Volume VI - Numer III

JISTEM JOURNAL OF INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT REVISTA DE GESTÃO DA TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

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ISSN: 1807-1775

Volume 6 : Number 3 : 2009

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Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.6, No.3, 2009, pp. xxx- xxx ISSN online: 1807-1775

Volume 6 : Número 3 / Volume 6 : Number 3

2009

ÍNDICE / Content

355-356

Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project management Ioannis Zafeiropoulos, National Technical University of Athens, Greece Elli Pagourtzi, Observatory for the Greek Information Society, Greece Akrivi Litsa, National Technical University of Athens, Greece Dimitris Askounis, National Technical University of Athens, Greece

357-394

Customization in the manufacturing industry: Results of a survey in Southeastern Brazil Alexandre Reis Graeml, Universidade Positivo / Universidade Tecnológica Federal do Paraná , Brazil João Mário Csillag, Fundação Getulio Vargas - São Paulo, Brazil

395-412

O contexto da criação de escritórios de projetos nas áreas de TI: dois estudos de caso The context of establishing Project Management Offices in the IT area: two case studies Andrea Giovanni Spelta, Universidade Municipal de São Caetano do Sul, Brasil Alberto Luiz Albertin, Fundação Getulio Vargas -EAESP, São Paulo, Brasil

413-436

Carreira e relações de trabalho na prestação de serviços de tecnologia da informação: a visão dos profissionais de TI e seus gerentes Career and work relations in the information technology service industry: the perspectives of it professionals and their managers Valter de Assis Moreno Jr, Faculdades IBMEC - RJ, Brasil Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte, Faculdades IBMEC - RJ, Brasil Eduardo de Farias, ThyssenKrupp CSA Siderúgica do Atlântico- RJ, Brasil

437-462

Sistemas de Informação Contábeis: uma Abordagem Orientada a Objetos com Agentes Inteligentes Accounting information systems: an approach focused on objects with intelligent agents Marcelo Botelho da Costa Moraes, Universidade de São Paulo, Brasil Marcelo Seido Nagano, Universidade de São Paulo, Brasil

463-482

O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos executivos de TI The IT management desing at the top 100 Brazilian companies, according to their CIO’S Leonel Cezar Rodrigues, Universidade Nove de Julho (UNINOVE), Brasil Emerson Antonio Maccari, Universidade Nove de Julho (UNINOVE), Brasil Sergio Alexandre Simões, PricewaterhouseCoopers, Brasil

483-506

Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de eletrônicos Analysis of the resistance factors influencing the implementation of

507-524

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.6, No.3, 2009, pp. xxx- xxx ISSN online: 1807-1775

information systems in an electronics manufacturing plant Marcelo Marques de Oliveira, Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP) , Brasil Mateus Canniatti Ponchio, Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP) , Brasil Mario Sacomano Neto, Universidade Metodista de Piracicaba, Brasil Nadia Kassouf Pizzinatto, Universidade Nove de Julho (UNINOVE) , Brasil Arquitetura empresarial: um conceito de interface entre a economia e a administração da Firma Enterprise architecture: an interface concept between the economics and the management of the firm José Carlos Cavalcanti, Universidade Federal de Pernambuco, Brasil

525-550

Rede de Relacionamentos em Pequenas Empresas de Base Tecnológica (EBTs) Incubadas: um Estudo da sua Importância para o Desempenho Organizacional na Percepção dos Empreendedores Network relationships in small incubated technology-based (ITBS) firms: a study of its importance to organizational performance in the perception of entrepreneurs Alessandra Vasconcelos Gallon, Universidade Federal de Alfenas, MG, Brasil Sandra Rolim Ensslin, Universidade Federal de Santa Catarina, SC, Brasil Amelia Silveira, Universidade Regional de Blumenau SC, Brasil

551-572

Eventos/ Events Submissão de Artigos / Contributions

573 574-575 576-587

Informações Editoriais/Avaliadores Ad Hoc/Indice 2009 Editorial Information/Ad Hoc reviewers/Content 2009

Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775

Every four months/Quadrimestral

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 3, 2009, p.357-394 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000300001

INSTALLING AN ERP SYSTEM WITH A METHODOLOGY BASED ON THE PRINCIPLES OF GOAL DIRECTED PROJECT MANAGEMENT Ioannis Zafeiropoulos National Technical University of Athens, Greece

Elli Pagourtzi Observatory for the Greek Information Society, Greece

Akrivi Litsa Dimitris Askounis National Technical University of Athens, Greece _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT This paper describes a generic methodology to support the process of modelling, adaptation and implementation (MAI) of Enterprise Resource Planning Systems (ERPS) based on the principles of goal directed project management (GDPM). The proposed methodology guides the project manager through specific stages in order to successfully complete the ERPS implementation.

The development of the proper MAI methodology is deemed necessary because it will simplify the installation process of ERPS. The goal directed project management method was chosen since it provides a way of focusing all changes towards a predetermined goal. The main stages of the methodology are the promotion and preparation steps, the proposal, the contract, the implementation and the completion. The methodology was applied as a pilot application by a major ERPS development company. Important benefits were the easy and effective guidance for all installation and analysis stages, the faster installation for the ERPS and the control and cost reduction for the installation, in terms of time, manpower, technological equipment and other resources.

Keywords: implementation methodology, resource planning system, management information system, enterprise resource planning, goal directed project management, ERP _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 09/07/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 29/09/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Ioannis Zafeiropoulos, Energy Power Unit, School of Electrical and Computer Engineering, National Technical University of Athens, 9th Iroon Polytechniou Str., 15773, Zografou, Athens, Greece.

Elli Pagourtzi, President at Observatory for the Greek Information Society, 33th Stadiou Str. & Pesmatzoglou Str., 10559, Athens, Greece Akrivi Litsa, Forecasting Systems Unit, School of Electrical and Computer Engineering, National Technical University of Athens, 9th Iroon Polytechniou Str., 15773, Zografou, Athens, Greece. Tel.: +30 210 3694495, Fax: +30 210 3642554, E-mail address: akrivilitsa@yahoo.gr Dimitris Askounis, Assistant Professor at Energy Power Unit, School of Electrical and Computer Engineering, National Technical University of Athens, 9th Iroon Polytechniou Str., 15773, Zografou, Athens, Greece.

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

358 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

1. INTRODUCTION - BASIC METHODOLOGY STAGES The Enterprise Resource Planning Systems (ERPS) are used for managing operational resources. ERPS help in the integration and automation of the operational processes, based on the information model of the enterprise. Such systems constitute, for the entirety of the corporation, information systems which integrate basic business functions in such a manner, so that information can flow freely through various business departments of the corporation (Soh et al, 2000).

An ERP system collects information from various basic business processes and stores the data in a database, which is accessible to other departments of the corporation.

Thus, the users can receive much more accurate and up-to-date information, allowing them to guide every day business functions in a much more efficient manner while allowing for an in-depth perception of both business functions and the flow of information (Meredith et al., 1995). The broader units (modules) that an ERP system aims to cover are: •

Financial management (FIN) that includes: capital management, cost analysis, credit / debit, proper funds, accountant books, cost accounting, control system, payroll, personnel expenses

•

Sales management (SAL) that includes: sales management, sales planning, customers – suppliers management

•

Production (PRO) that includes: management and qualitative control

•

Warehouse management (WAR) that includes: inventory measurement, inventory management, storage

•

Transportation (TRA) that includes: transportation management, transportation planning, logistics

production

organization,

production

The installation process for an ERP is a very time-intensive and difficult process, given the boundaries between departments and functions within a corporation. The difficulty and sensitivity of the process stems both from the complexity of its form and the nature of the coding required for the ERPS, as well as the fact that its installation and operation requires in its inception the modeling and adjustment of pre-existing systems and business functions of the corporation (Markus et al., 2000).

This work is an important investment of time and resources for the enterprise.

Therefore, in order to assure the best exploitation and utilization of the advantages of the ERP system from the client-companies, the fast and successful installation of the ERP is considered of particular great importance.

Internationally, the examples show remarkable successes in the installations and adaptations of ERP systems since many companies that adopted ERP systems have managed to remarkably raise their productivity. However, in many cases there were tragic failures due to the fact that such systems are characterized by exceptionally R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 359 management

complex and risky installations.

It is for this reason, that the development of the proper MAI methodology and relevant application is deemed necessary, which will simplify the installation process of ERPS, and which will act both as a guide for the consultant who will be implementing the installation, as well as a channel of communication between the project manager and the consultants (Davenport, 2000).

The core of this methodology is based on the principles of goal directed project management (Anderson et al., 1999). A common identifier of most contemporary organizational changes is that they tend to tear down the boundaries between disciplines of different departments or even corporations, a fact which entails major and radical restructuring. The goal directed project management method was chosen as a predominant method and philosophy of the methodology used in project management, since it provides a way of focusing all changes towards a predetermined goal (Meredith et al., 1995).

The analysis and the developed methodology for managing the implementation of an ERP installation will be presented in a structured way as following: •

per stage of the implementation project

•

per management level

•

per management field

The methodology is developed with the following goals in mind: ● To reinforce in the mind of the team leader for the Project installation the three basic goals, which are to deliver the project on Time, within Budget and to achieve Customer satisfaction. ● To make the application easy and with minimum requirements in manpower (Requirements for usual projects should be no greater than a man-month and should be the equivalent of approximately 10% of the overall effort required for full project implementation). ● To provide a standard for quality assurance and normalization for control and implementation process, starting during the Sales phase and reaching to the Project Implementation phase. ● To provide the necessary tools (i.e., doc, xls, mpp) for the Project Manager for the Administration, Technical Execution and Fiscal Overview of the project. ● To adjust to the particular needs of each project.

Analytically, the categories of the members that are involved in the implementation of the ERP installation are the following: ●

Head of ERPS provider and Head of Client

They are the high executives of management that are responsible for the success of the work of installation. They represent their companies in the meetings of the guidance committee in order to handle subjects and face problems or matters which are not assigned to the Project Manager, such as basic divergences or acceptances of Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

360 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

financial or other factors of actions. The guidance committee reports to the basic shareholders and sponsors (see figure 4, Communication diagram). ●

Project Manager

They are responsible for the project to be delivered on time, within the limits of available budget and maintaining customer satisfaction. The project managers:

●

•

create the project plan and coordinate the team of implementation

•

face the obstacles and the difficulties that are met during the installation

•

organize the delivery and the acceptance of the deliverables

•

ensure the proper communication between the team and the companies

•

manage the financial matters according to the contract Consultants and senior consultants

for each unit

Their aim is the optimization of the parameterization of the ERP system based on the customer’s needs, the integration of units and their interconnection, the execution of the control processes and the training of the main users (key users).

From customer point of view and for each department: ●

Decision makers

They have a vast knowledge of their department processes and the way that these are interconnected to the processes of other departments. With the help of the key users they analyze the requirements of the department and present them to the consultants.

They estimate the proposed solutions, decide for the most optimal ones and are responsible for its acceptance concerning the department they represent. ●

Key Users

They also know the processes of the department and, in collaboration with the consultants, analyze and check the proposed solutions through relative control mechanisms and propose the most suitable ones to the decision maker. They are trained on the use of the ERP system and participate in its parameterization and the preparation of the deliverables. They manage the import of data and train the end users. ●

Administrator

They manage subjects concerning technical equipment, network and database of the client-company (lack of software, lack of network needs that stem from the ERPS installation, and also changes to the database in order to fully adopt the ERPS to customized client-company specific needs) The methodology aims to provide the project manager with the capability to create all the necessary data for the proper management and implementation of the project and to guide the consultants during the implementation of projects of analysis and modeling of corporate operations and installation of enterprise resources systems (ERPS).

The following figure (flow chart) illustrates the main stages proposed by the present implementation methodology of a complete ERP installation. The first stage of R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 361 management

promotion and steps of preparation (pre-sales) have been presented for reasons of continuity and simply include actions that precede the whole installation process.

Figure 1: MAI methodology stages 1.1 Proposal 1.1.1

Design and definition of the scope of activities The result of the design of the scope of activities is the formal and in-depth Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

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definition of this scope in the form of a report.

The questions that are suggested by the current methodology, for the creation of such a report, are the following (Bruges, 2000): 1. What is the condition of the client corporation?

The first step is in fact the analysis of the current situation and of the client company environment. It includes an analytical review of the organisational structure, the current software, the infrastructure and the natural environment, the IT - organisation (existence of responsible departments, proper utilization of the software technology from employees, support, etc.) and its staffing.

2. What are the reasons for the ERPS installation?

In this particular step, the problems that the client - company faces from the lack of an ERPS are located and analyzed (non-existent or incomplete inventory control, problematic financial management, ineffective production methods etc.)

3. What are the objective goals of the project?

The benefits that the client-company will gain by installing the ERP system are located and analyzed (business reorganisation, optimisation of the clientcompany operation, processes automation etc.) and is directly connected to the problems that were mentioned in the previous step.

4. What modules of the ERPS will be installed in the client corporation?

There will be a specific selection of the units-modules of the ERP (FIN, SAL, PRO, WAR, TRA) that will be installed in the company since it is most likely that the client-company will not make use of all of the ERP units.

5. What are the basic tasks required for the installation to be completed?

In this step, a short summary of the description of the service and also the necessary tasks for a successful installation are provided. The sequence and also the content of the tasks will be given in a following step of the methodology.

6. Are there exceptions based on the structure of the client corporation, its size and the number of available personnel?

It is highly possible that new stuffing requirements might come up; changes to the company structure may be necessary by abolishing specific departments or creating new ones, in order for the company to fully adopt the new demands created by the ERP system.

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Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 363 management

7. The job description of each of the personnel assigned to the project both on the side of the supplier corporation as well as on the client corporation.

It includes the responsibilities that are specified based on the role of each one in the project of the ERP installation and are analyzed in a following step of this methodology.

8. What is the Contractual basis of the agreement undertaken between the corporation supplying the ERPS and the client corporation?

It is the nature of the ERP systems that demands for the contract to include in a very specific and analytical way the modules to be installed, the roles, the responsibilities and the tasks duration and time limits. It is obvious, that in this stage what is agreed is the basis of the contract and not the complete document.

9. Acceptance of the processes and the criteria.

1.1.2

Project Planning

The project framework must be structured in installation modules for the ERPS as well as per phase (start-up, analysis, implementation and completion). It is for this reason that during the planning stage, the tasks which are to be implemented are defined. Each module includes predetermined tasks which are added to the task list for the project. Then, the tasks that are necessary for the specific project are defined, as well as the project task list which gives a schematic representation of the tasks that must be completed during project implementation, per module and phase (Cleland, 1994).

Specifically, project leaders set up the implementation team and decide on a project manager who is in charge of formulating all the necessary elements for the smooth administration and implementation of the project. The creation of a new project has the form of a checklist, so that the manager can use it as a guide via this automated process.

Stage 1: The project manager creates a new project on the system, by inputting the basic data: project client, project title (if it exists), the ERPS modules to be installed, business type of the client, the start-up date, the expected completion date for the project as well as the expected duration, the number of consultants working on the projects, and possibly some comments about the project.

Stage 2: The project manager selects consultants from a chart of available consultants, granting them access privileges to the project data.

Stage 3: The project manager prepares the Project Task List. The task list for a project is based on predefined tasks, which have to be: •

module based: each module of the ERPS require specific tasks

•

time phased: an ERPS installation project is divided into phases. Each task is part of a specific phase of the project.

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The phases of the methodology and the predefined tasks per phase (as set in the organisation chart and communication plan) are the following:

Start-up Phase

Creating Project Diagram

Analysis Phase

Design Requirements Application organization Data Storage Management Receipt documents for goods Transfer of the accounting plan Business partners Clients Suppliers Supply management Sales & distribution Sales force & agents management Price lists Pricing

Implementation Phase

Securities Fiscal/Financial documents General & detailed accounting Document Transfers Account transfers Fixed Assets Management Warehouse logistics- geography Warehouse logistics- management Warehouse logistics- connection to retail Wireless Management 3rd party logistics Manufacture process management Connection of manufacture process to warehouses – logistics

Project Rollout Stage

Training Physical inventory

Table 1: Methodology tasks per phase More details about the goal, the deliverables (if present), supplementary forms & R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 365 management

tools (if required), the milestones for each task, the actions required on the part of the client as well as possible risks for each task can be seen in Appendix Α - “Suggested Tasks per Phase”. Moreover, in Appendix Β - “Time Scheduling for Suggested Tasks” the start-up and completion times for tasks, their duration and their dependence are shown (Anderson et al., 1995).

Stage ο: The manager prepares the resource allocation sheet for the project. This sheet is based on an Excel template. The project manager modifies the document of the file by filling in the estimated times and creates the resource allocation sheet. This shape is described in detail in the relevant module («Planning for the resources, equipment and supplies»).

Stage ο: In this Stage the manager can set up the templates for the deliverables, status updates, reports and all general documents which will be required for the project.

1.1.3

Non standard terms or conditions

Since the overall project structure is based on standardized processes and processes, each deviation must be mapped and reported. It is a given that in ERPS installation projects there will be deviations relating to the differing fields of the client corporations, different structures, functions etc.

1.1.4

Resource Allocation

Resource allocation, which follows project planning, is structured in such a manner as to identify project needs, to highlight the necessary processes that are required, to allocate the required resources, to manage and create them (all by the project manager). This planning should include human resources management, the organizational chart, as well as planning for the resources, equipment and supplies.

Resource allocation is mainly achieved via the creation of a report on the resource distribution within the project (Laudon, 2000).

Human Resources Management The types of personnel required for an ERPS installation project, have the following job descriptions: Head of ERPS provider and head of client, Project Manager, Consultants and senior consultants for each unit. On the part of the client and for each section, the job descriptions include the decision makers, the key users and the administrator. The role of each type of personnel was described analytically in the previous paragraph.

Organizational Structure After the Project Manager determines the human resources required for the project and assigns the roles- jurisdictions, he/she must define their inter-dependence.

The organisation chart for the installation of an ERPS project suggested by the present methodology is as follows:

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Figure 2: Organisation chart Planning for the resources, equipment and supplies Includes: •

Determining the basic supplies required for each task for the installation (software, equipment, installation room in the client company etc).

•

Defines the type, numbers and the technical characteristics of the resources which are required and relate to the project, as well as the basic users and administrators.

•

Defines the technical standards in case technical equipment is required.

The report on the resource allocation for an ERPS installation project describes the estimated man-years per task and the roles of the project team. The project manager uses a basic excel template and changes the data, by completing the estimated times, thus creating the resource allocation report.

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Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 367 management

Figure 3: Resource Allocation Report

1.1.5

Cost-budget evaluation

With the aim being to find the most cost efficient method for completing the installation of the ERPS, the project manager, working in tandem with the financial department of the company supplying the ERPS, must submit a budget for any equipment required, as well as licences, software, technical support, expenses and various other items. Special care must be taken in regard to the cost, the mark up, the sales price and the possible hiring of additional personnel. Such hiring practices aim at creating the necessary human resources (single persons or groups) which will be put to work on the project. In many cases, the proper resources might not be available, in which case the management team of the project must find resources which are available and can meet the demands of the project.

Finding the necessary personnel is done in cooperation with the Human Resources Departments of the supplier corporation and the client corporation. The persons or groups chosen can be members of the corporations, with an interest in the project, or external associates.

1.1.6

Acquiring and Assigning Personnel

In this stage, the possible acquisition of personnel is examined. Such hiring practices aim at creating the necessary human resources (single persons or groups) which will be put to work on the project. In many cases, the proper resources might not be available, in which case the management team of the project must find resources which are available and can meet the demands of the project.

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Finding the necessary personnel is done in cooperation with the Human Resource Departments of the supplier corporation and the client corporation. The persons or groups chosen can be members of the corporations with an interest in the project or external associates.

1.1.7

Communication plan and performance reporting

The communication plan for a project for installing an ERPS must include: ● A concentrated and ordered structure for analyzing methods, which will be used in order to collect and store various types of information. The process must include the concentration and propagation of upgrades and improvements on the already existing material. ● A structure for Data distribution, which must be based on the flow of information, will be employed in order to determine which methods will be used in order to distribute various types of information. This structure must be compatible with the jurisdictions and aforementioned relations, as they have been set down in the organisation chart of the project. ● A description of the information which will be distributed, including the shape, content, level of detail and the compatibility/clarity which will be used. ● A communication diagram, which will show the type of communication, will be created.

The present methodology, suggests the use of performance reporting, as a basic tool for storage and transmission of information.

Performance reporting aims to collect and classify information associated with performance, in order to give to the shareholders the necessary information which is related to the aim of the project. This process includes: ● Situation Report –describes the current status of the project (the stage the process is in, the personnel employed in the present phase etc) ● Progress Report – describes the actions undertaken by the project team (how many tasks have been completed by the consultants, associating tasks with the time schedule, possible deviations and their causes etc) ● Prediction – predicts future conditions and the project progress

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Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 369 management

Figure 4: Communication diagram Main elements of the communication diagram include: ● Guidance committee – the project manager presents to the sponsors and the basic shareholders the current project status, the required decisions and the gradual solution of problems. ● Performance reporting – To be distributed by the project manager to all the major shareholders and department head. ● Internal review – Project review by the project manager.

1.1.8

Risk Management

Risk management is a practice concerning the processes, methods and tools used to mitigate the dangers of a project. It provides for a structured environment in which dynamic decision making is possible, based on (Xu et al., 2002): ● Constant evaluation of what could go wrong (risks) ● Defining the risks being examined ● Coming up with strategies for dealing with said risks Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

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The suggested methodology uses of a method of risk management based on 5 distinct stages: Stage 1: Determining the framework. Initially, the project manager is required to determine the framework and criteria for risk management. This stage is crucial, in order to insure the full comprehension of the responsibilities and responsibilities in every level of the project, as well as in the organization overall, which leads to understanding the utility of the framework for action set forth by this method (Wright et al., 2006).

Stage 2: Risk assessment. In order to achieve this, a questionnaire must be created (questions and possible answers). The responsibility for answering questions lies on the Consultants, who must either answer themselves or seek the answers from the project decision makers as well as the final users. Each answer has its own risk grade and each question has a weight factor attached to it (Hall et al., 2006).

As part of the risk management process, the risks which have been detected are graded. This is done based on the experience of the group, working in tandem with the consultants and is a function of two factors, the probability of the risk materializing in the project and its consequences. By using this coefficient, as well as the risk factor of each question, the overall risk can be defined. This coefficient ranges from 0 to 10. The initial factors attached to each question can be altered according to the input from the consultants, decision makers or basic users.

The algorithm is: ΕΚΝ = (ΣΚΝ1*ΒΚΝ1 + ΣΚΝ2*ΒΚΝ2 + … + ΣΚΝν*ΒΚΝν) ΕΚΝmax = (ΣΚmax*ΒΚΝ1 + ΣΚmax*ΒΚΝ2 + … + ΣΚmax*ΒΚΝν) ΣΕΚ = (ΕΚ1/ΕΚ1max + ΕΚ2/ΕΚ2max + …+ ΕΚN/ΕΚNmax) / Ν Where: ΣΕΚ = Total Risk Level ΕΚ = Risk Level ΒΚ = Scored Risk (answers to questions- sub-categories) with values zero ΒΚ = 0 medium ΒΚ = 1 high ΒΚ = 2 Σ = Risk coefficient with values from 0 to 10 Ν = number of categories ν = number of subcategories Stage 3: Defining risk. After the risk assessment, the overall and per category risk level needs to be defined. More specifically, after the data input and solving the algorithm, a R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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standardized form is filled which shows the risk levels in percentages as well as the overall risk level (in percentage). This shows the risk level according to the answers, (ΕΚN), the maximum risk level according to the selected sub-categories (ΕΚNmax) and finally the risk level in percentage form (ΣΕΚ* 100%). Then, the danger levels per category are plotted as column graphs and diagrams in excel form.This allows for a clearer view of the associated risks.

Stage 4: Mitigation and Strategies. The next stage in risk management is the mitigation and strategies for dealing with risks. A form has been created which analyzes each danger and at the same time suggests ways of dealing with each specific risk. This form also suggests ways to mitigate risk in specific sub-categories. If the solution proposed is a zero risk one, then no methods are shown. The ways of dealing with risks stem from past experience and the way to formulate them is existent (Buttigieg et al., 2003).

Stage 5: Control. These steps are followed by control functions, revision and corrective actions. The project manager should establish methods for measuring how effective the proposed methods for dealing with risk arising during the project implementation actually were. This process also checks for the appearance of new risks, as part of the ongoing process for continuous improvement and lessening of risks. Thus, the appearance of new risks necessitates re-use of this method, something which denotes its usefulness throughout the life span of the entire project.

1.2 Contract Finalizing Planned Processes The predesigned processes must be taken as being both checked and finalized, since they are the backbone and the limits of the overall project for implementing the installation of an ERPS. The present methodology considers the Contract as a standardized form which is created and filled in by the legal departments of the corporations, in tandem with the other departments which are involved (accounting, human resources, procurement, management etc). The finalization of the planned processes gives added insurance to the fact that the objectives of the project will be met in a specific time with a specific budget, to the satisfaction of all parties involved.

1.3 Implementation 1.3.1

Implementing project planning

With the completion of the two basic stages put forth by the methodology, the project has been fully defined, the planning and resource allocation has been undertaken, the management of all companies involved has been fully briefed and all parties are bound by signing a contract. Specifically the following have taken place: ● Design of the scope of activities ● Project planning ● Non standard terms and conditions Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

372 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

● Resource Allocation ● Evaluating Cost-Budget ● Hiring and Assigning of Personnel ● Communication Plan and Progress Report ● Risk Management ● Finalization of Planned Processes 1.3.2

Management of documents, files and deliverables

As mentioned in the first stage of the methodology, that of the proposal, during the task analysis, it will be necessary to produce documents, standards, project status reports, as well as processes for delivering them via the use of the communication plan of the project. The documents are divided into categories, and might be deliverables or help texts for a specific text, documents concerning a specific implementation project or documents that are used on all similar projects. These include help files, presentations, contracts, progress reports, test scenarios, manuals, resource allocation briefs, standardized documents and others.

1.3.3

Continuous and updated control

This process is undertaken by the project management throughout the duration of implementing the installation of the ERPS and is directly linked with monitoring the tasks assigned to the Consultants based on the project plan. The goal of this process is to affect the factors which affect changes, in order to insure that such changes are beneficial, to detect the presence of change and manage changes when they appear.

Coordinated change suggested by the present methodology for such projects are: ● Check the changes in the project scope, ie the ERPS modules to be installed, the environment of the client corporation etc. ● Check of changes to the time table – deviations etc. ● Check for changes in cos,t i.e., increase in expenses. ● Quality control - ERPS, quality of the services provided by the consultants or the deliverables etc. ● Check for changes in the risk level as shown in the methodology for risk management. ● Contract management – deviation from contractual obligations etc.

1.3.4

Preview of quality and control

The project manager uses the process of internal review as it is dictated by the communication plan, to insure constant progress reports about the project, as well as adjustments to the programmed and predetermined limits for implementing the project, as they were defined and analyzed during the design of the project plan during the Proposal stage, in order to avoid unforeseen results and to insure high level of quality in R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 373 management

both the ERPS and the services provided during its installation.

1.3.5

Final Performance reporting

Performance reporting, deals with collecting and propagating data about performance, aiming to inform the project stakeholders, through the monitoring committee. This process includes: ● Situation Report – describes the current project status. ● Progress Report –describes the work of the project team. ● Forecast – predicts that future status and evolution of the project.

1.4 Completion 1.4.1

Administrative closure

In order for the installation project to achieve its goal, which is to successfully install the ERPS, or to be terminated for various other reasons, completion is required.

The aim of the administrative closure is to check and report the results of the project, while at the same time getting the approval of the product from both the sponsor and the client (Kennerley et al., 2001).

1.4.2 Contract Closure Contract closure is similar to administrative closure since it includes control functions for the ERPS (rechecking that all activities were correctly implemented to a satisfactory level, and that all modules have been installed and are functioning) and the administrative closure (keeps synchronized files which show the final results as well as files with relevant information for future use).

2. EVALUATING METHODOLOGY DURING THE PILOT STUDY For the evaluation of the MAI methodology a suitable software tool has been created in order to support the user during the analysis, modeling and monitoring of an installation project for an ERP. Below are some indicative screen shots:

Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

374 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

Figure 5: Screen of allocating consultants to the project

Figure 6: Screen of actions available to user (Project Manager)

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Figure 7: Screen of project task detail

Figure 8: Screen of editing categories and subcategories in the Risk Management Tool Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

376 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

The methodology was applied as a pilot application by a major ERPS development company (Singular S.A.) in its ERPS packet “SEn� (Singular Enterprise).

In this application, no adjustment was necessary to the existing ERPS of the corporation that was getting the installation. A parametric study of the basic elements and the creation of secondary/help files for the system were required, since this was its first application. During this pilot application it was recorded that the tools provided gave all users the required capabilities. It contributed to the upgrade of the services rendered by the corporation and in work improvement regarding time, organization, facility, capabilities and communications, both of the project managers, as well as the rest of the project team.

The benefits from the utilization of the proposed MAI in regard to the previous state are shown in the following table:

Before the evaluation of the MAI methodology and its application Use of the methodology

internal

corporate

Methodology Delays on the implementation of tasks

Communication

Lack of communication between the interested parties during the implementation phase

Lack of proper cooperation between the supplying and client corporation

Documents

Management of documents not in accordance with crucial dates

Knowledge Storage

The consultants initially used only personal knowledge, and after multiple meetings, the knowledge of their colleagues in the corporation.

After the evaluation of the MAI methodology and its application Evaluation of the MAI methodology with clear and concise goals and milestones geared towards the result.

Capabilities for parallel implementation of tasks while avoiding chain delays and providing the capacity for improvement and redesign of each task independently.

Direct communication between the project manager and the consultants via the internet Cooperation through proper coordination and collaboration of the client corporation through full adjustment of the corporate function via the use of ERPS to insure full compliance and compatibilities Organized document management, accuracy in the dates of signed contracts The consultants can directly utilize the stored knowledge of any installation that has taken place in the company up to today.

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Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 377 management

Application of random and dangerous tasks without any redundancies for deviations

Evaluation of the risk management tools, projection of deviation to dates, leading to the capability for creating alternate scenarios

Danger for extending the duration of the project outside the bounds of time management due to risks being actualized

By identifying and dealing with possible risks, a more realistic time scheduling for the task of the project is achieved, resulting in a framework which has the least possible time demands

Dealing with problems that might arise during the project that might require additional resources without the capability to acquire them

Via risk management, possible risks are identified and dealt with in a timely fashion before they are actualized.

But even if the actualization of these risks is certain, this is something that is expected and becomes part of the programming.

This insures the best possible utilization of available resources.

Resources

Internal changes without any consistency in the provider company, as well as the client company, random redistribution of tasks, lack of trust, disorder

Tying down specific resources and delegating specific jurisdictions

Time

Completing the ERPS installation within 1,5 years

Drastic reduction of the installation time for the ERPS to 8 months

Risk Management

Table 2: The benefits from the utilization of the MAI methodology 3. RESULTS 3.1 General benefits In general, we can say that the MAI methodology has the following advantages: •

Utilizes basic principles of goal directed project management, starting with the desired target goal and reaching the starting point.

•

Provides easy and effective guidance for all installation and analysis stages.

•

Provides control and cost reduction for the installation in o time o manpower o technological equipment o general resources

•

Provides control and risk mitigation for the installation Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

378 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

•

Creates the necessary requirements for a stable transition of the corporation to the new organizational and managerial system.

•

Redefines the corporate structure, so that it can adjust to the new environment created by the ERPS.

•

Provides optimal adaptation of the processes and the structure of the enterprise in the new ERP system.

•

Provides important guidance and control of the processes that concern the proper training of the end-users to the ERP system.

•

Supports the team in structuring the system and choosing the technical equipment.

•

Finally, the presented methodology, due to its generalised nature, can be adopted by any ERP company regardless the demands or particularities of its ERP system.

As we have stated above, the pilot application of the methodology in the ERP package of a large IT company was successful. The application of the methodology contributed to: •

the improvement of work not only for the project manager but also for the whole project team as far as time, organization, roles and responsibilities were concerned

•

the proper cooperation between the provider and client company through full adjustment of the corporate functions

•

the organization of document management and the accuracy in the dates of signed contracts

•

the proper utilization of the stored knowledge for any future installation of the provider - company

•

the handling of random and dangerous tasks, with the evaluation of the risk management tools, the projection of deviation to dates and the creation of alternate scenarios

•

the confrontation of problems that aroused during the project, via risk management, that identified possible risks and dealt with in a timely fashion way before they were actualized. But even when the actualization of these risks was certain, this was expected and became part of the planning (mitigation strategies).

•

the proper allocation of resources by tying down specific resources and delegating specific jurisdictions

•

the improvement and re-planning of each task independently and the parallel implementation of tasks avoiding chain delays

•

the rapid completion of tasks and the drastic reduction of the installation time for the ERP system R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 379 management

•

the full upgrade of the services that the company provides from this point on, since the company’s ERP product has been successfully installed by using the MAI methodology.

3.2 Benefits for the project administrator The changes in the management of the project were obvious in the sectors of planning, organization and control. The project administrator had, with the help of the methodology and its application, an overall picture of the tasks, the time margins and also of the progress of each work both separately and as a whole. He was able to supervise immediately the work of the consultants, while at the same time the methodology contributed to the most optimal allocation of the available personnel.

Furthermore, he was able through the guidance committee to communicate with the people in charge and to solve any occurring problems on the spot.

3.3 Benefits for the consultants The methodology helped the consultants to improve their work concerning the optimization of the parameterization of the ERP system based on the needs of the clientcompany, the proper integration of units and their interconnection and the fast and accurate execution of the control processes. It also offered them important guidance and control to the efficient training of the main users (key users) of the ERP system.

The methodology contributed to the improvement of the collaboration between the members of the project team, but also between the partners and the customer.

4. FUTURE WORK The methodology presented in this study is a complete proposal of the management of projects of ERP systems installation. At the same time, it can form the base for the development of more complex applications that will support the present methodology and exploit its benefits.

In the future, it is intended to fully implement the methodology in various projects. The knowledge and experience that will be gained through the application process will be utilized in more upcoming projects. This extensive use will bring to the surface improvements that will make the methodology even more robust and accurate.

Finally, the presented methodology for the installation of its ERP system can help the provider-company draw conclusions for the customers, the ERP system and the degree of utilisation of its individual parts. The company can also evaluate the consultant’s, the project manager’s and generally the project’s team efficiency and estimate the divergences from the time schedule and other various factors, gaining useful knowledge for its marketing and human resource department.

Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

380 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

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APPENDIX Α: SUGGESTED TASKS PER PHASE

Α. START-UP PHASE 1.1 ACTIVITY

DESIGN OF WORK CHART

¾ Initialization of project and defining its basic elements. ¾ Creation of implementation team and delegation of jurisdictions. ¾ Selection of ERPS modules to be included in the project.

DELIVERABLES Project Charter HELP TOOLS & Document outlining client specifications DOCUMENTS CRITERIA FOR Written acceptance of work chart COMPLETED TASK CLIENT ACTIONS

Check of Project Work Chart

RISKS

Recording erroneous/ incomplete information (client) Β. ANALYSIS PHASE 2.1

ACTIVITY

DESIGN OF PERFORMANCE REPORT

The correct analysis of the data/requirements of the corporation based on the document outlining requirements

DELIVERABLES Design Requirements HELP TOOLS & Document for requirement specification DOCUMENTS CRITERIA FOR Written acceptance of the Design requirement document.

COMPLETED TASK CLIENT ACTIONS

Check of the Design requirement document.

RISKS:

Recording erroneous/ incomplete information (client) C. IMPLEMENTATION PHASE 3.1

ACTIVITY

APPLICATION ORGANIZATION

The correct interpretation of the requirements for the application based on the Design requirement document.

HELP TOOLS & Requirement

specification

document

and

Design

requirement

Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

382 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

DOCUMENTS

document

CRITERIA FOR Registering in the system: ¾ Corporate Structure COMPLETED ¾ Fiscal function organization TASK CLIENT ACTIONS

Check data application based on the Design requirement document

RISKS

Erroneous performance report and registration document 3.2

DATA STORAGE MANAGEMENT

The correct interpretation of the requirements for the application based on the Design requirement document. ¾ Document for requirement specification HELP TOOLS & ¾ Performance report DOCUMENTS ¾ Data migration utilities ACTIVITY

CRITERIA FOR The following tasks need to be entered into the system: ¾ Movement of goods COMPLETED ¾ Parameters of goods TASK ¾ Defining characteristics of goods ¾ Packing specifications for goods ¾ Serial Numbers ¾ Codifying good lots ¾ Category of goods ¾ Creation of counters ¾ Creation of types of movements ¾ Definition of view screens ¾ Definition of printout forms CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data based on design requirements and the requirement specification document. ¾ Errors in design requirement and/or requirement specification document. ¾ Incompatible or incomplete uploading file for goods.

3.3

ACTIVITY

RECEIPT DOCUMENTS FOR GOODS

The correct input of application

documents relating to goods data in the

HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS ¾ Parameters for receipt of goods in the application CRITERIA FOR ¾ Types of receipts COMPLETED ¾ Three party receipt documents TASK ¾ Surcharges ¾ Design of printout forms

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CLIENT ACTIONS

Check application data of the receipt of goods documents with the design requirements and the document with the design specifications

RISKS

Incorrect design requirements (acceptance of document without client overview) 3.4

ACTIVITY

TRANSFER OF ACCOUNT PLAN

The correct input of account plan data to the financial management

HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS CRITERIA FOR Account plan in the application COMPLETED TASK CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data for the account plan against the data from the previous application ¾ Irrational performance report and/or specification document ¾ Unable to reproduce downloadable file 3.5

BUSINESS PARTNERS

The correct transfer of transaction data to the application ¾ Functions for data transfers HELP TOOLS & ¾ Performance report DOCUMENTS ACTIVITY

CRITERIA FOR Transfer of Business partners COMPLETED TASK CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data for business partners against the data from the previous application ¾ Incompatible download file ¾ Unable to reproduce downloadable file ¾ Manual registration of Business partners in the application 3.6

CLIENTS

The correct input of client data to the application ¾ Data transfer functions HELP TOOLS & ¾ Performance report DOCUMENTS ACTIVITY

CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Client transfers COMPLETED ¾ Creation of counters TASK ¾ Types of payments ¾ Quittance deals CLIENT

Check application data for the clients against the data from the previous Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

384 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

ACTIONS RISKS

application ¾ Incompatible download file ¾ Unable to reproduce downloadable file ¾ Manual registration of clients 3.7

SUPPLIERS

The correct input of suppliers data to the application ¾ Data transfer functions HELP TOOLS & ¾ Performance report DOCUMENTS ACTIVITY

CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Transfer of suppliers COMPLETED ¾ Creation of counters TASK ¾ Types of payments ¾ Quittance deals CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data for the suppliers against the data from the previous application ¾ Incompatible download file ¾ Unable to reproduce downloadable file ¾ Manual registration of suppliers into application 3.8

ACTIVITY

SUPPLY MANAGEMENT

The correct input of supply data to the application

DELIVERABLES Temporary protocol for accepting the supply management sub-system HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Parameters of purchase documents COMPLETED ¾ Types of purchase documents TASK ¾ Standards for documents ¾ Surcharges ¾ Print forms CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data for the supplies against the data from the performance report ¾ Irrational performance report ¾ Complex document forms ¾ Delay in designing these (from client) ¾ Examples of such documents not available 3.9

ACTIVITY

SALES & DISTRIBUTION

The correct input of sales data to the application

HELP TOOLS & Performance report R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 385 management

DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Sales documents COMPLETED ¾ Parameters documents TASK ¾ Types of documents ¾ Standards for documents ¾ Surcharges ¾ Printout forms for sales documents Check application data for sales against the data from the performance report ¾ Irrational performance report ¾ Complex document forms ¾ Delay in designing these (from client) ¾ Examples of such documents not available

CLIENT ACTIONS RISKS

3.10 ACTIVITY

SALES FORCE & DISTRIBUTORS MANAGEMENT The correct input of sales force data to the application

DELIVERABLES Temporary protocol for accepting the sales force&distribution management sub-system HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Creation of counters COMPLETED ¾ Creation Transfer types TASK ¾ Special distribution zones ¾ Distribution scales CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data for the sales force against the data from the performance report and the document for the design specifications ¾ Irrational registration document ¾ Erroneous performance report ¾ First attempt at sales force management (sales policy, etc.)

3.11

ACTIVITY

GOODS INVOICING

The correct input of invoice data to the application

DELIVERABLES Temporary protocol for accepting the warehouse management subsystem HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Goods pricing COMPLETED ¾ Discount zones TASK Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

386 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

¾ Provider policies

CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data for invoices against the data from the performance report ¾ Unorthodox performance report ¾ Pricing not available ¾ Trade policy not available 3.12

ACTIVITY

PRICING

The correct input of pricing data to the application

DELIVERABLES Temporary protocol for accepting the pricing sub-system HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Types of expenses COMPLETED ¾ Types of products TASK ¾ Pricing Parameters ¾ Pricing Periods CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data for pricing against the data from the performance report ¾ Unorthodox performance report ¾ No available technical specifications (first pricing) 3.13

ACTIVITY

MARKETABLE SECURITIES

The correct input of marketable securities data to the application

HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Types of securities COMPLETED ¾ List of securities TASK ¾ Transfer types CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data for the marketable securities against the data from the older application Unorthodox requirement specification document& performance report Initial design 3.14

ACTIVITY

FISCAL/FINANCIAL DOCUMENTS

The correct input of fiscal/financial document data to the application

HELP TOOLS & Performance report R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Parameters of fiscal/financial documents COMPLETED ¾ Types of fiscal/financial documents TASK ¾ Fiscal/financial documents standards ¾ Print forms for fiscal/financial documents CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data for the fiscal/financial documents against the performance report ¾ Unorthodox performance report ¾ Non available types of fiscal/financial documents 3.15

FINANCIAL &COST ACCOUNTING

The correct input of accounting data to the application ¾ Import tools HELP TOOLS & ¾ Performance report DOCUMENTS ACTIVITY

CRITERIA FOR The following tasks need to be completed into the system: ¾ Accounting parameters COMPLETED ¾ Account serial numbers TASK ¾ Creation of counters ¾ Accounting Instructions ¾ Types of articles ¾ View screens ¾ Print forms ¾ Design of printout forms for financial articles CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data for accounting against the data from the previous application ¾ Unorthodox performance report ¾ File not available for download ¾ Unable to reproduce downloadable file ¾ Manual registration of account plan 3.16

ACTIVITY

DOCUMENT TRANSFERS

The correct input of sales management data into the fiscal management.

HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Transfer articles COMPLETED ¾ Document transfer procedures TASK CLIENT ACTIONS

Check application data for accounting against the performance report and the previous system, and perform a check against the results from the account transfers.

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¾ Irrational performance report and/or design requirement document ¾ No control of results (transfer to accounting)

RISKS

3.17 ACTIVITY

ACCOUNT TRANSFERS

The correct data transfer from general to detailed accounting.

DELIVERABLES Temporary protocol for accepting the fiscal management sub-system.

HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Bank transfer sheets COMPLETED ¾ Transferable accounts TASK ¾ Functions for account transfers CLIENT ACTIONS RISKS

Check application data for accounting against the performance report and against the old computerized process, as well as the audit for the results of the account transfers. ¾ Unorthodox performance report & requirement specification document ¾ Bank transfer sheets unavailable ¾ Non-existent cost centers ¾ First obligatory introduction of detailed accounting ¾ Incomplete knowledge of detailed accounting 3.18

ACTIVITY

FIXED ASSETS MANAGEMENT

The correct input of fixed assets data to the application

DELIVERABLES Temporary protocol for accepting the fixed assets sub-system ¾ Performance report ΒΟΗΘΗΤΙΚΑ ¾ Functions for data input ΕΝΤΥΠΑ & ΕΡΓΑΛΕΙΑ CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Parameters COMPLETED ¾ Amortization factors TASK ¾ Areas where fixed assets are installed ¾ Types of ownership ¾ Counters ¾ Transfer types ¾ Transfer of fixed assets ¾ Display screens ¾ Printing options ¾ Documents for fixed assets ¾ Transfer of fixed asset documents CLIENT ACTIONS

Check application data for fixed assets against the performance report and the previous system, and perform a check against the results from

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RISKS

the account transfers. ¾ Irrational performance report & specification document ¾ No computer records of fixed assets ¾ Inability to create download file 3.19

ACTIVITY

WAREHOUSE LOGISTICS – GEOGRAPHY

The definition of the set up parameters for the warehouse location, in order for the design of the physical location by the client to be viable.

The implementation of the functions/procedures of the warehouse is based on the geography of the warehouses, according to the specifications of the performance report. ¾ Tool for designing the physical locations for the ERPS installation HELP TOOLS & (if it exists) DOCUMENTS ¾ Warehouse plan view ¾ Design specification document ¾ Performance report CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Logistics Parameters (type of code for warehouse location, etc) COMPLETED ¾ Warehouse geography TASK o Types of positions o Warehouse characteristics o Warehouse zones o Design of the physical location – parameterization of warehouse locations o Input of warehouse locations ¾ Design of Physical Location & Installation of storage spaces CLIENT ¾ Check of storage spaces ACTIONS ¾ Registering Logistics characteristics associated with goods (Sorting positions, point and quantity of resupply, storage characteristics, etc). ¾ Incomplete knowledge of the warehouse geography RISKS ¾ Incomplete data for the warehouse geography (ie packaging, capacity, stacking etc) ¾ Changes of the warehouse geography ¾ Changes in the packaging standards of the goods. ¾ Erroneous logistic characteristic of the goods. ¾ Insufficient performance report and specification document.

3.20 ACTIVITY

WAREHOUSE LOGISTICS – MANAGEMENT

The implementation of the functions/procedures of the warehouse, in accordance to the performance report.

HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS

Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

390 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Types of functions COMPLETED ¾ Methods for implementing functions TASK ¾ Stock description ¾ Types of goods documents that are used to update the content of the warehouse. ¾ Warehouse functions ¾ Warehouse Procedures Registering logistic characteristic of the goods (Functions).

CLIENT Check the functions/procedures of the warehouses, in relation to the ACTIONS performance report and compare the results in relation to the actual function of the warehouse.

Check the qualitative characteristics of the goods (packaging standards, serial numbers and lots).

Check the management of goods in relation to their logistic characteristics. ¾ Insufficient performance report.

RISKS ¾ Incomplete knowledge of the warehouse function. ¾ Changes in the warehouse geography. ¾ Erroneous logistic characteristic of the goods. ¾ Changes in standards used for packaging goods. ¾ Changes in the parameters for implementing the warehouse functions (method for executing the functions, allowable types of positions, packaging characteristics, allowable characteristics of stock).

3.21 ACTIVITY

WAREHOUSE LOGISTICS – CONNECTION TO RETAIL Connecting warehouse orders with the documents of retail management, according to what has been agreed in the performance report.

DELIVERABLES Temporary protocol for accepting the logistics sub-system HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Connecting documents sales/purchases/goods to warehouse logistic COMPLETED commands.

TASK CLIENT ACTIONS RISKS

Check the connection of the various sub-systems with the logistics, as well as the information flow. ¾ Inadequate performance report. ¾ Lack of the required documents concerning sales /purchases / goods in order to connect with logistics. ¾ Changes in the update functions for the types counters (Accounting and Logistic Balance). ¾ Vague definition of warehouse lot management.

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 391 management

¾ Incomplete knowledge of the procedure for connecting the retail to the logistics process

3.22 ACTIVITY

WIRELESS MANAGEMENT

The detailed definition of procedures/functions for storage which will be made via wireless terminals.

DELIVERABLES Temporary protocol for accepting wireless terminals.

CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Terminals COMPLETED ¾ Terminal users TASK ¾ Methods for processing commands set towards wireless terminals ¾ Type of storage resources ¾ Storage resources ¾ Connecting various type of movement of goods with methods for removing/placement via wireless terminals CLIENT ACTIONS RISKS

Check the warehouse procedures, which will be performed via wireless terminals, in relation to the determined methods of executing commands in the wireless terminals. ¾ Incomplete knowledge of warehouse procedures. ¾ Vague methods for implementing commands to wireless terminals.

3.23

ACTIVITY

3RD PARTY LOGISTICS

Parameterization of the service contract agreements.

DELIVERABLES Temporary protocol for accepting the 3rd party logistics sub-system HELP TOOLS & Service contract agreements.

DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Parameters COMPLETED ¾ Fees charged for services TASK ¾ Distribution zones ¾ Types of charges for services ¾ Services ¾ General pricing list for services ¾ Contracts for providing services Implementation for the total number of Service contract CLIENT agreements.

ACTIONS Check the invoices against the logistics movements

Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

392 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

Incomplete knowledge of the service contract agreements.

Incomplete knowledge of the warehouse procedures and the resulting fees.

Incomplete definition of the parameters for charging services (i.e., weight, bulk, monetary value etc) on the packaging of the goods.

No available commercial parameters (i.e., categorization of those supplied per supply zone).

RISKS

3.24 ACTIVITY

MANUFACTURE PROCESS MANAGEMENT

Implementation of functions/procedures of production, according to the performance report

HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Types of functions COMPLETED ¾ Methods for implementing functions TASK ¾ Definition of goods data ¾ Technical specifications for goods Check data application data for production against those of CLIENT previous application (if such data existed) ACTIONS Check the functions/procedures for production, against the performance report and compare the results against actual data from the production function ¾ Incompatible download file RISKS ¾ Unable to reproduce the downloadable file ¾ Manual registration data 3.25

CONNECTION OF MANUFACTURE PROCESS TO WAREHOUSESLOGISTICS

ACTIVITY

The connection of manufacturing orders with those types of goods documents used to update the warehouse inventory, according to what has been stated in the performance report

DELIVERABLES Temporary protocol for management sub-system

accepting

the

manufacture

process

HELP TOOLS & Performance report DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: Connecting commands – procedures for manufacture with goods COMPLETED storage documents TASK ¾ Check the connection of the various sub-systems with the CLIENT manufacture process and the flow of information ACTIONS

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project 393 management

RISKS

1. Insufficient performance report 2. The required documents on goods, in order to make the connection, might not exist 3. Changes in the method for updating the types counters 4. Vague definition of manufacturing management 5. Incomplete knowledge of the procedure for connecting the manufacture to the logistics process 1 PROJECT ROLLOUT PHASE 4.1

ACTIVITY

TRAINING

Training of final users of the ERPS by key users

HELP TOOLS & ERPS Installation Manual, Presentations, Seminars DOCUMENTS CRITERIA FOR The following tasks need to be completed: ¾ end user training in financial management COMPLETED ¾ end user training in commercial management TASK ¾ end user training in manufacturing ¾ end user training in supply chains ¾ Providing personnel manager and taking attendance CLIENT ACTIONS ¾ Lack in personnel RISKS ¾ Lack in personnel skill sets ¾ Inability to keep attendance 4.2 ACTIVITY

PHYSICAL INVENTORY

The registration of the physical inventory quantitavely into the system, with details per warehouse location, and according to the logistic parameters of the goods (packaging, batches, lots, etc).

CRITERIA FOR The following tasks need to be completed and entered into the system: ¾ Types of documents for goods inventory COMPLETED TASK ¾ Registering Inventory Documents .

CLIENT ¾ Check storage contents in the ERPS,after inventory checking has ACTIONS been finalized ¾ Incomplete /incorrect physical inventory RISKS ¾ Changes in warehouse geography. ¾ Incomplete/incorrect logistic parameters for goods (packaging, stock, etc) ¾ Incomplete data for storage areas (capacities,etc)

Vol.6, No. 3, 2009, p. 357-394

394 Zafeiropoulos, Y., Pagourtzi, E., Litsa, A., Askounis, D.

APPENDIX Î’: TIME SCHEDULING FOR SUGGESTED TASKS

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 3, 2009, p.395-412 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000300002

CUSTOMIZATION IN THE MANUFACTURING INDUSTRY: SURVEY RESULTS IN SOUTHEASTERN BRAZIL Alexandre Reis Graeml Universidade Positivo / Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Brasil João Mário Csillag Fundação Getulio Vargas, São Paulo, Brasil

_____________________________________________________________________________________

ABSTRACT This paper discusses the advantage of using kanban, postponement, modularization, just-in-time, production sequencing, milk-run and cross-docking by companies that intend to increase their flexibility, agility and reliability in order to support web-based businesses. It presents the results of a survey carried out with more than 600 manufacturing companies in the state of Sao Paulo, Brazil, and evaluates the changes that are taking place in operations, in order to make companies better suited to provide customized products, which are made to meet the individual requirements of each customer.

Keywords: Internet, customization, personalization, manufacturing industry

1 INTRODUCTION Standardization may have been a very useful concept for the Industrial Revolution, contributing to much lower production costs. Cheaper products could be bought by large portions of the population that would otherwise have been kept out of the market.. When Henry Ford decided to commercialize a single model of his company’s product, with no mix flexibility whatsoever (the T-model cars were all black!), his intention was to simplify the production and manufacture a car that even his most humble laborers could consider buying. About one hundred years later, flexible _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 03/05/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 22/08/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Alexandre Reis Graeml, Universidade Positivo / Universidade Tecnológica Federal do Paraná E-mail: alexandre.graeml@fulbrightmail.org Phone number: 55 41 3352-4424 Address: Rua Ricardo Lemos, 454 apto. 501 CEP 80540-030 Curitiba-PR, Brazil João Mário Csillag, Fundação Getulio Vargas, Sao Paulo, E-mail: joao.mario.csillag@fgv.br Phone number: 55 11 287-0148 Address: FGV-POI – Av. 9 de Julho, 2029 CEP 01313-902 Sao Paulo-SP, Brazil

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

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Graeml, A. R., Csillag, J. M.

automation of production processes allows for product flexibility without giving up the cost advantages usually related to series production. Moreover, although cost is still relevant in most cases, value is a key concept in markets where there is intense competition. Many say that the customer now rules... And the customer is becoming each time more individualistic and self-conscious.

More than ever in the past, customers wish to have their individual needs and whishes considered in any business relationship, and converted into products and services that address those needs and whishes effectively. That could be a problem, if each customer’s demand needed to be dealt with as a unique and completely different request. Fortunately, that does not need to be the case.

The possibility of the customers personalizing products, i.e. choosing the desired configuration among the options made available through the Web site of the company, changes the logic of any manufacturing process, since the product doesn't need to be available for prompt delivery and can be made to order. As a consequence, a few previously used production methods and techniques have become more relevant than they were before, as they are found to work well for e-businesses. This paper will deal with some of the methods and techniques that allow for the production of customized items. These techniques may provide flexibility of volume and mix, faster cycle times and/or more reliability, which are performance criteria that are valued by customers, according to Slack et al. (1999) and that are emphasized in e-business. If the production process is designed to take advantage of the available technology and sound operation management practices, products can be manufactured in a way they include all individually desired features. This is what customization is about: producing personalized products and services based on standardized modular platforms. Modules are put together in different configurations that address the customers’ individual and specific needs and the result is perceived as if products were being made to order, in spite of them having been produced in a production line, as standardized products used to.

The advantage of using kanban, postponement, modularization, just-in-time, production sequencing, milk-run and the consolidation of materials/products for transportation will be discussed here, as they all relate to the possibility of offering more flexibility, speed and reliability to operations.

We will, then, present the results of a survey that was carried out with manufacturers in Sao Paulo - the most industrialized state in Brazil - the purpose of which was to understand how such companies are incorporating the use of the Internet into their competitive strategy and their daily business practices. Having acknowledged the fact that the market is becoming more demanding, with respect to the attention given to specific individual needs, this paper evaluates the responses with respect to the methods and techniques employed, trying to identify those that could help organizations to ensure the production of customized items. We believe that the results will help Brazilian manufacturing companies to reflect about how to provide more value to their customers without loosing the cost advantages that their traditional production processes already provide them. As for academia, the authors think that the paper will provide a better understanding of the practices that are currently being used in the field allowing for further development of theories about how the studied practices relate to one another and how they contribute to more effective organizations.

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Customization in the manufacturing industry: Results of a survey in Southeastern Brazil

397

2 PRODUCTION PRACTICES THAT MAKE MASS CUSTOMIZATION FEASIBLE There is a trend, which began long before the Internet appeared in the business scenario, of production process automation. This is particularly the case among manufacturing companies. The use of information systems has, recently, allowed a more flexible kind of automation and has also made it possible for some sort of personalization of the products to occur, based upon information made available to operations teams from databases. The Internet has had a magnifying effect with respect to the level of possible personalization, since the customer can directly intervene in the process, feeding these databases with more information and, consequently, the production system with data specifically related to their individual needs. This changes the dynamics of manufacturing, which can really benefit from techniques and practices in order to offer flexibility and agility, such as mass customization, kanban and postponement, as discussed further below.

