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MERCATDR Denis Lindon Jacques Lendrevie Julien Lévy Pedro Dionísio Joaquim Vicente Rodrigues

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Colecção «Gestão & Inovação» Série «Ciências de Gestão» Colecção dirigida pelos professores do ISCTE - Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa e da Universidade Católica Portuguesa Maria João Rodrigues, doutorada em Economia pela Universidade de Paris I (Sorbonne) Pedro Dionísio, doutorado em Ciências de Gestão pela HEC - Hautes Études Commerciales, Paris José Paulo Esperança, doutorado em Economia Industrial pelo Instituto Europeu de Florença Joaquim Vicente Rodrigues, licenciado em Organização e Gestão de Empresas pelo ISCTE


b

DENIS L1NDON JACQUES LENDREVIE JOAQUIM VICENTE RODRIGUES JULlEN LÉVI PEDRO DIONíSIO

MERCATOR XXI Teoria e prática do marketing 1 o.a edição

1

DOM QYIXOTE

n


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Indice Prefácio dos autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

CAPíTULO 1 • O marketing cria valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

Prefácios de Artur Santos Silva e Luiz Carlos Oliveira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

SECçAO 1 -

12345-

A evolução do papel do marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Uma abordagem simples. . . . . . . . . O primado da produção . . . . . . . . . O primado das vendas. . . . . . . . . . . O marketing ao serviço das empresas O cliente no centro das atenções . . .

24 24 25 25 26

Alargamento do âmbito do marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

§ 1 - Alargamento das funções de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A extensão do marketing a novos sectores de actividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - Uma definição mais abrangente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27 27 28

SECÇÃO

3 - As cinco fases do ciclo do marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

SECçAO

4 - As quatro dimensões do marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30

§ 1 - O marketing é uma atitude pessoal e uma cultura de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - O marketing é uma estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - As técnicas e a evolução do marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30 33 33

SECçAO 2 -

...... ...... ...... ...... ......

........ ........ ........ ........ ........

... ... ... ... ...

. . . . .

. . . . .

........... ........... ........... ........... ...........

....... ....... ....... ....... .......

.... .... .... .... ....

.... .... .... .... ....

24

.. .. .. .. ..

§ § § § §

SECçAO

5 - Uma retrospectiva do século XX

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . •••••••. . . . . . . . . . . .

36

SECÇÃO

6 - Os problemas actuais e as grandes tendências de evolução do marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43

Um marketing mais complexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Um marketing cada vez mais concorrencial ....... . ......... . . Uma nova dimensão do marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . . A gestão de marketing deve demonstrar a sua rentabilidade. . . . . . . .

........... . ....... ... ........... ...........

43 43 44 44

O marketing acompanha as tecnologias de informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44

§ 1 - As tecnologias de informação participam numa transformação profunda da nossa sociedade . . . . . . . § 2 - O e-business como integração das tecnologias de informação nas políticas e nas práticas de gestão . . . § 3 - O marketing acompanha as tecnologias de informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44 45 45

Rua Cintura do Porto Urbanização da Matinha, Lote A, 2.' C

1.· Parte - Estudo do mercado . ...... . .... . .... ....... . . ..... . . .. ................ .

49

1900 -649 Lisboa' Portugal

CAPíTULO 2· A análise do mercado e dos seus actores . . ...... ... ..... .. . ..... . . ..... . .

49

Prefácios de António Salvador e Luís Queirós ..... . .... . . ... .. . . . ...... ... ... .... . .... ... . . . .

50

O que é um mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . .. .... ...... .. ... ..... .. . . .. ... .

52

§ 1 - A definição restrita . ... ....... . .. . .. .... .. . . . . . .. ... .... .. ....... .. .... . . . .... . § 2 - Definição alargada de um mercado . . . . . . . . . . . . .... . ... . ... .. ............. . . . .. . .. .

52 54

§ § § §

1234-

S ECÇÃO 7 -

........ ........ ........ ........

.... .... .... ....

Publicações Dom Quixote

Reservados todos os direitos de acordo com a legislação em vigor

© 1997, Editions Dalloz, 31-35, rue Froidevaux, 75685 Paris Cedex 14, France © 1999, Publicações Dom Quixote Título original: Mercator, Théorie et pratique du marketing

SECÇÃO 1 -

estudo do mercado em volume . .. ............ ....... ... . ..... .... . . ... .. ... . .. .

56

§ 1 - A dimensão do mercado ......... .. .. ... ........ .. .. .. .. ... ............. . ... . . . . § 2 - A estrutura dos mercados .......... . ....... . .......... . .' . ....... .......... ... ... .

56 57

3 - Os foctores de evolução dos mercados . . .. ........ . ..................... .. ... . . .. .. .

58

Os factores a curto e médio prazo ........................................... ... .. Os factores a longo prazo . ............................ . . .. .................. . . . . O grau de concorrência ........................... .. ... .. .. ... .... . ....... .. ... A elasticidade da procura . . ... . .. . . .. .... .................... .. . ...... ... . .... .. Os mercados condicionados ...... . ................................. . ...... .... . . Os efeitos do meio envolvente ..... . .... . ..... .. ... . . .. .. .. ... ... .... . ....... .. . .

58 58 59 59 59

SECÇÃO 2 - O

Capa: Atelier Henrique Cayatte, com a colaboração de CP Ptoximity Revisão: Lídia Freitas 1.' edição: Outubro de 1992 10: edição: Outubro de 2004 Depósito legal n.' 214 988/04 Pré-impressão: VHM - Produções Gráficas, Lda. Impressão e acabamento: Printer Portuguesa, Lda. ISBN: 972-20-2744-1

L

SECçAO

§ § § § § §

123456-

. . . . . .

60


r índice 9

8 MERCATOR

CAPíTU lO 3 • Os estudos de mercado . ........................... .. ................ .. .

61

SECÇÃO 3 - Generalidades sobre a previsão em marketing . ... . .. ... . . ........ . .... .... .. . . . ..... .

Prefácios de Carlos Mocho e José Luís Garcia Fuentes ........ .... ... ... ... . . .. .... .. ... .. . ... .

62

SECÇÃO 1 - As principais informações a recolher sobre os consumidores .. ........... . ........ . .. . . . .. .

64 64 64 65 67

§ 1 - As duas ópticas de previsão ..... ... ... ... . ...... .. .......... .. .... ..... .. .. ..... . § 2 - Temas, horizontes e métodos de previsão em marketing ... .... . .. . .. ...... ... .... ...... .

§ § § §

1234-

As características externas dos consumidores ............ .. ... ... .... .. .. ... .... .. .... Os comportamentos de consumo, de compra e de utilização dos media . . . . ............. .. .. As atitudes ............................................... .... .... ...... ... . Os processos de decisão de compra .. .. .. ... . . . . ... .... . ......... .. .. ... . . .. . . ....

. . . .

SECÇÃO 2 - Os princípios dos inquéritos por sondagem . .. ... . .... . ......... .. ... .. ... ....... ... . § § § § §

12345-

Princípios das sondagens e problemas de amostragem .. . .... ... ... .. ............. .. . ... A redacção do questionário ...... .... . .... ....... .. ....... .... ..... ... ... . .. .. . . Métodos de realização dos questionários ........ .. ... .. ... .. .. . ..... ... ......... ... . Validade dos inquéritos por sondagem: as duas fontes de erro .. . .... ... .. . . .............. Os métodos de tratamento dos dados . ... .. .. .... .. .. .. .... . ....... ... . ... .. .. .....

. . . . .

SECÇÃO 3 - Os principais tipos de inquéritos junto dos consumidores . . .. ...... .... ...... ............ . § § § § §

12345-

Inquéritos aos hábitos e atitudes .... .. ... .. . ... .. . . ..... ... .. .... . .. . . .. . ........ Os inquéritos repetitivos: barómetros e painéis . ........................ .... .......... Inquéritos qualitativos (ou em profundidade) . .. .. .. ....... ... .. ....... . ... ........ . . Os testes e mercados-teste .. ...... . .... . .... .. .... . . .. ....... ... . .. ............ . Os inquéritos ao meio empresarial .. ... .. ... . ... .. ... . .. .... . .. .. ............... ..

. . . . .

SECÇÃO 4 - Etapas para a preparação, realização e exploração de um estudo de mercado . . ... .. ...... ..... . § § § § §

12345-

Formulação do problema de marketing .. .. ... .. ... .. . .. .. ... .. ...... ... . .. .. . ... .. Formulação do problema de estudo ....... . ........ .. .. ... . . ..... .. .. ... .. . ....... Escolha do projecto de estudo e do fornecedor .. ... .. .. .. .. ... .. .. ........ ... ........ Acompanhamento e auditoria da realização do estudo ... .......... . . . ..... ............. Análise, interpretação e utilização dos resultados .......... . .. .. . . .. . . ....... ......... .

. . . . .

70 70 71 73 74 75 76 76 77 81 82 82 83 83 83 83 83 83

. . . .

86 86 86 87 87

CAPíTULO 4 • Teorias e modelos explicativos do comportamento dos consumidores . . .... .

89

Prefácios de Minoo Farhangmehr e Fernando Nascimento ........... ...... ..... ..... .. . . .. .... .

90

SECÇÃO 1 - As varidveis explicativas individuais ..... ... .. .. ... ... .... .. ...... .... .. . .. .. .. .. .

92

SECÇÃO 5 - As tendências actuais em termos de estudos de mercado . ... . ... ................ .. ... .... . § § § §

1234-

Desenvolvimento de estudos estratégicos de conhecimento dos consumidores .. .. .. ........ . . Aprofundamento de inquéritos a hábitos e atitudes . ... .. .. . ....... .. ... .. .. ... . .. ... .. Estudos internacionais .................. . ....... .... ...... ..... .. ... . .. ... ..... Utilização da internet, uma nova ferramenta de estudos ................ . ... ..... .......

§ 1 - As percepções, necessidades e motivações ............... . .. . ...... .. .. ... .. .. . ... ... . § 2 - As atitudes . . . ........ ... ........ .. .. .. ... .. .. .. ........... . ... ..... ..... . .. . § 3 - As características «permanentes» dos indivíduos: personalidade e imagem de si próprio .......... .

93 96 99

SECÇÃO 2 - As varidveis explicativas sociológicas e culturais . .. .. . ... .. .... ....................... .

100 100 103 105 107

§ § § §

1234-

Família, sexo, idade e consumo ......................... .. .. .. ....... A influência do grupo sobre o comportamento dos seus membros . .... . ...... . As classes sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estilos de vida . .. .......... .. ... .. ... .. ... .. ..... ... ........ ... ..

...... .. .. .. ........ . ... ............ .. .. .. ......

. . . .

SECÇÃO 3 - Andlise do processo de decisão .. ............. .. .. .. ..... .. ... ........... . ... ... . . § 1 - O risco apercebido, a implicação, a aprendizagem e os factores situacionais .................. . § 2 - O processo de compra ... ... ........ ... . ... .. ... .. . ..... .. .................. ... .

108 108 111

SECÇÃO 4 - Os métodos qualitativos (ou subjectivos) . .. . .... ... .. ....... . ...................... . § § § §

1234-

As opiniões de peritos ................ .... ... .. .. .......... ............ ... .... . . Métodos analíticos de previsão das vendas ..................................... .. ... . As previsões por consolidação das opiniões dos vendedores ... ... . .. ..................... . Os inquéritos sobre as intenções de compra .. .... .... ... . ..... . ...... .. .... ... .. .. .. .

SECÇÃO 5 - Os métodos estatísticos de extrapolação de tendências . ................ ... .......... ... . . § 1 - Os métodos de ajustamento ou de alisamento de séries temporais .... ... .. ....... ... ... .. . . § 2 - Os métodos de decomposição de tendências .... .. ..... . ..... . . ............ ... ... ... . .

SECÇÃO 6 - Os modelos explicativos. ..... . . . .. .... . .............. . ............. .. ......... .

118 118

120 122 122 122 124 124 125 125 129

. . . .

130 130 131 133 134

2." Parte - Segmentação e diferenciação . ........ .. .... ... ..... .... ... ........ ... .

135

CAPíTULO 6· A segmentação . ...... .... ............ .. ... . .... ... .......... .... .. . . . .

135

Prefácios de Francisco Velez Roxo e Carlos Melo Brito ....... ............. . ..... ... ... ...... . . .

136

SECÇÃO 1 - Razões e processo de segmentação . ............................ ... ... .... .. ....... . § 1 - Razões da segmentação ................... . ... . . .. .............. ... ... ... . .. ... . § 2 - Processo de segmentação .. . ... .. ... , ........... .. ...... ..... . . . ............. .. . .

138 138 140

SECÇÃO 2 - Os principais critérios de segmentação ..................................... .. ..... .

142

SECÇÃO 3 - Como escolher os critérios de segmentação . .. ... ... ... .. ... .... ... .... ...... . ..... . . .

146 146 146 147 147

§ § § §

§ § § §

1234-

1234-

Princípios . .... .. .. ... .. ........ . ... .... ............ .... .... ..... .. ... ... . .. Análise de regressão de uma ou duas variáveis .. .... .. ............. ................... Os modelos econométricos' multivariáveis ........................... .. ... ... .... . ... Os modelos micro analíticos . ........ .............. . .... . ....... . .... ... ....... ..

Pertinência de um critério .......... . ..... . . . ... . ..... . ..... .... ... ... ... Possibilidade de medida ... .. .. . .... . ............ ... . . . ..... .... .. ... .... Valor operacional de um critério .. .. .... .. .. ..... . .. . . ... ... .... ... ... .... Qualidades e defeitos das principais categorias de critérios ... .... .... ... ..... ... ..

.. .. ... ....... .... .. . ... . ...

. . . .

SECÇÃO 4 - Os principais métodos de divisão do mercado ..... , .. . .............................. . § 1 - A segmentação propriamente dita ....................... . ... ... .... ... .... . . ..... . § 2 - A tipologia ... . .. ..... ..... ............... . . .......... .... .... .............. .

148 148 148

CAPíTULO 7 • O posicionamento . .............. ..... ... . .. ...... .... .. .......... . ... . .

151

Prefácios de António Bernardo e Carlos Horta e Costa ... .. ... ....................... . ... ..... .

152

SECÇÃO 1 - O que é o posicionamento? ...................... .... ... ...... .. .... .. .. .. . .. .. . § 1 - A origem e a definição do conceito de posicionamento ................................ . . § 2 - A importância da escolha voluntária de um posicionamento ... . ....................... .. . § 3 - As duas dimensões do posicionamento .. .. .... .... . .... . . . ............... . . .... .. .. .

154 154 154 156

SECÇÃO 2 - A ligação a um universo de refirência ... ......... .. . . ... ... . , .. .... .. .. ' . .. ... .. .. .

157

SECÇÃO 3 - A escolha das caracterísitcas distintivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - O triângulo de ouro do posicionamento .. ..... .. .. .... . ............... . ...... .. ... . . § 2 - A excepção dos produtos me-too . ............ .. ... .. .......... ......... .. . ........ .

157 158 159

CAPíTULO 5 • Marketing intelligence e previsão . ... .. .......................... .. ..... .

113

Prefácios de Elisabeth Reis e Luiz Moutinho .................... . .............. .... .. . ..... .

114

SECÇÃO 1 - O papel e os diferentes tipos de marketing intelligence ................................. .

116 116

SECÇÃO 4 - Os eixos possíveis de diferenciação .......................... , .... .. ... ... . .. . .... .

159

SECÇÃO 5 - A utilização dos estudos de mercado no processo de elaboração de um posicionamento . ......... .. .

116 116

§ 1 - O estudo das expectativas dos clientes ............... ...... . ......... . ...... . ...... . § 2 - O estudo do posicionamento das ofertas concorrentes .. .... . .... ......... .. ...... ...... . § 3 - O estudo das vantagens potenciais da oferta a posicionar. .................. . ............ .

160 161 161 162

§ 1 - Um contexto possível ...... ...... .. .... .. .. . .......... ... .. . .... .. .. ... . .. .. .. . § 2 - O papel do marketing intelligence. .................................... . ........... . § 3 - Tipologias do âmbito do marketing intelligence . .. .... .. ... ... ... .. . .................. .

SECÇÃO 2 - A organização da actividade de marketing intelligence ........ ..... .. . .......... . ..... .

117


10 MERCATOR

índice 11

SECÇÃO 6 - As qualidades de um bom posicionamento ... ... .. . .. .. ..... . . . . .... . .... .. . . .. .... . § 1 - fu condições de formulação: ser claro, simples e conciso .. . ............. . .... . . . ... . .... . § 2 - As condições de fundo: a atractividade, a credibilidade e a singularidade ..... ... .... . ..... . . . § 3 - As condições de modo: o potencial e a perenidade .. . ..... .. .... . . . ... . ....... . ...... . .

163 163 163 164

CAPíTULO 8· A marca . . . . . .......... . ......... . .... .. .... . ... . . . .. . ..... .. .... ~ . .. . .

165

Prefácios de Paulo Lencastre e João Pinto e Castro .. .... . . .. . ... . ... .. ....... . . . .. . .. .. .... . . .

166

1 - A natureza e as fonções das marcas . ........ . . ... . ... .. ... . ... . ... . ... ... .... .. .. .

168 168 169

SECÇÃO § 1§ 2§ 3-

O desenvolvimento da noção de marca . ... . . . ... . ....... .. .. . .... ... ... .. .... . .... . fu funções das marcas .. .. . . ... .. ... ... ..... . .. .. .. .. . .. .... . .. . ... . . . . . ..... . . . Os tipos de marca . .. . . ... . .... .... . . . . .. .. . . . .. . .. .. ... .. . . .. . ... . ... . .. . . .. . .

SECÇÃO 2 - A identidade da marca . . . . . . . .. .... .. .... . . ... . ..... .. .. . ... . . . .. . ... . ... . .. . . § 1 - A identidade física da marca .. .. . .. ... .. . ... .. . ... . . . .... . ... .. . ... ... . ... .. ... . . § 2 - A identidade psicológica da marca: carácter, território e valores . . . ... ..... ... . . . .. . ...... . .

SECÇÃO 3 - A imagem da marca

171

175 176 179

§ 1 - fu características de uma imagem de marca . . . .. .... ... .... . . ...... ... ... .. ... . .. ... . § 2 - fu técnicas de estudo da imagem de marca . ... . .. .. ... . .. .. .. . ...... ... ..... . .... . .. .

180 180 181

SECÇÃO 4 - As políticas de marca . . .... .. .. ... .. .. . ... .. .... . ..... ... . .. .... . .. .. .. .. . .. . . § 1 - A elaboração de uma arquitectura de marca para o conjunto de um portfolio de produtos ... .. .. . . § 2 - fu politicas de evolução das marcas . . ..... . ...... . . .. ....... . ... . . .. ... .. ... .. .. .. . § 3 - O licenciamento das marcas .. .. ... .. ... . . . ... . ... .... ... ... .. .. . ... .. ... .. .. . . .. .

183 183 184 186

HISTÓRIA DE SUCESSO Millenníum bcp - A refundação de uma marca ... .. .... . .. .. ... . . . ... . .

189

HISTÓRIA DE SUCESSO Lactogal- A liderança através da construção de um porifólío de marcas ... .. .

195

o

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SECÇÃO 7 - A política de gama . .. . ...... ..... . . . . ..... . ....... . . .. ... ... .... . .. . ..... . .. . § § § §

1 - fu dimensões da gama ...... . .... ... .... . .... . ....... . . .. ... ... . ... ...... . .. ... 2 - A baixa, a média e o topo de gama ..... ... . .... . ..... . . ..... . . .. . ... .... . . .... . ... 3 - A análise dos produtos de uma gama ..... ... . . .... . . ..... . .. . ....... .. .. . .. . . . .. . . 4 -A eliminação dos produtos marginais ... .. ... ....... . . . . . . . ...... . ... .. ... . . . . . ... .

. . . .

SECÇÃO 8 - A inovação e o lançamento de novos produtos .. ................ .... . .. ..... .. ...... . .

4 - A avaliação e selecção das ideias inovadoras . .... ... .. .... . ... .. . ... . .. . . .. ..... .. . ... . 5 - A gestão de um projecto de inovação ... . .... . . . . . . .. . ... .. .... ..... . . .. .. . .... . .. . .

226 226 227 229 230 231

CAPíTULO 10· A política de preços . ... .. .. .. . . . . .... .......... ... . . . ... ... . .. .. . ... . .

233

Prefácio de António Gomes Mota .. .... ... .. ..... . . ... . . .. .. ... ............ .. .. .. . .... . . .

234

SECÇÃO 1 - As limitações na definição do preço .. . . .... . .. .. ... . . . ... .. ....... . . . . . . . ..... . .. .

235 235 235 235 237

§ § § § §

§ § § §

1 - A importância e a natureza da inovação-produto . ......... . ..... .... . .. . . . . .. . . ... .... .

2 - Os tipos de inovação .... ... . .... . .. . . ... .... .. .... . .... ....... ...... ... ....... .

3 - fu fontes de ideias de inovação-produto . .. . .... ........ . ... ... ... ... .. . . .. .. ... . ... .

1 - O preço de venda dos produtos e o preço de venda final . .. .. ............. 2 - Intervenção do Estado e os tipos de preços . . . . .. . .. .. .. ..... .. ... .. . . . 3 - A lei da concorrência . . . .. . .... . ....... .. . ... .... . .... . ..... . . ... 4 - A intervenção de entidades reguladoras .... . .. .. ... .. ..... .. ... . . . .. .

. ..... . .. . .. . . . .. ... . ... . .. . . . . . .. .. ....... . . . . . .. ... . .... . .

SECÇÃO 2 - O preço no marketing-mix . .. .. .. .. .. . .... . ........ ... . . ... . .. . .... ... . ... .. . . . § § § §

1 - O preço é uma variável particular no marketing-mix ... . .......... . . . . . . . .. ..... . ... . . . .

2 - O preço é uma variável estratégica ... . ... . .. ... .. .. . . . .. . . . . .. . ... .. . ... ... .. .. . . . . 3 - O preço é contudo uma variável que parece ser negligenciada . ..... . .... . ... .. ....... . .. . . 4 - Os métodos de determinação dos preços: custos, procura e concorrência ....... .. ...... . .... .

SECÇÃO 3 - Os custos e os preços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. a Parte - Políticas de marketing ...... . . . ... . ...... . ... . .. . .. . . ... ... . ... .. . . .. . .

201

CAPíTULO 9· A política de produto . ... .. . .. .. . . .. ..... .. ..... . .. . . .... . ... .. . . . . .... .

201

Prefácios de João Sampaio e António Coimbra . .. ... . . . . . . .. .. .. . ... . ... . .. . .... . ... . ....... .

202

SECÇÃO 1 - Natureza e importância da política de produto . ... .. . . .... . . .. .. . ... . .. ... ..... . .... . § 1 - O produto na óptica de marketing . .. .. . . ... . .... . .. . .. ... ... ...... ... . . ....... . .. . § 2 - Importância e componentes da politica de produto . .. . ... . . . .. . ... . ..... .. .. . . . .. . ... . .

204 204 205

SECÇÃO 2 - As características intrínsecas do produto .. . ... .. ... . ..... . ....... ... .. ... .. .. ... . .. . § 1 - O que é um «bom produto» .. . . .. . ... . . . .. ..... .. .. .... ..... . .... .. .... . . ...... . § 2 - Importância das características intrínsecas do produto ... ... . ..... .. .. . ....... .. ... . . . . . .

SECÇÃO 3 - A política de design e a embalagem . . . . ... . . .. ... .. ..... . . .. ..... .. ...... . . . .. . . . . § 1 - A politica de design .. ........ ... .... . . ... ... . .. ... . . . . . .. . ... . ... . . . .... .. .... . § 2 - A embalagem: definição e componentes .. . . . . ... . .. . ... .... ...... . ... . .......... . . . . § 3 - As funções da embalagem ... . .... ... .. .. ... . .. .. .. .... .. . .. . . .. . . .. ... .. .. . .. .. . § 4 - Testes de embalagem . . . . ... . . . . .. .. ... . . .. .. . .... .. .... ... .. . . . .. .. ... . . .. . ... .

206 206 208 209 209 210

§ 1 - A elasticidade da procura em relação ao preço .. . . ..... .. ... . .... . .. . . .. . ... .. . ....... . § 2 - O consumidor e os preços ... .. .. .. .. . . ..... ... .. .... .. . .. . ... .... . ... .. ... . . ... .

SECÇÃO 5 - As decisões sobre os preços . ........ . .... . . .. . . ..... . ... . .... . .... .. . . ... . . .. ... . § 1 - O contexto das políticas de preço . . . ..... . .... ........ .. ... . ... ... .. .. . . .. . .. . .. .. . § 2 - Os substitutos da concorrência através dos preços ........ . .... .. .... .. .. ... ... .. .... .. .

SECÇÃO 6 - A modulação (as variações) do preço . ..... ..... . . .. . .. . . ..... . ... .. . . ...... . ... . . . § 1 - As variações do preço de acordo com as condições de venda ............ .... ... . .. . ... ... . § 2 - A variação do preço de acordo com o momento de venda: yield management . .. ... . . ... ... . .. . §3 - Bundling . ... .................. . .. ..... . . .... .. .................. ..... ... . .. .

243 243 244 248 248 250 251 251 252 253

SECÇÃO 7 - A Internet e os preços . .. . . . . . . ..... . .... ... .. . . .. . ....... ... . .... . .. . . ..... .. . § 1 - A transparência da oferta . ... . .. . . ......... . .. .. .. . . . ........... .. ...... . ... . ... . § 2 - Os agentes «inteligentes» ........ . ... . . .... . . ... . .. .. ..... . ... . ..... . .. . ........ . § 3 - Uma grande diversidade de modos de fixação de preços ... . . . . ... .. ........... . . .. . .. .. .

255 255 255 255

CAPíTULO 11 • Canais de distribuição . ... . ..... . ... .. . . .. .. .. ...... ... . . . . . . . ... .. ... .

257

Prefácios de Vasconcellos e Souza e Jorge Rebelo de Almeida ... . ... .. ... .. . .• . .... ... ... ...... .. .

258

SECÇÃO 1 - A descrição e andlise dos canais de distribuição . . . .. .. ..... .. .... .. .... .. .... .... ... . . .

260 260 261 263 265

SECÇÃO 5 - Produtos digitais . .. ... ............ . . . .... ... ........ .. ..... .. ... . . ... . .. .. . .

217 217 217

.. ..... . . .. . . . . . . ..... . . . . .. . . ... . .. .. . . .. ... ..... . .

SECÇÃO 4 - A procura e os preços . . .. ...... . ... . .... . . . .. ..... ..... . .......... . ....... . .. .

240 240 241 242

214 215 215 215

SECÇÃO 6 - O ciclo de vida de um produto . .. .. .. ....... .. .. .. . . . . ....... . . .. .. § 1 - O conceito de ciclo de vida .. . ... .. .. ... . . ... . ... ... . . . . ..... . . . . . .. § 2 - A análise conjunta dos ciclos de vida de um produto e do seu mercado ..... . ... § 3 - Factores chave de sucesso ....... . . .... . .. ..... .... . .. . . ....... . .....

§ 1 - A determinação do preço de venda a partir do preço de custo mais uma margem . . . . .... . . . . .. . § 2 - A contribuição marginal e o cálculo do ponto morto .. ......... . . . . . .. . . .... . . .. . .... . . § 3 - A rentabilidade sobre os capitais investidos: ROI (return on investment) . .... ... .. .. .... .. . .. .

237 237 237 238 238

211

SEc çAo 4 - Os serviços associados ao produto . . ... .. .. . .... . .. . ..... ... .. .. .... . .... . . .. . ... . . § 1 - Os diferentes tipos de serviços .. .... .. . .. .. . .. . .. ... ....... . ... .... .. ... .. . ..... . . § 2 - Os serviços associados como elemento fundamental da política de produto .. .. .. ... . . . ... .. . . § 1 - O que é um produto digital. . ... . ... . . . . ... ... .. .... .. . ... ... . . . . . . . ...... ...... . § 2 - Especificidades de produtos digitais .. . . . . .. . . . ... .... . ..... .. .. . .. . . . ..... . .. . . . .. .

221 221 221 223 224

218 218 220 220

§ § § §

1234-

fu funções da distribuição .. . ... . ... ........... A profundidade dos canais de distribuição . . ... ... . Formas de organização dos canais de distribuição .. .. A remuneração da distribuição ..... . . . .. . .... .. .

. . . . .......... . .. . . .. . .. ... . ..... ............. .. .... . . . . .. .. . ..... ... .. ..... ... . ..... . . . ........ . . . .. .. . .... .. . . ..... .. ...... . .. .. ..

. . . .


12 MERCA TOR

índice 13

SECÇÃO 2 - A política de distribuição dos produtores e as relações produtores/distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - A distribuição no marketing-mix dos produtores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A avaliação e a escolha de um canal de distribuição. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - As políticas de referenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 4 - Os conflitos entre produtores e distribuidores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

CAPíTULO 12· Retail marketing:

269 269 269

CAPíTU LO 15· As relações públicas . . . . . .... .. ... .. .... . .. ..... . .... . . .. ..... ...... . . .

345

Prefácios de Ana Côrte-Real Beirão e José Nunes Pereira . . . . .. .... ...... .. ... . ..... . ... . ... ... . .

346

272

SECÇÃO 1 - Noção, origem e evolução das relações públicas. . .... . .. .. . . .. ... . ... .. ..... . ... . .... . .

348

273

§ 1 - Noção de relações públicas .... .. ... . .... ....... ....... . ..... ... .. . .. . . ..... . . .. . § 2 - Origem e evolução das relações públicas ... .. .... .... .. . . ... .. .... . . . ....... . ...... . .

348 348

marketing dos distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

275

Prefácios de Luís Palha e José Crespo de Carvalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

276

1 - O aparelho comercial português. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . A importância do sector económico da distribuição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Os principais critérios de análise do comércio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O comércio alimentar em Portugal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Os principais operadores alimentares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O comércio não alimentar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Os centros comerciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

279 279 279 282 283 285 287

SECÇÃO 2 - A política de marketing dos distribuidores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - A natureza e as especificidades do marketing dos distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - O marketing-mix dos distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

289 289 290

CAPíTULO 13 • A política global de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

297

Prefácios de Francisco Pinto Balsemão e José Manuel Seruya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

298

1 - Processo e contexto da comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

O processo de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Acréscimo de importância da comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . O conteúdo da comunicação em marketing: comunicação de bens e serviços e comunicação corpo rate

300 300 301 302

SECÇÃO 2 - Etapas de uma estratégia de comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - A comunicação global ao nível da empresa: a arquitectura da comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - Etapas da elaboração de uma estratégia de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

303 303 308

SECÇÃO 3 - Condições para uma comunicação eficaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - Os princípios de uma boa comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A elaboração de uma estratégia global de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

316 316 318

SECÇÃO § 1§ 2§3§4§ 5§ 6-

SECÇÃO § 1§2§ 3-

O

CAPíTULO 14· A publicidade nos media . . ... . . ..... . ... .. . ... ... ... . . .. . .. . .. . ..... '"

319

Prefácios de Fernando Cruz e Américo Guerreiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

320

SECÇÃO 1 - Definição e mecanismos de acção da publicidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - A publicidade nos media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - Mecanismos de acção da publicidade nos media. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

322 322 322

SECÇÃO 2 - A elaboração de uma campanha publicitária . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - Os actores e as suas funções . . . . ". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A regulamentação da publicidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - As etapas e a responsabilidade de uma campanha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 4 - O briefing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

323 323 327 328 328

SECÇÃO 3 - A elaboração das mensagens publicitárias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - O plano de trabalho criativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A criação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - Os pré-testes publicitários ... .. ... . . . . . . .. ". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

329 329 330 333

SECÇÃO 4 - A escolha dos canais de comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - Os media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - Generalidades sobre o planeamento de meios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 3 - A estratégia de meios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 4 - O plano de meios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

335 336 337 338 340

SECÇÃO 5 - A avaliação do impacto das campanhas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 1 - A medida do impacto de uma campanha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . § 2 - A medida da eficácia de uma campanha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

342 342 344

SECÇÃO 2 - Objectivos, públicos e meios . ... .. . ... . ... . . . ... . .. .. . .. ..... ... ... § 1 - Objectivos das relações públicas ... . . .... . . .. .. ... . . . . . .. ..... . . .. . .. § 2 - Os públicos de uma organização ... . . . . . ... . . . ..... . . . ..... ... .. . .. . § 3 - Os meios ......... ... . . .... . ... . . . . .. ... ... . . . .. ... .. .... .. .. .

. ..... . .. . . .. . .. . . .... . . .. .. .. ... . . .... . . . .. . . ..... .

. . . .

350 350 350 352

SECÇÃO 3 - Os tipos de comunicação . .. . . .. ...... .. . ... .. . . ..... ... . . .. .. .... .. ....... ... . . § 1 - Comunicação institucional .. .. ..... . ... . .... . .. .. ..... . ..... . ... . .. .. . .. . .. .... . § 2 - Comunicação de produto . .. .. ....... .. . .... ... . .. .... . . . . ....... . . . ..... .... . . . § 3 - Relações com os media . . . .. . . .. . ... .. .. . . . ... . .. ... .... . . .. . . ... . . . . ... ... . ... . § 4 - Comunicação interna . . ... ...... .. . ..... . . . .. .... .. ... . .. . .. . . .... . ... .. .. . .. . . § 5 - Relações públicas na Internet. . . . . ... ...... . . .... ....... . . . .. . ....... . ... . .... . .. . § 6 - Relações com a comunidade local . . .. .... . . . . ... . . . . ................ .. .. . .... . .. . . § 7 - Relações governamentais .. .. ....... ..... .. . ... .. . . .... .. ... .... .. . .. .. . .. . . .... . § 8 - Comunicação financeira . ... . .. .. ... . . .. . ................. .. . . . .. ... . . .. . . ... . . . § 9 - Comunicação ambiental ... . .... . . . . . . . . . .... . . . . ..... .... . ... . .. ............. . . § 10 - Comunicação de crise . ... .... . ... ...... ... .. ... .. . . ... . . ... .. ... .. ... .. . .. .. . .

354 354 358 359 359 359 360 361 361 362

SECÇÃO 4 - O plano de relações públicas .. . ....... .. ... . .... . ... ... . ... ...... . . ... .... ... . . .

363

CAPíTU LO 16· A força de vendas . . ... .. ... . .. . . .. . . ...... . . ... ... .. ... ... .. .. . . ..... .

365

Prefácios de Alexander Triebnigg e José de Sousa .. ......... . . .. ....... . ..... . .... . ..... . . ... .

366

SECÇÃO 1 - A venda ... .. ... . ... . .... . . .... . . ..... . . . .... .. ... .. . . . .... . . . .. . .. ... . . . . § 1 - A importância da venda nas empresas . . . ... . ... .. .... . . . . .. ... .... . . . . .... .. . . .. .. . . § 2 - O processo de vendas .. .. .. .. .. .. . .. ..... . ....... ... ... . . . ... .. . . .. .. . . . ... ... . § 3 - A atitude dos vendedores . ... . ... . ... . ..... . .. ... . . . . .... .. ... .... ..... . . . . .. ... . § 4 - Os tipos de vendedores .... .... . .. . .. . . . . . ... . . ... . . . .... ..... .. . ... . .. . ... . .. . .

368 368 368 369 370

SECÇÃO 2 - A organização da força de vendas . .. . .... ..... . ... ..... .. ... . . . . ... § 1 - Objectivos e estratégia de vendas ....... ... .... . ........ . . ..... ..... § 2 - A estrutura da força de vendas: divisão das tarefas e enquadramento ... .. .. .. § 3 - A dimensão da força de venda . ........ .. ... . . . ....... . .... .. . ... .. § 4 - O estatuto e a remuneração dos vendedores ....... .. ... . . . .... . ...... .

371 371

361

. ........ .. ... . . .. . . ....... .. . . ..... . ....... . . .. .. .. . .... . . . . . . ... ..... . . . .

374 375

SECÇÃO 3 - A gestão da força de vendas . ....... .. ... . ... .. .. .... ... .. .... . .. .. . ...... .. . . . . . § 1 - O recrutamento e a selecção dos vendedores . . .. . .... ..... ... . .... . . . . .. ........ .. ... . § 2 - A formação dos vendedores ..... .... ... . .. . . . ... . . . . ... . ..... . ... . . .. . . .... . ... . . § 3 - A animação . . . ... . . . . . .. . .. ..... . .. . . .. .. ... ... .. . . . . . . . . ... . ......... . ..... . § 4 - Planeamento da actividade e supervisão .. . . . . .. . ... . ........ ... . . .. . .... .. ... . .. . . . . § 5 - Controlo e avaliação . . .. ... ....... ... . .. . . ........ . .... . .. . ... ... . .... . .. . .... .

377 377 378 379 381 381

CAPíTULO 17· O merchandising e as promoções . .... . . ... .... . .. . ..... .. . . .. .. .... .. . .

383

372

Prefácios de Luís Figueiredo e António Baptista . . ... .. ... ... . .. . . .... .. . . .... . . .... ..... . .. . .

384

SECÇÃO 1 - O merchandising ... . ... . .... . . .... .. ... ... . ..... . . .. .. ......... . . . ... . . ... . § 1 - Definição e importância do merchandising ... .. ......... ..... . . .. . .. ..... ... . . . ..... . § 2 - O merchandising do distribuidor e o merchandising do produtor .. .. . . .. ... . ... ... . . . ' . .... . § 3 - A organização do linear .. ... ..... . . . .... . ..... . ... . .... . .. ... . ..... ... . .. . . ... . .

386 386 387 389

SECÇÃO 2 - As promoções . .. . .... .. .. . . .. . . . .. ... ..... . ... . . . . . . .... . .... . . . ... .. . . .... § 1 - Definição e importância das promoções ......... ... . . . .. ... .... . ... . . ...... .. . ... .. § 2 - Os objectivos de uma acção promocional .. ..... . ...... ... . . .. ... .. .. ...... .. .... . .. § 3 - As principais técnicas de promoção .... .. .... .. ..... . . ..... . . ....... ... .. . . ... .. .. § 4 - Planificação e execução de uma operação de promoção . .. . .. ..... . ... ... . .. .. . . . .... ... § 5 - Medição da eficácia de uma operação promocional .... . . . .. ..... .... . ....... . .. ... .. ..

394 394

. . . . . .

396 396 398 398


índice 15

14 MERCATOR

CAPíTULO 18· Patrocínios e mecenato . ... . . . ............ . .... . ...... . .. . .... . ... . . . .. ' Prefácios de Francisco de La Fuente Sánchez e António Comprido .... .... .. .... . ... .... . . .... . . . . SECÇÃO 1 -

Introdução .............................. . ................ . .. ..... .. . ... . . .

§ 1 - Origens ................ . ..... . ...................... . ......... .. .. ........ . § 2 - Integração do patrocínio e do mecenato na comunicação .. . . ... . ......... .... . ... ...... . SECÇÃO 2 -

O patrocínio . . . . . .......... ........ ....... .. .. . ..... . ........ .......... .. . .

§ 1 - Classificação do patrocínio . ... . .... .. .. .. ....... .. . ...... . ... . . .. .. ............ . § 2 - Estrutura de uma acção de patrocínio .... .. . . ..................... . . .. .. . .......... . § 3 - Recentes tendências do patrocínio .. .. .. ... . . .. . ..... ..... . .... ....... ..... . .... .. .

401 402 404 404 404 404 404 405 411

4 - Diferenças entre patrocínio e mecenato . .. . .. .. ... ........ . . . . .. .. ......... .... . ... .

412 412 413 415 415

HISTÓRIA DE SUCESSO PT-Uma estratégia de CRM baseada numa estratégia de preços . .. . .. . . . . .

417

HISTÓRIA DE SUCESSO MSD - Fosamax - A liderança constroi-se . .. . ...... . ..... ..... .. .. .. .

422

3 - O mecenato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... § 1 - Classificação do mecenato . . .......... ... ... .. . ....... . ... ...... .. . ........ ... . . § 2 - Estrutura de uma acção de mecenato ...... .. ... . . ..... ..... . ..... ..... .. ... . .... .. § 3 - Especificidades legais ............ .... .. . . .......... .. ... .. . .. .. ... ... .... .. . ...

. . . .

SECÇÃO

SECÇÃO

SECÇÃO

§ § § §

4 - O plano de manobra ......... . . .... ............. .. ..... . .... .. . ........... .. .

1234-

O O O O

de atletas ....... . .. . .... . ... .. ... .... .. ....... . .............. .

427

4." Parte - Estratégia, planeamento e controlo de marketing . .... . .. .. . ... .. ... ' "

431

CAPíTULO 19· Da estratégia de empresa à estratégia de marketing . ... . . .... ... . .... . . . .

431 432 434 434 434

Prefácios de Belmiro de Azevedo e Joaquim Goes ........ .. . .... . ............. ..... . .. ... . . . . . 1 - A estratégia de empresa e a estratégia de marketing. . .... ... . .. .. .. . ... . .... . .. . ... . . .. . § 1 - Definições: política, estratégia e plano .............. . .. ......... . ... .. . .. . .... ..... . § 2 - Os diferentes níveis da estratégia de marketing .. . ................ . ...... ... .......... . § 3 - A contribuição do marketing para analisar a atractividade de um mercado e para es~olher o portfólio de actividades da empresa ... ... .. ............... . ...................... .. .. . . .. .

SECÇÃO

SECÇÃO

2 - A vantagem competitiva e a estratégia de diferenciação . .. . . . . . . . .. . . .. .. .. . . ... . ..... . . .

§ 1 - A vantagem competitiva .... . ............ . ............. .. .... ............... . .. . § 2 - As três estratégias genéricas de Porter ...... ... ................................ . .... . SECÇÃO

3 - A elaboração da estratégia de marketing ... . ........... .... ..... .. ....... .. .. .. .... .

§ 1 - Objectivo da estratégia de marketing ... ........... .. .. ... ... ... ......... .... . . .... . § 2 - Processo de elaboração de uma estratégia de marketing .................. . .... ... . . ... .. .

CAPíTULO 20· A elaboração da estratégia de marketing . ... ... .. . . ... . .... .. .. ... . .... . Prefácios de Jardim Gonçalves e António Mexia ....... ..... ..... .......... .... . .. ..... . .. . . . . SECÇÃO 1 -

§ § § §

1234-

A A A A

A análise e diagn6stico da situação . ... .... . . . . . .. ........ . ... . . . .. ..... .... ... ... . análise externa: o meio envolvente, o mercado e os clientes ............... ........... .. . análise externa: os concorrentes . .. . . . ...... . ................... . ... ... . ....... . . análise interna ........ ... . ...... ... ...... .. . . ... . .. . ..... .. . .. ... ...... ... . . análise swot . ... .. ... ... ... .... . ..... . ........ ... ...... ... . ... ............ . .

2 - Afixação dos objectivos . ...... . .. . . ... .. .... . ....... .. . ...... . . .... . ....... .. § 1 - A importância de uma formulação explícita e quantificada dos objectivos ... . .......... . ... § 2 - Os principais tipos de objectivos de uma estratégia de marketing . .. ...... . . .. .. .. . . .. .. .. § 3 - A posição visada no mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . ..

SECÇÃO

SECÇÃO

§ § § §

1234-

3 - As opções estratégicas de Marketing. .. . .. ................. . . .. .. A escolha dos alvos ... . .. .. ...... . . .. .. .. . . ... . . .......... .. A escolha das fontes de mercado .. . ... .. . . . .. . .. .. .. . .. ... . .... A escolha do posicionamento ..... . . .... . ...... . .. . ......... ... A definição da política de marca ...... . .. ... .. . ... . . . .. ... . ... .

. . . .

............. . . ... . ... .. .. . ..... . ... ... ... . .. . . . .. .... ....... . .. . .. ..... ....... .. ... . ... ..

. . . . . . . . .

434 440 440 441 442 442 443 445 446 448 448 449 451 451 452 452 452 452 454 454 454 456 457

. . . .

458 458 458 458 459

§ 1 - Elaboração e formulação do marketing- mix ......... . .. .. . '............... . . ......... . § 2 - A avaliação do plano de acção .. .. ....... .. ...... .. .... . . . ... . .. . ...... ... . . . .. . . .

459 459 459

CAPíTULO 21 • O planeamento e o controlo de marketing .. . ... .... ......... . .... . ... . . .

461

Prefácios de Pedro Norton de Matos e Carlos Oliveira ... ...... .. .... . .. .............. .. ...... .

462

O planeamento das actividades de marketing ...... . ........ . .......... . . . . .. .. .. . .. .

464 464 465 465

SECÇÃO

5 - Os planos de acção de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SECÇÃO 1 -

§ 1 - Porque razão é preciso planear ..... . .. . . ... . ... ........ ... .. .... . .... ...... . ... . . . § 2 - As principais categorias de planos de marketing ...... .. . . ... .. . ................. . .... . § 3 - O processo de planeamento ...... .. . ...... . .. .... ... .. .. ... . .. ... .... . ...... . ... . SECÇÃO 2 -

HISTÓRIA DE SUCESSO Gymnaestrada Lisboa 2003 - O evento desportivo mundial com maior número

marketing-mix baseado na política de produto ... .... ..... .. . .. . . ... . ... .. . ...... .. marketing-mix baseado na política de preço . . . ...... : ... .. . . .. . .... . .. .. ... ... . ... marketing-mix baseado na política de distribuição ou da força de vendas .. . ... ... . . ....... marketing-mix assente na marca e na política de comunicação .... . . . ... . .... . . .. . ......

§ § § § § §

123456-

O controlo de marketing . . ...... .. . ... . . ... . .... .. ..... .~ . ............. . ...... . .

A necessidade e os princípios do controlo . . .... . . . . .... .. .... . .. . ... . ......... . .. ... O controlo das vendas ............ ... . . ....... . ............. . . .... ..... . ....... O controlo dos custoS e da rendibilidade das actividades de marketing ........ ..... ......... A auditoria de marketing ......... ... .. .. .. ... .. ......... ........... ........ .... O controlo sobre os aspectos particulares da política de marketing .. . . ... .. .. .. .... ... ..... Os sistemas de informação de marketing (SIM) . .. .... .. .... . . . ... .. . .... . . . . .. .. ....

. . . . . .

469 469 469 470 470 472

474

CAPíTULO 22 • O marketing internacional. ......... .. . .... .. .. .. .. ... ... . .. . .. .. . . .... .

477

Prefácios de Nelson António e Hortênsia Barandas ... ... ....... . . ...... ... .. ....... . . .. .. .... .

478

As estratégias de marketing internacional: globalização ou localização ...... .. .. . . . ... . . ... . .

§ 1 - A política de produto ............. . . . . ................. .. .. ... ... .... .... .. .. . . § 2 - A política de preços . . . ............... . . .. . .... ...... .. . ..... .. ... .. ...... .. ... . § 3 - A política de comunicação ............ . .. . ..... ........... . .. ... ...... . ... . .. .. . .

480 480 481 483 483 485 486

3 - As decisões de implantação no estrangeiro .. .. . . . . ........ § 1 - As razões de internacionalização das actividades das empresas .. § 2 - A escolha dos países de implantação . .................... § 3 - A escolha da fórmula de implantação .. ... . ... . .... . .....

. . . .

487 487 488 490

4 - As estruturas e os métodos de organização do marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .

§ 1 - Os principais tipos de estruturas nas empresas internacionais .. .... .. ..... . .... . .... ...... . § 2 - Métodos e procedimentos de coordenação das actividades internacionais ..... . . .. . . . ...... .. .

493 493 494

CAPíTULO 23 • A organização dos serviços de marketing .. . . . .... .......... . .... . ...... .

497

Prefácios de Alberto da Ponte e Madeira Correia . . ... . . .. ... .... .. . ... ........ ..... ..... . . . . .

498

A posição e as atribuições do departamento de marketing ... ... ...... ... .... .. ...... . ... .

500 500 501

SECÇÃO 1 -

§ 1 - O dilema fundamental do marketing internacional . . ............. .. . .. .... . ....... .. . . . § 2 - Entre global e local strictu sensu, um largo leque de políticas possíveis .... ... ... . . . ... . .. .. . . SECÇÃO 2 -

SECÇÃO

SECÇÃO

SECÇÃO 1 -

A uniformização ou a adaptação das variáveis de marketing . ... ... ............ . .... ... . . .

. ..... . ..... ... ....... .. .. ........ . . . .. ..... ........ . .. .. .... . . . . ............. . .... .. .. . ... .. .. . .. .... ..

§ 1 - A posição hierárquica do departamento de marketing na organização .. . . .. . .... . .... .... . . . . § 2 - As atribuições do departamento de marketing .. .............. .. ... . ........... . .. .. . . . SECÇÃO 2 -

§ § § § §

12345-

A organização interna da função «estratégia, planeamento, coordenação e controlo» . ..... ...... . . . . . . .

Os critérios de organização do núcleo: gestores de produto e gestores de mercado ... . ......... As funções dos gestores de produto ou de mercado. , . . .... . .......... . ........ . . . . .... As dificuldades da função de gestor de produto ...... . .. . ...... . .. . ... ... ...... ... .... Aparecimento de novas fórmulas de organização: os directores de categoria e a gestão por processos A organização internacional dos departamentos de marketing . . .............. . ....... . ...

504 504 506 508 509 511


16

índice 17

MERCATOR

CAPíTULO 24· O marketing interno . ........... . .... .. .................. . ... . ... . .... .

513

CAPíTULO 27 • O marketing público e social . . .. . . ..... .. .. .. . . .... . .... .. ..... .... ... .

573

Prefácios de Landeiro Vaz e Luís Reto ... .. .......... . ... . .......... . . ....... . ........ . . .. .

514

Prefácios de Manuel João Pereira e Rui Nabeiro ..... .. ...... . ... .. ........ . . ..... .. ... ...... .

574

SECçAo 1 - O marketing e a gestão de recursos humanos .. .. ............ ..... .... . ........... . .. § 1 - Relação entre o marketing e a gestão de recursos humanos ........... .. . . ............... § 2 - Os novos desafios da gestão de recursos humanos . .. ...... .... . ...... .. ..... . ...... . .. § 3 - Os factores críticos de sucesso na gestão de pessoas ....... . ... . . .. .......... .. . . .......

516 516 516 517

SECçAO 1 - O marketing do sector público . . . . .. .... . . . .. . . . . . . . . . . .............. . .... .. ... . .

576 576 576 578 579

SEcçAo 2 - O marketing interno como modelo conceptual de abordagem . ... . ... . .. .. ... § 1 - O marketing interno .... . ...... . ... .. ....... . ... . ........... .. ... § 2 - Aplicação dos conceitos de marketing à gestão de pessoas ....... . .......... § 3 - O modelo de marketing integrado . . ... . ........... . ...... .. ... . ... ..

.

. . .

.. .. . ... . ... . . . ...... . . .... . ... . ... . .. .. . .

518 518 518 521

SECçAO 3 - O contributo do marketing interno para o desenvolvimento dos neg6cios . .. ... . . . .. . . ... .. . .. . § 1 - O plano de negócios .. .... .. .. ............. ..... .......... . ..... . ............. . § 2 - Articulação das várias áreas da empresa .. . . . ......... . ....... . ... ...... .. ..... ...... .

522 522 522

SECçAO 4 - Implementação de uma filosofia de marketing interno ...... . . ........ .. .... .... ....... .

524

HISTÓRIA DE SUCESSO Navigator- Uma marca portuguesa com sucesso internacional . . . ... . . . ... .

527

HISTÓRIA DE SUCESSO Vista Alegre - Instituição de valor e beleza .... .. .. .. .... . . . ..... . . . .. .

533

HISTÓRIA DE SUCESSO Grupo Pestana- O maior grupo de turismo e lazer português. . . . . . . . . . . . . .

537

.. ... . . . ..... .

§ § § §

1234-

O contexto do sector público . . ............... .. ..... .. ..... . .. . . . .... . ...... . ... . O marketing na administração pública ........... .. ....... . .... . . ..... .. ... . . . . .... . A segmentação e o posicionamento no marketing público . . . .. .. ..... . . . .. . . ...... . . . . . . . Marketing-mix dos serviços públicos ............ . ...... . ..... . ... .. . ... .. . ......... .

SECçAo 2 - O marketing local e regional . ............... . ... . . .. ..... . . . . .... ....... . . . .. .. .

§ 1 - Os marketeers das localidades . .. . ...... . . ..... . .... . ........ . ... ..... .. .. ... .... . § 2 - Os mercados-alvo do marketing local . .. ..... . .. . . . . .... ..... . . .... . ... .. ... . .. . . . . . § 3 - A gestão do marketing local ...... . .. .. . .. ... ... ... ... ...... .. . . .. ... . .... .. ..... . SEcçAo 3 - O marketing social . .. ... ... . ... ... .. ... . . . . ... . ........... . ..... . ... . ....... .

589 589 590 591

O que distingue o marketing social do comercial ........ .. ...... . ... ..... . ........... . Os agentes do marketing social . . ........ . .... . .... .. ............ . ... . ... .. ...... . O produto social. . ... . . ... .... ..... .. ... .. ..... . ..... . ..... . ........ . .. . .. .. . . A importância crescente do marketing social nos últimos anos .. .. . ...... ... ... . .. ...... .. . Os elementos do marketing social ....... .. .... . .... . ........ . .. ..... . ... ...... . .. . A comunicação como instrumento fundamental do marketing social ... .. ......... .. .... . .. .

592 592 596

CAPíTULO 28· O marketing desportivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

597

Prefácio de Hermínio Loureiro ... . ... . ....... . . . ......... . .... . ..... ... ........ .. ...... .

598

SEcçAo 1 - Especificidades do marketing desportivo .. . ... .. ... ... .... . . .... ..... .. ... . ........ .

599

SECçAo 2 - Consumo desportivo . . . ... . ............. .. .... . . . .... . ... . ..... .. .... . ... . ... .

602

§ 1 - Organização do mercado ... . . . . ... .. . . .... . ...... .. .... .. . .. ..... .. ... . ....... . . § 2 - Comportamento dos consumidores ..... .. .... . ........... . . . . ... .. . .. . .. ... .. .. .. .

602 603

§ § § § § §

123456-

583 583 584 584

5." Parte - Marketing sectorial

541

CAPíTULO 25· Marketing business to business ... . .... . . . . . .... . .... . ... . ... . .. . ... . . .

541

Prefácios de Fernando Simões Henriques e Andrew Lancastre ... . . . ............. .. .. ...... .. .... .

542

SECçAo 1 - As especificidades do mercado Business to Business .. .. .... . ..... . .. § 1 - As características específicas da procura profissional ..... . .. . . . . . ... . § 2 - Os processos e os critérios de decisão de compra num meio industrial ... . § 3 - Os critérios de segmentação no meio industrial . .. .... . . . ...... . ... .

544 544 547 548

SECçAO 3 - Marketing dos prestadores de serviços - alicerces estratégicos . .. . .. ..... .. ... .. . . . ...... . . . .

604

. . . .

550 550 550 552 554

§ 1 - Marca - missão e valores . ............. . ... .. .... . ..... . .... . .... ..... . . . . . . .. .. . § 2 - Segmentação e posicionamento . ... . . . . . .......... . ....... . . .. ..... .. ......... . . . . § 3 - Linhas estratégicas de actuação .. .... . . .... .. . .. . . .. .... . ... ... ..... .. . ... .. ... .. . .

604 605 606

SEcçAo 4 - Marketing-mix dos prestadores de serviços. . . .. . ... .... . ... . ... . . ............... . . .. .

608

CAPíTULO 26 • O marketing de serviços . .. .. .. ... . ............. .. . . ... . ....... . ...... .

555

Prefácios de Miguel Horta e Costa e Dionísio Pestana . . . .. . ........ . .... . ... . .. . . . . .... .. .... .

556

sEcçAo 1 - A noção de serviço ...... . .... . ..... . ... .... .. . .......... . .. ... . .. ..... . ... .. § 1 - As principais características dos serviços . .. . . ............ . ...... . ... . ... . .... . ...... § 2 - As fronteiras entre produtos e serviços ... . .................. . . . ... . ........ .. . ..... § 3 - Tipos de serviços . . ......... .. .. ....... ...... ........ . . . . .. . ... . . .... . ........

558 559 560 560

. .. . ............ ...... . .... . .... .. . ...... .. . . . . . .. . ........... . .

... .. . ... .. .

SECçAo 2 - As varidveis do marketing-mix nos mercados Business to Business . ..... .. .... . ........ . .. § 1 - Os principais tipos de produtos Business to Business . .. .. .... . .. . . . .... . ....... .. .... . .. § 2 - A fixação dos preços no marketing Business to Business . ... . .. . . . .... . . ......... . .. . . . . .. § 3 - A distribuição nos mercados Business to Business .. .. .. . ...... . ... .. .... . .... .. ... ... .. § 4 - A comunicação nos mercados Business to Business ............... . . .......... . ..... . ...

SECçAO 2 - As especificidades do marketing de § 1 - O sistema de servucção . . . .... . . § 2 - A importância do pessoal. ...... . § 3 - Algumas dificuldades na tomada de

.

.

. . .

serviços ..... . .. ... . .. ........ . .. . . . . . . . . . ..... . . .

........... ... ..... . . . ... .... . ... . . . .. ......... . ....... . ..... . . .. ....... .... . .. . . . . .. ... ... ... . . decisões em marketing ... ...... . .. . ... .. .... .. ... .. . .

SEcçAo 3 - A qualidade dos serviços e a satisfoção dos clientes .... . ...... .. ....... . § 1 - Os critérios de avaliação da qualidade .......... . ... .... ... ... .. .. . . . § 2 - O modelo SERVQUAL ............ . . ' " . . ..... . . . . .. . . . .... .. .. § 3 - A medida de satisfação dos clientes ... . ..... . . . .. .. ... . ... .. .. .. ...

. . . ... ..... . ... .

. ... . . ... . . .. .. . .. . .. . .... . ... . . . ..... . ... . .. . . .

SECçAO 4 - A gestão de marketing das empresas de serviços . . . .. .. .. . ............... .. ... .. . . .. .. . § 1 - Equilíbrio entre a oferta e a procura ... . ..... . ...... .. ..... . .. . ...... . . . ..... .. . .. . § 2 - A gestão do pessoal em contacto .... .. ... .. .... . ...... .. .... . .............. . . . ... § 3 - O relacionamento com a clientela .. . ........ . .. . ... . ... .. .. .. .. . .... . .. ......... . § 4 - A gestão do suporte físico . ..... ... . ......... ... ........... . . .. ... .. . . ... . . .. ... § 5 - A comunicação nos serviços . . ... . . . ............ .. .... ... .. . ....... . .. . .. . ... . .. .

.

. . . . .

561 561 562 563 565 565 565 566 567 567 568 569 570

571

. . . .

608 609 610

SECçAO 5 - O desporto como veículo de comunicação das empresas . . . .. . ... ... . . . ..... . ... ... ... ... .

§ 1 - O papel dos media . . ...... . .. .. .. ...... ............ .... .... ... ........ . . . .... . § 2 - Patrocínios ......... . ... . ...... . ... ... . . . .... . .. .. ... ... .... . ..... . ..... .. .. .

612 612 613

HI STÓRIA DE SUCESSO Modelo Continente- Uma empresa socialmente responsável .............. .

619

HISTÓRIA DE SUCESSO Delta - Marca de cidadania . . .... .. . . . .. . ... ..... . .......... .. ... .

,624

HISTÓRIA DE SUCESSO EURO 2004 - Venda de bilhetes para o Euro 2004: o sucesso da antecipação ..

628

6." Parte - Novos espaços estratégicos de marketing . . ..... . ..... . .... . ....... . . .

633

CApíTULO 29 • O marketing relacional. . ..... .. . .... ......... . ........ . ..... . ... . .. .. . .

633

Prefácios de Luis Segadães e João Novais de Paula . .. . . ... .. .......... ... . . ........ . . . .. . . .. . . .

634

SECçAO 1 - Introdução . .. .. ... . .. . . .. .. .. .. .... . .. ... ....... . . .. .... ... ... . ..... . . .. . .

636

§ 1 - Definição e objectivos do marketing relacional ............... .. ............ . .... . .. .. . § 2 - Especificidades do marketing relacional . . .. . .... .. . ... .. . ... ..... .... . . .. . . ...... . . .

636 636

§ § § §

1234-

Conceitos e gestão dos produtos ....... . ......... .. Conceitos e estratégia de preços ... . .... . ......... .. Distribuição .................... . . . ... . ..... .. Comunicação . . ... . . ...... . ...... . . . .. .. . . ... .

..... . . ... ....... . .. .. . . .... .. .. .. ..... .. ............. . .. .. . ..... ..... .... .. .... . .... .. . . . ... . . ..... . . . ..... . .. ....... ..

611


18 MERCATOR

2 - Database marketing . ....... ..... .... . ............................ .. .... . . ... .

SECÇÃO

§ § § §

Prefácio dos autores

1 - Definição e importância do database marketing . ....... ... ... ........ ....... .. . . ... . . .

2 - As bases de dados ................... . .............. . ......... .... . ... ... ..... . 3 - A gestão das bases de dados .. . ..... . . ... .... . ....... . ....... ... . ....... . . ....... . 4 - A legislação e as bases de dados ..... .... .... .. . .. ... ...... . ...... . ... . ... . ....... .

3 - Evolução do marketing relacional. ................. .. ......... .. ....... . ......... .

SECÇÃO

4 - Marketing one-to-one .. ... . . .. ............ ........ ... ... . ................... .

SECÇÃO

§ 1 - Definição ............. . ... ... .. ....... .... ... ... .. ... .. .. .. . .. .. ... ....... . . § 2 - Etapas para a construção de uma relação one-to-one . ...... .. . ....... .. ... .... ....... ... .

638 638 639 640 640

Estas linhas com que abrimos o Mercator XXI são as

Face à última edição registam-se, como alterações mais

últimas que escrevemos, após todo o trabalho de pes-

relevantes:

quisa, de actualização e redacção de novos capítulos,

- a criação de 5 novos capítulos (posicionamento,

iniciado há um ano atrás, que se traduz nas 704 páginas

retail-marketing, marketing relacional, marketing

641

desta edição.

interno e marketing desportivo), para além de uma

644 644 644

Procurámos ser fiéis à linha editorial que foi definida

referência frequente às ferramentas e aplicações das

desde a primeira edição, em 1992, propondo aos

novas tecnologias no domínio do marketing;

leitores um «manual que aborda o marketing na sua

- a oferta de um DVD, que ilustra alguns exemplos e

647 647 647 648 649

globalidade ... e que possa constituir-se como uma refe-

casos analisados no Mercator que esperamos que

rência a nível empresarial e académico».

venha a constituir uma mais-valia para os leitores;

perspectiva de aplicação à realidade empresarial, através

. . . . .

651 651 652 652 653 654 654

seus autores, na medida em que é enriquecido com

grande equipa, pelo que pretendemos deixar um agra-

7 - Biometria - o futuro? .... . ... ... . .... ... . ...................... ... ....... ... .

657

inúmeros conrributos de gestores, professores univer-

decimento sentido a todos os que contribuíram para

CAPíTULO 30 • O marketing na internet . .......... ..... . ... .... .. .. ............. . ..... .

659

sitários, quadros de empresas, alunos, colegas de tra-

esta edição:

5 - Customer relationship management ...... .. .. ..... ................ ... . .. . . . .. . ... .

SECÇÃO

§ 1 - O que é o CRM! . . .. .... ....... ... .. . . . .. . .... . .................. .. ....... . .. § 2 - Objectivos do CRM .............. . ... ... .... ... .. ....... .. . .. .. ... .. ......... § 3 - A visão única do cliente ........ . ........... . ........... . . .. ... ... ....... . . .. ... § 4 - Softwares . .... ..... ........... . .............. .... ... .. ............... . ......

6 - Ferramentas de Comunição com o cliente .. .. . ... ... . .......... . ... ... .. . . . . . ...... .

SECÇÃO

§ § § § § §

. . . .

1 - Direct mail . .. . ..... .. ... .... .. ...... .. ... . .. . . . . .. . ... ..... . ..... ..... ..... .

23456-

SECÇÃO

Telemarketing ............. . .... . ...... ... . .. .... ........ . ... ... ........ ... .. Internet marketing ...... . .......... . .. . .................. ... .......... . ...... SMS marketing ........... .. . . ........ . ....... . .... ... ... . .. . ............... . TV interactiva .. . ..... .. ... . .... . . . ...... . ... ... ........ . .... . . .. ... . ..... ... A integração de meios .... .... . . .. ....... .. . . . ...... . ................ . ........ .

Prefácios de Filipe Silvério e João Coutinho Ferreira .. . . ....... .. . .. .... .. ......... ',; .. . .... .. . SECÇÃO

1 - Internet - uma nova realidade para os marketeers ............ . . ... .. .. .... .. . . . .. . ... .

§ 1 - A explosão do número de utilizadores ..... . . ............ . .. ............ . . . ... .. ... . § 2 - Uma ferramenta inovadora ... ....... .. .... ... ... .. . . .. .. ......... . .. .... . .. .. . . . § 3 - A presença na Net e as dimensões do espaço virtual ..... ... . ......... ..... .. . . . . ... ... . SECÇÃO

§ § § § §

12345-

SECÇÃO

§ § § § §

12345-

2 - O impacto da Internet nas estratégias de marketing .... .. . ...... .... .... ... ... ...... .. .

Constituição de bases de dados e o permission marketing .. . . .. .................. . .. . . . .. O impacto nos estudos de mercado ........ . ... ... ... . ...... .. .... . . ........ .. .... O impacto no desenvolvimento de novos produtos . ... ........... ...... . . .... .. .. . .... Novos modelos de pricing ...... ... ............... . .......... ... .... . ... . ....... O impacto na comunicação . .. . .. .... .. ...... . ..... ... .. .. .... .. ....... . .... ... .

. . . .

.

3 - O impacto na venda e no comércio . . .. . .. ....... . ... .. . .. ... .. . ....... . .... . . .... . Razões para a aposta no E-Commerce . .... ... . . .... .... . . .. . ...... .... ...... . . .. . .. Formatos de comércio electrónico ..... .. ... . . . ... .. . .. ..... . .. ... . ............... Definição de uma estratégia de E-Commerce . . . ...... . ....... . .. ..... ... .. . .. .. .. .. .. A avaliação de resultados ... .... ....... . .. . ... . .. ... . . . . ... ......... . .. .. ....... O comércio electrónico em Portugal . . .. . ................ . ............ ... .........

660 662 662 663 663 664 664 665 666 666 668

Nesta perspectiva, o Mercator XXI aborda os temas com que os gestores se debatem no seu dia-a-dia, numa

empresas a operar em Portugal e que são bem conhecidos do nosso quotidiano. Este livro, na sua concepção, vai muito para além dos

balho, que generosamente connosco têm colaborado ao longo do tempo. Pretendemos deixar uma referência muito particular a todos os prefaciantes que aceitaram

histórias de sucesso e exemplos.

O Mercator XXI tem procurado acompanhar a evolução económica e social do nosso país, estar atento às

- a Jacques Lendrevie, Denis Lindon e Julien Lévy que, para além de nos fornecerem a orientação metodológica e a estrutura-base do Mercator, sempre

- à CP Proximity que concebeu a nova imagem gráfica e à equipa da Best Marketing que preparou o DVD;

necessidades de actualização de conhecimentos dos quadtos e gestores de empresas, bem como os temas que,

672 672

- 30 capítulos, face a 17;

do ponto de vista académico, estão na ordem do dia.

tor XXI apresenta algumas diferenças significativas:

- 15 capítulos que não existiam na La edição;

673 673 675

- um acréscimo significativo de marcas/empresas cita-

BIBLIOGRAFIA . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . •• .. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . • . .

677

- um grafismo totalmente renovado, com inclusão de

ÍNDICE ALFABÉTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • .. . . ..

683

das como exemplos (1320);

um elevado número de fotografias (550);

689

O Mercator XXI é o resultado do trabalho de uma

concordaram em que a edição portuguesa tivesse o

. .

íNDICE DE EMPRESAS, MARCAS E INSTITUIÇÕES . . . . ... .. .. .. . . . .. . . . . . .. ..• • . . . . . . . . . . . . . .. . . . . ..

para docentes do ensino superior.

seu próprio modelo;

.

4 - As empresas Dot Com ........ ..... .... . ....... .. ..... ........ . .. .. .. .. ... . .. .

- a edição de um manual de casos, exclusivamente

gestores que cederam informação para a redacção das

§ 1 - Os grandes protagonistas internacionais .. ..... . .... ... ...... . .. ... ... . . ....... .. ... . § 2 - As Dot Com portuguesas .............. . ........... . .. . ..... . .. . ...... . .... . .... .

SECÇÃO

edições;

deixar o seu testemunho nesta obra, bem como aos

Nessa perspectiva face à 1. a edição de 1992, o Merca-

.

pretende garantir uma actualização do livro entre

da análise e referência a 1250 marcas e exemplos de

669 669 670 671

.

- o lançamento de um site de apoio ao livro , que

- novas histórias de sucesso, de diferentes sectores de actividade.

- às personalidades, gestores e docentes do enSInO superior que nos deram a honra de prefaciar os diferentes capítulos; - às empresas e gestores que nos forneceram milhares de exemplos, casos e fotografias, referenciados ao longo do livro; - aos nossos colegas, docentes do ensino superior, que nos têm incentivado na produção de instrumentos pedagógicos que contribuam para a melhoria da qualidade do ensino do Marketing em Portugal; - a todos os nossos colegas da IMR - CC Consulting e da Infortec, pelo apoio inequívoco, incentivo e ajuda nas fases mais críticas;


20 MERCATOR

- a todos os alunos e participantes nas acções de for-

Nuno Abreu, Nuno Teixeira, Rui Belona, Sílvia

mação, pelo que nos ensinaram e estimularam ao

Gomes, Sílvia Martins, Isabel Sequeira e ao grupo de

longo dos anos;

alunos que colaborou na organização final da con-

- a toda a equipa das Publicações Dom Quixote e da

VHM que sempre nos apoiam nas fases críticas de edição de um livro com alguma complexidade, sendo de elementar justiça relevar o brio e profissionalismo dedicados ao Mercator XXI;

ferência e dos materiais de apoio, pela dedicação e entusiasmo neste projecto; - aos nossos familiares mais próximos, em particular os nossos filhos Catarina, Claúdia, Diogo, Inês e Joana, a quem dedicamos o Mercator XXI, queremos testemunhar o nosso agradecimento pela criação de con-

- aos nossos amigos Ana Rodrigues, Carmo Leal, Catarina Pires, Irina PÓ, Luís Maximiano, Luís Rosário,

dições e apoio que sempre nos proporcionaram no Projecto Mercator.

Neste primeiro capítulo pretende-se pro-

resposta aos objectivos delineados, enten-

PL ANO DO CAPÍTULO

porcionar aos leitores uma ~ alargada

de-se pertinente fazer uma análise dos fenó-

sobre~

evolução do marketing ao longo do

menos sociais e políticos que marcaram o

Prefácios de Artur Santos Silva e Luiz Carlos Ol iveira

~~mp_oy

os seus vários estádios de desenvol-

século e efectuar algumas referências a ino-

vimento, até chegar a uma posição rele-

vações, produtos, marcas, empresas e insti-

vante na gestão das empresas, assumindo

tuições que em Portugal e no estrangeiro

uma postura pró-activa, centrada no cliente

fizeram a história do marketing, neste pe-

e vigilante face às acções da concorrência.

ríodo.

Dá-se, também, uma perspectiva quanto às

o início do século XXI está a ser marcado

diversas áreas de aplicação, para além dos

pela globalização, pela forte concorrência

sectores de grande consumo, industrial e de

entre marcas e empresas e por exigências

serviços, onde tradicionalmente se impôs.

cada vez maiores por parte dos consumi-

Referem-se alguns princípios básicos que

dores, pelo que se procederá a uma análise

traduzem atitudes de marketing bem como

das principais tendências de evolução do

as suas principais técnicas e modelos.

marketing.

Inventariam-se os factos mais relevantes que

Por fim releva-se a importância que as

ocorreram ao longo do século xx. Dado

tecnologias de informação, em geral, e a

que o marketing deve partir da correcta

internet, em particular, estão a assumir nas

interpretação dos fenómenos externos às

economias modernas avaliando o seu im-

organizações para se poder adaptar e dar

pacto no marketing das organizações.

Secção 1 A evolução do papel do marketing Secção 2 Alargamento do âmbito do marketing Secção 3 As cinco fases do ciclo do marketing Secção 4 As quatro dimensões do marketing Secção 5 Uma retrospectiva do século xx Secção 6 Os problemas actuais e as grandes tendências de evolução do marketing Secção 7 O market ing acompanha as tecnologias de informação


5 22 MERCATOR Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 23

I . I

Prefácio Uma nova revolução Seria possível defender que o «marketing» existe, como atitude e estratégia, desde que existe um sistema de trocas organizado. Mas é incontroverso que se trata sobretudo de um fenómeno do século XX ou, mais precisamente, da segunda metade do século xx. Não será excessivo caracterizá-lo como uma das grandes marcas civilizacionais do século, associado como está ao desenvolvimento da chamada «sociedade de consumo».

POR ARTUR SANTOS SILVA PRESIDENTE DO GRUPO BPI

O aprofundamento dos sistemas de livre

keting de serviços confrontou-se com as

Prefácio Marketing e Ética - Valores a Preservar

dificuldades e exigências de lidar com «pro-

cia) e, sobretudo, como estará, em relação à Mensagem que pretendamos transmitir-

dutos desmaterializados» e com a necessi-

No PREFÁCIO que, a convite dos seus Auto-

dade de «vender o invisíveL. A segunda

res, escrevemos para o Capítulo «o QUE É

certo Objectivo.

revolução informática, nos anos 80, veio

O MARKETING», da Edição de 1996, do

E é ao confrontar-se com essas duas exi-

dar profundidade e consistência a este pro-

MERCATOR, procurámos acentuar a vertente

gências: Conhecer o OUTRO e Compreen-

cesso, permitindo tratar sistematicamente

emocional do Fenómeno Marketing que

der e Respeitar o OUTRO que o verdadeiro

considerávamos - e continuamos a consi-

Marketeer se confronta, também, com a sua

enormes massas de dados e abrindo o caminho para as técnicas de segmentação e «customização». «Customer Relationship Management» passou a ser a nova expressão mágica do marketing estratégico, agora que

concorrência, a crescente «soberania do con-

uma outra grande mudança se prepara,

sumidof», como prática e ideologia, o enor-

desta vez induzida pela revolução telemática,

me desenvolvimento das infra estruturas de

simbolizada pela Internet. As palavras-chave

transporte e comunicação, a acelerada re-

são o tempo real, a realidade virtual, a inte-

dução do ciclo de vida dos produtos e a

-lhe, por uma certa Razão ou com um

derar, apesar de tudo - UM FENÓMENO, pre-

própria Escala de Valores.

dominantemente, AFECTIVO, independente-

Essa sua Escala de Valores assentará,nor-

mente das consequências, de ordem prática,

malmente, num Conjunto de Princípios

que suscita, em qualquer das Áreas em que

que são fruto da Educação Familiar e Esco-

se exerça; na Área Económica, na Área

lar, da Formação Moral e Profissional, da

Social, na Área Política ou qualquer outra.

sua Convivência e do seu Meio e que - tudo

Para a Edição de 2000, e correspondendo

junto - conduzirão a um COMPORTAMENTO

a idêntico convite, demos mais um passo

ÉTICO que, quer o Próprio, quer o OUTRO

- e talvez mais «atrevido» ainda - ao con-

ractividade. O desafio é, no limite, tratar

hão-de avaliar, com as naturais consequên-

siderarmos o Marketing UM FENÓMENO

Clas.

crescente preponderância da distribuição na

simultaneamente um a um milhões de

ALTRUÍSTA.

Para aquele(a) Marketeer que vê no OUTRO

«cadeia de valOf» conferiram ao marketing,

clientes, conhecendo e respeitando a sua

O Marketing é, efectivamente, um Fenó-

apenas uma Fonte e uma Oportunidade de

nos últimos 30 anos, uma importância cada

individualidade.

meno Altruísta porque só se justifica e ex-

Exploração abusiva (Económica, Social,

vez maior na organização e estratégia das

Para muitas empresas e, em particular para

plica, em fUnção de OUTRO, seja esse Outro,

Política ou outra), tarde ou cedo o «seu»

empresas. Ainda há poucos anos vulgar-

as instituições financeiras, não se trata, ape-

quem for.

Marketing lhe mostrará ... o que não vale! ...

mente confundido com a publicidade - que

nas, de saber entrar neste admirável mun-

Sem o OUTRO, isto é, sem o Interlocutor,

Entretanto, para aquele Outro(a) Make-

é apenas parte de uma das suas disciplinas, a

do novo. Trata-se, sobretudo, de adaptar a

Individual ou Colectivo, deliberadamente

teer, para quem o OUTRO é a Razão de Ser

comunicação - o marketing adquiriu uma

organização a uma nova estrutura de dis-

procurado ou circunstancialmente encon-

do seu Trabalho, uma Fonte de Diálogo

inequívoca autonomia e um novo estatuto

tribuição, com múltiplos canais, de múl-

trado, o Marketing não existe.

(Económico, Social ou Político), mutua-

no quadro das ciências empresariais. Trans-

tiplas características, que têm de dialogar

Ninguém «faz Marketing», seja a que nível

mente gratificante, e a OPORTUNIDADE de

formou-se rapidamente numa função nu-

coordenadamente. Trata-se, ainda, de reali-

for (Planear, Organizar, Definir Objectivos,

obtenção de uma legítima compensação,

zar a integração entre o mundo físico e o

Conceber Estratégias, Liderar <<fiO terreno»

pelo Produto disponibilizado ou pelo Ser-

dependente do primeiro responsável da

mundo virtual, sabendo compreender e

ou executar, pessoalmente), se não houver o

viço prestado, para esse, tarde ou cedo, a

Empresa. Desde a originação do negócio à

assumir as influências que mutuamente

OUTRO.

sua Forma Ética de «estar em Marketing»

clear, transversal, e por isso frequentemente

sua configuração e organização, sem esque-

exercem entre si. Não é difícil antever que

cer as tarefas de controlo e reporte, tudo

se está assim a abrir um fascinante capítulo

passou a ter uma dimensão de marketing.

na história da função marketing, ela pró-

É relativamente recente a extensão do mar-

pria sujeita a uma forte pressão de ajusta-

keting ao sector dos serviços, no qual se

mento e renovação, porque lhe caberá,

insere a actividade financeira. Influenciado

dentro da Empresa, uma especial responsa-

pelas práticas do grande consumo, o mar-

bilidade na resposta a estas grandes questões.

Ninguém «faz Marketing», para si mesmo,

produzirá os seus FRUTOS e RESULTADOS,

como Destinatário, embora o possa fazer

aqueles Frutos e Resultados com os quais o

- o faça, normalmente e legitimamente -

Marketing verdadeiro contribui, para a

como co-beneficiário, da sua própria Acção.

melhoria das condições e da Qualidade de

Entretanto, no Fenómeno Marketing,

Vida das Sociedades e com isso, embora

O OUTRO (a que, se preferirmos, poderemos

indirectamente, para um «Clima» de Aper-

chamar O MERCADO), e sem o qual o Mar-

feiçoamento Cultural e de PAZ! ...

keting não existe, traz consigo uma dupla

E é assim - e só assim - que poderemos

exigência: a exigência de se saber QUEM é o

dizer que o «MARKETING CRIA VALOR! ... »

OUTRO (Pessoa ou Pessoas) ea exigência de

Quando respeita e dignifica os seus próprios

se saber COMO ESTÁ o OUTRO (Circunstân-

VALORES e as PESSOAS que os promovem! ...

POR LUIZ CARLOS OLIVEIRA PARTNER DE LUlZ OLIVEIR A & ASSOCIADOS


• 24

MERCATOR

Capítu lo 1 O MARKETING CR IA VALOR 25

Secção 1

A

EVOLUÇÃO DO

Visão tradicional da Empresa

A visão da Empresa a partir dos anos 30

FIGURAS 1.1 E 1.2

Fornecedores

Fornecedores

PAPEL DO MARKETING

A palavra Marketing já entrou no léxico da maioria

~ anceiro~, necessários ao investimento em equipa-

dos cidadãos, é frequentemente utilizada por políticos,

mento produtivo. ~_ma~~~tiJ:lg..era, naturalmente, u.!!la

jornalistas, responsáveis desportivos, quadros de em-

das s ~s p~eo~u~ações, pois também era necessário

presas . .. mas nem sempre quem a refere tem plena

escoar a produção das empresas. Mas._erª-_çQ!),Sids:rado

consciência do que o conceito significa nem há rigor

çomo._uma..actividade acessória, menor e pouco pres,,-~ . . _n~l ~_te .

na sua aplicação. Dir-se-á que, provavelmente, é necessário fazer o Marketing do próprio Marketing.

• .-. ...

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Concorrentes

Concorrentes

§ 2 - O PRIMADO DA PRODUÇÃO § 1 - UMA ABORDAGEM SIMPLES

Numa primeira abordagem, p~.-de.fLnir-se o markering co:n0 o conjunto dos meios de que dispõe uma em-

p~a Pf!.-;-;;~;;ier os--;~~p~~;;;;;;;; cli~!,,!~;--;;"!_ ~dade. Mas, poder-se-á dizer, que esta defini-

ção não traz nada de novo. Todas as empresas, desde que existem, têm tido a preocupação de vender os seus produtos aos seus clientes; desde que os homens sentiram a necessidade de vender o que produziam, o marketing sempre existiu. Mas o que se modificou, desde há várias décadas, sob a influência de diversos factores económicos, tecnológicos e científicos, foi o modo como as empresas o praticam e a própria concepção que fazem dele.

É este o panorama que encontramos nas primeiras décadas do século XX (ver Secção 5), com o predomínio da orientação das empresas para a produção. Henry Ford inicia o fabrico de automóveis em cadeia de montagem e os princípios da organização científica

Nesta nova óptica, ~_rnar~EÍE..& . ~I].-ª=K n'LfUJ!ção

~em~~~~ . marketin~ oc~p.:;::

p;:incipaLd<Lempts:S.a." a qual, mais do que qualquer

ª-12e~~um lugar modesto n0c:>~~~~~g!an:a - o de um

outra, condiciona a sua sobrevivência, a sua prosperi-

serviço comercial composto por alguns vendedores

- ,~

dade e o seu crescimento. Esta importância crescente

~sE.~V:ª-- ml!!~as 3~~ colºcado Sºº-ª'--.2-J!tori~.-d.o

do trabalho, de F. Taylor, começam a ser divulgados e

da função marketing manifesta-se, simultaneamente,

director de produção ou do director administrativo.

implementados na indústria. ~~jníc;iº ..QQ~ç\llo,.-no

pelo espaço que lhe é dado nas estruturas organiza-

Ãs-~~~~sid;d~d~ " levar os produtos aos consumi:

e~ta?_to, assiste-se ao}~ç:amento de várias inovações

cionais e pelos orçamentos que lhe são consagrados.

dores fazem com que grande parte das empresas dê

que vi! iam a influ~nciar a s.ociegacl~__ e o ,c:.<?~su~o,

particular atenção à função vendas.

podendo afirmar-se que, de uma certa forma, o fIlaI:: ~~t.ing~..a.",a()s ~ll,s __P!igleir<:>Lpa~s()s antecipando

§ 3 - O PRIMADO DAS VENDAS

necessidades até aí desconhecidas.

o segundo quartel do século XX foi

É nas duas primeiras décadas que surgem a Brownie da

§ 4 - O MARKETING AO SERViÇO

profundamente

DAS EMPRESAS

marcado pela crise económica mundial decorrente da

Na maior parte das empresas, até ao fina!c:!.~~~W_OXIX,

Kodak, o primeiro hambúrguer, a Cillette com lâmina

as actividades _qu~_s~.'!.e~igQ.ª"yam então"por<<venda»

descartável, a primeira máquina de lavar eléctrica, o fri-

É neste período que em Portugal é criada a rádio, o

gram, definitivamente, o marketing como função de-

e.!am con~~~ radas acessó~~as, pois a grande questão,

gorífico doméstico, o primeiro detergente, a Coca Cola,

INE, Egas Moniz recebe o prémio Nobel da Medicina

terminante para o seu desenvolvimento.

para elas, era produzir e não vender.

entre outros.

e a Nest/é inicia a sua actividade no nosso país.

As funções de marketing foram-se progressivamente

Quando os meios moder~os de produção de massa

A partir da Primeira Guerra Mundial, a venda tornou-

O país vive num regime ditatorial, fechado ao estran-

alargando e agregando numa direcção de marketing,

-s~l!..~apre~c~pação~sencial

para a maioria das em-

geiro, tenta consolidar a imagem de um império quan-

colocada no mesmo plano que as direcções de pro-

dustrial do século XIX, na época em que o essencial

presas. Solicitado por múltiplos produtores que lhe

do as outras potências coloniais começam a ceder

dução, de finanças ou de recursos humanos.

começaram a surgir, isto é, a partir da revolução in-

Grande Depressão e pela

2: Guerra Mundial.

Na ~g~_~da ~tade do século XX as .empresas consa-

dos bens e dos serviços produzidos pelas empresas era

propunham cada vez maiores quantidades de bens e

perante as autonomias dos povos colonizados.

Ao terminar o 3.° quartel do século XX, Portugal vê

de primeira necessidade (alimentação, vestuário, uten-

serviços, o consumidor e oclie!l1:.ctornam-se alvos

É também nesta fase que se inicia a gestão de marcas

ultrapassado um período conturbado da sua história.

sílios) , ~ra mais difícil fabricá-los do que encontrar

e!~~.n~!;!~~para as empresas.

(Procter & Cambie), se produz o nylon, a esferográfi-

A revolução militar de 25 de Abril de 1974 encerra

compradores para eles., O~J2~!_~res das em~E.e:.~~~~~t'L

A ser, mesmo-aos ..olhosdos"seus - empresa deixou de ..

ca, o lendário VW Carocha, é inventado o rim artifi-

uma fase de isolamento do país, abre portas a um

época ,~n,~eress.av.am-se, essencialmente, pela l!1_elhoria

~esponsáve~, o centE~ do uniyerso.económico . .~ª() 9 §

cial, é fabricado o primeiro computador electrónico, a

regime democrático e perspectiva um relacionamento

máquina de fax, a fotocopiadora, o transistor, o Lego.

diferente com um mundo que se começa a globalizar.

d~s_ t~~J:l~<::ªs(k pf0dução-e pela a1.~isiç~<? <:i~s_ m.t;iQS

~ - - ---_

º

-_.-

~._--.-- -- - --

consumidores, é pré>prio ,m.erc:.ado_qJl~ º-f.l!Pª-_e.sselt-!gar.


26 MERCATOR

Capítulo 1 O MARKETI NG CR I A VAL OR 27

É neste período que Peter Drucker se afirma como

ge confronto para o início de parcerias e integraçã.<;u;k _

o Guru da Gestão, é assinado o Tratado de Roma, o

estratégias, por forma a conquistar e fidelizar os clientes ...

homem chega à Lua, são fabricados o microprocessa-

I 9~.=~tudos de mercado, a ges~~o de produtos, <Lpxo-

dor e o primeiro computador pessoal.

fissionalização das equipas comerciais, a comunicação

Em Portugal foi criada a Sociedade Portuguesa de Marke-

n_as suas diferentes vertentes passam a fazer paq(': do

ting, é efectuado o l.0 estudo de mercado e lançada a

. ~ia-a-dia dos gestores das empresas_

l." licenciatura em Gestão de Empresas (no ISCTE e

A própria lógica de organização das empresas inverte-se.

no ISEG). A Gestão de Marketing começa a criar as

Enquanto ~uma primeira fase a organização é cons_~ __

suas raízes no tecido empresarial, até por influência das

truída por forma a garantir uma resposta eficaz às exi-

multinacionais que se vêm instalando em Portugal.

gências do mercadp e a Alta Direcção e os níveis de gestão comandam esse processo, nas últimas década~

§ 5 - O CLIENTE NO CENTRO DAS ATENÇÕES

Secção 2 AL ARGAMENTO DO ÂMBITO DO MARKETING

consagra-se definitivamente o primado do cliente. Con-

Ao mesmo tempo que o papel do marketing na gestão

de que, para a maior parte dos produtores, a conserva-

das empresas se tornava primordial, o seu âmbito

ção de uma clientela fiel supunha que os compradores

alargava-se.

estivessem plenamente satisfeitos e que, consequentemente, era necessário assegurar-lhes serviços pós-venda. Como consequência desta extensão das funções do

§ 1 - ALARGAMENTO DAS FUNÇÕES

DE MARKETING

marketing, distinguem-se hoje o marketing de estu-

dos, o marketing estratégico e o marketing operacional

sidera-se que é o cliente que comanda a organização e as

(Figura l.5).

o último quartel deste século está recheado de inú-

decisões devem ser tomadas pelos níveis mais próximos.

Durante muito tempo o marketing confundia-se com

meros factos que comprovam o dinamismo e a rele-

A Alta Direcção é responsável pela visão estratégica, as

venda. A estas funções iniciais vieram juntar-se as várias

vância do Marketing na Gestão das Organizações.

estruturas organizacionais são achatadas, a comunica-

formas de comunicação que tinham como missão apoiar

Foram criadas várias associações no domínio do mar-

ção interna e externa são decisivas. (Figuras l.3 e l.4)

o trabalho dos vendedores. As empresas tomaram gra-

keting (APAN, AMD, APCE), instituído pelos CTT o

O peso da direcção de marketing na gestão das em-

dualmente consciência de que para conservar e desen-

concurso O Melhor em Direct Mai~ lançado o con-

presas não tem cessado de crescer, e com maior fre-

volver os seus mercados, não bastava procurar escoar

Inicialmente, foi nas empresas que produzem bens de

§ 2 - A EXTENSÃO DO MARKETING A NOVOS

SECTORES DE ACTIVIDADE

curso da RTC, e editadas várias revistas de negócios

quência os gestores de marketing têm tido acesso aos

um produto já produzido, a um preço fixo. Era ne-

grande consumo (detergentes, produtos alimentares,

(Distribuição Hoje, Marketing e Publicidade, Exame,

postos de direcção geral, não apenas nas empresas de

cessário, antes mesmo de o produzir e de o conceber,

cosméticos, etc.) que a concepção moderna do mar-

Fortuna, Marketeer, Executive Digest).

bens de grande consumo, que foram as primeiras a

assegurar que o produto dispunha de clientela. Para

keting apareceu e se impôs. Hoje, ainda, são as em-

Portugal entra na Comunidade Económica Europeia

tomar consciência do papel fundamental do marke-

além disso, era necessário partir da andlise das necessi-

presas deste sector, como a Lever, Coca-Cola, Procter

e adere à zona Euro. É lançada a televisão por cabo e

ting, mas também nas empresas de serviços, de bens

dades do mercado para decidir o que se ia produzir e o

& Cambie, Nest/é, Unicer, Martini, Beiersdorf, Sincora~

efectuada a l." ligação à Internet. Os telemóveis afir-

industriais e de alta tecnologia.

preço ao qual se venderia. Aperceberem-se, além disso,

L 'Oreal, etc., as mais avançadas neste domínio.

mam-se como um meio privilegiado de comunicação

Paralelamente, as empresas vêm dedicando verbas con-

entre pessoas e organizações.

sideráveis ao marketing e não é raro, hoje em dia, que

É inaugurado o l. o hipermercado (Continente) e ii

o orçamento de marketing seja da mesma ordem de

!~lação Produtores/Distribuidores passa de uma fase

grandeza que o de produção ou mesmo o ultrapasse.

Extensão das funções de marketing Estudo de mercado (inquéritos) Marketing de Estudos

Estudo da posição concorrencial (painéis, etc.) Controlo da eficácia das acções de marketing

FIGURAS 1.3 E 1.4

Empresa com visão comercial

Empresa com visão de marketing

Escolhas dos mercados alvo

Clientes

Determinação do posicionamento e da política de marca Concepção do produto e dos serviços associados Marketing Estratégico

Linha da Frente

Fixação dos preços Escolha dos canais de distribuição e relação produtores-distribuidores Elaboração da estratégia de comunicação Desenvolvimento de uma estratégia relacional Realização das campanhas de publicidade e de promoção

Linha da Frente Marketing Operacional

Acções de vendas e de marketing relacional Distribuição dos produtos, merchandising e promoções

Clientes

Serviços pós-venda

FIGURA 1.5


28

MERCATOR

Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 29

Depois, o marketing estendeu-se progressivamente ao

e filantrópicas, os poderes públicos e a administração

sector dos bens semidurdveis (automóvel, electrodo-

pública. Em vez de «clientes», dever-se-á falar de pú-

mésticos, móveis, etc.), ao dos serviços destinados ao

blicos, o que permite incluir os eleitores, os cidadãos,

grande público (telecomunicações, banca, viagens e turismo, bens culturais, discos, livros, espectáculos, etc.) e às empresas de distribuição e restauração (supermercados, hipermercados, etc.). Os produtores de bens

industriais aderiram mais tarde ao marketing, mas hoje praticam-no cada vez mais. A introdução do marketing foi natural, visto que as empresas que pertencem a estes sectores tinham por vocação essencial vender produtos ou serviços a clientes potenciais, o que constitui, como vimos, o próprio objecto do marketing. Pelo contrário, o marketing pa-

As

os doadores, os adeptos, simpatizantes, ou qualquer outra categoria de população. Em vez de «vender os produtos», dever-se-á falar de

Secção 3 CINCO FASES DO CICLO DO MARKETING

promover os comportamentos, o que inclui tanto os comportamentos políticos e sociais dos indivíduos como os seus comportamentos de compra e de consumo. E em vez de falar de «rendibilidade», dever-se-á falar de realização de objectivos, sabendo que os objec-

As relações das empresas com os seus mercados têm

ESTÃGIO DO CONSUMIDOR

vindo a evoluir ao longo do tempo e é possível sis-

(Anos 40 e 50)

tematizá-la em 5 etapas distintas, que designamos por 2

ciclo do Marketing e que correspondem, sensivelmente, à evolução verificada ao longo do século

xx.

Passagem de uma óptica de produção para uma óptica de mercado. Companhias orientadas para o consumidor.

tivos podem não ser de natureza financeira. Nesta O estágio industrial levou a uma oferta abundante e a

perspectiva, dever-se-á optar por uma definição mais ampla:

recia não se poder aplicar às organizações sem vocação

ESTÁGIO ARTESANAL (Século X IX, Início do Século xx)

uma descida considerável dos preços, este facto em paralelo com o crescimento das economias familiares,

comercial ou lucrativa. Contudo, nas últimas décadas,

«O marketing é o conjunto dos métodos e dos meios de que

muitas organizações deste tipo adoptaram metodolo-

uma organização dispõe para promover, nos públicos pelos

gias de marketing. Os partidos políticos descobriram

quais se interessa, os comportamentos fovordveis à reali-

o marketing

é interactivo e one-to-one. Os empresá-

activo mais precioso, até porque a concorrência foi

o marketing eleitoral, as organizações sociais, filantró-

zação dos seus próprios objectivos».

rios e artesãos aplicam o conceito de marketing sem

evoluindo tornando as empresas cada vez mais de-

picas, religiosas e de caridade fazem apelo aos instrumentos do marketing para tentar modificar os hábitos do público (organizações contra o alcoolismo ou o tabagismo), para obter donativos (Unicef, Cruz Vermelha, etc.) ou para atrair a atenção dos fiéis (Igrejas) 1. Finalmente, os poderes públicos, as colectividades locais e os serviços públicos também começaram a recorrer ao marketing: campanhas governamentais para a economia de energia, para a segurança rodoviária, protecção do ambiente ou para o emprego dos jovens, acções empreendidas pelos municípios para atrair investidores, turistas, ou residentes, entre outros.

Ao alargar o seu campo de aplicação, o marketing diversifica-se e especializa-se. Não são, com efeito, os mesmos métodos e os mesmos meios que se empregam para vender produtos a particulares ou para vender

leva a uma alteração nas empresas. A pouco e pouco, as empresas reconhecem que o mercado é o seu

o conhecer tal como existe hoje. Os produtos e preços são adequados a cada segmento e a comunicação é pessoal. Trata-se de um marketing sobretudo intuitivo, que só é possível em mercados de reduzida dimensão.

pendentes das escolhas dos consumidores. O marketing não podia continuar a ser considerado como um conjunto de meios para escoar a produção ao melhor preço, mas como a forma de orientar, a partir do mercado, a política de produtos, os preços, a comunica-

a empresas; ou, ainda, para incitar as pessoas a votar

ção e a distribuição (aparecimento do conceito de

num candidato, a dar dinheiro para uma obra filantró-

ESTÁGIO I NDUSTRIAL

Marketing-Mix). No nosso país estas alterações deram-

pica, a conduzir com mais prudência ou a economizar

(Até aos anos 30)

-se um pouco mais tarde, por volta dos anos 60. Foram

energia. Assiste-se ao desenvolvimento de marketings

O marketing é orientado para o prodLÍto,

sobretudo mais visíveis com a entrada de multinacio-

sectoriais, que se distinguem pela natureza das cliente-

resum indo-se à gestão das vendas e à

nais e das suas práticas de gestão.

las, dos produtos, dos canais de distribuição, dos meios

promoção.

de comunicação, etc. O desenvolvimento dos meios de transporte modernos

Concedendo um lugar privilegiado, neste livro, ao marketing de bens de consumo, industrial e de serviços,

§ 3 - UMA DEFINiÇÃO MAIS ABRANGENTE

Marketing individualizado e relacional.

serão também abordadas as particularidades dos outros tipos de marketing especializado em capítulos espe-

A definição do marketing, para que possa aplicar-se às

cíficos: Marketing de Serviços, Marketing Business to

organizações sem fins lucrativos, deve ser mais ampla.

Business, Marketing Internacional, Marketing na Inter-

Em vez de «empresas», dever-se-á falar de organizações, o que inclui os partidos políticos, as causas sociais

(caminhos-de-ferro, barco, automóvel), transformou o espaço económico, permitindo o aparecimento de potenciais mercados de massa. A economia industrial

ESTÁGIO DO VALOR (Anos 70 e 80) O marketing da diferenciação, pela segmentação, posicionamento e criação de valor.

era uma economia essencialmente vocacionada para criar mercados, os preços tinham que ser o mais baixos

O marketing assume uma importância crescente, não

possível, não para lutar contra os concorrentes, mas

só na boa adaptação ao mercado, mas também ao

net, Marketing Público e Social, Marketing Desportivo

para permitir a abertura dos mercados. O marketing

nível da diferenciação das empresas. Estas últimas

e Marketing Interno.

limitava-se à distribuição física (logística) e à venda.

apostam na construção de marcas atraentes e em


30

MERCATOR

Capítulo 1 O MAR KE TIN G CR I A VALOR 31

territórios diferentes dos da concorrência. A marca

ESTÁGIO RELACIONAL

• quando se pretende fixar o preço de um produto: con-

Para o gestor de marketing, um produto é um meio,

torna-se um capital que pode assumir um valor finan-

(Anos 90 - .. . )

siste em avaliar quanto é que os consumidores estarão

e não um fim. É um dos suportes - o mais impor-

ceiro considerável. Para as desenvolver, as empresas

É a era do marketing relacional,

dispostos a pagar pelo produto;

tante, mas há outros, como o preço, a imagem ou a

apostam em posicionamentos bem definidos de acor-

das tecnologias da informação,

do com a sua história, o seu território, os seus valores

do web marketing e do e-commerce.

fundamentais e os objectivos pretendidos. O marketing que até à data era essencialmente transaccional (cada compra é vista como uma transacção isolada), evoluiu para um marketing relacional (interessa as necessidades e o consumo de cada cliente durante

,

um período de tempo). Este tipo de marketing indivi-

O desenvolvimento das novas tecnologias, em particular da web, permite antever uma evolução radical do marketing, voltando a conferir-lhe as virtudes da per-

sonalização, da interactividade e da relação, como na época do marketing artesanal, mas abrindo-lhe novas perspectivas nomeadamente pela globalização. A inter-

distribuição - de resposta às expectativas dos consu-

consiste em perguntar o que os consumidores pen-

midores. Os consumidores valorizam sobretudo os

sam dele e o que os incitaria a comprá-lo;

benefícios e não os produtos.

• quando se deseja organizar uma rede de distribuição ou um serviço comercial: consiste em perguntar qual é o que corresponderá melhor aos hábitos e às exigências dos consumidores.

Charles Revlon, o fundador da marca Revlon, dizia: «Na fábrica, produzimos cosméticos, nas perfumarias vendemos sonhos.»

2. Manter-se próximo da sua clientela 0

A atitude de marketing consiste em tomar decisões em

Os gestores de produto dispõem hoje de uma panóplia

net está a provocar uma verdadeira revolução no marke-

função dos consumidores e não apenas em função do

de técnicas de estudos, como estudos de hábitos e ati-

ship Management) vem dar resposta à preocupação

ting mas ainda é cedo para começar a retirar conclu-

produtor, é portanto contrária à introversão ou ao

tudes ou painéis de consumidores e distribuidores, que

crescente das empresas em fidelizar cada vez melhor

sões definitivas sobre o seu impacto na relação das

egocentrismo. Os responsáveis das empresas devem

permitem seguir continuamente a posição das marcas

os clientes. A ideia de criação de valor com significado

organizações com os seus mercados. O que se pode

empenhar-se constantemente em não ceder à tentação

no mercado.

para o consumidor é, hoje, a base de todas as políti-

com alguma segurança avançar é que no futuro a rela-

de tomar as suas decisões, quanto à política da empresa,

Os estudos ajudam a compreender, mas não dizem o

cas de marketing com sucesso.

ção com os clientes será ainda mais próxima.

em função das suas próprias ideias preconcebidas, con-

que deve ser feito . Ora o marketing está, antes de tudo,

vicções e desejos. Devem fazer um esforço permanente

virado para a acção e não pode ser limitado apenas ao

para ver o consumidor tal como ele é, e adaptar-se-Ihe,

domínio dos estudos. Por outro lado, um bom número

em vez de o ver tal como queriam que fosse, pensando

de informações essenciais para a compreensão e o acom-

que será ele que se adaptará às decisões da empresa.

panhamento dos mercados é acessível à concorrência.

dualizado e personalizado (CRM - Customer Relation-

Secção 4

As

• quando se trata de definir uma política publicitdria:

QUATRO DIMENSÕES

DO MARKETING

o marketing é:

Conhecer o público é um ponto de partida e uma ne-

- Uma atitude pessoal e uma cultura de empresa

cessidade absoluta para preparar uma acção de marke-

- Uma estratégia

ting. Adaptar-se ao público, ou seja, não contrariar os

- Um conjunto de técnicas e de meios

seus hábitos, satisfazer as suas necessidades e as suas

- Uma prática feita de antecipação e de reactividade.

preferências, e falar uma linguagem à qual seja sensível, é uma condição de sucesso para todas as acções de marketing. Por fim, influenciar o público, consiste em

§ 1 - O MARKETING É UMA ATITUDE

PESSOAL E UMA CULTURA DE EMPRESA

tentar modificar as suas atitudes e os seus comportamentos num sentido favorável aos objectivos da organização.

a) O conhecimento dos mercados deve fundamentar as decisões

A atitude de marketing assim definida aplica-se a um grande número de decisões da empresa:

Tal atitude exige, de quem a adopta, uma grande humil-

Os estudos não apresentam a diferença. É a aplicação,

dade e um certo distanciamento: humildade relativa-

a tomada de decisões com base nestes estudos, que

mente ao consumidor a quem tem de respeitar os

permite evidenciar o êxito das acções, através da ava-

hábitos, as opiniões e as preferências; distanciamento,

liação dos resultados obtidos.

pelo menos parcial, relativamente às preocupações

Para conhecer bem o mercado é necessário estar próxi-

técn icas e financeiras imediatas do produtor, que

mo dele. Visitar as fábricas e os pontos de venda, por

correm sempre o risco de limitar a sua atenção e de

exemplo, permite compreender melhor as potenciali-

falsear o seu raciocínio.

dades do produto e do mercado. Muitas das grandes empresas, como a Xerox, Mars e a Nestlé, colocam os

b) Os comportamentos que caracterizam a atitude de marketing

1. o Evitar a miopia de marketing: ver para além do pro-

duto N um artigo, de 1950, que se tornou um clássico da literatura do marketing, Theodore Levitt, Professor

seus jovens gestores de produto em funções de venda durante vários meses, o que constitui uma excelente formação de marketing. Infelizmente, são poucos os responsáveis de marketing de alto nível que deixam regularmente o seu local de trabalho para acompanhar os vendedores ou para observar, no local da compra; a natureza e o comportamento da sua clientela.

em Harvard, sublinhou os perigos do marketing «com vistas curtas», que designou por miopia de marketing,

3. o Basear as decisões em foctos e não apenas em opiniões

A atitude de marketing caracteriza-se pela preocupação

• quando se trata de decidir o que se vai produzir: a

frequente num bom número de empresas e que con-

É perigoso extrapolar a fórmula de êxito de um pro-

de conhecer o público nomeadamente através de estu-

atitude de marketing consiste em saber quais são os

siste em se focalizar nos seus próprios produtos defi-

duto para outro mercado, sem tomar a precaução de

dos de mercado, para melhor se lhe adaptar e para agir

produtos que os consumidores querem comprar ou

nindo de maneira demasiado restritiva os mercados, a

realizar estudos sobre esse mercado inexplorado. As

da forma mais eficaz.

estão dispostos a comprar;

concorrência e, em consequência, a natureza de oferta.

dificuldades da Disneyland Paris explicam-se, entre


32 MERCATOR

Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 33

outras razões, porque o conceito de parques de diver-

vezes consideráveis e a taxa de insucesso elevada: esti-

são americanos foi delineado para um ambiente dife-

ma-se ser da ordem dos 70 a 80% para produtos novos.

rente. Os visitantes revelaram ser de um nível mais modesto do que os dos Estados Unidos. Gastam muito menos no parque, procuram hotéis de uma estrela (quando tinham sido construídos hotéis de categoria superior) e a duração da visita é muito inferior à média amencana.

9.° A proximidade com o cliente é a missão de toda a

Quando as empresas são de pequena dimensão, os seus dirigentes não têm este tipo de problemas, pois estão

empresa

7.° Ser coerente

No seio das empresas, florescem as palavras de ordem

em contacto estreito com a clientela. Um sapateiro

Se a atitude de marketing pretende adaptar a política

(<<o cliente é rei», «os nossos clientes pagam os vossos

artesão, por exemplo, pode conhecer individualmente

da empresa para influenciar os consumidores, não deve

salários», etc.), os seminários multiplicam-se para sen-

levar a alterações permanentes da política de produto,

sibilizar todos os colaboradores para uma lógica de

de preço, de distribuição e de comunicação, com o

intervenção globalmente orientada para o mercado.

cada um dos seus clientes, seguir a evolução dos seus gostos, adaptar os modelos e os preços, bem como a sua acção comercial. Mas no dia em que se torne um fabricante industrial, deixa de conhecer pessoalmente

pretexto de aderir, o mais possível, à conjuntura con-

os clientes, de lhes falar e de lhes vender directamente

4. ° Manter espírito crítico, de síntese e de antecipação

correncial e à evolução dos mercados. A atitude de

Os factos objectivos inventariados pelos estudos são

marketing supõe que se saiba estabelecer o que deve

observações sobre a evolução passada dos mercados,

ser constante nas estratégias. Caso contrário, corre-se

Elaborar uma estratégia de marketing é responder de

media. A partir daí, os instrumentos tradicionais e em-

nunca do seu futuro. O gestor de marketing deve saber

o risco de perturbar os distribuidores e os consumi-

forma relevante às seguintes questões:

píricos de conhecimento do mercado e de acção sobre

antecipar os comportamentos futuros a partir destes

dores e desestabilizar as marcas . Os grandes êxitos de marketing fundamentam-se neste

• Quais são os objectivos de marketing (vendas, quota

o mercado já não são suficientes. É preciso recorrer a

dados básicos. A pergunta feita directamente aos consumidores sobre o que fariam amanhã é pouco fiável.

princípio. A comunicação da margarina Planta ba-

Porque ou não sabem e não respondem, ou porque, o

seia-se nas mesmas ideias dos anos 60. O posiciona-

• Quais são os concorrentes actuais?

que é mais frequente e problemático, respondem apenas

mento dos hipermercados Continente é o mesmo desde

• Quais os segmentos de mercado a atacar e, nestes

para «dizer qualquer coisa».

1985.

segmentos, quais os alvos de marketing (públicos a

A atitude de marketing é feita de espírito crítico, de

Coerência não significa imobilidade. É preciso saber

conquistar e a fidelizar)?

capacidade de síntese e de antecipação para destacar as

adaptar-se às grandes mutações, ou mesmo antecipá-

grandes tendências de evolução, dissociando fenómenos

-las, preservando ao mesmo tempo a personalidade

periféricos e modas sem futuro.

das marcas. Assim, o Club Méditerranée, cuja imagem

5.° Vigiar constantemente a concorrência

estava, nos anos 70, fortemente conotada com a liber-

A maioria dos mercados está saturada. Batemo-nos, hoje, por quotas de mercado. O marketing de fidelização torna-se cada vez mais importante do que o mar-

§ 2 - O MARKETING É UMA ESTRATÉGIA

intermediários e a comunicar com eles através dos

novas técnicas.

de mercado ... )?

• 9.ual o posicionamento a reter, ou seja, que posição ocupar na mente dos clientes? • Qual o marketing-mix,

01}

seja quais os meios a u~i­

jizar: produto, preço, distribuição, comunicação? A estratégia de marketing é estabelecida pela direcção

família e para os amantes da prática desportiva.

geral da empresa sob proposta do director de marke-

8.° O marketing deve ser uma cultura da empresa No passado existia a tendência de considerar o marke-

vação, os painéis de consumidores ou de distribuidores, os métodos de previsão, etc. Outras, dizem respeito à preparação de certas decisões da empresa: são, por exem-

grupos, soube evoluir tornando-se num clube para a

keting de conquista. É preciso impedir que os clientes

Algumas delas dizem respeito ao estudo do mercado: são os inquéritos por sondagem, os estudos de moti-

dade sexual (sex, sun and sand) e com a convivência de

optem por marcas alternativas, pelo que se deve vigiar

os seus produtos. Tem que passar a contactá-los por

plo, os métodos de procura e de selecção de novos produtos, de fixação de preços, de organização do sistema de distribuição física ou da rede comercial da empresa. Outras, finalmente, dizem respeito aos meios de comunicação com o mercado como a publicidade, as vendas, o merchandising, o marketing relacional, as técnicas de promoção, os patrocínios e o mecenato.

ting. Ela é materializada em mercados, segmentos de mercado, marcas e produtos. Na verdade consubstancia

b) A evolução de marketing e das suas técnicas

uma parte relevante da própria estratégia da empresa.

a concorrência constantemente, as suas estratégias,

ting como preocupação de um único departamento

A utilização de métodos científicos em marketing é

posicionando de forma precisa as nossas marcas.

da empresa. As decisões estratégicas de maior relevância

um fenómeno da segunda metade do século xx. Até à

6.° Assumir riscos

eram da responsabilidade da direcção geral. Os quadros

§ 3 - AS TÉCNICAS E A EVOLUÇÃO

Segunda Guerra Mundial, o marketing era uma disci-

Marketing é sinónimo de diferenciação; inovar é pro-

de marketing deviam trabalhar em estreita colabora-

curar trazer uma mais-valia atractiva para o consumi-

ção com os seus colegas do controlo de gestão, de pro-

dor; segmentar um mercado, é decidir especializar-se

dução e da investigação e desenvolvimento. A gestão

A atitude mental descrita é essencial no marketing,

ficos, que tinha já penetrado largamente nos domínios

junto de uma categoria de consumidores; posicionar

por projectos desenvolve-se com equipas multidisci-

mas este é também constituído por um conjunto de

da produção e da organização, estava ainda ausente

uma marca é definir-lhe um território próprio entre

plinares. O marketing tornou-se uma competência

técnicas e corresponde a uma ciência com o seu campo

das actividades comerciais das empresas: a venda, a

todos os concorrentes; comunicar é destacar certos

transversal, e o seu espírito deve-se propagar por toda

de análise e os seus métodos próprios.

distribuição e a publicidade eram consideradas como

DO MARKETlNG

plina muito empírica. A preocupação de racionalidade e dos métodos cientí-

traços distintivos de uma marca, de um produto ou

a empresa. Para que uma empresa seja orientada para

de um serviço.

os seus clientes, é necessário que o seu departamento

Para se diferenciar em mercados concorrenciais, é pre-

de marketing seja constituído por especialistas prove-

Cronologicamente, as técnicas precederam a ciência

O desenvolvimento das ciências sociais, da ciência

ciso ser audacioso, avaliando ao mesmo tempo os riscos

nientes das melhores escolas e quadros das empresas

do marketing, apareceram e desenvolveram-se em res-

económica, os progressos da estatística e, sobretudo, o

em que se incorre porque os intervenientes (I&D,

reconhecidas pela sua excelência no marketing. No

posta à dificuldade sentida pelas empresas em conhe-

desenvolvimento dos computadores permitiram ao

produção, comercialização e comunicação) são muitas

entanto, isto não é suficiente.

cer o mercado, adaptar-se e agir sobre ele.

marketing passar, a pouco e pouco, do estádio arte-

a) As técnicas do marketing

instrumentos exclusivamente assentes na sensibilidade, no bom senso.


34 MERCATOR

Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 35

sanai e empírico ao estádio técnico e científico, do

gestores de marketing fazem dos fenómenos ou dos

marketing de massas ao marketing segmentado e, de-

sistemas pelos quais se interessam.

pois, ao marketing individualizado (one-to-one).

Acima de tudo, os modelos de marketing constituem um instrumento precioso de previsão e de acção, na

c) Os modelos de marketing

medida em que representam correctamente, pelo menos

Para além das técnicas essencialmente pragmáticas de

nas suas grandes linhas, o fenómeno que descrevem,

estudo e de acção referidos, os investigadores do mar-

permitem prever melhor as transformações e, se for

keting têm vindo a construir um verdadeiro corpo de

caso disso, provocá-Ias mais eficazmente.

doutrina científica, sob a forma de regras e de modelos,

2. o Os critérios de classificação dos modelos de marketing

tendo por objectivo descrever rigorosamente o com-

portamento dos consumidores, dos distribuidores, dos

Exemplo de um modelo lógico AS VENDAS NO DECORRER DA SEMANA PASSADA FORAM INFERIORES A 10 UNIDADES?

outros.

NÃO - -....~ MANTER O PREÇO

NÃO - -....~ BAIXAR O PREÇO 10%

Para estabelecer uma classificação dos modelos de marketing podem escolher-se diversos critérios.

L.,.;;;;;.;.;.._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _.... MANTER O PREÇO

- Classificação dos modelos de marketing segundo a sua linguagem A maior parte dos modelos referidos nesta obra são

Este esforço, designado por marketing científico, tem-se

Distinguem-se geralmente os modelos verbais, os mo-

intensificado pelo efeito de diversos factores. Em pri-

delos lógicos e os modelos matemáticos. Os modelos

meiro lugar, com o aparecimento de uma nova gera-

verbais são os que descrevem um fenómeno ou um

matemdticos, podendo ser divididos em subgrupos segundo o tipo de instrumentos matemáticos utilizados. Poder-se-ão citar, como exemplos, os modelos economé-

ção de gestores de marketing que receberam, além da

sistema na linguagem de todos os dias. É o caso, por

tricos da procura, os modelos deterministas ou estocás-

formação comercial tradicional, uma boa formação

exemplo, do modelo AIDA (Atenção, Interesse, Desejo,

ticos de comportamento dos consumidores, os modelos

científica, pela frequência de pós-graduações, mestra-

Acção) que descreve, qualitativamente, a forma como

de optimização baseados sobre o cálculo diferencial,

dos e programas de doutoramento. Explica-se, depois,

a publicidade actua sobre o consumidor. Os modelos

sobre a programação linear ou não linear, estática ou

pelo progresso dos métodos quantitativos , melhor

verbais são geralmente imprecisos, na medida em que

dinâmica, os modelos de pesquisa heurística de uma

adaptados do que as matemáticas clássicas à descrição

não descrevem de um modo rigoroso e numérico as

decisão satisfatória, os modelos de simulação do com-

dos fenómenos complexos: teoria dos jogos, análise

relações entre os diversos elementos (ou variáveis) do

portamento de um sistema sob diferentes hipóteses, etc.

combinatória, análise multivariada, etc.

processo que pretendem representar.

- Classificação dos modelos segundo o seu domínio de

media, os modelos de simulação de diferentes marketing-mix, etc. 0

3. Os limites dos modelos Após terem suscitado um certo entusiasmo nos profissionais de marketing, os modelos parecem suscitar, actualmente, um menor interesse, e ocupam presentemente um lugar mais importante nos congressos e nas revistas académicas do que na prática das empresas. Esta alteração deve-se a diversas causas: - os técnicos de marketing têm frequentemente dificuldade em compreender bem os modelos que lhes são propostos pelos investigadores;

Para além disso, o progresso dos métodos de obser-

Os modelos lógicos são mais precisos, uma vez que

vação e de medida das ciências sociais (inquéritos por

formulam de um modo rigoroso as sequências de acon-

sondagem, escalas de atitudes, etc.) torna possível uma

Poder-se-ão em segundo lugar, classificar os modelos

tecimentos, ou das relações entre elementos (ou variá-

de marketing segundo o seu domínio de aplicação: mo-

descrição, uma compreensão e uma previsão mais rigo-

veis) de um sistema. São frequentemente representados

delos que servem para descrever o comportamento do

sob uma forma gráfica. Poder-se-ia, por exemplo, expri-

consumidor, modelos que servem para estabelecer a

mir sob a forma de modelo lógico (figura 1.6) as regras

política do produto, de preço, de comunicação, de dis-

de decisão de um gerente de uma loja de confecções

tribuição, da equipa de vendas, ou, ainda, modelos de

relativamente à sua política de promoções, para cada

pesquisa e nas publicações de marketing, conduz a um

um dos seus produtos, no final de cada estação.

marketing-mix, modelos de lançamento de novos produtos, etc.

1. o O que é um modelo de marketinrf.

Este género de modelo é útil para descrever fenómenos

- Classificação dos modelos segundo a natureza dos

keting vai buscar métodos a outras ciências, como a

Um modelo é uma representação mais ou menos fiel,

(ou sistemas) relativamente simples, cujas etapas (ou

mas sempre simplificada, de um fenómeno ou de um

relações) são tipo «tudo ou nada». Mas são pouco rigo-

Os modelos descritivos são os que dizem às empresas

O objectivo deste livro, antes de tudo pragmático, será

sistema complexo, que tem por objectivo compreen-

rosos para representar de forma fiel os fenómenos mais

«o que provavelmente vai ocorren>, os modelos nor-

sobretudo mostrar, relativamente aos principais pro-

der melhor o fenómeno ou o sistema em análise e per-

complexos e mais subtis, que incluam variações não só

mativos, os que lhe dizem «o que elas devem fazen>.

blemas de marketing, em que consiste a atitude de

mitir uma melhor actuação sobre ele.

de natureza mas também de grau. Para os fenómenos

Citemos, por exemplo, de entre os modelos descritivo-

marketing e quais são os métodos e técnicas de que se

No domínio do marketing, os modelos têm por objec-

ou sistemas deste tipo, os modelos mais satisfatórios,

-previsionais, os modelos econométricos da procura ou

dispõe actualmente para os resolver. Isto é, o Mercator

tivo essencial tornar explícitas, e se possível rigorosas,

mas também mais difíceis de construir, são os modelos

os modelos de optimização da distribuição física dos

coloca-se claramente numa perspectiva de gestão de

as representações implícitas, vagas e incertas, que os

quantitativos ou matemáticos.

produtos, os modelos heurísticos de planeamento de

marketing, e não de ciência de marketing.

rosas dos comportamentos humanos. Finalmente, os progressos da informática permitem armazenar e manipular, com muito mais facilidade do que antes, o volume de dados em que se devem suportar as decisões de marketing.

b

1.6

NÃO - -.....~ BAIXAR O PREÇO 20%

produtores de bens e de serviços, assim como das influências recíprocas que eles exercem uns sobre os

FIGURA

aplicação

serviços que prestam

- a recolha e o tratamento dos dados necessários à utilização de modelos é por vezes muito onerosa. d) A perspectiva do Mercator

O desenvolvimentos dos modelos de marketing, e nomeadamente dos modelos quantitativos que ocupam presentemente um lugar de eleição nos trabalhos de reforço do estatuto de marketing como ciência. O mareconomia, a matemática, a psicologia e a sociologia.


i

36

MERCATOR

Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 37

Secção 5 UMA

RETROSPECTIVA DO SÉCULO

xx

Foi no século XX que o Marketing assumiu o seu estatuto de cidadania enquanto filosofia e prática de gestão. No site Mercator referenciam-se os acontecimentos que mais marcaram este século tanto a nível nacional como internacional relevando-se, no livro, uma síntese dos aspectos mais marcantes em cada década.

Os anos 20 foram considerados por muitos como loucos, de-

FOTO

vido ao ambiente de euforia capitalista que se seguiu ao fim da

1925

1.

4

La Guerra Mundial, que culminou no enorme «crasm) na Bolsa

É criada a primeira agência

de Nova Iorque, que afectou não só o «Paraíso Americano» e os

de publicidade em Portugal, a

seus actores, mas também toda a economia mundial. A década foi proveitosa em invenções, das quais cumpre des-

Empresa Central de Publicidade. (M cCann -Erickson)

tacar a televisão, pelo escocês John Baird, que ao realizar a primeira emissão experimental não podia imaginar a forma como esta iria influenciar o dia-a-dia de milhões de pessoas em todo

o início do século foi fértil em novas ideias e produtos; desde a

o mundo.

1900

inovadora máquina de barbear descartável até ao famoso mo-

Em Portugal, a década é marcada pelo início da carreira política

King Camp Gillette apresenta

delo T da Ford, foram inúmeras as invenções que surgiram nesta

de O liveira Salazar, que entrou no governo em 1928 e só o

FOTO

1.1

uma máquina de barbear com lâminas descartáveis. (Gille"r Portugal)

FOTO

1.

2

primeira década, dando início a um ciclo de enorme criativi-

deixou 40 anos depois. É também nesta década que surgem a

dade.

primeira rádio e a primeira agência de publicidade nacional.

Em Portugal, o início do século é marcado pelas lutas entre monárquicos e republicanos . A propaganda política é talvez a

1906

forma de publicidade mais claramente utilizada no nosso país

William Kellog comercializa flocos de milho, uma novidade

durante este período. A palavra marketing é desconhecida dos

para os pequenos almoços.

portugueses.

(Kellog))

É instaurada a República em Portugal.

A humanidade ficará marcada para sempre pela subida de Hitler

FOTO

ao poder e pela consequente onda xenófoba que se abateu sobre

1933

1.

5

o povo judeu, flagelando mais de 6 milhões de vidas inocentes

A Nestlé inicia a sua actividade

só nos campos de concentração. Este dramático acontecimento

em Portugal.

fico u associado à 2: Guerra Mundial, iniciada a 1 de Setembro

(Nestlé)

Deseja V. Ex-. fazer do seu filbo um bébé rochochudo?

de 1939, relativamente à qual Portugal conseguiu manter uma FOTO

1. 3

Esta década é muito influenciada pela Primeira Grande Guerra,

1916

a mais sangrenta e brutal de sempre. Quando foi assinado o

A Coca-Cola iniciou a

armistício em 1918, o número de mortos ascendia a 8 milhões

comercialização da sua bebida gasosa numa garrafa curvilínea, muito invulgar. (McCann-Erickson)

de militares e mais de 6 milhões de civis. Porém, nem tudo foi negativo; surgiram inovações relevantes, como a cadeia de montagem de Henry Ford e descobertas espantosas, como a teoria da relatividade geral de Einstein. Em Portugal, a publicidade começa a dar os primeiros passos, através do recurso a cartazes publicitários afixados nos locais de venda com o intuito de estimular a compra de determinados artigos.

Então. não hesite: dê-Ihe primeiro. leite matemo e depois as deliciosas papinhas de

posição de neutralidade. Curiosamente, o produto da década, o

FARINHA

popularíssimo Volkswagen «Carocha», também surgiu nessa zona

alimento preparado especialmente para crianças.

inflamada do globo, justamente na Alemanha Nazi. Tornou-se no modelo de veículo mais produzido de sempre com cerca de 20 milhões de unidades vendidas até aos dias de hoje. Em Portugal, consolida-se a ditadura salazarista, a mais longa ditadura da história, que atravessou uma grande parte do século

xx. A imprensa escrita era ainda o meio

publicitário com

mais representatividade, embora o cinema já assumisse alguma importância. Em termos económicos esta década é caracterizada pela lei do Condicionamento Industrial, que se caracterizou pela concentração, cartelização e monopolização industrial.

LACT~

NESTLE

FOTO

1.

6

1938 Produção do primeiro

Volkswagen "carocha». (SIVA)


38 MERCATOR Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 39

FOTO

1.7

1945 Fim da Segunda Guerra Mundial. (Diário de No ticias)

Com um início Conturbado pela 2." Guerra Mundial esta década fica marcada também pelos avanços na área da energia nuclear. Após a construção do primeiro reactor nuclear nos EUA, em

1942, foram necessários apenas 3 anos para que os seus efeitos se fizessem sentir e logo da pior forma possível, com o bombardeamento de Hiroshima. Mas a guerra também trouxe progresso - o primeiro caça a jacto e o primeiro computador surgem nesta década. O isolamento de Portugal (<<orgulhosamente sós»), a falta de combustíveis, matérias-primas, equipamentos e a ausência de mercados de ~xportação colocam à indústria portuguesa algumas dificuldades, levando-a a concentrar os seus esforços no mercado interno, também ele debilitado. A rádio generalizou-se e iniciou os seus dias de ouro, surgem os primeiros patrocínios a programas de grande audiência e com eles os famosos jingles publicitários.

FOTO

A 8arbie é um brinquedo

que desde o seu lançamento

aeroespacial, protagonizando os EUA e a URSS uma verdadeira «Corrida à Lua» que culminará com a chegada da Apolo 11, no ano de 1969. No Vietname, no entanto, a América sai derrotada aos olhos do mundo.

FOTO

1.

9

1969 o Homem chega à

Lua,

pela Apol/o 11 . (D idrio de Notícias)

Em Portugal, a celebração de acordos com alguns países para a cedência de mão-de-obra para a reconstrução (França, Holanda e Alemanha) gerou uma forte emigração nos anos 60, que proporcionaria a entrada de divisas remetidas pelos emigrantes. A adesão à EFTA deu um impulso relevante às nossas indústrias, iniciando-se um novo ciclo industrial orientado para mercados externos (têxteis, por exemplo) ou para o mercado interno (siderurgia, indústrias pesadas) . A conjuntura político-económica é positiva e favorável, face à abertura ao investimento estrangeiro proporcionada por Marcelo Caetano, então 1. o Ministro. No entanto, a guerra colonial surge

1.10

FOTO

1970 A SPM lança a 1: revista de marketing em Portugal. (APPM)

como um travão ao desenvolvimento. O nosso país cresce sustentado em novas práticas empresariais trazidas sobretudo por empresas multinacionais. Os marketeers portugueses criam a sua Associação em 1967.

1. 8

1959

Os anos 60 foram marcados pelos espantosos avanços no campo

!

1: :'!;

e em novos divertimentos e surge, de uma forma acentuada,

se converteu num autêntico

inovador que se mantém actual até aos dias de hoje. Enquanto

fenómeno de marketing.

a Europa dá timidamente os primeiros passos rumo a uma

(M attel)

política comum, o primeiro Leão de Ouro é entregue na cidade de Veneza, dando início a um dos mais cobiçados prémios publicitários da actualidade. Em Portugal, a Rádio ocupa um papel primordial na divulgação e promoção de produtos, assumindo um papel em tudo semelhante ao ocupado actualmente pela TV A entrada das multinacionais no nosso país, com know-howe estruturas supe-

_

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No início da década assiste-se a uma profunda crise económica mundial, na sequência do agravamento dos preços do petróleo. A revolução de 25 de Abril de 1974 marcou esta década, no nosso país, na medida em que possibilitou a instauração de um

FOTO

1.11

1974 Instauração da democracia em Portugal.

regime democrático, concedeu a independência às colónias e

(Diário de Noticias)

gerou um ambiente de grande abertura ao exterior.

FOTO

Os sectores considerados estratégicos foram nacionalizados

1975

(energia, transportes, banca, seguros, química, pasta de papel,

Primeiro computador pessoal da Micro Instrumentation

cimentos, siderurgia, cervejas) pelo que o Estado assumiu o

riores às das pequenas empresas nacionais, vêm revolucionar

controlo de grande parte da actividade económica.

completamente o mercado. É nesta década que o Marketing aparece no nosso País.

A gestão empresarial é consagrada ao nível do ensino superior

1.12

and Te/emetry Systems, Inc. (Diário de Notícias)

e as actividades de marketing começam a ganhar, timidamente, alguma visibilidade. Foi criada a APAP - Associação Portuguesa das Agências de Publi-

cidade.

-

"üF ' .

(..l.

........ \f-f

Agosto de 1970

Após a 2. a Grande Guerra, os anos são prósperos em inovações

a cultura do lazer: A primeira Disneylândia, cria um conceito

c,:. ,

FOTO

1.13

1976 Primeiro livro português de marketing. (D iário de N oticias)


40

MERCATOR

Capítulo 1 O

~:Publicidade

vatização da maior parte das empresas que haviam sido naciona-

1999

Conseguida a estabilização política, a integração de Portugal na

lizadas em 1975, a abertura de vários sectores à iniciativa privada

É o fim do «império» com

1985

União Europeia foi o facto mais relevante desta década.

(banca, seguros, telecomunicações, transportes), a criação de um

a entrega de Macau à China.

Abertura do Centro

Durante este período as empresas e as entidades públicas reco-

forte clima concorrencial, levando a que as empresas tenham

nhecem a debilidade da estrutura empresarial, caracterizada por

que apostar em novas estratégias não só para se defenderem da

baixos níveis de produtividade, fracos níveis de qualificação dos

concorrência crescente como, também, a alargar os seus merca-

recursos humanos, deficientes níveis de inovação organizacional

dos a nível internacional.

e tecnológica, bem como ausência de visão estratégica.

A revolução tecnológica, a profissionalização de gestão, a forma-

FOTO 1.21

ção contínua dos quadros, as reestruturações organizacionais e

1999

(Mundicenter)

Marketirig'O:;

FOTO 1.20

FOTO 1,14

Comercial das Amoreiras.

n

Ao nível económico e empresarial releva-se nesta década a repri-

FOTO 1.15

1985 Lançamento da

Começa a dar-se grande importância à produtividade, à melhoria dos processos de gestão, à reorganização estrutural das empresas,

Marketing e Publicidade.

ao papel dos recursos humanos. Os fundos estruturais consti-

(Mark,ring 6- Publicidad,)

tuem uma boa alavanca para a reestruturação das instituições públicas e privadas. Os marketeers assumem um papel relevante no desenvolvimento de negócios, na gestão das marcas e dos produtos, na negociação

FOTO 1.16

1989 Os CTT iniciam a exploração do serviço móvel terrestre e criam uma unidade de negócios que deu origem à TMN. (TMN)

FOTO 1.17

com fornecedores, no desenvolvimento comercial, na comunicação. São criadas, nesta década, várias associações sectoriais (APAN,

AMD, APCE) bem como os primeiros cursos de marketing, a

a internacionalização passam a fazer parte do quotidiano das

ção das novas práticas de gestão e dinamização de actividade económica e empresarial.

A moeda única europeia, o Euro, entra em vigor,

A fase terminal da década foi de grandes emoções para os por-

mas só estará em circulação três anos mais tarde. (Didrio de Notícias)

até agora, a Expo '98, que foi o expoente máximo da afirmação portuguesa no mundo, passando pela luta pela autodeterminação do povo timorense, que despertou a consciência política e humanitária nacional e pela entrega de Macau à China, a última parcela do «império português».

Com o desenvolvimento tecnológico iniciado na década de 90, e que ainda hoje se vive, o Marketing Relacional tem, finalmente, a capacidade de se expandir às grandes empresas. Baseado nos

D BPI

dor e comprador, o reconhecimento do indivíduo e das suas necessidades específicas, etc.), marca o início da era onde se pode ir mais além: ao Marketing One-to-One.

Act'sso BPI

I nfurm, \<io1S J> II'o."t

. S'\Iu ", n~

• Aj uda

T~cn l < .

.M,""

Ce , ., "lO" .aj. ainda .od. , . n.. do " '0'><' SH K.t,

ele e customizando-a às suas necessidades. A Banca foi um

ção. São inúmeras as inovações nestes sectores, onde a Internet

dos primeiros sectores a desenvolver um relacionamento mais

Editada a revista Marketeer.

assume um papel determinante. Desde o lançamento da Worfd

estreito com os seus clientes criando serviços como o Home-

(Marketeer)

Wide Web, que o seu crescimento foi exponencial, com o e-com-

banking (foto 1.22).

merce, e-business, web marketing a tornarem-se ferramentas in-

A prova de que a fase do relacional não é apenas uma moda,

dispensáveis para qualquer marketeer. A televisão por cabo foi

mas sim o futuro do marketing, tem sido a iniciativa digital do

lançada no nosso país e a televisão interactiva está a dar os seus

Governo, implementando cada vez mais serviços online como

primeiros passos. Outra área que mostrou grandes avanços foram

o envio de declarações electrónicas, permitindo uma maior

FOTO 1.19

1999 Timor Leste é finalmente livre ao fim de mais de duas décadas de ocupação indonésia.

os patrocínios, onde se destacam os patrocínios a clubes de fute-

aproximação aos cidadãos, a redução de tempos e custos de

(D,lta Cafis)

bol e a grandes eventos mundiais.

espera/atendimento (foto 1.23).

e &Pl

~ e t ••

nn ••

d. ln1 .. n . tCWl!J:) Ou r Q't. J dcn . p . ... l><.h ..

. 6PIH . tHa l>ita si o . 6 PI H e t~m p . esas .6Pllmol>ll;ario . CI"b e6PI P ~' a _P0l<' ~ a ~"tI~ a;io d o u .... ~ 6Pl H~ , pode •• telefona, p a ra llftl.. h,U".... t, 8'00 0" .-1 • • um em.,1 p . '~ bpl"o\ttm.il,b a n<d :pl,pt. I) ~I"C<I &P! .. t~ ,a~i<t ~do a ) clo ~ ... 290 d~ C\i M.

net, permitem actualmente tratar cada cliente de forma indi-

Esta é sem dúvida a década das novas tecnologias e da informa-

p ~ .J . , ,, cb t."nfo"n. ~ ••• ob ••

1:t~. O" ef. ct" ., a " , ... d.. I".otr"'H'

.Conhoào . S;te lh nC<l6PI

As ferramentas tecnológicas, nomeadamente com base na intervidualizada, mostrando-lhe a informação que é relevante para

N.,

.H'Qóci" .

• Oemon str" sio

conceitos do comércio tradicional (a proximidade entre vende-

(CTT)

1996

41

Distribuição Hoje e Exame) surgem como veículos de divulga-

Os CTT lançam o Concurso «O Melhor em Direct Mail».

FOTO 1.18

VALOR

(D,lta Cafis)

empresas. tugueses, a começar no maior evento organizado por Portugal

CRIA

nível superior. As revistas de negócios (Marketing e Publicidade,

1989

MARKETEER

MARKETING

Ge"e" 6Pl C ~OOJ SI\. o ç.t;mludo " at I I"terno' ~xpl<.,., P • • ol u~oIlOO I( ~O"

5. ~

ou . up o rio,

FOTO 1.22 O Homebanking já faz parte do nosso quotidiano. (www.bpinet.pt)

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2 09, ""

n a CMVM, • • • • ,,01 , ."Wfl, .. d o . p ... . h' 00 oe""l-<'. m e"u" " ad,,. " . a i;" • •


42 MERCATOR

Capítulo 1 O MARK ETING CRIA VALOR 43

As próprias empresas desenvolvem relacionamentos com for-

Secção 6 Os PROBLEMAS ACTUAIS E AS GRANDES TENDÊNCIAS DE EVOLUÇÃO DO MARKETING

necedores que passam a ter uma relação cada vez mais colaborativa (foto 1.24). hte " , viço

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(OGC!)

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Os consumidores podem agora reatar o contacto com a empre-

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O'B"."Ic;u .O.. _ r is.,.,;. bangtl ... . EnI: "''.I'' .Co... ''" '''d~dtc: ...ÇJ ... IR;S . IIIC. ly • • o.cw..,.au~, otri}lçok': ... ~ ... slIn.H " n """ owoç.Io ,.f....... l . . . ~lnb<.oon Uts """ ......,t n(Ol8!./2M3).

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_ .......... M .".... .......,. ...

sa no ponto em que ficaram na última interacção, sem necessitarem de repetir passos como a identificação e as suas especificações para o produto/serviço (foto 1.25).

'.I.,~ . ~_

,

~_

..

FOTO 1.23

A ética e a privacidade são cada vez mais valorizadas e a sua violação um facto cada vez mais negativo para a imagem das

Já é possível fazer muitas das interacções com o estado através da internet, como a entrega do IRS, IRC e IVA. (www. (-financas.gov.pt)

empresas. O permission marketing representa um papel cada vez mais importante (foto 1.26).

Definiu-se o marketing como o esforço de adaptação

ços, da comunicação e das novas formas de relaciona-

das empresas ao mercado e ao seu ambiente. Quando

mento. Os consumidores são cada vez menos fiéis às

estas últimas mudam estruturalmente, o que acontece

marcas dos produtores e às insígnias dos distribuidores.

hoje em dia com frequência, o marketing transforma-se.

Nem as marcas mais fortes asseguram uma rentabili-

Os métodos mais utilizados podem revelar-se os menos

dade duradoura, assistindo-se a múltiplos programas

eficazes.

de fidelização de clientes.

Devido à sofisticação crescente das suas técnicas § 1 - UM MARKETING MAIS COMPLEXO

A formação contínua passará a ser essencial para os quadros de marketing os quais deverão possuir um

Devido à estagnação dos mercados

domínio perfeito de todas as suas técnicas, deverão

As empresas exploram todas as facetas dos seus mer-

saber dirigir os melhores especialistas, saber coordenar

cados. Passou-se de um marketing extensivo (abertura

e sintetizar.

de novos mercados) para um marketing intensivo (deFOTO 1.24

senvolvimento da quota do cliente). Mesmo os grandes

As empresas de maior dimensão utilizam os seus sites como portais 828, tirando o maior proveito das

grupos de empresas procuram os nichos de mercado.

É um marketing muito difícil de executar e muito

características colaborativas das novas tecnologias.

arriscado. É preciso despertar a procura com iniciativas

(www. edp.pt)

audaciosas, com proposições fortes.

11\i..."'O ",

Devido à evolução dos consumidores

-

I nfonnaçães

comsuaJicença.com é o primeiro serviço de pyblicidade preyjamente

U1Jlriu..dl em Ifngua portuguesa. Enviamos-lhe somente as mensagens publicitarias que lhe

Interessam.

As necessidades primárias estão largamente satisfeitas nas nossas sociedades pelo que as expectativas dos conFOTO 1.25

sumidores são difíceis de alcançar.

o

A escolha é difícil face ao excesso da oferta e à seme-

relacionamento on-fine permite ao cliente consultar e alterar

§ 2 - UM MARKETING CADA VEZ MAIS

CONCORRENCIAL

A concorrência é cada vez mais forte Como consequência directa da estagnação dos mercados é necessário lutar pela quota de mercado. Os concorrentes reagem mais depressa.

A concorrência estd em todo o lado Os mercados protegidos estão a acabar. Por todo o mundo, a tendência é a desregulamentação. A busca

os seus dados pessoais, aceder ao histórico das suas transacções, fazer alertas sobre os seus produtos favoritos, etc.

lhança dos produtos e dos serviços. As marcas tor-

de novas fontes de mercado obrigam as empresas a

(ww w.chip7.p t)

nam-se essenciais para facilitar o reconhecimento, di-

sair das suas posições tradicionais.

ferenciar e dar sentido aos produtos. Os clientes são cada vez mais exigentes. Estão mais cultos, melhor

As reestruturações das empresas perturbam brutalmente a

informados e têm maior número de experiências de

economia dos mercados

consumo.

Ao longo dos últimos anos, as operações de fusão ou

Os valor~s dos indivíduos mudam pelo que o marke-

de aquisição entre grandes grupos industriais, finan-

ting deve adaptar-se a nível dos produtos, dos servi-

ceiros, comerciais ou de serviços multiplicaram-se.

e Ugue .auj pH' lO re Qifl1tr

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FOTO 1.26

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ClberfI:ao:hou Clt..rlesma?

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Cri. ' 'U,r''lt ft a mi gos

A autorização dos clientes para receberem determinadas mensagens é um factor importante, tornando-se assim mais receptivos. S eAA 9,3 9!bt(9

(www.comsualiunca.com)

D


44 MERCATOR

§ 3 - UMA NOVA DIMENSÃO DO MARKETING

INTERNACIONAL

Da exportação ao marketing internacional Durante muito tempo só existiam exportações. O marketing não tinha um papel importante pois as funções de distribuição, de comunicação e de fixação de preços eram assumidas pelos importadores. Actualmente, as

Capítulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 45

Uma tendência para o marketing global

putadores e dos servidores mas também devido ao

em dia, muito automatizada. Na outra extremidade da

As mega marcas mundiais têm cada vez mais impor-

continuum digital.

cadeia, a automatização da força de vendas permite

tância. Caminha-se para um marketing global, uniforme no mundo inteiro, justificado pelas considerações económicas e sociológicas. No entanto, as especificidades económicas e culturais de cada mercado permanecem fortes.

empresas implantam-se nos mercados exteriores com as suas marcas, as suas equipas e as suas actividades de marketing. A função de coordenação internacional

§ 4 - A GESTÃO DE MARKETING DEVE

DEMONSTRAR A SUA RENTABILIDADE

tornou-se essencial para o sucesso dos negócios.

Os modelos de gestão diferem de grupo para grupo mas nota-se uma certa tendência para a centralização das decisões estratégicas ao nível das sedes. As equipas

I

vendedores. A internet e as informações por telefone § 2 - O E-BUS/NESS COMO INTEGRAÇÃO DAS

TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NAS POLíTICAS E NAS PRÁTICAS DE GESTÃO

automatizadas (Ex: serviço de reservas da TAP, serviço ao cliente da TMN) permitem interagir ou informar os clientes com um custo muito mais reduzido do que,

Pode-se definir o e-business como a utilização das tecno-

por exemplo, o envio de informação por correio ou

logias de informação na gestão. Ver o e-business num

uma linha de atendimento personalizada com pessoal

ângulo puramente técnico é sem dúvida um erro de

qualificado.

estratégia e de táctica para as empresas. A gestão da Num contexto de concorrência mundial intensa, as

Uma perda de autonomia dos departamentos de marketing nacionais

reduzir significativamente as tarefas administrativas dos

empresas não podem sobreviver e manter a sua independência se não forem rentáveis. Como os investidores exigem bons resultados financeiros, a direcção-geral das empresas exige ao marketing que assegure não apenas o crescimento das vendas, mas que garanta um cres-

de marketing das filiais vêem as suas funções reduzi-

cimento rentável, e que juntamente com todos as outras

rem-se às operações tácticas e à adaptação da estratégia

áreas (finanças, produção, logística, recursos humanos,

global aos mercados locais.

comercial, etc.) criem valor para os accionistas.

informação não é informática. Um bom sistema de

b) As maiores inovações são raras

informação é uma condição necessária mas não sufi-

num ambiente de marketing

ciente para tirar proveito das tecnologias de informa-

Na década de 60 assistiu-se ao desenvolvimento da

ção. A ferramenta não constitui nem uma solução,

televisão enquanto veículo publicitário. Foi uma grande

nem uma política. A questão determinante é saber o que queremos fazer, e não com que ferramentas.

inovação no domínio da publicidade, mas não revolucionou o marketing. Em meados dos anos 80, com o lançamento da cadeia

§ 3 - O MARKETING ACOMPANHA

AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

Continente, dá-se um extraordinário desenvolvimento da grande distribuição moderna. Assiste-se a uma verdadeira revolução nos métodos de distribuição, as rela-

Secção 7

O

MARKETING ACOMPANHA AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO § 1 - AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

PARTICIPAM NUMA TRANSFORMAÇÃO PROFUNDA DA NOSSA SOCIEDADE a) A informação e os serviços ocupam um lugar central nas sociedades pós-industriais

As tecnologias de informação e da comunicação são um motor essencial para o desenvolvimento dos serviços

siderável na gestão das relações e no tratamento das informações.

ções produtores-distribuidores alteram-se radicalmente mas as modificações mais marcantes são na área do

permitem reduzir os custos e acrescentar produtividade

grande consumo, tendo-se registado poucos progressos

aos serviços comerciais e de marketing, para além de

nos sectores dos serviços ou do business to business.

serem uma fonte significativa de inovação. Enfim, as

As tecnologias de informação e a internet trouxeram

tecnologias de informação têm um impacto em todas

às empresas em geral e ao marketing, em particular,

as etapas do marketing, dando origem a novas opor-

uma revolução muito importante.

tunidades e ameaças.

A primeira grande revolução aconteceu com as bases

a) A procura crescente de ganhos de

presas não seriam capazes de dispor de tanta informa-

b) A integração crescente das tecnologias digitais nos modos de vida e a organização é favorecida pela queda contínua do custo de tratamento da informação

de dados e a sua exploração. De outra forma, as emprodutividade através da automatização

ção sobre o seu mercado e de ter capacidade para tratar

Numa sociedade onde a fonte de valor reside cada vez

Uma das finalidades do e-business é aumentar a pro-

e explorar esses dados.

mais nos serviços e no intangível, as tecnologias de

dutividade nas empresas, substituindo a mão-de-obra

A segunda revolução foi a internet, que não é apenas

informação desempenham um papel muito importante

por máquinas ou automatizando as tarefas a fim de

um novo media como já foi considerada, no seu tempo,

na diminuição dos custos de tratamento e da transmissão de informação.

permitir que aquela se concentre em tarefas que pro-

a televisão. A internet é uma plataforma tecnológica

duzam maior valor acrescentado.

de convergência de todos os media actuais sobre os

c) A internet inscreve-se na continuidade

O marketing está relacionado com estes dois aspectos

quais se implantam os novos modos de comunicação

em quase todos os elos da cadeia de marketing. Assim,

e um novo canal de distribuição que diz respeito a

ao mesmo tempo que são as principais beneficiárias. Com efeito, estas tecnologias têm um impacto con-

O marketing está preocupado com a utilização na gestão das tecnologias de informação. Estas tecnologias

do progresso das tecnologias digitais

A internet explora as potencialidades da revolução

o tratamento de dados de painéis que constitui grande

todos os sectores: B2B, serviços e produtos de grande

digital não apenas graças ao poder evolutivo dos com-

parte do trabalho dos gestores de produto, está, hoje

consumo.


46 MERCATOR

C apítulo 1 O MARKETING CRIA VA L OR 47

1. A internet é um media global

tangíveis. O comércio electrónico representa uma parte

Pela primeira vez, dispõe-se de um meio universal para

reduzida do comércio com particulares, está a sofrer

2. O impacto nos estudos de mercado no conhecimento E-m4nL.._ _ _ _~ P,,!avra-po!l5Se

comunicar instantaneamente com milhões de clientes,

ainda uma forte progressão e representa, a partir de

qualquer que seja o lugar onde se encontram, a custos

agora, uma parte significativa da venda à distância

muito inferiores aos meios tradicionais.

de certos produtos (electrónicos, bens culturais, servi-

mitiram acompanhar os seus percursos de site em site,

ços financeiros, turismo, etc.). No mercado business-

saber o que vêem, o que compram, etc (foto 1.27) .

2. A internet é um media interactivo

-to-business, o seu progresso e a sua importância são

A comunicação mais eficaz é a comunicação biunívoca. Era outrora aquela que se praticava no mercado e nas

incontornáveis. Enfim, em todos os casos, é um canal complementar muito poderoso no processo de venda.

as marcas e para os mass-media. A internet permite renovar a interactividade num ambiente totalmente ou parcialmente automatizado.

c) As tecnologias de informação causam impacto em toda a cadeia de marketing

A internet favoreceu o desenvolvimento do marketing

o mercado das empresas no plano quantitativo devido a um acesso mundial relativamente facilitado, mas

one-to-one a partir de bases de dados. A empresa não

também no plano qualitativo. Com efeito, as expecta-

tem apenas um conhecimento mais individualizado

tivas, os comportamentos e o processo de compra dos

dos clientes, mas também dispõe dum novo media de

consumidores ou das empresas podem ser sensivel-

comunicação que permite tirar partido deste conheci-

mente diferentes on-line: integração da relação clien-

mento para uma interacção individual, ao menor custo.

tes-fornecedores nos sistemas de informação do tipo

4. A internet é um canal de distribuição

lO Quem Somos

II Pe rgulH ilIs e Res postas

=

11 Ne Lsonda ~ 3 i mpre nsa

volveram-se fortemente. Os painéis de cibernautas per-

I'I l SlUd os Netso nda Il Hl~ tó r la 5 de Suce s so

Inscrc lla- seJ é

Notícias A netso nda bateu um novo recorde de respostas.

Durante um estudo para uma grande empresa portuguesa, a nst sonda recolheu mais de 22 mil respostas em apenas uma semana.

3. O impacto nos produtos e nas políticas de produto

Para consultar mais informações sobre os nossos estudos e metodologia, dirija-se à nossa sec cão para emp resas.

O impacto das tecnologias de informação na oferta

Comunidade Netsonda

~

nos bens e serviços que são digitalizados (ex.: música,

Bem-vindo à comunidade net sonda . Se já é membro, aproveit e para actualizar os seus dad os na sua área pessoal.

vídeo, bilheteiras, imprensa, serviços financeiros, etc.)

Se ainda não é membro, inscreva- se já para participar nos nossos inquérito s online remunerados e habili tar-se aos prémios que sorteamos todos os meses.

(foto 1.28).

netsonda - venha participar no futuro I

e-procurement ou supply chain management, expecta-

4. O impacto na política de preço

Iníci r.i ~ l &!rgy nt aseresPQslas I Pa ra emp!:f..ilâ l ~ j ~ E sluclo <' Nel sQncla I N!l t sºnclanalm~ I ~ I t:fulQri~ l çQ nd içÕE' c; l egai s

As tecnologias de informação perturbam em certos

A Nel sonda l em ii ::-LJ a bas p. de d'1 das regl::,tacta na .Q.!':.!EQ (Gomissuo Naciona: de Prott' cç ~ o de Dddos) cumprindo o d l ~(I ost Q na Lei 67193 , de:25 de Outuhro, ~ ,) b r e Prol .. cç.o de Dado,; Pe ss oais

casos a estrutura de custos, nomeadamente nas empre-

>!1 2OOQ/2lJOA Net sonda Ldd Todos os dir r:; ilos

sas que se regem pelo preço de custo. É o caso parti-

FOTO 1.27

cular da produção de produtos digitais (por exemplo, um jogo de computador, que tem um custo de inves-

o

netsonda.pt é um site onde se efectuam estudos de mercado on-line. (www.netsonda.pt)

timento muito elevado mas o seu custo de produção marginal é muito reduzido) ou para a distribuição de

-- -COLISEl.'- DE( ÜSB-OA SEXTA 12 MAR O

ofertas digitalizadas (software, música, etc.).

tivas de relações personalizadas, etc.

5. O impacto na distribuição

A internet e as tecnologias de informação podem tam-

A internet e as redes electrónicas constituem um novo

... , . dOl i • • l."d, ...

produtos digitais ou serviços intangíveis. É um canal

bém mudar profundamente a natureza dos concorren-

canal de distribuição. É uma nova ferramenta de com-

Sitio do Plcapau Amarelo nO R.. lno das AQu"s CI .. r ...

parcial, quando se trata de promover a aquisição de bens

tes e as suas políticas.

pra no comércio inter-empresas, o que tem um grande

MYFAIRLAOY

Contld."d. ,.1• .mI.....",. ". ... '''I'.<Ú ••". ~ ". l . 'i~ . loz .ri ~'I'· ' ,.1.. d.r.oI.... d.. dl"lr.. "".d•.,... ço m. -, m.I~9r 9 rv~~lio 1m"O,. I ~.r

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AtI ..... "'. . . . . oIl .... I• ..t.n9 .. •

:d'!::;~. ;:;d':r::.d'I!::'':,';:; p""""'" ti. oo ,,~. ~ d.. d. n.... '~ ~II ' .

impacto nas relações entre clientes e fornecedores:

p." 01" •• • r.I• •,d.

KRAFTWERK

! Ri~~oi~! O?.;; B!!~.~O'i ".

.. p.ot.I.. l.p" • • ,"'I,t! •. ••• n..

.. nt • • htotó" .

1.7 Os impactos das tecnologias de informação no marketing da empresa

r ese~adQs

D..e~

É um canal completo quando se trata de distribuir

FIGURA

II Se rv,çosp araElllpr esas

I l préffi l05

I l COIllO FunCI o na

1. O impacto sobre os mercados

As tecnologias de informação e a internet modificaram 3. A internet é um media personalizdvel

As ferramentas de estudos de mercado on-line desen-

de produtos e de serviços é particularmente visível

lojas, a comunicação entre o produtor e o seu cliente, que foi substituída pela comunicação direccionada para

...Jose/era-se lá!

do consumidor

colaboração on-line, integração na cadeia de aprovisionamento, automatização dos processos de compra,

A

OA ~lA

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00 MA XIM E

NI'I.im mio! ••• • 6..1.....'I.. ~i • . lO .h,..I".j ~ .. ...,... ",1". ","~ •• I

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qu.lo.. lod .. .. I"g"dI.nr•• p". :::~::: . .." p.I•• " ... qU" d l1or,. , •

negociações on-line, etc. (foto 1.29).

6. O impacto na comunicação

d • •m ..n)lrolod. Tu'o p. Mlh ulo d.

. d n~".... .

. ~ '" .~" ..d.I .. .

v.s pan for..... ou vai dentrOl

..

mente, esta informação era confinada ao grande pú-

~ .In~ •

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espectáculo 3udlovl l ual no Cotleau daUebo a. " n4opofll8tl

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bl.".

''''."r..." r•. r.on~ •

::~~;.::: ,T.~-:.t':;...;"'~~

A comunicação através da internet permite um grande desenvolvimento da informação aos clientes. Anterior-

g'o/I.

"Tollr ds FrIUlte".' Oúl~mo ~I ~um destes II lemh . que prometem

...."

FOTO 1.28 A compra de bilhetes através da internet está a generalizar-se cada vez mais. (www.ticketline.pt)

blico através da publicidade, da embalagem e da publicidade no local de venda, para mencionar apenas os meios de informação dos produtores. Os sites das mar-

A internet e o e-mailing, sustentados pelo marketing de

cas oferecem uma informação muito extensa que tem

bases de dados, são um desenvolvimento fundamental

um interesse limitado em certos casos mas relevante

do marketing relacional. De facto, a internet é consi-

para os produtos complexos ou envolventes (foto 1.30).

derada o media-rei no marketing relacional.


48 MERCATOR

nárias dos mercados e melhoraram as ferramentas de reporting. Permitem conhecer com mais precisão e

maior rapidez a eficácia das campanhas de comunicação, das ofertas promocionais, os lucros da actividade, a procura dos clientes, etc.

8. O impacto na organização e nas competências A intranet e os e-mails modificaram pouco a pouco os modos de comunicação e de trabalho no seio das empresas, facilitaram o trabalho de equipas de projectos e a colaboração de equipas multinacionais, ao mesmo tempo que se impuseram novos constrangimentos e novos mecanismos de controlo. FOTO

1.29

As tecnologias de informação favoreceram a rapidez

Os próprios hipermercados já começaram a dar a hipótese de comprar on-fine.

de resposta. A informação está imediatamente disponível, os tempos de desenvolvimento, de colocação no

( www.continente.pt)

mercado e de comunicação são cada vez mais curtos; a empresa deve ser mais reactiva e adaptativa. A planificação a longo prazo torna-se problemática e um risco real para os serviços de marketing que têm de viver ao instante, ao ritmo dos fluxos de informação que lhes chegam, dia a dia, hora a hora, minuto a minuto ...

É necessário, para gerar novos desafios, desenvolver novas competências. A principal dificuldade que se põe aos gestores de marketing em matéria de e-business não é de ordem técnica. A questão que se põe aos gestores é FOTO

1.30

A BMW disponibiliza no seu site pequenos filmes publicitários onde está presente a sua marca.

No

TAS

I 2

Ver capítulo 27, O Marketing Público e Social. Adaptado de Jacques LENDREVIE, A Roda do Marketing: do Artesanato ao Digita4 Marketeer, Suplemento Especial Milénio, 2000.

as tecnologias para criar valor e reduzir os custos.

3

nização consiste na análise do mercado em

Na segunda secção caracteriza-se o mercado

PLANO DO CAP Í TULO Prefácios de António Salvador e Luís Queirós

que a mesma se insere.

do ponto de vista do volume e da estrutura

Na primeira secção clarifica-se o conceito

e, na última, analisam-se os factores de evo-

Secção 1

de mercado, identificam-se os principais

lução dos mercados a curto/médio e longo

O que é um mercado

intervenientes (consumidores, compradores,

prazo, destacando-se a influência que o

influenciadores, prescritores e distribuido-

meio envolvente exerce sobre a actividade

res), dando-se particular relevância ao pro-

das organizações.

Secção 2 O estudo do mercado em volume

que os submerge (fluxo quotidiano de e-mails, de nú-

siste em gerar relações e saber utilizar a informação e

dades técnicas de tratamento das informações origi-

intervenientes.

Secção 3

knowledge workers 3 • O seu papel mais relevante con-

As tecnologias de' informação aumentaram as capaci-

a estratégia de marketing de qualquer orga-

Os factores de evolução dos mercados

Como escreveu Peter Drucker, os gestores actuais são

7. O impacto na medida da eficácia

cesso de decisão de compra de todos estes

saber qual a utilização a dar a toda essa informação meros e de indicadores de rentabilidade e de actividade, etc).

(www.bmwfilms.com)

Um dos primeiros passos para se estabelecer

Peter

DRUCKER,

Post Capitalist Society, Harper Business, 1993.


50 MERCATOR

Capítulo 2 A ANÁLISE DO MERCADO E DOS SEUS ACTORES 51

Prefácio Apesar do panorama de crise a nível mun-

rem-no; no entanto, estes necessitam de

dial destes últimos anos, é inegável que se

apoio para gerir e explorar a enorme quan-

mercado no seu sentido tradicional em que

têm vindo a acentuar as tendências de con-

tidade de informação disponível;

o denominador comum é a produção de

centração e globalização dos mercados. Esta tendência tem sido muito clara no domínio dos Estudos de Mercado, conduzindo

• o ciclo de vida dos produtos e serviços é

informação baseada em entrevistas estru-

cada vez menor, pelo que são necessários

turadas está circunscrita a cerca de 30 em-

mais estudos e mais rapidamente realizá-

presas, a maior parte das quais filiada na APODEMO, e que terão facturado, em

De facto, considerando as 25 maiores empresas mundiais, verificamos que há indicadores muito evidentes:

• existe uma necessidade de informação fre-

• no seu conjunto, fizeram nos últimos 2

que~te, rápida, credível e consolidável a nível global.

anos, mais de 70 aquisições significativas; POR

DIRECTOR-GERAL DA INTERCAMPUS

Em Portugal, a actividade de estudos de

veis, sobre o comportamento do consumidor;

a uma grande concentração do sector.

ANTÓNIO SALVADOR

Prefáci o

• no período de 7 anos duplicaram a sua fácturação; • 2/3 do seu volume de negócios provém de outros países que não o de origem; • controlam mais de 60% do volume total de negócios do sector;

Deste modo, a necessidade de:

2003, entre 60 a 70 milhões de Euros.

a) Produzir informação, fUnção tradicional

dos estudos de mercado Os estudos de mercado são, a par de outras fontes, quer internas quer externas, um dos

• ferramentas e métodos de pesquisa mais sofisticados,

principais suportes do sistema de informa-

• maior profissionalização dos responsáveis pela recolha de informação e definição

concepção e lançamento e em todas as fases

de standards de qualidade rigorosos,

ção comercial das empresas. Na fase de do ciclo de vida do produto, assim como na comunicação comercial, eles são cha-

• e, por último, mas não menos expressivo, as 4 maiores representam mais de 50% das vendas deste Top 25.

• integrar uma vasta informação proveniente de diferentes fontes,

mados a dar uma importante contribuição

• formação de researchers capazes de assu-

A produção regular de informação, baseada

mir um papel de compreensão e consultoria perante o negócio dos seus clientes,

em painéis de consumidores, painéis de reta-

Em Portugal, onde ainda se verifica a ausên-

lhistas, painéis de distribuidores de produ-

cia de algumas multinacionais, a evolução tem sido similar:

e as suas necessidades cada vez mais com-

tos farmacêuticos, estudos de audiência de

• há 10 anos, no ranking das primeiras 10 empresas, 7 tinham capital exclusivamente nacional; • actualmente, no mesmo ranking, apenas 2 empresas estão nessa situação. Sucintamente, consideremos alguns dos aspectos que geram esta evolução de concentração e globalização: • as grandes multinacionais actuam globalmente e, por isso, necessitam cada vez mais de informação global, não esquecendo todavia a diversidade ainda existente nos mercados e nas mentes dos consumidores dos diferentes países: o «Pensar globalmente, agir localmente» continua actual;

para as decisões comerciais e de marketing.

plexas, e capazes de sugerir soluções cus-

meios e estudos sobre o investimento publi-

tomizadas para problemas específicos,

citário, para integrar bases de dados, cons-

• implica o acesso a enormes recursos que

titui a parte mais significativa da activi-

não estão disponíveis para pequenas companhias locais.

dade. É neste segmento que operam as

Por outro lado, algumas das novas meto-

grandes empresas multinacionais de Estudos de Mercado.

dologias, como os painéis de Internet ou as

Em paralelo com os estudos de mercado

medições e pesquisas de audiência, implicam grandes investimentos.

dirigidos aos produtos de grande consumo,

Estas exigências levaram alguns dos princi-

de mercado, têm vindo a crescer os estudos

pais players a entrar nas principais bolsas mundiais, com a consequente introdução

em novas áreas de desenvolvimento, como

de uma cultura empresarial que os obriga a tentar alcançar os resultados que haviam

grande distribuição, turismo e telecomunicações.

previamente anunciado aos mercados financeiros.

diferentes meios (Media Research) e o acom-

Por todas estas razões se compreende a preo-

panhamento publicitário (advertising track-

cupação (até há pouco tempo inexistente)

que detêm ainda a mais importante fatia

é o caso dos sectores automóvel, financeiro,

Os estudos de medição de audiências dos

• tecnicamente, é hoje cada vez mais fácil

destas grandes empresas na adopção de

iniJ têm conhecido um forte incremento, resultado de uma preocupação crescente

recolher informação pelo que é cada vez

estratégias multinacionais de comunicação e marketing.

no controlo da eficácia dos investimentos publicitários.

mais frequente os grandes clientes faze-

b) Conhecer o consumidor, o novo desafio aos

profissionais de estudos de mercado Actualmente existe uma maior disponibilidade de meios de acesso à informação, os alvos são mais fragmentados, as técnicas de comunicação são mais sofisticadas e os clientes reclamam dos estudos de mercado uma atenção maior ao consumidor, mais global e multifacetada, procurando entender o seu todo e descobrir as suas motivações. Hoje já não se coloca tanto a tónica nas metodologias, na representatividade das amostras ou na dicotomia estudo qualitativo/estudo quantitativo, mas importa cada vez mais compreender os problemas e procurar activamente as vias para a sua resolução. Os clientes pedem mais consultoria, mais e melhor interpretação dos resultados, uma abordagem holística dos problemas. Daqui que tenha vindo a desenvolver-se um modelo de consultoria associado ao modelo tradicional de produção e distribuição de dados. O papel do técnico de estudos de mercado também ele está a mudar: mais do que um simples analista, o técnico de estudos de mercado do futuro será chamado a fazer o diagnóstico sobre o comportamento dos produtos no mercado e a sugerir as opções para a definição e implementação de uma estratégia de marketing de sucesso. Ele tornar-se-á um especialista em técnicas, em sectores, em modelos de previsão. Numa palavra: é importante produzir informação com garantia de qualidade, mas não será de menor importância saber extrair conhecimento dessa informação.

c) A Internet, novo e revolucionário meio de recolha e de distribuição de informação Começam já a definir-se os efeitos que a Internet está a produzir nos processos de recolha e distribuição da informação e por toda a parte se observam os sinais que nos levam já à conclusão de que o sector de estudos de mercado será fortemente afectado pela revolução em curso.

POR

LUÍS QUEIRÓS DIRECTOR-GERAL DA MARKTEST


I :

52

MERCATOR

Secção 1 O QUE É

Capítulo 2 A ANÁLI SE DO MERCADO E DOS SEUS ACTORES 53

UM

Em regra, q uando uma empresa deseja medir e ana· um mercado no qual encara a hipótese de entrar, 1lsar

MERCADO

A palavra mercado é utilizada pelos gestores de marketing em dois sentidos diferentes, embora complementares: em sentido restrito, corresponde a um conjunto de dados quantitativos sobre a importância, a estrutura e a evolução das vendas de um produto; em sentido

suas expectativas, as suas características demográficas,

Para poder analisar a importância, a estrutura e a evo-

cessidades.

económicas, os seus comportamentos de compra.

lução do mercado de um produto é necessário definir, prévia e claramente, de que produto falamos.

bidos. A situação é diferente quando temos a hipótese

porta quatro etapas, que se analisam seguidamente.

necessário determinar quais os critérios de segmentação pertinentes para efectuar essa análise. Em geral, teremos interesse em considerar diversos critérios de segmentação*, dos quais os mais frequentes são os se-

des físicas: toneladas de trigo, kilowatts de electricidade,

guintes:

BES, por exemplo, quer medir o volume do mercado

hectolitros de vinho, número de televisores. Noutros

• critérios geogrdficos: divisão das vendas por zonas, re-

dos depósitos bancários, considera-se o produto strictu

casos, quando se trata de bens não tangíveis, será ne-

sensu, ou incluem-se também os depósitos nas Caixas

cessário adoptar uma definição específica: assim, pode-

de Crédito Agrícola, que fazem parte do mesmo mer-

-se medir o mercado turístico dos desportos de Inverno

plo, para o mercado do vinho: vinhos de qualidade

em número de «dormidas» ou o mercado dos trans-

superior e vinhos correntes, vinhos tintos, brancos,

portes em «quilómetros-viajante» .

rosés ou espumantes;

cado? Do mesmo modo, a CP ao procurar conhecer o volume de passageiros que viajam entre Lisboa e Porto,

de dados de base sobre as vendas de um produto e com-

1.0 O mercado em volume

Para analisar a estrutura das vendas de um produto, é

mensão do mercado. Poderá ser por vezes em unida-

amplas de um produto ou de um serviço. Quando o

do consiste em recolher e analisar um pequeno número

b) A escolha das unidades de medida

Trata-se de saber em que unidades se vai medir a di-

de escolha entre diversas definições mais ou menos

No âmbito desta definição restrita, o estudo de merca-

2.° Andlise das vendas de um produto

Em alguns produtos, esta definição não apresenta qual-

de um produto.

produto ou de um serviço.

Um mercado global é habitualmente analisado em

de os substituírem, porque respondem às mesmas ne-

rantes, que são produtos fácil e directamente perce-

tura e as tendências da evolução das vendas de um

subconjuntos homogéneos (segmentos). A segmentação consiste em agrupar os consumidores segundo as

ceptíveis de exercer influência no volume de consumo

rizar de uma maneira sintética a importância, a estru-

. teresse em defini-lo de um modo amplo, intem 1ll cluindo não apenas os produtos directamente concorrentes dos Seus , mas também os que são susceptíveis

quer dificuldade: é o caso do açúcar, ou dos refrige-

Emprega-se muitas vezes o termo mercado para caracte-

1. ° Segmentos de mercado

a) Como definir o produto (ou o serviço)

lato chama-se mercado ao conjunto dos «públicos» sus-

§ 1 - A DEFINiÇÃO RESTRITA

c) Mercado, segmentos e alvos

dever-se-á interessar apenas pelos que viajam de comboio, ou também pelos que utilizam o avião (TAP, Portugdlia) e os transportes rodoviários (Rodovidria Nacional, outras transportadoras, automóvel, ... )?

• critérios ligados às características do produto; por exem-

• critérios ligados à natureza da compra: por exemplo,

2.° O mercado em valor É útil medir o volume de um mercado em termos monetários, ou seja pelo valor das compras realizadas

EXEMPLOS

giões, países;

para o mercado dos televisores, qual a percentagem que são a primeira compra e a de substituição; • critérios ligados aos produtores e às marcas: por exem-

pelos consumidores; é, muitas vezes, a unidade de me-

plo, a análise do mercado português do automóvel

• Quando se diz que as cervejas representam um mercado de 600 milhões de litros, refere-se à importância, em volume, deste tipo de produto.

dida mais válida, se estamos em presença de produtos

deve incluir uma ventilação das vendas por constru-

muito heterogéneos, como os medicamentos, ou as

tores, marcas e modelos.

• Quando se diz que o mercado dos frigoríficos é essencialmente um «mercado de renovação», refere-se à divisão das vendas de frigoríficos entre primeiras compras ou compras de substituição.

sobremesas alimentares. 3.° Parque e vendas

• Quando se diz que um mercado é monopolista (ex: a PT tinha, até 1999, o monopólio das chamadas tele-

3.° Mercado e alvos

Chama-se centro do alvo ao subconjunto que é estrategicamente essencial conquistar e fidelizar (grandes con-

fónicas de rede fixa em Portugal), oligopolista (ex: o mercado dos detergentes é dominado pelas marcas da

No caso de bens duráveis ou semi-duráveis, é impor-

sumidores, jovens consumidores, consumidores in-

6- Gamble, Lever e Henkeb ou disperso (ex: a indústria têxtil, de carácter mais tradicional, apre-

tante definir se vamos dimensionar o mercado pelo

fluentes, etc.).

senta-se bastante fragmentada), refere-se à repartição das vendas do produto entre os diferentes produtores.

parque ou pelas vendas. É necessário dizer que o mer-

• Quando se fala de mercados em crescimento (ex: os produtos para consumidores mais velhos estão a crescer

cado dos frigoríficos em Portugal é de 2 825 milhares

acima da média do índice, principalmente os produtos para próteses dentárias e fraldas para inconti-

de aparelhos «instalados» (parque) ou de 62 mil apare-

Procter

nentes

l ),

em estagnação (ex: o mercado do leite está há vários anos estabilizado, onde as oscilações anuais 1

nunca são muito significativas ) ou em declínio (ex: os caldos para refogar ocupam o último lugar do índice alimentar Nielsen em valor, reportando vendas de 883 euros e apresentando uma descida de 90% em 2002, tanto em volume como em valor, já em 2001 este mercado havia decrescido para metade e nos dois anos antes cerca de 25% em cada exercíci0

2

),

refere-se à evolução temporal das vendas do produto em questão.

d) Distinção entre mercado real e mercado potencial

lhos por ano (vendas). Normalmente, estas duas in-

Para avaliar a dimensão de um mercado, é importante

formações são úteis: as vendas anuais são o índice mais

distinguir entre o mercado real (ou actual) e o mercado

adequado para analisar o mercado actual, mas o conhecimento do parque é um elemento necessário para a previsão da evolução futura do mercado.

* A segmentação das vendas de um produro não deve ser confundida com a segmentação dos consumidores, que será analisada no capítulo 6.


54

MERCATOR

Capítulo 2

potenciaL O mercado real é medido pelo volume de

a) Os clientes finais

A ANÁLISE

b) Os compradores

vendas efectivo do produto considerado, no decurso

DO MERCADO

E DOS

SEUS ACTORES

Tem ainda influência preconizadora o passa-palavra, isto é, a informação que circula de indivíduo para indivíduo.

De todos os públicos que constituem um mercado, o

Em certoS casos, como os cigarros, os consumidores e

que exerce a influência mais directa sobre as vendas de

os compradores de um produto coincidem. Mas,

podem atingir as vendas, num horizonte temporal

um produto é constituído pelos clientes finais: consu-

muitas vezes, estas duas categorias equivalem a dife-

determinado e sob certas hipóteses bem definidas.

midores, utilizadores, utentes. A natureza e as caracte-

rentes interlocutores no processo de compra. É assim

nários aconselham muitas vezes os particulares quanto

A avaliação de um mercado potencial, assim definido,

rísticas deste público são muito variáveis segundo os

que, para os alimentos infantis, os consumidores são os

à escolha de um alimento para os cães ou para os gatos.

sectores de actividade.

bebés e os compradores as mães; para os computado-

Os arquitectos ou os gabinetes de engenharia exercem

pode-se fazer com o auxílio de diversos métodos de previsão, que serão apresentados no capítulo 5 (Mar-

Na caracterização deste «público» deveremos considerar

res pessoais, nas empresas, os utilizadores são as secre-

uma grande influência sobre as sociedades de cons-

keting Intelligence e Previsão).

não apenas os consumidores, utentes ou utilizadores

tárias, os administrativos, os técnicos e outros, e os

trução e de promoção imobiliária quanto à escolha de

compradores são os serviços de compras; para os deso-

um sistema de aquecimento, de uma marca de eleva-

dorizantes masculinos, os utilizadores são os homens

dores ou de matérias isolantes. No «mercado eleitoral»,

e os compradores, muitas vezes, as suas esposas; para

os presidentes das Câmaras e as «figuras notáveis» têm

a televisão por cabo, os compradores são os pais e os

o papel de prescritores junto de certos eleitores.

utilizadores principais, os filhos. Sempre que tal acon-

Em todas as situações onde o fenómeno da prescri-

tece, é necessário recolher informações de cada uma

ção/conselho desempenha um papel importante nos

das categorias e estruturar acções de marketing para

comportamentos de compra, os prescritores/preconiza-

cada um dos alvos.

dores devem ser considerados como um dos «públicos»

de um período de referência. O mercado potencial é uma estimativa do volume máximo (ou plafond) que

actuais, mas também os potenciais. § 2 - DEFINiÇÃO ALARGADA DE UM MERCADO

Consumidores actuais e potenciais confundem-se frequentemente. Mas, por vezes, impõe-se uma distinção:

Entende-se que o «mercado» é o conjunto dos públicos

a clientela potencial dos comboios Alfa, que podería-

susceptíveis de exercer influência sobre as vendas de um

mos definir como o conjunto das pessoas que fazem

produto, ou de forma mais ampla, sobre as actividades

viagens entre Lisboa e Porto por qualquer meio de

de uma organização. Estes públicos podem ser indiví-

transporte, é muito maior que a clientela actual da CP

duos, empresas ou instituições (fig. 2.1).

que se desloca entre estas duas cidades.

• Para os produtos e serviços de grande consumo (alimentar, drogaria, vestuário, lazer, transporte, etc.) os clientes finais são geralmente indivíduos ou lares (famílias) .

prestadores de serviços, etc.) os clientes finais são as emp resas ou organizações susceptíveis de os comprar.

têm uma grande influência sobre as mães. Os veteri-

objecto de estudo e de acções de marketing específicas.

o estudo dos comportamentos e motivações dos consumidores releva, para certos produtos ou serviços, a influência determinante de terceiros, que assumem

• Para os produtos e serviços industriais (matérias-primas, produtos semi-acabados, equipamentos industriais,

É assim que, para os alimentos infantis, os pediatras

constitutivos do mercado e, por consequência, ser c) Os influenciadores

EXEMPLOS

55

a figura de prescritor ou de conselheiro, na escolha da marca, na decisão de compra e no consumo.

• Para as organizações dos sectores não comerciais (poderes públicos, administração pública, partidos politicas,

Entende-se por prescritor, a pessoa que determina, em

causas sociais, etc.) os clientes finais poderão ser os cidadãos, os utentes, os eleitores, os doadores potenciais, etc.

nome de outra, de forma indiscutível ou imperativa o

FOTO

2.1

As revistas de automóveis influenciam o processo de compra de um automóvel, tal como os artigos de opinião publicados na comunicação social sobre as diferentes marcas/modelos de automóveis.

produto ou o serviço que o comprador «deve» adquiFIGURA 2.1

Representação de um mercado sobre a forma de sistema 1_ .......................... ,:

ENVOLVENTE

i INSTITUCIONAL

rir: é o caso dos produtos farmacêuticos vendidos em Portugal com receita médica (produtos éticos). A figura do preconizador corresponde à pessoa cuja recomendação pode influenciar fortemente o comprador, mas que não se impõe (foto 2.1). Cabe neste conceito o líder de opinião que tem influência sobre um grupo de indivíduos. Distinguem-se os líderes de opinião de facto (pessoas que pela sua

ENVOLVENTE CULTURAL

i

ENVOLVENTE

"""' ........................ .)i DEMOGRÁFICA,

ECONÓMICA E SOCIAL

experiência ou pela sua autoridade natural, têm uma determinada influência sobre aqueles que as rodeiam) e os líderes de opinião no exercício da sua profissão: jornalistas, professores, politicas. Estes últimos são evidentemente muito mais fáceis de identificar como alvos de marketing que os referidos em primeiro lugar (foto 2.2) .

FOTO

2.2

Fernanda Serrano, Eusébio e Pelé, líderes de opinião ao serviço do BPI. (Foto gmtilmentt cedida peÚJ BPI)


56

MERCAT OR

Capítulo 2 A ANÁLISE DO MERCADO E DOS S EUS ACTORES 57

d) Os distribuidores

sobre os consumidores, quer por escolha própria dos produtos/marcas que vendem, quer pela sua exposição

Os agentes do sistema de distribuição (grossistas, cen-

e promoção, quer mesmo pelo papel de conselheiros

trais de compras, retalhistas, etc.) não são intermediá-

que desempenham junto dos compradores (farmacêu-

rios passivos, exercendo em geral uma grande influência

ticos, ópticas, retalho alimentar, etc.) .

Taxa

% de compradores que comprou

§ 2 - A ESTRUTURA DOS MERCADOS

de Penetração

o produto pelo menos uma vez durante o período em causa

a) Mercado aberto e mercado fechado

Diz-se que um mercado é aberto quando não está Os estudos de mercado, e particularmente os painéis, permitem conhecer os valores respectivos do C e do QC e explicar a origem da evolução das vendas e de orientar as estratégias de marketing das marcas. As estra-

tégias extensivas ou estratégias de penetração procuram alargar o mercado conquistando novos compradores,

Secção 2 O ESTUDO DO MERCADO EM VOLUME

por exemplo, pela publicidade ou por ofertas promocionais, para obrigar a testar o produto.

As estratégias intensivas ou estratégias de saturação visam aumentar as quantidades consumidas pelos clientes actuais. Por exemplo, uma companhia de seguros procurará vender aos seus actuais clientes um seguro multi-

§ 1 - A DIMENSÃO DO MERCADO _

b) O número de compradores e as quantidades compradas pelo consumidor

a) O volume e a dimensão dos mercados

Nos grandes mercados, a unidade de medida é, em regra, o milhão de euros.

1.0 Os mercados segundo o número de compradores

-riscos (para quem tem automóvel) e um seguro de vida. c) A dimensão do mercado por consumidor

A expressão inglesa consumer lifi value, designa o valor

O marketing é concebido e posto em prática de forma

das compras que um consumidor faz, em média, du-

completamente diferente, consoante o número, a di-

rante toda a sua vida.

FIGURA 2 . 2

mensão e a importância económica dos compradores.

Registe-se que o «valor de vida» exprime o valor poten-

Dimensão de alguns mercados de consumo

Grandes mercados podem ser constituídos por poucos

ciai do número de negócios de uma marca por consu-

Refrig erantes

440 milhões de euros

compradores ou até por um único comprador.

midor totalmente fiel a essa marca. Porém, a infideli-

Congelados

360 milhões de euros

Nos mercados onde o número de compradores é redu-

dade às marcas é cada vez maior. A noção de «valor de

Leites

322 milhões de euros

zido, como é o caso dos mercados business to business,

vida» chama a atenção dos produtores para a impor-

pratica-se um marketing individualizado, sendo cada

tância e interesse das políticas de fidelização.

Iogurtes

283 milhões de euros

Champôs

82 milhões de euros

Dentífricos

45 milhões de euros

Um nicho é um subconjunto de um mercado que se caracteriza: • pela sua pequena dimensão; a unidade de avaliação é, em regra, o milhar de euros; • por ter, geralmente, um potencial limitado de desenvolvimento em volume;

produtoras.

em presença têm posições consolidadas. Neste caso é difícil entrar em tais mercados, por força das múltiplas barreiras, de natureza comercial, tecnológica e financeira (quadro 2.1). A noção de preço de entrada, muitas vezes utilizada na linguagem corrente das empresas, exprime o custo de entrada em determinado mercado. No que se refere à componente marketing o custo de entrada corresponde principalmente às despesas de implantação na distribuição e às de comunicação. Assim, quanto mais importantes são as despesas de publicidade em determinado mercado (por exemplo, o dos detergentes), mais elevado é o custo de entrada em publicidade, para que a marca tenha uma share o/ voice significativa. b) Mercado fragmentado e mercado concentrado

Um mercado é fragmentado ou atomizado quando é partilhado por inúmeras marcas dispondo cada uma delas de uma parcela muito modesta. • Mercado dos analgésicos: a Aspirina lidera este mercado com 6.5% de quota (em valor).

5% da quota de mercado mundial.

com uma oferta muitas vezes adaptada a cada caso. Pelo contrário, nos mercados onde os consumidores se

Um mercado é concentrado quando, pelo contrário,

contam por milhões, faz-se apelo às técnicas de segmen-

está largamente dominado por um pequeníssimo nú-

tação e a venda é suportada em técnicas de distri-

mero de marcas, ou até uma só marca.

buição e comunicação de massa, como a publicidade.

• Mercado de canais televisivos: liderado pela SIC com 29,1% de share e pela TVI com 29% de share (Março,

2.° Taxa de penetração de um produto

2004) .

As vendas totais, em determinado mercado, obtêm-se

• Mercado dos inibidores da bomba ácida (produto

multiplicando o número de compradores (C) pelas quantidades médias compradas por comprador (QC/C): Vendas

produtos dietéticos usados pelos atletas de compe-

• por competências específicas por parte das empresas

Um mercado está estruturado quando os concorrentes

• Mercado dos perfumes: o líder é o Chanel n. o 5 com

cliente bem conhecido, com acompanhamento pessoal,

• por um tipo particular de clientela: por exemplo, os tição;

estruturado.

=

C x QC C

A partir do número de compradores de um produto, calcula-se a taxa de penetração do produto ou da marca.

ético) : liderado pelo Losec com 28,6% do mercado FOTO

2.3

O cartão de fidelização da Delta Cafés, instrumento relevante de parceria entre o Grupo Nabeiro e os seus clientes da restauração visa co ntribuir para o aumento das vendas de café, rentabilizar os investimentos nos seus clientes, possibilitar benefícios pessoais e comerciais, facilitar o processo de facturação e recebimentos, entre outras vantagens' . (Foto gtntilmtnte cedida pelo Delta Cafés)

em valor4• • Mercado das lâminas de barbear: liderado pela Gillette com uma quota global de 46,2% em quantidade. Um mercado como o dos detergentes é oligopolístico

(Procter & Gamble, LeverElida, Henke~ mas é fragmentado em grande número de marcas concorrentes.


58

MERCATOR

Capítulo 2

A ANÁLISE

DO MERCADO

E DOS

SEUS ACTORES

59

A substituição de produtos nem sempre elimina os produtos anteriores. Pode até traduzir-se num crescimento do mercado total. As consolas de vídeo-jogos não substi- Livrarias - Ensino Superior

- Agências de viagens

- Detergentes

tuiram a vertente lúdica do Pc, tornando-se em con-

- Restauração rápida

- Indústria nuclear

junto num dos mercados actualmente mais atraentes.

privado - Vinhos

- Software (Jogos)

(cadeias de fast food) - Cadeias de televisão temáticas (cabo, satélite)

- Banca - Automóvel - Farmacêutica

2. o A inovação geradora de novos mercados

- Marcenaria industrial

A inovação quando responde a necessidades não ex-

- Lavandarias

pressas, gera procura, sendo o objectivo do marketing nestes casos, a sustentação dessa procura. Estes novos mercados e o marketing de oferta são de

Secção 3 Os FACTORES DE EVOLUÇÃO DOS MERCADOS Referimo-nos ao mercado como um sistema que evolui

c) As modas

no tempo sob o efeito de variáveis de duas ordens, conforme sejam de curto e médio prazo ou de longo prazo. Os métodos de previsão das vendas (Capítulo 5) assentam na identificação destas variáveis.

§ 1 - OS FACTORES A CURTO E MÉDIO PRAZO

a) A conjuntura económica e social

vem-se por vezes em tendências sócio-culturais a longo termo (foto 2.4).

resultante da interacção de numerosos factores, pelo que não é fácil definir o impacto de cada um deles no desenvolvimento dos negócios.

§ 3 - O GRAU DE CONCORRÉNCIA

As vendas de um produto podem estar condicionadas zação. É o caso de um bom número de mercados liga-

elevado é o investimento de marketing (publicidade,

dos a equipamentos cujo parque deva ter atingido um

promoções, inovação ... ), o que contribui para o desen-

escalão suficiente para gerar vendas de produtos que

volvimento global do mercado. É o caso dos sectores

lhe estão ligados.

de novos produtos e fortes investimentos em comunicação (foto 2.5).

EXEMPLOS • O mercado dos videogravadores foi condicionado pelo parque dos televisores. • O mercado dos C D audio está condicionado pelo parque dos leitores de CD.

modelos explicativos e previsionais, ditos modelos de difusão, ao mesmo tempo simples e pertinentes.

§ 5 - OS MERCADOS CONDICIONADOS

Quanto mais forte é a concorrência num mercado, mais

corrência se tem traduzido no lançamento constante

§ 4 - A ELASTICI DADE DA PROCURA

Aplicam-se, por exemplo, aos mercados de equipamento doméstico, cuja penetração se faz progressiva-

Diz-se que um mercado é elástico face ao preço quando

mente no conjunto dos lares. Foi, entre outros, o caso

o volume das compras varia em função dos preços.

do mercado da televisão, das máquinas de lavar roupa, de lavar louça e dos CD audio.

EXEMPLOS • A redução das tarifas aéreas contribuiu com o

b) Os efeitos da oferta b) As variações sazonais

1. o O efeito de substituição Sendo um fenómeno estrutural, as variações podem ser fortes relativamente a outras épocas sazonais. Um Verão pouco quente e particularmente ventoso, provocará um decréscimo no consumo de cerveja ou refrigerantes por exemplo.

A maioria dos mercados de grande consumo estão saturados e evoluem sobretudo pela substituição dos antigos produtos. É o caso dos detergentes (face ao sabão), a

decorrer dos anos para o desenvolvimento das viagens turísticas. • A diminuição regular do preço dos televisores fàvorece o multi-equipamento dos lares. • A redução de tarifas dos operadores de telecomu-

sopa desidratada (que substitui a sopa caseira) e a tele-

nicações contribui para o aumento considerável

cópia (ameaça das correspondências).

do consumo dos serviços telefónicos.

2.4

(Foto gentilmente cedida pela Danone)

pela falta de outro produto necessário para a sua utili-

a) O tempo

mercados é apenas o tempo, o que permite construir

consequência de uma única variável. É muitas vezes

da Sony e o CD-I da Philips, são exemplos.

financeiros e de telecomunicações cujo nível de con-

conjunturais: económicos, políticos e sociais.

cados a curto e médio prazo raramente se explica como

de adopção pelos consumidores. Os insucessos são

FOTO

Actimel - Nos finais dos anos 80, a moda no campo alimentar foram os produtos light. Nos anos 90, os produtos enriquecidos com vitaminas, cálcio, magnésio, etc. Actualmente, a tendência é para os produtos que proporcionem bem·estar.

frequentes e, por vezes, muito onerosos. O mini-disco

§ 2 - OS FACTORES A LONGO PRAZO

Podemos identificar três tipos principais de factores

conjuntural do estrutural. Aliás, a evolução dos mer-

que se possa estimar com precisão as oportunidades

Têm um efeito a curto ou médio prazo, mas inscre-

Por vezes, a principal variável da evolução de certos

Verifica-se que nem sempre é fácil distinguir o âmbito

alto risco. Implicam investimentos consideráveis sem

FOTO 2.5 A Vodafone investiu fortemente em comunicação aquando da sua entrada no mercado português introduzindo alguns serviços inovadores. (Fo tos gentilmente cedidas pela Vodafone)


60 MERCATOR

§ 6 - OS EFEITOS DO MEIO ENVOLVENTE

3. o A envolvente demográfica, económica e social Os factores a considerar são os seguintes:

Os diferentes agentes económicos que compõem o

- a dimensão e a estrutura da população por idades;

mercado, são, por sua vez, submetidos a diversas in-

- a estrutura socioprofissional da população;

fluências, provenientes do meio em que se inserem, as

- o nível médio e a estrutura dos rendimentos;

quais constituem o seu macroambiente tecnológico, institucional, económico-social e cultural.

- o tipo de habitat (campo, pequenas cidades, grandes cidades, arredores, etc.);

1. o A envolvente tecnológica

- o nível de instrução;

A segunda metade do século XX caracterizou-se por um desenvolvimento acelerado e único na história das

- o nível de actividade económica no seu conjunto e de cada um dos sectores da economia, etc.

ciências e técnicas. Este desenvolvimento que se tem

4 .0 A envolvente cultural

intensificado nos tempos recentes, exerce uma influên-

gestão cada vez mais científicos, nomeadamente no

Os agentes do mercado também são profundamente influenciados no seu comportamento pelo conjunto de tradições, de lembranças colectivas, de conhecimentos comuns, de crenças, de «valores», etc. (foto 2.6).

domínio do marketing. Exerce também uma forte in-

As sociedades ocidentais evidenciam hoje algumas ten-

cia profunda nas empresas. Incita-as a praticar uma política de inovação intensa e a aplicar métodos de

dências culturais comuns, tais como:

fluência sobre os próprios consumidores que, inseridos

No capítulo anterior verificámos que um

Para poder adaptar-se às necessidades, dese-

de trabalho, sacrifício, austeridade, dever, economia e resignação são substituídos, cada vez mais, pelo

mercado pode ser definido como um con-

jos e gostos dos clientes potenciais e para

junto de públicos susceptíveis de exercer

poder actuar junto deles com eficácia, a em-

2. o A envolvente institucional (político-legal)

desejo de ganhar mais, trabalhar menos, ter melhor

uma influência directa ou indirecta sobre

presa deve conhecê-los o melhor possível.

A envolvente institucional de um mercado é o con-

qualidade de vida e reduzir os deveres, gastar, por vezes, mesmo para além do que se possui (compras a crédito) e de consumir.

as vendas de um produto ou sobre as acti-

O presente capítulo é consagrado aos

Secção 1

vidades de uma organização. No âmbito

principais métodos e técnicas do estudo

desta definição, o estudo descritivo de um

descritivo dos comportamentos, atitudes

As principais informações a recolher sobre os consumidores

mercado consiste em recolher informações

e processos de escolha dos consumidores.

pertinentes sobre os diferentes públicos

Na última secção apresentam-se as prin-

deste mercado.

cipais tendências actuais no domínio dos

Entre os diversos «públicos» que interessam

estudos de mercado, nomeadamente pela

à empresa, o mais importante é o dos consu-

utilização da internet.

midores e/ou, o dos compradores potenciais

No capítulo 4, serão apresentadas algumas

mais facilidade do que anteriormente.

junto das instituições públicas, das leis e dos diplomas que o regulamentam.

- Desejo de segurança. - Liberalização dos costumes (<<sociedade permissiva»).

EXEMPLOS

- Culto da juventude, mais do que respeito pela velhice.

• O s mercados agrícolas são profundamente influenciados pela acção do M inistério da Agricultura e

Ullli!M,. nl u:IIMjl:I,'M!ffi

pelas regras da União Europeia, etc. • O mercado automóvel é influenciado pelas normas relativas ao imposto específico, às cartas de condução, às compras a crédito, às limitações de velocidade, aos impostos sobre os combustíveis, etc. FOTO

• A indústria farmacêutica é uma das mais regula-

2.6

O flagelo da SIDA influenciou mentalidades e estimulou o mercado dos preservativos.

mentadas nas sociedades modernas, e a sua actividade uma das mais expostas ao controlo governamental.

(Foto gentilmente cedida pela Comissão de Luta contra a Sida)

NOTAS

I

Aumento moderado em ano de retracção, Hipersuper, n.O 139, Agosto

2003, pp. 44-46. 2

PL ANO DO CAPÍTULO

- Orientação por novos valores. Os valores tradicionais

num universo tecnológico, adoptam as inovações com

Mercado alimentar volta a aumentar, Hipersuper, n. O 139, Agosro

2003, pp. 39-41.

3

4

VAMOS DARAS MÃOS RA lUTA

,i_

CONTRA ASIDA

Delta Cafés, Ligações fortes com o mercado, Mercaror 2000, Dom Quixote, 2000, pág. 505 a 508. Fonte IMS.

dos seus produtos, pois é este que garante

teorias e modelos explicativos gerais do

o futuro da empresa.

comportamento dos consumidores.

Prefácios de Carlos Mocho e José Luís Garcia Fuentes

Secção 2 Os princípios dos inquéritos P7r sondagem

Secção 3 Os principais tipos de inquéritos junto dos consumidores

Secção 4 Etapas para a preparação, realização e exploração de um estudo de mercado

Secção 5 As tendências actuais em termos de estudos de mercado


62

Capítulo 3 Os

MERCATOR

Prefácio

POR CARLOS

MOCHO

DIRECTOR - GERAL DA It1S HEAL TH

Passando em retrospectiva os quinze anos dedicados à área de Estudos de Mercado, quer no grande consumo (Mass Market) , quer na área da saúde, depreendo que se operaram várias mudanças, sobretudo no que diz respeito às necessidades de informação e ao recurso aos estudos de mercado. Durante vários anos, estes estudos foram elementos de discórdia, questionando-se por vezes a sua utilidade e os métodos adoptados para a sua execução. Actualmente, os estudos de mercado são encarados como ferramentas indispensáveis no apoio à tomada de decisões táctico-estratégicas das empresas que a eles recorrem, ou seja, tornaram-se produtos e soluções inquestionáveis e, na maioria dos casos, de resposta efectiva e de discussão pró-activa dentro das companhias. Esta mudança de atitude conduziu, pois, a um aumento significativo da relevância dos estudos de mercado, alteração para a qual muito têm contribuído as empresas que os realizam, na medida em que apostam cada vez mais nos reforços de amostra e de painéis, assim como na qualidade dos mesmos. Conhecer o mercado, aquilo que foi, o que é e o que será, faz parte das necessidades actuais de cada companhia. É sobre estas várias vertentes que os estudos de mercado operam e que deverão continuar a desenvolver-se no futuro. A análise de tendências históricas, de quotas de mercado, onde aconteceu e quando ocorreu, apesar de serem aspectos importantes, não são por si só suficientes. Projectar o futuro, prever e antecipar estratégias são elementos cada vez mais decisivos para as companhias. Por outro lado, o tempo de entrega da informação resultante destes estudos é um elemento que cada vez mais se tem em consideração. Também neste caso concreto a evolução tem sido notória, uma vez que, em determinados estudos (por exemplo, estudos de base mensal), já é possível proceder à entrega da informação poucos dias após o termo do mês a que esta se refere. No caso de alguns pai néis (por exemplo, painel armazenista de produtos farmacêuticos) é inclusive possível o

envio de informação diária, sendo Portugal um dos poucos países do mundo em que isso se verifica. Claro que tal só é exequível tendo em conta a evolução tecnológica dos computadores e das linhas de comunicação e o surgimento da Internet: o que antes demorava horas e às vezes dias, faz-se agora num espaço de tempo muito mais curto. Tomando como exemplo o mercado da saúde, nomeadamente no que se refere à indústria farmacêutica, as evoluções mais notórias dos últimos anos prendem-se com a possibilidade que hoje temos de seguir o lançamento de um produto ou de uma campanha diariamente em mais de 500 unidades geográficas. É igualmente possível projectar as vendas de um produto ou de um mercado para um determinado período de tempo e, consequentemente, «prever» o futuro. Também o núcleo de informação se tem alargado, com a criação de outros painéis e fontes de informação cada vez mais diferenciadas. O canal grossista de comercialização de medicamentos, farmácias e hospitais, entre outros, são exemplos de painéis que se têm vindo a desenvolver ao longo dos tempos, melhorando a oferta da informação e permitindo, deste modo, uma visão mais ampla e abrangente do meio envolvente do denominado mercado da saúde. O aumento de confiança, por parte das fontes de informação que fornecem os dados, permite às empresas especializadas e aos profissionais de estudos de mercado o desenvolvimento continuado de soluções reais e efectivas. Apesar de um longo caminho já percorrido, muito h á ainda a desenvolver. A permanente evolução tecnológica, a par do conhecimento, são talvez os elementos mais importantes para a realização do que identificamos como estudos de mercado. Estou certo que, num futuro próximo, a área de estudos de mercado ainda nos reservará muitas surpresas, sobretudo no que se refere ao seu conteúdo, à sua apresentação e aos meios em que serão disponibilizados e utilizados pelos diferentes consumidores em cada uma das companhias.

ESTUDOS DE MERCADO

63

Prefácio A informação continua a ser uma ferra-

Cabe à equipa das empresas que efectuam

menta essencial para a gestão de uma marca.

estudos de mercado realizar um trabalho

O objectivo da informação é dar a com-

de parceria com os seus clientes que possi-

preensão necessária para competir de uma

bilite o conhecimento e compreensão das

forma eficaz e que ajude a tomar as melho-

prioridades do seu negócio e oportunidades

res decisões de marketing. Para isso é necessário que exista um bom

de marketing.

método de recolha, de gestão e produção

junto com base na informação, tendo em

da informação que garanta uma boa quali-

conta o impacte das acções a tomar em todo

dade e rapidez. Uma vez garantida a qualidade e rapidez,

o seu negócio.

esta tem de ser apresentada de forma organi-

essencial entre o conhecimento derivado

zada, estruturada e numa linguagem simples

d as análises da informação e as acções a

de modo a dar resposta às questões que in-

implementar, permite aos clientes das em-

POR

fluenciam o negócio. O grande valor da informação está na forma

presas de estudos de mercado obter melho-

JOSÉ

res retornos do seu investimento e identi-

FUENTES

como ela é explorada. Deve permitir me-

ficar novas oportunidades de negócio.

lhorar o relacionamento entre Fabricantes

Por este motivo o valor da informação está

e Retalhistas, demonstrando a contribuição

muito para além dos dados. Está nas pessoas

dos Fabricantes para os resultados dos Reta-

que formam as equipas.

lhistas.

Este conhecimento permite agir em con-

Esta forma de trabalhar, criando um elo

Luís

GARCIA

VICE-PRESIDENTE IBÉRIA DA AC NIELSEN


,

64

MERCATOR

Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 65

Secção 1 As PRINCIPAIS INFORMAÇÕES A RECOLHER SOBRE OS CONSUMIDORES Os estudos de mercado têm por objectivo fundamentar

§ 3 - AS ATITUDES

Podemos classificar os vários tipos de notoriedade consoante o grau de reconhecimento a que dizem respeito.

Para po der exercer influência sobre os seus potenciais consum1'dores, as empresas precisam de saber o que estes fazem e o que pensam.

O conceito de atitude é complexo e é objecto de definições variadas. Os gestores de marketing designam

profissional, etc. , ou ainda, quando se trata de em-

(Figura 3.2) 1. ° A notoriedade espontânea de 1. o nível ou Top o/Mind

Mede-se pela percentagem de pessoas que citam, espontâneamente e de imediato, a marca em análise.

geralmente pelo termo «atitudes» relativas a um pro-

2.° A notoriedade espontânea

duto, uma marca, uma empresa, um político, etc., os

,Mede-se pela percentagem de pessoas capazes de citar,

conhecimentos, crenças, opiniões e sentimentos de um

espontâneamente, o nome da marca, quando se evoca

Estas informações podem ser recolhidas por métodos

indivíduo em relação a algo. Pode-se distinguir nas

o sector de actividades ou segmento da marca.

as informações que lhes são necessárias para preparar

de estudo documental mas, na maioria das vezes, exigem

atitudes, as que têm um carácter perceptivo ou cogni-

as suas decisões, as quais se incluem normalmente em quatro grandes categorias.

o recurso aos inquéritos ad-hoc ou a painéis de consumidores.

tivo (que nós chamamos também a «imagem» do alvo)

a tomada de decisões em marketing, pelo que o número e a natureza das informações a recolher depen-

presas, o sector de actividade, a dimensão, a forma jurídica, etc.

dem do problema a resolver. Uma das tarefas essenciais dos responsáveis de marketing consiste em identificar

e as que têm um carácter afectivo ou avaliativo (isto é,

EXEMPLO Quais são as marcas de computador que conhece?

os julgamentos ou apreciações sobre o alvo) . § 1 - AS CARACTERíSTICAS EXTERNAS

DOS CONSUMIDORES

§ 2 - OS COMPORTAMENTOS DE CONSUMO,

DE COMPRA E DE UTILIZAÇÃO DOS MEDIA

O conhecimento dos consumidores começa geralmente pela recolha de informações de base sobre as suas características externas, ou seja:

As principais atitudes «cognitivas» de um indivíduo 3 .° A notoriedade assistida

em relação a um produto ou uma marca são, por um lado o conhecimento que ele tem da sua existência ou notoriedade e, por outro, o conjunto de traços que ele

A segunda grande categoria de informações descritivas

• a sua distribuição em função de outros critérios, como o sexo, a idade, o nível de instrução, a actividade

vos» dos seus membros. A título de exemplo, podem mencionar-se alguns dos comportamentos efectivos mais frequentemente estudados (figura 3.1).

FIGURA 3.1

Neste caso, os erros provêm de duas fontes principais: a) A notoriedade

• a confusão entre marcas de produtos com denomina-

A notoriedade mede a lembrança espontânea ou assistida de uma marca. Supõe que o consumidor é capaz

Comportamentos efectivos de um público 1. Com portam entos de consumo (ou utilização)

de ligar o nome de uma marca a um produto ou a um domínio maior de actividades da marca.

Quando se consome? Ex.: Época do ano, dia da semana, horas do dia, frequência. O que se consome? Ex.: Marca, modelo, embalagem, quantidade. Para que utilizações? Como (hábito de consumo)? Quanto se consome?

EXEMPLO Os gelados e chocolates Dove e o sabonete e gel de

EXEMPLO Eu conheço a marca Rover, eu sei que a Rover produz automóveis.

• a tendência dos consumidores para quererem «reconhecer» o máximo de marcas na lista que lhes é apresentada.

2. Hábitos e p rocedimentos de compra -

ções próximas.

banho Dove.

- Quem consome? Ex.: Crianças, pai, mãe, (família), director-geral, serviço de produção. - Onde se consome? Ex.: Casa, escritório, em viagem. -

e pede-se-Ihes para assinalar as marcas que conhecem. 4 .° Afolsa notoriedade assistida

lhe atribui (ou imagem) .

de um público refere-se aos «comportamentos efecti• o seu número e a sua localização geográfica;

Apresenta-se às pessoas interrogadas uma lista de marcas

Quem compra? Quem prescreve? Onde se compra? Quando se compra?

A pirâmide da notoriedade 1

- Como se compra? Ex. : Por impulso ou reflectidamente. - Quem participa no processo de decisão de compra?

3. Comportam ento de recolha de informação - Quais as fontes de informação utilizadas? - Quais os hábitos de leitura de imprensa? - Quais os hábitos de escuta de rádio e televisão? - Quais os hábitos de frequência de exposições, salões e congressos profissionais?

~

Marca reconhecida Marca desconhecida

Ausência de notoriedade

FIGURA 3.2


66

MERCATOR

Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 67

5.° Afolsa notoriedade espontânea

c) Atitudes avaliadoras

Procede-se normalmente em dua~ fases : um estudo

informar-se sobre cinco aspectos principais do com-

Os resultados dependem, por vezes, da redacção da

1. ° Escalas de atitudes

qualitativo e um quantitativo:

portamento de compra e escolha relativas ao produto

As escalas de atitudes podem ser verbais ou gráficas e

• Etapa qualitativa: identificam-se, junto de uma amos-

ou serviço considerado, a saber:

pergunta. EXEMPLO Para reconhecer a notoriedade de Nescafé Ice obter-se-ão resultados muito diferentes, conforme a pergunta escolhida. Versão 1 - «Quais são as marcas de refrigerantes que conhece?» Versão 2 - «Quais são as marcas de refrigerantes, com sabor a café, que conhece?»

podem comportar um número variável, par ou ímpar,

tra de consumidores, as vertentes significativas para o

• as motivações de compra de consumidores;

de escalões.

produto ou marca estudados, sobre a qual se forma

• os seus critérios de escolha entre as marcas;

2. ° A avaliação quantitativa

a satisfação ou a insatisfação. Por exemplo, tal estudo

• o grau de implicação relativamente ao produto;

Por exemplo, classificar uma embalagem ou m arca

poderá demonstrar que para uma companhia aérea

numa escala de O a 10.

são a pontualidade, os serviços em terra, a amabili-

3.° Os rankings de preferência Colocar questões do tipo «Entre as várias marcas seguintes, qual a que prefere? E em 2.° lugar? eto>.

dade, a disponibilidade do pessoal de bordo.

6. ° Os erros resultantes do momento em que foram feitos os estudos de notoriedade A notoriedade espontânea é um indicador «quente», quer dizer, aumenta rapidamente durante uma cam-

«Se o produto que acaba de provar estivesse à venda,

sumidores recorrem. terrogam-se os consumidores sobre os aspectos signi-

-se frequentemente barómetros que permitem seguir a evolução da satisfação.

pensa que o compraria?».

5.° A satisfação

panha de publicidade e, uma vez esta terminada,

Resulta, ao mesmo tempo, da diferença entre as ex-

diminui rapidamente também. A notoriedade assistida

pectativas do consumidor, das performances percep-

tem uma maior inércia.

tíveis e da atitude prévia relativamente ao produto.

A medida da notoriedade espontânea pode diferir em função da data de realização dos estudos. De uma

d) Técnicas de medida da satisfação

medição para outra, deve ter-se o cuidado de utilizar

• as fontes de informação e de conselho às quais os con-

• Etapa quantitativa: por meio de questionários, inficativos. A partir dos resultados obtidos constituem-

4.° As intenções declaradas

• o grau de premeditação da compra;

Numerosas empresas utilizam questionários nos aviões,

EXEMPLO Através de um estudo de mercado, a Luso identificou como factor de decisão de consumo de água engarrafada a existência de crianças no agregado familiar, acabando por lançar a Luso Júnio?

comboios, hotéis, pontos de venda, que serão preenchidos por iniciativa dos clientes. Tais procedimentos podem alertar a empresa para certos aspectos (recla-

a) Motivações e travões

mações, por exemplo), mas não permitem uma avalia-

Em termos simples e operacionais, pode dizer-se que

ção rigorosa da satisfação. Esta deve ser medida de

as motivações são as razões subjectivas que incitam as

forma sistemática (a evolução do índice de satisfação

pessoas a consumi ~ e/ou a comprar um produto ou

Como qualquer outro estado psicológico, a satisfação

conta tanto como o seu índice absoluto) sobre uma

serviço. As motivações e os travões podem agrupar-se

processos de medição idênticos (por exemplo, fazer-se

é um fenómeno difícil de medir com precisão, porque

amostra representativa.

em três categorias principais.

um estudo de notoriedade espontânea, regularmente,

não se presta à observação directa.

um mês após uma campanha), a fim de que os resultados sejam coerentes. b) A imagem

1. Motivações de carácter hedonista: são os prazeres ou • Medidas objectivas: consistem em relevar as queixas dos consumidores, a utilização que fazem da garantia e dos serviços pós-venda ou a sua fidelidade às marcas.

sentimentos agradáveis que um indivíduo espera § 4 - OS PROCESSOS DE DECISÃO

DE COMPRA

do consumo , posse ou compra de um produto (foto 3.1).

Estas medidas são interessantes porque são de fácil

A imagem de uma marca, junto de um público deter-

realização, mas são pouco fiáveis porque não permi-

Sempre que se deseja vender um determinado produto

2. Motivações de carácter racional ou utilitário: um in-

minado, é o conjunto de representações materiais e

tem delimitar completamente a satisfação.

ou serviço a uma clientela potencial, é necessário

divíduo pode ser incitado a comprar, utilizar ou con-

imateriais que dela fazem as pessoas pertencentes a esse público.

• Medidas subjectivas: são suportadas nos métodos já referidos.

EXEMPLOS • O prazer gustativo no domínio dos produtos alimentares.

EXEMPLO • O sentimento de bem-estar que certos produtos (álcool, produtos ligth, produtos para o banho ou duche, A imagem que um consumidor faz de um BMW 320 comporta: • conhecimentos factuais: preço, consumo, velocidade, etc.

etc.) podem provocar. • O prazer estético de possuir ou de ter em frente dos olhos um belo objecto.

• crenças e opiniões sobre as suas qualidades e defeitos: robustez, facilidade de condução, conforto, etc.

• O desejo de conforto, a procura da facilidade, a necessidade de segurança.

• atributos afectivos ou simbólicos atribuídos à marca: beleza, originalidade, modernidade, etc.

• A valorização social. É uma motivação de compra para produtos como os carros, o mobiliário, o vestuário, etc.


68

MERCATOR

Capítulo 3 Os

ESTUDOS

DE MERCADO

sumir um produto porque pensa que este lhe é útil

3. Motivações éticas: correspondem aos sentimentos

passa quando algumas das motivações «básicas» e do-

Tratando-se de comportamentos de compra, o grau de

ou vem ao encontro do seu interesse (foto 3 .2).

de dever (ou obrigações morais) que podem levar

minantes de consumo do produto não são «discrimi-

envolvimento dos consumidores é muito variável se-

um indivíduo a comprar e a consumir um produto

nantes» entre as marcas, uma vez que todas as marcas

gundo os produtos e, para o mesmo produto, segundo

respondem de forma satisfatória. Nestes casos são outras

os indivíduos . É geralmente elevado para as compras

motivações, por vezes secundárias, que vão ter o papel

que implicam uma despesa importante (casa, auto-

EXEMPLOS

(foto 3.3).

• A compra de combustível por um automobilista. EXEMPLOS

de critérios de escolha (ver exemplo).

• A procura de longevidade do produto (por exem• Um pai pode comprar a Enciclopédia Universal

reduzido (por exemplo, para aparelhos electrodo-

porque espera que isso propicie o êxito escolar dos seus filhos.

• A preocupação com a saúde que pode levar os con-

• Um consumidor pode comprar produtos verdes

sumidores a procurar produtos saudáveis (/ight,

ou detergente sem fosfato para contribuir para a

naturais, etc.) e a evitar produtos nocivos (álcool,

protecção do meio ambiente.

tabaco, etc.) . b) Critérios de escolha entre as marcas FOTO

3.1

1. Identificação dos critérios de escolha

Magnum 7 Pecados - o impacto

móvel, televisão, etc.) . Pode igualmente ser elevado, mesmo para produtos relativamente baratos, quando

plo, no caso das pilhas), ou do custo de utilização

mésticos).

o consumo ou utilização destes produtos é susceptível EXEMPLO

de ter consequências na saúde do indivíduo ou da

Na compra de gasolina, a principal motivação do

família, na sua aparência física, ou no seu estatuto

automobilista, é estritamente funcional, pois resulta

social.

da necessidade de a colocar no depósito para que o

É o caso da compra de um perfume ou do leite para

carro possa mover-se. Mas esta motivação não per-

um bebé.

mite discriminar entre as marcas, visto que elas

O conceito de envolvimento ocupa um lugar impor-

respondem de forma sensivelmente equivalente.

tante nas teorias explicativas do comportamento dos

Assim, na escolha entre várias marcas ou estações

consumidores (ver Capítulo 4). Os estudos feitos sobre

de serviço, o automobilista usará outros critérios,

este tema mostram que, quanto mais implicado se sente

que podem ser motivações secundárias na compra

o consumidor na compra de um produto, maior neces-

de gasolina, tais como a higiene das casas de banho,

sidade tem de informação e de segurança para fazer a

das palavras na exploração do prazer gustativo.

Os principais critérios que um consumidor utiliza para

a amabilidade dos serviços, as ofertas aos clientes

sua escolha, e mais disposto está a consagrar tempo e es-

(foto gentilmente cedida pela IgloOIá)

comparar as marcas, e para m edir a importância (ou

ou a localização.

forços para as obter. É por isso que é preciso, para um

ponderação) relativa de cada um destes critérios na decisão final confundem-se, por vezes, com as suas

gestor de marketing, medir o mais exactamente possí-

2. Ponderação dos critérios de escolha

motivações de consumo. Para muitos produtos alimentares, a procura de um prazer gustativo é ao mesmo tempo a motivação dominante do produto e o principal critério de comparação e de escolha entre as diferentes marcas em presença. Mas acontece também que só uma parte das motivações de consumo do produto serve de critério de escolha entre as marcas. É o que se FOTO

3.2

A BP apela a motivações racionais ao lançar o novo combustível Diesel Ultra.

69

vel, através de inquéritos, qual o grau de implicação dos consumidores nos produtos da sua área de actividade.

Sendo os critérios de escolha dos consumidores geralmente múltiplos, é importante avaliar a sua impor-

d) O grau de premeditação da compra

tância relativa, através de perguntas directas colocadas aos consumidores.

Refere-se, essencialmente, à duração ou intensidade de

Pode-se também, por métodos de análise estatística,

reflexão prévia à compra (foto 3.4):

inferir a importância relativa dos critérios de escolha

As compras reflectidas (ou premeditadas) são precedidas

dos consumidores e de a exprimir quantitativamente,

de um período relativamente longo de exploração, de

sob a forma de coeficientes de ponderação, a partir de

Dois gasóleos

uma reaproximação entre, por um lado, as apreciações

à sua escolha.

efectuadas pelos consumidores sobre as diferentes mar-

(foto gentilmente cedida pela BP)

cas, e por outro, a sua escolha unal. c) O grau de envolvimento dos consumidores FOTO

3.3

A UNICEF

M.Ctt. ExperImente .... bp

O

-

sinta a diferençai

em relação à compra de um produto

O chamado envolvimento implicação corresponde à

recorre a motivações humanitárias para nos recordar as consequências do confronto no Iraque.

pode ter para ele consequências importantes, no bom

(foto gentilmente cedida pela UNICEF)

ou no mau sentido.

importância que o indivíduo atribui à decisão que deve tomar (ou às escolhas que deve fazer): uma decisão é «envolvente» quando o indivíduo julga que ela

FOTO

3.4

Os gelados são o melhor exemplo de compras por impulso. (Foto gentilmente cedida pela IgioOU)


70

MERCATOR

informação, de comparação e de reflexão da parte do consumidor: casa, automóvel, aparelhagem de som,

Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCAD O 71

e) Fontes de informação e de aconselhamento, às quais recorrem os consumidores

televisor, seguros, produtos de poupança, etc.

As compras por impulso são decididas no momento em

Quando se preparam para fazer uma compra reflectida,

maior for a dimensão da amostra. Mas as relações que

a sua dimensão, não justificam o custo suplementar que

existem entre a precisão da sondagem e a dimensão da

isso comporta.

amostra não são tão simples como se pode crer.

Finalmente, a dimensão da amostra não é, por si só,

Em primeiro lugar, a precisão estatística de uma son-

uma garantia da validade das estimativas retiradas da

dagem está mais ligada à dimensão absoluta da amostra

sondagem. Isso depende também dos procedimentos

do que à relação entre a dimensão da amostra e a da

de selecção d a amostra, bem como veremos adiante,

que o consumidor contacta com o produto no ponto

os consumidores, para tomarem a sua decisão, têm ne-

de venda e relativamente às quais o processo de infor-

cessidade de informações e, por vezes, de conselhos.

mação e reflexão é muito curto e precede imediata-

Esta necessidade é tanto mais intensa quanto mais en-

mente a decisão: compras de baixo preço.

volvente é a compra. Para poder influenciar os seus po-

As compras automdticas correspondem a um hábito

tenciais clientes, um gestor de marketing deve procurar

lhões de franceses) fornecerá estimativas tão precisas

adquirido e são, de alguma forma, «pré-programadas».

saber quais são as principais fontes de informação e de

como uma amostra de 1000 portugueses (em 10 mi-

Por exemplo, a compra de um jornal diário ou de um

aconselhamento às quais recorrem os seus potenciais

lhões de portugueses).

maço de cigarros.

clientes.

.Em segundo lugar, a precisão das estimativas não varia

população total (ou taxa de sondagem). Assim vistas

dos procedimentos de recolha da informação (erros de

as coisas, uma amostra de 1000 franceses (em 50 mi-

observação). d) Procedimentos de selecção da amostra

Ver Quadro 3.1. - Métodos de amostragem

proporcionalmente à dimensão da amostra, mas sim à

raiz quadrada daquela. Noutros termos, as margens de

Secção 2 Os PRINCÍPIOS DOS POR SONDAGEM

erro estatístico de uma amostra de 4000 pessoas e de outra de 1000 pessoas, por exemplo, não serão uma

INQUÉRITOS

A maioria das informações relativas aos comporta-

Quando o número de elementos da população a estu-

mentos efectivos ou mentais dos consumidores só

dar é elevado, o custo e os prazos de um inquérito

podem ser recolhidas de forma válida e fiável através

exaustivo são muito elevados. Neste caso, pode-se obter

de inquéritos. Quando a população na qual estamos

um conhecimento aproximado (ou «estimado») das

interessados é muito restrita, é por vezes possível pro-

características da população considerada com o auxílio

ceder a um levantamento exaustivo. Pode ser o caso,

de um inquérito feito junto de um subgrupo dessa

por exemplo, de um construtor de aviões, cuja clien-

população, designado por amostra. É o que se chama

tela potencial é constituída por algumas dezenas de

um inquérito por sondagem. A validade e a precisão

companhias aéreas. Mas quando a dimensão do «alvO»

da estimativa dependem, em primeiro lugar, dos pro-

é grande, como é o caso dos bens de consumo, tem de

cedimentos de amostragem escolhidos.

A extensão do questionário determinará em grande parte

que para além de uma certa dimensão de amostra, os

o número de pessoas que aceitarão responder. Assim

ganhos de precisão que se podem obter, aumentando

sendo, será muito mais fácil obter das pessoas interro-

Amostragem aleatória

É o método mais caro, e nem sempre aplicável, dado que a lista deve ser completa e sem duplicação dos indivíduos. As vantagens só são obtidas se na realização ulterior do inquérito for respeitado um rigor extremo, também ele oneroso. Amostragem por quotas

o inquérito incide (hábitos, comportamentos, opiniões, etc.).

É económico, mas se o número de critérios estabelecidos for insuficiente, há maior risco de enviesamentos na amostragem. Se for demasiado elevado, torna-se mais difícil encontrar quem os satisfaça.

Em certos casos, pode ser o indivíduo (informações

Utiliza·se para limitar a arbitrariedade dos entrevistadores, por vezes , isoladamente ou em combinação com o método das quotas. Tenta-se reproduzir as condições de um sorteio fixando aos entrevistadores regras estritas

relativas ao comportamento dos fumadores), a famí-

de selecção das pessoas a entrevistar.

lia, (consumo dos produtos de lazer) ou as empresas

De rigor aparente, este método é na prática de difícil aplicação e dificilmente respeitado

industriais e comerciais (mercado business to business) .

pelos entrevistadores. Serve, sobretudo, para evitar uma grande concentração geográfica dos entrevistados.

Periodicamente, o INE efectua um recenseamento para

L

Considera que se a amostra é representativa da população estudada, do ponto de vista dos critérios estabelecidos, também o será do ponto de vista das características sobre as quais

o método dos itinerários

a) Princípios das sondagens

A variante mais simples consiste em estabelecer uma lista exaustiva de todas as unidades de sondagem e proceder a um sorteio entre elas.

b) Definição da unidade de sondagem

E PROBLEMAS DE AMOSTRAGEM

a) Dimensão e estrutura do questionário

relação de 1 para 4, mas sim de 1 para 2. Daqui resulta

se recorrer ao método das sondagens.

§ 1 - PRINCíPIOS DAS SONDAGENS

§ 2 - A REDACÇÃO DO QUESTIONÁRIO

recolher elementos sobre certas características da popu-

c) Dimensão da amostra

lação: sexo, idade, actividade profissional, habitação, etc.

Aceita-se, intuitivamente, que a precisão das estimativas

O último recenseamento foi efectuado em 2001.

população, tendo como única preocupação respeitar uma certa variedade geográfica, demo-

baseadas numa sondagem será tanto melhor quanto

gráfica e social.

Amostragens arbitrárias

A constituição da amostra é intuitiva e arbitrária, servindo por exemplo, para saber quais são os principais tipos de composição de pequeno-almoço, sem procurar medir a frequência na


72

MERCATOR

Capítulo 3 Os

gadas um quarto de hora ou vinte minutos, do que

ordem de preferência, obteremos uma ordem diferente

três quartos de hora de entrevista. Além disso, com o

da que se obteria se começássemos por perguntar logo

cansaço, após um certo tempo, a precisão das respostas

de início as suas preferências.

diminui.

É desejável começar o questionário por questões fáceis,

É importante tomar em consideração a duração e o

pondo a pessoa entrevistada à vontade.

uma lista de algumas dezenas de questões simples do

23456

N ERVOSO DISTINTO

b) As principais categorias de perguntas

DE

MERCADO

73

FIGURA 3.3

Onde situaria o Opel Meriva?

ROBUSTO

esforço necessário para responder. Assim vale mais fazer

ESTUDOS

7

1----+ -~If----+I----1If----+I----11

f---+-I--t-I--t-I~I--+I---ll 1----+1----1If----+1-___11---+1-___11

FRÁG IL MOLE VULGAR

etc.

que obrigar a preencher quadros complexos.

Distinguem-se geralmente quatro grandes categorias

A ordem das questões deve também ser estudada com

de perguntas (quadro 3.2).

cuidado porque pode influir nos resultados obtidos.

As escalas de atitude poderão ser representadas por

Se, por exemplo, se pedir logo de início às pessoas

adjectivos (muito bom, bom, razoável, fraco, muito

interrogadas que comparem uma série de produtos

fraco) ou numericamente e são designadas vulgarmente

(ex: marcas de automóveis) segundo diferentes crité-

por escalas de Likert. Habitualmente as escalas são de

rios (velocidade, conforto, segurança, solidez, etc.) e

1 a 5 ou de 1 a 7, para terem um elemento central

de seguida se pedir para classificar esses produtos por

neutro (figura 3.3).

c) Principais erros a evitar

c) Inquéritos face a face

Os erros mais frequentes são a colocação de perguntas

O método mais seguro (mas também o mais caro) de

excessivamente técnicas, questões pouco claras, que

aplicação de questionários consiste em realizar entre-

podem suscitar interpretações diversas, ou com con-

vistas pessoais aos indivíduos que pertencem à amostra.

teúdo demasiado pessoal e susceptível de gerar res-

Os inquéritos deste tipo são realizados normalmente

postas inexactas.

na rua, mas este método apresenta riscos, porque, por

um lado, não permite constituir facilmente uma amos-

Q UA D R o

3. 2 L

Principais categorias de perguntas

. "

'

,

FECHADAS

A pessoa interrogada

Na sua opinião quais

- Reduzida influência sobre o entrevistado.

.

,

I

- Interpretação posterior

tem toda a liberdade

são as principais

quanto à forma e à

qualidades do

à diversidade e imo

extensão da resposta.

seu automóvel?

precisão de respostas.

O inquirido deve

Qual a cor do seu

escolher entre um

automóvel?

- Simplicidade de res· posta para o inquirido;

número reduzido de

- Simplicidade de

respostas possíveis.

tratamento das

DOS QUESTIONÁRIOS

dos entrevistadores; por último, porque uma entreExistem quatro métodos principais para realizar um questionário.

complexa face

- Não permitem estudo

a) Inquéritos postais

vista na rua deve ser feita muito rapidamente e normalmente em más condições. Assim o entrevistador deve proceder à entrevista no domicílio, sempre que possível (foto 3.5).

Podem efectuar-se enviando um questionário pelo

de comportamentos

correio às pessoas que fazem parte da amostra, com

complexos, opiniões

um envelope selado (ou RSF) para a resposta e, even-

e atitudes.

tualmente, a promessa de uma oferta a quem responder.

Os inquéritos por observação são os que pressupõem

Este método é muito económico mas só se aplica em

a recolha de informação, não através de questões mas através da observação directa, conduzida por entrevis-

respostas. PRE FORMATADAS

tra representativa da população estudada, por outro, porque se presta facilmente a irregularidades por parte

~

.

ABERTAS

§ 3 - MÉTODOS DE REALIZAÇÃO

d) Inquéritos por observação

O inquirido responde

Das razões seguintes

- Podem sugerir aos

questões muito simples onde a leitura completa do

a uma pergunta com

qual a principal que o

entrevistados res-

questionário não seja passível de influenciar as respos-

tadores ou por meios mecânicos.

uma escolha limitada

levou a comprar o vídeo

postas em que não

tas às primeiras questões.

Para saber quais são os produtos e as marcas que vende

de respostas e ainda

Philips na loja Singer?

tem oportunidade de

- os preços são baixos;

Por outro lado, podem conduzir à deformação da

um retalhista, que espaço lhes dedica, quais as opera-

expressar a sua própria

- está próxima do seu

amostra, na medida em que se há uma taxa importante

ções promocionais que ele desenvolve ou que preços

de <<não respostas», nada nos garante que as respostas

pratica, não é necessário perguntar-lho; basta ir ao

recebidas sejam representativas da população em estudo.

ponto de venda e proceder no local à recolha de ele-

opinião.

tenham pensado.

domicílio; - existe uma grande escolha do produto; - tem um ambiente agradável; - outra razão (explique) .

mentos (store-check).

b) Inquéritos por telefone

ESCALAS DE

O inquirido escolhe

Relativamente ao

ATITU DES

numa escala o seu grau

Opel Meriva como

a opinião dos

entrevistados em

de acordo / desacordo

o situaria nos eixos

consumidores face

graduar a sua opinião;

com uma afirmação.

da Figura 3.3?

a diversos atributos

- Permite graduar

do produto.

- Dificuldade de alguns

- Transformar uma opinião qualitativa numa escala numérica.

Os inquéritos por telefone também são relativamente económicos. Mas só se aplicam às populações que têm telefone e os questionários devem ser curtos e não necessitar da apresentação de documentos visuais (listas, fotos, etc.).

FOTO 3 . 5 A condução de entrevistas exige, da parte dos entrevistadores, honestidade, objectividade, neutralidade, facilidade de comunicação e relacionamento, pelo q ue exigem formação e treino aprofundado.


74

Capít ulo 3 Os

MERCA TOR

Pode-se também estudar o comportamento de compra de cliente numa loja, colocando lá um entrevistador silencioso, ou mesmo uma câmara de televisão.

§ 4 - VALIDADE DOS INQUÉRITOS POR

SONDAGEM: AS DUAS FONTES DE ERRO

Em segundo lugar, os erros de amostragem podem resultar da sua dimensão. Os resultados obtidos numa

ESTUDOS

DE MERCADO

a) Os métodos de análise das relações de interdependência

amostra, mesmo não enviesada, são raramente idênti-

São métodos descritivos que têm por objectivo resumir

cos aoS que teríamos obtido através de um inquérito

e sintetizar os dados em bruto do inquérito. Os prin-

tipos: os que provêm do método e dos procedimentos

exaustivo. A esse respeito, a teoria das sondagens per-

cipais entre eles são:

Os estudos Mistery Shopper realizados por empresas

de amostragem adoptados, e os que provêm da di-

mite medir a precisão de um resultado obtido por uma

1. o Os métodos clássicos

como a Sonae nos seus Centros Comerciais em todo

mensão da amostra.

sondagem aleatória sob a forma de um limiar de con-

o país, Bancos, Empresas de Serviços como os CTT,

Os primeiros aparecem quando o método de amos-

fiança e de um intervalo de confiança.

a) Os erros de amostragem

Os erros ligados à amostragem são também de dois

EXEMPLOS

Companhias de Transporte Aéreo, cadeias de lojas

(Almedina, A Loja do Gato Preto, Salsa, Vista Alegre

tragem escolhido não permite constituir uma amostra representativa da população estudada. Se, por exemplo, decidimos utilizar um método de amostragem aleatória mas que não disponha de uma boa base de sondagem,

É preciso também ter em consideração os erros devidos

de compra dos clientes, avaliar as competências

esta pode ser enviesada.

ao questionário, aos entrevistadores e aos próprios in-

comerciais e relacionais dos vendedores, avaliar os

Do mesmo modo, se utilizarmos os métodos de amos-

procedimentos utilizados em situações de atendi-

tragem não aleatórios (por exemplo por quotas), o es-

mento e venda; responder a necessidades de homo-

quecimento de um critério importante pode originar

geneização da imagem e atendimento (principal-

um enviesamento sistemático da amostra.

dispersas) permitindo ainda a identificação rápida

EXEMPLO

- cálculos de percentagem efectuados sobre cruzamentos de variáveis chamados triagens cruzadas ou ven-

b) Os erros de recolha de informação

e Atlantis, etc.), visam observar comportamentos

mente de redes implantadas em áreas geográficas

- cdlculos de percentagem, efectuados questão a questão;

quéritos. Estes erros, dos quais não se pode calcular estatisticamente a amplitude provável, são por vezes mais graves

tilação; - cálculos de médias e de medidas de dispersão (desvios-padrão).

2. 0 Os métodos de redução de dados Têm por objecto resumir um certo número de dados (ou variáveis) substituindo-os por um número mais

que os erros da amostragem . E assim, dado que os

reduzido de variáveis compostas (ou factores). Os prin-

recursos financeiros a consagrar a um inquérito por

cipais métodos deste tipo são a andlise factorial em

sondagem são sempre limitados, nem sempre é ren-

componentes principais e a andlise das correspondências.

das medidas correctivas a implementar no sentido

Suponhamos que no final de um inquérito feito

de corrigir potenciais deficiências; a realização da

junto de uma amostragem aleatória de 6000 lares

dível consagrar muito dinheiro à constituição de uma

formação focalizada nos pontos menos positivos,

portugueses, se constata que 18% possuem um

«boa» amostra se, ao fazê-lo, formos levados a reduzir

rentabilizando não só o investimento como também

piano. Pode-se dizer que a percentagem real de

a qualidade do trabalho no terreno.

possuidores de pianos no conjunto dos lares:

Por vezes, vale mais trabalharmos uma amostra relati-

• tem 99,8 hipóteses em 100 de estar compreendida

vamente pequena ou recorrer a um método de amos-

em função da sua semelhança (ou proximidade) em re-

entre os 18 + 1,5 e 18 - 1,5, quer dizer entre

tragem não aleatório, disponibilizando recursos sufi-

lação a diversas variáveis ou critérios. Os principais são:

19,5 e 16,5 ;

cientes para preparar e testar um bom questionário e

- os métodos de partição (clusters);

as competências dos colaboradores e a possibilidade de identificar boas práticas passíveis de disseminar.

Do mesmo modo, para medir as audiências de tele-

• tem 95,5 hipóteses em 100 de estar compreendida

visão, coloca-se, nos receptores de uma amostra de lares,

entre 18 + 1 e 18 - 1, quer dizer entre 19 e 17;

um aparelho automático (foto 3.6).

A percentagem a adicionar e a subtrair aos 18% para fixar os limites entre os quais se deve encontrar

FOTO 3.6

(foto gentilmente cedida pela M arkust)

o resultado real chama-se intervalo de confiança. A probabilidade que tem o resultado de se encontrar

tos (segmentação) Têm por objectivo reagrupar indivíduos ou objectos (produtos, marcas, etc.) num pequeno número de tipos,

- a análise multidimensional das semelhanças, cuja representação espacial é designada por mapping.

• tem 66,6 hipóteses em 100 de estar compreendida entre 18 + 0,5 e 18 - 0,5, quer dizer 18,5 e 17,5.

O Meeter colocado no aparelho de televisão, regista permanentemente a estação sintonizada.

utilizar bons entrevistadores.

3. o Os métodos de classificação de indivíduos ou dos objec-

§ 5 - OS MÉTODOS DE TRATAMENTO

DOS DADOS

b) Os métodos de análise de relações de dependência

Quaisquer que sejam as técnicas de inquérito utiliza-

São métodos explicativos que têm por objectivo a me-

das, as informações obtidas só podem ter utilidade se

dição das relações entre grupos de variáveis dependen-

forem «tratadas». No decurso das últimas décadas, os

tes, com grupos de variáveis independentes. Segundo

nosso exemplo, 99,8 , 95,5 ou 66,6%), designa-se

métodos estatísticos de tratamento de dados progre-

a natureza das variáveis estudadas (métricas ou não

por limiar de confiança.

ditam muito e poderão ser estudados na literatura es-

métricas) e os métodos de análise e de cálculo utiliza-

Os limiares e intervalos de confiança são calculados

pecializada3 •

dos, distinguem-se:

através de fórmulas matemáticas que fazem intervir,

Referiremos, de forma breve, os principais métodos

- os métodos de regressão linear e não linear;

por um lado, a dimensão da amostra, e por outro,

estatísticos que podem ser agrupados em duas catego-

- a andlise das medidas conjuntas (ou Trade ojJ);

a dispersão (medida pelo desvio padrão) dos resul-

rias consoante as relações de análise são de interde-

- a andlise discriminante;

pendência ou de dependência.

- a andlise da correlação can6nica.

num dado intervalo de confiança (quer dizer, no

tados observados na amostra.

75


76

Capítulo 3 Os

MERCATOR

Secção 3

ESTUDOS

DE MERCADO

EXEMPLOS

Os

PRINCIPAIS TIPOS DE JUNTO DOS CONSUMIDORES

INQUÉRITOS

• «Situe o El Corte lnglés, o Centro Comercial Colombo e o Centro Comercial Vasco da Gama no eixos seguintes:,) 2 4 3 5

I I I I

Barato pouca Variedade Produtos C lássicos Mau Atendimento

I I I I

I I I I

Os inquéritos por sondagem realizados pelos gestores de marketing podem ser classificados em cinco grandes

dos de imagem podem ser sobre um produto (Ex: per-

• «Existem produtos Cartier que são acessíveis a todos.»

fume Tresor) , uma marca cobrindo vários produtos ou

• «Não usamos um relógio Cartier para ir trabalhar.»

famílias.

gamas de produtos (Ex: Lancôme) , ou uma empresa

• «Cartier é uma marca para os jovens.»

I I I I

Caro Muita Variedade Produtos Modernos Bom Atendimento

(Ex: L'Oreal), tornando-se interessante realizá-los perio§ 1 -INQUÉRITOS AOS HÁBITOS E ATITUDES

dicamente para perceber a evolução da imagem da marca face aos seus concorrentes.

Os resultados de um estudo de imagem podem ser

periodicamente as mesmas informações) junto de uma

Na maioria dos casos, o estudo da imagem é realizado

apresentados sob a forma de quadros de percentagem

população determinada, para seguir a evolução, dos

em dois tempos:

de respostas e/ou de gráficos. As duas principais for-

seus comportamentos efectivos ou mentais, no tempo.

aos hábitos e atitudes dizem respeito:

1. o O estudo qualitativo de uma imagem

mas de representação gráfica são os perfis de imagem

Distinguem-se duas famílias principais de inquéritos

- aos hábitos de consumo e compra de produtos,

É um estudo exploratório, conduzido em pequenas amostras, escolhidas por serem significativas, mas que não são representativas matematicamente. Um estudo qualitativo permite fazer emergir os principais traços que estruturam a percepção de uma imagem e ter uma ideia geral dos principais pontos positivos e negativos. Numa primeira fase, destaca-se a imagem espontânea e, depois, analisa-se a imagem latente. Importa, em todos os casos, conduzir os estudos de imagem, comparando-a com as marcas concorrentes. As diferenças sentidas entre marcas substituíveis são mais importantes do que «a imagem absoluta» de cada marca.

(figura 3.4) e os mappings ou mapas perceptuais (capí-

a) Elementos gerais

As principais informações fornecidas pelos inquéritos

- ao grau de envolvimento e às principais expectativas dos consumidores em relação a esses produtos, - à notoriedade e imagem das principais marcas, tal como as atitudes dos consumidores em relação a elas, - aos hábitos, aos processos de compra e aos critérios de escolha entre as várias marcas. Estes inquéritos necessitam geralmente de uma amostra importante (entre 500 e 2000 pessoas) e de um questionário longo. São feitos normalmente por entrevistadores e ao domicílio. EXEMPLOS • hábitos de higiene oral dos portugueses • hábitos de recurso ao dentista • nível de informação sobre higiene oral • noto riedade e imagem das principais marcas de dentífricos • hábitos de processos de compra, imagem das várias m arcas de dentífricos, etc .. .

2. o O estudo quantitativo de uma imagem A partir dos resultados do estudo qualitativo, seleccio-

tulo 7).

§ 2 - OS INQUÉRITOS REPETITIVOS:

Os barómetros são inquéritos repetitivos em que as Os inquéritos repetitivos consistem em colocar pe-

amostras sucessivas são compostas por indivíduos dife-

riodicamente as mesmas questões (ou em recolher

rentes.

Perfil de imagem de duas marcas de biscoitos com chocolate

.o . . . . . 1

Tem um sabor muito bom Tem uma camada espessa de chocolate

É crocante É fe ito com bons prod utos

O estudo quantitativo faz-se sobre amostras represen-

É bastante nutritivo

tativas ou juízos suficientemente representativos para

É leve

o objecto em estudo. Utilizam-se questionários dirigi-

Faz bem à saúde

dos, para obter um julgamento exacto ou uma classificação. Para os diferentes pontos de imagens (também chamados atributos ou items) propõe-se uma escala

É bom para come r todos os dias É bom para comer só em ocasiões especiais

b) Os estudos de imagem de marca

de avaliação. O conjunto destas avaliações permite dese-

É muito apreciado pelas crianças

Os estudos de imagem de marca enquadram-se nesta categoria mas têm um objectivo mais limitado: interessam-se apenas pelas atitudes mentais e não pelos comportamentos de compra ou de consumo. Os estu-

nhar o perfil da imagem para o público, extrapolado a

É muito apreciado pelos adultos

partir da amostra estudada. Os principais tipos de escala utilizados são os de diferencial semântico (ou escalas de Osgood) e de Likert.

a) Os barómetros

BARÓMETROS E PAINÉIS

nam-se os traços mais significativos da imagem e, depois, mede-se a percepção destes traços.

repetitivos segundo a natureza das amostras junto das quais se fazem os inquéritos: os barómetros e os painéis.

Legenda:

-

-

Marca A

- - Marca B

234

5

FIGURA

3.4

77


78

MERCATOR

Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 79

EXEMPLOS • O Bareme é um estudo de meios criado pela Marktest e que faz uma análise quantitativa das audiências de jornais, revistas e cinema. É realizado com 5000 entrevistas por trimestre, efectuadas de fo rma contínua, por telefone. A selecção do lar é feita aleatoriamente a partir das listas do Continente, de forma a representarem todos os estratos. Os critérios de análise dos resultados são os sócio-demográficos: sexo, idade, instrução, profissã%cupação, estado civil, número de indivíduos do lar, regiões, etc. A Marktest apresenta um relatório com resultados acumulados do trimestre e semestre móvel, sendo trimestralmente fornecida uma disquete com a informação respeitante ao período anterior. • O Barómetro Telecomunicações é um estudo regular sobre o mercado das Telecomunicações, o qual faz uma análise quantitativa do comportamento dos portugueses face às telecomunicações móveis e fixas. A sua frequência é mensal, com uma amostra de 1000 entrevistas por mês. • O BASEF - Barómetro sobre o comportamento financeiro dos portugueses, estuda quantitativamente o comportamento do portugueses face à banca, seguros, cartões de crédito e consumo/utilização de produtos financeiros, é realizado duas vezes por ano com base em 15 000 entrevistas.

os seus stocks , _ finais e as compras de cada produto, Conhecen d o-se, para cada retalhista , os seus stocks iniciais, e 'lmente as suas vendas no decurso do penodo em questao: (ted uz-se raCl endas do retalhista

=

stock inicial + compras - stock final

. d estes Ievan tamentos permite à Nielsen fornecer a cada um dos seus clientes os principais resultados, A análIse

· nte aos produtos pelos quais se interessam: teIatlvame evolução das vendas do produto em geral;

- d a quota de mercado das diferentes marcas e modelos; _ evoIuçao - das duas informações acima referidas por áreas Nielsen*, categorias de cidades e tipos de lojas; "" ventl'1 açao _ taxa de presença nas 10J'as das diferentes marcas e modelos; esta taxa é medida sob duas formas, designadas . nte por distribuição numérica e distribuição ponderada (figura 3.5); respectlvame

-a «quo t a de aceitação» de uma marca; esta quota é a relação entre a sua quota de mercado em valor e a sua DP ou, se se preferir, a sua quota de mercado nas lojas onde está presente; - percentagem de retalhistas em ruptura de stocks;

b) Os painéis

semanalmente) um diário de compras, registando para

- montante dos stocks médios por retalhista;

Os painéis são inquéritos repetitivos aplicados a uma

cada produto adquirido (alimentação, limpeza e higiene

- velocidade de rotação dos stocks (quer dizer a relação entre as vendas mensais e o srock médio);

amostra constante (ou permanente) da população estu-

do lar, higiene pessoal, vestuário e outros) pelos mem-

- informações sobre os resultados das actividades promocionais das diferentes marcas durante um período

dada. A permanência da amostra permite seguir, de um

bros da família, a marca, a variedade, a quantidade, o

modo mais fiável e mais aprofundado que nos baróme-

tamanho, o preço, o local de compra e o utilizador final.

tros, a evolução dos consumidores no tempo. Os prin-

Da análise destas informações é possível retirar inú-

cipais tipos de painéis são os de consumidores, de dis-

meras conclusões sobre quotas de mercado, quanti-

tribuidores, os mistos retalhista-consumidor e os painéis especializados.

dades compradas, desempenho das marcas por canal,

Na área dos bens de grande consumo (alimentação,

efeitos de campanhas promocionais, fidelidade dos consumidores às marcas, etc.

cosmética, bebidas, etc.) os painéis constituem muitas

As empresas que se inscrevem neste painel recebem os

vezes a ferramenta básica para conhecimento dos mer-

resultados relativos às suas próprias marcas e às dos seus concorrentes.

cados e suporte da tomada de decisões de marketing.

1. Os painéis de consumidores Estes painéis são normalmente constituídos por donas de casa que prenchem periodicamente (por exemplo,

determinado; - medida dos efeitos de uma qualquer acção de marketing (lançamento de uma nova embalagem, mudança de preços, campan h a pu blicitária , etc). sobre as vendas de uma marca e dos seus concorrentes, . .graças à possibilidade de comparar as vendas antes, durante e após a acção em questão. Este tl~O de medIda p~de ser feita quer no conjunto do painel, se a acção de marketing é conduzida ao nível naClon~, quer ao ll1~el de uma subamostra de lojas (por exemplo numa determinada cidade) se a acção de marketmg é condUZIda localmente a título de teste.

