RRHH
Conceptos
Direcci贸n de RR.HH.
Herramientas
Pr谩ctica
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Incorporación de capital humano a la empresa. Equilibrio entre lo que se oferta y lo que se pide. La importancia de la captación. Las nuevas herramientas. Diversidad y selección. La selección como parte de un proceso más amplio.
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• Departamento de RR.HH. / Consultoría externa. • Políticas de selección. • La gestión integrada de RR.HH.
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Análisis del puesto a cubrir Crear matriz A Tareas - Competencias Crear Matriz B Competencias - Herramientas Diseñar fases captación, evaluación, informes Diseñar marco temporal
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• Análisis del puesto: • Diferencia entre análisis del puesto (Proceso) y Descripción del puesto (Documento) • Proceso sistemático mediante el cual se analiza un puesto de trabajo, descomponiéndolo en partes o unidades menores y estudiando sus características y entorno.
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• Análisis del puesto: • • • • • •
Qué se hace en el puesto Cómo se hace Por qué se hace Con quién se hace (relaciones) Con qué se hace (herramientas) En que condiciones (entorno)
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• Análisis del puesto, como se analiza: • • • • •
Entrevistas con ocupantes. Entrevistas con expertos. Entrevistas con jefes / supervisores. Cuestionarios. Observación.
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โ ข Matriz A: Competencias
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Trabajo en Equipo Comunicaciรณn Iniciativa Compromiso
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โ ข Matriz B: Herramientas de Evaluaciรณn Competencias
Entrevista
Pruebas
Ejercicio Grupal
Trabajo en Equipo Comunicaciรณn Iniciativa Compromiso 10
• Captación: • Elección de medios adecuados • Internet, NNTT, Facebook, Linkedin y otros. • Marketing corporativo • Employer Branding. • Identificación u oferta ciega
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• Medios de captación: • Anuncio en prensa local o nacional • Portal corporativo de la empresa • Portales de empleo en Internet • Servicios públicos de empleo • Agencias de colocación • Empresas de consultoría de RR.HH. • Head Hunters. • ETT,s • Escuelas de Negocios, universidades... • Redes Sociales
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• Preselección de candidaturas (ajuste mínimo). • Preparación de pruebas adecuadas. • Aplicación de pruebas y entrevistas. • Informes de selección.
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Herramientas de evaluación: • Entrevista • Ejercicio de grupo • Pruebas situacionales • Pruebas Psicotécnicas • Pruebas de Personalidad • Role Play (de entrevista, presentación, etc...)
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• Herramienta mas útil pero mas difícil de emplear. • Aplicaciones en toda la gestión de RR.HH. • Es una herramienta costosa pues es individual y la persona que la realiza debe disponer de una sólida formación y suficiente práctica.
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Presentación Tutear para crear familiaridad Crear buen clima (romper el hielo) = confianza Pregunta intranscendente..dejar hablar Explicar normas entrevista La primera impresión es importante (para ambos)
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Entorno adecuado (mesa redonda, lugar privado, no telÊfono‌)
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• Reforzar logros o actitudes de la persona entrevistada: • “No debió ser nada facil conseguir…” • “Tiene mucho mérito por tu parte...”
Restar importancia a la información desfavorable:
“Entiendo la situación…” “Muchas personas discuten con su jefe...” 18
• Evitar trasmitir una imagen de que estamos analizando e interpretando al detalle la información que recibimos (ojo con la toma de notas). • Evitar o suavizar en lo posible la posición dominante. (UPDOWN). “Si la persona que me entrevista parece menos inteligente que yo, no debo preocuparme excesivamente de lo que le diga”
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• Utilizar el humor: • En una situación de tensión una sonrisa ayuda mucho a descargar tensión. • No consiste en contar chistes, sino en realizar comentarios que quiten hierro a una situación tradicionalmente seria. Los propios procesos de selección dan pié a muchos comentarios y situaciones que pueden convertirse en humorísticas, se pueden contar anécdotas, etc. • Se debe graduar en función de la persona entrevistada, si ya existe un clima de total confianza y sintonía, no es necesario ni conveniente forzar esta situación.
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• La entrevista parte de la idea de que el mejor predictor del rendimiento de una persona consiste en analizar como se comportó en el pasado en situaciones similares a las que se enfrentará en el futuro. • Cuanta más información pertinente se pueda obtener del candidato, mas datos tendremos para tomar la decisión mas adecuada, siempre es preferible preguntar de más que quedarnos con dudas. • La selección consiste en tomar las decisiones correctas con el menor porcentaje de error posible.
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• Encontrar a la persona que se adecua más al perfil preestablecido, no a la mejor sino a la más IDONEA. • Para ello hay que tener un perfil. • Para tener un perfil hay que conocer el puesto y las tareas del mismo. Esto nos indicará los factores de éxito.
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• Estructurada o cerrada. • Se sigue un guión preestablecido
• Semiestructurada. • Se sigue un guión general de forma flexible
• Libre o abierta. • No existe una estructura, es candidato se expresa con total libertad y se explora lo que va surgiendo.