Mass Customization Mass customization is an attempt to achieve the benefits of scale economy and customization at once. It can be obtained as a result of the design of modular products, capable of being rapidly configured according to the customers' taste, without representing a burden to the production process. Some companies attempted to use production systems like these as early as the beginning of the 1990's, i.e. ones capable of manufacturing customized products, adjusted to the specific needs of individual customers, without giving up the advantages of scale production,. Levi’s even conceived of a business model in which customers visited a department store; personnel took their measurements and helped them choose the cloth; they would then pay for the product and go home to wait for their pair of jeans to be delivered to their home address.

In other words, the retail employee was able to transmit the required information for the production of an "almost" tailor-made product from a computer terminal in the store directly to Levi's’ production line, which allowed for "pulled" production of the item depending upon the actual demand (MCKENNA, 1995; PEPPERS, 1998). Unfortunately, Levi’s ended up abandoning this project, because it was not able to manage the conflict of interests with retailers, who felt threatened by the new trading model, which could have had the effect of excluding department stores from the process, in the future.

Interestingly, however, Internet operations such as North-American catalogue shop Land's End and Brazilian shirt shop Closet.com.br now insist on this tailor-made (customized) clothes mass production, using a direct sales model. The clothing industry is just one of the sectors in which the Internet promises to be a key element for the sale of customized products produced in scale, however. There are many web sites today that allow customers to configure product and trigger the production process from the comfort of their homes. Some examples are computer assemblers (e.g. Dell's expertise with direct sales was easily converted to the new media), bicycle factories (e.g. sevencycles.com asks all sorts of questions about the buyer's cycling style and ergonomics, in order to specify the right product), shoe manufacturers (e.g. nike.com and other competitors allow customers to customize products, which are then made to order and delivered to the customer's address), doll manufacturers (e.g. MyTwinn.com customizes dolls to resemble the owner's looks) and even candy producers (e.g. M&Ms Vol.6, No. 3, 2009, p. 395-412

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Graeml, A. R., Csillag, J. M.

allows Internet customers to choose colors and even monograms to be printed on their chocolate chips).

From the manufacturer's point of view, mass customization is attractive for several reasons: (1) as products are made to order, there is no need for stocking finished goods; (2) as the customer defines the features and the configuration of the product, there is better alignment between what is needed and what is offered; (3) the product or service has more value to the customer, who may be willing to pay more for it, as a result of the better alignment of offer and needs; and (4) customers who place personalized orders help the manufacturer to better understand the market, thereby also improving its forward planning for the mass market.

From the customer's point of view, the major advantage is the receipt of a product or service that is better adjusted to one's needs. Of course, this advantage comes along with an increased effort to configure the product. Therefore, the company has to make sure that the required effort is kept as low as possible. Customers won't be interested if the effort is higher than the perceived improvement in the results.

In spite of all the advantages, there are difficulties that need to be overcome in order that customization be definitively incorporated into production processes: made to order production, which is usually associated with customization strategies, reduces the likelihood of efficient use of the manufacturing system, as Steger-Jensen and Svensson warn (2004). So, made-to-order may lead to increases in both costs and production complexity.

For customization to take place at manufacturing time without great efficiency loss, therefore, the product or service needs to have been conceived with that purpose in mind. It is also important to develop production processes that allow for a good balance of inventory, equipment and labor, in order to achieve a reasonable environment for build-to-order production. The system needs to have been designed to be lean and capable of producing only what the customer wants when s/he wants it (TREBILCOCK, 2004).

2.2 Kanban Traditional manufacturing production involves pushed processes. This means that each link in the value chain, after having carried out its activities, dispatches the result of its work to the next link downstream, regardless of any specific request of this type. This production system generates work-in-process inventory whenever there is any production capacity imbalance or whenever there is any unforeseen interruption of work anywhere along the chain, as a consequence. Furthermore, those involved in production don't get to know whether, and at which rate, the output of their labor is being used by production stages ahead.

After the 1970's, particularly as a result of Japanese influence, manufacturers began adopting the philosophy of pulled production, in many areas. Two key advantages of this approach are the reduction of inventory levels and better understanding of both the market and any production process problems that need to be overcome. The tool developed by the Japanese to signal the need for additional process parts and to ensure that they are manufactured in due time, in order to replenish the next production/assembly stage, is kanban (SCHROEDER, 2000). This technique consists on R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Customization in the manufacturing industry: Results of a survey in Southeastern Brazil

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the use of cards or other visual cues presented to the supplier to warn it that the production/delivery of items under its responsibility needs to be resumed.

Although, at first sight, this production system seems to make the operation more vulnerable to problems in the production process, in practice, this is not the case.

As the process needs to be fault free, since the results of any failure would have a direct impact on the organization's ability to fulfill customers' requests, those involved pay much more attention to the reliability of the production process. In addition, kanban ensures that only products for which there is demand are manufactured, which is a key issue in business environments where the consumer is in control. This is the typical Internet purchase situation.

2.3 Postponement Sometimes, companies find it interesting to organize their operation in a way that part of the production process is pushed and the remaining process is pulled by the customers. Slack et al. (1999) refer to the pushed part of the production process as being the speculative stage. After the customer tells the supplier exactly what s/he wants, thereby defining the product or service to be produced, operations performs its activities in an ordered manner.

The reason to use a mixed approach, i.e., pushed-pulled, is to try to achieve the best of "both worlds". On the one hand, this ensures that customers receive what they want in a diligent and efficient way, even if unpredictable situations occur (an advantage of pushed production). On the other, firms benefit from only making production decisions once the customer has manifested his/her interests (a benefit of pulled production), which allows for personalization of the product. The strategic decision to be taken when a pushed-pulled production system is adopted is to define what to postpone, i.e., to determine the frontier between the pushed and the pulled part of the operation. This represents the point after which the product can be differentiated, depending upon specific demands (COTTRILL, 2003).

In order to make it easier to determine this point and, thus, the stage after which work can be performed, modular design may be used (see item below).

Postponement A good postponement strategy may prevent the cycle time for delivery of customized products from becoming much longer than the time required to deliver mass production items (CSILLAG and SAMPAIO, 2002).

Postponement is a particularly useful technique to reduce cycle times to "spoiled" customers, who find it very easy to configure and order products through the Web and think that the seller should be able to manufacture, transport and deliver the product with the same diligence and agility.

Postponement also contributes to the reduction of the operation's uncertainty level, since some of the decisions are transferred to a moment subsequent to the customer’s expression of his/her wishes and needs, thereby reducing speculation about demand behavior. The concept may be extended to several activities, depending upon the type of uncertainty one wishes to reduce or eliminate. It is possible to postpone the Vol.6, No. 3, 2009, p. 395-412

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development of the product, the purchase of materials, the production or assembly, packaging, labeling or distribution (ZINN, 1990; YANG, BURNS and BACKHOUSE, 2004).

Modular designs, as discussed below, make postponement easier, because the production of modules may be carried out in a "pushed" manner, while assembly may be "pulled".

2.4 Modularization For Baldwin and Clark (1997), modularity means creating a complex product or process that has smaller subsystems as the starting point, which can then be designed in an independent way in spite of retaining their characteristics of being one only thing.

The development of modular projects allows for a large mix of possible products to be obtained from just a few components (SCHROEDER, 2000).

Modularization helps to introduce mass customization and other strategies that, in turn, allow for more flexibility in the firm’s operation. The concept is not new. In the 1960’s, Starr (1965) argued that products should be made out of pre-assembled modules in order to optimize final assembly and also to contribute to diversified output without significant impact to production costs. The simplification of the assembly process, resulting from fewer modules (as compared to single parts) allows for faster assembly.

Modularization makes postponement feasible, i.e. final production/assembly can be delayed until there is demand for a specific item. That results in inventory savings.

Modules can be conceived to allow for different versions of the product, which can then be assembled according to customers’ diversified needs.

The more recent concept of mass customization is a powerful business proposition, particularly when modularity's potential is leveraged by the use of the Internet as a channel for direct communication with consumers.

3 LOGISTICS FEASIBLE

PRACTICES

THAT

MAKE

MASS

CUSTOMIZATION

The practices that are presented next, while not having their performance directly affected by the Internet except for the improvement they provide with regard to communication with business partners, are important within the new context of Webbased operations where customers request personalized products that must be designed, manufactured, assembled and made available for consumption in short periods of time.

3.2 Just-in-time (JIT) In many cases, better information sharing may effectively replace the flow of goods to be produced/assembled closer to the consumer. The impact of the use of the Internet and other IT would also be noticeable in decisions regarding the level of inventory (SKUs) and regarding the location of production and inventories.

Changes may also take place in the products themselves, the production processes or the way business partners coordinate their activities so that they may produce and deliver products to the consumers. Sophisticated logistics schemes would be used, which would only be possible thanks to better coordination and integration of the parties involved in the provision of materials and parts, production and distribution of finished goods. Techniques, such as parts sequencing within the production line, milk-run in inbound logistics and cross-docking in the distribution of products, become R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Customization in the manufacturing industry: Results of a survey in Southeastern Brazil

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important to ensuring competitiveness in the new context. All these practices contribute to the achievement of a just-in-time operation, which has become more relevant now that customers have begun designing and customizing the products they wish to buy through the Web. In order to work according to the just-in-time philosophy, a company needs to keep inventory levels as low as possible. Doing this is not only a way of achieving justin-time's major objective, which is to ensure continuous improvement, however (MORTON, 1999). The reduction of inventory levels is necessary because high levels of inventory may disguise quality problems and inefficiencies, machinery break-down issues or set-up problems (CORRĂŠA and GIANESI, 1993). Thus, JIT's emphasis on reducing inventory levels also tends to make such problems evident, allowing for their identification and correction.

3.3 Production sequencing Sequencing procedures intend to ensure that the right parts or modules are made available to the production/assembly line at the right time and in the right order. In other words, just-in-time involves the supply of a specific item at the time it becomes necessary.

Just-in-sequence, by contrast, takes that concept further and involves not just precision, with respect to the timing, but also the sequence in which items are handed in to the production process to meet specific needs with respect to the item being processed (Automotive answers the "made-to-order" call, 2004).

3.4 Milk-run Traditionally, suppliers deliver materials, parts and components that they produce, dimensioning volumes to be transported according to the convenience of the transportation equipment and not based on the customer's immediate needs. This practice may disturb the customer's inbound logistics, causing large concentrations of vehicles in the inbound logistics yard; peaks of vehicle concentration at delivery times; a lack of reliability in the delivery of components; and the need for physical space to store items that cannot be immediately sent to the production line.

Milk-run is, therefore, a system for the collection of materials or distribution of finished goods (WOOD, 2004). In the case of its application to inbound logistics, a single truck is used to collect materials from several sites and to deliver them to the destination, respecting pre-established schedules (i.e. collection/delivery windows).

Although milk-run is usually used with the purpose of reducing the delivery batch size, thereby allowing for a better match of supply to demand, load consolidation can also be used to reduce the costs associated with logistics. It may not be wise to use full truck load (FTL) simply to reduce transportation costs, but it may also be unreasonable to transport less than truck load (LTL) just to reduce storage, handling and financial expenditures.

In an attempt to optimize external logistics costs (i.e. transportation) as well as internal logistics costs (i.e. storage and handling), companies may choose to consolidate loads. In other words, they may use a single piece of equipment to perform the transportation of two "half-loads" coming from nearby suppliers.

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Milk-run reduces the quantity of an item that needs to be transported at each trip, while increasing the frequency of deliveries. This allows the operation to work with lower levels of inventory, which is especially good for organizations that make at least part of their production to order. As it stimulates pulled operations, it better suits companies that sell products through the Web, i.e. those that do not need to have the product readily available when the customers demand them but that still have to be quick in addressing customers' needs so that they do not need to wait long for their orders.

3.5 Cross-docking Sometimes, particularly when the suppliers are far away from the customer but close to one another, it may be interesting to use a consolidation center close to the suppliers. Reid and Sanders (2004) refer to transport cross-docking as the consolidation of LTL loads and small size items for the purpose of achieving transport scale economies. The increase in the frequency of trips between the consolidation center and the customer makes it possible to reduce inventory levels and work closer to a just-intime situation, without great impact to overall transportation costs.

Another reason for the use of a warehouse to receive and consolidate loads of material and parts prior to the delivery to the operation is to ensure just-in-time delivery to the production line. This is known as manufacturing cross-docking (REID and SANDERS, 2004). In this case, it is more common for the warehouse to be located closer to the manufacturing facilities, in order to reduce transport time uncertainties. Such warehouses are also used to perform sub-assemblies, consolidate kits of parts and organize parts to be delivered just-in-sequence to the plant.

4 FLEXIBILITY AT THE RIGHT MEASURE The production process and the product need to be designed in a way to provide the required flexibility during fabrication so that customers get what they want, i.e., product features configured by them from the comfort of their house using Web technology.

Care should be taken when developing flexible products/services and processes, in order to allow customization for (or by) the customer in a sensible way.

Too much flexibility may puzzle customers, making it difficult for them to decide what they want and also increasing the costs and complexity of the production process. Although people want to emphasize their individuality and to be in control of the purchases they make, in practice, people are not so different one from the other.

Even when companies offer a great mix of products from which to choose, customers seem to use their "individuality" and "free will" to choose very similar items to those chosen by other consumers. Companies need to be warned against the danger of being overly flexible in their production processes and products.

Simple products may be easily mass customized without much problem: mouse pads, pens and key-rings that are distributed as gifts by companies are a good example.

However, most such items do not allow for functionality customization. Rather, they are limited to "cosmetic" changes. To customize the functionality is more difficult. Quality perception of a product, once it is used, usually relates to its functionality and not to its appearance, however, although appearance may be important to the initial choice to R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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purchase. If a great level of customization is allowed, including functionality customization, functionality may actually be reduced due to the customer's intervention, as the average customer is not well prepared to take decisions on product engineering. A good example of this is the dilemma faced by the manufacturer of precious stone cutting equipment, whose customers desired more flexibility so that they could determine what cut they wanted. The manufacturer, however, alleged that while there were no engineering restrictions preventing the company from providing the flexibility, customers wanted such flexibility would be harmful to the customers, as they would waste a lot of material attempting to perform technically infeasible stone cuts (POLLACK, 2002). In that company's opinion, the cutting system should only allow customers to configure the product/service in ways that provided good results in order to avoid unhappy customer responses due to their own functional choices.

In brief, flexibility in excess may puzzle customers or generate stress due to the quantity and difficulty of the choices involved; it may also reduce the functionality of a product/service and generate additional production costs that surpass the benefits provided by meeting specific needs. Therefore, organizations should be careful to choose an appropriate level of customization to offer to their customers, taking into consideration the risks involved in providing flexibility in excess.

5 METHODOLOGICAL APPROACH An electronic survey was sent to all manufacturers with valid e-mail addresses contained in FIESP's database 1 . Companies were contacted through an e-mail message that had an MS Word automated form attached to it. 655 usable responses were obtained, which corresponds to a return rate of ca. 8%. The structured questions followed a Likert scale. Participants could choose from a list of alternatives presented in a drop-down menu (see Figure 1) that made the process of filling in the questionnaire fast and easy. Respondents only needed to click the mouse on top of the suitable alternative from drop-down menus.

What is the level of usage of the tool [name of tool] made available by the Internet?

1

What is the level of change caused by the Internet and other IT in the way your company performs [activity]?

Fiesp is an association of companies in the manufacturing industry in the Sate of Sao Paulo, the most

industrialized state in Brazil.

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Graeml, A. R., Csillag, J. M.

Figure 1

Drop-down menus like the ones used in the surveys

The questionnaire was pre-tested with respect to the content by a group of executives working in the field who, conveniently, happened to be taking one of the author's extension courses. This group gave important feedback that ensured that the final set of questions was more accessible and understandable to the "actual" participants. With respect to the format, the authors randomly separated one per cent of the whole database and sent the questionnaire via e-mail to those companies a month in advance. No changes in format were necessary, after consideration of the pre-test answers and, by the time the larger group of companies was invited to participate in the survey, the researchers already had a reasonable idea of the return rate that could be achieved, based upon the return rate of the pre-test sample.

The survey included questions about technologies, methods and techniques that the organizations use or intended to use in the future that were particularly relevant to this study. The tabulated data were handled using Excel and Minitab, for the generation of graphs and statistics.

As the study was conducted based on a convenience sample of companies that agreed to respond to the questionnaire, any inference made about the behavior of the population of industrial companies in the country is open to debate, which is, clearly, a limitation of the study.

The researchers were especially concerned with issues of similarity between sample and population because, as the survey was on companies' use of the Internet, contacting companies via e-mail could be biasing. Therefore, although no simple and definite solution was found to ensure sample representativeness, measures were taken to improve the survey's acceptability. One hundred companies, whose recorded e-mail addresses proved invalid, were contacted by telephone in order to obtain alternative (working) e-mail addresses. In addition, one hundred companies that did not have any email address in the database were also contacted by telephone and an existing e-mail address was requested. The great majority of them provided a valid e-mail address, at that juncture, which allowed the researchers to assume that those companies were not vastly different to the ones that already had valid e-mail addresses recorded in the database.

Comparisons were also carried out with respect to demographic data available in the database about the population. No evidence was detected of significant differences

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Customization in the manufacturing industry: Results of a survey in Southeastern Brazil

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between sample and population. On the contrary, χ2 tests, based upon the location of companies (region within the state of Sao Paulo) and size, were favorable. The authors have no reason to believe that the sample they obtained is not representative of the population.

6 RESULTS OF THE SURVEY Below, we present the results of the survey carried out in more than 600 Brazilian manufacturers, which asked them about several practices that impact the way they manufacture their products and that had a special focus on the possibility of offering customized products in order to meet the specific demands of each customer.

6.2 Just-in-time Large companies that participated in the survey use just-in-time to a greater extent than smaller ones, although the difference is not so significant. Thirty per cent of the large companies surveyed use just-in-time at least moderately. Among mid-sized companies, 26.1% do so while small companies use just-in-time less frequently (only 11.8% use just-in-time at least moderately, as shown in Figure 2).

6.3 Customization/configuration of products Among large companies, 18.2% consider that the impact of the Internet and other IT on the configuration/ customization of products has been at least moderate in the past 3 years (see Figure 3). This percentage is slightly smaller for mid-sized companies (17.1%) and, curiously, a little higher for small ones (20.8%). Originally, the authors thought that, perhaps, smaller companies were benefiting from the opportunity to offer better suited products to individual needs. The assumption was that they might be more dependent on their customers and, therefore, feel the need to pay more attention to their specific needs. This reasoning did not survive the analysis of the survey’s results regarding the current use of customization by the participants, however. The companies that claimed they made the most intense use of customization were the mid-sized ones (Figure 4), which were precisely those that stated that the impact of customization has been the least in the past 3 years. Mid-sized companies that use customization at least to a moderate extent represented 32.6% of the sample. For large companies, that percentage was 26.3% and for small ones, 23.3%. It was not possible to identify the reasons for this apparent inconsistency in the data shown in Figure 3 and Figure 4, which is an interesting topic for future research.

6.4 Product modularization When analyzing the information provided by the respondents about modularization, one thing that was called the authors' attention was the fact that large companies consider it much more important than smaller ones (19% of large companies claimed that they used modularization at least to a moderate extent, while mid-sized companies and small companies presented much lower percentages: 9.9% and 7.3%, respectively). The percentage of mid-sized and small companies that said that they do not intend to use modularization within the next 3 years or that believe that it does not apply to their businesses was very high: 69.4% and 67.3%, while 38.1% of large Vol.6, No. 3, 2009, p. 395-412

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companies had the same opinion), as can be seen on Figure 5.

6.5 Manufacturing Postponement As can be seen on Figure 6, the level of use of manufacturing postponement is very low for mid-sized and small companies. For large companies, 18.8% use this practice at least to a moderate extent. The percentage of companies that believe the technique does not fit their business is large.

As it was expected, the graphs obtained for the use of modularization (see Figure 5) and postponement (see Figure 6) are very similar. Modularization makes it easier to adopt postponement, as it defines more clearly the point after which the production process will be "pulled", i.e., the point where modules will be connected to one another to form different possible configurations of finished goods.

6.6 Milk-run The use of milk-run by the companies that took part in the survey was low. Though a few respondents mentioned using it a lot and considered it essential to their businesses, the quantity of cases was insignificant. This was somewhat predictable. Although the technique is useful for operations that intend to keep low levels of inventory, adopting just-in-time supply, it presents challenges that make it only suitable to very specific circumstances. Furthermore, its introduction in the country has only happened in the last few years. Thus, it was not a surprise to find out that most surveyed companies do not use this technique nor did they intend to use it within the next 3 years. Only 5.5% of large companies, 6.0% of the mid-sized ones and 4.2% of the small ones used the technique at least moderately. The percentage of companies that intend to begin using it over the next 3 years was also modest: 5.6% of the large, 7.8% of the mid-sized and 8.1% of small firms. Most companies consider the technique not useful for their businesses or just do not intend to begin using it at any time in the near future (77.8% of the large companies, 81.9% of the mid-sized ones and 82.9% of the small ones).

6.7 Cross-docking By analyzing the answers to the question about cross-docking, one realizes that small and mid-sized companies give very little importance to it, which is different from the response given by large companies. Only 1.8% of the small companies responded that they use cross-docking at least moderately and only 9.6% intend to begin using this technique within the next 3 years. 87.1% of small companies do not intend to use it in the near future. For mid-sized companies, figures were not that different: 4.0% use it at least moderately and 6.0% intend to begin using it within the next 3 years. 84.0% do not intend to use it. Large companies, for their part, provided different responses. While still not using cross-docking intensively (only 12.5% of them make at least moderate use of the practice, currently), they are more receptive to using it in the future. 25.0% say they intend to begin using it soon. 37.5% consider that it is not suitable to their businesses or do not intend to use it in the next 3 years.

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Figure 2

Figure 3

Figure 4

Figure 5

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Current use of just-in-time and views regarding future use

Internet's impact on product configuration/customization over the past 3 years

Current use of customization and views regarding future use

Current use and views regarding future use of modularization by manufacturers in Brazil Vol.6, No. 3, 2009, p. 395-412

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Figure 6

Current use and views regarding future use of postponement by manufacturers in Brazil

7 PREDICTION OF CUSTOMIZATION LIKELIHOOD

As stated earlier, customers are becoming more demanding with respect to the fulfillment of specific needs and organizations. The literature review carried out as well as the authors' experience with the issue indicate that, to deliver customized products or products that the customers can configure through the Web, companies need to modify their processes so that they may become both more flexible and more agile. Several practices that may contribute towards these objectives have been discussed as have their likely impacts on an organization’s performance goals.

Having collected data on many different variables, the authors have attempted to determine the extent to which it was possible to predict a company’s likelihood to perform manufacturing customization based upon the production and logistics techniques it uses. In order to do that, several multiple linear regressions were calculated.

The two independent variables that, on their own, provided the best explanation of the level of customization adopted by the surveyed companies were “modularization” (21.2%) and “postponement” (19.6%). As the two variables are highly correlated (0.608), though, when they are used together in order to explain the “level of customization”, the degree of explanation (R-Sq) is much lower than the sum of isolated contributions of each variable, i.e. not going beyond 25.6% (<< 21.2% + 19.6%), as shown in the Minitab output below.

Customization = Predictor Constant Modularization Postponement S = 1.991

1.30 + 0.415 Modularization + 0.373 Postponement Coef SE Coef T P 1.2966 0.1329 9.76 0.000 0.41484 0.07714 5.38 0.000 0.37348 0.07938 4.70 0.000 R-Sq = 26.0% R-Sq(adj) = 25.6%

The variables postponement and just-in-time, in their turn, represent practices that are partially conflicting with one another. Postponement involves delaying tasks that do not contribute to the differentiation of the product, which are the only ones performed in a pulled manner. The authors found it impossible to eliminate the variable "just-in-time" or "postponement" without losing its predictive ability (around 5%). This R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Customization in the manufacturing industry: Results of a survey in Southeastern Brazil

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is probably due to the fact that some companies that customize products do so by following a just-in-time production logic, i.e., they work in a make-to-order manner.

Other companies do so by postponing distinguishing steps.

The linear regression model that provided the best explanation for the dependent variable “level of customization” was the one that took into account, in addition to the variables “modularization” and “postponement”, “just-in-time” and “virtual intimacy”, as shown in the Minitab output, below.

Customization = 0.714 + 0.372 Modularization + 0.248 Postponement + 0.213 Just-in-time + 0.195 VirtualIntimacy Predictor Coef SE Coef T P Constant 0.7141 0.1630 4.38 0.000 Modularization 0.37176 0.07797 4.77 0.000 Postponement 0.24804 0.08264 3.00 0.003 Just-in-time 0.21307 0.05386 3.96 0.000 VirtualIntimacy 0.19474 0.06601 2.95 0.003 S = 1.887 R-Sq = 33.4% R-Sq(adj) = 32.7%

The independent variables selected were able to explain 32.7% of the behavior of the variable “level of customization”. The R-sq statistic was used to determine this relationship (Hair et al., 1998). Although this is not a significantly high value, it is sufficient to demonstrate the interconnectedness of the independent variables identified and the level of customization adopted by the firms. The company's size did not seem to be relevant, according to the results of the quantitative analysis conducted.

8 MANAGERIAL IMPLICATIONS AND FINAL CONSIDERATIONS

The adoption of manufacturing and logistics techniques that provide greater production flexibility is a must, at least for companies that intend to offer greater variety of output, something that is highly stimulated by the use of the Internet as a new sales channel. Customers are now able to configure products and choose the intended functionality directly from the company’s website. However, companies need to be cautious about the possibilities provided by the Internet, as Keenan et al. note (2002).

The Web may be a good way of finding customers willing to buy made-to-order products but restructuring a traditional plant to cope with a great number of variations of each product; keeping quality standards; and meeting individual requirements are not simple tasks. They require careful planning. The product and the production process need to be conceived, from the outset, with these purposes in mind. Ruddy (2002) stresses that while mass customization means the possibility of having specific needs taken into account, quickly and for a reasonable price, for the consumer, for manufacturers it means developing a sophisticated infrastructure that involves suppliers, the company and its customers as co-developers of the desired products.

Comparing the data on customization contained in Figures 3 and 4 with that of Figures 5 and 6 on modularization and postponement, one realizes that, curiously, the companies surveyed are more concerned with the possibility of providing product/service customization than they are with the need to adopt manufacturing techniques that would allow this to happen in a more efficient manner. Perhaps they are Vol.6, No. 3, 2009, p. 395-412

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already noticing changes in their customers' behavior and are attempting to respond to new demands, without more deeply reflecting on the consequences of adaptation to their production processes.

According to the results of this study, large companies are ahead of the others with respect to the adoption of the discussed practices. This may provide them with more flexibility in terms of production and logistics, as they attempt to achieve efficient mass customization. Thus, they represent a possible future benchmark for smaller companies, although they also need to develop better skills as they evolve.

The authors believe that the adoption of practices that provide more flexibility to operations will intensify over the next few years - at least for companies that begin offering more output variety, which is a feature stimulated by the use of the Internet as a sales channel for products and services. However, this trend will surely not be restricted to companies that choose to sell through the Web. The Internet is teaching customers that it is possible to get products that are a better fit to specific requirements. Customers will expect to find compatible levels of service when dealing with traditional brick-andmortar companies, as well.

Thus, the relevance of the discussion about the techniques and practices presented here goes beyond their impact on businesses that are solely based on the Internet. It is also important to other forms of business as well. As our society assimilates the Internet as a way for people and companies to interact and do business, the expectations that develop for that media are being transferred to traditional channels in both whole and partial ways. In short, customers will demand more flexibility from traditional businesses in the future if only because of the inevitable comparisons that are likely to take place with e-business.

Businesses that are solely based on the Web need to become faster and more reliable, in order to compete with traditional businesses with respect to these criteria.

Traditional businesses, in their turn, need to review their production processes to increase flexibility and mix, performance criteria for which virtual businesses usually have better performance. The methods and techniques discussed in this paper may help companies that make products to order to improve speed and reliability, making them more attractive to customers. On the other hand, they may also improve the flexibility of traditional businesses, in order to retain their competitiveness, when faced with the possibility of customer-led customization of products, which the Internet is making more popular at every turn.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 3, 2009, p.413-436 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000300003

O CONTEXTO DA CRIAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS NAS ÁREAS DE TI: DOIS ESTUDOS DE CASO THE CONTEXT OF ESTABLISHING PROJECT MANAGEMENT OFFICES IN THE IT AREA: TWO CASE STUDIES Andrea Giovanni Spelta Universidade Municipal de São Caetano do Sul, Brasil Alberto Luiz Albertin Fundação Getúlio Vargas-FGV EAESP, São Paulo, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT Completing strategic Information Technology (IT) projects as planned is certainly an important objective for large firms. One of the measures adopted to reach this goal systematically is to create a Project Management Office in the IT area (PMO-IT). However, many firms consider the possibility of creating a PMO-IT, but decide not to do it. This paper presents the results of an exploratory research about the contextual drivers that determine the decision to create PMO-Its. Through two case studies of large Brazilian firms – one that created the entity and another which believes does not need it –, the drivers of the decision to create or not to create a PMO-IT were identified, and it was possible to confirm some of the drivers mentioned in the literature. This paper increases the undertstanding about this topic, which is important in the Management Information Systems field, as well as indicates paths for future research.

Key-words: Project Management Offices, PMO, Project Management, Management Information Systems

RESUMO Concluir projetos estratégicos da área de Tecnologia de Informação (TI) conforme planejado certamente é um importante objetivo para organizações de grande porte. Uma das medidas adotadas para alcançar de forma sistemática esse objetivo é criar um Escritório de Projetos na área de TI (EP-TI). Entretanto, muitas empresas consideram a possibilidade de criar um EP-TI, mas decidem não fazer isso. Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa exploratória _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 14/02/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 27/07/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Andrea Giovanni Spelta, Universidade Municipal de São Caetano do Sul, Professor de Administração de Sistemas de Informação da Universidade Municipal de São Caetano do Sul (USCS) E-mail: agspelta@hotmail.com Alberto Luiz Albertin, FGV-EAESP, Professor Titular na FGV-EAESP - Informática e Métodos Quantitativos E-mail: albertin@fgv.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

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Spelta, A.G., Albertin, A. L.

sobre os direcionadores contextuais que determinam a decisão das empresas de criar EP-TIs. Através de dois estudos de caso em grandes empresas nacionais - uma que criou a entidade e outra que acredita não precisar dela -, foram identificados os direcionadores da decisão de criar ou não criar um EP-TI, tendo sido possível confirmar alguns dos direcionadores da decisão previstos na literatura. O artigo aumenta o entendimento sobre este tema que é importante dentro da Administração de Tecnologia de Informação, bem como indica caminhos para pesquisa futura.

Palavras-chave: Escritórios de Projetos, PMO, Gerenciamento de Projetos, Administração de Tecnologia de Informação

1. INTRODUÇÃO Assistimos na última década ao aumento do interesse tanto da academia como de organizações empresariais pelas técnicas de gerenciamento de projetos. A existência de projetos em organizações e a necessidade de gerenciá-los certamente não são novas. No final do século XX, porém, devido a várias forças sociais -- tais como a globalização e o consequente acirramento da concorrência, ou a aceleração do ritmo da mudança nos negócios provocada pela tecnologia de informação e comunicação de dados (VERZUH, 2000), para citar apenas algumas dessas forças --, houve um enorme aumento na quantidade de projetos em execução nas organizações, bem como nas expectativas de conclusão destes projetos em prazos mais curtos e com custos menores, mas sem prejuízo da qualidade.

Nesse cenário, não é de surpreender que, desde meados da década de 1990 (DAI; WELLS, 2004), uma tendência começou a ganhar força no mundo corporativo: a criação de entidades organizacionais denominadas Escritórios de Projetos (EP) -- ou Project Management Offices (PMO), nome esse bastante popularizado no Brasil --, que centralizam assuntos relacionados ao gerenciamento dos projetos de uma organização.

O conceito de ter um grupo de pessoas dedicado à gestão de projetos começou a emergir em organizações fora dos setores de engenharia e construção no final dos anos 1980 e início dos anos 1990 (ENGLUND; GRAHAN; DINSMORE, 2003). O movimento em direção ao estabelecimento de EP ganhou força em 1994 e as empresas de TI ou as áreas de TI das empresas foram proeminentes neste movimento (DAI; WELLS, 2004).

Esta pesquisa teve o objetivo de identificar os direcionadores da decisão de criar ou não criar um Escritório de Projetos na área de TI (EP-TI) através da exploração do contexto organizacional de duas empresas, uma com EP-TI e outra sem, ambas de grande porte, privadas e controladas por brasileiros. Assim, foram indagadas a estas empresas quais as razões que motivaram as decisões de criar e não criar um EP-TI, respectivamente. Talvez por ser um fenômeno relativamente recente, grande parte das proposições sobre a criação de EP encontradas na literatura carecem de suporte empírico sólido. Esta pesquisa oferece evidências confirmatórias dos direcionadores encontrados na literatura, contribuindo para o avanço na pesquisa sobre o tema EP. Há duas razões para a importância de discussões sobre EP. A primeira, é que EP estão relacionados com a implementação de estratégias de negócio, pois é através de projetos que uma empresa implementa suas estratégias (ENGLUND; GRAHAN; DINSMORE, 2003). Embora o sucesso de um projeto não seja garantido pelo sucesso do gerenciamento do projeto, o sucesso do gerenciamento do projeto amplia as chances R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O contexto da criação de escritórios de projetos nas áreas de ti: dois estudos de caso

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de sucesso do projeto (MUNNS; BJEIRNI, 1996), o que permite argumentar que o gerenciamento de projetos pode se tornar um ativo estratégico para competir (JUGDEV, 2004). Como veremos na revisão de literatura, EP frequentemente são criados visando aperfeiçoar o gerenciamento de projetos e diminuir o número de projetos problemáticos.

Assim, um EP adquire importância estratégica, tornando relevante o estudo de sua criação. A segunda razão é que muitas empresas estão criando EP, logo o estudo deste fenômeno é interessante tanto para a prática como para a academia. Para prática, porque do estudo podem resultar recomendações sobre quando é oportuno criar EP. Para a academia, pela oportunidade de colocar em perspectiva esse fenômeno, entendendo seus direcionadores e permitindo o estabelecimento de teorias explicativas e preditivas.

1.2 REVISÃO DA LITERATURA A revisão possui três seções. Na primeira, apresentamos a definição de EP adotada nesta pesquisa e as características dessa entidade. Na segunda, as motivações para a criação de EP. Na terceira, as motivações para não criar a entidade. Na terceira, fazemos uma síntese da literatura e apresentamos a questão de pesquisa.

Escritórios de Projetos: conceituação e características EP são entidades organizacionais a quem são atribuídas diversas responsabilidades relacionadas a “...centralizar e coordenar o gerenciamento de projetos sob seu domínio” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004, p. 369; Hobbs, Aubry, 2007, p. 74; Aubry, Hobbs, Thuillier, 2007, p. 331). Há autores que apresentam definições diferentes, mas em comum com a definição acima enfatizam a função de centralização exercida pelo EP no referente ao gerenciamento de projetos dentro das empresas. Rad (2001, p. PM.07.1) afirma que um EP provê “ um ponto focal para atividades de gerenciamento de projetos organizacionais”. Bernstein (2000, p. 4) sustenta que um EP é “uma camada formal e centralizada de controle entre a alta direção e a gestão de projetos”.

A literatura não acadêmica tradicionalmente caracteriza os EP em três diferentes níveis de acordo com seu posicionamento dentro da estrutura organizacional (ENGLUND; GRAHAN; DINSMORE, 2003; CRAWFORD, 2002). Esses níveis, seus nomes e características são apresentados a seguir: a) Nível 1 – Nível de projeto, isto é, o EP tem sob seu domínio apenas um projeto; b) Nível 2 – Nível funcional ou departamental, isto é, o EP tem sob seu domínio todos os projetos de uma unidade funcional, por exemplo, a área de TI da empresa; c) Nível 3 – Nível corporativo ou estratégico, isto é, o EP tem sob seu domínio todos os projetos de uma unidade de negócios, ou de todas as unidades de negócio de uma corporação. Esta literatura enfatiza que maiores benefícios podem ser obtidos para EP nível 3 e sugerem que as organizações evoluem do nível 1 para o nível 3. Nesta pesquisa, estudamos um EP estabelecido dentro da área de TI. Portanto, estamos tratando de EP nível 2, ou departamental/funcional Hobbs e Aubry (2007) investigaram as características de EP no referente a nomes adotados, funções desempenhadas, idade, número dentro da organização, número de funcionários, autoridade de tomada de decisão, alocação de projetos e de gerentes de projetos. Os autores concluíram que essas características variam significativamente na Vol.6, No. 3, 2009, p.413-436

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Spelta, A.G., Albertin, A. L.

população.

Com relação a nomes adotados para a entidade organizacional, os autores concluíram que, no Canadá e EUA, 59% das empresas dão o nome Project Management Office à entidade, ao passo que 12% dão o nome Program Management Office. Embora semelhantes na aparência, entidades com estes nomes possivelmente possuem distintos níveis de autoridade e abrangência em suas organizações. Englund, Graham e Dinsmore (2003) sugerem pelo menos 20 possibilidades para os nomes atribuídos à entidade. Segundo esses autores, existe uma correlação entre as funções desempenhadas pela entidade e o nome adotado para ela. No Brasil, a tradução para o português do termo PMO sugerida pelo Project Management Institute (PMI) é Escritórios de Projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004b), mas o uso do nome Project Management Office (PMO) parece ter se consagrado entre os profissionais da área (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - Seção Rio de Janeiro, 2004/05/06). Neste trabalho, adotamos a tradução proposta pelo PMI. Com relação às funções desempenhadas pelos EP, Hobbs e Aubry (2007) deram uma importante contribuição teórica ao campo ao reduzirem através de análise fatorial as enormes listas de funções de EP normalmente encontradas na literatura a cinco grupos de funções e três funções adicionais de importância média decrescente, conforme abaixo: a) monitorar e controlar o desempenho dos projetos; b) desenvolver competências e metodologias de gerenciamento de projetos; c) gerenciamento de múltiplos projetos; d) gerenciamento estratégico; e) aprendizado organizacional. As funções adicionais são: f) executar tarefas especializadas para gerentes de projetos (p.ex., preparar cronogramas); g) gerenciar interfaces com os clientes; h) recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários para gerentes de projetos.

DeSouza e Evaristo (2006, p. 422) consideram que “o principal propósito de um EP é centralizar informação a fim de criar um repositório de conhecimentos”, que se assemelha ao grupo de funções indicado em (e) acima.

Escritórios de Projetos: motivações para implementar Vários autores afirmam que a criação do EP vem ao encontro de uma demanda por maior excelência na execução de projetos. Englund, Grahan e Dinsmore (2003, p.19) consideram um grande fracasso em um projeto como um forte motivador para a idéia de criação do EP: “...no futuro quando as pessoas perguntarem a você: -- Por que criamos um EP ? -- relembre a elas que foi para evitar fracassos em grandes projetos.”.

Crawford (2002) afirma que um EP cria uma estrutura de processos que soluciona os problemas relacionados com fracassos em projetos. Maximiano e Anselmo (2006), expondo um estudo de caso de criação de escritórios de projetos em uma empresa multinacional com subsidiária no Brasil, relatam que a implantação do EP surgiu como resposta a uma demanda por uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos, que se supõe visava desenvolver as competências da empresa em gerenciamento de projetos. Bernstein (2000) dá exemplos de problemas em gerenciamento de projetos que EP podem ajudar a identificar, reduzir e eliminar. Rad (2001) afirma que uma organização é uma boa candidata ao estabelecimento de um EP quando o número de projetos críticos com desempenho insatisfatório estiver acima de um limite ou quando os custos de projetos fora de controle são maiores do que a R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O contexto da criação de escritórios de projetos nas áreas de ti: dois estudos de caso

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organização está disposta a suportar. Cleland e Ireland (2007) apresentam algumas justificativas para a criação de um EP, a saber, criar um ponto focal em ambiente de múltiplos projetos, evitar problemas nos projetos, comunicar a situação dos projetos às partes interessadas e estabelecer melhores práticas. Desouza e Evaristo (2006) afirmam que uma das principais causas de fracassos em projetos é uma pobre gestão de conhecimento em gerenciamento de projetos. Segundo os autores, o estabelecimento de EP é uma estratégia para resolver os problemas provocados por essa situação. Os autores afirmam ainda que a maioria dos EP recebe a responsabilidade de contribuir para o sucesso do gerenciamento de projetos da organização. Corroborando esses autores, Bernstein (2000) afirma que EP facilitam a transferência de conhecimento na organização. O referencial COBIT proposto pelo IT Governance Institute (2005) sugere que no estágio mais avançado do processo de gerenciamento de projetos de TI a organização estabelece um EP. Portanto, pode-se supor que organizações atentas às tendências de mercado sentem-se incentivadas a adotar as práticas de gerenciamento de projetos consideradas como as melhores de mercado.

Embora os autores acima não apresentem dados empíricos para sustentar suas afirmações, Dai e Wells (2004) apresentam dados empíricos sobre os motivos para a criação de EP que substancialmente corroboram a visão dos autores acima. Os principais motivadores em ordem de importância são: a) aperfeiçoar todos os elementos do gerenciamento de projetos para reduzir o número de projetos com problemas; b) alcançar um uso mais eficiente de recursos humanos e de outros tipos em ambiente de múltiplos projetos; c) melhorar a qualidade e satisfação do cliente; d) incorporar gerenciamento de projetos nas metas estratégicas e desenvolver vantagens competitivas.

Outros motivadores foram apresentados, mas em nosso entender são variações dos mencionados acima.

O Quadro 1 resume a discussão acima, expondo os motivadores encontrados na revisão da literatura para criar um EP, bem como seus respectivos autores.

Motivador Autores Aperfeiçoar o gerenciamento de projetos e - Bernstein (2000) reduzir o número de projetos problemáticos - Cleland e Ireland (2007) - Crawford (2002) - Dai e Wells (2004) - Desouza e Evaristo (2006) - Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Maximiano e Anselmo (2006) - Rad (2001) Usar recursos de modo mais eficiente em - Cleland e Ireland (2007) ambiente de múltiplos projetos - Dai e Wells (2004) Melhorar a qualidade e satisfação do cliente Dai e Wells (2004) Há necessidade de implementar projetos - Bernstein (2000) estratégicos - Block e Frame (1998) - Dai e Wells (2004) Facilitar a transferência de conhecimento sobre - Bernstein (2000) gerenciamento de projetos na organização - Desouza e Evaristo (2006)

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Motivador Atenção às práticas de gerenciamento de projetos consideradas como as melhores pelo mercado Melhorar o controle e a comunicação sobre a situação dos projetos

Autores - IT Governance Institute (2005)

- Cleland e Ireland (2007) - Rad (2001)

Quadro 1: Resumo dos motivadores para estabelecer um EP. Escritórios de Projetos: motivações para não implementar Embora pareça óbvio que a criação de uma entidade destinada a promover o sucesso do gerenciamento de projetos na organização resulte em uma melhoria na taxa de sucesso dos projetos, as pesquisas sobre o tema apresentam resultados contraditórios e não dão sustentação inquestionável a essa premissa.

Dai e Wells (2004) concluíram que organizações com EP não mostram melhor desempenho nos projetos do que organizações sem EP. Contudo, os autores afirmam que as organizações com EP fazem mais do que as sem EP em termos de promover alguns fatores críticos que são correlacionados positivamente a um melhor desempenho nos projetos, tais como padrões e métodos de gerenciamento de projetos, arquivos com histórico de projetos, treinamento e aconselhamento de gerentes de projetos.

Comentando estes resultados, Englund, Grahan e Dinsmore (2003) sustentam que as organizações deveriam enfocar a promoção desses fatores críticos de sucesso, devendo estabelecer um EP somente quando experimentassem dificuldade em promover estes fatores sem uma entidade organizacional dedicada a esta promoção.

Milosevic e Patanakul (2005) estudaram o impacto de diversas variáveis sobre o grau de sucesso dos projetos e concluíram que o uso de processos padronizados de gerenciamento de projetos está correlacionado positivamente com um maior sucesso nos projetos. Entretanto, a variável mais diretamente relacionada com EP (Organização) não apresentou correlação estatisticamente significativa com o sucesso dos projetos, o que o confirma os resultados obtidos por Dai e Wells (2004), citados anteriormente.

Jiang, Klein e Pick (2003) estudaram o impacto do ambiente organizacional sobre a performance de equipes de projetos. Os autores definiram a variável formalização como o grau com que a organização confia em regras e procedimentos formais. É lícito afirmar que esta variável está correlacionada positivamente com a existência de EP, pois EP usualmente atuam no desenvolvimento de metodologias de gerenciamento de projetos (HOBBS; AUBRY, 2007), o que leva a um maior grau de formalização dentro da organização. Entretanto, a pesquisa não encontrou evidências de correlação positiva entre a variável formalização e o sucesso em projetos.

Englund, Grahan e Dinsmore (2003) relatam que em um seminário sobre EP para profissionais do gerenciamento de projetos foram relacionadas 13 razões para não implementar um EP, conforme segue: a) não há provas concretas de que aprimora o sucesso dos projetos; b) concentra poder em partes da organização; c) dificulta as iniciativas dos gerentes de projeto; d) aumenta o custo fixo, portanto pode não justificar o investimento; e) estimula a burocracia; f) torna a responsabilidade de gerentes de projetos mais difusa; g) diluí a habilidade dos gerentes de projetos de dirigir as R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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atividades; h) desvia bons funcionários do gerenciamento de projetos; i) pode multiplicar os erros; j) pode desviar a atenção da entrega dos projetos; k) tende a ser dirigido por processos, não por projetos; l) cria ressentimento entre os gerentes de projetos; m) estimula lutas de poder dentro da organização. Os autores argumentam, ainda, que há situações em que é melhor não insistir com a criação de EP: Se, por exemplo, as pessoas estão treinadas e motivadas, existem metodologias, e ferramentas, software e hardware estão disponíveis – e uma atmosfera saudável, sinérgica e produtiva existir –, então pode não haver necessidade de um EP. Ou, se a empresa for prioritariamente orientada a processos e opere em um ambiente estável e sem mudanças, um EP seria um luxo desnecessário (ENGLUND, GRAHAN, DINSMORE, 2003, p.59, tradução nossa).

Confirmando o item e) da lista acima, Bernstein (2000, p. 4) sustenta que quando “as pessoas pensam em implementar um EP, usualmente elas pensam em burocracia, papelada e custos mais altos”.

Portanto, a literatura apresenta boas razões para desestimular uma organização a pensar em criar um EP. O 2 resume a discussão acima, expondo os motivadores encontrados na revisão da literatura para não criar o EP, bem como seus respectivos autores.

Motivador Não há provas de que melhora o desempenho dos projetos

Aumenta o custo fixo e pode não proporcionar benefícios que justificam este aumento Aumenta a burocracia Cria conflitos entre setores da organização Surgem conflitos e ressentimentos com os gerentes de projetos Perda de talentos para o gerenciamento de projetos O ambiente é estável, sem importantes projetos a implementar Os métodos de gerenciamento de projetos e os resultados obtidos são satisfatórios

Autores - Dai e Wells (2004) - Milosevic e Patanakul (2005) - Jiang, Klein e Pick (2003) - Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Bernstein (2000) - Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Englund, Grahan e Dinsmore (2003) - Bernstein (2000) Englund, Grahan e Dinsmore (2003) Englund, Grahan e Dinsmore (2003) Englund, Grahan e Dinsmore (2003) Englund, Grahan e Dinsmore (2003) Englund, Grahan e Dinsmore (2003)

Quadro 2: Resumo dos motivadores para não estabelecer um EP.

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Síntese da literatura e questão de pesquisa Embora existam importantes pesquisas acadêmicas sobre as características e os resultados obtidos por EP, apenas Dai e Wells (2004) apresentam resultados empíricos sobre as razões para a criação de EP. Porém, os autores não fazem referência às razões para não criar um EP e não investigam de forma aprofundada o contexto que gerou a decisão de criação de EP, pois abordam o tema EP de forma mais ampla. Ademais, as pesquisas realizadas sobre EP até hoje não enfocaram nem um tipo específico de organização, nem uma área em particular das organizações, o que gera uma variabilidade muito grande nos resultados ((HOBBS; AUBRY, 2007), dificultando sua interpretação. Para superar esta dificuldade, nessa pesquisa, enfoca-se a área de TI de duas grandes empresas privadas, nacionais, não orientadas a projetos. Acredita-se que a importância das atividades de gerenciamento de projetos dentro da Administração de TI justifica um estudo enfocando a criação de EP na área de TI. Assim, pretende-se aprofundar a compreensão sobre o fenômeno de criação de EP através da colocação da seguinte questão de pesquisa: qual o contexto organizacional que leva uma empresa privada, nacional, não orientada a projetos a tomar a decisão de criar ou de não criar um EP na área de TI ?

METODOLOGIA Nesta pesquisa explora-se o contexto organizacional que direciona a decisão sobre o estabelecimento ou não de EP na área de TI (EP-TI). Através da comparação das razões que levaram uma empresa a criar um EP-TI com as razões de outra empresa que pensa não precisar da entidade, acredita-se poder aumentar o entendimento sobre o fenômeno de criação de EP-TI. O método do estudo de caso é indicado quando se deseja fazer uma “investigação holística e aprofundada” (DUBÈ; PARRÈ, 2003) de um fenômeno. Assim, ele foi considerado apropriado para os objetivos da pesquisa. Para garantir uma aplicação rigorosa do método, seguimos as recomendações sugeridas por Dubé e Parrè (2003) e por Eisenhardt (1989).

Há interesse em abordar a questão de pesquisa em empresas que atendam os seguintes critérios: a) privada; b) controlada por brasileiros; c) de grande porte; d) não orientada a projetos. Empresas orientadas a projetos, tais como empresas de engenharia e consultoria, foram excluídas porque se considerou que a criação de EP nestas empresas é um fenômeno de menor interesse, por ser menos controverso. As duas empresas estudadas foram escolhidas devido à facilidade de acesso aos seus executivos.

O método de coleta de dados utilizado foi a condução de entrevistas com pessoas familiarizadas com as decisões da empresa sobre as práticas adotadas em gerenciamento de projetos na área de TI. Na empresa com EP-TI, foram entrevistados o diretor de TI, o responsável pela área de gerenciamento de projetos e o responsável pelo PMO. Na empresa sem EP-TI, os responsáveis pelas áreas de Governança de TI, de Desenvolvimento de Sistemas e de Infra-estrutura. Foram entrevistadas várias pessoas em cada empresa com o intuito de obter triangulação na coleta de dados.

Um protocolo para as entrevistas foi preparado e enviado aos entrevistados R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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previamente. Algumas das questões eram abertas, outras no formato de múltipla escolha. Tinham-se dois propósitos com as questões. Primeiro, obter um quadro claro do contexto do departamento de TI, do EP-TI e das práticas de gerenciamento de projetos adotadas. Segundo, entender as motivações para o estabelecimento do EP-TI, ou por outro lado, entender porque a empresa considerava inoportuno criar a entidade.

Todas as entrevistas foram gravadas, transcritas, sintetizadas e enviadas aos entrevistados para validação. Ao todo, obteve-se cerca de 4h de gravação.

Após validação, as transcrições das entrevistas foram analisadas usando técnicas de análise de conteúdo, conforme orientação oferecida por Trochim e Donnelly (2007).

Basicamente, procurou-se ao longo do texto os trechos em que os entrevistados explicam os motivos para a decisão sobre a criação ou não do EP-TI, bem como o que se esperava como resultado desta decisão. Posteriormente, estes trechos foram categorizados buscando uma síntese.

DESCRIÇÃO DOS CASOS Empresa com EP-TI A empresa estudada atua no setor industrial, tem operações no exterior, faturou cerca de US$ 4,4 bilhões em 2006 e conta com cerca de 19.000 funcionários, dos quais aproximadamente 220 atuam na área de TI. Cerca de 22 projetos encontram-se em andamento simultaneamente na área de TI e o percentual de projetos concluídos dentro do prazo, custo e com satisfação dos clientes foi de 67% em 2006. Será visto que esta empresa vem experimentando diferentes abordagens para aperfeiçoar suas competências em gerenciamento de projetos na área de TI. A principal razão por trás destas iniciativas é o baixo nível de satisfação tanto entre os clientes internos como na direção da empresa com a capacidade da área de TI de entregar projetos dentro do prazo, dentro do custo e com a satisfação dos clientes.

Visão geral do EP-TI A estrutura da área de TI da empresa fora adotada pouco antes da realização das entrevistas. No contexto do gerenciamento de projetos, ela é uma evolução da estrutura anterior, que já contava com uma área desempenhando funções típicas de um EP-TI, denominada Gerência de Projetos, onde atuavam um líder e nove gerentes de projetos, encarregados de executar os projetos. Na nova estrutura, foi mantida a área de Gerenciamento de Projetos e foi criada uma nova área denominada PMO. Portanto, é lícito afirmar que a empresa conta com dois EP-TI. O PMO conta com seis funcionários (cinco efetivos e um estagiário), não tem nenhuma autoridade de tomada de decisão sobre o andamento dos projetos, mas acompanha sua execução, sendo co-responsável pelos resultados. Se o PMO perceber que o projeto tem problemas, cabe a ele aconselhar o gerente de projeto e também sinalizar a existência desses problemas para a direção de TI. Portanto, nem projetos, nem gerentes de projetos estão alocados ao PMO. A função primordial do PMO consistiria em avaliar as demandas recebidas pelas áreas de negócios, validá-las e entregá-las à Gerência de Projetos apenas quando tivessem um grau suficiente de detalhamento e clareza, cabendo então à Gerência de Projetos a execução dos projetos Vol.6, No. 3, 2009, p.413-436

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dentro das metas de prazo, custo e qualidade. Ademais, cabe ao PMO dar visibilidade à carteira de projetos TI da empresa de uma forma padronizada, avaliar carga e capacidade de execução de projetos em TI e aplicar critérios de priorização de projetos.

Portanto, o PMO enfocaria a gestão do portfolio, papel esse que nunca foi desempenhado pela área de Gerenciamento de Projetos.

Razões para a criação do EP-TI Vamos inicialmente expor o histórico do desenvolvimento das competências em gerenciamento de projetos nesta empresa, pois ele ajuda a iluminar as motivações para a criação dos EP-TIs. Em seguida, abordamos diretamente as razões para a criação.

Histórico Em 2000, houve uma primeira iniciativa de criação de um EP-TI, mas foi abandonada em 2001, porque não deu bons resultados. A causa do fracasso é que não havia gerentes de projetos. Eram os analistas, com responsabilidades na produção e suporte, que gerenciavam os projetos.

Em 2003, foram retomados os esforços para desenvolver as competências organizacionais da área de TI em gerenciamento de projetos. Dentro da área de Sistemas e Aplicativos, começou a ser definido um profissional para gerenciar projetos. Esse profissional tinha dois papéis: o de gerente de projetos e o do analista de sistemas. Em função da percepção de que o papel do gerente de projetos ficava em segundo plano toda a vez que o analista de sistemas era chamado a dar suporte aos sistemas operacionais do dia-a-dia, em outubro de2005 foi montada uma estrutura dedicada ao gerenciamento de projetos. Criou-se uma Gerência de Projetos e nove funcionários foram alocados à área para atuarem exclusivamente como Gerentes de Projetos.

Procurou-se desenvolver de forma mais consistente e intensa as competências em gerenciamento de projetos desses funcionários, criando métricas para medir a efetividade da área de gerenciamento de projetos e adotando ferramentas para uma melhor gestão dos projetos. Enquanto em 2003, a gestão de projetos enfocava escopo e prazo, em 2005, passou-se a considerar também custo, risco e comunicação, isto é, foi abrangido um número maior de disciplinas do modelo PMI (2004a) para gestão de projetos. Embora a área não fosse chamada de EP, na visão da responsável, a área desempenhava papéis normalmente atribuídos a um EP. Por exemplo, desenvolver uma metodologia padronizada para a gestão de projetos, bem como estabelecer métricas para acompanhar a efetividade da gestão de projetos de TI na empresa.