Distribuição numérica e distribuição ponderada

2. Os painéis de retalhistas A Glistribuição numérica (DN) de uma marca é a percentagem de lojas que detêm a marca conside-

Um painel de retalhistas é constituído por uma amos-

rada. Exemplo : dizer que a marca de cerveja Sagres registava uma distribuição numérica de 78

tra de comerciantes dos quais se acompanha periodi-

no comércio alimentar, significa que 78% das lojas alimentares comercializavam esta marca.

camente as compras, as vendas e os stocks.

EXEMPLO A Nielsen gere, num grande número de países, de entre eles Portugal, os painéis de retalhistas que vendem produtos de grande consumo: hipermercados e supermercados, livre-serviços, grandes mercearias, pequenas mercearias e outros estabelecimentos alimentares (pastelarias, leitarias e charcutarias). Cada um dos reta-

A distribuição ponderada (DP) de uma marca exprime o peso que representam as lojas detentoras desta marca nas vendas globaiS . d a categoria . d o pro duto a que essa marca pertence. Exemplo: dizer que a Sagres registava num dado bimestre . uma d'IStrl'b Ulçao ' - pon d erada de 96

s e , no seu conJ'unto , 96% das Significa que as lojas detentoras de Sagres rea I'Izaram n e s , " período vendas totais de cerveja (em valor), Quando uma marca tem uma DP superior à sua DN (como no exemplo acima) isso significa que ela é sobretudo distribuída nas lojas cujo volume de venda (relativamente à categoria de pro-

lhistas que faz parte da amostra recebe de dois em dois meses a visita de um entrevistador Nielsen que faz

dut0s considerada) é importante. Inversamente, quando a DP é inferior à DN, quer dizer que a

um levantamento exaustivo dos stocks, das facturas de compra dos dois últimos meses, relativamente a todos os produtos submetidos ao inquérito.

marca é sobretudo distribuída nos pequenos retalhistas.

* A este propósito, " vep-se a dlvlsao " - d o paIS ' em areas 1 vzeIs en, n o Capítulo 12 , Retail Marketing, pág, 282, '

,

H'

FIGURA 3.5


80

MERCATO R

Capítulo 3 Os

A Nielsen oferece também aos seus clientes em vários países, o serviço Scan 7000, que consiste na combinação de um painel de retalhistas com um painel de consumidores. Em França, por exemplo, o painel de retalhistas é constituído por 10 hipermercados e o painel de consumidores por 7000 clientes destes hipermercados. Estes são identificados aquando da sua passagem nas caixas por um cartão magnético, que regista as suas compras através de um scanner. Uma tal combinação, que se chama nos EUA single source (fonte única), permite analisar as compras dos consumidores em função da oferta que encontraram no seu hipermercado, as marcas disponíveis, o preço, a extensão do linear ocupado por cada marca, as operações promocionais, etc. Este serviço ainda não existe no nosso país.

3.° Os painéis especializados Existem painéis que incidem sobre sectores específicos sobre os quais se deseja analisar o comportamento ou as opiniões.

ESTUDOS

DE

MERCADO

• Painéis de eleitores: durante as campanhas eleitorais,

a evolução dos comportamentos individuais. Contudo,

certos institutos de estudos de mercado constituem

apresentam o inconveniente de um custo geralmente

deiras motivações não tardam a emergir.

mais elevado.

A análise de conteúdo deve ser feita por psicólogos, e

painéis de eleitores, graças aos quais podem seguir ~ analisar as modificações de opiniões ou de intenções de voto.

não resistem muito às opiniões diferentes e as verda-

não se deve esconder que o interesse e a validade das informações obtidas depende mais da qualidade dos § 3 - INQUÉR ITOS QUALITATIVOS

membros do grupo, do que da técnica utilizada.

(OU EM PROFUNDIDADE)

EXEMPLO

c) Os testes projectivos

Alguns órgãos de Comunicação Social, como o

Os estudoS qualitativos, também conhecidos por «es-

Expresso, organizam painéis de eleitores, nomeada-

tudos em profundidade» ou «estudos de motivação»,

Os testes projectivos são utilizados desde há muito na

mente próximo das campanhas eleitorais, para ana-

têm geralmente por objectivo compreender os compor-

orientação profissional e na psicoterapia. São também

lisar as tendências e intenções de voto, avaliação da imagem dos políticos, etc.

tamentos mentais profundos de um público e nomea-

utilizados nos estudos de motivação. Consistem em

damente as necessidades, as motivações e certos aspec-

fazer falar a pessoa entrevistada sobre um tema que lhe

toS pouco explícitos das imagens. Distinguem-se dos

seja externo, sobre o qual ela projecta as suas próprias

De um modo geral, enquanto os estudos pontuais ou

estudos quan titativos (inquéritos clássicos por ques-

ideias e a sua própria personalidade. Distinguem-se,

mesmo os barómetros permitem apenas descrever a situação de uma população num dado momento ou

tionário) pela maior complexidade dos seus métodos,

nomeadamente:

em diversos momentos sucessivos, e por consequência

como:

inspirados em técnicas da psicologia aplicada, tais

medem as modificações só a nível colectivo, os painéis apresentam a vantagem de fornecer informações sobre

a) As entrevistas livres (ou em profundidade)

1. Os testes de associação

Pede-se, por exemplo, ao entrevistado que associe determinadas marcas a diversos personagens, ou que indique adjectivos que cada marca lhe sugere.

Esta técnica consiste em deixar folar livremente o entre-

EXEMPLO

vistado sobre um certo tema, registando em gravador

2. Os testes de expressão

Com _escritóri~s em mais de 10.0 países, a IMS Health é líder mundial na dispon ibilização de informação, soluçoes e serviços de consultona para a indústria farmacêutica.

as suas declarações. O papel do psicólogo consiste em

Esta técnica consiste em pedir às pessoas que comple-

reavivar a conversação de tempos a tempos. Esta deve-

tem uma série de frases inacabadas.

Conta com a manutenção de vários painéis de fontes de dados, que lhe permite ter uma noção exacta e global do mercado da saúde em Portugal:

rá ser mais um monólogo do que um diálogo. O entre-

• Painel de Armazenistas - reportam a colocação de medicamentos nas farmácias, com uma cobertura de 97%

vistado nunca se deve sentir submetido a um interro-

d) As técnicas de criatividade

gatório.

Pode-se, também, para ajudar as pessoas a exprimir o

Esta técnica exige entrevistadores muito qualificados e

«inexprimível», utilizar técnicas de criatividade, tais

só pode dar bons resultados se a entrevista for longa

como o sonho acordado, o psicodrama, os desenhos ou

(uma hora ou mais) .

colagens de imagens, etc.

ao consumidor final e informação de stocks, com uma desagregação geográfica de 5 regiões, com uma frequência mensal e semanal.

b) As reuniões de grupo

e) A análise semiológica

Paine~ tt:. Médicos ~ amostra de médicos representativa do universo (por região/especialidade),

reportam a

É igualmente uma técnica exploratória que consiste em

O que caracteriza a análise semiológica é a procura da

de medicamentos por patologia, efeito desejado, tipo de paciente (sexo/idade), especialidade medICa, etc. , com uma desagregação geográfica de 6 regiões, com uma frequência trimestral.

reunir algumas pessoas (6 a 12) à volta de uma mesa

identificação e interpretação directa dos sinais (ou men-

• Painel de Hos~itais- cobertura de 46% do universo (calculado com base no n. O de camas), reportam o con-

deixando-as falar de um tema determinado (focus

sagens) emitidos por uma marca e não o estudo da

gtoup). Também aqui, o papel do psicólogo é deter-

percepção e interpretação efectivas destes sinais pelo

sumo de medICamentos por serviço hospitalar (centros de custo), a nível nacional, com uma frequência trimestral.

minante. Deve limitar-se a evitar que as pessoas se

público a quem se dirigem. A semiologia estuda os

desviem do tema em discussão. Em relação às entre-

anúncios publicitários, as embalagens, ou qualquer

do ~erca.d o (100% nas ilhas), desagregado por microrregiões, até um mínimo de 3 farmácias por região (Mzcrobrzcks), com uma frequência mensal, semanal e diária.

• Painel de Farmácias - amostra de farmácias representativa do universo, reportam a venda de medicamentos

pr~s~nçao

Esta_inf~rmação possibilita ainda à IMS e aos seus clientes a integração e cruzamento de Outro tipo de informaçao vI~al para o ~e~ócio: ~isita médica, investimentos, promoção e dados estatísticos sociodemográficos. As s.oluçoes te~nologICas mais recentes, baseadas em conceitos como Geomarketing, Data Mining e Fore-

vistas livres, o método apresenta o inconveniente de,

outra manifestação de uma marca, com vista a desco-

por vezes, fazer ressaltar opiniões pouco sinceras, pois

dificar, decifrar e pôr em evidência o seu sentido (ou

os membros de um grupo podem ter tendência a fazer

significado) - quer este sentido seja o esperado pelo

castmg, potenciam um tratamento mais elaborado dos resultados, servindo de base à área mais importante da IMS Health: os serviços de consultoria especializada para a indústria.

teatro. Contudo, as informações que se obtêm podem

emissor ou não. Esta descodificação é feita pelo semió-

ser muito ricas. Há um efeito de reacção em cadeia

logo; é um «parecer técnico», de base puramente teórica,

das diversas ideias emitidas. Os argumentos superficiais

e não um inquérito.

81


82

MERCATOR

Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCA DO 83

§ 4 - OS TESTES E OS MERCADOS-TESTE

Os métodos experimentais, que têm por objecto prever as reacções (ou respostas) do mercado a acções de marketing que a empresa pensa levar a cabo, consistem em implementar estas acções a uma escala reduzida, para serem medidos os efeitos junto dos públicos alvo.

§ 5 - OS INQUÉRITOS AO MEIO EMPRESARIAL

Os princípios dos inquéritos que são realizados a nível das empresas em geral, não diferem no essencial dos que foram indicados nos inquéritos junto dos consumi_ dores. Contudo, na aplicação prática destes princípios,

Secção 4 ETA PAS PARA A PREPARAÇÃO, REALIZAÇÃO E EX PLORAÇÃO DE UM ESTUDO DE MERCADO

os inquéritos ditos «industriais» apresentam certas particularidades relativas aos procedimentos de amos-

a) Os testes de mercado

Os testes consistem em expor uma amostra de consumidores a uma acção de marketing incidindo sobre uma variável do marketing-mix, tendo em vista medir as suas reacções mentais (figura 3.6). b) Os mercados-teste

Os mercados-teste distinguem-se dos testes de mercado

tragem, à redacção dos questionários e às qualidades exigidas para os entrevistadores.

§ 1 - FOR MULAÇÃO DO PROBLEMA

DE MARKETING

Amostragens: enquanto para os produtos de grande con-

A primeira fase consiste em:

sumo todos os consumidores têm mais ou menos o

_ descrever o contexto geral da pesquisa;

mesmo «peso», com os produtos industriais é necessário

_ especificar os objectivos de marketing ou as questões

ter em conta a diferença de pesos no estabelecimento

esuatégicas; e, se possível, inventariar as principais

da amostra, tendo em vista o aumento da precisão dos

alternativas de acção a escolher.

resultados do inquérito.

com base em três características principais: • Têm por ambição prever não apenas as reacções

ficar a população das empresas estudadas, em função

atitudes e intenções de compra, mas também as

da sua importância, por exemplo, e em aplicar aos di-

reacções comportamentais e, nomeadamente, as suas compras efectivas.

ferentes extractos taxas de sondagem variáveis, incluin-

• Incidem não apenas sobre uma variável endógena de

grandes, um décimo das médias empresas e um cen-

• Procuram reproduzir de um modo menos artificial

- instrumentos de recolha de informações (questionário, meios mecânicos de observação, etc.); - uma indicação de prazos e custos.

§ 4 - ACOMPANHAMENTO E AUDITORIA

DA REALIZAÇÃO DO ESTUDO

O método empregue nestes casos consiste em estrati-

mentais de um público, quer dizer as suas opiniões,

marketing considerada isoladamente, mas sobre uma estratégia de marketing.

- um plano de amostragem;

do por exemplo na amostra todas as empresas muito tésimo das pequenas empresas.

Questionários e entrevistadores: estando em causa assuntos técnicos e complexos é necessário que os entrevis-

que os testes, as condições reais nas quais será imple-

tadores dominem as questões abordadas com os seus

mentada a estratégia de marketing em questão, se ela for adoptada.

interlocutores.

§ 2 - FOR MULAÇÃO DO PROBLEMA

DE ESTUDO

gabinetes especializados externos, os gestores de mar-

A formulação do problema de estudo consiste em:

keting têm um papel importante no processo e no

- definir com precisão a população a estudar;

controlo dos estudos:

- Griar um inventário estruturado das informações que

- participação na realização do questionário e do mate-

se deseja recolher. As informações tipo a recolher podem ser sobre: - os comportamentos efectivos da população consi-

rial do inquérito; - participação no treino dos inquiridores e nos inquéritos pilotos;

derada; - os comportamentos mentais dessa população; - as reacções prováveis da população às acções de mar-

FIGURA 3.6

Embora a maioria dos estudos sejam realizados por

keting previstas pela empresa.

- acompanhamento de alguns inquiridores no terreno; - controlo a posteriori da qualidade do trabalho do gabinete.

O gestor 'de marketing deve redigir um briefing, no qual resume o problema de marketing e o problema Teste de conceito

Medir reacções dos consumidores a uma ideia de produto novo, formulada de uma forma verbal.

Teste de produto

Medir as reacções dos consumidores a um novo produto que é testado realmente por eles.

Teste de nome

Medir as reacções de um público a um ou vários nomes de marcas, nomeadamente no que se refere aos aspectos simbólicos dos seus nomes.

Teste de embalagem

Medir as reacções dos consumidores a uma nova embalagem. Nomeadamente as suas opiniões sobre a sua comodidade, forma e simbolismo.

do estudo e que servirá de base de consulta aos gabinetes especializados.

§ 5 - ANÁLISE, INTERPRETAÇÃO

E UTILIZAÇÃO DOS RESULTADOS

Finalmente, uma vez terminado o estudo e entregue o § 3 - ESCOLHA DO PROJECTO DE ESTUDO

E DO FORN ECEDOR

relatório, é ao gestor de marketing que cabe analisar de forma crítica os resultados e deles tirar as conclu-

Teste de preço

Medir as reacções dos consumidores relativamente a um (ou vários) preço(s) de um produto.

Num projecto de estudo, tipificadamente, define-se:

sões em termos de decisões de marketing a tomar.

Teste publicitário

Medir as reacções de um público a um ou vários anúncios publicitários, podendo estes anúncios serem apresentados conforme os casos, sob uma forma mais ou menos elaborada.

- uma metodologia geral ou plano de pesquisa: painel,

Esta fase termina com a redacção de um resumo exe-

inquérito de hábitos e de atitudes, estudo qualitativo

cutivo do estudo, acompanhado das recomendações a

de grupo ou individual, teste, etc.;

implementar.


84

MERCATOR

Capítulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 85

EXEMPLO

Quick Meal- um conceito de produto baseado em estudos de mercado

o

Quick Meal é uma bebida de sumo completa e enriquecida com iogurtes e cereais,

c . descrito. Pediu-se que relenssem em q ue medida a bebida que provaram se identificava com o posicionamento . .

- o btl·das foram no sentido da coerência da bebida com o pOSICIonamento Globalmente as reacçoes . _ esperado, . . . do tratar-se d e um a bebida completa, que funciona como um substituto de uma refelçao ligeIra ou condulll

assumindo-se como uma solução para os consumidores que pretendem uma refeição

complemento alimentar.

rápida, que tenham um ritmo de vida activo e procurem uma alimentação sauddvel5. Dirige-se a jovens adultos urbanos, entre os 20 e os 40 anos, das classes A, B e CI,

3. Resultados do estudo quantitativo

activos, informados, que comem fora de casa e com preocupação na manutenção de uma boa forma física.

3.1 Coerência da imagem da embalagem com o conceito

O conceito do produto surgiu no âmbito de um processo de recolha de informação que

- d a em balagem , procurou saber-se se os consumidores identificavam Fase 1 - Apenas por o bservaçao . a com-

a Sumol estava a realizar para outro produto. Após a recolha de alguma informação, nomeadamente em mercados internacionais,

. - d a bebida (a embalagem não tinha legenda) e quais as ocasiões de consumo que lhe assoCIavam. poslçao . o foram o produto lácteo (90% de referências), fruta (64%) e cereaIs (22 Yo) e as Os eIementos ma I· S recerl·dos n

a empresa realizou vários estudos de mercado até chegar ao produto final que veio a lançar no mercado.

. - de consumo mais evocadas foram o pequeno-almoço/manhã (54%), lanche (38%) e as refeições sltuaçoes (24%).

1. Metodologia

1.1 Estudo qualitativo

Fase 2 - Após revelação do conceito do produto, procurou-se reavaliar em que medida consideravam a imagem da embalagem coerente. FOTO 3.7

Realizaram-se 3 entrevistas de grupo (6 a 8 pessoas cada) em Lisboa, constituídas por potenciais consumidores

3.2 Agradibilidade da bebida

deste tipo de produto, de ambos os sexos, da classe social AB e pertencentes a três faixas etárias (18-24, 25-30

Após avaliação da embalagem, foram dadas as duas variedades de. ~uick Me~l a, pr~var, tendo sido ambas

e 31-35). A etapa qualitativa destinou--se a validar aspectos relacionados com o conceito e posicionamento

bem aceites e bastante apreciadas no produto a sua capacidade nutntlva, a conslstenCla e o poder refrescante.

pretendidos para a nova bebida e a sua coerência com o produto em si .

3.3 Coerência do conceito 1.2 Estudo quantitativo Após a degustação, pediu-se aos consumidores que reavaliassem em que medida o produto testado se apr~xi­ Realizaram-se 97 entrevistas individuais com consumidores residentes na Grande Lisboa, pertencentes às

mava do conceito apresentado. A fase quantitativa permitiu aferir que a imagem da embalagem desenvolVIda

classes sociais AB, com idades compreendidas entre os 23 e os 40 anos. Centrou-se na validação de aspectos

. de be b·d . taçao - do produto vem corroborar esta transmite em grande parte o conceIto I a e que a expenmen

mais concretos, nomeadamente a coerência da imagem da embalagem com o conceito/posicionamento da bebida e ainda a agradibilidade do próprio produto.

percepção.

2. Resultados do estudo qualitativo

2.1 Posicionamento da nova bebida Fase 1 - Após experimentação, sem conhecer a composição. O objectivo era conhecer como posicionariam

4. Síntese

Em termos globais os estudos de mercado permitiram aferir: • A relevância do conceito de produto (bebida completa) para os consumidores

os consumidores esta bebida após a degustação. Os resultados apontaram para uma proximidade forte aos néctares e aos sumos com leite.

• A coerência do conceito com o produto/bebida desenvolvida

Fase 2 - Após terem tomado conhecimento da composição real da nova bebida, pediu-se aos consumidores

• A coerência da imagem desenvolvida com o conceito de produto em si

• A agradibilidade do produto/bebida

para referirem potenciais alterações no posicionamento que haviam feito anteriormente. Os consumidores referiram o carácter inovador pela presença do iogurte na bebida. Fase 3 - Após conhecimento do posicionamento esperado, descreveu-se aos grupos o posicionamento pretendido nos seguintes termos «Esta bebida que provaram pretende ser uma alternativa para um pequeno-almoço, um snack a meio da manhã, um lanche .. . tem proteínas, cálcio, vitaminas e cereais . .. mas continua a ser uma bebida prática de consumif».

• A coerência entre conceito de produto, bebida e posicionamento pretendido (alternativa a refeição ligeira/

Icomplemento alimen,:t:ic=i:o~).~_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _----,


86

MERCATOR

Capítulo 3 Os

Secção 5

§ 1 - DESENVOLVIMENTO DE ESTUDOS

DeVI'd o a'I'nternacionalização constante dos mercados, torna-se ne cessária a adopção de estratégias de marke. coe rentes ou mesmo únicas para diversos países. nng Para ta I, e, necessário recolher os mesmos dados para todos os países, o que implica a uniformização dos . , 'toS e questionários, recorrendo muitas vezes a lllquen

EXEMPLO

gabinetes de estudos internacionais.

ESTRATÉGICOS DE CONHECIMENTO DOS CONSUMIDORES

A Sagres recorreu a estudos de mercado para rejuvenescer a marca. Com base nesses estudos decidiu

§ 4 - UTILIZAÇÃO DA INTERNET, UMA NOVA

FE RRAMENTA DE ESTUDOS

Existem genericamente dois tipos de estudos: os estudos

mudar a garrafa, o logótipo, o rótulo, design dos

tdcticos (ou de decisão) e os estudos estratégicos (para

copos e colunas de extracção de cerveja, o site e a

Desde meados dos anos 90, a Internet tem comple-

conhecer os consumidores). Nos primeiros incluem-se

decoração da frota e dos elementos do ponto de

todo o tipo de testes (de produto, de embalagem, de

venda6•

tado o leque de ferramentas de inquéritos disponíveis: inquéritos face a face, por telefone e postais. São cada

preço, publicitários .. . ) bem como mercados-teste reais

DE MERCADO

vez mais as empresas que utilizam inquéritos on-line para recolha de dados. a) Inquéritos quantitativos on-tine

1. o Tipos de inquéritos - Questionários acessíveis por link ou buttons

É a técnica mais antiga e a menos utilizada. Permite a recolha rápida e fácil de dados, embora não seja muito fiável. A taxa de participação depende da página onde está instalado o acesso ao questionário, pelo que a qualidade dos dados recolhidos não é a melhor. Este modelo ajusta-se melhor a inquéritos rápidos, com o objectivo de estabelecer um diálogo com os visitantes. - sondagens do dia

As grandes etapas do desenvolvimento dos estudos on-tine

FIGURA

3.7

e simulados. A sua duração é relativamente curta, dado que apenas podem ser usados uma vez. Os estudos estratégicos, por seu lado, têm objectivos menos imediatos. Permitem fornecer informações sobre comportamentos e atitudes dos consumidores, que poderão ajudar a tomada de decisão a longo prazo. Incluem-se nesta categoria os painéis, inquéritos aos hábitos e atitudes, inquéritos aos estilos de vida e correntes sociocu/turais. Apesar da importância dos estudos de decisão, os estudos estratégicos são cada vez mais um recurso para antecipar, compreender e explorar as mudanças de comportamentos e mentalidades que caracterizam o período actual e são de particular importância para os decisores de topo (Directores de Marketing, Directores Gerais).

I I 1 .a Geração de Estudos I 2.' Geração de Estudos I 3.' Geração de Estudos On-Line I On-Line I On-Line I I . - -_ _ _ ---,. , . _ _1 '----_-

§ 2 - APROFUNDAMENTO DE INQUÉRITOS

A HÁBITOS E ATITUDES

O interesse acrescido dos responsáveis de marketing por estudos de conhecimento dos consumidores traduz-se num aprofundamento dos inquéritos tradicio-

Estudos sobre todos os indivíduos

nais aos hábitos e atitudes, nomeadamente em doi& aspectos. Existe um esforço cada vez maior em quantificar os comportamentos de consumo, isto é, conhecer volumes

Internet como a ferramenta de pesquisa generalizada L -______________

~

• Teste de conceitos, produtos, publicidade • Estudos de satisfação • Estudos de opinião, estudos internos

I

ia.

~S-u-r-g-e-m-o-s-.-P-aJ· n-éis-»'

.,;. ' ....

de Internautas L -____________

I

....... ~---------L_ • Perfil dos Internautas • Teste de serviços • Estudos de comportamentos e hábitos • Teste de publicidade on-fine

Estudos sobre os indivíduos ligados à internet

de consumo - através do preenchimento de um registo

diário de consumo durante uma ou mais semanas. Existe também um esforço maior em ter em conta, para cada consumidor, as suas difirenças de comportamento

Estudos sobre os sites web

nos diferentes momentos e ocasiões de consumo (o con-

• Formulários HTML • Estudos de perfil dos visitantes dos site Web • Tecnologia CAWI (Computer Assisted Web InterviewJ • Generalização deste tipo de estudos a todos os sifes

sumidor camaleão). 1998

- Previsão das reacções dos consumidores a uma decisão de marketing específica

I I I

I

DE

TENDÊNCIAS ACTUAIS EM TERMOS ESTUDOS DE MERCADO

~

As

§ 3 - ESTUDOS INTERNACIONAIS

ESTUDOS

- Descrever, explicar e prever comportamentos e atitudes dos consumidores

- Utilização única

- Fonte de informação e reflexão para o médio prazo

- Resposta a uma única questão

- Respostas múltiplas a questões que muitas vezes se

1999

2000

- Cust0 reduzido

2001

2002

2003

- Rapidez de realização e de recolha de resultados

- Dificuldades em constituir amostras representativas da população

- Utilização de meios multimedia

- Existem diferenças nas atitudes de utilizadores da Internet

- Maior autonom ia para os inquiridos

colocam após as vendas - Metodologia homogénea

face a não utilizadores

87


88 MERCATOR

- Questionários acessíveis por pop-ups A dinâmica de grupo tem uma natureza diferente, dadE>

É um método associado a sistemas de motivações/recompensas, por exemplo sob a forma de sorteios, utilizado com maior frequência para analisar perfis de visitantes, satisfação e expectativas, de forma precisa e ngorosa.

que numa primeira fase, as respostas são dadas indivi_ dualmente, sem exposição a influências externas; numa segunda fase, procura-se a discussão, dando a conhe_ cer aos participantes as respostas dadas. Uma das grandes vantagens é a possibilidade de inte-

- Inquéritos acessíveis por mail

racção entre o animador e o responsável pelo inquérito,

Esta técnica, que consiste em enviar por mail o link

sendo possível, a seu pedido, reformular questões e aprofundar determinados temas.

de acesso ao questionário, é geralmente utilizada para inquéritos de satisfação, inquéritos internos ou de clima

No entanto, a ausência de presença física pode ser uma

social, alguns inquéritos business to business.

desvantagem, não sendo possível observar os sinais não-verbais dos consumidores.

- Inquéritos por painéis de acesso on-line

É sem dúvida o método mais fiável e o mais utilizado, sendo possível questionar amostras representativas dos

ANEXO: EMPRESAS DE ESTUDOS DE MERCADO EM PORTUGAL

grupos-alvo. Estes painéis on-line são construídos como os painéis tradicionais, tendo sistemas de recompensa

No site do Mercator apresentam-se alguns dados que

e regras de inquirição (renovação dos elementos do painel, gestão rigorosa de temas, etc.).

permitem caracterizar empresas de estudos de mercado

Um responsável de marketing deve com-

conjugação de scanners e cartões de cliente,

que operam no nosso país, nomeadamente:

preender, explicar e prever os comporta-

é possível a análise ser realizada ao nível do

2. o Domínios de Aplicação

- tipo de estudos ad hoc que realizam

mentos dos seus públicos alvo. Para tal, ele

acto de compra. No início do século

1. avaliação de sites e de serviços on-line

- tipo de estudos regulares

deve apoiar-se em diversas teorias e modelos

o conhecimento dos comportamentos de

2. inquéritos de satisfação dos consumidores e inquéritos internos ou sociais

- data de fundação

do comportamento. Existem, com efeito,

compra dos consumidores, por parte das

Secção 1

- número de empregados

neste domínio, numerosas abordagens que

empresas, é uma preocupação materializada

As variáveis explicativas individuais

3. pré-testes e pós-testes de comunicação (campanhas publicitárias)

deram origem a diversas escolas. Sucedem-

no crescimento de programas de fidelização. Estas diferentes abordagens não são exclu-

Secção 2

Nos anos 60, vimos desenvolver-se o estudo

sivas mas complementares, pois cada uma

As empresas relativamente às quais foi possível obter

As variáveis explicativas sociológicas e culturais

das motivações, passando depois o pendor

traz consigo um esclarecimento particular.

essa informação são as seguintes: AC Nielsen Portugal

para as investigações sobre as variáveis que

Neste capítulo começamos por abordar as

Secção 3

APEME, CAM Portugal CEMASE, COFACE MOPE, Consulmark, DATA E, DigitalInsights, Dun 6- Bradstreet, Euro Expansão, Euroteste, GFK, IF Quatro, IMS

descrevem as atitudes dos consumidores e

variáveis individuais explicativas do com-

Análise do processo de decisão

a sua personalidade; nos anos 70 e 80,

portamento dos consumidores (secção 1),

assistimos ao desenvolvimento das análises

em seguida, as variáveis sociológicas e psi-

Health, Indicatriz, Integrare, Intercampus, IPSOS Por-

em termos de estilos de vida; nos anos 90,

cossociológicas (secção 2) e finalmente a

tugal Marktest, Marktest Audimetria, Media Monitor,

nos bens de grande consumo, e graças à

análise do processo de decisão (secção 3).

- volume de negócios (2003) 4. testes de conceito ou de produto

São menos conhecidos que os estudos quantitativos, mas apresentam algumas vantagens e particularidades a considerar. São efectuados a partir de reuniões de grupo on-line, sendo que o recrutamento é feito da mesma forma

Millward Brown Portugal Motivação, Motivação Norte, Multivdria, Norma-Acores, Novadir, Quadrante, Quaestiro, Qualiquanto, Quantum.

que para reuniões em sala. Os participantes respondem às perguntas e trocam opiniões em salas de chato

No

TAS J

2

3

D. MKER e LENDREVIE, Le management du capital marque, Dalloz 1995.

4

Paula FERNANDES, Luso Júnior entra na brincadeira, Meios & Publicidade, 22 de Novembro de 2002

Margarida HENRlQUES, "Sumol investe em desenvolvimento local" Marketeer, Junho de 2003

5

Paula FERNANDES, « O research é obrigatório no marketing», Meios & Publicidade, 27 de Junho de 2003

Ver nomeadamente Elizabeth Reis e Raúl Moreira: Pesquisa de

Mercado, Edições Sílabo, 1993 e Elizabeth Reis, Paulo Melo, Rosa Andrade, Teresa Calapez, EstatisticaAplicada, Edições Sílabo, 1996.

Prefácios de Minoo Farhangmehr e Fernando Nascimento

-se, como se de modas se tratasse.

- número de entrevistados

b) Inquéritos qualitativos on-Iine

XXI,

PLANO DO CAPÍTULO


90

MERCATOR

Capítulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 91

Prefácio o conceito de marketing, baseado numa perspectiva de marketing como filosofia de gestão, procura satisfazer as necessidades dos consumidores, e garantir, ao mesmo tempo,

POR MINOO

FARHANGMEHR

PROFESSORA CATEDRÁTICA , PRÓ - RE !TORA E DIRECTORA DO MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRES AS DA UNIVERSIDADE DO MINHO

que a organização atinja os seus objectivos. A satisfação do consumidor exige o desenho de uma oferta que vá ao encontro das necessidades e expectativas dos consumidores. Enquanto num mercado cativo as organizações podem impor o seu produto ou serviço e num mercado mal informado manipulá-lo, o mesmo não acontece quando estamos perante um mercado concorrencial com consumidores cada vez mais e melhor informados e exigentes. Hoje, mais do que nunca, a orientação para o consumidor exige por parte das empresas a necessidade de corresponder ou até mesmo exceder as suas expectativas. Mas como pode uma empresa fazê-lo? Como pode uma organização satisfazer o seu mercado melhor que a concorrência de forma a assegurar o mais possível compras futuras? Para que tal aconteça, é necessário que a empresa tenha uma boa compreensão do comportamento do consumidor. Uma vez segmentado o mercado e escolhido

"

o mercado alvo é necessário compreender este mercado para perceber como ir ao encontro das suas necessidades. Estas podem ser necessidades à espera de satisfação, vontades passivas ou até vontades latentes, uma vez que o mercado potencial não inclui apenas aqueles que já estão dispostos a adquirir o produto. Por vontade latente entende-se que o consumidor ainda não tem consciência daquilo que o produto (ou produto potencial) pode fazer por ele. O sucesso de produtos como o telemóvel e o walkman ilustra a necessidade das empresas estarem atentas às necessidades latentes. As necessidades dos consumidores podem ser também passivas no sentido de que embora o consumidor esteja consciente das potencialidades do produto, barreiras como inércia, dúvidas acerca de benefícios prometidos e preço podem inibi-lo de efectuar a compra.

Aumentar as vendas (atraindo novos utilizadores ou convertendo os compradores de produtos concorrentes), manter os clientes existentes ou incrementar as vendas aos consumidores existentes são estratégias frequentemente adoptadas pelas empresas nos seus planos de marketing. Cada uma destas pressupõe que o comportamento de comprador é passível de influência (O'Shaughnessy, 1995). Daí a importância deste capítulo. É essencial compreender as razões de compra dos consumidores, os factores subjacentes às suas decisões de compra e o seu processo de escolha. O conhecimento desta matéria beneficia não apenas as organizações com fins lucrativos, mas também permite a realização de estudos no domínio de marketing público e social, em grande ascensão nas sociedades actuais. Na verdade, uma vasta área de conhecimento pode beneficiar desta compreensão de adopção de determinados comportamentos e da forma como influenciá-los. Fenómenos como toxicodependência podem ser combatidos na sua mais profunda essência através desta compreensão. De igual modo, pode também ser encorajada a adopção de comportamentos que beneficiem o ambiente. Sem uma adequada compreensão deste capítulo, tudo o que estudou nos capítulos anteriores ou venha a estudar nos capítulos posteriores poderá não produzir benefício. O plano de marketing melhor elaborado poderá estar condenado ao fracasso, se não for sustentado numa compreensão do comportamento de compra do mercado. O estudo aprofundado deste capítulo, a sua consideração em todas as actividades de marketing e no desenvolvimento de marketing-mix é condição necessária (embora não suficiente) para um marketing efectivo. O Marketing visa satisfazer o consumidor de forma a atingir os objectivos da empresa. Mas poderá satisfazê-lo se não o compreender?

Prefáci o Há mais de 100 anos atrás, o jovem cien-

- e, finalmente, dados sobre o comporta-

• ' Áax Planck hesitava entre uma escolha tlsta 1V1, de carreira: ciências sociais ou ciências do

mento dos consumidores começaram a aparecer em grande quantidade e a baixo

mundo físico? A razão da sua escolha é

custo devido à utilização generalizada

descrita pelo próprio nas suas memórias:

de avançados sistemas de informação no

«O Mundo Exterior é qualquer coisa inde-

Mundo Empresarial.

pendente do Homem, qualquer coisa Abso-

Assim, o Marketing do século

luta, e a investigação das leis que se apli-

hoje a passos largos na compreensão dos

XXI

avança

cam a esse Absoluto parecem-me ser a busca

consumidores, nas suas vertentes emocio-

mais sublime da vida.» A sua escolha reve-

nais e racionais, utilizando modelos descri-

lou-se fecunda: presenteou o Mundo com

tivos ou normativos, que permitem prever

a Teoria Quântica, tendo-lhe sido atribuído

e explicar os seus comportamentos nos mer-

com toda a justiça o prémio Nobel da Física

cados. Os seus limites são neste momento

em 1918.

difíceis de vislumbrar, mas hoje já é possí-

Esta pequena história que gosto de contar

vel prever para muitas categorias de produ-

aos meus alunos revela as dificuldades que

tos, a nível de agregado familiar, que marcas

as jovens ciências sociais atravessaram na sua

se compram, quando se compram e quanto

infância, onde a aplicação de ferramentas

se compra - «Big Brother may be watching

matemáticas avançadas ficava muito aquém

you ... »

do que acontecia nas ciências do mundo

No século

físico.

pois o aparecimento dos novos conceitos,

XX1

o futuro parece prometedor

Felizmente a situação começou a mudar

instrumentos e dados permitiram atrair para

no final do século

esta área o interesse e a curiosidade de um

XX,

tendo o Marketing

adquirido maior objectividade devido a um conjunto de factores relevantes:

número crescente de jovens investigadores que acham fascinantes os comportamentos humanos e não se desencorajaram com as

- algumas ciências sociais, nomeadamente a Economia e a Psicologia começaram a fornecer-lhe conceitos e paradigmas;

dificuldades, como acontecia no século XIX. O jovem Planck levantou a ponta do véu nas suas memórias: o Homem é extrema-

- alguns ramos das matemáticas, nomeada-

mente difícil de modelizar e talvez por isso

mente a Estatística e a Teoria da Decisão,

ele preferiu dedicar a.sua vida ao estudo das

começaram a fornecer-lhe instrumentos

componentes da matéria que têm um com-

de análise;

portamento mais previsível. ..

POR FERN ANDO NA SC IME NTO

PROFESSOR DE MARKETING NA UNI VERSIDADE CATÓLICA DE LIS BOA


92

MERCATOR

Capítulo 4

Secção 1

TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES

§ 1 - AS PERCEPÇÕES, NECESSIDADES

E MOTIVAÇÕES

As

VARIÁVEIS INDIVIDUAIS

EXPLICATIVAS

a) As percepções

Neste capítulo, que não se pretende exaustivo, retivemos apenas as noções mais importantes, aquelas que são necessárias à análise e à acção de marketing. Outras

A análise do comportamento de compra ao nível das

ser consciente ou inconsciente. A percepção é o pro-

variáveis individuais pode fazer-se segundo três abor-

cesso através do qual as sensações são seleccionadas,

dagens complementares:

organizadas e interpretadas. A percepção depende da atenção e da interpretação.

serão desenvolvidas em capítulos posteriores: é o caso, por exemplo, dos problemas de percepção, de investi-

a) a abordagem ao nível das percepções, das necessidades e das motivações;

gação e de memorização da informação, que são tratados no capítulo sobre a comunicação.

b) a abordagem ao nível das atitudes;

Na figura 4.1. apresentam-se, esquematicamente, as diferentes variáveis que influenciam o comportamento

No caso da atenção, ela pode ser vigilante, ou resultar apenas da filtragem do próprio estímulo. É a atenção vigilante que permite, por exemplo, apreender as informações sobre os atributos dos automóveis, quando

c) a abordagem ao nível das características psicológi-

estamos num processo de compra de um veículo, as-

cas permanentes do indivíduo.

pectos a que não estamos atentos fora dessa situação.

dos consumidores e que serão descritas neste capítulo.

De acordo com alguns estudos, um adulto urbano estará sujeito a mais de 3000 mensagens comerciais por dia (publicidade, logótipos, etc.), pelo que o papel da

4.1 Variáveis que influenciam o comportamento do consumidor

atenção é determinante na sua filtragem. É a chamada atenção selectiva.

" NECESSI~ADES

As mensagens a que damos atenção estão sujeitas a um

" MOTIVAÇOES

trabalho de organização e interpretação. A publicidade

{

utiliza a percepção para reforçar a atenção sobre as

" ATITUDES

mensagens através de situações como: - o contraste entre o elemento central/elementos peri-

CARACTERíSTICAS{ " PERSONALIDADE

PERMANE~TES DOS INDIVIDUOS

féricos (ex: produto sobre fundo neutro - foto 4.1);

" IMAGEM DE SI PRÓPRIO " ESTILO DE VIDA

- complitude (continuação) - ex.: campanhas de teasing, - ambiguidade - o que aumenta a implicação do consumidor, que se vai interrogar sobre o sentido de cada

GRUPO VARIÁVEIS EXPLICATIVAS SOCIOLÓGICAS E PSICOSSOCIOLÓGICAS

1. o A lista de necessidades Maslow distingue cinco grandes categorias de necessi-

O nosso cérebro está constantemente a ser submetido ções são filtradas pelo cérebro, podendo a percepção

VARIÁVEIS EXPLICATIVAS INDIVIDUAIS

b) As necessidades humanas segundo Maslow

dades (figura 4.2.): às impressões provenientes dos sentidos. Essas sensa-

FIGURA

93

CLASSE SOCIAL

• Normas, estatutos e comportamentos • Grupos de referência { • Líderes de opinião • Classe social e modo de consumo • Consumo ostensivo e standing • Classe social e locais de compra { • Diferenciação social e modo de consumo • Mobilidade social

VARIÁVEIS CULTURAIS FAMíLIA

• Ciclo de vida da família { • Processo de compra familiar

mensagem; - humor - a distância entre o que se diz e o que se pretende, de facto, dizer. Para agir, o indivíduo deve gastar uma certa energia numa direcção determinada. A causa da acção reside nas necessidades e nas carências físicas e psíquicas do indivíduo. A intensidade desta energia depende da intensidade das carências. Investigadores tentaram definir as principais necessidades e características do indivíduo e fazer uma lista delas. A lista de Maslow 1 é uma das mais conhecidas.

" necessidades fisiológicas: estão ligadas directamente à sobrevivência do indivíduo ou da espécie. Trata-se de satisfazer as necessidades mais básicas, tais como comer e beber, necessidades sexuais . . . Vemos facilmente como os bens de consumo podem satisfazer algumas destas necessidades;

• necessidade de segurança: trata-se da necessidade de estar protegido contra os diversos perigos que podem ameaçar os indivíduos. Produtos tão diferentes como os cintos de segurança, os seguros, a medicina preventiva ... podem responder a este tipo de necessidades, que devem ser tomadas no sentido lato: segurança física, mas também necessidade de estabilidade, de protecção e mesmo de dependência;

" necessidade de pertença e de afeição: o homem é um animal social. Tem necessidade de se sentir aceite e amado pela família ou pelo grupo de pessoas com as quais vive. O consumo pode ser um meio directo de satisfazer estas necessidades. Assim, a inscrição num clube, numa associação ou num partido, pode corresponder, entre outras, a esta necessidade de pertencer a um grupo;

" necessidade de estima: além do desejo de ser aceite, há também uma necessidade de ser estimado por si próprio (auto-estima) e pelos outros;

" necessidade de realização: é, segundo Maslow, o cume das aspirações humanas. FOTO

4.1

A Absolut Vodka aposta no contraste para destacar a garrafa. (Foto gentilmente cedida por Caves Aliança, S.A.)


94

MERCATOR

Capítulo 4

Maslow crê que as necessidades estão hierarquizadas:

alimentares não estão apenas ligados às necessidades

quer dizer que um consumidor passa para uma neces-

fisiológicas.

sidade n + 1 sempre que a necessidade de ordem n foi

por um produto alimentar, em particular se se tratar

vam numerosos casos em que as necessidades de ordem superior explicam os comportamentos dos indivíduos

EXEMPLO

fixos com as palavras «Beba Coca-Cola» e «Coma pipocas» ' . / com planos . jectado num dri've-in de New J'erse1l de forma repetida mas não perceptível conscientemente (1124 do segundo) .

de um produto refinado que denote o gosto daquele

Na al tura, rrol. divulgado o facto de o cinema ter vendido mais 60% de Coca-Cola e 20% de pipocas.

que o consome ou que o oferece (foto 4.2).

Esta expenen cia, que demonstrou existir uma relação directa entre o estímulo subliminar e o comportamento 'A

sem que estejam completamente satisfeitas as necessi-

de compra, levo ua que outros investigadores repetissem esse tipo de experiências, mas sem resultados.

dades de ordem inferior. Por exemplo, as necessidades

c) As motivações

fim Vicary foi obrigado a reconhecer que tinha falsificado os resultados para demonstrar um efeito que não

de estima ou de pertença são muito mais vivas nas sociedades economicamente subdesenvolvidas, onde as

De um autor para outro, as definições de necessidade,

necessidades fisiológicas não estão satisfeitas.

de motivação e de atitude mudam. No seu sentido mais

existia. No entanto, a eficácia da publicidade subliminar é ainda um mito muito popular!

restrito, a noção de necessidade tem a ver, apenas, com

2. o A importância das necessidades não satisfeitas Segundo Maslow, a necessidade não satisfeita é a que

2. o Conflitos entre diferentes motivações

goria de Maslow.

Pode acontecer que as motivações de um indivíduo

Conhecer as motivações de um indivíduo é identificar

entrem em conflito. Por vezes, a satisfação de uma

a sua natureza e medir a sua intensidade. Os estudos

motivação pode parecer contraditória com uma outra

de motivações mostram três modos principais de me-

necessidade.

dida.

1. o Necessidades latentes e activas

dade orientará o indivíduo em direcção a tudo o que o pode satisfazer.

As motivações, desejos e necessidades podem ser activas

Não existe uma relação biunívoca entre tipo de neces-

ou latentes. O indivíduo nem sempre sente a tensão

sidade e tipo de produto. Por exemplo, os produtos

que poderá nascer de todas essas necessidades insatisfeitas; «esquece-as», por uns tempos, quando é possível.

FOTO 4.2 Mon Cheri é um símbolo de

Essas tensões podem ressurgir sob o efeito de processos

bom gosto e amizade. Produtos como chocolates cada vez mais denotam requinte de quem os escolhe e simbolismo de amizade a quem são oferecidos.

3. o A detecção e a medida das motivações

necessidades fisiológicas, quer dizer com a primeira cateexplica o comportamento dos indivíduos. Esta necessi-

psicológicos, como no caso da sede ou da fome, ou pela acção de estímulo externo que evoca a possibilidade de satisfazer uma necessidade latente e que a transforma em necessidade activa. O sinal ou estímulo que tem mais eficácia no acordar do desejo é o próprio objecto deste desejo: a fome pode ser despertada pela visão de uma comida apetitosa.

FIGURA

95

Em 1957, f im Vicary desenvolveu uma experiência sobre publicidade subliminar ao inserir um filme pro-

A necessidade de estima pode igualmente ser satisfeita

satisfeita. Esta teoria é discutível, uma vez que se obser-

TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES

Consideremos, por exemplo, o caso de uma pessoa à

FOTO 4.3

qual se propõe fazer um seguro de vida em favor dos

A motivação de compra de seguros é um caso muito particular, já que o consumidor paga na esperança de nunca ter de utilizar a cobertura do seguro! Mas como mais vale prevenir do que remediar .. .

membros da sua família. A afeição que ela tem por aqueles, e que se baseia, em parte, na necessidade de pertença, irão conduzi-la a aceitar. Mas fazer um se-

(Foto gentilmente cedida por Rural Seguros)

guro de vida é encarar o seu próprio desaparecimento; ora a necessidade de segurança é tão forte que faz com que os indivíduos tenham tendência a eliminar tudo o que possa evocar a morte. Uma das modalidades de seguro de vida mais recente é o seguro misto de vida e de capitalização (foto 4.3).

POUPANÇA FISC AL

2003

4.2

A Pirâmide de Maslow

EXEMPLO

David Wállerstein, actualmente um dos dirigentes da McDonald's, trabalhou para uma cadeia de salas de cinema nos anos 60. Tentou aumentar as vendas de bebidas e pipocas através de preços especiais para dois produtos sem Sucesso.

NECESSIDADES DE REALIZAÇÃO

Um estudo junto dos clientes permitiu descobrir a razão: comprar uma segunda bebida ou pacote de pipocas

NECESSIDADES DE ESTIMA NECESSIDADES DE PERTENÇA NECESSIDADES DE SEGURANÇA NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

culpabilizava os consumidores com uma imagem de gulodice. SENTIDO DA EVOLUÇÃO DAS NECESSIDADES

I

Havia duas motivações contraditórias: prazer de beber e comer e a preocupação com a imagem de si próprio.

David Wállerstein teve, então, uma ideia brilhante: propor super doses - os clientes estavam prontos a comprar o dobro, desde que fosse de uma só vez. Alguns anos mais tarde convenceu &y Kroc, o fundador da Mc Donald's a criar os Kingsize e as doses gigantes. 2


96

MERCATOR

Capítulo 4

• Medida da motivação por inferência a partir das acções dos indivíduos

§ 2 - AS ATITUDES

Quando um indivíduo age, quando escolhe fazer ou

Segundo Katz e Stotland 4, uma atitude pode ser de-

não qualquer coisa, podemos ver na sua escolha o in-

finida como uma tendência ou predisposição do indi-

dício das suas motivações. Foi o que fizemos, anterior-

víduo para avaliar de uma certa maneira um objecto e

mente, ao analisar a recusa de um indivíduo em fazer

reagir perante ele, sendo a noção de objecto tomada

um seguro de vida. Uma tal análise arrisca-se, contudo,

no sentido lato. O conceito de atitude nasceu da «ne-

a ser frequentemente errada, pois os indivíduos podem

cessidade de enriquecer o esquema behaviourista, cuja

cumprir os mesmos actos ou ter as mesmas condutas

lógica consiste em tentar explicar os comportamentos

sob a influência de motivações diferentes.

pelo jogo das associações estímulo-resposta». A relaçã(i)

Uma maior precisão na medida das motivações pode

sendo suficientemente explicativa, deu origem à criação desta variável intermédia.

at ' . Componentes da atitude -.;;.[.. .

,

3. ESTÁDIO COMPORTAMENTAL: INTENÇÃO DE AGIR

2. ESTÁDIO AFECTIVO SENTIMENTOS

1, ESTÁDIO COGNITIVO:

PERCEPÇÃO DOS ATRIBUTOS E DOS PRODUTOS

. Hierarquia dos efeitos

,

COMPRA

+-

CONVICÇAO PREFERÊNCIA

+-

AVALlAÇAO CONHECIMENTO

+-

ATENÇAO

ser Obtida pedindo às pessoas que respondam a uma

As atitudes permitem adaptarmo-nos rapidamente a

entrevista, no decurso da qual se tentará que elas ex-

diversas situações e simplificar a visão de um mundo

I'a dos efeitos não se verifica num certo nú· A hlerarqu

entao, - I'magl'nar- se uma das seguintes estratégias de

primam os seus desejos e motivações. Mas, é preciso

muito complexo através de estereótipos e das crenças que aquela contém.

mero de casos:

marketing:

- o facto de estar num estádio não implica que se passe

- as estratégias de promoção e as estratégias push incitam

de modo quase automático para o estádio seguinte.

o consumidor a comprar, através de uma promoção

Por exemplo, sob a influência da publicidade, pode

muito forte; dá-se-Ihe a conhecer o produto, distribuindo amostras; estimula-se a distribuição para que

analisar este método com muita prudência: a pessoa interrogada pode não responder a verdade, ou porque a ignora (pois os desejos podem ser inconscientes), ou

a) As componentes de uma atitude

porque deseja escondê-Ia (há motivações que não são fáceis de confessar).

Uma atitude compreende três tipos de elementos:

prestar-se atenção às características de um ~roduto

• crenças ou elementos cognitivos: são elementos de co-

sem que isso se traduza na formação de sentimentos

Esta técnica pressupõe um grande profissionalismo por parte dos entrevistadores. 3

O método dos protocolos consiste em acompanhar os consumidores aos locais de compra e pedir-lhes que digam, em viva voz, os seus pensamentos à medida que lhes vêm ao espírito. • Medida das motivações pelos métodos projectivos

nhecimentos factuais a propósito dos objectos considerados. Podem ser erróneos ou imprecisos; • sentimentos ou elementos afectivos: pode gostar-se ou

não do objecto, ou de certos dos seus traços, ou de símbolos que ele representa; • uma tendência para agir ou elemento comportamental

esta componente COmportamental nem sempre está

Quando se pensa que as pessoas interrogadas são capa-

presente, ao contrário dos dois elementos anteriores 5.

zes de não estar conscientes das suas próprias motiva-

Um indivíduo pode ter uma atitude racista, mas não

ções, ou, quando se acha que elas tentarão dissimulá-Ias,

manifestar nenhum comportamento relativamente ao objecto visado.

podem utilizar-se os testes projectivos. Estes consistem, por exemplo, em submeter as pessoas a um estímulo ambíguo, quer dizer, um estímulo que não tem um sentido perfeitamente explícito e em pedir-lhes que descrevam o que vêem. É preciso, para dar um sentido ao estímulo, que a pessoa interrogada introduza algo de interpretação pessoal. É sobretudo graças às entrevistas em profundidade e aos métodos projectivos que o universo das motivações pode ser estudado de modo eficaz no sentido do desenvolvimento das políticas de marketing.

b) A dinâmica das atitudes

1. o O elo entre as 3 componentes da atitude Por definição, a noção de atitude implica a possibilidade de uma relação entre a componente cognitiva ou afectiva e a componente COmportamental. Nas teorias da ap rendizagem, que estudaremos mais adiante, foi posto em evidência este tipo de relações, nomeadamente no modelo de Lavidge e Steiner, dito da «hierarquia dos efeitos» (figura 4.3).

positivos ou negativos; - no caso das compras impulsivas, parece que o consumidor salta a etapa n.O 2, dita do estado afectivo (foto 4.4).

97

FIGURA 4.3

A hierarquia dos efeitos

directa entre a motivação e o comportamento, não • Medida das motivações por entrevista

TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES

ela promova o produto. Todas estas políticas baseiam-se num esquema do tipo 1 - 3 - 2. A avaliação do consumidor virá apenas a posteriori, após uma experiência concreta do produto; - as estratégias de reforço da implicação - a publicidade

Isto é explicado pela teoria da implicação mínima.

pode tentar enfatizar o interesse do produt~ ass~­

Quando o produto não tem interesse (ou um interesse

ciando-o a outros universos com mais forte Impli-

muito fraco) para o consumi'dor, este último não desen-

cação (foto 4.5).

volverá quaisquer sentimentos a seu respeito. Pode,

FOTO 4 . 4 A compra de pastilhas é feita por impulso, sendo determinante para estes produtos a sua visibilidade no ponto de venda, visto que existe um reduzido valor afectivo por parte do consumidor. (Foto gentilmente cedida por Cadbury-Adams)


98

MERCATOR

Capítulo 4

FOTO

4,5

Quando dois elementos de conhecimento contraditó_

A preocupação cada vez maior com o bem-estar físico e com a saúde por parte dos consumidores, levou a empresa a reposicionar a sua marca e a redireccionar o seu target.

rios estão presentes na consciência de um indivíduo, resulta uma tensão, que pode traduzir-se por um estado de desconforto tal que conduz a uma reacção por parte do consumidor. Segundo Festinger, o indivíduo terá

(Foto gentilmente cedida por F. Lima)

tendência para minimizar o desvio entre as performan_ 4,6

ces esperadas e reais do produto, sobrevalorizando as suas características.

«Optimus - segue o que sentes". A Optimus alterou o seu slogan

A dissonância cognitiva tem consequências múltiplas:

FOTO

de forma a chegar mais próximo do seu público-alvo apelando ao sentimento,

duto, ou pelo contrário, depreciação sistemática, percepção selectiva da informação sobre o produto e os concorrentes, modificação das atitudes para reduzir a dissonância ou, ao invés, reforço da atitude preexistente,

O

slogan é um método de comunicação que é gros-

seiro mas que pode convir aos produtos de fraca

EXEMPLO

implicação, Consiste em instalar a notoriedade de uma marca pela sua simples repetição (foto 4,6) ,

Os adeptos de uma equipa de futebol podem oscilar entre a sobrevalorização, quando os resultados são

2- o A estabilidade das atitudes

bons (sentimento de identificação), e o denegrir sis-

Modificar uma atitude inclui um custo para o indivíduo que é tanto maior quanto esta atitude se dirige a

temático (sentimento de traição) quando os resultados estão abaixo das suas expectativas,

um valor forte, a uma experiência significativa ou, de modo mais geral, a um produto julgado importante ou a uma compra julgada arriscada*,

Devido a esta necessidade de coerência interna, é muito

A estabilidade das atitudes pode analisar-se ao nível das

importante assegurar no pós-compra que o cliente fez

suas componentes, É geralmente mais fácil modificar

uma boa escolha (ex.: em bens de equipamento, tele-

as crenças (estado cognitivo) do que os sentimentos

fonar ao cliente para verificar o funcionamento do mesmo após a compra).

(estado afectivo) . É mais fácil modificar os sentimentos essencialmente nos dois primeiros estádios: cognitivo

c) Atitudes e comportamentos

e afectivo, O marketing relacional situa-se deliberada-

Através do estudo das atitudes, espera-se compreender

mente no terceiro - estádio comportamental - onde é

melhor e, sobretudo, prever melhor os comportamentos

mais difícil fazer evoluir os consumidores.

dos consumidores. Mas é um exercício muitas vezes decepcionante.

3, o A coerência interna das atitudes O equilíbrio psicológico de um indivíduo supõe não apenas uma estabilidade relativa das suas atitudes mas também a sua coerência interna. A teoria da dissonância cognitiva foi formulada por Festinger para tentar 6

explicar este tipo de situações e o comportamento do consumidor que resulta delas,

noção de risco, secção 3, parágrafo I , a.

em algumas categorias ou «tipos}), Karen H orney 7 pro-

aspecto comportamental. Com efeito, estudam-se geral-

põe distinguir os indivíduos em função da sua atitude

mente as atitudes, tendo em conta os respectivos aspec-

perante outros, classificando-os em três tipos:

toS cognitivos (o que é que a pessoa sabe do produto?) e afectivos (o que pensa a pessoa do produto?) e deixa-se mu itas vezes de lado a medida do elemento relacional (o que está pronta a pessoa a fazer para esse produto?),

- as pessoas que se orientam positivamente relativamente aos outros; - as pessoas que se orientam de modo agressivo relativamente aos outros; - as pessoas que são desligadas dos outros. Ao estudar as frequências de utilização de certos pro-

§ 3 - AS CARACTERíSTICAS "PERMANENTES» DOS INDiVíDUOS: PERSONALIDADE E IMAGEM DE SI PRÓPRIO

dutos e as preferências relativamente a certas marcas, podemos mostrar que estes traços de personalidade podem, em certos casos, orientar uma política de mar-

Após o estudo das necessidades e motivações, por um

keting. Assim sendo, uma determinada marca de camisa

lado, e o das atitudes, por outro, a terceira abordagem

cujos temas publicitários comportam uma forte com-

da análise do comportamento de compra ao nível indi-

ponente agressiva foi a preferida por indivíduos do

vidual reside na identificação de certas características

segundo tipo, enquanto uma marca de desodorizante,

relativamente permanentes, As variáveis que mostra-

cujos temas publicitários insistiam na importância das

ram alguma eficácia na análise do comportamento dos

relações interpessoais, foi a preferida pelos indivíduos

consumidores são: a personalidade, a imagem de si

do primeiro tipo.

próprio, o estilo de vida e a pertença a correntes socio-

Tudo isto tende a mostrar que a personalidade pode

culturais,

explicar, em parte, os comportamentos de compra. • Exemplo baseado na utilização de um inventdrio de

do que os comportamentos. A publicidade intervém

* Ver A

A medida das atitudes negligencia frequentemente o

sobrevalorização artificial das características do pro-

(Foto gentilmente cedida pela Opcimus)

-

TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES

Das três dimensões da atitude, a componente comportamental é a mais difícil de abordar, Em primeiro lugar, as intenções que declaram os consumidores estão

a) A personalidade

traços de personalidade

o conceito de personalidade é utilizado para designar

Um inventário de traços de personalidade é constituído

o que diferencia os indivíduos na sua forma de reagir

por um questionário relativamente longo (diversas

a uma mesma situação, Conhecer a personalidade de

dezenas de questões) que permitem fornecer notas

um indivíduo pode, pois, ser um meio de prever o seu comportamento.

sobre as dimensões da personalidade dos indivíduos estudados.

A análise das características dos diversos tipos de per-

Foram consagrados numerosos estudos à ligação entre

sonalidade conduziu os psicólogos a elaborar listas de

a personalidade e a escolha de uma marca ou de um

«traços de personalidade», que, como as listas de necessi-

tipo de automóvel. Ralph Westfall 8, por exemplo, pro-

dades que examinámos, são muito numerosas, Foram

curou saber se os compradores de carros descapotáveis,

feitos estudos para mostrar como estes traços de per-

compactos ou normais, diferiam em certos traços de

sonalidade podem estar ligados aos comportamentos

personalidade (a actividade, a impulsividade, o domí-

de compra e, portanto, predizê-los. Vámos dar dois

nio, a estabilidade, a sociabilidade e a reflexão) .

exemplos: o primeiro, baseia-se numa tentativa de tipolo-

Os possuidores de automóveis clássicos ou compactos

gia das personalidades; o segundo, sobre a utilização de

nunca divergiam nestes traços diferentes. Pelo contrário,

um inventdrio de traços de personalidade.

os indivíduos cuja «actividade», «vigof», «impulsivi-

venda, uma promoção pode ser feita para um produto

• Exemplo baseado numa tipologia de personalidades

vezes do que os outros, viaturas descapotáveis, É pre-

concorrente ou, ainda, o produto desejado pode não estar disponível.

O estabelecimento de uma tipologia das personalidades

ciso contudo notar que os critérios são pouco discri-

consiste n um esforço de classificação dos indivíduos

minatórios.

muitas vezes sujeitas a provas. Em seguida, existem, da predisposição ao acto, numerosos factores que podem desviar o indivíduo, por exemplo, no local da

dade» e «sociabilidade» eram elevados, possuíam, mais

99


100

MERC ATOR

C apítulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 101

Os estudos de personalidade têm demasiados factores

psicólogos designam por imagem de si próprio) e, por

exógenos que podem intervir e que não são tomados em

outro, através da representação que essa pessoa tem

'til estudar a variação da procura de certos poeseru d em função da fase em que se encontra no pro d uros . . I d «CIC o e v ida familian>. Podem comblllar-se as tres ., ' - I' dade , casamento, número de filhos - de vanavelS

O exemplo do automobilista é, sem dúvida, a este respeito, o mais característico. Um indivíduo, pai de

9 mo d o a d eterminar as situações mais características : . Jovens cell'batários, casais J'ovens sem filhos, jovens pais*,

dade um conceito operatório. Isto tem, entre outras razões, conduzido ao estudo de outras características constantes do indivíduo, tais como a imagem de si pró-

b) A imagem de si próprio

A aquisição de certos produtos pode ser para um indivíduo um meio de exprimir a sua posição social. Isto pode ser igualmente um meio de expressão e de comunicação da personalidade, em geral. Com efeito, certos produtos como o vestuário, o automóvel, o equipamento e a decoração para o lar são, para uma pessoa, um meio de se apresentar aos outros. Esta apresentação de si próprio realiza-se, por um lado, através da representação que a pessoa faz dela própria (o que os

família, comprará um carro de linhas sóbrias e sérias, enquanto outro preferirá identificar-se com um modelo mais desportivo e mais jovem o que originou a ideia de comparar a descrição que os indivíduos fazem

b) O processo de compra familiar

dos diversos carros com a que fazem deles próprios. Verificou-se então que o objecto visto como o mais semelhante à pessoa era, em geral, o que era preferido. Pode-se, portanto, conhecendo a percepção de um produto pelo público, saber que tipo de pessoas terão tendência a reconhecer-se no produto. Isto pode ser particularmente útil para desenvolver uma política de comunicação eficaz.

VARIÁVEIS EXPLICATIVAS SOCIOLÓGICAS E CULTURAIS

pessoais: necessidades, motivações, atitudes e traços de

O Clstereótipo tradicional relativo à divisão do poder no StÚO da família dá aos pais mais poder do que aos filhos e ao marido mais poder do que à mulher. As de. - I'mportantes com uma incidência sobre a situação Clsoes financeira futura da família (aquisição de bens duráveis,

uma modificação profunda do seu consumo. A insta-

portamento e as atitudes de cada um dos seus membros.

lação do casal é ocasião para numerosas compras de

- a influência do grupo sobre o comportamento dos seus membros;

c) O envelhecimento das populações nos países desenvolvidos

A evolução do envelhecimento da população portuguesa seguiu o modelo europeu, com uma décalage de

a cargo do marido, enquanto as decisões secundárias, nomeadamente o conjunto das aquisições correntes

jovens, resultado simultâneo da baixa de natalidade e

de alimentação e de produtos de higiene e limpeza

da substituição do fluxo emigratório por uma imi-

necessários à família, estariam a cargo da mulher.

gração proveniente dos países africanos e do leste da

Esta repartição é, actualmente, cada vez menos ver-

Europa.

papéis em função dos centros de interesse. FIGURA 4 . 4

§ 1 - FAMíLIA, SEX O, IDADE E CONSUMO

O casamento marca para os membros da nova família

- a família, o sexo e a idade;

ou da moda (figura 4.4), o que vai naturalmente ter

mais de uma década, isto é, a partir da faixa dos 30 anos,

- e por fim, os estilos de vida.

ções de qualquer forma e constituem o que se chama

entre as variáveis individuais e sociais:

comportamentos; por exemplo, no domínio do lazer

começa a verificar-se uma redução das faixas mais

- as classes sociais;

um grupo. Estes grupos determinam, em parte, o com-

sociais, a primeira das quais se encontra na fronteira

crianças introduzem na família novas ideias e novos

escolha da habitação, aplicações financeiras), estariam

as quais, num dado momento, estão ligadas por rela-

Esta secção aborda quatro importantes dimensões

geral amplamente abertas às influências externas, as

implicações nos tipos de produtos consumidos.

personalidade, que foram objecto da secção precedente. Um indivíduo vive em interacção com outras pessoas,

quanto mais velhos forem. Além disso, estando em

dadeira, assistindo-se a uma relativa especialização dos

As

pode ser explicado unicamente a partir das suas variáveis

decisão. Se existem filhos, estes têm também uma palavra a dizer sobre certas compras, e terá tanto mais peso

A

casados co m filhos , casados sem filhos e idoso isolado.

Secção 2

O comportamento de compra de um indivíduo não

Porém, o casal não dispõe da totalidade do poder de

dos objectos que lhe são propostos (imagem dos produtos). O produto adquirido é muitas vezes aquele cuja imagem está mais próxima da imagem que o comprador tem de si próprio.

conta para que se possa fazer realmente da personali-

prio e o estilo de vida, cuja ligação com o consumo parece mais estreita.

a) O ciclo de vida da família

bens duráveis e, com os filhos, surgem novos consumos. A composição familiar evoluiu muito em Portugal ao longo das últimas décadas com o desenvolvimento das famílias monoparentais e de jovens e idosos a viverem sós. * Distinguem-se, por vezes, os jovens pais com filhos de menos de 6 anos dos jovens pais com filhos de mais de 6 anos.


102

MERCATOR

Capítulo 4

d) Os segmentos etários: adolescentes e séniores

As últimas duas décadas viram despontar os segmentos etários com importância crescente em termos de marketing. 1. o Os pré-adolescentes e os adolescentes Apesar de não existir unanimidade sobre o assunto, podem designar-se por pré-adolescentes os indivíduos entre os 8 e os 12 anos (tweens em inglês) e por adolescentes, os que têm entre os 13 e os 18 anos. Os pré-adolescentes constituem um grupo que começa a ter autonomia de compra e que dispõe de dinheiro no bolso. Estão situados entre a infância e a adolescência com traços comuns a ambos os grupos. O sucesso de

«boys bands» , certos filmes, jogos de vídeo e CDs dependem deles. A população dos adolescentes interessa a empresas por três motivos:

- constituem um segmento atractivo para alguns negó_ cios como a música, cinema, vestuário, lazer e alguns bens de consumo;

MEMBROS

sobre ele a mesma influência. Além disso, certos grupos,

cantes de bebidas);

objectivos e necessidades comuns, que podem satis-

muito importante o seu comportamento. Esta dupla

- podem influenciar as compras da família.

fazer se cooperarem. A interdependência destas pessoas

constatação está na origem da noção de grupo de re-

Uma marca como a Levi's teve grandes dificuldades no

e a consciência que elas têm é o que constitui o grupo.

ferência; entende-se por grupo de referência o grupo

mercado americano por ter «deixado de acompanhar»

Para poder cooperar, é necessário que os membros do

que, num dado momento, serve de referência na deter-

este grupo, deixando, em consequência, de estar na

grupo tenham as mesmas crenças, valores e normas

minação das crenças, atitudes e comportamentos de

moda. Marcas como a Nike, têm conseguido manter

que regulam as suas interacções. A secção da fábrica,

um indivíduo, quer este lhe pertença ou não.

o seu poder de atracção junto dos jovens. Uma grande

os colegas de escritório, os vizinhos, formam grupos

Os grupos de referência positivos (aqueles cujos valores

diferentes. Todas as pessoas pertencem, portanto, a um

e comportamentos são aprovados e imitados) distin-

grande número de grupos.

guem-se dos grupos de referência negativos (aqueles

gos publicitários, para falar em segundo sentido com os adolescentes (foto 4.7) 10 desenvolvendo uma relação

cujos comportamentos e valores são rejeitados) . Assim,

de cumplicidade. a) Norm as, estatutos e comportamentos

2 0 Os séníores

O termo sénior, oriundo dos Estados Unidos veio de-

o grupo exerce uma pressão sobre os indivíduos, a

signar de forma valorizante aquilo que anteriormente

fim de que estes tenham comportamentos de acordo

se designava por «velhos».

com as suas normas. Esta coerência realiza-se de dois

O mercado dos séniores foi negligenciado em termos

modos: por um lado, o indivíduo tende a associar-se

de marketing por haver um pré-conceito de que se

com as pessoas das quais aprova o comportamento;

Este mercado não é homogéneo podendo ser conside-

- jovens séniores - 55 a 64 anos; - séniores mais idosos - 65 a 74 anos; - séniores maduros - 75 a 84 anos;

por outro, se pensa poder retirar da pertença ao grupo certas vantagens, deverá fazer-se aceitar por este e, para isso, deverá adaptar o seu comportamento às normas do grupo.

- quarta idade - mais de 85 anos.

entanto, elevado para os grupos mais jovens e idosos, de fazer investimentos num conjunto de produtos que fazem parte da constituição de um lar.

dinicacuf

FOTO 4.8 Clínica CUF Sporting. (Foto gentilmente ceditkz pela Sporting Comércio e Serviços)

..--- ...--....

.,-

:~

:===-

:~ .--.

Nos Estados Unidos, os consumidores com 55 ou mais anos representam 50% do rendimento disponível. Em

tende ascender a VIp, a participação nas festas organizadas pela revista LUX poderá significar a integração num grupo de referência positivo. Trata-se de facto de um grupo ao qual o potencial VIP gostaria de poder pertencer. Pelo contrário, para essa mesma pessoa, os grupos cujas maneiras demonstram a origem popular são grupos de referência negativos. Uma publicidade mostrando um membro de um determinado grupo a utilizar um dado produto poderá ser suficiente para tirar-lhe toda a vontade de o comprar.

vamente ao respeito das normas. Esta tolerância pode

texto (foto 4.9).

O poder de compra dos consumidores mais idosos, é no porque já não têm filhos a seu cargo e já não precisam

por exemplo, para uma determinada pessoa que pre-

Em todos os grupos existe uma certa tolerância relati-

variar em função dos indivíduos envolvidos ou do con-

Os grupos a que um indivíduo pertence não exercem

aos quais ele não pertence, podem determinar de modo

rados três grupos:

(Foto gentilmente cedid4 pela Optimus)

O COMPORTAMENTO DOS SEUS

Um grupo é constituído por diversas pessoas tendo

parte da publicidade «pós moderna» joga com os códi-

103

b) Grupos de referência e grupos de pares

mantendo-se na idade adulta (ex.: táctica de fabri-

sem dinheiro.

"Dah" - um código de linguagem entre adolescentes adoptado na publicidade da Optimus com grande sucesso junto do grupo alvo.

§ 2 - A INFLUÊNCIA DO GRUPO SOBRE

- a fidelidade à marca pode decidir-se na adolescência,

tratava de um mercado sem interesse, de reformados FOTO 4.7

TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES

EXEMPLO

Apesar do fumo não ser permitido em muitos recintos fechados, dizer a alguém que o fumo incomoda é quase considerado indelicado, enquanto nos E. U.A. um convidado sai espontaneamente, e

Portugal, a oferta disponível tem estado limitada a

de sua própria iniciativa, da casa do anfitrião para

cuidados de saúde e viagens (foto 4.8).

fumar um cigarro, se este não fuma.

FOTO 4.9 Uma dificuldade das campanhas de prevenção rodoviária em Portugal é a tradicional tolerância dos portugueses, o que levou à criação do conceito "Prenda-o à vida» de forma a alertar para os perigos da falta de cinto de segurança nos bancos de trás. (Foto gentilmente cedida por PRP/wOP Contacto)


104

MERCATOR

Capítulo 4

Como acabámos de ver, não é necessário pertencer a um grupo para o tomar como pólo de referência; em particular os indivíduos 'em mobilidade ascendente* tendem a identificar-se com grupos aos quais desejam pertencer. No entanto, é frequente os indivíduos serem influenciados pelos seus semelhantes: as crianças pelos seus colegas de escola, os adultos pelos seus vizinhos. Este fenómeno é chamado de influência do «grupo dos seus pares». c) Os líderes de opinião

o comportamento de compra é directamente influenciado pelos grupos. A análise dos factos demonstra que o papel dos líderes é aí particularmente importante. Os líderes de opinião são indivíduos cujo estatuto, nos seus respectivos grupos, é elevado. Isto, vimos anteriormente, torna-os permeáveis à ideia de modificar o seu comportamento, pois eles contribuem em grande parte para o estabelecimento das normas do grupo a que pertencem. Será suficiente convencê-los do interesse de um novo produto ou de uma nova marca para que eles o adoptem, sem se preocuparem com «o que dirão os outros» - pelo menos se esse produto ou essa marca tiverem sido concebidos de maneira a serem coerentes com os valores e as atitudes que eles representam. Quando a coesão do grupo é muito fone, as escolhas de consumo do líder são igualmente as escolhas da maioria do grupo II , em particular, quanto mais o líder é fiel a uma marca mais os outros membros do grupo a irão adoptar e se tornarão, por sua vez, leais a ela. Podendo a liderança ser baseada na competência, parece evidente que, segundo os produtos, o líder não será forçosamente o mesmo. Poderá ser que para a FOTO

TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES

escolha de um automóvel, por exemplo, a opinião de

Os sociólogos denominam de estatuto o jogo entre os

um membro do grupo com estatuto baixo seja particularmente influente, pois poder-se-á fundar numa competência técnica reconhecida por todos.

diferentes papéis interpretados por um indivíduo. O estatuto pode ser coerente se os diferentes papéis tiverem uma certa unidade entre eles. É o caso, por exemplo, de uma pessoa vinda de classes mais baixas e que desenvolveu um percurso universitário bri-

Contudo, é preciso também admitir que os resultados de numerosas pesquisas, para identificar as características dos líderes de opinião e conhecer a sua influência junto da sua audiência, são ainda decepcionantes. O aptoveitamento dos líderes é feito sobretudo com «líderes profissionais» (peritos profissionais) e celebridades, que podem ser os meios de uma inovação: daí o aproveitamento, em acções promocionais, de Fernanda Serrano (BP]); Figo (Galp e Coca-Cola), Jorge Gabriel (Seguro Directo), Luís Filipe Scolari (BPN), Pauleta (Terra Nostra); Catarina Furtado e Reynaldo Gianechini (Sacoor- foto 4.10). d) Os papéis e os estatutos sociais

Enquanto nas sociedades tradicionais os papéis sociais são pouco numerosos restringindo-se à família e à profissão, nas sociedades modernas os indivíduos têm papéis muito diferentes de acordo com os grupos de pertença.

lhante e se encontra num processo de ascensão social, adaptando o seu modo de vida em função das suas responsabilidades profissionais e nível de rendimento.

105

a medida empírica da classe social assim definida é difícil de pôr em prática. Por isso, temos de nos contentar em medir a classe social pela combinação de uma série de variáveis facilmente mensuráveis, chamadas «indicadores», tais como o rendimento, o local e o tipo de habitação, o nível de educação, a profissão, etc. A pertença a uma classe não está simplesmente ligada a um nível de rendimento ou de educação ou mesmo a uma origem social, mas a um conjunto complexo de elementos que determinam o estatuto e o lugar na

§ 3 - AS CLASSES SOCIAIS

hierarquia social. A terminologia habitualmente utilizada, nomeadamente

A simples observação das diferenças existentes numa cidade entre os bairros de luxo e os grandes aglomerados chega para demonstrar que a sociedade é um todo diferenciado. É habitual denominar por classes sociais as grandes categorias nas quais se pode decompor uma sociedade. A pertença a uma classe tem sido definida de diversos modos. Alguns deles, objectivos, ligam esta pertença à posição dos indivíduos no processo de produção e de posse dos bens; outros, subjectivos, determinam esta pertença pelo modo como os membros de uma mesma comunidade social se consideram uns aos outros. Mas

na União Europeia, consiste na divisão da população nas classes: A, B, C, D, E1, E2, E3. As empresas de estudos de mercado em Portugal não utilizam a mesma distribuição. Por um lado, a Comulmark utiliza uma definição de classe social tendo por variáveis a profissão e o grau de instrução do chefe de família (quadros 4.1 e 4.2). E, por outro lado, a Marktest, define classe social tendo por variáveis os grupos ocupacionais e instrução. As diferentes classificações originam disparidades, sobretudo nas classes mais baixas (quadro 4.3).

EXEMPLO

Uma jovem mulher pode ser simultaneamente: - um membro da família de origem (filha e irmã); - um quadro empresarial que dirige uma equipa; - uma esposa que espera relações de sedução recíproca com o marido;

Sem estudos

- uma jovem mãe preocupada com o bebé;

Até preparatória (antigo 2.° geral)

- uma militante de uma associação ambientalista;

7.° ano (antigo 1.° ind.lcom. ou 3 .° geral)

- uma apaixonada por vela. 8.°/9.° ano (antigo 2.°/3.° ind.lcom. ou 4 .°/5 .° geral)

4.10

A Sacoor Brothers tem apostado fortemente em Líderes de Opinião para a apresentação das suas colecções.

10.°/11.° ano (antigo 4 .°/5.° ind.lcom., 6.°17.° geral ou 1.°/2.° compl

(Foto gentilmente cedida pela Sacoor Brothers)

12." ano Cursos médios Cursos superiores

* Quer dizer que se encaminham para uma classe social superior, ver parágrafo seguinte.

Profissão: 1 - Quadros superiores; 2 - Profissões liberais; 3 - Pequenos e médios proprietários; 4 - Quadros médios; 5 - Empregados de escritório; 6 - Outros empregados de serviços; 7 - Operários especializados; 8 - Operários não espeGlaliz~dos; 9 - Agricult'P res / Pesca / Pecuária; O - Desempregados / Estudantes; X - Domésticas / Reformados (sem Indlcaçao da última actividade). Fonte: Consulmark.


106

MERCATOR

QUA D R O 4, 2

Capítulo 4

Classes sociais em Portugal (Consulmark)

AIS

16,6%

C1

25,5%

despesas. Deste modo, para prever as compras de urna pessoa, temos de considerar não apenas a classe a que

d) Diferenciação social e modo de consumo: novos desenvolvimentos

ela pertence, mas ainda a sua posição relativa nessa

A diferenciação exerce-se também no domínio das prá-

classe em termos de rendimentos.

ticas culturais e das condutas simbólicas, nas quais a possessão de «códigos» é apanágio dos que receberam uma educação suficiente, sendo os outros rejeitados no

b) Consumo ostensivo e standing

C2

34,4%

D+E

23,6%

universo de uma cultura vulgarizada pelos meios de Já no início do século, nos Estados Unidos, Veblen Il havia analisado o que ele designa por «consumo ostea-

Fonte: Consulmark.

sivo», quer dizer, um consumo cuja finalidade é a d@QU A D R O 4, 3

Classes sociais em Portugal (Marktest)

monstração da riqueza ou do estatuto social daquele que o faz. Dada a finalidade destas compras, compreende-se que elas incidam especialmente sobre produtos

5,5%

que tenham uma grande visibilidade, como casas ou

S

11,9%

automóveis. Para estes produtos, a marca mais presti-

C1

24,9%

A

C2

31,0%

D

26,0%

giada, a que é supostamente de maior qualidade e sobretudo mais cara*, será a preferida. Para os produtos pouco visíveis, a escolha do consumidor poder-se-á fazer com critérios muito diferentes,

Fonte: Marktest.

tais como a economia e a qualidade de utilização do produto. a) Classe social e modo de consumo

A noção de standing corresponde igualmente a uma

Jean Baudrillard 12 escreveu: «Nunca se consome o

ideia de hierarquia social expressa pelo poder de

objecto em si (no seu valor de utilização); manipu-

compra.

lam-se sempre os objectos (no sentido mais alargado) como signos que nos diferenciem, seja por aplicação no nosso próprio grupo tomado como referência social, seja para nos demarcar do nosso próprio grupo por referência a um grupo de estatuto superiof». Assim, os consumidores utilizam o conjunto dos objectos como outro tanto número de signos que lhes permitem exprimir a sua posição social. A pertença a uma classe social exige despesas de consumo (noblesse oblige). Quando estas são feitas, aqueles

c) Classe social e locais de compra

Uma classe social é determinada, simultaneamente, pela disponibilidade de um certo rendimento e por uma certa maneira de comportamento: a atitude, a linguagem, o vestuário ... Pierre Martineau 14 demonstrou

l5

comunicação . Avontade de se diferenciar ao nível do consumo pode, quando os produtos são largamente difundidos, tornar-se paradoxal. Deste modo, pode-se estabelecer um novo snobismo através do qual uma pessoa que tenha um rendimento elevado e que pertença a uma classe superior, por exemplo, ande em carros simples e económicos, beba vinho à taça e não tenha televisão. e) A mobilidade social

As classes sociais não são entidades definidas com uma

para pôr pouco à vontade .os membros das classes mais populares e afastá-los das lojas frequentadas pelas pessoas que têm um estatuto social elevado. Se o medo

classe social podem fazer desse rendimento um uso

do ridículo afugenta certos clientes da atmosfera re-

discricionário, escolhendo consagrá-lo a despesas que,

quintada das lojas de luxo, o ambiente das lojas popu-

na sua classe, não são consideradas como necessárias.

lares poderá ser fatigante e desagradável para os que

Pelo contrário, os membros menos ricos de uma classe

gostam de ser recebidos com certo requinte. Assim,

social deverão concentrar as suas despesas em atributos

realiza-se uma segregação ao nível dos pontos de venda

essenciais à sua classe. Por exemplo, deverão assegurar

entre as diferentes classes sociais.

uma habitação ou vestuário coerente com o seu esta* Ver noção de preço de prestígio no capítulo 10.

1. o As actividades: nesta rubrica, pode incluir-se tudo o que as pessoas fazem, o trabalho, o lazer, a exposição aos diferentes meios de comunicação e os hábitos de compra.

2. o Os valores pessoais: trata-se do sistema de valores e das características de personalidade que determinam as interacções entre o indivíduo e o que o rodeia. Isto compreende os aspectos psicológicos, tais como a personalidade, e aspectos psicossociológicos, assim como a percepção feita por cada indivíduo do modo como os diferentes papéis sociais devem ser desempenhados. Uma mulher que pense que o seu papel de «mãe de família» deve ser o objectivo de toda a sua atenção, agirá diferentemente de outra mulher que deseje estabelecer mais igualdade entre ela própria e o seu marido.

3. o As opiniões: são as representações que os indivíduos fazem do seu ambiente social, em geral. Por exemplo, a consciência ecológica poderá influenciar o ambiente

precisão perfeita. À dificuldade de definição vêm juntar-se os fenómenos de mobilidade social, através dos quais certas pessoas podem deixar a classe social dos seus pais para entrar numa nova classe social. Esta mobilidade pode ser ascendente (passagem de uma classe inferior a uma classe superior) ou descendente. A mobilidade ascendente é acompanhada frequentemente de uma identificação muito forte com a classe de destiao. Pelo contrário, as pessoas em mobilidade descen-

A definição do estilo de vida pode fazer-se a partir

dente tendem a conservar elementos, valores e hábitos da sua classe de origem. Assim, encontramos muitas vezes pessoas que consomem «acima dos meios que possuem», e que têm comportamentos de consumo de uma classe da qual não têm o rendimento.

Na versão VAIS 2 através de 39 questões centradas

que estas diferenças de comportamento eram suficientes

que ganham mais do que a média dos membros da sua

tuto, fazendo por vezes sacrifícios relativamente a outras

TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES

§ 4 - ESTILOS DE VIDA

Na análise destes processos de massa que são os fenómenos de consumo, parte-se, portanto, da procura de comportamentos estereotipados. Contrariamente às variáveis que examinámos até agora e que, em geral, são questões ligadas a uma disciplina particular (psicologia ou sociologia), os «estilos de vida» ou as «correntes socioculturais» apresentam uma maior interdisciplinaridade. Com efeito, há três grandes categorias de variáveis que permitem descrever um estilo de vida e as correntes socioculturais: as actividades, os valores pessoais e as opiniões.

do consumo. A preocupação com a preservação de espécies protegidas de animais, tem levado à diminuição de consumo de vestuário em pele.

de um número impressionante de componentes. Em Portugal, a metodologia do CCA sobre os estilos de vida é representada pela Euroteste. A metodologia mais conhecida nos E.U.A. é o método VAIS (value and Iife-Styles) desenvolvido pela SRI lnternational (http://future.sri.com/valsl). sobre os valores, é possível identificar 8 sócio-gerentes diferentes. Na Europa existem outras abordagens como a do RISC, do CCA e da COFREMCA. No entanto, algumas críticas tem sido feitas a estas abordagens com base na falta de um quadro conceptual rigoroso, falta de transparência nos métodos de medida, instabilidade de resultados (que variam de uma empresa para outra) e o pouco poder predictivo em termos de consumos face a abordagens tradicionais. Um estudo levado a efeito por Kapferer e Laurent em 43 categorias de produtos comparando o poder predictivo das abordagens do

CCA e da COFREMCA em relação às variáveis tradicionais sócio-demográficas clássicas demonstrou um melhor poder predictivo dos vectores clássicos.

107


108

MERCATOR

Capítulo 4

Secção 3 ANÁLISE DO

TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES

• o próprio consumidor e as situações de compra.

PROCESSO DE DECISÃO

Esta matriz permite distinguir quatro situações (figu-

Concebe-se com facilidade que a compra da bicicleta

ra 4.5):

que acabámos de falar envolva diferentemente o com-

- produtos com fraca implicação e tratamento cogni-

prador, quer ele seja um adulto que substitui «uma

tivo: rotineira;

bicicleta de uso comum», quer um jovem pai que Nas secções precedentes, procurámos explicar os comportamentos dos consumidores, quer do ponto de vista

Os riscos podem ser classificados em quatro catego_ rias l6 :

oferece ao seu filho de três anos a sua primeira bici-

1) risco sobre as performances esperadas de um produto e de um serviço;

• a experiência do consumidor. O envolvimento pode

psicológico, quer do ponto de vista sociológico. Estes diferentes níveis de análise permitem compreender melhor os comportamentos dos consumidores, mas revelam-se insuficientes para aclarar os processos pelos quais cada indivíduo é levado à decisão da compra ou da não

3) risco financeiro. E teremos dinheiro? Qual será o

compra. Estudaremos, num primeiro tempo, algumas

custo da manutenção? Se esperarmos, será que

variáveis fundamentais que influenciam o processo

o preço baixa? Ex.: computadores pessoais;

§ 1 - O RISCO APERCEBIDO, A IMPLICAÇÃO,

A APRENDIZAGEM E OS FACTORES SITUACIONAIS a) O risco apercebido aquando da compra

A maior parte das compras é decidida num contexto de incerteza - portanto, comportam um risco, medido pelo desvio existente entre o nível de aspiração e o nível de satisfação obtida. O risco pode comportar aspectos materiais e psicológicos. O risco material corresponde, por exemplo, a um perigo físico (produtos para bebés, motas, etc.) ou a um risco financeiro (compras muito caras, como a habitação, o carro, etc.). O risco psicológico é percebido

tivo: aprendizagem; cleta;

envolve muito mais a mãe que tem o seu primeiro

emoção. O marketing, em geral, e a comunicação, em particular,

4) risco fisico. A certos produtos está associada uma

sumidores dos países desenvolvidos com os produtos

procuram continuar a «reanimar» o envolvimento do

possibilidade de perigo: os automóveis, certos equi-

de grande consumo é relativamente fraco e tem ten-

consumidor «dramatizando» a importância da compra,

pamentos domésticos . ..

dência a diminuir com o correr dos anos.

baseando-se na valorização social, apoiando-se em

Para minimizar o risco percebido, o consumidor tem

A agência de publicidade FCB apresentou uma matriz

temas que estão na moda: a economia de energia nos

numerosas soluções, designadamente as de:

que cruza duas variáveis: o nível de implicação e o

anos 70, a ecologia, actualmente, etc. No quadro 4.4,

- confiar na experiência passada;

tipo de implicação (mais cognitivo ou mais afectivo).

identificámos as principais diferenças entre as políticas

- confiar em marcas com notoriedade;

Através de um vasto estudo de mercado, foi possível

de marketing de produtos de forte e de fraco envolvi-

~ procurar mais informação, consultar fontes credíveis:

l

posicionar diferentes categorias de produtos na matriz ?

mento.

especialistas, líderes de opinião; - «delegar» a responsabilidade da compra em alguém

FIGURA 4.5

Matriz FCB de implicação

julgado competente: o cônjuge, um amigo, por vezes mesmo um vendedor em quem tem particular confiança;

Forte Automóveis desportivos

Seguro de vida Seguro de viagem

- em casos extremos, renunciar à compra porque o risco

Óculos

Aprendizagem

que foi percebido é demasiado grande.

Emoção Perfumes

b) A implicação dos consumidores

caso da compra de um vestido audacioso) quer face a si próprio.

A implicação dos consumidores está ligada à noção de

Coloração para cabelos

Crédito

Implicação

risco. Quanto mais nos apercebemos do risco, mais

Relógios de baixa gama

Insecticidas

o envolvimento é importante. Os factores dos quais

Champôs

depende o envolvimento dos consumidores são numerosos:

Cartões de Boas Festas

Pizza

Prazer

Rotineira Água Tónica

4.11

(Foto gentilmente cedida pela Auto-Sueco)

- produtos com forte implicação e tratamento afectivo:

De um modo geral, o grau de envolvimento dos con-

gem, quer face aos outros (medo do ridículo, como no

FOTO

prazer;

filho do que uma que já vai ter o terceiro.

quando se teme, por exemplo, desvalorizar a sua ima-

A compra de um automóvel de gama alta implica um maior envolvimento por parte do cliente.

- produtos com fraca implicação e tratamento afectivo:

variar no tempo; por exemplo, a compra de fraldas 2) risco de uma imagem ou risco psicológico;

de decisão e apresentaremos de seguida as principais etapas do processo.

- produtos com forte implicação e tratamento cogni-

• o tipo de produto. A compra de uma casa, de um automóvel tem maior implicação do que a compra de uma tenda de campismo ou de uma bicicleta (foto 4.11);

Papel higiénico

Cerveja

Fraca Cognitiva Fonte: Ratchford.

Percepção

Afectiva

109


110

MERCA TOR

Capítulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 111

FOTO 4.12

Exemplos

Sal (salvo para os hipertensos), os seguros de automóvel, os artigos de papelaria . ..

Segmentação

Indiferenciados.

Mercados fortemente segmentados.

Posicionamento

Poucas escolhas possíveis em termos de posicionamento, insiste-se sobre o valor de uso, sobre o preço.

Leque mais largo de escolhas de posicionamento. Todas as dimensões do produto podem ser utilizadas: valor de uso, dimensão psicológica, valores sociais e culturais.

- Produto

A variável produto não é geralmente o elemento motor do marketing-mix.

As possibilidades de diferenciação traduzem-se geralmente por gamas mais desenvolvidas e inovações mais frequentes.

- Preço

Forte sensibilidade ao preço e às acções promocionais.

A elasticidade da procura relativamente ao preço pode ser fraca. O preço veicula uma imagem.

- Comunicação

Os consumidores não procuram informação : a comunicação procura criar mais implicação.

Grande importância da comunicação, papel dos líderes de opinião e de modo geral pesquisa activa de informação pelos consumidores.

A BP, aposta na diferenciação através de campanhas de fidelização de clientes, com oferta de prémios e descontos, visto que a gasolina é um produto indiferenciado dos demais concorrentes.

- Todos os produtos e serviços ligados à saúde e à educação. - Produtos com estatuto social. Ex.: automóvel, casa, mobiliário e produtos de luxo.

(Foto gentilmente cedida pela BP Portugal)

Principais diferenças do marketing-mix:

- Distribuição

A presença do produto (taxa de DN-DP) é fundamentaI.

A distribuição é um factor de imagem. Ela é muitas vezes selectiva. O distribuidor desempenha frequentemente um papel importante para a tomada de decisão do consumidor.

impossível diferenciar os produtos (exemplo: gasolina)

- compra impulsiva: verifica-se quando o consumidor

através de uma inovação real, far-se-á uso da publici-

sente uma necessidade não planificada e que o pres-

dade ou da promoção das vendas.

siona a comprar, como por exemplo, um «vestido giríssimo». As compras impulsivas estão mais asso-

§2 - O PROCESSO DE COMPRA

ciadas a produtos como vestuário e guloseimas; - decisão extensa: em que o consumidor passa por

c) A aprendizagem ou efeito da experiência

Na última etapa do processo de decisão, o consumidor

As experiências vividas pelo indivíduo podem traduzir-se por uma tendência para a generalização ou para a discriminação.

compara o resultado da sua compra e consumo com o efeito que esperava.

Na generalização, um indivíduo dá respostas idênticas

Quando uma compra repetida lhe dá muita satisfação,

a estímulos semelhantes. Procura-se aproveitar este

terá tendência a criar um hábito, ou seja, o processo

princípio de generalização através da unidade de uma

de decisão reduz-se à sua expressão mais simples: numa

gama de produtos e da criação de uma imagem de

circunstância determinada, a compra repete-se. Se pelo

marca para uma família de produtos. É o exemplo do

contrário fica desiludido, este feed back negativo indica-

creme Nivea, que começou por ser um amaciador para

-lhe que o procedimento de decisão utilizado foi im-

as mãos e ampliou a sua imagem a outras aplicações,

perfeito. A sua confiança terá tendência a diminuir e

tais como: protecção solar, sabonete, gel para o banho,

de futuro terá tendência a comportar-se de modo dife-

after-shave, desodorizante e cremes faciais .

rente, quando se tornar a encontrar em circunstâncias semelhantes.

A discriminação, pelo contrário, corresponde à facul-

Assim, no decurso da sua existência, o indivíduo apren-

diferente, quer dizer selectiva, e especificamente aos es-

dade que tem o indivíduo de responder de maneira

de a decidir, recebendo recompensas e punições que

tímulos, que ocorrem em condições diferentes. O gestor

resultam das suas decisões e das suas consequências.

de marketing procura muitas vezes reforçar e utilizar

O fenómeno da aprendizagem foi estudado por nume-

o potencial de discriminação do indivíduo. A diferen-

rosos investigadores, sendo as experiências de Pavlov conhecidas universalmente.

ciação dos produtos deve provocar a discriminação entre as marcas de produtos análogos. Se for difícil ou

Podemos dividir os processos decisionais em quatro

todas as etapas.

tipos: Ex.: compras do tipo pão e leite ou utilização de lista

De entre um conjunto de trabalhos muito importantes, são de mencionar os de Howard 18 , de Nicosia1 9 e de

num supermercado virtual;

Engel, Blackwell e Kollat20 •

- rotineiros: onde não há esforço, nem reflexão.

- decisão limitada: processos simplificados, com pro-

Dado que estes modelos são já muito complexos ,

cura de informação reduzida e escolha entre alter-

apresentamos na figura 4.6 um esquema mais simpli-

nativas. Ex.: compra de um presente para um amigo

ficado, que integra alguns dos conceitos essenciais de-

com escolha entre diferentes livros;

senvolvidos neste capítul0 21 •

Modelo desenvolvido a partir da sequência precedente

FIGURA 4.6


112 MER CATOR

RKETING INTELLIGENCE PREVISÃO

«Eu penso que existe um mercado de talvez

o

5 computadores no mundo» - Thomas

vigiar o meio envolvente e descobrir, apreen-

}. watson (1943) - Presidente da IBM

der ou antecipar as suas evoluções - será

marketing intelligence - orientado para

abordado nas duas primeiras secções.

NOTAS

I

2

A. MASLOW, Motivations and Personality, Nova Iorque, Harper and Row, 1952.

12

in Greg Cristet «Fat Land' How Americans became the fastest peop!e

14

nassem obesos. 3

Ver J. P. FAlVRE e D. DUGNEST: L'etude des Décisions d'achat par

la méthode des protoco!es, Cahiers de recherche du groupe HEC _ 1981. 4

IS

Française du Marketing, Caderno 26, 1968. Encontrar-se-á neste

16

artigo uma exposição completa das diferentes acepções do termo atitude. 5

Claude WERK, op.cit.

6

Leon FESTINGER, A theory ofcognitive dissonance, Harper and Row,

7

Karen Horney, « The neurosis and Human Growth», Norton, 1950

8

Ralph WESTFALL, Psico!ogica! jàctors in predicting product choice, Journal ofMarketing, nO 26, 1962.

17

18 9

Cf. Clio PRESVENOU, Sociologie de !a consommation jàmi!ia!e,

19

ed. Vie Ouvriere, 1968. Ver também a classificação em 9 grupos de WELLS e G UBAR, citado por Bernard D UBOIS Compreender o

consumidor, Publicações Dom Quixote, 1993. Ver igualmente, na

20

mesma obra, a classificação de M URPHEY e STAPLES, que introduz 21

novas categorias a fim de considerar o fenómeno do divórcio. lO

Nicolas RrON, Pub Fiction, Editions d'Organization, 2002.

II

James STAFFORD, Effict ofGroup Influence on Consumer Brand

Choice Preference, Journal ofMarketing Research, 5, 1966.

A previsão é a antecipação dos efeitos das

Secção 1

nios da actividade humana, «gerir é preven>.

decisões das organizações, o que permite

O papel e os diferentes tipos de marketing intelligence

Para limitar riscos, é útil para as organiza-

avaliar melhor a pertinência do leque de

ções reduzirem as zonas de ignorância e de

escolhas possíveis.

Secção 2

Marketing's role in scientific management, Chicago, American marketing Association, 1957.

incerteza.

Na terceira secção focaremos a importância

O designado marketing intelligence e a previ-

e os principais temas da previsão em mar-

A organização da actividade de marketing intelligence

são incluem um conjunto de metodologias

keting, sendo as três secções seguintes des-

Secção 3

e tentativas que, fundamentadas em infor-

tinadas às grandes famílias de métodos de

Generalidades sobre a previsão em marketing

Consumer Research, Association for Consumer Research, 1972,

mação relevante, visam reduzir a incerteza

previsão disponíveis.

distinguem um quinto tipo de risco: o risco de perda de tempo;

e favorecer a tomada de decisão.

Ver BOURDIEu , Diffirences et distinctions em Le partage des bénéfices,

JACOBY e KAPLAN The components ofperceived rísk in Advances in

Secção 4

duto que ponha de seguida problemas de manutenção. Em nossa

Os métodos qualitativos (ou subjectivos)

opinião, esta forma de risco não deve ser colocada ao mesmo nível das restantes quatro aqui mencionadas.

Secção 5

B.T. RATCHFORD «New unsigths about the FCB grid», Journal Advertising Research, vol. 27, pp. 30-31, 1987

Métodos estatísticos de extrapolação de tendências

por exemplo, o tempo perdido devido à escolha de um mau pro-

1957.

Em marketing, como em todos os domí-

Pierre MARTINEAU, The Pattern ofsocia! elass, em R.L. Clewett,

ed. de Minuit ; e BAUDRlLLARD, La sociéte des consommation, capítulo sobre la culture mass-médiatique.

Definição citada por CLAUDE WERK, La notion d'attitude, Revue

Prefácios de Elisabeth Reis e Luiz Moutinho

Thornstein VEBLEN, The theory ofLeisure Class, Menthor Book, The New American Library.

13

in the wor!d», Houghton Mifflin, 2003. O autor indica David Wáflerstein como um dos responsáveis pelo sobreconsumo calórico nos E.U.A. que iria levar a que 6 em cada 10 americanos se tor-

Jean BAUDRILLARD, La société de consommation, ses mythes, ses structures, SGPp, 1970, p. 101.

PLANO DO CAPÍTULO

Df

HOWARD, Consumer Behaviour MC Graw Hill, 1977. NICOSlA, Processus de décísion du consommateur, DUNOD, 1971, H . R. W Editions, 1968. ENGEL, BLACKWELL e KOLLAT, Consumer Behaviour, 1982, H.R.W Editions, 5' edição, 1987. O leitor que quiser aprofundar os modelos de decisão do consumidor poderá consultar B. DUBOIS, Compreender o consumidor, Publicações Dom Quixote, 1993. (Os modelos de HOWARD e de ENGEL estão lá descritos) e C. DUSSART, Comportement de

consommateur et stratégie marketing, Mc Graw Hill, Quebec, 1983.

Secção 6 Os modelos explicativos


114 MERCATOR

Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISÃO 115

Prefácio

POR EUSABETH

REIS

PROFESSORA CATEDRÁT ICA DE MÉTODOS QUANTITATIVOS NO ISCTE

Essa necessidade de antever a evolução a curto, médio ou longo prazos faz-se sentir a diferentes níveis de decisão empresarial e em diferentes fases de processo de funcionamento: a nível financeiro, para se conhecer com antecedência necessidades de cash-flow e liquidez; na gestão de recursos humanos, quando se planificam as necessidades de formação profissional ou se prevêem os níveis de absentismo; na gestão estratégica, quando é necessário antever as condições económicas, as mudanças tecnológicas, as tendências do mercado e as inflexões culturais; no marketing, de forma ainda mais evidente, porque o planeamento das estratégias de vendas pressupõe previsões fidedignas de comportamento do consumidor. A previsão de acontecimentos futuros envolve sempre um determinado grau de incerteza ou erro. Os métodos de previsão que permitem medir esse grau de incerteza, vulgarmente conhecidos por métodos quantitativos de previsão, só podem ser aplicados quando o passado é conhecido e quantificável. Incluem-se nestes métodos aqueles que permitem a análise e decomposição de séries cronológicas e os métodos de regressão, linear ou não. Nos primeiros, a previsão da evolução futura de determinado acontecimento é feita apenas a partir do seu comportamento passado, funcionando o tempo como o factor explicativo desse comportamento. A decomposição do passado nas suas componentes cíclicas, tendência e sazonal permite isolar as irregularidades, diminuindo assim a incerteza do acontecimento futuro. Nos segundos, a previsão do comportamento de determinada variável é feita com base no comportamento de outras com as quais a primeira se relaciona de forma significativa. A relação causal derivada do passado é então extrapolada para prever o comportamento futuro da variável explicada a partir da ou das variáveis explicativas. Ambos os métodos pressupõem que as tendências verificadas no passado se mantêm, no futuro. Com a vulgarização e acessibilidade dos packages estatísticos (SPSS, SAS, SYSTAT, etc.), a previsão quantitativa utiliza cada vez mais modelos mais sofisticados, como os que se baseiam nas funções de transferência (Box-Jenkins) . Mas nem sempre existem dados históricos ou estes se encontram disponíveis sob forma quantificável; e há situações em que a turbulência de um passado histórico ou de um futuro iminente corrói a credibilidade

de tais métodos. Nesses casos, as previsões de acontecimentos futuros são feitas por, métodos qualitativos, mais subjectivos, por se basearem nas opiniões de peritos, mas igualmente válidos . Só com este tipo de métodos se poderão introduzir na previsão a componente emocional ou alterações drásticas nas tendências do passado como as provocadas por acontecimentos políticos, sociais ou novas formas de organizaçã(j) económica a nível mundial como a globalização. Para determinadas situações apenas este tipo de métodos, só por si, ou combinados com técnicas quantitativas, poderão ser utilizados para responder às necessidades de previsão. Por exemplo, quando uma empresa lança um novo produto, tecnologicamente inovador, e pretende prever as suas vendas nos próximos cinco anos com o objectivo de estimar a capacidade produtiva necessária, não existem dados históricos que permitam avaliar de modo quantitativo e objectivo o valor dessas vendas. Os métodos a utilizar poderão ser qualitativos puros, como sejam o método de Delphi, o think-tank, a prospectiva, o brainstorming, a auscultação dos potenciais compradores e o ajustamento subjectivo de uma curva para definir o ciclo de vida do produto, ou métodos mistos que combinam os anteriores com modelos de regressão aplicados a produtos similares, ou com suportes matemáticos e estatísticos que confiram aos resultados maior credibilidade e aceitação. Todos estes métodos permitem encontrar estimativas às quais se associa determinado grau de incerteza, manifestamente mais elevado quando a previsão se resume a uma estimativa pontual. Daí muitas vezes se optar por estimações por intervalos. Enquanto no primeiro caso se aponta apenas um valor para o que se considera ser a melhor previsão, no segundo o resultado da previsão consiste num intervalo de valores igualmente prováveis de virem a realizar-se num futuro que pode também ser dividido em adequados períodos ou intervalos de tempo. Em resumo, os métodos de previsão são úteis e, por vezes, mesmo indispensáveis como suporte ou apoio às decisões empresariais: seja pela validade intrínseca das previsões que conseguem, seja pela redução da variedade de opções que permitem, seja ainda pela convicção, empenhamento e dinamismo que transmitem ao decisor, atributos que são sempre condição invariante de êxito de qualquer decisão.

Prefácio o termo «Previsões»

evoca uma miríade .de imagens, incluindo complexos mode~os lll~ nnáticos, planeamento e apostas lllcor°ctas. Para algumas pessoas, previsões e re d .•. esquisa de merca o sã? q~ase Slllommos. ~ diversidade das assoclaçoes que o .termo «previsões» evoca, .sug~re, de Imediato, a complexidade e a dlvefSldade de problemas e abordagens. Quer a teoria quer as opiniões ~~s profissionais que trabalham com prevlsoes torna expectável que as actualizações da previsão incorporem, de forma eficiente, a informação mais recente, mais precisa e menos enviesada por erros sistemáticos. Contudo, na prática, o que realmente sucede é que, devido à excessiva ancoragem aos resultados da última previsão, os novos resultados incorporam novas i~~ficiências que ~r~ginam correlações posltlvas com as prevlsoes que se pretende rever. As previsões constituem uma importante ferramenta de marketing para avaliação da performance expectável de planos de marketing alternativos, nomeadamente para previsões de lucros, receitas e quotas de mercado. Dividir as previsões de vendas de uma marca em previsões de vendas por cada categoria origina erros sistemáticos nas previsões de quota de mercado da marca, quando as previsões são geradas a partir de modelos específicos de resposta de compra. Aparentemente, os inputs baseados em intenções de compra permitem melhores previsões do que a simples extrapolação das tendências de vendas passadas. A consistência dos resultados em muitos estudos sugere que as intenções de compra consti~uem um valioso input para as previsões de vendas. Todos os métodos previsionais envolvem um determinado juízo ou avaliação mas as técnicas de previsão são frequentemente definidas em função da dicotomia juízo vs estatística. A maior parte da pesquisa sobre previsões tem-se centrado no desenvolvimento e teste de técnicas estatísticas. Contudo, na prática, o raciocínio humano e a avaliação desempenham um papel decisivo. Mesmo quando são utilizados métodos estatísticos, os resultados são muitas vezes ajustados em função da avaliação do especialista. Apesar de este ajustamento de previsões estatísticas constituir uma alternativa viável, a simples combinação de previsões pode conseguir melhores benefícios. Quando é expectável que padrões regulares de séries temporais sejam influenciados por eventos específicos, a reinterpretação dos resultados

estatísticos, com a incorporação do efeito desses eventos pode contribuir para uma maior precisão dos resultados da previsão. Porém, os previsores «ajuizadores» podem estar a utilizar de forma ineficiente as revisões estatísticas, realizando alterações desnecessárias a previsões perfeitamente confiáveis e ignorando outras que podem constituir a base ideal para o ajustamento p'retendido. . E inegável que a informação correcta melhora a confiabilidade das previsões. Contudo, as previsões são, por vezes, actualizadas quando existe nova informação como, por exemplo, quando são divulgadas as séries temporais mais recentes. O pressuposto, aqui, é que a confiabilidade aumenta sempre que se consideram os resultados mais próximos no tempo relativamente ao evento que se pretende prever. Dado que as previsões incorrectas podem originar negócios perdidos e operações ineficientes, é imperioso que as previsões sejam o mais possível confiáveis. Um dos problemas que se levanta é que não existe um método previsional que seja o ideal para toda e qualquer série de dados. Por isso, efectuar uma previsão é, frequentemente, uma tarefa incerta que envolve a utilização da heurística por parte dos especialistas e/ou o uso consistente de modelos previsionais cuja representatividade pode ou não ser a mais adequada para aquela série temporal: para assuntos mais complexos, muitas vezes é mais indicado a combinação de modelos preVlSlOnalS. As previsões baseadas em regras (PBR) correspondem a um sistema especializado que combina previsões resultantes de métodos de simples extrapolação baseados nas características das séries temporais. Prever é sempre uma acção tentativa. Para além de sentido de humor e de segurança, utilizam-se as seguintes ferramentas: 1. Compreensão do problema e da situação; 2. Senso comum 3. Capacidade de lidar com a incerteza (as falsas certezas custam dinheiro, na medida em que não estimulam a realização de correctos planos de contingência) 4. Sensibilidade para os números (a capacidade de utilizar os métodos quantitativos) 5. Uma moeda. Até certo ponto do processo de previsão, é necessário fazer uma aposta. Ao utilizar uma moeda, poderá sempre culpabilizar algo ou alguém pelo resultado. Se não resultar, contrate um consultor. Pelo menos, se a previsão for má, terá a satisfação de o poder despedir.

POR LUIZ MOUTINHO PROFESSOR CATEDRÁTICO NA UNIVERSIDADE DE GLASGOW


116

MERCATOR

Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISÃO 117

Secção 1 O PAPEL E os DIFERENTES TIPOS DE MARKETING INTELLIGENCE § 1 - UM CONTEXTO FAVORÁVEL

desinformação intencional, sendo certo que se atingi-

mercados, obrigando à gestão de informações cada

rem uma grande repercussão, despoletam uma crise

vez mais numerosas, para detecção de oportunidades e ameaças.

quência, para os seus negócios.

A abertura a Leste da UE vai provocar grandes alterações em muitos sectores da indústria tradicional portuguesa.

devido às metodologias e técnicas utilizadas. De forma geral, o marketing intelligence tende a privi-

30 Evolução do meio envolvente

legiar a análise da concorrência e dos factores de meio

O foco da atenção é centrado na regulamentação e na

envolvente, enquanto os estudos de mercado incidem

evolução dos aspectos políticos, sociais e culturais.

habitualmente sobre os clientes e seus comportamentos.

Secção 2

prejudicial à imagem da organização e, em conse-

A ORGANIZAÇÃO DA ACTIVIDADE

§ 2 - O PAPEL DO MARKET/NG INTELLlGENCE

DE MARKETING

o marketing intelligence tem como campo de actuação

INTELLIGENCE

quatro grandes funções: De origem militar, o ciclo de informação do marketing intelligence, engloba quatro etapas fundamentais:

as fontes formais são geralmente documentos es-

o próprio ritmo de alteração dos mercados tem vindo

- identificar novos concorrentes ou possíveis parceiros;

- análise de necessidades;

critos. Ex.: imprensa profissional, estudos publica-

a intensificar-se, fruto das alterações comportamentais

- vigiar a oferta de produtos concorrentes, as suas polí-

- recolha da informação;

dos, sites, bases de dados;

dos clientes, a que não é alheio um contexto de inces-

ticas comerciais e a respectiva regulamentação; - apreender as características dos novos mercados, no-

A Internet - inicialmente classificada de «biblioteca uni-

meadamente dos erros e dos sucessos dos outros

versal» - transformou-se em cacofonia universal, tal é

protagonistas de mercado, o que permite melhorar

o ruído da massa de informação disponível em cada

as práticas de gestão.

busca feita num pesquisador. Neste contexto, é cada vez mais necessário recorrer a especialistas em gestão de informação, capazes de descobrir, recolher e analisar as informações pertinentes à tomada de decisão.

guesas e a sua fraca presença internacional tem feito

DO MARKETING INTELLlGENCE

É possível distinguir vários âmbitos de actuação do marketing intelligence.

10 Evolução da procura

ralidade das organizações empresariais. Sobre um ponto de vista defensivo, o marketing intelli-

gostos e necessidades dos clientes finais e dos distribuidores.

gence desempenha também um papel importante na

2 0 Evolução da concorrência

crítica de consumidores na Internet que, como é sabido, têm uma difusão viral.

- as fontes informais têm por origem a observação em

- difusão dos resultados.

lojas, feiras, etc ... ou são de natureza oral, resultantes de entrevistas com clientes, distribuidores ou

1,· etapa: análise das necessidades

Os clientes internos devem decidir à priori quais os

especialistas.

2. o Fontes internas ou externas - as fontes internas têm origem na rede de vendas da

EXEMPLOS

• Quais são os circuiros de decisão de um grande investimento público ou de uma nova regulamentação?

Trata-se de descobrir as tendências e a evolução dos

empresa, resultantes da expansão de movimentos de

- tratamento dos dados;

§ 3 - TIPOLOGIAS DO ÂMBITO

negligenciar o desenvolvimento desta função na gene-

prevenção de eventuais riscos relativos à imagem da

1. o Fontes formais ou informais

domínios que interessam aos decisores.

A pouco significativa dimensão das empresas portu-

,

as informações mais interessantes.

research ou estudos de mercado é, por vezes, ténue

- antecipar as reacções da concorrência ou as alterações do meio envolvente;

sante inovação tecnológica.

;

A distinção entre marketing intelligence e marketing

Este tipo de movimentos pode ser espontâneo ou de

A globalização impõe uma abordagem universal dos

EXEMPLO

acÇ O"es de levantamento de informação, com meios próprios ou através de clientes, que é possível recolher

Neste caso, a análise foca sobretudo as políticas comerciais dos concorrentes.

• Quais as novas oportunidades de negócio emergentes num determinado país?

empresa, no serviço pós-venda ou em colaboradores diversos, nomeadamente novos empregados vindos de outras organizações; - as fontes externas podem ser formais (ex.: estudos documentais), ou informais (ex.: observação e entrevistas).

• Quais as políticas comerciais dos concorrentes num país?

É importante criar redes de contacto com jornalistas, especialistas e, naturalmente, com os clientes.

2.' etapa: recolha da informação

3. o Fontes abertas ou fechadas

A recolha da informação varia fundamentalmente em

- as fontes abertas resultam de informação de livre

As feiras e a própria Internet constituem fontes de

função das fontes, que podem ser classificadas das se-

acesso, público ou semi-público, como as estatísticas

recolha de informação, mas é sobretudo através de

guintes formas:

e as notícias ou artigos na imprensa.


118

MERCAT OR

Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISÃO 119

- as fontes fechadas exigem um pagamento (ex. : es-

a

3. etapa: o tratamento de dados EXEMPLO S

tudos realizados por empresas especializadas) . Naturalmente que estas fontes são habitualmente mais

O marketing intelligence não deve limitar-se a acumular

vantajosas porque são mais rigorosas e fundamentadas.

dados, mas transformar a informação em intelliuen

4.° A informação branca, cinzenta e negra - a informação branca é aquela que é de livre acesso,

ô'

ce,

uma previsão de evolução «espontânea», no sentido de que as tendências demográficas do país são total-

O trabalho do marketing intelligence consiste em atri-

mente independentes das acções do fabricante.

buir valor acrescentado à informação, dando-lhe

um

sentido. Para isso, é necessário: - classificar as informações por temas pertinentes e realizar um primeiro filtro, (evitando redundâncias e aspectos pouco pertinentes);

- a informação negra é aquela que é obtida ilegalmente, por meio de espionagem ou de violação das regras de direito. Para além de deontologicamente condenável,

Cerelac, tem necessidade de prever quantas crianças nascerão no decurso dos próximos anos; trata-se de

isto é, em dados inteligíveis.

o que, naturalmente, lhe reduz o valor, devido à sua maior acessibilidade - por parte de todos os concorrentes;

• Para orientar a sua estratégia de marketing e estabelecer os seus orçamentos, a Nestlé, detentora da marca

- interpretar as informações e atribuir-lhes um sentido e um carácter prospectivo.

• As previsões relativas ao ambiente político, económico, legislativo e sociocultural de um país referem-se a fenómenos sobre os quais uma empresa não tem influência sensível. • O mesmo se passa com as previsões relativas ao comportamento provável dos concorrentes da empresa, bem como, numa certa medida, as que dizem respeito aos distribuidores e aos prescritores. • Certas evoluções profundas dos modos de vida, das necessidades e dos gostos dos consumidores escapam largamente à influência de uma empresa e devem, portanto, ser objecto de previsões de evolução espontânea: estudos previsionais dos hábitos alimentares e culinários dos portugueses, da estrutura orçamental dos lares, do tempo consagrado ao lazer, etc. (foto 5.1) .

em caso de descoberta esta informação pode causar grandes desaires sobre a imagem da organização;

4." etapa: a difusão dos resultados

- a informação cinzenta corresponde a uma situação

As informações só têm valor se chegarem às pessoas

intermédia. Os seus métodos de investigação podem

que por elas se interessam no momento certo. Assim,

ser pouco ou muito agressivos, sem contudo caírem

os resultados podem ser transmitidos:

na ilegalidade e na espionagem. Este tipo de infor-

- de forma permanente, através de acesso a uma base de dados;

mação é preciosa mas difícil de obter, sendo os seus limites de ordem deontológica. A recolha de informações sobre um tema pode ser feita de forma permanente ou pontual.

FOTO 5.1 O aumento da procura de cuidados com o corpo por parte dos consumidores levou a Colgale Palmolive a lançar o Gel de Banho Palmolive Thermal SPA , «recriando" o ambiente de um SPA na "sua" própria casa. (foto gentilmente u dida por Colgate Palmolive)

b) Previsão das reacções (ou respost as)

- periodicamente, sob a forma de relatórios ou apresentações orais;

do mercado

Nesta segunda óptica previsional possível, um respon-

- sob a forma de conselho pontual.

sável de marketing perguntará a si próprio: «Como reagirá o mercado se eu tomar esta ou aquela decisão?» Noutros termos, trata-se então de prever as respostas

Secção 3 GENERALIDADES SOBRE A PREVISÃO EM MARKET I NG

prováveis de um público a acções de marketing promovidas pela empresa.

FOTO 5.2 Cerveja CLOK relançada em 2002.

§ 1 - AS DUAS ÓPTICAS DE PREVISÃO

A atitude de marketing, como já vimos anteriormente,

a) Previsão da evolução «espontânea» do mercado

EXEMPLOS

• Uma empresa que encara a hipótese de baixar o preço de um dos seus produtos interroga-se sobre quais seriam, nesta hipótese, as reacções dos seus concorrentes,

consiste simultaneamente em adaptar-se ao mercado,

Esta óptica aplica-se a fenómenos sobre os quais a

dos seus distribuidores, dos seus clientes potenciais, e ainda quais as consequências

influenciando-o. A estas duas vertentes complementares

empresa em causa não tem e não pode esperar ter uma

desta decisão sobre as suas vendas e sobre os seus lucros.

da atitude de marketing correspondem duas ópticas dis-

influência sensível, mas que, pelo contrário, podem

tintas de previsão, que dizem respeito, respectivamente,

ter consequências importantes para ela.

• A UNICER, após um estudo de mercado realizado em final 2001, constatou um nível de notoriedade ainda elevado na marca de cerveja Clok, desaparecida do mercado há cerca

à evolução espontânea do mercado e às suas reacções

de 20 anos (desde 1982). Tal estudo levou a UNICER a considerar esta cerveja com

(ou respostas) prováveis às acções da empresa.

potencial de comercialização e a relançá-la no mercado no início de 2002 (foto 5.2).1

(foto gentilmente cedida por Unicer)


120 MERCATOR Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISÃO 121

Claro que uma das ópticas da previsão não exclui a outra: muitas vezes, para preparar as suas decisões, um

nização considerada. Este primeiro tipo de previsões faz-se geralmente numa óptica de evolução espOntânea.

respostas prováveis do mesmo às decisões da empresa.

§ 2 - TEMAS, HORIZONTES E MÉTODOS

DE PREVISÃO EM MARKETING a) Temas de previsão

Conforme a natureza das decisões que os responsáveis de marketing têm de tomar, estes podem ser levados a

não é provável que o meio envolvente se venha a mo-

geralmente a previsão a curto prazo (de alguns dias a

dificar de uma forma sensível e onde, consequente-

um ano), a previsão a médio prazo (de um a três anos)

mente, os principais factores susceptíveis de influen-

Trata-se aqui de prever o que farão ou o que pensarão

e a previsão a longo prazo (mais de três anos). Na reali-

ciar o mercado são as acções da empresa e dos seus

os membros dos públicos pelos quais uma organização

dade, segundo o tema a prever, estes três prazos podem

concorrentes.

se interessa (concorrentes, distribuidores, consumido_

abranger horizontes muito diferentes.

res, etc) . Este tipo de previsão pode incidir na evolução

É assim que, para o mercado bolsista, para um jornal

se poderão produzir transformações profundas no

espontânea de um público, ou nas suas respostas pr(i)-

diário como o Diário de Notícias, ou ainda para uma

meio envolvente: inovações tecnológicas revolucio-

váveis a acções realizadas pela organização.

loja que venda artigos da moda, como a Lanidor, o

nárias, modificações radicais das estruturas políticas,

curto prazo contar-se-á em dias, enquanto para um

sociais ou culturais, etc.

2.° Previsões incidindo sobre o comportamento de certos públicos.

3.° Previsão das vendas.

fabricante de automóveis, como a Renault, contar-se-á Na prática, a vantagem desta distinção resulta da veri-

em semanas. Do mesmo modo, a CP considerará uma previsão de cinco anos como um médio prazo, en-

pelo qual se interessam. Sem pretender dar uma lista

de vendas revestem-se de importância fundamental (foto 5.3).

quanto tal horizonte será de longo prazo para uma

exaustiva dos temas possíveis da previsão em marketing,

Assim como as previsões que incidem sobre o com-

operadora de telemóveis como a Optimus. É, portanto,

podemos classificá-los em três grandes categorias.

portamento do público, as previsões de vendas fazem-se

pFeferível definir estes três tipos de horizontes em fun-

1.° Previsões incidindo sobre o meio envolvente.

quer numa óptica de «evolução espontânea», quer numa

ção da natureza dos factores que exercem uma in-

óptica de «reacções do mercado» e, mais frequente-

fluência dominante na evolução do mercado.

Os métodos de previsão utilizados no âmbito do mar-

mente ainda, numa óptica dupla. Devido à sua im-

- Designa-se por curto prazo o período durante o qual

keting podem classificar-se em quatro famílias principais

portância especial, ser-Ihes-á atribuído, neste capítul(i),

os principais factores susceptíveis de influenciar o

(figura 5.1): os métodos qualitativos (ou subjectivos),

um lugar privilegiado.

mercado são de ordem conjuntural; são sobretudo

os métodos estatísticos de extrapolação de tendências,

factores exógenos relativamente à empresa, de modo

os modelos explicativos e os métodos experimentais de

que as previsões a curto prazo fazem-se geralmente

previsão (capítulo 4, secção 3) .

Trata-se de prever as evoluções demográficas, económicas, institucionais, sociais, culturais e tecnológicas susceptíveis de exercer influência na actividade da orgaEXEMPLOS

• Para manter os seus stocks num nível mínimo sem que, para isso, tenha de impor à sua clientela prazos de

• Antes de decidir pelo lançamento de um novo produto, uma empresa deve tentar prever, para um período de alguns anos, quais serão as vendas, os custos e a rendibilidade desse produto.

1. Métodos qualitativos (ou subjectivos) • Opiniões de peritos • Consolidação das opiniões dos vendedores • Inquéritos sobre as intenções de compra

2. Métodos estatísticos de extrapolação de tendências • Ajustamento ou alisamento de séries temporais • Decomposição de tendências

3. Modelos explicativos FOTO 5.3

(foto gentilmente cedida por Sacoor Brothers)

disponíveis variam pouco segundo a natureza e o horizonte da previsão. c) Os principais métodos de previsão

As grandes famílias dos métodos de previsão

• Métodos analíticos de previsões das vendas

De forma a orientar a política de compras, de sortido e stocks, a Sacoor Brothers tem necessidade de prever com uma antecedência de cerca de 1 ano os modelos de cada estação e com cerca de 6 meses as quantidades a encomendar para satisfazer as vendas dos diferentes modelos.

ficação de que os métodos (ou modelos) de previsão

numa óptica de evolução espontânea.

entrega demasiado longos, o Entreposto, importador de automóveis da marca N issan, deve prever, vários meses antes, as vendas dos diferentes modelos.

L

- Designa-se por longo prazo o período durante o qual

Para as empresas do sector comercial, as previsões

fazer previsões sobre múltiplos aspectos do mercado

i ,

- Designa-se por médio prazo o período durante o qual

Aprevisão pode ter diferentes horizontes. Distingue-se

responsável de marketing deve procurar prever simultaneamente a evolução espontânea do mercado e as

b) Os horizontes da previsão

• Análise de regressão de uma ou duas variáveis • Modelos econométricos multivariáveis • Modelos microanalíticos

4. Métodos experimentais • Testes • Mercados-teste

FIGURA 5.1


122

Capítulo 5 MARKETING INTELLI GEN CE E P REVI SÃO 123

MERCATOR

Secção 4

Os MÉTODOS QUALITATIVOS (ou SUBJECTIVOS) Os métodos ditos qualitativos baseiam-se nas opiniões

opiniões, quer fazendo-os discutir em grupo, através de

de certas pessoas, consideradas como particularmente

um método mais elaborado, designado método Delphi.

aptas a formular previsões sobre um fenómeno deter-

Este consiste em interrogar primeiro os peritos indivi-

minado. Embora estes métodos não possam ser con-

dualmente, informá-los, em seguida, das previsões feitas

siderados como científicos, distinguem-se da simples

por outros peritos consultados, e pedir-lhes então novas

«intuição» pela qualidade das pessoas consultadas, por

previsões.

um lado, e pelo carácter mais formalizado e sistemático do procedimento que essas pessoas são convidadas a

§ 2 - MÉTODOS ANALíTICOS DE PREVISÃO

seguir, por outro.

DAS VENDAS

Para tornar mais fiáveis as previsões subjectivas das § 1 - AS OPINiÕES DE PERITOS

O método das opiniões de peritos consiste em perguntar a pessoas reputadas e competentes num determinado domínio a sua opinião sobre o que se irá passar num futuro mais ou menos próximo. Os peritos podem ser pessoas pertencentes à empresa ou, mais frequentemente, exteriores a ela. As suas opiniões baseiam-

vendas, temos muitas vezes interesse em proceder de um modo analítico e não global, isto é, decompondo as vendas em diversos elementos, sendo cada um objecto de um prognóstico distinto. Apresentam-se, seguidamente, três exemplos de métodos analíticos de previsão

b) Método ..descendente» (ou .. bonecas russas»)

c) Método dos coeficientes em cadeia

Um procedimento inverso consiste em ir do geral para

Um outro método analítico de previsão das vendas

o particular, procedendo a avaliações «descendentes»,

consiste em aplicar às vendas actuais (já conhecidas)

cada vez mais precisas, desde o mercado global até às

uma série de coeficientes correctivos sucessivos, corres-

vendas de um produto em particular, da mesma forma

pondendo aos efeitos pretendidos de certos aconteci-

como se abrem, sucessivamente, uma série de «bonecas

mentos exógenos previsíveis e/ou aos de certas acções

russas» fechadas umas dentro das outras.

de marketing encaradas pela empresa.

EXEMPLO

EXEMPLO

Uma sociedade especializada na reparação rápida de

Um produtor de bebidas lançou no ano N um

tubos de escape de carros procura avaliar o poten-

refrigerante completamente novo. A linha inicial

cial de um centro que tenciona abrir numa cidade

compreendia duas referências: a lata e a garrafa.

do interior. Para isso, procede a uma série de avalia-

No decurso do primeiro ano, as vendas atingiram

ções sucessivas:

5 milhões de unidades. O fabricante soube que o

- importância do parque automóvel na área de im-

seu principal concorrente se preparava para lançar, a partir do início do ano seguinte, um produto aná-

plantação; - percentagem de carros que têm um acidente por ano ou uma avaria ligada ao tubo de escape;

-se por vezes no conhecimento e na experiência que

segmentos de mercado (ou de Clientelas)

têm do domínio em questão, outras vezes por analogia

Mais do que avaliar globalmente as vendas de um

com os domínios que conhecem melhor.

produto durante um dado período, tem-se muitas vezes

Para aumentar a fiabilidade do método das opiniões de

interesse em decompor o mercado deste produto em

peritos, fazem-se geralmente perguntas sobre o mesmo

segmentos e em avaliar separadamente o potencial de

assunto a variados peritos, quer consultando-os indivi-

cada um deles. A avaliação global é, então, obtida atra-

dualmente e fazendo, de seguida, uma síntese das suas

vés da adição das avaliações parciais.

Pelo seu lado, decidiu lançar uma terceira referência, aumentar a sua taxa de distribuição e aumentar

- percentagem de avarias que necessitam de uma reparação rápida;

fortemente o seu orçamento de marketing. Tendo em conta estes diferentes elementos, ele avaliou o

das vendas. a) Previsão das vendas por adição dos

logo com um grande orçamento publipromocional.

- percentagem de reparações que o novo centro

mercado total e as suas próprias vendas, para o ano

poderia obter, tendo em conta a presença já exis-

de N+l, aplicando uma série de coeficientes cor-

tente de um concorrente local.

rectivos às vendas do ano N (figura 5.2).

FIGURA

Exemplo do método dos coeficientes em cadeia - Vendas Totais Ano N

5 Milhões

- Coeficiente de crescimento «espontâneo» do mercado (extrapolação da tendência anterior)

1,25

- Coeficiente de crescimento correspondente ao lançamento de uma nova variedade

1,20

- Coeficiente de crescimento correspondente à presença no expositor de uma nova marca

1,25

automóvel, um construtor pediu a um «painel» de engenheiros que formulasse prognósticos sobre o nú-

- Coeficiente correspondente a uma taxa de distribuição mais elevada

1,15

mero de anos que será necessário para produzir carros a electricidade que tenham uma autonomia de 200 km

- Coeficiente de crescimento correspondente ao aumento de despesas de promoção

1,10

e uma velocidade de ponta de 100 km à hora.

- Coeficiente de redução correspondente à quota de mercado tomada pelos concorrentes (avalia-se que tomará 40% do mercado)

0,60

EXEMPLOS • Para prever aproximadamente a data na qual os carros a electricidade terão um lugar apreciável no mercado

• Para prever a estratégia e as reacções do seu principal concorrente, uma empresa do sector informático tem o hábito de consultar alguns dos seus quadros que fizeram uma parte da sua carreira nesse concorrente e que, por consequência, conhecem a sua forma de actuação.

Previsões das vendas Ano N + 1,' 5 Milhões x 1,25 x 1,20 x 1,25 x 1,15 x 1,10 x 0,60 = 7,12 Milhões

5.2


124 ME RC ATO R

§ 3 - AS PREVISÕES POR CONSOLIDAÇÃO

DAS OPINiÕES DOS VENDEDORES

Os vendedores da empresa, porque estão em contacto directo com a sua clientela,' têm muitas vezes um bom conhecimento dos seus comportamentos actuais e podem ter opiniões sobre o seu comportamento futuro.

É por isso que um método frequentemente utilizado, nomeadamente para prever as vendas da empresa, consiste em consultar os vendedores. Este método apenas se aplica no curto prazo. Comporta, além disso, alguns pengos. Primeiramente, as previsões de um vendedor servem muitas vezes de base aos objectivos que lhe são fixados (quotas). Pode, portanto, ter tendência a minorá-los, para os atingir ou os ultrapassar mais facilmente. Em segundo lugar, o vendedor conhece bem os seus clientes, mas tem uma percepção muito menos clara da conjuntura económica global e da sua evolução. Arrisca-se a ter uma visão demasiado optimista ou demasiado pessimista da situação, pois é mais directamente influenciado pelos êxitos ou pelos fracassos locais do que por uma visão global que lhe permitiria relativizar os acontecimentos que protagoniza. Na prática, a previsão por consolidação das opiniões dos vendedores é obtida, frequentemente, associando-as primeiro a um nível regional e depois ao nível nacional. Em cada nível, o responsável corrige as avaliações dos níveis inferiores, tendo em consideração o seu conhecimento mais geral do mercado e do estado de espírito do autor da previsão. Estas correcções poderão, além disso, fazer-se por discussão directa com os vendedores. A consolidação e a síntese de previsão de vendas podem ser igualmente efectuadas junto de intermediários que distribuem os produtos da empresa. É necessário, neste caso, que a colaboração seja possível através de um bom relacionamento entre produtor e distribuidor.

§ 4 - OS INQUÉRITOS SOBRE

AS INTENÇÕES DE COMPRA

A evolução do mercado é a resultante do conjunto de comportamentos dos consumidores individuais. Pode, portanto, parecer razoável tentar prever o que fará cada consumidor e adicionar os resultados. É suficiente para isso, por intermédio de um inquérito, perguntaraos consumidores quais são as suas intenções (de compra,

Capítu lo 5 MARKETI NG INT EL LIGENCE E P REVISÃO 125

escolha de marca, etc.). Claro que este procedimento será tanto mais oneroso quanto maior for o núrn@ro de consumidores interrogados.

Secção 5

Os

MÉTODOS ESTATÍSTICOS DE EXTRAPOLAÇÃO DE TENDÊNCIAS

No caso de certos produtos industriais com pouco~ compradores potenciais, poderão ser todos inquiridos. Pelo contrário, para um produto de consumo ou um produto industrial com numerosos compradores, Um inquérito individual junto de todos os clientes não é possível e dever-se-á recorrer a sondagens, podendo estas ser realizadas com o auxílio de painéis cujos mem. bros, em intervalos regulares, formulam as suas inten. ções de compra. A utilização do inquérito jUnto dos clientes para prever as vendas comporta, contudo, limitações sérias:

l. ° A pessoa interrogada deve ser capaz de forneeer uma resposta à questão posta. Tal procedimento pode ser difícil, pois planificam-se, frequentemente, as aquisições de bens de equipamento ou de bens duráveis, mas não se prevê sempre antecipadament~ as compras de bens de consumo. Além disso, o cliente inquirido indicará mais facilmente o produto que pensa comprar do que o fornecedor do mesmo; será, portanto, preferível procurar uma previsão de vendas total de um dado produto do que de determinada marca.

a) Extrapolação gráfica

Uma segunda família de métodos de previsão reagrupa os que têm por princípio extrapolar as tendências

Quando se constata que a evolução passada das vendas

observadas no passado. Estes métodos exigem que se

de um produto ou de uma marca segue uma curva

disponha de dados precisos e fiáveis relativamente ao

muito clara e muito regular, pode por vezes ser sufi-

passado e utilizam técnicas estatísticas mais ou menos

ciente, para prever as vendas futuras, prolongar a curva

sofisticadas. Podem-se reagrupar em três categorias

em análise (figura 5.3).

principais: os métodos de ajustamento ou de alisa-

Mas é muito raro que a evolução passada das vendas

mento de séries temporais, os métodos de decom-

seja tão clara e tão regular. Frequentemente, as observa-

posição de tendências e os modelos de extrapolação

ções feitas sobre o passado têm o comportamento de

dos comportamentos individuais (quadros 5.1 e 5.2).

nuvens de pontos, como no lado direito da figura 5.3. Nestes casos, pode-se ainda tentar ajustar as curvas «aproximando-as» das observações reais, e «prolongan-

§ 1 - OS MÉTODOS DE AJUSTAMENTO OU DE

do-as». Mas pode existir por vezes uma multidão de

ALISAMENTO DE SÉRIES TEMPORAIS

curvas «plausíveis» e a escolha entre elas é subjectiva e

2. ° Certas respostas podem ser falseadas. É, por exem-

Pode-se tentar prever por extrapolação a evolução de

arbitrária.

plo, frequente que a pessoa interrogada, conhe-

um fenómeno (as vendas de um produto por exemplo),

Assim, quando nos encontramos em presença de obser-

caso se tenham verificado características regulares no

vações que não se alinham numa curva perfeitamente

passado. A observação e a extrapolação das tendências

regular, podem-se utilizar diversos métodos estatís-

cendo o nome da empresa que realiza o inquérit@, declare ter a intenção de lhe comprar um produt0, pensando deste modo estar a agradar ao entrevistador. 3.° Será necessário ter sempre em consideração, na avaliação final, o desvio existente entre previsão de compra e compra efectiva. Em geral, as intenções de compras importantes são concretizadas, mas a evolução da conjuntura pode levar o cliente a antecipar ou atrasar as suas compras, o que, no curto

pode fazer-se através de métodos puramente gráficos,

ticos que permitem, por vezes, identificar certas ten-

ou com o auxílio de diversos métodos estatísticos.

dências.

EXTRAPOLAÇÃO

~

prazo, pode conduzir a uma diferença entre vendas previstas e vendas realizadas.

CURVA DAS VENDAS DO PRODUTO A

É por isso que este procedimento se aplica sobretudO aos produtos industriais ou, relativamente aos consu· midores particulares, aos bens duráveis. Mesmo neste caso, é apenas válida a muito curto prazo e para prever a evolução espontânea do mercado, mais do que as reacções dos consumidores a determinada acção da empresa.

FIGURA 5.3

Exemplos de extrapolação gráfica

t .

t

CURVA DAS VENDAS DO PRODUTO B

96

97

98

•• •• • • •

EXTRAPOLAÇAO

~

99 2000 01

02

03

• 04

05

06 07 ANOS

• • •

96' 97

98

99 2000 01

02

03

04

05

06 07 TEMPO


i-' N O">

3: m

::o Média móvel

(")

Alisamento exponencial

:x> -I

o

::o

Cada ponto de uma média móvel de uma série temporal é a média aritmética ou ponderada de um número consecutivo de pontos de uma série, onde o número de pontos é escolhido a fim de permitir a eliminação do efeito de sazonalidade ou elementos irre gulares (erros) ou ambos os factores .

DESCRiÇÃO DO MÉTODO

Semelhante às médias móveis, com a excepção de que aos números (informações) mais recentes é dado maior peso .

Ajusta uma linha recta com uma equação matemática podendo ser projectada considerando t como tempo.

Em termos objectivos, a nova previsão é igual à previsão do período anterior mais uma proporção dos erros (resíduos) das previsões anteriores.

Tem de se encontrar um parâmetro que é estimado através do método dos Mínimos Quadrados.

Alisamento sazonal (Winters) é semelhante com excepção de que as componentes sazonais são também calculadas. Idem para alisamento exponenciallinear de Brown e Holl.

Decompõe uma série em elementos : o

o o o

A decomposição dos elementos de uma série melhora, em muitas situações, a precisão das previsões e ajuda a melhor compreender o comportamento das séries. É, portanto, um método utilizado para estudar as séries e também para prever. Existem diversos tipos de métodos de decomposição, mas todos seguem mais ou menos os passos seguintes: o

o

o

o o

o

t EXPRESSÃO MATEMÁTICA

Ft+1=1/N L Xi i=t-N+1

Simples

Yt = at

+b

Ft+1=aX t + (1-a )Ft o alfa (a) varia entre O e 1

tendência sazonalidade ciclo erro (diferença)

À série orig inal (Xt) deve ser aplicada uma média móvel de N termos, igual ao período da sazonalidade. Pretende-se eliminar a sazonalidade e o erro, obtendo-se uma série (1) com tendência e ciclo. Da série original subtrai-se a série (1) obtendo-se a série (2) com a sazona/idade e erro. Isolar o factor sazonal da série (2) fazendo uma média simples dos elementos dos períodos homólogos da série, obtendo-se os factores de sazona/idade por período (3). Identificar a tendência e calcular o seu valor (4) . Da série (1) subtrai-se a série (4) obtendo-se a série com o ciclo (5). Finalmente deve ser subtraída à série original a sazonalidade (3), a tendência (4), e o ciclo (5) a fim de iso/ar o erro restante.

modelos de decomposição clássicos : modelo aditivo

Ft+1 =at+1 +b

Ft+1 = St + Tt+1 + C t modelo multiplicativo Ft+1 = St x T t + 1 x C t

PRECISÃO curto prazo (O a 3 meses)

Fraco a bom

Bom a muito bom

Muito bom

Muito bom a excelente

médio prazo (3 meses a 2 anos)

Fraco

Fraco a bom

Bom

Bom

longo prazo (mais de 2 anos)

Muito fraco

Muito fraco

Bom

Muito fraco

Fraco

Fraco

Fraco

Muito bom

Gestão de stocks (poucos artigos)

o

IDENTIFICAÇÃO DO PONTO DE VIRAGEM APLICAÇÃO TíPICA

o o

QUANTIDADE DE NÚMEROS NECESSÁRIOS PARA A SÉRIE (DATA)

No mín imo 24 números se houver sazonalidade

NOTAÇÕES

Xt = série original Ft+1 = previsão para o período seguinte N = n.' de termos t = período

Previsão da produção ; Gestão de stocks ; Previsão de margens ou outras séries financeiras

No mínimo 24 números se houver sazon~idade

o

Para estimar a tendência

o o

Identificação de pontos de viragem (ciclos) Estudo da série

() SI)

-O ;::;:

Pelo menos três anos, mas deverá ser mais

Pelo menos três anos

c

O UI

~

::o Xt = série original Ft = previsão para o período Ft+1 = previsão para o período seguinte a = coeficiente t = período

=

b ordenada na origem a = declive (indica o reflexo na variável dependente em virtude da variação de uma unidade na variável independente) Ft+1 = previsão para o período seguinte t = variável independentelTempo

Ft+1 = previsão para o período seguinte T = Tendência (comportamento da série ao longo do tempo) pode ser de crescimento, decrescimento ou estabilidade S = Sazonalidade (retrata uma flutuação com períodos constantes e regulares ao longo de um ano, de um mês ou semana) C = Ciclo (significa os altos e baixos de uma economia e/ou de uma indústria específica)

'"n, --; >--t

<: G)

...... <: --; n, r-r--

..... G)

n, <: n,

(")

PRESSUPOSTOS DE ANÁLISE

o

o

Não requer conhecimentos estatísticos aprofundados Deve ser usado apenas em séries estacionárias

o

o

Não requer conhecimentos estatísticos aprofundados Deve ser . usado apenas em séries estacionárias ou alternativamente com métodos compostos

o

o

Requer conhecimentos estatísticos aprofundados Ideal para identificar a tendência para séries não estacionárias mas com tendência linear

o o

Não requer conhecimentos estatísticos aprofundados Do ponto de vista estatístico este método apresenta alguns pontos fracos

m

"::om <

cn

:x>,

o

Adaptado de Charles G ALLAGHER e Hugs J. WATSON, Q uantitative Methods for B usiness Decisions, McGraw Hill , pago 118.

i-' N "--J


128

MERCATOR

Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISÃO 129

b) Médias móveis e alisamento exponencial

os métodos estatísticos de «regressão" permitem en-

Este nipo de curvas encontra-se especialmente em séries

ticos simples permitem, em casos deste género, calcular

1.0 Médias móveis

contrar uma recta passando através da nuvem de pon-

representando a difusão de um prodUto desde o seu

uma tendência anual e coeficientes de variações sazo-

Este método consiste em substituir cada valor mensal

tos, de tal modo que as distâncias dos pOntos a eSsa

aparecimento até à eventual saturação do mercado.

nais (foto 5.4.).

x observado por um valor obtido x; dividindo a soma

recta sejam mínimos. Essa linha recta, chamada recta

Estes processos observam-se principalmente a médio

dos valores observados em n meses, pelo número n de

de regressão linear, pode ser representada pela equação:

e a longo prazo; a análise destas curvas é sobretudo

y = at + b

longínquo. As técnicas de ajustamento e de extrapo-

meses, centrados no mês x. Por exemplo, substituir-se-á o valor x observado em Fevereiro por: x'

Janeiro + Fevereiro + Março

3

lação aplicadas às curvas em S são semelhantes, nos • onde y é o valor estimado das vendas no momento

t,

• a e b são dois coeficientes;

Este método permite a eliminação das variações aleatórias num mês, visto as mesmas serem de certa forma esbatidas ao serem considerados os valores observados antes e depois. Ao transpor estas médias móveis para um gráfico, obtém-se em geral uma curva mais regular. 2.° Alisamento exponencial

útil para previsões tendo um horizonte relativamente

seuS princípios, às que são utilizadas na previsão de vendas cujo perfil é linear.

b) Vendas de investimento e vendas de substituição

Relativamente a numerosos bens duráveis ou semiduráveis, o volume total das vendas de um produto resulta da soma das vendas de investimento e das vendas de substituição. Analisando e extrapolando sepa-

• té o tempo.

radamente as vendas de investimento e as vendas de O coeficiente a representa a «tendência" ou o declive. Em cada período, as vendas (segundo o modelo) au-

§ 2 - OS MÉTODOS DE DECOMPOSIÇÃO

substituição, obtêm-se, muitas vezes, previsões mais fiáveis e mais precisas do que trabalhando sobre as vendas

DE TENDÊNCIAS

globais. O exemplo (figura 5.6) ilustra uma situação

mentam num valor igual a a. Para apreciar o valor do modelo proposto, calcula-se

Uma segunda categoria de métodos estatísticos de extra-

de extrapolação global da curva de vendas que con-

um coeficiente de correlação que se designa por R2,

polação consiste em decompor os números observados

duziria a previsões de declínio do mercado, enquanto

que indica qual a parte das variações das vendas que &

no passado num certo número de elementos dos quais

a soma das curvas relativas à venda para investimento

O método do alisamento exponencial 2 está relacionado

explicada pela equação proposta. Quando R2

1,

se analisa e se prevê separadamente a evolução. Este

e para substituição faz prever uma continuação do

com o método das médias móveis; distingue-se deste,

(valor máximo), isso significa que todos os pontos estão

método, que se aplica nomeadamente às previsões de

crescimento do mercado.

contudo, pelo facto de o método de alisamento expo-

alinhados exactamente ao longo da recta em questão.

nencial atribuir, aos valores observados para calcular a

Em geral, se R2 está próximo de 1, o modelo pode ser

média, uma ponderação tanto maior quanto mais re-

considerado como satisfatório para o passado, o que é

centes sejam esses valores. O coeficiente de alisamento

uma das condições necessárias para que sirva de ins-

escolhido, compreendido entre Oe 1, traduz o peso rela-

trumento de previsão.

Na figura 5.5, é evidente que a evolução das vendas

d) Análise das curvas em S

recta: a recta de regressão que se calcularia teria um

tivo dado aos valores observados em função da antiguidade.

=

v~ndas a curto prazo, comporta diversas variantes, das

quais daremos aqui alguns exemplos. :fAventis a) Análise das variações sazonais

não pode ser representada correctamente por uma

FOTO

coeficiente de correlação muito fraco. De facto, as O comportamento da «curva em S,), que podemos

c) Métodos de regressão linear

observar na figura 5.4, é um outro exemplo de conEm presença de uma nuvem de pontos representativos, por exemplo, das vendas anuais de um produto, FIGURAS 5.4

figuração frequente das observações relativas às vendas de um produto.

5.4

Este método de previsão pode ser aplicado por empresas que detém produtos sujeitos a variações sazonais, como o caso da Aventis com o anti-inflamatório N/MED, mais procurado no período de Inverno.

vendas do produto aqui representado parecem obedecer simultaneamente a uma certa tendência crescente e regular, a longo prazo, e a variações sazonais, também elas regulares, a curto prazo. Os métodos estatís-

(fo to gentilmente cedida p or Aventis Pharma)

E 5.5

Curva em S

Análise de variações sazonais

Decomposição das vendas em 1,· compra e substituição

VENDAS TOTAIS

X

SOMA DAS VENDAS EXTRAPOLADAS DE INVESTIMENTO E SUBSTITUiÇÃO

• TEMPO

FIGURA 5.6


130 MERCATOR

c) Primeiras compras e compras repetitivas

Capítulo 5 MARKETING I N TELLIGENCE E PRE VI SÃO 131

Todos os métodos de extrapolação que acabam de

dade das relações de causa. Por outro, é necessário que

No domínio dos bens de grande consumo, o volume

descritos baseiam-se na hipótese de que as tendências

se possa prever a evolução futura das variáveis expli-

diversas indústrias, número de novos casamentos, etc.

das vendas de um produto novo, no decurso de um

observadas no passado se prolongarão no futuro . Esta

Conhecendo, através dos organismos públicos, a evo-

determinado período, é a soma das primeiras compras,

hipótese é muitas vezes plausível, quando se trata de

lução futura destas variáveis, pode-se prever a evolução

que correspondem ao ensaio do produto por novos

fazer previsões a curto prazo. Torna-se mais arriscada

. as mais fácil e seguramente do que a evolução do catI V fenómeno a estudar. Esta segunda condição é geralmente satisfeita quando

lares, e às compras repetitivas, que dependem da satis-

para as previsões a médio ou a longo prazo: com efeito,

as variáveis explicativas consideradas dependem da von-

elas sobre os dados históricos disponíveis.

fação sentida relativamente ao novo produto pelos pri-

a partir do momento em que o horizonte temporal

tade da empresa: já não se trata de prever qual a forma

Os modelos explicativos utilizados em marketing po-

meiros consumidores.

aumenta, a probabilidade de acontecerem factos imo

ou que valor elas tomarão, mas de decidir sobre elas.

dem ser classificados em duas categorias principais:

Analisando e extrapolando separadamente, com recurso

previstos susceptíveis de modificarem as tendências

pelo contrário, a condição de previsibilidade das variá-

os modelos de regressão de uma ou duas variáveis e os

aos dados de um painel de consumidores, as curvas de

passadas torna-se mais elevada. É por isso que, quando

veis explicativas é mais difícil de preencher quando se

modelos econométricos de variáveis múltiplas.

primeiras compras e de compras repetitivas, pode-se

o horizonte temporal é o médio e o longo prazo, se

trata de variáveis independentes da vontade da empresa.

prever a evolução futura das vendas, de um modo mais

recorre menos aos métodos de extrapolação temporal

Existem, neste caso, dois métodos possíveis para utili-

seguro do que pela simples extrapolação da curva de

e mais aos «métodos explicativos», que constituem a

zar um modelo explicativo como modelo de previsão.

terceira grande família de métodos de previsão.

1.0 O conhecimento dos dados das variáveis «explicativas»

vendas totais.

é anterior às vendas (foto 5.5).

2.0 As variáveis «explicativas» evoluem ao mesmo tempo

Secção 6 Os MODELOS EXPLICATIVOS § 1 - PRINCíPIOS

o princípio dos modelos explicativos consiste em pôr em evidência as relações existentes entre o fenómeno que se tenta prever (por exemplo, as vendas de um produto ou da quota de mercado detida por uma marca) e certas variáveis independentes, as quais se pensa terem uma forte influência sobre este fenómeno. a) Variáveis exógenas e variáveis endógenas

As variáveis explicativas utilizadas nos modelos desta categoria são de dois tipos. As primeiras são variáveis completamente independentes da vontade da empresa: designam-se por variáveis «exógenas» como, por exemplo, a dimensão e a estrutura da população, o rendimento dos lares, a evolução espontânea das necessidades e hábitos dos consumidores, etc. Os modelos que só têm em conta as variáveis deste tipo servem para prever a evolução espontânea do mercado.

Pelo contrário, as variáveis explicativas dependem da vontade da empresa e são designadas como variáveis

que as vendas

nível , investimentos públicos, nível de actividade de

das vendas, se tiver sido estabelecida uma relação entre

§ 2 - ANÁLISE DE REGRESSÃO DE UMA

OU DUAS VARIÁVEIS

Estes modelos têm por objectivo explicar um fenómeno como, por exemplo, as vendas ou a quota de mercado de uma marca, a partir de apenas uma ou

Se as variáveis «explicativas» evoluem ao mesmo tempo

duas variáveis. Quando estas variáveis são indepen-

que as vendas, só se podem prever as vendas se se sou-

dentes da vontade da empresa (variáveis exógenas) o

ber prever os valores das próprias variáveis explicativas.

modelo tem por objectivo prever a evolução espon-

É por isso que, muitas vezes, são escolhidas como variá-

tânea do mercado. Quando é uma variável endógena,

veis os dados recolhidos pelos organismos públicos que

o objectivo do modelo é descrever e medir a influência,

têm por tarefa prever a sua evolução. Podem ser variá-

sobre as vendas, por exemplo, de apenas um aspecto

veis demográficas ou económicas: rendimento dispo-

da política de marketing.

«endógenas» (variáveis de acção): preços dos produtos, montante do orçamento publicitário, número dos seus vendedores ou dos pontos de venda, etc. Os modelos que têm em conta as variáveis deste tipo servem essencialmente para prever as reacções do mercado a diferentes acções da empresa. b) Condições de utilização dos modelos explicativos

No caso de se ter constatado, através de observações passadas, existirem relações de causa entre as variáveis

FOTO 5.5

explicativas e o fenómeno a explicar, é necessário, para

A Technal, ao lançar no mercado um novo modelo de janelas, pode constituir um modelo de procura considerando como variáveis explicativas o número de habitações em construção, o número de habitações em renovação , bem como a percentagem de clientes potenciais deste produto. O conhecimento destes números permite à Technal prever a evolução das suas vendas.

que estas relações possam servir para prever a evolução futura deste fenómeno , que sejam preenchidas duas condições. Por um lado, deve-se avaliar se essas relações de causa verificadas no passado continuarão válidas no futuro: é o que se chama a hipótese de invariabili-

(Foto gentilmente cedida por Technal)


132

MERCATOR

Capítulo 5 MARKETING INTELLIGENCE

a) Modelos de variável(is) exógena(s)

EXEMPLO Um inquérito junto dos lares demonstrou que o consumo de certos produtos está ligado ao rendimento do lares. Mede-se esta relação quer através de uma análise de séries cronológicas, quer comparando o consumo de lares com níveis de rendimentos diferentes (método do «corte instantâneo»). Constatamos, por exemplo, que, para certos produtos alimentares, a despesa com um produto (y) está ligada ao rendimento (x) do lar através da relação: a- b logy= - x+c

B' tes a" b c e d desta equação. É então possível coeliClen uais serão as vendas do produto i nas diversas prever q _ , ., es de preço relativo deste produto em relaçao a hlpotes

variáveis endógenas, quer sobre as vendas de um produto no seu conjunto, quer sobre a quota de mercado detida por uma marca particular.

concorrência. Claro que o valor explicativo e estimado deste género

a) Modelos de procura global

de modelos só é aceite na medida em que o preço e o

Os modelos de procura global (por exemplo, os utili-

ren J1'mento são as únicas ou, pelo menos, as principais influências com impacto sobre a escolha dos consumi-

geralmente a seguinte forma:

zados para o vinho, o alumínio, ou os detergentes) têm

dores. Esta hipótese verifica-se por vezes, nomeada-

Mp

(aS~koK)

Me

~

(y:)

My

onde a, b e c são três constantes características do produto considerado (figura 5.7).

mente no caso de certos mercados de matérias-primas

Esta curva demonstra que, para as famílias mais ricas e para as famílias mais pobres, o consumo do produto

substituíveis.

varia pouco com o rendimento, enquanto para os lares em que o rendimento é médio o consumo varia fortemente com o rendimento.

c) Modelos univariáveis de análise de regressão

S = índice sazonal

Tendo dados sobre o consumo de y e sobre o rendimento x dos lares num dado momento, é possível deduzir

Este tipo de modelos pode permitir a uma empresa

P = preço de venda médio do produto

Ot = St 00 Kt ( :: )

onde Q = vendas totais em quantidade K = coeficiente de crescimento anual

a, b e c por ajustamento de uma curva do tipo da desenhada na figura 5.7. Possuindo, assim, o valor do con-

prever o efeito sobre as vendas dos seus produtos por

sumo dos lares segundo os seus níveis de rendimento, para o ano em questão, poderemos obter deste modo, a previsão das vendas pretendida.

E = despesas totais de promoção da indústria

via de uma modificação da sua estratégia de marke-

Y = rendimento médio por cabeça

FIGURA

5.7 DESPESAS DE CONSUMO DOS LARES

ting, incidindo sobre uma variável considerada isola-

t = índice do período estudado (ex.: mês)

damente (exemplo: número de pontos de venda, orça-

O = índice da situação inicial

mento de comunicação) e mantendo-se todos os outros

Mp, ME' My elasticidades da procura ao preço,

elementos inalterados. Contudo, ele não permite prever contrário, o objectivo dos modelos econométricos multivariáveis. NivEL MiNIMO DE CONSUMO

i I

I

b) Análise de regressão vendas/preço

c d

de um produto ao seu preço e aos preços dos produtos

a

concorrentes foram os primeiros utilizados em marke-

Q'I onde

Ot

=

I

J

C

Z d

= vendas do produto i,

Pi = preço do produto i, Pj = preço do produto j, Z b

= rendimento dos consumidores, = elasticidade directa preço/produto i,

MULTIVARIÁVEIS

foram: - o preço médio de lugares de cinema;

Os modelos explicativos multivariáveis têm por objec-

- a taxa de penetração da televisão;

tivo descrever e medir a acção combinada de diversas

- o número de salas de cinema e dos lugares.

variáveis que exercem uma influência sobre as vendas

= elasticidade ao rendimento,

tamento de compra dos consumidores.

Os modelos de quota de mercado têm por objectivo

= um coeficiente de ajustamento.

Podemos classificá-los em duas grandes categorias: por

explicar a quota de mercado detida por uma marca

um lado, os modelos econométricos que tentam expli-

particular. Têm uma forma análoga à dos modelos de

car globalmente o comportamento do mercado tomado

procura global, mas utilizam, como «variáveis explica-

no seu conjunto; por outro, os modelos micro analíticos

tivas», grandezas representativas do «esforço marketing»

(ver § 4) que se propõem explicar o comportamento

da marca em questão relativamente aos concorrentes.

individual de cada agente de mercado e de onde se

Nos modelos deste género, quer se trate da procura

Substituindo os valores dos preços e do rendimento

log

É assim que, num modelo explicativo da procura do

b) Os modelos de quota de mercado

pelos seus logaritmos, a equação inicial torna-se:

a p.b p.

Claro que as variáveis retidas podem ser diferentes.

de um produto ou de uma marca, ou sobre o compor-

concorrente j,

Os modelos econométricos de elasticidade da procura

ting. Representam a procura de um produto como uma

= elasticidade cruzada ao preço do produto

a = constante

cinema elaborado há alguns anos, as variáveis retidas § 3 - OS MODELOS ECONOMÉTRICOS

RENDIMENTO DOS LARES

função do tipo seguinte:

às despesas de distribuição e ao rendimento

NivEL DE SATURAÇÃO

os efeitos combinados de várias variáveis. Este é, pelo

'i

E PREVISÃO

(Ot) = a + b. log (Pi) + c. log (Pj) + d. log (Z).

Se se conhecem dados sobre as vendas dos produtos i e j no decurso de um período suficientemente longo,

deduz, por agregação dos comportamentos individuais,

global ou das quotas de mercado, os diversos coefi-

o comportamento global do mercado.

cientes da equação são geralmente avaliados pelos mé-

bem como sobre os seus preços e sobre o rendimento

Os modelos econométricos multivariáveis podem ser

todos estatísticos (por exemplo, a regressão) a partir

dos consumidores no decurso do mesmo período,

utilizados para descrever a influência combinada de

de dados históricos (normalmente designados como

pode-se, por análise de regressão, calcular o valor dos

diversos factores, que podem ser variáveis exógenas ou

análise de séries cronológicas).

133


134 MERCATOR

o valor explicativo dos modelos econométricos pode ser apreciado comparando, em períodos passados, as vendas «teóricas», quer dizer, as que deveríamos constatar se o modelo tivesse sido perfeitamente válido, com as vendas realmente observadas. Na medida em que os desvios não são muito grandes, pode-se admitir que o modelo «explique» uma parte importante do fenómeno estudado (as vendas, ou a quota de mercado). Apesar de, com frequência, se construírem modelos econométricos válidos para explicar as vendas de um produto no seu conjunto, é muito mais raro que se utilize o método para explicar as vendas de uma marca

fazer a lista dos principais agentes que intervêm mercado (laboratórios farmacêuticos, segurança médicos, farmacêuticos e doentes) e em descrever um modo qualitativo (o mais frequentemente forma de gráficos) os fluxos principais de ,,' "V'UlJI«C~i e de influência entre estes diferentes agentes. A segunda etapa, a mais difícil, consiste em através de inquéritos ou, na falta deles, em os mecanismos que determinam as atitudes e os portamentos de cada um dos agentes retidos. É que um modelo do mercado dos medicamentos cluirá, como «peça central», um submodelo

em particular. Com efeito, a quota de mercado obtida

u,",ca.Ul<lU[

do comportamento de prescrição dos médicos.

por uma marca particular depende geralmente de um

Este submodelo descreverá, sob a forma de um

grande número de factores ligados ao produto, ao

ma de equações, o conjunto das influências principais

preço, à distribuição, à publicidade, etc., cuja influência não se exerce de um modo independente e linear

que se exercem sobre um médico quando se encontr-a

e que, por consequência, é impossível de representar

perante um doente: formação, idade e especialidade

fielmente através de uma equação simples. Foi por isso

do médico, características e sintomas do doente, resul.

que, há alguns anos, apareceram novos modelos multivariáveis: os modelos microanalíticos.

tados do tratamento recomendado no passado, visitas recebidas pelo médico de delegados de informação mé. dica de diversos laboratórios no decurso das semanas precedentes, publicidade recebida, Contactos com os

§ 4 - OS MODELOS MICROANALiTICOS

o primeiro modelo microanalítico de análise de mercado foi proposto por Amstutz 3 • Estes modelos são frequentemente designados por modelos de simulação, por razões que serão expostas mais adiante. Consistem, por oposição aos modelos econométricos que descrevem globalmente o comportamento conjunto de uma população, em descrever separadamente o comporta-

A construção de um modelo microanalítico comporta estabelecer a «macroestrutura» do sistema estudado.

mulação da macroestrutura do modelo consistirá em

No

TAS

I 2

Para aprofundamento destas técnicas ver Yves EVRARD, Bernard

Roux,

«Market-Etúdes et Reserches en Marketing»,

ou a alguns deles. Neste capítulo, aborda-

Finalmente, a última etapa consiste em simular, com o auxílio de computador e pela aplicação das leis do

existe uma outra segmentação, que é anali-

utilizáveis neste domínio, e descreveremos

Razões e processo de segmentação

comportamento formuladas na microestrutura, o com-

sada neste capítulo: a segmentação dos con-

os princípios em função dos quais devem ser

Secção 2

portamento de cada indivíduo, em diferentes hipóte-

sumidores que constituem o mercado, em

escolhidos, face a um determinado proble-

ses. Esta simulação utiliza, muitas vezes, procedimentos

sentido lato.

Os principais critérios de segmentação

ma, um ou vários critérios de segmentação;

probabilísticos, factores e influências não considera-

Segmentar um mercado consiste em divi-

a 4. a secção será consagrada aos principais

Secção 3

das explicitamente na microestrutura do modelo.

di-lo num certo número de subconjuntos,

métodos de segmentação.

Como escolher os critérios de segmentação

seriam os efeitos do lançamento, por um produtor, de

Secção 4

um novo produto, com um marketing-mix determi-

Os principais métodos de divisão do mercado

dos diferentes produtores. É a existência desta última etapa que conduz certos autores a chamar a estes modelos «modelos de simulação».

3

categorias: zonas geográficas, subcategorias

Prefácios de Francisco Velez Roxo e Carlos Melo Brito

Secção 1

Fonte: Revista Briefing, n .O 348, 16 Abril de 2002, p. 31. PRAS e Elyette Nathan, 1993.

marketing a cada um desses subconjuntos, remos as razões e o processo de segmenta-

dos um a um e que, agregando o conjunto destes com-

tender construir um modelo do mercado dos produ-

tar as vendas de um produto em diferentes

ção, os principais critérios de segmentação

pOrtamentos, deduzimos dele os efeitos sobre as vendas

tos farmacêuticos vendidos sob receita médica, a for-

mitir que a empresa adapte a sua política de

Para além desta segmentação das vendas,

dos grossistas, dos retalhistas e dos consumidores toma-

Se uma empresa, como a Pfizer, por exemplo, pre-

de um mercado é muitas vezes útil segmen-

PLANO DO CAPÍTULO

do produto, categorias de clientelas, etc.

nado, sobre o comportamento dos outros produtores,

diversas etapas principais. A primeira, consiste em

tão homogéneos quanto possível, para per-

seus colegas (em congressos, por exemplo), etc.

É assim que poderemos, por exemplo, examinar quais

mento individual de cada um dos seus membros, para os agregar de seguida.

Vimos anteriormente que no estudo global

Ver nomeadamente: AMSTUTZ A. E., Computer simulation o/Competitive market response, The M.I.T. Press, 1967.


136 MERCATOR

Capítulo 6 A SEGMENTAÇÃO 137

Prefácio Back to the future num mundo de cultura?

POR

FRANCISCO VELEZ

Roxo

PROFESSOR DE MARKETING NA UNIVERSIDADE CA TÓLI CA PORTUGUESA , ADMINISTRADOR EXECUTIVO DA SIBS, SA

,

,

, I,

Numa analogia com o que se pode constatar nos diferentes movimentos artísticos da Música Clássica e da Arte Moderna no mercado da cultura, ao longo dos séculos, o tema segmentação foi sempre um elemento de acção comercial relevante e, hoje, mais que nunca, deve ser retomado com «criatividade» e fora dos «marketing approacJJ» tradicionais. Com mais encanto, diríamos. Senão vejamos. A música é, desde sempre, para o comum cidadão uma mistura de melodia, ritmo e ouvida, tem para cada um de nós, a sua harmonia própria. E daí o dizer-se que tem o seu público segmentado por diferentes ouvidos e olhos (quando associada a bailado ou teatro). Também enquanto arte, a música dá emprego/consumo a muita gente e, desde o canto gregoriano na Idade média até ao esplendor do século XVIII de Vivaldi, Handel, Bach, passando pelos clássicos Mozart e Beethoven, o romântico lizt e o Strauss do século XX (especialista nos «produtos» valsas, polcas, mazurcas e operetas), sempre se assumiu que nem todos eram consumidores de rodos os autores, mas que havia um mercado em que produtores e consumidores haviam de procurar sempre reinventar a música e, ganhar novos aderentes. Fazer novos negócios. Beethoven que já uma vez li »é visto como uma sociedade anónima de que montes de pessoas possuem acções», consome-se/negoceia-se nos nossos dias como o Beethoven de Klemperer, Karajan ou de Bernstein (com o destaque para as 5. a e 6. a sinfonia serem as mais populares as de maior consumo, as menos segmentadas) . Mas o verdadeiro entusiasta/consumidor sofisticado de Beethoven admira profundamente as sonatas para piano e os quartetos. E paga mais por um bom concerto em Veneza, Paris, Berlim, Londres ou Lisboa. Também a arte moderna, noutra analogia para a importância «cultural» do tema segmentação, é um bom referencial do que, do individual ao massificado, nos pode a criatividade artística fazer repensar para actuar em cada mercado, e num contexto temporal específico de uma forma diferente.

Em primeiro lugar a arte moderna provo_ ca quase sempre a sensação de que estamos perante algo de diferente, mesmo belo (que pode le~ar à p~~xã~) que outros artistas, noutras epocas p pmtaram ou esculpiram mas de uma forma diferente. E em qU€ ~ preocupação é criar uma ilusão de realidade em conseguir um sentimento de beleza; harmonia era fundamental. Em segundo lugar na arte moderna parece que os artistas, de Picasso a Calder, apenas se limitaram genialmente a reinventar o mercado. Ou talvez a segmentá-lo de urna forma diferente do ponto de vista comportamental ou situacional. E culturalmente fizeram isso sem grande sensibilidade comercial imediata, mas com grande êxito posterior no mercado. E isso conta para além do gozo do artista, do génio da produção. Porque o mercado da arte existe e é de uma segmentação sofisticada e enorm€. Ao contrário de Beethoven, Vieira da Silva <<não é uma sociedade anónima de que montes de pessoas possuem acções» no sentido interpretativo e de reprodução da obra. Mas do ponto de vista de marketing a sua obra constitui um mercado bem segmentado onde quem tem uma acção-obra certamente é um referencial para outros ao nível das emoções mas também dos investimentos. Quer sejam consumidores individuais ou pequenos segmentos. Ou apenas visitantes de museus. Para finalizar: talvez por tudo isto e com Maria João Pires e Paula Rego na memória, valha a pena pensar que, tal como na música clássica e na arte moderna, o marketing, a segmentação, o targetinge o posicionamento, precisem de arejar culturalmente, repensar «out 01the box», para serem retomados mais próximos das emoções, da vida cultural e social, do que apenas das características de rendimento, dimensão da família e local ou tipo de habitação. O país agradece, o mundo agradece. E penso que o futuro das empresas passará por aí. E a sociedade de consumo dos nossos filhos será certamente segmentada com mais múSICa e arte. Disso tenho a certeza ou, pelo menos, a esperança.

Prefácio Quando no início do século passado Henry

conjunto de atributos relevantes e diferen-

Ford, referindo-se ao modelo T, proferiu a

ciadores que permitam que a sua oferta

célebre frase «os meus clientes podem es-

o'cupe uma posição distintiva junto dos

colher um carro de qualquer cor desde que

segmentos-alvo que pretende atingir.

seja preto», mais não estava do que a tornar

Essa posição distintiva pode decorrer de

evidente que tinha adoptado uma estratégia

uma infinidade de factores. Desde o design

de marketing de massas. A primeira refe-

e funcionalidade do produto até à sua em-

rência conceptual à segmentação do mer-

balagem, passando por aspectos tão diver-

cado surge apenas em 1956 num artigo

sos como o prazo de entrega ou o serviço

que Wendell Smith publicou no Journal of

pós-venda, é potencialmente nestes domí-

Marketing. «Product Differentiation and

nios que qualquer empresa pode alicerçar

Market Segmentation as Alternative Marke-

os seus principais argumentos competitivos.

ting Strategies» é hoje considerado uma re-

Neste contexto, deve-se gerir as grandes

ferência na literatura de marketing. Desde

variáveis de marketing tendo em atenção

POR

então a segmentação do mercado tem assu-

o perfil médio dos clientes de cada um dos

CARLOS MELO BRITO

mido o papel de pedra angular, não só no

segmentos de mercado eleitos como alvo.

âmbito restrito do marketing, mas também

Contudo, e como nada é permanente a não

da própria gestão estratégica em geral.

ser a mudança, também neste domínio se

H.á dois desafios básicos que se colocam a

fazem sentir novos desafios. Com efeito, o

qualquer gestor. Onde estão os bons negó-

surgimento de mais agressivas formas de

cios? Para dar resposta a esta primeira ques-

concorrência e a necessidade de ir cada vez

tão, há que identificar oportunidades através

mais longe em termos de satisfação dos con-

de uma análise adequada quer do mercado

sumidores, estão a levar a uma crescente

quer das potencialidades e competências da

micro-segmentação dos mercados cujo li-

empresa. O segundo desafio é como explo-

mite é o one-to-one.

rar com sucesso esses mesmos negócios. Para

Pode então perguntar-se: estaria Henry Ford

isso o marketing contribui não só em termos

errado? A resposta é, obviamente, não. E é

da concepção dos produtos e serviços, mas

não porque dado o desenvolvimento tecno-

também no domínio da gestão da marca,

lógico da indústria automóvel, bem como

do preço, da distribuição, da comunicação

as condições de mercado vigentes na época,

e promoção bem como de eventuais serviços

a opção por um marketing muito massifica-

associados.

do e pouco segmentado foi, provavelmente,

Ora, tudo isto assenta no reconhecimento

a abordagem mais adequada. Que o diga,

de que, não sendo os mercados homogé-

aliás, a extraordinária expansão que o sector

neos, é possível identificar grupos de clientes

teve em todo o século

xx.

com características e necessidades especí-

Isto significa que a segmentação deve ser

ficas. Segmentado o mercado e selecciona-

fundamentalmente encarada como uma

dos os targets onde pretende actuar, a em-

ferramenta de gestão. Há que usá-la na

presa deve então estabelecer o modo como

medida e da forma que permitir maxi-

aí irá operar. Por outras palavras, há que

mizar a eficiência e eficácia da actuação no

definir um posicionamento assente num

mercado.

PROFESSOR DE MARKETING NA FACULDADE DE ECONOMIA DO PORTO


138

MERCATOR

Capítulo 6 A SEGMENTAÇÃO 139

Secção 1 RAZÕES

E PROCESSO DE SEGMENTAÇÃ O

produtoS personalizados, como é o caso do site da Nike

deles ser suficientemente homogéneo quanto aos seus

onde podemos desenhar os nossos ténis ou o site do

comportamentos, necessidades, motivações, etc. Os seg-

Smartonde podemos desenhar o nosso carro (fotei 6.1).

distintas.

c) O marketi ng segmentado § 1 - RAZÕES DA SEGMENTAÇÃO

EXEMPLO

mentos escolhidos devem ser suficientemente diferentes uns dos outros, para justificar políticas de marketing

EntFe estas duas atitudes extremas existe uma via in-

d) O marketing concentrado

Como vimos anteriormente, é fundamental, para uma

Subsidiária da British Airways, a CO posiciona-se

termédia, a da segmentação, que consiste em dividir o

organização, conhecer os seus públicos para melhor se

entre as grandes companhias (caras, tradicionais)

mercado global num número reduzido de subconjun-

O marketing concentrado designa as estratégias de

toS a que se chamam segmentos, devendo cada um

segmentação que se concentram num só segmento.

lhes adaptar e para agir sobre eles de forma mais eficaz.

e as mais pequenas. A companhia pratica preços

Qualquer que seja o público (consumidores, prescri-

baixos com serviços e imagens excelentes. A CQ

tores, clientes, etc.) este nunca é homogéneo. É com-

preenche assim um nicho de mercado, dirigindo-se

posto por milhares, por vezes milhões, de indivíduos

a pessoas jovens de mente aberta.

Contacto

Catálogo

saBrt c:enters

diferentes uns dos outros, nos seus hábitos, gostos e exigências, pelo que se exige ao marketing que desenvolva metodologias que permitam uma actuação eficaz junto dos públicos-alvo da Organização. Existem duas formas extremas de o fazer, mas que só

b) O marketing individualizado ou marketing one-to-one

O marketing individualizado consiste em tomar em

são aplicáveis em situações pouco frequentes: o mar-

consideração as particularidades de cada um dos indiví-

keting de massas e o marketing individualizado. É entre estas duas abordagens extremas que se situa a terceira,

duos que compõem o mercado, através de uma actuação «por medida».

ou seja, o marketing segmentado.

Este processo é muitas vezes adoptado, no domínio

Que. está a chegar? O !ii_art forfour : um novo visual nas est:n ll:las, um carácter i nvulgar_Porque é tão diferente1

do marketing industrial, pelas empresas que têm um a) O marketing de massas

pequeno número de clientes potenciais a quem vendem

Aqui pode des~obrir ~l o modelo smart que se adequa às suas nec:eS5 i dades .

o marketing de massas consiste em ignorar delibera-

bens ou serviços com um valor unitário elevado: agên-

Configurador smart

damente as diferenças que possam existir entre os consumidores, orientando a acção para o «consumidor médio» e procurando praticar uma política indiferenciada; ou seja, consiste em oferecer a todos os consumidores o mesmo produto, ao mesmo preço, nos mesmos pontos de venda, com os mesmos argumentos. Foi o que fez Henry Ford, quando vendia apenas um modelo de carro, de uma única cor. É o que fazem ainda hoje, certos fabricantes de produtos de uso corrente, tais como o açúcar, o sal ou a farinha. Muitas vezes, o consumidor «médio>} é uma noção estatística, abstracta, que não existe na realidade, de modo que um produto ou uma política que sejam concebidos para satisfazer o consumidor médio, arriscam-se a não satisfazer verdadeiramente nenhum consumidor real.

Aqui encontra o !illlart c:enter ou Serviço de

As sistência saart mais pr6x iao de si _

FOTO 6.1 No site da SMART, existe um configurador que permite ao cliente escolher o Smart desejado. O site permite seleccionar o modelo, o tipo de motor, cores de exterior e interior, os equipamentos de série e opcionais, e os acessórios. No final, é possível pedir uma oferta sem compromisso, efectuar uma reserva no stand mais próximo e imprimir os dados para uma decisão posterior. ( www.Jmart.com)

r::;;;::~ »smart roadster

o

fi

Autêntico e dinâmico . Há grandes probabilidades de fi~ar pre s o p e lo olhar a um sm.art roadster . Só há um. r e . é dio - s ente- se ao volante e vá dar uma volta!

»smart crossblade

cias de publicidade, gabinetes de engenharia, empresas

Se. teje.ài lho, selll portas, s e :m. párabrisas . O sm.art c:rossblade é um c:arr o se:m. prec:edentes . Não aceita c:ompro:m.is sos - oferec:e-lhe s ea re:litriçõ.s ° Sol, o vlinto li o espaço .

de formação e consultoria, construtores de centrais nucleares, empresas de obras públicas, etc. No âmbito dos bens de grande consumo, certas empresas esforçam-se por vezes em individualizar o seu

' --

Pornec:edor

Avis os Leg ais

ProteC:li'ão de dados

Realisation

!&2003 saart gJIfIbh

marketing, tanto sob o aspecto da política de produto como da política de comunicação. É assim que os cons-

EXEMPLOS

trutores de automóveis procuram adaptar os seus modelos às necessidades e aos gostos de cada automobilista, oferecendo-lhes um grande número de opções relativamente à cor e aos diferentes acessórios. Do mesmo modo, o desenvolvimento do marketing relaciona! (capítulo 29) é uma forma de marketing individuali-

• A TMN apresenta diversos tarifários, consoante as necessidades dos seus clientes: Mimo, para quem utiliza regularmente o telemóvel; Spot, para quem faz mais chamadas à noite e aos fins-de-semana; Smile, para quem executa mais chamadas para a rede TMN e para a rede fixa; Super Smi!e, para quem executa mais chamadas para a rede TMN, para a rede fixa e para outra rede móvel; Big Smile, para quem faz chamadas de longa duração e envia mensagens essencialmente para TMN; Pako, destinado a pessoas que recebam muitas chamadas; e VIP's para quem comunica regularmente para uma rede de 10 pessoas.

zado, tanto na óptica da comunicação como da comercialização/venda.

• A Danone comercializa diversas marcas de iogurtes que se dirigem a diferentes tipos de consumidores: as

A tendência actual é para um marketing cada vez mais

marcas BIO e Actimel, para quem se preocupa com a saúde; Corpos Danone, para quem quer manter a linha;

individualizado, existindo sites o~de é possível desenhar

Danoninho para os mais pequenos (fotos 6.2 e 6.3).


140

Capítulo 6 A SEGMENTAÇÃO 141

MERCATOR

pOTO 6.5 Absolut Vodka, uma marca de qualidade, com fortes campanhas de imagem. (Foto gtntilmente ctdida pela Seagram)

FOTOS 6.2 E 6.3 A Danone lançou o Danoninho, um iogurte indicado para as crianças porque «ajuda-as a crescer», e o Danoninho Bebé, especialmente criado por especialistas em nutrição infantil, para bebés a partir dos 6 meses. (Fotos guuilmmu cedidas pela Oano ne)

Contrariamente ao marketing indiferenciado que não

§ 2 - PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO

faz distinção entre os seus clientes, ou o marketing

o

segmentado que adopta as políticas diferenciadas por

escolha de um ou mais critérios de segmentação, o es-

processo de segmentação inclui quatro etapas: a

segmento, o marketing concentrado escolhe um seg-

tudo detalhado das características de cada segmento,

mento e especializa-se nele. Existem duas grandes

a escolha does) segmento(s) que mais interessam à em-

políticas de marketing concentrado: concentrar-se

presa e a definição da política de marketing adequada

num segmento principal ou concentrar-se num nicho

a cada segmento escolhido.

(foto 6.4).

a) Escolha dos critérios de segmentação c) A escolha de um (ou mais) segmentos

• a dimensão dos diferentes segmentos, para que sejam

6.4

A primeira etapa consiste em escolher os critérios e os

A Yom é uma marca pertencente à Vodafone especialmente dirigida para os jovens.

métodos em função dos quais se vai proceder à divisão

Conhecendo a dimensão e as características principais

do mercado. Será necessário dividi-lo em função da

de cada um dos segmentos de mercado, a empresa deve

idade dos consumidores, do seu rendimento, da região

então decidir por quais se vai interessar (ver capí-

onde habitam, do seu nível de instrução, da cor dos

tulo 20) . D eve concentrar-se num só ou num número

• as características da própria empresa, o seu know-how,

seus cabelos ou de vários critérios combinados?

reduzido de segmentos (estratégia concentrada)? Ou es-

os recursos disponíveis para responder eficazmente

forçar-se em abrangê-los a todos ou pelo menos abran-

às necessidades desses segmentos.

FOTO

(Foto gentilmente ctdida pela Vodafone)

b) Descrição das características de cada segmento

deles, um produto ou uma política de marketing especialmente adaptados (estratégia diferenciada)?

tos, é necessário conhecer as suas características para

A escolha entre a estratégia concentrada e a estratégia

abordar. EXEMPLOS

• Por detrás do sucesso da Absolut Vodka está a qualidade do seu produto e a aposta nos segmentos das pessoas entre os 18 e os 45 anos (cerca de 55% do consumo de vodka é efectuado por mulheres - preferência por

• a permeabilidade desses segmentos à penetração de marcas concorrentes;

ger um grande número , escolhendo, para cada um

Uma vez escolhidos os critérios e definidos os segmenpoder decidir, qual (ou quais) escolher e como 0(5)

rendíveis;

d) Definição da política de marketing para cada um dos segmentos escolhidos

diferenciada, e no caso de uma estratégia concentrada,

Uma vez escolhidos um ou vários segmentos, resta de-

a escolha de um ou vários segmentos a abordar, é geral-

finir qual o marketing-mix para cada um deles confor-

mente consequência de três factores:

me se descreve na terceira parte desta obra.

EXEMPLO S)

cocktails). São pessoas que gostam de sair à noite, têm uma vida social activa, e têm consciência das tendên-

Na indústria automóvel, por exemplo, certas empresas praticam uma política concentrada: a Rolls Royce deci-

cias da moda. Pertencem às classes A, B ou C1 e têm um nível escolar acima da média (foto 6.5).

diu interessar-se apenas pelo segmento dos milionários, a Porsche pelo dos condutores ricos e desportivos, a

• O QuickMeal dirige-se a jovens adultos urbanos, entre os 20 e os 40 anos, das classes A/B e C 1, activos,

Volkswagen, durante muitos anos, pelo segmento das classes médias. Mas outras marcas, como a Renault,

informados e interessados em zelar pela manutenção do bom funcionamento físico, que têm de comer fora

praticam uma política diferenciada oferecendo produtos, desde o Clio até ao Renault Safrane, para diferentes

de casa, têm um ritmo de vida muito intenso ou praticam desporto.

segmentos de mercado.


142 MERCATOR

Capítulo 6 A

Secção 2

EXEMPLOS

Os PRINCIPAIS CRITÉRIOS DE

SEGMENTAÇÃO

titudes relativamente à cozinha: certos fabricantes de produtos alimentares (sopas instantâneas, conservas, ratOS cozinhados, café solúvel, etc.) admitem que se pode segmentar o mercado das donas de casa a partir e duas atitudes de base relativamente à cozinha. A dona de casa pode ser caracterizada, em primeiro lugar,

SEGMENTAÇÃO

pela sua atitude a respeito da mudança (ou progresso) nos métodos culinários, distinguindo-se as donas de €aSa «conservadoras» das «modernas» . Por outro lado, cada dona de casa pode ser caracterizada pelo espírito

Os critérios de segmentação mais frequentemente utilizados podem classificar-se em quatro categorias principais: 1. o Critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos

;com que cozinha: as «amantes da culinária» praticam-na como uma arte e encontram aí um prazer; as «utiliterísticas como critérios de segmentação de

distintos de cozinheiras.

plos, fazendo contudo reservas sobre a sua validade

A marca portuguesa de pronto-a-vestir Ana Sousa considera como principal target as mulheres urbanas entre

teórica e a sua utilidade prática (foto 6.6).

os 22 e os 45 anos e pertencentes às classes NB e Clo No entanto, acrescenta-lhes outros atributos: «activas, citadinas, românticas, sonhadoras, sensuais, preocupadas com a sua aparência e que não descuram o

Os ~1 . . e econo, . critérios demográficos , geogrLallCOS, socIaIs micos são frequentemente utilizados porque sendo objectivos, são de mais fácil utilização (secção 3). O quadro 6.1 indica os critérios de segmentação mais

tárias» fazem-no apenas por obrigação. A partir destas duas dimensões, podem definir-se quatro segmentos

um mercado é bastante rara, mas podem citar-se alguns exem_

facto de estarem na moda» I . FOTO 6 6 A Mimosa lançou no mercado o leite especial Ma ~ O target a que se destina são as mulheres em de ases concepçao, gravidez e aleitamento.

tas.

(Foto gentilmente cedida pela LaCtogal)

comuns e fornece alguns exemplos de utilização.

2. o Critérios de personalidade e de «estilo de vida» Os critérios de personalidade ou de estilo de vida dizem respeito às características gerais e estáveis dos indivíduos, mas situam-se a um nível mais profundo

3.0 Critérios de comportamento face ao produto

A SEGMENTAÇÃO

eategorias seguintes estão ligadas a um produto ou a

DE DECISÃO

um grupo de produtos.

É frequente que, para além dos segmentos de con-

A SEGMENTAÇÃO

sumidores, seja importante considerar também os

EM FUNÇÃO DO ESTATUTO DO CON-

segmentação fundamental no marketing, porque está

geográficas e sociocultutais . A utilizaça-o de t aIs . caracP' - - - . rmclpals cntenos demográficos, geográficos, sociais e económicos

cos

Sexo

,,

Idade ,

Altura e peso do indivíduo Dimensão e composição da família

- confecção, produtos dietéticos

A SEGMENTAÇÃO EM FUNÇÃO DAS QUANTIDADES CON-

Neste conceito, pretende-se distinguir entre não con-

SUMIDAS

sumidores, consumidores potenciais, antigos consumi-

É muitas vezes interessante, para um produtor, segmen-

dores, novos consumidores, ocasionais, regulares ...

tar a sua clientela potencial em função do seu nível de

que correspondem a graus de fidelidade diversos. Esta

consumo porque, segundo este nível, as necessidades

EXEMPLOS

• Muitos dos produtos destinados às crianças (brinquedos, roupas, sobremesas, bebidas, etc.) são compradas lação parental.

Regiões (relevo, clima, ... ) - aparelhos de aquecimento, adubos, veículos de transporte - a"mentos para cães e gatos, certos produtos alimentares espectáculos '

Sociais e económicos

• Para um fabricante de softwares pedagógicos, é necessário definir alvos de utilizadores, isto é, as categorias de alunos e de estudantes para os quais os produtos são destinados, e alvos de compradores, isto é, as categorias de estabelecimentos de ensino que poderão ser seus clientes.

Rendimento Religião e grau de prática religiosa

compra.

pelos pais. Convém por isso, para estes produtos, definir um alvo na população infantil e um alvo na popu-

Geográficos

Nível de instrução

quando exercem influência decisiva no processo de

- relógios, vestuário, artigos de toilette - turismo, lazer

- máquinas lavar roupa e loiça, "pequenos-almoços» habitação '

Categoria da cidade habitada (aldeia, vila, etc.)

segmentos de compradores, quando são distintos dos

estritamente ligada à escolha de fontes de volume, primeira etapa de todo o processo de segmentação.

g

EM FUNÇÃO DO PAPEL NO PROCESSO

primeiros, bem como os segmentos de prescritores,

A segmentação pelo estatuto do consumidor é uma

objectivamente como as características demográficas,

6.1

portamentos face ao produto.

As duas primeiras categorias de -critérios, dizem respeito às características gerais dos indivíduos. Pelo contrário, as

SUMIDOR E DA SUA FIDELIDADE

e por isso não são tão fáceis de observar e de medir

QUADRO

segmentação permite diferenciar as atitudes e os com-

- automóveis, casacos de pele, viagens, habitação - "vros, revistas, discos, espectáculos - produtos anticoncepcionais

• Os fabricantes de produtos farmacêuticos definem para cada um dos seus medicamentos um alvo de consumidores, em termos de pacientes a tratar, e um alvo de prescritores, em termos de categoria de médicos a convencer.

143


144

MERCATOR

Capítulo 6 A

dos clientes podem ser diferentes. É assim que para a

EXEMPLO

4.0 Critérios de atitudes psicológicas relativamente ao

EDP pode ser útil segmentar a clientela em função do consumo mensal de electricidade de forma a poder

A SWATCH tem ao dispor dos consumidores vário

oferecer, aos diferentes segmentos, contadores e tarifas

relógios que se distinguem não só pelo preço, lU

específicas. O mesmo se passa com os Correios rela-

também pela situação de compra / ocasião de con

tivamente ao volume de correio expedido pelos seus

sumo. Para além das colecções anuais, a marca te

clientes, com a Portugal Telecom, relativamente ao con-

lançado relógios especiais do «Dia dos Namorado

sumo telefónico e com a TAP, em função do consumo de milhas.

«Dia da Mãeo, e de Natal (fotos 6.7 e 6.8) .

A SEGMENTAÇÃO

DOS CLIENTES EM FUNÇÃO DA SUA

RENTABILIDADE

Este tipo de segmentação é utilizado principal~ente nas políticas de m arketing relacional e de Consumer

Relationship Management ( CRlv1) . Consiste em segmentar os clientes em níveis de rentabilidade e não apenas pelo montante de negócios (certos produtos podem ser mais ou menos rentáveis e o custo de serviço aos

Sl

)

variam no mesmo cliente consoante os momentos e as situações.

~ segme~tação por «evento», clássica no marketing dlfecto, e um tipo de segmentação de natureza situacional, ou seja, inclui eventos que estão relacionados com necessidades específicas (ex.: casamentos, nascimentos, primeiro trabalho, etc.).

clientes pode variar de um cliente para outro).

A SEGMENTAÇÃO EM FUNÇÃO DAS SITUAÇÕES OU «EVEN-

pode ser utilizada quando as atitudes e os comporta-

É normal que, para segmentar um mercado, não se escolha apenas um critério mas antes, se proceda ao

sicológicas relativamente a um dado produto, que

«cruzamento» de diferentes critérios. Se, por exemplo,

servem de base à segmentação. E assim que podemos

segmentarmos o mercado automóvel a partir do ren-

distinguir dois segmentos de fotógrafos profissionais e

dimento, da idade, da dimensão da família, da região

amadores, a partir dos que procuram na fotografia a

habitada, da dimensão da cidade em que habita, da

recordação de momentos agradáveis, ou um meio de

categoria socioprofissional, dos comportamentos face

,

expressão artística e performances técnicas.

ao produto e das atitudes psicológicas de base relati-

Do mesmo modo, segmenta-se por vezes o mercado

vamente ao automóvel e considerarmos 4 hipóteses

dos compradores de automóveis em função das suas

distintas em cada um destes critérios, obteremos 16 384

nectlssidades predominantes: os automobilistas «fun-

segmentos distintos, cada um deles contendo apenas

cionais», para quem o automóvel é um meio de deslo-

algumas dezenas de automobilistas . E bastará juntar

cação utilitário e que pretendem sobretudo segurança,

mais quatro ou cinco critérios para definir mais seg-

eoonomia, fiabilidade e conforto; os automobilistas

mentos distintos do que automobilistas!

«desportivos» que procuram principalmente vivaci-

É por isso que, quando queremos recorrer a vários

dade e performance; e os automobilistas «sociais», para

critérios de segmentação, é necessário, na prática, re-

quem o carro é sobretudo um meio de expressão da

nunciar à exigência da homogeneidade perfeita dos

ZAÇÃO

sua personalidade, um meio de dar aos outros uma

segmentos e utilizar métodos de divisão deves» designa-

Muitas vezes, considera-se mais o modo de utilizaçã@

oe~ta

dos por tipologias. Estes métodos serão descritos na

do que as quantidades consumidas, como critério de segmentação.

segundo os seus gostos, um carro luxuoso ou sóbrio,

EM FUNÇÃO DOS HÁBITOS DE UTILI-

TOS»

A segmentação por situação de compra ou de consumo

5. o Segmentação multicritérios

por vezes, não é o comportamento, mas as atitudes

p

mentos dos consumidores relativamente a um produto

A SEGMENTAÇÃO

produto

SEGMENTAÇÃO

imagem deles próprios, e que procuram por isso,

secção 4.

@riginal ou clássico, etc.

EXEMPLOS EXEMPLO

• Para um f~bri.cante de motores especiais, ao dirigir-se aos clientes industriais que incorporam estes motores na sua propna produção, é essencial segmentar a sua clientela em fi - d '1' _ unçao a utl lZaçao que ela faz dos motores: barcos, obras públicas, etc. • ;ara ~m .fabr~a~te de detergentes é importante segmentar o mercado em não possuidores e possuidores e maqUInas e avaro Exemplo: Radion e Radion mdquina.

• A ~yota, tendo constatado que numerosos compradores de viaturas 4 x 4 utilizavam estes veículos ara o trajecto casa-emprego e não para atravessar o Sahara ou escalar os montes do Kil' d' bP , I 4 4d Iman Jaro, conce eu um velcu o x e pequena dimensão, o RAV 4, destinado ao uso urbano.

Com as m ulheres a frequentarem cada vez mais os ginásios e a dedicarem mais tempo à prática da actividade física - seja qual for a sua motivação - a Nike detectou uma oportunidade de mercado e criou um site próprio (foto 6.9), dividindo o targetfeminino em 9 tipos diferentes 2 :

• «Ali Rounden> - estás cansada da pergunta «Como é que consegues ter tempo para tudo»?; os teus filhos têm difi culdade em acompanhar o teu ritmo?; tens um estojo de maquilhagem no saco de ginástica?

• «Runner» - o teu soutien de ginástica é tão técnico como os teus ténis? ; as tuas próximas férias vão ser a maratona do Sahara?; a maioria das tuas roupas são reflexivas?

• «Gymaholio, - ficas furiosa se alguém está a ocupar a tua máquina?; costumas sair com a tua turma de step?; tens a selecção musical ideal para fazer exercício?

FOTOS 6.7 E 6.8 Os relógios Enigmatic Lave para o "Dia dos Namorados» e Mother/y para o "Dia da Mãe», em 2004. (FotoJ gentilmente cedidas pela Tempus International)

• «Action Hero» - estás sempre em forma? Tens calos nas mãos? • «Divd» - os teus ténis combinam sempre com a roupa?; mudas o guarda-roupa de ginástica todas as estações?; olhas para ti e para os outros ao espelho?

• «Slacker» - conversas mais do que fazes repetições?; consideras que sexo é uma alternativa ao ginásio?; quando sais de uma máquina colocas uma carga mais elevada do que a que utilizaste?

• «Competiton> - estás sempre a pedir que te passem a bola?; secretamente concorres com o teu instrutor?; acreditas que és melhor que toda a aula de step? • «Yoganistd» - preocupas-te mais com o teu bem-estar interior?; conheces cada músculo pelo seu nome? • «Beach Bum» - usas protector solar factor 75?; não te incomoda a areia no bikini?

145


146

MERCATOR

FOTO

Capítulo 6 A

SEGMENTAÇÃO

6.9

§ 3 - VALOR OPERACIONAL DE UM CRITÉRIO

O site da Nike para o público feminino.

nais: a menos que se procedam a inquéritos muito onerosos (pois devem ser aplicados a amostras muito alar-

Os critérios de segmentação devem ser utilizáveis de

( www.nikewoman.com)

gadas). Não se sabe geralmente quais as lojas que são

c a prática pelo gestor de marketing, para orientar lorm as suaS acções sobre determinado segmento ou para

frequentadas, que jornais são lidos, ou que estações de rádio são ouvidas pelos automobilistas «funcionais»,

diversificar a actuação junto dos segmentos alvo.

pelas donas de casa «amantes da culinária» ou pelos

Se constatarmos que os diferentes segmentos que resul-

homens que se barbeiam duas vezes por dia! Não se sabe

tam da aplicação de um critério têm comportamentos

mesmo se os seus hábitos de compra e de informação

e atitudes diferentes relativamente a uma classe de

são verdadeiramente diferentes dos outros segmentos.

produto, poderemos sempre definir os produtos, fixar os preços ou escolher os temas publicitários que es§ 4 - QUALIDADES E DEFEITOS

tejam particularmente adaptados a esse segmento e

DAS PRINCIPAIS CATEGORIAS

contar com um processo de auto-selecção, para que os

DE CRITÉRIOS

indivíduos desse segmento se interessem pelo produto e ~da comunicação que foi concebida. Mas, relativa-

Secção 3 COMO ESCOLHER OS DE SEGMENTAÇÃO

CRITÉRIOS

A escolha de um ou mais critérios de segmentação,

§ 2 - POSSIBILIDADE DE MEDIDA

entre todos os critérios possíveis, supõe que se possam ! I

avaliar e comparar as suas qualidades e defeitos. As qua-

I

lidades que deve ter um critério de segmentação são três: a pertinência, a mensurabilidade e o valor operativo.

§ 1 - PERTINÊNCIA DE UM CRITÉRIO

A pertinência significa que um critério deve estar fortemente ligado aos comportamentos e atitudes dos consumidores do produto em causa ou seja, os segmentos que esse critério definir deverão evidenciar, nos seus comportamentos e atitudes face ao produto, características diferentes. É assim que o critério «religião» é pertinente para o mercado da carne de porco ou das bebidas alcoólicas mas provavelmente não será pertinente para o mercado dos detergentes.

Em segundo lugar é necessário que um critério seja fácil de medir, para que se possa dimensionar cada segmento, seja possível verificar a pertinência do critério e para que se possam analisar de um modo detalhado as características de cada segmento. Os critérios demográficos, geográficos e socioculturais respondem normalment~ a esta condição. Pelo contrário, os critérios de personalidade são muitas vezes difíceis de medir ou mesmo de observar. Pode acontecer, por exemplo, que a ansiedade seja um critério pertinente para segmentar o mercado dos seguros de vida. Mas não existe nenhuma estatística em Portugal que indique o número de ansiosos e de calmos e é muito difícil, no decurso de uma entrevista por sondagem, medir o grau de ansiedade das pessoas entrevistadas. Este critério, mesmo que seja pertinente, não será facilmente mensurável.

As quatro categorias principais de critérios de segmen-

mente a outros aspectos de uma política de marketing,

tação apresentam em geral qualidades e defeitos diferen-

como a escolha dos canais de distribuição e da publi-

tes. Os critérios demográficos, geográficos, sociais e

cidade, o valor operacional dos critérios de segmenta-

económicos são quase sempre mensuráveis e opera-

ção pode ser muito variável.

cionais, mas por vezes acontece que não são muito

Os critérios demográficos, geográficos e socioculturais

pertinentes, pelo menos a priori; no caso da Aspirina,

são em geral muito operacionais - com efeito conhe-

por exemplo, nada permite supor que os hábitos e ati-

cem-se muito bem os hábitos de compra e de leitura

tudes relativamente a este produto estejam fortemente

da imprensa, a audiência da televisão, etc .... , dos dife-

ligados ao sexo, à idade, ao rendimento, à região, ao

rentes segmentos definidos com a ajuda destes crité-

nível de instrução, etc.

rios* e podemos por consequência, quando se decide

Os critérios de personalidade, pelo seu lado, são por

alcançar um segmento particular, escolher os canais de

vezes pertinentes, mas raramente mensuráveis e opera-

distribuição e de comunicação que o permitem atingir

cionais. Finalmente, os critérios de comportamento e

especificamen te.

de atitude são geralmente pertinentes e relativamente

Pelo contrário, os critérios de personalidade, bem como

mensuráveis, mas é frequente que não sejam directa-

os de comportamento e de atitude, são menos operacio-

mente operacionais (quadro 6.2).

QUADRO

6.2

Avaliação de critérios de segmentação

,,'

Demográficos, geográficos, sociais e económicos

±

+

+

Personalidade

±

±

±

Comportamento face ao produto

+

+

Atitudes face ao produto

+

±

* Estas

informações são conhecidas graças a inquéritos do género

realizados pela Marktest (Bareme, índice de Audiências, etc.) ou a painéis de consumidores que analisam os hábitos de compra, como é feito pela Euroteste.

147


148

MERCATOR

Capítulo 6 A

Secção 4

Existem dois grandes métodos de divisão de uma população, dependendo a escolha essencialmente do número de critérios de segmentação utilizados: quando recorremos a um número reduzido de critérios (dois ou três no máximo) recorremos geralmente ao método de segmentação; se escolhemos um maior número, será necessário recorrer aos métodos de tipologia.

mensal dos pais e a idade dos jovens e se escolhermos três «faixas» de rendimentos e três «faixas» de idade, a

o facto de dois indivíduos pertencerem a um mesmo

etambe'm tão diferentes quanto possível de um grupo . o tendo sido definida a semelhança a parnr tr pata ou , ,

ou que pertençam à mesma «faixa» para cada um dos critérios (ou variáveis) escolhidos, mas apenas que eles

de p variáveis» . O recurso a estes metodos apenas s.e

estão relativamente próximos ou «semelhantes» no con-

. tllCa 'fi se o número das p variáveis descritivas escolhlJus das for relativamente elevado.

junto. Noutros termos, as fronteiras entre os grupos não são rígidas, mas flexíveis.

EXEMPLO

Este primeiro método de divisão conduz à constitui.

Spott TVfoi o primeiro canal temático a aparecer em Portugal e actualmente tem uma programação que

ção de segmentos homogéneos (pelo menos do pOnto

ange [Odo o tipo de desportos: Andebol, Automobilismo, Basquetebol, Desporto~ de Inverno, Fut~b.ol,

de vista dos critérios escolhidos) e definidos de um

. . M OtOClC . l'Ismo, Motonau'tica" Rugby , Surf Ténis, Voleibol e Voleibol de Praia. Da grelha televIsiva tpiSmo, " . . o canal, fazem parte as transmissões de jogos, magazines e programas de mformaçao, bem como os espeCiaiS

ser aplicável quando o número de critérios escolhidos

e informação. A Sport TV consegue assim chegar a consumidores de ambos os sexos e de todas as classes

simultaneamente ou de «faixas» definidas para cada Gli.

o método de segmentação propriamente dito consiste

tério se torna elevado. Nestes casos, é preciso recorrer

em dividir a população-alvo em tantos grupos quantos

a métodos de divisão e mais sofisticados, designados por «tipologias».

os «estados» existentes para o critério escolhido, ou para

tipo não implica que eles tenham o mesmo «estado»

combinação destes dois critérios conduzirá à divisão do mercado em nove segmentos.

modo preciso. Mas é claro que este método deixa de § 1 - A SEGMENTAÇÃO PROPRIAMENTE DITA

procedimentos não são perfeitamente homogéneos:

. m-se grupos de objectos de modo que estes consntue . ta'o semelhantes quanto possível no seio do grupo sejam

DO MERCADO

149

É evidente que os tipos obtidos com o auxílio destes

. . Sendo dados n obJ'ectos (ou indivíduos) para maneira. « . ., . cada um dos quais se dispõe da medida de p vanavelS,

Os PRINCIPAIS MÉTODOS DE DIVIS ÃO

SEGMENTAÇÃO

ociais e etárias (foto 6.10) .

a combinação de critérios escolhida. Por exemplo, se seleccionamos como critério apenas o sexo, obteremos através deste método dois grupos perfeitamente homo-

i

1' 1

I I

§ 2 - A TIPOLOGIA

~)

géneos: os homens e as mulheres. Se, num estudo do

o objectivo dos métodos de tipologia (que são designa.

mercado dos cursos de Verão para adolescentes, esco-

dos na literatura anglo-saxónica pelo termo de cluster

lhermos como critérios de segmentação o rendimento

analysis ou clusteriniJ pode ser formulado da seguinte

ApURAMENTO MUNDIAL 2006

~u ~

_"IIOIU·_ . . OfJJml),

EXEMPLOS

I,

"'_·19_·_

fJJml),U~

• Pode-se desejar construir uma tipologia dos telespectadores em função dos seus hábitos de audiência e suas apreciações em relação a certas emissões-tipo, tendo em vista definir um reduzido número de «tipos> de telespectadores relativamente homogéneos.

~U~

-."..,51"0. ·20_·0._

• Pode-se procurar dividir o eleitorado português num pequeno número de tipos de eleitores, definidos partir de um conjunto de opiniões, de atitudes e de comportamentos políticos.

FOTO 6.10 A dimensão do segmento de telespectadores de programas desportivos, justificou o lançamento do primeiro canal temático nacional - a Sport TV. (Foto gentilmente cedida pela Spon TV)

Para proceder a estas análises, existe um certo número de métodos estatísticos que recorrem sempre a tratamento informático e que têm como princípios comuns: • definir uma medida da proximidade (ou da distância) entre dois indivíduos quaisquer da população, a partir do conjunto das p variáveis escolhidas; • reagrupar os indivíduos em tipos, através de procedimentos automáticos que permitem minimizar a «distância» média dos indivíduos no interior de cada grupo e de maximizar a distância média dos indivíduos que pertencem a grupos diferentes 3 •

Ro nte: A na Sousa costura no mercado interno e externo, por Maria João Melo, in Marketeer, Dezembro de 2003, pp. 34·36. 2 Fonte: José Rafoel NASCIMENTO, Marketeer, Julho de 2003. 1

3

Uma descrição dos principais métodos utilizados pode ser encontrada em EVRARD et LEMAIRE, lnformation et Décision en Marketing, Dalloz, 1976, p. 145.

NOTAS


Após a tomada de decisão sobre uma es-

do, porque o posicionamento é sem dúvida

PLANO DO CAPÍTULO

ttatégia de segmentação, distinguindo os

o elemento que assegura a coerência entre

diferentes públicos-alvo num determinado

os elementos do marketing-mix.

mercado, é necessário definir um posiciona-

Neste capítulo, apresenta-se primeiro o con-

Prefácios de António Bernardo e Carlos Horta e Costa

mento, que traduz a forma como queremos

ceito de posicionamento, bem como a sua

Secção 1

ser vistos pelo público-alvo. O posiciona-

importância; serão expostas duas dimen-

O que é o posicionamento?

mento, tal como a segmentação, traduz

sões principais deste conceito: a da identi-

uma escolha: renunciamos a alguns clientes

ficação e a da diferenciação face aos con-

e a algumas posições num mercado, para

correntes.

A ligação a um universo de referência

nos tornarmos mais fortes e atractivos junto

Depois de analisar os possíveis eixos de

Secção 3

de outtos clientes, num outro mercado.

diferenciação, a secção 5 mostrará de que

O posicionamento é um termo que goza

forma os estudos de mercado podem ser

A escolha das características distintivas

de uma certa popularidade, mas é um con-

Secção 2

utilizados no processo de elaboração de um

Secção 4

ceito ainda mal conhecido e muitas vezes

posicionamento; a última secção indica os

subestimado. Pouco conhecido porque é

principais critérios para avaliar um bom

Os eixos possíveis de diferenciação

mal empregue pelas empresas, e subestima-

posicionamento.

Secção 5 A utilização dos estudos de mercado no processo de elaboração de um posicionamento

Secção 6 As qualidades de um bom posicionamento


152 MERCATOR

Capítulo 7 O POSICIONAMENTO 153

Prefá Na Roland Berger Strategy Consultants temos

dos negócios, estratégias de segmentação

forte pressão para aumentar a eficácia dos

muito fina (nichos) raramente são estraré.

investimentos de marketing realizados pelos

gias de sucesso, a não ser que sejam nieho

grandes Grupos empresariais a nível nacio-

MANAGING PARTNER DA ROLAND BERGER STRA TEGY CONSUL TANTS

s verdadeiramente globais. Dever-se-á ter elll

nal e internacional. Esta tendência vem no

atenção especialmente os mercados de redu.

sentido da optimização da base de custos,

zida dimensão como é o mercado POrtuguês

decorrente de um menor crescimento dos principais mercados.

POR ANTÓNIO BERNARDO

De igual modo concluímos que na maioria

vindo a assistir nos últimos anos a uma

onde os nichos de mercado não apresentalll suficiente potencial de negócio. Em alter.

Para aumentar a eficácia das estratégias de

nativa têm emergido estratégias de marke.

marketing das grandes empresas, a Roland

ting inovadoras, baseadas na definição de

Berger Strategy Consultants desenvolveu a

uma Proposta de Valor muito forte (ex.

metodologia «RB Brand Profilen> que tem

celente relação preço/qualidade/serviço/de_

como objectivo adequar o posicionamento

sign/estilo/funcionalidade), para a grande

das marcas às percepções dos clientes, atra-

maioria dos consumidores de um mercado

vés de um reforço do «brand equity».

em contraponto à excessiva segmentação

Na realidade constatámos que em muitos

do passado. O enfoque da Proposta de Valor

negócios os factores de decisão dos con-

é nos atributos que são comuns à grande

sumidores apresentam uma maior compo-

parte dos consumidores versus diferenças

nente emocional que se junta a aspectos

entre consumidores. Existem em Portugal

racionais. As variáveis de segmentação

exemplos de grande sucesso (Banco Tona,

tradicionalmente utilizadas de cariz socio-

Continente e TMN), assim como a nível

demográfico não conseguem por si só ex-

internacional (Zara e Swatch).

plicar os comportamentos de compra dos

Recentemente a Roland Berger Strategy

consumidores, os quais apresentam cada vez

Consultants tem desenvolvido Propostas

mais influências psicográficas. O novo pro-

de Valor com esta abordagem para serviços

cesso de segmentação que daqui resulta,

financeiros, telecomunicações e transportes,

Prefácio a secto r das comunicações está em pro-

funda transformação face ao seu enq~a~~a'urídico na Europa Comullltana. rn ento J Tal dinamismo prende-se com factores com O a alteração de hábitos e modos de co ns um o e à revolução provocada pelo

e_busíness. O mercado das mensagens em formato físico (core business da empresa) denota um estado de maturidade progressivo, sendo necessário o seu rejuvenescimento no sentido de enfrentar a conjuntura dos próxirnos anos. Em estudos qualitativos, os clientes reportam a existência de uma contradição entre o que os CTT Correios inspiram e o que fazem. Embora exista uma forte relação afectiva e emocional com os Correios, são semidos problemas ao nível do interface que tornam pouco conveniente a ida à Estação. Os clientes sentem que os CTT evoluiram, sobretudo ao nível da imagem das Estações, mas que terão de evoluir muito mais e de se modernizar, de forma a conseguir sobreviver num contexto de liberalização. Pouém, os CTT não são considerados uma empresa moderna. Nas avaliações realizadas, sobressai o peso da Instituição. A marca institucional dos Correios é distintiva e GOnhecida de todas as pessoas, constituindo-se como um activo e ponto forte da Instituição.

pela aplicação da RB Brand Profiler, per-

mas a sua aplicação pode ser claramente

mite definir claramente qual a Proposta de

estendida a outros sectores de actividade.

Re-branding

Valor Global e especifica o que uma marca

Em conclusão, o aumento da eficácia dos

A actual identidade visual dos CTT foi

deve desenvolver para ir ao encontro das

investimentos em marketing através da re-

criada em 1992. Desde então a empresa evoluiu de forma significativa em diversas áreas, não só no que diz respeito ao avanço teGllológico, mas também à forma de relacionamento com o cliente. É neste contexto que surge o projecto de re-branding, que tem como principais objectivos:

expectativas dos diferentes «clusters de con-

definição das Propostas de Valor e a criação

sumidores». Deste modo é possível reduzir

de novos espaços de mercado para rentabi-

significativamente os investimentos em co-

lizar os valores da marca são aspectos fun-

municação e promoção e obter resultados

damentais nas agendas de hoje dos gestores

semelhantes ou mesmo superiores.

de topo dos principais grupos empresariais.

- modernizar, preservando um património de confiança e credibilidade; - assumir a uniqueness do símbolo identificador dos Correios; - alargar a identificação com a marca a novos públicos e novos negócios/soluções. No desenvolvimento da nova imagem, foi necessário definir algumas ideias chave, nomeadamente:

- desenvolver o lifting ao actual símbolo, tornando-o mais humanizado, dinâmico e simples; - deixar cair o actuallettering CTT Correios, assumindo que o símbolo tem força suficiente para viver sozinho.

Naming Um dos princípios orientadores do trabalho foi o de manter o radical CTT como elemento definidor do nível empresarial. Tal opção apresenta inúmeras vantagens, das quais destacamos: - potencia o património verbal presente na memória social, definindo o Grupo; - distingue da concorrência porque utiliza um radical único; - fortalece institucionalmente as novas áreas de negócio.

Universo CTT No que diz respeito ao universo das empresas participadas era urgente e necessário uma nova imagem que capitalizasse o poder da marca CTT nos diversos sectores onde opera. Assim, todas as empresas CTT passam a ter no seu logótipo o «cavalinho», que: - capitaliza o reconhecimento e potencia os contactos; - unifica a presença institucional, mostrando quer a força institucional, quer a presença do capital; - faz reverter os valores atribuídos à instituição - Correios - para as outras áreas de negócio e para as outras empresas. Quanto às marcas de interface e portfólio de produtos e serviços não encerram na sua imagem elementos da casa-mãe porque: - ao separar os produtos permite alguma liberdade na sua expressão e dá flexibilidade à sua gestão; - a diferenciação dos produtos evita o problema da uniformização entre produto e empresa. A gestão estratégica da marca assume para os CTT Correios de Portugal um dos principais desafios nos próximos anos. Apenas com uma correcta gestão do branding será possível modernizar a imagem da empresa e estimular a criação de valor.

POR CARLOS HORTA E COSTA PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMI NISTRAÇ ÃO DOS CTT - CORREIOS DE PORTUGAL


154

MERCATOR

Capítulo 7 O

Secção 1 O

QUE

É

o

POSICIONAMENTO?

§ 1 - A ORIGEM E A DEFINiÇÃO DO

CONCEITO DE POSICIONAMENTO a) A definição de posicionamento

diferente e atractiva a uma oferta (produto, marca ou

associadas a uma oferta para um determinado públic

COn_

o. A política de marca preocupar-se-á com a imagem percebida da marca, em toda a sua complexidade,

Esta definição sublinha três aspectos de um posicionamento:

O posicionamento é a escolha, por parte da empresa,

- o posicionamento é uma política e não um resultado;

dos traços salientes e distintivos que permitam ao públi€o

- o posicionamento é uma decisão estratégica;

situar o produto num universo de produtos compará-

- tem uma finalidade de percepção.

veis e de o distinguir da concorrência.

Pedras Salgadas. (Foto gentilmente cedida pela Unicer)

na mente dos clientes, o responsável de marketing tem

qual se destinam, e nomeadamente pelos clientes poten-

todo o interesse em orientar o seu posicionamento de

. I'S'• face às inúmeras ofertas, o cliente simplifica, C1a

uma forma voluntária e num sentido favorável.

para atrair os jovens ao mundo da filatelia, os CTT

estratégica que procura dar uma posição credível,

Equilíbrio e emoção são os conceitos que dão o mote ao reposicionamento da

rodos os produtos estão posicionados pelo público ao

EXEMPLO

A imagem de um produto ou de uma marca é o

7.1

se posicione de uma forma espontânea e incontrolável

Entre imagem, política de marca e posicionamento, as

junto dos conhecimentos, crenças e evocações que são

FOTO

cie de etiqueta sumária. Por isso, antes que o produto

peIo m ercado. Com efeito, quer queiramos ou não,

b) O posicionamento, um conceito redutor

Pode-se definir posicionamento como uma escolha

insígnia) no seio de um mercado e na mente dos clientes.

tentar com o posicionamento espontâneo «construído»

associando mentalmente a cada uma delas uma espé-

distinções parecem muitas vezes confusas.

profundidade e riqueza (capítulo 8).

EXEMPLO

POSICIONAMENTO

decidiram criar a Selo-Fan, uma marca com características jovens, modernas, dinâmicas e inovadoras. O objectivo é sobretudo divulgar a filatelia, comercializando as colecções dos CTT e outros produtos de parceiros, não esquecendo no entanto o aumento (la notoriedade e reconhecimento do estatuto artís-

b) O posicionamento tem um papel importante nas decisões de compra dos consumidores

A escolha voluntária do posicionamento pelo responsável de marketing é desejável uma vez que o posicionamento tem um papel determinante nas decisões de compra dos clientes. Estes, confrontados com uma oferta abundante e diversificada, procedem geralmente

tico e cultural da filatelia. Na base deste conceito,

às suas escolhas através de uma comparação exaustiva

estão as lojas Selo-Fan (foto 7.2), um espaço para

de todas as marcas em todos os aspectos, com base nos

comprar produtos típicos de correios, mas também

posicionamentos das marcas que conhecem.

material de merchandising e de compra por impulso, como canetas e blocos. O trabalho de imagem ficou

EXEMPLO

a cargo da Brandia, que criou o nome e a icono-

O Grupo Totta, mantém a estratégia multimarca por

grafia. Se por um lado, a palavra fim invoca emo-

razões de mercado. Os três bancos do Grupo apre-

ficada; diferencia-se das outras essencialmente por

ção, a sua proximidade com a palavra fim apela ao

sentam posicionamentos diferentes, para os diversos

dois traços: a origem francesa e o preço elevado.

divertimento. Em termos visuais, a Brandia recorreu

segmentos: o Banco Totta está posicionado para os

à serrilha como elemento de ligação entre os jovens e os produtos filatélicos da Selo-Fan (foto 7.3) .

o Crédito Predial é especializado em habitação.

A marca Perrier é identificada como uma água gasei-

155

particulares, o Santander é o banco de negócios, e

§ 2 - A IMPORTÃNCIA DA ESCOLHA

VOLUNTÁRIA DE UM POSICIONAMENTO a) Se o responsável de marketing não escolher o posicionamento, o público o escolherá

Caso o responsável de marketing não escolha ele próprio o posicionamento do seu produto, terá de se conEXEMPLOS • A imagem que os automobilistas fazem da Rolls Royce é composta por tudo o que eles sabem, pensam e

sen.te~ ~cerca dest~ marca. O _posicionamento da Rolls Royce, pelo seu lado, resume-se a três traços salientes e dlStllltJvos desta Imagem: «E o mais caro, o mais confortável e o mais luxuoso dos carros de gama alta». • Em 2003, a i~~gem. da principal água com gás da Unicer, a Pedras Salgadas, mudou. A embalagem foi renovada, a estrategla fOI repensada e a campanha de reposicionamento envolveu vários meios. Os objectivos da empresa ?renderam-se não só com o aumento da quota de mercado no segmento, como também tornar a marca maIs apelativa, para chegar a um target mais jovem, e criar novas atitudes de consumo I (foto 7.1).

FOTOS

7.2 E 7.3

As lojas Se/o-Fan e o merchandising da marca reflectem o posicionamento pretendido pelos CTT . (Fotos gentilmente cedidas pela Unidade de Filarelia dos C1T)


156

Capítulo 7 O POSICIONAMENTO 157

MERCATOR

c) O posicionamento: a chave do marketing-mix que lhe confere coerência

Secção 2

hipóteses de ser compatíveis entre elas e de se refor_ çarem. Ao contrário, a escolha prévia e explícita de urn

Se, durante a sua formulação, o responsável de marke-

posicionamento, a partir da qual se define o market_

ting não escolher os traços salientes da sua oferta, as

ing-mix dá a segurança que os diversos componentes

decisões a tomar a nível de política de produto, de

A LIG AÇÃO

A UM UNIVERSO DE

REFERÊNCIA

estão em completa sinergia. . 'ra vertente do posicionamento consiste na A pnmel

preço, de distribuição e de comunicação têm poucas d)

o posicionamento é

uma prova

de continuidade

EXEMPLO

EXEMPLO

escolha da categoria à qual se deseja que o produto

A Bel, fabricarue do queijo «A Váca que Ri», decidiu

. l'gado na mente do público. A liberdade de esesteja I colha que temos a este respeito é muito variável.

pôr no mercado um queijo fundido em forma de

Em certoS casos, é praticamente imposta, no sentido

Decidiu posicionar o produto mais como aperitivo

cubos.

A Renova criou uma marca de produtos cosméticos,

o posicionamento é uma forte alavanca de acção numa

a Dosha, cujo posicionamento é o de uma marca

política de marketing porque clarifica a oferta que se

em que não existe uma só categoria de produtos à qual

selectiva a um preço mais barato. Deste modo, as

quer desenvolver e comunicar aos clientes.

do que no segmento dos queijos. Esta escolha foi

variáveis de marketing-mix foram articuladas nesse

nos possamos ligar de uma forma plausível. Quando,

Um posicionamento tem um horizonte temporal alar-

motivada pelo segmento de mercado potencial e

por exemplo, a Nissan lançou o renovado modelo

sentido, pelo que: o produto é fabricado no mesmo

gado. Apesar de os planos de marketing serem actuali-

Micra, este foi naturalmente posicionado no universo

laboratório que Yves SaintLaurent e La Prairie; o

zados anualmente, um posicionamento é um elemento

das pequenas viaturas ao qual pertenciam o Renault

estudo da embalagem foi feito por Desgrippes Gobi;

de continuidade que assegura, ao longo do tempo, a

Clio e o Peugeot 205.

a comunicação, assenta no conceito de Selfish Care

coerência de uma política.

Noutros casos, podemos escolher entre muitos univer-

(foto 7.4) .

§ 3 - AS DUAS DIMENSÕES FOTO

7.4

DO POSICIONAMENTO

A gama de produtos Dosha, a marca de cosméticos da Renova.

o

(Foto gtntilmmu cedida pela Renova)

posicionamento de um produto comporta, geral-

mente, dois aspectos complementares: a identificação

J

e a diferenciação (figura 7.1).

~,.

ciam mais fortes no segmento dos aperitivos do que no segmento dos queijos.

sos de referência possíveis, sendo os principais critérios

É importante, quando se escolhe o «universo de refe-

a reter os seguintes:

rência» ao qual desejamos ligar um produto, definir

- a importância relativa das fontes de volume de cada

esse universo de uma maneira clara.

universo;

Uma definição vaga, ligeira ou ambígua arrisca-se a

- a importância relativa das vantagens potenciais do

ter um efeito de lançar a confusão na mente do públi-

produto em relação aos concorrentes nesse universo;

co, que tem a necessidade de classificar cada produto

- a credibilidade (ou plausibilidade) relativa de iden-

de uma maneira simples, numa determinada categoria

tificação do produto nesse universo.

_1

porque as vantagens competitivas do produto pare-

que lhe seja fam iliar.

EXEMPLO A marca Tisanas Pleno Equilíbrio, da Lactogal, cujo produto resulta de água e extractos de chá e ervas,

Secção 3

apresenta um posicionamento diferente, ao propor (uma sensação de) bem-estar físico e emocional:

«Um estado de espírito em estado líquido». FIGURA

7.1

A ESCOLHA DAS CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS

As duas perspectivas do posicionamento de um produto

De que género de produto se trata?

o que o distingue dos outros produtos do mesmo género?

Asegunda vertente do posicionamento é a diferenciação,

As fontes de diferenciação são inúmeras e podemos

que consiste na resposta à questão: «Quais as caracte-

encontrar posicionamentos muito distintos, mesmo

rísticas distintivas que desejamos que o público atribua

para os produtos que a p riori possuem poucas caracte-

ao nosso produto?».

rísticas que os diferenciem.


158

MERCATOR

Capítulo 7 O

§ 1 - O TRIÂNGULO DE OURO

o produto possui ou aquelas que ele pode obter. No

DO POSICIONAMENTO

ver-se «obrigado» a posicionar o seu produto numa ex-

entanto, é necessário, antes de escolher um posiciona.

pectativa menos fundamental, menos «genérica», mas

Para escolher o(s) atributo(s) distintivos que servirão

mento, analisar as vantagens potenciais que estão ao

necessariamente original.

de base ao posicionamento, um gestor de marketing

nosso dispor para responder aos produtos concorrentes.

deve ter em conta três factores principais: as expectativas do público relativamente à categoria de produtos

c) O posicionamento dos concorrentes

considerada, o posicionamento actual dos concorren-

A percepção de um produto pelo público faz-se de

tes para responder a essas expectativas, e as vantagens

uma forma comparativa relativamente aos produtos

potenciais do produto no segmento onde está inserido.

concorrentes; por isso é indispensável conhecer o po.

Estes três factores constituem aquilo a que se chama o

sicionamento dos concorrentes antes de escolher o da

«triângulo de ouro», onde deve estar situado o posicionamento (figura 7.2).

nossa oferta, para melhor se distinguir.

A análise do posicionamento dos produtos concorren.

O triângulo do posicionamento é um instrumento

tes pode levar-nos a concluir que outras marcas tenham

muito útil para sintetizar e validar um posicionamento,

escolhido uma resposta eficaz às expectativas base dos

que permite obter respostas objectivas a três questões:

consumidores relativamente à categoria de produtos

- Responde às expectativas do público-alvo?

considerada. Nesse caso, o gestor de marketing pode

§ 2 - A EXCEPÇÂO DOS PRODUTOS ME-TOO

Eústem situações onde os gestores de marketing não procuram diferenciar-se dos concorrentes, mas procuram identificar-se com eles (produtos me-too) .

O lançamento de um produto me-too pode responder a um objectivo táctico que consiste em atacar um concorrente apresentando uma oferta similar. Pode igualmente responder a um objectivo estratégico, que consiste em beneficiar da atracção e do sucesso da oferta original para desenvolver a sua actividade.

POSIC I ONAME NTO

159

EXEMPLO Face ao sucesso do Fructis, da L'Oréal, a Colgate lançou um produto me-too com um posicionamento semelhante, o Palmolive Natu rals: - mesmo conceito de champô, com concentrado activo de frutos; - mesmo código de cores para a embalagem: verde maçã e cor de laranja; - mesmo cheiro a maçã; - mesma cor branca do champô; - mesma textura.

O design da embalagem e o nome de produto, registados pela L'Oréal, são diferentes .

- É coerente com as suas vantagens reais? EXEMPLOS

- Permite-nos diferenciar dos concorrentes?

Secção 4

• Embora a expectativa principal dos consumidores a) As expectativas do público-alvo

em matéria de detergentes seja a eficácia na lava-

Para que um elemento de diferenciação seja pertinente,

gem, esta expectativa não constitui necessaria-

Os

EIXOS POSSÍVEIS DE DIFERENCIAÇÃO

é necessário que corresponda a uma necessidade ou a

mente o melhor posicionamento para uma nova

uma expectativa importante do público visado.

marca de detergente, pois falta-lhe originalidade

Existe um grande número de eixos possíveis de diferen-

A primeira etapa na escolha de um eixo de diferencia-

em relação aos concorrentes e não consegue dife-

ciação porque existem várias maneiras para mostrar as

ção consiste portanto no inventário das expectativas

renciar-se deles. O Radion foi lançado em Portugal

vantagens potenciais de uma oferta, responder às ex-

do público que nos interessa, e avaliar a sua importância relativa.

com um posicionamento de eficácia na lavagem e,

pectativas dos clientes e de se distinguir dos concor-

um barbear perfeito, a Roc é especialista em cuidar

simultaneamente, de eliminar os cheiros.

rentes.

da pele, etc ...

• A Gresso adoptou um posicionamento distinto

b) Os potenciais trunfos do produto

Para que um eixo de diferenciação seja eficaz, é necessário igualmente que seja credível, ou seja, que corresponda às características funcionais ou simbólicas que

das outras marcas concorrentes, utilizando o argumento do sabor em vez de argumentos de saúde ou ligados à natureza e tradição.

suas performances. O Tide é o detergente que lava mais branco, a Mach 3 da Gillette é responsável por

Cada um dos critérios de segmentação pode constituir um eixo de diferenciação para uma oferta porque estão ligados às expectativas e comportamentos diferentes do

o posicionamento baseado no imaginário do produto ou

público estudado. As performances ou as características

da marca

objectivas do produto, a sua nacionalidade de origem,

EXEMPLO

a categoria de produto de referência, etc., são outros FIGURA

7.2

eixos possíveis para posicionar a oferta. O triângulo de ouro do posicionamento EXPECTATIVAS DOS CONSUMIDORES

POSICIONAMENTO DOS PRODUTOS CONCORRENTES

TRUNFOS POTENCIAIS DO PRODUTO

Muitas são as marcas que se posicionam com base no

Sem pretender ser exaustivo, propõe-se uma tipologia

imaginário do produto, esteja ele relacionado com

bastante simples de eixos de diferenciação em quatro áreas:

o seu universo, com um estilo de vida ou com o seu

Oposicionamento baseado nos atributos e nas performan-

chocolates; Swatch é a marca criativa de relógios,

ces do produto

Nicola é o café para os encontros perfeitos, Martini

EXEMPLO

é o símbolo do estilo, glamour, sedução .. .

Marcas como Tide e Gillette baseiam o posicionamento dos produtos nos seus atributos e/ou nas

país de origem. Por exemplo, a Nestlé é a marca dos


160 MERCATOR

Capítulo 7 O POS I C IONAMENTO 161

o posicionamento baseado nos públicos-alvo da oferta

Qualquer que seja o eixo de diferenciação, o posicio. namento pretende sempre responder a uma vantage1l1 procurada, quer ela resida na performance do produto no seu imaginário, na adaptação às necessidades d~ público ou ao modo de consumo. Por vezes, esta van. tagem é explícita (as pilhas Duracell comunicam urna duração mais longa: produto de performance), por vezes é implícita (as marcas de perfume criam um universo no qual os clientes se reconhecem).

EXEMPLO Juventude e Irreverência. É este o posicionamento que a Bacardi pretendeu para a «velhinha» Aguar-

dente São Domingos. Daí o uso de um tom de comunicação mais arrojado, e uma nova linha de produto: o design foi reformulado e as embalagens foram modernizadas, com o objectivo de atingir

FOTO 7.7 Luso Júnior, a água para beber a brincar

um público mais jovem (fotos 7.5 e 7 .6).

destinada a crianças entre 3 e 6 anos:

§1- O ESTUDO DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES

clientes têm dos produtos: características físicas, vantagens, modo de utilização, ingredientes, níveis de preço, origem geográfica, etc.

Como vimos, os estudos de segmentação permitem identificar as diferentes expectativas dos públicos de um mercado. Um estudo qualitativo pode fazer emergir

b) Avaliar os produtos com base nos seus atributos

temas, que são seguidamente validados e quantificados por um inquérito quantitativo. Estes estudos contri-

A segunda etapa consiste em seleccionar um conjunto

buem para fazer emergir ou validar as novas ideias de

de marcas da categoria de produtos e interrogar os

posicionamento.

clientes sobre a sua percepção dessas marcas, tendo por base os seus atributos. Para lhes permitir exprimir

(Foto gentilmm te cedida pela Central de Cervejas)

o posicionamento baseado no modo ou nas situações de

a sua percepção, pode-se recorrer a diversas técnicas, §2 - O ESTUDO DO POSICIONAMENTO

consumo

DAS OFERTAS CONCORRENTES

EXEMPLO

como pedir-lhes para escolher as palavras-chave numa lista, indicar o seu acordo ou desacordo sobre um certo

oestudo do posicionamento das ofertas concorrentes

número de frases propostas, ou responder às questões

A Água de Luso foi a primeira marca a lançar um produto com características específicas para as crianças,

é avaliado pelas equipas de marketing, ao analisarem as

aplicando escalas de atitude.

em embalagens de 33 c1, adaptadas para facilitar

mensagens publicitárias, as características dos produtos,

o manuseamento, com uma cápsula característica.

as políticas de preço e de distribuição dos concorren-

A Luso Júnior é ideal para as situações de consumo fora de casa" (foto 7. 7) .

tes, para identificarem o posicionamento pretendido

FOTOS

7.5 E 7.6

A campanha da renovada

Aguardente São Domingos

A FAZER CRESCER

A FAZER

PÊLOS NO PEITO

A VOZ GROSSA DESDE 1946.

traduz o posicionamento pretendido pela 8acardi. (Fotos gentilmente cedidas pela Bacardi)

DESDE I

1946.

+

I

os prOdutos no mercado

para o seu produto. Contudo, o posicionamento pre-

Uma terceira etapa consiste na visualização dos resul-

tendido não é necessariamente o posicionamento per-

tados do estudo sobre a forma de um mapa perceptual

cebido pelos respectivos consumidores.

(também chamado mappin[j, no qual os produtos exis-

É por isso que é necessário completar a análise interna

tentes no mercado estão situados de acordo com as

inquirindo uma amostra de clientes sobre a percepção das marcas ou dos produtos presentes no mercado. Este estudo passa por diversas etapas:

Secção 5 A UTILIZAÇÃO DOS ESTUDOS DE MERCADO NO PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE UM POSICIONAMENTO

c) Elaborar um mapa perceptual que posicione

expectativas dos clientes (figura 7 .3). Para construir um mapa perceptual, utiliza-se geralmente como ferramenta estatística a análise factorial de correspondências.

a) Identificar os atributos determinantes

A análise deste mapa mostra que três das marcas exis-

Em primeiro lugar é necessário identificar os atributos

tentes (A, B e D) tinham posicionamentos próximos

determinantes que estruturam a percepção que os

e bastante perto das expectativas das crianças, mas que

EXEMPLO Um estudo do universo das barras de chocolate mostrou que as duas principais expectativas dos consumidores, em relação a esta categoria de produtos, estão relacionadas, por um lado com a vertente gustativa (eixo

Tendo em conta as três dimensões do triângulo do posicionamento, a escolha de um eixo de diferenciação para um produto consiste em identificar uma (ou mais) características funcionais ou simbólicas da oferta que: - respondam às expectativas importantes da clientela potencial;

- não estejam já «preenchidas» por um concorrente;

da gulodice) , e por outro lado com as qualidades dietéticas e nutritivas (eixo alimentar). Notou-se em segundo

- constituam para a oferta considerada pontos de

lugar, que o peso relativo destas duas expectativas variava quando a clientela era constituída por crianças ou

superioridade credíveis e duráveis. Para decidir sobre o posicionamento ideal, o gestor de marketing pode apoiar-se em diferentes tipos de estudos.

por adultos, dando os primeiros uma importância preponderante ao aspecto gulodice e os segundos privilegiando o aspecto dietético e alimentar. Finalmente constatou-se que as marcas existentes no mercado ocupavam posicionamentos muito diferenciados em relação a estas duas expectativas (figura 7.3).


Capítulo 7 O POSICIONAMENTO 163

162 MERCATOR

FIGURA

7.3

Secção 6

Mapa das expectativas e dos posicionamentos (barras de chocolate) Eixo Gulodice

As

+ Expectativas das crianças

x X Marca A

Marca D

X Marca B

Expectativas dos adultos

+ X Marca E

Eixo Alimentar (qualidades dietéticas)

QUALIDADES DE UM BOM POSICIONAMENTO

Na escolha e formulação de um posicionamento, um

A formulação numa só frase não consiste na criação

responsável de marketing deve ter como objectivos

de um slogan: a frase não se destina a ser comunicada

garantir três qualidades principais:

ao público e ela não tem a pretensão de ser estética.

_ na formulação: ser claro, simples e conciso; X Marca C

_ no conteúdo: ser atractivo, credível e específico; _ quanto às modalidades: ser lucrativo e durável.

Em contrapartida, cada palavra conta e deve ser objecto de um exame escrupuloso acerca da sua integridade. EXEMPLO

<<Inspira-te» é o claim da última campanha Vaqueiro, § 1 - AS CON DiÇÕES DE FORMULAÇÃO:

SER CLARO, SIMPLES E CONCISO

nenhuma marca se posicionava na proximidade ime-

Primeiro, tecnicamente, um mapa tem duas dimensões,

diata das expectativas dos adultos: a marca C tinha

o que não resume necessariamente todo o conjunto das

uma boa imagem sob o ponto de vista dietético, mas es-

percepções dos clientes, mas apenas as que são consi-

impor ao consumidor se for claro e simples, isto é,

tava longe de ter uma imagem satisfatória sob o ponto

deradas mais relevantes.

fundamentado num pequeno número de características

de vista do paladar. Havia portanto, aparentemente,

Por outro lado, um mapa perceptual indica a maneira

funcionais ou simbólicas do produto. É preciso evitar

no universo perceptual das marcas um lugar vago,

como as pessoas estruturam um mercado e posicio-

os posicionamentos demasiado complexos e não tentar

correspondente a um produto de boa qualidade dieté-

nam os produtos e não as posições que são desejáveis:

atribuir-lhes «todas as qualidades para toda a gente».

tica e com um gosto aceitável, susceptível, por conse-

um mapa perceptual é uma ferramenta de análise e

guinte, de responder, de uma maneira satisfatória, às

não uma estratégia.

expectativas dos adultos.

POTENCIAIS DA OFERTA A POSICIONAR

a maneira como ele é percebido e posicionado pelo público. No caso do lançamento de um novo produto, é o gestor de marketing que define os atributos-chave que ele deverá possuir para ser claramente posicionado pelos clientes nos eixos identificados.

e) Os limites dos mapas perceptuais

o posicionamento de um produto numa só frase .

duto já existente ou de um produto que ainda não foi lançado. No primeiro caso, convém estudar o produto e a sua

A ATRACTIVIDADE, A CREDIBILIDADE

E A SINGULARIDADE a) A atractividade

Um posicionamento é relevante apenas quando corresponde às expectativas importantes dos clientes poten-

• Pedras Salgadas, «Em equilíbrio». • Lavazza, «Express Yourself» .

Os métodos de estudo das vantagens potenciais de um ptoduto são diferentes conforme se trate de um pro-

§ 2 - AS CONDiÇÕES DE FUNDO:

Para respeitar esta exigência os gestores devem formular

• Optimus, «Segue o que sentes».

Se um produto já se encontra no mercado, estuda-se

próxima dos jovens consumidores. 3

Um posicionamento tem muito mais hipóteses de se

EXEMPLOS § 3 - O ESTUDO DAS VANTAGENS

d) Posicionar o produto no mapa perceptual

que se quer reposicionar como sendo mais actual e

ciais do produto. EXEMPLO

Quando a L'Oréal posiciona a Studio Line como uma marca de gel para o cabelo destinado a um alvo jovem e unisexo, está a corresponder a uma

A vantagem deste exercício é dupla:

expectativa desse alvo que acha natural ou desejá-

- se não se conseguir formular o posicionamento numa

vel que um produto deste tipo responda simulta-

frase, é porque ele é demasiado complexo para que

neamente às expectativas de ambos os sexos.

se traduza numa percepção clara na mente do con-

imagem a fim de identificar os seus pontos fortes.

sumidor: a simplicidade é uma garantia de com-

No segundo caso, convém analisar o «conceito» de pro~

preensão;

b) A credibilidade

duto que se quer lançar, para pôr em evidência os seuS

- permite comunicar facilmente às equipas de colabo-

Um posicionamento só tem possibilidades de se impor

A metodologia dos mapas perceptuais é muito inte-

principais pontos de superioridade em relação aos pro-

radores e justificar as escolhas a nível de políticas

se não estiver em contradição com as características

ressantes mas, é raro que se escolha um posiciona-

dutos existentes.

de produto, de comunicação, de preço ou de distri-

do produto ou com a imagem de marca sob a qual ele

buição.

é vendido (foto 7.8).

mento tendo em conta, apenas, um mapa perceptual.


164 MERCATOR

FOTOS

7.8

§ 3 - AS CONDiÇÕES DE MODO:

O produto Bece! pro.activ assume-se como o «único alimento em Portugal que reduz eficazmente o colesterol», devido à presença de um ingrediente natural (esteróisvegetais) na sequência da imagem «saudável» que a marca já possuía.

O POTENCIAL E A PERENIDADE a) O potencial económico

Quando nos posicionamos num mercado, fazemos escolha que se traduz por um sacrifício de certas de mercado em proveito de posições fortes. Pode

(Fotos gentilmente cedidas pela Unilever)

um posicionamento que seja simples, atractivo, e original mas que no entanto é muito específico ter um potencial económico suficiente. Encontram-se aqui os limites das estratégias de

ing estudadas anteriormente. Um posicionamento c) A singularidade

apenas tem como potencial económico um nicho de

o ideal, a esse respeito, é posicionar-se num «mercado

não para outras.

mercado pode ser interessante para certas empresas mas

vago» , ou seja, nas expectativas ainda não satisfeitas pelos produtos concorrentes. Por outras palavras, é ne-

b) A perenidade

Esperamos que seja bem compreendido,

ganho cada vez maior importância e, assim,

não se confundindo desenvolvimento de

tem captado de forma crescente a atenção

marcas com a colocação apressada de uma

dos profissionais de marketing. Hoje, a mar-

etiqueta em produtos e serviços acompa-

ca é um sinónimo de competitividade e de

nhada de uma campanha de comunicação,

Secção 1

permanência no mercado.

pensando, erradamente, que desta forma

A natureza e as funções das marcas

Apenas nesta década, o discurso governa-

entramos no campeonato das grandes mar-

mental passou a integrar a importância do

cas internacionais.

desenvolvimento da marca como forma de

Ao longo do capítulo, iremos, na primeira

que lhe permitirão guardar as recordações dos mo-

incrementar valor na internacionalização

secção, estudar a sua natureza e funções,

Secção 3

mentos felizes».

das empresas portuguesas. A passagem de

passaremos, na secção seguinte, a abordar a

A imagem da marca

um modelo de desenvolvimento baseado

temática da identidade da marca; debruçar-

Secção 4

em mão-de-obra intensivo para um de

-nos-emos sobre os conceitos de imagem da

As políticas de marca

know-how e marca que tem sido glossado

marca, na secção 3 e analisaremos as diver-

frequentemente pelos media chega tarde.

sas políticas de marcas, na última secção.

Um posicionamento num mercado deve ser durável.

de uma qualidade única ou que se possui a um nível

Com efeito, afirmar uma posição num mercado e na

superior ao dos concorrentes.

mente dos clientes leva tempo. Uma mudança de posicionamento numa empresa é delicado ou até mesm~

EXEMPLOS

arriscado. Por estas duas razões, uma escolha de posi-

• Para as máquinas fotográficas Po/aroid, é mais ori-

cionamento é um compromisso a longo prazo. Apesar

ginal posicionar-se como «as máquinas fotográficas

de as campanhas de comunicação poderem ser renova-

que lhe permitem obter a sua fotografia imedia-

das frequentemente, o posicionamento é algo durável

tamente» do que como «as máquinas fotográficas

(foto 7.9) .

• O detergente para a roupa, Tide Fairy, surgiu no mercado posicionando-se como aquele que melhor tira as nódoas de comida da roupa, associando o nome ao lava-loiça (Fairy) .

FOTO

7.9

A marca SK!P, líder de mercado há cerca de 30 anos, tem mantido uma forte imagem de credibilidade apoiada na figura do cientista e na recomendação dos fabricantes de máquinas de lavar. Nos últimos anos e como resposta à concorrência, algumas marcas de roupa também recomendam o seu uso. (Foto gentilmente cedida pela LeverElida)

No TAS

1

2

PLANO DO CAPÍTULO

A marca é um activo da empresa que tem

cessário, na medida do possível, posicionar-se a partir

Fonte: Dois milhões para as Pedras Salgadas, Meios & Publicidade, 25 de Julho de 2003. Fonte: Luso júnior entra na brincadeira, Meios & Publicidade, 22 de Novembro de 2002.

3

Fonte: Vaqueiro com inspiração, Marketeer, n. o 86, Setembro de 2003 , pp. 60-62.

