
mente, assegurar uma unidade de política e uma coor-
e os planos de marketing são elaborados e controlados,
denação dos esforços de marketing relativas a cada um
em conjunto, pelos gestores de produto e pelos gestores
dos produtos.
de mercado, recorrendo cada um deles aos serviços
A estrutura por gestores de mercado apresenta as mes-
comuns da empresa para os executar. Tal organização
mas vantagens para as empresas que vendem produtos
comporta, contudo, e não devemos escondê-lo, um
pouco diferentes entre si, mas a mercados diversos e
certo peso e um risco de diluição das responsabili-
heterogéneos.
dades.
família relativamente grande de produtos, podem ser-lhe atribuídos, para o ajudar na execução das suas diversas tarefas, assistentes de gestor de produto.
Organização mista: gestores de produto/gestores de mercado
.,...
b) A espeCialização por mercados: os gestores de mercado (ou de clientelas)
Quando os produtos da empresa são pouco numero-
sos ou pouco diferentes entre si, e ao contrário, quando os mercados ou clientelas a que os produtos são vendidos são muito heterogéneos, sob o pOnto de vista das suas necessidades, hábitos de compra, etc., pode ser mais pertinente especializar os membros do núcleo de marketing por mercados (ou clientelas) do que por
Chefe de grupo
Serviço de publicidade e de promoção
Serviço de vendas
I
Serviço de estudos comerciais
Chefe de grupo
Gestor de produto 1
Gestor de mercado 1
Gestor de produto 2
Gestor de mercado 2
Gestor de produto 3
Gestor de mercado 3
Gestor de produto 4
FIGURA 23.3
506 MERCATOR
Capítulo 23 A ORGANIZAÇ ÃO DOS SERV I ÇOS DE MA RKETING 507
§ 2 - AS FUNÇÕES DOS GESTORES
DE PRODUTO OU DE MERCADO
As funções atribuídas aos gestores de produto ou de
Estas responsabilidades, que serão dese I' nvo vIdas parágrafos seguintes, relacionam o gestor d nos e produt (ou d e mercado) com um grande núm ero d' e Int I o cutores (figura 23.4). er 0-
mercado comportam, na maior parte das empresas, três aspectos principais:
a) Elaboração e acompanhamento
- elaboração e controlo das estratégias e dos planos de marketing; - coordenação dos serviços internos da empresa que contribuem para a realização dos planos de marketing: vendas, investigação e desenvolvimento, pro-
das estratégias e planos de marketing
A primeira responsabilidade dos gestores d . e produto consIste em elaborar, para os produtos p i , ~ , . e os quaIs sao responsavels, estratégias e planos d e mark' enng Na maior parte das empresas, os gestores de pr d . ~ o Utos nao tem um verdadeiro poder de decisão m as SIm . um papel de preparação e de recomendação' no senn'do de
do produto (ou do mercado) e as previstas nos planos,
Os gestores de produto deverão manter relações es-
é aO gestor de produto ou de mercado que cabe pro-
treitas e frequentes com os serviços de produção da
por ao seu superior hierárquico acções correctivas que
empresa, nomeadamente para assegurar:
podem dizer respeito a todos os aspectos do market-
- o respeito pelas normas de qualidade do produto;
íng- mix.
- a obtenção dos menores custos sem prejuízo da quali-
b) coordenação e animação dos serviços da empresa que participam na realização dos pla nos de marketing
dade do produto.
4. o Os serviços administrativos da empresa: contabilidade, finanças, serviços jurídicos, etc. Finalmente, o gestor de produto tem que trabalhar,
de produto consiste em coordenar e animar a acção de
frequentemente, com diversos serviços administrativos
que deve~ sub.meter os seus projectos à aprovação do seu supenor hIerárquico - o director de m arkenng. .
todos os serviços da empresa, susceptíveis de contri-
da empresa: serviços financeiros e de contabilidade
buir para a boa realização dos planos de marketing de
para a elaboração e controlo dos orçamentos de mar-
que é responsável.
keting, serviços jurídicos quando surgem problemas
No entanto, enquanto o gestor de produto de bens de
. teLogo que as estratégias e os planos de ma rketlllg nham sido aprovados, cabe ao gestor de produto (ou de
consumo tem habitualmente poucos produtos e con-
mercado) acompanhar e controlar, permanentemente,
- relações com os fornecedores exteriores de serviços de marketing: agências de publicidade e de promoção, sociedades de estudos, etc.
I'
3. o Os serviços de produção
A segunda principal responsabilidade de um gestor
A
dução, serviços jurídicos, financeiros, etc.;
I
Se surgirem diferenças entre as performances efectivas
centra a maior parte do seu tempo em actividades de
I
publicidade e promocionais, o gestor de produto de bens industriais despende maior tempo com aspectos técnicos dos produtos e em visita a clientes.
a sua realização, apoiando-se em diversas informações de origem interna ou externa: números de vendas fornecidos pela contabilidade, informações provenientes da força de vendas, resultados de painéis e de inquérito s . dIversos.
1. o A direcção comercial (ou de vendas)
leis. Dado o papel capital desempenhado geralmente pela força de vendas na realização dos planos de marketing,
de marketing: agências, estúdios, empresas
quentes com os vendedores da empresa, explicar-lhes
de estudos, etc.
a sua estratégia face à distribuição e obter deles uma caso das empresas de grande consumo, em matéria de objectivos de referenciamento, de política de merchan-
dising e de operações promocionais (capítulo 17).
Elaboração e controlo das estratégias e dos planos de marketing
Direcção ou serviço de vendas
Gestores de produto ou gestores demarcado
Coordenação e animação dos serviços internos e dos fornecedores externos.
1&0; Produção; Serviços financeiros, jurídicos, etc.
c) Relações com os fornecedores de serviços
o gestor de produto deve, através de contactos fre-
adesão efectiva aos seus planos, nomeadamente, no
FIGURA 23.4
com o nome da marca, de licenças ou de respeito pelas
A terceira grande responsabilidade dos gestores de produto ou de mercado consiste em seleccionar os diversos fornecedores de serviços de marketing, agências de publicidade, de relações públicas, de promoções de que necessita para concretizar as suas estratégias e os seus
2. o A direcção de investigação e desenvolvimento
planos, definindo os projectos e acompanhando o seu
Quando um gestor de produto tem a seu cargo o lan-
desempenho. Em inúmeras empresas, nomeadamente
çamento de um produto ou ainda quando, no quadro
no sector dos bens e serviços de grande consumo, uma
da sua estratégia de marketing, previu uma modifica-
parte importante do tempo de um gestor de produto
ção da sua política de produto (melhoria do sabor, das
é dedicado ao relacionamento com a agência de publi-
qualidades funcionais, das performances, etc.) , é a ele
cidade. É ao gestor de produto que cabe dar o briefing
que cabe estabelecer um caderno de encargos para o
à agência, aquando da preparação da campanha, bem
serviço de investigação e desenvolvimento da empresa,
como acompanhar, permanentemente, a qualidade dos
e seguir de perto o desentolar dos trabalhos deste
trabalhos da agência em matéria de criação, execução,
serviço. É, efectivamente, indispensável um interface
planeamento de media, compra de espaço, etc. (ver
estreito entre os responsáveis de marketing e os responsáveis pela investigação e desenvolvimento, para
capítulo 14).
que as inovações técnicas aperfeiçoadas correspondam
relativamente aos gabinetes de criação de embalagem
às necessidades, expectativas e gostos dos consumi-
ou de design, agências de relações públicas e agências
dores .
de promoções. Finalmente, no quadro da elaboração
O gestor de produto tem responsabilidades análogas,
508 MERCATOR Capítulo 23 A OR GANIZAÇÃO DOS S ERV I ÇO S DE MAR KETING 509
e do controlo das suas estratégias e dos seus planos, um gestor de produto deve, muitas vezes, recorrer a
dores (acompanhamento dos inquiridores, assistência às reuniões de grupo, etc.).
fornecedores de estudos de mercado para obter uma resposta fiável às questões que tinha colocado. Deve,
serviços da empresa dos quais necessita constantemente.
DE ORGANIZAÇÃO: OS DIRECTORES
Asua tarefa será, no entanto, grandemente facilitada b) Grande responsabilidade e fraca autoridade
s~ a direcção-geral e as principais direcções da empresa
PROCESSOS
A principal dificuldade com que um gestor de produto
(produção, finanças , investigação, etc.) estiverem im-
se depara no seu trabalho, resulta do facto de ter de
buídas do «espírito de marketing».
DE GESTOR DE PRODUTO
A organização do departamento de marketing por gestores de produto (ou de mercados) , tal como acaba de ser descrita, permite dotar cada um dos produtos (ou mercados) da empresa com um responsável de marketing, encarregado de o gerir de uma maneira coerente e eficaz. É a razão pela qual esta fórmula de organização foi adoptada pela grande maioria das empresas. Apresenta, contudo, algumas dificuldades de aplicação que é preciso conhecer e para as quais é preciso arranjar soluções.
pouca ou nenhuma autoridade. Um gestor de produto é, com efeito, tido pelos seus superiores hierár-
c) Necessidade de competências muito variadas
Um bom gestor de produto deve ser simultaneamente
produto que lhe é confiado, sob o triplo aspecto da
um bom estratega, um bom técnico de estudos, publi-
quota de mercado, do volume das vendas, e da con-
cidade e promoções, um coordenador e ter experiência
tribuição (ou do lucro).
de vendas. É naturalmente difícil encontrar profissio-
Em algumas empresas tem-se mesmo o COstume de
nais com esta polivalência.
dizer aos gestores de produto que eles são, para os
e que, consequentemente, serão julgados com base nos seus resultados. Ora, entre os factores de que depende
nização clássica por gestores de produto comporta, algumas empresas adoptaram, recentemente, uma nova fórmula de organização, que designamos pelo termo
quicos como responsável pelo bom andamento d0
produtos que têm a seu cargo, «mini-directores-gerais»,
a) A organização por directores de categoria
Para eliminar ou reduzir os inconvenientes que a orga-
assumir responsabilidades importantes, possuindo § 3 - AS DIFICULDADES DA FUNÇÃO
§ 4 - APARECIMENTO DE NOVAS FÓRMULAS
DE CATEGORIA E A GESTÃO POR
também, orientar de forma clara e Controlar rigorosamente os trabalhos das empresas de estudos.
j~ctoS, pelos seus superiores, e a cooperação eficaz dos
de «directores de categoria». A Procter & Gamble que, há sessenta anos, tinha inventado a organização por gestores de produto, foi uma das primeiras, em 1987, a adoptar a nova fórmula de directores de categoria, considerando os seus dirigentes tratar-se de «uma revolução em gestão» tão importante como a que foi de-
d) Concorrência interna entre os gestores de produto
sempenhada com a criação dos gestores de produto l . A fórmula dos directores de categoria consiste em
Uma quarta dificuldade da profissão de gestor de
agrupar os produtos da empresa em categorias homo-
o volume de vendas - a quota de mercado e a rentabili-
produto resulta da situação de concorrência interna
géneas, por exemplo, os detergentes, os sabonetes, os
dade de um produto - a maior parte foge à autoridade
em que se encontram, com vista à utilização dos dife-
dentífricos, etc., confiando a responsabilidade de cada
do gestor de produto: ele não tem poder hierárquico
rentes serviços da empresa: todos precisam da mesma
categoria a um director, dotado de atribuições mais
sobre as fábricas que o produzem ou sobre a direcção
direcção comercial, do mesmo serviço de investigação,
vastas do que as de um director de marketing clássico
comercial que o vende, geralmente não é ele quem
das mesmas fábricas, do mesmo serviço de contabili-
(foto 23.1).
Os gestores de produto são submersos por actividades
fixa o preço e as condições de venda e, num plano
dade, etc., pelo que o tempo e recursos são, necessaria-
O director de categoria tem autoridade directa, não só
a) Risco de perda de contacto com as realidades do mercado
quotidianas em detrimento da estratégia e da inova-
mais geral, na elaboração da estratégia e dos planos de
mente, limitados.
sobre os gestores de produto, mas também sobre três
ção. Mas se dedicam muito tempo, sobretudo nos
marketing para o seu produto, ele apenas tem o poder
Numa tal situação de concorrência, cabe a cada gestor
ou quatro adjuntos especializados, encarregados res-
produtos de grande consumo, a tarefas intelectuais
de recomendar e não de decidir.
de produto defender os seus interesses, com a maior
pectivamente dos problemas de venda, de produção,
de planificação, controlo e coordenação, os gestores de
A falta de autoridade para aprovar, mas a possibili-
tenacidade possível, junto dos seus interlocutores.
de investigação, de finanças, etc., para todos os pro-
produto arriscam-se a perder o contacto com as reali-
dade de reprovar campanhas propostas pelas agências
Contudo, em caso de necessidade, ele pode pedir a
dutos da categoria. Estes adjuntos especializados, todos
dades do mercado e, nomeadamente, com os distri-
é um motivo de crítica do sistema, por parte das agên-
arbitragem dos seus superiores hierárquicos: o seu chefe
sob a autoridade hierárquica do director de categoria,
buidores e os consumidores do produto que têm a seu
cias que acabam por ver «chumbadas» boas propostas,
de grupo (que supervisiona vários gestores de produto),
estão também sob a autoridade funcional dos direc-
cargo. Aliás, é este o defeito que lhes é, muitas vezes,
por vezes, por alguém com apenas um ou dois anos de
o seu director de marketing e mesmo, o seu director-
tores da direcção correspondente à sua especialidade:
imputado pelos seus interlocutores da direcção comer-
experiência, enquanto uma proposta de pior qualidade ·
-geral.
o director de vendas, de produção, de investigação, de
cial, que estão em contacto permanente com estas realidades.
acaba por ser aprovada pelo director de marketing que
Para evitar este risco, algumas empresas impõem aos seus gestores de produto o imperativo de dedicar uma parte do seu tempo ao acompanhamento dos vendedores nos seus circuitos de venda e aplicarem-se, activamente, nos estudos levados a cabo junto dos consumi-
nunca chegou a ver a primeira. Com falta de autoridade sobre as pessoas e os serviços de que dependem os seus resultados, o gestor de pro-
finanças, etc. (figura 23.5) . e) Uma rotação muito elevada
De acordo com os seus iniciadores, esta nova fórmula de organização apresenta duas vantagens principais.
É comum que um gestor de produto fique na função
Em primeiro lugar, o agrupamento dos gestores de
só 1 ou 2 anos, passando depois para outro produto,
produto em categorias homogéneas de produtos, sob
duto deve, portanto, contar, antes de mais nada, com
Outra função, ou para a concorrência. Esta é uma situa-
a autoridade de um director de categoria, permite-lhe
os seus talentos persuasivos, com a diplomacia e com o
ção incompatível com o desenvolvimento das marcas
efectuar uma política de conjunto coerente: cada marca
seu dinamismo para obter a aprovação dos seus pro-
a longo prazo.
pode ter um posicionamento e um papel específicos,
510 MERCATOR Capítulo 23 A ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE MARK ET ING 511
FIGURA 23.5
Director da categoria B
Adjunto de vendas
-
....
_....
Adjunto de produção Adjunto de investigação
e dispor de recursos (de marketing, venda, produção,
A criação de um Mercado Único Europeu foi um factor
investigação, finanças), em função de uma estratégia
acelerador da criação de políticas de marketing globais.
de conjunto.
Estas políticas pretendem obter economias de escala,
Em segundo lugar, a presença permanente de adjuntos
através de processos de standardização dos programas
especializados, sob a autoridade do director de catego-
de marketing, e melhorias de performances, através de
ria, dá-lhe um verdadeiro papel de direcção-geral para
processos activos de benchmarking interno.
os produtos que lhe são confiados, facilitando muito
As empresas não europeias, americanas e asiáticas,
as relações do marketing com as grandes funções da
sempre tiveram políticas e estruturas mais centraliza-
empresa.
das, já que, «para quem olha para a Europa de fora»,
Este tipo de organização, referida a propósito dos fabri-
esta pode parecer um Continente como o norte-ame-
cantes de bens de grande consumo, tem um equivalente
ricano, como os EUA e o Canadá. Pelo contrário, as
nas grandes empresas de distribuição, o que favorece o
empresas multinacionais europeias privilegiaram a des-
desenvolvimento deste tipo de estrutura. O primeiro
centralização por país.
distribuidor a introduzir o modelo, o americano Wall
No final da década de 80, surgiu um forte movimento
Mart, foi também o percursor na política de partena-
de centralização dos programas de marketing a que
riado com a Procter & Cambie. Em Portugal, a Sonae
correspondeu a procura de novos modelos organiza-
Distribuição introduziu o conceito em 1995 e, em
tivos com diversas soluções:
1996, diversos fabricantes começaram a organizar-se FOTO 23.1 A Co/gale Pa/mo/ive possui uma organização estruturada em torno de 3 categorias de produtos: gama caseira, gama oral e gama pessoal. (Foto gentilmente cedida pela CoJgate-Palmolive)
nesse sentido.
b) A gestão por processos
- lead country, isto é, cada marca tem, para além dos seus responsáveis nacionais, um país que a lidera, normalmente um país onde a marca tenha um histórico que possa servir de exemplo. Esta organização
Algumas empresas internacionais estão a reorganizar
pretende, em princípio, envolver diversos países, mas
as suas estruturas focando-se nos processos chave em
Portugal, devido à sua dimensão, não figura normal-
vez de o fazerem em departamentos. Para atingir re-
mente como lead country. Este modelo foi adoptado,
sultados nos processos relacionados com os clientes,
pela Lever, no final dos anos 80;
as empresas constituem equipas por processo. Na equipa de processo, são integrados quadros de marketing e de vendas, que respondem hierarquicamente ao líder do processo e funcionalmente ao departamento de marketing.
- direcções de marketing, por região. Para algumas empresas, a região é a própria Europa; para outras, é, por exemplo, a Europa do Sul, de onde constam, habitualmente, os países latinos. É o modelo adoptado pela IBM;
O departamento de marketing tem sobretudo uma função de gestão de recursos, com formação dos quadros de marketing, afectação aos processos e avaliação da sua performance.
- comités internacionais com a existência de uma pequena estrutura central e de algumas reuniões periódicas com representantes de todos os países. A centralização das organizações tem naturalmente
§ 5 - A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL
DOS DEPARTAMENTOS DE MARKETING
diminuído a autonomia e esvaziado funções e responsabilidades dos departamentos de marketing, nomeadamente nas multinacionais de grande consumo.
A organização internacional dos departamentos de mar-
Para algumas empresas, a reorganização, pós 1992,
keting é uma questão fundamental para as empresas
correspondeu a passar a ter apenas uma direcção de
multinacionais.
marketing a nível da Península Ibérica e, devido à
I
i
512 ME RC ATOR
dimensão do mercado, situada em Madrid, ou em Barcelona, ficando apen as uma equipa de vendas em Portugal. Estas alterações têm provocado a saída de profissionais qualificados para sectores emergentes em termos de marketing, como a banca, as telecomunicações e as empresas de lazer.
Por último, é de referir que as estruturas' . ' . InternaCIonaiS, na maIOr parte das empresas aind .. ' a nao estão estabilIzadas e que a introdução de novas t i ' , . ecno agias, na area das telecomunIcações, com circuitos Internos . ' de som e imagem, acelerou os contactos entr e palses sem serem necessárias deslocações de qu d . . a ros para partICiparem em reuniões internacionais.
MARKETING NTERNO*
Na sua relação com os mercados em que
que as empresas conquistem e fidelizem os
PLANO DO CAPÍTULO
actuam, as empresas procuram desenvolver
seus clientes.
os seus negócios de forma sustentada, o que
Atrair e fidelizar os «clientes internos» é um
implica uma análise sistemática da sua en-
dos objectivos fundamentais da gestão de
Prefácios de Landeiro Vaz e Luís Reto
volvente e uma adequação das suas estraté-
recursos humanos.
Secção 1
gias e das suas políticas a essa realidade.
Neste capítulo pretende-se reflectir sobre
O marketing e a gestão de recursos humanos
Nos dias de hoje aceita-se com <<naturali-
as metodologias que habitualmente são uti-
dade» que as pessoas são o «recurso» mais
lizadas pelo marketing (externo) na justa
valioso das organizações, o «activo» mais
medida em que estas são aplicáveis à ges-
Importante, o «motor» das organizações
tão dos colaboradores de uma organização,
modernas.
por forma a que estes prestem o seu con-
O relacionamento dos colaboradores, com o
tributo decisivo para o desenvolvimento dos
mercado, é um dos factores essenciais para
negócios.
Secção 2 Marketing integrado como modelo conceptual de abordagem
Secção 3 O contributo do marketing interno para o desenvolvimento dos negócios
Secção 4 Implementação de uma filosofia de marketing interno
No TA S
I
The Marketing revolution at Procter & Gamble, Business Week, 25 de Julho de 1998.
* Capítulo
elaborado com base na obra Humanator, de Pedro B. CÂMARA, Paulo Balreira GUERRA e Joaquim Vicente RODRIGUES, Publicações Dom Quixote, Lisboa, 200 1. Colaboraram na sua elaboraçao Isabel SEQUEIRA, D irectora Comercial da Princípio Activo e Sílvia MARTINS, Consultora da Infortec.
514 MERCATOR Capítulo 24 O MARKET I NG INTERNO 515
Prefácio Se tivermos presente que o marketing deve constituir uma orientação global da organização, n ão apenas do departamento de marketing, o conceito de marketing interno ganha justificação e importância. Marketing integrado será o resultado do trabalho conjunto de todos os departamentos duma organização para servir os interesses dos clientes. O marketing integrado realiza-se a dois níveis. Ao nível das diversas fun-
POR LANDEIRO VAZ PROFESSOR DE MARKETING, DIRECTOR DO MESTRADO EM MARKETING DO ISEG /UTL
ções de marketing, força de vendas, publicidade, serviço ao cliente, gestão de produto e investigação de mercados, mas também ao nível de todos os outros departamentos da organização. É conhecida a frase de David Packard da HP de que «o Marketing é demasiado importante para ser deixado só ao departamento de Marketing». Para potenciar o trabalho de equipa entre os departamentos, a organização deve desenvolver o marketing interno que consistirá, segundo Koder (2000), «na tarefa de contratar, formar e motivar os trabalhadores capazes de servir bem os clientes». De acordo com Koder, o marketing interno deve preceder o marketing externo: «não faz sentido prometer excelência de serviço quando o "staff" da organização não se encontra em condições de o fornece[» . O conceito de marketing interno tem o mérito de focalizar a atenção dos gestores internamente na organização e nos seus colaboradores, quando o «marketing concept» se focaliza externamente nos consumidores, donde a necessidade de articulação e gestão da relação empregado-cliente. De acordo com Rafiq and Ahmed (2000), o conceito de marketing interno tem sido utilizado sucessivamente como instrumento de gestão de: - satisfação dos empregados; - orientação para o cliente; e, - implementação estratégica e gestão da mudança. O conceito de marketing interno foi proposto inicialmente como uma solução para
o problema de consistência da distr·b . _ . i Ulçao e da qualidade de serviço, focaliza d nO-se no problema da motivação e satisEa - d çao os empregados. Berry et aI. (1976) G , eorge (1977), Thompson etal. (1978) eM urray (1979) . A fórmula poder-se-ia resumi· r «para uma organização poder ter clientes satisf~i_ tos deve ter empregados satisfeitos». O segundo passo no desenvolvimento d . d o conceito e marketing interno veio de Groonroos (1981) que reconheceu que não só as interacções de compra e venda têm um impacto nas decisões de compra e de repetição de compra, m as também a importância que essas interacções têm para gerar oportunidades de marketing para a organização. D este modo o objectivo do marketing interno seria o de conseguir empregados motivados e com orientação para o cliente. A terceira fase de desenvolvimento do conceito de marketing interno é marcada por perspectivas que reconhecem o papel do marketing interno como um instrumento de implementação de estratégias organizacionais e de superação de resistências à mudança, Winter (1985), Greene etal. (1994) e Morgan (2001). Nesta perspectiva, Rafiq and Ahmed (2000), definem marketing interno como um esforço planeado para superar a resistência organizacional à mudança e alinhar, motivar e integrar os empregados para uma efectiva implementação das estratégias da empresa.
O contacto do marketing interno com outros conceitos, modelos e paradigmas de gestão é uma evidência: gestão estratégica, cultura organizacional, recursos humanos, capital intelectual, reputação organizacional, intersectam-se numa riqueza conceptual muito ampla, cabendo aos gestores, em cada momento, efectuar as escolhas certas, organizar e dinamizar os recursos de forma a atingir os objectivos organizacionais. O marketing interno pode também dar um bom contributo, quer como conceito, quer como filosofia, quer como prática de gestão.
Prefácio Se o marketing é, antes de tudo e acima de
do próprio vocabulário: de trabalhadores a
tudo, a focalização no cliente, falar de mar-
colaboradores.
keting interno pode parecer paradoxal.
Neste contexto o marketing deixou de ser
Este aparente paradoxo só pode tornar-se
encarado como algo que se preocupava ape-
inteligível se olharmos para a evolução das
nas com o cliente externo, para passar a ser
nossas sociedades e organizações nos últimos
encarado como uma ferramenta essencial
trinta anos, na dupla perspectiva de consu-
para a mobilização dos clientes internos .
mido res e de trabalhadores. Na visão tra-
Os estudos sobre a cultura organizacional
dicio nal da gestão de recursos humanos,
e as respectivas subculturas tornaram-se tão
as relações contratuais que estabeleciam os
importantes para a segmentação dos públi-
direitos e deveres das partes (com as res-
cos internos, como os estudos de mercado
pectivas sanções e gratificações) eram con-
para a segmentação dos públicos externos;
sideradas condições suficientes para que
e a comunicação empresarial tão funda-
POR
existisse uma mão-de-obra produtiva e mo-
mentai, como a comunicação marketing
LUÍS
tivada. Esta postura deixou de ser compe-
sobre os produtos e serviços. Sem marke-
titiva por dois motivos: de um lado a cres-
ting interno não é hoje possível promover
cente exigência dos consumidores perante
e sustentar uma cultura de orientação para
o vasto número de produtos e serviços dis-
o cliente, uma mobilização permanente
poníveis, e, de outro, a crescente exigência
para a mudança e uma adesão forte ao pro-
de empowerment, por parte de uma mão-de-
jecto de empresa. Numa sociedade exigente
-obra cada vez mais qualificada.
e competitiva como a nossa, só trabalha-
Os elevados patamares de qualidade re-
dores criativos, mobilizados e centrados nas
queridos pelos consumidores, tornaram-se
necessidades dos clientes fazem a diferença
a pedra de toque para as suas decisões de
entre organizações.
compra e de fidelização aos produtos, mar-
Ora es tes objectivos são impossíveis de
cas e organizações. Os trabalhadores passa-
alcançar com a manutenção dos modelos
ram a exigir, por seu lado, uma participação
tradicionais de gestão de recursos humanos.
acrescida na tomada de decisão e na com-
O recurso às ferramentas de marketing apli-
preensão das políticas da empresa, como
cadas no interior das organizações ganha
contrapartida para o seu envolvimento na
nesta situação um peso decisivo. Esta mu-
produção de bens e prestação de serviços.
dança implica porém um realinhamento
Satisfazer plenamente os clientes obrigou,
organizacional. A quem pertence este novo
por isso, a gestão do pessoal a passar do para-
campo?
digma da obediência contratual, para uma
Aos homens de marketing que, pela sua
filosofia assente na persuasão, adesão a pro-
formação, podem ser mais sensíveis a olhar
jectos empresariais e centrada na ideia de
os colaboradores da empresa como clien-
qualidade.
tes, ou aos homens do pessoal que, pela sua
Esta mudança de paradigma teve como
sensibilidade às pessoas, estarão mais aptos
principal implicação forçar a uma nova visão
para lidar com estas novas estratégias de
sobre o pessoal, bem visível na mudança
motivação e mobilização dos colaboradores?
RETO
PROFESSOR CATEDRÁTICO DE RECURSOS HUMANOS NO ISCTE PRESIDENTE DO INDEG/ ISCTE
516 MERCATOR
Capítulo 24 O
Secção 1
O MARKETING DE
RECURSOS
gurem a coordenação de equipas. Nesta perspectiva, o
GESTÃO HUMANOS
as diferentes chefias da empresa na gestão dos «seus» colaboradores. Paralelamente, também fruto das fortes alterações que se tem vindo a registar na envolvente, as relações de
trabalho alteraram-se significativamente - exigindo-se § 1 - RELAÇÃO ENTRE O MARKET/NG
Na sua definição mais tradicional, o marketing apre-
apenas de iniciativas internas da organizaçd . ao, sen o antes Imposto pelo próprio meio envolvente em . q~ a organIzação se insere. O que está em causa não é
senta-se como um conjunto de acções que visam
apenas o desenvolvimento da organização m
E A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
responder às necessidades dos clientes. Tal premissa,
as, num primeiro plano, a sua própria sobrevivência num meio
caz, tem que ter em Conta todas as alterações do meio,
cujos COntornos futuros são desconhecidos e . , multas vezes, inesperados.
as acções da concorrência e a evolução do comporta-
Paralelamente, as alterações socioeconómicas per-
mento do consumidor, conduzindo as suas acções para
manentes provocam transformações profundas nas
que o cliente que adquira o seu produto ou serviço,
atitudes, expectativas e comportamentos das pessoas,
encontre resposta às suas necessidades. Em suma o
enquanto consumidores, mas também enquanto colaboradores.
pressupõe que a estratégia de marketing, para ser efi-
marketing tem por função estar atento ao meio, respondendo com acções que satisfaçam os seus clientes criando novos produtos, alterando Outros, nando-os, promovendo-os.
reposicio~
Na maior parte das organizações, as pessoas são hoje
Mais do que reforçar a importância estratégica dos colaboradores, o ambiente de mudança progressiva que se verifica, obriga a gestão a reconhecer essa importância.
consideradas um investimento estratégico fundamental.
A gestão dos recursos humanos deixa de se centrar
E isto porque, não só executam as tarefas necessárias
apenas no interior da organização e ganha nova di-
ao desenvolvimento das actividades que permitem
mensão ao assumir os efeitos propiciados pela envol-
gerar a oferta de produtos ou serviços que a organização apresenta ao mercado, como, simultaneamente,
vente externa (ameaças e oportunidades) como factores determinantes na sua prática - e este é o princípio do marketing.
refazem, criam e recriam esses processos, implementam
vidade, a sua capacidade de execução, as suas comorganizações. Neste sentido são, de facto, o elemento organização, posicionando-a no mercado de forma exclusiva. Se acrescermos a este facto a constante mutação do meio envolvente, e o progressivo aceleramento com que estas mudanças ocorrem, a importância dos colaboradores reforça-se substancialmente, na medida em que o motor de desenvolvimento do trabalho não parte
lhador e da empresa no seu próprio desenvolvimento, o compromisso dos colaboradores com os valores, a cultura e os objectivos da empresa O gestor de recursos humanos surge assim como um facili tador do processo de desenvolvimento organizacional e como agente activo na gestão da mudança,
Neste novo contexto, podemos afirmar que a gestão de recursos humanos tem de gerir os colaboradores da empresa integrando de forma harmoniosa as suas expectativas individuais e as necessidades organizacionais, de acordo com as imposições da envolvente, numa perspectiva de desenvolvimento sustentado. A gestão de marketing interno deverá, com base no acompanhamento da realidade do seu mercado interno, e sem esquecer as exigências do mercado externo, caracterizar-se por: - promover uma gestão de cultura que garanta um compromisso forte com o projecto da empresa;
mantendo as suas funções «tradicionais» de fornecedor dos serviços de gestão do pessoal, sem esquecer o seu
- desenvolver a apetência dos colaboradores pela mudança;
papel essencial enquanto guardião dos valores e princípios da empresa.
- controlar o stress dentro da organização;
EXEMPLOS • A Cisco (EUA) indexa os bónus anuais comerciais (que podem atingir até 30% do salário anual), à satisfação dos clientes; • Na Autodesk (EUA), as recompensas são atribuídas por votação dos colegas (peer-to-peer award); • A Johnson & Johnson (EUA) adoptou o conceito pay for wellness, premiando os colaboradores que adiram ao programa de prevenção de doenças crónicas; • Na Gore (França) foi adoptada a «empresa à la carte», onde cada colaborador pode escolher em que projecto quer trabalhar ou propor novos projectos, desde que tenha habilitações para isso; • A Ble (EUA), desenvolveu o conceito de «acelerador de carreiras», com o intuito de reter os seus altos de longa duração para chegar ao topo;
§ 2- OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO
• A Unilever (França) lançou a «marca de empregadof»
DE RECURSOS HUMANOS
YOU
para atrair e recrutar jovens talentos, com site e
eventos de portas abertas (You Days), tendo em 2 anos subido no top 50 das empresas preferidas dos estu-
petências e talentos para o desenvolvimento das suas distintivo, que incute identidade e diferenciação a cada
NA GESTÃO DE PESSOAS
potenciais, que não querem «perder tempo» a desempenhar vários postos de trabalho ou a ter formações
novas formas de execução, inventam novas soluções, inovam. Os colaboradores disponibilizam a sua criati-
flexibilidade funcional, co-responsablização do traba-
INTERNO
§ 3 - OS FACTORES CRíTICOS DE SUCESSO
gestor de recursos humanos tem como função apoiar
E A
MARKETING
dantes do 31. o para o 13.o lugar; Esta nova dimensão da gestão de recursos humanos, sendo imposta pelo mercado, traz o exercício da gestão das pessoas para o centro de preocupações dos gestores. A gestão reconhece que o êxito da empresa tem de ser sustentado numa força de trabalho motivada com um perfil de competências virado para o futuro assegure uma elevada produtividade.
~ que
• A AXA (França) tem um plano de sucessão para cerca de 200 postos de direcção «com duplos»; • Na KPMG (RU) os colaboradores que se despedem são fonte preciosa de informação para resolver problemas internos, através de «entrevistas de despedimento»; • A Altran (França) adoptou o «mecenato de competências» para PME, disponibilizando quadros pelo período de 6 meses para desenvolverem projectos em PME - sem contrapartidas. Os benefícios são o desenvolvimento de competências, o aumento da realização pessoal e a motivação;
Este reconhecimento implica, desde logo, que a gestão
• Os quadros da Rolls-Royce (RU) têm formação de liderança a partir das obras de Shakespeare;
de recursos humanos passe a ser uma responsabilidade
• Na formação em trabalho em equipa da Geac (França), os consultores e comerciais mascaram-se de perso-
partilhada por todos os gestores da empresa que asse-
nagens da com media dell'arte.
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518
MERCATOR
- adequar a sua estrutura organizacional às exigências do mercado; - operacionalizar a estrutura da função de recursos humanos; - analisar as funções e definir os perfis de competências; - recrutar e seleccionar os clientes internos de forma eficaz;
Capítulo 24 O
- desenvolver sistemas de avaliação de desempenho equitativos; - efectuar o planeamento dos recursos humanos e respectiva gestão de carreiras; - gerir sistemas de recompensas adequados; - possibilitar a formação para o desempenho do cargo
MARKETING
INTERNO
EXEMPLO A N ovis a certa altura apercebeu-se da desmotivação de alguns colaboradores devido em parte à ~alt~ de con~e~ . en to que sentiam em relação a outras áreas distintas. De forma a colmatar este descon eClmento dOI elm . to d as as areas ' da empresa e on e . d SERNOVIS que consistia num passaporte pessoal que percorna ena o o , .. h ' to cada vez cada área tinha de explicar o que fazia diariamente. Este passaporte permItlu um con eClmen mais aprofundado da organização na sua globalidade.
e para o desenvolvimento dos seus clientes internos; - garantir uma boa gestão da comunicação interna. FOTOS
24.1
Cartazes e mupis com colaboradores da Novis para divulgação da campanha SERNOVIS.
Secção 2
novis
(Fotos gentilmente cedidas pela Novis)
MARKETING INTERNO COMO MODELO CONCEPTUAL DE ABORDAGEM
_ Tdctico: OS recursos humanos são encarados como
Posicionamento - refere-se à percepção que os clientes
o primei ro mercado da empresa; como tal, há que
internos têm dos pressupostos de actuação únicos e
perceber como eles percepcionam o que se espera § 1-
o MARKETING INTERNO
deles, a aceitação dos serviços e actividades de orgaNeste sentido há que procurar implementar estratégias
nização e têm que existir nesta canais de trabalho e
É neste contexto que surge o marketing interno, cujo
que satisfaçam as necessidades dos clientes internos e que
de informação conhecidos e aceites por toda a orga-
objectivo é a optimização contínua das respostas da
lhes possibilitem a flexibilidade necessária para que
nização.
organização às mutações da envolvente, o qual se ma-
possam responder, com eficácia, às exigências do mercado.
A estratégia de m arketing interno, tal como a mar-
O marketing interno é um modelo de actuação na
keting externo, tem que motivar os clientes para que
gestão de recursos humanos que segue os mesmos
eles estabeleçam uma forte ligação com as marcas, pro-
princípios do marketing.
dutos e serviços da empresa, os adquiram e consumam
nifesta através de uma gestão eficaz dos seus colaboradores. A importância acrescida da gestão das pessoas nas empresas, como elemento indispensável para manter e incrementar as suas vantagens competitivas face à concorrência, acompanhada pela evolução da relação de trabalho, pela exigência de qualidade de vida do trabalhador actual, a importância da motivação e da sua
§ 2 - APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE
MARKETlNG À GESTÃO DE PESSOAS
implicação na imagem que é transmitida para o exterior, levam a que o primado do cliente seja transposto para o interior da organização.
O processo de marketing interno pode ser analisado em 2 níveis distintos:
Tal como numa postura de marketing são necessárias
I I
um posicionamento sustentável (único) que responda às expectativas dos seus colaboradores, se distinga da
concorrência e corresponda a benefícios objectivos, ao nível da gestão de recursos humanos.
EXEMPLOS Analisando o posicionamento que algumas empresas transportam para os seus potenciais clientes, verificamos que: • A Rank Xerox posiciona-se como uma boa escola
interno, convém definir os diferentes conceitos utilizados. Assim: Segmentação - os colaboradores de uma organização
podem ser agrupados, de acordo com as suas necessi-
der à sua evolução, competitividade e, fundamental-
zação no cliente (externo), nos objectivos de vendas
volvimento, de forma a dar resposta às exigências de
mente, às solicitações de clientes cada vez mais exigen-
e na motivação no trabalho. A implementação do
uma actuação integrada com o marketing; para além
tes, deve-se, no plano interno, adoptar uma postura
processo de marketing interno ao nível estratégico
dos critérios de segmentação demográficos ou psico-
semelhante, uma vez que, e tal como foi anteriormente
é acompanhada por métodos de gestão, avaliação
gráficos já conhecidos do marketing, o marketing
referido, é nos recursos humanos que reside o valor
de competências, políticas de formação, sistemas de
interno traz-nos um novo critério - o das barreiras
recompensa e procedimentos de planeamento e controlo.
gadores) . Cada organização deve procurar encontrar
Transpondo os conceitos do marketing para o plano
dades e expectativas, visando a sua retenção e desen-
acrescentado mais relevante de qualquer organização face à sua concorrência.
presa, face a empresas concorrentes (potenciais empre-
e se fidelizem (ver exemplo PT, pág. 526).
- Estratégico: os objectivos core são aumentar a focali-
novas abordagens do mercado que permitam respon-
distintivos da política de Recursos Humanos da em-
organizacionais (relações entre sede e sucursais, relação entre diferentes funções, diferenças de estatuto, ... )
de vendas; • A Lever e a Nestlé são boas escolas de marketing; No que respeita à forma como os clientes internos percepcionam o posicionamento da política de recursos humanos podemos referir: • A Knorré exigente com os quadros comerciais mas aposta, também, no seu desenvolvimento e permite-lhes uma evolução na carreira. • A Grula tem uma gestão muito humanizada em que aplica o espírito cooperativo na relação com o cliente interno. • A Delta Cafés implementa uma cultura humanizada assente em relações pessoais muito fortes.
519
520
MERCATOR
Capítulo 24 O
Produto ou serviço - traduz-se em acções a implementar
Preço - Corresponde àquilo que é exigido aos colabo_
§ 3 - O MODELO DE MARKETING INTEGRADO
MARKET I NG
INTERNO
Nesta perspectiva, exige-se uma aproximação da gestão
no âmbito da política de recursos humanos e que per-
radores em troca dos produros ou serviços que se lhes
mitam reter, desenvolver e atrair os colaboradores (job
oferece, nomeadamente disponibilidade, criatividade
o marketing interno surge assim, como uma filosofia
description, condições de trabalho, oportunidades de
bom senso, proactividade, autonomia,
responsabili~
de gestão que, através de vários meios, métodos e técni-
desenvolvimento, formação, estilo de gestão, remune-
dade, empenho, produtividade. Uma organização que
cas, tem por objectivo atrair, reter, desenvolver e motivar
ração e benefícios ... )
se preocupe com o desenvolvimento sustentado e har-
os recursos humanos, satisfazendo as suas necessidades
monioso dos seus colaboradores pode exigir Com
e possibilitando-lhes a flexibilidade necessária para
legitimidade que estes paguem um «preço» (justo)
responderem com eficácia às exigências da envolvente,
pelo facto de fazerem parte do seu projecto.
através de «produtos» oferecidos pela organização.
tentação à empresa, possibilitando uma melhor gestão
Tem como objectivo fundamental motivar, envolver
em contexto de turbulência, fazendo assentar a sua
e comprometer os colaboradores no sentido de atingir
estratégia de desenvolvimento no primado do cliente,
os objectivos da empresa, com sucesso .
tanto na sua vertente externa como interna.
EXEMPLOS
• Na Novis, quando se mudou de instalações de Lisboa para Carnaxide, foi dada uma caixa a cada colaborador para colocarem os seus objectos pes-
EXEMPLOS
soais e onde continha uma peça de puzzle e um
• A formação técnica e comportamental que a TMN
mapa de localização das novas instalações. Foi
fornece aos seus colaboradores permite-lhe obter
também realizado um evento no Algarve, onde teve início a campanha SOMOS NOVIS no qual
e envolvimento com o objectivo de negócio. • Na Novis cada departamento organiza os seus pró-
Body Combat(foto 24.2), um jogo a emitar todos
prios eventos, mas existe sempre uma partilha de
os tiques dos colaboradores da empresa. Aproveitou-se a ausência dos trabalhadores da empresa para mudar toda a sinalética e pintar as instalações.
resultados internamente possibilitando aos clientes internos uma maior identificação com o projecto da empresa e seus métodos de trabalho, de forma a incrementar a produtividade.
• A Legrand, distribuindo aos seus funcionários uma brochura com os princípios em que assenta a cultura da Empresa.
Comunicação - refere-se às formas e meios de comunicar as actividades, os produtos ou serviços ao público interno (comunicação verbal, escrita, revistas empresa,
newsletter, audiovisuais, reuniões, comunicação informal, intranet, eventos, sessões outdoor, etc.)
Distribuição - diz respeito à selecção dos canais que se FOTOS
24.2
Peças da campanha SOMOS NOVIS «Ousar, lutar ... e vencep'. (Fo tos gentilmente cedidas pela Novis)
pretendem utilizar para a implementação dos produtos ou serviços de recursos humanos junto dos clientes internos.
Marketing-Mix Interno - para cada uma das acções de recursos humanos que se pretenda implementar, na organização dever-se-á: - avaliar as características da acção (produto ou serviço); - calcular qual é o retorno exigível ao colaborador (preço); - definir a melhor forma de divulgação (comunicação); - definir a forma de implementação (distribuição) .
não só tem de estar atenta à envolvente mas, mais do que isso, tem de considerar as opções do marketing na definição das suas próprias opções estratégicas. A este novo modelo chamamos marketing integrado, que visa, objectivamente, dar uma maior solidez e sus-
O modelo de marketing integrado
destes um melhor empenho, motivação, satisfação
se realizaram diversas actividades, como aulas de
dos recursos humanos aos princípios do marketing -
-
/'
~
•
FIGURA 24.1
521
522
MERCATOR
Capítulo 24 O
Secção 3 O CONTRIBUTO DO MARKETING INTER NO
MARKETING
INTERNO
FIGURA 24.3
O modelo de marketing integrado GESTÃO DE PESSOAS
SATISFAÇÃO DAS PESSOAS
POLíTICA E ESTRATÉGIA
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
RECURSOS
INTEGRAÇÃO NA VIDA DA COLECTIVIDADE
PARA O DESENVOLVIMENTO DOS NEGÓC I OS § 1-
o PLANO DE NEGÓCIOS
A elaboração do plano de negócios compreende várias etapas, de que se destacam: - a análise interna e externa (swot); - a identificação dos factores críticos de sucesso; - a adequação do plano à visão estratégica: - a integração dos aspectos mais relevantes da sua cultura e valores organizacionais.
FIGURA 24.2
Etapas na elaboração de um plano de negócios
Esta visão integrada reflecte os vários níveis ' nomeadamente no que se refere a: - estrutura organizacional; - articulação entre áreas funcionais; - perfil de aptidões dos colaboradores; - perfil compartamental dos recursos humanos; - características da cultura e fit cultural entre trabalhadores e empresa;
FACTORES
RESULTADOS
- política da recursos humanos.
o plano de negócios, relevando naturalmente um forte pendor de marketing não poderá descurar o contributo decisivo dos recursos humanos e organizacionais, para que tenha êxito ...
EXEMPLO A DHL Portugal iniciou em 1995 uma «caminhada» na procura da excelência através de um processo estruturado de gestão pela qualidade total. Adoptou o Modelo de Empresa de Excelência da EFQM, segundo um processo com 9 etapas:
§ 2 - ARTICULAÇÃO DAS VÁRIAS ÁREAS
DA EMPRESA
~os modelos de gestão baseadas nos princípios da qualIdade total reflectem a interacção entre os deveres elementares que compõem a organização, entendida como um sistema, em várias diversas vertentes: - visão estratégica; - envolvimento e liderança; - valor acrescentado para o cliente; - elaboração de padrões de referência; - organização de processos orientados para os clientes (internos e externos); - trabalho em equipa, empowerment, reconhecimento e recompensas; - melhoria contínua (organizacional e pessoal).
Na preparação do plano de negócios é essencial tanto ao nível do diagnóstico como das acções a empreender, garantir a adequada integração entre o marketing e os recursos humanos, sob pena de as acções não produzirem os efeitos desejados.
O conselho europeu de qualidade (EFQM - European Foundation for Quality Management) considera que a empresa de excelência deve ser organizada em torno de cinco foctores e quatro áreas de resultados (figura 24.3).
1. O total empenho do responsável máximo da Organização; 2. Estabelecer uma coordenação para dinamizar e monitorar as acções; 3. Iniciar formação em cascata sobre conceitos e ferramentas práticas da Qualidade Total; 4. Criar a dinâmica de concretização dos ensinamentos da formação (Grupos de Melhoria); 5. Definir metas ambiciosas e criar uma cultura de exigência, a nível interno e externo; 6 Estabelecer um processo claro e objectivo de avaliar os progressos alcançados;
7. Criar um processo de comunicação de suporte à implementação da Qualidade Total; 8. Criar um sistema de reconhecimento e recompensa, que motive e reconheça o empenho individual e o das equipas na procura da Melhoria Contínua; 9. Rever sistematicamente todo o sistema. Este processo, que exigiu uma forre mobilização e envolvimento dos seus Recursos Humanos, permitiu obter os seguintes resultados: • Em 1996, foi atribuído pelo IPQ a Certificação em Qualidade segundo a norma NP EN ISO 9002. A DHL foi a primeira empresa do seu sector de actividade a estar Certificada em Qualidade. • Em 1998, recebeu o Troféu de Prata da Excelência do Sistema Português da Qualidade, PEX-SPQ 1998, tendo sido a única empresa galardoada neste ano. • Em 1999, obteve o Troféu de Ouro da Excelência, PEX-SPQ 1999, na categoria de Grandes Empresas. A DHL foi a terceira empresa, desde sempre, a ser galardoada com um Troféu de Ouro da Excelência e a primeira da DHL Worldwide, a receber tamanha distinção.
523
524
MERCATOR
Capítulo 24 O
Nesta perspectiva a complementaridade da intervenção
FOTO
de todas as áreas funcionais da empresa, em torno dos
Campanha de Marketing Interno desenvolvida pela Amgen.
objectivos comuns, é uma condição essencial para o
MARKETING
24.3
'.
INTERNO
FIGURA 24.4
Fases do marketing interno
(Foto gentilmente cedida pela Amgen)
Missão
sucesso dos negócios (foto 24.3).
da empresa
Seja no domínio da relação com os clientes (equipas Diagnóstico interno
de vendas, serviço ao cliente, logística .. . ), na articulação interna (marketing - vendas - administração _ fi-
Diagnóstico
Identificação
Análise
nanceira - produção), no incremento da produtividade,
do mercado externo
de ameaças e
do mercado
oportunidades
de trabalho
na avaliação e controlo de resultados, na melhoria das competências internas . . . em todas elas o contributo
-- --_::::~~~~:~-,------------~-------,-.
das pessoas é um factor-chave para o êxito dos negócios.
Análise dos
Identificação
Estudo
recursos
dos pontos
disponíveis
fortes e fracos
do mercado interno
Diagnóstico externo
-- --- ------------ ---------
Secção 4
Projecto de empresa
IMPLEMENTAÇÃO DE UMA FILOSOFIA DE MARKETING INTERNO A aplicação do marketing interno implica um envol-
Visão estratégica de marketing
Opções estratégicas
b) Fase 2 - Diagnóstico da situação interna
Segmentação
vimento directo dos gestores de recursos humanos e das várias áreas funcionais da empresa em todas as suas
A análise interna pressupõe um conhecimento com-
fases, desde a sua formulação estratégica à sua implementação e avaliação.
pleto do portJólio de actividades da empresa, das suas
performances, da estrutura e organização, bem como de
O processo de implementação de uma gestão de re-
outros recursos disponíveis.
cursos humanos, seguindo os pressupostos do marketing interno, desenvolve-se em 5 fases (figura 24.4) . a) Fase 1 - Diagnóstico da situação externa
A andlise da envolvente e o conhecimento do mercado são elementos-chave na preparação do plano estratégico de qualquer empresa. Permitem obter uma visão mais
Através do estudo do mercado interno é possível, tendo em linha de conta os recursos disponíveis e os que são exigidos pelo plano de negócios, identificar os desajustamentos entre o capital humano existente e o necessário.
------ - ---
-~----_......
Posicionamento
---- - ----- ---- --- --------
Plano de manobra Plano de acções Plano de marketing interno
-- --------------------Avaliação
Avaliação
e reinício do processo
É também possível segmentar os clientes internos de acordo com as suas necessidades e avaliar, desta forma,
pormenorizada do funcionamento do mercado e das exigências dos clientes internos e externos.
o posicionamento interno existente na empresa e veri-
Aquando da análise da envolvente, a gestão de recursos
ficar até que ponto o posicionamento actual permite
humanos deve estar atenta não só às mutações do mer-
atrair, reter e desenvolver os colaboradores adequados.
c) Fase 3 - Visão estratégica
O projecto da empresa, para além das grandes orientações estratégicas, pressupõe o desenvolvimento e/ou
nidades, minimizar os pontos fracos e maximizar os pontos fortes. A partir dos objectivos estabelecidos são acordados com-
consolidação da missão, princípios operativos e
. . , I e o que é praticável, promlssos entre o que e, d eseJave
padrões de comportamento, respeitando a história da
sendo posteriormente formalizados no plano estraté-
cado de trabalho da sua área de negócio, como também
Com base na informação recolhida, na análise dos
a todas as outras de onde possa pretender recrutar pes-
recursos disponíveis e no estudo do mercado interno
empresa, as características da sua cultura e os valores
. d e também se apresentam as linhas orientagIcO,on
soas ou para as quais se poderão, potencialmente, per-
é possível identificar os pontos fortes e fracos da organização.
que a suportam. A estratégia empresarial deve ser deli-
doras que permitem atingir os objectivos do negócio.
neada e sustentada nestes elementos integradores tendo
' . de recursos humanos é estabelecida tendo A estrategla por base os dados recolhidos na análise efectuada nas
der colaboradores, identificando todos os factores que se traduzem em ameaças ou em oportunidades.
em vista combater as ameaças, potenciar as oportu-
525
526 ME RCATOR
fases precedentes, e a definição do posicionamento interno, relacionando-o com as tendências do mercado
global e da concorrência. Uma empresa, ao definir o seu posicionamento, deve estabelecer políticas de RH que vão de encontro às expectativas dos seus clientes internos e que sejam diferenciadas das dos seus concorrentes.
d) Fase 4 - Plano de Acções
NAV1GATOR
o plano de manobra tem por objectivo prioritizar as acções a empreender, ou seja: fixam-se as prioridades,
Office paper solutlons
definem-se quais os segmentos cuja actuação é mais importante, quais os produtos ou serviços que podem responder às opções de segmentação e de posiciona_ mento, ponderam-se os elementos do marketing-mix.
Após analisar como está posicionado o mercado inter-
Este plano é um conjunto de acções que resultam da
no e as políticas de RH, tendo em atenção cada um
gestão dos diversos factores críticos de sucesso na
dos segmentos identificados, poderemos definir um
gestão das pessoas, tendo por objectivo actuar nos s~g
conjunto de produtos e serviços que respondam às
mentos-alvo e desenvolver o posicionamento deseja-
necessidades diferenciadas dos segmentos do mercado
do, maximizando a flexibilidade organizacional.
MA MARCA PORTUGUESA * OM SUCESSO INTERNACIONAL
interno. A organização deve concentrar-se fundamentalmente
e) Fase 5 - Avaliação e reinício do processo
nos segmentos estratégicos, desenvolvendo um portfólio
Após terminado o plano de marketing interno, há que
de produtos e serviços que lhe permita reter e desenvolver as pessoas que os integram.
efectuar a avaliação dos resultados atingidos, e reiniciar o processo na fase 1.
EXEMPLO
Criação de uma marca para o público interno
I,
A supremacia da Portugal Telecom estava consumada nos anos 90, fosse qual fosse o mercado em que competisse - fixo, móvel, dados, Internet, etc. Um posicionamento estratégico bem diferente, a prometer mexer fundo nas «entranhas» do Grupo PT, começava a desenhar-se no início do novo milénio. Miguel Horta e Costa, O Presidente Executivo, no Encontro de Quadros Estratégicos, em 2003, resumiu-o nestes termos: «Na última década, a nossa prioridade foi crescer e ocupar espaço competitivo. Um objectivo que cumprimos ( . .). Cumprida esta etapa, temos agora novos desafios. A PT tem de deixar de ser uma empresa que tem produtos e serviços para ser uma empresa que tem clientes e que se organiza em função deles.»
1 - O grupo portucel Soporcel Navigator é uma marca desenvolvida pela Soporcel,
o grupo
hoje parte do grupo Portucel Soporcel- grupo que
três empresas - a Portucel a Papéis Inapa e a Soporcel-
integra toda a cadeia de valor, da floresta até à pro-
dando origem a um grande grupo português na fileira
dução de papel, com especial enfoque nos diversos
do papel (figura 2).
Portucel Soporcel resultou da integração de
segmentos de consumidores finais (figura 1).
,,,
FIGURA 1
Consumidores
FOTOS 24.4 Canais de
(Foto gentilmenu cedida pela Portugal Telecom)
- - - - - I Distribuição
Papel
Concretizar esta nova estratégia corporativa, significava «virar do avesso» a Portugal Telecom, incutir em toda a organização um novo dinamismo, uma outra filosofia de gestão, uma muito diferente postura perante clientes. Como explicar a uma Equipa ganhadora que há que alterar posturas, métodos, relacionamentos? Como motivá-los para essa necessidade absoluta de mudança? Neste referencial - várias empresas a actuar em 14 países de 4 continentes, diversas linhas de negócios, cerca de 24 mil colaboradores - surgiu a necessidade de se criar uma Identidade comum no Grupo PT, que permitisse dar energia ao desenvolvimento sustentado, em ambientes muito concorrenciais, de uma plataforma empresarial já de si bastante significativa, em termos europeus. Nas palavras do Presidente Executivo do Grupo PT, «mais importante do que acabar com as culturas do passado é criar uma nova cultura, jovem, dinâmica, de uma empresa que tem o desígnio de liderança e que se quer afirmar não só em termos nacionais como internacionalmente. Estes são objectivos estratégicos que implicam uma nova força cultural» Como resposta à questão chave «Como tornar 24000 colaboradores em 24 000 porta-vozes activos e envolvidos na acção da sua empresa?» foram desenvolvidas diversas acções de marketing interno sobre a umbrella da marca éPT, criada para o público interno.
- d An t ó nlO . REDONDO , Director Comercial e de Marketing f 10 e Carmo LEAL. Agradecemos a colaboraçao e * Caso elaborado por Pedro DION S d P. ,. d Escritório do Grupo Portucel Soporcel. e de Hermano MENDONÇA, Product Manager e -apezs e
DVD·ROM
NAVIGATOR 529
528 MERCATOR
...
FIGURA 2 I .
50's
60's
70's
80's
1952 1957
1969 ' • ,, ," , :.- Ãr~nq; da- ~
1976
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- - -.-,- - - , Arranque da ' : fábriGa de pasta : I de Cacia I
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1991 1993 1995 I
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o Rliaiscomerciais o Escritórios Centrais
Fonte : grupo
A produção florestal do grupo - que cobre quase 2% do
FIGURA 3
Portucel Soporcel, Cepitine.
3 - Segmentos de mercado
FIGURA 4
território nacional - torna-o detentor de 113 de auto-suficiência no abastecimento de madeira.
De acordo com as conclusões de um estudo de mer-
Em 2004, o grupo opera três unidades fabris: uma
cado realizado em 2002 junto de utilizadores europeus
apenas de pasta, em Cacia, e outras duas integradas
de papel de escritório, é possível dividir o mercado em
(pasta e papel), na Figueira da Foz e em Setúbal.
6 segmentos (figura 4), em função dos benefícios pro-
A principal parte da capacidade produtiva de papel encontra-se na Figueira da Foz: cerca de 75%. O ne-
cutados num papel de escritório e das diferentes sensibilidades ao preço.
gócio papel representou em 2003 mais de três quartos da facturação do grupo.
mostram na qualidade do produto: o segmento «want
O consumo português anual de papel de escritório é
it ali» (todas as vantagens) e os fãs do papel, utiliza-
de 65 000 toneladas, sendo de 1 milhão a capacidade produtiva instalada do grupo em 2004, face a 0,5 milhões de toneladas, em 1998. Esta relação justifica o facto de, desde há muito, o mercado relevante para o grupo ser o mercado internacional.
Sensibilidade ao preço
Menos sensíveis (42%)
Os segmentos mais fiéis são os que mais interessados se
dores que pretendem reconhecer no produto todos os benefícios possíveis (qualidade, relação qualidade/preço,
Determinantes da compra
preocupação de protecção do ambiente, etc. .. ) e o segmento formado pelos utilizadores com maiores preo-
Fonte: grupo Portucel Soporcel , Opticam.
cupações ambientais (novos ambientalistas). 2 - Uma forte presença internacional
O grupo Portucel Soporcel elegeu como principais
Em 2003, o grupo ocupou na Europa a La posição do
targets para a marca Navigator estes segmentos mais fiéis .
ranking de produtores de papel para o./fiet e a 5.a em
papéis para escritório - presença obtida através das marcas Navigator e por via de marcas de distribuidor _
1995
1991
~~
FOTO 1 Evolução das embalagens do papel Navigator.
o
NAV1GATOR Mull, !unCl j,m a lofficr fM,,~r
4 - A personalidade da marca
e que permite ao grupo registar uma quota de mercado
Criada em 1991, a marca Navigator foi reposicionada
de 16% e 15%, respectivamente (figura 3) . A comer-
... .o ,= e_
em 1995, para continuar a sua notória evolução no
0 ""-
cialização dos papéis do grupo é assegurada por 9 sub-
mercado até 2000, altura em que sofreu novas alterações (foto 1).
sidiárias de vendas na Europa e EUA, que vendem a distribuidores locais.
2000
,
t, (
...... ". ,
•..... ÇN..i.. " ~
L,,*,.;:!!!.!!".
1
530 MERCATOR
NAVIGATOR 531
Desde o nome aos motivos utilizados no packaging,
...
5 - A gama de produtos Navigator
a personalidade da marca Navigator está inequivocamente associada ao universo náutico, caracterizado pelos seguintes elementos:
A política de produto tem sido feita de forma a,
- os ponteiros do compasso; - a esfera armilar;
as diferentes aplicações, nomeadamente na concep • çao e desenvolvimento de papel próprio para impressão,
- um código cromático de cores baseado no azul, no branco e no verde;
impressão a cores e para organizers (com furação quá. drupla) (figura 6).
- a identidade nominal «Navigator», que lhe confere
Mas a política de produto tem também sido caracte_ rizada por uma preocupação notória ao nível da em-
nomeadamente em inglês, assim como a associação
balagem, cujas funcionalidades reflectem o tipo de
à navegação na Internet, a busca de informação e finalmente ao pioneirismo e liderança junto dos mercados internacionais. A aposta na qualidade /performance, suportada na su-
I Essenciais
I Universal 80 gsm
I
I
Tecnologias
Aplicações
I
I
Universal 100 gsm
o
- --
NAV1G~1:.QR
a) o lançamento de uma embalagem com caixa rígida FOT O 2
para venda em livre-serviço (foto 2);
Embalagem rígida para livre-serviço.
6 - A selecção dos mercados e dos canais
b) o lançamento do produto eco-logical com menos 5 gramas por m
2 (-
de distribuição
6% de quantidade de matéria-
-prima) (foto 3) . Na compra de várias embalagens
o processo de internacionalização da marca iniciou-se
seguintes promessas (figura 5):
da gama eco-logica4 o consumidor recebe a garantia
em 1992, com a entrada em Espanha, França, Ingla-
- excelente qualidade de impressão;
de plantação de uma árvore em seu nome, podendo
terra, Holanda e Itália. A escolha destes primeiros
- alta fiabilidade - 99,99% livre de encravamentos
ainda visitar as plantações e viveiros através da inter-
mercados obedeceu a três requisitos:
(folhas presas) - marca de papel pioneira nesta promessa;
neto O Navigator Eco-logical é o primeiro produto no mercado Europeu de papéis de escritório supor-
- funcionalidade garantida para todas as aplicações de
tado por uma garantia de satisfação, podendo o con-
escritório (tipos de equipamentos de cópia/impressão e tipos de documentos) . 5
80 gsm
canal de distribuição. Constituem bons exemplos:
packaging e na estratégia de comunicação permitiu o desenvolvimento de uma marca premium, baseada nas
FIGURA
Organizer
Documentos
segmento a que se destinam e as características do
perior qualidade da matéria-prima portuguesa reconhecida internacionalmente e no desenvolvimento do
6
Soluções para papel de escritório
tenciando os valores da marca, apresentar soluções
uma sonoridade de perfil náutico nas diversas línguas,
FIGURA
sumidor pedir a sua substituição caso não esteja satisfeito.
.. . . . ..
1) elevado consumo de papel;
FOTO 3
fJ
2) acesso a canais de distribuição sofisticados, do ponto
-
NAV1GATOR
Embalagem do novo produto eco-Iogica/.
Off1tx: Flpcr :loOllItionl
de vista da qualidade e do serviço;
ECO-LOGICAL
3) mercados exigentes, permitindo explorar oportunidades de «cross fertilizatiom . Preço
e Navigator
Na maior parte dos mercados, a presença Navigator concretiza-se através da venda a grossistas. Nos casos em que se verifica concentração de mercado, através de acordos internacionais com grupos de grossistas e através de grossistas regionais, nos casos em que o
• eday Nice ~
e Viking
e lmpega , G. Ib Clairefontaine
-. . llJ. EU:t
Economia
Fonte: grupo Portucel Soporcel, Optícom 2002
Qualidade percebida
mercado é bastante fragmentado, como acontece em
7 - Política de preço
Espanha e Itália.
A procura de papel na Europa caracteriza-se funda-
Nos países em que a marca tem maior presença - Por-
mentalmente pela valorização de produtos económi-
tugal, Espanha e Itália - e em que o canal retalhista
cos e standard, enquanto o Navigator se posiciona no
está mais desenvolvido como a Inglaterra e a França,
segmento premium, com um índice de preços de 111,
verifica-se uma forte presença no retalho, o que corres-
sendo 100 correspondente ao preço por tonelada de
ponde a uma segunda fase, após entrada nos grossistas.
um pa~el de qualidade standard (figura 7).
"
'I
532
MERCATOR
FIGURA
~ 18W4
7
índice de preços por tonelada
2003
o O O
P O RTU G AL
>1
Super Premium
120
11 1 N .
~
Premium
•
VISTA ALEGRE
aVlgator 80 gsm
Standard
I STA ALEGRE
Economy
I NSTITUIÇÃO DE VALOR E BELEZA
Total: 3,8 milhões de toneladas
8 - A comunicação
I
Enquanto partner nacional do campeonato europeu,
A política de com unicação do Navigator, bem como
a Navigator introduziu uma nova imagem na embala-
toda a estratégia de marca, é definida na sede, em Por-
gem - o selo Euro-Navigator -, novos materiais pro-
tugal, com a contribuição das subsidiárias de vendas
mocionais, um novo website e uma nova campanha
nos diferentes mercados, nomeadamente na selecção dos meios, em cada país.
publicitária baseada no tema «objectos impossíveis»
A Vista Alegre e os Cristais Atlantis são marcas muito
Com a fusão, em Maio de 2001, do Grupo Vista Alegre
(apenas possíveis em papel) (foto 4).
prestigiadas em Portugal. São líderes de mercado em
O projecto Euro 2004 surge naturalmente como peça
Em síntese, é a coerência da estratégia da marca de
produtos de porcelana e de cristal e possuem uma
com o Grupo Atlantis, a Fdbrica de Porcelana da Vista Alegre, pela sua história e tradição, mantém-se a mais
importante de comunicação, dado o interesse genera-
um produto que poderia ser considerado, à partida,
forte distribuição em Portugal (23 lojas Vista Alegre,
emblemática das onze unidades industriais que o
lizado por futebol, independentemente do país ou da classe social.
uma commodity que permite vendê-la em 48 países e
23 lojas Atlantis, 16 lojas Casa Alegre, 6 outlets e ainda
compõem. Actualmente, é o maior grupo nacional de
posicioná-la como marca premium, com um preço de
tableware.
11 % superior à média do mercado.
600 retalhistas independentes). O Grupo Vista Alegre Atlantis actua em 7 áreas de negó-
A estratégia do grupo veio confirmar que, mesmo em
cio: porcelana, faiança, loiça de forno, isoladores cerâ-
Neste contexto, o patrocínio ao Euro 2004 pretende aumentar o envolvimento face à marca, provocando um maior entrosamento e ainda o reforço da percepção da inovação da marca.
commodities, vale a pena uma estratégia de marca para
micos, cristal, vidro manual e vidro automático.
o mercado internacional, a partir de Portugal.
A empresa ocupa o 6.° lugar do ranking mundial do
FO T O 1 Fachada da fábrica da Vista Alegre, situada junto à Ria de Aveiro.
sector, com uma facruração anual de cerca de 150 milhões de euros em 2003. Em Portugal, a Vista Alegre
THE IMPOSSIBLE
FO T O 2
detém uma quota de mercado superior a 60% - 9 mi-
C H A LLE NGE
lhões de peças vendidas em 2003. A Vista Alegre, foi fundada em 1824 por alvará régio
As peças Vista A legre são pintadas à mão nas sua fábricas .
sob a designação de Ferreira Pinto dr Filhos, dedicando-se na altura ao «fabrico de porcelana, vidros e processos químicos» . Desde então nunca mais deixou de produzir peças de incontestável valor, beleza artística e apurada qualidade (foto 1) . A Vista Alegre é hoje uma das melhores fábricas de por-
challenge your mind
celana do mundo e uma das mais bem equipadas. Para
cria um objecto imposslvel e ganha prémios incriveis
§~~§~I€~~~~~~~ FOTOS
além de ser líder de mercado em Portugal, tornou-se IT WOULD BEGOOD If EVERYTHING WEREAS RfAl AS WINNING TlCl<H SfOR rUE UEFA EURO 1004.
uma instituição em Portugal e no mundo, sinónimo de
4
Campanha «Objectos impossíveis'"
excelência e inigualável qualidade (foto 2) .
o
NAV1G(lI<lli
o
NAVIGATUR - "",....... "....
* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Nuno ABREU, consultor da lnfortec. Agradecemos a colaboração de Vasconcellos e SOUZA e Marina PINCARILHO, Presidente e Directora de Marketing da Vista Alegre.
VISTA ALEGRE 535
534 MERCATOR
A qualidade da sua arte é reconhecida por peritos e
Paixão pelo melhor
coleccionadores, ao ponto de ser a marca escolhida para
tos do mercado desde o topo de gama até às proPOstas
Helene Swedin, a mulher de Luís Figo, foi escolhida
servir os principais chefes de estado dentro e fora da
mais value for the money e pautando-se pelos seguintes
embaixadora da marca, em Portugal e Espanha, du-
Europa. Os serviços Vista Alegre são usados oficial-
valores:
mente pelo presidente da República Portuguesa, mas
- eficiência dos meios produtivos;
UEFA EURO 2004
- foco no cliente (o melhor serviço);
é parceira nacional.
também na Casa Branca e por muitas cabeças coroadas e políticos de todo mundo, como a Rainha Isabel II de Inglaterra, o Rei Juan Carlos de Espanha, a Rainha
- foco no consumidor (qualidade e inovação).
mais recente presidente do Brasil, Lula da Silva, que
4
Helena Swedin, embaixadora da marca.
rante a realização do Campeonato Europeu de Futebol TM
, de que esta marca portuguesa
Mais uma vez, a empresa prova o seu pioneirismo, associando a sua marca ao «desporto-rei», sem perder
Beatriz da Holanda, o presidente Ronald Reagan e o Vista Alegre - A força da marca
o seu cariz de sofisticação. Esta ligação inesperada entre a 1Iista Alegre e o futebol é concebida de forma a re-
são possuidores de belos serviços 1Iista Alegre. Mas não
A força da marca 1Iista Alegre constitui a principal van-
fo rçar a familiaridade com o seu mercado, mantendo
é só nas mesas das celebridades que se encontram estas
tagem competitiva do grupo, o que podemos constatar
os valores da marca - a fórmula parece fácil: apoiar o
peças, também os museus de todo o mundo guardam
através das suas vendas (a quota de mercado em Portu-
maior evento desportivo alguma vez realizado em
valiosos exemplares nos seus acervos. As peças Vista
gal é superior a 60%), da sua notoriedade (tem índices
Portugal, através de uma mulher elegante, sofisticada,
Alegre brilham nas vitrinas de museus tão famosos como
de notoriedade espontânea e sugerida superiores a 95%,
moderna, profissional e mãe de família.
o Metropolitan Museum ofArtde Nova Iorque (foto 3).
só observável em produtos de grande consumo) e da
Todo este prestígio tornou a 1Iista Alegre uma referência
imagem que possui (é das poucas marcas portuguesas
Internacionalização - o crescimento natural
em Portugal e uma das imagens de marca do nosso país.
que pode ser incluída no grupo restrito das marcas de
o processo de internacionalização da Vista Alegre teve
Os principais vectores da estratégia de internacionaliza-
A 1Iista Alegre Atlantis actua nos sectores de Tableware
luxo a nível mundial do seu sector, sem com isso ter
início nos anos 60, com a entrada minoritária no capi-
ção nesta época assentam na identificação de mercados
tal da Bidasoa, ainda hoje a principal marca de porce-
com afinidades culturais e/ou proximidade geográfica,
lana de Espanha. Problemas laborais no País Basco e
que paralelamente apresentem parâmetros de cresci-
divergências na definição da estratégia ditaram o aban-
mento, dimensão e nível concorrencial com potencial
dono deste projecto por parte da Vista Alegre.
para seguir uma postura de investimento to grow.
O prestígio da marca Vista Alegre tem origem numa
Seguem-se as décadas de 70 e 80, em que a Vista Alegre
Assim é criada a filial comercial em Espanha, com
gestão marketing driven, sustentada numa política de
tem uma dimensão industrial reduzida, que só lhe
armazém e força de vendas próprios, com o objectivo
produto de criação própria e permanente inovação
permitia abastecer o mercado nacional, sendo o rema-
de implantar a marca e controlar a distribuição no país
(pessoas com interesses e conhecimento intraculturais,
nescente dedicado à «exportação», muito diminuto para
vizinho.
seguidores de novas tendências e estilos das principais
poder pensar-se numa política de internacionalização.
Uma estratégia diferente esteve na origem da Vista
capitais europeias das suas épocas) , no domínio total da
Assim, durante este período, manteve-se uma estratégia
Alegre GmbH*, na sequência da fusão da 1Iista Alegre
distribuição (integração vertical do negócio) e numa
de vendas focalizada no mercado nacional, sendo a
com a Cerexport (fábrica especializada em produtos de
sensibilidade pioneira no que respeita à gestão da
capacidade excedentária utilizada para servir, de forma
forno em porcelana e grés) a empresa entra no merca-
comunicação:
bastante selectiva, um número limitado de clientes
do alemão, através da compra da KERA (distribuidor
estrangeiros, de enorme prestígio e relevância, factor
alemão). A estratégia seguida com a compra desta em-
que viria a influenciar a formação de uma imagem de
presa alemã, consubstanciou-se no up-grade da gama
qualidade e distinção «fora de Portugal».
de produtos até então comercializados, aproveitando
No final da década de 1980, a marca começa a abran-
os clientes e canais já existentes servidos pela Kera,
dar o seu crescimento em Portugal, o que conjugado
especialmente grandes superfícies e Department Stores.
e Giftware e posiciona-se como o grupo de cerâmica e
perdido o seu carácter popular e nacional).
vidro que oferece aos seus clientes e consumidores a gama de produtos mais alargada em qualidade, em preço e em estilos.
FOTO
FOTO
A 1IistaAlegre Atlantis, está presente nos vários segmen_
3
Bule da Vista Alegre exposto num museu.
Pioneirismo na percepção da importância do marketing
- participação em feiras internacionais desde 1851 (Crystal Palace, Londres);
- Product Placement, já adoptado no filme <<As pupilas do Senhor Reiton>, de 1935;
Paralelamente, com o aumento da capacidade produtiva instalada nos anos 90, é possível encarar e desenvolver uma política de internacionalização consistente dirigida não só às elites mas também às classes médias/
- Product Oriented Communication Strategy nos pri-
com a liderança absoluta da marca num mercado de
mórdios da sua comunicação (mensagem publicitá-
dimensão limitada e em fase de maturidade, obriga a
ria centrada nos benefícios do produto).
«olhar para fora».
/médias altas, europeias e americanas.
• Distribuidor do grupo na Alemanha, Áustria, Suíça, Polónia e Escandinávia.
I
I
536 MERCATOR
Para os mercados externos, podemos afirmar que a estratégia da Vista Alegre assenta em duas tácticas: - crescimento via desenvolvimento da marca um-
Um futuro brilhante
A Vista Alegre Atlantis holdincr que hOJ'e d et em ' a 100% ó'
brella (penetração em mercados-chave):
as marcas e empresas dos subgrupos Vista AL Ala . ~e t ntzs, assenta a sua vantagem competitiva em 3 vec-
• definição de mercados externos em que se poderá
tores fundamentais:
implantar a marca Vista Alegre de forma significativa e sustentável (devido a afinidades culturais e
versus dimensão e nível concorrencial esperado). Um exemplo foi a criação de uma empresa de dis-
2. Garantir standards de qualidade;
tribuição própria em Espanha e a aquisição de uma
3. Assegurar a mais alargada gama de produtos dis-
unidade fabril e distribuição própria no Brasil. - crescimento por aquisição de marcas já existentes nos restantes mercados (Piggy backing):
,
b) Serviço - foco no cliente
zados nas diferentes necessidades dos clientes'. «semprenoivos», reposição, personalização de peças, VA
quando possível, as produções para Portugal. Esta
empresas e VA horeca.
táctica deriva dos enormes custos de implantação de uma marca como a Vista Alegre. A aquisição par-
& Spode
c) Imagem - foco no consumidor política de comunicação assente na constante valo-
e a aquisição da marca francesa Cristal de Sevres da
rização do good will da marca, veículo preferencial
área do cristal/vidro são exemplos.
na promoção e divulgação da imagem.
Colecção lançada com a assinatura de Siza Vieira.
MAIOR GRUPO DE TURISMO E LAZER PORTUGUÊS*
poníveis para o consumidor.
dos canais de distribuição existentes, transferindo,
Fo TO 5
RESORTS
Estruturação de serviços e departamentos especiali-
• aquisição de marcas já implantadas, tirando partido
CIal das marcas britânicas Royal Worcester
&
a) Inovação - antecipação ao nível do produto 1. Potenciar a capacidade industrial e de d.estgn . para adequar a oferta à procura e antecipar tendAenClas' .
proximidade, ou por parâmetros de crescimento
HOTELS
Grupo Pestana é actualmente o maior grupo de
imobiliários turísticos, 1 casino (Casino da Madeira),
turismo e lazer português, tendo, em 2002, comemo-
1 companhia de voos charter, 4 operadores turísticos
rado o seu 30.0 aniversário sob o lema «30 Anos, 30
e as 40 Pousadas de Portugal.
o
DVD-ROM
O nível de qualidade de serviço do Grupo é garantido
Hotéis» . Através da sua cadeia Pestana RoteIs & Resorts gere
pelo investimento nos seus recursos humanos, mais
33 unidades hoteleiras, espalhadas por 3 continentes:
de 4500 colaboradores. Da gestão estratégica ao aten-
21 unidades em Portugal, 6 unidades no Brasil, 1 na
dimento e contacto com os clientes, a competência
A visão do Grupo Vista Alegre Atlantis, define-se de forma clara:
Argentina, 3 em Moçambique, 1 na África do Sul e
dos colaboradores assegura um crescimento sustentado,
- consolidar a posição de liderança em Portugal, asse-
1 em Cabo Verde. O G rupo possui também 6 empreendimentos de
gurando a manutenção da quota de mercado, no
reconhecido internacionalmente(figura 1). Nos dois últimos anos, o Grupo registou mais de 230 000 horas de formação, sendo o maior formador
timesharing, 3 campos de golfe, 2 empreendimentos
segmento de preço médio/médio - alto, assegurando
..
o contínuo crescimento do negócio em rentabilidade;
FIGURA 1
-
Inquérito realizado a profissionais de turismo
- crescer de forma sustentada nos mercados internacionais, através de uma política de aquisição e/ou via distribuição própria, procurando sempre de forma selectiva o mercado q ue melh or garantIr . vantagens competitivas para o grupo, nomeadamente, potencial de crescimento, volume de mercado, afinidades culturais e vantagens claras sobre a concorrência. A herança de um passado áureo e a sustentação de um presente que soube modernizar-se, honrando a história e a tradição, fazem adivinhar que o futuro do
Grupo Vista Alegre Atlantis se apresenta brilhante,
20 19 18 17 16 15 14 13
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 O
Grupo Pestana
Tivolí
Top Atlantic
Vila Galé
Hotéis
Grupo
Sonae
D. Pedro
Amorim
Turismo
Fonte: Grupo Pestana
tendo como palco o mundo inteiro, onde é, desde há muito, uma instituição sinónimo de excelência e inigualável qualidade.
* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Irina PO . Agradecemos a colaboração de José THEOTONIO, Administrador do Grupo Pestana e Patrícia RElMÃO, Directora de Comunicação e Imagem Institucional do Grupo Pestana.
538 MERCATOR
GRUPO PESTANA 539
empresarial nacional no sector. Os centros de decisão,
hoteleiro em Portugal e é actualmente o 3. 0 maior
o Pestana Angra, em Angra dos Reis; um ano depois,
região da Grande Lisboa (Quinta da Beloura) e os pro-
sedeados em Portugal, são compostos por quadros su-
grupo europeu nesta área de negócio) ;
deu-se a abertura do Pestana Natal e do Pestana Bahia.
jectos em avaliação para o Porto Santo e São Tomé e
Em 2002, mais uma abertura no Brasil, o Pestana São
Príncipe são exemplos desta estratégia concertada que
periores com experiência internacional, possibilitando
• não resistência à mudança - mais uma vez a inovação
a adequação da intervenção do Grupo em qualquer
nos processos e o lançamento de novos desafios (sendo
Paulo e a aquisição do Pestana Kruger Park, na África
parte de áreas geográficas delimitadas na procura de
tradicionalmente um Grupo forte em hotéis de lazer
do Sul. Cabo Verde foi o país que se seguiu, em 2003,
sinergias e economias de escala.
e resorts, a sua aposta no Pestana Palace Hotel, em
com a aquisição do actual Pestana Trópico, na Cidade
Nas formas de comercialização, o Grupo Pestana, além
parte do mundo. Domínio dos factores críticos do mercado
Lisboa, é um exemplo de sucesso);
Com base numa fortíssima estratégia de expansão, o
• competência dos recursos humanos;
Grupo Pestana apresenta-se hoje no mercado com van-
• focalização no objectivo/competitividade (nenhuma
tagens competitivas claras:
operação que já tenha passado a fase de lançamento
• forte know-how em áreas chave da operação turística
é deficitária) (foto I);
- inovação nos processos (o Grupo Pestana é pioneiro
FOTO 1
primeiros na Europa na comercialização das unidades
Curitiba, aumentando para 33 os hotéis da rede Pestana
hoteleiras sob o regime dos direitos reais de habitação
Hotels 6- Resorts.
periódica.
Integração Vertical
relação dos clientes com o Grupo. Intern acionalização - afin idade e rentabilidade
Pestana Palace, Lisboa.
Em 1998, começou a saga da internacionalização do
Grupo Pestana, com a abertura de uma unidade hoteleira em Maputo. A ligação a Moçambique começou por ser essencialmente afectiva. O Pai de Dionísio Pestana, Comendador Manuel Pestana, construiu em
o Grupo Pestana foi o pioneiro em Portugal a seguir
O Grupo tem apostado no crescimento noutros subsectores da actividade turística: como o jogo, o golfe,
uma estratégia de internacionalização no sector do
o imobiliário de lazer, o transporte aéreo através de
turismo, o que marca claramente a diferença em rela-
voos charter, a operação turística no estrangeiro (Reino
ção à concorrência nacional.
Unido, Espanha e América do Norte) e em Portugal e
O desenvolvimento de uma estratégia expansionista
o
rent-a-car.
no sector do turismo implica possuir uma base forte no
A lógica de crescimento neste vector foi por um lado
mercado geográfico natural (Madeira e Continente) e
apostar forte a montante, criando canais de comer-
desenvolver um processo efectivo de internacionali-
cialização e distribuição que o Grupo dominasse ou
zação.
onde pudesse ter uma influência significativa de forma
A estratégia de expansão do Grupo Pestana assenta em
a reduzir os níveis de dependência face aos grandes
nalizado e, em 1998, o Grupo Pestana iniciou a sua ex-
três eixos fundamentais :
conglomerados da operação turística, e por outro lado,
ploração através do Pestana Rovuma. Seguiu-se a aber-
• integração horizontal - crescimento na hotelaria;
apostar a jusante em áreas da animação turística como
tura do Pestana Inhaca Lodge e do Pestana Bazaruto
• integração vertical - diversificação em negócios com-
Maputo, então Lourenço Marques, o prédio Funchal (actual Pestana Rovuma). Este edifício foi depois nacio-
Lodge, ambos em Moçambique.
plementares;
Em 1999, o Grupo começou a digressão pelo Brasil, com a aquisição de um hotel em Copacabana (RJ), o
Pestana Rio Atlântica. Em 2000, o Grupo adquiriu FIGURA
da hotelaria tradicional, é o líder nacional e um dos
Três pilares de uma estratégia de êxito
• relacionamento com os clientes, ou mais do que isso,
no lançamento, há mais de 15 anos, do timesharing
da Praia. Já em 2004, o Grupo Pestana adquiriu o actual Pestana Buenos Aires, e inaugurou o Pestana
• adequação dos negócios - lógica matricial: novas áreas geográficas e disseminação de know-how para novos negócios.
2
Integração Horizontal O investimento na Região Autónoma da Madeira (foto 2) permitiu partir de uma base sólida no merca-
forma de aumentar a atractividade dos produtos hoteleiros (core business do Grupo) podendo apresentar ao mercado produtos completos.
Diversificação adequada dos negócios Isto é, o crescimento tem uma lógica matricial. Por um lado , procura sedimentar-se por áreas geográficas de forma a obter sinergias e economias de escala, e por outro lado, procura disseminar o know-how de determinados negócios para outras áreas de expansão, ou
do de origem, para um crescimento sustentado no seu
core business (hotelaria) para novas áreas do território
Anossa cortesia Anossa capacidade para consigo Fonte G rupo Pestana - LRA Survey
( 1 de Janeiro a 15 de Junho de 2004).
de antecipar as suas necessidades
o
nosso entusiasmo e empenho
Anossa capacidade As nossas para lidar comos seus capacidades de pedidos ou problemas comunicação de formaefICaZ
c:::J 5 - Muito satisfeito
nacional (Algarve, Grande Lisboa e Porro) e interna-
c::::::::J
4 - Satisfeito
cional (Moçambique, África do Sul, Brasil, Cabo Verde
3 - Nem satisfeito nem insatisfeito
- tendo como critério-base de escolha a afinidade cul-
--
2 - Insatisfeito
1 - Muito insatisfeito
tural com o mercado nacional). A assumpção, em 2003, da gestão das Pousadas de
Portuga4 a recente entrada na Argentina e Cabo Verde e a compra de duas novas unidades no Algarve, a previsão de abertura, em 2006, de um novo projecto na
FOTO 2 Pestana Casino Park, Madeira.
540 MERCATOR
seja, adaptam-se os negócios às características específicas de cada região: • o Algarve aposta sobretudo na Hotelaria de Resort, no Golfe e na Imobiliária de Lazer; • a Madeira, além da Hotelaria de Resort, desenvolveu sobretudo a comercialização de direitos reais de habitação periódica e a exploração da concessão de uma zona de jogo; • em Lisboa e Porto aposta-se, sobretudo, na Hotelaria em edifícios de relevante valor histórico, cultural ou arquitectónico; (foto 1) • na América Latina, a presença é na Hotelaria de Resort no Nordeste Brasileiro e Angra dos Reis e na
Hotelaria para o mercado Corporate em Buenos Aires, São Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba; • em Moçambique e África do Sul, a aposta é sobre-
No caso dos novos hotéis, a regra é
tiba, Pestana Inhaca Lodge, Pestana Bazaruto Pestana Kruger Lodge. No caso dos hotéis
está estipulado que ao nome Pestana se
acr'p<C'''''''A
nome anterior da unidade - Pestana Viking, Delfim, Pestana Alvor Praia e Pestana Trópico .
No que respeita ao grafismo, optou-se por ~H~".ll<'la primeiros surgem com um traço azul, e nos O~i"U"Ul'~; esse traço muda para amarelo. A imagem gráfica de nal Monument (Pestana Palace em Lisboa), Beach
6-
GolfHotel (Algarve), World Heritage Hotel (POrto) .
tudo na Hotelaria de cariz africano que se pode reproduzir através do conceito de «Lodge» (foto 3) .
centou-se a assinatura «A memorable moment», com
A perda de coerência na identidade da marca Pestana obrigou a um refreshment da sua imagem e do seu
o capítulo Business to Business aborda com
o que é tão verdadeiro no sector automóvel,
qualitativos da marca mais explícitos, ao mesmo tempo
detalhe as especificidades do marketing de
como no segurador ou no sector de bens
que se procura criar uma relação mais emocional com
prod utos e serviços dirigidos às organiza-
alimentares .
os clientes. Em suma, pretende-se que a marca Pestana
ções que, por sua vez, integram os produtos
Neste capítulo, serão abordadas as especi-
e serviços no seu produto final.
ficidades destes mercados, cuja origem está
Secção 1
Entende-se por mercados Business to Busi-
na diversidade dos processos de decisão de
As especificidades do mercado
ness, para além dos tradicionais mercados
compra e consequente reflexo sobre a seg-
business to business
industriais, os mercados da distribuição e
mentação de mercados (secção 1). Em se-
os dos serviços para as empresas.
guida, serão apresentadas as variáveis do
Para muitas empresas, é difícil lidar simul-
marketing-mix nos mercados Business to
taneamente com os dois tipos de mercado,
Business (secção 2).
Hotels
& Resorts tenha uma personalidade própria.
de comunicação comum para todas as unidades hote-
Uma visão internacional
leiras. A nova imagem surge associada ao reposiciona-
Os objectivos do Grupo estão bem identificados: Amé-
mais emocional, a aposta na valorização do serviço, e a criação do conceito de cadeia hoteleira nos nomes próprios dos hotéis (parte integrante da marca umbrella Pestana Hotels
& Resorts) . O Grupo decide assim apos-
tar em valores mais emocionais, como a qualidade de atendimento, a simpatia, a localização, o requinte e o serviço prestado.
rica Latina, em especial Brasil, Portugal, África e outros países de língua portuguesa, ou com afinidade com a nossa cultura. Durante os próximos 5 a 7 anos, o Grupo Pestana pretende continuar a promover a sua expansão,
tendo previstos investimentos na ordem dos 200 milhões de euros. Abriu em Janeiro de 2004 o 9.0 hotel na Madeira, o Pestana Grand, o mais recente hotel de 5 estrelas nesta região autónoma, em Agosto de 2004
Fo TO 3 Pestana Kruger Lodge, África do Sul.
PLANO DO CAPÍTULO
vista a tornar o produto mais apelativo, os valores
grafismo, que resultaram na definição de uma linha
mento estratégico do grupo, que visa uma abordagem
TO BUSINESS
hotel inclui também a sua descrição - Hotel 6-
À marca corporativa Pestana Hotels & Resorts, acres-
Nova imagem - a coerência com a identidade da marca
MARKETING BUSINESS
o Pestana Curitiba, no Brasil, e adquiriu recentemente o primeiro hotel na Argentina, o Pestana Buenos Aires. Arrancará com novos hotéis no Algarve, Porto Santo e Beloura. O Grupo admite ainda que continua a equacionar possibilidades de investimento em Espanha e Marrocos, estando apenas à espera de «uma boa oportunidade de negócio». O Grupo já traçou o próximo grande objectivo: «Dentro de 3 a 5 anos, estar presente em todos os países africanos de língua oficial portuguesa».
Prefácios de Fernando Simões Henriques e Andrew Lancaslre
Secção 2 As variáveis do marketing-mix nos mercados business to
business
'.1
542 MER CAT OR Capítulo 25 MARKETING BUSINESS TO BUSINESS 543
Prefácio Marketing de Business to Business, ou seja, da venda de produtos e serviços de empresa a empresas, é um dos mais complexos e aliciantes, pelo simples facto de que na maioria dos casos visa um consumidor final, não visível de forma clara no início do ciclo. Partilhar de forma sucinta a visão do que fazemos na 1fydro Technal e Wí'csystems neste tipo de marketing no Mercator, livro de excelente qualidade e sempre actualizado, é um privilégio. Existem várias dimensões a ter presentes na POR
actividade do Business to Business que se in-
FERNANDO SIMÕES HENRIQUES
terligam entre si de forma a que a sinergia
PRESIDENTE HYDRO BUILDING S YSTEMS FRANCE, TECHNAL E WICSYSTEMS
seja total. A primeira dimensão refere-se a todas as acções da empresa origem nos seus clientes directos; a segunda dimensão é o
mix realizado pelas empresas clientes apoiado e/ou coordenado pela empresa origem, directamente aos consumidores finais; a terceira dimensão refere-se às acções de marketing da empresa origem, directamente aos consumidores finais, que tem por principal objectivo aumentar a procura junto das empresas clientes desta e, secundariamente, ser
que juntar três novas variáveis que faze/Jl
Prefácio ..Trabalhar com mercados» será a definição
midor, mas onde simultaneamente a nego-
acontecer o sucesso, e que são: procedimen_
de marketing mais simples que conheço,
ciação e o grau de exigência requerem uma
tos, que devem conduzir a que seja fácil
(!las que simultaneamente permite antever
especial atenção - antes, durante, e após o
fazer negócios com a empresa; pessoas, cuja
que a nossa função tem de ser desempe-
processo de aquisição.
orientação e parceria (partner) para o cliente
nhada em ambientes diferenciados, impli-
Na realidade, a «família» que participa no
é fundamental; visual e apresentação, que
cando a elaboração e implementação de
processo de compra é normalmente cons-
dão credibilidade aos produtos e à empresa.
diferentes estratégias de marketing, ade-
tituída por profissionais qualificados - em
Na actualidade existe uma ferramenta po-
quadas a cada um dos possíveis contextos.
aprovisionamento, técnicos, financeiros,
derosa que agrega em simultâneo todas as
Uma comparação genérica dos mercados
administrativos - que exigem respostas
acções «3D », estou-me referindo ao e-Com_
B2C e B2B mostra que este último é com-
prontas e adequadas ao desenvolvimento
merce. Esta forma de comunicação por via
posto por um número muito inferior de
da organização a que pertencem, e ao bom
máquina e sem contacto pessoal, obriga ao
potenciais clientes, caracteriza-se por uma
desempenho das suas próprias funções e
forte concentração, mas simultaneamente
responsabilidades.
POR
marketing focada nas relações emocionais,
consome muito mais per capita. Natural-
O marketing B2B deverá, no meu entender
ANDREW LANCASTRE
fundamental para que os clientes também sejam fãs.
mente que, só por si, estes factos requerem
e pelas razões apresentadas, preocupar-se
diferentes modos de actuação, nomeada-
essencialmente em ajudar a criar e desen-
O pensar cliente, com base na criatividade
mente no que se refere a estratégias de
volver a confiança junto ao cliente organi-
e inovação permanentes, é a super cola que
comunicação, preço, e distribuição.
zacional. Não só através de uma superior
assegura uma relação de confiança ao longo
Por outro lado, enquanto no mercado B2C
coordenação, que garanta o cumprimento
do tempo e factor de sucesso do marketing e da empresa.
os consumidores adquirem os produtos para
das promessas feitas , mas especialmente de
seu próprio consumo ou satisfação de dese-
um conjunto de serviços de elevada quali-
Em marketing <<3D» os resultados não são
jos, no mercado B2B as empresas apenas
dade - internos e externos - nomeadamente
directamente proporcionais aos montantes
compram os produtos necessários e adequa-
de suporte ao cliente na resolução de pro-
investidos, mas sim em função da qualida-
dos ao seu bom funcionamento e desen-
blemas e numa resposta atempada, de ele-
de e sinergia das acções. Na Hydro Technal
volvimento do negócio. Com excepção do
vada assistência à força de vendas - neste
mercado revendedor, a estimulação para a
caso o veículo de comunicação por exce-
centagem de vendas, inferiores à média do
compra não passa certamente por técnicas
lência - e na antecipação das expectativas
mercado e tem permitido melhorar as quotas de mercado.
de promoção de vendas, mas sim pela pres-
dos clientes. Na verdade, um relacionamen-
<dD » ou três dimensões, porque é a resul-
tação de um serviço personalizado, onde
to de confiança resulta sempre numa maior
tante de vários mix que evoluem em si-
Uma certeza temos, que para além do tra-
multâneo e cujo sucesso é interdependente.
balhar as várias variáveis do marketing, o
Ao clássico mix dos famosos 4P's (pro-
Business to Business é um desafio fantástico e quase sempre divertido.
para a empresa de origem. A este marketing complexo, apelidamos de
duto, preço, promoção e distribuição) há
I
desenvolvimento de uma nova variável no
e Wic.rystems os investimentos são, em per-
um facilitador na criação de novos clientes
I,
uma das mais importantes funções do mar-
partilha de informação entre a empresa for-
keting - «assistir as vendas» - faz agora todo
necedora e os seus clientes organizacionais,
o sentido.
tão importante nos processos de desenvol-
Cada cliente-organização corresponde a
vimento de uma oferta customizada, na
uma grande família - frequentemente mui-
criação de valor, satisfação e fidelização, e
to numerosa - cujas necessidades e desejos
naquilo que corresponde a um dos princi-
em produtos ou serviços são, por um lado,
pais objectivos do marketing - a diferencia-
mais padronizados que no mercado consu-
ção competitiva sustentada.
PROFESSOR DE MARKETING NO JADE
544
MERCATOR
Capítulo 25
Secção 1
MARKETING
Estes mercados são caracterizados por um conjunto
As
ESPECIFICIDADES DO MERCADO BUSINESS TO BUSINESS
TO BU SI NESS 545
BUSINESS
FOTO
de especificidades que marcam a diferença face aos
25.1
Diferente do mercado 828, os Centros Comerciais destinam-se a satisfazer essencialmente a procura de clientes finais.
mercados de consumo final (foto 25.1), designadamente:
(Foto gentilmente cedida por Mundicencer)
- o estudo dos mercados industriais deve fazer-se ao nível da fileira industrial a que pertence. No mar-
§ 1 - AS CARACTERíSTICAS ESPECíFICAS DA
PROCURA PROFISSIONAL
keting industrial, não faz sentido falar em «estudo
Quando uma empresa se dirige a um mercado misto,
de mercado», mas sim em «estudo de mercados»;
a função marketing pode estar dividida em duas áreas a) Mercados Business to Business, mercados de grande consumo e mercados mistos
Algumas empresas apenas vendem a outras empresas actuando, por isso, em mercados Business to Business em sentido estrito. São os que iremos estudar a seguir.
de negócio, ou mesmo em duas filiais distintas: para profissionais e para o grande público.
- o conhecimento da procura final (grande consumo) é sempre indispensável; - a situação de uma empresa nos mercados Business to
b) Os mercados Business to Busíness:
Business analisa-se em função da distância à qual se
uma procura derivada dos mercados de grande consumo
Em marketing Business to Business, os concorrentes de
encontra da procura final e da diversidade dos mer-
uma empresa podem ter três origens:
cados de grande consumo de que depende.
Mas acontece, frequentemente, que as empresas operam em mercados mistos, constituídos por uma clientela de empresas e de particulares. Em certos casos,
Os mercados Business to Business correspondem a mercados de consumo intermediário:
1. o Concorrência directa. São as empresas que estão
EXEMPLO O Grupo Amorim vende cortiça para os mais diver-
Robbialac tem como correntes directos empresas
sos fins, variando desde rolhas para o mercado viní-
como a Dyrup e a Barbot.
propõem os mesmos produtos a estes dois tipos de consumidores (exemplos: água, gás, electricidade, carburantes, hotelaria, transporte aéreo e ferroviário, etc.). Quando os produtos e serviços são idênticos para mercados diferentes, os seus modos de comercialização (distribuição, promoção e preços) são, no entanto, diferentes. Noutros casos, mais frequentes, as empresas que tra-
EXEMPLOS • A EDPvende electricidade à Inatal Plásticos situada em Perafita nos arredores do Porto; • A Inatal Pldsticos vende componentes de automóvel em plástico à Ford I Volkswagen, de Palmela, que vende uma parte dos seus veículos a particulares (mercado final).
ao mesmo nível que ela na fileira. Por exemplo, a
cola, juntas para motores e de dilatação para o sector automóvel, isolamentos, pavimentos e revestimentos para chão e paredes no sector da construção, ou até mesmo, para peças decorativas.
2. o Concorrência de substituição. Os concorrentes podem ser empresas, por vezes, exteriores à fileira, que nela se implantam propondo produtos de substituição. Assim, o alumínio (latas de cerveja e de soft drinks) , o cartão (os bricks da Tetra Pak) , ou o
Para além da conquista de uma clientela, a estratégia
plástico (garrafas PET) têm concorrido cada vez
serviços específicos a cada mercado. A IBM vende às
de marketing de uma empresa Business to Business,
mais com o vidro (foto 25.2).
grandes empresas sistemas informáticos, muitas vezes
pode ter como objectivo aumentar o mercado dos seus
balham em mercados mistos propõem produtos e
concebidos por medida, e tem um catálogo de microcomputadores cujo modelo difere conforme é para uso privado ou profissional.
Um mercado industrial insere-se numa fileira constituída por todos os mercados intermediários até ao mercado final. É este que absorve todos os mercados industriais. Mas tal fileira pode igualmente ser aplicada em mercados não industriais.
A Microsoft através da Microsoft Business Solutions disponibiliza às PME uma vasta gama de aplica-
EXEMPLOS • Para antecipar a procura da FordlVolkswagen, a
ções informáticas em áreas tão vastas como conta-
Inatal Pldsticos deve prever o consumo de auto-
bilidade, produção e distribuição, recursos humanos,
móveis (tal como a FordlVolkswagen deve fazer).
vendas, marketing ou serviço e suporte a clientes. Esta, engloba áreas de Enterprise Resource Management (ERM), CRM, Supply Chain Management e Business Intelligence1.
ting a jusante» pratica-se associando-o ao marketing dos clientes empresariais, ou substiruindo-o, quando eles têm falta de meios (figura 25.1). Assim, a Woolmark investe fortemente para promover a lã - o mesmo que
EXEMPLO
• A EDP deveria, com toda a lógica, antecipar a procura final de automóveis, a dos produtores intermediários, como a Inatal Plásticos, e a do mercado de todas as fontes de energia concorrentes.
I'
clientes, desenvolvendo a procura final. Este «marke-
fez, em Portugal, a Fisipe, nos anos 80.
--~
Um marketing com três dimensões
- da empresa para as suas empresas-clientes; - das empresas-clientes para o mercado final; - directamente da empresa para o mercado final, correspondendo a uma actuação pull
FOTO
25.2
A Tetra Pak tem-se destacado no mercado 828 ao posicionar-se como um parceiro dos seus clientes procurando apoiá-los nas áreas de produção, logística e marketing. (Foto gentilmente cedida por Tetra Pak Porrugal)
FIGURA 25 . 1
"
I
'I :
546
MERCATOR
Capitulo 25
3. o Concorrência dos próprios clientes da empresa. Uma forma tradicional de diversificação é feita a mon-
- preços e condições de pagamento d fi 'd . e Inl ospar d clIente; a Ca a
tante por empresas que têm acesso privilegiado a clientes internos do grupo.
- ausência de rede de distribuição.
2.° O marketing Business to Business quand l' _ . o os c lente sao mUlto numerosos. s
c) As formas do marketing Business to Business em função do número de clientes
1.0 O marketing Business to Business em situação de oligopólio (vários fornecedores, um pequeníssimo número de clientes). EXEMPLO
A Tetra Pak tem cerca de duas dezenas de clientes em Portugal.
Não atingindo nunca o número d l' e c lentes finais d o grande consumo (Coca-Cola L'O ' I P rea , rocter 6, Gamble, etc., que têm centenas de milh- d . oes e ConsumIdores), os mercados Business to Busi d . l' ness po em mc ulr numerosos compradores. EXEMPLOS
• A Chiron disponibiliza um serviço de A .S.p
(Application Service Provider) a clientela qu~ pode ir desde uma PME às maiores em ' presas d o p aIs;
A estratégia mais aconselhável para os fornecedores consiste em restabelecer um maior equilíbrio através de contratos de longa duração, porque quando há poucos clientes estes podem tornar-se muito poderosos. Nessa situação, uma estratégia possível é associar os .. clientes ao financiamento da I&D , criand o uma joznt-venture O market' B' B' . . mg uszness to uszness em situação
d~ oltgopólio caracteriza-se por uma interpenetração chente-fornecedor muito forte: - rel~ções comerciais muito personalizadas, geridas ao maIs alto nível da empresa, processo de apoio constante da clientela através de serviços de manutenção, formação técnica para os clientes, etc. - produtos e serviços muito adaptados, por vezes à
• Os bancos comerciais gerem milhões de COntas de ~mpresas industriais, comerciais e de profissionais hberais.
de segmentação determinante em marketing Business to Business. Tal explica que as empresas Business to Business adoptem uma organização comercial que trata de maneira diferente os pequenos e os grandes clientes, que habitualmente se designam por «grandes contas». As empresas de grande consumo, desde as internacionais, como a Sara Lee, a Lacto-Ibérica e a Colgate, às nacionais, como a Sumolis, a Delta ou a Sovena, têm
(Foto gentilmente cedida por Ogilvy One)
INDUSTRIAL
No meio industrial, as decisões são geralmente colecti-
_ um marketing dirigido aos consumidores finais, e um marketing Business to Business dirigido aos distribui-
tes, compreender o seu papel e as motivações que os
dores, nomeadamente às principais cadeias de hiper-
animam. Por vezes, é uma tarefa difícil: as organiza-
mercados, supermercados e cash dr carry. Daí que,
ções não exteriorizam facilmente a realidade dos jogos
naturalmente, estas empresas também tenham uma
de poder e de influência no seu seio e que, em última
organização de vendas com responsáveis pelas «gran-
análise, podem condicionar as decisões de compra. Robinson, Paris e Wind propuseram as noções de «cen-
des contas».
tro de compras», «situações de compra» e «fases do
2. o Uma clientela mais heterogénea quanto aos processos de decisão
processo de compra». Mais tarde, Webster e Wind introduziram o conceito de «papel» dos diferentes interve-
Podem-se segmentar os mercados de grande público a
nientes num processo de decisão: utilizador, comprador,
partir de alguns critérios-tipo, como as variáveis socio-
conselheiro, prescritor, decisor e filtros. O «centro»
demográficas, o rendimento, as motivações ou os com-
pode ser formal ou informal, e nele se desenvolvem as
os processos de decisão são muitas vezes muito próxi-
Segundo os investigadores citados, distinguem-se oito
mos. Todas as donas de casa compram, por exemplo,
fases no processo de decisão e seis categorias de indiví-
- produtos e serviços standards, por catálogo;
detergente para a roupa pelas mesmas razões.
duos, conforme o seu papel nas decisões (quadro 25.1).
- tabelas de preços standards e publicadas; - distribuição por rede integrada ou independente;
Nos mercados Business to Business a diversidade é mui-
Numa empresa, por exemplo, o responsável pela utili-
to grande. Como se verá no parágrafo seguinte, as
zação de um novo equipamento ou de novas matérias-
estruturas e os modos de decisão podem variar de em-
-primas poderá ser o director fabril, o director de I&D,
- comunicação apelando aos media (publicidade), ao I
•
-
•
Utilizadores
d) Uma clientela muitas vezes mais heterogénea do que no grande consumo
1. o Diversidade da importância económica de cada cliente
titui um critério de segmentação interessante' isto é particularmente verdadeiro para os mercados ;usiness
to Business, onde as diferenças entre os clientes podem ser consideráveis. A IBM pode vender um computador a uma PME através da sua rede de distribuição ' e ml'lh ares, d e uma' , s~ vez, a um Ministério ou a uma companhia multina-
cIOnal. O volume de compra dos clientes é um critério
..
.
marketing relacional, às relações públicas, etc.
não, a quantidade comprada pelo consumidor cons-
Marketmg Relacional.
DE DECISÃO DE COMPRA NUM MEIO
influências e as decisões para uma nova compra.
O Gr~po Ogi/~y Portugal, atraves da Oglivy Design, Ogtlvy & Mather Advertising,
Consulting! Technology ~
§ 2 - OS PROCESSOS E OS CRITÉRIOS
portamentos, etc. No seio de um mesmo segmento,
Em todos os mercados, sejam de grande consumo ou
as necessidades de cada cliente, projectos de Design, PubliCidade, Relações Públicas Organização de Eventos'
mo sector.
Quanto maior for o número de clientes, mais o marketing Business to Business se aproxima do d e.gran de consumo:
FOTO 25.3
Ogtlvy Comuntcação e Imagem, Ogtlvy ActIVat/On e Ogilvy One conceb~ e desenvolve adaptado~
presa para empresa, de cliente para cliente, mesmo quando são de dimensão idêntica e pertencem ao mes-
vas. Importa, pois, localizar os diferentes intervenien-
•
caderno de encargos até à concepção e desenvolvimento dos produtos (foto 25.3);
TO BUSINESS
dois tipos de marketing:
medida, que necessitam de uma colaboração estreita entre fornecedor e cliente, desde a elaboração do
BUSINESS
MARKETING
Conselheiros
Prescritores
2
3
3. EspecificaçÕes do produto
3
2
4. Procura de fornecedores
2
5. Recepção e análise das propostas
3
6. Avaliação das propostas, negociação e escolha dos fornecedores
2
1. Reconhecimento da necessidade
3
2. Descrição das características do produto
2
Filtros
Compradores
2 3 2
2
7. Escolha de um procedimento de encomenda 8. Avaliação dos resultados
Decisores
3
Nota: Os números na matriz correspondem a uma situação imaginaria: 1 = pouco importante, 3 = muito importante.
3
2
3
2 2
547
548
MERCATOR
Capítulo 25
um conselheiro, e o responsável pela manutenção, o prescritor; o processo poderá ser instruído por um responsável pelas compras, intervindo o director de qualidade como filtro; finalmente, o director-geral pode ter um voto decisivo na fase de escolha final do fornecedor (foto 25.4). Os vendedores menos prevenidos confundem o verdadeiro «centro de compras» com os compradores, quando estes executam muitas vezes as decisões tomadas por outros, ajudando apenas a instruir os processos, mas aparentam aos olhos do fornecedor um poder que na verdade não têm.
• relações pessoais entre fornecedores e cll' entes (numerosas escolhas explicam-se pela confi lança nascida de relações de longa duração); • jogos de poder por ocasião da escolha de um fornecedor, defesa do estatuto pessoal, etc.
Business to Business
1. Critérios demográficos, sociais e económicos 2. Personalidade 3. Comportamento relativamente ao produto 4. Atitudes em relação ao produto 5. Situação de compra
1. Sector de actividade industrial 2. Sector privado ou público 3. Dimensão e volume de compra potencial das empresas clientes 4. Critérios de compra e modos de decisão 5. Importância do produto ou serviço para os decisores entre os clientes 6. Interesse estratégico e económico das empresas clientes pelo fornecedor
rotina. Este tipo de modelo não é exclusivo do meio industr'al I .
compra; eles vigiam os procedimentos de selecção dos
França, tendo, nesta situação, encontrado igualmente
fornecedores, a renovação das encomendas para evitar as rupturas de stocks, etc.
um «centro de compras» e um processo de compras com diversas fases, intervenientes e motivações.
_ a distinção entre o sector privado e o sector público justifica-se pelos procedimentos particulares de escolh a dos fornecedores impostos pela legislação no sector público; - conforme a dimensão dos clientes, distinguem-se as «contas-chave» ou «grandes contas» e as outras;
Um «centro de compras» pode ser representado a
Esta pesquisa vem reforçar o conceito de que o tipo de
partir de uma matriz (quadro 25.1), referenciando em
venda de produtos de grande consumo à grande distribuição é idêntico ao da venda industrial, já que ambos se enquadram em vendas Business to Business.
coluna os intervenientes, conforme o seu papel, e Conforme o caso, simplificar-se-á a matriz, eventualmente ignorando ou reagrupando algumas fases ou papéis. As motivações dos diversos intervenientes podem divergir significativamente, sendo enquadráveis em quatro categorias principais: - motivações técnicas (exemplo: facilidade de manutenção na perspectiva de um director industrial);
Por vezes, existe a ideia de que venda Business to Business é uma venda racional, enquanto a venda ao consumidor final é emocional - mas tal não é verdade. Em síntese, nos mercados Business to Business é necessário os compradores terem razões lógicas para justificar a decisão emocional, e esta afirmação será tão mais
§ 3 - OS CRITÉRIOS DE SEGMENTAÇÃO NO
MEIO INDUSTRIAL
O tratamento da segmentação é tão importante como no grande consumo, sendo porém diferentes os critérios a adoptar (quadro 25.2).
É mais difícil determinar alguns critérios de segmentação importantes para os mercados Business to Business do que para os mercados de grande consumo. A heteFOTO
25.4
O decisor de um produto como o Bondex Verniz Anti-Graffity pode ser um autarca ou um administrador de uma empresa, funções que habitualmente não se preocupam com escolhas de tintas. (Fo to gentilmente cedida por D yrup)
- a segmentação pode fazer-se segundo a importância do produto para os clientes; esta importância não está ligada apenas ao valor monetário do produto; a fiabilidade de um avião pode depender de um componente de aparência quase insignificante, não valendo senão algumas centenas de euros;
verdadeira quanto maior for o número das alternativas credíveis de que os compradores disponham.
- motivações económicas (exemplo: preço ou condições de pagamento, na perspectiva de um director financeiro) ;
TO BUSINESS 549
Grande consumo·
_ o econstroi.com, O emarketplace para a construção, desenvolveu um aprofundado sistema de categorização para o sector: o CATEC;
em linha, as fases do processo de decisão.
BUSINESS
- motivações pessoais, que se podem subdividir em dois tipos:
Boss, Dionísio e Schlosser, numa pesquisa desenvolvida em 1988, aplicaram-no à venda de produtos alimen_ tares e têxteis a grandes armazéns e hipermercados, em
Os compradores podem ser apenas administrativos da
MARKETING
rogeneidade das situações, que já havíamos sublinhado, torna muitas vezes mais delicada a segmentação nos mercados B2B do que nos mercados de grande consumo. De facto: - o critério «sector económico» não é pacífico. O INE propõe a classificação por CAE, enquanto, por exemplo, a Dun 6- Bradstreet propõe um ourro critério designado por SIC;
- as empresas clientes podem ser estratégicas ou não para a sobrevivência e desenvolvimento de um fornecedor, mas um cliente estratégico não é, forçosamente, muito rentável. A abordagem por fileiras, em que a empresa identifica o caminho a percorrer pelos produtos até ao consumidor final é muito habitual, porque permite apostar em estratégias de desenvolvimento da procura a partir do consumidor final. EXEMPLO Para uma empresa produtora de tintas como a Dyrup pode existir uma fileira de construção e outra de automóveis.
Secção 2
As
VARIÁVEIS DO MARKETING - MIX NOS MERCADOS BUSINESS TO BUSINESS § 1 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE PRODUTOS
BUSINESS TO BUSINESS
Nos mercados Business to Business, podem distinguir-se diferentes categorias de produtos que, pelas suas especificidades, exigem enfoques diversos relativamente à
- bens de equipamento: produtos duráveis e amortizáveis, como os edifícios, máquinas, ferramentas, material de informática, etc. A estes produtos estão ligadas importantes prestações de serviço (foto 25.5);
abordagem de marketing: - matérias-primas e energia: produtos banalizados, para os quais o preço e a segurança de aprovisionamento são factores determinantes de escolha;
* Ver capítulo 6, A Segmenração.
FOTO
25.5
A Technal ajusta os seus produtos consoante os tipos de cI ientes. (Foto gentilmente cedida por Technal)
550
ME RCATOR
- componentes: são produtos integrados num produto final;
Capítulo 25
portes técnicos fornecidos pelo fornecedor, como, por
Os compradores Business to Business são particularmente
exemplo, a manutenção.
sensíveis:
MARKETING
BUSINESS
TO BUS I NESS
b) As modalidades de fixação de preços nos mercados Business to Busíness
- consumíveis: são os produtos necessários ao funcio-
No grande consumo, o preço transporta, quase sempre,
namento dos equipamentos (por exemplo, o óleo
uma imagem: simplificando, dir-se-á que um preço
margens resultante das alterações no preço de com-
para as máquinas-ferramentas) ou, de forma mais
muito baixo sugere uma qualidade duvidosa, e um
Os fornecedores de equipamentos podem vendê-los
pra. Que consequência terá uma subida de x% de
ou alugá-los. Alguns, escolhem fazer apenas o aluguer.
generalizada, ao funcionamento da empresa (exem-
preço elevado, uma boa qualidade. Tais associações não
um componente sobre o preço de venda final ou
É o que acontece com a Tetra Pak, que tem uma posi-
plo: consumíveis de informática);
são tão habituais no Business to Business (a racionalidade
sobre a margem? A curto prazo ou a médio prazo?
ção única no seu domínio: aluga as máquinas para
- à elasticidade dos preços. Uma maior evolução dos
acondicionar o leite, os sumos, etc., e vende o cartão
- à elasticidade dos seus preços de venda e das novas
1. o Venda ou aluguer
- bens de consumo: no caso da venda a distribuidores
dos compradores está longe de ser perfeita). Os com-
que, por sua vez, os vendem a clientes finais. Nesta
pradores industriais têm meios muito mais sofisticados
preços pode arruinar, rapidamente, o interesse eco-
especialmente concebido para este tipo de embalagem.
situação , as variáveis de marketing determinantes
do que o grande público para avaliar as performances
nómico de uma actividade. Os compradores do meio
Outras empresas, como a Rank Xerox, oferecem duas
podem ser diversas: a marca e a comunicação, o pro-
objectivas dos produtos e os preços justos (a funda-
industrial procuram defender-se das flutuações dos
hipóteses: compra ou aluguer.
duto, em casos de grande diferenciação, o preço em
mentação dos preços) .
preços através de disposições contratuais, comprome-
produtos banalizados e, em todos os casos, a variável
2 . o Uma elasticidade diferente da procura do preço No grande consumo, a elasticidade dos preços é muitas
desde o conselho, à informação, aos serviços financeiros, às viagens, onde as variáveis chave estão relacionadas com o envolvimento do cliente na produção do serviço (ver capítulo 26) .
§ 2 - A FIXAÇÃO DOS PREÇOS NO MARKETING
BUSINESS TO BUSINESS a) Um contexto diferente do grande consumo
1. 0 Os clientes Business to Business estão melhor informados e têm uma percepção mais racional dos preços
vezes negativa - o que quer dizer que a procura au-
tualmente conhecem maios preços, aos quais são, contudo, particularmente sensíveis. As promoções são muito frequentes . Estas não existem, ou, pelo menos, não apresentam o mesmo aspecto e a mesma importância no meio industrial. No mercado Business to Business, os preços são sempre uma variável presente nas decisões de compra. São, no entanto, muito mais conhecidos, e interpretam-se em função de numerosos parâmetros: performances técni-
se trata de um dado que os particulares tenham em
Preços de catálogo
É o método mais simples e pratica-se, normalmente,
empresas. Estas procuram defender-se contra as flu-
nos produtos de grande consumo. O fornecedor divul-
No meio industrial, os comportamentos são geralmente
tuações de câmbio das moedas, por meio de seguros
ga uma lista de preços. Estes preços são conhecidos
diferentes. Assim, os construtores de automóveis não
contratados em estabelecimentos financeiros espe-
pela concorrência. A lista de preços pode ser acom-
compram chapas de aço quando os seus preços dimi-
cializados e diversificando os mercados e locais de
panhada de listas de variações (conforme as quanti-
nuem: fazem, provavelmente stocks durante algum tem-
produção.
dades compradas e as modalidades de pagamento).
menta quando os preços diminuem, e vice-versa *.
po, mas esse tempo é limitado por causa do custo do capital imobilizado. A compra de chapas é comandada
- à segurança dos aprovisionamentos. Numa perspectiva empresarial, é necessário assegurar o médio pra_o
pela evolução da procura final de automóveis. Quando
zo, pelo que a segurança dos aprovisionamentos é
o preço do aço aumenta, os consttutores não diminuem
fundamental.
se mantenha. Se a alta de preços do aço se mantém, os
matérias plásticas ou alumínio. A relação de equilíbrio entre a procura e a oferta através dos produtos de substituição é um fenómeno mais importante em Business
to Business do que no grande consumo. Uma outra diferença entre mercados de grande consumo e mercados Business to Business é a do horizonte
Os preços fixados não excluem a possibilidade de uma negociação entre as duas partes. Este método pratica-se, geralmente, com produtos
standardizados, vendidos a numerosos clientes pelo intermediário de uma rede integrada ou através de
as suas compras, desde que a procura de automóveis
3. o O poder de compra é muito mais forte do que no gran-
uma rede independente.
de consumo, pelo que os preços são muito negociados Cost plus Para o grande público, os preços são afixados, e é raro negociá-los, a não ser na compra de um automóvel, por exemplo. No mercado Business to Business, a discussão do preço é o princípio básico deste negócio.
O preço é fixado a partir dos custos suportados pelo fornecedor, ao qual se junta o montante destinado a cobrir despesas fixas e a assegurar a margem do fornecedor. Os contratos assim tarifados trazem, geralmente,
4.o Fornecedores que são, por vezes, banqueiros e investidores
uma cláusula permitindo ao comprador controlar a veracidade dos custos apresentados pelo fabricante.
no qual se consideram os preços. Ao contrário dos
As modalidades de pagamento fazem parte integrante
Os contratos prevêem, muitas vezes, o recurso a um
profissionais, os particulares decidem-se no momento
da discussão sobre o preço. Não é raro que o crédito
gabinete de auditoria independente.
sobre preços, especulando, raramente, sobre a evolu-
seja directamente negociado pelo fornecedor junto de
Este tipo de tarifação é comum em grandes contratos
ção dos preços a longo prazo.
um estabelecimento financeiro. Os contratos muito
(máquinas-ferramenta, entrega de armas, projectos
importantes podem ser acompanhados por um con-
para os quais a pesquisa e o desenvolvimento são im-
junto de serviços financeiros.
portantes .. . ).
cas, naturalmente, mas também prazos e segurança de aprovisionamento, modalidades de pagamento e su-
catálogo, cost plus e preços sujeitos a concurso
conta. Pelo contrário, esta é uma preocupação das
consttutores procurarão produtos de substituição, como Nos mercados de grande consumo, os indivíduos habi-
2. o Os três principais modos de tarifação3 ; preço de
as matérias-primas nas bolsas de mercadorias. Não
distribuição; - serviços: uma categoria com crescente importância,
tendo os fornecedores, ou, por exemplo, comprando
* Ver capítulo 10.
551
552
MERCATOR
Preços sujeitos a concurso
o cliente publica um caderno de encargos e lança um concurso aberto ou dirigido a um pequeno número de fornecedores seleccionados (foto 25.6).
3. o Preços fixos e variáveis Para os consumidores, os preços são fixos. No meio industrial, podem ser variáveis, comportando os contratos cláusulas de revisão dos preços. Este sistema está
Capítulo 25
2. O Os produtores estão menos dependentes de 1 aguns grandes distribuidores
No marketing Business to Business, pode-se estar mais ou menos dependente de grandes clientes mas e' m ' enor a dependência dos grandes distribuidores , porque, regra geral, a relação de dimensão é favorável aos produtores.
3. o Importância da força de vendas (técnico-comerciais) dos produtores
MARKETING
BUSINESS
TO B USINESS 553
EXEMPLO
AFFINIS Desenvolvimento do negócio baseado na segmentação através da rede de distribuição Constituída pelos Grupos ProCME (55%) e pela EDP (45%), a Affinis é uma empresa vocacionada para a prestação de multi-assistência domiciliária, de manutenção integral e de «focilities management». Começando por entrar no mercado residencial através de serviços diversos no domínio da multi-assistência e remodelações, a empresa, passou posteriormente, a apostar também no mercado empresarial criando serviços específicos para médias e grandes empresas (<<Technical Facilities Management»), para condomínios (Manutenção Integral) e para agências e promotores imobiliários (<<Diploma de Conformidade» para atestar
bem adaptado aos negócios cuja execução se estende
Nos mercados Business to Business, as empresas pos-
por um longo período e para os quais é difícil fixar
suem forças de vendas internas, constituídas por téc-
Para além destes serviços específicos, a empresa conseguiu concretizar acordos com diveros parceiros que lhe
preços a priori. O produtor procura, assim, prevenir-se
nico-comerciais que fazem a prospecção, a venda e o
permitiram chegar ao consumidor final com maior oportunidade e redução dos custos de comunicação inerentes, nomeadamente (figura 25.2):
de um risco particular (condições climatéricas impe-
acompanhamento dos clientes. A sua remuneração é
ditivas da realização de um contrato), de um aumento
habitualmente constituída por um salário fixo e por
de preços dos fornecedores ou de mão-de-obra (na
uma parte mínima de comissões ou prémios, calcula-
construção civil e obras públicas os contratos estão
dos sobre objectivos fixados pela empresa. As empresas
habitualmente sujeitos a revisões de preços) ou de
Business to Business devem ter um papel importante na
uma variação da moeda.
formação técnica dos seus distribuidores.
§ 3 - A DISTRIBUiÇÃO NOS MERCADOS
BUSINESS TO BUSINESS 1. o A venda directa é mais frequente
fiabilidade técnica das instalações/imóveis em venda).
- Grande Distribuição e Bricolage, com instalação de electrodomésticos/gasodomésticos, e equipamentos; - Telecomunicações e Utilities (nomeadamente o serviço EDP-Mais), com disponibilização de serviços de valor acrescentado
FOTO
à factura do operador;
Um especialista das assistências no futebol serve de suporte às campanhas de comunicação de um especialista na assistência - a Affinis.
- Banca e Seguros, com possibilidade de integrar a oferta de
Tal como no grande consumo, a distribuição é, para
seguros ou poder proporcionar vantagens adicionais aos titulares de contas bancárias e cartões;
os produtores, uma importante fonte de informação
- Clubes desportivos e outras instituições de empresa, que ofere-
sobre a evolução dos mercados, mas deve-se aos técni-
cem vantagens especiais aos seus associados e colaboradores.
co-comerciais o levantamento das informações de mer-
FIGURA 25.2
cado. Salvo raras excepções, as empresas não dispõem EMPRESARIAL
de informações tão sofisticadas como os painéis de A venda através de distribuidores independentes é praticada na comercialização de produtos standardizados
25.7
distribuidores e de consumidores existentes no grande consumo.
que se dirigem a numerosos pequenos clientes. Quando se tem um número limitado de clientes, representando, cada um, um volume de negócios importante, justifica-se a existência da venda directa. Esta
§ 4 - A COMUNICAÇÃO NOS MERCADOS telecomuni· cações
BUSINESS TO BUSINESS
seguros
permite desenvolver relações pessoais, indispensáveis para a adaptação às necessidades específicas de cada
Banca
Clubes e outras instituições de empresa
Produto:
a) A importância da comunicação
cliente. Assim, em Business to Business, a manutenção é
A comunicação é menos importante, por razões objec-
muitas vezes assegurada directamente pelos produtores.
tivas e subjectivas.
Produto: Alfinity
individuais
Grande distribuição
Produto:
Agências e promotores imobiliários
Instalação de Produto: electro· Diploma de domésticos conformidade
Médias e grandes empresas
Produto: «Facilities Management» Produto: Alfinity
As razões subjectivas devem-se à predominância de uma cultura técnica nos mercados Business to Business, FOTO
25.6
Após concurso, a construção do Estádio do Dragão foi atribuída à Somague. (Foto gentilmente cedida por POrto Comercial)
onde existe a tendência para pensar que basta um pro-
As razões objectivas ligadas a um número mais restrito
- a comunicação das empresas que vendem a outras
duto ser bom para que seja apreciado e se venda bem.
de prospectos são muito importantes e explicam a rela-
empresas não é uma comunicação de mass media,
Mas o cliché segundo o qual o engenheiro é «avesso» à
tiva importância dos orçamentos de comunicação em
mas uma comunicação personalizada, directa, para
Business to Business:
alvos específicos. Exemplo: a AECOPS desenvolveu
comunicação e ao marketing é completamente falso.
554 MERCATOR
um software de gestão, o SICOPS, em parceria com
A comunicação de sedução não pode . ser Ignorad a no mercado Business to Business (foto 25 8) ' . . . ,sendo, toda_ VIa, menos Importante.
a echiron, que o divulgou jUnto das empresas de construção; - a publicidade só faz sentido em suportes especiais,
Para se ter uma ideia real dos investiment os em COtnu_ . " lllcaçao nos mercados Business to Busine ' . JS e necessário Integrar nos orçamentos todas as despesas d c a lorça de vendas. Nesta perspectiva, os grandes grupo . d '. s rn UStnars encontram-se entre os maiores investidor es em COtnu_ . " . lllcaçao.
como a imprensa profissional especializada; - a força de vendas, o marketing relacional e as relações públicas são instrumentos mais apropriados do que a publicidade.
b) Comparação dos métodos e técnicas de comunicação entre o grande consumo e os mercados Business to Business
Os métodos e as técnicas de comunicaça"o entre o g~ande consumo e os mercados Business to Business são
FOTO 25.8 Este cartaz da Oyrup para afixação em revendedores consegue passar uma informação objectiva com um tom emocional.
~Iferentes, como corolário das diferenças entre objectlvos e alvos a atingir (quadro 25.3). Nova nn ta paro T«tos Dy1\lp. voc~ di:. "Nt\o s.olplca-
u el" obedL"(c.
dos tempos livres, à segurança de pessoas e
viços justifica-se por duas razões. Em pri-
bens, às aplicações financeiras, à restauração,
meiro lugar, pela importância crescente dos
às comunicações, às tecnologias de infor-
serviços nas economias dos países desenvol-
mação e outras, têm um peso crescente na
vidos. Em Portugal, a situação não é dife-
actividade económica, quer pelo volume de
Secção 1
rente dos outros países ocidentais, e há uma
negócios que representam, quer pela ocupa-
A noção de serviço
convicção generalizada que um dos pilares
ção de mão-de-obra que proporcionam.
Secção 2
do desenvolvimento económico do país é
Em segundo lugar, o mercado dos serviços
o sector dos serviços. O peso que as despe-
tem características específicas, que fazem
As especificidades do marketing de serviços
sas com a saúde, a protecção na velhice, o
com que a concepção e implementação do
Secção 3
ensino, a cultura, o lazer assumem nos orça-
seu marketing sejam, muitas vezes, substan-
mentos familiares é crescente. As actividades
cialmente diferentes das que se aplicam aos
A qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes
económicas ligadas ao turismo, à ocupação
produtos tangíveis.
(Foto gentilmente cedida por Dyrup)
.
..
-
.
.. . . ~
.
Comunicação em mercado de grande consumo
r
Metodologia Idêntica
Objectivos de comunicação
• Fazer conhecer • Fazer gostar • Fazer comprar
• Informar • Criar imagem global favorável • ~bter um contacto personalizado e ajudar os tecnlco-comerciais • Fidelizar
• Fidelizar
Alvos
Mix de comunicação
Marcas Orçamentos
NOTAS
• Relativamente simples de identificar e segmentar
• Componente técnica bastante fraca • Geralmente simples, muitas vezes com predominância na publicidade e promoção
• Importância das marcas produtos
• Componente técnica muito forte • N~merosas fontes de comunicação com multlplas ferramentas e predominância das comunicações interpessoais • Importância das marcas institucionais
• Muito elevados (comparados com o volume d vendas) e
2POaulo LEAL, Soluções para PME, Marketeer, n. O 86, Setembro de 03, p. 58. 2 Boss, DIONISIO e SCH . . LOSSER, The buyzng process in !arge scale distribUt2on- a com1>a' b fi d M' . : r rzson etween ooel, textiles and toys, 4l. o Congresso e arkeung Research da ESOMAR, 1988.
• Complexos, múltiplos, interactivos, diferentes de empresa para empresa, alteráveis no seio de uma mesma empresa
1
3
• Orçamentos aparentes mais fracos
Estep arágrafco apOla-se . na análise proposta por E. Raymond COREY:
Industrtal Marketing Cases and Concepts 4 a Edição P . Hall International Editions. ' . , renuce
PLANO DO CAPÍTULO
Consagrar um capítulo ao marketing de ser-
Prefácios de Miguel Horta e Costa e Dionísio Pestana
Secção 4 A gestão de marketing das empresas de serviços
556 MERCATOR Capítulo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 557
Prefácio
POR
MIGUEL HORTA E COSTA PRESIDENTE EXECUTIVO DO GRUPO PT
Prefácio
Telecomunicações: o novo paradigma
se esse serviço responde a todas as Suas ne-
Numa economia global como a que vive-
mitidos de uma forma clara - prometemos
Poucas indústrias terão visto as suas pre-
cessidades e exigências ou não. E, em situa-
mos hoje em dia as necessidades dos clien-
que cada momento passado no universo
missas de negócio tão fortemente alteradas
ções de igualdade na prestação do serviço,
tes são também elas globais e, cada dia, mais
Pestana será único e memorável e que o
como as telecomunicações. As redes cres-
toma vantagem a empresa que conseguir o
exigentes. No turismo, seja ele de lazer, seja
conjunto de todos esses momentos serão,
ceram, a tecnologia surpreendeu, a concor-
mais elevado parâmetro de excelência.
de negócios, temos que saber responder de
por si, memoráveis. A assinatura "A memo-
rência aumentou e, sobretudo, os clientes
Para as empresas de telecomunicações, esta
uma forma eficaz e eficiente a essas neces-
rable moment» é uma promessa única e
mudaram. Entre a última década do sé-
mudança de paradigma conduziu a um
sidades.
passível de ser feita porque está intima-
culo XX e os primeiros anos do século XXI,
novo posicionamento no mercado. Para
Temos de evoluir e compreender que não
mente ligada à missão do Grupo, interiori-
basta ter uma localização privilegiada, hotéis
zada em cada um dos nossos colaboradores.
as empresas de telecomunicações ganharam
além das competências técnicas, base his-
uma importância crescente na vida de todos os dias.
tórica de actuação das empresas, introdu-
bem construídos e bem decorados. Isso
Temos provas que todo o investimento por
zuam-se novos conceitos no negócio, com
qualquer um, com maior ou menor inves-
nós realizado na nossa política de forma-
Para fazer face a este desenvolvimento, a
destaque para o marketing de serviços.
timento, poderá fazer.
ção tem os seus frutos e podemos afirmar
indústria organizou a sua capacidade de
Vender, marketizar, fidelizar, cultura de ser-
É nesse sentido, e por entender que as ne-
com toda a verdade que a nossa comunica-
POR
resposta. Fizeram-se parcerias, criaram-se
viço são palavras que entraram no léxico
cessidades dos nossos clientes, sejam eles
ção e promessas feitas ao exterior são verda-
DIO NÍ S IO PESTANA
novos pólos de inovação, desenvolveram-se
das telecomunicações.
portugueses ou estrangeiros, evoluíram que
deiras e facilmente comprováveis por quem
competências. Mas, o verdadeiro desafio
A grande mudança está, antes do mais, na
o Grupo Pestana tem procurado implemen-
nos visita.
não está, nem esteve nunca, na produção de
atitude. O futuro dos grandes operadores
tar padrões de serviço que garantam que,
A cadeia Pestana Hotels & Resorts tem rece-
produtos ou na oferta de serviços. O desa-
de telecomunicações está na oferta integra-
em qualquer uma das suas unidades hote-
bido nos últimos anos variadíssimos pré-
fio das telecomunicações centra-se em cada
da de voz, dados e entretenimento. E isso
leiras espalhadas por três continentes, o
mios atribuídos por operadores turísticos.
cliente e na capacidade de lhe prestar o
passa por combinar as plataformas tecno-
nosso cliente será sempre recebido com
De entre todos é uma grande honra o rece-
melhor serviço. É essa a linha estreita que
lógicas com um único objectivo: por dia,
atenção, amizade e cortesia, que os nossos
bido pelo Pestana Palms (Madeira) no último ano, atribuído pelo maior operador
separa o sucesso do fracasso.
contactar tantas vezes quanto as possíveis
colaboradores antecipam os seus desejos e
A revolução tecnológica colocou as empre-
os clientes e prestar-lhes um serviço inte-
resolvem os seus problemas, respondendo
de viagens Europeu (TUI), que representa
sas perante um novo cenário de actuação:
grado.
com simpatia e confiança. Palavras como
mais de 12000 unidades hoteleiras espalha-
o paradigma da nossa indústria é agora um
Na Portugal Telecom, a nossa cadeia de
amizade, cortesia, conforto, competência,
das por todo o mundo. Esta distinção, atri-
paradigma de serviço ao cliente.
valor vai desde dos direitos de futebol e de
disponibilidade e prontidão, fazem parte
buída a nível internacional, é dotada de uma
Do ponto de vista do cliente, a tecnologia
Hollywood até à oferta de voz e dados, e
do dia-a-dia de todos os colaboradores do
importância extrema por ser resultado de
por si só desempenha um papel pouco rele-
essa escala traduz-se em benefícios concre-
Grupo Pestana, por forma a proporcionar
uma recolha de opiniões dos clientes que
vante. Podemos mesmo dizer que o cliente
tos para os nossos clientes. A nossa voca-
a cada um dos nossos clientes estadias ines-
tiveram a oportunidade de usufruir dos inú-
é agnóstico em relação às soluções tecnoló-
ção reside numa actuação enquanto centro
quecíveis nas nossas unidades. O investi-
meros hotéis que trabalham com o ope-
gicas e às redes que suportam as telecomuni-
de excelência com um papel activo na so-
mento na formação profissional é uma das
rador. No ano de 2003 receberam mais
cações. Aquilo que lhe importa é o serviço
ciedade. Uma sociedade que ajudamos a
chaves do sucesso do Grupo Pestana.
de 500 000 respostas. Em 2003 o Pestana
que as empresas prestam com base nessas
construir e modernizar, criando hábitos e
Por sabermos que podemos garantir todos
Palms ganhou, pela segunda vez, o 1.0 pré-
tecnologias e redes. O que faz a diferença é
desenvolvendo novas rotinas.
estes factores e que estes se tornaram sem
mio. Nos 10 anos de existência deste hotel o
dúvida pontos fortes face à nossa concor-
Pestana Palms ficou sempre entre os 10 me-
rência, neles baseámos toda a nossa estra-
lhores classificados.
tégia de comunicação.