O foco do trabalho realizado a partir de 2005 foi ganhar qualidade na gestão dos projetos e melhorar a efetividade das entregas dos projetos, com pouca ênfase em melhorar a informação para a direção sobre a carteira de projetos da empresa. Houve, então, um importante aumento na taxa de projetos concluídos no prazo e no custo (de 30% em 2005 para 67% em 2007). Uma das razões para isso está no fato de que até 2005 os gerentes de projetos não estavam dedicados exclusivamente a gerenciar projetos (cabe destacar que a formação do profissional de gerenciamento de projetos dentro de TI foi lenta; progressivamente, os antigos analistas de sistemas foram perdendo suas antigas responsabilidades em análise de sistemas e suporte a sistemas de produção, e foram passando a exercer exclusivamente as funções de gerente de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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projetos). Outra razão importante é que a metodologia de gestão de projetos usada pela empresa foi definida pelos próprios gerentes de projetos. Houve um forte investimento da Diretoria de TI neste sentido. Durante 10 meses, todas as sextas-feiras eram reservadas a reuniões em que os gerentes de projeto discutiam propostas elaboradas por eles próprios sobre os padrões e a metodologia de gestão de projetos a ser adotada. Naturalmente, os gerentes de projeto sentem-se mais inclinados a utilizar uma metodologia que eles ajudaram a construir. Essa melhoria na entrega dos projetos serviu para mostrar à direção que o caminho estava certo, isso é, que gestão de projetos agrega valor. Porém, era preciso ter pessoas dedicadas a gerenciar projetos; e também uma estrutura voltada a aprimorar a gestão de projetos na empresa.

Em 2005, foi criada ainda uma entidade de suporte dentro de um projeto ERP (Enterprise Resource Planning) que apresentava problemas. Essa entidade foi chamada de PMO, mas ela desempenhava apenas um papel de apoio ao planejamento e controle de um projeto estratégico, mas problemático. Como o foco deste PMO era exclusivamente este projeto, ele foi extinto com a conclusão do projeto. Cumpre destacar que, segundo o diretor de TI, a experiência com o EP nível 1 serviu para reforçar a determinação de criar um EP nível 2, em cujo domínio encontram-se todos os projetos de TI. Razões Segundo a gerente da área de projetos (na estrutura de 2005), a criação do PMO em 2007 é mais um estágio em um processo de valorização do gerenciamento de projetos em TI. Antigamente, a área de TI se perdia no escopo no prazo e no custo, e tinha que se explicar com as áreas de negócios, quase que se desculpar. Graças ao trabalho do setor de Gerenciamento de Projetos, isso mudou. Existem fatos registrados sobre a condução do projeto e sabe-se explicar muito bem tanto o sucesso como o insucesso. Portanto, a maior razão para a criação dos EP-TIs é agregar valor garantindo a entrega dos projetos de TI. A entrevistada enfatizou que nas discussões sobre a nova estrutura de TI, em 2007, não foi mais questionado porque era preciso ter um grupo dedicado ao gerenciamento de projetos, ao passo que, em 2005, quando a área de Gerenciamento de Projetos foi criada, isso era muito questionado Segundo o diretor de TI (por simplicidade referido doravante como CIO), muito embora existisse um contexto de transformação organizacional no momento da criação do PMO, não é este contexto que motivou sua criação. A idéia de criar o PMO teve início em 2005, com a criação da entidade mencionada anteriormente que se dedicava exclusivamente ao projeto ERP. Naquele momento, pensou-se em estender o conceito a todos os projetos de TI, caso a experiência desse bons resultados. A reestruturação organizacional ajudou a concretizar este plano. Cabe destacar que a criação do PMO foi bastante questionada pela alta direção da empresa, que argumentava se havia de necessidade de criar uma área de planejamento em TI, uma vez que já existia uma área de planejamento em nível corporativo. A justificativa do CIO para a criação da área é que ela iria permitir rastrear a situação de cada projeto, aumentando as chances de que projetos fossem concluídos no prazo, custo e escopo previstos.

O Quadro 3 resume dados sobre a satisfação de usuários, clientes e da direção com o gerenciamento de projetos na empresa no momento da criação dos EP-TIs. A escala de satisfação varia de nenhuma a muita, passando por pouca, razoável e Vol.6, No. 3, 2009, p.413-436

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considerável. Vemos que, em 2005, na criação da área de Gerência de Projetos, usuários e clientes tinham pouca satisfação no referente à performance de TI no atendimento a demandas (prazo e qualidade). Por sua vez, a direção de TI não estava satisfeita com aspectos da metodologia de gerenciamento de projetos adotada, nem com o andamento dos projetos. Já em 2007, na criação do PMO, a avaliação de usuários, clientes e executivos havia melhorado em todos os aspectos na opinião do líder da área de Gerência de Projetos, mas não na opinião do CIO. Criação Gerência de Projetos (2005)

Criação PMO (2007)

Grau de satisfação de usuários e clientes com relação à performance de TI no atendimento a demandas

Líder – pouca

Líder – considerável

Grau de satisfação de executivos com relação ao andamento dos projetos e controle do portfólio

Líder – nenhuma

Líder – razoável

CIO – há percepção de que prazos e custos não são cumpridos, mas não há queixas com relação à visibilidade da carteira

CIO – há percepção de que prazos e custos não são cumpridos, mas não há queixas com relação à visibilidade da carteira

Grau de satisfação da direção de TI com a metodologia de gerência de projetos existente

Líder – nenhuma

Líder – considerável

CIO – há percepção de que CIO – há percepção de que prazos e custos não são prazos e custos não são cumpridos cumpridos

CIO – nenhuma estabelecimento requisitos

no CIO – nenhuma de estabelecimento requisitos

no de

Quadro 3: Satisfação com aspectos do gerenciamento de projetos na empresa com EPTI. Percebe-se que a avaliação do CIO é mais negativa do que a da líder com relação à situação em 2007, o que, talvez, possa ser explicado pelo fato de que a líder da área de Gerência de Projetos estava avaliando o próprio trabalho. No referente à visibilidade da carteira, entretanto, a situação se inverte, e o CIO afirma que TI “...tem o melhor nível de visibilidade da empresa, a gente tem tudo bem estruturado...”, ao passo que a líder da área de Gerência de Projetos considera que há apenas satisfação razoável com a visibilidade. Tendo em vista que a líder de projetos não declarou que o nível de satisfação com a visibilidade foi um motivador para a criação do PMO, esta diferença de opiniões não é relevante para este estudo. Ou seja, não vamos considerar a insatisfação com a visibilidade como um motivador.

Abaixo são sintetizados os motivadores para a decisão de criar um EP-TI conforme opinião dos entrevistados, com reprodução das passagens das entrevistas que evidenciam a presença destes motivadores:

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O contexto da criação de escritórios de projetos nas áreas de ti: dois estudos de caso

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a) Insatisfação com a metodologia de gerenciamento de projetos no referente ao estabelecimento de requisitos Pesquisador: “vamos passar para a avaliação da metodologia de gerência de projetos existentes na época, aí a gente pode dizer de 2005 e de 2007, como você estava?” Líder Gerência de Projetos: “Antes [2005] era insatisfatória, cada um conduzia como podia, eu acho que a metodologia hoje [2007]...ela é bastante satisfatória, o que falta ainda é experiência...o problema ainda está antes, ainda chega muito ruim a demanda. Eu não sei se é possível ela chegar melhor, essa é uma dúvida... se tem uma coisa que o PMO pode ajudar muito o gerente de projeto é não fazer a pergunta para o gerente de projeto, é fazer para o analista de negócios [área de Processos, que define demanda com clientes]...”

Pesquisador: “Como você avalia a metodologia que você tinha em 2005 e a que você tem já hoje, enfim, você espera que o seu PMO trabalhe forte em cima disso?” CIO: “O grande ganho que a gente vai ter é no estabelecimento dos requisitos, é na disciplina de estabelecer os requisitos, de conseguir conscientizar a área usuária da importância disso.” b) Insatisfação com a capacidade de TI de entregar projetos dentro do prazo, custo e com a qualidade esperada.

Pesquisador: “O que eu queria passar com você é esse ponto, razões que justificaram a criação do escritório de projetos...”. Líder Gerência de Projetos: “...porque a gente se perdia no escopo, no prazo e no custo e a gente explicava, mas não justificava, aliás a gente se desculpava o tempo todo com o usuário... antes [2005] a gente se perdia, a gente não sabia se o problema tinha sido de infra, se tinha sido... estava na cabeça das pessoas, ... mas não existia um processo onde aquilo ficava claro...o mais importante [era] agregar valor e entregar, garantir a entrega.”

Pesquisador: “no momento em que você estava criando esse PMO, tem dois momentos ... vamos nesses dois momentos, 2005 e 2007, qual é o grau de satisfação dos seus usuários, dos seus clientes sobre performance de TI no atendimento à demandas, qualidade e prazo? CIO: “...existe uma percepção de que os prazos não são cumpridos e os custos também não, ainda existia em 2005 e ainda existe hoje.”

Pesquisador: “E com relação aos executivos, a percepção deles com relação também a esse atendimento? ” CIO: “Também, também, isso eu quero mudar, é custo, na TI é custo e é complexo, não cumpre os prazos.”

Pesquisador: “O que você sente como mais importante para você, enfim, quando te perguntarem, isso aí [PMO-2007] realmente vai gerar custo fixo para você, e aí a sua liderança vai dizer, mais custo fixo? Como é que você vai defender [o PMO-2007] ?” CIO: “ Como eu defendo isso, eu consigo rastrear e garantir, ter melhor garantia de que o projeto vai ser cumprido no prazo, no escopo e no custo...”

1.3 Empresa sem EP-TI Esta empresa atua no setor de serviços financeiros e é uma das maiores Vol.6, No. 3, 2009, p.413-436

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corporações brasileiras. A estrutura da área de TI é bastante complexa. Não existe uma única área centralizando todos os setores de TI, mas existe uma área que reúne os principais setores de TI, que incluem a infra-estrutura principal de TI e o desenvolvimento dos sistemas centrais para o negócio. Essa área conta com cerca de 3.000 funcionários em tempo integral, sendo cerca de 2.000 voltados ao desenvolvimento de sistemas e 1.000 ligados à infra-estrutura. Embora invista pesadamente em TI, contando com cerca de 1.500 projetos de TI em andamento simultaneamente somente em desenvolvimento de sistemas, essa área não possui EP-TI. Como se verá, a principal justificativa para essa situação é que a direção da empresa está satisfeita com seu desempenho em gerenciamento de projetos. Ademais, argumenta que um EP pode criar alguns problemas sem trazer os benefícios esperados. Portanto, pensa que não vale à pena criar um EP-TI. Características da cultura com relação a gerenciamento de projetos Não há uma metodologia padronizada para gerenciar projetos de TI. Embora planejamento e gerenciamento de projetos tenham considerável importância para o CIO, ter um método padrão para gerenciar projetos é considerado pouco importante e cada área é livre para gerenciar seus projetos da forma que achar mais conveniente. A empresa é muito bem-sucedida, as equipes são muito antigas, a rotatividade em nível executivo é muito baixa. Todos sabem exatamente o que fazer e como fazer, porque vêm fazendo o mesmo trabalho há bastante tempo. A memória da empresa está nas pessoas e é muito forte. Isso diminui a percepção de que há necessidade de formalização de métodos de trabalho. Na visão dos executivos, seria melhor que os métodos estivessem documentados, mas o resultado poderia ser uma documentação imensa, que talvez não fosse lida e consultada. Embora o número de projetos em andamento na empresa seja extraordinariamente maior do que na empresa com EP-TI, a empresa sem EP-TI não faz acompanhamento rotineiro de algumas estatísticas usuais sobre o desempenho no gerenciamento de projetos. Percebe-se que a empresa privilegia a flexibilidade e a ação à formalização.

Existe alguma estruturação nos processos para gestão dos projetos e da carteira de projetos. As diversas áreas de TI têm os seus processos de controle, mas não existe padrão de uma área para outra (por exemplo, status report) e há pouco formalismo.

Entretanto, não se sente falta de mais padrão e mais formalização e considera-se que todos os projetos são controlados adequadamente (custo atual, custo no final, prazo de conclusão, atas de reunião, planos de ação). O acompanhamento dos principais projetos de TI é feito por diversos comitês que reúnem executivos de TI e das áreas de negócios.

Nestas reuniões, os setores de TI responsáveis pela execução de um projeto relatam a situação de andamento do projeto e são tomadas decisões importantes para a vida do projeto.

Cabe ressaltar, porém, que não se consegue juntar as informações sobre todos os projetos facilmente. Em nível de diretoria, não existe controle estruturado. O CIO não tem uma visão única de todos os projetos em andamento, nem existem métricas de acompanhamento da carteira, mas ele recebe relatórios do andamento dos projetos, ainda que em diferentes formatos. Como não existe um setor que crie uma visão consolidada da situação da carteira de projetos da empresa, essa visão pode ser obtida através da soma de informações de cada setor, mas não haveria um padrão único para apresentação dessa visão. Por exemplo, não existem relatórios periódicos sobre a R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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quantidade de projetos em andamento e sua situação em termos de aderência a prazos e custos. Acha-se que isto é importante, e deve-se caminhar para isso, mas não é crítico, ou seja, não ter esta visão consolidada não causa problemas. Cumpre notar que o CIO não sente falta desse relatório consolidado porque ele interage diariamente com os responsáveis dos diversos setores e é informado dos problemas nos projetos. Ademais, os investimentos são aprovados pelo CIO, o que lhe permite acompanhar mais de perto a situação dos projetos. Essa situação é satisfatória, e ele não sente necessidade de mudança.

Não obstante, há consciência de que sem um gerenciamento efetivo pode ocorrer de se descobrir tarde demais a existência de problemas de qualidade e atrasos nos projetos. Acima de tudo, porém, busca-se resultado, e não planejamento como um fim em si mesmo. As melhores práticas, por exemplo, são adotadas somente se houver percepção de que trarão resultados, mas não como um fim em si mesmo.

Desenvolvimento da competência em gerenciamento de projetos Conforme visto, não existe um padrão organizacional para a condução de projetos, nem existe uma metodologia usada uniformemente por todas as áreas de TI da empresa.

Cada área e equipe têm autonomia para decidir a forma de conduzir os projetos. Por exemplo, uma das áreas de TI (suporte a desenvolvimento de sistemas) elaborou uma metodologia para desenvolvimento de sistemas que contempla também um método para o gerenciamento de projetos baseado no PMI (2004a).

Existe, entretanto, um esforço de treinamento para toda a estrutura de TI nas técnicas e melhores práticas de gerenciamento de projetos, também conforme o modelo sugerido pelo PMI-(2004a). Este esforço é facilitado pelo setor de Governança de TI, que é staff do CIO. Este setor estuda as melhores práticas e modelos de referência para TI existentes no mercado. Estuda ainda as práticas e processos adotados nas áreas de TI, para então discutir com as áreas sugestões de melhoria em seus controles e processos internos.

Os processos de desenvolvimento de sistemas e gerenciamento de projetos também são objeto deste esforço do setor Governança de TI. Há um grupo dentro de Governança de TI que vêm se dedicando à melhoria dos processos de gestão de projetos, tanto para TI como também para áreas de negócios, por exemplo, marketing.

Este grupo fez uma avaliação dos processos de gerenciamento de projetos usados tanto nas áreas de desenvolvimento de sistemas como nas áreas de infra-estrutura. A conclusão é que na maioria das áreas existe oportunidades de melhoria, pois não existem padrões formalizados para a execução e monitoramento dos processos de gerenciamento de projetos. Os processos conseguem ser repetidos por cada área, mas cada área tem seus próprios processos. Após análise dos processos de gerenciamento de projetos de cada área, melhorias são sugeridas, novos processos são definidos, documentados, publicados e implementados em um sistema corporativo de apoio ao gerenciamento de projetos.

Cada uma das áreas de TI está sendo analisada com esta finalidade e existia um plano definindo as áreas que seriam avaliadas em 2007. Algumas áreas da empresa olham este esforço de forma positiva, achando isto muito importante, enquanto outras olham com ceticismo. Existem dúvidas se a criação de etapas, documentos de controle, atividades padronizadas, etc., realmente conduza a melhores resultados. Teme-se que a criação de metodologia crie burocracia sem trazer resultados. Algumas áreas de Vol.6, No. 3, 2009, p.413-436

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desenvolvimento de sistemas escolheram atuar na melhoria das suas competências em gerenciamento de projetos, enquanto outras escolheram outros temas como mais prioritários, por exemplo, levantamento de requisitos ou realização de testes em sistemas. As áreas têm autonomia para tomar esta decisão.

Portanto, a área de Governança desempenha uma função típica de EP, pois desenvolve as competências da empresa em gerenciamento de projetos. Inclusive, pode dar apoio à criação de EP dentro das áreas, caso elas tenham interesse nisso. Porém, o responsável pela área de Governança não se considera um EP-TI, pois não acompanha projetos das áreas, restringindo-se apenas a dar suporte em adequações eventualmente necessárias na metodologia de gerenciamento adotada. Cabe notar que essa percepção é consistente com a definição de EP adotada neste trabalho. Como a área não coordena nem monitora o gerenciamento dos projetos de TI, ela não pode ser considerada um EPTI. Cabe notar que embora não exista EP-TI nas áreas analisadas, está sendo considerada a possibilidade de criar um EP dentro da diretoria de infra-estrutura. Se existisse, se esperaria uma melhoria nos resultados dos projetos, com mais aderência a custos e prazos.

Com relação às demais funções tipicamente exercidas pelo EP-TI, notou-se que elas estão distribuídas entre vários setores de TI, tendo-se constatado que a satisfação com os resultados no desempenho destas funções varia de razoável a muita.

Razões para não criar um EP-TI O Quadro 4 apresenta as razões da empresa para a decisão de não criar um EP-TI. Adotou-se como referência a lista de razões sugerida por Englund, Grahan e Dinsmore (2003, p. 50). Em uma escala de importância que vai de (1) = nenhuma a (5) = muita, passando por pouca, razoável e considerável, nota-se que há duas razões com importância considerável – o EP estimula a burocracia e o EP aumenta o custo fixo, e pode não valer a pena – e duas com importância razoável – o EP não apresenta evidências concretas de que aumenta o sucesso dos projetos e o EP pode desviar a atenção da entrega dos projetos. Cabe notar que entre as demais razões listadas (9), a maioria (7) foi considerada de nenhuma importância.

Razão

Importância da razão

Observações dos entrevistados

Não há evidências concretas de que aumenta o sucesso dos projetos

3,3

Não está claro o quanto vai ficar melhor e entregar mais por conta desta estrutura

Concentra o poder em partes da organização

2,3

Pode criar um filtro, em algumas empresas

Atrapalha a iniciativa dos gerentes de projeto

1,3

--

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O contexto da criação de escritórios de projetos nas áreas de ti: dois estudos de caso

429

Razão

Importância da razão

Observações dos entrevistados

Aumenta o custo fixo, e pode não valer à pena

3,7

Há mais gente gerenciando do que entregando projeto

Estimula a burocracia

4,3

--

Torna a responsabilidade dos gerentes de projetos mais difusa

1

--

Dilui a capacidade dos gerentes de projetos de dirigir atividades

1

--

Afasta bons profissionais gerenciamento de projetos

do

1

--

Pode multiplicar erros se não estiver na direção certa

1

--

Pode desviar a atenção da entrega de projetos

3

A forma passa a ser mais importante do que o conteúdo

Tende a ser dirigido por processos, e não por projetos

1,3

--

Cria ressentimento entre os gerentes de projeto

1

--

Estimula lutas de poderes dentro da organização

2

Alguém passa a dar palpite para uma área que pode não querer palpites

Quadro 4: Razões para a decisão de não criar um EP-TI na empresa sem EP-TI. Os dados acima podem ser mais bem compreendidos se interpretados com a opinião da direção sobre o desempenho atual do gerenciamento de projetos na empresa.

O grau de satisfação de executivos sobre o andamento dos projetos (custo e prazo) e o controle da carteira é considerável, muito embora as expectativas da direção sejam cada vez maiores, e muito embora tenham existido no passado contextos organizacionais em que completar projetos com sucesso foi muito importante. Por exemplo, houve períodos de transformação organizacional, de crescimento, ou de reestruturação, em que empresas concorrentes foram adquiridas e integradas à empresa, novas áreas de negócio e novos produtos foram lançados, etc. Acredita-se que as áreas da empresa são muito competentes e grandes desafios podem ser vencidos graças a isso. Não existe nenhuma queixa no grupo executivo com relação tanto a resultados de projetos (custo, prazo e qualidade) como em relação ao processo de controle do portfolio, exceto o reconhecimento de que atualmente a obtenção de informações sobre a situação de Vol.6, No. 3, 2009, p.413-436

430

Spelta, A.G., Albertin, A. L.

projetos depende muitas vezes de relacionamento pessoal, não existindo uma forma mais automática e impessoal de obter estas informações.

Similarmente, a satisfação com as práticas de gerenciamento de projetos da empresa também é considerável, apesar de não existir metodologia padronizada para gerenciar os projetos. Conforme já descrito, não existe uma metodologia padrão, mas dentro da metodologia de desenvolvimento de sistemas há uma referência a gerenciamento de projetos. O trabalho sendo executado pela área de Governança de TI para aprimoramento de competências organizacionais em gerenciamento de projetos e controle dos projetos visa um desejável aprimoramento dessas competências, mas não é visto como crítico para a implementação de planos estratégicos. Acredita-se que a satisfação com as práticas de gerenciamento de projetos da empresa aumentará quando o trabalho executado por Governança de TI tiver permeado toda a área de TI. Cabe ressaltar que a direção de TI não elimina a possibilidade de criação de um EP-TI no futuro. No momento, porém, não existem planos de fazer isso em curto prazo.

Abaixo são sintetizados os motivadores para a decisão de não criar um EP-TI conforme opinião dos três entrevistados, com reprodução das passagens das entrevistas que evidenciam a presença destes motivadores: a) Satisfação com o desempenho em gerenciamento de projetos e o controle do portfolio; - Pesquisador: “A idéia do PMO, ela já foi considerada? Se já foi considerada, que razões justificaram a não criação?”. Responsável Governança de TI: “ ...[a empresa] ao longo do tempo foi criando equipes bastante capacitadas para atuar nas áreas, nas diversas áreas, entre desenvolvimento de sistemas, tecnologia, e [a empresa] tem sido muito bem sucedida ao longo do tempo, nas iniciativas dela, então isso também cria uma certa resistência a você estar introduzindo mudanças - Pesquisador: “...a grande missão do escritório de projetos seria...melhorar a entrega dos projetos......se a empresa, ela está tendo problemas com essas entregas, se os projetos estão indo mal, isso vai ser um motivador, agora, se vocês estão felizes...”. Responsável Desenv. Sistemas: “...é considerável o grau de satisfação com o andamento dos projetos, é considerável...nós não estamos sendo pressionados por uma área de negócios, ‘vocês precisam melhorar!’, nós não estamos sendo cobrados assim.” Responsável Infraestrutura: “O controle da carteira [a satisfação] é considerável hoje...Quanto a prazo, o grupo executivo, ninguém está se ressentindo disso, de ter esse acompanhamento.” b) Um EP estimula a burocracia, aumenta o custo fixo e pode desviar a atenção da entrega dos projetos; - Pesquisador: “Essa informalidade [na metodologia], vocês consideram como positivo porque dá flexibilidade, agilidade, não se perde tempo com burocracia? ”. Responsável Governança de TI: “...quando você começa a criar...muitos documentos, muito formalismo, você aumenta muito a burocracia e existe muita dúvida de quanto vale a pena... o que você tem de benefício com isso?... se você consegue ganhar alguma coisa no final da R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O contexto da criação de escritórios de projetos nas áreas de ti: dois estudos de caso

431

linha, não é muito claro...”

- Pesquisador: “ [concordam que um PMO] aumenta o custo fixo, pode não valer à pena, estimula a burocracia, [distrair da entrega dos projetos]...?”

Responsável Desenv. Sistemas: “Esse começa a ser perigoso, tem mais gente gerenciando do que fazendo gol...pode distrair da entrega de projetos, eu acho que isso também é um risco, porque você começa a olhar tanto o meio, é tão mais importante a forma do que o conteúdo.” Responsável Infra-estrutura: “ Acho que aqui pode sim, aí pode ser...”

- Pesquisador: “...projetos críticos ou estratégicos... entende-se que o PMO pode ajudar dando visibilidade, enfim, alertando essa carteira...”.

Responsável Desenv. Sistemas: “O acompanhamento do PMO [de empresa adquirida]... o que o pessoal tem feito lá, os PMOs que eram [da empresa adquirida] e estão fazendo com a gente, super ajuda, é uma ajuda, é fantástico, a pergunta é assim, aquele custo vale para todo o tamanho? É a estória do molho ficar mais caro do que o frango.” Responsável Infraestrutura: “Exatamente...tem o pessoal do PMO que gerencia o gerente...”

- Pesquisador: “[O PMO] estimula a burocracia?”. Responsável Infraestrutura:” ...isso é verdade, isso eu acho...”. Responsável Desenv.

Sistemas: “Também estimula.” c) Não há evidências concretas de que aumenta o sucesso dos projetos 1 .

Pesquisador: “A idéia do PMO, ela já foi considerada? Se já foi considerada, que razões justificaram a não criação?”. Responsável Governança de TI: “... No fundo aqui eu acho que é assim, as principais coisas aqui não é muito claro o quanto você vai ficar melhor e vai entregar mais por conta de ter essa estrutura...”

Pesquisador: “[O PMO] agrega mais valor do que custo, essa é a pergunta.”

Responsável Desenv. Sistemas: “É verdade, mas na verdade, eu acho que está equilibrando, no caso da [empresa adquirida]...tinha muito PMO e ele fazia muito mais o papel de compliance do que o papel realmente...realmente, de delivery, de entrega ... então ... quando a gente comparava com a nossa empresa [sem PMO], aqui era muito mais efetiva.”

DISCUSSÃO O estudo de caso da empresa com EP-TI permitiu identificar dois motivadores para a decisão de criação de EP: insatisfação com a metodologia de gerenciamento de projetos no referente ao estabelecimento de requisitos e insatisfação com a capacidade de TI de entregar projetos dentro do prazo, custo e com a qualidade esperada. Na literatura, diversos autores fazem referência a estes motivadores. De fato, o motivador ‘aperfeiçoar o gerenciamento de projetos e reduzir o número de projetos problemáticos’

1

Cabe notar que houve divergências entre os executivos: 2 acreditam que não aumenta, e 1 acredita que

aumenta.

Vol.6, No. 3, 2009, p.413-436

432

Spelta, A.G., Albertin, A. L.

relacionado no Quadro 1 é uma síntese adequada desses dois motivadores encontrados no estudo de caso.

Observou-se ainda que a criação formal do EP-TI é fruto de um processo que durou anos e teve alguns estágios. Em 2000, houve uma tentativa mal-sucedida de criar um EP-TI. Em 2003, foi formalmente atribuído a alguns analistas de sistemas o papel de gerentes de projetos. Em 2005, foi criado um setor focado em gerenciamento de projetos de TI, que pode ser considerado um EP-TI. Ainda nesse ano, um EP nível 1 (dedicado a um único projeto) foi criado para dar suporte ao planejamento e controle de um projeto grande e estratégico de TI. Finalmente, em 2007, foi criado outro EP-TI, chamado de PMO. Graças à melhoria observada nos indicadores de sucesso em gerenciamento de projetos, consolidou-se na empresa a opinião de que vale a pena ter um setor com pessoas dedicadas exclusivamente ao gerenciamento de projetos em TI. Ademais, superou-se a resistência da direção da empresa à idéia de criar um segundo EP-TI. Assim, observou-se que a criação de um EP-TI não é necessariamente um evento pontual dentro da vida da empresa, mas pode ser o fruto de um lento processo de amadurecimento. Na revisão de literatura não encontramos nenhum insight a esse respeito.

O estudo de caso da empresa sem EP-TI, por outro lado, indicou a existência de três motivadores para a percepção de que não é preciso criar um EP-TI. Primeiro, há satisfação com o desempenho em gerenciamento de projetos e o controle do portfolio.

Segundo, acredita-se que a entidade pode ser prejudicial à empresa em alguns aspectos.

E terceiro, há ceticismo com relação aos benefícios que um EP-TI pode proporcionar.

Estas razões estão presentes na literatura, mas muitas outras razões para não criar um EP, encontradas na literatura, não foram consideradas relevantes pelos entrevistados nessa empresa. Será necessário mais pesquisa para confirmar se algumas dessas razões são realmente válidas ou não.

Observou-se ainda que a cultura da empresa não valoriza o formalismo nos planos e nos processos. Esta característica, uma vez unida à opinião da direção de que um EP aumenta o formalismo – considerado burocracia –, também ajuda explicar porque a idéia do EP-TI não prospera na empresa. Logo, é lícito afirmar que a opinião dos executivos sobre um EP é uma variável interveniente importante para explicar a decisão sobre a criação ou não da entidade. Essa opinião poderia ser considerada uma síntese dos motivadores apresentados no Quadro 2, o que permitiria reduzir a lista de motivadores da decisão de criação de EP citados na literatura, sem contudo perder informação. Cabe destacar que não foi encontrada na literatura menção à importância da cultura como direcionador da decisão de criação de um EP-TI. Finalmente, notou-se que as funções normalmente desempenhadas pelo EP estão distribuídas entre diversos setores, existindo satisfação com o desempenho da empresa nestas funções.

LIMITAÇÕES E PESQUISA FUTURA A principal limitação dessa pesquisa diz respeito ao uso de apenas dois casos.

Possivelmente em função disso, foi possível confirmar apenas parcialmente os motivadores para a tomada de decisão de criação de EP-TI mencionados na literatura.

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O contexto da criação de escritórios de projetos nas áreas de ti: dois estudos de caso

433

Mais estudos de casos -- tanto de empresas que criaram EP-TI como de empresas que analisaram essa possibilidade, mas decidiram não criar um EP-TI -- são necessários para confirmar e talvez enriquecer os motivadores indicados pela literatura.

Sugerimos como pesquisa futura a ampliação deste estudo exploratório e qualitativo através da realização de mais estudos de casos, tanto de empresas que tem como de empresas que não tem EP-TI. O objetivo dessa pesquisa seria desenvolver um modelo conceitual das razões que levam as empresas a criar um EP-TI. Este modelo seria baseado tanto em teoria existente como em evidências encontradas durante a realização dos estudos de caso. Mais à frente, em uma pesquisa futura sucessiva, sugerese a realização de uma pesquisa quantitativa ampla com dois objetivos. O primeiro seria testar a validade do modelo conceitual desenvolvido anteriormente. O segundo, construir uma regra discriminante que permitisse diferenciar o contexto de empresas que têm EP-TI das empresas que não têm. Sugerimos que nestas pesquisas futuras seja mantido o foco em grandes empresas nacionais, privadas, não orientadas a projetos.

Outra sugestão de pesquisa futura emerge da observação de que houve uma melhora substancial no sucesso no gerenciamento de projetos após a criação do papel do gerente de projetos em tempo integral. Ademais, a metodologia de gerenciamento de projetos teve grande adesão por parte dos gerentes de projetos porque essa metodologia foi elaborada pelos próprios gerentes de projeto. Estes pontos nos parecem muito importantes e sugerem um aprofundamento em pesquisas futuras, pois podem indicar ações muito eficazes para empresas que objetivam melhorar o sucesso em gerenciamento de projetos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo apresenta dois estudos de caso sobre os direcionadores da decisão de criar ou não criar Escritórios de Projetos na área de TI (EP-TI). Através da análise do contexto de duas empresas com relação ao gerenciamento de projetos de TI, uma com e uma sem EP-TI, foi possível obter três resultados importantes do ponto de vista de contribuição acadêmica. Primeiro, foram confirmados alguns dos motivadores da decisão de criar e não criar um EP-TI mencionados na literatura. Isso é importante porque os motivadores mencionados na literatura carecem de sustentação empírica mais adequada. Portanto, esse artigo estabelece bases mais sólidas para a realização de pesquisa futura. Segundo, foram obtidos insights importantes sobre o fenômeno de criação de EP-TI. Observou-se que a cultura das empresas é um direcionador influente, muito embora esta variável não seja mencionada na literatura pesquisada. Ademais, foi possível constatar que a criação de um EP-TI não é necessariamente um evento, mas pode ser o fruto de um longo processo de amadurecimento. A literatura pesquisada também não menciona esta possibilidade, que cria a percepção de que há muitos caminhos à disposição das empresas na criação de EP-TI. Esses insights contribuem para um entendimento mais aprofundado do fenômeno de criação de EP-TI e permitem dar um direcionamento mais adequado a pesquisas futuras sobre o tema. Finalmente, o terceiro resultado importante apresentado neste artigo encontra-se nas sugestões de pesquisa futura.

Acredita-se ser de grande relevância a indicação de pesquisa futura visando a elaboração e teste de um modelo conceitual dos direcionadores da decisão de criação de um EP-TI. Imagina-se que esta pesquisa futura poderá trazer importante contribuição Vol.6, No. 3, 2009, p.413-436

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Spelta, A.G., Albertin, A. L.

tanto para a teoria como para a prática do gerenciamento de projetos nas empresas.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 3, 2009, p.437-462 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000300004

CARREIRA E RELAÇÕES DE TRABALHO NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: A VISÃO DOS PROFISSIONAIS DE TI E SEUS GERENTES CAREER AND WORK RELATIONS IN THE INFORMATION TECHNOLOGY SERVICE INDUSTRY: THE PERSPECTIVES OF IT PROFESSIONALS AND THEIR MANAGERS Valter de Assis Moreno Jr Faculdades IBMEC - Rio de Janeiro

Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte Faculdades IBMEC - Rio de Janeiro

Eduardo de Farias ThyssenKrupp CSA Siderúgica do Atlântico _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT This study investigates work relations and career perspectives of IT professionals in the information technology service industry. The research is based on the case of executives, managers and technical professionals which work in a large Brazilian company that provides consulting and systems development and implementation services, and reveals a considerable vulnerability in the relationship between the company and such professionals. The human resources business model adopted seems to impose restrictions to the development of the professionals, consequently limiting their future performance, and concurring for the continuing devaluation of IT as a profession. The sustainability of such a model is discussed, given its long term risks for the companies’ service quality and competitiveness, as well as its implications for the attractiveness of Information Technology as a career.

Keywords: IT Professionals; IT Career; IT Business; Work Relations; HR Management. _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 08/08/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 22/08/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Valter de Assis Moreno Jr, Faculdades IBMEC - Rio de Janeiro Mestrado Profissionalizante em Administração Av. Presidente Wilson, 118 - sala 1107 Rio de Janeiro - RJ 20030 020 Telefone: 21 45034096 Fax: 21 2242-4008 E-mail: vmoreno@ibmecrj.br Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte, Faculdades IBMEC - Rio de Janeiro, Mestrado Profissionalizante em Administração Av. Presidente Wilson, 118 sala 1115 Rio de Janeiro - RJ 20030 020 Telefone: 21 4503-4097 Fax: 21 2242-4008 E-mail: fcavazotte@ibmecrj.br Eduardo de Farias, ThyssenKrupp CSA Siderúgica do Atlântico, Tecnologia da Informação Av. João XXIII, s/n° Rio de Janeiro - RJ 28560-352 Telefone: 21 9995-6393 Fax: 21 3511-5363 E-mail: eduardodefarias@terra.com.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

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Moreno Jr, V. A., Cavazotte, F. S. C. N., Farias, E. de

RESUMO O estudo investiga as relações de trabalho e perspectivas de carreira de profissionais de TI que atuam em empresas prestadoras de serviço de Tecnologia da Informação. A pesquisa se baseia no caso de executivos, gerentes e funcionários do corpo técnico de uma grande empresa brasileira de consultoria e serviços de desenvolvimento e implantação de sistemas, e evidencia uma grande fragilidade no vínculo da empresa com esses profissionais. O modelo de gestão de pessoas adotado parece impor restrições para o desenvolvimento dos profissionais, consequentemente limitando seu desempenho futuro e concorrendo para a gradativa desvalorização da área de TI enquanto profissão. A sustentabilidade desse modelo é discutida, tendo em vista seus riscos em longo prazo para a qualidade e competitividade dos serviços prestados pelas empresas, bem como suas implicações para a atratividade da carreira na área de Tecnologia da Informação.

Palavras-Chave: Profissionais de TI; Carreira em TI; Empresas de TI; Relações de Trabalho; Gestão de Pessoas.

1. INTRODUÇÃO O crescimento da área de Tecnologia da Informação (TI) incentivou o aparecimento de empresas de prestação de serviços em diversos subsegmentos, tais como instalação, cabeamento, hardware, software, redes, equipamentos e desenvolvimento de software. Estes tipos de empresa vêm se firmando no mercado e apresentam tendência de crescimento (HESSEL, 2004). Na medida em que aumenta a utilização de sistemas de informação (SI) na operação e na gestão das organizações, as empresas prestadoras de serviços em TI precisam aprimorar sua capacidade de atrair, reter e desenvolver profissionais com conhecimento profundo não só em tecnologia atualizada, mas também em suas aplicações práticas (DORGAN; DOWDY, 2004). No mesmo compasso, aumenta para essas empresas a importância da apresentação de um quadro de profissionais com um perfil que garanta a entrega adequada dos serviços contratados e conquiste a confiança dos clientes.

Via de regra, a prestação de serviço de TI pressupõe a presença física do profissional junto do cliente e, portanto, fora do ambiente de trabalho de sua empresa de origem (HENNIG-THURAU, 2004). Dessa forma, as empresas desse setor enfrentam desafios adicionais na gestão de seu corpo funcional ao oferecerem, individualmente ou em conjunto com outras empresas, novas soluções tecnológicas (FLEURY; FLEURY, 2004). É importante para essas organizações disseminar a identidade e reforçar o vínculo com o seu quadro de profissionais, a fim de promover a motivação e a unidade cultural (HENNIG-THURAU, 2004). Tradicionalmente, estes são fatores de difícil controle, embora sejam componentes importantes para promover a contínua adaptação da empresa frente ao mercado em que atua e sua concorrência (KAPLAN; NORTON, 2004). Para isso, é importante manter um quadro técnico atualizado em novas tecnologias que possam contribuir na composição de soluções mais eficientes (HARGADON, 1998) e que criem um diferencial competitivo.

A revisão da literatura realizada para o presente trabalho indicou que o relacionamento entre empresa e profissionais de TI ainda carece de atenção. Ao entender melhor como o profissional de TI está reagindo às mudanças gerais que o mercado lhes está apresentando, as empresas poderão ajustar suas políticas de atração, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Carreira e relações de trabalho na prestação de serviços de tecnologia da informação: a visão dos profissionais de TI e seus gerentes

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desenvolvimento e retenção para a área de TI. Nesse sentido, o alinhamento entre necessidades organizacionais e necessidades individuais dos profissionais de TI constituiria também em um importante fator motivacional para esses indivíduos.

Este estudo investiga as relações de trabalho e perspectivas de carreira de profissionais de TI que atuam em empresas prestadoras de serviço de Tecnologia da Informação. Com esse intuito, foi analisado o caso de funcionários e gerentes de uma grande empresa de consultoria e serviços de desenvolvimento e implantação de SI, que está em processo de mudança de posicionamento estratégico. O momento da empresa selecionada para a realização do estudo (doravante denominada ACME – nome fictício, usado para preservar a identidade da empresa) é de especial importância para a questão descrita acima, dado o esforço de reestruturação que atravessou, e que será apresentado em maior detalhe nas próximas seções do artigo. Esse esforço é uma reação da empresa a um conjunto de fatores que não são objeto de estudo do presente trabalho, mas que, para todo efeito, vinham tendo impacto negativo nos resultados financeiros da organização.

Vale ressaltar que a Tecnologia da Informação envolve diversas especializações, como desenvolvimento de sistemas, incluindo a análise, projeto e programação, gerenciamento de bancos de dados, segurança da informação, etc. Na área de desenvolvimento de sistemas, especialidade da ACME, pode-se ainda definir sub-áreas de especialização em função da linguagem de programação utilizada no desenvolvimento, da plataforma de hardware em que um sistema é instalado, e do seu respectivo sistema operacional. O objeto de estudo dessa pesquisa é o conjunto de profissionais de TI envolvidos em todo o ciclo de vida de desenvolvimento de SI da empresa pesquisada, independentemente de suas sub-áreas de especialização.

2. ÂNCORAS DE CARREIRA DO PROFISSIONAL DE TI Embora as características das tarefas realizadas e do ambiente de trabalho de profissionais das áreas de TI e de negócios possam ser distintas, estudos realizados na década de 80 não verificaram diferenças significativas nos padrões motivacionais desses grupos. Ferratt e Short (1986), por exemplo, fizeram essa observação numa pesquisa realizada com 1005 participantes de mais de 100 empresas de seguros dos EUA. Com base em seus resultados, os autores propuseram cinco fatores que podem motivar profissionais de TI a adotar um comportamento produtivo no ambiente de trabalho: •

Orientação: refere-se ao entendimento claro do que é preciso fazer. A manutenção deste entendimento pode ser realizada através de uma comunicação periódica com o funcionário sobre seu desempenho.

•

Socialização: refere-se à satisfação das necessidades sociais no trabalho. Como resultado, o funcionário exibe maior interesse no trabalho cooperativo e na relação com seu supervisor.

•

Estima: refere-se à sensação de ser respeitado como pessoa e como funcionário, e receber reconhecimento ou recompensas pelos esforços no ambiente profissional;

•

Compreensão: ocorre quando o funcionário está ciente de que seus superiores esperam seu engajamento no trabalho, e da importância da sua contribuição para atingir as metas da empresa.

Vol.6, No. 3, 2009, p.437-462

440

•

Moreno Jr, V. A., Cavazotte, F. S. C. N., Farias, E. de

Poder: ter e fazer uso de autoridade para tomar decisões importantes, e influência sobre os acontecimentos no departamento e na empresa.

No entanto, o estudo de Bartol e Martin (1982) defende que profissionais de nível técnico e gerencial que trabalham com sistemas de informação apresentam necessidades menores de interação social. Essa característica é mais facilmente entendida ante a observação de que boa parte dos desafios inerentes à profissão estaria associada à interação com a máquina.

Mais recentemente, Crepeau e seus colaboradores (1992; cf. IGBARIA; GREENHAUS; PARASURANAM, 1991), utilizando as definições de âncoras de Schein (1978) e DeLong (1982), identificaram vários fatores (ou âncoras) que refletem nas percepções internalizadas em cada indivíduo do que é ser um profissional de TI, contemplando os talentos, motivos, e valores que dão forma ao comportamento e às decisões relacionadas à sua carreira (DeLONG, 1983 apud CREPEAU ET AL., 1992). São eles: •

Competência gerencial: representa a necessidade de ser competente nas atividades associadas ao gerenciamento, como o perfil para análise de problemas, estabilidade emocional e habilidade para relacionamento interpessoal.

•

Competência técnica: está associada à motivação pelo desafio associado a um campo técnico, uma área funcional ou conteúdo técnico de um trabalho.

•

Segurança e estabilidade organizacional: simboliza o desejo de trabalhar numa organização que proporcione benefícios e estabilidade em longo prazo.

•

Criatividade e empreendedorismo: envolve a necessidade de criar algo, de participar de novos projetos.

•

Autonomia e independência: envolve a necessidade do indivíduo de se sentir livre para desenvolver novas competências profissionais e técnicas.

•

Identidade: se refere ao desejo de status e prestígio por trabalhar em determinadas companhias ou organizações.

•

Serviço: se refere à preocupação em ajudar pessoas ou contribuir para a os resultados e mudanças advindas de esforços coletivos.

•

Variedade: se refere ao desejo de enfrentar diferentes desafios.

Segundo os autores, essas âncoras deveriam orientar a gerência de Recursos Humanos (RH) das empresas para: 1) planejar as carreiras de TI; 2) orientar os profissionais de TI nas suas carreiras; e 3) incentivar a comunicação adequada sobre evolução profissional. No entanto, a revisão da literatura aqui realizada sugere que ainda é necessário dedicar maior atenção para essa questão.

3. A VISÃO EXECUTIVA SOBRE PROFISSIONAIS DE TI Datz (2004) sustenta que, nas décadas de 80 e 90, os profissionais recém-graduados em Ciência da Computação eram bem-vindos nas empresas. Nesta época, a computação no ambiente corporativo era novidade e a ligação entre o técnico em si e o processo de negócio ainda era tímida. Uma vez que a oferta de mão-de-obra de TI era escassa, os profissionais eram mais valorizados. De acordo com Koch (2004), um conjunto de fatores teria levado a uma relativa desvalorização desse tipo de profissional nos últimos anos: (1) a existência do mesmo tipo de mão-de-obra em outros países, a preços bem atrativos; (2) o barateamento e maior confiabilidade dos meios de comunicação de dados e voz; e (3) a falta de uma visão madura dos R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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profissionais de TI sobre processos de negócio. Dessa forma, as empresas em geral aceitariam considerar mais facilmente soluções alternativas, como as ofertas de terceirização, tornando-se menos dependentes de profissionais de TI em seus quadros permanentes.

Segundo Datz (2004), os diretores de sistemas das empresas reclamam que os profissionais recém-formados não possuem bagagem de conhecimento adequada para contribuir no ambiente de TI corporativo. Este aspecto está fazendo com que as escolas repensem os currículos que tradicionalmente transformavam “crianças” em programadores. Mesmo com toda a dedicação, este é um processo que leva tempo e que, eventualmente, não acompanhará as mudanças da tecnologia.

Este cenário incentiva as organizações a terceirizar sua área de TI, em função das empresas especializadas neste tipo de serviço oferecer soluções que aparentemente são mais imediatas, baratas e eficientes. Ainda, a manutenção de equipes próprias poderia sobrecarregar a estrutura administrativa da organização, e criar, na agenda de decisões, pontos de atenção considerados de pouco valor para o negócio.

A terceirização das equipes de TI teria como benefícios potenciais a redução de custos, a melhor qualidade do serviço, e a aplicação imediata no negócio de novos conhecimentos de tecnologia (BAHLI; RIVARD, 2005). No entanto, essa estratégia também impõe riscos para a operação de uma organização. Nem todas as experiências de terceirização alcançam o sucesso esperado. Por exemplo, em virtude de a equipe terceirizada não ter a visão do todo e, consequentemente, não desenvolver o sentimento de propriedade sobre o produto final, a qualidade dos resultados gerados poderia ficar comprometida (DATZ, 2004; KOCH, 2004).

Koch (2004) aponta ainda como importantes fatores de risco o custo elevado de coordenação da equipe terceirizada, e a distância que separa os executivos do negócio dos assuntos do dia-a-dia de TI. No entanto, os diretores dessa área nas empresas ainda não teriam conseguido demonstrar de forma clara o valor da manutenção de uma equipe interna, em relação às alternativas de terceirização. Embora essa idéia ainda não esteja plenamente lastreada em fatos, Kock afirma que os investimentos em TI tendem a se concentrar em hardware e software variados, telecomunicações, e serviços terceirizados de TI, em detrimento de investimentos diretos nas equipes internas (no seu treinamento e desenvolvimento de sua carreira).

Por outro lado, há evidências de que as empresas estão preferindo arcar com o custo de cancelamento de contratos de terceirização e recompor suas competências em TI usando recursos internos (BUXBAUM, 2002; apud LEVINA; ROSS, 2003). De qualquer forma, empresas prestadoras desse tipo de serviço devem investir na capacitação do seu corpo técnico e na melhoria da comunicação entre seus colaboradores e a alta gerência, de forma que possam responder com rapidez a quaisquer mudanças no mercado.

4. DEMANDAS DO MERCADO E SEU IMPACTO NO PROFISSIONAL DE TI Nas últimas décadas, a função de TI nas organizações teve um crescimento rápido, impulsionado pela intensa competição. Esse crescimento criou uma demanda por profissionais de TI mais especializados e com atribuições mais complexas. Ainda, foi solicitado ao profissional de TI que interagisse com pessoas de fora do departamento de sistemas de informação, possivelmente com culturas e expectativas diferentes dos seus. Como resultado, esses profissionais podem vivenciar níveis mais elevados de stress (HUARNG, 2001).

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Segundo o estudo de Schambach (1999), os profissionais de TI com mais idade parecem menos motivados a manter suas competências atualizadas. Esta tendência pode estar relacionada com o pessimismo em relação a receber recompensas organizacionais, sejam elas hierárquicas, funcionais, sociais ou financeiras. Schambach se baseia num documento do Departamento de Comércio dos EUA de 1997 para afirmar que, na era contemporânea, o desenvolvimento de novos conhecimentos e inovações tecnológicas demanda a constante atualização de competências requeridas para o sucesso no trabalho, especialmente em indústrias que utilizam hardware e software para prestar serviços a terceiros. A manutenção da competitividade das organizações em ambientes desta natureza requer tanto a consciência da necessidade de atualização, quanto o desejo do profissional de colocar em prática as soluções que as novas tecnologias oferecem.

A obsolescência profissional, definida como a erosão das competências requeridas para um desempenho de sucesso (DUBIN, 1990; FERDINAND, 1966; GLASS, 2000 apud JOSEPH; ANG, 2001), é um elemento importante na carreira em TI. A atualização regular das competências promove a empregabilidade, o desenvolvimento profissional e as compensações financeiras. Assim, a rápida mudança da tecnologia constitui uma ameaça potencial para os profissionais de TI, já que a estimativa de meia-vida dos conhecimentos e habilidades na profissão de TI é de menos de dois anos (ANG; SLAUGHTER, 2000; DUBIN, 1990 apud JOSEPH; ANG, 2001).

A pesquisa anual de satisfação profissional de 2003, realizada pelo periódico norte-americano Computerworld, avaliou as opiniões dos profissionais de TI relativas a sua carreira (Hoffman, 2004). A pesquisa verificou como os profissionais de nível mais técnico se sentem em relação aos seus gerentes, à cultura da empresa em que trabalham, e em relação às oportunidades de evolução profissional e acesso a novas tecnologias. De acordo com Hoffman (2004), os resultados indicaram que não há um entusiasmo em relação às perspectivas de carreira, embora os profissionais de TI não demonstrem arrependimento por terem optado pela área de TI. A pesquisa constata uma insatisfação desses profissionais com suas recompensas e participação nas decisões, e, de forma geral, com as empresas em que trabalham e oportunidades de evolução na carreira.

Hoffman (2004) sustenta ainda que o desempenho da economia americana no início deste século forçou um corte gradual do efetivo das equipes de TI. Com uma carga elevada de trabalho, pouco treinamento e falta de confiança em suas empresas, os profissionais dessa área estariam se sentindo penalizados. Seus diretores e outros especialistas em carreira afirmaram que parte do descontentamento dos profissionais de TI poderia estar ligado a um efeito pós-bolha da internet, dado que, até então, os salários tendiam a ser maiores. Desde então, as empresas tem se esforçado para reduzir de custos, alterando o quadro anteriormente vivenciado pelos profissionais da área.

A carga elevada de trabalho e as pressões tipicamente enfrentadas pelos profissionais da Tecnologia da Informação podem deflagrar um processo de síndrome de burnout (MOORE, 2000; HUARNG, 2001), um estado complexo de fadiga composto basicamente por três componentes (MASLACH; JACKSON, 1986 apud HUARNG, 2001): (1) exaustão emocional (ao chegar à conclusão de que não é capaz de atender às demandas ou às responsabilidades, o indivíduo desenvolve um sentimento de frustração e tensão); (2) despersonalização (a tendência de tratar as pessoas próximas como objetos, apresentando um comportamento indiferente e cínico, sejam colegas de

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trabalho ou clientes); e (3) autodepreciação (a redução da autoavaliação e da autoestima, a partir da crença de que o esforço do indivíduo não fará diferença).

Hoffman (2004) sustenta ainda que os profissionais de TI preferem estar envolvidos nos aspectos de negócios dos projetos de TI, além de desempenharem tarefas puramente técnicas. Isto explicaria a procura por especializações voltadas para o gerenciamento de projetos e negócios. Contudo, os profissionais de TI podem enfrentar dificuldades para migrar para outras áreas, uma vez que as empresas prefeririam pessoas com formação específica e experiência na função. É interessante notar que, hoje, nos EUA, observa-se uma falta de mão-de-obra qualificada na área de TI (US DOL, 2009). De fato, o Departamento de Trabalho americano informou num relatório recente que 90% dos profissinoais de TI daquele país estão atualmente exercendo funções fora da indústria de TI (US DOL, 2009).

Dado o que foi exposto acima, é provável que as mudanças observadas nos últimos anos nos serviços de TI e no mercado de trabalho para os profissionais da área tenham diversos desdobramentos para as empresas que empregam estes profissionais, bem como para os próprios profissionais de TI, suas atitudes e intenções relativas à carreira no segmento. O presente estudo pretende contribuir para o melhor entendimento dessas consequências, ao avaliar as atitudes dos profissionais da ACME em relação à sua carreira, e quais os desafios e oportunidades por eles percebidas no trabalho nesse tipo de organização. Paralelamente, o estudo também buscou observar como a empresa prestadora de serviços de TI percebe e gerencia seu corpo técnico. Nas próximas seções, serão analisados os pontos de convergência e divergência das visões dos profissionais e de seus gestores, e discutidos seus desdobramentos.

5. METODOLOGIA Para abordar de forma integrada as questões de pesquisa anteriormente apresentadas, adotou-se neste trabalho o método do estudo de caso. O método permitiu a condução da pesquisa num ambiente no qual o relacionamento entre profissionais e empresa ocorre naturalmente, assegurando a observação das interações entre ambos no dia-a-dia de uma organização específica. No estudo de caso, o levantamento e a descrição das perspectivas de cada parte, sem intervenção sobre elas, viabilizam a proposição de explicações para os eventos observados ao longo do tempo, indicando posteriormente como estes podem ser aplicados a situações semelhantes (YIN, 2001).

A escolha da ACME como cenário para o estudo de caso se deu por dois motivos: (1) o momento de transformação em que a empresa se encontrava; e (2) a facilidade de acesso de um dos pesquisadores à organização. Quando do planejamento e realização do projeto de pesquisa que deu origem a este artigo, a ACME passava por mudanças substanciais (descritas nas seções posteriores), que envolviam a relação que mantinha com seus colaboradores e as novas demandas para profissionais de TI discutidas na literatura.

Yin (2001) define como principais caso documentos, registros em arquivo, participante e artefatos físicos. Nesta eletrônicos obtidos no website e na rede

meios para a coleta de dados em estudos de entrevistas, observação direta, observação pesquisa, foram utilizados: (1) arquivos interna de dados (intranet) da ACME; (2) Vol.6, No. 3, 2009, p.437-462

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observação participante, realizada por um dos autores; e (3) entrevistas semiestruturadas. As informações obtidas permitiram aos pesquisadores captar com profundidade o período de transformação que a empresa atravessava, assim como as percepções de gerentes e funcionários sobre essas mudanças, seu relacionamento com a ACME, e suas carreiras em TI. Todas as entrevistas foram realizadas entre março e junho de 2005 e seguiram um protocolo semi-estruturado com questões abertas. O roteiro adotado incluía os seguintes pontos: (1) visão sobre o profissional de TI; (2) identificação com a profissão; (3) percepção de status profissional da área de TI; (4) atitudes em relação aos atrativos que a ACME oferece a seu corpo técnico; (5) opinião sobre os pares; e (6) dificuldades e críticas relativas à carreira e ao trabalho na empresa.

No total, vinte pessoas foram entrevistadas, sendo oito do corpo gerencial, e doze do corpo técnico. As entrevistas com o corpo gerencial envolveram os sócios proprietários da empresa, e executivos e gerentes de equipe alocados diretamente nas organizações clientes. Do corpo técnico, foram entrevistados profissionais com variados níveis de experiência, conhecimento tecnológico e função na empresa. Os cargos também variaram, tendo sido incluídos desde programadores com pouco tempo de experiência profissional até analistas com atribuições de supervisor de equipe, alguns com mais de 15 anos de experiência profissional na área de TI. A seleção de entrevistados também tentou abranger diferentes sub-áreas de especialização, como programação e análise de sistemas, implantação de sistemas integrados de gestão ou ERP (Enterprise Resource Planning), análise de negócio, e tecnologias de computadores de grande porte (mainframes). Todos os entrevistados do corpo técnico permaneceram vinculados à empresa ao longo de todo o período de reestruturação da ACME. Os dados coletados na pesquisa foram avaliados com técnicas de análise de conteúdo. Inicialmente, foram utilizados categorias e temas formulados com base na revisão da literatura anteriormente apresentada. As seções abaixo descrevem os resultados obtidos, assim como a ACME e seu contexto de negócios.

6. BREVE HISTÓRICO DA ACME A ACME iniciou suas atividades em 1988, na cidade do Rio de Janeiro.

Atualmente, está presente em todo o território nacional, com escritórios também em São Paulo, Brasília e Salvador. A empresa atua no mercado de tecnologia e computação, especificamente no desenvolvimento e manutenção de sistemas aplicativos. A maior parte de seus clientes é constituída de empresas de grande porte do mercado brasileiro, principalmente nos setores de Finanças, Indústria & Serviços, Telecomunicações, Energia e Governo. A partir de 2001, a empresa alcançou reconhecido sucesso, amplamente comentado na mídia especializada, estando presente e bem posicionada em rankings especializados da área de TI. Foi a primeira a oferecer serviços offshore no Brasil, e está hoje classificada entre as oito maiores empresas da América Latina no Global Services 100 Survey (GLOBAL SERVICES, 2009).