Prefácios de Paulo Lencastre e João Pinto e Castro

Secção 2 A identidade da marca


166 MERCATOR

Capítulo 8 A MA RCA 167

Prefácio Marketing sem marca (quase) não é mar-

O que é então uma marca? É um prodUto

/'I.s rnarcas são uma das mais preciosas in-

mágicas negativas, destruidoras da digni-

como a Coca-Cola? E se for a Bic? São

venções do marketing moderno.

dade humana e das comunidades tradicio-

canetas, são isqueiros, são aparelhos de

Urna rnarca começa por ser um mero instru-

nais. Mais frequentemente, porém, o poder

fidelidades, um marketing que seja mais

barbear? E se for a Mitsubishi? São auto_

mento de sinalização do valor que, facilitan-

das marcas é subestimado (senão em teoria,

do que a mera troca de commodities anóni-

móveis, são bancos? E se for a Cruz Ver-

do o processo de identificação do produtor,

pelo menos na prática) por muita gente, a

mas, na rapina oportunista de um resultado pontual.

melha? Na verdade, não é o produto que

simplifica a vida aos consumidores. Num

começar pelos próprios gestores de mar-

tem uma marca, a marca é que tem, pode

segundo momento, porém, ela passa tam-

keting.

ter, um ou mais produtos . Mas também

bérn a definir uma área de competência e

Demasiadas empresas portuguesas €Onti-

pode ser uma marca de serviços ou, por-

keting. Não é pelo menos um marketing completo , de longo prazo, de procura de

Por isso a marca existe desde que o mundo é mundo, desde os primórdios da história,

adquire conotações simbólicas de crescente

nuam a descurar a gestão das suas marcas,

que não, de acções sociais, políticas, reli-

cornplexidade.

supondo talvez que basta fabricar bons pro-

rânea das organizações globais. Hoje, re-

giosas . .. O objecto da marca pode ser, dev~

A rnarca instaura a propriedade privada no

dutos e fazê-los chegar rapidamente ao mer-

gulamentada pelo direito e analisada pela

ser, um benefício global, uma missão, qwe

dornínio do simbólico, visto que, através

cado para conseguir triunfar.

os produtos, as actividades assinadas pela

dela, o seu proprietário conquista o direito

Renova, Compal, Portucel, Vista Alegre -

POR

JOÃO PINTO E CASTRO

das trocas humanas até à idade contempo-

POR

PAULO LENCASTRE PROFESSOR DE MARKETING DA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PORTO

Prefácio

semiótica, a marca assume-se como o núcleo aglutinador de toda a gestão de mar-

marca, tangibilizam.

de ocupar um determinado espaço na men-

eis algumas das marcas portuguesas que

keting, quer este seja pensado na clássica

Coca-Cola, Bic, Mitsubishi, Cruz Verme-

te dos consumidores. Por essa via, conquista

iniciaram já com êxito um processo de

lógica de uma empresa, quer abarque outras

lha ... Conhece estas marcas? Se por absur-

maior saliência no interior da categoria de

internacionalização. Vistas bem as coisas,

do acaso respondesse <<não», será que estas

realidades, tão díspares que vão do (micro) marketing pessoal ao (macro) marketing das nações ou continentes. O que é uma marca?É o nome Coca-Cola?

É uma inconfundível escrita ondulante, vermelha e branca? Ou uma não menos inconfundível garrafa? Na verdade uma marca é em primeira instância um sinal distintivo de identidade (um nome, um logótipo, um rótulo aplicado num produto ou na sua embalagem . . .), era esta a tradicional defini-

produto em que se enquadra e fideliza os

porém, são ainda muito poucas. As nossas

marcas . .. eram marcas para si?! Na ver-

seus clientes.

empresas encontram-se hoje confrontadas

dade uma marca só concretiza a sua razão

As marcas ganharam uma crescente expres-

com o desafio de construírem marcas

de ser se trouxer agarrada a si uma ima-

são económica e social ao longo do último

poderosas além fronteiras, condição indis-

gem, uma ou mais associações mentais que

século, mas ainda sabemos relativamente

pensável para se tornarem mais fortes e

a tornem conhecida, e desejavelmente esti-

pouco sobre a forma exacta como influen-

competitivas.

mada, escolhida e mantida pelos seus públicos.

ciam os comportamentos. Por esse motivo,

Um pequeno país como a Dinamarca pro-

é frequente escutarmos as opiniões mais

jectou à escala global marcas singularmente

Uma marca só é marca se despertar uma

extremas sobre o seu poder de persuasão.

poderosas como a Lego, a Carlsberg ou a

resposta, cognitiva, afectiva e comporta-

Naomi Campbel, no best-seller «No Logo»,

Leca. Porque não haveremos nós de conse-

imputa-lhes extraordinárias capacidades

guir fazer o mesmo?

ção jurídica de marca. Mas, como analisa a

mental, junto dos seus públicos alvo (os seus clientes e fornecedores, os seus detentores

semiótica, a ciência dos sinais, um sinal...

e funcionários, os seus militantes e bene-

não é só o sinal! Um sinal é qualquer coisa

méritos . .. ), é esse o fundamento mais di-

que está no lugar de qualquer coisa. . .

recto do seu valor.

DIRECTOR - GERAL DA FORMEDIA


168

Capítulo 8 A

MERCATOR

Secção 1

A

NATUREZA E AS

A Absolut Vodka é um dos melhores exemplos de como uma marca pode valorizar os seus produtos.

capacidades de extensão a outros produtos? _ Como construir uma marca europeia ou mundial?

(Foto gmtilmmt~ udida por Caves Aliança)

_ Como revitalizar uma marca em declínio? «Um produto é uma coisa fabricada numa fábrica; uma

Os grandes grupos na área do grande consumo ganha-

Nos últimos anos, verificou-se uma verdadeira moda

marca é qualquer coisa que é comprada pelo consumidor.

ram dimensão, suportados em porifólios de marcas

de marcas no mundo do marketing e há quem já não

Um produto pode ser copiado por um concorrente; uma

fortes: por exemplo, os grupos americanos Procter 6-

consiga imaginar o marketing senão através da mais-

marca é única. Um produto pode desaparecer (perder o

Gamble e Colgate-Palmolive, o suíço Nestlé, o anglo-ho_

-valia ligada às marcas.

landês Unilever, o alemão Henkel e os franceses L'Oréal

Estas não têm a mesma importância em todos os secto-

e Danone.

res. Os produtos de luxo constituem o exemplo tipo de .

Embora o marketing seja a ferramenta da marca, para-

situações em que a marca é absolutamente essencial.

doxalmente foram os financeiros que, nos anos 80,

pelo contrário, muitos produtores, como E. Fortuna

chamaram a atenção para o valor das marcas e para a

(Palmela) nos refrigerantes, desenvolvem os seus negó-

necessidade de conceber estratégias de marcas a longo

cios sem marcas sonantes, fabricando maioritariamente

seu valor) muito rapidamente; uma marca é eterna.»

STEFHEN KING, WPP Group, Londres'

§ 1 - O DESENVOLVIMENTO DA NOÇÃO

DE MARCA

As marcas existem desde sempre ou quase sempre. Nasceram com as primeiras trocas comerciais. Foram, de início, sinais rudimentares, inscritos de forma ile-

prazo. Foi através da reestruturação de grupos e em

marcas de distribuidores e marcas exclusivas de 1.0 pre-

situações de venda de marcas que se teve consciência

ço (ver capítulo 12), cujo desenvolvimento mostra que

do seu valor monetário.

os consumidores agarrados às marcas de prestígio decidem-se, frequentemente, em favor dos preços.

gível sobre os produtos para autenticar a sua origem. Na maioria dos idiomas, «marca» vem do verbo «mar-

EXEMPLO

As marcas poderosas não são construções artificiais, edi-

§ 2 - AS FUNÇÕES DAS MARCAS

A marca cria valor para o consumidor e para a empresa (figura 8.1) . a) A marca cria valor para o consumidor 1. o A marca é um contrato

A marca diminui o risco que o consumidor corre ao adquirir o produto (quadro 8.1) . O seu papel é particularmente importante quando o envolvimento do

caD>. Assim, o termo inglês brand, vem do Francês an-

A Perrier foi vendida à Nestlé por mais de 2225 mi-

ficadas à força de publicidade e de relações públicas:

tigo brandon, que designa o ferro para marcar o gado.

lhões de euros. A Nestlé vendeu, depois, a marca

justificam-se por produtos ou serviços excepcionais.

produtos para bebés) e quando o consumidor tem difi-

As grandes marcas são, por vezes, antigas. Têm neces-

de refrigerantes Oasis, que fazia parte do portfólio da

A marca acrescenta valor ao produto. Valoriza-o forte-

culdade em avaliar, a priori, as performances do pro-

sidade de tempo para construir a sua notoriedade e

Perrier, por 165 milhões de euros. A cedência in-

mente. Em caso algum, as políticas de marcas devem,

duto (por exemplo, produtos de alta tecnicidade, como

estabelecer solidamente a sua legitimidade. As moder-

cluía apenas os direitos de utilização desta marca,

todavia, negligenciar o desenvolvimento dos seus pro-

aparelhagens de som e, de um modo geral, todos os

nas técnicas de marketing permitem, hoje, criar marcas

que não possui notoriedade internacional.

dutos (foto 8.1).

serviços) .

consumidor é forte (por exemplo, nas compras de

rapidamente. Segundo o Instituto Nacional de Propriedadelndustria~ em 2002, existiam aproximadamente 201 592 marcas vigentes em Portugal, nacionais e internacionais, tendo sido apresentados, neste Instituto, entre 2000 a 2002, os pedidos de registo de cerca de 26 605 marcas nacionais e, pelas vias internacional e comunitária os pedidos de protecção para 176227 marcas. Em Outubro de

2003, a Centromarca (associação que reúne 50 fabri-

Aos poucos, os especialistas de marketing nas empresas e as agências de publicidade tomaram consciência de que trabalhavam, não apenas a curto e médio prazo

VALOR PARA O CONSUMIDOR

VALOR PARA A EMPRESA

É UM CONTRATO Garante um nível de performances,

Euma vantagem concorrencial:

cado, mas também a longo prazo, para desenvolver o

independentemente da forma

os consumidores estão mais ligados às

de distribuição.

marcas do que às empresas. Alavanca os investimentos de marketing,

de alguns problemas delicados, como, por exemplo:

cantes a operar em Portugal, principalmente de bens

- Como definir uma arquitectura de marcas para um

de grande consumo) representava mais de 800 marcas.

portfólio muito diversificado: será preferível escolher

A explosão das marcas coincide com o nascimento

marcas-produtos ou uma marca umbrella?

dos mercados de massa e com o desenvolvimento do

Como calcular o valor financeiro de uma marca,

marketing, nos Estados Unidos, na primeira metade

num dado momento, e apreciar, a longo prazo, a

do século XX e, em Portugal, a partir dos anos 50.

Valor das marcas para consumidores e empresas

para aumentar o volume de vendas e as quotas de mercapital das suas marcas. E isto pressupõe a resolução

permitindo vender mais caro.

IDSRtIFlCA

Euma força perante os distribuidores.

Facilita o reconhecimento e favorece a fidelização. Sentimento de pertença dos colaboradores.

rendibilidade dos capitais investidos na marca?

169

FOTO 8.1

_ Como analisar o território de uma marca e as suas

FUNÇÕES DAS MA RCAS

MAR CA

Atracção no recrutamento. Dá sentido aos produtos e serviços.

Valorização bolsista na

Ex.: Roupa, automóveis.

comunicação financeira.

FIGURA 8.1


170 MERCATOR

Abreu Água do Luso Friskies Aspirina Mercedes CGD McDonald's Delta RTP1 Visa Kellogg's Fidelidade Compaq Nívea Skip Sapo Galp Dove Miele Continente

Capítulo 8 A MARCA 171

Agência de viagens Águas engarrafadas Alimentação animal Analgésico Automóvel Banca Fast Food Cafés Televisão Cartão de crédito Alimentação de pequeno-almoço Companhias de seguros Computadores pessoais Cuidados com a pele Detergentes para roupa Empresa Internet Gasolineiras Cuidados para banho Electrodomésticos de cozi nha Hipermercados

56 54 38 28 18 43 53 54 40 47 34 20 30 32 67 30 59 28 18 34

A marca forte permite vender mais caro (price premium

Uma marca forte tem uma influência importante na co-

ou acr e'scimo de preço suportado pela marca). Entre 'gio Citizen e um Cartier, a diferença de preço, um re lo para 1'gual qualidade técnica, pode ser de várias cente-

que alguns grupos mudem de nome para serem cotados

municação financeira. Isso explica, entre outras coisas, na bolsa sob o nome da sua marca mais conhecida.

nas de euros . Importa que os produtores não considerem que este price premium é um dado adquirido.

§ 3 - OS TIPOS DE MARCA

A diferença de preços permitida por uma marca deve ser continuamente justificada aos olhos dos consumi-

Tradicionalmente, as marcas pertencem aos produto-

dores, ao mesmo tempo, pelo valor da imagem e pelo

res. Em 2003 segundo a Nielsen, as marcas dos distribuidores representavam 11,4% do volume de negócios

valor do uso.

dos produtos alimentares, bebidas, toilette e limpeza 2. o A marca tem um valor «corporate» (ou «institucional»)

caseira, em Portugal. Nos hipermercados e supermer-

para além do seu valor de marketing

cados - formatos de loja onde existem as marcas de

_ A marca pode desenvolver um poderoso sentimento

distribuidor - em algumas categorias de produtos, os

de pertença entre os colaboradores de uma empresa.

valores são extremamente elevados. É o caso do pão

_ Uma marca forte ajuda a comunicação de recruta-

ralado (59 ,3%) , dos lenços faciais de papel (58,9%),

mento, atraindo os melhores candidatos. Uma marca

dos legumes secos (57,1%) e da batata congelada

Fon te: European Trusted 8rands 2

(54,6%).

descreditada afastá-los-á.

Existem três categorias principais de marcas: a marca EXEMPLO

2. o A marca identifica

b) A marca cria valor para a empresa

institucional, a marca produto e a marca umbrella,

Numa oferta com produtos muitas vezes indiferenciá-

1. o A marca tem valor comercial

através da uniformização da logo marca para todas

veis , em situações de blind test, como certas bebidas

A marca é uma vantagem concorrencial, que é preciso

as empresas do grupo, criando uma entidade corpo-

alcoólicas, perfumes, produtos de entretenimento, tele-

defender incessantemente. A marca é um activo nego-

rativa que identificasse as diferentes áreas de negó-

visores, etc., as marcas, com as suas identidades gráfi-

ciável, quer pela venda da marca (vimos atrás que po-

cio, de forma a preparar a admissão da companhia

cas próprias e facilmente reconhecíveis, são pontos de

dia atingir montantes consideráveis, sendo, não raro,

na Bolsa de Valores, com um branding forte. Por

referência que balizam os actos de compra.

o activo mais importante da empresa), quer pelo alu-

outro lado, a Calp Energia pretende também com

3. o A marca diferencia os produtos e dd-Ihes sentido

Numa marca, vive a memória de antigos produtos, golpes de sorte publicitários, e dias felizes e infelizes, quando atravessa crises. (foto 8.2)

podendo, contudo, haver casos de marcas híbridas.

A Calp Energia alterou a sua imagem corporativa,

a) A marca institucional

É a razão social da empresa, tornada marca da empresa (ou «marca corporate»). Por exemplo, os Transportes A éreos Portugueses transformaram-se em Tap Air Portugal

esta estratégia consolidar a sua posição no mercado

guer ou licenciamento da marca.

A utilização da marca institucional pode assumir três

nacional e aumentar quota de mercado em Espanha FOTO

8.2

categorias: a marca institucional pura, a marca insti-

(foto 8.3).

tucional umbrella e a marca institucional híbrida.

Uma das marcas de maior sucesso Parma/at, que não se associa à marca institucional. (Fo to g~ntilm mt~ cedida por Parmalar Portugal, S.A.)

Para as compras de «status social», como a roupa, as bebidas alcoólicas, os produtos de luxo, etc., é essen-

galp energia

cial a mais-valia trazida pela marca. Ela valoriza aquele que a usa ou a consome. Ela transmite a sua identidade às pessoas. Ela realiza um processo duplo de identificação e de projecção. Alguns reconhecem-se melhor num M ercedes do que num Daewoo. Quer os valores das marcas e dos consumidores sejam comuns (identificação) , quer se procure na marca a apropriação desses valores.

0 9~reta'hO

0 9~9áS

_ 9~ retalho

e 9~ 9áS

o

9!p empresas

9!1.!i'ARL

0

o

9~transgá5 FOTO

G

0

9~AR L

9!1.!i' empresas

G

0

9~tran5gás

0

8 .3

Nova entidade corporativa da Ga/p Energia para as diferentes áreas de negócio. (Foto gentilmmte cedida por Galp Energia)


172

MERCATOR

Capítulo 8 A

1. o A marca institucional pura

identifica as actividades «corporate» e todos os prod

Utos

No caso da marca institucional pura, ela não aparece

da empresa. Por exemplo: Peugeot, Yamaha, Michelin

nos produtos da empresa (excepto por questões regu-

Philips, etc.

lamentares), que são comercializados com outros nomes

'

3. o A marca institucional híbrida

(de marcas). É o caso, por exemplo, da Lactoga!' os consumidores compram leite M imosa, iogurtes Adagio, Ice Tea Pleno ou manteiga Agros. A função da marca é, unicamente, institucional: - na comunicação de recrutamento, a Unilever apre-

A marca da empresa identifica as actividades institu_ cionais (corporate) e uma parte dos produtos, tendo, Os outros, marcas próprias.

EXEMPLO

Pro cter 6- Gamble é um dos melhores exemplos roduto. A Companhia lança o seu primeiro sabo-

dutos diferentes, em sectores tão variados como o do

jlete sob a marca Ivoryem 1879 e 125 anos depois,

automóvel, electrónica doméstica e industrial, aviões,

possui cerca de 300 produtos divididos por mais de

motores, negócios bancários, etc. A marca Virgin, por

Omarcas reconhecidas internacionalmente, dispo-

seu lado, está presente em aviões, bebidas e discotecas,

o nome Procter

& Gamble;

- junto dos fornecedores, dos distribuidores, dos poderes públicos e da opinião pública, numa eventual circunstância infeliz de um acidente causado por um

d) Os outros tipos de marcas

para a gama utilitária e média dos automóveis.

Lexus, é a marca para a gama dos carros de topo de gama que concorrem com a Mercedes, BMW, Cadillac, etc. Gillette é a marca umbrella para a gama de higiene masculina, enquanto a Duracell é a marca da Gillette para as pilhas ...

dos produtos, é a marca institucional que aparece. b) A marca produto

mente, gerida pelo director de comunicação.

A cada produto corresponde um posicionamento e uma marca específica.

Esta categoria tem simultaneamente uma função marketing e institucional. Neste caso, a marca da empresa

. .. .

c) A marca umbrella

Contrariamente à marca produto, que é específica

já que pode abarcar tipos de produtos diferentes (foto

umbrella A terminologia das marcas é muito variada, mas os

umbrella identifica várias categorias de produtos muito

diferentes tipos de marcas podem estar, na maioria das

diferentes.

vezes, ligadas quer à família das marcas produto, quer à das marcas umbrella.

EXEMPLOS

e revistas.

A marca produto é, muitas vezes, uma marca de gama,

1. o As marcas derivadas das marcas produto e das marcas

para cada produto ou cada gama de produtos, a marca

• A Lego comercializa, sob a sua marca, jogos, roupa

A comunicação da marca institucional é, frequente-

2. o A marca institucional umbrella

para além de agências matrimoniais, lingerie, etc.

140 países. EXEMPLO

Toyota é a marca institucional e a marca umbrella

- no marketing financeiro, as acções são cotadas com

coreanas praticam, frequentemente, esta política. Diz-

undiais, onde predomina a estratégia de Marcas

híveis a 5 milhares de milhões de consumidores em

173

ca de conglomerado. As grandes marcas japonesas e -se que a Mitsubishivende, sob esta marca, 36 000 pro-

senta-se como marca institucional para recrutar colaboradores nas Universidades;

MARCA

• A Honda comercializa, sob a mesma marca, motos, automóveis e cortadoras de relva. • A Yamaha comercializa, sob a mesma marca, mo tos , instrumentos musicais, etc.

8.4).

• Família da marca produto - a marca gama: refere-se a uma marca atribuída a uma gama de produtos homogéneos e com o mesmo posicionamento. Exemplo: CompalFresh, Clássico, Light,

Vital, Duo e Gold (foto 8.5); Nívea Creme, Visage, Beauté, Care, Sun, etc. - o <produto-marcai>: é uma associação formada pelos

-

Em certos casos, a marca umbrella cobre domínios de

termos marca e produto. Um "produto-marca» de-

actividade muito variados. Pode, então, falar-se de mar-

signa um produto, proposto por uma só empresa

I ~' ~: ~' ~

~

FOTO

8.4

Marcas produto conhecidas internacionalmente. (Foto gentilmente cedida por Procter & Gamble)

FOTO

8.5

A marca gama Campal para os seus néctares. (Foto gentilmente a dida por Compal)


174

MERCATOR

Capítulo 8 A MARCA 175

que, por falta de denominação genérica do produto, não pode identificar-se senão pela sua marca. Exemplo: Post-Íf.

A marca caução pode ser utilizada, temporariamente,

Secção 2

para ajudar uma jovem marca ou uma marca pouco conhecida, e ser depois retirada. Exemplo: Matutano

- a marca de fomília: diz-se de uma marca produto cujo nome é construído por um prefixo ou um sufixo ligado à marca institucional. Exemplo: lntermaché

A IDENTIDADE DA MARCA

(Ruffles); Vichy (Dercos). 2. o A marca genérica

marca institucional, Ecomarché para pequenos super-

Como consequência do seu êxito, uma marca (produ.

Aidentidade deriva do aspecto físico, carácter e valores

Assim, a marca integra três pilares ou componentes:

mercados, Bricomarché para lojas de bricolage, Logi-

to ou umbrella) pode ter uma tal notoriedade, que os

da marca. É um conceito do emissor. A notoriedade

o pilar da identidade, veiculado pelo identity-mix, o

marché para jardim, Vêtimarché para vestuário e Stationmarché para estações de serviço.

consumidores comecem a designar, pelo seu nome de

consiste na memorização do nome de marca.

signo ou conjunto de signos que expressam a iden-

marca, a categoria a que esta pertence, o que pode ser

A imagem é a forma como a marca é identificada.

tidade da empresa;

Notoriedade e imagem, maioritariamente formadas

o pilar do objecto, isto é, a empresa, a sua missão e

• Família da marca umbrella - a marca linha: agrupa, sob o mesmo nome, produ-

um risco pela dificuldade de diferenciação.

Exemplo: Renault 5, Renault Space, Renault Mégane,

Renault Laguna.

• Chama-se BIC às esferográficas, Black

& Decker

ao berbequim, Jeep aos carros todo-o-terreno,

Chiclets às pastilhas elásticas e Gillette às máquinas de barbear.

da griffi não se exprime em relação a objectos, mas em relação a uma competência reconhecida, a um estilo, a um criador. A griffi pode identificar numerosos produtos dife-

o pilar do interpretante ou dos resultados que as

O posicionamento é a forma como a marca é conhe-

actividades de marketing e a identidade da marca

cida. É um conceito de estratégia (figuta 8.2).

exercem nos públicos impactados.

Utilizando a abordagem pierciana de signo, por opo-

De uma forma simples, a imagem de uma marca (um

sição à saussuriana, Paulo Lencastre utiliza a relação

- a grilfe: é uma marca frequente nos produtos de luxo. A grilfe identifica uma criação original. O território

riáveis de marketing;

na mente dos públicos, são conceitos do receptor.

tos dirigidos a uma clientela específica, e que são promovidos, cada um, com uma promessa própria.

valores, e respectivas manifestações através das va-

por um conjunto de associações que a marca detém

EXEMPLOS

• Na Grã-Bretanha, usa-se to hoover para significar «aspirar». No Brasil diz-se xerox para designar foto-

conceito de recepção) é então influenciada pelo seu

triádica de signo, aplicando-a à noção de marca (figu-

mix de identidade e pela actividade da mesma, que são

ra 8.3) .

conceitos do emissor.

cópias e, na região do Porto usa-se ainda a palavra

Cimbalino (marca de máquina de café) para designar um café expresso.

Os três papéis que estruturam a política da marca

FIGURA 8.2

rentes. Tem uma função de marca umbrella. Exemplos: Gucci, Yves Saint Laurent, Cartier...

RECEPTOR

3. o A Classificação (label)

O campeão mundial de todas as categorias desta polí-

É atribuída aos produtos cuja origem, processo de

tica é, incontestavelmente, Pierre Cardin, que conce-

fabrico e performances resultam de um caderno de en-

EMISSOR

Imagem .

Identidade

Como a marca é identificada

O que a marca é

Notoriedade A presença da marca no nosso espírito

deu 600 licenças para os mais diversos produtos.

cargos estabelecido por uma organização pública ou

- a marca caução: inscreve-se numa política de marca

profissional. É frequente no sector vinícola (vinho

dupla. A marca caução vem como complemento

verde, por exemplo), mas cobre diversos produtos

Posicionamento

de uma outra marca, para a autenticar e garantir.

(exemplo: Woolmark, fundada pelos produtores de lã australianos) (foto 8.6).

Como se pretende que a marca seja conhecida

ESTRATÉGIA

Os produtos podem ser comercializados sob uma única FOTO

8.6

O Havana C/ub mesmo após a renovação da sua imagem, continua a manter o selo de garantia cubana, no sentido de proteger a marca. Este encontra·se agora na parte inferior da garrafa, junto à insígnia «E/ Ron de Cuba», demonstrando a verdadeira origem do Havana C/ub. (Foto gentilmente cedjda por Pernod Ricard Portugal - Somagum Distribuição, S.A.)

FIGURA 8.3

Triângulo da marca

classificação (label) mas, mais frequentemente, a classi-

Objecto:

ficação junta-se à marca para lhe conferir respeitabili-

MissãolValores; Marketing·Mix

dade. Exemplo: Borba VQ.PR.D. - vinho de quali-

dade produzido em região demarcada. Uma classificação (label) não tem o estatuto de marca: é colectiva, apenas garante um standard mínimo de performances partilhado por várias empresas, enquan-

Sinal: Name, /dentity Mix

to a marca é única e própria de uma só empresa, pro-

Sinal Interpretante: Imagem/Público Mix

pondo-se ser melhor do que as outras. Fonte: PAULO

LENCASTRE

in Brito e Lencastre, Os novos horizontes do marketing, Editorial Verbo, Lisboa, 2001 , p. 31


176

MERCATOR

Capítulo 8 A

Tal como uma pessoa, uma marca tem uma identi-

- Evocativo: o nome da marca lembra a categoria de

dade física ou formal. Como uma pessoa, ela tem um

_ Disponível e defensável juridicamente: o termo cola,

produto que identifica (Microsoft). Ex.: Head 6-

carácter, uma personalidade ligada à sua história e aos

em Coca-Cola, não é defensável. Daí, a profusão de

bandeira da marca, pode evoluir para permanecer

Shoulders.

marcas concorrentes com o termo cola - começan-

actual, mas sem perturbar a percepção dos consu-

do pela principal rival, Pepsi-Cola.

midores (fotos 8.7, 8.8 e 8.9 e exemplos).

seus valores fundamentais. É o que chamamos a identidade cultural da marca.

- Marca de fontasia: que pode ter um significado prévio (Imaginarium, Olá) ou não (Pala-pala).

].O

§1 - A IDENTIDADE FíSICA DA MARCA

Nestlé.

I

A marca designa-se sob um conjunto (que deve ser

Somatório de nomes: denominação que evita sus-

coerente) de signos, formas, cores e mesmo sons, em

ceptibilidades quando há reestruturações e que, por

alguns casos . Todos os sentidos físicos dos consumi-

vezes, é temporária. Por exemplo, o nome da farma-

dores podem ser aproveitados para centrar a atenção

cêutica Glaxo Smith Kline da fusão da Glaxo Well:-

na marca, para facilitar a sua identificação e atribuição,

come e Smith Kline Beecham. A seguradora Império

para transmitir as promessas feitas ao consumidor

após a integração no grupo BCP passou por um

(figura 8.4).

processo de unificação com a seguradora Bonança,

vocacionada para crianças, apesar de incluir na sua oferta cursos para adultos. Admite-se que um nome deva sugerir o posicionamento

Quanto mais um nome significar o domínio de acti"idade e atributos da marca, mais facilita o posicionamento; mas, por outro lado, prejudica a marca, limitando a sua possibilidade de extensão a outros

É o mais importante elemento do dispositivo identi-

2. o As qualidades de um nome de marca

ficador de uma marca.

O nome deve ser:

1. o Os tipos de nomes

- Curto (não mais de três sílabas) e de fácil memorização (por exemplo, a marca Xau) .

b) A embalagem e o design do prOduto

- Sem conotações indesejáveis (por exemplo, a marca de

Este tema será abordado no capítulo 9 sobre o pro-

do seu fundador: Bertrand, Sacoor Brothers, j. C.

desodorizantes Rexona permite trocadilhos indesejáveis).

Decaux, Amorim. Sigla: BPI, BES, KFC, TSF, resultam de uma denominação de uma empresa que se transformou em sigla que à partida não tinha sentido e que foi necessário construir, através de esforços de comunicação.

- Internacional' alguns nomes são mais difíceis de pronunciar nas línguas estrangeiras, relativamente ao país de origem (exemplos: Hoechst, 70ys "5I" us,

Perkins, Bang & Olenfien).

(Foto gentilmente cedida por TVI)

dos serviços (por exemplo, Swatch, Choco Krispies).

gem: a Império Bonança.

- Patronímico 3 : numerosas marcas têm por nome o

mercados.

FOTO

8.4

(Foto gentilmente cedida por Beiersdorf)

duto.

c) Os componentes da marca

Uma marca pode ser composta por um só ou por vários componentes. A abundância de sinais distintivos,

do consumidor (figura 8.5). Os componentes de identidade física das marcas

8.8

A lata azul mais famosa do mundo, teve o seu i~ício em Dezembro de 1911 em tons de amarelo, seguindo as tendenclas populares da época. Em 1925 esta é substituída pela já conheCida cor azul com_ letras brancas que se mantêm até aos nossos dias: Algumas alteraçoes foram surgindo, especialmente no tipO de letra utilizado, mas a sua imagem ficou para sempre,

todavia, prejudica a leitura da marca e a compreensão FIGURA

8.7

da marca. Deve significar a categoria dos produtos ou

surgindo em 2003 no mercado com uma nova imaa) O nome

FOTO

Lançada em 1993, a TVI alterou diversas vezes o seu logótipo até ao grande relançamento,da estação em Setembro de 2000 cUJa estrategla _ assentou em quatro pilares: Imagem, Programaçao, Comunicação e Estrutura. O novo logótipo é . . reflexo de uma estratégia de Imagem bem definida que pretende posicionar a TVI como uma estação com carácter Dinâmico, Independente, Inovador e Irreverente,

marc a Para outras gamas de produtos. A marca Future Kids dificilmente ultrapassa a imagem de ser

sufixo tirado da marca institucional. Ex: Nescafé da

177

O logótipo (correntemente designado logo): é a

_ Não restritivo: o nome deve permitir extensões de - Marca de fomília: construída com um prefixo ou Um

'!

MARC A

Os elementos que compõem a identidade visual de uma marca são o logótipo e o símbolo. O logótipo é a particularização escrita de um nome e tem obrigato-

••

riamente letras: ,

Componentes da marca OS COMPONENTES DA MARCA

FIGURA 8.5


178 MERCATOR

Capítulo 8 A MARC A 179

EXEMPLO

5.0 A assinatura da marca: reserva-se o termo sLogan

psicológicas. Os consumidores farão rapidamente a triagem, simplificando os excessos.

A Olá tem desde 2003 um novo posicionamento, a «Euforia de ViVef». Para tal, apostou numa nova I'd . áfl _ entId d a e gr Ica: o coraçao permanece como logótipo (desde 1998) mas agora de cor b ranca, assoCia . d o a um fiundo .

para as frases publicitárias e o termo «assinatura»

~ncarnado, l~r~np, rosa ou roxo. A Olá pretende através do seu logótipo criar uma marca global, com uma

maioria dos casos, as marcas institucionais e, me-

b) O território de uma marca

Imagem, pOSICIOnamento e nome locais.

noS, as marcas produtos. Exemplo: Optimus - Segue

É o espaço do mercado ou mercados onde a marca é

O coração continua, no entanto, a transmitir emoções e sentimentos, mas cada vez mais fortes.

o que sentes; Nike - just do it; econstroi.com -juntos

legítima. A Triumph poderia estender a sua marca para

para Grandes Negócios.

roupa feminina, mas dificilmente obteria sucesso com

Por vezes, as assinaturas das marcas institucionais são

uma cadeia de livrarias e restaurantes.

de uma grande banalidade e subsistem dúvidas sobre

A Lacoste está à vontade nos desportos individuais e

o seu real interesse.

um pouco elitistas - nunca nos desportos populares,

FOTO

8.9

(Foto gentilmmu cedida por Iglo-Olá)

,

, I

de marca para as expressões que acompanham, na

6. o Os códigos gráficos ou o grafismo de marca: são elementos permanentes de expressão formal de uma marca. Favorecem a identificação e a atribuição da

2.° O símboLo: consiste num sinal gráfico que passa a identificar um nome, uma ideia, um produto ou serviço. O símbolo, associado ou não ao logótipo,

FOTO

8.11

Os cereais Chocapic têm como imagem perante o seu público o divertido PICO.

marca será desenvolvida mais adiante, no parágrafo consagrado às políticas de extensão de marca.

marca em todos os registos de expressão: documentos internos da empresa, como o papel de carta, as embalagens, a publicidade, a promoção, etc.

(Foto gentilmente cedida por Nesclé Portugal)

c) Os valores culturais fundamentais de uma marca

Esta dimensão é, geralmente, mais importante para as

tem um sinal específico e desperta nas pessoas uma série de informações e experiências armazenadas (ex.: crocodiLo da Lacoste).

como o futebol e o atletismo. A noção de território de

§ 2 - A IDENTIDADE PSICOLÓGICA DA MARCA:

CARÁCTER, TERRITÓRIO E VALORES

marcas institucionais umbreLla do que para as marcas de produto puras. A cultura da marca leva-nos, então,

à noção de cultura de empresa4 • Em Portugal não existe

3. o O jingLe: designa, geralmente, um refrão publici-

Uma marca descreve-se não apenas pelos seus aspectos

a tradição de empresários que se distinguem social-

físicos, mas também pelo seu carácter (a sua persona-

mente, como LecLerc (hipermercados e supermercados)

lidade) , pelo seu território (no caso de uma pessoa,

em França, que defende valores dos consumidores e

para sempre (por exemplo: TMN - «mais perto do

dir-se-ia pela sua classe social) e pelos seus valores fun-

dos ecologistas, ou Richard Branson, da Virgin, no

que é importante»).

damentais (a sua cultura) .

Reino Unido (ex-empresário rock, uma lenda do não-

tário. Neste caso, o seu papel pode ser efémero. O jingLe de marca é uma música, passível de se identificar com a marca para depois a representar

4. o Os símboLos de marca.' podem estar ou não incorporados no logo. Podem ser personagens - Capitão IgLo, Quicky do Nesquik, Fido Dido da 1 UPou animais divertidos (Sapo) ou selvagens (o leão da Peugeot, o tigre da Esso) (fotos 8.11 e 8.12).

-convencional no mundo do lazer). FOTO 8.12 A Joy sentiu a necessidade de mudar a sua imagem com o o~Jectlvo de consolidar a sua presença no mercado. Aliada a nova assinatura «Diverte-te com Joy" é lançada a nova mascote, o «simpático e amarelo" Jojoy. (Foto gentilmente cedida por Central de Cervejas)

EXEMPLO

O Grupo BCP aposta em 2004 numa nova imagem e identidade institucional. Em vez dos Bancos

Atlântico, ComerciaL Português, Nova Rede e Sotto Mayor, surge o «MiLlennium bcp» (ver história de sucesso MiLlennium bcp, pp. 189-194) (foto 8.10).

FOTO

8.10

illennium

Nova imagem Millennium bcp. (Fo to gentilmente cedida por Millennium bcpJ A

vIda

in s p l r a w no s

a) O carácter ou a personalidade da marca

Contudo, há marcas que ao longo do tempo se assu-

São os traços salientes da psicologia da marca. A Marl-

mem como defensoras de determinados valores: a

boro é serena, a Benetton é provocadora e a Yorn é irre-

FNAC, por exemplo, assume a defesa do consumidor

verente.

apoiando ou repudiando legislação referente ao comér-

Os traços de carácter de uma marca nem sempre são

cio de livros e CD's.

tão nítidos como nestes exemplos . Todas as manifes-

De igual forma, os Cafés Delta, têm pautado a sua

tações da marca contribuem para os criar, manter ou

actuação pelo apoio a povos e nações desfavorecidos,

alterar: os produtos e o serviço, em princípio, mas tam-

como Timor.

bém a comunicação (publicidade, relações públicas,

Há valores autênticos e valores fabricados . O consu-

etc.), a imagem que se faz da clientela da marca e a

midor nem sempre pode estabelecer a diferença, mas

imagem difundida pelos distribuidores. Uma marca deve permanecer simples e constante, sob

é sensível a tudo o que parece pouco autêntico. Nem sempre a comunicação assenta sobre os valores

pena de confundir a sua imagem. A personalidade de

fundamentais da marca, porque se quer fazer evoluir

uma marca não deve ser demasiado complexa e é inú~

a percepção (imagem) ou porque se pensa que alguns

til querer dar-lhe um grande número de dimensões

valores não são actuais.


180 ME RCATOR Capítulo 8 A MARCA 181

Secção 3 A

IMAGEM

'/4cios do consumidor ou inconvenientes perceptí• Benej"

DA

'. veiS.

o consumidor sente uma marca em função das suas expectativas, das promessas da marca, e, no caso

MARCA

fidelização. Procura-se uma vantagem concorrencial perene. A concorrência não destrói, facilmente, uma boa imagem.

em questão, da experiência que tem com a marca. A apreciação faz-se de forma relativa, comparando Uma imagem é um conjunto simplificado e relativamente estável de percepções e de associações mentais ligadas a um produto, uma empresa, um indivíduo, etc. Vimos, atrás, que a imagem é um conceito de receptor, enquanto a identidade é um conceito de emissor. I

!

§ 1 - AS CARACTERíSTICAS DE UMA

• Os métodos de análise das imagens repousam, COllJo

a marca com as dos concorrentes.

veremos mais adiante, sobre a identificação das di-

• Atributos dos clientes da marca: que imagem temos

mensões perceptíveis mais nítidas da marca e sobre

dos clientes da marca? Esta dimensão é particular-

a medida dos juízos de valor sobre estas dimensões.

mente importante para a análise dos produtos com

2 . o A imagem espontânea e a imagem latente

estatuto social: automóveis, roupa, mobiliário, pro-

Uma imagem é como um iceberg. Quando se interro-

dutos de luxo, etc.

gam os consumidores de uma forma indirecta, eles

IMAGEM DE MARCA

evocam, espontaneamente, apenas uma parte da ima-

Uma imagem é um conjunto de representações men-

gem que têm das marcas. É a imagem espontânea (i)U

tais, pessoais e subjectivas, estáveis, selectivas e simplificadoras.

perguntas mais profundas e precisas ou de métodos

emergente. Se se interroga o consumidor através de projectivos, eles evocam outras associações. É a imagem latente. Os estudos distinguem, geralmente, estes

a) Uma imagem é um conjunto

1. o As dimensões e o valor de uma imagem • As dimensões perceptíveis da imagem: um consumidor

3. o O conteúdo ou os principais componentes das representações mentais

Uma imagem é a representação mental de um con-

exemplo, à volta de três traços principais:

junto muitas vezes complexo: uma marca, uma em-

- espanhola (origem da marca);

• Os juízos de valor: para alguns consumidores, as refeições pré-preparadas têm uma imagem de utilidade muito positiva; para Outros, são detestáveis e artifiCIaIS.

muito diferente de pessoa para pessoa. O que se mede em marketing é uma imagem média; procura-se esta-

c) Uma imagem é relativamente estável

essencial. A imagem espontânea é, geralmente, muito significativa. A análise da imagem latente pode ser interessante, mas deve ser utilizada com prudência.

§ 2 - AS TÉCNICAS DE ESTUDO DA IMAGEM

DEMARCA

dos consumidores relativamente à marca. Sabe-se que

mo-los em quatro categorias principais (figura 8.6).

consumidores traduz, geralmente, sentimentos fugazes,

as suas linhas, capacidade, preço, performances, tecnologia. • Personalidade física e psicológica da marca: leva-

-nos ao que dissemos sobre a identidade da marca

que só afectam a imagem pela repetição de experiências com o mesmo sentido, ou quando a sua intensidade é muito forte. As modificações importantes de uma imagem estão

As fontes de uma imagem de marca ATRIBUTOS DOS PRODUTOS BENEFíCIOS DO CONSUMIDOR OU INCONVENIENTES PERCEPTíVEIS

a) Definição do objecto e do campo de estudo da imagem 1. o De que imagem se trata?

• Imagem de um produto: por exemplo, as bolachas de chocolate Milk Tray da Cadbury. • Imagem de uma marca cobrindo uma ou várias gamas: por exemplo, a Cadbury-Adams.

ligadas a acontecimentos maiores: novos produtos particularmente bem aceites (por exemplo, Renault, com o Clio; Fiat, com o Punto); uma campanha de publi-

FIGURA 8.6

lugar, se identifique o que se vai estudar e o uso que se deve fazer dos dados recolhidos.

destas representações mentais são múltiplos. Organize-

ATRIBUTOS DA CLIENTELA DA MARCA

Quando se analisa uma imagem, é preciso deter-se no

A imagem é a expressão dos conhecimentos e atitudes

Viu-se também que a satisfação ou insatisfação dos

~

ximos. Tal facto facilita a sua tarefa de compradores.

tações mentais válidos para um indivíduo. Pode ser

presa, um indivíduo. Os factores que estão na origem

(o SMART - irreverente, moderno, original).

PERSONALIDADE (FíSICA E MORAL) ---.. DA MARCA

percepção de múltiplos produtos, por vezes, muito pró-

Uma imagem é pessoal, é um conjunto de represen-

as atitudes são relativamente estáveis (capítulo 4).

• Atributos do produto: são, por exemplo, no SMART,

- preço baixo (acessibilidade da marca).

consumidores fazem das marcas, para simplificar a sua

A análise de uma imagem supõe que, em primeiro

organizará a sua percepção da marca ZARA, por

- vestuário de moda (domínio de actividades da marca);

As imagens são, de alguma maneira, resumos que os

belecer o perfil mais difundido no mercado.

dois componentes da imagem.

de representações mentais

b) Uma imagem é pessoal e subjectiva

d) Uma imagem é selectiva e simplificadora

2. o Que objectivos perseguimos ao fazer um estudo de imagem?

cidade excepcional (por exemplo, Telecel - Pastor;

• Trata-se de um estudo que se enquadra numa obser-

Peugeot 206; Optimus - Pioneiros); uma grave crise

vação regular da imagem ou um estudo pontual,

(por exemplo, crise dos Nitroforanos nos frangos); pro-

que visa avaliar o impacto de um acontecimento que

blemas reais de qualidade que não são, rapidamente,

possa afectar a imagem.

sanados. A inércia da imagem é, ao mesmo tempo, um êxito,

• Os balanços da imagem:

quando a imagem é boa e um inconveniente, quando

São estudos pesados, explorando o conjunto dos traços

ela é má. A estabilidade da imagem é o fundamento da

da imagem, em públicos externos e públicos internos.


182

MERCATOR

Os balanços de imagem fazem-se, regularmente, por exemplo, de três em três anos. De estudo para estudo, deve-se utilizar a mesma metodologia, para que as evoluções da imagem possam ser interpretadas de maneira fiável. O custo de um balanço de imagem é elevado, da ordem das dezenas de milhares de euros. • Medida do impacto sobre a imagem:

Capítulo 8 A MARCA 183

3. o Junto de que públicos o estudo de imagem dev e Ser

cos a estudar.

público em geral, ou seja, consumidores potenciais

tantos produtos e tarifários diferentes com a mesma

aos segmentos-alvo.

PORTFÓLlO DE PRODUTOS

marca única!

uma modificação sensível na política dos preços ou

um segmento de mercado. Por exemplo, um estudo

uma campanha de publicidade audaciosa.

de imagem pode interessar-se pelos consumidores, conforme a sua importância (pequenos, médios, grandes) conforme a sua regularidade de compra, ou, ainda, conforme a sua fidelidade.

agressivas das suas campanhas, é recomendável com-

• Distribuidores: imagem em cada rede de distribuição,

empresa; por exemplo, uma acção de concorrência, uma nova legislação ou uma situação de crise. - acompanhamento estratégico da imagem através de um barómetro periódico.

prod uto

principais de marcas, sendo as outras, apenas variantes. As vantagens da marca umbrella correspondem aos

• Públicos financeiros: imagem de uma marca ou de uma

lizada, etc.

8.13

Campanha Primavera-Verão 2003 com o tema «food for ... », destacando a pobreza no mundo. (Fotos: www.benettOn.com)

cerca de 50%, no ano seguinte, enquanto os carros de vendas.

investir numa marca para lançar uma nova gama de produto;

- A marca umbrella não permite valorizar o capital marca, aquando da cedência de uma parte do portfólio de produtos. Quando a Philips vendeu o seu departamento de «produtos brancos», que utilizava a marca Philips, à Whir/pool, este não podia, evi-

- a concentração dos investimentos sobre uma só marca

dentemente, explorar este mercado na Europa, sob

permite desenvolver marcas poderosas à escala nacio-

uma marca que não era completamente sua já que a

nal, europeia, mundial;

Philips continuava a usar a sua marca para os res-

- os novos produtos comercializados sob uma marca con-

tantes produtos.

tribuem para reforçar a sua notoriedade.

2.0 Inconvenientes das marcas umbrella FOTOS

tes, devido a súbitas acelerações, as vendas caíram

1. o Vantagens das marcas umbrella

empresa nos mercados financeiros, junto dos accionistas, dos analistas financeiros, da imprensa especia-

tornaram suspeitos de ter provocado vários aciden-

Volkswagen (do mesmo grupo) não tiveram quebras

_ custo reduzido. Por definição, não há necessidade de

• Pessoal da empresa: imagem interna.

crise pontual ao conjunto dos produtos.

inconvenientes das marcas produto e vice-versa.

portantes, etc.

• Líderes de opinião e influenciadores diversos: imprensa,

- A marca umbrella favorece a contaminação de uma

Quando os carros Audi, nos Estados Unidos, se Viu-se, na secção 1 deste capítulo, que há dois tipos

São essencialmente de ordem económica:

poderes públicos, prescritores, etc. - de um acontecimento exterior, não controlado pela

a) Escolha de uma marca umbrella ou de marcas

imagem junto dos compradores das cadeias mais im-

de imagem, a fim de saber como é que ela foi afectada por este tipo de comunicação (fotos 8.13) .

Como poderia a Vodafone ou a Optimus venderem

DE MARCA PARA O CONJUNTO DE UM

dos consumidores actuais, potenciais, em geral, ou de

a memorização de uma campanha) com um estudo

§ 1 - A ELABORAÇÃO DE UMA ARQUITECTURA

ou não. Em geral, os estudos de imagem cingem-s@

plo, o lançamento de um produto muito inovador,

pletar os «pós-testes» (que medem, essencialmente,

POLÍTICAS DE MARCA

• Opinião pública: o estudo é levado a efeito jUnto do

• Consumidores: pode estudar-se uma imagem junto

comunicação, como faz a Benetton com as imagens

As

A definição do objecto de estudo determina os públio

- de uma acção de marketing importante: por exem-

Assim, quando se fazem estremecer os códigos de

Secção 4

feito?

- A marca umbrella dilui a imagem, enquanto as marcas específicas para cada gama de produtos permitem posicionamentos bem diferenciados. Quando se vende sob a mesma marca, como a Daewoo, produtos tão variados como navios e electrodomésticos, a imagem encontra-se, inevitavelmente, parcelada, confusa ou reduzida às associações previsíveis pela nacionalidade da marca. - A marca umbrella é, sobretudo, incómoda quando os

b) Marcas globais e marcas locais

Vamos aqui abordar o tema globalização apenas sob o aspecto das marcas, uma vez que as políticas de marketing global serão tratadas posteriormente (capítulo 22). Em sentido estrito , uma marca global é uma marca utilizada da mesma maneira em todos os países do mundo, isto é, com o mesmo posicionamento, os mesmos produtos e a mesma comunicação. A lógica económica dos grandes grupos tende para o desenvolvimento das marcas globais, o que nem sempre é possível.

produtos têm exigências de imagem contraditórias.

Para exemplificar a importância das marcas de acordo

Podem comercializar-se automóveis de luxo com uma

com o seu território geográfico, são apresentados no

marca utilizada para modelos populares?

quadro 8.2, as marcas com maior valor e notoriedade

- A marca umbrella compromete as extensões de gama.

no mundo.


184

Capítulo 8 A

MERCATOR

Yál_em 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(1) (2) (3) (7) (11) (4) (5) (6) (8) (9)

Coca-Cola Microsoft IBM Intel Nokia General Electric Ford Disney McDonald's AT&T

US US US US Finlândia

US US US US US

72,5 70,2 53,2 39,0 38,5 38,1 36,4 33,6 27,9 25,5

-13 24 21 30 86 14 10 4 6 6

Fonte: Interbrand

1. o Os tipos de extensão da marca

mesma forma que a BIC não teve bons resultados

Ocupar-nos-emos, conforme a definição de extensão

quando pretendeu comercializar perfumes, uma vez

de marca, dos casos dos produtos que saem, clara-

que a imagem da marca inclui os atributos «plástico»

mente, do território tradicional da marca:

e «descartáveb.

_ extensão de proximidade: o que se entende por esta expressão, é na realidade, uma extensão de gama, e

A marca e o seu marketing são idênticos em todos os países: mesmo posicionamento, mesmos produtos, mesma comunicação e mesmos princípios de distribuição. A Coca-Cola é um exemplo de marca global quase perfeita. Nem todos os produtos da gama são vendidos em toda a parte (fotos 8.14 e 8.15). A comunicação adapta-se, com limites bem precisos, ao contexto local, mas o posicionamento é o mesmo em toda a parte. A McDonald's é, igualmente, um excelente caso de marca global. Também as marcas de luxo são geridas como marcas globais.

não entra na nossa acepção (exemplo: Knorr- Sopas

Segundo Davidson, para além do núcleo identificador

Caseiras);

da marca, existem três zonas de extensão: o núcleo

_ extensão da marca strictus sensus (exemplo: Lego-

externo das associações espontâneas, a zona de potencialidades latentes e a zona interdita.

roupa infantil); logia, mesma orientação de marketing. ACamei

EXEMPLO

2. 0 A marca «glocal» (de global + local)

passOU dos relógios para as roupas e calçado man-

LEVI's

Think global act local. A marca «glocal» encontra-se

tendo a mesma imagem de solidez e associação à

animada por uma estratégia global, mas com impor-

natureza;

tantes ajustamentos ao plano local.

_ extensão descontínua: produto diferente, tecnologia diferente, diferente orientação de marketing. A Reno-

3.o As marcas locais

vaestendeu-se, com o lançamento da gama «Dosha»,

Quando as marcas são muito específicas, existem pou-

dos produtos de papel para a cosmética.

8.14

A Coca-Cola comercializa a bebida energética Bum principalmente nos países europeus. Esta foi desenvolvida a pensar num target jovem e com gosto por experiências novas. (Foto gentilmente cedida por Coca-Cola)

8.15

A Lever lançou um produto exclusivo para Portugal, o CIF Líquido com lixívia. Tal lançamento deve-se a um estudo efectuado e onde se detectou uma necessidade ainda não satisfeita no mercado - a existência de um produto líquido que limpe em profundidade mas que não seja demasiado agressivo no aroma nem nas mãos 5 • (Foto gentilmente cedida por Unilever)

• Núcleo identificador: LEVI's 501. • Núcleo externo de associações espontâneas: camisas, blusões, jardineiras, roupa informal. • Zona de potencialidades latentes: calçado, chapéus, mochilas, óculos de sol, perfumes, cremes de barbear.

cas vantagens em ter a marca em todo o lado. É difícil.

2. o As consequências da extensão de marca

mesmo impossível, quando as empresas se desenvol-

Aextensão de uma marca não é em si mesma boa ou

vem externamente comprando marcas nacionais.

má: os seus resultados podem ser bem diferentes em

4. o Os sistemas híbridos

função da sua aceitação por parte dos clientes (figura

A dupla marca: a marca local caucionada por uma mar-

No caso da Becelhá extensões que resultaram, como o

ca-mãe global. Exemplo: Sony Eriksson.

<\leo e a margarina culinária, e outras que foram um

Podem apresentar-se dois casos distintos: uma velha

• Zona interdita: fatos clássicos, gravatas, acessórios

8.7).

FOTO

b) Os três espaços da extensão da marca

_ extensão contínua: produto diferente, nova tecno-

1. oA marca global

FOTO

MARCA

§ 2 - AS POLíTICAS DE EVOLUÇÃO

formais, artigos de luxo.

c) A revitalização das velhas marcas

insucesso como a maionese e o queijo, segundo os res-

marca em declínio ou, então, uma marca antiga que

ponsáveis, por falta de massa crítica, mas o posiciona-

foi célebre e que está desactivada há muito. Apenas

mento da Becel não está de acordo com maionese*, da

trataremos do 1.0 caso.

DAS MARCAS FIGURA

A extensão de marca e os seus efeitos

o reposicionamento de uma marca é estudado no posicionamento. Falaremos agora da extensão da marca

BOA

EXCELENTE

e da revitalização de velhas marcas.

a marca ajuda a extensão (Cartier e os artigos de mesa)

a extensão valoriza a marca (pneus Esso)

NEGATIVA

LAMENTÁVEL 7

a) A extensão da marca

Consiste em utilizar a mesma marca para produtos diferentes. É um princípio sedutor, porque estes produtos beneficiam, imediatamente e sem investimento,

a marca prejudica a extensão (Bic perfumes)

MÁ 6 a marca fica danificada por extensões impensadas (Christofle lançou-se, sem êxito, na bijuteria)

da notoriedade e imagem de marca. Segundo um estudo feito nos Estados Unidos, no início dos anos 90, 89% dos novos produtos eram extensões de gama, 6% extensões de marca e 5% novas marcas.

* Este exemplo é escolha dos

autores.

perdeu-se a oportunidade de criar uma nova marca (a Renault poderia ter lançado a sua gama de luxo sob a marca Baccara, mas nunca se saberá se teria sido boa ideia)

8.7

185


186

MERCA TOR

o diagnóstico é, geralmente, fácil de estabelecer. A marca não recruta novos consumidores - porque a sua comunicação não soube evoluir, porque o produto não é actual, porque falhou no desenvolvimento da grande distribuição moderna, etc. A velhice é um círculo vicioso. O s jovens desinteressam-se, a clientela envelhece e dá à marca uma imagem de produto para velhos. Torna-se fora de moda aos olhos dos jovens consumidores. Lutar contra tal handicap não é fácil e os desaires são frequentes.

Capítulo 8 A

Em numerosos casos, p ode h aver interesse em ti rar

_ uncionando através da associação da marca a uma

o máximo da rentabilidade da marca, aproveitando a

outra marca já existente. N este caso, há que verificar

fidelidade dos velhos consumidores. Investe-se pouco

se existe uma compatibilidade entre a marca licen-

em marketing e prepara-se o lançamento de uma nOva

ciada e os produtos a que esta será associada (Exem-

marca. Mas o melhor é, à semelhança do que fez a

plo: Peugeot 106- Quicksilver ou McDonalds - Coca-

Nestlé com o Nestum, não deixar envelhecer a marca.

_Cola). Esta fórmula visa «alavancar» as vendas de

§ 3 - O LICENCIAMENTO DAS MARCAS

FOTOS 8.17

o F. C. Porto incluiu uma mascote nos seus produtos licenciados, O PENTA, como forma de atrair mais clientes. Por outro lado, campanhas para dias especiais do ano são muito frequentes nas montras das «Lojas azuis». (Folo gmtilmente adida por Po rco C omercial)

noVOS produtos no mercado. EXEMPLO

rentabilização da marca através do desejo de identifi_

A Coca- Cola associou-se à Disney através de um acordo que permite à multinacional de refrigeração

cimento da marca pois os seus consumidores eram,

cação do consumidor com a imagem e personalidade da mesma.

o desenvolvimento de bebidas com envolvimento

essencialmente, homens entre os 45 e os 65 anos

Os licenciadores - detentores das marcas ou direitos_

das famosas e conhecidas personagens de animação

que vivem em zonas rurais. O objectivo é alcançar

licenciam a utilização das marcas, imagens, símbolos,

infantil Disney. Em Inglaterra, é comercializada uma

A Macieira «Old Brandy» apostou num rejuvenes-

187

um produto já existente ou facilitar a introdução de

O licenciamento das m arcas (Iicensing) baseia-se na EXEMPLO

F

MARCA

FOTOS 8.18 A FAN LAB no Alvalade XXI

um público mais jovem e urbano. Novas formas de

personagens, etc. a terceiros, por períodos e em condi-

linha de néctares Winnie the Pooh, destinada a um

consumo e uma comunicação baseada no conceito

ções definidas, para que estes possam rentabilizar, de alguma forma, a sua actividade ao associarem-se à ima-

target entre os 3 e 5 anos e em Portugal «As aventuras do Mickey» atraem as crianças entre os 4 e os

com 2 pisos e cerca de 800 m2 comercializa mais de 2000 artigos diferentes «marca Sporting».

gem do objecto licenciado.

10 anos.

(Foto gmtilmmte cedida p or Sporting - Comércio e Serviços; S.A.)

de tradição sob o claim «Macieira - a paixão de um sabor português», são a aposta da marca 8 • Erro a não cometer é o de querer rejuvenescer radicalmente a m arca, transformando-a através de uma comunicação completamente nova. Há o risco de violentar a identidade da marca, de conquistar poucos consumidores novos e de perder velhos, que eram os alimentadores da marca e que nunca mais a reconhecerão. É, pois, necessário definir cuidadosamente o núcleo identificador da marca e não lhe tocar.

O licenciamento pode desenvolver-se segundo duas fórmulas : - Funcionando como extensão da marca, pelo licen-

Esta verdadeira «indústria das marcas», apesar de ter

ciador, a produtos que sem esta associação seriam

revelado um forte crescimento na década passada, em

completamente indiferenciados, não existindo uma

particular nos EUA, encontra-se ainda com um eleva-

relação directa entre a marca registada e o produto

do potencial por explorar, quer por licenciadores, quer

do licenciado (por exemplo , T-Shirts Spice Girls,

por licenciados que, através do licensing, podem au-

canetas Calvin Klein, Oculos Club Med, Jeans Marlboro) .

mentar as suas vendas, nos casos dos licenciados, e

EXEMPLO

FOTO S 8.19 Espalhadas por todo o país, as Lojas do Benfica são a atracção de milhares de portugueses que não perdem oportunidade de adquirir uma lembrança do " seu Glorioso".

podem ser estabelecidos através de contratos fixos ou

A Harley Davidson comemorou em 2003 o seu

de royalties sobre as vendas dos produtos, variando

100. 0 aniversário. É uma das marcas de maior no-

~ntre

toriedade do mundo, com uma legião de fãs capazes

0,5%, no caso de produtos de elevado valor

unitário (automóveis) e 50% no caso das gri./fes.

de tatuar o logo da marca no próprio corpo. No entanto, esta notoriedade não foi suficiente para o

EXEMPLO

declínio verificado nos anos 70 em favor das marcas

Os «três grandes» do futebol português têm apos-

japonesas e devido à associação da marca a gangs de

tado cada vez mais na venda de produtos licencia-

motoqueiros e a crimes. No fim dos anos 80, volta a

dos. Para além dos famosos equipamentos, há ainda

recuperar o seu estilo de vida revivalista e desde então não tem parado mais. Com um plano de pro-

rentabilizar a sua marca, no caso dos licenciadores. Os direitos cobrados pelos licenciadores das marcas

FOTO 8 . 16 (FotOI gmtilmmu cedidas por Harley Davidson Ponuga!)

dução previsto de 200 mil unidades dos actuais 24

uma vasta gama de produtos nas mais diversas categorias. Em lojas próprias ou em regime de fran-

Fonte: Co nsultOres de Comun icação

shising, sites ou outros canais de distribuição, en-

modelos que a marca possui, 1300 concessionários espalhados pelo mundo e uma vasta linha de produtos

comram-se: material desportivo, vinho, cartões de

licenciados que vão desde blusões, luvas, óculos, capacetes ou acessórios para a moto. Harley Davindson,

crédito, serviços de telecomunicações, peluches,

é hoje mais do que uma marca de motas, é uma atitude e um «modo de vida».

relógios, brinquedos (fotos 8.17,8.18 e 8.19).

(Foto gmtilmmte udida por

SPOrt Lisboa e Benfica)


188 MERCATOR

HERDADE DO ESPORÃO - A extensão de uma marca

A Herdade do Esporão, come-

de consumo. Seguindo a mesma estratégia dos

marca associada a vinhos do

a empresa lança também os primeiros azeites

Alentejo, iniciando a sua activi-

varietais no mercado nacional: o Cordovil

dade com a comercialização do seu ex-libris Esporão, lançado em

Esporão o ex-libris da Herdade,

1989 (foto 8.20) . Este vinho

(Fotos gentilmente cedidas por Herdade do Esporão)

FOTO 8,21 Gama de vinhos comercializados pela Herdade do Esporão. (Foto gentilmente c~dida por Herdade do Esporão)

~

Estes azeites foram criados para diferentes

çou por ser inicialmente uma

FOTOS 8,20

Millennium

para alimentos consumidos em cru, como

«carpaccioSJ), fumados) e o Galega (para temperar mentos cozidos e grelhados) (foto 8.22).

transmite uma imagem de qualidade suprema, requinte e tra-

Em 2000, voltou a alargar o seu portJolio de

dição, no entanto, Monte Velho

com o lançamento dos primeiros Queijos

(1992) é o principal responsável

Esporão. Foram lançados no mercado: Queijos

pelo volume de vendas da em-

teigado Herdade do Esporão, Curado Herdade

H.'wi,"f8

presa, um vinho para o dia-a-

Esporão, Requeijão Herdade do Esporão, Queijo

-dia. No seu portJolio de vinhos,

Cabra Herdade do Esporão, juntamente com a

a Herdade do Esporão, possui

teiga de ovelha (foto 8.23). Como forma de

também: o Alandra, o Vinha da

a tradição alentejana de curar e conservar queijos

Defesa, o Quatro Castas, diversas variedades de Monocastas brancas e tintas, o Vinho Lico-

ovelha em potes de barro com azeite, a Herdade senta uma combinação perfeita de azeite pVlrr~ ._",m"".

Herdade do Esporão e dos seus queijos em potes.

roso, e o Espumante Herdade do Esporão (foto 8.21).

REFUNDAÇÃO DE UMA MARCA

23 de Outubro de 2003 , o grupo bcp surpreen-

Numa altura em que a banca era completamente do-

a maioria dos seus clientes ao anunciar a criação

minada por capitais públicos, a estratégia do BCP

uma marca nov a e de uma mudança de identidade.

apontou, desde a sua criação, para uma segmentação

da nova marca - Millennium bcp -

de clientes com uma proposta de valor baseada na

de a um conceito operacional de refundação um jovem banco que tinha, entretanto, adquirido

Mais tarde, a empresa aperce-

redes bancárias.

o segmento mass-market, da Nova Rede, em 19~9. A oferta segmentada foi estendida através de diferen-

(Foto gentilmente cedida po,

dicionais, procurou inovar em

. . banco comerCIa . 1 p rl'vado português pós pnmelro

tes redes, permitindo cobrir todos os segmentos com

relação aos concorrentes e lançar

de Abril de 1974 foi criado em Junho de 1985 .

potencial interessante (figura 1).

..

o território da marca. FOTO 8,22

Em 1997, adquiriu a Spaza e

Estas extensões não têm como base o «saber do

Galheteiro Herdade do Esporão.

iniciou a comercialização Azeites

mas antes o «saber tradicional dos produtos

(Foto gentilmenÚ' cedid.t por H erdade do Esporão)

Virgens «Herdade do Esporão».

tares do Alentejo» .

1989

1986

I

Citado por D. AAKER, Managing Brand Equity, Free Press, 1991. Estudo realizado pelas "Selecções do Reader's Digest>~. Marketeer, n. O 92 , Março de 2004, p. 15.

Ver Jean Noel KArFERER, «Réfléchissez au nom de votre société), Havard, L'Expansion, Outubro 1985. 4 Ver Strategor, Capítulo 17, Publicações Dom Quixote. 5 Margarida HENRIQUES, «Lançamento local», Marketeer, n . ° 78, Janeiro de 2002, p . 34. 3

Posteriormente, estes valores evoluíram para «Inovação

eram também verdadeiros apre-

novos produtos alargando assim

2

como o BCP se apresentou ao mercado em 1986.

bendo-se que os seus clientes

H erdade do Esporão)

NOTAS

«Inovação e Personalização» que correspondeu à forma

e Rapidez», que veio a constituir o posicionamento para

ciadores de Outros produtos tra-

6

Margarida FIÚZA, Nem todas as marcas são um bom chapéu, Exame, n. O 131, Junho de 1999, pp. 116-117.

7

D. AAKER e J. LENDREVIE, Le management du capital marque, Dalloz, 1994.

8

DVD-ROM

1989

FIGURA 1

C> Priva te Banking

C> Particulares

C> Nova Rede

Margarida H ENRIQUES, «Rejuvenescimento do Old Brandy», ·Marketeer, n. O 74 Setembro de 2002. Particulares

Fonte: Novo Mercator, Publicaçóes Dom Q uixote, 1996.


190 MER CATOR

MILLENNIUM BCP 191

A aquisição do BPA, em 1995, colocou ao banco novos desafios referidos, aliás, no Caso de Sucesso «BCP- uma estratégia baseada na segmentação» publicado na edição de Mercator, em 1996: «Com a aquisição do BPA, em 1995, o universo BCP/BPA enfrenta novos desafios que passam pelo aproveitamento integral das potencialidades, como primeiro grupo financeiro privado» 1.

dades de Clientes e Unidades de Distribuição.

2003, ganha força a aposta numa marca única,

A nova marca Millennium é inteligível em diversas

c a a aprofundar a lógica de concentração de lorm nomeadamente no que se refere à abordagem

línguas, exprime universalidade (expressão entendível em várias línguas) e o facto de tratar de uma palavra

contexto de internacionalização e aproximação

com origem latina atribui-lhe intemporalidade, gran-

A implementação da nova arquitectura de marca

2000, eram promovidas mais de 70) para uma com apenas 4 marcas - Banco Comercial

Em 2003, o processo de convergência entre as

deza e ambição. Este rebranding cria, nos mercados

valores iniciais do banco.

mitiu passar de um portfólio de 25 marcas activas

Um grupo com dimensão internacional

áreas, como os Seguros, o Leasing, o Factoring, o Crédito Imobiliário, a Gestão de Patrimónios, os Fundos

num co n texto de resposta a algumas questões que testadas as marcas BCP, Nova Rede e Millennium, . a'crl'ação de uma marca verdadeiramente vista

redes. Naturalmente que este endosso da marca

mas oferecendo novos benefícios para os clientes.

O Millennium bcp tem uma estratégia assente numa

_ quais os riscos de percepção de identidade e imagem em contexto pluricultural e multilinguístico?

dito ao Consumo. Em outros países, abriram-se filiais

Ainda em 2002, num estudo realizado junto dos

tendo potencial para marca única e, por 1m, a mSlgma

comerciais ou procedeu-se à criação de bancos locais, como na Polónia, Grécia e Moçambique.

tes, o BCP constatou que os clientes do Atlântico,

Millennium como a melhor marca para o efeito preten-

Sotto Major e da Nova Rede sabiam que as «suas»

A internacionalização do grupo enquadrou dois tipos

cas pertenciam ao grupo BCP e que a aquisição

de mercados - aqueles em que existe uma memória de

caso do Atlântico e do Sotto Mayor) tinha mlelllonlQO.

Portugal e onde o grupo actuava até 2003 com nomes diferentes, em consequência do passado de cada uma

a funcionalidade dos mesmos ainda que,

das redes: Sotto Bank, no Canadá, BPA Bank, nos Estados Unidos e Banco BCP, em França - e outros mercados, como a Polónia e a Grécia, em que não existe qualquer relação de conhecimento ou laço emocional com Portugal. Na Polónia, o banco Millennium - uma joint-venture realizada na Polónia em 2001, entre o BCP e o banco polaco BBC - obtinha bons desempenhos, reflectidos numa quota de mercado de 4,5% em 2003. Na Grécia, a operação arrancou em 2002 com a insígnia NovaBank. Em finais de 2003, o grupo BCP marcava presença em

19 países, empregando 25 000 pessoas e servindo mais de 4,5 milhões de clientes através de 2000 sucursais. À época, eram 240 000 os accionistas do BCP.

ção ao atributo Inovação que havia caracterizado o lançamento da marca em 1986. Constatou-se também que, de uma forma geral, a marca BCP tinha já mais valor junto destes clientes do que a marca de onde o cliente era cliente originário.

Os resultados apontaram a marca BCP como adequada

P

fi

. ,.

dido.

o BPA e com os Bancos Me/lo e Pinto & Sotto Major,

importância da vertente social nas actividades do Banco e as preocupações ambientais claramente assumidas pelo Millennium bcp são pilares fundamentais para a afirmação da marca Millennium bcp. O processo de refundação do Banco irá ser acompanhado pelo reforço e crescimento sustentável. Para manter a ligação à história e à marca-referên-

telecomunicações, media e entretenimento, tornando

cia do grupo, a nova marca tomou a designação de

necessária a aposição de um identificativo genérico de

Millennium bcp, mantendo a linha cromática do BCP.

«banco». Face a esta necessidade, optou-se pela designa-

Por outro lado, manteve a referência de origem «bcp»

ção «bcp», já que esta tinha um código genético coe-

- ainda que com menor protagonismo - fazendo

rente com os valores pretendidos para a marca nova

transitar para a nova marca todo o histórico de valores

(figura 2).

associados à marca BCP e identificando a sua origem.

Perante esta situação, os receios de uma eventual

FIGURA

perda de clientes por fidelização à anterior marca bancária deixaram de existir; estava aberto o caminho para o aproveitamento de sinergias de uma marca única. A estratégia de comunicação privilegiou o gradualismo, respeitando o tempo psicológico de mudança necessário para os clientes. Data de Dezembro de 2002 a campanha publicitária numa tentativa de reaproximação da marca BCP e das Até Junho de 2003, várias campanhas e eventos integraram a estratégia de comunicação da marca única BCP.

O diálogo permanente com todos os stakeholders, a

tia, segundo os resultados do teste, para áreas como as

suas associações jUnto da totalidade dos seus clientes. A integração das plataformas operativas, primeiro com

política de sustentabilidade em todos os domínios.

permanente de uma aposta na responsabilidade social

Contudo, a palavra Millennium utilizada sozinha reme-

que divulgaria o claim «Por si, até onde for preciso»,

o processo de integração

banco com uma visão de futuro. A marca Millennium bcp é, assim, projectada como a

. I'. num mercado transnaClOna

a enas ao mercado português, a Nova Rede como não

mente, a marca tivesse perdido uma parte da associa-

inovação, a par de um melhor serviço, projectando um

refundação do BCP, com o mesmo código genético

redes foi reforçado com a aposição do nome de de família - grupo BCP - ao nome de cada uma

onde o grupo opera, expectativas de mudança e de

qual o potencial de uso das quatro marcas existentes

emprestou às novas marcas, associações de dade, inovação e solidez.

de Investimento e de Pensões, a Corretagem e o Cré-

I

assenta em três pilares - Unidades de Produto,

a não criar mais marcas para produtos e a caçar fantasma.

bém com a criação ou integração de empresas de outras

I

plantação do novo modelo comercial. O novo

Nova Rede, Atlântico e Sotto Major, passando o

não apenas com a aquisição de outras redes mas tam-

Os valores da nova marca

da nova marca

integração do banco, a que sucedeu, em 2002, a

A premência de um aproveitamento de sinergias e a necessidade de uma visão de grupo avolumou-se com a aquisição, em 2000, dos bancos Pinto & Sotto Major e Banco Mello.

O desenvolvimento do grupo foi realizado em Portugal,

I

em 2000, constituiu o primeiro passo do processo

{mais e melhor}

2


192 MERCA TOR MILLENNIUM BCP 193

Esta estratégia foi adoptada, em 2003, nos países de memória de Portugal, já que na Polónia se manteve a designação Millennium (porque BCP não tinha qualquer significado) tendo-se optado na Grécia por não alterar a designação por se estar ainda numa fase de lançamento do NovaBank. David Aaker, o prestigiado expert em temas de Marca, equaciona a equidade de uma marca como o valor atribuído pelos consumidores correspondente ao que estes estão dispostos a pagar a mais pela marca.

O modelo de equidade de Aaker inclui 5 grandes

benefícios, para o proprietário da marca e seus midores. Ao adoptar uma marca única, o BCP passa a mais fortemente uma identidade corporativa, de ter um portfólio de marcas-produto e ""'U~'~O-l para passar a adoptar a umbrella de uma nova corporativa. A adopção da assinatura «A vida inspira-nos»

prog ra ma de introdução da nova marca

necess1·d·ade de dar um salto qualitativo aproveitando as sinergias, levou ao lançamento de um progra-

Refira-se que o programa de introdução da nova marca foi apoiada, a nível interno, como são aliás todas as acções do banco, por uma cadeia de televisão interna com programação diária actualizada, que permite emitir mensagens via satélite, em tempo real em Portugal, e através de cassetes, nos restantes países onde o banco opera. FOTO

de refundação do banco, apoiado em três vértices

dores do banco na inovação e na procura da '-Al,C1C:UCt ternacional, em outras categorias de produtos,

1

Campanha institucional "A vida inspira-nos!».

a aposta no primado dos clientes, porque são as necessidades e expectativas que inspiram os

componentes que a figura 3 descreve, adaptando-os à marca Millennium bep e associando os respectivos

cara I erlCorte aposta em comunicação nos mercaem que o b anco esteJ'a a operar e onde se verifique

,

melhor desenvolvimento dos colaboradores; mais inovação e vantagens para os clientes; mais valor criado para os accionistas. marca Millennium permitiu ao grupo BCP apresen-

FIGURA 3

ao mercado como um grande banco - em vez vários bancos de pequena e média dimensão, focali73% dos clientes utilizam o Lealdade

Millennium bcp com0 Banco principal Fonte: Dir. Qualidade do Millennium bcp

• Possibilita a redução dos custos de marketing • Atrai novos clientes : - cria notoriedade - re-segura • Confere tempo para responder às ameaças dos concorrentes

zado na vida dos seus clientes (A vida inspira-nos!foto 1), mobilizando a energia dos seus colaboradores, independentemente da sua proveniência e recentrando esforços corporativos no serviço e na partilha de l':/)Ienenclos com o cliente.

Anova marca foi introduzida através de um programa que compreendeu três etapas:

Notoriedade

82,2% dos consumidores de produtos bancários conhecem a marca de forma espontãnea Fonte: 8asef

- apresentação da nova marca aos colaboradores e ao • Ancora as associações • Cria familiaridade • É sinal de compromisso • Define a marca a ser considerada na decisão

mercado, através de conferência de imprensa (23 de Outubro de 2003); - campanha de publicidade institucional (foto 1), transformação das sucursais (foto 2) e substituição do estacionário (Novembro e Dezembro de 2003);

Segundo estudos de satisfação, 73% dos clientes do Qualidade percebida

Millennium bcp consideram os produtos e serviços adequados às suas necessidades Fonte:

-lançamento de campanhas comerciais com a nova comprar • Diferencia/posiciona • Possibilita vários níveis de preço • Facilita extensões

marca (foto 3).

., ,.

FIGURA 4

Desenvolvimento de colaboradores

Dir. Qualidade do Millennium bcp

Fo T O 2 Associações

Outros activos da

marca

- Inovação - Personalização - Rapidez

- Dimensão - Ampla cobertura geográfica

Fachada de uma sucursal.

• Diferencia/posiciona • Confere uma razão para comprar • Cria atitudes positivas

• Cria vantagens competitivas

FOTO

Inovação e vantagens para clientes

Valor para os accionistas

3

Campanha Cartão Millennium .bcp associando o cartão ao patroclnlo do Rock in Rio.


194 MERCATOR

Os primeiros resultados

Em conclusão, a criação de legítimas expectativas' Para além das vantagens inerentes ao salto qualitativo

to de clientes e colaboradores num ambicioso

da refundação do banco junto dos clientes e dos cola-

ma de refundação do banco exige que, nos

boradores, é possível também avaliar os benefícios de

anos, os valores iniciais de Inovação,

concentração numa única marca. Os resultados são

Rapidez, de acordo com os segmentos

notórios a três níveis:

sejam aprofundados,

- a clarificação percepcional da organização do mercado bancário em Portugal, com dois grandes grupos (a Caixa Geral de Depósitos e o Millennium bep), três médios (BES, BPI e Totta) e diversos Outros de menor dimensão;

tLACTOGAL

- -"--~'U'"dl'''''

servir os clientes.

LI DERANÇA ATRAVÉS DA CONSTRUÇÃO UM PORTFÓLIO DE MARCAS*

- redução dos custos, correspondente a uma diminuição do orçamento global de comunicação, de 42,9 M Euros em 2002 para 32,4 M Euros, em 2003, e 23,4 M Euros, em 2004; Em 1996, o mercado português de lacticínios encon-

A Laetogal procurava então conciliar «o melhor de

à recordação de publicidade espontânea, passando

trava-se em ebulição, devido à entrada de concorrentes

3 mundos» numa perspectiva de complementaridade

o Millennium a ser o 1. 0 banco neste indicador no

estrangeiros que punham em causa o equilíbrio exis-

de actuação geográfica e de competências:

l.0 quadrimestre de 2004 (quadro 1).

tente. No Norte, duas marcas galegas, Feiraeo e Celta,

- a Agros, de Vila do Conde, cobria em termos de

procuravam entrar no mercado. Contudo, a grande

recolha o Minho, Trás-os-Montes e acima do Douro,

- uma melhoria global dos resultados, no que se refere

Em termos de notoriedade espontânea, o Millennium

ameaça vinha de um gigante internacional- a Parmalat.

sendo a empresa mais importante em termos de re-

passou a ocupar a 2. a posição, cinco meses após o lan-

A Parmalat entrava no mercado com uma estratégia

colha, vendendo todavia 70% da sua produção sem

çamento da marca (quadro 2).

duplamente agressiva e que visava claramente colocar

marca;

Relativamente à imagem, a Marktest avalia regular-

em dificuldades as cooperativas leiteiras que domina-

mente '''1' /1. bepocupa . três atributos ' nos quais o lVj,ttennzum pOSIções cimeiras: indicador «melhor banco» _ 2.0 lu-

vam o mercado:

de Aveiro, Coimbra e Beira Interior, com uma im-

- preços altos na compra de matéria-prima (para difi-

plantação regional e uma marca de prestígio - a

. gar; «banco mais sólido» - 3 . o lugar e «b anco maIS inovador» - l. o lugar (quadro 3).

cultar o acesso ao leite por parte dos concorrentes e criar alguma escassez); - preços baixos à venda dos produtos, para pressionar ainda mais os concorrentes. Perante este cenário, as 3 principais empresas do sector,

No TAS 1

ln LENDREVIE, LINDON, DIONfSIO e RODRIGUES " U . , 1 vovo mercator u lcaçoes Dom Quixore, Lisboa. 1996, p . 497. '

- a Laetieoop, de Aveiro, que recolhia o leite da bacia

Matinal; - a Proleite, de Oliveira de Azeméis, com uma zona de recolha muito restrita, mas que desde os anos 70 comprava leite à Agros e que tinha uma marca muito forte e com implantação nacional - a Mimosa.

Agros, Pro leite e Laeticoop, avançaram com a cons-

Com a fusão das 3 empresas, a Laetogal enfrentou

tituição de uma sociedade anónima em partes iguais

então um dos maiores desafios da sua história comer-

- a Lactogal.

cial. A empresa detinha agora um vasto portfólio de

As cooperativas leiteiras mantiveram-se na sua função de recolha de leite e apoio técnico, enquanto a Laetogal

de acordo com as áreas de intervenção que cada uma

passou a comprar-lhes a matéria-prima, a qual trans-

delas abrangia e que, naturalmente, eram concorrentes

formava e comercializava.

entre si (quadro 1).

marcas herdado das várias companhias, estruturado

P bl'

* Caso elaborado por Luís ROSÁRIO, consultor da CC Consulting. Agradecemos a colaboração de João SANTOS, Director de Markering da Lactogal.

DVD-ROM


196 MERCATOR LACTOGAL 197

final de 1999, extensão da marca Matinal para o . da Manteiga (manteiga magra), assegurando

Área do conhecimento

Área do imaginário

Área da afinidade

O que a marca vale por ser conhecida

Oquea marca vale pela forma como é descodificada

O que a marca vale pela ligação que tem com os clientes

em Portugal; famoso «Mestres Iogurteiros» para «Puro Prazen>, 1) com o alargamento da gama disponível o consumidor (36 novas referências, incluindo num iogurte que apresenta desde então cremosidade, e referências com polpa de fruta;

mUIl-V."W-J'

finais de 2000, extensão da marca Matinal para

Este modelo de avaliação comercial das marcas permi-

negócio do Queijo (queijo fresco com duração de dias, em embalagem inviolável, de grande segue higiene), reforçando também aqui o pionei-

conforme a respectiva avaliação das marcas efectuada

tiu monitorar as marcas, com scores de O a 100 pontos, pelos consumidores. Em 2000, e de acordo com os estudos realizados,

Iniciava-se então um período de mudan ças e reestruturações do portfólio existente de acordo com . , . ' o s pnnC!pIOS de. gestão de marcas, adoptado desde início pelo

Durante este período, algumas das marcas do foram descontinuadas, (Tom 6-Jerry - lácteos tizados; Asterix - bebidas; Quinta VIla Nova _

markenng, empenhado em fazer destas as «estrelas da companhia» .

de ovelha; Selecção - leite), pois a oferta global

Em 1996, as 3 principais marcas estavam posicionadas

empresa já proporcionava ao cliente marcas

de forma muito diferenciada (figura 1) .

para as mesmas necessidades e com perfil ,., "",h~""",

- Mimosa, uma marca transversal em termos geográfi-

mais competitivo, o que justificou a tomada de deste cariz.

cos e tipo de produto, que dava qualidade e confiança ao consumidor, muiro ligada ao «Mundo das Vacas», devido à ligação da comunicação ao animal e à

Nesta fase, e como factos mais relevantes, são de evidenciar:

participação em concursos televisivos como a Vaca Cornélia.

- em 1997, reposicionamento da Primor, com conse-

- A~os, uma marca de leite do Norte, muito ligada à

quente extensão para o negócio dos queijos e do leite condensado;

acréscimos de quotas de mercado em todas as de negócio (figura 2) e com um portfólio estrusólido e arrumado, tanto para a companhia para o consumidor, a Lactogal inicia em 2000

as pnnClpals marcas enfrentavam novos desafios (quadro 2). FOTO 1 Foto de produto Adágio.

nova fase - a gestão e monitorização efectiva do U~.~IJl+,~""V

do seu activo principal - as suas marcas. gestão e avaliação de marcas surge na Lactogal com intuito de monitorar e avaliar a performance comdos seus activos, para poder aferir impactos de

'm{)dll:lCa.ço'es efectuadas ao longo do tempo no valor marca para os clientes, isto é, saber se a marca «melhorava» aos olhos do consumidor. A construção de um modelo de avaliação de marcas (Brand Score Card), em conjunto com uma empresa de Estudos de Mercado, garantiu à companhia a angariação de informação relevante em 3 áreas fundamentais para a avaliação comercial de cada uma das suas marcas:

ongem.

- Gresso, marca de cariz regional, dominante na sua região de origem: as Beiras.

FIGURA 2

- criação da marca Pleno e reformulação do negócio dos iogurtes, com racionalização da gama Agros e saída da marca Gresso do negócio;

.. .. .. . . . ..

FIGURA 1

Mimosa

Agros

..

M~rca para toda a família, transversal em termos de púbr e areas de negócio ICO • «Mundo das vacas» •

• Origem, Tradição, Leite • Marca regional - Norte • Eixo de suporte: «Qualidade na origem»

Gresso

• O Leite das Beiras • Marca regional - Centro / Beira Litoral

- . - Leite - . - Iogurtes Manteiga - . - Oueijo


198 MERCATOR

LACTOGAL 199

cado onde lançou novas marcas com sucesso (Pleno, em 2002) (foto 2), atingindo objectivos significativos

FOTO Um estado de espírito em estado líquido.

2

Publicidade de imprensa Pleno.

ao nível das marcas, como se verifica através da análise do quadro 4. Numa matriz de posicionamento construída a partir Com esta análise, a Lactogal garantia a identificação de disfunções ao nível das marcas, actuando depois estrategicamente para colmatar essa dificuldade, como se pode verificar pelas acções levadas a cabo entre 2000 e 2003 (quadro 3).

dos eixos Família vs. Individual e Prazer e Sabor vs. Até 2004, a companhia reforçou a aposta nos seus

Saúde e Bem-estar, a Lactogal passou a contar com

activos estratégicos intangíveis, reformulando e diver-

um porrfólio de marca que cobre o espectro de possíveis

sificando a abrangência de algumas marcas (Mimosa,

alternativas (figura 3).

Matinal e Cresso) assumindo real esforço de extensão

Esta ocupação de marcas no mind space dos consumi-

de marcas e identificando novos segmentos de mer-

dores permitiu uma evolução positiva das quotas de mercado das diferentes áreas de negócio no período 2000-2003 (figura 2) e igualmente do desempenho do Brand Score Card (avaliação por parte dos consu-

sentes em 98% dos lares portugueses, que garantem a

midores (figura 4).

venda de 31 produtos por segundo (2,5 milhões de

Actualmente, o portJólio da Lactogal é composto por

produtos por dia!), um grande activo da maior empresa

11 marcas, responsáveis por uma facturação superior

de lacticínios da Península Ibérica e que em Portugal

a 632 milhões de euros em 2003. Marcas fortes, pre-

assegura a venda de mais de 7000 produtores de leite.

Fo TO 3 Filme Mimosa M.


200 MERCATOR

Família FOTO

4

Publicidade de imprensa Leite Matinal.

o produto é um dos quatro elementos do marketing-mix, juntamente com o preço, a

CiRESSO· Prazer

distribuição e a comunicação. A política de

& ------------------------~----------------------Sabor ~

pf0duro consiste em conceber, organizar e

c~ o!}~1'

renovar aquilo que a empresa vende - ou

L pleno

apresenta - aos seus clientes, quer seja um

VIGOR

bem ou um serviço.

Ada6 io

~

J1atil/[J/ Individual

FIGURA

4

-

l"i'i']l lot: ·j(,"J['1* 'lI. '1:,1,

Mimosa Agros Gresso Vigor Matinal Adágio Castelões FOTO

Milhafre

5

Publicidade no ponto de venda

Agros.

No TAS

Primor Fresky

I

Brand Score Cani. Metodologia de Avaliação Comercial das marcas, com scores de O a 100 pOntos, conforme avaliação das marcas efectuada pelos consumidores.

'~",.{III~I

~:-

2000

2003

68,2

74,7

----

de contribuir para a concepção de uma

PLANO DO CAPÍTULO

oferta que seja susceptível de satisfazer as

controu a sua representação numa função

Prefácio de João Sampaio e António Coimbra

reconhecida nas empresas, a de gestor de

Secção 1

produto.

Natureza e importância da política de produto

expectativas dos clientes. Este papel en-

Apolítica de produto é talvez o aspecto mais

Este capítulo abordará os diferentes aspectos

recente da política de marketing, no sen-

de uma política de produto. Depois de espe-

Secção 2

tido em que durante muito tempo, foram

cificar a natureza e a importância da política

As características intrínsecas da política de produto

os engenheiros, as equipas de produção e

de produto, descrever-se-ão as principais de-

de investigação e desenvolvimento que se

cisões que ela implica: a fixação das caracte-

ocupavam exclusivamente da concepção dos pFodutos.

rísticas intrínsecas do produto, as políticas de design e de embalagem, bem como os

Secção 4

serviços associados ao produto. A secção 5

Os serviços associados ao produto

Secção 3 A política de design e a embalagem

50,0

57,6

O conceito de marketing, tal qual foi for-

48,6

54,2

mulado nos anos 50, consistia em afirmar

será dedicada aos produtos digitais e, nas

55,7

56,7

que o marketing não deve encarregar-se

67,7

últimas três secções, abordar-se-ão a teoria

Secção 5

68,7

66,5

apenas da comercialização e da comunica-

do ciclo de vida, a política de gama e a

Produtos digitais

81,0

importância da inovação e do lançamento

Secção 6

de novos produtos.

O ciclo de vida de um produto

59,3

66,3

58,1

59,1

50,4

53,2

57,9

59,0

ção de uma oferta, mas que o seu papel é também - poderíamos dizer antes de mais _

Secção 7 A política de gama

Secção 8 A inovação e o lançamento de novos produtos


Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 203

202 MERCATOR

Prefácio

Prefácio

Se algum dia chegou de facto a existir, na

de facto baseado na protecção do registo

Para os Gestores menos preparados, a de-

res de Diferenciação, o Mercado alvo ou

história dos consumidores, uma era pré-

ou patente da mesma, mas na mente e no

. "o do «produto» é uma tarefa da resfilOiça

Segmento a que se dirige, os Estudos de

-marketing essa época deve ter correspon-

coração do seu consumidor.

dido à fase da vida da Humanidade em que

Mercado sobre consumidores e concorrên-

Assim, a inovação do produto está, como

ilidade das áreas técnicas, cabendo ponsab . . . ao "Marketing» definir a PublICidade. Para

a atenção das organizações, estaria parti-

nunca, associada à comunicação. Essa com-

oS supostamente mais informados, compete

Empresa. Todo este trabalho prévio consti-

cularmente focada para o seu «produto».

binação explosiva defende a marca e regis-

ao Marketing, através do Gestor de Pro-

tui uma lista de ingredientes fundamental

Nessa época, o pioneirismo dos técnicos, a

ta-a onde está mais segura que nunca: na

duto, a definição integral dos requisitos e

para se encontrar um produto que vá ver-

investigação aplicada, a obsessão extrema

preferência dos consumidores.

às áreas técnicas o seu desenvolvimento.

dadeiramente ao encontro das necessidades

pela qualidade, garantiram as raízes pela pre-

Uma Empresa que investe em comunica-

No entanto, se verificarmos as melhores prá-

dos Clientes, sejam elas conscientes ou la-

ferência de grande parte das marcas que,

ção sobre os factores tangíveis do ptoduto

ticas no mercado empresarial rapidamente

tentes, que se diferencie dos eventuais pro-

que diferenciam a marca ou serviço da con-

cc;mcluímo s que a definição dum «Produto»,

dutos concorrentes e que permita a elabora-

corrência e que o faça logo após eles esta-

seja ele um bem material, um Serviço ou

ção dum Plano de Negócios que maximize

tendo um passado, continuam a ser bem sucedidas e desta forma, se encontram ainda

cia e as Competências Internas da sua

POR

hoje disponíveis para o nosso consumo.

rem disponibilizados no mercado, tem à

um misto destas duas hipóteses, é uma tarefa

JOÃO SAMPAIO

Mais tarde, com o desenvolvimento dos

partida todas as condições para ser mais bem

que, para ser bem sucedida, envolve a par-

«velhos media» que permitiram de uma

sucedida.

ticipação das áreas de Marketing, Vendas,

forma abrangente a divulgação de publici-

O time to market não é apenas o tempo

CRM, Técnicas e Financeiras, ainda que

dade e com a crescente presença da figura

que decorre até ao lançamento do produto

liderada pela área de Gestão de Produto.

do gestor formado nessas técnicas de Marke-

ou serviço, mas antes, o tempo que medeia

O "produto» é para muitos o principal ele-

ting, as Empresas passaram para o extremo

até à sua distribuição e comunicação. Esse

rnento do Marketing Mix tradicional e, sem

oposto de considerarem que a Comuni-

é o verdadeiro tempo crítico com que as

uma política de produto adequada, o su-

cação seria a chave absoluta para o sucesso.

organizações de sucesso se confrontam.

cesso de qualquer empresa fica seriamente

Hoje, em pleno início deste novo século,

Por isso o Marketing e o Desenvolvimento

comprometido. Para tal, o profissional de

os gestores apercebem-se que uma marca

são funções estratégicas e abrangentes e,

Marketing deve saber definir os requisitos

também por essa razão, o envolvimento

do seu «Produto», tendo em conta a Visão

de Marketing que as saibam avaliar e con-

bem sucedida é aquela que inova permanentemente o seu produto e embalagem.

com as Vendas e as Agências de Comunica-

da Empresa, o seu Posicionamento e Facto-

cretizar.

Sem esse esforço dinâmico, as marcas e

ção é crítico para o sucesso da Organização.

consequentemente as Empresas não conse-

Na Unicer, têm sido diversos .os produtos

guem acrescentar valor aos seus negócios .

oferecidos que incluem em si mesmos uma

De facto, a inovação é um serviço demo-

característica de inovação. Entre alguns

crático pois, na sua essência, uma vez dispo-

exemplos possíveis, gostaria de citar as mar-

nibilizado, pode ser copiado por terceiros.

cas Frutea Green Tea (Ice Tea de chá verde

Contudo, o verdadeiro entrave a que essa

com sabores); Cheers Preta e Ruiva (novas

cópia não resulte na frustração da Empresa

cervejas sem álcool); Super Bock Stout (cer-

que promove o desenvolvimento não está

veja preta especial pelo seu sabor e espuma).

DIRECTOR GERA L DE MARKETING E ADMINISTRADOR DA UNICER DISTRIBUIÇÃO

o valor da empresa.

POR AN TÓNIO COIMBRA

No entanto, mesmo nas Empresas mais avançadas, por muito importante que seja o domínio das técnicas de Marketing na área de Gestão de Produto, são as ideias de cada um que fazem a diferença. Como tal, é fundamental que a Empresa seja capaz de estabelecer uma cultura de inovação que potencie a geração de ideias e que invista na contratação e formação de profissionais

ADMINISTRADOR DA VODAFONE


204 MERCATOR

C apítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 205

Secção 1 NATUREZA E IMPORTÂNCIA DA POLÍTICA DE PRODUTO § 1-

o PRODUTO NA ÓPTICA DE MARKETING

Muitas vezes, o conceito de marketing de um produto

duto, recorrendo a métodos que podem facilitar a cria-

não é suficientemente poderoso ou é demasiado am-

ção de novos conceitos de produtos e que permitem

bíguO, porque se pretende oferecer demasiadas perflr-

testar o seu valor antes do lançamento no mercado (ver

mances diferentes ao mesmo tempo. É necessário definir

secção 8, dedicada à Inovação).

com objectividade os beneflcios que o produto oferece ao seu consumidor e evidenciar as suas vantagens face aos produtos concorrentes.

- a identidade sensorial e a embalagem;

O conceito de marketing de um produto ou de uma

Na concepção tradicional, a empresa foi criada e orga-

- a qualidade e os serviços associados;

categoria de produtos deve ser definido para durar, mas

nizada à volta do produto. Ao propor repensar a em-

- e a marca.

pode evoluir no tempo. A história da moto fornece um bom exemplo de evo-

presa em função do consumidor, a lógica de marketing modificou-lhe simultaneamente a vocação e o centro

c) O conceito de marketing de um produto

de gravidade. Para Peter Drucker: «É o consumidor que determina o que é uma empresa ... O que os respon-

O conceito de marketing de um produto exprime-se

sáveis da empresa pensam produzir não é de primeira importância e não o é especialmente para o futuro.

em termos que pertencem ao universo do consumidor e não ao do produtor.

O que é decisivo é o que o consumidor quer comprar,

Para além disso, os produtos devem muitas vezes satis-

é a sua própria concepção do valor que atribui ao pro-

fazer diversos alvos. No caso do Airbus A320 os c1ienres

duto. E isso indica a missão da empresa, a sua produ-

aos quais se dirige são, primeiro, as companhias aéreas

ção e o porquê da sua prosperidade».

susceptíveis de o comprar. Elas têm os seus próprios

O presidente da SAS, a companhia aérea sueca, afir-

critérios: custo da compra, fiabilidade, custo e facili-

mava que a «SAS fazia voar os seus aviões, agora faz voar os seus clientes».

dade de manutenção, etc. Mas devem igualmente serem tidas em conta as expectativas das pessoas transportadas. Este marketing a «dois níveis» é muito freq uente nos

a) O conteúdo simbólico dos produtos

produtos ou serviços industriais. Encontramo-lo nos

O marketing introduziu uma nova filosofia de empresa

produtos de grande consumo quando o comprador é

segundo a qual o produto deve ser concebido em

diferente do utilizador. É o caso, por exemplo, de uma

função do cliente. Ora, para este, os produtos possuem,

sobremesa comprada pelas mães para os seus filhos.

para além da sua utilidade funcional, um conteúdo simbólico.

Nos produtos de grande consumo existe também um marketing a dois níveis, para o distribuidor e para o

Mesmo a compra de produtos industriais tem, por

consumidor. O mesmo sucede quando existem pres-

vezes, uma dimensão simbólica - a aquisição de um

cri tores cujo papel é importante: médicos, arquitectos, . professores, etc.

avião de negócios testemunha o sucesso da empresa,

EXEMPLO

Um produto pode ser definido como um conjunto de características, constituintes da oferta: - o conceito produto; - a fórmula e perflrmances;

a) A importância da política de produto

A política de produto é geralmente a componente prin-

lução do conceito de marketing. No final da guerra,

cipal de uma estratégia de marketing, por duas razões

a moto era um meio de transporte económico para

principais. A primeira, é que é muito difícil fazer «bom

aqueles que não podiam comprar um automóvel, tendo

marketing» com um mau produto, isto é, com um

este produto vindo a decair significativamente nos

produto que não responda exactamente às expecta-

anos 60.

tivas dos consumidores. A segunda é que a política de

A renovação da moto nos anos 70, por iniciativa dos

produto é muitas vezes, entre todas as componentes

japoneses, não foi o ressurgimento de um produto desa-

de uma estratégia de marketing, a que implica os in-

parecido, mas antes a proposta de um novo conceito:

vestimentos mais elevados, em que os erros são mais

objecto de prazer, de liberdade, de individualismo e

caros e mais difíceis de corrigir.

de «fibra» . «Imagem, poder, preço e marca ... » tornaram-se determinantes. As motivações e os segmentos-alvo actuais são completamente diferentes do que eram há cinquenta anos. Os conceitos de marketing e de posicionamento são

b) As principais componentes da política de produto

A política de produto de uma empresa comporta várias decisões:

duas noções muito próximas. Quando um produto não tem concorrente directo e o seu conceito de marketing

é original, o seu posicionamento é idêntico. Por exemplo, a Linea apostou no conceito de alimentos com menos calorias, e a Pleno apostou no conceito de bebidas que promovem o bem-estar. Quando existem no mercado diversos produtos com

• escolher o portfolio de actividades da empresa e os respectivos produtos (ver capítulo 19); • fixar as características intrínsecas de cada um dos produtos; • conceber a embalagem; • definir uma política de gama.

meira vertente do posicionamento: quer dizer, a

c) Os produtos e os serviços associados

identificação com um certo universo de consumo. Aquando da compra de um cd-rom educativo, em-

b) As diversas dimensões do produto

DA POLíTICA DE PRODUTO

o mesmo conceito de marketing, este exprime a pri-

a sua vontade de progresso, o modernismo dos seus dirigentes que projectam nesta compra uma imagem de eficácia e de perflrmance.

§ 2 -IMPORTÂNCIA E COMPON ENTES

As funcionalidades essenciais dos produtos que divi-

Dentro da política do produto, dever-se-ão definir os

bora os clientes «compradores» sejam os pais da

dem o mesmo conceito de marketing são as mesmas.

serviços associados que, não se constituindo como «ne-

criança, preocupando-se com o seu conteúdo, a sua

O posicionamento marketing traz então elementos de

gócio» da empresa, assumem cada vez maior impor-

diferenciação através do preço, da distribuição, ou da

tância na fidelização dos clientes, nomeadamente em

comunicação: marca, design, produto e comunicação.

mercados onde as características intrínsecas dos pro-

O conceito de marketing de um produto estuda-se e

dutos concorrentes são idênticas. A definição de uma

testa-se antes da produção e da comercialização do pro-

política de serviços adequada será descrita na secção 4.

pertinência para o processo educativo da criança, etc., existe o cliente «consumidor» que é a criança e que avaliará o cd-rom em função de conceitos mais simples, mas não menos importantes.


206 MERCATOR

Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 207

Secção 2

As

Nas eeo n

CARACTERÍSTICAS PRODUTO

DO

As características de um produto são os seus atributos reais, objectivos e observáveis. Estes atributos podem ser classificados em três grandes categorias: a fórmula do produto, isto é, a descrição técnica destes componentes, as performances ou seja, as características

INTRÍNSECAS

EXEMPLOS

• Quando um passageiro viaja na TAP espera que o

,

. suficiência de qualidade sera sempre geraualquer lil . q . ' por parte dos consumidores. AsSim, d ta de lilsans. f:açao o d' nsável assegurar permanentemente que os proém Ispe . . os serviços que se oferecem aos clientes annduros ou . . . , I de qualidade por eles eXigido. Esta ven'alU o nlve . d J _ de fazer-se em primeiro lugar nos locaiS e ficaçao po l'á á t a e. roduçao, peI os me'todos de controlo da , qua . deve também fazer-se junto consu-

~as

do~ pr~pnos

EXEMP ~ L_ O_ S _______________

• A Iglo lançou uma gama de refeições congeladas pré-cozinhadas, a 4Salti, permitindo aos consumidores poupar tempo (foto 9.2) .

• A Barbot criou uma tinta com cheiro agradável a maçã, após ter descoberto a partir de um estudo de mercado que o cheiro era um factor a que os consumidores davam importância.

s através de inquéritos de sattsfaçao. IUI'dore,

lugar não tenha sido vendido a outro (over-book-

in~, que o avião parta à hora prevista, que a refeição seja agradável, etc.

EXEMPLO

A posse de uma vantagem-produto constitui para

• A Baviera procede a inquéritos regulares junt~ dos

uma empresa um atributo concorrencial importante.

us clientes, aquando da aquisição, reparaçao ou se . 'o dos veículos nos concessionários da marca revisa

Todavia, para isso é indispensável que corresponda a

observáveis pelos clientes quando os estão a consumir e o seu aspecto visual exterior (design) (quadro 9.2) .

omias ocidentais, onde a oferta é abundante,

• Quando um cliente do BES ou do BPI pede um crédito, espera receber um acolhimento amável e competente.

BMW.

uma verdadeira expectativa dos clientes, que seja facilmente perceptível pelos consumidores, que não provoque um au mento de preço de venda inibidor e que

§ 1 - O QUE É UM .. BOM PRODUTO ..

A qualidade assim definida é um conceito relativo, na A primeira condição de êxito em marketing consiste

medida em que depende das expectativas legítimas do

em oferecer aos clientes potenciais um «bom produ-

consumidor, que se alteram ao longo do tempo.

to em relação aos concorrentes.

Trata-se de um atributo positivo do produto em rela· do a' Clormu ' Ia, às perl'ormances ção aos concorrentes, IIga J"

concorrentes.

ao design (fotos 9.1 e 9.2).

c) Os t estes de produto

EXEMPLOS

Para saber se um produto é «bom», quer pela quali-

• Os primeiros canais de televisão ofereciam uma

dade quer pelas eventuais vantagens, os responsáveis de

qualidade de imagem e uma facilidade de fixação

marketing não devem limitar-se ao seu julgame~to

a) A qualidade do produto

que na época eram consideradas satisfatórias, mas

o

hoje seriam inaceitáveis.

conceito da qualidade é objecto de definições

não possa ser fácil e instantaneamente copiada pelos

(m

to». Esta noção abrange, na realidade, duas ideias distintas: a qualidade do produto e a vantagem do produ-

b) A vantagem - produto

FOTO 9.1

diversas, mas entendemo-la como «o grau em que as

• A qualidade do som considerada pelo consumidor

suas performances respondem às expectativas dos seus clientes».

como «correcta» não é a mesma para quem compra uma aparelhagem que custe 375 ou 1500 Euros.

O néctar da Unicer, Frutis Natura, apresenta-se com uma garrafa de boca larga (a Hot Fill Pet), mais resistente, é inquebrável, e prática.

pesso al ou a' opinião dos técnicos que o fabricam; .aSSim, devem recorrer a inquéritos junto dos consumidores levando uma amostra de clientes potenciais a consumir (ou utilizar) o produto (figura 9.3).

(Foto gentilmente cedida pela Unicer)

FOTO 9.3 QU A D R o 9. 2

Exemplos de características intrínsecas de produtos

.

(Foto gentilmente cedida pela Compal)

'. .1

Lixivia

produtos químicos que entram na composição

eficácia na lavagem para determinadas nódoas, temperaturas

forma, material de embalagem

Automóvel

cilindrada, n.' de lugares, habitáculo, ABS

velocidade de ponta, consumo médio, distância de travagem

carroçaria, tablier, tecido dos assentos

FOTO 9.2

taxa de capitalização durante determinado período

boletim de subscrição, folhetos, apólice

Tartellini, da 4 Salti, uma das refeições pré-cozinhadas da Iglo

Seguro de vida

taxas, modalidade de reforma

.

L'-

A Campal, detentora da marca Frize, la~çou .~ Fnz~e ~~:o, e mais tarde a Frize Tangenna, reforçan o a I ela é uma soft drink.

(Foto gentilmente cedida por IgloOlá)


208 MERCATOR

Capítu lo 9 A POLÍTICA DE P RODUTO 209

FIGURA 9.2

EXEMPLOS • Visa avaliar as performances intrínsecas do produto. • A marca não é identificada pelos entrevistados (embalagem anónima). • Pretende medir as reacções dos consumidores a um produto novo que não tem concorrentes directos. • Pode ser isolado ou comparativo.

• O êxiro da TVI deve-se sobretudo à adaptação dos seus programas às expectativas dos telespectadores.

• O powermac Cube da Apple, lançado em Julho de 2000, ficou conhecido pelo seu design atractivo e pelas suas características inovadoras. No entanto, o produto foi um fracasso, e a Apple anunciou o

• Permite perceber qual a opinião que os consumidores conseguem formar a partir do 1.' consumo. • Pode aplicar·se também em ensaio prolongado (vários consumos)

seu abandono cerca de um ano depois. Provavelmente, o design era demasiado inovador para a época. " (foto 9.5)

• Se for pedido aos consumidores para se deslocarem a uma «caravana» ou gabinete de estudos designa-se por teste em laboratório.

FOTO 9.5 Powermac Cube da Apple: um design notável,

o

mas demasiado inovador. (Foto gen tilmente cedida pela Apple)

• Se o consumidor levar o produto para casa para um teste prolongado designa-se por teste ao domicílio.

Secção 3 Podemos recorrer a um teste de produto em três situações distintas:

esforço constante de pesquisa e de desenvolvimento é muitas vezes possível melhorar a fórmula ou as per-

- quando pretendemos lançar um produto novo ou

formances de um produto de uma maneira real, signi-

uma fórmula melhorada de um produto existente;

ficativa e perceptível para os consumidores. Constata-se,

- quando pretendemos reduzir o custo de um produto

por outro lado, que muitos dos grandes sucessos do

e tal implique uma alteração da sua fórmula; - quando um concorrente lança um novo produto ou altera um produto existente e queremos avaliar se o produto se mantém competitivo.

marketing no decurso dos últimos anos, decorrem de

A POLÍTICA DE DESIGN E §1 - A POLíTICA DE DESIGN

3. Adaptação ao uso social

Antes da era industrial, não existia grande mercado de

EXEMPLO

consumo; os bens estavam reservados a um grupo res-

As aparelhagens Hi- Fi da Bang & Olufien têm a

trito de pessoas. Mas com a era industrial, chegou a

obrigação de estar no topo da estética de interiores.

concorrentes, e que, inversamente, muitos insucessos se

estandardização, necessária para uma produção em

deveram a uma inadequação das características intrín-

massa. Mas este conceito apresenta dois problemas: _

ciais clientes.

a adaptação dos produtos aos diversos alvos e a atrac-

§ 2 - IMPORTÂNCIA DAS CARACTERíSTICAS FOTO 9.4 A Lactogal, através do produto Mimosa M, procura diferenCiar-se através de atributos emocionais.

dos produtos, o que significa que as diferenças objecti-

cas e a única maneira de os consumidores as diferenciarem é através da publicidade, a partir de atributos puramente imaginários e simbólicos (foto 9.4). Esta perspectiva é correcta para certos produtos de base,

EXEMPLO

realização de um produto atractivo para os clientes.

A gama Adidas Performance obteve a distinção com

a) Os ci nco critérios para um bom design

pela prestigiada revista de trade francesa, Stratégies.

um dos prémios do Grand Prix du Design, entregue

(Fo to gentilmente cedida pela Lacrogal)

1. Funcionalidade (utilidade) e Ergonomia (facilidade

de utilização, segurança, etc.) do produto;

vas entre as marcas se diluem cada vez mais. Segundo esta tese, todas as marcas seriam sensivelmente idênti-

4. Atractividade e aparência;

tividade do produto. O papel dos designers é então de conciliar restrições de concepção e produção com a

Por vezes os gestores de marketing falam da banalização

EMBALAGEM

uma superioridade objectiva do produto sobre os seus

secas do produto em relação às expectativas dos poten-

INTRíNSECAS DO PRODUTO

A

EXEMPLO

Principais características: avanços ergonómicos e inovação, a qual inclui a concepção de uma tampa de segurança twist-lock e de uma textura inspirada na roupa desportiva para facilitar o transporte.

A Vatel alterou as suas embalagens pois a funciona-

Um código actual de cores é usado para diferenciar

lidade e a comodidade das embalagens tornaram-se

os produtos: tons metálicos (branco para mulher,

numa exigência cada vez maior por parte dos con-

cinzento para homem), com matizes de azul e

sumidores, mesmo num produto tão banal como

branco para distinguir entre as fó rmulas intensive

o sal.

e sensitive.

como o açúcar, os iogurtes naturais ou a gasolina. Mas, para a maioria dos produtos, é falsa e perigosa. Com efeito, a experiência mostra que, levando a cabo um

2. Eficiência: a concepção do produto deve ser pensada para optimizar a produção;

5. Valorização ou reforço da identidade da marca ou do produto.


210

MERCATOR

b) Formas de design

Capítulo 9 A

A embalagem secunddria (ou de reagrupamento) incor_

Existem diversas formas de design, das quais se desta-

pora várias unidades de consumo para constituir uma

cam: o design industrial, a embalagem, o corporate

unidade de venda. Pode tratar-se, por exemplo, de Um

design, o ambiente ou arquitectura comercial (arrumação de loja) e o design de websites.

pick-up de cartão agrupando seis potes de iogurte de um pack de doze garrafas de cerveja.

mite transportar um certo número de unidades do pro§ 2 - A EMBALAGEM: DEFINiÇÃO

E COMPONENTES a) Definição de embalagem

Os termos embalagem, acondicionamento e packaging são praticamente sinónimos, e significam o conjunto de elementos materiais que, sem fazer parte do próprio

duto da fábrica para os pontos de venda. Trata-se, por exemplo, das paletes agrupando várias dezenas de packs

c) A concepção da embalagem e a sua decoração

produto, são vendidos com ele, com o fim de permitir No que se refere aos dois primeiros níveis a embala-

apresentação no linear, a sua identificação e utilização

gem pode, de uma forma geral, ser analisada por dois

pelos consumidores.

componentes principais:

A embalagem assume importância fundamental, no-

1.0 A concepção

conhecido ou identificado por eles e suscitar-lhes o desejo de os comprar, assumindo o papel importante de «vendedor silencioso».

1. o Protecção e conservação do produto

balagem, aqueles que têm uma incidência no seu as-

A embalagem primária e/ou secundária de um produto

pecto mas não nas suas características funcionais de

deve protegê-lo contra todas as agressões susceptíveis

utilização, tais como:

de o alterar: choques, calor, luz, humidade, secura, de-

• o grafismo (desenhos, fotografias, caracteres tipográ-

gradações microbianas, perda de gás carbónico (para

• As Pringles tiveram de fabricar embalagens mais pequenas para facilitar a sua utilização por crianças. • Cada vez mais produtos apresentam uma versão

Matutano têm uma embalagem com 6 multipacks.

As embalagens de vácuo da Delta ou da Buondi

• a colocação e disposição dos textos;

preservam o aroma do café, as garrafas coloridas da • o número e a forma das etiquetas, etc.

Sagres ou da Super Bock protegem a cerveja da luz,

o quadro 9.3 apresenta um código indicativo do signi-

a embalagem Tetra Brick em cartão mantém as características do leite UHTnum determinado período de tempo.

§3 - AS FU NÇÕES DA EMBALAGEM

2. o Comodidade de utilização A embalagem pode facilitar o manuseamento do pro-

Referimo-nos aos elementos da embalagem que têm

duas grandes categorias: as funções técnicas e as funções

duto (garrafas de azeite com forma de ampulheta), o

ou podem ter uma incidência sobre a protecção, con-

de comunicação.

despejar e a dosagem (bico com a dosagem adequada

servação, utilização e armazenagem do produto, tais como: QUADRO

etc.;

9.3

• o sistema de fecho: tampa fixa, rolha de cortiça, cápsu-

"i'

,

'"

"

A guerra, o sangue, o fogo, a morte, o Demónio

~NJA

A energia, a actividade, a generosidade, o convívio, a ambição

Não tem associações negativas, pode todavia parecer barato

tAARELO

O Sol, o Verão, a luz celeste, a inteligência, a ciência, a acção, a realeza, a expansão

O amarelo baço exprime a cobardia, a traição, a dúvida

~RDE

O vegetal, a Natureza, a Primavera, a vida, a esperança, a fertilidade, a segurança, a satisfação e o repouso

O verde-azulado é gelado, agressivo e violento. O verde-acinzentado é doentio

ZUL

A espiritualidade, a fé, o sobrenatural, a feminilidade, a justiça, a racionalidade, a seriedade, a tranquilidade, a limpeza, a higiene

Os valores introvertidos, o secreto, a penumbra

A nobreza, a realeza, os dignitários da igreja, o poder, o misticismo

O inconsciente, o mistério, a opressão, a superstição, a decadência

O luxo, a distinção, o rigor, a dimensão artística

A morte, o desespero, o deconhecido

A inocência, a pureza, a virgindade, a perfeição, a verdade, a sabedoria

O vazio, o silêncio, o inatingível

9.6

A Telra Pack tem vindo a lançar novas embalagens, considerando sempre a sua estética e tecnologia, tornando os produtos mais atractivos.

_-" ,

A paixão, o dinamismo, o revolucionário, o sexo, a masculinidade

RMELHO

la plástica, tampa soldada, etc.

FOTO

_ ,-

,

• a forma da embalagem unitária e/ou da embalagem de agrupamento;

Código de cores

{ .

single. as bolachas Belgas apresentam uma embalagem que contém vários invólucros; as Lays da

EXEMPLO

• as co res utilizadas;

• os materiais utilizados: plástico, vidro, cartão, metal, EXEMPLOS

as bebidas gasosas), etc.

ficos, etc.);

As funções da embalagem podem ser reagrupadas em

meadamente na venda em livre serviço na medida em que contribui para atrair o olhar dos clientes, ser re-

Compreende os elementos puramente visuais da em-

ficado das cores nos países ocidentais.

ou facilitar a sua protecção, transporte, armazenagem,

PRODUTO

a) Funções técnicas

de cerveja. Este terceiro nível de embalagem tem funções mais logísticas do que de marketing.

DE

2. 0 A decoração

OU

A embalagem tercidria (ou de manutenção) é a que per-

POLÍTICA

(Foto gentilmente cedida pela Tetra Pack)

b) Os três níveis da embalagem

A embalagem primdria é a que contém cada unidade de consumo do produto e está em contacto directo com o produto. É o caso das embalagens de papel para o açúcar, dos potes de iogurte, das garrafas de

~OLETA PRETO

cerveja, das saquetas de sopa, das caixas de ervilhas em conserva, etc. (foto 9.6) .

t RANCO

.

211


212 MERCATOR

de açúcar), a utilização fraccionada (saque tas indivi-

Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 213

4.° Protecção do ambiente

EXEMPL O

duais de sopa instantânea), etc. Alguns dos grandes

A panrico mudou a embalagem do Bollycao, apre-

FOTO 9.9

vem-se às embalagens que oferecem aos consumidores

A pressão da opinião pública e dos movimentos ecoI0gistas levam os fabricantes de produtos de grande

sentando-o numa embalagem radical, de cor verme-

este tipo de vantagens (foto 9.7).

consumo a dar cada vez mais atenção à protecção do

lha, transparente e estilo Grafitti, chamando mais

ambiente (foto 9.8).

a atenção.

A Pringles revolucionou o conceito de embalagem de batatas fritas, ao avançar com a Pop Box; uma caixa colorida, reciclável e higiénica e que pode ser coleccionada pelas crianças.

êxitos do marketing no decurso dos últimos anos de-

EXEMPLOS

• A marca de ketchup Amora levou vantagem sobre o seu concorrente Heinz em França graças à

• Os fabricantes de aerossóis devem reduzir a utili-

adopção de um frasco de plástico leve permitindo

zação de gases que degradem a camada de ozono.

despejar facilmente o produto e não desperdiçar

• Cada vez mais fabricantes adoptam ou prevêem

o que fica agarrado ao fundo. o

(Foto gentilmente cedida pela Procter & Gamble)

EXEMPLOS

A Unicer lançou uma nova lata da cerveja Super

adoptar materiais de embalagem não-poluentes, bio-degradáveis ou recicláveis.

Para além das funções técnicas, a embalagem preenche importantes funções de comunicação o que a torna

mação e de eliminação EXEMPLOS o

o

sumidores reconheçam facilmente a marca, sem ter necessidade de ler o seu nome. Isso é particularmente

FOTO 9.10

importante quando uma marca é alvo de imitações ou

A Interbrand, consultora internacional de marcas, ilustrou a capa da edição BRANDS de 1990, escrevendo o título da obra com o recurso aos logótipos de 6 marcas de reconhecimento mundial.

_ ~ R A_III D_S .

tribuidores. A função de reconhecimento pode ser assegurada pelo

b) Funções de comunicação

consumo pela própria lata.

3. ° Facilidade de transporte, de armazenagem, de arru-

É importante que ao olhar para a embalagem, os con-

cópias, principalmente as que são efectuadas por dis-

Bock com uma abertura inovadora, concebida segundo princípios ergonómicos, que facilitam o

2.0 Reconhecimento

num veículo de comunicação ao serviço do produt0.

A N IN TERNATlO N Al RE VIEW BY

IN, • • IRAND

emprego de uma cor ou de um grafismo particulares

(Foto gentilmente cedida pela Interb rand)

(por exemplo as marcas IBM e Dunhilb, pela utilização de caracteres tipográficos originais ( Coca-Cola, Mars e Nescafe'), pelo emprego de um material particular

Mesmo quando um consumidor já conhece uma

1. ° Impacto visual (ou fonção de alerta)

(por exemplo o vidro granizado da garrafa de Rémy

marca, é desejável que possa identificar fácil e rapida-

Sabendo que, num ponto de venda, os clientes passam

Martin), ou ainda por uma forma original (por exem-

mente pela embalagem as diferentes variedades da gama.

rapidamente pelas prateleiras e que estas expõem inú-

plo a garrafa do Mateus Rosé e da Coca-Cola, os Smarties

Os packs de garrafas de água mineral ou refrige-

meros produtos concorrentes, é importante, para uma

ou o chocolate Toblerone) (foto 9.10).

rantes munidos de tiras para pegar.

embalagem, ser facilmente descoberta. Assim, deve ter

Quando se decide alterar uma embalagem é importante

• A Duracell, para facilitar a identificação dos dife-

um forte impacto visual, sob pena de ser esquecida.

conservar alguns dos elementos fundamentais da ante-

rentes tipos de pilha, atribuiu uma cor a cada um,

Se um produto não é visto, dificilmente será comprado (foto 9.9).

rior, para que os consumidores habituais a reconheçam.

As caixas de farinha de cartão rígido reduzem os riscos de desperdício do produto.

presente não só na base da pilha como também

3. ° Identificação O problema da identificação de um produto através

da sua embalagem pode colocar-se em duas situações principais. Se um consumidor vê um produto que

Reduzimos os problemas do ambiente.

EXEMPLOS

não conhece, deve ser capaz de identificar a categoria

de produto de que se trata por um simples olhar para

na embalagem. o

A Sagres, 50 anos depois, mudou a sua imagem. Concebida de acordo com a identidade da marca, a nova garrafa, uma long-neck, pretende transmitir modernidade, juventude, leveza e prestígio.

a embalagem: uma cerveja light, um iogurte de fruta, uma lixívia, etc. Para lhe facilitar esta identificação FOTO 9.8 FOTO 9.7 A marca WC Pato continua a destacar-se no mercado dos produtos desinfectantes e antitártaros, por ter adoptado um bico de forma arredondada facilitando a sua utilização. (Foto gentilmente cedida pela F. Lima)

Nova Garrafa Compactávell.5L. Protege o ambiente.

A nova garrafa de 1,5 I da Luso é compactável e comprime-se facilmente quando está vazia, ocupando menos espaço no contentor do lixo. (Foto gentilmente cedid4 pela Central de Cervejas)

deve ter-se o cuidado de respeitar os códigos visuais da categoria à qual pertence.

4.° Expressão do posicionamento Tal como acontece com os outros componentes do

marketing-mix, a embalagem deve contribuir para exEXEMPLO

primir e transmitir aos consumidores o posiciona-

Seria perigoso, para uma nova marca de champanhe,

mento escolhido pela marca. Por outras palavras, a

adoptar uma forma de garrafa original muito dife-

embalagem deve evocar os traços marcantes e distin-

rente da forma tradicional.

tivos que se decidiu conferir à marca.


214 MERCATOR

Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 215

EXEMPLO

6.° O impulso à compra

A Dean Fooc/s lançou uma nova embalagem para o

Finalmente, uma embalagem deve suscitar ou reforçar

leite, o grafismo vivo da garrafa e o seu rótulo apre-

o desejo de compra. Tratando-se de produtos alimen_

sentam um design gráfico contemporâneo, com um

tares, uma embalagem deve ser «apetitosa» e sugerir as

forte impacto visual quando colocadas nas prateleiras.

Os

SERVIÇOS ASSOCIADOS AO

PRODUTO

qualidades organoléticas do produto. Esta função, que se designa pelo termo appetite appeal é, na maioria dos casos, preenchida por fotografias ou desenhos do produto impressos na embalagem.

5.° Informação ao consumidor

Secção 4

EXEMPLO

§ 2 - OS SERViÇOS ASSOCIADOS COMO

§ 1 - OS DIFERENTES TIPOS DE SERViÇO

ELEMENTO FUNDAMENTAL DA POLíTICA DE PRODUTO

Existem diversos tipos de serviços associados, cujo

A embalagem pode também ser uma fonte de informa-

A Danone fez um lifting à embalagem do Corpos

objectivo é complementar o produto principal. A polí-

ções úteis - ou legalmente obrigatórias - destinadas

Danone conseguindo um aumento significativo das

tica de produto deve por isso definir quais os serviços

vendas.

a associar ao produto, sendo que qualquer escolha terá

Propor ao cliente serviços considerados de base pode

utilização, a composição do produto, o seu modo de

influência na percepção que os clientes têm sobre a

não trazer qualquer vantagem competitiva, mas não os

preparação, as receitas em que se pode utilizar, etc.

oferta, a qualidade, mas também sobre os custos e a

oferecer como complemento do produto pode ser mal

política de preço.

compreendido pelos clientes. A definição de serviço de

Destacam-se três tipos de serviços complementares em

base é relativa, dependendo sobretudo do mercado em

qualidades intrínsecas do produto, também os testes

função das etapas do processo de compra que anteci-

que se insere e dos concorrentes. Por vezes, a não oferta

aos consumidores, indicando-lhes as datas limite da

§ 4 - TESTES DE EM BALAGEM

EXEMPLOS

«Fumar prejudica gravemente a sua saúde e a dos que o rodeiam », «D eixar de fumar reduz os riscos

Tal como os testes de produto permitem avaliar as

a) Serviços de base e serviços adicionais

de embalagem permitem medir o grau em que esta

pam a compra, que apoiam a transacção ou que corres-

de serviços associados pode ser substituída por outros

de doenças cardiovasculares e pulmonares mortais»

responde às diferentes funções que se pretendem que

pondem ao pós-venda (quadro 9.5).

benefícios para o cliente.

e «Os menores não devem fumar» são inscrições

assuma. Conforme a natureza das performances que se

obrigatórias nas embalagens de tabaco.

procura avaliar, consideram-se habitualmente quatro famílias de testes (quadro 9.4).

m'

QUADRO

.

9.5

.

Tipos de serviços associados ao produto

,

,

~_

,

,4

.

, .

Acolhimento: a forma como o cliente é recebido e tratado influencia a sua percepção - Mede a aptidão para atrair os olhares dos clientes na loja, medindo o tempo necessáriO para ver e identificar a marca, tal como outras referências importantes que figurem na embalagem. - Para realizar estes testes utiliza-se geralmente um instrumento chamado tachystoscope, que permite projectar, durante períodos de tempo variável, uma fotografia da embalagem a testar, quer sozinha, quer num linear rodeado de outros produtos.

de qualidade do produto. Comodidade: existência de creches, parques de estacionamento, zona de refeições, etc. Preparação de compra

folhetos, sites Internet. Aconselhamento: diálogo pessoal, sobretudo no sector 828, é um elemento fundamental. Tratamento de casos particulares: sobre pedidos de informação especiais, resolução de problemas específicos.

- Avalia e mede as invocações provocadas por uma embalagem, particularmente no que respeita ao posicionamento, appetite appeal, a aceitação e a estética. - Consiste em chamar a atenção dos consumidores para a embalagem por meio de um certo número de critérios.

Informação sobre os produtos oferecidos: manuais de instrução, instruções na embalagem,

Encomenda e reserva Compra / Transacção

Modos de facturação Tipos de pagamento

- Testa as qualidades técnicas (ou de uso) de uma embalagem, quer se trate de protecção, conservação, manutenção ou comodidade de utilização.

Segurança: é importante confortar o cliente em relação à sua escolha e reduzir o stress pós-compra, sobretudo no que diz respeito a compras reflectidas. Entrega ao domicílio / instalação / formação : a instalação e a formação são muito mais

- O teste realiza-se levando os consumidores a utilizar a embalagem em condições normais e de uma forma prolongada, por métodos semelhantes aos testes de produto, descritos anteriormente. - Mede os efeitos da mudança de embalagem junto do consumidor. - São constituídas duas amostras idênticas de consumidores, uma que circula no linear que apresenta o produto na sua embalagem actual; outra que circula no mesmo linear, mas que apresenta o produto com a nova embalagem. A comparação dos resultados permite medir a influência da mudança de embalagem.

importantes no mercado 828. Pós-venda

Garantia de manutenção e reparação Tratamento de reclamações : de grande influência sobretudo para produtos de valor elevado ou de compra reflectida, também os produtos básicos dispõem de serviços de apoio ao consumidor (sob a forma de número azul/verde). Programas de fidelização: podem fazer parte da oferta, por exemplo, os clubes, cartões, pontos, cupões, etc. (foto 9.11).


216 MERCATOR Capítulo 9 A PO L ÍT I CA DE PRODUT O 217

A política de serviços associados deve determinar q .

Secção 5

ualS

serão incluídos na oferta e quais deverão ser cobrados ao cliente. Na maioria dos casos os serviços de b ,

.

PRODUTOS

aSe Já

estão incluídos no preço de venda ao público, pelo que

DIGITAIS

a empresa apenas tem de analisar se tem condições de suportar ou não os custos resultantes dos serviços adiVolld Ihru:

§ 1 - O QUE É UM PRODUTO DIGITAL

cionais oferecidos aos clientes. Consideram-se produtos digitais, não só os softwares

FOTO

mas também todos os produtos que podem ser codi-

9.11

Para quem considera que SWATCH não é apenas uma marca de relógios, mas um estilo de vida a SWATCH criou o THE CLUB, dirigido a cole~cionadores e entusiastas da marca. Desde 1996, os membros do clube, presentes nos quatro cantos do mundo têm acesso a publicações e colecções exclusivas. ' (Foto gentilmente cedjda pela Tempus Internacional)

EXEMPLO

c) Etapas a seguir na definição de uma pOlítica de serviços

segmentos de clientes esperam da empresa (serviço~ de base) e os que podem valorizar e diferenciar a oferta (serviços adicionais);

As lojas lKEA não dispõem de serviços de entrega e montagem da mobília, ao contrário dos concorrentes. No entanto, oferecem preços mais baixos.

2. avaliar a capacidade da empresa em suportar os custos

3. Valorização

ficados em formato digital. Distinguem-se dois grandes

Neste quadrante incluem-se os serviços que valorizem

tipos de produtos digitais:

a oferta, tirando partido da «revolução digital» .

• Produtos de informação numérica/digital: documen1. determinar os serviços associados que os diferentes

informações, aconselhamento, pagamentos, reservas e encomendas (foto 9.12).

toS escritos, multimédia, informáticos, suportes de

EXEMPLO A Federal Express integrou o cliente no seu processo

acesso e de identificação, etc.

• Serviços associados digitais: integram todos os serviços que não requerem presença física e que possam ser efectuados via Internet (ex.: informações, encomendas e reservas, pagamentos, etc.).

de prestação de serviços graças ao Fast Track, que permite ao cliente seguir hora a hora o transporte da encomenda até à entrega ao destinatário. A Federal

Expressvalorizou a sua oferta, propondo um serviço complementar (informação em tempo real sobre o

decorrentes;

transporte e a localização da encomenda) , que não b) A definição de uma política de serviços

3. determinar os serviços associados que serão incluídos

na oferta principal e os que serão opcionais e cobraO tipo e nível de serviços associados a definir estão

dos ao cliente;

intimamente ligados à natureza do produto, pelo que a sua escolha deve ter em consideração o posicionamento, a qualidade, a gama e/ou o preço. EXEMPLO A garantia de satisfação ou reembolso total ou par-

4. conceber eventualmente uma gama de produtos tendo por base a inclusão ou não dos serviços associados, no caso da gama permitir satisfazer diferentes necessidades;

cial; o estabelecimento de padrões de qualidade, no caso dos hotéis. Até a política de gama pode ser definida tendo por base os serviços prestados.

S. estabelecer procedimentos internos ou parcerias com empresas externas com vista a assegurar a realizaçã0 satisfatória dos serviços.

§ 2 - ESPECIFICIDADES DOS PRODUTOS DIGITAIS

seria possível sem uma informatização do processo e uma transmissão de dados por via electrónica.

• os ptodutos digitais não são destruídos quando consumidos; • flodem ser duplicados infinitamente;

FOTO

• têm custos de produção marginal e de distribuição física pouco significativos. Na figura 9.3 apresentam-se as diferentes dimensões da digitalização.

9.12

O site da Fnac permite não só a pesquisa dos mais variados artigos da loja, como também realizar encomendas, efectuar reservas de bilhetes e pagamentos, disponibilizando ainda um serviço de entrega ao domicílio. (www,foac'P')

I. Substituição Neste quadrante incluem-se todos os produtos que podem substituir a oferta tangível. São exemplos as tran-

IIgore só 449,00 C SONYERICSSON Z600 STIUPES 8lUE

sacções financeiras, jornais, revistas, música, livros, etc.

2. Automatização Incluem-se os serviços em que a presença física do pessoal não é necessária, por exemplo, prestação de FIGURA

As diferentes dimensões da digitalização

~

-', Oferta actual Oferta nova

.

:

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Potencial de Substituição

Potencial de Automatização

Potencial de Inovação ou de Diferenciação

Potencial de Valorização

9.3


218 MERCATOR

Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 219

4. Diferenciação ou Inovação

FIGURA 9 . 5

EXEMPLO

Neste quadrante, incluem-se as ofertas comerciais que são mais do que serviços adicionais. São por exemplo, os jogos on-line, as salas de chat, as comunidades virtuais . ..

Secção 6 O CICLO DE VIDA DE

Situação de vários mercados no início do século

O jornal Público permite pesquisar gratuitamente artigos com menos de 7 dias, mas para quem quei consultar artigos com mais de 7 dias, foi lançado serviço de assinatura Público Plus, que permite tam bém visualizar a edição impressa do jornal em fo mato PDF e receber newsletters.

UM

PRODUTO

o ciclo de vida de um produto ou de um mercado é

continua a evoluir positivamente apesar de as vendas

um conceito que teve um grande sucesso. É universal-

diminuírem.

XXI

Maturidade

• CD Vídeo • Fotografia em

Disquete magnética , .. etc. -leitores MP3 - WebTV • Produtos alimentares transgénicos • Livros electrónicos

-CD

• Automóvel

• Produtos alimentares dietéticas .. . etc. • Leitores OVO • Internet + telemóveis

-TV • Telefone

• MAquinas de costura • Discos de 33 rotações • Cinema (na maior parte dos países) etc,

... etc.

o • •

mente conhecido, mesmo pelos não especialistas em marketing. Contudo, a sua aplicação nem sempre é fácil. Em teoria, as diferentes fases da vida de um pro-

b) A curva teórica do ciclo de vida

c) As principais curvas do ciclo de vida dos produtos e dos mercados

de um mercado

duto estão claramente marcadas: na realidade, é menos A vida de um produto está ligada à da categoria à qual

evidente, excepto na fase de lançamento.

mento muito rápido mas morrem muito depressa de-

A curva do ciclo de vida tem o comportamento idên-

pois da fase de lançamento (figura 9.6). Estes ciclos de

quando em 2003 a BMW lançou o Z4, este carro

tico à forma de um sino. Encontram-se exemplos de

vida «mutilados» são característicos dos gadgets. o twist,

estava na fase de lançamento, enquanto o mercado

mercados onde a previsão é fácil e se podem elaborar

a lambada, o tamagoshi, o cubo mágico, etc.

automóvel estava, desde há muito, na sua fase de ma-

modelos bastante fiáveis de representação da procura.

categoria têm muitas vezes fases diferentes . Assim,

a) As fases do ciclo de vida de um produto

curtos São mercados ou produtos que conhecem um cresci-

1. o Os mercados regulares

pertence, mas os ciclos de vida do produto e da sua § 1 - O CONCEITO DE CICLO DE VIDA

3.0 Os mercados e os produtos com ciclos de vida muito

Normalmente, consideram-se quatro fases distintas que

turidade.

traduzem a evolução das vendas do produto. O com-

Na figura 9.5 estão representados diversos exemplos

2.° Os mercados e os produtos de grande longevidade

portamento das curvas de vendas e lucro (figura 9.4)

de produtos em diferentes fases do ciclo de vida do

pode ser muito variável. Existem casos em que o lucro

o ciclo de vida destes mercados, de que o sal e o açúcar

mercado.

4.° Mercados de produtos de moda Nos produtos de moda (figura 9.7) o ciclo de vida está completo mas o período de cada fase é muito breve; é o caso de uma colecção de vestuário da Benetton.

são exemplos, caracteriza-se por uma fase de maturi-

FIGURA 9.4

O ciclo de vida de um prOduto

dade muito longa (foto 9.13).

5.° Mercados ressuscitados

Num mercado «de grande longevidade» podem lançar-

São exemplos as motas, scooters, alguns produtos da

-se novos produtos para tentar renovar o mercado. São,

moda (figura 9 .8).

por exemplo, todos os substitutos do pão tradicional: biscoitos, tostas, produtos dietéticos com fibras, etc. Podem encontrar-se produtos «sem idade», com um Vendas

longo período de maturidade, tanto nos mercados estátícos como nos mercados dinâmicos. A Coca-Cola é

Lucro

um produto muito antigo num mercado muito dinâ-

Tempo

mico: o das bebidas não alcoólicas.

9.13 Nivea Creme, há mais

FOTO

o

de 90 anos no mercado,

é um exemplo de grande longevidade. (Foto gmtiLmente cedida p~la Beiersdor f)


Capítulo 9 A POLÍTICA

220

DE

PRODUTO

221

MERCATOR

FIGURAS 9.6

E 9.7

o ciclo de vida dos Gadgets

Secção 7

O ciclo de vida dos produtos da mOda

A POLÍTICA

/

/ /

DE

GAMA

/.

/. /.

/. /. /. / /.

construtor, podem contar-se até 2000 modelos diferen-

/. /.

§ 1 _ AS DI MEN SÕES DA GAMA

/. /.

tes. São gamas simultaneamente muito longas, muito

o conjunto dos produtos fabricados por uma empresa

amplas e muito profundas.

ode ser m uito diverso. Assim, a Renault fabrica via-

~uras de turismo, veículos utilitários, material agrícola, FIGURA 9.8

rolamentos de esferas e motores de competição para a O ciclo de vida de um mercado «ressuscitado»

Fórmula 1, etc. Cada uma destas classes de produtos constitui uma gama que ela própria pode desenvolver em várias linhas. As gamas podem ser definidas à volta de uma mesma tecnologia, de um mesmo negócio, de um mercado

b) Comprimento, profund idade e largura de uma gama

• A largura de uma gama mede-se pelo número das suas linhas de produto. • A profundidade de uma linha corresponde ao número de produtos que comporta.

ou ainda de um segmento de mercado. • O comprimento de uma gama é o número total de todos os produtos diferentes que a empresa pode

a) Gamas, linhas de produto e modelos vários an os

Uma gama é composta por um número maior ou menor de produtos (ou de serviços) que se podem

colocar no mercado. É, portanto, a soma dos produtos (ou modelos) de todas as linhas (figura 9.9).

reagrupar em diversos tipos ou linhas de produtos . § 2 - A ANÁLISE CONJUNTA DOS CICLOS

§ 3 - FACTORES CHAVE DE SUCESSO

DE VIDA DE UM PRODUTO E DO SEU MERCADO

Para cada fase do ciclo de vida do mercado, é possível determinar um factor chave de sucesso decisivo:

Um produto pode falhar num mercado em pleno desenvolvimento. Foi o caso dos caldos Royco I que a Fima

• na fase de lançamento, o factor decisivo é a competência tecnológica;

cialização que rem mais impacto: determinar bons

de galinha e carne, tendo concluído pela sua superio-

circuitos de distribuição, atendimento ao cliente, dar

ridade face ao líder. O lançamento de caldos de legu-

a conhecer e apreciar a marca, etc;

mes, sem efectuar qualquer teste de aceitação, e um

• na fase de maturidade, impõe-se a capacidade de pro-

deficiente controlo de qualidade do produto impor-

duzir em grandes quantidades mantendo a qualidade

tado, obrigaram a retirar do mercado rodos os caldos

e a custos reduzidos;

áreas de negócio da empresa, como a margarina

desenvolvidos a partir de um produto-base. Nos parques de es tacionamento das fábricas de um grande

§ 2 - A BAIXA, A MÉDIA E O TOPO DE GAMA

Esta distinção é antiga e baseia-se essencialmente em noções de preço e de qualidade. O baixo de gama de um mercado não é forçosamente o mesmo que o de um produtor que tem um posicionamento particular.

• na fase de desenvolvimento, é o domínio da comer-

A Royco efectuou testes de mercado para lançar caldos

Royco dado que este fracasso podia fazer perigar outras

Renault, a sua gama de automóveis compreendia em 2003, 8 linhas principais: Twingo, Clio, Kangoo, Scénic, Laguna, Espace, Vel Satis e os veículos utilitários. Cada linha é composta por vários modelos geralmente

pretendeu lançar em Portugal em 1964 para entrar num mercado promissor dominado pela Maggi e pela Knorr.

Assim sendo, para retomar o exemplo precedente da

FIGURA 9.9

Conjunto dos produtos fabricados pela empresa Gama 2

Gama 1

Profundidade da linha

• na fase de declínio, são os custos mais baixos que

Produto

permitem assegurar a rentabilidade da empresa.

Vaqueiro. Um produto pode ser lançado com sucesso num mer-

No entanto, é necessário ter em conta que os merca-

cado em declínio. A Marlboro conseguiu o lançamento

dos são todos diferentes, pelo que é essencial comple-

dos seus Marlboro light numa altura em que o mercado

mentar esta abordagem com os factores chave de su-

dos cigarros estava em declínio.

cesso de cada mercado específico.

Largura da gama

Linha


222 MERCATOR Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 223

a) A baixa gama

Este posicionamento está geralmente associado no espírito do grande público aos primeiros preços e a uma

barato» é significativa. Exemplos como o do Mini_

pelo contrário, quando se sentem men~s e~volvidos

4.° Os produtos reguladores

preço demonstram que a publicidade pode ajudar a resolver este problema: «É só fozer as contas».

peIo pro d uto , contentam-se com um . pnmelfO preço que ofereça uma qualidade convelllente m~smo que o

Destinam-se a absorver os custos fixos e compensar as

má qualidade o que é, por vezes, injusto. Os primeiros preços podem oferecer as melhores relações qualidade/ /preço, o que acontece com os produtos estandardizados, como os automóveis, os frigoríficos, os aparelhos de televisão, os leitores de discos compactos, em que as tecnologias de base são muitas vezes idênticas para o conjunto dos produtos da gama. As estratégias de baixa gama são de quatro tipos principais: 1.° Pode corresponder a uma estratégia de custo/volume, em que grandes volumes de produção e de vendas permitem baixos custos de produção. Foi, por exemplo, a política da Amstrad na micro informática.

seu po d er de compra permita comprar mars caro. b) O topo de gama e o luxo

custos de marketing. É o caso dos produtos vendidos sob marcas de distribuidor como os produtos

Carrefour, Continente e Pingo Doce. Os primeiros preços são obtidos pela ausência dos custos de publicidade, de merchandising e de referenciamento. 3. ° Pode pretender facilitar a entrada na gama, ter um papel de «chamada» e valorizar a gama média, que se procura promover.

samente à categoria dos produtos de luxo. O esforço feito pela Renaulte Citroen para tentar impor

§ 3 - A ANÁLISE DOS PRODUTOS DE UMA

Têm por missão incomodar a concorrência ou responUma gama é uma construção onde cada produto deve

der rapidamente às suas acções de forma a conservar

veículos de luxo testemunha as dificuldades que tive-

ter uma função precisa.

as suas posições na distribuição e junto dos consumi-

ram para lá chegar. O marketing dos produtos de luxo é muito particular:

a) Os tipos de produtos à volta dos qu aiS

- Os mercados de luxo são, geralmente, internacionais.

Aí pratica-se frequentemente «o marketing global», idêntico em todos os mercados.

dores. se pode constru ir uma gama

l.D Os produtos líder

O mais simples e imediato é registar o volume de vendas de cada produto, ordenar os produtos por grau

muitas vezes, os mais lucrativos (foto 9.14) .

de importância e classificá-los segundo a sua taxa de

2.° Os produtos de atracção ou produtos de apelo

crescimento (análise ABC).

- A comunicação vem menos da publicidade do que

Têm por missão atrair o cliente e fazer vender, directa

Ordenando os produtos segundo o volume de vendas

das relações públicas, da comunicação de aconteci-

ou indirectamente, um produto líder. Geralmente são

que realizam e acumulando as vendas, apercebemo-nos

mentos e do passa-palavra. O vinho verde Alvarinho

primeiros preços mas pode-se também, conceber uma

muitas vezes que 80% do volume de vendas é realizado

Paldcio da Breijoeira não faz publicidade, mas ocupa o topo nesta categoria de vinhos.

gama à volta de produtos de atracção de topo de gama.

por 20% dos produtos, o que está ilustrado na figura

Os retalhistas de pronto-a-vestir utilizam por vezes as

9.10 - a regra dos 80/20.

- A imagem é completamente determinante. Baseia-se uma criação excepcional ou uma história de marca.

- A difusão dos produtos de luxo é necessariamente restrita.

marcas dos grandes costureiros para esse fim. Outras vezes os produtos de atracção são versões simplificadas

Durante muito tempo considerou-se que a gama média

São os que se destinam a substituir os líderes e/ou são

oferecer uma boa relação qualidade/preço. Para tornar

mentalmente problemas de comunicação.

a gama média mais atraente, pode enquadrar-se em algumas referências ligadas aos preços apelativos e

tidos de uma gama. Para um produtor, é difícil subir

em alguns produtos mais sofisticados para a imagem.

numa gama quando tem uma imagem associada a

Observa-se desde há alguns anos, que a gama média

atenuar as conotações negativas. A expressão «isso é

FIGURA 9.10

A regra dos 80/20 (lei Pareto)* % acumulada do volume de vendas

- Não se evolui com a mesma facilidade nos dois sen-

tante para os produtos de baixa gama de forma a

(Foto gentilmente cedida pela LeverElida)

era uma boa posição para ocupar na maior parte dos

Em termos de marketing, a baixa gama coloca funda-

- A publicidade pode desempenhar um papel impor-

A margarina Vaqueiro mantém a liderança no mercado, sem grande pressão publicitária, dando ainda origem a submarcas, como o Óleo Vaqueiro.

concebidos para fazer a transição entre dois líderes.

mercados. O potencial de vendas é importante; pode-se

baixa gama. É, pelo contrário, muito fácil descer.

FOTO 9.14

dos produtos líderes.

3.° Os produtos que preparam o foturo c) A gama média

meiro preço que se pode integrar na categoria preos jovens que compram o seu primeiro carro.

b) A anál ise pelo volume de vendas

São os produtos que têm o maior volume de vendas e

4.° Finalmente, a baixa gama pode estar posicionada

cedente mas que, além disso, visa particularmente

5.° Os produtos tdcticos

GAMA

os seus topos de gama (Safrane e XM) na categoria dos

- O controlo da distribuição é primordial. num segmento preciso. O Peugeot 206 é um pri-

cante de gabardinas poderá juntar à sua gama o fabrico de artigos de Verão, como fatos de banho.

O topo de gama de um produtor não pertence forço_

geralmente em grande qualidade, um «savoir-foim>, 2.° Pode estar associada a uma política de redução dos

flutuações das vendas dos produtos líder. Um fabri-

conhece dificuldades em numerosos mercados. Tudo se

% acumulada do número de produtos

classificados por ordem decrescente de importância

passa como se os consumidores se comprometessem menos. Se estão muito envolvidos na compra de um produto (uma moto para os jovens por exemplo) estão prontos a fazer sacrifícios para comprarem o melhor.

20%

1000/0

* Nota: É bastante útil fazer o mesmo tipo de análise com a contribuição liberta por cada produto ou cada linha de produtos. 20% dos produtos libertam 80% da contribuição global.


224 MERCATOR Capítulo 9 A PO LÍTICA DE PRODUTO 225

Isso não significa que os 80% dos produtos que reali-

e) A canibalização EXEMPLO

zam apenas 20% do volume de vendas devam estar condenados. Podem encontrar-se entre eles novos produtos prometedores e velhos produtos de difusão restrita mas muito rentáveis.

Uma gama deve ser construída de tal modo que os

A L'Oréal e a Procter dr Cambie adoptam atitudes diferentes quando se trata de lidar com o insucesso de novos

produtos funcionem em sinergia ou pelo menos em

produtos.

complementaridade. Por vezes, contudo, a proximi_ dade dos produtos numa gama é-lhes prejudicial. O volume de vendas de um faz-se em detrimento de

c) A pirâmide de idades da gama

outro. É o que se designa por canibalização.

Para analisar a estrutura da idade de uma gama, podem

No entanto, o lançamento de um novo produto pode

utilizar-se diversas abordagens complementares:

penalizar as vendas de outro mas melhorar, no total, a contribuição. Há então, a canibalização das vendas

1. o O cdlculo da idade média dos produtos

o cálculo da idade média da gama ou dos produtos mais importantes tem sobretudo interesse nos casos onde existem indicadores, sobre a idade média dos produtos da concorrência: no automóvel, as marcas japonesas como a Honda fixam actualmente em menos de quatro anos a duração da vida comercial dos seus produtos.

2. o A andlise da gama segundo o ciclo de vida Consiste em identificar para cada produto a fase do ciclo de vida no qual se encontra, calcular a quota de

mas uma melhoria do mix-da-contribuição e a canibalização é voluntária. Importa com efeito lançar novos produtos para substituir os que chegam à fase de declínio. Estes novos produtos têm então uma missão dupla: canibalizar o~ produtos antigos (isto é, fidelizar uma «velha» clien-

dutos que estão na fase de investigação e de desenvolvimento. Pode-se assim imaginar qual será a estrutura da gama a médio prazo, integrando os lançamentos previstos e a passagem dos produtos actuais para a fase seguinte do seu ciclo de vida.

de lançamento. Se no final desse período, não os consegue atingir, é eliminado do portfolio. Inversamente, a empresa pode investir massivamente em qualquer produto novo que suscite interesse junto dos consumidores, para transformá-los em produtos estrelas. A Procter dr Cambie, por seu lado, realiza inúmeros estudos de mercado e testa todos os novos produtos, para assegurar o seu sucesso desde o lançamento. Todos os produtos estão destinados a vencer e um insucesso é mal aceite, pelo que a empresa irá reinvestir no produto, desenvolvendo novos estudos para compreender as causas do insucesso. A Procter

dr Cambie irá proceder desta forma tantas vezes quanto necessário para asse-

gurar o sucesso dos produtos. Além das diferenças de cultura empresarial e de política de lançamento, a natureza dos seus mercados pode

Numerosas empresas comportam-se como se fosse uma

lançamento são muito baixos, enquanto que o mercado da Procter dr Cambie é essencialmente o das lixívias,

questão de honta fazer durar os seus produtos o mais

pelo que o impacto financeiro do insucesso de um e de outro é muito diferente.

tempo possível. A produção do Citroen dois cavalos só parou em 1990 quando este carro só era fabricado em Portugal e apenas se produziam algumas dezenas de viaturas por dia.

§ 4 - A ELIMINAÇÃO DOS PRODUTOS

MARGINAIS

Existem dois tipos de produtos dos quais nos devemos saber desembaraçar: - os novos produtos que fracassam; - os produtos velhos que já não têm interesse comercial e financeiro.

3.o Andlise da gama segundo o ciclo de vida dos mercados aos quais pertencem os produtos da gama

uma forte taxa de renovação de produtos . Ao novo produto é dado um ano para cumprir os objectivos

tela a novos produtos) e atacar a concorrência.

do ciclo de vida, o que permite determinar o equilí-

É importante tomar também em consideração os pro-

de alimentar o seu crescimento e de permanecer no topo do mercado dos cosméticos, que tem sido alvo de

explicar as atitudes das duas empresas. O mercado da L'Oréal é o mercado de cosméticos, cujos custos de

mercado e a quota da contribuição total em cada fase

brio da carteira de produtos.

A L'Oréal tem por hábito lançar nos seus mercados um grande número de produtos novos com o objectivo

b) A eliminação dos produtos velhos

tempo que consomem ocupando os quadros e a força

13 surpreendente ver as dificuldades que as empresas têm

de vendas. São também travões a um esforço de reor-

para se desembaraçar dos seus produtos velhos. Certos

ganização e ao lançamento de novos produtos.

catálogos estão atulhados de referências ao passado pres-

Não há regras absolutas para a eliminação de produtos

tigioso, mas que não são mais do que teias de aranha

velhos, mas existe um princípio: o controlo sistemático

na carteira de produtos. Ora, os produtos velhos, mar-

e o controlo da gestão de cada produto. Assim, pro-

ginais muitas vezes, custam caro à empresa. Mesmo

põe-se a aplicação de um check-list para a eliminação

quando parecem dar lucros, é preciso ter em conta o

de um produto (figura 9 .11).

Check-list de verificação de questões a analisar para um produto em declínio • O produto está abaixo do nível de lucro ou de contribuição desejados? • O lucro ou a contribuição podem ser aumentados se modificarmos o marketing.mix? • Se supri mirmos o produto, o lucro total será aumentado?

a) Os insucessos dos novos produtos

• A capacidade de produção que será libertada pelo abandono do produto pode ser aplicada com utilidade?

Como veremos, os insucessos após o lançamento são d) A análise do tipo BCG

Este método de análise de uma gama ou de uma carteira de ptodutos está descrito no capítulo 19, dedicado à estratégia de empresa.

muito frequentes. Quando são flagrantes a decisão impõe-se por si só! Pelo contrário, é mais difícil de saber o que se deve fazer quando, após um lançamento conveniente, a rotação e o volume de vendas estagnam ou diminuem.

• Pode transferir-se para os outros produtos os esforços de marketing (orçamento de publicidade, actividade dos vendedores) do produto em questão? As consequências serão benéficas? • Arriscaremos perder definitivamente os clientes ao abandonar o produto? Tal decisão repercutir-se-á no volume de vendas de outros produtos? • Qual será o impacto de um abandono na imagem de marca? • Qual será o impacto sobre os distribuidores?

FIGURA

9.11


226 MERCATOR

Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 227

Secção 8 A INOVAÇÃO E O LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS Num contexto económico cada vez mais concorrencial,

2.° A inovação permite recuperar as margens. O mar-

a inovação-produto, isto é, a pesquisa, o desenvolvi-

keting defensivo dos produtos antigos é extrema_

mento e o lançamento de produtos novos, é para as em-

mente oneroso e a manutenção das quotas de mer-

presas um meio essencial de conservação e conquista de faixas de mercado.

cado traduzem-se por uma degradação rápida e contínua das margens. O lançamento dos novos produtos é, também ele, muito oneroso, mas as

§ 1 - A IMPORTÂNCIA E A NATUREZA

contribuições iniciais são geralmente mais elevadas (foto 9.15).

c) O marketing de inovação deve fazer-se cada vez mais depressa

sendo nova pelo eventual utilizador, a adopção do novo

A renovação cada vez mais rápida dos produtos é uma

produto traduz-se por uma modificação significativa

tendência que se generaliza na maior parte dos mer-

no comportamento do compradon>.

cados, obrigando as empresas a reorganizarem-se para

Podem distinguir-se quatro tipos de inovações-produto

acelerar os seus processos de investigação e de desen-

(figura 9.12) :

volvimento de novos produtos: a sua competitividade

1 - Renovação: a inovação incremental não é nem uma

depende disso. Ora, constata-se que muitas vezes a

ruptura tecnológica nem uma ruptura de per-

~strutura das grandes empresas, as suas formas de orga-

cepção.

nização, os seus processos de planeamento, originam

Os produtos são novos para a empresa mas não

uma fo rte inércia. Em 1990, a Ronda estava apta a

constituem um verdadeiro avanço tecnológico

lançar um novo modelo em menos de dois anos en-

(foto 9.16).

quanto o presidente da Peugeotdeclarava que lhe eram necessários pelo menos quatro anos.

3.° No braço de ferro que muitas vezes opõe os produtores à grande distribuição, a inovação continua a ser uma arma importante dos produtores, uma vez As razões que levam as empresas a lançar produtos novos são fundamentalmente quatro:

que os distribuidores são sempre muito sensíveis aos novos produtos.

2 - Inovação de Produção: as novidades tecnológicas não produzem mudanças significativas na percepção

DA INOVAÇÃO-PRODUTO a) As razões para inovar

marketing: «Uma inovação é qualquer coisa vista como

dos clientes. Tratam-se de modificações da fórmula de um pro-

§ 2 - OS TIPOS DE INOVAÇÃO

duto ou do seu processo de fabricação, que podem

a) O que é um «Bom Produto.. ?

ter por meta melhorar as suas performances ou Para certos autores, só há inovação quando existem

reduzir o seu custo de fabricação, e que podem

4.° Na área dos serviços (Banca, Seguros, Comunica-

mutações tecnológicas fundamentais como foram a

em consequência aumentar a satisfação dos con-

ções), onde a protecção industrial e de patentes não existe, a melhor forma de manter e conquistar quotas

aparição do caminho-de-ferro, do automóvel, da elec-

equipamento. No domínio do Ri-Fi, a chegada

é através de inovação nos produtos, antecipando-se

existe é uma inovação, qualquer que seja essa diferença

do disco compacto relançou um mercado que es-

assim à concorrência.

e por ínfima que seja. Entre estas duas ópticas extre-

1.° Nos mercados saturados, a inovação é o único meio eficaz para relançar a procura de modo significativo. Isto é particularmente verdadeiro para os bens de

tagnava: o dos discos de vinil. Do mesmo modo, a televisão a cores relançou o mercado da televisão a preto e branco e a televisão de alta definição estimula as vendas de televisores.

I

tricidade, etc. Para outros, tudo o que difere do que

mas, existe uma infinidade de concepções da inovação. b) A inovação é cada vez mais arriscada e onerosa

O grau de novidade de um produto tem a ver primeiro com a sua diferenciação tecnológica. É um dado objec-

A inovação tem custos crescentes a nível da investigação,

tivo e fisicamente identificável.

de desenvolvimento e de lançamento dos produtos.

A novidade de um produto é determinada pela per-

A Sony adoptou desde o início da sua actividade como

cepção que têm dele os indivíduos quando confronta-

slogan publicitário «a investigação marca a diferença»

dos com essa inovação. Esta concepção centrada no

assumindo assim um forte compromisso com a inves-

consumo é completamente conforme com a lógica do

FOTO 9.16 A SKIP, a partir do know-how existente, desenvolveu um detergente para a roupa preta, o

SKIP Black Velvet. (Foto gentilmente cedida pela LeverElida)

tigação e desenvolvimento: FIGURA 9.12

«Uma lista inesgotável de inovações - primeiro rádi0 transistorizado, primeiro gravador vídeo, Walkman,

Compact Disc e Randycam - estabeleceu as bases sólidas da companhia como líder da inovação que obriga FOTO 9.15 A Coca-Cola e a Nestlé juntaram-se para lançar um novo produto. (Foto gentilmente cedida pela Coca-Cola)

os seguidistas a correr ao seu ritmo .. . » A inovação tem um preço e para a Sony ele é bem elevado. Perto de

765 milhões de euros foi o valor da investigação e desenvolvimento em 1990.

Forte Inovação Tecnológica Fraca

4

2

Inovação Radical

Inovação de Produção

3 Inovação de Ruptura

Renovação


228 MERCATOR

Capítulo 9 A POLÍT I CA DE PRODU TO 229

sumidores, mas que não provocam modificações significativas nos seus hábitos de consumo ou de utilização (foto 9.17). EXEMPLO A Shell lançou em 2003 um novo combustível, o

Shell V-Power Diesel, para quem procura máxima protecção e performance dos motores diesel. Trata-

EXEMPLOS • A Parmalat lançou o leite Omega 3, resultado de

A Agua do Luso lançou um novo produto no merca-

uma investigação conjunta com os laboratórios

do: cubos de gelo vendidos em caixas. Não tem por

Roche.

objectivo aumentar a quota de mercado das águas

• Após 30 anos de investigação e pesquisa e de um

Luso, trata-se sim de um compromisso da marca

investimento de 638 milhões de euros, a Gilette

em lançar um produto novo por ano (foto 9.19).

e Investigação da Shell Global Solutions, em Ingla-

«A água do Luso ganhou corpo», sob a forma de cubos de gelo. (Foto gentilmente a dida pela Central de Cervejas)

desenvolveu a Mach 3, uma máquina de barbear com 3 lâminas.

-se de um gasóleo formulado e fabricado em exclusivo para a Shell concebido no Centro de Estudo

FOTO 9.19

EXEMPLO

c) O marketi ng da oferta e o marketing

da procura

3 - Inovação de Ruptura: as inovações de marketing são fortemente percebidas pelos clientes, mas não

terra, que trabalha no desenvolvimento do com-

existe ruptura tecnológica.

' - -- " ",

-~

o marketing da oferta intervém sobretudo nas variáveis de implementação nos mercados: alvos, posiciona-

bustível usado pela Scuderia Ferrari na Fórmula 1

São sobretudo inovações de conceito, que não criam

mento, políticas de preço, comunicação e distribuição;

(foto 9.18).

necessariamente uma nova categoria de produtos.

o marketing da procura parte das necessidades do mer-

EXEMPLO FOTO 9.17 A Veet tem lançado continuamente novos produtos, tendo sempre em vista maior conveniência, maior eficácia, maior simplicidade e praticidade para a consumidora. (Foto gentilmente cedida pela Reclcitt Benclcinser Portugal)

o modelo

Classe A da Mercedes não é particularmente inovador, mas constitui uma ruptura em relação aos modelos de berlinda da marca Mercedes, perceptível tanto pela empresa como pelos clientes.

responder às necessidades latentes dos consumido-

sumidores. Quando se tem este estado de espírito, as fontes de ideias são múltiplas.

cado para definir a oferta e sobretudo o produto. Ainda que o marketing da oferta se encontre mais

1.o Os gestores de produto e os responsdveis de marketing

facilmente nos mercados onde predomina a inovação

2. o A drea técnica e os centros de pesquisa internos das

tecnológica/ criatividade, também o marketing da procura necessita de criatividade: cabe ao departamento

b) Conciliar a abordagem tecnológica

e

a abordagem de marketing

empresas A Nest/é, por exemplo, dispõe de 19 centros de pesquisa

de marketing a criação de novas ofertas (figura 9.13).

em todo o mundo.

3. 0 A observação exterior § 3 - AS FONTES DE IDEIAS

A observação sistemática do que se passa noutros mer-

DE INOVAÇÃO-PRODUTO

cados: estudos de mercado, feiras e exposições, estudo

res ou mesmo criar novas necessidades. São exemplos: a televisão, o DVD, o telemóvel, a Internet, etc.

. .. " . .... -

tamentos, às expectativas e às frustrações dos con-

4 - Inovação Radical: as inovações tecnológicas que criam novas categorias de produto que permitem

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...... , 'r ~""""""''' ..... . -.. .~ ~ 0/;.....""

: :-3'::::-:,~~:..:: r:;.~:,,;-::-::.::

A condição mais importante para ter ideias de produ-

de concorrentes, etc.

tos novos é adoptar e conservar permanentemente uma

4. 0 O estudo dos produtos e das reacções da clientela

atitude mental de curiosidade e abertura relativamente

Informações recolhidas pelos serviços pós-venda, recla-

ao que nos rodeia e estar sempre atento aos compor-

mações dos consumidores, opiniões dos distribuidores.

Põe-se muitas vezes em oposição excessiva os pontos de vista dos técnicos e dos homens de marketing.

Marketing da oferta versus marketing da procura

Para estes, os técnicos seriam introvertidos, ignorando toda a realidade económica. Para os técnicos, os homens de marketing seriam sobretudo peritos em FOTO 9.18

deitar «poeira para os olhos», capazes de vender

V·Power Diesel, o novo combustível da Shell.

qualquer produto inútil, a preços imorais.

(Foto gentilmente cedida pela Shell)

Tudo isto é, evidentemente, caricatural. Não se

Shell

O

V-Power

tem de escolher entre o marketing e a técnica: são duas funções indispensáveis que estão intimamente

Fase 1

Fase. 1

Análise da procura

Invenção de um produto

Fase 2

Fase 2

Definição de um produto e serviços associados

Pesquisa de um mercado

ligadas. A lógica aponta para que a técnica se subordine às escolhas do marketing mas isto nem sempre é verdade, embora se tenda cada vez mais para que o mercado lidere o processo.

Fase 3 Fase 3

Marketing-mix

Marketing-mix e comercialização

permitindo criar uma procura

FIGURA 9 . 13


230 MERCATOR

Capítulo 9 A POLÍTICA DE PRODUTO 231

5.° Opiniões dos colaboradores da empresa.

O recurso aos consumidores é sobretudo útil para Os

6. ° O «criativo da casa»

fazer reagir perante ideias já definidas (testes de Con_

Citam-se, a título de exemplo, os casos que se torna-

ceito) ou perante protótipos (testes de produto).

ram verdadeiras lendas: os dos fundadores da Sony,

9. ° Os métodos de criatividade

Akio Morita e da Sogrape, Fernando Vanzeller Guedes.

Pode recorrer-se a métodos de criatividade desenvol_

7.° Os vendedores de inovações

vidos por organismos ou gabinetes especializados como:

Em alguns países desenvolvem-se gabinetes especiali-

- o

zados na procura de ideias, de desenvolvimento técnico e de marketing para novos produtos.

- a sinéctica.

brainstorming;

que os iniciadores do processo de difusão podem influenciar os seus sucessores. Convém, portanto, não

§ 5 - A GESTÃO ~E UM PROJECTO DE I NOVAÇAO

potencial. Everett Rogers caracterizou os consumidores de um produto em 5 categorias, em função do tempo ne-

A gestão de um tal projecto pode durar vários meses

cessário para adopção de um produto (figura 9.15). Cada um destes grupos de consumidores apresenta características específicas (quadro 9.6).

ou mesmo vários anos e comporta quatro fases prin-

8.° O consumidor náo tem ideias! Acredita-se muitas vezes, de modo um pouco ingénuo,

Vma ideia que passe por um check-listdeste tipo e seja rometedora do ponto de vista da maior parte dos ~ritérios deve ser avaliada pelos consumidores através do teste de conceito.

§ 4 - A AVALIAÇÃO E SELECÇÃO DAS IDEIAS

INOVADORAS

que basta fazer um estudo de mercado para pedir aos

cipais: _ O desenvolvimento do projecto

As empresas deverão preocupar-se, numa primeira fase,

_ A avaliaçáo económica e financeira do projecto (VAB e Pay-Back)

com os inovadores e os adoptantes iniciais pelo papel que assumem na difusão do produto, e numa segunda fase, as maiorias assumem um papel relevante pelo volume de consumo que representam, na medida em que

consumidores ideias novas que eles gostariam de ver

Numa empresa aberta à inovação, o número de ideias

desenvolvidas. Este método pode trazer maus resulta-

- A realização do projecto

de produtos novos é geralmente elevado. Tendo em

- O lançamento e o seu acompanhamento

dos. O consumidor não tem ideais verdadeiramente

conta os custos e o tempo que o desenvolvimento

originais ou então as que exprime são demasiado irrea-

de um projecto de inovação implica, deve-se proce-

listas. Se lhe pedirmos que descreva o automóvel que

der a uma avaliação sumária e rápida de cada uma

deseja, tem tendência para descrever um Rolls Royce ao preço de um Citroen «dois cavalos».

delas, podendo recorrer-se a check-lists adequados (figura 9.14) .

FIGURA 9.14

apenas obter a taxa de adopção mais forte e mais rápida junto dos pioneiros, mas também fazer destes agentes activos e positivos de informação junto do mercado

correspondem a 68% dos adoptantes do produto. a) A atitude dos consumidores face a um produto novo

b) As causas de falhanço dos novos produtos

Designam-se por pioneiros ou inovadores os primeiros

Encontramos muito frequentemente estatísticas alar-

compradores de um novo produto. Eles suscitam um interesse considerável para o gestor de marketing dado

mantes sobre o nível de falhanço dos novos produtos: 60%, 75%, mais de 80%. As causas de falhanço de um

Critérios de avaliação de ideias inovadoras FIGURA 9.15

Classificação dos consumidores em função do tempo necessário à adopção das inovações -

O produto em questão corresponde a uma necessidade existente ou latente do consumidor? Possui uma vantagem, uma superioridade relativamente aos produtos existentes? Esta vantagem seria facilmente perceptível pelo consumidor? Esta vantagem seria comunicável pela publicidade? Os consumidores estarão dispostos a pagar o preço que vamos pedir? O produto tem condições de ser bem acolhido pelos distribuidores?

N." de consumidores

- Em condusão, existe um mercado potencial com dimensão suficiente para o produto?

-

34%

': ideia está de acordo com a estratégia global da empresa? E compatível com as obrigações legais ou regulamentos existentes ou previsíveis? A empresa dispõe de recursos e de know-how necessários para fabricar e vender o produto? O lançamento do produto teria consequências (positivas ou negativas) sobre os outros produtos da empresa?

16% Inovadores

- Em particular, há o perigo de «canibalizar- alguns destes produtos?

- Em condusão, a ideia adapta-se à nossa empresa?

iniciais

Maioria inicial

Maioria tardia

Retar' datá rios

Tempo de adopção

Fonte; Everett Rogem, -Oiffusion of inovattions», The Free Press, Nova Iorque, 1962, p. 162.

QUA D R O 9 . 6 - Qual será a duração de vida provável do produto (há o perigo de se transformar numa moda passageira)?

Adoptantes

Características das 5 categorias de consumidores em função da inovação

I

- Há o perigo de imitação rápida pelos concorrentes, e em caso afirmativo, quais seriam as consequências?

1. Inovadores

Aventureiros, jovens, nível de educação elevado, rendimentos elevados;

- Que nível de margem unitária se pode esperar realizar com este produto?

2. Adoptantes Iniciais

Líderes de Opinião, bem integrados e activos socialmente;

- Em condusão: tendo em conta o preço previsível, o potencial de vendas, os custos, os investimentos, os riscos de imitação e canibalização, o prOduto tem condições de ser rentável para a empresa?

3. Maioria Inicial

Menos aventureiros e menos activos, fazem uma compra mais reflectida;

4. Maioria Tardia

Pouco receptivos à inovação, seguem a mudança por obrigação;

5. Retardatários

Agarrados à tradição, hostis a novas ideias, adoptam a inovação quando já está ultrapassada.


232 MERCATOR

novo produto são muito numerosas. A título de exemplo, referimos seis delas:

5.° uma subavaliação da concorrência, da sua força e da sua implantação;

1. o uma deficiente andlise do mercado, devido à ausência

6. ° uma md organização.

de estudos; Como conclusão refira-se que há duas condições bási-

2.° um produto com perflrmances insuficientes;

cas para que uma inovação tenha êxito: um perfeito

3.° um erro de política de marketing (posicionamento,

conhecimento dos comportamentos e das expectativas

por exemplo);

dos consumidores e um clima de cooperação e enten-

4.° a distribuição não aceita o produto ou não o apoia

dimento entre os diferentes departamentos da empresa envolvidos no projecto.

suficientemente;

POLÍTICA DE PREÇOS

EXEMPLO

Frize: se a categoria não cresce, reinvente-se! Durante muito tempo a água era vista como o perfeito exemplo de produto não diferenciável. «Uma água é uma água, ponto fina!». Para além disso, no segmento das águas com gás, o produto bebia-se quando se estava maldisposto. Ou seja, a água com gás não se A formação dos preços e as decisões sobre

posição muito intervencionista do Estado

genérico!

os preços têm sido largamente estudadas

em matéria de preços, retirando aos marke-

Em 1999 a Compai olhou para o mercado, perguntou-se se as coisas

pelos economistas. Contrariamente a nume-

teers espaço de intervenção com esta variá-

teriam de ser sempre assim, achou que não e comprou a Frize.

rosos manuais de marketing, não trataremos

vel de marketing. A partir daí, a liberalização

aqui a teoria económica dos preços, e isto

dos preços teve com? consequência o acrés-

«A água com gás até para quem não gostava de água com gás» passou

por duas razões principais:

cimo de importância do preço para os res-

As limitações na definição do preço

a ser associada a momentos de prazer e de boa disposição e constitui

- em primeiro lugar, a utilidade prática

ponsáveis de marketing, sendo o sector das

Secção 2

telecomunicações móveis um bom exem-

O preço no marketing-mix

O resto, como se diz, é História.

hoje um dos melhores exemplos portugueses de emotional branding.

destes desenvolvimentos teóricos é extre-

A um produto intrinsecamente excelente, aliaram-se um posicio-

mamente limitada para o homem de mar-

namento único e uma comunicação inovadora. A força da Compai e os fortes investimentos na fábrica fizeram o resto: de sétima marca no segmento em 1999 a Frize galopou até ao segundo posto e promete não ficar por aqui. Entre 1999 e 2004, a Frize passou de 3,5 milhões para 21 milhões de litros, aumentando as vendas de 3,2 milhões de Euros para 8 vezes mais! A categoria foi reinventada. Antes da Frize a água com gás era para a má disposição. Antes da Frize a água com gás não sabia a limão, nem a tangerina, nem a figo, nem a .. . (esperem para ver!) Antes da Frize ninguém dizia «'tou que nem posso!» FOTOS 9.20 (roUJJ gmtilmm te cedidas pda Compal)

NOTAS

I

PL ANO DO CAPÍTULO

diferenciava e tomava-se para as indisposições: era basicamente um

Fernando FIGUEIREDO, Carreira: Gestor, Marketing & Publicidade, Lisboa, Ediforma, n.O 35, 1990, p. 37.

2

Isabel CANHA, A cobaia é que manda, Exame, n. O 27, 1991, pp. 88-92. .

keting;

plo, com o desenvolvimento de produtos formatados em torno da variável preço.

Prefácio de António Gomes Mota

Secção 1

Secção 3 Os custos e os preços

Na secção 1 deste capítulo, abordaremos Secção 4

- em segundo lugar, parece-nos esforço em

sobretudo os aspectos legais que limitam

vão pretender resumir em algumas pági-

os preços. Na secção 2, analisaremos o preço

nas a reflexão dos economistas clássicos.

no marketing-mix, uma variável estratégica,

Se o leitor já é conhecedor deste tema de

paradoxalmente, muitas vezes negligenciada.

economia, ser-Ihe-á inútil; se não o co-

As duas secções seguintes serão consagra-

Secção 6

nhece, uma abordagem superficial não o

das à formação dos preços, segundo duas

ajudará grandemente. Deste modo, ire-

condicionantes essenciais: os custos e a

A modulação (as variações) do preço

mos ocupar-nos neste capítulo da des-

procura.

Secção 7

crição e da compreensão das políticas de

A quinta secção aborda as decisões sobre os

A intemet e os preços

preço, tal como são praticadas nas em-

preços, a sexta a modulação do preço no-

presas.

meadamente de acordo com o momento da

Antes do 25 de Abril de 1974, e sobretudo

venda (yeld management) e a última sobre o

depois, até 1983, imperou em Portugal uma

impacto da internet nas políticas de preços.

A procura e os preços

Secção 5 As decisões sobre os preços


Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 235

234 MERCATOR

Prefácio A política de preços é muito mais do que

como agente facilitador da venda e a área

uma simples variável do marketing, poden-

financeira que pondera, antes de mais, o

do ser também perspectivada como o cen-

custo de imobilização de fundos, o risco de

tro de confluência de diferentes áreas de

crédito e a deterioração de margens.

gestão, de interesses funcionais por vezes

Ao mesmo tempo o preço é, também, a

Secção 1

As

LIMITAÇÕES NA DEFINIÇÃO DO PREÇO

divergentes e palco para o interface entre a

variável de negociação com o exterior por

empresa e o exterior.

excelência, sendo provavelmente o terreno

O preço tem, desde logo, uma dimensão

mais disputado no relacionamento entre

financeira incontornável. É justamente no

clientes e fornecedores. Da parte da em-

preço que se concretiza o último patamar da

presa, há um enorme espectro de estratégias

cadeia de valor da empresa e, consequen-

possíveis que se estende desde aquela que

temente, da rendibilidade e retorno dos

coloca o preço como o atributo mais visível

POR

capitais investidos. Sem prejuízo de outras

do produto, aquela que visa torná-lo quase

ANTÓNIO GOMES MOTA

considerações, o preço tem necessariamente

invisível na decisão de compra; da parte dos

de ser colocado num nível que garanta, de

compradores há a constante preocupação

forma sustentada e duradoura, a obtenção

de não pagar mais do que o justo valor do

ao cliente final, mas está dependente das práticas dos

dos níveis de rendibilidade considerados

produto ou serviço que estão a adquirir.

intervenientes no circuito (grossistas e retalhistas).

adequados ao sucesso da empresa, o que

Finalmente, o preço, enquanto variável do

No entanto, existem excepções a esta situação. É o caso,

significa, entre outros aspectos, uma efec-

marketing-mix, necessita de ser contextua-

por exemplo, dos editores de jornais e revistas, dos

tiva precisão dos custos associados a cada

lizada com as restantes variáveis ao serviço

laboratórios farmacêuticos e das seguradoras que têm

produto e da remuneração do capital. Mas a

de uma estratégia comercial integrada e

o direito de impor aos seus distribuidores o preço de

dimensão financeira não se esgota no con-

coerente, sinalizando para os consumido-

venda final.

ceito de preço strictu sensu, estendendo-se

res e intermediários o papel e o peso que

a outros domínios igualmente importantes

aquela lhe estabelece.

como as condições de venda, os descontos,

Neste capítulo, ficará clara a dimensão mul-

ou instrumentos de financiamento a clien-

tidisciplinar da formulação de uma política

tes que, com frequência, são palcos de

de preços, bem como as suas implicações

acesas discussões entre a área comercial da

no posicionamento e competitividade da

empresa, focalizada na dimensão financeira

empresa no mercado.

PRESIDENTE DA ESCOLA DE GESTÃO DO ISCTE

§ 1 - O PREÇO DE VENDA DOS PRODUTOS

E O PREÇO DE VENDA FINAL

§ 2 -INTERVENÇÃO DO ESTADO E OS TIPOS

DE PREÇOS

A situação habitual de venda de produtos e, por vezes,

No momento em que a inflação se começou a sentir

de serviços consiste em utilizar uma rede de distribuição

em Portugal, no já longínquo ano de 1964, o Estado

não própria. Nestes casos, o produtor vende o produto a um determinado preço pretendendo, naturalmente, que ele chegue a um nível de preço pré-determinado

decidiu intervir no domínio dos preços, impondo preços de venda que correspondiam aos «custos de aquisição e transporte acrescidos de encargos de comercialização presumidos de 7% sobre os dois custos citados - e não mais de 10% de lucro líquido, no caso de vendas por grosso, e de 15%, nas vendas a retalho»!. A revolução de Abril de 1974 esteve na origem de um novo diploma legislativo (o Decreto-Lei n. o 329-N74, de 10 de Junho), que tem objectivos claramente anti-inflacionistas e em que o Estado pretende substituir-se ao mercado na definição dos preços de venda dos produtos.

EXEMPLO

Esse decreto-lei fixa os regimes de preços máximos,

No caso dos produtos de grande consumo, a política

controlados, declarados, contratados, das margens de

de preço é de grande importância, podendo acon-

comercialização fixadas e de preços livres. Este decreto

tecer duas situações que perturbam a actividade

foi mais tarde complementado pelo Decreto-Lei

dos fabricantes:

n. O 75 /Qj77, de 28/2. Na década de 80, surge um

- as cadeias de hipers e supermercados aumentam os preços, para ganharem margem, prejudicando as vendas pelo preço excessivo face à concorrência. Isto acontece sobretudo nos produtos não líderes;

conjunto de diplomas que liberalizam os regimes de preços. Embora o princípio geral seja o de preços livres, em 2004 vigoram outros quatro regimes de preço (quadro 10.1).

- na «guerra de preços» entre cadeias para atraírem consumidores, é habitual as empresas baixarem drasticamente os preços, o que provoca reacção dos concorrentes que, por não terem margem para acompanhar a descida, exigem do produtor um «desconto» suplementar, colocando em alternativa deixar de vender o produto, situação comum nos produtos líderes.

§ 3 - A LEI DA CONCORRÊNCIA

A liberalização da política de preços e o incitamento ao estabelecimento de livre concorrência pelos preços teve um impulso determinante com o Decreto-Lei n. o 422/83, de 3 de Dezembro, conhecido como Lei da Concorrência.


236 MER CATOR

Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 237

§ 4 - A INTERVENÇÃO DE ENTIDADES

REG ULADORAS Margens de Comercialização Fixadas

Atribuição de um valor máximo, determinado por percentagem ou em termos absolutos, que poderá ser adicionado aos preços de aquisição ou reposição.

D. L. n." 329-A/74 Obrigatoriedade de envio pelas empresas, para tal

Portaria n." 650/81

notificadas, dos preços e margens de comercialização, praticados à data de notificação, bem como assim das suas futuras alterações devidamente justificadas e das datas de entrada em vigor, tal como de outros elementos solicitados pela DGCC.

Portaria n." 450/83 Portaria n." 75186

A diminuição do papel do Estado em actividades de monopólio de concessão (ex. : distribuição de água) ou de existência de um reduzido número de empresas (ex.: telecomunicações) criou a necessidade do apare-

Preços Vigiados

Preços Convencionados

Leites dietéticas para crianças em situações metabólicas especiais. (Portaria n.o 64/84) .

Estabelecimento de uma percentagem máxima de aumento dos preços em vigor para os bens ou serviços produzidos, importados, comercializados ou prestados pelos agentes económicos abrangidos por convenção a acordar entre a Administração, pela DGCC e as respectivas associações empresariais ou empresas individualmente consideradas.

Preços com Regras Especiais

Uma lista muito extensa de produtos desde o arroz 'ao café, do cimento aos gases industriais. (ver www.dgcc.pt)

cimen to de uma entidade reguladora que assegura os direitos dos clientes e promove a concorrência.

EXE MPLO

Manuais escolares até ao 9 .° ano (Portaria n.o 186/91 e 724/91) .

intervem na definição dos preços de venda da rede

DGCC/Associações Editores

fixa da PT aos outros operadores fixos e móveis.

Água (DL n.o 230/91) DGCC/EPAL. Táxis (DL n.o 297192)

DGCC/Associações.

Secção 2

Especialidades farmacêuticas (sujeitas a aprovação) (Portaria n.o 29/90) .

o

Especialidades farmacêuticas (Venda livre) Portaria n.o 713/2000 . Mercado determina preços.

Produção, importação e comercialização de: Produtos de higiene pessoal; Detergentes; Ferramentas manuais; Frutos secos.

o Decreto-Lei n.O 422/83 divide as práticas lesivas da As práticas individuais restritivas dizem respeito à imposição de preços mínimos (ou de margens de comercialização), à imposição de preços ou de condições de

PREÇO NO MARKETING-MIX

§ 1 - O PREÇO É UMA VARIÁVEL PARTICULAR

NO MARKETING-MIX

As três outras grandes variáveis do marketing-mix4 (produto, distribuição e comunicação) criam valor de

a) Outra legislação

truir uma campanha de publicidade, diversos anos, às vezes, para desenvolver um novo produto ou criar uma rede de distribuição mas pode-se modificar um preço de modo instantâneo;

utilização ou de imagem, enquanto a variável preço,

- as vantagens de uma política de preço não são pro-

De acordo com o Decreto-Lei n.O 253/86, de 25 de

para além de também poder contribuir para a imagem,

tegidas e é possível, a cada instante, ser-se imitado

Agosto, a venda com prejuízo não é permitida.

pretende transformar esse valor em lucro para a em-

ou ultrapassado pela concorrência. Contudo, uma

concorrência em três grupoS3: práticas individuais, práticas colectivas e abusos de posição dominante.

A afixação de preços e a sua visibilidade são uma obrigatoriedade em todos os produtos comercializados.

e Livreiros.

Medicamentos genéricos (Portarias n.o 577/2001 e 914/2003)

Preços Livres

FOTO 10.1

O I CP - Instituto de Comunicações de Portugal

O mesmo decreto-lei regulamenta as reduções de preços, as promoções, os saldos e as liquidações.

venda discriminatórias relativamente a prestações equi-

O objectivo do legislador é o de evitar práticas de posi-

valentes e à recusa de venda de bens ou de prestação de serviços.

ção dominante em que a venda com prejuízo possa ser suportada por grandes empresas e tenha como conse-

As políticas colectivas restritivas da concorrência referem-

quência a eliminação de pequenos concorrentes.

presa. Isto explica que o preço sej a uma variável em

estrutura de custos realmente competitiva permite

cujas decisões intervêm o gestor de marketing, a di-

ter uma política de preços muito concorrencial que

recção financeira e a direcção-geral.

desincentive a guerra de preços, por os concorrentes

O preço distingue-se das outras variáveis do mix ainda

não estarem interessados em ter prejuízos no longo

por outros motivos:

prazo.

- é uma variável completamente abstracta, enquanto

às outras correspondem programas, realizações, espe-

-se aos acordos entre empresas e a todas as práticas

cialistas, até mesmo verdadeiras actividades (dis-

§ 2 - O PREÇO É UMA VARIÁVEL ESTRATÉGICA

concertadas que tenham por objectivo ou como efeito

b) A afixação de preços

impedir, falsear ou restringir a concorrência.

De acordo com o Decreto-Lei n.O 533/75, de 26 de

directo, de comunicação e relações públicas, etc.);

Fixar o preço de um produto , no momento do seu

Os abusos de posição dominante, que têm como efeito

Setembro, existe obrigatoriedade de afixação de preços

- contrariamente às outras variáveis, todas as decisões

lançamento, é uma decisão altamente estratégica: é o

impedir, falsear ou restringir a concorrência, são tam-

nas mercadorias destinadas à venda a retalho e na pres-

sobre o preço podem ter uma aplicação com efeito

posicionamento, a imagem do produto e todo o seu

tação de serviços (foto 10.1).

imediato. São necessários vários meses para cons-

futuro económico que estão em jogo. Desta decisão

bém proibidos.

tribuidores, agências de publicidade, de marketing


238 MERCATOR

Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 239

depende a importância do segmento a atingir e a natu-

Esta situação sofreu uma alteração radical no sector

reza das reacções da concorrência.

dos serviços, sobretudo nas telecomunicações, trans-

A decisão sobre o preço de lançamento é fundamental,

portes e espectáculos, negócios em que os custos variá-

pois implica toda a política posterior de preço. Não se

veis são muito reduzidos e em que, como consequência,

pode rever facilmente um preço, se dermos conta de

os produtos podem ser formatados em torno de um

que, após algumas semanas de venda, nos enganámos.

preço.

Os' factores a ter em conta para a elaboração de uma política de preço

forn ecedores, distribuidores e fiscalidade

condições de produção da empresa

segundo os produtos e o momento de compra

cálculo do mercado potencial para um certo nível de preço

FIGURA 10.1

agressividade em matéria de preço

É difícil subir um preço. É mais fácil diminuí-lo mas isso pode ser irreversível. Uma marca de luxo que democratize os seus preços pode, em seguida, ser incapaz de os aumentar, pois a sua imagem terá sido definitivamente atingida. Em relação aos produtos correntes é habitual utilizar

EXEMPLO

o Sporting Clube de Portugal apresentou, na época de 2003/4, uma política de preços inovadora na venda de bilhetes: para além dos tradicionais bilhetes avulso de época para sócios, e avulso para não

a atingir pela política de preços

sócios, foram lançados bilhetes de época para

a política promocional para alterar o preço percebido

não sócios (game box para não sócios); bilhetes para

dos produtos.

a 2.a volta do campeonato (game box 2 para não

(Legislação, práticas do mercado .. .)

sócios) e bilhetes com preços menores, se comprados até 3 dias antes e até à véspera. § 3 - O PREÇO É CONTUDO UMA VARIÁVEL

QUE PARECE SER NEGLIGENCIADA § 4 - OS MÉTODOS DE DETERMINAÇÃO

Segundo Michel Chevalier 5, «... desde o aparecimento

DOS PREÇOS: CUSTOS, PROCURA

consumidor está pronto a comprar e em que quanti-

Elas têm tendência, segundo os casos e o grau de so-

do conceito de marketing (no início do século), a ati-

E CONCORRÊNCIA

dades. C onhecendo este preço, que se designa por

fisticação da sua gestão, em fixar os preços a partir de

preço psicológico ou preço de aceitação, calcula-se a

elementos parciais do preço de custo, a partir do preço

Em muitas organizações, a estratégia do preço é deter-

margem que ele deixa, tendo em conta o preço de

do concorrente mais importante, ou mesmo a partir

minada pela estratégia da empresa. Os aspectos que

GUsto. Se esta margem é negativa ou insuficiente, é

da ideia, muitas vezes vaga, que têm da sensibilidade

têm a ver directamente com os especialistas do mar-

preciso reduzir o preço de custo ou renunciar à comer-

dos consumidores (figura 10.2) .

keting estão essencialmente no âmbito da táctica e da

cialização do produto.

A relação entre os preços e a rentabilidade é difícil de

promoção das vendas através do preço. Vista sob este

As duas abordagens, através do custo e através da

determinar. É o problema da galinha e do ovo, pois os

ângulo, a variável preço pode parecer uma das partes

procura, não são antagónicas: são complementares, e

preços determinam a rentabilidade, que é função do

menos apaixonantes da função de um gestor de pro-

devem além disso, ter em consideração a política de

preço de custo, ele próprio função das quantidades

duto ou de um director de marketing. Contudo, todas

preços da concorrência. Na prática, as empresas rara-

vendidas, que dependem do preço (figura 10.3) .

as decisões sobre os preços, quer sejam tácticas ou

mente seguem uma abordagem completa (fotos 10.2).

tude dos especialistas relativamente à variável preço foi muitas vezes ambígua. A criação do marketing como disciplina de estudo autónomo tem a ver, precisamente, com o facto de os seus fundadores, a maior parte economistas, recusarem explicar o conjunto dos mecanismos da oferta e da procura através de ajustamentos de preço e procurarem, pelo contrário, aprofundar a influência das imagens de marca, da publicidade ou das atitudes psicológicas dos consumidores ... ». Devido à pouca literatura sobre os preços e o marketing, poderemos concluir do desinteresse dos especialistas pela questão. Com efeito, os responsáveis do mar-

estratégicas, partem de um conjunto complexo de factores, que podemos agrupar à volta de três temas: os custos, a procura e a concorrência (figura 10.1).

keting não negligenciam a política dos preços, mas

Nas empresas existe o hábito de repartir os custos por

têm muitas vezes uma margem de manobra muito

produtos para fixar o preço de venda, o que parece ser,

limitada. Além disso, frequentemente, as verdadeiras

a priori, uma sequência completamente lógica.

opções de estratégia de preço não são feitas nas direc-

O marketing introduziu um outro ponto de vista: é

ções de marketing.

preciso partir da procura, para saber a que preço o

FOTOS 10.2 A política de preço da Marinha Grande Mglass é definida de acordo com as restantes variáveis do mix. Apesar de os preços dos produtos variarem muito de acordo com as 1 8 empresas participantes, a empresa tem sempre em atenção tanto os custos de produção, como os segmentos de mercado que pretende atingir6 • (Foto gentilmente cedida pela MGlass)


240 MERCATOR

Capítulo 10 A PO LÍTIC A DE P REÇO S 241

FIGURA 10.2

A determinação do preço a partir do custo, da procura e da concorrência

b) Preço de custo + margem: um método

§ 2 - A CONTRIBUiÇÃO MARGINAL

E O CÁLCULO DO PONTO MORTO

«moral»? Determinação do preço de custo total

f

FIGURA 10.3

CONCORRÊNCIA

Determinação do preço psicológico

Preço de referência da concorrência

- preço de custo

f

f

tir ao produtor e ao distribuidor cobrirem as suas desnere os seus esforços e os seus talentos. Os preços de

Decisão de ser mais barato, mais caro ou idêntico

venda que estão completamente desligados dos preços de custo só parecem aceitáveis quando são inferiores ao preço de custo (produtos e serviços subvencionados).

= margem

Como evoluirão os nossos custos (curva de experiência)?

Ternos o sentimento de que o preço justo deve permipesas e terem uma margem «conveniente» que remu-

f

+ uma margem

= preço de venda

A relação entre os preços e a rendibilidade

PROCURA

margem

A este preço, qual é o volume do mercado potencial que se nos abre?

Como pode evoluir a nossa posição concorrencial?

~ Que rendibilidade? - sobre o preço de custo? - sobre o capital investido?

pelo contrário, parecem imorais quando são muito

Referimos, anteriormente, que a fixação do preço de venda a partir do custo total era difícil, pois supunha uma imputação exacta dos custos fixos. Em vez de se raciocinar a partir do custo total, utiliza-se frequentemente a noção de contribuição. Há que verificar, na prática, a definição que se lhe dá, pois ela varia muitas vezes de empresa para empresa.

superiores ao seu preço de custo. É o caso dos produ-

Designa-se de «margem sobre o custo varidveb>ou «con-

toS de luxo, por exemplo, ou do imobiliário, quando

tribuição unitdria para o lucro e para os custos fixos» a

é vendido muito caro devido a uma situação geográ-

diferença entre o preço de venda líquido e o custo va-

fica especial. O debate sobre a moralidade do valor de utilização e

riável de uma unidade vendida. Entendem-se por custos varidveis todos os custos que

o valor da imagem não tem fim; mas, para além destes

variam, proporcionalmente às quantidades produzidas

aspectos éticos, a utilização de margens muito eleva-

e vendidas, como os custos das matérias-primas e a parte

das favorece a entrada de novos concorrentes, o que,

variável da remuneração dos vendedores. Os custos

a médio prazo, provoca excesso de oferta.

fixos são os que não são proporcionais às quantidades: são os custos que variam por patamares e que será ne-

c) A evolução dos preços de custo: a curva da experiência

cessário suportar, mesmo que a produção e as vendas parem. A maioria dos custos de marketing são custos

Os custos podem variar sob a influência de factores

fixos.

externos (por exemplo, uma modificação do preço de

No exemplo da figura 10.4, a margem sobre o custo

Secção 3

compra das matérias-primas) e de factores internos.

variável é igual a 2 euros. De todas as vezes que se

Designa-se por curva de experiência a tendência de evo-

vende uma unidade do produto, ficam 2 euros para

Os

lução do preço de custo em função da experiência da

cobrir os custos fixos e, se for caso disso, para gerar

empresa? Segundo esta teoria, o custo unitário total de

lucro.

CUSTOS

E

OS

PREÇOS

um produto decresce numa percentagem constante M.s.C.V unit

de cada vez que a produção acumulada desse produto é multiplicada por dois . Esta percentagem está geral§ 1 - A DETERMINAÇÃO DO PREÇO DE VENDA

A PARTIR DO PREÇO DE CUSTO MAIS UMA MARGEM

É o método mais tradicional e o que é ainda mais frequentemente utilizado. Como acabamos de ver, a determinação do preço de venda a partir do custo pressupõe a verificação de que o preço de venda a que chegamos permite vender uma quantidade igualou superior à

a) O cálculo do preço de custo

Os preços de custo são frequentemente mal conhecidos. Muitas empresas não têm contabilidade analítica. A determinação do preço de venda a partir do custo total supõe que se impute a cada unidade vendida uma parte de custos fixos. As chaves das imputações utilizadas são muitas vezes contestáveis.

mente compreendida entre 10% e 30%. Três causas

=

P.V unit - C.V unit

Margem sobre custo variável unitário =

=

Preço de venda unitário - custo variável unitário

explicam o essencial do efeito da experiência: - as economias de escala e o efeito da dimensão do produtor;

A margem pode ser expressa em valor absoluto ou em percentagem das vendas.

- o efeito da aprendizagem ligada à melhoria dos factores de produtividade; - a inovação e a substituição capitalltrabalho.

O método do «preço de custo mais uma margem» é

O efeito da experiência tem influência, sobretudo, na

frequentemente muito aproximativo, sobretudo para

diminuição dos custos de produção, mas só se pode

que é indispensável para obter o preço de custo de onde

os produtores. A sua utilização é mais fácil para os dis-

desencadear se a organização desenvolver um esforço

partimos. Isto raramente é feito de modo rigoroso pelas

tribuidores, que raciocinam a partir do seu preço de

persistente nesse sentido e tiver um impacto mais limi-

empresas.

compra.

tado sobre os custos da estrutura de marketing.

Estrutura de custos de um produto

PREÇO DE VENDA UNITÁRIO = 10

MARGEM SOBRE CUSTOS VARIÁVEIS = 2

CUSTOS VARIÁVEIS = B

FIGURA 10.4


Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 243

242 MERCATOR

É relativamente fácil definir, para cada produto ou

aceitável. Consequentemente, essa taxa torna-se num

cada gama de produtos, um limiar de margem abaixo

indicador para a determinação dos preços.

do qual não se deve descer. O ponto morto é o nível de actividade no qual a

Para cada hipótese de preço de venda (PV r ) pode-se, portanto, calcular as quantidades a vender para atingir

empresa equilibra a sua exploração. O ponto morto

o objectivo da taxa de rendibilidade sobre os capitais

exprime-se em quantidades a vender, em volume de

implicados. Sendo PV r o preço testado, M.s.C.V a

vendas a realizar ou em meses de actividade. O ponto

margem unitária correspondente, l os capitais investi-

morto é atingido quando as vendas cobrem os custos

dos e Qr as quantidades a vender para atingir o objec-

variáveis e o conjunto dos custos fixos; quer dizer que,

tivo da taxa de rendibilidade r:

no ponto morto, a margem sobre os custos variáveis é

O lucro global realizado será:

Secção 4 A PROCURA E OS PREÇOS As quantidades procuradas variam em função do preço.

uma tal ausência de elasticidade são raros, mas a pro-

Esta relação está expressa pelo coeficiente de elastici-

cura de certos produtos, como os cigarros, a gasolina,

dade da procura em relação ao preço.

o pão ou o sal, é quase inelástica. Para que a procura não seja elástica, é preciso que a ne-

§ 1 - A ELASTICIDADE DA PROCURA

igual à soma dos custos fixos. Calcula-se, portanto, o

EM RELAÇÃO AO PREÇO

ponto morto dividindo o total dos custos fixos pela margem sobre custos variáveis. No exemplo precedente, ele era igual a 2 euros; se a

P é dada pela fórmula

soma dos custos fixos é de 2 000 000 euros, será ne-

r = (M.s.C.Vrx Qr) - CF l

cessário: CF 2000000 . ---= = 1 000 000 unIdades = Ponto Morto MsCV 2

A elasticidade relativa à procura O em relação ao preço

em que CF= total dos custos fixos

os biscoitos. O consumo de pão diminuiria em valor tos ingleses. Com efeito, verificou-se que o aumento do

cidade é dado pela variação (em percentagem) da pro-

_ l x r + CF Qr -

cura provocada por uma variação de 1% do preço de

M.s.C.V j

venda.

lxr Ql = Ponto Morto (expresso em quantidades) + - - - -

M.s·C.V. 1

2

variáveis não permite definir directamente o preço, mas é muito útil porque permite estimar, para cada hipótese de preço, as quantidades ou a quota de merca-

É necessário, por um lado, verificar que a quantidade Ql é inferior ou igual à capacidade de produção permitida pelo investimento l, e por outro, saber se a

natural, mas na realidade nem sempre tem a constân-

duplicar o seu preço de venda, sem que fosse seguida

cia e automatismo que lhe quer dar a teoria econó-

pela concorrência, a sua quota de mercado diminuiria

mica clássica.

fortemente. Para explorar perfeitamente a ausência de elasticidade

quantidade Ql em quota de mercado e pergunta-se se

preço, o que o leva a armazenar o produto. Um preço

é realista esperar atingi-la a partir do preço de venda

mais elevado pode também ter um valor psicológico.

PV 1 e dos meios de marketing previstos. Uma vez

Veremos, mais adiante, exemplos com o estudo da rela-

mais, observa-se que os métodos de determinação do

ção preço-qualidade e o dos preços de prestígio.

A direcção-geral da empresa pode fixar um limiar mí-

preço a partir dos custos só se tornam realistas eope-

Além disso, para que haja uma reacção do consumidor,

nimo de rendibilidade sobre o investimento* ou julgar,

racionais quando se toma em consideração o factor

em qualquer sentido, é necessário que a variação do

etapa a etapa, se a taxa de rendibilidade esperada é

procura.

preço seja superior a um limite de sensibilidade que varia segundo os consumidores e os produtos.

antes ou depois de impostos, etc.

a elasticidade da procura para uma dada marca. Notáticamente elasticidade; mas se a marca Vatel decidisse

reagir de outro modo, antecipando novas subidas de

* É necessário precisar o que se entende por rendimento. Pode ser o cash jlow, o excedente bruto de exploração, o resultado líquido

elasticidade da procura de uma classe de produto e

preços aumentam. Esta relação parece completamente

pótese do preço PV l' Geralmente, transforma-se esta

INVESTIDOS: ROI (Return On Investment)

alternativas.

mos anteriormente que a procura de sal não tinha pra-

Perante um aumento do preço, o consumidor pode

§ 3 - A RENTABILIDADE SOBRE OS CAPITAIS

levou ao recrudescimento pelo interesse em energias

• e < O. Quer dizer que a procura diminui quando os

quantidade Ql é compatível com a procura para a hi-

do que é necessário atingir para não perder dinheiro.

custo do petróleo, tal como aconteceu em 199912000,

É preciso, contudo, fazer uma clara distinção entre a

A elasticidade pode ser negativa, nula ou positiva.

ou ainda:

Estudaremos sucessivamente estes três casos.

O método do ponto morto e da margem sobre custos

cado por 4 ou 5, é possível que uma parte do con-

absoluto, e uma parte dos portugueses adoptaria hábi-

Dito de outro modo, o valor do coeficiente de elasti-

campanha de publicidade suplementar no valor de

2 000 000 + 1 000 000 = 1 500 000 unidades

tuível, o que raramente é verdade, sobretudo a longo prazo*. Por exemplo, se o preço do pão for multiplisumo se transfira para produtos de substituição, como

ôDID e= - -ÔP/P

donde

Supondo que se opta por outra estratégia, com uma 1 000 000 de euros, o ponto morto passa a

cessidade seja imperiosa e que o produto seja insubsti-

•e

= O. A procura é constante,

qualquer que seja o

preço; trata-se de procura inelástica. Os exemplos de

da procura de uma classe de produto é preciso, portanto, estar em situação de monopólio. Os governos de todos os regimes compreenderam bem esse facto, dado que os produtos de procura sem elasticidade atraíram sempre os monopólios do Estado (o sal antigamente, as águas hoje) ou fortes pressões fiscais (a gasolina, por exemplo). O Estado pode, pois, aumentar as suas receitas praticamente com toda a impunidade. * As relações de complementaridade ou de substituição entre os produtos são medidos pela elasticidade cruzada dado por ec = (~DNDA) / (~PB / PB) sendo DA a procura do produto A e PB o preço do produto B.


244 MERCATOR

Capítu lo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 245

• e> O. Um aumento do preço conduz a um aumento da procura. Estes casos são excepcionais e explicam-se, por vezes, pela imagem associada ao preço. Por exemplo, um preço muito baixo pode conotar uma imagem de má qualidade ou a de um produto banal e acessível a todos. É contudo raro que se fuja a esta imagem revendo apenas o preço.

Num estudo realizado nos EUN, pediu-se a 343 donas

FOTO 10.5

o.s produtores e os distribuidores utilizam outros meios

de casa com formação superior que escolhessem, nUm

para perturbar as comparações sobre os preços: mode-

supermercado, o produto menos caro em 20 catego_

los praticamente idênticos vendidos sob marcas dife-

rias de produtos. Enganaram-se em 43% das SUas

rentes, modificação frequente dos modelos e das suas

selecções, e nenhuma fez a escolha sem um erro.

referências, distribuição «selectiVa» das marcas segundo

O desconhecimento dos preços e a dificuldade que Os

os lugares (foto 10.5).

A originalidade e formato das suas embalagens tornam difíci l a com paração de preços entre a co ncorrência.

consumidores sentem para os apreender são comuns a todos os indivíduos.

b) A sensibilidade dos consumidores ao preço

Não existe diferença entre o sexo, a idade, o rendimen_

o.s consumidores não conhecem exactamente os preços,

a) Os consumidores conhecem maios preços

to. O nível cultural não parece ser um factor decisivo.

mas interpretam-nos para decidir do seu comporta-

Os diferentes estudos levados a cabo sobre este tema

O conhecimento dos preços não é facilitado pelos pro-

mento: o preço é aceitável ou não? Foi a partir desta

chegam todos à mesma conclusão: mesmo para os

dutores nem pela maior parte dos distribuidores. Bem

constatação que foram elaborados os métodos de de-

produtos cuja compra é muito frequente, há uma per-

pelo contrário, para incomodar a concorrência, tentam

terminação do preço de aceitação. Contudo, na maior

centagem importante de compradores que não conhecem o preço exacto.

encontrar os meios para tornar difícil as comparações

parte dos casos, a apreciação dos consumidores não é

sobre os preços.

também dicotómica: preço aceitável ou não. O con-

fortes entre as diversas marcas? Estamos numa situa-

sumidor arruma os preços em diversas categorias para

ção em que o preço é fixo e não discutível (compra de

§ 2 - O CONSUMIDOR E OS PREÇOS

chegar em seguida a uma decisão:

EXEMPLOS

• A Novis lança em Agosto de 2003 o TeleDesconto 10 e o TeleDesconto

10 Negócios, dois n ovos tarifários destinados, respectivamente, ao mercado residencial e ao mercado dos pequenos negócios e profissionais liberais (SoHo - Small O/fice Home O/fice). A Novis pretende assim, tornar mais directa, simples e transparente a comparação entre os preços Novis e os preços da PT garantindo aos clientes, ofertas mais baratas (foto 10.3). Os descontos são válidos em todas as chamadas Novis, para qualquer destino e em qualquer horário.

I OING

lo

N

o. preço é

- inabordável: excluo qualquer compra

qualidade e negociável (compra de um apartamento

- caro: justifica-se?

ou de um carro de ocasião)?

- razoável: compro

A possibilidade de negociação faz crescer a incerteza e

- barato: é uma pechincha

traduz-se, em muitos consumidores, por uma inapti-

- muito barato: de comprar imediatamente, mas não esconderá nada?

FOTO 10.3

(Foto gmtiLmmú adida pela Novis)

A RAzlo VAI 'ATU-LHE À PORTA. ABRA EPOUPE Iow, EM TOOÀS AS CHAMADAS.

:'..... . '" .. ,. :' . . " . c:ma ,

dão em decidir e por uma situação real de desconforto. Temos sempre o sentimento de ter cedido muito cedo ou de ter pago muito caro.

A sensibilidade do consumidor aos preços é muito variável. Depende de factores muito diversos. Os mais

Campanha de desconto de 10% em chamadas Novis para mercado residencial e mercado dos pequenos negócios e profissionais liberais.

um selo ou de um contrato de luz) ou será que o preço é altamente variável entre produtos com igual

significativos são os seguintes:

3. oA sensibilidade ao preço depende do valor da imagem associada ao produto e ao seu preço (compra ostensiva, oferta .. .).

1. o O montante da compra.

Somos evidentemente muito mais sensíveis ao preço de uma compra importante, mas a sensibilidade nem sempre é proporcional ao montante da compra. Por

4. oA sensibilidade ao preço depende da possibilidade de encontrar produtos de substituição. 5. o Finalmente, a sensibilidade ao preço é evidentemente

• Após ter identificado o desconhecimento dos preços fixos versus móveis

exemplo, é-se menos sensível ao preço de um móvel

mais fraca quando o custo é tomado em consideração,

a PT, lança uma campanha para o mercado particular onde compara

de cozinha se está incluído no preço global de uma

totalmente ou parcialmente, por outrem: quarto

os seus preços com os praticados pelas redes móveis e usa o slogan

casa do que se for comprado de forma isolada. Quanto

de hotel para um homem de negócios, compra de

«porquê pagar até 15 vezes mais? Em casa ponha o telemóvel na rua»,

mais o preço global é importante, mais a sensibilidade

medicamentos reembolsados pela Segurança Social,

com o objectivo de direccionar os consumidores para o uso do tele-

aos preços dos «pequenos componentes» é fraca.

etc.

fone fixo (foto 10.4).

2. o A sensibilidade ao preço depende da percepção do risco FOTO 10.4 Campanha PT - «Em casa ponha o telemóvel na rua". (Foto gemi/mente adida pela PT)

associado à decisão de compra.

c) A relação qualidade-preço

É difícil comparar os produtos concorrentes e analisar

É um caso importante de análise da sensibilidade dos

as qualidades reais dos produtos? Existem diferenças

consumidores e da sua percepção dos preços.


Capítulo 10 A PO L Í T I CA DE PRE ÇOS 247

246 MERCATOR

o leitor conhece a experiência clássica que consiste

destas duas barreiras - uma, por cima, determinada

em fazer dois caixotes de um mesmo lote de laranjas

pelo efeito do rendimento, e outra, por baixo, provo-

Chama-se preço arredondado a um preço que termina

e dar-lhe dois preços ligeiramente diferentes. Cons-

cada pela associação de uma qualidade medíocre a um

por um ou mais zetos. Numerosos artigos são propostos

tata-se que as laranjas mais caras são as que se vendem

preço fraco - deu origem a um método de determi_

a preços que são imediatamente inferiores a um preço

melhor. A um preço mais elevado está associado uma

nação dos preços de aceitação que desenvolveremos

redondo: (0,99 cêntimos), por exemplo. Estes preços

qualidade superior (foto 10.6).

mais adiante.

«mágicos» são supostos ser muito atraentes - sendo

Este «mecanismo» explica-se pelo simplismo e a inge-

A existência e a intensidade da relação qualidade-preço

nuidade da grande maioria dos consumidores. O seu

depende também da coerência do preço fixado com a

comportamento testemunha a confiança que têm relativamente aos produtores e distribuidores, que são vistos como praticando preços «justos». Se o produto é mais caro, é porque a sua qualidade é superior. Quando a incerteza é grande em relação às várias marcas de um mesmo tipo de produtos, o consumidor procura reduzi-la, atribuindo a melhor qualidade ao que tem o preço mais elevado. As pesquisas confirmaram que quanto mais a escolha entre as marcas de um mesmo produto era considerada como arriscada e difícil, mais o papel do preço era importante e mais a relação

imagem de marca preexistente do produto e com a ima-

(Foto gentilmente cedida pela Vodafone)

mensal (foto 10.7), o que ainda não foi verdadeiramente demo nstrado pelos estudos feitos sobre este assunto.

gem do distribuidor. Se uma marca tem uma imagem de preço baixo, um

e) A determinação dos preços de aceitação

preço mais elevado não estará forçosamente associado

Vimos no parágrafo antecedente que o consumidor

a uma melhoria da qualidade. Pelo contrário, uma

tem tendência para associar uma imagem de má quali-

marca que se posicionou desde o início numa área de

dade a um preço baixo e uma imagem de qualidade

Cada pessoa entrevistada é convidada a indicar a área

preço alto com uma imagem de alta qualidade pode

superior a um preço elevado. N ão está, contudo, dis-

de preços no interior da qual crê poder situar o preço do

posto a pagar um preço que ele julgue exorbitante.

produto estudado. É levada a delimitar este segmento

O preço psicológico óptimo situa-se, portanto, numa

através de:

explorar todos os recursos da relação qualidade-preço.

Por exemplo, num m ercado de bebidas espirituosas como o Champagne/Vinho Espumante, as marcas Dom

área limitada em cima, por um efeito de rendimento, e em baixo, por um efeito de qualidade.

Perrignon e Moet & Chandom apresentam-se com os

Investigadores franceses, de entre os quais citaremos

Estas reflexões e estes resultados de pesquisa devem

preços mais caros, fazendo jus a tal. Estas formas de

especialmente Daniel Adam 9, elaboraram um método

contudo ser utilizados com prudência. Não chega ser

preço são designadas por preço prestígio. São tanto

destinado a determinar o preço ou o leque de preços

o mais caro para ter a melhor imagem de qualidade.

mais eficazes quanto mais se dirigem a produtos cuja

aceitáveis para o maior número de consumidores.

Mesmo que o efeito de qualidade tenha uma influên-

posse e utilização são ostensivos. Um preço muito ele-

cia muito forte, existe um ponto, variável segundo os

vado num produto que está no topo da gama pode

indivíduos, para além do qual o consumidor não irá,

também servir para enaltecer a imagem do conjunto

por que está limitado pelo seu rendimento. A existência

dos produtos da marca.

NAV1G~tqB FOTO 10.6

A Vodafone aplicou "preços mágicos'> na sua campanha de Verão 2003.

muito utilizados no caso dos telemóveis sem assinatura

qualidade-preço tinha influência.

.

FOTO 10.7

d) PreçOS mágicos e preços arredondados

tragem representativa da clientela potencial do produto.

- um preço mínimo, abaixo do qual não aceitaria comprar o produto; - um preço máximo, acima do qual também não aceitaria comprá-lo.

É um método por sondagem, cujos resultados levam a

É possível traçar um gráfico (figura 10.5) que permite

uma função que dá, para um preço de venda variável,

para cada preço identificar a percentagem de pessoas

a quota correspondente do potencial de mercado.

que o consideram aceitável. FIGURA 10.5

'I

Curvas de preço mínimo e máximo % acumulada

% acumulada para o preço máximo

rOR NAVl•G~'p'~~~IOO'

Na primeira etapa do estudo, constitui-se uma amos-

100%

para o preço mlnimo

0%

--- -- ---- --- -------------------------------

----.--- ---

. -'filé ........'''··

O papel Navigator está entre as 1 O marcas de papel de escritório com maior valor na Europa. A este produto, presente em 34 mercados, estão associados valores de confiança e consistência por parte dos consumidores o que permite uma política de preços mais elevada (ver história de sucesso Navigator, pp. 527·532). (Foto genti/ment~ cedida p~la Portucel-Soporcel)

0%

100% ~---==--------~.!:----------:...:.::.=-""-=:::.Preço psicológico óptimo


Capítulo 10 A POLÍTICA DE PR EÇOS 249

248 MERCATOR

o preço psicológico óptimo corresponde ao maior intervalo entre as curvas mínimas e máximas. Este método, que parece numa primeira abordagem muito satisfatório, comporta contudo numerosos limites e, deve ser utilizado com prudência. O preço assim determinado é designado óptimo numa perspectiva

f) A evolução dos preços de aceitação

O preço de aceitação pode variar com o tempo. É o caso particular dos novos produtos, quando são muito mais caros do que os produtos que eles substituem: as televisões a cores, depois dos aparelhos a p reto e branco, ou os leitores laser, após os gira-discos. O preço

de quota de mercado. Não é forçosamente o preço

de aceitação é, então, para a maior parte das pessoas,

que maximiza o lucro. De qualquer modo, não se

largamente inferior ao preço de venda. Após ter espe-

deve confundir a taxa máxima de aceitação do merca. do correspondente ao preço «óptimo» com a quota de mercado que se pode esperar atingir, porque isso depende naturalmente da influência das acções dos

rado, em vão, uma baixa muito sensível dos preços, uma parte dos consumidores aumenta o seu preço de aceitação. Pelo contrário, uma parte dos consumidores apenas se decide quando a curva de experiência dos

concorrentes no momento da compra. É de referir

produtores permitiu uma baixa substancial dos preç0S

igualmente que a curva de aceitabilidade não deve ser

de venda, levando-os para um nível próximo dos preços

confundida com a da elasticidade procura-preço.

de aceitação originais.

1. o A política da desnatação

É possível utilizar esta política quando a inovação é significativa em termos de diferenciação relativamente

à concorrência. Esta política baseia-se na ideia de que existem maiores probabilidades para que a procura seja menos elástica no início da vida de um produto. Conta-se com a ignorância do consumidor, que não tem pontos de comparação, com as vantagens criadas pela inovação e que durarão até à entrada da concorrência. Conta-se também, por vezes, com o snobismo dos compradores.

A política de desnatação é um modo de explorar as diferenças de elasticidade de preço nos segmentos de mercado. No início, dirigimo-nos, com o preço caro, ao segmento cuja procura tem mais ausência de elasticidade; depois, penetramos progressivamente nos outros segmentos, diminuindo o preço. (É o caso, por exemplo, de uma obra literária que começa a sua

Secção 5

As

DECISÕES

carreira como edição de luxo e termina como livro de bolso.)

SOBRE OS

PREÇOS

O preço é uma variável estratégica no marketing-mix,

Eis alguns casos particulares de mercados e de preços:

EXEMPLO

Fixar um preço baixo para um novo produto na esperança de vender grandes quantidades e de conquistar uma grande parte da quota de mercado supõe que a elasticidade da procura ao preço seja muito elevada e que a um maior crescimento da produção estejam ligadas importantes economias de escala. Esta política aplica-se particularmente bem nos casos onde se espera n eutralizar a concorrência. Um preço baixo pode ser o melhor meio de a desencorajar. Justifica-se também quando ele permite fazer crescer a procura primária e provocar a abertura do mercado de massas. Isto supõe, evidentemente, que a empresa passa a aproveitar ao máximo o crescimento da procura global. O que se pretende, antes do mais, com os meios financeiros, de produção e de distribuição de que se dispõe. Em alguns casos, é possível ligar estes dois tipos de complementares no seio de uma mesma gama.

3. o Limites das estratégias de desnatação e de penetração

lhares de euros e estavam apenas ao alcance de executivos e empresas. Em 2004, o preço desceu de tal

- mercados de preços anárquicos: onde todas as em-

2. o A política de penetração

políticas e praticá-las, simultaneamente, em produtos No início dos anos 90 os telemóveis custavam mi-

mas é pouco aproveitada. As maiores decisões dizem

mediários e dos poderes públicos, argumentando com . os custos de pesquisa e de desenvolvimento.

forma que atingiu a maioria dos teenagers.

Na realidade, as escolhas não são tão claras. Em primeiro lugar, a liberdade de manobra sobre os preços é

respeito à fixação do preço dos novos produtos. Em

presas saldam ou pretendem fazer saldos dos preços.

por vezes muito fraca. As restrições de custos, as posi-

seguida, trata-se geralmente só de adaptações tácticas.

Não existem referências para o consumidor;

ções da concorrência e a política anterior da empresa

Os casos de modificações importantes são muito raros: forte ataque de um concorrente, efeito brutal de uma

- mercados de preços perfeitamente controlados: mercados de monopólio (EDP, CTT);

variação do custo das matérias-primas ou da fiscalidade.

- mercados onde um líder «dita» os preços;

Veremos que a maior parte das empresas é bastante

- mercados inflacionistas;

prudente em matéria de preço. A concorrência através

- mercados de preços especulativos (exemplo, o mer-

dos preços é um recurso essencial da economia de mercado, mas a maior parte das empresas procura evitar a guerra dos preços.

cado da arte) ou muito flutuantes; - mercados submetidos a certas práticas: caderno de encargos, vendas por licitação, etc.

É preciso notar que esta «política descendente» é geral-

não lhe permitem realizar escolhas tão díspares.

mente muito mais praticável do que o inverso. Como

Em segundo lugar, o director de marketing não tem

um erro é sempre possível no momento da fixação do

geralmente a possibilidade de escolher para um pro-

preço de um novo produto, é necessário dar azo a uma possível adaptação ao mercado e à concorrência. Para fazê-lo , é sempre mais fácil diminuir os preços do que aumentá-los.

É possível escolher uma política de desnatação por prudência (quantidades limitadas, portanto, investimentos reduzidos) bem como para ter o tempo e os meios necessários ao desenvolvimento da rede de dis-

a) A fixação do preço de um novo produto § 1 - O CONTEXTO DAS POLíTICAS DE PREÇO

tribuição e, se for caso disso , do serviço pós-venda.

Quando é necessário fixar o preço do novo produto,

É preciso também dizer que é no decurso das primeiras

As situações dos preços que uma empresa encontra num

temos esquematicamente a escolha entre duas políticas

fases de vida de um produto que é mais fácil justificar

dado mercado condicionam o seu comportamento.

opostas:

um preço elevado junto dos compradores, dos inter-

FOTO 10.8 Com um preço tão reduzido, este telemóvel está disponível a qualquer pessoa. (Foto gmtilmmu cedida pela Vodafone)

I I


250

Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 251

MERC ATOR

duto A uma estratégia de desnatação e para o produ-

Jumbo e Carreflur que praticam políticas de devo_

acções promocionais que visam o consumidor e que

Os primeiros duram geralmente muito. Estão frequen-

to B uma estratégia de penetração. A sua política de

lução da diferença de preço no caso de o cliente eu-

são verdadeiras reduções de preço (cupões, ofertas

temente ligados a acordos secretos sobre as quotas de

preços inscreve-se na estratégia global da empresa, que

. contrar produtos mais baratos), excepto quando a

especiais) mas elas têm a grande vantagem de ser tem-

mercado, sendo revistos periodicamente; limitam o

tem a ver com uma estratégia custo/volume, com uma

diminuição do preço teve por consequência fazer

porárias. Tais métodos permitem também uma acção

campo e os efeitos da concorrência e permitem deci-

estratégia de diferenciação, ou com uma estratégia de

crescer fortemente a procura global;

muito mais selectiva, porque se utilizam só para certos

dir conjuntamente subidas (e por vezes descidas) de

alvos e durante certos períodos.

preço.

nicho, onde se procura tirar partido das vantagens técnicas ou da imagem de marca. b) A fixação do preço de um produto numa gama

A proximidade dos produtos numa gama conduz a fenómenos de «canibalização». Esta canibalização deve ser controlada de tal modo que o mix de contribuição se encontre melhorado pela chegada de um produto novo. O pior dos casos é quando um novo produto de contribuição global mais fraca ataca muito as vendas dos outros produtos. c) A concorrência através dos preços

- uma concorrência sobre os preços arrisca-se a dege-

• Em certos sectores económicos, os produtores ali-

nerar numa guerra de preços, que elimina os mais fracos, custa muito aos mais fortes e só serve na reali-

b) Os acordos

nham-se sistematicamente com a política de preço

dade aos distribuidores ou aos consumidores;

Os produtores (e os intermediários) podem concer-

de um líder. Esta prática parece ser frequente, em

- o preço é uma arma concorrencial de difícil Controlo.

tar-se ou entender-se de modo implícito. Apesar de

certos países, para produtos muito standardizados,

Quando diminuímos um preço, é muitas vezes difí-

ilegais, estas práticas estão muito difundidas. Os ame-

que estão pouco diferenciados, como o aço, os óleos,

cil voltar atrás. Além disso, não é certo que uma

ricanos designam-nas pela expressão muito significa-

o cimento ... sendo então as quotas de mercado muito

descida do preço se repercuta integralmente, através

tiva de underground pricing.

sensíveis ao preço. É preciso deter uma forte quota

do distribuidor, nos preços de retalho. A diminuição

• Podem distinguir-se dois grandes tipos de acordos:

de mercado, ter reputação de tomar as decisões re-

do preço sob a forma de acções promocionais tem a

os que visam conservar um status quo, e os que são

flectidas sobre os preços e guardar a iniciativa para

vantagem de ser temporária;

dirigidos contra uma ou mais empresas.

ter uma posição de liderança.

- finalmente, existe sempre o risco importante de ter sobrevalorizado a elasticidade da procura. Se tal for

As formas mais usuais da concorrência são a inovação,

o caso, uma diminuição do preço traduz~se numa

a melhoria dos produtos, a publicidade e a promoção

forte descida dos lucros.

das vendas. A concorrência sobre os preços é, na prá-

A MODULAÇÃO (AS VARIAÇÕES) DO PREÇO

tica, um modo menos frequente, pelos perigos e pelas incertezas que ela comporta. Há numerosas razões que fazem com que a arma dos preços seja pouco escolhida pelos produtores:

§ 2 - OS SUBSTITUTOS DA CONCORRÊNCIA

ATRAVÉS DOS PREÇOS

O preço-base pode ser alterado em função de diversos

c) Descontos relativos ao prazo de pagamento

a) Deslocar a concorrência para outros terrenos

factores condicionantes do custo final do produtor e

Em consequência do custo do dinheiro e do risco, as

Os fabricantes podem limitar os riscos de concorrência

a percepção de valor do cliente.

empresas concedem habitualmente descontos em fun-

- é uma forma de acção muito visível. Atacar os preços é bater-se à luz do dia. Se baixarmos os preços, os concorrentes apercebem-se disso imediatamente; - a concorrência tem, de um modo geral e relativamente aos preços, uma sensibilidade epidérmica. Como é uma acção facilmente imitável (contrariamente à publicidade ou à inovação) a resposta arrisca-

Secção 6

ção dos prazos de pagamento.

sobre os preços tornando mais difíceis as comparações de preço, através de diferentes dimensões de embala-

§ 1 - AS VARIAÇÕES DO PREÇO DE ACORDO

COM AS CONDiÇÕES DE VENDA

gem, de inovações menores, de reduções temporárias e disfarçadas (promoção de vendas) e da deslocação dos critérios de decisão dos consumidores por influência

d) Pagamento de serviços fornecido pelo distribuidor

a) Vari ações de acordo com o local de entrega e distância

Os produtores podem pagar serviços fornecidos pelos distribuidores - uma prática habitual nos produtos de

da publicidade.

Nas matérias-primas e no comércio internacional (ver

grande consumo. O serviço pode ser a presença num

Se se decidir por diminuir o preço, deve-se procurar

capítulo 21), é fundamental determinar se o preço

- uma baixa dos preços não pode ser tímida. Quanto

folheto ou a presença num expositor privilegiado num

disfarçar este abatimento, para evitar a engrenagem da

inclui ou não o transporte e seguros. O preço também

mais o preço unitário do produto é baixo, maior terá

ponto de venda.

guerra dos preços. As acções de promoção das vendas

pode variar em função da distância do local de entrega.

de ser a baixa para que se atinja o limiar de sensi-

são muitas vezes deste tipo; são exemplo disto os

-se a ser muito rápida;

bilidade dos consumidores;

pr~­

sentes, os prémios, a venda conjunta de diversos artigos,

e) As variações com carácter social b) Descontos sobre quantidades

Algumas empresas, sobretudo de serviços, têm preços

- as vantagens retiradas de uma descida de preço podem

novas embalagens ... Para camuflar melhores condi-

Os descontos sobre quantidades podem referir-se a uma

especiais para categorias de clientes socialmente mais

ser rapidamente anuladas, através de um alinhamento

ções dadas a certos distribuidores, utiliza-se com fre-

encomenda ou ao acumulado do valor anual (ex.: com-

necessitados. Ex.: a CP pratica preços mais reduzidos

da concorrência (esta ideia foi levada à letra pelo

quência a oferta de mercadorias. Existem, todavia,

pras de cadeias de hipermercados e supermercados).

para jovens, idosos e famílias mais numerosas.


252 MERCATOR

f) Descontos promocionais temporários

Uma empresa pode também proceder a reduções tem-

Capítulo 10 A POLÍTICA DE PREÇOS 253

O Yield Management consiste, assim, na redução (tem-

podem coexistir clientes a receber o mesmo serviço

individualmente (ex.: subscrição do Canal Base de

porária) do preço de venda de um item até ao limite

e com preços que podem ser o dobro ou o triplo

canais da TV Cabo);

máximo do seu custo marginal, a fim de aumentar a

entre eles) . O Yield Management deve ser um sis-

porárias de preço através de actividades promocionais

sua receita total. Esta situação ocorre particularmente

tema «opaco».

(ver capítulo 17).

no sector dos serviços, onde as empresas não podem

§ 2 - A VARIAÇÃO DO PREÇO DE ACORDO

marginais por cliente bastante reduzidos.

COM O MOMENTO DE VENDA:

De facto, uma companhia aérea não pode stocar os

O YIELD MANAGEMENP

lugares não ocupados do avião, nem o hotel guardar quartos da época baixa para os utilizar na época alta:

As empresas deparam-se frequentemente com variações e oscilações nas suas vendas ao longo do tempo. Com o objectivo de regularizar e alisar a curva das

cada um tem a mesma capacidade, independentemente da época, e a sua receita total está dependente da capacidade que tem para os fazer ocupar! De forma resumida, poder-se-ia caracterizar o {( Yield

vendas e, em simultâneo, rentabilizar ao máximo a uti-

Management» como a «maximização da contribuição

lização da capacidade produtiva disponível, as empresas

total para as receitas» através da oferta de tarifas dife-

§ 3 - BUNDLlNG

A estratégia de preço deve maximizar a oportunidade

e serviços complementares necessários para o funcio-

de lucro e, consequentemente, a receita total. Assim,

namento do produto principal, exclusivamente ao

numa empresa multiprodutos, a estratégia de preço

mesmo fornecedor (ex.: a Xerox vende copiadoras e

eficaz não se resume apenas à definição do preço a

depois fornece os consumíveis e a assistência técnica);

praticar por cada produto individual, mas se os preços

• Cuponagem cruzada (cross couponing): esta forma de bundling é utilizada pelas empresas para promover

a praticar dizem respeito a produtos individuais ou a "pacotes» (bundles) de 2 ou mais produtos individuais.

conjuntamente outros produtos comercializados por

Por exemplo, a HP deverá vender o computador,

elas. Consiste na atribuição de vales de desconto para

monitor e impressora em separado ou em conjunto?

serem descontados na compra simultânea de dois produtos diferentes da mesma empresa.

oferecem reduções de preços significativas aos clientes

rentes que permitem maximizar a ocupação das capaci-

que efectuarem compras nos períodos de baixa de

dades e, consequentemente, maximizar as contribuições

em conjunto com uma TV ou disponibilizar os elementos em separado? Deverei adquirir os extras indi-

vendas.

(i.e., a margem total sobre o custo variável e sobre o custo total).

vidualmente para um carro novo ou optar por um

Os sectores mais utilizadores deste tipo de pricing são

pacote de extras? Opto por um McMenu ou compro

os sectores de serviços, nomeadamente as companhias

os itens em separado? É bem assim, nos pacotes de

não vendidos no pico da estação e que a empresa não

aéreas, cadeias hoteleiras, operadoras de telecomu-

canais por cabo, nas assinaturas de revistas, pacotes de

pode conservar em stock para a estação seguinte.

nicações, rent-a-car, transportes, etc. As companhias

seguros multi-riscos, etc ...

aéreas americanas são pioneiras na utilização do Yield

Os bundles são pacotes de produtos ou serviços, usual-

Management a partir do fim dos anos 70 com a des-

mente complementares (apesar de não obrigatória-

regulação do mercado de transporte aéreo americano,

mente) , a um preço mais reduzido do que a soma dos

considerando-o hoje uma ferramenta absolutamente

preços individuais dos elementos que constituem o

essencial para operações lucrativas. Os quatro factores críticos de sucesso para esta forma

bundle. No entanto, a realização de um desconto no bundle pode não se verificar, caso o consumidor esteja

de pricing são:

disposto a pagar algo mais pela integração num siste-

• Antecipar a procura e prever a ocupação em vários

ma de um conjunto de produtos que individualmente

aos saldos, em que se reduzem os preços dos produtos

EXEMPLOS

• Os preços das dormidas nas Pousadas de Portugal são mais altos na época alta do que na época baixa e de menor tráfego

• As operadoras de comunicações praticam preços mais reduzidos nas horas de menor tráfego (Horário Económico) • A Tap Air Portugal realiza leilões de última hora com o objectivo de maximizar a ocupação dos seus aviões em algumas rotas

• As promoções Last Minute realizadas pelo portal de viagens Exit

cenários;

acrescentem poucos benefícios, ou então caso o bundle

A oferta de bundles tornou-se bastante comum no contexto competitivo actual pois permite atingir, em simultâneo, reduções de custos significativos para os produtores (através de economias de escala e redução da complexidade de produção e de logística) e para os consumidores (conveniência e redução do custo total de aquisição). Os resultados produzidos pela aplicação prática destes modelos revelam que esta estratégia tende a obter melhores resultados do que outras formas de pricing, sendo que dentro dos vários tipos de bundling, o

bundling composto é aquele que releva com maior capacidade de maximização do lucro, devido à possibilidade de escolha e adequação às necessidades (e capacidade de aquisição) de vários tipos de clientes (ver análise comparativa na figura 10.6).

• Segmentar eficazmente pois este tipo de pricing per-

incorpore um elemento difícil de obter e que justifique

mite a customização e segmentação da oferta para

o acréscimo de preço (ex.: as (re)edições para coleccio-

diferentes tipos de consumidores com diferentes elasticidades-preço;

nadores de filmes em versão digital). Tipicamente, são constituídos por um produto líder (de atracção) em

• Comunicar eficazmente aos segmentos as vantagens

associação com produto(s) de menor capacidade com-

de preço e as eventuais restrições porventura aplicáveIs;

Os tipos de bundling mais relevantes no caso portu-

maximização da capacidade aquisitiva dos clientes por

guês são:

via do aumento da sua compra média; aumento da

preensão do cliente relativamente aos preços que os

• Bundling puro: os produtos/serviços apenas estão dis-

competitividade de oferta e dificuldade de comparação

outros clientes pagaram (ex.: no mesmo avião e hotel

poníveis em pacote, não sendo possível adquiri-los

• Gerir a (iri)satisfoção dos clientes, dificultando a com* Agradecemos a colaboração d e Nuno TEIXEIRA, consultor da CC Consulting, na elaboração dos § 2 e 3 desta secção.

• Vendas associadas: o comprador do produto principal compromete-se a comprar um ou mais produtos

A Sony deverá vender um sistema de Home Cinema

Esta política de pricing não uniforme é semelhante

constituem estão disponíveis para venda individual (ex.: McMenú da McDonald's);

stocar os seus serviços e onde os custos fixos represen_ tam a grande fatia dos custos, sendo os custos variáveis

• Bundling composto: o bundle e os produtos que o

petitiva.

A figura 10 .6 permite comparar, de forma gráfica, uma situação de pricing individual (stand alone) de uma carteira de serviços face a uma situação de bundling composto. A estratégia de bundling permite, assim, obter valor por três vertentes: a segmentação e gestão dos clientes;

com a concorrência.


Capítu lo 10 A PO LÍTIC A DE PRE ÇOS 255

254 MER CATOR

FIGURA 10.6

Secção 7

.-

A INTERNET

Receita

E

os PREÇOS

acumulada

«o único canal menos oneroso que a internet é a telepa-

Há numerosos sites especializados ou portais que per-

tia» - Michael DelI

mitem encontrar um produto e os seus vendedores

O impacto das novas tecnologias reflecte-se sobretudo nos produtos e serviços numéricos (software, informaLegenda:

S, _ Receita Serviço'

geral nos serviços que, por não poderem ser stocados,

S2 - Receita Serviço 2

perdem totalmente o seu valor se não são vendidos a

LS m -

.

.

ções, serviços financeiros) e também, de uma forma

Receita de Carteira de Serviços (Sm)

Tempo

....

tempo.

(agentes de procura), comparar preços (agentes de comparação) e pôr em relação compradores e vendedores. Os comparadores de preços, que inicialmente só avaliam em função de um único critério - o preço - estão a evoluir para integrar uma avaliação de qualidade e fiabilidade da oferta.

A internet permite o encontro entre a procura e a

Este tipo de modelo coloca aos internautas algumas

oferta que propõe preços atractivos fLXados numa ló-

questões sobre fiabilidade e transparência dos com-

gica de custo marginal.

pradores face aos sites e forma de remuneração dos compradores.

Receita

acumulada

§ 1 - A TRANSPARÊNCIA DA OFERTA

LRT

§ 3 - UMA GRANDE DIVERSIDADE

!1+Bundle /

A multiplicação dos sites de marcas e de sites de dis-

LSNSIT'

tribuidores permite aos clientes obter uma informação

S, - Receita Serviço ,

mais ampla e simultaneamente actualizada.

No comércio físico o principio básico é o do preço

S2 - Receita Serviço 2

Em vez de visitar lojas ou contactar, por escrito ou por

fixo , com excepção dos descontos negociados em outros

telefone, diversos fornecedores, o cliente tem hoje a

sectores (ver secção 6 § 1).

B, -

Bundle'

LRT - Receita de Carteira de Serviços Individual

informação sobre produtos e preços à distância de

.ó.+B undle -

alguns <<Cliques» .

a) Os leilões

Acréscimo de receita por efeitos de venda do bundJe (receita marginal)

Tempo

Os bundles permitem a actuação nestas três vertentes

margem elevada; e/ou com carácter de demonstra-

pois actuam nos seguintes campos:

ção e experimentação);

• Permitem oferecer propostas de valor diferenciadas a

• Customização da oferta no bundling, não só em ter-

grupos heterogéneos de consumidores com que estão

mos de composição, mas de pricing também, aumen-

dispostos a pagar preços máximos diferenciados;

tando a capacidade competitiva dos seus elementos

• Optimização da receita da empresa, pois para além

DE MODOS DE FIXAÇÃO DE PREÇOS

Legenda:

e dificultando a comparação competitiva;

da receita obtida com a venda de um primeiro pro-

• Os bundles possuem capacidade acrescida para atrair

duto ou serviço (de atracção), consegue obter um

os clientes (face a produtos stand alone) pela geração

aumento de receita marginal ao captar a predisposi-

de sentido de oportunidade pelo valor acrescido do

ção que alguns consumidores poderão ter para um

No entanto, a informação disponível na internet con-

O sistema de compras por leilão, em que a Ebay é o

tinua limitada, sobretudo devido a dois tipos de limi-

líder mundial, é um método popular no

tação:

diferentes fórmulas:

- a maioria da informação é fornecida por produtores

- leilão habitual: o vendedor fixa o preço de partida;

e distribuidores, o que nem sempre corresponde às

- leilão com preço de reserva: o vendedor não é obrigado

expectativas dos consumidores; - os produtores raramente dão informações sobre pre-

e2e, com

a vender se a licitação não atingir o preço de reserva;

- leilão invertido: o preço vai diminuindo em intervalos

ços de produtos vendidos fora da net para evitarem

de preço pré-determinado. O comprador é aquele

conflitos com os seus canais de distribuição .

que primeiro fizer parar a descida do preço. b) Os agrupamentos de compras

§ 2 - OS AGENTES «INTELIGENTES..

bundle, seja por vantagem de preço, apresentação de

Os sites que propõem este formato baseiam-se no prin-

gasto mais elevado através da um segundo produto

solução ou simplesmente pela geração de sentido

Um agente <<inteligente» é um software de assistência

cípio de o preço de compra poder ser reduzido com o

ou serviço (normalmente de custo variável baixo; ou

de oportunidade e indução de compra por atracção.

que automatiza diversas tarefas na Web.

maior número de compradores.


256 MERCATOR

Os compradores potenciais inscrevem-se numa lista

dores, melhor o site pode negociar o preço de

e, em seguida, o site negoceia os preços com os seus

repercutindo esse preço junto dos seus clienres. www.letsbuyit.com

fornecedores. Quanto maior é o número de compra-

umomsmnUOBBmlül ali together belter value

DE

We lcom e to LetsBuylLcom ! Pl U ft'cII'IJOU )'Oll rUllllt r., ...

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schweiz

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ireland

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STRIBUIÇÃO

El

sverig-e

10.9

letsbuyit.com - agrupamento de compras - uma aplicação dos princípios dos cooperativos de consumidores do séc. XIX ao séc. XX I. (www.letJbuyit.com)

Distribuir produtos é entregá-los no local

nal, e com a criação de marcas, se constatou

PLANO DO CAPÍTULO

certo, em quantidade suficiente, com as ca-

a importância da distribuição tendo-se, nos

racterísticas pretendidas, no momento exac-

últimos cinco anos, começado a ouvir falar,

e com os serviços necessários à sua venda,

por parte dos governantes, na necessidade

Prefácios de Vasconcellos e Souza e Jorge Rebelo de Almeida

consumo e, nalguns casos, manutenção.

de acesso aos canais de distribuição inter-

A política de distribuição foi, dutante dé-

naCIonais.

cadas, menosprezada pela indústria tradi-

Naturalmente que tanto as empresas mul-

cional portuguesa, segundo uma orientação

tinacionais, como muitas empresas portu-

que não compreendeu que, perante uma

guesas, sobretudo da área dos serviços, já

economia de excesso de oferta, os canais de

tinham compreendido a importância dos

distribuição desempenham um papel de fil-

canais de distribuição.

tro relativamente à chegada dos produtos

Neste capítulo, começaremos por abordar

aos consumidores.

a descrição e análise dos canais de distribui-

Apenas nos últimos anos, com a procura

ção (secção 1) e, em seguida, a política de

de um novo modelo de desenvolvimento

distribuição dos produtores e as relações

económico por parte da indústria tradicio-

produtores-distribuidores (secção 2) *.

to

No TAS

I

2

Bru~o NEVES e Ana CASTRO, Regime de preços em Portugal, Direcçao-Geral de Concorrência e Preços, Série Cadernos, n.O 14, Dezembro 1991, p. 10.

contra uma classificação exaustiva de todas as CAE por regime de preços. João Álvato Fialho LOPES, Aplicação da Legislação Nacional de Concorrência, Seminário As regras da Concorrência, CCI>, 29 e 30 de Outubto de 1990, Boletim de Concorrência e Preços, 3." Série, n.O 5, Janeiro/Março 1991 , pp. 10- 15. 4

6H enflques . MARGARIDA, Design recupera cristalaria, Marketeer,

Alguns exemplos mencionados foram retirados de Primo NEVES e Ana CASTRO, Regimes de Preços em Portugal, Direcção-Geral de Concorrência e Preços, n.O 14, Dezembro de 1991 , onde se en-

3

, M ichel CHEVALIER, Fixation des prix et stratégie marketing, Dalloz, 1977.

Michel CHEVALIER, Fixation des prix et stratégie marketing, Dalloz ' 1977

n.O 84, Julho de 2003, pp. 44 a 48. 7

Para um desenvolvimento mais completo da noção de curva de eXperiência, ver Strategor, 3." edição. Capítulo 3, Publicações Dom Quixote.

8

Citado por M. CHEVALIER, op.cit.

9

Daniel ADAM , Les réactions du consummateur devant le prix, Contribuition aux études de comportement, École Pratique des Hautes Études, 1958 . O mesmo método é conhecido na Grã-Bretanha sob a designação de Gabor e Granger.

* A palavra distribuição é ambígua, já que é habitualmente entendida em quatro sentidos: distribuição física (integra-se no campo da logística), sector de actividade (o aparelho comercial), estratégias dos distribuidores e variável do marketing-mix dos produtores. Neste capítulo iremos abordar a distribuição na segunda e terceira vertentes, já que a primeira se enquadra no âmbito da logística e a última será analisada no capítulo 12.

Secção 1 A descrição e análise dos canais de distribuição Secção 2 A política de distribuição dos produtores e as relações produtores-distribuidores


Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 259

258 MERCATOR

Prefácio São três as vertentes sobre as quais se vai

- Grandes e médias superfícies;

Toda a actividade económica regista hoje

desenvolver o novo modelo de Negócio do

- Cash and Carry;

mudanças a um ritmo frenético.

Grupo Vista Alegre-Atlantis: - A gestão das Marcas; - A criação de Novos Produtos;

- Venda directa;

A Distribuição no século XXI não pode con-

- Direct-mail;

o êxito dos mesmos muitas vezes associado

tinuar, no nosso sector, a ser aquilo que era;

ring; - Armazenistas.

um aspecto fondamental do negócio que, apesar da sua importância estratégica, não VASCONCELLOS E SOUZA

PRESIDENTE DO GRUPO VISTA ALEGRE -ATLANTIS

era muitas vezes controlado pelos detentores das marcas e criadores dos produtos. Tal situação era insustentável e tem vindo a ser progressivamente alterada.

à capacidade de antecipação, quase premonitória, das tendências dos mercados.

- Vendas à Hotelaria, Restauração e Cate-

Sendo que o peso das vendas através dos Armazenistas tem vindo a ser reduzido significativamente nos últimos anos pOF ser o canal que, apesar de acarretar menores custos, mais dificulta o controlo do

O cliente está cada vez mais exigente: _ no rigor da informação que lhe é dirigida; _ na qualidade das instalações e serviços de hotel; _ na simpatia e no acolhimento que lhe é prestado; _ no conceito de pagar o preço certo (value

for the money);

É óbvio que a evolução da função Distri-

processo comercial e de marketing, nomea-

_ na inovação e diferenciação do produto.

buição se tem vindo a fazer no sentido de

damente no que se refere ao pricing e pro-

Para além das técnicas de marketing, cada

um maior controlo por parte das empresas

moção da marca.

vez mais sofisticadas para a captação de

proprietárias e gestoras das marcas, mas

Penso, no entanto, que a evolução descrita

clientes, convém não «esquecer» a quali-

também é verdade que o contínuo apareci-

não é suficiente; é preciso ir mais além e

dade do produto em venda que, em minha

mento de novos canais e formas de comer-

entrar na área da Prestação de Serviços.

opinião, continua a ter um papel primor-

cialização tem vindo a tornar essa tarefa cada

Com efeito, as empresas que se limitarem

dial no êxito de qualquer operação.

vez mais difícil.

a produzir os seus produtos e a vendê-los

Aliás, um excelente marketing para um pro-

Senão vejamos:

através dos canais convencionais vão certa-

duto medíocre, apenas produzirá um efeito

O grupo Vista Alegre-Atlantis utiliza uma

mente encontrar grandes dificuldades.

precário e transitório, tendo a prazo um

variedade assinalável de canais de distribui-

Na verdade, no futuro próximo, será ne-

efeito demolidor e irreparável.