Esta é a prova de que o Good value for
Desenvolvemos uma nova assinatura para
money para os clientes/turistas é uma per-
a marca onde todos estes valores são trans-
missa para o Grupo Pestana.
PRESIDENTE DO GRUPO PESTANA HOTELS & RESORTS
558 MERCATOR
Capítulo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 559
Secção 1
A
§ 2 - AS FRONTEIRAS ENTRE PRODUTOS
E SERViÇOS
NOÇÃO DE SERVIÇO
A Molly Maid, empresa canadiana, chegou a Portu-
a) Há uma relação de continuidade entre os produtos e os serviços
§ 1 - AS PRINCIPAIS CARACTERíSTICAS
DOS SERViÇOS
Os serviços apresentam algumas características particulares que pressupõem uma abordagem de marketing algo diferente da que tradicionalmente se considera para os produtos. Destacam-se quatro: a) Os serviços são imateriais
ser observado, «tocado», experimentado. Pode-se fundamentar a decisão de compra de um automóvel, por exemplo, analisando os modelos, o design, os acabamentos, as cores, conduzindo-o e observando as suas
perflrmances técnicas. Não é o caso do serviço após venda prestado por um concessionário. O carácter intangível dos serviços não permite que aquele seja apreciado facilmente pelo comprador, pois não tem uma componente física, material, que permita observação e análise prévia. É preciso utilizar um serviço para saber se ele responde adequadamente às expectativas dos consumidores.
(muitas em regime de ftanchising) em vários pontos do País. A Molly Maid, especialista em limpeza
N ão se pode dividir o mundo do marketing em dois
doméstica, assegura consistência no serviço e segu-
a produção e o consumo são simultâneos. Como con-
universos distintos: o dos produtos e o dos serviços.
rança, sendo a empresa líder em Portugal neste tipo
sequência, os serviços não podem ser armazenados, o
Por um lado, porque há cada vez mais serviços asso-
de serviços.
que coloca algumas dificuldades no ajustamento entre
ciados à venda e ao consumo dos produtos (logística da
a oferta e a procura.
distribuição, conselhos dos vendedores, serviços financeiros, serviços pós-venda, serviços de apoio a consu-
c) A produção da generalidade dos serviços pressupõe uma relação directa entre o
b) Os serviços de grande consumo e os serviços Business to Business
midores durante a utilização do produto, resposta a reclamações, etc.); por outro lado, porque se verifica uma justificada tendência para a transformação/iden-
Tal como acontece com os produtos, é útil fazer a distinção entre serviços destinados aos particulares (por exemplo, uma sala de espectáculos) e os que se diri-
O marketing de serviços é diferente conforme neces-
tificação do conceito de produto em prestação de ser-
sita ou não da presença de clientes e do pessoal da
viço.
empresa. No exemplo anterior, o consumidor está em
No quadro 26.1, agrupamos os serviços e os produtos
relação física com o prestador de serviços. Noutros
em quatro categorias: os serviços puros, os serviços
casos, o serviço é realizado à distância (venda por cor-
com forte componente material, os produtos puros e
to business, aplica-se a cada uma das categorias corres-
os produtos com forte componente de serviços.
pondentes de serviços.
respondência, banco directo) e/ou por intermédio de uma máquina (distribuidor automático de bebidas)
gem ao mercado das empresas (por exemplo, o serviço de uma empresa de limpezas industriais). O que foi
distribuição de electricidade). Tratamos neste capítulo, essencialmente, dos serviços que supõem uma relação directa entre os clientes e o pessoal em contacto, o que determina o estabelecimento de uma relação de con-
b) Os serviços são produzidos e consu midos
• a compra de um apartamento é uma aquisição de um
O Novotel Porto-Gaia dispõe, desde 2003, de um
business centercom escritórios equipados para quem
ção, faz dele um produto com uma forte componente
se desloca em negócios e pretende trabalhar ou rece-
de serviço.
ber os seus clientes em condições de privacidade
produto com forte componente de serviços, enquanto
Um consumidor de serviços contribui para a qualidade
que o aluguer de longa duração (ALD), é um serviço
de um iogurte Danone ou de uma aparelhagem de som
desse serviço, pelo seu bom ou mau humor, pelo seu
com forte componente material.
Sony, desconhece onde, por quem e quando o produto
grau de exigência, pela sua competência, pela sua experiência, pela forma como se envolve no acto de pro-
no tempo e no espaço pelos actores deste processo: a
dução e consumo do serviço. Cada cliente é diferente,
produção, a distribuição e o consumo (ou utilização).
pelo que um serviço é menos homogéneo que um
Quando a TAP Air Portugal transporta os seus passa-
produto industrializado. Relativamente a este, pode-se
geiros de Lisboa para Nova Iorque, a produção dos ser-
controlar a sua qualidade à saída das cadeias de pro-
viços em terra e a bordo, a distribuição e o consumo,
dução e pode-se determinar com grande precisão se o
fazem-se de forma simultânea. O que significa que,
produto está nas condições exigidas. Isto é muito mais
para os serviços, a «fábrica» é o ponto de venda, o local
difícil para os serviços.
EXEMPLO
com um contrato de gestão para aluguer e manuten-
O cliente de um monovolume Ford, de um gelado Olá,
foi fabricado. Distinguem-se três fases diferenciadas
bens de grande consumo e sobre o marketing business
produto puro; mas a compra de um apartamento
• a compra de um automóvel é entendida como um d) A qualidade dos serviços é heterogénea
escrito nos capítulos precedentes sobre o marketing de
Estas categorias não são rígidas; por exemplo:
ou de outro suporte material (serviço de telefone ou
fiança. simultanea mente
gal em 1998. Em cerca de cinco anos, abriu 25 lojas
onde se encontram 6s consumidores/ utilizadores, onde
cliente e o pessoal em contacto
Antes da compra ou consumo de um produto, ele pode
EXEMPLO
e comodidade. O business center é composto por 3 escritórios e uma sala de reuniões, com mobiliário moderno e funcional, num espaço amplo e com boa luminosidade.
Produtos com forte componente de serviços • • • • •
Médico Consultor Professor Cabeleireiro Trabalho temporário
• Aluguer de automóvel • Hotelaria • Transporte aéreo
• Compra de automóvel • Televisão por cabo • Informática
• Gasolina em livre serviço • Pastelaria • CD áudio
560 MERCATOR C apítulo 26 O MAR KE TI NG DE SERVIÇOS 561
/
c) Os serviços de base e os serviços periféricos
EXEMPLO
FOTO
_ serviços de aluguer (rental e leasing) para bens indi-
o serviço de base corresponde à primeira vocação da
A Air France criou diversas formas de fidelização
viduais, onde o consumidor tem o uso exclusivo do
empresa. Para a CP, por exemplo, é o transporte de
dos seus passageiros, entre as quais, os programas
bem mas não detém a posse legal do mesmo durante
passageiros e de mercadorias. Os serviços periféricos
Fréquence Plus, Carte d'Abonnement e Carte de
o período de aluguer. São exemplos os automóveis,
podem ser analisados em serviços facilitadores e ser-
Paiement Air France/American Express que permi-
as casas, as televisões, etc.;
viços diferenciadores (figura 26. 1). Os serviços facili-
tem o acesso a vantagens exclusivas e preços espe-
- serviços nos quais o consumidor adquire o direito de
tadores permitem a prestação dos serviços de base,
ciais junto de alguns parceiros corporate, como a
compartilhar uma instalação física ou sistema cuja
podendo ser-lhes inteiramente indispensáveis, como a
Hertz, os hotéis Accor e Le Méridien. Para os mais
pro priedade pertence a outro, ou participa num
~...... _Ioolro~", "' wttll
t op lex c cutiv e ... _~=
~~
bilheteira ou as reservas. Os serviços diferenciadores
jovens, o programa Fréquence Jeunes dá acesso a
acontecimento subsidiado por outrém. É o caso dos
são, como o nome indica, serviços complementares
vantagens e descontos em diversos locais, como por
hotéis, serviços postais, telefónicos, transportes pú-
que são um plus para os clientes: o serviço de restau-
exemplo Crédit Lyonnais, Disneyland Paris, Fnac,
blicos, espectáculos, museus, etc. (foto 26.2);
ração, o telefone a bordo, a venda de jornais, revistas,
Cinemas UGC e Pousadas da Juventude.
§ 3 - TIPOS DE SERViÇOS
Os serviços de base e os serviços periféricos não são
FOTO 26.2 A OHL Worldwide Express é líder mundial de transporte
cidades humanas, embora estas sejam praticadas em
expresso de encomendas e documentos.
instalações. Serviços médicos, dentistas, tradutores,
rígidos. Os serviços diferenciadores são muito rapidamente copiados pela concorrência e devem, portanto, ser objecto de uma inovação constante (foto 26. 1) . O que em dado momento é disponibilizado como um
Existem diversas abordagens diferenciadas neste domí-
bombeiros, especialistas de beleza, etc. (foto 26.3);
nio, em função do conceito de serviço defendido pelo
- serviços dirigidos não aos utilizadores mas a bens
respectivo autor. Julgamos pertinente retomar as sete
por eles possuídos como, por exemplo, jardinagem,
categorias de serviços propostas por Lovelock 2, que são
serviço suplementar, tende a integrar-se no serviço de
as seguintes:
base. O telefone e a televisão eram, há alguns anos, serviços diferenciados para alguns hotéis de categoria intermédia. Hoje não se compreenderia a sua inexistência nesses mesmos hotéis.
(Foto gentilmente cedida pela Tap Air Portugal)
- serviços profissionais dirigidos ao consumidor individual, nos quais o input chave consiste nas capa-
etc., para os clientes da CP.
26.1
A TAP põe ao dispor dos seus clientes serviços como o Top Executive, para um maior conforto a bordo, e o Navigator, o programa de passageiro frequente .
(Foto gentilmente cedida pela DHL Porcugal)
FOTO
26.3
As associações profissionais, como a APPM - Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing - prestam variados serviços aos seus associados.
limpeza de casas, lavandaria, parques de estacionamento de automóveis, estações de serviço, etc.;
- produtos de consumo tangíveis, com uma alta e
- serviços sem um impacto imediato mas dirigidos
inseparável componente de serviço. Esta categoria
para a protecção e gestão d os bens possuídos pelo
inclui os estabelecimentos de restauração, serviços
consumidor. Estes serviços incluem consultoria em
de fornecimento de água, gás e electricidade, etc.;
questões legais, gestão de títulos e de fundos, banca,
de instalações. Vários exemplos podem ser aponta-
polícia e segurança, etc. ;
dos: inscrição e participação de um aluno num curso
FIGURA 26.1
Oferta de serviços segundo
GRONROSS
e
AKESANO'
(Foto gentilmente cedida pela APP M)
- conjunto de serviços envolvendo um complexo
package quer de serviços de carácter profissional, quer
universitário, participação numa excursão turística envolvendo viagens, hotéis e restaurantes, etc.
SERViÇO DE BASE
Secção 2
As SERViÇOS FACILITADORES
ESPECIFICIDADES DO MARKETING DE SERVIÇOS
SERViÇOS DIFERENCIADORES
t
t
§ 1 - O SISTEMA DE SERVUCÇÃO
SERViÇOS PERIFÉRICOS
os consumidores do produto só têm contacto com ele
Este conceito, desenvolvido por Eiglier e Langeard 3,
nos pontos de venda, no sistema de produção de ser-
ilustra a especificidade do sistema de produção e comer-
viços há um interfoce entre os clientes e a organização
cialização dos serviços, por contraponto com o siste-
prestadora, coincidindo a produção e o consumo no
ma de produção de bens tangíveis. Enquanto nestes,
espaço e no tempo (figura 26.2).
562 ME RCATOR Capítulo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 563
FIGURA 26.2
Os três tipos de marketing nos serviços'
FIGURA 26.3
POLíTICA DE COMUNICAÇÃO
ANIMAÇÃO CONTROLO
-Ht MARKETING INTERNO
Esta figura ilustra as três principais alavancas do marketing de serviços:
o marketing de serviços é, pois,
um marketing rela!'
cionai. E não o é só externamente, pois é exigente na
• a parte visível da empresa, evidenciada na qualidade
óptica do marketing interno (muito mais do que para
dos contactos com a clientela e no contexto material
os produtos), no sentido em que é preciso mobilizar
em que se inscreve esta relação;
energias constantemente, tanto do pessoal de contacto
• a parte invisível da empresa, o back-office, que é o
como, também, de todos os outros colaboradores da
suporte logístico necessário às prestações do pessoal de contacto;
organização que são o seu sustentáculo permanente (foto 26.4). Deve estar sempre consciente da estraté-
§ 3 - ALGUMAS DIFICULDADES NA TOMADA
DE DECISÕES EM MARKETING a) Estudo do mercado e do comportamento dos consumidores
concorrencial para os serviços, mas é muitas vezes efémera; a protecção jurídica de uma nova ideia de serviço é muito difícil de concretizar, quer se trate de seguros, banca, hotelarià, transportes ou comunicações. Os serviços de base são, por definição, idênticos; os ser-
gia de marketing e das prioridades que se colocam,
- a imaterialidade dos serviços torna mais difícil testar
viços diferenciadores são reais mas ficam rapidamente
em cada momento, no relacionamento da empresa
novos conceitos de serviços do que de produtos, para
banalizados pelo acompanhamento da concorrência, o
os quais se podem fazer protótipos mais. facilmente;
que dá a impressão de uma oferta idêntica. Registam-
ting é mais difícil numa organização prestadora de
- sendo as prestações de serviços individualizadas e
-se alguns conceitos de serviços inovádores como os do
serviços do que num fabricante de produtos. E é um
h avendo implicação pessoal do consumidor, colo-
Club Méditerranée, Banco Directo, etc. mas , de um
o nível de performance e de regularidade da qualidade
imperativo para o seu sucesso.
cam-se problemas de representatividade nos estudos
modo geral, a diferenciação dos serviços apoia-se mais
dos serviços depende muito da competência e da pos-
O marketing dos produtos tem uma forte vertente
de mercado e dificuldades acrescidas na segmentação;
na qualidade da prestação ou no nível do preço do
tura do pessoal que assegura a sua prestação.
técnica: a concepção, o desenvolvimento dos produtos,
• as relações dos clientes entre si, de alguma forma determinadas pela qualidade do suporte físico.
com o seu mercado. Desenvolver um estado de espírito global de marke-
§ 2 - A IMPORTÂNCIA DO PESSOAL
FOTO 26.4 "OK Teleseguro, bom dia fala a Marta". Foi assim que esta companhia de seguros para automóvel ganhou visibilidade no mercado. A OK Teleseguro sabe que a preocupação com o cliente não pode surgir apenas no fim da linha. Para cumprir com eficiência o que anuncia necessita de muitas pessoas: com formação e motivadas que, mesmo não dando a cara garantem que nada falt~ aos clientes. (Foto gentilmente cedida pela Ok Teleseguro)
a distribuição, a comunicação e manifesta-se objectivamente pelos produtos que oferece. Essa objectividade falta aos serviços e só pode ser superada pela confiança transmitida pela empresa. O marketing dos serviços é mais organizacional. Está ligado à identidade da empresa, aos seus valores, à sua cultura. Sendo sempre
- não há painéis para acompanhar a evolução do consumo dos serviços e a posição concorrencial das marcas. O marketing de serviços assenta na constituição
EXEMPLO
de bases de dados próprias para cada empresa ou é
O canal SIC Mulher foi o primeiro canal temático
apoiado em estudos colectivos sectoriais (banca, se-
português, dedicado à Mulher. Com o objectivo de
guros, distribuição, etc.).
informar e entreter, o canal está direccionado para «Mulheres Determinadas, Sensíveis, Conhecedoras,
verdade que a função marketing não pode ficar circunscrita aos departamentos de marketing, nos servi-
que na originalidade do conceito.
b) Posicio namento
ços é particularmente evidente.
No plano conceptual, é geralmente mais fácil inovar
Na figura 26.3, indicam-se os três tipos de marketing nos serviços.
nos serviços do que nos produtos. Tal como para os produtos, a inovação diferencia e cria uma vantagem
Atraentes e Independentes», ou seja para todas as Mulheres. A grelha da SIC Mulher baseia-se em séries, comédias, filmes, magazines e talk-shows, emitindo 24 horas por dia (foto 26.5).
564 MERCATOR
SIC FOTO 26.5
Capítulo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 565
mulher
o canal SIC Mulher iniciou a sua transmissão em 2003, no dia 8 de Março, Dia Internacional da Mulher. (Foto gentilmente cedida pela SIC)
d) Distribuição
o factor humano tem um forte peso na prestação do serviço, pelo que a qualidade é muito variável. O controlo da qualidade deve pois fazer-se de forma permanente, durante e depois do consumo dos serviços visto que não se pode, por definição, fazê-lo antes. Como podem sempre surgir insuficiências graves, a gestão da
que, sendo.a produção e o consumo simultâneos, não stocks, de forma a responder aos picos da procura.
número de quartos para não recusar ninguém na estação alta, na época baixa vai suportar encargos fixos excessivos. Os lugares vagos de um avião da TAP ou de uma carruagem do Metropolitano estão definitivamente perdidos. Ver-se-á na secção 4 que se tenta dar resposta a estas
marketing dos produtos. A participação dos clientes
dificuldades através do yield managemente, particular-
EXEMPLO
O Continente no Centro Comercial Muco da Gama inovou com a criação da figura do Responsável de Apoio ao Cliente, como principal novidade na pro-
mente, por tarifários adaptados. Contrariamente ao marketing dos produtos, que multiplica os seus esforços quando a procura é mais forte, o marketing de serviços intensifica-se na fase oposta. É na fase «baixa» que é preciso tornar atraente o produto, para minimizar a incidência dos custos fixos .
cura do serviço de qualidade. O Responsável de Apoio ao Cliente é um interlocutor privilegiado, que responde pela gestão do serviço de reclamações,
E
A
SATISFAÇÃO
e) Comunicação
A intangibilidade e a imaterialidade dos serviços, a
A im portância de uma imagem de qualidade no desenvolvimento das empresas face à sua concorrência foi bem evidenciada num estudo realizado por David Aaker em cerca de 248 empresas americanas 5• Foi perguntado aos seus dirigentes quais as vantagens concorrenciais decisivas para o êxito no mercado . A resposta mais frequente, cerca de 40%, foi «ter uma reputação de boa qualidade». A vantagem concorrencial evidenciada em 2. o lugar, com 31 %, foi o serviço ao consumidor. Em 3.0 lugar, surgiu a existência de uma forte notoriedade. Este estudo, que incidiu sobre 113 empresas de serviços, 68 de alta tecnologia e 67 fabricantes de produtos industriais e de grande consumo demonstra que os gesto res das empresas têm a consciência clara que a qualidade percebida pelos clientes é, a longo prazo, um factor-chave de sucesso das suas empresas. Assim, é fundamental para o gestor de marketing, obter respostas a questões do tipo:
sugestões da loja, além do conjunto de serviços
ausência de forma, cor, embalagem .. . colocam algu-
oferecidos ao cliente, como é o caso das entregas ao domicílio.
• porque é que os consumidores consideram que uma marca tem ou não uma boa qualidade?
mas dificuldades à comunicação, uma vez que lhe é
• como se pode melhorar a imagem de qualidade?
exigido que concretize promessas e benefícios, sem su-
• quais os contributos mais importantes que influenciam a avaliação global dos consumidores?
porte material evidente. Para além disso, a participação
FOTO 26.6 A Caixa Geral de Depósitos, à semelhança de outras instituições bancárias, investiu em publicidade, para comunicar os seus produtos.
DOS CLIENTES
Um cabeleireiro não pode fazer cortes de cabelo antecipadamente. Se um hotel do Algarve construir um
relação com os clientes é um aspecto-chave da função marketing nos serviços, o que não tem paralelo com o na produção do serviço é um factor de co-responsabilização no que concerne à qualidade atingida.
A QUALIDADE DOS SERVIÇOS
forte preocupação nas empresas de serviços uma vez há possibilidade de fabricar previamente e acumular
c) Controlo da qualidade
Secção 3
O equilíbrio entre a oferta e a procura constitui uma
do pessoal em contacto e a participação do consumidor na produção dos serviços coloca dificuldades na
Nos serviços, há critérios que são semelhantes aos dos produtos mas assumem, todavia, algumas particularidades. A competência do pessoal em contacto corresponde, grosso modo, às performances dos produtos . As dimensões tangíveis do serviço são semelhantes à aparência do produto. A fiabilidade assume um sentido particular para os serviços, uma vez que são as pessoas que fazem o serviço. É nelas que assenta a fiabilidade ou seja, a regularidade na qualidade do serviço. A normalização é muito mais difícil num serviço do que num produto, pelo que tem sido aquela a via escolhida pelas empresas mais bem sucedidas neste domínio; há excelentes exemplos nos sectores da restauração rápida e da hotelaria. Zeithhaml, Parasuraman e Berry 6 identificaram dez critérios que servem de base à avaliação da qualidade dos serviços: tangibilidade, fiabilidade, rapidez, competência, cortesia, credibilidade, segurança, acessibilidade, comunicação e conhecimento do consumidor.
§ 2 - O MODELO SERVQUAL
A qualidade do serviço pode ser avaliada pela discre§ 1 - OS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE
pância entre as expectativas dos consumidores e as suas
homogénea para cada cliente.
As dimensões da qualidade percebida pelos consumi-
factores-chave que influenciam as expectativas dos
EXEMPLO
dores são diferentes, consoante se trate de produtos ou serviços (figura 26.4).
periência anterior e comunicação externa (figura 26.5) .
garantia de uma qualidade de serviço perfeitamente
percepções e consideram-se habitualmente quatro
(Foto gentilmente cedida pela Caixa Geral de Depósitos)
consumidores: passa-palavra, necessidades pessoais, ex-
Nos últimos anos, tem-se verificado uma aposta FIGURA 26.4
crescente em comunicação por parte das empresas de serviços, principalmente do sector bancário.
Produtos
Servlços
Instiruições bancárias como o BPI, o Totta, o Millennium bcp e o BES têm conseguido transfor-
mar o sector num dos mais activos a nível de publicidade, aptoximando-o do sector do grande consumo (foto 26.6).
1. Performances 2. Características secundárias 3. Conformidade com as especificações 4. Fiabilidade 5. Duração 6. Serviços associados ao produto 7. Aparência
1. Dimensões tangíveis do serviço 2. Fiabilidade 3. Competência 4. Implicação 5. Empatia
566 MERCATOR
Capítulo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 567
FIGURA 26.5
• a nível externo: inquéritos que medem o grau de
• a nível interno: inquéritos realizados junto dos diri-
satisfação dos clientes, o cliente-mistério, o método
gentes e empregados para avaliar o grau de satisfação
dos incidentes críticos, a gestão das reclamações, o
interna, nomeadamente, no que se refere às relações
pedido de comentários (inquéritos em hotéis, com-
entre departamentos e funções da empresa, perante
panhias de aviação, por exemplo);
as solicitações dos clientes.
Secção 4 MARKETING EMPRESAS DE SERVIÇOS
A GESTÃO § 3 - A MEDIDA DA SATISFAÇÃO
DOS CLIENTES
o modelo SERVQUAL (figura 26.6), desenvolvido pelos mesmos autores, foi constituído para permitir medir a satisfação dos clientes numa empresa de serviç~s.. Este modelo permite identificar quatro situações tlplcas em que se verifica insatisfação dos consumidores, perante a empresa que lhes presta serviços: • deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes (gap 1); • ausência de normas que regulem a prestação dos serviços, como por exemplo: tempo de espera, prazos de entrega, rapidez na prestação do serviço (gap 2); • não conformidade entre o serviço prestado e as normas existentes, por deficiência dos meios ou do pessoal (gap 3);
• o gap 5, que traduz a insatisfação de um consumidor face ao serviço esperado, pode resultar de qualquer um dos gap anteriormente referidos ou de vários deI es.
empresas de serviços:
e pode considerar-se simultaneamente como um pon-
_ a necessidade de equilíbrio entre a oferta e a procura;
to de chegada e um ponto de partida. Ao avaliar a
- a importância do pessoal em contacto;
satisfação das necessidades e expectativas dos consu-
- o relacionamento permanente com a clientela;
midores, as empresas de serviços estão a identificar os
- a gestão do suporte físico;
aspectos-chave da sua estratégia de marketing e a afe-
- a comunicação.
rir até que ponto as suas performances, na prestação do serviço, estão a ser bem recebidas pelos consumidores. Há diferentes métodos de avaliação, dos quais se destacam: Modelo SERVaUAL
Passa palavra
Experiência anterior
r------
CLIENTE
,
Serviço percepcionado
.............. ........................ . EMPRESA I DE SERViÇOS I
I I GAP1 : I I I ____ _ L
As características específicas dos serviços, nomeadamente a simultaneidade entre produção e consumo, relevam cinco questões fundamentais na gestão das
A medida da satisfação nos serviços deve ser constante
FIGURA 26.6
I I I I I
DAS
• diferenças entre o serviço prestado e a promessa de comunicação (gap 4);
Comunicação externa
§ 1 - EQUILíBRIO ENTRE A OFERTA EA PROCURA
Uma vez que os serviços não se podem armazenar, há sempre o risco de surgir um desajustamento relativamente à procura, isto é, de haver uma oferta insuficiente nos momentos de ponta (que pode implicar perda de clientes) ou sobrecarga de custos fixos importantes na época baixa, quando se está com capacidade instalada excessiva. O equilíbrio entre a oferta e a procura passa por um bom conhecimento do mercado, para definir a capacidade a instalar e por uma política de preços capaz de actuar sobre a procura. É necessário desenvolver esforços para conseguir esse equilíbrio, que é determinante dos resultados. Existem vários métodos que poderão ser aplicados, conforme a natureza dos sectores de actividade:
1. O equilíbrio resultante da adaptação da oferta Isto pode fazer-se, por exemplo, nos transportes e na distribuição. A CP coloca, ao serviço dos clientes, com-
DE
boios suplementares em épocas de partida e regresso de férias. Na distribuição, o equilíbrio faz-se recorrendo a trabalho temporário nas épocas de ponta, nomeadamente repositores e caixas, o que permite minimizar os custos do pessoal permanente. Em contrapartida, há o risco de diminuir a qualidade do serviço fazendo apelo a pessoal temporário, menos integrado na empresa.
2. O equilíbrio resultante do esforço de comunicação Fazem-se mais campanhas de publicidade em momentos de menor procura do que em épocas de ponta, em que a oferta está saturada, pois é preciso trabalhar para que haja uma procura na época baixa, que absorva os custos variáveis e de comunicação, e que contribua para a cobertura dos custos fixos. 3. O equilíbrio resultante das tarifas: o yield management O yield management foi inventado por companhias aéreas nos Estados Unidos, no início dos anos 70, e consiste em definir diferentes tarifas para gerir da melhor forma as capacidades e maximizar a contribuição. Segundo G. Vialle, director de informática e de telecomunicações do Club Mediterranée, o yield management baseia-se em três princípios: segmentar, antecipar e comunicar, aos quais acrescentaremos um quarto: gerir uma clientela que paga preços diferentes por um mesmo serviço base (ver capítulo 10, pp. 252-253). A segmentação baseia-se na existência de uma base de clientela com elasticidade para pagar preços diferentes. Os homens de negócios estão dispostos a pagar mais nos hotéis e nos aviões, o que permite praticar preços atractivos para uma clientela familiar, nas horas que
568 MERCATOR
não interessam aos homens de negócios. Os tarifários em voos azul, branco e vermelho de companhias aéreas, como a Airlnter, baseiam-se neste princípio. A antecipação é prévia a qualquer sistema de yield management. Como diz muito justamente G. Vialle, saldar é prever mal a procura. O yield management prevê. Começa por constituir séries estatísticas que permitem conhecer muito bem a evolução da procura
Capítu lo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 569
exemplo) e indemnização dos clientes recusados. Em qualquer dos casos, a imagem da marca é penalizada; • criar obstáculos para desencorajar a clientela em certos casos: por exemplo, certas companhias aéreas obrigam a passar a noite de sábado entre a ida e o regresso para se poder beneficiar de uma tarifa favorável (tarifa pax) .
no tempo. É mais fácil contar os clientes que recebemos em diferentes ocasiões; é difícil avaliar os que teríamos recebido se tivéssemos tido uma capacidade superior. É delicado calcular o que teria sido a procura se os preços tivessem sido diferentes. A comunicação delimita os segmentos da população para lhes dar a conhecer as vantagens de preços ou as regras propostas. A prdtica de diferentes tarifas para uma clientela que recebe o mesmo serviço de base faz-se cada vez mais. Num mesmo hotel, num mesmo avião, pode haver no mesmo momento, dez tarifas diferentes com diferenças consideráveis. Os clientes adaptam-se cada vez melhor a estas políticas, mas convém sempre criar serviços diferenciadores que justifiquem as diferenças de preços. Parece que o consumidor não procura um suplemento de serviço em termos económicos (cujo custo para a empresa esteja em relação com o suplemento que ele paga) mas contenta-se com sinais demonstrativos de um tratamento diferente (um sumo de laranja ou um
§ 2 - A GESTÃO DO PESSOAL EM CONTACTO
Nas empresas de serviços, o pessoal que assegura as diferentes prestações é essencial para a avaliação que o
(Todos Empenhados Alcançamos Mais) é dirigido a três públicos-alvo: equipas de gestão e quadros estratégicos, quadros do grupo, e todos os colaboradores da Galp Energi~. Os seu~ princi~ais object~v~s eram,. en~re outros, desenvolver uma cultura de criação de valor e de excelênCIa profisslOnal, almhar a mlssao e objectivos estra, . numa cult u ra comum e potenciar o desenvolvimento dos colaboradores em. termos de competências teglcos de liderança. O calendário de acções de comunicação interna para 2004, que previa envolver cerca de 3000 colaboradores, implicou um investimento na ordem dos 934 mil euros? (foto 26.7). FIGURA
A gestão das pessoas pelo marketing interno
P
O pessoal em contacto assume um duplo papel: defen-
R O J E C
der os interesses da empresa, contribuindo para que o
O
serviço prestado esteja de acordo com as especificações
D
26.7
T
E
estabelecidas e defender os interesses do cliente, pro-
E
porcionando-lhe um nível elevado de satisfação. Assim,
M p R
a gestão do pessoal em contacto deverá permitir que este assuma correctamente não só as suas funções ope-
E
~
racionais como, também, as funções de relacionamento com a clientela.
MEIOS DE
COMUNICAÇÃO
O estabelecimento de uma relação de confiança, que especificaremos no § 3, pressupõe que a política de
§ 3 - O RELACIONAMENTO COM A CLIENTELA
recursos humanos seja conduzida no sentido de pro-
A participação do cliente no processo produtivo, nomeadamente quando está satisfeito com os serviços que comprou, leva a que este assuma um conjunto de tarefas que, de outra forma, estariam apenas a cargo da empresa produtora: colabora no diagnóstico de necessidades, contribui para o aumento de produtividade da empresa (porque assume tarefas específicas), controla a qualidade, dá sugestões de melhoria/inovação, divulga' o produto junto de potenciais clientes, etc.
4. O equilíbrio por outros métodos
grau de satisfação face às funções e papéis que desem-
Constituem exemplos:
penham na organização, ao ponto de serem membros
• praticar um sistema de reservas para antecipar a procura o mais possível;
«activos», motivados, com espírito de iniciativa, ino-
• praticar o overbooking, que consiste em aceitar reservas de mais clientes do que os que poderão ser atendidos. Embora seja uma prática por vezes utilizada nos transportes, hotelaria, restauração ou espectáculos, revela-se perigosa se não se faz com moderação e se não se sabe prever o número de no-show. Quando não se pode satisfazer todos os clientes com quem nos comprometemos, deve haver uma solução de substituição (hotel concorrente e da mesma categoria, por
Petrogal e da GDF. Da responsabilidade da Direcção de Recursos Humanos da empresa, o programa TEAM
consumo, especialmente o que está em contacto directo com os clientes.
porcionar aos colaboradores da empresa um elevado
• limitar os no-show, pedindo uma garantia de pagamento prévio;
A Galp Energia apostou na comunicação interna na sequência da fusão das estruturas organizativas da
cliente faz da sua qualidade e para a satisfação pelo seu
aperitivo para a classe que paga uma tarifa superior num avião).
• saber prever com precisão os no-show (clientes que reservam mas não se apresentam);
EXEMPLO
vadores, responsáveis, com cultura orientada para a satisfação do cliente. O marketing interno tem vindo a ser encarado como uma «ferramenta» indispensável para o estabelecimento
Assim, as empresas de serviços conferem uma parti-
de uma cultura empresarial coesa e capaz de garantir o sucesso empresarial (ver capítulo 24). É um factor-
cular atenção à gestão da relação com a clientela (mar-
-chave para o bom desempenho das empresas de servi-
keting relacional) e à gestão dos momentos de contacto
ços e pressupõe várias etapas, conforme se sintetiza na figura 26.7.
que os seus colaboradores mantêm com os clientes,
A comunicação, a formação, a delegação de responsabi-
keting transaccional).
também designados por momentos de verdade (mar-
lidades, o desenvolvimento de um espírito de equipa e a partilha de valores, poderão contribuir de forma decisiva para que o pessoal de contacto assuma, com êxito, as suas funções de relacionamento com a clientela.
o
FOTO 26.7 galp energia a sua enerljia poslwa
A campanha de promoção da nova imagem da Galp Energia demonstra uma forte orientação para o cliente, apelando a uma união dos seus colaboradores, (Fo to gentilmente cedida pela Galp Energia)
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570
MERCATOR
Capítu lo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 571
o interface com os clientes, no ponto de venda, é um momento-chave para o estabelecimento de uma relação de confiança entre a empresa prestadora do serviço e os seus clientes, que deve ser gerido de forma eficaz, tendo em vista: • o aumento da notoriedade e da imagem da organização; • a identificação das necessidades do cliente; • esclarecer, informar, vender; • assegurar uma relação de continuidade (fidelizar) . EXEMPLO A TNT, companhia de distribuição expresso, disponibiliza atendimento telefónico em permanência aos seus clientes, durante 24 horas por dia, 7 dias por semana. Através dos números de telefone habituais, os clientes podem entrar em contacto com a companhia, contando, de forma permanente, com a presença de um operador de serviço que poderá ajudá-los sobre qualquer aspecto da sua relação com a empresa (marcação de recolhas, indicação de tempos de trânsito, cotações, localização de um envio, etc.). Este serviço cria uma vantagem competitiva da TNT no mercado, sendo um serviço inovador e pioneiro relativamente à concorrência, constituindo um ponto forte adicional para a TNP .
Sendo um dado adquirido que o custo de conquista de um cliente é pelo menos cinco vezes mais elevado do que o da sua manutenção, a rentabilidade de uma empresa pode ser fortemente acrescida se o tratamento concedido aos clientes que acedem aos pontos de venda contribuir para aumentar o valor da compra média, ou para o crescimento da taxa de conversão de clientes potenciais em clientes actuais.
Nessa medida, a empresa deve:
EX EMPLO
• rentabilizar a «experiência» do cliente, recolhendo sugestões, questionando-o sobre a sua satisfação, desenvolvendo acções de acompanhamento pÓs-venda; • desenvolver acções que contribuam para que o seu processo de decisão seja favorável à empresa (acolher, informar, explicar adequadamente os benefícios, transmitir confiança e credibilidade). Esta postura de empresa, que considera a qualidade das relações empresa-cliente uma das chaves para a fidelização, pressupõe uma gestão adequada do clima organizacional e das atitudes dos colaboradores.
§ 4 - A GESTÃO DO SUPORTE FíSICO
o suporte físico revela-se no marketing de serviços essencialmente a dois níveis: gestão do ambiente e gestão funcional. No que diz respeito à gestão do ambiente, há a referir a sinalética dos espaços, a decoração das áreas de serviço, a disposição (Layout) do estabelecimento, bem como outros aspectos relacionados com a temperatura, o som e a envolvente. Por Outro lado, não se podem descurar todos os produtos consumíveis que se encontram no espaço comercial e que são necessários à prestação do serviço, tais como cartões, impressos, catálogos, brochuras, etc. Relativamente à gestão funcional, há que ter em conta que o espaço deve ajudar a uma concretização eficaz do serviço. Numa instituição bancária, devem-se encontrar abertos balcões suficientes para evitar que se formem longas filas. Os talões de depósitos devem estar visíveis e acessíveis de modo a facilitar a participação
Em 2002, a Optimus decidiu remodelar as suas lojas. A nova imagem transmite os valores da marca: surpreendente, simples, transparente e dinâmica. Os tons suaves e o laranja são as cores que dominam os espaços, e as paredes estão «forradas» por imagens dinâmicas de pessoas a andar de bicicleta, crianças a brincar no jardim . .. O objectivo é criar um ambiente de proximidade com o cliente, ao mesmo tempo que se respira a marca Optimus. O interior da loja está orientado para o serviço ao cliente, sendo que o espaço foi pensado para facilitar o seu acesso ao produto ou serviço desejado 9.
do cliente. No entanto, se o cliente não seguir o procedimento normal, o funcionário tem que estar apto para resolver a situação no momento, lidando assim com a incerteza do comportamento do cliente. Uma boa performance funcional permite obter ganhos de tempo, que se traduzem numa melhoria no atendimento ao cliente. A coordenação destes dois elementos é crucial para o
na orientação da visita de cada cliente pelo Centro. Talvez por isso, a sinalética dos Armazéns do Chiado concilia a informação com a política de comunicação seguida, dando destaque ao factor estético. As cores utilizadas
Na classificação feita pela Interbrand, aparecem nove marcas de serviços entre as trinta marcas mais valiosas do mundo, sendo que a IBM lO , a Disneye a McDonald's encontram-se entre as dez primeiras. Nas restantes posições, surgem a Citibank (13 .°), a American Express (15 .°), AT&T(17.0), Merrill Lynch (25 .°) , Morgan Stanley (260) e JP Morgan (29 .0) .
tura necessária para se produzir o serviço, mas cada vez
b) Posicioname nto e promessas
mais como um elemento na definição da qualidade no serviço oferecido (foto 26.10) .
Em primeiro lugar, lembremos que, por causa do seu carácter intangível, os serviços são muitas vezes mais difíceis de compreender que os produtos. Isso explica que a comunicação dos serviços dá muitas vezes um largo espaço à informação e recorre a «subterfúgios» para concretizar o que é, por essência, imaterial. Assim, um hotel pode comunicar sobre o local, os espaços verdes, a arquitectura, para sugerir a estadia tranquila que os clientes podem esperar obter.
§ 5 - A COMUNICAÇÃO NOS SERViÇOS
a) O papel da marca no serviço
Entre as marcas mais conhecidas, há hoje em dia muito menos marcas de serviços do que produtos.
economia de serviços do que à natureza e ao papel das marcas nos serviços.
Em segundo lugar, a comunicação dos serviços deverá ser menos triunfalista que a dos produtos, porque se está menos seguro da garantia de satisfação total de todos os clientes.
Bem pelo contrário, sendo as marcas o início de um
1. O discurso «serviço»
Contrato com o consumidor, elas têm uma função rele-
Por definição, o discurso não deve referir-se aos serviços básicos porque estes são indiferenciados. No entanto,
vante a desempenhar nos serviços que, pela sua intangi-
(de acordo com o logótipo do Centro), o letteringe o tipo de informação
EXEMPLO
bom funcionamento de qualquer serviço. O que colo-
presas de serviços e ao desenvolvimento recente de uma
Para os Armazéns do Chiado, a sinal ética representa um elemento essencial
(Foto gt!tltilmente a dida pela Opejmus)
ca o suporte físico não apenas como uma infra-estru-
Isto deve-se mais à juventude do marketing nas emEXEMPLO
FOTO 26.9 A nova imagem das lojas Optimus.
bilidade, são difíceis de avaliar antes do seu consumo.
prestado pela sinalética caracterizam este elemento de serviço de apoio ao cliente dos Armazéns do Chiado. FOTO 26.8 A nova sinalética dos Armazéns do Chiado faz parte do ambiente criado para o espaço comercial. (Foto gentilmm te cedida pdus Arma1.éns do Chiado)
É portanto previsível que surjam cada vez mais marcas
FOTO 26.10
de serviços bem posicionadas no ranking das marcas
As lojas da Portugal Telecom apresentam zonas distintas para os diferentes serviços que oferece (rede fixa, telemóveis, Internet ... ).
mais conhecidas, principalmente na banca e seguros, nas telecomunicações e nos transportes, ou nos programas de televisão.
(Foto gentilmente cedjda pela Portugal Telecom)
572 MERCATOR
é frequente que alguns bancos afirmem que são bancos e algumas transportadoras informem que transportam! As promessas podem referir-se aos serviços diferenciados, e só são eficazes quando correspondem a benefícios efectivamente oferecidos que sejam distintos da concorrência.
- Os valores da empresa: traduzem-se, normalmente, nos seguintes temas: • a competência da empresa demonstrada pela experiência, dimensão, e performances; • a proximidade física e «psicológica»: «Eu conheço-o», «Sei ouvi-lo», «Sei dialogar consigo»; • a filosofia da empresa e os seus valores fundamentais;
2. O discurso «cliente» Põe em cena os consumidores, faz apelo aos seus testemunhos, pode elogiá-los: «Você é único», «Você é exigente», «Você é profissionaj", etc. 3. O discurso «empresa» ou discurso corporate
É uma comunicação institucional que valoriza mais a empresa que este ou aquele serviço.
- Chamada de atenção para o pessoal em contacto: é uma abordagem interessante, tendo em conta o que dissemos sobre a importância da relação entre o pessoal e a clientela, mas tem os seus riscos. Quando se promete que o pessoal terá sempre um sorriso ou o poder de dizer sim, isso pode ser considerado negativo pelo consumidor, para além de provocar uma pressão no pessoal em contacto, que pode recusar-se a aderir a este tipo de comunicação.
FOTO
26.1l
A publicidade foi um dos meios utilizados pela EPAL para comunicar a nova forma de pagamento: o débito em conta. (Fo to gentilmente cedida pela EPAL)
No TAS
I
Para sua maior comodidade
paRue a factura da água atrav~s do seu banco!
Popjlohllhtt• • _ I
GRONROSS e AKEsAND, Redeveloping and launehing a unique serviee
offiring: Serviee exeellenee marketings impaet on performanee, Arnerican Marketing Association, Chicago, 1989. Christopher H. LOVELOCK, Managing Services, Prentice-Hall International Editions, New Jersey, 1992. 3 Pierre EIGLIER e Eric LANGEARD, Servuetion - A gestão marketing de empresas de serviços, McGraw-Hill, Lisboa, 1991. 4 Desenvolvido a partir de G. TOCQUER e M. LANGLOIS, Marketing des Serviees: Le Défi Relationnel, Dunod, 1992. , David AAKER e Jacques LENDREVJE, Le Management du Capital Marque, Paris, Dalloz, 1994. 2
• os alvos e os momentos de comunicação. A comunicação dos serviços difere da comunicação dos produtos em três aspectos principais: • faz-se sobretudo no momento do consumo, enquanto o essencial da comunicação dos produtos é antenor;
o MARKETING
,
,'I
PÚBLICO
E SOCIAL
• a comunicação interna é decisiva para mobilizar o pessoal em contacto e pessoal de back-office; • o papel dos distribuidores independentes é por vezes menos importante, porque é frequente as empresas distribuírem os seus serviços por canais próprios. As empresas de serviços têm pois a possibilidade de utilizar melhor a comunicação nos pontos de venda que os seus homólogos produtores.
Um capítulo específico sobre o Marketing
ciar e enquadrar no contexto teórico do
Público e Social no Mercator justifica-se
Marketing.
pela evidência do exercício de marketing
O presente capítulo pretende contribuir
nos seus vários âmbitos.
para a melhor compreensão das especifici-
O esforço de modernização da Administra-
dades do Marketing Público, através da
d) Publicidade
ção Pública, o desenvolvimento da gestão
análise das suas três dimensões: Serviços
Em termos relativos, o peso da publicidade é menor do que para os produtos, na medida em que se faz um esforço importante para o acolhimento dos clientes no momento da prestação dos serviços. Os investimentos publicitários nos serviços estão, no entanto, em crescimento rápido, o que está em relação directa com o desenvolvimento deste sector (foto 26.11). O marketing relacional, tal como se referiu, é um meio que se adequa bem aos serviços, na medida em que possibilita um relacionamento eficaz com cada cliente e permite, a custos relativamente reduzidos, desenvolver acções que podem contribuir fortemente para o estabelecimento de uma relação de acompanhamento e fidelização.
local e o crescimento significativo da im-
Públicos (secção 1), Marketing Local ou
portância das causas sociais, traduzem-se
Regional (secção 2) e Marketing Social
em muitas práticas que importa referen-
(secção 3).
Valarie ZEITHAML, A. PARASURAMAN e Leonard BERRY, Delivering Quality Serviee, The Free Press, Nova Iorque, 1990. 7 Fonte: Margarida HENRlQUES, Fale eom a sua empresa, Marketeer, Dezembro de 2003, pp. 72-74. 8 Fonte: www.tnt.eom 9 Fonte: Optimus remodela, Meios & Publicidade, 13 de Dezembro de 2002. la A IBM é mais conhecida pelos seus computadores mas, nos últimos anos, tem-se transformado em empresa de serviços. Em 2003, a prestação de serviços represenrou cerca de 50% da actividade da IBM 6
PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Man uel João Pereira e Rui Nabeiro
Secção 1 O marketing do sector público Secção 2 O marketing local e regional Secção 3 O marketing social
:'1 !
574 MERCA T OR
Capítulo 27 O MARKETING PÚBLICO E SOCIAL 575
Prefácio As organizações do Sector Público estão,
maior proximidade a percepção dos seus
Em primeiro lugar gostaria de agradecer o
em função dos enormes desafios da envol-
clientes (cidadãos, empresas ou Outros orga-
amável convite para testemunhar, a partir
nossa gestão de rosto humano.
vente externa, a alterar a sua forma de
nismos públicos) e a desenvolver estratégias
da minha experiência solidária, enquanto
É esta forma autêntica de ser, de corres-
MANUEL JOÃO
PEREIRA
VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO E PROFESSOR AUXILIAR DA UNIVERSIDADE CA TÓLICA PORTUGUESA
lência da nossa marca está desde sempre a
actuar perante os cidadãos e empresas que
de Marketing de Serviços que incluam a
pessoa e empresário, a importância estraté-
ponder às solicitações dos colaboradores,
servem.
natureza da sua especificidade.
gica do marketing não apenas numa dimen-
fornecedores, clientes e comunidades, não
A deslocalização, quase sem barreiras, dos
O desenvolvimento de uma Nova Gestão
são filantrópica de marketing social, mas
só em Portugal como em Espanha, Angola,
fluxos de capital, as maiores exigências dos
Pública mais orientada para os resultados
sim como ferramenta da gestão através do
Moçambique, Brasil ou Timor que nos im-
cidadãos, já acostumados à ideia de ter ser-
do que pará os procedimentos exige, então,
desenvolvimento sustentável, como marke-
pulsionou para a certificação de Responsa-
viços de organizações privadas 7 dias por
uma maior compreensão das necessidades
ting de cidadania ou marketing sustentável.
bilidade Social SA8000.
semana, 24 horas por dia e as necessidades
dos seus stakeholders.
Quando em 1961, em Campo Maior, no
Hoje, a competitividade é global com reor-
competitivas das empresas privadas condi-
O presente capítulo de Marketing Público e Social do Mercator tem, neste contexto, a
Alentejo, criámos a Delta Cafés com 3 cola-
ganizações das cadeias de produção, e au-
boradores, o atraso na educação e a falta de
mento das pressões e desigualdades sociais.
zações públicas, introduzem movimentos de
maior justificação, constituindo a aborda-
oportunidades fez com que encontrássemos
Temos que actuar como «empresas cidadãs»,
pressão que tornam estas alterações necessá-
POR
gem utilizada que integra não só a explicita-
no trabalho a força necessária para ter espe-
desenvolvendo os negócios com consciência
RUI
ção de conceitos mas também a apresen-
rança no futuro e melhorar a qualidade de
e responsabilidade social perante as
tação de casos aplicados, um instrumento
vida da nossa comunidade.
e com responsabilidade ambiental perante
aprofundar disciplinas que permitam auxi-
de indiscutível qualidade para líderes, che-
Esta nossa atitude de voluntariado e de opti-
o
liar os gestores públicos a conhecer com
fias e gestores do Sector Público nacional.
cionadas pelo tempo de resposta das organi-
POR
Prefácio
rias e inadiáveis. Torna-se, pois, fundamental, desenvolver e
mismo face às crises e face à vida, assente
PLANETA,
a nossa casa e, principalmente,
das gerações futuras. OS
PROVEITOS,
devem
entre todos, asso-
ser vistos como criação de valor a longo
ciada ao esforço constante de especialização
prazo para todos os actores, implicando
dos nossos colaboradores, desenvolvimento
assim uma gestão integrada dos recursos
de novos produtos e serviços segundo pa-
financeiros, ambientais e sociais, contri-
na criação de
CONFIANÇA
NABEIRO
PESSOAS,
drões de qualidade total, possibilitou res-
buindo para o desenvolvimento sustentável
ponder às exigências de personalização da
das empresas e da comunidade.
nossa relação comercial com os nossos clien-
Lideramos o negócio porque estamos dis-
tes e consolidar o nosso crescimento.
poníveis para todos, contribuindo assim
Como já foi caso de estudo nas três ante-
para uma sociedade mais justa e para um
riores edições do Mercator, associada à exce-
mundo melhor.
PRESIDENTE DO GRUPO NABEIRO - DEL TA CA FÉS
576
MERCATOR
Capítulo 27 O MARKETING PÚBLICO E SOCIAL 577
Secção 1 O MARKETING DO SECTOR PÚBLICO § 1-
o CONTEXTO DO SECTOR PÚBLICO
De uma forma geral, o serviço público tende a oferecer
As organizações do sector público têm sido, e em muitos casos continuam a ser, menos sensíveis às
padrões de qualidade inferiores, quando comparado com o sector privado, devido aos baixos níveis de con-
necessidades do mercado e, pela sua natureza, menos
corrência. O facto de os utilizadores de muitos dos
ceito, apresentado de forma linear, implica desde logo
De facto, o marketing público obriga a que lhe esteja
alguns pressupostos importantes:
associada uma nova lógica de gestão, na medida em
• a organização tem concorrentes, logo os públicos-
que não é pela competitividade que a concorrência se
-alvo têm alternativas de consumo;
impõe, nem pela necessidade de sobrevivência ou lu-
• a organização não se dirige a todos os públicos, mas
cro, que este se irá desenvolver. Quanto à diversidade
antes selecciona alguns, para os quais irá desenvolver
de públicos que serve, a própria Administração se orga-
estratégias específicas;
nizou, dentro da lógica da «cultura da oferta» de forma
• a organização conhece (ou vai desenvolver acções nesse sentido) as necessidades ou expectativas dos seus públicos-alvo;
a especializar-se por serviço, e não por tipo de cliente. No que se refere aos objectivos que prossegue, importa relevar o espírito de missão da Administração Pública
autónomas e flexíveis do que as do sector privado.
serviços públicos terem uma fraca influência no pro-
Os serviços públicos estão sujeitos a um nível mais
cesso de mudança, fez com que muitos serviços se
elevado de responsabilidade, regulação e controlo. Há
desenvolvessem num processo de «cultura da oferta»,
muito que se encontram protegidos da competição e
em que o prestador de serviço determina a natureza do
Quando pensamos no marketing público, praticamente
exerce nos órgãos da Administração Pública, nomea-
das forças do mercado. O Estado e os seus organismos
produto e do serviço disponível, bem como o nível de
todos estes pressupostos perdem sentido mas, no en-
damente no estabelecimento das linhas de orientação
têm por missão servir e beneficiar a comunidade como
qualidade que lhe está associado.
tanto, ele existe e é necessário. Vejamos:
estratégica que se subordinam, naturalmente, às forças
um todo, através de fundos públicos, de onde provêm
Todos estes constrangimentos tornam o marketing do
• a concorrência dos serviços públicos é pontual e
políticas que governam o País, à aprovação das estru-
os recursos financeiros. Existem, por isso, menos razões
sector privado difícil de se adaptar ao sector público.
pouco significativa; por consequência, não se apre-
turas orgânicas dos serviços, ao controlo orçamental às
ou incentivos para reduzir os custos e aumentar a pro-
Há, portanto, a necessidade de o sector público criar
sentam alternativas efectivas aos cidadãos, pelo menos
nomeações dos dirigentes de topo. No entanto, cami-
dutividade, pois os recursos não provêm directamente
os seus próprios modelos de actuação.
da actividade do sector público (figura 27.1). A Administração Pública é o maior e mais diversificado prestador de serviços: saúde, emprego, ensino, segu-
§ 2 - O MARKETING NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
rança social, justiça, etc. Esta diversidade, em conjunto com o volume de meios que gere (só em colaboradores
O marketing tem por filosofia base a satisfação das
tem mais de 700 mil pessoas), faz com que a prestação
necessidades dos seus públicos-alvo para atingir os
de serviços se caracterize por um forte pendor burocrático.
próprios objectivos da organização (normalmente traduzidos em vendas, imagem, fidelização, etc) . Este con-
.. .
FIGURA 27.1 Factores de comparação
Sector privado
Sector público
• o principal objectivo da organização é, no mínimo, a sua sobrevivência.
associado à sua tarefa de distribuir benefícios e bem-estar social a toda a sociedade. Importa, ainda, referir o peso político que o Estado
nos mesmos contornos. Por exemplo, o facto de um
nha-se cada vez mais para uma Administração orien-
cidadão poder recorrer a serviços de saúde privados
tada para as necessidades dos agentes económicos e
não significa que este seja um concorrente directo
sociais, e para o estabelecimento de uma gestão seme-
do serviço de saúde público, na medida em que pelo
lhante à das organizações empresariais, ainda que subor-
primeiro o cidadão terá de pagar de forma directa;
dinada à visão tutelar do Estado (equivalente à subordi-
• a Administração Pública, como um todo, e especifi-
nação ao accionista).
camente em serviços exclusivos (bilhete de identida-
À luz desta reflexão, se retomarmos a filosofia-base do
de, por exemplo), tem como público-alvo todos os
marketing «a satisfação das necessidades dos seus pú-
cidadãos;
blicos-alvo para atingir os seus próprios objectivos»,
• as necessidades dos cidadãos relativas aos produtos/
esta parece redundante, na medida em que a satisfa-
/serviços base são conhecidas, ou até, impostas pela
ção das necessidades dos públicos-alvo se confunde
Administração Pública (carta de condução, por
com os objectivos das organizações que prestam o ser-
exemplo); no entanto, as formas de apresentação, de
viço público. Esta redundância traduz a riqueza do
acesso, de comunicação e de informação que con-
marketing público, dado que a sua força não provém essencialmente do exterior, mas antes da sua própria
ORGANIZAÇÕES
Concorrem entre si para conquistar e fidelizar clientes.
A concorrência é pontual e pouco significativa.
substanciam a oferta e diferenciam os serviços são, geralmente, definidas internamente, sem haver uma
missão social.
MERCADO
Os preços e a qualidade são regulados pelo mercado e pela concorrência.
O Estado oferece os serviços possíveis para responder às necessidades do cidadão e da sociedade.
consulta efectiva às necessidades ou expectativas dos
Fortemente associado ao marketing público, surge o
cidadãos;
conceito de Qualidade do Serviço Público que traz
OBJECTIVOS
PREÇO
Tem como fim a venda dos prod~tos e serviços.
Os produtos e serviços são habitualmente trocados por dinheiro.
Tem como fim a distribuição de benefícios e de bem estar social para os cidadãos. Os serviços públicos são, regra geral, gratuitos e têm retorno através dos impostos.
• a sobrevivência da Administração Pública é um dado
consigo instrumentos importantes de gestão de mar-
adquirido numa sociedade tal como a concebemos;
keting, como a adopção de uma nova atitude face ao
independentemente das ideologias e pesos que se lhe
cidadão / cliente, a auscultação do cliente, a aplicação
queira atribuir. Acresce ainda, neste ponto, o tipo de
de métodos de trabalho mais eficientes e eficazes, a
objectivos que a Administração Pública se propõe
melhoria permanente de processos, a produção de
atingir.
indicadores de avaliação e o controlo de resultados.
578 MERCATOR
o processo de modernização em curso na Administração Pública portuguesa tem de passar obrigatoriamente pela incorporação destes conceitos e pela capacidade de cada organismo público implementar técnicas de marketing e de qualidade à sua realidade específica. Resta apenas reforçar a ideia de que o marketing público existe de facto, em Portugal. Mais uma vez, a dimensão e a diversidade dos serviços que presta, a burocracia associada, a herança da «cultura da oferta» e a própria natureza complexa dos seus serviços, faz com que as evoluções na Administração sejam pouco visíveis e por vezes pareça não existirem. O marketing público em Portugal pode ainda não ter a fluidez desejável, nem o enquadramento teórico que merece, mas pode-se constatar que está em construção e que existem provas dadas de boas práticas de marketing em vários organismos públicos, conforme se descreve neste capítulo.
Capítulo 27 O MARKETING POBLICO E SOCIAL 579
• a generalidade dos cidadãos e agentes contribuintes que asseguram, ainda que indirectamente, a existência dos serviços: famílias e empresas.
NO MARKETING PÚBLICO
identificar os seguintes intervenientes de peso no «mercado público»:
mesmo tempo. No sector público, os utilizadores rara-
morada em vários organismos com um único impresso, registar uma empresa, fazer uma pré-Illscnçao num
mente são os que pagam a conta do serviço que usu-
centro de emprego, aceder a certidões, licenças e registos são algumas das funcionalidades que estão acessíveis
fruem pelo que, no limite, todos os cidadãos exigem
através do Portal do Cidadão, fruto de uma colaboração entre 120 entidades. Na parte direccionada para o
ou podem fazer exigências sobre os serviços públicos e os seus níveis de qualidade.
padas por «Áreas de Interesse» (nascimento e adopção, procura de emprego, casamento e divórcio, m~d~n~a
Sem menosprezar a importância dos restantes públicos,
de casa e reforma são alguns dos exemplos). Já no caso das empresas, o site oferece campos como a COnStltUlçaO
é importante destacar os colaboradores internos das
de um negócio, apoios e incentivos, falência ou impostos, repartidos em três temas: Criação da Empresa,
organizações, na medida em que estes são os verdadei-
Vida da Empresa e Suspensão e Cessação (foto 27.1).
ros agentes da prestação do serviço e, desde logo, os Cabe à própria Administração definir qual o posicio-
terno, cuja importância tem sido crescente nos últi-
namento que pretende, mas pode adiantar-se que esta
mos anos na generalidade das organizações, assume-se
se deve posicionar como uma organização produtiva
como fundamental na gestão pública, tal como acon-
de referência no desenvolvimento e dinamização social.
tece com o marketing de serviços em geral. lidade, e até incompetência dos funcionários públicos, começa a ser ultrapassada pelo esforço na sua formaenvolver na «causa pública», dado o já referido espírito de missão associado. O marketing interno começa a ser
• os actuais utilizadores ou beneficiários directos do serviço; por exemplo, estudantes universitários ou os
Relativamente ao processo de segmentação específico
pacientes. Eles são os últimos utilizadores do serviço,
de cada organismo público, este segue as regras gerais da segmentação de marketing.
• a segunda categoria, consiste naqueles que estão em posição de influenciar a escolha dos utilizadores; por exemplo, os acompanhantes do paciente, a família do estudante; • as instituições que existem para assegurar que os serviços se mantêm segundo os padrões de qualidade expectáveis, constituem outro elemento; por exemplo, associações de médicos, auditores dos serviços públicos, Instituto do Consumidor, etc.;
utente individual, o portal disponibiliza opções de navegação relacionadas com «Situações da Vida» e agru-
garantes do seu nível de qualidade. O marketing in-
encarado como uma verdadeira ferramenta da gestão pública.
os consumidores do sector público;
Sob o lema «Melhor para si, melhor para todos», o Portal do Cidadão reúne mais de 700 serviços para empresas e particulares, bem como as últimas notícias e informações sobre o trânsito e o te~po .. ~terar a
ção e actualização, bem como pela necessidade de os Em termos de públicos-alvo transversais, podemos
---
O Portal do Cidadão, lançado em 2003, disponibiliza on-line todos os serviços da Administração Pública.
Todos estes intervenientes têm de ser satisfeitos, ao
A ideia tradicional associada ao cinzentismo, inflexibi§ 3 - A SEGMENTAÇÃO E O POSICIONAMENTO
EXEMPLO
Quanto ao posicionamento da Administração Pública,
Importa, então, desenvolver estratégias globais e sectoriais que sustentem este posicionamento, através do
~~
_
vou S!!"~'~!~~~;~'"'".''' '::,:::..
Empresas
Cidadãos
r - II
__~L- ~~lÀ~!i~~~ ~~~~m~ ~dxJ('Ii~.ls
-=~~~-=
I I,
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:,":~;'â:;~;.~ ;_~~";':o>~~ ,~..!~ ' '''~ ')''' '~ T"",
desenvolvimento de serviços que efectivamente respondam às necessidades do cidadão, pela sua natureza
-
,fo,Ió 'JO:Y/ . Putuo)oII""<!I <1o
(produto), pelo seu custo (preço), pela sua facilidade
.........i8ra',...e .... ~
de acesso (distribuição) e pela sua divulgação e infor-
P'PIkIÇio e.JÓC\lil.o rlol'B) •
........ 0
-~~
..
..,
cIo
'V04"'d
'"
............ ftep-'Jhdll "'.,.Uol t.nIo)o~ r.o_ ( _
mação (comunicação) . FOTO 27.1 § 4 - MARKETING-MIX DOS SERViÇOS
O Portal do Cidadão assume-se como uma nova forma de relação entre o Estado e os cidadãos. (Foto retirada do site www.portaldocidadao.ptJ
PÚBLICOS
A esmagadora maioria da oferta da Administração
EXEMPLO
independentemente dos posicionamentos específicos
Pública é constituída por serviços e não por produtos.
Os Centros de Formalidades de Empresas são centros
de cada organismo ou serviço, sofre das mesmas preo-
Neste sentido, as regras do marketing público no que
de serviços para constituição, alteração ou extinção
cupações do posicionamento empresarial- o hiato que
respeita às políticas de produto, distribuição e comu-
de empresas e actos afins, da responsabilidade do
existe entre o posicionamento pretendido pela orga-
nicação é regida, de forma geral, pelo marketing de
IAPMEI, que não se limitam à concentração num
nização e o posicionamento real, percebido pelos seus públicos.
serviços I.
só local dos serviços relacionados com o registo
No que respeita ao posicionamento real, pode afirmar-
a) Produto/Serviço Público
de empresas, mas à efectiva fluidez de processos.
-se que a maioria dos cidadãos ainda associam uma imagem negativa aos serviços públicos, apesar de haver
I'
('f'~...;", ,:, ~,.,or' ''' ''"''' 'ft,~ ''''''''~~o1o
No que se refere à política de produto, cabe ao gestor
• os trabalhadores que são os responsáveis por provi-
inúmeros exemplos de acções desenvolvidas que se
público estar atento:
denciar o serviço que é necessário. A sua função é
traduzem numa efectiva melhoria do exercício da ci-
• à intangibilidade do serviço e as suas implicações ao
assegurar que o valor do serviço público é satisfeito.
dadania, como a Loja do Cidadão, os Centros de For-
nível da percepção de valor recebido, através da defi-
Os próprios médicos, professores, empregados dos
malidades das Empresas, a possibilidade de entregar o
nição dos processos e da gestão das componentes
hospitais e dos estabelecimentos de ensino;
IRS via Internet, etc.
tangíveis do serviço (foto 27.2);
A componente tangível dos CFE também não foi descurada, através da preocupação com a imagem física: instalações, equipamentos, apresentação dos funcionários, logótipo, higiene e limpeza, etc. Desde 1997, já existem 11 CFE espalhados pelo País, tendo sido inaugurado recentemente um centro no Funchal.
I! . I'
i.
'i
580 MERCATOR
Capítulo 27 O MARKETING PÚBLICO E SOCIA L 581
FOTO 27.2
EXEMPLO
A preocupação com a imagem de marca faz parte da lógica de modernização e ~e serviço ao cliente dos Serviços Publicas, como é visível no logótipo do MInistério da Saúde.
b) Preço
O excesso de procura dos serviços cama ' . M d ranOS d oura urante o período de a ten d'Imento «nor aie (e consequentes filas de espera imp ., . m» _ . ,aClenCla, recl _
(Foto gentilmente cedida pelo Ministério da Saúde)
Ministério da Saúde • à simul~aneidade do momento de produção e consumo
d~ serVIço e consequente gestão da relação com o clIente, através da preparação do pessoal em contacto e da gestão da participação do cidadão/cliente na produção do serviço; EXEMPLO As Lojas de Solidariedade e Segurança Social têm como . grande objectivo aproximar o cidadão d m serVIços do Instituto de Solidarie·u,Jade e 50egurança . SoczaL Os seus funcionários foram SUjeItos .. a um extenso programa de formação (não só a nível técnico
mas. t~~bém comportamental) . A informação dis~ pombllIzada ao cliente beneficiário ' no que respeIta . , ~ documentação necessária, procedimentos a tomar mformaçoes - que d everá fornecer, etc., permite uma' melhor participação deste no processo, com as consequentes vantagens inerentes para todos (foto 27.3).
• a~ dificil equilíbrio entre a oferta e a procura nos serVIÇOS;
FOTO 27.3 As Laias de S o!'d. . d.ade e Segurança Social • J. I arte
maçoes, , _desmotIvação dos colaboradores... ) levoa a extensao, entre outras acções no âmb lto ' d eu U m extenso programa de modernização do h , . d . ' orano d aten . Imento . . dos serviços adm'" mlstranvos e da tesoue rana mumerpal, nomeadamente à hora d I . d o a moÇo o que veIO .escongestionar os serviços e faCI c '1' Itar o' acesso d os CIdadãos.
efectuados indirectamente, através de taxas e impostos, que são utilizados na manutenção e desenvolvimento dos serviços prestados pela Administração Pública.
Em determinados serviços existe um pagamento específico por utilização. Existem ainda serviços periféricos que são objecto de pagamento, como as taxas de urgência, por exemplo.