Contudo, novas condições introduzidas no mercado no início dos anos 2000 causaram impactos negativos no faturamento da ACME, que passou a demonstrar queda R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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sistemática de resultado financeiro. Foram então empreendidos esforços visando a reestruturação, readaptação e reposicionamento da empresa.

O primeiro passo foi dado em 2002, com a realização de uma pesquisa para levantar, junto dos clientes, o posicionamento da ACME e de empresas concorrentes do setor. Paralelamente, mapearam-se as razões dos resultados aquém do esperado.

Basicamente, essas iniciativas apontaram para duas direções: (1) a ausência de disciplina financeira nos projetos, verificando-se uma falta de comprometimento com os processos de gestão e um foco primordial no faturamento; e (2) o crescimento rápido da empresa, com um impacto negativo no controle e comunicação interna, levando à ausência de uma linguagem unificada – tanto interna, quanto externa – e à falta de uma identidade organizacional bem definida. Este segundo ponto gerava uma desconexão e desmotivação dos funcionários do corpo técnico da ACME, que limitavam seu envolvimento com o escopo puro e simples do trabalho.

Para resgatar valores que permitissem recompor a identidade da empresa, a ACME optou por realizar um projeto que tinha como primeira etapa o mapeamento das competências do seu corpo técnico. Para tanto, em agosto de 2003, a ACME divulgou internamente o programa de reestruturação da empresa. Na mesma ocasião, lançou uma campanha interna denominada “Circuito ACME”, com o objetivo de: (1) reconhecer os profissionais da empresa; (2) identificar os conhecimentos destes profissionais; (3) avaliar competências individuais; e (4) avaliar o desempenho da empresa, das equipes e de seus profissionais.

Nas próximas seções, são analisados os dados coletados através das entrevistas realizadas com o corpo técnico e gerencial da ACME. As entrevistas foram conduzidas no contexto de reestruturação da empresa, para levantar informações sobre as atitudes do corpo técnico em relação à carreira, seus desafios e oportunidades na empresa, e para observar como o corpo gerencial percebe e lida com seu corpo funcional.

7. ANÁLISE DOS DADOS 7.1. Entrevistas com o Corpo Gerencial A ACME e a Indústria de Serviços de TI Conforme os relatos dos gestores, as mudanças percebidas no mercado de serviços de TI ocorreram e ocorrem num compasso crescente, decorrente da evolução da tecnologia. Na opinião de um dos diretores, “a tecnologia promove inovações que viabilizam um reposicionamento de negócios” [Diretor 2]. Os gestores entrevistados mencionam que, ao longo da década de 90, a ACME soube aproveitar a demanda e os investimentos feitos pelas empresas em soluções de TI que possibilitassem a centralização ou uma melhor orquestração de funções corporativas. A ACME percebeu a importância de se diferenciar no mercado oferecendo “soluções mais voltadas para o lado de gestão” [Diretor 2], “baixando muito o custo para o nosso cliente, mas agregando muito valor [...] apresentando ao nosso cliente as melhores práticas” [Sócio Diretor] desenvolvidas a partir da “experiência adquirida em projetos desenvolvidos numa mesma indústria” [Gerente de Consultoria].

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O corpo gerencial da empresa entende que “uma das características da ACME é ter uma equipe de profissionais com um conhecimento abrangente de TI” [Gerente de Consultoria], ou seja, com conhecimento em uma ampla gama de tecnologias. Esta característica permite “a composição rápida de uma equipe multidisciplinar para o desenvolvimento de uma determinada solução, independentemente da tecnologia envolvida” [Gerente 1]. O plano de reestruturação desenvolvido em 2002/2003 apoiouse nesse fato, alterando a estrutura da empresa “de fortemente ligada à tecnologia para fortemente ligada aos mercados – divisões por tecnologia deram lugar a divisões por cliente, para oferecer mais a menor custo” [Sócio Diretor]. A empresa tem enfatizado, então, no conhecimento do negócio de seus clientes como um fator crítico de sucesso para a prestação de seus serviços, pautando suas atividades no “alinhamento de uma estratégia de serviços de TI com processos de negócio, entendendo onde o sistema se encaixa na cadeia de valor do cliente e oferecendo soluções que agreguem aí” [Diretor 1].

De acordo com o plano estratégico concebido pelo nível executivo da ACME, a empresa deve reforçar sua atuação como um fornecedor de serviços de desenvolvimento de sistemas de informação capaz de atender as demandas de empresas estrangeiras (offshoring): “a estratégia enquanto modelo de gestão é brilhante – ter como objetivo bloquear os indianos e exportar serviços de software” [Diretor 2]. Ao mesmo tempo, investe no desenvolvimento da prestação de serviços de consultoria que aliem TI e negócios: “com o fim da bolha, o faturamento reduziu drasticamente, e a ACME viu competidores entrando em seu mercado. Assim, a empresa se propôs a subir para uma atuação também na arquitetura de processo [desenho de processos de negócio] e não apenas na execução de um projeto técnico, alargando seu mercado e indo além de seu serviço tradicional” [Diretor 1]. Contudo, há, na visão de alguns gestores, desafios importantes a serem vencidos, centrados principalmente na gestão dos corpos gerenciais e técnicos da empresa e na forma como se relacionam: A ACME sempre foi, é e sempre será uma empresa de desenvolvimento de sistemas, apesar de querer atuar como uma consultoria... eu acho que ela não está preparada para isso... que o seu corpo técnico não está preparado para isso. [Gerente de Consultoria] Havia um descasamento entre o que o corpo executivo desejava e o que o corpo técnico realizava [...] Num segundo momento, algumas questões de competência passaram a ser sensíveis, principalmente as necessárias para a internacionalização, como o conhecimento de inglês. [Diretor 1] O comportamento esperado não fluía dos executivos principais até a base da pirâmide [...] Temos um grupo forte, certificado em diversas tecnologias, mas esta estratégia não está alinhada com a empresa” [Sócio Diretor].

O Papel do Corpo Técnico da ACME Foi verificada nas entrevistas uma preocupação por parte dos executivos com a retenção dos profissionais de nível gerencial que lidam com o gerenciamento de projetos e a alocação de profissionais. Em sua opinião, em virtude do mercado de serviços em TI ser fragmentado, os projetos que a ACME realiza envolvem uma R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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rotatividade natural de profissionais de nível técnico. Isso torna crítica para a empresa a manutenção de um corpo gerencial capacitado, a fim de assegurar o crescimento das vendas, e a entrega dos serviços contratados com a qualidade exigida pelos clientes: “Nossa capacidade de desenvolvimento de negócios tem que ser excelente, isso está no nível gerencial - nossa capacidade de transmitir para o cliente nossas competências. E agora há o desafio de exportar também, que está no nosso driver de crescimento” [Diretor 1]. Contudo, acredita-se que é mais fácil encontrar, no mercado de trabalho, profissionais com foco técnico, do que gerentes com o perfil e formação adequados às necessidades da empresa: “se você fala de uma equipe de programadores, eles são substituíveis. O corpo gerencial, já é mais complicado” [Gerente de Consultoria]. Por conseguinte, torna-se estratégico para a ACME desenvolver e reter funcionários com boas competências gerenciais, a partir de seu quadro técnico.

Na visão de alguns de seus executivos, isso seria facilitado pelo fato de a empresa apresentar como atrativos a transparência de seus objetivos e as novas oportunidades que aparecem em longo prazo para os profissionais técnicos, permitindo que desenvolvam seus conhecimentos sobre tecnologias específicas ou em gerenciamento de projetos. O Sócio Diretor destaca isso no trecho abaixo, porém assinalando ao mesmo tempo a impossibilidade prática de oferecer a seus funcionários técnicos, de forma ampla, uma perspectiva de carreira que envolva a ascensão para o quadro gerencial da empresa.

O profissional deve ser capaz de iniciar como junior e evoluir na carreira dentro da ACME até se tornar gerente de projeto. Isso significa que ele está agregando valor para e empresa; é bom para ele e bom para nós. Ou ele é capaz de passar para o grupo gerencial ou temos um problema. Mas absorver, formar, e reter é para um pequeno grupo. Eu não posso nem quero reter todos.

A partir deste nível, o salário para eles é pouco e para nós é muito. [Sócio Diretor] O gerente responsável pela consultoria em pacotes aplicativos percebe que a aparente falta de alinhamento entre as necessidades estratégicas da ACME e suas políticas e sistemas de gestão de pessoas pode já estar afetando a sua competitividade: “nessa tecnologia [sistema SAP], a empresa já teve os melhores profissionais do mercado, mas hoje está na média do mercado”. Em consonância com a opinião de outros gestores, ele acredita que o fato de a empresa estar estruturada com foco em projetos aumenta a percepção de insegurança do corpo técnico, reduzindo a atratividade do desenvolvimento de uma carreira na ACME: A empresa não tem atrativos para atrair e reter profissionais de TI [no caso, o sistema SAP], para ser sincero [...] Se eu fosse um profissional de TI hoje, eu pensaria: caramba, eles vão me contratar para um projeto, e não para ser um funcionário da empresa. [Gerente de Consultoria] Se você é um profissional que tem como aspiração ser gerente de projeto ou desenvolvedor de negócios, aqui não há um lugar para carreira, é o lugar para fazer um trabalho. [Diretor 2] A rotatividade é grande, mas isso é uma realidade do mercado. Temos, como empresa, que garantir uma estabilidade na camada gerencial, que dá continuidade às competências-chave. [Diretor 1] Vol.6, No. 3, 2009, p.437-462

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Apesar da importância dessa questão, ela parece não ser adequadamente avaliada pelo nível executivo da empresa: “o fato de os profissionais que detém o conhecimento, que é o produto da empresa, não terem perspectiva de carreira, isso é ruim. Eu acho que isso é um problema – isso que eu acabei de verbalizar não se discute nas reuniões gerenciais. A empresa consegue atrair talentos, mas a fidelização deste talento é zero” [Diretor 2].

Desafios para o futuro da ACME Para conseguir atingir seus objetivos de negócio, a ACME decidiu investir no mapeamento e gestão de competências de seu corpo técnico: “na esfera da empresa, primeiro começa pela definição das competências que se julga estratégicas para este ano... essas competências vão ser controladas fora do escopo do projeto. No escopo do projeto, o gerente determina o que é necessário para atender uma necessidade específica e isso segue o caminho normal” [Gerente 2]. De forma geral, a iniciativa é bem vista pelos gerentes entrevistados, que a consideram essencial para o sucesso da empresa.

Na opinião dos gestores da ACME, as dificuldades que provavelmente serão encontradas ao se colocar em prática sua nova estratégia de atuação estão relacionadas às mudanças de relacionamento entre o profissional e a empresa: “É básico entender que o relacionamento entre empresa e pessoas mudou. O elo mudou. O básico é a transparência, e ser transparente é ter a visão e a estratégia conhecidas por todos [...]

E estamos definindo junto com cada um metas individuais – para as pessoas saberem se estão ou não alinhadas” [Sócio Diretor].

Ao mesmo tempo em que valorizam a iniciativa de gestão de competências, os gerentes compartilham a crença de que o profissional de TI adquire conhecimentos de uma forma contínua, seja pela bagagem profissional ou pelas tecnologias que passa a dominar ao atuar em diferentes projetos, o que teoricamente aumenta seu valor. No entanto, “em termos práticos, essas migrações [entre projetos] são difíceis de acontecer... hoje em dia, se o profissional quer ir para outra área, é ele que tem que se mexer, trabalhar para que isso possa acontecer, começar até a estudar a outra tecnologia para depois, um pouco mais a frente, conseguir migrar” [Gerente 1]. Por outro lado, conforme dito por um diretor, no caso de acontecer uma “interrupção” ou uma “pausa” no processo de evolução profissional, cria-se um problema tanto para o funcionário quanto para a empresa, na medida em que seu conhecimento gradativamente se torna desatualizado, o que compromete as possibilidades de alocação de maior valor e a venda de projetos com tecnologias mais modernas. Este cenário pode criar uma séria desconexão entre as expectativas do profissional e da empresa.

Nesse sentido, um dos gerentes ressalta que, de forma geral, “o profissional que não acompanhou a evolução tecnológica... está ‘comoditizado’. Nós, como comerciais indo pro mercado, a gente vê que o preço [o valor desse profissional] está cada vez mais baixo” [Gerente de Consultoria]. Ele reconhece, no entanto, a responsabilidade parcial da empresa por esse problema, na medida em que não investe o suficiente no treinamento de seu corpo técnico. Como conseqüência, caberá ao próprio profissional de TI investir continuamente na sua atualização, evitando a obsolescência: “a gente tem que deixar o profissional correr com suas próprias pernas” [Gerente 2].

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O Sócio Diretor da ACME entende a importância da congruência dos interesses dos funcionários e da empresa: “se houver alinhamento entre objetivos profissionais e nossas estratégias, haverá retenção”. Contudo, percebe-se que tal alinhamento se concentra nas camadas gerenciais, onde pode se traduzir em ascensão funcional e motivação: “No discurso dela [ACME], ela sempre incentiva a pessoa a estar preparada, para atuar no mercado internacional, porque ela quer ser uma offshore... então eu acho que é uma evolução para os gerentes da empresa” [Gerente 2].

7.2. Entrevistas com o Corpo Técnico Atitudes sobre a Carreira em TI Os termos utilizados pelos entrevistados da ACME para a definição do profissional de TI evidenciam sua crença na importância da área para as empresas e uma atração pelo dinamismo decorrente das novidades tecnológicas, e pela participação nos projetos de aplicação de tecnologias: “É um profissional que o mundo atual precisa muito, por causa da evolução da tecnologia... tudo é feito por sistemas, e os sistemas precisam da criação humana, do desenvolvimento humano. O profissional precisa ter uma visão ampla do segmento, ele tem que estar antenado com os outros, interagindo” [Analista 7].

Há, contudo, uma sensação de desvalorização, muitas vezes motivada pelo comportamento dos próprios profissionais da área, que aceitariam salários incompatíveis com a complexidade de seu trabalho: “Eu acho que é um mercado que cresce muito, só que eu acredito que é também um mercado muito prostituído, onde a venda é muito barata” [Analista 10]; “o profissional que está entrando hoje está com muito gás, e querendo receber qualquer coisa” [Analista 5]. Ao mesmo tempo, percebe-se que a carreira em TI requer um ritmo intenso de trabalho: “Eu sempre gostei, gosto de TI. Se eu não gostasse, eu estaria ferrado, porque a gente trabalha demais” [Analista 3]; “tem vezes que dá um certo cansaço, pela política, pela pressão...”

[Analista 9].

Parte desse esforço é certamente direcionado para a atualização profissional.

Embora a constante evolução e especialização das tecnologias da informação constituam um estímulo para o aprendizado constante e a geração de oportunidades de emprego, também é desafio para os profissionais da área. A obsolescência pode reduzir substancialmente a empregabilidade, e a variedade de novas tecnologias pode dificultar a construção de uma carreira em TI que seja coerente e bem-sucedida.

Eu consulto [websites com vagas na área de TI], e a quantidade de ofertas...

Puxa, diariamente elas são renovadas. Eu tenho a impressão que isso não acontece em outras áreas [...] Mas por outro lado, você tem uma gama enorme de especializações. Às vezes eu vejo uma sopa de letrinhas ali que eu nunca ouvi falar [...] As pessoas de um modo geral não tem uma visão de futuro, elas se atiram meio no escuro, tentando adaptar os modismos a alguma coisa que se sinta bem, e acertar [na escolha da especialização] na maioria das vezes é uma sorte. [Analista 3] O colaborador, como ele é um técnico especializado, ele precisa de ferramentas.

O nosso valor está no que a gente conhece. O consultor tem valor se consegue atender à consulta do cliente, e para isso ele tem que estar o tempo todo sendo Vol.6, No. 3, 2009, p.437-462

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treinado, mesmo que o treinamento não dê resultados na hora. É preciso ter uma massa crítica. [Analista 4] O mercado está aberto para muita gente. Mas a cada dia que passa, o funil vai se estreitando. Há a necessidade de você ir se especializando. Você tem que se especializar, estudar. [Analista 9] Apesar das dificuldades, tanto os profissionais mais novos quanto os mais experientes demonstram considerável apreço pela profissão que escolheram: “A área é muito interessante e muito motivadora” [Analista 4]; “eu gosto do que faço, gosto muito de desenvolver”[Analista 9]. Enquanto alguns parecem atraídos pela lógica e aspectos técnicos que suas atividades envolvem, outros destacam a participação em projetos de implementação ou desenvolvimento de novas soluções em TI, em que é possível expandir os limites de seu conhecimento: “entender todo o tipo de negócio [ao participar de projetos] é motivador” [Analista 2].

Atitudes sobre o Mercado de Trabalho em TI As entrevistas realizadas na ACME revelaram opiniões divergentes em relação ao mercado de trabalho. De forma geral, os profissionais mais experientes pensam que o cenário não é favorável para o profissional de TI no Brasil. Sustentam que as instituições governamentais atuam com deficiência, já que a profissão não é regulamentada, e, por isso, criam-se condições para a proliferação de profissionais com baixa competência técnica: Se você faz um cursinho qualquer em Bangu de enfermagem e resolve abrir um consultório médico em Caxias você vai preso. Na nossa área, se você não dá certo em nenhum lugar, faz um cursinho de três meses e manda fazer um cartãozinho de visitas... Analista de Sistemas... Na ausência da regulamentação, qualquer pessoa hoje pode se intitular analista e ponto final. [Analista 3] O mercado, no entanto, não parece premiar adequadamente a experiência e formação de qualidade. Profissionais bem formados e recém-saídos de cursos profissionalizantes acabam por disputar oportunidades de trabalho em condições semelhantes, gerando uma desvalorização da formação em TI de qualidade: “Eu tenho amigos de outras áreas [de especialização] que reclamam da quantidade de profissionais na área de TI. A principal causa é que as empresas não valorizam a graduação, a pós, os diferenciais” [Analista 8]. O aprofundamento em tecnologias de ponta é visto, no entanto, como um caminho para estabelecer um diferencial no mercado de trabalho. Os trechos abaixo, extraídos de entrevistas com analistas de sistemas sêniores, ilustram esse ponto.

O futuro do profissional de TI é um pouco incerto, porque houve mudanças muito grandes no conceito de profissional de informática... Hoje, qualquer um que faz um cursinho vira analista, qualquer um vira técnico especializado, e eu acho que não é bem por aí... O cara que tem menos experiência, justamente por ser novo no mercado, pede pouco – não tem nem noção do quanto deve pedir.

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[Analista 1] Toda empresa grande contrata consultorias caras, porque ela prefere não se aborrecer. As médias se dividem, e as pequenas ou contratam Zezinho ou compram aqueles programinhas de contabilidade que custam 20 Reais, e fica por aí. Então você tem que se especializar em coisas que a empresa grande precisa. Não adianta você querer aprender só Java, Delphi... Você tem que entrar numa área de banco de dados e se especializar naquilo, e essas linguagens passam a ser ferramentas. [Analista 3] Independentemente do tempo de experiência profissional, houve consenso entre os entrevistados do corpo técnico da ACME quanto à incoerência dos processos seletivos atuais. É comum encontrar ofertas de emprego que exigem o conhecimento simultâneo de diversas tecnologias, além de demandarem um período expressivo de experiência profissional específica: “Querem um profissional que saiba N linguagens, o que é quase impossível. Muitas vezes a empresa consegue um profissional com este gabarito, mas não usa nem 20% deste conhecimento” [Programador 2]. Na opinião dos participantes, o que realmente valoriza o profissional de TI no mercado é a diversidade de suas experiências de trabalho e as suas certificações: “Eu percebo que a área de TI está se dividindo cada vez mais em especialidades: segurança, estrutura, comunicação, protocolo, banco de dados... A participação em projetos e certificação são os seus diferenciais” [Analista 4].

De acordo com os entrevistados, as empresas adotaram a prática de contratar e desligar profissionais técnicos em função das demandas de seus projetos de TI. Um participante chegou a fazer referência à prática da prostituição ao descrever ironicamente o modelo de contratação vigente no mercado: “Eu costumo dizer de brincadeira que as consultorias hoje trabalham como “cafetinas” de recursos: tem projeto, contrata; não tem projeto, demite. É o mercado, é assim, quer dizer, não é uma empresa, são todas que estão trabalhando desta forma” [Analista 5].

Na opinião dos entrevistados, o próprio mercado passou a ter o papel de oferecer uma nova alocação para os profissionais desligados ao final dos projetos. Assim, eles tendem a buscar formas de atuação que lhes propicie o aumento constante de seu conhecimento técnico e uma maior exposição a diferentes situações e contextos de aplicação da tecnologia. Apesar disso, consideram importante que as empresas mantenham um grupo de profissionais razoavelmente fixo, de forma que possam reter a sua cultura e o conhecimento sobre o seu contexto de negócio específico: “é importante para a empresa manter, no mínimo, um núcleo de pessoas que tenham a história da empresa. Ele vai guardar informações do projeto que são difundidas, e por não manter as pessoas isso se perde” [Analista 3].

Atitude Geral em Relação à ACME Os entrevistados do corpo técnico parecem concordar quanto à boa reputação da ACME no mercado de prestação de serviços de TI. Alguns acreditam que a empresa ofereça uma boa estrutura de trabalho e bons clientes em diversos setores, o que permitiria a exposição do profissional a diferentes tecnologias e áreas de atuação: “a Vol.6, No. 3, 2009, p.437-462

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ACME tem nome no mercado, tem boas contas... você pode andar por estas áreas... eu poderia migrar e descobrir coisas que eu mais gosto em outra área” [Analista 5]. De fato, a maioria dos entrevistados aponta a possibilidade de participação em projetos variados de aplicação de tecnologia como a principal razão para sua permanência na empresa. Em sua opinião, isso proporciona vivência em diferentes ambientes corporativos e acesso a novos conhecimentos: “compreender todos os tipos de negócio, conhecer tecnologias avançadas, isso é motivador... a empresa atinge bastante as nossas necessidades, e a vastidão de clientes que a empresa tem, é muito interessante” [Analista 2].

Da mesma forma, o estímulo e suporte formal para o desenvolvimento de novos conhecimentos é apontado como um fator motivacional importante: “uma das razões para eu permanecer [na ACME], apesar da nossa área ter sofrido algumas restrições... é que ainda continuam investindo no profissional” [Analista 1]. Conforme indicam os trechos a seguir, a diversidade e qualidade da força de trabalho proporcionam também um bom ambiente para a troca de idéias e geração de conhecimentos.

Em qualquer empresa que se trabalhe, o que te mantém preso são as pessoas. O corpo tanto gerencial como técnico, eu já conheço há bastante tempo [...] a empresa tem um corpo técnico muito bom [...] O ambiente da empresa, embora esteja se profissionalizando, é muito informal, você consegue discutir idéias.

[Analista 4] A equipe é boa. Os gerentes sabem gerenciar. Eu vi em outra empresa como a gerência ruim pode comprometer. É claro que se você procurar colegas você pode apontar algumas falhas, mas as pessoas se dedicaram bastante de um modo geral. Numa equipe que tem uma qualidade média alta como esta você rapidamente é ejetado – com os controles que aqui existem você não consegue enganar muito tempo. [Analista 3] Existem falhas e deficiências, como em qualquer outra equipe, na medida em que é composta por pessoas. No entanto, dado o grau de superação de desafios que tem se verificado, é possível determinar a boa qualidade dos profissionais tanto da área técnica, quanto da área gerencial. [Analista 1] Os entrevistados ressaltam também a importância das iniciativas de reestruturação da empresa. Alguns participantes compreendem que, a partir da reestruturação, a ACME se voltou para o mercado com uma visão mais comercial, e que a segmentação da empresa por verticais permitiu uma abordagem mais adequada para ganhar contratos. Segundo eles, foi possível verificar uma melhoria do resultado: “Eles estão mais voltados para o cliente, e estão conseguindo outros ramos, e isso faz com que a empresa não fique dependente. A preocupação da empresa foi melhorar. Ela caiu no ranking, mas, para melhorar, ela fez algumas coisas, e já voltou. [Analista 6] Também julgam que houve alguns ganhos em relação ao estreitamento do relacionamento entre os corpos gerencial e técnico, entre a ACME e seus funcionários, inclusive os que trabalham nos clientes. Destacam, adicionalmente, o bom ambiente de

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trabalho, com um considerável grau de informalidade e poucas barreiras à comunicação entre níveis hierárquicos.

[A ACME] passou por um processo de reestruturação, e eu acho a idéia boa. O prestador de serviços ficava jogado no cliente, e não sabia mais nada sobre a ACME. Ele só recebia o pagamento na conta, e estava realmente sem identidade. E a empresa veio resgatar isso. Foi um processo difícil, mas este ano ela já conseguiu resgatar bastante isso. [Analista 5] Poder crescer dentro de um projeto num ambiente muito bom... de também poder falar, poder me comunicar.... Nisso você aprende a trabalhar em equipe.

[Analista 9] Eu gosto da ACME como empresa, apesar de ela ter sofrido percalços, ela ainda investe e dá valor ao funcionário [...] você tem acesso ao conselho, aos diretores, a todo mundo [...] Eu acho que a empresa está procurando alinhar o prestador com o cliente, coisa que eu acho que ela não tinha, e ao mesmo tempo ela está passando a atender melhor o caso de cada funcionário. Ela já teve muita gente, passou por uma fase muito povão, de muita gente jogada [...] Em contrapartida, eles cortaram uma série de coisas do funcionário, que desagradou a muitos. Eu não achei muito legal, mas não chega a ser uma coisa que abale o meu conceito da ACME. [Analista 10] Alguns profissionais, no entanto, não compartilham do entusiasmo manifestado por seus colegas. Para eles, a empresa continua “ausente” nos projetos e distante dos funcionários, o que gera um sentimento de abandono e sugere que a manutenção do relacionamento de trabalho está condicionada à possibilidade de alocação num projeto.

Este último ponto, no entanto, parece ser visto até com uma certa resignação.

A minha relação com a ACME, acho que a de todos os prestadores com a ACME, é muito distante... ela se faz muito pouco presente nessa relação empresa-colaborador. [Analista 3] Eu nunca passei um dia na ACME – eu estou sempre no cliente [...] Eu não sei se é um problema da ACME ou se é generalizado... de você achar que você não pertence, que você não está em casa. Essa é uma sensação meio que geral... que você é muito descartável. [Analista 7] A ACME já foi considerada uma das melhores para trabalhar, mas hoje ela esta mais parecida coma as outras desse mercado. Tem uma preocupação com o desenvolvimento, mas quando isso tem a ver com o projeto, sempre focado numa necessidade de projeto. Eu não acho errado. É o foco. [Analista 5] Os participantes mencionaram ainda a dificuldade de movimentação entre projetos da própria empresa: “a mobilidade não é explicita aqui... alguém tem que te oferecer e acontecer autorização para isso, para você mudar de área” [Analista 5].

Isso cria barreiras não só para a aquisição de conhecimentos sobre diferentes contextos de aplicação da TI, como também para o aprofundamento e a familiarização com tecnologias distintas. Alguns acreditam que a reestruturação da organização por clientes Vol.6, No. 3, 2009, p.437-462

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intensifica o vínculo do profissional com uma área de negócio específica em que a TI é aplicada, e não com a tecnologia que ele domina. Porém, os entrevistados pensam que continuará sendo necessário aprimorar seus conhecimentos técnicos, mesmo com a nova forma de abordagem do mercado adotada pela ACME. Entendem ainda que a própria empresa deveria se responsabilizar por isso, criando núcleos de competência, disponibilizando material na rede interna, treinamentos, etc.: Acho que a gestão já está muito melhor, mas espero que ela não foque só o crescimento quantitativo. Um ponto fraco é o treinamento. E acho que seria interessante um foco aí. Sem perder o controle. [Analista 9].

Eu não sei como é isso [piora da qualidade dos projetos], mas eu creio que seja na parte técnica. A tecnologia Java hoje... A gente vê profissionais gabaritados nesta parte, mas sem conhecer a parte web, aí uma parte fica muito boa e a outra fica mais ou menos” [Analista 10].

As Políticas de RH da ACME A ACME contrata funcionários para o seu corpo técnico como pessoa física (CLT) e como pessoa jurídica (PJ). Assim como suas concorrentes, ela tem um número expressivo de profissionais com este último tipo de vínculo. Embora parte dos entrevistados não ache que o regime de contratação seja importante, alguns profissionais consideram a contratação sob o regime de PJ como um sinal de que a empresa “está com você enquanto o contrato [do projeto] que gera a receita que te paga existir” [Analista 1]. Se o projeto para o qual o profissional foi contratado for concluído, sua permanência na empresa fica comprometida: Ela me oferece um projeto no qual eu posso evoluir [...] Mas as oportunidades são muito momentâneas... houve agora, mas não sei se haverá no futuro.

[Analista 7] A ACME te dá oportunidade para você entrar, se desenvolver, porque você foi alocado, fez uma entrevista, passou. A partir do momento que o cliente não precisa mais, a ACME não te quer mais não. A atração é pelo projeto. [Analista 6] De uma semana para a outra, você está fora. Quando a empresa te contrata como PJ, ela está te sinalizando que ela está com você enquanto o contrato existir. Se acontecer qualquer trovoada, você está fora. Então você não pode encarar a ACME como empresa. [Analista 3] Alguns membros do corpo técnico se queixam da ausência de regras para a valorização ou atualização das recompensas dos profissionais contratados sob o regime PJ. Para eles, isso cria um sentimento de exclusão ou de enfraquecimento da ligação desses profissionais com a empresa: “Poderia ter um regra da ACME para o PJ. Ele fica defasado, dependendo de reajustes na conta. Eu sou CLT mas acredito que eles são parte, fazem parte de tudo. Eles precisam disso, seja na forma de aumento ou um treinamento que indique que alguém esta olhando pelo PJ” [Analista 5].

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Em contrapartida, parece haver diretrizes e regras para os profissionais contratados sob o regime CLT. Os benefícios recebidos por esses técnicos aparentemente promovem uma maior proximidade com a ACME. Contudo, mesmo nesse grupo, as oportunidades de carreira são percebidas como restritas: “A política de cargos e salários é complicada. Eu sou CLT, e essa política de crescimento é difícil. Na hora de contratar determinados perfis, a empresa peca um pouco nisso” [Analista 9]; “Tem muita coisa a ser melhorada, que seria a área de cargos e salários – não existe isso nela [...] A ACME não tem uma avaliação para o funcionário” [Analista 6].

Conforme descrito anteriormente, os treinamentos são considerados um elemento importante na avaliação da atratividade de potenciais empregadores, mas como uma necessidade, no caso da ACME. Na opinião dos profissionais com menos experiência, “a empresa investe nos terceiros promovendo cursos e palestras” [Programador 1]. Para a maioria, contudo, não há na ACME programas de treinamento substantivos para a atualização das competências técnicas.

Vi por diversas oportunidades, nas reuniões aqui, os colaboradores solicitando treinamento. Algumas iniciativas eram iniciadas e depois abortavam. Então, se você for verificar o histórico dessas iniciativas da ACME para tentar alavancar a qualificação profissional do pessoal, elas, com pouquíssimas exceções, abortaram. [Analista 3] Em parte, a dificuldade decorre de entraves burocráticos: “toda a parte de treinamento, hoje em dia, tem que passar por um planejamento, um processo mais formal de aprovação, mais detalhado” [Analista 1]. Houve também menção a interferências políticas no sentido de beneficiar certos grupos ou indivíduos: “Existia uma certa panelinha de profissionais que era privilegiada - as pessoas que iam receber treinamento eram sempre as mesmas. E tinha outro grupo que não recebia nada” [Analista 8].

Em função disso, a opinião geral é de que o próprio profissional acaba por arcar com a responsabilidade de se manter atualizado. Muitas vezes, isso ocorre fora do ambiente de trabalho da empresa, até mesmo por iniciativa dos clientes da prestação de serviços.

Eu acho que [o treinamento] não é adequado. Apesar de achar que eu cresci e o que eu sei eu aprendi aqui, não foi por treinamento. Se fosse, seria muito melhor. [Analista 9] A ACME não te valoriza como profissional. Pelo que eu sinto, o que eu ganhei foi através do cliente – porque o cliente pediu os cursos. [Analista 6] Na opinião dos profissionais, a empresa está experimentando uma degradação das qualificações do seu corpo técnico, na medida em que os mais atualizados estão migrando para a concorrência: “Teve esta transição agora no cliente, e de 50 pessoas que estavam no cliente, 40 saíram porque receberam proposta para ficar como terceiro direto no cliente, através de outro prestador de serviço [...] Na minha área, de desenvolvimento, teve gerente que saiu, e também no comercial” [Analista 7]. Os Vol.6, No. 3, 2009, p.437-462

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entrevistados acreditam que deveria haver uma melhor utilização da área de treinamento da ACME, com o estabelecimento de métricas de avaliação da atualização do profissional, para melhor organizar e justificar a aplicação de recursos nessa área: A área de treinamento poderia ser muito mais desenvolvida. Houve um treinamento SAP, que é caro, a pessoa foi treinada e quando acabou foi para outra empresa. Eu jamais pagaria se não fosse se reverter para mim. Se o cara é bom, a empresa poderia oferecer e receber uma garantia de que a pessoa não vai sair por um período, se não teria que saldar o custo do treinamento. É uma forma de reter, de motivar e garantir o retorno do que foi investido. [Analista 5] De acordo com os relatos, boa parte da cultura, das informações relativas à ACME, das novidades e demais aspectos que contribuem para a definição da imagem da empresa são passadas informalmente. Nesse ponto, porém, os participantes do corpo técnico fazem críticas aos seus gestores: “A atividade gerencial tem falhas... em trabalhar com motivação, ouvir, dar sugestões... aqui, se você é gerente, não é este o conceito [...] O que ele faz hoje são praticamente tarefas administrativas” [Analista 7].

O Futuro e a ACME De uma forma geral, os participantes entendem que o mercado deverá manter uma tendência de abertura: “Acho que a tendência do mercado de TI é crescer, ainda é uma área promissora, mas em contrapartida exigindo um maior nível de especialização num determinado assunto” [Analista 1]. Também reconhecem que as grandes empresas atualmente têm condições de contratar serviços em nível global: “A concorrência hoje em dia não é mais a mesma. A empresa tem que se colocar neste mercado, e o plano da ACME é bastante ambicioso, para se colocar e atender a contratos fora do Brasil” [Analista 4].

Quanto à ACME, os entrevistados do corpo técnico fazem previsões positivas e negativas, por vezes alinhadas com a proximidade da conclusão e características dos projetos em que estão alocados: “A preocupação que fica é em função do contrato com o cliente. Muda o topo no cliente a e gente não sabe se o contrato será mantido ou não [...] Se cair o presidente do banco X, o que fazer com os terceiros? Isso é uma preocupação” [Analista 2 – projeto em conclusão]; “Eu acho que eles [a ACME], acho que a empresa vai se dar bem. Eu estou certo do crescimento dela” [Analista 10 – projeto recém-iniciado].

As opiniões mais pessimistas em relação ao futuro da ACME parecem estar também associadas a experiências pessoais frustrantes vivenciadas no tocante às relações de trabalho na empresa, sobretudo, à percepção de desvalorização do profissional e de limitações no conjunto de políticas de RH para o corpo funcional: Eu acho que a ACME está fadada ao fracasso. Quando eu entrei eu falava assim “eu trabalho na ACME”. Todo mundo dizia: “Poxa!” Agora eu falo que estou na ACME e as pessoas falam: “Tá mal, hein?” Uma empresa que está perdendo credibilidade no mercado [...] Eu cheguei na empresa, depois de 4 R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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anos, fui falar que estava saindo, e ninguém disse nada. Eu ganhava muito menos que outros e vestia a camisa da empresa [...] A empresa vai perdendo a confiança do funcionário e outras consultorias te pegam. [Analista 8] Quando eu entrei na empresa, eu estava começando um contrato de desenvolvimento no cliente. O clima era outro, de expectativa, em relação ao seu crescimento, ir para outros projetos mais complexos, fazer cursos... E não foi isso que aconteceu. Não foi isso. Se estagnou, foi murchando... [Analista 7] Eu acho que a empresa deveria ter alguns conceitos melhores em nível técnico [...] na hora de prestar o serviço criar um controle melhor, que permita aferir como o trabalho está sendo executado, como a liderança está atuando. Eu vejo um desleixo muito grande sobre a questão de qualidade de produtos... Isso pode sujar de uma forma maléfica a empresa. Isso poderia ser melhorado. [Analista 10] 8. CONCLUSÕES As análises realizadas nesta pesquisa tiveram por base dados qualitativos coletados em entrevistas e documentos eletrônicos, no contexto de uma grande empresa brasileira de prestação de serviços em TI. Embora possa haver ressalvas em relação à subjetividade inerente a dados qualitativos, deve-se observar que o objetivo do presente estudo é melhor compreender as percepções dos profissionais de TI em relação à sua carreira e as relações de trabalho em empresas de Tecnologia da Informação. Por conseguinte, a subjetividade é indissociável da própria “matéria-prima” da pesquisa em questão. Os relatos coletados, muitos deles bastante críticos em relação ao empregador dos participantes, sugerem que a metodologia adotada permitiu que tais percepções fossem adequadamente retratadas nas análises. Vale ressaltar que o fato de esse empregador ser uma das maiores empresas prestadoras de serviços de TI do país torna os resultados e conclusões delineadas a seguir relevantes para um contexto mais amplo de profissionais e empregadores do setor.

Observou-se uma elevada preocupação com a atualização profissional entre os participantes do corpo técnico, independentemente de sua área de especialização e de seu tempo de experiência. Apesar de o profissional de TI perceber que, em seu mercado de trabalho, o preço da obsolescência profissional é alto (ANG; SLAUGHTER, 2000; JOSEPH; ANG, 2001), a necessidade de atualização é vista como uma oportunidade para satisfazer seu interesse pelo novo e, em particular, pelos conhecimentos que permanentemente emergem neste setor. Assim, a constante evolução da Tecnologia da Informação é em si mesma um fator de identificação e atração da carreira em TI. Também ficou aparente que os profissionais técnicos consideram a participação nos projetos de desenvolvimento e implementação de novas tecnologias um fator atrativo para a sua permanência numa organização. A atuação em projetos diversificados é percebida como uma forma de desenvolver tanto competências técnicas, como conhecimentos sobre diferentes contextos de negócio em que a TI pode ser aplicada. Assim, o interesse por uma relação de longo prazo com a empresa pode estar mais associado a razões utilitárias do que afetivas. Esta proposição explicaria o reduzido tempo médio de trabalho observado na ACME (2,8 anos), já que a empresa Vol.6, No. 3, 2009, p.437-462

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não proporcionava continuamente oportunidades de alocação em projetos desafiadores a seus profissionais.

A análise do caso em questão revela uma possível fragilidade no vínculo das empresas de TI com profissionais de TI. No caso da empresa estudada, esta fragilidade aponta para a inadequação do modelo de gestão de pessoas adotado às necessidades do negócio da organização. As críticas colocadas pelo corpo técnico sugerem que a estratégia de priorização dos resultados de curto prazo, em detrimento da qualidade da relação com os profissionais de TI, subestima o impacto que a estratégia gera no vínculo que estes mantêm com a empresa, e suas consequências em longo prazo.

Por parte dos gestores, a preocupação prioritária pareceu estar em atrair e alocar profissionais com conhecimentos de TI atualizados aos projetos conduzidos nos clientes da ACME. Havia discordâncias em relação à eficácia das medidas adotadas pela empresa para garantir que isso ocorresse. Enquanto alguns gestores viam de forma positiva e com naturalidade a rotatividade do corpo técnico e a concentração dos esforços de retenção nos gerentes, outros criticavam a falta de um plano de carreira para os profissionais de TI da ACME. Mais importante ainda é a observação de um dos diretores de que essas divergências não são discutidas no nível executivo da empresa.

Vale ressaltar que, na prática, as iniciativas que visavam explorar o alinhamento das competências individuais com as necessidades do negócio de prestação de serviços em TI se mostraram mais complexas do que inicialmente esperado. O gerenciamento de profissionais de TI exige um acompanhamento constante das expectativas, anseios, limitações, atitudes e comportamentos desses indivíduos, o que não ocorreu de forma adequada no caso da ACME. Assim, sua atuação no mercado de serviços de alto valor agregado e baixo custo pode estar sob risco no longo prazo, na medida em que o nível dos profissionais e, conseqüentemente, seu desempenho nos contratos possam se deteriorar, afetando a qualidade dos serviços prestados. Além disso, um quadro técnico composto por colaboradores experientes e com bons conhecimentos em tecnologias avançadas e nos diferentes contextos em que elas possam ser aplicadas pode ser importante para capacitar a empresa a: (1) detectar e responder rapidamente a mudanças em seu mercado; (2) promover seus valores e visão, e assim manter a coesão de suas equipes de trabalho; e (3) gerar soluções inovadoras mais efetivas, que atendam (ou até antecipem) as necessidades de seus clientes.

Apesar de esse aspecto não representar um fator determinante para a sobrevivência da empresa no momento em que a pesquisa foi realizada, dada a sua posição de mercado, ele deve ser levado em conta na definição do caminho a ser trilhado pela ACME nos próximos anos. Este ponto parece ser também essencial para qualquer empresa brasileira que atue na área de prestação de serviços de TI, tendo em vista a ameaça decorrente da possibilidade de terceirização desses serviços para empresas de outros países (offshoring). A construção de um relacionamento que corresponda e satisfaça às âncoras individuais propostas por Crepeau et al. (1992) parece, portanto, ser um elemento importante para a retenção de talentos nesse setor, e, por conseguinte, essencial para a obtenção de vantagem competitiva sustentada. Assim, empresas que atuam nesse segmento devem tomar para si a responsabilidade e o desafio de encontrar mecanismos que fomentem as competências necessárias à sua atuação, sem incorrer em custos fixos que inviabilizem a sustentabilidade de seus negócios em longo prazo.

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Tomando em conjunto os pontos acima destacados, há também implicações de nível mais amplo. A heterogeneidade da formação dos profissionais de TI no país é considerável, criando diferenças substanciais na sua atuação nas empresas. Entretanto, os resultados deste trabalho indicam que até mesmo grandes empregadores parecem não distinguir em suas políticas de atração, retenção e desenvolvimento os profissionais melhor qualificados dos demais. Conforme detectado nas entrevistas, esse quadro pode gerar uma sensação de desvalorização por parte dos profissionais de TI, e até mesmo reduzir, em longo prazo, a atratividade da profissão para indivíduos com maior potencial. Na medida em que uma força de trabalho bem preparada na área de Tecnologia da Informação é estratégica para o desenvolvimento e competitividade das empresas brasileiras, a situação que se delineia requer maior atenção por parte dos órgãos que definem as políticas de ensino e atuação profissional no país. Nesse sentido, vale ressaltar duas recentes iniciativas de governos estrangeiros: (1) o investimento de US$ 7,8 milhões do Department of Labor, nos EUA, para criar meios de solucionar a escassez de mão-de-obra na indústria de TI americana (US DOL, 2009); e (2) a criação do Ministério da Tecnologia da Informação na Índia, para promover a indústria de TI doméstica e atrair investimentos estrangeiros no setor (INDIAN EMBASSY, 2009).

Como limitação deste estudo, deve-se destacar que as entrevistas foram realizadas somente com membros de equipes de uma das praças onde a ACME está presente, o que certamente restringe as possibilidades de generalização dos achados no contexto mais amplo de sua população. Embora se possa imaginar que as experiências e relações de trabalho na empresa guardem uma proximidade das experiências de profissionais que atuam em outras prestadoras de serviço, apenas a extensão deste trabalho de pesquisa em investigações adicionais, feitas em organizações similares, poderá permitir uma verificação mais robusta da validade externa dessas observações para o entendimento de profissionais que atuam na indústria como um todo.

Estudos futuros poderiam explorar estas questões em outras prestadoras de serviço de TI, adotando métodos qualitativos alternativos como a pesquisa fenomenológica, visando compreender a essência das experiências desses profissionais.

A dedução e verificação de hipóteses através de estudos estatísticos sobre a relevância de fatores biográficos, tais como idade e tempo de experiência para as atitudes de profissionais quanto à carreira nesta indústria, bem como os efeitos de tais atitudes sobre o seu desempenho, sua retenção e intenção de deixar a carreira em TI, também oferecem vias promissoras de investigação para uma melhor compreensão das relações de trabalho no setor e de suas possíveis consequências.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 3, 2009, p.463-482 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000300005

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONTÁBEIS: UMA ABORDAGEM ORIENTADA A OBJETOS COM AGENTES INTELIGENTES ACCOUNTING INFORMATION SYSTEMS: AN APPROACH FOCUSED ON OBJECTS WITH INTELLIGENT AGENTS Marcelo Botelho da Costa Moraes Marcelo Seido Nagano Universidade de São Paulo, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT Accounting aims at the treatment of information related to economic events within organizations. In order to do so, the double entry method is used (debt and credit accounting), which only considers monetary variations. With the development of information technologies, accounting information systems are born. In the 1980’s, the REA model (economic Resources, economic Events and economic Agents) is created, which focuses on accounting information records, based on the association of economic resources, economic events and economic agents.

The objective of this work is to demonstrate an object-oriented modeling with intelligent agents use, for information development and analysis focused on users. The proposed model is also analyzed according to accounting information quality, necessary for accounting information users, capable to comply with the needs of different user groups, with advantages in applications.

Keywords: Accounting Information Systems; DCA Model; REA Model; Intelligent Agents; Object-Oriented.

RESUMO A contabilidade busca o tratamento da informação de eventos econômicos que ocorrem dentro das organizações. Para tal, é utilizado o método das partidas dobradas (lançamentos de débito e crédito), que considera as variações monetárias do patrimônio. Com o advento da tecnologia da ____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 26/04/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 26/09/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Marcelo Botelho da Costa Moraes, Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Produção – Escola de Engenharia de São Carlos – EESC/USP , Endereço: Av. Trabalhador Sãocarlense, 400 – Centro São Carlos - SP - Brasil - 13566-590 E-mail: mbotelho@usp.br Marcelo Seido Nagano, Universidade de São Paulo Departamento de Engenharia de Produção – Escola de Engenharia de São Carlos – EESC/USP Endereço: Av. Trabalhador Sãocarlense, 400 – Centro São Carlos – SP - Brasil - 13566-590 Fone: (16) 3373-9380 – Fax: (16) 3373-9425 E-mail: drnagano@usp.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

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informação nascem, efetivamente, os sistemas de informação contábeis, onde na década de 80 surge o modelo REA, que se baseia no registro da informação com base na associação entre os recursos-econômicos, eventos-econômicos e agentes-econômicos. O objetivo deste trabalho é demonstrar uma modelagem de dados orientada a objetos com agentes inteligentes, para o desenvolvimento e análise da informação de acordo com as necessidades dos usuários. Dessa forma, o modelo proposto é analisado segundo as qualidades necessárias à informação contábil, demonstrando-se capaz de atender as necessidades de diferentes grupos de usuários com vantagens em sua aplicação.

Palavras-chave: Sistemas de Informação Contábeis; Modelo DCA; Modelo REA; Agentes Inteligentes; Orientado a Objetos.

1 INTRODUÇÃO A contabilidade constitui uma ciência que pode ser definida como um sistema de informação e avaliação que tem como objetivo prover a seus usuários demonstrações e análises de caráter econômico, financeiro, físico e de produtividade com relação à entidade objeto (IUDÍCIBUS; MARTINS; GELBCKE, 2000, p. 42).

A informação contábil possui um caráter quantitativo e qualitativo que atende aos usuários internos e externos. Segundo o Financial Accounting Standards Board (FASB), no Statement of Financial Accounting Concepts (SFAC) No. 1 de 1978, a informação proveniente das demonstrações contábeis é passível de limitações.

Além disso, segundo SFAC No. 2 de 1980, a informação deve ser compreensível para aqueles que possuam razoável conhecimento de negócios e atividades econômicas (FASB, 1980, p.16), mas não indica o quão profundo deve ser este grau de conhecimento. Essas características e necessidades intrínsecas à contabilidade devem ser observadas em seu sistema de informação. Decorre disso a importância na modelagem de um sistema de informação contábil que seja capaz de atender todas as formas e visões que possam ser necessárias ao tomador de decisões.

A forma mais clássica de registro dos eventos econômicos foi formalizada pelo frei Luca Pacioli no qual apresenta como os comerciantes da época poderiam registrar as transações comerciais, destacando a dualidade de cada transação na relação “custo vs. benefício” dada pelo sistema de partidas dobradas (FISHER, 1997, p. 33).

Outra forma de registro da informação é o modelo REA (economic Resources, economic Events, economic Agents), baseado na modelagem relacional de banco de dados. Essa abordagem é utilizada em ambientes de sistemas integrados, em que cada evento econômico é associado (Entidade-Relacionamento) a uma série de recursos econômicos e agentes econômicos (MCCARTHY, 2003, p. 428).

Existem diversas técnicas de modelagem na literatura de sistemas de informação (por exemplo, diagramas de entidade-relacionamento e diagramas de fluxos de dados), mas a preferência pelo modelo REA se deve a este ser uma técnica específica dentro da área de sistemas de informações contábeis (ROM; ROHDE, 2007, p. 51).

1.1 Objetivos O objetivo geral deste trabalho é propor uma forma de modelagem de sistema de informações contábeis orientado a objetivos, com o suporte da ferramenta de agentes R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Sistemas de Informação Contábeis: uma Abordagem Orientada a Objetos com Agentes Inteligentes

465

inteligentes para auxiliar a tomada de decisão, de acordo com as diversas possibilidades de formatação dentre os diferentes tipos de usuários e decisões.

Para tanto são apresentados os seguintes objetivos específicos:

Apresentar os modelos de sistemas de informações contábeis;

Verificar como podem se adequar diante necessidades de informação diferenciadas;

Desenvolver uma modelagem orientada a objetos, com suporte de agentes inteligentes, que tenha maleabilidade no tratamento da informação;

Comparar o sistema proposto com o modelo atual segundo as características qualitativas da informação contábil.

1.2 Justificativa O estudo das formas de modelagem da informação torna-se relevante dentro da contabilidade, pois compreende a maneira como dados e informação são registrados.

Cabe ressaltar que um dado é uma fonte bruta que não agrega valor, já a informação consiste na estruturação e relacionamento dos dados de forma a subsidiar a tomada de decisão.

Assim, o presente trabalho tem sua contribuição no aperfeiçoamento dos sistemas de informação contábeis, para que estes possam auxiliar uma gama maior de usuários da informação, que apresentem níveis de conhecimento e necessidades distintas sobre a contabilidade.

Nesse aspecto, a forma com que o banco de dados realiza seu armazenamento, proporciona acesso e busca aos dados e procede em sua formalização, são fundamentais para uma eficiente utilização pelo usuário, destacando-se o modelo REA nesse sentido.

Apesar disso, uma das características do modelo REA é sua limitação ao nível transacional, a maior parte da literatura sobre o assunto ignora a provisão de informação para tomada de decisão (ROM; ROHDE, 2007, p. 52), daí a necessidade da utilização de agentes inteligentes para contornar esta limitação.

Assim, a inteligência artificial tem sido aplicada com maior sucesso em tarefas de caráter estruturado, programável e repetitivo cuja obtenção do conhecimento humano não seja de extrema dificuldade (BALDWIN et al., 2004, p. 80). Nesse sentido, a utilização de sistemas especialistas é justificada pela estruturação do problema e pela possibilidade de extração do conhecimento existente dos contadores e/ou auditores.

1.3 Problema de Pesquisa Levando-se em consideração os aspectos relatados anteriormente, bem como a importância dos sistemas de informação contábil e a necessidade constante de aprimoramento, o presente trabalho descreve e analisa a seguinte questão: Como os sistemas de informação contábeis podem ser desenvolvidos de modo a alcançar um melhor desempenho dentro das necessidades dos usuários da contabilidade com base Vol.6, No. 3, 2009, p.463-482

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nas modernas tecnologias de informação?

1.4 Metodologia O presente trabalho possui caráter teórico, baseado fortemente na pesquisa bibliográfica e apresenta uma metodologia no desenvolvimento de sistemas de informação que utiliza a modelagem orientada a objetos conjuntamente a aplicação de agentes inteligentes para o tratamento da informação.

Assim, a partir das teorias existentes em sistemas de informação contábeis, aliadas ao ferramental de tecnologias de informação e sistemas inteligentes, o trabalho se utiliza de métodos dedutivos para apresentar como estas teorias podem ser aplicadas em conjunto no desenvolvimento de sistemas de informação contábeis que sejam mais aptos às necessidades organizacionais.

2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONTÁBEIS Avanços na tecnologia de informação e o crescimento do uso da Internet requerem que administradores, contadores, auditores e acadêmicos tornem-se mais versados e conhecedores do desenho, operação e controle dos sistemas de informações contábeis (BEARD; WEN, 2007, p. 34), possuindo implicações diretas na segurança e confiabilidade do sistema.

Dessa forma, torna-se importante definir como os eventos econômicos podem ser classificados: 1. Transação, onde algo com valor mensurável é passado voluntariamente de uma parte para outra, ou simultaneamente entre ambas as partes; e, 2. Intra-ação, na qual existe um efeito mensurável sobre o valor dentro da entidade sem que exista a participação de outra (BIRKETT, 1968, p.

170).

As transações se referem normalmente ao processo de negociação, enquanto as intra-ações estão relacionadas ao processo de agregação de valor. Nos dois casos a mensuração é relevante ao registro da informação, independentemente do modelo e forma a serem utilizados. A metodologia de mensuração estabelece critérios verificáveis para a contabilidade, atendendo suas necessidades de consistência e comparabilidade.

Apesar disso, existem dificuldades em se estabelecer técnicas para mensuração e os atuais sistemas podem espelhar métricas incorretas sem possuir a capacidade de alterá-las posteriormente (CHAMBERS, 1998, p. 37). A mensuração não pode ser confundida com quantificação, enquanto o primeiro deriva de uma técnica estimativa de avaliação, usualmente em termos monetários, a quantificação está relacionada à contagem física, facilmente verificável.

Assim, é importante observar a redução da informação ao longo do processo de registro no sistema de informação contábil. Esse processo de sintetização, a partir do evento econômico, é utilizado para facilitar a compreensão dos usuários. Assim, existe uma necessidade de sumarizar a informação, agrupando-a em um número pequeno de contas para aumentar a utilidade do relatório ou demonstração em sua compreensão R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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(BABICH, 1975, p. 177).

Atualmente os sistemas de informação contábeis podem ser encontrados isoladamente ou inseridos em sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). Tanto em sistemas dedicados, como nos sistemas integrados (ERP) a forma de atuação é usualmente baseada em bancos de dados relacional. Para uma melhor compreensão sobre os sistemas de informação contábeis existentes, a seguir são detalhados os modelos DCA e REA. 2.1 O Modelo DCA

O método das partidas dobradas constitui a forma mais clássica de contabilização. Parte do pressuposto de que cada evento econômico deve ser registrado por meio de um duplo lançamento (débito e crédito), daí o nome partida dobrada. Isso acontece devido à dualidade de cada evento possuir uma origem de recurso e uma aplicação para tal, em mesma data e valor monetário.

Para uma melhor compreensão do modelo DCA (Debit-Credit Accounting) é necessário observar a forma como a contabilidade trata essas origens e aplicações de recursos. Cada evento, sendo este uma transação (negociação) ou intra-ação (produção), ocorre a partir de uma origem, ou seja, um sacrifício financeiro por meio da redução dos ativos ou na geração de passivos.

Com o advento da informática e o início da disseminação dos computadores e sistemas de processamento de dados os sistemas de informação das grandes corporações começaram a ser desenvolvidos dentro das linguagens computacionais disponíveis, para uso em grande escala.

Os atuais sistemas ERP trabalham com banco de dados relacionais, onde cada evento automaticamente gera um lançamento de débito e crédito, de acordo com a sua configuração para tal. Isso facilitou muito o processo de contabilização. Além disso, relatórios padronizados indicam os totais das contas de forma analítica ou sintética produzindo, assim, as principais demonstrações contábeis.

Mesmo assim, os sistemas de informação contábeis baseados no modelo DCA são pouco maleáveis, uma vez que qualquer modificação na estrutura da empresa que necessite de alterações em seu plano de contas irá exigir uma total reestruturação da configuração e parametrização do sistema, criando problemas de retrabalho e perda da uniformidade e consistência da informação contábil, prejudicando sua comparabilidade, qualidade da informação que permite aos usuários identificar semelhanças e diferenças entre dois conjuntos de fenômenos econômicos (HENDRIKSEN; VAN BREDA, 1999, p. 101).