ção em Portugal e no estrangeiro:

cessário não só garantir o controlo da Dis-

- Lojas próprias (Vista Alegre, Atlantis e

tribuição de uma forma eficaz, mas também

Casa Alegre); - Lojas parceiro;

criar novas formas de distribuir prestando

Serviços aos Clientes mais profissionalizados e estruturados com o objectivo de lhes

- Lojas independentes; - Clube de Coleccionadores;

resolver problemas, facilitar a sua orgânica interna, e, ao mesmo tempo, fidelizá-los.

_ realizar o «milagre» de dar o melhor serviço pelo melhor preço; _ cuidar do detalhe e personalizar o serviço.

tores, mais do que nunca, uma grande atenção à evolução dos seus negócios, estando

- Vendas através de Bancos;

o que entendemos por Nova Distribuição?

Exige-se, pois, hoje dos empresários e ges-

- Factory Outlets;

- A Nova Distribuição.

POR

Prefácio

Por isso, fundamental é criar um produto não só de qualidade, mas sobretudo que corresponda às expectativas criadas pelo

No campo da distribuição, assistimos nos últimos anos à concentração excessiva do negócio nas mãos de grandes operadores que procuram monopolizar e verticalizar todo o negócio à custa da extinção dos pequenos e médios operadores e agentes de viagens. Para além de controlarem a distribuição e alojamento, pretendiam gerir o transporte e lançaram-se também na criação de unida-

POR

des hoteleiras próprias.

JORGE REBELO DE ALMEIDA

Felizmente para todos, inclusive para esses mesmos operadores, o mercado reagiu. Apareceram a Internet, como canal de distribuição, com uma expansão galopante e as TV Shop's de viagens. Surgiram pequenos e médios operadores a lançar novos produtos com grande especialização (golf, turismo aventura, turismo radical, etc.). Muitos hotéis tomaram iniciativas na área da distribuição directa para tentar reduzir a dependência dos operadores e agentes. As low cost companies vieram revolucionar o mercado de viagens e permitiriam, para além das vendas directas ao consumidor, criar condições para novos operadores,

cliente; para que este não se sinta defrau-

agentes e hoteleiros lançarem as suas so-

dado. Um hotel ou um restaurante que satisfaz

luções. Afinal são as regras da economia de mer-

bem os seus clientes, proporcionando-lhes

cado e da livre concorrência a afirmarem

um serviço, marcante, conta com uma po-

a sua grande virtualidade na reposição de

derosa arma de marketing - o «boca a boca»

algum equilíbrio na actividade do sector

que para além de económico, é eficaz e

do turismo. A finalizar, no ano em que se reconhece ao

certeiro no alvo. Claro que nos tempos que correm não

turismo um peso decisivo na retoma da

chega.

economia nacional, desejo que as reformas

É preciso:

e medidas anunciadas sejam concretizadas,

- ser imaginativo para passar essa mensa-

permitindo a consolidação das actividades

gem e fidelizar os clientes à marca;

deste sector.

ADMINISTRADOR DO GRUPO VILA GALÉ HOTÉIS


260

Capítulo 11

MERCATOR

Secção 1 TRANSPORTE

DE DISTRIBUIÇÃO ARMAZENAMENTO

Um canal de distribuição corresponde ao itinerário percorrido por um produto ou serviço, desde o estádio da produção ao do consumo.

§ 1 - AS FUNÇÕES DA DISTRIBUiÇÃO MANUTENÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

261

conjunto de indivíduos e de empresas, denominados

Evita que os consumidores se tenham de abastecer directamente nas fábricas. Os armazenistas entregam o produto no retalhista ou estes abastecem·se em cash & carries. Permite ajustar no tempo e no espaço a produção e a procura. As papelarias vão armazenar esferográficas no mês de Agosto para preparar a época escolar. Os produtos devem ser mantidos em boas condições. Neste caso, se estivessem sujeitos a altas temperaturas ficariam deteriorados.

Independentemente do facto de serem realizadas por intermediários ou pelos próprios produtores, as fun-

Este itinerário (figura 11.1) é constituído por um

CONSTITUiÇÃO

ções da distribuição podem ser divididas em dois tipos principais: a distribuição física e os serviços.

intermediários.

Através do exemplo de marcas de esferográficas, como

Um canal de distribuição é formado por diversas cate-

a Bic, vamos ilustrar as diferentes funções dos distri-

DO SORTIDO

Os armazenistas propõem aos seus clientes (quiosques, mercearias, papelarias, cafés) um sortido diversificado de produtos, onde as esferográficas estão incluídas. A Bic sozinha nunca seria um fornecedor minimamente interessante para a maioria dos pontos de venda.

CONSTITUiÇÃO

DEU MAOFERTA-----------------------------------------------------------Os armazenistas vão utilizar como unidade de venda não os caixotes que

COMERCIAL FRACCIONAMENTO

gorias de intermediários que medeiam entre o produtor

buidores.

e o destinatário final.

Para além das funções apontadas no quadro 11.1,

Assim, por exemplo, para um produtor de bebidas, os

existem outras, de acordo com o sector de actividade,

RECOLHA E

grossistas e retalhistas do HORECA (Hotéis, Restau-

RECOLHA DE INFORMAÇÕES

como é o caso, por exemplo, do serviço de instalação,

rantes e Cafés) constituem um canal de distribuição,

reparação e garantia nos electrodomésticos e dos equi-

TRANSMISSÃO DE INFORMAÇÕES

PROMOÇÃO

diferente do canal dos supers e hipermercados.

pamentos industriais.

compram, mas caixas de 50 esferográficas. Os retalhistas, por sua vez, vão vendê-Ias individualmente aos consumidores finais.

Exemplos de canais de distribuição

Recolha de informações junto dos armazenistas sobre acções promocionais da concorrência e de reacção dos consumidores finais a um novo modelo. P. L. V. com expositores de esferográficas; brochuras destinadas aos intermediários sobre uma campanha televisiva. Prospecção de novos clientes, negociação e conclusão de negócios.

VENDA

11.1

DE

Exemplos de actuação

A DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CANAI S

FIGURA

CANAIS

PÓS-VENDA

Eventual troca de esferográficas aos retalhistas por parte dos armazenistas, no caso do produto ter deficiências de qualidade. Financiamento de um armazenista ao produtor, no caso de os seus prazos

FINANCIAMENTO

de recebimento não serem suficientes para cobrir os de pagamento e o valor da mercadoria em stock.

FINANCEIROS RISCO COMERCIAL

AGENTE

INSTALADOR

IMPORTADOR

O armazenista assegura o pagamento ao produtor independentemente de os seus clientes retalhistas pagarem a mercadoria.

A decomposição das funções da distribuição permite

junto. Essa melhoria pode traduzir-se, por exemplo,

pôr em evidência a questão central da distribuição -

em preços mais baixos para o consumidor, em maior

saber qual é o agente económico que está em melhores

volume de vendas para os produtores ou numa oferta mais diversificada e num melhor serviço para os con-

condições para assegurar essas funções: - o próprio produtor;

sumidores.

os armazenistas; RETALHISTA

os prestadores de serviços, como os transportadores; - os retalhistas; os próprios consumidores. Todas as grandes alterações verificadas nos aparelhos comerciais têm procurado melhorar a eficácia do con-

§ 2 - A PROFUNDIDADE DOS CANAIS

DE DISTRIBUiÇÃO

Mede-se a profundidade de um canal de distribuição pelo número de níveis de intermediários que o constituem (figura 11.2).


262 MERCATOR

FIGURA

Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 263

11.2 Marketing directo

Um nível

Dois níveis

Produtor _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

-;~

Produtor _ _ _ _ _ _ _ _ _

Consumidor - Vinho do produtor

~) g'\,

,

~

directamente vendido ao consumidor

- Venda da Vista Alegre às empresas

...... Consumidor - Tintas Robbialac • Retalhista f',

vendidas em lojas de

pro fun d 1'dade . Se , por exemplo, o intermediário é . lizado e trabalha com um grande volume de espeCla merca do rias , o seu papel tem vantagens para o produtor e para o consumidor (foto 11.2) . Se, pelo con, . o seu volume ou produtividade é insuficiente, trano,

FOTO

Produtor -...... Grossista - - -...~ Retalhista ...... Consumidor - Circuito principal

o peso dos seus custos fixos vai afectar grandemente as

riU

suas margens.

O Mercado Abastecedor da Grande Lisboa veio favorecer o desenvolvimento de maiores operadores, que naturalmente são mais produtivos

"

_

,,**'

!n~

r'

A }~

materiais de construção

das pastilhas Trident na venda aos cafés

f. "

Três níveis

" económica de um canal está mais ligada A efilcaCla àpro d u tividade de cada nível do canal do que à sua

Produtor

&

~ Grossista ~ Grossista ... Retalhista ...... Consumidor - Circuito das esferográficas

f]$@

o número de níveis de intermediários é uma questão sempre polémica, já que ao contrário do que comum-

::~~:i~lizado

f~

para pequenos pontos de venda do tipo cafés e quiosques

em número suficiente para cobrir todo o mercado,

mente se pensa, um maior número de intermediários

ou ainda se apenas fosse possível adquiri-las num site do produtor;

não provoca obrigatoriamente um preço mais elevado ao consumidor final.

• apenas um nível - o que obrigaria os produtores

Durante décadas, em Portugal, o comércio foi visto

11.2

(Foto gentilmente cedida por MARL)

Os canais de distribuição descrevem habitualmente um movimento descendente de produtos do fabricante até ao consumidor. Mas podem existir situações de canais

§ 3 - FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DOS

CANAIS DE DISTRIBUiÇÃO

d@ fluxo inverso como o dos produtos com embalagem

A procura de maiores racionalidades económicas nos

recuperável (ex.: bebidas e tinteiros para computador)

canais de distribuição e, simultaneamente, a luta de

e, com cada vez maior importância os circuitos de

poder pelo seu controlo, tem feito evoluir os canais.

A profundidade dos canais de distribuição tem vindo

É possível identificar, para além dos circuitos tradicionais (em que produtores, grossistas e retalhistas negoceiam o melhor possível as condições de venda e de

a fornecerem mais de 60 000 lojas como clientes

a aumentar em alguns sectores como o da hotelaria

compra), outras formas de organização:

como uma actividade «parasitária», em que os comer-

directos, para vendas médias que, muitas vezes, não

com o desenvolvimento de operadores (grossistas)

os sistemas verticais de marketing;

ciantes ganhavam injustificadamente margens elevadas.

chegariam a 30 € por cliente. Um número tão ele-

especializados (figura 11.3).

os sistemas horizontais de marketing.

Se analisarmos o caso das esferográficas, anteriormente

vado de clientes obrigaria a uma numerosíssima

descrito, podemos, facilmente, imaginar o preço que

equipa de vendas e de apoio administrativo às vendas.

elas atingiriam se o canal fosse de: • venda directa - com todos os portugueses a deslocarem-se às fábricas, ou estas a terem pontos de venda FOTO

reciclagem.

FIGURA

.'

Exemplo de distribuição de um serviço de Hotel

A publicidade e a promoção de vendas exploram as pseudo-vantagens dos falsos canais curtos de distribuição. Por exemplo, é habitual que os fabricantes de

11.1

O aparecimento de grossistas de material informático em Portugal na década de 90 permitiu reduzir o preço dos produtos ao consumidor final por diminuição de custos de stocagem e encomenda no retalho.

móveis pretendam fazer crer aos consumidores que, suprimindo os intermediários, conseguem vender a «preço de fábrica». Mas, na realidade, eles não fizeram

(www.computer2000.com)

desaparecer os custos de armazenagem, transporte, Th. DiHerelKe in Di.m"buIÍon'" Tech Doto Europe

pagamento ao pessoal das suas lojas, promoção das vendas, imobilização em stocks, rendas e amortizações das lojas, trespasses, etc. Neste caso, o produtor integrou diversas funções que poderiam ser desempenhadas

B.m~vindo

Bienvenldo

. WAlcome,,? - ~

WlIlRommen Blenvenue

por grossistas e retalhistas, por vezes, em melhores condições.

A integração económica não provoca, automaticamente, uma redução dos custos que permita uma diminuição dos preços de venda (foto 11.1).

CONSUMIDORES

EMPRESAS

11.3


264 MERCATOR

Capítulo 11 CANAIS DE DIS T RIBUIÇÃO 265

a) Sistemas verticais de marketing

Os sistemas verticais de marketing são circuitos cen-

O conceito de franchising desenvolvido pelo ftanchi_ sador é composto por três elementos:

tralizados e profissionalmente geridos, por forma a

- o direito de utilizar uma marca e a sua sinalética;

reduzir os custos de exploração e a ter o maior im-

- partilha de uma experiência e de um know-how pOSto

pacto possível sobre o mercado. Os sistemas verticais podem ser integrados, controlados e contratuais.

à disposição pelo franchisador;

EXEMPLO

centrais de compras de espaço publicitário, muito vulgares na área de publicidade;

armazenistas e cobre todo o país.

- um conjunto de produtos, serviços ou tecnologias.

as lojas próprias da Robbialac, ou da Buondi (foto

É possível distinguir três formas de franchising:

- franchising de distribuição: o franchisador produz ou concebe os produtos que são distribuídos pela rede

11.3).

de distribuição. Exemplos: Benetton ou Boticdrio; No sistema controlado, existe uma coordenação entre os diferentes níveis, que não resulta de uma participação em capital mas da predominância de uma das partes do sistema. Exemplo: uma empresa líder de mercado, como a Colgate nos dentífricos, ou a Iglo nos

- franchising de serviços: é habitual na hotelaria e no

dos de gestão. Exemplos: Lojas das Sopas, Kentuchy

dising, preço, etc.

- franchising industrial: o franchisador cede o seu know-how, uma licença de fabricação e o direito de comeFcializar um produto ou uma tecnologia. Exemplos:

No sistema contratual existe uma coordenação de programas de acção, através de uma base contratual, de

Coca-Cola e Pepsi-Cola em grande número de países, como é o caso de Portugal.

que o franshising é um bom exemplo.

/'

De acordo com a Federação Francesa de Franchising I, o franchising é um método de colaboração entre uma empresa - o franchisador- e várias empresas - os fran-

A Portugal Telecom tem uma rede própria de lojas a nível nacional.

- os custos de distribuição física (armazenagem, trans-

uma forma de organização de retalhistas ou de grossistas para responder aos grandes grupos da distribuição.

- os custos comerciais (equipa de vendas, promoção,

Em Portugal, são ainda raros os exemplos desta situação.

publicidade, serviços pós-venda, serviços diversos); - os custos financeiros (imobilizações dos produtos

EXEMPLO

------------------------,

dezena de grossistas de base regional associaram-se

A margem bruta é a diferença entre o preço de venda e o preço de compra dos produtos, podendo ser ex-

te agrupamento está a integrar-se noutro a nível

pressa em valores absolutos ou em percentagem.

europeu, na FEGIME, passando a designar-se

O distribuidor pode analisar o negócio numa perspec-

FEGIME Portugal.

tiva global comercializando produtos com margens reduzidas que não chegam a cobrir os seus custos de exploração, mas que permitam atrair clientes, que tam-

mediários no processo de distribuição dos seus pro-

empresas que trabalham no mesmo sector e no mes-

- qual a forma como o mercado pode ser melhor coberto? - quais aS ,margens habituais dos diversos intermediários e como é que essas margens se poderiam comparar com os custos, se fosse o próprio produtor a

11.4 Dados do franchising em Portugal em 2001

Número de estabelecimentos

363 3000

Volume de Negócios

2511 milhões de euros

(foto 11.4).

Na perspectiva de um produtor, a utilização de inter-

dutos, permite colocar duas perguntas básicas:

transporte) ou mesmo a possibilidade de criação de

Fonu: Franq uias Hoy em www.tormo.com

- o lucro do distribuidor.

Dres condições de compra e troca de know-how.

por alianças provisórias ou permanentes entre várias

filiais comuns.

Número de Redes

armazenados e capitais investidos nas operações);

um ACE, designado por Aquitel, para obter me-

§ 4 - A REMUNERAÇÃO DA DISTRIBUiÇÃO

ração em determinadas funções (exemplos: compras,

FIGURA

porte, manutenção);

bém compram outros produtos com maior margem

gura 11.4).

mo nível. Estas alianças podem ter a forma de colabo-

(FOIO gmtilmenu a dida por Portugal Telecom)

noutrOS países como em Espanha, já que constituem

de euros provenientes de 3000 estabelecimentos (fi-

Os sistemas horizontais de marketing são constituídos

11.3

necessitam de uma margem, que serve para cobrir:

em 2001, um volume de negócios de 2500 milhões

b) Sistemas horizontais de marketing FOTO

Os agrupamentos de compras têm grande importância

Segundo os especialistas, o franchising já representava,

chisados - para explorar um conceito de comercialização.

a) A margem

o caso dos grossistas de material eléctrico, uma

Fried Chicken;

congelados, pode obter a cooperação pretendida por parte dos distribuidores, nos domínios do merchan-

de stocks dos produtos vendidos.

Para desenvolverem as suas funções, os distribuidores

imobiliário. O franchisador concede a exploração da sua insígnia e comunica o seu know-howem méto-

res, em função das margens que praticam e das rotações

a Uniarme, que agrupa mais de uma dezena de

No sistema integrado, os diferentes níveis de produção e distribuição pertencem à mesma empresa. Exemplo:

Analisemos as formas de remuneração dos distribuido-

executar essas funções? Na segunda questão, o conhecimento dos custos internos está directamente relacionado com o nível de vendas a atingir, já que uma parte importante dos custos é fixa.

b) A margem bruta e o coeficiente multiplicador (ou mark-up)

Para determinar o preço de venda de um produto, um distribuidor pode servir-se da margem bruta relativa (em percentagem) que pretende obter.

.. PayShl p

FOTO

11.4

A Payshop implementou um sistema de distribuição de carregamento das redes de telemóveis junto de mais de um milhar de pequenos retalhistas em que o principal benefício para o comerciante é a geração de tráfego. (Foto gmtilmmu a dida por Payshop)


266 MERCATOR

Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 267

EXEMPLO

Um hipermercado compra um produto ao preço de compra unitário de 150 euros (PC) e pretende obte uma margem bruta de 12%. O seu preço de venda (PV) deve ser o seguinte: PV = PC + 0,12 PV = 150 + 0,12 PV; ou ainda PV - 0,12 PV = 150, donde

_co ndições de entrega da mercadoria - podem existir descontoS em função das condições de entrega da

Estas prestações e o referenciamento de novos produtos

mercadoria; por exemplo, paletes ou camiões com-

dores aos produtores, porque são serviços prestados

pletos. Para além destas condições, é comum existirem nego-

têm a particularidade de ser facturados pelos distribui-

pelos distribuidores. e) Margem e rotação de stocks

ciações, caso a caso, com os grandes distribuidores, com PV

=

_1_5_0_ 1 - 0,12

150

= -- =

170,5 euros

0,88

Os produtores de bens de grande consumo negoceiam, com as grandes superfícies de venda, as condições que

isto significa que o distribuidor pode utilizar a fórmula seguinte: PV =

fazem parte de um acordo de cooperação comercial,

PC ---

(l-m)

o objectivO de se acertarem condições suplementares.

em que m é a margem bruta relativa pretendida

assinado por ambas as partes no início do ano:

_ rappel - desconto em função das compras efectua-

A rendibilidade de um produto para um distribuidor não depende apenas da margem bruta unitária e dos descontos, mas também do volume de vendas do produto, da rotação do seu stock e dos prazos de pagamento e recebimento. 1. o Influência do volume de vendas

Para simplificar a marcação de preços, os distribuidores utilizam habitualmente o conceito de coeficiente de

das pelo cliente. O rappel pode ser incondicional

A margem bruta total obtida por uma «referência» *

multiplicação ou mark-up, que consiste em aplicar um factor multiplicativo ao preço de compra. O coeficiente

(justifica-se, normalmente, pelas compras do ano

num período (por exemplo, um ano) é igual ao pro-

anterior ou pela importância do cliente), ou condi-

duto da sua margem bruta unitária, pelas suas vendas

cional, em função do volume de compras ou em

em quantidade.

função do crescimento das compras;

Assim, no caso de duas referências com o mesmo

de multiplicação (CM) é o inverso do complemento da margem bruta relativa (l-m) *. Com efeito,

PV =

PC

--

e PV = PC x CM

(l-m) donde

PC

=

. 1 lstoé--(l-m)

PCxCM

(l-m)

=

CM

=

0,88

negociado com as organizações que têm centrais de compras (exemplo: Uniarme) ou que dispõem de

Se aplicarmos ao exemplo anterior teremos: CM= _ _ I_ (1 - 0,12)

- rappel de centralização - desconto habitualmente

1,136 logo uma margem bruta de 12% é equivalente a um

dos produtos chegarem às lojas (exemplo: Modis em

A velocidade de rotação de um produto é a relação

relação aos Modelo e Continente);

entre as suas vendas anuais, valorizadas ao preço de

L

marf(-up de 1,136.

para tal, necessário um acordo sobre número, dura-

Com algumas excepções (exemplo: medicamentos,

Para além das margens propriamente ditas, os produ-

ção, datas e descontos das promoções, produtos a

jornais e tabaco), os produtores estão, segundo a Lei

tores podem acordar outro tipo de condições, que

entrar em promoção e período em que ~ distribui-

da Concorrência, impossibilitados de fixar preços aos

podemos dividir em dois grupos: as condições gerais,

dor se pode abastecer aos preços promocionais;

seus distribuidores. Tal facto origina que a margem

que fazem parte das tabelas de preços, e as condições

dos distribuidores resulta da concorrência entre eles e

negociadas com cada distribuidor.

dos objectivos de cada um, em termos de lucro e de vendas.

As condições gerais, que fazem parte das tabelas de preços, podem prever situações como:

Para tentar controlar as margens, alguns produtores - descontos por compras em quantidade - estas quan-

venda ao público (exemplo: electrodomésticos) e, em

tidades podem ser consideradas por encomenda ou

«margem forte» para o coeficiente de multiplicação e «margem fraca» para a margem bruta relativa.

- referenciamento de novos produtos - pagamento a

custo, e o seu stock médio.

R=

Custo das Existências Vendidas

O stock médio pode ser calculado pela fórmula:

efectuar pelo produtor pela entrada em linha de um novo produto;

globalmente (anuais, semestrais, etc.);

por alguns distribuidores e agrupa todas as formas de apoio às acções das lojas, como, por exemplo, as comparticipações dos produtores no aluguer de

- descontos financeiros em função dos prazos de paga-

topos de gôndolas (topos das prateleiras), demons-

mento - é habitual haver descontos entre 0,5% e

trações nas lojas, folhetos promocionais e de campa-

1%, por cada mês de antecipação de pagamento;

nhas, aniversário das lojas, etc.

.

Valor do stock médio valorizado ao preço de compra

Stock médio

=

stock stock fim de início do ano + cada um dos 12 meses 13

- cooperação de marketing - este termo é utilizado

têm tendência a facturar aos intermediários o preço de

* Em linguagem corrente no comércio utiliza-se a expressão

gem bruta total.

2. o Influência da rotação dos stocks

d) Descontos e cooperação comercial

seguida, conceder um desconto equivalente à margem desejada.

tiva superior não terá, necessariamente, a maior mar-

estruturas centrais de compras e armazenagem, antes

- promoção - conjunto de promoções anuais, sendo, c) Práticas em matéria de facturação

preço de compra, a que tem uma margem bruta rela-

A rotação dos stocks pode ser expressa em dias ou meses. Para isso, divide-se por 365 ou por 12 o rácio da rotação de stocks. * Uma referência é uma variedade de um produto. Exemplo: Cerveja Tagus de 0.33 I. A referência serve para contabilizar stocks e vendas.


Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 269 268 MERCATOR

EXEMPLO

Para uma referência com um custo de existências vendidas de 100 000 euros e um stock médio de 25 000 euros, a rotação de stocks é igual a: R

=

100000 25000

365

= 4; ou-- = 91 4

. 12 dias; ou -

=3

meses

4

o aumento da velocidade de rotação de stocks permite o

Mas a rendibilidade do distribuidor depende também

aumento do rendimento do capital investido nos stocks.

dos prazos de pagamento e dos prazos de recebimento.

Esta é a razão pela qual um aumento da velocidade da

As cadeias de hipermercados e supermercados, que re-

rotação dos stocks permite diminuir as margens (em

cebem a pronto dos seus clientes, estão numa situação

percentagem). Este princípio permitiu o desenvolvi-

de tesouraria positiva sempre que os prazos médios de

mento das formas de venda «discount». No quadro 11.2.

pagamento excedem a velocidade de rotação de stocks.

apresentamos um exemplo que ilustra esta situação.

Uma empresa como o Continente praticou prazos de

O quadro 11.2 permite constatar que, apesar de o

pagamento médios de 2,3 meses e um rácio de rota-

produto B ter uma margem bruta relativa inferior,

ção de stocks de 7,9 vezes ao ano em 2002 2 •

o aumento do rácio de rotação permite melhorar substancialmente o rendimento do capital imobilizado.

QU A D R o 11. 2

Variação do rendimento do capital imobilizado em stocks

Secção 2 A POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO DOS PRODUTORES E AS RELAÇÕES PRODUTORES-DISTRIBUIDORES Tal como a precedente, esta secção trata, essencialmente, da distribuição dos bens de grande consumo.

determinar o preço de venda ao público, o lugar do produto na loja, as operações de promoção, a argumentação de venda e, em alguns casos, o serviço pós-venda.

§ 1 - A DI STRIBUiÇÃO NO MARKETING-MIX

DOS PRODUTORES

A distribuiç:io, como variável do marketíng-mix, apresenta algumas particularidades que dificultam a sua gestão por parte dos produtores:

Neste contexto, os produtores devem ser realistas, e ter como objectivos: _ obter o referenciamento nos melhores distribuidores, para cobrir bem o mercado potencial; _ realizar uma política de «partenariado» com os distribuidores, por forma a potenciar os ganhos comuns.

_ é uma variável indispensável, tal como o produto ou o preço; é possível vender sem fazer publicidade ou

A existência de uma forte concorrência entre distri-

promoção de vendas, mas não é possível passar sem

buidores e a procura de melhores condições junto

um canal de distribuição, mesmo que muito curto,

dos respectivos fornecedores, originou o despoletar

como no caso da venda à porta da fábrica;

de conflitos entre produtores e distribuidores.

_ é uma variável pouco flexível- criar e organizar uma rede de distribuição é uma operação longa e que pode representar investimentos elevados. Não exis-

§ 2 - A AVALIAÇÃO E A ESCOLHA

_ DE UM CANAL DE DISTRIBUIÇAO

tem efeitos imediatos, como no caso de uma alteração de preços ou uma campanha publicitária, pelo

A abordagem e os critérios que propomos para a

que é fundamental saber antecipar a evolução dos

escolha de um novo canal de distribuição podem,

c~ais de distribuição. Os produtores que, no perío-

igualmente, ser utilizados na avaliação de um canal

do de 1985 a 1987, compreenderam a importância

já existente.

do aparecimento dos hipermercados, conseguiram, muitas vezes, vantagens competitivas decisivas sobre os seus concorrentes (exemplo: Editorial Verbo com os livros infanto-juvenis); _ é uma variável difícil de controlar - ao contrário

do produto, da comunicação e, em certa medida, do preço, o produtor perde o controlo sobre os produtos, quando é feita a transmissão jurídica para o primeiro intermediário. No estádio final da venda, que é o mais importante - por os consumidores estarem face aos produtos - o distribuidor tem toda a liberdade, na esmagadora maioria dos casos, para

a) A sequência do processo de escolha de um canal de distribuição

Esta sequência é composta por três etapas principais (figura 11.5): _ análise das funções de distribuição para cada produto ou gama de produtos; _ determinação das escolhas possíveis em função das limitações existentes; _ escolha de uma solução, em função dos critérios de avaliação de um circuito.


270 MERCATOR

FIGURA

Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 271

11.5

2." Limitações financeiras Éindispensável avaliar, a priori, o custo de instalação e funcionamento de um canal de distribuição. Quanto menores forem os recursos financeiros de uma empresa, mais ela terá tendência para subcontratar a distribuição a intermediários. ANÁLISE DAS FUNÇÕES DE DISTRIBUiÇÃO

3. o Limitações dos circuitos existentes

- características dos produtos (peso, d'Imensao, - dura_ çao, grau de tecnicidade e consequente se ' al unitário). rvIÇO, v or

11.5

As farmácias têm a exclusividade de venda de medicamentos.

de marketing ao marketing do produtor

serviço? As suas políticas de marketing estão adaptadas

entrega, armazenamento, margens, etc.). Estas limi-

às necessidades do produtor, nomeadamente no caso

tações são muito fortes na exportação, dado que cada

de produtos que exigem aconselhamento e garantias?

3' I

país tem o seu próprio aparelho comercial, com as

4.' Controlo da distribuição

suas práticas comerciais. Os produtores são, geralmente, pouco imaginativos

c) As limitações

Depois de precisar as funções de distrl'b Ulçao . - necessá. nas e a importância de cada uma , o problema consIste . em determ~nar q~em as vai realizar, desde o produtor ao. consumIdor. E necessário não esquecer que o própno consumidor pode desempenhar d'Iversas funçoes reduzindo ~ custo da distribuição (é o caso dos pro~ dutos vendIdos em livre-serviço e de outros formatos de negócio como a venda de peças de mobiliário em módulos que o próprio cliente pode montar) . Refira-se que , normaI mente, uma mesma função é

cional Estes critérios estão próximos dos anteriores, mas en-

assumir quatro formas principais:

cerram novas dimensões. Um distribuidor pode ser

_ nova utilização de um circuito existente. Exemplo:

competente mas ter uma má imagem, pode referenciar

revelação de fotografias e venda de produtos Euro

os produtos mas seguidamente ser passivo ou pode

2004 nas estações dos CTT ou pagamento de contas

cooperar activamente com os produtores na promoção

de água ou electricidade em lojas Payshop;

das marcas (Exemplo: Singer na promoção de marcas

_ nova organização de um circuito tradicional. Exem-

de electrodomésticos).

plo: a ligação informática das farmácias a armazenistas de produtos farmacêuticos de forma a permitir

4. o Controlo da distribuição

entregas no mesmo dia;

_ As relações entre produtores e distribuidores são

_ circuito completamente novo. Exemplos: lojas do cidadão; _ criação de parcerias com utilização da rede de parceiros. Exemplo: Affinis (capítulo 25).

equilibradas ou desequilibradas? Neste caso, quem domina e como é que se manifesta esse desequilíbrio? Quais as condições comerciais (descontos, prazos de pagamento) que poderão impor os distribuidores? Que conflitos podem surgir?

d) Os critérios de avaliação de um canal de distribuição

O número de soluções possíveis para a escolha de canais está, regra ger aI, sUjeIta . . a d'Iversos tipos de limitações.

A avaliação dos canais com vista à selecção de um siste-

1. o Limitações legais

ma de distribuição pode ser feita segundo sete critérios

Alguns canais são obrigatórios para certos produtos, com' o e o caso d os medicamentos (foto 11 .5) . O utros, p~r exemplo, têm outras restrições como é o caso das

3.0 Imagem do canal, dinamismo e capacidade promo-

na sua política de distribuição, podendo a inovação

r desempenhada, em diversos níveis do canal ,por d·!re-

rentes tipos de operadores. FOTO

2. o Competência do circuito e adaptação da sua política

1.' ~obertura do segmento'alvo e potencial do

7. o Evolução provável dos circuitos

me~cado. (Exemplo: a função de entrega da mercadona é multo . mais " Importante para a Nestlé, cu'os . IOgurtes são vendidos em milhares de IOjaS . com um J prazo de duração curto, do que para a Tetra Pak que conta com apenas algumas dezenas de clientes);

consideráveis.

O canal já tem experiência de venda deste produto ou

5.' Compatibilidade entre circuitos 6.' Custo da distribuição

- objectivos e estratégia de marketing do pro d utor; - características dos clientes , dime nsao - e natureza do

das. Por outro lado, os hipermercados têm potenciais

existentes e das suas formas de actuação (prazos de

politica de marketing ao marketing do prod t . . u or . magem do CirCUito, dinamismo e capacidad promocional e

ISI~a, venda, serviços comerciais e serviços financeiros) esta dependente de:

boa cobertura geográfica mas fraco potencial de ven-

A empresa está parcialmente dependente dos circuitos

2.' Co~petência do circuito e adaptação da sua

~ ~mportância das funções da distribuição (distribuição

tribuidores, como as pequenas mercearias, têm uma

Critérios de avaliação de um circuito de dlstnbulção

CirCUito

b) A análise das funções de distribuição

• Potencial. Qual é o potencial do canal? Alguns dis-

principais:

1. o Cobertura do alvo e potencial de venda dos canais

_ Há flexibilidade nos canais? Qual a dificuldade de se fazer referenciar? Quais são as condições de referenciamento? Qual o custo?

5. o Compatibilidade entre canais Muitos distribuidores especializados opõem-se a que o produtor venda para diferentes canais. Por isso, algu-

• C obertura. O canal permite atingir uma parte im-

lOjas das estações de serviço das auto-estradas, impedi-

portante do mercado? Os compradores regulares e

das de. vender álcool em 2004 . Para aI'em d ISSO, ' . eXIstem dIsposições gerais aplicáveis a todas as formas de

importantes fazem parte da clientela do canal? O ca-

venda, como a proibição da recusa de venda.

das vendas?

nal está bem adaptado a uma eventual sazonalidade

mas marcas estão especializadas por canal, como é o caso da L'Oréal, que utiliza a marca Vichy apenas nas farmácias e outras marcas , como a Frutis, na grande distribuição.


272 MERCATOR

6 o Custo da distribuição Qual o custo de referenciamento numa cadeia de supermercados ou da constituição de um ficheiro de venda por correspondência? Após a obtenção do referenciamento ou da constituição do ficheiro, qual é o custo de funcionamento dos canais pretendidos?

Capítulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 273

2. o A política de sortido do distribuidor Os lineares de venda não são extensíveis, pelo que a entrada de novos produtos em linha é feita em detri_ mento de produtos concorrentes ou do mesmo produ_ tor, através do desreferenciamento ou da diminuição do número de facings.

7. 0 Evolução provdvel dos canais Alguns canais são muito flexíveis e sabem adaptar-se à

A facilidade de referenciamento depende da política

evolução do mercado. Este critério é importante, por-

de sortido do distribuidor:

que a opção por um canal costuma ser feita a longo prazo.

- sortido profundo ou limitado a duas ou três refe-

_ condições comerciais (Exemplo: prazos de pagamento dilatados); _ "cOmpra de espaço» ou pagamento de «direitos de referenciamento» (às vezes , os orçamentos de refe-

renciamento são superiores aos publicitários); _ políticas «pull», aposta na publicidade ao consumidor; _ histórico das relações entre o produtor e o distri-

As duas últimas opções podem ser favoráveis em diversas circunstâncias: - pequenos produtores sem capacidade para terem marcas próprias; - grandes produtores com excesso de capacidade instalada, que pretendem evitar que um concorrente aumente de importância ou que procuram conseguir uma posição de colaboração com os distribuidores.

buidor; rências;

_ volume de vendas de outras marcas ou produtos do mesmo fabricante.

§ 4 - OS CONFLITOS ENTRE PRODUTORES

E DISTRIBUIDORES

- estrutura muito tipificada ou flexível, segundo a § 3 - AS POLíTICAS DE REFERENCIAMENTO

o referenciamento de um produto num distribuidor é a operação de entrada em «linha» desse produto, isto é, ele passa a fazer parte de uma lista de produtos que o distribuidor pode vir a comprar. Actualmente, esta operação consiste, regra geral, na entrada do produto no ficheiro do computador central do distribuidor,

família de produtos; - existência de marcas de distribuidor.

c) As estratégias de referenciamento dos produtores

A penetração num canal de distribuição ou numa As marcas líder, como o NescaJé, a Planta, o Skip ou a

Super Bock, são quase automaticamente referenciadas pelos distribuidores, que não podem correr o risco de não ter esses produtos, para evitar insatisfação por

após negociação e mediante contrapartidas.

parte do consumidor. A insatisfação do cliente pode

As possibilidades de referenciamento de um produto

ser muito grave e levá-lo a mudar de loja, passando a

dependem da política de compras do distribuidor

frequentar um distribuidor concorrente.

visado e dos argumentos e contrapartidas avançados pelo produtor.

As 3. a e 4. a marcas têm grandes dificuldades em se fazer referenciar, porque depois do líder e do sublíder,

insígnia pode resultar de uma das cinco estratégias seguintes:

_ rápida construção de uma forte DP (distribuição ponderada) - é preciso uma forte aposta em publicidade, promoção e pagar direitos de entrada em grandes distribuidores;

- política selectiva de criação de DN (distribuição numérica) entrada apenas em algumas insígnias, tratando cuidadosamente do merchandising;

Os produtores e distribuidores têm papéis complementares e objectivos comuns, mas, simultaneamente, existem conflitos resultantes de políticas contraditórias e interesses divergentes. Uma grande parte dos conflitos resulta da luta concorrencial entre produtores e de uma :linda mais exacerbada luta entre distribuidores, baseada no preço de venda.

As principais causas de conflitos podem ser agrupadas em torno dos seguintes temas: - condições comerciais (descontos e prazos de pagamento); - acesso ao linear (referenciamento e merchandising);

de uma marca própria com um preço de -15% a - 20% a) A organização de referenciamento do produtor

e de uma marca de primeiro preço com um diferencial

1.o A que nível se decide o refirenciamento?

para outras marcas que tenham vendas significativas.

O nível de referenciação varia de acordo com o nível

O critério mais utilizado para medir a importância

de centralização do distribuidor e a importância do

das marcas é a quota de mercado. Porém, seria mais

de 35% a 50% do líder, cada vez resta menos espaço

fornecedor. No que se refere ao nível de centralização,

correcto utilizar outros critérios, como a fidelidade à

podemos identificar três grandes situações:

marca, conceito mais próximo do comportamento

- referenciamento totalmente centralizado; neste caso,

e da satisfação do cliente.

- referenciamento descentralizado por ponto de venda. Exemplo: situação inicial dos hipermercados Jumbo; - duplo referenciamento: primeiro, ao nível da central de compras; e, depois, da cadeia ou da loja. Exemplo: um grossista da Uniarme, como o Recheio ou o

Malaquias.

- política de marcas (marcas de distribuidor, sobretudo

numa loja e em seguida procurar entrar na central

produtos me-too dos produtos líder dos produtores);

de compras. É uma estratégia habitual dos pequenos

- política de preços (preço abaixo do preço de compra

produtores que não têm outra alternativa;

- venda com marca de distribuidor - trata-se de uma opção em que o produtor se torna subcontratante;

- venda com marca de primeiro preço, habitualmente através de novas marcas, para não prejudicar a imagem das marcas já existentes.

os directores de lojas só têm autonomia para referenciar alguns produtos frescos. Exemplo: Pingo Doce,

- ataque periférico - ser referenciado, por exemplo, só

b) Os argumentos dos produtores para serem referenciados

em marcas líder, o que provoca instabilidade com outros distribuidores); - desejo de obter a exclusividade em marcas não líderes, para conseguirem maiores margens; - recusa de venda dos produtores em relação a certos distribuidores, por uma questão de imagem. Embora proibida ainda é praticada sob formas indirectas;

EXEMPLO

- práticas discriminatórias. A existência de práticas

Os principais argumentos dos produtores, para serem

o Grupo Nutrinveste entrou no mercado espanhol

discriminatórias resulta, geralmente, da pressão de

referenciados, divergem de acordo com o tipo de em-

nos sumos com a marca Compal, através de uma

alguns fornecedores. A repercussão das condições

presa. Podemos referir: - vantagens reais do produto (inovação, melhoria de qualidade, extensão de garantia ou serviços);

política selectiva de entrada com algumas insígnias,

comerciais, obtidas nos preços de venda ao público

e com os azeites, através de venda com marca de

ou a mudança de compradores entre as empresas vem

distribuidor.

despoletar o problema com outros distribuidores.


274 MERCATOR

Para ultrapassar estes conflitos, produtores e distribui-

Os processos de ECR mais fáceis de implementar

dores devem procurar encontrar as áreas onde ambos

desenvolvidos habitualmente, numa primeira fase

têm vantagens. Estas áreas são, por exemplo:

os do lado da oferta, com enfoque na melhoria da

• a logística, que permite a diminuição de custos e a

supply chain, mas os de maior impacto são os do lado

melhoria de rotação de stocks;

da procura.

• o merchandising, no esforço comum de melhoria da rendibilidade do espaço na loja;

Os projectos de melhoria da supply chain são desen_ volvidos a partir do consumidor final procurando identificar todas as ineficiências e reorganizando o canal de

• a publicidade e promoção aos produtos, que permite aumentar as vendas.

forma a optimizar a sua globalidade e não a perfo rmance de cada um dos seus intervenientes.

Uma nova filosofia de gestão: o ECR (Resposta Efi-

Em 1999, foi constituído o Comité ECR Portugal, a

ciente ao Consumidor) está a emergir, procurando que

exemplo dos Comités já existentes em outros países

o enfoque do negócio não esteja nas relações de com-

europeus.

pra e venda entre produtores e distribuidores, mas no

Diversos projectos ECR têm sido desenvolvidos em

denominador comum - o consumidor. O ECR tem

Portugal, a partir das primeiras iniciativas da Sonae

MARKETING ••

MARKETING DOS ISTRIBUIDORES

como metodologia fundamental uma análise da cadeia

Distribuição com a Procter & Gamble, Sony e Unicer.

de valor e vai permitir uma visão partilhada do negócio,

A iniciativa com maior repercussão internacional, nos

No capítulo anterior, abordamos a distri-

«lápis atrás da orelha». Alguns dos distri-

PLANO DO CAPÍTULO

uma redução de custos e sobretudo maiores vendas 3•

primeiros anos, foi o projecto Sonae/Mars, para a área

buição como variável de marketing dos pro-

buidores são grandes empresas, das maiores

Prefácios de Luis Palha e José Crespo de Carvalho

O ECR intervém sobretudo em 4 áreas, uma do lado

do pet flod, que implicou alterações profundas de sor-

dutores. Neste capítulo, procuramos com-

a nível nacional, em volume de negócios e

da oferta (reaprovisionamento eficiente) e três do lado

tido , merchandising e serviços aos consumidores na

preender a abordagem de marketing dos

em número de trabalhadores.

da procura (lançamento de produtos, sortido e pro-

área do aconselhamento e tratamento dos animais.

distribuidores.

A abordagem ao marketing dos distribui-

Secção 1

Este entendimento é fundamental para

dores vai, neste capítulo, ser realizada de

O aparelho comercial português

todos aqueles que desempenham ou podem

uma forma global, procurando exemplifi-

vir a desempenhar funções em empresas de

car com situações de diferentes negócios.

Secção 2

distribuição - retalhistas ou grossistas - e

Naturalmente que cada negócio tem as suas

A política de marketing dos distribuidores

também para os produtores, já que a lógica

especificidades que podem estar relaciona-

emergente de parceiros produtores/ distri-

das com aspectos legais (ex.: indústria far-

buidores exige uma clara compreensão do

macêutica), comportamentos de compra

negócio dos seus parceiros.

(ex.: compra por impulso no vestuário de

Nas últimas duas décadas, em Portugal, à

moda) ou práticas concorrenciais (ex.: stands

semelhança do ocorrido no resto dos países

monomarca de automóveis).

da União Europeia, a distribuição concen-

Na primeira secção, será analisado o apare-

trou-se e profissionalizou-se, afastando-se

lho comercial português e na segunda as

definitivamente de alguns estereótipos de

especificidades do marketing dos distribui-

pequena empresa familiar gerida com o

dores.

moção/ merchandising).

No TAS

ETAIL

I 2

Les grandes fiLiáes du commerce de detail, ICC, Outubro 1989.

Carlos M OREIRA, A nálise dos 5 p rimeiros retalhistas e grossistas, Distribuição Hoje n. O 312, Edição Especial, Dezembro 200 3, pp. 18-31.

3

E C R. - Iniciativa p ioneira gera grandes expectativas, Distribuição

Hoj e, n.O 158, Novembro 1955, pp. 14-16.


Capítulo 12 RETAIL MARKETING:

276 MERCATOR

Prefácio

POR Luís PALHA CEO DO GRUPO JERÓNIMO MARTINS

O MARKETING DOS DISTRIBUIDORES 277

Prefácio

Há áreas da Gestão e da Economia em que

crescente nos mercados dos novos forma_

As actividades de marketing tornaram-

tirar partido do conhecimento desses mes-

o aprofundamento dos conceitos e da me-

tos de comércio.

mos reguladores, procurando satisfazê-los,

todologia científica tem vindo a desenvol-

Tem-se tornado cada vez mais claro, por

os últimos anos, tipicamente market-se, n . en conduzidas pelos próprios merca_ r/V ,

ver-se de tal forma acelerada que se torna

outro lado, que a visão tradicional dos canais

dos (em sentido alargado), e fizeram com

e maior capacidade de monitorização dos

tarefa esgotante manter edições actualizadas

de distribuição como instrumento do mar-

que o marketing se tenha aproximado mui-

gostos, preferências, sentimentos, exigên-

dos compêndios destinados às comunidades

keting-mix das empresas produtoras é hoje

to

da necessidade de satisfazer ou sustentar

cias e necessidades dos públicos individuais,

empresarial e académica.

claramente reducionista e que esses canais

o paradigma de mercado (o mercado e as

onde tudo se inicia e onde tudo verdadeira-

Tem sido esse um dos desafios da equipa do

tomam hoje, em muitos sectores, a dian-

suas necessidades e exigências) e a sua le-

mente acontece.

Mercator: acrescentar novos capítulos a uma '

teira na fileira da criação de valor. A pro-

gitimidade. Na verdade, ao aproximar-se

Durante muitos anos baseado em empiris-

obra de dimensão já considerável sempre

blemática do desenvolvimento das marcas

deste paradigma o marketing procura,

mo e práticas do dia-a-dia, pouco consisten-

que um conjunto homogéneo de temas,

próprias das cadeias retalhistas será apenas

essencialmente, criar valor para os merca-

tes e estruturadas, o marketing de retalho

pelo desenvolvimento entretanto verificado,

mais um exemplo desta evolução quali-

dos, actuando em ambiente concorrencial.

emerge hoje com um potencial dificilmente

ganhe autonomia dentro do alargado con-

tativa das abordagens aos mercados con-

Se o objectivo é a criação de valor para

alcançável por «outros marketings». É nele

junto de conhecimentos a que hoje chama-

sumidores.

A globalização das economias atingiu tam-

os mercados nada melhor que conhecer os

que reside, hoje, o repositório de conheci-

mos Marketing.

bém a dinâmica do funcionamento dos pró-

mercados finais e seus comportamentos para

mento mais interessante e potencialmente

A 11 .a edição da obra apresenta pela primei-

os satisfazer. Nesse contexto, é fundamental

mais explorável em termos futuros, seja para

o marketing de retalho ou retail marketing.

aproximações mais convencionais - em ne-

Em particular porque o marketing de re-

gócios bricks & mortar- seja por aproxima-

talho tem uma proximidade com os elos

ções mais virtuais - em negócios clicks &

d

coloca-se na posição de maior visibilidade

ra vez uma temática - Retail Marketing-

prios formatos comerciais, introduzindo

que, não sendo exactamente nova, alcançou,

novos desafios de escalas de actividade e

mais recentemente, uma coerente sedimen-

criando complexidade específica e acrescida

tação de conceitos, metodologias e práticas

nos modelos de decisão. As problemáticas

e gerou forte efervescência de publicações

do ambiente espacial- v.g. localização, de-

finais e decisores reais de toda e qualquer

mortar ou clicks & clicks.

académicas especializadas.

sign e ergonomia das lojas, papel da logís-

cadeia/rede de empresas que neles desembo-

É de esperar, pois, por mais e novos desen-

O RetailMarketingtem vindo, na prática, a

tica - do merchandising, da gestão de stocks

que ou neles inicie. De facto , o marketing

volvimentos nesta área. Que, neste caso

ser associado à gestão das grandes empresas

e dos sortidos são exemplos da dinâmica e

de retalho pode tirar partido do conheci-

concreto, merecem já honras de capítulo

multi-lojas e o desenvolvimento aqui veri-

dimensão que o retail marketing trouxe ao

mento dos verdadeiros reguladores dos mer-

autónomo - comprovando a sua impor-

ficado prende-se, sem dúvida, com o peso

ensino e prática do marketing.

cados: os clientes/consumidores finais. E ao

tância actual e potencial.

POR JOSÉ CRESPO DE CARVALHO

PROFESSOR CATEDRÁT ICO DE LOGÍSTICA E VICE-PRESIDENTE DA ESCOLA DE GESTÃO DO ISCTE


278 MERCATOR

C apítulo 12 RETAIL MAR KETI NG: O MAR KETING DOS DISTRIBUIDORES 279

o comércio de retalho inclui todas as actividades de

entre os dirigentes das empresas destas grandes super_

venda de produtos ou serviços directamente ao con-

fícies que, precavidos, têm dificultado a entrada dos

sumidor final. Logo, esta noção é passível de ser apli-

discounters.

cada quer a lojas alimentares quer a outros sectores como a banca.

Em 2004, existe em Portugal, uma grande diversidade

Qualquer organização que esteja a vender a consumidores finais está a fazer retalho, independentemente

o

APARELHO COMERCIAL

cidade de formas de retalho sem ponto de venda físico, que podemos agrupar em três grandes categorias:

§ 1 - A IMPORTÂNCIA DO SECTOR

ECONÓMICO DA DISTRIBUiÇÃO

1. venda directa - integra diferentes formas de venda,

venda ser feita em lojas, por telefone, correio ou por meios electrónicos.

como as redes multinível da Amway, os sistemas de

Em 2004, o comércio empregava cerca de 13% da

Os tipos de retalho e o seu peso variam muito de país

vendas com demonstrações da Tupperware ou as ven-

população activa.

para país, em função do desenvolvimento concorrencial de cada mercado.

das de apoio por catálogo da Avon. Com qualquer

Em Portugal, como em outros países comunitários,

destes sistemas, a empresa detém uma oferta tenden-

Existem diversas teorias sobre o desenvolvimento das

cialmente exclusiva através deste canal, envolvendo

formas de retalho , sendo a mais popular a da roda

distribuidores que compram e revendem os produtos.

do retalha i (figura 12 .1). Esta abordagem explica a emergência de novos formatos de negócio como consequência da procura de diferenciação, resultante do êxito do próprio formato. Ao procurar a diferenciação, nomeadamente por via do serviço, cada formato tendeu

apesar do seu dinamismo, o comércio é, ainda, considerado uma actividade secundária, em comparação com a indústria e outras áreas de serviços.

2. direct marketing - integra vendas por correio, de

A situação tem-se alterado nos últimos anos, para o que

empresas como as selecções do Reader's Digest, ou a

tem contribuído a entrada de distribuidores estran-

La Redoute, um sistema misto de correios/distribuidores como o Círculo de Leitores e, mais recentemente, as

geiros, em associação, sobretudo no sector alimentar e de vestuário. Estes distribuidores trouxeram novos mé-

vendas televisivas e sobretudo as vendas pela Internet.

todos de gestão e conceitos mais modernos de loja2 ,

3. vending - forma de venda através de máquinas

tendo desenvolvido o conceito de empresa estruturada

O aumento de preço abriu caminho ao surgimento de

automáticas em empresas ou lugares públicos, que

e organizada, em contraponto com a pequena loja arte-

um novo formato que entrou no mercado com preços

podem cobrir produtos muito diferenciados, desde

sanal onde o proprietário está sempre presente.

mais baixos. Este fenómeno verificou-se a nível inter-

produtos alimentares ao jornal ou ao tabaco. Ao nível

O recente aparecimento do e-commerce deu definiti-

nacional com grandes armazéns, lojas de variedade,

bancário, as populares ATM, vulgo caixas Multibanco,

vamente um carácter moderno e crucial à actividade

supermercados e só não se verificou totalmente com

são também uma forma de venda electrónica de ser-

do comércio. É, no entanto, de referir que esta activi-

os hipermercados pela própria divulgação da teoria

viços (ex.: bilhetes para concertos).

12.1 Teoria da roda do retalho

1 - Inovação

• Novo distribuidor com preços baixos • Sem publicidade • Lojas espartanas • Serviços limitados

perSuper e Comércio de Víveres, o papel formativo das o ISCTE e o IPAM, das Escolas Profissionais, como a

Escola de Comércio de Lisboa, do CECOA e dos organismos associativos. Uma área crítica para as empresas de Distribuição é, actualmente, o recrutamento de quadros. As empresas têm de modificar rapidamente a sua postura, sob pena de serem incapazes de recrutar, ao nível pretendido, tal como acontece com os distribuidores franceses. A nível internacional, tem-se assistido a um fenómeno de fusões e aquisições em simultâneo com processos de internacionalização, o que implicou que alguns dos grandes distribuidores se tornassem alguns dos maiores grupos à escala mundial (quadro 12.1).

§ 2 - OS PRINCIPAIS CRITÉRIOS

DE ANÂLlSE DO COMÉRCIO

dade está ainda longe de atingir em Portugal um estado de maturidade.

As empresas de comércio podem classificar-se segundo

Um longo caminho está ainda por percorrer no sentido

vários critérios, dos quais utilizaremos seis:

da modernização do comércio português. Os centros

2 - Up-grade do conceito de loja

• Desenvolvimento dos serviços • Melhoria da decoração • Procura de melhores localizações • Aumento de comunicação • Aumento de custos com repercussão nos preços

jornais da especialidade como Distribuição Hoje, Hi-

Escolas Superiores com ensino de Distribuição como

a aumentar os seus custos e, em consequência, o preço ao consumidor final.

FIGURA

PORTUGUÊS

de tipos de retalhistas com lojas e ainda uma multipli_

de ser um produtor, um grossista ou retalhista e de a

I' ,i

Secção 1

das principais cidades continuam pejados de lojas

a) Comércio de grosso, retalho e integrado

decrépitas, só possíveis devido às rendas irrisórias e trespasses muito elevados que impedem a renovação 3 _ Vulnerabilidade

• As empresas tornam-se pesadas e conservadoras • Criam-se oportunidades para entrada de distribuidores com preços baixos

O comércio retalhista é aquele que vende directamente

comercial que tem sido feita, sob retudo através do

ao consumidor final, podendo abastecer-se junto de

impulso das cadeias em regime de franchising.

grossistas ou directamente junto de produtores.

Para sobreviver, o pequeno comércio precisa de se trans-

Por grossista ou armazenista entende-se um interme-

formar e isso passa, em primeiro lugar, pela atitude

diário do circuito de distribuição que compra maiorita-

dos empresários, que devem ter aspirações de cresci-

riamente a produtores e vende a retalhistas ou a outras

mento e de melhoria das suas lojas.

organizações profissionais como, por exemplo, a ins-

Esta mudança de atitudes exige informação e forma-

taladores. Como o nome indica, estas organizações

ção, que têm sido áreas de recente desenvolvimento.

vendem a grosso, enquanto os retalhistas vendem à

Podemos destacar o papel informativo das revistas e

unidade.


Capítulo 12 RETAIL MARKETING:

280 MERCATOR

f) Grau de independência

3.0 Venda em mercados Empresas

4.0 Venda na flbrica - é um tipo de venda excepcional.

Pafs

O MARKETING DOS DISTRIBUIDORES 281

No que se refere ao grau de independência, podemos distinguir quatro situações:

Wal-Mart

EUA

Carrefour

França

79,1

20,9

d) O tipo de sortido nos pontos de venda

- pequeno comércio independente,

79,609

50,7

49,3

1.0 Comércio alimentar e não-alimentar;

- comércio associado, que pode ter a forma de coope-

Holanda

63,325

15,8

84,2

pela sua importância em termos do volume de negócios,

rativa de retalhistas (exemplo: Alicoop - Coopera-

Alemanha

60,532

52,9

47,1

número de pontos de venda e inovação comercial, o

tiva de lojas alimentares com forte implantação no

Kroger

EUA

53,791

100,0

0,0

comércio alimentar destacou-se e constitui o principal

Algarve) , de cadeia voluntária (associação de um con-

Tesco

Reino Unido

50,326

subsector do comércio.

junto de armazenistas com retalhistas da sua zona,

80,1

19,9

Target

EUA

48,163

100,0

2.0 Comércio especializado e não especializado (exem0,0

de que é exemplo a Spar, que já esteve implantada em Portugal, nos anos 60);

Rewe

Alemanha

44,251

71,4

28,6

EUA

41 ,693

81,5

18,5

Alemanha

41 ,011

63,0

37,0

Ahold Metro Group

Costco Aldi

pios: gran d es armazéns, ven d a por correspond ência generalista).

_ comércio integrado ou concentrado (Exemplo: algumas cadeias de hipermercados e supermercados que in-

e) Dimensão das superfícies de venda

Fonte: www.planetretaif.ne t, Junho de 2004.

No domínio alimentar, a Nielsen divide as superfícies

o comércio integrado ou concentrado é constituído pelas empresas que integram, na mesma organização, as funções de grossista e retalhista. Exemplo: as principais cadeias de supermercados e hipermercados.

de livre-serviço em hipermercados (> 2500 m

c) Locais de venda

2 ),

super2

mercados (400 m 2 a 2500m 2) e livre-serviços (50m a

1. ° Venda nas lojas

2.° Venda ao domicílio:

- franchising de distribuição;

tegram armazéns e parque de lojas. Ex.: O Grupo

Sonae integra a Modis que tem uma actividade grossista e várias insígnias retalhistas, enquanto o

399 m 2) (figura 12.2), para além das mercearias e dos

Pingo Doce integra na própria empresa os entrepos-

puros alimentares.

tos de grosso). FIGURA 12.2

b) Método de venda

- venda à distância - venda por correspondência e pela televisão;

1. ° Venda com entrega imediata: - venda porta à porta (exemplo: vendas de livros e de - com vendedores; - em livre-serviço. O livre-serviço foi inventado, em 1916, nos Estados Unidos, mas só foi introduzido

seguros de vida); - venda em reunião (exemplo: Tupperware);

GRANDES SUPERMERCADOS: Lojas com uma área entre 1000 e 2499 metros quadrados, que comercializam os produtos mencionados na

em Portugal no início dos anos 60 (supermercado

- vendas multinível- as vendas multinível ou em rede

Independente, no Saldanha, em Lisboa, e supermercado Celeiro, na Baixa lisboeta) .

têm tido um extraordinário sucesso internacional

2.° Venda com entrega diferida:

Lojas que comercializam produtos alimentares, loi/ele, limpeza caseira e eventualmente outros produtos, funcionando em regime de livre-serviço e possuindo uma área igualou superior a 2500 metros quadrados.

nos últimos anos e, com a Amway (foto 12. 1) como referência, grandes empresas, como a Gillette e a

definição de hipermercados.

PEQUENOS SUPERMERCADOS: Lojas com uma área entre 400 e 999 metros quadrados que comercializam os produtos mencionados na definição de hipermercados ou que tendo uma superfície inferior pertençam ás seguintes cadeias: Mini-Preço, Pingo Doce, A. C. San los, Grupo Europa , Marrachinho, Superdesconto e Super Compra.

Kodak, lançaram nos Estados Unidos as suas pró- venda por correspondência;

Restantes lojas que comercializam produtos alimentares, de higiene pessoal e limpeza caseira, possuindo uma área de venda compreendida entre 50 e 399 metros quadrados e funcionando em regime de livre-serviço.

- venda com base em documentos (exemplo: agências de viagens); FOTO

- venda com unidade de demonstração (exemplo:

de referência na venda multinível.

MERCEARIAS: Lojas que comercializam produtos alimentares, de higiene pessoal e limpeza caseira, possuindo em geral atendimento ao balcão. No entanto, estão aqui incluídas as lojas com regime de livre-serviço e área de venda inferior a 50 m' .

(Foto gentilmente cedida por Amway)

- venda com maqueta (exemplo: imobiliário);

chão).

12.1

Amway - a empresa

automóveis);

- venda com amostra (exemplo: revestimento para o

LIVRE-SERViÇOS:

prias empresas de venda multinível.

Amway

PU ROS ALIMENTARES: Lojas que comercializam apenas produtos alimentares, maioritariamente para consumo fora do estabelecimento. Pertencem à categoria dos puros alimentares lojas como leitarias, charcutarias e confeitarias.


282

C apítulo 12 RETA IL f1ARKETING:

MERCATOR

§ 3 - O COMÉRCIO ALIMENTAR EM PORTUGAL

minuição de 42 368 em 1985 para 33 446 em 1995

o comércio alimentar de retalho é a única área de

(menos 21 %) e 25 995 em 2002 (menos 22%).

tudinais sobre a evolução das diferentes formas de comércio. Estas comparações são possíveis graças aos estudos regulares levados a cabo pela A.

e. Nielsen,

b) Um grande crescimento das vendas dos supermercados e discounts

MAR KETING

DOS

DISTRIBUIDORES

orgânicos na Sonae, Auchan, Intermarché, Dia eLidi,

c) A Grande Lisboa perde importância

e crescimento por aquisição, no caso do Grupo Jeró-

nas vendas

Orna análise evolutiva por área revela que a Área I

comércio onde é possível realizar comparações longi-

O

(Grande Lisboa) tem perdido continuamente importância nas vendas, apesar da abertura de hipermercados, nesta área, que atraem consumidores de outras áreas.

nimo Martins. O Grupo Jerónimo Martins tem sido aquele que maior crescimento tem tido, em virtude das aquisições sucessivas no retalho: supermercados Pão

de Açúcar, supermercados Modelo, supermercados Inô

o volume de vendas realizado pelos hipermercados

(foram revendidos posteriormente os de menor dimen-

Para além de explorar um painel de retalhistas (ver

cresceu, entre 1990 e 1995, mas a partir desse ano

são), hipermercados Feira Nova e hipermercado Ibérico.

capítulo 2), a Nielsen realiza anualmente recensea-

essa quota começou a decair. Supermercados e dis-

mentos das lojas - exaustivos, no caso das grandes e

counters com menores restrições para abertura de novas

médias superfícies, e por amostra, nas restantes.

unidades continuaram a crescer, sobretudo em detri-

Adistribuição alimentar começa a concentrar-se, apesar

A Nielsen divide o país em seis áreas (figura 12.3) e as lojas em 6 tipos.

mento dos pequenos livre-serviços, dos puros alimen-

de as 5 primeiras empresas retalhistas representarem

empresa que regularmente realiza estudos sectoriais.

A análise, a partir dos dados da Nielsen, pode ser realizada em volume de vendas, em número de lojas, e em

tares e das mercearias. Refira-se, no entanto, que o peso real dos hipermerca-

termos nacionais ou por cada zona. Abordaremos,

dos na maioria das categorias de produtos alimentares,

seguidamente, cada uma destas perspectivas 3 .

é menor que o representado no Universo Nielsen, porque cerca de 35% das vendas dos hipermercados são

a) Uma diminuição global gradual do número de lojas

feitas fora dos produtos alimentares e de drogaria, per-

§ 4 - OS PRINCIPAIS OPERADORES

Para além destas, existem algumas pequenas cadeias

ALIMENTARES

regionais, a maior parte das quais agrupadas na eN.R.

83% das vendas, segundo o Universo Nielsen. Os principais operadores são empresas ou grupos que dispõem de diversos formatos de lojas (quadro 12.2).

(Central Nacional Retalhista). Exemplo: Algarve (Jafers e Marrachinho); Guimarães (Bolama e Ribeiros); Lisboa (A.

e.

Santos, Europa, Novo Rumo e Melhor Preço); Porto (Casa Villares) e na G.S.I (Pinto e Basto, Horta Matias e Paradi). b) O Comércio associado: cooperativas de retalhistas e centrais de compras

a) As cadeias de hipermercados,

de grossistas

su permercados e cash & carries

fumaria e higiene (D. P. H.) e que no caso dos super-

A distribuição alimentar tem sido palco de um processo

Há que destacar a acção das cooperativas de retalhistas

o número global de lojas tem diminuído gradualmente

mercados 10% das vendas encontram-se também fora

de concentração, originado por fortes crescimentos

e da G.e. T (ex-Grula e outras organizações).

em Portugal, desde 1985, tendo-se verificado uma di-

destas áreas.

FIGURA

12.3 Áreas Nie/sen

SONAE DISTRIBUiÇÃO

AUCHAN

Hipermercados

Supermercados

Continente Modelo

Bonjour

Jumbo

Pão de Açúcar

Feira Nova

Pingo Doce

Discounts

Lojas de conveniência

Grossistas

M 24

Modis

"

;

i ÁREA IV ;

JERÓNIMO MARTINS

Recheio, Jer. Martins Distribuição

,~

Makro

MAKRO GRUPO CARREFOUR

INTERMARCHÉ ÁREA I

G. C.

Dia Minipreço

Carrefour

Intermarché Ecomarché Frescos e C'. Maxi Grula Mini Grula Maxi Sol Mini Sol

T~

LlDL • Associação entre Grula, Coopertorres e Torrental.

Lidl

Elos

283


C ap ítulo 12 RETAIL MARKETING:

O MARKETING DOS DISTRIBUIDORES 285

284 MERCATOR

Para além da Uniarme, existem mais de uma dezena

- a Ramazzotti e a Jerónimo Martins Distribuição são

de centrais de compras de grossistas, que agrupam,

grossistas que funcionam como importadores , de-

habitualmente, uma a duas dezenas de grossistas e que

sempenhando, para o restante comércio, um papel

podem representar um volume total de compras de

idêntico ao de um produtor.

milhões de euros. Estas centrais concentram a sua acção na negociação com os grandes fornecedores e na realização de algumas campanhas promocionais. A facturação e entrega da mercadoria é feita a cada grossista associado.

As centrais de compras mais importantes são a Uniarme (Unimark, Jerónimo Martins e CMC) e a G. C. T Existem, ainda, outras centrais como a Unapor e Única.

criar uma alternativa original aos vulgares cartões

Continente Online (foto 12.2), após o encerramento

de fidelização.

despensa}), isto é, produtos não perecíveis, o grupo

Esta intervenção iniciou-se em 1970, na Supa, joint-

Jerónimo Martins, teve duas vantagens a curto prazo:

-venture entre o grupo CUF e o grupo brasileiro Pão

maior facilidade de operação e complementaridade com

de Açúcar, e envolve 4 das 8 primeiras empresas de

as lojas físicas. Todavia, comprometeu esta vantagem

distribuição (quadro 12.3).

competitiva, a longo prazo, com a dificuldade de res-

cada pelo dinamismo dos distribuidores portugueses,

mensão dos maiores grossistas é muito menor do que

nomeadamente da Sonae e do Grupo Jerónimo Martins,

a das grandes cadeias de hipermercados e de super-

que têm procurado activamente parceiros externos,

mercados presentes no ranking dos retalhistas.

em vez de esperar por propostas de distribuidores

No rankingdos grossistas, surgem ainda algumas situa-

estrangeiros.

ções particulares de empresas que não desempenham e) As novas tecnologias e a distribuição

- a Modis tem como clientes as empr~sas do Grupo

o

retalhistas seus associados;

de lazer. Na área alimentar destaca-se, em 2004, o

damental na modernização do comércio portugu'es.

mostra que, à excepção da Makro e do Recheio, a di-

- as cooperativas que vendem quase exclusivamente aos

A aposta em tecnologia de ponta permitiu à Galp

Doce Online, com um posicionamento de «encher a

minoritária. Esta forma de penetração pode ser expli-

Sonae;

nO campo da informação, da informática e dos artigos

A participação das empresas estrangeiras tem sido fun-

A análise do ranking dos retalhistas e dos grossistas 4

o papel de grossista tradicional:

Impressão Digital nas lojas Galp.

do Pingo Doce Online. Ao apostar no comércio electrónico através do Pingo

estrangeiros tem sido a joint-venture, com participação

EXEMPLO

venda de produtos não alimentares, nomeadamente

d) A participação das empresas estrangeiras

A forma habitual de envolvimento dos distribuidores c) O ranking sectorial

A Internet revelou-se já como uma excelente forma de

Uma empresa como a Makro, que utiliza cartões-cliente, pode conhecer o comportamento de compra de cada segmento de mercado em função das suas acções de marketing ou das dos seus concorrentes. Em 2004, o Carrefour lançou em Portugal o cartão família, que permite descontos . As vantagens da utili-

posta ao nível de preços, face ao Continente Online

zação do cartão família passam por acumular descontos

que entrou no mercado mais tarde.

no cartão e utilizar esses descontos em compras onde

As novas tecnologias têm-se revelado importantes na

e como quiser.

melhoria das operações de loja, como as caixas com leitura óptica que possibilitam a leitura de código de barras, a transferência electrónica de fundos, os sistemas informáticos de gestão de espaço de armazéns, os sistemas informáticoS de rendibilização do linear e

§ 5 - O COMÉRCIO NÃO-ALIMENTAR

a) O comércio não-alimentar generalista

os sistemas de EDI (Electronic Data Interchange) entre

o comércio não-alimentar generalista agrupa diferentes

produtores e distribuidores.

formas de comércio: grandes armazéns, lojas de varie-

A maioria destas inovações permite um melhor e mais

dade, venda por correspondência e centros comerciais.

alimentar

rápido tratamento da informação, suporte indispen-

Em Portugal, existem relativamente poucos exemplos

aparecimento do comércio electrónico suscitou

sável para uma gestão baseada num conhecimento do

muitas esperanças, mas os resultados, em Portugal e noutros países europeus, são ainda reduzidos.

destas formas de comércio.

comportamento de compra do cliente e performances

1. o Os grandes armazéns

das equipas, dos produtos e do espaço de loja.

Os grandes armazéns (department stores) são uma forma FOTO

12.2

de comércio em maturidade ou declínio, à excepção do

O Homepage do Continente Online.

El Corte Inglês (foto 12.3). Insígnias como Harrod's em

(www. continmu.pt)

Nome da empresa

Parceiro estrangeiro

Capital detido pelo parceiro estrangeiro

Modelo Continente

Promodes (França)

21 ,7%

Pingo Doce

Ahold (Holanda)

49%

Carrefour

Carrefour (França)

50% de uma holding que controla 51 %

Dia

Promodes (França)

100%

~!

Londres, Printemps e Galerias La Fayette em França ou

vnrnO!óF!UERIU.OflTt.CER

Macy's em Nova Iorque continuam, no entanto, a ser uma referência. Aproveite a

.=s..,

no~a oferta ~ ...

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O Grandela e os Armazéns do Chiado foram, durante CornFl l kes "Ii!,clonil

€1,!!

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décadas, os principais grandes armazéns do país. O imobilismo das sucessivas gestões levou a resultados desas-

_ . _~_ • .J

Makro

Makro (Holanda)

100%

trosos nos últimos anos, antes do incêndio do Chiado,

Recheio e Arminho

Booker (Reino Unido)

40%

que consumiu também o estabelecimento Eduardo

Intermarché

Intermarché (França)

100%, a prazo só 20%

Lidl

Lidl (Alemanha)

100%

Martins. Os renovados Armazéns do Chiado não apresentam um sortido de um verdadeiro grande armazém.


286 MERCATOR

Capítu lo 12 RETAIL MA RKETIN G: O MARK ETI NG DOS DIS T RIBUIDORES 287

b) O comércio não-alimentar especializado

O comércio não-alimentar especializado é constituído principalmente por pequenos comerciantes independentes. Nos últimos anos, têm-se verificado dois movimentos importantes: o aparecimento de médias e grandes superfícies em livre-serviço e o desenvolvi_

FOTOS 12.5 E 12.6

Urna grande parte destas insígnias, sobretudo de ves, 1'0 tem alcançado um grande êxito em Portugal tuar , e continua a expandir-se. As insígnias portuguesas

A Valentim de Carvalho

reposicionou a sua cadeia de lojas assumindo-se como "a loja local especializada em entretenimento doméstico» como oferta de CD's, DVD's e Videojogos. No interior das lojas cada categoria de produto é distinguida por uma cor: verde para música, azul para filmes e laranja para jogos.

são pouco numerosas: além da Cenoura, existem, por exemplo, a Lanidor e a Materna.

3.0 Outras cadeias

mento de lojas de pequena dimensão em sistema de

Para além das cadeias de ftanchising, existem poucas

ftanchising.

cadeias de lojas, uma vez que as empresas estrangeiras

(Fotos gmtilmmu cedidas por Valentim de Carvalho)

têm preferido expandir-se através de ftanchising (as es-

EI Corte Inglês apresenta na sua loja de Lisboa o sortido

mais largo existente em Portugal. Após uma primeira fase de cepticismo os consumidores aderiram a este conceito. (Foto gmtiLmmte udida por El Corte Ingl és)

1. o Os Category Killers

panholas Zara e Cortefiel são excepções) e os comer-

A exemplo do que se verifica nos outros países europeus,

ciantes portugueses têm pouco desenvolvida a ideia

as lojas de maior dimensão em livre-serviço começa-

de cadeia de loja. Podemos, no entanto, citar alguns

ram já a aparecer em Portugal. Estas lojas tendem a

exemplos como as lojas do Grupo Singer e a Loja das Meias (vestuário), Korinex (perfumaria), Casa Barros

estar situadas na periferia das cidades, junto a hipermercados. Alguns ramos onde já existem este tipo de

2.O As lojas de variedade

lojas em Portugal são, por exemplo:

As lojas de variedade (variety stores ou magasins popu-

- a bricolage, com a insígnia Aki e Max Mat;

laires) não são habituais em Portugal. Em termos inter-

- móveis e electrodomésticos, com a insígnia Confi-

nacionais, são conhecidas cadeias como a Marks &

rama (uma joint-venture Sonae com os franceses da Conforama), Worten e Ikea;

Spencer (com sortido mais variado do que o ftanchi-

(vestuário), Moviflor (foto 12.4), Livrarias Europa-

-América, Livrarias Castil, Livrarias Bertrand e Discotecas Valentim de Carvalho (fotos 12.5 e 12.6).

§ 6 - OS CENTROS COMERCIAIS

Os centros comerciais pretendem apresentar-se aos

sing anteriormente existente em Portugal), a Wool-

- livros e discos, com as lojas FNAC;

olhos dos consumidores como grandes superfícies gene-

worth de Inglaterra, ou o Monoprix de França.

- papelaria, com as lojas da Papelaria Fernandes nos

ralistas, que aproveitam a complementaridade dos di-

3. o A venda por correspondência O aparecimento de grandes catálogos generalistas de

grandes centros comerciais; - brinquedos, com a cadeia americana 70ys ")l" uso

versos ramos comerCIaiS. Nos verdadeiros centros comerciais (por oposição aos condomínios comerciais) existe uma entidade gestora

- informática, com a Vobi.r;

que escolhe os ramos de comércio, a sua localização

já uma forte implantação de especialistas de livros e

- artigos de desporto, com a Sportzone.

no centro (tenant-mix), os lojistas, a política de comu-

discos.

2.o As cadeias de franchising

venda por correspondência é recente, apesar de existir

nicação e de animação para o centro e assegura aos

e o Fórum Algarve (ver exemplo e foto 12.7). Para além destes, existem outros, como o Fonte Nova e o Olivais

Shopping (Lisboa), o Oeiras Parque, o Braga Parque, o Gaia Shopping, a Via Catarina, as galerias comerciais das lojas Continente e Modelo exploradas pela S.P.c. C. ( Grupo Sonae) e as galerias dos hipermercados Jumbo, Feira Nova e Carrefour. Após a instalação de grandes centros comerciais em Lisboa e Porto, estas unidades começaram a emergir noutras capitais de distrito e em algumas cidades dos arredores das duas metrópoles como Almada e Montijo. Todos estes centros têm um hipermercado como principalloja âncora e ainda um conjunto de outros cate-

gory killers como âncoras (ex.: FNAC). Dentro do modelo de centro comercial, têm sido de-

O sucesso da utilização do ftanchising em cadeias,

lojistas uma série de serviços. Entre os bons exemplos de centros comerciais de grande

senvolvidos outros conceitos como:

como a Benetton (primeira loja em Lisboa, em 1985)

dimensão destacam-se, o Almada Forúm, as Amorei-

- o de retail park porque agrupa diversas médias super-

ou a Cenoura, conferiram uma auréola de fórmula

ras, Cascaishopping, o Colombo, o Forúm Montijo, o Vttsco da Gama, o Arrdbidashopping, o Norteshopping

fícies que partilham o mesmo parque de estaciona-

A empresa mais importante neste domínio é a empresa francesa La Redoute. A base principal do catálogo, em Portugal são os produtos de vestuário. Refira-se que um catálogo da dimensão do da La Redoute só é possí-

mágica ao ftanchising.

vel no mercado português para uma empresa interna-

O ftanchising permitiu a importação de numerosos

- centro comercial de divertimento, como o Alvaldxia

cional. A La Redoute utiliza como catálogo no nosso

conceitos de loja, com provas dadas em países com

no Alvalade XXI, gerido pelo Sporting, que aposta

país uma parte do seu catálogo francês sendo os pro-

m aior intensidade concorrencial, pelo que estas lojas

dutos stocados e embalados em França e depois reexpe-

rapidamente sobressaíram aos olhos dos consumidores

didos, em Portugal, por correio.

portugueses. O menor poder de compra dos consumi-

4. 0 Oudet de Fdbricas

dores portugueses fez com que a maioria destas lojas

mento. Ex.: Sintra Retail Parque;

numa oferta de lazer (cinema, restauração, bowling, etc.) (foto 12.8).

fosse frequentada, em Portugal, por uma classe social

É um conceito de centro comercial com lojas de fábricas, destinado a escoar a preços reduzidos os restos de

7

superior à do país de origem.

FOTO 12.4

As insígnias em ftanchising privilegiaram a sua im-

A Moviflor apresenta um sortido bastante largo ao nível do mobiliário procurando criar diferentes espaços no interior das suas lojas.

colecção e excessos de stocks. Ex.: Campera Outlet

plantação nos centros comerciais, devido às dificul-

Shopping, no Carregado.

dades nos trespasses das lojas nos centros das cidades.

(Foto gmtiLmmu a dida por Moviflor)


288 MERCATOR

Capítulo 12 RETA IL MARKETING:

EXEMPLO

Secção 2 A POLÍTICA DE MARKETING DOS DISTRIBUIDORES

FÓRUM ALGARVE

DVO-ROM

O MARKETI NG DOS DISTRIBUIDO RES 289

1. Projecto Localizado em Faro, o Fórum Algarve é um dos primeiros centros comerciais ao ar livre de Portugal. Inaugurado em Março de 2001, este espaço comerciai conta com cerca de 100 lojas, 20 restaurantes,

Os distribuidores estão quotidianamente em contacto

natural de estudar o mercado e de analisar cuidadosa-

9 salas de cinema e um hipermercado. A sua loca-

com a sua clientela, que conhecem, em alguns casos,

mente as vendas, para melhor conhecer os seus con-

lização permite que na área de influência abranja

mesmo individualmente. A sua actividade está, por na-

sumidores.

as localidades de Faro, Loulé, Olhão e São Brás

tureza, totalmente orientada para os clientes. Os dis-

Inversamente, os distribuidores que vivem constante-

(a 20 minutos) e Albufeira e Tavira (a 40 minutos).

tribuidores fazem marketing desde sempre mas muitas

mente com a sua clientela concluem, habitualmente,

A arquitectura e o facto de ser um centro comercial

vezes sem disso terem perfeita consciência.

que conhecem o seu mercado e não têm necessidade de

ao ar livre, tornam o Fórum Algarve um empreen-

recorrer a métodos sistemáticos de análise. Esta ilusão

dimento distinto pela atmosfera inspirada na Cidade velha de Faro (claustros e arcadas dos edifícios his-

§ 1 - A NATUREZA E AS ESPECIFICIDADES (FOIO gmtdmenu adida por Fórum Algarve)

DO MARKETING DOS DISTRIBUIDORES

tóricos e mosteiros do Sul de Portugal).

leva-os a ignorar o tratamento de informações sobre a venda dos produtos que podem obter através dos

scanners 5, e a esquecerem-se de realizar inquéritos regu-

O seu. reconhecimento internacional é testado pelas duas distinções da ICSC (International Council of

a) Um marketing idêntico ao dos produtores

lares junto de clientes e não-clientes sobre processos

Shoppmg Centers) reforçando a qualidade e diferenciação do Fórum Algarve.

Os grandes grupos de distribuição moderna utilizam

de escolha de lojas, decisões de compra, etc.

2. Estratégia de Lançamento

abordagens e técnicas de marketing idênticas às dos

2.° Um marketing experimental

produtores, mas a prática do marketing é recente e A estratégia de lançamento do Fórum Algarve teve como principal alvo os residentes na Região, com idades

pouco difundida na generalidade das empresas.

O marketing dos distribuidores tem a vantagem de

entre os 25 e os 34 anos, sendo o agregado familiar constituído por 1-2 filhos. O posicionamento escolhi-

Nas suas formas actuais, as técnicas de marketing pare-

poder ser muito mais pragmático e experimental do

do pelo Fórum Algarve pretendeu comunicar um espaço de eleição satisfazendo assim as necessidades e motivações dos diferentes extractos sociais.

cem melhor adaptadas aos grandes distribuidores do

que o dos produtores. Para estes, é difícil organizar

que aos pequenos comerciantes. Encontramos, muitas

mercados-teste e avaliar, no terreno, as possíveis modi-

A arquitectura desempenha um papel importante na comunicação do centro, permitindo transmitir con-

vezes, nestes últimos um excelente estado de espírito

ficações do seu marketing-mix. Para um distribuidor,

ceitos como arte, natureza, ambiente, ao passo que o espaço comercial comunica conforto, elegância e universalidade.

de marketing mas pouca prática das respectivas técnicas.

a experimentação e a medição dos resultados de polí-

Nos principais grupos de distribuição, como o Auchan

ticas de preço, promoção ou merchandising encontra-se

A campanha de lançamento teve como assinatura «Fórum Algarve. Tudo. Só para si.» Pretendia-se assim

e a Sonae, passa-se o inverso já que, graças ao nível de

facilitada.

transmitir intimismo e exclusividade, uma clara aposta na preocupação em satisfazer os clientes, em trabalhar

formação superior dos seus quadros, estes utilizam

para eles. A campanha durou 2 meses, mas teve continuidade em cada aspecto do espaço comercial, tendo sempre em vista o cliente numa vertente de Customer Care.

técnicas sofisticadas de marketing mas têm dificuldade

3.° Um marketing a curto prazo

em fazer com que um estado de espírito de marketing

O marketing dos grandes produtores é ritmado pelo

seja sentido nas lojas. Esta dificuldade resulta do nível

plano global da empresa, pelo seu plano de marketing

do pessoal de base das lojas, da sua formação, anima-

(muitas vezes a 3 anos), pelo seu programa de acções

ção e remuneração.

de marketing (anual) e pela divulgação dos resultados dos painéis Nielsen (todos os 2 meses) .

b) As especificidades do marketing dos distribuidores

FOTO 12.8 Alvaláxia - uma vasta aposta no lazer oferecida pelo Sporting Clube de Portugal. (Foto gentilmmte a dida por Sporting Comércio e Serviços)

Independentemente da sua dimensão, um distribuidor recebe a informação das vendas diariamente. O negócio

1. ° Uma clientela paradoxalmente mal conhecida

do distribuidor, sobretudo se não tem um sortido ex-

Os produtores não têm, habitualmente, contacto di-

clusivo, deve ser seguido e dirigido diariamente mas

recto com os clientes, pelo que sentem a necessidade

com uma visão a longo prazo. Muitos distribuidores


290 ME RCATOR

C apítu lo 12 RETA IL MARKETI NG:

não são capazes de pensar estrategicamente porque têm a sua atenção concentrada no tráfego e nas vendas diárias.

Uma das características mais marcantes do marke. ting da distribuição parece ser a sua dualidade (figura

12.4). Em 1995, a Sonae introduziu, em Portugal, um novo

4. 0 Um marketing a 2 níveis: local e nacional As cadeias com implantação nacional devem conciliar o interesse de uma estratégia coerente para todas as

conceito de gestão - a gestão por categorias - em que o gestor de categorias é igualmente responsável pelas

lojas com a necessidade de tomar em linha de conta

compras e pelas vendas da sua categoria, que deve ser

as especificidades locais de cada loja.

gerida como um negócio. Cada categoria pode agrupar

No comércio alimentar, os supermercados optaram por

entre 50 e 100 produtos, e agrupa os produtos que

políticas de centralização (o Pingo Doce é um bom

satisfazem um mesmo tipo de necessidades dos Con.

exemplo), enquanto os hipermercados tradicionalmente

sumidores (exemplo: massas e arroz) . Este conceito

eram descentralizados. Durante a década de 90 regis-

de gestão foi desenvolvido pelo líder americano da

taram-se fortes alterações que centralizaram parte da

distribuição Wall-Mart e tende a ser seguido por outros

gestão dos hipermercados, nomeadamente com a intro-

distribuidores a nível nacional e internacional.

dução da gestão por categorias.

Ao enfatizar a organização a partir das necessidades

5. o Um marketing da venda e um marketing da compra

dos clientes, a gestão de categorias revelou a importância do marketing para os distribuidores, obrigando

A função das compras está no centro da política de

os gestores de categorias a serem especialistas do seu

marketing dos distribuidores multimarca. Ela é uma

mercado, única forma para poderem desenvolver pro-

condição necessária (mas raramente suficiente) para a

cessos de parceria com os seus fornecedores.

Enquanto a organização de marketing dos produtores se apoia em gestores de produto, os distribuidores orga-

a estudos aprofundados sobre hábitos de compra. erspectiva de sucesso de ponto de venda, as três Nurnap . . , . ais importantes do retailing-mzx, segundo vanavels m . ~ 6 ··11 são· localização, localização, 10callZaçao . 1'r Jl o, .

u

Aes co lh

- os compradores, geralmente especializados por mercados;

o marketing-mixdos distribuidores -

b) Política de sortido

.mte nSI· dade concorrencial. De acordo com o poder de atracção da loja, é possível

A política de sortido é articulada em torno de duas

definir zonas de atracção da clientela. Estas zonas deve~ ser definidas em função de distância-tempo de proXI-

pode também ser dividido em variáveis, tal como o

marketing mix dos fabricantes, embora com caracte-

de acção e de autoridade depende da política de des-

rísticas particulares em função do contexto da distri-

centralização da cadeia.

buição.

FIGURA 12.4

A dualidade do marketing dos distribuidores

I

a muito curto prazo : marketing para o dia-a-dia 2 horizontes para o marketing a médio e a longo prazo : estratégia e plano de marketing marketing de venda ou marketing a jusante. Alvo : os clientes 2 tipos de marketing { marketing da compra ou marketing a montante. Alvo : os fornecedores marketing das lojas: marketing local 2 níveis de marketing {

dimensões: a largura e a profundidade do sortido. A largura d o sorti·do é função do número de famílias que o constituem. A profundidade corresponde ao

midade do ponto de venda.

.

Habitualmente definem-se três zonas (figura 12.5):

. ária, englobando os clientes mais próximos do - przm ponto de venda, podendo contribuir com 60% a 80% dos clientes;

_ secundária, zona intermédia responsável por 15% a 25% dos clientes;

_ terciária, a zona mais afastada responsável pelos res-

número médio de referências por cada família. De acor d o com And ré Tord)· man , é possível definir 4 grandes tipos de estratégias de sortid0

8 :

• de ocupação do território (defensiva) - sortido largo e pouco profundo (exemplo: supermercado); • ofensiva - sortido estreito, mas profundo (exemplo: grande superfície especializada como o Akz); • desempanagem - sortido estreito e pouco profundo (exemplo: lojas de conveniência, foto 12.9); • atracção - sortido largo e razoavelmente profundo (exemplo: hipermercados). FIGURA 12.5

ou retailing-mix-

- os directores de loja ou de departamento, cujo campo

{

. 1açao ~ rodoviária e pedestre dos clientes, bem a ClfCU .al? como a existência de pólos de atracção comerCI .

zona d e atracção , no que se refere ao seu potencial e

oficiais da população ou a simples métodos de conta-

DOS DISTRIBUIDORES

nizam o seu marketing numa dupla estrutura:

As empresas devem igualmente ter em linha de conta

a de uma boa localização implica o estudo da

As pequenas empresas podem recorrer às estatísticas

§ 2 - O MARKETING-MIX

MARKET IN G DOS DIS TRIBUI DORES 291

gemo As grandes empresas recorrem preferencialmente

a) A localização

tantes clientes.

sua rendibilidade.

o

marketing da insígnia: marketing nacional ou mesmo internacional


292 MERCATOR

C apítulo 12 RETAIL MARKETING : O MARKETING DOS DIS T RIBUIDORES 293

A venda sob marca de distribuidor é uma forma de

o exagerado número de marcas de fabricante nas lojas

evitar a concorrência pelos preços e, simultaneamente, de poder fidelizar a clientela.

alimentares e, em particular, nas grandes superfícies,

de uma insígnia e da comparação com as outras in-

res ultou de um efeito perverso de obtenção de receitas com direitos de referenciação que provocou um excesso

sígnias. Para responder à política de discount, é possível uti-

Esta vontade de melhorar a rendibilidade e fidelizar os clientes levou os distribuidores alimentares portugueses a desenvolverem marcas próprias. Distinguem-se três tipos destas marcas: • produtos brancos - produtos que não têm marca,

O consumidor tem uma percepção global dos preços

lizar duas tácticas l0:

de marcas e a consequente diminuição de rentabilidade

- afrontamento directo pelos preços, prática seguida

e perda de posicionamento preço, que começa a ser

pelos hipermercados através do desenvolvimento de

contrariado (foto 12.10).

marcas 1.0 preço e campanhas pontuais de marcas

mas apenas um logótipo de identificação. Foram lanFOTO

çados numa época de reivindicações consumeristas

12.9

(I973 na Europa e 1980, em Portugal), surgindo

Loja BP Connect. (Foto gentilmente cedida por Emirec Comunicação)

com uma conotação de produtos mais baratos, por

líderes; d) A política de preços

comparáveis ou oferecendo serviços diferentes.

Avariável preço é aquela que mais preocupa os distri-

prescindirem de embalagens sofisticadas e de publici-

buidores multimarca de produtos de massa. As cam-

Ao nível da variável preço, do produtor com reper-

c) A pOlítica de marcas dos distribuidores

dade. Exemplo: os produtos brancos da Supa (retira-

panhas publicitárias e promocionais reflectem esta

cussão ao nível dos distribuidores, existem duas grandes

Os distribuidores podem ter duas grandes políticas de

dos do mercado em 1991) . Actualmente não existem marcas brancas em Portugal;

preocupação, consequência, em parte, de uma cres-

estratégias: penetração e desnatação (ver capítulo 10),

cente indiferenciação em muitos produtos.

que se relacionam com diversos factores, nomeada-

marca:

• produtos de marca de insígnia - estes produtos vul-

- monomarca ou várias marcas com um sortido exclusivo (exemplo: Marks & Spencer e Pré-Natal); - multimarca, vendendo diversas marcas de produtos, e, eventualmente, também marcas próprias (exemplo: Pingo Doce, Aki, Singer). Ao venderem marcas de produtores, os distribuidores entram em concorrência entre si, com produtos e marcas idênticas. Perante uma qualidade de serviço idêntica, o preço torna-se um critério de escolha fun-

garmente designados «marcas de distribuição» têm

mente com o ciclo de vida dos produtores . EXEMPLOS

habitualmente o nome da insígnia, o que fomenta uma caução sobre a qualidade dos produtos. Exemplos: marcas Continente, Pingo Doce e Carrefour; clusivas do distribuidor mas que não têm o seu nome. Exemplo: Intermarché.

uma dificuldade acrescida em termos de formação do pessoal e como uma origem de custos dificilmente

No entanto, o consumidor memoriza muito pouco os

controlável. Os serviços também podem ser entendidos como um meio de diferenciação face à concorrência, um ele-

volvimento das cadeias de lojas discount com preços

de supermercados e hipermercados sobre 22 produtos

mento de atracção da loja, uma fonte de resultados e

muito agressivos tem levado à reformulação das gamas

de grande consumo, só 7% das pessoas inquiridas foram

uma óptima oportunidade para fazer deslocar o campo

No caso dos supermercados e hipermercados, o desen-

(figuras 12.6 e 12.7), reforço das marcas 1.0 preço e diminuição do número de marcas nacionais.

capazes de indicar o preço exacto de dois produtos FOTO

E

Numerosos distribuidores consideram os serviços como

• "A mãe de todas as promoções» - Jumbo

preços. Num inquérito realizado junto de 749 clientes

as margens e, logo, a rendibilidade dos distribuidores. 12.6

e) A política de serviços

• "Preços baixos é no Continente» - Continente

• produtos de marcas diversas - trata-se de marcas ex-

damental para o consumidor. A concorrência reduz

FIGURAS

- afrontamento indirecto, apresentando produtos não

12.7 Repartição de vendas numa categoria de pro.dutos on~~ o preço e factor CritiCO

Repartição de vendas numa cate: 'ria dominada por marcas nacionais,r~m que o preço não é factor preferencial

""

9

12.10

Em 2003/2004 o Carrefour reforçou a importância dos produtos 1.° preço no seu sortido. Em consequência, verificou-se uma diminuição de outras marcas anteriormente referenciadas.

da luta concorrencial. (foto 12.11) FOTO

12.11

Loja Multiopticas : num estabelecimento de óptica o serviço de atendimento é fundamental, pelo que o cliente é recebido de uma forma personalizada ao sentar-se na mesa com o vendedor. (Foto gmti/mmtt adida por Multiopticas)


Capítulo 12 RETAIL MARKETING:

294 MERCATOR

o MARKETING

DOS DISTRIBUIDORES 295

A maior ou menor integração dos serviços permite Objectivos

Espaços de comunicação e natureza das acções

definir três tipos de estratégias de serviços (quadro 12.4).

_ Essencialmente comunicação

_ Afirmar o posicionamento

nacional

f) A política de comunicação IMAGEM

A comunicação de um distribuidor constrói-se, habi-

DE

tualmente, em torno de três objectivos complemen-

INSíGNIA

- A nível local: • duplicação nacional nos

media locais • comunicação institucional,

marketing da insígnia ex.: preços baixos nos hipermercados Continente; _ Venda de grandes marcas pela Singer

relações públicas, sponso-

tares:

-Imprensa

-TV

,

- Rádio _ Relações públicas

. \1

- Sponsoring

'\

(sobretudo local)

'\

ring com os meios locais _ Essencialmente comunicação

cação institucional de um produtor (foto 12.12); - criação de tráfego - trata-se de aumentar o número de clientes que vão à loja;

_ Atrair o máximo de pessoas aos pontos de venda

FOTO 12.12 A criação de um personagem, Leopoldina, permitiu ao Continente lançar todos os anos novas campanhas e afirmar-se como referência das crianças nas compras de brinquedos de Natal.

CRIAÇÃO DE TRÁFEGO

local _ Anúncio de acções

_ Organização de eventos _ Promoções através da

sobre os preços, comunicação

internet

_ Comunicação nas lojas

Estimular

ou nas suas proximidades

g) O marketing-mix dos distribuidores

e a rendibilidade económica

são, essencialmente, locais. Deve ser mantida coerência

(ex. : publicidade nos parques ESTIMULAÇÃO DAS COMPRAS

de estacionamento

_ Merchandising dos

entre a comunicação local, que tem um carácter mais

Um objectivo importante para um distribuidor é con-

comercial e de curto prazo, e a comunicação nacional

seguir uma boa rendibilidade do capital investido. Essa

sobre a imagem da insígnia.

rendibilidade está dependente da margem líquida rela-

degustações, e sobretudo

O quadro 12.5 mostra a grande diversidade de meios

tiva e da rotação dos investimentos feitos no(s) pomo(s)

promoção de vendas

empregues, segundo os objectivos de comunicação e

de venda.

os locais de acção (no interior ou no exterior do ponto

Na figura 12.8, encontra-se representado o modelo

de venda).

de estrutura económica tipo de um estabelecimento

NOS PONTOS DE VENDA

produtores e distribuidores _ Publicidade no local de

desenvolvidas pelos distribuidores, nomeadamente ao

Cada formato de comércio tem os seus indicadores. Assim, enquanto uma cadeia de hipermercados pode

- Evita a concorrência directa pelos preços

INCLUíDO

- Satisfaz uma parte da clientela

- Tendência para um mau controlo e uma inflação de custos - Faz suportar aos não-utilizadores o custo dos serviços

SERViÇOS OPCIONAIS (PAGOS)

SERViÇOS LIMITADOS

- O consumidor tem a decisão de escolha - O serviço é pago por quem o utilizar - O serviço pode tornar-se num centro de lucro

- A concorrência exerce-se simultaneamente sobre os produtos e serviços - Os serviços deixam de poder desculpar as margens elevadas

- Imagem e estilo de loja

- Não capitaliza sobre uma imagem de serviço

- Custos reduzidos que permitem preços baixos

- Só satisfaz a clientela que se interessa

- Satisfaz uma parte da c lientela

anúncios internos - Promoção • topos de gõndola, ilhas, expositores, embalagens dos produtos (promoção dos produtores)

apresentar uma margem líquida relativa de 2% e uma comercial, com as principais acções que podem ser

nível do seu marketing-mix, e os riscos dessas acções.

- Imagem e estilo da loja

pelo preço

i

!

PLV: • folhetos, rádio , vídeo e

venda (PLV), demonstrações,

SERViÇO

I

sobre acontecimentos

(Foto g~ntilmente cedida por Sonae Distribuição)

cação é, sobretudo, nacional, enquanto os outros dois

Rádio -Imprensa

- Out-doors

de promoção, comunicação

- aumento da compra média por cliente. Para as grandes cadeias, o primeiro nível de comuni-

I

- Mecenato

- um objectivo de construir e promover a imagem da insígnia - é a comunicação equivalente à comuni-

I

- Outdoors

~ d 6 o que lhe permite obter 12% de renrotaçao e , . . 'd deia especlahtabilidade de capital investi o, uma ca zada em vestuário poderá obter os mesmos 12%, mas - de 2 e uma margem líquida de 6%. com uma rotaçao

'


296

MERCATOR

FIGURA 12.8

Objectivo

Principais Acções

t Outros descontos - - - - Margem líquida relativa

t

Conflitos com fornecedores e risco de diminuição do sortido

(+)

t Margem bruta relativa

Diminuição do número de visitas e do cabaz médio Diminuição da rotação

(-)

Degradação do serviço

I Custos de exploração

t em % do volume de

Aumento de custos de formação, informação, estu. dos de racionalização e modificação de estruturas

vendas

Menor número de visitas TAXA DE RENDIBILI· DADE DO CAPITAL INVESTIDO

POLÍTICA GLOBAL COMUNICAÇÃO

.':.:------------. Diminuição da margem bruta relativa

(x)

1

t

Volume de vendas/m'

.::~: :'~ :~~) Aumento dos custos de exploração

t

Número de visitas

.....-./.... Diminuição da margem bruta relativa

(x)

f

Rotação dos Investi· mentos

(7)

, Cabaz ~ T médlo

t

caPltal [ Investldo/ m'

Aumento de stocks

~

1 St ck _ _ , o s 1 lmobl' , "zado

Aumento de stocks Diminuição da margem bruta relativa e aumento dos custos de exploração Diminuição do número de visitas e do cabaz médio Diminuição do número de visitas e do cabaz médio

Fonte: Pedro DIONíSIO A grande distribuição alimentar em Portugal• Distribuição Hal'e • n.· o'. Dezem bro de 1987. p,19.

listas de relações públicas vêem tudo através

objectivo do sistema de comunicação que

das relações públicas. O mesmo se passa

o homem de marketing constrói para alcan-

com as promoções de vendas ou com o

çar e convencer o mercado por si visado.

marketing relacional onde a nova tendên-

Secção 1

Entendemos por «comunicação» o conjun-

cia é a de reduzir toda a comunicação às

Processo e contexto da comunicação

to dos sinais emitidos pela empresa em di-

actividades on-line.

recção aos seus clientes, aos distribuidores,

Para marcar bem a necessidade de conce-

aos líderes de opinião, aos prescritores e a

ber uma política global, antes de raciocinar

todos os alvos, internos e externos.

em termos puramente técnicos, este capí-

Por política de comunicação, entendemos

tulo aborda a política global de comunica-

o conjunto desses sinais que a empresa emite

ção que ajuda a:

de uma forma voluntária, Para além da pu-

_ estabelecer prioridades na escolha dos

moções de vendas, o merchandising ou os Stanley HOLLANDER, The wheel o[retailing, Journal of Marketing July 1960, pp, 37-42. ' 2 Jo~é Pedro DIONíSIO, Les stratégies d'internationalization des entrepmes de commerce de détaiL- le cas des entreprises étrangeres au Portuga4 Tese de Doutoramento, Groupe HEC, Jouy-en-Josas F

Pedro DIONISIO, Localização, localização, localização, Distribuição HOJe, n,O 75, 15 Junho 1992, p, 104, 7 Para detalhes sobre os modelos de localização de lojas ver artigo de C~espo de CARVALHO, Gomes MOTA e Bernardo PINTO, LocaItzaçao: um foctor de sucesso na gestão da loja, Distribuição Hoje, n,O 75, 1992, pp, 46-50,

Esta análise é baseada nos artigos de Pedro DIONíSIO nas d' "d ' ' e lçoes E speClalS o Rankmg da Distribuição, publicados entre 1995 2003, e

And,ré TO,RDJMAN, Stratégies de concurrence dans le commerce, Edmons d Organization, 1982. 9 André FADY, La connaissance des prix des articles de consommation courante par les dients des magasins en libre service, Université de Rennes (1976), André TORDJMAN, La distribuition en France - Activité, secteur partena"e, Centre HEC- ISA, 1987, p, 33,

Os publicitários têm tendência a fazer da

1992, p, 301.

3

4 5

' rança,

Esta ~nálise foi feita a partir dos artigos de Carlos MOREIRA :;ankmg Sectorza4 Distribuição Hoje, entre 1999 e 2003, ' edro DIONíSIO, Informação: uma arma na O'estão da " D' , tOJa, lstnb ' _ , " Ulçao HOJe, n,O 71, 15 Abril 1992, p, 80,

alvos, mensagens e meios; _ assegurar a coerência e eficácia das diferentes mensagens e meios.

patrocínios são meios para atingir os alvos 6

8

10

CAPÍTULO

que o «dar a conhecen, e «valorizá-lo». É o

vendas, o packaging dos produtos, as pro-

I

DO

os problemas de comunicação; os especia-

blicidade, as relações públicas, a força de

NOTAS

PLANO

Não chega fazer um bom produto - há

de comunicação. Cada instrumento é mais ou menos eficaz,

Nos capítulos seguintes, abordaremos em cada um deles os principais meios:

segundo o tipo de produtos a promover,

- a publicidade nos media;

a natureza do objectivo a atingir, a distri-

- as relações públicas;

buição a utilizar ou o orçamento disponíveL

- a força de vendas;

É preciso, portanto, definir o melhor mix

_ o merchandisinge as promoções de vendas;

possível para as técnicas a empregar. publicidade a resposta universal para todos

- o marketing relacional; - os patrocínios e o mecenato.

Prefácios de Francisco Pinto Balsemão e José Manuel Seruya

Secção 2 Etapas de uma estratégia de comunicação Secção 3 Condições para uma comunicação eficaz


Capítu lo 13 A POLÍTI CA GLOBAL DE COMUNICAÇÃ O 299

298 MERCAT OR

Prefácio No capítulo que se inicia, os leitores do Mercator vão poder aptofiundar conceItos .

fundamentais sobre comunicação, a sua natureza e importância. O tratamento deste tema centra-se, obviamente, na comunicação empresarial, nos ptodutos e serviços e na forma de criar, desenvolver e transmitir uma determinada imagem ou estilo de forma consistente e integrada. A comunicação surge hoje em dia como um elemento essencial para a vida e o negócio de qualquer empresa. Mais do que isso, a

POR FRANCISCO PINTO BALSEMÃO PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA IMPRESA

comunicação - ou a matéria-prima que lhe subjaz e que é a informação - é uma força estruturante da nossa sociedade . N-ao e, por acaso que se fala em «Sociedade da Informação». Todos nós já ouvimos a expressão «Sociedade da Informação» nas mais diversas ocasiões, embora, normalmente, se tenda a

Prefácio externos da organização, no pressuposto de

bém os telemóveis, os satélites ateI ._ . . ' eVlsao dIgital. e os diversos conteúdos e serviÇOs .

Qualquer organização, qualquer empresa,

que CIrculam nestes suportes sem , nunca esquecer o papel- os J'ornais , as reVistas, . as

concretização dos seus objectivos, na competência relacional que é capaz de demons-

um célebre slogan da Xerox do princípio

newsletters- e a importância recuperada da

trar - no seu interior, tanto quanto nas

dos anos 90: Ifyou can stand the pain, look

palavra escrita) e fazer as suas próp nas . escolhas, juntar-se a quem t en h a mteresses .

suas interacções com o exterior. É elemen-

at your company through the eyes o/ your

tar reconhecer que para se ser competitivo

customers! Este posicionamento favorece a

semelhantes, apresentar ao mundo as SUas ideias. A sociedade organizada hi erarqul_.

é necessário, primeiro, ser-se competente;

ancoragem adequada das práticas de comu-

e as competências de comunicação são cer-

nicação, reforçando a necessidade da cria-

camente tende a ser uma coisa do p assado passando a adoptar modelos em rede mais.'

tamente das prioritárias.

ção de competências específicas.

Esta certeza ganha relevo, e bastarão alguns

É por isso também que há que fazer comu-

exemplos, quando se regista a quantidade

nicação com Carácter, perante uma imensi-

brutal de publicidade, a exigir dos deciso-

dão de oportunidades em que a idoneidade

res grande discernimento no diagnóstico e

e o desempenho das organizações são postos

nas soluções; ou quando as organizações são confrontadas com a sua exposição me-

à prova. Há que comunicar com qualidade, dotan-

diática, sobretudo negativa, a pretexto de

do a comunicação de valores, princípios,

pessoas, produtos ou acontecimentos que

que constituam referenciais para a acção.

lhe estão afectos; ou também quando se

O Carácter educa-se; a comunicação, tam-

trata de garantir forte motivação e coesão

bém. Mais importante: o Carácter comu-

flexíveis, mais efémetos talvez, mas também mais adaptados e adaptáveis à grande diversidade de solicitações

O indivíduo - que não o individualismo _ é uma das marcas dos novos tempos. O indivíduo que tem mais informação e mais escolha, tem também mais poder. Para as empresas, o cliente, o consumidor, passa

referir o assunto sobretudo na perspectiva

a ser um parceiro e tem de merecer todos

das novas indústrias da informática e das

os cuidados. Uma cultura de serviços, que

telecomunicações . Com o e' eVI'd ente, a

parece ser a chave para o relançamento

«Sociedade da Informação» terá de ser

económico da economia europeia, passa

muito mais do que isso, sob pena de não

por reconhecer que o consumidor tem es-

joga cada vez mais a sua viabilidade e a

cultural e de desempenho em grupos de trabalho muito heterogéneos; ou ainda quando há que lidar com os problemas de fusões, aquisições, encerramento de unidades de produção, filiais ou departamentos.

passar de um «slogall», mediático, sem dú-

colha e que essa escolha está ao alcance de

vida, mas pouco significativo.

um «clique» num teclado , num mouse, num

cionalmente inteligente é hoje em dia um

A realidade é que os desenvolvimentos per-

telecomando. Como escrevia Esther Dyson:

imperativo incontornável- não um objec-

mitidos pelas novas tecnologias transcen-

«A questão não reside na tecnologia ( ... ),

tivo ditado por uma moda conjuntural de

dem em muito o âmbito das mesmas e cria-

mas na abertura a novas ideias, a novas

gestão, ou uma questão de modernidade

ram as bases de uma verdadeira revolução,

pessoas, a novos mercados, a novos con-

semântica. É por isso que o esforço se deve

em tudo comparável à Revolução Indus-

. . ceitos. O que f.ez fiunClOnar a economia

concentrar em compreender e em construir

' trial do século passado ou à J' á Iongmqua

dos EUA não foi a presença da Net mas a

no dia-a-dia os relacionamentos internos e

Revolução Agrícola. Esta terceira revolução

determinação das empresas a usá-la sem

- a Revolução da Informação - põe cada

ficarem à espera de autorização».

indivíduo no «centro dos acontecimentos».

As empresas da sociedade de informação

Cada um de nós pode ligar-se à imensa

terão, mais do que nunca, de perceber a

rede de circulação da informação que nos

importância da interacção e da com unI.

rodeia (não apenas a Internet, mas tam-

cação constante com o consumidor.

Uma organização emocionalmente ou rela-

que a comunicação é uma interacção entre fornecedor e cliente. Recordo, a propósito,

nica-se, concretiza-se numa relação. Qualquer empresa ou organização promove o seu Carácter, nos seus relacionamentos internos e externos. A condução das pessoas e dos negócios, em suma, obriga os gestores a serem competentes no relacionamento interpessoal, na interacção com os clientes, os media, etc.; e a sê-lo, na consciência de que o Carácter, de cada um e da organização no seu todo, é sempre investido em qualquer tempo e espaço em que se estabelece a comunicação.

POR JOSÉ MANUEL SERUYA ASSISTENTE-REGENTE, NA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE LI SBOA


Capítulo 13 A POL Í TICA GLOBAL DE COMUNICAÇÃO 301

300 MERCATOR

FOTO 13.1

Secção 1 PROCESSO E CONTEXTO DA COMUNICAÇÃO

_ Quem são os líderes? Podemos identificá-los e deter-

Em Dezembro de 2003, cerca de 16% dos portugueses já acediam à Internet, destes 15,75% utilizavam o Cilx.

. - ? miná-los com preClsao.

úblico «fora dos alvos» atingido pela nossa men-

-Op

.

(www.markttst.pt)

sagem será importante? Quais poderão ser os efeitos desta comunicação fora do alvo?

~.... :::""'

§ 1-

o PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Em contrapartida, o marketing relacional ou a venda

Comunicar é tornar comum uma informação, uma ideia ou uma atitude. Para o fazer, são necessários, basicamente, quatro elementos organizados em sistema: 1) uma fonte ou emissor;

personalizada desenvolvem comunicações nos dois sentidos. A Internet é um bom exemplo de um novo

media que aposta na interacção (foto 13.1).

encaminhá-la até ao receptor.

por seu lado, resulta de todas as comunicações rela-

gem foi realmente apreendida?

ou estiveram, expostoS no passado;

d) Como?

_ Através de que canal ou canais?

- Que fontes? Em termos organizacionais, podem ser

4) um vector ou suporte da mensagem que permita

--

_ Que mensagem queríamos transmitir? Que mensa-

tivas aos produtos e às quais os consumidores estão,

a) Quem comunica?

3) um destinatário ou receptor;

[~';';;.:-::;: !~:;:=. ~ ~- .~==~~,E-=-~~;=~"~

Lasswell * sintetizou o processo de comunicação em torno de cinco perguntas básicas:

2) uma mensagem;

c) O quê?

muito numerosas. São principalmente as empresas

_ a segunda razão, porque em certas circunstâncias, a

_ Estes canais transportam bem a mensagem até aos alvos? Valorizam a mensagem? e) Com que resultado?

Como não podemos transmitir no seu estado o signi-

da organização, os jornalistas, os distribuidores, as

ficado, é necessário traduzi-lo (codificação) num con-

associações de consumidores, os diversos grupos de

_ Os objectivos da comunicação foram alcarIçados?

junto estruturado de significantes, que, conhecidos

pressão, etc ...

_ Como poderemos explicar os desvios?

receptor. É a função das linguagens, quer sejam gerais

- Quais são as fontes que dominamos e quais as que

A comunicação que vai do emissor ao receptor diz-se de sentido único. Para que a fonte possa ter a certeza de que a mensagem foi bem compreendida e possa, se for necessário, modificá-la, na forma ou no conteúdo, é preciso que o receptor responda à comunicação.

_ O que será preciso modificar para se ser mais eficaz?

não dominamos?

EXEMPLO

Em 2003 , ao ver-se confrontado com as notícias de falência e desfalque na empresa-mãe, em Itália, o Director-Geral da Parmalat Portuguesa veio a

Todas estas perguntas são simples. As respostas são,

público tentar desvincular a filial nacional do que

geralmente, menos simples. Permitem um bom diag-

estava a acontecer, referindo a autonomia desta.

nóstico da comunicação de uma empresa, que será

Com a empresa ainda a recuperar da crise resul-

bastante completo se lhe juntarmos o estudo do orça-

tante da especulação sobre o envenenamento do

- Quais são os alvos?

mento de comunicação e a análise das acções da con-

leite, em 1994, esta agiu de forma a tentar evitar

- Qual é o alvo global?

corrência.

- Qual a imagem destas fontes e qual o seu impacto

ou especializadas, como a publicidade.

produtos, constitui o melhor seguro contra situações de crise;

e os seus produtos, os dirigentes e os colaboradores

por convenção, são interpretados (descodificação) pelo

imagem da própria empresa, e não apenas a dos seus

na comunicação? b) A quem?

a contaminação da imagem da marca perante os consumidores portugueses e os seus trabalhadores.

O feed-back fecha o sistema, tornando-o dinâmico.

- Qual é o centro do alvo? O centro do alvo, conside-

É o procedimento que utilizamos diariamente quando

rado à parte do alvo global, tem um interesse essencial

conversamos. A comunicação é, então, denominada

e é absolutamente necessário «tocá-lo» com eficácia.

comunicação nos dois sentidos. É naturalmente mais

- A comunicação está suficientemente dirigida? Deve-

eficaz do que a comunicação em sentido único de onde

mos proceder em duas etapas, privilegiando, em pri-

Ainda na década de 90, muitas empresas davam uma

cação reside no facto de, com ou sem política pre-

salientamos, por exemplo, a publicidade tradicional

meiro lugar, os líderes que farão repercutir a mensa-

importância secundária à comunicação. Até aos anos

viamente definida, as organizações comunicarem, de

(figura 13.1).

gem com maior credibilidade?

80 , por exemplo, empresas públicas como a Caixa

qualquer forma. A questão que se põe não é, pois,

Geral de Depósitos e a Petrogal consideravam que,

a de saber se uma empresa deve ou não comunicar

para se manterem líderes no seu mercado, era sufi-

_ dado que comunica sempre - mas a de avaliar se

FIGURA 13 . 1

DA COMUNICAÇÃO

O sistema de comunicação EMISSOR

t

§ 2 - ACRÉSCIMO DE IMPORTÃNCIA

• 'MMWi§M' FEEDBACK

RECEPTOR

ciente vender a um preço razoável e dispor de uma boa rede de distribuição. Esta ideia estava errada e a

I

atitude era perigosa, por várias razões: _ a primeira, porque o comportamento dos consumidores relativamente aos produtos e serviços e, em

_ a terceira razão que deve levar as empresas a adoptarem uma política deliberada e coerente de comuni-

é mais eficaz fazê-lo de uma maneira inconsciente, involuntária e desordenada, ou de uma forma lúcida, voluntária e sistemática. A resposta é óbvia: acontece que, no caso de uma empresa não controlar a sua própria comunicação, outras tomam a seu cargo

particular, à decisão de comprar ou não, depende * Harold LASSWELL, sociólogo do início do século xx, distinguiu-se pelo seu trabalho na área da Comunicação, tendo ficado célebre a sua fórmula de Comunicação.

largamente da imagem que têm deles. E esta imagem,

essa função.


302 ME RCATOR

Capít ulo 13 A POLÍTICA GLOBAL DE COMUNICAÇÃO 303

§ 3 - O CONTEÚDO DA COMUNICAÇÃO EM

MARKETlNG: COMUNICAÇÃO DE BENS E SERViÇOS E COMUNICAÇÃO

Existe uma tendência generalizada para passar d . e uma comulllcação de produto para uma comunica çao - de marca, menos copiável, mais perena e com maior im-

CORPORATE

pacto no valor da marca.

~a c~municação de(Marketing, as «fontes» são as orgalllzaçoes e as suas marcas, e os «receptores» são os diferentes públicos sobre os quais se procura exercer uma influência, com destaque particular para os clientes potenciais.

A empresa pode optar por uma comunicação sobre bens e serviços, colocando a tónica nas performances do produto (comunicação de produto) ou apostando na personalidade e nos valores da marca (comunicação de marca) (figura 13.2).

No cas.o da comunicação corporate, poderá ser uma

A comunicação corporate tem vindo a desenvolver-se cOIUO

que estão por detrás das marcas;

resultado de uma série de factores:

- necessidade de defesa das empresas face a possíveis

_ privatizações e O.p.v.'s;

situações de crise ambientais, laborais e outros.

_ criação de novos grupos empresariais;

comulllcação com tónica nas performances ou no svaiores da empresa.

A. comunicação de marca e a comunicação l'n stItu. clOnal são mais complementares do que opostas. Em numerosos casos e, em particular, quando o nome da empresa se confunde com a marca dos seus prod uros, toda a comunicação institucional pode ter efeito nos produtos da empresa, e toda a comunicação de produto contribui para criar ou manter a imagem da empresa.

FIGURA 13.2

Secção 2 ET APAS DE UMA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO ceptor da mensagem: é o caso da publicidade pelos

§ 1 - A COMUNICAÇÃO GLOBAL AO NíVEL

DA EMPRESA: A ARQUITECTURA

mass media (fotos 13.5 e 13.6) ou da comunicação

DA COMUNICAÇÃO

através do packaging. Outros, ao contrário, como as visitas da força de vendas, envolvem um contacto

a) Uma grande variedade de meios:

pessoal.

tudo comunica e serviços (comunicação sobre a oferta)

Comunicação Corporaie (comunicação da organização que faz a oferta)

Muitos são pagos, por vezes muito onerosos, mas Os meios de comunicação de que pode dispor uma organização são muito numerosos e variados. Alguns são inteiramente dominados por ela: é o caso, por exem-

Performance

plo, da publicidade. Outros, pelo contrário, escapam Valor

quase completamente ao controlo da organização: é o

Comunicação de bens e serviços (valorização das performances)

Vamos aqui classificar o conjunto dos meios de co-

contacto directo, cara a cara, entre o emissor e o re-

sáveis da comunicação na empresa (figura 13.3).

Comunicação da marca (valorização da personalidade e dos valores da marca)

FOTOS 13.5 E 13.6

FOTO 13.3 Ao publicitar a Super Bock, a Unicer está a fazer comunicação de marca. (Foto gentilmente cedida pela Unicer)

FOTO 13 . 4

@ue ~ de loura {ina

«UEFA EURO 2004 é melhor com os correios» - exemplo de uma campanha corporaie ou institucional. (Foto gentilmente cedida pelos CTT)

Viva até as \)o\áS!

1<Jiv'j .até

As de

Asd~

Ilàttlllil~a ."

ESTÁS NA RESERVA?

'I1i"J't o Órinn'

de \0"'~'a fina

(Foto gentilmente cedida pelos CIT)

não exigem custos específicos importantes.

graus decrescentes de controlo pela parte dos respon-

Q ..e é

Campanha de comunicação de produto, que demonstra a performance do correio azul vs correio normal

pessoal da empresa nos seus contactos com o público,

Alguns meios são impessoais, isto é, não envolvem um

"i~a o Srinol

FOTO 13.2

alguns, como os press releases ou o comportamento do

municação em quatro categorias, que correspondem a

caso do boato.

I

- vontade dos consumidores de conhecer as empresas

,

\~!ll

<IS

b<Ms!

/Jaltnlíl'a ...

t

São cada vez mais as empresas que procuram suportes publicitários alternativos (como as casas-de-banho e mangueiras de gasolina) aos tradicionais e com elevada visibilidade e impacto. (Fotos gentilmente cedidas pela Publifresh e pela Publiup)


304 MERCATOR

FIGURA

Capítu lo 13 A POLÍTICA GLOBAL DE COMUNICAÇÃO 305

13. 3

CAMPANHA Mégane II

A - FONTES CONTROLADAS PELA EMPRESA 1. Meios de comunicação em sentido estrito

Exemplo de uma campanha de comunicação integrada

• Publicidade • publicidade pelos mass media tradicionais e pela internet • publiCidade nos locais de venda (PLV)

Com a inegável evolução no Design, o Novo Mégane muito contribui para a Identidade da Marca, direccionado para um target jovem e masculino .

• Comunicação não-pUbliCitária • relações públicas, nomeadamente: - relações-impren sa; - sponsoring ; - publicações e sites institucionais.

2. Outros meios de acção de marketing com forte conteúdo de comunicação • Ferramentas de venda

1.8 Fase - Teaser(6 a 11 de Novembro de 2003) Base: Divulgação massiva da pergunta "Pode a estrada desenhar um automóvel?" Objectivo: Chamar a atenção do público em geral e despertar a sua curiosidade através de uma pergunta enigmática Meios Utilizados:

• força de vendas • merchandising • marketing relacional • operações promocionais

_ TV - filme de 10 sego em horários nobres _ Imprensa - inserções de pág. simples e pequenos formatos em imprensa generalista e especializada

• O produto • nome da marca e símbolos da marca • packaging • design-produto

3. A empresa e o pessoal

_ Exterior - Mupis nos centros urbanos, Outdoor 8 x 3 e Mupis Master 3 x 2 _ e.mailing - envio de e-mail para toda a base de dados de endereços electrónicos da Renault com a pergunta . Pode a estrada desenhar um automóvel?· _ Internet - Campanha de banners com link ao Micro-Site teaser com a pergunta · Pode a estrada desenhar um automóvel?·

• aparência exterior da empresa (locais, mobiliário, sinalética) • pessoal em contacto com o público • dirigentes da empresa

B - FONTES NÃO CONTROLADAS PELA EMPRESA 4. As fontes exteriores ã empresa • prescritores • distribuidores • imprensa • -passa-palavra» • news groups na internet

Possibilidade de deixar o contacto para saber a resposta a partir de 11 de Novembro _ Drop mail teaser - Correio contacto, com o envio de - Polaroid - Pode a estrada desenhar um automóvel?».

2. 8 Fase - Pré-Revelação (11 de Novembro a 18 de Novembro de 2003) Base: visibilidade do produto com um convite. Objectivo: Mostrar o Novo Mégane e dar resposta à pergunta efectuada na fase anterior. O convite é para o público comparecer na apresentação do Mégane II.

Meios Utilizados:

MI\NAVLT MEC/lNE U

_ TV - Filme de 40 sego em horários nobres fazendo apenas o convite -este fim-de-semana des-

1. o Os meios de comunicação em sentido estrito

tante a representar na política global de comunicação

Os meios de comunicação no sentido estrito, aqueles cuja única função é comunicar, são:

da empresa. Trata-se, por um lado, de um conjunto de

_ Imprensa - inserções de página dupla com o produto na imprensa generalista

«ferramentas de venda» e, por outro, de alguns aspectos da «política de produto».

_ Rádio - spot's de 20 seg., nas principais rádios locais e nacionais com o convite -este fim-de-

O produto é um vector essencial da comunicação da empresa. Comunica através da forma (ou «design-pro-

- Exterior - Mupis nos centros urbanos Mupis Master 3 x 2 - Multibanco - 8400 caixas no pais

duto»), packaging e pelo seu nome de marca.

_ Internet - campanha de banners. O objectivo é reforçar a campanha e recolher base de dados.

- os mass media tradicionais (televisão, imprensa, rádio,

outdoors e cinema) e outros menos tradicionais, como a Internet, as caixas ATM, os transportes públicos e até mesmo o chão das casa de banho; - a publicidade nos locais de venda (PLV); - a comunicação não publicitária, cuja principal ferramenta são as relações públicas.

2. o Os outros meios de acção de marketing com fo rte conteúdo de comunicação Outros meios de acção de marketing que não têm p or única fun ção - ou sequer por principal fun ção _ comunicar têm , ap esar de tudo, um forte poder de comunicação e, p or con sequên cia, um p apel impor-

EXEMPLO Concebida pela agência BestMarketing, a Colecção Maiúscula foi introduzida em Portugal pelos Livros do Brasil e com o apoio do Instituto Oftalmológico Gama Pinto. Trata-se de uma colecção de livros com caracteres maiores do que o normal, destinados a um mercado sénior, em que o próprio nome comunica.

cubra num concessionário Renault, o automóvel desenhado pela estrada» iSlT""'1lf-'-'~_~.IiIloOI· ~ III1t1nt1Oo11'M,tII_'fLAIS_

Mupi

master

-semana descubra num concessionário Renault, o automóvel desenhado pela estrada-

Convite também para a presença no concessionário Renault _ Drop mail revelação - Correio Contacto Revelação: envio postal do produto e Polaroid com RSF. Esta acção revela o enigma da Fase Teaser e recolhe bases de dados através do convite ao ensaio. Envio massivo pelo país (1 000 000) dias 11 e 12 de Novembro. Convite OPA personalizado

_ Convite pré revelação VIP - revelação em ante-estreia do Novo Mégane aos actuais clientes Renault seleccionados pela rede.

I ~!. - .

I

_ Convite OPA - Criação de um tráfego na concessão. Envio a cerca de 80 000 clientes a 5 de Novembro com vista a dinamizar o mês de lançamento e divulgar o passatempo para o ensaio Mégane, com oferta de 50 viagens. Envelope para convite O PA


306 MERCATOR Capítulo 13 A POLÍTICA GLO BAL DE COMUNICAÇÃO 307

8

3. Fase - Revelação (16 de Novembro a 31 de Dezembro de 2003)

EXEMP LO

Base: revelação do Novo Mégane, onde os textos e claim da campanha de lançamento passam a integrar todas as peças da campanha.

CTT - A CRIAÇÃO DE UMA NOVA IDENTIDADE VISUAL

Objectivo: Mostrar o Novo Mégane. Meios Utilizados:

Camiões - face lateral

- TV - Filme de 40 segoem horários nobres desvendando o novo Mégane relacionando-o com a pergunta feita nas fases anteriores

2004 uma das maiores empresas d e Portug al com mais de 17 000 . trabaOs CTT eram, em ' . Ias suas características de serviço público, tem Ihadores e 1080 estações. Este gigante que, pe , . . . . em 1992 um , de estar em (O d o o País , cobrindo zonas rentáveis e não rentavels InICIOU,

Evolução do logótipo e do símbolo dos Correios

processo de criação de nova entidade visual. Este processo abarcou diversas áreas:

- Imprensa - inserções de página dupla com cariz institucional em imprensa generalista e especializada

• renovação do logótipo e símbolo;

- Rádio - spot's de 20 seg., nas principais rádios nacionais explicando a gama de motores e algumas inovações tecnológicas

CTT CORREIOS

• imagem das estações dos correios; • vestuário de serviço.

- Exterior - Mupis nos centros urbanos, Outdoor 8 x 3, blackligths nacionais, trifásicos Amoreiras, Aeroporto, Mupi Master 3 x 2 e Camiões (faces laterais e traseiras da empresa Luís Simões) - Concessionários - paravents (biombos) , mats (chuveiros), faixas pendurantes, esticadores tipo fórmula 1 e cassetes Show Room. - Passatempo - tômbolas e cupões passatempo

-#l.~êORREIOS

- Publicidade local - anúncio nos concessionários convidando ao ensaio do modelo

- Renault Boutique - artigos licenciados

Interdições de utilização do logótipo e do símbolo dos Correios que constam do manual de imagem visual, por form~ a assegurar a uniformidade de aplicaçao a nível nacional

- Catálogo - encomendas disponíveis através da Renault Net (Publicações/Produto/Catálogo) - Internet - campanha de banners com link ao site Mégane 1/ Gravata

L --'O::'-- - - - - -A- m-o- d- ernização da imagem das estações dos correios

..

3 . o A empresa e os seus colaboradores sugerindo, conforme o caso, o prestígio, a segurança, A empresa p ode também ser um importante vector de comunicação: por um lado, pela sua aparência exterior (ou «identidade visua],,); por outro, através do seu pessoal e dirigentes.

A IDENTIDADE VISUAL

DA EMPRESA

a discrição, a eficácia, o modernismo ou a tradição.

visual das suas agências, outros ban cos o seguiram, (o banco azul) e o BES (verde).

tudo o que o público - e especialmente os clientes _

<<l ogO», q ue se en contra n o p apel de carta, no

podem ver dela. O s principais elementos de identidade

packaging, nos camiões de entrega, etc. Procura-se

visual de uma empresa são os locais e os símbolos gráficos:

dar uma coerência e uma atractividade a todos estes

empresas de serviços, como os bancos, que recebem frequentem ente os seus clientes. N estes casos, a arquitectura exterior dos locais, a sua arrumação interior, a decoração e o mobiliário têm um p apel importante na formação da imagem da empresa,

fac tores de comunicação através das técnicas de sinalética. Trata-se de construir um «sistema de identifi-

. . - exterior ue vise reforçar a presença pública dos CTT' facilitar • Normalizar um sistema de comunlcaçao q 'f omoção da comunicação publiCitaria a identificação e a localização das estações e fterml I~~::m a modernidade e o futuro, de acordo • Criar um estilo adequado ao compromisso InS I uClon com os novos códigos internaCionais de Imagem

o

- .. Ih . desde há muito, a cor característica do sector postal • Não se trata de uma alteraçao Ja que o vermeI o e, ara facilitar situações de sinalização e amare o - p fi' ada internacionalmente, no sector postal • Foi adoptada uma cor suplementar - ° d reconhecimento público e por se tratar e uma cor u IIZ ,

o porquê

• As a~erações introduzidas limitaram-se à adaptação do lettering a grandes dimensões, nomeadamente nas fachadas dos edifícios

porquê da cor

como o Santander (o banco ve rmelho), o Barclays

- O s sím bolos grdficos: trata-se essencialmente do

de comunicação é particularmente importante nas

da mudança

Após o B CP ter apostado numa forte identidade

A identidade visual (ver exemplo CTT) da empresa é

- Os locais da empresa: a sua importância como vector

o porquê

do lettering

,III-

MiaM [mi I~j Y '-"MOf,III,

lllOAAIUO

3Rt1:&l"~O

tDISPI.A1'P\IIR.ICITAIvO

1 1.000111"0

• _ _~

?t~ CORREIOS

de marcas, criação de uma identidade gráfica: logótipo, códigos de cores, linha gráfica, livro de normas devem ser estritamente respeitadas. A M cDonald'sé, sem dúvida, uma das marcas que melhor conseguiu impor a mesma identidade gráfica em todo o mundo.

DE PORTUGAL

Maqueta do exterior de uma estação de Correios

cação visual e sonoro»: escolha dos nomes, política

a respeitar, etc. As decisões acerca da sinalética

CTT

CC)l{RE:1USE -n:lf<.{)MUNCAÇ(')E..")

.. com a introdução . I~ua Imen t e; remodelado áticas de venda de selos e dlsplay de sistemas informáticos, maqulnasau om

O interior das estaçoes fOI,

de produtos com as cores da flova Imagem. rtante tanto para o atendimento .. d 'ço uma componente Impo . . Vestuano e servI como , para os cerca d.e 7 500 carteiros que, dlanamente, nas estações, são o rosto da empresa junto dos clientes . (Fotos gentilmmt~ a didos p~/os C'n"")


AL DE COMUNICAÇÃO 309 C apítulo 13 A POLÍTICA GLOB

308 MERCATOR

FIGURA 13.4 OS COLABORADORES DA EMPRESA

Quando, por inerência das suas funções, os colabora-

radas no seu meio como competentes em deterrni.

dores da empresa têm que manter contactos directos

nado domínio (automóvel, alimentação para bebés,

- pessoais, telefónicos ou epistolares - com o público,

vinhos de marca, etc.);

tornam-se, por vezes, o vector de comunicação mais importante da empresa.

- o boato entre os consumidores, que, em termos de

informações transmitidas, é provavelmente a pri.

são acolhidos e tratados pelo pessoal comercial do que

meira forma de comunicação sobre os produtos;

com a clientela, é um aspecto essencial da política de

- os newsgroups na Internet que podem abordar temas relacionados com a actividade das empresas.

comunicação mas a maioria dos bancos portugueses

O facto de uma fatia importante da comunicação

ainda continua a ter em contacto com os clientes pes-

respeitante a uma empresa ou aos seus produtos não

soas pouco treinadas, apesar da sofisticação crescente

emanar directamente desta não significa que escape

de serviços. Para assegurar a formação à distância,

inteiramente à sua influência, graças aos numerosos

o Millennium bcp tem um canal de televisão interno

meios de comunicação que ela domina, desde que

com programas diários informativos, de debate e for-

tenha uma verdadeira política de comunicação.

mativos. OS DIRIGENTES DA EMPRESA

A comunicação de marketing é apenas uma das com-

Bill Gates e Jeff Bezos, sejam ainda pouco numerosos

ponentes da comunicação global de uma empresa.

em Portugal, acontece em certos casos que a imagem

Esta pode ser construída em redor de 4 pólos (figura

de uma empresa, aos olhos do público, está estreita-

13.4):

mente ligada à do patrão: para muitos portugueses,

• O sistema de identificação;

por exemplo, a Delta é Rui Nabeiro, o Grupo Amorim

• O sistema de comunicação comercial;

4. o Fontes exteriores à empresa

• O sistema de comunicação de pertença; • O sistema de auditoria e de controlo.

Para a maioria dos produtos - principalmente se são

Comunicação externa

Da notoriedade à imagem e à venda /nside / Outside

• Comunicação institucional • Comunicação financeira • Comunicação de recrutamento

• Publicidade «produtos e marcas» • Promoção de vendas • Marketing relacional • Merchandising

Comunicação interna • Comunicação biunívoca com os colaboradores

Outside / /nside • Atendimento pessoal • Atendimento telefónico

«Organizar o feedback» • Estudo da comunicação da empresa e da dos seus concorrentes • Controlo da eficácia dos programas

FIGURA 13.5

1

_ AU DITORIA DE COMUNICAÇÃO . _ Diagnóstico sobre os 4 subsistemas descritos anteflorm~nte. _ Hierarquização dos principais problemas de comUnlcaçao.

_

2 _ DEFINiÇÃO DE UMA POLÍTICA GLOBAL DE COMUNICAÇAO _ Esquema director da imagem a médio/IOng~ prazo. municação global da empresa. _ Definição do papel da comunicação de mar etlng na co

_

3 _ DA ESTRATÉGIA DE MARKETING À ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇAO _ Definição do papel da comunicação no marketlng-mlx.

Nem todas as mensagens respeitantes a uma empresa ou aos seus produtos emanam da própria empresa.

«Comunicar para partilhar valores e interesses comuns»

.Comunicar para vender>'

b) A arquitectura da comunicação

Embora os «patrões-estrela» americanos, do tipo de

é Américo Amorim e a Sonae é Belmiro de Azevedo.

• política de nomes e de marcas • Sistema de identificação sonora e visual : logótipo, linha gráfica

a Revista dos Vinhos, no sector vitivinícola;

deles fazem os clientes depende mais da maneira como

do pessoal comercial, aquele que está em contacto

«ser reconhecido para ser conhecido»

- a imprensa, particularmente a especializada, tal corno

É o caso, por exemplo, dos bancos: a imagem que

de qualquer outro factor. Para os bancos, a formação

A arquitectura de uma política de comunicação

- os prescritores, líderes de opinião e pessoas conside.

§ 2 - ETAPAS DA ELABORAÇÃO DE UMA

ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO

produtos «envolventes», como os automóveis, os electrodomésticos e os produtos ligados à beleza e à moda-

O esquema descrito na figura 13.5 indica diferentes

os consumidores tiram uma grande parte das suas

etapas de uma estratégia de comunicação.

_ Objectivos da comunicação. - Alvos da comunicação. . _ Escolha de um conceito (ou de um eixo) de comUnlcaçao.

4 - M/X DA COMUNICAÇÃO . d omunicação a utilizar. .. rI' - de acordo com as técnicas utilizadas. _ Arbitragem entre os diferentes meios e c _ Estratégia de investimento: orçamento global e repa lçao 5 _ CONCEPÇÃO DOS PROGRAMAS DE COMUNICAÇÃO

informações de fontes exteriores à empresa, não controladas por esta, tais como:

a) Auditoria de comunicação

- os distribuidores, na medida em que desempenham

A auditoria de comunicação consiste em elaborar um

um papel de conselheiros junto dos próprios clientes;

diagnóstico sobre os quatro sistemas de comunicação

é o caso dos electrodomésticos, dos audiovisuais, do

anteriormente referidos, relativamente à empresa e aos

vestuário, etc.;

seus principais concorrentes.

- Publicidade nos media. _ k t' I cional embalagem, merchandising, .. , _ Comunicação «vendedora»: promoç~o, mar e mg re a a ' _ Relações públicas, mecenato, relaçoes com a Imprens .

6 _ REALIZAÇÃO DOS PROGRAMAS 7 _ MEDiÇÃO DOS RESULTADOS E CORRECÇÃO DE DESVIOS NOTA : Estas diferentes rubricas são desenvolvidas nos capitulas seguintes.


310

Capítulo 13 A POLÍTIC A GL OBAL DE COMUNICAÇÃO 311

MERCATOR

b) Definição de uma pOlítica global de comunicação

objectivos mais específicos, o reforço de uma ou várias das seguintes variáveis:

ue o orçamento anual de comunicação atinja raro q 50/0 do volume de vendas da empresa ou mesmo mais,

poderosas que reequilibram as relações dos produtores com os distribuidores.

A comunicação não é apenas uma variável do marke-

- notoriedade;

ting-mix. Numa empresa, a comunicação é também o

°que Pode constituir o capítulo orçamental mais im- !J O aumento dos custos: uma das r.azões do crescimento

- conhecimento;

portante, depois dos custos de produção.

contínuo dos orçamentos de comunicação prende-

Globalmente, os investimentos de comunicação em

-se com o aumento constante das despesas técnicas.

Portugal aumentaram significativamente no decurso

Presentemente, a realização de um filme publicitá-

da última década, embora o seu crescimento, mais

rio de 20 segundos na televisão pode custar mais de uma centena de milhar de euros!

«institucional», a comunicação do presidente, as relações com a imprensa, o lobbying. .. A comunicação interna deve ser parte integrante da política de comu-

- apreço; - preferência;

nicação da empresa.

- convicção;

recentemente, tenha diminuído.

Nestas circunstâncias, a empresa deve ter um plano

- compra.

Calcula-se, de um modo geral, que os factores que

g) O desenvolvimento da oferta nos media: a multipli-

provocaram o aumento das despesas de comunicação

cação dos canais de televisão e rádio, de revistas, de

continuarão a ser influentes nos próximos anos, pelas

sites e portais de conteúdos na Internet é acompa-

seguintes razões:

nhada - paradoxalmente - por um encarecimento

a) O desenvolvimento da concorrência: em todos os sec-

dos custos. Para ter uma cobertura de 90% do mer-

tores, as despesas de comunicação são directamente

cado português, bastava, em 1991, aparecer no

proporcionais à intensidade da concorrência. Acon-

1.0 canal da RTP. A divisão das audiências obrigou

tece que esta será cada vez mais forte num cada vez

à concepção de planos nos media apelando a vários

maior número de sectores. Exemplo: o aumento da

suportes complementares.

director de imagem, a médio e longo prazo, que lhe permita integrar coerentemente o tipo de comunicação

Após a identificação dos alvos e dos objectivos, é ne-

emanada da mesma. Neste plano, deve estar claramente

cessário definir o conceito ou eixo (s) de comunicação

definido qual o papel do marketing na organização.

que deve ser idêntico em todas as formas de comunicação.

c) Da estratégia de marketing à estratégia de comunicação

Um plano de comunicação adequado deve ter em conta os objectivos estratégicos definidos em termos de marketing, sem que tal implique que os targets e os objectivos tácticos a atingir sejam absolutamente coincidentes.

A mensagem pode ter por base um único apelo, de ordem racional ou emocional (Unique Selling Propo-

sition - USP) ou desenvolver mais do que um argumento, ainda que estes devam ser limitados por forma a facilitar a apreensão da mensagem por parte dos alvos.

concorrência e, consequentemente, da publicidade no sector das telecomunicações, no passado recente.

d) Estabelecimento do orçamento

1. o Avaliação dos investimentos em comunicação

b) A diminuição da eficdcia do capital investido na comunicação: quanto mais comunicação houver num

3. o Tendência da repartição dos investimentos em comunicação Até ao final dos anos 80, a publicidade através dos

mercado, mais necessário se torna comunicar (ou de

mass media levava a parte de leão dos orçamentos de

Tendo em conta os múltiplos meios de comunicação

forma diferente) para se fazer entender e conservar

comunicação das grandes empresas. Mas, tal como

No caso dos produtos alimentares da Masterfoods

que uma empresa utiliza e o facto de muitos deles não

o mesmo share o/ voice. Este indicador varia, evi-

nos Estados Unidos, onde os investimentos below the

para animais domésticos, estes constituem o alvo

estarem exclusivamente consagrados à comunicação, é

de marketing devendo, por isso, o produto ser con-

difícil, ou mesmo impossível, calcular o montante total

cebido em função dos seus gostos. Todavia, o alvo

dos investimentos de comunicação.

a aringir com a comunicação são os donos.

Apenas algumas despesas são geralmente imputadas

EXEMPLO

ao orçamento de comunicação da empresa. São, na maioria das vezes: Os objectivos de comunicação são mais restritos do que os de marketing - dificilmente a comunicação , por si só, pode levar as pessoas a comprar um produto

Genericamente, os principais objectivos atribuíveis à comunicação agrupam-se em três categorias: fazer saber

nais, são imitados rapidamente; por isso, as empresas são impelidas a investir em marcas com personalidades fortes, distintivas e duráveis.

muitas empresas uma nítida tendência para reduzir a parte da publicidade nos media em proveito de outros meios de comunicação, e especialmente em proveito da promoção de vendas. Esta tendência explica-se por duas razões principais.

vação continuará a ser a melhor arma do marketing.

A primeira, porque os fabricantes das grandes marcas

Requer importantes investimentos em comunicação

estão submetidos a pressões crescentes por parte dos

para o lançamento dos produtos para, ao mesmo

seus distribuidores, que reclamam sempre mais opera-

- as promoções destinadas aos consumidores (por opo-

tempo, facilitar o seu referenciamento junto dos dis-

ções promocionais (ver capítulo 17). A segunda, por-

sição às promoções para distribuidores, geralmente

tribuidores e impor-se rapidamente aos consumi-

que nos períodos de crise económica as empresas estão

dores.

fortemente tentadas a privilegiar os meios - tais como

- a publicidade nos media, a PLV e a comunicação fora dos media; - o marketing relacional;

imputadas à rubrica de vendas do orçamento).

(objectivos de informação), fazer gostar (objectivos de

2 . o A importância dos investimentos em comunicação

alteração de atitude) e fazer agir (objectivos de alteração de comportamentos) .

c) A banalização dos produtos: mesmo quando são origi-

line representavam 60% dos orçamentos de comunicação, a partir do início dos anos 90, observa-se em

d) O desenvolvimento do marketing de inovação: a ino-

já que esta decisão engloba a interacção de outras variáveis como o preço e os atributos do produto.

dentemente, segundo os mercados.

e) O poder da grande distribuição: as marcas desconhe-

a promoção - cuja eficácia, em termos de venda, é

Mesmo quando são calculados desta forma restritiva,

cidas ou fracas são rejeitadas pela distribuição, que

imediatamente visível e mesmo mensurável, em detri-

os investimentos em comunicação atingem em muitas

está então em posição de força para as negociações

mento dos que, como a publicidade, têm uma acção

De aco rdo com o modelo da hierarquia dos efeitos

empresas montantes muito elevados. No sector da ali-

dos rappels e dos prazos de pagamento. O investi-

a longo prazo e cujo impacto sobre a imagem das

(ver capítulo 4), a comunicação pode ainda ter como

mentação, dos detergentes, da higiene e beleza, não é

mento em comunicação permite desenvolver marcas

marcas é dificilmente mensurável.


312 MERC ATOR

Capítu lo 13 A POL Í TIC A GLOBA L DE COMU NI CA ÇÃO 313

4. o Orçamento global de comunicação O orçamento de comunicação está habitualmente afecto a dois níveis da empresa:

- ou pelo menos propor - um orçamento global para . o conjunto dos investimentos de comunicação* (t:"Ilgu_ ra 13.6).

- a nível centra~ na competência de um director de

A determinação deste orçamento é um dos problemas

comunicação ou, se este não existir, na própria

mais difíceis com que são confrontados os re spQn_

direcção-geral, para as actividades de comunicação

sáveis de marketing. Em teoria, o raciocínio marginal

institucional e outras formas de comunicação não relacionadas directamente com os produtos;

deveria permitir determinar o orçamento óptimo.. sena. ideal aumentar os investimentos em comunicação até

- a nível de produto/marca, ou de departamento, na

ao momento exacto em que qualquer investimento

competência de um gestor de produto ou marca, de

suplementar provocasse uma diminuição dos lucr@s.

um director de departamento, para as actividades publicitárias, de promoção, de relações públicas e de sponsoring afectas especificamente ao produto e ao departamento.

Mas, na prática, este método não é utilizado porque

P.ara arbitrar os diferentes meios de comunicação, utilizamoS frequentemente a distinção media/fora dos

media (above/below the line), o que nem sempre é muito sensato. Esta distinção foi introduzida, há já muito tempo, por empresas americanas, como a Procter dr CambIe, que são sempre consideradas como escolas de marketing. Nestas empresas, havia o hábito de apresentar os orçamentoS de comunicação separando os investimentos

supõe que se conhece a cutva de elasticidade das

em publicidade dos outros. A linha que os divide de-

vendas com a comunicação, o que nunca acontece.

termina que se fale above the line e below the line (ver

Existem, porém, aproximações lógicas que podem ser

Quadro 13.1).

Todos os anos, no momento da elaboração do seu plano

utilizadas - de forma alternada ou conjunta - para

de Marketing, o responsável de uma marca deve fixar

tentar resolver este difícil problema.

FIGURA

com todo o conjunto das técnicas do below the line e

e) Definição do mix de comunicação

não apenas com a promoção. Ora o que incluímos no below the fine tornou-se tão heterogéneo, dado que aí

se mistura marketing relacional com mecenato, que a escolha media versus fora dos media perdeu uma boa parte do seu significado. O mix da comunicação não deveria, porém, decidir-se directamente sobre as ferramentas da comunicação, mas sim interrogar-se acerca da natureza dos problemas de comunicação a solucionar. Eis algumas questões que podemos colocar para definir um bom mix de comunicação: - Será preciso privilegiar mais as estratégias de atracção dos consumidores (pull) ou as estratégias de estimulação da força de vendas e da distribuição (push)? - Qual deverá ser a importância relativa das fontes de

13.6

comunicação impessoais, como a publicidade, e das Nos

media

ou Above lhe fine Abordagem simplista. A partir da previsão das vendas, dos custos e do lucro previsível pretendido, o valor residual é afecto à comunicação. Ignora a influência do orçamento de comunicação nas vendas da empresa.

fontes de comunicação pessoais, como a força de vendas? No marketing industrial, os vendedores são essenciais, enquanto a publicidade e as relações pú-

Esta percentagem é habitualmente determinada em função dos hábitos da empresa ou do sector. Ignora a influência do orçamento de comunicação nas vendas da empresa.

blicas são, por vezes, secundárias, embora ajudem a «abrir a porta» aos vendedores. Será preciso privi.. ,C)D(mSOrll~a.

Fora dos media ou

li'"",

Befow lhe fine

mecenato públicas .. ~o: .. fei ras, exposições Promoções Internet

legiar a comunicação de massa (muitos contactos, repetições, com uma mensagem uniforme)? ou as comunicações individualizadas e diferenciadas? - Qual deverá ser o conteúdo informativo da comunicação?

Na realidade, nos fabricantes de grande consumo, os investimentos resumem-se essencialmente a acções de

- Qual a importância da imagem das fontes de informação? .. etc.

comunicação/promoção visando os consumidores e os distribuidores. Nestes casos, a distinção tem sentido. Privilegiar as despesas com os media é acentuar o Calcula-se os investimentos totais do sector e a quota dos investimentos publicitários. Método apropriado para o lançamento de produtos onde é necessário «gritar mais alto" do que os outros.

* Como vimos anteriormente não se contabiliza ge ai

Definem-se os objectivos, a natureza e importância dos meios para atingir esses objec· tivos e calcula-se o custo total. Para uma perspectiva realista é necessário conjugar esta abordagem com a totalidade do investimento possível.

d' de co . ' . . r mente no orçamento e comunIcação de um produto senão uma parte dos investimentoS etc) ::lUnIcakça~, a salbe:: asldedPubltcldade mediática, de PLV; de comunicação não mediática (relações públicas, sponsorin(Te mecenato, Ô . e mar etmg re aClOna e e promoções-consumidores.

esforço pu/~ é desenvolver uma imagem, ou seja, realizar uma política eficaz a médio e a longo prazo. Em contrapartida, privilegiar o below the fine, isto é, a

É a partir deste tipo de perguntas que devem ser escolhidas as ferramentas de comunicação mais eficazes, em função dos objectivos que visam satisfazer. Cada um dos meios de comunicação varia na sua adaptação aos diferentes alvos e a diferentes objectivos de

promoção, é jogar no curto prazo e no rendimento

comunicação:

imediato, mais do que na notoriedade da imagem.

- a publicidade nos media, é eficaz sobretudo quando

Mas o que é verdade para os fabricantes de grande con-

se dirige a um público vasto e pouco diferenciado e

sumo não o é, J brigatoriamente, para um fabricante

persegue objectivos de notoriedade, imagem ou mu-

de automót

dança de atitude relativamente a um produto (foto

ou para uma .marca de produtos. de

luxo. EsteslÍllnmos podem ter lllteresse em comUUlcar

13.7);


314

Capítulo 13 A PO L ÍTICA GLOBAL DE COMUNICAÇÃO 315

MERCATOR

EXEMPLO

g) Realização dos programas

A Audi é a primeira marca automóvel presente em Portugal a aderir à publicidade interactiva eVI'd . . . . . ' encland o seu plOnemsmo neste Importante e inovador vector na área da Comunicação. Inserido numa campanha consagrada ao Audi A4 Avant, o primeiro spot publicitário interactiv no «ar» durante o mês de Novembro de 2001. Em Maio de 2002 f, d o estev . ~ . ' e re orçan o a sua aposta nesta vertent d comulllcaçao , a Audl apr esentou um novo anuncIO ' " Interactivo, . e consagrado ao Audi alfroad quatt Com duas versões , de 30 e 45 segun d os, este «spot» pu bl ICltano ' . ,. Interactivo . roo foi exibido durante Maio e Junho, na SIC Notícias I .

os meses de

FOTO 13 . 7 Audi allroad quattro.

É necessário assegurar-se de que, no termo do processo o total de custos previstos é compatível com o or~a-' mento total de que se dispõe. Em caso negativo , deve

(Foto gentilmente cedida pela Siva - Direcção Geral Audi)

proceder-se a arbitragens e ajO ustam entos . Est e processo, que poderá parecer demasiado longo e compl exo, possui a grande van tagem de implicar uma reflexão anual que pode permi tir um melhor ajustamento do mix de comunicação. - as relações públicas, o sp onsoring e o m ecenato são particularmente efi cazes quando se dirigem a alvos

no seu conjunto (comunicação institucional) (foto

l3.8);

f) Concepção dos programas de comunicação

Após a definição final dos mix de comunicação, a fase seguinte consiste em conceber os programas, isto é, em levá-los à prática. Para isso, as empresas devem recorrer sendo necessário recorrer a trabalho criativo, de quali-

trabalhar com alvos específicos e diferenciados e para

dade e de form a intermitente, o outsourcing é sem

obter respostas comportamentais imediatas',

dúvida a melhor opção. O sucesso das campanhas depende, em primeiro lugar,

- a promoção-consumidores serve principalmente para facilitar a experimentação e/ou compra de um novo produto.

externos, sobretudo no domínio da publicidade, onde pode ser necessária a intervenção de diversos suportes, e de promoção de vendas.

cid ad e, relações públicas , promoção d e vendas e

merchandising - serão desenvolvidas n os respectivos capítulos . A medição dos resultados é indispensável para a iden-

Mesmo nesta fase, continua a ser importante o acom-

tificação de d esvios e determinação das respectivas

panhamento por parte da empresa, por forma a veri-

medidas correctivas . Contudo, para que se possa deter-

ficar no momento a correcta realização da concepção

minar qual o verdadeiro efeito de uma acção, é fun-

dos programas.

damental que não se actue simultaneamente sobre mais do que uma variável (por exemplo, se a empresa rea-

h) Medição dos resultados e correcção de desvios

lizar uma campanha publicitária de marca e, em simultâneo, uma promoção de vendas, não saberá facilmente

Os resultados devem ser medidos comparando-os com

a que acção se terá devido um eventual acréscimo de

os objectivos iniciais de comunicação.

vendas) .

Durante várias décadas, os acidentes causados pela circulação rodoviária foram considerados imprevisíveis. A visão limitada deste fenómeno contri-

maioritariamente a fornecedores especializados porque,

- o marketing relacional é particularmente eficaz para

depende tendencialmente de prestadores de serviços

d as principais disciplinas da comunicação - publi-

Projecto Escola Viva - A comunicação ao Serviço de uma Causa Social

especialmente res tritos e quando se pretende agir sobre a imagem de uma marca ou de uma emp resa

Mais do que a concepção, a realização dos programas

Os métodos de m edição, relativamente a cada uma

de um bom briefing escrito por parte da empresa e, em seguida, do acompanham ento da concepção dos programas.

buiu para que tão importante área da saúde pública fosse tradicionalmente negligenciada. Fruto de uma parceria entre a Prevenção Rodoviária Portuguesa , a Brisa, a empresa Expo

Certame - que deu corpo à ideia - e ainda com o apoio das câmaras municipais, o projecto -Escola Viva» nasce da constatação da necessidade de formação da criança enquanto cidadão consciente das suas obrigações cívicas; visa contribuir para a redução das estatísticas de sinis-

• Orl""

toookm ~-

tralidade rodoviária em Portugal, através de uma intervenção de carácter lúdico-pedagógica com crianças, no âmbito da Educação Rodoviária Extraescolar. Pretendeu-se, com esta inovadora iniciativa, implementada a nível nacional, desenvolver as capacidades mais básicas da criança na sua inserção no trânsito enquanto passageiro, peão e condutor, através da aprendizagem das principais regras, de sinais de trânsito e, ainda, do treino de comportamentos seguros em ambiente simulado. Todas as escolas do 10 Ciclo do Ensino Básico se incluem no âmbito do Programa Escola Viva, perfazendo cerca de 9200, em 278 concelhos do pais. Embora os destinatários do projecto sejam crianças e professores, os pais foram entendidos como destinatários indirectos, na medida em que as aprendizagens que as crianças realizam por intermédio do projecto «Escola Viva» terão necessariamente eco nos seus meios familiares. Com a ajuda de uma mascote inspirada nos sinais de trânsito, as grandes linhas orientadoras deste projecto enquadram-se nas finalidades da Educação Rodoviária : • O conhecimento das principais regras de trânsito, tendo em conta as capacidades específicas da criança para o trânsito nas diferen-

FOTO 1 3 . 8 A VA ~?RMEO, conti.~u a a apostar quer na publicidade, por contar com Ideres ~e oplnlao n os seus anúncios como Catarina Furtado e LUIs Espa~elro , quer em acções de Relações Públicas, como p~omo çao da sua missão de recolha e eliminação de reslduos de embalagens e medicamentos fora de uso. (Foto gentilmente a dida pela Valormed)

tes fases do seu desenvolvimento; • A compreensão de que o respeito pelas regras de trânsito é também respeito pelos outros utentes da estrada e fundamental para uma boa convivência no trânsito ; • A mudança de comportamentos com vista ao desenvolvimento da sua consciência cívica enquanto utentes na estrada responsáveis, autónomos, tolerantes e solidários.


316

MERCATOR

Capítulo 13 A POLÍ T I CA GLO BAL DE CO MUNICA ÇÃO 317

o programa desenvolve-se em quatro fases, correspondentes a locais diferentes dentro da escola : uma zona de audiovisuais onde é realizado o enquadramento teórico sobre circulação dos peões,

c) A continu idade e a duração

Repetição e redundância supõem que as acções de

passageiros de automóveis e ciclistas, uma segunda zona onde é feita a abordagem aos sinais de trânsito, uma zona com pista de trânsito com simulações para experimentação das regras de trânsito

comunicação se desenvolvam na continuidade. O imtivo da continuidade é essencial. Mas as políticas pera de comunicação têm, não raro, dois defeitos:

e, por fim , uma quarta zona para oferta de brindes e ficha de inscrição na revista do projecto Escola Viva e no respectivo Clube. Uma rede de painéis de publicidade exterior, em todos os conce-

_ os investimentos fazem-se muitas vezes de forma

lhos consolida a mensagem de consciencialização de prevenção

irregular no tempo;

rodoviária, apoiada pela distribuição de brochuras, CD's, T-Shirts, livros com passatempos e sacos de plástico alusivos à Esc ola

_ os posicionamentos e as promessas mudam dema-

Viva.

siado. É um defeito frequente, que encontramos em muitos anunciantes, mesmo nos maiores: uma excepção, é a do detergente Skip que tem mantido a sua promessa ao longo de muitos anos. Inicialmente

FOTO

13.9

A cam panha é actualizada semanalmente mas o eixo de comunicação mantém-se ao longo do ano. (Foto gentilmente adida pelo Pingo Doce)

conhecido através da assinatura «recomendado pelas

Secção 3 CONDIÇÕES EFICAZ

principais marcas de máquinas» foi , a partir de 1996,

- por outro lado, utiliza um grande número de vecto-

«recomendado pelas principais marcas de roupas».

PARA UMA COMUNICAÇÃO

res: publicidade, relações públicas, patrocínios, packTodos os grandes exemplos de comunicação bem sucedida têm como ponto comum a continuidade: o mes-

aging dos produtos, operações promocionais, merchandising, etc.

mo posicionamento, a mesma promessa, o mesmo estilo, muitas vezes os mesmos media e a mesma agência.

É necessário assegurar a unidade ou, pelo menos, a

As campanhas mudam todos os anos mas, na reali-

coerência das mensagens emitidas, que devem ser con-

na sua comunicação institucional como nas comuni-

dade, utilizam sempre os mesmos eixos.

vergentes ou complementares e não contraditórias: a

cações de produto, acreditando que quanto mais ricas,

É o caso das campanhas Pingo Doce «Momentos Pingo

comunicação corporate e as comunicações de produto

densas e variadas forem as mensagens, mais elas inte-

Doce» e «O dia-a-dia aos melhores preços» (foto 13.9).

devem apoiar-se mutuamente; a comunicação não vei-

principais meios de comunicação de que dispõe a em-

ressarão os seus destinatários. Esquecem-se, normal-

A continuidade permite à marca a conquista de um

culada pelos media deve completar ou prolongar a

presa e as acções que lhe permitirão combinar esses

mente, que as pessoas a quem dirigem as suas comuni-

território de comunicação. Neste espaço, a marca torna-

publicidade nos media. É para garantir uma tal coerên-

meios no quadro de uma política global de comuni-

cações estão saturadas de informação e de mensagens

-se dona e senhora; mesmo que a promessa de base

cia que se torna importante definir, na empresa, uma

cação, justifica-se enunciar alguns princípios essenciais

de produtos que não lhes interessam.

seja pouco original, ela consegue captar a atenção do

política global de comunicação.

§ 1 - OS PRINCíPIOS DE UMA BOA

COMUNICAÇÃO

Antes de se apresentarem (nos capítulos seguintes), os

consumidor. Assim, os sumos Campal, com o slogan

de uma boa comunicação de marketing. b) A repetição e a redundância a) Não querer dizer de mais

«Compal é mesmo natural», conquistaram esse espaço

e) A obrigação de verdade

na mente do consumidor. Actualmente, os outros

É preciso repetir sem cessar a mesma mensagem, para

sumos têm dificuldade em conquistar essa posição.

Acreditamos, muitas vezes, que a comunicação em geral, e a publicidade em particular, podem dizer um

Uma das leis fundamentais da comunicação - e aplica-

que ela tenha uma hipótese de se impor num universo

-se particularmente à comunicação de marketing - é a

extremamente concorrencial.

d) A coerência global

pouco <mão importa o quê», desde que denotem fan-

de que, quanto mais complexa é a mensagem emitida,

A repetição é um princípio sobretudo da comunicação

A comunicação emitida por uma empresa deve ser

tasia, humor ou espectáculo. Não há dúvidas de que

menos oportunidades tem de ser percebida, compreen-

publicitária. As outras formas de comunicação, como

multiforme mas integrada:

os consumidores sabem, presentemente, ler as mensa-

dida e retida pelo destinatário.

as relações públicas, funcionam mais pelo princípio da

- por um lado, diz respeito a vários produtos diferen-

Os responsáveis de marketing têm muitas vezes ten-

redundância: diz-se a mesma coisa de diferentes ma-

tes, assim como à empresa no seu conjunto (comu-

dência para falar demais sobre os seus produtos, tanto

neiras.

nicação institucional);

gens nas entrelinhas. Uma promessa deve ser forte; a sua forma pode ser exagerada, mas não pode ser completamente falsa.


318 MERCATOR

EXEMPLO

conceber um mix eficaz de comunicação e não

Quando o BES se pretendeu afirmar como a solução

tratégias de 100% de publicidade nos media ou

para a necessidade de realizar compras não habituais, utilizou, na rádio, o seguinte spot.

100% de marketing relacional, o que pode ponder a uma visão de uma agência de publicidad~

«João, esqueceste-te do meu aniversário, não foi? » «Não, tonta, anda cá fora»

de uma agência de marketing relacional. Porque esta preocupação é real nos anunciantes, os

Cá fora, à porta:

grupos de comunicação assumem-se, crescentem<lflte

,

«Vês aquela estrela? É tua!»

como grupos de comunicação global. Várias agências

«Oh!!!!, tão linda! . . .. (pausa). Não me tinhas já dado esta estrela no ano passado?»

de publicidade criaram empresas próprias para direct

«Não .. . era outra!»

marketingou merchandising, ou desenvolveram departamentos com estas funções (exemplo: Ogi/vy, Young

& Rubicam, etc.). No entanto, com a extinção de áteas Deve ser respeitada uma tripla obrigação:

especializadas, este movimento foi contrariado no pe-

- a verdade do produto (performances essenciais);

ríodo de crise por falta de resultados em grandes em-

- a verdade da empresa (identidade, cultura);

presas como a McCann-EriksorT. Contrariando o percurso habitual das agências de

- a verdade dos consumidores (adaptada às suas expectativas fundamentais).

comunicação e publicidade, a 25 Rãs teve as suas ori-

Vimos, no capítulo precedente, que os

Depois de analisarmos, na La secção, os

gens no Porto e depois em Lisboa antes de, em 1996,

meios de comunicação de que dispõe uma

mecanismos base da publicidade, dedica-

A comunicação política é, muitas vezes, o exemplo de

se ter internacionalizado para Espanha onde, ainda

empresa e que pode usar no quadro de uma

remos as três seguintes às várias questões

comunicação que não respeita a «verdade do produto»

hoje, tem como cliente o Grupo CortefieL (foto 13.10)

política global de comunicação, são muito

que se colocam na relação dos anunciantes

(as promessas eleitorais), nem a «verdade da empresa»

Esta agência utiliza todas as ferramentas de marketing

numerosos. Entre estes meios, alguns não

com os outros parceiros - agências de

(no caso, a personalidade do candidato e do seu par-

- de acções de CRM à publicidade «tradicionaI" ou

têm como única função comunicar: por

publicidade, agência de meios e centrais de

tido), nem a «verdade dos consumidores», que não

marketing de guerrilha - numa lógica de comunicação global.

exemplo, o design do produto, a embala-

compra - nomeadamente no que se refere

gem, a força de vendas, o merchandising,

à elaboração das campanhas, das mensagens

Secção 2

o marketing relacional e as promoções.

e à escolha dos canais de comunicação

A elaboração de uma campanha publicitária

O presente capítulo é dedicado à publici-

A 5. a secção é dedicada à avaliação do im-

dade nos media.

pacto das campanhas de publicidade.

gostam muito da verborreia dos políticos.

~

§ 2 - A ELABORAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA

GLOBAL DE COMUNICAÇÃO

Com o desenvolvimento dos seus mercados, os homens

'PilO

/

J

Navu lUi,no Charco

c.,JmtlO RlbtlltO (ex-SSDO Portugal)

da comunicação especializaram-se cada vez mais, en-

Clara Flllmand~ ArmlU1do Patt9rson

e IvAfljuntarIllll1-S ••osd.partementos

Cr,ativo • Contas. da 2S Ris • 25 Ralll.llõ

contrando-se hoje muitas vezes fechados na sua disciplina: a publicidade, o marketing relacional, as relações públicas, etc. FOTO

A comunicação global * é uma expressão em moda que,

13 .10

Site 25 Rãs.

contudo, responde a um problema de fundo: o de

(www.25ras.com)

* Não confundir comunicação global com a expressão americana Global Communication, que significa estratégia indiferenciada de comunicação, isto é, uma mesma comunicação sejam quais forem os mercados e as suas culturas.

No TAS

I

PLANO DO CA PÍ TULO

Fonte: www.audi .pt e «Interacção na publicidade», Meios e Publicidade, 28 de Março de 2003, p. 19.

2

«Emagrecimento da McCann terminou», Meios e Publicidade, 13 de Junho 2003, p. 6.

Prefácios de Fernando Cruz e Américo Guerreiro

Secção 1 Definição e mecanismos de acção da publicidade

Secção 3 A elaboração das mensagens publicitárias Secção 4 A escolha dos canais de comunicação

Secção 5 A avaliação do impacto das campanhas


Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 321

320 MERCATOR

Prefácio o

POR FERNANDO CRUZ CEO DA MPG PORTUGAL

apareCimento, há duas décadas, das Agências de Meios, veio trazer uma nova dinâmica à Publicidade, desde logo, porque foi, sem dúvida, o primeiro passo de uma especialização crescente a que temos vindo a assistir no sector. Na altura, as Agências de Meios vieram quebrar alguns pressupostos na forma como os anunciantes e as agências interagiam com os meios e isso levantou alguns receios aos mais conservadores. Hoje, as Agências de Meios já não sofrem qualquer tipo de contestação e tornaram-se num parceiro fundamental para implementar com sucesso os planos de marketing dos anunciantes. Na verdade, as Agências de Meios são responsáveis, fruto do trabalho que desenvolvem ao nível da pesquisa e do planeamento das campanhas nos media, pela optimização quantitativa e qualitativa dos investimentos dos clientes e contribuem de forma significativa para a efectividade da comunicação. O sector da Publicidade, através das Agências de Meios, integra uma relevante cadeia de valor resultante do investimento permanente que faz na pesquisa, mas também fruto do know how acumulado das redes internacionais que fazem parte dos grandes grupos multinacionais.

Há poucos sectores de actividade como este em que o investimento é baseado em estu_ dos e análises aprofundadas. Tal permite aos anunciantes reduzir a um factor mínimo o risco do investimento. E, mesmo em comparação com outros países, POrtugal é dos mais sofisticados no domínio dos estudos de meios, nomeadamente, porque possui um sistema de audimetria sofisticado que dá informação útil, em tempo útil. O conhecimento profundo dos media e de todos os canais de comunicação fazem dos profissionais das Agências de Meios verdadeiros assessores de marketing dos anunciantes e são essenciais no desenho das estratégias de media que tenham como objectivo conseguir uma eficácia real. Importa salientar que a eficácia real das campanhas não se mede apenas pela cobertura, frequência e simples optimizações do custo do GRP, mas também e principalmente pelas vendas e notoriedade conseguida. A capacidade detida pelas Agências de Meios para apoiar a criação de estratégias multi-canal de comunicação, a sua gestão e coordenação é, sem dúvida, um facto crítico de sucesso para a optimização dos investimentos publicitários dos anunciantes.

. no bom senso dos homens! Acre dlto a edição do Mercator XXI sair para Quando oU de alguma forma chegar as ' as bancas ., s fiéis leitores e outros novos, p d mãoS o ivido uma parte de 2004. Quero teremos v . . dizer que a oportumdade do meu co mlsro ., perdeu, ou porque se confirmatexto Ja se , minhas previsões ou porque salram ram as etamente erradas. com pl 'ncormar-vos no entanto, que sou Quero I I' , . , revisões parncularmente aquelas avesSo a P ' .., , como base úmca a Cientifica, ou que tem . . que se fundamenta somente na lógica seja, a dos números, como o fazem al~uns Dout~s Senhores professores Economlst~ ~e C~ue na óptica deles, o Pais p tena te dra, q ,. fechado e entregue as chaves aos EspanhOls . ' I há mais de Vlllte anos. patnotas. Gosto da opinião daqueles que gerem empresas. LI'dam com o problema das famílias

formados mas, também, com péssimos gestores . Como diria Camões e ao tempo numa monarquia, "fraco rei , faz fraca a

forte gente» . Assim, em meu entender, Portugal vai sair da crise a dois tempos: o primeiro caberá à indústria com um aumento de exportações e do turismo. Depois, e só depois das empresas sentirem que se recomeça a ganhar dinheiro para distribuir, virá o consumo. A partir do momento em que aqueles que vivem essencialmente do rendimento do seu trabalho sentirem que há retoma, o comércio notará a diferença. Já é longo o tempo de seca e consumir é tão imporPOR AMÉRICO GUERREIRO tante como estar vivo e respirar. Para o mercado publicitário, os media (e este EX - PRESIDENTE é o tema do meu texto) sofrerão menos em DA GUERREIRO DDB 2004 do que em 2003, porque ganharam muito negócio directo com o Euro 2004. Pontual, é certo, mas negócio. As Agências ditas criativas passarão ainda os primeiros dos seus colaboradores, da sua estabilidade nove meses duros, até que se comecem a emocional, do saudável relacionamento preparar as campanhas para 2005. Assim com os seus fornecedores. Gosto da opinião será a vida: melhor para uns, igual para daqueles que defendem que os despe~i­ outros mas, pior acho difícil e até perigoso, rnentoS são já por si uma falha de gestao, para a boa tranquilidade de todos. como operar poderá ser também o últi~o Resta-me acrescentar, e para finalizar, que remédio quando a medicina preventiva tudo isto se pode alterar gravemente, porque falha. Ouço com toda a atenção os gestores o mundo está hoje muito mais nas mãos de deste País que construíram empresas. Criaalguns árabes fanáticos e doentes, do que ram postos de trabalho e formaram profisantes da decisão de fazer a guerra ao Iraque. sionais competentes. Souberam fomentar As guerras fanáticas e/ou de origem religiosa espírito de equipa, disciplina e métodos de não se combatem com armas. A História trabalho. Responsabilizaram-se e responsaprova-o: os Romanos conquistaram Je~u­ bilizaram. A esses sim, escuto com toda a salém. Destruíram o Templo de Salomao, atenção, porque, com eles, melhor ou pior, como os soldados nazis destruíram Varsóeste País continua de portas abertas, a canvia, com o objectivo de apagar a memória didatar-se aos grandes eventos mundiais e dos povos. Hoje, Jerusalém é a única cidade europeus. A saber ganhar e perder, a falhar do mundo que reúne dentro de si todos os sem amuar. Esses, sempre foram os meus grandes templos das religiões ocidentais. Mestres anónimos, os meus grandes ProfesO povo polaco saiu fortalecido co~ a exacsores Catedráticos da vida empresarial. ta reconstrução da sua cidade capital. Por isso, advirto também da fiabilidade das Que o dito Mundo Novo aprenda isto, minhas previsões mas elas são feitas co~ porque não se pode criar um bom futuro base nos anos de tarimba, dos erros comenignorando o passado. Mesmo na era da elecdos a gerir o dia-a-dia, a tentar evitar despetrónica, não se pode navegar sem bússola! dir criando produto, num país que sabemos Mas, sendo um homem de fé, continuo a carente de muita coisa, burocrático, coracreditar no bom senso dos homens! rupto, com profissionais deficientemente


322

MERCATOR

Capít ulo 14 A PUB LI C I DADE NOS MED I A 323

Secção 1

3. A persuasão

DEFINIÇÃO E MECANISMOS DA PUBLICIDADE

DE ACÇÃO

§ 1 - A PUBLICIDADE NOS MEDIA

1. A notoriedade

Em relação aos outros meios de comunicação da empresa, a publicidade tem, pelo menos, cinco características essenciais:

O modo mais simples de acção - e talvez o mais antigo - da publicidade consiste em tornar o nome de uma marca familiar e presente no espírito dos clientes potenciais repetindo-lho o maior número de vezes

- permite alcançar muitos públicos. A publicidade da Marlboro ou da Benetton num Grande Prémio de Fórmula 1 é vista por mais de 700 milhões de indivíduos;

vam num anúncio que repetia inúmeras vezes o nome da marca. Exemplos mais recentes são o lançamento da

- o acesso aos media é caro, mas o custo por contacto é reduzido;

marca de automóveis Daewoo no mercado nacional e o anúncio de Natal das lojas Toys "5!" uso Porém, é

- a publicidade funciona segundo o princípio da repetição: multiplicação dos contactos e continuidade das campanhas;

raro que uma campanha publicitária tenha apenas como objectivo reforçar a notoriedade da marca em causa.

- a publicidade oferece uma mensagem simples, forte e única. É a mesma mensagem para todos os públicos;

2. A informação factual

- a mensagem publicitária é perfeitamente controlada pelo anunciante. Os media que vendem a sua audiência, obrigam-se a não modificar as mensagens publicitárias.

A publicidade nos media é uma das formas de publicidade. Utiliza como vectores, os cinco grandes media de massa: a televisão, a imprensa (diária e semanários), a publicidade exterior (outdoor), a rádio e o cinema. Lembremos que há dois outros tipos de publicidade que não utilizam os mass media: Direct Response Advertising, que será abordada no Marketing Relacional, e a publicidade nos locais de venda (PLV), que faz parte do Merchandising.

possível. É o caso das esferográficas BfC que se apoia-

A publicidade pode, em segundo lugar, ter como objectivo difundir certas informações factuais que, pelo simples facto de serem levadas ao conhecimento das pessoas do segmento-alvo, possam modificar o seu comportamento. É o caso , por exemplo, da publicidade anunciando eventos culturais , a programação televisiva, etc. (foto 14.1).

Mais frequentes são as campanhas que apelam para os mecanismos da persuasão, quer dizer, que pretendem convencer os seus destinatários de que este ou aquele comportamento - por exemplo a compra da marca X _ será para eles útil e agradável. Os mecanismos de ersuasão são muito variados : podem apoiar-se numa ~rgumentação racional «<o Kinder surpresa»), numa demonstração visual «Frutea, frescura que fiC(/» (fotos 14.2), ou em testemunhos de pessoas reputadas e competentes (<< os criadores profissionais de cães utilizam

marca à juventude (<<a nova geração»), ou a Nike, associando a sua marca à ideia de se ultrapassar a si mesma (foto 14.3). FOTOS 14.2 A marca Frutea recorre a aspectos visuais para transmitir a ideia de frescura proporcionada pelo produto. (FotOI gmtilmenk cedidas ptla Un icer)

Pedigree PaI»), etc.

4. A simpatia pela marca

FOTO 14.3

Por vezes a publicidade pode ter em vista suscitar ou reforçar os sentimentos de simpatia por uma marca, esperando que as pessoas do segmento-alvo tenham a tendência para manifestar a sua simpatia comprando os produtos desta marca. É neste princípio que se fundamentam, por exemplo, as campanhas da Benetton a favor dos direitos do homem ou as da Tetra Pack pela

A campanha «Play» da Nike. (Foto gentilmente cedida pela Nike)

defesa do ambiente. ,-

5. A emoção, o desejo, o sonho

O mais misterioso dos mecanismos da acção publicitária consiste em associar a uma marca atributos imaginários, símbolos valorizadores ou ainda sonhos ou emoções agradáveis que, por um processo mental irracional e geralmente inconsciente de identificação, a tornarão desejável aos olhos dos consumidores. É o caso, por exemplo, do que fez a Pepsi-Cola associando a sua

Secção 2 A ELABORAÇÃO DE UMA CAMPANHA PUBLICITÁRIA

§ 2 - MECANISMOS DE ACÇÃO

DA PUBLICIDADE NOS MEDIA § 1 - OS ACTORES E AS SUAS FUNÇÕES

A publicidade nos media emite mensagens com o objectivo de exercer uma influência sobre as pessoas a quem são dirigidas. Os mecanismos psicológicos através dos quais a publicidade é susceptível de influenciar o ~spírito e os comportamentos das pessoas são os segumtes:

a) Os anunciantes

anunciando o espectáculo

torno de três áreas: ó conselho para a concepção das

Pedro e Inês.

campanhas, a realização das campanhas e a venda de

Os investimentos em publicidade são muito concentrados. Em Portugal, de acordo com a Mediamonitor, os 15 maiores anunciantes representaram quase 27% do investimento em publicidade em 2003. A par de empresas que tradicionalmente efectuam ele-

espaço (figura 14.1).

vados investimentos em publicidade - tais como a

FOTO 14.1

Entre os anunciantes e os media existem vários inter-

Cartaz da Companhia

mediários cujas principais funções se organizam em

Nacional de Bailado,

(Foto gmtilmmte cedida ptia

Companh ia Nacional de Bailado)


324

MERCATOR

Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 325

LeverElida, a Nestlé, a Procter 6- Gamble e a Unicer

b) As agências de publicidade

- surgem os operadores de comunicações móveis _

QUAD RO 1 4 . 1

Vodafone Telecel, TMN e Optimus - revelando uma

1. A evolução do papel das agências

forte concorrência neste mercado (quadro 14.1) .

A agência corretora de espaço: Durante muito tempo as

No quadro 14.2, indicam-se os investimentos efec-

agências de publicidade não foram mais do que corre_

tuados pelos 20 maiores anunciantes nos mass-media:

toras de espaço, segundo o modelo da primeira agên_

cinema, outdoor, imprensa, rádio e televisão.

cia criada em França, em meados do século XIX, por Charles Louis Havas e Charles Duveyrier.

No quadro 14.3, apresentam-se os investimentos efec-

A agência de serviço completo: A publicidade moderna

tuados em publicidade por sectores de actividade em

teve o seu desenvolvimento nos Estados Unidos, prin-

2003. Confirma-se que as empresas de serviços têm

cipalmente após a Segunda Guerra Mundial. Foi a

vindo a ganhar importância, sendo o sector das comunicações o que mais investe em publicidade. Os grandes anunciantes que possuem marcas interna-

61 661

TelecelNodafone

59 648

---;--

Procter & Gamble TM N

5 - - - - - - - - 39 856 6 Practer & Gamble

Sincoral

42 901

Optimus

40 078

-

-

Procter & Gamble

49 132

43 196

Lactogal

44 500

Procter & Gamble

58884

Vodafone

44 213

LeverElida

56992

34 330

8

32 494

vezes, as insígnias das maiores agências actuais, como por

9

Novis Telecom

23150

Portugal Telecom

30 444

10

Nestlé

23097

Coca-Cola

28 534

11

Arbora & Ausonia

21866

Reckitt Benckiser

27 437

12

BPI

20230

Nestlé

26 247

13

Unicer

19363

BCP

25 972

14

Danone Portugal

19338

Arbora & Ausonia

24 773

15

Henkel

18975

Unicer

23 500

As agências têm cinco funções principais:

-----._ - - - - ._- - - - ------

TMN

71065

TelecelNodafone

68775

------

._ - - - - ~Oreal

Portugal

._------._-------

65165

Portugal 50908 ._ -TMN - - - 42 882 -Danone ----Reckitt Benckiser

40 555

Reckitt Benckiser

48808

Continente

40 328

Modelo Continente

46641

Danone Portugal

38 742

Nestlé Portugal

44446

Optimus

32 954

Lactogal

43417

Portugal Telecom

34909

Optimus

33523

Grupo BCP

32793

-----._--------._ - - - - -

._----._-------

Unicer

31 617

Coca-Cola

._----:--

29 296

Arbora & Ausonia

23 169

Nestlé

22 650

Arbora & Ausonia

31323

Beiersdorf

21 599

Unicer

30466

----------._----

._------._----._-------

Fontf: MPG/MediaMonitor

QU A D R O 14. 2 A • '~

"

- produzir as campanhas de publicidade.

:',

Investimentos dos 20 maiores anunciantes em 2003 (milhares de euros)

2

,

'

TMN

As agências de comunicação global: Em todos os países desenvolvidos, os investimentos no be/ow the line progridem mais depressa do que o investimento nos media.

FIGURA

44 386

Lactogal

- propor planos de media;

(Foto gentilmente cedjda pela Coca-Cola)

54 792

Danone Portugal

- comprar o espaço;

o anúncio "Para Todos" da Coca-Cola foi transmitido em diversos pontos do globo.

Sincoral

23539

- conceber as mensagens;

14 . 4

45 540

Optimus 40 873 '--T-M-N--- 39970

62837

34 249

- realizar conselho estratégico;

FOTO

Portugal Telecom

~

LeverEllda

FIMA

concepção e a realização das campanhas, resultando daí o seu nome: agências de serviço completo.

outras procuram adaptar, a cada país, as suas estratégias e as suas criações.

LeverElida

Sincoral

As agências tomaram progressivamente a seu cargo a

mes quaisquer que sejam os mercados (foto 14.4);

LeverElida 53 596 - - - - - - - - 47 829 2 Telecel

7

6- Rubicam, a Bernbach (o B da agência DDE), etc.

mais mundiais. Algumas são deliberadamente unifor-

>

época dos grandes pioneiros, cujos nomes são, muitas exemplo, a Bates, a Walter Thompson, a Ogilvy, a Young

cionais adoptam estratégias de publicidade cada vez

. t es d e 2000 a 2003 (milhares de euros) Os 15 maiores anunclan

Vodafone

o

1 889

7359

7009

54808

71 065

909

5060

5512

4700

52622

68803

3

~Oréal

o

1841

5292

17

58039

65189

4

Procter & Gamble

O

540

634

9

57701

58884

As grandes agências de publicidade investiram neste

5

LeverElida

77

2225

2210

235

52082

56829

mercado, comprando (ou criando) agências mais pe-

6

Danone

25

2922

569

88

47304

50908

quenas, especializadas em promoções, em relações pú-

7

Reckitt Benckinser

o

10

103

O

48694

48807

blicas, marketing directo, patrocínios e mecenato, etc.

8

Modelo Continente

6

1844

690

5864

37912

46316

Assim, podem propor aos seus anunciantes uma inter-

9

Nestlé

226

4806

2425

657

36331

44445

venção completa à globalidade dos seus problemas de comunicação.

10

Lactogal

O

4

198

150

43069

43421

14.1

Portugal Telecom

153

3223

- )14

4693

22309

34892

Optimus

87

1635

3848

3304

24550

33424

13

Grupo BCP

37

1 733

3964

5881

21 354

32969

14

Arbora & Ausonia

O

O

785

O

30543

31 328

818

6168

729

219

22540

30474

39

878

2002

972

23794

27685

4533

1894

19250

26921

97

25442

25692

o

15

Unicer

z

16

TV Cabo Portugal

17

Grupo CGD

o

1244

18

Ferrera

O

153

19

Intermarché

O

22

243

O

23344

23609

20

Grupo BES

O

1 264

3379

5778

11 850

22271

O

ANUNCIANTES ,_ _.,......._ _

11 12

C/J

c

:!i: Õ O ;;o

m

C/J

Fonte: MPG/MediaMonitor

O


Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 327

326 MERCATOR

QU A D R O 14 . 3

Invest'Imen t os em publicidade . . por sectores de actividade em 2003

(ml' lha res d e euros)

Industna Alimentação

363250

2

Higiene Pessoal

290868

3

Serviços e Equipamento de Comunicação

253159

4

Indústria Automóvel

208061

5

Bebidas

192625

6

Comércio

170274

7

Bancos e Outras Instituições Monetárias e Financeiras

144004

8

Higiene do Lar

132684

Classificados/Equivalentes

109188

9 10

Indústria do Papel. Artes Gráficas e Edição de Publicações

91 711

11

Artigos e Serviços Recreativos e Culturais

84313

12

Indústria Farmacêutica

76888

13

Informática

66130

14

Audio-Visual. Fotografia e Cinema

58949

15

Serviços Prestados a Colectividade

41474

Total Mercado

--

2283578

Fonte: MPG/MediaMonitor

A mundialização e a concentração: O fim dos anos 80 foi marcado pela criação de grandes grupos de comunicação a partir do crescimento interno das grandes empresas, compra de agências nacionais pelos grandes grupos internacionais e movimentos de fusão . O processo de concentração está presente em todos os níveis: - concentração das agências; concentração da compra de espaço. Criam-se gran-

de respeitar a lei, a obrigatoriedade de ser identificado enquanto tal (punindo a publicidade dissimulada, que tem a sua expressão máxima na publicidade subliminar), a obrigatoriedade de ser verdadeira (sancionando a publicidade enganosa) e a obrigatoriedade de respeitar os direitos do consumidor (de acordo com a Lei de

para poderem competir com as centrais, as agências de publicidade associaram-se, conseguindo maiores volumes de compras e condições mais favoráveis de aquisição de espaço.

_ Perspectiva de serviço: as centrais entram no planeamento de meios. Surgem, nesta fase, as agências de

Defesa do Consumidor) .

meios.

_ Perspectiva de diferenciação: as agências de meios pro-

EXEMPLO

curam diversificar, oferecendo outros serviços aos seus clientes, como a pesquisa.

A estrutura actual deste mercado em Portugal encontra-se sistematizada na figura 14.2, que indica as 20 maiores agências de meios, os seus principais clientes e as agências criativas com as quais trabalham (figura 14.2) .

2. Outros parceiros Existe uma grande diversidade de profissionais e empresas que prestam serviços na área da publicidade, tais como: agências de modelos, centros gráficos, bancos de imagem, design, fotografia, produtores de imagem e produtores de som.

- os comerciais: director de contacto, director de contas, supervisor de contas e account;

- os criativos: o visualizador ocupa-se das imagens, o copy (redactor) das palavras (textos e slogans);

A campanha (<Annus Insólitus» da Yorn/Vodafone foi considerada ilegal por não incluir informações importantes (como os critérios de atribuição de ofertas) para a tomada de decisão dos consumidores de aderirem ou não à campanha, o que desrespeita o disposto na Lei de Defesa do Consumidor.

§ 2 - A REGULAMENTAÇÃO DA PUBLlCIDADE

3

A publicidade é regulamentada pelo Código da Publicidade cujos princípios gerais são, para além da obrigação

- o responsdvel da produção: está encarregue de encon-

Existem ainda regras de natureza proibitiva, restritiva ou meramente condicionante, das quais destacamos: as restrições à utilização de menores, testemunhos e comparações (publicidade comparativa) e as limitações impostas às bebidas alcoólicas, tabaco e medicamentos, etc. Também os meios apresentam algumas condicionantes, de acordo com as leis reguladoras desses suportes publicitários: Lei da Imprensa, Lei da Rádio, Lei da Televisão, Lei do Cinema, Lei do Outdoor. A publicidade domiciliária (direct mail) e os patrocínios são também objecto de regulamentação específica.

FIGURA 14 . 2

trar os especialistas exteriores tais como desenhadores,

Estrutura do mercado da compra de espaço em Portugal '

fotógrafos, coreógrafos, músicos, realizadores ... ;

des centrais de compra mundiais;

- os especialistas de media;

concentração dos media (por exemplo, na Europa,

- o responsdvel do planeamento estratégico.

Berstelmann, Berlusconi e Maxwell); concentração das marcas e dos anunciantes.

c) Os outros actores principais

Como o mercado publicitário português é muito redu-

1. As centrais de compra e as agências de meios

zido, as principais empresas têm sido compradas por

Estas organizações surgiram em Portugal em meados

grandes agências internacionais ou têm-se associado

da década de 80, distinguindo-se na sua evolução

em redes internacionais de agências independentes.

3 fases distintas:

2. A organização de uma agência e as especialidades da

- Perspectiva financeira: as agências de meios indepen-

publicidade 2

dentes (como foi o caso da Media Planning) concen-

As agências de publicidade comportam, normalmente,

travam volumes de compras de espaço significativas,

as seguintes funções:

conseguindo, por isso, melhores condições de preço

- a direcção;

junto dos meios.

Quem GOI11pra para quem

I

I [--] I

[=.'::] [ •.:0.... ] [.=... ] [.:. ]

[ .,!..., ]

[ m ]

[_

]

[ ... ]

[- ]

[ .. ]

[ ....... J

[ ,, ]

[ -

~]

[ .. 1

]

[. -J

[ .;. ]

[ .... ]


328 MERCATOR

Capítulo 14 A PUBLICI DADE NOS MEDIA 329

EXEMPLO

Instituto Civil para a Autodisciplina na Publicidade - apontou a existência de publicidade

ciante e a agência - intervêm com pesos variáveis (fIgura 14.3):

QUAD R o

• a redacção do briefing;

1. CONTEXTO DO PRODUTOI MERCADO

comparativa na campanha da TELE2, pela referên-

• a concepção da campanha;

cia explícita à Portugal Telecom, e de publicidade

• a execução da campanha;

comparativa enganosa, dado que os anúncios não

1.1 . Descrição do produto 1.2. Histórico da comunicação da marca 1.3. Descrição da concorrência

• a avaliação (a posteriori) da sua eficácia.

o ICAP -

14. 4

Estrutura de um briefing

permitiam a correcta visualização das menções necessárias à veracidade da comparação efectuada (tipo de horário, valor da taxa de activação .. . ).

§ 3 - AS ETAPAS E A RESPONSABILIDADE

DE UMA CAMPANHA

A elaboração de uma campanha publicitária comporta quatro etapas principais, subdivididas em várias «actividades», nas quais os dois principais actores - o anun-

§ 4 - O BRIEFING

1.4. Análise do mercado 1.5. Comportamentos dos consumidores e prescritores

o briefing é um documento que contém todas as infor-

2. ESTRATÉGIAS DE MARKETING DO ANUNCIANTE

mações e orientações de que a agência tem necessidade para trabalhar eficazmente na concepção da camp an ha.

2.1. Objectivos de marketing 2.2. Opções estratégicas 2.3. Mix de comunicação

As agências queixam-se muitas vezes de receber dos seus clientes briefings deficientes: são orais e não escrit . ~

3. ORIENTAÇÕES GERAIS DA CAMPANHA

Incompletos, vagos, muito factuais e pouco estratégicos. Idealmente, um bom brieftng deverá comportar as rubricas que se indicam no quadro 14.4.

• volume de vendas, quotas de mercado, etc. • posicionamento, segmentos-alvo, fontes de mercado. • relações públicas, patrocínios, mecenato, marketing directo, acções promocionais, força de vendas.

• conjunto de pessoas a quem se destina a campanha (pode não coincidir com a totalidade dos alvos de marketing) • efeitos esperados da campanha nos alvos visados. • orçamento, limitações jurídicas, carta de comunicação da empresa, etc.

3.1. Alvos publicitários

3.2. Objectivos de publicidade 3.3. Eventuais limitações

Enunciado do problema a resolver

• origem, processo de fabrico, performance, etc. • campanhas anteriores realizadas • produtos concorrentes, estratégias de comunicação (orçamentos, quotas de comunicação, mix de comunicação, etc.) • dimensão e tendências de evolução, etc. • motivações, atitudes, critérios de escolha, etc.

Secção 3 A ELABORAÇÃO DAS MENSAGENS PUBLICITÁRIAS

Estratégia publicitária

A elaboração das m ensagens publicitárias - que são designadas pelo termo copy - comporta três fases sucessivas: a estratégia de criação (ou copy strategy) , a criação e a execução. A primeira diz respeito ao conteúdo das mensagens e as duas seguintes à sua forma. Produção das mensagens e compra de espaço

Campanha

Produção dos spots de tv, rádio, anúncios, imprensa e outdoor

Reserva e compra de espaço

Campanha Difusão das mensagens

Medição da eficácia

§ 1 - O PLANO DE TRABALHO CRIATIVO 5

Noutros termos, a copy strategy é o caderno de encargos que servirá de base ao trabalho dos criativos. b) Estrutura do plano de trabalho criativo

A estrutura formal do plano de trabalho criativo varia um pouco de agência para agência. Porém, encontram-se quase sempre os sete elementos essenciais que estão apresentados no quadro 14.5.

a) Utilidade, função e conteúdo do plano de trabal ho criativo

c) Qualidades de uma boa copy strategy

O plano de trabalho criativo (copy strategy) é um documento formal, geralmente curto (uma ou duas páginas) , estabelecido em comum pelo an unciante e pelos responsáveis comerciais da agência (gestor de conta), com vista a orientar o trabalho de criação que será depois pedido aos serviços «artísticos» da agência.

É necessário não esquecer que a função essencial do plano de trabalho criativo é orientar o trabalho dos criativos. Para atingir plenamente este objectivo, deve ter três qualidades principais: - Ser estratégica ou seja, deve estar em perfeita coerência com a estratégia de marketing da m arca, e


330

Capítulo 14 A PUBLlC IDADE NOS MEDIA 331

MERCATOR

QUA D R O 14. 5

Elementos de um plano de trabalho criativo ,

..

1. Factos principais

• elementos-chave seleccionados pela agência, a partir do briefing filara orientar o trabalho dos criativos.

2. Objectivos publicitários

• síntese dos objectivos formulados no briefing.

3. Alvos publicitários

• segmentos-alvo a quem dirigir a publicidade.

4. Promessa

• identificação da vantagem principal que o cliente retirará do consum0 ou compra do produto.

4 .1 . O atributo produto

• atributo objectivo e positivo do próprio produto.

4.2. O benefício ao consumidor

• formulação explícita de uma vantagem objectiva ou subjectiva.

4.3. A identificação valorizadora ou gratificante

• sentimento de valorização ou de prazer com a identificação do consumidor com o que o produto evoca ou representa.

5 . ·Provas» ou suportes da promessa

• argumentos que se propõem utilizar para justificar a veracidade da promessa.

6. Tom e personalidade da marca

• registo da expressão utilizada na campanha ou anúncio.

7. Instruções e limitações diversas

• instruções que os criativos deverão respeitar.

particularmente com os objectivos atribuídos à comunicação. - Ser simples, fazer chegar aos criativos orientações claras, tanto no que diz respeito ao «facto principal» no qual se devem apoiar, como no que diz respeito

_a"·;w·;t"''''·j·lilij@,,,,_ Briefing para Agência

Antes da criação

Elaboração da copy-strategy pela agência

Validação da copy-strategy pelo anunciante

Encontrar uma ideia criativa forte para exprimir o benefício indicado na oopy-strategy

- Serve, a posteriori, para avaliar os projectos apresen-

Os criativos apresentam diversas ideias de criação ou conceitos publicitários sob a forma de roughs (maquetas)

tados pelos criativos e verificar se há conformidade estratégica;

- Garante a continuidade da criação no tempo, na medida em que apoia várias campanhas.

aos «objectivos de comunicação» que lhe são inerentes e ao conteúdo das mensagens que se lhes pede

§ 2 - A CRIAÇÃO

para realizarem.

- Não se substituir aos criativos, isto é, deve ser explícita

a) Natureza e importância da criação publicitária6

quanto ao que a mensagem deve comunicar, mas não

A segunda etapa no processo de elaboração das men-

deve dizer como fazê-lo; tal compete aos criativos.

sagens publicitárias (ou copy) é a criação. Consiste em imaginar e descrever, sob a forma de «document0s

d) Vantagens da preparação de um plano de trabalho criativo

criativos» embora rudimentares, a forma como se vai definida abstractamente no plano de trabalho criativo (figura 14.4).

da num plano de trabalho criativo apresenta cinco van-

Esta fase não deve ser confundida com a de execução,

tagens:

que se lhe seguirá: com efeito, no estádio da criação, os

- Permite chegar a um consenso - alguns falam mesmo

anúncios não estão ainda finalizados. Se são anúncios

de «contrato» - entre o cliente e a agência, num mo-

para imprensa ou outdoor, apresentam-se sob a forma

mento crucial: o da preparação da campanha;

de maquetas (ou roughs) ; quando se tratam de filmes

passar à criação;

- Permite orientar o trabalho dos criativos relativamente aos objectivos da campanha;

• se sim, partida para a produção; • se não, recomeçar processo

exprimir concretamente, no anúncio, a mensagem

A preparação de uma campanha de publicidade apoia-

- Obriga a estar de acordo sobre a estratégia antes de

Aprovação do cliente :

Produção

Produçãe

para a televisão ou para o cinema, os documentos de criação apresentam-se sob a forma de story board, quer dizer, de uma série de imagens onde figuram os principais planos do futuro filme, acompanhado da locuçã0 (fotos 14.5) .

Campanha

FIGURA 14.4


332

Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 333

MERCATOR

FOTOS

14.5

t

Story board de uma campanha da cerveja Tagus.

FOTO

necessário perguntar a si próprio se, ao ver ou ao

escutar

(Fotos gmtilmente cedidas pelo Grupo Sumol)

ram en t

O

anúncio , os destinatários compreendem cla-

e o que se lhes quis dizer e não outra coisa.

2. As qualidades da comunicação VM - Meu Deus! Nunca vi nada assim!

VM - Que maravilha! Que obra-prima!

VM - Ai. .. Já estou a imaginar. ..

O anunciante deve interrogar-se se a estratégia criativa . as qualidades essenciais de uma boa comunica-

pOSSUI

(~------

\··.· 1i.;

\11

(Foto genti/menu cedida pela BBDO)

ii • • • .

Finalmente, no momento de avaliar um projecto cria-

I

I • • ~D

ção (quadro 14.6) .

3. A possibilidade de realização

-------------- --- -';

14.6

A BBDO recorreu à criatividade da casa para elaborar o seu anúncio de recrutamento.

! \ .....

•• ..ttl ·1

,-_._-----------,._---_.-_/I 5OW'f'unOOücl

. o anunciante deve interrogar-se se o conteúdo da uva, VM - ... eu e tu, nós os dois .. sozinhos num sofá a noite fora ...

VF - Nunca ninguém me disse nada assim!

VM - Hã?l?

ideia é realizável na prática, no quadro de um orçamento razoável, e se a versão final do anúncio está ao

SEJA RESPONSÁVEL. BEBA COM MODERRAÇÃO.

nível da maqueta ou do story board.

mico, há maior interesse em testar um anúncio num estado precoce da sua elaboração visto que, se o pré-teste der resultados negativos, poder-se-ão reduzir custoS de execução do anúncio ou introduzir as alterações

VM - Voz masculina VF - Voz feminina VMO - Voz masculina em oH

VMO - Cerveja é isto.

VMO - Cerveja é Ta9us.

§ 3 - OS PRÉ-TESTES PUBLICITÁRIOS

um pré-teste é tanto maior quanto a comunicação tesPara apoiar ou validar o julgamento pessoal sobre a qualidade de um anúncio publicitário, os gestores de

Hoje em dia, com os recursos e as possibilidades que a informática proporciona, o story board pode ser apresentado em suporte vídeo, com imagens e som que, embora não sendo definitivos, têm a possibilidade de

b) Avaliação da criatividade 7

A apreciação de um projecto de criação com base em documentos ainda muito sumários (maquetas, story

necessárias. No entanto, a validade dos resultados de

marketing podem submetê-lo a um pré-teste publicitário. Certos anunciantes como a Procter & CambIe,

tada estiver mais próxima da versão final do anúncio. O princípio de um pré-teste publicitário consiste em «expor» uma amostra representativa do público-alvo ao anúncio em causa, nas condições mais próximas pos-

a Nestlé ou a Danone, transformaram em regra não sível das condições de exposição normal à publicidade,

boards, etc.) torna-se algo difícil para o anunciante, já

lançar uma campanha publicitária televisiva sem a ter

que este tem que ter em conta vários aspectos que vão

pré-testado.

«protótipo» de filme mais próximo do real (animatic)

desde julgar a ideia ou o conceito publicitário a julgar

Um anúncio pode ser pré-testado sob a forma embrio-

que o story board em papel.

a própria campanha que daí poderá advir.

nária de documento criativo (por exemplo um story

A função destes documentos de criação é permitir

board) ou sob a forma final (por exemplo o spot tele-

quantitativos (com base numa amostra do público-

ao anunciante pronunciar-se sobre um projecto de

Os critérios que se propõem dividem-se em três categorias:

visivo que foi executado). Do ponto de vista econó-

-alvo) .

anúncio, apresentado pela agência, antes de terem

1. A conformidade com a estratégia criativa

ser animados e permitem ao anunciante visualizar um

sido investidos elevados montantes na sua execução. O processo de criação e os documentos criativos apoiam-se muitas vezes - e deveriam apoiar-se sempre

Para verificar esta conformidade, o anunciante deve

Qual é a mensagem central - expressa numa frase curta - que o destinatário da campanha vai perce-

blicitário, que é uma maneira original de exprimir a

ber e reter ao ver ou ouvir o anúncio?

a vantagem que o Xantia possui, de não se desviar nas viragens, o conceito publicitário utilizado foi a analogia com um corredor de 200 metros (Carl Lewis).

Q UAD R O

14. 6

numerosos e variados, podendo ser qualitativos (jocus

group ou entrevistas individuais de profundidade) ou

As qualidades da comunicação

colocar as seguintes questões:

- numa ideia central, por vezes chamada conceito pu-

mensagem publicitária. Por exemplo, para explicar

e medir as suas reacções . Os métodos de pré-teste são

1. Valor de Atenção /Impacto 2. Pertinência em relação ao alvo 3. Aceitação 4. Atribuição à Marca

Esta mensagem corresponde às nossas intenções tal

5. Memorização

como foram formuladas na copy strategy, quer dizer, à

6. Compreensão

promessa, ao tom, à personalidade da marca, às limitações? (foto 14.6).

Originalidade, humor, beleza, emoção, etc. (fotos 14.7 e 14.8) Adaptabilidade do conceito publicitário ao público-alvo visado pelo anúncio (foto 14.9) Agradibilidade de ver ou ouvir (foto 14.10) Elementos específicos que facilitam a associação do anúncio à marca (foto 14.11) Elementos que possam ser retidos pelo público-alvo

..

Elementos que traduzam a mensagem e/ou a promessa publicitária a transmitir


Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 335

334 MERCATOR

Secção 4 COMU NI CAÇÃ08 A ESCOLHA DOS CANAIS DE Seja qual for a qualidade das mensagens concebidas e realizadas pela agência, estas não poderão seduzir e convencer os seus destinatários se não os atingirem. É por isso que a escolha do plano de meios, é tão importante como a elaboração da copy. É mesmo, do ponto de vista financeiro, mais importante ainda, porque numa campanha publicitária os custos da compra de FOTO

A campanha da Shell para o lançamento do nov o V-Power Diesel, apresenta elementos visuais de

14 8 ''

e~~~mmebbustl,vel, e eza,

(Foto gentilmente cedida pela Shell PortugalD

FOTO

(foto 14.12).

FOTO

'>11

(Foto gentilmente cedida pela JC Decaux)

espaço são geralmente muito mais elevados que os da Fealização dos anúncios: enquanto se pode rodar um spot televisivo por alguns milhares de euros, a compra de espaço, para uma campanha televisiva de âmbito nacional pode atingir várias dezenas (ou centenas) de

publicitários. Um suporte é qualquer veículo da publicidade. É uma página de um diário como o Público, um ecrã na SIC,

14.7

A Ssagres utilizou o humor na campanha de relançamento agres mini,

da

(Foto gentilmente cedida pela Central de Cervejas)

FOTO

14,12

Painel de publicidade exterior.

milhares de euros (figura 14.5). O planeamento de meios consiste em escolher os media e os suportes nos quais estarão inseridos os anúncios

O'Se é Mini, é Sagres. C v

ou um painel de publicidade exterior da j. C. Decaux

FIGURA 14.5 AR' FOTO 14,10 ~~~va, com ~ ajuda do fotógrafo francês François Rousseau criou . campan a com uma forte componente estética ' Crrar um maior envolvimento em ' Id . ' que pretende oClona o consumidor com o produto.

14,9

A campanha de reposicionamento da Dan Cake, com a assinatura «Está na cara" ' teve como core target as classes etárias mais Jovens.

(Foto gentilmente cedida pela Renova)

(Foto gentilmente cedida pela Dan Cake)

o símb

I d OO

lIí d

TELEVISÃO RTP

Prime Time (spot 30") - Ex,: Telejornal (20hOO) Day Time (spot 30") - Ex, : Jornal da Tarde (13hOO)

€ 12.165,89 € 5,838,35

SIC

Prime Tirne (spot 30") - Ex.: Jornal da Noite (20hOO) Day Time (spot 30") - Ex, : Primeiro Jornal (13hOO)

€ 10.797,60 € 3,963,60

TVI

Prime Tirne (spot 30") - Ex.: Jornal Nacional (20hOO) Day Time (spot 30") - Ex,: TVI Jornal (13hOO)

€ 13.103,56 € 3.191,08

FO T O 14, 11

ao:::~~~ :~~_________ ~~~~:~~~::V~~~~t: ~~~:~~a~~~ ~~~~:~:;:~~~:

~==~=-

Ordem de grandeza de custos de publicidade - 2004

...::(li:O:: to :: g,:ntilmente cedida pela Vodafone)

IMPRENSA (página ímpar, a cores) Correio da Manhã Público (Primeiro Caderno) Diário de Notícias Jornal de Notícias Expresso (Primeiro Caderno) Sábado Visão Focus Elle Máxima

€ 10.500,00 € 7.800,00 € 9.660,00 € 11,256,00

€ 21 ,060,00 € 5.000,00 € 6.170,00 € 4.600,00

€ 5.400,00 € 5.500,00

EXTERIOR JC Decaux (8x3) - Ex,: Rede Nacional (14 dias - 260 ou 210 faces) Fonte: MPG PortugaL

414,75 (Custo face)


Capítulo 14 A PUB LI C I DADE NOS MEDIA 337

336

MERCATOR

§ 2 _ GENERALIDADES SOBRE § 1 - OS MEDIA

- a televisão continua a registar elevadas taxas de crescimento, embora estas sofram ligeiros decréscimOs.

a) Características dos media

(22% de 2000 para 2001 ; 4,9% de 2001 para 2002 e 19,7% de 2002 para 2003);

No quadro 14.7 , faz-se uma breve descrição dos «grandes» meios de publicidade.

~·· !l

D

---

... .

em 35% de 2002 para 2003; - a imprensa registou o seu maior aumento ao passar

o quadro 14.8 regista o valor dos investimentos publi-

de 41 3,5 milhões de euros em 2002 para 591,6 mi-

citários nos mass media em 2003.

lhões de euros em 2003, o que representou um

Apesar destes media terem todos apresentado uma

crescimento de 43%;

Imprensa

- o investimento em publicidade exterior tem sofrido

2002, registaram-se as taxas de crescimento mais bai-

ligeiras reduções, pelo que em 2003 a taxa de cresci-

xas (figura 14. 6):

mento foi de apenas 2,9%;

,.

O PLANEAMENTO DE MEIOS "

-

a) Objectivos gerais

1 699944

63,7

A escolha dos canais publicitários deve inspirar-se em

591 593

22,2

três objectivos gerais:

1. A cobertura do alvo: os meios e os suportes escolhi-

--196584 7,4 Exteri~o:..r_ - - -.- - - -- - - - - - - - - - 172 078 6,4

--

Rá d i o _ - - --- - - - - - - - - - - -Cinema

Total

tendência de crescimento nos últimos anos, no ano de

' .

~.

TelevisãO

- a rádio demonstrou um aumento de investimento

b) Importância publicitária dos mass media

Investimento publicitário por meios (2003)

14 8 QUAD R O .

9903

2. A repetição: os canais escolhidos devem permitir levar

2670 100

100

a mensagem publicitária às pessoas visadas com uma frequência sufiCiente para as fazer agir.

Fontt; MediaMon itor

3. A qualidade da comunicação, ou ainda, a adequação dos canais escolhidos à mensagem a transmitir. _ por outro lado , o cinema registou um crescimento

Características dos grandes media

~';<~.,~"~~;J~.';;;~''':~~!~~~'

Televisão

,~,,'.,

.

~~;·'f~:f~'"··

",

\

"

-;"~!':.'

• Aud iência acumulada muito elevada • Recordes de audiência • Meio cada vez mais segmentado e cada vez mais frag mentado • Forte saturação publicitária • C ustos elevados • Variedade de formatos pu blicitários • Maior precisão na medição de audiências

~!

de pessoas pertencentes ao alvo escolhido.

0 ,3

bastante forte de 2002 para 2003 (43%), sendo conQU A D R O 14. 7

dos devem permitir atingir o maior número possível

Assim, se a mensagem a transmitir comportar uma argumentação relativamente complexa, um canal como

tudo o meio em que menos se investe.

Imprensa

Rádio

Televisão

I

1 699944 454 628

• • • •

Repetição e rapidez de distribuição de contactos Poucas restrições téc nicas para a produção de mensagens Fraca qualidade da criação Satu ração publicitária

• • • • • •

C onjunto heterogéneo de formatos Ligação forte entre leitores e imprensa Único meio que é necessário comprar directamente e frequentemente Fidelidade mais fo rte em relação a outros meios Maior liberdade de consumo Forte segmentação

• • • • • • •

Audiência quantitativa limitada, jovem, urbana Meio de impacto Distribuição lenta dos co ntactos Forte sazonalidade Boa selecção geográfica Meio caro Meio complementar à televisão

Exterior

• • • •

Meio de massas por excelência G rande variedade de suportes Número elevado de contactos e forte repetição da mensagem Menor precisão na medição da audiência

Internet

• • • • •

Forte crescimento Custos red uzidos O ualidade da criação limitada por restrições técnicas Maior nível de audiências nos sites generalistas Possi bilidade de respost a/interactividade

Rádio

Imprensa

1 353358

1419420

454942

126161

1106859 ;

2000

Cinema

591 593

172078

2001

2002

2003

2000

2001

2002

2003

2000

2001

Cinema

Exterior 191081 172 791

2001

7653

Fontt: MPG/Sabati na (ati 2002) / MediaMonitor (ap6s 2003) - valores em milhares de euros

2002

2003

9903

196 584 7 793 6918

152111

2000

2002

2000

2001

2002

2003


338 MERCATOR

Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 339

o outdoor deverá provavelmente ser eliminado da esco-

tajosos, rappels, ou colocações privilegiadas. Os valo_

lha; ou ainda, se a mensagem a transmitir implicar

res em jogo nesta fase são consideráveis'. conf.o rmeo

a apresentação visual do produto, um meio como a

peso do negociador, o custo do mesmo espaço nulU

rádio não poderá ser considerado. Do mesmo modo,

mesmo suporte poderá variar 30% a 40%. Os anun_

um anúncio fortemente estético e refinado para um

ciantes e as agências de publicidade transferem ca da vez mais esta tarefa para as agências de meios e cen-

produro de luxo não será tão valorizado na Maria como o será na Máxima ou na Elle.

trais de compras que dispõem de know-ho we . . ~ clahzado e de um importante poder de nego ciaçã0 com os suportes.

b) A implementação do planeamento de meios

EXEMPLO

Em 200 3, a Jaba Farmacêutica decidiu relançar o Guronsan, medicamen to não sujeito a receita médica, indicado em situações decorrentes de consumos excessivos (álcool, tabaco), de uma alimentação descuidada, cansaço e stress acumulado. Foram definidos como objectivos de marketing o rejuvenescimento da marca e o reposicionamento do produto junto dos seus públicos-alvo. Com vista a criar notoriedade, e comunicar a ticos e consumidor final), foi desenvolvida uma estratégia de comuni-

4. O controlo, que consiste em verificar se as inserções estão em conformidade com o plano comprado e

cação m ulti disciplinar.

1. A elAboração da estratégia de meios, que será abordada no § 3, consiste em escolher os meios (televisão, imprensa, outdoors, etc.), os formatos e os períodos do ano em que cada media será utilizado.

medir a audiência «tocada» pelas inserções, comparando-a com a audiência «comprada» .

Para cada alvo, foram escolhidos diferentes meios, tendo o maior inves-

3. A compra do espaço, que consiste em negociar com os suportes de forma a obter, por exemplo preços van-

URONSAN NÃo PATROCINA TE FARRAPO.

ATROctNA o DIA A SEGUIR

marca Guronsan junto dos diferentes targets (força de vendas, farmacêu-

A implementação do planeamento de meios comporta quatro etapas:

2. A preparação do pIAno de meios, apresentada no § 4, consiste em seleccionar, para cada meio, os suportes específicos (títulos de jornais, cadeia de televisão, etc.) , os locais a comprar e fixar o calenddrio exacto das inserções.

URONSAN NÃo PATROCINA TE ESPONJA.

ATROCINA o DIA A SEGUIR

timento sido dirigido para o consumidor final. A comunicação assentou

URONSAN NÃo PATROCINA TE GANDA MALUCO.

:ATROCINA o DIA A SEGUIR

URONSAN NÃo PATROCINA TE BORRACHO.

ATROCtNA o OlA A SEGUIR

em postais, anúncios de imprensa (página simples e pequenos formatos) , § 3 - A ESTRATÉGIA DE MEIOS

A estratégia de meios deve dar resposta aos objectivos

televisão e rádio (soft sponsoring), mupis (no Natal e na Passagem de Ano)

FOTO 14.13

e e-mails, bem como o patrocínio a eventos como o Festival Sudoeste

Um dos anúncios de imprensa do Guronsan.

(fotos 14.13 e 14.14) .

(Foto gentilmente adida prlo Jaba Farmacêurica)

de marketing, bem como aos objectivos de comunicação estabelecidos para o produto ou para a marca. A sua definição deve por isso ter em conta os alvos a atingir, os meios, os níveis de cobertura e frequência, o timing

FOTO 14.14

e o investimento (figura 14.7).

O postal Guronsan da passagem de ano, composto por quatro autocolantes, convidava a colar cada um nas costas de um amigo.

FIGURA 14.7

A estratégia de meios

(Foto gentilmmte c~dl(ia prla Jaba Farmacêutica)

a) A escolha dos meios

por exemplo, é necessário dispor de alguns milhares de euros para poder preparar uma campanha nacio-

Esta escolha faz-se em função de três categorias de

nal na televisão.

critérios: 1. Os critérios prdticos

São principalmente:

2. Critérios quantitativos de eficdcia Do ponto de vista quantitativo, os meios devem ser avaliados em função de:

- A acessibilidade dos meios: refira-se, por exemplo, que

Timmg

a televisão não é acessível actualmente ao tabaco e

_ Cobertura do alvo: a cobertura de um meio é a per-

aos medicamentos vendidos sob prescrição médica;

centagem de pessoas pertencentes ao alvo que «fre-

_ Os prazos de reserva: pode-se comprar espaço na rá-

quentam» o meio (ou estão «expostas» ao mesmo);

dio para uma passagem alguns dias depois; porém,

- Poder de repetição e possibilidade de tocar as pessoas

são necessários vários meses para outdoors ou para

do alvo com uma frequência determinada, e durante

um espaço seleccionado numa revista feminina;

um período estabelecido: o poder de repetição da

_ O preço de entrada: o orçamento total de que se dispõe nem sempre permite ter acesso a qualquer meio;

rádio, do outdoor e dos jornais diários, por exemplo, é mais elevado que o da imprensa mensal.


340 MERCATOR

Capítulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 341

_ o escalão de afinidade mede a proximidade entre a

3. Critirios qualitativos de adequação à mensagem

2. A repartição do orçamento pelos meios

É necessário perceber se cada um dos meios conside-

Quando se escolhem vários meios, é necessário distri_

rados é capaz de veicular correctamente a mensagem

buir o orçamento total de que dispomos, tendo em

O planeado r de meios dispõe de um grande número de

_ o escalão do custo por contacto útil permite classificar

publicitária que nos propomos «emitin), se é possível

conta:

informações de base sobre a audiência dos principais

os suportes dos mais baratos para os mais onerosos,

utilizar a cor, o movimento, se está adequado à argu-

- o papel atribuído a cada um deles na campanha;

suportes, sejam títulos de imprensa, estações de televi-

por contacto (ou por mil contactos).

mentação, à demonstração, etc.

- os respectivos custos.

são, estações de rádio, de que se destacam as seguintes:

No domínio dos bens de grande consumo, por exem-

3. Os períodos da campanha

Quando o orçamento disponível o permite, é preferível

A escolha dos períodos durante os quais será concreti-

muitas vezes utilizar vários tipos de meios em vez de

zada a campanha depende de vários factores, tais como

cação e/ou os alvos que visamos são múltiplos. Por exemplo, podemos optar pela televisão para atingir um alvo vasto, e o cinema pode exercer uma pressão suplementar num alvo jovem; de igual forma, podemos optar por outdoors para construir a notoriedade de

suportes

1. A audiência instantânea: é o número de pessoas que são expostas a uma inserção no suporte considerado;

plo, muitas das empresas optam por «apenas televisão».

um único, principalmente se os objectivos da comuni-

a) Informações de que dispomos sobre os

a época de consumo, o grau de premeditação de compra por parte dos consumidores, o nível de pressão publicitária necessário para emergir entre as comunicações concorrentes, etc. É o caso da publicidade a espumantes que é colocado pelos anunciantes, sobretudo no fim do ano, ou da publicidade a eventos nos meses que lhes antecedem (foto 14.15).

2. A audiência útil: é o número de pessoas pertencentes

ao público-alvo que são expostas a uma inserção no suporte; 3. O custo do contacto útil: é obtido dividindo o custo

Para cada um dos meios considerados, é necessário decidir que formatos de anúncios serão utilizados: se é televisão, utilizaremos spots de 8", 20" ou 30"? No caso dos outdoors, qual a dimensão a usar? Estas escolhas dependem essencialmente da natureza e do conteúdo das mensagens a transmitir.

lizar a estratégia de meios, escolhendo os suportes em

4. A audiência acumulada: quantas pessoas «úteis» serão

expostas, e quantas vezes o serão, para n inserções

suporte; 5. A duplicação da audiência em diferentes suportes;

preendem, nomeadamente:

cações nesses suportes e o calendário de inserção dos

- o contexto redactorial do suporte estudado;

anúncios.

- a imagem do suporte junto dos consumidores ou

de que se dispõe sobre a respectiva audiência e sobre certos métodos que permitem «geran) combinações eficazes de vários suportes.

dos seguintes indicadores principais:

alvo que serão expostas pelo menos uma vez durante a campanha. 2. Taxa de repetição

Para cada um dos planos de meios considerados, quantas vezes as pessoas do alvo estarão expostas à publicidade (quer dizer, terão a possibilidade de a ver ou

6. Informações qualitativas sobre os suportes que com-

cada um dos meios considerados, bem como as colo-

A escolha dos suportes apoia-se no conjunto de dados

simulando (com a ajuda de modelos informáticos) as performances prováveis dos planos considerados à luz

É o número (ou a percentagem) total de pessoas do

quência dependem da fidelidade da audiência ao

1. Escolha dos formatos

o planeador de meios cria vários planos alternativos

1. Cobertura útil total do alvo

mitir informações mais detalhadas sobre esse produto.

Formular um plano de meios consiste em operaciona-

meios

mato escolhido, pela sua audiência útil;

num suporte determinado. Este número e esta fre-

b) Outras decisões da estratégia de meios

c) Os indicadores de performance do plano de

de uma inserção no suporte considerado, no for-

um produto novo, e a televisão (ou revistas) para trans§ 4 - O PLANO DE MEIOS

audiência de cada suporte e o alvo publicitário;

junto da distribuição; - o contexto publicitário: o volume publicitário no suporte, a presença ou a ausência de publicidade

ouvir). Esta informação é geralmente apresentada sob duas formas: _ a primeira é o número médio de ocasiões de ver a publicidade (OTS - Opportunity To See), calculado sobre o conjunto de pessoas do alvo; _ a segunda é a distribuição estatística dos OTS sobre as pessoas.

concorrente, etc.; _ as características técnicas: qualidade do papel e da impressão para um suporte escrito, clareza na audição para uma rádio, serviços oferecidos pelo suporte (encartes, recepção de pedidos, etc.).

A figura 14.8 apresenta a distribuição estatística dos OTS para um plano de meios imaginário.

Verifica-se que: _ o número médio de OTS (isto é, a taxa de repetição média) obtido por este plano sobre o conjunto do

b) Métodos de construção do plano de meios

FOTO 14.15 A campanha publicitária do Euro 2004 teve início vários meses antes do evento. (Foto gentilmente cedida pela Euro RSCG)

alvo é de 4,8;

Para construir uma combinação de suportes, o pla-

- 15% das pessoas do alvo nunca estarão expostas à

neador começa geralmente por «registar» cada um dos

campanha (por outras palavras, a «cobertura» do

suportes previsíveis em três escalões:

plano é de 85%);

_ o escalão de força é a ordem pela qual se classificam os suportes do ponto de vista de audiência útil;

- 40% das pessoas do alvo serão expostas de 1 a 3 vezes, 24% de 4 a 6 vezes e 21 % mais de 6 vezes.


Capítulo 14 A PUBLICIDAD E NOS MEDIA 343

342 MERCATOR

FIGURA 14.8

_ Quais são os elementos visuais ou verbais de que se

Distribuição estatística da OT5 para um plano de media Total da população-alvo _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ 100 % Grau de cobertura do alvo _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ __ _ __ __ _ 85% Taxa de repetição média

4,8

lembram?

6. Incitação à compra - Em que medida as pessoas expostas à campanha pensam que ela é convincente e estão dispostas a

EXEMPLO

comprar o produto em causa?

De acordo com um estudo realizado pela Novadir/ Distribuição da população-alvo por número de exposições:

/Marktest para a Publifresh a 618 indivíduos de

O exposições 1 a 3 exposições _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _

15 % 40 %

ambos os sexos, com idades compreendidas entre

4 a 6 exposições _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

24 %

os 18 e os 64 anos, 74% dos inquiridos recorda-se

7 ou

+ exposições

_____ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

~

de ter visto publicidade nas casas de banho.

EXEMPLO

A TV Cabo anunciou que mais de 500 mil pessoas subscreveram o canal SPORTTV, como resultado da sua campanha.

100%

Se, por hipótese, o anunciante e a sua agência estimam

em relação a 100 pessoas do público-alvo. Esta unidade

2. Atribuição

que a campanha considerada só pode ser considerada

de medida chama-se GRP (Gross Rating Points). O nú-

_ Entre as pessoas que se lembram de a ter visto,

eficaz junto das p essoas do público-alvo, a partir de

mero de GRP assegurado por um plano de media é

quantas a atribuem correctamente ao produto (ou à

4 exposições, é importante na avaliação e na compa-

igual ao produto da taxa de cobertura pela taxa média

ração de diferentes planos de meios considerados, que

de repetição. No exemplo da figura 14.8, a taxa de

a cobertura de 4 OTS ou mais seja, no exemplo dado,

cobertura do plano era de 85 % e a taxa de repetição

3. Compreensão da campanha

Os métodos para medir o impacto de uma campanha

de 45% (24% + 21%).

média de 4,8. Daqui resulta que o número de GRP

_ Em que medida as pessoas expostas à campanha com-

são chamados p6s-testes. Consistem em entrevistar,

preenderam correctamente as principais mensagens

pouco tempo depois da conclusão da campanha, uma

que lhes queriam apresentar e, particularmente, a

amostra de pessoas pertencentes ao alvo visado, colo-

«promessa» publicitária.

cando-lhes questões relativas aos diferentes aspectos

deste plano é de: 85

X

4,8

=

408.

3. Pressão publicitária total (número de GRP)

Estes indicadores quantitativos de performance de um

O terceiro indicador quantitativo de eficácia de um

plano de meios (taxas de cobertura, taxa de repetição

plano de meios, chamado indicador de pressão publici-

e número total de GRP) representam um papel im-

tária, refere-se ao número total de OTS realizadas pela

portante na escolha de um plano. Devem todavia ser

campanha. Por comodidade, o indicador sintético é

sempre completados pelos critérios qualitativos referi-

expresso sob a forma de número total de exposições

dos anteriormente.

marca) que era objecto da campanha?

b) Os métodos de medida do impacto: os pós-testes publicitários

do impacto: memorização, atribuição, compreensão, EXEMPLO

aceitação, etc.

Segundo estudos efectuados pela Integrare em 2003, as campanhas do El Corte Inglés (<<Saldos»), Novis (<<Razão»), dos CTT «<Correio Azu[,,), e Seguro

Directo «<Desconto Directo») registaram índices

Secção 5

A

AVALIAÇÃO DO DAS CAMPANHAS 9

bastante elevados de percepção da mensagem.

IMPACTO

4. Credibilidade

pode fazer-se segundo duas ópticas principais. Em primeiro lugar, devemos perceber se a campanha foi nota-

da e percepcionada pelo alvo visado, e de que forma; é o que se chama a medida da percepção ou o impacto. Em segundo lugar, tenta-se avaliar em que grau a campanha atingiu os seus objectivos, ou seja, medir a sua

eficácia.

(Foto gentilmente cedida pela Kia Motors Portugal)

- Em que medida as pessoas, tendo compreendido correctamente a mensagem, aderem a ela? (foto 14.16)

5. Aceitação A avaliação de uma campanha publicitária a posteriori

FOTO 14.16 A campanha da Kia para o Rio Prestige teve como mote «Tudo como os grandes, menos o preço». O resultado foi um aumento significativo nas vendas do modelo.

§ 1 - A medida do impacto de uma campanha

a) O que vamos medir?

- Em que medida as pessoas expostas à campanha gostaram dela e apreciaram, por exemplo, o seu tom, as qualidades estéticas, o humor, as personagens, etc.?

Os principais aspectos segundo os quais se pode avaliar o impacto de uma campanha são os seguintes:

1. Memorização da campanha - Quantas pessoas do público-alvo se lembram de ter visto (ou ouvido) a campanha?

EXE MP LO

O historial da comunicação da Compal permite-lhe actualmente ser considerada como uma empresa bem-humorada.

/~yStof.mLE~m . Rele. 4 ,- --: '.

I ,;Lv éóndicion{~. Leit~\de eD's

A~s!OO. fr;)~~irba~.

Direcção

Espelho~éctricos:' Vidros Eléctricos. Jantes de Liga Leve. .... ,. .......... ' . . . . . . . . . .. 0('4, • " .

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Novo Alo PrestigG. Tem ludo em grande por 15 .DOO€ . ,

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344 MERCATOR

§ 2 - A MEDIDA DA EFICÁCIA DE UMA

b) Os métodos de inquérito sobre a eficácia

CAMPANHA a) O que se pretende avaliar?

1. Os inquéritos «antes-depois»

As informações fornecidas por um pós-teste sobre a

Consistem em medir, uma primeira vez antes do início

memorização, atribuição, compreensão, etc., de uma

da campanha e uma segunda vez após a sua conclu-

campanha são de grande interesse uma vez que se

são, as atitudes e os comportamentos que a campanha

admite que, para poder agir sobre o público-alvo, uma

pretende modificar. Os dois inquéritos são feitos ou

campanha deve ser percepcionada de início e correc-

sobre a mesma amostra, ou, como é mais habitual,

tamente compreendida. Mas a medida do impacto ,

sobre amostras distintas mas paralelas. Para poder isolar

assim definida, não deverá ser considerada como equi-

a influência da campanha de outros factores no decurso

valente à medida da eficácia. Com efeito, uma cam-

do mesmo período, os indicadores considerados pre-

panha publicitária não tem geralmente por objectivo

tendem determinar o grau a que cada uma das pessoas

último ser memorizada, compreendida e, provavel-

entrevistadas foi exposta à campanha: as diferenças de

mente, julgada pelos seus destinatários, mas antes mo-

amplitude das alterações de atitudes ou comportamen-

dificar as suas atitudes e/ou os seus comportamentos

tos observados, em função do grau de exposição à cam-

perante os produtos ou serviços que lhes são oferecidos

panha, permitem avaliar o efeito próprio da campanha.

pelos anunciantes. Já não chega, para apreciar a eficácia de uma campa-

No TA S

das campanhas

2. Tracking

RELAÇÕES PÚBLICAS

Qualquer empresa ou organização, ao exer-

enquadram no âmbito das relações públi-

cer a sua actividade, interage com uma di-

cas (RP).

versidade de públicos, de uma forma mais

Começaremos por apresentar uma noção

PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Ana Côrte-Real Beirão e José Nunes Pereira

nha, analisar a evolução das vendas do produto - antes,

Ao contrário dos inquéritos «antes-depois», os métodos

ou menos directa. Dai que seja importante

das relações públicas, assim como a origem,

durante e depois da campanha. Com efeito, a evolu-

de tracking consistem em medir de uma forma perma-

manter uma relação de comunicação efec-

historial e futuro desta disciplina (secção 1).

Secção 1

ção das vendas de um produto é influenciada por nu-

nente, ou quase permanente, a evolução da notoriedade

tiva com esses públicos, identificando as

De seguida, analisaremos os seus objecti-

merosos factores para além da campanha publicitária

e da imagem de uma marca e dos seus principais con-

suas necessidades de comunicação e vei-

vos, identificaremos os diversos públicos

Noção, origem e evolução das relações públicas

pelo que a sua evolução não lhe poderá apenas ser

correntes; interrogam-se, por exemplo, 100 pessoas

culando informações relevantes de modo a

e apresentaremos os meios de que dispõe

Secção 2

atribuída.

por semana, com a ajuda de um questionário standard.

informá-los e mobilizá-los para os grandes

para veicular as suas mensagens (secção 2);

Objectivos, públicos e meios

Para tentar avaliar a eficácia da campanha, é necessá-

Este método apresenta, relativamente aos inquéritos

objectivos dessa empresa ou organização.

procuraremos, ainda, estudar os vários

Secção 3

rio ter definido clara e previamente no briefing para a

antes-depois, a vantagem de neutralizar os efeitos a

Como tivemos oportunidade de analisar

tipos de comunicação inerentes às relações

Os tipos de comunicação

agência e no plano de trabalho criativo, os objectivos

curto prazo de certos acontecimentos «acidentais», tais

no capítulo da Comunicação, os actos de

públicas (secção 3); e, finalmente, apre-

Secção 4

que lhe eram inerentes (ver secção 3).

como as campanh as publicitárias dos concorrentes.

Comunicação empresarial são de uma enor-

sentaremos uma metodologia para a ela-

O plano de relações públicas

me diversidade. Neste capítulo, vamos ter

boração de um plano de relações públicas

oportunidade de abordar aqueles que se

(secção 4) .

I

2

3

Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 8, As agências e o seu mercado, p. 193 do Publicitor, dos mesmos autores. Para aprofundar este tema, cons ulta~ o Capítulo 9, Profissões/Funções da Publicidade, p. 209 do Publicitor, dos mesmos autores. Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 19, Regulamentação e Autodisciplina Publicitária, p. 435 do Publicitor, dos mesmos autores.

4

Edição da Media Capital Edições, encarte do jornal Briefing, n.O 440, 30 de Março de 2003.

, Para aprofundar este tema, cons ultar o Capítulo II , Métodos de Criação Publicitária, Secção 2, p. 258 do Publicitor, dos mesmos autores.

Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 12, As Linguagem da Publicidade, p. 273 do Publicitor, dos mesmos autores. 7 Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 13, A Avaliação da Criação Publicitária, p. 291 do Publicitor, dos mesmos autores. 8 Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 14, Os media, p. 3 19 do Publicitor, dos mesmos autores. 9 Para aprofundar este tema, consultar o Capítulo 17, A Medida de Eficácia da Publicidade, p. 391 do Publicitor, dos mesmos aurores.

6


Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 347

346 MERCATOR

Prefácio

POR ANA CÔRTE-REAL BEIRÃO COORDENADORA DA ÁREA DE MARKETlNG NO IPAM MATOSINHOS

Cada vez mais o mercado demonstra que as

dias diversas trocas com os seus públicos, o

organizações se devem diferenciar a partir

que faz com que a capacidade de avaliar e

da forma como pensam e das marcas que oferecem. Se as marcas são fundamentais

,j I

Prefácio Aimportância da comunicação

Importa sublinhar que a Comunicação não se resume a uma questão de performance

operacionalizar a forma como as relações

o trágico atentado terrorista de 11 de Se-

técnica: é acima de tudo um acto de vonta-

são efectuadas se torne uma das competên_

tembro de 2001 foi visto em todo o mundo,

de, de diálogo e de compreensão humana.

para a diferenciação das organizações, a for-

cias nucleares dos gestores. De facto, a qua-

pela primeira vez na história da Huma-

Não basta produzir informação e ter meios

ma como elas são comunicadas torna-se um

lidade das relações entre a organização e os

nidade, numa sincronia absoluta entre o

técnicos fabulosos para a emitir: é preciso

aspecto crucial ao nível da formação da sua

seus públicos é central para que as organi-

acontecimento e a transmissão em tempo

dar-lhe conteúdo e eficácia.

Imagem.

zações possam desenvolver a sua missão.

real da informação . O impacto das dra-

Gerar acontecimentos e dar-lhes um con-

Para muitos, desenhar uma estratégia de

Muitas vezes as relações públicas são sub-

máticas imagens televisivas foi formidável ,

teúdo informativo e mediático é, actual-

comunicação é muito mais uma arte do que

-utilizadas como tácticas, resultando ape-

mas, surpreendentemente, mais espantosa

mente, a forma mais pragmática do discur-

uma ciência. Porquê? Porque a comunica-

nas na criação de uma notoriedade indife-

_ como observa Dominique Wolton, soció-

so e da acção dos homens, das instituições

ção é um domínio muito vasto e nebuloso,

renciada, quando a sua lógica deverá ser

logo e investigador francês dos fenómenos

e das empresas. Quem produz e controla

que engloba várias disciplinas, que muitas

estratégica, de modo a favorecer a criação

da Comunicação - foi a divulgação e a

a informação, produz e controla os factos,

vezes se cruzam, que têm diferentes deno-

e sustentação de uma imagem forte que

repercussão mundial dos acontecimentos

os actos, os negócios, os poderes. O que

minações, que se referem a diferentes activi-

se reverterá numa vantagem competitiva a

através da Rádio.

dades, dependendo da perspectiva dos seus

longo prazo.

A voz, o telefone e a rádio, superando a

emissores. Mas há algo que esta arte ou

As relações públicas devem ser actividades

rapidez globalizante da Internet e o reality

ciência deve salvaguardar: a consistência das

que favoreçam a criação da notoriedade, do

show da Televisão, foram os principais

suas mensagens de modo a criar uma ima-

interesse e do entusiasmo pela marca, comu-

meios de informação, à escala planetária,

gem que reflicta o todo e não apenas uma

nicando o seu benefício e valor junto do(s)

sobre os efeitos do atentado. O que prova

parte do negócio da marca.

seu(s) público(s). Para tal, qualquer activi-

A comunicação não deve ser um fim, mas

dade de relações públicas deve ser con-

um meio na construção de uma marca. Esta

duzida de forma consistente ao longo do

perspectiva implica um alinhamento entre

tempo e não como acções esporádicas, a

todas as estratégias do mix da comunicação.

partir de uma clara definição de objectivos

No âmbito do mix da comunicação, falar

(de curto e de longo prazo) , da categoriza-

de relações públicas é fundamental, na

ção das audiências, do desenvolvimento de

medida em que a permeabilidade das orga-

mensagens específicas para cada uma delas

nizações implica que estabeleçam todos os

e da definição dos meios adequados.

uma evidência que contraria os que viam nas auto-estradas da informação o fim dos jornais, da rádio, da TV: as técnicas e os meios de comunicação de massas, têm, todos, o seu papel, sem que um, mais moderno e sofisticado, elimine um outro. Cada um tem a sua função, o seu espaço,

explica a apetência irresistível pelos media - e que estes estejam, cada vez mais, subordinados aos poderes tecnológico, económico e financeiro. Utilizando de forma organizada e estratégica um produto abundante e eficaz eles, esses poderes, criam a possibilidade de influenciar ideias, comportamentos, acções, mercados, governos ... Qualquer empresa - ou instituição - em obediência aos seus próprios valores económicos e sociais, precisa de ter bons recursos humanos, bons produtos, bons serviços, bons índices de notoriedade e reconhecimento . Mas precisa também de ter a capa-

o seu público.

cidade e a competência técnica e ética para

Vivemos na chamada sociedade da informa-

comunicar com os seus vários públicos,

ção. O mundo mudou, nos últimos anos,

produzindo , organizando e gerindo a in-

de forma vertiginosa, radical e irreversível. Mudou pressionado pelos impactos trans-

formação. A Comunicação Empresarial- as Relações

formadores das novas tecnologias, que, atra-

Públicas - nas suas várias vertentes, e, par-

vés da informação molda pessoas, comuni-

ticularmente, em disciplinas como as Rela-

dades, nações. A informação, produzida e

ções com os media, os Public Affairs ou a

emitida em tempo real, globalizante, tem

Comunicação de Crise, assume, neste con-

vindo a provocar uma autêntica revolução

texto, um papel crucial na vida das empresas

a nível mundial, derrubando todas as fron-

e das instituições. A transmissão da mensa-

teiras entre os povos: físicas, políticas, ideo-

gem certa, através do meio certo, no mo-

lógicas, culturais ...

mento certo, ao público certo - é a diferen-

Estamos, pois, perante um admirável mundo

ça fundamental entre a acção e a inacção,

novo e face a um novo paradigma de Comu-

entre o controlo e a submissão, entre o su-

nicação.

cesso e o fracasso de pessoas e organizações.

POR JOSÉ NUNES PEREIRA DIRECTOR - EXECUTIVO DA EMIREC


348 MERCATOR

Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 349

Secção 1 NoçÃo, ORIGEM E EVOLUÇÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS § 1 - NOÇÃO DE RELAÇÕES PÚBLICAS

Não existe uniformidade conceptual dos vários autores no que se refere ao conceito de relações públicas (RP). A este propósito, apresentam-se alguns conceitos obtidos numa recolha efectuada pela International Public Relations Encyclopedia 1 :

«As relações públicas constituem o esforço deli-

Numa fase posterior, após ter ganho a confiança dos

nidade de analisar no capítulo da marca, o valor da

jornais, fez fotografar Rockfeller em ambiente fami-

marca vai muito para além das receitas que origina no

liar e descontraído: tratava-se de lhe conferir uma face

curto prazo. As RP podem ser um instrumento fortís-

simpática, humana.

simo para criar, reforçar e proteger as marcas.

posteriormente, passou a publicar os balanços das em-

A importância das relações públicas tem já uma reper-

presas de Rockfeller, fazendo ressaltar os impostos e as

cussão efectiva em Portugal, onde as empresas multina-

subvenções que as mesmas pagavam ao Estado e às ci-

cionais, as grandes empresas e os organismos portugue-

(receptor). Cabe às relações públicas codificar os sinais

dades onde estavam implantadas. Deu, também, ênfase

ses recorrem regularmente ao serviço das 21 empresas

emitidos pela empresa numa mensagem susceptível de

ao número de empregados, ao montante de salários

associadas na APECOM (Associação Portuguesa de

ser descodificada por cada um dos seus públicos, assim

pagos, etc.

Empresas de Comunicação) em 2004 e de mais algu-

como descodificar as mensagens dos diversos públicos

Finalmente, com a divulgação das acções desenvolvi-

mas pequenas empresas.

(jeed-back) para a empresa. As relações públicas são

das pela fundação Rockfeller, levou a que a imagem

No início deste século, novos desafios se colocam aos

intérprete da gestão da empresa para os seus públicos

deste multimilionário passasse a ser a de um con-

profissionais de relações públicas, resultantes da <<fiova

e tradutoras das atitudes desses públicos para os órgãos de gestão.

berado, planeado e continuado para estabelecer e

de Relações Públicas);

«o seu objectivo não é vender um produto, mas

«A função empresarial que dispensa a mesma atenção, organizada e cuidada, ao valor da boa reputação (imagem) , que é dada aos outros principais vectores do negócio» Gohn Hill) .

sociedade de informação». As novas tecnologias, como a Internet, a TV por Cabo interactiva, os serviços noticiosos costumizáveis, etc., vão provocar, simultaneamente, uma explosão e uma

§ 2 - ORIGEM E EVOLUÇÃO DAS RELAÇÕES

PÚBLICAS

aceleração de informação. A informação em formato

b) A evolução das rel ações públicas

de papel perderá importância em consequência da sua Na continuidade das acções de Ivy Lee, as relações

falta de interactividade e da lentidão do seu processo

públicas evoluíram. No início do século

abarcam

de produção e difusão. Para Michael Fourne1l 3, da

Podem encontrar-se exemplos de acções de RP desde

áreas tão diversificadas como os public affairs, a comu-

H ewlett-Packard, esta interactividade, traz consigo o

os primórdios da civilização humana, mas foi com Ivy

nicação institucional, de produto, financeira, de crise

desenvolvimento da comunicação público-público,

e, mais actualmente, a comunicação na Internet.

o que poderá gerar fenómenos de ruído e distorção

O desenvolvimento do marketing e das marcas (capí-

fora do controlo da empresa, uma vez que esta comu-

tulo 8) provocou, também, um redobrado interesse

nicação é realizada entre os próprios interessados sem

pelas relações públicas, já que, como tivemos oportu-

passar pela empresa.

a) A origem das relações públicas

delinear uma imagem favorável de uma Empresa e melhorá-Ia, se necessário» (Max Adler) ;

de empregos, e um mecenas com uma função social relevante na sociedade.

manter o melhor entendimento mútuo entre uma organização e os seus públicos» (Instituto Britânico

tribuinte generoso, que garantia um elevado número

Lee, no início deste século, que esta disciplina da comunicação registou um passo importante na conquista do seu direito de cidadania. Rockfeller, o grande multimilionário dos petróleos,

XXI,

Destas diferentes definições poderemos retirar algumas

possuía uma má imagem junto dos seus compatriotas

preocupações comuns e concluir por uma noção sim-

americanos e decidiu contratar um «assessor de im-

pIes: As relações públicas «têm por objectivo o estabele-

prensa,), Ivy Lee, com o objectivo de contribuir para a

A McDonald's, uma das marcas mais conhecidas do mundo, durante os primeiros 10 anos de vida, de 1955

cimento de relações deconfiança entre uma empresa e os

melhoria da sua imagem.

a 1965, desenvolveu toda a sua reputação apenas com a ajuda de uma agência de relações públicas, somente

seus públicos, baseados num conhecimento e compreensão

Na realidade, a figura de assessor de imprensa, hoje

tendo passado a trabalhar com uma agência de publicidade quando conseguiu ter uma verdadeira cobertura

recíprocas» 2.

muito vulgarizada a nível das empresas, organizações,

nacional nos Estados Unidos.

o estabelecimento de relações de confiança apresen-

ministérios, políticos ... já existia nos Estados Unidos

tado na noção anterior tem por origem a formação de

desde meados do século XIX. Mas foi Ivy Lee quem a

opiniões favoráveis, e estas são a resultante de diversas

consagrou e notabilizou, de forma genial.

formas de comunicação que atingem os públicos de

Começou por impor um código de conduta no relacio-

diferentes maneiras e que acabam por lhes permitir ex-

namento com a imprensa, assegurando a transmissã@

pressar juízos de valor sobre factos, acontecimentos e,

de informação correcta a todos os jornais, sem privi-

numa perspectiva empresarial, sobre empresas e marcas.

legiar nenhum deles; assumiu uma postura de grande

As relações públicas funcionam como interface entre

rigor, que lhe permitiu ganhar a confiança absoluta

a gestão de uma empresa (emissor) e os seus públicos

dos órgãos de comunicação social e dos jornalistas.