A definição do nível de contribuição de cada cidadão • à heterogeneidade da avaliação do ntve ' I de qualuiade . .
do, serVIço, através da gestão das exp ectatlvas . . e das propnas prestações;
cendo a nenhuma regra de mercado, como no sector privado, mas tendo por base critérios de equilíbrio Independentemente da justiça social inerente, a gestão
viços periféricos que respondam"as reaIS expectativas .
do preço do serviço público é complexa, na medida em
dos cidadãos/clientes;
que o pagamento indirecto e diferido pode despoletar
A_impl~m~ntação da Carta de Qualidade no INE, nao .se lImItou à ass umpçao - d e compromissos com os cld~~ãOS, ou à reorganização de processos, mas ante~ a Implementação de um efectivo sistema de . cujos níveis são acompanh a d os penodqualIdade, '
lCam~nte, sendo os seus resultados reconduzidos " zapara _ a Implementação de melhorias . A momton
çao ' . . dos . níveis de qualidade tem ongem em cnténos mternos e externos, sendo o papel do cliente fundamental nesta avaliação.
• à necessidade de controlar à qual;dad . • e dos servzços
nicas de comunicação desenvolvidas no capítulo 13 (A Política Global de Comunicação), sem esquecer as especificidades do marketing de serviços: as limitações da transmissão de serviços imateriais e as dificuldades em garantir a fiabilidade dos níveis de qualidade, quando o mesmo serviço pode ser considerado excelente por uns e péssimo por outros. Como especificidades da comunicação do serviço público, importa referir dois aspectos pertinentes: • por um lado, na comunicação dos serviços públicos, há sempre, inevitavelmente, uma dimensão política. Este facto deve ser analisado de forma a ponderar o
• à necessidade de. inovar através d a ad equaçao - de ser-
EXEMPLO
A comunicação no marketing público rege-se pelas téc-
e agente social é definido politicamente, não obede-
social.
tem subjacente a necessidade de mel h . ar genr a relação com os clientes. (Foto gentilmente cedida pelo CRSS do Algarve)
Os pagamentos dos serviços sociais são obrigatórios,
c) Comunicação
interesse político face ao interesse público, até porque o efeito de uma dimensão política excessiva pode ser contraproducente;
insatisfação no contribuinte pela ausência de retorno
• por outro lado, o peso do rigor informativo tem pre-
imediato visível, pôr em causa os critérios de contri-
valecido face à sedução da mensagem. De facto, a
buição e originar, como consequência grave, a fuga a
tradição pública, em termos de comunicação, tem
esse pagamento. Pela mesma ordem de ideias, quando o contribuinte está a usufruir de um serviço público e sente alguma insatisfação, terá tendência para invocar as suas contribuições para exigir uma melhor qualidade do serviço. Estes comportamentos podem ter origem em motivações políticas, justificadas ou não, em «pouca» cons-
assentado , regra geral, no respeito pela precisão e exaustão da informação fornecida, sendo relativamente recente a adesão aos mass media e ao estilo de comunicação usual nos bens e serviços prestados pelas empresas, com a componente «simplificação» de mensagem, reportando para outros meios as informações mais precisas e rigorosas.
ciência social, em ignorância genuína ou em razões
Quanto aos objectivos de comunicação mais utilizados
perfeitamente legítimas. O pagamento (e a consequente
pelos organismos públicos, podemos referir:
diminuição do rendimento disponível ou dos resulta-
• campanhas de sensibilização social 2 para alterar
prestados.
dos) é sempre um processo sensível para quem paga.
EXEMPLO
Está nas mãos da Administração Pública transmitir aos
campanha publicitária do Ministério da Saúde e do
contribuintes a importância da necessidade efectiva da
INFARMED para a utilização de medicamentos ge-
O Hospital Fernando da Fonseca (Am ad ora- S'mtra)
entr~
sua contribuição e o papel social que desempenham,
outras a~ções: a atribuição de um certificado de bravura as cfIanças pacientes , com o mtulto . . de a~ravés de um estímulo adicional e de carácter lú~ dlCo (a vontade de obter o certificado) d'ImmUlr . . o medolresistência das crianças e ganh b _ ar a sua co Iaoraçao no tratamento.
através de campanhas de sensibilização e de demons-
no seu serviço de Pediatria implementou,
tração dos benefícios sociais associados. Mas também lhe cabe a difícil e ingrata tarefa de desenvolver medidas coercivas para <<fazer cumprir a lei» e prosseguir a sua política de justiça social. Ao poder político cabe a tarefa de esclarecer e «justificar» os critérios adoptados.
atitudes e comportamentos, como por exemplo, a
néricos; • divulgação e promoção de serviços, como a campanha da Câmara Municipal de Lisboa para promover a utilização dos transportes públicos; • informação oficial à sociedade: publicação oficial da abertura de concursos públicos;
Capítulo 27 O MARKET I NG PÚBLICO E S OCI AL 583
582 MERCA TOR
• atracção de colaboradores: campanhas de recruta-
Não é possível haver stocks de tratamentos de saúde.
mento de voluntários para os serviços de polícia da
Neste sentido, os hospitais são locais onde, simulta-
responsabilidade da Polícia de Segurança Pública
neamente, são feitos pedidos de tratamento e onde se
(Ministério da Administração Interna);
executam os próprios tratamentos (foto 27.4).
• informação de carácter pedagógico: campanhas pu-
Por outro lado, o facto de o mercado dos cidadãos estar
blicitárias, da responsabilidade da Comissão Nacional
distribuído por todo o território nacional, obriga a que
de Eleições, sobre a forma correcta de preenchimento
a Administração Pública e os seus serviços tenham uma
do boletim de voto;
cobertura total, pelo que é mais correcto falarmos em redes de distribuição por serviço. Neste sentido, a im-
• divulgação de eventos: a campanha do Euro 2004, da responsabilidade da Federação Portuguesa de Fu-
tebol e do Instituto do Desporto de Portugak
plantação dos serviços públicos que implicam contacto directo com os cidadãos assume, em muitos casos, a forma de rede piramidal.
o
MARKETING
As localidades competem cada vez mais entre si, na
LOCAL E
Secção 2 REGIONAL
§ 1 - OS MARKETEERS DAS LOCALIDADES
tentativa de conquistar a sua quota-parte de turistas, negócios e investimentos. O marketing local tornou-se uma actividade económica importante e, nalguns casos,
O futuro de qualquer local depende, em última instância, da colaboração do sector público e privado. O marketing das localidades requer o apoio activo de todos
o gerador predominante de riqueza local. Qualquer localidade possui um património histórico,
os órgãos públicos e privados, grupos de interesse e cidadãos, de modo a fazer face às novas forças globais.
• promoção local 3 : as campanhas de promoção da
Como exemplo, podemos referir os serviços de saúde,
cultural e político que pode sustentar a sua moderniza-
Figueira da Foz como destino turístico, desenvolvi-
que têm várias formas de distribuição: hospitais espe-
ção. Existem locais que se encontram altamente sensí-
_ Actores do Sector Público. - As actividades de mar-
das pela Câmara Municipak
cializados, hospitais gerais, centros de saúde, postos
veis aos movimentos cíclicos dos negócios, devido à sua
keting de uma localidade são da responsabilidade
• informação genérica ao cidadão: Portal do Cidadão; • campanhas genéricas: por exemplo, a campanha
outdoor da Câmara Municipal de Lisboa para transmitir o seu regozijo pelo Nobel de Saramago.
d) Distribuição
No que se refere à distribuição , os Serviços Públicos
médicos, etc. e as suas localizações respeitam ao nú-
dependência das indústrias e empresas em crescimen-
dos políticos e do poder local que concebem os pro-
mero de potenciais clientes/utentes e, logo, ao tipo de
to. Ao mesmo tempo, existem regiões que passaram
jectos e obtêm o apoio do sector privado, cuja par-
aglomeração populacional e à sua importância admi-
por transformações saudáveis, após um investimento
ticipação é fundamental.
nistrativa: capital, distrito, concelho, cidade, vila, fre-
maciço na criação de novas condições para melhorar
guesia, etc.
a sua atractividade. Há ainda localidades com uma boa
Existem alguns serviços que têm postos de atendimento quase exclusivos, com abrangências distritais, ou mesmo nacionais: embaixadas e consulados, entre outros
saúde financeira e com facilidade em atrair turistas, novos residentes e pessoas de negócios. Nestes casos, o problema não é encontrar novas formas de crescer,
seguem as normas da distribuição do Marketing de
serviços administrativos centralizados.
Serviços - o facto de haver simultaneidade entre pro-
Ainda no que respeita à distribuição, podemos falar
dução e consumo impossibilita a existência de stocks
na acessibilidade do cidadão aos serviços e, nesse sen-
e faz com que os «pontos de venda» dos serviços sejam,
tido, existem intermediários importantes, como os ser-
ao mesmo tempo, «fábricas de produção de serviços».
viços de correios, que são reconhecidos oficialmente
como uma componente do marketing público, cujo
como meio de acesso - o fax, por exemplo, não o é.
âmbito se confina a uma localidade ou região e cujo
Recentemente têm sido criadas outras formas de aceder
objectivo é satisfazer as necessidades dos seus públi-
aos serviços públicos, como é o caso da possibilidade
cos-alvo: residentes, organizações e visitantes.
FOTO 27.4 Os hospitais são, ao mesmo tempo, "pontos de venda» e "fábricas de produção de serviços de saúde». (Foto gentilmente cedida pelo H ospital Garcia da O rta)
mas sim impedir que o crescimento não planeado destrua o seu património e qualidade de vida.
Também os centros de concentração de serviços pú-
três eixos: «capital do golfe», «um concelho dife-
blicos são um bom exemplo do esforço que tem sido
rente», e «um concelho natura]" . O objectivo é
nas de diferentes serviços), os Centros de Formalidades
de Empresas e as Lojas de Solidariedade e Segurança Social (numa lógica de especialização por natureza de serviço).
tentar apelar aos vários segmentos-alvo, moradores, turistas estrangeiros e nacionais , e empresários, fazendo publicidade aos diversos empreendimentos
(Vale do Lobo, Vilamoura e Quinta do Lago), às belezas naturais e à riqueza cultural e gastronómica
vão bem, quando os hotéis estão semi-vazios ou quando o desemprego aumenta.
pelo sector privado não são apenas financeiras, envolvendo também aspectos culturais, históricos, de imagem e de orgulho da própria população.
O desenvolvimento da cidade de Évora está intima-
EXEMPLO Loulé assenta a sua estratégia de comunicação em
dão (numa lógica de concentração de algumas cente-
origem no sector privado, quando os negócios não
EXEMPLO
ras, deslocações, etc.
feito na melhoria da acessibilidade - a Loja do Cida-
concretize o marketing local têm muitas vezes a sua
As acções a desenvolver quer pelo sector público quer
Q uando falamos em marketing local, entendêmo-lo
de entregar o IRS via Internet, facilitando o acesso do cidadão, descongestionando os serviços, evitando espe-
_ Actores do Sector Privado. - As pressões para que se
4 •
mente ligado à classificação de Património Mundial, dada pela UNESCO em 1986, e à sua identidade cultural como «cidade-musew>. Para desenvolver o potencial económico da cidade, a Região de Turis-
mo de Évora e a Câmara Municipal de Évora realizam e apoiam grandes eventos nas áreas da moda e desporto, bem como feiras empresariais e semanas gastronómicas' .
--------------------
584 ME RCATOR Capítulo 27 O MARKETING P ÚB LICO E S OC IAL 585
§ 2 - OS MERCADOS-ALVO DO MARKETING LOCAL
- Mercados de exportação - todas as cidades devem estimular as vendas das suas empresas e tentar ex-
Teoricamente, todas as localidades são aconselhadas
pandi-las para além das fronteiras do mercado local.
a tentar uma certa diversificação das suas indústrias e
A especialização em indústrias ou serviços pode faci-
mercados-alvo. A diversidade, no entanto, não é sem-
litar a promoção conjunta do tecido empresarial da
pre uma opção; muitos locais de pequena dimensão
região, através de feiras promocionais, por exemplo.
sentam. Esta análise vai permitir o desenvolvimento de acções adequadas de forma a potenciar pontos fortes,
Os locais precisam de escolher a combinação ideal
mento que pretende diferenciar a região dos restan-
contornar ameaças.
tes destinos. Dinamismo, autenticidade e qualidade pretendem descrever o destino Madeira, dotado de
EXEMPLO A cidade de Guimarães tem como principal atrac-
destes quatro mercados-alvo para desenvolver a sua
tivo a forte carga histórica, mas o marketing desta
também apresenta vantagens, permitindo uma gestão
estratégia. E, em consonância com essa escolha, defi-
cidade tem vindo a assentar noutras marcas: a área
mais focalizada e uma imagem mais homogénea. Tal
nir os tipos de indústrias e serviços que pretendem oferecer.
industrial do Vale do Ave, responsável pela maioria
cível que a diversificação possa parecer, a especialização
como acontece em outros mercados, cada local tem
das exportações da região, o clube de futebol Vitória
a proximidade ao Porto (e também a Braga), os con-
negócios vão a um lugar para participar numa reu-
necessidade de adoptarem uma postura integrada de
dicionantes administrativos de não ser capital de
nião ou convenção, para examinar um local, para
marketing, encontram algumas ferramentas de mar-
distrito e uma concentração industrial assente numa
comprar ou vender algo. Os visitantes que não estão
keting importantes para iniciar o processo:
mono-indústria são as suas fragilidades . Talvez por
a) Os estudos de mercado
conhecimento efectivo da realidade actual onde a loca-
do interior tentam desenfreadamente atrair um mé-
lidade se insere (tecido empresarial, actividades pre-
dico ou um dentista para viver lá. Caso não o con-
dominantes, características da população, idades, taxa
sigam, a população fica sem assistência. As famílias
de nascimento, habilitações, nível de emprego, tipo e
jovens dão ênfase às escolas e à segurança pública
localização das habitações, atractividade da região com
quando escolhem um lugar para se estabelecer, en-
fins turísticos ou outros, concorrência no sentido de
quanto as populações mais idosas prestam mais
alternativas efectivas para os visitantes, moradores e
atenção aos locais destinados às actividades culturais
negócios, autonomia, etc); ao mesmo tempo, também
recreativas e prestação de cuidados de saúde. Exis-
possibilita a prospecção relativamente ao futuro pre-
tem também cidades que, pelo facto de estarem
visível para a região (identificação das necessidades e
muito povoadas, desenvolvem acções para afastar potenciais moradores.
expectativas futuras dos cidadãos, dos visitantes e das empresas presentes - sectores em expansão ou declínio, etc.).
curam atrair novos negócios e indústrias para dar ema atracção recaía sobre as indústrias pesadas; hoje em dia, estão mais interessadas em atrair serviços, como bancos ou empresas de alta tecnologia. É necessário perceber o que estas empresas procuram e criar essas infra-estruturas.
mocionais . .. ), a ideia é promover uma imagem de movimento e dinamismo, originalidade.
FOTO
b) Análise SWOT 6
como uma cidade cultural à escala humana.7
(Foto gmtilmmte cedida pe/n D irecção Regional de
Turismo da Madeira)
c) Definição de objectivos
O que queremos para a região, de acordo com as suas
(Portugal, Península Ibérica, Europa ... ), impõe-se a identificação dos pontos fortes e fracos da região, bem como das oportunidades e das ameaças que se lhe apre-
f) Acções a desenvolver
características e potencialidades? Queremos ser um destino turístico, capaz de atrair 100 000 visitantes por ano, ou temos capacidade para, através de acções específicas, atrair 1 milhão? Queremos ser um pólo industrial e temos uma localização e uma rede de acessos que o permitem?
Após as definições estratégicas anteriores, impõe-se a definição de planos de acção que permitam atingir os objectivos definidos. Neste sentido, existem algumas áreas que podem/devem ser objecto da nossa atenção:
1. Design da Região - descreve o carácter de um local. O design fornece informações sobre o local porque reflecte como os valores e as tomadas de decisão se
d) Segmentação
combinam face a problemas que afectam o desen-
Com base na análise anterior, dever-se-ão identificar
volvimento. As abordagens actuais do design urbano
quais os mercados-alvo que queremos atrair e com que
enfatizam o que é compatível, em termos ambientais,
prioridades.
com as características físicas já existentes, juntamente com meios de ressuscitar o carácter e a história dos
Após o conhecimento possível da realidade actual e futura da região, inserida num âmbito mais genérico
27.5
A nova imagem do destino Madeira aposta no envolvimento com o que nos rodeia.
Esta ferramenta possibilita, de forma abrangente, o
- Moradores e trabalhadores- algumas pequenas aldeias
prego aos seus cidadãos e gerar receitas. No passado,
prensa, desdobráveis, guias, brochuras, stands pro-
isso, a Câmara Municipal posiciona Guimarães
em negócios incluem os turistas, que querem conhe-
- Negócios e indústrias - em geral, as localidades pro-
vimento, aos restantes suportes (anúncios de im-
histórica, a economia e a dimensão humana. Mas
À medida que as localidades vão despertando para a
cer determinado local e os que estão de visita a família ou amigos.
natural, serviços e infra-estruturas de alta qualidade. Desde o logótipo, traduzindo proximidade e envol-
É uma cidade que tem como pontos fortes a faceta § 3 - A GESTÃO DE MARKETING LOCAL
Um local pode tentar atrair os seguintes mercados-alvo:
- Visitantes - de negócios e outros. Os visitantes de
uma beleza extraordinária e de um rico património
de Guimarães, e a sede da Universidade do Minho.
características específicas e a sua gestão deve ser adequada, não podendo haver generalizações.
A nova imagem da Madeira reflecte um posiciona-
minimizar pontos fracos, aproveitar oportunidades e
não têm outra escolha a não ser a sua concentração num mercado específico. Além disso, por mais apete-
EXEMPLO
e) Posicionamento
locais. Esse tipo de raciocínio também requer visão, a mistura do antigo com o novo e a consciência de
ao local, para que o possamos diferenciar da concor-
que o carácter do local é um bem valioso para ma~, . e as pessoas, bem como para atralf ter os negoClos
rência?
novos investimentos.
Qual a imagem de marca que pretendemos imprimir
586 MERCAT OR Capítulo 27 O MARKETING PÚBLICO E S OC IAL 587
2. Serviços básicos - é importante criar (e manter) um 4. Atracções- melhorar a imagem não e' fi ' . su IClente ar garantir a prosperidade de um lo al EI .P a , . c. e precIsa de caractenstlcas especiais para satisfazer . os seus mora_ dores e atraIr pessoas de fora. Mesm . o Uma cldad pequena que não tenha atracções turísti e cas, pode ser atraente para pequenas empresas qu . e procurem um local que combme salários modestos Com uma _ . mao-de-obra qualIficada e terrenos baratos C 'd d . erras CI a es apresentam atracções que trazem '. . A . VISitantes de dIstanCIas razoáveis, mas cUJ'o tempo m 'dO d " , . e lO e VIsIta e baIxo. Certos locais têm a Sorte d . _. e possuIr . atracçoes naturaIS, ou beneficiam de um , . a extraorl:h_ nana herança arquitectónica ou histórica E . ,. . . Xlstem vanos tipos de atracção:
ambiente de qualidade para as pessoas que vivem e trabalham na comunidade através de boas escolas segurança pública, instalações médicas e hospitalare; adequadas, higiene urbana, tratamento de detritos, fornecimento regular de água potável, electricidade, enfatizando o papel crucial das instituições comunitárias para a qualidade de vida de um local. 3. Infra-estruturas - embora as infra-estruturas não
garantam por si só o crescimento de uma comunidade, a falta delas é uma deficiência grave. Vários exemplos ilustram o facto de que grande parte das vantagens de um local resulta das infra-estruturas que sUportam o seu desenvolvimento. Todas as comunidades devem oferecer um padrão básico de
o
serviços para que seja possível atrair e manter os alvos. Os cidadãos e os visitantes têm de ter bons códigos e normas de construção de edifícios devem ser reforçados, devem-se fornecer espaços recreativos
Maior ... o
Coimbra foi, em 2003, a primeira Capital Nacional da Cultura. Sob o tema «Cultura, Ciência e Cidadania», Coimbra 2003 teve como objectivos: desenvolver a identidade de Coimbra enquanto cidade do pensamento e pólo de contemporaneidade; defender e valorizar o património da cidade, dando vida aos espaços públicos; e incentivar a formação de novos públicos. O evento abrangeu áreas como as Artes, a Arquitectura, as C iências, Pensamentos e Literatura, através da realização de ateliers, colóquios, exposições, simpósios e conferências, workshops e sessões de poesia e leitura, assim como recitais e teatros, entre outros. A promoção de Coimbra como Capital Nacional da Cultura 2003 junto dos seus públicos-alvo foi feita com a ajuda de presskits, convites, calendários, folhetos sobre os eventos e peças de exterior (fotos 27.8).
Histórico: locais históricos como An d ' . ' gra o - urna HeroIsmo, Smtra, Guimarães e Évora , sao forte atracção de turistas (foto 27 .7) . O SOcaIs I .
o
Comércio: todas as comunidades teAm
informaçã~
uma ou mais áreas de compras nas áreas centrais, como o
turística, etc. Importa também desenvolver infra-
Rossio em Lisboa desde as lojas de recordações até
-estruturas específicas que sirvam as empresas, como
às cadeias internacionais. São os casos do centro histórico da Sé do Funchal, Braga,ascalS, C . etc.
ce.ntros de apoio, delegações locais de serviços públtcos, redes de acesso, comunicações e transportes
Visionarium em Santa Maria da Feira, Procissão do Santo Cristo em São Miguel, Santos Populares em Lisboa e Porto, Queima das Fitas de Coimbra, Fantasporto, Carnaval de Torres Vedras, Festas do Povo em Campo
o
perdem muito quando negligenciam ou destroem os seus pOntos de referência histórica.
níveis de ambiente, bons meios de transporte, os
bons hotéis e restaurantes, serviços de
EXEMPLOS
o
Culturais: as localidades devem promover os seus
adequados, etc. A localidade tem de oferecer servi-
patrimónios e eventos Culturais, as suas tradições
ços básicos de qualidade que atendam às necessi-
e festas populares, as universidades, os museus, as
dades empresariais e do público (foto 27.6) .
orquestras, as galerias de arte, as companhias de teatro, etc.
Coimbra, enquanto Capital Nacional da Cultura 2003, promoveu a cultura durante mais de 12 meses, dando outra vida à cidade. (Folos gmtilmmte cedidas pela Coimbra 2003)
o
FOTO 27.7 O Temp:o Romano em Évora é uma das muitas atrac ões hlstorlcas desta cidade, classificada como Patrim~nio da Humanidade, desde 1986. (Foto gentiLmtnte cedida pela Câmara Municipal de ~vora)
Recreativas: todos os locais devem oferecer aos
o
Económicos: mão-de-obra especializada, salários
seus cidadãos áreas recreativas como bares, cafés,
concorrenciais, localizações privilegiadas, redes de
discotecas, parques temáticos, zoos, campos des-
transporte rodoviário, aéreo ou marítimo, infra-
portivos e a organização de eventos e festas (fotos
-estruturas de apoio à actividade das empresas,
27.9,27.10 e 27.11) .
incentivos fiscais, serviços de apoio, etc. Em resu-
FOTO 27.6 O GAM - Gabinete de Apoio . . ao Munícipe é um espaço privilegiado para o atendimento personalizado e recepção aos . munícipes, que existe para Informar e apoiar o contacto . . com a autarquia. A sua actiVidade consiste, entre outros, na recepção, encaminhamento e resposta a sugestões, reclamações e pedidos de informação. (Foto gentilmente cedida pela Câmara Municipal de Sintra)
FOTO 27.9
FOTO 27.10
FOTO 27.11
O Zoo de Lisboa é uma das grandes atracções da cidade.
O Mundialito na Figueira da Foz constitui um meio de promoção e de atracção relevante para a cidade.
A Festa da Flor, em Abril, atrai tantos visitantes à Madeira como o fim-de-ano.
(Foto gmtilmmu cedida pelo Jardim Zoológico de Lisboa)
(FOIO gmtilmmu ((tlitÚl pela Câmara Municipal da Figueira. da Foz)
(Foto gmtilmmte cedida pela Direcção Regional de Turismo da Madeira)
588
MERCATOR
Capítulo 27 O
mo, podemos dizer que a atractividade económica de um local depende de quatro factores comunitários:
os seus cidadãos a serem mais amigáveis e a preocuparem-se com os seus visitantes e novos moradores O nível de abertura a novas culturas, a
- qualidade de vida;
capacidad~
de bem receber visitantes sazonais, o xenofobismo
-Imagem;
etc., podem ter de ser alvo de campanhas específic~
- capacidade e desenvolvimento económico;
para atingir os níveis de hospitalidade deseJ'ad os.
- infra-estruturas físicas; e de três factores de infra-estrutura económica: - materiais e tecnologia acessível; - recursos humanos especializados, adaptáveis e motivados; - capital disponível.
do Turismo) ou o desenvolvimento de campanhas de
Fortemente ligados à criação de infra-estruturas estão
atracção ao investimento, junto dos institutos públicos
os meios de acesso físico ao local, desde as estradas, aos
responsáveis (nacionais e internacionais), são acções
transportes, aeroportos, etc. Mas também o desenvol-
importantes no âmbito da facilitação do acesso dos
vimento de parcerias com Agências de Viagens (no caso
públicos-alvo ao local.
das terras e dos recursos e a racionalidade dos novos projectos a implementar também devem ser objecto
Secção 3
de análise. É necessário ver em que medida se en-
q~adram no contexto local. O objectivo é proteger
o
o Interesse público, e não ultrapassar os limites mínimos da qualidade de vida dos cidadãos em nome do progresso ou do desenvolvimento. Os Planos
Sporting em Alcochete, a Siemens em Évora e Vila
do Conde, o sector dos vidros/cristais na Marinha Grande, são exemplos.
gestão deste equilíbrio, de forma a permitirem um
As campanhas para a mudança social não são um fe-
desenvolvimento sustentado das regiões. Também
nómeno novo. Elas foram empreendidas desde tempo
organizações ambientais, como a Quercus, têm uma
imemorial. Na Grécia Antiga foram lançadas campa-
palavra a dizer, neste domínio.
nhas para libertar os escravos; em Inglaterra, durante a
tura e muitas atracções e mesmo assim não ser bem
revolução industrial, foram desenvolvidas campanhas g) Acções de comunicação
para conceder o direito de voto às mulheres e para abo-
tantes têm dos seus moradores. A hospitalidade dos
lir o trabalho infantil; nos EUA, o século XIX assistiu
§ 1 -
MARKETING
SOCIAL
o QUE DISTINGUE o MARKETING SOCIAL DO COMERCIAL
Em 1971, Philip Korler B e Gerald Zaltman introduziram este novo conceito e definiram o marketing social como «o desígnio, implementação e controle de programas que pretendem aumentar a aceitação de uma
que residem nos locais pode afectar a atractividade do
Após a implementação das acções necessárias ao desen-
local de diversas maneiras. Ao seleccionar públicos-
volvimento local, importa comunicar aos mercados-
a fortes campanhas de reforma social, como a que o
-alvo, as localidades precisam levar em consideração
-alvo que existem no local condições atraentes para que
Governo levou a cabo para regular a qualidade da
o considerem uma alternativa efectiva aos seus desejos.
comida e dos medicamentos.
que «uma marca de pasta de dentes é melhor que
a maneira como o carácter dos seus habitantes é sen-
Neste sentido, desde a promoção da actividade econó-
Os problemas sociais são complexos e estão relaciona-
outra», o social diz-nos que é importante escovar os
tido pelos outros. As localidades devem estimular
mica através de acções de relações públicas (feiras,
dos com vários sectores, por isso as soluções precisam
dentes regularmente.
press releases, conferências de imprensa, convites, etc.)
de ser desenvolvidas tendo em conta factores socioeco-
A especificidade do marketing social ocorre essencial-
à publicidade directa sobre pOntos de atracção turística,
nómicos, históricos, religiosos e culturais específicos.
mente ao nível do seu objecto (a consciência social) e
todas as formas de comunicação são válidas.
EXEMPLO
o
ICEP e a ANRET - Associação Nacional de
Regiões de Turismo - organizaram uma campanha
ideia social ou a sua prática por um ou mais grupos». Enquanto o marketing comercial procura transmitir
II I
Ao moldar a consciência da sociedade é necessário
nos objectivos que se propõe (despertar essa consciên-
de promoção de Turismo Interno, com a assinatura
provocar mudanças em atitudes e comportamentos,
cia, modificar atitudes e alterar comportamentos).
«Portugal, um mundo para descobrin>. A campanha
nos hábitos, interesses, sentimentos e convicções das
Neste sentido, apresenta duas características que reve-
tem como objectivos persuadir os portugueses a
pessoas. O importante no marketing social é a capaci-
lam a sua complexidade:
fazer férias em Portugal e motivá-los a fazer mais
dade dos seus agentes de apelarem à consciência social,
deslocações no País, aproveitando os períodos curtos. Os anúncios têm como alvo a população
FOTO 27.12
nacional em geral, com destaque para as classes A,
A campanha de promoção do Turismo Interno do ICEP e da
B e C1, e para as famílias e jovens, e representam cinco motivações de viagem: cultura, natureza/aventura, descanso, romance, e animação. A divulgação da campanha foi feita gradualmente através da televisão, imprensa e publicidade exterior (foto 27.12) .
589
6. Planeamento Urbano - a problemática da utilização
Directores Municipais (PDM) visam exactamente a
sucedido no que respeita à imagem que os visi-
E SOC I AL
h) Acções no âmbito da distribuição
A Auto-Europa em Palmela, o Centro de Estdgios do
5. Pessoas- um local pode possuir uma boa infra-estru-
MARKE TI NG P ÚB LICO
ANRETbaseia'se em propostas de experiências de visitantes estrangeiros. (Foto gentilmente cedida peÚJ ICEP)
cívica e solidária dos cidadãos. Por isso, as campanhas
a) O seu objectivo é estritamente pessoal
sociais são concebidas para educar e para prevenir. A aldeia global do fim do século XX e alguns flagelos
O que se procura é estimular a consciência social em
mundiais, como o buraco do ozono ou a Sida, provo-
cada indivíduo e, mesmo quando é conscientemente
caram uma nova mundividência favorável a esta cons-
aceite, a ideia social obriga a novos hábitos que vão
ciência comum e a esta co-responsabilização de cada
contra a comodidade individual. Este facto leva a que
indivíduo no futuro da Humanidade, criando condi-
muitas vezes haj~ uma aparente aceitação da ideia
ções para o desenvolvimento do marketing social.
que depois não se revela nos comportamentos diários.
!i
590 MERCATOR Capítulo 27 O MARKETIN G PÚBLICO E SOCIAL 591
Até há pouco tempo, era comum atirar lixo para a rua,
§ 2 - OS AGENTES DO MARKETING SOCIAL
c) Organizações Não Governamentais (ONG)
nuava-se a deitar papéis pela janela do automóvel em
a) Organizações internacionais
As ONG são as principais impulsionadoras do marke-
São cada vez mais os projectos educativos que têm
movimento (<<ninguém via .. . ») - o hábito de guardar
ting social, através de campanhas específicas que visam
como objectivo mostrar o envolvimento das em-
Pela sua abrangência supra-nacional, desempenham
o lixo até encontrar o recipiente adequado é recente e,
a recolha de donativos, na rua, via internet, na tele-
presas na formação das crianças. Com a ajuda de
um papel fundamental na defesa das causas sociais que
visão, através da promoção de festas de solidariedade,
pedagogos, especialistas e instituições, as empresas
obviamente, ainda não está generalizado.
mais preocupam a Humanidade, nos dias de hoje.
com a colaboração de figuras públicas, etc.
abordam temáticas relacionadas com o seu know-
Exemplos: ONU, UNICEE Cruz Vermelha, Amnistia
-how. Os hipermercados Modelo e Continente, por
Internacional, Médicos Sem Fronteiras, etc.
EXEMPLO
exemplo, desenvolveram o programa «Compra, Peso
por exemplo, apesar de ser «feio» e condenável, conti-
b) É difícil gerar a necessidade de novos comportamentos
A Amnistia Internacional realizou, em conjunto
b) Estado
com os espaços Amo.te, três festas em Julho de 2003,
Muitas vezes procura-se chamar a atenção para os não benefícios de não adoptar um determinado comporta-
O Estado elabora campanhas de marketing social que
subordinadas ao tema «Racismo» . A primeira festa
mento, em vez de apostar nos benefícios de o adoptar
divulga junto dos cidadãos (foto 27.13).
teve lugar no Amo.te Porto, a segunda ocorreu no espaço do Chiado e a última no Amo. te Meco.
(as campanhas da Abraço com as cruzes e os nomes das vítimas da SIDA, por exemplo, ou as imagens de
O valor das entradas reverteu inteiramente a favor
EXEMPLO
da Amnistia Internacional, recebendo cada pessoa
para países do terceiro mundo). O ser humano tem
O Ministério da Educação e o Ministério da Segurança Social e do Trabalho desenvolveram uma cam-
dificuldade em se ver como potencial vítima de um
panha de sensibilização dirigida aos jovens, com o
crianças subnutridas em campanhas de solidariedade
qualquer flagelo , por um lado, e por outro resiste à co-responsabilização social, encontrando mecanismos
lema «Eu não desisto», no âmbito do Plano Nacio-
uma t-shirt.
d) Empresas
EXEMPLO A Luso e a OIKOS juntaranl-se para ajudar Moçam-
atitude interna - um exemplo claro são as campanhas
FOTO
27.13
segurança ou para prevenir comportamentos de risco
O Instituto Português do Sangue, em
nas estradas, as coimas e as campanhas de reforço da
Ministério da Saúde,
da Direcção-Geral de Viação para utilização do cinto de
conjunto com o desenvolveu uma campanha para promover a doação de sangue.
vigilância (Tolerância Zero) são exemplos claros da sua eficácia que, ao mesmo tempo, revelam alguma imaturidade social, mas que funcionam em alguns casos.
(Foto gentilmente cedida pela EucoRSCG)
Através do dia «mundial», a ONU pretende incentivar os vários agentes económicos a organizarem eventos e promoverem diversas causas sociais. São exemplos:
- Dia Mundial da Saúde;
3 de Maio
- Liberdade de Imprensa;
31 de Maio
- Anti-Tabagismo;
5 de Junho - Dia Mundial do Ambiente ; 26 de Junho - Apoio das Vítimas da Tortura;
Todos », pretende desenvolver comportamentos de prudência, vigilância e cidadania nas crianças_ No caso da Lactogal, «A Festa do Leite» teve como
Iii,I
l i.
objectivo dar a conhecer a importância que o leite tem para o crescimento das crianças e para a sua saúde ao longo da vida. Até o Metro do Porto, no âmbito da sua apresentação, promoveu uma acção interiorizarem regras e a adaptarem comportamen-
das suas vendas para as causas sociais que defendem.
tratégia de pressão externa em substituição de uma
7 de Abril
1",',·1
de informação nas escolas, para ajudar os alunos a
é n ecessário utilizar medidas coercivas para obrigar à
22 de Março - Dia Mundial da Água;
sumo; a Renault, com o projecto «Segurança para
'II
As empresas cedem frequentemente uma percentagem
alteração de comportamentos, adoptando-se uma es-
8 de Março - Direito das Mulheres;
e Medida», que visa educar as crianças para o con-
I,
tos de segurança9 •
nal de Prevenção do Abandono Escolar.
de autodefesa para se libertar desse peso. Por vezes,
21 de Março - Eliminação da Descriminação Racial;
EXEMPLO
12 de Agosto 1 de Outubro 10 de Outubro
bique. O objectivo da campanha «Ajudar .. . Tão natural como a sua sede» foi construir poços de bique. Por cada litro de Água de Luso vendido, 1 escudo revertia a favor da campanha, o que per-
• crença é a percepção que se tem sobre uma coisa
mitiu angariar cerca de 200 m il euros para que
I
províncias de Moçambique (foto 27.14) .
rectos. De facto, as crianças são o alvo mais «fácil» do
20 de Novembro - Dia Universal da Criança; 1 de Dezembro - Luta contra a Sida.
I~
I'
,I
a j U ~~a~ ral como a sua sede,
e) As novas gerações
será adoptar (desde o início) os comportamentos cor-
16 de Novembro - Dia Mundial para a Tolerância;
1:1
concreta, não implica avaliação;
60 poços entrassem em funcionamento em cinco
- Dia Mundial dos Idosos; - Dia Mundial da Alimentação ;
que se quer transmitir aos segmentos-alvo. O primeiro tipo de produto é a ideia social que se assu-
- Dia Mundial da Saúde Mental; ,... Dia Irradiação da Pobreza;
a convicção, a atitude, o hábito ou o comportamento
me como crença, atitude ou valor:
Se é difícil alterar comportamentos, então a solução
17 de Outubro
Segundo Kotler lO, o produto é a ideia, o conhecimento,
água potável em diversas p rovíncias de Moçam-
- Dia Internacional da Juventude;
16 de Outubro
§ 3 - O PRODUTO SOCIAL
6 j
marketing social, na medida em que podem ser estimuladas a adoptar as atitudes correctas, a condenar os
r't'i,'ü I.II ~ () (' ('~ I ,lr;1
,\ ('u l1t ti huir com lS00
comportamentos incorrectos e, elas próprias, serem
[lnrlll m [l<l r'l h' v,l r
<ÍgUd 1101,\ \'('1 ,h
agentes de mudança relativamente às gerações anteriores.
p(1p lll,l~·Õt·~
d t'Moç'l mhitlu{",
FOTO
27.14
A campanha conjunta da Luso e da OIKOS permitiu ajudar milhares de famílias em Moçambique. (Foto gentilmente cedida pela Central de Cervejas)
592 MERCATOR
Capítulo 27 O MARK ETIN G P ÚB LI CO E SOCIA L 593
• as atitudes são avaliações positivas ou negativas de
• ambiente: água limpa, poluição, poupar água, poupar
pessoas, objectos, ideias ou acontecimentos. Por
energia, preservação da floresta e dos parques florestais, etc. (foto 27.16);
exemplo: Protecção Ambiental; • valores são ideias gerais do que é certo ou errado.
Por exemplo: Direitos Humanos.
• a ocorrência de uma única acção, por exemplo, ir à
ção de zonas mais antigas das cidades, etc. (foto 27. 18);
• a alteração de um comportamento padrão , como deitar o lixo nos recipientes para reciclar ou usar preservativos para o controle da natalidade; • ter uma dieta saudável (prevenir doenças do coração) ou o leite materno (para garantir melhores defesas aos bebés).
pretendem promover a segurança rodoviária, numa tentativa de reduzir a sinistrai idade nas estradas nacionais.
tória; promoção da segurança, etc. (foto 27.17) ; • economia: segurança no local de trabalho, revitaliza-
(Foto gentilmente cedida pela Prevenção Rodoviária Nacional)
• aspectos Sociais como o racismo e violência familiar,
etc. (foto 27.19);
27.17
Prevenção Rodoviária Portuguesa e da Direcção-Geral de Viação
• educação: alfabetização, escolaridade mínima obriga-
A prática social éa segunda forma de produto social: vacinação ou ir votar;
FOTO
As campanhas da
PRENDA-O A VIDA. USE A CADEIRINHA.
• participação, cidadania e desenvolvimento da comunidade: deveres cívicos, recuperação de bairros históricos; etc. (foto 27.20); A Câmara Municipal de Lisboa recuperou diversas zonas da cidade, entre as quais a Rua da Madalena.
• solidariedade: angariação de donativos para grupos
com necessidades especiais, etc. (foto 27.21).
(Foto gentilmente cedida pela Câmara Municipal de Lisboa)
o terceiro tipo de produto social é o objecto tangível, como o cinto de segurança, o preservativo ou a pílula. Estes são apenas os instrumentos para se estabelecer uma prática social que, no caso, é a prática do planeamento familiar ou a prática de conduzir com segurança.
§ 4 - A IMPORTÂNCIA CRESCENTE DO
MARKETING SOCIAL NOS ÚLTIMOS ANOS
Actualmente, são lançadas campanhas de marketing
§ 5 - OS ELEMENTOS DO MARKETING SOCIAL
Na elaboração de uma campanha de marketing social devem-se definir os elementos centrais. A correcta definição do produto revela-se crucial, na fase de elaboração da estratégia de marketing, visto ser a base de todos os elementos da mesma.
FOTOS
27.19
A modelo Evelina deu a cara pela campanha da Fundação da Juventude contra a violência contra as mulheres.
a) A causa
social em vários sectores, tendo em vista provocar alterações do comportamento, ou apenas consciencializar os cidadãos:
b) Promotor da mudança
FOTO
• promoção da saúde: anti-tabagismo, luta contra a
Pode ser um indivíduo, uma empresa, uma organização
droga, alcoolismo, planeamento familiar, etc. (foto
ou associação que promova a mudança social (foto 27.22) .
A UNICEFfoi uma das organizações não governamentais a desenvolver uma campanha de angariação de donativos para as crianças iraquianas.
~ EPAL
o 27.15
FOTO
27.16
A Abraço tem apostado em diversas campanhas de prevenção da SIDA; uma das mais recentes foi a campanha «Super Heróis».
A EPAL comemorou
(Foto gentilmente cedida pela Abraço)
(Foto gentilmente cedida pela EPAL)
o Dia Nacional da Água com uma campanha para poupar água.
27.21
nas Eleições Europeias. (Foto gentilmente cedida pela Comissão N acional de Eleições)
(Foto gentilmente cedida pela UNICEF)
'81e arm~_ade 0lJt bf ':00&'01 ,
.'
FOTO Reguedemanhãcedoou à noi te. Nuntll regueflashorasdemaiorc.a!orporQUila ;igua
evapora-se rapidamente.
FOTO
FOTO 27.20 A Comissão Nacional de Eleições apelou ao voto
COMO POUPAR ÁGUA NO JARDIM?
.,L'"
H áplanta ~ q uene,essitamdepoucaágua,
Evíleregá-1II5semoece5slda de.
Oeixe ues<er a relvil do seu jardim, pois ela
fic"rrnti$verde enecessitademeno5 8guOll .
li
,i
É o objectivo social, que dará resposta desejável ao problema.
27.15);
:'
(Fotos gentilmente cedidas pela Fundação da Juventude)
27.22
A campanha Control Arms, elaborada em conjunto pela Amnistia Internacional,
IANSA - International Action Network on Sma/! Arms e OXFAM International, pretende chamar a atenção dos governos para um problema que atinge milhões de pessoas em todo o mundo. (Foto retirada do Jite www.comrolarms.org)
594 MERCATOR Capít ulo 27 O MARKETI NG PÚBLICO E SOCIAL 595
c) Segmentos escolhidos como alvo
EXEMPL O
É necessário conhecer bem os alvos para garantir me-
Parquímetros, ecopontos, espaços específicos nos
lhor eficácia nos resultados: populações inteiras, gru-
jardins para cães, etc. (foto 27.23).
EX EMPL O Campanhas desenvolvidas pela Sociedade Ponto Verde para promover a separação do lixo e consequentemente a sua reciclagem:
pos ou indivíduos que constituem os alvos da mudança.
- Causa: Promover a recolha selectiva, a retoma e a reciclagem de resíduos de embalagens, a nível nacional.
O perfil do segmento deve ser definido essencialmente a três níveis: 1. características sócio-demográficas (atributos externos de classe social, rendimento, educação, idade, tamanho da família); 2. perfil psicológico (atributo, como atitudes, valores, motivação e personalidade); 3 . características comportamentais (padrões de com-
2. Estratégia económica: aumentar os custos de comportamentos indesejáveis e recompensar os comportamentos saudáveis ou beneficiar grupos-alvo. EXEMP LO O preço do combustível «verde» face ao mais poluente, os benefícios fiscais do mecenato, cartão-jovem, etc.
- Segmentos-alvo: as campanhas desenvolvidas têm como targeta população portuguesa com mais de 15 anos. No entanto, a campanha "Orgulho nos pais» teve como principal alvo as pessoas que não separam as embalagens usadas, preferencialmente mulheres entre os 25 e os 45 anos com filhos .
As crianças são também um público-alvo importante - campanha de sensibilização nas escolas, através de actividades nas aulas, que constam do kit «A Aventura da Reciclagem». - Estratégias. basicamente as estratégias adoptadas são educacionais, numa lógica de promoção através de uma atitude pedagógica não apenas nas campanhas de comunicação, mas na própria abordagem junto do alvo.
portamento, hábitos de compra e processo de de-
No entanto, a estratégia legal também está presente, através da legislação comunitária sobre metas de valo-
cisão).
3. Estratégia legal epolítica: as condicionantes políticod) As estratégias de mudança
- Promotor: SPV - Sociedade Ponto Verde.
rização e reciclagem (fotos 27.24 e 27.25) .
-legais podem assumir forma de restrição quer na produção, na promoção, na venda ou no consumo.
Trata-se da forma adoptada nas campanhas para introduzir as transformações das atitudes e dos comportamentos dos segmentos-alvo. Existe a possibilidade de
EXEMPL O As quotas da pesca para proteger as espécies, as
implementar diferentes estratégias de mudança social,
restrições à publicidade de bebidas alcoólicas, a
sempre que tal se revele possível e adequado.
venda restrita de medicamentos (no caso dos pro-
1. Estratégia tecnológica: pretende introduzir altera-
dutos éticos, que precisam de receita médica) ou as
ções ao nível do produto, podendo este ser modifi-
restrições ao consumo de tabaco (locais fechados,
cado, substituído ou mesmo inovado de modo a
aviões . .. ), etc.
conseguir alterações nos consumidores.
4. Estratégias educacionais: baseiam-se na crença de que as decisões de correcção de hábitos possam ser influenciadas por informações sobre os seus bene-
FOTOS 27.2 4 A campanha «Gervásio» mostra um ch impazé a se parar as embalagens usadas. No ar, fica a questão : «E você, de quanto tempo mais é que precisa?». (Fotos gentilmente cedidas pela Sociedade Ponto Verde)
fícios ou pelas consequências negativas da sua não adopção. EX EMPLO Segurança no trabalho, melhor condução na estrada, higiene, reciclagem, etc. FOTO 27 . 23 Os parq uímetros já fazem parte do dia·a·d ia de muitos cidadãos portugueses.
FOTOS 27 . 25
Estas estratégias quando coordenadas e integradas podem ser vistas como um método abrangente de
(Foto gentilmente cedida pela Câmara Municipal de Lisboa)
mudança social.
A campanha «Orgulho nos pais» teve como objectivo transformar a separação de embalagens usadas numa rotina fam iliar. (Fotos gentilmente cedidas pela Sociedade Ponto Verde)
596 MERCATOR
§ 6 - A COMUNICAÇÃO COMO INSTRUMENTO
FUNDAMENTAL DO MARKETING SOCIAL
As campanhas de marketing social são campanhas de formação e informação e, como tal, vivem da capacidade de comunicar de forma eficaz a mensagem social (objecto da campanha) . Neste sentido, em termos de
o MARKETING
marketing social, podemos identificar as variáveis Publicidade, Relações Públicas, Marketing Relacional e Força de Vendas (no sentido de contacto directo e per-
DESPORTIVO·
sonalizado com os públicos-alvo) como as principais ferramentas a utilizar. A Publicidade, nomeadamente através da televisão e imprensa (cuja abrangência e capacidade de sedução têm possibilitado a obtenção de excelentes resultados), foi uma descoberta recente do marketing social. Prevê-se que a sua utilização venha a aumentar significativamente. No entanto, as outras variáveis de comunicação
o marketing desportivo pode ser abordado
o capítulo encontra-se organizado em cinco
não devem ser descuradas, devendo procurar-se a me-
de diferentes formas: enquanto marketing
secções:
lhor conjugação dos meios above e below the line para
de eventos, em que o consumidor é espec-
- na primeira, são abordadas as especifici-
maximizar a eficácia das campanhas (foto 27.26).
FOTO 27.26 A campanha de reciclagem de radiografias promovida pela AMl tem estado presente nos diversos suportes : televisão, imprensa, rádio, exterior, bem como folhetos e caixas multibanco. (Foto gentilmente cedida pela AML)
tador, como marketing de práticas desportivas em que o consumidor é praticante da modalidade e ainda como marketing das empresas patrocinadoras e anunciantes nos De entre as especificidades do marketing camos a imprescindibilidade do dinamismo concorrencial como forma de aumentar o interesse dos eventos e, simultaneamente, a imprevisibilidade dos resultados, bem como a enorme capacidade de envolvimento por
Ver Capítulo 22, O Marketing de Serviços. Ver Secção 3, Marketing Social. 3 Ver Secção 2, Marketing Local e Regional. 4 Fonte: 7 casos de urban mix, Dossier Cidades, Marketeer, Fevereiro 2003, pp. 46-52. 5 Fonte: 7 casos de urban mix, Dossier Cidades, Marketeer, Fevereiro 2003, pp. 46-52. 6 Ver Capítulo 19, Da Estratégia de Empresa à Estratégia de Marketing. I
7
2
8
9
10
- a segunda, versa o consumo desportivo
Secção 1 Especificidades do marketing desportivo
nas vertentes de organização do mercado e comportamento dos consumidores;
Secção 2
- a terceira, aborda as decisões estratégicas do marketing dos prestadores de serviços, clubes, associações ou empresas que competem no desporto ou organizam actividades desportivas; - a quarta, o marketing-mix dos mesmos prestadores de serviços;
parte do público consumidor do espectá-
- e a quinta, o marketing dos patrocina-
culo, o que torna a experiência de consu-
dores e anunciantes, ou seja, o desporto
mo num verdadeiro momento de verdade
como um veículo de comunicação das
emocional.
empresas.
Fonte: 7 casos de urban mix, Dossier Cidades, Marketeer, Fevereiro 2003, pp. 46-52. KOTLER, P. e ROBERTO, E., Marketing Social, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1992. Fonte: Responsabilidade Social na Escola, Marketeer, Setembro de 2003, pp. 68-71. KOTLER, P. e ROBERTO, E., Marketing Social, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1992.
* Agradecemos a colaboração de Catarina
Prefácio de Hermínio Loureiro
Consumo desportivo
eventos. desportivo da promoção de eventos, desta-
No TAS
dades do marketing desportivo;
PLANO DO CAPÍTULO
PIRES
na elaboração deste capítulo.
Secção 3 Marketing dos prestadores de serviços - alicerces estratégicos
Secção 4 Marketing-mix dos prestadores de serviços Secção 5 O desporto como veículo de comunicação das empresas
598 MERCATOR
Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 599
Prefácio
POR HERMÍNIO
LOUREIRO
SECRETÁRIO DE ESTADO DO DESPORTO
A crescente importância do Desporto na
uma indústria de relevância acrescida, uma
realidade sociocultural portuguesa, a par
vez que nela concorrem factores como o
do incremento do seu papel na economia
interesse, a participação e o consumo. Fica
nacional, são hoje dados inquestionáveis.
claro que o mercado desportivo é hoje bas-
Em 2004, com a realização em Portugal da
tante diversificado, já que dele fazem parte
Secção 1 ESPECIFICIDADES DO MARKETING DESPORTIVO
Fase Final do Campeonato da Europa entre
uma variada gama de produtos desportivos
selecções de futebol , essa preponderância
(do vestuário e equipamento, às publica-
ganha ainda maior dimensão. Para além do
ções, etc.) e serviços desportivos (partici-
O marketing desportivo apresenta um conjunto de
mente bem jogados do ponto de vista técnico. No en-
desporto, estará em causa, também e muito
pação, competição, espectáculo, patrocínio
especificidades que o tornam diferente de outros con-
tanto, existe muita emoção resultante em grande parte
particularmente, a promoção da imagem
desportivo, eventos desportivos, imprensa
textos de aplicação do marketing.
da incerteza face ao resultado final. O consumidor-
do nosso País em mercados internacionais.
desportiva, turismo desportivo, saúde e boa
Em primeiro lugar, é forçoso especificar o âmbito de
-espectador é atraído pela incerteza, apesar de, como
Nos últimos anos, o número de organiza-
forma física, etc.).
actuação do marketing desportivo; aplicaremos o con-
adepto ou sócio de um clube, querer vê-lo ganhar.
ções que desenvolvem a sua actividade no
Para além disso, o Desporto, enquanto
ceito em dois contextos - eventos desportivos em que
Trata-se do «gosto pelo risco» e também do prazer de
ramo específico do desporto tem vindo a
mercado, possui um factor distintivo que
aumentar significativamente. Falamos, por
o eleva: a emoção. A relação entre a marca
o consumidor tem apenas um papel de espectador e
uma grande conquista face a um rival.
exemplo, de clubes, associações, federações,
e os adeptos, a identificação das necessi-
empresas de material desportivo e de orga-
dades, expectativas e preferências do consu-
nização de eventos desportivos, entre outras.
midor de desporto, assim como a identifi-
portiva em que o consumidor é praticante da modali-
N a época de 200312004, o jogo da Superliga Galp
Deste dado novo releva uma concorrência
cação dos vários públicos-alvo no desporto,
dade numa perspectiva amadora.
Energia da antepenúltima jornada entre Académica
cada vez mais notória e da qual beneficia,
que vai desde o simples espectador, ao sócio
No âmbito do marketing desportivo considera-se ainda
e Paços de Ferreira teve uma assistência de mais de
em primeira análise, o mercado do Despor-
do clube desportivo, ao próprio praticante,
as actividades desenvolvidas por empresas exteriores
20000 espectadores l , número muito significativo
to. Dessa concorrência resulta um avanço
passando também pelo adepto desportivo,
aos próprios eventos, habitualmente como patrocina-
para encontros destas duas equipas.
económico por via da imperativa necessi-
são exemplos que constituem todo um
dores ou anunciantes, dirigindo as suas mensagens
dade de inovação e um quase permanente
campo de acção para os profissionais do
para os consumidores-praticantes ou consumidores-
recurso aos meios de divulgação e promo-
marketing.
-espectadores no local, através dos media.
O espectáculo desportivo também se diferencia de
ção do conjunto de produtos e/ou serviços
Em resumo, neste como noutros sectores
No caso do espectáculo desportivo e, ao contrário do
outro tipo de espectáculos pela sua espontaneidade.
em que os praticantes da modalidade são os «artistas» que desenvolvem as suas performances e a prática des-
EX EM P L O
desportivos a oferecer. Importa sublinhar o
da nossa sociedade, exige-se hoje qualidade
marketing empresarial, a concorrência é fundamental
Ao contrário de uma peça de teatro ou de uma ópera,
carácter distintivo perante um mercado cada
e competência. Estes requisitos só ganham
para o sucesso da actividade desportiva. Sem concorrên-
no desporto não há actuações semelhantes. Pelo con-
vez mais conhecedor e exigente.
forma com uma qualificação cada vez mais
cia à altura, a vitória está quase previamente definida
trário, os espectadores esperam originalidade e o inu-
O Desporto, enquanto produto - tratado
especializada que o Desporto já hoje me-
o que retira a incerteza do resultado e, com ela, o
sitado das performances dos «artistas desportivos».
nas suas mais diversas vertentes - constitui
rece e que no futuro dará grandes resultados.
interesse do próprio espectáculo.
Outra especificidade do espectáculo desportivo con-
Tomemos como exemplo o caso de uma das modali-
siste na participação dos próprios consumidores no
dades mais populares: o futebol. Para atendermos à
evento. Esta actividade enquadra-se no âmbito do
evidência desta especificidade, é suficiente comparar
marketing de serviços, pelo que a participação dos
as assistências dos jogos entre duas equipas do meio
consumidores no espectáculo é um elemento deter-
da tabela do futebol português e os jogos entre dois
minante do mesmo (foto 28.1) quer pela positiva,
«aflitos» em final de época.
contribuindo para o ambiente entusiástico do estádio,
O argumento de melhor qualidade técnica, por vezes
quer pela negativa, afastando outros consumidores
avançado como justificação para a maior afluência de
(ex: comportamentos arruaceiros dos jovens das cla-
espectadores, é falacioso, já que, nestes jogos onde se
ques ou assobios e insultos de adeptos não organizados)
decide uma alteração na vida do clube, não são forçosa-
(figura 28.1).
600 MERCATOR
Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 601
EXEMPLO
o desporto permite ultrapassar barreiras como é o caso de crenças religiosas . Quando a seIecçao - 'Iraniana . de futebol alcançou o apuramento para o Mundial de 1998, as ruas de Teerão foram invadidas por fi d ]' un amenta Istas, . C om tal . estudantes ,universitários, liberais até então divididos pela religião ' poll'tl' ca e economia. entusiasmo e com álcool para comemorar (proibido no islamismo) a única coisa que contava para aqueIe povo era a comemoração da vitória do apurament0 2 •
FOTO 28.1 A participação dos espectadores na festa de inauguração do A/va/ade XXI, em 6 de Agosto de 2003, no jogo Sportmg - Manchester Unlted contribuiu para a satisfação dos espectadores e certamente para terem vontade de voltar ao estádio.
EXEMPLO
rivas, em vez de terem um comportamento pedagógico
Em síntese, as especificidades do marketing despor-
procurando contribuir para melhorar o comporta-
tivo como espectáculo encontram-se representadas na
mento dos adeptos. Ex: Octdvio Machado, ao afirmar
figura 28.2.
que compreendia as reacções insultuosas de adeptos por-
Para além do espectáculo, o marketing desportivo tem
tistas face aos jogadores, perante os maus resultados des-
outro âmbito, que é a prática de actividades desportivas.
portivos durante a época 2001/2002.
É uma vertente que está mais longe dos holofotes dos
Ao contrário da maioria dos negócios, os responsáveis
media, mas semanalmente existem muito mais portu-
de marketing pouco interferem no produto essencial
gueses a praticar actividades desportivas do que a pre-
(as regras do jogo) que se encontram habitualmente nas
senciar ao vivo os jogos de futebol das duas divisões
Em 26 de Agosto de 2003, o Benfica foi eliminado
mãos de antigos praticantes, pouco disponíveis para
profissionais. Relativamente a esta prática, existe tam-
do acesso à Liga dos Campeões pela Ldzio de Roma
alterarem regras que poderiam beneficiar o espectáculo
bém naturalmente um marketing por parte dos clubes,
com uma derrota de 0-1 no estádio do Bessa, após
(ex.: aumentar a possibilidade de mais golos no fute-
das entidades organizadoras de eventos e das marcas
bol, com balizas maiores) .
de fabricantes de equipamentos (figura 28.3).
(Foto gentilmente cedida por Sporting Comércio e Serviços, S.A.)
uma primeira derrota por 3-1 em Roma. Apesar da
!
.i
derrota, os adeptos apoiaram a equipa até no tempo de desconto. Esta atitude originou um comunicado
FIGURA 28.2
Especificidades do marketing desportivo
da direcção do Benfica a congratular-se por esse apoio.
li
Necessidade de concorrência
I Numa atitude por vezes populista e demagógica, certos
Incerteza de resultado
treinadores e dirigentes têm afirmado publicamente nos
media «compreender» ou tolerar certas atitudes negaFIGURA 28.1
I I
o consumidor no marketing desportivo
I. I iiI'
FIGURA 28.3
Modelo de consumidor-fornecedor no sector do desporto Produtos - Eventos - Equipamentos
- Clubes
- Vestuário
- Atletas profissionais
- Calçado
- Associações/Federações/ligas
- Produtos licenciados
- H.ilÚh Clubs - Escolas de Formação - Informação Desportiva
Coml'lortamentos destrutivos
D
D
Qualidade e atractividade do esped6c:uIo
D
Produtoresl Ilntermediários
D
- Promotores de eventos
-Media - Patrocinadores - fimpresários - Fabricantes €le Produtos - Distribuidores de Produtos
Qualidade e atractividade da pr6tlc:a desportiva Adaptado de: ShankMatthew «Sports Marketing», 1999, p. IO.
602 MERCATOR
Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 603
Secção 2 CONSUMO DESPORTIVO § 1 - ORGANIZAÇÃO DO MERCADO
No m ercado desportivo de espectáculo é necessário
Juventus
EXEMPLO
o
rivalidade e incerteza de resultado, mas a organização do
americano terá um impacto económico na região
mercado pode ser assegurada por diferentes modelos:
de Miami, durante a semana do Super Bow~ em
- o modelo tradicional de clubes, associações regionais,
2007, de 300 a 327 milhões de euros 4 •
ou mundiais. Ex: atletismo; - o modelo empresarial desenvolvido inicialmente no futebol, com clubes e ligas; - um modelo de gestão dominado claramente por uma empresa. Ex: as corridas de automóveis NASCAR nos Estados Unidos da América, um negócio de 2800 milhões de euros nas mãos da família France 3, ou o Estoril Open organizado pela João Lagos Sport (foto 28.2) .
fãs e, por isso, da comunicação social sempre atenta aos eventos que atraem as massas. As grandes competições são organizadas por empresas especializadas (ex.: em Julho de 2003 , a GlobalSports
Marketing passou a organizar, por contrato com a Confederação Europeia de Voleibol, o «European
Championship Tour» de Voleibol de Praia que qualifica para os Jogos Olímpicos de Atenas 5). Contudo, cada vez mais os próprios organizadores internacionais descobrem as vantagens de construírem
No mercado desportivo de lazer, a prática pode ser
as suas próprias marcas, desenvolvem o seu marketing
organizada por clubes desportivos vocacionados para
e aprofundam parcerias com patrocinadores. Esta abor-
associados (ex: CIF e Lisboa Ginásio Clube), voca-
dagem, implica, naturalmente, a constituição de uma
cionados para competição (ex.: prática de ginástica e
equipa interna de marketing, com os custos inerentes.
natação dos grandes clubes de futebol), ou ainda, por
Depois de durante anos cederem os direitos comerciais
parte de ginásios privados (ex.: ginásio do Alto do Duque
a empresas como a franco-alemã Sporifive, os princi-
ou integrados em grandes organizações internacionais
pais clubes de futebol a nível internacional começam
como acontece com o Holmes Place).
a desenvolver as suas próprias estruturas de marketing,
E entre o espectáculo e o lazer sem espectadores, exis-
com a contratação de especialistas como o antigo pre-
tem situações híbridas correspondentes, por exemplo,
sidente da UFA Sports para Chairman do Hamburgo,
a desporto amador de competição com assistência.
ou o presidente da Adidas Internacional René Jaggi
No mercado desportivo competitivo têm emergido os
para o Kaiserslautern
grandes acontecimentos que concentram a atenção dos
Devido ao aumento de custos com jogadores - que
6
•
atingiu o auge em 2002 - os clubes de futebol euroFOTO 28.2
peus tiveram necessidade de se reorganizar e procurar
Em Portugal, uma grande competição como o Estoril Open em ténis é organizado por uma empresa especializada; a João Lagos Sport, que é detentora da sua marca.
outras fontes de receitas, para além da tradicional venda
(Foto gentilmente cedida pelo João Lagos Sport)
de bilhetes e de direitos de televisão (quadro 28.1). Ex: o Estádio do Hamburgo foi redenominado em
<<AOLArena» (um conhecido pesquisador da Internet) com uma receita de cerca de 3 milhões de euros/ano para o clube.
Parma
Porto
Receitas de Jogos
10%
15%
21%
13%
28,3%
16,7%
6,8%
60%
49%
54%
49%
11,8%
34,1%
24,1%
Patrocínios
7%
15%
15%
24%
20,2%
11,1%
8,0%
10%
3%
1%
3%
4 ,6%
0,7%
(*)
Outros rendimentos
12%
18%
9%
4,3%
35,1%
37,4%
51,1%
Total (milhões de euros)
139,6
141,5
131,4
74,9
54,4
41,3
27,4
* - valor não integrado nas contas da SAD. Fonte: Football Business Internacional, June 2003 e a Bola/Delloite (k Finanças do Futebol Profissio nah 2002/2003.
§ 2 - COMPORTAMENTO
federações nacionais e uniões/ federações continentais
Lázio
TV I Media
Merchandising I Licenciamento
Super Bowl, final do campeonato de futebol
Milão
DOS CONSUMIDORES
Enquanto nas marcas de produtos ou de serviços os consumidores podem dividir-se entre não-consumidores, consumidores ocasionais, regulares e fiéis, existindo em relação a algumas marcas os denominados «apóstolos», nas marcas desportivas ligadas ao espectáculo, encontramos um grande número de fás. Estes fãs , têm uma relação emocional com a sua equipa ou atleta de eleição de quem esperam a vitória e uma excelente
ses - fez despoletar o interesse pela prática da corrida de fundo e meio-fundo em Portugal, realizando-se desde essa altura corridas com milhares de atletas (foto 28.4); - o planeamento e concretização de campanhas de difusão, sobrerudo junto de jovens, como a campanha desenvolvida pelo basquetebol nos anos 90. Os comportamentos dos consumidores podem ser naturalmente estudados através dos meios tradicionais de research.
performance. No caso português, a existência de fás está mais ligada a um clube do que a um desporto, mas o fenómeno tem maior amplitude nos desportos que atraem um mais elevado número de espectadores: futebol, ciclismo e atletismo. A ligação ao clube é habitualmente decidida na infância por influências familiares, mas as vitórias atraem naturalmente mais novos adeptos (foto 28.3). Assim, no desporto a conquista de novos consumidores compreende duas vertentes: - transformar os simpatizantes e espectadores ocasionais em espectadores regulares e estes em fãs; - conquistar novos simpatizantes na infância. Relativamente ao desporto como prática desportiva, a captação de novos consumidores consegue-se sobretudo de duas formas: - o aparecimento de grandes atletas ou equipas com projecção internacional que atraem a atenção dos media e promovem a prática desportiva pelo exemplo. Ex.: a medalha de prata de Carlos Lopes nos 10 000 metros nos Jogos Olímpicos de Montreal em 1976 - l.a medalha do atletismo português presenciada através de televisão por milhões de portugue-
FOTO
28.3
Compreendendo a importância dos jovens fãs, o Sporting lançou um package para a 3." geração - a geração dos fãs, aquando da inauguração do Estádio Alvalade XXI). (Foto gentilmente cedida pelo Sporting Comércio e Serviços , S.A.)
FOTO 28.4 Anualmente mais de 30 000 pessoas correm na Meia-Maratona de Lisboa. (Foto gentilmente cedida pelo Maratona Clube de Portugal)
604 MERCATOR
Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 605
Secção 3 MARKETING DOS DE SERVIÇOS ESTRATÉGICOS
EXEMPLO
Na vertente gráfica, o Sporting destacou-se em 2001, pela criação de um novo símbolo (foto 28.7) mais mo-
PRESTADORES ALICERCES
§ 1 - MARCA - MISSÃO E VALORES
Como qualquer outra organização, os clubes, as associações, as federações e as entidades organizadoras,
derno. Em 2003 foi a vez do Porto, com o logótipo do Estddio do Dragão (foto 28.8) . Como grande acontecimento, o Euro 2004, está suportado num logótipo desenvolvido pela Euro RsCG (foto 28.9).
Em mercados mais competitivos como os Estados Unidos da América, os valores de cada liga ou competição estão na base da sua diferenciação e da capta-
ORÇlGÇlO
atribuem cada vez mais importância à criação de mar-
ção de mais fãs. É o caso das corridas de automóveis
cas (foto 28.5) e à respectiva gestão e consolidação
NAsCAR e que, segundo o seu proprietário Brian
destes activos.
France, se baseiam na grande competitividade, facili-
Em Portugal, foi apenas na década de 80 que os «gran-
dade de compreensão para os novos adeptos e faci-
FOTO 28.07
FOTO 28 . 08
FOTO 28.09
des clubes de futebol» registaram as suas marcas, po-
lidade de contacto com os condutores, que não se
O Sporting Clube de Portugal
O brand design do Estádio do
dendo, a partir daí, começar a licenciar a marca para
comportam como estrelas para os patrocinadores e
apostou num símbolo mais adequado ao novo século.
a utilização de produtos e serviços (foto 28.6).
para o públic0 7•
Sporting Co mércio e Serviços, S.A.)
