Volumen IV Número 1 junio 2013

Revista Estudiantil de Investigación en Negocios Volumen IV

Número 1

Junio 2013

Jóvenes profesionistas y su percepción de la tradición en el tramo de control: Desarrollo y validación de la escala de medida.

Lucía Gonzalez Valdez, Sofia Tortoriello García, José María Puerta Díaz El sector maderero, donde tú negocio crece.

Ana Lourdes Vargas, Paulina Salas, Gabriela Herrera, Andrea Diaz MasterCard´s Strategic Alliance with Telefonica (Movistar): The Wanda Joint Venture.

Santiago Mier Harrington Wal-Mart: Ahorra dinero, vive mejor, ¿Realmente vives mejor?

Yan Lin Chen López La influencia del petróleo en la industria del etanol.

Sergio Farías, Ana Venel Dávila, Patricio Cervantes, Lourdes Arreola Futuros de agua: Un análisis comparativo de los commodities actuales.

Arturo Martínez Fuentes Los contratos de maíz y el caso de Grupo Maseca.

Anhelo Benavides Benavides, Tania Pizaña Rodríguez, Ana Karen Mezta, José Alberto Morales Padilla, Alejandra María Molina Torres Caso “KidZania”.

Jorge Rodríguez García, Angela Carina Romo Garza, José Ampudia Téllez Coffee Shot.

Gaby Balderas, Kevin Stevenson, Roberto Ruiz, Manolo Bello Escuela

Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades Campus Monterrey

Revista Estudiantil de Investigación en Negocios Volumen IV

Número 1

Junio 2013

Consejo Editorial Editor Dr. Sergio Manuel Madero Gómez

Comité dictaminador Dr. Humberto Cantú D., Dra. Liliana Manrique, Dr. Francisco Espinoza, Dr. Humberto Guevara.

La Revista Estudiantil de Investigación en Negocios presenta documentos de investigación, ensayos y casos de negocios realizados por alumnos de licenciatura, de la Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades. Los estudiantes interesados en publicar sus trabajos en la Revista Estudiantil de Investigación en Negocios, podrán enviar únicamente trabajos no publicados en otros medios. Los puntos de vista expresados en estos artículos corresponden a los autores y no necesariamente reflejan las ideas, valores y principios del Tecnológico de Monterrey. La lista de instrucciones sobre el formato requerido para su publicación se incluye al final del documento.

Se puede consultar esta revista en la siguiente dirección de Internet: http://daf.mty.itesm.mx/

Revista Estudiantil de Investigación en Negocios Volumen IV

Número 1

Índice

Junio 2013

Página

Artículo de Investigación Jóvenes profesionistas y su percepción de la tradición en el tramo de control: Desarrollo y validación de la escala de medida.

Lucía Gonzalez Valdez, Sofia Tortoriello García, José María Puerta Díaz

10

Ensayos El sector maderero, donde tú negocio crece.

Ana Lourdes Vargas, Paulina Salas, Gabriela Herrera, Andrea Diaz MasterCard´s Strategic Alliance with Telefonica (Movistar): The Wanda Joint Venture.

Santiago Mier Harrington

22 40

Wal-Mart: Ahorra dinero, vive mejor, ¿Realmente vives mejor?

Yan Lin Chen López

57

La influencia del petróleo en la industria del etanol.

Sergio Farías, Ana Venel Dávila, Patricio Cervantes, Lourdes Arreola

72

Futuros de agua: Un análisis comparativo de los commodities actuales.

Arturo Martínez Fuentes

89

Los contratos de maíz y el caso de Grupo Maseca.

Anhelo Benavides Benavides, Tania Pizaña Rodríguez, Ana Karen Mezta, José Alberto Morales Padilla, Alejandra María Molina Torres

96

Casos Caso “KidZania”.

Jorge Rodríguez García, Angela Carina Romo Garza, José Ampudia Téllez

116

Coffee Shot.

Gaby Balderas, Kevin Stevenson, Roberto Ruiz, Manolo Bello Escuela

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Presentación de los trabajos de este número Estimado lector: En ésta edición se han integrado un total de diez trabajos, divididos de la siguiente manera: Un estudio de investigación académica, siete relativos al impacto y bienestar social de México, tocando temas sectoriales y de impacto de la política cambiaria a nivel mundial y finalmente se tienen dos casos de estudio.

Lucía González, Sofía Tortoriello y José María Puerta presentan el proceso que siguieron para la elaboración, medición y validación de un instrumento que mide la percepción de los jóvenes profesionistas acerca de la tradición que existe en los puestos de mando en las empresas, debido a que cada vez es más común encontrar a jóvenes ocupando posiciones claves en un centro de trabajo, teniendo a su cargo colaboradores con mayor edad que ellos.

Ana Lourdes Vargas, Paulina Salas, Gabriela Herrera y Andrea Díaz les interesó estudiar el sector maderero de la ciudad de Monterrey, mediante una simulación de servicios estratégicos de consultoría, logrando entrevistar diversos líderes exitosos en empresas relacionadas con ese sector reflexionando en las estrategias de océano azul y océano rojo.

Santiago Mier analiza una serie de aspectos como las actividades, la estructura organizacional, las expansiones geográficas y la situación financiera entre otros más de las empresas con alcance internacional MasterCard Inc. y Telefónica S.A. para esclarecer su posición actual.

Yan Lin Chen López en su curso de Etica en los negocios, muestra como una de las empresas más grandes del mundo se encuentra inmersa en un presunto caso de corrupción ante las autoridades mexicanas con el fin de ganar dominio en el mercado nacional, en el caso que se desarrolla se logra analizar un dilema ético en el que se encuentran los directivos de la empresa debido al cumplimiento que se tiene que seguir basado en una serie de valores, normas y prácticas empresariales.

Sergio Farías, Ana Venel Dávila, Patricio Cervantes y Lourdes Arreola, titularon su trabajo “La influencia del petróleo en la industria del etanol” en el que mencionan que el uso del etanol como combustible no es una práctica reciente, a principios del siglo XX ya era utilizado en Brasil de una manera experimental, pero la crisis del petróleo de la década de los años 70 ocasiono que ese país decidiera empezar a producirlo formalmente, actualmente la industria del etanol es una de las más prometedoras del siglo XXI, por eso la relevancia que tiene el conocimientos de estos temas.

Arturo Martínez Fuentes indica que la escasez de agua que se ha venido dando en los últimos años a causa de una gran variedad de factores relacionados con el crecimiento demográfico ha causado que la estabilidad de sus precios en el futuro ocasiones una serie de charlas sobre la implementación de contratos futuros, en su trabajo analizó las implicaciones que tendrían los contratos futuros de agua en su precio subyacente, comparándola con el comportamiento de las variables de futuros existentes actualmente.

El equipo formado por Anhelo Benavides, Tania Pizaña, Ana Karen Mezta, José Alberto Morales y Alejandra María Molina, mencionan que los instrumentos derivados permiten protegerse de los riesgos que puedan ocurrir en el futuro, el contrato futuro de maíz listado en el MexDer es un instrumento que favorece la administración de riesgos y la eficiencia en los mercados agrícolas, Grupo Maseca es la empresa con mayor producción de harina de maíz en México.

La solución de los casos presentados por Jorge Rodríguez, Angela Romo, José Ampudia, Gaby Balderas, Kevin Stevenson , Roberto Ruiz y Manolo Bello en ésta edición, muestran un análisis de diversas maneras de poder obtener información para sustentar procesos de gestión empresarial que son estudiados en los cursos iniciales de las carreras profesional del área de negocios.

Agradecemos a los autores de estos artículos, a los profesores que fueron una guía para el desarrollo de los mismos y a la dirección de la Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades del Tecnológico de Monterrey el hacer posible la realización del presente número.

Reiteramos nuestra invitación para que los profesores y estudiantes de los cursos del área de negocios envíen sus trabajos realizados durante el semestre y saber que el esfuerzo de su trabajo de alguna manera sea reconocido. Esperemos que el presente número venga a contribuir en su mejor conocimiento en el mundo de los negocios y que sirva para motivar el estudio a fondo de nuestra empresarial mexicana.

Es un honor para mí poder dar continuidad a un proyecto muy importante para la Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades del Tec de Monterrey, campus Monterrey, que es la Revista Estudiantil de Investigación en Negocios, en donde usted encontrará diversas publicaciones relacionadas con trabajos de investigación cuantitativa y cualitativa, aplicaciones técnicas a casos particulares, ensayos y reportes técnicos, en los que se muestran los hallazgos más importantes derivados de un proceso de intervención académica de estudiantes y profesores en ambientes reales para poder hacer aportaciones relevantes mediante el conocimiento adquirido en las aulas.

En este número podrán encontrar trabajos publicados de las áreas de administración, contabilidad y finanzas, mercadotecnia así como de ética en los negocios todos ellos enfocándose en el análisis de problemas de actualidad, presentando un conjunto de reflexiones interesantes y soluciones atractivas para todos los involucrados en los procesos que les toca intervenir.

Nos damos cuenta que cada vez más, los jóvenes se involucran en proyectos de desarrollo social y empresarial en los que se analizan temas relacionados con la reflexión ética como soporte del proceso de toma de decisiones y como un elemento esencial para definir y fortalecer sus metas personales y profesionales. Quisiera hacer mención que ésta actividad es una de las formas en que intentamos que los estudiantes lleven a cabo este proceso de reflexión que, sin duda, será parte fundamental en el establecimiento de su compromiso y responsabilidad con el desarrollo de México. Ésta es solamente una muestra de las actividades y proyectos que se fomentan en las carreras de negocios del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Considero conveniente agradecer y reconocer el esfuerzo realizado de todos los estudiantes y profesores por su participación, así como haber aceptado el reto de publicarlos en ésta revista teniendo la satisfacción de ver cristalizado su esfuerzo y poder compartirlo con todos ustedes.

Deseo que disfruten del material que aquí presentamos.

Cordialmente Dr. Sergio Manuel Madero Gómez Editor de la revista.

Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey.

Realizado Por: Lucía Gonzalez Valdez Sofia Tortoriello García José María Puerta Díaz

Jóvenes Profesionistas y su Percepción de la tradición en el tramo de control: Desarrollo y Validación de la Escala de Medida.

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Jóvenes profesionistas y su percepción de la tradición en el tramo de control: Desarrollo y validación de la escala de medida Lucía Gonzalez Valdez (A00803725) LPO, Sofia Tortoriello García (A00919978) LPO, José María Puerta Díaz (A00801964) LPO Agradecimientos: Este trabajo fue desarrollado en el curso: Diseño de Escalas.

Impartido por el Dr. Sergio M. Madero G. En el Departamento de Gestión Empresarial y Talento Humano

RESUMEN En la actualidad, es cada vez más común encontrar a jóvenes empresarios ocupando altos puestos en distintas compañías, mientras que algunos otros colaboradores con más edad y trayectoria en la empresa, ocupan puestos organizacionalmente inferiores. Más aún, es común encontrar jóvenes dirigiendo equipos conformados por empleados con mayor edad a ellos. Toda esta situación provoca fricción entre los empleados ya que, la tradición en nuestra sociedad, dicta que son estas personas de mayor edad aquellas que tienen más conocimiento, y por lo tanto deben ser respetadas y vistas con autoridad. El hecho de que esta “tradición” se rompa, supone un reto para cualquier empresa ya que surgen fricciones entre los miembros de los equipos de trabajo. Este estudio explica la elaboración de un instrumento válido y confiable que mide la percepción de los jóvenes profesionistas acerca de la “tradición” que existe en los puestos de mando en las empresas.

Palabras Clave 

Tradición: Tramo de Control: Desempeño: Multi-generaciones.

INTRODUCCIÓN Antecedentes Hoy en día hay una tendencia en las organizaciones donde personas de varias generaciones forman un mismo equipo de trabajo. De igual forma, con la expectativa de vida en aumento y cambios en las tradiciones, es común encontrar a diferentes jóvenes supervisando a personas mayores. Se puede decir que en la actualidad existen varias generaciones interactuando en el

ambiente laboral, las más influyentes de estas generaciones son las denominadas Baby Boomers, la generación X y la generación Y. Más aún, existen varios jóvenes empresarios en altos niveles gerenciales que tienen como subordinados a empleados con larga trayectoria en la empresa y mayor edad que ellos. Esto supone un gran cambio para cualquier organización, ya que se crean fricciones e incomodidades entre los equipos de trabajo conformados por diferentes grupos generacionales.

La continua convivencia de ambos grupos puede provocar conflictos debido a que los empleados mayores normalmente se resisten al cambio, a recibir órdenes de personas más jóvenes (debido a que piensan que tienen más experiencia) y además pueden llegar a tener resentimiento al no ser ascendidos. Por otro lado, los altos mandos jóvenes pueden llegar a sentirse incómodos e intimidades al convivir con sus subalternos de edad mayor y en ocasiones pueden llegar a comunicarse lo menos posible con sus subordinados mayores porque temen ser ignorados.

Pregunta de Investigación La gestión de equipos multi-generacionales es todo un reto que consiste en ajustar, tanto los valores como los conocimientos de las generaciones, para después poder utilizarlos como fuerza de unión entre ellas, y así lograr los objetivos planteados.

De tal forma, la pregunta de investigación es la siguiente: ¿Cuál es la percepción de los jóvenes sobre la dirección de personas mayores y cómo afectaría esto en el desempeño de sus subordinados?

Objetivo Elaborar un instrumento válido y confiable que mida la percepción que tiene los jóvenes profesionistas acerca de la tradición que existe en los puestos de mando en las empresas.

Justificación La utilidad e importancia de esta investigación consiste en que, al realizar una escala validada, los resultados podrán ayudar a conocer la percepción de los jóvenes acerca de su futura inclusión a la vida laboral como superiores de trabajadores que tienen una mayor trayectoria en la empresa.

Con estos resultados que podrá arrojar el instrumento, se podrá dar a conocer cómo puede afectar esta situación en las organizaciones ya que la unidad de estudio está compuesta por personas

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jóvenes que aportarán sus expectativas acerca de la posibilidad de dirigir a personas mayores, situación que resulta inevitable en un futuro cercano.

MARCO TEÓRICO En esta sección, se busca explicar las diferencias y similitudes que existen en las múltiples generaciones que están participando activamente en el mundo laboral. Se explican detalles acerca de edades, expectativas y estilos de trabajo. Toda esta información ayuda a la comprensión del problema a investigar.

Edades La investigación realizada por Bristow et al (2011) así como la de Hannay y Fretwell (2011) explica brevemente algunas características tales como los periodos en que cada generación nace y algunos de los eventos que marcan dicha época: 

Baby Boomers: De 1945 a 1965. El inicio de esta generación se ve marcado por la finalización de la Segunda Guerra Mundial. Hannay y Fretwell (2011) explican que, debido a la guerra, fueron educados para comprometerse con las instituciones, por eso mismo son catalogados como workoholics, es decir, adictos al trabajo. También se dice que inventaron la semana de 60 horas de trabajo. Ellos tienen una visión de “vivir para trabajar”.



Generación X: Bristow y compañía (2011) establecen que esta generación comprende la época de 1965 a 1980. Ellos fueron educados por padres workoholics y, como aprendieron solos ya que sus padres no estaban, tienden a ser individualistas. Prefieren de vida balanceada entre lo social y el trabajo, aunque no tienen confianza en las instituciones en las que laboran. Según Hannay y Fretwell (2011), son catalogados como faltos de lealtad hacia su trabajo.



Generación Y: Nacen entre el año 1981 al 2000. Bristow y compañía (2011) indican que esta generación creció en periodos de altibajos económicos, por lo tanto son la generación que menos pone importancia en el salario recibido. De hecho, prestan más importancia a la contribución a la sociedad, en divertirse mientras trabajan y en encontrar trabajos retadores.

También son la generación con mayor educación y preparación. Al igual que la generación X, esta generación busca tener una vida balanceada.

Expectativas Las diferentes generaciones tienen expectativas diferentes de la naturaleza de su trabajo. De igual forma, tienen diferentes motivaciones que guían su desempeño laboral. A continuación, se muestran algunas características de cada generación: 

Baby Boomers: Según Hattaway y Fretwell (2011), esta generación tiene un fuerte deseo por hacer carrera dentro de la organización, por esto mismo se caracterizan por ser ampliamente competitivos. Además, tienen un fuerte apego a las reglas y esperan que todo trabajador se apegue a ellas.



Generación X: La investigación realizada por Bristow (2011) y compañía, arroja resultados acerca de las motivaciones de las diferentes generaciones. En este caso, el equipo dirigido por Bristow encontró que, con referencia al modelo motivacional propuesto por Herzberg, la generación X da mayor importancia a los factores de satisfacción de la motivación, es decir: reconocimiento, consecución de metas, status, la naturaleza del trabajo y desarrollo personal.



Generación Y: A diferencia de la generación X, la generación Y o millenials pone un mayor peso a los factores higiénicos de la motivación. Es decir, ellos se ven motivados por: seguridad del trabajo, supervisión del trabajo, los compañeros de trabajo, beneficios de su puesto y las condiciones del trabajo. Bristow y compañía (2011) concluyen que, esta importancia a los factores higiénicos, hace que la generación Y preste atención a las necesidades básicas ya que ellos están enfocados a “trabajar para vivir”, mientras que la generación X tiene un enfoque que se inclina más a “vivir para trabajar”.

Estilos de trabajo Por último, y más importante, es necesario conocer los estilos de trabajo que presenta cada generación. Algunos estudios previos muestran los siguientes resultados: 

Generación X: Caverhill y Brooks (2010) plantean que los “X” están enfocados hacia los procesos y resultados. Es decir, cuando realizan un trabajo, esperan no sólo dar un buen resultado, también esperan realizar el trabajo de la forma en la que se les pidió que fuera realizado. De esta forma, cuando algún sub-ordinado no procede de la misma manera que ellos, tienden a desesperarse. Por ejemplo, cuando se le pide a un sub-ordinado “Y” que

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envíe un correo, el “X” se desesperará por la falta de formalidad escrita, los errores ortográficos, y algunos otros detalles que el “Y” considera que deben ser más flexibles. Así mismo, el equipo dirigido por Bristow (2011), plantea que esta generación tiene una ligera tendencia por “vivir para trabajar”. Aunque no son workoholics como los Baby Boomers, sí tienden a mantener rigidez en cuanto al trabajo y se preocupan más por el salario y status.

Esto regularmente los hace chocar con la generación Y. Caverhill y Brooks (2010) también proponen que, para evitar estos problemas entre generaciones, los “X” deben mejorar su comunicación para con los “Y”. 

Generación Y: Lo más importante de esta generación es que, como Caverhill y Brooks (2010) describen, se concentra más en la forma de realizar el trabajo y no en los resultados.

Esto no quiere decir que los “Y” dejen de poner atención a los objetivos que se les piden; simplemente significa que, a diferencia de los “X”, ellos no prestan atención a una manera única de hacer las cosas. Es decir, ellos buscan hacer el trabajo a su manera, entregando al final los mismos resultados que cualquier otra persona. Este estilo de trabajo hace que, como Pratt (2010) lo plantea, las nuevas generaciones busquen mucha flexibilidad las horas de trabajo (para balancear entre las horas de trabajo y las horas de diversión social), una excelente comunicación, mucha diversión en lo que hacen, trabajos retadores y, sobre todo, satisfactorios. Como ya se mencionó anteriormente, esta generación tiene una forma de pensamiento que los lleva a “trabajar para vivir”.

ANÁLISIS CUALITATIVO Se realizó un análisis cualitativo para encontrar información sobre la percepción que tienen los jóvenes acerca de dirigir a personas mayores. Se aplicaron 31 encuestas a jóvenes estudiantes que actualmente trabajan. Es importante mencionar que las respuestas e interpretaciones de dichas preguntas se utilizaron posteriormente para elaborar el constructo del análisis cuantitativo.

A continuación, se muestras las preguntas que se utilizaron en este análisis cualitativo, así como una breve interpretación de ellas: PREGUNTA 1: Ser jefe de personas mayores que tú, ¿es un trabajo difícil o fácil?, ¿por qué?

Frecuencias

Tabla 1.1 VARIABLE Difícil Fácil Total

FRECUENCIA 24 6 30

Tabla 1.2 VARIABLE Experiencia Liderazgo Respeto Tiempo de adaptación Tradición Total

FRECUENCIA 8 4 7 4 12 35

Interpretación Con las respuestas que se obtuvieron, se puede decir que en general, la gente cree que la situación de ser un gerente joven con gente de mayor edad a su cargo, es una situación difícil de afrontar.

Además, se observa que muchos de los encuestados creen que el problema se ve fuertemente influenciado por una tradición muy impuesta. Esta tradición, está muy arraigada y hace creer que los mayores, solamente por su edad, tienen autoridad y experiencia mayor a quienes son menores.

Por último es importante observar que los sujetos encuestados mencionaron que el respeto, el liderazgo y la experiencia, son factores que pueden ayudar a que la situación sea fácil o difícil de resolver.

PREGUNTA 2: ¿Qué retos tienen las personas que cuentan con personal de mayor edad a su cargo?

Frecuencias

16

Tabla 2.1 VARIABLE Autoridad Igualdad Liderazgo Respeto Total

FRECUENCIA 8 3 4 10 25

Interpretación Con las respuestas que se obtuvieron, se puede decir que el principal reto que los jóvenes perciben es el del respeto. Esto va muy relacionado con la tradición, ya que los jóvenes se sienten desafiantes al enfrentar a una nueva situación que los lleva a cambiar los modos de trato impuestos por la sociedad.

Por otro lado, la variable de liderazgo vuelve a aparecer como un factor importante que los encuestados toman en cuenta para poder afrontar la situación de manera exitosa.

PREGUNTA 3: Menciona tres habilidades que consideres necesarias para hacer que las personas mayores que tú tengan un buen desempeño

Frecuencias Tabla 3.1 VARIABLE Comunicación Confianza Disciplina Liderazgo Respeto Trabajo en equipo Total

FRECUENCIA 11 3 3 10 9 3 39

Interpretación Con los resultados obtenidos, se puede observar que la comunicación es la habilidad principal que, según lo sujetos encuestados, debe de tener todo jefe joven que tiene a su cargo personas mayores. Si se establece un canal directo de comunicación entre jefe-subordinado, se podrá mejorar el ambiente de trabajo y así obtener buenos resultados, independiente de la diferencia de

edades.

Otro factor importante nuevamente es el respeto, y como se mencionó anteriormente esto va relacionado con la tradición impuesta por nuestra sociedad de tratar con respeto a nuestros mayores.

Por otro lado, el liderazgo es una competencia que lo jóvenes creen necesaria. Teniendo tanta responsabilidad a su cargo, es importante saber delegar, llevar al equipo de trabajo al logro de objetivos y ser buen ejemplo.

PREGUNTA 4: ¿Cómo defines un buen desempeño?

Frecuencias

Tabla 4.1 VARIABLE Dar más Dar resultados Interés Lograr metas/objetivos Terminar a tiempo Total

FRECUENCIA 6 9 1 19 3 38

Interpretación En esta tabla, se puede observar que la mayoría de la muestra tiene una clara y acertada definición de qué es un buen desempeño.

Sin embargo, aunque se sabe que los jóvenes tienen un concepto acertado del desempeño, aún no se sabe cuál pudiera ser la definición de los trabajadores de mayor edad. Esta posible disparidad pudiera causar un choque en la cultura organizacional y generar problemas posteriores. Lo que sí se puede asegurar, es que es necesario verificar ambas versiones.

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PREGUNTA 5: ¿Crees que afecte al desempeño de tus subordinados el hecho de que tú seas menor que ellos?

Frecuencias

Tabla 5.1 VARIABLE Depende No Sí total

FRECUENCIA 6 9 16 31

Interpretación Se puede observar que, la porción de encuestados que contestaron con un “Sí” es casi el doble de aquellos que contestaron que “No”. Esto concuerda con la primera pregunta mostrada anteriormente. Es decir, los jóvenes perciben esta situación como complicada, no sólo para ellos, si no para el resto de su equipo.

Modelo de Explicación A partir del análisis cualitativo, se encontró información relevante acerca de la percepción que tienen los jóvenes acerca de una futura dirección de equipos integrados por personas mayores a ellos. En este caso, la información encontrada, se puede resumir en tan sólo un constructo: Tradición.

Como ya se mencionó anteriormente en este documento, el constructo de “Tradición” hace referencia al paradigma social que dicta que todo joven debe seguir a sus mayores, por el simple hecho de tener mayor edad. Esto también sucede en el ámbito laboral, en donde la tendencia ha sido que los jóvenes se encuentran en posiciones inferiores a los mayores.

Por último, es importante mencionar que el constructo de Tradición incluye temas y ítems relacionados con la comunicación, liderazgo, respeto y el desempeño. Se puede decir que todos estos temas en conjunto afectan en el cambio de esta tendencia, mismo que se ha venido observando en los últimos años.

ANÁLISIS CUANTITATIVO Descripción de la muestra La unidad de estudio que se investigará está compuesta por jóvenes estudiantes del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey. Las características de dicha población son las siguientes: todos cursan del segundo semestre en adelante, provienen de diferentes partes del país y pertenecen a diferentes clases sociales y culturales.

Cuestionario Para el análisis cuantitativo, se consideró la definición anterior de “Tradición” y se elaboró un instrumento de 46 ítems con opción de respuesta en una escala Likert de 5 niveles, donde 1 es “Muy de acuerdo” y 5 es “Muy en desacuerdo”. Este cuestionario se realizó con la intención de elaborar una escala valida y confiable, capaz de analizar la percepción de los jóvenes acerca de tener colaboradores más grandes que ellos.

CONCLUSIÓN Utilizando el paquete estadístico de SPSS se analizaron los 46 ítems originales para encontrar aquellos que fuera válidos y confiables. Los resultados arrojados por el programa indican que 20 de los 46 ítems tienen una validez mayor a 0.450. Es importante mencionar que fueron estos 20 ítems los que fueron seleccionados para conformar el instrumento definitivo. Como parte del mismo análisis, se encontró que estos ítems tienen una confiabilidad de α = 0.807.

De igual manera, el instrumento final que mide la “Tradición” utiliza los 20 ítems antes mencionado, con una escala Likert de 5 opciones de respuesta. Éste se encuentra disponible en el Anexo.

Ya por último, es importante mencionar que estos 20 ítems finales conforman un instrumento válido y confiable que mide la “Percepción de los Jóvenes Profesionistas acerca de la Tradición en el Tramo de Control”, todo esto en el ámbito laboral.

BIBLIOGRAFÍA Bristow, D. et al (2011). A cross-generational comparison of motivational factors in a. Journal of Personal Selling & Sales Management, Retrieved from http://0-

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web.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/bsi/detail?hid=14&sid=22eaf0d4-ee91-4ee4-80b62ed10f4d973e%40sessionmgr4&vid=7&bdata=JnNpdGU9YnNpLWxpdmU%3d#db=buh& AN=57159024 Caverhills, S. & Brooks, M. (2010). Understanding and managing your gen-y lawyers. IOMA, 10(10), Retrieved from http://0web.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/bsi/detail?hid=14&sid=22eaf0d4-ee91-4ee4-80b62ed10f4d973e%40sessionmgr4&vid=3&bdata=JnNpdGU9YnNpLWxpdmU%3d#db=buh& AN=54525537 Hannay, M.& Fretwell, C. (2011). The higher education workplace: meeting the needs of multiple. Higher Education Journal, Retrieved from http://0proquest.umi.com.millenium.itesm.mx/pqdweb?index=0&did=2249169511&SrchMode=2& sid=2&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1298870275 &clientId=23693 Pratt, M. (2010). When gen y runs the show. Computerworld, Retrieved from http://0web.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/bsi/resultsadvanced?hid=14&sid=22eaf0d4-ee914ee4-80b62ed10f4d973e%40sessionmgr4&vid=6&bquery=(TI+(when+gen+y+runs+the+show))&bdat a=JmRiPWJ1aCZ0eXBlPTEmc2l0ZT1ic2ktbGl2ZQ%3d%3d

ANEXOS 1 2 3 4

Cuando un jefe es menor que sus colaboradores, el desempeño del equipo se ve afectado Mis colaboradores mayores me mantienen informado de todo lo que sucede en la compañía La comunicación que existe entre trabajadores jóvenes y trabajadores adultos es efectiva Es necesario que transcurran algunos meses para que exista una buena comunicación con los subordinados

5

Es difícil hablarles a tus subordinados que son mayores (i)

6

Es un reto lograr una buena comunicación con mis colaboradores que son mayores que yo

7

Los mayores nunca siguen mis instrucciones

8

Mis subordinados, que son más grandes que yo, me ven como una persona preparada

9

Logro motivar a mis empleados más grandes que yo

10 El líder de un grupo de personas mayores puede ser una persona joven Es un reto lograr que mi equipo de trabajo (mayor que yo), siga mis instrucciones Para ganarme el respeto de mis sub-ordinados mayores que yo, tengo que 12 demostrarles con hechos que soy una persona preparada Sólo con el paso del tiempo obtendré el respeto de aquellos que son mayores 13 que yo 11

14 Mis empleados, que son mayores que yo, hablan mal de mí a mis espaldas 15 Es necesario que mis subordinados, mayores que yo, me respeten Cuando doy instrucciones a mis subordinados mayores que yo, normalmente se obtienen los resultados esperados El desempeño de los subordinados mayores es afectado negativamente por 17 tener un jefe joven Las metas que planteé a mi equipo de trabajo, que es mayor que yo, se 18 cumplen a tiempo Mis empleados, que son más grandes que yo, no quieren alcanzar las metas 19 para desbancarme (i) 16

20 Mis empleados, que son más grandes que yo, no aceptan mis correcciones (i)

El Sector Maderero Donde TĂş Tegocio Crece.

Realizado Por:

Ana Lourdes Vargas, Paulina Salas, Gabriela Herrera, Andrea Diaz

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El sector maderero, donde tú negocio crece Ana Lourdes Vargas (A01191405), Paulina Salas (A01191206), Gabriela Herrera (A00814118), Andrea Diaz (A01191486)

Agradecimientos: Este trabajo fue desarrollado en el curso: Administración e Innovación en los modelos de Negocios.

Impartido por la Lic. Marianela Adriaenséns Rodríguez.

En el Departamento de Gestión Empresarial y Talento Humano

Resumen El siguiente artículo se escribió con el fin de analizar el sector maderero del área de manufactura específicamente de la ciudad de Monterrey. Se simuló ser una empresa consultora para este sector tratando de resolver la problemática de cómo las oportunidades y las debilidades se pueden tornar en fortalezas y hacer que una empresa crezca y sea más exitosa. Para esto se entrevistaron a ocho empresarios de distintos negocios exitosos para conocer más sobre la administración de los mismos, el modelo que utilizan para operar, dónde se encuentra su empresa en el mercado, entre muchos otros aspectos que ayudaron al análisis de los negocios en conjunto para llegar a una posible resolución.

Conceptos a comprender: Océano Azul 1 Océano Rojo2 Abstract 3

Las debilidades que no te matan sino que te dan oportunidades para ser exitoso Abstract La industria maderera forma parte de la industria manufacturera (sector primario y secundario) al definirse como “el sector de la actividad industrial que se ocupa del procesamiento de la madera, desde su plantación hasta su transformación en objetos de uso práctico, pasando por la

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Océano Azul: “es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación. Se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.”

Océano Rojo: empresas en donde los límites están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Entre más competidores existan, las posibilidades de ganancia y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna muy competitiva.