EXEMPLO


3 50

C a pítulo 15 As

MERCATOR

_ Apoiantes, Opositores e Indiferentes - em relação aos

Secção 2

apoiantes, deve exercer-se um esforço constante que

OBJECTIVOS,

PÚBLICOS

vise reforçar as suas crenças; face aos opositores, a

E MEIOS

§ 2 - OS PÚBLICOS DE UMA ORGANIZAÇÃO

Ao funcionar como intérprete da gestão da empresa,

a) Classificações

cos, as RP têm subjacentes diversos objectivos (foto

PÚBLICAS

• consolidar opiniões não formadas ou pouco desenvolvidas; • reforçar opiniões existentes.

comunicação a utilizar deve ser suficientemente per-

§ 1 - OBJECTIVOS DAS RELAÇÕES PÚBLICAS

procurando informar e mobilizar os diferentes públi-

RELAÇÕES

Note-se que apesar da denominação - relações públi-

suasiva para mudar a sua opinião sobre a organização;

É possível realizar uma correspondência entre estes três

finalmente, é importante conquistar os indiferentes,

objectivos e a classificação de públicos apoiantes, opo-

dado, por norma, representarem a maioria da opi-

sitores e indiferentes.

nião pública, excepto nos casos em que existe uma

O reforço de opiniões existentes impõe-se, fundamen-

afectividade cultural.

talmente, quando a opinião pública apresenta uma postura apoiante, procurando assim consolidar de

cas - esta função, dentro da organização, não tem por

Uma outra forma de classificar os públicos é ordená-

forma duradoura os seus juízos de valor. Quando a

objectivo relacionar-se com o público em geral, mas

-los de acordo com a sua proximidade face à organi-

opinião pública se revela opositora, cabe às relações pú-

com cada público em particular, isto é, com aqueles

zação. Na figura 15 .1, apresentamos a diversidade de

FOTO 15 . 1

cujas especificidades os tornam parte do universo da

públicos de uma empresa, e um exemplo de ordenação

Anualmente a RED BULL promove um encontro na cidade de Lisboa, onde se realiza uma prova de bicicleta pelos locais mais "nobres» da cidade como é o caso do castelo de S. Jorge. Com esta acção a marca aproxima a tradição histórica da modernidade radical da juventude.

organização. Desta forma, é importante efectuar-se

por proximidade.

(Foto genti/menu adid4 por Red Buli Com unications)

Internos e Externos - caracterizando-se os primeiros,

b) A opinião pública

como o próprio nome indica, por se encontrarem

A formação de opiniões é resultante de várias formas

ções públicas, sensibilizar a opinião pública para a qua-

dentro do âmbito da organização, e os segundos por

de comunicação, oriundas de partes diversas, e que

lidade dos seus produtos, evitando o alarmismo geral.

estarem fora da mesma;

acabam por nos permitir construir juízos de valor sobre

No caso de nos encontrarmos perante uma opinião

Primários, Secundários e Marginais- diferenciando-

determinados factos ou acontecimentos, não sendo

pública indiferente, é fulcral agir, procurando formar e

-se cada um deles pelo maior ou menor grau d€

mais do que a expressão de uma atitude. Quando exis-

consolidar opiniões favoráveis à empresa.

relevância que possuem para a organização (maior

te um consenso generalizado de opiniões, estamos pe-

Ao procurar influenciar a opinião pública ou gerar

importância conferida aos públicos primários e

rante um fenómeno de opinião pública.

juízos de valor positivos, importa ter sempre presente

menor aos marginais) ;

Basicamente a actividade de relações públicas têm um

que esta opinião é determinada pelos interesses pró-

de.três objectivos relativamente à opinião pública:

prios dos indivíduos e que a credibilidade das fontes

• persuadir as pessoas a mudar de opinião;

de informação é aqui muito mais importante.

15.1). Iremos agora ver quais são os principais objectivos das relações públicas:

- aumentar a credibi lidade, quer da empresa, quer dos seus produtos e serviços ; - manter os colaboradores da empresa bem informados sobre as suas actividades, contribuindo para o seu envolvimento; - criar um sentimento de pertença; - gerar a partilha de valores comuns entre colaboradores; - estimular a força de vendas e os distribuidores; - melhorar a imagem da empresa e das suas marcas; - criar ou aumentar a notoriedade da empresa e dos seus produtos/serviços;

- prevenir e minimizar o impacto de eventuais crises;

- capitalizar o goodwill da empresa junto das entidades governamentais, fornecedores e comunidade financeira; - atrair investidores; - criar boas relações de vizinhança com a comunidade local ; - re levar os contributos da empresa para o desenvolvimento do pais ou da reg ião.

V V

várias avicultoras procuraram, através de acções de rela-

FIGURA 15.1

V V

- desenvolver uma atmosfera de confiança com os órgãos de comunicação social;

- orientar a gestão da empresa em função do feedback recebido dos públicos ;

plo, no caso da «crise dos nitrofuranos» nos frangos,

Internos

V V V V

o que exige um esforço de persuasão muito elevado, sendo este o objectivo mais difícil de atingir. Por exem-

uma classificação dos públicos em:

Objectivos

blicas procurar inverter a posição da opinião pública,

Públicos específicos de uma empresa - Critérios da proximidade

Publico em Geral

V V V V V V V V V V

351


352

Capítulo 15 As

MERCATOR

FOTO 15.2 A Red Buli promoveu um concurso de criatividade, tendo como base as latas da sua bebida energética. Estes trabalhos estiveram ainda em exposição durante o Mês de Abril de 2003 no CCB. O prémio para os 3 melhores trabalhos consistia em viagens.

§ 3 - MEIOS

353

de carácter desportivo, cultural ou outras, com contrapartidas negocia-

para veicular a sua imagem e influenciar os seus públi-

das em termos de visibilidade do

cos. É possível tipificá-los da seguinte forma:

patrocinador.

• Contactos pessoais: - Encontros;

• Mecenato:

podem inclusivamente ser abrangidas por incentivos fiscais (foto 15.6).

- Reuniões; - Clubes ou associações de índ0le

• Actividades de Serviço Público: - Acções de protecção do ambiente,

profissional ou social;

ecologia e outros (foto 15.7);

- Acolhimento e integração de

- Protecção de espécies animais e ve-

trabalhadores;

getais (foto 15.8);

- Acções de formação.

• Eventos:

(Foto gentilmente cedida por FIUDFB)

- Causas sociais; - Programas educativos dirigidos a

- Realização de encontros, coló-

públicos juvenis (foto 15.9).

quios e seminários; - Concursos (foto 15.2)

15.4

• Diversos:

- Referências à empresa em filmes , livros técnicos e científicos;

- Conferências de imprensa;

Jornal da Construção publicado pela AECOPS.

- Apoio financeiro a manifestações de carácter eminentemente cultural, que

- Participação em congressos e seminários;

FOTO

PÚBLICAS

• Patrocínios*: - Apoio financeiro a manifestações

São inúmeros os meios de que uma empresa dispõe

(Foto gentilmente cedida por Red Bull Comunications)

FOTO 15.3 A FI L e a Exponor são dos locais mais privilegiados para a realização de Feiras e Certames. lN NOVA na FIL foi uma exposição em destaque, referente ao universo dos interiores de casa.

RELAÇÕES

- Visitas às instalações (<<jornadas por-

- Galas e Festas Organização de

tas abertas»);

(Foto gentilmente cedida por AECOPSj

Feiras e Certames (foto 15.3);

- Suportes de comunicação;

- Road Shows (exposições móveis).

- Serviço de atendimento pós-venda.

FOTO

15.6

A Capela Mor do Mosteiro dos Jerónimos foi recuperada com a colaboração do Grupo Millennium bcp. (Foto gentilmente cedida por Grupo Millennium bcp)

Pelo investimento realizado e número de participantes, destacamos as feiras, onde as empresas estão presentes com stands que podem ir de 9 m 2 a 700 m 2 (ex.: Voda-

fone na Expotelecom) e com investimentos por m 2 de

FOTO 15.7 A Tetra Pak esteve em Évora no INATEL sensibilizando as escolas do Distrito para a reciclagem e a protecção ambiental. (Hoto gentilmente cedida por Tetra Pak Portugal)

100 € a 1000 €. No investimento da feira é habitual o custo do espaço ser de 15%, o stand de 70% e os FOTO 15.5 A BP lança mensalmente a sua revista, onde destaca as actividades mais marcantes da empresa não só a nível externo como também interno. (Foto gentilmente cedida por BP/EJ!lirec)

restantes 15% para acções de animação e brindes 4• FOTO

• Publicações:

- Relatório anual;

15 . 8

A BP através de um passatempo recolheu receitas de apoio à conservação do Lobo Ibérico. Para participar, os concorrentes teriam de rebater pontos do cartão bp premierplus por Ecofichas de 50, 100 ou 200 Ecopontos nos postos BP, sendo que os pontos perdidos por jogo reverteram a favor do Grupo Lobo.

- Brochuras e folhetos; - Artigos e notícias em revistas; - Jornal (interno ou externo); - Revistas (interna ou externa) (fotos 15.4 e 15.5); - Audiovisuais;

(Foto gentilmente cedida por BP/Emirec)

- Cartazes; - Quadros informativos; - Manual de acolhimento.

* Para aprofundar conhecimentos sobre Patrocínios e Mecenato, ver capítulo 18.


Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 355

3 54 MERCATOR

e os melOS de comunicação que explicitaremos no

A utilização dos meios deverá ser feita de acordo com

De facto , independentemente da sua dimensão ou

os objectivos pretendidos e consoante cada um dos

do sector de actividade em que se insere, a imagem

quadro 15.3.

públicos (quadro 15.2).

de uma empresa é o resultado de múltiplas acções de

A Imagem Global da empresa deve resultar de uma

comunicação e desempenha um papel fundamental

cada um dos factores, embora alguns deles ultrapassem

na prossecução dos seus objectivos comerciais. FO TO 15.9 A Feira de Higie~e Oral surge em parceria entre a Sonae e a Colgate Palmoltve, onde e dada a oportu nidade do consumidor fazer um check up gratuito com um dentista. Os principais alvos são crianças que marcam presença no consu ltório do Sr. Dentolas, começando desde bem cedo a consciencializar-se para uma boa higiene oral.

Qualquer empresa surge aos olhos dos consumidores,

os domínios do marketing, nomeadamente aqueles que

fornecedores, entidades públicas com que se relaciona,

se prendem com a organização.

comunidade financeira, colectividades .. . com uma determinada imagem favorável ou desfavorável. Essa imagem decorre de múltiplos factores, que não apenas

(Foto genti/mente cedida por Colgate Portugal)

dos seus produtos ou serviços, tais como os su portes QUADRO 15.2

físicos, o pessoal em contacto, a organização, os ele-

Factores que concorrem para a imagem de uma empresa

mentos de imagem visual, as acções de comunicação Factores de imagem visual:

No entanto, a imagem da empresa junto dos seus públicos é vital para assegurar a longevidade de uma empresa através da criação de um capital de confiança, tal como a imagem de marca é fundamental para assegurar a permanência de um produto no mercado, contribuindo, decisivamente, para o seu sucesso comercial.

- nome da e m p~esa, logótipo, marcas, slogan, sinalética (instalações, veículos), papel ti mbrado, cartoes de vISita, vitrinaS, expositores, etc.

Pessoal em contacto:

dirigentes, quadros, recepcionistas, vendedores em funções de atendimento representação, venda, serviço pós-venda, tratamento de reclamações, etc. '

Organização:

estrutura e organização, missão da empresa, valores comuns partilhados sentido de eficácia, responsabilidade perante o mercado, etc. '

Suportes físicos:

escritórios, fábricas, pontos de venda, eq uipamentos de apoio no ponto de venda, etc.

Acções de comunicação:

publicidade, força de vendas, promoção de vendas, marketing directo relações públicas

Suportes de comunicação:

estratégia de comunicação, por si definida, articulando

etc.

I

2 Confiança 1. PÚBLICO INTERNO

Secção 3 Os TIPOS DE COMUNICAÇÃO cos, baseado numa comunicação biunívoca (i.e., escutar

presa e os seus públicos, as Rp, podem apresentar-se

e falar). Um profissional de relações públicas serve de

segundo um conjunto de tipos de comunicação. Iremos

intérprete, ajudando a empresa a adaptar-se à conjun-

aqui analisar esses tipos de comunicação.

tura política, económica e sociaL . . e auxiliando os seus públicos a melhor compreender a empresa»5.

§ 1 - COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

Ao falarmos de relações de longo prazo entre a empresa e os públicos, estamos inevitavelmente a falar de um

"Um profissional de RP é um construtor de pontes,

processo complexo e lento: o da construção da Imagem

não um tocador de tambor - constrói relações de longo

G lobal da empresa, que decorre dos conceitos de ima-

prazo entre a empresa ou organização e os seus públi-

gem e de notoriedade, já abordados no capítulo 13.

- Concursos - Feiras - Ofertas

-

-Imprensa - Brochuras - Vídeo·empresas

- Imprensa - Brochuras - Portas abertas - Site próprio

- Participação em encontros

- Convites para

- Jornal interno - Revistas - Quadros informativos - Intranet

-

- Festividades - Atendimento - Pós·venda -Imprensa

- Concursos - Feiras, salões - Exposições

-Imprensa - Brochuras - Jornal interno - Extranet

- Participação em encontros - Ofertas

-

3. LíDERES DE OPINIÃO

- Participação - Convites para em eventos congres ..! semin. - Relatórios - Visita a - Portas abertas instalações - Lançamentos

Concursos Reuniões Jornal Clubes Intranet

Congressos Seminários Patrocínios Mecenato

congressos,

seminários, feiras

- Reuniões - Congressos! !Sem'inários

- Brochuras - Participação em congressos! !colóquios

- Reuniões - Artigos em revistas

- Debates

- Imprensa - Jornal interno

- Inaugurações - Lançamentos

- Encontros

- Debates - Reuniões

5. ÓRGÃOS DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

- Encontros - Aniversários - Inaugurações

- Encontros - Lançamentos

- Encontros regulares - Reuniões informativas

- Press release - Dossier

- Encontros regulares

- Convites para participar em aconteci· mentos

- Reuniões - Encontros - Visitas

6. COMU NIDADE LOCAL Órgãos de Soberania Adm. cent ral

- Eventos - Imprensa - Acções de serviço público

- Causas sociais - Proteccção do ambiente - Espécies em perigo

- Mecenato - Convites para participar em eventos

-

Imprensa Conferências Colóquios Seminários - Site próprio

- Participação em eventos

- Mecenato - Acções de serviço público

- Realização de manifestações culturais! !defesa do ambiente

7. PÚBLICO EM GERAL

-

- Portas abertas - Proteccção do ambiente - Espécies

- Concursos - Patrocínios - Acções na internet

-Imprensa - Divulgação de acontecimentos - Site próprio

-Imprensa - Concursos

- Congressos - Seminários - Protecção do ambiente

- Exposições - Feiras - Protecção do ambiente

4. SINDICATOS Associações Profissionais

Ao desempenharem o papel de interface entre a em-

- Congressos - Seminários - Serviço público

- Concursos - Ofertas

2. PARCEI ROS • consumidores • distribuidores • prescritores • fornecedores

Comunidade Financeira

Inaugurações Lançamentos Feiras e salões Congressos! ! seminários

- Patrocínios - Mecenato

- Aniversários - Festividades

I

anúncios, audiovisuais, brochuras, catálogos, cartazes, fardamentos, etc.

4 Informar

3 Estimular

Patroclnios Mecenato Feiras e salões Imprensa

de imprensa - Conferência de imprensa - Site próprio


356 MERCATOR

Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 357

EXEMPLO

EXEM P LO

CAJXA GERAL DE DEPOSITOS - cartão Caixautomática Universidade/Politécnico

A Câmara Municipal de Loulé, após repensar o posicionamento

Aproximação aos Estabelecimentos de Ensino Superior

estratégico para o Concelho de Loulé e para as suas freguesias, criou

o Cartão CUP é um projecto com 9 anos, que traduz o investimento da

CGD e o seu relacionamento

uma nova imagem para o concelho. Neste concelho de grande di-

'-

loulé concelho

privilegiado com o segmento universitário e politécnico.

versidade e tradição, situam-se empreendimentos turísticos, como

Ao longo destes anos, a CGD tem mantido uma parceria com mais de 100 estabelecimentos de ensino supe-

a Quinta do Lago, Vale do Lobo ou Vuamoura. Os valores da marca

rior, com uma média anual superior a 250 000 clientes.

estão assentes numa base emocional de forma a conjugar diversi-

Fo-T-o~1"'!'!5-.~1~1--

As principais vantagens para os jovens universitários são:

dade e união. Para os veicular foi criada uma nova identidade cor-

Logótipo de Loulé Concelho.

• Conta à Ordem remunerada (para os estudantes até aos 30 anos) e sem despesas de manutenção.

porativa pela Ogi/vy Design (foto 15.11).

• Cartão CUP - Cartão de débito de valência internacional; • Cartão Caixa ISIC - Cartão de crédito VISA que conjuga todas as vantagens de um cartão de crédito com os benefícios concedidos pelo Cartão Internacional do estudante; • Crédito Pessoal para várias finalidades com evidentes vantagens no preço - melhor taxa e sem comissão de estudo;

A marca Loulé Concelho, com o Brand idea - «Loulé inspira» foi lançada, numa primeira fase ao público interno, ou seja, funcionários da Câmara. A 2.a fase passou pela apresentação aos empresários e públicos relevantes no concelho. Os jornalistas constituíram o quórum da terceira fase de lançamento da marca. Por último, for

• Crédito à Habitação acompanhado por especialistas com experiência CGD e a possibilidade de isenção da comissão de estudo;

realizado o lançamento público da marca, o primeiro contacto da

FOTO 15.12

marca com todos os munícipes (fotos 15.12 e 15.13).

Cartaz Loulé.

• Opções de Poupança com prémios de permanência, para além das várias opções de investimento que periodicamente a CGD disponibiliza; Para os munícipes desenvolveu-se o dia LC (Loulé Concelho) para • Pagamento de Bolsas conforme solicitação das várias instituições de ensino.

esse dia foram feitos sacos com a marca e com a sua mensagem

Trata-se de uma abordagem que se tem traduzido no

optimista e positiva, entregue a todos os comerciantes do concelho

crescimento de clientes activos e negócio, para além

que os distribuíram durante mais de uma semana a quem com-

da fidelização de clientes no período pós formação

prasse algo nos seus pontos de venda (fotos 15.14 e 15.15)

académica. Este projecto, pela sua dimensão, dispõe ainda de uma

Fotos gmttlmmte ctditÚlJ por Ogilvy Design

margem de progressão qualitativa capaz de melhorar a satisfação dos clientes institucionais e particulares. Um reconhecimento efectivo de liderança da Caixa

Geral de Depósitos junto da comunidade académica universitária e politécnica.

FOTOS 15.10 (Fotos gm ti/mmu cedidas por Caixa Geral de Depósitos)

UNIVERSIDADE (ATOUCA PORTUGUESA ~

........... •

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- ........., 12345678901234

~OO/OO ~

DRA . . . .na ..... lIIIIu.SDA

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FOTO 15.14

FOTO 15.15

Sacos de compras Loulé Concelho.

Panfleto «faça as suas compras no concelho de Loulé-.

FOTO 15.13 Loulé concelho inspira.


358 MER CATOR Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 359

§ 2 - COMUNICAÇÃO DE PRODUTO

Ao permitirem uma eficácia e credibilidade muito superiores à da publicidade, nomeadamente através da publicity (informação não publicitária sobre a empresa e as suas marcas), no que diz respeito à relação custo/benefício, as relações públicas aprese~tam-se como uma potente ferramenta ao nível da comunicação de produto, no âmbito do marketing. Nalguns casos, as relações públicas chegam mesmo a ser a variável privilegiada de uma estratégia de comunicação de produto. Isto acontece essencialmente quando as verbas disponíveis para investimento em comunicação são muito baixas ou quando os produtos a comunicar possuem uma grande complexidade e os seus benefícios são difíceis de explicar num simples anúncio. Uma empresa que lança um novo produto, ao divulgá-lo junto dos órgãos de comunicação social, através, por exemplo, de sessões de lançamento, demonstrações e press-releases, consegue muitas vezes que sejam publicados artigos sobre o lançamento do produto ou sobre uma campanha publicitária do mesmo ou ainda sobre a estratégia da empresa com este lançamento, sem que tenha que pagar a estes veículos de informação. Para tal, é importante que a empresa procure criar uma rela-

Apesar dos materiais a entregar aos media dev erern ser apelativos e cuidados, o custo de uma acça-o d . , . este tIpo e habItualmente irrisório, quando comparado c orn tuna campanha publicitária ou com o custo de uma . equIpa de vendas. Todavia, é preciso que fique claro que as relações públicas não substituem de forma al ' gurna a publicidade ou a comunicação de vendas - el d as everão, isso sim, ser integradas no mix de comunicação e

A Adams celeb~o~ os 25 anos da Chiclets em Portugal com um~ exposlçao no Pavilhão do Futuro, no Parque das Naçoes. Esta acção permitiu diversas actividades como o .Sowling Triden(>" ·parede de escalada Max ou «golos Hal/s·. Tal serviu para a comunicação deste:r» mesmo~ produtos da marca de forma muito diferente da publicidade comummente utilizada•.

A.

§ 3 - RELAÇÕES COM OS MEDIA

AB relações com os media surgem também como um tipo de comunicação, pois os media, além de constituirem um público destinatário da mensagem da empresa, são igualmente um veículo dessa mensagem e, como tal, ajudam os outros públicos a formar opiniões. É, por isso, importante que os responsáveis das em-

presas estejam preparados para comunicar de forma adequada e regular com os órgãos de comunicação confiança, só é possível com um esforço continuado no tempo por parte das relações públicas (foto 15.17). Este esforço inclui tipicamente sessões de media trai-

posicionamento, os seus públicos e em conformidade com o seu budget de comunicação.

temáticas em sites, para dar rápida e eficaz resposta à

ning, desenvolvimento de press kits temáticos e de áreas comunicação com os media (quadro 15.4).

Ê interessante verificar que, cada vez mais, nos planos e orçamentos de marketing, as relações públicas têm vindo a ganhar importância e a ser consideradas como uma forma fundamental de comunicação de produto. Um outro ponto a destacar é o facto das relações públicas conseguirem mais facilmente garantir o objectivo da credibilidade, que nem sempre é conseguido pelas

§ 4 - COMUNICAÇÃO INTERNA

É frequente as empresas de grande dimensão dedica-

rem orçamentos consideráveis ao desenvolvimento de acções orientadas para públicos externos e esquecerem ou investirem valores muito reduzidos em acções de relações públicas para os públicos internos.

É uma falha grave, na medida em que:

- Uma delas, é o facto de grande parte da actividade

- os públicos internos são um veículo de divulgação

de relações públicas resultar em acções e não em

externa da imagem da empresa e, caso não sejam en-

palavras. Uma acção tem inevitavelmente mais im-

volvidos, podem assumir essa função pela negativa;

pacto do que meras palavras, e é mais facilmente

- tem de haver coerência entre a comunicação externa

retida pelos públicos visados (foto 15. 16).

FOTO 15.17 Conferência de imprensa da Vodafone. (Foto gmti'ment~ cedida por Emirec)

social, e que com estes seja desenvolvida uma relação de

ser devidamente afectadas em termos de custos , consoante as especificidades do negócio da empresa, o seu

outras formas de comunicação. Este facto deriva de duas razões:

FOTO 15.16

(Foto gmti/17Unu c~dida por Cadbury-Adams)

ção de confiança jUnto dos media que a inC . ' lOrrnação veIculada tenha relevância para a audiênci d . a e cada melO e que, pela sua originalidade, pelo interes d . fi se a In ormação e ainda pela forma como esta e' d . . escnta, o assunto consIga cativar a atenção do jornalista.

e interna, pois, caso esta condição não se verifique,

Outra razão, para a credibilidade das acções de RP

a eficácia da própria comunicação, no seu todo, ver-

tem a ver com o facto de ela conseguir mobilizar

-se-á reduzida;

a empresa que não consegue motivar/envolver a nível interno certamente não o conseguirá fazer de forma eficiente a nível externo. As empresas que desenvolvem campanhas de relações públicas coerentes e que se preocupam com a avaliação da sua eficácia estabelecem objectivos muito claros para os dois níveis de públicos e dedicam-lhes orçamentos significativos. Ê normal, nestes casos, que as empresas articulem as acções de relações públicas não só com as restantes acções de comunicação, mas, num âmbito mais alargado, com um conjunto de acções de envolvimento explícito de todos os trabalhadores, especialmente chefias e quadros, no desenvolvimento harmonioso da empresa (Projecto de Empresa). Uma postura deste tipo assegura não apenas uma forte coerência de todas as actividades, como dá garantias de grande eficácia na sua implementação.

§ 5 - RELAÇÕES PÚBLICAS NA INTERNET

Para muitas empresas, a actividade de relações públicas na Internet é inexistente já que os seus sites são estáticos ou limitando-se à existência de uma área de press-releases no site corporativo.

líderes de opinião e os media - extremamente importantes na formação da opinião pública _ no sentido de veicular a mensagem que a empresa pretende transmitir, conferindo-lhe desta forma uma muito maior credibilidade. Enquanto a publicidade é frequentemente percebida como pouco isenta (as pes-

Conferências de Imprensa

Acontecimentos muito relevantes que a empresa pretende divulgar em simultâneo a um conjunto de órgãos de comunicação social.

Entrevistas

Tema para desenvolver com um número restrito de jornalistas, habitualmente sem sobreposição no mesmo sector.

Press-Refease

Acontecimento com alguma relevância para divulgação junto de um conjunto alargado de órgãos de comunicação social.

Internet {Press Room On-line}

Disponibilização de informação on-fine para consulta pelos jornalistas.

soas sabem que foi a empresa que criou a mensagem publicitária e, ainda por cima, que paga por ela), as relações públicas impactam os media através das relações privilegiadas que com eles mantêm.


Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 361

360 MERCATOR

Na verdade, se considerarmos relações públicas como

Para além disso, é fundamental não esquecer a regra de

a actividade de gestão estratégica de relações entre a

ouro da Internet expressa no conceito de marketing

organização e as suas várias audiências, deveriam ser

de permissão «Nunca enviar e-mails para pessoas que

estas a orientar a comunicação do site corporativo. Apenas algumas empresas começam a conceber os seus

previamente não tenham indicado estar dispostas a recebê-los.»

sites de forma dinâmica, destacando na homepage as

No que se refere aos newsgroups, as empresas necessi_

a Câmara Municipal de Sintra para medição de

notícias mais relevantes, acrescentando posições da em- ) tam de monitorar estes fóruns de forma a identificar situações problemáticas e intervir, participando na própresa sobre os diversos temas, desenvolvendo temas

radiações electromagnéticas, instalada a partir do

para cada uma das audiências . Um exemplo desta situação é o Relatório e Contas, uma peça chave da comunicação dirigida para públicos diferentes como analistas financeiros, accionistas institucionais, accionistas individuais, media finan-

pria discussão ou contactando directamente os clientes insatisfeitos.

EXEMPLO A Vodafo ne apoiou também o Projecto ITEM Informação Técnica sobre ondas Electromagné-

ticas, uma acção desenvolvida em parceria com

Palácio da Pena. Este projecto surgiu no contexto de uma crescente preocupação sobre eventuais efeitos da radiação electromagnética emitida pelas

EXEMPLO Para uma empresa como a SPSS (empresa de software de análise estatística 6) a participação em news-

FOTO 15.19

antenas dos sistemas de comunicações móveis

Aparelho de medição de radiações.

(foto 15.19).

ceiro, media de grande público, media sectorial, for-

groups ajuda a empresa a identificar alterações de

necedores, potenciais parceiros, estudantes, potenciais

necessidades do mercado, aumentar a fidelidade dos clientes e permite até conhecer comentários

§ 7 - RELAÇÕES GOVERNAMENTAIS

feitos em outros newsgroups que os frequentadores habituais transmitem aos executivos da SPSSpor

Face ao papel regulador do Estado sobre os agentes

colaboradores, governo, etc. Como é evidente, não é possível, devido aos elevados custos, elaborar um relatório para cada uma das audiências. No mundo on-line, as RP's podem organizar a informação de forma a que cada público, ou melhor,

considerarem a sua atitude como de efectiva participação.

cada indivíduo, obtenha a informação pretendida. A tecnologi~ permite ainda que cada indivíduo, para além de procurar determinada informação, possa subscrever informação, em forma de e-mail, newsletter electrónica, ou outro formato, de acordo com os seus in teresses. A possibilidade de editar páginas, trocar e-mails e par-

§ 6 - RELAÇÕES COM A COMUNIDADE LOCAL

(Foto gmtilmmu udiJa por Ernirec Comunicação)

cionamento com accionistas, investidores e analistas ? económicos, sejam eles empresas, organizações ou indi-

de uma comunicação direccionada para este público, de

A comunicação ambiental adequire tanto maior im-

molde a comunicar da forma mais adequada e a fazer

portância quanto maior for a sua influência e res-

sobressair, no meio de grande ruído resultante da mas-

ponsabilidade no ecossistema. Compete a este tipo

sificação de informação, os interesses, questões e proble-

tente estratégica pertinente que contribui fortemente

mas desses agentes, para que os poderes governamentais

para o sucesso de uma boa integração da empresa/ins-

possam conduzir da melhor maneira a sua acruação,

tituição na sociedade que a rodeia. O envolvimento

tomando em consideração os interesses desses agentes.

ticipar em chatsou newsgroups, permite que os clientes

nas actividades locais de maior relevo ou a promoção de iniciativas que tenham impacto directo na comu-

de protesto online, numa dimensão sem precedentes.

nidade local ajuda a criar uma relação de confiança,

As crises podem, assim, ser criadas on-lineou difundidas on-line.

a solidificar o relacionamento com públicos e líderes locais e permite neutralizar possíveis barreiras.

§ 8 - COMUNICAÇÃO FINANCEIRA

Dos objectivos estratégicos das empresas decorrem

resultam no valor financeiro das empresas e na sua relaA Vodafone e o Ministério da Cultura criaram um sistema de leitura

ção quer com clientes e fornecedores quer com os accio-

de computadores para invisuais permitindo o acesso de cegos e

nistas e a banca. Como tal, a comunicação financeira

pessoas com baixa visão a computadores com ambiente Microsoft

assume cada vez mais um papel de relevo na comuni-

Windows, através de uma leitura sonora de qualidade em português

cação das empresas, nomeadamente junto dos públicos

(foto 15.18). A Fundação Vodafone Portugal promoveu e financiou o

referidos, e, inclusivamente, junto da comunidade

trabalho de integração sendo este sistema doado a cerca de 400 estudantes e professores, de estabelecimentos de ensino reconhecidos pelo

Ministério da Educação.

FOTO 15.18 Estudante trabalhando em computador. (Fot() gnuj/mmu eMitia por Emirec Comunicação)

de comunicação sensibilizar os diversos públicos, dos quais destacamos as associações ambientais e os poderes públicos, para a actuação das empresas ou organizações neste campo (foto 15.20). FOTO 15.20

aqueles que têm a ver com a função financeira e que

EXEMPLO

§ 9 - COMUNICAÇÃO AMBIENTAL

víduos, torna-se cada vez mais importante a criação

o relacionamento com a comunidade local é uma ver-

possam comunicar entre si, desenvolvendo campanhas

nistração e procurando assegurar um adequado rela-

financeira, local e mundial. Nas principais empresas cotadas surgiu a função de

Investors Relations, reportando directamente à admi-

A Tetra Pak, é uma das empresas que mais aposta na c~municação ambiental, apostando na realização de acções ?omo a Viagem ao Mundo Tetra Pak, realizada no Centro ComerCial Colombo, e que contou com a presença de diversas figuras públicas apoiantes desta acção. (FO IOgmtilmmu cedida p or Terra Pak Portugal)


Capítulo 15 As RELAÇÕES PÚBLICAS 363 3 62 MERCATOR

§ 10 - COMUNICAÇÃO DE CRISE

- Comunicação de crise propriamente dita. O objec.

XENlCAL um exemplo de comunicação integrada com os públicos

tivo deste tipo de comunicação consiste em minimi. Ao longo da sua existência, as empresas e organizações, vêem-se confrontadas com uma diversidade de situações adversas que, levadas ao extremo, podem intitular-se de crises. As relações públicas são uma boa arma

zar o impacto negativo das crises, podendo a comu_ nicação ser feita a partir da definição de estratégias previamente preparadas, elaboração de comunicados e do reforço das relações com os «simpatizantes» da

no combate a situações de crise. A gestão de crises através das relações públicas assenta

organização ou empresa.

em dois pontos base: - A actuação preventiva. O seu objectivo é evitar e neutralizar potenciais crises, designadamente através da preparação de porta-vozes, montagem de sistemas de alerta e identificação de possíveis cenários de crise e desenvolvimento de relações com grupos de pressão

propen~ .es~raté~sf~~c:;::~:a~~ai;~e;:ra~a:::oe:t:t~:: ~:

a Num sector tradicionalmente pouco ror farmacêutico, a Roche aposta com o enzca - u . sec . -o integrada que considera os diferentes públicos que pretende Impactar: comUlllcaça Comunicação com os médicos

.

.

:)~;';<a d'ld~:~d::'::l::'::::ci:;':~:::::~l::;:'::,';:~fá:=;:; ~::t:,::~::~~:; a gllleco o ' I I alimentares os planos de exercícios físicos, as técDlcas para COZIll ar com que são exemp o os panos , . ua de cálculo das necessidades calóncas; rég a b b'd d pouca gord ura e b) educação médica, com visitas aos clínicos gerais nos centros de saúde para formaçao so re o eSI a e, a par de simpósios e congressos; . .' . c) formação de líderes de opinião através de simpósios Xenical em congressos IllternaClOnalS, d) publicidade em revistas médicas, congressos e jornadas. ... ' . . d úde nomeadamente farmacêuticos e nutnclODlstas, atraves , d b .d d 2 C municação com outros pro fiSSlOnalS e sa - d: reuniões e participações em congressos com aconselhamento sobre o tratamento a o eSI. a e.

(foto 15.21) .

FOTO

15 . 21

Simulacro no Estádio Magalhães Pessoa em Leiria. (Foto gentilmente cedida por Emirec Comunicação)

.

úblico consumidor, através de comunicados de imprensa sobre a obeslda~e e por

_

3-~~::2~~~;:,7::: :,~:~:~;;~:':;~,::;:~::,::d;:::::::;,P~:::;m":,~:::::: especí~ca a qualquer fármaco. O .

EXEMP LO

Nos grandes acontecimentos, como o Euro 2004, podem verificar-se situações de crise da mais diversa ordem. Atentados como os verificados a 11 de Março de 2004, em Madrid, vieram colocar ainda mais questões à organização deste evento.

4-

site tem também uma página para profiSSIOnaiS de saude. . d' d são exemplos a Sociedade Portuguesa de Obest-

Pdardceer~a~:::~::t~::::g::::~:~n~:c:!o;:;:~, ;;:beetes e Metabolismo e a Fundação p~rtudguesa ~e d Pia

,

Cardiologia com apoio à concepção e desenvolvimento o

no

XL

, um p

rograma gratuito e apoIo

nutricional por via telefónica.

Uma das situações mais temidas é a dos confrontos entre hooligans, dentro e fora dos estádios, que podem levar a conflitos com as forças de autoridade.

Secção 4

O Estádio Magalhães Pessoa, em Leiria, foi teste destas mesmas situações com a realização de um simulacro, por forma a testar a segurança do estádio.

O exercício enquadrou-se no Plano de Emergência Interno para o Estádio Magalhães Pessoa e visou, através de acções tão reais quanto possíveis, testar o grau de operacionalidade dos recursos humanos e materiais em

o

PLANO DE RELAÇÕES

PÚBLICAS

cenários susceptíveis de ocorrerem num espaço deste tipo, no decurso de uma competição desportiva. Durante o exercício, foram simulados diversos cenários, como acompanhamento policial de multidões até

1.0 Caracterizar o ambiente de negócios.

ao estádio, recepção e acompanhamento de claques, revista de espectadores, lançamento e explosão de um

O plano de relações públicas visa estruturar os diver-

petardo, incitamento à invasão de campo, distúrbio nas bancadas com verificação de feridos e saída do estádio.

sos elementos necessários para desenvolvimento de uma

Além das entidades intervenientes nas acções - PSP, [NEM, Centro Operacional de Operações de Socorro,

estratégia de relações públicas eficaz, que responda aos

- de negócios;

Bombeiros Voluntários de Leiria, Maceira e Ortigosa, e Bombeiros Municipais de Leiria -, participaram alunos

objectivos pretendidos pela empresa. Apresentamos os

- de comunicação;

de três escolas secundárias e cerca de 80 elementos do corpo intervenção da PSp, representando os papéis de

passos de uma metodologia possível para a concepção

espectadores moderados e membros de claques, respectivamente.

de um plano de RP:

2. o Identificar objectivos:

_ de relações públicas (e estabelecer critérios e parâmetros de avaliação para estes objectivos) .


364 MERCATOR

3. o Públicos-Alvo:

8. o Implementar.

- identificá-los;

9. 0 Avaliar.

- classificá-los (consoante a sua relevância para a

o plano deverá ser elaborado de forma interactiva,

empresa e consoante os objectivos atrás definidos);

sendo necessário, em muitos casos, voltar atrás para

- caracterizá-los (no que diz respeito aos seus me-

fazer eventuais correcções e adicionar informação rele-

canismos de funcionamento, canais de informa-

vante obtida em passos subsequentes.

ção que utilizam e privilegiam, seus valores, objec-

O plano de relações públicas permite à empresa criar

tivos, meios e decisores, e caracterizá-los, ainda,

uma base de informação bastante útil, implicando um intenso trabalho de campo por parte dos profissionais

quanto à sua posição relativa face à empresa).

FORÇA DE VENDAS

de relações públicas, não só quanto ao conhecimento

4. o Definir eixos de comunicação e as principais men-

dos públicos, mas também em relação à interpretação

sagens, de acordo com os objectivos e com os públicos

da gestão da empresa, que nem sempre é clara, por for-

identificados e as suas características.

ma a codificá-la e a definir uma mensagem consistente 5. o Definir acções.

para comunicar dentro e fora da empresa.

O esquema de plano apresentado é genérico. Como

6 o Seleccionar os meios com base em toda a informação

tal, é natural que cada empresa, ou agência de comu-

recolhida.

nicação, utilize um tipo de planeamento específico, 7

o

Calendarizar e orçamentar as acções.

consoante a sua actividade e metodologias próprias.

Fara a maior parte das empresas, o objectivo

A força de vendas de uma empresa é com-

final do marketing é vender os seus produ-

posta pelo conjunto das pessoas que têm

tos de forma rentável aos seus clientes, man-

como missão principal vender ou fazer ven-

tendo com estes uma relação de longa dura-

der os produtos da empresa por meio de

Prefácios de Alexander Triebnigg e José de Sousa

ção. Todos os meios de acção do marketing

contactos directos com os potenciais clien-

Secção 1

que fo ram descritos nos capítulos anterio-

tes, distribuidores ou «prescritores». Estas

A venda

res - estudos de mercado, política de pro-

pessoas podem desenvolver a sua actividade

duto, de preço, de distribuição e de comu-

no exterior ou no interior da empresa, situa-

nicação - são passos indispensáveis para a

ção que revela uma tendência crescente para

venda mas, regra geral, não são por si só suficientes para provocar no cliente potencial o acto de compra propriamente dito. Para desencadear este acto devem ser activados meios de acção de efeito imediato, meios esses a que podemos chamar instrumentos da venda. Neste capítulo, abordaremos a componente força de vendas da empresa; no próximo, o merchandising e a promoção de vendas e mais à frente o marketing relacional. No final dos anos 90, surgiu o CRMNOTAS

I

2

3

Carlos PlANTIER, in publicidade e comunicação, Texto Editora, 1991 , pp. 135- 144.

4

Sylvie LAHANQUE, Fabiene SOlATGES, Les Relations Publiques, Lés Éditions d'Organisation, 1991, p.13.

5

Michael FOURNELL, « The Efficts 01new and emerging technologies on

the media, journalists, distribution olinformation and the PR proftssiona!S>" Seminário A C omunicação à Escala Europeia, EmireclEntente, 20 de Junho de 1996.

Armanda ALEXANDRE, Feirão, Briefing, 8 de Outubro de 2002, n.O 370, pp. 31 -38. Peter F. JEFF, Dissident! Public Relatians, Grand Rapids Press, Março 1990.

6

Shel HOLTZ, Public Relations on the Net, Amazon, 1998, p. 84.

7

Margarida HENRlQUES, lnvestor Relations - como se comunica com

o M ercado de Capitais, Marketeer, Abril 2002, pp. 50-52.

PLANO DO CAPíTULO

diminuir os custos e aumentar a eficácia de contacto. A função habitualmente mais importante de

uma força de vendas é vender, pelo que ao acto da venda e a toda a sua preparação tem sido dada grande importância por parte das empresas; daí lhe consagrarmos a secção 1.

A secção 2 versará sobre a organização da equipa de vendas, tendo em atenção as especificidades de produtos e mercados, onde a empresa actua.

Costumer Relationship Management- um

Na secção 3, abordaremos a problemática

novo conceito que pretende gerir de uma

da gestão da força de vendas, nas suas

forma estruturada, toda a relação entre a

diversas componentes. Sabendo que em

empresa e os seus clientes, seja através da

muitas empresas a actuação da equipa de

força de vendas, do direct mai4 do tele-mar-

vendas é determinante nos resultados das

keting, ou da internet, isto é, todos os meios

mesmas, torna-se evidente a necessidade de

que permitem uma relação one-to-one.

uma boa gestão da força de vendas.

Secção 2 A organização da força de vendas

Secção 3 A gestão da força de vendas


Capítulo 16 A FORÇA DE VENDAS 367 366 MERCATOR

Prefácio

POR

ALEXANDER TRIEBNIGG DIRECTOR-GERAL DA NOVART IS FARMA PORTUGAL

Vender é a troca de bens ou serviços por dinheiro. Vender é das actividades mais antigas da humanidade, que permitiu ao Homem obter bens (ou serviços) de que necessitava através de outros. Falar de vendas é falar de comércio; falar de comércio é falar da transmissão de ideias, do desenvolvimento das vias e formas de comunicar; falar de comércio é também falar da produção de bens, através dos artesãos e, mais tarde, através da indústria; é falar também do desenvolvimento da contabilidade e das finanças. Em última análise, é na venda que está a origem da acumulação primitiva do capital, que vai dar origem à Revolução Industrial. Toda a actividade humana esteve, está e estará intimamente ligada à VEN DA. Para além de outras finalidades, a finalidade última de qualquer e de todas as empresas é a geração de riqueza através do lucro. Assim, a actividade mais impoffaQ.te e a verdadeira razão de ser de qualquer empresa é a venda. E uma empresa que não esteja verdadeiramente orientada para a venda está, a prazo, destinada a desaparecer. Por outro lado , é através da venda que a empresa interage com o exterior e com o seu meio envolvente. Todas as outras funções devem apoiar as vendas: qual é o meu contributo para que a empresa possa vender mais e melhor. Desta forma, vai-se definindo o modelo de negócio específico de cada mercado. E, ao mudar as condições do meio envolvente, ao mudar as características do mercado onde se opera, há que mudar o modelo de negócio e, consequentemente, a forma de se efectuar a venda. A venda, está assim a incrementar a própria mudança. É na venda que se pode encontrar o drive da mudança e da inovação organizacional e social. Pelo que disse anteriormente, gerir a força de vendas é uma actividade crítica para o sucesso da empresa. Gerir é motivar, orientar, acompanhar. A força de vendas, a todos os níveis, deve sentir que tem atrás de si

e uipa de vendas é a primeira linha da

toda uma organização orientada para a ajudar e facilitar a sua actividade, que muitas vezes é dura e exigente. Esta é a primeira condição para uma forte motivação da força de vendas.

A q . 'bl' empresa junto aos chentes e ao pu ICO em É através da equipa de vendas que se gera.1 . forja a lealdade do chente \~ra c~m a empresa e se cria (ou se destrOl) a Imagem e ercepção que se tem sobre a empresa. aApequipa de vendas é, em u'1 uma . ana'I'Ise, o espelho da empresa. Aquilo que é uma equipa de vendas é o que é a empresa que

Em segundo lugar, há que traçar objectivos claros. Todos devem saber qual é a estratégia da empresa e em que medida Contribuem para a consecução dessa estratégia através do seu desempenho . É ao vendedor que vai caber a implementação, em primeira linha, da estratégia da empresa. Assim, devido a esse imediatismo, todo o sistema de compensação deve estar fortemente ligado aos resultados obtidos. Um vendedor sem uma forte componente variável directamente ligada aos resultados atingidos é um primeiro passo para o transformar num «burocrata da venda»: alguém que espera que a venda venha ter com ele, ao invés de forçar a sua realização. Em terceiro lugar há que qualificar e preparar os vendedores com as competências necessárias ao acto da venda. Estas são, por um lado, conhecimentos técnicos, por outro conhecimentos do mercado e por fim capacidades de venda (seLling skiLls) tais como argumentação, negociação, análise, identificação das reais necessidades do cliente, comunicação, empatia, etc. A formação e desenvolvimento deve estar próxima das vendas e deve também responder a necessidades e dificuldades específicas e reais. Em quarto e último lugar, há que referir a ética. A ética é a base que vai garantir uma continuidade sustentada do negócio ao longo do tempo. Assim a venda, para ser eficaz, terá de ser também ética. Ser ética é não defraudar as expectativas dos clientes; é cumprir com a palavra dada; é também, e principalmente, o respeito pelas normas, pelos valores e pelas leis que regem uma sociedade e que devem reger as empresas. Há que ser competitivo num meio comercial - seja ele qual for - cada vez mais agressivo. Mas isso não significa a ausência de limites morais ou o «vale tudo».

Por fim , gostaria de referir que um dos principais papéis de um director-geral é o de motivar e entusiasmar, com a sua visão, todos os colaboradores da empresa e, especialmente, a sua equipa de vendas. E, quanto mais próximo estiver ele da sua equipa de vendas, maior é a possibilidade de a entusiasmar na persecução de objectivos difíceis e desafiantes.

ela representa.

Prefácio o desenvolvimento das relações de parceria entre fornecedores e clientes assume-se cada vez mais como um dos factores determinantes do sucesso das organizações. O know-how acumulado desse relacionamento permite uma maior focalização e capacidade de resposta objectiva às necessidades dos respectivos consumidores finais. Pela carga crescente de profissionalismo percepcionado pelos parceiros de negócio, a gestão da força de vendas assume hoje uma importância capital exigindo destas áreas de competências, cada vez mais diversificadas, que vão desde a área relacional até ao domínio das ferramentas de gestão alicerçadas em bases de dados informatizados. A área de maior necessidade de investimento centra-se no desenvolvimento das competências que permitam solidificar e desenvolver as relações de parceria: competência técnica e competência relacional. A avaliação, interna e externa, do desempenho da força de vendas tem como eixos a competência e o esforço identificados e percepcionados pelos parceiros internos e externos. O desempenho do gestor da força de vendas surge assim como consequência directa do desempenho da sua equipa, o que evidencia as necessidades de competências de lide-

,i

rança, motivação, organização, autoridade, comunicação , negociação, identificação e definição de objectivos, coaching, mentoring, e fundamentalmente capacidade de identificação dos seus pontos fortes e fracos face às necessidades evidenciadas pela equipa. Sabe-se que os perfis comportamentais das pessoas permitem maiores afinidades com uns do que com outros o que naturalmente pode influenciar claramente o seu desempenho e a sua evolução profissional. Por isso torna-se imperativo que o gestor da força de vendas consiga identificar, de forma tão objectiva quanto possível, qual o perfil de cada elemento da sua equipa, qual o perfil da equipa enquanto tal e naturalmente o seu próprio. Desta avaliação global, e da respectiva capacidade de adaptação às necessidades evidenciadas objectivamente pela equipa, e da capacidade do estabelecimento de um plano específico de desenvolvimento, quer de cada elemento da equipa quer, sobretudo, do próprio, resultará a eficácia da equipa de força de vendas face aos objectivos pretendidos pela organização e pelos seus parceiros de negócio. O desenvolvimento do negócio está assim directamente ligado ao desenvolvimento das competências das pessoas.

POR

JOSÉ DE SOUSA DIRECTOR DA TACK INTERNAT IONAL


368 MERCATOR

Capítulo 16 A FORÇA DE VENDAS 369

Secção 1

A

A diminuição dos resultados conseguidos com esta

Método SPIN

metodologia, devido ao facto de os clientes, ao serem

VENDA

pressl'onados , terem passado a ser cada vez mais renitentes à compra, levou ao aparecimento de uma nova

SITUATlON

!

abordagem de vendas. § 1 - A IM PORTÂNCIA DA VENDA

ção que lhe foi mais credível, que lhe inspirou mais

NAS EMPRESAS

confiança, já que o seu principal receio é o de falhar a

Todas as empresas vendem os seus produtos/serviços,

escolha perante uma oferta tão numerosa e, simulta_

sendo a venda pessoal a forma mais usual de o fazer.

neamente, por vezes tão semelhante.

Este acto pode ser praticado por uma força de vendas

Em consequência desta importância decisiva da venda

que pode, nalguns casos, limitar-se a uma só pessoa,

e do peso do orçamento das equipas de vendas, muitas

mas que pode também ser constituída por várias centenas de vendedores.

vezes superiores aos de comunicação, as empresas que

A eficácia da força de vendas desempenha, quase sempre, um papel essencial no sucesso ou insucesso comer-

desenvolvem a sua actividade em mercados abertos e competitivos têm procurado melhorar os seus processos de vendas.

cial de uma empresa: a melhor estratégia de marketing do mundo, sabiamente concebida no silêncio do gabinete, arrisca-se a falhar se não for apoiada, no terreno,

§ 2 - O PROCESSO DE VENDAS

definido por Brian Tracy, baseia-se n a conquista de

!

confiança do cliente (40% do tempo) e na detecção

IMPLlCATlON

das eventuais necessidades (30%), antes de apresentar qualquer produto ou serviço.

! NEED-PAYOFF

Esta abordagem significa que o vendedor deve estar centrado nos seus clientes e deve ter com eles uma relação de consultor ou conselheiro a longo prazo.

Para além do domínio de todas as técnicas, considera-

Não interessa fazer negócios pontuais, mas antes criar

mos que o aspecto determinante no sucesso de uma

uma boa relação comercial com o cliente.

equipa de vendas é a atitude dos vendedores perante

Esta postura implica da parte do vendedor o desenvol-

os clientes, a empresa e eles próprios. Por isso, consa-

vimento de uma atitude de grande atenção para com

gramos o próximo parágrafo à atitude dos vendedores.

o cliente e de uma técnica baseada nas perguntas, por forma a determinar com exactidão não só as necessida-

Durante décadas os vendedores foram preparados

Em mercados abertos e competitivos, em que a oferta

des explícitas, mas também o diagnóstico emocional

exercitando técnicas de venda, através das quais deve-

excede a procura, os clientes têm diversas opções que

do cliente, já que em toda a venda pessoal existe uma

riam ser capazes de «obrigar» os clientes a comprar os

transferência emocional.

os satisfazem do ponto de vista da qualidade do pro-

produtos ou serviços propostos. Esta forma de venda,

duto. Por isso, tal já não é suficiente para conquistar,

Um dos métodos mais famosos, neste domínio, é o

conhecida como hard selling, era inspirada no velho

designado SPIN (Situation, ProbLem, Implication, Need-

modelo de vendas onde a maioria do tempo (70%)

A venda torna-se, assim, num elemento distintivo fim-

-payojJ) (figura 16.2), utilizado por diversas empresas,

era consagrada à apresentação do produto e ao fecho

damental: o cliente irá naturalmente optar pela solu-

nomeadamente, a UPS 1, que define quatro tipos de

da venda (figura 16.1).

FIGURA 16.1

O novo e o velho modelo de vendas

o NOVO MODELO DE VENDAS

perguntas para conduzir a entrevista de vendas:

- de situação - isto é, perguntas que permitem determinar o contexto;

- de levantamento de problemas - perguntas sobre problemas, dificuldades e insatisfação do cliente;

- de implicação - perguntas que aprofundam os proble-

TEMPO

mas do cliente e mostram todas as suas consequências a curto e longo prazo; O VELHO MODELO DE VENDAS

§ 3 - A ATITUDE DOS VENDEDORES

Para exteriorizar esta atitude, o vendedor precisa de se sentir bem consigo próprio, porque o seu comportamento exterior reflecte o seu mundo interior. Para se sentir bem consigo próprio, é condição necessária conhecer os seus produtos, as técnicas de vendas, mas isso não é suficiente. Ele precisa acreditar em si próprio, ter uma atitude mental positiva, ter objectivos e metas claramente definidos e ser capaz de gerir o tempo de forma a conseguir alcançá-los. Para desenvolver esta autoconfiança, o vendedor deve procurar ser como os melhores. De acordo com Brian Tracy\ os passos fundamentais são:

• ver-se a si próprio como empresário, isto é, como o seu próprio patrão, assumindo 100% de responsabili-

- de solução do problema - trata-se das últimas per-

dade pela sua actividade, não se desculpando com a

guntas de uma entrevista de vendas, aquelas em que

conjuntura, com os concorrentes, ou com a própria

as respostas do cliente conduzem directamente ao

empresa;

fecho da venda. TEMPO

Fonu: II.A Nova Psicologia de Vendas», Tracy lnternationa!

PROBLEM

O novo modelo de vendas (figura 16.1), tal como é

por vendedores competentes, motivados e experientes.

nem, tão pouco, para manter clientes.

,~

FIGURA 16 .2

• assumir uma postura de conselheiro para com o cliente;

De acordo com o tipo de produto e de destinatários,

• estar orientado para resultados, definindo para isso os

o vendedor deve preparar uma sequência de aborda-

seus próprios objectivos anuais, mensais e diários e

gem ou plano de venda2 •

planeando meticulosamente a sua gestão de tempo;


370

Capítulo 16 A

MERCATOR

• treinar continuamente, lendo, fazendo formação,

acompanhando os melhores vendedores e reflectindo sobre a sua própria actuação;

_ criador de procura: vendedor que baseia a sua activi-

- vendedores de soluções: vendedores cuja competência

o termo vendedor abarca uma ampla gama de natu-

dade em métodos criativos de vendas para produtos

é resolver um problema do cliente. Ex.: sistemas de

à partida não considerados imprescindíveis pelo

telecomunicações, sistemas de informação e sistemas

cliente. Ex.: aspiradores Rainbow, com um custo de

de gestão, consultoria em diversas áreas tais como

cerca de 1500 euros, e seguros;

reorganização estrutural, formação profissional, etc.

§ 4 - OS TIPOS DE VENDEDORES

transformar qualquer derrota de hoje num conjunto

reza de funções. De acordo com Philip Kotler 4 é possível distinguir seis tipos de vendedor, classificando_os por ordem crescente de criatividade na venda:

de grandes vitórias amanhã, sentindo-se sempre grato

- distribuidor flsico: vendedor cuja missão principal é a

e optimista, o que irá ser imediatamente percebido

entrega física de produtos. Ex.: Central de Cervejas na região de Lisboa no canal HORECA;

• procurar sempre o lado positivo das coisas, de forma a

pelos outros; • ser persistente, considerando que os resultados são

- captador de encomendas: vendedor a actuar no inte-

fruto de «95% de transpiração e de 5% de inspiração»;

rior de uma loja ou no exterior. Ex.: O vendedor de «pré-venda» da Central de Cervejas,

• manter uma postura de integridade para com os clientes,

será esta que no longo prazo irá construir uma imagem de credibilidade; • e, por fim, estar continuamente comprometido com a excelência.

À luz desta atitude na venda, procuraremos estruturar os temas de gestão da força de vendas.

FORÇA DE VE NDAS

- promotor/divulgador: aqueles que trabalham com pres-

critores. Ex.: junto dos médicos, os delegados da indústria farmacêutica de empresas como a GSK ou a Astra Zeneca ou, junto dos arquitectos, os ptomorores ligados à construção em empresas como a Revigrés, a Technalou a Traço de Luz (foto 16.1);

Secção 2 A ORGANIZAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS

- técnico-comercial: os que trabalham com produtos

A organização da força de vendas pode ser estruturada

de vendas, o nível de satisfação dos clientes (ex.: venda

tecnologicamente complexos e dão suporte técnico;

. num processo que inclui a definição de objectivos, a

directa aos clientes finais ou venda através de revende-

estratégia, a estruturação, a dimensão e a constituição

dores, com excepção das grandes contas, que têm uma

EXEMPLO

de sistemas de remuneração (figura 16.3). A Barbot direccionou a campanha 1.a Casa Barbot, não para o cliente final, mas para o mercado da arquitectura e decoração atingindo um posicionamento premium (foto 16.1) .

implicação directa nos objectivos). A estratégia de vendas está relacionada com os destinatários (consumidores finais, revendedores, responsáveis

A Barbot tem uma equipa comercial cuja função não é vender produtos, mas actuar junto de arquitectos e decoradores:

§ 1 - OBJECTIVOS E ESTRATÉGIA DE VENDAS

- apresentando novos produtos da marca;

A organização da força de vendas deve ser realizada a

- fazendo aconselhamento das tintas a utilizar em determinado tipo de construção;

partir dos objectivos colocados à força de vendas, como

- acompanhando obras;

o número de visitas, o número de propostas, o volume

de compras em empresas incorporadas desse produto ou serviço) e com a natureza das funções que os vendedores desempenham (quadro 16 .1) , o que, naturalmente, está relacionado com o tipo de vendedor (ver secção 1 § 4).

- disponibilizando-se a colaborar com arquitectos na elaboração dos cadernos de encargos das construções. FIGURA 16.3

É essencial uma completa e correcta descrição das

Organização de uma Força de Vendas

funções a confiar aos vendedores, para se poder exercer uma gestão da força de vendas eficaz. Na verdade,

Objectivos da Força de Vendas

todos os instrumentos de gestão da força de vendas

!

utilizados na direcção da equipa como, por exemplo,

Estratégia de Vendas

a formação, o plano de remuneração, o sistema de

!

controlo e avaliação de desempenho, etc., devem estar

Estrutura da Força de Vendas

! FOTO 16 . 1 Primeira casa Barbol. (Folo gmtilmente cedida

pela Santa Fé Associates, Brand Consul [ing)

7

371

Dimensão da Força de Vendas

convenientemente harmonizados com as áreas chave de resultados associadas às funções que os vendedores têm de exercer. Porém , muitos dos actuais responsáveis por equipas

!

de vendas, por deficiência desta sistematização, incor-

Sistema de Remuneração da Força de Vendas

rem em erros de gestão que poderiam ser facilmente eliminados se houvesse uma reflexão conveniente


372

Capítulo 16 A

FORÇA

DE

VENDAS

MERCATOR

VENDA

A estrutura por áreas geográficas é a mais simples. Consiste em confiar a cada vendedor

Toda a apresentação oral, desenvolvida numa entrevista com um ou vários compradores potenciais e com o objectivo de realizar um negócio. in «American Marketing Association»

uma zona bem delimitada: um ou vários distritos, um conjunto de localidades, etc. No interior desta zona, o vendedor está encarregado da venda de todos os produtos da empresa, a todos os clientes ou destinatários. A divisão destes sectores faz-se de forma a assegurar uma carga de trabalho ou um potencial de vendas razoáveis a cada vendedor e a minimizar as suas despesas de deslocação. Este método elimina ou reduz grandemente

Identificação dos potenciais clientes com interesse, junto dos quais será efectuado um esforço de venda pelo próprio vendedor ou por um outro. Se cruzarmos numa

os riscos de conflito entre os vendedores, dado que os seus territórios são nitidamente

matriz clientes com produtos, encontramos três tipos-chave de prospecção, a saber:

separados. Mas só é conveniente se os produtos e as clientelas da empresa forem

PROSPECÇÃO

Produtos Actuais Clientes Actuais Clientes Novos

A INFORMAÇÃO E A COMUNICAÇÃO DESCENDENTE (em direcção ao destinatário)

Produtos Novos

suficientemente homogéneas para que um mesmo vendedor possa, com eficácia, vender

x

x

todos os produtos a todos os clientes.

X

Quando os produtos da empresa são heterogéneos e a venda de cada um deles necessita de competências técnicas diferentes, é muitas vezes necessário especializar os vendedores por produtos. Exemplo: Hewlett Packard tem 4 equipas de vendas : microinformática, sistemas

A comunicação pessoal do vendedor com o destinatário é, geralmente, mais poderosa do que a comunicação através dos mass-media, por ser interactiva

empresariais, teste e medida, electrónica e informática médica. Este sistema é mais dispendioso

e, por isso, poderá adaptar-se às características, aos desejos e às reacções

do que o primeiro em termos de despesas de transporte. Podem surgir confusões, dado

dos interlocutores. Esta comunicação constitui, em certas circunstãncias, a

que vários vendedores da empresa poderão ter necessidade de visitar um mesmo cliente.

tarefa principal de um vendedor.

Exemplo: delegados de informação médica que visitam os médicos. A PREPARAÇÃO E EXECUÇÃO DE UMA PROPOSTA ESPECíFICA

A AJUDA À REVENDA

Quando são os clientes da empresa que apresentam uma grande heterogeneidade, no que diz respeito às suas necessidades, aos seus comportamentos de compra, etc., pode

Uma das tarefas principais dos vendedores técnico-comerciais consiste em

ser vantajoso especializar os vendedores por clientelas. É assim que certos laboratórios

identificar as necessidades do cliente para lhe fazer uma proposta bem adaptada. Exemplo: vendedores de sistemas de janelas e portas da Technal.

farmacêuticos destinam três equipas de vendedores aos seus três tipos de clientelas: uma equipa de «delegados de informação médica» para os médicos, uma equipa de

Quando o vendedor se dirige, não ao utilizador final do produto mas a um

«anotadores de encomendas» para os grossistas de farmácia, e uma equipa de

intermediário da distribuição, não se contenta, geralmente, com uma encomenda,

«promotores-merchandisers» para as grandes superfícies.

e deve também ajudar o seu comprador a revender o produto ao cliente final.

Um último sistema de divisão das tarefas entre os vendedores consiste na sua

Exemplo: vendedores de produtores de bens de grande consumo, que vendem

especialização por missões: alguns vendedores serão, por exemplo, encarregados da prospecção de novos clientes, outros da negociação e da anotação de encomendas

a grossistas. Serviços pós-venda, tais como a formação dos compradores ou utilizadores ou OS SERViÇOS PÓS-VENDA

POR MISSÕES

a manutenção dos produtos. Exemplo: Empresas de crédito ao consumo , como

no estabelecimento dos clientes conquistados, outros do merchandising nas grandes superfícies.

a Cetelem. A INFORMAÇÃO E A COMUNICAÇÃO ASCENDENTE

Transmitir à sua própria empresa as informações com interesse que possam recolher acerca das necessidades e desejos da clientela, acerca das acções da concorrência, acerca das tendências do mercado, etc. Recolha de informações sobre a capacidade de pagamento, sobretudo dos

A RECOLHA DE INFORMAÇÕES SOBRE COBRANÇAS

novos clientes, bem como, às vezes, interferir no próprio processo de cobrança, identificando os circuitos internos de pagamento dos clientes, eventuais bloqueios e mesmo efectuar cobranças.

EXEMPLO

A SSM _ Signature Selling Methodology - é a filosofia de vendas da IBM, suportada nos conceitos CRM-

Customer Relationship Management. A sua força de vendas encontra-se organizada numa estrutura matricial, horizontalmente por áreas especializadas de produtos e de serviços e, verticalmente, por sectores de actividade económica. Aos sectores competem as relações entre a IBM e os seus clientes, e o encaminhamento das oportunidades de negócio para as áreas especializadas, com o objectivo da concretização do negócio. Para todas as oportunidades de negócio

sobre a descrição de funções a confiar à equipa comercial. A determinação dos objectivos a atribuir ao vendedor

§ 2 - A ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS:

é nomeado um responsável, que assume a gestão matricial e

DIVISÃO DAS TAREFAS

optimizada a gestão dos recursos necessários, reunindo ele-

E ENQUADRAMENTO

mentos de várias divisões de vendas, de maneira a dar a me-

está pois na directa relação com a natureza das funções

A divisão das tarefas entre os vendedores (ou a afectação

de venda que tem de exercer, e a sua definição de fun-

dos vendedores) pode fazer-se segundo quatro critérios

ções deve ser de tal forma concebida que lhe forneça

principais: as áreas geográficas, as categorias de produ-

uma linha de orientação coerente de actuação, conve-

tos, as categorias de clientes e a natureza das missões

nientemente articulada com os objectivos da empresa.

(quadro 16.2).

lhor resposta e levar à concretização do negócio e à satisfação do cliente final. FOTO

16.2

Força de vendas da IBM especializada em temas de Defesa. (Foto gentilmente a d ida por IBM)

373


374 MERCATOR

Capítulo 16 A FORÇA DE V ENDA S 375

É claro que podem ser combinados entre si vários cri-

gorias A, B, C, ou similar, de acordo com o seu volu_

térios: o sistema de organização habitual dos principais

me actual ou potencial de negócios. Paralelamente,

produtores de bens de grande consumo, em Portugal,

avalia-se o número de visitas que um vendedor Pode

como a Fima, Lever, Nest/é, United Distillers e Reckitt

fazer (assente numa base diária ou semanal), dividindo

& Colman é misto clientela/missão. Os keyaccount

a carga de trabalho total pela carga de trabalho possível

são vendedores especializados em grandes clientes - as

por vendedor, obtendo-se o número de vendedores

cadeias de hipermercados, supermercados e de cash &

necessários.

carries (especialização por clientela) - mas mesmo

A carga de trabalho não inclui só as visitas feitas pelo

nestes grandes clientes, no caso dos hipermercados, só

vendedor para vender os seus produtos. É preciso,

tratam a nível da central de compras, existindo outros vendedores que visitam as lojas (especialização por missão). Quando as equipas de venda atingem uma certa dimensão, devem ser organizadas no quadro de uma estrutura hierárquica. As equipas podem ser dirigidas por um director comercial ou por um director de vendas, devendo ter chefias intermédias, quando a

ainda, calcular o tempo que ele deve consagrar à prospecção, ao acompanhamento dos clientes, às suas tarefas administrativas e às suas deslocações. Este método é relativamente satisfatório, se pudermos calcular com precisão o tempo a consagrar a estas diferentes funções e se pudermos definir a frequência de visitas óptima

§ 4 - O ESTATUTO E A REMUNERAÇÃO

DOS VENDEDORES a) Estatuto dos vendedores

Existem muitas maneiras diferentes de designar os vendedores de uma empresa: técnicos comerciais, consultoreS de vendas ' assessores de vendas, delegados comer.' agentes comerciais ' etc. Mas sob esta variedade ClalS, de designações existem duas grandes categorias de estatutoS

de vendedores em relação à empresa: os exclu-

sivos e os comissionistas não exclusivos. Os vendedores exclusivos são os que apenas vendem os produtos de uma empresa e são, na maior parte das vezes, empregados dessa empresa; em sectores como os seguros de vida, as empresas têm normalmente redes de vendedores exclusivos à comissão.

mente proporcional à dimensão do cliente.

direcção deixa de poder acompanhar, pessoalmente,

Entendemos também como vendedores, os internos,

de uma forma regular e no «terreno», a actividade da

tais como os assistentes de venda e os operadores de

EXEMPLO

conforme o tipo de venda e o sector, podendo ir de § 3 - A DIMENSÃO DA FORÇA DE VENDAS

A determinação da dimensão adequada da força de

50 visitas/dia nos refrigerantes do canal HORECA, em Lisboa e Porto, a 4 visitas/dia no caso do portal da construção econstroi.com.

geral, quantificar. Diversas grandes empresas apelam a técnicas de investigação operacional para o resolver. Simplificando, pode-se utilizar uma aproximação clássica, baseada na determinação da carga de trabalho total da força de vendas que é necessário assegurar para garantir a cobertura de determinado território ou alcançar determinado volume de resultados. Esta carga de

A questão da dimensão da força de vendas deve ser encarada de uma forma pragmática, em função das performances dos próprios vendedores e, também, em função da estratégia comercial estabelecida. De facto, o maior risco que se corre ao determinar de forma incorrecta a dimensão da força de vendas é criar um desajustamento significativo entre o potencial de vendas

trabalho pode ser calculada considerando o número de

do território ou volume de negócio atribuído a cada

clientes a visitar, multiplicado pelo número de visitas

vendedor e a disponibilidade efectiva existente para

pensas, por forma a reflectir, o mais realisticamente possível, as condições objectivas do negócio em que a empresa (e os vendedores) estão envolvidos. Do ponto de vista do vendedor, o plano de remuneração ideal deve assegurar-lhe um mínimo de remuneração que lhe conceda uma certa segurança e, para além disso, ter uma parte variável que o recompense devidamente por todos os resultados excepcionais e o estimule a atingir ou ultrapassar os objectivos estabelecidos. Um bom plano de remuneração, além de ser estruturado de forma clara e de fácil compreensão, deve promover uma relação de justiça entre os diversos vendedores, na medida em que deve retribuir o esforço e os

verdadeiros méritos - o que nem sempre é fácil de

Os comissionistas não exclusivos são vendedores estabeconseguir, dadas as múltiplas variáveis e condicionantes lecidos por conta própria e que vendem, a uma clientela imanentes à própria natureza do negócio. por eles constituída, produtos de várias empresas não Uma perspectiva eficaz de lidar com os vendedores concorrentes entre si. A utilização de comissionistas é uma fórmula suave e económica, na medida em que

vendas é um processo de cálculo que podemos, em

correlacionar eficazmente esforços, resultados e recom-

resultados alcançados por cada um, consoante os seus telemarketing.

O número possível de clientes visitado muda muito

que deve ser mantido na concepção ou utilização de qualquer plano de remuneração é de que este deve

para cada cliente, não sendo esta frequência necessaria-

eqUIpa.

níveis de rotação) e estimulá-los. Um princípio básico

estes são pagos à comissão e não obrigam, consequentemente, a empresa que os emprega a custos fixos. Mas esta fórmula não permite à empresa orientar e controlar de perto o trabalho dos vendedores, que conservam uma grande independência; é por esta razão que as empresas, ou pelo menos as grandes empresas, recorrem cada vez menos aos comissionistas, cujo número tende a diminuir.

é tratá-los como empresários individuais, que podem atingir diferentes remunerações em função dos seus esforços e das suas performances. O plano deve ser maleável, simples de administrar e competitivo em relação a outras empresas. Este aspecto é muito importante porque a profissão de vendas é uma das áreas onde é maior o nível de rotatividade, sendo uma das principais causas as insuficiências ao nível de remuneração. As formas mais habituais de remuneração são os salá-. rios fixos, as comissões e os prémios (quadro 16.3),

b) A remuneração dos vendedores

a fazer durante o ano, à luz de uma hierarquização dos

atingir esses objectivos. É importante deixar ao vende-

clientes, segundo a frequência necessária das visitas.

dor margem de manobra para melhorar as suas perfir-

Tratando-se de vendedores «exclusivos» da empresa, a

neradas em dinheiro, como sejam carro à disposição

Esta hierarquização deve estar, por definição, estreita-

mances e poder ajustar, com suficiente flexibilidade, o

remuneração é um factor essencial para atrair os can-

do vendedor (para a função e para utilização pessoal),

mente associada à classificação dos clientes por cate-

seu esforço comercial.

didatos de qualidade, conservá-los (reduzindo os seus

seguros de doença, de família e de viagem, etc.

ou sistemas mistos, além de algumas regalias não remu-


376 MERCATOR

1. SALÁRIO FIXO

Capítulo 16 A

• Grande regularidade para o vendedor, importante quando o sector está sujeito a grandes flutuações;

• Não é estimulante (sobretudo quando os resultados da venda dependem dos esf or~os . e das qualidades pessoais do vendedor);

• Alivia os encargos administrativos da empresa;

• Afasta vendedores ambiciosos, que pod enarn . ter um ganho elevado com um sistema variável;

• Permite aceitar missões importantes e que o vendedor recusaria se fosse remunerado exclusivamente através de percentagem de vendas ; • Integra as remunerações numa grelha para todo o pessoal;

• É dispendioso para a empresa, sobretudo num período de crise ou durante o lançamento de um novo produto.

• É estimulante; • Ganhos elevados para os bons vendedores (permite conservá·los); • Permite custos de venda directamente proporcionais ao volume de negócios da empresa;

2. COMISSÕES

• Sistema de controlo menos pesado, incitando os vendedores a trabalhar.

• Risco de fraca remuneração para o vendedor; • Risco do vendedor negligenciar a prospecção e acompanhamento do cliente e dedicar-se a negócios mais fáceis e rentáveis para si;

3. PRÉMIOS

• Ganhos elevados ou outras compensações para os bons vendedores (permite conservá-los) ; • Sistema de controlo menos pesado, incitando os vendedores a trabalhar; • Distinguir funções adicionais para além das vendas (prospecção de novos clientes ou realização de um contrato importante) .

• Risco de o vendedor não atingir mínimos;

Engenheiro - região Grande Porto - sector Indústria, Constr. Civ. e Téxteis

organizada, inicia-se o processo de gestão que inclúi r~crutamento e selecção, formação, sistemas de moti-

vação, supervisão e avaliação (figura 16.4).

Gestão da Força de Vendas Recrutamento e Selecção

TECN I CO-COMERC I Al

( 08·01 · 2004 ) Descrição da empresa:

Representante em Portugal há 30 anos de equipamentos e produtos para a indústria alimentar e com uma imagem de referência no mercado.

V AESSEN·SCHOEMAKER PORTUGAL, Lda.

Formação: Ucenciatura/Posgrad/Mestrado Tlpo: Full time

Descrição da função:

Com reporte a Direcçao Geral, a funç30 envolve após perlodo inicial de formaçao um trabalho a nivel nacional de prospecÇ30 de mercado / acompanhamento da rede de Clientes existente, venda de consumiveis/equipamentos e manutençao de equipamentos.

llnguas: de pt en

Tipo de contrato:

Não especificado Perfil do candidato:

l FOrmação

l

• Diminui a mobilidade do vendedor;

• Conduz à remuneração de resultados que não são apenas da responsabilidade do vendedor (exemplo: publicidade feita pela empresa).

• É altamente estimulante pois, para além do efeito pecuniário, intervém o factor psicológico que é determinante na atitude do vendedor na sua actividade;

Apartir do momento em que a força de vendas está

• Recrutamento mais difícil;

• Pode originar conflitos com o pessoal sedentário, devido a diferenças de remuneração;

Animação

l Planeamento da At:tividade e Supervisão

l

Recém-formado em Engenharia nas áreas de Electrónica/Electrotecnia /Mecanica, com domlnio da lingua inglesa. conhecimento de informática na óptica do utilizador, carta de conduçao e disponibilidade para efectuar deslocações, nomeadamente a nlvel internacional. Alguma experiência comercial e conhecimento da lingua alem3 530 preferenciais.

Experiência: Recém licenciado

Fonte: Expresso

Oferta :

Oportunidade que representa um desafio para pessoa interessada num trabalho de elevada exigência técnica e relacional, a que correspondem condições de remuneração e de desenvolvimento de carreira em funç30 do desempenho.

FOTO 16,3 Anúncio de recrutamento de licenciados para a área de vendas.

Controlo e Avaliação

• Subjectividade dos valores fixados como objectivos;

diplomados pelas escolas de gestão ou de engenharia

• Salário / compensação irregular;

(foto 16.3), situação incrementada pela venda de pro-

• Recrutamento mais difícil; • Diminui a mobilidade do vendedor de um sector para o outro e de uma função para a outra; • Pode levar a ganhos elevados (originando conflitos com o pessoal sedentário).

377

Secção 3 A GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS

FIGURA 16.4

• Aumenta a mobilidade do vendedor.

FOR ÇA DE VE NDAS

§ 1 - O RECRUTAMENTO E A SELECÇÃO DOS

VE NDEDORES

dutos high-tech. Por outro lado, as empresas mais conscientes da importância estratégica em que consiste a qualidade do relacionamento comercial com os seus

a) As dificu ldades do recrutamento

Em Portugal, a profissão de vendedor é ainda pouco valorizada e pouco escolhida. A imagem tradicional do vendedor - a do «caixeiro-viajante» vivido, fala-barato e inoportuno, que passa os dias de terra em

clientes, esforçam-se por atrair para esta difícil profissão, pessoas possuidoras daquilo que designamos por «qualidades ideais» de um bom vendedor. b) As qualidades ideais de um bom vendedor

terra - continua viva, embora corresponda cada vez

Um pressuposto universalmente aceite é de que não

menos à realidade. Daí resulta que poucas pessoas

existem qualidades ideais inatas para um vendedor.

sejam atraídas para esta profissão.

Diversas pesquisas demonstraram que os vendedores

Paralelamente, as empresas têm necessidade de vende-

de sucesso, aqueles que pertencem aos «top» 20%, estão

dores cada vez mais competentes e o seu nível de exi-

lá porque têm uma atitude mental positiva superior à

gências, aquando do recrutamento, está constante-

dos outros 80%. Aqueles que possuem atitudes mentais

mente a aumentar: já são em grande número as que

positivas, para com eles próprios e para com os outros,

recrutam jovens com frequência universitária ou mesmo

podem transformar-se em óptimos vendedores.


378

Capítulo 16 A

MERCATOR

FORÇA DE VENDAS

A principal causa do insucesso em vendas é o medo

Muitas empresas, por precipitação, decidem rapida_

abordagens visam proporcionar ao vendedor as ferra-

lugar, trabalham isoladamente; por fim, devido às nu-

da rejeição. Para o combater, é necessário coragem e

mente e com poucas alternativas de candidatos o que,

mentas de comportamento e de preparação psicológica

merosas recusas que enfrentam durante os seus per-

manter uma auto-estima elevada, a fim de que a con-

como é evidente, põe em causa a probabilidade de

adequadas, que lhe permitam percorrer, com eficácia, as

cursos comerciais, estão particularmente expostos ao

fiança em si próprio não diminua após um «não» de

uma boa escolha. E uma má escolha custará, às vezes,

diversas etapas da venda consultiva, que correspondem

desencorajamento - daí já termos sublinhado que a

um cliente.

ao longo de uma carreira de dezenas de anos, o equi-

ao noVO modelo de vendas já descrito anteriormente.

principal qualidade de um vendedor é a coragem.

A melhor forma de o vendedor conseguir criar e man-

valente a centenas de vezes o custo de um processo de recrutamento e selecção adequados.

Os métodos de formação podem ser muito diversos,

Por estas diversas razões, é necessário levar a cabo, no

mas aqueles que privilegiam a utilização de várias for-

que diz respeito aos vendedores, métodos específicos

mas de inteligências interpessoais (exemplo: inteligên-

de fixação dos objectivos, de animação, de controlo e de

cia visual, do movimento), têm-se revelado os mais

avaliação de desempenho.

A formação pode incidir sobre diferentes aspectos in-

eficazes. A formação pode ser feita em grupo, com recurso a

a) A fixação dos objectiVOS e das «quotas»

ter clientes é utilizar a «regra de platina» das vendas 5: «vender aos outros como eles próprios gostariam de compran>.

§ 2 - A FORMAÇÃO DOS VENDEDORES

c) O processo de recrutame nto e selecção

o processo de recrutamento e selecção deverá passar

formativos (organização da empresa, características dos

uma preparação técnica e prática (simulada) em sala,

Para estimular a actividade dos vendedores, é indis-

pela determinação do cargo e das características re-

produtos, condições de venda, produtos concorrentes

intercalada com outdoor, e actividades lúdicas, ou ainda

pensável fixar-lhes periodicamente objectivos precisos.

queridas ao candidato, pelas acções de recrutamento e

e características das clientelas) e sobre os modos de

através de acompanhamento individual dos vende-

actuação dos vendedores.

dores junto dos clientes (visita «a pares» ou coachin~

Tais objectivos podem dizer respeito a diversos aspectos

pela selecção. No que se refere à determinação do cargo , é impor-

A formação mais habitual sobre os modos de actuação

tante que esta seja realizada com um sentido prospec-

reside, exclusivamente, nas técnicas de vendas (formas

tivo, isto é, prever como é que o cargo vai evoluir ou

de abordagem, técnicas de apresentação, resposta a

como é que a empresa pretende que o candidato evolua.

objecções e fecho de venda) , não intervindo na com-

As características requeridas ao candidato devem ter em

ponente da atitude e do comportamento. Todavia, é

linha de conta esta evolução, para o que é importante

com a mudança de atitude - que permite sair da zona

No caso dos vendedores que actuam no exterior, as

podem ser-lhes fixados, os mais importantes são rela-

determinar, logo de início, a preparação académica, a

de conforto onde o vendedor tem instalado as suas

suas condições de trabalho comportam, relativamente

tivos ao volume das vendas a realizar - as «quotas de

experiência profissional e sobretudo a atitude.

rotinas diárias de técnicas de venda e o seu autocon-

às das outras categorias de pessoal da empresa, algu-

As acções de recrutamento poderão ser feitas pela pró-

cei to cristalizado sobre as suas capacidades actuais -

mas características muito particulares. Em primeiro

vendas». As quotas ou objectivos de venda são um sistema pra-

pria empresa ou encomendadas a empresas de selecção

que é possível fazê-lo passar a ter desempenho de nível

lugar, os vendedores passam a maior parte do tempo

ticado habitualmente pela maior parte das empresas.

e recrutamento (ou de «caça-cabeças»), como a Eghon

supenor.

fora da empresa que os emprega, não estando, por-

Os objectivos de venda que a empresa determina para

(foto 16.4).

do seu trabalho: número de visitas a fazer, número de clientes novos a conquistar, número de «referências» a obter para um novo produro, número de «topos de

§ 3 - A ANIMAÇÃO

gôndola» a colocar no terreno para uma operação promocional, etc. De entre todos estes objectivos que

Zender, no caso de venda muito especializada ou de

Entre os programas de formação existentes no mercado

tanto, sob o controlo e a supervisão directa e perma-

cada um dos seus vendedores devem ter em conta os

direcção de vendas. Tal como uma equipa desportiva

podemos encontrar dois tipos antagónicos:

nente dos seus superiores hierárquicos; em segundo

objectivos globais de venda, bem como a necessidade

profissional, o director de vendas deve ter sempre em

- a formação em procedimentos, em que o vendedor é FOTO 16.4

os vendedores em função do potencial actual e futuro

de repartir correctamente o conjunto das vendas entre

carteira «potenciais vendedores», já que, pela sua natu-

formado a seguir determinadas rotinas que habitual-

reza, os melhores vendedores são, nesta área, muito

mente têm por objectivo «forçan>, de forma mani-

Acção de formação outdoor de equipa de vendas ~ Gelados Nestlé.

assediados por outras empresas, sendo necessário en-

pulativa, os clientes hesitantes a tomar a decisão de

(Foto gmtilment~ cedida por Grande Consumo)

contrar rapidamente substitutos à altura.

compra;

Não havendo «em carteira» potenciais candidatos, o mais comum é recorrer ao recrutamento através de anúncios. Após concluir o processo de recrutamento, a selecção é composta por diversas etapas, sendo as mais usuais a análise curricular, os testes, e as entrevistas. A evolução das etapas vai no sentido de que as últimas

379

do seu sector, assente na evolução conseguida, a partir do trabalho realizado anteriormente. A atribuição destes objectivos individuais é, ao mesmo tempo, uma exce-

- a formação em teorias psicológicas profundas, como

lente forma de estímulo para o vendedor e constitui

a análise transaccional. A validade científica destas

também um instrumento indispensável para o con-

teorias no campo das vendas ainda não está provada,

trolo e avaliação do desempenho da força de vendas.

e sobretudo a sua execução por vendedores, que delas

Na maior parte das vezes, emprega-se o método per-

apenas possuem um conhecimento sumário, ingénuo

centual, o método do valor absoluto ou o método por

e superficial, arrisca-se fortemente a transformar-se

pontos (quadro 16.4). Seja qual for a forma como são formuladas as quotas

numa «psicologia caseira», mais perigosa do que útil.

sejam as que obrigam a um maior dispêndio de tempo por parte dos responsáveis. É importante que o futuro

Outras abordagens, completamente diferentes, privile-

responsável hierárquico do candidato participe na selec-

giam a relação do desenvolvimento pessoal do vendedor

ção ou, pelo menos, na decisão final entre o último lote de candidatos, de forma a ficar envolvido.

com o seu desenvolvimento profissional, considerando que aquele está na origem do sucesso do segundo. Estas

(percentagem, valor absoluto ou pontos), para dividir o objectivo global em objectivos individuais, podem-se empregar dois métodos diferentes: um hierárquico, e o outro participativo.


380 MERCATOR

Capítulo 16 A

O MÉTODO PERCENTUAL

Consiste em fixar um certo volume de negócios, representando o objectivo global da organização para o exercício seguinte e em considerar este número de negócios como sendo os 100%. Feito isto, divide-se este total pelos vendedores, segundo determinada percentagem (tem-se em conta o sector e as capacidades do vendedor).

----------------------------------------------------------------------------------------o MÉTODO DO VALOR ABSOLUTO

O MÉTODO POR PONTOS

Consiste em determinar a quantidade (artigos, toneladas, etc.) que deve ser vendida por cada vendedor. Se os pressupostos de cálculo forem correctos, este método revela-se bastante eficaz em termos de gestão.

É o método mais empregue (exemplo: Renau/t). Define-se uma unidade de base (supõe-se, por exemplo, que a venda de um Renau/t C/ia vale 100 pontos) e admite-se que toda a venda vale um certo número de pontos. O valor assim atribuído a uma venda pode ter em conta a margem líquida, a facilidade de venda do produto e a táctica de desenvolvimento de um produto no sei0 de uma gama. Este método tem como vantagem levar o vendedor a adaptar a sua actividade aos objectivos da empresa.

No primeiro caso, a direcção comercial fixa o número trária, isto é, segundo os seus próprios critérios, os objectivos para cada vendedor. No segundo caso (método participativo), determina-se com cada vendedor

A primeira, é a acção permanente exercida sobre os vendedores pelo seu enquadramento, isto é, os inspecno exercício da supervisão, têm a missão fundamental

de executar. Na prática, a solução mais utilizada con-

de «dar força anímica» à equipa, agindo quer como

- a direcção determina, pela sua parte, os objectivos

conselheiros, quer como colegas que apoiam a resolução dos desafios do quotidiano.

comerciais para o ano (por produto, em volume e

A segunda, consiste em fornecer aos vendedores di-

em número de negócios);

versas ajudas para a prospecção e venda: manual de vendas ou fichas de referência acerca dos produtos, tabelas de preços, catálogos, fichas técnicas de demons-

apresentados pela direcção, que fixe o seu número

tração ou de utilização dos produtos. Num manual de

global de negócios anual, que fixe o número de

vendas, por exemplo, a parte principal será a argumen-

negócios para cada produto da gama e que divida

tação sobre a qualidade dos produtos, a publicidade,

- segue-se um «confronto» entre o chefe de vendas e o vendedor, a fim de clarificar os pontos divergentes e obscuros.

A supervisão de vendas deve acompanhar o planeamento da actividade de vendas, através da relação em Os concutSOS são instrumentos de animação muito

esforço do número de visitas, número de propostas e

muito bem recepopuiares n as empresas 'normalmente . . . bidos pelas equipas comerCla1S, na med1da em. que se

resultados (vendas, margens) entre o planeado e realizado.

constl.tu 1· a oportunidade de obter reconhec1mento público, quer no plano pessoal, quer no plano profis-

A supervisão deve acompanhar a actividade no terreno

. I. N ormalmente, num concurso de vendas, os SlOna prémios atribuídos mediante a concretização ~e .deter-

com observação sem interferência e treino à posteriori-

odem ser a oferta de uma viagem, com deslocações e p I al , . estada totalmente pagas em determinado oc exotlco no globo, um equipamento de áudio/vídeo, etc. Um aspecto a ter em consideração é a «igualdade de

através de coaching - acompanhamento do vendedor e através de reuniões a dois, encontrar soluções para as dificuldades de venda. Estas podem ser de ordem muito diversa: dificuldades na prospecção, má qualificação, incapacidade de resposta a objecções ou de fecho. Os softwares de planeamento da actividade tem um papel cada vez mais proeminente neste domínio (foto 16.5).

oportunidades» de ganhar os prémios que um co~­ curso proporciona, sendo inevitável evitar os natura1S desequilíbrios existentes nas capacidades individuais entre os vendedores (juniores, seniores, etc.). O que a

§ 5 - CONTROLO E AVALIAÇÃO

a) Métodos de controlo

experiência tem mostrado para resolver esta questão,

é que se deve conceber um concutso de forma ~ q~e

O controlo da actividade e dos resultados dos vende-

pelo menos 30% da força de vendas receba um premlO.

dores (apuramento de desvios entre resultados estima-

Mas a melhor e principal forma de manter um bom

dos e resultados alcançados) faz-se, em primeiro lugar,

espírito de uma equipa de vendedores motivada para FOTO 16.5

os preços, a comparação com os produtos concorrentes, etc. Algumas ajudas técnicas - como fichas, diapositivos,

ao invés de se recorrerem a métodos que fomentem

estim ulação e animação seja gerado a partir do grupo,

e disquetes de demonstração - servem para comunicar

uma competição excessiva entre vendedores e origi-

melhor com os clientes. Podem colocar-se também à

nem a deslealdade e o atrito na equipa.

partes mas, seja qual for o método adoptado, é sempre

vez, deve ter os seus próprios objectivos pessoais e o seu plano de acção.

ficos por dia e normalmente por visita, ou contacto, e

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disposição dos vendedores modelos reduzidos, por

Se se assumir como empresário, o vendedor, por sua

em termos de clientes ou produtos, objectivos especí-

o sucesso é fomentar a competição de cada vendedor

exemplo, para produtos industriais e kits de demonstração.

maneira de as determinar.

mensal ou semanalmente, definindo alvos prioritários

consigo próprio e criar condições para que o apoio à

Esta discussão deve, normalmente, satisfazer as duas útil explicar aos vendedores o porquê das quotas e a

381

acções para os atingir.

nformação Médica.

Para manter a moral e estimular o dinamismo dos vendedores, podem utilizar-se várias formas de animação.

segundo método é teoricamente bom mas delicado

mensalmente este objectivo;

ações e motivar as equipas de Delegados de

vad o, não são em dinheiro mas em espécie ou em . s. Pre'mios típicos de um concurso de vendas serV1ço

tores, os chefes de zona, os directores regionais, etc.,

- pede a cada vendedor a partir de pressupostos globais

ciclo» de três em três meses para dar novas infor-

minados objectivos, embora de valor pecumano ele-

o seu objectivo anual para cada produto da gama. Este

siste em utilizar os dois métodos ao mesmo tempo :

indús tria farmacêutica promove reuniões de

b) Os métodos de animação

global de negócios a atingir. Daí deduz de forma arbi-

DE VENDAS

O planeamento deve ser feito de forma periódica,

EXEMPLO _____________ Descrição

FORÇA

§ 4 - PLANEAMENTO DA ACTIVIDADE

E SUPERVISÃO

Para manter as equipas de vendas com moral elevado, é fundamental insuflar-lhes «doses de entusiasmo».

o planeamento da actividade

O entusiasmo é mantido não só pela via hierárquica,

pode ser feito de forma centralizada pelo gestor de

mas através de circulação de informação e de convenções anuais de vendas.

vendas ou, no limite, deixado ao arbítrio de cada ven-

de equipa de vendas

dedor que deve enviar o seu plano ao gestor.

(www. salesforce.com)


382 MERCATOR

a partir do número de encomendas que estes consigam,

dutos, clientes, organização) do vendedor, da sua per-

do v~lume de negócios que realizam e da margem

sonalidade, do seu nível de motivação, do seu nível de

obtida. Como se viu, anteriormente, o controlo de re-

integração numa equipa, da sua capacidade de satis-

sultados não se limita apenas aos aspectos quantita-

fazer os clientes, de formar novos vendedores, etc.

tivos da operação comercial. O controlo de actividade

A avaliação pode ser quantitativa e, neste caso, inte-

e de resultados deve também incidir sobre as outras

ressa fazer intervir vários critérios para corrigir o que

missões de que podem ser encarregados os vendedores:

a existência de apenas um poderia ter de parcial.

planeamento de visitas a efectuar, operações de promo-

Os mais utilizados são:

ção ou de merchandising a pôr em acção, informações - comparação das vendas realizadas com a quota: é, sem

a transmitir à empresa acerca dos clientes, da concor-

dúvida, o critério mais utilizado;

rência, etc. O instrumento principal utilizado neste tipo

- rentabilidade das vendas (rácio: resultados/volume

de controlo é constituído pelos relatórios de visitas

de vendas);

dos vendedores, que podem ser-lhes pedidos com uma periodicidade variável: semanal, diária, ou às vezes, até

- frequência das visitas efectuadas: é uma maneira de

por visita.

calcular o total do trabalho realizado;

Tradicionalmente, estes relatórios de visitas faziam-se

- número e dimensão das encomendas conseguidas;

por escrito mas, hoje, os vendedores recorrem cada vez mais à informática.

- número médio de negócios por visita;

Outro método de controlo é a utilização de estudo de

- custos de exploração do vendedor; isto permitirá calcular o custo médio da visita;

cliente mistério, conduzidos por empresas especializadas, o que permite controlar por amostragem não

- número de novos clientes (eventualmente o número

representativa as formas de abordagem dos vendedores.

de clientes perdidos).

Os estudos cliente mistério podem ser igualmente uti-

chandising, sobretudo na perspectiva do

tl!lem instrumentos de apoio à venda com

retalho alimentar, sector de actividade pre-

grande impacto, já que qualquer deles se

cursor desta problemática.

PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Luís Figueiredo e António Baptista

€lllcontra intimamente ligado ao acto de

Na secção 2, dedicamos a atenção às pro-

compra, despertando e aumentando o in-

moções, desde a definição dos seus objecti-

Secção 1

teresse nesse acto.

vos, às técnicas e à implementação e avalia-

O merchandising

A proximidade temporal do acto de compra

ção de um plano promocional. Sabendo

Secção 2

Estes resultados só podem ser avaliados de forma rela-

faz com que as alterações ao nível destas

que em muitas empresas os orçamentos

As promoções

tiva:

duas variáveis seja rapidamente sentida nas

promocionais chegam a atingir 20% das

- em relação aos resultados dos outros vendedores: não

vendas da empresa, pelo que as empresas

vendas, valerá certamente a pena conhecer

A avaliação dos vendedores é absolutamente indispen-

é legítimo fazê-lo se o potencial e a carga de trabalho

lhes dão progressivamente maior atenção.

mais a fundo todas as implicações da acti-

sável, quer sob o ponto de vista da empresa, quer dos

dos sectores não forem relativamente equivalentes;

Na secção 1, abordaremos o tema do mer-

vidade promocional.

próprios vendedores. Em primeiro lugar, pode ser qua-

- em relação aos resultados do exercício anterior e

litativa; passa, por exemplo, por uma anotação, por

tendo em conta a conjuntura económica e os esfor-

parte do superior hierárquico, dos conhecimentos (pro-

ços da concorrência.

lizados na animação das equipas de venda. b) A avaliação dos vendedores

NOTAS

o merchandising e as promoções consti-

1

Unidos para Vender, Marketing e Publicidade, n. O 8, Janeiro de 1999, pp. 48-49.

2

Para conhecer exemplos de planos de venda, consultar MAUCHURET, D ELOCHE e D'ARMART, Comercíator, Publicações Dom Quixote, pp. 246-276.

3

Brian TRACY, Advanced Sefling Strategies, Simond & Shuster,

4

Philip KOTLER, «Marketíng Management -lnternatíonal Edition»,

5

A Nova Psicologia de Vendas, Tracy Internacional.

1995. 11." edição, Prentice Hall, 2003, p. 638


384 MERCATOR

Capítulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 385

Prefácio As promoções e o merchandising são por definição armas tácticas, utilizadas quando se pretende uma reacção do público-alvo mediante a introdução de uma vantagem temporária. Estas armas são muito eficazes e, normalmente, são introduzidas para dar a conhecer um produto, gerar a experimentação ou até para que uma empresa consiga atingir os seus objectivos, cobrindo, por exemplo, um «gap» de planeamento momentâneo. Quando falamos de armas do tipo promoPOR

LUÍs FIGUEIREDO PRESIDENTE DA WUNDERMAN CA TO JOHNSON PORTUGAL

cional, falamos de comunicação comportamental. Ou seja, falamos de provocar ou estimular determinados comportamentos, para produzir efeitos rápidos, ou mesmo imediatos, durante um prazo bem delimitado. As técnicas base variam entre ofertas de amostras, reduções temporárias de preços, prémios, concursos, sorteios e ofertas de brindes.

As promoções e o merchandisingtêm vindo a ganhar uma crescente importância nos programas de comunicação, já que os beneficios existentes entre as marcas e os produtos estão progressivamente a diminuir, ou a tornar-se menos tangíveis, conduzindo a um «comoditizaI» das marcas.

É quando os produtos se começam a apresentar pouco diferenciados, e a publicidade deixa de gerar resultados, que surge a necessidade da mudança do foco conhecimento/ /notoriedade para o foco comportamento. Isto é, passar da vertente de Comunicação voltada para a Atitude (eu penso), para a vertente de Comunicação voltada para a acção (eu faço), enfatizando mais a experiên-

cia da marca do que a promessa da mare

a. A disciplina que hoje dá pelo nOme de Marketing Relacional não vê a actividade promocional como urna arma táctica isolada de geração de «vendas solteiras» - focali_ zada apenas na transacção e na próxima venda. E sim como um elo de ligação num programa mais global, focado na interaCção

Prefácio andising e as promoções são téc. '

S~ o rnerch

. estudos e métodos, hOJe, perfeltanicas, , . [!lente catalogados, constituem, na pratica, . tegrante de uma atitude, de uma parte III . . , 'a, de um pOSlClOnamento empreestratep ria! de negócio. sa . 'd Corno usar, então , estas téclllcas, meto os

e no relacionamento, que se preocupa em

e estu d os , para atingirmos os objectivos ropostoS, principalmente num ambiente

estabelecer negócios de continuidade e criar

- ? de negócios, em permanente mutaçao.

lealdade, medindo o comportamento dos

Tornemos o exemplo do sector da distri-

consumidores ao longo do tempo e não evento a evento.

. -o. Nele , os clientes estão em clara rebUlça fl'lrrnulação dos valores que determinaram

P

Como exemplo prático vejamos duas abor-

no passado, as nossas respostas de mer-

dagens à mesma promoção. Primeiro a

chan dIS· l'nl7 s Os valores emergentes de hoje,

Feitas as definições que optimizam a satisfação dos clientes, o segundo papel do mer-

· · g, e' maximizar a rentabilidade dos chan dISln lineares ou do portJolio de produtos. Na distribuição, o merchandisingadequa a rotação dos produtos, com os espaços lineares para garantir a optimização das vendas e a pr~d~­ tividade, mas, analisa também, a contnbUlção de cada produto para a rentabilidade e, · 'ng, maximizar a procura, pe Io merchan d 151 massa de euros, resultante da exploração de cada prateleira. A inteligência destas combinações, pode significar importantes diferenças, no resultado das empresas. As promoções, são também hoje, object~ de profunda reflexão. Estas, devem consti-

abordagem táctica: «Durante o próximo

são o ganho de tempo nas compras, o con-

mês, se viajar para Nova Iorque na nossa

sumo racional, a procura da qualidade e

companhia em Business Class, uma das via-

segurança na alimentação e de «mais valoI»

gens à sua escolha, ida ou regresso, será em

para cada euro gasto.

Concorde» . E agora a abordagem do Mar-

[Para responder a estes novos valores, não

. Em cada promoção deve haver categona. um equilíbrio na criação de valor para o

keting Relacional: «Como membro do

basta que a loja seja atractiva, é necessário

cliente, o industrial e o distribuidor. Para

nosso programa de fidelização durante o

que o «percurso» proposto ao cliente seja

criar este equilíbrio, é necessário compreen-

próximo mês, se viajar para Nova Iorque na

lógico, em relação ao seu «modo de estar e

der:

nossa companhia em Business Class, uma

de viven>, que a escolha seja facilitada pela

das viagens à sua escolha, ida ou regresso,

racionalidade e clareza das implantações de

será em Concorde». Ao contrário da pri-

marca, no interior da sua categoria e

mercadoria e que as informações do que é

como este posicionamento é reconhe-

meira, a segunda abordagem preocupar-se-

. I para comprar, possam ser lidas essenCla

cido pelos clientes;

-ia em investir os recursos nos melhores

numa fracção de segundo. E, neste processo,

clientes, gerando fidelização e atingindo os

cada detalhe deve contar. Por exemplo, nos

objectivos de facturação.

produtos de grande consumo, é a clareza

No futuro as promoções serão vistas como

da escolha e as informações básicas de preço,

armas estratégicas, integradas em programas

promoção ou novidade que devem imperar.

relevantes de geração de valor para os me-

Nos segmentos de alta tecnologia, o mer-

tuir uma animação «racional e não-desesttuturante» dos valores e do posicionamento que construímos para o produto ou para a

1. O posicionamento de cada produto ou

2. A política de pricing do distribuidor, principalmente a dosagem entre a política diária de posicionamento competitivo (every day low price) e a política promocional.

lhores clientes (o activo das empresas). E não

chandising deve recriar o sonho de possuir,

A arte da promoção, traduz-se «in fine»,

como simples armas tácticas pontuais que

a compreensão de como estes produtos faci-

por utilizar a correcta dosagem de técnicas

Custam dinheiro e não geram valor adicio-

litarão a vida do cliente e aumentarão o seu

e meios neste quadro de criação de valor.

nível de conforto e o prazer dos tempos

E da sua maestria, dependerá a progressão

nal para a marca.

livres.

POR

ANTÓNIO BAPTISTA

do nosso volume de vendas e rentabilidade.

ADMINISTRADOR- DELEGADO DO CARREFOUR PORTUG A L


R

386 MERCATOR Capítulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 387

Secção 1 O MERCHANDISING § 1 - DEFINiÇÃO E IMPORTÃNCIA

DO MERCHANDISING

«Conjunto dos estudos e das técnicas de anJ' _ d. r tZcaçao utizza os, separada ou conjuntamente pelos J' tr 'b ' , azs Z uido~ e pelos produtores com vista a aumentar a b" ~s renta zlidade do local de venda e o escoamento dosprodut ' os, atraves de uma adaptação permanente dos aprovisiona 'd. mentos às necessz ades do mercado e da a nresentação ' ' r apropnada d.as mercadorzas».

t

«Na moderna distribuição, e com quase a ausência de vendedores para aconselhar e orientar os clientes na

s~a escolha, são os próprios produtos que, pela sua disposição e apresentação no pOnto de venda, devem ser capazes de chamar a atenção dos potenciais consumidores e suscitar o desejo de compra» _ António Paiva, director executivo do Imtituto J ~ • n h J" I , ue lV1erc anazsmg . EXIstem múltiplas definições de merchandising_ apre-

sentamos a do Instituto Francês de Merchandising 2 que, por ter sido formulada em 1972 e ser cita . d a em numerosos livros, pode ser considerada como clássica:

x X

_ Determinação da dimensão do linear

X

_ Determinação da gama

X

_ Determinação do n,Ode facings por produto

X

_ Ambiente e decoração do espaço de venda

X

_ Escolha do mobiliário I expositores (prateleiras, armários e montras)

X

_ Escolha de material de ponto de venda (stop-rayons, bandeirolas, placads, posters)

X

X

Fonte: Adaptado de João Coutinho FERREIRA , fu dimensões do Merchandising.

É comum indicar-se a existência de dois tipos d

h d" e merc an zsmg: um de sedução (fotos 17.1 e 17 2) d . . , que preten e cnar um ambiente e uma exposição que favorece a compra; e Outro de organização/gestão m . d ' ais centra o na rentabilidade do espaço na loja (quadro 17.1). Na verdade, o merchandising, dito da sedução em '1' .

.

'

u~

ma InstanCla, tem igualmente por obJ'ectivo max' . Iffilzar ,. a rentabilIdade do espaço.

EXEMPLOS

• A .Ca.db~ry desenvolveu diversos quiosques para alguns dos pnnClpalS Centros Comerciais do País E _ . stes garantem nao só uma boa visibilidade da marca e dos d ' . seus pro utos, como tambem permitem a interacção com consumidores através de concursos ou jogos.

FOTO

_Implantação dos grandes espaços (exemplo: secções) _ Estruturação do linear por categorias ou por famílias

17 . 1

Expositor Cadbury Adams. (FOIO gmtifmmt~ cedida pt'w Cadbury Adams)

As decisões de merchandising integram diversas ver-

o merchandisingde um produto num ponto de venda

tentes da gestão da loja, podendo para alguns autores englobar a política de preço, por ter um impacto di-

de bens de grande consumo faz intervir dois actores: o produtor e o distribuidor. Após termos apresentado

recto na rentabilidade. Nesta secção, daremos um maior enfoque às questões

os seus objectivos e os seus respectivos papéis, estuda-

de rentabilidade, sobretudo nas lojas de tipo alimentar, sector precursor deste tipo de problemática. No entanto, as ilações da área alimentar têm sido extra-

importante do merchandisingpara o produtor, ou seja,

poladas com grande sucesso para outros sectores de actividade. O conceito de merchandising, que nos anos 70 e 80 estava ligado ao de livre-serviço alimentar, é hoje uti-

remos, de uma maneira mais detalhada o aspecto mais o problema da organização do linear.

§ 2 - O MERCHANDISING DO DISTRIBUIDOR

E O MERCHANDISING DO PRODUTOR

lizado num cada vez maio r número de sectores de

Distribuidor e produtor encontram-se ambos inevita-

actividade, desde os postos de serviço das gasolineiras às agências bancárias e a lojas de vestuário (foto 17.3). O termo tem sido inclusivamente utilizado com profu-

velmente ligados ao merchandising dos produtos, na

são para designar operações de licenciamento de marca pelos clubes desportivos em Portugal (capítulo 8).

dade. Mas não têm, forçosamente, os mesmos objec-

• A Sumol aposta na visibilidade J'unto dos consum 'd 1 . lares por «co ocan) JUnto destes diverso tipo de material promocional.

medida em que este assume uma importância determinante sobre as vendas dos produtos e sua rentabilitivos nem os mesmos papéis.

4AMlUf.NlfS

FOTOS

FOTOS 17.2 Material Sumol no ponto de venda. (FotOJ gmti!mmu redidas pela Sumol - Gestão de Marcas. S.A.) Lonas pendurantes

Esticad ores

17.3

Para o Mégane /I os concessionários Renault contaram a partir de 11 de Novembro de 2003 com diverso tipo de material de onde se destacam biombos, esticadores, cassetes e lonas pendurantes oferecidos pela marca, (Fotos gmulmenu cedida.J pela Renault Ponuguesa)


388

MERCATOR

Capítulo 17 O ME RCHANDISING

o objectivo de um produtor, no que se refere ao mercha~di~ing dos seus produtos é, em primeiro lugar, maxlmlZar o volume das suas vendas em detrimento

~as dos produtos concorrentes. Para além desse objec-

~~

,

Dai que ele procure, frequentemente atravé d . _ .. . ' sassuas acçoes de merchandmng, pnvilegiar a venda d

- comportamento dos consumidores (exemplo: local

tores_merchandisers. finalmente, o principal papel dos vendedores dos pro-

cia de bairro, clientes que passeiam no local ou que

dutores, em matéria de merchandising, consiste em

se deslocam expressamente, classe social da clientela);

ruta Ou que, por uma rotação rápida dos stocks lhe p . . ' ermltelll re d UZlr os seus custos financeiros.

superfície de venda (ou comprimento do linear) pos-

EXEMPLO

Por fim, o distribuidor preocupa-se ger 1 , . ' a mente, elll oferecer o maxlmo de satisfação aos seus client

implicados numa questão importante e complexa - a

~atal, Páscoa, Dia Mundial da Criança e Regresso as Aulas. O objectivo destas acções é «estar perto do consumidor, criando empatia, promovendo as vendas e as marcas em períodos estratégicos» 3.

O distribuidor tem objectivos mais vastos; interessa-se primeiro do que tudo, pelas vendas do conjunto do; produtos apresentados no seu estabelecimento, e não por esta ou aquela «marca» particular. Depois, não procura apenas - nem prioritariamente, por vezes - maximizar o seu volume de vendas ou o seu número de

FOTOS 17 . 4 E 17.5 A Sonae Distribuição,

d

utos que lhe asseguram uma forte margem b

m~

. nesta opnca, ve no merchandisinO' um meio de c ,.

~~

'1' a escolha aos consumidores através de uma oC 1 . ~mc~ reduzmdo a fadiga e minimizando as deslocaç- d' . oes 0S cllentes, e até de tornar a sua permanêncl'a no esta be. leClmento mais agradável, graças a uma dispo ' _ Slça0 , . estetlca das filas de prateleiras e dos produtos (fotos 17.4 e 17.5). 6

«organização do linear».

fundad~~ F:~~~~~oO~~:I

Q~ando se~

amostra de algumas centenas de clientes, é possível

odesenvolvimento das grandes superfícies, o aumento

A dimensão de cada secção deverá ter em conta as polí-

17.2).

da concorrência e a contínua necessidade de atrair e

ticas de sortido, em termos de largura e profundidade e

fidelizar os clientes levou a maioria dos distribuidores

os indicadores de produtividade (vendas/m 2, margem

a repensar a organização dos seus lineares, por forma a

bruta/m 2 e rotação dos produtos).

encontrar, em cada secção, uma disposição que correspemda às necessidades e desejos de uma clientela cada

b) Definição e descrição do linear de venda

balagem (dimensões, cores, formatos), também de con-

a) A implantação das grandes áreas da loja

selho e de incitamento, que exercem através dos seus

A implantação dos departamentos, categorias, ou famí-

comportam vários níveis (ou prateleiras). Nos hiper-

EXEMPLO

lias numa loja de venda de produtos ou de outro tipo

mercados, por exemplo, as gôndolas têm, geralmente,

de serviço com atendimento ao público está depen-

1,80 m de altura e comportam 3, 4 ou 5 prateleiras.

dente de diversos factores:

Denomina-se linear no solo o comprimento total (em

- objectivos da empresa (exemplo: privilegiar o volume

metros) das gôndolas de um estabelecimento, ou da

Nos estabelecimentos de livre serviço, a maior parte dos

de vendas ou imagem);

produtos de grande consumo é colocada em móveis de venda, denominados gôndolas (foto 17 .7), que

parte das gôndolas atribuídas a uma categoria de pro-

-limitações técnicas (exemplo: dimensão, geometria

dutos ou a um produto específico. Denomina-se li-

da superfície do ponto de venda, forma de aprovisio-

near desenvolvido o comprimento total das prateleiras

namento);

correspondentes.

17 . 2

Rácios de avaliação da implantação de secções numa loja

de uma família de produtos

a cnaçao e um n . . b .. ovo conceito de Vinho : suave cor rosada e de utilização diferenciada. o garrafa ser tapada p~: oe~~~:terrogado sobre a eventualidade da " ... será colocada à frente das o t ImaloFres, respondia Imediatamente: u ras." - ernando Guedes tinha razão'.

Através de um estudo do circuito numa loja, com uma

§ 3 - A ORGANIZAÇÃO DO LINEAR

índice de passagem

com

em conta a velocidade e o circuito de deslocação.

identificar um conjunto de rácios úteis para redefinir

-

FOTO 17.6 rese~te em ~adis de 125 países, esta marca deve o seu sucesso

No que respeita à circulação dos clientes, deve-se ter

a implantação das secções ou outras áreas (quadro

QU A D R O

P

- circulação dos clientes no ponto de venda.

vez mais exigente.

imagem surgindo com uma garrafa mais estilizada, gargalo mais alto e a imagem do Palácio de Mateus mais reduzida de forma a dar mais relevo à própria garrafa onde a designação Mateus aparece gravada no vidro (foto 17.6).

(Fotos gentilmente cedidas pela Sonae D istribuição)

sível. Por outras palavras, estão directa e inevitavelmente

de passagem com muitos clientes irregulares, frequên-

Os seus fornecedores têm um papel determmante . na concepção dos produtos, sobretudo na vertente em-

O Mateus Rosé fez um rejuvenescimento da sua

continua a apostar fortemente em acções de merchandising para determinadas categorias de produtos. Estas variam desde a Feira de Vinhos e Enchidos ao Dia do Mar:

tentar obter, para os seus próprios produtos, a maior

!aCi Ita!

Em ~~téria de merchandising, como em todos os Outms domlTIlOs da gestão do estabelecimento ' e' o d'lS t'b 'd fi Ul or o único a dispor do poder de decisão.

PRO MOÇ ÕES

vendedores, nomeadamente dos denominados promo-

~lVO, o produtor pode ainda pretender valorizar a lmagem das suas marcas ou aproveitar este domínio comum para desenvolver relações de parceria com a distribuição.

A M~ttel recorre a acções de merchandising de elevado lmpacto visual, particularmente nas épocas de

.

negócios: o que lhe interessa é em prl'm ' I ' e l r O u ar . . maxlmlzar a rentabilidade dos seus investl'm g ,

E AS

N.' de passagens à família de produtos x100 ____ __ __ junto _______________ N.' de clientes entrados na loja ~

~

~

índice de atenção

N.' de paragens junto à família de produtos

de uma família de produtos

N.' de passagens junto à família de produtos

x 100

de uma família de produtos

__~~_N_.'_d_e_p~r~o_du_t_ os~m_a_ni~p_ul~ ad_o_s~____ x100 N.' de paragens junto à família de produtos

índice de compra

____________ N_ . ' _d_e_c_om ~ pr_a_ s __________ x 100

índice de manipulação

de uma família de produtos

(Foto gentilmente cedida pela Sogrape Vinhos de Portugal, S.A.) Fonte: FADY e SERET, Merchandising, Vuibert.

N.' de produtos manipulados

~

389


390 MERCATOR Capítulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 391

FOTO

17.7

Os produtos da Secção de Brinquedos do Modelo/Continente encontram-se colocados em gôndolas com diversos níveis ou prateleiras.

sentação massiva de um produto, graças a um ll'n

ear importante, inspira confiança aos clientes, fazendo_os pensar que «se vende bem» , provocando, frequem.te_ mente, compras não premeditadas.

(Foto gentilmente cedida pela Sonae Distribuição)

d) As formas de apresentação

FOTO

• A apresentação dos produtos em paletes permite. uma d exposição , criando uma ideia de quantidade grane _

17.9

Exemplo de merchandising horizontal.

(foto 17 . 10) . Dado o baixo custo de manutençao, . . tema é frequentemente, utilizado nas lOjaS este SlS , alimentares discount.

• A apresentação em topos e ilhas, formas preferenciais Relativamente à posição dos produtos no linear, salien_ c) A dupla função do linear

tam-se três níveis de apresentação: nível dos olhos,

o linear de vendas atribuído a um produto desem-

melhores prateleiras são as que se encontram ao nível

penha um duplo papel. 1. o Papel de armazenagem

de destaque dos produtos que favorecem as compras FOTO

de impulso (fotos 17.11 e 17.12).

nível das mãos e nível do solo. Considera-se que as dos olhos e das mãos, e são, normalmente, destinadas

17.10

Exemplo de apresentação em paletes.

e) A elasticidade das vendas em relação ao linear

aos produtos que possuem uma margem elevada.

Quanto mais importante for o linear atribuído a um

Os produtos correntes - os que fazem parte dos hábi-

produto, menores serão os riscos de rupturas de stock

tos de compra - e os de grande notoriedade são, llQr-

entre duas operações de reabastecimento (das prate-

malmente, dispostos ao nível do solo, reservando-se a

leiras). Por outras palavras, se um produto dispuser de

Excepção feita aos artigos que os clientes não querem, de todo, poderá dizer-se que todos os produtos se vendem mais quando lhes é atribuído maior espaço de

prateleira superior para arrumar também aqueles produtos.

venda. Por outras palavras, existe, geralmente, uma forte

vendas. Por outro lado, quando este limiar é atingido,

elasticidade das vendas em relação à extensão de linear

as vendas reagem fortemente a um aumento de linear,

A apresentação dos produtos pode assumir as mais

desenvolvido. Contudo, esta elasticidade não é cons-

mas somente até um certo ponto, correspondendo a um

estará, frequentemente, em ruptura de stock, ou deverá ser objecto de reabastecimentos frequentes, a partir de reservas ou de entrepostos.

diversificadas formas . Contudo, utilizam-se, basica-

tante: enquanto um produto se encontrar abaixo de

limiar de saturação. Daí resulta que as curvas de elas-

mente, quatro tipos de apresentação:

um limiar mínimo de visibilidade, um aumento mar-

ticidade das vendas, em relação ao linear desenvolvido,

• A apresentação vertical agrupa os produtos de uma

ginal de linear não origina um aumento sensível das

têm, geralmente, uma forma em S (figura 17.1) .

um linear insuficiente, em relação às suas vendas, ou

2. o Papel de atracção visual e de incitamento à compra Em segundo lugar, o comprimento de linear desenvolvido atribuído a um produto tem uma repercussão directa sobre as vendas, dado que quanto maior for a superfície de vendas ocupada por um produto mais hipóteses ele terá de ser visto e identificado pelo cliente que passe frente à prateleira. Calcula-se, a este

mesma família, uns sobre os outros, em todas as pra-

FOTOS

teleiras, dando uma impressão de ordem e de clareza

Exemplos de topo de gôndolas.

17.11 E 17.12

e permitindo, ainda, uma rápida percepção dos artigos no linear. Este tipo de apresentação tem contudo o inconveniente de exigir frequentes aprovisionamentos, dado que os níveis mais acessíveis se esgotam mais depressa (foto 17.8) .

respeito, que o linear mínimo para que um produto tenha hipóteses de ser visto é de 50 cm num hipermercado e de 25 cm num supermercado. Na realidade, quanto maior for o linear no solo ocupado por , i

um produto, mais tempo terá o cliente, durante a sua deslocação face à prateleira, para olhar e pegar o produto. Enfim, numerosos estudos indicam que a apre-

• A apresentação horizontal consiste em colocar uma família de produtos diferente por cada nível de linear. Para além da má visibilidade de algumas subfamí-

FIGURA 17.1

Exemplo da curva de elasticidade das vendas de um produto relativamente ao linear ocupado

lias, o cliente é obrigado a voltar atrás para procurar outra família de produtos, exposta noutra prateleira,

OA: expositor minima,

o que raramente acontece, perdendo-se assim vendas

Volume de vendas

Nível de saturação

(foto 17.9). Naturalmente que nas pequenas super-

aumentar o espaço, depois deste ponto irá trazer aumento das vendas, mas

fícies este é o tipo de apresentação habitual, uma vez que a velocidade de passagem dos clientes é menor

proporcionalmente in:erior

e a alternativa de utilização de uma exposição vertical implicava colocar um número muito reduzido

17.8

de facings em vertical, o que não permitiria obter

Exemplo de merchandising vertical.

uma visibilidade do produto ou ter um sortido muito reduzido.

FOTO

em termos de dimensão de

visibilidade do produto. OB: expositor óptimo,

o

c

Expositor Fonte: ] ALLAlS, O RSO NI, FADY, M arketing de Ú1 Distribution, Vuibert.

ao aumento do expOSitor e, eventualmente, roubar espaço a outro produto. oe: expositor máximo, a não ultrapassar, sob pena de saturação do linear.


Capítulo 17 O t1ERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 393 392 MERCATOR

efeitos tornou-se mais fácil após o aparecimento e gene-

Os indicadores habitualmente mais utilizados referem-

É por isso que, na ignorância em que geral mente se

Refira-se, ainda, que se o distribuidor apenas estiver

-se à produtividade do linear (volume de vendas/m 2),

encontram quanto à forma exacta das curvas d I "dd d eeas tICI a e os produtos, os produtores têm ' natural_.

interessado em satisfazer a sua clientela, gerindo o seu

mente, tendêncIa a reivindicar, para os seus propnos ' . produtos, o maior linear possível. Do mesm . . . o mo do

temente, tudo o que desejar, tal poderia conduzir o

tendem, por vezes,a I atribu" os dlstnbUldores r as suas' , . marcas propnas uma extensão de linear excessiv~re~ I .

de fraca rotação, ou ainda a produtos que ofereçam urna margem fraca (produtos de atracção).

Um outro método, mais ambicioso, consiste em uti-

tIvamente à elasticidade da marca própria.

Corno vimos, não é possível, normalmente, a um dis-

lizar modelos informáticos, ditos «de optimização do

tribuidor encontrar uma divisão do seu linear que lhe

linean>. Esta denominação é, contudo, um pouco abu-

permita maximizar simultaneamente todos os factores

siva, pois nenhum destes modelos garante a descoberta

que contribuem para a rentabilidade global do estabe-

de um método óptimo no sentido estrito do termo.

lecimento. O que ele deve procurar é, com a ajuda e

O mais divulgado destes modelos, denominado Space-

os conselhos dos representantes dos produtores, um

man, é comercializado em Portugal pela Nielsen e apoia-

e à sua rentabilidade (margem bruta/m 2). Qualquer destes rácios pode ser calculado em metros - «m» (comprimento dos lineares), metros quadra2

dos - «m » (superfície das prateleiras) ou em metros 3 ( volume entre duas prateleiras). Naturalcu'b'ICOS - «m»

~ente que a indicação de metros é mais simples, mas

Igualmente mais incompleta.

f) Métodos de organização do linear

A forma exacta destas curvas pode, por outro lado, variar consideravelmente segundo os estabelecimentos e segundo os produtos. Para os produtos de primeira necessidade, como o sal ou o açúcar, o limiar de visibilidade é relativamente baixo, porque os consumidores procuram activamente o produto e o limiar de saturação é atingido rapidamente, enquanto para produtos de compra mais «impulsiva» estes limiares se situ~m em níveis mais elevados . Por falta de regras

Em matéria. de. distribuição do linear,o p princi . a1proé que o linear total de que d'lema. do dIstrIbUIdor b,. ~, Ispoe e lImItado e nao extenslvel. Este linear, ou «espaço de venda» constitui, para o distribuidor,um r recurso aro . e dIspendioso que ele deve rendibilizar ao máximo.

A sua rendibilização tem em conta, basicamente, quatro factores: o volume das vendas, a margem bruta obtida :elos produtos vendidos, os custos directos imputáveis

elasticidade das vendas no linear, para um produto

a armazenagem e manuseamento desses produtos e por. fim, a satisfação da clientela . O desafio'e, pOIS, .' art~culando estes quatro factores , conseguir encontrar

determinado e num determinado estabelecimento, atra-

o lInear «óptimo» para cada tipo de produto.

vés da experimentação, sendo muito raro que os distri-

Utilizam-se diversos critérios para calcular o espaço que

buidores assim procedam de forma sistemática.

deve ser atribuído a um produto (quadro 17.3).

geraIs, apenas é possível conhecer a curva precisa de

ralização dos leitores ópticos (scanners) nas caixas de saída, que permitem saber diariamente as vendas por

linear por forma a que ela encontre, fácil e permanen-

produtos.

distribuidor a atribuir um linear importante a produtos

g) O modelo Spaceman

compromisso aceitável entre estes diversos factores.

-se nos seguintes princípios:

O método de reorganização mais frequentemente pra-

No Spaceman, uma primeira organização teórica do

ticado pelos distribuidores consiste em proceder perio-

linear (entre as diferentes referências pertencentes a

dicamente a mudanças na divisão existente e em obser-

uma mesma categoria de produto) é feita proporcio-

var os efeitos de tais mudanças sobre as vendas dos produtos em questão, bem como, sobre outros indicadores, tais como a frequência das rupturas de stock ou as cadências de reabastecimento. A observação destes

nalmente às quotas do mercado das suas referências.

As quotas de mercado tidas em conta para este cálculo são as do mercado nacional, as do mercado regional e

EXEMPLO

Remodelação de um linear, relativamente a uma família com 6 artigos, expostos da seguinte forma: 60 em 40 cm \8

A Proporcional à sua importância para o volume de vendas total da secção Vol. de vendas Vol. vendas total secção x linear total secção

Este procedimento é simples e rápido de realizar mas pode conduzir a erros significativos por não ter em conta a margem.

Segundo este critério, o distribuidor atribui linear uma percentagem equivalente aquela que o mesmo produto detém no mercado.

Tendo, embora, o mérito de ser muito racionai e pragmático, este método-preconizado pelos produtores de produtos líder - não tem em conta a rentabilidade dos produtos e desfavorece os novos produtos.

Este método atribui ao produto uma parte de linear correspondente à rotação do seu

Este método permite gerir o linear sem recurso à imobilização de produtos em reserva, tendo em conta as saídas diárias e a capacidade da secção. Tem, contudo, o inconveniente de favorecer os produtos com forte rotação, pois o responsável da secção constituI reservas no linear para prevenir rupturas de produtos líder.

~o

stock: N.· unidovendo+ stock segurança perlodo de reaprovisionamento (dias)

A parte de linear atribuído a um produto corresponde à sua contribuição para a margem total da loja. Assim: Margem bruta produto . Margem bruta tol. secção x linear tol. secção

Este método tem a vantagem de atribuir ao responsável de cada secção de uma loja' a gestã? de um centro de lucro, o que pod~ se~ motivador. No entanto, é o método mais dlflctl de aplicar com rigor, porque varia m_als ao longo do tempo, fruto das alteraçoes da margem e rotação.

C

30cm \

E

50cm

70 cm

O

I

50 cm

F

No final de um dado período de tempo, e tendo em conta os resultados obtidos no quadro seguinte, procedeu-se a uma revisão do espaço de linear atribuído a cada produto, não perdendo nunca de vista as características do produto, ou seja, a sua notoriedade, o facto de se tratar de um produto de atracção, de impulso, etc. Ref.'

%

VV (em euros)

VV total

Margem bruta (em %)

% margem

Margem bruta (em euros)

bruta total

linear ocupado

Linear inicial (cm)

13,3

40

20

60

0/0 de

?

A 1745 15,7 f--__ ____ _______ __11__ ____19,4 ________ __ ___ __ 17 _________ ~i____ __297 ___ _______i~ _______ ___ __ ___+-----I------+-'----1 8 >-C

898

10,0

22:

198

:

10,4

~

---------------l--------------- _________ ____ __~------------- ---t ---------------t-----+-----t---'~ 30 2095

1

1

23,3

18:

377

:

19,9

?

10

23,3 ~ ~ ::::~:?:~~::::t::::~:~~?:::: ::::::~?::::::j:::::~~~::::-'::::~?:':~:::::t_----+----+---'=:.....J 50 16,7 ~ 70

E 519 207 . __ >-________ _______11______5,7 __ ___ __ __ ______ 40 ______ ___ ,i__ __________ F 1 _ 29,7 16_____ : ____ 42 8 ___ >-____2674 __________ + ____ __________________ _+__ _____

Total

8978

1

100

21 ,1

i

1895

Fonte: Adaptado de JAlLAIS, ORSONI, FADY, Marketing de la distribution, Vuibert

11 ----1-------+-----1---''--- ---------50 16,7 2 2,5 ______ ______ ___1--_ _ _+-----1-':.---1

?

100

100

300


Capítulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 395

394 MERCATOR

FOTO

sarem um certo volume de compras, é uma

até mesmo as do estabelecimento particular cujo linear

por cada um dos produtos, com vista a maximizar,

ultrapaS

se pretende «optimizan,. No primeiro caso, trata-se

não o volume de vendas, mas sim a margem bruta

operação de promoção.

simplesmente das vendas observadas no estabeleci-

total. O modelo permite mesmo ter em COnta os CUstos

mento num certo período de referência.

directos por produtos (CDP) e, consequentemente, ma-

Esta primeira organização teórica, que visa essencial-

ximizar os lucros directos por produtos (DPP), na Con-

mente um objectivo de minimização das rupturas de

dição, claro está, de que os custos directos por produ-

Apro m

stock e dos custos de reabastecimento, está ainda longe

tos sejam conhecidos de uma maneira precisa e fiável,

do óptimo, mesmo sob estes dois aspectos, porque não

o que muitas vezes não aconteces.

tem em conta a elasticidade das vendas de cada pro-

O principal limite destes modelos advém do facto de

te como obJ'ectivo final, influenciar os comger ai men , .. amentOS de compra dos públicos a que se dmgem port .. distinguem-se pelos seus modos de acção. A pubhCldade

c) Diferenças entre a promoção e a publicidade

duto em relação ao linear. Por outras palavras, é estática

não terem em consideração os efeitos a médio ou a

procura influenciar os comportamentos de um público,

longo prazo que a divisão do linear pode ter na satis-

através da transmissão de mensagens, tendo por objec-

produtos, cuja quota de mercado é, por definição, nula

fação e, consequentemente, na fidelidade da clientela.

ou fraca, mas cujo potencial de vendas pode ser im-

A despeito desta limitação, estes modelos são muito

portante. É por isso que se se dispuser de dados ou de

frequentemente comprados e utilizados pelos grandes

estimativas acerca da elasticidade das vendas em rela-

distribuidores. Noutros casos, são colocados à sua dis-

ção ao linear, para cada um dos produtos respectivos,

posição pelos produtores, que neles vêem um meio de

é conveniente introduzi-los no modelo para corrigir a

estabelecer relações de parceria com os seus clientes e,

primeira organização teórica.

também, muitas vezes, de justificar os pedidos de linear

Apesar da diferença dos seus modos de acção, a pro-

Do mesmo modo, podem introduzir-se no modelo

suplementar que apresentam a favor dos seus próprios

moção e a publicidade são muitas vezes utilizadas

correcções relacionadas com a margem bruta obtida

produtos.

conjuntamente pois podem reforçar-se mutuamente.

.

uvo

(Foto gentilmentt cedida pela Campal)

oção e a publicidade - embora tenham ambas,

e não dinâmica. Desfavorece, nomeadamente, os novos

17.13

A Campal realizou uma campanha de Natal «Campanha Natal 2003» em que na compra de 2 embalagens de marcas Compal, os consumidores habilitavam-se a ganhar viagens à neve.

modificar os conhecimentos, as imagens e as atituFOTO

des desse público, visando obter efeitos prolongados. A promoção, essa, procura provocar ou estimular os comportamentos desejados, visando produzir efeitos

5 UMa"

rápidos ou mesmo imediatos, mas limitados no tempo.

17.14

Na compra de um pack de 4 garrafas é oferecida uma das 100 000 petecas. Serão também oferecidas via sms e durante 10 semanas, 20 000 petecas e 1 O motas de água. (Foto gentilmente adida pela

Sumol - Gestão de Marcas, S.A.)

Por exemplo, uma operação de couponing para um novo produto terá muito mais sucesso junto dos consumidores se esse ptoduto se der previamente ou simul-

Secção 2

As

taneamente a conhecer através de uma campanha publicitária.

PROMOÇÕES

públicas, uma verdadeira preferência por uma marca; d) Importância crescente da promoção

§ 1 - DEFINiÇÃO E IMPORTÃNCIA

DAS PROMOÇÕES a) Definição geral

Uma operação de promoção consiste em associar a um produto uma vantagem temporária destinada a facilitar

Exemplo: Uma viagem às Caraíbas oferecida como

Em Portugal, como nos outroS países ocidentais,

nestes casos, o consumidor será muitas vezes sensível às vantagens promocionais que lhe são oferecidas;

prémio aos vendedores que atinjam os objectivos é

constata-se, desde há uma dezena de anos, que os

_ em segundo lugar, existem sectores onde a pressão

uma promoção - rede de vendas.

investimentos ptomocionais das empresas aumentam

publicitária exercida pelos produtores se aproxima

proporcionalmente mais do que os de publicidade,

do nível de saturação, isto é, o seu rendimento mar-

em particular, nos bens de grande consumo e semi-

ginal torna-se fraco; para lá deste limiar de saturação,

b) Diferenças entre a promoção e a política de produto e de preço

ou a estimular a sua utilização, a sua compra e/ou a

-duráveis (electrodomésticos, mobiliário, automóveis, etc.).

sua distribuição. Se a vantagem oferecida se dirige aos

A promoção distingue-se das políticas de produto e de

consumidores, trata-se de uma promoção-consumidor

preço essencialmente pelo carácter temporário das van-

(fotos 17.13 e 17.14); se beneficia os distribuidores,

tagens que oferece ao consumidor ou ao distribuidor.

trata-se de uma promoção-distribuidor. No caso do

Exemplo: Um rapei sistemático sobre quantidades,

objectivo ser a estimulação dos intervenientes no pro-

acordado com os distribuidores, faz parte da política

- em primeiro lugar, nos sectores onde os produtos são

cesso da venda (força de vendas própria e/ou dos inter-

de preços, enquanto uma redução temporária acordada

pouco diferenciados é por vezes difícil criar nos con-

mediários) trata-se de uma promoção - rede de vendas.

com os que, durante um período de tempo limitado,

sumidores, apenas pela publicidade e pelas relações

Este aumento relativo da parte da promoção pode explicar-se por várias razões:

torna-se mais rentável investir em promoção do que em publicidade;

_ em terceiro lugar, os responsáveis pelo marketing das empresas têm, frequentemente, tendência, em termos de vendas, para procurar resultados espectaculares imediatos, mais do que em melhorar a sua imagem de marca a longo prazo;


396

MERCATOR

Capítulo 17 O MERCHANDISING

- por fim, a distribuição exerce, muitas vezes, sobre os

produtores, pressões a favor das operações promo-

cionais cujos efeitos sobre as vendas são imediatamente perceptíveis.

§ 2 - OS OBJECTIVOS DE UMA ACÇÃO

PROMOCIONAL

ISSO provocou uma canibalização sobre OUt . . . tos produtos da gama, uma dImInUIção de vendas no ' . penodo SegUInte, um aumento não previsto de CUSt d os e trata_ mento da promoção ou uma degradação d . a lillagem da marca. Estes possíveis inconvenientes devem lev ar as empresas a dar uma especial atenção à relação entre ob' . lectivos e , . teclllcas promocionais.

Os objectivos de uma acção promocional na óptica do produtor inscrevem-se num quadro mais amplo dos objectivos de marketing e serão diferentes consoante os diferentes destinatários da promoção: promoção-consumidor; promoção-distribuidor e promoção-rede de vendas (quadro 17.4).

§ 3 - AS PRINCIPAIS TÉCNICAS

DE PROMOÇÃO

As técnicas de promoção - consumidor podem ser classi-

A definição prévia correcta de objectivos é fundamental,

ficadas em cinco grandes categorias: a experimentação

já que deverá determinar o tipo de técnicas a utilizar

gratuita; redução temporária de preços; prémios, ofertas

e, naturalmente, a forma de avaliação das promoções. Os fracos resultados de muitas acções promocionais residem num desajustado estabelecimento de object!vos, sobretudo ao nível da sua compatibilização. E frequente uma promoção conseguir aumentar vendas; mas como a técnica escolhida não foi a mais indicada

e brindes; concursos, jogos e sorteios; e "pôr em destaque o produto» (quadro 17.5).

A EXPERI MENTAÇÃO GRATUITA _ distribuição de amostras do produto _ prova do produto (degustação) - ensaio (demonstração)

Colocação do produto à disposição do consumidor, gratuitamente: - no domicílio ou nos estabelecimentos (exemplo: embalagens unidose de um novo shampoo); - geralmente nos estabelecimentos (exemplo: novo iogurte Oanone) ; - normalmente de um bem semidurável (operação portas abertas da Peugeot).

REDUÇÕES TEMPORÁRIAS DE PREÇO 1.' Redução directa do preço de venda ao consumidor 2." Reembolso diferido sobre apresentação de -provas de compra» 3.' Desconto sobre a quantidade 4.' Couponing (ou bónus de redução)

- Abaixamento de preço por compra de um formato com maior quantidade ou de lotes. - Distribuição de cupões aos consumidores a descontar na caixa de saída com a compra do produto.

PRÉMIOS, OFERTAS E BRINDES

Acompanham a aquisição do produto podendo também estar dependentes de futuras compras. Exemplo: a gasolina da BP oferece pontos que acumulados dão direito a brindes.

- Abaixamento temporário de preço. Exemplo: produtos em folhetos de hipermercados. - Reembolso de parte do preço de compra pelo produtor a posteriori. Exemplo: selos de «provas de compra».

E AS

PROMOÇÕES

397

É o mais eficaz e mais dispendioso meio promocional. Adequado a novos produtos ou àqueles que tenham fortes possibilidades de voltar a ser comprados.

- Distribuição de amostras de perfume. - Provas de degustação no ponto de venda.

Meio poderoso de facilitação e de estimulação de compras. Mas comportam alguns inconvenientes e riscos: - «quebras de ganhos» por canibalização das vendas normais; - degradação da imagem de marca se as reduções forem demasiado frequentes; - trabalho administrativo (cupões).

- -Mãe de todas as promoções», Promoção Jumbo no final de

Denominou-se «auto-pagantes», quando devido aos acréscimos de vendas não representam custos para a empresa que os oferece.

- Oferta do Livro dos Recordes do Guiness (Semanário Indepen-

1999.

Assiste-se presentemente e de uma f,orma cr

escente à utilização de diferentes técnicas de promoção em conjunto, com múltiplas combinações entre meios produtos e marcas (foto 17.15).

'

dente) - Oferta do Guia de Portugal e Melhor de Portugal (Semanário

Expresso) .

CONCURSOS, JOGOS E SORTEIOS • Experimentação • Primeira compra • Compra repetitiva • Fidelização • Aumento do n.' de unidades adquiridas • Aumento do n.' de unidades consumidas • Aumento da frequência de compra

PÔR EM DESTAQUE O PRODUTO

Muito habituais no mercado português, oferecem normalmente prémios mais ou menos numerosos e valiosos (viagens, automóveis, etc).

Um concurso não faz apelo à sorte, dependendo apenas dos conhecimentos ou perspicácia dos concorrentes.

- Concursos, jogos e sorteios realizados pelos jornais A Bola e

Operação temporária de merchandising destinada a incentivar a experimentação ou a compra de um produto.

Estas operações são geralmente associadas a um outro meio promocional.

- Máquina de aromas utilizada pela marca Fá da Henkel.

Record.

• Referenciamento da marca ou de novas referências • Aumento dos stocks do distribuidor • Melhor racionalização do linear : Obtenção.de melhor loc~ de exposição - Pôr em destaque o roduto Partlclpaçao noutras acçoes de comunicação p • Aumento das quantidades vendidas • Aumento do n.' de pontos de venda • Colocação de novos produtos • Obtenção de compras repetitivas • Prospecção de clientes • Aumento da compra média • Fidelização da clientela Font~: Adaptado de Philippe INGOLD

Pr,

.

do

omotlon n

.

v~nt~s ~t dCtlon

commerciak.

FOTO

17.15

A 4 Salti da IgloOlá associou-se à Tefa/, para promover os seus produtos. Na compra de uma embalagem de 4 Salti o consumidor habilita-se a um electrodoméstico Tefa/. (Foto gentilmente cedida pela Iglo-Olá)

7


398 MERCATOR

Tendo por base um estudo de mercado sobre a realidade promocional em Portugal, foi possível constatar quais as frequências de utilização das técnicas promocionais pelas empresas produtoras de bens de consumo, verificando-se que as reduções de preços são as formas mais utilizadas. Através do cruzamento dos objectivos promocionais com a frequência de utilização de técnicas (figura 17.2), observou-se que para os fabricantes a operar em Portugal a utilização das técnicas varia muito conforme o objectivo. É o caso da «1uta contra os concorrentes», que privilegia as reduções de preços, enquanto para «aumentar vendas» apostam em concursos, vendas com brindes e «Leve X, Pague Y».

Capítulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOÇÕES 399

Uma operação de promoção deve ser preparada e eXecutada cuidadosamente até ao mínimo detalhe, exigindo, para ser bem sucedida, uma coordenação perfeita de numerosos intervenientes, nomeadamente da força de vendas (quadro 17.6). Como é possível verificar através deste exemplo, a complexidade das operações leva a que uma correcta programação possa ter de ser iniciada com um ano de antecedência, envolvendo um grande número de intervenientes. A complexidade do tipo de promoção (coupon dentro da embalagem) é certamente a razão porque em Portugal a técnica mais utilizada é a «redução de preços», que praticamente não exige preparação.

No que se refere ao grau de satisfação com a utilização das técnicas promocionais, pôde concluir-se que produtores e distribuidores se encontram bastante satis-

§ 5 - MEDIÇÃO DA EFICÁCIA

feitos com os resultados na utilização das seguintes:

que a redução de preços, se bem que seja a técnica mais utilizada na <<luta contra concorrentes», não provoque satisfação, já que afecta drasticamente as margens.

As operações promocionais atingem valores extremamente elevados nos orçamentos das empresas. É frequente, no caso dos fabricantes de bens de grande consumo, o total do orçamento promocional atingir 20% das vendas. Estes valores exigem um tratamento da avaliação das

§ 4 - PLANIFICAÇÃO E EXECUÇÃO DE UMA

OPERAÇÃO DE PROMOÇÃO

Após a definição, escolha de técnicas, verificação de compatibilidade entre objectivos e técnicas, de forma a não prejudicar objectivos não envolvidos na promoção, (exemplo: imagem de marca, canibalização entre produtos) e definição dos critérios de avaliação é necessário passar à fase da planificação da campanha.

.

marketin~ do ano n-2 ate n-1

Análise das actividades de promoçao Esboço do plano anual .. Estimativa orçamental e avaliação da rentabilidade Apresentação e parecer sobre o plano . Aprovação final do plano pelo Dir. Marketlng

mês 1 mês 2 meses 1 mês

Março ano n-1 Março ano n-1 Abril/Maio ano n-1 Maio ano n-1 Início Junho ano n-1 Fim Junho ano n-1

mês 1 mês 1 mês 15 dias 15 dias

Início Julho ano n-1 Julho ano n-1 Agosto ano n-1 Agosto ano n-1 2.' quinzena Agosto ano n-1 2.' quinzena Agosto ano n-1 Fim de Agosto ano n-1

FASE DE CONCEPÇÃO f:iriefing

Concepção Realização de maquetes Verificações técnicas Verificações jurídicas Cálculo orçamental Apresentação à Dir. de Marketing e aprovação

DE UMA OPERAÇÃO PROMOCIONAL

vendas com amostras, demonstrações e degustações e ainda vendas com ofertas de brindes. É sintomático

ASE DE PLANIFICAÇÃO FBalanço da actividade de

promoções com rigor, o que ainda não acontece devido à complexidade das repercussões da actividade promocional e à dimensão do tratamento de informação.

FASE DE EXECUÇÃO Reunião de programação Difusão da ficha de programação Ficha técnica do produto Execução dos documentos Gravura para embalagens Senhas / Coupons

15 dias 6 semanas

Impressão Programação da fabricação Pré-série Fabricação Entregas

Início Setembro ano n-1 Início Setembro ano n-1 Meio Setembro ano n-1 1.' quinz. Setembro ano n-1 Inicio Out.a meio Nov. ano n-1 2.' quinzena Novembro ano n-1 1.' quinzena Dezembro ano n-1 Últ. trimestre (conf. caso) ano n-1 2.' quinzena de Janeiro ano n Fevereiro-Março ano n 15 Fevereiro até final Abril ano n

Existem três grandes métodos possíveis para medir a eficácia de uma operação promocional. São, por ordem crescente de dificuldade e de ambição, a medida da

PRESENÇA NO LINEAR Presença no linear durante a campanha (em acção) Presença no linear posteriormente (sobras)

2 meses 2 meses e meio

Março/Abril ano n Maio a Julho ano n

taxa de participação, a avaliação dos efeitos relativamente aos objectivos visados, e o cálculo da rentabilidade financeira da operação.

FIGURA 17.2 Grau de utilização das técnicas promocionais por produtos versus objectivos*. rS/ides gentilmente cedidos pela InforteclTracy Internacional)

* Estudo realizado pela Infortec e Tracy Internacional em 1995 para o Imtituto de Merchandising de Portuga~ tendo como universo os produtores de bens de grande consumo e os grandes distribuidores associados ao Instituto.

FASE DE AVALIAÇÃO Análise dos resultados Recuperação dos coupons Avaliação final

15 dias 3/6 meses

Início de Junho ano n A partir de Abril ano n Outubro ano n

Fonte: Adaptado de Philippe INGOLD, Promotion des ventes et acrion commerciale.

a) Medida da «taxa de participação»

nal: não prova, efectivamente, mesmo com uma taxa

Mede-se, por vezes, o sucesso de uma operação pro-

de participação elevada, que os objectivos reais da

mocional através daquilo a que chamamos a «taxa de

operação tenham sido atingidos. No caso, por exemplo,

participação», isto é, através de indicadores ligados ao

de uma operação de couponingdestinada a conquistar

número de «participações» por parte dos consumi-

novos compradores, o facto de 5% dos cupões dis-

dores.

tribuídos terem sido apresentados a reembolso não

A taxa de participação é um instrumento cómodo,

permite saber quantos destes cupões foram utilizados

mas grosseiro, da eficácia de uma operação promocio-

para uma primeira compra.


400 MERCATOR

b) Medição directa dos efeitos de uma operação em relação aos objectivos que lhe tenham sido atribuídos

o aumento da notoriedade de uma marca, ou ainda origem das pessoas que compraram o produto promoção.

Uma aproximação mais rigorosa da medição da eficácia de uma operação promocional consiste em tentar medir directamente o grau em que foram atingidos os objectivos específicos da operação. Por exemplo:

c) Medição da rentabilidade financeira de urna operação promocional

Para além da medição dos efeitos de uma operação promocional em relação aos objectivos que lhe tenham sido definidos, procura-se por vezes avaliar a sua renta_ bilidade financeira. No seu princípio, os métodos de avaliação da rentabilidade consistem em medir a reJiltabilidade R da operação aplicando a seguinte fórmula:

- o número de consumidores que tenham comprado o produto pela primeira vez; - o número de consumidores que tenham aumentado o seu consumo do produto durante determinado período; - aumento da notoriedade da marca;

ATROCÍNIOS MECENATO

- aumento da rotação do produto nos pontos de venda, etc. Podem ser utilizados vários métodos para este tipo de medição.

• custos técnicos - despesas de organização, logística, preço dos prémios e das ofertas, etc.;

1. o As vendas nos estabelecimentos Com a ajuda de dados fornecidos pelos painéis de retalhistas ou ainda procedendo ao levantamento das vendas em lojas teste, pode-se estudar a evolução das vendas do produto antes, durante e depois da execução da operação. Este método pode ser válido, tratando-se de operações que têm por objectivo acelerar, num curto prazo, as rotações em estabelecimento e para produtos de compra repetida num curto espaço de tempo. Mas não o é, evidentemente, quando a operação visa certos tipos específicos de consumidores (compradores mistos, novos compradores, etc.), uma vez que os levantamentos das vendas no estabelecimento não fornecem nenhuma indicação acerca da identidade dos compradores.

• perda de lucro -parte das vendas a preço reduzido que) sem promoção, teria sido conseguida, ao preço normal Embora os parâmetros desta fórmula sejam muitas vezes difíceis de calcular (nomeadamente o volume de vendas suplementar e sobretudo a perda de lucro), esta aproximação pode ser pertinente, quando se tratar de operações promocionais cujos efeitos sobre as vendas são imediatos. Ao invés, é muito mais incerta quando os efeitos de uma promoção são susceptíveis de se estenderem por um período relativamente longo. É assim que, para medir a rentabilidade de uma distribuição gratuita de amostras, é preciso ser-se capaz de calcular o volume das compras futuras que serão efectuadas pelos consumidores que tenham beneficiado desta amostra, o que constitui uma tarefa de difícil realização.

2. o Os inquéritos junto dos consumidores Para as operações promocionais, tendo por objectivo modificar certos comportamentos de categorias específicas de consumidores, os resultados podem ser obtidos através de painéis de consumidores ou de inquéritos ad-hoc. Pode-se, por exemplo, medir através de inquéritos deste tipo o número de novos compradores de um produto, o aumento das quantidades consumidas,

i

I

i

I

i

I

!

No TAS

1

2

Cecilia, ARROJA, in «M eios e Publicidade», 7 de Março de 2003, p.20.

J. MASSON e A. W ELLOF,

Tendo presente o estudo do mercado anteriormente citado, é possível afirmar que a quase totalidade das empresas inquiridas, quer empresas produtoras, quer distribuidoras, afirmam que procedem regularmente à avaliação de promoções, apesar de o fazerem através de métodos empíricos, normalmente elementares.

4

Que é o merchandisint, Edições Cetop,

1991. 5 3

Cecília ARROJA, Promover o ponto de venda, op. cit., p. 20.

Para um maior aprofundamento sobre a marca Mateus Rosé ver caso Mateus - a marca de vinhos mais vendida em todo o mundo, Novo Mercator, Publicações Dom Quixote, 1996. Para um melhor conhecimento da problemática do DDP ver

J. Crespo de CARVALHO, Logística Comercial profit, Texto Editora, Lisboa, 1994.

modelo direct product

PLANO DO CAPÍTULO

Neste capítulo iremos abordar duas variá-

A l.a secção introduzirá a temática da im-

veis do mix de Comunicação que têm vindo

portância do patrocínio e do mecenato na

a assumir uma importância crescente nas

Comunicação da empresa, e da sua arti-

estratégias de comunicação das empresas:

culação com as outras variáveis. O patro-

o patrocínio e o mecenato.

cínio em si será abordado na 2 . a secção

Secção 1

A «saturação» da publicidade tem levado

onde procuraremos estruturar os cuidados

Introdução

os anunciantes a procurarem formas alter-

a ter na realização de uma acção deste tipo.

Secção 2

nativas de veicularem as suas mensagens,

A 3. a secção abordará o conceito de me-

O Patrocínio

4. a

associando-as a actividades como o despor-

cenato e finalmente a

to, as artes, as letras, a cultura, o ambiente,

sintetizar as principais diferenças entre estas

entre outras.

secção procurará

duas opções de Comunicação.

Prefácios de Francisco de la Fuente Sánchez e António Comprido

Secção 3 O Mecenato

Secção 4 Diferenças entre patrocínio e mecenato


Capítulo 18 PATROCÍNIOS E MECENATO 403

402 MERCATOR

Prefácio

Prefácio

acto de apoiar boas causas é, desde

incorporada no conjunto de tarefas que a

o conceito de «empresa boa cidadã» vai

natural e espontâneo, tal como a elaboração

sempre, praticado pelas pessoas de bem e

Empresa deve realizar para conseguir atin-

tendo cada vez maior implementação no

de um plano de formação, de um plano de

considerado por todos como um gesto de

gir cabalmente os seus objectivos.

mundo empresarial. De facto não basta, no

vendas, de uma campanha de publicidade,

generosidade e nobreza.

Há muito que a EDP tem consciência disso

mundo de hoje, gerar os cashjlows necessá-

ou a preparação de um business case para

Na época actual, marcada por uma cres-

e assume um posicionamento de empresa-

uios ao justo pagamento dos dividendos aos

um novo investimento.

cente abertura de espírito e por uma cada

-cidadã, dando o seu apoio e emprestando

accionistas, nem sequer ser considerado um

Não quis deixar de enfatizar esta questão

vez maior capacidade de projecção de ini-

o seu nome a acontecimentos culturais mas

bom empregador que, para além da retri-

antes de me focar no tema «Patrocínios e

ciativas, a necessidade desse apoio ganha

também desportivos; a manifestações artís-

buição pelo trabalho prestado, proporciona

Mecenato». É que uma visão «curta» desta

novos contornos e torna-se ainda mais evi-

ticas mas também à acção social.

o desenvolvimento e a realização profissio-

matéria pode levar a que se invistam fun-

dente.

Talvez porque a nossa actividade entrega

nal dos seus colaboradores .. Também não

dos importantes sem o retorno pretendido.

Quer porque essas iniciativas crescem em

aos nossos clientes um produto de primeira

se fica pela simples filantropia, disponibili-

Mas, uma vez entendido o modelo de ne-

exigência e qualidade; quer porque o sim-

necessidade, essencial ao seu Bem-Estar,

zando alguns dos proveitos, para ajudar

gócio incorporando as diversas dimensões

POR

ples facto de se saber que se pode contar,

sentimos mais intensamente a importância

iniciativas nas áreas cultural, do desporto

referidas, podemos encarar os «Patrocínios

POR

FRANC I SCO DE LA FUENTE SÁNCHEZ

à partida, com um determinado tipo de

de interagir com eles na outra frente que

ou do apoio social. O respeito pelo meio

e Mecenato» como um processo adequado

ANTÓNIO COMPRIDO

apoio, confere maior espaço à criatividade

reputamos de vital: a Cultura.

ambiente, a equlibrada gestão dos recursos

a um correcto envolvimento com a comu-

gerando, consequentemente, projectos mais

Trata-se, afinal, de identificar o gesto patro-

naturais, a preocupação com a biodiversi-

nidade em que nos inserimos. As empresas,

ambiciosos.

cinador como o momento em que, assu-

dade, são outros aspectos importantes mas

ao disponibilizarem meios de apoio a activi-

O Mecenas já não é aquele indivíduo po-

mindo a cidadania, se faz reflectir para a

tão só uma parte da questão.

dades da comunidade, ganham notoriedade,

deroso que, com o seu gesto magnânimo,

sociedade uma imagem de empresa agente

Na realidade é tudo isto e muito maiS,

fortalecem o seu brand e estão a investir

provoca o agradecimento e conquista a

de corpo inteiro, que conhece os seus deve-

porque implica uma integração desses con-

fundamentalmente no médio e longo prazo.

admiração e o respeito de todos.

res e não abdica de os exercer.

ceitos no próprio modelo de gestão do ne-

Criam-se ligações e afinidades que acaba-

O Mecenas é, agora, de comum, a Empresa,

Um dos Princípios de Desenvolvimento

gócio. Ao fim e ao cabo pretende-se que a

rão por se reflectir no core business. Ao fim

que patrocina materialmente mas também

Sustentável do Grupo EDP, recentemente

realização de valor a curto prazo ande de

e ao cabo é no estabelecimento de relações

que se envolve; que diz Presente! e colabora,

aprovados, especifica que nos comprome-

mãos dadas com o desenvolvimento futuro.

em que todos ganham, que está a chave do

se essencial, no próprio desenho da acção.

temos a apoiar iniciativas de promoção social

Queremos que o desenvolvimento e o bem

sucesso. A empresa pelo reconhecimento

A publicação da Lei do Mecenato - ao

e cultural, com base em critérios transparentes

estar da nossa geração, não ponha em causa

que obtém, os empregados e outros parcei-

«acordan) a sociedade civil para determi-

de avaliação de relevância para a comuni-

esses mesmos atributos para as gerações vin-

ros pelo orgulho que sentem na atitude da

nado tipo de valores que têm a ver com o

dade.

douras. É este equilibrio, que se usa chamar

sua companhia, as comunidades e ONG's

que de mais essencial o indivíduo carece:

Acho, muito sinceramente, que a leitura do

de desenvolvimento sustentável, que in-

pelas iniciativas que, provavelmente, não

o Bem-Estar e a Cultura - resultou num

Balanço e da Demonstração de Resultados

corpora todos os requisitos acima citados.

conseguiriam levar a cabo sem aqueles

inegável aprofundamento do papel das em-

de um relatório de uma qualquer empresa

Mas fá-lo de uma forma holística e inte-

apoios, os Governos porque conseguem

presas enquanto promotoras e/ou facilita-

fica muito mais agradável quando nessa

grada. Fá-lo de modo a que seja parte do

promover uma maior e mais fácil integra-

doras da realização de obras e eventos com

empresa se tem consciência de que não foi

própria cultura e maneira de actuar das

ção entre o tecido empresarial e a popu-

impacto nas comunidades que servem.

despiciendo o valor que se criou, durante o

organizações. Fá-lo como se trate de algo

lação.

Mas, depois de se iniciarem as interacções

ano, interagindo com a sociedade na prosse-

com o meio e de se patrocinarem os pri-

cução de acções que a enriqueceram social

meiros eventos, resulta evidente que essa

e culturalmente, tornando-a melhor e mais

é uma função que deve ser naturalmente

feliz.

o

PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA EDP

PRESIDENTE DA BP PORTUGA L


404 MERCATOR Capítulo 18 PATROCÍNIOS E MECENATO 405

Secção 1

~o a comunicação externa (empresa enquanto que sa . ., entJ'dade social) e comunicação interna (dIZ respeIto a

INTRODUÇÃO § 1 - ORIGENS

Embora a origem das palavras Patrocínio e Mecenato se reporte a tempos remotos, apenas recentemente parecem ter entrado definitivamente no vocabulário corrente da maioria das empresas. Apesar do termo Patrocínio ter nascido em Inglaterra e a sua prática aí se ter desenvolvido, fruto da importância assumida pelo desporto na cultura anglo-saxónica, este deriva do Latim sponsor, ou seja, «aquele que responde». Já o Mecenato tem a sua etimologia numa personagem histórica: Caio Cilino Mecenas nasceu cerca de 60 anos a.c. e evidenciou-se como ministro do Imperador Augusto. Foi no entanto a sua protecção altruísta e o apoio desinteressado às gentes das letras e das artes que atribuiu a postura que hoje em dia se reconhece aos mecenas. As pioneiras deste tipo de comunicação no mundo empresarial foram, por excelência, as indústrias que viram barrado o acesso aos mass media (tabaqueiras, bebidas alcoólicas, etc.). A busca da visibilidade necessária que as revelassem ao conhecimento público fez com que estas indústrias procurassem outras formas de comunicação.

Cartão BPI EURO 2004-

Gulrura da empresa e ao espírito de equipa).

10 bilhetes por dia para o EURO 2004':

EXEMPLO

§ 2 - INTEGRAÇÃO DO PATROCíNIO

E DO MECENATO NA COMUNICAÇÃO

Quase ultrapassada a fase em que o patrocínio e o me-

Tendo completado em 2002 o seu 50. 0 aniversário, a Compal foi a patrocinadora do Festival Internacional de Humor de Lisboa.

D BPI FOTO 18.1 . BPI patrocinador oficial do Euro 2004, oferece 10 bilhetes por dia para o'evento, através do cartão BPI Euro 2004.

cenato eram considerados como actos de simpatia para

o

este ou aquele evento, a perspectiva que se adopta hoje

b) Patrocínio promocional

em dia quando se planeia uma acção deste tipo é quase exclusivamente de negócios.

No caso do patrocínio promocional, o objectivo da

(Foto gentilmente cedida pelo BPI)

A filantropia deu lugar ao interesse comercial, planeadC!l e estruturado ao mais ínfimo detalhe.

empresa é a promoção da marca e dos produtos/ser-

preender numa campanha de comunicação. Assim,

viços através do apoio financeiro/material a um ac~n­

Nos últimos anos, as organizações têm vindo a recorrer

tecimento desportivo ou cultural com o fim de retIrar

ualquer acção de patrocínio a realizar deve ser preceq dida da elaboração de um plano rigoroso, pOSSI'bT I 1-

ao patrocínio e ao mecenato Como variáveis impor-

benefícios em termos de vendas (foto 18.1).

tando um acompanhamento que permita identificar I

tantes nas suas campanhas de comunicação, à custa da redução orçamental para outras variáveis mais tradicionais, como a publicidade. Aliás, a saturação das mensagens publicitárias constitui também uma forte razão para o crescimento destas novas ferramentas.

.

possíveis correcções e, numa fase postenor, a sua ava-

· ~ l laçao.

EXE MP LO

I

O Millennium bcp, patrocinador principal do Festi-

Na estruturação do plano devemos ter em conta:

val Rock in Rio - Lisboa, lançou o Cartão Millennium

a) O triângulo do patrocínio (figura 18.1)

bcp, que, para além das inúmeras vantagens de um

A empresa deve utilizar o patrocínio e o mecenato na sua estratégia global de comunicação.

cartão de crédito, permitiu ganhar bilhetes de um

A comunicação será tanto mais efectiva quanto con-

dia para o festival. Para tal, os utilizadores «apenas»

siga maximizar o efeito conjugado das diferentes

tinham de atingir o valor de 1000 euros em compras

variáveis podendo, assim, chegar mais eficazmente

durantes os meses de Fevereiro e Março de 2004.

A coerência é um factor chave na decisão de patrocinar um evento ou entidade uma vez que a imagem projectada por este será a imagem associada pelo público-alvo à empresa patrocinadora.

• Patrocinador: a estratégia de comunicação deve estar

junto dos seus públicos-alvo, de forma integrada e coerente.

bem definida em relação a segmentos-alvo, posicionamento, objectivos, etc. § 2 - ESTRUTURA DE UMA ACÇÃO

• Evento ou entidade patrocinada: a imagem que o

DE PATROcíNIO

evento ou entidade patrocinada emite deve ser do

Secção 2 'iI

O PATROCÍNIO

A crescente competitividade e exigência do mercado

conhecimento do potencial patrocinador assim como

obrigam a um planeamento de todas as acções a em-

os riscos ou benefícios da associação da sua marca. FIGURA 18.1

O triângulo do patrocínio § 1 - CLASSIFICAÇÃO DO PATRocíNIO

o patrocínio pode ser caracterizado como uma variável de comunicação que tem como finalidade transmitir o nome e a imagem da empresa e seus produtos/serviços, através da sua associação a eventos ou entidades desportivas ou culturais.

PATROCINADOR

Podemos classificar o patrocínio em: a) Patrocínio institucional

o patrocínio institucional é utilizado pelas organizações como forma de fortalecerem a sua imagem e notoriedade através do acontecimento, pessoa ou causa apoiada. Pode revestir-se de duas vertentes distintas

EVENTO OU ENTIDADE PATROCINADA

PÚBLICO-ALVO DO EVENTO


406 MERC ATOR

• Público-alvo do evento: aqui sera' ne cessano ' · 1·d enu. ficar quem são as pessoas que assistem ou se identificam ao evento, quer in loco quer através dos media e confirmar se essa potencial audiência corresponde ao segmento-alvo previamente definido para campanha.

o equilíbrio entre estes três pontos pode resultar numa decisão de patrocínio, muito embora questões como o montante a investir, a cobertura mediática e muitos outros tenham também que ser tomados em consideração.

b) Os objectivos do patrocínio

A definição do que se pretende atingir com uma acção de patrocínio é um passo fundamental para uma boa execução e para a consequente obtenção de resultados. Os objectivos que o patrocínio pode abranger são:

Capítu lo 18 PAT ROCÍNI OS E MECENA TO 407

EXEMPLO A . EDP associa o seu nome à Meia-Maratona de Lzsboa, uma prova que reúne 30 000 p artIcIpantes. . .

• Valorização do produto

duto a uma grande faixa do mercado (foto 18.2). EXEMPLO

Futebol como forma de atingir grande parte do seu mercado-alvo.

as actividades a patrocinar gozam junto da opinião

citária a cada destinatário.

pública se coaduna com a filosofia da empresa, já que o patrocínio gera a associação de ambas na mente do

EXEMPLO

consumidor. O desporto é o destino privilegiado dos orçamentos

passando-o para a realidade, conferindo -lhe acçao. '

de patrocínio de muitas empresas. Sendo o veículo que mais pessoas abrange, já que se tornou o entreteni-

EXEMPLOS

• A Ad"rJ. . atletas de várias modalidades z as patrocIna fornecendo-lhes equipamento desportivo. • A O'Neill, ao patrocinar o Mundial de Surfque

c) Os ti pos de patrocínio

A adequação do evento ou entidade patrocinada ao posicionamento da empresa/produto é também um

~ecorreu na Ericeira, conseguiu uma forte ex 0 - me d·' · durante o período de r al o PSIçao IatIca e Izaçao

aspecto a planear cuidadosamente. Dos vários tipos

do mesmo, ao passo que a Rip Curl associou-se ao surf através do evento Ri!> r Curi Pro, que, em Portugal, decorreu em Peniche.

• Patrocínio de Notoriedade

de patrocínio, temos:

O objectivo é dar a conhecer a marca, tornando-a visí-

vel ao maior número de pessoas possível. A necessidade de se situar no espaço dos eventos para que possa ser

• Contornar a ilegalidade

vista, leva a que este tipo de patrocínio exija avultados

~ impedimento de certos produtos em serem publi-

investimentos.

CItados .nos media leva a que o patrocínio seja uma

EXE MPLO

alternatIva bastante utilizada.

A Lacoste, a IgloOlá, a Beiersdorf- Nivea, a Coca-

EXEMPLOS • O evento Camel Trophy fo i uma alternativa bem sucedida para a marca de cigarros CameL

Amarelas, a Staedtler, a Jaguar e a Vodafone assumiram-se como major sponsors do Jardim Zoológico, marcando presença em vários pontos do recinto.

Associação da empresa ou do produto à imagem do evento ou entidade patrocinada.

como a Marlboro, uma das principais investidoras,

Quando determinadas marcas patrocinam eventos mu-

serem proibidas de continuarem a ser patrocina-

sicais, o objectivo é a retenção da marca na mente dos

doras, existindo já alguns grandes prémios onde a publicidade ao tabaco é proibida.

consumidores a médio e longo prazo, aumentando o nível de notoriedade junto dos mesmos. É o caso das marcas Axe, Twix, Fossil, Antena 3, SIC Radical e

CrispX que estiveram presentes nos festivais de Vilar de Mouros, Paredes de Coura e Zambujeira do Mar.

• Patrocínio de Imagem FOTO 18.2 O BES patrocina os denominados «três grandes» do futebol (Sporting Clube de Portugal, Sport Lisboa e Benfica e Futebol Clube do Porto) e a Selecção Nacional. (Foto gentilmente cedida pelo BES)

mento por excelência a nível mundial, a integração do patrocínio d esportivo no programa de promoções da empresa é uma aposta a ter em conta. É, contudo, aconselhável alguma reflexão antes de qualquer decisão pois existem targets específicos para diferentes eventos desportivos.

.. lí

~ ~

I

optimus.hyperameco

!' '

5 OE JULHO N(I MECO

ii

BJORK MOBY

FOTO 18.3 A Optimus patrocina todos os anos o festival de música Optimus Hype@Meco, tentando assim atingir o público mais jovem. (Foto gentiLmente cedida pela OPTIMUS)

FOTO 18.4

• A Fórmula 1 está à beira de ver marcas de tabaco

• Imagem de marca

Torna-se essencial garantir que o posicionamento que

d@não há a necessidade de adaptar a mensagem publi-

-Cola, a TAP, a Renault Portuguesa, as Páginas A TMN optou por apoiar a Selecção Nacional de

d) O evento ou entidade a patrocinar

Ligação do produto/serviço a uma actividade o b·lectiva .

• Notoriedade ExpOSIçao . - d o nome da empresa ou da marca do pro-

Globalização Apresença em diversos países torna-se mais fácil quan-

Procura construir ou personalizar a imagem de marca através da criação de uma percepção forte entre o evento e a marca (foto 18.3).

• Patrocínio de Credibilidade A empresa associa-se a eventos ou actividades que são essenciais para o seu negócio (foto 18.4) .

A Ford tem a sua marca associada ao desporto automóvel , estando presente na Fórmula 1 e no Campeonato do Mundo de Ral/y. (Foto gentiLmente cedida pela Ford Lusitana)


408 MERCATOR Capítulo 18 PATROCÍNIOS E MEC ENATO 409

Quando efectuado de uma forma pensada e correcta, o patrocínio desportivo resulta numa maior receptividade por parte do consumidor. EXEMPLOS

• A Coca-Cola esteve envolvida nos Jogos Olímpicos, no Mundial e no Europeu de Futebol, no Tourde França e até marcou presença no cricket na Índia. • Os Jogos Olímpicos conseguem angariar entre 30% a 40% do orçamento através dos patrocínios.

International) criou a designada pirâmide d , . o patro_ CllllO (figura 18.2). Esta pirâmide auxilia a resposta a algumas quest~ . . oes pertlllentes na decIsão de utilizar o patrocínio ta. , IS COlUo;

• Qual a visibilidade do patrocínio? Embora diferentes tipos de eventos originem r espos-tas distintas, é essencial saber qual a cobertura que o . s lUeIOS de comunicação social dão ao acontecimento e d o estaque dado à marca nessa cobertura.

• Opatrocínio melhorard a imagem da marca? Estudos recentes apontam que a percepção dos consumidores em relação às marcas patrocinadoras tende a melhorar se o evento tem uma boa aceitação (foto 18.5).

• Qual o efeito do patrocínio nas vendas? Embora o patrocínio tenha objectivos de cariz menos comercial, a verdade é que causa, nalguns casos, um efeito de crescimento nas vendas da empresa patroci-

EXEMPLO

Além do patrocínio desportivo, podemos ainda considerar o patrocínio científico, que se prende com questões de pesquisa (por exemplo, a Pfizer patrocinou o

e a Mar/boro ficaram mundialmente conhecidas.

foram apresentados no III Congresso de Patologia Torá-

Qual o número de pessoas que podem visualizar a

cica), e o patrocínio cultural, que muitas vezes se con-

marca no local do evento e, principalmente, atravé& dos media.

funde com o mecenato (como exemplo temos o patrocínio dos CTTà Fundação de Serralves). Ainda nesta linha de raciocínio, mas numa óptica de encontrar o conceito que melhor se adequa aos valores da empresa, torna-se por vezes mais produtivo encontrar um tipo de patrocínio que seja menos tradicional, assumindo todos os riscos que essa escolha possa implicar (ver § 3).

• A marca MasterCard patrocinou o Mundial de Futebol de 2002 e o Europeu de Futebol de 2004,

e) Divulgação da acção de patrocínio

Como forma de ilustrar os quatro níveis-chave do pa-

gue uma audiência global anual de 350 milhões

trocínio como parte integrante no processo global de

de espectadores, divididos pelos cinco continentes

comunicação da empresa, a SR! (Sponsorship Research

e comunica ao longo de quase todo o ano.

FIGURA 18.2

'

~

ii

nossa Selecçao.

vida, a altura do ano em que as empresas concentram grande parte dos seus esforços. Apostando no espírito

mento nas vendas de 11 % durante o período em

mais descontraído e tolerante do consumidor, as acções

que a prova decorreu, e de 5,4% durante o ano em questão!.

de promoção tornam-se uma aposta mais apetecível. Outro aspecto a ter em conta aquando da calendarização destas acções prende-se com outras acções impor-

ceiro gerou um potencial de retorno de 438 mil

tantes que se realizem na mesma altura e que possam

euros aos investidores das suas acções automobi-

ofuscar a visibilidade do patrocínio.

lísticas. Entre estes, encontram-se marcas como a

Novis, a Dunlop, a Antena 3, a CIN e a Air Luxor 2•

EXEMPLO

A Expo'98 foi preterida por algumas marcas inter-

Campeões. A aposta é justificada pelos elevados

• A Vodafoneestá presente na Fórmula 1 que conse-

I

peu de Futebol de 2000 contribuiu para um au-

sendo ainda um dos patrocinadores da Liga dos índices de audiência registados pela modalidade.

(Foto gentilmente cedida pela Central de Cervejas)

~ I·.~·'~ '

i\1i

~ . . com

• O patrocínio ao piloto de competição Pedro CouEXEMPLOS

A Sagres tem sido patrocinadora da Selecção Nacional nos últimos anos.

ÉXEMPLOS

• O patrocínio da Carlsbergao Campeonato Euro-

• Qual a notoriedade para a marca?

[iermanos, IlermanOs, ã futebol à li f2r~It~h~ -i.a. ~, Desde sempre

Foi com o patrocínio à Fórmula 1 que a Rothmans

I Estudo de prevalência de DPCO - Doença Pulmonar Crónica Obstrutiva - em Portugal, cujos resultados

nadora.

FOTO 18.5

A publicidade à acção de patrocínio pode ser feita externamente, com acções da equipa de vendas ou de marketing relacional, publicidade aos produtos/ser-

nacionais, como a Coca-Cola, que preferiram associar-se ao Mundial de Futebol que decorreu em França na mesma altura.

viços ou institucional, relações públicas, entre outras, e internamente através de comunicação interna com

g) Avaliação e controlo

vista à mobilização dos colaboradores da própria empresa.

Com o desenrolar das acções é crucial o acompanha-

f) Orçamento e calendarização

Este controlo deve entrar em funcionamento antes do

mento da sua eficácia através de sistemas de controlo.

A pirâmide do patrocínio

início do evento patrocinado, de modo a determinar Uma acção de patrocínio exige, geralmente, um elevado investimento. O desejado retorno desse investilUento é parcialmente dependente de vários factores que devem ser estabelecidos a priori. A descrição dos

Fonte: SR! - Sp onsorship ReJearch lntemationa!

o posicionamento actual da empresa em relação à sua imagem e notoriedade, quer através de estudos, análise de audiências e comportamento da comunicação

programas de acção, a realização detalhada do orça-

social e mesmo a comparação com acções anteriores de patrocínio.

mento assim como a definição do calendário previsto

A avaliação da eficácia é particularmente importante

são alguns dos pontos a contemplar.

na medição do impacto das acções realizadas, permi-

Algumas situações específicas, como a época balnear,

tindo a eventual correcção se estas não estiverem a

podem merecer especial atenção. O Verão é, sem dú-

corresponder às expectativas.


410 MERCA TOR Capítulo 18 PATRO CÍN IOS E MECENATO 411

Na avaliação global das acções, a empresa deve preo-

EXEMPLO

cupar-se principalmente em avaliar se os objectivos quantificados inicialmente foram atingidos.

O patrocínio do BES e da PT ao futebol permiti

EXEMPLO

que sejam os patrocinadores com maior índice notoriedade (14%)4.

Segundo um estudo realizado pela Memorandum em que foi calculado o retorno do investimento

3. Pode tornar-se num factor de fortalecimento do

dos principais patrocinadores pOrtugueses durante

espírito de equipa, se transmitido para o público

o primeiro semestre de 2003, o líder da tabela foi o

interno como uma forma de cultura organizacio_ nal, e de aproximação aos distribuidores ou forne_ cedores.

BES, com 14 milhões de euros, seguido da Portugal Telecom (com 12 milhões), a TMNe a GalpEnergia (ambas com 6 milhões de eurosp.

EXEMPLO Com o patrocínio da Martini, a apresentação do

h) Vantagens e limitações do patrocínio

novo Ford Focus em Monte Cario serviu igualmente

Como em todas as variáveis de comunicação, existem vantagens e limitações inerentes ao uso do patrocínio. Das vantagens destacam-se as seguintes:

como apresentação oficial da equipa de competição

Ford Martini World Ral/y, marcando o regresso da equipa Martini ao Campeonato do Mundo de Ralis.

1. Possibilidade de divulgar a marca num regime de exclusividade, permitindo um impacto positivo na imagem e notoriedade da marca.

4. A possibilidade de associação a valores sociais como imagem de uma empresa dedicada e boa cidadã (foto 18.6).

A Super Bock patrocinou em 2003 a 23.a edição do

dação da imagem da empresa, que poderão resultar da acção, podem ter uma influência crescente na venda dos produtos.

recen temente uma diversificação dos eventos e entldades patrocinados:

ou detidos, impera a regra de quem chegar primeiro fica «dono e senho!» da imagem associada a esse conceito (foto 18.8). EXEMPLOS • Na passagem do milénio, várias marcas criaram

• Patrocínio a lugares de prestígio

slogans e desenvolveram campanhas publicitárias

Consiste na ligação da marca ao reconhecimento p~­

associadas ao momento, assumindo-se como «mar-

blico de determinados lugares, aproveitando o seu POSI-

cas patrocinadoras do ano» . A Super Bock foi uma

cionamento (foto 18.7).

delas.

• Patrocínio a centros comerciais

• O Guronsan da Jaba Farmacêutica assumiu-se,

O patrocínio a actividades em centros comerciais, que

em 2003, como o «Patrocinador Oficial do dia a

representam actualmente focos de lazer ~ara m~lhões

segui!».

de pessoas/ano, são uma forma de capitalIZar o lilves-

EXE MPLO Esteve patente no Playcenter do Centro Comercial

Colombo em Lisboa, um concurso de construções com tubos de Smarties, com o apoio da marca.

EXEMPLO A Sagres patrocina o Prémio Visão Fotojornalismo,

2. O aumento de notoriedade, a melhoria e consoli-

. u ma parte integrante da comumcaçao da maIS, . empresa. Como prova dessa integração tem-se registado .

Apesar destes conceitos não poderem ser comprados

• Internet

EXEMPLO

ao próprio evento.

c a tradicional de olhar para o patrocínio está a Arorm ser gradualmente alterada. O patrocínio . é,_ cada vez

• Patrocínios de conceitos abstractos

timento feito.

a cultura, a arte e o desporto podem conquistar a

Fantasporto, lançando uma campanha dedicada

§ 3 - RECENTES ~ENDÊNCIAS DO PATROCINIO

com o objectivo de premiar as melhores fotografias publicadas na imprensa.

A tecnologia deslocou o poder para as mãos do utilizador, levando a um crescimento exponencial do patrocínio na Internet: o web sponsorship. A diferença em relação ao patrocínio tradicional é que a marca não provoca directamente algo ao utilizador, mas antes fornece informação.

• Criar ou comprar eventos Analisando a possibilidade de criar ou comprar eventos ressalta a perspectiva de ficar detentor dos direitos ou partilhá-los com o produtor dos mesmos.

No entanto, o Patrocínio pode ter igualmente algumas limitações: • A haver uma má prestação do patrocinado, a imagem do patrocinador é associada à situação daí decorrente.

FOTO 18.7 EX EMP LO.

As bancadas do

Sport Lisboa e Benfica

A Vodafone apoia eventos tais como a Vodafone

são patrocinadas pela

Golden Cup, a Vodafone 1000 e as 24Horas TT Vodafone.

Coca-Cola, Sagres e PT. (Foto gentilmente cedida peÚJ SPOrt Lisboa e Benfica)

EXEMPLO A Galp patrocinou o piloto português Pedro Lamy

FOTO 18.6 A Nike organizou um torneio com duas modalidades: o futebol e o basquetebol. (Foto gentilmente cedida pela Nike)

• Patrocínios a conteúdos de televisão

aquando da sua passagem pela Fórmula 1, mas

Patrocinar programas de televisão com os quais os

a prestação do piloto, inserido numa equipa de

nossos segmentos-alvo se identifiquem.

a

2. linha, ficou algo aquém das expectativas. EXEMPLO

---

• Uma ineficiente cobertura dos media deita por terra toda a visibilidade procurada pelo patrocinador.

A Cidade FM patrocina o programa televisivo

Morangos com Açúcar destinado aos jovens.

FOTO 18.8 A Lisboa Gás afirmou-se como "Patrocinadora Oficial das Paixõe's». (Foto gentilmente cedida pela Lisboa Gás)


412

MERCATOR

Capítulo 18

A execução de uma acção de patrocínio na Internet

O sistema pode criar novas oportunidades aos pOten_

pode tomar a forma de um banner, de um site ou

ciais patrocinadores. Quem tiver acesso a este novo for-

mesmo de links. O patrocínio em causa aqui será de conteúdo, isto é, a informação relevante para o target que se pretende atingir. O anunciante tem a garantia que o utilizador vai encontrar referências destacadas ao seu site, produtos ou à própria marca.

mato pode mesmo ser tentado a criar novas competi_ ções, reduzindo o risco associado ao patrocínio isolado a um clube. O patrocinador pode proporcionar ao consumidor uma transmissão customizada aos seus gostos pessoais. No entanto, o consumidor ao utilizar os ptodutos da

EXEMPLO A Coopers

TV Digital de uma forma facultativa torna a aposta

6- Lybrand, consultores de gestão, patro-

Das novas tendências do patrocínio de conteúdo pode-

o seu público-alvo (desde jornais de contabilidade

mos ainda destacar o WAP (Wireless Application Proto-

a informações sobre surf).

coI), capitalizando na personalização desses conteúdos

através da ligação de pequenos dispositivos (como o telemóvel) à Internet. Uma nova era do Patrocínio está

TV Digital

eminente, transformando-se de uma acção centrada A revolução digital na televisão está eminente.

na marca para uma acção centrada no consumidor.

E MECENATO

413

§ 2 - ESTRUTURA DE UMA ACÇÃO

DE M ECENATO

Tal como numa acção de patrocínio, o planeamento FOTO

assume uma importância vital no sucesso do mecenato. não difere muito da do patrocínio. Face a essas semelhanças, reportaremos, sempre que essa situação ocorra, ao planeamento de uma acção de patrocínio, descrita nas páginas anteriores:

18 . 10

A Skip lançou a campanha Skip Mão Amiga com o objectivo de construir um lar para crianças .

A estrutura do plano para uma acção de mecenato

do patrocinador menos calculada e mais falível.

cina links sobre «estilos de vida» com interesse para

PATROCÍNIOS

(Foto gentilmente cedida pda LeverElida)

• Mecenato de compromisso

Consiste no apoio a um acontecimento, a uma ema) O triângulo do mecenato

Neste triângulo podemos considerar apenas uma substituição dos vértices (os consumidores dão lugar à comunidade em geral), mantendo-se a problemática da coerência entre as três vertentes, embora o cariz mais comercial do patrocínio dê lugar à imagem social almejada pelo mecenato.

presa ou a uma causa sem interesse directo no retorno. Esta acção pode assumir a forma de participação financeira, material ou humana. EXEMPLO A BP tem apoiado diversos projectos na área do ambiente, nomeadamente, ligados à reflorestação e às energias não poluentes, passando uma imagem

b) Os objectivos do mecenato

Encontramos nos objectivos do mecenato uma das

Secção 3 O

de empresa responsável.

MECENATO

maiores diferenças em relação ao patrocínio. Os pro-

• Mecenato de intervenção

veitos esperados em ambas as técnicas não têm a mesma

A associação deste conceito é a mesma que a anterior,

essência, embora se possam aproximar em termos prá-

apenas com a diferença de que a empresa apresenta

ticos. Assim, o mecenato pode ter como objectivos:

aqui um desejo expresso de obter benefício (foto 18.11).

- a valorização social e humana da empresa; § 1 - CLASSIFICAÇÃO DO MECENATO

O mecenato tem dois grandes domínios de aplicação, um numa vertente mais cultural e outro numa vertente de solidariedade.

a) O mecenato cultural

- a melhoria da imagem institucional;

d) O evento ou entidade a apoiar

No mecenato cultural, estão incluídas as acções de

- mostrar-se como parte da comunidade (participa-

A realização de uma acção de mecenato encontra aqui

apoio à moda, arte, museus, audiovisuais, dança, música, teatro e património (foto 18.9).

ção activa); - conquistar a simpatia do consumidor;

as mesmas preocupações que o patrocínio. Embora a marca obtenha uma visibilidade menor, a sua imagem

- o aumento da notoriedade da empresa. b) O mecenato de solidariedade

Neste tipo de mecenato estão englobadas as acções

c) Os tipos de mecenato

de apoio à educação, ambiente, investigação científica

o mecenato pode assumir vários tipos consoante a

e apoio social.

EXEMPLO FOTO

18.9

A Companhia Nacional

A Sonae, através da Fundação Belmiro de Azevedo,

de Bailado conta com

tem distribuído anualmente por escolas e institui-

o apoio da EDP desde 1998. (Foto gemi/menu udid4 pela Companhia Nacional de Bailado)

ções de solidariedade social, bens em espécie, cujo valor, em 2002, rondou os 5 milhões de euros.

posição que a empresa pretende alcançar. • Mecenato de beneficiência ou humanitário FOTO

Este conceito prende-se, essencialmente, com o desenvolvimento de um acto de filantropia por parte da empresa. A noção de doação está subjacente a este tipo de mecenato, especialmente direccionada para acções humanitárias, educativas e sociais (foto 18.10).

...

._....--_ .._.___ ..... _...----_ .. __._.-

-_._ --~_.

18 , 11

A Swatch lançou um relógio chamado Swatch Fraldinhas com o objectivo de ajudar a associação Ajuda de Berço a construir uma casa . (Fo to gentilmente cedida pela Tempus Internacional)


414 MERCATOR

Capítulo 18 PAT ROCÍNI OS E MECEN ATO 415

vai igualmente ser associada ao evento ou entidade

EXEMPLO

§ 3 - ESPECIFICIDADES LEGAIS

apoiada, pelo que se torna importante saber qual a visão que o público detém em relação ao evento ou entidade.

EXEMPLO

A campanha «A Escola» da Swatch p ara apoIar . reconstrução de uma escola em Timor rend a eu cerca 5 de 758 mil euros •

A marca Dove deu a cara pela prevenção do cancro da mama, apoiando a Sociedade Portuguesa de Seno-

fogia, uma vez que se adequava ao alvo da marca.

h) Vantagens e limitações do mecenato

O mecenato apresenta algumas vantagens às e

mpresas

As acções de mecenato estão envolvidas e definidas por

_ aumentos do limite dos donativos dado às diversas

leis que explicitam as áreas em que o benefício fiscal

entidades: 8/1000 do volume de vendas da empresa,

é atribuído. Depois da reforma de 1993, surgiu o

no caso do mecenato social e do mecenato para a

Decreto-Lei n.O 74/99, de 16 de Março (com altera-

sociedade de informação e 6/1000 no mecenato cul-

çó es introduzidas pelas Leis n.O 160/99, n.O 176-N99,

tural, ambiental, científico ou tecnológico, despor-

n.O 3-BI2000, n .O30-CI2000, n.O 30-G/2000, decla-

tivo ou educacional;

ração de rectificação n.O 7/2001 e Lei n.O 109-BI2001)

que optarem pela sua utilização:

que tornou mais claro o regime fiscal aplicado às doa-

- aumento da notoriedade da empresa;

ções dos mecenas. Esta nova legislação veio criar um

- os donativos de empresas podem ser levados a çustos em valores correspondentes a 120% até 140% do

e) Divulgação da acção de mecenato

Tendo o mecenato um carácter mais discreto, a comuni-

- incentivos fiscais concedidos pelo Estado;

dades culturais e desportivas, introduzindo algumas

cação da acção faz-se em termos menos «aparatosos», em concordância com o tipo de acção que se realiza (quadro 18.1).

- diferenciação face às empresas concorrentes; - maior enriquecimento da imagem institucional da empresa;

f) Orçamento e calendarização

- estabelecimento de melhores relações com os «líderes

Para a calendarização de uma acça-o d e mecenato os cuidados a ter são em tudo semelhantes aos observados para uma acção de patrocínio. Já o orçamento é

estímulo às empresas para um maior apoio às activi-

de opinião»; - associação da empresa a valores como a cultura, a

mudanças à lei anterior. Destacamos as seguintes: _ alargamento ao mecenato desportivo, das activida-

respectivo total, diferindo consoante a actividade apoiada; _ convém ainda destacar que, nos casos do mecenato social, cultural (versão abrangente) e desportivo, é

des que sendo apoiadas pelas empresas, podem cons-

necessário o prévio reconhecimento das entidades a

tituir-se com custos ou perdas do exercício, desde

quem são concedidos os donativos por parte dos

que os clubes ou as secções envolvidas não partici-

ministros das Finanças e da tutela.

pem em competições profissionais;

arte, a educação, etc.

' muitas vezes definido tendo em vista uma caractenstica única ao mecenato: os benefícios fiscais (ver § 3).

As limitações do mecenato são as seguintes: - a pouca promoção da acção pode levar ao falhanço

g) Avaliação e controlo

da mesma;

Os meios de avaliar e Controlar a eficácia de uma acção

- o envolvimento dos alvos das acções em situações

de mecenato são idênticos, ressalvando-se apenas a di-

negativas pode levar a um comprometimento da

ferença nos objectivos a atingir que devem ser tidos

imagem da empresa;

e.m conta aquando a avaliação dos resultados, adquinndo estes um horizonte temporal de Iongo prazo.

Mecenato de beneficência ou humanitário

D AMBRON

um impacto reduzido sobre o público.

• Ausência total de comunicação.

. ... • Comunicação da empresa em proveito do • Comunicação partilhada. parceiro e de SI propna.

Mecenato de intenção Fonte: Adaptado de Patrick

- uma má cobertura por parte dos media conduz a

. • Comunicação da empresa em rov ·t d aleatória ou a longo ' P ~' a. o parceiro, com compensação . prazo para SI propna. • Comunicação indirecta.

Mecenato de compromisso

,

M

ecenat

Secção 4 DIFERENÇAS ENTRE PATROCÍNIO E MECENATO O rigens etimológicas à parte, o patrocínio e o mece-

evento ou entidade, a natureza dessa associação difere.

nato são dois conceitos que apresentam diferenças

Por outro lado, rotular o patrocínio com o desporto e

conceptuais inerentes, embora o primeiro seja frequen-

o mecenato com a cultura e com a arte e usar esta dis-

temente utilizado para apelidar quer acções de patro-

tinção torna-se bastante superficial e redutor.

cínio quer acções de mecenato.

Tendo isto em conta, podemos considerar alguns vec-

Embora se permita uma aproximação na base de aná-

tores de diferenciação que permitam uma distinção

lise, já que ambos pressupõem a associação a um

mais consubstanciada (quadro 18.2).

6- S

. ljJonsorzng, La Comunication Plm.


416

MERCATOR

Comunicações

Patrocínio

Rede fixa. Em movimento.

MOTIVAÇÃO

Comercial

Social

OBJECTIVO

Criação de uma ligação entre uma marca e uma acção mediática.

Estabelecer uma identidade para a empres:enquanto instituição.

MENSAGEM

Marketing.

Institucional, cívica e social.

PÚBLICO-ALVO

Consumidores potenciais.

Comunidade em geral.

EXPLORAÇÃO

Valorização comercial antes, durante e após o acontecimento.

Valorização espiritual, discreta e de leve intenção comercial.

Essencialmente publicidade (o evento é

Quase exclusivamente relações públicas

COMUNICAÇÃO

rodeado por vários suportes - cartazes,

(o nome ou logótipo da empresa em cartaz, programa, catálogo, placa informativa.

bandeiras, placas, acções paralelas, etc.). Fonte: Adaptado de Patrick

D AMBRON,

ESTRATÉGIA DE CRM BASEADA ESTRATÉGIA DE PREÇOS*

M ecenat & Spomoring, La Comunication Plus.

o patrocínio e o mecenato devem fazer parte da es-

Actualmente estas são duas das variáveis que integram

tratégia global de comunicação da empresa, utilizados

o mixde comunicação de qualquer empresa que queira

como uma forma de esta chegar ao seu público e atingir

desenvolver campanhas integradas de comunicação

os seus objectivos de comunicação e de marketing.

junto dos seus públicos-alvo.

_ Contexto concorrencial

um contexto concorrencial caracterizado pelo desenvolvimento da telefonia móvel, que originou uma percepção concorrencial de preço não compatível com

a realidade de preços muito inferiores nos telefones fIxos versus móveis, a PT desenvolveu em 2003 uma estratégia de CRM, por forma a proporcionar planos de preços adaptados aos segmentos de mercado de clientes residenciais. A estratégia de pricing enquadrou-se na estratégia de

CRM que teve como uma das principais vertentes a personalização das ofertas, visando o maior e melhor relacionamento dos clientes com a PT Comunicações, com consequente fIdelização. Criaram-se, assim, planos orientados para as necessidades (de pricing) dos clientes e que permitissem:

distorção na percepção de preços, desfavorável para a rede fIxa que, até então, não havia investido nessa per-

2

3

Uma ferramenta de gestão?, Meios & Publicidade, 4 de Abril de 2003, pp. IO- ll . Sponsoring: fotebol é o maior gerador de retorno, Marketeer, n.o 87, Outubro de 2003, pp. 66-70.

Sponsoring:fotebol é o maior gerador de retorno, Marketeer, n.O 87, Outubro de 2003, pp. 66-70. 5 Comunicar com solidariedade, Marketeer, n. o 68, Março de 2002, pp. 32 a 35.

função do valor do cliente para a empresa. Procedeu-se a uma re-segmentação de clientes, visando a

seguida, os clientes foram agrupados de acordo com o

Somava-se a isso o facto de haver uma significativa

4

nível do CRM, modelos de segmentação dos clientes residenciais e de micro-empresas (SOHO-small, office, home office, residenciais VIP e residenciais POP), em

base da PT Comunicações.

- Possibilidade de Customização MassifIcada da Oferta.

Quem vem a Portugal... , Meios & Publicidade, 21 de Março de 2003, pp. IO- ll.

cados. A exemplo do que a empresa já praticava para os segmentos empresariais (corporate e PME's), o desenvolvimento dos sistemas de informação permitiu criar, ao

cepção, facto agravado pela complexidade do tarifário

ou fIdelizar);

I

telefone fixo , 63% dos clientes percepcionavam o preço mais elevado do que na realidade era. No caso dos móveis, 65% dos inquiridos, pensava que eles são mais baratos do que os preços reais. Em ambos os casos, menos de 7% conhecia, efectivamente, os preços prati-

homogenização dos segmentos de mercado, seguida de uma diferenciação adequada a cada tipo de clientes. Assim sendo, foram separados os segmentos empresarial e Soho, não pela facturação que tinham com a PT Comunicações, mas pela dimensão e natureza de cada negócio. Passou, assim, a PT Comunicações a especializar-se na abordagem aos clientes, independentemente do nível de desenvolvimento dos mesmos. Em

- A actuação desejada junto dos clientes (rentabilizar

NOTAS

A percepção de preços elevados por parte do consumidor tornou-se bem visível num estudo realizado em 2002 segundo o qual, relativamente aos preços do

* Agradecemos a colaboraçáo de Carlos

NOGUEIRA,

Segmento de Mercado SOHO da Portugal Telecom.

Director de Relacionamento com Clientes e de Célia REIS, Gestora de Produto do

DVD-ROM


PT COMUNICAÇÕES 419

418 MERCATOR

seu nível de desenvolvimento (ou de valor), o que per-

O sistema integrado da gestão orientado para os

oferta customizada para o mass market em forma de

A título de exemplo, uma política de pricing de con-

mitiu à PT Comunicações especializar-se nas actuações

tes articula-se segundo uma sequência de passos

produtos e serviços modulares e compatíveis;

trolo é personalizada no grupo PT pelo Mimo - um

típicas de cada nível de desenvolvimento. Por outras

têm como objectivo o aumento das receitas e a

palavras, clientes desenvolvidos (e de alto valor) ten-

nuição de custos (figura 2):

dem a precisar de mais acções de fidelização, enquanto

- recolha de dados sobre os clientes através do

clientes pouco desenvolvidos (e de baixo valor) apre-

de facturação e controlo de tráfego (<< respeitando legislação de protecção de dados»);

O CRM permite à PT um crescimento de receitas por

bém da TMN, é um exemplo de recompensa, em que _ contacto através do customer care, permitindo recolher informações relevantes para o refinamento das

- modelos de valor, em função do valor actual e

sistema pré-pago que permite ao cliente controlar totalmente o gasto em chamadas, enquanto o Pako, tam-

venda através dos canais adequados;

sentam mais oportunidades e necessidades de desenvolvimento (ou rentabilização) .

_ desenvolvimento de campanhas de comunicação e

ofertas.

o cliente é bonificado pelas chamadas recebidas. Em 2004, a PT Comunicações lançou um plano que recompensa os clientes pelas chamadas que origina: o

tencial dos clientes;

PT Simples (a cada 30 chamadas originadas, o cliente

2 - Segmentação do mercado

via do aumento de facturação por cliente (ARPU), do

- segmentação do valor, em que cada segmento

aumento da base de clientes e uma redução de custos

marketing (residencial VIP e residencial POP) é

No que se refere ao mercado residencial, a macro-

Na vertente economia, a PT Comunicações tem uma

através da redução dos custos operacionais (OPEX)

partido em subsegmentos de valor;

_segmentação dos dois segmentos VIP e POP é apro-

vasta gama de planos de minutos mensais, como os

funda da em 6 subsegmentos de valor, cruzados com

PT200 e PTl 00, vocacionados para o mercado resi-

quatro tipos de necessidades por parte dos consumi-

dencial, ou como a família PT preços e «para o seu

dores (figura 3) :

negócio», lançados em 2003 com constante actuali-

_ conveniência (de utilização);

zação.

e da racionalização dos custos de capital (CAPEX)

- modelos de propensão com previsão do ue:senlvOllvl_.

(figuta 1) . FIGURA

1

recebe o desconto de 1 euro na factura).

_ economia/descontos;

3 - Estratégia de pricing

_ controlo (de gastos);

A estratégia de pricing procura conciliar estas necessi-

- recompensa. A segmentação por valor é estática nas suas regras, enquanto a segmentação por necessidades evolui, acompanhando a evolução da base de clientes; à medida que os clientes vão comprando, tem lugar um reajustamento da oferta, em função de novas necessidades. No caso dos segmentos residenciais, a política de

pricing esteve concentrada, até Maio de 2004, nas neFIGURA

cessidades de conveniência e economia/descontos.

2

IIIIfonnIçIo di c:IIenteI I I Sistematização da recolha e uniformização de dados de clientes

. ..

Modelos de valor Alimentação de modelos de valor baseados em equações de rentabilidade por cliente

Previsão de potencial de desenvolvimento de clientes, dentro de clusterslsubsegmentos especificos

Q

,.··1

r,.!

• Recolha de informações relevantes ao refinamento das ofertas .,::; r

ati!!. "

• Desenvolvimento de campanhas (elevado

Modelos de valor

Canais MKr

hit-ratio)

Oferte

.

VIP's

,~

r-it:. .,

.

6 subsegmentos (segmentos de valor)

dades e potencial dos clientes com os objectivos da organização (blindagem, margem, entrada e retenção) (figura 4). A aplicação da estratégia de pricing tem a sua materialização nos planos de preços. Em 2003, foi lançado um conjunto de planos de preços que, para os consumidores, foi organizado em 3 grandes grupos: destinos, horários e grupos.

.... POP's

FIGURA

3


420 MERCATOR PT COMUNICAÇÕES 421 FIGURA 4

'.

.. .. ..

...

-

.

Cfíente individualmente

CUstolnerRelatlonshipManagcment

FIGURA 5

2~------------------~

II_~

identificar

CRM

.. ~terenclar

Por Ilalor e por necessidades

"' .~

TI E

'"

O

(!,-\---------, :

No entanto, numa perspectiva de marketing, a estratégia de pricingestá organizada levando em consideração os pressupostos apresentados anteriormente, como é demonstrado no quadro 1.

FOTO

Oferta de retenção : ~~---_ ~

.............. ...

P.rsonalizer Produto eJou Serviço

~:~~

3~--------------~~ 1-_ _ __

I_n_ktraSI _ _ 'r___-.:....-I

1

Cartaz com visualização do "pacote» permite remeter facilmente para a compra imediata.

- campanhas de telemarketing outbound com possibilidade de fecho imediato de venda.

Esta adesão significa que uma parte dos clientes da empresa se reviu nesta segmentação da oferta, seleccio-

No que se refere às campanhas de comunicação, foram

nando a opção que melhor satisfazia as suas necessi-

utilizados a televisão, a rádio, a imprensa e cartazes nos

dades.

4 - Modelo de implementação

pontos de venda (foto 1).

No que à empresa diz respeito, calcula-se que esta polí-

o modelo de implementação da política de pricing

As campanhas de telemarketing outbound foram prece-

tica de pricing tenha permitido aumentar as vendas

assenta em duas vertentes:

didas por um mailing, com a particularidade de obe-

realizadas com os mesmos clientes em 120%, relativa-

decerem um script de diagnóstico de tráfego para, de

mente ao período homólogo do ano anterior.

- campanhas de comunicação mass-markete de mail-

seguida, procederem de imediato à proposta comercial

ing, permitindo resposta através de diferentes canais

do plano mais adequado (figura 5). O fecho era feito

(telemarketing inbound, internet, postal e lojas);

pelo telefone, com posterior envio de carta com as condições acordadas. Relativamente às lojas, foram desenvolvidos pacotes

Considerando que o aumento marginal de tráfego tem reduzida implicação na estrutura de custos, pode deduzir-se o impacto na rentabilidade da empresa deste tipo de pricing apoiado em

eRM.

físicos para venda em grandes superfícies e nas lojas PT (foto 2) e folhetos explicativos (foto 3). Fo T o 3

5 - Avaliação de resultados

A implementação destes planos de preços teve, por parte da empresa e dos clientes, uma avaliação positiva,

Folhetos distribuídos nos pontos de venda.

Uma nova PT. Uma nova famflia de Planos de Preços.

PT Destinos

reflectindo-se em mais de 600 mil adesões.

PT Horários Pacotes e pacotes de conversa. FOTO

Fale muito. Pague pouco

•• aa

~

2

A criação de pacotes permite mais facilmente materializar o serviço, estratégia desenvolvida anteriormente no grupo com a TV Cabo, Netpac e Mimo.

PT Grupos

•• DD PT. Preços para Si.

Comunicações Rede rlXd.Em rr'ICJVirr'Iento.


FOSAMAX 423

O risco de fracturas. O lançamento de Fosamax

tico preventivo. A segunda mensagem a ser tr~smitida

uma revolução no conceito de tratamento lrpnlnd:seIlLUUPela primeira vez, a classe médica tinha à oença. . . . - um fármaco que , de forma .sigmficativa ua disposlçao S . tente , demonstrava redução do nsco de frace cons lS

é que com um diagnóstico eficaz podem eVitar-se as

. O, 155

.:. MERCK SHARP& DOHME

turas. d . As evidências científicas e clínicas de ~edução o nsco

FOSAMAX

A LIDERANÇA CONSTRÓI -SE*

c por si só não eram sufiCientes para. Fosade rracturas" . por no mercado da osteoporose. HaVia que maxse 1m

complicações da doença. Com o apoio das Sociedades Médicas (SPODOM, SPR), e de Doentes (APOROS e APO) e o suporte

dos líderes de opinião, foi implementado um vast.o programa de rastreios para medição da densidade ~I­ neral óssea (DMO) e identificação de mulheres pos-menopáusicas com osteoporose.

destron ar o conceito de diagnóstico e tratamento «dos da osteoporose estabelecido ao longo de . smtomas}) . . anos'. o diagnóstico era feito pela sintomatologia mUitos

FOTOS

descn'ta pelo doente (dor de costas) e confirmada . na . . dos casos por Raio X que detectava a eXlstenmaJOrIa A

. duma microfractura vertebral. Nestes casos, Cla e , . o . . o b'jectivo . do médico era o alívio sintomatico pnmelro

Osteoporose: a doença ignorada DVD-ROM

A osteoporose (doença esquelética sistémica) afecta especialmente as mulheres após a menopausa, sendo uma doença assintomática grave com uma elevada taxa de mortalidade e morbilidade que se caracteriza por «baixa massa óssea e deterioração da microarquitectura do tecido ósseo, com consequente aumento da fragilidade do osso e susceptibilidade a fractura}) (Conferência Internacional de Consensus). As fracturas e as suas complicações são as principais consequências da osteoporose. As fracturas mais frequentes são as que atingem as vértebras, o punho, o ombro e a anca. Cerca de 15% a 20% das doentes com fractura da anca morrem durante o primeiro ano após a fractura e, mais de 50% das doentes que lhe sobrevivem, ficam incapacitadas deixando de poder

subtratada. Em POrtugal, a osteoporose afecta cerca

da dor.

de 600 000 portuguesas pós-menopáusicas, mas apenas

O sucesso do lançamento de Fosamax assentou numa

50% estão diagnosticadas e só cerca de 175 000 (29%)

estratégia de estabelecimento, em primeiro lugar, de

estão a ser tratadas. Estima-se em 35 000 o número de

um novo conceito e, em segundo lugar, do produto

fracturas/ano que Custam ao Estado português aproxi-

como primeira escolha terapêutica devida à sua supe-

madamente 90 milhões de euros por ano (estes custos

rioridade na redução do risco de fracturas em todos os

referem-se só ao tratamento das fracturas da anca e

locais do esqueleto (punho, ombro, vértebras e anca)

não inclui os custos humanos e sociais da doença).

que~~:~~O=!~:~~~e~~~::~ras. que saomuitas\le ze s,"c.apac!tantes.

o ris<:o de morte dellidoa fracturas da anca lI!!igual . odOCiJncfodamaml. 1emcada lmulheres lrásofrerdeO$t~.

e em termos promocionais, baseou-se em três dimen-

Estudos efectuados em 2 hospitais pOrtugueses reve-

s~es do buyingprocess: a origem dos doentes, o diagnós-

laram que o tratamento hospitalar de fracturas osteo-

tico e a escolha terapêutica.

poróticas do fémur proximal consome mais recursos

Inicialmente, foi necessário que tanto os doentes como

do que o conjunto representado por enfarte do mio-

, . m e'dl'cos «comprassem» o conceito de doenos propnos , . ça que é a osteoporose. Sendo assim, foi necessano

cárdio, hepatopatia crónica e doença pulmonar obstrutiva crónica.

educar os profissionais de saúde para uma doe~ça q~e

A União Europeia prevê que a importância relativa

não tinha a atenção necessária em termos de dlagnos-

Avalie o seu risco de Osteoporose. Solicite a tabela e faça a sua auto-avaliação.

0----

destes custos duplicará nos próximos 50 anos. FIGURA

exercer a sua actividade diária de forma autónoma. A taxa de mortalidade por fracturas osteoporóticas é

1 E 2

Campanhas de sensibilização para o diagnóstico da Osteoporose.

1

1996: O ano da mudança

idêntica à do cancro da mama e sete vezes maior que a taxa de mortalidade devida ao cancro do útero.

Em Outubro de 1996, é lançado em POrtugal o Fosa-

Os médicos e os doentes encaram esta doença como

max, pertencente a uma nova classe de fármacos, os

consequência do envelhecimento e, por isso, a osteoporose é uma doença subavaliada, subdiagnosticada e

bisfosfonatos. Esta nova classe caracteriza-se por um mecanismo de acção inovador que inibe a reabsorção Óssea impedindo a perda de massa óssea e reduzindo,

* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Isabel SEQUEIRA,

Directora da Principio Activo. Agradecemos a colaboração de António Morais CRUZ, Director da Unidade de Negócios da Merck Sharp 6- Dohme.

Diagnóstico Fonte : Market research - DEXA - «Dual Energy X ray Absormetry».


FOSAMAX 425

424 MERCATOR

Com esta acção foram atingidos quatro objectivos:

Com uma estratégia de marketing baseada na

A formação da equipa de vendas sobre as caracterís.ti~as

• foi alterado o conceito de diagnóstico da doença,

(alicerçada em estudos e dados científicos) , o Fosamax

e beneficios do produto foi essencial para transmmr a

minimizando o factor sintomatológico. Esta altera-

Semanal foi posicionado como o tratamento de pri.

ção é observável no aumento do número de médicos

meira escolha para todas as novas doentes com Osteo_

que são prescritores de fármacos para o tratamento

porose devido à sua inultrapassável eficácia na redUção

da osteoporose (de 40% para 90%) ;

de fracturas . A evolução de vendas bateu todas as expectativas. Em apenas 4 meses, as vendas duplicaram

• estabeleceu-se a avaliação da DMO como o factor diagnóstico padrão da osteoporose; • aumentou-se o nível de conhecimento da doença; • acelerou-se a identificação de novas doentes.

eficácia e as vantagens do produto em relação ~os seus

A MSD e a Câmara Municipal da Figueira da Foz . t ambém a realização da «1. a Marcha NacioapOIaram nal contra a Osteoporose» - promovida pela Comissão

dade médica e novos doentes.

Portuguesa da Década do Osso e da Articulação (CPDOA) que se realizou no dia 30 de Maio de 2004

posicionamento

na Figueira da Foz (foto 3) . Esta iniciativa contou com

mercado farmacêutico português.

A aposta na eficácia identificou o Fosamax Sema~al

a presença das três sociedades científicas que formam

como o fármaco q ue permite, de facto, uma maIOr

o núcleo fundador da representação nacional: a Socie-

redução de fracturas . A equipa de vendas teve instru-

dade Portuguesa de Reumatologia, a Sociedade Portu-

ões precisas para transmitir que Fosamax Semanal

guesa de Ortopedia e Traumato logia e a Sociedade

Fosamax foi, então, o melhor lançamento de sempre de um fármaco no mercado farmacêutico português

de Agosto de 2002, altura em que grande parte da

~ra o fármaco de primeira escolha dada a sua inultra-

força de vendas da MSD estava de partida para fé rias.

passável eficácia na redução de fracturas e, simultanea-

Mas tal não foi impedimento para um lançamento de

mente, era o fármaco que permitia maior aderência à

sucesso. Com espírito de sacrifício, empenho e muita

, t'1Ca • A eVI'dencia clínica e científica, os diversos terapeu estudos publicados nas melhores revistas científicas e

motivação, foi possível transformar o Fosamax Sema-

De líder do mercado da osteoporose à

dessas mulheres foram diagnosticadas com a doença.

entes mais directos. O objectivo das equipas era co ncorr oduto com base na eficácia e qualidade de vend er O pr . do Fosamax, tendo como targeta comumnto e trat arn

A aprovação do Fosamax Semanal ocorreu no início

cado da osteoporose.

86 000 mulheres, com a ajuda de 2000 médicos: 25%

e Fosamax Semanal passou a primeiro produto do

Estratégia de lançamento

e, ao fim de 3 anos, era o líder incontestado do mer-

Em 2003, a MSD apoiou o rastreio da osteoporose a

Portuguesa de Medicina Física e de Reabilitação, além

da representação de associações de doentes, destacando-

a an terior experiência clínica dos médicos permitiram

liderança do mercado farmacêutico português

nal num êxito de vendas.

Preocupada com o bem-estar do doente, a Merck Sharp

O lançamento incidiu principalmente na eficácia do

& Dohme (MSD) desenvolveu e investigou uma nova

-se a APO (Associação Portuguesa de Osteoporose), a

APOR OS (Associação Nacional contra a Osteoporose) e a LPCDR (Liga portuguesa contra as Doenças Reu-

sustentar o posicionamento do Fosamax Semanal.

máticas). A «1. a Marcha Nacional Contra a Osteoporose» ini-

produto, apostando-se assim numa diferenciação tera-

Reacções da concorrência

ciou-se com um discurso de abertura por parte do

apresentação de Fosamax de toma semanal, que ga-

pêutica, face aos restantes concorrentes. Os alvos da

Numa tentativa de minimizar o impacto do Fosamax

rante maior eficácia, maior comodidade e, simultanea-

campanha foram os novos doentes com osteoporose.

Semanal, os concorrentes dirigiram a sua comunicação

presl'dente da Câmara Municipal da Figueira da Foz que acolheu a iniciativa, do presidente da CPDOA que

mente, assegura uma maior aderência ao tratamento.

No entanto, a própria classe médica, confrontada com

para a «melhor qualidade do osso» com a utiliza~ã~

realçou a importância deste tipo de contacto junto da

Em Setembro de 2002, é lançado em Portugal o Fosa-

o perfil deste fármaco, tomou a iniciativa de substituir

dos seus fármacos, bem como pretenderam transmlt1r

população e da actriz e cantora Simone de Oliveira

max Semanal.

a medicamentação para doentes já em tratamento.

que as suas terapêuticas seriam «mais completas».

que sensibilizou o público para as consequências da

A MSD respondeu, formando a força de vendas: espe-

osteoporose, chegando mesmo a comparar o risco de

cialistas explicaram o conceito de «qualidade do osso» ,

morte por fractura da anca com o risco de morte por

FIGURA 2

-

..

..

. ..

3000 000

2000000

1500000

-

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. d e« melhor qualidade do osso» era um factor o conceito de distração porque «melhor q ualidade do osso» é o

V

l~

~

~

osso que não fractura. Não houve m udanças na estraFosamax

tégia da MSD, porque o medicamento é, comprova-

Zaralor

damente, mais eficaz que as alternativas apresentadas

Prevenar Vioxx

Celebrex

Promoção

Plavix

Foram realizadas diversas campanhas de divulgação

Norvasc Daflon

Ago SeI Oul Nov Dez Jan04 Fev Mar04

pela concorrência.

Vaslarel

Zyprexa

Jul

cancro da mama.

çassem o seu conhecimento científico. Concluiu-se que

V

V

Jan03 Fev Mar Abr Mai Jun Fonte: IMS.

/

V

500000

o

, V --

A

2500000

permitindo que os elementos da força de vendas refor-

do Fosamax Semanal para os médicos em geral. Junto dos líderes de opinião foi distribuída informação prévia sobre o fármaco .

FOTO 3 1." Marcha Nacional cont ra a Osteoporose.


426 MERCATOR

Os participantes na marcha fizeram um percurso que

da osteoporose, porque afinal só se pode prevenir o

partiu da Praça do Relógio, recebendo ao longo do

que se conhece!

trajecto informação sobre como p revenir e tratar a

Desde Janeiro de 2003 que o Fosamax Semanal man-

osteoporose, ao mesmo tempo que praticavam uma

tém a posição de liderança no mercado dos fármacos em

forma de exercício físico fundamental e adequado na

Portugal sendo, até agora, o que mais tempo ocupou este lugar.

prevenção da doença. No final do trajecto decorria um rastreio gratuito, cenário que já decorrera no dia anterior e que envolveu no

Os facto res deste sucesso são: • estratégia clara e focalizada na eficácia; • excelência na implementação e monitorização das

total cerca de 1000 pessoas. Iniciativas deste tipo foram consideradas pelos entrevistados na marcha como fundamentais no despiste

mensagens e programa de marketing; • motivação da equipa de vendas. Desde finais de 1996, tem-se assistido a uma preocupa-

FO TO 4

LISBOA 2003. GVMNAESTRADA o EVENTO DESPORTIVO MUNDIAL COM MAIOR NÚMERO DE ATLETAS*

ção crescente com o rastreio e tratamento da osteopo-

Rastreio gratuito na 1.8 Marcha Nacional contra a O steoporose.

rose por parte da comunidade médica e da população em geral (fotos 5 e 6). O peso económico e social desta

, -"

~::-.;.;~ .~.;;. .-:-,.!-"

doença justifica o emprego de esforços e dos recursos

,.. ,..1

necessários ao seu combate.

A 12.a Gymnaestrada Mundial - Lisboa'2003 reuniu

A gravidade das consequências individuais da doença,

durante uma semana cerca de 25 mil ginastas de 52 países, na sua maioria europeus. Este evento é um en-

em que a dimensão emocional também é muito importante, e o previsível aumento do número de vítimas nas próximas décadas, justificam a dedicação e empenho

contro de ginástica não competitiva, envolvendo participantes de todas as idades, raças e culturas (foto 1).

da Merck Sharp 6- Dohme na contínua investigação desta patologia e no desenvolvimento de novas formas de tratamento.

A ca ndidatura de Portugal à Gymnaestrada Mundial

como a Capital Europeia da Cultura e a Expo'98 em Lisboa e o facto de a Europa do Sul nunca ter organizado a Gymnaestrada Mundial foram alguns dos ttun-

OVO-RO M

fos apresentados na candidatura de Portugal. Embora a participação de dirigentes nacionais nas estruturas da Federação Internacional de Ginástica (FIG) e da União Europeia de Ginástica (UEG) tenha sido um dos factores que influenciou a decisão final, a can-

Portugal é um dos países que participa regularmente

FOTOS 5 E 6

nas edições da Gymnaestrada Mundial. Assim, foi com toda a naturalidade que a Federação Portuguesa de

A MSD recorreu a fig uras públicas que deram a cara pela causa.

A vida é demasiado para diariamente

Ginástica (FPG) decidiu propor Portugal como candidato à organização da XI Gymnaestrada, a realizar no Verão de 1999. A candidatura portuguesa, no entanto, foi preterida em favor da Suécia. Mantendo o propósito de organizar a Gymnaestrada de 2003, a FPG atingiu esse objectivo, obtendo a primazia de opção no confronto directo com as candidaturas de países da Europa Central e do Norte (Holanda e Áustria). Propondo potenciar a Gymnaestrada como um acontecimento de todos os povos e não apenas de

a rose acabe com ela. .:. MERCKSHARP & DOHME

Consulte o seu

m~dlco.

~'''''I'.~

FOT o 1

Principais trunfos apresentados

Cerimónia de abertura. Desfile dos 25 000 ginastas dos 52 países participantes na 12. a Gymnaestrada

A participação de Portugal em grande parte das edições da Gymnaestrada, a realização de grandes eventos

131 14 115 116 117 118 119 1

Previna as fracturas Osteoporóticas

uma região europeia.

Mundial - Lisboa'03

I

* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Luís MAxlMIANO. Agradecemos a colaboração de Manuel BOA DE J ESUS, Presidente da Federação .;) MERCKSHARP& DOHME

Consulte o seu médico.

Portuguesa de Gindstica.


428 MERCATOR

GVMNAESTRADA 429

didatura de Portugal permitiu sobretudo deslocalizar

em cada nação e, para as Federações, a expressão do

um evento que até então sempre se havia realizado na Europa do Norte e Central.

sucesso da sua política e actividade neste cam po.

a) Dentro do movimento gímnico português

d) Internet

O mundo da Ginástica em Portugal ficou rapida-

Manteve-se actualizado um site informativo sobre o

mente motivado e envolvido na 12. a Gymnaestrada.

evento, no qual foram disponibilizadas todas as

Organização do evento

Foram publicadas sete edições de uma monofolha

informações não reservadas às federações nacionais.

Uma organização com a dimensão e características da

informativa, o Gymnaestrada News, garantindo infor-

Realizando-se de quatro em quatro anos, sob a égide

Gymnaestrada Mundial, tem que ser suportada Com

mação regular a todos os interessados.

da Federação Internacional de Gindstica (FIG), a Worfd

base em parcerias especializadas, tendo sido neste Caso

Contexto do evento

Gymnaestrada é o maior festival desportivo mundial envolvendo uma única modalidade, durante oito dias.

estabelecidos acordos nas áreas dos AloJ'amentos, programas Turísticos e no Rent-a-Car.

Com este evento, a FIG pretende promover a ginástica

A Comissão Organizadora, com o apoio da agência

geral em todo o Mundo, mobilizando as Federações

Interact, operou directamente tudo quanto disse res-

nacionais em torno de objectivos de participação que

peito a captação de patrocínios, permutas, promoção

permitam criar, em cada país, estruturas organizativas,

e cobertura televisiva e imagem do evento.

espaços e programas de formação que favoreçam a dinamização da multiplicidade de práticas desportivas

Promoção do evento

e culturais que cabem neste conceito. A participação neste evento funciona como uma apresentação mundial do «estado da arte da ginástica geral»

A estratégia de comunicação da Gymnaestrada teve como grandes objectivos promover o evento, vender

b) Internacionalmente Foram desencadeadas acções de comunicação tendo como objectivo chegar às federações nacionais e também até aos participantes em geral. Assim, de 1999 a 2003 a FPG participou em diversas acções no

A campanha de comunicação, recorrendo aos mass

media, deveria permitir divulgar a realização da Gymnaestrada, gerar good-will nas instituições e do público em geral para «colaborarem» com a organização, atrair o público ao evento e promover a prática da ginástica. Para captar a atenção do público, a Gymnaestrada apresentou-se como o «maior espectáculo desportivo do

Foram produzidas e comercializadas diversas peças para a Gymnaestrada, desde t-shirts, polos, pins, porta-chaves e sacos. Estima-se que 55% tenham sido vendidas durante o evento. O evento

sentido de promover o evento, como a 11. a Gymna-

Durante uma semana, Lisboa encheu-se de ginastas

estrada - Gotemburg'99, o 8.° Congresso da FIG de Marraquexe em 2000 , o périplo pelos Festivais

vindos do mundo inteiro transformando o evento

Europeus de Gindstica em 2001 e o Congresso Internacional de Gindstica na Grécia em 2002.

Todos os participantes tiveram direito a alojamento

num espectáculo de rua (foto 4). em escolas, clubes e hotéis da cidade de Lisboa, a um regime de alimentação (pequeno-almoço, almoço e

c) O público em geral

ingressos para os vários espectáculos e gerar visibilidade da modalidade.

e} Merchandising

Tendo como objectivo a promoção da Gymnaestrada

uma segunda refeição), bem como a um passe que lhes permitia acesso gratuito aos transportes públicos.

e da ginástica em geral, quer junto do público em geral, quer junto de potenciais patrocinadores, foram produzidas e transmitidas na RTP2 duas séries de

12 programas - TVGym que estiveram semanalmente no ar de Setembro a Dezembro de 2001 e de Abril a Junho de 2002. A 12. a Gymnaestrada Mundial - Lisboa2003 efec-

mundo», suportado pelo maior número de participan-

tuou ainda diversas operações de «cross-marketing;>

tes de sempre (foto 2).

tendo aproveitado a realização em Portugal de

Outdoor. A elegância da ginasta

A ideia criativa da campanha consistiu na despropor-

grandes eventos desportivos. Destes destacam-se o

contrasta com a grandeza do monumento.

ção entre os ginastas e os cenários, cumprindo o objec-

Campeonato Mundial de Basquetebol Júnior 2000,

tivo de simbolizar a grandeza do evento. A assinatura

o Campeonato da Europa de Desportos Acrobdticos

da campanha, "Portugal em grande forma», apelou

2001, o Campeonato do Mundo de Esgrima 2002,

FOTO

não só ao desporto, mas também ao país: a realização

o ATP Master

Um dos momentos de convívio e confraternização entre ginastas de todos os cantos do mundo.

Fo TO 2

FOTO 3

Voa. Sem Drogas. Foi uma das

muitas iniciativas levadas a cabo pela Gymnaestrada na sua campanha de luta contra a droga e a toxicodependência.

do evento pretendeu ser uma prova de vitalidade e de

Tenis Cup 2001, o Estoril Open 2000 a 2002, as Finais da Taça de PortugaL de Futebol 2002

capacidade empreendedora.

e 2003 e o Campeonato da Europa de Andebol 2002.

Numa vertente mais social, a Gymnaestrada associou-se

Foram também criados dois programas específicos

ao Instituto da Droga e da Toxicodependência e à

para divulgação do evento e captação de apoios, os

Comissão Nacional da Luta contra a Sida, do qual

Embaixadores e os Patronos da Gymnaestrada, pro-

resultaram campanhas televisivas e acções específicas

venientes de diferentes áreas da vida social e empre-

durante o evento (foto 3) .

sarial como por exemplo, Cecília Carmo, Miranda

A campanha publicitária teve como alvo principal a

C alha, Luís Figo, Rosa Mota, Padre Vitor Melícias,

população da Grande Lisboa, tendo existido algumas

C arlos do Carmo, José Sócrates, Ana Zannatti e

acções de comunicação dirigidas ao meio desportivo.

Mário Moniz Pereira, entre outros.

~;

4

-'


430 MERCATOR

A Cerimónia de Abertura decorreu no Estádio Nacio-

A FPG fez uma avaliação dos aspectos

nal sob o tema Mo(vi)mentos, com o desfile das várias houve apresentações dos grupos (na FIL), actuações de

e concluiu que poderiam ser introduzidos factores melhoria em sectores como a promoção, e pequenos-almoços nas escolas.

grandes grupos (no Estddio Universitdrio de Lisboa) ,

A gestão dos recursos humanos num evento que

noites nacionais no Pavilhão Atlântico, Apresentações

uma limitação temporal, e que dificilmente se

federações participantes. Entre os dias 21 e 25 de Julho,

de Cidade na Grande Lisboa. A Gala FIG reuniu

diferencia-se de uma gestão empresarial e de

23 grupos de 18 países numa coreografia sob o tema «FUNtastio>, no dia 25 e 26 de Julho (fotos 5, 6 e 7). A Áustria foi apresentada como o próximo país a acolher a Gymnaestrada Mundial, em 2007.

organizações com ou sem fins lucrativos. Talvez

Segundo um estudo efectuado por uma

Balanço final - o que fica para o futuro

internacional, estima-se que o impacto económico se tenha situado entre os 30 e os 45 milhões de eu ros.

A 12. a Gymnaestrada Mundial conseguiu um recorde de participação em termos de países, e de participantes, o que evidencia uma estratégia pró-activa junto das federações homólogas.

FOTOS

5

E

6

O Lisboa Ginásio Clube, uma instituição desportiva de referência nacional, que já teve nove atletas olímpicos, acolheu uma delegação estrangeira nas suas instalações e participou na Gymnaestrada com várias classes. Nas fotos, as classes Ritmus e Gymenstics, em exibição no Centro Comercial Colombo e na gala FIG.

sido esta a maior dificuldade que foi ultrapassada sucesso.

A realização da WG 2003 possibilitou à Federação Portuguesa de Ginástica as seguintes perspectivas: • redimensionar a ginástica portuguesa no plano interno e internacional; nir o porifolio de actividades da empresa

PLANO DO CAPÍTULO

definir o termo «estratégia» e situá-lo em

(secção 2). O marketing tem, também, um

• criar uma estrutura profissional que realize eventos

relação aos conceitos próximos de «polítiCa»

papel fundamental na criação de vantagens

desportivos, e preste serviços em áreas afins, angariando recursos para a Federação;

e de «plano». A seguir, serão descritos os

competitivas e na construção de uma estra-

Prefácios de Belmiro de Azevedo e Joaquim Goes

diferentes níveis de estratégia e os vários

tégia de diferenciação (secção 3) .

Secção 1

• reduzir a dependência de recursos do Estado para o desenvolvimento da prática gímnica.

aspectos envolvidos na elaboração da estra-

A última secção pretende introduzir as

A Estratégia de Empresa e a Estratégia de Marketing

tégia de marketing.

etapas a seguir para elaborar uma estratégia

Em sentido lato, o marketing contribui para

de marketing, que serão desenvolvidas no

Secção 2

avaliar a atractividade dos mercados e defi-

capítulo 20.

A Vantagem Competitiva e a Estratégia de Diferenciação

• promover as actividades da FPG num nível superior, introduzindo factores qualitativos;

FOTO

7

A Fer;'eração Portuguesa de Trampolins e Desportos Acrobatlcos esteve presente na Noite de Portugal com atletas da selecção nacional de ginástica acrobática.

Na primeira secção deste capítulo, iremos

Secção 3 A Elaboração da Estratégia de Marketing


432 MERCATOR

Capítulo 19 DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA À ESTRATÉGIA DE MARKETING 433

Prefácio

Prefácio

Num contexto de progressiva competitivi-

petências de «marketing» sólidas a todOs Os

Num mundo cada vez mais competitivo e

- o entendimento pleno dos factores que

dade, desregulamentação, liberalização dos

níveis da sua estrutura para poder, em cada

exigente, a única forma de assegurar a exis-

condicionam as preferências do mercado,

fluxos económicos e evolução dramática

momento, definir e implementar as estra-

tência durável de uma organização é a sua

nomeadamente a identificação de neces-

no comportamento dos consumidores, as

tégias mais adequadas.

capacidade de, a todo o momento, oferecer

sidades - actuais e latentes - que susten-

empresas que procuram manter um cresci-

As organizações actuais assentam progressi_

ao mercado uma proposta de valor diferen-

tem abordagens segmentadas;

mento rápido, mas sustentado numa rendi-

vamente em estruturas de natureza matri-

ciadora e relevante, ou seja, possuir um claro

- a decisão sobre o posicionamento compe-

bilidade superior à do mercado, têm toma-

cial com processos de decisão participados

e distintivo posicionamento estratégico. Este

titivo a privilegiar tendo como racional

do gradual consciência da importância do

e onde as equipas de projecto adquirem um

posicionamento estratégico deverá ser alicer-

de decisão a melhor combinação possível

marketing como peça Fundamental no seu

papel determinante. Neste contexto, são

çado nas seguintes dimensões:

entre as competências diferenciadoras da

desenvolvimento.

normalmente fundamentais elementos oIe

_ a definição, em permanência, de uma

Mais do que uma área funcional, o «mar-

integração que facilitam a manutenção ola

clara missão que identifique e delimite

empresa e as dimensões valorizadas pelo mercado;

keting» (enquanto filosofia e ferramenta de

focagem da empresa em torno do seu actiN'@

o espaço de actuação da organização no

- as políticas a desenvolver em termos de

POR

gestão) adquire uma importância cada vez

fundamental- o cliente - e garantem que se

quadro das necessidades e das caracterís-

produto/ serviço, preço, distribuição e

POR

BELMIRO DE AZEVEDO

maior no estabelecimento das orientações

desenvolve uma cultura de empresa centra-

ticas do mercado em que actua;

comunicação coerentes com o posicio-

JOAQUIM GOES

estratégicas da empresa, na determinação

da nele.

PRESIDENTE DO GRUPO SONAE

da sua organização, na forma como esta de-

O «marketing», como ferramenta de gestão,

cide e na criação de uma identidade própria.

pode aportar neste contexto um conjunto

Perante consumidores continuamente mais

de metodologias de análise e decisão fun-

informados, exigentes e sofisticados, face a

damentais.

concorrentes cada vez mais globais e agres-

Mais do que uma função, o «marketing»

sivos, confrontada com evoluções tecnoló-

deverá estar presente em todos os processos

gicas que revolucionam a forma de «fazer

da empresa, permitindo assim uma abor-

negócio», colocando em causa canais de dis-

dagem sistémica e sistemática destes, man-

tribuição e de comunicação tradicionais, a

tendo sempre uma perspectiva de focagem

empresa do século XXI necessita de com-

no consumidor.

_ o estabelecimento de objectivos quantifi-

namento competitivo pretendido.

cados de médio prazo que sejam coerentes

Em suma, o pensamento estratégico como

entre si e permitam a remuneração ade-

dimensão fundamental de articulação entre

quada dos capitais investidos;

as preferências e as tendências de curto e

_ o desenvolvimento de um plano integra-

médio prazo dos mercados por um lado

do, que evidencie as políticas de empresa

e as competências diferenciadoras da em-

que permitam aproveitar as janelas de

presa por outro, é o factor decisivo para a

oportunidade existentes de forma a se

afirmação sustentada de uma empresa num

alcançar os objectivos delineados;

contexto competitivo crescentemente exi-

- estes são os elementos determinantes da estratégia empresarial e os factores decisivos de competitividade sustentada.

gente e em constante mudança. Neste quadro de referência, e dentro de uma perspectiva demand-driven que caracteriza nos nossos dias a maior parte dos mercados, só

A dinâmica de evolução dos mercados, em

uma estratégia de marketing solidamente

termos da sua estrutura, dos vários sub-

delineada e quotidianamente aperfeiçoada

gtupos que o constituem e a profusão de

poderá assegurar que os consumidores

propostas de valor que caracterizam a dinâ-

optem pela proposta de valor da empresa,

mica concorrencial dos nossos dias, fazem

que os concorrentes não tornem a empresa

da estratégia de marketing um dos pilares

redundante e não competitiva e que o mer-

fundamentais da estratégia empresarial.

cad o valorize os activos da empresa de

A estratégia de marketing deverá compreen-

forma muito superior à mera adição con-

der as seguintes componentes:

tabilística das suas partes.

ADMINISTRADOR DO BES


434

MERCATOR

Capítulo 19

Secção 1 A ESTRATÉGIA DE EMPRESA E A ESTRATÉGIA DE MARKETING

DA

ESTRATÉGIA DA

E PLANO

Na literatura de gestão, os termos política, estratégia e plano são, muitas vezes, empregues indiferenciada-

É na avaliação do interesse relativo das diferentes acti-

cessidades específicas dos consumidores. Tratar-se-á,

vidades actuais ou potenciais da empresa, que a con-

por exemplo, para uma editora, do livro escolar, da

tribuição dos serviços de marketing para a definição

ficção, das enciclopédias, dos livros infantis, etc.

da política do portJólio de actividades é essencial.

Em terceiro lugar, podem definir-se as actividades em termos de clientelas ou de mercados: no caso de um

- pode referir-se a uma gama de produtos de uma

das PME's ou das grandes empresas; no caso de uma

mesma família, tal como o conjunto das marcas de

revista, como a TV 7 Dias, das mulheres, dos jovens,

detergentes, ou de dentífricos vendidos pela Colgate-

dos quadros ou do grande público.

-Palmolive;

Finalmente, e sendo esta a abordagem mais perti-

mente para designar o mesmo conceito. Pela nossa

- pode aplicar-se, também, a um segmento de mercado

nente, podem definir-se as actividades em termos de

parte, daremos a estes três termos sentidos um pouco

ou a uma categoria de clientela pelos quais a empresa

produto/mercado (ou necessidade/mercado), isto é,

diferentes.

se interessa. É o caso da Portugal Telecom que tem

através de um cruzamento entre as famílias de produtos

Chamaremos política a «um conjunto de decisões e

estratégias diferenciadas para os segmentos de parti-

(ou necessidades) e as categorias de clientelas.

de regras de conduta adoptadas a priori, durante um

culares e empresas; b) O portfólio de actividades

determinado período de tempo, com vista a atingir

- pode aplicar-se a um produto ou a uma marca parti-

certos objectivos gerais». É neste sentido que se fala

culares. É sobretudo a este nível que descreveremos,

o portJólio de uma empresa diz respeito tanto às suas

de «política de produto», de «política de preço», de

nas secções seguintes, o raciocínio e os métodos de

actividades actuais como às potenciais. No que se

«política de comunicação» e de «política de distribuição».

elaboração de uma estratégia de marketing; mas eles

refere aos domínios em que a empresa está presente,

aplicam-se também, nas suas linhas gerais, a todos

o problema consiste em decidir a importância a atri-

Uma estratégia é um conjunto de meios de acção uti-

os Outros níveis.

buir a cada um deles, em termos de meios financeiros,

lizados para atingir certos objectivos. Mas distingue-se

materiais e humanos. Por outras palavras, para as acti-

de uma «política» pelo facto de ser conflitual, no senti-

vidades actuais da empresa, trata-se de um problema

do em que é dirigida contra certos adversários. No do-

§ 3 - A CONTRIBUiÇÃO DO MARKETING

mínio do marketing, os «adversários» de uma empresa

PARA ANALISAR A ATRACTIVIDADE

são os seus concorrentes. Quanto ao termo plano, dar-Ihe-emos aqui um sentido mais preciso e mais operacional: chamaremos plano a um conjunto de acções, acompanhado das datas de

DE UM MERCADO E PARA ESCOLHER O PORTFÓLlO DE ACTIVIDADES DA EMPRESA a) Definição de uma actividade

execução, dos custos, da descrição dos meios materiais que exigem e dos responsáveis pela sua execução. No capítulo 21, abordaremos o «plano de marketing» e as suas relações com a estratégia.

DE MARKETlNG

Uma estratégia de marketing pode ter diferentes graus: - pode referir-se ao conjunto da carteira de actividades da empresa;

de equilíbrio e ponderação. Para as potenciais trata-se de fazer uma escolha entre elas e para as que forem seleccio-

c) Os factores e os modelos de avaliação do interesse de uma actividade

1. Factores de avaliação de interesse: atractividade do mercado e competitividade da empresa Para uma empresa, o interesse num determinado domínio de actividade aprecia-se em termos de volume (volume de vendas) e de rendibilidade (taxa de lucro) potenciais. Assim definido, o interesse de um domínio de actividade depende de dois factores principais (figura 19.1). O primeiro é a atractividade do mercado global, que pode ser avaliada pela dimensão actual do mercado, a sua taxa de crescimento, o nível actual e a evolução prevista dos preços e das margens. O segundo factor é a competitividade actual e potencial da empresa no mercado considerado, a qual depende da quota que a empresa detém no mercado , bem como dos seus trunfos em relação à concorrência: capacidades tecnológicas e industriais, custos de produção, recursos financeiros, notoriedade e imagem junto de

nadas, fixar a importância dos recursos que lhes deve-

potenciais clientes, rede de distribuição e força de

rão ser atribuídos.

vendas, etc.

EXEMPLO

Uma das principais opções da política geral de uma

o Grupo Sonae orienta a sua estratégia global para a oferta de produtos e serviços inovadores, excelência do

empresa, sem dúvida a mais importante de todas, diz

serviço ao cliente e criação de valor para os actuais e futuros accionistas. O objectivo da Sonae é ser líder

respeito à escolha dos seus futuros domínios de activi-

nas áreas em que actua, através de um posicionamento no mercado pautado pelos seguintes valores funda-

dade e à importância relativa a atribuir a cada um

mentais:

deles, em termos de recutsos financeiros, materiais e § 2 - OS DIFERENTES NíVEIS DA ESTRATÉGIA

À ESTRATÉGIA DE MARKETING 435

termos de famílias de produtos correspondentes às ne-

BancO, como o BP!, poderão tratar-se dos particulares, § 1 - DEFINiÇÕES: POlíTICA, ESTRATÉGIA

EMPRESA

• inovação nos produtos desenvolvidos;

humanos. É o que chamamos de portJólio de actividades de uma empres~ (ou domínios de actividade).

• transparência na relação com o cliente;

Existem várias maneiras possíveis de definir uma

• competitividade nos preços;

«actividade»'. Podem utilizar-se, em primeiro lugar,

• responsabilidade social;

critérios tecnológicos ligados ao processo de produção; em segundo lugar, podem definir-se as actividades em

• respeito pelo ambiente.


436 MERCATOR

Capítulo 19

Hoje o Grupo actua em áreas tão diversas como a indústria, a distribuição, o imobiliário, as telecomuni_ cações, tecnologias de informação e multimedia, o lazer e o turismo, alicerçando o seu forte crescimento no

DA

ESTRATÉGIA DA

EMPRESA À ESTR AT ÉGIA DE

Principais factores de avaliação de um domínio de actividade

MAR KETING

FIGURA 19 . 1

aproveitamento das sinergias naturais entre os vários negócios. A Sonae SGPS reúne as participações do Grupo nas várias sub-holdings responsáveis pelo desenvolvimento dos negócios, designadamente:

• Sonae Indústria (Produtos derivados de madeira); • Sonae Distribuição (Retalho Alimentar e Não Alimentar); • Sonae Imobiliária (Investimento, Desenvolvimento e Gestão de Centros Comerciais); • Sonae.com (Telecomunicações, Internet e Multimédia); • Sonae Capital (Turismo, Construção, Transportes, Capital de Risco, .. .). Dada a diversidade de actividades, cada sub-holding define e implementa a sua própria estratégia de marketing. No entanto, em todas as áreas em que actua, o Grupo antecipa as grandes tendências de mercado, por vezes cria-as ele próprio, demonstrando uma elevada capacidade na resposta às necessidades do dia-a-dia

Com base nestes princípios gerais, foram concebidos

- a taxa de crescimento do mercado;

dos consumidores de forma a potenciar as oportunidades que o mercado lhe proporciona.

diferentes «modelos» de avaliação do interesse relativo

- a quo ta de mercado relativa.

Constituindo a globalização uma aposta forte da Sonae, esta estratégia de posicionamento inovador e pioneiro

dos domínios de actividade que podem ser utilizados

tem sido desenvolvida quer em Portugal, quer em todos os mercados onde o Grupo está implantado. A Sonae

no âmbito da elaboração de uma política de portfólio de

A partir destes dois critérios, o modelo BCG permite

. ·d a d es. actlVI

desenvolve actualmente negócios em 12 países que falam 6 línguas diferentes, sendo hoje não só o maior grupo privado português, como um dos mais importantes estandartes nacionais além fronteiras (fotos 19.1).

r----_____________--. TURISMO

Os dois modelos mais conhecidos foram,

situar o conjunto das actividades da empresa numa

respectivamente, propostos pelo Boston Consu lt~ng

matriz (figura 19.2). Cada actividade (binómio pro-

Group (BCG) e pela Sociedade M cKinsey, este a pedido

duto/mercado) situa-se no ponto da matriz que lhe

da General Electric.

corresponde e está representada por um círculo com

2. As matrizes de avaliação do portf6lio de actividades

uma área p roporcional ao volume de vendas da empresa na actividade considerada.

Para uma interpretação clara desta matriz, dlvldlmo-

O modelo BCG avalia o interesse dos domínios de

-Ia em quatro zonas, distinguindo duas categorias de

actividade de uma empresa com base em dois critérios

taxas de crescimen to e de quotas de mercado (fortes e

objectivos:

fracas). F I GURA 19. 2

Representação gráfica do modelo BCG 20%

oo

(j c::

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ti:: o f2 w ~

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FOTO S 19 . 1 As unidades de negócio do Grupo Sonae.

3 INDÚSTRIA

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(Fotos grnttlmrnte cd idas pelo Grupo Sonae)

. . .

o modelo BCG

~6

FORTE FRACA QUOTA DE MERCAD O RELATIVA

0,1

43 7


438 MERCATOR Capítulo 19 DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA À ESTRATÉGIA DE MARKETING 439

A fronteira entre as taxas de crescimento fortes e fracas poderá ser fixada, por exemplo, ao nível correspondente ao crescimento do PNB (produto nacional bruto), ou ainda a um valor arbitrário como 5% ou 10%. A fronteira entre as quotas de mercado é normalmente fixada

- Em primeiro lugar, aplica-se apenas às actividades

. . de actividade Critérios para avaliação do dommlO

actuais de uma empresa e não às actividades futuras

~ S.

para as quais a empresa não possui ainda «qUOta de mercado relativa» .

em 1 (que corresponde a uma situação de co-liderança do mercado).

- Em segundo lugar, uma das hipóteses essenciais sobre

Segundo a zona (ou quadrante) em que as actividades se situam na matriz, estas apresentam para a empresa graus de interesse muito diferentes:

supõe que a competitividade de uma empresa num

_ dimensão actual do mercado.

mercado (e consequentemente a sua rendibilidade potencial) depende exclusivamente da quota de m~rcado relativa que ela detém, está longe de ser sempre

no quadrante inferior direito têm pouco interesse para a empresa: de facto, a taxa de crescimento reduzida

verificada. Pode acontecer que uma empresa, mesmo dispondo de fraca quota de mercado relativa, seja

implica uma situação muito concorrencial em ma-

altamente competitiva porque, por exemplo, dispõe

Posição competitiva - quota de mercado. - crescimento. - qualidade dos produtos. - reputação da marca. - rede de distribuição. - eficácia da promoção. - capacidade de produção. - eficiência da produção. - custos unitários. - matérias-primas. -1&0. - gestão de recursos humanos. - etc.

-taxa de crescimento do mercado. _ margem de lucro. . _ pers Pectivas de inovação . _ tecnológica. _ vulnerabilidade à Inflaçao. _ requisitos energéticos. _ impacte do meio envolvente.

as quais se fundamenta o modelo BCG, que pres-

- Os pesos mortos (dogs). As actividades que se situam

. . Atractividade

FIGURA 19.3

- etc.

téria de preços, e a quota de mercado sugere uma

de um avanço tecnológico, de um elevado grau de

fraca competitividade da empresa nesse mercado.

especialização ou ainda de uma excelente gestão.

Mas contrariamente aos critérios simples da BCG, os

apenas os actuais domínios de actividade da ~~presa

Em casos deste género, os produtos que na matriz

. " do modelo General Electric são critérios comentenos

mas também os seus potenciais domínios de aCtiVIdade.

forte crescimento do mercado em que se situam,

BCG estariam teoricamente situados na zona dos

implica um potencial de vendas interessante, mas a

postoS, con sl'derando cada um deles várias . , . dimensões. , A partir destes dois conjuntos de cntenos, os doml-

Permite, por outro lado, visto tomar em consideração

dilemas, ou mesmo dos pesos mortos, podem na

sua fraca quota actual corre o risco de reduzir a sua

realidade possuir para a empresa um forte potencial de rentabilidade.

- Os dilemas (question marks). Nestas actividades o

competitividade ou, pelo menos, exigir grandes investimentos por parte da empresa.

um grande número de factores, avaliar de uma forma

nios de actividade são classificados nas nove zonas da

mais precisa e mais válida o interesse de um mercado e

matriz. Quanto mais próximos estiverem do ângulo

a competitividade da empresa.