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• Si tenemos en cuenta la metodología podemos hablar de:
• Entrevista biográfica tradicional • Entrevista basada en competencias
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• Entrevista biográfica tradicional: • • • • • • •
Se valora la trayectoria profesional El nivel de estudios La madurez y el grado de ajuste social Aspectos o rasgos de personalidad Inteligencia general del candidato Experiencia y conocimientos profesionales Potencial en candidatos jóvenes
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• Entrevista biográfica tradicional: • Se basa en la fórmula: R=A+F+E+M • • • • •
R = Rendimiento A = Aptitudes (Inteligencia general, verbal...) F = Formación (Estudios, cursos...) E = Experiencia (Años y tipo de puestos) M = Motivación
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• Entrevista basada en competencias: • Parte de los estudios de D. McClelland que descubrió que los mejores trabajadores compartían una serie de rasgos o conductas diferentes de las demás personas y que, entre ellas, determinado tipo de conductas producían sistemáticamente éxito en determinado tipo de trabajos. Paralelamente descubrió que el rendimiento académico y la inteligencia general (aquella que miden los tests) no servía como predictor de éxito profesional, incluso en algunos casos el buen rendimiento académico correlacionaba negativamente con el futuro éxito profesional.
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• Entrevista basada en competencias: • Estas conductas que caracterizaban a las personas mas brillantes las denominó competencias y las definió como: “Características personales relativamente estables y causalmente relacionadas con los resultados superiores en un puesto y en una organización.”
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• Entrevista basada en competencias: COMPETENCIAS
TAREAS
Competencia A
Competencia B
Competencia C
Tarea 1
No es necesaria
Es necesaria
Es muy necesaria
Tarea 2
No es necesaria
Es muy necesaria
Es necesaria
Tarea 3
Es necesaria
No es necesaria
Es muy necesaria
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COMPETENCIAS
TAREAS
Iniciativa
Organizaci贸n
Flexibilidad
Realizaci贸n de informes
No es necesaria
Es muy necesaria
Es muy necesaria
Gesti贸n administrativa
Es necesaria
Es muy necesaria
No es necesaria
Impartici贸n de cursos
Es necesaria
Es necesaria
Es muy necesaria
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• El entrevistador debe hablar, como mucho, el 20 % del tiempo total de la entrevista. • Solo intervendrá para conseguir mas información o reconducir la entrevista. • Lo mas difícil de una entrevista es controlar los tiempos, conducir al candidato por donde queremos para obtener la información que necesitamos, sin que se vaya “por las ramas”. 31
• Datos personales • Estudios y formación complementaria • Experiencia laboral • Orden cronológico y dedicando más tiempo a los trabajos similares al ofertado.
• Autoevaluación y preguntas del candidato
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ESTRUCTURAYYMETODOLOGÍA METODOLOGÍADE DEUNA UNA ESTRUCTURA ENTREVISTAPOR PORCOMPETENCIAS: COMPETENCIAS: STAR STAR.. ENTREVISTA ITUACIÓN: SSITUACIÓN:
¿Quépasó? pasó? ¿Qué ¿Dónde?¿Cómo? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cuándo? ¿Conquién? quién? ¿Con
AREA: TTAREA:
CCIÓN: AACCIÓN:
¿Quéhizo? hizo?¿Cómo? ¿Cómo? ¿Qué ¿Quépasó? pasó? ¿Qué ¿Porqué? qué? ¿Por ¿Quéhicieron hicieronlos losotros? otros? ¿Qué
¿Cuálera erasu supapel? papel? ¿Cuál ¿Quédebía debíahacer? hacer? ¿Qué ¿Paraqué? qué? ¿Para ¿Quése seesperaba esperabade deusted? usted? ¿Qué
ESULTADO: RRESULTADO:
¿Cuálfue fueel elefecto? efecto? ¿Cuál ¿Quéindicadores indicadoresvio? vio? ¿Qué ¿Cómolo losupo? supo? ¿Cómo ¿Quépasó pasódespués? después? ¿Qué 33
• Incorporación a la organización • • • •
Plan de acogida. Seguimiento del período de prueba. Decisión final. Plan de desarrollo.
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Estrategia integral e integrada de gestión de personas. F.J. Cantera y otros. Ed. Pearson. Las competencias, clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga. Ed. Deusto. Gestión de las competencias. Levy-Levoyer Ed. Gestión 2000. Ingeniería de las competencias. Le Boterf Ed. Gestión 2000 Factbook Recursos Humanos. Hay Group Ed.Aranzadi & Thompson Gestión del talento. Pilar Jericó. Ed. Prentice Hall. La Pirámide Hueca. Maria y Eugenio de Andrés. Ed. ESIC Revista “Capital Humano” Ed. Ciss Revista de AEDIPE Asociación Española de Dirección de Personal, Dirigir Personas. Gestión del talento. Pilar Jericó. Ed. Prentice Hall. La tecnología al servicio de las personas e-hr. Carlos Pelegrín y otros. Ed. Pearson Psicología del Trabajo y Gestión de Recursos Humanos, Ordóñez, M., (1997). Barcelona, Ediciones Gestión 2000. www.aedipe.es www.factorhuma.org www.fororh.com www.fororecursoshumanos.com www.capitalhumano.es www.rrhhmagazine.com 35