Abstract: es una versión corta del artículo que contiene toda la información necesaria para que el lector pueda saber los objetivos de estudios, la forma en la que el estudio se realizó, los resultados y la importancia de los mismos.

extracción, corte, almacenamiento o tratamiento bioquímico y moldeo.”4 México cuenta con grandes recursos, el clima y bosques que le permiten sacar gran provecho de la madera para sus distintas aplicaciones pero aun así, nunca ha sido un elemento importante dentro de la industria manufacturera. Con un enfoque en la ciudad de Monterrey, se estima que hay aproximadamente 30 empresas que comercializan la madera como materia prima y otras que utilizan la madera para hacer productos5. Para éstas existen alrededor de 200 proveedores en dicha ciudad6. Este número de empresas establece que sí existe mucha competencia en el mercado, por lo que luchan individualmente por llegar a ser un océano azul por medio de la innovación. Se investigó para hacer cierta la resolución establecida para la problemática que tienen estas empresas sobre las debilidades y oportunidades que estos negocios enfrentan en la lucha diaria para crecer y llegar a diferenciarse de la competencia y así, ser más exitosos en esta área.

Introducción Durante el curso de Administración e Innovación en Modelos de Negocio, se han visto temas en los cuales los estudiantes aprenden cómo funciona y cuáles son las características y actitudes que una empresa debe de tomar en la actualidad para ser exitosa. Para reforzar y aplicar este aprendizaje, se simuló ser una empresa consultora la cual se le denominó con el nombre “CREC” para realizar un profundo análisis e investigación sobre el sector seleccionado que es la industria maderera. Así, se pudo razonar de manera más sustentada y certera qué mejorías se pueden realizar para beneficiar a la industria aprovechando al máximo sus recursos, empleados, competencias y oportunidades buscando también el beneficio hacia la sociedad en general y el medio ambiente. Se seleccionó la industria maderera ya que a las cuatro integrantes del equipo les parece muy interesante cómo se maneja una empresa que hace su negocio con un recurso natural que si no se cuida de él, es probable que la humanidad termine con esta materia prima y fuente de vida para todo ser viviente. Se escogieron cuatro empresas que están localizadas en Monterrey, Nuevo León. Los entrevistados son personas con puestos de primer nivel siendo estos Directores o Directoras Generales de la empresa o coordinadores del área en el que se

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Industria maderera - Wikipedia, la enciclopedia libre. (n.d.). Wikipedia, la enciclopedia libre. Retrieved October 25, 2012, from http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_maderera 5 Maderas en Monterrey. Guía de Monterrey. Guía de empresas de Monterrey.. Retrieved October 26, 2012, from http://guiamonterrey.guiamexico.com.mx/maderas/monterrey/empresas-guia.html 6 Maderas en Monterrey. Proveedores, distribuidores y fabricantes en Monterrey N.L.. Retrieved October 26, 2012, from http://monterrey.mexicored.com.mx/maderas/

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encuentran trabajando, por lo que aunque sean de diferentes empresas, tienen algunas responsabilidades similares en el proceso de administración de sus negocios.

Se tuvieron que entrevistar a ocho diferentes empresarios dentro del sector maderero con la finalidad de relacionar los temas vistos a lo largo del curso y lograr comprender cómo funcionan las empresas de dicha industria en cuanto a sus funciones administrativas de planear, organizar, dirigir y controlar, a los roles que juega un administrador, a los niveles organizacionales, a la importancia de la innovación, a su modelo de negocio, al tipo de océano que pertenece; ya sea azul o rojo, a la importancia de las habilidades administrativas, a la responsabilidad social, a la diversidad, al efecto que tiene la globalización en las áreas de trabajo, al uso de las tecnologías y a la aplicación de la cadena de valor, entre muchos otros temas que se van a cubrir en el desarrollo del trabajo. A lo largo de este artículo, describiremos cómo cada empresa se administra para llegar a favorecer y satisfacer de la mejor manera a sus clientes, empleados y aliados claves que son en este caso los proveedores y distribuidores de estos negocios. Es de suma importancia el mencionar que este artículo no es creado con el fin de criticar a ninguna de las empresas ni compararlas entre sí por lo que se evitará el uso de los nombres de las empresas llamándolas así: Empresa 1, Empresa 2, Empresa 3 y Empresa 4. El verdadero propósito de este artículo es como consultores detectar y desarrollar las oportunidades y reducir las debilidades en cada empresa ya que se cree que las empresas que detectan oportunidades y debilidades logran ser más eficientes y exitosas dentro del sector maderero.

Descripción de la muestra Empresa 1 La Empresa 1, es una empresa dedicada a crear muebles de oficina hechos de madera basándose en lo que el cliente demanda. Las personas a las que se entrevisto es la Directora General, un administrador de alto nivel y un coordinador.

Esta empresa cuenta con una estrategia organizacional orgánica ya que se divide en las áreas de Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas, Ventas y Producción. Estos bloques se dividen en ramas dependiendo de las funciones de cada área.

Las funciones de la Directora General que es también la dueña de la empresa son básicamente

establecer la misión y las metas que la empresa que debe de alcanzar y cumplir estableciendo una estrategia de operación y así, monitorear a los administradores de alto nivel para que cumplan con todas sus obligaciones y metas.

El administrador de alto nivel cumple con el rol de apoyar a la directora general coordinando a todos los departamentos para alcanzar las metas preestablecidas. Otras de las características que este administrador tiene y fomenta dentro de la empresa es el ser un modelo a seguir por todos los empleados y delegar autoridad y actividades para el desarrollo del personal.

El coordinador se encarga de organizar y enlazar todas las áreas de la organización para que todas trabajen de la mano y exista una buena comunicación entre las mismas y se trabaje en conjunto por las metas y objetivos.

Empresa 2 La Empresa 2 está dedicada a la fabricación de puertas y closets de madera. En esta empresa se utilizan los materiales como madera sólida, triplay de madera y MDF enchapado. Dos personas dentro de la empresa nos dieron la oportunidad de entrevistarlos para así conocer más sobre la empresa y del sector maderero. Los entrevistados fueron el Director General y dueño, y otro Director General.

La estructura de esta organización es orgánica ya que debajo de los directores se encuentran las cuatro ramas en las que se divide la empresa, que son: producción, servicios, administración y comercial.

La función del dueño que también es el director general es fijar el rumbo de la compañía así como buscar el correcto y más eficiente uso de todos los recursos disponibles ya sean recursos económicos y capital humano. El rol de otro de los Directores Generales es desarrollar tres capitales principales que son: humano, capacitando a los empleados de todos los niveles, informático, que impulsa el desarrollo e implementación de programas apoyados con tecnología que hagan crecer el capital humano, y organizacional, donde se mide el valor de las empresas.

Otra de sus funciones es administrar la tienda proveedora de los productos.

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Empresa 3 La Empresa 3 se dedica a hacer cocinas e inmobiliario de madera y aluminio. Lo que resalta para la investigación es el uso de la madera. En esta compañía se utilizan subproductos de madera y subproductos de los subproductos de la madera. Las personas que fueron entrevistadas son el dueño y Director General, y al Director de ventas del negocio.

Se utiliza en esta empresa la estructura organizacional orgánica ya que hay diferentes actividades y roles que los empleados desempeñan dentro de la compañía en las diferentes áreas en las que se divide la organización.

La función del Director General es el de monitorear el control de inventarios, el flujo de efectivo y la realización de compras. Además administrar las áreas de finanzas y una nueva área que se está creando que son créditos directo a los clientes. El Director de ventas es el encargado de coordinar toda el área de ventas de la empresa y los empleados que trabajan en dicha rama.

También se encarga de revisar el flujo de ingresos y generar algún cambio, si es necesario.

Empresa 4 La Empresa 4 produce y vende inmobiliario de madera para hogares. Algunos de los productos que se ofrecen para la decoración de las casas son duelas, persianas y pequeños artículos de madera. La persona entrevistada es la Directora General del negocio.

La estructura organizacional que se sigue en esta empresa es orgánica donde cada empleado tiene un rol distinto al otro, ya sean de diseño, arquitectura, instaladores, entre otros.

La función de la Directora General es el de supervisar las compras y ventas y el pago de las comisiones necesarias. Apoya también a los diseñadores y al manejo de los pedidos.

Funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar.

“Un administrador de Empresas es una persona con visión, capaz de aplicar y desarrollar los conocimientos de la planeación, organización, dirección y control empresarial, a fin de lograr los

propósitos de la Institución en la cual presta sus servicios.”7 Al realizarlas se consiguen los objetivos organizacionales que una empresa se propone para operar efectiva y eficientemente.

Planear es cuando un administrador selecciona las metas correctas para la empresa y los mejores cursos de acción y estrategias para alcanzarlas8. Una estrategia se refiere a una serie integrada de elecciones que localizan a una organización en una industria para cumplir con sus objetivos a largo plazo9. También tiene que ver con el desarrollo de la misión y la visión de la organización.

Organizar es relacionar los diferentes sectores laborales para que los empleados se unan a alcanzar las metas organizacionales10. La tercera función de los administradores es dirigir, que es motivar y coordinar a los empleados actuando como modelos para ellos y lograr juntos las metas del negocio. La última función es controlar, en donde se evalúa el progreso de la organización hacia el cumplimiento de sus metas. Esto incluye monitorear la implementación del plan y corrigiéndolo hacia su mejoría si es necesario. De acuerdo a la misión y visión de las empresas, se desarrolla el Mapa Estratégico que encamina a la organización a alcanzar el éxito planeado.

Una de las herramientas que utiliza uno de los negocios para desarrollar su mapa es el BSC “Balanced Score Card” que resultó ser muy práctico y útil ya que establece cuatro perspectivas: la perspectiva financiera, la de clientes, de procesos y de aprendizaje. Dichas perspectivas abarcan en su totalidad las diferentes áreas dentro de las organizaciones y ayudan a detectar de manera más fácil las oportunidades y debilidades que tienen para así poder evaluarlas y transformarlas a fortalezas. El segundo paso es que se debe hacer partícipe a todos los empleados de la empresa incluyendo todos los niveles. En la mayoría de las empresas existe un área de Recursos Humanos el cual funciona para dirigir a los empleados, es decir para mantenerlos motivados en su oficio y que cada día puedan realizar mejor sus respectivas actividades.

Un valor agregado que se puede implementar es el de fomentar los valores del respeto, la honestidad, la disciplina, la puntualidad, la responsabilidad y muchos otros valores en los empleados ya que estos crean un ambiente de trabajo mucho más ameno y si se cuenta con estas

7Administración

de Empresas. (n.d.).

Universidades.

Retrieved November 14, 2012, from http://www.universidades.com/carreras/administracion-empresas.asp 8 Jones, G. R., & George, J. M. (2003). Contemporary management (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill/Irwin.

9 Where Do Great Strategies Come From? - Harvard Business Review . (n.d.). Harvard Business Review Magazine, Blogs, Case studies, Articles, Books, Webinars . Retrieved November 14, 2012, from http://hbr.org/product/where-do-great-strategiescome-from/an/7544C-MMC-ENG 10 Jones, G. R., & George, J. M. (2003). Contemporary management (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill/Irwin.

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disciplinas los empleados trabajan con más gusto y eficiencia. Esto ha sido comprobado en algunas de las empresas que entrevistamos y sí hace diferencia en el desempeño que tienen los trabajadores en las áreas de trabajo. Además, una forma estratégica que utilizan los administradores entrevistados para supervisar la forma en que su negocio se está rigiendo es por medio de juntas periódicas para fijar cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar y en el caso de una segunda junta, redefinirlos para llegar a una nueva y mejorada meta.

Roles que juega un administrador, sus niveles organizacionales y las habilidades administrativas que conllevan Los tres principales roles que juega un administrador son de decisión, de trato personal y de información. El rol de decisión viene siendo cuando el gerente pone en práctica sus habilidades de emprendedor, negociador, manejador de contingencias y distribuidor de recursos11. Se demostró por medio de las entrevistas que la mayoría de los directores ejecutivos conforman este tipo de roles dentro de la empresa ya que se encargan de la toma de decisiones para la estrategia y el buen desarrollo de la organización. El rol de trato personal, como lo dice su nombre, lidera, enlaza y representa a los empleados del negocio. En esta investigación se tuvo la oportunidad de entrevistar a dos coordinadores que son líderes para los empleados y enlazan todas las áreas de la empresa para mejorar la comunicación y que se pueda trabajar en conjunto. Dentro del rol de información, se encuentran las funciones de vigilar, difundir y promover o vocear. No hubo ningún entrevistado que llevara a cabo ninguna de estas acciones, no obstante es necesario que todas las empresas tengan empleados desarrollando este rol que generalmente son empleados de primera línea.

Los niveles de organización en una empresa son cuatro: director general (CEO), administradores de alta gerencia, administradores de gerencia media y administradores de primera línea. Esta secuencia sigue el orden de autoridad de mayor a menor. Los roles que cada empleado del negocio embarga cambian según su posición en esta estructura de administradores. En las empresas que fueron entrevistadas, efectivamente fue mencionado que sí cambian estos roles ya que se maneja una estructura organizacional orgánica. Existe una jerarquía de forma de pirámide, donde se cumple con el lineamiento escrito anteriormente. Haciendo relación con las cuatro

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Jones, G. R., & George, J. M. (2003). Contemporary management (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill/Irwin.

funciones administrativas, se puede decir que los directores generales pasan la mayoría del tiempo planeando y organizando la estructura y el funcionamiento de la empresa. Poco es el tiempo que estas personas le dedican a dirigir y controlar. Lo mismo sucede con los administradores de alta gerencia, juntos establecen las metas organizacionales, establecen la relación entre los departamentos y vigilan a los departamentos inferiores a ellos, pero se diferencian en que los directores generales llevan las riendas de la empresa tomando toda decisión importante12. Los gerentes medios y los de primera línea tienen poca representación en las funciones de planear y organizar, pero se destacan al momento de dirigir y controlar.

Mientras que los gerentes medios se encargan de alcanzar las metas establecidas con todo recurso necesario y de supervisar a los del puesto inferior, los gerentes de primera línea supervisan que los empleados cumplan de manera correcta con la producción de sus bienes y servicios13. Estas son las estrategias organizacionales que cumplen la mayoría de las empresas existentes y todas las empresas que entrevistamos. Se cree que de ésta forma los administradores tienen la posibilidad de detectar cualquier error que se está llevando a cabo en la empresa para corregirlo de manera rápida y no tenga un fuerte impacto en el negocio.

Hay ciertas habilidades administrativas que un directivo debe de practicar para poder manejar un negocio y orientarlo hacia la cima. Estas habilidades son: o Habilidades conceptuales: dentro de las industrias madereras los gerentes que realizan estas actividades son el director general y los administradores de alta gerencia ya que son capaces de analizar una situación y poder diagnosticar cualquier problemática presente descifrando su causa y sus efectos14. o Habilidades humanas: todos los administradores del sector maderero, sin importar su nivel, cumplen con las habilidades humanas al supervisar cada uno a los administradores o empleados debajo de ellos jerárquicamente. Además los gerentes medios y de primera línea aportan con las funciones de control y dirigencia.

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Jones, G. R., & George, J. M. (2003). Contemporary management (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill/Irwin.

Jones, G. R., & George, J. M. (2003). Contemporary management (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill/Irwin.

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o Habilidades técnicas: estas habilidades las rigen también todos los administradores, ya que son todas las especificaciones necesarias para que dicha persona pueda desarrollarse en su rol correspondiente15.

La importancia de la innovación en las empresas y la localización en los océanos y el uso de la tecnología La innovación se refiere al proceso de crear bienes y servicios nuevos o mejorados, o de desarrollar mejores formas para producirlos o proveerlos16. Los negocios que trabajan de la industria maderera requieren de la innovación ya que ésta cambia conforme pasan los años. Los colores, estilos, texturas y diseños de los objetos de madera cambian según los gustos de los usuarios, las tendencias y la moda. Es por esto que la innovación es de suma importancia para los directores generales de cada empresa al ser ellos los que se percatan de hacer los cambios innovadores en sus productos. Para lograr una buena innovación es importante estar al pendiente y en constante investigación de lo que el cliente quiere y está dispuesto a comprar, ya que ellos son los que le dan vida a este nicho de mercado. Durante la realización de las entrevistas, una de las empresas mencionó algo muy interesante. No solo se debe de innovar a los productos, sino también en la forma en que se trabaja dentro de la empresa. Un ejemplo que dieron fue que en el pasado los empleados trabajaban mejor estando aislados el uno del otro en cubículos, ahora prefieren trabajar en un ambiente abierto donde la comunicación entre ellos fluya de manera sistemática.

Las empresas que fueron investigadas venden productos de madera en forma de inmobiliario o tabletas. El inmobiliario es conocido como una comodidad para el usuario, lo cual trae a la moda como un aspecto a considerar en el momento de la producción de los materiales. El precio es un factor que logra ser un determinante al momento de innovar. Las empresas que venden madera o productos de madera de poca calidad tienen menos dificultad para vender ya que sus precios son bajos, siendo totalmente lo contrario para las empresas de alta calidad como las que fueron entrevistadas. Las cuatro empresas concuerdan en que el ser innovador trae como resultado ser líder en el mercado y hacer que tus fortalezas se vuelvan las debilidades de las demás empresas.

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Jones, G. R., & George, J. M. (2003). Contemporary management (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill/Irwin.

Jones, G. R., & George, J. M. (2003). Contemporary management (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill/Irwin.

Se logró llegar al pensamiento de que la empresa que no innova, es una empresa que se queda obsoleta y tiende a quebrar, ya que con la alta competitividad, la innovación es una gran ventaja.

La industria maderera es muy madura, es decir lleva muchos años en el mercado, por lo que las empresas deben de tomarse de esta oportunidad para ser innovadores y acercarse a un océano azul.

La mayoría de las empresas que están dentro de este mercado pertenecen a un océano rojo ya que como ha sido mencionado, existen desde hace muchos años múltiples negocios que trabajan la madera. Las empresas deben de buscar destacarse de las demás para entrar a un océano azul. Con la realización de las entrevistas, se pudo definir que lo que las empresas tratan de hacer para llegar a un mercado donde no exista competencia, o en otras palabras donde sean pioneros, se necesita innovar en las tecnologías utilizadas para la elaboración de sus productos, en su modelo de negocio, estrategias y en el diseño de sus productos. Se cree que de los tres factores que incentivan la innovación, la tecnología es la principal, ya que con ella se pueden solucionar o mejorar problemáticas como el tiempo en que tarda un producto en ser elaborado, el tiempo en que tarda en llegar al cliente y la exactitud en sus productos.

El uso de la tecnología dentro de las industrias madereras tiene mucha importancia en el uso y el avance de la tecnología de la maquinaria para el corte, ensamblaje, pegado y procesamiento de los diferentes tipos de maderas, entre otras actividades esenciales para la elaboración de los productos de madera. El tener tecnología de punta te da una ventaja competitiva sobre otras industrias, ya que dichas empresas tienen la oportunidad de desarrollar productos a un menor costo (a largo plazo) y con mayor rapidez y exactitud; muchas máquinas trabajan de manera computarizada y hace cortes perfectos. Además, existen áreas dentro del sector como aquellos de alta repetición y de corte de pequeños elementos que componen un mueble que si se hace a mano es mucho más tardado, costoso e inexacto y no quedan iguales las piezas. Es en este factor es en donde se pueden encontrar oportunidades para las empresas correspondientes al sector maderero.

Modelo de negocios: como se destaca la industria Las empresas que trabajan en la industria maderera tienen que seguir un modelo de negocio que les permita llegar a la venta definitiva de sus productos. Cada empresa tiene diferentes niveles de

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administradores que se ingenian un plan de negocio para dicha satisfacción. Es por esto que las organizaciones funcionan de manera distinta. El principal objetivo de los modelos de negocios es describir la forma de cómo un negocio captura, crea y distribuye valor a sus clientes17.

Apoyándonos en los nueve componentes básicos de un modelo de negocio se analizarán las diferentes estructuras de cada empresa. Dependiendo del tipo de industria cambian los segmentos de mercado en los cuales la empresa se enfoca. Dentro de las industrias inmobiliarias, que fueron la mayoría de las empresas a las que se tuvo la oportunidad de entrevistar, se destacan las categorías de cocina, oficina, muebles, pisos y artículos de hogar. Con esto se le entrega valor al consumidor satisfaciendo sus diferentes necesidades, por ejemplo la comodidad, la seguridad y el equipamiento de sus áreas de trabajo con productos de madera de alta calidad.

Es muy relevante dentro de éste sector por la gran competencia el estar siempre disponible al cliente por medio de tiendas por Internet, tiendas propias y tiendas departamentales. Estos vienen siendo los principales canales de distribución utilizados por las empresas entrevistadas. Se logró descifrar una gran oportunidad para estos negocios en donde se puede desarrollar el pedido por catálogo como otro canal para la distribución de sus productos y de promoción de su propia empresa. En cuanto a las relaciones con los clientes, las empresas buscan tener un mejor trato con ellos para conocer qué es lo que buscan y cuáles son las tendencias de cada segmento. Estas relaciones son determinadas por la adquisición de clientes nuevos y el incremento en las ventas.

Los principales recursos clave requeridos para hacer que el modelo de negocio funcione de manera correcta son el contar con una materia prima de calidad y tiendas en ubicaciones estratégicas para el correspondiente éxito. Dentro de algunas entrevistas se mencionó que las actividades clave para el buen funcionamiento de este tipo de empresas son las actividades de producción y de ventas, de las cuales se apoyan todas las demás. En este caso los aliados clave son todos los proveedores y los distribuidores de la madera y sus productos creando una oportunidad para las empresas ya que sería más eficiente para la empresa conseguir recursos de alta calidad pero con precios económicos. En todas las empresas entrevistadas se busca un modelo de negocio enfocado en reducir todos los costos de la producción para competir en el mercado con bajos precios. En sí, dada la información que se tuvo en la investigación de los negocios, se determinó que dichas empresas trabajan de manera eficiente y buscan más el reducir

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Business Model Generation Osterwalder, Alexander & Pigneur, Ives John Wiley & Sons, Inc. 2010

costos que el crear valor al cliente. Aquí se representa una debilidad de las empresas ya que al cumplir con las dos funciones se podrían incrementar los clientes creando una ventaja competitiva.

Los efectos de la globalización en su área de trabajo “La Globalización es un proceso de integración entre la gente, las empresas y los gobiernos de diferentes naciones. Es un proceso en función del comercio y la inversión en el ámbito internacional, el cual cuenta con el respaldo de las tecnologías de información.”18 Gracias a la globalización no solo se está compitiendo con el país en el que la empresa se localiza, sino que por el aumento en las importaciones y exportaciones a todo el mundo las empresas tienen que estar al tanto de la competencia que tienen y desarrollarse para crear una ventaja competitiva y poder sobresalir. La globalización es un factor de suma importancia para las industrias madereras. Los países como Asia y Sudamérica que cuentan con bastos recursos naturales, entre ellos bosques de donde se saca la madera, importan sus productos a México. La globalización es la causante de los tratados de comercio que tiene México con los demás países, por lo que este país puede gozar de las riquezas externas a bajos costos.

En base a la investigación realizada a las empresas regiomontanas, se pudo interpretar que se ha generado una competencia en cuanto a la productividad, creatividad e innovación dadas por los efectos de la globalización en todos los negocios internacionales. Una de las empresas entrevistadas menciona que lo que se debe de desarrollar es la inteligencia global, que consiste en conocer quiénes son los jugadores que representan el mayor reto en el mercado. El servicio que se le da al cliente es una fortaleza que maneja una empresa entrevistada. El precio de sus productos incrementa como consecuencia de esto, pero le da una mejor satisfacción al cliente contra restando el impacto global de la industria. Las empresas investigadas han logrado no solamente importar materia prima de otros países a bajo costo, pero también exportar sus productos; principalmente los productos se exportan a Estados Unidos, a Europa y a países de Centroamérica. En base a lo dicho anteriormente, una de las debilidades que tiene el país es que empresas mexicanas prefieren importar la materia prima de la madera de China o países de

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Qué es la globalización?. Globalization. Retrieved November 15, 2012, from http://www.globalization101.org/es/que-es-laglobalizacion/

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América del sur ya que estos países cuentan con precios más atractivos. Esto se puede tornar a una oportunidad no desarrollada dentro de las empresas mexicanas ya que la gran facilidad de importar productos de otros países gracias a la globalización hace que estos busquen la manera de ser más eficientes y eficaces y los ayuden a mejorar como empresas.

La responsabilidad social y la diversidad laboral La responsabilidad social empresarial es un concepto muy conocido hoy en el siglo XXI. Consiste en las actividades que llevan a cabo los empresarios para beneficiar a los grupos de interés. Las personas que deciden qué actitudes tomar en cuanto a este tema, son los gerentes de la alta administración ya que como fue mencionado anteriormente, son ellos los que toman las decisiones estratégicas de la empresa. Debe de ser su prioridad promover el cumplimiento de la responsabilidad social con todos los afectados por la empresa.

La responsabilidad social se aplica con los diferentes grupos de interés de las siguientes maneras: o Accionistas: buscar el mayor crecimiento de las empresas para garantizar el crecimiento en sus inversiones. o Empleados: garantizarles sus derechos laborales y un buen sitio de trabajo y ambiente laboral. o Proveedores y distribuidores: respetar y exigir el tiempo acordado por parte de ambos con la empresa y siempre tratarlos con respeto. o Clientes: otorgarles el producto como se les informa y que éste cumpla con las necesidades de la persona. o Comunidad, sociedad, nación y medio ambiente: en la industria maderera se hace uso de un recurso natural que ayuda al mantenimiento (por así decirlo) del oxígeno en el aire que se respira. Es de suma importancia para los que trabajan con la madera tomar responsabilidad por terminar con el uso de su naturaleza. Las empresas a las que se entrevistó, compran la madera cuando ya ha sido traída de los bosques y procesada de ser troncos a tabletas. Es por eso que la mayoría de estas empresas no se consideran responsables de lo que sucede con los espacios vacíos en los bosques. Algunos de ellos compran la madera a empresas que son miembros de Forest Stewardship Council, Program for endorsment of forest certification, o LIDE. Unas aseguran que por cada

árbol talado se sembrarán 100 para proteger el medio ambiente. Éstas le dan agrado a los clientes que le dan importancia a la sustentabilidad y al medio ambiente.

Una de las empresas entrevistadas toma la responsabilidad social de distinta manera ya que esta organización, considerando lo anteriormente postulado, no siembra árboles, pero sí siembra el gusto en los trabajadores para que sigan estudiando y terminen la preparatoria en una escuela que la empresa creó específicamente para los empleados de la compañía.

Se detecta una oportunidad respecto al medio ambiente y los negocios. Se pueden hacer negociaciones con las empresas certificadas en el corte de madera para contribuir con la mejora del medio ambiente y atraer a los clientes preocupados por el bien del mismo.

La diversidad laboral se refiere a las diferencias que hay entre las personas que trabajan en una empresa. Estas diferencias pueden ser tanto a edad, sexo, religión y discapacidades. Las organizaciones entrevistadas si cuentan con una diversidad laboral en cuanto al sexo, solo en pocas en cuanto a las discapacidades ya sean físicas o mentales. En la mayoría de estas empresas es mayor el número de hombres que de mujeres, ya que se trabaja con grandes maquinarias que las mujeres no acostumbran usar o trabajar con ellas. Casi todas las mujeres que trabajan en uno de los negocios investigados laboran bajo el área de pulido y detallado porque por lo general lo ejercen mejor que los hombres. En otra de las empresas si se tratan a personas discapacidades.

Estas por lo general son personas ciegas y con discapacidades mentales que trabajan en los puestos de administración o son empleados de primera línea. El clima laboral en esta empresa se torna más sensible, lo cual trae mucho más satisfacción a los directores generales y dueños de ella.

La aplicación de la cadena de valor Cadena de valor se refiere a la “idea de que una compañía es una cadena de actividades funcionales que transforman los insumos en bienes o servicios que los clientes aprecian”19.

Dentro de la serie de acciones que se deben desarrollar para poder crear una ventaja competitiva

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Jones, G. R., & George, J. M. (2003).Capítulo 9. Contemporary management (3rd ed.). Boston: McGraw-Hill/Irwin.

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y un producto bien aceptado por el cliente existen cuatro metas principales que son: 1. Alcanzar una mayor eficiencia: poder producir más con menos 2. Conseguir una calidad superior: mejorar la calidad y que todas las actividades de la cadena de valor se enfoquen en esto.

3. Lograr un mayor compromiso con el consumidor: saber exactamente qué es lo que quiere el cliente y encontrar la manera de cómo desarrollarlo.

4. Alcanzar una mayor velocidad, flexibilidad e innovación.

Algunas de las oportunidades o debilidades que encontramos dentro de las empresas entrevistadas son que la mayoría de la elaboración de los productos son por medio de instalaciones fijas o por procesos. Ésta es una debilidad que las empresas tienen ya que no es tan eficiente como producir por masa porque se gasta mucho tiempo elaborando producto por producto. Otra aplicación para esto son las implicaciones éticas, ya que el sector maderero se relaciona directamente con un recurso natural vital para la vida de los seres aquí en la tierra y muchas veces por comprar la madera más económica no se toma en cuenta lo ético que es cada organización. Una de las fortalezas que se vio aplicada en una de las empresas es el uso de equipos de trabajo auto dirigidos, pues todos los empleados están capacitados para hacer cualquier tipo de trabajo y hace a la empresa mucho más rápida y eficiente. Este es un ejemplo de oportunidad para las demás empresas que no lo utilizan, aunque sea muy caro capacitar a todos los empleados, a la larga esta inversión da frutos mucho más lucrativos y útiles para la empresa.

Razonamiento Se seleccionó el sector de la madera ya que nuestro país cuenta con grandes oportunidades, cualidades y facilidades para poder explotar de dicho recurso para un fin comercial. Es bastante interesante el hecho de que muchas personas no lo ven como una industria de oportunidad que podría ser exitosa si se emplea un modelo y una buena estrategia. Después de haber realizado toda esta investigación y comparar todas las oportunidades y debilidades que cada una de las empresas muestra en su forma de administración, se puede decir que la hipótesis antes establecida es cierta. Esta afirmación se puede respaldar con los diferentes temas abarcados anteriormente y viendo los resultados que estas empresas tienen en comparación de las demás.

Se cree que es muy importante el detectar a tiempo las debilidades que una empresa tiene dentro de cualquier sector ya que estas se pueden desarrollar de manera positiva aplicando la estrategia correcta de administración y tornar esa debilidad en una fortaleza que la haga sobresalir ante los demás. Las oportunidades igualmente son aspectos que necesitan pequeñas mejorías y al ser encontradas y trabajadas por todo el equipo de administradores y empleados como meta, se puede llegar a mejorar la situación de la empresa. Una empresa que en vez de desalentarse con sus debilidades y desaprovechando sus oportunidades, lucha por mejorar y ser exitosa dentro de su sector, es una que está bien administrada. Gracias a la globalización y la alta competencia, esta problemática puede ser un impulso para la empresa al aplicar una forma de innovar sus productos, la tecnología y su forma de organizarse para destacar y ser exitosos.

Conclusión En fin, un administrador cumple con los roles más importantes efectuados dentro de una empresa. En resumen, se puede decir que ellos son los formulan, plantean, organizan, dirigen, innovan, y crean todo producto y estrategia de un negocio. Es por eso que con la investigación que fue realizada a los ocho administradores de cuatro diferentes empresas, se llega a la conclusión de que día tras día los administradores deben de revisar que todo lo que sucede en su organización sea lineal o sobrepase las expectativas que tienen el gobierno, los clientes, los empleados y el medio ambiente que los rodea. Los factores que fueron mencionados en este artículo como el modelo de negocio, la globalización, la responsabilidad social empresarial, la diversidad laboral, la innovación y la tecnología, entre otras, son características que en la fecha de hoy no pueden dejar de ser evaluadas y ser siempre mejoradas por un administrador.