Isso impossibilita aos usuários comparar os resultados da organização antes e depois da alteração da forma de contabilização, pois tais resultados espelham diferentes metodologias de mensuração. Assim, mudanças na forma de contabilização acabam por eliminar bases históricas de comparação que auxiliam na verificação da eficiência e eficácia nos processos.

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2.2 O Modelo REA

O modelo REA de contabilidade parte do princípio de que cada evento econômico dentro da entidade é realizado por agentes econômicos internos e externos a esta, gerando consigo modificações nos recursos econômicos. Daí sua denominação de REA, por relacionar aspectos de Recursos econômicos, Eventos econômicos e Agentes econômicos (economic Resources, economic Events e economic Agents).

Desenvolvido na década de 1980, esse modelo tem origem na aplicação da Teoria de Eventos na contabilidade proposta por Sorter, segundo o qual a contabilidade deve ser orientada ao registro do evento ocorrido, e não apenas aos valores envolvidos (SORTER, 1969, p. 17).

Assim, além da informação usual de datas e valores envolvidos no evento, também são agregados dados que possam detalhar o evento e possibilitar sua previsão futura. Dessa maneira, o usuário do sistema é capaz de montar seu modelo, pois somente este pode decidir qual informação é significante ou não, dada sua perda de função quando observados apenas os valores monetários envolvidos (SORTER, 1969, p.

14).

O modelo REA possibilita a redução de problemas existentes no modelo tradicional, que se limita à mensuração monetária, sem informação multidimensional e muitas vezes classificada de maneira inapropriada, armazenando informação demasiadamente agregadas e sem integração com as outras áreas da empresa (MCCARTHY, 1982, p. 554).

O modelo define os recursos econômicos como o patrimônio da entidade, já os agentes econômicos são os atores responsáveis pelas alterações patrimoniais, podendo ser generalizado (Figura 1).

Generalização hierárquica AGENTE ECONÔMICO

ACIONISTA

FUNCIONÁRIO

CLIENTE

SECRETÁRIA

VENDEDOR

PROFISSIONAL

FORNECEDOR

Figura 1. Exemplo de generalização. Fonte:MCCARTHY, 1982.

Já os eventos econômicos são as transações, por meio da negociação (compra e venda) dos recursos econômicos, ou intra-ações na agregação de valor aos recursos, realizadas por agentes econômicos internos ou em conjunto com agentes externos à R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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entidade (Figura 2).

Recurso Econômico Agente Econômico

Participação interna Evento Econômico

Fluxo de Estoque

Agente Econômico

Participação externa

Custo Dualidade

Benefício

Agente Econômico

Participação externa Evento Econômico

Fluxo de Estoque

Agente Econômico

Participação interna Recurso Econômico

Figura 2. O padrão REA. Fonte: MCCARTHY, 2003.

Como cada evento envolve uma origem e uma aplicação de recursos, idéia central da partida dobrada, nesse modelo existe a dualidade do evento.

Isso demonstra dois tipos de relacionamentos de cada entidade, neste ponto o termo entidade possui uma interpretação segundo as teorias de banco de dados, se referindo a eventos, recursos e agentes: o primeiro é a associação, que determina como as diferentes entidades interagem entre si; já o segundo é a generalização, em que cada entidade é uma generalização de diversos fatores diferentes, mas com as mesmas características (MCCARTHY, 1982, p. 558).

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SERVIÇO-CLIENTE ORDENS-ABERTAS MAPEAMENTO PARA ARMAZENAMENTO

No.

ESQUEMA INTERNO

VENDAS

MATÉRIA-PRIMA

... ...

...

ESTOQUE

XX

XX

...

..

CLIENTES

INVENTÁRIO MATÉRIA-PRIMA No.

FAB FAB

RECEB RECEB

...

BENS ACABADOS

INVENTÁRIO

COMPRA

XX

...

ESQUEMA EXTERNO

VENDA

CAIXA

XX

EM PROCESSO

..

CL

LIVRO RAZÃO

ESQUEMA CONCEITUAL

CLIENTE

NOME

Figura 3. Especificação do esquema para banco de dados. Fonte: MCCARTHY, 1982.

Onde, o esquema interno refere-se à programação (linguagem) do banco de dados, sendo determinado pelo esquema conceitual no qual o modelo REA é aplicado.

A saída do sistema pode ser apresentada de diversas maneiras, por meio de relatórios formatados pelo esquema externo (Figura 3).

Atualmente os sistemas ERP, por trabalharem as necessidades de recursos empresariais atendem ao modelo REA, uma vez que cada ciclo do processo precisa ser modelado no sistema através de bancos de dados baseados em entidade-relacionamento (MCCARTHY, 2003, p.433).

Apesar disso, na prática os sistemas ERP não utilizam plenamente essa técnica, usualmente a contabilidade dentro dos sistemas tem por objetivo o registro dos débitos e créditos, o que não seria necessário com a aplicação única do modelo REA. Na comparação com entre o modelo REA e o SAP, um dos principais sistemas ERP existentes no mercado, são encontradas similaridades substanciais, apesar de serem apontadas situações em que o modelo REA é menos detalhado (O´LEARY, 2004, p.

78).

Além disso, empresas que implantaram sistemas ERP podem não utilizar toda a capacidade do sistema de capturar, processar e entregar informações financeiras e nãoR. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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financeiras para os tomadores de decisões em tempo (WIER et al., 2007, p. 186).

3 AGENTES INTELIGENTES Os agentes inteligentes são um campo da inteligência artificial, baseados na computação, com ênfase na percepção, raciocínio e ação, sendo o raciocínio particularmente essencial para a funcionalidade de uma inteligência superior (WACHSMUTH, 2000, p.1).

Agente é aquele que realiza alguma atividade para outro, denominado como principal, possuindo autonomia no desempenho de suas funções.

Devido à inexistência de uma definição universalmente aceita, utilizam-se os conceitos de “noção fraca” e “noção forte” de agência.

A noção fraca de agência constitui na visão de que um agente corresponde a um elemento de hardware ou software baseado em sistema computacional com características de 1) autonomia, operando sem intervenção humana; 2) habilidade social, interagindo com outros agentes (humanos ou não); 3) reatividade, percebendo seu ambiente e responde; e 4) pró-atividade, onde toma iniciativa (WOOLDRIDGE; JENNINGS, 1995, p. 4).

Já a noção forte de agência constitui que um agente é um sistema computacional, possuidor de características anteriormente descritas, além de também ser desenvolvido e implementado utilizando conceitos que são usualmente aplicados a humanos (WOOLDRIDGE; JENNINGS, 1995, p. 5), como o raciocínio, a crença, intenção e outros.

O agente inteligente percebe a entrada (input) do ambiente (Figura 4) e atua para alterar o ambiente, mas antes utiliza uma representação interna para observar os possíveis efeitos de métodos alternativos. Estas possibilidades são observadas através de uma base de métodos e sua exploração é guiada por um banco de conhecimento geral (WACHSMUTH, 2000, p.4).

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Afeta o Ambiente

Reconhece a Entrada

Representação Interna

Aplica o Método

Altera a Representação Seleciona o Método

Conhecimento Geral

Base de Métodos

Figura 4. Diagrama funcional do agente inteligente generalizado. Fonte: Adaptado WACHSMUTH, 2000.

Observando as características dadas pelas noções de agência, dois aspectos são de extrema importância na determinação de um agente inteligente (Figura 5):

Agência/Autonomia: a agência determina o grau de autonomia investido ao agente, podendo ser avaliado desde um aplicativo assíncrono, passando para a representação do usuário, até a interatividade com outros agentes na manipulação de dados, aplicações e serviços;

Inteligência/Capacidade de Raciocínio: inteligência é o grau de aprendizagem e raciocínio relacionados à habilidade do agente de incorporar os objetivos determinados pelo usuário e o cumprimento das tarefas a ele delegadas. Variando desde instruções sobre preferências, normalmente na forma de regras, evoluindo ao raciocínio por meio de modelos de inferência até o planejamento e aprendizado (VASARHELYI; BONSON; HOITASH, 2005, p. 50).

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Sistemas de Informação Contábeis: uma Abordagem Orientada a Objetos com Agentes Inteligentes

Interatividade de Agente Interatividade de Serviço Interatividade de Aplicação Interatividade de Dados Representação do Usuário Assíncrono

Agentes de Função Fixa

Agência

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Limiar da Agência Inteligente

Inteligência Artificial

Preferência Raciocínio Planejamento Aprendizado

Inteligência

Figura 5. Escopo do Agente Inteligente. Fonte: Adaptado VASARHELYI; BONSON; HOITASH, 2005.

Assim, o relacionamento entre a autonomia do agente e sua capacidade de raciocínio (inteligência) determina um agente inteligente.

Dentre os diversos modelos existentes na área da inteligência artificial, neste trabalho são utilizados os sistemas especialistas. Mesmo assim, de acordo com a utilidade do agente inteligente, outras técnicas que podem ser empregadas.

Os sistemas especialistas são programas computacionais que realizam tarefas destinadas a especialistas humanos, apesar disso, eles não substituem o ser humano como tomador da decisão (BARBERA, 1987, p. 17), pois não possuem características de autonomia.

Além disso, os sistemas especialistas diferem dos programas computacionais convencionais em sua função e estrutura. Na função, por realizar atividades normalmente designadas a humanos e em sua estrutura pela maneira com a qual realiza estas funções – ferramentas e metodologias da inteligência artificial (BROWN; PHILLIPS, 1995, p. 12).

Pela utilização de agentes inteligentes em contabilidade, os sistemas especialistas foram selecionados como ferramenta de inteligência artificial, pois, como a aplicação em sistemas de informação contábeis é bem estruturada, existindo especialistas e conhecimento documentado sobre as operações da contabilidade para a obtenção de regras.

Utilizando regras do tipo “Se ..., Então ...” estes sistemas são desenvolvidos com o auxílio de especialistas que encontram sozinhos formas de condensar sua experiência em regras simples (FOLTIN; SMITH, 1994, p. 50). Esse sistema de regras segue uma lógica sobre como o ser humano toma a sua decisão, chamada de heurística. Caso a tarefa seja estruturada, não necessite de cálculos avançados e utilize heurística, o sistema especialista será ideal para o auxílio na tomada de decisão (SHIM; RICE, 1988, p. 8).

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4 SISTEMA DE INFORMAÇÃO ORIENTADO A OBJETOS COM AGENTES INTELIGENTES O modelo apresentado é baseado na aplicação da tecnologia de agentes inteligentes aos sistemas de informação contábeis, buscando aperfeiçoar a maneira como os sistemas disponibilizam a informação aos usuários, proporcionando variações de formatação e detalhamento da informação.

Mesmo sendo o modelo REA o mais aceito para estruturar os fenômenos contábeis, este é eficiente no armazenamento dos dados, mas não no tratamento da informação (VERDAASDONK, 2003, p. 45). Dessa maneira, se torna necessário o desenvolvimento de um sistema destinado ao tratamento dos dados, gerando informação relevante, confiável e comparável, características estas que determinam a utilidade da informação contábil (FASB, 1980, p.7).

O desenvolvimento deste modelo é feito através da linguagem de banco de dados orientado a objetos. A utilização de modelagem orientada a objetos foi introduzida no desenvolvimento de sistemas de informação contábeis por Knaus (2001), mas sua proposta utiliza como base o modelo DCA, sendo cada conta contábil como classe distinta (KNAUS, 2001, p. 78).

A modelagem de banco de dados orientados a objeto surgiu das limitações dos bancos de dados relacionais, seu objetivo básico é o gerenciamento de grandes volumes de informação, possuindo maior facilidade no tratamento de dados e atendendo aos requisitos atuais de sistemas com outros tipos de bancos de dados, como o hipertexto, tão amplamente utilizado (SILBERSCHATZ; KORTH; SUDARSHAN, 1999, p.249).

Dentro desta característica a linguagem UML (Unified Modeling Language) pode ser aplicada, principalmente por ser uma ferramenta apropriada para modelagem de agentes inteligentes (HEINZE, 2004, p. 41) e baseada em bancos de dados orientados a objetos. Esta abordagem se difere dos sistemas de informação contábeis tradicionais por separar os dados das operações de modelagem da informação ao mesmo tempo em que utiliza uma abordagem orientada a objetos.

Visando um melhor desempenho da modelagem proposta, a forma de desenvolvimento por UML é utilizada para facilitar a visualização e a integração entre os diferentes objetivos.

Nos sistemas tradicionais os relatórios são desenvolvidos no próprio banco de dados, enquanto neste modelo REA orientado a objetos (REAOO) os relatórios e suas análises são desenvolvidos através de agentes inteligentes, baseados em sistemas especialistas. A grande diferença se dá na separação da aplicação de contabilidade do banco de dados, o que não ocorre normalmente.

Assim, para tal desenvolvimento, a utilização da linguagem UML para a modelagem do sistema é de grande auxílio, é importante ressaltar que o modelo é uma simplificação da realidade, apresentando um caso geral de um sistema de informação para qualquer atividade que se deseje assumir. Desse modo, enquanto a modelagem E-R no modelo REA assume 3 entidades (Recursos, Eventos e Agentes), para o desenvolvimento da modelagem orientada a objetos estes recursos, eventos e agentes R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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são as classes a serem implementadas.

Assim, com a utilização de Agentes Inteligentes para o desenvolvimento da informação para os diferentes tipos de usuário, o esquema externo (conforme modelo REA) pode ser desenvolvido por meio de Agentes Inteligentes, onde este agente será um novo ator neste diagrama (Figura 6).

Transação

agentes externos: cliente/fornecedor

Intra-ação

Alocação de Recursos

agentes internos

agentes externos: usuários da informação Desenvolvimento de Relatórios e Análises

agentes inteligentes

Figura 6. Diagrama de caso de uso – modelo geral para REA com aplicação de agentes inteligentes Enquanto os agentes externos podem tomar parte nos eventos de transação como clientes e fornecedores, os agentes internos atuam na transação, são responsáveis pela intra-ação e alocação de recursos. Além disso, com a inserção de agentes inteligentes no desenvolvimento e análises de relatórios.

Normalmente, existem muitos objetos similares em um banco de dados, ou seja, eles respondem às mesmas mensagens, usam os mesmos métodos e têm variáveis de mesmo nome e tipo. Dessa forma, o agrupamento desses objetos similares se dá por meio das classes (SILBERSCHATZ; KORTH; SUDARSHAN, 1999, p.252).

Com isso, as entidades utilizadas no modelo REA podem ser consideradas como classes. Na modelagem orientada a objetos para banco de dados, uma classe pode possuir hierarquia de especialização, ou seja, o relacionamento ISA, que indica uma classe como sendo especialização de outra (SILBERSCHATZ; KORTH; SUDARSHAN, 1999, p.253).

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Assim, como na generalização do modelo REA, é possível determinar uma especialização para as classes de Recursos, Eventos e Agentes, conforme exemplo (Figura 7).

Classe: Recursos Econômicos RECURSO ECONÔMICO

FINANCEIROS

INVENTÁRIO

VALORES A RECEBERR

BENS ACABADOS

EM PROCESSO

MATÉRIA-PRIMA

IMOBILIZADO

Figura 7. Hierarquia de classes A partir da determinação das classes e suas especializações é possível compor o modelo geral do diagrama de classes dentro da proposta apresentada no modelo REA (Figura 8).

1

1..* interno 1..* Agente Econômico

Evento Econômico 0..* externo 1..*

Cliente

custo

1..*

dualidade

Recurso Econômico

1 benefício 1..*

Funcionário

Nome

Nome

Limite de Crédito

Função

etc...

etc...

Figura 8. Modelo REA Orientado a Objetos No modelo REA orientado a objetos (REAOO), um agente econômico, que pode ser interno ou externo, realiza um ou mais eventos econômicos e o próprio evento econômico gerado ocasiona a dualidade em relação aos recursos, proporcionando consumo (custo) e geração (benefício) de um ou mais recursos simultaneamente.

No caso geral da comercialização de um produto fabricado na própria entidade, um cliente (agente econômico externo) pode adquirir um ou mais produtos com um vendedor (agente econômico interno), ocasionando um evento econômico (venda) que terá impacto nos recursos econômicos, seja sob a forma de custo de uma ou mais R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Sistemas de Informação Contábeis: uma Abordagem Orientada a Objetos com Agentes Inteligentes

477

unidades, seja na forma de benefício com o recebimento financeiro ou direito de recebimento futuro.

Este modelo, assim como o formato original do modelo REA, pode ser aplicado a qualquer situação dentro dos diversos tipos de organizações que realizem atividades econômicas.

A atuação do agente inteligente se dá de maneira autônoma, ou seja, o agente inteligente é um software separado do banco de dados, que o acessa remotamente e, atuando por meio de buscas, obtém os dados desejados que sejam necessários para sua atividade de desenvolvimento e/ou análise da informação.

Dessa forma, o sistema de informação contábil será composto por dois ambientes separados, o primeiro é o ambiente de armazenamento de dados, onde o modelo REA orientado a objetos atua, e o segundo ambiente é composto por um sistema de agentes inteligentes que acessam o banco de dados por meio de interatividade de software e realizam sua função de interpretação (Figura 9).

AGENTE INTELIGENTE Contabilidade Financeira ARMAZENAMENTO EM BANCO DE DADOS

NBC

...

Cliente (agente) Venda (evento)

...

USGAAP AGENTE INTELIGENTE Análise de Balanços

dualidade

...

..

Funcionário (agente)

INTERATIVIDADE

MODELO REAOO

AGENTE INTELIGENTE Contabilidade Financeira

Contas a Receber (recurso)

SISTEMA DE AGENTES INTELIGENTES

...

...

Inventário (recurso)

SISTEMA ARMAZENAMENTO DE DADOS

RELATÓRIOS E ANÁLISES

Figura 9. Modelo Geral - REA Orientado a Objetos com Agentes Inteligentes Como exemplo da técnica de sistemas especialistas, pode-se comparar as diferentes maneiras de contabilizar um determinado evento, por exemplo, a determinação entre um investimento, se deve ser feito pelo Método do Custo ou pelo Vol.6, No. 3, 2009, p.463-482

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Moraes, M. B. C., Nagano, M. S.,

Método da Equivalência Patrimonial.

Observando as alterações introduzidas pelas normas internacionais de contabilidade, através do IASB (International Accounting Standards Board), e pela Lei 11.638/07, cada vez mais cabe ao contador fazer inferências sobre a essência econômica dos eventos, para então determinar a forma adequada de contabilização.

A geração do conhecimento pelo Sistema Especialista que fará a inferência dentro de cada agente inteligente (Figura 9) deve ser feita pela extração do conhecimento do especialista, podendo ser este especialista um contador e/ou auditor, que tenha meios de estabelecer o conhecimento de maneira formal, essencialmente utilizando regras e heurísticas para tomada de decisão.

Dessa forma, de acordo com a necessidade colocada pelo usuário do sistema de informação, o sistema de agentes inteligentes irá desenvolver a contabilidade da organização segundo a forma contábil desejada, alterando apenas sua base de conhecimento, ou seja, as regras dos sistemas especialistas.

Após o desenvolvimento dos relatórios contábeis tradicionais (Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultado do Exercício, por exemplo) o agente inteligente pode proceder na análise dos indicadores financeiros tradicionais novamente utilizando um sistema especialista desenvolvido para isso. Para isso este agente irá se basear nas realizações dos demais agentes inteligentes por meio da interatividade de agentes.

Assim, estes agentes inteligentes podem realizar monitoramento contínuo da situação e desempenho financeiro/operacional da entidade, de modo a retornar recomendações aos usuários internos do sistema auxiliando ou mesmo tomando decisões.

Cabe destacar que a preferência pela utilização de sistemas especialistas como ferramenta de inteligência artificial dos agentes inteligentes se deve a facilidade de estruturação do conhecimento de especialistas contábeis humanos (contadores), mas poderiam ser utilizadas outras formas de inteligência artificial. Um exemplo seria a utilização de redes neurais para a previsão de resultados.

5 RESULTADOS Com base nas necessidades por parte dos stakeholders, a avaliação do sistema de informação contábil proposto pode ser feita a partir das quatro qualidades da informação contábil determinadas pelo Fasb.

- Compreensibilidade Sob esta análise, o sistema proposto apresenta vantagens sobre os atuais sistemas, pois o modelo REAOO com agentes inteligentes proporciona o desenvolvimento de agentes inteligentes que sejam capazes de desenvolver relatórios mais específicos aos diferentes tipos de usuários, de acordo com sua capacidade de compreensão e nível de conhecimento sobre contabilidade.

- Relevância O REAOO com agentes inteligentes tem como preceito a geração de informação R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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relevante para a tomada de decisão, de modo oportuno, ou seja, quando necessário, mas são nos aspectos de valor preditivo e valor como feedback em que ele se destaca.

Enquanto os modelos DCA e REA focam essencialmente o armazenamento da informação passada, o modelo REAOO pode utilizar agentes inteligentes para o desenvolvimento de previsões e projeções futuras, gerando um valor preditivo que os sistemas atuais são incapazes.

Outra fator é o valor como feedback, neste caso é interessante que expectativas anteriores sejam confirmadas caso ocorram, ou corrigidas caso contrário.

Essencialmente esta qualidade é aplicada na comparação entre o previsto e o realizado.

Novamente, os sistemas atuais são incapazes de realizar tais aplicações, mas com o modelo REAOO podem ser desenvolvidos agentes inteligentes específicos para desenvolvimento e controle, até mesmo para orçamentos e fluxos de caixa.

- Confiabilidade: A confiabilidade da informação está intimamente ligada às definições das regras de negócios, nos sistemas tradicionais a confiabilidade está no desenvolvimento do sistema de armazenamento de dados. No modelo REAOO a confiabilidade deve ser observada apenas no agente inteligente.

Assim, a aplicação de agentes inteligentes na contabilidade financeira elimina a necessidade de rotinas computacionais para sua conversão de normas contábeis. No modelo REAOO a contabilização segundo diferentes normas contábeis é direta, sem necessidade de conversão, evitando problemas de confiabilidade neste processo e facilitando sua verificação em processos de auditoria.

- Comparabilidade Esta qualidade indica a capacidade de comparar a informação contábil ao longo do tempo em uma mesma organização ou entre diferentes organizações, é neste ponto que o modelo REAOO mais se destaca.

A partir do momento em que a análise dos dados está dissociada de seu armazenamento, a comparação depende apenas do desenvolvimento de um novo agente inteligente para a finalidade requerida.

Assim, a partir do momento em que a empresa começa a utilizar o modelo REAOO ela estará armazenando dados dentro do modelo. Se alguns anos após houver a necessidade de mudar a forma de contabilização, ou mesmo, a forma de análise, basta alterar o agente inteligente responsável que o histórico estará disponível desde a origem do sistema REAOO. No caso desta mesma organização, futuramente, decidir implantar um sistema de orçamento ou mesmo iniciar o desenvolvimento de sua contabilidade segundo normas contábeis de outro país, novamente basta que sejam desenvolvidos agentes inteligentes específicos para esta funcionalidade e a organização terá um histórico de informação e análises desde a implementação do sistema REAOO. Com isso, as possibilidades de comparação tornam-se limitadas apenas à origem do armazenamento de dados no sistema REAOO, pois, em qualquer momento futuro a análise proporcionada pelos agentes inteligentes poder ser replicada retroativamente.

Vol.6, No. 3, 2009, p.463-482

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Moraes, M. B. C., Nagano, M. S.,

Isso é uma característica do sistema proposto que possibilita em caso de mudanças em padrões contábeis ou metodologias de cálculos, não incorram em perda dos parâmetros de comparação histórica, ou seja, teoricamente nunca haverá perda da consistência.

Normalmente, com as mudanças de legislação, ou mesmo novas necessidades de análise (utilização de novas metodologias de custeio, por exemplo) acabam por obrigar as entidades na sua adoção a fazer ajustes em períodos anteriores (ficando restrito a poucos períodos) para questão de comparação. Mesmo as alterações relativas à Lei 11.638/07 poderiam ser introduzidas por meio de um novo agente inteligente e a organização teria suas demonstrações pela nova lei desde a origem do sistema.

No modelo proposto, qualquer alteração nos padrões implica apenas em adequação ou criação do agente inteligente específico, que a partir de então, pode recalcular todo o histórico, sem necessidade de ajustes (passíveis de erros).

6 CONCLUSÃO Os sistemas de informação contábeis, como demonstrado, são de natureza fundamental para a tomada de decisão nas entidades, apesar disso, grande parte da modelagem e desenvolvimento dos sistemas não observa as necessidades dos usuários ou a forma de trabalho da contabilidade.

Alles, Kogan e Vasarhelyi (2008, p. 214) discutem a pesquisa contábil separando-a entre as pesquisas em sistemas de informação contábeis (SIC) e pesquisas que não são focadas em sistemas de informação contábeis, destacando a necessidade da agregação de valor nas pesquisas dos SIC, uma vez que esta área de pesquisa apresenta dificuldades metodológicas em apresentar seus resultados, pois dependem de aplicação e testes práticos raramente possíveis.

Assim, torna-se comum a verificação de problemas entre as necessidades apresentadas pelos contadores e as especificações existentes nos sistemas, que acabam por impossibilitar respostas adequadas, como exposto por Sayed (2006, p. 93).

Analisando a evolução das tecnologias de informação e sua aplicação nos sistemas de informação contábil é possível observar que praticamente não houve aperfeiçoamento na forma de trabalho. O modelo DCA, que ainda é o modelo padrão, não evoluiu com o surgimento da computação.

Atualmente a maioria dos sistemas simplesmente replica de maneira computacional e automática a forma de entradas por partidas dobradas nos livros contábeis. Apenas com o surgimento do modelo REA que a contabilidade começou a enxergar a computação como uma forma de melhorar os processos.

Mas estas iniciativas ainda são pontuais, talvez pelo desconhecimento dos contadores sobre as tecnologias existentes e também do desconhecimento dos desenvolvedores de sistemas de informação sobre a contabilidade.

Nesse sentido, a concepção de novos modelos, como neste trabalho, se torna pertinente, mas ao mesmo tempo complexa, por necessitar de conhecimentos multidisciplinares em áreas tão distintas e com dificuldades em sua aplicação.

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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481

Mesmo assim, por criar as bases para a aplicação de um modelo orientado a objetos com o suporte agentes inteligentes, este trabalho possibilita estudos futuros no desenvolvimento de novas aplicações de agentes inteligentes, com finalidades como custos, previsão, orçamento, simulação e diversas outras, em praticamente todos os objetivos a que a contabilidade se propõe e utilizando-se de outras técnicas de inteligência artificial.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 3, 2009, p. 483-506 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000300006

O DESENHO DA GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS 100 MAIORES EMPRESAS NA VISÃO DOS EXECUTIVOS DE TI IT MANAGEMENT DESIGN AT THE TOP 100 BRAZILIAN COMPANIES, ACCORDING TO THEIR CIOs Leonel Cezar Rodrigues Emerson Antonio Maccari Universidade Nove de Julho (UNINOVE), Brasil Sergio Alexandre Simões, PricewaterhouseCoopers, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT The objective of this paper is to identify the design of IT management atn the top 100 Brazilian companies. The research method was a quantitative approach, using the descriptive-statistical method to describe the data collected through a questionnaire with 77 questions, based on the rationale of the IT management, proposed by Lutchen (2003). The main results indicate that: a) IT aligns with the basic processes of business, although not fully synchronized; b) IT management adheres to conformity systems (ITIL, COBIT), but does not show optimization of business processes; c) IT delivers the basic demands, but does not impose or use the best automated practices; and d) IT quality is based on documented processes, but lacks indicators to control and orient business improvement. One may infer that IT management, at the top 100 _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 10/08/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 03/12/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Leonel Cezar Rodrigues, UNINOVE, Doutor em Administração pela Vanderbilt University, TN (USA) (1990), com concentração em Sistemas de ciência e tecnologia. Professor e pesquisador do Programa de Mestrado e Doutorado em Administração - PMDA na Universidade Nove de Julho. E-mail: leonelcz@gmail.com Emerson Antonio Maccari, UNINOVE, Doutor em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração - PPGA/FEA USP com Estágio doutoral na University of Massachusetts Amherst - USA. Mestrado em administração na Universidade Regional de Blumenau - FURB. Graduado em Ciências da computação e em Administração pela mesma universidade. Professor do programa de pós-graduação em administração - PPGA/UNINOVE E-mail: emersonmaccari@gmail.com Sergio Alexandre Simões, Doutorando no Programa de Administração - PMDA na Universidade Nove de Julho. Pós graduado em Administração de Empresas e Gestão Empresarial pela FCA-ESAN (1999).

Engenheiro Eletrônico pelo Centro Universitário da FEI (1994) e atualmente diretor da área de Advisory Services da PricewaterhouseCoopers. Professor coordenador do MBA em Gestão de Segurança da Informação da FIAP - SP. E-mail: sergio.a.simoes@uol.com.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

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Rodrigues, L. C., Maccari, E. A., Simões, S. A.

Brazilian companies is essentially based on standard IT conformity systems, under the rationale of solution providers, and not as a business innovator or rule breaker. Thus, in spite of aligning and responding to business basic demand, IT management still does not show clear signs of alignment with the evolving nature of business models, needed to sustain business performance.

Keywords: Information Technology; Innovation; IT Alignment; IT Management; IT Services; IT Quality;

RESUMO O objetivo desse artigo é identificar o desenho do gerenciamento da TI nas 100 maiores empresas brasileiras. A pesquisa teve uma abordagem quantitativa e utilizou-se do método estatístico-descritivo para apresentar os dados, coletados por meio de questionário estruturado fechado, com 77 questões baseadas na gestão da TI, dentro da lógica argumentativa de Lutchen (2003). Os principais resultados indicam que: a) há um alinhamento com os processos básicos de negócio, porém, com mostras de dessincronias; b) a gestão está orientada para os sistemas de conformidade (ITIL, COBIT), mas sem otimização dos processos de negócio; c) a TI entrega as demandas básicas, porém sem estrutura para impor e usar as melhores práticas automatizadas; e d) a qualidade apresenta processos documentados, porém com falta de indicadores para o desenvolvimento dos negócios. Infere-se do quadro da pesquisa que a gestão da TI é conduzida essencialmente com base nas metodologias padrões de gestão de TI, muito mais dentro da lógica de fornecedora de soluções do que dentro dos princípios da inovação ou quebra de regras dos negócios. Assim, apesar de alinhar-se e responder às demandas básicas dos negócios, a gestão da TI não dá ainda mostras claras de avanço de aderência à natureza evolutiva dos modelos de negócios necessária à sustentação de desempenho desses.

Palavras-chave: Tecnologia de Informação; Inovação; Alinhamento de TI; Gestão da TI; Serviços, Qualidade em TI;

1 INTRODUÇÃO Os resultados da pesquisa global da McKinsey, sintetizada por Roberts; Sikes (2008), mostram que os executivos seniores das empresas e os executivos da Tecnologia de Informação querem que a TI sirva melhor às estratégias de negócio de suas empresas, mas o desempenho da TI ainda está muito aquém de realizar seus sonhos.

Nesta pesquisa, a grande maioria dos respondentes ressalta como críticos, os riscos que suas respectivas empresas correm por causa de inovações disruptivas provocadas tanto por mudanças nas expectativas dos consumidores, capacitadas por meio de novas tecnologias e da tecnologia de informação, quanto por serviços diferenciados. Além disso, há um medo generalizado, de perder vantagens competitivas, originado na redução significativa de custos de manufatura ou de entrega de produtos e serviços mais eficientes por parte dos competidores. Apesar disso, a TI tende a concentrar-se na eficiência de seus processos, em apresentar problemas de alinhamento, a entregar somente as demandas básicas, em apresentar problemas de capacitação e a diminuir seus investimentos gerais, vistos simplesmente como custos.

A pesquisa feita por Craig; Tainaikar (2006) entre os líderes das maiores empresas do mundo, acerca do papel e formas de gestão da TI indica que a TI pode ser usada como ferramenta competitiva. Mas para administrar a TI com esse objetivo é preciso uma abordagem diferenciada que muitas empresas tem dificuldades de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos 485 executivos de TI

implementar, seja porque elas não conseguem ver o potencial da TI para inovação, seja porque elas não conseguem distinguir entre a inovação que a TI pode prover e os serviços básicos associadas à função da TI. Um exemplo de como a TI pode ser usada para influenciar o desempenho dos negócios pode ser visto na Charles Schwabe, uma das maiores empresas de serviços financeiros do mundo. Cresceu rapidamente, a partir do início da década de 1990, baseada na capacidade de solução de seu sistema de TI (SHPILBERG et al., 2007). Tecnologia da Informação era o único fator que permitia à jovem empresa subplantar suas rivais, por conseguir abaixar seus preços muito além dos que praticavam seus competidores. Apesar da tendência da TI adquirir um papel de commodity, até o final da década passada, a Schwabe havia se transformado na empresa de serviços financeiros de massa de menor taxa de serviços, comparativamente às empresas tradicionais do ramo. Essa façanha foi conseguida graças às suas capacidades de oferta de serviços financeiros inteiramente on-line, um produto que inovou o modelo e os processos de negócio da Schwabe. Traduzindo as lições da trajetória da Schwabe para o presente estudo, pode-se dizer que a lógica que permeia a análise do contexto corrente da TI e seu papel nas empresas concentra-se no formato da gestão de suas atividades.

1.1 Problema de pesquisa Como muitas empresas conscientes do papel e importância da TI para seus negócios, a rede de conveniência Seven Eleven Japonesa fez efetivos investimentos em TI e administra seu portfólio de TI para dar contínuo suporte à estratégia de seu negócio (WEILL; ARAL, 2006). Ao atender às práticas e preferências locais, a empresa pode suceder na introdução de novas linhas de produtos, em suas unidades. Por exemplo, uma unidade típica da rede da Seven Eleven adiciona 70% de novos itens para venda a cada ano, uma taxa maior que qualquer outra loja de conveniência no Japão. Essa estratégia tem ajudado a dobrar a média diária de vendas da rede desde 1977. O desempenho da Seven Eleven é expressivamente ilustrativo da importância da TI e de suas funções para “agilização” dos processos operacionais e para a eficácia da estratégia competitiva da empresa. Parece claro que nessa empresa, a TI além de ser eficiente na disponibilização de aplicativos e soluções corretos (entrega), está plenamente alinhada com a estratégia de seu negócio, tornando-se instrumento central, tanto para decisões operacionais quanto para decisões estratégicas. Verificar, portanto, como a TI está sendo administrada, isto é, o desenho de seu gerenciamento, em especial nas grandes empresas líderes na economia do país pode mostrar a criticalidade das relações entre as demandas de negócio e o exercício das funções da TI nas empresas.

O uso da TI, seja como instrumento de entrega de serviços básicos para as atividades de negócio das empresas, seja como instrumento de inovação, ou como instrumento de modelagem de negócios, na maioria das empresas parece estar ainda longe de atingir seu apogeu contributivo. Apesar dos executivos de negócios e dos executivos de TI concordarem, nos inúmeros trabalhos de pesquisadores renomados, de que a TI pode ter um papel mais crítico e que pode fazer mais para o desempenho dos negócios, os resultados indicam que parece haver uma dicotomia entre as prioridades desta e as demandas implícitas dos negócios. As grandes empresas nacionais, por apresentarem bom desempenho, parecem ter seus modelos de negócio ajustados e eficientes. Seria esse o caso das 100 maiores empresas sediadas no Brasil? Como estão desenhando, os executivos de TI dessas empresas, o gerenciamento de suas respectivas Vol.6, No. 3, 2009, p.483-506

486

Rodrigues, L. C., Maccari, E. A., Simões, S. A.

áreas, para alinhar, gerir, entregar e garantir a qualidade dos serviços de TI para a área de negócios de suas empresas?

Neste contexto, o objetivo desse artigo é determinar o desenho da gestão da TI, sob os principais fatores adjetos às dimensões de alinhamento, gestão, entrega e qualidade dos serviços de TI, nas 100 maiores empresas sediadas no Brasil, classificadas no Guia Exame – Maiores e Melhores/2008.

2 REVISÃO DA LITERATURA A realidade dos negócios mostra uma atuação dúbia da TI, em relação às suas funções exigidas pelas práticas administrativas de negócios e as práticas gerenciais da função TI. Os executivos de negócio precisam da TI ajudando-os em suas metas. Os gerentes de TI entendem tais metas como sua prioridade, aderindo a elas como sua função principal. Esses comportamentos tornam as atividades correntes da empresa o foco e preocupação mais importantes dos executivos da TI. Isso tem absorvido o tempo e limitado as funções e o papel desses executivos para dedicarem-se à inovação nos negócios. Em adição, tornam a TI praticamente ausente da liderança na construção de diferenciais competitivos para o negócio da empresa. A TI, porém, pode atuar de forma incisiva exercendo papéis distintos na empresa.

2.1 Papel da TI nas organizações Desde que Lutchen (2003) apontou a grande lacuna funcional da TI na construção de negócios eficientes e lucrativos, muitos autores têm se debruçado sobre o papel da TI nas organizações. O próprio Lutchen critica a falta de visão dos executivos de TI de verem-na como um negócio. Em sua origem, e eventualmente dadas as características de formação dos CIOs, suas preocupações vão para dois extremos: ou para a base operacional, determinando a planejamento das atividades táticas e implementação da infra-estrutura de TI; ou para o topo, focando o desenvolvimento das estratégias de TI e seu alinhamento com as estratégias do negócio. No meio desses dois extremos, situa-se o gap da TI, que envolvem a tradução e o ligamento das soluções de TI às necessidades do negócio, a integração dos sistemas e otimização de suas aplicações e a direção (liderança), medida e controles de desempenho. Esse conjunto de funções Lutchen chama de espectro da TI. A eficiência da TI, no entanto, está na forma de sua organização e de sua condução, dentro dos parâmetros de um negócio e, na visão de Lutchen, essas são exatamente as funções medianas que ligam a base operacional ao topo estratégico. Para fazê-lo, Lutchen (2003), advoga seis passos críticos: (1) os CIOs devem entender o negócio da empresa e trazer a TI para os fundamentos desse negócio; (2) os CIOs devem administrar a TI como um negócio distinto que suporta os objetivos da corporação e sustenta seus lucros; (3) os CIOs devem ligar a estratégia de TI à do negócio de forma pragmática, ajustando seus processos com qualidade e eficiência; (4) os CIOs devem ajudar as unidades de negócio a definir suas necessidades (e riscos), melhorando seus serviços por meio de uma gestão controlada e eficiente; (5) os CIOs devem consolidar na TI a cultura de serviço ao cliente, com qualidade e voltada para resultados; e (6) os CIOs devem ser recompensados, baseados no retorno que as iniciativas de TI dão para os lucros da empresa.

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos 487 executivos de TI

Smith; McKeen (2006), por exemplo, apontam como resultado de suas pesquisas que haveria uma tendência nos próximos anos, de a TI aumentar sua flexibilidade pela maior adaptação de suas atividades, processos e estrutura, aos interesses dos negócios.

Assim, os executivos de TI passariam a ser mais estratégicos em seus papéis, isto é, eles iriam passar a contribuir mais para a formulação das estratégias de negócio em suas empresas. Isso também os ajudaria a alterar a imagem da TI nas empresas, já que tais papéis inseririam mais definitivamente a TI nas funções de transformação e inovação dos negócios.

Esse novo papel parece estar igualmente embutido na lógica por trás da asserção de Prahalad (2006) quando defende o potencial dos CIOs como facilitadores da realização das estratégias de negócio por meio de processos operacionais de excelência na TI. Suas funções seriam a de garantir a transformação dos negócios mediante as estratégias alinhadas da TI. A TI está mudando na dimensão de suas funções e papéis, segundo Mahoney (2007). Tais mudanças deslocam o foco tecnológico da TI para os negócios e suas necessárias soluções. O autor aponta cinco áreas de mudança. Uma mudança indica que a TI vai preocupar-se mais com sua própria re-organização, especialmente gerir terceirizações e entregar serviços. A segunda mudança, em conseqüência, indica que a TI vai preocupar-se mais com a gestão dos recursos do que com investimentos em infraestrutura. O terceiro foco de mudança estaria na construção de competências, ou de novas competências, para a TI, já que ela vai precisar entender cada vez mais dos processos de negócios, da gestão de recursos e de suas relações. A quarta área de mudança concentra-se na redução das complexidades objetivando aumentar a eficiência e flexibilidade dos processos de negócio. E a quinta área de mudança é a maior atenção que a TI deve dar às parcerias (para terceirizações e offshoring) que deverão aumentar os ganhos para os negócios (rapidez de soluções a menores custos). É notável, que em todos os autores, há uma observação clara do movimento da TI nas organizações em direção a um papel mais ativo nos negócios. Takanen (2008) achou em suas pesquisas que esse panorama já mudou em parte. O papel dos CIOs de empresas baseadas ou de uso intensivo de TI, já mudou para o de executivos de negócios. Nas outras empresas, no entanto, perdura a dificuldade de transformar os CIOs com orientação técnica em executivos de negócios, com sugere Lutchen (2003).

Adicionalmente, Takanen (2008) aponta a grande dificuldade dos CIOs participarem do processo de planejamento e decisão das estratégias da empresa, o que poderia ajudar muito a criação de valor pela TI e a captura econômica desse valor pelo negócio da empresa.

A pesquisa de Craig e seus colegas mostra que a TI exerce papéis distintos nos processos empresariais, dependendo do que ela é projetada a fazer. Os autores agrupam a influência da TI em três papéis, baseados na relação e suporte a produtos e processos de negócio. São eles: fornecedora de serviços, instrumento gerencial alinhado aos interesses do negócio e ferramenta de inovação, ou diferenciador competitivo (CRAIG et al., 2007). (a) TI como Fornecedora de serviços. Este é o primeiro papel, mais comum, que a TI exerce dentro da empresa. Neste caso, a TI foca basicamente as questões de informação para a empresa, mas mantém-se afastada ou à distância dos negócios, sem Vol.6, No. 3, 2009, p.483-506

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um envolvimento direto e claro nos processos e no desempenho final. O papel de fornecedora de serviços, incluindo aplicativos de suporte à competência central do negócio, sistemas que respondem aos requisitos das demandas regulatórias, e-mail e serviços de Internet, leva a TI a focar a redução de custos operacionais, a garantia da qualidade e a manutenção de níveis ótimos de serviços transacionais.

Craig et al, (2007) dizem que os papéis da TI podem ser associados à visão de negócio da empresa. Por exemplo, investimentos feitos em TI para mudar as regras do negócio ou para oferecer novos produtos e serviços, indicam uma estratégia de negócio visando à quebra de regras do negócio (inovar disruptivamente). Investimentos feitos em TI para baixar os custos ou aumentar a produtividade, como automação dos processos de negócio, indicam uma estratégia de negócio visando a vencer a corrida (inovar). E investimentos feitos em TI para manter os serviços básicos de TI, indicam uma estratégia de negócio visando meramente a permanecer na corrida (sobreviver ou manter a posição).

Desta forma, o papel de fornecedora de serviços está associado às capacidades mínimas necessárias para manter os negócios na corrida, segundo Craig; Tinaikar (2006). Tais serviços exigem capacitações de baixo risco, necessários somente para manter o negócio na corrida, por isso mesmo, são investimentos de risco mínimo. Por serem de risco mínimo e, teoricamente, de retorno razoáveis, são o tipo de investimentos preferidos pelos executivos. Pela natureza dos serviços providos pela TI para esse tipo de investimentos, porém, parece haver um alinhamento automático da TI às estratégias corporativas, o que de fato, pode não acontecer, já que o provimento desses serviços pode acontecer de forma independente do alinhamento. (b) TI Alinhada com o Negócio. Este é um papel menos comum e por isso, mais difícil e mais exigente em termos de capacidades requeridas da TI. Neste caso, a TI alinha-se, isto é, envolve-se com os interesses do negócio e ajuda a empresa a alcançar suas metas. Aqui o simples alinhamento não é suficiente para considerar-se que a TI esteja contribuindo efetivamente para o negócio, dizem os autores. É preciso que a TI tenha um elevado envolvimento ou integração com a estratégia de negócio.

Não é suficiente que a estratégia de TI tenha alguma influência sobre a formulação e execução da estratégia de negócio. Ou mesmo, que a estratégia de TI, apesar de coerente com a de negócio, venha a reboque desta última. Para estar alinhada ao negócio, é preciso que a TI tenha seus talentos e capacidades focados nos projetos demandados ou de interesse da área de negócio e que seus projetos sejam originados em parceria, mas sob a liderança da TI. O alinhamento da TI às estratégias de negócio como demandante ou direcionador dos investimentos, por outro lado, envolve riscos de nível mediano. São investimentos que inovam os serviços básicos, diminuem os preços e aumentam a eficácia do processo de tomada de decisão e a flexibilidade dos processos de negócio.

Esses investimentos ajudam o negócio a operar de forma inovadora e com uma produtividade significativamente superiora dos competidores. Por sua natureza, tais investimentos são igualados ou eventualmente vencidos pela concorrência, mas servem para a empresa temporariamente vencer a corrida. A tangibilidade desses investimentos pode ser avaliada pelo retorno em inovações que a TI passa a oferecer para os processos de negócio da empresa.

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O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos 489 executivos de TI

(c) TI como Diferenciador Competitivo. Este é o papel mais incomum e inusitado da TI. Neste caso, a TI projeta-se além das necessidades dos negócios, considera tendências tecnológicas e o entorno competitivo para assumir um papel proativo na formulação da estratégia do negócio. Da Administração da TI requer-se atenção redobrada a seu cenário tecnológico para incorporar e criar novas fontes de vantagens competitivas. Para transformar-se em alavanca do diferencial competitivo, a TI precisa identificar com antecedência oportunidades externas, capazes de adicionar valor ao negócio pela incorporação de produtos, serviços ou processos novos não imaginados e de difícil reprodução pela concorrência.

Mais difícil de administrar, neste último papel, os investimentos caem numa categoria de alto risco (e também de alto retorno), que foca na mudança das regras da corrida (ou nas regras do negócio), no setor em que opera a empresa. Tais mudanças são inovações que abrem novos mercados, desenvolvem novos processos ou oferecem novos produtos ou serviços, essencialmente diferentes e mais desejáveis, do que os da competição. Investimentos nessa categoria são disruptivos e dão mais diferenciação competitiva e sustentabilidade à empresa e, por isso, emprestam à TI, o papel de quebradora de regras. Investimentos nessa categoria requerem alinhamento das capacidades e soluções da TI, mais à visão de negócio dos executivos, isto é, ao conceito ou modelo de negócio usado pela empresa, do que alinhamento simples às estratégias corporativas.

2.2 Investimentos em TI Sob o ponto de vista científico, pode-se questionar a simplificação dos resultados de desempenho pela lógica dos investimentos. Pesquisas do Centro de Estudos em TI do MIT mostram que a infra-estrutura de TI e aplicativos para processos transacionais consomem 72% de todo o investimento feito pelas empresas em TI (WEILL et al., 2002; WEILL; ARAL, 2006), enquanto as áreas informacional e estratégica consomem os restantes 28%. Por outro lado, a pesquisa do Instituto McKinsey, coletou respostas de 9.345 executivos no mundo todo e indica que 53% deles reconhecem a inovação como a mais importante capacidade para crescer (MARWAHA et al., 2005). Parece haver aí uma dicotomia entre a ação e o pensamento estratégico desses executivos de TI no desenho do gerenciamento de suas áreas, mas que pode ter explicações em seus respectivos contextos.

Weill et al. (2002) realizaram uma pesquisa com as 140 maiores empresas no mundo para determinar as áreas e percentuais de investimentos em TI. Os autores acharam quatro áreas de investimentos básicos: infra-estrutura, transacional, informacional e estratégica. Nesta pesquisa a infra-estrutura era a área que estava recebendo o maior volume de investimentos, com 54% do total. Em seguida, vinha a área informacional (aplicativos para gerenciamento da informação em nível médio, controle, gestão da qualidade, etc.), com 20% dos investimentos. Finalmente, vinha a área transacional (aplicativos e sistemas para gestão da produção, aumento da produtividade, emissão de notas, etc.) e a estratégica (inovação, mudanças, agregação de valor, vantagem competitiva, etc.), ambas com 13%.

Essa mesma pesquisa foi repetida em 2006, com os mesmos elementos e parâmetros (WEILL; ARAL, 2006). Os resultados indicaram uma leve mudança de Vol.6, No. 3, 2009, p.483-506

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orientação nos investimentos. Agora, todas as áreas de investimento mostradas na pesquisa anterior tiveram diminuição, exceto a área transacional. Nessa área, as empresas duplicaram os investimentos. A área estratégica baixou para 11%, a informacional para 17% e a de infra-estrutura foi para 46%. Os resultados dessas pesquisas mostram claramente que a primeira preocupação dos executivos das grandes empresa, em relação à TI, é com a infra-estrutura. É preciso ter capacidade de processamento e comunicação antes de qualquer coisa. Em segundo lugar, na primeira pesquisa, a tônica dos investimentos em TI, após a infra-estrutura, era o controle dos processos, expressa pelos investimentos na área informacional. Essa área serve ao sistema de operações táticas, comandado pelos gerentes em nível médio (níveis B e C).

Recentemente, porém, a área transacional tornou-se um foco mais importante de investimentos, após a infra-estrutura, possivelmente por causa da preocupação das empresas em abaixar custos operacionais e em aumentar a produtividade. Por fim, é importante notar-se também que a área estratégica, a que se preocuparia, em princípio, com a geração e incorporação de inovações, foi a que recebeu menor volume de investimentos nos últimos anos.

Se considerarmos os investimentos dentro da visão de “manter-se na corrida,” “vencer a corrida” ou “quebrar as regras” do negócio do setor, a observação dos resultados dos investimentos em TI, achadas pelos autores, parecem voltar-se para sustentar a simples manutenção dos negócios na corrida. TI, quando empregada de forma inteligente, pode ajudar as organizações a dar grandes saltos em produtividade e redefinir a forma de competir em seu setor. A essência do bom investimento é, como colocam Farrell et al. (2003) saber onde e quando investir, isto é, saber selecionar os investimentos em TI que criarão uma vantagem sustentável e diferenciada.

2.3 Alinhamento da TI às estratégias de negócio As contínuas pressões do entorno competitivo das empresas representam desafios permanentes à habilidade dos executivos e gerentes de responderem rapidamente àqueles desafios. Tal habilidade assenta-se sobre a disponibilidade de infra-estrutura sofisticada e o grau de flexibilidade da TI de que dispõem. Empresas grandes e experientes confrontam-se constantemente com o problema de coadunar as estratégias emergentes de negócio e os recursos de TI que devem suportá-las (PRAHALAD; KRISHNAN, 2002). Os autores apontam empresas, tais como Cemex, Keebler, Amazon and GE Lighting, prestaram atenção às mudanças em seu ambiente e no cenário tecnológico e criaram novas capacidades em suas infra-estruturas de TI. Assim, não apenas conseguiram alinhar a TI com a estratégia de negócios, mas fizeram a TI integrar-se à estratégia de seus negócios. “Isto é uma contínua e dinâmica sincronização das competências intrínsecas dentro da infra-estrutura de informação e as exigências da estratégia.” (PRAHALAD; KRISHNAN, 2002, p. 26).

A pesquisa de Prahalad; Krishnan (2002), com mais de 500 executivos em empresas do mundo todo, apontou infra-estrutura de TI como um recurso aquém dos anseios e necessidades de mudanças dos executivos. A pesquisa avaliou cinco grandes parâmetros (Grau de mudanças na Indústria, Direção estratégica, Capacidade para mudar da empresa, Qualidade da infra-esturura e Capacidade colaborativa dentro da organização) numa escala de 0 a 5. As respostas, nessa escala, apontaram uma média de 2,5, onde 5 seria a apropriação da TI percebida como ideal pelos respondentes. Os R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos 491 executivos de TI

resultados indicam uma grande distância entre a realidade e o que desejariam os gerentes de como a TI estivesse atuando. Para atingir a base informacional ideal, os autores aconselham que para “entender a capacidade, impedimentos e riscos em sua infra-estrutura [de TI], os gerentes de negócios e os gerentes de TI necessitam de uma estrutura de trabalho comum” (PRAHALAD; KRISHNAN, 2002, p.29).

As organizações que ainda não incorporaram o sincronismo dinâmico entre a estratégia de TI e a de negócio como elemento condicionante de sua cultura precisam iniciar este processo de forma planejada.

A sincronia dinâmica das estratégias, no entanto, não é suficiente para garantir efetividade da TI aos interesses do negócio, dizem Shpilberg et al. (2007). É preciso tomar cuidado com algumas armadilhas do alinhamento. Por alinhamento entende-se o grau de compromisso do grupo de TI para com as prioridades do negócio, a alocação de recursos e a realização, tanto de projetos, quanto a entrega de soluções, consistentes com os objetivos do negócio. Os autores alertam para problemas de ineficiência associada às competências do grupo de TI, não ao seu alinhamento. Por exemplo, quando o grupo de TI entende as prioridades do objetivo do negócio, mas não é capaz de responder eficazmente, com tecnologias ou soluções adequadas, então tem-se uma armadilha do alinhamento. Os autores sugerem atenção a três fatores determinantes da eficácia da TI para os negócios: ênfase na simplicidade, terceirização correta e eficiente, e atribuição adequada de responsabilidades. Laartz et al.(2003) sustentam que se há ineficiência geral na execução dos projetos (em tempo e em orçamento) pode haver ineficácia do alinhamento da TI a objetivos de negócio específicos e importantes, mas a TI, ainda assim, poderá estar alinhada. É preciso olhar as competências, não necessariamente a estratégia de alinhamento em uso.

Tanto a sincronia dinâmica, quanto as armadilhas, apontadas pelos autores acima, são importantes elementos do alinhamento, mas não indicam como medir se uma empresa possui a gestão de sua TI alinhada com as estratégias de negócio. Luntchen (2003) identifica os parâmetros essenciais do alinhamento da TI com os negócios em quatro grandes grupos: alinhamento, gestão, serviços e qualidade.

2.4 A gestão da TI – Entrega e Qualidade As soluções de melhoria da gestão da TI nas empresas têm levado essas a combinarem gestões, compartilharem decisões e criarem a governança corporativa para a TI (FAGUNDES, 2009). Tais ações tem resultado em diminuição de custos, facilidade de mudança nos processos de negócio e aumento da flexibilidade dos sistemas de TI. Ainda assim, a centralização da TI com outras funções em unidade de serviços compartilhados pode distanciar as unidades de negócio das capacidades de TI de que precisam (MARWAHA; WILLMOTT, 2006). Para dar velocidade e capacidade inovadora às empresas, a TI deve ser administrada como são administrados seus negócios: com processos, regras, metas e com parâmetros e métricas de controle mensuráveis para as várias unidades da empresa (LUTCHEN, 2003). Mas acima de tudo, tais elementos precisam ser bem documentados, automatizados e disseminados pelas unidades, segundo as melhores práticas do mercado.

Operacionalmente, as empresas deveriam integrar os serviços básicos da TI com o conjunto das operações de caráter administrativo e administrá-los com eficiência de escala. Serviços que ajudam os negócios a desenvolverem novas soluções ou novos Vol.6, No. 3, 2009, p.483-506

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produtos devem estar integrados diretamente a esses negócios. Em essência, as empresas deveriam investir os recursos de TI não apenas para manter os serviços de TI operando, mas para gerar inovações e desenvolver produtos que ajudem a abrir novos mercados (LUTCHEN, 2003).

Rapidez, produtividade e inovação são características difíceis de serem construídas por suas naturezas conflitantes. Rapidez e produtividade são congruentes, mas adicionar a capacidade de inovação simultaneamente parece dicotômico. Marwaha; Willmott (2006) sugerem uma constante migração de níveis. Uma vez identificada a inovação é preciso migrar rapidamente para os padrões do negócio. Assim, a inovação, como solução para um processo ou um novo produto deve alinhar-se à estratégia do negócio para garantir alcance de metas. O seguinte passo é a migração do alinhamento da TI com o negócio para a produção em escala. A migração, porém, precisa estar assegurada pelas melhores práticas de gestão de processos, como o Information Technology Infra-structure Library (ITIL), Control Objectives for information and related Technology (COBIT) e o The Open Group Architecture Framework (TOGAF) e outros. Desta forma, pode-se estabelecer e aplicar os indicadores de controle da qualidade, mantendo ganhos de produtividade (BLOKDIJK; MENKEN, 2008). Por fim, deve-se usar a reversão do processo para aumentar a capacidade competitiva, isto é, migrando da produção em escala para o alinhamento da TI com as estratégias do negócio e inovação. Esses processos requerem um desenho para o gerenciamento da TI de forma a garantir os serviços demandados em escala e em qualidade satisfatórias.