- Em terceiro lugar, este modelo não contempla uma

superior esquerdo (atractividade e posição competitiva

A principal fraqueza do modelo McKinsey reside no

fortes) mais interessantes serão para a empresa, do

carácter mais subjectivo de certas apreciações sobre as

corresponde aos domínios de actividade mais pro-

análise aos recursos físicos, humanos e financeiros, restringindo-se a uma análise de mercados.

missores para a empresa, tanto no aspecto do volume

- Em quarto lugar, o modelo tem um carácter contin-

como na rendibilidade, exigindo, muitas vezes, devi-

gente, já que não se aplica a indústrias fragmentadas,

do ao seu rápido crescimento, investimentos elevados.

onde o indicador quota de mercado relativa não tem

- As vacas leiteiras (cash cows). É no quadrante inferior esquerdo que se situam geralmente as actividades mais rendíveis a curto prazo para a empresa: a sua posição dominante no mercado confere-lhe uma vantagem concorrencial em termos de custo, e portanto de lucros, embora devido ao fraco crescimento do mercado, os investimentos necessários à manutenção da sua posição de líder não sejam muito elevados. Estes produtos são, muitas vezes, aqueles que permitem a uma empresa financiar os seus investimentos de crescimento e de diversificação, nomeadamente em proveito dos produtos estrela e de certos produtos dilema.

significado, e quando a competição se exerce noutros factores que não os custos.

- As estrelas (stars). O quadrante superior esquerdo

O modelo BCG goza de uma grande popularidade, devido à sua simplicidade conceptual, à objectividade dos dados que utiliza e à facilidade da sua representação gráfica. Todavia, apresenta algumas falhas ou lacunas que podem limitar a sua importância ou a sua validade.

onto de vista da sua rendibilidade potencial.

p

.V·

quais se fundamenta, bem como sobre as ponde.ra-

Em relação ao modelo BCG, o modelo MC1\.tnSeyapre-

ções que é necessário fazer entre os diferentes sub-cnté-

senta duas vantagens importantes: permite avaliar não

rios que utiliza.

Representação gráfica do modelo McKinsey

- Por último, uma posição dominante através dos custos pode ser posta em causa pela inovação tecnológica e por uma melhor qualidade dos produtos.

O modeLo McKinsey (ou GeneraL Electric)

oCl

FORTE

ê3o:: w

O modelo McKinsey apoia-se, também, em dois critérios de avaliação dos domínios de actividade: a atractividade do mercado e a posição competitiva da

~

o

Cl

~

Z

W

empresa, os quais se decompõem nos factores indicados na figura 19.3.

~

Ü (f) w

o::

Distinguindo para cada um destes dois critérios, três

Ü

níveis (forte, médio e fraco), segmenta-se os domínios

Cl

de actividade de uma empresa (actuais ou potenciais) em nove zonas (figura 19.4) .

w

;;; ~

Na construção da matriz, a cada um destes critérios (factores-chave de sucesso) deverá ser atribuída uma ponderação, e, seguidamente, classificados de 1 a 5.

FORTE

MÉDIA

FRACA

POSiÇÃO COMPETITIVA DA EMPRESA

FIGURA 19.4


440

Capítulo 19

MERCAT OR

Secção 2 A VANTAGEM COMPETITIVA E A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO § 1 - A VANTAGEM COMPETITIVA

c) A adaptação ao mercado

Pode ser definida como uma competência específica e

A vantagem competitiva traduz uma forte capacidade

durável que cria, através da sua adaptação ao mercado, condições para uma concorrência imperfeita e que con-

de adaptação da empresa às necessidades do mercado, face aos seus concorrentes.

duz a uma rentabilidade superior. a) Uma competência específica

d) A concorrência imperfeita

A vantagem competitiva tem como objectivo criar

a empresa tem e que lhe dá uma vantagem sobre os seus

uma diferença que seja proveitosa para uma empresa,

concorrentes: custos reduzidos de produção, capaci-

permitindo-lhe beneficiar de uma posição atractiva

a atractividade da marca, qualidade de bens e serviços

ESTRATÉGI A

DA

§ 2 - AS TRÊS ESTRATÊGIAS GENÊRICAS

DE PORTER

EMPRESA

À EST RA T ÉG IA D E MAR KETING 441

- elementos intangíveis da oferta; - adaptação a modos/formas ou ocasiões de consumo;

Michael Porter4 agrupa o conjunto de vantagens com-

- adaptação às necessidades particulares dos clientes.

petitivas em dois grandes tipos:

O proveito resulta da capacidade da empresa em valo-

_ vantagem pelo custo: consiste na capacidade da em-

rizar suficientemente a sua oferta para que o cliente a

presa em produzir bens e serviços, cujo custo total é

prefira em detrimento dos concorrentes e aceite pagar

inferior ao dos concorrentes;

um preço superior aos produtos de base.

_ vantagem pela diferenciação: consiste na capacidade

A estratégia de diferenciação traduz-se numa política

da empresa em valorizar junto dos seus clientes uma

de margens elevadas e volumes baixos (luxo) ou de mar-

oferta percebida como diferente da dos seus con-

gens reduzidas e maiores volumes (premium price) .

correntes.

A vantagem competitiva é um know-how ou algo que

dade para manter uma quota de mercado dominante,

DA

perante os seus consumidores e que a diferenciem relativamente aos seus concorrentes.

comercializados, capacidade de inovação, etc.

Ajunção da vantagem competitiva à escolha ou não

EXEM PL O

de especialização num segmento de mercado conduz

Ao longo dos ú ltimos anos, a Renova conseguiu

a três estratégias genéricas (ver figura 19.5).

diferenciar a oferta, introduzindo no mercado diversos produtos em papel «tissue», muitos deles totalmente inovadores. Aliás, inovação e diversidade são

a) Estratégia de custo/volume

conceitos que fazem parte da sua imagem de marca, Incide na capacidade de produzir bens e serviços de

focalizada na missão de contribuir para um novo

forma eficaz e barata, resultante de economias de escala,

bem-estar. Além dos «banais» guardanapos, rolos de

efeito de aprendizagem, inovação tecnológica, etc. São

cozinha, lenços de papel e papel higiénico, a Renova

exemplos deste tipo de estratégia a grande distribui-

lançou ainda o Fresh & Clean (papel higiénico com

b) Uma competência durável

e) Uma rentabilidade superior

Uma vantagem competitiva dificilmente é copiada

A finalidade da vantagem competitiva é de permitir à

ção (Continente, Auchan, Carrefour, ... ), a restauração

loção de creme), inaugurando uma nova categoria:

empresa beneficiar de uma rentabilidade superior à dos

fastjood (McDonald's, Pizza Hut, ... ) e os produtos

a do papel higiénico húmido. Com o objectivo de

concorrentes.

da marca BIC

pelos concorrentes e não se alterará facilmente em função da evolução do meio envolvente.

criar novos hábitos de consumo, a Renova lançou em Março de 2003 o papel higiénico humedecido

EXEMPLO

em toalhetes. Com estes produtos, que se distin-

b) Estratégia de diferenciação

• A Impetus, marca portuguesa de roupa interior masculina, é líder de mercado no segmento em Espanha, a

Consiste em propor no mercado uma oferta cujo carác-

par da Calvin Klein. O sucesso da marca assenta não só na qualidade dos seus produtos (a empresa é certi-

ter específico é reconhecido e valorizado pelos clientes.

ficada pelas normas ISO 9000), como no investimento em 1&0 e designo Os artigos comercializados

Adiferenciação pode resultar de:

gozam de diversidade de tamanhos e contêm uma percentagem de algodão mais elevada que a concorrência.

- atributos e perflrmances do produto;

guem pelas características físicas, cores, aromas, formatos e embalagens, a Renova conseguiu diferenciar-se, consolidar-se e aumentar a sua credibilidade junto dos consumidores.

A diferenciação do produto assenta nos seguintes atributos: liberdade de movimentos, conceito de segunda pele, elasticidade e respeito pela anatomia individuaF.

FIGURA 19.5

As três estratégias genéricas de Michael Porter

• A Critical Software é líder mundial no desenvolvimento de software para sistemas críticos de informação.

VANTAGEM COMPETITIVA

Empresa de origem portuguesa, a Critical Software cultiva uma imagem que combina know-how, qualidade

Especificidade valorizada pelo cliente

e capacidade de inovação tecnológica, desenvolvendo novos produtos com elevado valor acrescentado. Aposta na formação adequada de recursos humanos e em áreas e tecnologias de ponta, e dispõe de uma subsidiária em Silicon Valley. Entre os seus clientes, encontram-se a NASA, a Siemens, a Motorola, a Intel e a Microsoft, participando ainda em vários consórcios de investigação com a Grade, a Agência Espacial Europeia e a Saab Ericsson Space 3 •

ALVO ESTRATÉGICO

Mercado

Segmento

Diferenciação

Capacidade para produzir a baixo custo


442 MERCATOR

c) Estratégia de especialização

Capítulo 19 DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA À ESTRATÉGIA DE MARKETING 443

ticular do mercado. Esta estratégia pode incidir ou

chaves de sucesso não dependem das acções de lUarketing.

sobre a vantagem custo/volume ou sobre a vantagem de diferenciação.

Esta situação verifica-se em diversos sectores econó_ micos, sobretudo no mercado B2B.

A estratégia de especialização permite reduzir a pressão

Nas estratégias de diferenciação

Consiste em concentrar esforços num segmento par-

concorrencial delimitando uma parte do mercado onde a empresa pode beneficiar de vantagens específicas. d) O papel do marketing

§ 2 - PROCESSO DE ELABORAÇÃO DE UMA

meadamente da produção. Tal significa que os factores

O papel do marketing é limitado, sendo que a vantagem competitiva vem de outras áreas da empresa, no-

Não se trata de um processo puramente lógico, dedutivo e linear, permitindo chegar metodicamente a uma

a) O processo é interactivo

solução óptima. Deve ser um processo:

A elaboração da estratégia relativa a um produto ou

- criativo: o gestor de marketing deve conceber e comparar várias estratégias alternativas;

gama de produtos cabe antes de mais ao responsável

O papel do marketing é criar diferenciação desenvol_

- iterativo: o gestor de marketing deve pôr em causa algumas orientações seguidas nas etapas anteriores (sentido crítico).

pelo produto ou gama. Mas não deve ser um exercício

vendo um valor percebido para os clientes, superior ao

individual.

dos concorrentes. Quer a diferença resulte de elementos

Para poder imaginar e escolher políticas eficazes e rea-

intangíveis ligados à marca, quer da performance do

Nas estratégias de custo/volume

b) O processo é criativo e iterativo

ESTRATÉGIA DE MARKETING

listas em matéria de produto, preço, distribuição, venda

as inovações que criam valor para o cliente, para seg-

e comunicação, o gestor de marketing deve contar com

c) Principais etapas da elaboração da estratégia de marketing

mentar o mercado e lançar a inovação no mercado.

a ajuda/apoio dos gestores de outras áreas da empresa

O processo de elaboração da estratégia de marketing

(ex.: I&D, Produção, Departamento Comercial, finan-

compreende cinco etapas, esquematizadas na figura ' 19.6 e desenvolvidas no capítulo 20.

produto, o marketing é decisivo para determinar quais

EXEMPLO

ceiro, etc.)

A Siscog é a empresa líder no mercado europeu de software para planeamento e gestão de recursos em empresas ferroviárias. Uma das suas aplicações recentes (<<crews»), baseada em inteligência artificial, surgiu como res-

Processo geral da elaboração de uma estratégia de marketing

posta às necessidades informáticas de planeamento e gestão de recursos humanos e materiais de grandes empresas europeias de transportes, área onde se especializaram. A capacidade de inovação, que lhe valeu

FIGURA 19.6

1. ANÁLISE-DIAGNÓSTICO

alguns prémios, a qualidade dos produtos bem como a criatividade e o cumprimento rigoroso dos prazos de ANÁLISE DO MERCADO

entrega são factores que distinguem a Siscogdos seus concorrentes. Inúmeras empresas, entre as quais a Brisa,

,,

.

a CP, o Metro de Lisboa, os Caminhos-de-ferro Dinamarqueses, Holandeses, Noruegueses e Finlandeses, têm

ANÁLISE ' INTERNA. '

.

o seu trabalho diário planeado e gerido por sistemas desenvolvidos pela Siscog. O próximo passo é alargar o seu nicho de mercado ao planeamento de recursos em instituições que funcionam à base de turnos ou escalas (hospitais, grandes superfícies, forças de segurança e serviços públicos) 5. 2. FIXAÇÃO DOS OBJECTIVOS

3. ESCOLHA DAS OPÇÕES ESTRATÉGICAS FUNDAMENTAIS

Secção 3

ALVOS

A

ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING § 1 - OBJECTIVO DA ESTRATÉGIA

DE MARKETING

POSICIONAMENTO

4. FORMULAÇÃO E AVALIAÇÃO DO MARKETlNG-MIX

vista a atingir os objectivos fixados num contexto concorrencial. A estratégia global deve preceder e orientar

Os principais meios de acção do marketing são o pro-

a formulação detalhada das políticas de produto, preço,

duto, o preço, a distribuição, a comunicação e as ferra-

distribuição e comunicação. Mas para ser posta em

mentas de venda.

prática, deve ser seguida de planos de acção operacio-

D. F. ABELL, Defining Business, Prentice-Hall, 1980 Fonte: ICEP. l Fonte: ICEP. 4 Fonte: Michael PORTER, Competitive Strategy, Free Press, 1980. Professor de Economia Industrial na Harvard Business Sehool, I

2

O que chamamos de estratégia de marketing é a com-

nais e detalhados, que incluam calendários, orçamentoS,

binação coerente destes diferentes meios de acção com

responsáveis de execução, etc.

M. Porter revolucionou o pensamento estratégico nos anos 80, aproximando a estratégia ao marketing. Actualmente, M. Porrer dirige o Institute for Strategy and Competitiveness na mesma universidade. 5 Fonte: ICEP.

No TAS


ELABORAÇÃO ESTRATÉGIA MARKETING o processo de elaboração da estratégia de

escolha das prioridades de acção. Na quarta

marketing envolve 5 passos que serão de-

etapa, elabora-se e avalia-se o marketing-mix,

senvolvidos neste capítulo. A primeira etapa,

isto é, a combinação das políticas de pro-

descrita na secção 1, é a análise-diagnóstico

duto, de preço, de distribuição e de comuni-

do meio envolvente, do mercado, dos clien-

cação. A última etapa tem como objectivo

tes, da concorrência e da própria empresa.

avaliar e validar os planos de acção pro-

A etapa seguinte consiste em formular os

postos.

objectivos da estratégia de marketing e, na

Recorde-se que a estratégia de marketing,

terceira etapa, definem-se as opções estra-

uma vez concluída e aplicada, deve ser su-

tégicas fundamentais, ou seja, os alvos, o

portada em planos de acção operacionais

posicionamento, a política de marca e a

de curto prazo (ver capítulo 21).

PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Jardim Gonçalves e António Mexia

Secção 1 A análise e o diagnóstico da situação Secção 2 A fixação dos objectivos Secção 3 . As opções estratégicas de marketing Secção 4 O plano de manobra Secção 5 Os planos de acção de marketing


446 MERCATOR

Capítulo 20 A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING 447

Prefácio A estratégia de marketing

venção do negócio e construir plataformas

A noção de estratégia é originária do meio

Os ciclos de planeamento de marketing e os

No contexto da estratégia de um Banco mo-

de segurança intelectual e operacional

militar. O termo deriva do grego strategos

tempos de reacção são cada vez mais curtos.

que significa «líder do exército». «Estratégia»

De nada serve a estratégia certa fora do

derno, apostado em descodificar o futuro,

PRESIDENTE DO Millennium bcp

para a decisão estratégica, faz do marketing um

consiste, assim, na disposição dos meios

timming.

preocupação central. Desde logo, porque

instrumento muito poderoso na gestão bancária.

militares para vencer o inimigo. Efectiva-

A terceira grande alteração são as próprias

interpelam a gestão sobre os quadros nacio-

A crescente sofisticação dos mercados finan-

mente a estratégia de uma empresa tem

variáveis de marketing. Na Calp Energia

nais e internacionais de desenvolvimento

ceiros e a tendência para um networking

muitas similitudes com o planeamento mi-

desenvolvemos um modelo para capturar

social e mediático, mas também porque pro-

global propõe ao sector bancário desafios

litar, no sentido em que há que definir o

o aparecimento de novas variáveis, que jul-

põem temas de reinvenção do negócio que

cada vez complexos na suas relações Com

campo de batalha e os meios envolvidos,

gamos ser tão ou mais importantes que os

estimulam a flexibilização do eixo do racio-

os Clientes. A complexidade do desafio

há que estabelecer a forma como derrotar

tradicionais 4 p's (product, promotion, price,

cínio puramente financeiro sobre o Cliente.

tem a ver com a simbiose entre tecnologia

o inimigo e um plano de acções para con-

place). Convertemos o P de Promotion em

Reconfigurar estratégias de marketing acon-

- a sua função e o resultado do seu uso - e

cretizar essa vitória.

B de Buzz (a cobertura dos media e as

selha, portanto, uma abertura ao Mundo

comportamento humano, sendo ainda rela-

No caso do marketing o campo de bata-

recomendações de amigos e familiares são

que vai além da simples leitura do mercado,

tivamente difícil prever os modos concretos

lha são naturalmente os mercados e os

mais eficazes do que a própria publicidade)

porque actuar sobre as variáveis Produto,

como esta "fusão» determinará graus de

segmentos onde se compete, os meios en-

e R de Relationship (a rentabilidade dos

Preço, Distribuição e Promoção não é sim-

adaptação mais ou menos profundos e rá-

volvidos são os produtos e serviços em causa

investimentos de marketing depende do

pidos da Banca a novos modos de vida.

e a forma de combate é o posicionamento

estabelecimento de relações fortes e dura-

aproximando-se bastante de uma reescrita

No entanto, podemos estar seguros de que,

e marketing-mix dos referidos produtos e

douras com os Clientes); o P de Place em

do próprio modelo de negócio.

no futuro, também a Banca assumirá a sua

serviços.

A de Attitude (as marcas fortes tendem a

É claro que há um conjunto de estabilidades

quota parte no desafio de melhorar as so-

No entanto, à semelhança da evolução da

viver em torno de uma ideia central e a ser

que importa manter por razões substantivas

luções que permitem construir uma con-

arte da guerra, muito mudou desde os pri-

consistentes com esta ideia em toda a sua

e por razões simbólicas, mas o marketing

temporaneidade à medida de cada um dos

mórdios do marketing. Estamos actual-

actuação); o P de Product (produto) em

como esquema de análise do processo co-

Clientes.

mente a viver o nascimento da terceira

N de New Experience (as marcas já não

merciai fornece sempre um conjunto signi-

No M illennium bcp assumimos claramente

geração do marketing, centrada na perso-

vendem meramente produtos e serviços,

ficativo de hipóteses que permitem à gestão

esse objectivo estratégico, quando nos defi-

as decisões de marketing assumem uma

POR JARDIM GONÇALVES

Prefácio

plesmente recombinar fórmulas conhecidas,

simular os graus de risco social e estratégico

nimos não apenas como um Banco, mas,

implicados na mudança. E esta capacidade

também, - e sobretudo - como um siste-

para, num mesmo passo, estimular a rein-

ma de apoio à Vida dos Clientes.

nalização crescente, e que sucede às duas

proporcionam novas experiências) e final-

primeiras gerações baseadas, respectiva-

mente o P de Price (preço) em O de Dina-

mente, na geografia e na demografia.

mic Pricing (o preço é uma variável que

A primeira grande alteração da terceira ge-

pode variar em contínuo) . Estas iniciais

ração do marketing é o próprio campo de

formam a palavra BRAND (marca), que é

batalha. Passámos de uma realidade em que

o principal activo das empresas para o su-

as empresas procuram ser líderes nos mer-

cesso nas batalhas de marketing.

cados em que competem para uma reali-

Em suma, o objectivo da estratégia de mar-

dade em que têm que manter opções em

keting continua a ser a derrota do inimigo,

aberto em múltiplos mercados e em que

mas o campo de batalha, os meios e as téc-

é melhor controlar nichos do que ser um

nicas alteraram-se. Apreender essas altera-

«generalista de meio da tabela».

ções é o grande desafio das organizações de

Uma segunda alteração profunda é o tempo.

marketing.

POR ANTÓNIO MEXIA MINISTRO DAS OBRAS PÚBLICAS , TRANSPORTES E COMUNICAÇÕES E EX-PRESIDENTE DA GALP ENERGIA


448 MERCATOR

Capítulo 20 A

Secção 1 A ANÁLISE E DA SITUAÇÃO

_ motivações e atitudes desses intermediários face à

O

escolha das marcas que vendem e promovem.

DIAGNÓSTICO

§ 2 - A ANÁLISE EXTERNA:

Esta análise deve revelar os aspectos marcant d . ~ a~ tuaçao e as evoluções do mercado e dos seus segmentos d e pro d utos.

ENVOLVENTE, O MERCADO E OS CLIENTES

A análise externa consiste em descrever e analisar os

tra~os importantes e pertinentes do mercado no qual

c) A análise dos clientes e dos outros pÚblicos

se SItua o produto cuja estratégia de marketing se está a elaborar.

Esta análise inclui dois tipos de actores: os cliewD ('

I .

bLJ

Ill-

C Ulndo os utilizadores, os compradores, os prescritores etc.) e os distribuidores. ' a) A análise do meio envolvente

1. o - Os clientes e outros influenciadores

globaIs a que chamamos meio envolvente. I Identificam-se seis componentes no mel'o envo vente de um mercado:

- a envolvente económica; - a envolvente político-legal; - a envolvente tecnológica; - a envolvente ambiental. b) A análise do mercado

- Quem consome ou utiliza, onde, quando, como? -

~uem compra, onde, quando, como e sob a influênCIa de que prescritores?

Motivações, atitudes e critérios de escolha dos consumidores ou dos compradores

- COntexto psicológico do consumo ou da . ". compra: l~pOrtanCla pSICológica do produto (nomeadamente

- ciclo de vida.

onde se deve situar dentro dos três níveis identificados

- pr.incipais motivações e constrangimentos que deter-

- número e características dos intermediários; - repartição das vendas globais por tipos de intermediários, tendência futura desta repartição; ( - políticas praticadas por esses intermed'" lanos preços, margens, promoções, etc.);

Análise dos concorrentes mais importantes

sumo de uma outra qualquer marca de cola, mas tam-

- poder da marca: notoriedade, imagem, qualidade e

bém por produtos muito diferentes como sumos de fruta, água mineral ou mesmo água natural. O espaço concorrencial de um produto ou de uma

fidelidade dos consumidores; - investimentos e meios de marketing (orçamentos de comunicação, share o/ voice, I&D, estudos de marketing, cobertura de distribuição, etc.);

1. A concorrência interprodutos

- meios tecnológicos;

Os concorrentes são definidos aqui como os que ofere-

- experiência do concorrente no mercado nacional e

cem produtos completamente semelhantes. O Mitsubishi Lancer é concorrente directo do Honda Civic.

nos mercados internacionais; - rentabilidade do concorrente, ligada à sua expe-

2. A concorrência intersegmentos

riência e aos efeitos de economias de escala, à con-

O novo Volkswagen Golf, o Renault Mégane, o renovado

cepção dos produtos e ao seu modo de comerciali-

Honda Civic, bem como o Mazda 3 e o A!fà Romeo 147

zação e de promoção; - dinamismo do concorrente.

2 . Estratégia de cada concorrente

interprodutos mas também concorrem com o segmento dos grandes carros familiares

(BMW Série 5, Mercedes

Classe E, Audi AG, Opel Signum, etc.).

- reconstituição da sua estratégia actual e elaboração de cenários sobre perspectivas estratégicas: alvos, posicionamento, e marketing-mix;

3. A concorrência genérica No sector automóvel, veículos de qualquer marca ou

- a análise sintética das suas forças , fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT).

modelo. 3. Cálculo da capacidade de reacção dos concorrentes b) A análise dos concorrentes directos

2. o - A distribuição

genérica?

- quota de mercado (em volume e em valor);

seio deste segmento, eles apresentam uma concorrência

- influência dos retalhistas, dos prescritores, do meio envolvente, do preço do hábito d . d ' , a Imagem e marca, da disponibilidade do produto nos locais de venda, etc.

- tendência de evolução dos preços;

concorrente directo ou indirecto? Mais precisamente,

-Cola pode ser substituído pelo da Pepsi ou pelo con-

tanCla relativa dos factores racionais, afectivos e seus reflexos na compra;

da categoria de produtos, ou do tipo de Produtos:

- segmentação do mercado em função dos critérios mais pertinentes;

2 . Situar os concorrentes no espaço concorrencial

1. Poder, experiência e dinamismo de cada concorrente:

pertencem ao segmento dos familiares compactos. No

- critérios de escolha das marcas;

- número e características dos compradores, consumidores ou utilizadores;

1. Identificar os concorrentes (actuais ou potenciais)

primeiro, total ou parcialmente. O consumo da Coca-

r~sc~s financeiros, materiais ou psicológicos), impor-

O mercado pode ser estudado ao nível da indústria

- volume de vendas, ventilado por tipos de produtos;

Em sentido lato, o concorrente de um produto é outro qualquer com o qual o consumidor possa substituir o

Os comportamentos de Consumo e de compra

mmam a atitude geral face ao produto;

devendo ser analisados os seguintes aspectos:

a) A identificação dos concorrentes

marca pode ser analisado em três níveis:

Os comportamentos dos clientes e as acções das em-

presa~ são influenciados por tendências e evoluções

- a envolvente sociocultural;

ESTRATÉGIA DE MARKETING

atrás: concorrência interprodutos, intersegmentos ou

o MEIO

- a envolvente demográfica;

DA

Cada concorrente perfeitamente identificado é um

OS CONCORRENTES § 1 - A ANÁLISE EXTERNA:

EL ABORA ÇÃO

e indirectos

O potencial, a rapidez e a força de reacção de um concorrente têm que ser observados.

Identificação e situação dos concorrentes

A concorr~ncia, adversário ou aliado objectivo

A análise da concorrência deve ser sempre feita numa

A concorrência pode ter aspectos positivos. A luta con-

postura prospectiva!, pelo que é importante descorti-

correncial dinamiza o mercado global na medida em

nar os concorrentes ainda «emboscados» e calcular o

que os esforços comerciais, investimentos em publici-

seu potencial de crescimento. Assim, é necessário:

dade, promoções, merchandising... de cada uma das

449


450

MERCATOR

Capítulo 20 A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING 451

marcas em presença vai contribuir para a dinamização do mercado. O crescimento do consumo de telecomunicações móveis tem sido impulsionado pelas fortes

considerada e obter-se uma informação final

d

ponue_

rada medindo a posição concorrencial das marcas estu_

cado relativa superior a 1.

dadas (quadro 20.1).

A quota de mercado relativa é um indicador da estru-

campanhas da Vodafone, da TMN e da Optimus, que se têm posicionado nos últimos anos nos 10 maiores investidores em comunicação.

c) A análise e medida da posição concorrencial

c) Os recursos que a empresa dispõe ou poderia dispor para o produto escolhido

- financeiros;

(Ura concorrencial de um mercado e da distância que A quota de mercado

separa uma dada marca da líder, que exprime a força

- tecnológicos e industriais;

O indicador mais utilizado para situar a posição Con-

da liderança; uma quota de mercado relativa de 1,1

- inovação;

correncial de um produto de uma marca ou d ' e uma empresa é a quota de mercado.

significa a detenção da maior quota de mercado mas

- comerciais (força de vendas, nomeadamente).

A andlise da posição concorrencial

Na análise da posição concorrencial, para além da

significa que o líder é o único a ter uma quota de mer-

não a posição de um verdadeiro líder, visto que a primeira posição é partilhada com outro concorrente.

Quota de mercado

=

mercado de um ptoduto mercado global

§ 4 - A ANÁLISE SWOT

O diagnóstico acrescenta valor suplementar à análise,

posição das marcas no mercado, da sua imagem e da § 3 - A ANÁLISE INTERNA

preparando-nos para as decisões operacionais e estra-

sua implantação comercial, devem ter-se em conta as

A quota de mercado relativa é obtida, em volume e em

competências técnicas, a rentabilidade e a capacidade

valor, confrontando a quota de mercado de um pro-

A análise interna diz respeito aos recursos de que a

tégicas, e consiste em elaborar uma síntese das análises

financeira dos seus principais concorrentes. Dever-se-á

duto ou de uma marca com a do líder. Para este, cal-

empresa dispõe e às dificuldades ou fraquezas que limi-

interna e externa. De um lado, apresentam-se os prin-

avaliar o peso relativo destes diferentes critérios, con-

cula-se a sua quota de mercado relativa, confrontando

tam a sua evolução.

cipais aspectos que a diferenciam dos seus concor-

forme a natureza dos factores de sucesso na actividade

a sua quota de mercado com a do número dois, o qu~

QU A D R O 2 O. 1

Grelha tipo de avaliação da posição concorrencial

Critérios

CRITÉRIOS MARKETING

Posição no mercado • quota de mercado - em volume - em valor • quota de mercado relativa e sua evolução

Posição da marca • • • •

Notoriedade Imagem Força de posicionamento Implantação comercial

Coeficientes de Ponderação

Avaliação sobre cada Critério de Avaliação de Concorrentes

rentes no mercado considerado, identificando os pontos a) A evol ução recente das performances

fortes e os pontos fracos da empresa. Do outro lado,

quantitativas da empresa no mercado

identificam-se perspectivas de evolução do mercado,

_ volume de vendas e quota de mercado (global e por Avaliação Ponderada

,J

segmen tos) ; - penetração dos produtos da empresa na clientela potencial (ou n.O de clientes); - perfil e características dos clientes comparativamente com os do mercado e os dos principais concorrentes;

as principais ameaças e as principais oportunidades. Este diagnóstico apresenta-se sob a forma de dois quadros, um para as forças e fraquezas da empresa, e outro para as oportunidades e ameaças, identificadas ao longo da análise de mercado e da concorrência. Aos dois quadros reunidos, dá-se o nome de SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats).

- grau de penetração dos produtos da empresa nos principais circuitos de distribuição;

As condições de sucesso de uma análise SWOT são as seguintes:

- análise dos custos e da rendibilidade dos diferentes produtos ou modelos da gama da empresa.

1. a análise SWOT é uma conclusão das análises externa e interna;

• DN/DV • Dinamismo dos circuitos de distribuição

Força promocional • Orçamento de comunicação, (share of voice) • Qualidade criativa

CRITÉRIOS TÉCNICOS • Potencial de 1&0 • Capacidade de produção

CRITÉRIOS FINANCEIROS • Preços • Rentabilidade • Capacidade financeira

b) O estado e a evolução recente da

2. a análise SWOT não é um resumo das análises

notoriedade e da ir;nagem da empresa

anteriores, mas deve identificar os elementos chave

elou da marca

que permitam estabelecer prioridades;

- nos actuais clientes;

3. a análise SWOTprepara recomendações - no final,

- nos clientes potenciais;

deve ser possível ver claramente quais são os riscos

- nos distribuidores, prescritores, etc.

a ter em conta e os problemas a resolver.


452 MERCATOR

Capítulo 20 A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING 453

Secção 2 A FIXAÇÃO DOS OBJECTIVOS

líder único, pois apresenta muitas vantagens, entre as

No mercado dos refrigerantes, a liderança no mer-

quais: -cuStoS

de produção inferiores (economias de escala

e curva de experiência); _ meios de pesquisa e desenvolvimento superiores;

§ 1 - A IMPORTÃNCIA DE UMA FORMULAÇÃO

EXPLíCITA E QUANTIFICADA DOS OBJECTIVOS

Em todos os domínios de actividade é útil saber-se

- outros objectivos de marketing, tais como: • a imagem da marca junto dos consumidores, prescri tores ou distribuidores; • a satisfação dos clientes.

para onde queremos ir antes de escolhermos o caminho. Tratando-se da estratégia de marketing, a escolha prévia

É normal que numa estratégia de marketing, se per-

dos objectivos é particularmente importante por três razões:

sigam, ao mesmo tempo, objectivos de volume ou de quota de mercado, objectivos de rendibilidade e objectivos qualitativos.

- permite assegurar a coerência dessa estratégia com a

_ maior notoriedade e imagem mais forte; _ comunicação mais agressiva; _ maior poder de negociação junto de fornecedores. Os únicos inconvenientes que a posição de líder úni-

de acordo quanto aos objectivos que visam;

_ riscos de dimensão - rigidez e imobilismo da gestão; _ os sentimentos de desconfiança, de inveja ou de hostilidade por parte dos concorrentes, dos poderes públicos e, por vezes, dos distribuidores e consumidores.

Refira-se que na maior parte dos países onde entram as colas, os sumos são rapidamente fulminados, não tendo tal acontecido em Portugal.

A obtenção e a conservação de uma posição de co-líder constituem uma ambição razoável em todos os casos em que não seria realista aspirar a uma liderança única. I

EXEMPLO

§ 3 - A POSiÇÃO VISADA NO MERCADO

interessam habitualmente por mercados dos quais possam esperar vir a ser líderes ou co-líderes, isto

Uma empresa, para conquistar e conservar a posição

A Lever, por exemplo, abandonou o Presto Máquina

de líder único no mercado, deve preencher algumas

por ter uma quota de mercado muito reduzida.

das seguintes condições:

- possibilita a construção de indicadores de perfor-

que deseja ocupar no seu mercado de referência, das

mance da estratégia escolhida e clarifica os critérios

_ ser o primeiro a aparecer no mercado (exemplo: o de-

quais se destacam cinco: a de líder único, a de co-líder,

de avaliação a observar.

a de challenger, a de seguidor e a de especialista (ou de <<nicho») . a) A posição de líder único

DE UMA ESTRATÉGIA DE MARKETING

Ser líder único num mercado é deter uma quota clara-

tergente para a máquina SKIp);

c) A posição de challenger

_ ser o primeiro a adoptar uma estratégia mais de pene-

A posição de challenger é a de uma empresa que,

tração que de desnatação. É desta maneira que a Ble,

ocupando a segunda posição do mercado, procura

apesar de não ter sido historicamente a primeira a

colocar-se ao mesmo nível do líder, ou mesmo, ultra-

fab ricar esferográficas, assumiu a liderança do mer-

passá-lo. É mais uma «ambição estratégica» do que uma

cado;

simples posição no mercado. Opõe-se à estratégia de

A estratégia de marketing de uma empresa pode

mente superior à de muitos concorrentes. É o caso, por

- dispor de recursos financeiros, tecnológicos ou comer-

seguidor, que consiste em resignar-se em ocupar um

apontar para três tipos de objectivos gerais:

exemplo, das margarinas Vaqueiro, dos gelados Olá e da Veet (foto 20.1).

ciais largamente superiores aos dos seus concorrentes.

lugar secundário atrás do líder único, adoptando

Foi graças à sua força nestes domínios que a IBM,

um comportamento adaptativo e alinhando as suas

Se os gestores de marketing pudessem decidir livre-

por exemplo, se tornou líder do mercado dos com-

decisões pelas do líder. Estas empresas prosseguem um

putadores sem que tenha sido o primeiro a entrar

objectivo de coexistência pacífica mais do que de ataque

no mercado;

ao líder.

- objectivos de rentabilidade e de retorno do investimento;

mente a posição que o seu produto ocuparia no mer- objectivos de volume e de quota de mercado;

cado, claro está que escolheriam sempre a posição de

- dispor de patentes ou de segredos de fabricação que protegem um produto contra as imitações. Foi desta forma que a Polaroid pôde conquistar e conservar durante muito tempo a liderança única no mercado da fotografia de revelação instantânea. b) A posição de co-Iíder FOTO 20.1 A Veet é a marca líder no mercado dos produtos para depilação feminina. (Foto gentilmente cedida pela Reckitt Benckinser Portugal)

A posição de co-líder traduz-se por uma «quota de mercado relativa» próxima de 1, em que duas ou três marcas partilham entre si a quase totalidade do mercado.

i

Certas empresas como a Nest/é ou a Lever só se

é, figurar entre as três ou quatro grandes marcas.

o gestor de marketing deve explicitar qual a posição

§ 2 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE OBJECTIVOS

cado é partilhada pelo Sumol e pela Coca-Cola.

co pode acarretar, por vezes, são os seguintes:

política geral da empresa; - permite que todos os que nela participam estejam

EXEMPLO

EXEMPLOS • No mercado português de cervejas, embora a

SuperBock assuma a liderança, a Sagres aposta fortemente para inverter essa situação. A Central

de Cervejas e a Unicer dominam 82% do mercado nacional. • A estratégia da Nest/é Ice Cream é a de seguidor em relação à Olá, sendo claramente perceptível através de uma análise comparativa entre os produtos.

i I


454 MERCA TOR

Capítulo 20 A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MAR KETING 455

d) A posição de especialista

determinado nicho. Este nicho pode correspond

Com efeito, sendo facto assente que os recursos finan-

Existem casos em que uma marca pode sobreviver

er, por exemplo, a uma adequação da marca às necessidades de

de forma rendível num mercado mesmo que detenha

certos segmentos de consumidores ou a relações

que efectuem implica a renúncia, por um montante

ceiros dos consumidores são limitados, uma compra

b) Os produtos da mesma categoria vendidos pela concorrência

uma quota pouco importante, desde que disponha

' . pnvIlegiadas com certos compradores ou distribuidores ou

equivalente, de outras compras que poderiam fazer.

A fonte de mercado mais frequentemente escolhida

de uma certa especificidade que lhe permita ocupar um

ainda, a uma vantagem competitiva de custos.

por consequência, para uma empresa que se prepara

pelos gestores de produto é a dos produtos directamente

para lançar um novo produto ou que procura aumentar

concorrentes, isto é, que pertencem à mesma categoria

as vendas de um dos seus produtos actuais, é necessá-

e que são vendidos por outras empresas. É a estratégia

~~s cafés, a par das principais marcas: Delta (líder), Sical, Nico/a, Buondi, há pequenas marcas

rio procurar saber em detrimento de que outras com~

de concorrência directa, pressupõe que se tenham como

regIOnais (Crzstma, Cubano, Camponesa, Silveira) que conseguem manter-se no mercado graças aos reduzidos

pras ou despesas dos seus consumidores potenciais se

alvos os clientes exclusivos da concorrência e/ou os

custos ~e .distribuição possíveis pela sua proximidade geográfica em relação à sua clientela, margens de comerCialização e alguma fidelidade dos clientes.

farão as suas vendas suplementares.

clientes mistos (fotos 20.2 e 20.3).

,

EXEMPLO • No. me~cado

• A Lomo, mais conhecida pelas suas máquinas fotográficas surpreendentes, não é uma marca de massas, mas tem consumidores que lhe são fiéis um pouco por todo o mundo. Nasceu em 1982,na antl'a U'~ ', . g lllao SOVletica no seio do com~nismo, tornando-se num instrumento de propaganda, até 1991, quando um grupo d~ estudantes de Viena, deslumbrados com a cor e a qualidade das imagens, resolve importá-las. Em 1995 é criada a Sociedade Lomográfica em Viena, cujo objectivo tem sido dar a conhecer a Lomo e os seus

produt~s.

Existem sempre três fontes de mercado possíveis a que correspondem três opções estratégicas principais (quadro 20.2). a) Outros produtos da empresa

Uma empresa pode, em primeiro lugar, querer desen-

Actualmente existem cerca de 60 embaixadas Lomo espalhadas por mais de 50 cI'dades d os ClllCO ' . continentes que divulgam e comercializam as máquinas fotográficas. As acções de comunicação recaem sobretudo e~

volver as vendas de um dos seus produtos em detri-

eventos temáticos, exposições e workshops e a Internet, através do site oficial (www.lomo.com). continua a ser o principal meio de comercialização.

gama. Esta estratégia de canibalização voluntária pode

mento de outros produtos análogos da sua própria FOTOS 20.2 E 20.3 A Danone e a Nestlé

justificar-se nos casos em que:

lançaram no segmento dos iogurtes magros, as linhas Pleasures e Delícias, entrando em concorrência directa.

- O produto a lançar vai ocupar um espaço que poderia vir a ser da concorrência;

Secção 3 As OPÇÕES ESTRATÉGICAS DE MARKETI NG A definição das diferentes políticas (produto, preço, distribuição e comunicação) devem obedecer a uma lógica coerente, isto é, devem ser inspiradas em certas directrizes comuns, que constituem as opções fundamentais da estratégia de marketing.

§ 1 - A ESCOLHA DOS ALVOS

As principais questões que se colocam na escolha dos alvos foram descritas no Capítulo 6 e dizem respeito: • à natureza dos alvos a atingir: consumidores, decisores/compradores e prescritores;

• ao número e à dimensão dos alvos: estratégias indiferenciadas, concentradas ou diferenciadas; • e aos critérios de definição dos alvos: critérios demográficos, sociopsicológicos e de comportamento de

- A venda deste produto é mais vantajosa para a em-

(Fotos gentilmente cedidas pela Danone e Nesdé)

presa que a dos produtos canibalizados. EXEMPLO

EXEMPLO

A Lever quando lançou o detergente Radion, cuja

A Super Bock Stoutfoi lançada em Fevereiro de 2003

promessa é tirar nódoas e cheiros, pretendia ocupar

pela Unicer, com o objectivo de retirar a liderança à

um espaço no momento em que a Procter & Cambie

Sagres no segmento das cervejas pretas com álcool.

entrava no mercado português. Dada a liderança

Por seu lado, a Central de Cervejas introduziu no

indiscutível de mercado por parte da Lever, o RAdion

mercado, em Maio do mesmo ano, a Jansen Preta,

fo i inevitavelmente canibalizar outras marcas da

para discutir posições com a Cheers Preta, da Unicer,

empresa.

no segmento sem álcool.

consumo, de utilização ou de compra.

§ 2 - A ESCOLHA DAS FONTES DE MERCADO

Enquanto a selecção dos alvos consiste em decidir

Produtos análogos já vendidos pela empresa.

Canibalização voluntária.

quem queremos que compre ou consuma um produto,

2

Produtos da mesma categoria vendidos por concorrentes.

Concorrência directa.

a escolha das fontes de mercado corresponde a decidir

3

Outras categorias de produtos.

Concorrência alargada (ou difusa). Crescimento da "procura primária».

com que outros produtos esse produto vai concorrer.


456 MERCATOR Capítulo 20 A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING 457

c) Os produtos pertencentes a outras

d) As estratégias mistas

categorias

Neste caso, trata-se de aumentar a procura primdria da categoria de produtos em que estamos interessados, em detrimento de categorias próximas ou completamente diferentes.

EXEMPLOS

Por razões de comodidade de exposição as tA . res PfIn. . ' clpals fontes de mercado foram apresentad as separa_ damente e ilustradas com exemplos de escolh a exclu_ sivos de cada uma delas. Mas, na prática , acontece frequentemente que uma empresa não Opt a por urna única fonte de mercado, mas por várias Lo II ntes ern conjunto (foto 20.4).

- a internacionalização das marcas;

A imagem de marca prolonga e ultrapassa a noção de

EXEMPLO

posicionamento. Um posicionamento pode ser sumá-

EXEMPLOS

aumento das suas vendas a conquista de clientes

• Quando a Lever lançou em Portugal o SK!P AJo!

de outros meios de transporte: transportes rodo-

~ra, as fontes de mercado visadas eram, ao mesmo

viários, linhas aéreas, transporte individual.

tempo:

pouco mais de quatro anos, conseguiu tornar-se na

Uma marca é um conjunto mais complexo e mais rico.

6.a marca mais reconhecida em Espanha e conquis-

O posicionamento é o traço saliente da imagem de

nome, nos símbolos, nos produtos, nas representações,

com o forte apoio de um concurso televisivo, o mercado dos produtos achocolatados registou um fortíssimo crescimento, a pOnto de as vendas do

tar uma quota de 10% no mercado de sumos de qualidade. Em 2003, ganhou o prémio «Producto deI Ano>, para o produto «Compal Vita» (Compal Vital no mercado nacional) em termos de inovação!.

é a carne. O capítulo 8 descreve em detalhe os elementos de uma

- a extensão de marca;

política de marca, que aqui são recordados sumariamente:

• Em 1986, quando o Cola Cao entrou em Portugal

A Compal é cada vez mais uma marca ibérica. Em

rio e redutor: é o eixo de entrada na mente do cliente.

marca, é o seu núcleo; a identidade, que se reflecte no

• A Cp, que detém uma elevada quota dos transportes ferroviários, tem como principal fonte de

§ 4 - A DEFINiÇÃO DA POLíTICA DE MARCA

EXEMPLO

- os consumidores «tradicionais» do SK!P, o que O Clix lançou uma linha de cadernos escolares com

corresponde a uma canibalização voluntária; a) A definição da imagem de marca

- os consumidores com preocupações com a saúde e o bem-estar, fossem clientes da marca ou clientes da concorrência.

anterior líder de mercado (Nesquick) terem aumen-

e a sua evolução

a sua assinatura, com o objectivo de aumentar a notoriedade da marca junto de outros canais de comunicação e aproximá-la dos consumidores mais

Definir a imagem de uma marca significa compreen-

tado. Isto significa que o Cola Cao não foi buscar

• A Sovena lançou o Clarim Gel não só para manter

der a rede de traços tangíveis e intangíveis que cria a

consumidores ao líder de mercado mas a outras

os consumidores actuais (canibalização voluntdria),

singularidade da marca e lhe dá sentido. Só assim será

categorias de produtos pertencentes a um mercado

mas também com o objectivo de alargar o número

possível definir restrições e oportunidades da marca e

mais alargado (pequenos-almoços, lanches).

de consumidores da marca (procura primdria e/ou concorrência directa).

fixar perspectivas de evolução quando a imagem percebida não coincide com a imagem pretendida pela

jovens. A Sonae pretende assim transformar o Clix no portal de entrada para a Internet. A colecção é vendida em exclusivo nas lojas Modelo/Continente 2 •

- a revitalização das marcas. EXEMPLO

empresa. A marca Antena 3 foi relançada em 2001, como

Pode também acontecer, especialmente nos casos de produtos novos e originais, que uma empresa não possa

§ 3 - A ESCOLHA DO POSICIONAMENTO

consequência da alteração no panorama das rádios b) As escolhas da política de marca

propriamente falar de concorrentes. Em casos deste

Uma das decisões-chave na definição de uma estraté-

género, a empresa será levada, para conquistar um lugar,

gia de marketing é a escolha de um posicionamento.

A política de marca deve ter em consideração:

a fixar-se de uma maneira difusa no conjunto das des-

No capítulo 7, analisámos com maior detalhe a natud . re . za e a Importancla o conceito de posicionamento,

- os níveis de marca;

pesas de consumo do alvo em que está interessada.

A'

vadas . A maior mudança verificou-se a nível de

FOTO

20.4

As fontes de mercado visadas com o lançamento do Campal Light foram não só os consumidores de sumos Campal como também os que se preocupam com a sua linha. (Foto gentilmente cedjda pela Com paI)

imagem (novo logótipo, novo slogan) e de posicionamento que passou a estar voltado para a música inovadora e para a música nacional. Esta remode-

os seus critérios, os métodos de escolha e as qualidades que um bom posicionamento deve possuir. Os principais eixos desta política são:

nacionais, nomeadamente a explosão de rádios pri-

lação teve uma grande aceitação junto do públicoEXEMPLO

-alvo, aumentando consideravelmente não s6 a no-

A Nivea é um dos exemplos mais conhecidos de

toriedade da Antena 3, como também as audiências

- a escolha da identificação, que influencia as fontes de

marca umbrefla. Desde o lançamento do Nivea

(foto 20.5).

mercado da oferta, o seu universo concorrencial e a

Creme, em 1911, muitas submarcas foram nascen-

percepção das suas qualidades e performances;

do (e crescendo) .

- a escolha do eixo de diferenciação, que permite distinguir um produto dos seus concorrentes; - a formulação do posicionamento, que assegura a coerência dos elementos do marketing-mix.

Actualmente, aliando notoriedade e inovação, contam-se 14 marcas sob a umbrefla Nivea, entre as quais Nivea Sun, Nivea For Men, Nivea Hair Care, Nivea Vísage e a recente Nivea Hand.

FOTO

20.5

A nova imagem da Antena 3 : Inovação e Irreverência, aliada à Credibilidade e Solidez da RDP são os atributos a transmitir. As cores (rosa e laranja) apelam à emoção e à diferenciação. (Foto gentilmente cedida pela Antena 3)


458

Capítulo 20 A

ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE MARKETING

siste em fazer empurrar o produto, pelos vendedores e pelos distribuidores, para os clientes. Como exemplo, refira-se a marca de cosméticos Avon que desenvolveu roda a sua estratégia de marketing num sistema original

As empresas que praticam estratégias de dominante

MERCATOR

Secção 4 O PLANO DE MANOBRA

459

pull (fabricantes de detergentes, de produtos alimentares de grande consumo, etc.) devem dispor de importantes orçamentos de comunicação.

e eficaz de venda directa. FIGURA 20.1

Para compreender bem a natureza e a necessidade de um plano de manobra, podemos referirmo-nos a dois «modelos» clássicos da estratégia: a militar e a do jogador de xadrez. Numa estratégia militar, o plano de manobra consiste em escolher o terreno no qual se colocará o reforço principal e os meios de acção que terão um papel maior na operação previsível. No jogo de xadrez, consiste em definir sobre o tabuleiro uma zona crítica e em escolher as peças que aí serão fundamentais. «Garantir o domínio do centro do tabu-

leiro graças ao emprego conjugado dos peões e dos cavalos». A razão pela qual é necessário escolher acções prioritárias é a limitação dos recursos: uma vez que não podem defender-se em todas as frentes, concentram os seus esforços nas acções decisivas. Os principais tipos de prioridades que se podem fixar numa estratégia de marketing são os seguintes: - escolha dos produtos prioritários; - escolha de segmentos de mercado prioritários; - escolha de alvos prioritários; - escolha das fontes de volume prioritárias; - ponderação dos meios de acção de marketing. Na preparação do plano de marketing torna-se necessário ponderar sobre a importância de cada uma das variáveis do marketing-mix dado que, por um lado, há que escolher aquelas que poderão permitir obter vantagens competitivas e, por outro, os recursos financeiros são limitados. É por isso que, antes de formular de uma maneira precisa a sua política respeitante às quatro componentes do mix, o gestor de marketing deve definir quais serão os elementos motores da sua estratégia. § 1 - O MARKETING-MIX BASEADO NA POLíTICA DE PRODUTO

Comporta três variantes principais3: a inovação tecnológica, a superioridade qualitativa e a especialização.

A inovação tecno16gica A empresa baseia toda a sua estratégia de marketing numa verdadeira inovação tecnológica que confere ao

seu produto uma originalidade importante relativamente aos produtos concorrentes. Foi o caso da Polaroid que, durante muito tempo, foi inovadora na revelação instantânea.

§ 4 - O MARKETING-MIX ASSENTE NA MARCA

Estratégias push e pull

E NA POLíTICA DE COMUNICAÇÃO

Este tipo de marketing-mixchama-se pull, porque tem

Produtor

como princípio fazer «pedir» o produto pelos consu-

A superioridade qualitativa

midores graças a uma forte pressão publicitária e/ou

Sem ser radicalmente diferente, uma empresa pode apresentar um produto com superioridade qualitativa para defrontar a concorrência.

promocional.

A especialização

Secção 5

Neste caso procura-se assegurar um produto-vantagem num nicho específico do mercado. § 2 - O MARKETING-MIX BASEADO NA POLíTICA DE PREÇO

A fixação de um preço baixo pode ter consequências negativas em termos de imagem e pode contribuir para a redução da margem bruta unitária da empresa. Se tal redução não for compensada com um volume de vendas elevado, a empresa arrisca-se a ter que fazer economias noutras variáveis do marketing-mix, podendo originar um enfraquecimento da posição concorrencial dos seus produtos. EXEMPLO

Os PLANOS

DE

§ 1 - ELABORAÇÃO E FORMULAÇÃO

DO MARKETING-MIX

Chamamos marketing-mixao conjunto das decisões de marketing que resultam das orientações definidas nas etapas anteriores e, nomeadamente, as respeitantes à

a) A avaliação qualitativa

Não é possível formular regras universais quanto ao conteúdo ideal de uma estratégia de marketing: tudo depende dos produtos, dos mercados, das forças e fraquezas da empresa, das políticas dos seus concorrentes, das circunstâncias económicas gerais, etc.

segmentação, ao posicionamento e à definição das

Antes de proceder a uma avaliação quantitativa dos

acções prioritárias da estratégia; comporta, geralmente,

resultados prováveis de um plano, o gestor deve verificar se este respeita as quatro «regras de ouro» seguintes:

quatro rubricas principais (figura 20.2). A lKEA, recentemente chegada a Portugal, baseia a sua estratégia num simples conceito: produtos próprios, produzidos em grandes quantidades e embalados desmontados. O resultado é a oferta de uma série de produtos com design e qualidade a preços inferiores.

ACÇÃO DE MARKETING

o principio de adaptação § 2 - A AVALIAÇÃO DO PLANO DE ACÇÃO

Deve ser adaptado ao mercado e à empresa.

Avaliar um plano de marketing é questionar se ele per-

o principio de coer;ncia

mitirá atingir os objectivos gerais fixados pela estratégia

Cada componente do marketing-mix deve ser coerente

de marketing. Esta avaliação pode e deve ser efectuada

com todas as outras e com o posicionamento que as

simultaneamente, de forma qualitativa e quantitativa.

sustenta.

§ 3 - O MARKETING-MIX BASEADO NA POLíTICA DE DISTRIBUiÇÃO OU DA FORÇA DE VENDAS

Consiste em assegurar uma superioridade sobre os concorrentes através de uma força de vendas mais numerosa ou mais competente, de uma presença mais alargada ou de uma apresentação mais atraente nos locais de venda, de um apoio mais activo por parte dos distribuidores, etc. Chamamos-lhes estratégias push, que con-

FIGURA 20.2

- Características intrínsecas. - Embalagem. - Marca. - Serviços.

- Mix da comunicação. - Preço base. - Condições praticadas. - Estratégia de media. - Estratégia de copy. - Meios promocionais.

- Organização da força de vendas. - Escolha dos pontos de venda e dos canais de distribuição.


460 MERCA TOR

o princípio de superioridade

-mixem questão. Para efectuar esta previsão das vendas, podemos recorrer aos seguintes métodos:

Uma estratégia só é aceitável se, pelo menos num aspecto, assegurar uma vantagem relativa da empresa em relação à concorrência.

- a utilização de modelos econométricos ou micro_ analíticos;

o princípio de segurança ou de nível de risco aceitável

- a realização de mercados-teste.

A estratégia adoptada deve fornecer resultados aceitá-

Dadas as dificuldades, o custo e o peso destes métodos,

veis, mesmo se algumas das hipóteses sobre as quais

os gestores de marketing limitam-se, muitas vezes, a

assenta não se verificarem por completo.

cálculos racionais assentes nas suas antecipações das

É recomendável proceder a uma análise de sensibili-

reacções prováveis dos consumidores, distribuidores e

dade da estratégia ou prever os resultados num cenário pessimista.

estimativas um carácter subjectivo, é prudente formular,

b) A avaliação quantitativa

várias hipóteses: uma hipótese optimista, uma pessimista e uma intermédia.

A avaliação quantitativa de um plano de marketing con-

O método do ponto morto

siste em prever os efeitos que este terá se for adoptado.

O método de avaliação de um marketing-mix assente

concorrentes ao marketing-mix adoptado. Tendo estas

no estabelecimento de orçamentos previsionais implica

Os principais critérios de avaliação quantitativa

Na primeira secção vamos identificar a ne-

particularmente o controlo das vendas, dos

acontecer que, devido às incertezas quanto à evolução

cessidade do planeamento, as diferentes cate-

custos e das actividades de marketing.

futura do mercado global e sobre a quota de mercado

gorias de planos de marketing e analisar as

Abordaremos, ainda, a auditoria de mar-

esperada, o gestor de marketing se ache incapaz de

questões mais relevantes num processo de

keting como instrumento de controlo,

a quota de mercado;

fazer tais previsões de uma maneira fiável.

planeamento.

encerrando-se este capítulo com a análise

Secção 1

os resultados financeiros.

Nestes casos, não podendo recorrer ao método dos

No que respeita ao controlo, estudaremos

dos sistemas de informação de marketing

O planeamento das actividades de marketing

as necessidades e os princípios do controlo,

(SIM).

Os critérios mais frequentemente utilizados dizem reso volume de vendas;

orçamentos previsionais, poderá recorrer a um méto-

O estabelecimento de orçamentos previsionais

do mais simples, o do cálculo do ponto morto; pto-

Consiste em prever, num horizonte temporal deter-

cede-se ao cálculo do volume de vendas a partir do

minado, as consequências prováveis do marketing-mix

qual o marketing-mix em questão permitirá atingir

escolhido sobre as vendas do produto, a sua quota de

um limiar de rendibilidade fixado a priori e considerado como aceitável.

mercado e a sua rendibilidade, com a ajuda de diferentes indicadores financeiros: margem bruta, margem

As decisões possíveis após a fase de avaliação

sobre custos variáveis, lucros, cash-ftow, rendimento dos capitais investidos ou duração do pay-back.

Nesta fase da elaboração do plano, o gestor de marke-

No estabelecimento destes orçamentos previsionais, o

ting deve decidir, tendo em conta a avaliação a que

cálculo das despesas associadas a um dado marketing-

procedeu, qual a opção mais adequada:

-mix, quer se tratem de investimentos industriais, amortizações, custos de fabrico, distribuição ou comunicação,

- adoptar a estratégia que concebeu e o mix que a representa;

não coloca, geralmente, problemas. Em contrapartida,

- procurar novas informações a fim de reavaliar, de

o cálculo previsional das receitas é muito mais difícil,

uma maneira mais precisa a estratégia adoptada;

pois implica uma previsão das vendas que podemos

- rejeitar a estratégia escolhida e conceber uma nova;

esperar realizar, na hipótese de adoptarmos o marketing-

- pôr em causa os objectivos gerais adoptados à partida.

2

Fonte: Operação Triunfo, Ideias & Negócios, Março 2003. Fonte: Marketeer, n.O 87, Outubro de 2003.

3

Esta classificação está parcialmente de acordo com a que é pro-

1

PLANO DO CAPÍTULO

a elaboração de previsões precisas das vendas. Ora, pode

peito aos objectivos referidos na secção 2:

NOTAS

PLANEAMENTO O CONTROLO MARKETING

posta por M. PORTER relativamente à política global de empresa no seu livro Competitive Strategy, Free Press, 1980. 4

Ver história de sucesso Navigator, nesta obra.

Prefácios de Pedro Norton de Matos e Carlos Oliveira

Secção 2 O controlo de marketing


462 MERCATOR Capítulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETING 463

Prefácio

POR PEDRO NORTON DE MATOS

PRESIDENTE DA COMISSÃO EXECUTIVA DO CONSELHO DE ADMINI STRAÇÃO DA ONI

Habitualmente, o Marketing dentro de podem vender e em que condições COme _ uma empresa funciona como elemento ciais; sintonia com o plano de comumic:_ catalizador das diferentes áreas da empreção global da empresa que pode enquadrar sa, desempenhando, cada vez mais, um todos os novos lançamentos num plano de papel fundamental para o sucesso das orgacomunicação institucional; sintonia cam as nizações. áreas técnicas da empresa que sabem que A evolução do Marketing, dentro das difesoluçõc:s téc~icas têm que ~ese~volv~r e que rentes estruturas empresariais, tem acompaevoluçoes tem que garantIr; SIntonIa C<Dm nhado o desenvolvimento do mercado e as áreas financeiras que podem prever as da concorrência. Até há não muito tempo, necessidades de investimentos e receitas; sinem mercados ou segmentos de mercado tonia com as áreas de recursos humanos que monopolistas, era comum não haver deparpodem analisar a necessidade de recursos tamentos de Marketing. Nestas situações humanos; sintonia com as áreas de Sistemas as responsabilidades hoje unanimemente de Informação que podem antecipadamente atribuídas ao Marketing estavam transververificar que sistemas são necessários, etc. salmente distribuídas pelas diferentes áreas Mas o Planeamento só por si não chega para da empresa ou mesmo com «responsabiligarantir o sucesso. Este deve permitir e facidades externas»: preços de produtos não litar a acomodação das mudanças tácticas raramente impostos politicamente, produque a empresa tenha que efectuar tendo tos únicos ou indiferenciados desenvolvidos como base a própria dinâmica do mercado. pelas áreas técnicas, assinantes ou subscritoEstas mudanças só são possíveis com uma res (hoje clientes) «registados» em balcões análise e controlo permanentes dos resultade atendimento. Actividades como venda dos obtidos tendo como base os objectivos activa, acções de comunicação, ou atenção quantitativos e qualitativos pré-definidos. ao cliente, eram, pela sua natureza, compleE obviamente tem que se garantir que estes tamente dispensáveis. indicadores são obtidos de forma viável e Hoje, salvo raras excepções, as empresas não na forma pretendida. funcionam sem departamentos de MarkeSem a definição de objectivos realistas, adeting. A análise da relevância destes deparquados, e com responsáveis e datas perfeitatamentos nas organizações permite inferir, mente definidos, não se pode garantir que de forma simples, a maior ou menor orieno desenvolvimento se efectua em confortação para o mercado. midade com o esperado. A própria abrangência do conceito de MarO Controlo de Marketing é, portanto uma keting é uma realidade. A necessidade de actividade fundamental. É com base neste interacção com praticamente todas as áreas controlo que a empresa pode verificar a da empresa é um facto. A plena sintonia adaptabilidade global aos seus objectivos com a orientação estratégica dos accionistas e efectuar, a tempo, as medidas tácticas é uma obrigatoriedade. convenientes para optimizar o seu relacioÉ neste contexto que um correcto e atemnamento com o mercado. pado planeamento de Marketing se torna Com base nas acções provocadas por esta fundamental para o desenvolvimento susanálise e controlo vão-se gerar impactos no tentado das organizações. trabalho de toda a organização mas, deste Planeamento de Marketing significa saber o modo, torna-se possível garantir a correcta que fazer e quando fazer. E necessariamente uniformização de acções: caso se constate bem. O que fazer, porque é importante que que uma determinada solução ou produto a empresa tenha soluções adequadas ao não tem o sucesso esperado em termos de mercado e que garantam rentabilidade. unidades vendidas relativamente ao planeaQuando fazer, porque as oportunidades de mento inicialmente considerado, há que mercado têm períodos de tempo cada vez analisar as razões e tomar as medidas correcmais limitados. tivas necessárias. Um correcto e atempado Planeamento de O Planeamento e Controlo de Marketing Marketing, com a participação das áreas representam actividades fundamentais das relevantes, significa que toda a empresa empresas dinâmicas e com orientação total está sintonizada para o mesmo objectivo, para o mercado, facilitando o trabalho dos sabendo cada um o seu envolvimento e colaboradores, melhorando a satisfação quais os resultados expectáveis: sintonia com dos clientes e contribuindo para a satisfaas equipas de vendas que sabem quando ção dos accionistas.

Prefácio o planeamento e o Controlo de ~arke­ . nng, n o âmbiro da tradição .«Kotlenana», _ 'm constituindo a essênCIa e o coraçao das . estrate'gias de marketing das orgamzaçoes. . Talvez nada de mais sagrado no markenng, mas talvez nada de mais questionável por algumas das novas correntes, e~ particular as britânicas, em que sobressaIo Professor Malcolm McDonald. Desde a escola, que ouvimos que o planeamento é a pedra basilar do sucesso futuro das empresas e não é isso que estou a tentar pôr em causa. A nova questão tem a ver com a actual verdadeira essência do marketing. O consumidor como centro de toda a actividade empresarial, certo. Mas, como organizar a função marketing nas empresas, num ambiente em que tudo está permanentemente em m udança e é cada vez mais difícil de prever o comportamento do consumidor, a concorrência, a tecnologia .. . novas valências são requeridas, velocidade e flexibilidade de adaptação, sistemas periciais inteligentes e estruturados na óptica do cliente, a gestão e a retenção do conhecimento e da inteligência, de forma a que a empresa se comporte como um ser orgânico, vivo e constantemente adaptável ao consumidor e ao mercado. Neste contexto, os velhos esquemas de planeamento e de execução alongada de estudos de mercado estáticos, têm de ser postos em causa. A própria função marketing, ao disseminar-se e interiorizar-se em todo o tecido empresarial, perderá talvez a sua autonomia, ganhando a sua afirmação - a bem do consumidor - no todo organizativo das matrizes de produção. N ão quero afirmar que o planeamenro vá desaparecer, até num momento em que se

"

-

diagnostica que um dos males da nossa economia e das nossas empresas é precisamente a falta dele. O que quero dizer é que o planeamento, nos moldes em que o vínhamos fazendo, tem os dias contados. Claro que é, cada vez mais, necessária a existência de uma visão estratégica do negócio e da melhor forma de organização dos recursos para que essa visão se materialize, na prática e no sucesso empresariais. Mas, o novo processo de planeamento não será «de marketing», mas do negócio, em todas as suas vertentes, onde o marketing continuará a ser uma peça fundamental, porque ao serviço do sucesso, que só poderá ser atingido com uma clara e permanente visão auto centrada no cliente e nos processos de definição, criação e entrega de valor ao consumidor, afinal o elemento mais forte da cadeia económica. Mas não se poderá falar de planeamento sem falar de controlo. Se é certo que o planeamento tem de ser cada vez mais objectivado e quantificado, o controlo deverá continuar a constituir o teste de verificação, de medida, se se está ou não a ir na direcção correcta que a empresa pretende e que os clientes esperam. Não será mais possível efectuar um controlo unicamente financeiro. O controlo deverá acentuar a visão global do negócio, incorporando as variáveis de mercado que permitam medir a posição competitiva face aos concorrentes , mas também face ao grau de satisfação dos clientes e dos colaboradores. Enfim, o processo de planeamento e controlo, se tem de estar por natureza permanentemente atento à mudança, tem ele próprio de mudar.

POR CARLOS OLIVEIRA

PRESIDENTE DA APPM, ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE MARKETING E PROFESSOR UNIVERSITÁRIO


464 MERCATOR Capítulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETING 465

Secção 1

FOTO 21.1

Em terceiro lugar, planear é tomar decisões de uma

O PLANEAMENTO DAS ACTIVIDADES

O c/aim da campanha da Vodafone - How are you? constituiu um estímulo à revelação de um estado de espírito.

maneira formal, explícita. E, a este nível, um plano de marketing é um instrumento útil de comunicação e de controlo. Permite não só dar a conhecer de uma

DE MARKETING

(Foto gemilmente cedida pela Vodafone)

maneira clara a todos os interessados o que esperamos deles, como também fixar as acções e os objectivos

§ 1 - PORQUE RAZÃO É PRECISO PLANEAR

o planeamento consiste em tomar antecipadamente,

parciais e intermédios que serão periodicamente conEm primeiro lugar, planear é tomar decisões ant . eczpa_ damente. Ora, em marketing como noutras actividades,

e de uma maneira explícita, um conjunto de decisões;

é tomando decisões antecipadamente que se pode pre-

por oposição, o improviso consiste em tomar em cima

parar correctamente a sua execução.

da hora decisões de aplicação imediata, geralmente sem

O prazo de preparação necessário varia, naturalmente

as explicitar formalmente. A antecipação, a formalização

segundo a natureza das decisões : quando se trata d~

e a conjugação das decisões constituem as características essenciais do planeamento.

meses para preparar os anúncios e comprar o espaço;

Em certos domínios, as virtudes do planeamento são

quando pretendemos lançar um novo produto, serão

tão evidentes que ninguém contesta a sua utilidade.

precisos, talvez, um a dois anos para o fabricar, assegu-

É desta forma que um jogador de xadrez que se limite

rar a armazenagem e a distribuição e formar a equipa de vendas.

a decidir o que vai fazer, sem integrar os seus suces-

uma campanha publicitária, serão necessários alguns

sivos movimentos num plano pré-determinado, se exporá a uma derrota rápida.

Em segundo lugar, planear é tomar simultaneamente

Do mesmo modo, para preparar um desembarque na

sucessivamente uma após outra. A este nível, o pla-

lua ou para construir um prédio, é indispensável, se queremos evitar falhas e atrasos contínuos, prever de uma maneira precisa a sequência das operações necessárias.

um conjunto articulado de decisões, em vez de as tomar

trolados.

A estas vantagens incontestáveis oferecidas pelo planeamento, os seus adversários opõem, como vimos, dois inconvenientes: o da rigidez e o do «peso». Segundo eles, o planeamento reduz, em primeiro lugar, a faculdade de adaptação da empresa e arrisca-se a faEm certas empresas de grande dimensão, nomeada-

Habitualmente classificamos os planos de marketing

mente na área dos serviços, pode-se cair num excesso

em categorias, quer em função do seu objecto, quer

de planeamento em detrimento da execução.

em função do seu horizonte, conforme se resume no

Mas podemos planear sem cair em tais extremos e as vantagens são largamente superiores aos riscos, sobretudo quando estiverem reunidas algumas das seguintes condições:

geral ao particular (figura 21.1). O respeito por esta hierarquia impõe que se comece por definir, pelo menos nas suas grandes linhas, os planos gerais antes dos

neamento é condição fundamental para a coerência.

planos particulares. Mas é preciso em seguida, através

Se não planearmos de uma maneira rigorosa uma ope-

quanto mais numerosos forem os serviços e os in-

de sucessivos «vai-vem», assegurarmo-nos da compati-

ração como o lançamento de um novo produto, arris-

divíduos cujas actividades é preciso coordenar, defi-

bilidade dos diferentes planos. É a necessidade de um tal processo que conduz muitas empresas a criar comi-

nindo claramente as missões e controlando as per-

intenso enquanto os stocks não estão disponíveis, ou o

flrmances, tanto mais necessário é o planeamento;

não é absolutamente necessário e pode até ser nocivo:

responsável pela publicidade lançar a campanha antes

- a natureza das decisões a que se aplica o planeamen-

que o produto tenha sido colocado em todos os pontos de venda.

to: o planeamento é tanto mais necessário quanto

jogará as partidas seguintes, improvisa uma série de decisões, independentes, em função das cartas que re-

quadro 21.1. A hierarquia normal dos planos de marketing vai do

- a dimensão da empresa : quanto maior ela for, isto é,

camo-nos a ver os vendedores fazerem um esforço

que, longe de decidir antecipadamente a maneira como

DE PLANOS DE MARKETING

zer-lhe perder oportunidades.

Noutros domínios, em contrapartida, o planeamento um bom jogador de póquer, por exemplo, é aquele

§ 2 - AS PRINCIPAIS CATEGORIAS

mais complexas forem as decisões a tomar e mais longos forem os prazos necessários para a sua exe-

EXEMPLO

cebe, dos anúncios dos seus adversários e até dos seus

cução;

jogos de fisionomia. Noutros casos, como os da arte

O planeamento da campanha de comunicação da

o grau de p revisibilidade do futuro: quando este é

oratória ou da música jazz, os partidários do planea-

Telecel/Vodafone que visava a migração para a marca

muito imprevisível o planeamento é inútil e pode até

mento e da improvisação confrontam-se, por vezes,

Vodafone permitiu que se atingissem elevados índi-

ser perigoso por reduzir a faculdade de adaptação

com argumentos opostos. É o que também se passa no caso do marketing.

ces de notoriedade (superiores a 70%), bem como

da empresa às circunstâncias; mas quando, pelo

uma identificação correcta da marca Vodafone

contrário, o futuro pode ser previsto com uma cer-

Actualmente no sector das telecomunicações não é pos-

como empresa de telecomunicações. A campanha

ta segurança, o planeamento permite uma melhor

sível planear a 6/8 anos pois tal postura não se adapta

«How are you» foi a primeira campanha global da

ao condicionalismo deste sector que vive em permanente inovação.

Vodafone e pretendia transmitir emoção e proximidade com as pessoas (foto 21.1).

preparação.

tés de planeamento e a prever um período longo de planificação (três ou quatro meses, por exemplo). Contudo, apesar da diversidade dos seus objectos e dos seus horizontes, os planos de marketing apresentam uma certa unidade metodológica nos processos comuns que devemos seguir para os elaborar.

§ 3 - O PROCESSO DE PLANEAMENTO

Os processos de planeamento podem ser descritos em cinco rubricas principais: a) Quem deve planear

É aos gestores das actividades de marketing, seja qual

É por isso que, cada vez mais, as empresas bem geridas

for o seu nível, que cabe a responsabilidade de elabo-

planificam as suas actividades de marketing.

rar o plano de marketing para as actividades que


466 MERCATOR

Plano de marketing da empresa

Plano de marketing do produto

Plano de cada componente do

marketing-mix

Plano de operações específicas

Capítulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETING 467

Partindo de objectivos gerais (rendibilidade, crescimento, diversificação, vocação), apoiando-se na análise do meio envolvente, indica as decisões no que se refere aos mercados que a empresa deve trabalhar os produtos/serviços que deve oferecer, etc. ' Refere as acções necessárias ao desenvolvimento da estratégia de marketing de um produto ou actividade, consubstanciado em objectivos, acções, orçamento, calendário e responsáveis pela sua execução.

Médio/longo prazo

Curto/médio praz0

Exemp/os: - Para determinado produto, quais as acções a desenvolver no domínio da publicidade: criação e produção de anúncios, escolha de suportes, plano de media, etc.

Curto prazo

b) Quando se deve planear

d) Qual deve ser o conteúdo do plano

Para alguns planos específicos, relativos a uma ope-

o plano de marketing comporta, normalmente, quatro

ração particular (o lançamento de um novo produto,

rubricas principais:

uma campanha de direct mail, um teste de mercado,

- a primeira é uma definição dos objectivos pretendi-

etc.), nem sempre é possível prever um período fixo

dos, de uma forma tão precisa e operacional quanto

de preparação: são elaborados próximos da acção. Em

possível. Quando se trata de um plano global para

contrapartida, temos muitas vezes interesse em prever

um determinado produto, estes objectivos poderão

uma periodicidade e definir datas para certos planos

ser formulados, por exemplo, em termos de volume

de base. É assim que, em inúmeras empresas, são estabelecidos

de negócios, de resultados financeiros ou de quotas de

planos anuais para diversas actividades: um plano de

dade, poderão ser formulados em termos de cober-

marketing a longo prazo (três a cinco anos) será, por

tura e de frequência, de crescimento de notoriedade

- Para o chefe de vendas, p. ex., refere o programa de selecção e formação de ven_dedores, o calendário de operações de venda e promoção, a defJnlçao dos circuitos de vendedores, a carteira de clientes, etc.

exemplo, revisto e «prolongado» anualmente; do mes-

Exemplos:

mo modo, serão elaborados e aprovados anualmente

Plano para um concurso publicitário, um mercado teste, plano de merchandlsJng para uma campanha de lançamento, patrocínio a determinado evento

os planos de marketing relativos a cada produto, bem

Curto prazo

como o plano de publicidade e de promoção, o plano

desportivo.

de actividades da força de vendas e o plano dos estuFIGURA

21.1

o planeamento de marketing

~

dos comerciais a efectuar durante o ano. c) Como se deve planear

mercado. Quando se trata de um plano de publici-

ou de alterações de imagem. Quando se trata da força de vendas, poderão ser formulados em termos do número de novos clientes, do número de visitas ou do volume de vendas, etc.; - a segunda rubrica, é o calendário das operações previstas, fixando-se, em cada uma delas, uma data e um responsável; - a terceira é um orçamento detalhado do conjunto das

As duas principais dificuldades do planeamento são

operações previstas no plano;

a interdependência dos diferentes planos entre si e a

-,

complexidade de certos planos particulares. De uma forma geral, cada plano deve ser coerente com os planos de um nível superior. Mas, pelo contrá-

,..-------

- finalmente, uma definição dos instrumentos e dos

métodos de controlo que serão utilizados para medir o grau de realização dos objectivos pretendidos.

rio, um plano geral só pode ser aprovado em definitivo

-------.,

quando tivermos a certeza de que cada uma das suas

e) A quem deve ser difundido

partes foi objecto de um plano particular realista. É por

Uma das principais virtudes de um plano, como vimos

isso que é necessário, no processo de planeamento,

anteriormente, é mostrar claramente aos diferentes

estabelecer uma hierarquia dos planos e prever proces-

responsáveis de marketing o que se espera deles, sobre

sos de feedback e de reajustamento progressivo entre

o que irão ser avaliados e como as suas tarefas e objec-

os diferentes planos.

tivos próprios se inserem no conjunto das actividades de marketing da empresa. Para que um plano possa

EXEMPLO

A este propósito, veja-se o processo de planeamento gerem: o director de marketing para o plano global de

trabalhos preparatórios, é por vezes útil, ou mesmo

marketing da empresa, os gestores de produtos para os

necessário, confiá-los a órgãos especializados de pla-

planos de marketing por produtos, o director de publi-

neamento, ficando as directivas gerais e a aprovação

cidade para o plano publicitário, o director de vendas para o plano da actividade dos vendedores, etc. Mas não são sempre eles que se encarregam da elaboração dos planos. Quando estes exigem importantes

final dos planos ao critério dos responsáveis pelas actividades. Estes órgãos especializados podem ser comités ad-hoc e/ou serviços permanentes de planeamento I.

preencher, efectivamente, esta função de informação e de estímulo, é preciso que seja difundido a todos os

dos Correios de Portuga4 onde a diversidade dos ne-

interessados.

gócios em presença e as várias actividades/serviços

É por isso que qualquer plano de marketing deve ser

que concorrem para a actividade global do grupo

difundido não só aos que são directamente responsá-

exigem uma metodologia de planeamento que asse-

veis pela sua execução, mas também, pelo menos par-

gure a coerência e a articulação entre os diferentes

cialmente, a todos os responsáveis de um nível hierár-

planos, tanto ao nível do marketing como ao nível da Estratégia da Empresa (figura 21.2).

quico inferior que tenham um papel a desempenhar na sua execução.


Capítulo 21 O PLANEAMEN T O E O CONTROLO DE MARKETlNG 469

468 MERCATOR

FIGURA

21.2

Secção 2 O CONTROLO DE MARKETING § 1 - A NECESSIDADE E OS PRINCípIOS

DO CONTROLO

Estes princípios gerais do controlo serão ilustrados nos parágrafos seguintes através da descrição das principais aplicações e dos principais instrumentos do controlo

ca

II)

das actividades de marketing: controlo das vendas,

'"'" e o...

estratégia e/ou do plano de marketing, a sua realiza-

controlo dos custoS e da rendibilidade das actividades

ção deve ser controlada permanentemente.

de marketing, auditoria de marketing, controlos inci-

o x :::> iI:

O controlo comporta, necessariamente, três etapas:

dindo sobre aspectos particulares da política de mar-

_ a defi nição precisa dos objectivos pretendidos e as

keting e sistemas de informação de marketing.

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C-

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Seja qual for o cuidado registado na preparação da

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iS:

normas a respeitar; por exemplo, não deveremos fixar como objectivo para um vendedor «vender o máxi-

II)

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mo possível» ou para um programa de marketing

II) II)

«incrementar as vendas e os lucros»;

II)

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... II)

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II)

CII

para que os gestores de marketing avaliem a sua activi-

com a situação «normal», registando e explicando

dade. Para que este instrumento de controlo seja efi-

os eventuais desvios; é uma etapa de informação, de

caz deverá acautelar-se três condições: que as vendas

comparação e de explicação. Pressupõe que se dis-

sejam decompostas em função de diferentes critérios,

ponha de um sistema de informação automático e

comparadas com os objectivos e comparadas com o

periódico, que se estabeleçam as margens de desvio

mercado.

CII

o o

::I

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0-

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e;

ira:

c:

o controlo das vendas é uma das áreas fundamentais

_ a comparação da situação real, num dado momento, "C U

o Q: ~ Q) o

§ 2 - O CONTROLO DAS VENDAS

II)

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aceitáveis e que se encontrem explicações para os

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.....

.., '51 :!! .., ~ ..,o U

.

trariar os desvios constatados, seja pela adopção de novas medidas, seja pela reformulação dos objectivos fixados.

c

EXEMPLO

CII

O volume total das vendas pode ser enganador. Pode acontecer, por exemplo, que o volume de negócios de uma empresa durante um determinado período seja satisfatório, isto é, conforme com os objectivos, mas dissimule uma má situação em certas regiões ou para lente noutrOS . É, portanto, necessário analisar as ven-

A British Airways e a Air France decidiram abando-

das em função de diferentes critérios, sendo os mais

nar a exploração do Concorde, 27 anos depois do

importantes:

primeiro voo supersónico, A medida deve-se sobre-

_ as vendas por produtos ou modelos;

tudo aos elevados custos de manutenção, que ambas

_ as vendas por regiões ou por sectores de vendas;

as companhias já não conseguiam suportar, e ao cada

Q)

:>

a) Decomposição analítica das vendas

certos produtos, compensada por uma situação exce-

o

'--_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _----.J ir

.....

CII

_ a tomada de medidas correctivas, permitindo con-

~&: 1'\1

II)

:g

-8 g' oZ ,5, -8 ~ g

desvios;

_ as vendas por tipos de clientela, ou por clientes.

vez menor número de passageiros (desde o grave acidente ocorrido em Julho de 2000), Com o fim

FOTO

das viagens transatlâmicas, os aviões da Air France

o

e da British Airways, considerados como património

rápido do mundo, foi colocado na reforma, após 27 anos de

aéreo da humanidade, ficarão expostos em diversos

carreira.

museus um pouco por todo o mundo (foto 21.2).

(Foto retirada do siu wv.rw.sic.pt)

21.2

Concorde, o avião mais


470 MERCATOR

Capítulo 21 O PLANEAMENTO E O CON T ROLO

b) Comparação das vendas com os objectivos

absoluto mas sim relativamente às previsões e aos objec-

dores distintas para os seus diferentes tipos de cl' lentes pode facilmente imputar os seus custos aos dicer 11 entes segmentos.

tivos. Por exemplo, um aumento de 20% no volume

Em contrapartida, certos custos de marketing c

de vendas de um certo produto, num determinado

os encargos salariais da direcção comercial o alu guer , dos escritórios ocupados por esta direcção ou o o rçamento publicitário (quando a publicidade incide sobre

A análise detalhada das vendas não se deve fazer em

sector, não tem o mesmo significado se o objectivo de crescimento fixado tiver sido de 15% ou de 40%.

, orno

Sobre o que devem incidir?

sobre a definição dos objectivos, a escolha dos meios,

podemos fazer uma auditoria de marketing sobre o

os métodos e processos de trabalho e controlo, etc.

conjunto da política de marketingou sobre um aspecto

É apresentada, na figura 21.3, uma check-list das prin-

particular: política de produto, de distribuição, de pu-

cipais rubricas a ter em conta numa auditoria de mar-

blicidade, etc. Mas, seja como for, o reexame deve ser

keting.

total no sentido de que deve incidir, ao mesmo tempo,

todos os produtos da empresa e se dirige a todas as Sl!Ias c) Comparação das vendas da empresa com as do mercado

clientelas), são difíceis de distribuir entre produtos, sectores ou clientes.

Muitas vezes é preferível analisar a quota de mercado

A partir da análise e da distribuição dos custos, a direc-

relativa do que o volume absoluto das vendas da em-

ção de marketing está em posição de avaliar a rendibi_

presa. É assim que, para um fabricante de automóveis

lidade (ou produtividade) dos seus esforços, para cada

como a Citroen, um decréscimo nas vendas, durante

produto, clientela ou sector geográfico. Com base nesta

determinado mês, pode ter um significado muito dife-

avaliação, pode decidir abandonar certos produtos ou

rente consoante reflecte uma baixa generalizada das

clientes não rendíveis, ou orientar os seus esforços e os

vendas de automóveis em Portugal ou uma diminuição

seus custos, de forma a melhorar a rendibilidade global.

da quota da Citroen neste mercado. fontes de informação principais: as estatísticas da empresa e os dados de origem externa, como as estatísticas de associações sectoriais, dos organismos oficiais ou provenientes de estudos de mercado.

§ 4 - A AUDITORIA DE MARKETING

O controlo da política global de marketing, pela análise das vendas e dos custos, pode e deve ser feito de uma maneira permanente ou, pelo menos, com uma periodicidade curta: mensalmente, trimestralmente ou

§ 3 - O CONTROLO DOS CUSTOS E DA

RENDIBILlDADE DAS ACTIVIDADES DE MARKETING

É frequente os responsáveis de marketing admitirem que a sua responsabilidade principal é vender. Esquecem que, como qualquer outra actividade da empresa, a venda deve ser submetida a imperativos de rendibilidade: é bom alcançar os objectivos de venda, mas sem ultrapassar as despesas previstas.

anualmente. Mas pode ser útil, em intervalos maiores, efectuar-se um exame crítico mais profundo desta politica, pondo eventualmente em causa não apenas os seus meios mas também as suas grandes orientações e os seus objectivos. Este é o objecto de um método de controlo ainda pouco divulgado em Portugal mas já

comissões, publicidade, distribuição física dos produ-

Inicialmente, as empresas só efectuavam um reexame

Para conhecer a rendibilidade relativa é preciso impu-

taras diferentes custos aos produtos, sectores ou tipos de clientes a que correspondem. Por vezes é fácil; se, por exemplo, uma empresa tem equipas de vende-

- dimensão, estrutura, situação financeira, estilos e métodos de gestão ; - vocação, domínios de actividade, mercados explorados; - gama de produtos, equilíbrio da gama; - notoriedade e imagem da empresa. Nota: As rubricas que se seguem referem-se unicamente ao produto (ou à linha de produtos) que é objecto da auditoria.

2. A envolvente geral -

a economia e a demografia: tendências susceptíveis de ter um impacto sobre a empresa; a tecnologia: idem; o contexto político-legal: idem; o contexto sociocultural: idem.

- dimensão, estrutura, evolução; - descrição dos consumidores (ou utilizadores); • número, características, evolução ; • comportamentos de consumo, de compra, de informação;. . • expectativas, motivação, critérios de escolha das marcas, Imagens das marcas, - os concorrentes : • descrição sumária (dimensão, estratégias, forças e fraquezas); • quotas de mercado (com evolução) ; - os prescritores; . . _ . - os canais de distribuição : descrição, comportamentos, expectativas e motlvaçao, atitudes relativamente à empresa e aos seus concorrentes.

4. A estratégia e o plano de marketing -

ting. Colocam-se, a propósito das auditorias de marketing, quatro questões:

Quando devem ser efectuadas?

total. Mas a dificuldade começa quando procuramos analisá-los, isto é, imputá-los.

Principais rubricas de uma auditoria de marketing

1. Descrição geral da empresa

muito utilizado noutros países: a auditoria de marke-

Os custos de marketing são de vários tipos: pessoal, tos, etc. É relativamente fácil conhecer o montante

3. 0 mercado

A análise das vendas pode fazer-se a partir de duas

da sua política de marketing quando os resultados eram insatisfatórios, ou seja, geralmente demasiado tarde.

objectivos; fontes de mercado; alvos de consumidores e de compradores; posicionamento; elementos motores (factores-chave de sucesso); marketing-mix: . • política de produto, de embalagem, de marca, de serviços; • política de preço; . . • política de distribuição e merchandlstng; • política de força de vendas; • política de promoção e comunicação.

5. A organização de marketing -

estrutura geral e repartição das funções dos gestores de produto, etc:; _ . relações com os outros serviços (especialmente o comerciai, a pesquisa e a produçao), organização dos estudos de mercado ; . sistema de procedimentos de planeamento e de controlo (planos anuaiS, orçamentos, análise das performances e dos custos ... ).

empresas o fazerem periodicamente, mesmo que tudo

6. As performances - evolução do volume de vendas, das quotas de mercado; - análise da rendibilidade por produtos, mercados, clientes ...

corra bem, devido ao princípio de que é sempre possí-

7. Conclusão

Presentemente verifica-se a tendência para as grandes

vel obter melhores resultados e que é desejável não cair na rotina.

D E MA RKETING

- ameaças e oportunidades; - forças e fraquezas; - recomendações.

FIGURA

21.3

471


472 MERCATOR

Capítulo 21 O

PLANEAMENTO

E O CONTROLO

DE MARKET I NG

Como devem ser conduzidas?

o controlo da equipa de vendas

É assim que muitos Bancos, Seguradoras, Correios,

Do mesmo modo, há empresas que controlam, sis-

Deve-se constituir uma equipa que deve instalar-se

Consiste em determinar o grau de conformidad

vendedores de combustíveis como a Galp efectuam

tematicamente e de uma maneira permanente, a quali-

periodicamente, junto da sua clientela e da clientela

dade dos seus produtos com a ajuda de três métodos

dos concorrentes, inquéritos para avaliar e comparar

pnnclpals:

o seu grau de satisfação face aos serviços que lhes são

- controlo estatístico rigoroso à saída da cadeia de pro-

fornecidos: fiabilidade dos extractos de conta, amabi-

dução, por forma a assegurarem a conformidade

vamente à sua quota e sobre a análise dos seus CUStos (nomeadamente despesas de deslocação).

lidade e competência do pessoal de contacto, serviços

dos produtos com as normas de fabrico;

É, também, indispensável controlar a realização de

serviçp, etc.

nos serviços submetidos à auditoria durante um período que pode ir de vários dias a vários meses e ter acesso absoluto a tudo o que se faz na empresa.

Quem deve realizá-las? É essencial que os auditores sejam objectivos, desinteressados e procedam a uma análise isenta. É necessário, portanto, escolhê-los de preferência fora do serviço sujeito à auditoria. Podem ser quadros de outro serviço, da direcção-geral, ou consultores externos à empresa. Contudo, em algumas empresas são os próprios res-

e entre os resultados efectivos dos vendedores e os seus b· o jectivos e em explicar, se for caso disso as diferença ' s constatadas. Apoia-se muitas vezes, como é natur I a, na análise das vendas realizadas por cada vendedor re Iatl-.

periféricos, avaliação das diferentes componentes do

- testes periódicos sobre todos os produtos, para comparar a sua qualidade perceptível com a dos produtos concorrentes;

outros objectivos, tais como o fornecimento de informações à empresa (acerca do mercado, dos concorren_ tes, da distribuição), o apoio de merchandising aos

EXEMPLO

- análise de todas as reclamações provenientes dos distribuidores e dos consumidores.

A CP efectua periodicamente inquéritos para ava-

pontos de venda, a prospecção de novos clientes, etc.

liação da satisfação dos clientes (barómetros), nas

As operações especiais

todos os anos, uma auditoria de marketing sumária

o controlo da distribuição

várias linhas que explora. O objectivo é medir a

Finalmente, sempre que lançamos uma operação espe-

sobre os produtos ou os mercados que têm a seu car-

Para controlar e avaliar a rotação de stocks, a presença

cada momento a satisfação dos clientes em cada um

cial (operação de promoção, mercado-teste, prospecção

dos fac rores de fidelização bem como identificar

intensa) convém, ao mesmo tempo que se definam as

medidas correctivas ao nível operacional na pres-

modalidades da operação, activar um sistema de con-

tação de serviços.

trolo que permita acompanhar de muito perto o desen-

ponsáveis de marketing que são convidados a efectuar,

go, cujos resultados apresentam aos seus superiores

nos pontos de venda poderá apoiar-se ou nos relatórios

hierárquicos.

dos seus vendedores e inspectores, ou num inquérito junto de uma amostra representativa dos locais de

rolar da operação (por vezes mesmo no dia-a-dia).

venda, ou num painel de retalhistas do tipo Nielsen. § 5 - O CONTROLO SOBRE OS ASPECTOS

PARTICULARES DA POLíTICA DE MARKETlNG

A política de publicidade O controlo da publicidade é um dos mais difíceis, porque os objectivos impostos à publicidade são,

Independentemente do controlo que se deve exercer

muitas vezes, mal definidos (capítulo 14) e, também,

sobre a política de marketing no seu todo, devem

porque as informações necessárias para o realizar são

também ser efectuados controlos sobre certos aspectos

difíceis de obter. Este controlo pode exercer-se em três

particulares desta política, por duas razões principais:

níveis distintos e de dificuldade crescente:

Estes controlos parciais são indispensáveis para explicar os desvios (ou alterações) eventuais que o controlo global evidencie: se as vendas efectuadas ou a quota de

- a realização material da campanha publicitária que fora prevista, isto é, verificar se os anúncios foram publicados nas datas e nos suportes previstos;

mercado obtida não estiverem em conformidade com os objectivos, é preciso saber se tal se deve a insuficiên-

- o impacto da publicidade, isto é, o número de pes-

É que cada responsável da empresa deve ser avaliado relativamente aos seus objectivos próprios e não à luz da realização dos objectivos da empresa considerada

A Mercedes efectuou os seguintes testes antes do lançamento do seu 600 SEL, na procura da qualidade total: - o capot do motor foi artificialmente aberto e fechado 25000 vezes . . . devendo funcionar depois desse ensaio como se da primeira vez se tratasse .. . ; - um protótipo com a porta de vidro duplo subiu e desceu 20 000 vezes com temperaturas entre 40 graus negativos e 105 positivos; enquanto isto duro u, a porta do carro abriu e fechou 100000 vezes; - apesar disso, e não estando seguros da resistência dos vidros duplos, os engenheiros alemães afundaram-no 5000 vezes em água, alternando entre duas temperaturas de 25 e 50 graus ... ; - foram percorridos mais de 6 milhões de quilómetros pelos testers da M ercedes antes que este modelo entrasse na linha de produção, realizando-se os testes finais no Quénia, num troço de 100 km, com calor acima dos 40 graus, buracos na estrada e altitude elevada . . . ;

soas que foram tocadas pela campanha;

cias da política de distribuição, ou de promoção, ou de qualidade do produto, etc.

EXEMPLO

- um protótipo novo foi arrancado a frio e logo de seguida colocado a 6200 rotações por minuto durante uma - a realização dos objectivos específicos da campanha, através do aumento da notoriedade da marca, ou pela transformação da sua imagem, ou pelo aumento das vendas após a campanha.

no seu todo.

A política de produto

Os controlos parciais mais frequentes incidem nas seguintes áreas:

Por vezes podemos também controlar, de uma maneira específica, a eficácia da política de produto da empresa.

hora2 •

473


474 MER CAT OR Capítulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETI NG 475

§ 6 - OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE

MARKETING (SIM) a) Objecto dos sistemas de informação de marketing

A «matéria-prima» do controlo é a informação. É também essencial para o planeamento e para fundamentar

A tomada de consciência da importância da inE. _ onnaçao e da dificuldade que comporta a sua recolh a, trans_ missão, classificação e difusão levou as em presas a adoptar métodos sistemáticos e a estabelecer . «SiStemas de informação de marketing» informatizados*. b) Princípios dos SIM

as decisões da empresa. Quanto maior for a empresa,

um sector de vendas necessita de uma análise detalha-

de uma maneira coordenada, em função do seu custo

da das suas vendas por vendedor, cliente, produto, etc.

e da possibilidade de recolha regular.

Além disso, para cada responsável, é conveniente distinguir entre as informações de que necessita de uma maneira regular e periódica e aquelas de que, conforme o caso, possa necessitar. Esta definição das necessidades de informação é muito

3. Classificação, armazenagem, pesquisa e tratamento da informação Para poderem ser fornecidas atempadamente aos diferentes responsáveis, as informações recolhidas devem ser classificadas, armazenadas e facilmente encontradas.

mais importante se torna a quantidade de informação

Os SIM assentam em cinco princípios essenciais: a de-

mais difícil do que poderíamos pensar e a sua dificul-

necessária para controlar a sua política e as suas acções

finição detalhada das necessidades de inform _ açao, a execução de instrumentos e de processos de recolha da

dade talvez seja o principal obstáculo para a execução

em milhares ou mesmo milhões de dados. O seu nú-

SIM. Com efeito, para determinar as necessidades

mero é tão grande que, na maior parte das vezes, nos

de informação de cada responsável é preciso, por um

interessa conservar a informação sob a forma mais

lado, ter definido claramente as suas responsabilidades,

«desagregada» possível, para poder fazer face, confor-

° que está longe de ser o caso geral e, por outro, ter

me o caso, a necessidades de informação imprevistas:

previsto todos os tipos de decisões que pode ser levado

é assim que as estatísticas de venda devem ser arma-

a tomar e, consequentemente, todos os controlos que

zenadas na sua forma mais detalhada possível (vendas

de marketing. Durante muito tempo, a recolha e a exploração das informações necessárias foram deixadas ao empirismo e à iniciativa dos responsáveis de marketing. Mas hoje

informação, a utilização de métodos de classifilca _ çao, armazenagem, pesquisa e tratamento da informa çao, a execução de circuitos de difusão da informação e,

apercebemo-nos de que este empirismo origina várias

em certos casos, a afinação de certos mecanismos auto-

consequências graves:

máticos de correcção de desvios.

- insuficiência das informações: se as necessidades de

1. Definição das necessidades de informação

informação não foram previstas e planificadas, não as encontraremos quando delas precisarmos;

- excesso de informações inúteis: para evitar o perigo anterior caímos muitas vezes no erro oposto, que consiste em afogar os responsáveis da empresa com fluxos de informações que pouco lhes interessam;

A primeira etapa da execução de um SIM consiste em fazer o inventário, por cada um dos responsáveis de marketing, das informações de que precisa, bem como da forma e da frequência com que estas lhe devem chegar. Estas necessidades variam, evidentemente, segundo os níveis hierárquicos e as funções. O director comercial necessita de informações globais

importantes por terem seguido um circuito dema-

sobre os custos e as vendas, bem como sobre a evo-

siado longo dentro da empresa, passando pelas mãos

lução dos mercados, da tecnologia (novos produtos),

de pessoas não interessadas. Podem, também, perder-

da actividade dos seus principais serviços, das acções

-se por serem demasiado abundantes e por não exis-

da concorrência, etc. O director de publicidade neces-

tirem meios suficientes de classificação e de pesquisa;

sita, pelo seu lado, de informações específicas acerca

- informações falsas ou incompletas: as informações

dos preços dos suportes, dos hábitos de informação dos

falsas podem ser mais graves do que a ausência de

clientes, da eficácia da publicidade, etc. O chefe de

pode deformar ou esvanecer;

- duração e custos excessivos da informação, resultantes de dupla utilização, de perdas, de defeitos de classificação, etc.

por vendedor, por produto e por semana, por exem-

2. A recolha das informações

ou de reagrupamentos.

Uma vez efectuado o inventário das necessidades, é pre-

Do mesmo modo, os resultados de um inquérito devem

ciso, numa segunda etapa, definir as fontes e os instru-

ser conservados não apenas sob a forma de médias e de

mentos que permitem a sua recolha. A este respeito, deve-se distinguir entre as fontes internas e externas.

percentagens mas também sob a forma de respostas individuais de cada entrevistado para permitir, se necessário, fazer análises complementares.

As informações de origem interna são, por exemplo, as estatísticas de venda, as análises de custos, os relatórios dos vendedores, etc. As informações externas são

É por isso que os computadores são o suporte material indispensável para o banco de dados que comporta todo o sistema de informação de marketing. Eles são

as estatísticas governamentais, os estudos de mercado,

também o instrumento necessário para poder procurar

os painéis, as trocas de informações com os concor-

e encontrar facilmente as informações e para as poder

rentes, etc. As fontes e métodos devem ser escolhidos,

tratar em função das necessidades dos utilizadores.

EXEMPLO

SAP Business Intelligence é um conjunto de soluções de vanguarda end-to-end, que abrange todas as fases desde

informações. Ora, os riscos de erro são numerosos,

rante os seus circuitos de transmissão, onde esta se

pode ser levado a efectuar.

plo), para permitir, mais tarde, todos os tipos de análise

- perda da informação: podem perder-se informações

quer no estádio da recolha da informação, quer du-

@0S

Ora, nas grandes empresas, elas cifram-se muitas vezes

* Damos, por vezes, ao termo SIM, um sentido muito mais vasto que aquele que terá aqui: para alguns autores, como MONTGOMERY e Management Science in Marketing, Prentice-Hall, um sistema de Informação e marketing, é um conjunto integrado de meios de Informação e de instrumentos intelectuais (métodos estatísticos e modelos normativos) de que uma empresa se serve para elaborar as suas estratégias, estabelecer os seus planos e controlar a realização dos mesmos. Adoptaremos, aqui, uma definição mais restritiva, Interessando-nos apenas os meios de informação destinados ao controlo. URBAN,

o armazenamento de dados até à sua posterior análise. O SAP Business Intelligence fornece às pessoas que necessitam de aceder à informação, um acesso rápido a dados dos sistemas SAP, e de quaisquer outras aplicações empresariais externas. Estas soluções permitem através da integração de diversos módulos de gestão, tornar mais rápidas e flexíveis as decisões que se têm de tomar. Este sistema, fruto da sua integração e flexibilidade, é uma ferramenta que simplifica o processo de gestão e o acesso à informação estruturada que é necessária para um funcionamento eficaz do mundo empresarial. O sucesso alcançado por este produto na área de Business Intelligence - já atingiu as 8000 instalações a nível mundial (foto 21.3).


476 MERCATOR

I~

tionar o SIM através de um terminal ou de um compu_ H~.

tador pessoal e obter respostas quase instantaneament D

e.

Sllnor§IM'lilion

~

5. Aperfeiçoamento de alguns mecanismos automáticos de tomada de decisão

c.J. V",lMonth

[iii)"3

Tomar decisões é tratar informações. Podemos, portanto, imaginar que um bom sistema de informação de

RelallS.,.nnlngOe gne

marketing poderia, um dia, substituir os responsáveis r CII , .trMonI h

rei!

da empresa para tomar decisões em seu lugar e, em

Y"r/O~~.r

rC~~r Nlme

particular, decidir acções correctivas a tomar quando os controlos fizessem aparecer desvios em relação aos

objectivos. Ainda não chegámos a esse ponto mas, pana

UottVMlltedStockTott! . Cost V. lue

FOTO 21.3

alguns problemas simples, é possível incorporar nos

SAP Business Intelligence.

SIM processos de decisão automática que fazem ganhar

(Foto gentilmente cedida pela SAP Porcugal)

tempo aos responsáveis.

É assim que, por exemplo, os Bancos podem apoiar as

4 . Difusão da informação

As informações armazenadas e tratadas por computador podem ser fornecidas aos utilizadores do SIM sob várias formas. Algumas são fornecidas periodicamente, estandardizadas e de forma automática (quadros, grá-

No TAS

MARKETING NTERNAC I ONAl*

suas decisões de concessão de crédito através de com-

Um número crescente de empresas consta-

As empresas que pretendem abordar os mer-

putador, com base em informações fornecidas pelo

tou que não podia limitar o seu campo de

cados internacionais têm que tomar três

requerente, e que as cartas de pedido de pagamento,

acção a um só país e o Marketing Interna-

tipos de decisões. Em primeiro lugar devem

em caso de atraso, são expedidas pelo computador.

cional tornou-se para elas um imperativo.

escolher os países onde vão tentar vender

Do mesmo modo, num grande ponto de venda, algu-

A título de exemplo, refira-se o investi-

os seus produtos e, para cada país, adoptar

Secção 1 As estratégias de marketing internacional: globalização ou localização

PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Nelson António e Hortênsia 8arandas

ficos, etc.): constituem, de alguma maneira, o seu «pai-

mas decisões de reaprovisionamento, de venda com

mento de algumas empresas portuguesas

um modo de implantação específico: expor-

nel de bordo» permanente. Outras são fornecidas a

desconto, de abandono de alguns artigos são tomadas

no exterior: a PT, o BCP e a Sonae inves-

tação, cedência de licença, criação de filial,

pedido dos responsáveis, quando se lhes coloca um

pelo SIM em função dos controlos permanentes das

tiram 940 milhões de contos em 1998 (tri-

etc. Em segundo lugar, devem definir as

problema particular, quando têm de tomar uma deci-

vendas por artigos.

plicaram em relação a 1997). Os destinos do

estratégias de marketing para os países onde

são imprevista ou quando desejam efectuar um con-

A execução de um SIM é uma operação de grande

investimento português no exterior (IDPE)

se implantam, esforçando-se por conciliar

trolo ou uma análise que não sejam rotineiros.

envergadura, que não está ao alcance de qualquer em-

em 2002 foram a Espanha (41 %), os Países

dois imperativos contraditórios: o da adap-

Estas informações não estandardizadas, que exigem

presa e que exige meses ou anos de preparação. Pres-

Baixos (25%) e o Brasil subiu para a ter-

tação aos mercados locais e o de harmoni-

Secção 3

por vezes tratamentos complexos da informação em

supõe a vontade da direcção-geral, a cooperação de

ceira posição, com 17% do total do inves-

zação e coerência a nível global. Finalmente,

bruto, devem, contudo, ser fornecidas rapidamente.

todos os responsáveis de marketing e a criação de uma

timento . O investimento português nos

devem dotar-se de estruturas e métodos de

As decisões de implantação no estrangeiro

Algumas empresas dispõem de sistemas informáticos

equipa operacional pluridisciplinar comportando, no-

PALOP tem acompanhado o crescimento

organização próprios para assegurar uma

Secção 4

aperfeiçoados que permitem aos responsáveis ques-

meadamente, informáticos.

do IDPE, mantendo-se a quota média des-

coordenação eficaz das suas actividades in-

tes países em torno dos 2% a 3% do totaP.

ternaclOnals.

As estruturas e os métodos de organização do marketing internacional

I

Ver Capítulo 23, A Organiz ação dos Serviços de Marketing, secção 2.

2

Francisco BOTELHO, Como nasceu o melhor automóvel do mundo, Exame, n.O 31, 1991 , pp. 257-258.

* Agradecemos a colaboração de rrina PC, consultora da Infortec, na pesquisa e redacção deste capítulo.

Secção 2 A uniformização ou a adaptação das variáveis de marketing


478 MERCATOR

Capítulo 22 O MARKETI NG INTERNACIONAL 479

Prefácio A substituição de paradigmas tem sido uma

Prefácio Vm a das críticas apontadas aos empresários

ração dos sistemas de marketing nacionais

é que as empresas americanas começaram a

portugueses é a de adoptarem uma atitude

e os costumes comerciais locais em diferen-

ter concorrentes.

passiva face à internacionalização. Em nosso

tes países) e intercultural (estudo da inte-

~ntender,

racção entre os homens de negócios e entre

após a recuperação de Europa e do Japão

constante ao longo da história das teorias organizacionais. A globalização, cuja essência consiste na mobilidade crescente dos

Durante este período de intensa interna_

factores produtivos, obrigou os teóricos e

essa passividade é consequência

cionalização, apareceram um certo número

da aversão ao risco que caracteriza o tecido

as empresas) imprescindíveis na preparação

os práticos da gestão a repensar e a reler

de teorias que a explicam e a justificam.

empresarial português. E poderá pergun-

e implementação das estratégias de Marke-

«velhas» teorias. Enquanto umas não resis-

Uma delas é a teoria do ciclo do produto,

tar-se: porquê essa aversão ao risco? Essen-

ting em contextos nacionais e culturais di-

proposta por Raymond Vernon nos anos

cialmente, por três ordens de razões: des-

ferentes.

de 1960. Segundo esta teoria, as empresas

conhecimento dos mercados externos fruto

Acresce ainda que a decisão de internacio-

para manter a sua competitividade nos mer-

de falta de informação, falta das compe-

nalizar, a escolha dos mercados, a sequência,

cados das economias mais desenvolvidas ne-

tências organizacionais necessárias à inter-

o timing, a forma de entrar em cada mer-

cessitam de conceber e produzir produtos

nacionalização e falta de envolvimento de

cado, o desenho e a implementação do pro-

tiram ao crivo das novas condicionantes, outras foram desengavetadas e postas a circular. Encontra-se neste último caso a americana Mary Parker Follett (1868-1933) que, no princípio do século passado, advoPOR

gava o trabalho em grupo, a troca de infor-

grama de marketing internacional envolvem

NELSO N ANTÓNIO

novos. À medida que o produto começa a

todos os responsáveis pela gestão da em-

POR

mação e a liderança rotativa. Percursora de

obsolescer e a perder gradualmente a sua

presa, no processo de tomada de decisão no

a empresa como um todo, por isso todos os

HORTÊNSIA BARANDAS

uma filosofia de gestão hoje bem difundida

competitividade, o produto deveria ser ex-

âmbito da internacionalização.

responsáveis deverão participar na tomada

PROFESSOR CA TEDRÁTICO DE ESTRA TÉG IA EMPRESARI A L NO ISCTE

nas empresas que adoptam os círculos de

portado para mercados de países menos de-

qualidade, a «emancipação» dos trabalhado-

senvolvidos onde seria ainda considerado

res (dar-lhes poder através da sua formação

como atractivo.

e do desenvolvimento das suas capacidades) , ou as estruturas organizativas horizontais assentes em redes de relações, o trabalho

Os tempos mudam e hoje, não só as organizações ptocuram essencialmente conhecimento, como também em muitas econo-

de Follett foi esquecido nas décadas que se

mias ditas emergentes existe um grupo

seguiram à sua morte mas, sinais dos tem-

de consumidores com poder de compra e

pos, começaram a ser recentemente recuperados e a sua obra a ser republicada. O período a seguir à II Guerra Mundial (1950 -1970) é considerado o mais activo na história da internacionalização dos negó-

conhecimento dos produtos. O saber tornou-se a matéria-prima do século XXI e as organizações buscam-no por todo o mundo. Esta procura leva à constituição de redes constituídas por pessoas

Na verdade, a grande maioria das empresas não faz uma gestão contínua da informação orientada para a competitividade, a longo prazo no mercado internacional. Quando muito, recorrem, ocasionalmente, a estudos de mercado para dar resposta a questões concretas no curto prazo. Mas, para além de necessitarem de um sistema de business intelligence as empresas necessitam também de outras competências organizacionais indispensáveis num

processo de internacionalização. Assume particular importância a gestão rigorosa dos riscos (risco político, económico, de mer-

cios. As empresas americanas emergiram

com diferentes bases culturais mas com

da II Guerra Mundial com a sua infra-es-

cado, do sector de actividade, produto,

igual potencial de contribuição para a rede.

tecnologia, implantação, concorrência ou

de decisão. Sendo todas estas competências objecto de estudo no Marketing Internacional torna-se evidente quão fundamental é que os conceitos básicos, os princípios e os instrumentos concebidos para esta disciplina sejam do conhecimento de todos na organização, de modo a permitir integrar as decisões do Marketing Internacional com as restantes funções da gestão e assumir conjuntamente os riscos da internacionalização. Só assim, com uma formação de base idêntica para todos, se conseguirá orientar a empresa para o mercado externo. Esta mudança de atitude, tão necessária, nas em-

trutura produtiva intacta e iniciaram um

Tudo isto faz com a gestão seja cada vez

financiamento) , pois é necessário assumir

processo de expansão das suas actividades

mais complexa e a contribuição da área do

riscos, mas riscos calculados!

ciplina de Marketing Internacional como

de «marketing» e produção para países da

Marketing Internacional pode ajudar a lidar

Também a capacidade de negociação tem

obrigatória em todas as Licenciaturas de

Europa, Ásia e outras partes do mundo

com a complexidade de uma forma mais

de ser uma competência organizacional já

Gestão quer pertençam ao Ensino Superior

dominando assim a economia mundial. Só

eficiente e eficaz.

que o profissionalismo obriga a negociar em

Universitário ou Politécnico e por desen-

equipas constituídas pelos responsáveis das

volver paralelamente cursos de especializa-

diferentes áreas: comercial, financeira, téc-

ção no âmbito da internacionalização. Para

nica, jurídica, compras, etc. É ainda fun-

finalizar diria que este investimento ao nível

damental desenvolver na empresa a capaci-

da formação deveria inserir-se num esforço

dade de ser multilingue e multicultural pois

mais global para melhorar quantitativa e

não basta saber línguas é, sobretudo, essen-

qualitativamente a (o grau de) internacio-

cial fazer as análises cross-cultural (compa-

nalização da economia portuguesa.

presas portuguesas passa por incluir a dis-

PROFESSORA DE MARKETING NA FACULDA DE DE ECONOMIA DO PORTO


Capítulo 22 O MARKETING INTERN ACI ONAL 481

480 MERC ATOR

Secção 1

adoptar, em cada país, uma estratégia de marketing e

marketing na rubrica «glocab>. Em consequência, dis-

um marketing-mixespecífico, em todos os seus aspectos:

tinguem-se 4 tipos de políticas de marketing multi-

As

p@sicionamento, alvos, políticas de produto, preço, dis-

nacional: o global puro, o global, o glocal e o local puro.

tribuição e comunicação. Paralelamente, um dos objectivos principais da inter-

a) O marketing global puro

ESTRATÉGIAS DE MARKETING INTERNACIONAL· GLOBALIZAÇÃO OU LOCALIZAÇÃO

nacionalização das actividades de uma empresa é a procura de economias de escala, particularmente no que diz respeito à I&D, à produção e aos custos ~e marketing. Estas economias de escala serão tanto mais

§ 1-

importantes e fáceis de realizar quanto os produtos

o DILEMA FUNDAMENTAL

cados onde a marca está presente. Isto pressupõe que o mercado deve prestar-se a uma tal uniformização e sobretudo que não se permita qualquer tipo de excep-

a definir, isoladamente ou em conjunto com os seus associados locais, uma estratégia de marketing em cada

vendidos - e a maneira de os vender - sejam mais uni-

ção, o que é bastante difícil. Cabe ao consumidor

formes no conjunto dos países trabalhados. Por outro

adaptar-se à marca e à sua política.

lado, a criação de uma imagem de marca forte e coe-

São especialmente as marcas de luxo que exemplificam

Designa-se por marketing global a política de marke-

um destes países. É nisto que consiste o Marketing Internacional, mas que seria mais correcto chamar-se Marketing MultinacionaL

rente não é compatível com diferenças de estratégias

o marketing global puro, mas existem outras marcas

ting multinacional idêntica em todos os mercados.

de marketing demasiado acentuadas entre os países.

que se posicionam em «global puro».

O princípio base do marketing é a adaptação da estra-

Entende-se por marketing local a política inversa: a

Finalmente, a gestão das actividades de marketing, pelos

tégia às características do mercado. Para uma empresa

estratégia de marketing é adaptada a cada país.

multinacional, os mercados nos quais opera são por

DO MARKETING INTERNACIONAL a) Definições

O marketing glocal é um compromisso entre o global e

vezes muito diferentes uns dos outtos: entre os prin-

o local. Diz-se frequentemente {( Think global, act locab>.

cipais países da Europa, e mais ainda, entre os países

A ideia é ter uma estratégia mundial e pô-la em prática,

situados em vários continentes, há múltiplas diferen-

considerando as condições locais específicas.

ças, por vezes muito profundas, no que se refere ao

b) Os imperativos de adaptação local e de coerência global

responsáveis da casa-mãe é tanto mais fácil, quanto mais semelhantes forem as actividades dos vários países. c) Os pri ncipais factores que levam ao

marketing global e ao marketing local

enquadramento económico e regulamentar, ao nível

Os factores variam de acordo com o contexto dos mer-

d~ vida e ao poder de compra dos consumidores, aos

cados e das empresas, mas os mais comuns encontram-

seus gostos e hábitos, etc. A análise destas diferenças,

-se no quadro 22.1.

A partir do momento em que uma empresa dispõe de

na ausência de qualquer outra consideração, deveria

implantação significativa em vários países, é obrigada

normalmente conduzir as empresas multinacionais a

EXEMPLO

DVD·ROM

Aestratégia e a táctica são idênticas em todos os mer-

Em Espanha, onde a Compal começou a operar no ano 2000 com produtos premium (segmento de sumos de alta qualidade), a companhia registou nos exercícios de 2002 e 2003, crescimentos superiores a 100% sendo, em 2004, a 4.a marca no segmento de néctares de qualidade. A Compai tem, ao dispor dos consumidores espanhóis, seis linhas de produto: Compal Cldsico,

Uma definição restrita do marketing global e local con;=.:::=~':'L".::.t:z;=b::~r~~;:.::;: ;~.:i"::"'":':i!!.;t'1~,;,:,C:\~:~~N'~ ~. ,·....,..I..!.... .....

t..r..... J. ..·.",_"

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(Foto gmtilmenu cedida peÚt Compal)

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"'''-'.......... "-... _ .,"",.w..... ..Io..•• •• .,. _ _-L.o!o.Io..s... , ..... ·.1___ .... ,...10. .. . .,.1,0• • "'-... ,ob. ""I..oo.A..Iw.,.I.,..;._,...oI .__ _ _ ,L. ....

I-.-.

r

~

- mesma estratégia de marketing: mesma marca, mesmo posicionamento, mesmo alvo; - mesmo marketing-mix: mesmos produtos e serviços em todos os países, mesma política de preços, mesmo modo de distribuição com lojas próprias, mesma comunicação, organizada à volta do catálogo, o mesmo em todo o lado, e sites na Internet, que permitem a compra à distância.

É um caso de uniformização extrema. A IKEA escolhe implementar-se nos mercados onde a mesma polí tica é possível.

duz à classificação da quase totalidade das políticas de

~._._

em Portugal, bem como os alvos. A nível dos produtos comercializados, existem diferenças no que respeita aos sabores e algumas marcas foram adaptadas. Existe ainda uma linha própria para sabores exóticos. Na comunicação também se verificam diferenças, sendo que as campanhas nacionais não são exportadas para Espanha.

FOTO 22.1

A lKEA pratica a mesma política de marketing em todos os países onde está presente:

... .......... _..L......... !.

Compal Light, Compal Enriquecidos, Compal Exóticos, Compal Vita e Compal Duo. Os posicionamentos são os mesmos que

A campanha da Compal para o público espanhol revela um tom explicativo.

§ 2 - ENTRE GLOBAL E LOCAL STRICTU SENSU, UM LARGO LEQUE DE POLíTICAS POSSíVEIS

EXEMPLO

• Produtos indiferenciados ou com uma imagem forte ; • Convergência de gostos, hábitos e estilos de vida dos consumidores; • Centralização da sede; • Economias de escala: compras, custos de produção, custos de marketing, estruturas; • Planeamento e controlo simplificados; • Desenvolvimento de uma cultura internacional de grupo; • Inovação. Reforço das capacidades de 1&0, transferência de ideias e de know-how; • Valorização das grandes marcas; • Globalização favorecida pelas estratégias de crescimento interno.

• Produtos com raízes locais; • Diversidade da concorrência no plano local; • Regulamentação específica; • Variedade dos modos de distribuição locais; • Resistência à convergência; • Autonomia dos gestores locais ; • Globalização tornada mais difícil pelas estratégias de crescimento externo.


Capítulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 483 482 MERCATOR

d) O marketing local puro

No que diz respeito às opções estratégicas fundamentais,

Os pilares da estratégia de marketing são idênticos em

Marcas, posicionamentos, produtos e outras variáveis

todos os mercados: mesma marca, mesmo posiciona-

do marketing-mix são específicas para cada mercad o.

esas multinacionais esforçam-se muitas vezes as em pr por adoptar para os seus produtos, o mesmo posicio-

b) O marketing global

mento, mesmo produto, mas a implementação da política de marketing tem em conta as condições locais de mercado e concorrência.

EXEMPLO A Coelima é uma empresa de têxteis-lar pOrtuguesa

No que respeita aos diferentes componentes do mar-

namento em todos os países, podendo a escolha dos públicos-alvo e das fontes de mercado variar de um

keting-mix, os mais propícios à globalização são geralmente as políticas de marca, do produto, da embalagem e do preço; e os menos propícios são as políticas de comunicação, promoção e distribuição.

país para outro.

que, para crescer, aposta na aquisição de marcas nos EXEMPLOS • A fórmula da Coca-Cola pode variar de país para país, adaptando-se aos gostos locais. • Os chocolates Mars vendidos nos países nórdicos contêm açúcar e matérias gordas em maior quantidade, porque é disso que o corpo humano pre-

mercados em que quer estar presente. A gestão das

Secção 2

marcas é feita localmente, de forma autónoma. A empresa gere e potencia várias marcas tanto a nível nacional como internacional, de acordo com uma segmentação de clientes e mercados (ex. Coe-

A UNIFORMIZAÇÃO OU A ADAPTAÇÃO

DAS VARIÁVEIS DE MARKETING

lima, Coldcrest, Ditelar, Casulo, Dalmases, foia, Viventir.

cisa em tempo frio . • Até a McDonald's, considerada como um dos maiores símbolos da globalização, apresenta pro-

§ 1 - A POLíTICA DE PRODUTO

dutos pilares» sejam apresentados em todos os países. O grau de estandartização das características intrínse-

dutos para o mercado local, como por exemplo o e) O compromisso necessário entre

Vimos que uma das principais vantagens que as em-

cas dos produtos, varia muito conforme as empresas.

presas procuram na extensão internacional das suas

Em certos casos extremos, é rigorosamente o mesmo

Nas empresas multinacionais, todos estão de acordo

actividades são as economias de escala. Para aproveitar

produto que é vendido em toda a parte: é assim para

em afirmar que é necessário conciliar a coerência inter-

esta vantagem, as empresas multinacionais devem gerir

os produtos naturais, como a água de Evian, que res-

nacional das estratégias de marketing com a pertinência

de uma maneira coordenada as suas actividades de

pondem às necessidades e a gostos aparentemente Unl-

local. Mas as doses do global e do local são muito variá-

I&D e as suas unidades de produção. Elas podem, por

A' estratégia da empresa é muitas vezes global, mas pode

veis conforme as empresas e para uma mesma empresa

exemplo, desenvolver projectos comuns nos seus labo-

versais. Noutros casos, uma empresa oferecerá nos diferentes

apresentar fortes adaptações a nível local, como é o caso

podem não ser as mesmas para os diferentes aspectos

ratórios de pesquisa, e instalar em vários países, unida-

mercados onde está implantada, produtos muito pró-

da Ronda.

da estratégia de marketing.

des de produção que abasteçam as suas filiais.

ximos sem serem completamente idênticos. É assim

Mas, para que uma tal política seja possível e seja gera-

com os microcomputadores vendidos pela IBM nos di-

dora de reais economias de escala, é preciso que a

ferentes países da Europa; são os mesmos no essencial,

oferta-produto da empresa seja, ainda que parcial-

mas estão equipados com vinte modelos de teclados

mente, a mesma nos diferentes países onde ela opera.

diferentes, estando cada modelo adaptado ao idioma

a) A gama e as características intrínsecas

desse país. Do mesmo modo, se a McDonald's vende em todo o

McVeggie Burger, criado para a Índia.

.. globalização» e «localização»

c) O marketing g/oca/: um mix de estratégia global e de estratégias locais

EXEMPLO A Ronda comercializa produtos de diversas áreas, desde máquinas de corte a equipamentos eléctricos, sob a mesma marca umbrella, com o mesmo posicionamento. Mas no caso dos automóveis, existem variações. Um exemplo é o Ronda Accord, que tem aparecido nos últimos anos no top dos modelos mais vendidos nos Estados Unidos. A marca e o posicionamento são os mesmos tanto nos EUA como na Europa, mas o modelo em si é diferente. Na Europa, as vendas são reduzidas, pelo que o modelo é importado do Japão. Mas, no

dos produtos

caso dos Estados Unidos, a Ronda fabrica o modelo Accordlocalmente, sendo concebido para encaixar per-

A gama de produtos oferecidos por uma empresa mul-

feitamente nos gostos americanos: as linhas e os motores são diferentes, bem como as caixas automáticas,

tinacional pode variar de um país para outro. É assim

o design interior e os equipamentos.

que a gama de queijos vendidos por Bongrain em França

Para atacar em força os mercados americano e japonês de automóveis de gama alta, a Ronda criou a marca

é muito mais ampla que a que ele comercializa no Méxi-

Accura, que, desde 1986, representa a divisão de luxo da American Ronda Motor Company.

co , onde tem uma filial. Mas é desejável que os «pro-

mundo os mesmos Big Mac, as bebidas que os acompanham podem variar de país para país. Em conclusão, quando as necessidades e os gostoS dos clientes variam fortemente de um país para outro, uma multinacional deverá diferenciar claramente os seus produtos, sob pena de não os vender.


484 MERCATOR C apítulo 22 O MARKETING IN TERNACIONAL 485

EXEMPLO § 2 - A POLíTICA DE PREÇOS

A Mglass, marca da Vitrocristal presente em mais de 25 países, estabeleceu nos EUA uma empresa Com armazém e um showroom permanente na Madison Avenue. Trata-se de um mercado preferencial, para o qual desenvolve colecções especiais, com a ajuda de alguns designers americanos. O sucesso da Mglass junto do público americano deve-se em grande parte às características diferenciadoras das peças da Marinha Grande dado que esse é um atributo muito apreciado no país. A aposta no design original (resultado da cOntrataçã~ de consultores nos EUA), na inovação, na formação das empresas envolvidas e no marketing agressivo são factores decisivos na conquista dos mercados internacionais (fotos 22.2 e 22.3).

as variações excessivas de um país para outro arrastam dois riscos principais: por um lado, há o risco de alterar

,· de preços coloca-se , às multinacionais, a A po Imca dois níveis . O primeiro é a fixação dos preços de cedência internos (ou preços de transferência) entre a ma-e e as filiais ou entre filiais. Este problema . coloca-se quando uma empresa de um grupo mulnna-

A colecção Sexto Sentido (vencedora do Prémio Design Plus, promovido pela Feira Ambiente em Frankfurt), da autoria das designers Rita Melo e Mónica Santos, e a colecção Blink, do designer americano Karim Rashid.

(Fotos gentilment~ cedidm pelu MGlass)

A harmonização internacional das embalagens é desejável não só para reduzir os custos, como para facilitar o seu reconhecimento por pessoas que viajam de um país para outro - e que são cada vez mais numerosas. Mas é muitas vezes difícil, por razões legais, socioeconómicas e culturais. c) A marca

A maioria das empresas multinacionais esforça-se por utilizar a mesma marca em todos os países onde opera EXEMPLOS • A venda dos iogurtes em packs de 12, 16 ou mesmo 24, correntemente praticada em França, não corresponde às quantidades médias consumidas pelos ingleses e pelos alemães.

• As referências a colocar nas embalagens (composição do produto, modo de emprego/uso, etc.) não são as mesmas, conforme os regulamentos de cada país.

Em certa altura, por razões históricas e concorren-

para uma empresa deslocar lucros para países onde a

ciais, o champanhe Pommery era vendido em certos

carga fiscal é menor.

países da Europa a um preço elevado, correspon-

No que se refere à fixação do preço de venda dos pro-

dendo a um produto de luxo, e em outros a um

dutos da empresa aos distribuidores e compradores

preço relativamente baixo, o que tornava difícil a

finais refira-se que normalmente é impossível a uma

construção de uma imagem de marca única e clara,

empresa multinacional vender os seus produtos ao

junto dos europeus que viajam com regularidade.

mesmo preço nos diferentes países onde opera. Em primeiro lugar, os objectivos de marketing da em-

e tirar assim pleno partido dos seus investimentos em comunicação sobre a marca. Esta política permitiu a marcas como a Coca-Cola, Ford, Marlboro, McDonald's, e muitas outras, construir uma notoriedade universal. Porém certas razões legais ou estruturais podem por vezes obrigar ou incitar uma multinacional a utilizar, segundo os países, nomes de marcas diferentes para um mesmo produto. EXEMPLOS

privilegia a rentabilidade ou o volume, ela adoptara uma política de preços orientada, respectivamente, para

• O detergente para remoção de nódoas da Reckitt

Benckinser, que em Portugal tem o nome Blanka, é vendido com a marca Vanish no Reino Unido, República Checa, Hungria e Polónia, chama-se

Kosla na Turquia, Kalia em Espanha, Blanco em França e Lavasbianca em Itália. • O lançamento da Heart Brand pela Unilever, em 1997, serviu como ponto de partida para unir as diferentes empresas de gelados do grupo espalhadas pelo mundo. Desde essa altura, tornou-se no símbolo mais reconhecido no mundo dos gelados. rentes marcas: mil(y's no Reino Unido e Sudeste Asiático, Kibon no Brasil, Frisko na Dinamarca,

Langnese na Alemanha, Miko em França e Old em Portugal.

Tais práticas tornam-se cada vez mais fáceis à medida que se reduzem os entraves ao comércio internacional, como por exemplo:

a desnatação ou para a penetração (ver capítulo 10).

- o Euro na Europa;

Em segundo lugar, os custos de produção e/ou de

- a Internet, que permite um acesso mais fácil à infor-

transporte do produto podem variar consideravelmente: uma garrafa de água de Evian exportada para o Japão, por exemplo, torna-se muito mais cara que uma garrafa comercializada e~ Paris ou Lisboa. Em terceiro lugar, o peso da fiscalidade indirecta e em

Está presente em mais de 40 mercados sob dife• Os significados ou evocações das cores não são iguais em todo o lado: no Japão, por exemplo, o branco é a cor do luto, enquanto em Portugal evoca a pureza e a frescura.

EXEMPLO

Lornece produtos ou serviços a outra. A fixação

presa podem ser diferentes de país para país: consoant~ b) A embalagem

market).

II

de preços de cedência internos pode ser uma das formas

FOTOS 22.2 E 22 . 3

cam as importações paralelas (também chamadas gray

~~

. al GiOn

I

o posicionamento de um produto e, por outro, provo-

certos casos, dos direitos alfandegários, é muito variável de país para país. Em quarto lugar, as variações cambiais podem introduzir distorções indesejáveis no sistema de preços pra-

mação sobre os preços. As empresas não têm meios para limitar os efeitos negativos do gray market, a não ser limitar as distorções de preço entre mercados. Não são afixados preços de venda nos sites da Internet, salvo quando vendem através da Internet. Em alguns casos, podem restringir as compras, o que aparenta ser, a priori, uma política de marketing paradoxal.

ticados por uma multinacional: quando, por exemplo, a cotação do dólar baixa, a posição dos produtos japo-

EXEMPLO

neses vendidos nos Estados Unidos enfraquece (são

O mercado dos DVD's é um exemplo interessante

necessários mais dólares para pagar os mesmos ienes)

de resposta tecnológica ao gray market. Para se

e os preços tendem a ser mais altos do que os mesmos produtos vendidos no Japão. Finalmente, a pressão

poderem praticar preços diferentes para. os. ~I~es (de acordo com os países), o mundo fOi dlVldldo

concorrencial e o nível de vida não são os mesmos em

em seis regiões, sendo que um leitor de DVD

toda a parte e podem forçar a empresa, conforme o país, a reduzir os preços de venda.

.

Assim, nesta matéria, a aproximação global não conSIste em praticar preços uniformes, mas em fazer com q~e as variações dos preços sejam justificadas e não exceSSIvas;

comprado numa zona apenas pode ler DVD's vendidos nessa zona. Mas esta política fez nascer um outro comércio: o dos chips para instalar no DVD, que se podem encontrar em diversos sites na Internet.


486 MERCATOR

Capítulo 22 O MARKE T ING INTERNACIONAL 487

§ 3 - A POLíTICA DE COMUNICAÇÃO

No domínio da publicidade, impõe-se geralmente uma abordagem local no que respeita à escolha dos media. Com efeito, a audiência dos diferentes meios, tal como

Por exemplo, para o lançamento da máquina de barbear

Sensor, a Gillette utilizou simultaneamente o mesmo filme para televisão em dezenas de países da Europa e da América, alterando apenas a banda sonora do Spot: «The

a legislação respeitante ao seu uso, diferem de país para

best a man can gep> tornou-se, em francês, «a perflição no masculino» e em português «o melhor para o homem>.

país: os outdoors usam-se mais em França do que na

Todavia, uma abordagem tão global é ainda bastant.:

Alemanha, a publicidade televisiva para cigarros está

rara, por causa das diferenças culturais entre países.

interdita em certos países e autorizada em Outros, etc.

Na maioria dos casos, a criação e a execução da cOPy

Por outro lado, é desejável um certo grau de globali-

são ainda diferentes de país para país. Mas, na falta de

zação no que respeita ao copy porque permite, por um

uma completa uniformização, muitas empresas multi-

lado, realizar economias de escala (criação e produção

nacionais esforçam-se pelo menos por harmonizar as

de um mesmo anúncio em vários países) e, por outro, reforçar a coerência de imagem de uma marca. Certas multinacionais levam mais longe a globalização da sua publicidade.

campanhas realizadas em diferentes países. Um dos

EXE MPLO

. _

.

. Road to Ltsbon fOl' uma campan h a re alo lzad a peIa Ad'das t no âmbito do Euro 2004 que incluiu televlsao, cmema tazes de exterior, transmitida em todo o mundo. e car úncio televisivo descreve uma viagem dos jogadores de futebol, ao longo de toda a Europa, .em O . ho de Lisboa Iamabnretas, a camm . O anúncio pretende sublinhar. que Lisboa será o palco da final e por ISSO destino» que todos querem atingir. Nesta campanha a Adtdas «o conta co m alguns dos maiores jogadores de futebol da actualidade, R . entre os quais se encontram Zidane, Bechkam, Roy Makaay, UI

~,\.s.

ãaIaQ

Costa e Raul. A Adidas foi um dos parceiros nacionais e fornecedor do Euro 2004 (bola oficial dos jogos). Esta campanha serviu. p_ara reforçar, nos consumidores europeus, o envolvimento e a palxao da marca pelo fu tebol e atrair visitantes a Portugal.

meios para o conseguir é confiar, em cada país, o orçamento publicitário da marca a uma agência filial de um mesmo grupo publicitário internacional3 - alinhamento de conta.

EXEMPLO

Pela primeira vez na história da companhia, a M cDonald's apresenta o mesmo posicionamento em todo o mundo. A expressão 1m lovin' it é o mote da nova estratégia de marketing, cujo objectivo é criar uma relação mais próxima entre a marca e os seus consumidores, independentemente da cultura ou estilo de vida. A mudança surge na sequência da decisão de relançamento e revitalização da marca, com vista a inverter a tendência de queda dos lucros que se vinha a registar. A campanha, da autoria da Heye & Partner, é a mesma em todos os países, mas cada mercado tem poder para desenvolver as suas próprias campanhas. Os novos anúncios, cinco no total, foram gravados em 12 línguas e em vários países (República Checa, Brasil, África do Sul). A música 1m lovin' it também tem diferentes intérpretes: nos Estados Unidos, a responsabilidade cabe a Justin Timberlake, e em Portugal coube a Pacman (vocalista dos Da Wéasel) a interpretação do tema hip hop, estilo de música mais ouvido entre os jovens4 •

FOTOS 22 .5 E 22.6 (Fotos gmtilmmte

cedida! pela Adidas)

Secção 3

As

DECISÕES

FOTO 22.4 «I'm lovin ' it» é o novo conceito que a McDonald's pretende transmitir. A linguagem é irreverente, adaptada ao seu core target: jovens adultos e famílias.

IMPLANTAÇÃO ESTRANGEIRO

§ 1 - AS RAZÕES DE INTERNACIONALIZAÇÃO

Por outro lado, no sector dos serviços, certas activi-

DAS ACTIVIDADES DAS EMPRESAS

dades são internacionais por natureza e são inconce-

(Foto gentilmmte adida pela

McDonald's Portugal)

DE NO

bíveis num único país, como é o caso dos transportes N as últimas décadas a internacionalização tornou-se mais necessária e relativamente mais fácil do que anteriormente. É mais necessária particularmente em certos sectores de actividade caracterizados pela importância dos investimentos industriais e pelas economias de escala realizáveis, porque uma empresa pode ser competitiva pela internacionalização das suas actividades, se atingir uma dimensão crítica; é o caso, por exemplo, das indústrias aeronáutica, automóvel, química, electrónica, informática, e também cada vez mais, dos bens de grande consumo.

aéreos e do turismo (fotos 22.7 e 22.8). Ao mesmo tempo que se torna mais necessária, a internacionalização das actividades da empresa é facilita~a por diversos factores tecnológicos, políticos e culturaiS, tais como: _ o desenvolvimento dos meios de transporte e de . - (Ex'.. as vídeo-conferências e a Internet); comUlllcaçao - a redução dos entraves à circulação das mercadorias e do comércio internacional, especialmente nas zonas · T Tnião Europeia ou o Mercosul; troca com o a Ui d e IIvre


488 MERCATO R Capítulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 489

EXE MPLO

A realização do Euro 2004 em Portugal foi o motivo para a mais recente c (Fotos gentilmente cedidas pelo ICEP)

- a tendência para a redução de diferenças entre países do pOnto de vista da produção e hábitos de consu-

_ ampanha de promoçao de Portugal no estrangeiro.

§ 2 - A ESCOLHA DOS PAíSES

DE IMPLANTAÇÃO

mo: numerosos produtos e serviços, como máquinas-

O Grupo Vila Galé é um dos maiores grupos hote-

Num mercado de produtos tendencialmente com-

leiros portugueses. Em 17 anos, conseguiu pôr em

modities, dominado por multinacionais, a Renova

funcionamento 16 hotéis, 2 dos quais no Brasil.

iniciou a sua expansão internacional para Espanha,

A internacionalização começou por Fortaleza, onde,

no início dos anos 90.

em 2002, foi inaugurado o resort Vila Galé Forta-

Uma década depois, a empresa conseguiu a lide-

leza, construído de raiz. A aposta no Brasil teve

rança a nível ibérico, no segmento dos guardanapos,

como principais razões o potencial de mercado ex-

sendo a segunda marca mais vendida em Espanha

terno (o Brasil recebe apenas 5 milhões de turistas

nas grandes superfícies. A proximidade geográfica

por ano), o mercado interno, as afinidades culturais

neste processo de internacionalização permite que

e a receptividade por parte dos governos brasileiros 6•

a distribuição física seja feita a partir de Portugal. Consolidado o mercado ibérico a empresa come-

2 - Fase 2: a expansão internacional Um sucesso inicial estimula um desenvolvimento internacional.

-ferramentas, electrodomésticos, jeam, coca-cola, mú-

As empresas não passam de uma implantação pura-

Da exploração de uma oportunidade, passa-se para a

sica rock, fost-food, são consumidos ou utilizados no mundo inteiro.

mente nacional a uma verdadeira dimensão interna-

formulação de uma estratégia de desenvolvimento inter-

cional. Elas evoluem por etapas que podem ser anali-

nacionaL Uma estrutura dedicada à internacionalização

Para empresas confrontadas com o imperativo de internacionalização, as duas primeiras decisões a tomar dizem respeito à escolha dos países e ao modo de implantação a adoptar. EXEMPLOS

· ?lan?amento de um medicamento pode exigir Investimentos de pesquisa e desenvolvimento da o~dem dos 500 milhões de euros (em média), que so poderão ser rentabilizados se o laboratório vender os seus produtos no mundo inteiro', • A Lameirinho é uma das maiores empresas nacionais de têxtil-lar, cuja capacidade competitiva resulta da aposta feita na internacionalização dos seus produtos. O grupo, sediado em Guimarães está presente em mais de 20 mercados, desde o; países da Europa aos EUA, Nova Zelândia e Austrália, México e Japão, e são os mercados internacionais os responsáveis pela maioria da facturação (apenas 15% das vendas são realizadas em POrtu~~) . Entre os produtos comercializados pela Lamemnho, reconhecidos pela sua qualidade e preços competitivos, encontram-se roupa de cama (lençóis, almofadas, sacos, lençóis capa), Cortinas e atoalhados de mesa, entre outros5.

sadas em três fases principais com critérios de decisão e métodos de implantação cada vez mais rigorosos.

EXEMPLO

que substitui ou completa o serviço de exportação começa a ganhar forma. A escolha dos países é feita

çou, em 2002, a ganhar posição no mercado francês onde tem conseguido captar a atenção dos consumidores, graças às suas irreverentes campanhas de comunicação.

- regulamentação respeitante ao preço; - restrições eventuais relativas aos movimentos de capitais e «repatriamento» dos lucros;

com base em critérios mais objectivos.

- possibilidade de obter ajudas dos poderes públicos;

1 - A fase inicial

Para uma empresa, a decisão de se implantar num

- legislação social, respeitante por exemplo ao emprego,

A primeira experiência de internacionalização resulta

novo país inspira-se geralmente em três critérios prin-

nível de salários, restrições aos licenciamentos, etc.;

em grande parte de uma oportunidade e não tanto de

cipais: o potencial do mercado, a regulamentação e os

um desenrolar sistemático. Vender para o estrangeiro

riscos políticos.

- regulamentação da publicidade. Avaliação dos riscos políticos

é uma ideia que cresce lentamente nas empresas ocupa-

o p otencial do mercado

É importante, tratando-se de países cuja estabilidade

das em desenvolver e em consolidar a sua posição no

Para avaliar o potencial de um mercado, as principais

política e institucional não está assegurada, avaliar a

mercado doméstico. A decisão de se internacionalizar deve-se mais a um aconteclmenro . ou actor externo,

informações a recolher são as seguintes, já referidas no

natureza e a importância dos riscos aos quais se expõe

capítulo 2:

a empresa ao implantar-se nesse mercado: mudanças

por exemplo, um distribuidor ou um cliente, que à

- situação e tendências demográficas;

própria empresa. . . . . ,. Trata-se de uma decisão d e nsco e por ISSO, os cntenos

- situação económica geral; - dimensão e tendências do mercado;

de decisão são algo pragmáticos. Não tendo experiência, a ideia é ser simples: procurar um mercado cuja língua

- análise dos factores culturais e sociais;

sociais susceptíveis de provocar uma crise económica ou financeira, riscos de nacionalização de empresas estrangeiras, riscos de alterações da legislação, etc.

3 - Fase 3: a maturidade internacional A empresa já não é mais uma firma nacional com

- análise da concorrência;

ligações no estrangeiro. Tornou-se uma multinacional,

,. O pnmelro . . restrições administrativas e alfandeganas. destino para uma empresa da União Europeia é em

- características dos canais de distribuição e de comu-

cujas estratégia e organização são ditadas por uma visão

primeira instância outro país da UE, frequentemente limítrofe.

Regulamentação

se conheça, com proximidade geográfica, ausência de

O desejo é começar por um mercado que seja próximo, em todos os sentidos, do mercado de origem.

nicação existentes.

Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais: - barreiras à entrada: eventuais restrições à importação, à produção ou à venda dos produtos considerados;

multinacional, ou mesmo mundial.

A empresa está implementada em inúmeros países.

O seu problema não é tanto encontrar novos países, mas ponderar o seu esforço entre os países em que está presente: reforçar a sua presença em alguns ou reduzir nos outros.

~ DVD·ROM


C apítulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 491

490 MERCATOR

§ 3 - A ESCOLHA DA FÓRMULA

2. A exportação A exportação pode fazer-se sob diferentes formas. A mais frequente consiste em acordos com um ou vários agentes e/ou distribuidores locais: _ os agentes promovem a venda da distribuição local, acompanham o mercado , recolhem e transmitem informações ao exportador, sendo remunerados através de comissões sob as vendas produzidas; _ os distribuidores compram os produtos exportados, através do agente ou directamente, revendem-nos e são remunerados por uma margem.

DE IMPLANTAÇÃO

Quando uma empresa decide vender os seus produtos em determinado país, tem à sua disposição várias fórmulas de implantação (ou modos de entrada), mais ou menos dispendiosas ou mais ou menos arriscadas que ~e podem classificar em duas grandes categorias: as Implantações ligeiras e as implantações pesadas.

a) As fórmulas de implantação ligeiras

As fórmulas de implantação ligeiras caracterizam-se por:

Em certos países pobres em divisas, o pagamento das importações faz-se, por vezes, total ou parcialmente em mercadorias em vez de dinheiro. É o que se chama o counter trade ou «pagamento compensado».

b) As fórmulas de implantação «pesadas»

As fórmulas de implantação pesadas são as que se apoiam na criação de uma subsidiária no país em questão, que pode ter apenas objectivos de comercialização e marketing ou, também, actividades de produção. A criação de uma subsidiária pode resultar de uma

As principais fórmulas deste tipo são:

O .fr~nchisingé uma variante da cedência de licença. DistIngue-se desta por dois aspectos principais:

Os acordos feitos entre a empresa exportadora e os distribuidores ou agentes locais incluem rnuitas vezes disposições relativas aos meios de marketing a pôr em prática; particularmente, o exportador e os seus representantes locais podem decidir financiar conjuntamente operações de comunicação para apoio dos produtos a comercializar. Todavia estas fórmulas não dão à empresa exportadora um domínio completo do seu mar-

1. A cedência de licença

- por um lado, apoia-se geralmente nos serviços mais

keting no país estrangeiro.

compartilhar know-how e conhecimento de mercado.

EXEMPLO

EXEMPLO

- um investimento e riscos financeiros relativamente reduzidos; - um grau de controlo reduzido no que se refere à política e às actividades de marketing no país considerado.

A cedência de licença consiste em conceder a uma

A Offic~ 1 está em Portugal através de um contrato de cedencla de licença com a Papelaria Fernandes. (Foto gentilmente cedida pela Papelaria Fernandes)

do que nos produtos, no seu sentido estrito;

e~presa local o direito de fabricar e vender produtos

- por outro lado, é habitualmente acompanhada de

CUjaS patentes e/ou know-how são da empresa cedente.

regras e obrigações mais estritas no que respeita ao

Esta cedência, feita por um período determinado é

nível de qualidade exigida, de métodos de venda comunicação e uso da marca. '

remunerada pelo pagamento de royalties (foto 22.9) .

)/l)·ROM

2004, a empresa lançou uma segunda marca designada home.work by Michele 1(, que oferece mobiliário moderno, estando prevista, até finais de 2004, a inauguração de oito lojas home. work .

1. Joint- Ventures Nas fórmulas de joint-venture, a empresa que deseja implantar-se num país estrangeiro, associa-se a uma empresa local com características complementares, para

A lberomoldes é um dos maiores grupos do sector

portada para mais de 120 países, tendo-se tornado na marca portuguesa com maior visibilidade e

dos moldes e plásticos, trabalhando para mercados como a Bélgica, a Suécia, o Reino Unido, a Holanda, os EUA, Israel, o Brasil, o México ou a Alemanha.

garrafa, a agressividade da estratégia de marketing

A Michele K é uma marca d . d d Guimarães. O conceito para ~ ~:jt~:~: d:co::ço::çc:~ acessde.órios e Pdrendas , d~ d~sign original, sediada em . . um Hgn mo erno e tao Simples . uma lOja exclUSiva feita de objectos únicos. Fundada por um casallus h I d A . como convIncente: Top 3 do sector da decoração a ní 1 . 1 0- o an es, a Mtchefe K está entre as ve naclOna e assenta a sua estraté i d . Actualmente, conta com mais de 30 lojas em Portu al . d g a e c~esClmento no franchising. g internacional começou em 1999 em E h d , .mals e metade das quais franchisadas. A expansão . span a, on e eXistem actualmente duas lo ' as R em 2001, contando-se neste momento oito 10J'as Na I I d ' J . umou para o BraSil A _ . " . ng aterra, on e esta desde 2003, são duas ' A anos M ' h l K expansao naCIOnal e InternacIOnal continuara' . N os u' 1umos tres .. o volume de negócios em 1 milh-o dE ' a t C e e conseguIU aumentar a e uros por ano, facturando em 2002 seis milhões de Euros. Em Março de

no estrangeiro.

A Sogrape é detentora da marca Mateus Rosé, ex-

presença à escala mundial. O design inovador da EXEMPLO

associação (joint-venture) ou de investimento directo

e a gestão da marca, bem como a integração numa rede mundial de distribuição são alguns dos factores de sucesso da Mateus Rosé. A fidelidade à marca assenta na qualidade sustentada, no design exclusivo da embalagem e na promoção intensiva e tem como clientes personalidades carismáticas (Isabel II, Fidel Castro, John Major). Para além do internacionalíssimo Mateus Rosé, a Sogrape adquiriu em 2001 outra marca de sucesso a nível mundial: Sandeman, a conhecida marca criada em 1790. Em Portugal, a recordação do primeiro filme publicitário da marca protagonizado por Sandeman Don, em 1965, permanece até hoje na memória de muita

É reconhecida pelo seu know-how na concepção e fabrico de moldes com recurso a tecnologia de ponta, e tem apostado na formação contínua dos seus recursos humanos, na actualização tecnológica dos meios. Assegura assim elevados padrões de qualidade e uma boa assistência pós-venda. Uma das razões para o sucesso internacional tem sido o estabelecimento de parcerias com alguns dos maiores fabricantes mundiais 8 •

A participação das empresas na subsidiária comum pode ser em paridade ou de forma desigual. As grandes vantagens das joint-ventures são: _ a redução do investimento e dos riscos financeiros

FOTO 22.10

gente. C om uma gama de vinho do Porto, xerês e brandy, a Sandeman tem ganho inúmeros prémios, estando

_ permitir à empresa apoiar-se num associado que co-

A M/chele K foi a primeira marca de decoração nacional a apostar no franchising como forma de expansão.

presente em mercados tão diversos como o euro-

nhece bem o país e dispor de uma rede de relações

peu, os Estados Unidos ou o Japão 7.

e apoios políticos, financeiros e comerciais.

.

(Foto gmtilment~ cedida peld Michele K)

ligados à criação da subsidiária;


492 MER CATOR

As joint-ventures, em contrapartida, são susceptíveis de

correr dois riscos principais: - apenas permitem uma direcção partilhada das estratégias no país de implantação, sobretudo se a empresa é minoritária na filial; - podem surgir os conflitos de interesse ou de menta-

Capítulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 493

Secção 4

Expansão Empresarial Estaforma de investimento consiste em impl . ementar empresas eqUIvalentes em mercados com intere , . sse estra_ tegrco, com o objectivo de aumentar a coben , ura geográfica e a penetração a nível mundial.

As

ESTRUTURAS E OS MÉTODOS DE ORGANIZAÇÃO DO MARKETING INTERNACIONAL

EXEMPLO

lidades entre os associados e conduzir à paralisia da filial, se é detida em partes iguais, ou à ruptura da sociedade, se o associado minoritário se considerar lesado.

O Grupo Simoldes engloba várias empresas e é o maior exportador português do ramo . Esta' p resente em , vários mercados (desde a América Cent ra I a Mrica), detendo estruturas próprias no Brasil, em

Para a elaboração, coordenação e realização das suas

Esta fórmula pode limitar-se a supervisionar o con-

2. Investimento Directo no Estrangeiro

França, em Espanha e na Polónia. É o principal

estratégias de marketing nos diferentes países onde

junto das actividades internacionais da empresa (se

A opção de investimento directo implica que a em-

exportador de moldes para plásticos para França e

operam, as empresas internacionais devem dotar-se de

estas actividades são secundárias), ou pode ter como

presa em causa suporte todos os custos (e riscos) ine-

também fabrica localmente e fornece peças técnicas

estruturas e métodos de organização apropriados. Estes

função supervisionar apenas os países onde a empresa

rentes à implantação no país estrangeiro. No entanto,

em plástico para alguns fabricantes de automóveis

variam muito de empresa para empresa, mas têm sem-

dispõe de uma implantação ligeira, países estes que

permite-lhe ter controlo total sobre as políticas de

(entre os seus clientes de referência COntam-se a

pre o objectivo principal de conciliar os imperativos

obedecem a uma das estruturas descritas nos parágrafos

implantação, nomeadamente ao nível da estratégia de marketing.

Citroen, a Peugeot e a Renault) , permitindo uma maior aproximação ao cliente final 9 •

contraditórios de «globalização» e de <<localização» das

seguintes.

actividades de marketing. b) A divisão internacional

Existem diversas alternativas de investimento: Deslocalização da Produção Algumas empresas optam ainda por adquirir empresas Neste caso, opta-se pela construção de fábricas em zonas menos desenvolvidas onde a mão-de-obra e as matérias-primas são mais acessíveis. EXEMPLO

no mercado-alvo que estejam em dificuldade para au-

§ 1 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE ESTRUTURAS

NAS EMPRESAS INTERNACIONAIS

Quando uma empresa possui filiais cujo volume de actividade é da mesma ordem de grandeza da empresa-mãe, no país de origem, pode confiar a supervisão e

mentar a sua dimensão empresarial, bem como para ganhar posição face à concorrência.

A principal questão que se coloca, em matéria de

coordenação do conjunto das filiais estrangeiras a uma

estrutura, é saber onde se situará, no organigrama da

divisão internacional, subdividida em zonas geográficas

EXEMPLO

empresa, o órgão encarregado de supervisionar as acti-

(Europa, Ásia-Pacífico, América do Sul, etc.) colocada

A Hovione é uma empresa do sector farmacêutico , vocacionada para a exportação, com escritórios na

vidades de marketing em países estrangeiros. Conforme

sob a direcção-geral. É a fórmula muitas vezes aplicada

A CIN, especializada no fabrico e comercialização de tintas, vernizes e lacas, detém há largos anos,

o grau de desenvolvimento das actividades interna-

pelas multinacionais americanas, onde as actividades

Suíça, Hong Kong e Tóquio. Este grupo instalou

cionais da empresa, em relação às actividades domés-

fora do país representam globalmente um peso sensi-

um Centro de Transferência de Tecnologia em New

uma posição de liderança no segmento de tintas industriais em POrtugal. O seu posicionamento no

ticas e conforme a importância que a empresa concede

velmente equivalente às actividades domésticas.

Jersey (EUA) e dispõe de uma fábrica em Macau.

mercado ibérico assentou no lançamento de produ-

Certificada pela Food and Drug Administration

tos inovadores (c%rmix), na qualidade de produtos/ /serviços (é uma empresa certificada) e no domínio

(EUA), a Hovione tem como principal negócio os produtos genéricos e os serviços de síntese (desen-

dos canais de distribuição, bem como na aquisição

volvimento/fabricação de novas moléculas) . O seu

de empresas em situação económica difícil para

às suas actividades internacionais, encontramos três modelos principais de estruturas: o serviço de expor-

c) A empresa multinacional

tação, a divisão internacional e a empresa multina-

Quando o peso das actividades estrangeiras de uma

cional.

empresa tende a ultrapassar o das actividades domésticas, já não há lugar, no organigrama da empresa, para

crescimento sustentado baseia-se na imagem de

ganhar a liderança do mercado às multinacionais.

a) O serviço de exportação

fabricante de alta qualidade e tecnologicamente avançado.

A CIN procede então à sua recuperação e adaptação ao modelo C/N, introduzindo para o efeito,

Nas empresas onde as actividades internacionais são

Neste caso, todos os órgãos dependem directamente

relativamente secundárias em relação às actividades

da direcção-geral: as direcções funcionais (produção,

mudanças no controle de gestão e dos métodos

domésticas e nas quais a fórmula de implantação no

finanças, marketing, recursos humanos, etc.), tal como

estrangeiro é mais a exportação do que a criação de

as direcções por produtos ou por zonas geográficas,

filiais, a responsabilidade destas actividades é muitas

exercem a sua autoridade sobre o país de origem e

vezes confiada a um serviço de exportação ao qual

sobre os outros, igualmente. É neste caso que pode-

estão ligadas as antenas locais da empresa nos países

mos falar, verdadeiramente, de uma empresa multina-

estrangeiros. Este serviço pode depender da direcção-

cional. Empresas como a Nestlé ou a Philips adoptaram

-geral ou da direcção comercial.

há muito uma estrutura deste tipo.

Resulta na constituição de estabelecimentos comerciais

de produção e melhorando os aspectos ligados à questão ambiental. Por exemplo, com a compra da Barnices Valentine (2.a maior empresa espanhola de

em mercados com potencial, o que permite controlar

tintas decorativas) e da Cros Pinturas, a C/N conso-

não só os canais de distribuição (lojas próprias ou não),

lidou a sua posição no mercado espanhol de anticorrosão 10.

Investimento Comercial

mas também as margens de comercialização.

tratar de forma diferente o país de origem dos outros.

'I


494

MERCATOR

Capítulo 22 O

MARKETING

INTERNACIONAL

§ 2 - MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

melhor ao imperativo de globalização das activid d d e markenng ' Iocais. Mas apresentam d . . a es . . OIS lllconvenlen_ tes ou nscos principais:

DE COORDENAÇÃO DAS ACTIVIDADES INTERNACIONAIS

S~j.a qual for o órgão central encarregado de as superVISIOnar, a partir do momento em que um a empresa possui filiais em vários países, o problema fundamentaI de organização que se lhe coloca é o do grau de centralização (ou descentralização) das decisões de marketing referentes a essas filiais. É necessário definir: dos responsáveis d e marketlllg ' - o grau . de autonomia . locaIs relatIvamente à autoridade central, isto é, a extensão e natureza das suas atribuições;

- por um lado, podem conduzir a que as dif, . erenças eXIstentes entre os mercados nacionais nã . ' . o~~ vIstas com a devIda atenção pelos responsa'v . eIs cen. traIs e, consequentemente, que haJ'a uma certa d

d

~

equação das estratégias de marketing às co d' . n~o~ Iocals; - por outro lado, estas fórmulas reduzem a am I' d . P Itu e, a vanedade e o interesse das funções confiadas aos responsáveis de marketing nacionais, o que pode

- os métodos e procedimentos que permitem assegurar a coerência global das acções de marketing locais.

As f,'ormuIas encontradas pelas empresas para conciliar

a) A centralização temperada

Na Procter & CambIe, a coordenação das estraté-

objectivos de globalização que os responsáveis inter-

gias nacionais de marketing das grandes marcas da

nacionais procuram, com os de localização, de que são

empresa (Ariel, Pampers, etc.) está assegurada, em

garante os directores de marketing nacionais. Na prá-

parte pelo menos, por equipas reunindo os respon-

tica, todavia, o facto de depender de dois superiores

sáveis da marca considerada nos diferentes países

coloca os gestores de produto/marca numa situação

(Eurobrand teams) e animadas por um de entre eles

difícil quando recebem instruções que são contraditó-

(strategic-Ieader). Estas equipas formulam recomen-

rias ou conflituosas. Os procedimentos de arbitragem

dações que, sendo aprovadas pela autoridade cen-

devem estar previstos para fazer face a estas situações.

tral, serão postas em prática por todos os países d) As condições gerais de um marketing

envolvidos.

internacional eficaz

provocar entre eles sentimentos de frustraça- o e ati-. tudes passivas.

As estruturas, os métodos e os procedimentos de orgac) As organizações matriciais

nização mantidos por uma empresa multinacional não

b) A descentralização coordenada

o terceiro modelo da organização das actividades de

são suficientes, por si só, para garantir a qualidade das

O segundo modelo é o oposto do primeiro. Consiste

marketing, chamada «organização matriciah> apareceu

estratégias de marketing e um bom equilíbrio entre os

em descentralizar fortemente as decisões de marketing,

mais tarde e parece desenvolver-se nas grandes multi-

imperativos de globalização e de localização. Outras

mesmo as opções estratégicas e em centralizar os pro-

nacionais. Aliás, não se aplica apenas às actividades de

condições, estas mais de carácter humano que organi-

cedimentos de coordenação e substituição, com vista

marketing, mas a todas as funções da empresa (pro-

zacional, são pelo menos igualmente importantes para atingir este objectivo.

o. duplo imperativo de globalização e localização são dIversas e numerosas, mas inspiram-se geralmente em três modelos principais:

Este tipo de estrutura permite, em teoria, conciliar os

EXE MPLO

a harmonizar acções conduzidas em diferentes países.

dução, finanças, recursos humanos, etc.). Caracteriza-se

o primeiro modelo é o que corresponde mais exacta-

Nas fórmulas de organização deste tipo, são os res-

por uma ruptura com o modelo tradicional de orga-

mente ao princípio think global act local: consiste em

ponsáveis de marketing nacionais que, em cada país,

nização hierárquica, na qual cada pessoa da empresa

centralizar as decisões estratégicas e descentralizar as

est~belecem e põem em prática uma estratégia de mar-

tem um só chefe. Nas organizações matriciais, com

Para fazer bom marketing em determinado país é pre-

decisões tácticas. Concretamente , os respo nsavelS ' . centrais assumem, para todos os países sob a sua autori-

ketlllg, sendo a coerência das estratégias nacionais asse-

efeito, uma mesma pessoa recebe instruções de dois

ciso conhecer perfeitamente o ambiente - especial-

gurada por diversos meios, tais como:

superiores hierárquicos distintos. Numa organização

mente cultural- desse país . É preciso que as multina-

- obrigação .de fazer aprovar estratégias nacionais por

deste tipo, o responsável nacional de uma marca (por

cionais tenham cada vez mais tendência para recrutar

dade, as decisões respeitantes: - às opções estratégicas fundamentais: objectivos, alvos posicionamento e fontes de mercado; - à política de produto e da marca;

,

uma autondade central (divisão internacional, direcção central de marketing, etc.); - a designação de coordenadores internacionais de

- à política de preços;

marcas que, mesmo não tendo autoridade hierárquica

- à estratégia criativa e à selecção das agências de publicidade a contratar.

nas responsabilidades de marketing nacionais, se esforçam por convencer as filiais a harmonizar as suas estratégias;

Os responsáveis locais, por seu lado, estão principalmente encarregados de aplicar, nos seus países, as decisões estratégicas tomadas centralmente. Usufruem todavia, de uma certa autonomia de decisão em ma~ téria de embalagem, d e negoClaçoes ' - comerciais e de actividades promocionais.

As fórmulas deste t"IpO, que sao -multas ' vezes escolhidas por multinacionais americanas, são as que respondem

- substituições/trocas regulares entre os responsáveis de

exemplo um gestor de produto) reporta por um lado

os seus quadros, entre os nacionais de cada país onde

ao director de marketing da empresa nacional onde

operam, em vez de se apoiarem exclusivamente nos

trabalha e, por outro, a um responsável internacional

«expatriados». Esta política é especialmente apropriada

da marca (figura 22.1).

nos países onde a língua e a cultura diferem substancial-

Esquema de uma organização de marketing matricial SEDE DA MULTINACIONAL

marketing dos diferentes países.

As fórmulas deste tipo têm as vantagens e os inconvenientes inversos aos da centralização temperada: asseguram uma boa adaptação das estratégias nacionais às particularidades dos mercados de cada p aIS, , mas nem sempre facilitam a suà harmonização.

1. Origem e formação dos quadros de marketing locais

L _____________ .,

FIGURA 22.1

495


496 MERCATOR

mente das do país de origem da multinacional: quando

e) Globalização, cultura e valores das

uma multinacional europeia cria uma filial em Cantão

organizações

ou em Shangai, tem que recrutar gestores de produto O fenómeno de globalização da actividade das em

e, se possível, um director de marketing chineses. Na medida em que o emprego de «expatriados" con-

presas tem-se traduzido em múltiplas fusões, aquisição,

tinua a ser necessário, estes devem imperativamente

acordos de mercado, joint-ventures, etc.

receber uma formação «transcultural» profunda, per-

O sector farmacêutico tem sido particularmente fértil

mitindo-lhes falar o idioma e conhecer a cultura do país onde irão trabalhar.

nestas movimentações de que são exemplo as seguintes associações:

2. Reuniões e trocas de informação internacionais

Aventis (Hoechst Marion Roussel e Rhone Poulenc

Para facilitar a harmonização e a carência das estraté-

Rorer), AstraZeneca (a sueca Astra e a inglesa Zeneca),

gias de marketing conduzidas em diferentes países, é

Sanofi-Synthelabo (Sanofi e Synthelabo), Novartis (Ciba

preciso organizar regularmente reuniões de informa-

Geigy, Sandoz e, em Portugal, o Laboratório Normal),

ção e de trabalho entre os responsáveis de marketing

Glaxo-SmithKline (Glaxo Welcome e SmithKline

de todos estes países, especialmente ao nível dos direc-

Beecham) e Pfizer, que, ao adquirir a Parke Davis

tores de marketing. Nesse mesmo espírito, podem ser

(divisão farmacêutica da Wárner Lambert), e a Phar-

constituídos grupos de trabalho, (task forces) para

macia, se tornou na maior empresa do sector farma-

à descrição e à análise das actividades dos

lugar, trata-se de definir a posição e as atri-

responsáveis de marketing de uma empresa:

buições da direcção de marketing relativa-

mesma marca em diferentes países reunirem-se regu-

volvimento cultural e a construção de valores para os

estudar o mercado, tomar decisões estraté-

mente às outras direcções da empresa; em

larmente para discutir e comparar as suas estratégias.

grupos empresariais que resultam dessas «associações»

gicas, elaborar planos de acção e controlar

segundo lugar, trata-se de definir a orga-

Secção 1

3. Uma cultura de marketing comum

os quais podem pôr em causa a identidade e os valores

a sua execução. Para executar estas funções,

nização interna dos serviços de marketing,

Finalmente, para que os gestores de marketing de di-

próprios das organizações que os integram.

é necessária organização.

nomeadamente no que se refere às activi-

A posição e as atribuições do departamento de marketing

versos países possam compreender-se e entender-se e

A experiência tem demonstrado que as maiores difi-

A organização das funções e dos serviços

dades de estratégia, planeamento, coorde-

para que as estratégias que põem em prática sejam

culdades das fusões de empresas não se situam ao nível

de marketing, a que será dedicado este capí-

nação e controlo.

coerentes entre si, é indispensável que tenham uma

comercial, marketing ou financeiro mas, principal-

linguagem e uma cultura de marketing comuns.

mente no que se refere à {{forma de viver e trabalhan,

O melhor meio e talvez o único de lhes conferir uma

das pessoas. Como é natural, a harmonização é tanto mais difícil quanto maiores forem as diversidades culturais das empresas e possuírem culturas fortes.

tica é considerada como uma condição fundamental

Daí que estes fenómenos de transformação só pode-

para o êxito nas multinacionais mais reputadas, como

rão ter sucesso se forem acompanhados por um forte

Fonte: www.icep.pt. Fonte: ICEP. Pedro DIONíSIO e Vicente RODRlGUES, Globalização da Comunicação na Europa, Revista de Gestão do ISCTE, Lisboa, Junho de

envolvimento das pessoas através da partilha de objectivos e valores comuns.

6

4

Fonte: O novo estilo dos arcos dourados, Marketeer, Outubro de 2003. Fonte: ICEP.

Raquel FIDALGO, Samba da Vila Galé, Ideias & Negócios, Maio 2003, pp. 28-35.

7

Mateus Rosé, a marca portuguesa mais conhecida em todo mundo,

8

Mercator, Dom Quixote, Lisboa, 1992. Fonte: ICEP. Fonte: ICEP.

1990. 5

PLANO DO CAPíTULO

Nestes processos assume particular relevância o desen-

ano, centenas de quadros de todo o mundo.

3

tulo, coloca-se a dois níveis. Em primeiro

cêutico em volume de negócios.

de seminários e acções de formação comuns. Esta prá-

1

Os capítulos anteriores foram consagrados

elaborar projectos de interesse comum. Igualmente,

cultura de marketing própria da empresa é a frequência

2

DOS SERVIÇOS DE MARKETING

é muito enriquecedor, para os responsáveis de uma

a Nestlé, cujo centro de formação de Vevey recebe, por

NOTAS

A ORGANIZAÇÃO

9 10

Fonte: ICEP.

Prefácios de Alberto da Ponte e Madeira Correia

Secção 2 A organização interna da função «estratégia, planeamento, coordenação e controlo ..


Capítulo 23 A ORGAN I ZAÇÃO DOS SERV I ÇOS DE MARKE T I NG 499

498 MER CAT OR

Prefácio É com grande prazer que volto a prefaciar

Nova Iorque não poderá ter a proximi_

Uma Empresa pode definir-se também

integram a função Marketing, e constituem

um Capítulo do MERCATOR, desta vez na

dade, o contacto íntimo com o Cliente,

como o resultado da interacção de grupos

os Serviços de Marketing, necessitam, tam-

sua edição de 2004.

intermediário ou final. Por isso, os Ges-

de pessoas com comportamentos bem de-

bém, de ser alvo do estabelecimento de re-

Folheando o que escrevi em edições ante-

tores de Marketing locais deverão Con-

terminados, de acordo com o papel de cada

gras de funcionamento específicas e ade-

riores constato que, dentro da mudança,

tinuar a ser seleccionados com base em

um. Deste modo, um grupo de pessoas,

quadas, com o fim de tornar possível ao

há um princípio imutável: o do primado

critérios muito rigorosos de qualidade,

detentoras de dinheiro para o qual pro-

consumidor obter o pacote de Utilidade

do Consumidor, do Cliente. Indo mesmo

dinamismo e sentido empresarial.

curam uma remuneração decidem investi-lo

Total. Este consiste nas utilidades de Forma,

com risco, isto é, tornando-o Capital, per-

Tempo, Lugar e Posse, tornando a oferta

um pouco mais longe na história e na memória posso dizer que se mantém a máxima - «O Cliente tem sempre razão», com isto querendo dizer que não interessa quando contactamos um comprador se ele tem ou

POR ALBERTO DA PONTE ADMINISTRADOR -DELEGADO DA SOCIEDADE CENTRAL DE CERVEJAS

Prefácio

não a razão objectiva mas sim se ele pensa que tem razão. E se ele pensa .. . tem. Esta concepção de Consumidor, Cliente todo poderoso continua a ser a essência do Marketing. Sem ela tudo se perde, a Em"

- A segunda, é a do pragmatismo. Querendo com isto dizer que não vamos modificar tendências completamente instaladas como a da globalização e que por isso é preciso que a Organização Local corresponda à grande matriz da Supra-Organização, sabendo integrar-se com esta de uma maneira expedita e sobretudo simples e clara.

mitindo, assim, que se inicie uma empresa.

da empresa capaz de dar satisfação ao

Outro grupo de pessoas está disposto a tra-

cliente, transformando-a, de facto, num

balhar com os meios proporcionados pelo

Produto.

capital, para satisfazer os desejos e necessi-

Consequentemente estas regras terão que

dades de um terceiro grupo, os consumi-

ter em conta as Políticas, isto é as orienta-

dores. Torna-se evidente a necessidade de organi-

ções qualitativas estratégicas, os Objectivos,

zar a actuação destes grupos uma vez que

Programas, que estabelecem o calendário

todos precisam de conhecer as regras de

que são a quantificação das Políticas, os

de execução e os Orçamentos que se tra-

presa desfoca-se, tem a tendência negativa

Com estes princípios deveremos colocar a

comportamento na sua relação com os

de olhar para o seu próprio umbigo e perde

Direcção de Marketing no Organigrama

outros. Esta organização é da responsabi-

competitividade porque perde o elo de con-

da Empresa muito ligada à área Customer

lidade de um outro conjunto de pessoas,

fiança com o Consumidor que resulta da

Development e transformá-la inclusive

que são os gestores.

compreensão e da vontade de corresponder

numa pequena Unidade de Negócio em-

Peter Drucker apresenta dois significados

às ânsias do Cliente.

possada de capacidade de decisão sobre a

para Marketing. Por um lado, o Marketing

O que mudou então? Reportando-me à

parte da conta de exploração em que se foca.

é uma filosofia de gestão, isto é, a atitude

Indústria dos FMCC (Fast Moving Con-

A questão mais detalhada da Organização

que deve presidir a todos os actos e deci-

sumer Coods) diria que mudou o Mundo.

dos Serviços de Marketing torna-se assim

sões da empresa tendo como fim satisfazer

A Aldeia Global é hoje uma realidade e em

mais simples na medida em que ela deve

as necessidades e desejos dos consumidores.

Portugal vivemos numa época em que a

obedecer aos desígnios da Unidade de

Por outro lado, o Marketing pode designar

centralização da Inovação fora do País é

Negócio. Têm que ser Serviços extrema-

uma função específica da empresa paralela

uma realidade. Com isto, muitas Empresas

mente focados com uma total orientação

às outras funções fundamentais - Produção,

acabam por desinvestir em Recursos Huma-

para o exterior ao mesmo tempo que terão

Financeira, Pessoal e Administrativa - e que

nos de Marketing optando por deslocalizar

que ser municiados com uma perfeita com-

se definirá como os esforços sistemáticos

investimento), aos trabalhadores e, acima

imaginação e criatividade em prol da efi-

preensão da Marca, da sua relação com o

para conhecer aquelas necessidades e dese-

de tudo, aos clientes que, em última aná-

ciência de custos e da racionalização da

Cliente e Consumidor e também dum pro-

jos e encontrar o modo mais eficiente e com

lise, são os destinatários de todas as activi-

complexidade.

fundo conhecimento da concorrência e do

menor custo, para o fazer.

dades das empresas e os fornecedores dos

Penso que em relação a isto há que ter duas

meio exterior em geral.

Quer isto dizer que as pessoas que, fazendo

meios que lhe asseguram a manutenção no

aproximações distintas:

Em resumo, à guisa de conselho, quem faz

parte do grupo alargado dos trabalhadores,

mercado.

- A primeira será a de não exagerar porque

Marketing só não deve (não pode) esquecer

quem está sentado em Londres ou em

uma coisa: «La Vita é Fuori» .

duzem pela sua valorização em termos de Receitas e Custos. Este capítulo visa exactamente a apresentação de sugestões para que a área de Marketing se integre harmonicamente na estrutura organizativa da empresa, para além das regras internas da função, que lhe permitam cumprir os objectivos acima descritos. Assim a Empresa poderá cumprir a sua missão mais importante: assegurar a sobrevivência e o crescimento harmónico, dando satisfação aos detentores do Capital, (através de uma adequada remuneração do

POR MADEIRA CORREIA PROFESSOR NA ESCOLA SUPERIOR DE CO MUNICA ÇÃO SOCI AL . CONSULTOR DE MAR KETING E GESTÃO.


500 MER CATOR

C apítul o 23 A ORGANIZAÇÃO DO S S ERV I ÇO S DE MARKE TI NG 501

Secção 1 A POSIÇÃO

- negociação com centrais de compras;

§ 2 - AS ATRIBUiÇÕES DO DEPARTAMENTO

DE MARKETI NG

AS ATRIBUIÇÕES DO DEPARTAMENTO DE MARKETING E

- trade marketing;

As atribuições do departamento de marketing podem

- merchandising e acções promocionais;

variar de uma empresa para outra: se as funções «inte-

- serviços pós-venda;

lectuais» de elaboração das estratégias e dos planos de

- actividades técnico-comerciais (estabelecimento de

marketing são, quase sempre, confiadas ao departa§ 1 - .A POSiÇÃO HIERÁRQUICA

DO DEPARTAMENTO DE MARKETING NA ORGANIZAÇÃO

A importância reconhecida nas actividades de marketing e, consequentemente, a posição hierárquica

vezes, considerado como uma etapa necessária para ascender a responsabilidades de direcção-geral. No

mento de marketing, certas funções operacionais (venda, estudos, comunicação, serviços pós-venda, etc.)

ano 2003, o cargo de director-geral de várias empresas,

podem ser por ele directamente exercidas.

como a LeverElida, a Fima, a Optimus e a Beiersdorf era ocupado por antigos directores de marketing.

a) A função essencial do departamento

projectos, orçamentos, etc.); - administração comercial; - facturação, crédito e cobranças; - serviço aos consumidores: documentação e tratamento de reclamações.

ocupada pelos serviços que dele estão encarregados,

Noutros sectores, pelo contrário, o marketing ainda é

de marketing: estratégia, planeamento,

Em algumas empresas, esta função comercial está ligada

variam segundo os sectores de actividade e as empresas.

considerado como uma função subalterna relativa-

coordenação e controlo

à direcção de marketing sob a forma de um «serviço

Em alguns sectores, o marketing é considerado como

mente à produção, finanças ou recursos humanos.

uma função primordial da empresa e ocupa uma posição determinante no organigrama.

Nestes casos, o departamento de marketing ocupa apenas uma posição de segunda linha no organigrama,

Em inúmeras empresas de venda de produtos de gran-

e pode até ser ligado a uma outra direcção da empresa

de consumo (alimentação, bebidas, produtos de lazer, cosméticos, etc.), a direcção de marketing, mesmo

A função central de um departamento de marketing,

comercial» ou «serviço de vendas». Noutras, é confiada

nas empresas em que existe tal departamento, consiste

a uma direcção comercial, independente da direcção

em elaborar as estratégias de marketing, em formular

de marketing e colocada no mesmo nível hierárquico

ou ser um órgão de staffda administração.

os planos e os orçamentos correspondentes, coorde-

(figura 23.2).

Na maior parte das empresas, contudo, as funções de

nando e controlando a sua execução. Dado o papel

Em algumas empresas, não existe uma direcção comer-

que não ocupe, formalmente, uma posição determi-

marketing e os serviços que estão encarregados de as

essencial desta função, a segunda secção deste capítulo

cial, mas antes uma direcção de vendas. Nestes casos,

nante na empresa, exerce, de facto, uma influência

assegurar são colocados hierarquicamente ao mesmo

ser-Ihe-á inteiramente dedicada.

a componente distribuição física de produtos está

preponderante e desempenha um papel motor. Nestas

nível das outras grandes funções como a produção, a

empresas, o lugar de director de marketing é, muitas

investigação, o pessoal, e as finanças (figura 23.1).

habitualmente a cargo de uma direcção logística ou de operações.

b) A venda (ou função comercial)

A razão principal a favor da ligação da função comercial EXEMPLOS

Nas empresas com vocação comercial (bens de grande

• Na indústria pesada (siderurgia, metalomecânica, etc.), as funções de investigação, de produção e de finanças são consideradas como as mais importantes e as mais «nobres»; o núcleo de marketing, cujas funções se limitam, muitas vezes, à venda propriamente dita, é ainda considerado, não raramente, como um serviço secundário. • Acontece o mesmo em certas empresas de serviços, que exigem investimentos importantes ou um pessoal numeroso (empresas de transportes públicos e segutadoras) : nestas empresas, são geralmente as direcções de exploração e de gestão financeira que, ainda, dominam. • Nos sectores não-comerciais (administrações públicas, organizações com vocação social ou caritativa), o marketing, devido ao seu aparecimento recente, ocupa habitualmente uma posição modesta no organigrama, sob a forma de um gabinete ligado a uma outra direcção. FIGURA 23.1

Posição mais frequente do marketing no organigrama de uma empre~a

Direcção aclmil'lislrativa

consumo, bens industriais, serviços), a mais antiga das funções de marketing é a função comercial, isto é, a venda propriamente dita, com todas as suas activida-

à direcção de marketing é a importância desempenhada pela força de vendas na execução das estratégias e dos planos de marketing: subordinando, hierarquicamente, os vendedores à autoridade do director de

des anexas:

marketing, assegutamo-nos de que as suas actividades

- direcção, animação e controlo dos vendedores;

se integram bem na política adoptada e que não existe

- distribuição física dos produtos;

divórcio entre as duas funções.

.~

FIGURA 23.2

Posição da função comercial na empresa a) Ligada à direcção de marketing

b) Independente da direcção de marketing


IZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE MARKETIN G 503 Capítulo 23 A ORG AN

502 MERCATOR

córmula totalmente oposta, consiste em lJrna segun da I' , m serviço-esrudos no seio da direcção de nâo te r U rnarketing da empresa. Neste caso, são os responsáveis

d) A comunicação

Existem dois argumentos a favor de uma separação da

A função «estudos», que consiste em conceber, exeCUtar

direcção comercial da direcção de marketing. O pri-

e explorar os estudos de mercado, raramente é asse gu-

meiro, é a importância numérica do pessoal da função

rada, na sua totalidade, pela direcção de marketing de

comercial: enquanto o grupo de base do marketing não

uma empresa, sendo uma parte mais ou menos vasta

comporta, geralmente, mais do que algumas dezenas

das actividades que ela implica «cedida» a prestadores

de pessoas e, muitas vezes, menos de uma dezena, o

de serviços exteriores. Segundo a importância relativa

pessoal comercial, isto é os vendedores, os motoristas e

das actividades cedidas, podemos distinguir três fór-

c ar um estudo confiam a realização desse estudo electu ' a um prestador exterior, e tiram as suas próprias con-

ajudantes, os empregados administrativos, etc., podem,

mulas de organização da função «estudos» na direcção

cIuso .

facilmente, ser dez vezes mais numerosos. O seu nú-

de marketing.

de custoS fiXOS e apresenta, além disso, a vantagem de

mero, só ele, pode justificar que sejam agrupados no

Uma primeira fórmula consiste em criar, no seio da

envolver fortemente os responsáveis de marketing na

seio de uma direcção autónoma.

direcção de marketing, um serviço de «estudos» rela-

funçâo-estudos, o que lhes permite adquirir, a pouco

ções com os prestadores exteriores constituem, geral-

O segundo argumento, muitas vezes invocado para

tivamente importante que assume, geralmente, as se-

e pouco e através da prática, uma certa competência

mente, uma das principais responsabilidades dos ges-

separar a direcção comercial da direcção de marke-

guintes funções:

ting, é a diferença sensível de mentalidade e de «cul-

- conselho técnico, em matéria de estudos de merca-

tores de produto. Em algumas grandes empresas onde a comunicaç~o

tura» entre as pessoas de marketing (no sentido estrito

do, junto dos responsáveis de marketing da empresa,

'nl·o Mas dado que os responsáveis de marneste . · - o s-ao geralmente profissionais de estudos, ' kenng n a , nem sempre são capazes de tirar destas funções o me-

do termo) e comerciais: enquanto as primeiras são mais

nomeadamente os gestores de produto;

intelectuais, habituadas a trabalhar com base em dossiers e preocupadas sobretudo com o médio e o longo prazo, as segundas são pragmáticas, trabalham com base no

- acompanhamento dos painéis que a empresa subscreve; - realização directa de alguns inquéritos, com uma

terreno e preocupam-se, acima de tudo, com resultaequipa própria de inquiridores ou por intermédio dos a curto prazo. Estas diferenças de mentalidade

de empresas de «trabalho de campo»;

podem dificultar a sua cohabitação no seio de uma mesma direcção. Este modelo é habitual nas empresas de grande consumo, tais como a Cadbury-Adams. Quando a direcção comercial é distinta da direcção de marketing, devem ser tomadas precauções para evitar, ou para reduzir, as incompreensões e as fricções entre

- tratamento estatístico e interpretação de inquéritos efectuados por prestadores exteriores; - estudos de previsão, de segmentação e construção de modelos; - constituição e exploração de bases de dados.

Nas empresas de bens de grande consumo, é habitual uma grande orientação de marketing por parte dos

key-accounts e a existência de um departamento de trade marketing, normalmente na dependência da direc-

Esta primeira fórmula assegura aos estudos um elevado nível de qualidade, quer no que diz respeito à sua concepção quer à sua execução e utilização, garante uma maior fiabilidade aos processos, e permite, por vezes, fazer economias sobre o seu custo de realização. Contudo, comporta custos fixos importantes e arrisca-se a

ção comercial.

originar uma «inflação de estudos» devido à existência de um pessoal para quem os estudos constituem a razão

c) Os estudos de mercado

de ser.

Vimos, na primeira parte desta obra, que os estudos

Grandes ·empresas como o Grupo Unilever através do

de mercado constituíam o fundamento indispensável

1. E. M. - Instituto de Estudos de Mercado, adoptam,

do marketing.

em Portugal, esta fórmula.

confi~da à direcção

de marketing de uma empresa é a comunicação sob

. ~;s de marketing (nomeadamente os gestores operaclOn<u . .. . de produto) que tomam, sozinhos, a 1ll1C1atlVa de

todas as formas: publicidade, promoção, relações públicas, patrocínios, mecenato, etc. Na maior parte das empresas, as tarefas de execução que esta função implica são cedidas a prestadores de serviços exteriores (agências de publicidade, de pro-

-es Esta fórmula é a mais económica em termos

moção, de relações públicas, etc.) sob a supervisão

d om I

directa dos responsáveis de marketing da empresa. Veremos, na secção seguinte deste capítulo, que as rela-

desempenha um papel essencial, os serviços especia-

Ihor partido. Uma terceira fórmula consiste na existência de um ou

lizados de publicidade, de promoção ou de relações

dois responsáveis de estudos que prestam «serviços»

para ajudar os gestores de produto no exercício das suas

aos gestores de produto, assegurando as funções apre-

funções de comunicação, como é o caso da Portugal

públicas são criados no seio da direcção de marketing

sentadas anteriormente, excepto o tratamento estatís-

Telecom.

tico. Esta situação é comum no sector farmacêutico,

A dimensão de uma direcção de marketing depende

em que o acompanhamento dos painéis é a ferramenta

do tipo de funções que a mesma integra e do recurso,

mais importante dos estudos. Exemplos: Aventis, Lilly

em maior ou menor grau, a prestadores de serviços

Farma, Roche e Sanofi.

externos. Os principais problemas de organização interna rela-

Uma quarta fórmula, consiste em chamar um «consultor em estudos», que tanto pode ser um quadro permanente da direcção de marketing como exterior. Este conselheiro tem como função, não realizar estu-

ambas. Em empresas como a Nestlé e a Master Food os gestores de produto iniciam a sua actividade nas vendas.

A quarta função susceptível de ser

dos, mas ajudar os responsáveis de marketing na concepção dos estudos, na escolha dos projectos que lhe forem apresentados por prestadores exteriores e na interpretação dos resultados.

tivos à função comercial (vendas) e à função «comu. _ coram abordados nos capítulos 16 e 13 nlcaçao», I ' respectivamente . Assim, estudaremos, na secção 2 do presente capítulo, os problemas da organização do núcleo central de uma direcção de marketing que está encarregue da elaboração, da coordenação e do controlo das estratégias e dos planos de m:;trketing.


504 MERCATOR C apítu IO 23 A ORG ANIZ AÇÃO DOS SER VI ÇO S DE MARKETING 505

Secção 2

A ORGANIZAÇÃO

INTERNA DA FUNÇÃO «E S TRA TÉGI A, PLANEAMENTO, COORDEN AÇ ÃO E CON TRO LO»

No seio de uma direcção de marketing, o núcleo central é o que está encarregado de elaborar, efectuar e controlar as estratégias e os planos de marketing da empresa. Numa pequena empresa, estas funções podem ser asseguradas por uma única pessoa, mas a partir do momento em que a empresa adquire uma certa im-

em função dos quais as diferentes pessoas do núcleo serão especializadas. Podem ser adoptados, em alternativa ou em conjunto, dois critérios principais de especialização: a especialização por produros, que se traduz na criação dos lugares de gestores de produto ou de marcas (em algumas empresas a marca cobre um universo de produtos alargado e existe um brand managerdo qual dependem os gestores de produto, como é o caso da Knorr), e a especialização por mercados (ou clientelas), que se traduz pela criação dos lugares de gestores de mercado (ou de clientelas).

a) A especialização por produtos: os gestores de produto (ou de marcas)

A fórmula de organização baseada na especialização dos responsáveis de marketing por produtos, e consequentemente, a criação dos lugares de gestores de produto, é a mais frequente e a mais antiga. Foi adoptada, pela primeira vez, nos EUA pela Procter dr CambIe, em 1931, e está, actualmente, muito difundida, nomeadamente nas empresas de bens de grande consumo.

tempo, produtos diferentes e mercados diferentes,

. dee mbalagens , à de electrodomésticos, etc. ma

sendo vendido cada produto em vários mercados, e

Em casoS deste género, a empresa pode ser levada a

podendo cada mercado adquirir vários produtos dife-

. n o seio da direcção de marketing, lugares de gescrIar,

rentes. Seria o caso, por exemplo, de uma empresa

(Ores de mercado (ou gestores de clientes), cujas funções

vendendo diferentes aparelhos electrodomésticos (má-

- an álogas , para tudo que diga respeito ao mercado sao

quinas de lavar roupa, frigoríficos, máquinas de lavar

do qual são responsáveis, às dos gestores de produto.

loiça, aspiradores), ao mesmo tempo, para os lares, para

Por outras palavras, os gestores de mercado são res-

cantinas e para utilizadores industriais. Em casos deste

ponsáveis pela estratégia, pelo planning e pelo controlo

género, dever-se-á adoptar uma organização por gesto-

produto (ou família de produtos) da empresa, um res-

de tudo o que 'esteja relacionado com um mercado

res de produto ou por gestores de mercado?

ponsável de marketing, denominado gestor de produto

específico, bem como pela coordenação, para este mer-

Por vezes, resolvemos este dilema através de uma orga-

ou gestor de marca (brand manager), que terá a seu

cado, das actividades de venda, promoção e estudos

nização mista, comportando, ao mesmo tempo, gesto-

cargo a elaboração das estratégias e dos planos de mar-

comerciais,

res de produto e gestores de mercado (figura 23.3).

c) A organização mista (ou «matricial»):

ou a Sara Lee, têm gestores de produto e, simultanea-

keting relativos a este produto, bem como a coordena_ ção, acompanhamento e controlo de todas as operações que a execução das estratégias e dos planos implicam.

portância, o núcleo de marketing deve expandir-se. Coloca-se, então, o problema de escolha dos critérios

Acontece, por vezes, que uma empresa tem, ao mesmo

Este tipo de organização consiste em designar, para cada

§ 1 - OS CRITÉRIOS DE ORGANIZAÇÃO

DO NÚCLEO: GESTORES DE PRODUTO E GESTORES DE MERCADO

ro dutoS. É o caso , por exemplo, de um fabricante de p " o, que vende à indústria automóvel, à indúsalum1ll1

EXEMPLO • Quando o número de produtos vendidos por uma empresa exige um número elevado de gestores de produto, pode ser criado, sob o nome de chefe de grupo, um posto hierárquico intermédio entre o director de marketing e os chefes de produto, como é o caso da LeverElida. Além disso, quando a um mesmo chefe de produto é confiada uma

Os produtores de bens de grande consumo, Lactogal gestores de produto - gestores de mercado

mente, gestores para grandes clientes (key accounts)

A estrutura por gestores de produtos apresenta grandes

que são responsáveis pelas contas das principais cadeias

vantagens para as empresas que vendem produtos di-

de distribuição.

versos a uma clientela homogénea. Permite, efectiva-

Numa organização deste tipo, as decisões estratégicas

mente, assegurar uma unidade de política e uma coor-

e os planos de marketing são elaborados e controlados,

denação dos esforços de marketing relativas a cada um

em conjunto, pelos gestores de produto e pelos gestores

dos produtos.

de mercado, recorrendo cada um deles aos serviços

A estrutura por gestores de mercado apresenta as mes-

comuns da empresa para os executar. Tal organização

mas vantagens para as empresas que vendem produtos

comporta, contudo, e não devemos escondê-lo, um

pouco diferentes entre si, mas a mercados diversos e

certo peso e um risco de diluição das responsabili-

heterogéneos.

dades.

família relativamente grande de produtos, podem ser-lhe atribuídos, para o ajudar na execução das suas diversas tarefas, assistentes de gestor de produto.

Organização mista: gestores de produto/gestores de mercado

.,...

b) A espeCialização por mercados: os gestores de mercado (ou de clientelas)

Quando os produtos da empresa são pouco numero-

sos ou pouco diferentes entre si, e ao contrário, quando os mercados ou clientelas a que os produtos são vendidos são muito heterogéneos, sob o pOnto de vista das suas necessidades, hábitos de compra, etc., pode ser mais pertinente especializar os membros do núcleo de marketing por mercados (ou clientelas) do que por

Chefe de grupo

Serviço de publicidade e de promoção

Serviço de vendas

I

Serviço de estudos comerciais

Chefe de grupo

Gestor de produto 1

Gestor de mercado 1

Gestor de produto 2

Gestor de mercado 2

Gestor de produto 3

Gestor de mercado 3

Gestor de produto 4

FIGURA 23.3


506 MERCATOR

Capítulo 23 A ORGANIZAÇ ÃO DOS SERV I ÇOS DE MA RKETING 507

§ 2 - AS FUNÇÕES DOS GESTORES

DE PRODUTO OU DE MERCADO

As funções atribuídas aos gestores de produto ou de

Estas responsabilidades, que serão dese I' nvo vIdas parágrafos seguintes, relacionam o gestor d nos e produt (ou d e mercado) com um grande núm ero d' e Int I o cutores (figura 23.4). er 0-

mercado comportam, na maior parte das empresas, três aspectos principais:

a) Elaboração e acompanhamento

- elaboração e controlo das estratégias e dos planos de marketing; - coordenação dos serviços internos da empresa que contribuem para a realização dos planos de marketing: vendas, investigação e desenvolvimento, pro-

das estratégias e planos de marketing

A primeira responsabilidade dos gestores d . e produto consIste em elaborar, para os produtos p i , ~ , . e os quaIs sao responsavels, estratégias e planos d e mark' enng Na maior parte das empresas, os gestores de pr d . ~ o Utos nao tem um verdadeiro poder de decisão m as SIm . um papel de preparação e de recomendação' no senn'do de

do produto (ou do mercado) e as previstas nos planos,

Os gestores de produto deverão manter relações es-

é aO gestor de produto ou de mercado que cabe pro-

treitas e frequentes com os serviços de produção da

por ao seu superior hierárquico acções correctivas que

empresa, nomeadamente para assegurar:

podem dizer respeito a todos os aspectos do market-

- o respeito pelas normas de qualidade do produto;

íng- mix.

- a obtenção dos menores custos sem prejuízo da quali-

b) coordenação e animação dos serviços da empresa que participam na realização dos pla nos de marketing

dade do produto.

4. o Os serviços administrativos da empresa: contabilidade, finanças, serviços jurídicos, etc. Finalmente, o gestor de produto tem que trabalhar,

de produto consiste em coordenar e animar a acção de

frequentemente, com diversos serviços administrativos

que deve~ sub.meter os seus projectos à aprovação do seu supenor hIerárquico - o director de m arkenng. .

todos os serviços da empresa, susceptíveis de contri-

da empresa: serviços financeiros e de contabilidade

buir para a boa realização dos planos de marketing de

para a elaboração e controlo dos orçamentos de mar-

que é responsável.

keting, serviços jurídicos quando surgem problemas

No entanto, enquanto o gestor de produto de bens de

. teLogo que as estratégias e os planos de ma rketlllg nham sido aprovados, cabe ao gestor de produto (ou de

consumo tem habitualmente poucos produtos e con-

mercado) acompanhar e controlar, permanentemente,

- relações com os fornecedores exteriores de serviços de marketing: agências de publicidade e de promoção, sociedades de estudos, etc.

I'

3. o Os serviços de produção

A segunda principal responsabilidade de um gestor

A

dução, serviços jurídicos, financeiros, etc.;

I

Se surgirem diferenças entre as performances efectivas

centra a maior parte do seu tempo em actividades de

I

publicidade e promocionais, o gestor de produto de bens industriais despende maior tempo com aspectos técnicos dos produtos e em visita a clientes.

a sua realização, apoiando-se em diversas informações de origem interna ou externa: números de vendas fornecidos pela contabilidade, informações provenientes da força de vendas, resultados de painéis e de inquérito s . dIversos.

1. o A direcção comercial (ou de vendas)

leis. Dado o papel capital desempenhado geralmente pela força de vendas na realização dos planos de marketing,

de marketing: agências, estúdios, empresas

quentes com os vendedores da empresa, explicar-lhes

de estudos, etc.

a sua estratégia face à distribuição e obter deles uma caso das empresas de grande consumo, em matéria de objectivos de referenciamento, de política de merchan-

dising e de operações promocionais (capítulo 17).

Elaboração e controlo das estratégias e dos planos de marketing

Direcção ou serviço de vendas

Gestores de produto ou gestores demarcado

Coordenação e animação dos serviços internos e dos fornecedores externos.

1&0; Produção; Serviços financeiros, jurídicos, etc.

c) Relações com os fornecedores de serviços

o gestor de produto deve, através de contactos fre-

adesão efectiva aos seus planos, nomeadamente, no

FIGURA 23.4

com o nome da marca, de licenças ou de respeito pelas

A terceira grande responsabilidade dos gestores de produto ou de mercado consiste em seleccionar os diversos fornecedores de serviços de marketing, agências de publicidade, de relações públicas, de promoções de que necessita para concretizar as suas estratégias e os seus

2. o A direcção de investigação e desenvolvimento

planos, definindo os projectos e acompanhando o seu

Quando um gestor de produto tem a seu cargo o lan-

desempenho. Em inúmeras empresas, nomeadamente

çamento de um produto ou ainda quando, no quadro

no sector dos bens e serviços de grande consumo, uma

da sua estratégia de marketing, previu uma modifica-

parte importante do tempo de um gestor de produto

ção da sua política de produto (melhoria do sabor, das

é dedicado ao relacionamento com a agência de publi-

qualidades funcionais, das performances, etc.) , é a ele

cidade. É ao gestor de produto que cabe dar o briefing

que cabe estabelecer um caderno de encargos para o

à agência, aquando da preparação da campanha, bem

serviço de investigação e desenvolvimento da empresa,

como acompanhar, permanentemente, a qualidade dos

e seguir de perto o desentolar dos trabalhos deste

trabalhos da agência em matéria de criação, execução,

serviço. É, efectivamente, indispensável um interface

planeamento de media, compra de espaço, etc. (ver

estreito entre os responsáveis de marketing e os responsáveis pela investigação e desenvolvimento, para

capítulo 14).

que as inovações técnicas aperfeiçoadas correspondam

relativamente aos gabinetes de criação de embalagem

às necessidades, expectativas e gostos dos consumi-

ou de design, agências de relações públicas e agências

dores .

de promoções. Finalmente, no quadro da elaboração

O gestor de produto tem responsabilidades análogas,


508 MERCATOR Capítulo 23 A OR GANIZAÇÃO DOS S ERV I ÇO S DE MAR KETING 509

e do controlo das suas estratégias e dos seus planos, um gestor de produto deve, muitas vezes, recorrer a

dores (acompanhamento dos inquiridores, assistência às reuniões de grupo, etc.).

fornecedores de estudos de mercado para obter uma resposta fiável às questões que tinha colocado. Deve,

serviços da empresa dos quais necessita constantemente.

DE ORGANIZAÇÃO: OS DIRECTORES

Asua tarefa será, no entanto, grandemente facilitada b) Grande responsabilidade e fraca autoridade

s~ a direcção-geral e as principais direcções da empresa

PROCESSOS

A principal dificuldade com que um gestor de produto

(produção, finanças , investigação, etc.) estiverem im-

se depara no seu trabalho, resulta do facto de ter de

buídas do «espírito de marketing».

DE GESTOR DE PRODUTO

A organização do departamento de marketing por gestores de produto (ou de mercados) , tal como acaba de ser descrita, permite dotar cada um dos produtos (ou mercados) da empresa com um responsável de marketing, encarregado de o gerir de uma maneira coerente e eficaz. É a razão pela qual esta fórmula de organização foi adoptada pela grande maioria das empresas. Apresenta, contudo, algumas dificuldades de aplicação que é preciso conhecer e para as quais é preciso arranjar soluções.

pouca ou nenhuma autoridade. Um gestor de produto é, com efeito, tido pelos seus superiores hierár-

c) Necessidade de competências muito variadas

Um bom gestor de produto deve ser simultaneamente

produto que lhe é confiado, sob o triplo aspecto da

um bom estratega, um bom técnico de estudos, publi-

quota de mercado, do volume das vendas, e da con-

cidade e promoções, um coordenador e ter experiência

tribuição (ou do lucro).

de vendas. É naturalmente difícil encontrar profissio-

Em algumas empresas tem-se mesmo o COstume de

nais com esta polivalência.

dizer aos gestores de produto que eles são, para os

e que, consequentemente, serão julgados com base nos seus resultados. Ora, entre os factores de que depende

nização clássica por gestores de produto comporta, algumas empresas adoptaram, recentemente, uma nova fórmula de organização, que designamos pelo termo

quicos como responsável pelo bom andamento d0

produtos que têm a seu cargo, «mini-directores-gerais»,

a) A organização por directores de categoria

Para eliminar ou reduzir os inconvenientes que a orga-

assumir responsabilidades importantes, possuindo § 3 - AS DIFICULDADES DA FUNÇÃO

§ 4 - APARECIMENTO DE NOVAS FÓRMULAS

DE CATEGORIA E A GESTÃO POR

também, orientar de forma clara e Controlar rigorosamente os trabalhos das empresas de estudos.

j~ctoS, pelos seus superiores, e a cooperação eficaz dos

de «directores de categoria». A Procter & Gamble que, há sessenta anos, tinha inventado a organização por gestores de produto, foi uma das primeiras, em 1987, a adoptar a nova fórmula de directores de categoria, considerando os seus dirigentes tratar-se de «uma revolução em gestão» tão importante como a que foi de-

d) Concorrência interna entre os gestores de produto

sempenhada com a criação dos gestores de produto l . A fórmula dos directores de categoria consiste em

Uma quarta dificuldade da profissão de gestor de

agrupar os produtos da empresa em categorias homo-

o volume de vendas - a quota de mercado e a rentabili-

produto resulta da situação de concorrência interna

géneas, por exemplo, os detergentes, os sabonetes, os

dade de um produto - a maior parte foge à autoridade

em que se encontram, com vista à utilização dos dife-

dentífricos, etc., confiando a responsabilidade de cada

do gestor de produto: ele não tem poder hierárquico

rentes serviços da empresa: todos precisam da mesma

categoria a um director, dotado de atribuições mais

sobre as fábricas que o produzem ou sobre a direcção

direcção comercial, do mesmo serviço de investigação,

vastas do que as de um director de marketing clássico

comercial que o vende, geralmente não é ele quem

das mesmas fábricas, do mesmo serviço de contabili-

(foto 23.1).

Os gestores de produto são submersos por actividades

fixa o preço e as condições de venda e, num plano

dade, etc., pelo que o tempo e recursos são, necessaria-

O director de categoria tem autoridade directa, não só

a) Risco de perda de contacto com as realidades do mercado

quotidianas em detrimento da estratégia e da inova-

mais geral, na elaboração da estratégia e dos planos de

mente, limitados.

sobre os gestores de produto, mas também sobre três

ção. Mas se dedicam muito tempo, sobretudo nos

marketing para o seu produto, ele apenas tem o poder

Numa tal situação de concorrência, cabe a cada gestor

ou quatro adjuntos especializados, encarregados res-

produtos de grande consumo, a tarefas intelectuais

de recomendar e não de decidir.

de produto defender os seus interesses, com a maior

pectivamente dos problemas de venda, de produção,

de planificação, controlo e coordenação, os gestores de

A falta de autoridade para aprovar, mas a possibili-

tenacidade possível, junto dos seus interlocutores.

de investigação, de finanças, etc., para todos os pro-

produto arriscam-se a perder o contacto com as reali-

dade de reprovar campanhas propostas pelas agências

Contudo, em caso de necessidade, ele pode pedir a

dutos da categoria. Estes adjuntos especializados, todos

dades do mercado e, nomeadamente, com os distri-

é um motivo de crítica do sistema, por parte das agên-

arbitragem dos seus superiores hierárquicos: o seu chefe

sob a autoridade hierárquica do director de categoria,

buidores e os consumidores do produto que têm a seu

cias que acabam por ver «chumbadas» boas propostas,

de grupo (que supervisiona vários gestores de produto),

estão também sob a autoridade funcional dos direc-

cargo. Aliás, é este o defeito que lhes é, muitas vezes,

por vezes, por alguém com apenas um ou dois anos de

o seu director de marketing e mesmo, o seu director-

tores da direcção correspondente à sua especialidade:

imputado pelos seus interlocutores da direcção comer-

experiência, enquanto uma proposta de pior qualidade ·

-geral.

o director de vendas, de produção, de investigação, de

cial, que estão em contacto permanente com estas realidades.

acaba por ser aprovada pelo director de marketing que

Para evitar este risco, algumas empresas impõem aos seus gestores de produto o imperativo de dedicar uma parte do seu tempo ao acompanhamento dos vendedores nos seus circuitos de venda e aplicarem-se, activamente, nos estudos levados a cabo junto dos consumi-

nunca chegou a ver a primeira. Com falta de autoridade sobre as pessoas e os serviços de que dependem os seus resultados, o gestor de pro-

finanças, etc. (figura 23.5) . e) Uma rotação muito elevada

De acordo com os seus iniciadores, esta nova fórmula de organização apresenta duas vantagens principais.

É comum que um gestor de produto fique na função

Em primeiro lugar, o agrupamento dos gestores de

só 1 ou 2 anos, passando depois para outro produto,

produto em categorias homogéneas de produtos, sob

duto deve, portanto, contar, antes de mais nada, com

Outra função, ou para a concorrência. Esta é uma situa-

a autoridade de um director de categoria, permite-lhe

os seus talentos persuasivos, com a diplomacia e com o

ção incompatível com o desenvolvimento das marcas

efectuar uma política de conjunto coerente: cada marca

seu dinamismo para obter a aprovação dos seus pro-

a longo prazo.

pode ter um posicionamento e um papel específicos,


510 MERCATOR Capítulo 23 A ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE MARK ET ING 511

FIGURA 23.5

Director da categoria B

Adjunto de vendas

-

....

_....

Adjunto de produção Adjunto de investigação

e dispor de recursos (de marketing, venda, produção,

A criação de um Mercado Único Europeu foi um factor

investigação, finanças), em função de uma estratégia

acelerador da criação de políticas de marketing globais.

de conjunto.

Estas políticas pretendem obter economias de escala,

Em segundo lugar, a presença permanente de adjuntos

através de processos de standardização dos programas

especializados, sob a autoridade do director de catego-

de marketing, e melhorias de performances, através de

ria, dá-lhe um verdadeiro papel de direcção-geral para

processos activos de benchmarking interno.

os produtos que lhe são confiados, facilitando muito

As empresas não europeias, americanas e asiáticas,

as relações do marketing com as grandes funções da

sempre tiveram políticas e estruturas mais centraliza-

empresa.

das, já que, «para quem olha para a Europa de fora»,

Este tipo de organização, referida a propósito dos fabri-

esta pode parecer um Continente como o norte-ame-

cantes de bens de grande consumo, tem um equivalente

ricano, como os EUA e o Canadá. Pelo contrário, as

nas grandes empresas de distribuição, o que favorece o

empresas multinacionais europeias privilegiaram a des-

desenvolvimento deste tipo de estrutura. O primeiro

centralização por país.

distribuidor a introduzir o modelo, o americano Wall

No final da década de 80, surgiu um forte movimento

Mart, foi também o percursor na política de partena-

de centralização dos programas de marketing a que

riado com a Procter & Cambie. Em Portugal, a Sonae

correspondeu a procura de novos modelos organiza-

Distribuição introduziu o conceito em 1995 e, em

tivos com diversas soluções:

1996, diversos fabricantes começaram a organizar-se FOTO 23.1 A Co/gale Pa/mo/ive possui uma organização estruturada em torno de 3 categorias de produtos: gama caseira, gama oral e gama pessoal. (Foto gentilmente cedida pela CoJgate-Palmolive)

nesse sentido.

b) A gestão por processos

- lead country, isto é, cada marca tem, para além dos seus responsáveis nacionais, um país que a lidera, normalmente um país onde a marca tenha um histórico que possa servir de exemplo. Esta organização

Algumas empresas internacionais estão a reorganizar

pretende, em princípio, envolver diversos países, mas

as suas estruturas focando-se nos processos chave em

Portugal, devido à sua dimensão, não figura normal-

vez de o fazerem em departamentos. Para atingir re-

mente como lead country. Este modelo foi adoptado,

sultados nos processos relacionados com os clientes,

pela Lever, no final dos anos 80;

as empresas constituem equipas por processo. Na equipa de processo, são integrados quadros de marketing e de vendas, que respondem hierarquicamente ao líder do processo e funcionalmente ao departamento de marketing.

- direcções de marketing, por região. Para algumas empresas, a região é a própria Europa; para outras, é, por exemplo, a Europa do Sul, de onde constam, habitualmente, os países latinos. É o modelo adoptado pela IBM;

O departamento de marketing tem sobretudo uma função de gestão de recursos, com formação dos quadros de marketing, afectação aos processos e avaliação da sua performance.

- comités internacionais com a existência de uma pequena estrutura central e de algumas reuniões periódicas com representantes de todos os países. A centralização das organizações tem naturalmente

§ 5 - A ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL

DOS DEPARTAMENTOS DE MARKETING

diminuído a autonomia e esvaziado funções e responsabilidades dos departamentos de marketing, nomeadamente nas multinacionais de grande consumo.

A organização internacional dos departamentos de mar-

Para algumas empresas, a reorganização, pós 1992,

keting é uma questão fundamental para as empresas

correspondeu a passar a ter apenas uma direcção de

multinacionais.

marketing a nível da Península Ibérica e, devido à

I

i


512 ME RC ATOR

dimensão do mercado, situada em Madrid, ou em Barcelona, ficando apen as uma equipa de vendas em Portugal. Estas alterações têm provocado a saída de profissionais qualificados para sectores emergentes em termos de marketing, como a banca, as telecomunicações e as empresas de lazer.

Por último, é de referir que as estruturas' . ' . InternaCIonaiS, na maIOr parte das empresas aind .. ' a nao estão estabilIzadas e que a introdução de novas t i ' , . ecno agias, na area das telecomunIcações, com circuitos Internos . ' de som e imagem, acelerou os contactos entr e palses sem serem necessárias deslocações de qu d . . a ros para partICiparem em reuniões internacionais.

MARKETING NTERNO*

Na sua relação com os mercados em que

que as empresas conquistem e fidelizem os

PLANO DO CAPÍTULO

actuam, as empresas procuram desenvolver

seus clientes.

os seus negócios de forma sustentada, o que

Atrair e fidelizar os «clientes internos» é um

implica uma análise sistemática da sua en-

dos objectivos fundamentais da gestão de

Prefácios de Landeiro Vaz e Luís Reto

volvente e uma adequação das suas estraté-

recursos humanos.

Secção 1

gias e das suas políticas a essa realidade.

Neste capítulo pretende-se reflectir sobre

O marketing e a gestão de recursos humanos

Nos dias de hoje aceita-se com <<naturali-

as metodologias que habitualmente são uti-

dade» que as pessoas são o «recurso» mais

lizadas pelo marketing (externo) na justa

valioso das organizações, o «activo» mais

medida em que estas são aplicáveis à ges-

Importante, o «motor» das organizações

tão dos colaboradores de uma organização,

modernas.

por forma a que estes prestem o seu con-

O relacionamento dos colaboradores, com o

tributo decisivo para o desenvolvimento dos

mercado, é um dos factores essenciais para

negócios.

Secção 2 Marketing integrado como modelo conceptual de abordagem

Secção 3 O contributo do marketing interno para o desenvolvimento dos negócios

Secção 4 Implementação de uma filosofia de marketing interno

No TA S

I

The Marketing revolution at Procter & Gamble, Business Week, 25 de Julho de 1998.

* Capítulo

elaborado com base na obra Humanator, de Pedro B. CÂMARA, Paulo Balreira GUERRA e Joaquim Vicente RODRIGUES, Publicações Dom Quixote, Lisboa, 200 1. Colaboraram na sua elaboraçao Isabel SEQUEIRA, D irectora Comercial da Princípio Activo e Sílvia MARTINS, Consultora da Infortec.


514 MERCATOR Capítulo 24 O MARKET I NG INTERNO 515

Prefácio Se tivermos presente que o marketing deve constituir uma orientação global da organização, n ão apenas do departamento de marketing, o conceito de marketing interno ganha justificação e importância. Marketing integrado será o resultado do trabalho conjunto de todos os departamentos duma organização para servir os interesses dos clientes. O marketing integrado realiza-se a dois níveis. Ao nível das diversas fun-

POR LANDEIRO VAZ PROFESSOR DE MARKETING, DIRECTOR DO MESTRADO EM MARKETING DO ISEG /UTL

ções de marketing, força de vendas, publicidade, serviço ao cliente, gestão de produto e investigação de mercados, mas também ao nível de todos os outros departamentos da organização. É conhecida a frase de David Packard da HP de que «o Marketing é demasiado importante para ser deixado só ao departamento de Marketing». Para potenciar o trabalho de equipa entre os departamentos, a organização deve desenvolver o marketing interno que consistirá, segundo Koder (2000), «na tarefa de contratar, formar e motivar os trabalhadores capazes de servir bem os clientes». De acordo com Koder, o marketing interno deve preceder o marketing externo: «não faz sentido prometer excelência de serviço quando o "staff" da organização não se encontra em condições de o fornece[» . O conceito de marketing interno tem o mérito de focalizar a atenção dos gestores internamente na organização e nos seus colaboradores, quando o «marketing concept» se focaliza externamente nos consumidores, donde a necessidade de articulação e gestão da relação empregado-cliente. De acordo com Rafiq and Ahmed (2000), o conceito de marketing interno tem sido utilizado sucessivamente como instrumento de gestão de: - satisfação dos empregados; - orientação para o cliente; e, - implementação estratégica e gestão da mudança. O conceito de marketing interno foi proposto inicialmente como uma solução para

o problema de consistência da distr·b . _ . i Ulçao e da qualidade de serviço, focaliza d nO-se no problema da motivação e satisEa - d çao os empregados. Berry et aI. (1976) G , eorge (1977), Thompson etal. (1978) eM urray (1979) . A fórmula poder-se-ia resumi· r «para uma organização poder ter clientes satisf~i_ tos deve ter empregados satisfeitos». O segundo passo no desenvolvimento d . d o conceito e marketing interno veio de Groonroos (1981) que reconheceu que não só as interacções de compra e venda têm um impacto nas decisões de compra e de repetição de compra, m as também a importância que essas interacções têm para gerar oportunidades de marketing para a organização. D este modo o objectivo do marketing interno seria o de conseguir empregados motivados e com orientação para o cliente. A terceira fase de desenvolvimento do conceito de marketing interno é marcada por perspectivas que reconhecem o papel do marketing interno como um instrumento de implementação de estratégias organizacionais e de superação de resistências à mudança, Winter (1985), Greene etal. (1994) e Morgan (2001). Nesta perspectiva, Rafiq and Ahmed (2000), definem marketing interno como um esforço planeado para superar a resistência organizacional à mudança e alinhar, motivar e integrar os empregados para uma efectiva implementação das estratégias da empresa.

O contacto do marketing interno com outros conceitos, modelos e paradigmas de gestão é uma evidência: gestão estratégica, cultura organizacional, recursos humanos, capital intelectual, reputação organizacional, intersectam-se numa riqueza conceptual muito ampla, cabendo aos gestores, em cada momento, efectuar as escolhas certas, organizar e dinamizar os recursos de forma a atingir os objectivos organizacionais. O marketing interno pode também dar um bom contributo, quer como conceito, quer como filosofia, quer como prática de gestão.

Prefácio Se o marketing é, antes de tudo e acima de

do próprio vocabulário: de trabalhadores a

tudo, a focalização no cliente, falar de mar-

colaboradores.

keting interno pode parecer paradoxal.

Neste contexto o marketing deixou de ser

Este aparente paradoxo só pode tornar-se

encarado como algo que se preocupava ape-

inteligível se olharmos para a evolução das

nas com o cliente externo, para passar a ser

nossas sociedades e organizações nos últimos

encarado como uma ferramenta essencial

trinta anos, na dupla perspectiva de consu-

para a mobilização dos clientes internos .

mido res e de trabalhadores. Na visão tra-

Os estudos sobre a cultura organizacional

dicio nal da gestão de recursos humanos,

e as respectivas subculturas tornaram-se tão

as relações contratuais que estabeleciam os

importantes para a segmentação dos públi-

direitos e deveres das partes (com as res-

cos internos, como os estudos de mercado

pectivas sanções e gratificações) eram con-

para a segmentação dos públicos externos;

sideradas condições suficientes para que

e a comunicação empresarial tão funda-

POR

existisse uma mão-de-obra produtiva e mo-

mentai, como a comunicação marketing

LUÍS

tivada. Esta postura deixou de ser compe-

sobre os produtos e serviços. Sem marke-

titiva por dois motivos: de um lado a cres-

ting interno não é hoje possível promover

cente exigência dos consumidores perante

e sustentar uma cultura de orientação para

o vasto número de produtos e serviços dis-

o cliente, uma mobilização permanente

poníveis, e, de outro, a crescente exigência

para a mudança e uma adesão forte ao pro-

de empowerment, por parte de uma mão-de-

jecto de empresa. Numa sociedade exigente

-obra cada vez mais qualificada.

e competitiva como a nossa, só trabalha-

Os elevados patamares de qualidade re-

dores criativos, mobilizados e centrados nas

queridos pelos consumidores, tornaram-se

necessidades dos clientes fazem a diferença

a pedra de toque para as suas decisões de

entre organizações.

compra e de fidelização aos produtos, mar-

Ora es tes objectivos são impossíveis de

cas e organizações. Os trabalhadores passa-

alcançar com a manutenção dos modelos

ram a exigir, por seu lado, uma participação

tradicionais de gestão de recursos humanos.

acrescida na tomada de decisão e na com-

O recurso às ferramentas de marketing apli-

preensão das políticas da empresa, como

cadas no interior das organizações ganha

contrapartida para o seu envolvimento na

nesta situação um peso decisivo. Esta mu-

produção de bens e prestação de serviços.

dança implica porém um realinhamento

Satisfazer plenamente os clientes obrigou,

organizacional. A quem pertence este novo

por isso, a gestão do pessoal a passar do para-

campo?

digma da obediência contratual, para uma

Aos homens de marketing que, pela sua

filosofia assente na persuasão, adesão a pro-

formação, podem ser mais sensíveis a olhar

jectos empresariais e centrada na ideia de

os colaboradores da empresa como clien-

qualidade.

tes, ou aos homens do pessoal que, pela sua

Esta mudança de paradigma teve como

sensibilidade às pessoas, estarão mais aptos

principal implicação forçar a uma nova visão

para lidar com estas novas estratégias de

sobre o pessoal, bem visível na mudança

motivação e mobilização dos colaboradores?

RETO

PROFESSOR CATEDRÁTICO DE RECURSOS HUMANOS NO ISCTE PRESIDENTE DO INDEG/ ISCTE


516 MERCATOR

Capítulo 24 O

Secção 1

O MARKETING DE

RECURSOS

gurem a coordenação de equipas. Nesta perspectiva, o

GESTÃO HUMANOS

as diferentes chefias da empresa na gestão dos «seus» colaboradores. Paralelamente, também fruto das fortes alterações que se tem vindo a registar na envolvente, as relações de

trabalho alteraram-se significativamente - exigindo-se § 1 - RELAÇÃO ENTRE O MARKET/NG

Na sua definição mais tradicional, o marketing apre-

apenas de iniciativas internas da organizaçd . ao, sen o antes Imposto pelo próprio meio envolvente em . q~ a organIzação se insere. O que está em causa não é

senta-se como um conjunto de acções que visam

apenas o desenvolvimento da organização m

E A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

responder às necessidades dos clientes. Tal premissa,

as, num primeiro plano, a sua própria sobrevivência num meio

caz, tem que ter em Conta todas as alterações do meio,

cujos COntornos futuros são desconhecidos e . , multas vezes, inesperados.

as acções da concorrência e a evolução do comporta-

Paralelamente, as alterações socioeconómicas per-

mento do consumidor, conduzindo as suas acções para

manentes provocam transformações profundas nas

que o cliente que adquira o seu produto ou serviço,

atitudes, expectativas e comportamentos das pessoas,

encontre resposta às suas necessidades. Em suma o

enquanto consumidores, mas também enquanto colaboradores.

pressupõe que a estratégia de marketing, para ser efi-

marketing tem por função estar atento ao meio, respondendo com acções que satisfaçam os seus clientes criando novos produtos, alterando Outros, nando-os, promovendo-os.

reposicio~

Na maior parte das organizações, as pessoas são hoje

Mais do que reforçar a importância estratégica dos colaboradores, o ambiente de mudança progressiva que se verifica, obriga a gestão a reconhecer essa importância.

consideradas um investimento estratégico fundamental.

A gestão dos recursos humanos deixa de se centrar

E isto porque, não só executam as tarefas necessárias

apenas no interior da organização e ganha nova di-

ao desenvolvimento das actividades que permitem

mensão ao assumir os efeitos propiciados pela envol-

gerar a oferta de produtos ou serviços que a organização apresenta ao mercado, como, simultaneamente,

vente externa (ameaças e oportunidades) como factores determinantes na sua prática - e este é o princípio do marketing.

refazem, criam e recriam esses processos, implementam

vidade, a sua capacidade de execução, as suas comorganizações. Neste sentido são, de facto, o elemento organização, posicionando-a no mercado de forma exclusiva. Se acrescermos a este facto a constante mutação do meio envolvente, e o progressivo aceleramento com que estas mudanças ocorrem, a importância dos colaboradores reforça-se substancialmente, na medida em que o motor de desenvolvimento do trabalho não parte

lhador e da empresa no seu próprio desenvolvimento, o compromisso dos colaboradores com os valores, a cultura e os objectivos da empresa O gestor de recursos humanos surge assim como um facili tador do processo de desenvolvimento organizacional e como agente activo na gestão da mudança,

Neste novo contexto, podemos afirmar que a gestão de recursos humanos tem de gerir os colaboradores da empresa integrando de forma harmoniosa as suas expectativas individuais e as necessidades organizacionais, de acordo com as imposições da envolvente, numa perspectiva de desenvolvimento sustentado. A gestão de marketing interno deverá, com base no acompanhamento da realidade do seu mercado interno, e sem esquecer as exigências do mercado externo, caracterizar-se por: - promover uma gestão de cultura que garanta um compromisso forte com o projecto da empresa;

mantendo as suas funções «tradicionais» de fornecedor dos serviços de gestão do pessoal, sem esquecer o seu

- desenvolver a apetência dos colaboradores pela mudança;

papel essencial enquanto guardião dos valores e princípios da empresa.

- controlar o stress dentro da organização;

EXEMPLOS • A Cisco (EUA) indexa os bónus anuais comerciais (que podem atingir até 30% do salário anual), à satisfação dos clientes; • Na Autodesk (EUA), as recompensas são atribuídas por votação dos colegas (peer-to-peer award); • A Johnson & Johnson (EUA) adoptou o conceito pay for wellness, premiando os colaboradores que adiram ao programa de prevenção de doenças crónicas; • Na Gore (França) foi adoptada a «empresa à la carte», onde cada colaborador pode escolher em que projecto quer trabalhar ou propor novos projectos, desde que tenha habilitações para isso; • A Ble (EUA), desenvolveu o conceito de «acelerador de carreiras», com o intuito de reter os seus altos de longa duração para chegar ao topo;

§ 2- OS NOVOS DESAFIOS DA GESTÃO

• A Unilever (França) lançou a «marca de empregadof»

DE RECURSOS HUMANOS

YOU

para atrair e recrutar jovens talentos, com site e

eventos de portas abertas (You Days), tendo em 2 anos subido no top 50 das empresas preferidas dos estu-

petências e talentos para o desenvolvimento das suas distintivo, que incute identidade e diferenciação a cada

NA GESTÃO DE PESSOAS

potenciais, que não querem «perder tempo» a desempenhar vários postos de trabalho ou a ter formações

novas formas de execução, inventam novas soluções, inovam. Os colaboradores disponibilizam a sua criati-

flexibilidade funcional, co-responsablização do traba-

INTERNO

§ 3 - OS FACTORES CRíTICOS DE SUCESSO

gestor de recursos humanos tem como função apoiar

E A

MARKETING

dantes do 31. o para o 13.o lugar; Esta nova dimensão da gestão de recursos humanos, sendo imposta pelo mercado, traz o exercício da gestão das pessoas para o centro de preocupações dos gestores. A gestão reconhece que o êxito da empresa tem de ser sustentado numa força de trabalho motivada com um perfil de competências virado para o futuro assegure uma elevada produtividade.

~ que

• A AXA (França) tem um plano de sucessão para cerca de 200 postos de direcção «com duplos»; • Na KPMG (RU) os colaboradores que se despedem são fonte preciosa de informação para resolver problemas internos, através de «entrevistas de despedimento»; • A Altran (França) adoptou o «mecenato de competências» para PME, disponibilizando quadros pelo período de 6 meses para desenvolverem projectos em PME - sem contrapartidas. Os benefícios são o desenvolvimento de competências, o aumento da realização pessoal e a motivação;

Este reconhecimento implica, desde logo, que a gestão

• Os quadros da Rolls-Royce (RU) têm formação de liderança a partir das obras de Shakespeare;

de recursos humanos passe a ser uma responsabilidade

• Na formação em trabalho em equipa da Geac (França), os consultores e comerciais mascaram-se de perso-

partilhada por todos os gestores da empresa que asse-

nagens da com media dell'arte.

517


518

MERCATOR

- adequar a sua estrutura organizacional às exigências do mercado; - operacionalizar a estrutura da função de recursos humanos; - analisar as funções e definir os perfis de competências; - recrutar e seleccionar os clientes internos de forma eficaz;

Capítulo 24 O

- desenvolver sistemas de avaliação de desempenho equitativos; - efectuar o planeamento dos recursos humanos e respectiva gestão de carreiras; - gerir sistemas de recompensas adequados; - possibilitar a formação para o desempenho do cargo

MARKETING

INTERNO

EXEMPLO A N ovis a certa altura apercebeu-se da desmotivação de alguns colaboradores devido em parte à ~alt~ de con~e~ . en to que sentiam em relação a outras áreas distintas. De forma a colmatar este descon eClmento dOI elm . to d as as areas ' da empresa e on e . d SERNOVIS que consistia num passaporte pessoal que percorna ena o o , .. h ' to cada vez cada área tinha de explicar o que fazia diariamente. Este passaporte permItlu um con eClmen mais aprofundado da organização na sua globalidade.

e para o desenvolvimento dos seus clientes internos; - garantir uma boa gestão da comunicação interna. FOTOS

24.1

Cartazes e mupis com colaboradores da Novis para divulgação da campanha SERNOVIS.

Secção 2

novis

(Fotos gentilmente cedidas pela Novis)

MARKETING INTERNO COMO MODELO CONCEPTUAL DE ABORDAGEM

_ Tdctico: OS recursos humanos são encarados como

Posicionamento - refere-se à percepção que os clientes

o primei ro mercado da empresa; como tal, há que

internos têm dos pressupostos de actuação únicos e

perceber como eles percepcionam o que se espera § 1-

o MARKETING INTERNO

deles, a aceitação dos serviços e actividades de orgaNeste sentido há que procurar implementar estratégias

nização e têm que existir nesta canais de trabalho e

É neste contexto que surge o marketing interno, cujo

que satisfaçam as necessidades dos clientes internos e que

de informação conhecidos e aceites por toda a orga-

objectivo é a optimização contínua das respostas da

lhes possibilitem a flexibilidade necessária para que

nização.

organização às mutações da envolvente, o qual se ma-

possam responder, com eficácia, às exigências do mercado.

A estratégia de m arketing interno, tal como a mar-

O marketing interno é um modelo de actuação na

keting externo, tem que motivar os clientes para que

gestão de recursos humanos que segue os mesmos

eles estabeleçam uma forte ligação com as marcas, pro-

princípios do marketing.

dutos e serviços da empresa, os adquiram e consumam

nifesta através de uma gestão eficaz dos seus colaboradores. A importância acrescida da gestão das pessoas nas empresas, como elemento indispensável para manter e incrementar as suas vantagens competitivas face à concorrência, acompanhada pela evolução da relação de trabalho, pela exigência de qualidade de vida do trabalhador actual, a importância da motivação e da sua

§ 2 - APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE

MARKETlNG À GESTÃO DE PESSOAS

implicação na imagem que é transmitida para o exterior, levam a que o primado do cliente seja transposto para o interior da organização.

O processo de marketing interno pode ser analisado em 2 níveis distintos:

Tal como numa postura de marketing são necessárias

I I

um posicionamento sustentável (único) que responda às expectativas dos seus colaboradores, se distinga da

concorrência e corresponda a benefícios objectivos, ao nível da gestão de recursos humanos.

EXEMPLOS Analisando o posicionamento que algumas empresas transportam para os seus potenciais clientes, verificamos que: • A Rank Xerox posiciona-se como uma boa escola

interno, convém definir os diferentes conceitos utilizados. Assim: Segmentação - os colaboradores de uma organização

podem ser agrupados, de acordo com as suas necessi-

der à sua evolução, competitividade e, fundamental-

zação no cliente (externo), nos objectivos de vendas

volvimento, de forma a dar resposta às exigências de

mente, às solicitações de clientes cada vez mais exigen-

e na motivação no trabalho. A implementação do

uma actuação integrada com o marketing; para além

tes, deve-se, no plano interno, adoptar uma postura

processo de marketing interno ao nível estratégico

dos critérios de segmentação demográficos ou psico-

semelhante, uma vez que, e tal como foi anteriormente

é acompanhada por métodos de gestão, avaliação

gráficos já conhecidos do marketing, o marketing

referido, é nos recursos humanos que reside o valor

de competências, políticas de formação, sistemas de

interno traz-nos um novo critério - o das barreiras

recompensa e procedimentos de planeamento e controlo.

gadores) . Cada organização deve procurar encontrar

Transpondo os conceitos do marketing para o plano

dades e expectativas, visando a sua retenção e desen-

acrescentado mais relevante de qualquer organização face à sua concorrência.

presa, face a empresas concorrentes (potenciais empre-

e se fidelizem (ver exemplo PT, pág. 526).

- Estratégico: os objectivos core são aumentar a focali-

novas abordagens do mercado que permitam respon-

distintivos da política de Recursos Humanos da em-

organizacionais (relações entre sede e sucursais, relação entre diferentes funções, diferenças de estatuto, ... )

de vendas; • A Lever e a Nestlé são boas escolas de marketing; No que respeita à forma como os clientes internos percepcionam o posicionamento da política de recursos humanos podemos referir: • A Knorré exigente com os quadros comerciais mas aposta, também, no seu desenvolvimento e permite-lhes uma evolução na carreira. • A Grula tem uma gestão muito humanizada em que aplica o espírito cooperativo na relação com o cliente interno. • A Delta Cafés implementa uma cultura humanizada assente em relações pessoais muito fortes.

519


520

MERCATOR

Capítulo 24 O

Produto ou serviço - traduz-se em acções a implementar

Preço - Corresponde àquilo que é exigido aos colabo_

§ 3 - O MODELO DE MARKETING INTEGRADO

MARKET I NG

INTERNO

Nesta perspectiva, exige-se uma aproximação da gestão

no âmbito da política de recursos humanos e que per-

radores em troca dos produros ou serviços que se lhes

mitam reter, desenvolver e atrair os colaboradores (job

oferece, nomeadamente disponibilidade, criatividade

o marketing interno surge assim, como uma filosofia

description, condições de trabalho, oportunidades de

bom senso, proactividade, autonomia,

responsabili~

de gestão que, através de vários meios, métodos e técni-

desenvolvimento, formação, estilo de gestão, remune-

dade, empenho, produtividade. Uma organização que

cas, tem por objectivo atrair, reter, desenvolver e motivar

ração e benefícios ... )

se preocupe com o desenvolvimento sustentado e har-

os recursos humanos, satisfazendo as suas necessidades

monioso dos seus colaboradores pode exigir Com

e possibilitando-lhes a flexibilidade necessária para

legitimidade que estes paguem um «preço» (justo)

responderem com eficácia às exigências da envolvente,

pelo facto de fazerem parte do seu projecto.

através de «produtos» oferecidos pela organização.

tentação à empresa, possibilitando uma melhor gestão

Tem como objectivo fundamental motivar, envolver

em contexto de turbulência, fazendo assentar a sua

e comprometer os colaboradores no sentido de atingir

estratégia de desenvolvimento no primado do cliente,

os objectivos da empresa, com sucesso .

tanto na sua vertente externa como interna.

EXEMPLOS

• Na Novis, quando se mudou de instalações de Lisboa para Carnaxide, foi dada uma caixa a cada colaborador para colocarem os seus objectos pes-

EXEMPLOS

soais e onde continha uma peça de puzzle e um

• A formação técnica e comportamental que a TMN

mapa de localização das novas instalações. Foi

fornece aos seus colaboradores permite-lhe obter

também realizado um evento no Algarve, onde teve início a campanha SOMOS NOVIS no qual

e envolvimento com o objectivo de negócio. • Na Novis cada departamento organiza os seus pró-

Body Combat(foto 24.2), um jogo a emitar todos

prios eventos, mas existe sempre uma partilha de

os tiques dos colaboradores da empresa. Aproveitou-se a ausência dos trabalhadores da empresa para mudar toda a sinalética e pintar as instalações.

resultados internamente possibilitando aos clientes internos uma maior identificação com o projecto da empresa e seus métodos de trabalho, de forma a incrementar a produtividade.

• A Legrand, distribuindo aos seus funcionários uma brochura com os princípios em que assenta a cultura da Empresa.

Comunicação - refere-se às formas e meios de comunicar as actividades, os produtos ou serviços ao público interno (comunicação verbal, escrita, revistas empresa,

newsletter, audiovisuais, reuniões, comunicação informal, intranet, eventos, sessões outdoor, etc.)

Distribuição - diz respeito à selecção dos canais que se FOTOS

24.2

Peças da campanha SOMOS NOVIS «Ousar, lutar ... e vencep'. (Fo tos gentilmente cedidas pela Novis)

pretendem utilizar para a implementação dos produtos ou serviços de recursos humanos junto dos clientes internos.

Marketing-Mix Interno - para cada uma das acções de recursos humanos que se pretenda implementar, na organização dever-se-á: - avaliar as características da acção (produto ou serviço); - calcular qual é o retorno exigível ao colaborador (preço); - definir a melhor forma de divulgação (comunicação); - definir a forma de implementação (distribuição) .

não só tem de estar atenta à envolvente mas, mais do que isso, tem de considerar as opções do marketing na definição das suas próprias opções estratégicas. A este novo modelo chamamos marketing integrado, que visa, objectivamente, dar uma maior solidez e sus-

O modelo de marketing integrado

destes um melhor empenho, motivação, satisfação

se realizaram diversas actividades, como aulas de

dos recursos humanos aos princípios do marketing -

-

/'

~

FIGURA 24.1

521


522

MERCATOR

Capítulo 24 O

Secção 3 O CONTRIBUTO DO MARKETING INTER NO

MARKETING

INTERNO

FIGURA 24.3

O modelo de marketing integrado GESTÃO DE PESSOAS

SATISFAÇÃO DAS PESSOAS

POLíTICA E ESTRATÉGIA

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

RECURSOS

INTEGRAÇÃO NA VIDA DA COLECTIVIDADE

PARA O DESENVOLVIMENTO DOS NEGÓC I OS § 1-

o PLANO DE NEGÓCIOS

A elaboração do plano de negócios compreende várias etapas, de que se destacam: - a análise interna e externa (swot); - a identificação dos factores críticos de sucesso; - a adequação do plano à visão estratégica: - a integração dos aspectos mais relevantes da sua cultura e valores organizacionais.

FIGURA 24.2

Etapas na elaboração de um plano de negócios

Esta visão integrada reflecte os vários níveis ' nomeadamente no que se refere a: - estrutura organizacional; - articulação entre áreas funcionais; - perfil de aptidões dos colaboradores; - perfil compartamental dos recursos humanos; - características da cultura e fit cultural entre trabalhadores e empresa;

FACTORES

RESULTADOS

- política da recursos humanos.

o plano de negócios, relevando naturalmente um forte pendor de marketing não poderá descurar o contributo decisivo dos recursos humanos e organizacionais, para que tenha êxito ...

EXEMPLO A DHL Portugal iniciou em 1995 uma «caminhada» na procura da excelência através de um processo estruturado de gestão pela qualidade total. Adoptou o Modelo de Empresa de Excelência da EFQM, segundo um processo com 9 etapas:

§ 2 - ARTICULAÇÃO DAS VÁRIAS ÁREAS

DA EMPRESA

~os modelos de gestão baseadas nos princípios da qualIdade total reflectem a interacção entre os deveres elementares que compõem a organização, entendida como um sistema, em várias diversas vertentes: - visão estratégica; - envolvimento e liderança; - valor acrescentado para o cliente; - elaboração de padrões de referência; - organização de processos orientados para os clientes (internos e externos); - trabalho em equipa, empowerment, reconhecimento e recompensas; - melhoria contínua (organizacional e pessoal).

Na preparação do plano de negócios é essencial tanto ao nível do diagnóstico como das acções a empreender, garantir a adequada integração entre o marketing e os recursos humanos, sob pena de as acções não produzirem os efeitos desejados.

O conselho europeu de qualidade (EFQM - European Foundation for Quality Management) considera que a empresa de excelência deve ser organizada em torno de cinco foctores e quatro áreas de resultados (figura 24.3).

1. O total empenho do responsável máximo da Organização; 2. Estabelecer uma coordenação para dinamizar e monitorar as acções; 3. Iniciar formação em cascata sobre conceitos e ferramentas práticas da Qualidade Total; 4. Criar a dinâmica de concretização dos ensinamentos da formação (Grupos de Melhoria); 5. Definir metas ambiciosas e criar uma cultura de exigência, a nível interno e externo; 6 Estabelecer um processo claro e objectivo de avaliar os progressos alcançados;

7. Criar um processo de comunicação de suporte à implementação da Qualidade Total; 8. Criar um sistema de reconhecimento e recompensa, que motive e reconheça o empenho individual e o das equipas na procura da Melhoria Contínua; 9. Rever sistematicamente todo o sistema. Este processo, que exigiu uma forre mobilização e envolvimento dos seus Recursos Humanos, permitiu obter os seguintes resultados: • Em 1996, foi atribuído pelo IPQ a Certificação em Qualidade segundo a norma NP EN ISO 9002. A DHL foi a primeira empresa do seu sector de actividade a estar Certificada em Qualidade. • Em 1998, recebeu o Troféu de Prata da Excelência do Sistema Português da Qualidade, PEX-SPQ 1998, tendo sido a única empresa galardoada neste ano. • Em 1999, obteve o Troféu de Ouro da Excelência, PEX-SPQ 1999, na categoria de Grandes Empresas. A DHL foi a terceira empresa, desde sempre, a ser galardoada com um Troféu de Ouro da Excelência e a primeira da DHL Worldwide, a receber tamanha distinção.

523


524

MERCATOR

Capítulo 24 O

Nesta perspectiva a complementaridade da intervenção

FOTO

de todas as áreas funcionais da empresa, em torno dos

Campanha de Marketing Interno desenvolvida pela Amgen.

objectivos comuns, é uma condição essencial para o

MARKETING

24.3

'.

INTERNO

FIGURA 24.4

Fases do marketing interno

(Foto gentilmente cedida pela Amgen)

Missão

sucesso dos negócios (foto 24.3).

da empresa

Seja no domínio da relação com os clientes (equipas Diagnóstico interno

de vendas, serviço ao cliente, logística .. . ), na articulação interna (marketing - vendas - administração _ fi-

Diagnóstico

Identificação

Análise

nanceira - produção), no incremento da produtividade,

do mercado externo

de ameaças e

do mercado

oportunidades

de trabalho

na avaliação e controlo de resultados, na melhoria das competências internas . . . em todas elas o contributo

-- --_::::~~~~:~-,------------~-------,-.

das pessoas é um factor-chave para o êxito dos negócios.

Análise dos

Identificação

Estudo

recursos

dos pontos

disponíveis

fortes e fracos

do mercado interno

Diagnóstico externo

-- --- ------------ ---------

Secção 4

Projecto de empresa

IMPLEMENTAÇÃO DE UMA FILOSOFIA DE MARKETING INTERNO A aplicação do marketing interno implica um envol-

Visão estratégica de marketing

Opções estratégicas

b) Fase 2 - Diagnóstico da situação interna

Segmentação

vimento directo dos gestores de recursos humanos e das várias áreas funcionais da empresa em todas as suas

A análise interna pressupõe um conhecimento com-

fases, desde a sua formulação estratégica à sua implementação e avaliação.

pleto do portJólio de actividades da empresa, das suas

performances, da estrutura e organização, bem como de

O processo de implementação de uma gestão de re-

outros recursos disponíveis.

cursos humanos, seguindo os pressupostos do marketing interno, desenvolve-se em 5 fases (figura 24.4) . a) Fase 1 - Diagnóstico da situação externa

A andlise da envolvente e o conhecimento do mercado são elementos-chave na preparação do plano estratégico de qualquer empresa. Permitem obter uma visão mais

Através do estudo do mercado interno é possível, tendo em linha de conta os recursos disponíveis e os que são exigidos pelo plano de negócios, identificar os desajustamentos entre o capital humano existente e o necessário.

------ - ---

-~----_......

Posicionamento

---- - ----- ---- --- --------

Plano de manobra Plano de acções Plano de marketing interno

-- --------------------Avaliação

Avaliação

e reinício do processo

É também possível segmentar os clientes internos de acordo com as suas necessidades e avaliar, desta forma,

pormenorizada do funcionamento do mercado e das exigências dos clientes internos e externos.

o posicionamento interno existente na empresa e veri-

Aquando da análise da envolvente, a gestão de recursos

ficar até que ponto o posicionamento actual permite

humanos deve estar atenta não só às mutações do mer-

atrair, reter e desenvolver os colaboradores adequados.

c) Fase 3 - Visão estratégica

O projecto da empresa, para além das grandes orientações estratégicas, pressupõe o desenvolvimento e/ou

nidades, minimizar os pontos fracos e maximizar os pontos fortes. A partir dos objectivos estabelecidos são acordados com-

consolidação da missão, princípios operativos e

. . , I e o que é praticável, promlssos entre o que e, d eseJave

padrões de comportamento, respeitando a história da

sendo posteriormente formalizados no plano estraté-

cado de trabalho da sua área de negócio, como também

Com base na informação recolhida, na análise dos

a todas as outras de onde possa pretender recrutar pes-

recursos disponíveis e no estudo do mercado interno

empresa, as características da sua cultura e os valores

. d e também se apresentam as linhas orientagIcO,on

soas ou para as quais se poderão, potencialmente, per-

é possível identificar os pontos fortes e fracos da organização.

que a suportam. A estratégia empresarial deve ser deli-

doras que permitem atingir os objectivos do negócio.

neada e sustentada nestes elementos integradores tendo

' . de recursos humanos é estabelecida tendo A estrategla por base os dados recolhidos na análise efectuada nas

der colaboradores, identificando todos os factores que se traduzem em ameaças ou em oportunidades.

em vista combater as ameaças, potenciar as oportu-

525


526 ME RCATOR

fases precedentes, e a definição do posicionamento interno, relacionando-o com as tendências do mercado

global e da concorrência. Uma empresa, ao definir o seu posicionamento, deve estabelecer políticas de RH que vão de encontro às expectativas dos seus clientes internos e que sejam diferenciadas das dos seus concorrentes.

d) Fase 4 - Plano de Acções

NAV1GATOR

o plano de manobra tem por objectivo prioritizar as acções a empreender, ou seja: fixam-se as prioridades,

Office paper solutlons

definem-se quais os segmentos cuja actuação é mais importante, quais os produtos ou serviços que podem responder às opções de segmentação e de posiciona_ mento, ponderam-se os elementos do marketing-mix.

Após analisar como está posicionado o mercado inter-

Este plano é um conjunto de acções que resultam da

no e as políticas de RH, tendo em atenção cada um

gestão dos diversos factores críticos de sucesso na

dos segmentos identificados, poderemos definir um

gestão das pessoas, tendo por objectivo actuar nos s~g­

conjunto de produtos e serviços que respondam às

mentos-alvo e desenvolver o posicionamento deseja-

necessidades diferenciadas dos segmentos do mercado

do, maximizando a flexibilidade organizacional.

MA MARCA PORTUGUESA * OM SUCESSO INTERNACIONAL

interno. A organização deve concentrar-se fundamentalmente

e) Fase 5 - Avaliação e reinício do processo

nos segmentos estratégicos, desenvolvendo um portfólio

Após terminado o plano de marketing interno, há que

de produtos e serviços que lhe permita reter e desenvolver as pessoas que os integram.

efectuar a avaliação dos resultados atingidos, e reiniciar o processo na fase 1.

EXEMPLO

Criação de uma marca para o público interno

I,

A supremacia da Portugal Telecom estava consumada nos anos 90, fosse qual fosse o mercado em que competisse - fixo, móvel, dados, Internet, etc. Um posicionamento estratégico bem diferente, a prometer mexer fundo nas «entranhas» do Grupo PT, começava a desenhar-se no início do novo milénio. Miguel Horta e Costa, O Presidente Executivo, no Encontro de Quadros Estratégicos, em 2003, resumiu-o nestes termos: «Na última década, a nossa prioridade foi crescer e ocupar espaço competitivo. Um objectivo que cumprimos ( . .). Cumprida esta etapa, temos agora novos desafios. A PT tem de deixar de ser uma empresa que tem produtos e serviços para ser uma empresa que tem clientes e que se organiza em função deles.»