El propósito al hacer este artículo fue que nosotros como una empresa consultora ser capaces, por medio de diferentes enfoques, de poder detectar las áreas de oportunidad que se tienen en una empresa y la manera en que se pueden desarrollar diferentes logros, ya que como al inicio del artículo se mencionó, se cree que las empresas que detectan oportunidades y debilidades logran ser más eficientes y exitosas dentro del sector maderero. Lo anterior se puede comprobar de ciertas maneras. Si no se detectan de manera oportuna y a tiempo no les sería posible el continuar creciendo dentro de la empresa o negocio en el que se trabaje, ya que es un mercado con gran competencia, por lo que es importante el explorar las nuevas áreas para de esta manera

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llegar a la innovación y posicionarse en una nueva y mejor posición. Si se toma acción a tiempo de cada uno de los puntos que a lo largo de este artículo se desarrollaron, es muy posible que la empresa llegue a cambiar sus diferentes áreas de oportunidad y encuentre un ancho margen de ganancia y crecimiento sobre a las demás empresas.

Un punto importante a resaltar es que pesar de todo lo que se conoce sobre la industria maderera, siempre hay cosas nuevas que descubrir aunque no se piense así comúnmente y sea difícil.

Gracias a esto, el encontrar nuevas ideas hará que los productos sean de mayor agrado para los clientes y que se acerquen más a lo que estos esperan recibir al comprar dicho artículo. Esto es un punto determinante del desarrollo de la empresa, ya que eso es lo que les diferenciaría de los demás y por el medio en el cual llegarían a poder ser más conocidos e innovadores. Por lo tanto a pesar de todo lo que está pasando a nivel mundial, en la industria maderera, al igual que en muchas otras, todo se reduce prácticamente a una cosa, éste es el punto del que todo puede depender y por el cual muchos logros han sido reconocidos: la innovación.

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Referencias de las entrevistas: Se realizaron ocho entrevistas a personas de cuatro diferentes empresas correspondientes a la industria maderera localizadas en Monterrey, Nuevo León, México. Por razones de protección a las cuatro empresas de ocultará su nombre. Las entrevistas fueron realizadas el lunes 12 de noviembre del 2012.

Entrevistados: Empresa 1: Directora General, un administrador de alto nivel y un coordinador.

Empresa 2: dos Directores Generales.

Empresa 3: Director General y al Director de ventas del negocio.

Empresa 4: Directora General

MasterCard´s Strategic Alliance with Telefonica (Movistar):The Wanda Joint Venture.

Realizado Por: Santiago Mier Harrington

40

MasterCard´s Strategic Alliance with Telefonica (Movistar): The Wanda Joint Venture Santiago Mier Harrington (A00803863) LIN Agradecimientos: Este trabajo fue desarrollado en el curso: Impartido por el Dr. Andreas Hartman En el Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales

Abstract: This article seeks to analyze the activities and organizational structure, geographical scope, headquarters and subsidiaries , the financial situation and current events involving MasterCard, Inc. and Telefonica, S.A., to give individual insight of the actual position of each party.

Afterwards, the Strategic Alliance (Wanda, Joint-Venture) formed in 2011 between these firms will be researched, analyzed and described within the framework provided by Dr. Andreas Hartmann as well as the underlying strategic move towards related diversification of the alliance.

Keywords: Strategic Alliance, Wanda Joint Venture, Related Diversification, MasterCard y Telefonica.

Resumen: Este artículo busca analizar las actividades y estructura organizacional, expansiones geográficas, corporativas y subsidiarias, la situación financiera y eventos recientes de MasterCard, Inc. y Telefónica, S.A., para esclarecer su posición actual. Después, la Alianza Estratégica (Wanda, Joint-Venture) formada entre estas partes en el 2011, será investigada, analizada y descrita con la estructura propuesta por el Dr. Andreas Hartmann, al igual que el propósito último de la alianza; la diversificación relacionada.

Palabras Clave: Alianza Estratégica, Wanda Joint Venture, Diversificación Relacionada, MasterCard y Telefónica

Introduction: In “the international business environment of the twenty-first century, few companies have all the resources and capabilities they need to develop the kind of multidimensional strategies and adaptive organizational capabilities […] Increasingly, they must collaborate with their suppliers, distributors, customers, agents, licensors, joint-venture partners, and others to meet the needs of the increasingly complex global environment.” (Bartlett, 2007) This is due to a paradigm shift in

the ambitions and strategic challenges companies face in actuality, pursuing “multiple sources of competitive advantage simultaneously” (Bartlett, 2007) to attain greater profit and more importantly to survive in the ever-evolving environment where businesses are exposed to “rising R&D costs, shortened product life cycles, growing barriers to market entry, increasing need for global-scale economies, and the expanding importance of global standards.” (Bartlett, 2007) This has led businesses worldwide to form strategic alliances.

One of these ongoing strategic alliances has been formed between Telefonica and MasterCard; these partners have come together to create a Joint Venture called “Wanda” focused on mobile financial solutions in 12 Latin American markets. The premise of Wanda is that customers will be able to access a prepaid debit account through their cellphones which allows “money transfers, mobile airtime reload, bill payment and retail purchases, among others” (MasterCard, 2011) with an estimated market value for these types of services reaching of 63 billion USD by 2014. (MasterCard, 2011) This article will first analyze each of the partners to understand their core businesses, financial positions and recent events to familiarize the reader with the firms and then delve into the strategic alliance in the form of a Joint Venture called “Wanda”; the underlying reasons of its creation (which can be implied to be related diversification) and its corporate structure, using the academic framework provided by Dr. Andreas Hartmann.

MasterCard 

Activities and organizational structure

MasterCard is a technology driven Payments Company. Contrary to popular belief, it is not a bank or a common financial institution. It is a company that provides solutions for financial institutions, governments, businesses, merchants, and cardholders by connecting and facilitating paying for anything in any market. It has been around for roughly over 40 years, starting as a non-for-profit banking association till its 2006 IPO. Its 3 main sources of revenue are the following: 1.

Franchising: It owns brands of cards, which it franchises to banks and financial

institutions for a fee. Among the best known are MasterCard credit cards and debit cards,

42

Maestro (debit cards, mostly used in Latin America) and Cirrus (ATM Cards). As of late, it introduced PayPass, a new technology and brand that lets individuals pay with their phone and other forms of mobile technology.

2.

Processing: It charges a fee for processing financial information that is conveyed

through MasterCard brand payment instruments. These services are offered to financial institutions, merchants and their customers.

3.

Advisory/Consulting: MasterCard Advisors is the company’s consulting arm. It

services MasterCard’s customers and partners with experience in the payments industry.

(MasterCard, 2012) MasterCard has approximately 6,700 employees and they are led by recently appointed CEO Ajaypal Banga (former CEO of Citigroup Asia). The board has 10 members and is led by Richard Haythornthwaite (President of PSI UK, Ltd) and includes CEO Ajaypal Banga.

Members of the board hold senior positions in Ericsson, The Coca-Cola Company, Goldman Sachs, McKinsey and Company and E*Trade among others, where “To the extent practicable and subject to the Board of Directors’ fiduciary duties, the Nominating and Corporate Governance Committee shall seek to foster diversity on the Board when nominating directors for election”. (MasterCard, 2012) 11% of equity is owned by insiders, 82% by institutional investors. (Yahoo! Finance, 2012) According to Investor Relations of the company, corporate governance is as follows: The business and affairs of the Company are overseen by the Board of Directors. The Board of Director’s responsibility is to provide direction and oversight. The Board oversees the strategic direction of the Company and the performance of the Company’s business and management. The management of the Company is responsible for presenting strategic plans to the Board of Directors for review and approval and for implementing the Company’s strategic direction. (MasterCard, 2012) 

Geographical scope, headquarters, subsidiaries

MasterCard is a U.S. based company and its global headquarters are located in Purchase, New York. Equally important is the location of their Global Technology and Operations HQ, in St. Louis Missouri where the actual processing of global transactions takes place. The company has 37 offices worldwide; the most important are the two aforementioned and the following at a

Â

regional level: Asia/Pacific Regional Headquarters in Singapore, Europe Regional Headquarters in Belgium, Latin America and Caribbean Regional Headquarters in Miami, U.S.A. and South Asia, Middle East & Africa Regional Headquarters in Dubai, U.A.E. Customers include 22,000 financial institutions and other entities in more than 210 countries and territories (MasterCard, 2012). 

Financial situation and current events

MasterCard is in good financial position; key financial statistics in 2011 indicate that it is doing well. Revenues were $6.7 billion, an increase of 22% YoY and net income of $1.9 billion a 3% increase over 2010. It has proven to be a profitable company with an operating margin of 40% and net profit margin of 28.3% that year. It is the second biggest market player in the payments industry after VISA. (Bloomberg, 2012)

Financials:

+22

+3 6, 7

1, 85

1, 91

5, 5 Net Income (Billion USD)

Revenue (Billion USD)

2010

2011

2010

2011

100%

100%

Operating Margin 49%

40%

33%

28% Net Margin

2010

2011

2010

2011

(MasterCard, 2011)

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It is also important to mention it is a no-debt company, meaning it has no long term borrowings and achieves growth organically which is a risk-off component of this company; it keeps its balance sheet very clean.

MasterCard left out 770 Million USD of profit in fiscal year 2011 as a provisional settlement for allegedly overcharging merchants as well as rival VISA. Avoiding lawsuits of this nature remains one of the company’s big challenges and increasing financial and legal regulation may also hamper profitability. (Los Angeles Times, 2012) It is also undergoing technology development programs and JV’s with the following companies: Google, Telefonica, Intel, Print, Orange and Samsung among others. (MasterCard, 2012) These joint ventures mostly focus on consumer financial solutions through mobile phones. (Reuters, 2012) Telefonica 

Activities and organizational structure

Telefonica is a Spanish company that operates worldwide in the telecommunication sector, with presence in 25 countries. As of June 2012, Telefonica’s total number of customers amounted to 311.8 million. It is a public company and is listed at the Spanish Stock Exchange as well as at the NYSE as an ADR equity.

Its management model is regionally integrated; Telefonica’s Corporate Centre is responsible for its global and organizational strategies, its corporate policies, management of common activities, and coordinating the activity of business units. These business units are divided into 3 specific operations; Latin America, Europe (operations in core business) and Telefonica Digital which is global in scope and focuses mostly on digital networking.

(Telefonica, 2012) Telefonica’s main business lines are providing fixed telephony access, internet and data access, mobile access and pay TV access, among others. Data provided below is in thousands of customers:

(Telefonica, 2012) Telefonica employs 285,000 employees worldwide and they are led by Cesar Alierta Izuela since 2000. Corporate governance is as follows, according to investor relations of the company: The Board of Directors is the highest Body of administration and representation of the Company but is basically configured as a supervisory and controlling body, and the ordinary management of the Company business is entrusted to the executive bodies and management team. The board consists of 20 members and they are led by CEO Cesar Alierta Izuela. 

Geographical scope, headquarters, subsidiaries

The Company’s largest presence is in Europe and Latin America through wholly owned subsidiaries, but it operates in a total of 25 countries through other projects such as JVs. Its headquarters are located in Madrid, Spain. In Latin America it operates as Movistar and is present in Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mexico, Nicaragua, Panama, Puerto Rico, Uruguay, and Venezuela and operates as Vivo in Brazil. In Europe, besides being present in the Spanish market, the Company has subsidiaries under the name O2 in the United Kingdom, Ireland, Germany, Czech Republic and Slovakia. It also has R&D centers in Silicon Valley, São Paolo, Madrid, Barcelona and Tel Aviv and JV’s with Telecom Italia and Unicom

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China in Italy and China respectively. (Telefonica, 2012) 

Financial situation and current events

Telefonica had a recent slump in profitability comparing 2010 with 2011 results. Revenues increased a bare 3% YoY and profit margin declined by 50%; standing at 17% for 2010 and 8.5% for 2011. This can be attributed to the recession the EU is currently facing: “Telefonica is losing customers in debt-stricken Spain and is trying to cut its net debt that amounted to more than 58 billion euros (76 billion USD) at the end of June.” (Businessweek, 2012) It is important to note that current debt is greater than market capitalization which stood at 59.8 billion USD as of October 9, 2012; signaling possible credit downgrades and higher borrowing or financing costs in the short term. It is also trying to dispose of assets in some of its markets, seeking a sale of up to 20% of its German O2 subsidiary in an IPO later this year to help cut debt. (Reuters, 2012) Telefonica had an acquisition model of growth, spending over $85 billion over the past decade, now given the economic outlook for the European region CEO Cesar Alierta is cutting back. (Baigorri, 2012) Despite all the negativity displayed in Telefonica’s balance sheet it still churned up a 10 billion euro net profit in 2010 and 5.4 billion in 2011, signaling that a possible recovery to profitability may come as soon as the euro’s debt crisis sees some light.

Financials: Balance sheet graphs (QoQ and YoY):

Â

Income Statement Graphs (QoQ and YoY):

(Bloomberg, 2012)

48

The MasterCard and Telefonica (Movistar) strategic alliance focused on related diversification: The Wanda Joint Venture



Strategic Alliances

Authors Christopher Bartlett, Sumantra A. Ghoshal, and Paul W. Beamish, explain in their book “Transnational Management: Text, Cases, and Readings in Cross-Border Management” that in “the international business environment of the twenty-first century, few companies have all the resources and capabilities they need to develop the kind of multidimensional strategies and adaptive organizational capabilities […] Increasingly, they must collaborate with their suppliers, distributors, customers, agents, licensors, joint-venture partners, and others to meet the needs of the increasingly complex global environment.” This is due to a paradigm shift in the ambitions and strategic challenges companies face in actuality, pursuing “multiple sources of competitive advantage simultaneously” to attain greater profit and more importantly to survive in the ever-evolving environment where businesses are exposed to “rising R&D costs, shortened product life cycles, growing barriers to market entry, increasing need for global-scale economies, and the expanding importance of global standards.” (Bartlett, 2007) This has led businesses worldwide to form strategic alliances.

One of these ongoing strategic alliances has been formed between Telefonica and MasterCard. On January 25, 2011, MasterCard published a press release stating that it would form a Joint Venture with Telefonica’s Latin American subsidiary, Movistar, to offer mobile financial solutions in Latin America. It said that the new company would be managed independently and would have a 50:50 ownership participation from the partners. The JV was named Wanda later on that year, and its tagline was “Your Mobile Money”. (MasterCard, 2011) The purpose of this JV is to develop and offer a system that allows customers to use their mobile phone as a payment tool, “[The JV] will seek to provide 87 million current and potential Movistar customers with mobile payment services that will be linked to a mobile wallet or prepaid account” (MasterCard, 2011) This mobile wallet is available as a service for Movistar’s clients; their cellphones will work as a prepaid debit account which allows “money transfers,

mobile airtime reload, bill payment and retail purchases, among others.” (MasterCard, 2011) It is estimated that by 2014 the mobile financial transaction market will reach 63 billion USD in Latin America (MasterCard, 2011), making it an attractive opportunity. 

Why a Joint Venture?

“The term strategic alliance is currently used to describe a variety of inter-firm cooperation agreements, ranging from shared research to formal joint ventures and minority equity participations.” (Bartlett, 2007) The higher the degree of interaction and cooperation desired, the more formal the type of arrangement will be, as illustrated in the following figure: (Bartlett, 2007)

“Not surprisingly, technology intensive sectors such as telecommunications, information technology, electronics […] have become central arenas for major and extensive cooperative agreements” (Bartlett, 2007) It is evident that Telefonica Movistar and MasterCard plan to have a more formal arrangement by selecting a Joint Venture, as to why, this type of strategic alliance may be a good fit because the firms operate in different industries and are not direct competitors; they can seek widespread cooperation and interaction that can create the synergistic effects of related diversification and do not have the full-blown risk of appropriation of key technology or markets by one another.

Fred David also states that “Joint ventures and cooperative arrangements are being used increasingly because they allow companies to improve communications and networking, to

50

globalize operations and minimize risk” (David, 2007) because “partners can pool their resources and concentrate the scale of activity or the rate of learning within the alliance significantly over those of each firm were to operate separately.” (Bartlett, 2007) Another important factor that JVs contribute is that they “enable partners to share and leverage the specific strengths and capabilities of each of the participating firms” (Bartlett, 2007) a theme that will be touched upon shortly. 

Related Diversification

As Bartlett and Co. state, “Many high technology industries are converging and overlapping” where “the preferred solution has been to create cross-industry alliances.

Furthermore, strategic alliances are sometimes the only way to develop the complex and interdisciplinary skills necessary in the time frame required.” (Bartlett, 2007) It can be implied that the underlying cause of this JV was a strategic move towards related diversification, this is because the value chains of these firms “possess competitive valuable cross-business strategic fits” (David, 2007) as it allows cross-selling of financial (MasterCard) and communication (Telefonica) products and services; the respective core strengths of the firms. Fred David states in his book “Strategic Management: Concepts and Cases” that most firms seeking to diversify look for related or concentric opportunities so they can benefit from the following synergistic effects:  Transferring competitively valuable expertise, technological know-how, or other capabilities from one business to another Telefonica and MasterCard are looking to “leverage banking relationships of both companies, Telefonica’s telecommunications assets and MasterCard’s payments expertise.”

(MasterCard, 2011) MasterCard will offer its know-how and experience to implement the mobile payment system effectively, allowing customers to pay via various methods; one of them being SMS messages; making cheap inexpensive cellphones compatible with the framework, and the other, through a less conventional technology called “NFC” or near field communication; which

consists on the installation of a chip on the cell phone that allows contactless payment at retail sites. (Wanda, 2012) Telefonica will provide the physical capabilities for the system to work; its telecommunication settings, fixed assets and customer base, as well as their experience in the mobile phone industry.  Combining the related activities of separate businesses into a single operation to achieve lower costs If either company would decide to undergo this opportunity independently, the “human, financial, and technological resources they [require] to compete effectively [may lie] beyond their boundaries.” (Bartlett, 2007) Each company can focus on implementing its core competency without having to enter into the dangerous territory of unrelated diversification as “it is much more difficult to manage businesses in many different industries than a single industry.”

(David, 2007)  Exploiting common use of a well-known brand name Movistar is one of the biggest players in mobile phone industry in Latin America, and MasterCard is the second biggest player in the payments industry in the world and has strong presence in Latina America. Although the chosen name for the JV (Wanda) is relatively unknown due to its recent inception, the brands of its parents are widely known, allusion to them by the marketing team of the JV will allow customers to identify the new brand quickly if done correctly.  Cross-business collaboration to create competitively valuable resource strengths and capabilities Movistar will share its mobile customer base and its telecommunication assets which are a very significant resource and MasterCard will implement the payment system and provide the NFC technology (Near Field Communication) for it to work, so customers can use their phones to pay or buy in the market. Equally important are the relationships these firms hold with banks in the region, allowing them to leverage their assets as well as implement the telecomm-

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payments ecosystem more effectively and efficiently. 

Wanda JV: Governance, Structure, Scope and Management

Wanda is managed independently and has a 50:50 ownership participation which entitles both firms to have equal share in profits and decision making regarding the life of the JV. Its corporate headquarters are in Miami, Florida. The choice of location is no coincidence since both MasterCard and Telefonica share regional headquarters which oversee the Latin American market in the city. Operations in each of Wanda’s markets will be handled by MPS (Mobile Payment Solutions). (Telefonica Digital, 2012) MPS itself is a JV between MasterCard and Smart Hub; a service company dedicated to mobile solutions in developing countries (Smart Hub, Inc., 2012) and is a subsidiary of Smart Communications: “Philippines' leading wireless services provider with 50.9 million subscribers on its GSM network as of end-June 2012” (Smart Communications, 2012).

The corporate structure of the JV can be implied to be the following:

Smart Comm.

MasterCard

Smart Hub

Telefonica Telefonica Digital

MPS (JV)

Movistar Wanda (JV)

The scope of Wanda will be 12 Latin American Countries: Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mexico, Nicaragua, Panama, Peru, Uruguay and Venezuela.

(Wanda, 2012) Additionally MasterCard and Telefonica formed another JV for the same purpose, but through Vivo, Telefonica’s subsidiary in Brazil to service 65 million customers.

Â

(Reuters, 2011) There is no indication that it will be managed by Wanda.

On May 23, 2012, Wanda was launched in Argentina, the first country out of the 12 planned. Basic accounts are limited to holding 1460 USD. (Reuters, 2012) As of their marketing strategy: "We're mainly focusing on people outside the banking system" said Ramiro Gomez (Wanda General Manager, Argentina), which is as many as 50% [of the population] in Argentina, at a press conference. (Romig, 2012) The lead executive for the JV was determined to be Sergio Regueros. He has been with Telefonica for 7 years where he held senior management roles in Spain and Latin America. Wes Rivel was selected as the company’s head of finance and is a MasterCard Veteran with 12 years of experience in the company in multiple areas including pricing, planning and finance. Marco Så was appointed as technology and operations lead manager; he has worked over 15 years in the financial industry with players such as Chase Manhattan Bank and Citigroup. Pablo Montesano previously a global director with Telefonica in the financial services division, was elected as head of sales and marketing. Rodolfo Duran was chosen as the head of strategy for the JV and previously worked as a consultant for MasterCard Advisors, the consulting arm of the payments company.

It can be observed that even though a Telefonica executive was chosen as the CEO of the JV, top management is composed by 2 executives from Telefonica (including Regueros) and 2 from MasterCard as well as an external executive, meaning that parent companies tried to create a balance of power in the new company. When the JV began it had an employee base of 50.

(MasterCard, 2012) Conclusions It can be deducted that this JV will allow Movistar to scale up its business and customer base; differentiating the services it offers and also extract fees from the customers who sign up and use the system. MasterCard will be allowed to generate revenue from higher transaction and processing volume; however the intimate arrangement of fees and profit distribution between parent companies is not public information.

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Wanda will offer a new service to its customers and will be able to target the unbanked population of Latin America with financial services, “As part of its objectives, the joint venture will seek to promote the financial inclusion of a high percentage of the Latin American population with difficult or no access to traditional banking systems.” (MasterCard, 2011) The customers who choose this service will not need a bank account to use the payment tool.

This project provides a view of how global companies of different industries create a strategic alliance, in this a case a JV and create related diversification and cross-sell products and services; financial and communications. Additionally, unbanked population will receive access to a prepaid debit accounts, potentially generating millions of dollars of extra revenue for both firms.

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Ahorra Dinero, Vive Mejor. 多Realmente vives mejor?

Wal-Mart: Ahorra dinero, vive mejor, ¿Realmente vives mejor?

Yan Lin Chen López (A00804468) IIS Agradecimientos: Este trabajo fue desarrollado en el curso: Ética en los negocios Impartido por el Dr. Francisco Espinoza En el Departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales

Resumen Una de las compañías más grandes del mundo se encuentra inmiscuida en un presunto caso de corrupción ante autoridades mexicanas con el fin de ganar dominio en el mercado de México. En este caso se presenta una falta de cumplimiento a los estatutos legales y éticos por parte de los altos directivos de Wal-Mart corporativo así como de Wal-Mart México. La finalidad de este trabajo es definir el dilema ético en el que se encuentran los altos mandos de Wal-Mart, proponer alternativas de solución y elegir la mejor de ellas basándose en el cumplimiento de valores, normas y principios de los negocios, así como también la dignidad humana y la justicia social.

Palabras clave Wal-Mart; corrupción; México;

Abstract One of the largest Enterprise in the world is involved in an alleged case of corruption between Mexican authorities that provide construction permit. Some members of the board of directors of Wal-Mart México bribed Mexican authorities in order to win market dominance. This case presents the noncompliance of legal and ethical rules by high executives from Wal-Mart corporative and Wal-Mart Mexico. The purpose of this essay is to define the ethical dilemma of the board of directors of Wal-Mart, propose alternatives of solutions and choose the best one based on the maintenance of values, norms and principles of business, as well as human dignity and social justice.

Keywords Wal-Mart; bribery; Mexico;

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Wal-Mart: Ahorra dinero, vive mejor, ¿Realmente se vive mejor? ¿Será posible que una de las empresas más grandes del mundo, catalogada así por la cantidad de empleados que tiene a su cargo requiera de la práctica de sobornos con tal de ganar dominio en el mercado mexicano?

Introducción La metodología que se utilizará para tomar una decisión ética en cuanto al caso de corrupción tan sonado de Wal-Mart México, será la siguiente: primeramente, se analizará la situación, seguido por el planteamiento del dilema ético, la identificación de las posibles alternativas de solución, la descripción de las posibles consecuencias así como también las personas afectadas, la identificación de valores, normas y principios de los negocios que se mantienen o se violan por alternativa, aunado al punto anterior se dará la evaluación de las alternativas mediante el uso de teorías éticas, la dignidad humana y la justicia social para poder elegir la mejor propuesta de solución y por último, se proveerá la descripción de las debilidades que se tendrían al optar por la solución elegida.

El caso de Wal-Mart 2012 ha sido tema de gran impacto y publicado en medios de comunicación importantes de México y Estados Unidos, tales como La jornada, CNBC, WSAU y The New York Times por mencionar algunos. La relevancia de este caso radica en que algunos de los altos ejecutivos de Wal-Mart incluyendo al director Mike Duke sabían sobre los sobornos realizados en México durante el 2005 (WSAU: Viswanatha, A. y Wohl, J. 2013). Existe como evidencia el correo electrónico que se le mandó al abogado mayor de Wal-Mart México donde se mencionaba la situación que estaba ocurriendo, este correo fue enviado por ex ejecutivo de la compañía subsidiaria Wal-Mart México, en este se informaba sobre los actos ilícitos, las fechas y cantidades del soborno realizados cargos para obtener permisos de construcción para Wal-Mart México (The New York Post Barstow, D. 2012). Esta situación no solamente afecta a la imagen de la compañía sino que también a los inversionistas, a las autoridades mexicanas y estadounidenses, al igual que a la sociedad mexicana en general.

Cuestionamiento ético Dada la descripción anterior del caso de Wal-Mart 2012, surge el siguiente dilema ético: ¿Qué deben hacer los altos directivos de Wal-Mart (EUA y México) ante la presunta situación de corrupción? A pesar de que se sigan haciendo investigaciones para llegar al fondo de la situación, la imagen de los altos ejecutivos de Wal-Mart de EUA y México está quedando manchada debido a que se están encontrando pruebas que los acusan de haber estado informados de los actos ilegales de corrupción que se estaban llevando acabo para la agilización de trámites legales por permisos de construcción en Wal-Mart México. Aunado a lo anterior se estará evaluando el caso con la información que se tiene hasta la fecha sobre el caso y se dará la solución más factible en cuanto a la fundamentación ética.

A partir del estudio del dilema ético definido se identificaron las posibles alternativas de solución las cuales se encuentran listadas a continuación: 1. Esperar la respuesta de las investigaciones y tomar acciones hasta que se declare que fue verdadero el presunto caso de soborno.

2. Tomar acciones, independientemente de los resultados de la investigación, que sirvan para limpiar su imagen ante la sociedad y corporación.

3. Renunciar a los puestos directivos y ocupar las vacantes con otras personas.

Cada una de las alternativas antes mencionadas conlleva una serie de consecuencias al ser implementadas, asimismo, se tiene un grupo de involucrados que afecta o se ven afectados al optar por cada una de estas alternativas. Estas alternativas al llevarse a cabo se estarán manteniendo o violando valores, normas y principios, lo cual facilita la selección de la mejor alternativa de solución.

Las consecuencias de la alternativa uno que es esperar la respuesta de las investigaciones y tomar acciones hasta que se declare que fue verdadero el presunto caso de soborno se muestran a

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continuación.

Con respecto a las consecuencias relacionadas con los empleados, se tienen dos vertientes. Una que los empleados no se sientan orgullosos de pertenecer a una empresa que este siendo tachada por actos de corrupción, donde se está violando el valor de la lealtad por parte de los empleados hacia el corporativo Wal-Mart pero con justa razón, ya que no se ha tenido un comunicado por parte de los altos ejecutivos que logre desmentir dichos actos, o en su defecto que fallen a favor de la acusación dando pie a la reivindicación de los mismos. La otra vertiente se relaciona con aquellos empleados que estén conformes con Wal-Mart por brindarles el trabajo que tanto necesitan para sobrevivir sin importarles el posible involucramiento con acciones ilícitas.

Al abordar las normas de los negocios que debe de cumplir una empresa hacia sus empleados, se puede decir que una de ellas se está manteniendo al proporcionar empleos a los mexicanos, sin embargo, no se está llevando conforme la ley. La norma que se describe anteriormente es la de proporcionar empleos y compensaciones que mejoren las condiciones de vida del empleado, sin embargo, se estarían violando otras normas tales como proporcionar un ambiente de trabajo que respete la dignidad de cada empleado y ser honestos en la comunicación con los empleados, y compartir abiertamente con ellos la información, dentro de los límites legales y de los condicionamientos de la competencia (Caux Round Table, 1986).

Otra consecuencia se refiere a que actualmente la imagen de Wal-Mart está perdiendo prestigio ante la sociedad que tiene conocimiento del caso, y al optar por la alternativa de esperar los resultados de las investigaciones puede que su prestigio caiga con mayor rapidez al pensar que se esté alargando el tiempo de respuesta con tal de llegar a acuerdos que mejoren dicha reputación. Los altos ejecutivos del corporativo y Wal-Mart México al no estar proporcionando la verdad ante la sociedad estará incurriendo en la violación del valor de la honestidad. De igual manera se estará violando la norma de los negocios referentes a la comunidad como el respetar los derechos humanos y las instituciones democráticas y promoverlos donde sea posible; asimismo se estará faltando al principio 3 contempla que las empresas deberían aceptar que la sinceridad, la equidad, la veracidad, el complimiento de los compromisos y la transparencia, contribuyen no sólo a su propia credibilidad y solidez, sino también a la fluidez y eficiencia de

las transacciones comerciales, sobre todo, a nivel internacional. También el principio 4 fundamenta que las empresas habrían de respetar las reglas nacionales e internacionales a fin de evitar fricción comercial y poder promover un comercio más libre, igualdad de oportunidades en la competencia y un trato justo e imparcial para todos. Además, deberían ser conscientes de que, a veces, un comportamiento perfectamente legal puede traer consecuencias adversas. Y por último, el principio 7 que indica que una empresa no debe ni tolerar ni participar en sobornos, lavado de dinero o cualquier otra corruptela: incluso debe buscar la cooperación de otros para combatir estas prácticas (Caux Round Table, 1986).

Siguiendo con las consecuencias, otra se relaciona con la sociedad quien estará consciente de los precios de los productos que vende Wal-Mart pero los presuntos actos ilícitos de Wal-Mart creará incertidumbre sobre los trámites que realiza Wal-Mart para la obtención de los premisos de construcción. En este caso se estará cumpliendo con el principio 1 de los negocios que dice se refiere a la responsabilidad de las empresas: más allá de los accionistas, hacia todas las personas involucradas en los negocios, consiste en proporcionar a los consumidores un precio razonable en relación a la calidad (Caux Round Table, 1986). Sin embargo, se estará fomentando el incumplimiento del valor de la confianza y lealtad de la sociedad ante la empresa.

Ahora bien, tratando sobre la competencia se encuentra otra consecuencia en la cual dicho sector de empresas podrá ser un factor relevante para aumentar la presión de las investigaciones que se están realizando tanto en México como en Estados Unidos (Periódico La Jornada, 2013).

Referente a los competidores las normas de los negocios que se están violado son fomentar un comportamiento competitivo que sea social y ambientalmente beneficioso y que dé prueba del respeto mutuo entre competidores y abstenernos de propiciar o participar en pagos dudosos o en favores con la idea de obtener ventajas competitivas (Caux Round Table, 1986).

El presunto caso de soborno por Wal-Mart México a las autoridades mexicanas logra tener mucha credibilidad debido al historial de México tal y como lo menciona Marco Appel (2013) en su nota periodística México, entre los países donde la corrupción está vinculada a violaciones de DH: “Los países que, como México, presentan altos niveles de corrupción, son también aquellos donde existen mayores violaciones a los derechos humanos y cuyos culpables rara vez son

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castigados”. El mismo escándalo del supuesto caso de corrupción puede propiciar el incremento del miedo en los inversionistas actuales y potenciales de Wal-Mart. Aquí se estará violando la norma de los inversionistas que se refiere a proporcionar toda información relevante a los propietarios/inversores dentro de los límites de la legalidad y de las reservas relacionadas con la competencia (Caux Round Table, 1986).