Para além do trabalho gráfico à volta do logótipo e
No futebol o desenvolvimento da marca da Liga dos
dos diversos materiais, é fundamental aprofundar a
Campeões de Futebol, com o filme que antecede a
missão e os valores de cada marca desportiva. Até agora,
todos os jogos televisionados em qualquer país, em
Dragão engloba o azul (FCP), o laranja (cor do fogo) e o cinzento (organização e racionalidade) . O objectivo é manter a nobreza e o misticismo, numa relação directa e intemporal entre o FCP e todos os outros públicos do Estádio (centro empresarial, residencial, social e desportivo)"' Este logo foi desenvolvido pela empresa 25 Rãs.
A organização de grandes eventos como o Euro 2004 implicou também a criação de um logótipo que pretende simbolizar a paixão pelo futebol de um povo que vive à beira-mar.
os dirigentes não o têm sabido fazer, balanceando-se
que se pode ver o desenvolvimento do logo da com-
entre o aprofundamento de uma particularidade da
petição, a música e os logos dos patrocinadores, cons-
marca e, em seguida, pretendendo ser generalistas para
titui um instrumento poderoso para a afirmação da
atingir e agradar todos os possíveis adeptos.
marca junto de consumidores e patrocinadoresB•
(www.figoallstars.com)
(Foto gentilmente a dida pelo
(Foto retirada do site www.euro2004 .com)
(Foto retirada dn fite www.fc porro.pt)
§ 2 - SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO
ção era feita em dois grandes grupos: empresas e particulares.
FOTO 28.5 A Fundação Luís Figo, uma nova marca desportiva, organizou em Junho de 2003 o Jogo das Estrelas e um Seminário Internacional de Marketing Desportivo no Porto.
E STÁDIO
A segmentação é um princípio básico do marketing
FOTO 28.6
que deve ser aplicado no marketing desportivo. Natu-
ADSLPT dos 3 Grandes. (Fotos g:ntilmente cedidm por: Sporting Comércio e Serviços, Porro Comercial e Spon Lisboa e Benfica)
ralmente que os fabricantes de equipamentos, material, vestuário e calçado foram aqueles que mais rapidamente
sap~"~LID
Os encargos dos novos estádios obrigaram os grandes clubes a ter uma abordagem mais diferenciada ao mercado, com a criação de diversos segmentos e produtos correspondentes (figura 28.4):
desenvolveram este conceito, apresentando soluções para desportistas de competição e praticantes ocasionais. Na perspectiva do desporto espectáculo, os modelos de segmentação em Portugal tinham sido pouco desenvolvidos até à venda de lugares para os novos estádios
- empresarial topo - grandes camarotes; - empresarial - outros camarotes e business seats; - associados fiéis e com bom poder de compra - lugares reservados por um longo período de anos;
e para o Euro 2004. No futebol, a segmentação limitava-se a dois grandes grupos: não sócios e sócios. Em modalidades muito dependentes dos patrocínios como o ténis, a segmenta-
- associados menos fiéis e/ou com menor poder de compra; - não associados.
606 MERCATOR Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 607
FIGURA 28.4
~
Platinium Sponsor
215 000
Gold Sponsor Business Company Executive Company Season Vip Company (10 lugares/2 parque) Season Vip Company (8 lugares/2 parque) Season Vip Company (4 lugaresl1 parque) Season Vip Seat (individual)
Euros
1 60 000
Euros
65000
Euros
50000
Euros
18500
Euros
16800
Euros
9400
Euros
2500
Euros
Golden Sponsor
Executive Company
Para além deste tipo de segmentos referentes à compra
- e, naturalmente, os próprios media como cataliza-
de lugares, um clube pode ter outros, completamente diferentes, vocacionados para serviços distintos, tais como:
dores de informação e atenção sobre a actividade
- potenciais patrocinadores; - anunciantes nas instalações;
FIGURA 28.5
Exemplos de intervenção da Federação Portuguesa de Andebol
Áreas de Intervenção
desportiva. Perante a concorrência interdesportos para atrair consumidores de espectáculo e praticantes, é fundamental o posicionamento de cada desporto face aos outros para
- empresas que pretendem utilizar direitos de imagem dos jogadores;
atrair novos praticantes e espectadores.
, excepçao - d o futebol , onde o domínio de três clubes é A
clube de hóquei em patins pode ter como segmentos
Uma das modalidades em maior ascensão, em POrtugal,
por demais evidente, têm aparecido outros clubes que
, nomeadamente as camadas jovens, os os praticantes, ,
- outros clubes para estabelecer relações preferenciais
mas também a nível internacional, é o Voleibol de Praia
têm apostado fortemente numa modalidade onde ga-
espectadores fãs e os não espectadores para os quais
na compra e venda de direitos desportivos de jogadores;
que surge como uma modalidade associada ao tempo
nham preponderância, muitas vezes em luta directa
tem diferentes objectivos (figura 28,6) ,
de férias, jovem e divertida, tendo ganho assistências
com os três grandes (foto 28.11). São exemplos:
médias muito superiores às do voleibol de pavilhão (foto 28.10).
- no Voleibol: o Técnico (anos 60), o Leixões, o Sporting
' 'd ad e de segmentos-alvo, para além Perante a d Iversl , d'IVI'dualS ' e das empresas , como foi dos consumidores III
- autarquias interessadas no prestígio dos seus clubes e em contrapartidas de prática desportiva para as populações; - organizadores de espectáculos desportivos e empresários;
de Espinho e o Castelo da Maia; ' . em Campo'. o Ramaldense e o Futebol - no H oquel
§ 3 - LINHAS ESTRATÉGICAS DE ACTUAÇÃO
Benfica;
referido no parágrafo anterior, é conveniente elaborar
' uma matriz pro d utos-cIlentes, p or forma a definir clara, m e que devem ser mente os produtos que lllteressa 1 os JU nto de cada grupo de clientes, promovI'dos e ven d'd'
- no Hóquei em Patins: o Hóquei de Barcelos e o Porto Para organizar a sua actividade, a instituição deve definir claramente as suas áreas de intervenção, devendo
- no Futsal: A Fundação J Antunes (Taça de Portugal
fazer corresponder a cada área de intervenção os res-
200112002) e o Freixeiro (Campeão Nacional 20011
pectivos objectivos (figura 28. 5) . Após a definição de áreas de intervenção, é necessário definir a postura competitiva face aos concorrentes.
A
28.10
como foi referido anteriormente, não faz sentido que
- no Ciclismo: a MS/Milanesa.
dupla Maia-Brenha com dois
4.° lugares nos Jogos Olímpicos
postura desadequada pode não mobilizar à partida a
muito têm contribuído para o prestígio da modalidade.
equipa e os adeptos, por não ser credível, ou tornar
(Foto gentilmente cedida p ela Federaçáo POrtuguesa de Voleibol)
frustrante uma época pelos resultados abaixo das expectativas.
28.11
'onais em voleibol, o Sporting de Espinho Com 13 campeonatos nacl 't maior no voleibol do que no futebol, atingiu uma notOriedade ~UI ~ Zona Centro na época 2003/2004, onde milita na II Dlvlsao , . (Foto gentilmente cedida pelo Sporting Clube de EspInho)
- no Basquetebol: a Ovarense; - no Atletismo: o Maratona;
peão nacional de futebol a médio prazo. Assumir uma
FOTO
12002);
Apesar de o desporto ter o resultado final incerto,
um clube de bairro tenha por objectivo chegar a camFOTO
Santo;
Mas, como em qualquer modalidade, nem todos po' el'ro , É preciso definir previamente a d em ser pnm posição competitiva: líder, challenger, meio da tabela, luta para evitar a despromoção, Relativamente a cada segmento-alvo, a entidade pode ter diferentes objectivos, Assim, por exemplo, um
cu
Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 609
608 MERCATOR
FIGURA 28.6
Relação segmentaçã%bjectivos
Ao escolherem um líder de opinião na área desportiva, para dar a cara pelas suas campanhas, as marcas devem ter em atenção o modo como esse atleta é visto na sociedade (foto 28.12) . Um jogador que não está bem dentro de campo, ou que tem comportamentos reprováveis fora dele vai ter um impacto sobre a venda de produtos que não será, com certeza, o mais esperado.
FOTO 28.12 A Sumo! escolheu para a sua campanha jogadores acarinhados pelos seus respectivos clubes.
§ 2 - CONCEITOS E ESTRATÉGIAS DE PREÇOS
Como a maioria dos serviços, a determinação de preços
(Foto gentilmm tr a dida por Sumol Gestão de Marcas)
no desporto, não pode ser calculada apenas com base
É necessário transformar estes ciclos viciosos em ciclos virtuosos (figura 28 .9) , onde um espectáculo desportivo, com um preço adequado, atrai um considerável
nos custos. Cabe ao responsável de marketing a determinação dos mesmos em função das alternativas concorrenciais e da disponibilidade dos consumidores.
pois os custos fixos inerentes à realização dos eventos
número de espectadores e, consequentemente, há uma melhoria do próprio evento. Com o aumento da qualidade do evento, a procura aumenta provocando escassez de lugares e um aumento dos preços em função da lei
não são cobertos (em 2003, no futebol mais de 80%
da oferta e procura.
dos custos são fixos, sobretudo os custos com remu-
Há a lembrar ainda, que o preço do bilhete de um
nerações). Na tentativa de verem diminuídos estes
espectáculo desportivo representa apenas uma parte
prejuízos, os clubes aumentam os preços nos eventos
dos custos totais de uma ida ao espectáculo, os quais
posteriores, levando a um afastamento ainda maior de
podem incluir a viagem, o estacionamento, a alimen-
espectadores e a um consequente aumento de prejuí-
tação, as bebidas e até mesmo uma pequena recorda-
zos, conforme é visível na figura 28.7.
ção como um cachecol ou uma t-shirt.
Por outro lado, um preço demasiado baixo, é associa-
Uma correcta política de preço é importante para
do a fraca qualidade do evento, levando ao afasta-
atrair consumidores para o espectáculo desportivo e
mento de espectadores, provocando o ciclo vicioso
igualmente para atrair praticantes para o desporto de
visível na figura 28.8.
lazer (quadro 28.2).
Um preço demasiado alto leva ao afastamento da maioria dos adeptos, provocando prejuízos aos clubes,
Secção 4 MARKETING-MIX DOS DE SERVIÇOS § 1 - CONCEITOS E GESTÃO DOS PRODUTOS
o portfólio de produtos desportivos tem vindo a crescer com o desenvolvimento do marketing desportivo. No caso do marketing dos clubes vocacionados para grandes espectáculos, a receita de bilheteira deixou de ser a principal fonte de receita, emergindo outro tipo de produtos, dos quais destacamos: - a venda dos espectáculos televisivos, o que inclui habitualmente a publicidade estática junto às linhas de jogo; - a publicidade sob diversas formas, desde os tradicionais painéis nos estádios até ao baptismo de banca-
PRESTADORES
das, como no novo Estádio da Luz (bancadas Coca-
-Cola, PT, Sapo e Sagres); - o patrocínio e o licenciamento da utilização da imagem do clube em produtos e serviços; - a venda de direitos desportivos de utilização dos atletas; - a venda de produtos com a imagem do clube e de atletas, ou com o seu próprio nome; - o aluguer de espaços nos próprios estádios (ex.: Porto aluga espaços para casamentos no próprio estádio); - e, mais recentemente, a venda dos direitos de imagem dos atletas.
FIGURAS 28.7 E 28.8
Círculo Vicioso Preço
baiXO~
Preços + baixos ' \ Ainda menos Qualidade ( Qualidade aine;:ect)/dores inferior +Infenor ' / Menos espectadores
610
MERCATOR
Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 611
FIGURA 28.9
Círculo virtuoso Canais de distribuição
Preço adequado \ \
IÍ
Melhor relação
M eIh or , espectaculo
valor/preço \
C J igei;:~~nte
Lugares . . limitados
P
~
+ alto
Boa relação valor/preço
/
+
Lojas do clube
Permite cross selling
Núcleos
Favorece fidelização
Internet
Favorece compra a qualquer hora e local (com pagamento a crédito) evitando filas indeterminadas e horários fixos
Parcerias com empresas de venda de ingressos
Facilita a compra e comodidade. Ex.: FNAC, como vendedora de ingressos para diversos espectáculos
Parcerias com redes de lojas (patrocinadoras do evento)
Evita custos, permite comunicação grátis e eventuais contrapartidas. Ex.: Postos da Galp Energia ou Montepio
Espectadores
Geral (Belenenses)
Os diversos canais de distribuição das actividades de um clube desportivo
FIGURA 28.10
Praticantes Compra de lugares por um longo período Compra de lugares de época
Incentivo à experimentação através de Aula Gratuita Compra de grupo
Bundles de bilhetes
Bundles de sessões
Venda agrupada de bilhetes e outros produtos
Jóia de entrada (para consumidores com poder de compra)
Preços para jovens, estudantes ou 3" idade
Preços diferentes em função da hora e dia
§ 3 - DISTRIBUiÇÃO
EXEMPLO
Os canais de distribuição utilizados pela entidade des-
Segundo notícia do jornal O Jogo de 21 de Maio de
portiva para comercializar os seus produtos, podem
2004, o Sporting pretende colocar à venda os
assumir diversas formas: lojas próprias, franchising,
lugares anuais do Alvalade XXI, para a época de
stands nos locais de realização do evento, lojas das
2004/2005, no Centro de atendimento, no seu site,
empresas patrocinadoras e lojas multimarcas de pro-
no departamento de expansão, núcleos, claques,
dutos desportivos ou mesmo mais generalistas.
Fan Lab, Postos Galp, Postos CTT e ainda em fase
As funções dos canais de distribuição desportivos são
de negociação também nos Postos PT.
idênticas às dos distribuidores de outros bens e serviços, visto que estes devem também assegurar a distribuição física dos produtos, bem como dos serviços
Organizador de eventos
Mediadores
Lojas
Media
~
~
~
Consumidor
Consumidor
Empresas
Consumidor
§ 4 - COMUNICAÇÃO
A promoção e divulgação de um evento desportivo comunicam não apenas o local mas também a activi-
Praticantes- os clubes e associações devem esforçar-se
dará segutamente uma boa imagem, não só de si, mas
Os clubes têm procurado novos canais de distribuição.
Os principiais objectivos dos canais de distribuição
de todos os consigo associados, podendo o inverso
No entanto, alguns têm ainda dificuldade em criar
alternativos ao estádio ou recinto desportivo, passam
parcerias que lhes permitam distribuir os seus produ-
por uma maior visibilidade e proximidade dos fãs e,
uma boa estratégia pode passar pela venda de bilhetes
de espera para aquisição dos mesmos (quadro 28.3).
empresas.
por manter os seus praticantes, demonstrando-lhes
oficiais ou tornar a sua compra acessível na Internet.
no caso dos bilhetes, uma diminuição clara do tempo
de comunicação a atingir: praticantes, espectadores e
dade e as organizações associadas ou responsáveis por dois gumes, porque uma boa comunicação do evento
tos nos canais já existentes no mercado. Por exemplo,
A destacar neste ponto são os distintos segmentos-alvo
ele. Assim, a comunicação pode tornar-se uma faca de através da rede de distribuição dos seus patrocinadores
inerentes (capítulo 11 § 1).
Organizador de eventos não desportivos
também poder ocorrer, com a respectiva repercussão na notoriedade dos mesmos.
regularmente os benefícios que têm obtido por manter a sua prática desportiva, ao mesmo tempo que lhes transmitem perspectivas de melhoria futura. Por outro lado, devem também ter capacidade de atrair novos
Os meios de comunicação disponíveis para as organi-
praticantes, mostrando-lhes as vantagens da prática
zações desportivas são os mesmos que para todas as
do desporto e a satisfação obtida pelos praticantes (foto
Outras empresas no mercado (ver capítulo 13).
28.13).
612 MERCATOR
FOTO 28.13
o Ho/mes P/ace é um dos
Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 613
Empresas - as empresas podem ser as patrocinadoras,
ginásios que melhor comunicam os seus produtos, por forma a atrair mais praticantes.
anunciantes, com lugar no estádio ou com potencial
vistas com treinador e jogadores ainda no relvado ou
mas ainda sem qualquer participação. Aos clubes é
no momento seguinte ao apito final. As estações de
(Foto retirada do site www.holmesplace.com)
cada vez mais determinante a presença de grandes em-
rádio mais regionais têm ainda o papel de divulgação
presas nos estádios, não apenas as suas patrocinadoras ou anunciantes, mas principalmente empresas que comprem lugares especiais nos estádios permitindo, assim, obter uma receita muito importante.
FOTO 28.14
Através de transmissões de rádio, são possíveis entre-
O Ginásio So/p/ay criou um sife com muita animação, cor e som, de forma a atrair quer os pais, quer os mais jovens à prática desportiva. (Foto retirada do site www.solplay.pt)
dos próprios eventos, que podem levar o espectador, à última hora, a decidir assistir ao jogo.
FOTO 28.15
A Internet tem vindo a assumir um papel cada vez
A Sport Life, procura dar "conselhos" para a vida diária de todos os desportistas, quer profissionais, quer amadores.
maior, não apenas como meio informativo, mas também como força de vendas, através de disponibilização de bilhetes e produtos licenciados.
EXEMPLO
Espectadores- o principal objectivo dos clubes é tornar todos os seus espectadores em fãs, sempre presentes. Há que comunicar as vantagens e benefícios de estar
Para atrair mais empresas ao Alvalade XXI, o Spor-
ting promete novidades nos camarotes e Business Seats para 2004/2005, visto que na época transacta
presente no «palco das emoções». Para todos os espec-
a ocupação destes foi somente de 20%. Preços mais
tadores não-fãs é necessário atraí-los aos recintos, o que
reduzidos e ofertas mais flexíveis e facultativas são
apenas é possível com uma boa estratégia de comuni-
as apostas. - Notícia jornal O Jogo, 21 de Maio de
cação.
2004.
Secção 5 O DESPORTO COMO VEÍCULO DE COMUNICAÇÃO DAS § 1 - O PAPEL DOS MEDIA
Os media são instrumentos de grande importância na divulgação e promoção desportiva. A TV continua a ser o meio dominante em termos de divulgação e com maior impacto em termos de audiência. A audiência desportiva é o principal alvo dos anunciantes. A TV encontra aqui motivo suficiente para pagar os direitos de transmissão de jogos, pois de seguida pode recuperar os investimentos feitos, com os valores que recebe dos anunciantes pela publicidade televisionada na altura das transmissões. O próprio crescimento pelo gosto desportivo fica a dever-se, em grande parte, ao trabalho da TV nos últimos anos, que permitiu a promoção dos eventos e o «fabrico» de novos fãs e simpatizantes.
EMPRESAS Por vezes, surgem leilões de direitos de transmissão televisiva, onde ligas e federações, cedem os direitos de transmissão ao operador que lhe der um valor superior. Esta situação surge em desportos com maior impacto na sociedade. Em Portugal, são comuns estes leilões no futebol e no ciclismo. Existem desportos que, ainda assim, não motivam a transmissão televisiva e a alteração de programas já existentes. Os responsáveis de marketing devem procurar formas de tornar a transmissão atractiva. Se o objectivo é estar «no an>, para poder vender patrocínios e publicidade estática, poderá até valer a pena pagar para ter cobertura televisiva. No entanto, a rádio tem ainda um papel fundamental em termos de divulgação desportiva, não só de eventoS nacionais, mas muitas vezes também locais e regionais.
(Foto gentilmentl! cedida por Motor Press Lisboa)
A esmagadora maioria das equipas, associações, federações e clubes possui uma página de internet com links e notícias actualizadas. Um crescente número de sites desportivos inclui estatísticas e biografias de jogadores, mas também gravações com som e imagem de jogos e conferências de imprensa, permitindo aos fãs uma relação mais estreita (foto 28.14). A imprensa escrita continua a ser uma outra forma de divulgação desportiva a englobar um vasto número de targets. Encontramos nas bancas desde jornais diários
marca, da mesma forma que o faz com o desporto ou
desportivos a revistas especializadas em determinado
clube por si patrocinado.
tipo de desporto como o surf, o ciclismo, o karaté, a
Mas podem existir outros objectivos no patrocínio
canoagem ou o halterofilismo (foto 28.15).
como a motivação dos colaboradores internos, a possibilidade de estabelecer contactos privilegiados com clientes institucionais e o envolvimento da empresa
§ 2 - PATRocíNIOS
na comunidade (quadro 28.4).
As empresas encontram no desporto uma nova forma
Uma empresa quando decide patrocinar um desporto
de investimento, procurando tornar-se tão familiares
deve ter em mente que target pretende atingir. Deve
para o fã que este seja levado a identificar-se com a
procurar os desportos que melhor penetração têm nos
Espectadores Criar identidade
Ligação estabelecida entre evento desportivo patrocinado e marca ou produto
Aumentar a notoriedade
Capacidade de comunicar através de um estado emotivo, aumentando a capacidade de captação da mensagem
Aumentar referências nos media
Aumento de exposição através de imagens ou referências escritas
Melhoria da comunicação interna e motivação de colaboradores
Construção de um clima interno proactivo, através de valores como por exemplo o espírito de equipa.
Identificação da empresa com diversos segmentos alvo
Posicionamento da empresa ou produtos junto dos targets
Contacto Business to Business
Actuação da força de vendas junto de clientes empresariais
Envolvimento da empresa na comunidade
Maior empatia entre a empresa e a comunidade, até mesmo com apoio a iniciativas públicas.
614 MERCATOR
Capítulo 28 O MARKE T ING DESPOR T IVO 615
mercados onde actua ou deseja actuar e de maior
Por outro lado, a empresa ao patrocinar um desporto
IOpdNlnrw
aceitação para o alvo que constitui os seus clientes
deve ter em conta também a sua imagem, notoriedade
."... JIIrlk:IINI .....
actuais ou potenciais. Por exemplo, se o target for um
dos seus produtos, bem como a sua ~istória e tradição.
segmento jovem e radical, não faz sentido a empresa
Em parceria com o Jornal A Bola, o BES, criou a Copa
patrocinar um torneio de ténis, squash ou hipismo. Deve antes, direccionar-se para desportos tais como, patins em linha, BMX, skate, bodyboard ou surf(ver foto 28.16). EXEMPLO
..............
uma exposição importante, tratando-se de uma marca
,,-
- .trid.I- . . . . HtlU/
hl.C-1'orn!
~ ~
BES na época de 2003/2004, um troféu que teve como
EURO 2004
-"'"
os jogos dos três grandes (Futebol Clube do Porto, com 8 pontos). Para além da taça ao clube, foi entregue um donativo à Novo Futuro, associação de Lares Familiares
-....._.__---
~~=;;;;;j~~~==::::::::~~~ o".,.,.ok~ ...... ...
vencedor a equipa que mais pontos conquistou, entre
IKSTITUlÇÃO BANCÁRIA EHTRA NO SPOltnNG, NO F. C. PORTO E NO BENFICA SIMULTANEAMENf(
_~
BES vezes três
.... I' -
CloI>OI""."'•• IIES_
m, ..t; r
, r~i. ,. ~
...
:'!.=:."='..!' , _,,~ - ,
."""pNo •• _ -
"_<Io- ("qt "f:llll~.<wl .
po""" ............ "'lIIIr.
__ P" """".n....
(k" ....... l _ _
.~
N!<'"
..,..,,,..... "'1>.......'
I:~:
com as marcas patrocinadoras é o NASCAR Segun-
lidade ainda maior da sua marca nos jogos entre as
"'_0""'""-_._
do um estudo realizado pela Performance Research,
equipas por si patrocinadas (foto 28.17).
mais de 40% dos fãs trocam propositadamente de
O valor do patrocínio é determinado em função do
marcas quando os patrocinadores mudam.
desporto que a empresa pretende patrocinar. Uma
. ....
maior volume de patrocínios, atingindo cerca de 100 milhões em 2004. De forma a potenciar os patrocínios, a organização dividiu os parceiros em 3 grupos:
. W-"-L~ ...
~~=: """roIIo
ollitrit.o"""""",,r_ ..... ""u.. .....,..
=~.:.!::~::'!:'
associação a um desporto considerado de elite, como
Energia, Navigator e Vista Alegre;
mais elevado, do que uma mais popular. No entanto,
esse desporto tem na sociedade. Um desporto de massas como o futebol, por ser o desporto rei a nível nacional,
(Fom gmtibnmte cedida por Caparica Surf School)
Canon, Carlsberg, Hyundai, JVc, Mastercard e McDonald's (foto 28.19); - patrocinadores nacionais: Adidas, BPI, CTT, Galp
por exemplo o hipismo ou a vela, deverá ter um preço
existe ainda a questão da notoriedade e impacto que
- grandes patrocinadores internacionais: Coca-Cola,
.s.... ~
:':fc:'~=
. ~.~1oWIo
FOTO 28.18
o
BES através da conferência de anúncio de patrocínio aos três grandes conseguiu uma exposição fantástica em todos os media. (Foto retirada tÚJ site www.bes .pr)
apresenta valores mais elevados do que, por exemplo,
FOTO 28.17
evento a nível mundial e que tem atraído cada vez
d"::::~~~:
-~
lIt.o.o!IF.Slb ..
FOTO 28.16
O Campeonato europeu de futebol é o terceiro maior
' .......... ~IoI_(_
r_ r.r ... ,..._ r.a..•...,....
A O'Neil/, marca de equipamento de surf, patrocina competições e aprendizagem desta modalidade que atrai cada vez maior número de jovens.
b) Patrocinadores relacionados com o
~
para Crianças e Jovens e permitiu ao BES uma visibi-
Um dos melhores exemplos de relação dos fãs para
rival do patrocinador oficial .
---;,~
- e, patrocinadores tecnológicos: BenQ NTT Com e PT. Alguns patrocinadores internacionais têm acompanhado a organização ao longo de vários torneios, como é o caso da JVC e da Mastercard.
o basquetebol ou o hóquei em patins.
marketing de emboscada, é bastante eficaz, mas ao
O patrocínio permite às empresas novos fluxos de
mesmo tempo devastador. Por exemplo, em 2002 a
informação com todos os seus públicos. A sensibili-
marca oficial de artigos desportivos do Campeonato
de estar presente é o patrocínio de jogadores e selec-
dade para o desporto, contribui para um aumento
do Mundo na Coreia-Japão foi a Adidas. No entanto,
ções.
de vendas e para um maior envolvimento de toda a
a Nike conseguiu introduzir dentro do estádio várias
No caso da selecção nacional de futebol, marcas como
empresa, como foi referido anteriormente.
dezenas de pessoas que, em grupo e com um chapéu
o BES, a Sagres e a TMN têm apostado fortemente na
Os meios de comunicação mais utilizados para divul-
Nike na cabeça, criaram uma mancha significativa e
relação com o futebol.
Mas os patrocínios relacionados com o Euro 2004 não se restringem ao próprio evento, já que outra forma
gação dos patrocínios, são as relações públicas, através EXEMPLO
Publicidade da Copa BES.
de conferências de imprensa e acções com diversos
(Foto mirada do siu www.bes.pt)
públicos da empresa, e a publicidade. A publicidade
O BPN ao patrocinar o seleccionador Luiz Filipe Scolari e Luís Figo que aparecem em anúncios que sugerem
permite um reforço do impacto, da notoriedade e
a participação no Euro 2004 associa-se também ao torneio.
imagem que a empresa pretende atingir (foto 28.18).
a) Marketing de emboscada
Existem empresas que conseguem associar-se subrepticiamente a um evento ou modalidade, não pagando o patrocínio e, ao mesmo tempo, mantendo-se no limite da legalidade. Este tipo de marketing, conhecido como
Icano11 Patrocinadores oficiais internacionais do Euro 2004. (www.euro2004.com)
616 MERCATOR
Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 617
EXEMPLO
EX EMPLO
BPI: o Banco oficial do Euro 2004
MasterCard - embaixador e promotor turístico
O BP/, enquanto Banco oficial do Euro 2004, desenvolveu várias campanhas de comunicação fundamentadas nos seguintes princípios:
Desde 1990 que a MasterCard se associa aos campeonatos europeus de futebol através de patrocínios que reforçam os
DVD-ROM
DVD-RO M
valores da marca em termos de dinamismo e capacidade de proporcionar momentos únicos.
- valorizar o acontecimento e não apenas o futebol;
A assinatura publicitária sublinha o que estes momentos têm de específico: são «priceless»
- valorizar indirectamente a relação do acontecimento com a Selecção Nacional, apesar de o Banco não a patrocinar;
(sem preço).
- valorizar a notoriedade e os atributos da marca;
A MasterCard utiliza este patrocínio como um importante instrumento de dinamização
- valorizar a promoção de produtos e a dinamização comercial, através da ligação ao acontecimento.
do evento junto dos seus clientes internacionais, tendo realizado diversas campanhas pro-
A estratégia de comunicação do BPI teve como vertentes principais: - privilegiar a promoção de produtos nucleares do Banco, em associação com outros patrocinadores;
motoras do Euro 2004, a nível internacional. A empresa organizou Welcome Centers para
Fo T O 28. 22
a recepção de adeptos com informação turística e sobre o torneio.
We/come Center MasterCard.
FOTO 28.20
EXEMPLO
- privile~iar um programa de relações públicas massivo, orientado para a fidelização dos melhores clientes, com estreito envolVImento das redes comerciais; - utilizar a publicidade para promover produtos, secundarizando a notoriedade directa do patrocínio. Entre outras, foram realizadas Acções Institucionais (Banco Oficial do EURO 2004TM), Campanhas Promocionais de Produtos BPI (Cartão BPI EURO 2004™, Choque Fiscal - Adidas, Conta Ordenado BPI - Swatch, PPRlE - Kit
EURO 2004TM) , Campanhas de Produtos Especiais com Co-Patrocinadores (BPI Automóvel - Hyundai , Crédito Pessoal BPI - jVC, Crédito Pessoal BPI - TMN) e Crédito Habitação BPI
McDonald 's - o patrocínio no ponto de venda A McDona/d 's foi simultaneamente patrocinadora do Euro 2004 e da selecção nacional de futebol. O patrocínio do Campeonato Europeu de Futebol, realizado em Portugal em 2004, permitiu à McDona/d 's associar ao futebol e à prática desportiva os seus valores de alegria, dinamismo e juventude. C ampanhas diversas de media a nível nacional mas, sobretudo, internacionalmente, refor-
Fo T o 28. 23 Promoção no ponto de venda.
çaram esta promessa. O patrocínio da selecção nacional compreendeu também acções diversas de suporte, de onde se destacam as ocorridas
EXEMPLO
nos pontos de venda, como é o caso da promoção dos copos com os jogadores da selecção nacional de futebol. VD-ROM
Coca-Cola: a fazer a festa
À volta dos estádios ou no Fan Park, a marca também se evidenciou através das propostas de comunicação propor-
Sempre a partilhar emoções e a fazer a festa, o impacto das acções promovidas pela Coca-Coid
cionadas aos fãs do futebol.
enquanto patrocinador do Euro 2004 fez-se sentir a vários níveis: - Coca-Cola no exterior dos estddios: a Coca-Coid inovou na animação no exterior dos estádios
EXEMPLO
do Euro 2004: o Air Goal Coca-Cola, jogo de futebol humano supenso em elásticos
de bungee jumpmg, . . provocou momentos de Intensa . surpresa e animação. Também no UEFA Fan Park, esta animação teve um impacto extraordinário. - Coca-Cola truck touro a Coca-Coid levou um camião TIR a 19 cidades (não-sede do evento), transmitindo na rua e para o público, em ecrán gigante, todos os jogos do Euro 2004.
Sagres - urna marca com história no patrocínio à Selecção 75% dos portugueses consideram a Sagres a marca mais associada à Selecção Nacional FOTO Animação - Jogo de futebol humano.
- referência protocoidr em todos os estádios, antes do apito que marca o princípio do jogo, a Coca-Coid proporcionou a
de Futebol. Este excelente resultado veio confirmar a adequação e a boa relação de diferenciação da marca de cerveja mais do que cinquentenária.
cerca 500 jovens a possibilidade de serem porta-bandeiras: um momento único na vida destes jovens, sentindo no relvado toda a emoção e ambiente de grandes jogos.
Ao longo de uma década, o patrocínio da Selecção tem transmitido à Sagres o dinamismo,
- celebrar com Coca-Cola: durante os jogos Euro 2004, a Coca-Coid foi uma refrescante presença constante nos bares,
Passo a passo, a Sagres acompanhou cada uma das fases da competição com anúncios
n~s bancadas (com vendedores-mochila) e em redor dos estádios (com quiosques), tendo sido a bebida mais consumIda durante todo o evento.
específicos alusivos a cada momento e a cada resultado obtido pela Selecção, numa
- publicidade ext,erlOr. ' . , . c poslçoes estancas e de gran de lOrmato com uma comunicação com diferentes mensagens à medi-
Os portugueses reagiram bem às propostas da marca, em particular ao convite para
da que a Selecção Naci on al f,01. gan h and o os seus Jogos, . acompanharam o emocionante percurso da equipa de todos nós, lado a lado com todos os portugueses.
inscreverem mensagens de apoio à Selecção numa camisola Sagres de formato gigante,
a vitalidade e a força necessárias a uma associação aos valores nacionais.
estratégia que começou com a convocatória dos 23 jogadores e que se manteve até à final.
exposta para o efeito no Centro Comercial Colombo.
Uma camisola gigante excelente símbolo do apoio popular à Selecção.
618
MERCATOR
Um sentimento de «portugalidade» nunca antes visto
~ONl&f
A «febre das bandeiras» - que em Junho de 2004, invadiu Portugal de norte a sul numa manifestação de nacionalismo nunca antes vista no contexto de uma competição desportiva - deixou marcas que perduraram para além do evento.
D/STR/BU/ÇilO
Contra as expectativas dos que previam um desaparecimento súbito das bandeiras nas janelas após a derrota do 1.0 jogo, a verdade é que isso apenas fez aumentar o número dos estandartes nos automóveis, nas janelas, em
estátuas e nos locais mais inesperados.
MODELO CONTINENTE
Dois meses após o final do campeonato, era visível a indisponibilidade geral para retirar de suas casas o símbolo visível de três semanas de orgulho e entusiasmo nacionais (foto 28.25). A bandeira e o hino nacionais tornaram-se «moda», ultrapassando alguns preconceitos culturais, sobretudo em algumas camadas mais jovens, que viram na sua selecção um símbolo de projecção internacional nunca antes visto, com eco no interior de um país desanimado e numa geração alheada deste tipo de valores.
UMA EMPRESA SOCIALMENTE RES PONSÁ VE L*
De bandeira desfraldada até ao Mundial de 2006 é o propósito manifestado por muitos portugueses. Saliente-se que, para a dinamização desta febre nacionalista, muito contribuíram a extraordinária empatia com o público, conseguida pelo seleccionador nacional Scolari, o envolvimento de alguns líderes de opinião como o professor Marcelo Rebelo de Sousa e o protagonismo da Sonae, em parceria com a Fundação Luís Figo, que vendeu mais de 800 000 kits de bandeiras portuguesas ao preço simbólico de um euro.
Já em 1920, Henry Ford afirmava que as empresas
pode ser conseguida com acções esporádicas, mas con-
tinham que participar no bem-estar colectivo.
quistada.
O interesse pelas causas sociais tem vindo a encontrar
Um dos fàctores críticos para o sucesso de uma estra-
espaço nos mais diversos segmentos de actividade.
tégia integrada de marketing social passa pelo assegurar
Ao nível empresarial, muitas organizações perceberam
que a marca e as causas abraçadas compartilham o mes-
já que não é possível crescer a qualquer custo e imple-
mo território de competência, cujo sistema de valores
mentam projectos de carácter social que reflectem a
constrói, ao longo do tempo, uma verdadeira vantagem
necessidade de negócios responsáveis e sustentáveis.
competitiva (figura 1).
A boa relação existente entre a conduta das empresas
Pringle e Thompson I sugerem que a afinidade entre
socialmente responsáveis e os seus resultados finan-
território de competência e causa social é crucial para
ceiros deixa claro que os consumidores estão, cada vez
o posicionamento da marca e para a credibilização da
mais, de olhos postos na empresa por detrás das marcas.
estratégia.
Designa-se por marketing social a «utilização de princí-
FIGURA 1
pios e técnicas de marketing que influenciam os públiFOTO 28.25
cos-alvo a voluntariamente aceitar, rejeitar, modificar
Prédio em Lisboa, no Campo Grande, completamente decorado com bandeiras portuguesas no dia seguinte à final do Euro 2004.
ou abandonar um comportamento, para benefício de indivíduos, grupos, ou da sociedade em geral» (Kotler et al, Social Marketing: improving the quality of lifi, Sage Publications, 2002). Frequente e erradamente confundida com filantropia,
No TAS
Jornal Record, 26 de Abril de 2004. 2 MULUN, Bernard, HARDY, Stephen e SurrON, William, Marketing Esportivo, 2. a edição, Artmed/Bookman, 2004, pp. 22 e 23. 3 ROBERT KEVIN «A fomilly A./foin>, Sporr Business International, December 2001, pp.28-32. 4 «Super Bowl cities await their fote», Sport Business International, July 2003, p. 9. 1
5
«Beach VolleyBalllaunches new event», Sport Business Internacional,
July 2003, p. 15.
«Hofmann raises Hamburg's Standard», FootBall Business Internacional, June 2003, pp. 10-12. 7 ROBERT KEVIN lIA family Affaif», Sport Business International, December 2001, pp. 28-32 8 BARRAND DREW, «Building for a long-term future», Sport Business International, December 2001, pp. 20-22. 9 TIAGO FARINHA, «De simples estddios a espaços multifoncionais», Marketeer, nO 89, Dezembro de 2003, pp. 90-92.
mecenato ou caridade, a responsabilidade social de-
6
marca-se das acções pontuais, muitas vezes desligadas do objecto de negócio da empresa, já que consiste numa actividade metódica, sistemática e transversal a toda a
Identificação do território
organização. Na realidade, a verdadeira fidelidade não * Caso elaborado por Carmo LEAL, responsável de Marketing no econstroi.com e docente de Marketing no Instituto Superior de Gestão; agradecemos a colaboração de José FORTUNATO, Director de Marketing da Modelo Continmte.
DVD-ROM
620 MERCATOR
SONAE 621
Sonae - uma empresa socialmente responsável
Com conteúdos formativos e materiais pedagógicos
- visitas temáticas a hipermercados e ao Clube dos Pro-
Incentivar a promoção de valores fundamentais como o
divertidos, as acções do Programa de Apoio às Escolas
dutores Sonae, com estímulo da observação directa
respeito, a justiça social e a protecção do meio ambiente
dos hipermercados Modelo e Continente, abrangem,
e animada dos conteúdos pedagógicos transmitidos
tem sido, desde sempre, uma preocupação do maior empregador nacional.
actualmente, um universo de 2700 escolas, 450 mil
nas aulas;
alunos e 36 000 professores em todo o país, focando
- distribuição de prémios para as escolas, correspon-
Com 30 mil colaboradores em Portugal, e 60 mil a
ria do seu quotidiano tem sido um dos eixos centrais
temáticas que vão desde os direitos dos consumidores
dentes a equipamentos escolares (informáticos e peda-
nível mundial, a Sonae tem desenvolvido diversos pro-
da estratégia de responsabilidade social do Modelo
à higiene e segurança alimentar e eco-consumo, num
gógicos, multimedia e livros);
jectos e campanhas que contribuem para um desenvolvimento global sustentável.
total de 500 000 documentos distribuídos gratuita-
Investir na responsabilidade dos consumidores de amanhã
Continente e Modelo, criado em 1996, tem estimulado nas crianças do 1.°,2.° e 3.° ciclo, mas também nos pais e professores, o desenvolvimento das competências relacionadas com o consumo, facultando-lhes os conhecimentos básicos para a decisão fundamentada no momento da compra, bem como uma atitude responsável no pós-compra, particularmente no que se refere a questões ambientais e sociais. FOTO
1
FOTO
Modelo : apoio às escolas.
A assistência às crianças em geral e às crianças internadas, em particular, procurando contribuir para a melho-
Continente.
mente, por ano.
No âmbito do projecto de solidariedade Missão Sorriso,
postais de Natal feitos nas escolas, cujas receitas rever-
sozinho ou em colaboração com outras instituições, o
Com o reconhecimento da DECO e com o aval do
tem a favor das mesmas.
Continente vem distribuindo sorrisos a milhares de
Ministério da Educação, no âmbito do Programa de
crianças em acções diversas, das quais se destacam:
o Pai Natal Modelo
- equipamento e decoração do Hospital Pediátrico
acções: Comemorar o Natal com o público que mais intensa- distribuição gratuita nas escolas, a alunos e a pro-
mente o vive - as crianças - é o objectivo do Natal
fessores, de materiais para actividades relacionadas
Modelo nas mais de 120 acções realizadas em dois anos
com o consumo, o Euro, a higiene, o meio ambiente
e que têm dinamizado as populações residentes nas áreas
e técnicas de vendas, acompanhados por newsletters
de influência dos hipermercados Modelo de todo o país.
informativas e com actividades para professores;
É com base no lema «Onde há um Modelo há um Pai
- no âmbito deste programa, foi traduzido e distribuído
Nata],> que a marca leva a mais carismática figura
Maria Pia e do Instituto Português de Oncologia, ambos no Porto, com instalação de consolas de jogos e equipamentos informáticos completos que possibilitam às crianças não apenas momentos de prazer como também prosseguir a sua formação escolar; - em parceria com a organização sem fins lucrativos
o Guia da UNESCO «Jovens rumo à mudança»
do Natal às crianças de norte a sul do país.
Operação Nariz Vermelho, assegurar aos serviços
sobre o consumo sustentável;
As actividades decorrem no interior de um camião
pediátricos dos quatro hospitais de Lisboa, visitas
com espaço para 70 crianças em simultâneo, onde é
regulares dos Doutores Palhaços. Já em 2005 , estas
2
Continente : apoio às escolas.
precisa
- disponibilização de espaço nas lojas, para venda de
Apoio às Escolas, são implementadas as seguintes
o Programa de Apoio às Escolas dos Hipermercados
Missão Sorriso - levar um sorriso a quem mais
- convite às escolas para participação em actividades diversas como os concursos «Coisas que não se compram» e «O que temos para dar e alguém pode preC1san>; - concurso «Pilhas de Livros», uma iniciativa inédita em Portugal, que pretende sensibilizar as crianças e as suas famílias para a importância da reciclagem de
recriado um ambiente relacionado com a época.
visitas serão alargadas aos hospitais de Coimbra e do
Ao Pai Natal cabem naturalmente as honras da visita,
Porto, levando sorrisos a muitas mais crianças.
que envolve desde a realização de ateliers de pintura
Para uma melhor concretização dos objectivos des-
e puzzles até ao visionamento de filmes de animação e
tas acções, o Continente lançou um CD intitulado
espectáculos de lazer. Com distribuição de lembranças,
«A Viagem da Leopoldina», cujas receitas (a 2 € cada
ou não fosse o Natal um tempo de prendas . .. As manhãs são aproveitadas para visitas do Pai Natal
CD e com 140000 CD's vendidos) revertem a favor da Operação Nariz Vermelho;
pilhas. Simultaneamente promove a leitura, com o
às pediatrias dos hospitais da zona envolvente.
enriquecimento das bibliotecas escolares, através da
Em dois anos de existência, foram visitadas mais de
- Ainda no âmbito da Missão Sorriso, mais de 3000
oferta de mais de 9 mil livros. Foram recolhidas mais
80 pediatrias de hospitais, contando-se em 83 000 as
crianças de escolas e instituições de solidariedade so-
de 3 milhões de pilhas graças à participação de milha-
crianças que assistiram às acções realizadas nas lojas
cial do distrito do Porto tiveram a oportunidade de
res de pessoas em todo o País, desde pais, professores
Modelo. Foram mais de 600 000 os brindes distri-
ir ao circo, numa oportunidade rara de convívio e
buídos.
diversão.
e autarcas, em torno de uma causa tão nobre como é o meio ambiente; FOTO
4
Pilhas de livros Continente
Fo T O 3 Programa de apoio às escolas
FOTO
5
Pilhas de livros Modelo
FOTO
6
Pai Natal Modelo
FOTO
7
Leopoldina
622 MERCATOR
Reutilizar, protegendo o ambiente
SONAE 623
mitiu, ainda, a possibilidade de ganhar valiosos prémios
O êxito ultrapassou todas as expectativas tendo contri-
em sorteios semanais.
buído decisivamente para um movimento único de
por apenas 1€ e com as vendas a reverterem total-
nacionalismo vivido de norte a sul do país, com grande
mente a favor da Fundação Luís Figo, as lojas Modelo
parte da população a colocar bandeiras nacionais nas
Como se não bastasse, a possibilidade de ganhar Uma viagem a Cuba ...
e Co ntinente venderam até ao início do Euro 2004
casas, nos automóveis e nas varandas.
Nos dois anos de sessões de cinema veraneias, lOram c mais de 70 000 as pessoas que assistiram às 139 pro-
diatos na loja, possibilitaram aos felizes contemplados:
Com plateias de 600 lugares e acesso gratuito A
'
,
.
_ as sessoes as 22.00h e fim às 24.00h. Os filmes exibi_ ,
'
Porque a responsabilidade social também passa pela
tem
protecção do ambiente, a Modelo Continente lançou,
dos são êxitos recentes de bilheteira e de grand b e a rangência etária.
em 2000, o projecto Reuso. Promover a reutilização e a reciclagem dos mais de catorze milhões de cabides que, anualmente, passam pelas lojas Modelo Continente é o objectivo desta acção que conta com o envolvimento da indústria têxtil e com
InICIO
a parceria de um dos maiores fornecedores mundiais de cabides.
jecções Modelo. 350 horas de filme e 150000 brindes
A mecânica do projecto é simples: os cabides que ficam
ao ar livre alguma vez realizado em POrtugal.
tornaram as Noites de Cinema Modelo no maior evento
ser reutilizados e respectivo envio para a indústria têxtil,
com projectos que podem simultaneamente envolver massivamente a população e contribuir para genera-
três componentes de sustentabilidade:
lizar junto das crianças e jovens a prática desportiva.
- social: em resultado de um protocolo estabelecido com instituições de carácter social, promove, no pro-
Foi o caso do projecto da Fundação Luís Figo - Hiper Portugal.
cesso de separação dos cabides, o emprego de cida-
Aproveitando um contexto propício à assimilação da
dãos deficientes;
mensagem desportiva - o Euro 2004, o programa pre-
além da redução da energia utilizada na produção dos cabides e da diminuição da produção de resíduos;
tendeu proporcionar aos jovens atletas de talento os meios que lhes permitissem apostar, de forma sustentada e programável, numa carreira internacional e simultaneamente contribuir para a criação de um ambiente de «portugalidade» favorável à selecção nacional,
- económica: diminuição da importação de cabides, em virtude de um nível de reutilização de 40%, resultado da gestão integrada do ciclo de vida dos cabides.
do Real de Madrid;
_ um dia de estágio com Luis Filipe Scolari, seleccionador de Portugal;
O envolvimento com a comunidade também se faz
Apesar da sua simplicidade, o projecto Reuso reúne
plástico por ano, a poupança de matéria-prima, para
_ uma viagem a Madrid para assistir ao vivo a um jogo
Responsabilidade social coerente com os valores da marca
Os exemplos de acções acima referidos têm como elemento comum a prossecução de resultados socialmente significativos e gratificantes que, mais do que apenas aumentar a notoriedade das insígnias Modelo e Conti-
Hiper Portugal - fazer acontecer as coisas
encaminha os restantes para reciclagem.
- ambiental: estima-se em cerca de 400 toneladas de
_ a presença no Laureus World Sports Awards;
_ o convívio com Luís Figo num treino de futebol;
nas lojas são armazenados e transportados para o seu fornecedor que, após selecção dos cabides que podem
mais de 700 000 kits que, para além de prémios ime-
de que o próprio Luís Figo é a figura de referência.
nente, vêm contribuindo de forma decisiva para um reforço da equidade das marcas, em coerência com a
- presença no Figo All Stars Game;
evolução dos comportamentos de consumo que, cada
_ viagem à Alemanha para assistir a uma prova de
vez mais, penalizam acções eticamente incorrectas,
DTM; _ visita à sede da equipa de Fórmula 1 Bar Ronda, em Inglaterra.
premiando as marcas que se destacam pelo seu compromisso e responsabilidade sociais. A este bom desempenho não é naturalmente alheio o facto de estas acções veicularem mensagens cujos valo-
O programa - apresentado em conferência de imprensa, com a presença do próprio Figo e de Scolari foi apoiado por uma campanha de publicidade televisiva na RTP e grande destaque nas lojas Continente e
Modelo (foto 9).
res correspondem, por um lado, às preocupações de um consumidor cada vez mais responsável, com necessidades situadas nas etapas superiores da pirâmide de Maslow e, por outro lado, à coerência dos valores transmitidas com as associações detidas pelas insígnias
Modelo e Continente: inovação, educação, responsaF o TO 9 Kit Hiper Portugal.
bilidade e solidariedade.
A acção consistiu na venda de um «kit nacional» de apoio que incluía uma bandeira portuguesa e que per-
C -----~ ;novação
FOTO 8
A magia do cinema
Noites de c inema Modelo
(
Educação
Meio de grande audiência e notoriedade, com enorme
' - - - - - Cinema
r
potencial de mobilização de massas, o cinema repreResponsabilização
senta um inquestionável momento cultural e de entretenimento. (
Foi a pensar nas populações residentes e num esforço
Solidariedade
Reciclagem e reutilização Utilização de pessoas com deficiência Visitas a centros pediátricos
de aproveitamento das 7l lojas da insígnia dispersas pelo Continente e Ilhas, que a Modelo decidiu levar o cinema até aos seus espaços de estacionamento, oferecendo a todos um espectáculo diferente.
1
H . E THOMPSON M., Marketing Social- Marketing para as causas sociais e a construção das marcas, Makron Books, 2000.
PRINGLE,
NOTAS
DELTA CAFÉS 625
Fo Tal Rui Nabeiro com os quadros e chefias da Novadelta, a empresa industrial mais relevante do Grupo Nabeiro.
DELTA
MARCA DE CIDADANIA
ria contínua, mantendo o equilíbrio entre as exigências
Juntamente com a responsabilidade social e ambiental,
económicas, a preservação ambiental e o desenvolvi-
o Comércio Sustentdvel assume-se como um dos pilares
mento social.
do desenvolvimento sustentado, possibilitando aos produtores o envolvimento na definição, planificação e
o DVD-ROM
Compromisso com a comunidade
criação do seu próprio futuro, permitindo-lhes o acesso
Tem vindo a implementar uma gestão sustentável dos
ao mercado global, o que contribui para a melhoria das
recursos financeiros, humanos, naturais e culturais, que
suas condições de vida e de trabalho.
são decisivos para a criação de comunidades competiGrupo Nabeiro, com uma presença ibérica muito
• pessoas, capacitando os colaboradores para a mu-
relevante, assegurada por 24 Departamentos Comer-
tivas, assumindo compromissos na área da Educação,
dança, garantindo a sustentabilidade dos indivíduos e das suas famílias;
Saúde, Cultura, Desporto, e Solidariedade, destacando-
ciais, tem construído a sua história com base em valores de cidadania. No início, o princípio «Um Cliente, um Amigo» I e um relacionamento comercial com os clientes assente na filosofia «Uma Empresa de Rosto Humano» 2 conferiram à marca Delta uma personalidade vincada contribuindo, decisivamente, para uma elevada fidelização dos clientes. 3 Neste percurso e tendo em vista um desenvolvimento sustentado, o Grupo obteve a certificação de qualidade ISO 9002, a certificação de produto para os blends Selecção Diamante, Platina e Ouro e está a implementar um sistema de gestão ambiental (ISO 14001).
• envolvimento na Comunidade, contribuindo para o desenvolvimento integrado da comunidade.
-se o projecto «Um Coração Chamado Delttl», promovido pelos funcionários da Delta. Este projecto leva as empresas do Grupo a recolher junto dos seus funcio-
Compromisso com a cidadania
nários e clientes, roupa, livros e brinquedos para serem
A Delta Cafés assumiu desde sempre uma cultura de
distribuídos por famílias carenciadas. Esta iniciativa
solidariedade, edificada sobre princípios e valores
proporciona uma grande ajuda a crianças desfavorecidas
de cidadania. Ao longo dos anos, a empresa tem de-
em Portugal, Angola, Moçambique e Timor.
senvolvido acções de responsabilidade social impul-
Esta criação de valor através do equilíbrio entre a di-
sionando o desenvolvimento económico e social das comunidades onde está inserida.
mensão económica, a responsabilidade ambiental e o
Compromisso com a sustentabilidade nas origens
No seguimento da sua política de cidadania, a Delta Cafés iniciou um projecto de desenvolvimento susten-
tado com o objectivo de beneficiar as regiões cafeeiras, do ponto de vista ambiental, social e económico. Os blends de café de «Origens Seleccionadas» Delta Manaus, Delta Mussulo e Delta Timor constituem o
conjunto de cafés de especialidade associados ao «Projecto Sustentabilidade nas Origens». Este projecto pretende, por um lado, impulsionar a produção de café de qualidade e, por outro, garantir uma indústria saudável, responsável e sustentada.
compromisso activo com a Responsabilidade Social está
Visa o estabelecimento de parcerias duradouras com os produtores locais segundo os princípios de negócio
Compromissos com os colaboradores
na base da Certificação de Responsabilidade Social em
O Grupo assumiu desde sempre uma intervenção filantrópica na sociedade tendo recebido em 2002, 2003 e
A Delta Cafés assume o compromisso de melhorar a
2002 e 2003 (foto 2).
2004 o prémio European Most Trusted Brands, das Selecções do Reader's Digest.
qualidade de vida dos seus colaboradores tanto ao
O Projecto de Cidadania em Timor foi um dos catali-
FOTO
nível pessoal como profissional (foto 1).
zadores para a Novadelta S.A . assumir o desafio de im-
Certificação de Responsabilidade Social recebida nos Estados Unidos.
Compromisso com o ambiente
plementar este sistema de certificação de responsabili-
Um sistema integrado de responsabilidade social
A Delta Cafés tem-se vindo a desenvolver segundo um sistema integrado a três níveis: • negócio, apostando na inovação, na auto-aprendizagem e na liderança visionária, com o objectivo de assegurar a sustentabilidade do Grupo;
A gestão racional dos recursos naturais e a preservação
dade social segundo a norma SA8000.
da qualidade ambiental é vital para a sustentabilidade da comunidade. É com esta preocupação estratégica que a Novadelta S.A . está a implementar um Sistema de Gestão Ambiental, com vista à protecção ambiental e prevenção da poluição, numa perspectiva de melho-
A aposta no desenvolvimento sustentável
O Desenvolvimento Sustentável é um processo evolutivo que se traduz no crescimento da economia, na melhoria da qualidade do ambiente e da sociedade, para beneficio das
* Caso elaborado por Vicente RODRIG UES e Irina PO. Agradecemos a colaboração de João CARVALHO, Director da Delta.
gerações presentes efuturas. (PSIDS, edição 2000, DGA)
2
626 MERCATOR
DELTA CAFÉS 627
sustentado da Delta Cafos, premiando a qualidade,
Actualmente, com 27 colaboradores no quadro e
DELTA TIMOR DIAK - Tributo à cidadania
promovendo a capacitação dos pequenos produtores
350 colaboradores directos no período da campanha,
locais, garantindo a responsabilidade ambiental e con-
Como resultado do trabalho em Timor, foi apresentada
está a capacitar profissionalmente os produtores locais
internacionalmente a primeira selecção «Origem Gour-
denando o trabalho infantil, entre outros. Projecto <csustentabilidade nas origens»
A actuação em Timor foi o embrião deste projecto.
Através da empresa Angonabeiro, S.A., o projecto, corporizado no Café de Origem Seleccionada Delta Mussulo, visa estabelecer parcerias de responsabilidade social com os produtores locais, incentivando uma
de café e a potenciar o desenvolvimento social das suas famílias.
o bom café de Timor) que personifica a contribuição
Esta acção foi desencadeada por forma a responder aos
da Delta Cafés como agente dinamizador, integrando de
seguintes objectivos:
nacional do café de Angola. No Brasil, a intervenção materializada no Café de
forma activa os produtores locais na sua própria capa-
Origem Seleccionada Delta Manaus, resulta de u~a parceria estratégica com a Fazen~a. Ipanema, gen~a
met de Timor!>, registada por «TIMOR DIAK» (em tétum,
política de Comércio Sustentável e a valorização inter-
O Grupo Nabeiro constituiu em Março de 2000 uma
• criação de um projecto de colaboração a 4 anos, com
das primeiras empresas privadas em Timor-Leste, a em-
o objectivo de capacitar os produtores de café para a
citação (fotos 6 e 7). O êxito desta iniciativa foi comemorado com o lança-
presa Delta Cafos Timor 5.A. Tem, desde então, uma
certificação da «Origem Café Timo[»;
mento de uma colecção de chávenas Timor Diak, de-
segundo os princípios de Conduta Etlca da D~lta. Cafls, nomeadamente, rejeitando o trabalho mfannl, mcen-
coradas por crianças timorenses das escolas nas quais
tivando a escolaridade, a eco-eficiência e o desenvol-
houve intervenção da Delta Cafés. Este café e respec-
vimento sustentado da região.
equipa permanente para colaborar na recuperação integrada das regiões cafeteiras de Ermera e Liquiçá.
• promover o desenvolvimento de valências técnicas nos produtores de café através do acompanhamento por especialistas da Delta. A Delta partiu para Timor com um projecto claro de solidariedade e comércio sustentável. Não só a compra do café deveria ser efectuada a preço justo como deveria ser aplicada em Timor, uma margem da comercialização do café torrado. Surgiu assim a campanha «Um Café por Timo[». Por cada embalagem de cafo Delta Timor produzida, a
tivas chávenas foram a prenda institucional do Grupo Nabeiro no Natal de 2001. Em Março de 2002, durante a Feira Alimentaria de Barcelona 2002, o Café Delta Timor Diak foi considerao produto nacional emblemático de Timor divulgado na Expo Díli 2002. Todo este esforço foi reconhecido no convite efectuado por Ramos Horta, Prémio Nobel da Paz, par~ q,ue. o comendador Rui Nabeiro participasse nas cenmOnlas oficiais da Independência de Timor-Leste. A Delta Cafés
Fo T o 3
de infra-estruturas de apoio à população, com destaque
Menina timorense a caminho da Escola.
foi então referenciada como um exemplo de empresa
para a reconstrução e fornecimento de equipamentos
privada modelo de cidadania.
e materiais escolares às escolas primárias de Fahité,
O esforço de capacitação dos produtores locaIS, atra-
Tibar, Leorema, Escola Secundária de Gleno, Univer-
vés da formação contínua pela Delta foi reconhecido
sidade de Díli, Escola Agrícola de Natar Bora e Jardim-
pela SAI - Social Accountability International, com o
-escola Vila Verde (neste último caso, com oferta da
prémio mundial «Impacto positivo na comUnidade
ludoteca, salário das educadoras e complemento alimentar de leite todas as manhãs) (fotos 3 e 4).
2003». Este projecto foi também seleccionado para a apresen-
De forma a gerir adequadamente o processo de ajuda
tação das 30 melhores práticas mundiais de Responsa-
e responsabilização constante destas escolas, a Delta
bilidade Social pelo Fórum Barcelona 2004.
Cafos estabeleceu um protocolo com a ADOCERE, FO T O 4 Rui Nabeiro numa das suas visitas a escolas de Timor.
Semanalmente, todas as escolas com intervenção da Delta são acompanhadas por técnicos educacionais. Após o horário escolar são realizadas acções de sensibi-
6
do inovador, como um «Produto de Cidadania», sendo
empresa entregou 0,25 euros, destinados à construção
uma ONG na área da educação a operar em Timor.
FOTO
Grãos de café das plantações de Timor.
.
FO T O 7 Selecção dos grãos de café, na fábrica Delta em Timor.
Actuação em Angola e no Brasil Na sequência dos bons resultados conseguidos em Timor, a Delta alargou a sua política de cidadania aos restantes países produtores de café do espaço lusófono: Brasil, Angola e São Tomé.
lização/formação de adultos para a cidadania (foto 5). Actualmente, mesmo não sendo alvo de comunicação F O TO
5
Aula de formação de adultos para a cidadania, em Timor.
no ponto de venda, a Delta continua a enviar 1 euro por cada quilo de café vendido, para manter a sua intervenção social em Timor-Leste.
,t"' - U m a Em'''resa de "Rosto Humano», Mercator 1992, De Ita CaJes r pp :xxx a XXXIV. ,/"/ - uma rr Em'''·esa de "Rosto Humano», Mercator 1996, 2 De'/ta Cales r"
I
p. 542.
3
Ligações Fortes com o Mercado, Mercator 2000, p. 505.
No TAS
," ." <e
/
". . ..
.--
,
EURO 2004 629
: GRÁFICO 1
autorização para tal. Assim, os bilhetes só puderam
.. .
~
furCl2.()()1
ser obtidos através da organização do Euro 2004 e das Federações membros da UEFA;
PORTUGAL
Total: 810 milhões de euros
- a distribuição de bilhetes respeitou os princípios da igualdade dentro da UE, não devendo favorecer o
VENDA DE BILHETES PARA o EURO 2004· o SUCESSO DA ANTECIPAÇÃO*
país da organização, neste caso, Portugal. •
Bilheteira
Segmentos de mercado Direitos de TV
D
Sponsors e licenciamento
Foram definidos seis segmentos de mercado para este evento desportivo (gráfico 2), de onde é possível destacar claramente três segmentos com um peso conjunto de 87%:
Neste contexto, a organização do torneio teve como Confrontados com as traumatizantes experiências de horas de espera em filas para um simples jogo de um clube de que são associados, muitos adeptos portugueses estão perplexos perante o sucesso da mega-operação da UEFA, no que se refere à venda de bilhetes para o EURO 2004™.
- espectadores individuais (38%);
missão «maximizar as assistências dos jogos do Euro 2004,
- equipas participantes (36%);
atra/lés de um sistema de bilhetes justo e transparente que
- patrocinadores (13%);
assegu re uma boa relação qualidadelpreço (value for
- pacotes de Hospitalidade para empresas (5%);
money) aos espectadores, num ambiente seguro e que promova o torneio como um dos mais importantes eventos do calendário desportivo internacionab>.
- m edia (5%) ;
- membros da <fomília do futebol» (3%).
Numa perspectiva mais pragmática, os objectivos da
GRÁFICO
estratégia de ticketing foram:
- _.
-
2
..
- permitir a máxima participação de espectadores, não •
apenas portugueses mas de todo o mundo;
II Equipas
- gerir, dentro do orçamenro definido, a venda e a
participantes
repartição de bilhetes aos vários segmentos-alvo, de Com uma vasta experiência de torneios anteriores, a organização do Euro 2004 desenvolveu uma estratégia que permitiu em 30/04/2004 ter 90% da lotação vendida, sem incómodos para os espectadores.
Espectadores comuns
D Patrocinadores D Pacotes de
uma forma justa e transparente sem provocar notí-
hospitalidade para empresas
cias negativas. •
Para a prossecução destes grandes objectivos, a estratégia
Media «família do futebol»
teve como base os seguintes princípios: Objectivos
Apesar de a venda dos bilhetes apenas representar cerca de 11 % das receitas do torneio (ver gráfico 1), tratou-se de um aspecto crítico n a organização do Euro 2 004 dado que o espectáculo do futebol foi feito com mais de um milhão de pessoas que estiveram presentes nos estádios e que, em última análise, tornaram o futebol numa festa.
* Agradecemos a colaboração de Martin
KALLEN,
Chief Operating Officer da Sociedade Euro 2004, S.A.
- necessidade de respeitar as normas da UEFA relativamente à segurança dos jogos das competições euro-
A organização do Euro 2004 foi responsável pela venda
pelas;
e distribuição de todos os bilhetes, à excepção dos que
- o preço dos bilhetes, especialmente os mais baratos,
foram vendidos internamente pelas Federações de cada
tinha de ser acessível para salvaguardar o cumpri-
país.
mento dos objectivos;
Para maximizar as oportunidades de venda, a organiza-
- os bilhetes não foram distribuídos através de agências,
ção do Euro 2004 desenvolveu uma estratégia em que
por forma a assegurar que não seriam indevidamente
a venda se iniciou cerca de 15 meses antes do início
utilizados para fins comerciais por quem não tinha
do campeonato (figura 1).
EURO 2004 631
630 MERCATOR
A estratégia de comunicação foi desenvolvida basica-
FIGURA 1
Os que foram bem sucedidos receberam uma carta de
mente através de acções de Relações Públicas (R.P.) e
confirmação onde se encontravam mencionados os
venda pela Internet, excepção feita a Portugal, país
bilhetes que lhes foram atribuídos; os que não foram
organizador, onde também foi feita alguma publici-
bem sucedidos receberam um e-mail.
dade nos jornais diários desportivos e nos programas desportivos televisionados, com a possibilidade de a candidatura à compra de bilhetes poder ser feita nas estações dos CTT (foto 1) . A estratégia de R.P. teve como objectivo deixar claro
2. a fase - pós-sorteio
Após o sorteio, teve lugar a 2. a fase de venda dos bilhetes, para os bilhetes não vendidos na l.a fase. Esta fase registou uma aceleração em Dezembro de
que não era fácil obter bilhetes (para acelerar a decisão)
2003, após os sorteio dos jogos, realizado a 30 de No-
e, desta forma, vender o evento em vez de jogos indi-
vembro no Pavilhão Atlântico, no Parque das Nações,
viduais, i.e., vender os bilhetes para os jogos, indepen-
já que só a partir desta data foi possível conhecer exac-
Política de preços
Os patrocinadores tiveram poucos bilhetes automati-
dentemente das equipas que viessem a disputar cada
tamente a constituição de cada grupo e a participação
A política de preços teve em consideração não apenas
camente atribuídos, tendo, contudo, direito a comprar
o benchmark de outros grandes eventos desportivos,
jogo. Inicialmente, a comunicação centrou-se nas seguintes
de cada selecção em cada jogo.
bilhetes ao preço vigente para a bancada central (cerca
mas também o que foi considerado como um nível de
de 13% dos bilhetes) até Janeiro de 2004.
mensagens:
Nacionais não tinham vendido, foram devolvidos à
_ a venda de bilhetes já começou;
organização do Euro 2004™ (o que aconteceu com
_ explicitação do sistema de vendas;
pequenas e distantes selecções, como a Lituânia e a
preços aceitável em Portugal, sem desvalorizar o evento.
Relativamente às empresas, existiu um programa espe-
Estes objectivos resultaram no estabelecimento de pre-
cífico de venda, aproveitando os lugares especiais dos
ços apenas cerca de 6% acima do Euro 2000, com uma
novos estádios (camarotes e lugares de prestígio).
- como se candidatar;
diferença de preços inferior a 1 para 4, entre o bilhete mais caro e o mais barato.
Tipos de bilhetes
- como esclarecer dúvidas;
Para facilidade de gestão, foram consideradas 3 cate-
Para o público em geral, foram propostos 3 tipos de
- o sistema é justo.
gorias de bilhetes (figura 2):
bilhetes:
- cabeceiras nível inferior: categoria 3;
- bilhetes individuais para um jogo;
- cabeceiras nível superior: categoria 2;
- bilhetes para a sua selecção, através da escolha «Follow
- cantos: categoria 2 ou 3;
my team»;
- centrais: categoria 1.
- bilhetes para deficientes físicos, com bilhete gratuito
Os tipos de bilhetes foram repartidos da seguinte forma:
para o acompanhante.
Bulgária) tendo sido integrados na oferta disponível pós-sorteio.
FOTO
A estratégia de R.P. contoU com a realização de uma conferência de imprensa, onde estiveram presentes Eusébio, Gilberto Madaíl, Martin Kallen e Laranjo, e com um follow-up semanal com apresentação de resultados, por forma a manter o contacto com os flis. O site www.euro2004.com constituiu uma peça chave
- 40% categoria 1;
Para evitar excessivas concentrações de adeptos, mas
de comunicação, a par da sua utilização para efeitos de
- 36% categoria 2;
simultaneamente permitir a junção de um número mí-
- 24% categoria 3.
nimo de amigos ou familiares, o número máximo de
inscrição. Foi, ainda, criada uma linha de informação Euro
bilhetes vendidos a cada pessoa foi de 4 por jogo.