1 - O grupo portucel Soporcel Navigator é uma marca desenvolvida pela Soporcel,

o grupo

hoje parte do grupo Portucel Soporcel- grupo que

três empresas - a Portucel a Papéis Inapa e a Soporcel-

integra toda a cadeia de valor, da floresta até à pro-

dando origem a um grande grupo português na fileira

dução de papel, com especial enfoque nos diversos

do papel (figura 2).

Portucel Soporcel resultou da integração de

segmentos de consumidores finais (figura 1).

,,,

FIGURA 1

Consumidores

FOTOS 24.4 Canais de

(Foto gentilmenu cedida pela Portugal Telecom)

- - - - - I Distribuição

Papel

Concretizar esta nova estratégia corporativa, significava «virar do avesso» a Portugal Telecom, incutir em toda a organização um novo dinamismo, uma outra filosofia de gestão, uma muito diferente postura perante clientes. Como explicar a uma Equipa ganhadora que há que alterar posturas, métodos, relacionamentos? Como motivá-los para essa necessidade absoluta de mudança? Neste referencial - várias empresas a actuar em 14 países de 4 continentes, diversas linhas de negócios, cerca de 24 mil colaboradores - surgiu a necessidade de se criar uma Identidade comum no Grupo PT, que permitisse dar energia ao desenvolvimento sustentado, em ambientes muito concorrenciais, de uma plataforma empresarial já de si bastante significativa, em termos europeus. Nas palavras do Presidente Executivo do Grupo PT, «mais importante do que acabar com as culturas do passado é criar uma nova cultura, jovem, dinâmica, de uma empresa que tem o desígnio de liderança e que se quer afirmar não só em termos nacionais como internacionalmente. Estes são objectivos estratégicos que implicam uma nova força cultural» Como resposta à questão chave «Como tornar 24000 colaboradores em 24 000 porta-vozes activos e envolvidos na acção da sua empresa?» foram desenvolvidas diversas acções de marketing interno sobre a umbrella da marca éPT, criada para o público interno.

- d An t ó nlO . REDONDO , Director Comercial e de Marketing f 10 e Carmo LEAL. Agradecemos a colaboraçao e * Caso elaborado por Pedro DION S d P. ,. d Escritório do Grupo Portucel Soporcel. e de Hermano MENDONÇA, Product Manager e -apezs e

DVD·ROM


NAVIGATOR 529

528 MERCATOR

...

FIGURA 2 I .

50's

60's

70's

80's

1952 1957

1969 ' • ,, ," , :.- Ãr~nq; da- ~

1976

90's

' 1984

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2001

U.S.A

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- - -.-,- - - , Arranque da ' : fábriGa de pasta : I de Cacia I

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1991 1993 1995 I

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:- Ãr;a~q:e-d; -: !Ãr;a~q~ed; 1~a ;á~~n;1 ,- Ãrr;n~u; da-: , fábrica de Papel , , de papel e lançamento : : 2.' máquina , do Navigator " de papel ' , da Figueira " • - - - - - - - I 1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ..... __ _ __ _ ,

o Rliaiscomerciais o Escritórios Centrais

Fonte : grupo

A produção florestal do grupo - que cobre quase 2% do

FIGURA 3

Portucel Soporcel, Cepitine.

3 - Segmentos de mercado

FIGURA 4

território nacional - torna-o detentor de 113 de auto-suficiência no abastecimento de madeira.

De acordo com as conclusões de um estudo de mer-

Em 2004, o grupo opera três unidades fabris: uma

cado realizado em 2002 junto de utilizadores europeus

apenas de pasta, em Cacia, e outras duas integradas

de papel de escritório, é possível dividir o mercado em

(pasta e papel), na Figueira da Foz e em Setúbal.

6 segmentos (figura 4), em função dos benefícios pro-

A principal parte da capacidade produtiva de papel encontra-se na Figueira da Foz: cerca de 75%. O ne-

cutados num papel de escritório e das diferentes sensibilidades ao preço.

gócio papel representou em 2003 mais de três quartos da facturação do grupo.

mostram na qualidade do produto: o segmento «want

O consumo português anual de papel de escritório é

it ali» (todas as vantagens) e os fãs do papel, utiliza-

de 65 000 toneladas, sendo de 1 milhão a capacidade produtiva instalada do grupo em 2004, face a 0,5 milhões de toneladas, em 1998. Esta relação justifica o facto de, desde há muito, o mercado relevante para o grupo ser o mercado internacional.

Sensibilidade ao preço

Menos sensíveis (42%)

Os segmentos mais fiéis são os que mais interessados se

dores que pretendem reconhecer no produto todos os benefícios possíveis (qualidade, relação qualidade/preço,

Determinantes da compra

preocupação de protecção do ambiente, etc. .. ) e o segmento formado pelos utilizadores com maiores preo-

Fonte: grupo Portucel Soporcel , Opticam.

cupações ambientais (novos ambientalistas). 2 - Uma forte presença internacional

O grupo Portucel Soporcel elegeu como principais

Em 2003, o grupo ocupou na Europa a La posição do

targets para a marca Navigator estes segmentos mais fiéis .

ranking de produtores de papel para o./fiet e a 5.a em

papéis para escritório - presença obtida através das marcas Navigator e por via de marcas de distribuidor _

1995

1991

~~

FOTO 1 Evolução das embalagens do papel Navigator.

o

NAV1GATOR Mull, !unCl j,m a lofficr fM,,~r

4 - A personalidade da marca

e que permite ao grupo registar uma quota de mercado

Criada em 1991, a marca Navigator foi reposicionada

de 16% e 15%, respectivamente (figura 3) . A comer-

... .o ,= e_

em 1995, para continuar a sua notória evolução no

0 ""-

cialização dos papéis do grupo é assegurada por 9 sub-

mercado até 2000, altura em que sofreu novas alterações (foto 1).

sidiárias de vendas na Europa e EUA, que vendem a distribuidores locais.

2000

,

t, (

...... ". ,

•..... ÇN..i.. " ~

L,,*,.;:!!!.!!".

1


530 MERCATOR

NAVIGATOR 531

Desde o nome aos motivos utilizados no packaging,

...

5 - A gama de produtos Navigator

a personalidade da marca Navigator está inequivocamente associada ao universo náutico, caracterizado pelos seguintes elementos:

A política de produto tem sido feita de forma a,

- os ponteiros do compasso; - a esfera armilar;

as diferentes aplicações, nomeadamente na concep • çao e desenvolvimento de papel próprio para impressão,

- um código cromático de cores baseado no azul, no branco e no verde;

impressão a cores e para organizers (com furação quá. drupla) (figura 6).

- a identidade nominal «Navigator», que lhe confere

Mas a política de produto tem também sido caracte_ rizada por uma preocupação notória ao nível da em-

nomeadamente em inglês, assim como a associação

balagem, cujas funcionalidades reflectem o tipo de

à navegação na Internet, a busca de informação e finalmente ao pioneirismo e liderança junto dos mercados internacionais. A aposta na qualidade /performance, suportada na su-

I Essenciais

I Universal 80 gsm

I

I

Tecnologias

Aplicações

I

I

Universal 100 gsm

o

- --

NAV1G~1:.QR

a) o lançamento de uma embalagem com caixa rígida FOT O 2

para venda em livre-serviço (foto 2);

Embalagem rígida para livre-serviço.

6 - A selecção dos mercados e dos canais

b) o lançamento do produto eco-logical com menos 5 gramas por m

2 (-

de distribuição

6% de quantidade de matéria-

-prima) (foto 3) . Na compra de várias embalagens

o processo de internacionalização da marca iniciou-se

seguintes promessas (figura 5):

da gama eco-logica4 o consumidor recebe a garantia

em 1992, com a entrada em Espanha, França, Ingla-

- excelente qualidade de impressão;

de plantação de uma árvore em seu nome, podendo

terra, Holanda e Itália. A escolha destes primeiros

- alta fiabilidade - 99,99% livre de encravamentos

ainda visitar as plantações e viveiros através da inter-

mercados obedeceu a três requisitos:

(folhas presas) - marca de papel pioneira nesta promessa;

neto O Navigator Eco-logical é o primeiro produto no mercado Europeu de papéis de escritório supor-

- funcionalidade garantida para todas as aplicações de

tado por uma garantia de satisfação, podendo o con-

escritório (tipos de equipamentos de cópia/impressão e tipos de documentos) . 5

80 gsm

canal de distribuição. Constituem bons exemplos:

packaging e na estratégia de comunicação permitiu o desenvolvimento de uma marca premium, baseada nas

FIGURA

Organizer

Documentos

segmento a que se destinam e as características do

perior qualidade da matéria-prima portuguesa reconhecida internacionalmente e no desenvolvimento do

6

Soluções para papel de escritório

tenciando os valores da marca, apresentar soluções

uma sonoridade de perfil náutico nas diversas línguas,

FIGURA

sumidor pedir a sua substituição caso não esteja satisfeito.

.. . . . ..

1) elevado consumo de papel;

FOTO 3

fJ

2) acesso a canais de distribuição sofisticados, do ponto

-

NAV1GATOR

Embalagem do novo produto eco-Iogica/.

Off1tx: Flpcr :loOllItionl

de vista da qualidade e do serviço;

ECO-LOGICAL

3) mercados exigentes, permitindo explorar oportunidades de «cross fertilizatiom . Preço

e Navigator

Na maior parte dos mercados, a presença Navigator concretiza-se através da venda a grossistas. Nos casos em que se verifica concentração de mercado, através de acordos internacionais com grupos de grossistas e através de grossistas regionais, nos casos em que o

• eday Nice ~

e Viking

e lmpega , G. Ib Clairefontaine

-. . llJ. EU:t

Economia

Fonte: grupo Portucel Soporcel, Optícom 2002

Qualidade percebida

mercado é bastante fragmentado, como acontece em

7 - Política de preço

Espanha e Itália.

A procura de papel na Europa caracteriza-se funda-

Nos países em que a marca tem maior presença - Por-

mentalmente pela valorização de produtos económi-

tugal, Espanha e Itália - e em que o canal retalhista

cos e standard, enquanto o Navigator se posiciona no

está mais desenvolvido como a Inglaterra e a França,

segmento premium, com um índice de preços de 111,

verifica-se uma forte presença no retalho, o que corres-

sendo 100 correspondente ao preço por tonelada de

ponde a uma segunda fase, após entrada nos grossistas.

um pa~el de qualidade standard (figura 7).

"

'I


532

MERCATOR

FIGURA

~ 18W4

7

índice de preços por tonelada

2003

o O O

P O RTU G AL

>1

Super Premium

120

11 1 N .

~

Premium

VISTA ALEGRE

aVlgator 80 gsm

Standard

I STA ALEGRE

Economy

I NSTITUIÇÃO DE VALOR E BELEZA

Total: 3,8 milhões de toneladas

8 - A comunicação

I

Enquanto partner nacional do campeonato europeu,

A política de com unicação do Navigator, bem como

a Navigator introduziu uma nova imagem na embala-

toda a estratégia de marca, é definida na sede, em Por-

gem - o selo Euro-Navigator -, novos materiais pro-

tugal, com a contribuição das subsidiárias de vendas

mocionais, um novo website e uma nova campanha

nos diferentes mercados, nomeadamente na selecção dos meios, em cada país.

publicitária baseada no tema «objectos impossíveis»

A Vista Alegre e os Cristais Atlantis são marcas muito

Com a fusão, em Maio de 2001, do Grupo Vista Alegre

(apenas possíveis em papel) (foto 4).

prestigiadas em Portugal. São líderes de mercado em

O projecto Euro 2004 surge naturalmente como peça

Em síntese, é a coerência da estratégia da marca de

produtos de porcelana e de cristal e possuem uma

com o Grupo Atlantis, a Fdbrica de Porcelana da Vista Alegre, pela sua história e tradição, mantém-se a mais

importante de comunicação, dado o interesse genera-

um produto que poderia ser considerado, à partida,

forte distribuição em Portugal (23 lojas Vista Alegre,

emblemática das onze unidades industriais que o

lizado por futebol, independentemente do país ou da classe social.

uma commodity que permite vendê-la em 48 países e

23 lojas Atlantis, 16 lojas Casa Alegre, 6 outlets e ainda

compõem. Actualmente, é o maior grupo nacional de

posicioná-la como marca premium, com um preço de

tableware.

11 % superior à média do mercado.

600 retalhistas independentes). O Grupo Vista Alegre Atlantis actua em 7 áreas de negó-

A estratégia do grupo veio confirmar que, mesmo em

cio: porcelana, faiança, loiça de forno, isoladores cerâ-

Neste contexto, o patrocínio ao Euro 2004 pretende aumentar o envolvimento face à marca, provocando um maior entrosamento e ainda o reforço da percepção da inovação da marca.

commodities, vale a pena uma estratégia de marca para

micos, cristal, vidro manual e vidro automático.

o mercado internacional, a partir de Portugal.

A empresa ocupa o 6.° lugar do ranking mundial do

FO T O 1 Fachada da fábrica da Vista Alegre, situada junto à Ria de Aveiro.

sector, com uma facruração anual de cerca de 150 milhões de euros em 2003. Em Portugal, a Vista Alegre

THE IMPOSSIBLE

FO T O 2

detém uma quota de mercado superior a 60% - 9 mi-

C H A LLE NGE

lhões de peças vendidas em 2003. A Vista Alegre, foi fundada em 1824 por alvará régio

As peças Vista A legre são pintadas à mão nas sua fábricas .

sob a designação de Ferreira Pinto dr Filhos, dedicando-se na altura ao «fabrico de porcelana, vidros e processos químicos» . Desde então nunca mais deixou de produzir peças de incontestável valor, beleza artística e apurada qualidade (foto 1) . A Vista Alegre é hoje uma das melhores fábricas de por-

challenge your mind

celana do mundo e uma das mais bem equipadas. Para

cria um objecto imposslvel e ganha prémios incriveis

§~~§~I€~~~~~~~ FOTOS

além de ser líder de mercado em Portugal, tornou-se IT WOULD BEGOOD If EVERYTHING WEREAS RfAl AS WINNING TlCl<H SfOR rUE UEFA EURO 1004.

uma instituição em Portugal e no mundo, sinónimo de

4

Campanha «Objectos impossíveis'"

excelência e inigualável qualidade (foto 2) .

o

NAV1G(lI<lli

o

NAVIGATUR - "",....... "....

* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Nuno ABREU, consultor da lnfortec. Agradecemos a colaboração de Vasconcellos e SOUZA e Marina PINCARILHO, Presidente e Directora de Marketing da Vista Alegre.


VISTA ALEGRE 535

534 MERCATOR

A qualidade da sua arte é reconhecida por peritos e

Paixão pelo melhor

coleccionadores, ao ponto de ser a marca escolhida para

tos do mercado desde o topo de gama até às proPOstas

Helene Swedin, a mulher de Luís Figo, foi escolhida

servir os principais chefes de estado dentro e fora da

mais value for the money e pautando-se pelos seguintes

embaixadora da marca, em Portugal e Espanha, du-

Europa. Os serviços Vista Alegre são usados oficial-

valores:

mente pelo presidente da República Portuguesa, mas

- eficiência dos meios produtivos;

UEFA EURO 2004

- foco no cliente (o melhor serviço);

é parceira nacional.

também na Casa Branca e por muitas cabeças coroadas e políticos de todo mundo, como a Rainha Isabel II de Inglaterra, o Rei Juan Carlos de Espanha, a Rainha

- foco no consumidor (qualidade e inovação).

mais recente presidente do Brasil, Lula da Silva, que

4

Helena Swedin, embaixadora da marca.

rante a realização do Campeonato Europeu de Futebol TM

, de que esta marca portuguesa

Mais uma vez, a empresa prova o seu pioneirismo, associando a sua marca ao «desporto-rei», sem perder

Beatriz da Holanda, o presidente Ronald Reagan e o Vista Alegre - A força da marca

o seu cariz de sofisticação. Esta ligação inesperada entre a 1Iista Alegre e o futebol é concebida de forma a re-

são possuidores de belos serviços 1Iista Alegre. Mas não

A força da marca 1Iista Alegre constitui a principal van-

fo rçar a familiaridade com o seu mercado, mantendo

é só nas mesas das celebridades que se encontram estas

tagem competitiva do grupo, o que podemos constatar

os valores da marca - a fórmula parece fácil: apoiar o

peças, também os museus de todo o mundo guardam

através das suas vendas (a quota de mercado em Portu-

maior evento desportivo alguma vez realizado em

valiosos exemplares nos seus acervos. As peças Vista

gal é superior a 60%), da sua notoriedade (tem índices

Portugal, através de uma mulher elegante, sofisticada,

Alegre brilham nas vitrinas de museus tão famosos como

de notoriedade espontânea e sugerida superiores a 95%,

moderna, profissional e mãe de família.

o Metropolitan Museum ofArtde Nova Iorque (foto 3).

só observável em produtos de grande consumo) e da

Todo este prestígio tornou a 1Iista Alegre uma referência

imagem que possui (é das poucas marcas portuguesas

Internacionalização - o crescimento natural

em Portugal e uma das imagens de marca do nosso país.

que pode ser incluída no grupo restrito das marcas de

o processo de internacionalização da Vista Alegre teve

Os principais vectores da estratégia de internacionaliza-

A 1Iista Alegre Atlantis actua nos sectores de Tableware

luxo a nível mundial do seu sector, sem com isso ter

início nos anos 60, com a entrada minoritária no capi-

ção nesta época assentam na identificação de mercados

tal da Bidasoa, ainda hoje a principal marca de porce-

com afinidades culturais e/ou proximidade geográfica,

lana de Espanha. Problemas laborais no País Basco e

que paralelamente apresentem parâmetros de cresci-

divergências na definição da estratégia ditaram o aban-

mento, dimensão e nível concorrencial com potencial

dono deste projecto por parte da Vista Alegre.

para seguir uma postura de investimento to grow.

O prestígio da marca Vista Alegre tem origem numa

Seguem-se as décadas de 70 e 80, em que a Vista Alegre

Assim é criada a filial comercial em Espanha, com

gestão marketing driven, sustentada numa política de

tem uma dimensão industrial reduzida, que só lhe

armazém e força de vendas próprios, com o objectivo

produto de criação própria e permanente inovação

permitia abastecer o mercado nacional, sendo o rema-

de implantar a marca e controlar a distribuição no país

(pessoas com interesses e conhecimento intraculturais,

nescente dedicado à «exportação», muito diminuto para

vizinho.

seguidores de novas tendências e estilos das principais

poder pensar-se numa política de internacionalização.

Uma estratégia diferente esteve na origem da Vista

capitais europeias das suas épocas) , no domínio total da

Assim, durante este período, manteve-se uma estratégia

Alegre GmbH*, na sequência da fusão da 1Iista Alegre

distribuição (integração vertical do negócio) e numa

de vendas focalizada no mercado nacional, sendo a

com a Cerexport (fábrica especializada em produtos de

sensibilidade pioneira no que respeita à gestão da

capacidade excedentária utilizada para servir, de forma

forno em porcelana e grés) a empresa entra no merca-

comunicação:

bastante selectiva, um número limitado de clientes

do alemão, através da compra da KERA (distribuidor

estrangeiros, de enorme prestígio e relevância, factor

alemão). A estratégia seguida com a compra desta em-

que viria a influenciar a formação de uma imagem de

presa alemã, consubstanciou-se no up-grade da gama

qualidade e distinção «fora de Portugal».

de produtos até então comercializados, aproveitando

No final da década de 1980, a marca começa a abran-

os clientes e canais já existentes servidos pela Kera,

dar o seu crescimento em Portugal, o que conjugado

especialmente grandes superfícies e Department Stores.

e Giftware e posiciona-se como o grupo de cerâmica e

perdido o seu carácter popular e nacional).

vidro que oferece aos seus clientes e consumidores a gama de produtos mais alargada em qualidade, em preço e em estilos.

FOTO

FOTO

A 1IistaAlegre Atlantis, está presente nos vários segmen_

3

Bule da Vista Alegre exposto num museu.

Pioneirismo na percepção da importância do marketing

- participação em feiras internacionais desde 1851 (Crystal Palace, Londres);

- Product Placement, já adoptado no filme <<As pupilas do Senhor Reiton>, de 1935;

Paralelamente, com o aumento da capacidade produtiva instalada nos anos 90, é possível encarar e desenvolver uma política de internacionalização consistente dirigida não só às elites mas também às classes médias/

- Product Oriented Communication Strategy nos pri-

com a liderança absoluta da marca num mercado de

mórdios da sua comunicação (mensagem publicitá-

dimensão limitada e em fase de maturidade, obriga a

ria centrada nos benefícios do produto).

«olhar para fora».

/médias altas, europeias e americanas.

• Distribuidor do grupo na Alemanha, Áustria, Suíça, Polónia e Escandinávia.

I

I


536 MERCATOR

Para os mercados externos, podemos afirmar que a estratégia da Vista Alegre assenta em duas tácticas: - crescimento via desenvolvimento da marca um-

Um futuro brilhante

A Vista Alegre Atlantis holdincr que hOJ'e d et em ' a 100% ó'

brella (penetração em mercados-chave):

as marcas e empresas dos subgrupos Vista AL Ala . ~e t ntzs, assenta a sua vantagem competitiva em 3 vec-

• definição de mercados externos em que se poderá

tores fundamentais:

implantar a marca Vista Alegre de forma significativa e sustentável (devido a afinidades culturais e

versus dimensão e nível concorrencial esperado). Um exemplo foi a criação de uma empresa de dis-

2. Garantir standards de qualidade;

tribuição própria em Espanha e a aquisição de uma

3. Assegurar a mais alargada gama de produtos dis-

unidade fabril e distribuição própria no Brasil. - crescimento por aquisição de marcas já existentes nos restantes mercados (Piggy backing):

,

b) Serviço - foco no cliente

zados nas diferentes necessidades dos clientes'. «semprenoivos», reposição, personalização de peças, VA

quando possível, as produções para Portugal. Esta

empresas e VA horeca.

táctica deriva dos enormes custos de implantação de uma marca como a Vista Alegre. A aquisição par-

& Spode

c) Imagem - foco no consumidor política de comunicação assente na constante valo-

e a aquisição da marca francesa Cristal de Sevres da

rização do good will da marca, veículo preferencial

área do cristal/vidro são exemplos.

na promoção e divulgação da imagem.

Colecção lançada com a assinatura de Siza Vieira.

MAIOR GRUPO DE TURISMO E LAZER PORTUGUÊS*

poníveis para o consumidor.

dos canais de distribuição existentes, transferindo,

Fo TO 5

RESORTS

Estruturação de serviços e departamentos especiali-

• aquisição de marcas já implantadas, tirando partido

CIal das marcas britânicas Royal Worcester

&

a) Inovação - antecipação ao nível do produto 1. Potenciar a capacidade industrial e de d.estgn . para adequar a oferta à procura e antecipar tendAenClas' .

proximidade, ou por parâmetros de crescimento

HOTELS

Grupo Pestana é actualmente o maior grupo de

imobiliários turísticos, 1 casino (Casino da Madeira),

turismo e lazer português, tendo, em 2002, comemo-

1 companhia de voos charter, 4 operadores turísticos

rado o seu 30.0 aniversário sob o lema «30 Anos, 30

e as 40 Pousadas de Portugal.

o

DVD-ROM

O nível de qualidade de serviço do Grupo é garantido

Hotéis» . Através da sua cadeia Pestana RoteIs & Resorts gere

pelo investimento nos seus recursos humanos, mais

33 unidades hoteleiras, espalhadas por 3 continentes:

de 4500 colaboradores. Da gestão estratégica ao aten-

21 unidades em Portugal, 6 unidades no Brasil, 1 na

dimento e contacto com os clientes, a competência

A visão do Grupo Vista Alegre Atlantis, define-se de forma clara:

Argentina, 3 em Moçambique, 1 na África do Sul e

dos colaboradores assegura um crescimento sustentado,

- consolidar a posição de liderança em Portugal, asse-

1 em Cabo Verde. O G rupo possui também 6 empreendimentos de

gurando a manutenção da quota de mercado, no

reconhecido internacionalmente(figura 1). Nos dois últimos anos, o Grupo registou mais de 230 000 horas de formação, sendo o maior formador

timesharing, 3 campos de golfe, 2 empreendimentos

segmento de preço médio/médio - alto, assegurando

..

o contínuo crescimento do negócio em rentabilidade;

FIGURA 1

-

Inquérito realizado a profissionais de turismo

- crescer de forma sustentada nos mercados internacionais, através de uma política de aquisição e/ou via distribuição própria, procurando sempre de forma selectiva o mercado q ue melh or garantIr . vantagens competitivas para o grupo, nomeadamente, potencial de crescimento, volume de mercado, afinidades culturais e vantagens claras sobre a concorrência. A herança de um passado áureo e a sustentação de um presente que soube modernizar-se, honrando a história e a tradição, fazem adivinhar que o futuro do

Grupo Vista Alegre Atlantis se apresenta brilhante,

20 19 18 17 16 15 14 13

12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 O

Grupo Pestana

Tivolí

Top Atlantic

Vila Galé

Hotéis

Grupo

Sonae

D. Pedro

Amorim

Turismo

Fonte: Grupo Pestana

tendo como palco o mundo inteiro, onde é, desde há muito, uma instituição sinónimo de excelência e inigualável qualidade.

* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Irina PO . Agradecemos a colaboração de José THEOTONIO, Administrador do Grupo Pestana e Patrícia RElMÃO, Directora de Comunicação e Imagem Institucional do Grupo Pestana.


538 MERCATOR

GRUPO PESTANA 539

empresarial nacional no sector. Os centros de decisão,

hoteleiro em Portugal e é actualmente o 3. 0 maior

o Pestana Angra, em Angra dos Reis; um ano depois,

região da Grande Lisboa (Quinta da Beloura) e os pro-

sedeados em Portugal, são compostos por quadros su-

grupo europeu nesta área de negócio) ;

deu-se a abertura do Pestana Natal e do Pestana Bahia.

jectos em avaliação para o Porto Santo e São Tomé e

Em 2002, mais uma abertura no Brasil, o Pestana São

Príncipe são exemplos desta estratégia concertada que

periores com experiência internacional, possibilitando

• não resistência à mudança - mais uma vez a inovação

a adequação da intervenção do Grupo em qualquer

nos processos e o lançamento de novos desafios (sendo

Paulo e a aquisição do Pestana Kruger Park, na África

parte de áreas geográficas delimitadas na procura de

tradicionalmente um Grupo forte em hotéis de lazer

do Sul. Cabo Verde foi o país que se seguiu, em 2003,

sinergias e economias de escala.

e resorts, a sua aposta no Pestana Palace Hotel, em

com a aquisição do actual Pestana Trópico, na Cidade

Nas formas de comercialização, o Grupo Pestana, além

parte do mundo. Domínio dos factores críticos do mercado

Lisboa, é um exemplo de sucesso);

Com base numa fortíssima estratégia de expansão, o

• competência dos recursos humanos;

Grupo Pestana apresenta-se hoje no mercado com van-

• focalização no objectivo/competitividade (nenhuma

tagens competitivas claras:

operação que já tenha passado a fase de lançamento

• forte know-how em áreas chave da operação turística

é deficitária) (foto I);

- inovação nos processos (o Grupo Pestana é pioneiro

FOTO 1

primeiros na Europa na comercialização das unidades

Curitiba, aumentando para 33 os hotéis da rede Pestana

hoteleiras sob o regime dos direitos reais de habitação

Hotels 6- Resorts.

periódica.

Integração Vertical

relação dos clientes com o Grupo. Intern acionalização - afin idade e rentabilidade

Pestana Palace, Lisboa.

Em 1998, começou a saga da internacionalização do

Grupo Pestana, com a abertura de uma unidade hoteleira em Maputo. A ligação a Moçambique começou por ser essencialmente afectiva. O Pai de Dionísio Pestana, Comendador Manuel Pestana, construiu em

o Grupo Pestana foi o pioneiro em Portugal a seguir

O Grupo tem apostado no crescimento noutros subsectores da actividade turística: como o jogo, o golfe,

uma estratégia de internacionalização no sector do

o imobiliário de lazer, o transporte aéreo através de

turismo, o que marca claramente a diferença em rela-

voos charter, a operação turística no estrangeiro (Reino

ção à concorrência nacional.

Unido, Espanha e América do Norte) e em Portugal e

O desenvolvimento de uma estratégia expansionista

o

rent-a-car.

no sector do turismo implica possuir uma base forte no

A lógica de crescimento neste vector foi por um lado

mercado geográfico natural (Madeira e Continente) e

apostar forte a montante, criando canais de comer-

desenvolver um processo efectivo de internacionali-

cialização e distribuição que o Grupo dominasse ou

zação.

onde pudesse ter uma influência significativa de forma

A estratégia de expansão do Grupo Pestana assenta em

a reduzir os níveis de dependência face aos grandes

nalizado e, em 1998, o Grupo Pestana iniciou a sua ex-

três eixos fundamentais :

conglomerados da operação turística, e por outro lado,

ploração através do Pestana Rovuma. Seguiu-se a aber-

• integração horizontal - crescimento na hotelaria;

apostar a jusante em áreas da animação turística como

tura do Pestana Inhaca Lodge e do Pestana Bazaruto

• integração vertical - diversificação em negócios com-

Maputo, então Lourenço Marques, o prédio Funchal (actual Pestana Rovuma). Este edifício foi depois nacio-

Lodge, ambos em Moçambique.

plementares;

Em 1999, o Grupo começou a digressão pelo Brasil, com a aquisição de um hotel em Copacabana (RJ), o

Pestana Rio Atlântica. Em 2000, o Grupo adquiriu FIGURA

da hotelaria tradicional, é o líder nacional e um dos

Três pilares de uma estratégia de êxito

• relacionamento com os clientes, ou mais do que isso,

no lançamento, há mais de 15 anos, do timesharing

da Praia. Já em 2004, o Grupo Pestana adquiriu o actual Pestana Buenos Aires, e inaugurou o Pestana

• adequação dos negócios - lógica matricial: novas áreas geográficas e disseminação de know-how para novos negócios.

2

Integração Horizontal O investimento na Região Autónoma da Madeira (foto 2) permitiu partir de uma base sólida no merca-

forma de aumentar a atractividade dos produtos hoteleiros (core business do Grupo) podendo apresentar ao mercado produtos completos.

Diversificação adequada dos negócios Isto é, o crescimento tem uma lógica matricial. Por um lado , procura sedimentar-se por áreas geográficas de forma a obter sinergias e economias de escala, e por outro lado, procura disseminar o know-how de determinados negócios para outras áreas de expansão, ou

do de origem, para um crescimento sustentado no seu

core business (hotelaria) para novas áreas do território

Anossa cortesia Anossa capacidade para consigo Fonte G rupo Pestana - LRA Survey

( 1 de Janeiro a 15 de Junho de 2004).

de antecipar as suas necessidades

o

nosso entusiasmo e empenho

Anossa capacidade As nossas para lidar comos seus capacidades de pedidos ou problemas comunicação de formaefICaZ

c:::J 5 - Muito satisfeito

nacional (Algarve, Grande Lisboa e Porro) e interna-

c::::::::J

4 - Satisfeito

cional (Moçambique, África do Sul, Brasil, Cabo Verde

3 - Nem satisfeito nem insatisfeito

- tendo como critério-base de escolha a afinidade cul-

--

2 - Insatisfeito

1 - Muito insatisfeito

tural com o mercado nacional). A assumpção, em 2003, da gestão das Pousadas de

Portuga4 a recente entrada na Argentina e Cabo Verde e a compra de duas novas unidades no Algarve, a previsão de abertura, em 2006, de um novo projecto na

FOTO 2 Pestana Casino Park, Madeira.


540 MERCATOR

seja, adaptam-se os negócios às características específicas de cada região: • o Algarve aposta sobretudo na Hotelaria de Resort, no Golfe e na Imobiliária de Lazer; • a Madeira, além da Hotelaria de Resort, desenvolveu sobretudo a comercialização de direitos reais de habitação periódica e a exploração da concessão de uma zona de jogo; • em Lisboa e Porto aposta-se, sobretudo, na Hotelaria em edifícios de relevante valor histórico, cultural ou arquitectónico; (foto 1) • na América Latina, a presença é na Hotelaria de Resort no Nordeste Brasileiro e Angra dos Reis e na

Hotelaria para o mercado Corporate em Buenos Aires, São Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba; • em Moçambique e África do Sul, a aposta é sobre-

No caso dos novos hotéis, a regra é

tiba, Pestana Inhaca Lodge, Pestana Bazaruto Pestana Kruger Lodge. No caso dos hotéis

está estipulado que ao nome Pestana se

acr'p<C'''''''A

nome anterior da unidade - Pestana Viking, Delfim, Pestana Alvor Praia e Pestana Trópico .

No que respeita ao grafismo, optou-se por ~H~".ll<'la primeiros surgem com um traço azul, e nos O~i"U"Ul'~; esse traço muda para amarelo. A imagem gráfica de nal Monument (Pestana Palace em Lisboa), Beach

6-

GolfHotel (Algarve), World Heritage Hotel (POrto) .

tudo na Hotelaria de cariz africano que se pode reproduzir através do conceito de «Lodge» (foto 3) .

centou-se a assinatura «A memorable moment», com

A perda de coerência na identidade da marca Pestana obrigou a um refreshment da sua imagem e do seu

o capítulo Business to Business aborda com

o que é tão verdadeiro no sector automóvel,

qualitativos da marca mais explícitos, ao mesmo tempo

detalhe as especificidades do marketing de

como no segurador ou no sector de bens

que se procura criar uma relação mais emocional com

prod utos e serviços dirigidos às organiza-

alimentares .

os clientes. Em suma, pretende-se que a marca Pestana

ções que, por sua vez, integram os produtos

Neste capítulo, serão abordadas as especi-

e serviços no seu produto final.

ficidades destes mercados, cuja origem está

Secção 1

Entende-se por mercados Business to Busi-

na diversidade dos processos de decisão de

As especificidades do mercado

ness, para além dos tradicionais mercados

compra e consequente reflexo sobre a seg-

business to business

industriais, os mercados da distribuição e

mentação de mercados (secção 1). Em se-

os dos serviços para as empresas.

guida, serão apresentadas as variáveis do

Para muitas empresas, é difícil lidar simul-

marketing-mix nos mercados Business to

taneamente com os dois tipos de mercado,

Business (secção 2).

Hotels

& Resorts tenha uma personalidade própria.

de comunicação comum para todas as unidades hote-

Uma visão internacional

leiras. A nova imagem surge associada ao reposiciona-

Os objectivos do Grupo estão bem identificados: Amé-

mais emocional, a aposta na valorização do serviço, e a criação do conceito de cadeia hoteleira nos nomes próprios dos hotéis (parte integrante da marca umbrella Pestana Hotels

& Resorts) . O Grupo decide assim apos-

tar em valores mais emocionais, como a qualidade de atendimento, a simpatia, a localização, o requinte e o serviço prestado.

rica Latina, em especial Brasil, Portugal, África e outros países de língua portuguesa, ou com afinidade com a nossa cultura. Durante os próximos 5 a 7 anos, o Grupo Pestana pretende continuar a promover a sua expansão,

tendo previstos investimentos na ordem dos 200 milhões de euros. Abriu em Janeiro de 2004 o 9.0 hotel na Madeira, o Pestana Grand, o mais recente hotel de 5 estrelas nesta região autónoma, em Agosto de 2004

Fo TO 3 Pestana Kruger Lodge, África do Sul.

PLANO DO CAPÍTULO

vista a tornar o produto mais apelativo, os valores

grafismo, que resultaram na definição de uma linha

mento estratégico do grupo, que visa uma abordagem

TO BUSINESS

hotel inclui também a sua descrição - Hotel 6-

À marca corporativa Pestana Hotels & Resorts, acres-

Nova imagem - a coerência com a identidade da marca

MARKETING BUSINESS

o Pestana Curitiba, no Brasil, e adquiriu recentemente o primeiro hotel na Argentina, o Pestana Buenos Aires. Arrancará com novos hotéis no Algarve, Porto Santo e Beloura. O Grupo admite ainda que continua a equacionar possibilidades de investimento em Espanha e Marrocos, estando apenas à espera de «uma boa oportunidade de negócio». O Grupo já traçou o próximo grande objectivo: «Dentro de 3 a 5 anos, estar presente em todos os países africanos de língua oficial portuguesa».

Prefácios de Fernando Simões Henriques e Andrew Lancaslre

Secção 2 As variáveis do marketing-mix nos mercados business to

business

'.1


542 MER CAT OR Capítulo 25 MARKETING BUSINESS TO BUSINESS 543

Prefácio Marketing de Business to Business, ou seja, da venda de produtos e serviços de empresa a empresas, é um dos mais complexos e aliciantes, pelo simples facto de que na maioria dos casos visa um consumidor final, não visível de forma clara no início do ciclo. Partilhar de forma sucinta a visão do que fazemos na 1fydro Technal e Wí'csystems neste tipo de marketing no Mercator, livro de excelente qualidade e sempre actualizado, é um privilégio. Existem várias dimensões a ter presentes na POR

actividade do Business to Business que se in-

FERNANDO SIMÕES HENRIQUES

terligam entre si de forma a que a sinergia

PRESIDENTE HYDRO BUILDING S YSTEMS FRANCE, TECHNAL E WICSYSTEMS

seja total. A primeira dimensão refere-se a todas as acções da empresa origem nos seus clientes directos; a segunda dimensão é o

mix realizado pelas empresas clientes apoiado e/ou coordenado pela empresa origem, directamente aos consumidores finais; a terceira dimensão refere-se às acções de marketing da empresa origem, directamente aos consumidores finais, que tem por principal objectivo aumentar a procura junto das empresas clientes desta e, secundariamente, ser

que juntar três novas variáveis que faze/Jl

Prefácio ..Trabalhar com mercados» será a definição

midor, mas onde simultaneamente a nego-

acontecer o sucesso, e que são: procedimen_

de marketing mais simples que conheço,

ciação e o grau de exigência requerem uma

tos, que devem conduzir a que seja fácil

(!las que simultaneamente permite antever

especial atenção - antes, durante, e após o

fazer negócios com a empresa; pessoas, cuja

que a nossa função tem de ser desempe-

processo de aquisição.

orientação e parceria (partner) para o cliente

nhada em ambientes diferenciados, impli-

Na realidade, a «família» que participa no

é fundamental; visual e apresentação, que

cando a elaboração e implementação de

processo de compra é normalmente cons-

dão credibilidade aos produtos e à empresa.

diferentes estratégias de marketing, ade-

tituída por profissionais qualificados - em

Na actualidade existe uma ferramenta po-

quadas a cada um dos possíveis contextos.

aprovisionamento, técnicos, financeiros,

derosa que agrega em simultâneo todas as

Uma comparação genérica dos mercados

administrativos - que exigem respostas

acções «3D », estou-me referindo ao e-Com_

B2C e B2B mostra que este último é com-

prontas e adequadas ao desenvolvimento

merce. Esta forma de comunicação por via

posto por um número muito inferior de

da organização a que pertencem, e ao bom

máquina e sem contacto pessoal, obriga ao

potenciais clientes, caracteriza-se por uma

desempenho das suas próprias funções e

forte concentração, mas simultaneamente

responsabilidades.

POR

marketing focada nas relações emocionais,

consome muito mais per capita. Natural-

O marketing B2B deverá, no meu entender

ANDREW LANCASTRE

fundamental para que os clientes também sejam fãs.

mente que, só por si, estes factos requerem

e pelas razões apresentadas, preocupar-se

diferentes modos de actuação, nomeada-

essencialmente em ajudar a criar e desen-

O pensar cliente, com base na criatividade

mente no que se refere a estratégias de

volver a confiança junto ao cliente organi-

e inovação permanentes, é a super cola que

comunicação, preço, e distribuição.

zacional. Não só através de uma superior

assegura uma relação de confiança ao longo

Por outro lado, enquanto no mercado B2C

coordenação, que garanta o cumprimento

do tempo e factor de sucesso do marketing e da empresa.

os consumidores adquirem os produtos para

das promessas feitas , mas especialmente de

seu próprio consumo ou satisfação de dese-

um conjunto de serviços de elevada quali-

Em marketing <<3D» os resultados não são

jos, no mercado B2B as empresas apenas

dade - internos e externos - nomeadamente

directamente proporcionais aos montantes

compram os produtos necessários e adequa-

de suporte ao cliente na resolução de pro-

investidos, mas sim em função da qualida-

dos ao seu bom funcionamento e desen-

blemas e numa resposta atempada, de ele-

de e sinergia das acções. Na Hydro Technal

volvimento do negócio. Com excepção do

vada assistência à força de vendas - neste

mercado revendedor, a estimulação para a

caso o veículo de comunicação por exce-

centagem de vendas, inferiores à média do

compra não passa certamente por técnicas

lência - e na antecipação das expectativas

mercado e tem permitido melhorar as quotas de mercado.

de promoção de vendas, mas sim pela pres-

dos clientes. Na verdade, um relacionamen-

<dD » ou três dimensões, porque é a resul-

tação de um serviço personalizado, onde

to de confiança resulta sempre numa maior

tante de vários mix que evoluem em si-

Uma certeza temos, que para além do tra-

multâneo e cujo sucesso é interdependente.

balhar as várias variáveis do marketing, o

Ao clássico mix dos famosos 4P's (pro-

Business to Business é um desafio fantástico e quase sempre divertido.

para a empresa de origem. A este marketing complexo, apelidamos de

duto, preço, promoção e distribuição) há

I

desenvolvimento de uma nova variável no

e Wic.rystems os investimentos são, em per-

um facilitador na criação de novos clientes

I,

uma das mais importantes funções do mar-

partilha de informação entre a empresa for-

keting - «assistir as vendas» - faz agora todo

necedora e os seus clientes organizacionais,

o sentido.

tão importante nos processos de desenvol-

Cada cliente-organização corresponde a

vimento de uma oferta customizada, na

uma grande família - frequentemente mui-

criação de valor, satisfação e fidelização, e

to numerosa - cujas necessidades e desejos

naquilo que corresponde a um dos princi-

em produtos ou serviços são, por um lado,

pais objectivos do marketing - a diferencia-

mais padronizados que no mercado consu-

ção competitiva sustentada.

PROFESSOR DE MARKETING NO JADE


544

MERCATOR

Capítulo 25

Secção 1

MARKETING

Estes mercados são caracterizados por um conjunto

As

ESPECIFICIDADES DO MERCADO BUSINESS TO BUSINESS

TO BU SI NESS 545

BUSINESS

FOTO

de especificidades que marcam a diferença face aos

25.1

Diferente do mercado 828, os Centros Comerciais destinam-se a satisfazer essencialmente a procura de clientes finais.

mercados de consumo final (foto 25.1), designadamente:

(Foto gentilmente cedida por Mundicencer)

- o estudo dos mercados industriais deve fazer-se ao nível da fileira industrial a que pertence. No mar-

§ 1 - AS CARACTERíSTICAS ESPECíFICAS DA

PROCURA PROFISSIONAL

keting industrial, não faz sentido falar em «estudo

Quando uma empresa se dirige a um mercado misto,

de mercado», mas sim em «estudo de mercados»;

a função marketing pode estar dividida em duas áreas a) Mercados Business to Business, mercados de grande consumo e mercados mistos

Algumas empresas apenas vendem a outras empresas actuando, por isso, em mercados Business to Business em sentido estrito. São os que iremos estudar a seguir.

de negócio, ou mesmo em duas filiais distintas: para profissionais e para o grande público.

- o conhecimento da procura final (grande consumo) é sempre indispensável; - a situação de uma empresa nos mercados Business to

b) Os mercados Business to Busíness:

Business analisa-se em função da distância à qual se

uma procura derivada dos mercados de grande consumo

Em marketing Business to Business, os concorrentes de

encontra da procura final e da diversidade dos mer-

uma empresa podem ter três origens:

cados de grande consumo de que depende.

Mas acontece, frequentemente, que as empresas operam em mercados mistos, constituídos por uma clientela de empresas e de particulares. Em certos casos,

Os mercados Business to Business correspondem a mercados de consumo intermediário:

1. o Concorrência directa. São as empresas que estão

EXEMPLO O Grupo Amorim vende cortiça para os mais diver-

Robbialac tem como correntes directos empresas

sos fins, variando desde rolhas para o mercado viní-

como a Dyrup e a Barbot.

propõem os mesmos produtos a estes dois tipos de consumidores (exemplos: água, gás, electricidade, carburantes, hotelaria, transporte aéreo e ferroviário, etc.). Quando os produtos e serviços são idênticos para mercados diferentes, os seus modos de comercialização (distribuição, promoção e preços) são, no entanto, diferentes. Noutros casos, mais frequentes, as empresas que tra-

EXEMPLOS • A EDPvende electricidade à Inatal Plásticos situada em Perafita nos arredores do Porto; • A Inatal Pldsticos vende componentes de automóvel em plástico à Ford I Volkswagen, de Palmela, que vende uma parte dos seus veículos a particulares (mercado final).

ao mesmo nível que ela na fileira. Por exemplo, a

cola, juntas para motores e de dilatação para o sector automóvel, isolamentos, pavimentos e revestimentos para chão e paredes no sector da construção, ou até mesmo, para peças decorativas.

2. o Concorrência de substituição. Os concorrentes podem ser empresas, por vezes, exteriores à fileira, que nela se implantam propondo produtos de substituição. Assim, o alumínio (latas de cerveja e de soft drinks) , o cartão (os bricks da Tetra Pak) , ou o

Para além da conquista de uma clientela, a estratégia

plástico (garrafas PET) têm concorrido cada vez

serviços específicos a cada mercado. A IBM vende às

de marketing de uma empresa Business to Business,

mais com o vidro (foto 25.2).

grandes empresas sistemas informáticos, muitas vezes

pode ter como objectivo aumentar o mercado dos seus

balham em mercados mistos propõem produtos e

concebidos por medida, e tem um catálogo de microcomputadores cujo modelo difere conforme é para uso privado ou profissional.

Um mercado industrial insere-se numa fileira constituída por todos os mercados intermediários até ao mercado final. É este que absorve todos os mercados industriais. Mas tal fileira pode igualmente ser aplicada em mercados não industriais.

A Microsoft através da Microsoft Business Solutions disponibiliza às PME uma vasta gama de aplica-

EXEMPLOS • Para antecipar a procura da FordlVolkswagen, a

ções informáticas em áreas tão vastas como conta-

Inatal Pldsticos deve prever o consumo de auto-

bilidade, produção e distribuição, recursos humanos,

móveis (tal como a FordlVolkswagen deve fazer).

vendas, marketing ou serviço e suporte a clientes. Esta, engloba áreas de Enterprise Resource Management (ERM), CRM, Supply Chain Management e Business Intelligence1.

ting a jusante» pratica-se associando-o ao marketing dos clientes empresariais, ou substiruindo-o, quando eles têm falta de meios (figura 25.1). Assim, a Woolmark investe fortemente para promover a lã - o mesmo que

EXEMPLO

• A EDP deveria, com toda a lógica, antecipar a procura final de automóveis, a dos produtores intermediários, como a Inatal Plásticos, e a do mercado de todas as fontes de energia concorrentes.

I'

clientes, desenvolvendo a procura final. Este «marke-

fez, em Portugal, a Fisipe, nos anos 80.

--~

Um marketing com três dimensões

- da empresa para as suas empresas-clientes; - das empresas-clientes para o mercado final; - directamente da empresa para o mercado final, correspondendo a uma actuação pull

FOTO

25.2

A Tetra Pak tem-se destacado no mercado 828 ao posicionar-se como um parceiro dos seus clientes procurando apoiá-los nas áreas de produção, logística e marketing. (Foto gentilmente cedida por Tetra Pak Porrugal)

FIGURA 25 . 1

"

I

'I :


546

MERCATOR

Capitulo 25

3. o Concorrência dos próprios clientes da empresa. Uma forma tradicional de diversificação é feita a mon-

- preços e condições de pagamento d fi 'd . e Inl ospar d clIente; a Ca a

tante por empresas que têm acesso privilegiado a clientes internos do grupo.

- ausência de rede de distribuição.

2.° O marketing Business to Business quand l' _ . o os c lente sao mUlto numerosos. s

c) As formas do marketing Business to Business em função do número de clientes

1.0 O marketing Business to Business em situação de oligopólio (vários fornecedores, um pequeníssimo número de clientes). EXEMPLO

A Tetra Pak tem cerca de duas dezenas de clientes em Portugal.

Não atingindo nunca o número d l' e c lentes finais d o grande consumo (Coca-Cola L'O ' I P rea , rocter 6, Gamble, etc., que têm centenas de milh- d . oes e ConsumIdores), os mercados Business to Busi d . l' ness po em mc ulr numerosos compradores. EXEMPLOS

• A Chiron disponibiliza um serviço de A .S.p

(Application Service Provider) a clientela qu~ pode ir desde uma PME às maiores em ' presas d o p aIs;

A estratégia mais aconselhável para os fornecedores consiste em restabelecer um maior equilíbrio através de contratos de longa duração, porque quando há poucos clientes estes podem tornar-se muito poderosos. Nessa situação, uma estratégia possível é associar os .. clientes ao financiamento da I&D , criand o uma joznt-venture O market' B' B' . . mg uszness to uszness em situação

d~ oltgopólio caracteriza-se por uma interpenetração chente-fornecedor muito forte: - rel~ções comerciais muito personalizadas, geridas ao maIs alto nível da empresa, processo de apoio constante da clientela através de serviços de manutenção, formação técnica para os clientes, etc. - produtos e serviços muito adaptados, por vezes à

• Os bancos comerciais gerem milhões de COntas de ~mpresas industriais, comerciais e de profissionais hberais.

de segmentação determinante em marketing Business to Business. Tal explica que as empresas Business to Business adoptem uma organização comercial que trata de maneira diferente os pequenos e os grandes clientes, que habitualmente se designam por «grandes contas». As empresas de grande consumo, desde as internacionais, como a Sara Lee, a Lacto-Ibérica e a Colgate, às nacionais, como a Sumolis, a Delta ou a Sovena, têm

(Foto gentilmente cedida por Ogilvy One)

INDUSTRIAL

No meio industrial, as decisões são geralmente colecti-

_ um marketing dirigido aos consumidores finais, e um marketing Business to Business dirigido aos distribui-

tes, compreender o seu papel e as motivações que os

dores, nomeadamente às principais cadeias de hiper-

animam. Por vezes, é uma tarefa difícil: as organiza-

mercados, supermercados e cash dr carry. Daí que,

ções não exteriorizam facilmente a realidade dos jogos

naturalmente, estas empresas também tenham uma

de poder e de influência no seu seio e que, em última

organização de vendas com responsáveis pelas «gran-

análise, podem condicionar as decisões de compra. Robinson, Paris e Wind propuseram as noções de «cen-

des contas».

tro de compras», «situações de compra» e «fases do

2. o Uma clientela mais heterogénea quanto aos processos de decisão

processo de compra». Mais tarde, Webster e Wind introduziram o conceito de «papel» dos diferentes interve-

Podem-se segmentar os mercados de grande público a

nientes num processo de decisão: utilizador, comprador,

partir de alguns critérios-tipo, como as variáveis socio-

conselheiro, prescritor, decisor e filtros. O «centro»

demográficas, o rendimento, as motivações ou os com-

pode ser formal ou informal, e nele se desenvolvem as

os processos de decisão são muitas vezes muito próxi-

Segundo os investigadores citados, distinguem-se oito

mos. Todas as donas de casa compram, por exemplo,

fases no processo de decisão e seis categorias de indiví-

- produtos e serviços standards, por catálogo;

detergente para a roupa pelas mesmas razões.

duos, conforme o seu papel nas decisões (quadro 25.1).

- tabelas de preços standards e publicadas; - distribuição por rede integrada ou independente;

Nos mercados Business to Business a diversidade é mui-

Numa empresa, por exemplo, o responsável pela utili-

to grande. Como se verá no parágrafo seguinte, as

zação de um novo equipamento ou de novas matérias-

estruturas e os modos de decisão podem variar de em-

-primas poderá ser o director fabril, o director de I&D,

- comunicação apelando aos media (publicidade), ao I

-

Utilizadores

d) Uma clientela muitas vezes mais heterogénea do que no grande consumo

1. o Diversidade da importância económica de cada cliente

titui um critério de segmentação interessante' isto é particularmente verdadeiro para os mercados ;usiness

to Business, onde as diferenças entre os clientes podem ser consideráveis. A IBM pode vender um computador a uma PME através da sua rede de distribuição ' e ml'lh ares, d e uma' , s~ vez, a um Ministério ou a uma companhia multina-

cIOnal. O volume de compra dos clientes é um critério

..

.

marketing relacional, às relações públicas, etc.

não, a quantidade comprada pelo consumidor cons-

Marketmg Relacional.

DE DECISÃO DE COMPRA NUM MEIO

influências e as decisões para uma nova compra.

O Gr~po Ogi/~y Portugal, atraves da Oglivy Design, Ogtlvy & Mather Advertising,

Consulting! Technology ~

§ 2 - OS PROCESSOS E OS CRITÉRIOS

portamentos, etc. No seio de um mesmo segmento,

Em todos os mercados, sejam de grande consumo ou

as necessidades de cada cliente, projectos de Design, PubliCidade, Relações Públicas Organização de Eventos'

mo sector.

Quanto maior for o número de clientes, mais o marketing Business to Business se aproxima do d e.gran de consumo:

FOTO 25.3

Ogtlvy Comuntcação e Imagem, Ogtlvy ActIVat/On e Ogilvy One conceb~ e desenvolve adaptado~

presa para empresa, de cliente para cliente, mesmo quando são de dimensão idêntica e pertencem ao mes-

vas. Importa, pois, localizar os diferentes intervenien-

caderno de encargos até à concepção e desenvolvimento dos produtos (foto 25.3);

TO BUSINESS

dois tipos de marketing:

medida, que necessitam de uma colaboração estreita entre fornecedor e cliente, desde a elaboração do

BUSINESS

MARKETING

Conselheiros

Prescritores

2

3

3. EspecificaçÕes do produto

3

2

4. Procura de fornecedores

2

5. Recepção e análise das propostas

3

6. Avaliação das propostas, negociação e escolha dos fornecedores

2

1. Reconhecimento da necessidade

3

2. Descrição das características do produto

2

Filtros

Compradores

2 3 2

2

7. Escolha de um procedimento de encomenda 8. Avaliação dos resultados

Decisores

3

Nota: Os números na matriz correspondem a uma situação imaginaria: 1 = pouco importante, 3 = muito importante.

3

2

3

2 2

547


548

MERCATOR

Capítulo 25

um conselheiro, e o responsável pela manutenção, o prescritor; o processo poderá ser instruído por um responsável pelas compras, intervindo o director de qualidade como filtro; finalmente, o director-geral pode ter um voto decisivo na fase de escolha final do fornecedor (foto 25.4). Os vendedores menos prevenidos confundem o verdadeiro «centro de compras» com os compradores, quando estes executam muitas vezes as decisões tomadas por outros, ajudando apenas a instruir os processos, mas aparentam aos olhos do fornecedor um poder que na verdade não têm.

• relações pessoais entre fornecedores e cll' entes (numerosas escolhas explicam-se pela confi lança nascida de relações de longa duração); • jogos de poder por ocasião da escolha de um fornecedor, defesa do estatuto pessoal, etc.

Business to Business

1. Critérios demográficos, sociais e económicos 2. Personalidade 3. Comportamento relativamente ao produto 4. Atitudes em relação ao produto 5. Situação de compra

1. Sector de actividade industrial 2. Sector privado ou público 3. Dimensão e volume de compra potencial das empresas clientes 4. Critérios de compra e modos de decisão 5. Importância do produto ou serviço para os decisores entre os clientes 6. Interesse estratégico e económico das empresas clientes pelo fornecedor

rotina. Este tipo de modelo não é exclusivo do meio industr'al I .

compra; eles vigiam os procedimentos de selecção dos

França, tendo, nesta situação, encontrado igualmente

fornecedores, a renovação das encomendas para evitar as rupturas de stocks, etc.

um «centro de compras» e um processo de compras com diversas fases, intervenientes e motivações.

_ a distinção entre o sector privado e o sector público justifica-se pelos procedimentos particulares de escolh a dos fornecedores impostos pela legislação no sector público; - conforme a dimensão dos clientes, distinguem-se as «contas-chave» ou «grandes contas» e as outras;

Um «centro de compras» pode ser representado a

Esta pesquisa vem reforçar o conceito de que o tipo de

partir de uma matriz (quadro 25.1), referenciando em

venda de produtos de grande consumo à grande distribuição é idêntico ao da venda industrial, já que ambos se enquadram em vendas Business to Business.

coluna os intervenientes, conforme o seu papel, e Conforme o caso, simplificar-se-á a matriz, eventualmente ignorando ou reagrupando algumas fases ou papéis. As motivações dos diversos intervenientes podem divergir significativamente, sendo enquadráveis em quatro categorias principais: - motivações técnicas (exemplo: facilidade de manutenção na perspectiva de um director industrial);

Por vezes, existe a ideia de que venda Business to Business é uma venda racional, enquanto a venda ao consumidor final é emocional - mas tal não é verdade. Em síntese, nos mercados Business to Business é necessário os compradores terem razões lógicas para justificar a decisão emocional, e esta afirmação será tão mais

§ 3 - OS CRITÉRIOS DE SEGMENTAÇÃO NO

MEIO INDUSTRIAL

O tratamento da segmentação é tão importante como no grande consumo, sendo porém diferentes os critérios a adoptar (quadro 25.2).

É mais difícil determinar alguns critérios de segmentação importantes para os mercados Business to Business do que para os mercados de grande consumo. A heteFOTO

25.4

O decisor de um produto como o Bondex Verniz Anti-Graffity pode ser um autarca ou um administrador de uma empresa, funções que habitualmente não se preocupam com escolhas de tintas. (Fo to gentilmente cedida por D yrup)

- a segmentação pode fazer-se segundo a importância do produto para os clientes; esta importância não está ligada apenas ao valor monetário do produto; a fiabilidade de um avião pode depender de um componente de aparência quase insignificante, não valendo senão algumas centenas de euros;

verdadeira quanto maior for o número das alternativas credíveis de que os compradores disponham.

- motivações económicas (exemplo: preço ou condições de pagamento, na perspectiva de um director financeiro) ;

TO BUSINESS 549

Grande consumo·

_ o econstroi.com, O emarketplace para a construção, desenvolveu um aprofundado sistema de categorização para o sector: o CATEC;

em linha, as fases do processo de decisão.

BUSINESS

- motivações pessoais, que se podem subdividir em dois tipos:

Boss, Dionísio e Schlosser, numa pesquisa desenvolvida em 1988, aplicaram-no à venda de produtos alimen_ tares e têxteis a grandes armazéns e hipermercados, em

Os compradores podem ser apenas administrativos da

MARKETING

rogeneidade das situações, que já havíamos sublinhado, torna muitas vezes mais delicada a segmentação nos mercados B2B do que nos mercados de grande consumo. De facto: - o critério «sector económico» não é pacífico. O INE propõe a classificação por CAE, enquanto, por exemplo, a Dun 6- Bradstreet propõe um ourro critério designado por SIC;

- as empresas clientes podem ser estratégicas ou não para a sobrevivência e desenvolvimento de um fornecedor, mas um cliente estratégico não é, forçosamente, muito rentável. A abordagem por fileiras, em que a empresa identifica o caminho a percorrer pelos produtos até ao consumidor final é muito habitual, porque permite apostar em estratégias de desenvolvimento da procura a partir do consumidor final. EXEMPLO Para uma empresa produtora de tintas como a Dyrup pode existir uma fileira de construção e outra de automóveis.

Secção 2

As

VARIÁVEIS DO MARKETING - MIX NOS MERCADOS BUSINESS TO BUSINESS § 1 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE PRODUTOS

BUSINESS TO BUSINESS

Nos mercados Business to Business, podem distinguir-se diferentes categorias de produtos que, pelas suas especificidades, exigem enfoques diversos relativamente à

- bens de equipamento: produtos duráveis e amortizáveis, como os edifícios, máquinas, ferramentas, material de informática, etc. A estes produtos estão ligadas importantes prestações de serviço (foto 25.5);

abordagem de marketing: - matérias-primas e energia: produtos banalizados, para os quais o preço e a segurança de aprovisionamento são factores determinantes de escolha;

* Ver capítulo 6, A Segmenração.

FOTO

25.5

A Technal ajusta os seus produtos consoante os tipos de cI ientes. (Foto gentilmente cedida por Technal)


550

ME RCATOR

- componentes: são produtos integrados num produto final;

Capítulo 25

portes técnicos fornecidos pelo fornecedor, como, por

Os compradores Business to Business são particularmente

exemplo, a manutenção.

sensíveis:

MARKETING

BUSINESS

TO BUS I NESS

b) As modalidades de fixação de preços nos mercados Business to Busíness

- consumíveis: são os produtos necessários ao funcio-

No grande consumo, o preço transporta, quase sempre,

namento dos equipamentos (por exemplo, o óleo

uma imagem: simplificando, dir-se-á que um preço

margens resultante das alterações no preço de com-

para as máquinas-ferramentas) ou, de forma mais

muito baixo sugere uma qualidade duvidosa, e um

Os fornecedores de equipamentos podem vendê-los

pra. Que consequência terá uma subida de x% de

ou alugá-los. Alguns, escolhem fazer apenas o aluguer.

generalizada, ao funcionamento da empresa (exem-

preço elevado, uma boa qualidade. Tais associações não

um componente sobre o preço de venda final ou

É o que acontece com a Tetra Pak, que tem uma posi-

plo: consumíveis de informática);

são tão habituais no Business to Business (a racionalidade

sobre a margem? A curto prazo ou a médio prazo?

ção única no seu domínio: aluga as máquinas para

- à elasticidade dos preços. Uma maior evolução dos

acondicionar o leite, os sumos, etc., e vende o cartão

- à elasticidade dos seus preços de venda e das novas

1. o Venda ou aluguer

- bens de consumo: no caso da venda a distribuidores

dos compradores está longe de ser perfeita). Os com-

que, por sua vez, os vendem a clientes finais. Nesta

pradores industriais têm meios muito mais sofisticados

preços pode arruinar, rapidamente, o interesse eco-

especialmente concebido para este tipo de embalagem.

situação , as variáveis de marketing determinantes

do que o grande público para avaliar as performances

nómico de uma actividade. Os compradores do meio

Outras empresas, como a Rank Xerox, oferecem duas

podem ser diversas: a marca e a comunicação, o pro-

objectivas dos produtos e os preços justos (a funda-

industrial procuram defender-se das flutuações dos

hipóteses: compra ou aluguer.

duto, em casos de grande diferenciação, o preço em

mentação dos preços) .

preços através de disposições contratuais, comprome-

produtos banalizados e, em todos os casos, a variável

2 . o Uma elasticidade diferente da procura do preço No grande consumo, a elasticidade dos preços é muitas

desde o conselho, à informação, aos serviços financeiros, às viagens, onde as variáveis chave estão relacionadas com o envolvimento do cliente na produção do serviço (ver capítulo 26) .

§ 2 - A FIXAÇÃO DOS PREÇOS NO MARKETING

BUSINESS TO BUSINESS a) Um contexto diferente do grande consumo

1. 0 Os clientes Business to Business estão melhor informados e têm uma percepção mais racional dos preços

vezes negativa - o que quer dizer que a procura au-

tualmente conhecem maios preços, aos quais são, contudo, particularmente sensíveis. As promoções são muito frequentes . Estas não existem, ou, pelo menos, não apresentam o mesmo aspecto e a mesma importância no meio industrial. No mercado Business to Business, os preços são sempre uma variável presente nas decisões de compra. São, no entanto, muito mais conhecidos, e interpretam-se em função de numerosos parâmetros: performances técni-

se trata de um dado que os particulares tenham em

Preços de catálogo

É o método mais simples e pratica-se, normalmente,

empresas. Estas procuram defender-se contra as flu-

nos produtos de grande consumo. O fornecedor divul-

No meio industrial, os comportamentos são geralmente

tuações de câmbio das moedas, por meio de seguros

ga uma lista de preços. Estes preços são conhecidos

diferentes. Assim, os construtores de automóveis não

contratados em estabelecimentos financeiros espe-

pela concorrência. A lista de preços pode ser acom-

compram chapas de aço quando os seus preços dimi-

cializados e diversificando os mercados e locais de

panhada de listas de variações (conforme as quanti-

nuem: fazem, provavelmente stocks durante algum tem-

produção.

dades compradas e as modalidades de pagamento).

menta quando os preços diminuem, e vice-versa *.

po, mas esse tempo é limitado por causa do custo do capital imobilizado. A compra de chapas é comandada

- à segurança dos aprovisionamentos. Numa perspectiva empresarial, é necessário assegurar o médio pra_o

pela evolução da procura final de automóveis. Quando

zo, pelo que a segurança dos aprovisionamentos é

o preço do aço aumenta, os consttutores não diminuem

fundamental.

se mantenha. Se a alta de preços do aço se mantém, os

matérias plásticas ou alumínio. A relação de equilíbrio entre a procura e a oferta através dos produtos de substituição é um fenómeno mais importante em Business

to Business do que no grande consumo. Uma outra diferença entre mercados de grande consumo e mercados Business to Business é a do horizonte

Os preços fixados não excluem a possibilidade de uma negociação entre as duas partes. Este método pratica-se, geralmente, com produtos

standardizados, vendidos a numerosos clientes pelo intermediário de uma rede integrada ou através de

as suas compras, desde que a procura de automóveis

3. o O poder de compra é muito mais forte do que no gran-

uma rede independente.

de consumo, pelo que os preços são muito negociados Cost plus Para o grande público, os preços são afixados, e é raro negociá-los, a não ser na compra de um automóvel, por exemplo. No mercado Business to Business, a discussão do preço é o princípio básico deste negócio.

O preço é fixado a partir dos custos suportados pelo fornecedor, ao qual se junta o montante destinado a cobrir despesas fixas e a assegurar a margem do fornecedor. Os contratos assim tarifados trazem, geralmente,

4.o Fornecedores que são, por vezes, banqueiros e investidores

uma cláusula permitindo ao comprador controlar a veracidade dos custos apresentados pelo fabricante.

no qual se consideram os preços. Ao contrário dos

As modalidades de pagamento fazem parte integrante

Os contratos prevêem, muitas vezes, o recurso a um

profissionais, os particulares decidem-se no momento

da discussão sobre o preço. Não é raro que o crédito

gabinete de auditoria independente.

sobre preços, especulando, raramente, sobre a evolu-

seja directamente negociado pelo fornecedor junto de

Este tipo de tarifação é comum em grandes contratos

ção dos preços a longo prazo.

um estabelecimento financeiro. Os contratos muito

(máquinas-ferramenta, entrega de armas, projectos

importantes podem ser acompanhados por um con-

para os quais a pesquisa e o desenvolvimento são im-

junto de serviços financeiros.

portantes .. . ).

cas, naturalmente, mas também prazos e segurança de aprovisionamento, modalidades de pagamento e su-

catálogo, cost plus e preços sujeitos a concurso

conta. Pelo contrário, esta é uma preocupação das

consttutores procurarão produtos de substituição, como Nos mercados de grande consumo, os indivíduos habi-

2. o Os três principais modos de tarifação3 ; preço de

as matérias-primas nas bolsas de mercadorias. Não

distribuição; - serviços: uma categoria com crescente importância,

tendo os fornecedores, ou, por exemplo, comprando

* Ver capítulo 10.

551


552

MERCATOR

Preços sujeitos a concurso

o cliente publica um caderno de encargos e lança um concurso aberto ou dirigido a um pequeno número de fornecedores seleccionados (foto 25.6).

3. o Preços fixos e variáveis Para os consumidores, os preços são fixos. No meio industrial, podem ser variáveis, comportando os contratos cláusulas de revisão dos preços. Este sistema está

Capítulo 25

2. O Os produtores estão menos dependentes de 1 aguns grandes distribuidores

No marketing Business to Business, pode-se estar mais ou menos dependente de grandes clientes mas e' m ' enor a dependência dos grandes distribuidores , porque, regra geral, a relação de dimensão é favorável aos produtores.

3. o Importância da força de vendas (técnico-comerciais) dos produtores

MARKETING

BUSINESS

TO B USINESS 553

EXEMPLO

AFFINIS Desenvolvimento do negócio baseado na segmentação através da rede de distribuição Constituída pelos Grupos ProCME (55%) e pela EDP (45%), a Affinis é uma empresa vocacionada para a prestação de multi-assistência domiciliária, de manutenção integral e de «focilities management». Começando por entrar no mercado residencial através de serviços diversos no domínio da multi-assistência e remodelações, a empresa, passou posteriormente, a apostar também no mercado empresarial criando serviços específicos para médias e grandes empresas (<<Technical Facilities Management»), para condomínios (Manutenção Integral) e para agências e promotores imobiliários (<<Diploma de Conformidade» para atestar

bem adaptado aos negócios cuja execução se estende

Nos mercados Business to Business, as empresas pos-

por um longo período e para os quais é difícil fixar

suem forças de vendas internas, constituídas por téc-

Para além destes serviços específicos, a empresa conseguiu concretizar acordos com diveros parceiros que lhe

preços a priori. O produtor procura, assim, prevenir-se

nico-comerciais que fazem a prospecção, a venda e o

permitiram chegar ao consumidor final com maior oportunidade e redução dos custos de comunicação inerentes, nomeadamente (figura 25.2):

de um risco particular (condições climatéricas impe-

acompanhamento dos clientes. A sua remuneração é

ditivas da realização de um contrato), de um aumento

habitualmente constituída por um salário fixo e por

de preços dos fornecedores ou de mão-de-obra (na

uma parte mínima de comissões ou prémios, calcula-

construção civil e obras públicas os contratos estão

dos sobre objectivos fixados pela empresa. As empresas

habitualmente sujeitos a revisões de preços) ou de

Business to Business devem ter um papel importante na

uma variação da moeda.

formação técnica dos seus distribuidores.

§ 3 - A DISTRIBUiÇÃO NOS MERCADOS

BUSINESS TO BUSINESS 1. o A venda directa é mais frequente

fiabilidade técnica das instalações/imóveis em venda).

- Grande Distribuição e Bricolage, com instalação de electrodomésticos/gasodomésticos, e equipamentos; - Telecomunicações e Utilities (nomeadamente o serviço EDP-Mais), com disponibilização de serviços de valor acrescentado

FOTO

à factura do operador;

Um especialista das assistências no futebol serve de suporte às campanhas de comunicação de um especialista na assistência - a Affinis.

- Banca e Seguros, com possibilidade de integrar a oferta de

Tal como no grande consumo, a distribuição é, para

seguros ou poder proporcionar vantagens adicionais aos titulares de contas bancárias e cartões;

os produtores, uma importante fonte de informação

- Clubes desportivos e outras instituições de empresa, que ofere-

sobre a evolução dos mercados, mas deve-se aos técni-

cem vantagens especiais aos seus associados e colaboradores.

co-comerciais o levantamento das informações de mer-

FIGURA 25.2

cado. Salvo raras excepções, as empresas não dispõem EMPRESARIAL

de informações tão sofisticadas como os painéis de A venda através de distribuidores independentes é praticada na comercialização de produtos standardizados

25.7

distribuidores e de consumidores existentes no grande consumo.

que se dirigem a numerosos pequenos clientes. Quando se tem um número limitado de clientes, representando, cada um, um volume de negócios importante, justifica-se a existência da venda directa. Esta

§ 4 - A COMUNICAÇÃO NOS MERCADOS telecomuni· cações

BUSINESS TO BUSINESS

seguros

permite desenvolver relações pessoais, indispensáveis para a adaptação às necessidades específicas de cada

Banca

Clubes e outras instituições de empresa

Produto:

a) A importância da comunicação

cliente. Assim, em Business to Business, a manutenção é

A comunicação é menos importante, por razões objec-

muitas vezes assegurada directamente pelos produtores.

tivas e subjectivas.

Produto: Alfinity

individuais

Grande distribuição

Produto:

Agências e promotores imobiliários

Instalação de Produto: electro· Diploma de domésticos conformidade

Médias e grandes empresas

Produto: «Facilities Management» Produto: Alfinity

As razões subjectivas devem-se à predominância de uma cultura técnica nos mercados Business to Business, FOTO

25.6

Após concurso, a construção do Estádio do Dragão foi atribuída à Somague. (Foto gentilmente cedida por POrto Comercial)

onde existe a tendência para pensar que basta um pro-

As razões objectivas ligadas a um número mais restrito

- a comunicação das empresas que vendem a outras

duto ser bom para que seja apreciado e se venda bem.

de prospectos são muito importantes e explicam a rela-

empresas não é uma comunicação de mass media,

Mas o cliché segundo o qual o engenheiro é «avesso» à

tiva importância dos orçamentos de comunicação em

mas uma comunicação personalizada, directa, para

Business to Business:

alvos específicos. Exemplo: a AECOPS desenvolveu

comunicação e ao marketing é completamente falso.


554 MERCATOR

um software de gestão, o SICOPS, em parceria com

A comunicação de sedução não pode . ser Ignorad a no mercado Business to Business (foto 25 8) ' . . . ,sendo, toda_ VIa, menos Importante.

a echiron, que o divulgou jUnto das empresas de construção; - a publicidade só faz sentido em suportes especiais,

Para se ter uma ideia real dos investiment os em COtnu_ . " lllcaçao nos mercados Business to Busine ' . JS e necessário Integrar nos orçamentos todas as despesas d c a lorça de vendas. Nesta perspectiva, os grandes grupo . d '. s rn UStnars encontram-se entre os maiores investidor es em COtnu_ . " . lllcaçao.

como a imprensa profissional especializada; - a força de vendas, o marketing relacional e as relações públicas são instrumentos mais apropriados do que a publicidade.

b) Comparação dos métodos e técnicas de comunicação entre o grande consumo e os mercados Business to Business

Os métodos e as técnicas de comunicaça"o entre o g~ande consumo e os mercados Business to Business são

FOTO 25.8 Este cartaz da Oyrup para afixação em revendedores consegue passar uma informação objectiva com um tom emocional.

~Iferentes, como corolário das diferenças entre objectlvos e alvos a atingir (quadro 25.3). Nova nn ta paro T«tos Dy1\lp. voc~ di:. "Nt\o s.olplca-

u el" obedL"(c.

dos tempos livres, à segurança de pessoas e

viços justifica-se por duas razões. Em pri-

bens, às aplicações financeiras, à restauração,

meiro lugar, pela importância crescente dos

às comunicações, às tecnologias de infor-

serviços nas economias dos países desenvol-

mação e outras, têm um peso crescente na

vidos. Em Portugal, a situação não é dife-

actividade económica, quer pelo volume de

Secção 1

rente dos outros países ocidentais, e há uma

negócios que representam, quer pela ocupa-

A noção de serviço

convicção generalizada que um dos pilares

ção de mão-de-obra que proporcionam.

Secção 2

do desenvolvimento económico do país é

Em segundo lugar, o mercado dos serviços

o sector dos serviços. O peso que as despe-

tem características específicas, que fazem

As especificidades do marketing de serviços

sas com a saúde, a protecção na velhice, o

com que a concepção e implementação do

Secção 3

ensino, a cultura, o lazer assumem nos orça-

seu marketing sejam, muitas vezes, substan-

mentos familiares é crescente. As actividades

cialmente diferentes das que se aplicam aos

A qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes

económicas ligadas ao turismo, à ocupação

produtos tangíveis.

(Foto gentilmente cedida por Dyrup)

.

..

-

.

.. . . ~

.

Comunicação em mercado de grande consumo

r

Metodologia Idêntica

Objectivos de comunicação

• Fazer conhecer • Fazer gostar • Fazer comprar

• Informar • Criar imagem global favorável • ~bter um contacto personalizado e ajudar os tecnlco-comerciais • Fidelizar

• Fidelizar

Alvos

Mix de comunicação

Marcas Orçamentos

NOTAS

• Relativamente simples de identificar e segmentar

• Componente técnica bastante fraca • Geralmente simples, muitas vezes com predominância na publicidade e promoção

• Importância das marcas produtos

• Componente técnica muito forte • N~merosas fontes de comunicação com multlplas ferramentas e predominância das comunicações interpessoais • Importância das marcas institucionais

• Muito elevados (comparados com o volume d vendas) e

2POaulo LEAL, Soluções para PME, Marketeer, n. O 86, Setembro de 03, p. 58. 2 Boss, DIONISIO e SCH . . LOSSER, The buyzng process in !arge scale distribUt2on- a com1>a' b fi d M' . : r rzson etween ooel, textiles and toys, 4l. o Congresso e arkeung Research da ESOMAR, 1988.

• Complexos, múltiplos, interactivos, diferentes de empresa para empresa, alteráveis no seio de uma mesma empresa

1

3

• Orçamentos aparentes mais fracos

Estep arágrafco apOla-se . na análise proposta por E. Raymond COREY:

Industrtal Marketing Cases and Concepts 4 a Edição P . Hall International Editions. ' . , renuce

PLANO DO CAPÍTULO

Consagrar um capítulo ao marketing de ser-

Prefácios de Miguel Horta e Costa e Dionísio Pestana

Secção 4 A gestão de marketing das empresas de serviços


556 MERCATOR Capítulo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 557

Prefácio

POR

MIGUEL HORTA E COSTA PRESIDENTE EXECUTIVO DO GRUPO PT

Prefácio

Telecomunicações: o novo paradigma

se esse serviço responde a todas as Suas ne-

Numa economia global como a que vive-

mitidos de uma forma clara - prometemos

Poucas indústrias terão visto as suas pre-

cessidades e exigências ou não. E, em situa-

mos hoje em dia as necessidades dos clien-

que cada momento passado no universo

missas de negócio tão fortemente alteradas

ções de igualdade na prestação do serviço,

tes são também elas globais e, cada dia, mais

Pestana será único e memorável e que o

como as telecomunicações. As redes cres-

toma vantagem a empresa que conseguir o

exigentes. No turismo, seja ele de lazer, seja

conjunto de todos esses momentos serão,

ceram, a tecnologia surpreendeu, a concor-

mais elevado parâmetro de excelência.

de negócios, temos que saber responder de

por si, memoráveis. A assinatura "A memo-

rência aumentou e, sobretudo, os clientes

Para as empresas de telecomunicações, esta

uma forma eficaz e eficiente a essas neces-

rable moment» é uma promessa única e

mudaram. Entre a última década do sé-

mudança de paradigma conduziu a um

sidades.

passível de ser feita porque está intima-

culo XX e os primeiros anos do século XXI,

novo posicionamento no mercado. Para

Temos de evoluir e compreender que não

mente ligada à missão do Grupo, interiori-

basta ter uma localização privilegiada, hotéis

zada em cada um dos nossos colaboradores.

as empresas de telecomunicações ganharam

além das competências técnicas, base his-

uma importância crescente na vida de todos os dias.

tórica de actuação das empresas, introdu-

bem construídos e bem decorados. Isso

Temos provas que todo o investimento por

zuam-se novos conceitos no negócio, com

qualquer um, com maior ou menor inves-

nós realizado na nossa política de forma-

Para fazer face a este desenvolvimento, a

destaque para o marketing de serviços.

timento, poderá fazer.

ção tem os seus frutos e podemos afirmar

indústria organizou a sua capacidade de

Vender, marketizar, fidelizar, cultura de ser-

É nesse sentido, e por entender que as ne-

com toda a verdade que a nossa comunica-

POR

resposta. Fizeram-se parcerias, criaram-se

viço são palavras que entraram no léxico

cessidades dos nossos clientes, sejam eles

ção e promessas feitas ao exterior são verda-

DIO NÍ S IO PESTANA

novos pólos de inovação, desenvolveram-se

das telecomunicações.

portugueses ou estrangeiros, evoluíram que

deiras e facilmente comprováveis por quem

competências. Mas, o verdadeiro desafio

A grande mudança está, antes do mais, na

o Grupo Pestana tem procurado implemen-

nos visita.

não está, nem esteve nunca, na produção de

atitude. O futuro dos grandes operadores

tar padrões de serviço que garantam que,

A cadeia Pestana Hotels & Resorts tem rece-

produtos ou na oferta de serviços. O desa-

de telecomunicações está na oferta integra-

em qualquer uma das suas unidades hote-

bido nos últimos anos variadíssimos pré-

fio das telecomunicações centra-se em cada

da de voz, dados e entretenimento. E isso

leiras espalhadas por três continentes, o

mios atribuídos por operadores turísticos.

cliente e na capacidade de lhe prestar o

passa por combinar as plataformas tecno-

nosso cliente será sempre recebido com

De entre todos é uma grande honra o rece-

melhor serviço. É essa a linha estreita que

lógicas com um único objectivo: por dia,

atenção, amizade e cortesia, que os nossos

bido pelo Pestana Palms (Madeira) no último ano, atribuído pelo maior operador

separa o sucesso do fracasso.

contactar tantas vezes quanto as possíveis

colaboradores antecipam os seus desejos e

A revolução tecnológica colocou as empre-

os clientes e prestar-lhes um serviço inte-

resolvem os seus problemas, respondendo

de viagens Europeu (TUI), que representa

sas perante um novo cenário de actuação:

grado.

com simpatia e confiança. Palavras como

mais de 12000 unidades hoteleiras espalha-

o paradigma da nossa indústria é agora um

Na Portugal Telecom, a nossa cadeia de

amizade, cortesia, conforto, competência,

das por todo o mundo. Esta distinção, atri-

paradigma de serviço ao cliente.

valor vai desde dos direitos de futebol e de

disponibilidade e prontidão, fazem parte

buída a nível internacional, é dotada de uma

Do ponto de vista do cliente, a tecnologia

Hollywood até à oferta de voz e dados, e

do dia-a-dia de todos os colaboradores do

importância extrema por ser resultado de

por si só desempenha um papel pouco rele-

essa escala traduz-se em benefícios concre-

Grupo Pestana, por forma a proporcionar

uma recolha de opiniões dos clientes que

vante. Podemos mesmo dizer que o cliente

tos para os nossos clientes. A nossa voca-

a cada um dos nossos clientes estadias ines-

tiveram a oportunidade de usufruir dos inú-

é agnóstico em relação às soluções tecnoló-

ção reside numa actuação enquanto centro

quecíveis nas nossas unidades. O investi-

meros hotéis que trabalham com o ope-

gicas e às redes que suportam as telecomuni-

de excelência com um papel activo na so-

mento na formação profissional é uma das

rador. No ano de 2003 receberam mais

cações. Aquilo que lhe importa é o serviço

ciedade. Uma sociedade que ajudamos a

chaves do sucesso do Grupo Pestana.

de 500 000 respostas. Em 2003 o Pestana

que as empresas prestam com base nessas

construir e modernizar, criando hábitos e

Por sabermos que podemos garantir todos

Palms ganhou, pela segunda vez, o 1.0 pré-

tecnologias e redes. O que faz a diferença é

desenvolvendo novas rotinas.

estes factores e que estes se tornaram sem

mio. Nos 10 anos de existência deste hotel o

dúvida pontos fortes face à nossa concor-

Pestana Palms ficou sempre entre os 10 me-

rência, neles baseámos toda a nossa estra-

lhores classificados.

tégia de comunicação.

Esta é a prova de que o Good value for

Desenvolvemos uma nova assinatura para

money para os clientes/turistas é uma per-

a marca onde todos estes valores são trans-

missa para o Grupo Pestana.

PRESIDENTE DO GRUPO PESTANA HOTELS & RESORTS


558 MERCATOR

Capítulo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 559

Secção 1

A

§ 2 - AS FRONTEIRAS ENTRE PRODUTOS

E SERViÇOS

NOÇÃO DE SERVIÇO

A Molly Maid, empresa canadiana, chegou a Portu-

a) Há uma relação de continuidade entre os produtos e os serviços

§ 1 - AS PRINCIPAIS CARACTERíSTICAS

DOS SERViÇOS

Os serviços apresentam algumas características particulares que pressupõem uma abordagem de marketing algo diferente da que tradicionalmente se considera para os produtos. Destacam-se quatro: a) Os serviços são imateriais

ser observado, «tocado», experimentado. Pode-se fundamentar a decisão de compra de um automóvel, por exemplo, analisando os modelos, o design, os acabamentos, as cores, conduzindo-o e observando as suas

perflrmances técnicas. Não é o caso do serviço após venda prestado por um concessionário. O carácter intangível dos serviços não permite que aquele seja apreciado facilmente pelo comprador, pois não tem uma componente física, material, que permita observação e análise prévia. É preciso utilizar um serviço para saber se ele responde adequadamente às expectativas dos consumidores.

(muitas em regime de ftanchising) em vários pontos do País. A Molly Maid, especialista em limpeza

N ão se pode dividir o mundo do marketing em dois

doméstica, assegura consistência no serviço e segu-

a produção e o consumo são simultâneos. Como con-

universos distintos: o dos produtos e o dos serviços.

rança, sendo a empresa líder em Portugal neste tipo

sequência, os serviços não podem ser armazenados, o

Por um lado, porque há cada vez mais serviços asso-

de serviços.

que coloca algumas dificuldades no ajustamento entre

ciados à venda e ao consumo dos produtos (logística da

a oferta e a procura.

distribuição, conselhos dos vendedores, serviços financeiros, serviços pós-venda, serviços de apoio a consu-

c) A produção da generalidade dos serviços pressupõe uma relação directa entre o

b) Os serviços de grande consumo e os serviços Business to Business

midores durante a utilização do produto, resposta a reclamações, etc.); por outro lado, porque se verifica uma justificada tendência para a transformação/iden-

Tal como acontece com os produtos, é útil fazer a distinção entre serviços destinados aos particulares (por exemplo, uma sala de espectáculos) e os que se diri-

O marketing de serviços é diferente conforme neces-

tificação do conceito de produto em prestação de ser-

sita ou não da presença de clientes e do pessoal da

viço.

empresa. No exemplo anterior, o consumidor está em

No quadro 26.1, agrupamos os serviços e os produtos

relação física com o prestador de serviços. Noutros

em quatro categorias: os serviços puros, os serviços

casos, o serviço é realizado à distância (venda por cor-

com forte componente material, os produtos puros e

to business, aplica-se a cada uma das categorias corres-

os produtos com forte componente de serviços.

pondentes de serviços.

respondência, banco directo) e/ou por intermédio de uma máquina (distribuidor automático de bebidas)

gem ao mercado das empresas (por exemplo, o serviço de uma empresa de limpezas industriais). O que foi

distribuição de electricidade). Tratamos neste capítulo, essencialmente, dos serviços que supõem uma relação directa entre os clientes e o pessoal em contacto, o que determina o estabelecimento de uma relação de con-

b) Os serviços são produzidos e consu midos

• a compra de um apartamento é uma aquisição de um

O Novotel Porto-Gaia dispõe, desde 2003, de um

business centercom escritórios equipados para quem

ção, faz dele um produto com uma forte componente

se desloca em negócios e pretende trabalhar ou rece-

de serviço.

ber os seus clientes em condições de privacidade

produto com forte componente de serviços, enquanto

Um consumidor de serviços contribui para a qualidade

que o aluguer de longa duração (ALD), é um serviço

de um iogurte Danone ou de uma aparelhagem de som

desse serviço, pelo seu bom ou mau humor, pelo seu

com forte componente material.

Sony, desconhece onde, por quem e quando o produto

grau de exigência, pela sua competência, pela sua experiência, pela forma como se envolve no acto de pro-

no tempo e no espaço pelos actores deste processo: a

dução e consumo do serviço. Cada cliente é diferente,

produção, a distribuição e o consumo (ou utilização).

pelo que um serviço é menos homogéneo que um

Quando a TAP Air Portugal transporta os seus passa-

produto industrializado. Relativamente a este, pode-se

geiros de Lisboa para Nova Iorque, a produção dos ser-

controlar a sua qualidade à saída das cadeias de pro-

viços em terra e a bordo, a distribuição e o consumo,

dução e pode-se determinar com grande precisão se o

fazem-se de forma simultânea. O que significa que,

produto está nas condições exigidas. Isto é muito mais

para os serviços, a «fábrica» é o ponto de venda, o local

difícil para os serviços.

EXEMPLO

com um contrato de gestão para aluguer e manuten-

O cliente de um monovolume Ford, de um gelado Olá,

foi fabricado. Distinguem-se três fases diferenciadas

bens de grande consumo e sobre o marketing business

produto puro; mas a compra de um apartamento

• a compra de um automóvel é entendida como um d) A qualidade dos serviços é heterogénea

escrito nos capítulos precedentes sobre o marketing de

Estas categorias não são rígidas; por exemplo:

ou de outro suporte material (serviço de telefone ou

fiança. simultanea mente

gal em 1998. Em cerca de cinco anos, abriu 25 lojas

onde se encontram 6s consumidores/ utilizadores, onde

cliente e o pessoal em contacto

Antes da compra ou consumo de um produto, ele pode

EXEMPLO

e comodidade. O business center é composto por 3 escritórios e uma sala de reuniões, com mobiliário moderno e funcional, num espaço amplo e com boa luminosidade.

Produtos com forte componente de serviços • • • • •

Médico Consultor Professor Cabeleireiro Trabalho temporário

• Aluguer de automóvel • Hotelaria • Transporte aéreo

• Compra de automóvel • Televisão por cabo • Informática

• Gasolina em livre serviço • Pastelaria • CD áudio


560 MERCATOR C apítulo 26 O MAR KE TI NG DE SERVIÇOS 561

/

c) Os serviços de base e os serviços periféricos

EXEMPLO

FOTO

_ serviços de aluguer (rental e leasing) para bens indi-

o serviço de base corresponde à primeira vocação da

A Air France criou diversas formas de fidelização

viduais, onde o consumidor tem o uso exclusivo do

empresa. Para a CP, por exemplo, é o transporte de

dos seus passageiros, entre as quais, os programas

bem mas não detém a posse legal do mesmo durante

passageiros e de mercadorias. Os serviços periféricos

Fréquence Plus, Carte d'Abonnement e Carte de

o período de aluguer. São exemplos os automóveis,

podem ser analisados em serviços facilitadores e ser-

Paiement Air France/American Express que permi-

as casas, as televisões, etc.;

viços diferenciadores (figura 26. 1). Os serviços facili-

tem o acesso a vantagens exclusivas e preços espe-

- serviços nos quais o consumidor adquire o direito de

tadores permitem a prestação dos serviços de base,

ciais junto de alguns parceiros corporate, como a

compartilhar uma instalação física ou sistema cuja

podendo ser-lhes inteiramente indispensáveis, como a

Hertz, os hotéis Accor e Le Méridien. Para os mais

pro priedade pertence a outro, ou participa num

~...... _Ioolro~", "' wttll

t op lex c cutiv e ... _~=

~~

bilheteira ou as reservas. Os serviços diferenciadores

jovens, o programa Fréquence Jeunes dá acesso a

acontecimento subsidiado por outrém. É o caso dos

são, como o nome indica, serviços complementares

vantagens e descontos em diversos locais, como por

hotéis, serviços postais, telefónicos, transportes pú-

que são um plus para os clientes: o serviço de restau-

exemplo Crédit Lyonnais, Disneyland Paris, Fnac,

blicos, espectáculos, museus, etc. (foto 26.2);

ração, o telefone a bordo, a venda de jornais, revistas,

Cinemas UGC e Pousadas da Juventude.

§ 3 - TIPOS DE SERViÇOS

Os serviços de base e os serviços periféricos não são

FOTO 26.2 A OHL Worldwide Express é líder mundial de transporte

cidades humanas, embora estas sejam praticadas em

expresso de encomendas e documentos.

instalações. Serviços médicos, dentistas, tradutores,

rígidos. Os serviços diferenciadores são muito rapidamente copiados pela concorrência e devem, portanto, ser objecto de uma inovação constante (foto 26. 1) . O que em dado momento é disponibilizado como um

Existem diversas abordagens diferenciadas neste domí-

bombeiros, especialistas de beleza, etc. (foto 26.3);

nio, em função do conceito de serviço defendido pelo

- serviços dirigidos não aos utilizadores mas a bens

respectivo autor. Julgamos pertinente retomar as sete

por eles possuídos como, por exemplo, jardinagem,

categorias de serviços propostas por Lovelock 2, que são

serviço suplementar, tende a integrar-se no serviço de

as seguintes:

base. O telefone e a televisão eram, há alguns anos, serviços diferenciados para alguns hotéis de categoria intermédia. Hoje não se compreenderia a sua inexistência nesses mesmos hotéis.

(Foto gentilmente cedida pela Tap Air Portugal)

- serviços profissionais dirigidos ao consumidor individual, nos quais o input chave consiste nas capa-

etc., para os clientes da CP.

26.1

A TAP põe ao dispor dos seus clientes serviços como o Top Executive, para um maior conforto a bordo, e o Navigator, o programa de passageiro frequente .

(Foto gentilmente cedida pela DHL Porcugal)

FOTO

26.3

As associações profissionais, como a APPM - Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing - prestam variados serviços aos seus associados.

limpeza de casas, lavandaria, parques de estacionamento de automóveis, estações de serviço, etc.;

- produtos de consumo tangíveis, com uma alta e

- serviços sem um impacto imediato mas dirigidos

inseparável componente de serviço. Esta categoria

para a protecção e gestão d os bens possuídos pelo

inclui os estabelecimentos de restauração, serviços

consumidor. Estes serviços incluem consultoria em

de fornecimento de água, gás e electricidade, etc.;

questões legais, gestão de títulos e de fundos, banca,

de instalações. Vários exemplos podem ser aponta-

polícia e segurança, etc. ;

dos: inscrição e participação de um aluno num curso

FIGURA 26.1

Oferta de serviços segundo

GRONROSS

e

AKESANO'

(Foto gentilmente cedida pela APP M)

- conjunto de serviços envolvendo um complexo

package quer de serviços de carácter profissional, quer

universitário, participação numa excursão turística envolvendo viagens, hotéis e restaurantes, etc.

SERViÇO DE BASE

Secção 2

As SERViÇOS FACILITADORES

ESPECIFICIDADES DO MARKETING DE SERVIÇOS

SERViÇOS DIFERENCIADORES

t

t

§ 1 - O SISTEMA DE SERVUCÇÃO

SERViÇOS PERIFÉRICOS

os consumidores do produto só têm contacto com ele

Este conceito, desenvolvido por Eiglier e Langeard 3,

nos pontos de venda, no sistema de produção de ser-

ilustra a especificidade do sistema de produção e comer-

viços há um interfoce entre os clientes e a organização

cialização dos serviços, por contraponto com o siste-

prestadora, coincidindo a produção e o consumo no

ma de produção de bens tangíveis. Enquanto nestes,

espaço e no tempo (figura 26.2).


562 ME RCATOR Capítulo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 563

FIGURA 26.2

Os três tipos de marketing nos serviços'

FIGURA 26.3

POLíTICA DE COMUNICAÇÃO

ANIMAÇÃO CONTROLO

-Ht MARKETING INTERNO

Esta figura ilustra as três principais alavancas do marketing de serviços:

o marketing de serviços é, pois,

um marketing rela!'

cionai. E não o é só externamente, pois é exigente na

• a parte visível da empresa, evidenciada na qualidade

óptica do marketing interno (muito mais do que para

dos contactos com a clientela e no contexto material

os produtos), no sentido em que é preciso mobilizar

em que se inscreve esta relação;

energias constantemente, tanto do pessoal de contacto

• a parte invisível da empresa, o back-office, que é o

como, também, de todos os outros colaboradores da

suporte logístico necessário às prestações do pessoal de contacto;

organização que são o seu sustentáculo permanente (foto 26.4). Deve estar sempre consciente da estraté-

§ 3 - ALGUMAS DIFICULDADES NA TOMADA

DE DECISÕES EM MARKETING a) Estudo do mercado e do comportamento dos consumidores

concorrencial para os serviços, mas é muitas vezes efémera; a protecção jurídica de uma nova ideia de serviço é muito difícil de concretizar, quer se trate de seguros, banca, hotelarià, transportes ou comunicações. Os serviços de base são, por definição, idênticos; os ser-

gia de marketing e das prioridades que se colocam,

- a imaterialidade dos serviços torna mais difícil testar

viços diferenciadores são reais mas ficam rapidamente

em cada momento, no relacionamento da empresa

novos conceitos de serviços do que de produtos, para

banalizados pelo acompanhamento da concorrência, o

os quais se podem fazer protótipos mais. facilmente;

que dá a impressão de uma oferta idêntica. Registam-

ting é mais difícil numa organização prestadora de

- sendo as prestações de serviços individualizadas e

-se alguns conceitos de serviços inovádores como os do

serviços do que num fabricante de produtos. E é um

h avendo implicação pessoal do consumidor, colo-

Club Méditerranée, Banco Directo, etc. mas , de um

o nível de performance e de regularidade da qualidade

imperativo para o seu sucesso.

cam-se problemas de representatividade nos estudos

modo geral, a diferenciação dos serviços apoia-se mais

dos serviços depende muito da competência e da pos-

O marketing dos produtos tem uma forte vertente

de mercado e dificuldades acrescidas na segmentação;

na qualidade da prestação ou no nível do preço do

tura do pessoal que assegura a sua prestação.

técnica: a concepção, o desenvolvimento dos produtos,

• as relações dos clientes entre si, de alguma forma determinadas pela qualidade do suporte físico.

com o seu mercado. Desenvolver um estado de espírito global de marke-

§ 2 - A IMPORTÂNCIA DO PESSOAL

FOTO 26.4 "OK Teleseguro, bom dia fala a Marta". Foi assim que esta companhia de seguros para automóvel ganhou visibilidade no mercado. A OK Teleseguro sabe que a preocupação com o cliente não pode surgir apenas no fim da linha. Para cumprir com eficiência o que anuncia necessita de muitas pessoas: com formação e motivadas que, mesmo não dando a cara garantem que nada falt~ aos clientes. (Foto gentilmente cedida pela Ok Teleseguro)

a distribuição, a comunicação e manifesta-se objectivamente pelos produtos que oferece. Essa objectividade falta aos serviços e só pode ser superada pela confiança transmitida pela empresa. O marketing dos serviços é mais organizacional. Está ligado à identidade da empresa, aos seus valores, à sua cultura. Sendo sempre

- não há painéis para acompanhar a evolução do consumo dos serviços e a posição concorrencial das marcas. O marketing de serviços assenta na constituição

EXEMPLO

de bases de dados próprias para cada empresa ou é

O canal SIC Mulher foi o primeiro canal temático

apoiado em estudos colectivos sectoriais (banca, se-

português, dedicado à Mulher. Com o objectivo de

guros, distribuição, etc.).

informar e entreter, o canal está direccionado para «Mulheres Determinadas, Sensíveis, Conhecedoras,

verdade que a função marketing não pode ficar circunscrita aos departamentos de marketing, nos servi-

que na originalidade do conceito.

b) Posicio namento

ços é particularmente evidente.

No plano conceptual, é geralmente mais fácil inovar

Na figura 26.3, indicam-se os três tipos de marketing nos serviços.

nos serviços do que nos produtos. Tal como para os produtos, a inovação diferencia e cria uma vantagem

Atraentes e Independentes», ou seja para todas as Mulheres. A grelha da SIC Mulher baseia-se em séries, comédias, filmes, magazines e talk-shows, emitindo 24 horas por dia (foto 26.5).


564 MERCATOR

SIC FOTO 26.5

Capítulo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 565

mulher

o canal SIC Mulher iniciou a sua transmissão em 2003, no dia 8 de Março, Dia Internacional da Mulher. (Foto gentilmente cedida pela SIC)

d) Distribuição

o factor humano tem um forte peso na prestação do serviço, pelo que a qualidade é muito variável. O controlo da qualidade deve pois fazer-se de forma permanente, durante e depois do consumo dos serviços visto que não se pode, por definição, fazê-lo antes. Como podem sempre surgir insuficiências graves, a gestão da

que, sendo.a produção e o consumo simultâneos, não stocks, de forma a responder aos picos da procura.

número de quartos para não recusar ninguém na estação alta, na época baixa vai suportar encargos fixos excessivos. Os lugares vagos de um avião da TAP ou de uma carruagem do Metropolitano estão definitivamente perdidos. Ver-se-á na secção 4 que se tenta dar resposta a estas

marketing dos produtos. A participação dos clientes

dificuldades através do yield managemente, particular-

EXEMPLO

O Continente no Centro Comercial Muco da Gama inovou com a criação da figura do Responsável de Apoio ao Cliente, como principal novidade na pro-

mente, por tarifários adaptados. Contrariamente ao marketing dos produtos, que multiplica os seus esforços quando a procura é mais forte, o marketing de serviços intensifica-se na fase oposta. É na fase «baixa» que é preciso tornar atraente o produto, para minimizar a incidência dos custos fixos .

cura do serviço de qualidade. O Responsável de Apoio ao Cliente é um interlocutor privilegiado, que responde pela gestão do serviço de reclamações,

E

A

SATISFAÇÃO

e) Comunicação

A intangibilidade e a imaterialidade dos serviços, a

A im portância de uma imagem de qualidade no desenvolvimento das empresas face à sua concorrência foi bem evidenciada num estudo realizado por David Aaker em cerca de 248 empresas americanas 5• Foi perguntado aos seus dirigentes quais as vantagens concorrenciais decisivas para o êxito no mercado . A resposta mais frequente, cerca de 40%, foi «ter uma reputação de boa qualidade». A vantagem concorrencial evidenciada em 2. o lugar, com 31 %, foi o serviço ao consumidor. Em 3.0 lugar, surgiu a existência de uma forte notoriedade. Este estudo, que incidiu sobre 113 empresas de serviços, 68 de alta tecnologia e 67 fabricantes de produtos industriais e de grande consumo demonstra que os gesto res das empresas têm a consciência clara que a qualidade percebida pelos clientes é, a longo prazo, um factor-chave de sucesso das suas empresas. Assim, é fundamental para o gestor de marketing, obter respostas a questões do tipo:

sugestões da loja, além do conjunto de serviços

ausência de forma, cor, embalagem .. . colocam algu-

oferecidos ao cliente, como é o caso das entregas ao domicílio.

• porque é que os consumidores consideram que uma marca tem ou não uma boa qualidade?

mas dificuldades à comunicação, uma vez que lhe é

• como se pode melhorar a imagem de qualidade?

exigido que concretize promessas e benefícios, sem su-

• quais os contributos mais importantes que influenciam a avaliação global dos consumidores?

porte material evidente. Para além disso, a participação

FOTO 26.6 A Caixa Geral de Depósitos, à semelhança de outras instituições bancárias, investiu em publicidade, para comunicar os seus produtos.

DOS CLIENTES

Um cabeleireiro não pode fazer cortes de cabelo antecipadamente. Se um hotel do Algarve construir um

relação com os clientes é um aspecto-chave da função marketing nos serviços, o que não tem paralelo com o na produção do serviço é um factor de co-responsabilização no que concerne à qualidade atingida.

A QUALIDADE DOS SERVIÇOS

forte preocupação nas empresas de serviços uma vez há possibilidade de fabricar previamente e acumular

c) Controlo da qualidade

Secção 3

O equilíbrio entre a oferta e a procura constitui uma

do pessoal em contacto e a participação do consumidor na produção dos serviços coloca dificuldades na

Nos serviços, há critérios que são semelhantes aos dos produtos mas assumem, todavia, algumas particularidades. A competência do pessoal em contacto corresponde, grosso modo, às performances dos produtos . As dimensões tangíveis do serviço são semelhantes à aparência do produto. A fiabilidade assume um sentido particular para os serviços, uma vez que são as pessoas que fazem o serviço. É nelas que assenta a fiabilidade ou seja, a regularidade na qualidade do serviço. A normalização é muito mais difícil num serviço do que num produto, pelo que tem sido aquela a via escolhida pelas empresas mais bem sucedidas neste domínio; há excelentes exemplos nos sectores da restauração rápida e da hotelaria. Zeithhaml, Parasuraman e Berry 6 identificaram dez critérios que servem de base à avaliação da qualidade dos serviços: tangibilidade, fiabilidade, rapidez, competência, cortesia, credibilidade, segurança, acessibilidade, comunicação e conhecimento do consumidor.

§ 2 - O MODELO SERVQUAL

A qualidade do serviço pode ser avaliada pela discre§ 1 - OS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE

pância entre as expectativas dos consumidores e as suas

homogénea para cada cliente.

As dimensões da qualidade percebida pelos consumi-

factores-chave que influenciam as expectativas dos

EXEMPLO

dores são diferentes, consoante se trate de produtos ou serviços (figura 26.4).

periência anterior e comunicação externa (figura 26.5) .

garantia de uma qualidade de serviço perfeitamente

percepções e consideram-se habitualmente quatro

(Foto gentilmente cedida pela Caixa Geral de Depósitos)

consumidores: passa-palavra, necessidades pessoais, ex-

Nos últimos anos, tem-se verificado uma aposta FIGURA 26.4

crescente em comunicação por parte das empresas de serviços, principalmente do sector bancário.

Produtos

Servlços

Instiruições bancárias como o BPI, o Totta, o Millennium bcp e o BES têm conseguido transfor-

mar o sector num dos mais activos a nível de publicidade, aptoximando-o do sector do grande consumo (foto 26.6).

1. Performances 2. Características secundárias 3. Conformidade com as especificações 4. Fiabilidade 5. Duração 6. Serviços associados ao produto 7. Aparência

1. Dimensões tangíveis do serviço 2. Fiabilidade 3. Competência 4. Implicação 5. Empatia


566 MERCATOR

Capítulo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 567

FIGURA 26.5

• a nível externo: inquéritos que medem o grau de

• a nível interno: inquéritos realizados junto dos diri-

satisfação dos clientes, o cliente-mistério, o método

gentes e empregados para avaliar o grau de satisfação

dos incidentes críticos, a gestão das reclamações, o

interna, nomeadamente, no que se refere às relações

pedido de comentários (inquéritos em hotéis, com-

entre departamentos e funções da empresa, perante

panhias de aviação, por exemplo);

as solicitações dos clientes.

Secção 4 MARKETING EMPRESAS DE SERVIÇOS

A GESTÃO § 3 - A MEDIDA DA SATISFAÇÃO

DOS CLIENTES

o modelo SERVQUAL (figura 26.6), desenvolvido pelos mesmos autores, foi constituído para permitir medir a satisfação dos clientes numa empresa de serviç~s.. Este modelo permite identificar quatro situações tlplcas em que se verifica insatisfação dos consumidores, perante a empresa que lhes presta serviços: • deficiente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes (gap 1); • ausência de normas que regulem a prestação dos serviços, como por exemplo: tempo de espera, prazos de entrega, rapidez na prestação do serviço (gap 2); • não conformidade entre o serviço prestado e as normas existentes, por deficiência dos meios ou do pessoal (gap 3);

• o gap 5, que traduz a insatisfação de um consumidor face ao serviço esperado, pode resultar de qualquer um dos gap anteriormente referidos ou de vários deI es.

empresas de serviços:

e pode considerar-se simultaneamente como um pon-

_ a necessidade de equilíbrio entre a oferta e a procura;

to de chegada e um ponto de partida. Ao avaliar a

- a importância do pessoal em contacto;

satisfação das necessidades e expectativas dos consu-

- o relacionamento permanente com a clientela;

midores, as empresas de serviços estão a identificar os

- a gestão do suporte físico;

aspectos-chave da sua estratégia de marketing e a afe-

- a comunicação.

rir até que ponto as suas performances, na prestação do serviço, estão a ser bem recebidas pelos consumidores. Há diferentes métodos de avaliação, dos quais se destacam: Modelo SERVaUAL

Passa palavra

Experiência anterior

r------

CLIENTE

,

Serviço percepcionado

.............. ........................ . EMPRESA I DE SERViÇOS I

I I GAP1 : I I I ____ _ L

As características específicas dos serviços, nomeadamente a simultaneidade entre produção e consumo, relevam cinco questões fundamentais na gestão das

A medida da satisfação nos serviços deve ser constante

FIGURA 26.6

I I I I I

DAS

• diferenças entre o serviço prestado e a promessa de comunicação (gap 4);

Comunicação externa

§ 1 - EQUILíBRIO ENTRE A OFERTA EA PROCURA

Uma vez que os serviços não se podem armazenar, há sempre o risco de surgir um desajustamento relativamente à procura, isto é, de haver uma oferta insuficiente nos momentos de ponta (que pode implicar perda de clientes) ou sobrecarga de custos fixos importantes na época baixa, quando se está com capacidade instalada excessiva. O equilíbrio entre a oferta e a procura passa por um bom conhecimento do mercado, para definir a capacidade a instalar e por uma política de preços capaz de actuar sobre a procura. É necessário desenvolver esforços para conseguir esse equilíbrio, que é determinante dos resultados. Existem vários métodos que poderão ser aplicados, conforme a natureza dos sectores de actividade:

1. O equilíbrio resultante da adaptação da oferta Isto pode fazer-se, por exemplo, nos transportes e na distribuição. A CP coloca, ao serviço dos clientes, com-

DE

boios suplementares em épocas de partida e regresso de férias. Na distribuição, o equilíbrio faz-se recorrendo a trabalho temporário nas épocas de ponta, nomeadamente repositores e caixas, o que permite minimizar os custos do pessoal permanente. Em contrapartida, há o risco de diminuir a qualidade do serviço fazendo apelo a pessoal temporário, menos integrado na empresa.

2. O equilíbrio resultante do esforço de comunicação Fazem-se mais campanhas de publicidade em momentos de menor procura do que em épocas de ponta, em que a oferta está saturada, pois é preciso trabalhar para que haja uma procura na época baixa, que absorva os custos variáveis e de comunicação, e que contribua para a cobertura dos custos fixos. 3. O equilíbrio resultante das tarifas: o yield management O yield management foi inventado por companhias aéreas nos Estados Unidos, no início dos anos 70, e consiste em definir diferentes tarifas para gerir da melhor forma as capacidades e maximizar a contribuição. Segundo G. Vialle, director de informática e de telecomunicações do Club Mediterranée, o yield management baseia-se em três princípios: segmentar, antecipar e comunicar, aos quais acrescentaremos um quarto: gerir uma clientela que paga preços diferentes por um mesmo serviço base (ver capítulo 10, pp. 252-253). A segmentação baseia-se na existência de uma base de clientela com elasticidade para pagar preços diferentes. Os homens de negócios estão dispostos a pagar mais nos hotéis e nos aviões, o que permite praticar preços atractivos para uma clientela familiar, nas horas que


568 MERCATOR

não interessam aos homens de negócios. Os tarifários em voos azul, branco e vermelho de companhias aéreas, como a Airlnter, baseiam-se neste princípio. A antecipação é prévia a qualquer sistema de yield management. Como diz muito justamente G. Vialle, saldar é prever mal a procura. O yield management prevê. Começa por constituir séries estatísticas que permitem conhecer muito bem a evolução da procura

Capítu lo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 569

exemplo) e indemnização dos clientes recusados. Em qualquer dos casos, a imagem da marca é penalizada; • criar obstáculos para desencorajar a clientela em certos casos: por exemplo, certas companhias aéreas obrigam a passar a noite de sábado entre a ida e o regresso para se poder beneficiar de uma tarifa favorável (tarifa pax) .

no tempo. É mais fácil contar os clientes que recebemos em diferentes ocasiões; é difícil avaliar os que teríamos recebido se tivéssemos tido uma capacidade superior. É delicado calcular o que teria sido a procura se os preços tivessem sido diferentes. A comunicação delimita os segmentos da população para lhes dar a conhecer as vantagens de preços ou as regras propostas. A prdtica de diferentes tarifas para uma clientela que recebe o mesmo serviço de base faz-se cada vez mais. Num mesmo hotel, num mesmo avião, pode haver no mesmo momento, dez tarifas diferentes com diferenças consideráveis. Os clientes adaptam-se cada vez melhor a estas políticas, mas convém sempre criar serviços diferenciadores que justifiquem as diferenças de preços. Parece que o consumidor não procura um suplemento de serviço em termos económicos (cujo custo para a empresa esteja em relação com o suplemento que ele paga) mas contenta-se com sinais demonstrativos de um tratamento diferente (um sumo de laranja ou um

§ 2 - A GESTÃO DO PESSOAL EM CONTACTO

Nas empresas de serviços, o pessoal que assegura as diferentes prestações é essencial para a avaliação que o

(Todos Empenhados Alcançamos Mais) é dirigido a três públicos-alvo: equipas de gestão e quadros estratégicos, quadros do grupo, e todos os colaboradores da Galp Energi~. Os seu~ princi~ais object~v~s eram,. en~re outros, desenvolver uma cultura de criação de valor e de excelênCIa profisslOnal, almhar a mlssao e objectivos estra, . numa cult u ra comum e potenciar o desenvolvimento dos colaboradores em. termos de competências teglcos de liderança. O calendário de acções de comunicação interna para 2004, que previa envolver cerca de 3000 colaboradores, implicou um investimento na ordem dos 934 mil euros? (foto 26.7). FIGURA

A gestão das pessoas pelo marketing interno

P

O pessoal em contacto assume um duplo papel: defen-

R O J E C

der os interesses da empresa, contribuindo para que o

O

serviço prestado esteja de acordo com as especificações

D

26.7

T

E

estabelecidas e defender os interesses do cliente, pro-

E

porcionando-lhe um nível elevado de satisfação. Assim,

M p R

a gestão do pessoal em contacto deverá permitir que este assuma correctamente não só as suas funções ope-

E

~

racionais como, também, as funções de relacionamento com a clientela.

MEIOS DE

COMUNICAÇÃO

O estabelecimento de uma relação de confiança, que especificaremos no § 3, pressupõe que a política de

§ 3 - O RELACIONAMENTO COM A CLIENTELA

recursos humanos seja conduzida no sentido de pro-

A participação do cliente no processo produtivo, nomeadamente quando está satisfeito com os serviços que comprou, leva a que este assuma um conjunto de tarefas que, de outra forma, estariam apenas a cargo da empresa produtora: colabora no diagnóstico de necessidades, contribui para o aumento de produtividade da empresa (porque assume tarefas específicas), controla a qualidade, dá sugestões de melhoria/inovação, divulga' o produto junto de potenciais clientes, etc.

4. O equilíbrio por outros métodos

grau de satisfação face às funções e papéis que desem-

Constituem exemplos:

penham na organização, ao ponto de serem membros

• praticar um sistema de reservas para antecipar a procura o mais possível;

«activos», motivados, com espírito de iniciativa, ino-

• praticar o overbooking, que consiste em aceitar reservas de mais clientes do que os que poderão ser atendidos. Embora seja uma prática por vezes utilizada nos transportes, hotelaria, restauração ou espectáculos, revela-se perigosa se não se faz com moderação e se não se sabe prever o número de no-show. Quando não se pode satisfazer todos os clientes com quem nos comprometemos, deve haver uma solução de substituição (hotel concorrente e da mesma categoria, por

Petrogal e da GDF. Da responsabilidade da Direcção de Recursos Humanos da empresa, o programa TEAM

consumo, especialmente o que está em contacto directo com os clientes.

porcionar aos colaboradores da empresa um elevado

• limitar os no-show, pedindo uma garantia de pagamento prévio;

A Galp Energia apostou na comunicação interna na sequência da fusão das estruturas organizativas da

cliente faz da sua qualidade e para a satisfação pelo seu

aperitivo para a classe que paga uma tarifa superior num avião).

• saber prever com precisão os no-show (clientes que reservam mas não se apresentam);

EXEMPLO

vadores, responsáveis, com cultura orientada para a satisfação do cliente. O marketing interno tem vindo a ser encarado como uma «ferramenta» indispensável para o estabelecimento

Assim, as empresas de serviços conferem uma parti-

de uma cultura empresarial coesa e capaz de garantir o sucesso empresarial (ver capítulo 24). É um factor-

cular atenção à gestão da relação com a clientela (mar-

-chave para o bom desempenho das empresas de servi-

keting relacional) e à gestão dos momentos de contacto

ços e pressupõe várias etapas, conforme se sintetiza na figura 26.7.

que os seus colaboradores mantêm com os clientes,

A comunicação, a formação, a delegação de responsabi-

keting transaccional).

também designados por momentos de verdade (mar-

lidades, o desenvolvimento de um espírito de equipa e a partilha de valores, poderão contribuir de forma decisiva para que o pessoal de contacto assuma, com êxito, as suas funções de relacionamento com a clientela.

o

FOTO 26.7 galp energia a sua enerljia poslwa

A campanha de promoção da nova imagem da Galp Energia demonstra uma forte orientação para o cliente, apelando a uma união dos seus colaboradores, (Fo to gentilmente cedida pela Galp Energia)

il · 1

I

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570

MERCATOR

Capítu lo 26 O MARKETING DE SERVIÇOS 571

o interface com os clientes, no ponto de venda, é um momento-chave para o estabelecimento de uma relação de confiança entre a empresa prestadora do serviço e os seus clientes, que deve ser gerido de forma eficaz, tendo em vista: • o aumento da notoriedade e da imagem da organização; • a identificação das necessidades do cliente; • esclarecer, informar, vender; • assegurar uma relação de continuidade (fidelizar) . EXEMPLO A TNT, companhia de distribuição expresso, disponibiliza atendimento telefónico em permanência aos seus clientes, durante 24 horas por dia, 7 dias por semana. Através dos números de telefone habituais, os clientes podem entrar em contacto com a companhia, contando, de forma permanente, com a presença de um operador de serviço que poderá ajudá-los sobre qualquer aspecto da sua relação com a empresa (marcação de recolhas, indicação de tempos de trânsito, cotações, localização de um envio, etc.). Este serviço cria uma vantagem competitiva da TNT no mercado, sendo um serviço inovador e pioneiro relativamente à concorrência, constituindo um ponto forte adicional para a TNP .

Sendo um dado adquirido que o custo de conquista de um cliente é pelo menos cinco vezes mais elevado do que o da sua manutenção, a rentabilidade de uma empresa pode ser fortemente acrescida se o tratamento concedido aos clientes que acedem aos pontos de venda contribuir para aumentar o valor da compra média, ou para o crescimento da taxa de conversão de clientes potenciais em clientes actuais.

Nessa medida, a empresa deve:

EX EMPLO

• rentabilizar a «experiência» do cliente, recolhendo sugestões, questionando-o sobre a sua satisfação, desenvolvendo acções de acompanhamento pÓs-venda; • desenvolver acções que contribuam para que o seu processo de decisão seja favorável à empresa (acolher, informar, explicar adequadamente os benefícios, transmitir confiança e credibilidade). Esta postura de empresa, que considera a qualidade das relações empresa-cliente uma das chaves para a fidelização, pressupõe uma gestão adequada do clima organizacional e das atitudes dos colaboradores.

§ 4 - A GESTÃO DO SUPORTE FíSICO

o suporte físico revela-se no marketing de serviços essencialmente a dois níveis: gestão do ambiente e gestão funcional. No que diz respeito à gestão do ambiente, há a referir a sinalética dos espaços, a decoração das áreas de serviço, a disposição (Layout) do estabelecimento, bem como outros aspectos relacionados com a temperatura, o som e a envolvente. Por Outro lado, não se podem descurar todos os produtos consumíveis que se encontram no espaço comercial e que são necessários à prestação do serviço, tais como cartões, impressos, catálogos, brochuras, etc. Relativamente à gestão funcional, há que ter em conta que o espaço deve ajudar a uma concretização eficaz do serviço. Numa instituição bancária, devem-se encontrar abertos balcões suficientes para evitar que se formem longas filas. Os talões de depósitos devem estar visíveis e acessíveis de modo a facilitar a participação

Em 2002, a Optimus decidiu remodelar as suas lojas. A nova imagem transmite os valores da marca: surpreendente, simples, transparente e dinâmica. Os tons suaves e o laranja são as cores que dominam os espaços, e as paredes estão «forradas» por imagens dinâmicas de pessoas a andar de bicicleta, crianças a brincar no jardim . .. O objectivo é criar um ambiente de proximidade com o cliente, ao mesmo tempo que se respira a marca Optimus. O interior da loja está orientado para o serviço ao cliente, sendo que o espaço foi pensado para facilitar o seu acesso ao produto ou serviço desejado 9.

do cliente. No entanto, se o cliente não seguir o procedimento normal, o funcionário tem que estar apto para resolver a situação no momento, lidando assim com a incerteza do comportamento do cliente. Uma boa performance funcional permite obter ganhos de tempo, que se traduzem numa melhoria no atendimento ao cliente. A coordenação destes dois elementos é crucial para o

na orientação da visita de cada cliente pelo Centro. Talvez por isso, a sinalética dos Armazéns do Chiado concilia a informação com a política de comunicação seguida, dando destaque ao factor estético. As cores utilizadas

Na classificação feita pela Interbrand, aparecem nove marcas de serviços entre as trinta marcas mais valiosas do mundo, sendo que a IBM lO , a Disneye a McDonald's encontram-se entre as dez primeiras. Nas restantes posições, surgem a Citibank (13 .°), a American Express (15 .°), AT&T(17.0), Merrill Lynch (25 .°) , Morgan Stanley (260) e JP Morgan (29 .0) .

tura necessária para se produzir o serviço, mas cada vez

b) Posicioname nto e promessas

mais como um elemento na definição da qualidade no serviço oferecido (foto 26.10) .

Em primeiro lugar, lembremos que, por causa do seu carácter intangível, os serviços são muitas vezes mais difíceis de compreender que os produtos. Isso explica que a comunicação dos serviços dá muitas vezes um largo espaço à informação e recorre a «subterfúgios» para concretizar o que é, por essência, imaterial. Assim, um hotel pode comunicar sobre o local, os espaços verdes, a arquitectura, para sugerir a estadia tranquila que os clientes podem esperar obter.

§ 5 - A COMUNICAÇÃO NOS SERViÇOS

a) O papel da marca no serviço

Entre as marcas mais conhecidas, há hoje em dia muito menos marcas de serviços do que produtos.

economia de serviços do que à natureza e ao papel das marcas nos serviços.

Em segundo lugar, a comunicação dos serviços deverá ser menos triunfalista que a dos produtos, porque se está menos seguro da garantia de satisfação total de todos os clientes.

Bem pelo contrário, sendo as marcas o início de um

1. O discurso «serviço»

Contrato com o consumidor, elas têm uma função rele-

Por definição, o discurso não deve referir-se aos serviços básicos porque estes são indiferenciados. No entanto,

vante a desempenhar nos serviços que, pela sua intangi-

(de acordo com o logótipo do Centro), o letteringe o tipo de informação

EXEMPLO

bom funcionamento de qualquer serviço. O que colo-

presas de serviços e ao desenvolvimento recente de uma

Para os Armazéns do Chiado, a sinal ética representa um elemento essencial

(Foto gt!tltilmente a dida pela Opejmus)

ca o suporte físico não apenas como uma infra-estru-

Isto deve-se mais à juventude do marketing nas emEXEMPLO

FOTO 26.9 A nova imagem das lojas Optimus.

bilidade, são difíceis de avaliar antes do seu consumo.

prestado pela sinalética caracterizam este elemento de serviço de apoio ao cliente dos Armazéns do Chiado. FOTO 26.8 A nova sinalética dos Armazéns do Chiado faz parte do ambiente criado para o espaço comercial. (Foto gentilmm te cedida pdus Arma1.éns do Chiado)

É portanto previsível que surjam cada vez mais marcas

FOTO 26.10

de serviços bem posicionadas no ranking das marcas

As lojas da Portugal Telecom apresentam zonas distintas para os diferentes serviços que oferece (rede fixa, telemóveis, Internet ... ).

mais conhecidas, principalmente na banca e seguros, nas telecomunicações e nos transportes, ou nos programas de televisão.

(Foto gentilmente cedjda pela Portugal Telecom)


572 MERCATOR

é frequente que alguns bancos afirmem que são bancos e algumas transportadoras informem que transportam! As promessas podem referir-se aos serviços diferenciados, e só são eficazes quando correspondem a benefícios efectivamente oferecidos que sejam distintos da concorrência.

- Os valores da empresa: traduzem-se, normalmente, nos seguintes temas: • a competência da empresa demonstrada pela experiência, dimensão, e performances; • a proximidade física e «psicológica»: «Eu conheço-o», «Sei ouvi-lo», «Sei dialogar consigo»; • a filosofia da empresa e os seus valores fundamentais;

2. O discurso «cliente» Põe em cena os consumidores, faz apelo aos seus testemunhos, pode elogiá-los: «Você é único», «Você é exigente», «Você é profissionaj", etc. 3. O discurso «empresa» ou discurso corporate

É uma comunicação institucional que valoriza mais a empresa que este ou aquele serviço.

- Chamada de atenção para o pessoal em contacto: é uma abordagem interessante, tendo em conta o que dissemos sobre a importância da relação entre o pessoal e a clientela, mas tem os seus riscos. Quando se promete que o pessoal terá sempre um sorriso ou o poder de dizer sim, isso pode ser considerado negativo pelo consumidor, para além de provocar uma pressão no pessoal em contacto, que pode recusar-se a aderir a este tipo de comunicação.

FOTO

26.1l

A publicidade foi um dos meios utilizados pela EPAL para comunicar a nova forma de pagamento: o débito em conta. (Fo to gentilmente cedida pela EPAL)

No TAS

I

Para sua maior comodidade

paRue a factura da água atrav~s do seu banco!

Popjlohllhtt• • _ I

GRONROSS e AKEsAND, Redeveloping and launehing a unique serviee

offiring: Serviee exeellenee marketings impaet on performanee, Arnerican Marketing Association, Chicago, 1989. Christopher H. LOVELOCK, Managing Services, Prentice-Hall International Editions, New Jersey, 1992. 3 Pierre EIGLIER e Eric LANGEARD, Servuetion - A gestão marketing de empresas de serviços, McGraw-Hill, Lisboa, 1991. 4 Desenvolvido a partir de G. TOCQUER e M. LANGLOIS, Marketing des Serviees: Le Défi Relationnel, Dunod, 1992. , David AAKER e Jacques LENDREVJE, Le Management du Capital Marque, Paris, Dalloz, 1994. 2

• os alvos e os momentos de comunicação. A comunicação dos serviços difere da comunicação dos produtos em três aspectos principais: • faz-se sobretudo no momento do consumo, enquanto o essencial da comunicação dos produtos é antenor;

o MARKETING

,

,'I

PÚBLICO

E SOCIAL

• a comunicação interna é decisiva para mobilizar o pessoal em contacto e pessoal de back-office; • o papel dos distribuidores independentes é por vezes menos importante, porque é frequente as empresas distribuírem os seus serviços por canais próprios. As empresas de serviços têm pois a possibilidade de utilizar melhor a comunicação nos pontos de venda que os seus homólogos produtores.

Um capítulo específico sobre o Marketing

ciar e enquadrar no contexto teórico do

Público e Social no Mercator justifica-se

Marketing.

pela evidência do exercício de marketing

O presente capítulo pretende contribuir

nos seus vários âmbitos.

para a melhor compreensão das especifici-

O esforço de modernização da Administra-

dades do Marketing Público, através da

d) Publicidade

ção Pública, o desenvolvimento da gestão

análise das suas três dimensões: Serviços

Em termos relativos, o peso da publicidade é menor do que para os produtos, na medida em que se faz um esforço importante para o acolhimento dos clientes no momento da prestação dos serviços. Os investimentos publicitários nos serviços estão, no entanto, em crescimento rápido, o que está em relação directa com o desenvolvimento deste sector (foto 26.11). O marketing relacional, tal como se referiu, é um meio que se adequa bem aos serviços, na medida em que possibilita um relacionamento eficaz com cada cliente e permite, a custos relativamente reduzidos, desenvolver acções que podem contribuir fortemente para o estabelecimento de uma relação de acompanhamento e fidelização.

local e o crescimento significativo da im-

Públicos (secção 1), Marketing Local ou

portância das causas sociais, traduzem-se

Regional (secção 2) e Marketing Social

em muitas práticas que importa referen-

(secção 3).

Valarie ZEITHAML, A. PARASURAMAN e Leonard BERRY, Delivering Quality Serviee, The Free Press, Nova Iorque, 1990. 7 Fonte: Margarida HENRlQUES, Fale eom a sua empresa, Marketeer, Dezembro de 2003, pp. 72-74. 8 Fonte: www.tnt.eom 9 Fonte: Optimus remodela, Meios & Publicidade, 13 de Dezembro de 2002. la A IBM é mais conhecida pelos seus computadores mas, nos últimos anos, tem-se transformado em empresa de serviços. Em 2003, a prestação de serviços represenrou cerca de 50% da actividade da IBM 6

PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Man uel João Pereira e Rui Nabeiro

Secção 1 O marketing do sector público Secção 2 O marketing local e regional Secção 3 O marketing social

:'1 !


574 MERCA T OR

Capítulo 27 O MARKETING PÚBLICO E SOCIAL 575

Prefácio As organizações do Sector Público estão,

maior proximidade a percepção dos seus

Em primeiro lugar gostaria de agradecer o

em função dos enormes desafios da envol-

clientes (cidadãos, empresas ou Outros orga-

amável convite para testemunhar, a partir

nossa gestão de rosto humano.

vente externa, a alterar a sua forma de

nismos públicos) e a desenvolver estratégias

da minha experiência solidária, enquanto

É esta forma autêntica de ser, de corres-

MANUEL JOÃO

PEREIRA

VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO E PROFESSOR AUXILIAR DA UNIVERSIDADE CA TÓLICA PORTUGUESA

lência da nossa marca está desde sempre a

actuar perante os cidadãos e empresas que

de Marketing de Serviços que incluam a

pessoa e empresário, a importância estraté-

ponder às solicitações dos colaboradores,

servem.

natureza da sua especificidade.

gica do marketing não apenas numa dimen-

fornecedores, clientes e comunidades, não

A deslocalização, quase sem barreiras, dos

O desenvolvimento de uma Nova Gestão

são filantrópica de marketing social, mas

só em Portugal como em Espanha, Angola,

fluxos de capital, as maiores exigências dos

Pública mais orientada para os resultados

sim como ferramenta da gestão através do

Moçambique, Brasil ou Timor que nos im-

cidadãos, já acostumados à ideia de ter ser-

do que pará os procedimentos exige, então,

desenvolvimento sustentável, como marke-

pulsionou para a certificação de Responsa-

viços de organizações privadas 7 dias por

uma maior compreensão das necessidades

ting de cidadania ou marketing sustentável.

bilidade Social SA8000.

semana, 24 horas por dia e as necessidades

dos seus stakeholders.

Quando em 1961, em Campo Maior, no

Hoje, a competitividade é global com reor-

competitivas das empresas privadas condi-

O presente capítulo de Marketing Público e Social do Mercator tem, neste contexto, a

Alentejo, criámos a Delta Cafés com 3 cola-

ganizações das cadeias de produção, e au-

boradores, o atraso na educação e a falta de

mento das pressões e desigualdades sociais.

zações públicas, introduzem movimentos de

maior justificação, constituindo a aborda-

oportunidades fez com que encontrássemos

Temos que actuar como «empresas cidadãs»,

pressão que tornam estas alterações necessá-

POR

gem utilizada que integra não só a explicita-

no trabalho a força necessária para ter espe-

desenvolvendo os negócios com consciência

RUI

ção de conceitos mas também a apresen-

rança no futuro e melhorar a qualidade de

e responsabilidade social perante as

tação de casos aplicados, um instrumento

vida da nossa comunidade.

e com responsabilidade ambiental perante

aprofundar disciplinas que permitam auxi-

de indiscutível qualidade para líderes, che-

Esta nossa atitude de voluntariado e de opti-

o

liar os gestores públicos a conhecer com

fias e gestores do Sector Público nacional.

cionadas pelo tempo de resposta das organi-

POR

Prefácio

rias e inadiáveis. Torna-se, pois, fundamental, desenvolver e

mismo face às crises e face à vida, assente

PLANETA,

a nossa casa e, principalmente,

das gerações futuras. OS

PROVEITOS,

devem

entre todos, asso-

ser vistos como criação de valor a longo

ciada ao esforço constante de especialização

prazo para todos os actores, implicando

dos nossos colaboradores, desenvolvimento

assim uma gestão integrada dos recursos

de novos produtos e serviços segundo pa-

financeiros, ambientais e sociais, contri-

na criação de

CONFIANÇA

NABEIRO

PESSOAS,

drões de qualidade total, possibilitou res-

buindo para o desenvolvimento sustentável

ponder às exigências de personalização da

das empresas e da comunidade.

nossa relação comercial com os nossos clien-

Lideramos o negócio porque estamos dis-

tes e consolidar o nosso crescimento.

poníveis para todos, contribuindo assim

Como já foi caso de estudo nas três ante-

para uma sociedade mais justa e para um

riores edições do Mercator, associada à exce-

mundo melhor.

PRESIDENTE DO GRUPO NABEIRO - DEL TA CA FÉS


576

MERCATOR

Capítulo 27 O MARKETING PÚBLICO E SOCIAL 577

Secção 1 O MARKETING DO SECTOR PÚBLICO § 1-

o CONTEXTO DO SECTOR PÚBLICO

De uma forma geral, o serviço público tende a oferecer

As organizações do sector público têm sido, e em muitos casos continuam a ser, menos sensíveis às

padrões de qualidade inferiores, quando comparado com o sector privado, devido aos baixos níveis de con-

necessidades do mercado e, pela sua natureza, menos

corrência. O facto de os utilizadores de muitos dos

ceito, apresentado de forma linear, implica desde logo

De facto, o marketing público obriga a que lhe esteja

alguns pressupostos importantes:

associada uma nova lógica de gestão, na medida em

• a organização tem concorrentes, logo os públicos-

que não é pela competitividade que a concorrência se

-alvo têm alternativas de consumo;

impõe, nem pela necessidade de sobrevivência ou lu-

• a organização não se dirige a todos os públicos, mas

cro, que este se irá desenvolver. Quanto à diversidade

antes selecciona alguns, para os quais irá desenvolver

de públicos que serve, a própria Administração se orga-

estratégias específicas;

nizou, dentro da lógica da «cultura da oferta» de forma

• a organização conhece (ou vai desenvolver acções nesse sentido) as necessidades ou expectativas dos seus públicos-alvo;

a especializar-se por serviço, e não por tipo de cliente. No que se refere aos objectivos que prossegue, importa relevar o espírito de missão da Administração Pública

autónomas e flexíveis do que as do sector privado.

serviços públicos terem uma fraca influência no pro-

Os serviços públicos estão sujeitos a um nível mais

cesso de mudança, fez com que muitos serviços se

elevado de responsabilidade, regulação e controlo. Há

desenvolvessem num processo de «cultura da oferta»,

muito que se encontram protegidos da competição e

em que o prestador de serviço determina a natureza do

Quando pensamos no marketing público, praticamente

exerce nos órgãos da Administração Pública, nomea-

das forças do mercado. O Estado e os seus organismos

produto e do serviço disponível, bem como o nível de

todos estes pressupostos perdem sentido mas, no en-

damente no estabelecimento das linhas de orientação

têm por missão servir e beneficiar a comunidade como

qualidade que lhe está associado.

tanto, ele existe e é necessário. Vejamos:

estratégica que se subordinam, naturalmente, às forças

um todo, através de fundos públicos, de onde provêm

Todos estes constrangimentos tornam o marketing do

• a concorrência dos serviços públicos é pontual e

políticas que governam o País, à aprovação das estru-

os recursos financeiros. Existem, por isso, menos razões

sector privado difícil de se adaptar ao sector público.

pouco significativa; por consequência, não se apre-

turas orgânicas dos serviços, ao controlo orçamental às

ou incentivos para reduzir os custos e aumentar a pro-

Há, portanto, a necessidade de o sector público criar

sentam alternativas efectivas aos cidadãos, pelo menos

nomeações dos dirigentes de topo. No entanto, cami-

dutividade, pois os recursos não provêm directamente

os seus próprios modelos de actuação.

da actividade do sector público (figura 27.1). A Administração Pública é o maior e mais diversificado prestador de serviços: saúde, emprego, ensino, segu-

§ 2 - O MARKETING NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

rança social, justiça, etc. Esta diversidade, em conjunto com o volume de meios que gere (só em colaboradores

O marketing tem por filosofia base a satisfação das

tem mais de 700 mil pessoas), faz com que a prestação

necessidades dos seus públicos-alvo para atingir os

de serviços se caracterize por um forte pendor burocrático.

próprios objectivos da organização (normalmente traduzidos em vendas, imagem, fidelização, etc) . Este con-

.. .

FIGURA 27.1 Factores de comparação

Sector privado

Sector público

• o principal objectivo da organização é, no mínimo, a sua sobrevivência.

associado à sua tarefa de distribuir benefícios e bem-estar social a toda a sociedade. Importa, ainda, referir o peso político que o Estado

nos mesmos contornos. Por exemplo, o facto de um

nha-se cada vez mais para uma Administração orien-

cidadão poder recorrer a serviços de saúde privados

tada para as necessidades dos agentes económicos e

não significa que este seja um concorrente directo

sociais, e para o estabelecimento de uma gestão seme-

do serviço de saúde público, na medida em que pelo

lhante à das organizações empresariais, ainda que subor-

primeiro o cidadão terá de pagar de forma directa;

dinada à visão tutelar do Estado (equivalente à subordi-

• a Administração Pública, como um todo, e especifi-

nação ao accionista).

camente em serviços exclusivos (bilhete de identida-

À luz desta reflexão, se retomarmos a filosofia-base do

de, por exemplo), tem como público-alvo todos os

marketing «a satisfação das necessidades dos seus pú-

cidadãos;

blicos-alvo para atingir os seus próprios objectivos»,

• as necessidades dos cidadãos relativas aos produtos/

esta parece redundante, na medida em que a satisfa-

/serviços base são conhecidas, ou até, impostas pela

ção das necessidades dos públicos-alvo se confunde

Administração Pública (carta de condução, por

com os objectivos das organizações que prestam o ser-

exemplo); no entanto, as formas de apresentação, de

viço público. Esta redundância traduz a riqueza do

acesso, de comunicação e de informação que con-

marketing público, dado que a sua força não provém essencialmente do exterior, mas antes da sua própria

ORGANIZAÇÕES

Concorrem entre si para conquistar e fidelizar clientes.

A concorrência é pontual e pouco significativa.

substanciam a oferta e diferenciam os serviços são, geralmente, definidas internamente, sem haver uma

missão social.

MERCADO

Os preços e a qualidade são regulados pelo mercado e pela concorrência.

O Estado oferece os serviços possíveis para responder às necessidades do cidadão e da sociedade.

consulta efectiva às necessidades ou expectativas dos

Fortemente associado ao marketing público, surge o

cidadãos;

conceito de Qualidade do Serviço Público que traz

OBJECTIVOS

PREÇO

Tem como fim a venda dos prod~tos e serviços.

Os produtos e serviços são habitualmente trocados por dinheiro.

Tem como fim a distribuição de benefícios e de bem estar social para os cidadãos. Os serviços públicos são, regra geral, gratuitos e têm retorno através dos impostos.

• a sobrevivência da Administração Pública é um dado

consigo instrumentos importantes de gestão de mar-

adquirido numa sociedade tal como a concebemos;

keting, como a adopção de uma nova atitude face ao

independentemente das ideologias e pesos que se lhe

cidadão / cliente, a auscultação do cliente, a aplicação

queira atribuir. Acresce ainda, neste ponto, o tipo de

de métodos de trabalho mais eficientes e eficazes, a

objectivos que a Administração Pública se propõe

melhoria permanente de processos, a produção de

atingir.

indicadores de avaliação e o controlo de resultados.


578 MERCATOR

o processo de modernização em curso na Administração Pública portuguesa tem de passar obrigatoriamente pela incorporação destes conceitos e pela capacidade de cada organismo público implementar técnicas de marketing e de qualidade à sua realidade específica. Resta apenas reforçar a ideia de que o marketing público existe de facto, em Portugal. Mais uma vez, a dimensão e a diversidade dos serviços que presta, a burocracia associada, a herança da «cultura da oferta» e a própria natureza complexa dos seus serviços, faz com que as evoluções na Administração sejam pouco visíveis e por vezes pareça não existirem. O marketing público em Portugal pode ainda não ter a fluidez desejável, nem o enquadramento teórico que merece, mas pode-se constatar que está em construção e que existem provas dadas de boas práticas de marketing em vários organismos públicos, conforme se descreve neste capítulo.

Capítulo 27 O MARKETING POBLICO E SOCIAL 579

• a generalidade dos cidadãos e agentes contribuintes que asseguram, ainda que indirectamente, a existência dos serviços: famílias e empresas.

NO MARKETING PÚBLICO

identificar os seguintes intervenientes de peso no «mercado público»:

mesmo tempo. No sector público, os utilizadores rara-

morada em vários organismos com um único impresso, registar uma empresa, fazer uma pré-Illscnçao num

mente são os que pagam a conta do serviço que usu-

centro de emprego, aceder a certidões, licenças e registos são algumas das funcionalidades que estão acessíveis

fruem pelo que, no limite, todos os cidadãos exigem

através do Portal do Cidadão, fruto de uma colaboração entre 120 entidades. Na parte direccionada para o

ou podem fazer exigências sobre os serviços públicos e os seus níveis de qualidade.

padas por «Áreas de Interesse» (nascimento e adopção, procura de emprego, casamento e divórcio, m~d~n~a

Sem menosprezar a importância dos restantes públicos,

de casa e reforma são alguns dos exemplos). Já no caso das empresas, o site oferece campos como a COnStltUlçaO

é importante destacar os colaboradores internos das

de um negócio, apoios e incentivos, falência ou impostos, repartidos em três temas: Criação da Empresa,

organizações, na medida em que estes são os verdadei-

Vida da Empresa e Suspensão e Cessação (foto 27.1).

ros agentes da prestação do serviço e, desde logo, os Cabe à própria Administração definir qual o posicio-

terno, cuja importância tem sido crescente nos últi-

namento que pretende, mas pode adiantar-se que esta

mos anos na generalidade das organizações, assume-se

se deve posicionar como uma organização produtiva

como fundamental na gestão pública, tal como acon-

de referência no desenvolvimento e dinamização social.

tece com o marketing de serviços em geral. lidade, e até incompetência dos funcionários públicos, começa a ser ultrapassada pelo esforço na sua formaenvolver na «causa pública», dado o já referido espírito de missão associado. O marketing interno começa a ser

• os actuais utilizadores ou beneficiários directos do serviço; por exemplo, estudantes universitários ou os

Relativamente ao processo de segmentação específico

pacientes. Eles são os últimos utilizadores do serviço,

de cada organismo público, este segue as regras gerais da segmentação de marketing.

• a segunda categoria, consiste naqueles que estão em posição de influenciar a escolha dos utilizadores; por exemplo, os acompanhantes do paciente, a família do estudante; • as instituições que existem para assegurar que os serviços se mantêm segundo os padrões de qualidade expectáveis, constituem outro elemento; por exemplo, associações de médicos, auditores dos serviços públicos, Instituto do Consumidor, etc.;

utente individual, o portal disponibiliza opções de navegação relacionadas com «Situações da Vida» e agru-

garantes do seu nível de qualidade. O marketing in-

encarado como uma verdadeira ferramenta da gestão pública.

os consumidores do sector público;

Sob o lema «Melhor para si, melhor para todos», o Portal do Cidadão reúne mais de 700 serviços para empresas e particulares, bem como as últimas notícias e informações sobre o trânsito e o te~po .. ~terar a

ção e actualização, bem como pela necessidade de os Em termos de públicos-alvo transversais, podemos

---

O Portal do Cidadão, lançado em 2003, disponibiliza on-line todos os serviços da Administração Pública.

Todos estes intervenientes têm de ser satisfeitos, ao

A ideia tradicional associada ao cinzentismo, inflexibi§ 3 - A SEGMENTAÇÃO E O POSICIONAMENTO

EXEMPLO

Quanto ao posicionamento da Administração Pública,

Importa, então, desenvolver estratégias globais e sectoriais que sustentem este posicionamento, através do

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vou S!!"~'~!~~~;~'"'".''' '::,:::..

Empresas

Cidadãos

r - II

__~L- ~~lÀ~!i~~~ ~~~~m~ ~dxJ('Ii~.ls

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desenvolvimento de serviços que efectivamente respondam às necessidades do cidadão, pela sua natureza

-

,fo,Ió 'JO:Y/ . Putuo)oII""<!I <1o

(produto), pelo seu custo (preço), pela sua facilidade

.........i8ra',...e .... ~

de acesso (distribuição) e pela sua divulgação e infor-

P'PIkIÇio e.JÓC\lil.o rlol'B) •

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............ ftep-'Jhdll "'.,.Uol t.nIo)o~ r.o_ ( _

mação (comunicação) . FOTO 27.1 § 4 - MARKETING-MIX DOS SERViÇOS

O Portal do Cidadão assume-se como uma nova forma de relação entre o Estado e os cidadãos. (Foto retirada do site www.portaldocidadao.ptJ

PÚBLICOS

A esmagadora maioria da oferta da Administração

EXEMPLO

independentemente dos posicionamentos específicos

Pública é constituída por serviços e não por produtos.

Os Centros de Formalidades de Empresas são centros

de cada organismo ou serviço, sofre das mesmas preo-

Neste sentido, as regras do marketing público no que

de serviços para constituição, alteração ou extinção

cupações do posicionamento empresarial- o hiato que

respeita às políticas de produto, distribuição e comu-

de empresas e actos afins, da responsabilidade do

existe entre o posicionamento pretendido pela orga-

nicação é regida, de forma geral, pelo marketing de

IAPMEI, que não se limitam à concentração num

nização e o posicionamento real, percebido pelos seus públicos.

serviços I.

só local dos serviços relacionados com o registo

No que respeita ao posicionamento real, pode afirmar-

a) Produto/Serviço Público

de empresas, mas à efectiva fluidez de processos.

-se que a maioria dos cidadãos ainda associam uma imagem negativa aos serviços públicos, apesar de haver

I'

('f'~...;", ,:, ~,.,or' ''' ''"''' 'ft,~ ''''''''~~o1o

No que se refere à política de produto, cabe ao gestor

• os trabalhadores que são os responsáveis por provi-

inúmeros exemplos de acções desenvolvidas que se

público estar atento:

denciar o serviço que é necessário. A sua função é

traduzem numa efectiva melhoria do exercício da ci-

• à intangibilidade do serviço e as suas implicações ao

assegurar que o valor do serviço público é satisfeito.

dadania, como a Loja do Cidadão, os Centros de For-

nível da percepção de valor recebido, através da defi-

Os próprios médicos, professores, empregados dos

malidades das Empresas, a possibilidade de entregar o

nição dos processos e da gestão das componentes

hospitais e dos estabelecimentos de ensino;

IRS via Internet, etc.

tangíveis do serviço (foto 27.2);

A componente tangível dos CFE também não foi descurada, através da preocupação com a imagem física: instalações, equipamentos, apresentação dos funcionários, logótipo, higiene e limpeza, etc. Desde 1997, já existem 11 CFE espalhados pelo País, tendo sido inaugurado recentemente um centro no Funchal.

I! . I'

i.

'i


580 MERCATOR

Capítulo 27 O MARKETING PÚBLICO E SOCIA L 581

FOTO 27.2

EXEMPLO

A preocupação com a imagem de marca faz parte da lógica de modernização e ~e serviço ao cliente dos Serviços Publicas, como é visível no logótipo do MInistério da Saúde.

b) Preço

O excesso de procura dos serviços cama ' . M d ranOS d oura urante o período de a ten d'Imento «nor aie (e consequentes filas de espera imp ., . m» _ . ,aClenCla, recl _

(Foto gentilmente cedida pelo Ministério da Saúde)

Ministério da Saúde • à simul~aneidade do momento de produção e consumo

d~ serVIço e consequente gestão da relação com o clIente, através da preparação do pessoal em contacto e da gestão da participação do cidadão/cliente na produção do serviço; EXEMPLO As Lojas de Solidariedade e Segurança Social têm como . grande objectivo aproximar o cidadão d m serVIços do Instituto de Solidarie·u,Jade e 50egurança . SoczaL Os seus funcionários foram SUjeItos .. a um extenso programa de formação (não só a nível técnico

mas. t~~bém comportamental) . A informação dis~ pombllIzada ao cliente beneficiário ' no que respeIta . , ~ documentação necessária, procedimentos a tomar mformaçoes - que d everá fornecer, etc., permite uma' melhor participação deste no processo, com as consequentes vantagens inerentes para todos (foto 27.3).

• a~ dificil equilíbrio entre a oferta e a procura nos serVIÇOS;

FOTO 27.3 As Laias de S o!'d. . d.ade e Segurança Social • J. I arte

maçoes, , _desmotIvação dos colaboradores... ) levoa a extensao, entre outras acções no âmb lto ' d eu U m extenso programa de modernização do h , . d . ' orano d aten . Imento . . dos serviços adm'" mlstranvos e da tesoue rana mumerpal, nomeadamente à hora d I . d o a moÇo o que veIO .escongestionar os serviços e faCI c '1' Itar o' acesso d os CIdadãos.

efectuados indirectamente, através de taxas e impostos, que são utilizados na manutenção e desenvolvimento dos serviços prestados pela Administração Pública.

Em determinados serviços existe um pagamento específico por utilização. Existem ainda serviços periféricos que são objecto de pagamento, como as taxas de urgência, por exemplo.

A definição do nível de contribuição de cada cidadão • à heterogeneidade da avaliação do ntve ' I de qualuiade . .

do, serVIço, através da gestão das exp ectatlvas . . e das propnas prestações;

cendo a nenhuma regra de mercado, como no sector privado, mas tendo por base critérios de equilíbrio Independentemente da justiça social inerente, a gestão

viços periféricos que respondam"as reaIS expectativas .

do preço do serviço público é complexa, na medida em

dos cidadãos/clientes;

que o pagamento indirecto e diferido pode despoletar

A_impl~m~ntação da Carta de Qualidade no INE, nao .se lImItou à ass umpçao - d e compromissos com os cld~~ãOS, ou à reorganização de processos, mas ante~ a Implementação de um efectivo sistema de . cujos níveis são acompanh a d os penodqualIdade, '

lCam~nte, sendo os seus resultados reconduzidos " zapara _ a Implementação de melhorias . A momton

çao ' . . dos . níveis de qualidade tem ongem em cnténos mternos e externos, sendo o papel do cliente fundamental nesta avaliação.

• à necessidade de controlar à qual;dad . • e dos servzços

nicas de comunicação desenvolvidas no capítulo 13 (A Política Global de Comunicação), sem esquecer as especificidades do marketing de serviços: as limitações da transmissão de serviços imateriais e as dificuldades em garantir a fiabilidade dos níveis de qualidade, quando o mesmo serviço pode ser considerado excelente por uns e péssimo por outros. Como especificidades da comunicação do serviço público, importa referir dois aspectos pertinentes: • por um lado, na comunicação dos serviços públicos, há sempre, inevitavelmente, uma dimensão política. Este facto deve ser analisado de forma a ponderar o

• à necessidade de. inovar através d a ad equaçao - de ser-

EXEMPLO

A comunicação no marketing público rege-se pelas téc-

e agente social é definido politicamente, não obede-

social.

tem subjacente a necessidade de mel h . ar genr a relação com os clientes. (Foto gentilmente cedida pelo CRSS do Algarve)

Os pagamentos dos serviços sociais são obrigatórios,

c) Comunicação

interesse político face ao interesse público, até porque o efeito de uma dimensão política excessiva pode ser contraproducente;

insatisfação no contribuinte pela ausência de retorno

• por outro lado, o peso do rigor informativo tem pre-

imediato visível, pôr em causa os critérios de contri-

valecido face à sedução da mensagem. De facto, a

buição e originar, como consequência grave, a fuga a

tradição pública, em termos de comunicação, tem

esse pagamento. Pela mesma ordem de ideias, quando o contribuinte está a usufruir de um serviço público e sente alguma insatisfação, terá tendência para invocar as suas contribuições para exigir uma melhor qualidade do serviço. Estes comportamentos podem ter origem em motivações políticas, justificadas ou não, em «pouca» cons-

assentado , regra geral, no respeito pela precisão e exaustão da informação fornecida, sendo relativamente recente a adesão aos mass media e ao estilo de comunicação usual nos bens e serviços prestados pelas empresas, com a componente «simplificação» de mensagem, reportando para outros meios as informações mais precisas e rigorosas.

ciência social, em ignorância genuína ou em razões

Quanto aos objectivos de comunicação mais utilizados

perfeitamente legítimas. O pagamento (e a consequente

pelos organismos públicos, podemos referir:

diminuição do rendimento disponível ou dos resulta-

• campanhas de sensibilização social 2 para alterar

prestados.

dos) é sempre um processo sensível para quem paga.

EXEMPLO

Está nas mãos da Administração Pública transmitir aos

campanha publicitária do Ministério da Saúde e do

contribuintes a importância da necessidade efectiva da

INFARMED para a utilização de medicamentos ge-

O Hospital Fernando da Fonseca (Am ad ora- S'mtra)

entr~

sua contribuição e o papel social que desempenham,

outras a~ções: a atribuição de um certificado de bravura as cfIanças pacientes , com o mtulto . . de a~ravés de um estímulo adicional e de carácter lú~ dlCo (a vontade de obter o certificado) d'ImmUlr . . o medolresistência das crianças e ganh b _ ar a sua co Iaoraçao no tratamento.

através de campanhas de sensibilização e de demons-

no seu serviço de Pediatria implementou,

tração dos benefícios sociais associados. Mas também lhe cabe a difícil e ingrata tarefa de desenvolver medidas coercivas para <<fazer cumprir a lei» e prosseguir a sua política de justiça social. Ao poder político cabe a tarefa de esclarecer e «justificar» os critérios adoptados.

atitudes e comportamentos, como por exemplo, a

néricos; • divulgação e promoção de serviços, como a campanha da Câmara Municipal de Lisboa para promover a utilização dos transportes públicos; • informação oficial à sociedade: publicação oficial da abertura de concursos públicos;


Capítulo 27 O MARKET I NG PÚBLICO E S OCI AL 583

582 MERCA TOR

• atracção de colaboradores: campanhas de recruta-

Não é possível haver stocks de tratamentos de saúde.

mento de voluntários para os serviços de polícia da

Neste sentido, os hospitais são locais onde, simulta-

responsabilidade da Polícia de Segurança Pública

neamente, são feitos pedidos de tratamento e onde se

(Ministério da Administração Interna);

executam os próprios tratamentos (foto 27.4).

• informação de carácter pedagógico: campanhas pu-

Por outro lado, o facto de o mercado dos cidadãos estar

blicitárias, da responsabilidade da Comissão Nacional

distribuído por todo o território nacional, obriga a que

de Eleições, sobre a forma correcta de preenchimento

a Administração Pública e os seus serviços tenham uma

do boletim de voto;

cobertura total, pelo que é mais correcto falarmos em redes de distribuição por serviço. Neste sentido, a im-

• divulgação de eventos: a campanha do Euro 2004, da responsabilidade da Federação Portuguesa de Fu-

tebol e do Instituto do Desporto de Portugak

plantação dos serviços públicos que implicam contacto directo com os cidadãos assume, em muitos casos, a forma de rede piramidal.

o

MARKETING

As localidades competem cada vez mais entre si, na

LOCAL E

Secção 2 REGIONAL

§ 1 - OS MARKETEERS DAS LOCALIDADES

tentativa de conquistar a sua quota-parte de turistas, negócios e investimentos. O marketing local tornou-se uma actividade económica importante e, nalguns casos,

O futuro de qualquer local depende, em última instância, da colaboração do sector público e privado. O marketing das localidades requer o apoio activo de todos

o gerador predominante de riqueza local. Qualquer localidade possui um património histórico,

os órgãos públicos e privados, grupos de interesse e cidadãos, de modo a fazer face às novas forças globais.

• promoção local 3 : as campanhas de promoção da

Como exemplo, podemos referir os serviços de saúde,

cultural e político que pode sustentar a sua moderniza-

Figueira da Foz como destino turístico, desenvolvi-

que têm várias formas de distribuição: hospitais espe-

ção. Existem locais que se encontram altamente sensí-

_ Actores do Sector Público. - As actividades de mar-

das pela Câmara Municipak

cializados, hospitais gerais, centros de saúde, postos

veis aos movimentos cíclicos dos negócios, devido à sua

keting de uma localidade são da responsabilidade

• informação genérica ao cidadão: Portal do Cidadão; • campanhas genéricas: por exemplo, a campanha

outdoor da Câmara Municipal de Lisboa para transmitir o seu regozijo pelo Nobel de Saramago.

d) Distribuição

No que se refere à distribuição , os Serviços Públicos

médicos, etc. e as suas localizações respeitam ao nú-

dependência das indústrias e empresas em crescimen-

dos políticos e do poder local que concebem os pro-

mero de potenciais clientes/utentes e, logo, ao tipo de

to. Ao mesmo tempo, existem regiões que passaram

jectos e obtêm o apoio do sector privado, cuja par-

aglomeração populacional e à sua importância admi-

por transformações saudáveis, após um investimento

ticipação é fundamental.

nistrativa: capital, distrito, concelho, cidade, vila, fre-

maciço na criação de novas condições para melhorar

guesia, etc.

a sua atractividade. Há ainda localidades com uma boa

Existem alguns serviços que têm postos de atendimento quase exclusivos, com abrangências distritais, ou mesmo nacionais: embaixadas e consulados, entre outros

saúde financeira e com facilidade em atrair turistas, novos residentes e pessoas de negócios. Nestes casos, o problema não é encontrar novas formas de crescer,

seguem as normas da distribuição do Marketing de

serviços administrativos centralizados.

Serviços - o facto de haver simultaneidade entre pro-

Ainda no que respeita à distribuição, podemos falar

dução e consumo impossibilita a existência de stocks

na acessibilidade do cidadão aos serviços e, nesse sen-

e faz com que os «pontos de venda» dos serviços sejam,

tido, existem intermediários importantes, como os ser-

ao mesmo tempo, «fábricas de produção de serviços».

viços de correios, que são reconhecidos oficialmente

como uma componente do marketing público, cujo

como meio de acesso - o fax, por exemplo, não o é.

âmbito se confina a uma localidade ou região e cujo

Recentemente têm sido criadas outras formas de aceder

objectivo é satisfazer as necessidades dos seus públi-

aos serviços públicos, como é o caso da possibilidade

cos-alvo: residentes, organizações e visitantes.

FOTO 27.4 Os hospitais são, ao mesmo tempo, "pontos de venda» e "fábricas de produção de serviços de saúde». (Foto gentilmente cedida pelo H ospital Garcia da O rta)

mas sim impedir que o crescimento não planeado destrua o seu património e qualidade de vida.

Também os centros de concentração de serviços pú-

três eixos: «capital do golfe», «um concelho dife-

blicos são um bom exemplo do esforço que tem sido

rente», e «um concelho natura]" . O objectivo é

nas de diferentes serviços), os Centros de Formalidades

de Empresas e as Lojas de Solidariedade e Segurança Social (numa lógica de especialização por natureza de serviço).

tentar apelar aos vários segmentos-alvo, moradores, turistas estrangeiros e nacionais , e empresários, fazendo publicidade aos diversos empreendimentos

(Vale do Lobo, Vilamoura e Quinta do Lago), às belezas naturais e à riqueza cultural e gastronómica

vão bem, quando os hotéis estão semi-vazios ou quando o desemprego aumenta.

pelo sector privado não são apenas financeiras, envolvendo também aspectos culturais, históricos, de imagem e de orgulho da própria população.

O desenvolvimento da cidade de Évora está intima-

EXEMPLO Loulé assenta a sua estratégia de comunicação em

dão (numa lógica de concentração de algumas cente-

origem no sector privado, quando os negócios não

EXEMPLO

ras, deslocações, etc.

feito na melhoria da acessibilidade - a Loja do Cida-

concretize o marketing local têm muitas vezes a sua

As acções a desenvolver quer pelo sector público quer

Q uando falamos em marketing local, entendêmo-lo

de entregar o IRS via Internet, facilitando o acesso do cidadão, descongestionando os serviços, evitando espe-

_ Actores do Sector Privado. - As pressões para que se

4 •

mente ligado à classificação de Património Mundial, dada pela UNESCO em 1986, e à sua identidade cultural como «cidade-musew>. Para desenvolver o potencial económico da cidade, a Região de Turis-

mo de Évora e a Câmara Municipal de Évora realizam e apoiam grandes eventos nas áreas da moda e desporto, bem como feiras empresariais e semanas gastronómicas' .

--------------------


584 ME RCATOR Capítulo 27 O MARKETING P ÚB LICO E S OC IAL 585

§ 2 - OS MERCADOS-ALVO DO MARKETING LOCAL

- Mercados de exportação - todas as cidades devem estimular as vendas das suas empresas e tentar ex-

Teoricamente, todas as localidades são aconselhadas

pandi-las para além das fronteiras do mercado local.

a tentar uma certa diversificação das suas indústrias e

A especialização em indústrias ou serviços pode faci-

mercados-alvo. A diversidade, no entanto, não é sem-

litar a promoção conjunta do tecido empresarial da

pre uma opção; muitos locais de pequena dimensão

região, através de feiras promocionais, por exemplo.

sentam. Esta análise vai permitir o desenvolvimento de acções adequadas de forma a potenciar pontos fortes,

Os locais precisam de escolher a combinação ideal

mento que pretende diferenciar a região dos restan-

contornar ameaças.

tes destinos. Dinamismo, autenticidade e qualidade pretendem descrever o destino Madeira, dotado de

EXEMPLO A cidade de Guimarães tem como principal atrac-

destes quatro mercados-alvo para desenvolver a sua

tivo a forte carga histórica, mas o marketing desta

também apresenta vantagens, permitindo uma gestão

estratégia. E, em consonância com essa escolha, defi-

cidade tem vindo a assentar noutras marcas: a área

mais focalizada e uma imagem mais homogénea. Tal

nir os tipos de indústrias e serviços que pretendem oferecer.

industrial do Vale do Ave, responsável pela maioria

cível que a diversificação possa parecer, a especialização

como acontece em outros mercados, cada local tem

das exportações da região, o clube de futebol Vitória

a proximidade ao Porto (e também a Braga), os con-

negócios vão a um lugar para participar numa reu-

necessidade de adoptarem uma postura integrada de

dicionantes administrativos de não ser capital de

nião ou convenção, para examinar um local, para

marketing, encontram algumas ferramentas de mar-

distrito e uma concentração industrial assente numa

comprar ou vender algo. Os visitantes que não estão

keting importantes para iniciar o processo:

mono-indústria são as suas fragilidades . Talvez por

a) Os estudos de mercado

conhecimento efectivo da realidade actual onde a loca-

do interior tentam desenfreadamente atrair um mé-

lidade se insere (tecido empresarial, actividades pre-

dico ou um dentista para viver lá. Caso não o con-

dominantes, características da população, idades, taxa

sigam, a população fica sem assistência. As famílias

de nascimento, habilitações, nível de emprego, tipo e

jovens dão ênfase às escolas e à segurança pública

localização das habitações, atractividade da região com

quando escolhem um lugar para se estabelecer, en-

fins turísticos ou outros, concorrência no sentido de

quanto as populações mais idosas prestam mais

alternativas efectivas para os visitantes, moradores e

atenção aos locais destinados às actividades culturais

negócios, autonomia, etc); ao mesmo tempo, também

recreativas e prestação de cuidados de saúde. Exis-

possibilita a prospecção relativamente ao futuro pre-

tem também cidades que, pelo facto de estarem

visível para a região (identificação das necessidades e

muito povoadas, desenvolvem acções para afastar potenciais moradores.

expectativas futuras dos cidadãos, dos visitantes e das empresas presentes - sectores em expansão ou declínio, etc.).

curam atrair novos negócios e indústrias para dar ema atracção recaía sobre as indústrias pesadas; hoje em dia, estão mais interessadas em atrair serviços, como bancos ou empresas de alta tecnologia. É necessário perceber o que estas empresas procuram e criar essas infra-estruturas.

mocionais . .. ), a ideia é promover uma imagem de movimento e dinamismo, originalidade.

FOTO

b) Análise SWOT 6

como uma cidade cultural à escala humana.7

(Foto gmtilmmte cedida pe/n D irecção Regional de

Turismo da Madeira)

c) Definição de objectivos

O que queremos para a região, de acordo com as suas

(Portugal, Península Ibérica, Europa ... ), impõe-se a identificação dos pontos fortes e fracos da região, bem como das oportunidades e das ameaças que se lhe apre-

f) Acções a desenvolver

características e potencialidades? Queremos ser um destino turístico, capaz de atrair 100 000 visitantes por ano, ou temos capacidade para, através de acções específicas, atrair 1 milhão? Queremos ser um pólo industrial e temos uma localização e uma rede de acessos que o permitem?

Após as definições estratégicas anteriores, impõe-se a definição de planos de acção que permitam atingir os objectivos definidos. Neste sentido, existem algumas áreas que podem/devem ser objecto da nossa atenção:

1. Design da Região - descreve o carácter de um local. O design fornece informações sobre o local porque reflecte como os valores e as tomadas de decisão se

d) Segmentação

combinam face a problemas que afectam o desen-

Com base na análise anterior, dever-se-ão identificar

volvimento. As abordagens actuais do design urbano

quais os mercados-alvo que queremos atrair e com que

enfatizam o que é compatível, em termos ambientais,

prioridades.

com as características físicas já existentes, juntamente com meios de ressuscitar o carácter e a história dos

Após o conhecimento possível da realidade actual e futura da região, inserida num âmbito mais genérico

27.5

A nova imagem do destino Madeira aposta no envolvimento com o que nos rodeia.

Esta ferramenta possibilita, de forma abrangente, o

- Moradores e trabalhadores- algumas pequenas aldeias

prego aos seus cidadãos e gerar receitas. No passado,

prensa, desdobráveis, guias, brochuras, stands pro-

isso, a Câmara Municipal posiciona Guimarães

em negócios incluem os turistas, que querem conhe-

- Negócios e indústrias - em geral, as localidades pro-

vimento, aos restantes suportes (anúncios de im-

histórica, a economia e a dimensão humana. Mas

À medida que as localidades vão despertando para a

cer determinado local e os que estão de visita a família ou amigos.

natural, serviços e infra-estruturas de alta qualidade. Desde o logótipo, traduzindo proximidade e envol-

É uma cidade que tem como pontos fortes a faceta § 3 - A GESTÃO DE MARKETING LOCAL

Um local pode tentar atrair os seguintes mercados-alvo:

- Visitantes - de negócios e outros. Os visitantes de

uma beleza extraordinária e de um rico património

de Guimarães, e a sede da Universidade do Minho.

características específicas e a sua gestão deve ser adequada, não podendo haver generalizações.

A nova imagem da Madeira reflecte um posiciona-

minimizar pontos fracos, aproveitar oportunidades e

não têm outra escolha a não ser a sua concentração num mercado específico. Além disso, por mais apete-

EXEMPLO

e) Posicionamento

locais. Esse tipo de raciocínio também requer visão, a mistura do antigo com o novo e a consciência de

ao local, para que o possamos diferenciar da concor-

que o carácter do local é um bem valioso para ma~, . e as pessoas, bem como para atralf ter os negoClos

rência?

novos investimentos.

Qual a imagem de marca que pretendemos imprimir


586 MERCAT OR Capítulo 27 O MARKETING PÚBLICO E S OC IAL 587

2. Serviços básicos - é importante criar (e manter) um 4. Atracções- melhorar a imagem não e' fi ' . su IClente ar garantir a prosperidade de um lo al EI .P a , . c. e precIsa de caractenstlcas especiais para satisfazer . os seus mora_ dores e atraIr pessoas de fora. Mesm . o Uma cldad pequena que não tenha atracções turísti e cas, pode ser atraente para pequenas empresas qu . e procurem um local que combme salários modestos Com uma _ . mao-de-obra qualIficada e terrenos baratos C 'd d . erras CI a es apresentam atracções que trazem '. . A . VISitantes de dIstanCIas razoáveis, mas cUJ'o tempo m 'dO d " , . e lO e VIsIta e baIxo. Certos locais têm a Sorte d . _. e possuIr . atracçoes naturaIS, ou beneficiam de um , . a extraorl:h_ nana herança arquitectónica ou histórica E . ,. . . Xlstem vanos tipos de atracção:

ambiente de qualidade para as pessoas que vivem e trabalham na comunidade através de boas escolas segurança pública, instalações médicas e hospitalare; adequadas, higiene urbana, tratamento de detritos, fornecimento regular de água potável, electricidade, enfatizando o papel crucial das instituições comunitárias para a qualidade de vida de um local. 3. Infra-estruturas - embora as infra-estruturas não

garantam por si só o crescimento de uma comunidade, a falta delas é uma deficiência grave. Vários exemplos ilustram o facto de que grande parte das vantagens de um local resulta das infra-estruturas que sUportam o seu desenvolvimento. Todas as comunidades devem oferecer um padrão básico de

o

serviços para que seja possível atrair e manter os alvos. Os cidadãos e os visitantes têm de ter bons códigos e normas de construção de edifícios devem ser reforçados, devem-se fornecer espaços recreativos

Maior ... o

Coimbra foi, em 2003, a primeira Capital Nacional da Cultura. Sob o tema «Cultura, Ciência e Cidadania», Coimbra 2003 teve como objectivos: desenvolver a identidade de Coimbra enquanto cidade do pensamento e pólo de contemporaneidade; defender e valorizar o património da cidade, dando vida aos espaços públicos; e incentivar a formação de novos públicos. O evento abrangeu áreas como as Artes, a Arquitectura, as C iências, Pensamentos e Literatura, através da realização de ateliers, colóquios, exposições, simpósios e conferências, workshops e sessões de poesia e leitura, assim como recitais e teatros, entre outros. A promoção de Coimbra como Capital Nacional da Cultura 2003 junto dos seus públicos-alvo foi feita com a ajuda de presskits, convites, calendários, folhetos sobre os eventos e peças de exterior (fotos 27.8).

Histórico: locais históricos como An d ' . ' gra o - urna HeroIsmo, Smtra, Guimarães e Évora , sao forte atracção de turistas (foto 27 .7) . O SOcaIs I .

o

Comércio: todas as comunidades teAm

informaçã~

uma ou mais áreas de compras nas áreas centrais, como o

turística, etc. Importa também desenvolver infra-

Rossio em Lisboa desde as lojas de recordações até

-estruturas específicas que sirvam as empresas, como

às cadeias internacionais. São os casos do centro histórico da Sé do Funchal, Braga,ascalS, C . etc.

ce.ntros de apoio, delegações locais de serviços públtcos, redes de acesso, comunicações e transportes

Visionarium em Santa Maria da Feira, Procissão do Santo Cristo em São Miguel, Santos Populares em Lisboa e Porto, Queima das Fitas de Coimbra, Fantasporto, Carnaval de Torres Vedras, Festas do Povo em Campo

o

perdem muito quando negligenciam ou destroem os seus pOntos de referência histórica.

níveis de ambiente, bons meios de transporte, os

bons hotéis e restaurantes, serviços de

EXEMPLOS

o

Culturais: as localidades devem promover os seus

adequados, etc. A localidade tem de oferecer servi-

patrimónios e eventos Culturais, as suas tradições

ços básicos de qualidade que atendam às necessi-

e festas populares, as universidades, os museus, as

dades empresariais e do público (foto 27.6) .

orquestras, as galerias de arte, as companhias de teatro, etc.

Coimbra, enquanto Capital Nacional da Cultura 2003, promoveu a cultura durante mais de 12 meses, dando outra vida à cidade. (Folos gmtilmmte cedidas pela Coimbra 2003)

o

FOTO 27.7 O Temp:o Romano em Évora é uma das muitas atrac ões hlstorlcas desta cidade, classificada como Patrim~nio da Humanidade, desde 1986. (Foto gentiLmtnte cedida pela Câmara Municipal de ~vora)

Recreativas: todos os locais devem oferecer aos

o

Económicos: mão-de-obra especializada, salários

seus cidadãos áreas recreativas como bares, cafés,

concorrenciais, localizações privilegiadas, redes de

discotecas, parques temáticos, zoos, campos des-

transporte rodoviário, aéreo ou marítimo, infra-

portivos e a organização de eventos e festas (fotos

-estruturas de apoio à actividade das empresas,

27.9,27.10 e 27.11) .

incentivos fiscais, serviços de apoio, etc. Em resu-

FOTO 27.6 O GAM - Gabinete de Apoio . . ao Munícipe é um espaço privilegiado para o atendimento personalizado e recepção aos . munícipes, que existe para Informar e apoiar o contacto . . com a autarquia. A sua actiVidade consiste, entre outros, na recepção, encaminhamento e resposta a sugestões, reclamações e pedidos de informação. (Foto gentilmente cedida pela Câmara Municipal de Sintra)

FOTO 27.9

FOTO 27.10

FOTO 27.11

O Zoo de Lisboa é uma das grandes atracções da cidade.

O Mundialito na Figueira da Foz constitui um meio de promoção e de atracção relevante para a cidade.

A Festa da Flor, em Abril, atrai tantos visitantes à Madeira como o fim-de-ano.

(Foto gmtilmmu cedida pelo Jardim Zoológico de Lisboa)

(FOIO gmtilmmu ((tlitÚl pela Câmara Municipal da Figueira. da Foz)

(Foto gmtilmmte cedida pela Direcção Regional de Turismo da Madeira)


588

MERCATOR

Capítulo 27 O

mo, podemos dizer que a atractividade económica de um local depende de quatro factores comunitários:

os seus cidadãos a serem mais amigáveis e a preocuparem-se com os seus visitantes e novos moradores O nível de abertura a novas culturas, a

- qualidade de vida;

capacidad~

de bem receber visitantes sazonais, o xenofobismo

-Imagem;

etc., podem ter de ser alvo de campanhas específic~

- capacidade e desenvolvimento económico;

para atingir os níveis de hospitalidade deseJ'ad os.

- infra-estruturas físicas; e de três factores de infra-estrutura económica: - materiais e tecnologia acessível; - recursos humanos especializados, adaptáveis e motivados; - capital disponível.

do Turismo) ou o desenvolvimento de campanhas de

Fortemente ligados à criação de infra-estruturas estão

atracção ao investimento, junto dos institutos públicos

os meios de acesso físico ao local, desde as estradas, aos

responsáveis (nacionais e internacionais), são acções

transportes, aeroportos, etc. Mas também o desenvol-

importantes no âmbito da facilitação do acesso dos

vimento de parcerias com Agências de Viagens (no caso

públicos-alvo ao local.

das terras e dos recursos e a racionalidade dos novos projectos a implementar também devem ser objecto

Secção 3

de análise. É necessário ver em que medida se en-

q~adram no contexto local. O objectivo é proteger

o

o Interesse público, e não ultrapassar os limites mínimos da qualidade de vida dos cidadãos em nome do progresso ou do desenvolvimento. Os Planos

Sporting em Alcochete, a Siemens em Évora e Vila

do Conde, o sector dos vidros/cristais na Marinha Grande, são exemplos.

gestão deste equilíbrio, de forma a permitirem um

As campanhas para a mudança social não são um fe-

desenvolvimento sustentado das regiões. Também

nómeno novo. Elas foram empreendidas desde tempo

organizações ambientais, como a Quercus, têm uma

imemorial. Na Grécia Antiga foram lançadas campa-

palavra a dizer, neste domínio.

nhas para libertar os escravos; em Inglaterra, durante a

tura e muitas atracções e mesmo assim não ser bem

revolução industrial, foram desenvolvidas campanhas g) Acções de comunicação

para conceder o direito de voto às mulheres e para abo-

tantes têm dos seus moradores. A hospitalidade dos

lir o trabalho infantil; nos EUA, o século XIX assistiu

§ 1 -

MARKETING

SOCIAL

o QUE DISTINGUE o MARKETING SOCIAL DO COMERCIAL

Em 1971, Philip Korler B e Gerald Zaltman introduziram este novo conceito e definiram o marketing social como «o desígnio, implementação e controle de programas que pretendem aumentar a aceitação de uma

que residem nos locais pode afectar a atractividade do

Após a implementação das acções necessárias ao desen-

local de diversas maneiras. Ao seleccionar públicos-

volvimento local, importa comunicar aos mercados-

a fortes campanhas de reforma social, como a que o

-alvo, as localidades precisam levar em consideração

-alvo que existem no local condições atraentes para que

Governo levou a cabo para regular a qualidade da

o considerem uma alternativa efectiva aos seus desejos.

comida e dos medicamentos.

que «uma marca de pasta de dentes é melhor que

a maneira como o carácter dos seus habitantes é sen-

Neste sentido, desde a promoção da actividade econó-

Os problemas sociais são complexos e estão relaciona-

outra», o social diz-nos que é importante escovar os

tido pelos outros. As localidades devem estimular

mica através de acções de relações públicas (feiras,

dos com vários sectores, por isso as soluções precisam

dentes regularmente.

press releases, conferências de imprensa, convites, etc.)

de ser desenvolvidas tendo em conta factores socioeco-

A especificidade do marketing social ocorre essencial-

à publicidade directa sobre pOntos de atracção turística,

nómicos, históricos, religiosos e culturais específicos.

mente ao nível do seu objecto (a consciência social) e

todas as formas de comunicação são válidas.

EXEMPLO

o

ICEP e a ANRET - Associação Nacional de

Regiões de Turismo - organizaram uma campanha

ideia social ou a sua prática por um ou mais grupos». Enquanto o marketing comercial procura transmitir

II I

Ao moldar a consciência da sociedade é necessário

nos objectivos que se propõe (despertar essa consciên-

de promoção de Turismo Interno, com a assinatura

provocar mudanças em atitudes e comportamentos,

cia, modificar atitudes e alterar comportamentos).

«Portugal, um mundo para descobrin>. A campanha

nos hábitos, interesses, sentimentos e convicções das

Neste sentido, apresenta duas características que reve-

tem como objectivos persuadir os portugueses a

pessoas. O importante no marketing social é a capaci-

lam a sua complexidade:

fazer férias em Portugal e motivá-los a fazer mais

dade dos seus agentes de apelarem à consciência social,

deslocações no País, aproveitando os períodos curtos. Os anúncios têm como alvo a população

FOTO 27.12

nacional em geral, com destaque para as classes A,

A campanha de promoção do Turismo Interno do ICEP e da

B e C1, e para as famílias e jovens, e representam cinco motivações de viagem: cultura, natureza/aventura, descanso, romance, e animação. A divulgação da campanha foi feita gradualmente através da televisão, imprensa e publicidade exterior (foto 27.12) .

589

6. Planeamento Urbano - a problemática da utilização

Directores Municipais (PDM) visam exactamente a

sucedido no que respeita à imagem que os visi-

E SOC I AL

h) Acções no âmbito da distribuição

A Auto-Europa em Palmela, o Centro de Estdgios do

5. Pessoas- um local pode possuir uma boa infra-estru-

MARKE TI NG P ÚB LICO

ANRETbaseia'se em propostas de experiências de visitantes estrangeiros. (Foto gentilmente cedida peÚJ ICEP)

cívica e solidária dos cidadãos. Por isso, as campanhas

a) O seu objectivo é estritamente pessoal

sociais são concebidas para educar e para prevenir. A aldeia global do fim do século XX e alguns flagelos

O que se procura é estimular a consciência social em

mundiais, como o buraco do ozono ou a Sida, provo-

cada indivíduo e, mesmo quando é conscientemente

caram uma nova mundividência favorável a esta cons-

aceite, a ideia social obriga a novos hábitos que vão

ciência comum e a esta co-responsabilização de cada

contra a comodidade individual. Este facto leva a que

indivíduo no futuro da Humanidade, criando condi-

muitas vezes haj~ uma aparente aceitação da ideia

ções para o desenvolvimento do marketing social.

que depois não se revela nos comportamentos diários.

!i


590 MERCATOR Capítulo 27 O MARKETIN G PÚBLICO E SOCIAL 591

Até há pouco tempo, era comum atirar lixo para a rua,

§ 2 - OS AGENTES DO MARKETING SOCIAL

c) Organizações Não Governamentais (ONG)

nuava-se a deitar papéis pela janela do automóvel em

a) Organizações internacionais

As ONG são as principais impulsionadoras do marke-

São cada vez mais os projectos educativos que têm

movimento (<<ninguém via .. . ») - o hábito de guardar

ting social, através de campanhas específicas que visam

como objectivo mostrar o envolvimento das em-

Pela sua abrangência supra-nacional, desempenham

o lixo até encontrar o recipiente adequado é recente e,

a recolha de donativos, na rua, via internet, na tele-

presas na formação das crianças. Com a ajuda de

um papel fundamental na defesa das causas sociais que

visão, através da promoção de festas de solidariedade,

pedagogos, especialistas e instituições, as empresas

obviamente, ainda não está generalizado.

mais preocupam a Humanidade, nos dias de hoje.

com a colaboração de figuras públicas, etc.

abordam temáticas relacionadas com o seu know-

Exemplos: ONU, UNICEE Cruz Vermelha, Amnistia

-how. Os hipermercados Modelo e Continente, por

Internacional, Médicos Sem Fronteiras, etc.

EXEMPLO

exemplo, desenvolveram o programa «Compra, Peso

por exemplo, apesar de ser «feio» e condenável, conti-

b) É difícil gerar a necessidade de novos comportamentos

A Amnistia Internacional realizou, em conjunto

b) Estado

com os espaços Amo.te, três festas em Julho de 2003,

Muitas vezes procura-se chamar a atenção para os não benefícios de não adoptar um determinado comporta-

O Estado elabora campanhas de marketing social que

subordinadas ao tema «Racismo» . A primeira festa

mento, em vez de apostar nos benefícios de o adoptar

divulga junto dos cidadãos (foto 27.13).

teve lugar no Amo.te Porto, a segunda ocorreu no espaço do Chiado e a última no Amo. te Meco.

(as campanhas da Abraço com as cruzes e os nomes das vítimas da SIDA, por exemplo, ou as imagens de

O valor das entradas reverteu inteiramente a favor

EXEMPLO

da Amnistia Internacional, recebendo cada pessoa

para países do terceiro mundo). O ser humano tem

O Ministério da Educação e o Ministério da Segurança Social e do Trabalho desenvolveram uma cam-

dificuldade em se ver como potencial vítima de um

panha de sensibilização dirigida aos jovens, com o

crianças subnutridas em campanhas de solidariedade

qualquer flagelo , por um lado, e por outro resiste à co-responsabilização social, encontrando mecanismos

lema «Eu não desisto», no âmbito do Plano Nacio-

uma t-shirt.

d) Empresas

EXEMPLO A Luso e a OIKOS juntaranl-se para ajudar Moçam-

atitude interna - um exemplo claro são as campanhas

FOTO

27.13

segurança ou para prevenir comportamentos de risco

O Instituto Português do Sangue, em

nas estradas, as coimas e as campanhas de reforço da

Ministério da Saúde,

da Direcção-Geral de Viação para utilização do cinto de

conjunto com o desenvolveu uma campanha para promover a doação de sangue.

vigilância (Tolerância Zero) são exemplos claros da sua eficácia que, ao mesmo tempo, revelam alguma imaturidade social, mas que funcionam em alguns casos.

(Foto gentilmente cedida pela EucoRSCG)

Através do dia «mundial», a ONU pretende incentivar os vários agentes económicos a organizarem eventos e promoverem diversas causas sociais. São exemplos:

- Dia Mundial da Saúde;

3 de Maio

- Liberdade de Imprensa;

31 de Maio

- Anti-Tabagismo;

5 de Junho - Dia Mundial do Ambiente ; 26 de Junho - Apoio das Vítimas da Tortura;

Todos », pretende desenvolver comportamentos de prudência, vigilância e cidadania nas crianças_ No caso da Lactogal, «A Festa do Leite» teve como

Iii,I

l i.

objectivo dar a conhecer a importância que o leite tem para o crescimento das crianças e para a sua saúde ao longo da vida. Até o Metro do Porto, no âmbito da sua apresentação, promoveu uma acção interiorizarem regras e a adaptarem comportamen-

das suas vendas para as causas sociais que defendem.

tratégia de pressão externa em substituição de uma

7 de Abril

1",',·1

de informação nas escolas, para ajudar os alunos a

é n ecessário utilizar medidas coercivas para obrigar à

22 de Março - Dia Mundial da Água;

sumo; a Renault, com o projecto «Segurança para

'II

As empresas cedem frequentemente uma percentagem

alteração de comportamentos, adoptando-se uma es-

8 de Março - Direito das Mulheres;

e Medida», que visa educar as crianças para o con-

I,

tos de segurança9 •

nal de Prevenção do Abandono Escolar.

de autodefesa para se libertar desse peso. Por vezes,

21 de Março - Eliminação da Descriminação Racial;

EXEMPLO

12 de Agosto 1 de Outubro 10 de Outubro

bique. O objectivo da campanha «Ajudar .. . Tão natural como a sua sede» foi construir poços de bique. Por cada litro de Água de Luso vendido, 1 escudo revertia a favor da campanha, o que per-

• crença é a percepção que se tem sobre uma coisa

mitiu angariar cerca de 200 m il euros para que

I

províncias de Moçambique (foto 27.14) .

rectos. De facto, as crianças são o alvo mais «fácil» do

20 de Novembro - Dia Universal da Criança; 1 de Dezembro - Luta contra a Sida.

I~

I'

,I

a j U ~~a~ ral como a sua sede,

e) As novas gerações

será adoptar (desde o início) os comportamentos cor-

16 de Novembro - Dia Mundial para a Tolerância;

1:1

concreta, não implica avaliação;

60 poços entrassem em funcionamento em cinco

- Dia Mundial dos Idosos; - Dia Mundial da Alimentação ;

que se quer transmitir aos segmentos-alvo. O primeiro tipo de produto é a ideia social que se assu-

- Dia Mundial da Saúde Mental; ,... Dia Irradiação da Pobreza;

a convicção, a atitude, o hábito ou o comportamento

me como crença, atitude ou valor:

Se é difícil alterar comportamentos, então a solução

17 de Outubro

Segundo Kotler lO, o produto é a ideia, o conhecimento,

água potável em diversas p rovíncias de Moçam-

- Dia Internacional da Juventude;

16 de Outubro

§ 3 - O PRODUTO SOCIAL

6 j

marketing social, na medida em que podem ser estimuladas a adoptar as atitudes correctas, a condenar os

r't'i,'ü I.II ~ () (' ('~ I ,lr;1

,\ ('u l1t ti huir com lS00

comportamentos incorrectos e, elas próprias, serem

[lnrlll m [l<l r'l h' v,l r

<ÍgUd 1101,\ \'('1 ,h

agentes de mudança relativamente às gerações anteriores.

p(1p lll,l~·Õt·~

d t'Moç'l mhitlu{",

FOTO

27.14

A campanha conjunta da Luso e da OIKOS permitiu ajudar milhares de famílias em Moçambique. (Foto gentilmente cedida pela Central de Cervejas)


592 MERCATOR

Capítulo 27 O MARK ETIN G P ÚB LI CO E SOCIA L 593

• as atitudes são avaliações positivas ou negativas de

• ambiente: água limpa, poluição, poupar água, poupar

pessoas, objectos, ideias ou acontecimentos. Por

energia, preservação da floresta e dos parques florestais, etc. (foto 27.16);

exemplo: Protecção Ambiental; • valores são ideias gerais do que é certo ou errado.

Por exemplo: Direitos Humanos.

• a ocorrência de uma única acção, por exemplo, ir à

ção de zonas mais antigas das cidades, etc. (foto 27. 18);

• a alteração de um comportamento padrão , como deitar o lixo nos recipientes para reciclar ou usar preservativos para o controle da natalidade; • ter uma dieta saudável (prevenir doenças do coração) ou o leite materno (para garantir melhores defesas aos bebés).

pretendem promover a segurança rodoviária, numa tentativa de reduzir a sinistrai idade nas estradas nacionais.

tória; promoção da segurança, etc. (foto 27.17) ; • economia: segurança no local de trabalho, revitaliza-

(Foto gentilmente cedida pela Prevenção Rodoviária Nacional)

• aspectos Sociais como o racismo e violência familiar,

etc. (foto 27.19);

27.17

Prevenção Rodoviária Portuguesa e da Direcção-Geral de Viação

• educação: alfabetização, escolaridade mínima obriga-

A prática social éa segunda forma de produto social: vacinação ou ir votar;

FOTO

As campanhas da

PRENDA-O A VIDA. USE A CADEIRINHA.

• participação, cidadania e desenvolvimento da comunidade: deveres cívicos, recuperação de bairros históricos; etc. (foto 27.20); A Câmara Municipal de Lisboa recuperou diversas zonas da cidade, entre as quais a Rua da Madalena.

• solidariedade: angariação de donativos para grupos

com necessidades especiais, etc. (foto 27.21).

(Foto gentilmente cedida pela Câmara Municipal de Lisboa)

o terceiro tipo de produto social é o objecto tangível, como o cinto de segurança, o preservativo ou a pílula. Estes são apenas os instrumentos para se estabelecer uma prática social que, no caso, é a prática do planeamento familiar ou a prática de conduzir com segurança.

§ 4 - A IMPORTÂNCIA CRESCENTE DO

MARKETING SOCIAL NOS ÚLTIMOS ANOS

Actualmente, são lançadas campanhas de marketing

§ 5 - OS ELEMENTOS DO MARKETING SOCIAL

Na elaboração de uma campanha de marketing social devem-se definir os elementos centrais. A correcta definição do produto revela-se crucial, na fase de elaboração da estratégia de marketing, visto ser a base de todos os elementos da mesma.

FOTOS

27.19

A modelo Evelina deu a cara pela campanha da Fundação da Juventude contra a violência contra as mulheres.

a) A causa

social em vários sectores, tendo em vista provocar alterações do comportamento, ou apenas consciencializar os cidadãos:

b) Promotor da mudança

FOTO

• promoção da saúde: anti-tabagismo, luta contra a

Pode ser um indivíduo, uma empresa, uma organização

droga, alcoolismo, planeamento familiar, etc. (foto

ou associação que promova a mudança social (foto 27.22) .

A UNICEFfoi uma das organizações não governamentais a desenvolver uma campanha de angariação de donativos para as crianças iraquianas.

~ EPAL

o 27.15

FOTO

27.16

A Abraço tem apostado em diversas campanhas de prevenção da SIDA; uma das mais recentes foi a campanha «Super Heróis».

A EPAL comemorou

(Foto gentilmente cedida pela Abraço)

(Foto gentilmente cedida pela EPAL)

o Dia Nacional da Água com uma campanha para poupar água.

27.21

nas Eleições Europeias. (Foto gentilmente cedida pela Comissão N acional de Eleições)

(Foto gentilmente cedida pela UNICEF)

'81e arm~_ade 0lJt bf ':00&'01 ,

.'

FOTO Reguedemanhãcedoou à noi te. Nuntll regueflashorasdemaiorc.a!orporQUila ;igua

evapora-se rapidamente.

FOTO

FOTO 27.20 A Comissão Nacional de Eleições apelou ao voto

COMO POUPAR ÁGUA NO JARDIM?

.,L'"

H áplanta ~ q uene,essitamdepoucaágua,

Evíleregá-1II5semoece5slda de.

Oeixe ues<er a relvil do seu jardim, pois ela

fic"rrnti$verde enecessitademeno5 8guOll .

li

,i

É o objectivo social, que dará resposta desejável ao problema.

27.15);

:'

(Fotos gentilmente cedidas pela Fundação da Juventude)

27.22

A campanha Control Arms, elaborada em conjunto pela Amnistia Internacional,

IANSA - International Action Network on Sma/! Arms e OXFAM International, pretende chamar a atenção dos governos para um problema que atinge milhões de pessoas em todo o mundo. (Foto retirada do Jite www.comrolarms.org)


594 MERCATOR Capít ulo 27 O MARKETI NG PÚBLICO E SOCIAL 595

c) Segmentos escolhidos como alvo

EXEMPL O

É necessário conhecer bem os alvos para garantir me-

Parquímetros, ecopontos, espaços específicos nos

lhor eficácia nos resultados: populações inteiras, gru-

jardins para cães, etc. (foto 27.23).

EX EMPL O Campanhas desenvolvidas pela Sociedade Ponto Verde para promover a separação do lixo e consequentemente a sua reciclagem:

pos ou indivíduos que constituem os alvos da mudança.

- Causa: Promover a recolha selectiva, a retoma e a reciclagem de resíduos de embalagens, a nível nacional.

O perfil do segmento deve ser definido essencialmente a três níveis: 1. características sócio-demográficas (atributos externos de classe social, rendimento, educação, idade, tamanho da família); 2. perfil psicológico (atributo, como atitudes, valores, motivação e personalidade); 3 . características comportamentais (padrões de com-

2. Estratégia económica: aumentar os custos de comportamentos indesejáveis e recompensar os comportamentos saudáveis ou beneficiar grupos-alvo. EXEMP LO O preço do combustível «verde» face ao mais poluente, os benefícios fiscais do mecenato, cartão-jovem, etc.

- Segmentos-alvo: as campanhas desenvolvidas têm como targeta população portuguesa com mais de 15 anos. No entanto, a campanha "Orgulho nos pais» teve como principal alvo as pessoas que não separam as embalagens usadas, preferencialmente mulheres entre os 25 e os 45 anos com filhos .

As crianças são também um público-alvo importante - campanha de sensibilização nas escolas, através de actividades nas aulas, que constam do kit «A Aventura da Reciclagem». - Estratégias. basicamente as estratégias adoptadas são educacionais, numa lógica de promoção através de uma atitude pedagógica não apenas nas campanhas de comunicação, mas na própria abordagem junto do alvo.

portamento, hábitos de compra e processo de de-

No entanto, a estratégia legal também está presente, através da legislação comunitária sobre metas de valo-

cisão).

3. Estratégia legal epolítica: as condicionantes políticod) As estratégias de mudança

- Promotor: SPV - Sociedade Ponto Verde.

rização e reciclagem (fotos 27.24 e 27.25) .

-legais podem assumir forma de restrição quer na produção, na promoção, na venda ou no consumo.

Trata-se da forma adoptada nas campanhas para introduzir as transformações das atitudes e dos comportamentos dos segmentos-alvo. Existe a possibilidade de

EXEMPL O As quotas da pesca para proteger as espécies, as

implementar diferentes estratégias de mudança social,

restrições à publicidade de bebidas alcoólicas, a

sempre que tal se revele possível e adequado.

venda restrita de medicamentos (no caso dos pro-

1. Estratégia tecnológica: pretende introduzir altera-

dutos éticos, que precisam de receita médica) ou as

ções ao nível do produto, podendo este ser modifi-

restrições ao consumo de tabaco (locais fechados,

cado, substituído ou mesmo inovado de modo a

aviões . .. ), etc.

conseguir alterações nos consumidores.

4. Estratégias educacionais: baseiam-se na crença de que as decisões de correcção de hábitos possam ser influenciadas por informações sobre os seus bene-

FOTOS 27.2 4 A campanha «Gervásio» mostra um ch impazé a se parar as embalagens usadas. No ar, fica a questão : «E você, de quanto tempo mais é que precisa?». (Fotos gentilmente cedidas pela Sociedade Ponto Verde)

fícios ou pelas consequências negativas da sua não adopção. EX EMPLO Segurança no trabalho, melhor condução na estrada, higiene, reciclagem, etc. FOTO 27 . 23 Os parq uímetros já fazem parte do dia·a·d ia de muitos cidadãos portugueses.

FOTOS 27 . 25

Estas estratégias quando coordenadas e integradas podem ser vistas como um método abrangente de

(Foto gentilmente cedida pela Câmara Municipal de Lisboa)

mudança social.

A campanha «Orgulho nos pais» teve como objectivo transformar a separação de embalagens usadas numa rotina fam iliar. (Fotos gentilmente cedidas pela Sociedade Ponto Verde)


596 MERCATOR

§ 6 - A COMUNICAÇÃO COMO INSTRUMENTO

FUNDAMENTAL DO MARKETING SOCIAL

As campanhas de marketing social são campanhas de formação e informação e, como tal, vivem da capacidade de comunicar de forma eficaz a mensagem social (objecto da campanha) . Neste sentido, em termos de

o MARKETING

marketing social, podemos identificar as variáveis Publicidade, Relações Públicas, Marketing Relacional e Força de Vendas (no sentido de contacto directo e per-

DESPORTIVO·

sonalizado com os públicos-alvo) como as principais ferramentas a utilizar. A Publicidade, nomeadamente através da televisão e imprensa (cuja abrangência e capacidade de sedução têm possibilitado a obtenção de excelentes resultados), foi uma descoberta recente do marketing social. Prevê-se que a sua utilização venha a aumentar significativamente. No entanto, as outras variáveis de comunicação

o marketing desportivo pode ser abordado

o capítulo encontra-se organizado em cinco

não devem ser descuradas, devendo procurar-se a me-

de diferentes formas: enquanto marketing

secções:

lhor conjugação dos meios above e below the line para

de eventos, em que o consumidor é espec-

- na primeira, são abordadas as especifici-

maximizar a eficácia das campanhas (foto 27.26).

FOTO 27.26 A campanha de reciclagem de radiografias promovida pela AMl tem estado presente nos diversos suportes : televisão, imprensa, rádio, exterior, bem como folhetos e caixas multibanco. (Foto gentilmente cedida pela AML)

tador, como marketing de práticas desportivas em que o consumidor é praticante da modalidade e ainda como marketing das empresas patrocinadoras e anunciantes nos De entre as especificidades do marketing camos a imprescindibilidade do dinamismo concorrencial como forma de aumentar o interesse dos eventos e, simultaneamente, a imprevisibilidade dos resultados, bem como a enorme capacidade de envolvimento por

Ver Capítulo 22, O Marketing de Serviços. Ver Secção 3, Marketing Social. 3 Ver Secção 2, Marketing Local e Regional. 4 Fonte: 7 casos de urban mix, Dossier Cidades, Marketeer, Fevereiro 2003, pp. 46-52. 5 Fonte: 7 casos de urban mix, Dossier Cidades, Marketeer, Fevereiro 2003, pp. 46-52. 6 Ver Capítulo 19, Da Estratégia de Empresa à Estratégia de Marketing. I

7

2

8

9

10

- a segunda, versa o consumo desportivo

Secção 1 Especificidades do marketing desportivo

nas vertentes de organização do mercado e comportamento dos consumidores;

Secção 2

- a terceira, aborda as decisões estratégicas do marketing dos prestadores de serviços, clubes, associações ou empresas que competem no desporto ou organizam actividades desportivas; - a quarta, o marketing-mix dos mesmos prestadores de serviços;

parte do público consumidor do espectá-

- e a quinta, o marketing dos patrocina-

culo, o que torna a experiência de consu-

dores e anunciantes, ou seja, o desporto

mo num verdadeiro momento de verdade

como um veículo de comunicação das

emocional.

empresas.

Fonte: 7 casos de urban mix, Dossier Cidades, Marketeer, Fevereiro 2003, pp. 46-52. KOTLER, P. e ROBERTO, E., Marketing Social, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1992. Fonte: Responsabilidade Social na Escola, Marketeer, Setembro de 2003, pp. 68-71. KOTLER, P. e ROBERTO, E., Marketing Social, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1992.

* Agradecemos a colaboração de Catarina

Prefácio de Hermínio Loureiro

Consumo desportivo

eventos. desportivo da promoção de eventos, desta-

No TAS

dades do marketing desportivo;

PLANO DO CAPÍTULO

PIRES

na elaboração deste capítulo.

Secção 3 Marketing dos prestadores de serviços - alicerces estratégicos

Secção 4 Marketing-mix dos prestadores de serviços Secção 5 O desporto como veículo de comunicação das empresas


598 MERCATOR

Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 599

Prefácio

POR HERMÍNIO

LOUREIRO

SECRETÁRIO DE ESTADO DO DESPORTO

A crescente importância do Desporto na

uma indústria de relevância acrescida, uma

realidade sociocultural portuguesa, a par

vez que nela concorrem factores como o

do incremento do seu papel na economia

interesse, a participação e o consumo. Fica

nacional, são hoje dados inquestionáveis.

claro que o mercado desportivo é hoje bas-

Em 2004, com a realização em Portugal da

tante diversificado, já que dele fazem parte

Secção 1 ESPECIFICIDADES DO MARKETING DESPORTIVO

Fase Final do Campeonato da Europa entre

uma variada gama de produtos desportivos

selecções de futebol , essa preponderância

(do vestuário e equipamento, às publica-

ganha ainda maior dimensão. Para além do

ções, etc.) e serviços desportivos (partici-

O marketing desportivo apresenta um conjunto de

mente bem jogados do ponto de vista técnico. No en-

desporto, estará em causa, também e muito

pação, competição, espectáculo, patrocínio

especificidades que o tornam diferente de outros con-

tanto, existe muita emoção resultante em grande parte

particularmente, a promoção da imagem

desportivo, eventos desportivos, imprensa

textos de aplicação do marketing.

da incerteza face ao resultado final. O consumidor-

do nosso País em mercados internacionais.

desportiva, turismo desportivo, saúde e boa

Em primeiro lugar, é forçoso especificar o âmbito de

-espectador é atraído pela incerteza, apesar de, como

Nos últimos anos, o número de organiza-

forma física, etc.).

actuação do marketing desportivo; aplicaremos o con-

adepto ou sócio de um clube, querer vê-lo ganhar.

ções que desenvolvem a sua actividade no

Para além disso, o Desporto, enquanto

ceito em dois contextos - eventos desportivos em que

Trata-se do «gosto pelo risco» e também do prazer de

ramo específico do desporto tem vindo a

mercado, possui um factor distintivo que

aumentar significativamente. Falamos, por

o eleva: a emoção. A relação entre a marca

o consumidor tem apenas um papel de espectador e

uma grande conquista face a um rival.

exemplo, de clubes, associações, federações,

e os adeptos, a identificação das necessi-

empresas de material desportivo e de orga-

dades, expectativas e preferências do consu-

nização de eventos desportivos, entre outras.

midor de desporto, assim como a identifi-

portiva em que o consumidor é praticante da modali-

N a época de 200312004, o jogo da Superliga Galp

Deste dado novo releva uma concorrência

cação dos vários públicos-alvo no desporto,

dade numa perspectiva amadora.

Energia da antepenúltima jornada entre Académica

cada vez mais notória e da qual beneficia,

que vai desde o simples espectador, ao sócio

No âmbito do marketing desportivo considera-se ainda

e Paços de Ferreira teve uma assistência de mais de

em primeira análise, o mercado do Despor-

do clube desportivo, ao próprio praticante,

as actividades desenvolvidas por empresas exteriores

20000 espectadores l , número muito significativo

to. Dessa concorrência resulta um avanço

passando também pelo adepto desportivo,

aos próprios eventos, habitualmente como patrocina-

para encontros destas duas equipas.

económico por via da imperativa necessi-

são exemplos que constituem todo um

dores ou anunciantes, dirigindo as suas mensagens

dade de inovação e um quase permanente

campo de acção para os profissionais do

para os consumidores-praticantes ou consumidores-

recurso aos meios de divulgação e promo-

marketing.

-espectadores no local, através dos media.

O espectáculo desportivo também se diferencia de

ção do conjunto de produtos e/ou serviços

Em resumo, neste como noutros sectores

No caso do espectáculo desportivo e, ao contrário do

outro tipo de espectáculos pela sua espontaneidade.

em que os praticantes da modalidade são os «artistas» que desenvolvem as suas performances e a prática des-

EX EM P L O

desportivos a oferecer. Importa sublinhar o

da nossa sociedade, exige-se hoje qualidade

marketing empresarial, a concorrência é fundamental

Ao contrário de uma peça de teatro ou de uma ópera,

carácter distintivo perante um mercado cada

e competência. Estes requisitos só ganham

para o sucesso da actividade desportiva. Sem concorrên-

no desporto não há actuações semelhantes. Pelo con-

vez mais conhecedor e exigente.

forma com uma qualificação cada vez mais

cia à altura, a vitória está quase previamente definida

trário, os espectadores esperam originalidade e o inu-

O Desporto, enquanto produto - tratado

especializada que o Desporto já hoje me-

o que retira a incerteza do resultado e, com ela, o

sitado das performances dos «artistas desportivos».

nas suas mais diversas vertentes - constitui

rece e que no futuro dará grandes resultados.

interesse do próprio espectáculo.

Outra especificidade do espectáculo desportivo con-

Tomemos como exemplo o caso de uma das modali-

siste na participação dos próprios consumidores no

dades mais populares: o futebol. Para atendermos à

evento. Esta actividade enquadra-se no âmbito do

evidência desta especificidade, é suficiente comparar

marketing de serviços, pelo que a participação dos

as assistências dos jogos entre duas equipas do meio

consumidores no espectáculo é um elemento deter-

da tabela do futebol português e os jogos entre dois

minante do mesmo (foto 28.1) quer pela positiva,

«aflitos» em final de época.

contribuindo para o ambiente entusiástico do estádio,

O argumento de melhor qualidade técnica, por vezes

quer pela negativa, afastando outros consumidores

avançado como justificação para a maior afluência de

(ex: comportamentos arruaceiros dos jovens das cla-

espectadores, é falacioso, já que, nestes jogos onde se

ques ou assobios e insultos de adeptos não organizados)

decide uma alteração na vida do clube, não são forçosa-

(figura 28.1).


600 MERCATOR

Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 601

EXEMPLO

o desporto permite ultrapassar barreiras como é o caso de crenças religiosas . Quando a seIecçao - 'Iraniana . de futebol alcançou o apuramento para o Mundial de 1998, as ruas de Teerão foram invadidas por fi d ]' un amenta Istas, . C om tal . estudantes ,universitários, liberais até então divididos pela religião ' poll'tl' ca e economia. entusiasmo e com álcool para comemorar (proibido no islamismo) a única coisa que contava para aqueIe povo era a comemoração da vitória do apurament0 2 •

FOTO 28.1 A participação dos espectadores na festa de inauguração do A/va/ade XXI, em 6 de Agosto de 2003, no jogo Sportmg - Manchester Unlted contribuiu para a satisfação dos espectadores e certamente para terem vontade de voltar ao estádio.

EXEMPLO

rivas, em vez de terem um comportamento pedagógico

Em síntese, as especificidades do marketing despor-

procurando contribuir para melhorar o comporta-

tivo como espectáculo encontram-se representadas na

mento dos adeptos. Ex: Octdvio Machado, ao afirmar

figura 28.2.

que compreendia as reacções insultuosas de adeptos por-

Para além do espectáculo, o marketing desportivo tem

tistas face aos jogadores, perante os maus resultados des-

outro âmbito, que é a prática de actividades desportivas.

portivos durante a época 2001/2002.

É uma vertente que está mais longe dos holofotes dos

Ao contrário da maioria dos negócios, os responsáveis

media, mas semanalmente existem muito mais portu-

de marketing pouco interferem no produto essencial

gueses a praticar actividades desportivas do que a pre-

(as regras do jogo) que se encontram habitualmente nas

senciar ao vivo os jogos de futebol das duas divisões

Em 26 de Agosto de 2003, o Benfica foi eliminado

mãos de antigos praticantes, pouco disponíveis para

profissionais. Relativamente a esta prática, existe tam-

do acesso à Liga dos Campeões pela Ldzio de Roma

alterarem regras que poderiam beneficiar o espectáculo

bém naturalmente um marketing por parte dos clubes,

com uma derrota de 0-1 no estádio do Bessa, após

(ex.: aumentar a possibilidade de mais golos no fute-

das entidades organizadoras de eventos e das marcas

bol, com balizas maiores) .

de fabricantes de equipamentos (figura 28.3).

(Foto gentilmente cedida por Sporting Comércio e Serviços, S.A.)

uma primeira derrota por 3-1 em Roma. Apesar da

!

.i

derrota, os adeptos apoiaram a equipa até no tempo de desconto. Esta atitude originou um comunicado

FIGURA 28.2

Especificidades do marketing desportivo

da direcção do Benfica a congratular-se por esse apoio.

li

Necessidade de concorrência

I Numa atitude por vezes populista e demagógica, certos

Incerteza de resultado

treinadores e dirigentes têm afirmado publicamente nos

media «compreender» ou tolerar certas atitudes negaFIGURA 28.1

I I

o consumidor no marketing desportivo

I. I iiI'

FIGURA 28.3

Modelo de consumidor-fornecedor no sector do desporto Produtos - Eventos - Equipamentos

- Clubes

- Vestuário

- Atletas profissionais

- Calçado

- Associações/Federações/ligas

- Produtos licenciados

- H.ilÚh Clubs - Escolas de Formação - Informação Desportiva

Coml'lortamentos destrutivos

D

D

Qualidade e atractividade do esped6c:uIo

D

Produtoresl Ilntermediários

D

- Promotores de eventos

-Media - Patrocinadores - fimpresários - Fabricantes €le Produtos - Distribuidores de Produtos

Qualidade e atractividade da pr6tlc:a desportiva Adaptado de: ShankMatthew «Sports Marketing», 1999, p. IO.


602 MERCATOR

Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 603

Secção 2 CONSUMO DESPORTIVO § 1 - ORGANIZAÇÃO DO MERCADO

No m ercado desportivo de espectáculo é necessário

Juventus

EXEMPLO

o

rivalidade e incerteza de resultado, mas a organização do

americano terá um impacto económico na região

mercado pode ser assegurada por diferentes modelos:

de Miami, durante a semana do Super Bow~ em

- o modelo tradicional de clubes, associações regionais,

2007, de 300 a 327 milhões de euros 4 •

ou mundiais. Ex: atletismo; - o modelo empresarial desenvolvido inicialmente no futebol, com clubes e ligas; - um modelo de gestão dominado claramente por uma empresa. Ex: as corridas de automóveis NASCAR nos Estados Unidos da América, um negócio de 2800 milhões de euros nas mãos da família France 3, ou o Estoril Open organizado pela João Lagos Sport (foto 28.2) .

fãs e, por isso, da comunicação social sempre atenta aos eventos que atraem as massas. As grandes competições são organizadas por empresas especializadas (ex.: em Julho de 2003 , a GlobalSports

Marketing passou a organizar, por contrato com a Confederação Europeia de Voleibol, o «European

Championship Tour» de Voleibol de Praia que qualifica para os Jogos Olímpicos de Atenas 5). Contudo, cada vez mais os próprios organizadores internacionais descobrem as vantagens de construírem

No mercado desportivo de lazer, a prática pode ser

as suas próprias marcas, desenvolvem o seu marketing

organizada por clubes desportivos vocacionados para

e aprofundam parcerias com patrocinadores. Esta abor-

associados (ex: CIF e Lisboa Ginásio Clube), voca-

dagem, implica, naturalmente, a constituição de uma

cionados para competição (ex.: prática de ginástica e

equipa interna de marketing, com os custos inerentes.

natação dos grandes clubes de futebol), ou ainda, por

Depois de durante anos cederem os direitos comerciais

parte de ginásios privados (ex.: ginásio do Alto do Duque

a empresas como a franco-alemã Sporifive, os princi-

ou integrados em grandes organizações internacionais

pais clubes de futebol a nível internacional começam

como acontece com o Holmes Place).

a desenvolver as suas próprias estruturas de marketing,

E entre o espectáculo e o lazer sem espectadores, exis-

com a contratação de especialistas como o antigo pre-

tem situações híbridas correspondentes, por exemplo,

sidente da UFA Sports para Chairman do Hamburgo,

a desporto amador de competição com assistência.

ou o presidente da Adidas Internacional René Jaggi

No mercado desportivo competitivo têm emergido os

para o Kaiserslautern

grandes acontecimentos que concentram a atenção dos

Devido ao aumento de custos com jogadores - que

6

atingiu o auge em 2002 - os clubes de futebol euroFOTO 28.2

peus tiveram necessidade de se reorganizar e procurar

Em Portugal, uma grande competição como o Estoril Open em ténis é organizado por uma empresa especializada; a João Lagos Sport, que é detentora da sua marca.

outras fontes de receitas, para além da tradicional venda

(Foto gentilmente cedida pelo João Lagos Sport)

de bilhetes e de direitos de televisão (quadro 28.1). Ex: o Estádio do Hamburgo foi redenominado em

<<AOLArena» (um conhecido pesquisador da Internet) com uma receita de cerca de 3 milhões de euros/ano para o clube.

Parma

Porto

Receitas de Jogos

10%

15%

21%

13%

28,3%

16,7%

6,8%

60%

49%

54%

49%

11,8%

34,1%

24,1%

Patrocínios

7%

15%

15%

24%

20,2%

11,1%

8,0%

10%

3%

1%

3%

4 ,6%

0,7%

(*)

Outros rendimentos

12%

18%

9%

4,3%

35,1%

37,4%

51,1%

Total (milhões de euros)

139,6

141,5

131,4

74,9

54,4

41,3

27,4

* - valor não integrado nas contas da SAD. Fonte: Football Business Internacional, June 2003 e a Bola/Delloite (k Finanças do Futebol Profissio nah 2002/2003.

§ 2 - COMPORTAMENTO

federações nacionais e uniões/ federações continentais

Lázio

TV I Media

Merchandising I Licenciamento

Super Bowl, final do campeonato de futebol

Milão

DOS CONSUMIDORES

Enquanto nas marcas de produtos ou de serviços os consumidores podem dividir-se entre não-consumidores, consumidores ocasionais, regulares e fiéis, existindo em relação a algumas marcas os denominados «apóstolos», nas marcas desportivas ligadas ao espectáculo, encontramos um grande número de fás. Estes fãs , têm uma relação emocional com a sua equipa ou atleta de eleição de quem esperam a vitória e uma excelente

ses - fez despoletar o interesse pela prática da corrida de fundo e meio-fundo em Portugal, realizando-se desde essa altura corridas com milhares de atletas (foto 28.4); - o planeamento e concretização de campanhas de difusão, sobrerudo junto de jovens, como a campanha desenvolvida pelo basquetebol nos anos 90. Os comportamentos dos consumidores podem ser naturalmente estudados através dos meios tradicionais de research.

performance. No caso português, a existência de fás está mais ligada a um clube do que a um desporto, mas o fenómeno tem maior amplitude nos desportos que atraem um mais elevado número de espectadores: futebol, ciclismo e atletismo. A ligação ao clube é habitualmente decidida na infância por influências familiares, mas as vitórias atraem naturalmente mais novos adeptos (foto 28.3). Assim, no desporto a conquista de novos consumidores compreende duas vertentes: - transformar os simpatizantes e espectadores ocasionais em espectadores regulares e estes em fãs; - conquistar novos simpatizantes na infância. Relativamente ao desporto como prática desportiva, a captação de novos consumidores consegue-se sobretudo de duas formas: - o aparecimento de grandes atletas ou equipas com projecção internacional que atraem a atenção dos media e promovem a prática desportiva pelo exemplo. Ex.: a medalha de prata de Carlos Lopes nos 10 000 metros nos Jogos Olímpicos de Montreal em 1976 - l.a medalha do atletismo português presenciada através de televisão por milhões de portugue-

FOTO

28.3

Compreendendo a importância dos jovens fãs, o Sporting lançou um package para a 3." geração - a geração dos fãs, aquando da inauguração do Estádio Alvalade XXI). (Foto gentilmente cedida pelo Sporting Comércio e Serviços , S.A.)

FOTO 28.4 Anualmente mais de 30 000 pessoas correm na Meia-Maratona de Lisboa. (Foto gentilmente cedida pelo Maratona Clube de Portugal)


604 MERCATOR

Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 605

Secção 3 MARKETING DOS DE SERVIÇOS ESTRATÉGICOS

EXEMPLO

Na vertente gráfica, o Sporting destacou-se em 2001, pela criação de um novo símbolo (foto 28.7) mais mo-

PRESTADORES ALICERCES

§ 1 - MARCA - MISSÃO E VALORES

Como qualquer outra organização, os clubes, as associações, as federações e as entidades organizadoras,

derno. Em 2003 foi a vez do Porto, com o logótipo do Estddio do Dragão (foto 28.8) . Como grande acontecimento, o Euro 2004, está suportado num logótipo desenvolvido pela Euro RsCG (foto 28.9).

Em mercados mais competitivos como os Estados Unidos da América, os valores de cada liga ou competição estão na base da sua diferenciação e da capta-

ORÇlGÇlO

atribuem cada vez mais importância à criação de mar-

ção de mais fãs. É o caso das corridas de automóveis

cas (foto 28.5) e à respectiva gestão e consolidação

NAsCAR e que, segundo o seu proprietário Brian

destes activos.

France, se baseiam na grande competitividade, facili-

Em Portugal, foi apenas na década de 80 que os «gran-

dade de compreensão para os novos adeptos e faci-

FOTO 28.07

FOTO 28 . 08

FOTO 28.09

des clubes de futebol» registaram as suas marcas, po-

lidade de contacto com os condutores, que não se

O Sporting Clube de Portugal

O brand design do Estádio do

dendo, a partir daí, começar a licenciar a marca para

comportam como estrelas para os patrocinadores e

apostou num símbolo mais adequado ao novo século.

a utilização de produtos e serviços (foto 28.6).

para o públic0 7•

Sporting Co mércio e Serviços, S.A.)

Para além do trabalho gráfico à volta do logótipo e

No futebol o desenvolvimento da marca da Liga dos

dos diversos materiais, é fundamental aprofundar a

Campeões de Futebol, com o filme que antecede a

missão e os valores de cada marca desportiva. Até agora,

todos os jogos televisionados em qualquer país, em

Dragão engloba o azul (FCP), o laranja (cor do fogo) e o cinzento (organização e racionalidade) . O objectivo é manter a nobreza e o misticismo, numa relação directa e intemporal entre o FCP e todos os outros públicos do Estádio (centro empresarial, residencial, social e desportivo)"' Este logo foi desenvolvido pela empresa 25 Rãs.

A organização de grandes eventos como o Euro 2004 implicou também a criação de um logótipo que pretende simbolizar a paixão pelo futebol de um povo que vive à beira-mar.

os dirigentes não o têm sabido fazer, balanceando-se

que se pode ver o desenvolvimento do logo da com-

entre o aprofundamento de uma particularidade da

petição, a música e os logos dos patrocinadores, cons-

marca e, em seguida, pretendendo ser generalistas para

titui um instrumento poderoso para a afirmação da

atingir e agradar todos os possíveis adeptos.

marca junto de consumidores e patrocinadoresB•

(www.figoallstars.com)

(Foto gentilmente a dida pelo

(Foto retirada do site www.euro2004 .com)

(Foto retirada dn fite www.fc porro.pt)

§ 2 - SEGMENTAÇÃO E POSICIONAMENTO

ção era feita em dois grandes grupos: empresas e particulares.

FOTO 28.5 A Fundação Luís Figo, uma nova marca desportiva, organizou em Junho de 2003 o Jogo das Estrelas e um Seminário Internacional de Marketing Desportivo no Porto.

E STÁDIO

A segmentação é um princípio básico do marketing

FOTO 28.6

que deve ser aplicado no marketing desportivo. Natu-

ADSLPT dos 3 Grandes. (Fotos g:ntilmente cedidm por: Sporting Comércio e Serviços, Porro Comercial e Spon Lisboa e Benfica)

ralmente que os fabricantes de equipamentos, material, vestuário e calçado foram aqueles que mais rapidamente

sap~"~LID

Os encargos dos novos estádios obrigaram os grandes clubes a ter uma abordagem mais diferenciada ao mercado, com a criação de diversos segmentos e produtos correspondentes (figura 28.4):

desenvolveram este conceito, apresentando soluções para desportistas de competição e praticantes ocasionais. Na perspectiva do desporto espectáculo, os modelos de segmentação em Portugal tinham sido pouco desenvolvidos até à venda de lugares para os novos estádios

- empresarial topo - grandes camarotes; - empresarial - outros camarotes e business seats; - associados fiéis e com bom poder de compra - lugares reservados por um longo período de anos;

e para o Euro 2004. No futebol, a segmentação limitava-se a dois grandes grupos: não sócios e sócios. Em modalidades muito dependentes dos patrocínios como o ténis, a segmenta-

- associados menos fiéis e/ou com menor poder de compra; - não associados.


606 MERCATOR Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 607

FIGURA 28.4

~

Platinium Sponsor

215 000

Gold Sponsor Business Company Executive Company Season Vip Company (10 lugares/2 parque) Season Vip Company (8 lugares/2 parque) Season Vip Company (4 lugaresl1 parque) Season Vip Seat (individual)

Euros

1 60 000

Euros

65000

Euros

50000

Euros

18500

Euros

16800

Euros

9400

Euros

2500

Euros

Golden Sponsor

Executive Company

Para além deste tipo de segmentos referentes à compra

- e, naturalmente, os próprios media como cataliza-

de lugares, um clube pode ter outros, completamente diferentes, vocacionados para serviços distintos, tais como:

dores de informação e atenção sobre a actividade

- potenciais patrocinadores; - anunciantes nas instalações;

FIGURA 28.5

Exemplos de intervenção da Federação Portuguesa de Andebol

Áreas de Intervenção

desportiva. Perante a concorrência interdesportos para atrair consumidores de espectáculo e praticantes, é fundamental o posicionamento de cada desporto face aos outros para

- empresas que pretendem utilizar direitos de imagem dos jogadores;

atrair novos praticantes e espectadores.

, excepçao - d o futebol , onde o domínio de três clubes é A

clube de hóquei em patins pode ter como segmentos

Uma das modalidades em maior ascensão, em POrtugal,

por demais evidente, têm aparecido outros clubes que

, nomeadamente as camadas jovens, os os praticantes, ,

- outros clubes para estabelecer relações preferenciais

mas também a nível internacional, é o Voleibol de Praia

têm apostado fortemente numa modalidade onde ga-

espectadores fãs e os não espectadores para os quais

na compra e venda de direitos desportivos de jogadores;

que surge como uma modalidade associada ao tempo

nham preponderância, muitas vezes em luta directa

tem diferentes objectivos (figura 28,6) ,

de férias, jovem e divertida, tendo ganho assistências

com os três grandes (foto 28.11). São exemplos:

médias muito superiores às do voleibol de pavilhão (foto 28.10).

- no Voleibol: o Técnico (anos 60), o Leixões, o Sporting

' 'd ad e de segmentos-alvo, para além Perante a d Iversl , d'IVI'dualS ' e das empresas , como foi dos consumidores III

- autarquias interessadas no prestígio dos seus clubes e em contrapartidas de prática desportiva para as populações; - organizadores de espectáculos desportivos e empresários;

de Espinho e o Castelo da Maia; ' . em Campo'. o Ramaldense e o Futebol - no H oquel

§ 3 - LINHAS ESTRATÉGICAS DE ACTUAÇÃO

Benfica;

referido no parágrafo anterior, é conveniente elaborar

' uma matriz pro d utos-cIlentes, p or forma a definir clara, m e que devem ser mente os produtos que lllteressa 1 os JU nto de cada grupo de clientes, promovI'dos e ven d'd'

- no Hóquei em Patins: o Hóquei de Barcelos e o Porto Para organizar a sua actividade, a instituição deve definir claramente as suas áreas de intervenção, devendo

- no Futsal: A Fundação J Antunes (Taça de Portugal

fazer corresponder a cada área de intervenção os res-

200112002) e o Freixeiro (Campeão Nacional 20011

pectivos objectivos (figura 28. 5) . Após a definição de áreas de intervenção, é necessário definir a postura competitiva face aos concorrentes.

A

28.10

como foi referido anteriormente, não faz sentido que

- no Ciclismo: a MS/Milanesa.

dupla Maia-Brenha com dois

4.° lugares nos Jogos Olímpicos

postura desadequada pode não mobilizar à partida a

muito têm contribuído para o prestígio da modalidade.

equipa e os adeptos, por não ser credível, ou tornar

(Foto gentilmente cedida p ela Federaçáo POrtuguesa de Voleibol)

frustrante uma época pelos resultados abaixo das expectativas.

28.11

'onais em voleibol, o Sporting de Espinho Com 13 campeonatos nacl 't maior no voleibol do que no futebol, atingiu uma notOriedade ~UI ~ Zona Centro na época 2003/2004, onde milita na II Dlvlsao , . (Foto gentilmente cedida pelo Sporting Clube de EspInho)

- no Basquetebol: a Ovarense; - no Atletismo: o Maratona;

peão nacional de futebol a médio prazo. Assumir uma

FOTO

12002);

Apesar de o desporto ter o resultado final incerto,

um clube de bairro tenha por objectivo chegar a camFOTO

Santo;

Mas, como em qualquer modalidade, nem todos po' el'ro , É preciso definir previamente a d em ser pnm posição competitiva: líder, challenger, meio da tabela, luta para evitar a despromoção, Relativamente a cada segmento-alvo, a entidade pode ter diferentes objectivos, Assim, por exemplo, um

cu


Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 609

608 MERCATOR

FIGURA 28.6

Relação segmentaçã%bjectivos

Ao escolherem um líder de opinião na área desportiva, para dar a cara pelas suas campanhas, as marcas devem ter em atenção o modo como esse atleta é visto na sociedade (foto 28.12) . Um jogador que não está bem dentro de campo, ou que tem comportamentos reprováveis fora dele vai ter um impacto sobre a venda de produtos que não será, com certeza, o mais esperado.

FOTO 28.12 A Sumo! escolheu para a sua campanha jogadores acarinhados pelos seus respectivos clubes.

§ 2 - CONCEITOS E ESTRATÉGIAS DE PREÇOS

Como a maioria dos serviços, a determinação de preços

(Foto gentilmm tr a dida por Sumol Gestão de Marcas)

no desporto, não pode ser calculada apenas com base

É necessário transformar estes ciclos viciosos em ciclos virtuosos (figura 28 .9) , onde um espectáculo desportivo, com um preço adequado, atrai um considerável

nos custos. Cabe ao responsável de marketing a determinação dos mesmos em função das alternativas concorrenciais e da disponibilidade dos consumidores.

pois os custos fixos inerentes à realização dos eventos

número de espectadores e, consequentemente, há uma melhoria do próprio evento. Com o aumento da qualidade do evento, a procura aumenta provocando escassez de lugares e um aumento dos preços em função da lei

não são cobertos (em 2003, no futebol mais de 80%

da oferta e procura.

dos custos são fixos, sobretudo os custos com remu-

Há a lembrar ainda, que o preço do bilhete de um

nerações). Na tentativa de verem diminuídos estes

espectáculo desportivo representa apenas uma parte

prejuízos, os clubes aumentam os preços nos eventos

dos custos totais de uma ida ao espectáculo, os quais

posteriores, levando a um afastamento ainda maior de

podem incluir a viagem, o estacionamento, a alimen-

espectadores e a um consequente aumento de prejuí-

tação, as bebidas e até mesmo uma pequena recorda-

zos, conforme é visível na figura 28.7.

ção como um cachecol ou uma t-shirt.

Por outro lado, um preço demasiado baixo, é associa-

Uma correcta política de preço é importante para

do a fraca qualidade do evento, levando ao afasta-

atrair consumidores para o espectáculo desportivo e

mento de espectadores, provocando o ciclo vicioso

igualmente para atrair praticantes para o desporto de

visível na figura 28.8.

lazer (quadro 28.2).

Um preço demasiado alto leva ao afastamento da maioria dos adeptos, provocando prejuízos aos clubes,

Secção 4 MARKETING-MIX DOS DE SERVIÇOS § 1 - CONCEITOS E GESTÃO DOS PRODUTOS

o portfólio de produtos desportivos tem vindo a crescer com o desenvolvimento do marketing desportivo. No caso do marketing dos clubes vocacionados para grandes espectáculos, a receita de bilheteira deixou de ser a principal fonte de receita, emergindo outro tipo de produtos, dos quais destacamos: - a venda dos espectáculos televisivos, o que inclui habitualmente a publicidade estática junto às linhas de jogo; - a publicidade sob diversas formas, desde os tradicionais painéis nos estádios até ao baptismo de banca-

PRESTADORES

das, como no novo Estádio da Luz (bancadas Coca-

-Cola, PT, Sapo e Sagres); - o patrocínio e o licenciamento da utilização da imagem do clube em produtos e serviços; - a venda de direitos desportivos de utilização dos atletas; - a venda de produtos com a imagem do clube e de atletas, ou com o seu próprio nome; - o aluguer de espaços nos próprios estádios (ex.: Porto aluga espaços para casamentos no próprio estádio); - e, mais recentemente, a venda dos direitos de imagem dos atletas.

FIGURAS 28.7 E 28.8

Círculo Vicioso Preço

baiXO~

Preços + baixos ' \ Ainda menos Qualidade ( Qualidade aine;:ect)/dores inferior +Infenor ' / Menos espectadores


610

MERCATOR

Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 611

FIGURA 28.9

Círculo virtuoso Canais de distribuição

Preço adequado \ \

Melhor relação

M eIh or , espectaculo

valor/preço \

C J igei;:~~nte

Lugares . . limitados

P

~

+ alto

Boa relação valor/preço

/

+

Lojas do clube

Permite cross selling

Núcleos

Favorece fidelização

Internet

Favorece compra a qualquer hora e local (com pagamento a crédito) evitando filas indeterminadas e horários fixos

Parcerias com empresas de venda de ingressos

Facilita a compra e comodidade. Ex.: FNAC, como vendedora de ingressos para diversos espectáculos

Parcerias com redes de lojas (patrocinadoras do evento)

Evita custos, permite comunicação grátis e eventuais contrapartidas. Ex.: Postos da Galp Energia ou Montepio

Espectadores

Geral (Belenenses)

Os diversos canais de distribuição das actividades de um clube desportivo

FIGURA 28.10

Praticantes Compra de lugares por um longo período Compra de lugares de época

Incentivo à experimentação através de Aula Gratuita Compra de grupo

Bundles de bilhetes

Bundles de sessões

Venda agrupada de bilhetes e outros produtos

Jóia de entrada (para consumidores com poder de compra)

Preços para jovens, estudantes ou 3" idade

Preços diferentes em função da hora e dia

§ 3 - DISTRIBUiÇÃO

EXEMPLO

Os canais de distribuição utilizados pela entidade des-

Segundo notícia do jornal O Jogo de 21 de Maio de

portiva para comercializar os seus produtos, podem

2004, o Sporting pretende colocar à venda os

assumir diversas formas: lojas próprias, franchising,

lugares anuais do Alvalade XXI, para a época de

stands nos locais de realização do evento, lojas das

2004/2005, no Centro de atendimento, no seu site,

empresas patrocinadoras e lojas multimarcas de pro-

no departamento de expansão, núcleos, claques,

dutos desportivos ou mesmo mais generalistas.

Fan Lab, Postos Galp, Postos CTT e ainda em fase

As funções dos canais de distribuição desportivos são

de negociação também nos Postos PT.

idênticas às dos distribuidores de outros bens e serviços, visto que estes devem também assegurar a distribuição física dos produtos, bem como dos serviços

Organizador de eventos

Mediadores

Lojas

Media

~

~

~

Consumidor

Consumidor

Empresas

Consumidor

§ 4 - COMUNICAÇÃO

A promoção e divulgação de um evento desportivo comunicam não apenas o local mas também a activi-

Praticantes- os clubes e associações devem esforçar-se

dará segutamente uma boa imagem, não só de si, mas

Os clubes têm procurado novos canais de distribuição.

Os principiais objectivos dos canais de distribuição

de todos os consigo associados, podendo o inverso

No entanto, alguns têm ainda dificuldade em criar

alternativos ao estádio ou recinto desportivo, passam

parcerias que lhes permitam distribuir os seus produ-

por uma maior visibilidade e proximidade dos fãs e,

uma boa estratégia pode passar pela venda de bilhetes

de espera para aquisição dos mesmos (quadro 28.3).

empresas.

por manter os seus praticantes, demonstrando-lhes

oficiais ou tornar a sua compra acessível na Internet.

no caso dos bilhetes, uma diminuição clara do tempo

de comunicação a atingir: praticantes, espectadores e

dade e as organizações associadas ou responsáveis por dois gumes, porque uma boa comunicação do evento

tos nos canais já existentes no mercado. Por exemplo,

A destacar neste ponto são os distintos segmentos-alvo

ele. Assim, a comunicação pode tornar-se uma faca de através da rede de distribuição dos seus patrocinadores

inerentes (capítulo 11 § 1).

Organizador de eventos não desportivos

também poder ocorrer, com a respectiva repercussão na notoriedade dos mesmos.

regularmente os benefícios que têm obtido por manter a sua prática desportiva, ao mesmo tempo que lhes transmitem perspectivas de melhoria futura. Por outro lado, devem também ter capacidade de atrair novos

Os meios de comunicação disponíveis para as organi-

praticantes, mostrando-lhes as vantagens da prática

zações desportivas são os mesmos que para todas as

do desporto e a satisfação obtida pelos praticantes (foto

Outras empresas no mercado (ver capítulo 13).

28.13).


612 MERCATOR

FOTO 28.13

o Ho/mes P/ace é um dos

Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 613

Empresas - as empresas podem ser as patrocinadoras,

ginásios que melhor comunicam os seus produtos, por forma a atrair mais praticantes.

anunciantes, com lugar no estádio ou com potencial

vistas com treinador e jogadores ainda no relvado ou

mas ainda sem qualquer participação. Aos clubes é

no momento seguinte ao apito final. As estações de

(Foto retirada do site www.holmesplace.com)

cada vez mais determinante a presença de grandes em-

rádio mais regionais têm ainda o papel de divulgação

presas nos estádios, não apenas as suas patrocinadoras ou anunciantes, mas principalmente empresas que comprem lugares especiais nos estádios permitindo, assim, obter uma receita muito importante.

FOTO 28.14

Através de transmissões de rádio, são possíveis entre-

O Ginásio So/p/ay criou um sife com muita animação, cor e som, de forma a atrair quer os pais, quer os mais jovens à prática desportiva. (Foto retirada do site www.solplay.pt)

dos próprios eventos, que podem levar o espectador, à última hora, a decidir assistir ao jogo.

FOTO 28.15

A Internet tem vindo a assumir um papel cada vez

A Sport Life, procura dar "conselhos" para a vida diária de todos os desportistas, quer profissionais, quer amadores.

maior, não apenas como meio informativo, mas também como força de vendas, através de disponibilização de bilhetes e produtos licenciados.

EXEMPLO

Espectadores- o principal objectivo dos clubes é tornar todos os seus espectadores em fãs, sempre presentes. Há que comunicar as vantagens e benefícios de estar

Para atrair mais empresas ao Alvalade XXI, o Spor-

ting promete novidades nos camarotes e Business Seats para 2004/2005, visto que na época transacta

presente no «palco das emoções». Para todos os espec-

a ocupação destes foi somente de 20%. Preços mais

tadores não-fãs é necessário atraí-los aos recintos, o que

reduzidos e ofertas mais flexíveis e facultativas são

apenas é possível com uma boa estratégia de comuni-

as apostas. - Notícia jornal O Jogo, 21 de Maio de

cação.

2004.

Secção 5 O DESPORTO COMO VEÍCULO DE COMUNICAÇÃO DAS § 1 - O PAPEL DOS MEDIA

Os media são instrumentos de grande importância na divulgação e promoção desportiva. A TV continua a ser o meio dominante em termos de divulgação e com maior impacto em termos de audiência. A audiência desportiva é o principal alvo dos anunciantes. A TV encontra aqui motivo suficiente para pagar os direitos de transmissão de jogos, pois de seguida pode recuperar os investimentos feitos, com os valores que recebe dos anunciantes pela publicidade televisionada na altura das transmissões. O próprio crescimento pelo gosto desportivo fica a dever-se, em grande parte, ao trabalho da TV nos últimos anos, que permitiu a promoção dos eventos e o «fabrico» de novos fãs e simpatizantes.

EMPRESAS Por vezes, surgem leilões de direitos de transmissão televisiva, onde ligas e federações, cedem os direitos de transmissão ao operador que lhe der um valor superior. Esta situação surge em desportos com maior impacto na sociedade. Em Portugal, são comuns estes leilões no futebol e no ciclismo. Existem desportos que, ainda assim, não motivam a transmissão televisiva e a alteração de programas já existentes. Os responsáveis de marketing devem procurar formas de tornar a transmissão atractiva. Se o objectivo é estar «no an>, para poder vender patrocínios e publicidade estática, poderá até valer a pena pagar para ter cobertura televisiva. No entanto, a rádio tem ainda um papel fundamental em termos de divulgação desportiva, não só de eventoS nacionais, mas muitas vezes também locais e regionais.

(Foto gentilmentl! cedida por Motor Press Lisboa)

A esmagadora maioria das equipas, associações, federações e clubes possui uma página de internet com links e notícias actualizadas. Um crescente número de sites desportivos inclui estatísticas e biografias de jogadores, mas também gravações com som e imagem de jogos e conferências de imprensa, permitindo aos fãs uma relação mais estreita (foto 28.14). A imprensa escrita continua a ser uma outra forma de divulgação desportiva a englobar um vasto número de targets. Encontramos nas bancas desde jornais diários

marca, da mesma forma que o faz com o desporto ou

desportivos a revistas especializadas em determinado

clube por si patrocinado.

tipo de desporto como o surf, o ciclismo, o karaté, a

Mas podem existir outros objectivos no patrocínio

canoagem ou o halterofilismo (foto 28.15).

como a motivação dos colaboradores internos, a possibilidade de estabelecer contactos privilegiados com clientes institucionais e o envolvimento da empresa

§ 2 - PATRocíNIOS

na comunidade (quadro 28.4).

As empresas encontram no desporto uma nova forma

Uma empresa quando decide patrocinar um desporto

de investimento, procurando tornar-se tão familiares

deve ter em mente que target pretende atingir. Deve

para o fã que este seja levado a identificar-se com a

procurar os desportos que melhor penetração têm nos

Espectadores Criar identidade

Ligação estabelecida entre evento desportivo patrocinado e marca ou produto

Aumentar a notoriedade

Capacidade de comunicar através de um estado emotivo, aumentando a capacidade de captação da mensagem

Aumentar referências nos media

Aumento de exposição através de imagens ou referências escritas

Melhoria da comunicação interna e motivação de colaboradores

Construção de um clima interno proactivo, através de valores como por exemplo o espírito de equipa.

Identificação da empresa com diversos segmentos alvo

Posicionamento da empresa ou produtos junto dos targets

Contacto Business to Business

Actuação da força de vendas junto de clientes empresariais

Envolvimento da empresa na comunidade

Maior empatia entre a empresa e a comunidade, até mesmo com apoio a iniciativas públicas.


614 MERCATOR

Capítulo 28 O MARKE T ING DESPOR T IVO 615

mercados onde actua ou deseja actuar e de maior

Por outro lado, a empresa ao patrocinar um desporto

IOpdNlnrw

aceitação para o alvo que constitui os seus clientes

deve ter em conta também a sua imagem, notoriedade

."... JIIrlk:IINI .....

actuais ou potenciais. Por exemplo, se o target for um

dos seus produtos, bem como a sua ~istória e tradição.

segmento jovem e radical, não faz sentido a empresa

Em parceria com o Jornal A Bola, o BES, criou a Copa

patrocinar um torneio de ténis, squash ou hipismo. Deve antes, direccionar-se para desportos tais como, patins em linha, BMX, skate, bodyboard ou surf(ver foto 28.16). EXEMPLO

..............

uma exposição importante, tratando-se de uma marca

,,-

- .trid.I- . . . . HtlU/

hl.C-1'orn!

~ ~

BES na época de 2003/2004, um troféu que teve como

EURO 2004

-"'"

os jogos dos três grandes (Futebol Clube do Porto, com 8 pontos). Para além da taça ao clube, foi entregue um donativo à Novo Futuro, associação de Lares Familiares

-....._.__---

~~=;;;;;j~~~==::::::::~~~ o".,.,.ok~ ...... ...

vencedor a equipa que mais pontos conquistou, entre

IKSTITUlÇÃO BANCÁRIA EHTRA NO SPOltnNG, NO F. C. PORTO E NO BENFICA SIMULTANEAMENf(

_~

BES vezes três

.... I' -

CloI>OI""."'•• IIES_

m, ..t; r

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...

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__ P" """".n....

(k" ....... l _ _

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N!<'"

..,..,,,..... "'1>.......'

I:~:

com as marcas patrocinadoras é o NASCAR Segun-

lidade ainda maior da sua marca nos jogos entre as

"'_0""'""-_._

do um estudo realizado pela Performance Research,

equipas por si patrocinadas (foto 28.17).

mais de 40% dos fãs trocam propositadamente de

O valor do patrocínio é determinado em função do

marcas quando os patrocinadores mudam.

desporto que a empresa pretende patrocinar. Uma

. ....

maior volume de patrocínios, atingindo cerca de 100 milhões em 2004. De forma a potenciar os patrocínios, a organização dividiu os parceiros em 3 grupos:

. W-"-L~ ...

~~=: """roIIo

ollitrit.o"""""",,r_ ..... ""u.. .....,..

=~.:.!::~::'!:'

associação a um desporto considerado de elite, como

Energia, Navigator e Vista Alegre;

mais elevado, do que uma mais popular. No entanto,

esse desporto tem na sociedade. Um desporto de massas como o futebol, por ser o desporto rei a nível nacional,

(Fom gmtibnmte cedida por Caparica Surf School)

Canon, Carlsberg, Hyundai, JVc, Mastercard e McDonald's (foto 28.19); - patrocinadores nacionais: Adidas, BPI, CTT, Galp

por exemplo o hipismo ou a vela, deverá ter um preço

existe ainda a questão da notoriedade e impacto que

- grandes patrocinadores internacionais: Coca-Cola,

.s.... ~

:':fc:'~=

. ~.~1oWIo

FOTO 28.18

o

BES através da conferência de anúncio de patrocínio aos três grandes conseguiu uma exposição fantástica em todos os media. (Foto retirada tÚJ site www.bes .pr)

apresenta valores mais elevados do que, por exemplo,

FOTO 28.17

evento a nível mundial e que tem atraído cada vez

d"::::~~~:

-~

lIt.o.o!IF.Slb ..

FOTO 28.16

O Campeonato europeu de futebol é o terceiro maior

' .......... ~IoI_(_

r_ r.r ... ,..._ r.a..•...,....

A O'Neil/, marca de equipamento de surf, patrocina competições e aprendizagem desta modalidade que atrai cada vez maior número de jovens.

b) Patrocinadores relacionados com o

~

para Crianças e Jovens e permitiu ao BES uma visibi-

Um dos melhores exemplos de relação dos fãs para

rival do patrocinador oficial .

---;,~

- e, patrocinadores tecnológicos: BenQ NTT Com e PT. Alguns patrocinadores internacionais têm acompanhado a organização ao longo de vários torneios, como é o caso da JVC e da Mastercard.

o basquetebol ou o hóquei em patins.

marketing de emboscada, é bastante eficaz, mas ao

O patrocínio permite às empresas novos fluxos de

mesmo tempo devastador. Por exemplo, em 2002 a

informação com todos os seus públicos. A sensibili-

marca oficial de artigos desportivos do Campeonato

de estar presente é o patrocínio de jogadores e selec-

dade para o desporto, contribui para um aumento

do Mundo na Coreia-Japão foi a Adidas. No entanto,

ções.

de vendas e para um maior envolvimento de toda a

a Nike conseguiu introduzir dentro do estádio várias

No caso da selecção nacional de futebol, marcas como

empresa, como foi referido anteriormente.

dezenas de pessoas que, em grupo e com um chapéu

o BES, a Sagres e a TMN têm apostado fortemente na

Os meios de comunicação mais utilizados para divul-

Nike na cabeça, criaram uma mancha significativa e

relação com o futebol.