Para la segunda alternativa que es tomar acciones, independientemente de los resultados de la investigación, que sirvan para limpiar su imagen ante la sociedad y corporación se describen sus consecuencias en los siguientes párrafos.

Una de las consecuencias que se derivaría de esta alternativa sería que los empleados se sentirían orgullosos de pertenecer a una empresa que propicie su reivindicación ante la sociedad sea o no sea verdadero el presunto caso de corrupción en el que se ve implicada. Asimismo, se estará creando un sentido de pertenencia en los trabajadores hacia la empresa Wal-Mart. Aunado a lo anterior, en este caso se estará manteniendo el valor de la justicia, sensibilidad de la empresa hacia sus empleados e incrementará la confianza y lealtad de los empleados hacia la misma. En cuanto a las normas de los negocios que debe de cumplir una empresa hacia sus empleados, se está manteniendo el proporcionar empleos a los mexicanos, de igual manera se estará manteniendo la norma de proporcionar un ambiente de trabajo que respete la dignidad de cada empleado y la de ser honestos en la comunicación con los empleados, y compartir abiertamente con ellos la información, dentro de los límites legales y de los condicionamientos de la competencia (Caux Round Table, 1986).

Refiriéndose a que la imagen de Wal-Mart está perdiendo prestigio ante la sociedad que tiene conocimiento del caso, el optar por la alternativa probablemente detenga el desprestigio y a su vez aumente su reputación. Los altos ejecutivos del corporativo y Wal-Mart México se verán favorecidos al decir la verdad ante la sociedad, ya que estarán cumpliendo con valores tales como la honestidad y crearán enlaces de confianza entre la sociedad y los altos ejecutivos.

Asimismo, se le estará haciendo honor a los principios éticos de la empresa tales como: 

Actuar siempre con Integridad



Liderar con Integridad y supervisar que otros trabajen con Integridad



Cumplir con la ley en todo momento



Ser honestos y justos



Jamás manipular, tergiversar, hacer mal uso u ocultar información



Reportar de inmediato violaciones a la Declaración de Ética



Cooperar en cualquier investigación de una posible violación a la ética y mantener confidencialidad respecto de la información.

La información anterior fue obtenida de la página web de Wal-Mart de México y Centroamérica, (2012).

Otra consecuencia que surge de la implementación de esta alternativa, es que de ser verdadero el trámite corrupto por los altos ejecutivos, es probable que se retiren de sus puestos y se dará el castigo dependiendo de las leyes en las cuales se rijan.

En esta alternativa se cumple con la mayoría de los principios de los negocios, en caso de que la presunta situación de corrupción sea verdadera esta alternativa contempla la implementación de acciones correctivas para enmendar la violación de dicho principio. El principio 2 correspondiente al impacto social y económico de las empresas: hacia la innovación, la justicia y una comunidad mundial se estará manteniendo al crear empleos productivos y ayudando a aumentar el poder adquisitivo de sus ciudadanos, asimismo, el principio 3, la conducta de las empresas: más allá de la letra de la ley, hacia un espíritu de confianza, trata sobre la sinceridad y se estará manteniendo. El respeto por las reglas es el tema del principio 4 el cual se verá afectado si fuese realidad el caso de corrupción, pero se estará cumpliendo al decidir hacer lo correcto con los culpables y ocuparse por la reivindicación de Wal-Mart ante la sociedad. El principio 7 correspondiente a la prevención de operaciones ilícitas en caso de ser verdadera la situación de corrupción se habrá violado, sin embargo, se estarán tomando medidas de corrección en cuanto al recobro de su reputación al sancionar a los culpables y fortalecer la cultura organizacional de Wal-Mart que permita regirse por la declaración de ética de la empresa (Caux Round Table, 1986).

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Siguiendo con las consecuencias, otra se relaciona con la sociedad a quien se le está proveyendo productos a precios razonables de acuerdo a la calidad por lo tanto se estará cumpliendo con el principio 1 sobre la responsabilidad de las empresas: más allá de los accionistas, hacia todas las personas involucradas en los negocios (Caux Round Table, 1986). A pesar del cumplimiento del principio 1 también se verá cesada la creciente incertidumbre de la sociedad por los presuntos actos ilícitos de Wal-Mart una vez que los altos ejecutivos de Wal-Mart hayan declarado la verdad.

Ahora bien, tratando sobre la competencia se verá favorecida ya que se estará cumpliendo los trámites correspondientes en el campo de batalla para obtener el mayor dominio del mercado.

Las autoridades encargadas de las investigaciones que se están realizando tanto en México como en Estados Unidos citadas por el Periódico La Jornada (2013) facilitarían su búsqueda si se proveen pruebas de verdad sobre el caso del soborno. Referente a los competidores las normas de los negocios que se están manteniendo son fomentar un comportamiento competitivo que sea social y ambientalmente beneficioso y que dé prueba del respeto mutuo entre competidores y abstenernos de propiciar o participar en pagos dudosos o en favores con la idea de obtener ventajas competitivas (Caux Round Table, 1986).

Por último, una consecuencia que se daría en cuanto a los inversionistas sería que de ser cierto el caso de soborno se provocaría el cierre de tiendas que fueron abiertas con trámites ilegales, dando pie a la pérdida en las inversiones de Wal-Mart México. Asimismo, el escándalo del supuesto caso de corrupción puede propiciar el incremento del miedo en los inversionistas actuales y potenciales de Wal-Mart. Aquí se estará violando la norma de los inversionistas que se refiere a proporcionar toda información relevante a los propietarios/inversores dentro de los límites de la legalidad y de las reservas relacionadas con la competencia (Caux Round Table, 1986).

Para la alternativa tres que es renunciar a los puestos directivos y ocupar las vacantes con otras personas también se presentan sus consecuencias y se describen a continuación.

Al implementar esta alternativa removiendo a los actuales directivos que se les culpa de haber

hecho y tenido conocimiento sobre los actos de corrupción no proporcionará la certeza de que los nuevos directivos cumplan con los reglamentos legales del país de origen y los países en los que se establece Wal-Mart y el cumplimiento de la declaración ética de Wal-Mart. La diferencia que se tiene entre esta alternativa y la alternativa 2, es que se podría ver como un camino fácil para zafarse de castigos más severos, deslindándose de toda responsabilidad al retirarse de sus puestos de altos directivos de Wal-Mart. Esto implicaría un descontrol y pérdida de tiempo al tener que buscar los reemplazos de los altos ejecutivos y todos aquellos que se sientan amedrentados por la situación.

En esta alternativa se estará dando una nueva oportunidad en la cual serán capaces cumplir con los principios de los negocios, tales como el principio 2 correspondiente al impacto social y económico de las empresas: hacia la innovación, la justicia y una comunidad mundial que se podrá mantener al crear empleos productivos y ayudando a aumentar el poder adquisitivo de sus ciudadanos, asimismo, el principio 3, la conducta de las empresas: más allá de la letra de la ley, hacia un espíritu de confianza, trata sobre la sinceridad y se podrá mantener. El respeto por las reglas que corresponde al principio 4 se verá un poco afectado de manera negativa ya que se están evadiendo responsabilidades, así como también evitando decir la verdad hacia las autoridades tomando el camino fácil de renunciar (Caux Round Table, 1986).

De igual manera, una consecuencia que se daría en cuanto a los inversionistas sería que el cambio de poderes en los puestos de altos mandos ejecutivos de Wal-Mart perjudique su relación y se disminuya la cantidad de inversionistas actuales y potenciales.

A continuación se presenta la evaluación de cada alternativa con respecto a las teorías éticas tales como la teoría deontológica de Kant, la teoría utilitarista de Bentham y Mill y la teoría de las virtudes de Aristóteles. La alternativa uno que es esperar la respuesta de las investigaciones y tomar acciones hasta que se declare que fue verdadero el presunto caso de soborno se encuentra basada de cierta manera en la teoría deontológica de Kant que se centra en la vida moral del deber (Hartman L. & DesJardins J. 2011). Se está tomando el deber como el seguir las reglas que en este caso son los resultados de la investigación, sin embargo, la alternativa dos alcanza a ser más consistente con esta teoría ética al tomar acciones, independientemente de los resultados de

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la investigación, que sirvan para limpiar su imagen ante la sociedad y corporación. Pero viendo la alternativa tres que es renunciar a los puestos directivos y ocupar las vacantes con otras personas, no se puede decir que se basa en la teoría deontológica ya que se está viendo desde un punto de vista en el cual los altos ejecutivos estarían evadiendo su responsabilidad al tomar el camino fácil de renunciar.

Asimismo, solo una de las tres alternativas está siguiendo la teoría utilitarista propuesta por Bentham y Mill, en el texto Utilitarismo: el mayor bien para el mayor número de Kerby Anderson (2001) se describen argumentos de esta teoría por sus fundadores, Bentham que define la utilidad como un principio que aprueba o desaprueba las acciones según su capacidad de reducir o aumentar la felicidad, por otro lado Mill se basa en la regla donde argumenta que para definir lo que está bien se debe comparar las consecuencias que afectan a los involucrados en una circunstancia en particular. La alternativa que sigue está teoría de consecuencias es la alternativa dos, ya que en ella se están tomando en cuenta a todos los involucrados tales como los empleados, Wal-Mart, los altos ejecutivos, la sociedad, las autoridades encargadas de las investigaciones, los competidores y los inversionistas. No todos los grupos involucrados obtienen consecuencias positivas al implementar la alternativa dos, sin embargo, se realiza la acción correcta y se asigna el cumplimiento de sanciones a quien lo merece.

En la revista Humanidades Médicas Ángela Benítez (2001) recalca que la ética de las virtudes desarrollada por Aristóteles está basada en el obrar bajo el justo medio, lo correcto, lo que está entre dos extremos. Cada una de las alternativas se pueden identificar en una virtud llamada también justo medio o en una deficiencia de virtud. La alternativa dos es la cual se encuentra en el justo medio a través de la valentía que requieren los altos ejecutivos y los involucrados en el caso de corrupción para decir la verdad, y se puede catalogar a las otras dos alternativas como deficiencia de la valentía, es decir, cobardía al no estar dispuestos a decir la verdad sino a esperar los resultados de las investigaciones y en su defecto renunciar a los puestos.

La alternativa dos a diferencia de las otras alternativas fundamenta sus acciones con la justicia social que es definida por UNICEF España (2013): “La justicia social se refiere a las nociones fundamentales de igualdad de oportunidades y de derechos humanos, más allá del concepto

tradicional de justicia legal. Está basada en la equidad y es imprescindible para que los individuos puedan desarrollar su máximo potencial y para que se pueda instaurar una paz duradera”. De lo anterior podemos rescatar que al tomar acciones, independientemente de los resultados de la investigación, que sirvan para limpiar su imagen ante la sociedad y corporación, se estará propiciando la igualdad entre las oportunidades de las otras corporaciones que buscan establecerse en mercados como el mexicano de manera legal. De igual manera se estará practicando la dignidad humana hacia todos los involucrados. Una definición encontrada en el sitio web de la Universidad Católica de Pereira (S.F.) la cual dice lo siguiente: “La Dignidad Humana es aquella condición especial que reviste todo ser humano por el hecho de serlo, y lo caracteriza de forma permanente y fundamental desde su concepción hasta su muerte”. Por lo tanto se puede decir que la dignidad debe ser aquello que genere el respeto hacia sí mismo y hacia los demás. Para la alternativa tres se está tomando en cuenta que a todos los involucrados se les debe tratar con dignidad, por lo que los empleados estarán siendo tratados con dignidad al pertenecer a una empresa que respeta la declaración ética, asimismo Wal-Mart estará respetando a sus inversionistas y los altos ejecutivos darán la cara a la sociedad de tal manera que se propicie el respeto entre los involucrados.

Conclusión Ahora bien, una vez que se describieron los valores, normas y principios que se violan o mantienen por cada alternativa y además se evaluó cada una de ellas con referencia a las teorías éticas, la dignidad humana y la justicia social, se obtuvo la mejor alternativa de solución la cual se refiere a tomar acciones, independientemente de los resultados de la investigación, que sirvan para limpiar su imagen ante la sociedad y corporación. La alternativa dos fue seleccionada ya que se cuenta con el cumplimiento de la mayoría de los valores, normas y principios de los negocios. Además dicha solución se puede fundamentar con las teorías éticas tales como la deontológica, la utilitarista y la ética de las virtudes. No obstante, cumple con la práctica de la justicia social y de la dignidad humana aspectos fundamentales en la toma de decisiones éticas y mismas que las otras dos alternativas no contemplan.

La alternativa elegida conlleva una serie de debilidades las cuales deben de ser tomadas en cuenta al optar por la implementación de la misma. Algunas de estas debilidades son que las

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mismas presiones por delatar a los culpables genere violencia en la organización y que se recurra a actos de corrupción para culpar a inocentes quedando libres los verdaderos culpables.

La metodología para la toma de decisiones éticas facilita de gran manera el proceso de solución de una problemática ya que requiere de la evaluación de las alternativas fundamentas en teorías éticas así como también con el uso de valores, principios y normas de los negocios. En este caso en particular el problema radicaba en el conocimiento y encubrimiento por directivos de WalMart del presunto involucramiento de Wal-Mart México en sobornos con autoridades mexicanas con el fin de conseguir permisos de construcción y ganar dominio en el mercado mexicano. Cada una de estas alternativas se evaluaron y se optó por la alternativa de tomar acciones que sirvan para limpiar su imagen ante la sociedad y corporación, ya que conlleva una serie de consecuencias positivas para todos los grupos de interés involucrados.

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Anexos Investigan en EU perjuicios a mexicanos en el caso Walmart De la Redacción Periódico La Jornada Domingo 14 de abril de 2013, p. 27

Un despacho de abogados inició una investigación en nombre de personas en México que hayan sido afectadas por los presuntos actos de corrupción que la empresa Walmart cometió en el país, los cuales son investigados por las autoridades tanto en Estados Unidos como en México.

El despacho Pomerantz Grossman Hufford Dahlstrom y LLP investiga reclamaciones en nombre de los inversionistas de Wal-Mart de México, que compraron acciones comunes entre el 21 de febrero y el 22 de abril de 2012, determinado como el “periodo de la clase” (término que se refiere a las demandas colectivas).

El proceso del despacho estadunidense investiga si Walmart de México y algunos de sus funcionarios o directivos violaron la Ley de Intercambio de Valores de 1934. A través de un comunicado, difundido en el portal de noticias Market-Watch (perteneciente al periódico The Wall Street Journal) el despacho llama a los afectados a ponerse en contacto para sumar sus casos a la investigación colectiva que realiza contra Walmart, la mayor cadena de tiendas de supermercado en el mundo.

Pago de sobornos El 22 de abril de 2012, el periódico estadunidense The New York Times publicó un artículo sobre los pagos de sobornos realizados por los representantes de la filial en México y de los que se tuvieron conocimientos por directivos en Estados Unidos desde 2005.

De acuerdo con el artículo publicado por el Times Wal-Mart de México gastó más de 24 millones de dólares en sobornos para ganar el dominio en el mercado mexicano.

El artículo también afirma que los ejecutivos de Walmart de México sabían sobre los pagos y participaron activamente en medidas para ocultarlo.

Al darse a conocer esta información por parte del New York Times el año pasado, el Departamento de Justicia en Estados Unidos y la Procuraduría General de la República en México iniciaron investigaciones. Incluso la propia Walmart nombró al ex fiscal del estado de

Arkansas, Tom Gean, como ejecutivo a cargo de que se cumpla la ley estadunidense que prohíbe sobornar a funcionarios de países extranjeros.

El 23 de abril de 2012 (en el primer día de operaciones bursátiles tras darse a conocer la información sobre los presuntos sobornos) las acciones de Walmart de México cayeran 4.31 dólares (13 por ciento) al cerrar en 28.66 dólares por acción.

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La influencia del petróleo en la industria del etanol Sergio Farías (A00805704), Ana Venel Dávila (A00998560), Patricio Cervantes (A00920128), Lourdes Arreola (A00919983) Agradecimientos: Este trabajo fue desarrollado en el curso: Econometría Financiera I Impartido por el Dr. Osmar Zavaleta En el Departamento de Contabilidad y Finanzas

Resumen: El uso de etanol como combustible no es algo reciente. De hecho, a principios del siglo XX, este biocombustible ya era utilizado en Brasil de manera experimental. No obstante, la crisis del petróleo ocasionó que durante la década de los 70 el país carioca decidiera comenzar a producirlo de manera formal. Actualmente, la industria del etanol es una de las más prometedoras del siglo XIX pues ya ha comenzado a desplazar la posición hegemónica del petróleo en el sector secundario. El entender la relación que tienen los precios del petróleo en la industria del etanol es fundamental y relevante para comprender el comportamiento que tendrá la misma dentro de los próximos años.

Palabras clave: Etanol, petróleo

Abstract: The use of ethanol as fuel is not new. Actually, in the twentieth century, this biofuel was used experimentally in Brazil. However, during the 70s, the oil crisis caused that Brazil decided to produce it in a serious manner. Nowadays, the ethanol industry is one of the most promising of the nineteenth century and it has already begun to affect the oil’s hegemonic position in the industrial sector. Knowing the relationship between oil prices and the ethanol industry is essential and relevant in order to understand the industry behavior in the coming years.

Keywords: Ethanol, Oil

Introducción

1.

Motivación: relevancia del tema

La volatilidad de los precios del petróleo y el despertar de una conciencia ecológica mundial han ocasionado que la utilización de etanol como combustible se haya vuelto cada vez más rentable.

De hecho, diversos académicos, periodistas especializados en temas económicos y empresarios lo han calificado como una solución real al problema de escasez de energéticos tradicionales.

Países como Brasil Suecia y Estados Unidos ya han comenzado a utilizar el etanol en su parque de automóviles y en diversos procesos industriales, debido a que tiene la ventaja de ser un recurso renovable y a que, comparado con los combustibles que tradicionalmente se utilizan, produce menos emisiones contaminantes de gases de efecto invernadero (De la Riva, 2007).

Lo anterior ha generado como resultado que la industria de empresas productoras de etanol haya tenido un crecimiento acelerado en los últimos años. De acuerdo a datos proporcionados por el Ingeniero Técnico Agrícola José Maluenda García, la producción mundial de etanol ha experimentado un crecimiento del 22% desde 2004 a un ritmo del 2% anual.

Actualmente, Estados Unidos es el líder mundial en producción de etanol extraído a partir del maíz y el trigo, mientras que Brasil lo es para el etanol extraído de la azúcar de caña. Ambos países, representan el 82% de la capacidad de producción de todo el mundo.

Durante el 2011, según lo expresado por el Centro Global de Biocombustibles, el país norteamericano se consolidó como el mayor productor de etanol del mundo. Al día de hoy, Estados Unidos tiene una capacidad operativa de 13.470 millones de galones. Por otro lado, el país carioca produjo cerca de 7.100 millones de galones durante ese mismo año.

Las nuevas potencias, como por ejemplo China, también han decidido incursionar en la producción de este biocombustible. Analistas estiman que su producción se ubica por encima de los 713 mil millones de galones. Al país asiático le siguen otros como Canadá, Francia, Colombia, Alemania y España.

No es difícil imaginar que en Estado Unidos y Brasil debido a la consolidación de esta industria se encuentren la mayores empresas de etanol del mundo. Ambos países cuentan con empresas tanto públicas como privadas que se dedican a su producción.

Entre las empresas públicas encontramos a Cosan, Tereos Internacional, Pacific Ethanol y Archer Daniels Midlands Comapny. La primeras dos son brasileñas y cotizan en la Bolsa de

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Valores de Sao Paulo, mientras que las otras dos restantes son norteamericanas. Sin embargo, ambas empresas difieren en que Pacific Ethanol cotiza en la NASDAQ y ADM en la NYSE. Es lógico pensar que, dados los argumentos expuestos al inicio, los precios accionarios la industria del etanol estén fuertemente ligados a la variación en los precios del precios del petróleo y que, por ende, fluctúen junto con los cambios en los precios del petróleo.

El entender la relación que tienen en los precios del petróleo en la industria del etanol es fundamental y relevante para comprender el comportamiento que tendrá la misma en los próximos años. Es decir, si efectivamente los precios del crudo tuvieran alguna influencia sobre el desarrollo de esta industria, los productores y el público que invierte en este biocombustible podrían tener un excelente indicador que les ayude a realizar proyecciones sobre el precio que tendrán sus acciones en los próximos años.

2.

Antecedentes: Introducción al problema

Para poder hablar acerca de hacer comprobaciones que demuestren la relación entre los precios del petróleo y los precios accionarios de la industria del etanol, es necesario primero definir por qué una persona podría llegar a la conclusión de que ambas variables se encuentran relacionadas.

Sencillamente, la respuesta a ese cuestionamiento podría explicarse debido a que tanto la gasolina como el etanol son bienes sustitutos. De acuerdo a la teoría económica del consumidor, un sustituto es un bien que puede utilizarse en lugar de otro. Por ejemplo, en este caso el etanol es un sustituto del petróleo.

La teoría económica sugiere que si el precio de uno de los bienes que son sustitutos aumenta, la demanda de ese bien disminuye al tiempo que aumenta la del otro. Es decir, si el precio del petróleo aumentará, la demanda este bien disminuiría y la del etanol aumentaría. Al aumentar la demanda del etanol, el precio del mismo aumenta por el simple y llano efecto de la ley de la demanda hasta llegar nuevamente al equilibrio de mercado.

No obstante, en este caso, al estar pretendiendo probar la supuesta relación que los precios del petróleo tienen con respecto a los precios de las acciones que forman parte de la industria del etanol, el lector se estará cuestionado que probablemente un bien de consumo, como lo es el petróleo, no es sustituto una acción.

El lector tiene razón al pensar de esa manera, pues tradicionalmente en el mercado bursátil las acciones no están calificadas como un bien de consumo. No obstante, hay que recordar que valor

de una acción de una empresa productora de bienes está respaldada, entre otras cosas, por la demanda de los bienes que produce.

Así que en este caso, podemos afirmar que probablemente tanto el petróleo como las acciones de empresas pertenecientes a la industria del etanol si son bienes sustitutos. Sin embargo, con la intención de comprobar que lo que aquí se ha dicho es verdad, se procederá a la construcción de un modelo econométrico que despejará al lector cualquier duda. Para ello será necesario obtener un estimador para los precios internacionales del petróleo, el cual sea capaz de explicar el comportamiento de los precios accionarios de la industria del etanol.

3.

Marco teórico

A continuación, se retomará de manera más detallada por qué los precios del petróleo afectan, a los precios de las acciones de la industria del etanol. Sin embargo antes se definirá como más claridad cuáles serán las variables que se tomarán como referencia para definir los precios del petróleo y los precios de accionarios de la industria del etanol.

Variable de referencia 1: Precios del petróleo Brent El petróleo West Texas Intermediate es unos de los principales petróleos de referencia en los mercados mundiales. Esencialmente, se trata de un petróleo que contiene el promedio de características de los crudos extraídos en diecinueve campos de extracción ubicados en el estado de Texas.

En petróleo Brent puede ser catalogado como un petróleo poco denso y con bajo contenido en azufre. En general se considera que es de calidad superior a la mezcla Brent, la cual también es utilizada como precio de referencia en el mercado internacional. Por ello, el precio del petróleo West Texas Intermediate es inferior a este.

La mezcla WTI es excelente para la producción de combustibles, como por ejemplo la gasolina, que sirven para poner en funcionamiento los motores de combustión interna. Dado que el petróleo WTI es utilizado como referencia principalmente por los mercados norteamericanos, el cual es de suma importancia en la economía mundial , se ha decido que para motivos de esta investigación el precio de referencia utilizado sea el de esta mezcla.

Variable de referencia II: Precios accionarios de la industria del etanol

76

Aunque el etanol ya se utilizaba como combustible de forma experimental desde la década de los 20 del siglo pasado, su explotación formal comenzó en Brasil a inicios de los años 1970 como resultado de la crisis petrolera.

En términos generales puede decirse que la industria del etanol es relativamente joven.

Realmente, a diferencia de lo que sucede con el petróleo, todavía son contadas las empresas que se dedican a la producción de etanol y que a la vez cotizan en el mercado bursátil.

Es por ello que en la actualidad no existe ningún índice accionario que mida el desempeño de la industria del etanol. Pese a ello la Bolsa de Valores de Sao Paulo ya ha sido la primera en expresar su deseo de ser el primer mercado bursátil en calcular un índice que sirva como referencia para comprender el desempeño de la industria del etanol en el mercado accionario.

Para propósitos de este trabaja académico, el investigador se verá en la necesidad de calcular un índice accionario compuesto por los precios históricos promedios de tres compañías que son: Cosan, Tereos International y Pacific Ethanol.

Algunos lectores podrían sugerir que sería de mejor utilidad un índice compuesto por más compañías. Desgraciadamente, estas son las únicas dos empresas productoras de etanol que cotizan en el mercado brasileño de valores.

En el caso de las norteamericanas, una gran parte si cotiza en las bolsas de valores. Sin embargo, son empresas que no sólo se dedican a la producción de etanol sino que también participan otras actividades que sin lugar a dudas intervienen sobre el precio de su acción.

Otras empresas de nacionalidad diferente a las anteriormente mencionadas, como por ejemplo la francesa Louis Defruys Group, además de producir etanol, también se dedican a la explotación de petróleo.

La empresas que se utilizaran para determinar el índice que permita entender el comportamiento del etanol se dedican de forma exclusiva o por lo menos la mayor parte de sus ingresos proviene del etanol.

A continuación se da una referencia sobre cada una de ellas argumentando la razón por la cual fueron escogidas para la construcción del índice:

Cosan Sociedade Anónima Es un conglomerado fundado en 1936 de origen brasileño dedicado a la producción de bioetanol,

azúcar y energía. Cosan es líder en la distribución y producción de azúcar. Además, es el principal fabricante de etanol en el mundo. La compañía cotiza en la Bolsa de Valores de Sao Paulo y tiene sus oficinas centrales en esa misma ciudad. La acción utilizada será la CZLT11.SA.

Tereos Internacional Sociedade Anónima Es una subsidiaria de la empresa Tereos creada en 2010 con la finalidad de que se dedicara de forma exclusiva a la agricultura y a la producción de bioenergía. Actualmente, Tereos Internacional es la tercera mayor azucarera del mundo y dedica gran parte de su producción a la generación de etanol. Cabe destacar que tiene su sede central en la ciudad de Sao Paulo y cotiza en la Bolsa de Valores de esa ciudad. La acción utilizada será la TERI3.

Pacific Ethanol, Inc. Es una empresa fundada en 2003 que cotiza en la Nasdaq. Se dedica de forma exclusiva a la producción de biocombustibles y es principal productor de etanol en la costa oeste de Estados Unidos. La acción utilizada será la PEIX.

Teoría económica del consumidor Regresando a la idea central y a fin de probar que existe una relación entre los precios accionarios del etanol y los precios internacionales del etanol se hará uso de la Teoría Económica del Consumidor. Dado que la teoría del económica del consumo es bastante compleja y extensa, en esta investigación no se abordarán cada una de las ramas lo componen. No obstante, en términos generales la teoría económica del consumo se encarga de estudiar la manera en que los individuos tomas sus decisiones de bienes y servicios, con la finalidad de generar un nivel de satisfacción o utilidad.

De acuerdo a esta teoría, las personas tienen un presupuesto limitado, por lo cual su nivel de utilidad dependerá en gran medida de los ingresos que este disponga. Algunas ramas que componen la teoría del consumidor, las cuales serán de gran utilidad para explicar los supuestos que se han presentado anteriormente, son la ley de la demanda y el efecto de los bienes sustitutos. La ley de la demanda establece que si los demás factores permanecen constantes, lo

78

que en Economía se define como Ceteris Paribus, cuanto más bajo sea el precio de un bien mayor será la cantidad demanda del mismo (Parkin, 2012).

Para comprender mejor la ley de la demanda a continuación se presenta un gráfica a modo ejemplificar la manera en la que funciona.

Figura 1. La curva de demanda* Cantidad demandada (millones de barras por semana) 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 0

A B C D E

5

10

Precio por 1300 litros de petróleo 0.5 1 1.5 2 2.5

15

20

25

Demanda de barriles de petróleo 22 15 10 7 5

*Los precios utilizados son ficticios y no corresponden a los que serán utilizados para obtener el modelo.

Cómo se puede ver en la tabla la curva de demanda tiene pendiente negativa: conforme el precio disminuye, la cantidad de la curva aumenta. Es importante distinguir la diferencia que existe en entre un cambio en la cantidad de demanda y un cambio en la demanda. El primero se refiere a un movimiento a lo largo de la curva, mientras que el segundo se refiere a un movimiento de la curva de demanda.

Un movimiento en la curva demandada se da cuando hay un cambio en cualquiera de los factores que influyen en los planes de compra de los consumidores, sin que necesariamente se modifique el precio.

A fin de poder comprender mejor la idea del desplazamiento de la demanda a continuación se presentará una gráfica para comprender de qué manera funciona.

Figura 2. Desplazamiento de la demanda* 3 2.5 2

Demanda de barriles de petróleo (original)

1.5

Demanda de barriles de petróleo (nueva)

1 0.5 0 0

A B C D E

10

20

30

Plan de demanda original Demanda de Precio por 1300 barriles de litros de petróleo petróleo 0.5 22 1 15 1.5 10 2 7 2.5 5

40

Plan de demanda nuevo Precio por 1300 litros de Demanda de barriles petróleo de petróleo 0.5 32 1 25 1.5 20 2 17 2.5 15

*Los precios utilizados son ficticios y no corresponden a los que serán utilizados para obtener el modelo

Para motivos de esta investigación, la idea que se está planteando es precisamente es el primer caso. Es decir, cuando el precio de un bien, aumenta en este caso ya sea petróleo o etanol, lo que sucede es un desplazamiento de la demanda.

80

Seguramente, como resultado de lo mencionado con respecto a los bienes sustitutos en los antecedentes, el lector ya se está imaginando de qué forma las leyes de la demanda actúan sobre dos bienes que son sustitutos. No obstante a fin de comprenderlo mejor se detallará gráficamente paso a paso la manera en la que sucede este proceso. Ya se había expuesto con anterioridad que un sustituto es un bien, que puede utilizarse en lugar de otro. También se mencionó que si el precio de uno de los bienes sustitutos se incrementa, la gente comprara menos y destinará sus recursos a comprar más del otro.

Precisamente, de acuerdo con la hipótesis planteada por el investigador, debido a que son bienes sustitutos, esto es lo que sucede con los precios de las acciones de aquellas empresas que participan en la industria del etanol y con los precios internacionales petróleo.

Sin lugar a dudas, las gráficas muestran que las variables tienen una relación mutua, lo cual querría decir que tanto los precios de las acciones de empresas productoras de etanol dependen de los precios del petróleo, como los precios del petróleo dependen del precio de la acciones de empresas dedicadas a la industria del etanol. Ciertamente, el investigador podría abordar el modelo desde cualquiera de los dos enfoques. No obstante, y a pesar de lo que sugiere la teoría del consumidor, el investigador ha escogido la primera opción debido a que en el mundo real es más lógico que los precios del petróleo afecten a las empresas del etanol que las empresas del etanol al petróleo. Esto se debe a que el petróleo, al ser un bien de primera necesidad, no sólo se usa para producir combustible por que está influenciado por muchas otras variables.

En este momento, ya debe de haber quedado claro la teoría que está detrás de lo que se pretende probar. Como consecuencia de ello ahora es posible pasar cuáles serán las características del modelo de regresión que tendrá el modelo con el que se probará lo que ya se ha expuesto con anterioridad.

Desarrollo empírico a) El modelo lineal de regresión simple Un modelo de regresión lineal es un modelo matemático que tiene como objetivo describir

y evaluar la relación una variable dada, a la cual se denomina variable dependiente, y otra o más variables, las cuales se denominan variables independientes o explicatorias. Un modelo lineal de regresión simple sólo tiene dos variables, es decir la dependiente y la independiente.