2004TM com uma aplicação de resposta de voz, auto-
FIGURA 2
A partir de 30 de Março, os bilhetes que as Federações
mática num primeiro momento, e com operadores Fases de venda para o público em geral
personalizados para situações sem resposta automática
1. a fase - sorteio de bilhetes
porque, ainda que o serviço ao consumidor tenha sido
Categoria
Categoria
Categoria
1
2
3
Esta fase iniciou-se 15 meses antes do torneio, quando
Jogo de Abertura
140
75
45
ainda não eram conhecidos os países presentes e os jogos
Fase de Grupos
100
55
35
a realizar, com a venda de bilhetes individuais e opções
Quartos-de-final
135
70
40
<follow my team» (apenas 1000 para cada país, já que
320 000 tendo-se esgotado a quota para 18 dos 31
Meias-finais
160
90
50
esta opção originou a devolução do dinheiro, nos casos
jogos do torneio, incluindo diversas selecções da opção
270
145
85
em que as respectivas selecções não chegaram à final,
«Follow my team», nomeadamente Portugal. Só a Final,
Final
o que foi, à partida, considerado de difícil execução).
teve uma procura 4 vezes superior à oferta possível.
crítico, foi necessário fazê-lo com custos comportáveis. Os resultados foram excelentes já que, dos 438 000 bilhetes postoS à venda na primeira fase, foram vendidos
1
Cartaz afixado nas estações dos CTT.
632 MERCATOR
Esta fase decorreu integralmente através da Internet,
venda e distribuição de bilhetes foi inferior a 3
segundo o sistema de «o primeiro a chegar é o primeiro
no que se referiu às quotas dos países
a poder comprar» sem estar sujeito a qualquer sorteio.
(20% a cada uma das duas federações).
No final desta fase, foram alocados os bilhetes a cada espectador e enviados para os destinatários a 15 de Maio de 2004.
Venda de pacotes de hospitalidade às empresas
3. a fase - última hora
A organização desenvolveu um programa de h A partir de Maio de 2004 e durante o próprio torneio, decorreu a fase de última hora com bilhetes já pré-impressos que foram postos à venda em diversos estádios e locais. Nesta fase, não foi possível enviar os bilhetes para o estrangeiro, tendo sido entregues directamente em Portugal. Realizou-se, ainda, uma pequena campanha local para atrair espectadores portugueses para os estádios
.
.
« OSPt-
taltty» (venda às empresas) denominados «Descobri_
mentos», com a venda de camarotes e packages de lugares especiais para as empresas e seus convidados.
o
MARKETING RELAC lONA L*
Este programa incluiu welcome drink, jantar antes do jogo, beberete após o jogo e oferta de souvenir a todos os convidados. Este programa foi vendido através de uma acção de direct mail (foto 2) e venda pessoal, sobretudo às em-
ainda não completamente vendidos. O objectivo definido pela organização do Euro 200qrM, no que se referia à venda de bilhetes foi de 95% do
presas sedeadas em Portugal.
O Marketing Relacional veio substituir o
Marketing, base operacional para qualquer
Em síntese, a venda de bilhetes para o Euro 2004TM
Marketing Directo?
acção de Marketing Relacional.
PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Luís Segadães e João Novais de Paula
total de bilhetes disponíveis - uma percentagem idên-
provou que, através de uma estratégia bem definida,
O Marketing de Massas está ultrapassado?
As secções 3, 4 e 5 pretendem apresentar a
tica à do Euro 2000 - foi atingido.
com identificação de alvos e de acções específicas numa
Marketing One-to-One, Customer Relation-
evolução do Marketing Relacional e o apa-
lógica de antecipação, é possível vender os bilhetes para
ship Management e Marketing Relacional
recimento de várias correntes que de algu-
Secção 1
são conceitos diferentes ou o mesmo con-
ma forma emergiram a partir do mesmo
Introdução
um grande evento com toda a comodidade, respeitando ainda os princípios de equidade de acesso aos
ceito com diferentes designações? Estas
conceito.
Secção 2
estádios, por parte de todos os fãs do futebol.
são algumas questões que este capítulo pre-
Na secção 6 são discutidas as várias ferra-
Oatabase marketing
Em contraponto a este caso, constatamos que a situa-
tende debater e reforçar uma realidade que
mentas que são utilizadas no contacto com
ção habitual de venda para os grandes jogos, em Portu-
as empresas não podem esquecer nunca:
o cliente e as vantagens e desvantagens de
gal, se caracteriza por uma não organização antecipada,
o cliente é a razão de ser de qualquer orga-
cada uma.
Secção 3 Evolução do marketing relacional
FOTO 2
pela prática discriminatória de preços relativamente aos
nização!
Brochura Descobrimentos, correspondente ao Programa Corporate Hospitality.
adeptos dos clubes visitantes, e pela obrigatoriedade
A gestão da fase após os jogos dos grupos
A situação mais difícil de gerir em termos de bilhetes relacionou-se com a fase após os jogos grupos - quartos-de-final, meia-final e final - onde o tempo para
de compra em bilheteiras com filas intermináveis. Tudo isto se consubstancia num mau serviço ao cliente.
No final do capítulo pretende-se apontar
Na secção 1 iremos analisar algumas especi-
para um futuro em que o Marketing Rela-
ficidades do Marketing Relacional, enquan-
cional será uma parte integrante do dia-a-
to na secção 2 abordaremos o Database
-dia de todos nós.
Secção 4 Marketing one-to-one Secção 5
Customer relationship management
Para desenvolver o espectáculo do futebol e atrair as Secção 6 Ferramentas de comunicação com o cliente
novas gerações, é preciso que rapidamente a organização de venda de bilhetes para os jogos assuma uma nova abordagem, orientada para a satisfação dos clien-
Secção 7 Biometria - o futuro?
tes que, no caso particular do futebol, se encontram no topo da pirâmide da lealdade: os fãs . Só assim poderemos, de facto, afirmar que não são apenas os adeptos, mas também os clubes e a Liga a poder fazer jus ao slogan do Euro 2004™ «We love football!».
* Agradecemos a colaboração de Rui IBM, na redacção deste capítulo.
BELONA,
Consultor da Infortec, e Sílvia GOMES, Client Representative da
634
MERCATOR
Capítulo 29 O
Prefácio Porque é que hoje chamamos Marketing Relacional a algo que já foi Marketing Directo, Marketing One-to-One ou CRM? Por moda.
Internet, que, pela facilidade de interacção e pelo acesso directo a dados e perfis de utilizador, parecia o media natural para as técnicas de Marketing Directo se desen_
Em Portugal, o Marketing Directo nasceu «torto» e durante muitos anos foi uma disciplina alternativa, pouco interessante para a maioria das organizações e pouco estimulante para as agências de publicidade.
veram na maioria dos casos uma má experiência, relacionada com uma abordagem
LUÍS
SEGADÃES
estratégica insuficiente, com fornecedores pouco desenvolvidos e com a utilização de
PRESIDENTE DA CP-PROXIMITY
bases de dados mal construídas e mal mantidas. Do lado das agências de publicidade, as mentes mais criativas nunca se chegaram a interessar por colocar o seu talento ao serviço desta disciplina. Em suma não havia know-how! Do lado da produção de conhecimento e do ensino, as referências durante este período não serviram mais do que para alimentar um percurso retorcido e pouco estimulante para estudantes e profissionais jovens, a quem esteve «vedado» o acesso a uma disciplina que na Europa e nos Estados Unidos já era reconhecida, estimulante e potencialmente forte em termos de negócio. A excepção a este estado de coisas foram sempre as empresas de venda à distância que, utilizando o Marketing Directo como canal exclusivo de venda, foram capazes de desenvolver estratégia, conhecimento de bases de dados e processos de fulfillment sofisticados. A disciplina foi evoluindo e os autores mais sofisticados perceberam o momento da mudança quando as tecnologias de gestão de bases de dados se tornaram mais acessíveis e, sobretudo, com o desenvolvimento da
ting One-to-One que, impulsionado pela obra de Don Peppers e Martha Ro , gers parecia ter encontrado a fórmula certa para explicar o conceito a todos os marketeers e
As organizações que «experimentaram» ti-
POR
volverem. Este foi o momento do Marke_
sobretudo aos mass-marketeers, cujas mentes estavam ainda muito «presas» aos 4Ps, aos mass-media e à publicidade generalista.
Outros autores e as grandes consultoras, optaram por aderir à moda do CRM, do Customer Relationship Management.
MARKETING
o Marketing Directo mudou? Começámos por elaborar e distribuir campanhas para, principamente, vender produtos e mais tarde serviços. Hoje, com os avanços das novas tecnologias e o aparecimento de novas ferramentas, usamos bases
sacrificar o conceito e a filosofia desta forma de comunicação dirigida e individualizada por excelência. Se o Marketing Directo morreu? Está bem vivo, de boa saúde e recomenda-se! Perguntem aos marketeers, às agências, aos utiliza-
de dados - antes, no início, ficheiros de
dores e operadores em geral! Está em forma
clientes - data mining, análise de resultados
e em força, não obstante as diversas amea-
e recorremos a estratégias de comunicação
ças de legisladores preocupados e receosos,
multimédia, para criar e desenvolver rela-
por norma, pouco conhecedores da nossa
ções com os clientes.
actividade.
Significa tudo isto, como por vezes nos per-
Termino com um agradecimento muito
guntam, que o Marketing Directo morreu
especial e muito expressivo aos Autores
e que foi substituído pelo denominado Mar-
que me continuam a conferir a subida
keting Relacional ou, como alguns mais
honra de prefaciar este capítulo, desde a
avançados pretendem, Marketing Interac-
l.a edição. Ao agradecimento junto os Para-
Relacional», em vez do inglesismo de CRM
tivo? Quanto a nós não. O conjunto da
béns pela obra passada e presente, que
e do pepperismo de «Marketing One-to-One»,
expressão relacional e interactivo, moder-
muito credencia a ciência do Marketing
foi uma Curta distância.
niza a denominação, enriquecendo-a, sem
em Portugal.
importância crucial nas estratégias de marketing. Na sociedade actual, as marcas já não se podem dar ao luxo de não reter clientes, de não entender o consumidor, permitindo a sua fuga para os seus concorrentes e procuram assegurar que a relação é duradoura e que em algum momento cada um dos seus clientes assegurará o return on investment. A construção destas rela-
ções está hoje assente em experiências que as marcas (ou organizações) necessariamente devem proporcionar ao consumidor (ou públicos). Mais do que as simples percepções que são construídas pela publicidade veiculada sobretudo pelos cada vez mais fragmentados e caros de utilizar mass-media. De uma forma contemporânea é esta a mensagem que o Mercator hoje nos passa. E por isso é bem-vindo. E por isso é hoje também uma obra de referência na forma como aborda o Marketing Relacional.
635
Prefácio
Daqui ao portuguesismo de «Marketing
A verdade é que a Relação assumiu uma
RELACIONAL
POR JOÃO NOVAIS DE PAULA
SECRETÁRIO GERAL DA AMD - ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE MARKETING DIRECTO, RELACIONAL E INTERACTIVO
636 MERCATOR Capítulo 29 O MARK ET I NG RE LAC I ONAL 637
Secção 1 INTRODUÇÃO o Marketing Relacional vem dar resposta a uma necessidade crescente das empresas em satisfazerem as necessidades de clientes cada vez mais informados e mais exigentes. Embora o conceito não seja novo, pois
Para estabalecer e manter boas relações com os c1·lentes é necessário: - conhecer; - ser relevante;
a pequena mercearia de bairro já praticava Marketing Relacional com os seus clientes (o merceeiro conhecia todos os seus clientes individualmente, sabia quais as
- comunicar; - escutar;
necessidades de cada um e conseguia adequar os seus
- recompensar pela sua fidelidade;
produtos à sua clientela habitual), o desenvolvimento
- associar à vida da empresa ou da marca.
das novas tecnologias veio permitir às empresas, com uma carteira de clientes bastante maior que a mercearia de bairro, conhecer o comportamento e atitudes
ção do seu sucesso na conquista de novos clientes, não
necessidades possíveis desse cliente (quota de cliente).
olhando aos clientes perdidos no processo (talvez por-
No entanto, estas duas estratégias não são mutuamente
que esta seja uma forma mais fácil de medição quando
exclusivas, pelo que a empresa pode realizar iniciativas
comparada com a retenção de clientes) .
no sentido da aquisição de novos clientes (aumentar a
Estas empresas abordam o mercado com um produto/
barra horizontal) mas deve focar a maior parte dos
/serviço que satisfaz uma única necessidade dos clientes
seus recursos em manter os seus actuais clientes e torná-
e tentam encontrar o maior número de clientes que
-los mais valiosos, através da compra repetida, do cross
queiram essa necessidade satisfeita, sendo uma abor-
e do up-selling (figura 29.1).
dagem centrada no produto (quota de mercado).
A empresa que adoptar uma estratégia integrada deve
A abordagem suportada no Marketing Relacional é, por
escolher bem as métricas a utilizar, tendo em conta os
sua vez, centrada no cliente. A empresa foca-se num
seus objectivos (quadro 29.2), devendo adaptar os seus
cliente de cada vez e tenta satisfazer o maior número de
sistemas de informação à prossecução desses objectivos. FIGURA 29.1
Abordagem integrada Abordagem relacional
A cada um destes objectivos corresponde uma ferramenta de marketing que o Marketing Relacional pode (e deve) utilizar (quadro 29.1).
dos seus clientes e proporcionar-lhes uma experiência
Necessidades satisfeitas
individualizada com a empresa ou a marca. § 2 - ESPECIFICIDADES DO MARKETING
RELACIONAL
Abordagem tradicional
§ 1 - DEFINiÇÃO E OBJECTIVOS
DO MARKETING RELACIONAL
o Marketing Relacional pressupõe a criação de estratégias diferenciadas para clientes diferenciados que vão
A APAP - Associação Portuguesa das Agências de Publi-
muito para além do contacto directo, baseando-se no
cidade define o Marketing Relacional como «toda a
conhecimento das necessidades desses clientes e da sua
forma de publicidade que visa estabelecer e manter
percepção de serviço.
relações entre a marca e o seu consumidor com base em acções personalizadas, interactivas e mensuráveis, criando uma base de conhecimento em constante evolução para a construção da marca.»
Uma das principais características que distingue o
Clientes atingidOS
Marketing Relacional reside no facto dos seus objectivos se centrarem nos clientes existentes. Empresas que seguem estratégias tradicionais baseiam a medi-
Marketing de massas Perspectiva Temporal
Curto prazo
Longo prazo
Marketing-mix
Marketing interactivo
Clientes mais sensíveis ao preço
Clientes menos sensíveis ao preço
Qualidade do produt%utput
Qualidade das interacções
Quota de mercado
Quota de cliente
Estudos de mercado ad-hoc
Feedback em tempo real
Conhecimento do Cliente
Anónimo
Identificação individual
Frequência dos Contactos
Comunicação esporádica e unilateral
Diálogo constante
Gestão do produto
Gestão do cliente
Função de Marketing Dominante Conhecer e ser Relevante para os Clientes Comunicar com os Clientes
Escutar os Clientes
Recompensar os Clientes Associar os Clientes
Bases de dados
Elastecidade do Preço Dimensão da Qualidade Dominante
Revistas; correio personalizado; página na Internet;· e-mail; SMS; ITV; Mass Media; Pontos de Venda ; Força de Vendas. Inquéritos; serviço ao cliente; cal! center; página na Internet; capacidade de guardar as informações transaccionais. Cartões e pontos de fidelização. Clubes de clientes; eventos; fóruns; etc.
Medida da Satisfação do Cliente Sistema de Informação sobre o Cliente
Foco da Gestão
638 MERCATOR
Não quer isto dizer que o Marketing de Massas está a chegar ao fim, mas apenas que já não é suficiente. Apesar do Marketing Relacional não se aplicar a qualquer empresa, dado que tem custos elevados e implica um mudança organizacional, poderá decidir-se que estrategicamente não é viável a sua utilização. No entanto, a sua importância não pode ser descurada e deve ser tida em conta quando se decide a estratégia de marketing a implementar.
Capítulo 29 O MARKETING RELACI ONA L 639
EXEMPLO
§ 2 - AS BASES DE DADOS
A Coca-Cola, exemplo máximo do que o marketing
Com uma base de dados bem segmentada e actualiza-
de massas consegue a nível de reconhecimento
da é possível enviar a mensagem aos clientes que realmente estão interessados no produto ou serviço, tornando-se numa alternativa mais eficaz relativamente
mundial, apresenta actualmente diferentes configu_ rações como a Diet Coke, Coca-Cola Light, Coca-Cola sem cafeína, Diet Coke sem cafeína, além de todas as outras marcas que comercializa.
Secção 2 DA TABASE MARKETING
DO DA TA BASE MARKETING
duas opções: criação da sua própria base ou o recurso ao serviço de terceiros. Se optarem por construirem a sua própria base de dados, as empresas podem utilizar a informação de que
ao marketing de massas que, por muito segmentado que seja, não se destina a um grupo único de con-
já dispõem, acedendo aos relatórios de visita dos seus
sumidores. Hoje em dia assiste-se a uma fragmentação dos media (e consequentemente das audiências), levando a uma perda de eficácia do marketing de massas que, com a
ocasionais, aos pedidos de informação de potenciais
atenção da audiência repartida obriga a um esforço maior para atingir o mesmo número de pessoas, com
sempre ser dado algo em troca ao cliente pela obten-
o consequente aumento do custo por contacto. Daí que as empresas cada vez mais desenvolvam campanhas
drar-se com o perfil dos clientes e ser considerado
onde integram os diferentes meios.
ção de jogos, concursos, sorteios, ofertas, etc.
EXEM PLO § 1 - DEFINiÇÃO E IMPORTÃNCIA
Para constituírem uma base de dados, as empresas têm
vendedores, aos ficheiros de clientes regulares ou
clientes ou então realizarem acções de marketing especificamente para esse fim, não esquecendo que deve
ção dos seus dados. O objecto de troca deve enqua-
interessante por estes. Essas acções passam pela realiza-
Por outro lado, uma forma de expandir a base de dados poderá passar pela utilização dos clientes actuais, através
descobrir como comunicar com esses clientes. É aqui que entra o Database Marketing, ajudando a empresa
A Procter & Gamble recorreu apenas ao marketing directo quando introduziu o Sunny Delight em Portugal.
de um mecanismo de member get member, em que são dados benefícios aos clientes que angariarem outros
Entende-se o Database Marketing como a criação de
a comunicar directamente com o cliente específico
uma base de dados com informação que identifica os
em vez de o fazer de forma geral para o segmento.
clientes individualmente e a sua utilização em cam-
O Database Marketing permite ao Marketing Rela-
panhas direccionadas. Apoia-se em Data "Warehouses,
cional ir de encontro às exigências dos clientes mo-
sistemas electrónicos que armazenam dados de forma
dernos na medida em que estes prentendem:
25 países, contando com cerca de um milhão de inscrições (cerca de
que seja possível a criação de relatórios como resposta a
• Reconhecimento: querem ser reconhecidos indivi-
42 mil em Portugal). As bases de dados estão à disposição das empresas
determinadas questões e em Data Mining, que signi-
dualmente em qualquer contacto com a empresa.
fica a procura de questões específicas numa base de
• Serviço: que lhe seja prestado o serviço que desejam.
dados como, por exemplo, a percentagem de clientes que gosta de livros policiais. O Database Marketing é uma combinação de marketing estratégico, comunicação criativa, dados, tecno-
consumidores estão cada vez menos receptivos à frequência das mensagens publicitárias das marcas/produtos através do designado marketing de interrupção, na medida em que a comunicação da mensagem interrompe o curso normal da actividade em que o consumidor está envolvido no momento. Torna-se imperativo saber porquê e como os clientes individuais compram os produtos e, mais importante,
EXEMPLOS • A edição de 2002 do Nokia Game realizou-se simultanemente em
Nokia locais, sendo os contactos desses países disponibilizados para outras acções (foto 29.1). • O Fórum Algarve realizou um concurso tendo em vista a criação de uma
• Eficiência: não querem perder tempo nem repetir
interacções, pelo que a empresa deve saber nomes,
base de dados de clientes a partir do preenchimento de um cupão. O concurso decorreu na época natalícia de 2003 (Novembro a Dezembro) e
moradas, números de cartões de crédito, historiais
consistia na entrega de um cupão a cada cliente por cada 30 € de compras;
FOTO 29.1
de compra, entre outros.
o prémio do sorteio foi um Porsche Boxster (foto 29.2).
Logo do Nokia Game.
Este centro tem vindo a promover actividades regulares com vista à fide-
(Foto gemi/mente cedida pela Nokia)
logia e técnicas de análise estatística. Hoje em dia assiste-se a um declínio da fidelização à «marca» e os
clientes (familiares, amigos, etc.).
• Valor: tudo o que torne a vida do cliente mais simples
e lhe acrescente valor é apreciado. • Informação: hoje em dia a informação é quase tão
importante como o produto em si. • Identificação: os clientes querem identificar-se com
os valores da empresa e dos seus produtos.
lização dos seus clientes, nomeadamente relacionadas com causas sociais e ambientais: prevenção rodoviária, direitos das crianças e protecção da Ria Formosa, entre outras. Havendo a preocupação de dar aos clientes as melhores condições que os incentive a vir ao Fórum, este assegura um conjunto de serviços customer care, tais como equi-
• Relevância: a mensagem deve ser transmitida quando
pamentos para deficientes, bebés e crianças, balcão de
o cliente está predisposto a ouvi-la e deve apresentar
atendimento personalizado, vídeo atendedor, entre
um conteúdo coerente com os seus interesses.
outros.
FOTO 29.2 Sorteio Porsche Boxster. (Foto gentilmente cedida p~lo Fórum Algarve)
DVD· ROM
640 MERCATOR
Capítulo 29 O MARKETI NG RELAC I ONAl 641
EXEMPLO
§ 3 - A GESTÃO DAS BASES DE DADOS
Manutenção da base de dados
A Lusomundo ofereceu um pack de 3 DVD's e de
As bases de dados têm por função base a concent _ . raçao da mformação necessária para o contacto com o cI'lente
um kit de internet por cabo aos seus gariassem outros
FOTO 29.3
mentação, cada vez mais precisa, que por sua vez leva a acções mais certeiras e adequadas aos clientes que se
Caso as empresas optem pelo recurso a outras empresas,
tornam mais rentáveis, e a recolha e manutenção dos
existem várias hipóteses de obterem listas externas:
dados (actualização e desduplicação dos registos) é um
compra, aluguer ou troca de ficheiros externos (sendo
factor imprescindível para uma boa estratégia de Marketing Relacional (figura 29.2).
Face a estas alternativas, cabe à empresa analisar quais as fontes mais adequadas para obter um maior número de destinatários fiáveis, ao menor custo (tendo em atenção que existe uma diferença entre uma base de dados e uma lista - mera compilação de nomes, moradas e outras informações não diferenciadoras das necessidades dos clientes).
Tecnologia (Database Marketing, Data Warehouse, Data Mining)
A gestão desta informação permite a progressiva seg-
Pop up da campanha apresentado no site www.lusomundo.pt
que esta última opção é mais usual entre empresas que não são concorrentes) .
Dados
indíviduo (perfil, preferências, histórico de COntactos, histórico comercial, nível de vida, etc.).
do-se ainda a duas (foto 29.3).
Organização
mItem reconhecer e tratar o c1ientelprospectcomo um
clientes, habilitanviagens a Londres.
29.2
l
(nome, morada, número de telefone , e-mail,etc) . mas ta~bém permitem o registo de informações que per-
clientes que an-
FIGURA
§ 4 - A LEGISLAÇÃO E AS BASES DE DADOS
como competências controlar o processamento auto-
É fundamental respeitar o direito do c1iente/prospect
matizado de dados pessoais, em rigoroso respeito pelos
em decidir se quer ou não receber a informação (opt in)
direitos, liberdades e garantias dos cidadãos consa-
e solicitar a sua autorização (Permission Marketing)
gradas na Constituição e na Lei n.O 67/98. Qualquer
antes de iniciar qualquer campanha de Marketing
empresa que queira constituir uma base de dados pes-
Relacional. Pelas mesmas razões deverá ser sempre dada
soais, é obrigada a legalizá-la, apresentando uma pro-
ao c1iente/prospect a hipótese de retirar o seu nome de
posta junto da comissão, sendo que o tratamento de
qualquer lista ou base de dados (opt out) e respeitar
dados pessoais para fins de marketing necessita sem-
essa decisão, não enviando mais nenhum tipo de men-
pre do consentimento do titular.
sagem.
Esta é uma área delicada na medida em que por vezes entra em colisão com o direito à privacidade dos
EX EMPLO
clientes. Assim, foi constítuida em 1994 a Comissão Nacional de Protecção de Dados Pessoais e Informatizados, uma entidade pública independente que tem
EXEMPLOS
A SEUR realizou uma acção de telemarketing numa base de dados adquirida, com duas perguntas fundamentais: «Está interessado em receber informação sobre este assunto?» e «Pode fornecer-nos o seu endereço de e-mail para que possamos enviar-lhe esta informação com maior rapidez?». Seguidamente foi efectuada uma acção de e-mail marketing (seguida de nova acção de telemarketing de flllow-up) em que se conseguiram respostas positivas em mais de 50% das mensagens enviadas.
• O projecto do Metropolitano de Lisboa visou substituir o passe social por um cartão inteligente - o Cartão Lisboa \l'iva - que permitiu construir uma base de dados com 430 mil novos cartões. A utilização deste cartão permite um conhecimento detalhado do número dos fluxos de passageiros, tipo de percursos ou horas de ponta e conhecer a localização e hábitos de consumo de cada cliente (foto 29.4).
• A Spie - Sociedade Portuguesa de In+ormação 'JL Económica tem como actividade principal a criação de bases de dados e de ferramentas e serviços
EVOLUÇÃO DO MARKETING A forma como o Marketing Relacional evoluiu levou ao aparecimento de diferentes nomes que, representando o mesmo conceito, foram sendo apresentados de formas
Fo T o 29.4 Cartão Lisboa Viva. (Foto g,ntilmente fedida pelo Metropoli tano de Li,boa)
para pro~ramas de fidelização. As suas bases de dados incluem particulares (endereços residenciais com cerca
d~ ~,2 mIlhões de pessoas e 2,6 milhões de lares, segmentados por profissão, sexo, idade, nível económico hablto~ ~e co~pra" vi~turas, telefones, etc.), gestão de topo de médias/grandes empresas (100 000 contacros) e a~mmJSt~açao publica (26 000 contactos). A empresa disponibiliza o serviço Pin-Point Marketing uma
a~çao de dtrect mail dirigida ao mercado B2C com um target previamente definido, em que várias nao concorrentes mas com targets semelhantes partilham os custos de contacto.
em~resas
diferentes.
O Marketing One-to-One, o Customer Relationship Management (CRM) e o Marketing Relacional são nomes diferentes que traduzem o mesmo conceito. Don Peppers e Marcha Rogers introduziram, na década de 90, o conceito de Marketing One-to-One, «colando» este termo quase exclusivamente às suas actividades
Secção 3 RELACIONAL
como consultores. Ao criarem uma estrutura própria por detrás do conceito de Marketing One-to-One (secção 4), «obrigaram» os restantes consultores a adoptarem outras nomenclaturas para as suas actividades. O aparecimento do Customer Relationship Management (secção 5) surgiu sobretudo aplicado por consultoras especializadas em tecnologias de informação que o associaram aos seus softwares fazendo com que, ainda hoje, o CRM seja confundido com os programas que lhe dão suporte.
Capítulo 29 O MARKETING RELACI ONA L 643
642 MERCATOR
o Marketing Relacional surgiu em Portugal com o intuito de substituir o Marketing Directo na medida em que muitas vezes era conotado de forma negativa
e simplista pelo consumidor, que o identificava Com a publicidade não endereçada que invade a sua caixa do correio.
EXEMPLO
o
concurso de Marketing Directo dos CTT foi re-baptizado em 2003 com o nome de
«o
Melhor do
Markering Relaciona!», com novas categorias, ilustrando bem a expansão do conceito em si (quadro 29.3). FOTO 29.5 (Foto gnuilmentt cedida pela Ford Lusitana)
FOTO 29 . 6 (Foto gmti/menu cedida pela Unicre)
FOTO 29.7 (Foto gentilmente cedida pela Novis)
Meios utilizados Campanha
Vencedor da(s) categorias(s)
~
'e: 'e 1S ~
I... CD
;!
«Chá»
Unicre «DVD - Os amigos são para as ocasiões»
Novis «Queres ser o novo David Lynch?»
Entreposto Comercial, S.A. «Programa Club Lacoste»
MF Monteiro
B2C Produtos
> w
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E
«Ford Lusitana" Ford Lusitana
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...... ~ ....s
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CD
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Fotos das peças FOTO 29.8 (Foto gmtilmmu cedjda pao Entreposto Comercial, S.A.)
Foto 29.5
B2C Serviços
Foto 29.6
B2C Telecomunicações
Foto 29.7
B2C Automóveis Melhor El ectronic Media
Foto 29.8
B2C Retalho
Foto 29.9
FOTO 29.11 (Foto gentilmente cedida pda AP PM)
«Mailing Ovo»
Pinto Basto Geste «Captação Guia do Marketing»
APPM «Catálogo de Verão 2002 "Tentações"»
FOTO 29.9 (Foto gmti/mmte adieM pela MF Monteiro)
B2B Serviços Melhor DM Dimensional
Foto 29.10
Carácter não lucrativo
Foto 29.11
Venda por correio
Foto 29.12
Programa de fidelização
Foto 29.13
Melhor DM Standard
Foto 29.14
Melhor Evento
Foto 29.15
Melhor Ponto de Venda
Foto 29.16
Melhor Media Alternativa
Foto 29.17
FOTO 29.12 (Foto gentilmentt ctdida pela Reader's Digest)
FOTO 29.10 (Foto gentilmente cedida peÚ1. Pinto Basto Geste)
FOTO 29 .1 3 (Foto gmtilmrnte udida pela Mascerfoods Po rtugal)
Reader's Digest «Clube Pedigree/Whiskas»
Masterfoods Portugal «Teste de Visão»
Jazztel «Lançamento Nokia 7210
"Nokia Urban Party"» Nokia Portugal, S.A. «"The Yorns" - Umbrella de Campanhas PoS»
Vodafone «(Biscuits n
Masterfoods Portugal
FOTO 29.14 (Foto gentilmente adida pela j aurel)
FO TO 29.15 (Foto gmtilmmte udida pela Nokia)
FOTO 29 .1 6 (Foto gmtilmmtl! adida pl!la Vodafone)
. , . t ntes do mesmo conceito Nas próximas secções Hemos apresentar as vanas ver e FOTO 29.17 (Foto gentilmente cedida pela Masterfoods)
que devem ser vistas de um forma integrada e complementar.
644 MERCATOR
Capítulo 29 O MARKETING RELACIONAL 645
Secção 4
Matriz de diferenciação de clientes 2
MARKETING
ONE-TO-ONE
§ 1 - DEFINiÇÃO
o Marketing
One-to-One é um diálogo único que
ocorre directamente entre a empresa e o cliente individual. Esse diálogo requer que a empresa identifique as necessidades específicas dos clientes e adeque os seus produtos ou serviços a essas necessidades, baseado-se na informação acerca das preferências e compras desse
Muito diferenciado
FIGURA 29.3
Quadrante IV Marketing
One·to-One
dades, o que compram, etc. A criação de um sistema que permita esta identificação cada vez que os clientes
Valor do cliente para a empresa
contactam com a empresa é fundamental para que se estabeleça um relação one-to-one assim como a actualização constante dessa informação.
Pouco diferenciado
EXEMPLO
Pouco Necessidades Muito diferenciadas dos clientes diferenciadas
cliente específico registadas na sua base de dados.
A Amazon utiliza o histórico de navegação de cada
Focalizado no cliente individual, o Marketing One-to-
cliente para melhorar o seu negócio e, além de o
-One tem como princípio base a ideia de que a empresa
saudar cada vez que entra no site, adapta a sua
No quadrante II, o valor dos clientes para a empresa
No quadrante IV, o valor dos clientes é muito dife-
conhece bem o seu cliente. Através das interacções
homepage aos seus gostos pessoais.
é pouco diferenciado mas as suas necessidades são dife-
renciado assim como as suas necessidades (ex.: progra-
rentes (ex.: livrarias). Nesta situação impõem-se o mar-
mas informáticos). O marketing one-to-one justifica-se
keting de nichos, sendo necessária a segmentação das
para que a empresa compreenda as necessidades de
com esse cliente a empresa aprende como ele quer ser tratado e consegue fazê-lo de forma diferenciada dos outros clientes. No entanto, o Marketing One-to-One
b) Diferenciação dos clientes
não implica que cada cliente tenha que ser tratado de
Identificados os clientes, a empresa deve diferenciá-los
forma única, mas sim que cada cliente tem um con-
por valor (o valor actual do cliente deve contemplar o
tributo directo na forma como a empresa se comporta
rendimento esperado, como por exemplo prestações
em relação a ele, especificamente.
mensais, para a duração da sua relação com a empresa, o chamado Lifetime Value) e por necessidade (o que
§ 2 - ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA
RELAÇÃO ONE-TO-ONE
pretendem ou quais os produtos/serviços que necessitam da empresa).
necessidades devido ao valor uniforme dos clientes
todos os seus clientes ou, pelo menos, dos mais va-
para a empresa.
liosos.
EXEMPLO
EXEMPLO
O arroz Caçarola apostou na inovação e diversifi-
Para implementarem os seus programas ERP's, nos
cação da sua oferta, lançando novos produtos para
seus clientes, as empresas de soJtwarecomo a Siebel
nichos de mercado: três variedades de arroz de per-
e a SAP necessitam de fazer um levantamento dos
fume étnico e de características exóticas - Basmati,
processos específicos dessas empresas e adaptar os
Thai e Selvagem - e ainda duas qualidades de arroz
programas a esses processos. A gestão posterior é
biológico sob a forma branqueada ou integral .
totalmente personalizada pois as necessidades de
Estes dois eixos podem ser cruzados, dando origem a A relação one-to-one pode ser denominada como uma
quatro situações distintas (ver figura 29.3).
Learning Relationshii, em que o cliente especifica as
No quadrante I, o valor dos clientes para a empresa é
suas necessidades à empresa, esta customiza o seu pro-
praticamente indiferenciado e todos têm as mesmas
duto/serviço de acordo com essas especificidades dadas
necessidades (ex.: estações de serviço). A estratégia mais
e, na próxima interacção com aquele cliente particular,
natural neste caso é o marketing de massas dada a pouca
a empresa «lembra-se» delas e fornece o produto sem
diferenciação entre os vários clientes.
que o cliente tenha que as repetir. Na construção de uma relação one-to-one com os seus clientes, a empresa
EXEMPLO
cada cliente são diferentes consoante os processos No quadrante III, o valor dos clientes é bastante dife-
implementados.
renciado mas as suas necessidades são algo uniformes (ex.: companhias aéreas). O marketing de frequência é uma das melhores formas de enfrentar este tipo de
c) Interacção com os clientes
situação, pois a frequência de consumo/utilização será
A importância das interacções numa relação one-to-one
uma das formas de distinguir os melhores clientes.
leva a que as empresas devam desenvolver formas de
EXEMPLO
manter um diálogo continuado com os seus clientes para que possam aprender mais sobre os seus interesses,
A Air France inaugurou um salão privativo no aero-
necessidades e prioridades.
porto de Lisboa, onde os passageiros das classes
no campo do futebol com vista a reforçar a noto-
Com a proliferação dos canais de contacto, as opor-
a) Identificação dos clientes
L'Espace e os membros Fréquence Plus Rouge dis-
riedade e o top 01 minri. O programa inclui o pa-
tunidades que o cliente tem para interagir com a em-
põem de áreas de descanso, individuais ou para pe-
trocínio da Selecção Nacional, da SuperLiga Galp
presa são inúmeras. Cabe à empresa controlar essas
A empresa deve conhecer a identidade dos clientes
quenos grupos, e zonas de trabalho equipadas com
Energia e do Euro 2004.
interacções e retirar o maior partido delas. A criação
(pelo menos dos mais importantes), as suas necessi-
telefone, fax e acesso gratuito à internet.
de um site na internet, de um cal! center ou de um
deverá percorrer quatro etapas:
A Galp Energia aposta num programa de sponsoring
646
Capítulo 29 O
MERCATOR
direct mail devem ser integradas numa estratégia que
permita uma visão única do cliente por parte da em-
tindo ao cliente escolher várias combinações, dando-lhe a percepção de costumização.
presa. Uma alternativa passa pela inovação de uma nova forma de interacção do cliente com a empresa, como fez a American Express.
EXEMPLO Os clientes da Dell podem, no seu web site, obter
d) Customização do produto/serviço
a customização ideial do seu novo equipamento, pela escolha dos diversos componentes que o com-
Utilizando a informação recolhida nas fases anteriores, a empresa está apta a lidar com cada cliente de forma individualizada e até ajustar o seu produto/serviço às necessidades específicas desse cliente.
EXEMPLO
MARKETI NG
647
As empresas que queiram construir relações personali-
O Banco Best associou-se ao programa Tap Navigator, para angariação de novos clientes e manutenção dos existentes. Pela abertura de conta ou pedido de cartão de crédito, os clientes obtêm mi-
zadas e rentáveis com os seus clientes, necessitam de se organizar e integrar as suas principais funções em torno de um objectivo comum: o cliente individual (quadro 29.4).
lhas que poderão converter em viagens, um serviço que o banco só por si não possuia.
põem. A compra pode ser imediata embora a entrega obrigue a um prazo maior que a compra directa na loja, pois a marca tem que customizar a máquina e enviá-la para o cliente.
Se nas empresas de serviços é relativamente fácil customizar, quando falamos de produtos físicos, o custo aumenta substancialmente. A resposta pode passar
Ao mesmo tempo ou em alternativa, a empresa pode
pela customização em massa, em que o produto/serviço
expandir as necessidades dos seus clientes oferecendo
pode ser visto como um conjunto de vários blocos passí-
um conjunto de serviços associados ao produto, sem ter
veis de serem produzidos com antecedência, permi-
assim que customizar o produto em si (figura 29.4).
Customização Financeira da Base de Dados
• Compreensão de quais os clientes individuais que acrescentam valor para o negócio e quais os que tiram valor; • Alocação de tempo e recursos aos clientes com maior rentabilidade; • Valorização da base de dados como um activo, um investimento.
Produção, Logística e Serviço de Entrega
• Customização do produto às necessidades e preferências dos clientes; • Transformação do cliente passivo em cliente activo (este define o que quer e onde vai ser entregue); • Criação de Learning Relationships.
Comunicação com o Cliente
• Manutenção de um diálogo interactivo com os clientes ; • Integração desse diálogo na base de dados da empresa; • Especificação das necessidades individuais dos clientes e oportunidades para aumentar a quota de cliente.
Distribuição e Logística
• Alteração de um sistema de distribuição de produtos/serviços standardizados a preços fixos para uma distribuição de produtos/serviços customizados a preços customizados ; • Criação de relações one-to-one com distribuidores; • Distribuição mais eficaz de produtos/serviços.
Organização e Planeamento
• Organização da empresa numa óptica de controlo de progressos; • Atribuição de gestores a clientes e seus relacionamentos; • Integração da estratégia one-Io-one em toda a empresa.
EXEMPLO O novo Blue da American Express, lançado a 11 de Setembro de 2003 pela Ogi/vy, é o primeiro cartão de crédito com chip em Portugal. Dotado de um chip inteligente, proporciona serviços nunca antes vistos num cartão de crédito. O cartão disponibiliza um sistema que permite armazenar e gerir dados pessoais, como endereços de websites, e respectivas passwords, possibilitando a navegação na internet com toda a rapidez e comodidade. Para aceder a esta funcionalidade é disponibilizado um Card Reader periférico, facilmente instalável em qualquer computador, constituindo um novo meio de interacção que a American Express coloca à disposição dos seus clientes.
FOTO 29.18
Secção 5
Imagem do site. (FOle gtnti/mtntt udida p~/a American Express)
FIGURA 29.4
RELAC I ON Al
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Conjunto das necessidades expandidas dos clientes3
§ 1 • Configuração • Características • Tamanho • Cor • Estilo
o QUE É o CRM?
§ 2 - OBJECTIVOS DO CRM
O Customer Relationship Management (CRM) é uma
O objectivo será sempre a criação de valor para a em-
estratégia de negócio, uma atitude perante empregados
presa que, conhecendo os seus clientes, adequa os pro-
e clientes, apoiada por determinados processos e siste-
dutos e serviço às suas necessidades, aumenta o cross e
mas em que o objectivo consiste em construir relações
up-selling, incrementando a rentabilidade). Também
duradouras através da compreensão das necessidades e
cria mais valor para o cliente, que tem os produtos que
preferências individuais e, desta forma, acrescentar
deseja e olha para a organização como uma imagem
valor à empresa e ao cliente.
consistente.
648 MERC ATOR
o
CRMbaseia-se em 4 objectivos:
Capítulo 29 O MA RKE TI NG RELA CI ON AL 649
§ 3 - A VISÃO ÚNICA DO CLIENTE
• fidelizar os clientes: pressupõe um conhecimento das necessidades e comportamentos dos clientes e a con-
Em face da multiplicidade actual de interacções entre
sequente medição da sua fidelização (compras repe-
o cliente e a empresa/marca, da diversidade dos pú-
tidas, satisfação, reclamações, etc.);
blicos e da maior variedade de meios de Contacto,
• conhecimento do cliente em todas as perspectivas: pai, marido, trabalhador, adepto de futebol, leitor de jornais, etc.;
• rentabilizar os clientes: segmentação dos clientes e
aumentarão também as probabilidades de uma comunicação fragmentada e dispersa. Daí que seja necessário: • proporcionar ao cliente uma experiência consistente da marca, independentemente do meio de COntacto escolhido;
presa relevante de forma a que possa obter a resposta
Embora isto só seja possível devido à inovação tecnoló-
adequada. Nessa resposta, a área da empresa em ques-
gica, a sua base reside na transformação dos processos
tão deve conseguir identificar o cliente «X» e produzir
das empresas, que deverão ser customer oriented.
uma resposta ao seu pedido (OUtput) independentemente do meio de contacto utilizado (figura 29.5) . Por seu lado, a gestão dos conteúdos apresentados nos
EXEMPLO A cadeia de Hóteis Sol Melid integrou todos os canais de contacto de modo a permitir a prestação
diversos canais deve ser feita de forma articulada para
dos serviços de forma consistente. Os diferentes
que o cliente não receba informações contraditórias e
sistemas informáticos comunicam abertamente para
assim perca a confiança na empresa.
que o cliente seja sempre reconhecido, indepen-
O CRM permite uma visão a 360 0 do cliente, pois
dentemente do modo de acesso (central de reservas,
• proporcionar à empresa uma visão única do cliente
deve abranger todas as abordagens e interacções com
balcões e força de vendas).
em qualquer dos pontos de contacto que o cliente experimente.
este, independentemente do meio de contacto. É a
gem coerente aos olhos de um cliente que tem à sua
o cliente «X>, entra em contacto com a marca através
conhecer os seus clientes e para interagir com eles de
disposição uma multiplicidade de canais de contacto
dos vários canais que tem à sua disposição (input) e o
adequar os canais em termos de rentabilidade (os canais menos dispendiosos para aos clientes menos rentáveis);
• construir uma imagem de marca consistente: uma ima-
com a marca.
seu pedido deve ser reencaminhado para a área da em-
EXEMPLO
o Programa Consigo é um dos maiores Programas de
forma que as grandes organizações encontraram para § 4 - SOFTWARES
forma coerente através de vários pontos de contacto
(web, mailing, telefone, e-mail, fax, entre outros), repli-
Os sistemas de informação devem suportar os processos
cando o conceito de loja de bairro do passado, embora
de negócio definidos. Para isso será necessário definir
para muitos clientes e para clientes mais exigentes.
quais os requisitos funcionais (ex.: o sistema deverá
CRM para produtos de grande consumo do país, tendo
FIGURA 29.5
como objectivo a identificação e qualificação de consumidores intensivos, nas categorias de produtos onde
Visão única do cliente
o grupo de Companhias Fima/Bestfoods-LeverElida-IgloOld, está presente. Iniciado em finais de 2000, o
Meios de Contacto
Programa Consigo tem como pontos de contacto, a revista Consigo (enviada num mailingdiferenciado onde
Front Office
Back Office
Bases de Dados
seguem também alguns encartes tais como uma carta, um questionário de qualificação e uma caderneta de vales de desconto personalizados), o e-mail, o site Consigo, o apartado e a linha Consigo. A avaliação ime-
Logística
diata do programa em cada edição é feita com base nas respostas por parte dos consumidores em todos os pontos de interactividade, sejam os questionários, a participação em passatempos, as acções de Friend Cet Produção
Friend, a redenção de vales de desconto ou através das questões que são colocadas no site.
Finanças Cliente
«X» input
Data Warehouse Compras
Recursos Humanos
FOTO 29.19 Mailing Programa Consigo. (Foto gentilmente u dida pelo grupo de companhias FimalBestfoods-LeverElida-IgloOlá)
Outros
Cliente
<eX» output
Capítulo 29 O MARKETIN G RE LACI ONA L 651
650 MERCATOR
ter a capacidade de fazer gestão de reclamações) e técnicos (ex.: velocidade de processamento, hardware necessário, integração com outros softwares já existentes na empresa) que o(s) software(s) deve(m) cumprir no projecto em causa. Existem diversos fornecedores de software com solu-
Secção 6
• ERP extensions: ERP's com módulos de CRM. Exemplos: Oracle, SAP, Baan, PleopleSoft.
FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE
• Pure web CRM players: soluções para gestão de clientes via canal electrónico (e-CRA1). Exemplos: Vignette, Open Market, Blue Martini,
Broadvision, Silknet, Webline.
ções de CRM, algumas mais abrangentes, outras mais específicas que poderemos subdividir em quatro grupos principais:
• Best of breed players: funcionalmente mais limitados embora altamente especializados em áreas mais restritas, como na gestão de campanhas ou de recla-
• CRM suites: packages que dão resposta às três prin-
mações.
cipais áreas de front office da empresa: marketing,
Exemplos: Ciclo Relacional de Cliente (CRC),
serviço a clientes e vendas.
E.piphany, Lucent, Point, Rubrics, Micro Strategies,
Exemplos: Siebel, Oracle CRM, SAP CRM, Clarify,
SAS, Exchange Applications, IMA, Nuance, Prime
Onyx, Vántive, Pivotal, Clientele.
Response, Genesys.
O Marketing Relacional tem vindo a crescer, fruto do
disponibilizar maiores serão os custos, mas também
desenvolvimento das tecnologias de sistemas de infor-
mais e melhor informação ela disporá relativamente
mação, o que lhe permitiu englobar e ultrapassar o
aos seus clientes.
conceito de Marketing Directo, no entanto os meios tradicionalmente interligados por esta variável de comunicação (mailings, e-mails. call centers, etc.) tornaram-se uma parte importante, senão fundamental, das ferra-
Apesar da atractividade das novas tecnologias, o for-
mentas que o Marketing Relacional tem à sua dispo-
mato papel não está de todo ultrapassado. Receber algo
sição.
pelo correio que é dirigido «unicamente» ao consumidor ainda é um factor de satisfação para a maioria das
EXEMPLO
o
EXEMPLO
Ciclo Relacional de Cliente consiste numa metodologia desenvolvida pela CP Proximity, capaz de pro-
jectar e organizar um ciclo de acções que suportam um programa relacional, tendo como vantagem uma visão a partir do ponto de vista do receptor. Neste sentido, é desenvolvido um plano que prevê três tipos de acções: • Individuais - aquelas que estão intimamente relacionadas com a vida de cada receptor em particular e o momento da sua relação com as marcas (Ex.: «Feliz Aniversário»; «We/come Pach»; • Periódicas - aquelas que se dirigem a toda a base de dados do programa ou a uma parte dela, cujo eixo orientador é o tempo (Ex.: Newsletter);
§ 1 - DIRECT MAIL
pessoas.
Já há muito que a Nestlé Portugal recorre ao Marke-
Muitos clientes não estão dispostos a ouvir alguém a
ting Directo (o seu primeiro clube, Clube Nesquick,
falar de algo que poderia ser apresentado de uma forma
data de 1985) e em 2000 iniciou um projecto de
mais fácil por escrito. O Direct Mail permite apresentar
CRM com o objectivo de conhecer os consumido-
informação complexa, numa forma estruturada e per-
res das suas marcas, uma base de dados com 200 mil
ceptível, o que se torna por vezes mais difícil de fazer
lares, utilizadas por todas as marcas para single brand
por palavras.
communication e multi-brand communication.
O planeamento de cada peça do mailing e a definição das suas funções é fundamental para uma campanha
• Pontuais - aquelas que se dirigem a toda a bases de dados do programa ou a uma parte dela, cujo eixo
de sucesso. Desde o envelope, que tem como função
orientador é um objectivo pontual ou circunstancial (Ex. : «convite para lançamento de um novo produto»). Para além das ferramentas de comunicação que já
chamar a atenção e despertar a curiosidade (pois está
Para suportar a gestão e o acompanhamento deste ciclo de contactos, é criado um Sistema Operacional
fazem parte do dia-a-dia de muitas empresas há bas-
entre vários outros envelopes que competem pelo
(software aplicacional) , que actua sobre a base de dados do programa, permitindo obter a informação actua-
tante tempo, como o Direct Mail e o Telemarketing, o
tempo limitado do cliente) até à carta, que deve esta-
lizada sobre os clientes. Por outro lado, apoia a planificação e a implementação das acções previstas, bem
Marketing Relacional recorre também às novas tecno-
belecer a confiança com o cliente e criar um diálogo,
como gere e integra a informação acerca das reacções (respostas) do cliente. Esta ferramenta também é
logias como a Internet, o SMS e a TV Interactiva, que
e o folheto, que vem apresentar e destacar o produ-
responsável pela disponibilização de reporting para controlo e acompanhamento do programa.
vêm permitir acrescentar uma dimensão interactiva que
to/serviço em questão (de uma forma menos pessoal
até então não tinha sido possível. A escolha dos meios
que a carta mas mais clara).
é um factor importante, tendo a empresa que conju-
Todas estas peças do mailinge acções complementares
gar os que são da preferência dos seus clientes com
(concursos, acções de animação, etc.) devem envolver
aqueles que apresentam uma maior eficácia em termos
os clientes/prospects, pelo que a criatividade e interac-
de custos; quantos mais meios de interacção a empresa
tividade são dois factores fundamentais.
652
Capítulo 29 O
MERCATOR
EXEMPLO
MARK ET I NG
RELA C ION AL
EXEM PL O
• Campanha: o Grande Prémio do Concurso «o Melhor em
A Skechers, marca de calçado, utilizou o seu site para obter um me-
Marketing Relacional» foi atribuído ao mailing criado pela
lhor conhecimento da sua audiência, controlando em tempo real o
CP Proximity para a Pinto Basto Gest, empresa lançada em
tempo que os visitantes passam em cada página, os caminhos mais
~evereiro de 2003 e que visava transmitir as suas potencia-
utilizados , a forma pela qual andam pelo site e de onde vieram.
lIdades para qualquer solução de transporte de mercadoria.
As estatísticas referentes aos tempos passados nas páginas são
• Segmentos-alvo: principais PME's (3000 empresas).
utilizadas para prever a popularidade dos modelos (por exemplo,
• ~bj~ctivos: divulgar as soluções da empresa junto das prin-
quando é que os consumidores deixam de comprar botas e passam
CIpaIS PME's e apelar ao contacto a à visita do site.
FOTO 29.2 0
• Meios utilizados: O mailing tinha a aparência de uma embalagem de transporte de mercadorias de aita segurança,
(www.skechers.comJ
a comprar sandálias) .
Mailing Ovo. (Foto g,"tilmente cedida pelo Pinto Ba'to Ce"e)
con~end~ OS avis~s de transporte deste tipo de mercadorias e uma etiqueta com aspecto de carta de No llltenor contmha um ovo (não cozido) e lia . porte. . _ -se a segumte mensagem : «Na Pinto Basto Gest as mercadonas sao o centro das nossas atenções». suas
FOTO 29.21 Site da Skechers.
O e-mail é a ferramenta mais utilizada pelos cibernautas
Unidos é a realização de Spam (e-mails de carácter
e as empresas focam grande parte dos seus esforços
comercial não solicitados pelo receptor, enviados indis-
neste canal, principalmente sob a forma de newsletters.
criminadamente para uma lista de endereços de correio
Uma das questões que tem sido bastante discutida e
electrónico) .
começa a ser alvo de represálias fortes nos Estados
§ 2 - TELEMARKETING
O Telemarketing apresenta um processo de relacionamento bastante completo e a natureza pessoal e interactiva torna-o num meio bastante flexível.
EX EMPLO contacto pessoal e o direccionamento para as respostas Esta ferramenta deve ser utilizada com muito cuidado devido ao seu carácter intrusivo na privacidade dos clientes.
Com a existência cada vez maior de serviços especializados e uma mudança qualitativa nas atitudes face ao
pretende íntima e duradoura. As acções de Telemarketing podem ser classificadas quanto à sua origem em acções de inbound e acções de
EXEMPLO A A cústica M édica, presente no mercado das próteses auditivas, realiza acções de telemarketing como suporte a todas as acções de direct mail, marcando exames auditivos gratuitos no domicílio dos prosp ects.
outbound. As primeiras consistem em todas as aproxi-
resposta a um pedido expresso da empresa (direct rescessidade específica do cliente. As acções de outbound caracterizam-se por partirem da iniciativa da empresa, independentemente do cliente/prospect já ter sido, ou não, contactado anteriormente. Na montagem de uma campanha de Telemarketing
pequenas e médias empresas em todas as áreas de suporte ao seu negócio principal. Resultando de uma parceria entre os Grupos Banco Espírito Santo, Caixa Geral de Depósitos e Portugal Telecom, o pmelink.pt
I. -
fortemente competitivos. Em apenas três anos de actividade, e após uma selecção de 30 fornecedores de produtos de escritório
I --;.~ ~ ~_ B
§ 3 - INTERNET MARKETlNG
FlIZcYnOsgandCSas PMEs
----
e serviços específicos, a empresa cujo claim é «Fazemos Grandes as dos quais mais de 7500 utilizam o pmelink.pt como seu fornecedor
Com a emergência da economia digital, os contactos
habitual. Este sucesso deve-se essen-
directos que ocorrem individualmente entre a empresa
cialmente a um modelo de negócio
e o cliente atingiram um novo patamar.
inovador, e a uma orientação estra-
Na Internet as informações sobre os clientes são mais
tégica de marketing relacional, que
Som e Imagem
Moblliáno
fáceis de obter e as acções conseguem melhores resul-
promove a confiança, o empenho
ConsumivetS HigIene e hmpez<'l Equipamento
fOtogrl!lfla
tados, sendo possível fazer o trackingem tempo real da
no relacionamento com os clientes,
devem ser identificados os possíveis diálogos a estabe-
aderência dos clientes, incluindo o acompanhamento
e a cooperação mútua.
lecer com os alvos a atingir e constituído o script. Este
em tempo real da navegação no site da empresa. Esta
é um instrumento essencial de suporte ao contacto e
possibilidade dá às empresas um conh eClmento . . maIs
deve potenciar o equilíbrio entre a naturalidade do
profundo dos interesses dos seus clientes/prospects.
FOTO 29.22 (www.prnelink.pt)
-Mi.'.; -_. - -
~
_ $ ti § MMIjM $I.'5 .M'6;;" ;QA.M.itijidiiiJli.~_
PME's», registou 45 000 clientes,
mações feitas pelo mercado à empresa, quer seja por ponse advertising), quer surja na sequência de uma ne-
O pmelink.pt é o primeiro Centro de Negócios online no mercado português, vocacionado para apoiar as
disponibiliza às empresas produtos e serviços de alta qualidade, de forma altamente conveniente, a preços
cliente, o Telelemarketing vem afirmar-se como uma das soluções para a construção de uma relação que s~
pmelink.pt - Um caso de sucesso no Marketing Relacional Online
pretendidas.
Electrodomestlcos
-
•
;
i i'"
.$.,N3M§Mªj·~
653
654
Capítulo 29 O
MER CATOR
EXEMPLO
tenha sido muito explorada, o SMS em si, como forma
EX EMPLO
MARKETING
RELACION AL
fornecem o serviço. É possível, por exemplo, segmentar
A Stock.xchg, um site de fotografia, foi mencionada
de contacto entre pessoas tem atingido valores impensá-
Actualmente os 3 portais wap dos operadores
geograficamente os telespectadores e mostrar anúncios
na newsletter de uma empresa sediada nos Estados
veis quando as empresas de telecomunicações lançaram
- /9, V-Live! e Optimus-Zone - apresentam um
diferentes consoante a zona onde estes se encontram.
Unidos. Um dos clientes dessa empresa fez queixa
este serviço - no Natal de 2003 (2 1 a 25 de Dezembro)
conjunto de funcionalidades baseadas na geo-refe-
M as estarão os telespectadores interessados em interagir
à SpamCop.net, rotulando a newslettercomo Spam.
foram trocadas 139,2 milhões de mensagens e no Ano
renciação, permitindo aos utilizadores procurarem
com o seu televisor? As experiências já avançadas in-
A SpamCop.net notificou o /SP da Stock.xchg que
N ovo do mesmo ano (3 1 de Dezembro e 1 de Janeiro
alguns locais específicos na zona onde estão - far-
dicam perspectivas optimistas, embora condicionadas.
imediatamente descontinuou o site pendente ava-
de 2004) foram transaccionadas 146 milhões5•
mácias, restaurantes, etc.
liação futura.
Apesar das limitações em termos de ecrã do telemóvel
EXEMPLO
e dos 160 caracteres de texto máximos, a sua democra-
stock.xchng"w ...... 10 .
to rna o SMS como uma ferram enta bas tante válida
notic:e 0 0 12th DecembersKc.hu wu mentloA, d ln th.
II $ 0
A TV Interactiva poderá vir a ser uma ferramenta muito
para o M arketing Relacional.
newsletter of a US- bue d hostinll compllnv as a usefu[reso urcewhere you c .ln fl ndfraeima \lu (or your hom, p' \Ie, Unfo rtun . uly one ofthelrcU,nts reporte d t he newsletter as S PAM on Sp"mCop.net.
and fMe.hu bec.me
O lançamento do Audi A4 Avant foi acompanhado § 5 - TV INTERACTIVA
tização (principalmente junto das gerações mais jovens)
4 .00
importante no campo do Marketing Relacional: o meio
Esta ferramenta obriga a uma cautela ainda maior que
c. lled · s p.m\llrtlnd
o Telemarketing pois o telemóvel é visto como um objecto pessoal e íntimo. O permission marketing re-
A tendência internacional prevê a migração total do
Weflndito utril qeous t h.llt neither Sp.lmCOD,net. nor
presenta um papel importante nesta actividade, pois a
w. h'l/e notblng to do with th.
US- bau d h05tJng comp.ny,wa dldn'te·m.Il Oinyo( our usars .nd no am.U hu gona through our server, (Oh. . nd here's the punchlina:tha nawslattermentio nad . bov' wu n't av' n sp. m, butthat' s another story",) ,,,,c.hu will hopefully he hadl online at u... hetlnning of ne,.,t weeJc. We are ve"llony nr.1I tIle nuhles tfJlI: downtime may cause, and we a ....1 f'rultr.tad wltll tIli, litu.tion olII 'ou .....
FOTO 29.23 Site da Stock.xchg enquanto a
permissão do cliente em receber a mensagem torna-o Espera-se uma evolução natural dos utilizadores de
avaliava a situação.
SMS para o MMS (Multimedia Messaging Service), o que
E..§lli (The . dmrn), 14th Oacamber 2003
(www.sxc.bu)
permite a introdução de imagem e som nas mensagens. Outro aspecto importante é a geo-referenciação, que confere a capacidade de comunicar com o clientelpros-
§ 4 - SMS MARKETING
pect tendo em atenção a sua localização, embora com Ainda q ue em Portugal a utilização do SMS (Short
alguma controvérsia, pois interfe re com questões de
Messaging Service) como meio de marketing ainda não
privacidade e ética.
§ 6 - A INTEGRAÇÃO DE MEIOS
sinal analógico para o sinal digital, o que irá permitir
mais receptivo e mais benevolente para com a marca.
SpamCop.net
ções técnicas.
de interacção com o utilizador.
2..!ili.n..!. . bout
ElenduOnline hu both. r.dto .... rifyth.b .. c k9ro und of th is(<llu,licc un tion be(ore u ki ng ,l nvaction,
as cores do exterior, além de ter acesso às informa-
de comunicação mais abrangente com a possibilidade
we bsiu ft , SpamCOD .Mt immedi.t,ly not/fit d our l S P, ~ SPAM- suspiclous I ct!y lt y, l n ruponu the ISP pulle dthe plU9 outof ourwe b serve r.
por anúncios interactivos em que o telespectador conseguia visitar o interior do automóvel e alterar
um aumento significativo de conteúdos quer com um
A escolha dos meios a utilizar deve ser planeada tendo
maior número de canais (aberros ou codificados) quer
em conta dois factores: os que são preferidos pelos
também em termos de serviços interactivos (vídeo
clientes/prospects mas também aqueles que proporcio-
on-demand, pay-per-view, interactividade, etc.).
nam uma melhor relação custo/benefício.
Ainda que sej a complexo estabelecer uma relação one-
A utilização de um meio isoladamente representa uma
-to-one num meio de massas como a televisão, poderá
estratégia que cada vez mais se torna insuficiente, tendo
ser bas tante eficaz na criação de relações one-to-ftw,
a empresa que ponderar cuidadosamente as vantagens
com os utilizadores identificados geograficamente, por
e desvantagens de cada m eio e utilizá-los de forma
sexo, idade, preferências, etc. pelos operadores que lhes
integrada para a obtenção de resultados (quadro 29.5).
EXEMPLO
EXEMPLO
A marca de vestuário Salsa escolheu os meios mais adequados ao seu target
A Bacardi e a]CDecauxaliaram-se na campanha «Só mexi um dedo» em
quando lançou o SalsaGame, um jogo SMS que pretendia interagir directa-
que, para estabelecer a interacção entre os consumidores, a ]CDecaux
mente com o público-alvo utilizando a forma de perguntas vs. respostas
afixou mupis com diferentes palavras-chave nas áreas de maior densi-
(I por dia) . Ao mesmo tempo, a Salsa lançou o sistema SalsaShopping, em
dade populacional (Lisboa, Porto, Algarve e Zona Centro) e os consu-
que os concorrentes, ao se inscreverem no SalsaGame, receberiam um cartão
midores ao enviarem um SMS com a palavra-passe indicada no cartaz,
personalizado (via CTT), que lhes permitia ganhar mais pontos através
recebiam um SMS que os remetia para um bar da zona onde se encon-
de compras realizadas nas lojas Salsa. Apesar do acompanhamento do
trava e uma vez aí, ao comprarem um Bacardi tinham direito a outro
jogo poder ser feito através do call centere do site, as respostas tinham que
gratuito.
ser dadas via SMS e as inscrições feitas no site. Além da televisão e rádio, a comunicação do jogo foi feita em cinemas, na internet e nas lojas Salsa,
1 ... SMSURlE BRCRRDI.r 3377
8 FOTO 29.24
Mupi da campanha "SÓ mexi um dedo" (Folo genrilmmle cedida pela Bacardi)
enola pi
,-
'
,
'. "
.
,
onde foram colocados PC's com ligação à internet. O resultado foi 48 000 registos na base de dados da Salsa.
o""
"
FOTO 29.25
'.
BACARDI (
Cartão Sa/saGame. I
(Foto gt'ntilmente udida pel4 Salsa)
~--------------------------
rt
655
Capítulo 29 O MARKETING RELACIO NAL 657 656 MERCATOR
EXEMPLO O Clube Pedigree&Whiskas foi lançado em final de 2001 com o objectivo de criação de elos emocionais entre
@
DVD·ROM
as marcas e os donos tendo como suporte uma base de dados para facilitar a fidelização . A Whiskas e a Pedigree pretendiam aumentar a sua quota de mercado que vinha a decrescer há alguns anos, Direct Mail
o
o
o
o
Telemarketing
o
o
o
Internet Marketing
o
o
o
o
o
SMS Marketing
o
o
o
TV Interactiva
o
o
o
o
Abrangência: todos os clientes têm uma morada para onde é possível enviar correspondência; Informação: é o meio mais adequado para enviar Informação pormenorizada ' Conhecimento : é um meio já ~mplamente testado e são conhecidas as técnicas que funcionam melhor' Disponibilidade : ~ carta fica à espera que o cliente esteja preparado ou tenha tempo para a ler. Rapidez: a interactividade em tempo real permlteo?ter resultados mais rápidos; FlexIbilIdade: a mensagem não é limitada/fixa (como a mensagem escrita) e o script pode ser revisto ; ~elacionamento : meio bastante eficaz quando Ja eXiste uma relação com o cliente e quando combinado com outras acções comerciais (follow-up de um mailing; acção publicitária' etc.) . ' Conhecimento: maior facilidade de identificação do cliente (registo; histórico de navegação no slte da empresa; etc.); Custos: menor custo dos contactos via e-mail ou através do site da empresa; Personalização: possibilidade de identificar o dente automaticamente através de registo no slte e tratá-lo de forma individualizada' Conveniência : a Internet está dispo~ível 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano; Diversidade : mais fácil dar ao cliente vários conteúdos diferentes que vão de encontro às suas preferências. Mercad~: ~xploSãO de SMS em Portugal 2000 mllhoes de mensagens enviadas durante o ano de 2002 - crescimento de 28% face ao ano anterior ; Eficácia : 50% mais eficaz que a televisão e 130% mais do que a rádio na construção de notoriedade de marca6 • Rapidez: visualização 'da mensagem quase Imediata assim como a possibilidade de resposta.
Impacto : a abrangência de uma campanha televIsiva com Interactividade' Mensurabilidade: as acções r~alizadas podem ser ~ensuráveis em tempo real ; HabItuação: a iTV utiliza o televisor, um meio de massas ao qual os telespectadores já estão habituados ; Interface: a navegação faz-se com o comando da televisão, um elemento já conhecido dos telespectadores.
o
o
o
o
o
o
o
Custos: bastante dispendioso quando se t em · d uma carteira e clientes muito numerosa' Atenção: a carta só é lida se o cliente abrir o envel~pe , pelo que este tem que despertar a atençao; Resposta: qualquer resposta pelo mesma via (mesmo que s~ja RSF) obriga o cliente a deslocar-se ate uma estação ou marco de correio.
Custos : não existe certeza de que se fala com o Interlocutor certo à primeira tentativa ' ~esultados: dificuldade em medir com'precisao os custos efectivos ' Não visual: não permite' utilizar ajudas visuais como Imagens do produto; Privacidade: o cliente pode considerar o contacto não solicitado como uma violação da sua privaCidade.
sem efectuar um aumento significativo de investimentos em comunicação. A criação de uma base de dados para comunicações das marcas e envios de sampling, surgiu como a solução para uma maior rentabilização dos investimentos de comunicação. A base da comunicação é uma revista trimestral - revista Cães & Gatos. Paralelamente são efectuadas acções de boas-vindas e boas-festas, de divulgação de produtos, envio de sampling e vales de desconto- Os dados recolhidos aquando da captação e a análise do consumo de vales, permitem dirigir e personalizar as comunicações, de acordo com o tipo de animal. Ao mesmo tempo, utiliza-se a informação sobre o perfil do dono e do animal para efectuar acções de cross-selling com outros produtos pet-food da empresa, nomeadamente com a marca Sheba (marca premium de comida para gato). O Clube com 84 000 membros (crescimento 70% num ano) utiliza ainda o seu WebSite como um veículo de comunicação para os sócios que usam o online permitiu um crescimento de quota de mercado de
o
o
o
o
o
o
o
Abrangência : a penetração da internet em Portugal ainda é pouco representativa; Controlo: o cliente tem o poder de escolher quais os sltes que quer visitar; Incerteza: os cibernautas mudam de e-mail com relativa frequência, não existindo forma de saber quais os que estão activos ' Interface: é necessário um com~utador com ligação à Internet, pelo que os pontos de acesso são mais restritos.