3 METODOLOGIA A pesquisa do presente artigo foi desenhada com uma abordagem quantitativa. O arcabouço da pesquisa que orientou o questionário obedeceu à estrutura do livro de Lutchen (2003). Luntchen advoga que para ser eficiente, a TI deve ser administrada como um negócio. Para tanto, o autor agrupa sob quatro temas centrais - alinhamento, gestão, serviços e qualidade – os fundamentos orientadores da gestão da TI. A estruturação das perguntas obedeceu à lógica do espectro de Lutchen, já discutido anteriormente. A razão principal na pesquisa original foi a de verificar o nível de maturidade da gestão de TI nas empresas pesquisadas. Para isso é necessário estabelecer uma lógica estruturante para a pesquisa. Decidiu-se, em conseqüência, utilizar a proposta de Lutchen, como modelo de maturidade em gestão de TI. Em outras palavras, perfis da gestão de TI desejáveis seriam os que se aproximassem ou contivessem as características gerenciais explícitas no espectro de Lutchen. Assim, seria necessário fazer uma varredura para conhecer as práticas de gestão de TI com os executivos de TI, envolvendo as atividades de topo (em nível estratégico), as atividades da base operacional (ajuste tático e excelência operacional) e as atividades medianas que caracterizam o gap de entrega da TI. A busca das informações sempre foi direcionada para o que os CIOs estão fazendo em termos das funções básicas da TI (alinhamento, serviços, qualidade e segurança -,ASQS).

Deste desenho metodológico, surgiu o presente trabalho, que se debruça sobre os resultados do perfil administrativo, por análise, não do espectro de Lutchen, mas das práticas que caracterizam a forma de entrega das atividades de TI (ASQS). Para cumprilo, um questionário estruturado, semi-disfarçado, com perguntas fechadas, foi enviado a R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos 493 executivos de TI

100 executivos de Tecnologia de Informação das 100 maiores empresas do Brasil, listadas na Revista Exame das Maiores e Melhores de 2008.

As empresas pesquisadas pertencem a 10 segmentos da atividade econômica, educação, envolvendo: Petróleo, Óleo e Gás; Educação; Serviços; Indústria Manufatureira; Varejo; Saúde; Telecomunicações; Indústria do Consumo; Bancos e Financeiras; e Governo.

Todos os 100 executivos responderam ao questionário. Para o processamento das informações foi utilizada a Planilha Excel e para os casos inferenciais (não objeto dessa pesquisa), o software estatístico SPSS. Para essa pesquisa, apenas o primeiro instrumento de processamento foi utilizado, já que o método utilizado foi o estatísticodescritivo.

4 RESULTADOS Como indicado na metodologia, as empresas pesquisadas pertencem ao quadro das 500 maiores empresas do Brasil destacadas na 34ª edição do anuário MELHORES E MAIORES da revista EXAME em 2008. Dessas, foram selecionadas as 10 maiores empresas de cada segmento (Consumo, Educação, Finanças, Governo, Manufatura, Petróleo, Serviços, Saúde, Telecomunicações e Varejo) por serem os segmentos mais representativos da economia do país devido à sua participação relativa na composição do Produto Interno Bruto nacional. Genericamente, 62% das empresas pesquisadas são de capital fechado e 32% de capital aberto. 18% delas estão sujeitas aos ditames da lei Sarbanes-Oxley de conformidade e transparência. Apesar de se reconhecer que a governança corporativa pode ter influência distinta do desempenho de um CIO isolado, para efeitos desse trabalho, considera-se o desenho da gestão de TI resultante, em termos de ASQS, independentemente de sua liderança. É de se notar ainda que em termos de “momentum” do negócio das empresas selecionadas, 74% dos respondentes indicaram que em 2008, sua empresa esteve em processo de expansão de mercados, isto é, aumentando diretamente sua participação relativa no mercado em que atua, ou aumentando o portfólio de produtos para aumentar sua presença no mercado. Em adição, essas empresas estão crescentemente dependentes da Tecnologia da Informação, pois, em média, 91% dos seus funcionários utilizam-se da TI como uma ferramenta para suas tarefas de rotina.

Em relação ao perfil do executivo responsável pela TI, a pesquisa mostrou que todos possuem experiência acima de 16 anos em gestão de TI e 75% deles restringem o âmbito de sua atuação ao Brasil. Hierarquicamente, é significante apontar que 42% dos executivos de TI pesquisados reportam-se ao Executivo principal e 33% deles ao Executivo de Finanças. Os restantes 25% reportam-se ou a CIOs internacionais ou a outros Departamentos em suas empresas.

Para simplificar a grande ordem de pequenos achados da pesquisa, decidiu-se por organizá-los, para as finalidades deste artigo, nos principais achados segundo os quatro temas pesquisados (alinhamento, gestão, serviços e qualidade). Em segundo lugar, atém-se somente às principais evidências, embutindo os pequenos achados nessas evidências, permitindo assim, apontar o perfil do desenho dos executivos de TI para o gerenciamento de suas áreas.

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4.1 Alinhamento Quando perguntados se o plano de TI é formal, atual, divulgado e alinhado ao negócio, as respostas indicaram que 63% deles possuem planos formais de TI e estão alinhados com o plano de negócios (Gráfico 1).

Gráfico 1.- Alinhamento do Plano Estratégico de Negócios com o de TI Fonte: dados da pesquisa

É de se notar, contudo, que apenas 30% atualizaram seus planos. Por outro lado, 37% dos executivos de TI não o realizaram ou não o reconhecem como importante.

Essas respostas, quando confrontadas com os processos ou instrumentos de controle e monitoramento, replicam em essência, a aparente “dessincronia” de alinhamento entre a TI e a área de negócios. As práticas de controles de TI (Gráfico 2) poderiam garantir alinhamento.

Gráfico 2- Controle do Alinhamento da TI com base no Balance ScoreCard 1 Fonte: dados da pesquisa

Contudo, nota-se pelas respostas, que cerca de 40% dos executivos apenas entendem a importância dos indicadores e fazem uso dos mesmos. Muito poucos (14%)

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Metodologia de avaliação e desempenho de empresas, proposta por Robert Kaplan e David Norton, que utiliza a TI e enterprise resources planning (ERP) como soluções de apoio à gerência de serviços e resultados do negócio.

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O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos 495 executivos de TI

têm a preocupação de atualizar continuamente os indicadores de alinhamento, mas para a maioria (61%), os indicadores não estão ainda fazendo parte de suas agendas de alinhamento.

Outras evidências da realidade do alinhamento das atividades de TI com as de negócio aparecem na indagação da adequação dos processos de TI aos processos de negócio de forma a atender melhor as necessidades das áreas de negócio. As respostas estão sintetizadas no (Gráfico 3).

Gráfico 3- Redesenho/Readequação dos processos de TI Fonte: dados da pesquisa

Observa-se neste gráfico, que uma parcela ainda baixa (44%) dos executivos planeja a readequação dos processos de TI aos do negócio e pouco menos de 20% nem planejam fazê-lo. Apenas 37% fizeram ou estão fazendo o redesenho de seus processos para adequá-los às demandas do negócio.

4.2 Gestão de TI A gestão das atividades de TI foi examinada dentro do conceito de maturidade dos processos de TI. Os achados indicam haver aí três áreas de preocupação para os executivos de TI. Uma se refere à gestão das demandas, isto é, à gestão das solicitações das áreas de negócio. A segunda, à gestão da produção ou operações das atividades e projetos de TI. E a terceira, à gestão de ativos, incluindo base de dados e infra-estrutura.

As respostas dos executivos estão sintetizadas no Gráfico 4. Em seu conjunto, as respostas espelham o grau de maturidade em gestão de TI existente nas empresas pesquisadas.

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Gráfico 4.- Maturidade dos processos de gestão Fonte: dados da pesquisa

O que se observa pelas respostas no Gráfico 4 é que de forma razoavelmente coerente, uma parcela pequena dos executivos de TI (menos de 1/3) diz que, em termos de gestão, obedece a um modelo padrão de observância de processos e que seus processos são documentados e medidos. Esse comportamento é observado uniformemente nas três áreas foco da gestão em TI (demanda, operações e ativos). Com implicações maiores para a eficácia da gestão da TI, observa-se que apenas um pequeno percentual dos executivos (entre 8% e 13%) segue as melhores práticas (e práticas essas automatizadas) do mercado para seus processos de gestão.

Em processos de gestão da TI, questionou-se também os executivos acerca dos modelos estruturais de gestão da TI utilizados. Individualmente, ITIL (Information Technology Infra-structure Library) foi apontado como o modelo estrutural ou sistema de padronização de processos e atividades de TI mais adotado pelos seus executivos. O Gráfico 5 mostra a preferência pelos modelos.

Gráfico 5- Estruturas/Processos de Gestão Fonte: dados da pesquisa

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O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos 497 executivos de TI

No conjunto, parece que ITIL, PMI, CobiT e ISO gozam da preferência da maioria absoluta dos executivos de TI. Uma das mais recentes metodologias para a gestão da TI como um negócio, o The Open Group Architecture Framework - TOGAF (2009) - é praticamente ignorado pelos executivos de TI (1%). Talvez por ser ainda uma prática de gestão recente de arquiteturas e processos, apesar de já estar em sua nona edição.

Outro processo que espelha o formato de gestão da TI nas empresas pesquisadas é a gestão dos custos da TI. A lógica de rateio esperada entre as unidades usuárias da TI, nem sempre é observada e nuanças próprias aparecem ao longo da pesquisa. (O Gráfico 6) mostra os diferentes formatos de absorção dos custos da TI.

Gráfico 6 - Atribuição de custos de TI Fonte: dados da pesquisa

Neste Gráfico, as respostas indicam que em pouco mais de 2/3 das empresas pesquisadas, as despesas da TI não são rateadas diretamente ao longo dos usuários. Em aproximadamente 83% das empresas que não rateiam os custos da TI (ou 57% do total das empresas), os custos são pagos por overhead ou são contabilizados à parte (ABC).

Em termos de orçamentação, a gestão de TI mostra um certo padrão de comportamento gerencial, centrado em três evidências significantes.

Primeiro, parece haver uma preferência por alocação de recursos (até 10%), pela maioria dos executivos de TI, ao longo de tecnologias em andamento, atualização do parque, treinamento e inovação tecnológica (Gráfico 7). descontados do orçamento de TI.

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Gráfico 7.- Distribuição do Orçamento de TI Fonte: dados da pesquisa

Segundo, um conjunto menor de executivos projeta despender em média 20% de seu orçamento em sistemas e tecnologias em andamento, em atualização do parque, em comunicação e em pessoal. Terceiro, um pequeno grupo (entre 10% e 20%), mas dado ao fato de que os números referem-se às 100 maiores empresas do país, esse percentual passa a ser significativo, não pretende investir, ou tem orçado valor zero para treinamento e inovação tecnológica. Novos projetos é o que recebe a maior taxa de investimentos no orçamento de quase 50% dos executivos de TI. No orçamento é relevante ainda a forma como é tratada a terceirização pelos executivos de TI. Por ser um coadjuvante importante, tanto em nível de soluções prontas, quanto em nível de custos para a gestão de TI, a terceirização não pode ser desprezada ou vista como matéria subjacente. Apesar da pronunciada tendência das grandes empresas internacionais em adotarem a terceirização como uma alternativa estratégica para a gestão eficaz da TI (KAPLAN et al., 2004), ainda 13% dos executivos de TI das empresas pesquisadas destinam orçamento zero para a terceirização. A grande maioria destina até 10%, mas 42% deles já destinam acima de 10% de seu orçamento para essa atividade.

Questionou-se ainda os executivos acerca de suas preocupações com a gestão de contratos dos projetos e atividades terceirizados. Observa-se que cerca de 50% deles de fato realizam a gestão desses contratos, mas apenas 20% dão a devida atenção, realizando e atualizando seus processos. É notável ainda nas respostas, que pouco mais de 30% não realiza a gestão de tais contratos ou mesmo os considera não importantes. Pode-se supor que nessas empresas, a gestão dos contratos pode estar sendo feita por outra área, como o Departamento Jurídico. Ou, o que seria menos provável, os executivos de TI supõem auto-suficiência de seus sistemas em uso e novas aplicações são desenvolvidas internamente, sob encomenda, sem auxílio externo.

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O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos 499 executivos de TI

4.3 Serviços (Entrega) As atividades ou serviços da TI, conhecidos também simplesmente como Entrega, estão aqui explorados sob três vetores mais relevantes achados na pesquisa: arquitetura e sistemas, serviços, e inovação. Arquitetura e sistemas referem-se à operação e manutenção da infra-estrutura de TI, dos sistemas e aplicativos nela existentes. Os serviços referem-se aos serviços comuns executados pela TI, como impressão, comunicações, telefonia e apoio a usuário. Inovação, por sua vez refere-se, grosso modo, a projetos de busca e viabilização de novos equipamentos ou aplicativos que possam alterar positivamente os processos e transações correntes da empresa.

Em termos de arquitetura e sistemas, é mais evidente que cerca de 1/3 dos executivos de TI monitora e mede essa tarefa (operações de arquitetura e sistemas), no sentido de garantir que a TI como um todo funcione adequadamente para os negócios.

O (Gráfico 8) apresenta como a TI entrega Arquitetura e Sistemas nas empresas pesquisadas.

Gráfico 8 - Entrega de Serviços – Arquitetura e Sistemas Fonte: dados da pesquisa

Nos serviços de Arquitetura e sistemas, não se pode deixar de notar que, entre os executivos pesquisados, uma parcela muito pequena (11-13%) indica usar as melhores práticas do mercado e de forma automatizada. Em relação aos serviços gerais da TI, o padrão é basicamente o mesmo, isto é, a TI documenta, monitora e mede, mas parece ainda ter certa dificuldade em adotar as melhores práticas do mercado. O (Gráfico 9) ilustra as informações.

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Rodrigues, L. C., Maccari, E. A., Simões, S. A.

Gráfico 9 - Entrega de Serviços – Comunicação e Apoio Fonte: dados da pesquisa

Um baixo percentual de executivos (em média 18%) garante seguir um modelo padrão de execução, documentando e disseminando os processos e a entrega desses serviços. Uma taxa bem maior deles (em torno de 35%), contudo, indica monitorar e medir a entrega dos serviços mais comuns.

O terceiro elemento da Entrega da TI foi a Inovação. Aqui procurou-se saber qual o nível de preocupação com a inovação dos executivos de TI, como a TI encara a inovação e o que a TI entrega de inovação para os negócios das empresas. A pesquisa mostrou que pouco mais de 1/3 (35%) dos executivos dedicam de 5% a 10% de seu tempo à busca de inovação. Outro 1/3 dedica-se entre 10% e 20%. Do restante, cerca de 20% dedicam apenas até 5% de seu tempo à inovação.

Quando se olha o papel da TI no processo de inovação observa-se que para quase 2/3 dos executivos da TI, o papel desta na inovação deve ser mais de parceria com os executivos de negócio do que de liderança da inovação. O (Gráfico 10) mostra as respostas.

Gráfico 10 - Papel da TI na Inovação Fonte: dados da pesquisa

Ainda em relação aos projetos e tecnologias que a TI está entregando para a R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos 501 executivos de TI

empresa ou para a área de negócio desta, a pesquisa indica que a maioria dos executivos de TI (51%) ainda está planejando ou de fato não planeja entregar qualquer projeto de inovação. O (Gráfico 11) sintetiza as respostas para esta faceta da Entrega de inovação.

Gráfico 11- Projetos de Inovação e Tecnologias Fonte: dados da pesquisa

Em síntese, esses foram os principais achados no item Serviços ou Entrega. O quarto aspecto do mapa das principais tendências do gerenciamento da TI nas maiores empresas sediadas no Brasil, refere-se à Qualidade. Discute-se a seguir os principais neste item.

4.4 Qualidade e Segurança em TI As dimensões Qualidade e Segurança são aqui avaliadas em termos dos principais resultados obtidos, que conformam o gerenciamento da TI nas empresas pesquisadas: a gestão de serviços, relações com o negócio, controles internos e segurança da informação. A gestão de serviços observa tanto como são tratados os fatores elementares da rotina da gestão da TI (incidentes, problemas, mudanças, configurações, capacidade e disponibilidade), quanto é garantida a continuidade dos serviços de TI para os negócios da empresa. As relações com o negócio são vistas em termos de existência de indicadores de desempenho dos negócios. Os controles internos referem-se à existência de controles e níveis de eficácia dos mesmos. Segurança de informação explora a existência de política e de dispositivos que possam garantir a integridade e confidencialidade das informações.

Vol.6, No. 3, 2009, p.483-506

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Rodrigues, L. C., Maccari, E. A., Simões, S. A.

O (Gráfico 12) mostra como são tratados os serviços de rotina pela TI. Da mesma forma que nas dimensões anteriores, parece haver uma grande preocupação em documentar, monitorar e medir o tratamento dos incidentes, problemas, configurações, que dizem diretamente respeito à segurança dos sistemas de informação. Fica também evidente que os executivos de TI seguem um modelo padrão de execução, que provavelmente é um modelo interno, mas a pesquisa mostra que parece haver, novamente, pouca preocupação em seguir as melhores práticas automatizadas de gerenciamento da qualidade dos serviços de TI.

Gráfico 12 - Gestão de Serviços Fonte: dados da pesquisa

Em termos de sua relação com os negócios, a pesquisa mostra que 76% deles informam conhecer os indicadores e metas do negócio, mas apenas 41% possuem indicadores de qualidade que alimentam os indicadores de negócio. Ademais, 39% deles apenas indicam gerar relatórios diários com indicadores de desempenho dos negócios.

Com relação aos Controles Internos (Gráfico 13), pode-se observar dois fatos de relevância nas respostas dos executivos. De um lado, acima de 75% deles informam que formalizam e documentam os controles internos para garantia da qualidade e segurança de seus serviços.

Gráfico 13 - Controles Internos Fonte: dados da pesquisa R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos 503 executivos de TI

De outro, cerca de 50% dos executivos apenas afirmam validar e auditar periodicamente seus controles internos. Apesar de ser significante a taxa dos que julgam importante as implicações para a maturidade de seus controles (64%), esta taxa ainda parece ser relativamente baixa, dada a sua importância como fator de garantia para a qualidade e segurança dos serviços de TI. 5 CONCLUSÕES O desenho da gestão de TI pelos executivos de TI das 100 maiores empresas sediadas no Brasil mostra um quadro bastante próximo daquele observado na literatura, determinado pelos executivos das grandes empresas mundiais. Em resumo, pode-se dizer que a TI é gerida pela maioria dos executivos de TI no Brasil mais como um sistema fornecedor de soluções do que como um sistema gerador de inovações e muito menos como um sistema quebrador de regras do negócio, na taxonomia de Craig; Tinaikar (2006).

Especificamente no Brasil, os executivos de TI desenham o gerenciamento da TI para aparentemente alinhar-se aos negócios. Há, porém, uma grande lacuna entre a realidade e o que eles desejam. Enquanto a grande maioria (63%) diz ter um plano de alinhamento, uma parcela significativa deles (40%) não o reconhece como importante.

Isso leva a uma realidade de subordinamento da TI ao negócio, onde a grande maioria dos executivos de TI não tem desenhado sua área para fazer o controle do alinhamento com indicadores de negócio, como por exemplo, o uso do Balanced ScoreCard. A readequação de seus processos aos de negócios é plano apenas para o futuro.

Quanto à dimensão “gestão”, todos os executivos adotam um modelo de práticas gerenciais (ITIL, COBIT, PMI, BS7799, ISO9000) para gerir seus processos de demanda, operações e ativos. ITIL é o mais adotado (quase 50%) pelos executivos de TI. Isso mostra um desenho da TI para documentar e monitorar seus processos internos como modelos padrões, obliterando a criação de estruturas automatizadas na TI, com base nas melhores práticas do mercado. Os custos da TI estão desenhados para serem contabilizados sob três modelos básicos: rateio por volume, overhead e custo ABC. Os orçamentos de TI estão desenhados para contemplar, em volume menor ou mediano, sistemas e tecnologias em andamento, atualização do parque, comunicação, treinamento e inovação tecnológica. Novos projetos recebem a maior taxa de investimentos, ainda que por um pequeno grupo de empresas. A terceirização está desenhada na maioria dos orçamentos como item complementar (alguns recebem cota zero), merecendo não mais do que 10% do orçamento da TI. Talvez por isso, apenas 50% dos executivos de TI administram tais contratos diretamente.

Os executivos de TI têm desenhado suas áreas para garantir o funcionamento dos serviços ou a entrega da arquitetura e sistemas por meio de controles documentados, monitorados e medidos. Novamente aqui parece terem se descuidado de considerar em seus desenhos, as melhores práticas automatizadas do mercado. Os serviços comuns da TI (impressão, comunicação, apoio usuário) são mais monitorados e medidos do que organizados, padronizados, documentados e disseminados. A gestão da TI está desenhada para consumir mais tempo dos executivos com as tarefas de rotina do que com a inovação, que parece não ser prioridade entre eles, pois mais planejam projetos de inovação para o futuro do que os executam presentemente. Executivos das Vol.6, No. 3, 2009, p.483-506

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empresas pesquisadas preferem mais adotar a parceria na liderança da inovação na empresa do que assumir um papel de líder proativo.

Por fim, os executivos têm desenhado claramente seu modelo de gestão de processos (ITIL, COBIT, etc.), garantindo padrões internos, documentação, monitoramento e medida dos indicadores de qualidade, mas ainda se distanciam das melhores práticas automatizadas do mercado. Seus processos são voltados para a TI e ainda não possuem, nem tampouco fornecem indicadores de desempenho para os negócios. Por isso, possuem controles internos de qualidade, mas poucos ainda os validam ou auditam-nos externamente.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 3, 2009, p.507-524 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000300007

ANÁLISE DOS FATORES DE RESISTÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA MANUFATURA DE ELETRÔNICOS ANALYSIS OF THE RESISTANCE FACTORS INFLUENCING THE IMPLEMENTATION OF INFORMATION SYSTEMS IN AN ELECTRONICS MANUFACTURING PLANT Marcelo Marques de Oliveira Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP) Mateus Canniatti Ponchio Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP) Mario Sacomano Neto Universidade Metodista de Piracicaba Nadia Kassouf Pizzinatto Universidade Nove de Julho (UNINOVE) _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT The objective of this paper is to analyze the resistance factors experienced by employees of an electronics manufacturing plant located in the region of Campinas (SP), following the implementation of an information technology (IT) project. The substantive contribution to literature that this paper offers consists of the description of relationships among resistance _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 26/01/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 20/05/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence

Marcelo Marques de Oliveira, Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP) mmo.jango@gmail.com // Endereço: Rua Sta. Cecília, 308, Paulínia (SP). CEP. 13140-000. Tel. (19) 9117-0271. Fax. (11) 3637-1582.

Mateus Canniatti Ponchio, Professor do Curso de Mestrado em Administração da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP) – mponchio@espm.br // Endereço: Rua Abílio Soares, 438, apto.

81, São Paulo (SP). CEP. 04005-001. Tel. (11) 7337-5932. Fax. (11) 3637-1582.

Mario Sacomano Neto, Professor do Curso de Mestrado em Administração da Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP) – msacomano@unimep.br // Endereço: Campus Taquaral, Rodovia do Açúcar, km.

156, Piracicaba (SP). CEP. 13400-911. Tel. (19) 3124-1560. Fax. (11) 3637-1582.

Nadia Kassouf Pizzinatto, Professora do Programa de Mestrado e Doutorado em Administração da Universidade Nove de Julho (UNINOVE) – nkp@merconet.com.br // Endereço: Rua Samuel Neves, 2030, Piracicaba (SP). CEP. 13416-404. Tel. (19) 3433-3437. Fax. (11) 3637-1582.

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

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factors and firm characteristics in order to support propositions of approaches that could ease acceptance to new information systems, thus reducing employee’s resistance. Results suggest that a set of factors, such as management of the employee’s expectations and perception of power redistribution, are positively related to resistance to its acceptance. In the final section, recommendations for future research are presented.

Keywords: technology acceptance; information system; implementation; user resistance.

RESUMO O objetivo desta pesquisa é analisar fatores de resistência à implantação de sistemas de informação (SIs) apresentados por uma amostra de funcionários de produção de uma empresa de manufatura de eletrônicos localizada na região de Campinas (SP). O estudo, de caráter descritivo-exploratório, traz contribuições de natureza substantiva, na medida em que o exame das relações entre fatores de resistência e características da firma em um contexto específico dão suporte a propostas de abordagens que possam diminuir a resistência dos funcionários à implantação de novos SIs. As conclusões da pesquisa revelam que um conjunto de fatores, tais como o gerenciamento das expectativas dos funcionários e das percepções de redistribuição de poder, estão positivamente relacionados à resistência para sua aceitação. Por fim, são efetuadas recomendações para futuros estudos.

Palavras-chave: aceitação de tecnologia; sistemas de informação; implantação; resistência do usuário.

INTRODUÇÃO A evolução de tecnologias eletrônicas tem resultado em equipamentos e ferramentas mais poderosos e ao mesmo tempo financeiramente mais acessíveis às organizações (Suwardy et al., 2003). Desenham-se, assim, oportunidades e desafios para empresas que desejam utilizar tecnologia de informação (TI) para alcançar ganhos operacionais e vantagens comparativas.

Nesse contexto, implantações de sistemas de informação (SIs) se tornaram atividades comuns no cotidiano organizacional. Entretanto, uma pesquisa realizada com 375 organizações de diversos países apontou que o mau gerenciamento dos processos de implantação pode gerar grandes prejuízos às organizações (IT Toolbox, 2009). A mesma pesquisa apontou a resistência do usuário como principal desafio ao sucesso de implantação de grandes projetos de tecnologia de informação. Venkatesh et al. (2003) afirmam que durante as últimas décadas houve crescimento significativo na quantidade de pesquisas acadêmicas sobre implantação de SIs; os autores identificaram variáveis associadas à aceitação dos sistemas de informação pelos usuários e destacaram a ausência de consenso sobre como atingi-la. Embora as organizações reconheçam a importância da tecnologia de informação, pouco sabem sobre como implementá-la de forma eficaz (Lowe; Mcintosh, 2007).

Esse fato tem suscitado o interesse de pesquisadores com relação à resistência nos processo de implantação dos sistemas de informações, notadamente no exterior (Trader-Leigh, 2002; Suwardy et al., 2003; Aguila-Obra; Meléndez, 2006; Lowe; Mcintosh, 2007; Kim; Kankanhalli, 2009, entre outros). Assim, considerando-se que a literatura acerca dos aspectos comportamentais envolvendo a aceitação de SIs nas organizações pode beneficiar-se de contribuições substantivas, notadamente oriundas de contexto distinto dos quais têm sido desenvolvida, o presente estudo analisa os fatores R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de 509 eletrônicos

de resistência na implantação de sistemas de informação apresentados por funcionários de produção de uma empresa de manufatura de eletrônicos localizada na região de Campinas (SP). A metodologia empregada tem caráter descritivo-exploratório; os dados foram coletados por meio de questionários autopreenchidos disponibilizados a uma população de 300 funcionários de produção, dos quais 244 iniciaram o preenchimento e 160 responderam-no completamente.

O conceito de resistência, para os propósitos do trabalho, é definido como um comportamento humano que pode variar desde a apatia ou falta de cooperação a até comportamentos de destruição física e sabotagem (Lapointe, 2005). Para Graeml (1998, p. 5), "a resistência é uma resposta legítima de um sistema que vê o custo da mudança como sendo maior que o seu benefício. Cabe ao implementador da mudança responder abertamente a essa expressão de resistência, buscando superá-la". Já a implantação de SIs consiste em todo processo de atualização ou inserção de sistemas computadorizados que alteram, de alguma forma, a rotina de operação dos funcionários (Val; Fuentes, 2003).

Os Sis, foco deste estudo, são os de automação, controle e monitoramento de processos de manufatura por se tratarem, em sua maioria, de sistemas de coleta de dados de produção.

Nas seções seguintes, são apresentados objetivo e relevância do estudo, revisões da literatura acerca de sistemas de informações e resistência a mudanças, bem como da relação entre ambos, procedimentos metodológicos adotados, análises, resultados e considerações finais.

Objetivo e Relevância O objetivo geral do estudo é analisar os principais fatores de resistência, no setor industrial, apresentados pelos funcionários da produção, à implantação de SIs. Neste trabalho, objetivou-se, especificamente: a) Identificar as variáveis relevantes à resistência à implantação de SIs na empresa estudada; b) Analisar a interrelação entre elas; e c) Propor linhas de ação, à organização em estudo, que contribuam para a diminuição da resistência dos funcionários à implantação de novos SIs. Devido à tendência de informatização de toda a cadeia de negócios das empresas, desde a pesquisa e concepção de um produto ou serviço à sua comercialização e distribuição, processos de implantação de SIs se tornaram rotineiros no cotidiano dos funcionários (Beaudry; Pinsonneault, 2005).

Em geral, projetos de SI são muito bem gerenciados nas fases de concepção e programação (desenvolvimento do SI), porém menos atenção se dá à sua implantação (Medeiros; Silva, 2006). Muito menos ênfase ainda é dada aos fatores humanos, como o pré e pós-gerenciamento das mudanças (Chalhoub; Sciammarella, 2002; SILVEIRA; Vol.6, No. 3, 2009, p.507-524

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Diniz, 2002; Padilha et al., 2004). Rezende e Abreu (2006) indicam que a ação da tecnologia de informação e seus recursos, sem o conhecimento dos principais riscos e dificuldades, não atinge seu principal objetivo de auxiliar a empresa.

O presente trabalho buscou analisar os principais fatores de resistência à implantação de SIs por funcionários de produção de uma empresa de manufatura de eletrônicos, localizada na região metropolitana de Campinas-SP. Espera-se contribuir, com seus resultados, tanto para o meio acadêmico, que necessita de mais estudos sobre resistência a mudanças (Kim; Kankanhalli, 2009), como para o público empresarial, que busca maior eficiência em suas ações.

Sistemas de Informação Sistemas de informação são conjuntos de procedimentos organizados que, quando executados, provêem informação de suporte à organização (Silveira; Diniz, 2002; Suwardy et al., 2003; Albertin; Albertin, 2008).

Podem também ser definidos como sistemas computacionais, cujo objetivo principal é: [...] gerar meios para captar, interpretar, processar, direcionar, informar e conduzir os dados dentro da empresa de tal forma que estes dados venham a criar ações facilitadoras dos diversos processos decisórios dentro da empresa. Para tanto, o SI deve ser eficaz, isto é, tirar dos dados o máximo de informações pretendidas para que consiga obter os melhores indicadores para a tomada de decisão. (César, 2005, p. 2).

Suwardy et al. (2003) mostram que as empresas são motivadas a investir em projetos de TI principalmente por cinco razões: (1) aumentar eficiência operacional; (2) prover melhores informações à administração; (3) reduzir custos; (4) obter vantagens competitivas; e (5) satisfazer expectativas de clientes. Entretanto, os autores destacam a dificuldade com o treinamento de pessoal com um dos problemas historicamente presentes na implantação de TI. Aceitação de Tecnologia e Resistência a Mudanças Pesquisas sobre aceitação de novas tecnologias têm atraído diversas perspectivas teóricas incluindo o modelo de aceitação à tecnologia (TAM), a teoria de comportamento planejado (TPB), e, recentemente, a teoria unificada de aceitação e uso de tecnologia (UTAUT) (Agarwal, 2000; Venkatesh et al., 2003).

O modelo TAM (Davis, 1989) faz a representação de que duas crenças (utilidade e facilidade de uso) predizem as intenções de uso de tecnologia de um indivíduo. De acordo com a teoria de comportamento planejado (Ajzen, 1991, 2002), o R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de 511 eletrônicos

comportamento humano é guiado por três tipos de consideração: (i) crenças sobre resultados esperados de comportamentos e avaliações desses comportamentos; (ii) crenças sobre expectativas de terceiros e motivação para agir de acordo com essas expectativas; e (iii) crenças sobre a presença de mecanismos de controle de comportamento e poder percebido desses mecanismos. Mais recentemente, Venkatesh et al. (2003) propuseram o modelo UTAUT, com a intenção de unificar antecedentes de aceitação ao uso de TI anteriormente identificados pela literatura.

Na implantação de novos sistemas de informação, usuários podem assumir postura de adoção ou de resistência ao uso, baseados em suas avaliações de ganhos e perdas associadas ao sistema (Joshi, 2005). Lapointe (2005) classifica a resistência em quatro níveis: a) apatia, relacionada à distância e à falta de interesse; b) resistência passiva, relacionada a táticas de demora, abandono, desculpas e persistência em comportamentos antigos; c) resistência ativa, relacionada a comportamento forte, não destrutivo e formação de coalizões; d) resistência agressiva, que abrange ameaças, lutas, greves, boicotes ou sabotagem, procurando acabar com a ordem ou destruir.

A resistência constitui um ponto comum e ao mesmo tempo complexo do processo de mudança. Para Motta (1998, p. 94), a mudança tecnológica envolve “alteração da tecnologia, especialização de funções e seus processos produtivos, ou seja, rever a forma pela qual se utilizam os recursos materiais e intelectuais”.

Lim, Lim e Heinrichs (2008), em estudo comparativo utilizando dados de empresas sul-coreanas e norte-americanas, afirmam ser o fator cultural de extrema relevância ao processo de implantação de SIs, notadamente para empresas transnacionais. Strebel (1998) descreve o processo de mudanças comportamentais decorrentes de mudanças tecnológicas sustentando que os empregados geralmente compreendem as mudanças de maneira errada, ou, ainda pior, ignoram as implicações da mudança para o seu comprometimento pessoal; em estudo sobre implementação de ERP em empresa de pequeno porte, Valente (2004) identificou como fatores de sucesso a qualidade dos profissionais envolvidos, o comprometimento de pessoas-chave no processo e conhecimento do negócio; em perspectiva complementar, Silveira e Diniz (2002) identificaram correlação entre diferentes tipos de produção e a importância atribuída à implantação de SI, sugerindo que a forma de se produzir pode influenciar a forma como as empresas implantam seus sistemas.

Em uma pesquisa sobre mudanças de redirecionamento dos trabalhos em grupo envolvendo TI, Brodbeck (1997) sugere que a inovação tecnológica promove alterações nas regras e no formato de trabalho das pessoas, propiciando variação em suas autopercepções e estilos de trabalho.

Geralmente, os principais problemas de implantação de SIs com foco nas pessoas são os causados por resistências. Markus (1983, 2004) propôs uma teoria segundo a qual a condição principal para gerar resistência seria a introdução de um SI com características diferentes das da organização. Segundo a autora, somente esta Vol.6, No. 3, 2009, p.507-524

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condição não é suficiente para gerar a resistência, mas acredita-se que seja necessária.

Consequentemente, reconhece que resistência nem sempre ocorre, mesmo nas condições apresentadas. Em cada caso, a resistência pode não ocorrer por diferentes motivos: pessoas podem gostar das mudanças embutidas nos sistemas, podem ser apáticas à resistência ou podem encontrar caminhos de contornar as mudanças que os sistemas implicam.

Especificamente, em sistemas de coleta de dados, muito comuns em empresas de manufatura, Cecelja (2002) descreve que existem problemas práticos com a implantação, dentre eles a resistência do trabalhador a novos SIs quando o sistema inclui funcionalidades para monitorar a utilização da força de trabalho, pela possibilidade da introdução de uma mentalidade tipo "Big Brother", em que os funcionários possam se sentir vigiados, como também resultar na alienação dos trabalhadores. Os achados desse estudo estão em conformidade com a teoria de comportamento planejado (Ajzen, 1991, 2002).

O Quadro 1 sintetiza trabalhos acadêmicos que identificaram antecedentes à aceitação de sistemas de informação e que reportaram as escalas utilizadas para medir cada construto: Quadro 1 – Antecedentes da aceitação a sistemas de informação Autor (es) Jiang et (2000)

Antecedente (s) identificado (s)

Associação com aceitação a SIs

al. - percepção de que os colegas de trabalho Negativa resistem a SIs

Henry (1994)

- facilidade em manipular SIs

Positiva

Albano (2001)

- expectativas aos novos SIs

Positiva

Pliskin (1993)

et

al. - envolvimento do usuário na implantação de Positiva SIs Positiva - satisfação do usuário Positiva - possibilidade de redistribuição de poder

Santoro (2004)

Dolci (2005)

- aceitação de reais necessidades da organização Positiva para implantação de SIs - satisfação com programas de treinamento

Positiva

- satisfação com a cadeia hierárquica

Positiva

- aceitação de motivos propostos organização para implantação de SIs

pela Positiva

Fonte: elaborado pelos autores.

No presente trabalho, serão investigadas, de forma exploratória, as relações entre os antecedentes identificados no Quadro 1 e aceitação a SIs no contexto de implantação R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de 513 eletrônicos

de SIs em uma empresa específica. As variáveis de controle: gênero; nível hierárquico; tempo de trabalho na empresa; idade; e escolaridade, reportadas nos trabalhos citados, são também consideradas neste trabalho.

METODOLOGIA São apresentados a seguir os principais aspectos metodológicos do estudo.

Instrumento de Coleta de Dados e Operacionalização das Variáveis O instrumento de avaliação escolhido para o presente estudo foi um questionário, aplicado aos funcionários do setor de produção da empresa estudada. Para a confecção deste instrumento, foram feitas reuniões de levantamento dos principais problemas que os representantes da empresa identificavam como sendo fatores de resistência à implantação de SIs; em paralelo, foi feito levantamento bibliográfico das principais pesquisas acadêmicas realizadas na área. O questionário foi então elaborado por meio da adaptação dos modelos apresentados pela literatura à realidade encontrada na empresa, de forma a tornar o instrumento mais adequado ao cenário eleito.

Para validar o instrumento e considerando a necessidade de possíveis correções e ajustes, realizou-se um pré-teste da versão preliminar com cinco funcionários pertencentes à população-alvo. Como resultado, surgiram algumas solicitações de melhorias, tais como: a inserção de um exemplo de pergunta e resposta para esclarecer a forma de responder aos itens medidos em escala Likert; a adição de imagens indicando o significado da escala de respostas; e a separação das perguntas do questionário por assunto. As modificações foram feitas na tentativa de obter um instrumento mais preciso de avaliação e mais coerente com a população a ser estudada.

O Quadro 2 sintetiza as variáveis da pesquisa, suas respectivas fontes, descrições e escalas de mensuração.

População e Amostra A população da pesquisa foi definida como todos os funcionários que trabalham no departamento de produção da empresa, no negócio de manufatura de eletrônicos. O número total destes funcionários é 300, sendo o total de funcionários da empresa, nos diversos departamentos, igual a 700.

Neste contexto, a pesquisa buscou coletar dados (por meio de questionários) de todos os 300 funcionários do departamento de produção, permitindo, assim, a coleta do censo da população de estudo. No entanto, em função de 56 funcionários não terem participado da pesquisa, e de 84 dos 244 respondentes não terem concluído o preenchimento do questionário, as análises deste estudo foram realizadas a partir das respostas de 160 funcionários.

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Procedimento de Coleta de Dados O processo de coleta de dados ocorreu durante o mês de setembro de 2007, dividido nas seguintes etapas: a) planejamento: depois do pré-teste e com o questionário definido, foram realizadas duas reuniões para definir a melhor forma de coletar os dados: uma com o departamento de Recursos Humanos da empresa e outra com o gerente de produção da fábrica, em que ficou decidido que os pesquisadores trabalhariam apenas com os líderes de produção, instruindo-os com todos os detalhes da pesquisa, para que esses distribuíssem os questionários, no momento oportuno, aos seus subordinados; b) preparação: na sequência, foi disponibilizada uma urna na saída da fábrica para que cada funcionário depositasse o seu questionário de forma anônima. Para incentivar a adesão dos respondentes, foram entregues canetas promocionais para todos os interessados em contribuir com a pesquisa, fator que, segundo os líderes de produção, foi fundamental para aumentar o número de questionários respondidos; c) coleta: durante a última semana do mês de setembro de 2007, os líderes distribuíram os questionários aos seus subordinados, que o responderam sem auxílio dos pesquisadores.

Os questionários depositados nas urnas foram tabulados em um banco de dados eletrônico. O Quadro 2 sintetiza as variáveis da pesquisa, indica a fonte bibliográfica, explica, na terceira coluna, o significado de cada uma delas e, por fim, especifica a escala de mensuração utilizada.

Quadro 2 – Apresentação das variáveis de pesquisa Nome da Variável

Fonte

Descrição

Escalas de Mensuração

Gênero

-

Gênero do respondente

Masculino ou feminino

Nível hierárquico

-

Nível hierárquico

Operador I; Operador II; Técnico I; Técnico II; Supervisor

Tempo de trabalho na empresa

Tempo de empresa

Em anos e meses completos

Idade

Idade

Em anos completos

Escolaridade

1º grau completo; 2º grau completo; 2º grau técnico completo; universitário incompleto; universitário completo; pósgraduação incompleta; e pósgraduação completa

-

trabalho na

Escolaridade

-

Aceitação a SIs

Adaptado Jiang et (2000)

de Grau de ocorrência de Um item do questionário, medido al. resistência à implantação em escala Likert de 7 pontos. de SIs pelo respondente Variável assume valores entre 1 e 7.

Percepção de que Adaptado companheiros Jiang et resistem a SIs (2000)

de Percepção de que os Um item do questionário, medido al. companheiros resistem à em escala Likert de 7 pontos. implantação de SIs Variável assume valores entre 1 e 7.

Facilidade manipular SIs

em Adaptado de Grau de facilidade do Soma de dois itens do questionário, Henry (1994) respondente em operar SIs cada um medido em escala Likert

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de 515 eletrônicos de 7 pontos. Variável assume valores entre 2 e 14.

Expectativas novos SIs

Soma de quatro itens do Grau de expectativa do questionário, cada um medido em aos Adaptado de respondente quanto à Albano (2001) escala Likert de 7 pontos. Variável introdução de novos SIs assume valores entre 4 e 28.

Envolvimento do Adaptado usuário na Pliskin et implantação de SIs (1993)

Grau de envolvimento, do de respondente, no processo al. de implantação de um novo SI

Soma de quatro itens do questionário, cada um medido em escala Likert de 7 pontos. Variável assume valores entre 4 e 28.

Satisfação usuário

do

Adaptado Pliskin et (1993)

Soma de três itens do questionário, de Grau de satisfação com os cada um medido em escala Likert al.

SIs atuais de 7 pontos. Variável assume valores entre 3 e 21.

Possibilidade redistribuição poder

de Adaptado de Pliskin et (1993)

Grau de percepção de de Um item do questionário, medido fatores de redistribuição de al. em escala Likert de 7 pontos. poder no processo de Variável assume valores entre 1 e 7. implantação de SIs

Grau de aceitação dos Soma de oito itens do questionário, Motivos para Adaptado de motivos para a cada um medido em escala Likert implantação de SIs Dolci (2005) implantação de SIs na de 7 pontos. Variável assume empresa valores entre 8 e 56.

Soma de quatro itens do Grau de relevância das Reais necessidades Adaptado de questionário, cada um medido em possíveis razões para a para os SIs Santoro (2004) escala Likert de 7 pontos. Variável implementação de SIs assume valores entre 4 e 28.

Soma de dois itens do questionário, Satisfação com o Grau de satisfação com o Adaptado de cada um medido em escala Likert programa de programa de treinamento de 7 pontos. Variável assume Santoro (2004) treinamento de SIs da empresa valores entre 2 e 14.

Grau de relacionamento Satisfação com a Adaptado de entre superior imediato e cadeia hierárquica Santoro (2004) os subordinados dentro da equipe

Soma de dois itens do questionário, cada um medido em escala Likert de 7 pontos. Variável assume valores entre 2 e 14.

Fonte: elaborado pelos autores.

Empresa Foco do Estudo A empresa foco do estudo é uma multinacional provedora de serviços e manufatura de eletrônicos (EMS). Com aproximadamente 45 mil funcionários e mais de 100 fábricas e escritórios distribuídos em cinco regiões de três continentes – América do Norte, América Latina, Europa, Oriente Médio e Ásia –, a empresa se situa entre as quatro maiores do ramo. Devido às suas características, mostrou-se caso adequado para o desenvolvimento do presente estudo.

No Brasil, a empresa opera desde 1995, está localizada na região metropolitana de Campinas-SP e emprega aproximadamente 700 funcionários (dados referentes à época da coleta de dados).

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No país, a empresa tem foco no mercado de eletrônicos, sendo seu maior negócio a manufatura de computadores pessoais e periféricos, e equipamentos de comunicação. Seu departamento de produção no Brasil é um ambiente complexo caracterizado pela grande gama de produtos fabricados que compartilham mesmos equipamentos.

Para atender à demanda por SIs, a corporação possui uma estrutura global para o departamento de TI formada por: três centros de desenvolvimento de sistemas; dois centros de analistas de negócios e gerentes corporativos; um centro de suporte corporativo; além de departamentos de suporte técnico em cada unidade. Por meio desta estrutura, processos de implantação de SIs na empresa podem acontecer de duas formas: por necessidades locais ou corporativas. As implantações por necessidades locais geralmente são mais comuns e menos impactantes, e na sua maioria são dos seguintes tipos: a) SIs de uso local: auxiliam no gerenciamento das informações, por exemplo: controle de ponto (entrada e saída de funcionários); b) SIs de auxílio à produção: fazem parte do processo produtivo, por exemplo: na produção de um novo produto podem-se implantar SIs para gerenciar os testes nos equipamentos; c) SIs de gerenciamento de equipamento: controlam novos processos de produção, por exemplo: na aquisição de um novo equipamento de Raio-X um novo sistema poderá ser implantado.

As implantações de SIs gerenciadas pelo time corporativo ocorrem principalmente devido à evolução, correção de erros e desenvolvimento de novas funcionalidades nos sistemas de uso comum da corporação. Geralmente, são mais complexas e envolvem toda a fábrica.

ANÁLISES E RESULTADOS Dos 244 questionários preenchidos, um grande número precisou ser descartado em função de valores faltantes (missing values). As análises relatadas a seguir foram conduzidas com um total de 160 questionários válidos.

Caracterização da Amostra Destaca-se que 57,7% da amostra são do sexo feminino. Quanto à idade, observou-se que varia entre 17 e 54 anos, sendo a média de 31,2 anos. A média de tempo de empresa dos respondentes é de 3,5 anos, sendo que este valor varia entre 1 e 147 meses (0,1 e 12,3 anos).

A maioria dos respondentes (75,6%, ou 121) possui 2º grau ou 2º grau técnico completo. Outros 26 (16,3%) declararam possuir ensino superior incompleto, e apenas R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de 517 eletrônicos

5,6% (9) funcionários apresentam grau universitário completo, pós-graduação incompleta ou pós-graduação completa. Os quatro funcionários restantes (2,5%) declararam possuir apenas o 1º grau completo.

A distribuição dos cargos dos respondentes reflete o recorte de pesquisa: a grande maioria é de operadores (81,3%, ou 130). Os outros 18,7% (ou 30) estão divididos entre estagiários, analistas, supervisores e técnicos de produção.

Correlação entre as Variáveis do Estudo Para analisar a relação entre as variáveis do estudo, calculou-se o coeficiente de correlação linear de Pearson, que busca expressar a força e o sentido da associação linear existente entre duas variáveis (Mcclave et al., 2008).

A Tabela 1 mostra os coeficientes de correlação entre a variável ‘aceitação a SIs’ e as demais variáveis comportamentais do estudo, bem como estatísticas descritivas para cada uma delas.

Tabela 1 – Estatísticas descritivas e coeficientes de correlação entre ‘aceitação a SIs’ e as demais variáveis comportamentais do estudo Correlaçã o com 'aceitação a SIs'

n

Min.

Máx.

Média

Desv.

Pad.

Percepção de que companheiros resistem a SI

160

1

7

4,22

2,25

0,059

Facilidade em manipular SIs

160

2

14

11,49

2,79

0,519

Reais necessidades para os SIs

160

4

28

17,34

4,31

0,242

Expectativas aos novos SIs

160

4

28

20,52

6,73

0,400

Envolvimento do usuário

160

4

28

12,33

7,30

0,006

Motivos para a implantação de SIs

160

8

56

42,63

10,47

0,309

Satisfação com o programa de treinamento

160

2

14

6,78

3,72

0,207

Satisfação do usuário

160

3

21

14,29

5,22

0,269

Possibilidade de redistribuição de poder

160

1

7

4,45

2,24

0,146

Satisfação com a cadeia hierárquica

160

2

14

8,86

4,04

0,254

Aceitação a SIs

160

1

7

5,78

1,62

-

Variáveis comportamentais do estudo

Fonte: elaboração própria com auxílio do pacote estatístico SPSS 13.0.

A variável ‘facilidade em manipular SIs’ apresenta o maior nível de correlação linear com a ‘aceitação a SIs’ (0,519, significante ao nível de 0,001). Pode-se imaginar que, quanto maior a facilidade do usuário em operar o SI, maior a aceitação à sua introdução.

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As variáveis ‘expectativas aos novos SIs’ e ‘motivos para a implantação de SIs’ também possuem alta correlação linear com a variável ‘aceitação a SIs’ (respectivamente 0,400 e 0,309, significantes ao nível de 0,001), indicando que gerar expectativa positiva sobre o SI a ser implantado, como também mostrar ao usuário os motivos da implantação, podem influenciar positivamente sua aceitação. Árvores de Decisão Para avaliar a influência das variáveis de estudo sobre a ‘aceitação a SIs’, utilizou-se o método de análise de árvore de decisão, conduzido com auxílio do pacote estatístico SPSS (versão 13.0).

A árvore foi gerada por meio do algoritmo CHAID (Chi-squared Automatic Interaction Detector), com nível de significância dos nós de 0,05 (spliting nodes) e de separação de categorias também de 0,05 (merging categories).

De acordo com Hill e Lewicki (2006), o método de árvore de decisões divide um conjunto de variáveis independentes, denominadas de explicativas, em subconjuntos mutuamente exclusivos, buscando a melhor forma de descrever o comportamento da variável dependente (neste caso, ‘aceitação a SIs’). Os subgrupos formados são novamente testados em relação a outras variáveis explicativas até que sejam pequenos ou que os testes não sejam mais significantes. Para identificar as variáveis com maior poder de explicar a variável dependente, o método testa, por meio do qui-quadrado, as variáveis independentes para verificar se são homogêneas em relação à variável dependente. As categorias similares, com menor qui-quadrado, são agrupadas em uma única categoria e apenas as variáveis estaticamente significantes são elegíveis para formar os grupos.

O Quadro 3 reproduz a árvore de decisão gerada, dividida em três níveis: o primeiro, referente à variável ‘aceitação a SIs’ e representado pelo nó 0; o segundo, referente à variável ‘facilidade em manipular SIs’ e representado pelos nós 1, 2 e 3; e o terceiro, e mais baixo nível, subdividido pelas variáveis ‘expectativas aos novos SIs’, representada pelos nós 4 e 5, e ‘possibilidade de redistribuição de poder’, representada pelos nós 6, 7 e 8.

Constata-se que, quanto maior é a facilidade em manipular SIs, maior é a aceitação a eles. Entre os funcionários que possuem pouca facilidade em manipulá-los (nó 1), expectativas mais positivas em relação aos novos aplicativos aumentam sua aceitação. Da mesma maneira, a percepção de que haverá redistribuição de poder após a implantação influencia positivamente a aceitação aos SIs, entre funcionários com moderada facilidade em manipulá-los (nó 2).

O grupo de funcionários que menos aceita os SIs é aquele representado pelo nó 4, caracterizado por baixas expectativas aos novos SIs e pouca facilidade em manipulálos. No outro extremo, os funcionários que declararam maior aceitação aos sistemas de informação são os que possuem maior facilidade em manipulá-los.

Vale destacar que as variáveis de controle gênero, nível hierárquico, tempo de trabalho na empresa, idade e escolaridade não foram significantes para gerar novos nós na árvore de decisão gerada.

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Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de 519 eletrônicos

CONSIDERAÇÕES FINAIS O exame dos motivos que levam usuários a aceitar ou rejeitar tecnologias de informação permite aumentar as chances de implantações bem-sucedidas de SIs (Markus, 2004; Lapointe, 2005; Joshi, 2005). As variáveis comportamentais e de aceitação, por serem criticamente importantes nas organizações, necessitam ser bem compreendidas para evitar desperdícios de recursos (Silva; Dias, 2007).

A pesquisa corroborou os achados de estudos anteriores (Roepke et al., 1998; CECELJA, 2002), segundo os quais as mudanças geradas pela implantação de SIs podem provocar diferentes reações nos empregados: enquanto alguns podem considerar as mudanças como uma oportunidade para seu desenvolvimento, outros podem as considerar como uma situação de ruptura, gerando o sentimento de incapacidade de adaptação ao novo cenário e a não aceitação do SI. Verificou-se ainda a importância da ‘teoria da resistência dos usuários de SIs’, proposta por Markus (1983): a resistência ocorre quando existe a percepção de algum tipo de perda de poder pelos funcionários. Os resultados evidenciam que expectativas e motivos (utilitários à implantação do sistema) de valência positiva, bem como a facilidade percebida no uso, influenciaram positivamente a aceitação a novos SIs, em linha com o modelo TAM (Davis, 1989). À luz da literatura revisada e dos resultados obtidos, podem-se traçar linhas de Vol.6, No. 3, 2009, p.507-524

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ação às organizações: - a principal variável preditora da aceitação aos SIs foi a facilidade percebida pelos usuários em manipulá-los, devendo ser esta uma das prioridades em projetos de TI; - entre usuários com menor facilidade em manipular os sistemas, trabalhar as expectativas de melhoria nos processos organizacionais deles decorrentes (nós 4 e 5, Quadro 3) e as possibilidades de redistribuição de poder (nós 6, 7 e 8, Quadro 3) podem mitigar parte da resistência à aceitação dos SIs. Na empresa estudada, especula-se que os nós 6, 7 e 8 possam ser explicados pela existência de SIs de desenvolvimento próprio, havendo valorização dos profissionais que dominam estes sistemas; - em linha com achados de Kim e Kankanhalli (2009), a opinião de colegas, medida neste estudo como a percepção de que companheiros resistem aos SIs, não apresentou associação significante com sua aceitação. Kim e Kankanhalli (2009) argumentam, no entanto, que a percepção de opinião positiva dos colegas em relação aos sistemas influencia as expectativas em relação a eles, o que, por sua vez, pode facilitar sua aceitação. Compreender a comunicação boca a boca entre funcionários pode ser, assim, uma ação útil às empresas em processos de implantação de SIs; Constata-se que, na empresa, existe resistência dos usuários de produção na implantação de SIs, porém parte considerável dos usuários está, de certa forma, satisfeita com os sistemas atuais.

LIMITAÇÕES O estudo apresentou as seguintes limitações: a) foi verificada a resistência na implantação de SIs apenas entre funcionários de produção. Deve-se verificar as percepções dos demais funcionários envolvidos indiretamente com os sistemas; b) o estudo não teve como foco um processo de implantação específico, mas sim a visão geral dos funcionários quanto aos processos de implantação realizados no passado; c) a paralisação de dois dias e as demissões não planejadas na semana anterior à realização da coleta dos dados podem ter interferido nos resultados.

Possibilidades para Estudos Futuros Novos estudos são desejáveis para mais bem fundamentar os achados desta pesquisa. Algumas recomendações são as seguintes: a) refazer o estudo em outros contextos, como em empresas com negócios diferentes, portes diferentes, ou, ainda, em instituições públicas com características distintas das organizações privadas;

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Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de 521 eletrônicos

b) comparar os fatores de resistência na implantação de sistemas entre empresas que adotem estratégias de implantação distintas, principalmente para verificar se as variáveis encontradas neste trabalho permanecem relevantes; c) considerar replicações deste estudo partindo-se de operacionalizações alternativas dos construtos propostos, para que possa ser atribuída maior validade empírica às relações encontradas; d) aplicar o estudo na visão dos supervisores de produção, dos profissionais do time de TI ou dos promotores de implantações de SIs na organização, buscando conhecer a visão destes públicos quanto à resistência dos usuários nos sistemas implantados por eles.

Espera-se que tais recomendações contribuam para outras pesquisas sobre os fatores de resistência na implantação de sistemas de informação.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 3, 2009, p.525-550 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000300008

ARQUITETURA EMPRESARIAL: UM CONCEITO DE INTERFACE ENTRE A ECONOMIA E A ADMINISTRAÇÃO DA FIRMA ENTERPRISE ARCHITECTURE: AN INTERFACE CONCEPT BETWEEN THE ECONOMICS AND THE MANAGEMENT OF THE FIRM José Carlos Cavalcanti Universidade Federal de Pernambuco, Brasil ______________________________________________________________________ ABSTRACT This paper aims to broadly discuss a subject that intends to be an interface between the economics and the management of the firm: the Enterprise Architecture. This concept is viewed here as the most appropriate means to understand the impact of the information content, of the information systems, and of the information and communication technologies- ICTs on the internal technological and organizational choices of the firm. In support to this argument it relies on three main steps. Initially, a brief review of the main theories (economic and management) of the firm is made highlighting their contributions, caveats and convergences.