Estructura de un modelo de regresión lineal simple: y = β0 + β1x + u.

Para el caso que se desea probar en esta investigación los precios del petróleo serán la variable independiente, mientras que el índice accionario de los precios de acciones que cotizan en la bolsa de valores será la variable dependiente.

Por otro lado: 

u : es el término de error o perturbación ósea factores distintos a x que afectan a “y” (la que no observamos). Es importante recordar que le da un sentido de realidad al modelo.



β1 : es el parámetro de pendiente en la relación entre x e y que representan el cambio en y cuando se multiplica por el cambio en x. Es el parámetro clave en aplicaciones.



β0 : término constante (valor de y cuando x y u son cero).

Si los demás factores contenidos en u se mantienen fijos, ∆u = 0, entonces x tiene un

efecto lineal sobre y.  Dando ∆y = β1∆x si ∆u = 0.

Con el supuesto inicial: siempre que incluyamos el término constante β0 en la ecuación podemos suponer que el valor medio de u en la población es cero: E (u) = 0.

Es importante destacar que lo anterior 

No afirma nada sobre la relación entre x e y.



Sólo afecta a la distribución marginal de u.



Es simplemente una normalización: el efecto medio de los otros



factores se renormaliza a cero.

82

1ª posibilidad: medir la relación con el coeficiente de correlación: si la correlación es cero, las variables están no correlacionadas, es decir no tienen relación lineal. Pero pueden tener otro tipo de relación (no lineal): puede haber relación con x2 , etc.

2ª posibilidad: definir la independencia desde el punto de vista de la distribución de u condicional en x : E (u|x) = E (u) = 0. Para todos los posibles valores de x, la media de u siempre es la misma, 0.

Estimadores del modelo lineal de regresión simple En la población, “u” tiene que tener media nula y no estar correlacionado con x. Esto puede ser explicado mediante los siguientes supuestos: E (u) = 0 Cov (u, x) = 0.

Dichos supuestos implican que: E (y − β0 − β1x) = 0 Cov (y − β0 − β1x, x) = E ([y − β0 − β1x] x) = 0, que son dos ecuaciones definitorias de dos parámetros.

Dados los datos, hacemos que los estimadores βˆ0 y βˆ1 satisfagan las mismas ecuaciones, pero dentro de la muestra, no en la población

Operando con la primera ecuación,

Verificación del modelo con e-Views La muestra de las variables que se va a utilizar para modelar el precio accionario de la industria petrolera (fueron tomados solo tres empresas mundiales que trabajan con el Etanol) son datos diarios.

Obteniendo los coeficientes y datos necesarios de las salidas de E-Views donde: C=Intercepto= B0 pptrl = Precio del Petróleo= B1

84

Dependent Variable: PACCIONARIO Method: Least Squares Date: 11/26/12 Time: 17:18 Sample: 1 422 Included observations: 422

Variable C PPETROLEO R-squared Adjusted R-squared S.E. of regression Sum squared resid Log likelihood F-statistic Prob (F-statistic)

Coefficient

Std. Error

t-Statistic

Prob.

0.447706 0.007125

0.095797 0.001002

4.673502 7.114021

0.0000 0.0000

0.107540 0.105415 0.161617 10.97041 171.3164 50.60929 0.000000

Mean dependent var S.D. dependent var Akaike info criterion Schwarz criterion Hannan-Quinn criter.

Durbin-Watson stat

1.126903 0.170874 -0.802448 -0.783277 -0.794872 0.029023

Concluimos el siguiente modelo: Precio Accionario de la industria= .447706+.007125X1 Para determinar la significancia de cada variable se tomó como referencia el P-valor. Para que la variable modelada tenga significancia su P-valor tiene que ser menor a .01 ya que, se quiere demostrar con un intervalo de confianza del 90%, 95% y 99%, lo cual arroja como resultado que ambas variables son significativas, lo que quiere decir que el modelo esta correcto con las variables explicatorias.

También se puede comprobar con una prueba de hipótesis en donde: (1.64, 1.95, 2.57 t0 ) Ho: estimador de B0 - B0 / SE(B0 ) sea igual a cero Ha: estimador de B0 - B0 / SE(B0 ) no sea igual a cero

Por lo cual cae como resultado en la zona de rechazo y quiere decir que se esta rechazando la Hipótesis nula = Ho, lo cual nos dice que B0 conito es un estimador significativo de B0.

Ho: estimador de B1- B1/ SE(B1) sea igual a cero Ha: estimador de B1 - B1 / SE(B1 ) no sea igual a cero Por lo cual cae como resultado en la zona de rechazo y quiere decir que se esta rechazando la Hipótesis nula = Ho, lo cual nos dice que B1 conito es un estimador significativo de B1.

Nuevamente concluimos con el modelo: Precio Accionario de la industria= .447706+.007125X1  Estacionalidad de la variable dependiente En la siguiente imagen se puede observar la gráfica de los precios accionarios de la industria.

Figura 6 Precios accionarios industria 1.5 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7 50

100

150

200

250

300

350

400

Aquí es posible percatarse que el precio accionario de la industria muestra una tendencia a la baja, esto probablemente se puede originar por la alza que ha mostrado el precio promedio del petróleo mundialmente.

86

Para comprobar cuantitativamente si el precio de las acciones de la industria muestran un comportamiento estacionario, se puede utilizar la prueba de Dickey-Fuller, Unit Root Test, el cual lo podemos observar la siguiente prueba.

Null Hypothesis: PACC has a unit root Exogenous: Constant Lag Length: 0 (Automatic - based on SIC, maxlag=17)

Augmented Dickey-Fuller test statistic Test critical values: 1% level 5% level 10% level

t-Statistic

Prob.*

-2.357329 -3.445664 -2.868186 -2.570375

0.1547

*MacKinnon (1996) one-sided p-values.

Augmented Dickey-Fuller Test Equation Dependent Variable: D(PACC) Method: Least Squares Date: 11/27/12 Time: 13:23 Sample (adjusted): 2 422 Included observations: 421 after adjustments

De acuerdo a lo investigado, se puede interpretar el cuadro anterior, estableciendo las siguientes hipótesis: Ho: El precio accionario de la industria no es estacionario y mantiene una raíz unitaria.

Ha: El precio accionario de la industria es estacionario y no mantiene una raíz unitaria.

Se puede ver que la t-estadística de la prueba de Dickey-Fuller es -2.357329, tomando en cuenta los diferentes niveles de confianza (1%, 5%, 10% de nivel) las t- estadísticas son de 3.4456564, -2.868186 y -2.570375; por lo que el valor es de -2.357329, la cual cae en la región de no rechazo de la hipótesis nula.

Por lo que podemos se puede concluir que en los intervalos de confianza utilizados, el precio de las acciones de la industria muestra una tendencia estacionaria debido a que mantiene una raíz unitaria.

Conclusión: A través de un modelo econométrico de regresión lineal simple, se ha logrado comprobar que efectivamente el precio de las acciones de las empresas productoras de etanol están influenciados por los precios internacionales del petróleo. Como bien se mencionó al principio de este trabajo académico, la intención del investigador no es hacer que el inversionista interesado en invertir en la industria del etanol tome sus decisiones en base a los precios del petróleo. Por el contrario, lo que si pretende es proporcionar al inversionista un indicador significativo que le permita hacer proyecciones rápidas sobre el precio que tendrán sus acciones a través del análisis de los precios internacionales del petróleo.

Ciertamente, la conclusión que aquí se presenta no va dirigida a inversionistas profesionales ni mucho menos a aquellos que invierten en el largo plazo. En ese caso lo más recomendable sería construir un modelo econométrico múltiple utilizando más variables explicatorias. No obstante, si puede ser de gran utilidad para los inversionistas empíricos que trabajan fundamentalmente con análisis técnico, que no disponen de mucho tiempo para decidir las acciones en las cuales desean invertir y sobretodo que deseen invertir para obtener rendimientos en el corto plazo.

Finalmente, es necesario volver a retomar que el comprender la relación que tienen los precios internacionales del crudo en la industria del etanol es fundamental para que las empresas puedan comprender el posible desempeño que mostrará en los próximos años.

Bibliografía

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88

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Parkin, Michael. (2010). Microeconomía. México, D-F: Addison Wesley.

Futuros de Agua.

Un AnĂĄlisis Comparativo de Los Commodities Actuales.

Realizado Por: Arturo MartĂ­nez Fuentes

Futuros de agua: Un análisis comparativo de los commodities actuales Arturo Martínez Fuentes (A00811278) LAF

Agradecimientos: Este trabajo fue desarrollado en el curso: Instrumentos Derivados Impartido por el Dr. Osmar Zavaleta En el Departamento de Contabilidad y Finanzas

Resumen La escasez de agua que se ha venido dando en los últimos años a causa de factores de crecimiento demográfico y consumo, ha causado que la estabilidad de sus precios en el futuro abra pláticas sobre la implementación de contratos futuros sobre ella. El presente trabajo tiene como objetivo realizar un análisis sobre las implicaciones que tendrían los contratos futuros de agua en su precio subyacente, comparándola con el comportamiento de las variables de futuros existentes actualmente.

Palabras clave: Futuros, Agua, Derivados, Commodities.

Abstract The actual water shortage due to increasing demographic and consumer rates has caused a going concern over the implementation of water future contracts in order to protect the stability of its price on the future.

This work propose is to analyze the implications that future contracts would have on water prices by comparing it with the current situation of existing futures on commodities.

Keywords: Futures, Water, Derivatives, Commodities.

90

Introducción El agua es sin lugar a dudas el recurso más valioso que existe en el planeta. Básicamente cualquier actividad económica industrial depende de ella de cierta manera, ya sea al usarla en el procesamiento de alimentos y bebidas, como solvente para sustancias químicas, métodos de enfriamiento o producción eléctrica. Así mismo, su uso para consumo humano, agrícola y ganadero la hace vital para la sostenibilidad alimenticia de cada país.

No obstante, el actual crecimiento de las economías emergentes aunado al crecimiento exponencial de la población y la alteración de las condiciones meteorológicas debido al cambio climático, ha causado que los recursos de agua dulce a nivel global se vean disminuidos. Es entonces que en una economía global con demandas de agua crecientes y una relativa escasez proyectada a futuro que la estabilidad de los precios en el futuro se ven comprometidos.

Actualmente existen pláticas en distintos medios tanto científicos como de difusión que hablan sobre la inminente capitalización del recurso como un commodity.

Convertir el agua en un commodity no resulta tarea difícil ya que cumple con las propiedades de uniformidad de un tipo a otro, es decir no existe distinción en el agua de un país a otro, y además es relativamente fácil de producir/extraer en cualquier región geográfica, facilitando así, su intercambio en distintas entidades. Además, los beneficios de cobertura que conllevaría el contrato futuro convierten al agua en una opción atractiva para industrias refresqueras, cerveceras y agrícolas, por mencionar las más relevantes. Actualmente, expertos estiman que la industria global del agua haciendo de $450 a $700 mil mdd al año (Geman y Kanyinda, 2007).

Fundamento y Marco Teórico Es necesario recalcar que el nacimiento de los futuros surge a partir de la intención de garantizar que el precio del activo que protegen no varíe a causa de la incertidumbre, es decir, disminuir su volatilidad en el largo plazo. Teóricamente, al usarse los futuros con fines de cobertura con respecto al activo subyacente, el participante adquiere el beneficio de estar asegurado independientemente de la variación positiva o negativa que pueda tener el precio del activo en la fecha de vencimiento del contrato. Por ejemplo, debido a la importancia que tiene el

maíz en México, en 2012 el MexDer lanzó en conjunto con el Chicago Mercantile Exchange (CME) un futuro del Maíz Amarillo con el fin de crear una herramienta que sirva para la administración de riesgos de los productores y comercializadores agrícolas en México.

No obstante, en la práctica sucede una situación completamente distinta ya que existe un gran porcentaje de participantes especuladores que utilizan los contratos futuros con fines de arbitraje, es decir aprovechar las ineficiencias que afectan la paridad del precio futuro con el spot y así obtener ganancias libres de riesgo.

La hipótesis de este trabajo parte de que debido a causa de la especulación, en el largo plazo, los precios en el mercado spot se ven afectados por las variaciones del precio del futuro.

Adicionalmente, una segunda hipótesis sería que aunque teóricamente la implementación de futuros debería de reducir la variación en los precios debido a la incertidumbre futura de sus comportamientos, la implementación de instrumentos futuros no causan un efecto significativo en la reducción de la volatilidad y por lo tanto no sirven como argumento sólido para defender la implementación de un futuro de agua.

Metodología El agua, al ser un recurso renovable que depende de factores meteorológicos, comparte ciertas características con los commodities existentes en el mercado de futuros actual. Para poder dar respuesta a las hipótesis, se analizará el comportamiento que ha tenido la volatilidad de los precios de cierre semanales del café, trigo, arroz, maíz y soya a partir de la implementación de futuros desde Enero 2008 hasta Mayo 2013, y la causalidad que pueden tener los precios futuros en el precio spot del activo respectivo.

Las siguientes gráficas representan el comportamiento de los precios de los contratos futuros y los precios spot para cada uno de los activos de la muestra.

92

vcvcv

Para poder determinar la causalidad, se usó la prueba de Granger en EViews para cada una de las partidas.

Para determinar la volatilidad y su relación con la aparición de los contratos futuros, se tomaron las variaciones sobre el rendimiento logarítmico semanal del precio del activo con relación al precio anterior y así mismo la fecha de aparición de los contratos futuros a través de los intereses abiertos a lo largo del tiempo. De esta manera se estableció una regresión lineal ajustada para heterocedasticidad y autoregresión donde se corrió la significancia que tenía el efecto de la aparición de los futuros (intereses abiertos) en la volatilidad de cada uno de los

activos.

Resultados Efecto de la aparición de contratos futuros en la volatilidad: Variable

Coefficient

Std. Error

t-Statistic

Prob.

R-Squared

CAFÉ

DUMMY

0.000945

0.003273

0.288749

0.773

0.000214

TRIGO

DUMMY

0.001228

0.004297

0.285675

0.7753

-0.000074

ARROZ

DUMMY

-5.26E-07

0.001914

-0.000275

0.9998

-0.001049

MAIZ

DUMMY

0.000516

0.004171

0.12371

0.9016

-0.000409

SOYA

DUMMY

-5.26E-07

0.001914

-0.000275

0.9998

-0.001049

Tabla 1.1 Datos estimados por EViews.

Al analizar las regresiones lineales para comprobar la significancia de los estimadores en los movimientos de la volatilidad, no fue posible encontrar significancia alguna entre el número de intereses abiertos y la variación de los rendimientos. Por lo tanto, se acepta la hipótesis nula que establece que los contratos futuros no ayudan a reducir los niveles de volatilidad de los activos subyacentes que protegen.

Pruebas de Granger El test de Granger es una prueba estadística desarrollada por el premio Nobel de Economía Clive Granger en dónde se intenta predecir la influencia que posee una variable sobre la otra, es decir si existe una causalidad subyacente entre ambas.

94

Null Hypothesis: Café

Obs

F-Statistic Prob.

SPOT does not Granger Cause CAFE_FUT CAFE_FUT does not Granger Cause SPOT Trigo

152

5.24721 0.11524

0.0063 0.8912

FUTURO does not Granger Cause SPOT01 SPOT01 does not Granger Cause FUTURO Maíz CORN_SPOT does not Granger Cause CORN_FUT CORN_FUT does not Granger Cause CORN_SPOT Arroz

147

1.14781 0.01133

0.3203 0.9887

124

3.26673

0.0416

1.35613

0.2616

60

1.11098 0.14386

0.3365 0.8663

130

2.64802 5.49374

0.0748 0.0052

ARFUT does not Granger Cause ARSPOT ARSPOT does not Granger Cause ARFUT Soya SPOT_SOY does not Granger Cause FUT_SOY FUT_SOY does not Granger Cause SPOT_SOY Tabla 1.2 Datos Obtenidos con EViews

En la Tabla 1.2 se puede analizar la causalidad de los futuros en los precios spot de los commodities analizados, tomando como base una probabilidad de 50% para rechazar la hipótesis nula. De esta forma, sólo los precios spot del café resultaron ser afectados por los precios de sus futuros, mientras que para trigo y arroz la causalidad fue contraria. No se obtuvo una causalidad significativa en el maíz y la soya. Por lo tanto, se rechaza la segunda hipótesis de la investigación ya que los datos sugieren que los precios futuros no son determinantes de los precios spot de los commodities.

Conclusiones Las pruebas estadísticas realizadas en el presente trabajo tuvieron la finalidad de refutar los aparentes beneficios que un futuro de agua podría tener. A pesar que no existen datos suficientes sobre futuros del clima relacionados con la lluvia y su correlación con los índices de empresas dedicadas a la industrialización del agua, una comparación entre los commodities comercializados actualmente puede dar un panorama general sobre el comportamiento que un contrato futuro de agua tendría. Entre algunas

características que el agua comparte con otros recursos renovables es qué dependen principalmente del factor climático determinante de lluvias o sequías en un determinado período.

Los resultados de esta investigación demuestran que un contrato futuro no incrementa ni disminuye la volatilidad en un determinado tiempo, por lo tanto es importante mencionar que si se llegará a implementar un contrato de agua, difícilmente se podría lograr controlar la inestabilidad de precios a causa de su demanda y escasez. Se recomienda al lector discreción al interpretar los resultados de significancia de la regresión, ya que excluye otras variables explicativas de la volatilidad como el riesgo de mercado o la estabilidad macroeconómica.

Así mismo, al comparar la causalidad de los precios futuros en los precios del mercado spot se llegó a la conclusión de que no existen pruebas significativas para comprobar que el precio futuro afecta el spot.

Labys y Harmon (1975) llegaron a conclusiones similares, atribuyendo la variación de precios principalmente por la política monetaria y que subsecuentemente afecta a los precios futuros. Esto resulta un factor importante a la hora de analizar la viabilidad de un futuro de agua ya que el hecho de que el precio no aumente a causa de la especulación abre un espacio para la sana implementación de los contratos como instrumentos de cobertura.

AGRADECIMIENTOS ESPECIALES AL DR. HOMERO ZAMBRANO MAÑUECO, POR SU AYUDA Y ASESORÍA CON ESTE TRABAJO.

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Osmar Zavaleta (2013). ID Forwards y Futuros. Instrumentos Derivados, ITESM. Bloomberg Database. Commodities’ Price and Index. Ret

Los Contratos de Maíz y

El Caso de Grupo Maseca

Realizado Por:

Anhelo Benavides Benavides, Tania Pizaña Rodríguez, Ana Karen Mezta, José Alberto Morales Padilla, Alejandra María Molina Torres.

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Los contratos de maíz y el caso de Grupo Maseca Anhelo Benavides Benavides (A00808732) BFA, Tania Pizaña Rodríguez (A00809472) LCPF; Ana Karen Mezta (A01111326) LCPF, José Alberto Morales Padilla (A01127464) LAF, Alejandra María Molina Torres (A01175251) LBFI. Agradecimientos: Este trabajo fue desarrollado en el curso: Instrumentos Derivados Impartido por el Dr. Osmar Zavaleta En el Departamento de Contabilidad y Finanzas

Resumen: Los instrumentos derivados permiten protegerse de los riesgos que puedan ocurrir en el futuro.

El contrato futuro de maíz listado en el MexDer es un instrumento que favorece la administración de riesgos y la eficiencia en los mercados agrícolas. Dicho contrato está dirigido hacia productores, comercializadores, e inversionistas del sector agropecuario; se pacta por 25 toneladas, su denominación es en pesos, tiene fecha de vencimiento y calidad específicos. Grupo Maseca es la empresa con mayor producción de harina de maíz en México. Ha utilizado derivados durante varios años y en el 2008 tuvo problemas debido al uso de estos.

Palabras Clave: instrumentos derivados, maíz, Grupo Maseca

Abstract: Derivatives allow anticipating the risks that may occur in the future. The corn future contract listed in the MexDer is an instrument that promotes risk management and efficiency in agricultural markets. This contract is directed toward producers, marketers, and investors in the agricultural sector; it is agreed by 25 tons, its currency is in pesos, and it has specific expiration date and quality. Grupo Maseca is the company with the highest production of corn flour in Mexico. They have used derivatives for several years and in 2008 the company had problems due to the use of these.

Key Words: financial derivatives, corn, Grupo Maseca

Introducción La presente investigación tiene como objetivo proporcionar un panorama general del campo y en específico del maíz en México, a manera de marco teórico y justificación del lanzamiento de instrumentos derivados con el maíz como activo subyacente en el Mercado Mexicano de Derivados (MexDer). Adicionalmente, se analizan los objetivos y motivos de la introducción del contrato de futuros de maíz en México. Además, se hace una comparación entre el contrato de futuro de maíz en MexDer y este instrumento en NYSE Liffe. Finalmente se detalla el caso de Grupo Maseca (Gruma), empresa que en el 2008 tuvo fuertes pérdidas por el manejo de este tipo de instrumentos.

Panorama General: El Campo en México y el Maíz De acuerdo a un estudio realizado en el 2010, la población activa en el campo mexicano era de 5,899 millones de personas, de las cuales el 43% eran productores y el 57% trabajadores (Grupo Consultor de Mercados Agrícolas, 2011).

Catalán y Escalante Semerena establecen que el sector agropecuario ha experimentado profundas transformaciones en los últimos 30 años debido al proceso de urbanización y globalización (2008). En su opinión, en los últimos 10 años, este sector ha evolucionado diferente al resto de los sectores económicos, debido principalmente a un menor crecimiento, una mayor cantidad de periodos de contracción y una mayor volatilidad (Catalán y Escalante Semerena, 2008). Por otra parte, la exclusión de una gran cantidad de productores ha resultado en un creciente déficit comercial, destacando las importaciones de alimentos básicos como maíz, trigo y arroz (Catalán y Escalante Semerena, 2008).

De acuerdo a la USDA (Departamento de Agricultura de los Estados Unidos), a nivel mundial, México ocupa el sexto lugar como país productor en cuanto a toneladas, después de Estados Unidos, China, la Unión Europea, Brasil y Argentina (USDA, 2011). A pesar de lo anterior, en los últimos años la dependencia de México del maíz cultivado en otros países ha incrementado, debido principalmente a las restricciones de tierra y agua; prueba de esto es que se pasó de un nivel de importaciones del 7% de la producción interna entre 1991-1993 a un 40%

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aproximadamente entre 2005-2007 (Banco Mundial, 2007). Es importante mencionar que en un lapso de 30 años (1980-2010) el consumo de maíz a nivel mundial casi se duplicó, pues registró un incremento del 95% (J.P. Morgan, 2011).

A continuación se muestra una gráfica que ilustra la demanda de maíz amarillo en México, en la que destaca el aumento del consumo forrajero a través de los años.

Gráfica 1: Demanda de Maíz Amarillo en México (SAGARPA)

Es preciso mencionar que la producción de maíz amarillo en México es de aproximadamente 2 millones de toneladas al año, por lo que únicamente alcanza para satisfacer gran parte del consumo humano, pero no su totalidad (SAGARPA, N.D.). Debido a lo anterior, las importaciones en México han aumentado y para el 2018 se espera tener importanciones por más de 8 mtons de maiz amarillo, es decir que cerca del 75% del consumo total vendrá del extranjero (SAGARPA, N.D.).

El precio del maíz ha registrado una mayor volatilidad en los últimos años por diversas razones que se expondrán posteriormente; la siguiente gráfica muestra un análisis histórico de 1972-2010.

Precios históricos del maíz Fuente: J.P. Morgan Se puede observar un ciclo entre los años de 1972 y 1986, pero a partir de la década de los noventa el comportamiento del precio del maíz ha sido más irregular, acentuándose después del año 2006. De aquí la importancia de que los productores y compradores tengan asegurado el precio por medio de algún instrumento derivado.

El maíz es considerado el cultivo más importante de México por la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA), pues no solo es un ingrediente básico para las tortillas, sino que también es esencial en la alimentación del ganado. Además, el maíz ha tenido una mayor demanda debido a su uso industrial, por ejemplo como un importante componente de biocombustible (etanol). México, al igual que los países centroamericanos, es considerado como centro de la diversidad del maíz con 59 razas (Instituto Nacional de Ecología, 2008).

De acuerdo a la SAGARPA, en México el maíz se clasifica en tres categorías: 1. Maíz Forrajero 2. Maíz Grano 3. Maíz Palomero

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En México el maíz blanco es exclusivamente para el consumo humano, pues tiene un alto valor nutricional, mientras que el amarillo se utiliza para la alimentación animal y uso industrial, aunque también forma parte de la ingesta humana (SAGARPA, N.D.).

En el 2010, el maíz era un 60.7% del total de la producción nacional de granos (Grupo Consultor de Mercados Agrícolas, 2011). De acuerdo a la publicación periódica de ASERCA Panorama Mundial, la cantidad estimada de producción de maíz 2012/13 para México es 21.5 millones de t.m., mientras que para EUA se estima en 273.83 millones de t.m. (ASERCA, 2012).

Los Instrumentos Derivados y los Commodities Los derivados pueden “operar como herramienta de cobertura de riesgos o como contratos de carácter especulativo, lo anterior de acuerdo a la intención y conveniencia de sus suscriptores” (Vernor, 2008). Los instrumentos derivados pueden tener diferentes activos subyacentes, por ejemplo: divisas, acciones, índices, instrumentos de deuda, commodities, entre otros. Los commodities pueden dividirse en metales, materias primas o bien productos agrícolas, por mencionar algunos.

El primer contrato derivado fue un contrato agrícola introducido en 1859 en Chicago Board of Trade y marcó la importancia del campo en el desarrollo económico (Tsetsekos & Varangis, 2000). Posteriormente, en 1878, aparecen los contratos sobre metales no preciosos en el London Metal Exchange y en los 1960’s sobre divisas (Tsetsekos & Varangis, 2000).

De acuerdo a JP Morgan los commodities agrícolas pueden separarse en dos grupos: los que tienen una gran demanda, es decir, el maíz y la soya; y los que son vulnerables a una pérdida para el productor, como el sorgo y el trigo (JP Morgan, 2011).

La gran volatilidad en los últimos años en el precio de materias primas, tipos de cambio y tasas de interés ha provocado un mayor uso de los instrumentos financieros, especialmente los derivados (Vernor, 2008). Prueba de ello es que los instrumentos derivados han tenido el mayor crecimiento respecto a otros instrumentos financieros en el mercado de valores y no solo eso sino que de 1994 al 2007 el volumen transactado ha incrementado más de 4 veces (Vernor, 2008).

Hasta el 2007 los precios de los commodities fueron muy estables; fue en el verano del 2008 cuando los precios alcanzaron máximos históricos, después de estar aumentando constantemente por un periodo de tiempo, por ejemplo el precio del arroz se duplicó y el del maíz se triplicó (Songwe, 2011). De acuerdo al World Bank Food Price Watch los precios de la comida permanecen altos y volátiles (Songwe, 2011).

Específicamente los contratos futuros con activos subyacentes de agricultura comenzaron a crecer rápidamente a finales del 2004 (Songwe, 2011). Lo anterior, no solo por el incremento y volatilidad en los precios, sino también impulsado por la mejora en la infraestructura de negociación y por un incremento en la calidad y en la rapidez en cuanto al acceso a la información (Songwe, 2011). En el 2003 los commodities agrícolas operaban por un total de US$13 billones, para el 2008 el total sumaba US$260 billones (Songwe, 2011).

Añadido a lo anterior, el Congreso de Estados Unidos aprobó modificaciones al Energy Policy Act y al Energy Independence and Security Act, lo que incrementó la demanda de los biocombustibles, por ejemplo el etanol a partir del maíz (Songwe, 2011). Se estima que éste fue el motivo por el 70% del incremento en el precio del maíz (Songwe, 2011).

Contratos futuros sobre el maíz La introducción del contrato de futuro sobre el maíz amarillo es el primer instrumento listado en el MexDer referenciado a una mercancía agropecuaria. El tamaño del contrato es de 25 toneladas y se denomina en pesos mexicanos. La SAGARPA estima que existe un mercado potencial de 34 millones de toneladas de maíz (SAGARPA, 2012). En palabras del Gobernador del Banco de México “el contrato de futuros de maíz será un instrumento que favorecerá una mejor formación de precios y una mayor estabilidad en el precio de este producto” (Carstens, 2012).

“El Gobierno Federal a través de la SAGARPA planteó al Banco de México la necesidad de fomentar el desarrollo de los mercados derivados de productos agropecuarios, con el fin de ayudar a los productores de todo tamaño del sector primario a atemperar y manejar mejor los riesgos causados por las frecuentes fluctuaciones de precios de dichos productos” (Carstens,

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2012, p.5). Aunado a lo anterior, en un estudio realizado por la SAGARPA se establece que la ausencia de mercados eficientes ha propiciado un mayor incremento en los precios de los productos básicos, como lo es el maíz y como consecuencia surge la necesidad de contar con mercados eficientes que proporcionen una mayor certidumbre a los productores para que tengan incentivos de aumentar el nivel de producción (SAGARPA & CIDE, N.D.). El lanzamiento del instrumento en el MexDer es también una forma de hacer más eficientes las políticas públicas para que se reduzca la variabilidad e incertidumbre de los precios en los mercados (SAGARPA & CIDE, N.D.). Ahora, no es sólo la eficiencia en cuanto a los precios y el intercambio del maíz, también hay una eficiencia en el mercado financiero, en el que la Cámara de Compensación tiene un rol fundamental mediante una sólida gestión del riesgo y participación central en la liquidación (SAGARPA & CIDE, N.D.).

El activo subyacente utilizando en México es el maíz amarillo calidad US#2 (MexDer, 2012). Se tendrán disponibles distintas Series del Contrato Futuro, con un plazo de hasta por tres años y se podrán negociar en los meses de marzo, mayo, julio, septiembre y diciembre (MexDer, 2012). A continuación se muestran las distintas Series del Contrato de Futuro sobre maíz: Tabla 1 Clave de Pizarra

Clave del Activo Subyacente

Mes de Vencimiento

Año de Vencimiento

MAIZ MR12

MR (Marzo)

12 (2012)

MAIZ MY13

MY (Mayo)

13 (2013)

JL (Julio)

13 (2013)

MAIZ SP14

SP (Septiembre)

14 (2014)

MAIZ DC15

DC (Diciembre)

15 (2015)

MAIZ JL13

MZ

Series del Contrato de Futuro del maíz Elaboración Propia con información de MexDer.

La presentación de posturas tendrá una fluctuación mínima de $5 M.N., mientras que el valor de la puja será de $125 M.N. correspondientes al resultado de multiplicar la puja por el número de toneladas consideradas en el contrato (MexDer, 2012).

En cuanto a las características y procedimientos de negociación, el Mercado Mexicano de

Derivados estableció que no habrá fluctuación máxima durante una misma sesión de negociación. El MexDer establece que “el último día de negociación y la Fecha de Vencimiento del Contrato de Futuro será el último viernes que por lo menos anteceda en 2 días hábiles al último día hábil del mes anterior al mes de vencimiento de la Serie” (MexDer, 2012, p.2). La siguiente gráfica comparativa muestra las cotizaciones del futuro del maíz de MexDer desde octubre de 2012 hasta mayo de 2014:

COTIZACIONES MexDer 4100 4000 3900 3800 3700 3600 3500 3400 3300 3200 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500

MAIZDC12 MAIZDC13 MAIZ JL13 MAIZSP13 MAIZMR13 MAIZMY13 MAIZMR14 MAIZMY14 Oct 12 Nov

Dic Ene 13 FebMar Abr May

Respecto al mercado internacional, NYSE Liffe es la rama de comercio internacional de derivados de NYSE EURONEXT y es la más grande de Europa por el valor de los productos negociados. Es también la segunda más grande del mundo y reúne los cinco mercados europeos de derivados, que son Amsterdam, Bruselas, Lisboa, Londres y París, en una casa de compensación llamada NYSE Liffe Clearing. Los contratos de futuros y opciones de la NYSE Liffe actualmente representan un tercio de la utilidad neta de la NYSE EURONEXT (NYSE EURONEXT, 2012).