4%, bastante acima do planeado. Os produtos alvo de acções foram os que maior crescimento apresentaram (acima dos 10%). FOTO 29.26 (Foto gmtilmellU a dida pela Masterfoods)
Interface: limite de 160 caracteres, sem som e .Imagens, ecrans pequenos, dificultando a leitura das mensagens; Público : maior parte dos utilizadores têm menos de 25 anos ' Perc~pção: telemóv~1 é considerado um objecto intimo, pelo que o cliente poderá considerar a mensagem uma invasão de privacidade.
BIOMETRIA Uma das barreiras que mais tem contribui do para a dificuldade de implementação de acções de Marke-
o
o
o
Atitude: atitude tradicional passiva face à TV (lean back) ao contrário da Internet, por exemplo ~ onde a atitude é de pesquisa e recolha de Informação (lean forwarcl); Klller Application: ainda não foi identificada o serviço diferenciador da iTV' Tecnologia : o interface com o ~tilizador não é user friendly.
ting Relacional tem a ver com o esforço que é pedido ao cliente para que se identique perante a empresa. Os habituais cartões de cliente, números, códigos,
PINs, passwords, logins, entre outros, que normalmente são utilizados implicam uma desmotivação por parte do cliente em participar mais activamente na relação que se pretende desenvolver.
Secção 7 O FUTURO?
A biometria consiste na identificação automática dos indivíduos através de características físicas únicas, pessoais e intransmissíveis como a impressão digital, a íris , a palma da mão, o reconhecimento facial, o padrão da voz, o ADN, entre outras. A grande vantagem da biometria é que não se baseia em algo que implique memorização por parte do cliente, como um código ou uma password, nem em algo que tenha que se transportar, como cartões e chaves.
658 MERCATOR
Qualquer destas formas de identificação corre o risco de
para o cliente) , a evolução da tecnologia tem vindo
ser perdido, esquecido e/ou cair em poder de terceiros.
a permitir uma maior democratização destes aparelhos
Apesar de já existirem aparelhos biométricos há cerca
e a sua união como ferramentas comerciais como os
de duas décadas (e o facto de estarem normalmente
PoS, tornando-os não intrusivos aos olhos do cliente.
associados à segurança pode ser uma potencial barreira EXEMPLO A Galp desenvolveu uma promoção em conjunto com a CP Proxi-
mity que habilitava os clientes a um sorteio, quando efectuassem um consumo superior a 25 litros de combustível. Dentro da loja, o cliente era convidado por uma promotora a registar-se no quios-
o MARKETING NA INTERNET
que multimedia. O quiosque dispunha de uma aplicação onde era recolhido o nome, informação de contacto e o registo da sua impressão digital. A partir desse momento, sempre que o cliente registado se dirigisse ao ponto de pagamento, era convidado a identificar-se no sensor e automaticamente o display da caixa o cumprimentava e reconhecia pelo seu nome, indicando-lhe o resultado
O impacto da Internet na vida dos consu-
de marketing, tanto para as empresas da
PLANO DO CAPÍTULO
do sorteio. Numa segunda fase, este sistema fo i tornado um su-
midores não tem parado de aumentar, in-
nova economia, como para as de economia
porte aos meios de pagamento nas estações, dando origem ao
dependentemente do rebentar da «bolha»
tradicional, que não devem viver alheadas
GalpBioPay.
da chamada Nova Economia verificada em
Prefácios de Filipe Silvério e João Ferreira
destas novas oportunidades (secção 2).
2000.
Um dos impactos mais relevantes do mar-
FOTO
29.27
Quiosque multimedia «registava» a impressão digital dos clientes. (Foto gentilmente cedida pela Galp)
Em Portugal, tem vindo a crescer regularmente o número de utilizadores da Internet, como fonte de informação e como forma de transacção, tanto a nível individual como empresarial, com as consequentes necessidades de adaptação por parte das empresas
No
TAS
Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterp rise One-to-One, p.14, Ed. Piatkus, 2000. 1 Adaptado de Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterprise One-to-One, p. 57, Ed. Piatkus, 2000. 3 Adaptado de Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterprise One-to-One, p. 201, Ed. Piatkus, 2000. I
Adaptado de Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterprise One-to-One, p. 28, Ed. Piatkus, 2000. S Fonte: Capital, 3-1-2004 (inclui mensagens enviadas e recebidas) . 6 Fonte: I CP. 7 Fonte: Estudo da consultora britânica Enpocket Insight, 2002. 4
keting na Internet está ligado às formas de vendas e ao comércio, seja com consumidores finais, seja sobretudo com empresas (secção 3) . Finalmente, na última secção, procurare-
(secção 1).
mos sistematizar o tipo de operadores que
A Internet introduz um leque variado de
actuam no âmbito da Internet quer a nível
possibilidades de exploração das ferramentas
internacional quer em Portugal.
Secção 1 Internet uma nova realidade para os marketeers Secção 2 O impacto da internet nas estratégias de marketing
Secção 3 O impacto na venda e no comércio Secção 4 As empresas Dot.com
Capítulo 30 O MARKETING NA INTERNET 661
660 MERCATOR
Prefácio
Prefácio
Quando, no ano de 1993, surgiu o Mosaic
verdade que a publicidade na Internet dei-
Nos últimos 2 anos, a utilização da Inter-
• Necessidade de fazer do receptor o eixo
- o primeiro browser - poucos poderiam
xou de ser encarada como uma ameaça para
net enquanto instrumento de marketing foi
activo do processo de comunicação.
antever que estava a nascer muito mais que
os restantes meios, mas entender a Internet
fortemente penalizada pelo ambiente reces-
A Internet potencializa este requisito
uma ferramenta tecnológica que permitia
através da interactividade.
como um mero canal promocional é tão re-
sivo que caracterizou a economia em geral
que a Internet se estendesse para além dos
dutor e limitado como confundir marketing
e as novas tecnologias em particular.
domínios militar e académico, onde até
com publicidade.
Com efeito, a uma fase de grande euforia e
mo do destinatário e preferencialmente do
então estava confinada. De facto, assistia-se
Para os marketeers do século XXI, a Internet
massificação da temática nos media, se-
momento de consumo. A Internet não
ao início de uma revolução, cuja extensão
encerra possibilidades imensas. A Internet
guiu-se um período de descrédito o qual
possui os constrangimentos dos meios tra-
viria a superar todas as expectativas, aproxi-
permite a personalização dos contactos com
foi igualmente influenciado pelo efeito am-
dicionais, visto que tende a estar perma-
mando-se das visões futuristas de Arthur
os clientes como nenhum outro canal até
plificador de opiniões e convicções carre-
nentemente junto dos destinatários através
C. Clarke e Philip K. Dick.
agora disponível. As montras das lojas vir-
gadas de forte cepticismo.
do telemóvel, relógios, etc.
Quando hoje constatamos que muitos dos
tuais podem ser refeitas à medida de cada
POR
nossos gestos quotidianos como enviar e
cliente, podendo esta personalização ser es-
Objectivamente nenhuma destas posturas extremas faz sentido em termos estritamente
FILIPE SILVÉRIO
receber e-mails, investir na bolsa ou con-
tendida à oferta apresentada, à comunica-
técnicos, com particular realce para esta
sultar as últimas notícias passam pela Inter-
ção utilizada e ao pricing. Adicionalmente,
última, tanto mais que em termos de fun-
net, o mundo sem esta rede informática
a Internet é um canal de serviço com po-
cionalidades, a Internet tem proporcionado
parece um lugar longínquo. E, no entanto,
tencialidades únicas. A facilidade com que
melhorias muito relevantes.
está apenas à distância de uma década ...
se pode aceder à informação, que se adequa
A hiper massificação de mensagens, o re-
Neste período, cuja extensão temporal es-
às necessidades e ao grau de conhecimento
curso intenso aos meios tradicionais e sobre-
conde o real impacte na história económica
de cada um, apresentar uma reclamação ou
tudo a lógica comunicacional assente na
Para além da componente relacionada com
e social da Humanidade, o mundo dos ne-
sugestão, acompanhar o percurso de uma
unilateralidade está a gerar forte saturação
a comunicação e informação, a utilização da
DIRECTOR DO BANCO BP I, DOCENTE DO INDEG/ISCTE
• Necessidade de estar cada vez mais próxi-
• Necessidade de captar a atenção e consolidar convicções. A Internet permite a fusão entre informação, entretenimento e envolvimento. • Necessidade de comunicar de forma individual. A Internet proporciona a total individualização das mensagens.
gócios sofreu profundas alterações. A ascen-
encomenda ao longo do circuito logístico,
nos públicos-alvo.
Internet enquanto instrumento de venda
são e queda do mercado das novas tecno-
entre outras funcionalidades, fazem com
A Internet emerge como meio alternativo
conheceu ainda maiores vicissitudes nos
logias, e da bolha especulativa que em seu
que na Internet mais que transacções se
para agir junto de destinatários que inde-
últimos dois anos. Todavia, nesta vertente,
redor se gerou, arrastou consigo os con-
vivam experiências únicas, personalizadas
pendentemente do grau de interesse que
o mercado funcionou como elemento selec-
ceitos e tecnologias emergentes, pondo em
e memoráveis.
possuem na interacção humana, estão, no
tivo eliminando todas as alternativas não
causa o valor acrescentado destes e, em últi-
Na entrada do novo milénio, quando se
mínimo, mediamente envolvidos com a
portadoras de valor, e fazendo vingar aque-
ma análise, da própria função marketing,
assistia ao encerramento precoce de milhares
tecnologia e possuem forte ânsia por con-
las em que as vantagens foram claramente
enquanto seu representante e elemento agre-
de dot-com's, muitos se apressaram a senten-
teúdos comunicacionais de cariz <<Ínforco-
percepcionadas pelos destinatários como,
gador.
ciar que a Nova Economia tinha terminado.
merciai».
por exemplo, o portal econstroi.com (mer-
Dúvidas infundadas, pois que o Marketing
Talvez, mas a revolução estava apenas a
A mudança de paradigma que, na actual i-
cado electrónico para a construção) e o
na Internet está ainda na sua infância. É bem
começar.
dade, as empresas mais competitivas estão
pmelink (portal de transacções de materiais
a empreender, consubstanciada na passagem
diversos).
do modelo tradicional de marketing para o
Constata-se, assim, que após a sucessão dos
modelo relacional faz destacar de forma
períodos de euforia e desilusão, está a nascer
inequívoca a adequabilidade da Internet
a segunda vaga de desenvolvimento da
enquanto instrumento de comunicação,
Internet como instrumento de marketing
nomeadamente nos seguintes quatro re-
com funcionalidades ampliadas. Estamos
quisitos:
no início de um caminho atractivo!
POR JOÃO
FERREIRA
PARTNER INSTITUTO DE t1ARKETING RESEARCH E GCCONSULTING
662 MERCATOR
Capítulo
Secção 1 INTERNET UMA NOVA REALIDADE PARA OS MARKETEERS DE UTILIZADORES
com 182 milhões. Em face oposta, estão a África (cerca de 6 milhões) e o Médio Oriente (cerca de 5 milhões).
Inicialmente desenvolvida com fins militares e, posteriormente, científicos, a Internet teve um impulso signi-
MARKETING
NA
INTERNET
FIGURA 30.2
Ebay (www.ebay.com) têm aproveitado bem esta
Sites/portais/motores de busca mais utilizados
característica para personalizar a comunicação com os clientes em função do seu histórico de compras. Ex.: nestas empresas, sempre que um comprador efictua uma transacção ou insere as suas prefirências, passa a
sapo.pt
ser automaticamente avisado sobre lançamentos ou promsn.com
§ 1 - A EXPLOSÃO DO NÚMERO
30 O
moções de produtos que lhe poderão interessar. • Quantificação - esta característica permite utilizar a
microsoft.com
Netcomo meio mensurável por excelência já que, ao
contrário da TV, rádio e imprensa, a medição não
passport.com
Com fins puramente de entretenimento, trabalho ou
é feita sobre amostras mas face ao universo total,
estudo, em Portugal, tal como internacionalmente,
24 horas por dia, e com uma enorme quantidade de
ficativo com a introdução da www (World Wide Web) ,
cresce o número de pessoas com acesso à Internet, quer
em 1989, caracterizado pela existência de hipertexto
em casa, quer nas escolas ou nos locais de trabalho.
baseado num conceito de hiperlinks.
A figura 30.1 representa a evolução do número de
Face a outros meios de comunicação, a Internet tem
utilizadores da Internet em Portugal.
tido uma evolução quase exponencial, com o número
Aqueles que costumam utilizar a Internet, quer o façam
de utilizadores a atingir 50 milhões ao fim de 5 anos
em casa, nas escolas/universidades, ou no local de em-
de existência*. Em 2002, o número de cibernautas
prego, normalmente acedem com o fim de se diverti-
ultrapassou os 580 milhões, segundo apurou uma
rem ou de obterem informações.
empresa especializada em análise de mercado (NUA)
As áreas de maior interesse correspondem a temas gené-
esperando-se que o seu crescimento se mantenha ex-
informação não comparável aos media tradicionais. 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Utilizadores únicos (000)
• Envolvimento do utilizador- este envolvimento exige
uma «revolução» no que se refere às formas criativas
Fonte: NetPanel da Marktest (Maio de 2004).
de abordagem ao consumidor; já não se trata de um § 2 - UMA FERRAMENTA INOVADORA
consumidor passivo sentado no sofá perante o ecrã de TV, mas de um consumidor inevitavelmente
Para os responsáveis de marketing, a Internet apresenta-
«net-interactivo». A informação deve ser, por isso,
-se como uma ferramenta inovadora, cujas caracterís-
toda estruturada em função dos caminhos e escolhas
ticas devem ser exploradas por forma a obter as vanta-
do utilizador e não de uma forma rígida e sequencial. • Eftito de rede - por último, a comunicação entre
ricos como a música, a cultura, a ciência e o desporto,
gens consequentes. As cinco principais características desta ferramenta
plosivo nos próximos anos. A Europa atingiu os valo- .
sendo o motor de busca com maior notoriedade e
são (figura 30.3):
Os clientes «apóstolos» e, sobretudo, os «contesta-
res mais elevados, contando com mais de 185 milhões
maior número de utilizadores o Sapo (www.sapo.pt)
• [mediatização - permite uma enorme rapidez entre
tários», têm a capacidade de construir e destruir a
de utilizadores, seguindo-se-lhe os EUA e Canadá
(figura 30.2).
a concepção e a implementação de campanhas pro-
reputação de muitas marcas e empresas. Naturalmente
mocionais e estudos de mercado mas, como reverso
que é crucial apoiar uns e neutralizar os outros.
FIGURA 30.1
Evolução do número de utilizadores de internet em Portugal
da medalha, tem também um efeito avassalador em A integração de todas estas características no Marketing
situações de crise.
60%
• Personalização - é a chave para passar da tradicional 50%
clientes adquire uma importância extraordinária.
segmentação de mercado ao marketing one-to-one.
abre novas perspectivas exigindo igualmente uma reformulação dos modelos de abordagem tradicionais.
Empresas como a Amazon (www.amazon.com) e a
40%
§ 3 - A PRESENÇA NA NET E AS DIMENSÕES
30%
FIGURA 30.3 20%
DO ESPAÇO VIRTUAL
A inovação da internet como ferramenta de marketing
10%
A presença de uma empresa na Net pode assumir contornos diversos em função dos objectivos pretendidos,
( Imediatização )
dos recursos disponíveis e da maturidade da própria
0%
empresa face a este novo meio. Embora seja possível
D
Utilização de computador
•
Posse de computador nos agregados familiares
•
Utilização de internet
D
Posse de ligação à internet nos agregados familiares
( Efeito de Rede)
(Personalização)
entrar directamente para uma dimensão mais complexa, é habitual fazê-lo gradualmente para alimentar uma
Utilização de computador e internet em Portugal, entre 2000 e 2003 (% população).
boa curva de aprendizagem, por forma a evitar defi-
Taxa média de crescimento anual. Fonte: UMIC (2003).
*
ciências e erros que, como analisámos anteriormente,
* Apesar de só ter começado a ser utilizada com fins comerciais em 1994, a Internet existe desde a década de 60, ainda que com fins puramente militares e académicos.
assumem uma rapidez de propagação e um impacto ( Envolvimento )
( Quantificação)
muito superior no mundo online versus o.ff-line.
663
664
MERCATOR
Capítulo 30 O
MARKETING
NA
INTERNET
É possível distinguir quatro dimensões de presença
sites interactivos no ponto de vista da comunica_
desenvolver uma abordagem sistemática em termos
• Permissão situacional: é uma forma de permissão
no virtual space (por oposição ao market place) (figura 30.4).
ção com os utilizadores, cujos objectivos podem
de ficheiro de base de dados e de integração das dife-
ocasional, aplicável quando o cliente faz uma cha-
passar por recolher informações e opiniões sobre
rentes formas de contacto com os clientes, trate-se de
mada para um número de valor acrescentado ou
1. o Virtual information space - consiste numa presença
pedidos de serviços ou promover a ligação com
um pedido de informação, da compra de um novo
quando um retalhista como a McDonald's propõe
tradicional através de sites informativos. Estes sites
outras formas de contacro como os call centers.
produto, de uma reclamação ou do acompanhamento
sistematicamente aos seus clientes «quer experimentar
podem ter como objectivo manter a visibilidade,
Exemplo: Site da TV Cabo (www.tvcabo.pt).
de uma situação de pós-venda.
o menu x?».
melhorar a percepção do produto e serviços ou
3. o Virtual transaction space - é um estádio em que a
De acordo com a lei, as empresas devem explicitar, no
• Spam: é o termo utilizado (teve como origem um
fornecer informação técnica ou comercial. Exem-
empresa desenvolve formas de comércio electrónico,
momento da recolha de dados dos consumidores, os
sketch televisivo de um programa dos Monty Python)
para as situações de marketing sem permissão.
plo: Site da Unicer (www.unicer.pt). 2 . o Virtual communication space - trata-se de uma forma de presença um pouco mais sofisticada, com
cujo objectivo pode ser reduzir custos, melhorar
fins a que se destinam esses dados. Em qualquer mo-
qualidade de serviço ou, numa primeira fase, trans-
mento, os consumidores têm o direito de retirar a sua
mitir uma imagem de inovação nos canais de dis-
informação da base de dados da empresa.
A AOL, maior fornecedor de acesso à Internet do
tribuição. Exemplo: Continente online (Www.continente.pt) .
Para além dos aspectos legais, é crucial, como referi-
mundo, revelou que 30% dos e-mails que passam dia-
mos anteriormente, não enviar informação irrelevante
riamente nos seus servidores são mensagens comerciais
para os clientes.
não solicitadas.
buição é feita através da Net: naturalmente que
É possível considerar seis níveis de permission market-
Grande parte das acções publicitárias é spam (desper-
isso só é possível em produtos/serviços intangíveis.
ing, de acordo com o nível de permissão acordado pelo
diçadas, inutilizadas), desde a TV à Rádio e ao direct
Os objectivos são idênticos aos do estádio anterior,
cliente à empresa':
acrescentando-se, obviamente, o aumento da rapi-
• Intravenoso e compra sem aprovação pelo cliente: é o
dez de entrega de serviço. Entre os sectores de
nível com maior grau de confiança para com a em-
FIGURA 30.4
As dimensões no virtual space
4. o Virtual distribution space - neste estádio, a distri-
actividade onde este estádio tem um grande im-
presa. Um exemplo de compra sem aprovação prévia
pacto conta-se a Banca, o mercado bolsista e o de
é o de clubes como o Círculo de Leitores, em que o
software, em virtude da redução dos custos de
transacção. Exemplo: pagamento de serviços através de www.bes.pt.
be uma escolha do próprio clube.
significativo na área dos Estudos de Mercado, devido a
Durante décadas, as empresas habituadas a utilizar técnicas de marketing sofisticadas - como é o caso das multinacionais de bens de grande consumo - acumularam ficheiros de clientes de forma avulsa, resultado de promoções, concursos, reclamações de clientes, entre outras.
O elevado custo de contacto das acções de marketing directo desmobilizou os gestores de trabalhar devida-
uma série de vantagens que apresenta, face aos estudos de mercado off-line:
que a relação entre a empresa e cliente se estabelece
- Rapidez - sobretudo ao nível do recrutamento;
através do elo de confiança dos representantes da
- Custo - menor custo de realização de trabalho de
empresa. Apresenta, como risco para a empresa, a eventual perda de clientes com a mudança de representantes. • Programas de fidelização e de sorteio baseados em pontos:
neste tipo de programas, o cliente participa, dispondo-se a fornecer informação sobre si próprio por-
E O PERMISSION MARKETING
§ 2 - O IMPACTO NOS ESTUDOS DE MERCADO
A vulgarização da Internet tem também um impacto
missão adaptado a produtos de preço elevado em
§ 1 - CONSTITUIÇÃO DE BASES DE DADOS
de spam devido ao seu reduzido custo.
sócio, caso não decida o livro que quer receber, rece-
• Relacionamento pessoal: trata-se de um nível de per-
Secção 2 O IMPACTO DA INTERNET NAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING
mail. Todavia, o junk e-mail é uma forma privilegiada
que está interessado nos benefícios que pode obter.
campo; - Acessibilidade - acesso contínuo a grupos-alvo de
mais difícil contacto (ex: empresários); - Cobertura geográfica - facilidade de cobertura, na-
cional e internacional; - Acompanhamento - facilidade de utilização de painéis online para fazer flllow-up de resultados.
Os programas de sorteio têm o inconveniente de poderem originar no cliente alguma relutância face
Podendo ser feitos através do acesso a um site ou via
à diminuta probabilidade de ganhar, apresentando
e-mail, os estudos na Net incluem duas principais des-
o automóvel ou a banca, a situação é já bem diferente
como vantagem para a empresa um custo por cada
vantagens que se prendem com:
com a existência de um ficheiro central de clientes.
ponto adicional praticamente de zero.
• A pouca representatividade das amostras face ao uni-
mente as suas bases de dados. Noutros sectores, como
O acréscimo do número de suportes de media tradi-
• Confiança na marca: é um nível inferior de permissão
verso global (o perfil dos cibernautas pode diferir signi-
cionais, nomeadamente canais de televisão, a incrível
face aos estádios anteriores. A confiança na marca é
ficativamente dos não-utilizadores e, excepto no caso
diminuição do custo de contacto, acrescida às poten-
muitas vezes desenvolvida pela publicidade e per-
de alguns grupos-alvo como os estudantes universi-
cialidades do mesmo, está a obrigar as empresas a
mite «assegurar» o sucesso de extensões de marca.
tários, constituem uma minoria);
665
666 MERCATOR Capítulo 30 O MARKETING NA INTERNE T 667
• A forma de escolha das amostras -recorre-se habitualmente a formas de auto-selecção de que são exemplo as respostas a inquéritos em banners no Público online (www.publico.pt) (foto 30.1).
mais eficazes, as interacções são mais rápidas, as ideias são discutidas de forma global, a informação flui de forma consistente por todos os participantes e, lo gO,a
a) Leilões Invertidos (Reverse Auctions)
reacção a novas necessidades e a resposta a manobras da concorrência faz-se de forma mais rápida.
Um dos modelos já implementados por várias empresas
que poderá ser comercializado, os consumidores ins-
no sentido de reduzir o custo das mercadorias e equi-
crevem-se como potenciais compradores.
pamentos adquiridos para o desenvolvimento da sua actividade, consiste num processo de leilão invertido.
§ 3 - O IMPACTO NO DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS
Ao nível do desenvolvimento de produto, a Internet vem disponibilizar um conjunto de ferramentas que potenciam, dinamizam e aceleram todo o processo de identificação de necessidades de mercado, agregação de ideias, criação por indivíduos geograficamente dispersos e teste de mercado. a) Redução nos custos de desenvolvimento
Um dos casos mais referidos de desenvolvimento de novos produtos é o da Boeing(www.boeing.com) quando do processo de fabricação do 777. b) Ideias globais
Dadas as características de globalidade da rede e de comunicação entre indivíduos ou grupos de indivíduos, em apenas alguns segundos e independentemente da sua localização, a Internet apresenta-se como uma óptima ferramenta de agregação de ideias globais. c) Menor ciclo de desenvolvimento
Ao fazer um uso intensivo de novas funcionalidades tecnológicas, as empresas estão a criar as condições para vencer neste novo meio ambiente. As equipas são FOTO
30 .1
Neste modelo de negócio, o potencial comprador
d) Pré-teste virtual
coloca num site de Internet a solicitação, aguardando
As capacidades multimédia da Internet permitem re-
que os fornecedores interessados respondam à sua soli-
. criar uma experiência muito rica em termos visu a IS,
citação.
Mais Filmes
Objectivo; Gasherbrum I o PÚBLIC O segue aventura de João
Alargamento da União Europeia iii
Garcia no Paquistão
5. e Abril,
0$
Os novos dez
membros
r
1.SIm
r
2.Não
disponibilizada informação às diferentes empresas que
Este modelo difere largamente dos anteriores, uma vez
querem responder, relativamente à última proposta
que coloca nas mãos do consumidor a definição do
Imaginemos a utilização da Internet para realizar um pré-teste de um detergente para a loiça. Os resultados podem ser expressivos se considerarmos que a embalagem pode ser visualizada a três dimensões e que o cliente pode seleccionar uma de várias opções de formato. O cliente pode mesmo seleccionar as cores do rótulo que considera mais apelativas para aquela embalagem, identificar a cor do produto que mais lhe agrada e até mesmo a fragrância mais agradável, tendo mesmo
când~los enyolyendo atleta s de topo
apresentada e às respectivas condições comerciais.
preço que considera mais adequado para o produto
O nome do fornecedor nunca aparece. Desta forma,
que pretende comprar. O intermediário tem como
as empresas concorrentes podem colocar novas pro-
função encontrar um fornecedor que responda à soli-
postas ao comprador e esperar que este decida.
citação do cliente dentro das condições estabelecidas.
Este modelo é implementado por empresas que repre-
Regra geral, o intermediário detém um portal onde os
sentam um forte poder negocial no mercado ou inter-
potenciais clientes se registam, e onde agrega um con-
mediários (central de compras) que agregam os pedidos
junto de diferentes informações relevantes, todas elas
de diferentes empresas. Um modelo, de alguma forma, semelhante a este é o pre-
relacionadas com price discounts. Desta forma, o intermediário, sabendo que o Cliente/visitante é sensível
a possibilidade de cheirar o produto, desde que possua um pequeno equipamento para o efeito*.
conizado pela NewMediary ( www.newmediary.com) ,
ao preço, consegue chamar a atenção para outros pro-
um serviço B2B onde agrega diferentes compradores
dutos diferentes do que ele procurava inicialmente.
Semelhante actuação teve a 3M quando desenvolveu a sua versão electrónica do famoso Post-it. O conceito é idêntico ao tradicional só que apresentado em ver-
com diferentes fornecedores.
O intermediário normalmente retém uma pequena
b) Agregadores (Demand Agregators)
concretizada através do seu portal.
são digital, pelo que incorpora uma grande variedade de novas funcionalidades como sejam alarmes sonoros para aviso de uma determinada tarefa ou a calendarização do Post-it para o momento em que é relevante,
Um formato com grande sucesso, em particular no
Um bom exemplo deste modelo de negócio é a em-
mercado Business to Consumer é o de agregação de pro-
presa priceline (www.priceline.com) (foto 30.2) onde é
cura. O conceito por detrás deste modelo é simples:
possível adquirir produtos e serviços desde bilhetes de
quanto maior for o pedido de encomenda a um for-
avião, a chamadas telefónicas e até automóveis.
percentagem sobre cada uma das transacções que é
por forma a não ter uma mensagem a ocupar espaço no ecrã, quando só irá ser realizada daí a meses.
necedor, maior será o desconto comercial que este
A Internet está a introduzir profundas alterações nas estratégias de preço aplicadas aos produtos tangíveis. Na realidade, estão criadas as condições para o chamado «mercado perfeito», ou seja, a informação está largamente acessível a todos os intervenientes no processo de compra e, paralelamente, não existem constrangimentos de espaço nem de tempo para a efectivação da compra.
poderá realizar. Estamos, obviamente, perante a venda
FOTO
de produtos que beneficiam largamente de economias
priceline.com um site onde o consumidor
de escala. Este modelo de pricingtorna-se interessante, na medida
define o que quer gastar.
.,
(www.priaLinr.com)
H,
30.2
em que um consumidor, per si, não agrega um volume
QfIl!tID!U.f!ltIiI~l::I:IIll
a~
de compras suficientemente elevado para justificar um
t~
~~
~ taw1
forte desconto comercial. Falamos, por exemplo, da
Find Your Next Travei Deal
r. Alrll ll
(' ~!~
(' 8Jt..i,tl~
r
!:.~ Jo"j~b
r :.!lll1ü
compra de máquinas fotográficas. O grande operador, WeekQudGelawayDnls ~,~. ~ .
vertentes:
• ~ iWt. "O IQ IIJ' 9" •. dare
• Junto dos potenciais fornecedores: após a selecção dos
8ook l og ethe r "nd Save Mo rl !
f" Ai, · HOI.1
BigSl'finglonWHkand
neste caso, é um intermediário que trabalha em duas
~.nd .I.:!II'.iL La51Min~t.Duls
. ~~ . ~.l9ll
OIPflMUre Dai '
17t12PC1l4 ~
R\!IurnOate
11/1~004
Numl!a. ofTtckel$"
btid<et 3
lIlé
fornecedores de produtos mais interessantes para o mercado-alvo, o intermediário estabelece níveis de
* Através de um equipamento que tem essências de cheiros base que
desconto em função de uma hipotética procura que
podem ser combinadas através de uma ordem, tal como sucede com as cores de uma impressora.
esse produto pode gerar.
•
I
("I
ii,
N8W!OprlaUn87 E..iwl...1u1l.!.
casos de sucesso f~lados em
o do "doping"
c) Best Price
ções ideais para que os marketeers simulem os produtos que planeiam colocar no mercado.
H
Concorda com a decidia do Presidente: d. R.públl~ d. nio dissolver a Assembleia?
no mercado desde computadores, câmaras fotográficas e equipamento para a prática de golfe.
Assim que é colocado um pedido de fornecimento, é
§ 4 - NOVOS MODELOS DE PRICING
ectáculos ))
Um bom exemplo deste modelo de negócio é a empresa ACCompany (www.accompany.com) que coloca
auditivos e, mais recentemente, até mesmo olfactivos. Estas capacidades tecnológicas estabelecem as condi-
Cada vez mais jornais utilizam os seus sites para colocar questões aos seus leitores. (www.publico.pt)
• Junto dos consumidores: para cada um dos produtos
S"ve MOle with Ol,lrAll New Pat:kages.Bvst P,ices GUllra nteedl · AlI Irlçhl· ..... P"d19 u
. ~
. ~
• Great WeekendGtlJWays
.~
. LiS'M!Q!I!·Pí'ckí'9U
668 MERCATOR
§ 5 - O IMPACTO NA COMUNICAÇÃO
a) As diferenças ao nível do conteúdo e da forma
Capítulo 30 O MARKETING NA INTERNET 669
e) A publicidade na Internet
Ela corresponde à facilidade de acesso por parte dos cibernautas a um determinado site, seja através de links,
As formas de publicidade mais habituais e promissoras
seja por via da integração num shoppingvirtual ou por meio de pesquisadores.
online são os patrocínios - normalmente associados a
As vantagens da publicidade neste novo media estão, tal como o próprio meio, ligadas à possibilidade de uma segmentação mais precisa. Esta versatilidade pode ir ao ponto da não repetição
o conteúdo de comunicação apresentado aos utili-
O papel da função comunicação é também impres-
sites temáticos - e as campanhas de banners, habitual-
zadores pode e deve ter características inovadoras face
cindível ao nível interno , uma vez que é necessário
mente ligadas a portais generalistas ou sites sectoriais,
mero de vezes para o mesmo utilizador, ou da defini-
aos outros media, tornando-a directa, individualizada
provocar uma maior abertura da organização aos seus diferentes públicos, por forma a não frustrar as ex-
que podem ou não estar linkadas a pop-up-windows,
ção da faixa horária em que o banner pode ser visto.
e bidireccional. As funcionalidades da internet possibilitam o desenvolvimento de conteúdos específicos e interactivos que constituem a chave para aumentar a
microsites ou sites próprios, corporativos ou temáticos.
pectativas destes, através de uma navegação rápida e intuitiva.
f) A medição dos resultados
satisfação dos clientes e, consequentemente, a sua fided) Os sites própriOS
Ao nível da forma, a comunicação através da Net pode
Os sites próprios podem ter diferentes objectivos de comunicação devendo ser construídos em função da
recorrer facilmente ao multimedia e aproveitar a atractividade das apresentações a três dimensões (3D), si-
especificidade desses objectivos:
mulações e outros efeitos.
• Sites corporativos, quando a organização pretende
b) Os tipos de comunicação
públicos institucionais diferentes, como sejam, os
Entre os vários tipos de comunicação possíveis na Inter-
accionistas, as entidades públicas, os jornalistas e os potenciais colaboradores (foto 30.3);
publicitária e a de entretenimento. Como exemplos de comunicação de cariz tendencial-
específico, idealmente apropriando-se desse tema;
os guias de utilização de produtos e serviços e os cen-
• Microsites, que são utilizados habitualmente como
tros de informação online. No caso da comunicação publicitária, para além dos
banners, simples ou animados, que podem estar linkados a janelas com microsites, existem ainda outras
diferentes aplicações informáticas que permitem a
banner no 10L que permitia aceder ao seu site e
obtenção de uma série de dados, que poderão poste-
adquirir um de 3 telemóveis referenciados, habili-
riormente ser tratados.
tando-se a bilhetes para o Euro 2004.
Esta facilidade de medição de resultados permite de-
mais perto das emoções do Euro 2004".
o
prolongamento de um banner, por forma a permitir a transmissão de um maior nível de conteúdos. § 1 - RAZÕES PARA A APOSTA
Os conteúdos dos sites corporativos e dos temáticos
NO E-COMMERCE
devem ser actualizados com regularidade, por forma a manter ou, se possível aumentar, o interesse dos visi-
Para além da previsão de continuação do crescimento
(Ex: www.navicash.com e www.centralcash.com) ou
tantes. Nada mais frustrante para um cibernauta do
de utilizadores da Internet na Europa (de 163 milhões,
infomercial.
que ver os mesmos conteúdos no mesmo site, numa
em 2003, para 227, em 2009, segundo a Júpiter Re-
No que se refere a entretenimento, a fórmula emer-
segunda visita ou em visitas seguintes ao site.
search) , os europeus devem seguir os americanos e
gente é a do infotainment que procura conjugar a informação da empresa, ou das suas marcas, com temas
FOTO 30.3
de entretenimento que possam atrair os potenciais
Para conhecer melhor a Herdade do Esporão e os seus produtos basta clicar em www.esporao.com.
Como é natural, a primeira função da comunicação no(s) site(s} da empresa. Para isso, devem apostar numa tratégia de interacção empresa - cliente.
NaVf1l}alldo connosco ir,j descobrir tudo sobr9 o; nos;os produtos. 8 aind<J o que a
consegue aumentar a compra média e fidelizar clientes passando uma imagem de serviço e tecnologia avançada); FOTO 30.4
lume médio de compras de 776 dólares, o que permi-
(www.bpi.pt)
tirá criar um mercado de 97.800 milhões de dólares).
a BPI
Para além do potencial deste m ercado, outras razões
~.
- alterar a forma de fazer o negócio (exemplo: Cisco-
Her'ddd6 do Espor~
pode oferecer ii quem a vi:;;ti!l. N/lo perca tempo, clique fi YfNIhd conhecer-nos.
- diversificar canais (exemplo: Continente Online), que
Com apenas um click, o cliente BPI pode transferir o seu dinheiro, despendendo menos tempo e recursos do que teria ao deslocar-se a um balcão físico.
nizações procurarem explorar esta forma de comércio:
Bem Vil/do
30.4);
(segundo a Júpiter, em 2008 , 60% dos internautas
existem que justificam o facto de, cada vez mais, as orga-
online passa por facilitar a entrada dos cibernautas
madamente 1/10 do custo num balcão físico) (foto
aumentar a sua relação com o comércio electrónico europeus irão comprar electronicamente com um vo-
(www.~sporao.com)
c) A função da comunicação
estratégia meet (ponto de encontro), isto é, numa es-
Secção 3 NO COMÉRCIO
IMPACTO NA VENDA E
formas como o advertising on demand e pay-per-ad
utilizadores.
terminar o real impacto das campanhas, para além da introdução de melhorias, ao nível de novas campanhas.
• Sites temáticos, quando a empresa ou organização pretende criar notoriedade em volta de um tema
mente informativo, encontram-se os catálogos online,
ticularmente fácil na Internet, dada a existência de
No âmbito do Euro 2004, a TMN colocou um
« TMN -
ter uma apresentação institucional e comunicar com
net, destacam-se as de teor informativo, a comunicação
Tal como foi referido, a medição dos resultados é par-
EXEMPLO
lização.
do mesmo banner mais do que um determinado nú-
www.cisco.com) ;
~_ •..:.,."1.".
. . . . . . . . . .GIID. . . . .1j!I!!lIm J • . . 2:.._ __ __ _ _ _ _ _ _ _ _-'1
8"06. . Loj . . ll. bl taçl o
Mais de 100 Balcões BPI já estão no futuro.
~:~= ::t;;,~!:"...nta ~:~::: ~.~=~:.
Venha conhecê-los.
IIoontaWId.ckf",,"P I>II,/E
PPII./E . p ....... P .... p_.fk<:~
~!S~1o
bpm\l
' .. I'"'J .....
Para conseguir este objectivo , a exemplo do mundo
- resolver as disfunções competitivas (exemplo: Banca,
físico do retalho , a variável crucial é a localização.
onde o custo de transacção na Internet é aproxi-
rt
==
'E''' ' to..r.._
c..ldó'"
!
h _ a i BI"
P~ g.l C ,
" d or. dt';)!""r,
..
'9MN;!P! .~-1
670 MERCATOR
- atrair novos clientes (exemplo: FNAC) - www.foac.pt (foto 30.5) que, através da Internet, conseguiu chegar a zonas geográficas não cobertas pela sua rede física.
Capítulo 30 O
FIGURA 30.5
Classificação do e-Business segundo os intervenientes
• Agregador: neste formato de venda electrónica, a organização recorre a um conjunto de parceiros para poder disponibilizar o produto ou serviço. Exem-
plos: CDNow ou amazon.com.
A generalidade das organizações não considera estra-
A inexistência de um «repensar estratégico» do negócio,
• Comparadores: Neste formato, o site funciona como aglutinador da oferta e da procura de um determinado bem ou serviço. Exemplo: Buyerzone, um site onde é possível comparar preços antes de comprar (foto 30.6) ou Alexa (www.alexa.com). um site com
adaptando cada uma das etapas da cadeia de valor a
rakings de outros sites, claramente vocacionado para
tégica para o seu negócio a aposta no comércio electrónico vendo-a, antes, como uma extensão da sua rede física de vendas.
a comparação de indicadores entre eles. - por outro lado, os próprios consumidores não têm
melhores resultados, ao nível do ecommerce, vêm de
necessidade de muitos operadores em cada área de
empresas originariamente «c/ick and mortan> face às
negócio e como a maioria das áreas de negócio a
de procederem a uma reengenharia dos processos de negócio. O exemplo, por demais conhecido, da Amazon é significativo.
nível internacional já se encontra ocupada, é difícil instalar novos negócios com sucesso. A comprovar esta situação está o facto de a maioria das transacções realizadas online nos Estados Unidos serem feitas ap enas em 4 sites (Amazon, e-Bay, AOI e Yahoo.1.
§ 2 - FORMATOS DE COMÉRCIO ELECTRÓNICO
A exploração do potencial do comércio electrónico Em função dos intervenientes, é comum subdividir o
pode ser feita através de diferentes formatos em con-
ebusiness em quatro áreas (figura 30.5).
sonância com os objectivos de posicionamento do
O formato de maior potencial é o B to B, responsável
negócio, com a notoriedade da empresa e a sua capa-
por aproximadamente 80% de todas as transacções de
cidade de atracção, os meios disponíveis e ainda com
ecommerce a nível mundial. O B to C tem um futuro
a estratégia de relacionamento pretendida com os parceiros.
menos optimista para a maioria dos operadores, fundamentalmente por dois motivos: - por um lado os consumidores continuam a não
Entre os principais formatos de comércio electrónico destacam-se:
dispensar na maioria das situações o comércio físico;
• Sites integrados em shoppings virtuais. A exemplo do
FOTO 30.5 Através do seu site, a FNAC chega a todas as zonas do país, permitindo a compra dos seus produtos e acesso a espectáculos culturais através da venda de bilhetes para os mesmos por esta via. (www.foac.pt)
INTERNE T
The Leading E-marketplace for Business plwchasing
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uma nova lógica comercial, tem tido como consequênA experiência internacional tem demonstrado que os
MARKETING
que sucede no mundo físico, os shoppingsvirtuais têm vantagens que se prendem com a complementaridade de compras, a capacidade de atracção e os serviços comuns como, por exemplo, o pagamento. É o ideal para pequenas empresas que não têm capacidade nem meios para funcionar como stand alone. Exemplo: Shopping Direct (www.shoppingdirect.pt).
§ 3 - DEFINiÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE E-COMMERCE
Sempre com o pressuposto de disponibilizar aos utilizadores conveniência e facilidade de compra, as organizações que pretendam implementar uma estratégia de ecommerce, devem previamente avaliar eventuais incompatibilidades com os actuais canais de distribuição. A análise para definição de uma estratégia de distribuição que pretenda integrar a vertente de ecommerce deve incidir sobre a cadeia de valor de cada um dos canais, os segmentos de mercado que são melhor cobertos por estes e, finalmente, os interesses dos diferentes intervenientes, por forma a assegurar a melhor cobertura a um menor custo e com uma maior satisfação de clientes directos e indirectos.
EXEMPLO A companhia aérea nacional optou por não vender na Internet bilhetes mais baratos para carreiras regulares - ao arrepio do que fi zeram dezenas de comp anhias internacionais - por recear a má reacção dos actuais compradores de viagens. Em contrapartida, a TAP(www. tap .pt) faz regularmente leilões de algumas viagens, sendo possível ao utilizador da N et adquirir produtos a preços francamente inferiores aos do canal tradicional.
tanto, não necessitam da capacidade de atracção de um shopping. Exemplo: sites da Avon, da Ievi's (www. levistrauss.com) ou da Swatch (www.swatch.com);
~=!aillIJlJà!.'!r.f; l, !!ll!'!;':lll...hsIo.J.ICI, ~~
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W."Ucb .... ", • • p . ,tn.': ~ t ol . . "'to~.
FOTO 30.6 buyerzone.com exemplo de um comparador. ( www.buyerzom.com)
Pelo contrário, a De!! reformulou completamente a sua forma de vender, disponibilizando computadores cujas características são formatadas pelo comprador, tendo já ultrapassado a Compaq em vendas de computadores pessoais nos Estados Unidos. Seleccionado o formato de ecommerce, e definida a proposta de valor para o cliente - decisões que têm a ver com a variedade de produtos disponibilizada, o preço a fixar, o conforto da compra e ainda com questões de concorrência e exclusividade - há que estruturar os processos de funcionamento. D e crucial importância para a aplicação da estratégia é a estruturação das bases de dados de clientes, posto que é com base na informação recolhida na base de dados que se consolidam os outros passos da estratégia. Assim, é fundamental conhecer o tipo de ocorrências verificadas com cada cliente, tipo de produtos comprados ou percursos-tipo. a) Configuração técnica
Outro passo importante tem que ver com a configuração técnica do site que engloba, fundamentalmente, três áreas distintas, a saber: - instalação do site; _ implementação de um sistema de pagamentos seguro.
funcionalidade de venderem electronicamente. É o marcas que gozam de grande notoriedade e que, por-
~.~~':.l!n,
ll..Ullm • .I.!lll!S=
- constituição do interface com o cliente;
• Venda directa: tratam-se de sites isolados que têm a
formato particularmente adequado para empresas ou
TechnologyIII TntcrnP.t
Mesmo nas áreas das tecnologias de informação, é possível encontrar casos de grandes empresas que dominam a Internet (a Compaq, por exemplo) e que, ainda assim, não têm optado por uma política de preços agressiva neste canal de distribuição.
b) Definição das variáveis de gestão e de atracção
Após a configuração técnica, a empresa deve procurar atrair clientes para, em seguida, os poder gerir.
671
Capítulo 30 O MARKETING NA INTERNET 673
672 MERCATOR
As principais variáveis-chave de atracção são: - Localização: localização de entrada para o site, em
zonas com elevado potencial de tráfego, por exemplo em motores de busca, shoppings virtuais ou por via de linkagens a outros sites. - Comunicação: podendo ser feita dentro ou fora da Net, a comunicação do site é responsável pela atracção de um grande número de clientes potenciais.
No que diz respeito às variáveis de gestão, as principais questões prendem-se com: • Gestão da gama - por forma a propor ao cliente uma gama personalizada; • Gestão do preço - deve ter em linha de conta a compatibilização com outras formas de distribuição, não
esquecendo a facilidade da comparação de preços na Internet; • Gestão de stocks - área crítica, em termos de satisfação, por ser responsável pela minimização de rupturas; • Gestão logística - conta frequentemente com a colaboração de parceiros externos. A rapidez de entrega é uma variável crítica em muitos negócios como é o
caso dos produtos alimentares e, em particular, dos perecíveis.
tempo de visita, o número de visitantes por pesquisador e o horário de visita. c) Converter visitantes em compradores
O objectivo aqui passa por dar a conhecer o número de visitantes que compra e quanto compra, possibilitando uma configuração dinâmica da oferta comercial a cada visita do cliente. Destacam-se entre os principais indicadores o número de compradores, o número e valor das compras, a quantidade de compradores por pesquisador, o número de compras/visitas, o valor das compras por visita, o número de páginas percorridas até à compra, o tempo gasto por compra e a penetração geográfica.
change - uma forma de troca de informação electró-
nica), percursor do comércio via Internet. No ano 2004, a actividade comercial através da Internet
Nesta fase de avaliação, pretende-se conhecer o comportamento dos clientes que já compraram e identificar a assiduidade de compra, a evolução da compra média e o tipo de produtos adquiridos. Com este tipo de indicadores, mais facilmente mensuráveis na Net, é ainda possível criar indicadores de comparação entre comércio físico e online, nomeadamente para a compra média, as frequências de visita, a penetração geográfica e outros dados demográficos.
o
a) Dar a conhecer o site
A avaliação mais corrente é a medição da notoriedade, junto dos cibernautas que fazem parte do grupo-alvo. Em termos de presença nos principais pesquisadores, é crucial identificar as palavras-chave que orientam os cibernautas para o site, mas também verificar se este surge entre as primeiras ocorrências dos resultados de pesquisa. b) Transformar o conhecimento em visita efectiva
Ao contrário do comércio físico, na Internet é possível conhecer o número exacto de visitantes do site e, mais do que isso, saber que secções visitaram e por que produtos/serviços se interessaram. Entre os principais indicadores utilizados encontram-se o número de visitantes e de visitas, os percursos-tipo, o
..). p••q.l•• ,.,., d. ~. ..o •
cialidade mas também por alguma inércia. Em alguns sectores, contudo, existem verdadeiros casos de sucesso como é o caso do mercado electrónico da
-..............-
construção econstroi.com, a loja virtual pmelink ou,
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por exemplo, o BESNET, no caso da Banca.
. . 1\00. 4. . ....... .
FOTO 30.7 exit um site de referência de viagens em Portugal.
b) Business to Consumer (B2C)
(www.exit.pt)
Em 2004, o comércio B2C está ainda pouco desenvolvido em Portugal, pela fraca oferta nas áreas mais e artigos de lazer (livros e discos em especial). Como casos de sucesso na área B2C, destacam-se sites como o Exit (portal de viagens da Sonae) (foto 30.7) , a Banca, de uma forma geral, ou a Ticketline na venda de bilhetes para espectáculos.
Em todo o caso, as iniciativas de Business to Consumer com maior notoriedade encontram-se ligados à área alimentar, onde o Continente Online - ao contrário de outras insígnias como o Pingo Doce Compra Directa, que teve de abandonar este canal de distribuição - tem vindo a crescer, fruto de uma política de preços agressiva e de uma gama muito alargada.
Secção 4
As
§ 4 - A AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
comércio electrónico permite uma multifacetada avaliação de resultados, que deve ser elaborada a partir dos objectivos iniciais:
,e giste-se
é ainda reduzida, por razões de segurança e confiden-
promissoras a nível internacional: informática, viagens d) Fidelizar clientes
E'xit t)
§ 5 - O COMÉRCIO ELECTRÓNICO
EMPRESAS
DOT.COM
EM PORTUGAL
Em Portugal, no ano 2004, as formas mais significativas de comércio electrónico segundo os seus intervenientes, são o Business to Business e o Business to Consumer.
§ 1 - OS GRANDES PROTAGONISTAS
INTERNACIONAIS
As empresas de venture capital especializam-se em «capital semente» (seed capital) indo buscar os capitais às
empresas de fundos de investimento e tomando uma a) Business to Business (B2B)
A actividade comercial B2B por meios electrónicos desenvolveu-se nos anos 90, por via de diferentes formatos, nomeadamente o EDI (Electronic Data Inter-
EXEMPLO
A Siebel Systems e a PWC Consulting, realizaram uma parceria com o objectivo de disponibilizar em conjunto aplicações e serviços que permitem aos seus clientes, através da Web, aumentar o seu potencial de negócio, optimizar a produtividade e eficiência dos seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de negóci0 2 •
O desenvolvimento da Internet tem tido como prota-
posição nas empresas da Nova Economia através de
gonistas diferentes tipos de players internacionais com
um formato interventivo ou de um formato hands-off,
os seus próprios modelos de negócios.
limitando-se a um acompanhamento de negócio. Estas
Todas as mudanças no curto espaço de uma dezena
empresas de seed capital alienam habitualmente as suas
de anos são características de uma área em enorme
posições ao fim de um a três anos.
crescimento, em que muitos players querem ser rapi-
Na Europa, as empresas de telecomunicações tiveram
damente grandes, de forma a ganhar economias de
um papel diferente, surgindo como impulsionadoras
escala e garantir a ocupação de espaço de mercado.
da Internet e' desenvolvendo um conjunto diversificado
Nos Estados Unidos, devido à fragmentação e libera-
de iniciativas, desde ISP a portais, integrando um vasto
lização do mercado desde a década de 70, as empresas de telecomunicações posicionaram-se sobretudo como
leque de conteúdos. A nível internacional e, sobretudo no caso americano,
prestadoras de serviços às empresas emergentes com
é possível destacar três formatos de actuação: portais
negócios na Internet.
generalistas, vortais e sites de grande impacto.
674 MERCATOR
Capítulo 30 O MARKETING NA INTERNET 675
a) Portais generalistas
b) Os vortais
Os portais generalistas resultam essencialmente de evoluções de ISP (Internet Service Providers) isto é, portais de entrada na Internet, e de motores de busca. A este nível, destacam-se o Yahoo!, o Altavista (www.altavista. com) e o AOI (www.aol.com). Estes portais disponibilizam uma enorme quantidade de conteúdos, tendo já iniciado o seu processo de internacionalização através de duas formas: criação de uma base de conteúdos específica a cada país e representação comercial em termos publicitários.
Para além dos portais generalistas, tem-se desenvolvido um conjunto de portais especializados, denominados vortais (portais verticais). Esta tendência começou por aparecer num mercado mais maduro - Nos Estados Unidos - sobretudo na área B2B, por iniciativa de um operador ou de um grupo de empresas. O mais conhecido vortal é o TPN da General Electric (www.tpn.com). que integrou cerca de 10 mil fornecedores, permitindo ganhos significativos, por via da
A este sucesso não é, naturalmente, alheia a extrema preocupação com a segurança e confidenciali-
'l.i
econs troi.
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um han(.o pata a tu.t t.'mpn.·sa? "
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dade dos dados disponibilizados. O econstroi.com possui o Certificado de Segurança Verisign e o seu sistema está acreditado pela ACEP (Associação do Comércio Electrónico de Portuguab.
~SlDERF," _...".... . FOTO 30.8
Homepage do econstroi.com. (www.econstroi.com)
EXEMPLO
•
e econstroi.
Juntos par a Grandes Negóaos
um verdadeiro caso de sucesso num sector tradicionalmente pouco informatizado
Num sector caracterizado por métodos de gestão tradicionais , o mercado electrónico da Construção econstroi.com constitui hoje um verdadeiro caso de sucesso de inovação e empreendedorismo. Este mercado electrónico nasce em 2001, com o objectivo de ultrapassar as ineficiências de um sector muito fragmentado - de um total de 180000 empresas, 150000 são empresários em nome individual e 97% têm menos de 10 pessoas* - complexo e com transferência de grande volume de informação. Vinte grandes construtoras (entre outras, a Mota 6- Ca, a Engil, a Somague e a Soares da Costa), a PT Prime Tradecom, na área tecnológica, e a Espírito Santo Techventures na área financeira constituíram o corpo accionista deste mercado, assente numa filosofia de facilitação do procuremente que veio trazer inegáveis vantagens para os compradores e fornecedores utilizadores.
Notificação electrónica dos fornecedores
Aditamentos, esclarecimentos e negociação
O comprador acede ao sistema para criar a consulta/especificação para compra ou orçamentação de bens ou serviços, disponibiliza-a no mercado por via electrónica, associando toda a informação que considere adequada (ficheiros Excel, CAD, pdf, etc. .. ). O econstroi.com prescreve automaticamente os fornecedores habilitados para responderem a esta consulta e notifica-os da existência da consulta. Pelo seu lado, o fornecedor acede à consulta e cria a sua proposta, tal como ocorre numa negociação não electrónica. Ao receber as propostas, o comprador analisa-as em mapa comparativo disponibilizado pelo sistema e regista a adjudicação ao fornecedor que mais lhe interessa. A transacção termina com o registo da aceitação da encomenda pelo o fornecedor.
As vantagens deste modelo de negócio são claras e podem resumir-se desta forma: • Para quem compra - mais propostas; novos fornecedores; melhores preços; melhores compras; facilidade e transparência de processos; redução de custos e trabalho administrativo;
diminuição dos custos de transacção e de uma maior rapidez e facilidade de comunicação.
informáticas, consultadas para recolher informações sobre as mais variadas questões no âmbito informá-
c) Sites de grande impacto
tico. Exemplo: Microsoft (www.microsoft.pt). IBM (www.pt.ibm.com) e Compaq (www. compaq.pt).
De entre os milhões de sites existentes a nível mundial,
• Para quem vende - mais oportunidades de negócio (convite automático para todas as consultas da categoria); redução de custos administrativos; mais informação (taxas de sucesso, quotas de mercado, etc.).
alguns se destacam por terem alcançado um elevado
A estratégia de negócio desenvolvida pela Vortal, a empresa gestora do mercado, permitiu que, apenas em três anos, o econstroi.com tenha atingido um número de clientes superior a 2000 e, apenas no primeiro semestre de 2004, um volume de negócios realizados no sistema na ordem dos 200 milhões de Euros. O modelo de negócio baseia-se em fies anuais, quer para compradores quer para fornecedores, que variam em função da dimensão da empresa, oferecendo aos potenciais clientes a possibilidade de experimentação gratuita do mercado até à realização do primeiro negócio efectuado no sistema.
Estes sites podem ser agrupados em três grandes temas:
* Segundo dados ANEOP 2002.
- Informática: na maioria, sites das grandes empresas
nível de notoriedade e consequente número de visitas.
De uma forma geral, os sites mais visitados relacionam-se com actividades de lazer e entretenimento, com destaque para os jogos, música e ainda sites relacionados com sexo.
_ Comércio: trata-se sobretudo de informática, viagens de lazer e ainda de leilões. Exemplo: Dei!, CDNow (www.cdnow.com) . Amaz on, e-Bay;
§ 2 - AS DOT.COM PORTUGUESAS
_ Informação: Em particular, jornais, rádios, televisões
O ano de 1999, com a entrada em força das telecomu-
e revistas online. (Wall Street Journal (interactive. wsj.
nicações - entretanto liberalizadas - e dos grupos de
com), CNN (www. cnn. com);
media, marca a entrada dos grandes grupos na Internet.
676 MERCATOR
Até essa data, a maioria das iniciativas tinha partido de pequenas empresas e da Telepac, o ISP do Grupo
Bibliografia Sitescomo
o
www.bolsaf>t.comWWw.g."h'tr" T ' . u> onomzas.com
continuam a atrair numerosos visitantes par a as res-'
Apresentamos uma selecção das principais obras consultadas às quais se pode recorrer para aprofundar os temas abordados em cada capítulo.
Portugal Telecom.
pectivas áreas.
a) As empresas de telecomunicações
d) Os prestadores de serviços
Obras gerais
Numa perspectiva de geração de tráfego, as empresas
O desenvolvimento da Internet despoletou u m extraordinário crescimento de prestadores de serviços, ca-
ALvES , Caetano, BANDEIRA, Sílvia, Dicionário de Marketing, Edições IPAM, Porto, 1998.
pazes de darem resposta às múltiplas solicitações do mercado.
de marketing, Porto Editora, 1998. ETZEL, Michael J., WALKER, Bruce J., STANTON, William J., Marketing, McGraw-Hill, 2004.
De entre estes, podem-se referir a título de exemplo:
KOTLER, Philip, Marketing Management, Eleventh edition, Prentice Hall, 2002.
- os webdesig.ners, com empresas como a Tinta Invisí-
LEV1TT, T., Le marketing imagination, Free Press, Nova Iorque, 1986.
de telecomunicações são naturalmente apetecíveis para o investimento nesta área. Assim, a PT adquire um motor de busca, o Sapo, e integra-o numa sub-holding, a PT Multimédia, onde se concentram os negócios d a TV por cabo e de conteúdos. No domínio B2B a PT Prime cria o
TradeCom que, por sua vez, desenvolve um portal B2B (www.forumb2b.pt). A Sonae cria uma sub-holding - a Sonae.com - que integra a área multimedia e cria um portal de entrada, o Clix. Na área B2B, desenvolve uma jointventure com o BPI e a AITEC, o portal BizDirect.
EUROPEAN MARKETING CONFEDERATION e SOCIEDADE PORTUGUESA DE MARKETING, Enciclopédia internacional
vel, a Megamedia, a W'iz ou a Netamorphose, entre
LINDON, O., Le marketing, F. Nathan, Paris, 1987.
muitas outras;
N UNES , J. COELHO, Marketing em Portugal - um guia de acção, Texto Editora, Lisboa, 1988.
- os fornecedores de hardware e de soluções de ecom-
PIRES , ANÍBAL, Marketing, Verbo, Lisboa, 1991. Roxo, F. VELEZ, Marketing para que te quero, IAPMEI, Lisboa, 1991 .
merce, como a IBM e a Compaq; - as empresas de desenvolvimento de soluções e os
A.5.Ps como a e-Chiron;
Imprensa
- as empresas de consultoria online, uma evolução das b) Os grupos de media
tradicionais empresas de consultoria de gestão para
Em Portugal, após um primeiro momento marcado
a especialização na Internet;
por iniciativas tímidas a partir do ano 2000, quase todos os grupos de media apostaram forte na Net:
- e as empresas de logística capazes de assegurar a entrega física dos produtos no prazo e sítio desejado.
• Lusomundo - com www.lusomundo.net. juntando
• Media Capital- com www.iol.pt. juntando sobre-
- Exame Executive Digest -Exame - Farmácia Distribuição - HiperSuper
os conteúdos de jornais e rádios à venda online de bilhetes para cinema (foto 30.9);
- Briefing - Distribuição Hoje
- Marketeer - Meios 6- Publicidade
FOTO 30.9 Site Lusomundo" (www.iusomundo.n et)
tudo os conteúdos na área da informação dos negócios do grupo e aproveitando iniciativas da TVI como
Obras sobre o marketing científico
o Big Brother;
CHOFFRAY, J . M. e LAURENT, G., Marketing science: fl rmalisation et exploitation des connaissances marketing,
• Abril/Controljornal- com www.directo.co.pt. ' SI\II T""'''lOPlô S
Governo com mais ministros e menos secretários de
• Cofina - um novo grupo na área dos media com aqui-
Estado i
sições diversas.
CHOFFRAY,
Em";éstleru de f1!llnlio com o Pf1!~ldente ~ Repu~llca. o ~resldGntl do PSOanunclDU qUI o seu 90'1'emo terá mais ministros mu menOI
seclolllnos de Estado. O novo Executivo podllll Itrnbé m, Ser espalhado pelo
par..
!!li ~~,-!"'Ul1ot<nônL~rl!O<le""~"'~
e
c) Os sites temáticos
f'SI) Corrsrl'>:)...,.......r.,.,..I*~~~ '><vt"",l~-
Cahiers de recherche du centre HEC, Jouy-en-Josas, 1988.
.
J.
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Os sites temáticos precederam as iniciativas dos grandes operadores e continuam a desenvolver-se, sobretudo nas áreas da informação, entretenimento e lazer.
No TA S
' ! ,(lCUTI V O
Apostas para nomes do novo Governo NOdla em que Pedro Santa na Lopesé comldldopelo
~:::I~~~~edia ~::::~:~~;:ga~~e~oOno:meieçc=am IA a ~=~OfI!'S <i<7mnorom..-_..nst."",ell>ef"OSt~rft"lO$<lee:tno;lo c .
Revistas científicas
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682
índice Alfabético
ME RC ATOR
Comunicação (arquitectura) - 303
FÓRUM 2000, Gestão por Objectivos na Administração Pública, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas,
Comunicação (estratégia) - 308
Universidade Técnica de Lisboa, 2000. GRONROSS,
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Service Management and Marketing, Lexington Books, 1990.
KEEGAN, W, Multinational Marketing Management, 4. a edição, Prentice Hall, 1989. KOTLER, P., HAIDER, H. D. E REIN,
r, Marketing Places - Attracting Investment, Industry, and Tourism to Cities,
Above de line - 313
Cadeias voluntárias - 281
Comunicação (orçamento) - 310
Account - 326
Campanha publicitária (avaliação) -
Comunicação (processo) - 300
Aceitação - 343
332, 333, 342
Adolescentes - 102
Campanha publicitária - 328
Adopção das inovações - 231
Canais de comunicação - 335
Adoptantes iniciais - 231
Canal de distribuição - 261
Advertising on demand - 668
Canibalização - 224
KOTLER, P. e Roberto L. Eduardo, Social Marketing, The Free Press, Nova Iorque, 1989.
Agências de comunicação - 324
Canibalização voluntária - 455
KOTLER, P., Strategic marketingfor non-profit organisations, Prentice Hall, 1987.
Agências de meios - 326
Cash & carry - 283
LINDON, D., Marketingpolitique, Dalloz, Paris, 1986.
Agências de publicidade - 324
Categorias de perguntas - 72
LOVELOCK, C. e LAPERT, D., Marketing des services, Publi-Union, 1999.
Agregador - 671
Categorias de serviços - 559
MALAVAL, P., Marketing Business to Business, Publi-Union, 1996.
Alisamento exponencial- 125, 126
Category Killer - 286
States, and Nations, The Free Press, Nova Iorque, 1993. KOTLER, Philip, ROBERTO, Eduardo L., Marketing Social, Estratégias para Alterar o Comportamento Público, Editora Campus, 1992.
MULLIN, Bernard, HARDY, Stephen, SUTTON, William, Marketing Esportivo, Artmed/Bookman, 2. a edição, Porto Alegre 2004. PAsço-BERHO,
c.,
Marketing International, Dunod, 2002.
SCHAFF, Phill, Sports Marketing -It's not a game anymore, Prometheus Book, 1995. SCHNEIDER, B. e BOWEN, D., Winning the Service Game, Harvard Business School Press, 1995.
Alvos - 454 Amostra - 70 Amostragem aleatória - 71 Amostragem Arbitrária - 71 Amostragem por quotas - 71 Análise de regressão - 131
SHANK, Matthew, Sport Marketing A Strategic Perspective, Prentice Hall New Jersey, 1999.
Análise externa - 448
WEBSTER, Frederick, Industrial marketing strategy, 3. a edição, 1991.
Análise interna - 451 Análise semiológica. - 81
G. A PARTE - Novos espaços estratégicos de marketing ALARD, P. e DIRRIGER, D ., La stratégie de relation clients, Dunod, 2000. ALVES, V Lopes, Direct marketing em Portugal- conceitos para uma estratégia de sucesso, Texto Editora, Lisboa, 1991 . BADOC, M., LAVAYSSIERE, B. e COPIN, E., e-marketing de la banque et de l'assurance, Éditions d'Organisation, 2000.
Análise SWOT - 451
Animatic - 332 Anunciantes - 323 Atitudes - 65, 96 Atractividade do mercado - 435
CCA (metodologia) - 107 Central de compras - 283, 326 Centralização temperada - 494 Centro de compra - 547 Centros comerciais - 287
Challenger - 453 Ciclo de vida da família - 101 Ciclo de vida do mercado - 218 Ciclo de vida do produto - 218 Ciclo relacional do cliente - 650 Classe social - 105
Click and mortar - 670 Co -líder - 453 Cobertura do alvo - 339 Cobertura útil do alvo - 314
Comunicação ambiental- 361 Comunicação corporate - 302 Comunicação de crise - 362 Comunicação de produto - 358 Comunicação financeira - 361 Comunicação global - 297 Comunicação institucional- 354 Comunicação interna - 359 Comunicação política - 310 Concorrência alargada - 455 Concorrência de substituição - 545 Concorrência directa - 455
Consumer lifo value - 57 Controlo de marketing -
49~61
Cooperação comercial - 266 Cooperativa de retalhistas - 283
Copy- 329 Copy strategy - 328 Cost plus - 552 Costumer relationship management 647 Counter trade - 491
Couponing - 399 Credibilidade de campanha - 343
Atribuição - 343
Código da publicidade - 327
Crenças - 96
BAYNE, Kim, The Internet marketingplan, Willey & Sons, Nova Iorque, 1997.
Audiência acumulada - 341
Código de cores - 209
Criação de tráfego - 295
BERNARDO, Nuno, O Guia Prático da Produção da Televisão Interactiva, CentroAdantico.pt, 2002.
Audiência instantânea - 341
Comércio associado - 281, 283
Criação puiblicitária - 330
BRONDMO H., The Eng@ged customer: the new rules ofinternet direct marketing, Harper, 2000.
Audiência útil - 341
Comércio electrónico (formatos) - 670
Criatividade - 329
DESMET, P., Marketing direct, Dunod, 2001.
Auditoria de marketing - 470
Comércio integrado (ou concentrado)
Critérios de atitudes psicológicas - 145
GODIN, Seth, Permission marketing, Simon & Schuster, Nova Iorque, 1999.
- 279
HOLTZ, Shel, Public relations on the net, Amacom, Nova Iorque, 1998.
Comissionistas - 375
KALAKOTA, Ravi e ROBINSON, Marcia, e-Business roadmap for success, Addison-Wesley, Massachussets, 1999. KORPER, Steffano e ELLIS, Juanita, The e-commerce book, Academic Press San Diego, 2000. MEANS, Grady, SCHNEIDER, David, Meta- Capitalism, Wiley, 2000
produto - 143
Comparador - 671
Critérios de estilo de vida - 142
Baixa gama - 222
Compensação da mensagem - 333
Critérios de personalidade - 142
Banners - 668
Comportamento do consumidor (va-
Critérios de segmentação - 142
HORTINHA, Joaquim, X Marketing, Edições Sílabo, Lisboa 2002. HUGHES, A., Strategic Database Marketing, McGraw Hill, 2000.