Then the paper bases its analysis on the concept of the firm as an “engine of information” and on a concept from the Computing Science and Engineering, Enterprise Architecture, to point out that these concepts bring up important contributions towards a more consistent interpretation of what the firm is (or how it is organized) currently, in which is practically impossible to exist without the modern information tools. Finally, it is presented an innovative methodology, in an analogy to the Structure-Conduct-Performance Paradigm (that is traditionally used on the empirical market analysis), which identifies the firm according to three linear connected approaches: its architecture, its governance, and its growth strategy.

Key words: JEL Classification: L22- Firm organization and market structure; L23Organization of production; L25- Firm performance: size, diversification and scope; L86Information and Internet services; Computer software; M15- IT management; O32- Management of technological innovation and R&D.

RESUMO Este trabalho tem como objetivo discutir um tema que intenciona ser uma interface entre a _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 16/09/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 22/08/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence José Carlos Cavalcanti, Universidade Federal de Pernambuco, Departamento de Economia, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Cidade Universitária, Recife/PE, Brasil, Telefone: (81) 99461286, E-mail: cavalcanti.jc@gmail.com

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

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economia e a administração da firma: a Arquitetura Empresarial. Este conceito é aqui visto como o mais apropriado conceito para se entender o impacto dos conteúdos de informação, dos sistemas de informação, e das tecnologias de informação e comunicação - TICs nas escolhas tecnológicas e organizacionais internas da firma. Para defender este argumento, ele se vale de três passos principais. Inicialmente é feita uma breve revisão das principais teorias (econômicas e administrativas) da firma, apontando suas contribuições e limitações e convergências mais evidentes. Em seguida, apóia-se no conceito da firma como um “information engine” (engenho de informação) e num conceito, apropriado da Ciência e da Engenharia da Computação, o de Arquitetura Empresarial, para apontar que estes conceitos trazem importantes contribuições para uma interpretação mais aderente com o que é (ou como se estrutura) a firma nos dias atuais, onde ela praticamente não pode existir sem que utilize as modernas ferramentas de informação exigidas no mundo contemporâneo. Por último, apresenta-se uma metodologia inovadora que, em analogia com o paradigma da Estrutura-Conduta-Desempenho (que é tradicionalmente utilizado nas análises empíricas de mercado), identifica a firma em três abordagens linearmente conectadas: sua arquitetura, sua governança, e sua estratégia de crescimento.

Palavras-chave: Classificação JEL: L22- Organização da firma e estrutura de mercado; L23Organização da produção; L25- Performance da firma: tamanho, diversificação e escopo; L86Serviços de informação e Internet; Software computacional; M15- Gestão de TI; O32- Gestão de inovação tecnológica e de P&D.

1. INTRODUÇÃO Desde quando a Teoria da Firma começou a conquistar contornos mais fortemente delimitados (sem menosprezar as pioneiras contribuições de Adam Smith), marcadamente a partir dos trabalhos do economista britânico Ronald Coase (Prêmio Nobel de Economia de 1991), e particularmente em 1937, momento em que se passou a discutir mais sobre: a) a sua existência; b) seus limites, e c) sua organização, passando pelos avanços da Teoria Neoclássica, da Teoria dos Custos de Transação, da Teoria dos Direitos de Propriedade, da Teoria do Principal-Agente, bem como da Teoria Gerencial, da Teoria Comportamental, e da Teoria Evolucionária, muito se produziu na Ciência Econômica sobre a natureza da firma. Um equivalente conjunto de contribuições pode ser relacionado, por um lado, ao estudo da dinâmica das firmas, sobre como elas se comportam e, sobretudo, suas formas de crescimento (com ênfase nos modelos estocásticos e não-estocásticos) e por outro, pelo estudo do financiamento das firmas, como recentemente revisado em Tirole (2006).

De igual forma, no âmbito das Ciências Administrativas, desde o surgimento da Administração Moderna (que começou nas décadas finais do século 19, e depois que a Revolução Industrial varreu a Europa, Canadá e os EUA), a partir do estudo das relações entre pessoas e tarefas, conformando a Teoria da Administração Científica, passando pela Teoria da Gestão Administrativa, a Teoria do Comportamento Administrativo, a Teoria da Ciência Administrativa, e a Teoria do Ambiente Organizacional, também muito se produziu a respeito de como, no interior da firma, poder-se-ia tornar as pessoas capazes de desempenhar conjuntamente, de modo a fazer com que suas potencialidades fossem efetivadas e suas fraquezas se tornassem irrelevantes, como apontado por Drucker (2003).

No entanto, apesar deste denso leque de contribuições, muito pouco se atentou para um fenômeno que praticamente dominou o universo das atividades do nosso R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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cotidiano (e, mais marcadamente, a partir do final da segunda metade do século XX): o uso intensivo de conteúdos, sistemas e tecnologias de informação e comunicação – TICs- nos processos econômicos e administrativos. Este “hiato de atenção” se tornou patente a partir de uma máxima de outro Prêmio Nobel de Economia, o Prof. Robert Solow que asseverou em 1987: “you can see the computer age everywhere but in the productivity statistics” (“você pode ver a era do computador em todos os lugares menos nas estatísticas de produtividade”).

A intenção deste trabalho, neste sentido, é contribuir para um melhor entendimento de uma questão/problema: o que representa, nos dias atuais, o papel das tecnologias de informação e comunicação na estruturação e na dinâmica das firmas (empresas).

2. OBJETIVO Este trabalho tem como objetivo tratar o impacto dos conteúdos de informação, dos sistemas de informação, e das tecnologias de informação e comunicação- TICs - nas escolhas tecnológicas e organizacionais internas da firma, através da apresentação de uma metodologia própria de análise da firma.

3. METODOLOGIA Para alcançar o objetivo acima definido, o trabalho se vale de uma estratégia analítica composta de três passos, que são apresentados nas próximas três seções principais que o compõem. Na quarta seção é feita uma brevíssima revisão das principais teorias econômicas e administrativas (pouco mais das primeiras do que das segundas) da firma, apontando suas contribuições, limitações e convergências recentes mais evidentes. É oportuno indicar que tal revisão não tem a pretensão de se constituir numa crítica a estas teorias, mas, tão somente, indicar seus aspectos mais centrais. Na quinta seção é apresentado o conceito da firma como um “information engine” (engenho de informação) e um conceito, apropriado da Ciência e da Engenharia da Computação, o de Arquitetura Empresarial, para apontar que estes conceitos trazem importantes contribuições para uma interpretação mais aderente com o que é (ou como se estrutura) a firma nos dias atuais, onde ela praticamente não pode existir sem que utilize as modernas ferramentas de informação exigidas no mundo contemporâneo. Na sexta seção, apresenta-se como resultado deste trabalho uma metodologia inovadora que, em analogia com o paradigma da Estrutura-Conduta-Desempenho (que é tradicionalmente utilizado nas análises empíricas de mercado), identifica a firma em três abordagens linearmente conectadas: sua arquitetura, sua governança, e sua estratégia de crescimento. O trabalho termina com as conclusões finais.

4. TEORIAS DA FIRMA 4.1- As Teorias Econômicas 4.1.1- A Teoria Neoclássica A firma ocupa um lugar central nas análises econômicas. Ao longo de muitos Vol.6, No. 3, 2009, p.525-550

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anos, os economistas vêm tentando descrever sua natureza, através de análises sobre sua existência, seus limites e sua organização, bem como sua dinâmica. Uma das mais recentes (e mais compreensivas) tentativas de sintetizar as contribuições mais marcantes acerca da Teoria da Firma foi aquela empreendida por Nicolai J. Foss (2000).

De qualquer forma, não há dúvida em se afirmar que uma das teorias mais dominantes na Ciência Econômica é a Teoria Neoclássica. Em seu enfoque conhecido como tecnológico (ou da função de produção), o tamanho da firma, uma dimensão sempre tratada, é determinado pela minimização dos seus custos. Em outras palavras, a receita marginal é igual ao custo marginal para maximizar lucro, e sob competição perfeita, a receita marginal é igual ao preço.

Hart (1995) identificou três limitações com esta visão tecnológica da firma: a) Ela ignora os problemas de incentivo no interior da firma ao tratar a firma como sendo uma caixa preta perfeitamente eficiente; b) A teoria não tem nada a dizer sobre a organização interna das firmas: sua estrutura hierárquica, o limite da autoridade e delegação; c) A teoria não trata as fronteiras da firma. É melhor pensar como se fosse uma teoria do tamanho da planta do que como uma teoria do tamanho da firma.

Antràs (2006) ao elaborar mais o item c aponta que, em geral, a fonte de deseconomias de escala no interior da firma não é clara: “Por que os custos marginais são crescentes?” “Se isto é explicado pelo limitado raio de controle dos administradores, por que não contratar uma segunda planta e contratar um segundo administrador?” “Por que é assumido que esta segunda planta/administrador é fora da firma?” Como apontado por Coase (1937), a Teoria Neoclássica é perfeitamente consistente com a existência de somente uma grande firma conduzindo toda a produção no mundo.

4.1.2- A Teoria dos Custos de Transação Um dos pontos de partida desta teoria foi o trabalho desenvolvido por Ronald Coase, particularmente seu texto de 1937, “The Nature of the Firm”, e que Oliver Williamson (1985) deu continuidade. Uma das principais contribuições de Coase foi a idéia de que há substantivos custos de transação associados com a condução do sistema econômico, e que o tamanho destes custos de transações pode variar tanto em transações no mercado quanto naquelas intra-firmas. Segundo ele, as firmas emergem quando certas transações podem ser conduzidas com menos custos de transação no interior da firma do que pelo mecanismo de mercado.

Apesar destas percepções, a visão de Coase sobre a firma não se tornou instantaneamente parte do mainstream da Economia. Entre os anos 1940 e 1970, a literatura preferiu explorar as “visões tecnológicas” da firma. Foi Williamson (1985) que trouxe as considerações dos custos de transação de volta “aos holofotes” tornando este enfoque mais operacional. Sua contribuição, de modo particular, se deu no entendimento da fonte dos custos de transação associando-a com o uso do sistema de preços, e sua teoria é baseada em três conceitos: a) racionalidade limitada; b) oportunismo; e, c) especificidade de ativos.

Seguindo Herbert Simon (Prêmio Nobel de Economia de 1978), Williamson R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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assume que os atores econômicos são intencionalmente racionais, mas somente de forma limitada (Antràs, 2006). Desta forma a racionalidade limitada oferece os alicerces para a incompletude dos contratos. De modo particular, em um mundo complexo e imprevisível, agentes com racionalidade limitada serão incapazes de planejar antecipadamente todas as contingências que podem surgir. Além do mais, mesmo que tais contingências pudessem ser previstas, seria difícil para todas as partes negociarem sobre estes planos por conta da capacidade limitada de descrever todos estes estados possíveis. Finalmente, mesmo que as partes pudessem planejar e negociar estas contingências, seria difícil para um terceiro verificá-las e cobrá-las no contrato.

Para qualificar oportunismo, Williamson aponta que os atores econômicos são auto-interessados astutos. O fato de que os agentes são oportunistas é uma condição necessária para a incompletude dos contratos levar à ineficiências. Se os agentes pudessem se comprometer de modo crível, na partida, em executar os contratos eficientemente, logo, mesmo que os contratos tivessem hiatos, renegociações poderiam sempre ocorrer de maneira conjunta para maximizar os lucros.

Finalmente, Williamson assinala que certos ativos ou investimentos são de relacionamento específico, no sentido de que o valor destes ativos ou investimentos é mais alto dentro de uma relação particular do que fora dela. Isto é importante porque implica que, no estágio de negociação, as partes não podem trocar de parceiros sem custo, e estão parcialmente aprisionados numa relação bilateral. Esta condição leva à discussão sobre a estrutura de integração da firma, ou seja, se ela estabelece escolhas entre transações interfirma ou transações no mercado.

4.1.3- Teoria dos Direitos de Propriedade Em um artigo seminal, Grossman and Hart (1986) ofereceram a primeira estrutura teórica unificada que caracteriza ambos os benefícios endógenos (que foram tratados por Williamson através da racionalidade limitada, oportunismo e especificidade de ativos) e os custos endógenos de integração.

O enfoque destes autores se inicia argumentando que não é satisfatório assumir que fricções contratuais que abundam na relação entre duas firmas não integradas desapareçam quando estas firmas se integram. Ademais, no interior das firmas, os agentes são também racionalmente limitados e oportunistas e não é provável que a integração vá mudar a especificidade dos ativos.

Deste modo, o que concorre para definir as fronteiras da firma, na opinião de Grossman e Hart, é que a propriedade é uma fonte de poder quando os contratos são incompletos. E o que isto significa? Pela síntese feita por Antràs (2006), quando uma firma em particular decide se integrar a outra firma, como um fornecedor, ela está adquirindo os ativos do fornecedor. Estes consistem de ativos físicos e outros ativos não humanos (máquinas, prédios, patentes, copyrights...). Escravidão ausente, o capital humano dos trabalhadores da firma fornecedora pertence a eles antes e depois da aquisição.

Lembrando que quando os contratos são incompletos, as partes irão Vol.6, No. 3, 2009, p.525-550

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frequentemente encontrar contingências que não foram antecipadas no contrato inicial.

Nestas situações, quem decide sobre o uso dos ativos físicos? De acordo com o enfoque dos direitos de propriedade, o proprietário dos ativos tem os direitos residuais de controle. Os direitos residuais de controle são importantes porque eles provavelmente afetam como o excedente é dividido ex-post. Em particular, na presença de contingências imprevistas, um proprietário oportunista de um ativo tenderá a decidir sobre o uso do ativo que maximiza seu prêmio na sua barganha ex-post com o fornecedor. Este é o senso em que a propriedade é uma fonte de poder.

Grossman e Hart então mostram que, na presença de relacionamento específico de investimentos, estas considerações levam a uma teoria das fronteiras da empresa, em que ambos os benefícios e os custos da integração são endógenos.

4.1.4- A Teoria do Principal-Agente De acordo com Foss (2000), o que ele denomina em seu texto de “o nexo da visão contratual” deriva seu nome de uma passagem de uma das mais conhecidas contribuições da literatura da firma, notadamente o artigo de 1976 de Michael Jensen e William Meckling, “The Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure”: “A empresa, ou firma, privada é simplesmente uma forma de ficção legal que serve como um nexo para relacionamentos contratuais, e que é também caracterizada pelas reivindicações residuais divisíveis sobre estes ativos e fluxos de caixa da organização que podem geralmente ser vendidos sem permissão dos outros indivíduos contratantes”.

A reivindicação de que a firma é apenas uma pessoa legal ou ficção pode ser encontrada no artigo de Alchian e Demsetz (1972), intitulado “Production, Information Costs, and Economic Organization”, e no artigo de Eugene Fama (1980), “Agency Problems and The Theory of the Firm”.

Jensen e Meckling (1976) defenderam que a corporação é estruturada de modo a minimizar todos os tipos de custos de agência, que eles definem como: 1) os custos de monitorar, 2) os custos de envolvimento (i.e., compromissos críveis), 3) as perdas residuais (avaliados relativamente às ações que maximizariam o bem estar do principal).

Ao usar esta definição, eles focam nos custos de agência fora da estrutura de equity-debt (ações-dívidas), e definem a estrutura de capital ótima como a combinação de açõesdívidas que minimizam custos de agência.

O artigo de Fama (1980), “Agency Problems and The Theory of the Firm”, e o de Fama e Jensen (1983), “Agency Problems and Residual Claims”, são ambos essencialmente críticas e extensões do artigo de Jensen e Meckling (1976), com Fama ressaltando o papel dos mercados de trabalho gerencial em disciplinar a gestão da firma, e Fama e Jensen elaborando mais sobre a divisão de trabalho entre a gerência de decisão e o controle da decisão.

Como apontado por Foss (2000), a teoria da agência deslanchou ao mesmo tempo em que a teoria dos contratos, e praticamente, eram consideradas sinônimas. Em R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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um artigo de revisão de literatura, Hart e Holmstrom (1987), apontam que ambas faziam parte de uma classe de representações formais de situações em que uma parte informada comercializa com uma parte não informada, e onde a informação privada em questão podia tanto dizer respeito ao que o agente fazia (alguma vezes chamado de “açãoretida), ou ao que suas características são (“informação retida”).

Além do mais, os modelos podem ser classificados de acordo com o timing dos movimentos nos jogos correspondentes. Ou seja, os modelos podem ser distinguidos entre os modelos de seleção adversa (onde a parte desinformada é imperfeitamente informada das características da parte informada); os modelos de sinalização, os quais têm a mesma estrutura informacional, mas onde o informado se move primeiro; e os modelos de perigo moral, em que a parte desinformada se move inicialmente, mas é imperfeitamente informada das ações da parte informada. Em resumo, são questões relacionadas com assimetria de informação.

4.1.5- Enfoques Alternativos Apropriando este título de Antràs (2006), esta seção cobre rapidamente dois enfoques alternativos, e apenas relata a existência de três outras teorias. O primeiro enfoque (a firma como um sistema de incentivos) tenta estudar as fronteiras da firma numa estrutura teórica em que os incentivos aos trabalhadores desempenham um papel central. O segundo (autoridade formal e autoridade real) foca mais na organização interna da firma, enfatizando a importância da alocação de autoridade.

De um lado, Holmstrom e Milgrom (1994) começam seu artigo enfatizando o fato de que a maioria dos enfoques para a teoria da firma tende a ser unidimensional.

Eles não negam que cada uma das visões que lhes antecederam captoue importantes aspectos na determinação da decisão fazer-ou-comprar. Na sua visão, propriedade de ativos, prêmios de contingências, restrições de trabalho, todos têm influência nos incentivos aos trabalhadores, e, em particular, eles afetam como os trabalhadores dividem sua atenção ou esforço entre diferentes tarefas.

No entanto, eles assumem que os trabalhadores vêem as diferentes tarefas que eles desempenham como substitutas. Aumentando o incentivo (ou prêmio) para somente uma tarefa irá então levar o trabalhador a devotar mais atenção para aquela tarefa em particular, negligenciando outras tarefas do seu emprego. Em outras palavras, devido à substitutabilidade das tarefas, na questão de incentivo que fornece a estrutura organizacional ótima, os níveis de incentivo oferecidos para as diferentes tarefas para um trabalhador tendem a ser complementares.

Por outro lado, como observado em Grossman e Hart (1986), o proprietário de um ativo tem os direitos de controle deste ativo. Ou seja, ele tem uma autoridade formal sobre as decisões relativas ao uso deste ativo. No entanto, Aghion e Tirole (1997) observaram que na prática a propriedade de um ativo não necessariamente confere uma autoridade real ou controle efetivo sobre as decisões. Para demonstrar isso, eles se valem de uma estrutura teórica que enfatiza o papel da assimetria de informação entre o principal (ou gerente) e o agente (ou trabalhador). No modelo deles, a separação entre autoridade formal e autoridade real emerge quando o agente é melhor informado Vol.6, No. 3, 2009, p.525-550

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que o principal sobre a melhor maneira de usar um ativo em particular.

Finalmente, uma menção a três outras teorias da firma: a Teoria Gerencial, a Teoria Comportamental, e a Teoria Evolucionária. A Teoria Gerencial, como proposta por William Baumol (1959 e 1962), sugere que os gerentes das firmas busquem maximizar sua própria utilidade e considera as implicações disto no comportamento da firma, em contraste com o caso da maximização do lucro. A Teoria Comportamental tem muito a ver com a contribuição dos anos 1950 de Herbert Simon sobre o comportamento dos agentes com racionalidade limitada, em contexto de incerteza. Já a Teoria Evolucionária coloca ênfase nas capacidades e processos de produção, bem como na inovação de produto. A firma é percebida como possuidora de recursos únicos, vinculados permanentemente a ela, e de capacidades. A teoria vê a firma como um reator de mudanças que pode causar criação destrutiva (recuperando as contribuições de Joseph Schumpeter), o que, por seu turno, pode dar lugar a novas indústrias e pode capacitar setores da economia para crescer.

4.2- As Teorias Administrativas Como é possível extrair do livro “Contemporary Management (Administração Contemporânea)”, de Gareth R. Jones e Jennifer M. George, de 2004, desde a transição dos séculos 19 e 20 até a transição dos séculos 20 e 21, podem ser observados pelo menos cinco blocos temáticos na evolução do pensamento administrativo.

O que hoje se denomina como surgimento da Administração Moderna emergiu nas décadas finais do século 19, depois que a revolução industrial varreu a Europa, Canadá e os EUA. F. W. Taylor (1856-1915) definiu as técnicas da Administração Científica, o estudo sistemático das relações entre pessoas e tarefas para o propósito de redesenhar o processo de trabalho para aumentar a eficiência produtiva. Naquela época, Henry Ford revolucionou a indústria automobilística com o desenvolvimento da manufatura da produção em massa.

Bem ao lado dos administradores científicos que estudavam o mix de pessoastarefas para aumentar eficiência, outros pesquisadores focavam na Gestão Administrativa, o estudo de como criar uma estrutura organizacional que levasse à alta eficiência e eficácia. A estrutura organizacional é o sistema de relações entre tarefa e autoridade que controla como empregados usam recursos para atingir as metas da organização.

Os teóricos da Administração Comportamental escrevendo na primeira metade do século 20 expuseram um tema que focava em como os administradores/gerentes poderiam se comportar pessoalmente de modo a motivar empregados e encorajá-los a desempenhar em altos níveis e se comprometerem a atingir as metas organizacionais. A Teoria da Ciência Administrativa é um enfoque contemporâneo para a gestão que foca no uso de rigorosas técnicas quantitativas para ajudar os administradores/gerentes fazerem o máximo uso dos recursos organizacionais para produzir bens e serviços.

Um importante marco na história do pensamento administrativo ocorreu quando pesquisadores foram além do estudo de como administradores/gerentes poderiam R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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influenciar comportamento no seio das organizações para considerar como eles poderiam controlar as relações da organização com seu ambiente externo, fazendo emergir a Teoria do Ambiente Organizacional.

4.3- Convergências entre Teorias Econômicas e Administrativas Um dos enfoques contemporâneos dominantes para a análise da vantagem competitiva sustentável da firma (tema central nas análises de gestão) é o da Resource Based View- RBV (Visão Baseada no Recurso), iniciada nos anos 1980 por Wernerfelt (1984), Rumelt (1984) e Barney (1986). A RBV argumenta que as firmas possuem recursos, um subconjunto dos quais as capacita a atingirem vantagem competitiva, e um subconjunto delas pode levar a um desempenho superior no longo-prazo. Recursos que são valiosos, raros e apropriáveis podem levar à criação de vantagem competitiva. Esta vantagem pode ser sustentada por longos períodos do tempo, de modo que a firma possa se proteger contra imitação dos seus recursos, transferência, ou substituição.

Tendo como origem a RBV, a Competence Based View – CBV (Visão Baseada na Competência) desenvolvida dentre outros por Hamel/Prahalad (1994), Sanchez et. al.

(1996), Teece et al. (1997), oferece uma prometedora teoria da vantagem competitiva sustentável e uma estrutura dominante em administração estratégica. Suas diferenças são sutis. A RBV sugere que uma firma A tem mais sucesso que a firma B se A controla mais efetivamente, e/ou eficientemente, recursos que B. A CBV sugere que a firma A somente pode ter mais sucesso que B se A está numa posição de fazer uso dos recursos disponíveis mais efetivamente, e/ou eficientemente, que B. Ou seja, a distinção está nas questões de disponibilidade e uso de competências.

Estas teorias estão possibilitando uma convergência entre as tradicionais teorias econômicas e administrativas da firma. Segundo Foss e Foss (2004), a Teoria dos Custos de Transação- TCE - tem o potencial de remediar um número de pontos fracos da RBV, tais como a ausência (na RBV) de atenção para a interação entre a criação de valor e a apropriação de valor. Integrar TCE com RBV adiciona, então, novas compreensões no seio da análise da vantagem competitiva sustentável da firma.

O conceito de Arquitetura Empresarial, tratado a seguir, caminha nesta direção de convergência entre as teorias econômicas e administrativas, propondo-se a ser um conceito interface entre as duas ao se preocupar, de forma inovadora, com alguns dos principais aspectos dos conteúdos de informação, sistemas de informação e tecnologias de informação e comunicação, ou seja, recursos computacionais, hoje tão presentes nas firmas contemporâneas.

5. O CONCEITO DE ARQUITETURA EMPRESARIAL Como visto na seção anterior, a firma foi observada pelos economistas e gestores à luz de uma série bastante diversificada de aspectos: de um lado, seu tamanho, como sendo determinado pela minimização de custos; a natureza dos incentivos, sua estrutura hierárquica, limite de autoridade e delegação; os custos de transação, sua fonte, e incompletude dos contratos; os direitos de propriedade (definindo suas fronteiras); a firma se estruturando para minimizar custos de agência e enfrentando Vol.6, No. 3, 2009, p.525-550

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assimetria de informação; e a firma como um reator de mudanças causando destruição criativa. De outro lado, as relações entre pessoas e tarefas, a criação de estruturas organizacionais, os aspectos motivacionais de gestores e empregados, o controle das relações da firma com seu ambiente externo, e o controle e o uso de recursos que levem à vantagem competitiva sustentável da firma.

Apesar da importância e do escopo destes aspectos, uma dimensão da firma parece ter sido pouco considerada: sua dimensão informacional. A firma pode ser entendida como um “information engine” (um engenho de informação), já que ela é um mecanismo natural de busca de informação, de coleta de informação, de processamento de informação, de armazenamento de informação, de produção/transformação de informação, de agregação de informação, de recuperação de informação, e de distribuição de informação.

Tais habilidades da firma, no entanto, vêm aos poucos sendo reconhecidas por alguns profissionais que trabalham construindo pontes entre a Economia e Administração ( 1 ). O mesmo não se pode dizer, naturalmente, dos profissionais que lidam com informação, e, precisamente aqueles que lidam com as tecnologias de informação- TI. Assim sendo, resgatando os conceitos da Ciência e da Engenharia da Computação, a tecnologia de informação, de acordo com a Information Technology Association of America – ITAA (uma das maiores associações de firmas de TI do mundo, e que congrega aquelas que produzem cerca de 90% de tudo que é produzido em termos de TI nos EUA), é o estudo, projeto, desenvolvimento, implementação, suporte ou gerenciamento de sistemas de informação baseados em computadores, particularmente em aplicações de software e hardware computacional. A TI, como é largamente conhecida, lida com o uso de computadores eletrônicos e com software de computadores para converter, armazenar, proteger, processar, transmitir, e recuperar, de modo seguro, informação.

A partir desta consideração da dimensão informacional da firma, é também possível resgatar um conceito também originário da Ciência e da Engenharia da Computação, que é o de Arquitetura, e mais precisamente, Arquitetura de TI. De forma resumida, uma Arquitetura de TI é um anteprojeto que é desenvolvido, implementado, mantido e usado para explicar e guiar como os elementos de TI, e os de seu gerenciamento, numa organização, trabalham juntos para cumprir de modo eficiente a missão da organização (US Department of Commerce, 2004). Uma Arquitetura de TI

1

A contribuição da TI para a recente organização das empresas, organizações, e instituições, não passou despercebida por um grupo de pesquisadores da Administração, dentre os quais destacamos o Prof. Erik Brynjolfsson, da Sloan School of Management, do MIT, nos EUA. Como um dos pioneiros da área de pesquisa do “IT business value” (valor da TI para os negócios), o Prof. Brynjolfsson vem recentemente investigando se os investimentos em TI causam, ou não, aumentos na produtividade e na performance das firmas a partir da adoção (hoje extensiva no mundo empresarial) dos “sistemas-empresa”, que são ferramentas de software utilizadas em toda a firma, destinados a processos particulares de integração ao longo da cadeia de valor, tais como os Enterprise Resource Planning – ERP - (Planejamento dos Recursos Empresariais), Supply Chain Management – SCM- (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos), e Customer Relationship Management – CRM -(Gerenciamento de Relacionamento com o Consumidor).

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lida com as seguintes dimensões: as atividades da firma e seus processos, os conjuntos de dados e fluxos de informação, as aplicações e os softwares, e a tecnologia. Um caminho que pode ser visto como adequado para definir uma Arquitetura de TI é o seguinte. À medida que uma firma se estrutura e cresce em tamanho e complexidade, vários fatores passam a inibir sua habilidade em resolver os problemas que enfrenta.

Chega-se a um ponto em que os fatores que são acionados para a estruturação e condução dos negócios da firma se tornam numerosos e complexos para gerenciar.

Quando se trabalha com tais sistemas complexos, os designers (projetistas) que lidam com esta complexidade a dividem em subsistemas ou domínios que são menos complexos que os sistemas originais.

No caso dos sistemas de informação, a abstração usada para lidar com complexidade se chama Arquitetura. Uma Arquitetura (em analogia ao que é definido na Construção Civil) é um sistema de projeto que especifica como todas as funcionalidades do projeto são decompostas em componentes individuais funcionais, e o modo como estes componentes irão interagir para oferecer a funcionalidade geral do sistema. A decomposição da firma em partes gerenciáveis, a definição destas partes, e a orquestração da interação entre estas partes constituem o que se denomina de a Arquitetura Empresarial. A orquestração da interação é governada por um conjunto de regras e princípios de projeto, também chamado de arquitetura organizacional do conhecimento.

Neste contexto, profissionais da TI, como B. Iyer e R. Gottieb (2004), focalizam suas atenções para o conjunto de componentes que permite uma re-instrumentalização flexível da firma e a criação de ambientes de suporte para diferentes contextos de negócios. Neste sentido, estes autores desenvolveram uma arquitetura empresarial, a Four-Domain Architecture- FDA- (Arquitetura de Quatro Domínios), que refletisse uma integração dos processos de negócios, os engenhos, as fontes de dados (bases de dados, e bases de conhecimento, por exemplo), ferramentas de visualização, gerentes de diálogo, infra-estrutura, e recursos organizacionais.

Ao apresentar a FDA, os autores separam o negócio de criar uma arquitetura empresarial (i.e., os processos de definir e construir modelos da firma e requisitos dos recursos organizacionais) do negócio de fazer o trabalho da firma (a construção e a venda de bens e serviços, a condução da firma per se, e os recursos organizacionais engajados neste trabalho). Ao primeiro, eles chamaram de “Architecture-in-Design”AID- (Arquitetura em Projeto) e, ao segundo, eles denominaram “Architecture-inOperation”-AIO- (Arquitetura em Operação).

Para oferecer a uma firma, um guia, para tomada de decisões acerca de projetos de tecnologias de informação, os autores definem algumas etapas. Na forma como a AID é definida, eles oferecem orientações para a tomada de decisão no nível de projeto.

A arquitetura da firma – ou seja, sua AIO - emerge como um resultado de cada impacto de projeto nas aplicações, dados e tecnologia. Portanto, é a AIO que se torna a Arquitetura Empresarial de facto, e, consequentemente, se torna a arquitetura com mais necessidade de gerenciamento.

Segundo os autores, há muitos elementos no mundo dos sistemas de informação com os quais se pode construir uma arquitetura empresarial: redes, computadores, Vol.6, No. 3, 2009, p.525-550

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terminais, programas, cabeamento, fontes de dados, procedimentos, e assim por diante.

Ao agrupar elementos em domínios, arquiteturas de domínio específicas podem ser construídas, as quais reflitam uma composição comum, e que sejam simples e focadas de modo claro. Os quatro domínios da FDA são: ▪ Domínio de Processo - Este domínio inclui os processos, os procedimentos, as ferramentas de negócios, tarefas que codificam regras de negócios, e dependências requisitadas para dar suporte às várias funções dentro de um negócio. Ele inclui as aplicações necessárias nos níveis de operações, controle gerencial e planejamento estratégico. Este domínio pode incluir, por exemplo, tarefas recorrentes ou rotinas que codifiquem projeto de regras e princípios. Estes podem vir na forma de canais de comunicação, ambos formais e informais, ou na forma de filtros de informação e estratégias; ▪ Domínio de Informação/Conhecimento- Este domínio inclui regras de negócios e dados de negócios e informação de todos os tipos, seu uso, interrelacionamento e demografias, bem como suas definições, propriedade, distribuição, e composição. Metadados, sistemas de dados, e dados operacionais são também incluídos neste domínio; ▪ Domínio de Infra-estrutura- Este domínio inclui hardware e facilidades, sistemas de software, recursos de armazenamento de dados, redes e comunicações, interfaces humanas, e outras tecnologias subjacentes. É a plataforma que dá suporte às atividades e interfaces de outros domínios; ▪ Domínio Organizacional- Este domínio inclui as pessoas do negócio e seus papéis e responsabilidades, estruturas organizacionais e fronteiras, bem como seus interrelacionamentos para alianças, parcerias, consumidores, fornecedores, e outros stakeholders na empresa.

Uma vez definidos estes domínios específicos, o arquiteto (ou equipe da arquitetura) de TI pode estabelecer de que forma serão definidas as etapas necessárias para alinhar os objetivos operacionais da Arquitetura de TI com os objetivos de negócios da firma. É importante ressaltar que cada firma estabelece uma arquitetura. E como a inovação tecnológica na área de TI é muito intensa, as decisões de investimento para atualização de tecnologias são cada vez mais complexas. No labirinto de projetos de tecnologia e do imperativo dos negócios, determinar a forma de fortalecer eficientemente a área de TI para acelerar o sucesso do negócio pode ser um grande desafio. Por esta razão, são fundamentais as estratégias para definição da Arquitetura de TI. O Architecture Advisory Group (US Deparment of Commerce, 2004) sugere um processo em sete etapas para definir uma Arquitetura de TI: 1- Defina uma Visão, Objetivos e Princípios (Quem e o que seus esforços de arquitetura de TI irão cobrir?

Que princípios gerais de TI irão guiar seus esforços?); 2- Caracterize o estado da arte (Como seu escritório faz seu negócio, que TI é usada, e como é usada?); 3- Estabeleça uma arquitetura alvo (O que você deseja que sua arquitetura de TI seja no futuro?); 4Determine os hiatos entre a presente arquitetura e aquela alvo?); 5- Desenvolva um plano de migração (Como você irá superar o hiato entre a arquitetura presente a alvo?); 6- Implemente o plano de migração e a arquitetura (comece a implantar o plano para R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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estabelecer a ponte entre os hiatos da arquitetura de TI); e 7- Reveja e Atualize regularmente (Uma arquitetura de TI é um processo, e não um documento).

6.

RESULTADO: UMA METODOLOGIA GOVERNANÇA-CRESCIMENTO EMPRESARIAIS

DA

ARQUITETURA-

Para dar conta de como este novo conceito de Arquitetura Empresarial vem sendo articulado no ambiente empresarial, bem como para utilizá-lo em uma estratégia de análise da firma que parta da sua estruturação (em um contexto de avanço da importância dos investimentos em TI), passando pela forma como ela é operada, e procurando entender como ela escolhe suas estratégias de crescimento a partir da arquitetura empresarial estabelecida, este trabalho buscou definir uma metodologia inovadora em três estágios linearmente conectados, os quais que guardam uma analogia com o paradigma da Estrutura-Conduta-Desempenho (que é tradicionalmente utilizado nas análises empíricas de mercado).

Esta metodologia se vale de três ferramentas de tratamento temáticas: a) a Abordagem da Arquitetura Empresarial como Estratégia, particularmente a que foi desenvolvida no Massachusetts Institute of Technology - MIT Sloan Center for Information Systems Research (EUA) e no IMD (Global Business School/Suíça); b) a Abordagem da Governança Empresarial, baseada na teoria econômica da Organização Industrial/Serviços contemporânea; e c) a Abordagem do Crescimento Empresarial, baseada na teoria econômica do crescimento da firma contemporânea.

Dentre algumas abordagens que foram investigadas neste trabalho acerca da arquitetura empresarial, destaca-se a do MIT Sloan Center for Information Systems Research-CISR/MIT (Ross, Weil, e Robertson, 2008). Após o desenvolvimento de uma pesquisa, de dez anos, sobre o impacto da TI no desempenho de quase 500 corporações, pesquisadores do CISR/MIT chegaram a algumas conclusões de enorme significado para o entendimento do papel da TI no desempenho empresarial.

Segundo estes pesquisadores, a razão pela qual algumas firmas- e não outrasatingem um grau de execução superior e conseguem explorar aquilo que fazem bem para obter tanto agilidade como lucratividade, é porque elas têm um alicerce de execução melhor. Um alicerce de execução consiste na infra-estrutura de TI e em processos de negócios digitalizados que automatizam as capacidades centrais de uma firma. O alicerce de execução depende de um alinhamento minucioso entre os objetivos de negócios e os sistemas de TI usando uma lógica bastante direta. Primeiro, a administração define uma direção estratégica; em seguida, a unidade de TI, idealmente em conjunto com a administração de negócios, projeta um conjunto de soluções habilitadas pela TI para sustentar a iniciativa; e, finalmente, a unidade de TI oferece as aplicações, os dados e a infra-estrutura tecnológica para implementar as soluções. O processo se reinicia sempre que a administração define outra iniciativa estratégica.

No entanto, este processo está sujeito a, pelo menos, três falhas. Primeiro, a estratégia nem sempre é clara o bastante para determinar a ação. Segundo, mesmo que a estratégia seja clara o bastante para determinar a ação, a firma a implementa mediante um processo fragmentado e sequencial. E, em terceiro lugar, como a TI está sempre Vol.6, No. 3, 2009, p.525-550

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reagindo à iniciativa estratégica mais recente, ela é sempre um gargalo.

A Figura 1, a seguir, demonstra como, de um ponto de vista geral, vem se desenvolvendo este processo nas firmas. A figura mostra o efeito combinado das abordagens tradicionais ao desenvolvimento da TI nas firmas, ou seja, a partir do que, em TI, se denomina de um conjunto de silos (simbolizados por retângulos verticais).

Individualmente, as aplicações funcionam bem. Juntas, elas impedem os esforços das firmas para coordenar os processos de clientes, fornecedores e funcionários; ou seja, elas não constituem um alicerce de execução. Os dados da firma, um dos seus mais importantes ativos, são remendados, propensos a erros e desatualizados. As firmas com frequência os extraem dos silos, para agregá-los em múltiplos sistemas de bancos de dados (a nuvem na Figura 1). As muitas linhas recurvas da figura refletem os esforços para integrar sistemas isolados, que sustentam processos de ponta a ponta.

Para superar este estágio de silos, e para construir um alicerce de execução eficiente, as firmas precisam dominar, segundo Ross, Weil e Robertson (2008) três disciplinas-chave: 1) Modelo Operacional: é a forma de integrar os ativos de informação e de padronizar os processos de negócios para oferecer os bens e serviços aos clientes; 2) Arquitetura Empresarial: é a lógica organizacional dos processos de negócios e de infra-estrutura de TIC, refletindo os requisitos de integração e padronização do modelo operacional da empresa; 3) Modelo de Envolvimento de TI: é o sistema de mecanismos de governança que assegura que os projetos de negócios e de TIC atinjam objetivos tanto locais como da empresa em geral ( 2 ).

A Figura 2 ilustra como as firmas aplicam essas três disciplinas para criar e explorar seu alicerce de execução. Com base na visão de como a firma operará (o modelo operacional), os líderes de negócios e de TI definem os principais requisitos arquitetônicos do alicerce de execução (a arquitetura empresarial). Em seguida, conforme os líderes de negócios identificam iniciativas de negócios, o modelo de envolvimento da TI especifica como cada projeto se beneficiará do alicerce de execução e contribuirá com ele.

A escolha do modelo operacional é o primeiro passo para construir um alicerce de execução. Ele, o modelo operacional, pode ser visto através de duas dimensões: a padronização e a integração dos processos dos negócios. A Padronização dos processos de negócios e de sistemas relacionados significa definir exatamente como um processo será executado, independentemente de quem desempenhará ou onde ele será concluído. A Integração associa os esforços de unidades organizacionais por meio de dados compartilhados. Este compartilhamento de dados pode ser entre processos, para permitir o processamento de transações de ponta a ponta, ou através dos processos, para permitir que a empresa apresente uma face única aos clientes.

Em termos sintéticos, os modelos operacionais nas firmas podem ser de quatro tipos: de diversificação; de coordenação, de replicação, e de unificação. As firmas que

2

A abordagem do CISR/MIT não lida com as TICs, ou seja, a inclusão das questões de tecnologias de comunicação associadas às de tecnologias de informação. Tampouco sua abordagem específica, uma diferenciação entre as empresas usuárias de TI e aquelas que desenvolvem TI. Neste último caso, quando se trata de firmas que desenvolvem TI o item 3), aqui descrito, necessariamente incorpora outros aspectos além do simples envolvimento da TI. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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apresentam modelos de diversificação são aquelas que têm baixa padronização e baixa integração; as de coordenação são aquelas que apresentam baixa padronização e alta integração; as de replicação são as de alta padronização e baixa integração, e, finalmente, as de unificação são as firmas com alta padronização e alta integração.

Figura 1 - A Capacidade da Abordagem Tradicional para Soluções de TI

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Figura 2 - Criando e Explorando o Alicerce de Execução

A Arquitetura Empresarial e o Modelo de Envolvimento da área TI nas firmas são constituídos ao longo da evolução de Estágios de Maturidade da Arquitetura Empresarial, que, como salientado na abordagem do CISR/MIT, são os seguintes: a) Arquitetura dos Silos de Negócios; b) Arquitetura da Tecnologia Padronizada; c) Arquitetura do Núcleo Otimizado; e d) Arquitetura da Modularidade dos Negócios.

Esta evolução, como mostrado na Figura 3, à frente, conforma diferentes composições de investimento em TI na firma, à medida que a mesma vai migrando de um estágio para o outro (a figura é reveladora do que foi observado na pesquisa do CISR/MIT, com as quase 500 corporações pesquisadas).

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Figura 3 - Estágios de Maturidade da Arquitetura

Existem alguns outros aspectos importantes no tratamento da Arquitetura Empresarial que mereceriam destaque. Entretanto, faz-se necessário avançar para o estágio seguinte.

O estágio seguinte desta metodologia, que é um dos principais aspectos inovadores, é o da Governança Empresarial, que deve ser entendida como uma conduta empresarial/organizacional que articula a complexa relação entre a Governança de TI, ou de TICs (como preferido por este trabalho), e a Governança Corporativa com vistas ao alcance dos objetivos dos negócios. A Governança de TI, na forma como os fornecedores de soluções e consultoria vendem, é a implantação de melhores práticas, principalmente em serviços de tecnologias de informação (e comunicação, como acrescentamos), ou seja, serviços de suporte e de apoio à infra-estrutura de TI, operações de Data Center, etc.

Uma boa referência brasileira sobre o que representa a Governança de TI é o livro “Implantando a Governança de TI: da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços” (2008), cujos autores são Aguinaldo Aragon Fernandes e Vladimir Ferraz de Abreu. Um esquema revelador da complexidade do mundo das TICs nos dias de hoje, pode ser visto na Figura 4 à frente, retirada do livro acima referido. Ela revela o amplo leque de padrões, regras, e regulações de conformidade do mundo empresarial que configuram as melhores práticas que muitos estão denominando, de forma sintética, de Vol.6, No. 3, 2009, p.525-550

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Governança de TI. Já a Governança Corporativa está relacionada às questões relativas ao que em Economia se denomina de assimetria de informação. Como os agentes econômicos tomam decisões com informações que são assimétricas, imperfeitas e incompletas, nas relações econômicas surgem sempre desbalanços de poder que podem causar impactos negativos no desempenho das partes envolvidas, caso não sejam adequadamente enfrentados.

Adriana Andrade e José Paschoal Rosseti, em seu livro “Governança Corporativa” (2007), relacionam 10 questões associadas à Governança Corporativa: 1dimensões das empresas; 2- estruturas de propriedade; 3- fontes de financiamento predominantes- internas ou externas; 4- tipologia dos conflitos de agência e harmonização dos interesses em jogo; 5- tipologia das empresas quanto ao regime legal; 6- tipologia das empresas quanto à origem dos grupos controladores; 7- ascendência das empresas, que se modifica por fusões e aquisições; 8- abrangência geográfica de atuação das empresas; 9- traços culturais das nações em que as empresas operam; 10instituições legais e marcos regulatórios nas diferentes partes do mundo. A Figura 5, à frente, que faz uma síntese dos 7 Ps da Governança Corporativa (Propriedade, Princípios, Propósitos, Poder, Processos e Práticas, e Perenidade), retirada do livro de Andrade e Rosseti acima, sumariza o que se deseja transmitir acerca da Governança Corporativa.

O estágio final nesta metodologia, que se incorpora também de modo inovador, é o do crescimento empresarial. Afinal, o que determina o crescimento de uma empresa? Esta questão vem ocupando as mentes dos especialistas ao longo de anos. Em numa série de textos que foi publicada durante os dias 09/07/2007 até o dia 13/08/2007 ( 3 ), o presente autor tratou, de vários aspectos que emergiram sobre este tema, tanto a partir da evidência empírica, quanto na literatura acadêmica recentes.

3

Ver newsletters da empresa Creativante: http://www.creativante.com.br.

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Figura 4- Os Modelos de Melhores Práticas no Contexto da Governança de TI

Pode-se, em síntese, afirmar que existem 02 (dois) tipos de modelos de crescimento das firmas: a) os modelos estocásticos, que apontam que o crescimento das firmas é um processo puramente aleatório (ou seja, ao longo do tempo, algumas firmas “têm sorte” e tendem a desfrutar de uma fatia acima da média das taxas de crescimento, enquanto outras “têm má sorte” e tendem a permanecer no mesmo tamanho ou declinam), e b) os modelos não-estocásticos. Neste segundo tipo de modelos, temos: i) os modelos de otimização baseados em aprendizado (passivo e ativo); ii) os modelos de crescimento baseados em acumulação de capital humano, e aqueles de “degraus de qualidade” baseados em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e inovação estocástica; e, iii) modelos de crescimento baseados no desenvolvimento do setor financeiro.

A abordagem aqui desenvolvida estabelece uma filtragem dos condicionantes do crescimento (como o ambiente macroeconômico), e focaliza na estratégia do crescimento que foi, ou vai ser, estabelecida pelo(s) fundador(es) da firma. A preocupação central desta abordagem é a de procurar modelar os “estágios de crescimento” da firma. Para tanto, parte-se de alguns modelos, como o Modelo de Greiner (1972), que é apresentado a seguir e visualizado na Figura 6, à frente.

Segundo este modelo, as firmas progridem através de episódios de evolução e revolução, com os estágios de crescimento correspondendo a uma série de crises internas relacionadas à sua liderança, controle, e coordenação organizacional. A Vol.6, No. 3, 2009, p.525-550

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resolução de uma crise é vista como semeadora da próxima crise.

Figura 5 - Uma Síntese Conceitual: os 7 Ps da Governança Corporativa

Logo, uma firma jovem, de natureza micro (para os nossos padrões), caracterizada como criativa, terá que lidar com uma crise de liderança à medida que cresce de tal modo que fica difícil de ser administrada somente pelo(s) empreendedor(es) fundador(es). Se a firma tem sucesso em introduzir um gerente de negócios capaz, ela irá tipicamente desfrutar de um período de crescimento caracterizado de “estágio de direção”.

No entanto, uma “crise de autonomia” é gerada à medida que os empregados ficam divididos entre seguir os procedimentos e tomar suas próprias iniciativas – esta crise é resolvida pela promoção de delegação no contexto de uma estrutura organizacional descentralizada. À medida que a firma coloca a delegação em prática, o topo da gerência pode se sentir como se estivesse perdendo controle. Para lidar com R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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esta crise, a firma entra na “fase de coordenação”, quando sistemas de coordenação são introduzidos. Esta última ajuda a aliviar os problemas de controle, mas eles criam um Figura 6 -Modelo de Crescimento de Greiner

hiato entre a administração central e os funcionários. Esta é a “crise burocrática da fita vermelha”, que ocorre quando a organização se torna muito grande para ser gerenciada usando técnicas formais e rígidas. Os gerentes espontâneos capazes de criarem times e de encorajar trabalho de grupo ajudarão a firma a se mover para o estágio seguinte de colaboração.

Mais recentemente, Greiner (1998) revisitou seu modelo tendo verificado que as suas idéias base ainda se aplicam na atualidade. Contudo, sugeriu que um sexto estágio pode desenvolver-se, no qual o crescimento depende da concepção de soluções extraorganização, tais como uma rede de organizações composta por alianças e parcerias transversais estratégicas.

Modelos como estes de Greiner têm direto rebatimento nos Modelos de Maturidade de Sistemas de Informação, das tecnologias de informação –TI-, tais como os propostos por Nolan (1973), Gibson e Nolan (1974), que se baseiam na tecnologia usada e no orçamento dos sistemas de informação- SI- como indicadores da maturidade da gestão de SI, usando uma curva em “S”, consistindo em quatro estágios: Iniciação, Contágio, Controle e Maturidade. O modelo de Nolan foi expandido em Mutsaers, Vol.6, No. 3, 2009, p.525-550

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Ziee e Giertz (1997). Estes autores descreveram as três curvas em “S” como três “eras” de maturidade da gestão de SI: Processamento de Dados (PD), Tecnologia de Informação (TI) e Rede de Computadores (R).

7. CONCLUSÕES Como foi tratado neste trabalho, a firma foi analisada nas literaturas econômica e administrativa sob um espectro bastante diversificado de aspectos. No entanto, apesar da importância e do escopo destes aspectos, a dimensão informacional da firma parece ter sido pouco observada nas análises mencionadas. Assim sendo, este trabalho busca entender a firma como um “information engine” (um engenho de informação), já que ela é um mecanismo natural de busca de informação, de coleta de informação, de processamento de informação, de armazenamento de informação, de produção/transformação de informação, de agregação de informação, de recuperação de informação, e de distribuição de informação. E para compreendê-la desta forma, foi apresentado um conceito da Ciência e da Engenharia da Computação, que é o de Arquitetura Empresarial.

Adicionalmente, para poder tratar a firma nestes termos, foi apresentada uma metodologia estratégica inovadora de análise da firma que guarda uma analogia com o paradigma da Estrutura-Conduta-Desempenho (que é tradicionalmente utilizado nas análises empíricas de mercado). Esta metodologia se vale de três ferramentas de tratamento temáticas: a) a Abordagem da Arquitetura Empresarial como Estratégia; b) a Abordagem da Governança Empresarial; e c) a Abordagem do Crescimento Empresarial.

Apesar de terem sido apresentados de maneira sucinta, espera-se que os conceitos (bem como a metodologia) aqui tratados venham a proporcionar uma nova orientação de análise da firma, com muito mais aderência às suas estruturas atuais (com seus desdobramentos), que já não podem mais prescindir dos avanços proporcionados pelos conteúdos, pelos sistemas, e pelas tecnologias da informação.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 3, 2009, p. 551-572 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752009000300009

REDE DE RELACIONAMENTOS EM PEQUENAS EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA (EBTS) INCUBADAS: UM ESTUDO DA SUA IMPORTÂNCIA PARA O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NA PERCEPÇÃO DOS EMPREENDEDORES NETWORK RELATIONSHIPS IN SMALL INCUBATED TECHNOLOGY-BASED (ITBS) FIRMS: A STUDY OF ITS IMPORTANCE TO ORGANIZATIONAL PERFORMANCE IN THE PERCEPTION OF ENTREPRENEURS Alessandra Vasconcelos Gallon Universidade Federal de Alfenas (UNIFAL) Sandra Rolim Ensslin Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Amelia Silveira Universidade Regional de Blumenau (FURB) _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT The objective of this article is to describe the network of relationships and identify the importance of these relationships to the organizational performance of small ITBs incubated in the perception of entrepreneurs. Therefore, the research was exploratory, with qualitative method in the first part and descriptive, using a quantitative method in the continuation. Data were collected through a script with open questions and two structured questionnaires. The manager of the incubator and entrepreneurs from 14 residents were ITBs social subjects respondents.

Component analysis of the relationship network of ITBs was to: (i) examine the characteristics of the network of relationships of ITBs incubated by a statement of means-ends relationships, _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 18/11/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 14/07/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Alessandra Vasconcelos Gallon, Professora do Dep. de Ciência e Economia da Universidade Federal de Alfenas (UNIFAL) Rua Luis Sérgio Cepini, 235, Pq. Urupês, Varginha/MG CEP: 37062-515 Fone/Fax: (035) 3214.2488 E-mail: alegallon@terra.com.br Sandra Rolim Ensslin, Professora do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) e de Contabilidade (PPGC) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Rua Itararé, 41, Parque São Jorge, Itacorubi, Florianópolis/SC CEP: 99003-470 Fone/Fax: (048) 3238.9061 E-mail: sensslin@gmail.com Amelia Silveira, Professora do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGAd) e em Ciências Contábeis (PPGCC) da Universidade Regional de Blumenau (FURB) Rua Antonio da Veiga, 140 bloco D – sala 102, Blumenau/SC CEP89012-900 Telefone/Fax: (047) 3321.0285/(048) 3333.2196 Email: amelia@furb.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

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related by links of influence, and (ii) note that there are line between efforts to meet the goals set by both ITBs incubated, as the incubator, and the importance of achieving these objectives for the improvement of organizational performance of ITBs. Keywords: Network of relationships. Map of means-ends relationships. Business incubator.

ITBs incubated. Organizational performance.

RESUMO O objetivo deste artigo é descrever a rede de relacionamentos e identificar a importância desses relacionamentos para o desempenho organizacional em pequenas EBTs incubadas na percepção dos empreendedores. Para tanto, a pesquisa foi exploratória, com método qualitativo, na primeira parte. Descritiva, com método quantitativo, na seqüência. Os dados foram coletados por meio de um roteiro e de dois questionários estruturados. O gerente da incubadora e os empreendedores das 14 EBTs residentes foram os sujeitos sociais respondentes. A análise dos componentes da rede de relações das EBTs permitiu: (i) verificar as características da rede de relacionamentos das EBTs incubadas por meio de um mapa de relações meios-fins, relacionados por ligações de influência, e (ii) constatar que há consonância entre os esforços para o atendimento dos objetivos traçados tanto pelas EBTs incubadas, como pela incubadora, e a importância do alcance desses objetivos para a melhora do desempenho organizacional das EBTs. Palavras-chave: Rede de relacionamentos. Mapa de relações meios-fins. Incubadora de empresas. EBTs incubadas. Desempenho organizacional.

1 INTRODUÇÃO As pequenas empresas de base tecnológicas (EBTs) são organizações com foco de atividade e diferencial competitivo embasados na tecnologia de produtos ou processos. Essas empresas diferem das micro e pequenas empresas (MPEs) tradicionais por necessitarem de maior rapidez quanto ao tempo de resposta para nortear as demandas de mercado no que se refere à concorrência no setor de atividades, o que as força a apresentarem maior flexibilidade organizacional (Rothwell; Dodgson, 1989).

Outro fator importante a ser destacado é que as EBTs apresentam um potencial de crescimento maior do que as empresas de outros setores (Markusen; Hall; Glasmeier, 1986; Meyer; Roberts, 1988) e que essas empresas são responsáveis por criar e difundir inovações que acabam agregando valor aos seus produtos e contribuem com até 40% das inovações e melhorias tecnológicas geradas por todas as empresas (OECD, 2008).

Quanto aos empreendedores tecnológicos, Stokes (2000a, 2000b) afirma que eles tentam primeiramente desenvolver o produto pela existência de uma idéia nova ou da pressão dos concorrentes ao invés de prospectar o mercado por meio de pesquisas e identificação de clientes, ou seja, suas iniciativas sobre estas questões são estabelecidas na criatividade e na intuição, com estratégias relativamente ingênuas, refletindo a falta de experiência desses empreendedores em relação às tecnologias emergentes (JonesEvans, 1996). Para Bossoura e Deakings (1999), essa inexperiência é geralmente refletida na parte gerencial do negócio, pois os empreendedores tecnológicos possuem basicamente conhecimento técnico do produto que desenvolvem.

Gilmore, Carson e O’Donnell (2004), assim como Rogoff, Lee e Suh (2004), enfatizam as competências e capacidades técnicas, gerenciais e empreendedoras do gerente/proprietário dessas empresas como de importância para explicar o sucesso ou R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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fracasso frente ao mercado. Cheng, Drummond e Mattos (2008) explicam que, por falta de planejamento, muitas vezes os empreendedores têm dificuldade em definir, sistematizar e priorizar investimentos, avaliar o retorno esperado e combinar estratégias tecnológicas e mercadológicas baseadas em oportunidades e diferenciais competitivos.

No contexto das EBTs, sabendo-se que os gestores são muitas vezes os proprietários, este problema se torna ainda mais grave.