Los clientes de la NYSE Liffe son bancos, fondos de pensiones, fondos de cobertura, comerciantes algorítmicos y propietarios, así como inversionistas partes de una institución e individuales, los cuales ejecutan sus compras y ventas por medio de una plataforma electrónica de comercio. NYSE Liffe tiene transacciones que van desde los $2,900 billones a los $40 millones

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por segundo y estas transacciones tienen un crecimiento anual de más del 13%, lo cual le da una gran importancia en el mercado global de derivados y es por tal motivo que es importante al hacer una investigación sobre futuros de maíz, tener en cuenta cómo se lleva a cabo este instrumento en el mercado Europeo (NYSE EURONEXT, 2012).

En NYSE EURONEXT cotizan futuros y opciones sobre maíz. Los meses de vencimiento son enero, marzo, junio, agosto y noviembre, se cotiza en euros por tonelada, el contrato es por 50 toneladas y el precio mínimo es de 25 centavos de Euro por tonelada (NYSE EURONEXT, 2012). En cuanto al tipo de maíz, se permite maíz amarillo y rojo; mientras que hay requisitos específicos en cuanto a la calidad, respecto a la humedad, impurezas, germinados, entre otras características (NYSE EURONEXT, 2012). En el 2011, el volumen total de futuros sobre el maíz alcanzó la cifra record de 402,397 contratos, es decir, un incremento del 68% con respecto a los 240,028 contratos del 2010; el número de contratos de opciones de maíz en 2011 aumentó un 116% con respecto al año anterior (NYSE EURONEXT, 2012).

Los contratos futuros de maíz de la Liffe son negociados entre cooperativas, comerciantes, casas de comercio y otras empresas que lo adquieren con frecuencia para alimento de animales de granjas y para fabricar almidón.

Algunas de las especificaciones de los contratos futuros de maíz para la NYSE Liffe son: Origen adjudicable del producto Calidad

Maíz de cualquier país Europeo.

Maíz amarillo y / o rojo, de calidad sana, cabal y comercial, de la siguiente forma: Base de humedad 15%, máximo 15,5% Base de grano quebrado 4%, máximo 10% Base de granos germinados 2,5%, máximo 6% Grano base mezcla 4%, máximo 5% Otras impurezas base 1%, máximo 3% El elemento combinado de granos quebrados, granos germinados, granos mezclados y otras impurezas no debe superar el 12% Se aplican descuentos para reflejar cualquier diferencia entre la calidad entregada y estándar.

El subyacente se dice que es maíz convencional, que se define como un

producto que no contiene organismos genéticamente vivos o modificados y en caso que cuya presencia sea accidental o técnicamente inevitable, de conformidad con los requisitos en vigor.

Las microtoxinas no deben exceder, en el momento de la entrega, los contenidos máximos fijados en la legislación comunitaria vigente con respecto a los cereales no elaborados destinados a ser utilizados en los productos de alimentación.

Especificaciones de los contratos futuros del maíz para NYSE Liffe Elaboración propia con información de NYSE Liffe.

El alto nivel de liquidez combinado con la volatilidad del precio inherente provee una gama de oportunidades de comercialización tanto para corto como para largo plazo, así como para ofrecer la diversificación efectiva de portafolios. Estrategias usadas en este tipo de mercados incluyen extensiones de calendario y arbitraje conforme a otros mercados relacionados.

A continuación se muestran las diferencias del contrato futuro de maíz entre MexDer, NYSE Liffe y CME:

MERCADO MEXICANO DE DERIVADOS Tamaño Fluctuación mínima para puja Valor de la puja Moneda Precio Precio Máximo Histórico Precio Mínimo Histórico Valor del contrato

25 toneladas

50 toneladas

$5 MXN por tonelada

€.25 EUR por tonelada

$125 MXN Pesos Mexicanos MXN $3,190 MXN/tonelada

€12. 5 EUR

CHICAGO MERCANTILE EXCHANGE 5,000 bushels = 127 toneladas 1/4 de un centavo por bushel=$12.50 por contracto $12.50 USD

Euro EUR

USD

€219 EUR/tonelada

$697.50 USD/bushel

N.A. N.A. $79,750 MXN

NYSE LIFFE

€264.75 por tonelada €184.25 por tonelada € 10,950

$849 por bushel $22.9 por bushel

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Vencimientos Años para cotización Horario de negociación

MERCADO MEXICANO DE DERIVADOS Marzo, mayo, julio, septiembre y diciembre 2013, 2014, 2015 y 2016 7:30-14:00

NYSE LIFFE

CHICAGO MERCANTILE EXCHANGE

Enero, marzo, junio, agosto y noviembre

Marzo, mayo, julio, septiembre y diciembre

2013, 2014, 2015

2013, 2014, 2015 y 2016

10:45-18:30

9:30 a 1:15

Diferencias del contrato futuro de maíz entre MexDer, NYSE Liffe y CME Elaboración Propia con información de Bloomberg.

En la siguiente gráfica se muestran los precios por tonelada del contrato futuro de maíz de MexDer, NYSE Liffe y CME en MXN:

Precio/tonelada 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

MexDer (MXN) NYSE Liffe (MXN) CME (MXN)

Precios por tonelada del contrato futuro del maíz de MexDer, NYSE Liffe y CME Elaboración propia con información de Bloomberg.

Claramente puede observarse que hay posibilidad de hacer arbitraje debido a las grandes diferencias de los precios por tonelada de maíz amarillo.

Caso de Grupo Maseca, S.A.B. de C.V. Grupo Maseca, S.A.B. de C.V. (Gruma), es uno de los productores más grandes de harina de maíz y tortillas en el mundo. Gruma fue fundada en 1949 y se dedica principalmente a la producción, comercialización, distribución y venta de tortilla, harina de maíz y harina de trigo.

Con marcas líderes en la mayoría de sus mercados, Gruma opera en los Estados Unidos, México, Venezuela, Centroamérica, Europa, Asia y Oceanía y tiene presencia en más de 100 países alrededor del mundo. La compañía tiene sus oficinas corporativas en Monterrey, México, y cuenta con alrededor de 22,000 empleados y 100 plantas. En 2012, las ventas netas de Gruma fueron alrededor de $4,900 millones de dólares, de las cuales 65% provinieron de operaciones fuera de México (Gruma, 2013). Actualmente cotiza en diferentes bolsas de valores bajo el nombre de Gruma; al 30 de abril de 2013, la acción estaba cotizada en 60.29 MXN en la Bolsa Mexicana de Valores.

Gruma ha utilizado derivados durante varios años y en el año 2008 tuvo problemas por ello. La empresa opera diferentes tipos de derivados como el de maíz, gas, diesel, tipos de cambio y tasas de interés.

Como menciona el Reporte Anual del 2012 de esta empresa, hoy en día el uso de los instrumentos derivados es con fines de cobertura a las diferentes fluctuaciones que pueden llegar a suceder en el mercado y con un objetivo de especulación a fin de obtener ganancias por las diferencias en los mercados. El uso de diferentes instrumentos derivados es riesgoso por lo que la empresa ha ido modificando sus políticas corporativas para el uso y adquisición de derivados. Es preciso mencionar que la incorporación de instrumentos derivados en la Administración de Riesgos de la empresa es para protegerse ante cambios sobre los cuales no tienen control.

A pesar de no haber encontrado información específica en cuanto a alternativas al uso de instrumentos derivados, debido al fuerte incremento en el volumen operado en los últimos años, se puede inferir que probablemente no existe algún sustituto directo y si existiera, posiblemente

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no serían tan confiables, eficientes o convenientes como los instrumentos derivados.

Debido a sus operaciones en diversos países, es importante que la empresa tenga los distintos tipos de cambios ya pactados con el fin de tener una mayor certidumbre en sus inversiones, transacciones y préstamos, así como el precio de sus insumos básicos, tal como lo es el maíz. Se puede concluir que el uso de instrumentos derivados es la mejor opción que tiene una empresa trasnacional con insumos de precios volátiles para protegerse de las fluctuaciones, lo anterior con el principal motivo de tener una certidumbre sobre la cual se puedan hacer proyecciones de ingresos y egresos, es decir, poder realizar un presupuesto lo más cercano a la realidad, de otra manera pudiera resultar muy riesgoso.

Después de haber revisado los estados financieros y diferentes noticias, se pudo encontrar que la persona encargada de aprobar los diferentes derivados que se compran en la empresa es el Director Corporativo de Finanzas y Planeación llamado Raúl Cavazos Morales. Además, Cavazos es quien se encarga de entregar los reportes financieros, así como negociar las diferentes deudas y todo aquello relacionado con las finanzas y planeación financiera de la empresa. También existe un Comité de Tesorería del Grupo Financiero, el cual analiza los riesgos vigentes y posteriormente decide si se debe adquirir o no el instrumento derivado.

En Gruma se realiza un análisis previo para saber si los derivados que van a adquirir son los adecuados. Según el reporte del 2012, Gruma divide su análisis de valuación en cuatro partes: Análisis, Negociación, Cobertura y Riesgo. Dentro del área de análisis lo que ocurre es que un grupo especializado usa el método Black and Scholes para determinar qué tan conveniente es el derivado, usando valores presentes de flujos para poder calcular el valor de la prima en valor presente y así poder liquidarla, siempre considerando la volatilidad y la probabilidad de ocurrencia por la que se está protegiendo el corporativo, ya que sus nueva política de gestión “prohíbe a la Compañía contratar instrumentos financieros derivados con fines de negociación con el objetivo de obtener ganancias basadas en cambios en el valor de mercado” (Gruma, 2012).

Después de realizar el análisis, esto se presenta al Comité de Tesorería, el cual se encarga de analizar el derivado y llevar a cabo la negociación adecuada para el mayor beneficio.

Consecuentemente se analiza la cobertura que este va realizar y el riesgo que está cubriendo.

En el 2008, la empresa tuvo pérdidas de 811 millones de dólares debido al uso de los instrumentos derivados (CNNExpansion, 2008) por lo que tuvo que pedir diversos préstamos para estructurar sus diferentes deudas y luego comprar derivados de tipo de cambio para cubrir este ya que eran en moneda extranjera. Gruma y sus derivados se dividen de dos formas: como activos y pasivos, dependiendo de la fecha de vencimiento y para qué estén siendo utilizados, por lo que no afectan de forma negativa en sus resultados financieros y crea algo positivo dentro de la empresa.

Dentro de los derivados que la empresa maneja, se puede observar que la disponibilidad y precio de maíz y otros bienes agrícolas están sujetos a amplias fluctuaciones debido a factores que están fuera de nuestro control, tales como el clima, siembras, programas agrícolas y políticas del gobierno (nacional y extranjero), cambios en la demanda/oferta global creada por crecimiento de la población y producción global de cosechas similares y competidoras. En 2008 una parte de los requerimientos de producción de Gruma se hizo por medio de contratos de futuros y opciones para poder reducir el riesgo generado por las fluctuaciones de precio y el suministro de maíz, trigo, gas natural y diesel, los cuales existen como parte ordinaria del negocio del grupo. Al 31 de diciembre de 2008 las posturas abiertas de estos instrumentos se valuaron a su valor de mercado razonable. Los instrumentos financieros que calificaron como cobertura contable representaron un efecto desfavorable de $101,206 miles de pesos, el cual se aplicó a la utilidad integral dentro del capital contable. Los instrumentos de operaciones que no calificaron como cobertura contable representaron un efecto desfavorable de $295,092 miles de pesos, el cual se aplicó a los resultados del ejercicio. Al 31 de diciembre de 2008, estos valores no habían implicado flujo de efectivo para la compañía.

Se celebraron ciertas transacciones de derivados de tipo de cambio, que al cierre del mes de diciembre del 2008 principalmente involucraban tipo de cambio peso/dólar y dólar/euro. El valor de mercado razonable de estos instrumentos derivados podía disminuir o aumentar antes de la fecha de vencimiento de los instrumentos. Las variaciones en el tipo de cambio pueden ser resultado de cambios en las condiciones económicas, políticas fiscales y monetarias, volatilidad, liquidez de los mercados globales, eventos políticos internacionales y locales, entre otras.

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Estos instrumentos derivados en tipo de cambio se valuaron a su valor de mercado razonable estimado (mark-to-market). Al 31 de diciembre de 2008, las posturas abiertas de estos instrumentos representaron una pérdida neta de aproximadamente $11,230,170 miles de pesos.

El total de la pérdida se reflejó en los resultados del ejercicio al 31 de diciembre de 2008. A esta misma fecha, este valor no había implicado flujo de efectivo para la compañía. La compañía ha cumplido con todos los compromisos de los contratos por operaciones con instrumentos financieros derivados.

Resumen de Instrumentos Financieros Derivados Fuente: Informe anual 2008 de GRUMA

Las operaciones terminadas durante el cuarto trimestre de 2008 sobre los instrumentos financieros derivados de tipo de cambio representaron una pérdida de $3,593,122 miles de pesos.

Instrumentos Financieros Derivados Futuros de Maíz Fuente: Informe anual 2008 de GRUMA

Las operaciones terminadas durante el cuarto trimestre de 2008 sobre los instrumentos financieros derivados de futuros de maíz representaron un efecto desfavorable de $21,762 miles de pesos. Durante el 2008, la exposición de Gruma bajo los instrumentos derivados de tipo de cambio causó que Fitch Ratings y Standard & Poor’s redujeran su calificación crediticia. El indicador de su crédito corporativo a largo plazo y su Bono Perpetuo senior sin garantía fueron calificados como “B+” con implicaciones negativas por Standard & Poor’s Ratings Services. Su calificación de riesgo crediticio en escala global en moneda extranjera y su calificación de riesgo crediticio a escala global en moneda local tuvieron una calificación de “B+” por Fitch Ratings (GRUMA, 2008).

Sin embargo, en marzo del año 2012 la calificadora Standard & Poor’s Ratings Services mejoró la evaluación de Gruma a “BB” desde “BB-” en escala global de riesgo crediticio de largo plazo. Esto debido a que la multinacional mexicana demostraba una estrategia financiera y prácticas de administración de riesgos prudentes como el desapalancamiento y el uso activo de derivados para contrarrestar la volatilidad de los precios de sus materias primas. La perspectiva estable refleja que la expectativa de la calificadora sobre GRUMA es que mantendrá su actual administración de riesgos, fortaleciendo su gobierno corporativo y bajando su apalancamiento en el corto plazo (GRUMA, 2012).

La calificadora declaró que el perfil del negocio satisfactorio de la compañía refleja su posición líder como productor de harina de maíz y de tortillas, su fuerte reconocimiento de marca y la diversificación geográfica de su flujo de efectivo, lo que mitiga los riesgos financieros. El hecho de que la empresa mantenga políticas financieras más moderadas fue un factor clave para

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respaldar las calificaciones (GRUMA, 2012).

Conclusión Después de observar un panorama general del campo y en específico del maíz en México y del que ciertamente se puede confirmar el protagonismo que tiene en el consumo humano, animal e industrial en el país y el crecimiento de este mercado. Además, posterior al análisis de las características de los contratos de futuros de maíz en MexDer, NYSE Liffe y Chicago Mercantile Exchange (CME), se puede concluir que dicho instrumento es una herramienta que beneficiará al sector primario de la economía mexicana.

Por otro lado, debido a la diferencia entre los precios de la tonelada de maíz en los diferentes mercados, es evidente la posibilidad de arbitraje al comprar ya sea en NYSE Liffe o CME y vender en MexDer para obtener una ganancia libre de riesgos. Finalmente, es necesario recordar que a pesar de que son un excelente instrumento de cobertura, los derivados presentan cierto riesgo al querer utilizarlos para especulación, por ello hay que tener cuidado con su uso y, si es necesario, replantear las políticas para su manejo, tal como lo hizo Gruma después de su crisis en el 2008.

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Caso

Realizado Por: Jorge Rodríguez García, Angela Carina Romo Garza, José Ampudia Téllez

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Caso “KidZania” Jorge Rodríguez García (A00814673), Angela Carina Romo Garza (A01139764), José Ampudia Téllez (A00813470)

Agradecimientos: Este trabajo fue desarrollado en el curso: Administración e Innovación en los modelos de Negocios.

Impartido por la Lic. Marianela Adriaenséns Rodríguez.

En el Departamento de Gestión Empresarial y Talento Humano

INTRODUCCIÓN Hoy en día, hemos visto que la globalización ha hecho necesario el romper con todo tipo de barreras para la creación de empresas que no solo puedan generar un ingreso importante tanto para los propietarios como para la nación sino que también puede crear un prestigio propio para el engrandecimiento de esta y de México. Así mismo, el cambio constante en la sociedad y las acciones que se han visto últimamente por distintas naciones han creado que sea de gran importancia crear una institución o una compañía que pueda generar valores importantes para el perfeccionamiento de la sociedad en la que vivimos; fomentar el convivio pacífico y eficiente en futuras generaciones.

KidZania es una compañía mexicana que ha ido tomando lugar poco a poco en el mercado tanto nacional como internacional por medio de la implementación de instalaciones en donde los niños pueden ir y aprender mientras juegan a ser adultos. Su creador y director General, Xavier López Ancona es un empresario mexicano que tuvo la la visión, la ambición y la determinación de crear un empresa enfocada principalmente en fomentar valores para los niños mientras estos se desenvuelven en un ambiente seguro, educativo y saludable para ellos. Hoy en día, KidZania es una de las compañías mexicanas que ha ido tomando su lugar en el ámbito internacional y que ha ido haciendo que el nombre de México se eleve al igual que el prestigio que tanto dicha compañía como México se merecen. KidZania es un concepto de empresa que creó por completo un nuevo mercado pues es la primera en su clase y no se ha visto competencia

alguna que pueda ser un riesgo para la integridad de la compañía como para los ingresos de esta.

Un aspecto importante a mencionar es que el incremento del dominio de esta compañía en el mercado internacional se debe a las licencias de franquicia que esta ofrece bajo ciertas circunstancias.

En este trabajo se pretende dar a conocer los aspectos importantes que rodean a KidZania para la creación de valores y la dispersión de los mismos, al igual que difundir las acciones que realiza para la generación de un prestigio y el engrandecimiento tanto de KidZania como de México.

KIDZANIA KidZania es una compañía mexicana que nació al abrir sus puertas en septiembre de 1999 en el Centro Comercial Santa Fé en la Ciudad de México. Fue llamado originalmente la Ciudad de los Niños (KidZania, 2013); tiempo después fue llamado KidZania. El principal objetivo de esta compañía es el enseñar a los niños por medio de juegos lo que es la vida laboral adulta; las actividades se desarrollan en un ambiente cómodo, seguro y educativo en donde niños de cuatro a doce años juegan a ser adultos mientras que los papás pueden disfrutar de lo que KidZania ofrece o simplemente relajarse mientras sus hijos aprenden jugando (KidZania, 2013). El lugar está construido bajo techo y es una representación de una ciudad construida a escala infantil que contiene calles, edificios, vehículos y tal como en el mundo real, hay negocios con marcas de empresas líderes nacionales e internacionales y todo se maneja bajo una economía interna. Este parque temático permite a los niños a interactuar en distintos empleos en los cuales reciben un pago por realizar el trabajo bien y como debe de hacerse; hay establecimientos en donde los niños pueden ir y hacer compras de cosas que quieran o puedan necesitar, tal y como se ve en la vida real.

A grandes rasgos, KidZania es la idea y creación de Xavier López Ancona que es un empresario mexicano. Esta creación se debe a que el Sr. Ancona siempre ha tenido el interés y la pasión por educar, entretener y orientar a los niños a saber y descubrir sobre la sociedad y la cultura. KidZania fue fundada en 1996 por el Sr. Xavier López Ancona junto con un grupo de empresarios mexicanos y desde entonces, más de 20 millones de personas de ocho ciudades del mundo han sido cautivadas por la maravilla, la educación y la diversión que KidZania ha

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ofrecido y sigue ofreciendo. Actualmente KidZania se encuentra en más de 5 países y ha abierto sus puertas a más de 10 millones de niños (KidZania, 2013).

MISIÓN “Ofrecer la mejor experiencia de entretenimiento en juego de rol a nuestros visitantes, brindar el medio de comunicación interactivo más efectivo a nuestros socios de industria, promover un ambiente de desarrollo y crecimiento a nuestro equipo de trabajo, proveer las mejores herramientas para apoyar a nuestros socios de negocio, obtener los mayores retornos sustentables para nuestros inversionistas, brindar el nivel más alto de compromiso y participación para el mejoramiento de nuestras comunidades y apoyar las mejores soluciones para cuidar el medio ambiente.” (KidZania, 2013) VISIÓN “Encender los corazones y las mentes de los niños de todas partes para impulsarlos en hacer del mundo un lugar mejor.” (KidZania, 2013) MODELO DE NEGOCIOS DE KIDZANIA Segmento de Mercado: KidZania tiene como objetivo principal en el fomentar valores en los niños por medio de actividades que representan el trabajo que realizan los adultos en el mundo real durante la vida cotidiana. Durante estas actividades, los niños juegan a ser adultos al trabajar y recibir un sueldo por su esfuerzo en el trabajo que eligieron. KidZania está enfocado principalmente para niños de cuatro años a doce años de edad (KidZania, 2013).

Dicha empresa, también ha generado un valor agregado a los papás ya que ellos son los que llevan a sus hijos a disfrutar de estas instalaciones y de las actividades, lo que demuestra que KidZania es segura y benéfica para sus hijos.

Propuesta de Valor: KidZania tiene como clave el fomentar e inculcar la creatividad, la comprensión de lo que es la vida real, el esforzarse para conseguir sus metas y el trabajo en equipo.

Las actividades (empleos) que KidZania ofrece son muy didácticas y entretenidas para los niños que desean realizarla ya que son hechas en base al pensamiento y madurez que tiene el

niño de tal forma que la comprensión de la misma es más fácil de realizar. Lo anterior no sólo hace que sea algo muy atractivo para los niños sino que también para los papás ya que adquieren un sentimiento de seguridad por el hecho de que las actividades son aptas y benéficas para sus hijos.

Canales de Distribución: KidZania al estar convirtiéndose en una compañía muy grande, posee una página de internet, “KidZania.com”, que ofrece información general sobre la compañía como su historia, su misión, su visión y los diferentes establecimientos que tiene actualmente en el mundo y los que pondrá próximamente, incluyendo la ubicación de los mismos.

Esta empresa cuenta también con páginas alternas y más específicas; estas páginas alternas son específicamente de cada KidZania encontrado en los distintos países del mundo. Así mismo, dichas páginas alternas ofrecen información más específica del KidZania al que representa como los juegos que ofrece, los paquetes que ofrece, el costo de la entrada, métodos de contacto, entre otras cosas y sin duda alguna, esto lo utilizan para difundir sus servicios y lo que ofrece.

Relaciones con los Clientes: KidZania al tener como objetivo el fomentar valores tanto interna como externamente, la relación que tiene con sus clientes es tal que ellos llegan a sentir una confianza y tranquilidad para expresar lo que piensan. KidZania cuenta con atención a clientes para la aclaración de dudas y la recepción de quejas y/o sugerencias; todo lo anterior se puede encontrar en la página principal KidZania.com o si se quiere ser más específico en cuanto a una sucursal, cada página de los distintos establecimientos que KidZania tiene en el mundo, tiene sus métodos de contacto los cuales generalmente son por medio de correo electrónico o bien por medio del contacto telefónico (KidZania, 2013).

Flujo de Ingresos: A partir del año 2008, KidZania ha demostrado un flujo de ingresos muy efectivo al registrar un aumento en sus ingresos de entre el 30 y 40% en base a los ingresos obtenidos durante su primer año. La empresa ha demostrado recuperar rápidamente sus inversiones y sus ingresos por el hecho de ser un atractivo importante para la sociedad (Amador, 2010).

Recursos Claves: Uno de los principales recursos claves que KidZania tiene es que, a

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partir del 2006, KidZania implementó las licencias de franquicias lo que fué algo benéfico para la compañía (Competitividad, 2011). Cabe mencionar que dichas licencias de franquicia se dan primordialmente a aquellas personas u organizaciones que se interesan en impulsar el desempeño y fomentar valores tanto en los niños como en la sociedad en general; lo anterior ha generado que KidZania posea y vaya adquiriendo aún más el prestigio de ser una compañía de bien para la sociedad (KidZania, 2013).

Otro aspecto importante que KidZania tiene como recurso clave es el fomentar valores en sus empleados de tal manera que ellos sean capaces de interactuar con los niños de tal forma que se sientan cómodos y felices de estar en dicho lugar. Para lograr lo anterior, los empleados desempeñan sus obligaciones en un ambiente cómodo y agradable (KidZania, 2013).

Actividades Clave: Las actividades más importantes y que sin duda son las que le dan su lugar a KidZania son la creación de atractivos relevantes para los niños como para los padres de familia. Quizás la actividad principal es el que en esta institución se dan las herramientas necesarias para que los que los niños necesiten; se ofrece el eduentretenimiento que es la educación por medio de actividades que resulten entretenidas para los niños lo cual resulta un atractivo para los padres; se ofrece lo que es un entretenimiento local lo cual es muy benéfico para la compañía ya que los padres buscan continuamente actividades cerca de su localidad; finalmente, una actividad muy importante es la novedad y originalidad y esto incluye actividades sin videojuegos ni violencia, convirtiendo a KidZania en el primero de su clase (Competitividad, 2011).

Aliados Clave: Desde sus principios, KidZania ha poseído un importante número de aliados que ha ido incrementando conforme a la compañía se ha ido expandiendo. Dichos aliados se fueron obteniendo por medio de lo que llamamos mercadotecnia pues estos aliados, que generalmente son marcas, invierten en KidZania para no solo ser parte de una atracción en KidZania sino que hacen esto para dar a conocer su marca y con ello, los productos que ofrece.

Los aliados que actualmente KidZania tiene son American Airlines, Coca Cola, Domino's Pizza, Wal-Mart, Mitsubishi Motors, Honda, HSBC, Johnson & Johnson, Nestlé, Sony, Unilever, Kellogg's, Danone y Fuji Film (KidZania, 2013).

Estructura de Costos: Según lo analizado, KidZania ha mantenido el costo de su entrada fijo desde que fue creada ya que el éxito que ha tenido esta compañía ha sido tal que no ha sido necesario reconsiderar el costo de las entradas. El costo del boleto de entrada varía según sea la localidad en dónde se ubica cada sucursal de KidZania. Ciertamente, independientemente de la variación del boleto de entrada en base al lugar, KidZania no se ha visto en la necesidad de modificar sus costos (aumentarlos o disminuirlos) ya que, según se ve, fue bien visto por la población (KidZania, 2013).

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES QUE SIGUEN La estrategia que KidZania tiene actualmente y que tiene como plan seguir implementando es la expansión internacional y la creación de nuevas tecnologías. Cabe mencionar que KidZania tenía anteriormente la expansión nacional pero esta concluyó el año pasado (2012) con la creación de KidZania Cuicuilco en la Ciudad de México. Esta compañía tiene como objetivo expandirse, a partir de este año (2013) al año 2015, los países Tailandia (2013), Brasil (2013), Kuwait (2013), Egipto (2013), Arabia Saudita (2013), Turquía (2013), India (2013), Singapur (2014), Rusia (2014), Filipinas (2014), Reino Unido (2015) y a Estados Unidos (2015) (KidZania, 2013). En cuanto a las nuevas tecnologías, KidZania tenía planeado la creación de una página de internet en donde los niños puedan interactuar al hacer actividades que tienen material educativo por medio de entretenimiento (Competitividad, 2011).

VENTAJA COMPETITIVA KidZania es una de las compañías que se mantiene en un mercado libre de competencia ya que KidZania es una empresa única en su clase pues ofrece una gama de actividades que generan un aprendizaje sin la necesidad de utilizar videojuegos o actividades que requieran de violencia. Una de las principales actividades que hacen que KidZania mantenga una ventaja sobre otras industrias que se encuentran en mercados parecidos es el dar licencias de franquicia para su expansión tanto nacional como internacional. KidZania se reconoce por su constante actualización y esto, sin lugar a dudas, hace que KidZania mantenga presencia en el mercado y ventaja sobre industrias en otros mercados (Competitividad, 20112). Los valores que esta empresa fomenta a sus clientes y la seguridad que ofrecen para el desarrollo de habilidades, son un factor clave pues esto es un atractivo para los papás de los niños quienes generan un interés en

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asistir a estos lugares con sus hijos, haciendo que KidZania mantenga una ventaja y un gran porcentaje de ingresos.

BENCHMARK Los principales competidores que KidZania tiene son de carácter indirecto pues, como se mencionó anteriormente, KidZania pertenece a un mercado nuevo que llamamos océano azul.

Los competidores que KidZania tiene provienen de un mercado que se enfoca en el entretenimiento pero para niños, jóvenes y adultos, mientras que KidZania solamente para los niños. Algunas de las empresas que afectan un poco a KidZania al convertirse en la competencia indirecta son Six Flags, Peter Piper Pizza, Chucky Cheese, Feria de Chapultepec, Piccolo Mondo, Plaza Sésamo, Disney Land, Universal Studios. Revisar anexo 9 para ver las comparaciones entre las compañías mencionadas.

KIDZANIA EN UN FUTURO La empresa KidZania se encuentra en un mercado de Océano Azul, ya que no existe ninguna otra empresa que se enfoque en la diversión infantil de la forma que ellos lo hacen. Es la única empresa con el concepto de enseñar a los niños a realizar actividades de la vida diaria de un adulto para que puedan aprender lo que se enfrentaran en un futuro y a la misma vez haciendo todas estas actividades los niños se divierten y pasan un buen momento.

En los últimos años KidZania se ha enfocado como empresa a expandirse con sucursales y franquicias alrededor del mundo, actualmente esta empresa se ha estado enfocando en tratar de entrar al mercado de los Estados Unidos para de esta forma poder darse a conocer en uno de los países con mayor poder adquisitivo y mayor mercado en el mundo.

KidZania es una empresa con muchas ideas importantes de innovación que ninguna otra empresa de este tipo ofrece en el mundo, es por esto que tiene un gran oportunidad para expandirse a otros lugares en especial en el mercado americano, la dificultades para entrar a este mercado, serán muchas ya que este país tiene mucha competencia en cuanto a parques infantiles aunque no de esta forma.

De acuerdo al análisis e investigación realizada en cuanto a KidZania, se cree que los mejores mercados a los cuales dicha empresa podría entrar, serían los mercados

latinoamericanos. Este mercado da muchas ventajas a esta empresa, ya que la forma de pensar o de actuar de todas las personas que habitan en Latinoamérica es muy parecido al de México, por lo tanto puede llegar a tener más facilidades en un mercado en el que la gente es similar en los estilos de vida que se llevan a un mercado en el que la gente piensa y actúa de distinta manera.

LAS 6 VÍAS DE KIDZANIA Explorar industrias KidZania utilizó como estrategia la exploración de industrias alternativas al crear un centro de entretenimiento familiar con la idea alternativas de que los niños puedan jugar a ser adultos en un lugar con las herramientas adecuadas en donde no se corre ningún riesgo y los padres pueden estar tranquilos al dejar a sus hijos dentro del parque de entretenimiento donde se encuentren. De esta forma los niños aprenden nuevos valores y nuevas formas en las que las personas se ganan la vida, para en un futuro ellos poder hacer lo mismo y poder llegar a ejercer esos trabajos con los que se divierten dentro del parque de entretenimiento.

El grupo estratégico en esta empresa son los papás ya que ellos son los Grupo que hacen posible que la empresa siga en pie al llevar a sus hijos a estratégico KidZania y pagar la entrada. La empresa deberá tomar en cuenta no elevar mucho sus precios para mantenerse atractivo para los papás y consecuentemente, mantenerse en la competencia. De esta manera debe seguir dando un enfoque a los papas pero de igual forma seguir implementando ideas con las cuales los niños puedan divertirse dentro del parque de entretenimiento.