Critérios de comportamento face ao
Barómetro - 77
riáveis explicativas) - 92
Base de dados - 638
Comportamentos de compra - 64
Below the line - 313
Critérios demográficos - 142 Critérios geográficos - 142
Comportamentos de consumo - 64
Critérios sociais e económicos - 142
Best Price - 667
Compra automática - 70
CRM-647
Biometria - 657
Compra de espaço - 327
Curva de experiência - 241
PEPPERS, Don, ROGERS, Martha, Enterprise One-to-One, Piatkus, Longres, 1998.
Blind test - 208
Compra por impulso - 70
Curva de Rogers - 231
REISCHHELD, E, L'effet loyauté, Dunod, 1999.
Brand manager - 504
Compra reflectida - 69
Custo por contacto - 341
SIEBEL, Thomas M ., Princípios de e-business, Maxima, Paris, 2002.
Briefing- 328
Comprador - 55
Custos fixos - 241
WASERMAN, S., L'organization relation clients, Dunod, 2001.
Bundling - 253,610
Compreensão da campanha - 343
Custos variáveis - 241
NAsH, E., The Direct marketing handbook, McGraw-Hill, 1992. PEPPERS, D. e ROGERs, M., Le one to one en pratique, Éditions d'Organisation, 1999.
684
índice Alfabético 685
MERCATOR
Data mining- 638 Data warehouse - 638 Database marketing - 638 Demand agregators - 667
Descentralização coordenada - 494 Descontos - 266 Design - 209 Desnatação (política de) - 249
Dilemas (question marks) - 438 Dimensão da amostra - 70 Dimensão do mercado - 56 Direct mail - 651
Marketing directo - 633, 642
Envolvente económica - 60
Fontes de Mercado - 454
Inovação radical - 228
Logótipo - 177
Envolvente institucional - 60
Força de vendas (dimensão) - 374
Inovação tecnológica (produto) - 458
Lojas de variedade - 286
Marketing do sector - público - 573
Look-tests - 214
Marketing estratégico - 27
Envolvente social - 60
Força de vendas (estrutura) - 372
Inovadores - 231
Envolvente tecnológica - 60
Formação outdoor - 379
Inquério antes - depois - 344
Marketing global - 480
Envolvimento implicação - 69
Fórmula de implantação - 490
Inquérito aos hábitos e atitudes - 76
Marketing individualizado - 138
Envolvimento na compra - 69
Fórmula do produto - 206
Inquérito em profundidade - 81
Marketing integrado - 518
Erro de amostragem - 73
Franchising - 264, 286, 490
Inquérito face a face - 73
Mailing - 651
Marketing intelligence - 116
Inquérito on-line - 81
Maioria inicial - 231
Marketing internacional - 477
Escalas de atitudes - 66, 72
Inquérito por observação - 73
Maioria tardia - 231
Marketing interno - 513
Especialização (produto) - 458
Inquérito por sondagem - 70
Mapping-77
Marketing local- 583
Inquérito por telefone - 73
Marca (arquitectura da) - 183
Marketing-mix- 459
Inquérito postal - 73
Marca (assinatura da) - 179
Marketing one-to-one - 138, 644
Inquérito qualitativo - 81
Marca (componentes da) - 177
Marketing operacional- 27
Escalão de força - 34 1
Espectadores - 612 Estágio artesanal - 29 Estágio do consumidor - 29
Gama- 221 Gama (comprimento) - 221 Gama (largura) - 221
Estágio do valor - 29
Gama média - 222
Intenção declarada - 66
Marca (componentes de identidade) -
Marketing público - 573
Estágio industrial - 29
Gama (profundidade) - 221
Internet (avaliação de resultados) - 672
Estágio relacional - 30
Internet (medição de resultados) - 669
Director de contacto - 326
Gestão por processos - 511
175 Marca (extensão da) - 184, 188
Marketing regional - 583, 633
Director de conta - 326
Estilos de vida - 107
Gestor de mercado - 504, 506
Internet (publicidade na) - 669
Marca (funções da) - 169
Marketing social - 573
Directores de categoria - 509
Estratégia criativa - 328
Gestor de produto - 504, 506
Internet marketing - 652
Marca (identidade da) - 175
Maslow (necessidades) - 94
Estratégia de custo/volume - 441
Globalização - 480
Marca (imagem da) - 180
Matriz BCG - 437 Matriz McKinskey - 438
Direct response advertising- 652
Discount - 282
Marketing segmentado - 139
Distribuição (funções de) - 260
Estratégia de diferenciação - 44 1
Gôndola - 389
Marca (licenciamento da) - 186
Distribuição numérica - 79, 273
Estratégia de empresa - 431
Grande armazém - 285
Marca (território da) - 179
Mecenato (avaliação) - 414
Distribuição ponderada - 79,273
Estratégia de especialização - 442
Gray marketing - 485
joint-venture - 491
Marca caução - 174
Mecenato (objectivos) - 413
junk e-mail- 665
Marca de insígnia - 292
Mecenato (tipos) - 413
Domínio da actividade - 435
Estratégia de marketing - 445
DPP - 394
Griffe - 174
Estratégia de media - 328, 338
GRP- 342
Marca dos distribuidores - 292
Mecenato - 401
Duplicação de audiência - 34 1
Estratégia de penetração - 57
Grupo de referência - 103
Marca institucional - 171
Mecenato cultural - 412
Estratégia de saturação - 57
Grupos de pares - 103
Marca produto - 172
Mecenato de compromisso - 413
Estratégia extensiva - 57
Key account - 374, 505
Marca umbrella - 173, 183
Mecenato de intervenção - 413
Estratégia intensiva - 57
Margem - 265
Mecenato de solidariedade - 412
e-commerce (estratégia) - 671
Estratégia mista - 456
Mark up - 265
Mecenato humanitário - 413
ECR - resposta eficiente ao consumidor
Estratégia pull - 459
Hard selling - 368
Marketing (atitude) - 31
Media - 336
Estratégia push - 458
Hierarquia dos efeitos - 97
Label- 174
Marketing (definição) - 28
Média móvel - 126, 128
Estratégias de Porter - 441
Hipermercado - 281
Lead Country - 511
Marketing (modelos) - 34
Medida do impacto de uma campanha
-274 EDI - electronic data interchang- 285,
672
Lei da concorrência - 235
Marketing (técnicas) - 33
- 342
Estrutura dos mercados - 57
Lei de mecenato - 415
Marketing científico - 34
Meeter - 74
Estudos de imagem - 76
Lei de Pareto - 223
Marketing concetrado - 139
Meio envolvente - 60
Ideias inovadoras - 230
Leilões (na Internet) - 255
Marketing da distribuição - 289
Memorização da campanha - 342
Identidade visual - 306, 307
Líder de opinião - 55,104
Marketing da oferta - 229
Mercado - 49 Mercado aberto - 57
Estrelas (stars) - 438
Efeito de experiência - 110 Efeito de substituição - 58 Elasticidade procura-preço - 243,551
Estudos de mercado - 61
Elementos afectivos - 96
Estudos on-line - 81
Elementos cognitivos - 96
Extrapolação de tendências - 125
Imagem - 66
Líder único - 452
Marketing da procura - 229
e-marketplace - 549
Extrapolação gráfica - 125
Impacto publicitário - 342
Life time value - 644
Marketing de emboscada - 614
Mercado concentrado - 57
Implicação - 108
Linear (produtividade) - 392
Marketing de estudos - 27
Mercado condicionado - 59
Inbound - 652
Linear (rentabilidade) - 392
Marketing de frequência - 645
Mercado de longevidade - 219
Incitação à compra (mensagem) - 343
Linear de saturação - 391
Marketing de massas - 138
Mercado de produtos de moda - 219
Embalagem - 209 Embalagem primária - 210 Embalagem secundária - 210 Embalagem terciária - 210
Facing-272
Influenciador - 55
Linear desenvolvido - 389
Marketing de nichos - 645
Mercado de renovação - 52
Ensaio instantâneo - 208
Falsa notoriedade - 66
Infocomercial- 668
Linear mínimo - 390
Marketing de serviços - 555
Mercado desportivo de espectáculo -
Marketing desportivo (especificidades)
602 Mercado desportivo de lazer - 602
Entrevistas em profundidade - 81
Falsa notoriedade assistida - 65
Infotainment - 668
Linear no solo - 389
Entrevistas livres - 81
Fãs - 603
Inovação - 226
Linha - 221
Envolvente cultural - 60
Focus group - 81
Inovação de produto - 227
Livre-serviço - 281
Envolvente demográfica - 60
Fontes de informação - 117
Inovação de ruptura - 228
Localização - 291, 480
- 601 Marketing desportivo (prestadores de serviços) - 604
Mercado disperso - 52 Mercado elástico - 59
índice Alfabético 687
686 MERCATOR
Princípio de coerência - 459
Relações públicas na Internet - 359
Spaceman (modelo) - 393
Princípio de segurança - 460
Renovação do produto - 227
Spam - 653, 665
Mercado fechado - 57
Permission marketing - 641, 664 Personalidade (conceito de) - 99 Pesos mortos (dogs) - 438
Princípio de superioridade - 460
SPIN -364
Mercado fragmentado - 57
Pessoal em contacto - 562
Processo de compra familiar - 101
Retailing-mix - 290 Retardatários - 231
Pioneiros - 231
Processo de decisão de compra - 67,
Reunião de grupo - 81
Stock- 267
108 Processo de decisão do consumidor -
Reverse auctions - 667
Store - check - 73
Risco - 108
Story board - 332
Mercado (em valor) - 53
Motoriedade espontânea - 65
Mercado (em volume) - 56
Multimedia messaging service - 654
Mercado monopolista - 52 Mercado oligopolista - 52
Necessidades - 93, 94
Pirâmide do patrocínio - 408
Mercado potencial- 53
Notoriedade - 65
Planeamento de marketing - 461
Mercado real- 53
Notoriedade assistida - 65
Mercado regular - 219
Notoriedade top
Mercado ressuscitado - 219
Novos produtos - 226
01 mind -
Planeamento de media - 337
65
Mercado - teste - 81
Plano de acção (avaliação qualitativa)
- 459 Plano de acção (avaliação quantitativa)
Mercearia - 281
- 460
Merchandising (definição) - 386
Plano de acção - 459
Standing - 106
108 Procura derivada - 544
Roda do retalho - 278
Strenghts - 451
ROI - 242
Superioridade qualitativa (produto) -
Procura primária - 456
Rotação de um produto - 267
Produto - 201
458 Supermercado - 281
Produto de atracção - 223
Supervisor de conta - 326 Suporte físico - 570
Produto digital- 217
Merchandising (dimensões) - 387
Objectivos de marketing - 452
Plano de manobra - 458
Produto em declínio - 225
Satisfação dos clientes - 566
Merchandising horizontal - 390
Objectivos publicitários - 328
Plano de marketing - 448
Produto líder - 223
Merchandising vertical - 390
Opinião Pública - 348
Plano de meios - 340
Produto marginal - 224
Script- 652 Seed capital- 673
Método "descendente" - 123
Opportunities - 451 OTS- 341 Outbound - 652
Plano de relações públicas - 363
Produto reguladores - 223
Segmentação (critérios) - 142
Taxa de penetração de um produto - 56
Plano de trabalho criativo - 329
Segmentação (processo) - 138
Taxa de repetição - 341
Poder de repetição - 339
Produto táctico - 223
Técnicas de criatividade - 81
Out/et de fábricas - 286 Overbooking- 568
Ponto morto - 241 Pop-up Windows - 669
Produtos 10 preço - 293
Segmentação - 135 Segmentação de marketing desportivo
Tecnologias de marketing - 44
Porrfólio de actividades - 434
Promoção (técnicas) - 396
- 605 Séniores - 102 Sensibilidade ao preço - 245 Serviço completo (agências) - 324
Método das opiniões - 122 Método de ajustamento - 125 Método de decomposição - 126, 129 Método de Delphi - 122 Método dos itinerários - 7l
Produto social- 591
Produtos brancos - 292
Método do ponto morto - 460
Posição concorrencial - 450
Prospect - 642
Método dos protocolos - 96
Posicionamento (triângulo de ouro)
Publicidade - 319
Métodos de amostragem. - 7l
Painéis - 78
Métodos de regressão linear - 126, 128
Painél de armazenistas - 80
Posicionamento - 154
Pull- 545
Métodos dos coeficientes em cadeia -
Painél de consumidores - 78
Pós-testes publicitários - 343
Puro alimentar - 281
Painél de eleitores - 80
Praticantes - 612
Push (estratégia) - 97
Métodos qualitativos - 122
Painél de farmácias - 80
Pré adolescentes - 102
Serviços de base - 560
Miáosites - 668
Painél de hospitais - 80
Preço (modulação do) - 251
Serviços diferenciadores - 560
Miopia de marketing - 31
Painél de médicos - 80
Preço (regimes de) - 236
Serviços facilitadores - 560
Mistery shopper- 73 MMS - 654
Painél de retalhistas - 78
Preço de aceitação - 245, 247
Qualidade da comunicação - 337
Serviços periféricos - 560
Patrocínio (avaliação) - 409
Preço de custo - 240
Qualidade do produto - 206
Serviços puros - 559
Modelo de estrutura económica - 296
Patrocínio (objectivos) - 406
Preço de entrada - 57
Qualidade do serviço - 565
Modelo servqual- 565
Patrocínio (tendências) - 411
Preço psicológico - 247
Questionário - 71
Servucção - 561 Shopping virtual- 668
Modelos de procura global- 133
Patrocínio (tipos) - 407
Preconizador - 55
Quota de mercado - 450
Sistema contratual - 264
Modelos de quota de mercado - 133
Patrocínio - 401 , 613
Preços de catálogo - 552
Sistema controlado - 264
Modelos econométricos multivariáveis
Patrocínio da credibilidade - 407
Preços mágicos - 247
Sistema horizontal de marketing - 264
Patrocínio de imagem - 407
Preços sujeitos a concurso - 552
Sistema integrado - 264
Modelos explicativos - 130
Patrocínio de notoriedade - 407
Premium price - 171, 441
Ranking de preferências - 66
Sistema vertical de marketing - 264
Modelos microanalitícos - 134
Patrocínio institucional - 404
Prescritor - 55
Rappel-267
Sistemas de informação de marketing
Modo de entrada - 490
Patrocínio promocional - 405
Pressão publicitária - 342
Recenseamento - 70
Motivação (ética) - 67
Pay-per-ad - 668
Pré-teste publicitário - 333
Redundância - 316
-474 Sites corporativos - 668
Motivação (hedonista) - 67
Penetração (política de) - 249
Pré-teste virtual - 666
Referenciamento - 272
Sites temáticos - 668
Motivação (racional) - 67
Previsão (métodos de) - 121
Reforço da implicação (estratégia) - 97
Motivações - 94
Performance do produto - 206 Perguntas abertas - 72
Primado da produção - 24
Regra 80120 - 223
Motivações à compra - 67
Perguntas fechadas - 72
Primado das vendas - 25
Relações com os media - 359
Motores de busca - 662
Perguntas preformatadas - 72
Princípio de adaptação - 459
Relações governamentais - 361
Slogan - 98 SMS marketing - 653 Sondagens - 70 Sortido - 291
123
- 133
- 158
Públicos (relações públicas) - 350
Serviços (avaliação) - 565 Serviços (comunicação) - 571 Serviços (tipos) - 560 Serviços asscoiados ao produto - 215
Técnicas de marketing - 33 Telemarketring - 652 Teste cego - 208 Teste de associação - 81 Teste de conceito - 82 Teste de embalagem - 82, 214 Teste de expressão - 81 Teste de identificação - 214 Teste de impacto visual - 214 Teste de marketing - 82 Teste de mercado - 81 Teste de nome - 82 Teste de preço - 82 Teste de produto - 82, 207 Teste de reconhecimento - 214 Teste projectivos - 81 Teste publicitário - 82
Threats - 451 Tipos de perguntas - 72 Topo de gama - 222
Tracking - 344 Trade marketing- 502 Tratamento de dados - 75 Travões à compra - 67 Triângulo do mecenato - 413 Triângulo do patrocínio - 405 TV interactiva - 655
688
MERCATOR
Underground pricing - 251
Unidade de sondagem - 70
Vacas leiteiras (cash cows) - 438 Valor de atenção - 333
índice de Empresas, Marcas e Instituições Vendas (novo modelo) - 368
Visualizador - 326
Vendas multinível - 280
Vortal - 674
Alexa - 671
APOROS - 423, 425
Alfa - 54
Apple - 209
Vendedores (avaliação) - 382
25 Rãs - 318
Alfa Romeu - 449
APPM - 463,561,642,643
Vendedores (estatuto) - 375
3M - 666
Alicoop - 281
Aquitel - 265
Vendedores (formação) - 378
4 Salti - 207, 397
Allstars - 604
Arbora & Ausonia - 325
7 Up - 178
Almada Fórum - 287
Ariel - 172, 495
Almedina - 74
Armazéns do Chiado - 285, 570
Vendedores (funções) - 372
Weaknesses - 451
Vendedores (recrutamento e selecção)
WWW - Worfd Wide Web - 662
- 377,378
Vantagem competitiva - 440
Vendedores (remuneração) - 375
Altavista - 674
Arminho - 284
Vantagem - produto - 207
Vendedores (tipos) - 370
Altran - 51 7
Arrábidashopping - 287
VCP - venda por correspondência 286
Venture capital - 673
Alvalade XXI - 187, 287, 600, 603,
Aspirina - 57,147, 170
Virtual communication space - 664
A.C.Santos - 281 , 283
Vendas (fixação de objectivos) - 371,
Virtual distribution space - 664
Abraço - 590, 592
Virtual information space - 664
Abreu - 170
379 Vendas (métodos de animação) - 379
Virtual transaction space - 664
A Bola - 397,614,628
Yield management - 252,567
Zona de atracção - 291
Abril/Controljornal - 676 AbsolutVodka - 93 , 140, 141, 169 Académica - 599 ACCompany - 667 Accor - 560 ACEP- 675
Associação Editores e Livreiros - 236
Alvaláxia - 287, 288
Astérix - 196
Alvarinho Palácio da Breijoeira - 222
Astra Zeneca - 370, 496
Amazon- 644, 670, 671, 675
AT&T - 184, 571
AMD - 26, 40, 635
Atlântico - 190
American Express - 560, 571, 646
Atlantis - 74, 258
American Honda Motor Company -
ATP Master Tennis Cup 2001 - 429
482
Auchan - 283, 289,441
American Marketing Assocation - 372
Audi - 183, 31 4, 449
Amgen - 524
Audi A4 - 31 4, 655
AMI- 596
Audi Allroad Quattro - 314
Amnistia Internacional- 590, 591 , 593
Auto Europa - 588
Amora - 212
Auto Motor - 55
Amorim - 176
Autodesk - 51 7
Amstrad - 222
Auto-Europa - 588
Amway - 278, 280
Auto-Sueco - 108
Ana Sousa - 143
Aventis Pharma - 129, 496, 503
ANEOP - 674
Avon - 278, 459, 670
Angonabeiro - 627
Axa - 517
ANRET - 588
Axe - 407
Ahold - 280, 284
AntalislXerox - 530
Azeite Virgem Herdade do Esporão -
Air France - 469, 560, 645
Antena 3 - 407,409, 457
Air Luxor - 409
AOL - 602, 665, 670, 674
Airbus - 204
APAN -26, 40
AITEC- 676
APAP - 39, 636
Ajax - 510
APCE-26,40
Baan - 650
Ajuda de Berço - 413
APECOM - 349
Bacardi - 160, 654
Aki - 286, 291 , 292
APEME - 88
Baccara - 185
Alandra - 188
APO - 423, 425
Banco Atlântico - 178
Alcatel - 247
APODEMO - 51
Banco Barclays - 306
Aldi - 280
Apollo 11 - 39
Banco Best - 647
Actimel- 59, 139 Acústica Médica - 652 Adágio-l72, 196, 197, 198, 199, 200 Adams - 358 Adidas - 209, 406, 487, 612, 615 , 616 ADOCERE - 626 AECOPS - 352, 553 Affinis - 271,553 Agência Espacial Europeia - 440 Agros - 172,195, 196,198,200 Água do Luso - 170 Aguardente São Domingos 160
c
610,612,628
188
690 MERCATOR
índice de Empresas, Marcas e Instituições 691
Banco Directo - 563
Blue Martini - 650
Cadillac - 172
Casino da Madeira - 537
Chocapic - 178
Comércio de Víveres - 279
Banco Espírito Santo - 52, 176, 194,
BMW - 48, 66, 172, 207, 449
Caixa de Crédito Agrícola - 52
Castelo da Maia - 607
Choco Krispies - 177
Comissão Nacional da Luta Contra a
BMWZ4-218
Caixauromática - 356
Castelões - 196,199, 200
Christofle - 185
206,306,3 18,325 ,406,410,433, 564,614,615,653
Boeing - 666
Calvin Klein - 186,440
Casulo - 482
Ciba Geigy - 496
Banco Mello - 190
Bolama - 283
CAM Portugal - 88
Caves Aliança - 93, 169
Cidade FM - 4 11
Banco Pinto & Sotto Mayor - 178, 190
Bold - 172
Banco Torta - 152, 155, 194, 564
Bollycao - 213
Bang & Olufsen - 209
Bolsa de NY - 37
Sida - 60, 428 Comissão Nacional de Eleições - 582, 593 Comissão Nacional de Protecção de
CCA - 107
Cif - 184, 602
CCB - 352
Cimbalino - 174
Dados Pessoais e Informatizados -
Câmara Municipal de Évora - 583, 586
CDNow - 671,675
CIN - 409,492
640
Câmara Municipal da Figueira da Foz - 425,587
Barbie - 38
Bombeiros Municipais de Leiria - 362
Câmara Municipal de Guimarães - 585
CECOA- 279
Cinema UGC - 560
Comité ECR Porcugal - 274
Barbot - 207, 370, 545
Bombeiros Voluntários de Leiria - 362
Câmara Municipal de Lisboa - 581,
CEE-26
Círculo de Leitores - 665
Compal - 167, 173, 207, 232, 273,
Barnices Valentine - 492
Bombeiros Voluntários Maceira - 362
Celebrex - 424
Cisco - 517, 669
Bates - 324
Bombeiros Voluntários Ortigosa - 362
Câmara Municipal de Loulé - 357
Celta - 195
Citibank - 57 1
Compal Clássico - 173, 480
Baviera - 207
Bondex - 548
Câmara Municipal de Sintra - 361,586
Celtic de Glasgow - 628
Citizen - 171
Compal Duo - 173, 480
BBDO -333
Bongrain - 483
Camel- 185, 406
CEMASE - 88
Citroen - 222, 224, 230, 470, 492
Compal Enriquecidos - 480
BBG - 190
Bonjour - 283
Campeonato da Europa de Andebol de
Cenoura - 286, 287
Citroen XM - 222
Compal Exóticos - 480
Central de Cervejas - 178, 212, 229,
Claire Fontaine - 530
Compal Fresh - 173
Clarify - 650
Compal Gold - 173
Centro Comercial Braga Parque - 287
Clarim GeI - 456
Compal Light - 173, 456, 480
Centro Comercial Colombo -77,287,
Classe A - 228
Compal Vita - 173, 457, 480
Clientele - 650
Com paI Vital - 457
Clínica CUF Sporting - 102
Companhia Nacional de Bailado - 322,
BCG - 437,438,439
Booker - 284
BCP - 176, 178, 189, 306, 325, 477
Borba v: Q.P.R.D - 174
Beach & golf Hotel - 540
Boston Consulring Group - 437
Becel - 164, 185
Boticário - 264
Beiersdorf - 27, 177, 219, 325, 407,
BP - 68 , 111, 292, 352, 353, 397,
500
403,413
Beira-Mar - 628
BPA Bank - 190
BeI - 157
BPI -22,4 1,55, 104, 176, 194,206,
Belenenses - 61 I
325,405,435,564,616,617,669,
Belgas - 210
676
Benerton - 179, 182, 219, 264, 286, 322, 323
BPN - 104, 615 Brandia - 155
582, 593, 594
2002 - 429
334, 370, 409, 455, 453, 497, 591
Campeonato da Europa de Desportos Acrobáticos de 2001 - 429 Campeonato da Europa de Futebol408, 409
36 1,411,430,617 Centro Comercial das Amoreiras - 40,
Campeonato do Mundo de Esgrima de 2002 - 429
287
407,408
Compaq - 170, 671 , 675, 676
Club Med - 32, 186, 563, 567
Computer 2000 - 262
Centro de Estágios do Sporting - 588
Clube Nesquick - 651
Concorde - 384, 469
Centro Nacional Retalhista - 283
Clube Pedigree & Whiskas - 657
Confederação Europeia de Voleibol -
Centro Operacional de Operações de
CMC-284
287, 564
Campeonato do Mundo de Rallys 407,410 Campeonato Mundial de Basquetebol
BenQ - 615
Bricomarché - 174
Bernbach - 324
Brisa - 315,442
Cam pera Outlet Shopping - 286
Centro marca - 168
Coca-Cola Light - 638
Bertrand - 176
British Airways - 138, 469
Camponesa - 454
Centros de Formalidades das Empresas
Coca-Cola - 24, 27,36,95, 104, 166,
BESNET - 673
Broadvision - 650
Canon - 615
Bestfoods - 648
Brownie - 24
Capitão Iglo - 178
BestMarketing - 304
Buondi - 211 , 264,454
BIC - 166, 174, 185,322,441 ,453,
Burn - 184
517
Buyerzone - 671
Bidasoa - 535
Júnior de 2002 - 429
Socorro - 362
BizDirect - 676
CNN -675
602 Conferência Internacional de Consensus - 422 Conforama - 286
177, 184, 187,21 3,219,226,264,
Consulmark - 88, 105
Cerelac - 119
324,325,407,408,409,4 11 ,449,
Continente - 26,32, 45,48, 152, 170,
Carlsberg - 167,409,615
Cerexport - 535
453,482,484,546,608,6 15,616,
222, 267, 268, 283, 287, 292-4,
Carrefour - 222, 237, 250, 280, 283,
Cetelem - 372
638
325,441,564, 591 , 620,621,623
(CFE) - 578, 579, 582
CGD - 170,194,301,325,356,564,
284,285,287,292,293,385,441 Cartão Lisboa Viva - 640
BIO - 139
412
CLOK- 119
Centro Comercial Vasco da Gama -77,
Campeonato do Mundo de Futebol-
Clix - 301, 457, 676
317,343, 395, 405,456,457,480
653
Coelima - 482
Continente Online - 285, 669, 673
COFACE MOPE - 88
Coopers & Lybrand - 412
Cartier -77, 17 1, 174, 185
Chanel - 57
Cofina - 676
CooperTorres - 283
Casa Alegre - 258, 533
Cheers - 202, 455
COFREMCA - 107
Copa BES - 614
Blanco - 484
Caçarola - 644
Casa Barros - 287
Chiclets - 174, 358
Cola Cao - 456
Cordovil - 188
Black & Decker - 174
Cadbury Adams - 97, 181 ,35 8,386,
Casa Villares - 283
Chip 7 - 42
Colgate Palmolive - 119, 159, 168,
Corpos Danone - 139, 214
Cascaishopping - 287
Chiron - 546, 676
Blanka - 484
502
rt
264,354,434,5 10,547
Correio da Manhã - 335
692 MERCATOR
índice de Empresas, Marcas e Instituições 693
Corte Fiel - 287
Delta Manaus - 625, 627
Eduardo Martins - 285
Expo Certame - 315
Fidelidade - 170
Futebol Benfica - 607
Costco - 280
Delta Mussulo. - 625, 627
EFQM - 522, 523
Expo Díli 2002 - 627
FIL - 352, 430
Futebol Clube do Porro - 187,406,
CP - 52,54, 121,251,442,456,473,
Delta Timor - 625
EFTA- 39
Exponor - 352
FIMA - 220, 325, 374, 500, 648
Dentagard - 510
Eghon Zender - 378
Expotelecom - 352
Fisipe - 545
Cp Proximity - 634, 650, 652, 658
Dercos - 174
El Corte Inglês - 77, 285, 286, 343
Expresso - 80, 335, 397
Fnac-179, 217, 286, 287, 560, 611,
CPDOA-425
DFB - 352
ElIe - 335, 338
CRM - 650
DGCC- 236
Elos - 283
Focus - 335
Crédit Lyonnais - 560
DHL Portugal - 523
Emirec - 347, 352, 353, 359-62
Fonte Nova - 287
G.c.T. - 283,284
Crédito Predial- 155
DHL Worldwide Express - 523, 561
CrispX- 407
Dia - 283, 284
Cristal de Sevres - 536
Diário de Notícias - 121, 335
Cristais Atlantis - 533
Diese - 98
Cristina - 454
Diet Coke - 638
Criticai Software - 440
Digital Insights - 88
Cros Pinturas - 492
Direcção-Geral de Viação - 590, 593
560, 567
CRSS do Algarve - 580 Cruz Vermelha - 28, 166, 590 CTT - 26,40,74,144,153,155,248, 271,302,306,307,343,408,467, 468,610,615,631,642,655 Cubano - 454
Direcção Regional de Turismo da Ma-
Disneyland Paris - 31, 560 Disneylândia - 38 Distribuição Hoje - 26, 40, 274, 279, 296, 676 Ditelar - 482 Dom Perrignon - 246 Dosha - 156, 185
Daewoo - 170,183,322 Daflon - 424 Dalmases - 482
Future Kids - 177
670
Empresa Central de Publicidade - 37
F. Lima - 98,212
Food and Drug Administration - 492
G.S.I - 283
Engil- 674
Fá - 397
Ford - 36, 184, 407, 484, 544, 558
Gaia Shopping - 287
Entreposto Comercial - 120, 642, 643
Faculdade de Economia do Porto -
Ford Focus - 410
Galega - 188
Ford Lusitana - 642, 643
Galerias La Fayette - 285 Galp - 104, 170,285, 410,447,473,
EPAL - 236, 572, 592
137, 479
éPT - 527
Fairy- 164, 172,510
Ford Martini World Rally - 410
Escola de Comércio de Lisboa - 279
Fan Lab - 187, 610
Ford/Wolkswagen - 544
Escola Superior de Comunicação Social
Fantasporto - 410,587
Formedia - 167
Farmácia Central - 270
Fortuna - 26
Espírito Santo Techventures - 674
FCB - 109
Fórum Algarve - 287, 288, 639
GDP - 569
Esso - 178, 185
Federação Francesa de Franchising -
Fórum Barcelona 2004- 627
Geac - 517
Fórum Montijo - 287
General Electric-184, 437, 438, 439,
- 499
deira - 585, 587 Disney- 184,187,571
605, 614, 628
Estádio da Luz - 608
264
Estádio do Dragão - 552, 605, 606,
Federação Internacional de Ginástica
608
427,428-9
610-1,658 Galp Energia - 17 1, 410, 447, 569, 615, 644
Fosamax - 422-426
674
Fóssil- 407
Genesys - 650
Estádio Magalhães Pessoa - 362
Federação Portuguesa de Futebol - 582
FPTDA-430
GFK- 88
Estádio Nacional - 430
Federação Porruguesa de Ginás tica -
Freixeiro - 607
Gillette - 24,36, 57, 159, 172, 174,
Estádio Universitário de Lisboa - 430
427, 430
Frescos e c. a
-
283
228, 280,407, 486
Dove-65,170,414
Estoril Open - 429, 602
Federação Portuguesa de Voleibol - 606
Fresh&Clean - 441
Ginásio do Alto do Duque - 602
Dun & BradStreet - 88, 549
Euro 2004 - 271,321,340,362,405,
Federal Express - 217
Fresky - 196, 198,200
Ginásio Solplay - 613
Dunhill - 213
408,487,488,532,535,582,598,
FEGIME - 265
Friskies - 170
Glaxo Smith Kleine - 176, 496
Dunlop - 409
605, 615, 616, 618, 628-32, 644,
Fegime Portugal- 265
Frisko - 484
Glaxo Wellcome - 176, 496
Duracell- 160, 172,213
669
Feiraco - 195
Frize - 207,232
Global Sports Marketing - 602
Euro Expansão - 88
Feira Alimentaria de Barcelona - 627
Fructis - 159
GO - 138
Danoninho - 139, 140
Europa - 283
Feira de Higiene Oral - 354
Fructis Natura - 207
Goldcrest - 482
Danoninho bébé - 140
European Championship Tour, Volei-
Feira Nova - 283 , 287
Frutea - 202, 323
Gore - 51 7
Ferrari - 228
Frutis - 271
Grandela - 285 Grande Consumo - 195, 252, 379,
Dan Cake - 334 Danone - 59, 139, 140, 168,214,325, 333,397,455,558
Dyrup - 545, 548,549, 554
Data Copy - 530
bol de Praia - 602
DATA E- 88
E.piphany - 650
Euro RSCG - 340, 590, 605
Ferreira Pinto & Filhos - 533
Fan Park - 616-7
DDB - 324
Ebay - 255,670,675
Euroteste - 88, 147
Ferrero - 325
Fundação Belmiro de Azevedo - 412
661
Dean Foods - 214
Ecomarché - 174,283
Evian - 483, 485
Festa - 510
Fundação da Juventude - 593
Gresso - 158, 196, 198, 199,200
DECO - 620
econstroi.com - 179, 619, 661, 674,
Exame - 26, 40, 232
Festival da Zambujeira do Mar - 407
Fundação de Serralves - 408
Grula - 283, 519
Exchange Applications - 650
Festival de Vilar de Mouros - 407
Fundação J. Antunes - 607
Grupo Amorim - 308, 545
Editorial Verbo - 269
Executive Digest - 26
Festival Paredes de Coura - 407
Fundação Luís Figo - 604,618,622-3
Grupo Carrefour - 283
EDP - 42, 144, 248, 402, 406, 412,
Exit - 252, 673
Fiat - 181
Fundação Portuguesa de Cardiologia
Grupo Cortefiel - 318
Expo 98 - 41,409,427
Fiat Punto - 181
Deli - 646, 671, 675 Delta Cafés - 57, 60, 170, 179, 211, 308, 454, 519, 547, 575, 624-627 Delta Cafés Timor, S.A. - 626
675
544, 553
r
- 363
Grupo CUF - 284
694
MERCATOR
índice de Empresas, Marcas e Instituições 695
Grupo Europa - 281
Honda Accord - 482
Impetus - 440
IOL - 669
Kibon - 484
Lidl - 283 , 284
Grupo Jerónimo Martins - 276,283-5
Honda Accura - 482
Impresa - 298
IPAM - 279, 346
Kinder - 323
Liga dos Campeões - 408, 604
Grupo Nabeiro - 57, 575, 624, 625,
Honda Civic - 449
IMS Health - 60, 62, 80, 88
IPQ - 523
Kingsize - 95
Lilly Farma - 503
Hoover - 174
INATEL- 353
IPSOS Portugal - 88
Knorr-185, 220, 504, 519
Línea - 205
ISCTE -26, 114,234,277,279, 478,
Kodak - 24, 280
Lisboa Gás - 411
Korinex - 287
Lisboa Ginásio Clube - 430, 602
626,627 Grupo Nutrinveste - 273
Hóquei Barcelos - 607
Inatel Plásticos - 544
Grupo Ogilvy Portugal - 546
Hóquei de Porto Santo - 607
INDEG - 515
Grupo Pestana - 537-540,557
Horta Matias - 283
Independente - 397
ISEG - 26,514
Kosla - 484
Livrarias Bertrand - 287
Grupo ProCME - 553
Hospital Fernando da Fonseca - 580
Indicatriz - 88
Ivory - 173
KPMG - 517
Livrarias Casti! - 287
Grupo Simoldes - 492
Hospital Garcia da Horta - 582
INE - 25, 70, 549, 580
Kroger - 280
Livrarias Europa-América - 287
Grupo Sonae - 281, 284, 287, 432,
Hospital Pediátrico Maria Pina - 621
lN EM - 362
Livros do Brasil - 304
Hóteis Sol Meliá - 649
INFARMED - 581
Logic - 530
Grupo Tona - 155
Hovione - 492
Infomc - 398, 477, 533, 633
Grupo Vila Galé - 259, 489
Hydro Building Systems France - 542
Inô - 283
Grupo Vista Alegre Adantis - 258,
Hyundai - 615-6
Instituto Britânico de Relações Públi-
435-6
533-6
cas - 348
GSK- 370
Instituto da Droga e da Toxicodepen-
Gucci - 174
dência - 428
515
Logimarché - 174
J. C. Decaux - 176, 335, 654 J. P. Morgan - 571 Jaba Farmacêutica - 339, 411
L' Oreal- 27,76, 159, 163, 168,225, 271,325,546
Loja das Meias - 287 Loja do Cidadão - 578, 582
Jafers - 283
La Redoute - 278, 286
Loja do Gato Preto - 74
Jaguar - 407
Lacoste - 178, 179,407
Lojas das Sopas - 264
Jansen Preta - 455
Lacticoop - 195
Lojas de Solidariedade- 580, 582
Lactogal - 156, 172, 195-200, 208,
Lomo - 454
Guerreiro DDB - 321
19 - 655
Instituto de Marketing Research - 661
Gurosan - 339, 411
Jardim Zoológico - 407, 587
IADE - 543
Instituto de Merchandising - 386, 398
Gymnaestrada Mundial 2003 427-430
Javisol - 510
IANSA- 593
Instituto de Solidariedade e Segurança
Jazztel - 642, 643
Lacto-Ibérica - 547
Losec - 57
IAPMEI - 579
Halls - 358 Harley Davidson - 186
Social- 580
325, 505, 591
Longos Vales - 196
Jeep - 174
Lagnese - 484
LPCDR -425
Ibérico - 283
Instituto do Consumidor - 578
Jerónimo Martins - 284
Lameirinho - 488
Lucent - 650
Iberomoldes - 491
Instituto do Desporto de Portugal- 582
Jerónimo Martins Distribuição - 283-4
Lancôme - 76
Luiz Oliveira & Associados - 23
IBM - 113,184,2 13,373,453,483,
Instituto Francês de Merchandising -
João Lagos Sport - 602
Lanidor - 121,287
Luso - 67, 160,212,229,59 1
Jogos Olímpicos - 408, 602-3
Lavasbianca - 484
Luso Júnior - 67, 88, 160
Johnson&Johnson - 517
Lavazza - 163
Lusomundo - 640, 676
Joia - 482
Lays - 210
LUX - 103
Jornal da Construção - 352
Lázio - 600
Jornal de Notícias - 335
Le Méridien - 560
Joy - 178
Leca - 167
Jumbo - 250, 272, 287, 283, 293
Leclerc - 179
M24 - 283
JVC - 615-6
511,544,546,571 , 633,675-6
386
Harrod's - 285
ICAP - 328
Harvard - 31
Ice Tea Pleno - 172
Havana Club - 174
ICEP - 488, 588
Head & Scholder's - 172, 176
ICP - 237
Heart Brand - 484
ICSC - 288
Heinz - 212
IEM - 502
Henkel- 52, 57, 168, 325, 397
IF Quatro - 88
Instituto Português de Oncologia - 621
Lego-25, 167, 173 , 185
Mach 3 - 159,228
Herbal Essence - 172
Iglo - 207, 264
Instituto Português do Sangue - 590
Legrand - 520
Macieira - 186
Herdade do Esporão - 188, 668
IgloOlá - 68-9, 178, 207, 397, 407,
Instituto Superior de Gestão - 619
Leixões - 607
Macy's - 285
Instituto Superior Técnico - 607
Letsbuyit - 256
Maggi - 220
Lever - 27,52, 184,374,453,455-6,
Magnum 7 Pecados - 68, 69
Hertz - 560
648
Instituto Nacional de Administração574 Instituto Nacional de Propriedade Industrial - 168 Instituto Oftalmo lógico Gama Pinto - 304
Hewlett-Packard - 253,349,373,514
lKEA- 216,286,458,481
Heye&Partner - 486
lMA- 650
Intel - 184, 440
HiperSuper - 60, 279
Imaginarium - 176
Interact - 428
Hoechst - 176
Impega - 530
Interbrand - 213,571
Holmes Place - 602,612
Imperial - 303
Intercampus - 50, 88
KFC - 176, 264
Levi's - 102, 185,670
Maratona Clube de Portugal - 603
Honda - 173, 224, 227, 482
Império Bonança - 176
Intermarché - 174, 283, 284, 292, 325
Kia - 343
Lexus - 172
Maratona de Lisboa - 603, 607
Integrare - 88, 343
Kaiserslautern - 602 Kalia - 484 Kellog's - 36, 170 Kera- 535
511,519 LeverElida - 57, 164, 223, 324-5, 413,500,504, 648
Makro - 283, 284, 285 Malaquias - 272 Manchester United - 600,628
696 MERCATOR
índice de Empresas, Marcas e Instituições 697
Maria - 338
Melhor Preço - 283
Mitsubishi Lancer - 449
Nestlé Ice Cream - 453
NTT Com- 615
Pala-Pala - 176
Marketeer - 26, 40, 149, 164, 188,
Memorandum - 410
Modelo - 267,283,287,591,620_1,
Nestlé Portugal - 651
NUA- 662
Palmolive Naturais - 159
Nestum - 186
Nuance - 650
Palmolive Thermal SPA - 119
256, 364, 416, 460, 554, 596, 618
Mercaror - 35,88,298,321,498,574
Marketing & Publicidade - 26, 40,
Mercedes - 170, 172, 228, 449, 473
232, 382
Merck Sharp & Dohme - 422-426
623 Modelo Continente - 284, 325, 390, 457, 619-23
Netamorphose - 676
Pampers - 495
Netpac - 421
Panrico - 213
Marks&Spencer - 286, 292
Mercosul- 487
Modis - 267,281,283-4
Netsonda - 47
Pantene - 172
Marktest - 51,74, 78,88,105,147,
Merrill Lynch - 571
Moet & Chandon - 246
NewMediary - 667
Oásis - 168
Pão de Açúcar - 283
Metro do Porto - 591
Molly Maid - 559
Niceday - 530
O Jogo - 610, 612
Papéis Inapa - 527-8
Nicola - 159,454
O'NEIL- 406,614
Papelaria Fernandes - 286, 490
Nielsen - 52, 63, 78, 79, 80, 88, 171,
Oeiras Park - 287
Paradi - 283
Office One - 490
Parke Davis - 496
Ogilvy - 318,324,546, 646
Parmalat-170, 195,228,301
Ogilvy Activation - 546
PayShop - 265, 271
Nimed-129
Ogilvy Comunicação e Imagem - 546
Pedras Salgadas - 154, 163
Nissan - 120, 157
Ogilvy Design - 357, 546
Pepsi Cola - 177, 264, 323, 449
Nissan Micra - 157
Ogilvy One - 546
Perkins, Bank & Olenfsen - 176
Nívea-110, 170, 173, 177,407,457
Oikos - 591
Pernod Ricard - 174
Nivea Beauté - 173
OK Teleseguro - 562
Perrier - 154, 168
Nívea Creme - 219, 457
Olá - 176, 178, 452-3, 484, 558
Pestana Alvor Praia - 540
Nívea for Men - 457
Olivais Shopping - 287
Pestana Angra - 539, 540
Nívea Hair Care - 457
Omega 3 - 228
Pestana Bahia - 539, 540
Nívea Hand - 457
ONI - 462
Pestana Bazaruto Lodge - 538, 540
Nívea Sun - 173, 457
ONU -590
Pestana Buenos Aires - 539, 590
Mundial 2006 - 618
Nívea Visage - 173, 457
Onyx- 650
Pestana Casino Park - 539
Mundial de Futebol - 409 Mundialiro - 587
Nokia- 184, 247, 639
Opel- 449
Pestana Curitiba - 539-40
Mundicenter - 545
Nokia Game - 639
Opel Meriva - 72-3
Pestana Delfim - 540
194,343 Marktest Audimetria - 88 MARL- 263 Marlboro - 179, 186, 220, 322, 406, 408, 484 Marrachinho - 281, 283 Mars - 31,213,274,482 Martini - 27, 159,410 MasterCard - 408,615,617 Masterfoods - 310, 502,642-3,657 Materna - 287 Mateus Rosé - 213,388,491 Matinal- 195-200 Manei - 38, 388 Matutano - 174, 210 MaxAir - 358 Max Mat - 286 Maxi Grula - 283 Maxi Sol - 283
Metro Group - 280
Mon Cheri - 94
Metroplitano de Lisboa - 442, 640
Monoprix - 286
Metropolitan Museum of Art - 534
Montepio Geral- 611
Mglass - 239, 484
Morgan Stanley - 571
Michele K - 490
Mota &
Michelin - 172
Motivação - 88
Micro Instrumentation and Telemetry
Motivação Norte - 88
Systems - 39 Micro Strategies - 650 Microsoft - 176, 184, 360, 440, 544, 675 Microsoft Business Solurions - 544 Miele - 170 Miko 484 Milhafre - 196, 199, 200 Millennium bcp - 178, 189-94,308, 353,405,446,564
c.. - 674
Mororola - 440 Mororpress - 613 Moviflor - 287 MPG POrtugal - 320, 325-6, 335, 337 MS/Milanesa - 607 Multibanco - 278 Multiopticas - 293 Multivária - 88
281-3, 289, 393, 472 Nike-l02, 139, 145-6, 179,323,410, 615
Máxima - 335, 338
Millward Brown Portugal - 88
Mazda 3 - 449
Mimo - 139, 419, 421
Nokia Portugal - 642, 643
Open Market - 650
Pestana Grand - 540
Mc Menu- 253
Mimosa-142, 172, 195-6, 198-200,
Nokia Urban Party - 642
Optimus - 98,102,121,163,179,
Pestana Hotel&Resorts - 537-540
Mc Veggie Burger - 482
208
McCann-Erikson - 318
Mini Grula - 283
McDonald's - 95, 170, 184, 187, 253,
Mini Sol - 283
306,349,441,482,483,484, 486,
Minipreço - 222, 281 , 283
571,615,617,665
Ministério da Administração Interna
McKinsey - 438, 439
- 582
Norma-Acores - 88
181,183,324,325, 407,450,500,
Pestana Inhaca Lodge - 538, 540
NASA - 440
Norteshopping - 287
571
Pestana Kruger Park - 539,540
NASCAR - 602, 604,614
Norvasc - 424
Optimus Hype@Meco - 407
Pestana Natal- 539, 540
Navigator - 246,527-532,615
Nova Bank - 190, 192
Optimus Zone - 655
Pestana Palace Hotel- 538, 540
Neoblanc - 172
Nova Rede - 178,189,191
Orade - 440, 650
Pestana Rio Atlântica - 538
Nescafé - 176,213, 272
Novadelta - 624-5
Ovarense - 607
Pestana Rovuna - 538
OXFAM Internacional - 593
Pestana São Paulo - 539, 540
Media Capital - 676
Ministério da Agricultura - 60
Nescafé Ice - 66
Novadir - 88, 343
Media Monitor - 88, 323, 325-6, 337
Ministério da Cultura - 360
Nesquick - 178, 456
Novartis Farma- 366, 496
Pestana Trópico - 539-40
Media Planning - 326
Ministério da Educação - 360, 590
Nestea - 226
Novis - 244,325,343,409, 519,520,
Pestana Viking - 540
Médicos sem Fronteiras - 590
Ministério da Saúde - 580-1 , 590
Nestlé - 25,27,31 , 37, 119, 159, 168,
Megamedia - 676
Ministério da Segurança Social e do
Meios e Publicidade - 164,318, 400, 416, 572
Trabalho - 590 Mitsubishi - 166,173
Perrogal - 301,569
642, 643
176, 178,186, 226, 229,270,324,
Novo Futuro - 614
Paços de Ferreira - 599
Peugeot - 172, 178,227, 397, 492
325,333, 374,379,453,455,493,
Novo Rumo - 283
Páginas Amarelas - 407
Peugeot 106 - 187
496, 502, 519
Novotel- 559
Pako - 139,419
Peugeot 205 - 157
698 MERCATOR
índice de Empresas, Marcas e Instituições 699
Peugeot 206 - 181, 222
Primor - 196, 200
Ramazzotti - 284
Rip Curl- 406
Santander - 155, 306
Smile - 139
Pfizer - 408, 496
Princípio Activo - 422, 513
Rank Xerox - 519,551
Robbialac - 262, 264, 545
SAP - 475-6, 645, 650
Smith Kline Beecham - 176, 496
Pharmacia - 496
Pringles - 172, 210, 213
Rav 4 - 144
Roc - 159
Sapo - 170, 608, 662, 676
Soares da Costa - 674
Philips - 59,72, 172,183,493
Printemps - 285
RDP - 457
Roche - 228, 363, 503
Sara Lee - 505, 547
Sociedade Euro 2004 - 628
Pierre Cardin - 174
Procter & Gamble - 25, 27, 52, 57,
Pingo Doce - 222, 272, 281, 284, 290, 292,317 Pingo Doce Compra Directa - 673
168,172,173,213,225,274,3 13, 324-5, 333, 455, 495, 504, 509, 511, 546, 639
Pingo Doce Online - 285
Proleite - 195
Pinto Basto Gest - 642, 643,652
Promodes - 284
Pinto e Basto - 283
PSP - 362, 582
Pivotal - 650
PT - 52, 144, 237, 244, 264, 325,
Pizza Hut - 441
328,410,411,417-421,434,477,
Planta - 32, 272
503,519,526,556,571,604,608,
Plavix - 424
610,615,653,676
Playcenter - 411 Pleno - 172, 196, 199, 200, 205 PleopleSoft - 650 Pme.link - 653, 661 Point - 650 Polaroid - 164, 305, 453 Pommery - 485
PT Comunicações - 417,421 PT Multimédia - 676 PT Prime - 676 PT Prime Tradecom - 674 Público - 218,335
Rock in Rio - 193,405
SAS - 204, 650
Sociadade Lomográfica - 454
Rodoviária Nacional - 52
Scheba - 657
Sociedade McKinsey - 437
Recheio - 272, 283, 284
Roland Berger - 152
Seagram - 141
Sociedade Ponto Verde - 595
Reckitt Benckiser - 228,325,452,484
Rolls Royce-141,154, 230, 517
Seguradora Bonança - 176
Sociedade Portuguesa de Endocrino-
Reckitt & Colman - 374
Rothmans - 408
Segurança Social- 580, 582
Record - 397
Rover - 65
Seguro Directo - 104, 343
Red Bull - 303, 350, 352
Royal Worcester & Spode - 536
Selecção - 196
Região de Turismo de Évora - 583
Royco - 220
Rémy Martin - 213
RTC- 26
Renault - 121, 141, 181, 185,221,
RTP - 335, 623
222,305,380,407,492,591 Renault 5 - 174
RTP2 - 429
RenaultClio-141, 157, 181,221,380
Rubrics - 650
Renault Espace - 174,221 Renault Kangoo - 221
449 Renault Portuguesa - 387, 395 Renault Safrane - 141, 222 Renault Scénic - 221 Renault Twingo - 221
Quadrante - 88
Renault VelSatis - 221
Quaestiro - 88
Renova - 156, 167, 185,334,441,489
Qualiquanto - 88
Revigrés - 370
Quantum - 88
Revista Briefing - 134, 344, 364
Quatro Castas - 188
Revista Cães e Gatos - 657
Quickmeal- 84,85, 140
Revista dos Vinhos - 308
Powermac Club - 209
Quicksilver - 187
Revista Ideias e Negócios - 460, 496
PréNatal - 292
Quinta Vila Nova - 196
Revlon - 31
Presto Máquina - 453
Rexona - 176
Sical- 454
Sábado - 335
Sacoor Brother's - 104,120,176
410,411,453,455,608,615,617
26, 39 Sociedade Portuguesa de Medicina Física e Reabilitação - 425 Sociedade Portuguesa de Obesidade 363 Sociedade Portuguesa de Ortopedia e Traumatologia - 425
gia - 425 SIC - 57, 335
SICOPS - 554 Sabatina - 337
Sociedade Portuguesa de Marketing -
SIBS, SA - 136
Saab Ericsson Space - 440 Siebel- 650, 672 Siemens - 440,588 Silknet - 650 Silveira - 454
Sociedade Portuguesa de Senologia 414 Soflan - 510 Sogrape - 230, 388, 491 Somague - 552, 674 Sonae - 74, 283, 286, 289, 290, 308, 354,412,457,477,620,673 Sonae Capital - 436 Sonae Distribuição - 274, 283, 294, 388,390,436,511,619
Sincoral- 27, 325
Sonae Imobiliária - 436
Singer - 72,271,287,292
Sonae Indústria - 436
Sintra Retail Park - 287
Sonae SGPS - 436
Salsa - 74, 655
Siscog- 442
Sonae.com - 436,676
SalsaGame - 655
Siva - 314
Sony - 226,230, 253, 274, 558
SalsaShopping - 655
Skechers - 653
Sony Eriksson - 184
Sandeman - 491
Skip - 164, 170,272,317,413,453,
Soporcel- 527
SAI, Social Accountability Internatio-
Rey - 530
Prevenção Rodoviária Portuguesa -
S.P.C.C - 287
logia, Diabetes e Metabolismo - 363
Sociedade Portuguesa de Reumatolo-
SIC Radical- 407
Sagres - 79, 86, 211, 213, 334, 409,
Rewe - 280
Prevenar - 424
103, 315, 593
Shopping Direct - 670
SIC Notícias - 314
Porto Comercial- 187, 552, 604
Pousadas de Portugal- 252, 537, 539
Shell- 228, 334
Renault Mégane - 174, 305-6, 387,
Portal do Cidadão - 579, 582
Pousadas da Juventude - 560
SEUR - 641
Publifresh - 303, 343
Porsche Boxter - 639
Post-it - 174, 666
Rural Seguros - 95
Serviços Camarários de Moura - 580
SIC Mulher - 563, 564
PWC Consulting - 672
Portugália - 52
Ruffes - 174
Serras do Côa - 196
Renault Laguna - 174, 221
Porsche - 141
Portucel Soporcel - 167, 246, 527-30
RTP 1 -170
Selo-Fan - 155
Público online - 666
Publimp - 303
Portucel- 527
Reader' s Digest - 278, 624, 642, 643 Real Madrid - 623
nal- 627 SailsForce.com - 381
Sandoz - 496
456
Sotto Bank - 190
Sanofi - 496, 503
Skip Aloe Vera - 456
Sovena - 456, 547
Rhone Poulenc Rorer - 496
Sanofi-Synthelabo - 496
Skip Black Velvet - 227
Spar - 281
Ribeiros - 283
Santa Fé Associates Brand Consulting
Smart - 139, 180
Spaza - 188
Smarties - 213, 411
Spice Girls - 186
Radion - 144, 158,455
Priceline.com - 667
Rainbow - 371
Prime Response - 650
Ramaldense - 607
Rio Prestige - 343
- 370
700
MERCATOR
índice de Empresas, Marcas e Instituições 701
Spie - 640
Triumph - 179
Vastarel- 424
SPODOM-423
TSF - 176
Vatel- 209,243
249,327,334,352,359,360,361,
World Heritage Hotel - 540
Tupperware - 278, 280
Veet - 228,452
407-8,411,450,464-5,642-3
Worten - 286
SpamCop.net - 654
Taça UEFA - 628
SPCC - 287
Tagus - 267, 332
Sport Lisboa e Benfica - 187, 406, 411,
Tack International - 367
600, 604, 628 Sport Life - 613
TAP-45, 52,144,171,206,252,407, 558, 561, 564, 671
Sport TV - 149, 343
Tap Navigator - 647
Sportfive - 602
Target - 280
Sporting Clube de Portugal - 238,
Technal - 131 , 370, 372, 549
287-8, 406, 600, 603, 605, 610,
Tefal - 397
612, 628
Tele2 - 328
Sporting Clube de Espinho - 607
Telecel- 181, 325,464
Sporting Comércio e Serviços - 187,
Telepac - 676
Vodafone - 59, 140, 183,203,247,
°
TV 7 Dias - 435
Vert Sauvage - 51
Vodafone Telecel - 324, 325, 464
WPP Group - 168
TV Cabo Portugal- 253, 325, 343,
Vêtimarché - 174
Volkswagen - 25,37, 141, 183,544
Wunderman Cato Johnson Portugal -
Via Catarina - 287
Volkswagen Golf - 449
421 , 664 TVGym - 429
Vichy - 174, 271
Vortal - 674
TVI - 57, 177,209,335
Vick - 172
V-Power Diesel- 334
Twix- 407
Viking - 530
UE - 40, 60, 105, 116,422,487,488, 629
Xau - 176
Vigor - 199, 200
Xenical - 363
Vinha da Defesa - 188
Wall Street Journal - 675
Vioxx - 424
Wally' s - 484
Virgin - 173,179
Wal-Mart - 280, 290, 511
Visa - 170
Walter Thompson - 324
Visão - 335
Warner Lambert - 496
UEFA - 302, 628, 629
Sportzone - 286
Terra Nostra - 104
UFA Sports - 602
SPR - 423
Tesco - 280
Unapor - 284
Tetra Brick - 211
Visionarium - 587
WC Pato - 212
SPSS - 360
UNESCO - 583,620
Webline - 650
SR! Research International - 107, 408
Tetra Pack- 210, 270, 323, 353, 361,
VistaAlegre - 74, 167,258, 262,533-
Staedtler - 407
545-6, 551
Stationmarché - 174
Ticketline - 673
Srock.xchg - 654
Tide - 159, 172
Strategies - 209
Tide Fairy - 164
Studio Line 163
Timor Diak - 627
Sumol - 84, 88, 332, 386, 395, 453, 609
Tisanas Pleno Equilíbrio - 156 TMN - 40,45,139,152,178,324,
Sumol - Gestão de Marcas - 386
325,406,410,419,450,520,615-6,
Sumolis - 547
669
Sunny Delight - 172, 639
TNT - 570
Supa - 284
Toblerone - 213
Super Bock- 211,212,272, 302,410,
Tom & Jerry - 196
411,453
Torrental - 283
Super Bock Stout - 202,455
Tortellini - 207
Super Compra - 281
Tour de França - 408
Super Smile - 139
Toyota - 144, 172
Superdesconto - 281
Toys "51" us - 176, 286, 322
SuperLiga Galp Energia - 599,644
Tpn - 674
União Europeia de Ginástica - 427
Whirlpool - 183
Vista Alegre GmbH - 535
Whiskas - 657
Única- 284
Vitória de Guimarães - 585
Wicsystems - 542
UNICEF - 28, 68, 590, 593
Xerox - 31 , 253, 299
Yahoo - 670,674 Yamaha - 172, 173 Yorn - 140, 179, 327, 642 Young & Rubicam - 318,324 Yves Saint Lautent - 156, 174
Vitrocristal - 484
Winnie the Pooth - 187
Unicer - 27, 119, 154,202,207, 212,
Viventi - 482
Wiz - 676
Zara - 152, 180, 287
274,302,323-5,453,455,664
V-Live - 655
Woolmark-174,545
Zarator - 424
Vobis - 286
Woolworth - 286
Zyprexa - 424
Unicre - 642, 643 Unilever - 164, 168, 172, 184, 484, 502, 517 Unimark - 284 United Destillers - 374 Universidade Católica de Lisboa - 91, 136,299,574 Universidade Católica do Porto - 166 Universidade de Glasgow - 115 Universidade do Minho - 90, 585
Traço de Luz - 370
Vaessen - Schoemaker Portugal - 377
Supermercado Independente - 280
Tracy International - 398
Valentim de Carvalho - 287
Swatch-144, 152, 159, 177,216,413,
Tradecom - 676
VALORMED - 314
Tresor - 76
Vantive - 650
Trident - 262, 358
Vaqueiro - 163, 220, 223, 452
Synthelabo - 496
-6,615
Uniarme - 265, 267, 272, 284
Supermercado Celeiro - 280
414,616,670
384
Vignette - 650
Tempus Internacional - 216, 413
288, 604, 605
Wop Contacto - 103
DVD-ROM o Mercator XXI inclui um DVD-ROM que integra a evolução do Mercaror da l.a edição portuguesa de 1992 a 2004 e um conjunto de casos de empresas. Os casos de empresas compreendem uma grande diversidade de materiais de comunicação, nomeadamente filmes institucionais, anúncios de TV, rádio e imprensa, foros de ponto de venda e de embalagens de produtos. Os casos abordam os temas das estratégias de marketing, estratégias de internacionalização, gestão de marcas, patrocínios e organização de grandes eventos, responsabilidade social e marketing relacional:
EJBPI -
O Banco oficial do Euro 2004
tr- -
Patrocínio do Euro 2004 e da Selecção Nacional
:>')C' v <.compal - Estratégia de internacionalização
 1iII -
Marca de cidadania
Marketing relacional - O evento desportivo mundial com maior número de atletas
~ LACTOGAL - A liderança através da construção de um port{ólio de marcas
- Patrocínio ao Euro 2004
".,. _
- Clube Pedigree&Whiskas - Marketing relacional
11) - Patrocínio ao Euro 2004 e à Selecção Nacional
i'm lovin'it
' ) MERCKSHARP&DOHME -
Fosamax, a liderança constrói-se
~ONAE
Uma empresa socialmente responsável
DISTRIBUIÇÃO -
NAvTG~,,!:.o.B -
Uma marca portuguesa com sucesso internacional - O maior grupo português de turismo e lazer
- Uma estratégia de CRMbaseada numa estratégia de preços
III -
Estratégia de internacionalização
SAGREs - Uma marca com prestígio no patrocínio à Selecção - Estratégia de internacionalização
PREFÁCIOS DOS DIVERSOS CAPíTULOS
Alberto da Ponte Administrador-Delegado da Central de Cervejas Alexander Triebnigg Director-Geral da Novartis Farma em Portugal Améri[o Guerreiro Ex-Presidente da Guerreiro DDB Ana Côrte-Real Beirão Docente de Marketing na Faculdade de Economia da Universidade do Porto
Andrew Lan[astre Professor de Marketing no IADE António Baptista Administrador do Carrefour Portugal António Bernardo Managing Partner da Roland Berger Strategy Consultants António Coimbra Administrador da Vodafone António Comprido Presidente da BP Portugal António Gomes Mota Presidente da Escola de Gestão do ISOE António Mexia Ministro das Obras Públicas. Transportes e Comunicações António Salvador Director-Geral da Intercampus Artur Santos Silva Presidente do Grupo BPI Belmiro de Azevedo Presidente do Grupo Sonae Carlos Horta e Costa PreJrdente do Conselho de Administração dos CTI Correios de Portugal
Carlos Melo Brito Professor de Marketing na Faculdade de Economia da Umversidade do Porto
Carlos Mo[ho Director-Geral da IMS Health Carlos Oliveira Presidente da APPM. Associação Portuguesa de Profissionais de arketing e Professor Universitário Dionísio Pestana Presidente do Grupo Pestana Elisabeth Reis Professora Catedrática de Métodos Quantitativos no ISOE
Fernando Cruz CEu na MPG Portugal Fernando Nascimento Professor de Marketlng na Universidade Católica Portuguesa Filipe Silvério Director do BPI e Docente Universitário Francisco de La Fuente Sán[hez Presidente do Conselho de Administração da EDP Francisco Pinto Balsemão Presidente do Conselho de Administração da Impresa Francis[ o Velez ~oxo Docente na Universidade Católica Portuguesa ,
e Administrador Executivo da SIBS. SA
Hermínio Lourll!iro Secretário de Estado do Desporto Hortênsia Barandas Professora de Marketing na Faculdade de Economia da Universidade do Porto
JACQUES lENOREVIE Consultor de grandes empresas. fundador da Sofres. líder de estudos de mercado em França > Professor no Grupo HEC (Hal!tes Études Commerciales d~ Paris), primeira business scl100l francesa > Diplomado pela IEp-Paris e pela Universidade de Cambridge (UK)
Jardim Gonçalves Presidente do Grupo Millennium bcp João Coutinho Ferreira Partner da IMR e Grande Consumo João Pinto e Castro Director-Geral da Formedia João Sampaio Di rector-Geral de Marketing e Administrador da Umcer Distribuição Joaquim Goes Administrador do BES Jorge Rebelo de Almeida Administrador do Grupo Vila Galé Hotéis José Crespo de Carvalho Professor CatedrátiCO e Vice-Presidente da Escola de Gestão do ISOE
José de Sousa Director da Tack International José Luís Garcia Fuentes Vice-Presidente da Ibéria da AC Nielsen José Manuel Seruya Assistente-Regente na Universidade Católica Portuguesa José Nunes Pereira Director-Executivo da Emlrec Landeiro Vaz Professor de Marketing e Director do Mestrado de Marketing no ISEG Luís Figueiredo Presidente da Wunderman Cato Johnson Portugal Luís Palha CEO do Grupo Jerónimo Martins Luis Queirós Director-Geral da Marktest Luís Reto Professor Catedrático no ISOE e Presidente do INDEG Luís Segadães Presidente da CP Proximity Luiz Moutínho Professor Catedrático na Universidade de Glasgow Luiz Carlos Oliveira Partner de Luiz Oliveira & ASSOCiados Madeira Correia Professor de Marketing na Escola Superior de Comunicação Social
Manuel João Pereira Vice-Presidente do Instituto NaCional de Administração Miguel Horta e Costa Presidente do Grupo PT Minoo Farhangmehr Professora Catedrática e Pró-Reitora da Universidade do Minho
Nelson António Professor Catedrático de Estratégia Empresarial no ISOE Novais de Paula Secretário-Geral da Associação de Marketing Directo. Relacional e Interactivo
Paulo Len[astre Professor de Marketing na Umversidade Católica do Porto Pedro Norton de Matos PreSidente da Comissão Executiva do Conselho de Administração da ONI
Rui Nabeiro Presidente do Grupo Nabeiro Delta Cafés Simões Henriques Presidente da Hydro Wickam Technologies France Vas[on[ellos e Souza Presidente do Grupo Vista Alegre-Atlantis
JUlIEN lÉVY
Professor no CNAM e nos > Professor honorário no Grupo HEC onde dirige o Mastére HEC titular da Chaire Marcel Management et Nouvelles Bleusteln-Blanchet/HEC Technologies > Consultor junto dos Conselhos de Administração de > Professor visitante no CEDEP (lnsead) diversas empresas > Diplomado pelo IEP-Paris e > Co-autor de Publicitar, MaHEL Doutorado em Gestão nagement du Capital Marque e Communication Efficace > Diplomado pelos HEC e pela Universidade de Harvard (lTP) >
HISTÓRIAS DE SUCESSO 568054 ISBN 972-20-2744-1
911'~~'I~Uijml~
Delta I Euro 2004 I Grupo Pestana I PT Eomunicações lliymnaestrada 2003 I Lactogal I Millennium bcp r MSD I Navigator I Sonae Distribuição I Vista Alegre
PEDRO DIONísIO
JOAQUIM VICENTE RORIGUES
Professor de Marketing no ISCTE, Director do Mestrado de Marketing e Coordenador da secção de Marketing do ISCTE > Partner do IMR, Instituto de Marketing Research, da GC Consulting e associado da Emirec Comunicação > Director da Colecção Ciências de Gestão, Publicações Dom Quixote. e da APPM > Mestre em Gestão pela Universidade de Paris Dauphine e Doutorado em Marketing pelos HEC > Co-autor de Publicitor e Manual Prático de Marketing
>
>
Professor de Marketing, Director da Licenciatura de Marketing, Membro da Comissão Directiva da Escola de Gestão e Director do GIEM, no ISCTE > Director-Geral e Consultorl {Formador na Infortec > Director da Colecção Ciências de Gestão. Publicações Dom Quixote > Ex-Presidente da APPM, Associação portuguesa de Profissionais de Marketing > Co-autor de Publicitar e manator - Recursos nos e Sucesso Empresarial > Presidente do Lisboa Gin sio Clube