Mas os patrocínios relacionados com o Euro 2004 não se restringem ao próprio evento, já que outra forma

gação dos patrocínios, são as relações públicas, através EXEMPLO

Publicidade da Copa BES.

de conferências de imprensa e acções com diversos

(Foto mirada do siu www.bes.pt)

públicos da empresa, e a publicidade. A publicidade

O BPN ao patrocinar o seleccionador Luiz Filipe Scolari e Luís Figo que aparecem em anúncios que sugerem

permite um reforço do impacto, da notoriedade e

a participação no Euro 2004 associa-se também ao torneio.

imagem que a empresa pretende atingir (foto 28.18).

a) Marketing de emboscada

Existem empresas que conseguem associar-se subrepticiamente a um evento ou modalidade, não pagando o patrocínio e, ao mesmo tempo, mantendo-se no limite da legalidade. Este tipo de marketing, conhecido como

Icano11 Patrocinadores oficiais internacionais do Euro 2004. (www.euro2004.com)


616 MERCATOR

Capítulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 617

EXEMPLO

EX EMPLO

BPI: o Banco oficial do Euro 2004

MasterCard - embaixador e promotor turístico

O BP/, enquanto Banco oficial do Euro 2004, desenvolveu várias campanhas de comunicação fundamentadas nos seguintes princípios:

Desde 1990 que a MasterCard se associa aos campeonatos europeus de futebol através de patrocínios que reforçam os

DVD-ROM

DVD-RO M

valores da marca em termos de dinamismo e capacidade de proporcionar momentos únicos.

- valorizar o acontecimento e não apenas o futebol;

A assinatura publicitária sublinha o que estes momentos têm de específico: são «priceless»

- valorizar indirectamente a relação do acontecimento com a Selecção Nacional, apesar de o Banco não a patrocinar;

(sem preço).

- valorizar a notoriedade e os atributos da marca;

A MasterCard utiliza este patrocínio como um importante instrumento de dinamização

- valorizar a promoção de produtos e a dinamização comercial, através da ligação ao acontecimento.

do evento junto dos seus clientes internacionais, tendo realizado diversas campanhas pro-

A estratégia de comunicação do BPI teve como vertentes principais: - privilegiar a promoção de produtos nucleares do Banco, em associação com outros patrocinadores;

motoras do Euro 2004, a nível internacional. A empresa organizou Welcome Centers para

Fo T O 28. 22

a recepção de adeptos com informação turística e sobre o torneio.

We/come Center MasterCard.

FOTO 28.20

EXEMPLO

- privile~iar um programa de relações públicas massivo, orientado para a fidelização dos melhores clientes, com estreito envolVImento das redes comerciais; - utilizar a publicidade para promover produtos, secundarizando a notoriedade directa do patrocínio. Entre outras, foram realizadas Acções Institucionais (Banco Oficial do EURO 2004TM), Campanhas Promocionais de Produtos BPI (Cartão BPI EURO 2004™, Choque Fiscal - Adidas, Conta Ordenado BPI - Swatch, PPRlE - Kit

EURO 2004TM) , Campanhas de Produtos Especiais com Co-Patrocinadores (BPI Automóvel - Hyundai , Crédito Pessoal BPI - jVC, Crédito Pessoal BPI - TMN) e Crédito Habitação BPI

McDonald 's - o patrocínio no ponto de venda A McDona/d 's foi simultaneamente patrocinadora do Euro 2004 e da selecção nacional de futebol. O patrocínio do Campeonato Europeu de Futebol, realizado em Portugal em 2004, permitiu à McDona/d 's associar ao futebol e à prática desportiva os seus valores de alegria, dinamismo e juventude. C ampanhas diversas de media a nível nacional mas, sobretudo, internacionalmente, refor-

Fo T o 28. 23 Promoção no ponto de venda.

çaram esta promessa. O patrocínio da selecção nacional compreendeu também acções diversas de suporte, de onde se destacam as ocorridas

EXEMPLO

nos pontos de venda, como é o caso da promoção dos copos com os jogadores da selecção nacional de futebol. VD-ROM

Coca-Cola: a fazer a festa

À volta dos estádios ou no Fan Park, a marca também se evidenciou através das propostas de comunicação propor-

Sempre a partilhar emoções e a fazer a festa, o impacto das acções promovidas pela Coca-Coid

cionadas aos fãs do futebol.

enquanto patrocinador do Euro 2004 fez-se sentir a vários níveis: - Coca-Cola no exterior dos estddios: a Coca-Coid inovou na animação no exterior dos estádios

EXEMPLO

do Euro 2004: o Air Goal Coca-Cola, jogo de futebol humano supenso em elásticos

de bungee jumpmg, . . provocou momentos de Intensa . surpresa e animação. Também no UEFA Fan Park, esta animação teve um impacto extraordinário. - Coca-Cola truck touro a Coca-Coid levou um camião TIR a 19 cidades (não-sede do evento), transmitindo na rua e para o público, em ecrán gigante, todos os jogos do Euro 2004.

Sagres - urna marca com história no patrocínio à Selecção 75% dos portugueses consideram a Sagres a marca mais associada à Selecção Nacional FOTO Animação - Jogo de futebol humano.

- referência protocoidr em todos os estádios, antes do apito que marca o princípio do jogo, a Coca-Coid proporcionou a

de Futebol. Este excelente resultado veio confirmar a adequação e a boa relação de diferenciação da marca de cerveja mais do que cinquentenária.

cerca 500 jovens a possibilidade de serem porta-bandeiras: um momento único na vida destes jovens, sentindo no relvado toda a emoção e ambiente de grandes jogos.

Ao longo de uma década, o patrocínio da Selecção tem transmitido à Sagres o dinamismo,

- celebrar com Coca-Cola: durante os jogos Euro 2004, a Coca-Coid foi uma refrescante presença constante nos bares,

Passo a passo, a Sagres acompanhou cada uma das fases da competição com anúncios

n~s bancadas (com vendedores-mochila) e em redor dos estádios (com quiosques), tendo sido a bebida mais consumIda durante todo o evento.

específicos alusivos a cada momento e a cada resultado obtido pela Selecção, numa

- publicidade ext,erlOr. ' . , . c poslçoes estancas e de gran de lOrmato com uma comunicação com diferentes mensagens à medi-

Os portugueses reagiram bem às propostas da marca, em particular ao convite para

da que a Selecção Naci on al f,01. gan h and o os seus Jogos, . acompanharam o emocionante percurso da equipa de todos nós, lado a lado com todos os portugueses.

inscreverem mensagens de apoio à Selecção numa camisola Sagres de formato gigante,

a vitalidade e a força necessárias a uma associação aos valores nacionais.

estratégia que começou com a convocatória dos 23 jogadores e que se manteve até à final.

exposta para o efeito no Centro Comercial Colombo.

Uma camisola gigante excelente símbolo do apoio popular à Selecção.


618

MERCATOR

Um sentimento de «portugalidade» nunca antes visto

~ONl&f

A «febre das bandeiras» - que em Junho de 2004, invadiu Portugal de norte a sul numa manifestação de nacionalismo nunca antes vista no contexto de uma competição desportiva - deixou marcas que perduraram para além do evento.

D/STR/BU/ÇilO

Contra as expectativas dos que previam um desaparecimento súbito das bandeiras nas janelas após a derrota do 1.0 jogo, a verdade é que isso apenas fez aumentar o número dos estandartes nos automóveis, nas janelas, em

estátuas e nos locais mais inesperados.

MODELO CONTINENTE

Dois meses após o final do campeonato, era visível a indisponibilidade geral para retirar de suas casas o símbolo visível de três semanas de orgulho e entusiasmo nacionais (foto 28.25). A bandeira e o hino nacionais tornaram-se «moda», ultrapassando alguns preconceitos culturais, sobretudo em algumas camadas mais jovens, que viram na sua selecção um símbolo de projecção internacional nunca antes visto, com eco no interior de um país desanimado e numa geração alheada deste tipo de valores.

UMA EMPRESA SOCIALMENTE RES PONSÁ VE L*

De bandeira desfraldada até ao Mundial de 2006 é o propósito manifestado por muitos portugueses. Saliente-se que, para a dinamização desta febre nacionalista, muito contribuíram a extraordinária empatia com o público, conseguida pelo seleccionador nacional Scolari, o envolvimento de alguns líderes de opinião como o professor Marcelo Rebelo de Sousa e o protagonismo da Sonae, em parceria com a Fundação Luís Figo, que vendeu mais de 800 000 kits de bandeiras portuguesas ao preço simbólico de um euro.

Já em 1920, Henry Ford afirmava que as empresas

pode ser conseguida com acções esporádicas, mas con-

tinham que participar no bem-estar colectivo.

quistada.

O interesse pelas causas sociais tem vindo a encontrar

Um dos fàctores críticos para o sucesso de uma estra-

espaço nos mais diversos segmentos de actividade.

tégia integrada de marketing social passa pelo assegurar

Ao nível empresarial, muitas organizações perceberam

que a marca e as causas abraçadas compartilham o mes-

já que não é possível crescer a qualquer custo e imple-

mo território de competência, cujo sistema de valores

mentam projectos de carácter social que reflectem a

constrói, ao longo do tempo, uma verdadeira vantagem

necessidade de negócios responsáveis e sustentáveis.

competitiva (figura 1).

A boa relação existente entre a conduta das empresas

Pringle e Thompson I sugerem que a afinidade entre

socialmente responsáveis e os seus resultados finan-

território de competência e causa social é crucial para

ceiros deixa claro que os consumidores estão, cada vez

o posicionamento da marca e para a credibilização da

mais, de olhos postos na empresa por detrás das marcas.

estratégia.

Designa-se por marketing social a «utilização de princí-

FIGURA 1

pios e técnicas de marketing que influenciam os públiFOTO 28.25

cos-alvo a voluntariamente aceitar, rejeitar, modificar

Prédio em Lisboa, no Campo Grande, completamente decorado com bandeiras portuguesas no dia seguinte à final do Euro 2004.

ou abandonar um comportamento, para benefício de indivíduos, grupos, ou da sociedade em geral» (Kotler et al, Social Marketing: improving the quality of lifi, Sage Publications, 2002). Frequente e erradamente confundida com filantropia,

No TAS

Jornal Record, 26 de Abril de 2004. 2 MULUN, Bernard, HARDY, Stephen e SurrON, William, Marketing Esportivo, 2. a edição, Artmed/Bookman, 2004, pp. 22 e 23. 3 ROBERT KEVIN «A fomilly A./foin>, Sporr Business International, December 2001, pp.28-32. 4 «Super Bowl cities await their fote», Sport Business International, July 2003, p. 9. 1

5

«Beach VolleyBalllaunches new event», Sport Business Internacional,

July 2003, p. 15.

«Hofmann raises Hamburg's Standard», FootBall Business Internacional, June 2003, pp. 10-12. 7 ROBERT KEVIN lIA family Affaif», Sport Business International, December 2001, pp. 28-32 8 BARRAND DREW, «Building for a long-term future», Sport Business International, December 2001, pp. 20-22. 9 TIAGO FARINHA, «De simples estddios a espaços multifoncionais», Marketeer, nO 89, Dezembro de 2003, pp. 90-92.

mecenato ou caridade, a responsabilidade social de-

6

marca-se das acções pontuais, muitas vezes desligadas do objecto de negócio da empresa, já que consiste numa actividade metódica, sistemática e transversal a toda a

Identificação do território

organização. Na realidade, a verdadeira fidelidade não * Caso elaborado por Carmo LEAL, responsável de Marketing no econstroi.com e docente de Marketing no Instituto Superior de Gestão; agradecemos a colaboração de José FORTUNATO, Director de Marketing da Modelo Continmte.

DVD-ROM


620 MERCATOR

SONAE 621

Sonae - uma empresa socialmente responsável

Com conteúdos formativos e materiais pedagógicos

- visitas temáticas a hipermercados e ao Clube dos Pro-

Incentivar a promoção de valores fundamentais como o

divertidos, as acções do Programa de Apoio às Escolas

dutores Sonae, com estímulo da observação directa

respeito, a justiça social e a protecção do meio ambiente

dos hipermercados Modelo e Continente, abrangem,

e animada dos conteúdos pedagógicos transmitidos

tem sido, desde sempre, uma preocupação do maior empregador nacional.

actualmente, um universo de 2700 escolas, 450 mil

nas aulas;

alunos e 36 000 professores em todo o país, focando

- distribuição de prémios para as escolas, correspon-

Com 30 mil colaboradores em Portugal, e 60 mil a

ria do seu quotidiano tem sido um dos eixos centrais

temáticas que vão desde os direitos dos consumidores

dentes a equipamentos escolares (informáticos e peda-

nível mundial, a Sonae tem desenvolvido diversos pro-

da estratégia de responsabilidade social do Modelo

à higiene e segurança alimentar e eco-consumo, num

gógicos, multimedia e livros);

jectos e campanhas que contribuem para um desenvolvimento global sustentável.

total de 500 000 documentos distribuídos gratuita-

Investir na responsabilidade dos consumidores de amanhã

Continente e Modelo, criado em 1996, tem estimulado nas crianças do 1.°,2.° e 3.° ciclo, mas também nos pais e professores, o desenvolvimento das competências relacionadas com o consumo, facultando-lhes os conhecimentos básicos para a decisão fundamentada no momento da compra, bem como uma atitude responsável no pós-compra, particularmente no que se refere a questões ambientais e sociais. FOTO

1

FOTO

Modelo : apoio às escolas.

A assistência às crianças em geral e às crianças internadas, em particular, procurando contribuir para a melho-

Continente.

mente, por ano.

No âmbito do projecto de solidariedade Missão Sorriso,

postais de Natal feitos nas escolas, cujas receitas rever-

sozinho ou em colaboração com outras instituições, o

Com o reconhecimento da DECO e com o aval do

tem a favor das mesmas.

Continente vem distribuindo sorrisos a milhares de

Ministério da Educação, no âmbito do Programa de

crianças em acções diversas, das quais se destacam:

o Pai Natal Modelo

- equipamento e decoração do Hospital Pediátrico

acções: Comemorar o Natal com o público que mais intensa- distribuição gratuita nas escolas, a alunos e a pro-

mente o vive - as crianças - é o objectivo do Natal

fessores, de materiais para actividades relacionadas

Modelo nas mais de 120 acções realizadas em dois anos

com o consumo, o Euro, a higiene, o meio ambiente

e que têm dinamizado as populações residentes nas áreas

e técnicas de vendas, acompanhados por newsletters

de influência dos hipermercados Modelo de todo o país.

informativas e com actividades para professores;

É com base no lema «Onde há um Modelo há um Pai

- no âmbito deste programa, foi traduzido e distribuído

Nata],> que a marca leva a mais carismática figura

Maria Pia e do Instituto Português de Oncologia, ambos no Porto, com instalação de consolas de jogos e equipamentos informáticos completos que possibilitam às crianças não apenas momentos de prazer como também prosseguir a sua formação escolar; - em parceria com a organização sem fins lucrativos

o Guia da UNESCO «Jovens rumo à mudança»

do Natal às crianças de norte a sul do país.

Operação Nariz Vermelho, assegurar aos serviços

sobre o consumo sustentável;

As actividades decorrem no interior de um camião

pediátricos dos quatro hospitais de Lisboa, visitas

com espaço para 70 crianças em simultâneo, onde é

regulares dos Doutores Palhaços. Já em 2005 , estas

2

Continente : apoio às escolas.

precisa

- disponibilização de espaço nas lojas, para venda de

Apoio às Escolas, são implementadas as seguintes

o Programa de Apoio às Escolas dos Hipermercados

Missão Sorriso - levar um sorriso a quem mais

- convite às escolas para participação em actividades diversas como os concursos «Coisas que não se compram» e «O que temos para dar e alguém pode preC1san>; - concurso «Pilhas de Livros», uma iniciativa inédita em Portugal, que pretende sensibilizar as crianças e as suas famílias para a importância da reciclagem de

recriado um ambiente relacionado com a época.

visitas serão alargadas aos hospitais de Coimbra e do

Ao Pai Natal cabem naturalmente as honras da visita,

Porto, levando sorrisos a muitas mais crianças.

que envolve desde a realização de ateliers de pintura

Para uma melhor concretização dos objectivos des-

e puzzles até ao visionamento de filmes de animação e

tas acções, o Continente lançou um CD intitulado

espectáculos de lazer. Com distribuição de lembranças,

«A Viagem da Leopoldina», cujas receitas (a 2 € cada

ou não fosse o Natal um tempo de prendas . .. As manhãs são aproveitadas para visitas do Pai Natal

CD e com 140000 CD's vendidos) revertem a favor da Operação Nariz Vermelho;

pilhas. Simultaneamente promove a leitura, com o

às pediatrias dos hospitais da zona envolvente.

enriquecimento das bibliotecas escolares, através da

Em dois anos de existência, foram visitadas mais de

- Ainda no âmbito da Missão Sorriso, mais de 3000

oferta de mais de 9 mil livros. Foram recolhidas mais

80 pediatrias de hospitais, contando-se em 83 000 as

crianças de escolas e instituições de solidariedade so-

de 3 milhões de pilhas graças à participação de milha-

crianças que assistiram às acções realizadas nas lojas

cial do distrito do Porto tiveram a oportunidade de

res de pessoas em todo o País, desde pais, professores

Modelo. Foram mais de 600 000 os brindes distri-

ir ao circo, numa oportunidade rara de convívio e

buídos.

diversão.

e autarcas, em torno de uma causa tão nobre como é o meio ambiente; FOTO

4

Pilhas de livros Continente

Fo T O 3 Programa de apoio às escolas

FOTO

5

Pilhas de livros Modelo

FOTO

6

Pai Natal Modelo

FOTO

7

Leopoldina


622 MERCATOR

Reutilizar, protegendo o ambiente

SONAE 623

mitiu, ainda, a possibilidade de ganhar valiosos prémios

O êxito ultrapassou todas as expectativas tendo contri-

em sorteios semanais.

buído decisivamente para um movimento único de

por apenas 1€ e com as vendas a reverterem total-

nacionalismo vivido de norte a sul do país, com grande

mente a favor da Fundação Luís Figo, as lojas Modelo

parte da população a colocar bandeiras nacionais nas

Como se não bastasse, a possibilidade de ganhar Uma viagem a Cuba ...

e Co ntinente venderam até ao início do Euro 2004

casas, nos automóveis e nas varandas.

Nos dois anos de sessões de cinema veraneias, lOram c mais de 70 000 as pessoas que assistiram às 139 pro-

diatos na loja, possibilitaram aos felizes contemplados:

Com plateias de 600 lugares e acesso gratuito A

'

,

.

_ as sessoes as 22.00h e fim às 24.00h. Os filmes exibi_ ,

'

Porque a responsabilidade social também passa pela

tem

protecção do ambiente, a Modelo Continente lançou,

dos são êxitos recentes de bilheteira e de grand b e a rangência etária.

em 2000, o projecto Reuso. Promover a reutilização e a reciclagem dos mais de catorze milhões de cabides que, anualmente, passam pelas lojas Modelo Continente é o objectivo desta acção que conta com o envolvimento da indústria têxtil e com

InICIO

a parceria de um dos maiores fornecedores mundiais de cabides.

jecções Modelo. 350 horas de filme e 150000 brindes

A mecânica do projecto é simples: os cabides que ficam

ao ar livre alguma vez realizado em POrtugal.

tornaram as Noites de Cinema Modelo no maior evento

ser reutilizados e respectivo envio para a indústria têxtil,

com projectos que podem simultaneamente envolver massivamente a população e contribuir para genera-

três componentes de sustentabilidade:

lizar junto das crianças e jovens a prática desportiva.

- social: em resultado de um protocolo estabelecido com instituições de carácter social, promove, no pro-

Foi o caso do projecto da Fundação Luís Figo - Hiper Portugal.

cesso de separação dos cabides, o emprego de cida-

Aproveitando um contexto propício à assimilação da

dãos deficientes;

mensagem desportiva - o Euro 2004, o programa pre-

além da redução da energia utilizada na produção dos cabides e da diminuição da produção de resíduos;

tendeu proporcionar aos jovens atletas de talento os meios que lhes permitissem apostar, de forma sustentada e programável, numa carreira internacional e simultaneamente contribuir para a criação de um ambiente de «portugalidade» favorável à selecção nacional,

- económica: diminuição da importação de cabides, em virtude de um nível de reutilização de 40%, resultado da gestão integrada do ciclo de vida dos cabides.

do Real de Madrid;

_ um dia de estágio com Luis Filipe Scolari, seleccionador de Portugal;

O envolvimento com a comunidade também se faz

Apesar da sua simplicidade, o projecto Reuso reúne

plástico por ano, a poupança de matéria-prima, para

_ uma viagem a Madrid para assistir ao vivo a um jogo

Responsabilidade social coerente com os valores da marca

Os exemplos de acções acima referidos têm como elemento comum a prossecução de resultados socialmente significativos e gratificantes que, mais do que apenas aumentar a notoriedade das insígnias Modelo e Conti-

Hiper Portugal - fazer acontecer as coisas

encaminha os restantes para reciclagem.

- ambiental: estima-se em cerca de 400 toneladas de

_ a presença no Laureus World Sports Awards;

_ o convívio com Luís Figo num treino de futebol;

nas lojas são armazenados e transportados para o seu fornecedor que, após selecção dos cabides que podem

mais de 700 000 kits que, para além de prémios ime-

de que o próprio Luís Figo é a figura de referência.

nente, vêm contribuindo de forma decisiva para um reforço da equidade das marcas, em coerência com a

- presença no Figo All Stars Game;

evolução dos comportamentos de consumo que, cada

_ viagem à Alemanha para assistir a uma prova de

vez mais, penalizam acções eticamente incorrectas,

DTM; _ visita à sede da equipa de Fórmula 1 Bar Ronda, em Inglaterra.

premiando as marcas que se destacam pelo seu compromisso e responsabilidade sociais. A este bom desempenho não é naturalmente alheio o facto de estas acções veicularem mensagens cujos valo-

O programa - apresentado em conferência de imprensa, com a presença do próprio Figo e de Scolari foi apoiado por uma campanha de publicidade televisiva na RTP e grande destaque nas lojas Continente e

Modelo (foto 9).

res correspondem, por um lado, às preocupações de um consumidor cada vez mais responsável, com necessidades situadas nas etapas superiores da pirâmide de Maslow e, por outro lado, à coerência dos valores transmitidas com as associações detidas pelas insígnias

Modelo e Continente: inovação, educação, responsaF o TO 9 Kit Hiper Portugal.

bilidade e solidariedade.

A acção consistiu na venda de um «kit nacional» de apoio que incluía uma bandeira portuguesa e que per-

C -----~ ;novação

FOTO 8

A magia do cinema

Noites de c inema Modelo

(

Educação

Meio de grande audiência e notoriedade, com enorme

' - - - - - Cinema

r

potencial de mobilização de massas, o cinema repreResponsabilização

senta um inquestionável momento cultural e de entretenimento. (

Foi a pensar nas populações residentes e num esforço

Solidariedade

Reciclagem e reutilização Utilização de pessoas com deficiência Visitas a centros pediátricos

de aproveitamento das 7l lojas da insígnia dispersas pelo Continente e Ilhas, que a Modelo decidiu levar o cinema até aos seus espaços de estacionamento, oferecendo a todos um espectáculo diferente.

1

H . E THOMPSON M., Marketing Social- Marketing para as causas sociais e a construção das marcas, Makron Books, 2000.

PRINGLE,

NOTAS


DELTA CAFÉS 625

Fo Tal Rui Nabeiro com os quadros e chefias da Novadelta, a empresa industrial mais relevante do Grupo Nabeiro.

DELTA

MARCA DE CIDADANIA

ria contínua, mantendo o equilíbrio entre as exigências

Juntamente com a responsabilidade social e ambiental,

económicas, a preservação ambiental e o desenvolvi-

o Comércio Sustentdvel assume-se como um dos pilares

mento social.

do desenvolvimento sustentado, possibilitando aos produtores o envolvimento na definição, planificação e

o DVD-ROM

Compromisso com a comunidade

criação do seu próprio futuro, permitindo-lhes o acesso

Tem vindo a implementar uma gestão sustentável dos

ao mercado global, o que contribui para a melhoria das

recursos financeiros, humanos, naturais e culturais, que

suas condições de vida e de trabalho.

são decisivos para a criação de comunidades competiGrupo Nabeiro, com uma presença ibérica muito

• pessoas, capacitando os colaboradores para a mu-

relevante, assegurada por 24 Departamentos Comer-

tivas, assumindo compromissos na área da Educação,

dança, garantindo a sustentabilidade dos indivíduos e das suas famílias;

Saúde, Cultura, Desporto, e Solidariedade, destacando-

ciais, tem construído a sua história com base em valores de cidadania. No início, o princípio «Um Cliente, um Amigo» I e um relacionamento comercial com os clientes assente na filosofia «Uma Empresa de Rosto Humano» 2 conferiram à marca Delta uma personalidade vincada contribuindo, decisivamente, para uma elevada fidelização dos clientes. 3 Neste percurso e tendo em vista um desenvolvimento sustentado, o Grupo obteve a certificação de qualidade ISO 9002, a certificação de produto para os blends Selecção Diamante, Platina e Ouro e está a implementar um sistema de gestão ambiental (ISO 14001).

• envolvimento na Comunidade, contribuindo para o desenvolvimento integrado da comunidade.

-se o projecto «Um Coração Chamado Delttl», promovido pelos funcionários da Delta. Este projecto leva as empresas do Grupo a recolher junto dos seus funcio-

Compromisso com a cidadania

nários e clientes, roupa, livros e brinquedos para serem

A Delta Cafés assumiu desde sempre uma cultura de

distribuídos por famílias carenciadas. Esta iniciativa

solidariedade, edificada sobre princípios e valores

proporciona uma grande ajuda a crianças desfavorecidas

de cidadania. Ao longo dos anos, a empresa tem de-

em Portugal, Angola, Moçambique e Timor.

senvolvido acções de responsabilidade social impul-

Esta criação de valor através do equilíbrio entre a di-

sionando o desenvolvimento económico e social das comunidades onde está inserida.

mensão económica, a responsabilidade ambiental e o

Compromisso com a sustentabilidade nas origens

No seguimento da sua política de cidadania, a Delta Cafés iniciou um projecto de desenvolvimento susten-

tado com o objectivo de beneficiar as regiões cafeeiras, do ponto de vista ambiental, social e económico. Os blends de café de «Origens Seleccionadas» Delta Manaus, Delta Mussulo e Delta Timor constituem o

conjunto de cafés de especialidade associados ao «Projecto Sustentabilidade nas Origens». Este projecto pretende, por um lado, impulsionar a produção de café de qualidade e, por outro, garantir uma indústria saudável, responsável e sustentada.

compromisso activo com a Responsabilidade Social está

Visa o estabelecimento de parcerias duradouras com os produtores locais segundo os princípios de negócio

Compromissos com os colaboradores

na base da Certificação de Responsabilidade Social em

O Grupo assumiu desde sempre uma intervenção filantrópica na sociedade tendo recebido em 2002, 2003 e

A Delta Cafés assume o compromisso de melhorar a

2002 e 2003 (foto 2).

2004 o prémio European Most Trusted Brands, das Selecções do Reader's Digest.

qualidade de vida dos seus colaboradores tanto ao

O Projecto de Cidadania em Timor foi um dos catali-

FOTO

nível pessoal como profissional (foto 1).

zadores para a Novadelta S.A . assumir o desafio de im-

Certificação de Responsabilidade Social recebida nos Estados Unidos.

Compromisso com o ambiente

plementar este sistema de certificação de responsabili-

Um sistema integrado de responsabilidade social

A Delta Cafés tem-se vindo a desenvolver segundo um sistema integrado a três níveis: • negócio, apostando na inovação, na auto-aprendizagem e na liderança visionária, com o objectivo de assegurar a sustentabilidade do Grupo;

A gestão racional dos recursos naturais e a preservação

dade social segundo a norma SA8000.

da qualidade ambiental é vital para a sustentabilidade da comunidade. É com esta preocupação estratégica que a Novadelta S.A . está a implementar um Sistema de Gestão Ambiental, com vista à protecção ambiental e prevenção da poluição, numa perspectiva de melho-

A aposta no desenvolvimento sustentável

O Desenvolvimento Sustentável é um processo evolutivo que se traduz no crescimento da economia, na melhoria da qualidade do ambiente e da sociedade, para beneficio das

* Caso elaborado por Vicente RODRIG UES e Irina PO. Agradecemos a colaboração de João CARVALHO, Director da Delta.

gerações presentes efuturas. (PSIDS, edição 2000, DGA)

2


626 MERCATOR

DELTA CAFÉS 627

sustentado da Delta Cafos, premiando a qualidade,

Actualmente, com 27 colaboradores no quadro e

DELTA TIMOR DIAK - Tributo à cidadania

promovendo a capacitação dos pequenos produtores

350 colaboradores directos no período da campanha,

locais, garantindo a responsabilidade ambiental e con-

Como resultado do trabalho em Timor, foi apresentada

está a capacitar profissionalmente os produtores locais

internacionalmente a primeira selecção «Origem Gour-

denando o trabalho infantil, entre outros. Projecto <csustentabilidade nas origens»

A actuação em Timor foi o embrião deste projecto.

Através da empresa Angonabeiro, S.A., o projecto, corporizado no Café de Origem Seleccionada Delta Mussulo, visa estabelecer parcerias de responsabilidade social com os produtores locais, incentivando uma

de café e a potenciar o desenvolvimento social das suas famílias.

o bom café de Timor) que personifica a contribuição

Esta acção foi desencadeada por forma a responder aos

da Delta Cafés como agente dinamizador, integrando de

seguintes objectivos:

nacional do café de Angola. No Brasil, a intervenção materializada no Café de

forma activa os produtores locais na sua própria capa-

Origem Seleccionada Delta Manaus, resulta de u~a parceria estratégica com a Fazen~a. Ipanema, gen~a

met de Timor!>, registada por «TIMOR DIAK» (em tétum,

política de Comércio Sustentável e a valorização inter-

O Grupo Nabeiro constituiu em Março de 2000 uma

• criação de um projecto de colaboração a 4 anos, com

das primeiras empresas privadas em Timor-Leste, a em-

o objectivo de capacitar os produtores de café para a

citação (fotos 6 e 7). O êxito desta iniciativa foi comemorado com o lança-

presa Delta Cafos Timor 5.A. Tem, desde então, uma

certificação da «Origem Café Timo[»;

mento de uma colecção de chávenas Timor Diak, de-

segundo os princípios de Conduta Etlca da D~lta. Cafls, nomeadamente, rejeitando o trabalho mfannl, mcen-

coradas por crianças timorenses das escolas nas quais

tivando a escolaridade, a eco-eficiência e o desenvol-

houve intervenção da Delta Cafés. Este café e respec-

vimento sustentado da região.

equipa permanente para colaborar na recuperação integrada das regiões cafeteiras de Ermera e Liquiçá.

• promover o desenvolvimento de valências técnicas nos produtores de café através do acompanhamento por especialistas da Delta. A Delta partiu para Timor com um projecto claro de solidariedade e comércio sustentável. Não só a compra do café deveria ser efectuada a preço justo como deveria ser aplicada em Timor, uma margem da comercialização do café torrado. Surgiu assim a campanha «Um Café por Timo[». Por cada embalagem de cafo Delta Timor produzida, a

tivas chávenas foram a prenda institucional do Grupo Nabeiro no Natal de 2001. Em Março de 2002, durante a Feira Alimentaria de Barcelona 2002, o Café Delta Timor Diak foi considerao produto nacional emblemático de Timor divulgado na Expo Díli 2002. Todo este esforço foi reconhecido no convite efectuado por Ramos Horta, Prémio Nobel da Paz, par~ q,ue. o comendador Rui Nabeiro participasse nas cenmOnlas oficiais da Independência de Timor-Leste. A Delta Cafés

Fo T o 3

de infra-estruturas de apoio à população, com destaque

Menina timorense a caminho da Escola.

foi então referenciada como um exemplo de empresa

para a reconstrução e fornecimento de equipamentos

privada modelo de cidadania.

e materiais escolares às escolas primárias de Fahité,

O esforço de capacitação dos produtores locaIS, atra-

Tibar, Leorema, Escola Secundária de Gleno, Univer-

vés da formação contínua pela Delta foi reconhecido

sidade de Díli, Escola Agrícola de Natar Bora e Jardim-

pela SAI - Social Accountability International, com o

-escola Vila Verde (neste último caso, com oferta da

prémio mundial «Impacto positivo na comUnidade

ludoteca, salário das educadoras e complemento alimentar de leite todas as manhãs) (fotos 3 e 4).

2003». Este projecto foi também seleccionado para a apresen-

De forma a gerir adequadamente o processo de ajuda

tação das 30 melhores práticas mundiais de Responsa-

e responsabilização constante destas escolas, a Delta

bilidade Social pelo Fórum Barcelona 2004.

Cafos estabeleceu um protocolo com a ADOCERE, FO T O 4 Rui Nabeiro numa das suas visitas a escolas de Timor.

Semanalmente, todas as escolas com intervenção da Delta são acompanhadas por técnicos educacionais. Após o horário escolar são realizadas acções de sensibi-

6

do inovador, como um «Produto de Cidadania», sendo

empresa entregou 0,25 euros, destinados à construção

uma ONG na área da educação a operar em Timor.

FOTO

Grãos de café das plantações de Timor.

.

FO T O 7 Selecção dos grãos de café, na fábrica Delta em Timor.

Actuação em Angola e no Brasil Na sequência dos bons resultados conseguidos em Timor, a Delta alargou a sua política de cidadania aos restantes países produtores de café do espaço lusófono: Brasil, Angola e São Tomé.

lização/formação de adultos para a cidadania (foto 5). Actualmente, mesmo não sendo alvo de comunicação F O TO

5

Aula de formação de adultos para a cidadania, em Timor.

no ponto de venda, a Delta continua a enviar 1 euro por cada quilo de café vendido, para manter a sua intervenção social em Timor-Leste.

,t"' - U m a Em'''resa de "Rosto Humano», Mercator 1992, De Ita CaJes r pp :xxx a XXXIV. ,/"/ - uma rr Em'''·esa de "Rosto Humano», Mercator 1996, 2 De'/ta Cales r"

I

p. 542.

3

Ligações Fortes com o Mercado, Mercator 2000, p. 505.

No TAS


," ." <e

/

". . ..

.--

,

EURO 2004 629

: GRÁFICO 1

autorização para tal. Assim, os bilhetes só puderam

.. .

~

furCl2.()()1

ser obtidos através da organização do Euro 2004 e das Federações membros da UEFA;

PORTUGAL

Total: 810 milhões de euros

- a distribuição de bilhetes respeitou os princípios da igualdade dentro da UE, não devendo favorecer o

VENDA DE BILHETES PARA o EURO 2004· o SUCESSO DA ANTECIPAÇÃO*

país da organização, neste caso, Portugal. •

Bilheteira

Segmentos de mercado Direitos de TV

D

Sponsors e licenciamento

Foram definidos seis segmentos de mercado para este evento desportivo (gráfico 2), de onde é possível destacar claramente três segmentos com um peso conjunto de 87%:

Neste contexto, a organização do torneio teve como Confrontados com as traumatizantes experiências de horas de espera em filas para um simples jogo de um clube de que são associados, muitos adeptos portugueses estão perplexos perante o sucesso da mega-operação da UEFA, no que se refere à venda de bilhetes para o EURO 2004™.

- espectadores individuais (38%);

missão «maximizar as assistências dos jogos do Euro 2004,

- equipas participantes (36%);

atra/lés de um sistema de bilhetes justo e transparente que

- patrocinadores (13%);

assegu re uma boa relação qualidadelpreço (value for

- pacotes de Hospitalidade para empresas (5%);

money) aos espectadores, num ambiente seguro e que promova o torneio como um dos mais importantes eventos do calendário desportivo internacionab>.

- m edia (5%) ;

- membros da <fomília do futebol» (3%).

Numa perspectiva mais pragmática, os objectivos da

GRÁFICO

estratégia de ticketing foram:

- _.

-

2

..

- permitir a máxima participação de espectadores, não •

apenas portugueses mas de todo o mundo;

II Equipas

- gerir, dentro do orçamenro definido, a venda e a

participantes

repartição de bilhetes aos vários segmentos-alvo, de Com uma vasta experiência de torneios anteriores, a organização do Euro 2004 desenvolveu uma estratégia que permitiu em 30/04/2004 ter 90% da lotação vendida, sem incómodos para os espectadores.

Espectadores comuns

D Patrocinadores D Pacotes de

uma forma justa e transparente sem provocar notí-

hospitalidade para empresas

cias negativas. •

Para a prossecução destes grandes objectivos, a estratégia

Media «família do futebol»

teve como base os seguintes princípios: Objectivos

Apesar de a venda dos bilhetes apenas representar cerca de 11 % das receitas do torneio (ver gráfico 1), tratou-se de um aspecto crítico n a organização do Euro 2 004 dado que o espectáculo do futebol foi feito com mais de um milhão de pessoas que estiveram presentes nos estádios e que, em última análise, tornaram o futebol numa festa.

* Agradecemos a colaboração de Martin

KALLEN,

Chief Operating Officer da Sociedade Euro 2004, S.A.

- necessidade de respeitar as normas da UEFA relativamente à segurança dos jogos das competições euro-

A organização do Euro 2004 foi responsável pela venda

pelas;

e distribuição de todos os bilhetes, à excepção dos que

- o preço dos bilhetes, especialmente os mais baratos,

foram vendidos internamente pelas Federações de cada

tinha de ser acessível para salvaguardar o cumpri-

país.

mento dos objectivos;

Para maximizar as oportunidades de venda, a organiza-

- os bilhetes não foram distribuídos através de agências,

ção do Euro 2004 desenvolveu uma estratégia em que

por forma a assegurar que não seriam indevidamente

a venda se iniciou cerca de 15 meses antes do início

utilizados para fins comerciais por quem não tinha

do campeonato (figura 1).


EURO 2004 631

630 MERCATOR

A estratégia de comunicação foi desenvolvida basica-

FIGURA 1

Os que foram bem sucedidos receberam uma carta de

mente através de acções de Relações Públicas (R.P.) e

confirmação onde se encontravam mencionados os

venda pela Internet, excepção feita a Portugal, país

bilhetes que lhes foram atribuídos; os que não foram

organizador, onde também foi feita alguma publici-

bem sucedidos receberam um e-mail.

dade nos jornais diários desportivos e nos programas desportivos televisionados, com a possibilidade de a candidatura à compra de bilhetes poder ser feita nas estações dos CTT (foto 1) . A estratégia de R.P. teve como objectivo deixar claro

2. a fase - pós-sorteio

Após o sorteio, teve lugar a 2. a fase de venda dos bilhetes, para os bilhetes não vendidos na l.a fase. Esta fase registou uma aceleração em Dezembro de

que não era fácil obter bilhetes (para acelerar a decisão)

2003, após os sorteio dos jogos, realizado a 30 de No-

e, desta forma, vender o evento em vez de jogos indi-

vembro no Pavilhão Atlântico, no Parque das Nações,

viduais, i.e., vender os bilhetes para os jogos, indepen-

já que só a partir desta data foi possível conhecer exac-

Política de preços

Os patrocinadores tiveram poucos bilhetes automati-

dentemente das equipas que viessem a disputar cada

tamente a constituição de cada grupo e a participação

A política de preços teve em consideração não apenas

camente atribuídos, tendo, contudo, direito a comprar

o benchmark de outros grandes eventos desportivos,

jogo. Inicialmente, a comunicação centrou-se nas seguintes

de cada selecção em cada jogo.

bilhetes ao preço vigente para a bancada central (cerca

mas também o que foi considerado como um nível de

de 13% dos bilhetes) até Janeiro de 2004.

mensagens:

Nacionais não tinham vendido, foram devolvidos à

_ a venda de bilhetes já começou;

organização do Euro 2004™ (o que aconteceu com

_ explicitação do sistema de vendas;

pequenas e distantes selecções, como a Lituânia e a

preços aceitável em Portugal, sem desvalorizar o evento.

Relativamente às empresas, existiu um programa espe-

Estes objectivos resultaram no estabelecimento de pre-

cífico de venda, aproveitando os lugares especiais dos

ços apenas cerca de 6% acima do Euro 2000, com uma

novos estádios (camarotes e lugares de prestígio).

- como se candidatar;

diferença de preços inferior a 1 para 4, entre o bilhete mais caro e o mais barato.

Tipos de bilhetes

- como esclarecer dúvidas;

Para facilidade de gestão, foram consideradas 3 cate-

Para o público em geral, foram propostos 3 tipos de

- o sistema é justo.

gorias de bilhetes (figura 2):

bilhetes:

- cabeceiras nível inferior: categoria 3;

- bilhetes individuais para um jogo;

- cabeceiras nível superior: categoria 2;

- bilhetes para a sua selecção, através da escolha «Follow

- cantos: categoria 2 ou 3;

my team»;

- centrais: categoria 1.

- bilhetes para deficientes físicos, com bilhete gratuito

Os tipos de bilhetes foram repartidos da seguinte forma:

para o acompanhante.

Bulgária) tendo sido integrados na oferta disponível pós-sorteio.

FOTO

A estratégia de R.P. contoU com a realização de uma conferência de imprensa, onde estiveram presentes Eusébio, Gilberto Madaíl, Martin Kallen e Laranjo, e com um follow-up semanal com apresentação de resultados, por forma a manter o contacto com os flis. O site www.euro2004.com constituiu uma peça chave

- 40% categoria 1;

Para evitar excessivas concentrações de adeptos, mas

de comunicação, a par da sua utilização para efeitos de

- 36% categoria 2;

simultaneamente permitir a junção de um número mí-

- 24% categoria 3.

nimo de amigos ou familiares, o número máximo de

inscrição. Foi, ainda, criada uma linha de informação Euro

bilhetes vendidos a cada pessoa foi de 4 por jogo.

2004TM com uma aplicação de resposta de voz, auto-

FIGURA 2

A partir de 30 de Março, os bilhetes que as Federações

mática num primeiro momento, e com operadores Fases de venda para o público em geral

personalizados para situações sem resposta automática

1. a fase - sorteio de bilhetes

porque, ainda que o serviço ao consumidor tenha sido

Categoria

Categoria

Categoria

1

2

3

Esta fase iniciou-se 15 meses antes do torneio, quando

Jogo de Abertura

140

75

45

ainda não eram conhecidos os países presentes e os jogos

Fase de Grupos

100

55

35

a realizar, com a venda de bilhetes individuais e opções

Quartos-de-final

135

70

40

<follow my team» (apenas 1000 para cada país, já que

320 000 tendo-se esgotado a quota para 18 dos 31

Meias-finais

160

90

50

esta opção originou a devolução do dinheiro, nos casos

jogos do torneio, incluindo diversas selecções da opção

270

145

85

em que as respectivas selecções não chegaram à final,

«Follow my team», nomeadamente Portugal. Só a Final,

Final

o que foi, à partida, considerado de difícil execução).

teve uma procura 4 vezes superior à oferta possível.

crítico, foi necessário fazê-lo com custos comportáveis. Os resultados foram excelentes já que, dos 438 000 bilhetes postoS à venda na primeira fase, foram vendidos

1

Cartaz afixado nas estações dos CTT.


632 MERCATOR

Esta fase decorreu integralmente através da Internet,

venda e distribuição de bilhetes foi inferior a 3

segundo o sistema de «o primeiro a chegar é o primeiro

no que se referiu às quotas dos países

a poder comprar» sem estar sujeito a qualquer sorteio.

(20% a cada uma das duas federações).

No final desta fase, foram alocados os bilhetes a cada espectador e enviados para os destinatários a 15 de Maio de 2004.

Venda de pacotes de hospitalidade às empresas

3. a fase - última hora

A organização desenvolveu um programa de h A partir de Maio de 2004 e durante o próprio torneio, decorreu a fase de última hora com bilhetes já pré-impressos que foram postos à venda em diversos estádios e locais. Nesta fase, não foi possível enviar os bilhetes para o estrangeiro, tendo sido entregues directamente em Portugal. Realizou-se, ainda, uma pequena campanha local para atrair espectadores portugueses para os estádios

.

.

« OSPt-

taltty» (venda às empresas) denominados «Descobri_

mentos», com a venda de camarotes e packages de lugares especiais para as empresas e seus convidados.

o

MARKETING RELAC lONA L*

Este programa incluiu welcome drink, jantar antes do jogo, beberete após o jogo e oferta de souvenir a todos os convidados. Este programa foi vendido através de uma acção de direct mail (foto 2) e venda pessoal, sobretudo às em-

ainda não completamente vendidos. O objectivo definido pela organização do Euro 200qrM, no que se referia à venda de bilhetes foi de 95% do

presas sedeadas em Portugal.

O Marketing Relacional veio substituir o

Marketing, base operacional para qualquer

Em síntese, a venda de bilhetes para o Euro 2004TM

Marketing Directo?

acção de Marketing Relacional.

PLANO DO CAPÍTULO Prefácios de Luís Segadães e João Novais de Paula

total de bilhetes disponíveis - uma percentagem idên-

provou que, através de uma estratégia bem definida,

O Marketing de Massas está ultrapassado?

As secções 3, 4 e 5 pretendem apresentar a

tica à do Euro 2000 - foi atingido.

com identificação de alvos e de acções específicas numa

Marketing One-to-One, Customer Relation-

evolução do Marketing Relacional e o apa-

lógica de antecipação, é possível vender os bilhetes para

ship Management e Marketing Relacional

recimento de várias correntes que de algu-

Secção 1

são conceitos diferentes ou o mesmo con-

ma forma emergiram a partir do mesmo

Introdução

um grande evento com toda a comodidade, respeitando ainda os princípios de equidade de acesso aos

ceito com diferentes designações? Estas

conceito.

Secção 2

estádios, por parte de todos os fãs do futebol.

são algumas questões que este capítulo pre-

Na secção 6 são discutidas as várias ferra-

Oatabase marketing

Em contraponto a este caso, constatamos que a situa-

tende debater e reforçar uma realidade que

mentas que são utilizadas no contacto com

ção habitual de venda para os grandes jogos, em Portu-

as empresas não podem esquecer nunca:

o cliente e as vantagens e desvantagens de

gal, se caracteriza por uma não organização antecipada,

o cliente é a razão de ser de qualquer orga-

cada uma.

Secção 3 Evolução do marketing relacional

FOTO 2

pela prática discriminatória de preços relativamente aos

nização!

Brochura Descobrimentos, correspondente ao Programa Corporate Hospitality.

adeptos dos clubes visitantes, e pela obrigatoriedade

A gestão da fase após os jogos dos grupos

A situação mais difícil de gerir em termos de bilhetes relacionou-se com a fase após os jogos grupos - quartos-de-final, meia-final e final - onde o tempo para

de compra em bilheteiras com filas intermináveis. Tudo isto se consubstancia num mau serviço ao cliente.

No final do capítulo pretende-se apontar

Na secção 1 iremos analisar algumas especi-

para um futuro em que o Marketing Rela-

ficidades do Marketing Relacional, enquan-

cional será uma parte integrante do dia-a-

to na secção 2 abordaremos o Database

-dia de todos nós.

Secção 4 Marketing one-to-one Secção 5

Customer relationship management

Para desenvolver o espectáculo do futebol e atrair as Secção 6 Ferramentas de comunicação com o cliente

novas gerações, é preciso que rapidamente a organização de venda de bilhetes para os jogos assuma uma nova abordagem, orientada para a satisfação dos clien-

Secção 7 Biometria - o futuro?

tes que, no caso particular do futebol, se encontram no topo da pirâmide da lealdade: os fãs . Só assim poderemos, de facto, afirmar que não são apenas os adeptos, mas também os clubes e a Liga a poder fazer jus ao slogan do Euro 2004™ «We love football!».

* Agradecemos a colaboração de Rui IBM, na redacção deste capítulo.

BELONA,

Consultor da Infortec, e Sílvia GOMES, Client Representative da


634

MERCATOR

Capítulo 29 O

Prefácio Porque é que hoje chamamos Marketing Relacional a algo que já foi Marketing Directo, Marketing One-to-One ou CRM? Por moda.

Internet, que, pela facilidade de interacção e pelo acesso directo a dados e perfis de utilizador, parecia o media natural para as técnicas de Marketing Directo se desen_

Em Portugal, o Marketing Directo nasceu «torto» e durante muitos anos foi uma disciplina alternativa, pouco interessante para a maioria das organizações e pouco estimulante para as agências de publicidade.

veram na maioria dos casos uma má experiência, relacionada com uma abordagem

LUÍS

SEGADÃES

estratégica insuficiente, com fornecedores pouco desenvolvidos e com a utilização de

PRESIDENTE DA CP-PROXIMITY

bases de dados mal construídas e mal mantidas. Do lado das agências de publicidade, as mentes mais criativas nunca se chegaram a interessar por colocar o seu talento ao serviço desta disciplina. Em suma não havia know-how! Do lado da produção de conhecimento e do ensino, as referências durante este período não serviram mais do que para alimentar um percurso retorcido e pouco estimulante para estudantes e profissionais jovens, a quem esteve «vedado» o acesso a uma disciplina que na Europa e nos Estados Unidos já era reconhecida, estimulante e potencialmente forte em termos de negócio. A excepção a este estado de coisas foram sempre as empresas de venda à distância que, utilizando o Marketing Directo como canal exclusivo de venda, foram capazes de desenvolver estratégia, conhecimento de bases de dados e processos de fulfillment sofisticados. A disciplina foi evoluindo e os autores mais sofisticados perceberam o momento da mudança quando as tecnologias de gestão de bases de dados se tornaram mais acessíveis e, sobretudo, com o desenvolvimento da

ting One-to-One que, impulsionado pela obra de Don Peppers e Martha Ro , gers parecia ter encontrado a fórmula certa para explicar o conceito a todos os marketeers e

As organizações que «experimentaram» ti-

POR

volverem. Este foi o momento do Marke_

sobretudo aos mass-marketeers, cujas mentes estavam ainda muito «presas» aos 4Ps, aos mass-media e à publicidade generalista.

Outros autores e as grandes consultoras, optaram por aderir à moda do CRM, do Customer Relationship Management.

MARKETING

o Marketing Directo mudou? Começámos por elaborar e distribuir campanhas para, principamente, vender produtos e mais tarde serviços. Hoje, com os avanços das novas tecnologias e o aparecimento de novas ferramentas, usamos bases

sacrificar o conceito e a filosofia desta forma de comunicação dirigida e individualizada por excelência. Se o Marketing Directo morreu? Está bem vivo, de boa saúde e recomenda-se! Perguntem aos marketeers, às agências, aos utiliza-

de dados - antes, no início, ficheiros de

dores e operadores em geral! Está em forma

clientes - data mining, análise de resultados

e em força, não obstante as diversas amea-

e recorremos a estratégias de comunicação

ças de legisladores preocupados e receosos,

multimédia, para criar e desenvolver rela-

por norma, pouco conhecedores da nossa

ções com os clientes.

actividade.

Significa tudo isto, como por vezes nos per-

Termino com um agradecimento muito

guntam, que o Marketing Directo morreu

especial e muito expressivo aos Autores

e que foi substituído pelo denominado Mar-

que me continuam a conferir a subida

keting Relacional ou, como alguns mais

honra de prefaciar este capítulo, desde a

avançados pretendem, Marketing Interac-

l.a edição. Ao agradecimento junto os Para-

Relacional», em vez do inglesismo de CRM

tivo? Quanto a nós não. O conjunto da

béns pela obra passada e presente, que

e do pepperismo de «Marketing One-to-One»,

expressão relacional e interactivo, moder-

muito credencia a ciência do Marketing

foi uma Curta distância.

niza a denominação, enriquecendo-a, sem

em Portugal.

importância crucial nas estratégias de marketing. Na sociedade actual, as marcas já não se podem dar ao luxo de não reter clientes, de não entender o consumidor, permitindo a sua fuga para os seus concorrentes e procuram assegurar que a relação é duradoura e que em algum momento cada um dos seus clientes assegurará o return on investment. A construção destas rela-

ções está hoje assente em experiências que as marcas (ou organizações) necessariamente devem proporcionar ao consumidor (ou públicos). Mais do que as simples percepções que são construídas pela publicidade veiculada sobretudo pelos cada vez mais fragmentados e caros de utilizar mass-media. De uma forma contemporânea é esta a mensagem que o Mercator hoje nos passa. E por isso é bem-vindo. E por isso é hoje também uma obra de referência na forma como aborda o Marketing Relacional.

635

Prefácio

Daqui ao portuguesismo de «Marketing

A verdade é que a Relação assumiu uma

RELACIONAL

POR JOÃO NOVAIS DE PAULA

SECRETÁRIO GERAL DA AMD - ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE MARKETING DIRECTO, RELACIONAL E INTERACTIVO


636 MERCATOR Capítulo 29 O MARK ET I NG RE LAC I ONAL 637

Secção 1 INTRODUÇÃO o Marketing Relacional vem dar resposta a uma necessidade crescente das empresas em satisfazerem as necessidades de clientes cada vez mais informados e mais exigentes. Embora o conceito não seja novo, pois

Para estabalecer e manter boas relações com os c1·lentes é necessário: - conhecer; - ser relevante;

a pequena mercearia de bairro já praticava Marketing Relacional com os seus clientes (o merceeiro conhecia todos os seus clientes individualmente, sabia quais as

- comunicar; - escutar;

necessidades de cada um e conseguia adequar os seus

- recompensar pela sua fidelidade;

produtos à sua clientela habitual), o desenvolvimento

- associar à vida da empresa ou da marca.

das novas tecnologias veio permitir às empresas, com uma carteira de clientes bastante maior que a mercearia de bairro, conhecer o comportamento e atitudes

ção do seu sucesso na conquista de novos clientes, não

necessidades possíveis desse cliente (quota de cliente).

olhando aos clientes perdidos no processo (talvez por-

No entanto, estas duas estratégias não são mutuamente

que esta seja uma forma mais fácil de medição quando

exclusivas, pelo que a empresa pode realizar iniciativas

comparada com a retenção de clientes) .

no sentido da aquisição de novos clientes (aumentar a

Estas empresas abordam o mercado com um produto/

barra horizontal) mas deve focar a maior parte dos

/serviço que satisfaz uma única necessidade dos clientes

seus recursos em manter os seus actuais clientes e torná-

e tentam encontrar o maior número de clientes que

-los mais valiosos, através da compra repetida, do cross

queiram essa necessidade satisfeita, sendo uma abor-

e do up-selling (figura 29.1).

dagem centrada no produto (quota de mercado).

A empresa que adoptar uma estratégia integrada deve

A abordagem suportada no Marketing Relacional é, por

escolher bem as métricas a utilizar, tendo em conta os

sua vez, centrada no cliente. A empresa foca-se num

seus objectivos (quadro 29.2), devendo adaptar os seus

cliente de cada vez e tenta satisfazer o maior número de

sistemas de informação à prossecução desses objectivos. FIGURA 29.1

Abordagem integrada Abordagem relacional

A cada um destes objectivos corresponde uma ferramenta de marketing que o Marketing Relacional pode (e deve) utilizar (quadro 29.1).

dos seus clientes e proporcionar-lhes uma experiência

Necessidades satisfeitas

individualizada com a empresa ou a marca. § 2 - ESPECIFICIDADES DO MARKETING

RELACIONAL

Abordagem tradicional

§ 1 - DEFINiÇÃO E OBJECTIVOS

DO MARKETING RELACIONAL

o Marketing Relacional pressupõe a criação de estratégias diferenciadas para clientes diferenciados que vão

A APAP - Associação Portuguesa das Agências de Publi-

muito para além do contacto directo, baseando-se no

cidade define o Marketing Relacional como «toda a

conhecimento das necessidades desses clientes e da sua

forma de publicidade que visa estabelecer e manter

percepção de serviço.

relações entre a marca e o seu consumidor com base em acções personalizadas, interactivas e mensuráveis, criando uma base de conhecimento em constante evolução para a construção da marca.»

Uma das principais características que distingue o

Clientes atingidOS

Marketing Relacional reside no facto dos seus objectivos se centrarem nos clientes existentes. Empresas que seguem estratégias tradicionais baseiam a medi-

Marketing de massas Perspectiva Temporal

Curto prazo

Longo prazo

Marketing-mix

Marketing interactivo

Clientes mais sensíveis ao preço

Clientes menos sensíveis ao preço

Qualidade do produt%utput

Qualidade das interacções

Quota de mercado

Quota de cliente

Estudos de mercado ad-hoc

Feedback em tempo real

Conhecimento do Cliente

Anónimo

Identificação individual

Frequência dos Contactos

Comunicação esporádica e unilateral

Diálogo constante

Gestão do produto

Gestão do cliente

Função de Marketing Dominante Conhecer e ser Relevante para os Clientes Comunicar com os Clientes

Escutar os Clientes

Recompensar os Clientes Associar os Clientes

Bases de dados

Elastecidade do Preço Dimensão da Qualidade Dominante

Revistas; correio personalizado; página na Internet;· e-mail; SMS; ITV; Mass Media; Pontos de Venda ; Força de Vendas. Inquéritos; serviço ao cliente; cal! center; página na Internet; capacidade de guardar as informações transaccionais. Cartões e pontos de fidelização. Clubes de clientes; eventos; fóruns; etc.

Medida da Satisfação do Cliente Sistema de Informação sobre o Cliente

Foco da Gestão


638 MERCATOR

Não quer isto dizer que o Marketing de Massas está a chegar ao fim, mas apenas que já não é suficiente. Apesar do Marketing Relacional não se aplicar a qualquer empresa, dado que tem custos elevados e implica um mudança organizacional, poderá decidir-se que estrategicamente não é viável a sua utilização. No entanto, a sua importância não pode ser descurada e deve ser tida em conta quando se decide a estratégia de marketing a implementar.

Capítulo 29 O MARKETING RELACI ONA L 639

EXEMPLO

§ 2 - AS BASES DE DADOS

A Coca-Cola, exemplo máximo do que o marketing

Com uma base de dados bem segmentada e actualiza-

de massas consegue a nível de reconhecimento

da é possível enviar a mensagem aos clientes que realmente estão interessados no produto ou serviço, tornando-se numa alternativa mais eficaz relativamente

mundial, apresenta actualmente diferentes configu_ rações como a Diet Coke, Coca-Cola Light, Coca-Cola sem cafeína, Diet Coke sem cafeína, além de todas as outras marcas que comercializa.

Secção 2 DA TABASE MARKETING

DO DA TA BASE MARKETING

duas opções: criação da sua própria base ou o recurso ao serviço de terceiros. Se optarem por construirem a sua própria base de dados, as empresas podem utilizar a informação de que

ao marketing de massas que, por muito segmentado que seja, não se destina a um grupo único de con-

já dispõem, acedendo aos relatórios de visita dos seus

sumidores. Hoje em dia assiste-se a uma fragmentação dos media (e consequentemente das audiências), levando a uma perda de eficácia do marketing de massas que, com a

ocasionais, aos pedidos de informação de potenciais

atenção da audiência repartida obriga a um esforço maior para atingir o mesmo número de pessoas, com

sempre ser dado algo em troca ao cliente pela obten-

o consequente aumento do custo por contacto. Daí que as empresas cada vez mais desenvolvam campanhas

drar-se com o perfil dos clientes e ser considerado

onde integram os diferentes meios.

ção de jogos, concursos, sorteios, ofertas, etc.

EXEM PLO § 1 - DEFINiÇÃO E IMPORTÃNCIA

Para constituírem uma base de dados, as empresas têm

vendedores, aos ficheiros de clientes regulares ou

clientes ou então realizarem acções de marketing especificamente para esse fim, não esquecendo que deve

ção dos seus dados. O objecto de troca deve enqua-

interessante por estes. Essas acções passam pela realiza-

Por outro lado, uma forma de expandir a base de dados poderá passar pela utilização dos clientes actuais, através

descobrir como comunicar com esses clientes. É aqui que entra o Database Marketing, ajudando a empresa

A Procter & Gamble recorreu apenas ao marketing directo quando introduziu o Sunny Delight em Portugal.

de um mecanismo de member get member, em que são dados benefícios aos clientes que angariarem outros

Entende-se o Database Marketing como a criação de

a comunicar directamente com o cliente específico

uma base de dados com informação que identifica os

em vez de o fazer de forma geral para o segmento.

clientes individualmente e a sua utilização em cam-

O Database Marketing permite ao Marketing Rela-

panhas direccionadas. Apoia-se em Data "Warehouses,

cional ir de encontro às exigências dos clientes mo-

sistemas electrónicos que armazenam dados de forma

dernos na medida em que estes prentendem:

25 países, contando com cerca de um milhão de inscrições (cerca de

que seja possível a criação de relatórios como resposta a

• Reconhecimento: querem ser reconhecidos indivi-

42 mil em Portugal). As bases de dados estão à disposição das empresas

determinadas questões e em Data Mining, que signi-

dualmente em qualquer contacto com a empresa.

fica a procura de questões específicas numa base de

• Serviço: que lhe seja prestado o serviço que desejam.

dados como, por exemplo, a percentagem de clientes que gosta de livros policiais. O Database Marketing é uma combinação de marketing estratégico, comunicação criativa, dados, tecno-

consumidores estão cada vez menos receptivos à frequência das mensagens publicitárias das marcas/produtos através do designado marketing de interrupção, na medida em que a comunicação da mensagem interrompe o curso normal da actividade em que o consumidor está envolvido no momento. Torna-se imperativo saber porquê e como os clientes individuais compram os produtos e, mais importante,

EXEMPLOS • A edição de 2002 do Nokia Game realizou-se simultanemente em

Nokia locais, sendo os contactos desses países disponibilizados para outras acções (foto 29.1). • O Fórum Algarve realizou um concurso tendo em vista a criação de uma

• Eficiência: não querem perder tempo nem repetir

interacções, pelo que a empresa deve saber nomes,

base de dados de clientes a partir do preenchimento de um cupão. O concurso decorreu na época natalícia de 2003 (Novembro a Dezembro) e

moradas, números de cartões de crédito, historiais

consistia na entrega de um cupão a cada cliente por cada 30 € de compras;

FOTO 29.1

de compra, entre outros.

o prémio do sorteio foi um Porsche Boxster (foto 29.2).

Logo do Nokia Game.

Este centro tem vindo a promover actividades regulares com vista à fide-

(Foto gemi/mente cedida pela Nokia)

logia e técnicas de análise estatística. Hoje em dia assiste-se a um declínio da fidelização à «marca» e os

clientes (familiares, amigos, etc.).

• Valor: tudo o que torne a vida do cliente mais simples

e lhe acrescente valor é apreciado. • Informação: hoje em dia a informação é quase tão

importante como o produto em si. • Identificação: os clientes querem identificar-se com

os valores da empresa e dos seus produtos.

lização dos seus clientes, nomeadamente relacionadas com causas sociais e ambientais: prevenção rodoviária, direitos das crianças e protecção da Ria Formosa, entre outras. Havendo a preocupação de dar aos clientes as melhores condições que os incentive a vir ao Fórum, este assegura um conjunto de serviços customer care, tais como equi-

• Relevância: a mensagem deve ser transmitida quando

pamentos para deficientes, bebés e crianças, balcão de

o cliente está predisposto a ouvi-la e deve apresentar

atendimento personalizado, vídeo atendedor, entre

um conteúdo coerente com os seus interesses.

outros.

FOTO 29.2 Sorteio Porsche Boxster. (Foto gentilmente cedida p~lo Fórum Algarve)

DVD· ROM


640 MERCATOR

Capítulo 29 O MARKETI NG RELAC I ONAl 641

EXEMPLO

§ 3 - A GESTÃO DAS BASES DE DADOS

Manutenção da base de dados

A Lusomundo ofereceu um pack de 3 DVD's e de

As bases de dados têm por função base a concent _ . raçao da mformação necessária para o contacto com o cI'lente

um kit de internet por cabo aos seus gariassem outros

FOTO 29.3

mentação, cada vez mais precisa, que por sua vez leva a acções mais certeiras e adequadas aos clientes que se

Caso as empresas optem pelo recurso a outras empresas,

tornam mais rentáveis, e a recolha e manutenção dos

existem várias hipóteses de obterem listas externas:

dados (actualização e desduplicação dos registos) é um

compra, aluguer ou troca de ficheiros externos (sendo

factor imprescindível para uma boa estratégia de Marketing Relacional (figura 29.2).

Face a estas alternativas, cabe à empresa analisar quais as fontes mais adequadas para obter um maior número de destinatários fiáveis, ao menor custo (tendo em atenção que existe uma diferença entre uma base de dados e uma lista - mera compilação de nomes, moradas e outras informações não diferenciadoras das necessidades dos clientes).

Tecnologia (Database Marketing, Data Warehouse, Data Mining)

A gestão desta informação permite a progressiva seg-

Pop up da campanha apresentado no site www.lusomundo.pt

que esta última opção é mais usual entre empresas que não são concorrentes) .

Dados

indíviduo (perfil, preferências, histórico de COntactos, histórico comercial, nível de vida, etc.).

do-se ainda a duas (foto 29.3).

Organização

mItem reconhecer e tratar o c1ientelprospectcomo um

clientes, habilitanviagens a Londres.

29.2

l

(nome, morada, número de telefone , e-mail,etc) . mas ta~bém permitem o registo de informações que per-

clientes que an-

FIGURA

§ 4 - A LEGISLAÇÃO E AS BASES DE DADOS

como competências controlar o processamento auto-

É fundamental respeitar o direito do c1iente/prospect

matizado de dados pessoais, em rigoroso respeito pelos

em decidir se quer ou não receber a informação (opt in)

direitos, liberdades e garantias dos cidadãos consa-

e solicitar a sua autorização (Permission Marketing)

gradas na Constituição e na Lei n.O 67/98. Qualquer

antes de iniciar qualquer campanha de Marketing

empresa que queira constituir uma base de dados pes-

Relacional. Pelas mesmas razões deverá ser sempre dada

soais, é obrigada a legalizá-la, apresentando uma pro-

ao c1iente/prospect a hipótese de retirar o seu nome de

posta junto da comissão, sendo que o tratamento de

qualquer lista ou base de dados (opt out) e respeitar

dados pessoais para fins de marketing necessita sem-

essa decisão, não enviando mais nenhum tipo de men-

pre do consentimento do titular.

sagem.

Esta é uma área delicada na medida em que por vezes entra em colisão com o direito à privacidade dos

EX EMPLO

clientes. Assim, foi constítuida em 1994 a Comissão Nacional de Protecção de Dados Pessoais e Informatizados, uma entidade pública independente que tem

EXEMPLOS

A SEUR realizou uma acção de telemarketing numa base de dados adquirida, com duas perguntas fundamentais: «Está interessado em receber informação sobre este assunto?» e «Pode fornecer-nos o seu endereço de e-mail para que possamos enviar-lhe esta informação com maior rapidez?». Seguidamente foi efectuada uma acção de e-mail marketing (seguida de nova acção de telemarketing de flllow-up) em que se conseguiram respostas positivas em mais de 50% das mensagens enviadas.

• O projecto do Metropolitano de Lisboa visou substituir o passe social por um cartão inteligente - o Cartão Lisboa \l'iva - que permitiu construir uma base de dados com 430 mil novos cartões. A utilização deste cartão permite um conhecimento detalhado do número dos fluxos de passageiros, tipo de percursos ou horas de ponta e conhecer a localização e hábitos de consumo de cada cliente (foto 29.4).

• A Spie - Sociedade Portuguesa de In+ormação 'JL Económica tem como actividade principal a criação de bases de dados e de ferramentas e serviços

EVOLUÇÃO DO MARKETING A forma como o Marketing Relacional evoluiu levou ao aparecimento de diferentes nomes que, representando o mesmo conceito, foram sendo apresentados de formas

Fo T o 29.4 Cartão Lisboa Viva. (Foto g,ntilmente fedida pelo Metropoli tano de Li,boa)

para pro~ramas de fidelização. As suas bases de dados incluem particulares (endereços residenciais com cerca

d~ ~,2 mIlhões de pessoas e 2,6 milhões de lares, segmentados por profissão, sexo, idade, nível económico hablto~ ~e co~pra" vi~turas, telefones, etc.), gestão de topo de médias/grandes empresas (100 000 contacros) e a~mmJSt~açao publica (26 000 contactos). A empresa disponibiliza o serviço Pin-Point Marketing uma

a~çao de dtrect mail dirigida ao mercado B2C com um target previamente definido, em que várias nao concorrentes mas com targets semelhantes partilham os custos de contacto.

em~resas

diferentes.

O Marketing One-to-One, o Customer Relationship Management (CRM) e o Marketing Relacional são nomes diferentes que traduzem o mesmo conceito. Don Peppers e Marcha Rogers introduziram, na década de 90, o conceito de Marketing One-to-One, «colando» este termo quase exclusivamente às suas actividades

Secção 3 RELACIONAL

como consultores. Ao criarem uma estrutura própria por detrás do conceito de Marketing One-to-One (secção 4), «obrigaram» os restantes consultores a adoptarem outras nomenclaturas para as suas actividades. O aparecimento do Customer Relationship Management (secção 5) surgiu sobretudo aplicado por consultoras especializadas em tecnologias de informação que o associaram aos seus softwares fazendo com que, ainda hoje, o CRM seja confundido com os programas que lhe dão suporte.


Capítulo 29 O MARKETING RELACI ONA L 643

642 MERCATOR

o Marketing Relacional surgiu em Portugal com o intuito de substituir o Marketing Directo na medida em que muitas vezes era conotado de forma negativa

e simplista pelo consumidor, que o identificava Com a publicidade não endereçada que invade a sua caixa do correio.

EXEMPLO

o

concurso de Marketing Directo dos CTT foi re-baptizado em 2003 com o nome de

«o

Melhor do

Markering Relaciona!», com novas categorias, ilustrando bem a expansão do conceito em si (quadro 29.3). FOTO 29.5 (Foto gnuilmentt cedida pela Ford Lusitana)

FOTO 29 . 6 (Foto gmti/menu cedida pela Unicre)

FOTO 29.7 (Foto gentilmente cedida pela Novis)

Meios utilizados Campanha

Vencedor da(s) categorias(s)

~

'e: 'e 1S ~

I... CD

;!

«Chá»

Unicre «DVD - Os amigos são para as ocasiões»

Novis «Queres ser o novo David Lynch?»

Entreposto Comercial, S.A. «Programa Club Lacoste»

MF Monteiro

B2C Produtos

> w

~

c

c

E

«Ford Lusitana" Ford Lusitana

.sc

...... ~ ....s

... ."

CD

CD

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...

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E

~... 'i :::E

Fotos das peças FOTO 29.8 (Foto gmtilmmu cedjda pao Entreposto Comercial, S.A.)

Foto 29.5

B2C Serviços

Foto 29.6

B2C Telecomunicações

Foto 29.7

B2C Automóveis Melhor El ectronic Media

Foto 29.8

B2C Retalho

Foto 29.9

FOTO 29.11 (Foto gentilmente cedida pda AP PM)

«Mailing Ovo»

Pinto Basto Geste «Captação Guia do Marketing»

APPM «Catálogo de Verão 2002 "Tentações"»

FOTO 29.9 (Foto gmti/mmte adieM pela MF Monteiro)

B2B Serviços Melhor DM Dimensional

Foto 29.10

Carácter não lucrativo

Foto 29.11

Venda por correio

Foto 29.12

Programa de fidelização

Foto 29.13

Melhor DM Standard

Foto 29.14

Melhor Evento

Foto 29.15

Melhor Ponto de Venda

Foto 29.16

Melhor Media Alternativa

Foto 29.17

FOTO 29.12 (Foto gentilmentt ctdida pela Reader's Digest)

FOTO 29.10 (Foto gentilmente cedida peÚ1. Pinto Basto Geste)

FOTO 29 .1 3 (Foto gmtilmrnte udida pela Mascerfoods Po rtugal)

Reader's Digest «Clube Pedigree/Whiskas»

Masterfoods Portugal «Teste de Visão»

Jazztel «Lançamento Nokia 7210

"Nokia Urban Party"» Nokia Portugal, S.A. «"The Yorns" - Umbrella de Campanhas PoS»

Vodafone «(Biscuits n

Masterfoods Portugal

FOTO 29.14 (Foto gentilmente adida pela j aurel)

FO TO 29.15 (Foto gmtilmmte udida pela Nokia)

FOTO 29 .1 6 (Foto gmtilmmtl! adida pl!la Vodafone)

. , . t ntes do mesmo conceito Nas próximas secções Hemos apresentar as vanas ver e FOTO 29.17 (Foto gentilmente cedida pela Masterfoods)

que devem ser vistas de um forma integrada e complementar.


644 MERCATOR

Capítulo 29 O MARKETING RELACIONAL 645

Secção 4

Matriz de diferenciação de clientes 2

MARKETING

ONE-TO-ONE

§ 1 - DEFINiÇÃO

o Marketing

One-to-One é um diálogo único que

ocorre directamente entre a empresa e o cliente individual. Esse diálogo requer que a empresa identifique as necessidades específicas dos clientes e adeque os seus produtos ou serviços a essas necessidades, baseado-se na informação acerca das preferências e compras desse

Muito diferenciado

FIGURA 29.3

Quadrante IV Marketing

One·to-One

dades, o que compram, etc. A criação de um sistema que permita esta identificação cada vez que os clientes

Valor do cliente para a empresa

contactam com a empresa é fundamental para que se estabeleça um relação one-to-one assim como a actualização constante dessa informação.

Pouco diferenciado

EXEMPLO

Pouco Necessidades Muito diferenciadas dos clientes diferenciadas

cliente específico registadas na sua base de dados.

A Amazon utiliza o histórico de navegação de cada

Focalizado no cliente individual, o Marketing One-to-

cliente para melhorar o seu negócio e, além de o

-One tem como princípio base a ideia de que a empresa

saudar cada vez que entra no site, adapta a sua

No quadrante II, o valor dos clientes para a empresa

No quadrante IV, o valor dos clientes é muito dife-

conhece bem o seu cliente. Através das interacções

homepage aos seus gostos pessoais.

é pouco diferenciado mas as suas necessidades são dife-

renciado assim como as suas necessidades (ex.: progra-

rentes (ex.: livrarias). Nesta situação impõem-se o mar-

mas informáticos). O marketing one-to-one justifica-se

keting de nichos, sendo necessária a segmentação das

para que a empresa compreenda as necessidades de

com esse cliente a empresa aprende como ele quer ser tratado e consegue fazê-lo de forma diferenciada dos outros clientes. No entanto, o Marketing One-to-One

b) Diferenciação dos clientes

não implica que cada cliente tenha que ser tratado de

Identificados os clientes, a empresa deve diferenciá-los

forma única, mas sim que cada cliente tem um con-

por valor (o valor actual do cliente deve contemplar o

tributo directo na forma como a empresa se comporta

rendimento esperado, como por exemplo prestações

em relação a ele, especificamente.

mensais, para a duração da sua relação com a empresa, o chamado Lifetime Value) e por necessidade (o que

§ 2 - ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA

RELAÇÃO ONE-TO-ONE

pretendem ou quais os produtos/serviços que necessitam da empresa).

necessidades devido ao valor uniforme dos clientes

todos os seus clientes ou, pelo menos, dos mais va-

para a empresa.

liosos.

EXEMPLO

EXEMPLO

O arroz Caçarola apostou na inovação e diversifi-

Para implementarem os seus programas ERP's, nos

cação da sua oferta, lançando novos produtos para

seus clientes, as empresas de soJtwarecomo a Siebel

nichos de mercado: três variedades de arroz de per-

e a SAP necessitam de fazer um levantamento dos

fume étnico e de características exóticas - Basmati,

processos específicos dessas empresas e adaptar os

Thai e Selvagem - e ainda duas qualidades de arroz

programas a esses processos. A gestão posterior é

biológico sob a forma branqueada ou integral .

totalmente personalizada pois as necessidades de

Estes dois eixos podem ser cruzados, dando origem a A relação one-to-one pode ser denominada como uma

quatro situações distintas (ver figura 29.3).

Learning Relationshii, em que o cliente especifica as

No quadrante I, o valor dos clientes para a empresa é

suas necessidades à empresa, esta customiza o seu pro-

praticamente indiferenciado e todos têm as mesmas

duto/serviço de acordo com essas especificidades dadas

necessidades (ex.: estações de serviço). A estratégia mais

e, na próxima interacção com aquele cliente particular,

natural neste caso é o marketing de massas dada a pouca

a empresa «lembra-se» delas e fornece o produto sem

diferenciação entre os vários clientes.

que o cliente tenha que as repetir. Na construção de uma relação one-to-one com os seus clientes, a empresa

EXEMPLO

cada cliente são diferentes consoante os processos No quadrante III, o valor dos clientes é bastante dife-

implementados.

renciado mas as suas necessidades são algo uniformes (ex.: companhias aéreas). O marketing de frequência é uma das melhores formas de enfrentar este tipo de

c) Interacção com os clientes

situação, pois a frequência de consumo/utilização será

A importância das interacções numa relação one-to-one

uma das formas de distinguir os melhores clientes.

leva a que as empresas devam desenvolver formas de

EXEMPLO

manter um diálogo continuado com os seus clientes para que possam aprender mais sobre os seus interesses,

A Air France inaugurou um salão privativo no aero-

necessidades e prioridades.

porto de Lisboa, onde os passageiros das classes

no campo do futebol com vista a reforçar a noto-

Com a proliferação dos canais de contacto, as opor-

a) Identificação dos clientes

L'Espace e os membros Fréquence Plus Rouge dis-

riedade e o top 01 minri. O programa inclui o pa-

tunidades que o cliente tem para interagir com a em-

põem de áreas de descanso, individuais ou para pe-

trocínio da Selecção Nacional, da SuperLiga Galp

presa são inúmeras. Cabe à empresa controlar essas

A empresa deve conhecer a identidade dos clientes

quenos grupos, e zonas de trabalho equipadas com

Energia e do Euro 2004.

interacções e retirar o maior partido delas. A criação

(pelo menos dos mais importantes), as suas necessi-

telefone, fax e acesso gratuito à internet.

de um site na internet, de um cal! center ou de um

deverá percorrer quatro etapas:

A Galp Energia aposta num programa de sponsoring


646

Capítulo 29 O

MERCATOR

direct mail devem ser integradas numa estratégia que

permita uma visão única do cliente por parte da em-

tindo ao cliente escolher várias combinações, dando-lhe a percepção de costumização.

presa. Uma alternativa passa pela inovação de uma nova forma de interacção do cliente com a empresa, como fez a American Express.

EXEMPLO Os clientes da Dell podem, no seu web site, obter

d) Customização do produto/serviço

a customização ideial do seu novo equipamento, pela escolha dos diversos componentes que o com-

Utilizando a informação recolhida nas fases anteriores, a empresa está apta a lidar com cada cliente de forma individualizada e até ajustar o seu produto/serviço às necessidades específicas desse cliente.

EXEMPLO

MARKETI NG

647

As empresas que queiram construir relações personali-

O Banco Best associou-se ao programa Tap Navigator, para angariação de novos clientes e manutenção dos existentes. Pela abertura de conta ou pedido de cartão de crédito, os clientes obtêm mi-

zadas e rentáveis com os seus clientes, necessitam de se organizar e integrar as suas principais funções em torno de um objectivo comum: o cliente individual (quadro 29.4).

lhas que poderão converter em viagens, um serviço que o banco só por si não possuia.

põem. A compra pode ser imediata embora a entrega obrigue a um prazo maior que a compra directa na loja, pois a marca tem que customizar a máquina e enviá-la para o cliente.

Se nas empresas de serviços é relativamente fácil customizar, quando falamos de produtos físicos, o custo aumenta substancialmente. A resposta pode passar

Ao mesmo tempo ou em alternativa, a empresa pode

pela customização em massa, em que o produto/serviço

expandir as necessidades dos seus clientes oferecendo

pode ser visto como um conjunto de vários blocos passí-

um conjunto de serviços associados ao produto, sem ter

veis de serem produzidos com antecedência, permi-

assim que customizar o produto em si (figura 29.4).

Customização Financeira da Base de Dados

• Compreensão de quais os clientes individuais que acrescentam valor para o negócio e quais os que tiram valor; • Alocação de tempo e recursos aos clientes com maior rentabilidade; • Valorização da base de dados como um activo, um investimento.

Produção, Logística e Serviço de Entrega

• Customização do produto às necessidades e preferências dos clientes; • Transformação do cliente passivo em cliente activo (este define o que quer e onde vai ser entregue); • Criação de Learning Relationships.

Comunicação com o Cliente

• Manutenção de um diálogo interactivo com os clientes ; • Integração desse diálogo na base de dados da empresa; • Especificação das necessidades individuais dos clientes e oportunidades para aumentar a quota de cliente.

Distribuição e Logística

• Alteração de um sistema de distribuição de produtos/serviços standardizados a preços fixos para uma distribuição de produtos/serviços customizados a preços customizados ; • Criação de relações one-to-one com distribuidores; • Distribuição mais eficaz de produtos/serviços.

Organização e Planeamento

• Organização da empresa numa óptica de controlo de progressos; • Atribuição de gestores a clientes e seus relacionamentos; • Integração da estratégia one-Io-one em toda a empresa.

EXEMPLO O novo Blue da American Express, lançado a 11 de Setembro de 2003 pela Ogi/vy, é o primeiro cartão de crédito com chip em Portugal. Dotado de um chip inteligente, proporciona serviços nunca antes vistos num cartão de crédito. O cartão disponibiliza um sistema que permite armazenar e gerir dados pessoais, como endereços de websites, e respectivas passwords, possibilitando a navegação na internet com toda a rapidez e comodidade. Para aceder a esta funcionalidade é disponibilizado um Card Reader periférico, facilmente instalável em qualquer computador, constituindo um novo meio de interacção que a American Express coloca à disposição dos seus clientes.

FOTO 29.18

Secção 5

Imagem do site. (FOle gtnti/mtntt udida p~/a American Express)

FIGURA 29.4

RELAC I ON Al

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Conjunto das necessidades expandidas dos clientes3

§ 1 • Configuração • Características • Tamanho • Cor • Estilo

o QUE É o CRM?

§ 2 - OBJECTIVOS DO CRM

O Customer Relationship Management (CRM) é uma

O objectivo será sempre a criação de valor para a em-

estratégia de negócio, uma atitude perante empregados

presa que, conhecendo os seus clientes, adequa os pro-

e clientes, apoiada por determinados processos e siste-

dutos e serviço às suas necessidades, aumenta o cross e

mas em que o objectivo consiste em construir relações

up-selling, incrementando a rentabilidade). Também

duradouras através da compreensão das necessidades e

cria mais valor para o cliente, que tem os produtos que

preferências individuais e, desta forma, acrescentar

deseja e olha para a organização como uma imagem

valor à empresa e ao cliente.

consistente.


648 MERC ATOR

o

CRMbaseia-se em 4 objectivos:

Capítulo 29 O MA RKE TI NG RELA CI ON AL 649

§ 3 - A VISÃO ÚNICA DO CLIENTE

• fidelizar os clientes: pressupõe um conhecimento das necessidades e comportamentos dos clientes e a con-

Em face da multiplicidade actual de interacções entre

sequente medição da sua fidelização (compras repe-

o cliente e a empresa/marca, da diversidade dos pú-

tidas, satisfação, reclamações, etc.);

blicos e da maior variedade de meios de Contacto,

• conhecimento do cliente em todas as perspectivas: pai, marido, trabalhador, adepto de futebol, leitor de jornais, etc.;

• rentabilizar os clientes: segmentação dos clientes e

aumentarão também as probabilidades de uma comunicação fragmentada e dispersa. Daí que seja necessário: • proporcionar ao cliente uma experiência consistente da marca, independentemente do meio de COntacto escolhido;

presa relevante de forma a que possa obter a resposta

Embora isto só seja possível devido à inovação tecnoló-

adequada. Nessa resposta, a área da empresa em ques-

gica, a sua base reside na transformação dos processos

tão deve conseguir identificar o cliente «X» e produzir

das empresas, que deverão ser customer oriented.

uma resposta ao seu pedido (OUtput) independentemente do meio de contacto utilizado (figura 29.5) . Por seu lado, a gestão dos conteúdos apresentados nos

EXEMPLO A cadeia de Hóteis Sol Melid integrou todos os canais de contacto de modo a permitir a prestação

diversos canais deve ser feita de forma articulada para

dos serviços de forma consistente. Os diferentes

que o cliente não receba informações contraditórias e

sistemas informáticos comunicam abertamente para

assim perca a confiança na empresa.

que o cliente seja sempre reconhecido, indepen-

O CRM permite uma visão a 360 0 do cliente, pois

dentemente do modo de acesso (central de reservas,

• proporcionar à empresa uma visão única do cliente

deve abranger todas as abordagens e interacções com

balcões e força de vendas).

em qualquer dos pontos de contacto que o cliente experimente.

este, independentemente do meio de contacto. É a

gem coerente aos olhos de um cliente que tem à sua

o cliente «X>, entra em contacto com a marca através

conhecer os seus clientes e para interagir com eles de

disposição uma multiplicidade de canais de contacto

dos vários canais que tem à sua disposição (input) e o

adequar os canais em termos de rentabilidade (os canais menos dispendiosos para aos clientes menos rentáveis);

• construir uma imagem de marca consistente: uma ima-

com a marca.

seu pedido deve ser reencaminhado para a área da em-

EXEMPLO

o Programa Consigo é um dos maiores Programas de

forma que as grandes organizações encontraram para § 4 - SOFTWARES

forma coerente através de vários pontos de contacto

(web, mailing, telefone, e-mail, fax, entre outros), repli-

Os sistemas de informação devem suportar os processos

cando o conceito de loja de bairro do passado, embora

de negócio definidos. Para isso será necessário definir

para muitos clientes e para clientes mais exigentes.

quais os requisitos funcionais (ex.: o sistema deverá

CRM para produtos de grande consumo do país, tendo

FIGURA 29.5

como objectivo a identificação e qualificação de consumidores intensivos, nas categorias de produtos onde

Visão única do cliente

o grupo de Companhias Fima/Bestfoods-LeverElida-IgloOld, está presente. Iniciado em finais de 2000, o

Meios de Contacto

Programa Consigo tem como pontos de contacto, a revista Consigo (enviada num mailingdiferenciado onde

Front Office

Back Office

Bases de Dados

seguem também alguns encartes tais como uma carta, um questionário de qualificação e uma caderneta de vales de desconto personalizados), o e-mail, o site Consigo, o apartado e a linha Consigo. A avaliação ime-

Logística

diata do programa em cada edição é feita com base nas respostas por parte dos consumidores em todos os pontos de interactividade, sejam os questionários, a participação em passatempos, as acções de Friend Cet Produção

Friend, a redenção de vales de desconto ou através das questões que são colocadas no site.

Finanças Cliente

«X» input

Data Warehouse Compras

Recursos Humanos

FOTO 29.19 Mailing Programa Consigo. (Foto gentilmente u dida pelo grupo de companhias FimalBestfoods-LeverElida-IgloOlá)

Outros

Cliente

<eX» output


Capítulo 29 O MARKETIN G RE LACI ONA L 651

650 MERCATOR

ter a capacidade de fazer gestão de reclamações) e técnicos (ex.: velocidade de processamento, hardware necessário, integração com outros softwares já existentes na empresa) que o(s) software(s) deve(m) cumprir no projecto em causa. Existem diversos fornecedores de software com solu-

Secção 6

• ERP extensions: ERP's com módulos de CRM. Exemplos: Oracle, SAP, Baan, PleopleSoft.

FERRAMENTAS DE COMUNICAÇÃO COM O CLIENTE

• Pure web CRM players: soluções para gestão de clientes via canal electrónico (e-CRA1). Exemplos: Vignette, Open Market, Blue Martini,

Broadvision, Silknet, Webline.

ções de CRM, algumas mais abrangentes, outras mais específicas que poderemos subdividir em quatro grupos principais:

• Best of breed players: funcionalmente mais limitados embora altamente especializados em áreas mais restritas, como na gestão de campanhas ou de recla-

• CRM suites: packages que dão resposta às três prin-

mações.

cipais áreas de front office da empresa: marketing,

Exemplos: Ciclo Relacional de Cliente (CRC),

serviço a clientes e vendas.

E.piphany, Lucent, Point, Rubrics, Micro Strategies,

Exemplos: Siebel, Oracle CRM, SAP CRM, Clarify,

SAS, Exchange Applications, IMA, Nuance, Prime

Onyx, Vántive, Pivotal, Clientele.

Response, Genesys.

O Marketing Relacional tem vindo a crescer, fruto do

disponibilizar maiores serão os custos, mas também

desenvolvimento das tecnologias de sistemas de infor-

mais e melhor informação ela disporá relativamente

mação, o que lhe permitiu englobar e ultrapassar o

aos seus clientes.

conceito de Marketing Directo, no entanto os meios tradicionalmente interligados por esta variável de comunicação (mailings, e-mails. call centers, etc.) tornaram-se uma parte importante, senão fundamental, das ferra-

Apesar da atractividade das novas tecnologias, o for-

mentas que o Marketing Relacional tem à sua dispo-

mato papel não está de todo ultrapassado. Receber algo

sição.

pelo correio que é dirigido «unicamente» ao consumidor ainda é um factor de satisfação para a maioria das

EXEMPLO

o

EXEMPLO

Ciclo Relacional de Cliente consiste numa metodologia desenvolvida pela CP Proximity, capaz de pro-

jectar e organizar um ciclo de acções que suportam um programa relacional, tendo como vantagem uma visão a partir do ponto de vista do receptor. Neste sentido, é desenvolvido um plano que prevê três tipos de acções: • Individuais - aquelas que estão intimamente relacionadas com a vida de cada receptor em particular e o momento da sua relação com as marcas (Ex.: «Feliz Aniversário»; «We/come Pach»; • Periódicas - aquelas que se dirigem a toda a base de dados do programa ou a uma parte dela, cujo eixo orientador é o tempo (Ex.: Newsletter);

§ 1 - DIRECT MAIL

pessoas.

Já há muito que a Nestlé Portugal recorre ao Marke-

Muitos clientes não estão dispostos a ouvir alguém a

ting Directo (o seu primeiro clube, Clube Nesquick,

falar de algo que poderia ser apresentado de uma forma

data de 1985) e em 2000 iniciou um projecto de

mais fácil por escrito. O Direct Mail permite apresentar

CRM com o objectivo de conhecer os consumido-

informação complexa, numa forma estruturada e per-

res das suas marcas, uma base de dados com 200 mil

ceptível, o que se torna por vezes mais difícil de fazer

lares, utilizadas por todas as marcas para single brand

por palavras.

communication e multi-brand communication.

O planeamento de cada peça do mailing e a definição das suas funções é fundamental para uma campanha

• Pontuais - aquelas que se dirigem a toda a bases de dados do programa ou a uma parte dela, cujo eixo

de sucesso. Desde o envelope, que tem como função

orientador é um objectivo pontual ou circunstancial (Ex. : «convite para lançamento de um novo produto»). Para além das ferramentas de comunicação que já

chamar a atenção e despertar a curiosidade (pois está

Para suportar a gestão e o acompanhamento deste ciclo de contactos, é criado um Sistema Operacional

fazem parte do dia-a-dia de muitas empresas há bas-

entre vários outros envelopes que competem pelo

(software aplicacional) , que actua sobre a base de dados do programa, permitindo obter a informação actua-

tante tempo, como o Direct Mail e o Telemarketing, o

tempo limitado do cliente) até à carta, que deve esta-

lizada sobre os clientes. Por outro lado, apoia a planificação e a implementação das acções previstas, bem

Marketing Relacional recorre também às novas tecno-

belecer a confiança com o cliente e criar um diálogo,

como gere e integra a informação acerca das reacções (respostas) do cliente. Esta ferramenta também é

logias como a Internet, o SMS e a TV Interactiva, que

e o folheto, que vem apresentar e destacar o produ-

responsável pela disponibilização de reporting para controlo e acompanhamento do programa.

vêm permitir acrescentar uma dimensão interactiva que

to/serviço em questão (de uma forma menos pessoal

até então não tinha sido possível. A escolha dos meios

que a carta mas mais clara).

é um factor importante, tendo a empresa que conju-

Todas estas peças do mailinge acções complementares

gar os que são da preferência dos seus clientes com

(concursos, acções de animação, etc.) devem envolver

aqueles que apresentam uma maior eficácia em termos

os clientes/prospects, pelo que a criatividade e interac-

de custos; quantos mais meios de interacção a empresa

tividade são dois factores fundamentais.


652

Capítulo 29 O

MERCATOR

EXEMPLO

MARK ET I NG

RELA C ION AL

EXEM PL O

• Campanha: o Grande Prémio do Concurso «o Melhor em

A Skechers, marca de calçado, utilizou o seu site para obter um me-

Marketing Relacional» foi atribuído ao mailing criado pela

lhor conhecimento da sua audiência, controlando em tempo real o

CP Proximity para a Pinto Basto Gest, empresa lançada em

tempo que os visitantes passam em cada página, os caminhos mais

~evereiro de 2003 e que visava transmitir as suas potencia-

utilizados , a forma pela qual andam pelo site e de onde vieram.

lIdades para qualquer solução de transporte de mercadoria.

As estatísticas referentes aos tempos passados nas páginas são

• Segmentos-alvo: principais PME's (3000 empresas).

utilizadas para prever a popularidade dos modelos (por exemplo,

• ~bj~ctivos: divulgar as soluções da empresa junto das prin-

quando é que os consumidores deixam de comprar botas e passam

CIpaIS PME's e apelar ao contacto a à visita do site.

FOTO 29.2 0

• Meios utilizados: O mailing tinha a aparência de uma embalagem de transporte de mercadorias de aita segurança,

(www.skechers.comJ

a comprar sandálias) .

Mailing Ovo. (Foto g,"tilmente cedida pelo Pinto Ba'to Ce"e)

con~end~ OS avis~s de transporte deste tipo de mercadorias e uma etiqueta com aspecto de carta de No llltenor contmha um ovo (não cozido) e lia . porte. . _ -se a segumte mensagem : «Na Pinto Basto Gest as mercadonas sao o centro das nossas atenções». suas

FOTO 29.21 Site da Skechers.

O e-mail é a ferramenta mais utilizada pelos cibernautas

Unidos é a realização de Spam (e-mails de carácter

e as empresas focam grande parte dos seus esforços

comercial não solicitados pelo receptor, enviados indis-

neste canal, principalmente sob a forma de newsletters.

criminadamente para uma lista de endereços de correio

Uma das questões que tem sido bastante discutida e

electrónico) .

começa a ser alvo de represálias fortes nos Estados

§ 2 - TELEMARKETING

O Telemarketing apresenta um processo de relacionamento bastante completo e a natureza pessoal e interactiva torna-o num meio bastante flexível.

EX EMPLO contacto pessoal e o direccionamento para as respostas Esta ferramenta deve ser utilizada com muito cuidado devido ao seu carácter intrusivo na privacidade dos clientes.

Com a existência cada vez maior de serviços especializados e uma mudança qualitativa nas atitudes face ao

pretende íntima e duradoura. As acções de Telemarketing podem ser classificadas quanto à sua origem em acções de inbound e acções de

EXEMPLO A A cústica M édica, presente no mercado das próteses auditivas, realiza acções de telemarketing como suporte a todas as acções de direct mail, marcando exames auditivos gratuitos no domicílio dos prosp ects.

outbound. As primeiras consistem em todas as aproxi-

resposta a um pedido expresso da empresa (direct rescessidade específica do cliente. As acções de outbound caracterizam-se por partirem da iniciativa da empresa, independentemente do cliente/prospect já ter sido, ou não, contactado anteriormente. Na montagem de uma campanha de Telemarketing

pequenas e médias empresas em todas as áreas de suporte ao seu negócio principal. Resultando de uma parceria entre os Grupos Banco Espírito Santo, Caixa Geral de Depósitos e Portugal Telecom, o pmelink.pt

I. -

fortemente competitivos. Em apenas três anos de actividade, e após uma selecção de 30 fornecedores de produtos de escritório

I --;.~ ~ ~_ B

§ 3 - INTERNET MARKETlNG

FlIZcYnOsgandCSas PMEs

----

e serviços específicos, a empresa cujo claim é «Fazemos Grandes as dos quais mais de 7500 utilizam o pmelink.pt como seu fornecedor

Com a emergência da economia digital, os contactos

habitual. Este sucesso deve-se essen-

directos que ocorrem individualmente entre a empresa

cialmente a um modelo de negócio

e o cliente atingiram um novo patamar.

inovador, e a uma orientação estra-

Na Internet as informações sobre os clientes são mais

tégica de marketing relacional, que

Som e Imagem

Moblliáno

fáceis de obter e as acções conseguem melhores resul-

promove a confiança, o empenho

ConsumivetS HigIene e hmpez<'l Equipamento

fOtogrl!lfla

tados, sendo possível fazer o trackingem tempo real da

no relacionamento com os clientes,

devem ser identificados os possíveis diálogos a estabe-

aderência dos clientes, incluindo o acompanhamento

e a cooperação mútua.

lecer com os alvos a atingir e constituído o script. Este

em tempo real da navegação no site da empresa. Esta

é um instrumento essencial de suporte ao contacto e

possibilidade dá às empresas um conh eClmento . . maIs

deve potenciar o equilíbrio entre a naturalidade do

profundo dos interesses dos seus clientes/prospects.

FOTO 29.22 (www.prnelink.pt)

-Mi.'.; -_. - -

~

_ $ ti § MMIjM $I.'5 .M'6;;" ;QA.M.itijidiiiJli.~_

PME's», registou 45 000 clientes,

mações feitas pelo mercado à empresa, quer seja por ponse advertising), quer surja na sequência de uma ne-

O pmelink.pt é o primeiro Centro de Negócios online no mercado português, vocacionado para apoiar as

disponibiliza às empresas produtos e serviços de alta qualidade, de forma altamente conveniente, a preços

cliente, o Telelemarketing vem afirmar-se como uma das soluções para a construção de uma relação que s~

pmelink.pt - Um caso de sucesso no Marketing Relacional Online

pretendidas.

Electrodomestlcos

-

;

i i'"

.$.,N3M§Mªj·~

653


654

Capítulo 29 O

MER CATOR

EXEMPLO

tenha sido muito explorada, o SMS em si, como forma

EX EMPLO

MARKETING

RELACION AL

fornecem o serviço. É possível, por exemplo, segmentar

A Stock.xchg, um site de fotografia, foi mencionada

de contacto entre pessoas tem atingido valores impensá-

Actualmente os 3 portais wap dos operadores

geograficamente os telespectadores e mostrar anúncios

na newsletter de uma empresa sediada nos Estados

veis quando as empresas de telecomunicações lançaram

- /9, V-Live! e Optimus-Zone - apresentam um

diferentes consoante a zona onde estes se encontram.

Unidos. Um dos clientes dessa empresa fez queixa

este serviço - no Natal de 2003 (2 1 a 25 de Dezembro)

conjunto de funcionalidades baseadas na geo-refe-

M as estarão os telespectadores interessados em interagir

à SpamCop.net, rotulando a newslettercomo Spam.

foram trocadas 139,2 milhões de mensagens e no Ano

renciação, permitindo aos utilizadores procurarem

com o seu televisor? As experiências já avançadas in-

A SpamCop.net notificou o /SP da Stock.xchg que

N ovo do mesmo ano (3 1 de Dezembro e 1 de Janeiro

alguns locais específicos na zona onde estão - far-

dicam perspectivas optimistas, embora condicionadas.

imediatamente descontinuou o site pendente ava-

de 2004) foram transaccionadas 146 milhões5•

mácias, restaurantes, etc.

liação futura.

Apesar das limitações em termos de ecrã do telemóvel

EXEMPLO

e dos 160 caracteres de texto máximos, a sua democra-

stock.xchng"w ...... 10 .

to rna o SMS como uma ferram enta bas tante válida

notic:e 0 0 12th DecembersKc.hu wu mentloA, d ln th.

II $ 0

A TV Interactiva poderá vir a ser uma ferramenta muito

para o M arketing Relacional.

newsletter of a US- bue d hostinll compllnv as a usefu[reso urcewhere you c .ln fl ndfraeima \lu (or your hom, p' \Ie, Unfo rtun . uly one ofthelrcU,nts reporte d t he newsletter as S PAM on Sp"mCop.net.

and fMe.hu bec.me

O lançamento do Audi A4 Avant foi acompanhado § 5 - TV INTERACTIVA

tização (principalmente junto das gerações mais jovens)

4 .00

importante no campo do Marketing Relacional: o meio

Esta ferramenta obriga a uma cautela ainda maior que

c. lled · s p.m\llrtlnd

o Telemarketing pois o telemóvel é visto como um objecto pessoal e íntimo. O permission marketing re-

A tendência internacional prevê a migração total do

Weflndito utril qeous t h.llt neither Sp.lmCOD,net. nor

presenta um papel importante nesta actividade, pois a

w. h'l/e notblng to do with th.

US- bau d h05tJng comp.ny,wa dldn'te·m.Il Oinyo( our usars .nd no am.U hu gona through our server, (Oh. . nd here's the punchlina:tha nawslattermentio nad . bov' wu n't av' n sp. m, butthat' s another story",) ,,,,c.hu will hopefully he hadl online at u... hetlnning of ne,.,t weeJc. We are ve"llony nr.1I tIle nuhles tfJlI: downtime may cause, and we a ....1 f'rultr.tad wltll tIli, litu.tion olII 'ou .....

FOTO 29.23 Site da Stock.xchg enquanto a

permissão do cliente em receber a mensagem torna-o Espera-se uma evolução natural dos utilizadores de

avaliava a situação.

SMS para o MMS (Multimedia Messaging Service), o que

E..§lli (The . dmrn), 14th Oacamber 2003

(www.sxc.bu)

permite a introdução de imagem e som nas mensagens. Outro aspecto importante é a geo-referenciação, que confere a capacidade de comunicar com o clientelpros-

§ 4 - SMS MARKETING

pect tendo em atenção a sua localização, embora com Ainda q ue em Portugal a utilização do SMS (Short

alguma controvérsia, pois interfe re com questões de

Messaging Service) como meio de marketing ainda não

privacidade e ética.

§ 6 - A INTEGRAÇÃO DE MEIOS

sinal analógico para o sinal digital, o que irá permitir

mais receptivo e mais benevolente para com a marca.

SpamCop.net

ções técnicas.

de interacção com o utilizador.

2..!ili.n..!. . bout

ElenduOnline hu both. r.dto .... rifyth.b .. c k9ro und of th is(<llu,licc un tion be(ore u ki ng ,l nvaction,

as cores do exterior, além de ter acesso às informa-

de comunicação mais abrangente com a possibilidade

we bsiu ft , SpamCOD .Mt immedi.t,ly not/fit d our l S P, ~ SPAM- suspiclous I ct!y lt y, l n ruponu the ISP pulle dthe plU9 outof ourwe b serve r.

por anúncios interactivos em que o telespectador conseguia visitar o interior do automóvel e alterar

um aumento significativo de conteúdos quer com um

A escolha dos meios a utilizar deve ser planeada tendo

maior número de canais (aberros ou codificados) quer

em conta dois factores: os que são preferidos pelos

também em termos de serviços interactivos (vídeo

clientes/prospects mas também aqueles que proporcio-

on-demand, pay-per-view, interactividade, etc.).

nam uma melhor relação custo/benefício.

Ainda que sej a complexo estabelecer uma relação one-

A utilização de um meio isoladamente representa uma

-to-one num meio de massas como a televisão, poderá

estratégia que cada vez mais se torna insuficiente, tendo

ser bas tante eficaz na criação de relações one-to-ftw,

a empresa que ponderar cuidadosamente as vantagens

com os utilizadores identificados geograficamente, por

e desvantagens de cada m eio e utilizá-los de forma

sexo, idade, preferências, etc. pelos operadores que lhes

integrada para a obtenção de resultados (quadro 29.5).

EXEMPLO

EXEMPLO

A marca de vestuário Salsa escolheu os meios mais adequados ao seu target

A Bacardi e a]CDecauxaliaram-se na campanha «Só mexi um dedo» em

quando lançou o SalsaGame, um jogo SMS que pretendia interagir directa-

que, para estabelecer a interacção entre os consumidores, a ]CDecaux

mente com o público-alvo utilizando a forma de perguntas vs. respostas

afixou mupis com diferentes palavras-chave nas áreas de maior densi-

(I por dia) . Ao mesmo tempo, a Salsa lançou o sistema SalsaShopping, em

dade populacional (Lisboa, Porto, Algarve e Zona Centro) e os consu-

que os concorrentes, ao se inscreverem no SalsaGame, receberiam um cartão

midores ao enviarem um SMS com a palavra-passe indicada no cartaz,

personalizado (via CTT), que lhes permitia ganhar mais pontos através

recebiam um SMS que os remetia para um bar da zona onde se encon-

de compras realizadas nas lojas Salsa. Apesar do acompanhamento do

trava e uma vez aí, ao comprarem um Bacardi tinham direito a outro

jogo poder ser feito através do call centere do site, as respostas tinham que

gratuito.

ser dadas via SMS e as inscrições feitas no site. Além da televisão e rádio, a comunicação do jogo foi feita em cinemas, na internet e nas lojas Salsa,

1 ... SMSURlE BRCRRDI.r 3377

8 FOTO 29.24

Mupi da campanha "SÓ mexi um dedo" (Folo genrilmmle cedida pela Bacardi)

enola pi

,-

'

,

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.

,

onde foram colocados PC's com ligação à internet. O resultado foi 48 000 registos na base de dados da Salsa.

o""

"

FOTO 29.25

'.

BACARDI (

Cartão Sa/saGame. I

(Foto gt'ntilmente udida pel4 Salsa)

~--------------------------

rt

655


Capítulo 29 O MARKETING RELACIO NAL 657 656 MERCATOR

EXEMPLO O Clube Pedigree&Whiskas foi lançado em final de 2001 com o objectivo de criação de elos emocionais entre

@

DVD·ROM

as marcas e os donos tendo como suporte uma base de dados para facilitar a fidelização . A Whiskas e a Pedigree pretendiam aumentar a sua quota de mercado que vinha a decrescer há alguns anos, Direct Mail

o

o

o

o

Telemarketing

o

o

o

Internet Marketing

o

o

o

o

o

SMS Marketing

o

o

o

TV Interactiva

o

o

o

o

Abrangência: todos os clientes têm uma morada para onde é possível enviar correspondência; Informação: é o meio mais adequado para enviar Informação pormenorizada ' Conhecimento : é um meio já ~mplamente testado e são conhecidas as técnicas que funcionam melhor' Disponibilidade : ~ carta fica à espera que o cliente esteja preparado ou tenha tempo para a ler. Rapidez: a interactividade em tempo real permlteo?ter resultados mais rápidos; FlexIbilIdade: a mensagem não é limitada/fixa (como a mensagem escrita) e o script pode ser revisto ; ~elacionamento : meio bastante eficaz quando Ja eXiste uma relação com o cliente e quando combinado com outras acções comerciais (follow-up de um mailing; acção publicitária' etc.) . ' Conhecimento: maior facilidade de identificação do cliente (registo; histórico de navegação no slte da empresa; etc.); Custos: menor custo dos contactos via e-mail ou através do site da empresa; Personalização: possibilidade de identificar o dente automaticamente através de registo no slte e tratá-lo de forma individualizada' Conveniência : a Internet está dispo~ível 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano; Diversidade : mais fácil dar ao cliente vários conteúdos diferentes que vão de encontro às suas preferências. Mercad~: ~xploSãO de SMS em Portugal 2000 mllhoes de mensagens enviadas durante o ano de 2002 - crescimento de 28% face ao ano anterior ; Eficácia : 50% mais eficaz que a televisão e 130% mais do que a rádio na construção de notoriedade de marca6 • Rapidez: visualização 'da mensagem quase Imediata assim como a possibilidade de resposta.

Impacto : a abrangência de uma campanha televIsiva com Interactividade' Mensurabilidade: as acções r~alizadas podem ser ~ensuráveis em tempo real ; HabItuação: a iTV utiliza o televisor, um meio de massas ao qual os telespectadores já estão habituados ; Interface: a navegação faz-se com o comando da televisão, um elemento já conhecido dos telespectadores.

o

o

o

o

o

o

o

Custos: bastante dispendioso quando se t em · d uma carteira e clientes muito numerosa' Atenção: a carta só é lida se o cliente abrir o envel~pe , pelo que este tem que despertar a atençao; Resposta: qualquer resposta pelo mesma via (mesmo que s~ja RSF) obriga o cliente a deslocar-se ate uma estação ou marco de correio.

Custos : não existe certeza de que se fala com o Interlocutor certo à primeira tentativa ' ~esultados: dificuldade em medir com'precisao os custos efectivos ' Não visual: não permite' utilizar ajudas visuais como Imagens do produto; Privacidade: o cliente pode considerar o contacto não solicitado como uma violação da sua privaCidade.

sem efectuar um aumento significativo de investimentos em comunicação. A criação de uma base de dados para comunicações das marcas e envios de sampling, surgiu como a solução para uma maior rentabilização dos investimentos de comunicação. A base da comunicação é uma revista trimestral - revista Cães & Gatos. Paralelamente são efectuadas acções de boas-vindas e boas-festas, de divulgação de produtos, envio de sampling e vales de desconto- Os dados recolhidos aquando da captação e a análise do consumo de vales, permitem dirigir e personalizar as comunicações, de acordo com o tipo de animal. Ao mesmo tempo, utiliza-se a informação sobre o perfil do dono e do animal para efectuar acções de cross-selling com outros produtos pet-food da empresa, nomeadamente com a marca Sheba (marca premium de comida para gato). O Clube com 84 000 membros (crescimento 70% num ano) utiliza ainda o seu WebSite como um veículo de comunicação para os sócios que usam o online permitiu um crescimento de quota de mercado de

o

o

o

o

o

o

o

Abrangência : a penetração da internet em Portugal ainda é pouco representativa; Controlo: o cliente tem o poder de escolher quais os sltes que quer visitar; Incerteza: os cibernautas mudam de e-mail com relativa frequência, não existindo forma de saber quais os que estão activos ' Interface: é necessário um com~utador com ligação à Internet, pelo que os pontos de acesso são mais restritos.

4%, bastante acima do planeado. Os produtos alvo de acções foram os que maior crescimento apresentaram (acima dos 10%). FOTO 29.26 (Foto gmtilmellU a dida pela Masterfoods)

Interface: limite de 160 caracteres, sem som e .Imagens, ecrans pequenos, dificultando a leitura das mensagens; Público : maior parte dos utilizadores têm menos de 25 anos ' Perc~pção: telemóv~1 é considerado um objecto intimo, pelo que o cliente poderá considerar a mensagem uma invasão de privacidade.

BIOMETRIA Uma das barreiras que mais tem contribui do para a dificuldade de implementação de acções de Marke-

o

o

o

Atitude: atitude tradicional passiva face à TV (lean back) ao contrário da Internet, por exemplo ~ onde a atitude é de pesquisa e recolha de Informação (lean forwarcl); Klller Application: ainda não foi identificada o serviço diferenciador da iTV' Tecnologia : o interface com o ~tilizador não é user friendly.

ting Relacional tem a ver com o esforço que é pedido ao cliente para que se identique perante a empresa. Os habituais cartões de cliente, números, códigos,

PINs, passwords, logins, entre outros, que normalmente são utilizados implicam uma desmotivação por parte do cliente em participar mais activamente na relação que se pretende desenvolver.

Secção 7 O FUTURO?

A biometria consiste na identificação automática dos indivíduos através de características físicas únicas, pessoais e intransmissíveis como a impressão digital, a íris , a palma da mão, o reconhecimento facial, o padrão da voz, o ADN, entre outras. A grande vantagem da biometria é que não se baseia em algo que implique memorização por parte do cliente, como um código ou uma password, nem em algo que tenha que se transportar, como cartões e chaves.


658 MERCATOR

Qualquer destas formas de identificação corre o risco de

para o cliente) , a evolução da tecnologia tem vindo

ser perdido, esquecido e/ou cair em poder de terceiros.

a permitir uma maior democratização destes aparelhos

Apesar de já existirem aparelhos biométricos há cerca

e a sua união como ferramentas comerciais como os

de duas décadas (e o facto de estarem normalmente

PoS, tornando-os não intrusivos aos olhos do cliente.

associados à segurança pode ser uma potencial barreira EXEMPLO A Galp desenvolveu uma promoção em conjunto com a CP Proxi-

mity que habilitava os clientes a um sorteio, quando efectuassem um consumo superior a 25 litros de combustível. Dentro da loja, o cliente era convidado por uma promotora a registar-se no quios-

o MARKETING NA INTERNET

que multimedia. O quiosque dispunha de uma aplicação onde era recolhido o nome, informação de contacto e o registo da sua impressão digital. A partir desse momento, sempre que o cliente registado se dirigisse ao ponto de pagamento, era convidado a identificar-se no sensor e automaticamente o display da caixa o cumprimentava e reconhecia pelo seu nome, indicando-lhe o resultado

O impacto da Internet na vida dos consu-

de marketing, tanto para as empresas da

PLANO DO CAPÍTULO

do sorteio. Numa segunda fase, este sistema fo i tornado um su-

midores não tem parado de aumentar, in-

nova economia, como para as de economia

porte aos meios de pagamento nas estações, dando origem ao

dependentemente do rebentar da «bolha»

tradicional, que não devem viver alheadas

GalpBioPay.

da chamada Nova Economia verificada em

Prefácios de Filipe Silvério e João Ferreira

destas novas oportunidades (secção 2).

2000.

Um dos impactos mais relevantes do mar-

FOTO

29.27

Quiosque multimedia «registava» a impressão digital dos clientes. (Foto gentilmente cedida pela Galp)

Em Portugal, tem vindo a crescer regularmente o número de utilizadores da Internet, como fonte de informação e como forma de transacção, tanto a nível individual como empresarial, com as consequentes necessidades de adaptação por parte das empresas

No

TAS

Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterp rise One-to-One, p.14, Ed. Piatkus, 2000. 1 Adaptado de Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterprise One-to-One, p. 57, Ed. Piatkus, 2000. 3 Adaptado de Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterprise One-to-One, p. 201, Ed. Piatkus, 2000. I

Adaptado de Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterprise One-to-One, p. 28, Ed. Piatkus, 2000. S Fonte: Capital, 3-1-2004 (inclui mensagens enviadas e recebidas) . 6 Fonte: I CP. 7 Fonte: Estudo da consultora britânica Enpocket Insight, 2002. 4

keting na Internet está ligado às formas de vendas e ao comércio, seja com consumidores finais, seja sobretudo com empresas (secção 3) . Finalmente, na última secção, procurare-

(secção 1).

mos sistematizar o tipo de operadores que

A Internet introduz um leque variado de

actuam no âmbito da Internet quer a nível

possibilidades de exploração das ferramentas

internacional quer em Portugal.

Secção 1 Internet uma nova realidade para os marketeers Secção 2 O impacto da internet nas estratégias de marketing

Secção 3 O impacto na venda e no comércio Secção 4 As empresas Dot.com


Capítulo 30 O MARKETING NA INTERNET 661

660 MERCATOR

Prefácio

Prefácio

Quando, no ano de 1993, surgiu o Mosaic

verdade que a publicidade na Internet dei-

Nos últimos 2 anos, a utilização da Inter-

• Necessidade de fazer do receptor o eixo

- o primeiro browser - poucos poderiam

xou de ser encarada como uma ameaça para

net enquanto instrumento de marketing foi

activo do processo de comunicação.

antever que estava a nascer muito mais que

os restantes meios, mas entender a Internet

fortemente penalizada pelo ambiente reces-

A Internet potencializa este requisito

uma ferramenta tecnológica que permitia

através da interactividade.

como um mero canal promocional é tão re-

sivo que caracterizou a economia em geral

que a Internet se estendesse para além dos

dutor e limitado como confundir marketing

e as novas tecnologias em particular.

domínios militar e académico, onde até

com publicidade.

Com efeito, a uma fase de grande euforia e

mo do destinatário e preferencialmente do

então estava confinada. De facto, assistia-se

Para os marketeers do século XXI, a Internet

massificação da temática nos media, se-

momento de consumo. A Internet não

ao início de uma revolução, cuja extensão

encerra possibilidades imensas. A Internet

guiu-se um período de descrédito o qual

possui os constrangimentos dos meios tra-

viria a superar todas as expectativas, aproxi-

permite a personalização dos contactos com

foi igualmente influenciado pelo efeito am-

dicionais, visto que tende a estar perma-

mando-se das visões futuristas de Arthur

os clientes como nenhum outro canal até

plificador de opiniões e convicções carre-

nentemente junto dos destinatários através

C. Clarke e Philip K. Dick.

agora disponível. As montras das lojas vir-

gadas de forte cepticismo.

do telemóvel, relógios, etc.

Quando hoje constatamos que muitos dos

tuais podem ser refeitas à medida de cada

POR

nossos gestos quotidianos como enviar e

cliente, podendo esta personalização ser es-

Objectivamente nenhuma destas posturas extremas faz sentido em termos estritamente

FILIPE SILVÉRIO

receber e-mails, investir na bolsa ou con-

tendida à oferta apresentada, à comunica-

técnicos, com particular realce para esta

sultar as últimas notícias passam pela Inter-

ção utilizada e ao pricing. Adicionalmente,

última, tanto mais que em termos de fun-

net, o mundo sem esta rede informática

a Internet é um canal de serviço com po-

cionalidades, a Internet tem proporcionado

parece um lugar longínquo. E, no entanto,

tencialidades únicas. A facilidade com que

melhorias muito relevantes.

está apenas à distância de uma década ...

se pode aceder à informação, que se adequa

A hiper massificação de mensagens, o re-

Neste período, cuja extensão temporal es-

às necessidades e ao grau de conhecimento

curso intenso aos meios tradicionais e sobre-

conde o real impacte na história económica

de cada um, apresentar uma reclamação ou

tudo a lógica comunicacional assente na

Para além da componente relacionada com

e social da Humanidade, o mundo dos ne-

sugestão, acompanhar o percurso de uma

unilateralidade está a gerar forte saturação

a comunicação e informação, a utilização da

DIRECTOR DO BANCO BP I, DOCENTE DO INDEG/ISCTE

• Necessidade de estar cada vez mais próxi-

• Necessidade de captar a atenção e consolidar convicções. A Internet permite a fusão entre informação, entretenimento e envolvimento. • Necessidade de comunicar de forma individual. A Internet proporciona a total individualização das mensagens.

gócios sofreu profundas alterações. A ascen-

encomenda ao longo do circuito logístico,

nos públicos-alvo.

Internet enquanto instrumento de venda

são e queda do mercado das novas tecno-

entre outras funcionalidades, fazem com

A Internet emerge como meio alternativo

conheceu ainda maiores vicissitudes nos

logias, e da bolha especulativa que em seu

que na Internet mais que transacções se

para agir junto de destinatários que inde-

últimos dois anos. Todavia, nesta vertente,

redor se gerou, arrastou consigo os con-

vivam experiências únicas, personalizadas

pendentemente do grau de interesse que

o mercado funcionou como elemento selec-

ceitos e tecnologias emergentes, pondo em

e memoráveis.

possuem na interacção humana, estão, no

tivo eliminando todas as alternativas não

causa o valor acrescentado destes e, em últi-

Na entrada do novo milénio, quando se

mínimo, mediamente envolvidos com a

portadoras de valor, e fazendo vingar aque-

ma análise, da própria função marketing,

assistia ao encerramento precoce de milhares

tecnologia e possuem forte ânsia por con-

las em que as vantagens foram claramente

enquanto seu representante e elemento agre-

de dot-com's, muitos se apressaram a senten-

teúdos comunicacionais de cariz <<Ínforco-

percepcionadas pelos destinatários como,

gador.

ciar que a Nova Economia tinha terminado.

merciai».

por exemplo, o portal econstroi.com (mer-

Dúvidas infundadas, pois que o Marketing

Talvez, mas a revolução estava apenas a

A mudança de paradigma que, na actual i-

cado electrónico para a construção) e o

na Internet está ainda na sua infância. É bem

começar.

dade, as empresas mais competitivas estão

pmelink (portal de transacções de materiais

a empreender, consubstanciada na passagem

diversos).

do modelo tradicional de marketing para o

Constata-se, assim, que após a sucessão dos

modelo relacional faz destacar de forma

períodos de euforia e desilusão, está a nascer

inequívoca a adequabilidade da Internet

a segunda vaga de desenvolvimento da

enquanto instrumento de comunicação,

Internet como instrumento de marketing

nomeadamente nos seguintes quatro re-

com funcionalidades ampliadas. Estamos

quisitos:

no início de um caminho atractivo!

POR JOÃO

FERREIRA

PARTNER INSTITUTO DE t1ARKETING RESEARCH E GCCONSULTING


662 MERCATOR

Capítulo

Secção 1 INTERNET UMA NOVA REALIDADE PARA OS MARKETEERS DE UTILIZADORES

com 182 milhões. Em face oposta, estão a África (cerca de 6 milhões) e o Médio Oriente (cerca de 5 milhões).

Inicialmente desenvolvida com fins militares e, posteriormente, científicos, a Internet teve um impulso signi-

MARKETING

NA

INTERNET

FIGURA 30.2

Ebay (www.ebay.com) têm aproveitado bem esta

Sites/portais/motores de busca mais utilizados

característica para personalizar a comunicação com os clientes em função do seu histórico de compras. Ex.: nestas empresas, sempre que um comprador efictua uma transacção ou insere as suas prefirências, passa a

sapo.pt

ser automaticamente avisado sobre lançamentos ou promsn.com

§ 1 - A EXPLOSÃO DO NÚMERO

30 O

moções de produtos que lhe poderão interessar. • Quantificação - esta característica permite utilizar a

microsoft.com

Netcomo meio mensurável por excelência já que, ao

contrário da TV, rádio e imprensa, a medição não

passport.com

Com fins puramente de entretenimento, trabalho ou

é feita sobre amostras mas face ao universo total,

estudo, em Portugal, tal como internacionalmente,

24 horas por dia, e com uma enorme quantidade de

ficativo com a introdução da www (World Wide Web) ,

cresce o número de pessoas com acesso à Internet, quer

em 1989, caracterizado pela existência de hipertexto

em casa, quer nas escolas ou nos locais de trabalho.

baseado num conceito de hiperlinks.

A figura 30.1 representa a evolução do número de

Face a outros meios de comunicação, a Internet tem

utilizadores da Internet em Portugal.

tido uma evolução quase exponencial, com o número

Aqueles que costumam utilizar a Internet, quer o façam

de utilizadores a atingir 50 milhões ao fim de 5 anos

em casa, nas escolas/universidades, ou no local de em-

de existência*. Em 2002, o número de cibernautas

prego, normalmente acedem com o fim de se diverti-

ultrapassou os 580 milhões, segundo apurou uma

rem ou de obterem informações.

empresa especializada em análise de mercado (NUA)

As áreas de maior interesse correspondem a temas gené-

esperando-se que o seu crescimento se mantenha ex-

informação não comparável aos media tradicionais. 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Utilizadores únicos (000)

• Envolvimento do utilizador- este envolvimento exige

uma «revolução» no que se refere às formas criativas

Fonte: NetPanel da Marktest (Maio de 2004).

de abordagem ao consumidor; já não se trata de um § 2 - UMA FERRAMENTA INOVADORA

consumidor passivo sentado no sofá perante o ecrã de TV, mas de um consumidor inevitavelmente

Para os responsáveis de marketing, a Internet apresenta-

«net-interactivo». A informação deve ser, por isso,

-se como uma ferramenta inovadora, cujas caracterís-

toda estruturada em função dos caminhos e escolhas

ticas devem ser exploradas por forma a obter as vanta-

do utilizador e não de uma forma rígida e sequencial. • Eftito de rede - por último, a comunicação entre

ricos como a música, a cultura, a ciência e o desporto,

gens consequentes. As cinco principais características desta ferramenta

plosivo nos próximos anos. A Europa atingiu os valo- .

sendo o motor de busca com maior notoriedade e

são (figura 30.3):

Os clientes «apóstolos» e, sobretudo, os «contesta-

res mais elevados, contando com mais de 185 milhões

maior número de utilizadores o Sapo (www.sapo.pt)

• [mediatização - permite uma enorme rapidez entre

tários», têm a capacidade de construir e destruir a

de utilizadores, seguindo-se-lhe os EUA e Canadá

(figura 30.2).

a concepção e a implementação de campanhas pro-

reputação de muitas marcas e empresas. Naturalmente

mocionais e estudos de mercado mas, como reverso

que é crucial apoiar uns e neutralizar os outros.

FIGURA 30.1

Evolução do número de utilizadores de internet em Portugal

da medalha, tem também um efeito avassalador em A integração de todas estas características no Marketing

situações de crise.

60%

• Personalização - é a chave para passar da tradicional 50%

clientes adquire uma importância extraordinária.

segmentação de mercado ao marketing one-to-one.

abre novas perspectivas exigindo igualmente uma reformulação dos modelos de abordagem tradicionais.

Empresas como a Amazon (www.amazon.com) e a

40%

§ 3 - A PRESENÇA NA NET E AS DIMENSÕES

30%

FIGURA 30.3 20%

DO ESPAÇO VIRTUAL

A inovação da internet como ferramenta de marketing

10%

A presença de uma empresa na Net pode assumir contornos diversos em função dos objectivos pretendidos,

( Imediatização )

dos recursos disponíveis e da maturidade da própria

0%

empresa face a este novo meio. Embora seja possível

D

Utilização de computador

Posse de computador nos agregados familiares

Utilização de internet

D

Posse de ligação à internet nos agregados familiares

( Efeito de Rede)

(Personalização)

entrar directamente para uma dimensão mais complexa, é habitual fazê-lo gradualmente para alimentar uma

Utilização de computador e internet em Portugal, entre 2000 e 2003 (% população).

boa curva de aprendizagem, por forma a evitar defi-

Taxa média de crescimento anual. Fonte: UMIC (2003).

*

ciências e erros que, como analisámos anteriormente,

* Apesar de só ter começado a ser utilizada com fins comerciais em 1994, a Internet existe desde a década de 60, ainda que com fins puramente militares e académicos.

assumem uma rapidez de propagação e um impacto ( Envolvimento )

( Quantificação)

muito superior no mundo online versus o.ff-line.

663


664

MERCATOR

Capítulo 30 O

MARKETING

NA

INTERNET

É possível distinguir quatro dimensões de presença

sites interactivos no ponto de vista da comunica_

desenvolver uma abordagem sistemática em termos

• Permissão situacional: é uma forma de permissão

no virtual space (por oposição ao market place) (figura 30.4).

ção com os utilizadores, cujos objectivos podem

de ficheiro de base de dados e de integração das dife-

ocasional, aplicável quando o cliente faz uma cha-

passar por recolher informações e opiniões sobre

rentes formas de contacto com os clientes, trate-se de

mada para um número de valor acrescentado ou

1. o Virtual information space - consiste numa presença

pedidos de serviços ou promover a ligação com

um pedido de informação, da compra de um novo

quando um retalhista como a McDonald's propõe

tradicional através de sites informativos. Estes sites

outras formas de contacro como os call centers.

produto, de uma reclamação ou do acompanhamento

sistematicamente aos seus clientes «quer experimentar

podem ter como objectivo manter a visibilidade,

Exemplo: Site da TV Cabo (www.tvcabo.pt).

de uma situação de pós-venda.

o menu x?».

melhorar a percepção do produto e serviços ou

3. o Virtual transaction space - é um estádio em que a

De acordo com a lei, as empresas devem explicitar, no

• Spam: é o termo utilizado (teve como origem um

fornecer informação técnica ou comercial. Exem-

empresa desenvolve formas de comércio electrónico,

momento da recolha de dados dos consumidores, os

sketch televisivo de um programa dos Monty Python)

para as situações de marketing sem permissão.

plo: Site da Unicer (www.unicer.pt). 2 . o Virtual communication space - trata-se de uma forma de presença um pouco mais sofisticada, com

cujo objectivo pode ser reduzir custos, melhorar

fins a que se destinam esses dados. Em qualquer mo-

qualidade de serviço ou, numa primeira fase, trans-

mento, os consumidores têm o direito de retirar a sua

mitir uma imagem de inovação nos canais de dis-

informação da base de dados da empresa.

A AOL, maior fornecedor de acesso à Internet do

tribuição. Exemplo: Continente online (Www.continente.pt) .

Para além dos aspectos legais, é crucial, como referi-

mundo, revelou que 30% dos e-mails que passam dia-

mos anteriormente, não enviar informação irrelevante

riamente nos seus servidores são mensagens comerciais

para os clientes.

não solicitadas.

buição é feita através da Net: naturalmente que

É possível considerar seis níveis de permission market-

Grande parte das acções publicitárias é spam (desper-

isso só é possível em produtos/serviços intangíveis.

ing, de acordo com o nível de permissão acordado pelo

diçadas, inutilizadas), desde a TV à Rádio e ao direct

Os objectivos são idênticos aos do estádio anterior,

cliente à empresa':

acrescentando-se, obviamente, o aumento da rapi-

• Intravenoso e compra sem aprovação pelo cliente: é o

dez de entrega de serviço. Entre os sectores de

nível com maior grau de confiança para com a em-

FIGURA 30.4

As dimensões no virtual space

4. o Virtual distribution space - neste estádio, a distri-

actividade onde este estádio tem um grande im-

presa. Um exemplo de compra sem aprovação prévia

pacto conta-se a Banca, o mercado bolsista e o de

é o de clubes como o Círculo de Leitores, em que o

software, em virtude da redução dos custos de

transacção. Exemplo: pagamento de serviços através de www.bes.pt.

be uma escolha do próprio clube.

significativo na área dos Estudos de Mercado, devido a

Durante décadas, as empresas habituadas a utilizar técnicas de marketing sofisticadas - como é o caso das multinacionais de bens de grande consumo - acumularam ficheiros de clientes de forma avulsa, resultado de promoções, concursos, reclamações de clientes, entre outras.

O elevado custo de contacto das acções de marketing directo desmobilizou os gestores de trabalhar devida-

uma série de vantagens que apresenta, face aos estudos de mercado off-line:

que a relação entre a empresa e cliente se estabelece

- Rapidez - sobretudo ao nível do recrutamento;

através do elo de confiança dos representantes da

- Custo - menor custo de realização de trabalho de

empresa. Apresenta, como risco para a empresa, a eventual perda de clientes com a mudança de representantes. • Programas de fidelização e de sorteio baseados em pontos:

neste tipo de programas, o cliente participa, dispondo-se a fornecer informação sobre si próprio por-

E O PERMISSION MARKETING

§ 2 - O IMPACTO NOS ESTUDOS DE MERCADO

A vulgarização da Internet tem também um impacto

missão adaptado a produtos de preço elevado em

§ 1 - CONSTITUIÇÃO DE BASES DE DADOS

de spam devido ao seu reduzido custo.

sócio, caso não decida o livro que quer receber, rece-

• Relacionamento pessoal: trata-se de um nível de per-

Secção 2 O IMPACTO DA INTERNET NAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

mail. Todavia, o junk e-mail é uma forma privilegiada

que está interessado nos benefícios que pode obter.

campo; - Acessibilidade - acesso contínuo a grupos-alvo de

mais difícil contacto (ex: empresários); - Cobertura geográfica - facilidade de cobertura, na-

cional e internacional; - Acompanhamento - facilidade de utilização de painéis online para fazer flllow-up de resultados.

Os programas de sorteio têm o inconveniente de poderem originar no cliente alguma relutância face

Podendo ser feitos através do acesso a um site ou via

à diminuta probabilidade de ganhar, apresentando

e-mail, os estudos na Net incluem duas principais des-

o automóvel ou a banca, a situação é já bem diferente

como vantagem para a empresa um custo por cada

vantagens que se prendem com:

com a existência de um ficheiro central de clientes.

ponto adicional praticamente de zero.

• A pouca representatividade das amostras face ao uni-

mente as suas bases de dados. Noutros sectores, como

O acréscimo do número de suportes de media tradi-

• Confiança na marca: é um nível inferior de permissão

verso global (o perfil dos cibernautas pode diferir signi-

cionais, nomeadamente canais de televisão, a incrível

face aos estádios anteriores. A confiança na marca é

ficativamente dos não-utilizadores e, excepto no caso

diminuição do custo de contacto, acrescida às poten-

muitas vezes desenvolvida pela publicidade e per-

de alguns grupos-alvo como os estudantes universi-

cialidades do mesmo, está a obrigar as empresas a

mite «assegurar» o sucesso de extensões de marca.

tários, constituem uma minoria);

665


666 MERCATOR Capítulo 30 O MARKETING NA INTERNE T 667

• A forma de escolha das amostras -recorre-se habitualmente a formas de auto-selecção de que são exemplo as respostas a inquéritos em banners no Público online (www.publico.pt) (foto 30.1).

mais eficazes, as interacções são mais rápidas, as ideias são discutidas de forma global, a informação flui de forma consistente por todos os participantes e, lo gO,a

a) Leilões Invertidos (Reverse Auctions)

reacção a novas necessidades e a resposta a manobras da concorrência faz-se de forma mais rápida.

Um dos modelos já implementados por várias empresas

que poderá ser comercializado, os consumidores ins-

no sentido de reduzir o custo das mercadorias e equi-

crevem-se como potenciais compradores.

pamentos adquiridos para o desenvolvimento da sua actividade, consiste num processo de leilão invertido.

§ 3 - O IMPACTO NO DESENVOLVIMENTO DE

NOVOS PRODUTOS

Ao nível do desenvolvimento de produto, a Internet vem disponibilizar um conjunto de ferramentas que potenciam, dinamizam e aceleram todo o processo de identificação de necessidades de mercado, agregação de ideias, criação por indivíduos geograficamente dispersos e teste de mercado. a) Redução nos custos de desenvolvimento

Um dos casos mais referidos de desenvolvimento de novos produtos é o da Boeing(www.boeing.com) quando do processo de fabricação do 777. b) Ideias globais

Dadas as características de globalidade da rede e de comunicação entre indivíduos ou grupos de indivíduos, em apenas alguns segundos e independentemente da sua localização, a Internet apresenta-se como uma óptima ferramenta de agregação de ideias globais. c) Menor ciclo de desenvolvimento

Ao fazer um uso intensivo de novas funcionalidades tecnológicas, as empresas estão a criar as condições para vencer neste novo meio ambiente. As equipas são FOTO

30 .1

Neste modelo de negócio, o potencial comprador

d) Pré-teste virtual

coloca num site de Internet a solicitação, aguardando

As capacidades multimédia da Internet permitem re-

que os fornecedores interessados respondam à sua soli-

. criar uma experiência muito rica em termos visu a IS,

citação.

Mais Filmes

Objectivo; Gasherbrum I o PÚBLIC O segue aventura de João

Alargamento da União Europeia iii

Garcia no Paquistão

5. e Abril,

0$

Os novos dez

membros

r

1.SIm

r

2.Não

disponibilizada informação às diferentes empresas que

Este modelo difere largamente dos anteriores, uma vez

querem responder, relativamente à última proposta

que coloca nas mãos do consumidor a definição do

Imaginemos a utilização da Internet para realizar um pré-teste de um detergente para a loiça. Os resultados podem ser expressivos se considerarmos que a embalagem pode ser visualizada a três dimensões e que o cliente pode seleccionar uma de várias opções de formato. O cliente pode mesmo seleccionar as cores do rótulo que considera mais apelativas para aquela embalagem, identificar a cor do produto que mais lhe agrada e até mesmo a fragrância mais agradável, tendo mesmo

când~los enyolyendo atleta s de topo

apresentada e às respectivas condições comerciais.

preço que considera mais adequado para o produto

O nome do fornecedor nunca aparece. Desta forma,

que pretende comprar. O intermediário tem como

as empresas concorrentes podem colocar novas pro-

função encontrar um fornecedor que responda à soli-

postas ao comprador e esperar que este decida.

citação do cliente dentro das condições estabelecidas.

Este modelo é implementado por empresas que repre-

Regra geral, o intermediário detém um portal onde os

sentam um forte poder negocial no mercado ou inter-

potenciais clientes se registam, e onde agrega um con-

mediários (central de compras) que agregam os pedidos

junto de diferentes informações relevantes, todas elas

de diferentes empresas. Um modelo, de alguma forma, semelhante a este é o pre-

relacionadas com price discounts. Desta forma, o intermediário, sabendo que o Cliente/visitante é sensível

a possibilidade de cheirar o produto, desde que possua um pequeno equipamento para o efeito*.

conizado pela NewMediary ( www.newmediary.com) ,

ao preço, consegue chamar a atenção para outros pro-

um serviço B2B onde agrega diferentes compradores

dutos diferentes do que ele procurava inicialmente.

Semelhante actuação teve a 3M quando desenvolveu a sua versão electrónica do famoso Post-it. O conceito é idêntico ao tradicional só que apresentado em ver-

com diferentes fornecedores.

O intermediário normalmente retém uma pequena

b) Agregadores (Demand Agregators)

concretizada através do seu portal.

são digital, pelo que incorpora uma grande variedade de novas funcionalidades como sejam alarmes sonoros para aviso de uma determinada tarefa ou a calendarização do Post-it para o momento em que é relevante,

Um formato com grande sucesso, em particular no

Um bom exemplo deste modelo de negócio é a em-

mercado Business to Consumer é o de agregação de pro-

presa priceline (www.priceline.com) (foto 30.2) onde é

cura. O conceito por detrás deste modelo é simples:

possível adquirir produtos e serviços desde bilhetes de

quanto maior for o pedido de encomenda a um for-

avião, a chamadas telefónicas e até automóveis.

percentagem sobre cada uma das transacções que é

por forma a não ter uma mensagem a ocupar espaço no ecrã, quando só irá ser realizada daí a meses.

necedor, maior será o desconto comercial que este

A Internet está a introduzir profundas alterações nas estratégias de preço aplicadas aos produtos tangíveis. Na realidade, estão criadas as condições para o chamado «mercado perfeito», ou seja, a informação está largamente acessível a todos os intervenientes no processo de compra e, paralelamente, não existem constrangimentos de espaço nem de tempo para a efectivação da compra.

poderá realizar. Estamos, obviamente, perante a venda

FOTO

de produtos que beneficiam largamente de economias

priceline.com um site onde o consumidor

de escala. Este modelo de pricingtorna-se interessante, na medida

define o que quer gastar.

.,

(www.priaLinr.com)

H,

30.2

em que um consumidor, per si, não agrega um volume

QfIl!tID!U.f!ltIiI~l::I:IIll

a~

de compras suficientemente elevado para justificar um

t~

~~

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forte desconto comercial. Falamos, por exemplo, da

Find Your Next Travei Deal

r. Alrll ll

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compra de máquinas fotográficas. O grande operador, WeekQudGelawayDnls ~,~. ~ .

vertentes:

• ~ iWt. "O IQ IIJ' 9" •. dare

• Junto dos potenciais fornecedores: após a selecção dos

8ook l og ethe r "nd Save Mo rl !

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neste caso, é um intermediário que trabalha em duas

~.nd .I.:!II'.iL La51Min~t.Duls

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Numl!a. ofTtckel$"

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fornecedores de produtos mais interessantes para o mercado-alvo, o intermediário estabelece níveis de

* Através de um equipamento que tem essências de cheiros base que

desconto em função de uma hipotética procura que

podem ser combinadas através de uma ordem, tal como sucede com as cores de uma impressora.

esse produto pode gerar.

I

("I

ii,

N8W!OprlaUn87 E..iwl...1u1l.!.

casos de sucesso f~lados em

o do "doping"

c) Best Price

ções ideais para que os marketeers simulem os produtos que planeiam colocar no mercado.

H

Concorda com a decidia do Presidente: d. R.públl~ d. nio dissolver a Assembleia?

no mercado desde computadores, câmaras fotográficas e equipamento para a prática de golfe.

Assim que é colocado um pedido de fornecimento, é

§ 4 - NOVOS MODELOS DE PRICING

ectáculos ))

Um bom exemplo deste modelo de negócio é a empresa ACCompany (www.accompany.com) que coloca

auditivos e, mais recentemente, até mesmo olfactivos. Estas capacidades tecnológicas estabelecem as condi-

Cada vez mais jornais utilizam os seus sites para colocar questões aos seus leitores. (www.publico.pt)

• Junto dos consumidores: para cada um dos produtos

S"ve MOle with Ol,lrAll New Pat:kages.Bvst P,ices GUllra nteedl · AlI Irlçhl· ..... P"d19 u

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• Great WeekendGtlJWays

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. LiS'M!Q!I!·Pí'ckí'9U


668 MERCATOR

§ 5 - O IMPACTO NA COMUNICAÇÃO

a) As diferenças ao nível do conteúdo e da forma

Capítulo 30 O MARKETING NA INTERNET 669

e) A publicidade na Internet

Ela corresponde à facilidade de acesso por parte dos cibernautas a um determinado site, seja através de links,

As formas de publicidade mais habituais e promissoras

seja por via da integração num shoppingvirtual ou por meio de pesquisadores.

online são os patrocínios - normalmente associados a

As vantagens da publicidade neste novo media estão, tal como o próprio meio, ligadas à possibilidade de uma segmentação mais precisa. Esta versatilidade pode ir ao ponto da não repetição

o conteúdo de comunicação apresentado aos utili-

O papel da função comunicação é também impres-

sites temáticos - e as campanhas de banners, habitual-

zadores pode e deve ter características inovadoras face

cindível ao nível interno , uma vez que é necessário

mente ligadas a portais generalistas ou sites sectoriais,

mero de vezes para o mesmo utilizador, ou da defini-

aos outros media, tornando-a directa, individualizada

provocar uma maior abertura da organização aos seus diferentes públicos, por forma a não frustrar as ex-

que podem ou não estar linkadas a pop-up-windows,

ção da faixa horária em que o banner pode ser visto.

e bidireccional. As funcionalidades da internet possibilitam o desenvolvimento de conteúdos específicos e interactivos que constituem a chave para aumentar a

microsites ou sites próprios, corporativos ou temáticos.

pectativas destes, através de uma navegação rápida e intuitiva.

f) A medição dos resultados

satisfação dos clientes e, consequentemente, a sua fided) Os sites própriOS

Ao nível da forma, a comunicação através da Net pode

Os sites próprios podem ter diferentes objectivos de comunicação devendo ser construídos em função da

recorrer facilmente ao multimedia e aproveitar a atractividade das apresentações a três dimensões (3D), si-

especificidade desses objectivos:

mulações e outros efeitos.

• Sites corporativos, quando a organização pretende

b) Os tipos de comunicação

públicos institucionais diferentes, como sejam, os

Entre os vários tipos de comunicação possíveis na Inter-

accionistas, as entidades públicas, os jornalistas e os potenciais colaboradores (foto 30.3);

publicitária e a de entretenimento. Como exemplos de comunicação de cariz tendencial-

específico, idealmente apropriando-se desse tema;

os guias de utilização de produtos e serviços e os cen-

• Microsites, que são utilizados habitualmente como

tros de informação online. No caso da comunicação publicitária, para além dos

banners, simples ou animados, que podem estar linkados a janelas com microsites, existem ainda outras

diferentes aplicações informáticas que permitem a

banner no 10L que permitia aceder ao seu site e

obtenção de uma série de dados, que poderão poste-

adquirir um de 3 telemóveis referenciados, habili-

riormente ser tratados.

tando-se a bilhetes para o Euro 2004.

Esta facilidade de medição de resultados permite de-

mais perto das emoções do Euro 2004".

o

prolongamento de um banner, por forma a permitir a transmissão de um maior nível de conteúdos. § 1 - RAZÕES PARA A APOSTA

Os conteúdos dos sites corporativos e dos temáticos

NO E-COMMERCE

devem ser actualizados com regularidade, por forma a manter ou, se possível aumentar, o interesse dos visi-

Para além da previsão de continuação do crescimento

(Ex: www.navicash.com e www.centralcash.com) ou

tantes. Nada mais frustrante para um cibernauta do

de utilizadores da Internet na Europa (de 163 milhões,

infomercial.

que ver os mesmos conteúdos no mesmo site, numa

em 2003, para 227, em 2009, segundo a Júpiter Re-

No que se refere a entretenimento, a fórmula emer-

segunda visita ou em visitas seguintes ao site.

search) , os europeus devem seguir os americanos e

gente é a do infotainment que procura conjugar a informação da empresa, ou das suas marcas, com temas

FOTO 30.3

de entretenimento que possam atrair os potenciais

Para conhecer melhor a Herdade do Esporão e os seus produtos basta clicar em www.esporao.com.

Como é natural, a primeira função da comunicação no(s) site(s} da empresa. Para isso, devem apostar numa tratégia de interacção empresa - cliente.

NaVf1l}alldo connosco ir,j descobrir tudo sobr9 o; nos;os produtos. 8 aind<J o que a

consegue aumentar a compra média e fidelizar clientes passando uma imagem de serviço e tecnologia avançada); FOTO 30.4

lume médio de compras de 776 dólares, o que permi-

(www.bpi.pt)

tirá criar um mercado de 97.800 milhões de dólares).

a BPI

Para além do potencial deste m ercado, outras razões

~.

- alterar a forma de fazer o negócio (exemplo: Cisco-

Her'ddd6 do Espor~

pode oferecer ii quem a vi:;;ti!l. N/lo perca tempo, clique fi YfNIhd conhecer-nos.

- diversificar canais (exemplo: Continente Online), que

Com apenas um click, o cliente BPI pode transferir o seu dinheiro, despendendo menos tempo e recursos do que teria ao deslocar-se a um balcão físico.

nizações procurarem explorar esta forma de comércio:

Bem Vil/do

30.4);

(segundo a Júpiter, em 2008 , 60% dos internautas

existem que justificam o facto de, cada vez mais, as orga-

online passa por facilitar a entrada dos cibernautas

madamente 1/10 do custo num balcão físico) (foto

aumentar a sua relação com o comércio electrónico europeus irão comprar electronicamente com um vo-

(www.~sporao.com)

c) A função da comunicação

estratégia meet (ponto de encontro), isto é, numa es-

Secção 3 NO COMÉRCIO

IMPACTO NA VENDA E

formas como o advertising on demand e pay-per-ad

utilizadores.

terminar o real impacto das campanhas, para além da introdução de melhorias, ao nível de novas campanhas.

• Sites temáticos, quando a empresa ou organização pretende criar notoriedade em volta de um tema

mente informativo, encontram-se os catálogos online,

ticularmente fácil na Internet, dada a existência de

No âmbito do Euro 2004, a TMN colocou um

« TMN -

ter uma apresentação institucional e comunicar com

net, destacam-se as de teor informativo, a comunicação

Tal como foi referido, a medição dos resultados é par-

EXEMPLO

lização.

do mesmo banner mais do que um determinado nú-

www.cisco.com) ;

~_ •..:.,."1.".

. . . . . . . . . .GIID. . . . .1j!I!!lIm J • . . 2:.._ __ __ _ _ _ _ _ _ _ _-'1

8"06. . Loj . . ll. bl taçl o

Mais de 100 Balcões BPI já estão no futuro.

~:~= ::t;;,~!:"...nta ~:~::: ~.~=~:.

Venha conhecê-los.

IIoontaWId.ckf",,"P I>II,/E

PPII./E . p ....... P .... p_.fk<:~

~!S~1o

bpm\l

' .. I'"'J .....

Para conseguir este objectivo , a exemplo do mundo

- resolver as disfunções competitivas (exemplo: Banca,

físico do retalho , a variável crucial é a localização.

onde o custo de transacção na Internet é aproxi-

rt

==

'E''' ' to..r.._

c..ldó'"

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P~ g.l C ,

" d or. dt';)!""r,

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670 MERCATOR

- atrair novos clientes (exemplo: FNAC) - www.foac.pt (foto 30.5) que, através da Internet, conseguiu chegar a zonas geográficas não cobertas pela sua rede física.

Capítulo 30 O

FIGURA 30.5

Classificação do e-Business segundo os intervenientes

• Agregador: neste formato de venda electrónica, a organização recorre a um conjunto de parceiros para poder disponibilizar o produto ou serviço. Exem-

plos: CDNow ou amazon.com.

A generalidade das organizações não considera estra-

A inexistência de um «repensar estratégico» do negócio,

• Comparadores: Neste formato, o site funciona como aglutinador da oferta e da procura de um determinado bem ou serviço. Exemplo: Buyerzone, um site onde é possível comparar preços antes de comprar (foto 30.6) ou Alexa (www.alexa.com). um site com

adaptando cada uma das etapas da cadeia de valor a

rakings de outros sites, claramente vocacionado para

tégica para o seu negócio a aposta no comércio electrónico vendo-a, antes, como uma extensão da sua rede física de vendas.

a comparação de indicadores entre eles. - por outro lado, os próprios consumidores não têm

melhores resultados, ao nível do ecommerce, vêm de

necessidade de muitos operadores em cada área de

empresas originariamente «c/ick and mortan> face às

negócio e como a maioria das áreas de negócio a

de procederem a uma reengenharia dos processos de negócio. O exemplo, por demais conhecido, da Amazon é significativo.

nível internacional já se encontra ocupada, é difícil instalar novos negócios com sucesso. A comprovar esta situação está o facto de a maioria das transacções realizadas online nos Estados Unidos serem feitas ap enas em 4 sites (Amazon, e-Bay, AOI e Yahoo.1.

§ 2 - FORMATOS DE COMÉRCIO ELECTRÓNICO

A exploração do potencial do comércio electrónico Em função dos intervenientes, é comum subdividir o

pode ser feita através de diferentes formatos em con-

ebusiness em quatro áreas (figura 30.5).

sonância com os objectivos de posicionamento do

O formato de maior potencial é o B to B, responsável

negócio, com a notoriedade da empresa e a sua capa-

por aproximadamente 80% de todas as transacções de

cidade de atracção, os meios disponíveis e ainda com

ecommerce a nível mundial. O B to C tem um futuro

a estratégia de relacionamento pretendida com os parceiros.

menos optimista para a maioria dos operadores, fundamentalmente por dois motivos: - por um lado os consumidores continuam a não

Entre os principais formatos de comércio electrónico destacam-se:

dispensar na maioria das situações o comércio físico;

• Sites integrados em shoppings virtuais. A exemplo do

FOTO 30.5 Através do seu site, a FNAC chega a todas as zonas do país, permitindo a compra dos seus produtos e acesso a espectáculos culturais através da venda de bilhetes para os mesmos por esta via. (www.foac.pt)

INTERNE T

The Leading E-marketplace for Business plwchasing

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cia resultados pouco significativos ou insucessos.

designadas «brick and mortar», muitas vezes incapazes

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Software ~!:I!:!;.:.~"'9G""'''''U·M'~ '

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uma nova lógica comercial, tem tido como consequênA experiência internacional tem demonstrado que os

MARKETING

que sucede no mundo físico, os shoppingsvirtuais têm vantagens que se prendem com a complementaridade de compras, a capacidade de atracção e os serviços comuns como, por exemplo, o pagamento. É o ideal para pequenas empresas que não têm capacidade nem meios para funcionar como stand alone. Exemplo: Shopping Direct (www.shoppingdirect.pt).

§ 3 - DEFINiÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA DE E-COMMERCE

Sempre com o pressuposto de disponibilizar aos utilizadores conveniência e facilidade de compra, as organizações que pretendam implementar uma estratégia de ecommerce, devem previamente avaliar eventuais incompatibilidades com os actuais canais de distribuição. A análise para definição de uma estratégia de distribuição que pretenda integrar a vertente de ecommerce deve incidir sobre a cadeia de valor de cada um dos canais, os segmentos de mercado que são melhor cobertos por estes e, finalmente, os interesses dos diferentes intervenientes, por forma a assegurar a melhor cobertura a um menor custo e com uma maior satisfação de clientes directos e indirectos.

EXEMPLO A companhia aérea nacional optou por não vender na Internet bilhetes mais baratos para carreiras regulares - ao arrepio do que fi zeram dezenas de comp anhias internacionais - por recear a má reacção dos actuais compradores de viagens. Em contrapartida, a TAP(www. tap .pt) faz regularmente leilões de algumas viagens, sendo possível ao utilizador da N et adquirir produtos a preços francamente inferiores aos do canal tradicional.

tanto, não necessitam da capacidade de atracção de um shopping. Exemplo: sites da Avon, da Ievi's (www. levistrauss.com) ou da Swatch (www.swatch.com);

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FOTO 30.6 buyerzone.com exemplo de um comparador. ( www.buyerzom.com)

Pelo contrário, a De!! reformulou completamente a sua forma de vender, disponibilizando computadores cujas características são formatadas pelo comprador, tendo já ultrapassado a Compaq em vendas de computadores pessoais nos Estados Unidos. Seleccionado o formato de ecommerce, e definida a proposta de valor para o cliente - decisões que têm a ver com a variedade de produtos disponibilizada, o preço a fixar, o conforto da compra e ainda com questões de concorrência e exclusividade - há que estruturar os processos de funcionamento. D e crucial importância para a aplicação da estratégia é a estruturação das bases de dados de clientes, posto que é com base na informação recolhida na base de dados que se consolidam os outros passos da estratégia. Assim, é fundamental conhecer o tipo de ocorrências verificadas com cada cliente, tipo de produtos comprados ou percursos-tipo. a) Configuração técnica

Outro passo importante tem que ver com a configuração técnica do site que engloba, fundamentalmente, três áreas distintas, a saber: - instalação do site; _ implementação de um sistema de pagamentos seguro.

funcionalidade de venderem electronicamente. É o marcas que gozam de grande notoriedade e que, por-

~.~~':.l!n,

ll..Ullm • .I.!lll!S=

- constituição do interface com o cliente;

• Venda directa: tratam-se de sites isolados que têm a

formato particularmente adequado para empresas ou

TechnologyIII TntcrnP.t

Mesmo nas áreas das tecnologias de informação, é possível encontrar casos de grandes empresas que dominam a Internet (a Compaq, por exemplo) e que, ainda assim, não têm optado por uma política de preços agressiva neste canal de distribuição.

b) Definição das variáveis de gestão e de atracção

Após a configuração técnica, a empresa deve procurar atrair clientes para, em seguida, os poder gerir.

671


Capítulo 30 O MARKETING NA INTERNET 673

672 MERCATOR

As principais variáveis-chave de atracção são: - Localização: localização de entrada para o site, em

zonas com elevado potencial de tráfego, por exemplo em motores de busca, shoppings virtuais ou por via de linkagens a outros sites. - Comunicação: podendo ser feita dentro ou fora da Net, a comunicação do site é responsável pela atracção de um grande número de clientes potenciais.

No que diz respeito às variáveis de gestão, as principais questões prendem-se com: • Gestão da gama - por forma a propor ao cliente uma gama personalizada; • Gestão do preço - deve ter em linha de conta a compatibilização com outras formas de distribuição, não

esquecendo a facilidade da comparação de preços na Internet; • Gestão de stocks - área crítica, em termos de satisfação, por ser responsável pela minimização de rupturas; • Gestão logística - conta frequentemente com a colaboração de parceiros externos. A rapidez de entrega é uma variável crítica em muitos negócios como é o

caso dos produtos alimentares e, em particular, dos perecíveis.

tempo de visita, o número de visitantes por pesquisador e o horário de visita. c) Converter visitantes em compradores

O objectivo aqui passa por dar a conhecer o número de visitantes que compra e quanto compra, possibilitando uma configuração dinâmica da oferta comercial a cada visita do cliente. Destacam-se entre os principais indicadores o número de compradores, o número e valor das compras, a quantidade de compradores por pesquisador, o número de compras/visitas, o valor das compras por visita, o número de páginas percorridas até à compra, o tempo gasto por compra e a penetração geográfica.

change - uma forma de troca de informação electró-

nica), percursor do comércio via Internet. No ano 2004, a actividade comercial através da Internet

Nesta fase de avaliação, pretende-se conhecer o comportamento dos clientes que já compraram e identificar a assiduidade de compra, a evolução da compra média e o tipo de produtos adquiridos. Com este tipo de indicadores, mais facilmente mensuráveis na Net, é ainda possível criar indicadores de comparação entre comércio físico e online, nomeadamente para a compra média, as frequências de visita, a penetração geográfica e outros dados demográficos.

o

a) Dar a conhecer o site

A avaliação mais corrente é a medição da notoriedade, junto dos cibernautas que fazem parte do grupo-alvo. Em termos de presença nos principais pesquisadores, é crucial identificar as palavras-chave que orientam os cibernautas para o site, mas também verificar se este surge entre as primeiras ocorrências dos resultados de pesquisa. b) Transformar o conhecimento em visita efectiva

Ao contrário do comércio físico, na Internet é possível conhecer o número exacto de visitantes do site e, mais do que isso, saber que secções visitaram e por que produtos/serviços se interessaram. Entre os principais indicadores utilizados encontram-se o número de visitantes e de visitas, os percursos-tipo, o

..). p••q.l•• ,.,., d. ~. ..o •

cialidade mas também por alguma inércia. Em alguns sectores, contudo, existem verdadeiros casos de sucesso como é o caso do mercado electrónico da

-..............-

construção econstroi.com, a loja virtual pmelink ou,

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por exemplo, o BESNET, no caso da Banca.

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FOTO 30.7 exit um site de referência de viagens em Portugal.

b) Business to Consumer (B2C)

(www.exit.pt)

Em 2004, o comércio B2C está ainda pouco desenvolvido em Portugal, pela fraca oferta nas áreas mais e artigos de lazer (livros e discos em especial). Como casos de sucesso na área B2C, destacam-se sites como o Exit (portal de viagens da Sonae) (foto 30.7) , a Banca, de uma forma geral, ou a Ticketline na venda de bilhetes para espectáculos.

Em todo o caso, as iniciativas de Business to Consumer com maior notoriedade encontram-se ligados à área alimentar, onde o Continente Online - ao contrário de outras insígnias como o Pingo Doce Compra Directa, que teve de abandonar este canal de distribuição - tem vindo a crescer, fruto de uma política de preços agressiva e de uma gama muito alargada.

Secção 4

As

§ 4 - A AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

comércio electrónico permite uma multifacetada avaliação de resultados, que deve ser elaborada a partir dos objectivos iniciais:

,e giste-se

é ainda reduzida, por razões de segurança e confiden-

promissoras a nível internacional: informática, viagens d) Fidelizar clientes

E'xit t)

§ 5 - O COMÉRCIO ELECTRÓNICO

EMPRESAS

DOT.COM

EM PORTUGAL

Em Portugal, no ano 2004, as formas mais significativas de comércio electrónico segundo os seus intervenientes, são o Business to Business e o Business to Consumer.

§ 1 - OS GRANDES PROTAGONISTAS

INTERNACIONAIS

As empresas de venture capital especializam-se em «capital semente» (seed capital) indo buscar os capitais às

empresas de fundos de investimento e tomando uma a) Business to Business (B2B)

A actividade comercial B2B por meios electrónicos desenvolveu-se nos anos 90, por via de diferentes formatos, nomeadamente o EDI (Electronic Data Inter-

EXEMPLO

A Siebel Systems e a PWC Consulting, realizaram uma parceria com o objectivo de disponibilizar em conjunto aplicações e serviços que permitem aos seus clientes, através da Web, aumentar o seu potencial de negócio, optimizar a produtividade e eficiência dos seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de negóci0 2 •

O desenvolvimento da Internet tem tido como prota-

posição nas empresas da Nova Economia através de

gonistas diferentes tipos de players internacionais com

um formato interventivo ou de um formato hands-off,

os seus próprios modelos de negócios.

limitando-se a um acompanhamento de negócio. Estas

Todas as mudanças no curto espaço de uma dezena

empresas de seed capital alienam habitualmente as suas

de anos são características de uma área em enorme

posições ao fim de um a três anos.

crescimento, em que muitos players querem ser rapi-

Na Europa, as empresas de telecomunicações tiveram

damente grandes, de forma a ganhar economias de

um papel diferente, surgindo como impulsionadoras

escala e garantir a ocupação de espaço de mercado.

da Internet e' desenvolvendo um conjunto diversificado

Nos Estados Unidos, devido à fragmentação e libera-

de iniciativas, desde ISP a portais, integrando um vasto

lização do mercado desde a década de 70, as empresas de telecomunicações posicionaram-se sobretudo como

leque de conteúdos. A nível internacional e, sobretudo no caso americano,

prestadoras de serviços às empresas emergentes com

é possível destacar três formatos de actuação: portais

negócios na Internet.

generalistas, vortais e sites de grande impacto.


674 MERCATOR

Capítulo 30 O MARKETING NA INTERNET 675

a) Portais generalistas

b) Os vortais

Os portais generalistas resultam essencialmente de evoluções de ISP (Internet Service Providers) isto é, portais de entrada na Internet, e de motores de busca. A este nível, destacam-se o Yahoo!, o Altavista (www.altavista. com) e o AOI (www.aol.com). Estes portais disponibilizam uma enorme quantidade de conteúdos, tendo já iniciado o seu processo de internacionalização através de duas formas: criação de uma base de conteúdos específica a cada país e representação comercial em termos publicitários.

Para além dos portais generalistas, tem-se desenvolvido um conjunto de portais especializados, denominados vortais (portais verticais). Esta tendência começou por aparecer num mercado mais maduro - Nos Estados Unidos - sobretudo na área B2B, por iniciativa de um operador ou de um grupo de empresas. O mais conhecido vortal é o TPN da General Electric (www.tpn.com). que integrou cerca de 10 mil fornecedores, permitindo ganhos significativos, por via da

A este sucesso não é, naturalmente, alheia a extrema preocupação com a segurança e confidenciali-

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econs troi.

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dade dos dados disponibilizados. O econstroi.com possui o Certificado de Segurança Verisign e o seu sistema está acreditado pela ACEP (Associação do Comércio Electrónico de Portuguab.

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Homepage do econstroi.com. (www.econstroi.com)

EXEMPLO

e econstroi.

Juntos par a Grandes Negóaos

um verdadeiro caso de sucesso num sector tradicionalmente pouco informatizado

Num sector caracterizado por métodos de gestão tradicionais , o mercado electrónico da Construção econstroi.com constitui hoje um verdadeiro caso de sucesso de inovação e empreendedorismo. Este mercado electrónico nasce em 2001, com o objectivo de ultrapassar as ineficiências de um sector muito fragmentado - de um total de 180000 empresas, 150000 são empresários em nome individual e 97% têm menos de 10 pessoas* - complexo e com transferência de grande volume de informação. Vinte grandes construtoras (entre outras, a Mota 6- Ca, a Engil, a Somague e a Soares da Costa), a PT Prime Tradecom, na área tecnológica, e a Espírito Santo Techventures na área financeira constituíram o corpo accionista deste mercado, assente numa filosofia de facilitação do procuremente que veio trazer inegáveis vantagens para os compradores e fornecedores utilizadores.

Notificação electrónica dos fornecedores

Aditamentos, esclarecimentos e negociação

O comprador acede ao sistema para criar a consulta/especificação para compra ou orçamentação de bens ou serviços, disponibiliza-a no mercado por via electrónica, associando toda a informação que considere adequada (ficheiros Excel, CAD, pdf, etc. .. ). O econstroi.com prescreve automaticamente os fornecedores habilitados para responderem a esta consulta e notifica-os da existência da consulta. Pelo seu lado, o fornecedor acede à consulta e cria a sua proposta, tal como ocorre numa negociação não electrónica. Ao receber as propostas, o comprador analisa-as em mapa comparativo disponibilizado pelo sistema e regista a adjudicação ao fornecedor que mais lhe interessa. A transacção termina com o registo da aceitação da encomenda pelo o fornecedor.

As vantagens deste modelo de negócio são claras e podem resumir-se desta forma: • Para quem compra - mais propostas; novos fornecedores; melhores preços; melhores compras; facilidade e transparência de processos; redução de custos e trabalho administrativo;

diminuição dos custos de transacção e de uma maior rapidez e facilidade de comunicação.

informáticas, consultadas para recolher informações sobre as mais variadas questões no âmbito informá-

c) Sites de grande impacto

tico. Exemplo: Microsoft (www.microsoft.pt). IBM (www.pt.ibm.com) e Compaq (www. compaq.pt).

De entre os milhões de sites existentes a nível mundial,

• Para quem vende - mais oportunidades de negócio (convite automático para todas as consultas da categoria); redução de custos administrativos; mais informação (taxas de sucesso, quotas de mercado, etc.).

alguns se destacam por terem alcançado um elevado

A estratégia de negócio desenvolvida pela Vortal, a empresa gestora do mercado, permitiu que, apenas em três anos, o econstroi.com tenha atingido um número de clientes superior a 2000 e, apenas no primeiro semestre de 2004, um volume de negócios realizados no sistema na ordem dos 200 milhões de Euros. O modelo de negócio baseia-se em fies anuais, quer para compradores quer para fornecedores, que variam em função da dimensão da empresa, oferecendo aos potenciais clientes a possibilidade de experimentação gratuita do mercado até à realização do primeiro negócio efectuado no sistema.

Estes sites podem ser agrupados em três grandes temas:

* Segundo dados ANEOP 2002.

- Informática: na maioria, sites das grandes empresas

nível de notoriedade e consequente número de visitas.

De uma forma geral, os sites mais visitados relacionam-se com actividades de lazer e entretenimento, com destaque para os jogos, música e ainda sites relacionados com sexo.

_ Comércio: trata-se sobretudo de informática, viagens de lazer e ainda de leilões. Exemplo: Dei!, CDNow (www.cdnow.com) . Amaz on, e-Bay;

§ 2 - AS DOT.COM PORTUGUESAS

_ Informação: Em particular, jornais, rádios, televisões

O ano de 1999, com a entrada em força das telecomu-

e revistas online. (Wall Street Journal (interactive. wsj.

nicações - entretanto liberalizadas - e dos grupos de

com), CNN (www. cnn. com);

media, marca a entrada dos grandes grupos na Internet.


676 MERCATOR

Até essa data, a maioria das iniciativas tinha partido de pequenas empresas e da Telepac, o ISP do Grupo

Bibliografia Sitescomo

o

www.bolsaf>t.comWWw.g."h'tr" T ' . u> onomzas.com

continuam a atrair numerosos visitantes par a as res-'

Apresentamos uma selecção das principais obras consultadas às quais se pode recorrer para aprofundar os temas abordados em cada capítulo.

Portugal Telecom.

pectivas áreas.

a) As empresas de telecomunicações

d) Os prestadores de serviços

Obras gerais

Numa perspectiva de geração de tráfego, as empresas

O desenvolvimento da Internet despoletou u m extraordinário crescimento de prestadores de serviços, ca-

ALvES , Caetano, BANDEIRA, Sílvia, Dicionário de Marketing, Edições IPAM, Porto, 1998.

pazes de darem resposta às múltiplas solicitações do mercado.

de marketing, Porto Editora, 1998. ETZEL, Michael J., WALKER, Bruce J., STANTON, William J., Marketing, McGraw-Hill, 2004.

De entre estes, podem-se referir a título de exemplo:

KOTLER, Philip, Marketing Management, Eleventh edition, Prentice Hall, 2002.

- os webdesig.ners, com empresas como a Tinta Invisí-

LEV1TT, T., Le marketing imagination, Free Press, Nova Iorque, 1986.

de telecomunicações são naturalmente apetecíveis para o investimento nesta área. Assim, a PT adquire um motor de busca, o Sapo, e integra-o numa sub-holding, a PT Multimédia, onde se concentram os negócios d a TV por cabo e de conteúdos. No domínio B2B a PT Prime cria o

TradeCom que, por sua vez, desenvolve um portal B2B (www.forumb2b.pt). A Sonae cria uma sub-holding - a Sonae.com - que integra a área multimedia e cria um portal de entrada, o Clix. Na área B2B, desenvolve uma jointventure com o BPI e a AITEC, o portal BizDirect.

EUROPEAN MARKETING CONFEDERATION e SOCIEDADE PORTUGUESA DE MARKETING, Enciclopédia internacional

vel, a Megamedia, a W'iz ou a Netamorphose, entre

LINDON, O., Le marketing, F. Nathan, Paris, 1987.

muitas outras;

N UNES , J. COELHO, Marketing em Portugal - um guia de acção, Texto Editora, Lisboa, 1988.

- os fornecedores de hardware e de soluções de ecom-

PIRES , ANÍBAL, Marketing, Verbo, Lisboa, 1991. Roxo, F. VELEZ, Marketing para que te quero, IAPMEI, Lisboa, 1991 .

merce, como a IBM e a Compaq; - as empresas de desenvolvimento de soluções e os

A.5.Ps como a e-Chiron;

Imprensa

- as empresas de consultoria online, uma evolução das b) Os grupos de media

tradicionais empresas de consultoria de gestão para

Em Portugal, após um primeiro momento marcado

a especialização na Internet;

por iniciativas tímidas a partir do ano 2000, quase todos os grupos de media apostaram forte na Net:

- e as empresas de logística capazes de assegurar a entrega física dos produtos no prazo e sítio desejado.

• Lusomundo - com www.lusomundo.net. juntando

• Media Capital- com www.iol.pt. juntando sobre-

- Exame Executive Digest -Exame - Farmácia Distribuição - HiperSuper

os conteúdos de jornais e rádios à venda online de bilhetes para cinema (foto 30.9);

- Briefing - Distribuição Hoje

- Marketeer - Meios 6- Publicidade

FOTO 30.9 Site Lusomundo" (www.iusomundo.n et)

tudo os conteúdos na área da informação dos negócios do grupo e aproveitando iniciativas da TVI como

Obras sobre o marketing científico

o Big Brother;

CHOFFRAY, J . M. e LAURENT, G., Marketing science: fl rmalisation et exploitation des connaissances marketing,

• Abril/Controljornal- com www.directo.co.pt. ' SI\II T""'''lOPlô S

Governo com mais ministros e menos secretários de

• Cofina - um novo grupo na área dos media com aqui-

Estado i

sições diversas.

CHOFFRAY,

Em";éstleru de f1!llnlio com o Pf1!~ldente ~ Repu~llca. o ~resldGntl do PSOanunclDU qUI o seu 90'1'emo terá mais ministros mu menOI

seclolllnos de Estado. O novo Executivo podllll Itrnbé m, Ser espalhado pelo

par..

!!li ~~,-!"'Ul1ot<nônL~rl!O<le""~"'~

e

c) Os sites temáticos

f'SI) Corrsrl'>:)...,.......r.,.,..I*~~~ '><vt"",l~-

Cahiers de recherche du centre HEC, Jouy-en-Josas, 1988.

.

J.

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Os sites temáticos precederam as iniciativas dos grandes operadores e continuam a desenvolver-se, sobretudo nas áreas da informação, entretenimento e lazer.

No TA S

' ! ,(lCUTI V O

Apostas para nomes do novo Governo NOdla em que Pedro Santa na Lopesé comldldopelo

~:::I~~~~edia ~::::~:~~;:ga~~e~oOno:meieçc=am IA a ~=~OfI!'S <i<7mnorom..-_..nst."",ell>ef"OSt~rft"lO$<lee:tno;lo c .

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682

índice Alfabético

ME RC ATOR

Comunicação (arquitectura) - 303

FÓRUM 2000, Gestão por Objectivos na Administração Pública, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas,

Comunicação (estratégia) - 308

Universidade Técnica de Lisboa, 2000. GRONROSS,

c.,

Service Management and Marketing, Lexington Books, 1990.

KEEGAN, W, Multinational Marketing Management, 4. a edição, Prentice Hall, 1989. KOTLER, P., HAIDER, H. D. E REIN,

r, Marketing Places - Attracting Investment, Industry, and Tourism to Cities,

Above de line - 313

Cadeias voluntárias - 281

Comunicação (orçamento) - 310

Account - 326

Campanha publicitária (avaliação) -

Comunicação (processo) - 300

Aceitação - 343

332, 333, 342

Adolescentes - 102

Campanha publicitária - 328

Adopção das inovações - 231

Canais de comunicação - 335

Adoptantes iniciais - 231

Canal de distribuição - 261

Advertising on demand - 668

Canibalização - 224

KOTLER, P. e Roberto L. Eduardo, Social Marketing, The Free Press, Nova Iorque, 1989.

Agências de comunicação - 324

Canibalização voluntária - 455

KOTLER, P., Strategic marketingfor non-profit organisations, Prentice Hall, 1987.

Agências de meios - 326

Cash & carry - 283

LINDON, D., Marketingpolitique, Dalloz, Paris, 1986.

Agências de publicidade - 324

Categorias de perguntas - 72

LOVELOCK, C. e LAPERT, D., Marketing des services, Publi-Union, 1999.

Agregador - 671

Categorias de serviços - 559

MALAVAL, P., Marketing Business to Business, Publi-Union, 1996.

Alisamento exponencial- 125, 126

Category Killer - 286

States, and Nations, The Free Press, Nova Iorque, 1993. KOTLER, Philip, ROBERTO, Eduardo L., Marketing Social, Estratégias para Alterar o Comportamento Público, Editora Campus, 1992.

MULLIN, Bernard, HARDY, Stephen, SUTTON, William, Marketing Esportivo, Artmed/Bookman, 2. a edição, Porto Alegre 2004. PAsço-BERHO,

c.,

Marketing International, Dunod, 2002.

SCHAFF, Phill, Sports Marketing -It's not a game anymore, Prometheus Book, 1995. SCHNEIDER, B. e BOWEN, D., Winning the Service Game, Harvard Business School Press, 1995.

Alvos - 454 Amostra - 70 Amostragem aleatória - 71 Amostragem Arbitrária - 71 Amostragem por quotas - 71 Análise de regressão - 131

SHANK, Matthew, Sport Marketing A Strategic Perspective, Prentice Hall New Jersey, 1999.

Análise externa - 448

WEBSTER, Frederick, Industrial marketing strategy, 3. a edição, 1991.

Análise interna - 451 Análise semiológica. - 81

G. A PARTE - Novos espaços estratégicos de marketing ALARD, P. e DIRRIGER, D ., La stratégie de relation clients, Dunod, 2000. ALVES, V Lopes, Direct marketing em Portugal- conceitos para uma estratégia de sucesso, Texto Editora, Lisboa, 1991 . BADOC, M., LAVAYSSIERE, B. e COPIN, E., e-marketing de la banque et de l'assurance, Éditions d'Organisation, 2000.

Análise SWOT - 451

Animatic - 332 Anunciantes - 323 Atitudes - 65, 96 Atractividade do mercado - 435

CCA (metodologia) - 107 Central de compras - 283, 326 Centralização temperada - 494 Centro de compra - 547 Centros comerciais - 287

Challenger - 453 Ciclo de vida da família - 101 Ciclo de vida do mercado - 218 Ciclo de vida do produto - 218 Ciclo relacional do cliente - 650 Classe social - 105

Click and mortar - 670 Co -líder - 453 Cobertura do alvo - 339 Cobertura útil do alvo - 314

Comunicação ambiental- 361 Comunicação corporate - 302 Comunicação de crise - 362 Comunicação de produto - 358 Comunicação financeira - 361 Comunicação global - 297 Comunicação institucional- 354 Comunicação interna - 359 Comunicação política - 310 Concorrência alargada - 455 Concorrência de substituição - 545 Concorrência directa - 455

Consumer lifo value - 57 Controlo de marketing -

49~61

Cooperação comercial - 266 Cooperativa de retalhistas - 283

Copy- 329 Copy strategy - 328 Cost plus - 552 Costumer relationship management 647 Counter trade - 491

Couponing - 399 Credibilidade de campanha - 343

Atribuição - 343

Código da publicidade - 327

Crenças - 96

BAYNE, Kim, The Internet marketingplan, Willey & Sons, Nova Iorque, 1997.

Audiência acumulada - 341

Código de cores - 209

Criação de tráfego - 295

BERNARDO, Nuno, O Guia Prático da Produção da Televisão Interactiva, CentroAdantico.pt, 2002.

Audiência instantânea - 341

Comércio associado - 281, 283

Criação puiblicitária - 330

BRONDMO H., The Eng@ged customer: the new rules ofinternet direct marketing, Harper, 2000.

Audiência útil - 341

Comércio electrónico (formatos) - 670

Criatividade - 329

DESMET, P., Marketing direct, Dunod, 2001.

Auditoria de marketing - 470

Comércio integrado (ou concentrado)

Critérios de atitudes psicológicas - 145

GODIN, Seth, Permission marketing, Simon & Schuster, Nova Iorque, 1999.

- 279

HOLTZ, Shel, Public relations on the net, Amacom, Nova Iorque, 1998.

Comissionistas - 375

KALAKOTA, Ravi e ROBINSON, Marcia, e-Business roadmap for success, Addison-Wesley, Massachussets, 1999. KORPER, Steffano e ELLIS, Juanita, The e-commerce book, Academic Press San Diego, 2000. MEANS, Grady, SCHNEIDER, David, Meta- Capitalism, Wiley, 2000

produto - 143

Comparador - 671

Critérios de estilo de vida - 142

Baixa gama - 222

Compensação da mensagem - 333

Critérios de personalidade - 142

Banners - 668

Comportamento do consumidor (va-

Critérios de segmentação - 142

HORTINHA, Joaquim, X Marketing, Edições Sílabo, Lisboa 2002. HUGHES, A., Strategic Database Marketing, McGraw Hill, 2000.

Critérios de comportamento face ao

Barómetro - 77

riáveis explicativas) - 92

Base de dados - 638

Comportamentos de compra - 64

Below the line - 313

Critérios demográficos - 142 Critérios geográficos - 142

Comportamentos de consumo - 64

Critérios sociais e económicos - 142

Best Price - 667

Compra automática - 70

CRM-647

Biometria - 657

Compra de espaço - 327

Curva de experiência - 241

PEPPERS, Don, ROGERS, Martha, Enterprise One-to-One, Piatkus, Longres, 1998.

Blind test - 208

Compra por impulso - 70

Curva de Rogers - 231

REISCHHELD, E, L'effet loyauté, Dunod, 1999.

Brand manager - 504

Compra reflectida - 69

Custo por contacto - 341

SIEBEL, Thomas M ., Princípios de e-business, Maxima, Paris, 2002.

Briefing- 328

Comprador - 55

Custos fixos - 241

WASERMAN, S., L'organization relation clients, Dunod, 2001.

Bundling - 253,610

Compreensão da campanha - 343

Custos variáveis - 241

NAsH, E., The Direct marketing handbook, McGraw-Hill, 1992. PEPPERS, D. e ROGERs, M., Le one to one en pratique, Éditions d'Organisation, 1999.


684

índice Alfabético 685

MERCATOR

Data mining- 638 Data warehouse - 638 Database marketing - 638 Demand agregators - 667

Descentralização coordenada - 494 Descontos - 266 Design - 209 Desnatação (política de) - 249

Dilemas (question marks) - 438 Dimensão da amostra - 70 Dimensão do mercado - 56 Direct mail - 651

Marketing directo - 633, 642

Envolvente económica - 60

Fontes de Mercado - 454

Inovação radical - 228

Logótipo - 177

Envolvente institucional - 60

Força de vendas (dimensão) - 374

Inovação tecnológica (produto) - 458

Lojas de variedade - 286

Marketing do sector - público - 573

Look-tests - 214

Marketing estratégico - 27

Envolvente social - 60

Força de vendas (estrutura) - 372

Inovadores - 231

Envolvente tecnológica - 60

Formação outdoor - 379

Inquério antes - depois - 344

Marketing global - 480

Envolvimento implicação - 69

Fórmula de implantação - 490

Inquérito aos hábitos e atitudes - 76

Marketing individualizado - 138

Envolvimento na compra - 69

Fórmula do produto - 206

Inquérito em profundidade - 81

Marketing integrado - 518

Erro de amostragem - 73

Franchising - 264, 286, 490

Inquérito face a face - 73

Mailing - 651

Marketing intelligence - 116

Inquérito on-line - 81

Maioria inicial - 231

Marketing internacional - 477

Escalas de atitudes - 66, 72

Inquérito por observação - 73

Maioria tardia - 231

Marketing interno - 513

Especialização (produto) - 458

Inquérito por sondagem - 70

Mapping-77

Marketing local- 583

Inquérito por telefone - 73

Marca (arquitectura da) - 183

Marketing-mix- 459

Inquérito postal - 73

Marca (assinatura da) - 179

Marketing one-to-one - 138, 644

Inquérito qualitativo - 81

Marca (componentes da) - 177

Marketing operacional- 27

Escalão de força - 34 1

Espectadores - 612 Estágio artesanal - 29 Estágio do consumidor - 29

Gama- 221 Gama (comprimento) - 221 Gama (largura) - 221

Estágio do valor - 29

Gama média - 222

Intenção declarada - 66

Marca (componentes de identidade) -

Marketing público - 573

Estágio industrial - 29

Gama (profundidade) - 221

Internet (avaliação de resultados) - 672

Estágio relacional - 30

Internet (medição de resultados) - 669

Director de contacto - 326

Gestão por processos - 511

175 Marca (extensão da) - 184, 188

Marketing regional - 583, 633

Director de conta - 326

Estilos de vida - 107

Gestor de mercado - 504, 506

Internet (publicidade na) - 669

Marca (funções da) - 169

Marketing social - 573

Directores de categoria - 509

Estratégia criativa - 328

Gestor de produto - 504, 506

Internet marketing - 652

Marca (identidade da) - 175

Maslow (necessidades) - 94

Estratégia de custo/volume - 441

Globalização - 480

Marca (imagem da) - 180

Matriz BCG - 437 Matriz McKinskey - 438

Direct response advertising- 652

Discount - 282

Marketing segmentado - 139

Distribuição (funções de) - 260

Estratégia de diferenciação - 44 1

Gôndola - 389

Marca (licenciamento da) - 186

Distribuição numérica - 79, 273

Estratégia de empresa - 431

Grande armazém - 285

Marca (território da) - 179

Mecenato (avaliação) - 414

Distribuição ponderada - 79,273

Estratégia de especialização - 442

Gray marketing - 485

joint-venture - 491

Marca caução - 174

Mecenato (objectivos) - 413

junk e-mail- 665

Marca de insígnia - 292

Mecenato (tipos) - 413

Domínio da actividade - 435

Estratégia de marketing - 445

DPP - 394

Griffe - 174

Estratégia de media - 328, 338

GRP- 342

Marca dos distribuidores - 292

Mecenato - 401

Duplicação de audiência - 34 1

Estratégia de penetração - 57

Grupo de referência - 103

Marca institucional - 171

Mecenato cultural - 412

Estratégia de saturação - 57

Grupos de pares - 103

Marca produto - 172

Mecenato de compromisso - 413

Estratégia extensiva - 57

Key account - 374, 505

Marca umbrella - 173, 183

Mecenato de intervenção - 413

Estratégia intensiva - 57

Margem - 265

Mecenato de solidariedade - 412

e-commerce (estratégia) - 671

Estratégia mista - 456

Mark up - 265

Mecenato humanitário - 413

ECR - resposta eficiente ao consumidor

Estratégia pull - 459

Hard selling - 368

Marketing (atitude) - 31

Media - 336

Estratégia push - 458

Hierarquia dos efeitos - 97

Label- 174

Marketing (definição) - 28

Média móvel - 126, 128

Estratégias de Porter - 441

Hipermercado - 281

Lead Country - 511

Marketing (modelos) - 34

Medida do impacto de uma campanha

-274 EDI - electronic data interchang- 285,

672

Lei da concorrência - 235

Marketing (técnicas) - 33

- 342

Estrutura dos mercados - 57

Lei de mecenato - 415

Marketing científico - 34

Meeter - 74

Estudos de imagem - 76

Lei de Pareto - 223

Marketing concetrado - 139

Meio envolvente - 60

Ideias inovadoras - 230

Leilões (na Internet) - 255

Marketing da distribuição - 289

Memorização da campanha - 342

Identidade visual - 306, 307

Líder de opinião - 55,104

Marketing da oferta - 229

Mercado - 49 Mercado aberto - 57

Estrelas (stars) - 438

Efeito de experiência - 110 Efeito de substituição - 58 Elasticidade procura-preço - 243,551

Estudos de mercado - 61

Elementos afectivos - 96

Estudos on-line - 81

Elementos cognitivos - 96

Extrapolação de tendências - 125

Imagem - 66

Líder único - 452

Marketing da procura - 229

e-marketplace - 549

Extrapolação gráfica - 125

Impacto publicitário - 342

Life time value - 644

Marketing de emboscada - 614

Mercado concentrado - 57

Implicação - 108

Linear (produtividade) - 392

Marketing de estudos - 27

Mercado condicionado - 59

Inbound - 652

Linear (rentabilidade) - 392

Marketing de frequência - 645

Mercado de longevidade - 219

Incitação à compra (mensagem) - 343

Linear de saturação - 391

Marketing de massas - 138

Mercado de produtos de moda - 219

Embalagem - 209 Embalagem primária - 210 Embalagem secundária - 210 Embalagem terciária - 210

Facing-272

Influenciador - 55

Linear desenvolvido - 389

Marketing de nichos - 645

Mercado de renovação - 52

Ensaio instantâneo - 208

Falsa notoriedade - 66

Infocomercial- 668

Linear mínimo - 390

Marketing de serviços - 555

Mercado desportivo de espectáculo -

Marketing desportivo (especificidades)

602 Mercado desportivo de lazer - 602

Entrevistas em profundidade - 81

Falsa notoriedade assistida - 65

Infotainment - 668

Linear no solo - 389

Entrevistas livres - 81

Fãs - 603

Inovação - 226

Linha - 221

Envolvente cultural - 60

Focus group - 81

Inovação de produto - 227

Livre-serviço - 281

Envolvente demográfica - 60

Fontes de informação - 117

Inovação de ruptura - 228

Localização - 291, 480

- 601 Marketing desportivo (prestadores de serviços) - 604

Mercado disperso - 52 Mercado elástico - 59


índice Alfabético 687

686 MERCATOR

Princípio de coerência - 459

Relações públicas na Internet - 359

Spaceman (modelo) - 393

Princípio de segurança - 460

Renovação do produto - 227

Spam - 653, 665

Mercado fechado - 57

Permission marketing - 641, 664 Personalidade (conceito de) - 99 Pesos mortos (dogs) - 438

Princípio de superioridade - 460

SPIN -364

Mercado fragmentado - 57

Pessoal em contacto - 562

Processo de compra familiar - 101

Retailing-mix - 290 Retardatários - 231

Pioneiros - 231

Processo de decisão de compra - 67,

Reunião de grupo - 81

Stock- 267

108 Processo de decisão do consumidor -

Reverse auctions - 667

Store - check - 73

Risco - 108

Story board - 332

Mercado (em valor) - 53

Motoriedade espontânea - 65

Mercado (em volume) - 56

Multimedia messaging service - 654

Mercado monopolista - 52 Mercado oligopolista - 52

Necessidades - 93, 94

Pirâmide do patrocínio - 408

Mercado potencial- 53

Notoriedade - 65

Planeamento de marketing - 461

Mercado real- 53

Notoriedade assistida - 65

Mercado regular - 219

Notoriedade top

Mercado ressuscitado - 219

Novos produtos - 226

01 mind -

Planeamento de media - 337

65

Mercado - teste - 81

Plano de acção (avaliação qualitativa)

- 459 Plano de acção (avaliação quantitativa)

Mercearia - 281

- 460

Merchandising (definição) - 386

Plano de acção - 459

Standing - 106

108 Procura derivada - 544

Roda do retalho - 278

Strenghts - 451

ROI - 242

Superioridade qualitativa (produto) -

Procura primária - 456

Rotação de um produto - 267

Produto - 201

458 Supermercado - 281

Produto de atracção - 223

Supervisor de conta - 326 Suporte físico - 570

Produto digital- 217

Merchandising (dimensões) - 387

Objectivos de marketing - 452

Plano de manobra - 458

Produto em declínio - 225

Satisfação dos clientes - 566

Merchandising horizontal - 390

Objectivos publicitários - 328

Plano de marketing - 448

Produto líder - 223

Merchandising vertical - 390

Opinião Pública - 348

Plano de meios - 340

Produto marginal - 224

Script- 652 Seed capital- 673

Método "descendente" - 123

Opportunities - 451 OTS- 341 Outbound - 652

Plano de relações públicas - 363

Produto reguladores - 223

Segmentação (critérios) - 142

Taxa de penetração de um produto - 56

Plano de trabalho criativo - 329

Segmentação (processo) - 138

Taxa de repetição - 341

Poder de repetição - 339

Produto táctico - 223

Técnicas de criatividade - 81

Out/et de fábricas - 286 Overbooking- 568

Ponto morto - 241 Pop-up Windows - 669

Produtos 10 preço - 293

Segmentação - 135 Segmentação de marketing desportivo

Tecnologias de marketing - 44

Porrfólio de actividades - 434

Promoção (técnicas) - 396

- 605 Séniores - 102 Sensibilidade ao preço - 245 Serviço completo (agências) - 324

Método das opiniões - 122 Método de ajustamento - 125 Método de decomposição - 126, 129 Método de Delphi - 122 Método dos itinerários - 7l

Produto social- 591

Produtos brancos - 292

Método do ponto morto - 460

Posição concorrencial - 450

Prospect - 642

Método dos protocolos - 96

Posicionamento (triângulo de ouro)

Publicidade - 319

Métodos de amostragem. - 7l

Painéis - 78

Métodos de regressão linear - 126, 128

Painél de armazenistas - 80

Posicionamento - 154

Pull- 545

Métodos dos coeficientes em cadeia -

Painél de consumidores - 78

Pós-testes publicitários - 343

Puro alimentar - 281

Painél de eleitores - 80

Praticantes - 612

Push (estratégia) - 97

Métodos qualitativos - 122

Painél de farmácias - 80

Pré adolescentes - 102

Serviços de base - 560

Miáosites - 668

Painél de hospitais - 80

Preço (modulação do) - 251

Serviços diferenciadores - 560

Miopia de marketing - 31

Painél de médicos - 80

Preço (regimes de) - 236

Serviços facilitadores - 560

Mistery shopper- 73 MMS - 654

Painél de retalhistas - 78

Preço de aceitação - 245, 247

Qualidade da comunicação - 337

Serviços periféricos - 560

Patrocínio (avaliação) - 409

Preço de custo - 240

Qualidade do produto - 206

Serviços puros - 559

Modelo de estrutura económica - 296

Patrocínio (objectivos) - 406

Preço de entrada - 57

Qualidade do serviço - 565

Modelo servqual- 565

Patrocínio (tendências) - 411

Preço psicológico - 247

Questionário - 71

Servucção - 561 Shopping virtual- 668

Modelos de procura global- 133

Patrocínio (tipos) - 407

Preconizador - 55

Quota de mercado - 450

Sistema contratual - 264

Modelos de quota de mercado - 133

Patrocínio - 401 , 613

Preços de catálogo - 552

Sistema controlado - 264

Modelos econométricos multivariáveis

Patrocínio da credibilidade - 407

Preços mágicos - 247

Sistema horizontal de marketing - 264

Patrocínio de imagem - 407

Preços sujeitos a concurso - 552

Sistema integrado - 264

Modelos explicativos - 130

Patrocínio de notoriedade - 407

Premium price - 171, 441

Ranking de preferências - 66

Sistema vertical de marketing - 264

Modelos microanalitícos - 134

Patrocínio institucional - 404

Prescritor - 55

Rappel-267

Sistemas de informação de marketing

Modo de entrada - 490

Patrocínio promocional - 405

Pressão publicitária - 342

Recenseamento - 70

Motivação (ética) - 67

Pay-per-ad - 668

Pré-teste publicitário - 333

Redundância - 316

-474 Sites corporativos - 668

Motivação (hedonista) - 67

Penetração (política de) - 249

Pré-teste virtual - 666

Referenciamento - 272

Sites temáticos - 668

Motivação (racional) - 67

Previsão (métodos de) - 121

Reforço da implicação (estratégia) - 97

Motivações - 94

Performance do produto - 206 Perguntas abertas - 72

Primado da produção - 24

Regra 80120 - 223

Motivações à compra - 67

Perguntas fechadas - 72

Primado das vendas - 25

Relações com os media - 359

Motores de busca - 662

Perguntas preformatadas - 72

Princípio de adaptação - 459

Relações governamentais - 361

Slogan - 98 SMS marketing - 653 Sondagens - 70 Sortido - 291

123

- 133

- 158

Públicos (relações públicas) - 350

Serviços (avaliação) - 565 Serviços (comunicação) - 571 Serviços (tipos) - 560 Serviços asscoiados ao produto - 215

Técnicas de marketing - 33 Telemarketring - 652 Teste cego - 208 Teste de associação - 81 Teste de conceito - 82 Teste de embalagem - 82, 214 Teste de expressão - 81 Teste de identificação - 214 Teste de impacto visual - 214 Teste de marketing - 82 Teste de mercado - 81 Teste de nome - 82 Teste de preço - 82 Teste de produto - 82, 207 Teste de reconhecimento - 214 Teste projectivos - 81 Teste publicitário - 82

Threats - 451 Tipos de perguntas - 72 Topo de gama - 222

Tracking - 344 Trade marketing- 502 Tratamento de dados - 75 Travões à compra - 67 Triângulo do mecenato - 413 Triângulo do patrocínio - 405 TV interactiva - 655


688

MERCATOR

Underground pricing - 251

Unidade de sondagem - 70

Vacas leiteiras (cash cows) - 438 Valor de atenção - 333

índice de Empresas, Marcas e Instituições Vendas (novo modelo) - 368

Visualizador - 326

Vendas multinível - 280

Vortal - 674

Alexa - 671

APOROS - 423, 425

Alfa - 54

Apple - 209

Vendedores (avaliação) - 382

25 Rãs - 318

Alfa Romeu - 449

APPM - 463,561,642,643

Vendedores (estatuto) - 375

3M - 666

Alicoop - 281

Aquitel - 265

Vendedores (formação) - 378

4 Salti - 207, 397

Allstars - 604

Arbora & Ausonia - 325

7 Up - 178

Almada Fórum - 287

Ariel - 172, 495

Almedina - 74

Armazéns do Chiado - 285, 570

Vendedores (funções) - 372

Weaknesses - 451

Vendedores (recrutamento e selecção)

WWW - Worfd Wide Web - 662

- 377,378

Vantagem competitiva - 440

Vendedores (remuneração) - 375

Altavista - 674

Arminho - 284

Vantagem - produto - 207

Vendedores (tipos) - 370

Altran - 51 7

Arrábidashopping - 287

VCP - venda por correspondência 286

Venture capital - 673

Alvalade XXI - 187, 287, 600, 603,

Aspirina - 57,147, 170

Virtual communication space - 664

A.C.Santos - 281 , 283

Vendas (fixação de objectivos) - 371,

Virtual distribution space - 664

Abraço - 590, 592

Virtual information space - 664

Abreu - 170

379 Vendas (métodos de animação) - 379

Virtual transaction space - 664

A Bola - 397,614,628

Yield management - 252,567

Zona de atracção - 291

Abril/Controljornal - 676 AbsolutVodka - 93 , 140, 141, 169 Académica - 599 ACCompany - 667 Accor - 560 ACEP- 675

Associação Editores e Livreiros - 236

Alvaláxia - 287, 288

Astérix - 196

Alvarinho Palácio da Breijoeira - 222

Astra Zeneca - 370, 496

Amazon- 644, 670, 671, 675

AT&T - 184, 571

AMD - 26, 40, 635

Atlântico - 190

American Express - 560, 571, 646

Atlantis - 74, 258

American Honda Motor Company -

ATP Master Tennis Cup 2001 - 429

482

Auchan - 283, 289,441

American Marketing Assocation - 372

Audi - 183, 31 4, 449

Amgen - 524

Audi A4 - 31 4, 655

AMI- 596

Audi Allroad Quattro - 314

Amnistia Internacional- 590, 591 , 593

Auto Europa - 588

Amora - 212

Auto Motor - 55

Amorim - 176

Autodesk - 51 7

Amstrad - 222

Auto-Europa - 588

Amway - 278, 280

Auto-Sueco - 108

Ana Sousa - 143

Aventis Pharma - 129, 496, 503

ANEOP - 674

Avon - 278, 459, 670

Angonabeiro - 627

Axa - 517

ANRET - 588

Axe - 407

Ahold - 280, 284

AntalislXerox - 530

Azeite Virgem Herdade do Esporão -

Air France - 469, 560, 645

Antena 3 - 407,409, 457

Air Luxor - 409

AOL - 602, 665, 670, 674

Airbus - 204

APAN -26, 40

AITEC- 676

APAP - 39, 636

Ajax - 510

APCE-26,40

Baan - 650

Ajuda de Berço - 413

APECOM - 349

Bacardi - 160, 654

Aki - 286, 291 , 292

APEME - 88

Baccara - 185

Alandra - 188

APO - 423, 425

Banco Atlântico - 178

Alcatel - 247

APODEMO - 51

Banco Barclays - 306

Aldi - 280

Apollo 11 - 39

Banco Best - 647

Actimel- 59, 139 Acústica Médica - 652 Adágio-l72, 196, 197, 198, 199, 200 Adams - 358 Adidas - 209, 406, 487, 612, 615 , 616 ADOCERE - 626 AECOPS - 352, 553 Affinis - 271,553 Agência Espacial Europeia - 440 Agros - 172,195, 196,198,200 Água do Luso - 170 Aguardente São Domingos 160

c

610,612,628

188


690 MERCATOR

índice de Empresas, Marcas e Instituições 691

Banco Directo - 563

Blue Martini - 650

Cadillac - 172

Casino da Madeira - 537

Chocapic - 178

Comércio de Víveres - 279

Banco Espírito Santo - 52, 176, 194,

BMW - 48, 66, 172, 207, 449

Caixa de Crédito Agrícola - 52

Castelo da Maia - 607

Choco Krispies - 177

Comissão Nacional da Luta Contra a

BMWZ4-218

Caixauromática - 356

Castelões - 196,199, 200

Christofle - 185

206,306,3 18,325 ,406,410,433, 564,614,615,653

Boeing - 666

Calvin Klein - 186,440

Casulo - 482

Ciba Geigy - 496

Banco Mello - 190

Bolama - 283

CAM Portugal - 88

Caves Aliança - 93, 169

Cidade FM - 4 11

Banco Pinto & Sotto Mayor - 178, 190

Bold - 172

Banco Torta - 152, 155, 194, 564

Bollycao - 213

Bang & Olufsen - 209

Bolsa de NY - 37

Sida - 60, 428 Comissão Nacional de Eleições - 582, 593 Comissão Nacional de Protecção de

CCA - 107

Cif - 184, 602

CCB - 352

Cimbalino - 174

Dados Pessoais e Informatizados -

Câmara Municipal de Évora - 583, 586

CDNow - 671,675

CIN - 409,492

640

Câmara Municipal da Figueira da Foz - 425,587

Barbie - 38

Bombeiros Municipais de Leiria - 362

Câmara Municipal de Guimarães - 585

CECOA- 279

Cinema UGC - 560

Comité ECR Porcugal - 274

Barbot - 207, 370, 545

Bombeiros Voluntários de Leiria - 362

Câmara Municipal de Lisboa - 581,

CEE-26

Círculo de Leitores - 665

Compal - 167, 173, 207, 232, 273,

Barnices Valentine - 492

Bombeiros Voluntários Maceira - 362

Celebrex - 424

Cisco - 517, 669

Bates - 324

Bombeiros Voluntários Ortigosa - 362

Câmara Municipal de Loulé - 357

Celta - 195

Citibank - 57 1

Compal Clássico - 173, 480

Baviera - 207

Bondex - 548

Câmara Municipal de Sintra - 361,586

Celtic de Glasgow - 628

Citizen - 171

Compal Duo - 173, 480

BBDO -333

Bongrain - 483

Camel- 185, 406

CEMASE - 88

Citroen - 222, 224, 230, 470, 492

Compal Enriquecidos - 480

BBG - 190

Bonjour - 283

Campeonato da Europa de Andebol de

Cenoura - 286, 287

Citroen XM - 222

Compal Exóticos - 480

Central de Cervejas - 178, 212, 229,

Claire Fontaine - 530

Compal Fresh - 173

Clarify - 650

Compal Gold - 173

Centro Comercial Braga Parque - 287

Clarim GeI - 456

Compal Light - 173, 456, 480

Centro Comercial Colombo -77,287,

Classe A - 228

Compal Vita - 173, 457, 480

Clientele - 650

Com paI Vital - 457

Clínica CUF Sporting - 102

Companhia Nacional de Bailado - 322,

BCG - 437,438,439

Booker - 284

BCP - 176, 178, 189, 306, 325, 477

Borba v: Q.P.R.D - 174

Beach & golf Hotel - 540

Boston Consulring Group - 437

Becel - 164, 185

Boticário - 264

Beiersdorf - 27, 177, 219, 325, 407,

BP - 68 , 111, 292, 352, 353, 397,

500

403,413

Beira-Mar - 628

BPA Bank - 190

BeI - 157

BPI -22,4 1,55, 104, 176, 194,206,

Belenenses - 61 I

325,405,435,564,616,617,669,

Belgas - 210

676

Benerton - 179, 182, 219, 264, 286, 322, 323

BPN - 104, 615 Brandia - 155

582, 593, 594

2002 - 429

334, 370, 409, 455, 453, 497, 591

Campeonato da Europa de Desportos Acrobáticos de 2001 - 429 Campeonato da Europa de Futebol408, 409

36 1,411,430,617 Centro Comercial das Amoreiras - 40,

Campeonato do Mundo de Esgrima de 2002 - 429

287

407,408

Compaq - 170, 671 , 675, 676

Club Med - 32, 186, 563, 567

Computer 2000 - 262

Centro de Estágios do Sporting - 588

Clube Nesquick - 651

Concorde - 384, 469

Centro Nacional Retalhista - 283

Clube Pedigree & Whiskas - 657

Confederação Europeia de Voleibol -

Centro Operacional de Operações de

CMC-284

287, 564

Campeonato do Mundo de Rallys 407,410 Campeonato Mundial de Basquetebol

BenQ - 615

Bricomarché - 174

Bernbach - 324

Brisa - 315,442

Cam pera Outlet Shopping - 286

Centro marca - 168

Coca-Cola Light - 638

Bertrand - 176

British Airways - 138, 469

Camponesa - 454

Centros de Formalidades das Empresas

Coca-Cola - 24, 27,36,95, 104, 166,

BESNET - 673

Broadvision - 650

Canon - 615

Bestfoods - 648

Brownie - 24

Capitão Iglo - 178

BestMarketing - 304

Buondi - 211 , 264,454

BIC - 166, 174, 185,322,441 ,453,

Burn - 184

517

Buyerzone - 671

Bidasoa - 535

Júnior de 2002 - 429

Socorro - 362

BizDirect - 676

CNN -675

602 Conferência Internacional de Consensus - 422 Conforama - 286

177, 184, 187,21 3,219,226,264,

Consulmark - 88, 105

Cerelac - 119

324,325,407,408,409,4 11 ,449,

Continente - 26,32, 45,48, 152, 170,

Carlsberg - 167,409,615

Cerexport - 535

453,482,484,546,608,6 15,616,

222, 267, 268, 283, 287, 292-4,

Carrefour - 222, 237, 250, 280, 283,

Cetelem - 372

638

325,441,564, 591 , 620,621,623

(CFE) - 578, 579, 582

CGD - 170,194,301,325,356,564,

284,285,287,292,293,385,441 Cartão Lisboa Viva - 640

BIO - 139

412

CLOK- 119

Centro Comercial Vasco da Gama -77,

Campeonato do Mundo de Futebol-

Clix - 301, 457, 676

317,343, 395, 405,456,457,480

653

Coelima - 482

Continente Online - 285, 669, 673

COFACE MOPE - 88

Coopers & Lybrand - 412

Cartier -77, 17 1, 174, 185

Chanel - 57

Cofina - 676

CooperTorres - 283

Casa Alegre - 258, 533

Cheers - 202, 455

COFREMCA - 107

Copa BES - 614

Blanco - 484

Caçarola - 644

Casa Barros - 287

Chiclets - 174, 358

Cola Cao - 456

Cordovil - 188

Black & Decker - 174

Cadbury Adams - 97, 181 ,35 8,386,

Casa Villares - 283

Chip 7 - 42

Colgate Palmolive - 119, 159, 168,

Corpos Danone - 139, 214

Cascaishopping - 287

Chiron - 546, 676

Blanka - 484

502

rt

264,354,434,5 10,547

Correio da Manhã - 335


692 MERCATOR

índice de Empresas, Marcas e Instituições 693

Corte Fiel - 287

Delta Manaus - 625, 627

Eduardo Martins - 285

Expo Certame - 315

Fidelidade - 170

Futebol Benfica - 607

Costco - 280

Delta Mussulo. - 625, 627

EFQM - 522, 523

Expo Díli 2002 - 627

FIL - 352, 430

Futebol Clube do Porro - 187,406,

CP - 52,54, 121,251,442,456,473,

Delta Timor - 625

EFTA- 39

Exponor - 352

FIMA - 220, 325, 374, 500, 648

Dentagard - 510

Eghon Zender - 378

Expotelecom - 352

Fisipe - 545

Cp Proximity - 634, 650, 652, 658

Dercos - 174

El Corte Inglês - 77, 285, 286, 343

Expresso - 80, 335, 397

Fnac-179, 217, 286, 287, 560, 611,

CPDOA-425

DFB - 352

ElIe - 335, 338

CRM - 650

DGCC- 236

Elos - 283

Focus - 335

Crédit Lyonnais - 560

DHL Portugal - 523

Emirec - 347, 352, 353, 359-62

Fonte Nova - 287

G.c.T. - 283,284

Crédito Predial- 155

DHL Worldwide Express - 523, 561

CrispX- 407

Dia - 283, 284

Cristal de Sevres - 536

Diário de Notícias - 121, 335

Cristais Atlantis - 533

Diese - 98

Cristina - 454

Diet Coke - 638

Criticai Software - 440

Digital Insights - 88

Cros Pinturas - 492

Direcção-Geral de Viação - 590, 593

560, 567

CRSS do Algarve - 580 Cruz Vermelha - 28, 166, 590 CTT - 26,40,74,144,153,155,248, 271,302,306,307,343,408,467, 468,610,615,631,642,655 Cubano - 454

Direcção Regional de Turismo da Ma-

Disneyland Paris - 31, 560 Disneylândia - 38 Distribuição Hoje - 26, 40, 274, 279, 296, 676 Ditelar - 482 Dom Perrignon - 246 Dosha - 156, 185

Daewoo - 170,183,322 Daflon - 424 Dalmases - 482

Future Kids - 177

670

Empresa Central de Publicidade - 37

F. Lima - 98,212

Food and Drug Administration - 492

G.S.I - 283

Engil- 674

Fá - 397

Ford - 36, 184, 407, 484, 544, 558

Gaia Shopping - 287

Entreposto Comercial - 120, 642, 643

Faculdade de Economia do Porto -

Ford Focus - 410

Galega - 188

Ford Lusitana - 642, 643

Galerias La Fayette - 285 Galp - 104, 170,285, 410,447,473,

EPAL - 236, 572, 592

137, 479

éPT - 527

Fairy- 164, 172,510

Ford Martini World Rally - 410

Escola de Comércio de Lisboa - 279

Fan Lab - 187, 610

Ford/Wolkswagen - 544

Escola Superior de Comunicação Social

Fantasporto - 410,587

Formedia - 167

Farmácia Central - 270

Fortuna - 26

Espírito Santo Techventures - 674

FCB - 109

Fórum Algarve - 287, 288, 639

GDP - 569

Esso - 178, 185

Federação Francesa de Franchising -

Fórum Barcelona 2004- 627

Geac - 517

Fórum Montijo - 287

General Electric-184, 437, 438, 439,

- 499

deira - 585, 587 Disney- 184,187,571

605, 614, 628

Estádio da Luz - 608

264

Estádio do Dragão - 552, 605, 606,

Federação Internacional de Ginástica

608

427,428-9

610-1,658 Galp Energia - 17 1, 410, 447, 569, 615, 644

Fosamax - 422-426

674

Fóssil- 407

Genesys - 650

Estádio Magalhães Pessoa - 362

Federação Portuguesa de Futebol - 582

FPTDA-430

GFK- 88

Estádio Nacional - 430

Federação Porruguesa de Ginás tica -

Freixeiro - 607

Gillette - 24,36, 57, 159, 172, 174,

Estádio Universitário de Lisboa - 430

427, 430

Frescos e c. a

-

283

228, 280,407, 486

Dove-65,170,414

Estoril Open - 429, 602

Federação Portuguesa de Voleibol - 606

Fresh&Clean - 441

Ginásio do Alto do Duque - 602

Dun & BradStreet - 88, 549

Euro 2004 - 271,321,340,362,405,

Federal Express - 217

Fresky - 196, 198,200

Ginásio Solplay - 613

Dunhill - 213

408,487,488,532,535,582,598,

FEGIME - 265

Friskies - 170

Glaxo Smith Kleine - 176, 496

Dunlop - 409

605, 615, 616, 618, 628-32, 644,

Fegime Portugal- 265

Frisko - 484

Glaxo Wellcome - 176, 496

Duracell- 160, 172,213

669

Feiraco - 195

Frize - 207,232

Global Sports Marketing - 602

Euro Expansão - 88

Feira Alimentaria de Barcelona - 627

Fructis - 159

GO - 138

Danoninho - 139, 140

Europa - 283

Feira de Higiene Oral - 354

Fructis Natura - 207

Goldcrest - 482

Danoninho bébé - 140

European Championship Tour, Volei-

Feira Nova - 283 , 287

Frutea - 202, 323

Gore - 51 7

Ferrari - 228

Frutis - 271

Grandela - 285 Grande Consumo - 195, 252, 379,

Dan Cake - 334 Danone - 59, 139, 140, 168,214,325, 333,397,455,558

Dyrup - 545, 548,549, 554

Data Copy - 530

bol de Praia - 602

DATA E- 88

E.piphany - 650

Euro RSCG - 340, 590, 605

Ferreira Pinto & Filhos - 533

Fan Park - 616-7

DDB - 324

Ebay - 255,670,675

Euroteste - 88, 147

Ferrero - 325

Fundação Belmiro de Azevedo - 412

661

Dean Foods - 214

Ecomarché - 174,283

Evian - 483, 485

Festa - 510

Fundação da Juventude - 593

Gresso - 158, 196, 198, 199,200

DECO - 620

econstroi.com - 179, 619, 661, 674,

Exame - 26, 40, 232

Festival da Zambujeira do Mar - 407

Fundação de Serralves - 408

Grula - 283, 519

Exchange Applications - 650

Festival de Vilar de Mouros - 407

Fundação J. Antunes - 607

Grupo Amorim - 308, 545

Editorial Verbo - 269

Executive Digest - 26

Festival Paredes de Coura - 407

Fundação Luís Figo - 604,618,622-3

Grupo Carrefour - 283

EDP - 42, 144, 248, 402, 406, 412,

Exit - 252, 673

Fiat - 181

Fundação Portuguesa de Cardiologia

Grupo Cortefiel - 318

Expo 98 - 41,409,427

Fiat Punto - 181

Deli - 646, 671, 675 Delta Cafés - 57, 60, 170, 179, 211, 308, 454, 519, 547, 575, 624-627 Delta Cafés Timor, S.A. - 626

675

544, 553

r

- 363

Grupo CUF - 284


694

MERCATOR

índice de Empresas, Marcas e Instituições 695

Grupo Europa - 281

Honda Accord - 482

Impetus - 440

IOL - 669

Kibon - 484

Lidl - 283 , 284

Grupo Jerónimo Martins - 276,283-5

Honda Accura - 482

Impresa - 298

IPAM - 279, 346

Kinder - 323

Liga dos Campeões - 408, 604

Grupo Nabeiro - 57, 575, 624, 625,

Honda Civic - 449

IMS Health - 60, 62, 80, 88

IPQ - 523

Kingsize - 95

Lilly Farma - 503

Hoover - 174

INATEL- 353

IPSOS Portugal - 88

Knorr-185, 220, 504, 519

Línea - 205

ISCTE -26, 114,234,277,279, 478,

Kodak - 24, 280

Lisboa Gás - 411

Korinex - 287

Lisboa Ginásio Clube - 430, 602

626,627 Grupo Nutrinveste - 273

Hóquei Barcelos - 607

Inatel Plásticos - 544

Grupo Ogilvy Portugal - 546

Hóquei de Porto Santo - 607

INDEG - 515

Grupo Pestana - 537-540,557

Horta Matias - 283

Independente - 397

ISEG - 26,514

Kosla - 484

Livrarias Bertrand - 287

Grupo ProCME - 553

Hospital Fernando da Fonseca - 580

Indicatriz - 88

Ivory - 173

KPMG - 517

Livrarias Casti! - 287

Grupo Simoldes - 492

Hospital Garcia da Horta - 582

INE - 25, 70, 549, 580

Kroger - 280

Livrarias Europa-América - 287

Grupo Sonae - 281, 284, 287, 432,

Hospital Pediátrico Maria Pina - 621

lN EM - 362

Livros do Brasil - 304

Hóteis Sol Meliá - 649

INFARMED - 581

Logic - 530

Grupo Tona - 155

Hovione - 492

Infomc - 398, 477, 533, 633

Grupo Vila Galé - 259, 489

Hydro Building Systems France - 542

Inô - 283

Grupo Vista Alegre Adantis - 258,

Hyundai - 615-6

Instituto Britânico de Relações Públi-

435-6

533-6

cas - 348

GSK- 370

Instituto da Droga e da Toxicodepen-

Gucci - 174

dência - 428

515

Logimarché - 174

J. C. Decaux - 176, 335, 654 J. P. Morgan - 571 Jaba Farmacêutica - 339, 411

L' Oreal- 27,76, 159, 163, 168,225, 271,325,546

Loja das Meias - 287 Loja do Cidadão - 578, 582

Jafers - 283

La Redoute - 278, 286

Loja do Gato Preto - 74

Jaguar - 407

Lacoste - 178, 179,407

Lojas das Sopas - 264

Jansen Preta - 455

Lacticoop - 195

Lojas de Solidariedade- 580, 582

Lactogal - 156, 172, 195-200, 208,

Lomo - 454

Guerreiro DDB - 321

19 - 655

Instituto de Marketing Research - 661

Gurosan - 339, 411

Jardim Zoológico - 407, 587

IADE - 543

Instituto de Merchandising - 386, 398

Gymnaestrada Mundial 2003 427-430

Javisol - 510

IANSA- 593

Instituto de Solidariedade e Segurança

Jazztel - 642, 643

Lacto-Ibérica - 547

Losec - 57

IAPMEI - 579

Halls - 358 Harley Davidson - 186

Social- 580

325, 505, 591

Longos Vales - 196

Jeep - 174

Lagnese - 484

LPCDR -425

Ibérico - 283

Instituto do Consumidor - 578

Jerónimo Martins - 284

Lameirinho - 488

Lucent - 650

Iberomoldes - 491

Instituto do Desporto de Portugal- 582

Jerónimo Martins Distribuição - 283-4

Lancôme - 76

Luiz Oliveira & Associados - 23

IBM - 113,184,2 13,373,453,483,

Instituto Francês de Merchandising -

João Lagos Sport - 602

Lanidor - 121,287

Luso - 67, 160,212,229,59 1

Jogos Olímpicos - 408, 602-3

Lavasbianca - 484

Luso Júnior - 67, 88, 160

Johnson&Johnson - 517

Lavazza - 163

Lusomundo - 640, 676

Joia - 482

Lays - 210

LUX - 103

Jornal da Construção - 352

Lázio - 600

Jornal de Notícias - 335

Le Méridien - 560

Joy - 178

Leca - 167

Jumbo - 250, 272, 287, 283, 293

Leclerc - 179

M24 - 283

JVC - 615-6

511,544,546,571 , 633,675-6

386

Harrod's - 285

ICAP - 328

Harvard - 31

Ice Tea Pleno - 172

Havana Club - 174

ICEP - 488, 588

Head & Scholder's - 172, 176

ICP - 237

Heart Brand - 484

ICSC - 288

Heinz - 212

IEM - 502

Henkel- 52, 57, 168, 325, 397

IF Quatro - 88

Instituto Português de Oncologia - 621

Lego-25, 167, 173 , 185

Mach 3 - 159,228

Herbal Essence - 172

Iglo - 207, 264

Instituto Português do Sangue - 590

Legrand - 520

Macieira - 186

Herdade do Esporão - 188, 668

IgloOlá - 68-9, 178, 207, 397, 407,

Instituto Superior de Gestão - 619

Leixões - 607

Macy's - 285

Instituto Superior Técnico - 607

Letsbuyit - 256

Maggi - 220

Lever - 27,52, 184,374,453,455-6,

Magnum 7 Pecados - 68, 69

Hertz - 560

648

Instituto Nacional de Administração574 Instituto Nacional de Propriedade Industrial - 168 Instituto Oftalmo lógico Gama Pinto - 304

Hewlett-Packard - 253,349,373,514

lKEA- 216,286,458,481

Heye&Partner - 486

lMA- 650

Intel - 184, 440

HiperSuper - 60, 279

Imaginarium - 176

Interact - 428

Hoechst - 176

Impega - 530

Interbrand - 213,571

Holmes Place - 602,612

Imperial - 303

Intercampus - 50, 88

KFC - 176, 264

Levi's - 102, 185,670

Maratona Clube de Portugal - 603

Honda - 173, 224, 227, 482

Império Bonança - 176

Intermarché - 174, 283, 284, 292, 325

Kia - 343

Lexus - 172

Maratona de Lisboa - 603, 607

Integrare - 88, 343

Kaiserslautern - 602 Kalia - 484 Kellog's - 36, 170 Kera- 535

511,519 LeverElida - 57, 164, 223, 324-5, 413,500,504, 648

Makro - 283, 284, 285 Malaquias - 272 Manchester United - 600,628


696 MERCATOR

índice de Empresas, Marcas e Instituições 697

Maria - 338

Melhor Preço - 283

Mitsubishi Lancer - 449

Nestlé Ice Cream - 453

NTT Com- 615

Pala-Pala - 176

Marketeer - 26, 40, 149, 164, 188,

Memorandum - 410

Modelo - 267,283,287,591,620_1,

Nestlé Portugal - 651

NUA- 662

Palmolive Naturais - 159

Nestum - 186

Nuance - 650

Palmolive Thermal SPA - 119

256, 364, 416, 460, 554, 596, 618

Mercaror - 35,88,298,321,498,574

Marketing & Publicidade - 26, 40,

Mercedes - 170, 172, 228, 449, 473

232, 382

Merck Sharp & Dohme - 422-426

623 Modelo Continente - 284, 325, 390, 457, 619-23

Netamorphose - 676

Pampers - 495

Netpac - 421

Panrico - 213

Marks&Spencer - 286, 292

Mercosul- 487

Modis - 267,281,283-4

Netsonda - 47

Pantene - 172

Marktest - 51,74, 78,88,105,147,

Merrill Lynch - 571

Moet & Chandon - 246

NewMediary - 667

Oásis - 168

Pão de Açúcar - 283

Metro do Porto - 591

Molly Maid - 559

Niceday - 530

O Jogo - 610, 612

Papéis Inapa - 527-8

Nicola - 159,454

O'NEIL- 406,614

Papelaria Fernandes - 286, 490

Nielsen - 52, 63, 78, 79, 80, 88, 171,

Oeiras Park - 287

Paradi - 283

Office One - 490

Parke Davis - 496

Ogilvy - 318,324,546, 646

Parmalat-170, 195,228,301

Ogilvy Activation - 546

PayShop - 265, 271

Nimed-129

Ogilvy Comunicação e Imagem - 546

Pedras Salgadas - 154, 163

Nissan - 120, 157

Ogilvy Design - 357, 546

Pepsi Cola - 177, 264, 323, 449

Nissan Micra - 157

Ogilvy One - 546

Perkins, Bank & Olenfsen - 176

Nívea-110, 170, 173, 177,407,457

Oikos - 591

Pernod Ricard - 174

Nivea Beauté - 173

OK Teleseguro - 562

Perrier - 154, 168

Nívea Creme - 219, 457

Olá - 176, 178, 452-3, 484, 558

Pestana Alvor Praia - 540

Nívea for Men - 457

Olivais Shopping - 287

Pestana Angra - 539, 540

Nívea Hair Care - 457

Omega 3 - 228

Pestana Bahia - 539, 540

Nívea Hand - 457

ONI - 462

Pestana Bazaruto Lodge - 538, 540

Nívea Sun - 173, 457

ONU -590

Pestana Buenos Aires - 539, 590

Mundial 2006 - 618

Nívea Visage - 173, 457

Onyx- 650

Pestana Casino Park - 539

Mundial de Futebol - 409 Mundialiro - 587

Nokia- 184, 247, 639

Opel- 449

Pestana Curitiba - 539-40

Mundicenter - 545

Nokia Game - 639

Opel Meriva - 72-3

Pestana Delfim - 540

194,343 Marktest Audimetria - 88 MARL- 263 Marlboro - 179, 186, 220, 322, 406, 408, 484 Marrachinho - 281, 283 Mars - 31,213,274,482 Martini - 27, 159,410 MasterCard - 408,615,617 Masterfoods - 310, 502,642-3,657 Materna - 287 Mateus Rosé - 213,388,491 Matinal- 195-200 Manei - 38, 388 Matutano - 174, 210 MaxAir - 358 Max Mat - 286 Maxi Grula - 283 Maxi Sol - 283

Metro Group - 280

Mon Cheri - 94

Metroplitano de Lisboa - 442, 640

Monoprix - 286

Metropolitan Museum of Art - 534

Montepio Geral- 611

Mglass - 239, 484

Morgan Stanley - 571

Michele K - 490

Mota &

Michelin - 172

Motivação - 88

Micro Instrumentation and Telemetry

Motivação Norte - 88

Systems - 39 Micro Strategies - 650 Microsoft - 176, 184, 360, 440, 544, 675 Microsoft Business Solurions - 544 Miele - 170 Miko 484 Milhafre - 196, 199, 200 Millennium bcp - 178, 189-94,308, 353,405,446,564

c.. - 674

Mororola - 440 Mororpress - 613 Moviflor - 287 MPG POrtugal - 320, 325-6, 335, 337 MS/Milanesa - 607 Multibanco - 278 Multiopticas - 293 Multivária - 88

281-3, 289, 393, 472 Nike-l02, 139, 145-6, 179,323,410, 615

Máxima - 335, 338

Millward Brown Portugal - 88

Mazda 3 - 449

Mimo - 139, 419, 421

Nokia Portugal - 642, 643

Open Market - 650

Pestana Grand - 540

Mc Menu- 253

Mimosa-142, 172, 195-6, 198-200,

Nokia Urban Party - 642

Optimus - 98,102,121,163,179,

Pestana Hotel&Resorts - 537-540

Mc Veggie Burger - 482

208

McCann-Erikson - 318

Mini Grula - 283

McDonald's - 95, 170, 184, 187, 253,

Mini Sol - 283

306,349,441,482,483,484, 486,

Minipreço - 222, 281 , 283

571,615,617,665

Ministério da Administração Interna

McKinsey - 438, 439

- 582

Norma-Acores - 88

181,183,324,325, 407,450,500,

Pestana Inhaca Lodge - 538, 540

NASA - 440

Norteshopping - 287

571

Pestana Kruger Park - 539,540

NASCAR - 602, 604,614

Norvasc - 424

Optimus Hype@Meco - 407

Pestana Natal- 539, 540

Navigator - 246,527-532,615

Nova Bank - 190, 192

Optimus Zone - 655

Pestana Palace Hotel- 538, 540

Neoblanc - 172

Nova Rede - 178,189,191

Orade - 440, 650

Pestana Rio Atlântica - 538

Nescafé - 176,213, 272

Novadelta - 624-5

Ovarense - 607

Pestana Rovuna - 538

OXFAM Internacional - 593

Pestana São Paulo - 539, 540

Media Capital - 676

Ministério da Agricultura - 60

Nescafé Ice - 66

Novadir - 88, 343

Media Monitor - 88, 323, 325-6, 337

Ministério da Cultura - 360

Nesquick - 178, 456

Novartis Farma- 366, 496

Pestana Trópico - 539-40

Media Planning - 326

Ministério da Educação - 360, 590

Nestea - 226

Novis - 244,325,343,409, 519,520,

Pestana Viking - 540

Médicos sem Fronteiras - 590

Ministério da Saúde - 580-1 , 590

Nestlé - 25,27,31 , 37, 119, 159, 168,

Megamedia - 676

Ministério da Segurança Social e do

Meios e Publicidade - 164,318, 400, 416, 572

Trabalho - 590 Mitsubishi - 166,173

Perrogal - 301,569

642, 643

176, 178,186, 226, 229,270,324,

Novo Futuro - 614

Paços de Ferreira - 599

Peugeot - 172, 178,227, 397, 492

325,333, 374,379,453,455,493,

Novo Rumo - 283

Páginas Amarelas - 407

Peugeot 106 - 187

496, 502, 519

Novotel- 559

Pako - 139,419

Peugeot 205 - 157


698 MERCATOR

índice de Empresas, Marcas e Instituições 699

Peugeot 206 - 181, 222

Primor - 196, 200

Ramazzotti - 284

Rip Curl- 406

Santander - 155, 306

Smile - 139

Pfizer - 408, 496

Princípio Activo - 422, 513

Rank Xerox - 519,551

Robbialac - 262, 264, 545

SAP - 475-6, 645, 650

Smith Kline Beecham - 176, 496

Pharmacia - 496

Pringles - 172, 210, 213

Rav 4 - 144

Roc - 159

Sapo - 170, 608, 662, 676

Soares da Costa - 674

Philips - 59,72, 172,183,493

Printemps - 285

RDP - 457

Roche - 228, 363, 503

Sara Lee - 505, 547

Sociedade Euro 2004 - 628

Pierre Cardin - 174

Procter & Gamble - 25, 27, 52, 57,

Pingo Doce - 222, 272, 281, 284, 290, 292,317 Pingo Doce Compra Directa - 673

168,172,173,213,225,274,3 13, 324-5, 333, 455, 495, 504, 509, 511, 546, 639

Pingo Doce Online - 285

Proleite - 195

Pinto Basto Gest - 642, 643,652

Promodes - 284

Pinto e Basto - 283

PSP - 362, 582

Pivotal - 650

PT - 52, 144, 237, 244, 264, 325,

Pizza Hut - 441

328,410,411,417-421,434,477,

Planta - 32, 272

503,519,526,556,571,604,608,

Plavix - 424

610,615,653,676

Playcenter - 411 Pleno - 172, 196, 199, 200, 205 PleopleSoft - 650 Pme.link - 653, 661 Point - 650 Polaroid - 164, 305, 453 Pommery - 485

PT Comunicações - 417,421 PT Multimédia - 676 PT Prime - 676 PT Prime Tradecom - 674 Público - 218,335

Rock in Rio - 193,405

SAS - 204, 650

Sociadade Lomográfica - 454

Rodoviária Nacional - 52

Scheba - 657

Sociedade McKinsey - 437

Recheio - 272, 283, 284

Roland Berger - 152

Seagram - 141

Sociedade Ponto Verde - 595

Reckitt Benckiser - 228,325,452,484

Rolls Royce-141,154, 230, 517

Seguradora Bonança - 176

Sociedade Portuguesa de Endocrino-

Reckitt & Colman - 374

Rothmans - 408

Segurança Social- 580, 582

Record - 397

Rover - 65

Seguro Directo - 104, 343

Red Bull - 303, 350, 352

Royal Worcester & Spode - 536

Selecção - 196

Região de Turismo de Évora - 583

Royco - 220

Rémy Martin - 213

RTC- 26

Renault - 121, 141, 181, 185,221,

RTP - 335, 623

222,305,380,407,492,591 Renault 5 - 174

RTP2 - 429

RenaultClio-141, 157, 181,221,380

Rubrics - 650

Renault Espace - 174,221 Renault Kangoo - 221

449 Renault Portuguesa - 387, 395 Renault Safrane - 141, 222 Renault Scénic - 221 Renault Twingo - 221

Quadrante - 88

Renault VelSatis - 221

Quaestiro - 88

Renova - 156, 167, 185,334,441,489

Qualiquanto - 88

Revigrés - 370

Quantum - 88

Revista Briefing - 134, 344, 364

Quatro Castas - 188

Revista Cães e Gatos - 657

Quickmeal- 84,85, 140

Revista dos Vinhos - 308

Powermac Club - 209

Quicksilver - 187

Revista Ideias e Negócios - 460, 496

PréNatal - 292

Quinta Vila Nova - 196

Revlon - 31

Presto Máquina - 453

Rexona - 176

Sical- 454

Sábado - 335

Sacoor Brother's - 104,120,176

410,411,453,455,608,615,617

26, 39 Sociedade Portuguesa de Medicina Física e Reabilitação - 425 Sociedade Portuguesa de Obesidade 363 Sociedade Portuguesa de Ortopedia e Traumatologia - 425

gia - 425 SIC - 57, 335

SICOPS - 554 Sabatina - 337

Sociedade Portuguesa de Marketing -

SIBS, SA - 136

Saab Ericsson Space - 440 Siebel- 650, 672 Siemens - 440,588 Silknet - 650 Silveira - 454

Sociedade Portuguesa de Senologia 414 Soflan - 510 Sogrape - 230, 388, 491 Somague - 552, 674 Sonae - 74, 283, 286, 289, 290, 308, 354,412,457,477,620,673 Sonae Capital - 436 Sonae Distribuição - 274, 283, 294, 388,390,436,511,619

Sincoral- 27, 325

Sonae Imobiliária - 436

Singer - 72,271,287,292

Sonae Indústria - 436

Sintra Retail Park - 287

Sonae SGPS - 436

Salsa - 74, 655

Siscog- 442

Sonae.com - 436,676

SalsaGame - 655

Siva - 314

Sony - 226,230, 253, 274, 558

SalsaShopping - 655

Skechers - 653

Sony Eriksson - 184

Sandeman - 491

Skip - 164, 170,272,317,413,453,

Soporcel- 527

SAI, Social Accountability Internatio-

Rey - 530

Prevenção Rodoviária Portuguesa -

S.P.C.C - 287

logia, Diabetes e Metabolismo - 363

Sociedade Portuguesa de Reumatolo-

SIC Radical- 407

Sagres - 79, 86, 211, 213, 334, 409,

Rewe - 280

Prevenar - 424

103, 315, 593

Shopping Direct - 670

SIC Notícias - 314

Porto Comercial- 187, 552, 604

Pousadas de Portugal- 252, 537, 539

Shell- 228, 334

Renault Mégane - 174, 305-6, 387,

Portal do Cidadão - 579, 582

Pousadas da Juventude - 560

SEUR - 641

Publifresh - 303, 343

Porsche Boxter - 639

Post-it - 174, 666

Rural Seguros - 95

Serviços Camarários de Moura - 580

SIC Mulher - 563, 564

PWC Consulting - 672

Portugália - 52

Ruffes - 174

Serras do Côa - 196

Renault Laguna - 174, 221

Porsche - 141

Portucel Soporcel - 167, 246, 527-30

RTP 1 -170

Selo-Fan - 155

Público online - 666

Publimp - 303

Portucel- 527

Reader' s Digest - 278, 624, 642, 643 Real Madrid - 623

nal- 627 SailsForce.com - 381

Sandoz - 496

456

Sotto Bank - 190

Sanofi - 496, 503

Skip Aloe Vera - 456

Sovena - 456, 547

Rhone Poulenc Rorer - 496

Sanofi-Synthelabo - 496

Skip Black Velvet - 227

Spar - 281

Ribeiros - 283

Santa Fé Associates Brand Consulting

Smart - 139, 180

Spaza - 188

Smarties - 213, 411

Spice Girls - 186

Radion - 144, 158,455

Priceline.com - 667

Rainbow - 371

Prime Response - 650

Ramaldense - 607

Rio Prestige - 343

- 370


700

MERCATOR

índice de Empresas, Marcas e Instituições 701

Spie - 640

Triumph - 179

Vastarel- 424

SPODOM-423

TSF - 176

Vatel- 209,243

249,327,334,352,359,360,361,

World Heritage Hotel - 540

Tupperware - 278, 280

Veet - 228,452

407-8,411,450,464-5,642-3

Worten - 286

SpamCop.net - 654

Taça UEFA - 628

SPCC - 287

Tagus - 267, 332

Sport Lisboa e Benfica - 187, 406, 411,

Tack International - 367

600, 604, 628 Sport Life - 613

TAP-45, 52,144,171,206,252,407, 558, 561, 564, 671

Sport TV - 149, 343

Tap Navigator - 647

Sportfive - 602

Target - 280

Sporting Clube de Portugal - 238,

Technal - 131 , 370, 372, 549

287-8, 406, 600, 603, 605, 610,

Tefal - 397

612, 628

Tele2 - 328

Sporting Clube de Espinho - 607

Telecel- 181, 325,464

Sporting Comércio e Serviços - 187,

Telepac - 676

Vodafone - 59, 140, 183,203,247,

°

TV 7 Dias - 435

Vert Sauvage - 51

Vodafone Telecel - 324, 325, 464

WPP Group - 168

TV Cabo Portugal- 253, 325, 343,

Vêtimarché - 174

Volkswagen - 25,37, 141, 183,544

Wunderman Cato Johnson Portugal -

Via Catarina - 287

Volkswagen Golf - 449

421 , 664 TVGym - 429

Vichy - 174, 271

Vortal - 674

TVI - 57, 177,209,335

Vick - 172

V-Power Diesel- 334

Twix- 407

Viking - 530

UE - 40, 60, 105, 116,422,487,488, 629

Xau - 176

Vigor - 199, 200

Xenical - 363

Vinha da Defesa - 188

Wall Street Journal - 675

Vioxx - 424

Wally' s - 484

Virgin - 173,179

Wal-Mart - 280, 290, 511

Visa - 170

Walter Thompson - 324

Visão - 335

Warner Lambert - 496

UEFA - 302, 628, 629

Sportzone - 286

Terra Nostra - 104

UFA Sports - 602

SPR - 423

Tesco - 280

Unapor - 284

Tetra Brick - 211

Visionarium - 587

WC Pato - 212

SPSS - 360

UNESCO - 583,620

Webline - 650

SR! Research International - 107, 408

Tetra Pack- 210, 270, 323, 353, 361,

VistaAlegre - 74, 167,258, 262,533-

Staedtler - 407

545-6, 551

Stationmarché - 174

Ticketline - 673

Srock.xchg - 654

Tide - 159, 172

Strategies - 209

Tide Fairy - 164

Studio Line 163

Timor Diak - 627

Sumol - 84, 88, 332, 386, 395, 453, 609

Tisanas Pleno Equilíbrio - 156 TMN - 40,45,139,152,178,324,

Sumol - Gestão de Marcas - 386

325,406,410,419,450,520,615-6,

Sumolis - 547

669

Sunny Delight - 172, 639

TNT - 570

Supa - 284

Toblerone - 213

Super Bock- 211,212,272, 302,410,

Tom & Jerry - 196

411,453

Torrental - 283

Super Bock Stout - 202,455

Tortellini - 207

Super Compra - 281

Tour de França - 408

Super Smile - 139

Toyota - 144, 172

Superdesconto - 281

Toys "51" us - 176, 286, 322

SuperLiga Galp Energia - 599,644

Tpn - 674

União Europeia de Ginástica - 427

Whirlpool - 183

Vista Alegre GmbH - 535

Whiskas - 657

Única- 284

Vitória de Guimarães - 585

Wicsystems - 542

UNICEF - 28, 68, 590, 593

Xerox - 31 , 253, 299

Yahoo - 670,674 Yamaha - 172, 173 Yorn - 140, 179, 327, 642 Young & Rubicam - 318,324 Yves Saint Lautent - 156, 174

Vitrocristal - 484

Winnie the Pooth - 187

Unicer - 27, 119, 154,202,207, 212,

Viventi - 482

Wiz - 676

Zara - 152, 180, 287

274,302,323-5,453,455,664

V-Live - 655

Woolmark-174,545

Zarator - 424

Vobis - 286

Woolworth - 286

Zyprexa - 424

Unicre - 642, 643 Unilever - 164, 168, 172, 184, 484, 502, 517 Unimark - 284 United Destillers - 374 Universidade Católica de Lisboa - 91, 136,299,574 Universidade Católica do Porto - 166 Universidade de Glasgow - 115 Universidade do Minho - 90, 585

Traço de Luz - 370

Vaessen - Schoemaker Portugal - 377

Supermercado Independente - 280

Tracy International - 398

Valentim de Carvalho - 287

Swatch-144, 152, 159, 177,216,413,

Tradecom - 676

VALORMED - 314

Tresor - 76

Vantive - 650

Trident - 262, 358

Vaqueiro - 163, 220, 223, 452

Synthelabo - 496

-6,615

Uniarme - 265, 267, 272, 284

Supermercado Celeiro - 280

414,616,670

384

Vignette - 650

Tempus Internacional - 216, 413

288, 604, 605

Wop Contacto - 103


DVD-ROM o Mercator XXI inclui um DVD-ROM que integra a evolução do Mercaror da l.a edição portuguesa de 1992 a 2004 e um conjunto de casos de empresas. Os casos de empresas compreendem uma grande diversidade de materiais de comunicação, nomeadamente filmes institucionais, anúncios de TV, rádio e imprensa, foros de ponto de venda e de embalagens de produtos. Os casos abordam os temas das estratégias de marketing, estratégias de internacionalização, gestão de marcas, patrocínios e organização de grandes eventos, responsabilidade social e marketing relacional:

EJBPI -

O Banco oficial do Euro 2004

tr- -

Patrocínio do Euro 2004 e da Selecção Nacional

:>')C' v <.compal - Estratégia de internacionalização

 1iII -

Marca de cidadania

Marketing relacional - O evento desportivo mundial com maior número de atletas

~ LACTOGAL - A liderança através da construção de um port{ólio de marcas

- Patrocínio ao Euro 2004

".,. _

- Clube Pedigree&Whiskas - Marketing relacional

11) - Patrocínio ao Euro 2004 e à Selecção Nacional

i'm lovin'it

' ) MERCKSHARP&DOHME -

Fosamax, a liderança constrói-se

~ONAE

Uma empresa socialmente responsável

DISTRIBUIÇÃO -

NAvTG~,,!:.o.B -

Uma marca portuguesa com sucesso internacional - O maior grupo português de turismo e lazer

- Uma estratégia de CRMbaseada numa estratégia de preços

III -

Estratégia de internacionalização

SAGREs - Uma marca com prestígio no patrocínio à Selecção - Estratégia de internacionalização


PREFÁCIOS DOS DIVERSOS CAPíTULOS

Alberto da Ponte Administrador-Delegado da Central de Cervejas Alexander Triebnigg Director-Geral da Novartis Farma em Portugal Améri[o Guerreiro Ex-Presidente da Guerreiro DDB Ana Côrte-Real Beirão Docente de Marketing na Faculdade de Economia da Universidade do Porto

Andrew Lan[astre Professor de Marketing no IADE António Baptista Administrador do Carrefour Portugal António Bernardo Managing Partner da Roland Berger Strategy Consultants António Coimbra Administrador da Vodafone António Comprido Presidente da BP Portugal António Gomes Mota Presidente da Escola de Gestão do ISOE António Mexia Ministro das Obras Públicas. Transportes e Comunicações António Salvador Director-Geral da Intercampus Artur Santos Silva Presidente do Grupo BPI Belmiro de Azevedo Presidente do Grupo Sonae Carlos Horta e Costa PreJrdente do Conselho de Administração dos CTI Correios de Portugal

Carlos Melo Brito Professor de Marketing na Faculdade de Economia da Umversidade do Porto

Carlos Mo[ho Director-Geral da IMS Health Carlos Oliveira Presidente da APPM. Associação Portuguesa de Profissionais de arketing e Professor Universitário Dionísio Pestana Presidente do Grupo Pestana Elisabeth Reis Professora Catedrática de Métodos Quantitativos no ISOE

Fernando Cruz CEu na MPG Portugal Fernando Nascimento Professor de Marketlng na Universidade Católica Portuguesa Filipe Silvério Director do BPI e Docente Universitário Francisco de La Fuente Sán[hez Presidente do Conselho de Administração da EDP Francisco Pinto Balsemão Presidente do Conselho de Administração da Impresa Francis[ o Velez ~oxo Docente na Universidade Católica Portuguesa ,

e Administrador Executivo da SIBS. SA

Hermínio Lourll!iro Secretário de Estado do Desporto Hortênsia Barandas Professora de Marketing na Faculdade de Economia da Universidade do Porto

JACQUES lENOREVIE Consultor de grandes empresas. fundador da Sofres. líder de estudos de mercado em França > Professor no Grupo HEC (Hal!tes Études Commerciales d~ Paris), primeira business scl100l francesa > Diplomado pela IEp-Paris e pela Universidade de Cambridge (UK)

Jardim Gonçalves Presidente do Grupo Millennium bcp João Coutinho Ferreira Partner da IMR e Grande Consumo João Pinto e Castro Director-Geral da Formedia João Sampaio Di rector-Geral de Marketing e Administrador da Umcer Distribuição Joaquim Goes Administrador do BES Jorge Rebelo de Almeida Administrador do Grupo Vila Galé Hotéis José Crespo de Carvalho Professor CatedrátiCO e Vice-Presidente da Escola de Gestão do ISOE

José de Sousa Director da Tack International José Luís Garcia Fuentes Vice-Presidente da Ibéria da AC Nielsen José Manuel Seruya Assistente-Regente na Universidade Católica Portuguesa José Nunes Pereira Director-Executivo da Emlrec Landeiro Vaz Professor de Marketing e Director do Mestrado de Marketing no ISEG Luís Figueiredo Presidente da Wunderman Cato Johnson Portugal Luís Palha CEO do Grupo Jerónimo Martins Luis Queirós Director-Geral da Marktest Luís Reto Professor Catedrático no ISOE e Presidente do INDEG Luís Segadães Presidente da CP Proximity Luiz Moutínho Professor Catedrático na Universidade de Glasgow Luiz Carlos Oliveira Partner de Luiz Oliveira & ASSOCiados Madeira Correia Professor de Marketing na Escola Superior de Comunicação Social

Manuel João Pereira Vice-Presidente do Instituto NaCional de Administração Miguel Horta e Costa Presidente do Grupo PT Minoo Farhangmehr Professora Catedrática e Pró-Reitora da Universidade do Minho

Nelson António Professor Catedrático de Estratégia Empresarial no ISOE Novais de Paula Secretário-Geral da Associação de Marketing Directo. Relacional e Interactivo

Paulo Len[astre Professor de Marketing na Umversidade Católica do Porto Pedro Norton de Matos PreSidente da Comissão Executiva do Conselho de Administração da ONI

Rui Nabeiro Presidente do Grupo Nabeiro Delta Cafés Simões Henriques Presidente da Hydro Wickam Technologies France Vas[on[ellos e Souza Presidente do Grupo Vista Alegre-Atlantis

JUlIEN lÉVY

Professor no CNAM e nos > Professor honorário no Grupo HEC onde dirige o Mastére HEC titular da Chaire Marcel Management et Nouvelles Bleusteln-Blanchet/HEC Technologies > Consultor junto dos Conselhos de Administração de > Professor visitante no CEDEP (lnsead) diversas empresas > Diplomado pelo IEP-Paris e > Co-autor de Publicitar, MaHEL Doutorado em Gestão nagement du Capital Marque e Communication Efficace > Diplomado pelos HEC e pela Universidade de Harvard (lTP) >

HISTÓRIAS DE SUCESSO 568054 ISBN 972-20-2744-1

911'~~'I~Uijml~

Delta I Euro 2004 I Grupo Pestana I PT Eomunicações lliymnaestrada 2003 I Lactogal I Millennium bcp r MSD I Navigator I Sonae Distribuição I Vista Alegre

PEDRO DIONísIO

JOAQUIM VICENTE RORIGUES

Professor de Marketing no ISCTE, Director do Mestrado de Marketing e Coordenador da secção de Marketing do ISCTE > Partner do IMR, Instituto de Marketing Research, da GC Consulting e associado da Emirec Comunicação > Director da Colecção Ciências de Gestão, Publicações Dom Quixote. e da APPM > Mestre em Gestão pela Universidade de Paris Dauphine e Doutorado em Marketing pelos HEC > Co-autor de Publicitor e Manual Prático de Marketing

>

>

Professor de Marketing, Director da Licenciatura de Marketing, Membro da Comissão Directiva da Escola de Gestão e Director do GIEM, no ISCTE > Director-Geral e Consultorl {Formador na Infortec > Director da Colecção Ciências de Gestão. Publicações Dom Quixote > Ex-Presidente da APPM, Associação portuguesa de Profissionais de Marketing > Co-autor de Publicitar e manator - Recursos nos e Sucesso Empresarial > Presidente do Lisboa Gin sio Clube


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