El servicio que ofrece esta empresa está dirigido principalmente a los Grupo niños de 1-16 años y consecuentemente, a los padres. El parque es una de compradores réplica a escala de una ciudad con un ambiente seguro y educativo para los niños. Si se desea expandirse a otros países debe considerarse ampliar su grupo de compradores para que haya un interés por parte de adolescente y adultos al incluir actividades que ellos disfruten, sin perder su objetivo original de modelo de entretenimiento. Se debe considerar que debe de haber una ganancia para la empresa al implementar esto.

Esta empresa no debe de descuidar el servicio complementario que le Productos ofrece a los padres, ya que de esta forma los padres de familia tienen su complementarios propio lugar de estancia para esperar o pasar el tiempo mientras los niños están en su área de juego. Al igual que mantener un ambiente cómodo que de buena impresión para los padres.

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De acuerdo al atractivo funcional, se puede decir que la empresa se enfoca en tener instalaciones que representan modelos a escala de o emocional lugares reales para de esta forma poder hacer actividades de trabajo de la vida diaria y así los niños puedan comprender lo que es el esfuerzo mientras se divierten.

De acuerdo al atractivo emocional, se puede decir que la empresa se enfoca en lo que los niños se llevan, siendo esto todas las enseñanzas que obtienen de como el trabajo te rinde frutos y de cómo el trabajo es necesario en la vida diaria para poder vivir. Siendo lo más importante que se logra todo esto con la diversión incluida.

Se debe prestar mucha atención en este aspecto ya que hay que tomar Tiempo en cuenta el lugar en donde se establecerá la compañía, la modernización de las ciudades, la tecnología que se va innovando y que va de la mano con las nuevas generaciones de niños y la actualización de las actividades que ofrece KidZania (recreación de trabajos de adultos) en base a la modernización de los mismos en el ámbito real laboral.

Esquema de las 6 vías sobre KidZania. (Elaboración propia, 2013).

Atractivo funcional

4 ACCIONES IMPORTANTES Matriz ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear) o de las 4 acciones para la empresa de KidZania.

Eliminar Actividades que los niños no se interesen

Incrementar Las sucursales alrededor del mundo para

para de esta forma aprovechar mejor dichos seguir dándose a conocer y de esta forma espacios.

Patrocinadores de los cuales no se vea un futuro próspero o que se vean con amenazas

poder adquirir más clientes y mayor participación de estos mismos.

Las actividades que creen innovación

en la actualidad (ej. Hace unos años tenían dentro del mundo real, ya que estas como patrocinador a Mexicana y debido a actividades serán las que puedan generar los problemas financieros tuvieron que mayor aprendizaje hacia un futuro próximo. cambiar de compañía).

Crear

Reducir Los trabajos que vayan quedando

Centros en los que se enfoquen a jóvenes

obsoletos en la vida real, ya que generan en vez de niños y de esta manera puedan menos aprendizaje a futuro.

Las actividades con las que algunos países culturalmente no se relacionen para

recibir conocimientos sobre la vida real y sobre la importancia del trabajo.

Nuevos trabajos en los que los niños

de esta forma adaptarse mejor a los países puedan aprender a qué hacer en situaciones donde se quiera ingresar.

de riesgo en las que normalmente las personas no se ven involucradas pero que pueden llegar a suceder.

(Tabla de elaboración propia, 2013).

ANÁLISIS KIDZANIA Como toda empresa, se pueden distinguir dos tipos de entorno que afectan e influencian tanto positiva como negativamente a KidZania, y a continuación se presenta el análisis de cada uno: ENTORNO GENERAL: Fuerzas económicas: Uno de los aspectos que puede impactar en KidZania es tanto la situación económica mundial como los problemas económicos que cada país pueda tener. En este caso se deben mantener atentos a la economía de cada región para determinar si ésta tendrá un impacto y así ajustar la estrategia de negocio para evitar verse afectados, y en cambio poder sacar provecho o mantenerse estables durante estos problemas o cambios en la economía. Un ejemplo de esto es en el caso de España que actualmente se encuentra en crisis y podría afectar indirectamente a la franquicia cercana en Lisboa, Portugal.

Fuerzas tecnológicas: Debido al auge en la tecnología que se vive actualmente, esta fuerza puede resultar un fuerte apoyo a KidZania. El ir incorporando la tecnología a sus instalaciones e incorporar como patrocinadores a estas empresas puede representar para

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KidZania una forma de actualización constante, que mejorará tanto el servicio que ofrecen como la calidad de éste. La tecnología hace más fácil el representar los trabajos y lugares que ofrece en la ciudad para los niños, pero también representa una constante inversión para mantener las infraestructuras tecnológicas en buen estado y esto puede tener costos elevados.

Fuerzas socioculturales: Una de las influencias que se debe tomar en cuenta es la cultura en cada país, para acoplar el modelo de KidZania a cada lugar. Una dificultad son las ideas que los padres puedan tener en cada país sobre el cuidado, seguridad y educación que quieren que reciban sus hijos, así como los comportamientos o actividades que estén bien o mal vistos por esa cultura.

Asimismo, como se indica en el artículo por Martín de Gregorio, existen muchas críticas hacia el concepto de realidad adulta que KidZania inculca en los niños. Es interpretado por muchos como una muestra a los niños de una realidad adulta centrada en ganar/gastar dinero, y consecuentemente se trunca la capacidad de los niños para imaginar un mejor futuro o vida, al indicarles que este es el modelo que se sigue en la vida real, un modelo bastante capitalista.

Estas fuerzas opositoras le afectan a KidZania como empresa para dos cosas: una (que podría tomarse como positiva) es que le beneficia analizar esta reacción de las personas y tomar en cuenta ello para mejoras del parque. y la segunda (como fuerza negativa) es que si no se hace nada al respecto, las ideas de este tipo pueden difundirse y desacreditar el prestigio que KidZania ha ganado de beneficiar a los niños en su educación, creatividad y entretenimiento. (plataformaurbana.cl) Fuerzas demográficas: Otro aspecto a analizar antes de decidir la ubicación de las franquicias de KidZania son los niveles demográficos, en especial, revisar los lugares con altos niveles de natalidad, pues es posible que éstos sean los lugares con mayores oportunidades.

Asimismo, es posible que resulte más fácil que los mismos niños sean los que hagan publicidad al lugar, pues al ser un sitio atractivo y de moda, gran parte de la población infantil querrá visitarlo, a diferencia de los países en donde haya más personas adultas, pues en este caso resulta menos interactivo y por lo tanto menos divertido para los niños, que no obtendrán la experiencia completa que propone KidZania.

Fuerzas políticas y legales: Las leyes y regulaciones que establece cada país son otra

parte importante que la empresa debe revisar al seleccionar el lugar para ubicarse. En este caso, deberán revisar que se cumplan todos los requerimientos que pide el Estado y, sobre todo, las medidas de sanidad, de higiene, de personal, y el cuidado de las instalaciones y la seguridad de las mismas. Lo ideal sería que se tratara de mantener un buen nivel de calidad en todo esto aun cuando el país no sea tan estricto como otros; esto le dará un reconocimiento mundial para medir sus estándares de seguridad, calidad e higiene.

Fuerzas mundiales: En cuanto a las fuerzas mundiales, lo más importante para KidZania es su modelo de eduentretenimiento y por lo tanto un aspecto a mantener activo es el análisis de los modelos de educación en general, con la globalización se deben tomar en cuenta lo que aplica para todos los países en cuanto a esta área, y así como las empresas que son conocidas internacionalmente y que pueden representar un gran apoyo a KidZania, como es el caso de Coca-Cola u otras marcas.

Por último, otro aspecto que se puede dar ya sea en escala local o mundial, es el brote de epidemias o enfermedades que lleven a la gente a disminuir el número de veces que frecuentan lugares públicos, dando como resultado una baja en el número de visitantes que recibe el parque y puede por lo tanto, afectar directamente en las ganancias de la compañía. Tal fue el caso de KidZania en México, en el 2009 con el brote de la influenza AH1N1, como se puede observar en la gráfica del anexo 5.

ENTORNO DEL TRABAJO O ÁREA En este entorno se puede ver que son muchas las compañías que apoya, patrocinan y mantienen relaciones con KidZania, pues son sobre todo, las compañías que aparecen o forman parte de la pequeña ciudad que es representada en el parque. Los grupos que mantienen interacciones con KidZania se pueden separar en: Patrocinadores: Aquí se incluyen las empresas que son proveedores de material para las mini empresas y tiendas que existen dentro del parque. En el anexo 6, se presenta una lista publicada en la página de KidZania que muestra quiénes son los socios que tienen por el momento.

Clientes: Los clientes principales son los niños de edades entre 1 y 16 años, pero

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acompañando a éstos vienen sus padres, quienes los llevan al parque y se quedan a divertirse o relajarse en otra sala mientras los niños juegan y aprenden.

Competencia: En este grupo se encuentran muchas empresas con parques dedicados al entretenimiento de los niños. Asimismo se incluyen aquellos museos en donde permiten a los niños interactuar con herramientas que los ayuden a aprender sobre distintos temas. Ejemplos de la competencia en México: Plaza Sésamo, Six Flags, Peter Piper Pizza, Planetario Alfa, Papalote Museo del Niño. Ejemplos de la competencia en EUA: Disney World, Six Flags, Chucky Cheese, SeaWorld.

Análisis FODA La situación de la empresa, tanto externa como internamente, se ha analizado en la matriz FODA del anexo 7, haciendo posteriormente un enfoque en las oportunidades y amenazas que tiene la compañía de KidZania.

Análisis sobre Oportunidades y Amenazas Centrándonos en la segunda parte del análisis FODA, en donde se presenta la interacción de la compañía con el entorno externo, se puede decir que las oportunidades de KidZania son en cuanto a continuar expandiéndose como lo ha hecho hasta ahora, con franquicias en diferentes países. Sin embargo, también es necesario considerar que puede ser hora de comenzar a abrirse a nuevos mercados, en específico dirigirse a edades mayores, como adolescentes y adultos jóvenes, sin perder su esencia de eduentretenimiento, pero cambiando un poco para adaptarse a las necesidades y gustos de este grupo. En cuanto a tratar de ingresar a Estados Unidos, KidZania tiene una gran oportunidad pues el mercado estadounidense es el 50% del mercado de entretenimiento. Lo que les ayuda mucho es la experiencia que han ido ganando con las demás franquicias y lo que han aprendido es algo que deben utilizar para tener éxito.

Por otro lado, las amenazas que tienen son diversas e involucran tres grupos: los competidores, la gente en general y sobre todo padres de familia, y por último los niños. La amenaza de los competidores son tanto el tratar de competir en la misma área y adoptar un modelo muy similar al de KidZania; o simplemente, innovar y crear un parque con temática

atractiva para los niños que se convierta en moda y supere el éxito de KidZania. Por consiguiente, la amenaza que representa la constante actividad y energía que tienen los niños, es que éstos se pueden aburrir si el parque de KidZania no se mantiene constantemente en mejora, pues llegará un momento después de varias visitas en que se volvería aburrido. Por último, existen distintas críticas por parte de personas con estudios que critican a KidZania por cerrar la imaginación de los niños al presentarles un mundo adulto materialista y capitalista que en realidad puede afectar su desarrollo creativo. Este tipo de ideas representa un peligro y la empresa debe hacer algo para defenderse o mejorar su forma de operar actual, para evitar que las preocupaciones lleguen a oídos de los padres que dejarán de llevar a sus hijos si concuerdan con estas ideas.

Estrategias de la empresa en diferentes ámbitos De acuerdo a la situación actual de la compañía, se pueden analizar sus estrategias en diferentes materias – redes sociales, tecnología, finanzas, aspectos legales, y éticos y de responsabilidad social –, como se presenta en el anexo 8; dando como resultado una situación actual estable que resulta adecuada para continuar con el crecimiento de la empresa.

CONCLUSIÓN KidZania como empresa innovadora De acuerdo al análisis y a la investigación hecha, se puede ver como la empresa KidZania ha sido una empresa innovadora en cuanto al enfoque en que su empresa radica hacia los parques de entretenimiento para los niños. Esta empresa se enfocó en crear un sistema completamente nuevo o innovador en cuanto a la manera en que los niños pueden llegar a divertirse dentro de un parque de diversiones.

Los parques de diversión tradicionales se enfocan en que los niños y las personas adultas se diviertan de cualquier forma posible para de esta forma atraer la atención de toda la gente no importando la forma en que lo hagan. En cambio la empresa KidZania enfocó sus parques de entretenimiento a la educación de los niños para que ellos mientras se diviertan aprendan cosas de la vida diaria y cosas que en un futuro les van a servir para su beneficio personal.

130

Innovación de KidZania KidZania al pasar los años ha tenido que adaptarse a las nuevas formas de empleo que se vayan dando, para de esta forma seguir innovando en cuanto las actividades que los niños vayan teniendo dentro de los parques de entretenimiento, ya que los niños realizan actividades en cuanto a los posibles empleos que puedan ejercer.

Esta innovación con el paso del tiempo es de gran importancia para KidZania, ya que ellos buscan estar siempre ofreciendo a los niños los últimos adelantos de empleos que se van teniendo alrededor del mundo y de esta forma ellos pueden conocer todo lo que posiblemente puedan llegar a enfrentarse.

Propuesta de Innovación para entrar al mercado de Estados Unidos La sociedad en la que hoy vivimos es una sociedad que tiene características consumistas, lo que contribuye mucho a la contaminación. Estados Unidos, al ser la principal potencia mundial, se ve más interesado en aquellas compañías que generan un valor más ecológico y más amigable para la naturaleza. KidZania, al querer entrar al mercado estadounidense debe considerar este aspecto y lo puede hacer al implementar actividades que requieran de interactuar de una manera más amigable con la naturaleza, además de que se necesita considerar la aplicación de métodos alternativos para la generación de energía y el reciclaje.

De esta forma proponemos crear un ambiente más ecológico en el cual se incluyan más actividades que requieran la interacción con la naturaleza. En cuanto a las actividades se refiere, se recomienda la creación de actividades en la que se promueva el cuidado de la naturaleza y de la cuidado de su propia ciudad, por ejemplo que haya actividades en las que los niños sepan y aprendan cómo reciclar, como conservar y cuidar las plantas a su alrededor al igual que el aprendizaje de plantar nuevos árboles. Que se cree una conciencia que favorezca a la vida silvestre. Otra actividad que se podría implementar es la creación de un vivero en donde los niños se familiaricen con la flora que se puede encontrar en la región; los niños aprenderían y sabrían de donde vienen los alimentos que ingieren diariamente. Posteriormente, se podría

implementar un método alimenticio más natural en el que los niños sean capaces y tengan el privilegio de recolectar algún fruto comestible (manzanas, naranjas, mandarinas, etc.), posteriormente se lo entregarían a la persona que estuviese a cargo de esta actividad y esta persona se los desinfecte para que los niños puedan ingerirlo.

Los Estados Unidos, al ser un país en donde muchas compañías invierten, KidZania debe considerar la creación de alianzas comerciales que faciliten la introducción al mercado americano. Si se realiza esta alianza, se podrían abrir más puertas pues podría haber más promoción de esta compañía en diferentes aspectos del mercado estadounidense.

Oportunidades en el Mercado Estadounidense Las propuestas antes mencionadas son muy factibles para ser aplicadas en el mercado estadounidense pues Estados Unidos representa el 50% del mercado de entretenimiento.

Ciertamente, es una gran oportunidad que el dominio de este mercado lo posea una potencia que se encuentra cerca ya que podría resultar más fácil implementar dichas acciones. Así mismo, si se lograra entrar a esta industria, se abrirían más puertas ya que los Estados Unidos son un punto clave para el negocio internacional y el intercambio cultural.

Una gran ventaja es el hecho de que no hay ninguna empresa o industria que sea del mismo estilo que es KidZania lo que facilita más su introducción al mercado estadounidense; el interés y popularidad que representaría en la población estadounidense sería muy alta y esto significa que el valor comercial que KidZania tiene aumentaría y con ello, los ingresos además de que se seguiría cumpliendo el objetivo principal de fomentar los valores y educación a las futuras generaciones.

Innovación “La innovación, definida como el introducir de forma exitosa nuevos bienes, servicios y procesos al mercado, es reconocida ampliamente como un apoyo al crecimiento de la compañía.”

(Silberzahn, 20120) Análisis comparativo con sus competidores KidZania, aunque no cuenta con competidores realmente directos, sí tiene diferentes

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competidores indirectos, los cuales son principalmente parques de diversiones dirigidos a niños y familias. Una tabla comparativa de KidZania y su competencia se encuentra en el anexo 9.

Innovaciones de KidZania Primeramente, como base de lo que se considera innovador en el modelo de KidZania, se puede ver el recuadro del anexo 10, proporcionado en un artículo sobre la calidad de esta empresa.

Hoy en día, el mundo está sumergido en un mar de negocios, compañías, instituciones, organizaciones, entre otras cosas, lo que ha provocado un aumento excesivo en la demanda de necesidades por parte de la sociedad, lo cuales son los que las mantienen. Sin lugar a dudas, una de las principales área de interés por parte de los grandes empresarios es el área infantil. Se sabe, en base a lo que vemos diariamente en la calle y en todos los medios de comunicación que esta industria está creciendo considerablemente.

KidZania es una de las compañías que se enfoca en la industria para el entretenimiento infantil y la cual ha tenido mucho éxito, su prosperidad sobrepasa las expectativas de muchos y su prestigio es de reconocerse. La información que se presentó anteriormente da como resultado la información de que KidZania tiene un gran número de ventajas tanto comerciales como competitivas y esto se debe a la dedicación que sus dueños y sus empleados ponen a dicha institución para el agrado de sus clientes. Ciertamente, los valores que KidZania fomenta son de considerarse pues con ellos se denota el prestigio e importancia que la empresa va adquiriendo y generando.

Por otra parte, en base a lo que se analizó, a pesar de que esta industria ha prosperado y no ha tenido declives en cuanto a sus ingresos, es necesario tener en cuenta que lo anterior puede llegar a suceder ya que KidZania podría presentar fallos en su modelo y su innovación podría quedarse estancada. Algunas cosas que KidZania debería modificar se presentan en su modelo de negocios: 1. Considerar disminuir un poco la promoción excesiva de marcas comerciales pues esto puede conllevar a un monopolio no planeado pues se comenzaría a presentar una familiarización de los niños, quienes representan las futuras generaciones y futuros

consumidores, hacia las marcas promocionadas y con ello, preferencia e inclinación a comprar y consumirlas.

2. La remodelación de sus espacios recreativos es un aspecto muy importante a analizar pues dichas áreas son completamente artificiales lo cual denota una completa ausencia de la naturaleza; en el mundo en el que hoy vivimos nos exige tener una conciencia más ecológica pues el calentamiento global es un factor inevitable y con la falta de áreas naturales en KidZania, solamente se fomenta el materialismo y el consumismo lo que perjudicaría en su totalidad al medio ambiente. Es imperativo la creación de espacios ecológicos para fomentar la conciencia ecológica, además de que se podrían implementar actividades que tengan que ver con la naturaleza como por ejemplo la agricultura.

3. La información anterior arroja como evidencia de que KidZania tiene muchas posibilidades de innovación y renovación en sus actividades. Se presentan áreas de oportunidad para implementar nuevos métodos recreativos.

4. El mercado de KidZania está dirigido solamente a la industria infantil (niños de 4 a 16 años de edad) lo que limita el crecimiento del mercado y con ello, se ven limitados los ingresos. Debería de considerarse expandir su industria y pasar de un océano azul a un océano rojo pues, a pesar de que permanecer en el azul es una ventaja, al entrar al mercado de la competencia se abren más puertas para la entrada de nuevos ingresos. El arriesgarse en aplicar lo anterior podría traer consigo consecuencias benéficas pues el modelo que ya se tenía permanece, simplemente de ampliaría el segmento de mercado. ● Al tener en mente la creación de un KidZania en los Estados Unidos, se debería de considerar las mejoras y las innovaciones antes mencionadas ya que si se aplicara, el prestigio de KidZania crecería exponencialmente

y al suceder esto, sería aún más

rentable el ofrecer franquicias; la demanda de las franquicias se dispararía y los ingresos se verían afectados de manera positiva. ● KidZania es reconocido por sus constantes novedades pero estas novedades no han sido de gran impacto. KidZania debería de pensar más en la implementación de promociones para atraer más clientes y mantener a los que ya se tenía. Así mismo, existen lugares en donde no se sabe lo que es KidZania y el promocionar al mismo y ofrecer descuentos o

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promociones especiales en distintas zonas podría ser una actividad clave y una ventaja competitiva pues la atracción de más clientes sería inevitable. Se sabe que KidZania invitan a niños y familias que son de escasos recursos a ser partícipes de las actividades en sus instalaciones de forma gratuita lo que impulsa más al incremento de la clientela; es importante tener en cuenta que no se debe de desviar uno de los principales objetivos que KidZania tiene, que es el fomentar valores y educación a los niños, por el dinero o el negocio.

Finalmente, KidZania es una empresa que creció de una manera muy rápida y efectiva, lo que generó que no solamente el nombre KidZania se pusiera en lo alto sino que México es una vez más un punto de atención por parte de la sociedad internacional y ha estado tomando campo en este mercado. El dominio que KidZania tiene es de gran magnitud y sin duda alguna, podría incrementarse si se aplicaran los aspectos y actividades antes mencionadas pues la exigencia por parte de la sociedad en la que vivimos es mayor día con día. Siendo así, KidZania es una de las compañías que tiene un futuro más que prometedor y no se espera que corra el riesgo de caer.

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136

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Anexos Anexo 1 – Segmentación por Edad

Anexo 1 Gráfica proporcionada por el Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (2011)

Anexo 2 – Origen de la Afluencia

Anexo 2 Gráfica proporcionada por el Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (2011)

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Anexo 3 – Ingresos y egresos de la compañía

Anexo 3 Tabla proporcionada por el Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (2011)

Anexo 5 – Afluencia en México durante brote de la influenza AH1N1

Gráfica proporcionada por el Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (2011)

Anexo 6 – Lista de los socios de KidZania

Listado de “socios selectos” tomado de la página www.kidzania.com (2013)

Anexo 7 – FODA, enfoque en Oportunidades y Amenazas Matriz FODA y Análisis de Oportunidades y Amenazas Fortalezas ● Modelo de negocios innovador con dos

● ● ● ● ● ●

enfoques en uno: Centro de Entretenimiento y Educación Familiar y Nuevo Medio de Comunicación Enfoque socialmente responsable Nuevo concepto de entretenimiento familiar Instalaciones y réplicas a escala que resultan atractivas a los niños Más de 80 actividades diferentes Capacitación a empleados en "Universidad de KidZania"

Depto. de supervisión y Seguridad "KIA"

Debilidades ● Su modelo promueve el consumo de ● ● ● ●

marcas, réplicas de modelos económicos y sociales Instalaciones artificiales (sin contacto a la naturaleza) Falta de inclusión de valores ecológicos.

No permiten mucha creatividad de los niños, pues hay muchos lineamientos ya establecidos para cada actividad.

Rotación de trabajos del (2%, no existe continuidad para los empleados que laboran en el parque.

140

Oportunidades

Amenazas

● Creación de espacios para público de

● Creación de nuevos parques con

otras edades

temáticas atractivas a los niños que compitan ● Imitaciones del parque por parte de competidores (se ha tratado de solucionar mediante registro de la propiedad intelectual) ● Críticas por diferentes fuentes hacia el modelo o tipo de ciudad que muestran a los niños: "condiciones materiales de la vida y capitalismo" ● Pérdida de interés de los niños si las actividades se vuelven muy rutinarias o conocidas después de un cierto tiempo

● Crecimiento internacional a través de franquicias

● Estandarización de todos los parques con calidad mundial ● Aprovechar experiencias previas para mejorar al tratar de entrar a EUA ● Ventaja del Primero en la industria ● Promociones a su público activo para evitar perderlos como clientes

Tabla FODA de elaboración propia (2013) con información de: Presentación Ejecutiva Agosto 2011 de KidZania; KidZania o la alienación en miniatura de plataformaurbana.cl; y ¿KidZania, un juego de niños? de elquintopoder.cl .

Anexo 8 – Estrategias de la empresa en distintos ámbitos

142

Fuentes consultadas para la creación propia de las tablas anteriores (2013): Canales de Facebook, Twitter y YouTube de la empresa KidZania (2013). Entrevista a Xavier López por PWC. Presentación Ejecutiva KidZania 2010.

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Anexo 9 – Tabla comparativa entre KidZania y sus competidores

Empresa

Mercado dirigido

Precio entradas

Calidad

KidZania

Niños entre 4‐ 16 años

Bajo

Alta

Distintas partes del mundo

Six Flags

Todas las edades

Medio

Alta

México y Estados Unidos

Indirecta

Peter Piper Pizza

Niños entre 4‐ 16 años

No hay

Media

México y Estados Unidos

Indirecta

Chucky Cheese

Niños entre 4‐ 16 años

No hay

Baja

México y Estados Unidos

Indirecta

Feria de Chapultepec

Todas las edades

Bajo

Baja

México

Indirecta

Piccolo Mondo

Niños entre 2‐ 12 años

Muy bajo

Alta

México

Indirecta

Plaza Sesamo

Todas las edades

Medio

Media

México y Estados Unidos

Indirecta

Disney

Todas las edades

Muy alto

Muy alta

Estados Unidos y Europa

Indirecta

Universal

Todas las edades

Muy alto

Muy alta

Estados unidos

Indirecta

Tabla de análisis con competidores (elaboración propia, 2013) .

Lugar

Nivel de competencia con KidZania

Anexo 10 – Innovaciones de KidZania

Recuadro proporcionado por el Instituto para el Fomento a la Calidad Total, A.C. (2011).

Caso

Coffee Shot

Realizado Por: Caso Gaby Balderas, Kevin Stevenson, Roberto Ruiz, Manolo Bello

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REPORTE FINAL

Gaby Balderas (A01324216), Kevin Stevenson (A00810289), Roberto Ruiz (A01191162), Manolo Bello (A00813488)

Agradecimientos: Este trabajo fue desarrollado en el curso: Aprendizaje Organizacional.

Impartido por la Lic. Marianela Adriaenséns Rodríguez.

En el Departamento de Gestión Empresarial y Talento Humano

1. INTRODUCCIÓN La nueva era del conocimiento, generada por la globalización y la alta competencia de los mercados, ha fomentado la explotación del conocimiento como una herramienta fundamental en la creación de riqueza en las organizaciones. Dicho conocimiento debe ser creado, almacenado, distribuido y utilizado de manera correcta por los individuos y las organizaciones. De acuerdo a Davenport, podemos entender que la administración del conocimiento “es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una específica área de interés” (Davenport, 1998). Según la teoría de la administración del conocimiento, aprendimos que se debe brindar el conocimiento adecuado a las personas correctas en tiempo oportuno, y posteriormente ayudarlas a aplicar ese conocimiento de manera que lleve a mejorar el desempeño organizacional.

Este semestre, como herramienta para complementar nuestro aprendizaje, nos inscribimos

como grupo en el simulador de negocios Biz Café. Mediante dicho simulador, administramos el conocimiento generado por los miembros del equipo para que posteriormente, fuera aplicado en cada decisión; además, desarrollamos el perfil de competencias para cada puesto dentro del simulador y administramos el capital que se nos proporcionó para echar a andar el negocio de manera virtual.

A través del simulador Biz Café, hemos aprendido a administrar una cafetería virtual, generado conocimientos y aplicado los propios con el fin de cumplir con los objetivos que nos planteamos al inicio del semestre. El simulador, nos ha ayudado a entender el funcionamiento del negocio, el manejo del capital tanto humano como financiero, y a administrar nuestros recursos de manera eficiente. Procurando cumplir las demandas de todos nuestros grupos de interés, a continuación se presenta un reporte de nuestro trabajo en el simulador así como un análisis de nuestras estrategias y resultados.

2. MODELO DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO RELACIONADO AL SIMULADOR BIZCAFÉ.

Fuente: Elaboración propia (2013).

GENERACIÓN: La generación de conocimiento en el simulador se dio en primer lugar, creando el nombre, logo, slogan de la cafetería y funciones de cada miembro, mediante una

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lluvia de ideas que resultó en la identidad de la marca. En segundo lugar, recurrimos a la lectura del manual que contenía el funcionamiento del simulador, para conocer y familiarizarnos con las herramientas que apoyarían al desarrollo del mismo. Como fuentes adicionales, recurrimos a información real sobre el funcionamiento de negocios del mismo giro, lo que nos ayudó a relacionar el simulador, con lo que sucede en negocios de la vida real. Además, durante el desarrollo del simulador, los resultados obtenidos en cada periodo y en cada departamento, nos ayudaron a comprender mejor la forma de responder ante los distintos estímulos del entorno de la cafetería, lo que implicó el análisis de situaciones futuras en que devendrían nuestras decisiones. Otra forma muy importante de generar el conocimiento en nuestro equipo, fue a través de los mismos integrantes, pues llegamos a conocer la forma de trabajar de cada miembro, tomando cada uno roles que no venían indicados en el simulador y se dieron durante la interacción y trabajo en equipo, por ejemplo, hubo roles de liderazgo, de motivador, o roles más analíticos en cuanto al comportamiento numérico de nuestro negocio y los competidores, por mencionar algunos. Gracias a todo lo anterior, se generó conocimiento tácito en nuestra organización a través de cada experiencia vivida en cada periodo. Hay que recordar que el conocimiento tácito es “el conjunto de las valiosas y grandes percepciones subjetivas e intuiciones que son difíciles de captar y compartir, ya que las personas las tienen en la mente” (Nonaka, 2007) CODIFICACIÓN Y COORDINACIÓN: Una primera forma de codificar y coordinar nuestro conocimiento fue a través de la relación entre los miembros del equipo, ya que, desde el principio, plasmamos en el logotipo y colores de la marca, una idea y concepto de negocio ambiental y juvenil correlacionados, lo que influiría en la forma de pensar y encaminar nuestras decisiones. Una manera más física de documentar nuestro conocimiento, consistió en la redacción de bitácoras que respaldaron la descripción de nuestras decisiones, lo que incluía el motivo de las decisiones tomadas y qué pensábamos sobre ellas. El simulador nos aportó la codificación de conocimiento, a partir de la generación de tablas y gráficas que contenían los resultados de nuestras decisiones en cada periodo. Además, organizamos la información en folders y hojas con notas que complementaran las bitácoras.

TRANSFERENCIA: Para transferir información y conocimiento entre los miembros del equipo, utilizamos con mayor frecuencia redes sociales como Facebook, ya que facilitan el tiempo de envío y recepción de la información; además del uso de otras herramientas

electrónicas como el correo electrónico y dropbox. Por otra parte, una forma de transferir nuestro conocimiento se dio cuando se presentó un video a los empleados que describía, principalmente, nuestra cultura de trabajo. Otra forma de transferir el conocimiento fue entre los miembros del equipo, quienes durante las juntas, compartíamos conocimiento en relación al estado del negocio, propuestas, aclaraciones, e incluso, hubo quienes enseñaron el uso de herramientas tecnológicas que no todos los miembros del equipo conocían, como lo fue la aplicación “Phoster” o la página de internet “Photobucket”, lo que nos enriqueció de manera personal y grupal.

En esta sección sólo se menciona la forma en que transferimos el conocimiento y algunas de las herramientas utilizadas para hacer posible dicha transferencia, sobre las cuales, se hará una descripción con mayor detalle en unas secciones más adelante.

UTILIZACIÓN: El conocimiento generado en el simulador, resultó útil, en primer lugar, para aprender a manejar el sitio de internet, en un principio. Durante el desarrollo del negocio, el conocimiento adquirido nos ayudó a tomar decisiones mejor respaldadas y a partir de ello, ser capaces de crear estrategias que, aunque no representarían beneficios a corto plazo, podríamos observarlos en periodos más adelante. Otra utilidad que le dimos al conocimiento generado, fue el desarrollo de una cultura de trabajo flexible, ya que la comprensión del comportamiento organizacional, nos permitió adoptar actitudes, medidas y valores que fueron guiando a la organización hacia el logro de objetivos y el desarrollo de una estructura organizacional más horizontal que vertical.

3. ANÁLISIS GENERAL DE ESTRATEGIAS MÁS EFECTIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SIMULADOR BIZCAFE. Administración. Consideramos que una de las mejores estrategias utilizadas en el área de administración, fue mantener tanto a los empleados como a los gerentes con un sueldo por arriba del promedio, ya que esto aumentaba la eficacia y el desempeño de estos, lo que a su vez, fomentaba el éxito de uno de nuestros principales objetivos de la empresa, el ofrecer un mejor servicio para los clientes.

Por otra parte, creemos que otra estrategia que por un lado tuvo éxito, fue el hecho de ir contratando más empleados, ya que conforme nuestro negocio atraía más clientes, necesitábamos satisfacer la demanda que iba en aumento.

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Mercadotecnia. Definitivamente creemos que una de las mejores estrategias en este rubro fue el hecho de invertir en una gran cantidad de publicidad durante los primeros 5 periodos del simulador. Dicha contratación nos dio una ventaja sobre los demás equipos y permitió posicionar nuestra marca primero que cualquier otro; además, cabe destacar que para el periodo número 5 ya teníamos un 99.2 de reconocimiento de marca.

Operaciones. Una estrategia efectiva en esta área fue el hecho de ofrecer el café de más alta calidad, es decir, el orgánico, desde el inicio de nuestra empresa. Esta decisión logró captar mayor número de clientes al inicio y aumentar nuestras ventas. Por otra parte, en un principio nos rezagamos un poco en lo que respecta al horario, sin embargo, nos dimos cuenta de esto y para el periodo 6 decidimos abrir todos los días, el máximo número de horas, lo que mejoró considerablemente nuestra evaluación de horario por parte de nuestros clientes, según las encuestas. Esta decisión resultó, además, en mayores ventas. Por otro lado, consideramos buena estrategia el comprar el mayor número de vasos posibles desde el principio, lo cual nos ahorró 200 dólares y nos permitió tener un buen inventario de vasos que asegurara la disponibilidad de nuestro producto.

Contabilidad. En este departamento, consideramos que una buena estrategia fue mantener orden en cuanto a nuestro capital. Se puede observar cómo al inicio de cualquier organización, esta sufre por tener número rojos o pérdidas en un principio, sin embargo con el paso del tiempo y del desarrollo de la organización todas llegan a acumular ganancias y posteriormente exponenciar sus ingresos. Esto mismo ocurrió en nuestra cafetería, pues en un principio decayeron los ingresos en un 124.39%, pero fue a partir de la decisión 4 que dejamos de acumular pérdidas retenidas y comenzamos a generar acumulación de ingresos permanentes. En el periodo 13 llegamos a acumular $66,511 lo cual nos dio un 266.04% de crecimiento, tomando en cuenta el capital invertido originalmente de $25,000.

Decisiones especiales. Dentro de las mejores estrategias se encuentran las siguientes: la contratación del seguro de 600 USD, ya que de no haberlo hecho, hubiéramos tenido que reemplazar nuestra máquina de café, la cual se quemó por una falla eléctrica. Otra estrategia efectiva fue el hecho de siempre ofrecer un mejor servicio, y para ello, se contrató el servicio de internet, se ofreció entretenimiento en vivo y se compró la tostadora de café. Todas estas decisiones resultaron en el mejoramiento, principalmente, de la satisfacción del cliente.

4. ANÁLISIS GENERAL DE ESTRATEGIAS MENOS EFECTIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL SIMULADOR BIZCAFE.

Administración. Al principio del simulador, una estrategia que no nos resultó muy efectiva fue el hecho de contratar un gran número de empleados. Lo anterior podemos notarlo en el periodo 1, el cual, iniciamos con 14 empleados y después, 3 renunciaron, por lo que para el periodo 2, al tener 11 empleados, decidimos contratar a 5 más, teniendo en total 16 empleados, cantidad que se mantuvo hasta el periodo 5. En lugar de ir creciendo poco a poco para satisfacer la demanda de los clientes, contratamos empleados de más, pasando de 16 a 29 empleados entre los periodos 5 y 11, y renunciando 6 de ellos durante los mismos periodos, quedando con un total de 23 para el periodo 11. Lo anterior tuvo como consecuencia principal, una baja en la satisfacción de nuestros clientes.

Mercadotecnia. Consideramos una estrategia poco efectiva el manejar cupones de 2x1 en el periódico. Con la promoción esperábamos un aumento considerable de clientes, lo que en contraste, resultó en disminución de ganancias.

Operaciones. Principalmente, la estrategia menos efectiva fue nuestra forma de hacer los cálculos de café por comprar. Este cálculo se nos complicó al empezar a manejar los 3 tamaños de café, generalmente comprábamos más del necesario, lo que ocasionaba que se desperdiciara mucho y tuviéramos costos muy altos. Nos pudimos dar cuenta que era mucho mejor pedir menos que pedir de más, ya que la primera opción era comprar café de emergencia un dólar más caro, y en la otra se desperdiciaban 7 dólares por libra de café.

Contabilidad. No hubo una estrategia poco efectiva concreta en el área de contabilidad. Únicamente tuvimos números rojos las primeras tres decisiones, y esto fue debido a nuestra campaña agresiva de publicidad, en la que llegamos a invertir hasta 4,200 USD en el periodo 1 y manteniendo la inversión en 2, 800 USD hasta el periodo 4, retrasando la obtención de utilidad y generando los números rojos mencionados. Sin embargo, del periodo 3 en adelante, nuestros estados financieros se pueden observar positivos con la obtención de utilidades.

Decisiones especiales. Nuestra estrategia menos efectiva fue no checar el calendario por una ocasión, lo que ocasionó que pasara desapercibida la decisión especial de comprar un horno para panecillos y la posibilidad de venderlos. Dicha decisión ocasionó que la satisfacción del

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cliente se estancara un poco. Por otro lado, el manejar la campaña de “comercio justo” al principio nos benefició, pero periodos después perdimos clientes por “publicidad falsa”, ya que en realidad aun no trabajábamos bajo factores determinantes de un comercio justo. Finalmente, quisimos arreglar un problema de impuntualidad de un empleado con ayuda de sus compañeros, sin embargo, provocó una moral baja de todo el equipo de trabajo, y el mejor de nuestros empleados renunció.

5. ANÁLISIS CUANTITATIVO A continuación se presenta un análisis de los datos numéricos de la organización Coffee Shots y como éstos datos se interrelacionan en distintos rubros para ayudar a generar la efectividad que hemos creado.

Administración. En el Anexo 1.1 combinamos los datos de las Tazas de Café Vendidas por empleado (Cups Sold per employee) contra la Capacidad de Venta de Tazas por empleado (Cup Sales Capacity per employee) e incluimos el porcentaje de eficiencia por empleado en cada decisión. En esta combinación de indicadores que hemos decidido utilizar, podemos observar que nuestras ventas de tazas por empleado siempre estuvieron por debajo de nuestra capacidad real de ventas por empleado. Se puede observar que del periodo 1 al 2, en donde se contrató casi el doble de empleados, se disparó la capacidad por empleado; periodo en el cual sólo se mostró el 62% de la capacidad del periodo; en cambio llegando al periodo 5, la correlación entre ambos indicadores se fue cerrando y las líneas tendieron a hacerse convergentes, hasta llegar a cubrir el 89% de capacidad de ventas por empleado del periodo. Posteriormente, la capacidad de ventas por empleado fue variando, debido a las diferentes decisiones que fuimos tomando, sin embargo la venta de café siempre fue aumentando. Asimismo a partir de la decisión 5 la eficiencia por empleado se mantuvo ante poca variación.

Mercadotecnia. En el Anexo 1.2 se observa nuestra estrategia de Mercadotecnia, cuya finalidad era lograr el pronto reconocimiento de marca, incrementando la inversión en el departamento de Mercadotecnia, para que una vez que hubiéramos acaparado el mercado, pudiéramos establecer los precios del café en relación al mercado. Y así posteriormente disminuir los gastos de este departamento, para poder aumentar nuestras utilidades. En el Anexo 1.3 comparamos nuestra estrategia única de mercadotecnia contra nuestros tres mayores

competidores durante los últimos periodos, lo que resultó en posicionarnos como la primera marca en ser la mayormente reconocida ante el mercado y además, nos dio una ventaja de hasta tres periodos en comparación con nuestros competidores y nos permitió ahorrar en gastos de mercadotecnia.

Desde un principio nuestras decisiones se orientaron hacia la atención al cliente, siempre se procuró atender a las necesidades de nuestros clientes mediante la instalación de internet inalámbrico, el uso del café de la más alta calidad y las diversas opciones de horarios. Como se observa en el Apéndice 1.4, fuimos el segundo café con mejor satisfacción del cliente en las primeras 13 decisiones, esto es reflejo de nuestra orientación al servicio al cliente, pero no todo es el servicio al cliente, buscamos equilibrar nuestros gastos, para así obtener el mejor servicio al cliente con el menor de los gastos posibles, así es como estuvimos posicionados en los primeros lugares, mientras que nuestro principal competidor Café 54, que nos ganaba en satisfacción al cliente, no supo encontrar un balance entre sus ingresos y la satisfacción del cliente, por lo que sacrificó la primera en aras de la segunda.

Operaciones. Con respecto a las decisiones operativas, al principio se compraba el café al tanteo, pero una vez que empezamos a conocer el mercado, se compraba la misma cantidad de café que el periodo anterior, más un porcentaje extra en base al crecimiento esperado, a las horas que se iba a abrir, al nuevo personal que significaba mayor capacidad de ventas y al nivel de gastos de mercadotecnia. Calcular el café siempre fue de las decisiones más difíciles en todos los periodos debido al cambio de clientes y al tamaño de las tazas, sin embargo la mayor parte de las veces se consiguió comprar las cantidades que se necesitaban de café. Cada que había un aumento en las horas de trabajo, o que se abría un nuevo día el café, había que comprar más café en proporción con las tazas que vendíamos y con las horas en las que las vendíamos, en base a esto se calculaban las nuevas compras y si se debía contratar nuevos meseros, esto se encuentra explicado en el Apéndice 1.5. Con lo que se refiere a las tazas, como sabíamos que no son productos perecederos, compramos el máximo número de tazas cada vez que nos quedábamos sin estas, con esto logramos un ahorro ya que al mayoreo salían más baratas.

En el Apéndice 1.6 se compara la capacidad de venta de tazas, contra el número de tazas vendidas, esto refleja que nos esforzábamos por utilizar al máximo nuestros recurso y así alcanzar nuestra curva de posibilidades de producción, en la gráfica podemos observar que no

154

siempre se fueron acercando las ventas a la capacidad de ventas, debido a los cambios en días, horarios y trabajadores, sin embargo acercándonos al final se empezó a juntar dicha relación entre las ventas y la capacidad.

Contabilidad. Dentro del departamento de contabilidad se puede observar la gráfica del Apéndice 1.7 que demuestra las pérdidas y ganancias de la organización. Como se puede observar en un principio, la empresa mostró pérdidas debido a los gastos de inversiones iniciales que se realizaron. Pero a partir del periodo 3, éste siendo clasificado como el Punto de Equilibro, es donde las líneas cambian de dirección y las ganancias ahora son positivas, debido a que los gastos totales ya se van reduciendo con la medida en que la empresa genera más ingresos.

Asimismo cabe señalar que al llegar el periodo 13 fuimos la organización con mayores ingresos acumulados, siendo así la empresa líder en el mercado. Esto fue gracias a que nos comparábamos con nuestra competencia directa, siendo ésta Piccolo con ingresos acumulados de $64,734, aún y cuando nos mantuviéramos en primer lugar con ingresos acumulados de $66,511.

Por otro lado, reconocemos que no siempre estuvimos en primer lugar, como en el periodo 10, en el cual estuvimos en segunda posición con $39,159 de ingresos acumulados, detrás de Piccolo que obtuvo $39,257, pero logramos sobrepasar los ingresos de la competencia ya que una de nuestras estrategias clave fue el análisis comparativo ante la competencia (Benchmark) y desarrollo de decisiones que nos dirigirían a las primeras posiciones.

Por último, hemos decidido analizar el desempeño general de nuestra organización con herramientas mejor conocidas como razones financieras o indicadores financieros; estos son coeficientes o razones que brindan unidades contables y financieras de medida, en donde se relacionan dos datos financieros directos, que permiten analizar el estado actual de una organización. Los cálculos de dichas razones pueden ser consultadas en el Apéndice 2.0. Las razones de liquidez miden la habilidad de la empresa para pagar sus deudas a corto plazo. La razón circulante de Coffee Shots es de $37.41; es decir, la empresa dispone de $37.41 en activos circulantes por cada peso de pasivo circulante. Esto representa las veces en que el activo circulante es capaz de cubrir los pasivos circulantes. Entonces se puede concluir que Coffee Shots es una empresa con buen nivel de liquidez.

De igual manera la empresa cuenta con un Margen de Utilidad Neta del 40.1%; esto quiere decir que la empresa gana un 40.1% sobre sus ventas. Siendo así la empresa con mayor Margen

de Utilidad Neta, en donde somos los más eficientes para generar utilidades de las ventas realizadas. Esta proporción se ha convertido en utilidad real sobre las ventas realizadas. Por otro lado, el Rendimiento sobre el Capital Contable evalúa la capacidad de operación de la empresa para generar utilidades al capital invertido. Coffee Shots es capaz de generar ganancias del 87% sobre su capital contable. Siendo entonces una empresa muy eficaz para generar utilidades a sus accionistas externos.

La razón de endeudamiento mide la proporción de la inversión de la empresa que ha sido financiada por deuda. Coffee Shots cuenta con un 26% de endeudamiento; esto indica que el 26% del total de la inversión (activos totales) ha sido financiada con recursos de terceros.

Finalmente, para concluir tenemos la razón de estabilidad, la cual indica cómo está operando la empresa desde el punto de vista de las inversiones que se hacen en ésta y así, lograr determinar si la empresa puede o no seguir operando. Coffee Shots cuenta con un 2.8 de estabilidad y solidez.

Esto representa las veces en que la empresa es capaz de solventar sus deudas gracias a sus ganancias retenidas. Entonces se puede concluir que la empresa está en buena posición para seguir operando y generar más ganancias.

6. ANÁLISIS CUALITATIVO Organigrama Funcional de la Empresa

Coffee Shots

Directora de Mercadotecnia Gabriela Balderas

Director de Administración Manolo Bello

Director de Contabilidad Kevin Stevenson

Director de Operaciones Roberto Ruiz

Gerente de Mercadotecnia

Gerente de Administración

Cajero

Gerente de Operaciones

Baristas

Meseros

Limpieza

Fuente: Elaboración propia (2013).

156

“Modelo de Cultura Organizacional”

Fuente: Elaboración propia (2013).

COMPETENCIAS POR DEPARTAMENTO

Competencias Genéricas: • Conocimiento Básico del Café • Trabajo en equipo • Solidaridad • Empatía • Abierto a las opciones y perspectivas ajenas • Actitud de Servicio • Sentido de Responsabilidad • Puntualidad

• Compromiso Todas las competencias genéricas enlistadas, deben ser parte de todos los miembros de la compañía, tanto directivos como empleados de planta, esto, de acuerdo a la clasificación de competencias de Mertens.

Mercadotecnia. Las principales competencias requeridas y utilizadas en este departamento fueron la capacidad para desarrollar campañas financieramente sólidas en cuanto al precio del café por una parte, y por otra, crear una buena imagen de la compañía que atrajera a más clientes y lograra una verdadera identificación y relación con la empresa.

Administración. En este departamento, la organización y el compromiso, fueron las principales competencias utilizadas, además del uso eficaz del capital intelectual y financiero de la compañía, lo que encaminó al logro de los principales objetivos de la organización.

Contabilidad. El análisis de la información, el conocimiento de términos teóricos y el poseer habilidades matemáticas, fueron las competencias más importantes utilizadas para el buen desempeño de este departamento.

Operaciones. Las competencias que caracterizan a este departamento son: el análisis de los aspectos operativos de la compañía para garantizar el buen funcionamiento de la cadena de valor, así como participar en el análisis de la cantidad de inversión necesaria para alcanzar las ventas esperadas.

Estrategia Mercadológica. Una de las principales competencias que diferenció a Coffee Shots, fue el diseño de anuncios publicitarios diferentes en cada periodo, con lo que se buscó formar una relación más cercana con los clientes y posicionar la marca en la mente del consumidor, además de crear una imagen creativa, original y única. Lo anterior se puede apreciar en el Apéndice 3.1.

7. HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA COMPARTIR EL CONOCIMIENTO En una organización en donde el conocimiento forma parte fundamental de la misma, como es el caso de Coffee Shots, es importante contar con numerosas herramientas para compartir el conocimiento. Recordemos que “compartir el conocimiento es una de las actividades fundamentales de la administración del conocimiento y que esta se refiere a la

158

transmisión del conocimiento entre las personas y a sistemas.” (Serrat, 2008). Además, es importante recalcar que “la tecnología sólo hará que una persona con conocimientos adquiridos los comparta con otros”, pero no garantizará que se genere conocimiento ni aprendizaje. Entre nuestras herramientas utilizadas se encuentran las siguientes: Primeramente, las bitácoras donde plasmamos el conocimiento, eran transferidas entre los miembros del equipo, quienes aportaban su opinión y recomendaciones para ampliar la visión que se tenía de la decisión. Por otra parte, abrimos un grupo en Facebook, el cual fue una herramienta de gran ayuda para compartir conocimiento. El grupo sirvió como vía de comunicación para publicar comentarios y opiniones sobre el negocio sin importar donde estuviéramos cada uno de nosotros, además de permitir subir documentos para su consulta, lo que facilitó el acceso a la información de manera rápida.

La aplicación de celular WhatsApp, nos ayudó, principalmente en poder comunicarnos de manera urgente y para hacer saber de manera rápida sobre alguna situación inusual o imprevista en nuestra cafetería. Se llegó a utilizar el buscador de Google para buscar conceptos y referencias sobre alguna decisión específica dentro del simulador, principalmente al inicio de nuestra empresa. Por otro lado, se utilizó el sitio web Photobucket para subir cada anuncio digital a internet y poder cambiar nuestro anuncio en BizCafe.

Una última herramienta, que cabe ser mencionada como utilizada para transferir el conocimiento, fue el programa Windows Movie Maker, ya que a partir de él, se elaboró el video que presentamos a nuestros empleados para transmitir la visión, misión, cultura de trabajo e imagen de Coffee Shots para lograr una mayor identificación.

Grupo de Facebook

Bitácoras

DropBox

WhatsApp

Google

Photobucket

Fuente: Elaboración propia (2013).

Finalmente, es importante destacar que las herramientas anteriormente mencionadas,

propiciaron que todos en la organización pudieran adquirir información de manera rápida y fácil, lo que permitió tomar mejores decisiones sobre nuestro negocio. Recordemos que hoy en día es importante manejar una economía del conocimiento, en la cual el conocimiento forma parte esencial en la creación de la riqueza (DTI, 1998), y por ello, es crucial contar con herramientas útiles para compartir dicho conocimiento.

8.

CÓMO

CONTRIBUIR

AL

DESARROLLO

SUSTENTABLE

COMO

ORGANIZACIÓN Hoy en día, el desarrollo sustentable forma parte de los objetivos de numerosas empresas, y Coffee Shots no es la excepción. Recordemos que el término desarrollo sustentable se refiere al “proceso de cambio en el cual la explotación de recursos, la dirección de las inversiones, la orientación del desarrollo tecnológico y el cambio institucional están todos en armonía y buscan mejorar tanto el potencial actual como futuro para satisfacer las necesidades y aspiraciones humanas” (Baker, 2006). Desde el punto de vista humano, en Coffee Shots valoramos tanto a nuestros clientes como a nuestros trabajadores, por ello, buscamos que nuestros empleados tengan las mejores condiciones de trabajo posibles, al igual que las herramientas necesarias para desempeñar su función de la manera más sustentable posible. Buscamos capacitar a nuestros empleados para que tomen las mejores decisiones, desempeñen de manera excepcional su labor y de esta manera, contribuir al desarrollo sustentable de la organización y la localidad, ya que con esto se ofrece un mejor servicio a nuestros clientes y se satisfacen sus necesidades. Desde el punto de vista tecnológico, en la empresa se busca utilizar la tecnología más sustentable disponible. Por ejemplo, en nuestro negocio decidimos cambiar los baños estándar por baños ahorradores de agua, al igual que los focos estándar por los focos ahorradores. Si bien esto implica un costo adicional a la empresa, en Coffe Shots buscamos la sustentabilidad por encima de todo, lo cual, forma parte del núcleo de nuestra misión como organización.

Por otra parte, también manejamos desde un principio café orgánico; a pesar de que este era el más costoso (1 dólar más caro a diferencia del de alta calidad no orgánico), este es la opción más saludable y beneficiosa al medio ambiente, con lo que también abarcamos la dimensión ambiental del desarrollo sustentable. Saludable, entre muchas otras razones, porque “numerosos aditivos a la comida están relacionados con síntomas como reacciones alérgicas, comezones, dolores de cabeza, asma y crecimiento retardado e hiperactividad en niños” (Heaton,

160

2004); además de encontrarse en aquellos alimentos que no están certificados como orgánicos.

Beneficiosa al medio ambiente, principalmente porque se reduce la escorrentía de químicos y residuos en el agua potable, vías fluviales y zonas costeras; “la escorrentía es la causa principal de la disminución de la vida marina, los animales y las plantas” (OzProspect, 2003), y por otra parte, ayuda a la conservación de los bosques y fertiliza naturalmente el suelo. Otra de las medidas sustentables importantes, es el utilizar vasos reciclables al igual que servilletas, lo que ayuda a conservar todavía en mayor grado el medio ambiente, e incluso puede traer consigo mayores ventas, ya que hoy en día los consumidores buscan también el compromiso ambiental que tienen las empresas y en ocasiones, esto resulta un factor importante para que el cliente elija un producto. Lo anterior, resulta también en reducción de costos y obtención de mayores ganancias para la compañía, lo que hace más sólida la dimensión económica de nuestro desarrollo sustentable.

9. CONCLUSIÓN Este reporte final es la culminación de todas las semanas en las que el equipo se reunió para la diversas tomas de decisiones para el desarrollo y evolución de nuestra organización.

Gracias al aprendizaje obtenido en clase, es como fuimos capaces de realizar el análisis del desempeño de nuestra cafetería dentro del simulador, así como también la investigación que realizaron los integrantes del equipo y la creatividad en ideas que aportaron para que este reporte fuera lo más completo posible y que a la vez tuviera un valor agregado a comparación de la competencia. Semana con semana no sólo analizábamos nuestro desempeño, sino que también el del resto del mercado. Y fue así como logramos posicionarnos como líderes ante diversos rubros y en especial Ingresos Netos Acumulados. Esto sólo fue posible gracias a la sinergia que se creó entre los miembros del equipo.

A través de este reporte final de la organización, hemos destacado los rubros y áreas que han caracterizado a nuestra cafetería como líder ante el mercado, pero a la misma vez, hemos plasmado aquellos errores cometidos en ciertas decisiones, sin los cuales no hubiéramos podido evolucionar como una organización que aprende. Estos errores fueron los que nos enseñaron un nuevo camino y redefinieron ciertas de nuestras estrategias originales. La clave fue el estar dispuestos a fallar en ciertas ocasiones para así siempre poder superarnos y mejorar para las próximas decisiones. “El aprendizaje organizacional es la habilidad de una organización para

obtener conocimientos y comprensión de sus experiencias a través de la experimentación, la observación, el análisis y la disposición a examinar sus éxitos y fracasos” (Serrat 2006).

Mediante el análisis del desempeño de nuestra cafetería, fue necesario recurrir a herramientas de análisis tales como gráficas, fuentes bibliográficas, indicadores financieros, entre otros; para así poder llegar a realizar un análisis dentro de una perspectiva objetiva, lo cual verifique la credibilidad del desempeño de Coffee Shots.

“Off to a great start” 10. APRENDIZAJE GRUPAL Creemos que el manejo del simulador BizCafe fomentó en nosotros la sensibilidad para estar conscientes de lo que implica un negocio. A pesar de que el simulador plasmaba todo de manera sencilla, aprendimos a combinar y hacer uso de nuestras competencias individuales para tomar las decisiones más convenientes, lo que incluía el análisis y cálculo de lo que cada decisión implicaba, para así pronosticar qué tan riesgosa, favorable o desfavorable, podía ser una decisión. Resulta importante el hecho de que en el equipo se tuvo que mantener comunicación de manera continua, ya que al ser cada uno Director de Administración, Director de Mercadotecnia, Director de Operaciones y Director de Contabilidad, teníamos que participar activamente para llegar a la decisión más acertada. La transmisión del conocimiento llegó a ser una actividad básica dentro del equipo de Coffee Shots, lo que nos permitió compartir las herramientas adecuadas en cada situación, y enriquecer el capital intelectual de la organización.

A pesar de que en muchas ocasiones se llegaron a cometer errores, éstos fueron tomados como oportunidades de aprendizaje, y gracias a ellos, logramos crecer como equipo y organización al hacernos responsables y analizar los resultados sin buscar culpables; es por eso, que creemos que en Coffee Shots realmente se vio un aprendizaje organizacional, el cual, de acuerdo a Dixon, es “el uso intencional de procesos de aprendizaje a escala individual, grupal y sistémica para transformar continuamente la organización en una dirección que satisfaga cada vez más a las personas interesadas en ella”. (Dixon, 1994).

162

11. BIBLIOGAFÍA Baker, S. (2006). “Sustainable Development.” Routledge.

Davenport, T. H. & Prusak, L. (1998). “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know.” Harvard Business School Press, ISBN 1-57851-301-4.

Dixon, T. (1999). “Aprendizaje Organizacional.” México. Editorial McGraw Hill.

Joy

Beans.

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febrero

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Zambrano García, Enrique. (2006). “Análisis Financiero Para la Toma de Decisiones en las Empresas” Instituto Mexicano de Contadores Públicos. México, DF.

12. ANEXOS 1.0 Gráficas 1.1 Eficiencia del Personal

Eficiencia del Personal 250 200 150 100 50 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Periodo Cups Sold per Employee

Capacity Sales per Employee

Percentage Efficiency Fuente: Elaboración propia con datos de BizCafé (2013).

1.2 Reconocimiento de Marco Contra Gastos de Mercadotecnia

Reconocimiento de Marca y Gastos de Mercadotecnia 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 1

2

3

4

5 Marketing

6

7

8

9

Brand Awareness

10

11

12

13

164

Fuente: Elaboración propia con datos de BizCafé (2013).

1.3 Reconocimiento de Marca ante la Industria

Fuente: BizCafé (2013).

1.4 Satisfacción del Cliente ante el Mercado

Fuente: BizCafé (2013).

1.5 Horas de Trabajo Contra Tazas Vendidas

Horas de Trabajo 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Hours Open

Tazas Vendidas 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Cups Sold Fuente: Elaboración propia con datos de BizCafé (2013).

166

1.6 Capacidad de Venta de Tazas Contra Ventas Actuales de Tazas

Fuente: BizCafé (2013).

1.7 Pérdidas y Ganancias

Fuente: Elaboración propia con datos de BizCafé (2013).

2.0 Razones Financieras Razones de Liquidez 1. Razón Circulante = Activo Circulante Pasivo a Corto Plazo Razones de Rentabilidad y Eficiencia 2. Margen de Utilidad Neta = Utilidades Netas Ventas Netas 3. Rendimiento Sobre el Capital = Utilidad Neta (ROE) Capital Contable Promedio Razones de Apalancamiento 4. Endeudamiento=

Total Pasivos Total Activo

Razones de Solvencia 5. Razón de Estabilidad= Capital Contable Total Pasivos Fuente: Zambrano García (2006).

168

3.0 Apoyos Visuales 3.1 Evolución de Propaganda

Fuente: Elaboración propia (2013).

Convocatoria

Para el envío de artículos del próximo ejemplar de la Revista Estudiantil de Investigación en Negocios del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey

Se convoca a todos los estudiantes de las carreras de la Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades del Tecnológico de Monterrey, campus Monterrey a enviar artículos para conformar el primer número del tercer tomo de la Revista Estudiantil de Investigación en Negocios, que editará la Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades.

1. Naturaleza de los trabajos. Los artículos pueden corresponder a trabajos basados en investigación libre de los estudiantes o ser trabajos parciales o finales de cursos. Los trabajos pueden corresponder a alguna de las siguientes categorías:

a. Investigación aplicada en las áreas de negocios. Son trabajos que contienen hipótesis derivadas de un marco teórico respetable, y que son contrastadas con evidencia empírica. Por ejemplo, un artículo que proponga y pruebe la hipótesis de que la introducción de subastas electrónicas en los mercados de acciones, reduce la volatilidad de los rendimientos de las acciones.

b. Aplicaciones de técnicas a casos particulares. Son trabajos cuyo principal fin es la aplicación rigurosa de una técnica relevante a un caso particular. Por ejemplo el diseño y aplicación de la técnica de “Conjoint Analyses” en el lanzamiento de bebidas energéticas.

c. Revisión de la Literatura. Son trabajos donde se presenta una revisión de la literatura sobre un tema en particular, seguida de una reflexión crítica sobre algún aspecto relevante de la misma. Por ejemplo, una revisión crítica de la literatura de la Responsabilidad Social de la Empresa que proporcione información sobre los principales áreas de oportunidad en la literatura, o que nos ayude a ponderar su utilidad de aplicarse en países en desarrollo.

2. Formato de envío. Los trabajos que se envíen deberán de contar con los siguientes atributos: a. La letra debe de ser Times New Roman tamaño 12 b. Interlineado 1.5 c. Con márgenes de 2.5 centímetros a cada lado y sangrías de 1 centímetro en los párrafos.

d. No ser mayores a 30 páginas (incluyendo tablas, figuras y anexos) e. La primera hoja del archivo contendrá una portada con el título del artículo, los nombres de los autores, matrícula, carrera, semestre, curso en el que se realizó el trabajo y el profesor que impartió o asesoró el trabajo, así como medios de contacto (correo electrónico que habitualmente revisen). f. En la segunda hoja deberá de contener un resumen de no más 100 palabras y especificar de 3 a 5 palabras clave. En esa hoja se escriben los resúmenes y palabras claves tanto en español como en inglés (deben de llevar los nombres Resumen y Palabras Claves en el de español y Absract y Keywords en el de inglés). g. En la tercera hoja inicia el artículo completo, mismo que se espera que cuente al menos con secciones de Introducción, las propias del cuerpo del artículo y una final de Conclusiones h. El texto deberá de estar en formato .doc o .docx únicamente (no enviarlo en pdf) i. Las gráficas, figuras y tablas deberán de enviarse en un sólo archivo en formato Excel, incluir una a la vez en cada pestaña. Las gráficas, tablas y figuras deben de numerarse (ejemplo Tabla 1, Figura 1), deben de contener un nombre o frase que describa el contenido de la tabla o la figura, por ejemplo “Estimaciones del Modelo de Riesgo Soberano para Argentina”, y deben de describir la fuente j. Las referencias y la forma de citar deberá de estar en formato APA

3. Forma de envío. Los trabajos pueden enviarse electrónicamente a los directores de sus carreras o directamente al correo revista.negocios.mty@servicios.itesm.mx

4. Evaluación de los trabajos. Los artículos enviados serán revisados por un comité editorial compuesto por profesores de la Escuela de Negocios, Ciencias Sociales y Humanidades, EGADE School of Business y otras escuelas invitadas. En ese comité se seleccionarán los mejores trabajos para ser publicados. El dictamen del comité editorial puede ser aceptado, aceptado a condición de hacer las correcciones señaladas y rechazado.