Nessa perspectiva, a rede de relacionamentos interorganizacionais é um dos pontos-chave para comunicação com o mercado-alvo, para a obtenção de novos clientes, assim como com os fornecedores, parceiros tecnológicos, bancos e órgãos financiadores, no contexto dos pequenos negócios. Segundo Aldrich e Whetten (1984), redes são sistemas complexos, compostos por diversos subsistemas, e cada qual responsável pelo desenvolvimento de determinado conjunto de funções. Compreender as ligações entre os diversos subgrupos e a empresa e desta com o seu ambiente são questões fundamentais para garantir melhores oportunidades de sobrevivência no ambiente. De acordo com Cândido e Abreu (2000), as redes organizacionais podem ser consideradas como sendo uma decorrência dos conceitos e princípios das redes sociais (Granovetter, 1973) e podem ser classificadas em intra e interorganizacionais (foco deste estudo), as quais, por sua vez, também podem ser classificadas de acordo com várias tipologias.

A rede de relação (networking) engloba o entendimento da criação, manutenção e desenvolvimento de relações interpessoais dentro e fora da organização, com o intuito de assegurar e ampliar os ganhos em determinado negócio. Carson et al. (1995) afirmam que em pequenas empresas o desenvolvimento das redes de relação interorganizacionais constitui-se em uma atividade na qual o empreendedor alicerça relações pessoais buscando benefícios reais para a empresa e os seus negócios, por meio da complementaridade de recursos (Grandori; Soda, 1995; Human; Provan, 1997), do aumento de credibilidade, das relações de amizade e das trocas de informações que podem ser realizadas entre as empresas envolvidas (Human; Provan, 1997).

Na mesma linha de raciocínio, conforme Puffal e Tondolo (2008), o tema redes de relação interorganizacionais está cada vez mais presente no debate sobre sua importância para o desempenho das organizações – entendido nesta pesquisa como a capacidade da organização de atingir seus objetivos usando recursos de um modo eficiente e eficaz (Daft; Marcic, 2004). Os autores mencionam que nos últimos 30 anos os estudos empíricos e teóricos têm gerado um acúmulo de publicações sobre a temática, analisando o campo de estudos sob diversos aspectos e a luz de várias teorias distintas, que podem estar contribuindo para a acumulação do conhecimento.

Entendendo a importância da rede de relação no contexto das EBTs, surgem as seguintes indagações incentivadoras da pesquisa: Quais as características da rede de relacionamentos de pequenas EBTs incubadas? Quais os relacionamentos da rede dessas EBTs são mais importantes para alavancar seu desempenho organizacional na percepção dos empreendedores? Na busca de respostas para essas questões, com este artigo objetiva-se, a partir da caracterização de pequenas EBTs incubadas, descrever sua rede de relacionamentos e identificar a importância desses relacionamentos para o desempenho organizacional das EBTs na percepção dos empreendedores. Para tanto, os objetivos específicos buscaram: a) caracterizar as EBTs incubadas quanto à área de Vol.6, No. 3, 2009, p.551-572

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atuação e a área ocupada (em m²) na incubadora, o ano de ingresso na incubadora e o número de produtos e/ou serviços desenvolvidos pelas empresas; b) caracterizar a rede de relacionamentos das EBTs pesquisadas; c) identificar o grau de importância atribuído pelos empreendedores aos integrantes da rede para o desempenho organizacional.

2 PLATAFORMA TEÓRICA Os dois eixos teóricos que informam o presente estudo são explorados nas subseções a seguir.

2.1 EBTs e incubadoras de empresas Para ampliar o entendimento sobre as EBTs convém salientar que estas se constituem em unidades de negócios essencialmente inovadoras, que se situam na fronteira do conhecimento produtivo. Possuem uma dinâmica de inovação forte e, normalmente, são criadas por profissionais técnicos, cientistas e pesquisadores, mantendo um vínculo estreito com ambientes de pesquisa, como universidades e/ ou centros de pesquisa e inovação (Fonseca; Kruglianskas, 2002).

No entender de Simon (2003), EBTs são organizações produtoras de bens e serviços comprometidas especialmente com o design, desenvolvimento e produção de produtos e processos de manufatura inovadores, por meio da aplicação sistemática de conhecimentos técnicos e científicos. Segundo Barboza (2000), a aplicação sistemática destes conhecimentos técnicos e científicos é realizada por meio de um processo contínuo de pesquisa e desenvolvimento relacionado, mais especificamente, às áreas de informática, eletroeletrônica, microeletrônica, mecânica de precisão, instrumentação, química fina, entre outras.

Nessas empresas, porém, apesar de todo o cabedal tecnológico que as envolve, o “principal insumo [...] são os recursos humanos qualificados” (Macedo, 2003, p. 10), geralmente oriundos do ambiente acadêmico “sendo que, habitualmente, essas empresas se encontram no começo de seu processo de evolução com produtos de alto desempenho” (Macedo, 2003, p. 10). Em face desta característica “muitas das EBTs morrem antes de sua consolidação” (Andino et al., 2004, p. 4), fato que pode ser explicado por três motivos, identificados por Martinez (2003): a) dificuldades em transformar uma tecnologia em uma empresa; b) pesquisadores que não são, geralmente, empresários, e cujos conhecimentos e habilidades técnicas geram inovações, e não, necessariamente, capacidades gerenciais; c) exigência de alto investimento, uma vez que geração de tecnologia exige, frequentemente, maiores inversões financeiras do que empresas tradicionais, sendo, portanto, de alto risco.

No que tange às políticas de governo quanto às EBTs, Haack (2001) lembra que para facilitar o seu estabelecimento estas têm sido consideradas como parte das estratégias de desenvolvimento das regiões. As incubadoras de EBTs têm ocupado um lugar de destaque dentre os mecanismos desta facilitação, uma vez que estas surgem como uma possibilidade de apoio à criação de novas empresas. Para Maehler (2005, p.

61), as incubadoras de base tecnológica abrigam empreendimentos cujos “produtos e serviços resultam de pesquisas científicas, especialmente as que possuem um alto grau de inovação e que podem ser transformadas em produtos comercializáveis no mercado, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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para os quais a tecnologia representa um alto valor agregado”.

Dessa forma, a construção de incubadoras de empresas tecnológicas se mostra essencial em países em desenvolvimento, uma vez que estas fornecem: a) subsídios na fase de preparação dos novos empreendimentos; b) estrutura e ambiente de apoio; c) favorecem a disseminação de uma cultura empreendedora – atributos que estimulam o desenvolvimento e crescimento de novos e pequenos negócios (Lalkaka, 2002).

De acordo com Adegbite (2001), uma incubadora de empresas é uma organização que facilita o processo de criação bem-sucedida de novas EBTs, provendolhes uma compreensiva e integrada diversidade de serviços, que incluem, entre outros elementos, espaço físico, serviços de consultoria e treinamento, acesso às fontes de financiamento, assistência em projetos e capital de risco. As incubadoras, nesta perspectiva, apresentam-se como uma alternativa para as EBTs conseguirem sobreviver às contingências impostas pelo mercado, “à medida que elas são consideradas efetivos mecanismos para vincular centros de pesquisa com indústrias locais” (Andino et al., 2004, p. 1) e “ligar talento, tecnologia, capital e know-how” (Peters; Rice; Sundadarajan, 2004, p. 85), incentivando, assim, “o empreendedorismo baseado em tecnologia e inovação” (Andino et al., 2004, p. 1). Nesse contexto, o processo de incubação visa oferecer condições favoráveis ao nascimento e crescimento de novas organizações, sobretudo quanto à obtenção de financiamento e ao acesso a recursos, infra-estrutura (Barboza, 2000), redes de contato (Abduh et al., 2007) e diversos serviços de assessoria e assistência, todos esses constituindo-se como fatores imprescindíveis à sobrevivência das EBTs, e mais do que as EBTs iniciantes podem dispor.

Com esta abordagem entende-se que as incubadoras de empresas atuam como importante elo entre as empresas incubadas e o mercado, os clientes e os parceiros estratégicos. Propiciam a captação de clientes e impulsionam a divulgação das incubadas, além de possibilitar sua participação em eventos da área das empresas, que proporcionam conhecimentos de novos mercados, clientes e tecnologias (Maehler, 2005). As relações estabelecidas que integram essa rede de contatos e são consideradas mais importantes neste contexto para o desempenho das EBTs incubadas constituem-se no foco deste estudo.

2.2 Redes de relação em EBTs incubadas O termo rede não é novo e apresenta diversos significados e aplicações nos mais variados contextos já há algum tempo (Balestrin; Vargas; Fayard, 2005). Inicialmente o tema redes foi estudado principalmente por sociólogos. Para Granovetter (1973), redes sociais podem ser definidas como um conjunto de dois ou mais atores ligados por relações sociais ou laços com tipos específicos. Um laço entre dois atores possui força e conteúdo, que inclui informação, interesses compartilhados e algum nível de confiança.

No campo organizacional, na década de 1980, as pesquisas de Birley (1985), Aldrich e Zimmer (1986), Johannisson (1988), Filion (1991), entre outros, ressaltaram a importância das redes de relações para as iniciativas do empreendedor. Com o passar dos anos, as pesquisas sobre redes se intensificam, seja no campo da administração em geral (Adler; Kwon, 2002; Borgatti; Foster, 2003), seja em empreendedorismo (Liao; Vol.6, No. 3, 2009, p.551-572

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Welsch, 2003; Witt, 2004), ou ainda sob o conceito de capital social (Kim; Aldrich, 2005), que se refere ao conjunto de recursos inseridos nas relações sociais que o agente consegue acessar e/ou mobilizar para realizar uma determinada ação (Lin, 2001).

Isso se justifica na medida em que o aumento das turbulências que caracterizam o cenário ocorrido nas últimas décadas tornou fundamental melhor conhecimento do ambiente e de seus componentes para a sobrevivência organizacional. Dentre os diversos fatores que compõem o ambiente, as relações com outras organizações (interação em rede) vêm recebendo crescente atenção (Loiola; Moura, 1997).

Para Julien (2000), as redes de relação interorganizacionais consistem em relações para obter os diversos recursos, sejam materiais, sejam imateriais, necessários para complementar os seus próprios recursos internos, podendo ser do tipo redes informacionais, pessoais, institucionais ou de negócios constituídos com fins comerciais. Por sua vez, Grandori e Soda (1995) entendem redes como um modelo de organizar atividades econômicas através da coordenação e cooperação entre organizações.

Já Cândido e Abreu (2000) definem uma rede organizacional como uma estrutura na qual participam empresas que, em virtude de limitações de tamanho ou estrutura, não podem assegurar isoladamente as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento, sendo formadas por uma estrutura não rigorosa e por atividades que introduzem constantemente novos materiais e elementos, como as EBTs incubadas (foco deste estudo). Portanto, a busca pela complementaridade de recursos pode ser vista como um fator responsável pela organização de empresas em redes interorganizacionais (Grandori; Soda, 1995).

Nesse contexto, Freeman e Soete (1997) salientam algumas características ligadas à possibilidade de sucesso das EBTs inovadoras, entre as quais se destaca a conjugação dos fluxos de informação e de novas idéias que pode ligar as possibilidades técnicas às necessidades de mercado – características que ressaltam a importância de uma rede de relacionamentos eficiente (Pinheiro; Pinheiro, 2004). Ou seja, a colaboração em uma rede poderá facilitar a complementaridade de habilidades de diferentes empresas, identificar as necessidades dos clientes e abrir oportunidades no mercado (O’Donnell, 2004).

Nessa perspectiva, alguns estudos destacam as redes de contato (Abduh et al., 2007) entre os principais motivos que levam as pequenas EBTs a procurar uma incubadora de empresas, em seu primeiro estágio de vida, já que as redes de relação (networking) também são essenciais no processo de avaliação de projetos, para alavancagem de recursos e para a descoberta de novas oportunidades, que podem ser alcançadas a partir de alianças estratégicas (Hamel; Prahalad, 2000; Leite; Porsse, 2003), inclusive com instituições e/ou órgãos de apoio à inovação tecnológica.

Especificamente no que se refere às redes de inovação tecnológica, já que no presente trabalho o estudo das redes de contato volta-se às pequenas EBTs incubadas, Fensterseifer et al. (1997, p. 2) relatam que estas incluem “novos atores (como centros de pesquisa, laboratórios, centros técnicos, instituições de apoio, etc.) que fazem parte da infra-estrutura científica, tecnológica e de apoio com a qual as empresas podem contar”. Por fim, torna-se importante ressaltar, conforme lembra Julien (2000), que a possibilidade de o empreendedor ter acesso a informações e idéias novas, com maior R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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potencial de serem oportunidades de negócio, é maior quando maior é a heterogeneidade dos contatos de sua rede.

3 MÉTODO DA PESQUISA A pesquisa tem caráter teórico-empírico, sendo a pesquisa inicialmente exploratória, com método qualitativo, considerando que apesar de algumas pesquisas sobre redes voltarem-se ao contexto de incubadoras tecnológicas, parques tecnológicos e/ou EBTs incubadas (Lira; Araújo; Gomes, 2004; Oliveira, 2005; Balestrin; Vargas; Fayard, 2005; Ribeiro, 2006; Abduh et al., 2007; Miziara; Carvalho, 2008; ZEN; Wegner, 2008; Ferreira; Oliva; Correa, 2009), não foram encontrados estudos que tratassem exatamente do mesmo tema que aqui se propõe pesquisar (relações estabelecidas na rede de relação em EBTs incubadas). Em seguida, com os resultados obtidos na primeira fase de pesquisa de campo, a pesquisa foi descritiva, com método quantitativo.

Na primeira fase, o foco voltou-se para o gerente da incubadora e para os gestores das 14 EBTs residentes nesta incubadora, no mês de julho de 2007. O estudo foi censitário. Na segunda parte, a população de estudo foi constituída somente pelos gestores das 14 EBTs. Declina-se revelar as denominações sociais das empresas por motivos de sigilo.

Para a coleta de dados foram utilizados três instrumentos. O primeiro componente ou fator constitui-se de uma pauta ou roteiro com questões abertas, buscando identificar o que era considerado importante em uma rede de relação no contexto da incubadora e das EBTs incubadas. Para tanto, no mês de setembro foi feita uma entrevista de aproximadamente duas horas com o gerente da incubadora de empresas para identificar de que forma a incubadora atua para auxiliar as EBTs nos seus relacionamentos, já que a literatura aponta que o processo de incubação visa oferecer, dentre outros aspectos, condições favoráveis a interação das EBTs com importantes contatos (Barboza, 2000; Adegbite, 2001; Maehler, 2005; Abduh et al., 2007). A escolha do gerente teve como amparo as considerações de Barros, Zanella e Audy (2004), que afirmam que o gerente da incubadora não deve apenas executar atividades de apoio aos empreendimentos incubados e à própria incubadora, mas deve coordenar ações de integração entre as empresas e dinamizar a integração dos incubados entre si e destes com mercado, integrando as empresas ao ambiente. Os autores ainda destacam que "o gerente passa a assumir a postura de um ‘agente de negócios’, ter capacidade de interlocução e articulação capazes de inserir a incubadora nos círculos de negócios, para, então, tirar proveito a favor de suas empresas incubadas” (Barros; Zanella; Audy, 2004, p. 2). Na sequência, no mês de outubro, foram entrevistados os gestores/proprietários das 14 EBTs residentes nesta incubadora, considerados empreendedores, com duração de uma hora cada uma, seguida de uma entrevista do grupo de empreendedores de aproximadamente duas horas. Nas entrevistas individuais, os empreendedores foram questionados sobre: (i) o foco das principais relações estabelecidas na EBT; (ii) quem é o responsável por buscar viabilizar essas relações, ou seja, quem é o facilitador da relação; (iii) quais os propósitos ou objetivos dessas relações, isto é, de que forma a EBT espera se beneficiar do relacionamento; (iv) qual o alvo a ser atingido; e (v) quais os relacionamentos da rede da EBT são mais importantes Vol.6, No. 3, 2009, p.551-572

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para alavancar seu desempenho organizacional, tomando como base a definição de Daft e Marcic (2004). Na entrevista com o grupo de empreendedores, que contou com a presença do gerente da incubadora, foram alinhados os aspectos característicos do ambiente tecnológico e institucional nos quais a rede das EBTs se insere, e após o agrupamento das variáveis de relacionamento, foi validada a estrutura os elementos estruturais da rede, que se assemelha com um mapa de relações meios-fins (Eden, 1988), sendo a estrutura do mapa formada por elementos ‘meio’ (chamados de facilitadores) e elementos ‘fins’ (fins aos quais as EBTs almejam interagir), relacionados por ligações de influência. De acordo com Ensslin, Montibeller Neto e Noronha (2001), a construção do mapa de relações meios-fins possibilita compreender melhor as relações existentes entre os fins que se deseja obter e os meios disponíveis para tanto.

Como todo trabalho científico, é possível destacar algumas limitações advindas dos métodos e delimitações do estudo. Uma delas está vinculada ao foco somente das principais relações estabelecidas pela EBT incubada, dado que não foi considerada a cooperação entre as EBTs incubadas e entre estas e EBTs graduadas pela incubadora.

Outra limitação diz respeito à identificação do grau de importância atribuído aos relacionamentos estabelecidos para o desempenho organizacional que se restringiu apenas a percepção dos empreendedores, não sendo empreendida análise quantitativa do impacto do relacionamento no desempenho organizacional e nem aprofundada a análise dos fatores determinantes dos pontos frágeis detectados na rede de relações das EBTs. Assim, de forma sintética e esquemática, o enfoque de rede de relações para os entrevistados consta na Figura 1 que apresenta o mapa de relações meios-fins, construído para as EBTs incubadas.

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Figura 1 – Mapa de relações meios-fins construído para ilustrar a rede de contato das EBTs Dessa forma, a investigação da rede de relações nas EBTs pesquisadas dirigiu a atenção para seis focos de análise – Imagem no Mercado, Relação com Mercado, Relação com Agentes de Inovação, Relação com Instituições de Crédito, Relação com Clientes e Relação com Fornecedores, entendendo que estas se relacionam na composição predominante da rede de relações de EBTs incubadas através dos Vol.6, No. 3, 2009, p.551-572

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facilitadores interno (EBT incubada) e/ou externo (incubadora) e que contribuem em maior ou menor grau, na medida em que os objetivos são alcançados, para alavancar o desempenho organizacional dessas empresas, por meio da interação com o Mercado, Clientes, Fornecedores e/ou Empresas terceirizadas, Universidades, Instituições de P&D e/ou Parques tecnológicos e Órgãos de fomento.

De posse da definição dessas relações meios-fins construídas, passou-se para a segunda parte da coleta de dados. Um questionário estruturado, com questões fechadas, dividido em duas partes, buscou definir (i) o grau de concordância quanto ao alcance dos objetivos traçados viabilizados por cada um dos facilitadores para a efetividade das relações apontadas; e (ii) o grau de importância do alcance desses objetivos para a melhoria do desempenho organizacional das EBTs incubadas, na percepção dos empreendedores. Para esta medida, as questões foram dispostas ao longo de um continuum em uma escala do tipo Likert, com cinco pontos. Na primeira parte, a correspondência foi: "concordo plenamente" (5 pontos) até "discordo plenamente" (1 ponto). Na segunda parte, a correspondência foi "importância total" (5 pontos) até "dispensável" (1 ponto). O uso da escala do tipo Likert permitiu avaliar os diferentes objetivos e suas conexões na rede definidos na primeira parte da pesquisa, segundo graus de intensidades.

Os dados foram analisados em uma perspectiva quantitativa para estabelecer o Ranking Médio (RM) para a escala do tipo Likert de cinco pontos, com o intuito de mensurar o grau de concordância e de importância dos objetivos traçados na estrutura da rede para o desempenho das EBTs. A verificação quanto à concordância ou discordância e quanto à importância ou insignificância das questões avaliadas se deu por meio da obtenção do RM da pontuação atribuída às respostas. No cálculo do RM, utilizou-se o método de análise de escala tipo Likert apresentado por Malhotra (2001). O Desvio Padrão (DP) foi utilizado para avaliar a dispersão do conjunto de valores em análise. Barbetta (2001, p. 102-103) comenta que ao comparar os DPs de vários conjuntos de dados, "podemos avaliar quais se distribuem de forma mais (ou menos) dispersa. O desvio padrão será sempre não negativo e será tão maior quanto mais disperso forem os valores observados."

Observe-se que a escala do tipo Likert configura-se como uma escala ordinal (assim os valores atribuídos como respostas são “valores” qualitativos), uma vez que as escalas ordinais não admitem a propriedade da média; apenas as propriedades da freqüência, contagem e moda. Sendo assim, as escalas originais de cinco pontos utilizadas nesta pesquisa, resultante das respostas dos questionários, foram transformadas em escalas cardinais. Neste contexto, a escala cardinal de cinco pontos configura-se como uma escala linear, onde a diferença de atratividade entre os níveis da escala – “concordo plenamente” para “concordo”, “concordo” para “neutro”, “neutro” para “discordo” e “discordo” para “discordo plenamente” – é constante. Ou seja, os empreendedores das EBTs consideraram que a perda de atratividade percebida na passagem do nível “concordo plenamente” da escala para o nível “concordo” é similar/indiferente a perda de atratividade percebida na passagem do nível “concordo” da escala para o nível “neutro”; e assim, sucessivamente. Ao fazer-se uso de uma escala cardinal, os valores atribuídos como respostas são “valores” quantitativos, e, consequentemente, admitem a propriedade da média e do desvio padrão – instrumentos selecionados para a identificação dos elementos estruturais da rede de relações mais R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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importantes para o desempenho organizacional das EBTs pesquisadas.

Um segundo questionário estruturado, com questões fechadas e abertas, foi elaborado para caracterizar a incubadora quanto ao desenho organizacional, objetivo, área física, número de empresas incubadas ou residentes, graduadas e virtuais, e as EBTs incubadas quanto ao tempo de incubação, área de atuação, e produtos e serviços desenvolvidos.

4 RESULTADOS Buscando oportunizar um maior conhecimento sobre o ambiente de pesquisa, iniciou-se apresentando a incubadora pesquisada. Esta caracteriza-se como sendo catarinense, tendo o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina (SEBRAE/SC) como entidade mantenedora, e a Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia (ACATE) como entidade gestora. Está filiada à Rede Catarinense de Entidades Promotoras de Empreendimentos Tecnológicos (ReCEPET) e à Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avançadas (ANPROTEC). O objetivo da incubadora pode ser resumido como sendo prestar serviços de incubação às EBTs, apoiando o processo de aprimoramento de pequenas empresas nascentes e promovendo condições específicas, por meio das quais os empreendedores podem desfrutar de instalações físicas, ambiente instrucional, suporte técnico e gerencial, infra-estrutura e serviços diversos, no início das atividades e durante as primeiras etapas de desenvolvimento do negócio. Abriga empresas cujos processos, produtos ou serviços são gerados a partir de resultados de pesquisas científicas aplicadas, nos quais a tecnologia representa alto valor agregado. Com uma área física total de 1.000 m², tem capacidade para abrigar, via processo seletivo público e periódico, 14 EBTs incubadas na modalidade de residentes (participam do processo de incubação abrigadas na incubadora, por um determinado período de tempo, recebendo apoio técnico, gerencial e financeiro de rede de instituições), as quais, após uma média de dois anos de incubação, tornam-se empresas graduadas. Estas perfazem 35 empresas graduadas (alcançaram desenvolvimento suficiente para ser habilitadas a sair da incubadora e entrar no mercado), e duas empresas virtuais (participam e aproveitam de serviços e apoio oferecidos pela incubadora, mas recebem suporte dela a distância).

4.1 Características das EBTs incubadas Todas as empresas tiveram ingresso na incubadora entre os anos de 2004 e 2007.

Dessas, 50% ingressaram no ano de 2005, estando, portanto, há dois anos no processo de incubação. Observe-se que aproximadamente 64% tiveram suas fundações em período anterior ao ingresso na incubadora, entre 2000 a 2005. A maior parte das EBTs atua na área de informática, mais especificamente na área de desenvolvimento de software. Esse diagnóstico confirma os dados divulgados pelo Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT), em 2001, que afirmava que o setor de software representava, aproximadamente, 70% do total de EBTs, no Brasil (MCT, 2001). Destaca-se que os softwares desenvolvidos pelas EBTs pesquisadas são relacionados às áreas de comércio eletrônico, agricultura de precisão, gestão integrada de empresas públicas e privada, gestão acadêmica para universidades, redes de comunicação, acústica, e jogos Vol.6, No. 3, 2009, p.551-572

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eletrônicos, de forma mais prioritária. Quanto ao número de produtos e/ou serviços desenvolvidos pelas EBTs verifica-se que praticamente 64% desenvolvem até dois produtos e/ou serviços e que apenas uma empresa oferece seis produtos. Os produtos/serviços desenvolvidos são: análise de sinais elétricos; softwares de comércio eletrônico, CRM e procurement; software de suporte à gestão acadêmica para universidades; sistema de gestão integrada de empresas moveleiras - ERP; conversor serial para integração de equipamentos em redes Ethernet; simulador de acústica de salas; auralizador em tempo real; aplicações web; jogos eletrônicos; programa que trabalha com plug-in de um sistema VOIP; e, sistema de assessoria política.

4.2 Alcance dos objetivos traçados para a efetividade da rede de relações das EBTs A Tabela 1 mostra o Ranking Médio (RM) e o Desvio Padrão (DP) do grau de concordância dos empreendedores das EBTs quanto ao alcance dos objetivos traçados viabilizados pelos facilitadores para a efetividade da rede de relações das EBTs. Tabela 1 – Distribuição do RM e DP do alcance dos objetivos traçados viabilizados pelos facilitadores para a efetividade da rede de relações das EBTS FACILITADORES – INCUBADORA Assessoria de Imprensa

Consultoria de Marketing

Gerência da Incubadora FACILITADORES – EBTs INCUBADAS

Departamento Comercial

Departamento de PD&I

Objetivo 01 02 26 04 20 22 24 14 15 23 Objetivo 03 05 07 09 12 13 18 21 25 06 08 10 11 16 17 19

RM 2,7 1,5 3,0 3,0 1,0 2,7 3,5 3,5 2,0 3,5 RM 3,2 2,7 3,2 4,0 2,8 3,2 3,5 2,3 3,7 3,8 4,2 2,2 3,8 3,8 3,2 4,7

DP 1,03 0,84 0,63 1,26 0,00 1,37 0,55 1,97 1,10 1,97 DP 1,47 1,51 1,33 0,63 1,47 1,17 0,84 1,37 0,52 0,98 0,75 1,33 0,98 1,17 1,17 0,52

De acordo com as informações disponibilizadas na Tabela 1 verifica-se, no que se refere aos facilitadores da incubadora, que os objetivos 20 (Obter premiações e/ou certificações pelo reconhecimento do mercado), 02 (Viabilizar a participação em R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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concursos/eventos para promoção e divulgação dos produtos e/ou serviços) e 15 (Apoiar a elaboração de projetos para captação de recursos junto aos órgãos de fomento subvenção ou financiamento) apresentam os menores RMs (1,0; 1,5; e 2,0), que deveriam ser promovidos pela consultoria de marketing, assessoria de imprensa e gerência da incubadora, respectivamente. Com relação ao baixo RM obtido no objetivo 15, este se apresenta em direção contrária ao relatado na literatura diante do fato de seus principais produtos/serviços resultarem de pesquisas científicas, para os quais a tecnologia representa um alto valor agregado (MAEHLER, 2005), e exigirem alto grau de investimento (MARTINEZ, 2003). Além disso, torna-se importante o apoio pela incubadora já que, conforme Bygrave e Hunt (2005), são raros os empreendedores que conseguem receber recursos dos investidores de capital de risco, ainda que este tipo de recurso possa ser importante para as empresas que queiram acelerar períodos de rápido crescimento e fundamental para financiar EBTs. Diverge ainda do estudo de Zen e Wegner (2008, p. 12) que constataram que na Rede Gaúcha de Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos – REGINP “a coordenação desenvolve mecanismos formais para comunicação entre os agentes, tais como newsletter semanal, reuniões periódicas com sede em diferentes instituições, organização de eventos e participação em editais públicos para obtenção de recursos financeiros”. Na mesma linha de raciocínio, a OECD (2008) aponta que apenas 10% das pequenas EBTs realizam pesquisas com recursos próprios, enquanto as demais se utilizam de recursos do governo e de institutos de pesquisa. Por sua vez, os satisfatórios RMs nos objetivos 14 (Traçar cooperações institucionais para acesso a novas tecnologias) e 23 (Obter suporte para o aprimoramento das tecnologias utilizadas com vistas à redução de custos e investimentos internos) divergem dos achados do estudo desenvolvido por Miziara e Carvalho (2008) que perceberam que as atividades de parceria e cooperação dessa natureza são pouco frequentes nas empresas, sendo predominantemente informal.

No tocante aos objetivos traçados relacionados aos facilitadores das EBTs incubadas, nota-se, no que se refere ao departamento comercial, que os objetivos 21 (Estabelecer e monitorar as metas de vendas), 05 (Conhecer o perfil individualizado dos clientes) e 12 (Implementar estratégias para retenção dos clientes) apresentam os menores RMs (2,3; 2,7; e 2,8), mas apresentam alto DP entre as incubadas, já que enquanto em algumas EBTs iniciantes as políticas comerciais do departamento comercial ainda são incipientes, nas que já se encontram na fase de pré-graduação as políticas comerciais implementadas já estão consolidadas. Quanto aos objetivos que devem ser desempenhados pelo departamento de pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I) das EBTs incubadas, apenas o objetivo 10 (Registrar marcas e patentes) apresenta RM insatisfatório, fato que corrobora o enunciado pela literatura que menciona que esse tipo de empresa envolve um cabedal tecnológico intenso no qual o principal insumo são os recursos humanos técnico qualificados (MACEDO, 2003).

Destaca-se ainda os altos RMs obtidos nos objetivos 19 (Desenvolver produtos e/ou serviços sem similar no mercado) e 08 (Possibilitar atualização dos produtos e/ou serviços), que ratificam o perfil inovador dos produtos e /ou serviços desenvolvidos pelas EBTs incubadas pesquisadas.

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4.3 Grau de importância do alcance dos objetivos traçados para a melhoria do desempenho organizacional das EBTs incubadas, na percepção dos empreendedores A Tabela 2 mostra o Ranking Médio (RM) e o Desvio Padrão (DP) do grau de importância do alcance dos objetivos traçados para a melhoria do desempenho organizacional das EBTs incubadas, na visão dos empreendedores.

Tabela 2 – RM e DP do grau de importância do alcance dos objetivos traçados para a melhoria do desempenho organizacional das EBTs incubadas FACILITADORES – INCUBADORA Assessoria de Imprensa

Consultoria de Marketing

Gerência da Incubadora FACILITADORES – EBTs INCUBADAS

Departamento Comercial

Departamento de PD&I

Objetivo 01 02 26 04 20 22 24 14 15 23 Objetivo 03 05 07 09 12 13 18 21 25 06 08 10 11 16 17 19

RM 4,5 4,3 4,2 4,7 4,2 4,5 4,7 4,5 4,0 4,5 RM 4,5 4,3 4,7 4,7 4,5 4,7 4,3 4,7 4,2 4,0 4,3 3,8 4,3 4,3 4,2 4,7

DP 0,55 0,82 0,75 0,52 1,17 0,55 0,52 0,55 0,00 0,55 DP 0,84 0,82 0,82 0,82 0,55 0,52 0,52 0,52 0,75 0,63 0,82 1,17 0,52 0,82 0,75 0,52

Em linhas gerais, observa-se, de acordo com as informações disponibilizadas na Tabela 2, que os empreendedores consideram todos os objetivos traçados como importantes para a interação das EBTs com o mercado, clientes, fornecedores/empresas terceirizadas, universidades, instituições de P&D e parques tecnológicos, e órgãos de fomento e, consequentemente, para a melhora do desempenho da EBT. Entretanto, no que se refere aos facilitadores da incubadora, o objetivo 15 (Apoiar a elaboração de projetos para captação de recursos junto aos órgãos de fomento - subvenção ou financiamento) apresenta o menor RM (4,0), fato que sugere que as EBTs pesquisadas foram constituídas e são mantidas com capital próprio (recursos dos sóciosproprietários) e manifestam menor dependência de capital externo. Por sua vez, os objetivos 04 (Definir o mercado de atuação e o público alvo da empresa) e 24 (Se atualizar constantemente sobre as tendências do setor), atribuídos à consultoria de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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marketing da incubadora, apresentam os maiores RMs, enfatizando a importância da definição do seu mercado-alvo e da atualização constante das inovações do setor tecnológico para a manutenção e crescimento da EBT. No tocante aos objetivos traçados relacionados aos facilitadores das EBTs incubadas, nota-se que apesar de evidenciada sua importância geral para a melhora do desempenho das empresas, os objetivos 10 (Registrar marcas e patentes) e 06 (Possuir formas de adequação ou customização dos produtos e/ou serviços) são os que apresentam os menores RMs, com 3,8 e 4,0 respectivamente. Especificamente no que se refere ao objetivo 10, os resultados parecem consistentes, pois as EBTs incubadas são novas, portanto, possuem a maioria de seus produtos nos estágios iniciais do ciclo de vida. A menor importância atribuída a esse objetivo corrobora com os resultados de Ferreira, Oliva e Correa (2009), que constataram em sua pesquisa com EBTs participantes do Centro Incubador de Empresas Tecnológicas (CIETEC) que o número médio de patentes solicitadas pelas EBTs desde sua criação é baixo (1,1), e equivale que cada uma das nove EBTs solicitou apenas uma patente desde sua criação. Os autores ainda contam que esse resultado não é diferente do encontrado em outras pesquisas, e afirmam que “notoriamente, o Brasil ocupa uma posição incômoda quando comparado neste quesito com outros países em desenvolvimento. Em 2000, a Coréia registrou aproximadamente 3500 patentes nos EUA e o Brasil menos de 100” (FERREIRA; OLIVA; CORREA, 2009, p. 12).

4.4 Conexão entre o alcance e o grau de importância dos objetivos traçados para a efetividade da rede de relações das EBTs Esta análise possibilita a averiguação da consonância entre o status quo da rede de relação e a importância dos objetivos traçados para sua efetividade com vistas à alavancagem do desempenho organizacional na visão dos gestores das EBTs. O uso da análise possibilita o redirecionamento, o redimensionamento e a concentração de esforços das EBTs incubadas e da própria incubadora em investimentos que proporcionem, efetivamente, melhorias nas interações das EBTs com o mercado, clientes, fornecedores/empresas terceirizadas, universidades, instituições de P&D e parques tecnológicos, e órgãos de fomento e, consequentemente, no seu desempenho.

A Tabela 3 mostra a comparação do Ranking Médio (RM) da concordância e da importância do alcance dos objetivos traçados para a efetividade da rede de relações para a melhora do desempenho organizacional atribuída pelos gestores das EBTs.

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Tabela 3 – RM do nível de concordância e da importância do alcance dos objetivos traçados para a efetividade da rede de relações para a melhora do desempenho organizacional das EBTs. FACILITADORES – INCUBADORA Assessoria de Imprensa

Consultoria de Marketing

Gerência da Incubadora FACILITADORES – EBTs INCUBADAS

Departamento Comercial

Departamento de PD&I

Objetivo 01 02 26 04 20 22 24 14 15 23 Objetivo 03 05 07 09 12 13 18 21 25 06 08 10 11 16 17 19

Concordância RM 2,7 1,5 3,0 3,0 1,0 2,7 3,5 3,5 2,0 3,5 Concordância RM 3,2 2,7 3,2 4,0 2,8 3,2 3,5 2,3 3,7 3,8 4,2 2,2 3,8 3,8 3,2 4,7

Importância RM 4,5 4,3 4,2 4,7 4,2 4,5 4,7 4,5 4,0 4,5 Importância RM 4,5 4,3 4,7 4,7 4,5 4,7 4,3 4,7 4,2 4,0 4,3 3,8 4,3 4,3 4,2 4,7

Os dados da Tabela 3 revelam que, em linhas gerais, há consonância entre os esforços para o atendimento dos objetivos traçados despendidos tanto pelas EBTs incubadas como pela incubadora (facilitadores das relações meios-fins delineadas na estrutura da rede construída) e o grau de importância atribuído pelos empreendedores do alcance desses objetivos para a consequente melhora do desempenho organizacional das EBTs. Porém, há alguns pontos frágeis detectados pela pesquisa que carecerem de mais atenção da incubadora e das EBTs incubadas já que apresentam status quo insatisfatório, mas são considerados importantes para a efetividade da rede de relações e para alavancar o desempenho das EBTs na visão dos empreendedores.

No que tange aos objetivos que se apresentam como metas importantes deficientes relacionadas aos facilitadores da incubadora, verifica-se que na assessoria de imprensa o baixo alcance dos objetivos 01 e 02 repercutem negativamente na interação das EBTs com o mercado, enquanto que na consultoria de marketing a deficiência dos objetivos 20 e 22 podem abater a relação das EBTs com os clientes. Por sua vez, no que tange aos facilitadores das próprias EBTs incubadas, enquanto o baixo alcance dos objetivos 05 e 12, a cargo do departamento comercial, repercutem negativamente na R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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interação das EBTs com os clientes, a performance insatisfatória dos objetivos 21 (departamento comercial) e 10 (departamento de PD&I) podem abater a relação das EBTs com o mercado. Já o baixo alcance do objetivo 17 (departamento de PD&I) precisa ser trabalhado para a melhoria da relação das EBTs com seusfornecedores/empresas terceirizadas.

5 CONCLUSÃO Para melhor ilustrar as características da rede de relacionamentos das EBTs incubadas, optou-se por organizar os elementos estruturais da rede em um mapa de relações meios-fins, composto por elementos ‘meios’ (denominados de facilitadores) e elementos ‘fins’ (fins aos quais as EBTs almejam interagir), relacionados por ligações de influência.

Verificou-se que os facilitadores das interações estão vinculados a incubadora de empresas (assessoria de imprensa, consultoria de marketing e gerência) e a própria EBT (departamento comercial e departamento de PD&I) e, que por sua vez, do ponto de vista dos empreendedores, precisam alcançar alguns objetivos para que as relações com os ‘fins’ (mercado, clientes, fornecedores e empresas terceirizadas, universidades, instituições de P&D e parques tecnológicos, e órgãos de fomento) ocorram de forma eficaz e eficiente.

Dessa forma, foi possível identificar que alguns objetivos carecem de atenção para que seu alcance seja efetivado. No caso dos facilitadores da incubadora, constatouse como frágil (i) a obtenção de premiações e/ou certificações pelo reconhecimento do mercado, freqüentes entre as empresas do setor tecnológico, motivado possivelmente pela dificuldade da consultoria de marketing da incubadora para viabilizar a participação das EBTs incubadas em concursos/eventos para promoção e divulgação dos produtos e/ou serviços; e (ii) o apoio da gerência da incubadora para a elaboração de projetos para captação de recursos pelas incubadas junto aos órgãos de fomento subvenção ou financiamento, indispensáveis às EBTs que exigem alto investimento. Por outro lado, entre os objetivos traçados para a efetividade da rede de relações vinculados aos facilitadores das EBTs, verificou-se que (i) o estabelecimento e monitoramentos das metas de vendas ainda é incipiente e que (ii) o número de registros de marcas e patentes pelas incubadas é muito baixo.

No que se refere aos objetivos mais importantes na visão dos gestores que devem ser viabilizados pela incubadora para alavancar o desempenho organizacional das EBTs, destacam-se: (i) suporte para a definição do mercado-alvo da empresa e (ii) disponibilização de informações para atualização constante sobre as tendências do setor; e no que concerne às EBTs incubadas: (i) estabelecimento e monitoramento das metas de vendas e (ii) desenvolvimento de produtos e/ou serviços sem similar no mercado.

Por sua vez, a análise da consonância entre o alcance dos objetivos traçados para a efetividade da rede de relações e o grau de importância atribuído pelos gestores das EBTs desses objetivos para a melhora do desempenho organizacional revelou que, em linhas gerais, há consonância entre os esforços para o atendimento dos objetivos traçados despendidos tanto pelas EBTs incubadas como pela incubadora (facilitadores das relações meios-fins delineadas na estrutura da rede construída) e a importância do Vol.6, No. 3, 2009, p.551-572

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alcance desses objetivos para a consequente melhora do desempenho organizacional das EBTs. Porém, há alguns pontos frágeis detectados pela pesquisa que carecerem de mais atenção da incubadora e das EBTs incubadas, que podem prejudicar especialmente o relacionamento das EBTs com o mercado, os clientes e com seus fornecedores/empresas terceirizadas.

Por fim, diante das limitações advindas dos métodos e delimitações da pesquisa, sugere-se que outros trabalhos consigam aprimorar alguns aspectos da rede de relacionamentos de EBTs incubadas, como a cooperação entre as EBTs incubadas e entre estas e EBTs graduadas, e que objetivem aprofundar a averiguação das causas ou fatores determinantes dos pontos frágeis detectados no presente estudo no tocante ao estabelecimento da rede de relações das EBTs incubadas. Como continuidade da presente pesquisa propõe-se a análise quantitativa do impacto dos relacionamentos das EBTs no desempenho organizacional por meio de indicadores econômico-financeiros.

Um estudo mais aprofundado deve ser realizado oportunamente, em outras incubadoras e EBTs, sobre o mesmo assunto, oportunizando ampliar o embasamento teórico empírico e as práticas de pesquisa em um constante aperfeiçoamento.

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São Paulo: FEA/USP, CD-ROM.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 3, 2009, p. 573 ISSN online: 1807-1775

Congresso / Conference

7th CONTECSI International Conference on Information Systems and Technology Management May 19th to 21st, 2010 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brazil The 7th International Conference on Technology and Information Systems Management CONTECSI is an event focusing Technology and Information Systems Management under a multidisciplinary view. CONTECSI aims at putting together academics and professionals involved in IT and Systems management for a state-of-the-art discussion. International researchers are expected to contribute for the integration between the academic and the professional communities.

The Conference welcomes papers submission for presentation and panel discussions. Major topics on interest include, but are not limited to: Information Society, Open Systems, Systems Interfacing and Integration, Wireless Computing, Entrepreneurship in IT and IS, Accounting Information Systems, E-Commerce / E-Business, Software Engineering, ERP Systems, Financial Management in Information Systems, IT Strategic Management, etc. Submit online a full paper and abstract in English, Spanish or Portuguese by January, 8th 2010. All papers will be subject to a blind review process and full papers will be published (CD) in the Conference Proceedings.

More information: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi Coordination: Prof. Edson Luiz Riccio. PhD – FEA USP and TECSI Contact: contecsi@usp.br

7º CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação 19 a 21 de Maio de 2010 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brasil O 7º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação CONTECSI visa reunir acadêmicos e profissionais envolvidos com a temática de gestão para discussão do Estado-da-arte deste campo. Atualmente este campo encontrase disperso em áreas específicas, carecendo de uma visão holística e integrada do assunto. O CONTECSI contará com a presença de palestrantes de renome, bem como estará aberto para a recepção de trabalhos para serem apresentados em sessões paralelas e painéis.

Assim como compareceram nos anos anteriores, são esperados personalidades, professores e pesquisadores do Brasil e do exterior, principalmente de Universidades da França, Inglaterra, Espanha, México, Portugal, Chile, Argentina, Colômbia, Uruguai, Venezuela entre outras. Os foco de interesse deste congresso inclui todas as abordagens referentes à gestão de Tecnologia e dos Sistemas de Informação nas instituições publicas e privadas e na sociedade em geral.

Data final para envio de trabalhos: 8 de Janeiro de 2010.

Mais informações no site: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi Coordenação: Prof. Dr. Edson Luiz Riccio – FEA USP e TECSI Contato: contecsi@usp.br

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775

Every four months/Quadrimestral

1) Instruções para submissão de artigo a) Quanto à Formatação Os artigos submetidos para publicação, em inglês, espanhol, português ou francês, devem ser enviados em formato MS-Word Na primeira página do artigo deve constar: título, subtítulo (se houver), tema, nome, instituição, departamento, endereço, telefone, fax e e-mail do autor e co-autores (máximo de 3 co-autores) e breve curriculum que indique sua formação, instituição/empresa a que pertence e sua área atual de trabalho.; Na segunda página do artigo deve constar: título, subtítulo (se houver), tema e resumo na língua original do artigo, com 100 palavras aproximadamente e 5 (cinco) palavras-chaves. Se o artigo for aceito para publicação será solicitado o envio do título, abstract e palavras-chave em inglês ; Os artigos deverão ter no máximo 30 páginas em espaço duplo, fonte arial ou times new roman, tamanho 12; As figuras e gráficos devem estar em alta qualidade com resolução de 300 dpi (figuras) e extensão jpg e/ou gif no artigo. Cada ilustração deve conter numeração e legenda. Deve ser feita referência à figura ou tabela no corpo do texto.

Questionários e resultados da pesquisa devem ser enviados para a avaliação do Editor e pareceristas.

Agradecimentos a órgãos de financiamento da pesquisa devem ser incluídos apenas na versão final do artigo, após o aceite. b) Quanto à Estrutura Os artigos enviados devem conter em seus tópicos os seguintes itens: Resumo, Introdução, Objetivos, Justificativa, Problema/Questão, Revisão da Literatura, Metodologia, Resultados, Conclusão, Recomendações, Limitações e Referência Bibliográfica; As citações e referências devem seguir o estilo da APA (http://www.apastyle.org/l) As referências deverão ser apresentadas no corpo do texto, incluindo o sobrenome do autor, a data de publicação e o número de página (se for o caso), conforme normas da APA. Referências bibliográficas completas do(s) autor(es) citados deverão ser apresentadas em ordem alfabética, no final do texto, de acordo com as normas da APA. Para maiores informações: American Psychological Association (APA).

(2001). Publication Manual of the American Psychological Association (5th ed.). Washington, DC Poderá ser incluído um glossário ao final do artigo, caso o autor julgue necessário; 2) Sugestões de livros para Resenha Resenha devem ser enviadas para o Prof. Edson Luiz Riccio pelo e-mail: jistem@usp.br

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Submiss達o de Artigos/Contributions, Vol. 06, No. 03 2009

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1) Paper Submission Guidelines Register at "Online Submissions" and submit your paper accordingly to JISTEM guidelines. a) Manuscript style Articles must be submitted in English, Spanish, Portuguese or French in MS-Word format.

First page must present: title of the article, author's full name, affiliation, full address, telephone, email, fax and a brief curriculum vitae. Limit of 3 co-authors per article.

Second page must present: title of the article, abstract in the original language of the article of about 100 words, title, area and 5 key words (if accepted an abstract in English and key-words will be required), Articles must be limited to 30 pages in double-space, Arial or times new roman, 12 points; Authors must include figures and graphics in high-resolution 300 dpi (jpg or gif). They must be numbered (Arabic) and with the complete title. References to each table or figure have to be made in the text.

Authors must submit the questionnaires and research results to the editor and review purposes.

Acknowledgments to institutions regarding financial support can be included only in the final accepted version. b) Structure Style Articles should clearly present the Abstract, Introduction, Objectives, Justification, Question, literature review, research method, results, conclusion, recommendation and limitation, plus references; References are to follow the American Psychological Association (APA) guidelines. More detailed explanations and examples of these guidelines can be found at the following locations: http://www.apastyle.org/faqs.html or Publication Manual of the American Psychological Association (6th ed., 2010) American Psychological Association (APA).A list of reference must be presented in alphabetical order.

A glossary can be included in the end of the article if needed.

2) Book Review Book review should be sent by Prof. Edson Luiz Riccio at jistem@usp.br

Vol.6, No. 3, 2009, p.574-575

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Editor E.L.Riccio (2004-presente/present) Avaliadores Ad Hoc – 2009 Ad Hoc Reviewers – 2009 Albertin, Alberto, Luiz Fundação Getúlio Vargas –SP, Brasil Albuquerque, Jones Oliveira de, Universidade Federal Rural de Pernambuco, Brasil Andrade Júnior, Pedro Paulo, de Sociedade Educacional de Santa Catarina, Brasil Agudelo, Libia Patricia Peralta , Faculdades Integradas do Brasil, Paraná, Brasil Araújo, Aletéia, Universidade Católica de Brasília, Brasil Arruda Filho, Emilio Jose Montero, Instituto de Estudos Superiores da Amazônia, Brasil Bacic, Miguel Juan, UNICAMP, Brasil Balloni, Antonio J., CenPRA, Brasil Barreto, Mara Marly Gomes, Universidade Federal do ABC, Brasil Bellini, Carlo Gabriel Porto, Universidade Federal da Paraíba, Brasil Biancolino, Cesar Augusto, Universidade de São Paulo, Brasil Borade, Atul B., St. Vincent Pallotti College of Engineering & Technology, India Borba, José Alonso, Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil Borges, Candido, Universidade Federal de Goiás, Brasil Borini, Felipe Mendes, Escola Superior de Propaganda e Marketing ESPM, Brasil Botelho, Marisa dos Reis A. IE/UFU, Brasil Brem, Alexander, Erlangen, Nuremberg, Alemanha Bresciani Filho, Ettore, UNICAMP, Brasil Bubou, Gordon Monday, Niger Delta University, Nigeria Campos, Renato de, Universidade Estadual Paulista Júlio de Mesquita Filho, Brasil Carvalho, Antonio Ramalho de Souza, Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial., Brasil Carvalho, Hélio Gomes de, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Brasil Cavalcanti, José Carlos, Universidade Federal de Pernambuco, Brasil Colmenero Ferreira, Fernando, Universidade da Madeira, Portugal Costa, Rejane Maria da, Universidade de Brasília, Brasil Dalfovo, Oscar, Fundação Universidade Regional de Blumenau, Brasil Damasceno, Eduardo Filgueiras, Centro Federal de Ensino Tecnológico de Rio Verde, Brasil Diniz, Eduardo Henrique, Fundação Getulio Vargas – SP, Brasil Domingues, Maria Jose Carvalho de Souza, Fundação Universidade Regional de Blumenau, Brasil Ferreira, Manuel Eduardo, Universidade Federal de Goiás, Brasil Fialho, Beatriz de Castro, Bio-Manguinhos / Fiocruz, Brasil Galegale, Napoleao Verardi, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, Brasil Georges, Marcos Ricardo Rosa, Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Brasil Geraldo Lino de Campos, Universidade de São Paulo, Brasil Gómez, Maria Nélida G. de, IBICT, Brasil Guimarães, Eliane Marina Palhares, Universidade Federal de Minas Gerais, Brasil Gusmão, Cristine Martins Gomes de, Universidade de Pernambuco, Brasil Helal, Diogo Henrique, Faculdade Novos Horizontes, Brasil

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Informações Editoriais 2009 / Editorial Information 2009

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Herrero, María de la Concepción Perez de Celis, Universidad Autónoma de Puebla, Mexico Kilimnik, Zélia Miranda, Fundação Mineira de Educação e Cultura, Brasil Lucena Filho, Gentil Jose de, Universidade Católica de Brasília, Brasil Macagnan, Clea Beatriz, Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Brasil Maçada, Antonio Carlos Gastaud, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Brasil Maccari, Emerson Antonio, Uninove, São Paulo, Brasil Matos, Jussara Pimenta, Centro Universitário Fundação Santo André, Brasil Mello, Gilmar Ribeiro de, Universidade de São Paulo, Brasil Mello, Renato de, Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil Mendes Junior, Ricardo, Universidade Federal do Paraná, Brasil Moresi, Eduardo Amadeu Dutra, Universidade Católica de Brasília, Brasil Nakagawa, Elisa Yumi, University of São Paulo, Brasil Oliveira Neto, José Dutra de, Universidade de São Paulo-RP, Brasil Oliveira, Mauri Aparecido de, Brasil Penteado Filho, Roberto de Camargo, Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, Brasil Penteado, Rosangela A. Delloso, Universidade Federal de São Carlos, Brasil Perez-Soltero, Alonso, Universidad de Sonora, Mexico Pessali, Huáscar, Universidade Federal do Paraná, Brasil Petrini, Maira, Fundação Getulio Vargas – SP, Brasil Pisa, Ivan Torres, Unifesp, Brasil Pontet, Norma, Universidad ORT Uruguay, Montevideo, Uruguay Quoniam, Luc Marie, Université du Sud Toulon Var, França Rafael Timóteo de Sousa Júnior, Universidade de Brasília, Brasil Reinhard, Nicolau, Universidade de São Paulo, Brasil Rocha, Thelma Valeria, Escola Superior de Propaganda e Marketing, Brasil Rodrigues, Leonel Cezar, Uninove, São Paulo, Brasil Ruiz-de-Chavez, Salvador, Mexican Association of Accounting and Business Faculty (APCAM), México Sales, André Barros de, Universidade de Brasília, Brasília Santos, Aldemar Araújo, Universidade Federal de Pernambuco, Brasil Santos Júnior, Carlos Denner, dos Universidade de São Paulo, Brasil Santos, Leomar dos, Fundação Universidade Regional de Blumenau, Brasil Sordi, Jose Osvaldo de, Universidade Municipal de São Caetano do Sul, Brasil Sousa, Willy Hoppe, Comissão Nacional de Energia Nuclear, Brasil Souza Neto, João, Universidade Católica de Brasília, Brasil Vargas, Eduardo Raupp de, Universidade de Brasília, Brasil Zambalde, Andre Luiz, Universidade Federal de Lavras, Brasil Zilber, Silvia Novaes, Universidade Nove de Julho, Brasil

Informações Editoriais - Editorial Information Total de Textos Publicados/Total of Published Texts: Artigos/Articles Comunicação / Research Communication Relatórios/Reports: Autores Nacionais/Brazilian Authors Autores Internacionais/Foreign Authors Textos em Português/Texts in Portuguese

2009 25 23 1 1 52 14 17

Vol.6, No.3, 2009, p. 576-587

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Textos em Espanhol/Texts in Spanish Textos em Inglês/Texts in English Textos em Frances/Texts in French

1 6 1

Tempo de submissão à resposta aos autores com revisão Time from submission to feedback including review 1- 8 semanas/weeks 14,00 % 9-16 semanas/weeks 48,00 % + 17 semanas/weeks 38,00 % Tempo/Range 1-38 Média/Average 15 semanas/weeks Indice de rejeição - Rejection rate 52% Revisão/ Revision Alfarano – Traduções Contact Language Indice por autor 2009 Content per author 2009 ABREU, Rodrigues de Abreu, Universidade Federal de Alagoas, Alagoas, Brasil Os Grupos Focais On-Line: das Reflexões Conceituais à Aplicação em Ambiente Virtual Focal Groups On-Line: from the Conceptual Reflections to the Virtual Environment Application Volume 6, Número 1, Jan – Abr, 2009 AFFELDT, Fabrício Sobrosa, Unisinos, Rio Grande do Sul, Brasil Alinhamento estratégico de tecnologia da informação: análise de modelos e propostas para pesquisas futuras Information Technology Strategic Alignment: Analysis of Alignment Models and Proposals for Future Research Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 ALBERTIN, Alberto Luiz, Fundação Getulio Vargas -EAESP, São Paulo, Brasil O contexto da criação de escritórios de projetos nas áreas de TI: dois estudos de caso Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 ARAÚJO, Aristides Rocha, Pontifícia Universidade Católica, Brasil Outsourcing de TI e redefinição do papel da subsidiária: um estudo comparativo entre as subsidiárias brasileira e indiana de uma multinacional americana It outsourcing and redefinition of the subsidiary role: a comparative study between the Brazilian and the Indian subsidiaries of an American multinational Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 ASKOUNIS, Dimitris, National Technical University of Athens, Grécia Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project management

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Informações Editoriais 2009 / Editorial Information 2009

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Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 BALDANZA, Renata Francisco, Universidade Federal de Alagoas, Alagoas, Brasil Os Grupos Focais On-Line: das Reflexões Conceituais à Aplicação em Ambiente Virtual Focal Groups On-Line: from the Conceptual Reflections to the Virtual Environment Application Volume 6, Número 1, Jan – Abr, 2009 BENAVENT, Christophe, University of Paris Ouest Nanterre La Défense, França CRM as institution - imaginary, legitimacy and appropriation Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 BONFIM, Diego Guilherme, Universidade Estadual do Ceará, Ceará, Brasil Factors of influence on the entrepreneurial interest: an analysis with students of information technology related courses Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 CAMPOMAR, Marcos Cortez, Universidade de São Paulo, São Paulo, Brasil Metáforas baseadas em informação: do cérebro para a rede Information based metaphors: from brain to network Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 CASTRO, José Márcio de, Pontifícia Universidade Católica, Brasil Outsourcing de TI e redefinição do papel da subsidiária: um estudo comparativo entre as subsidiárias brasileira e indiana de uma multinacional americana It outsourcing and redefinition of the subsidiary role: a comparative study between the Brazilian and the Indian subsidiaries of an American multinational Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 CAVALCANTI, José CarloS, Universidade Federal de Pernambuco, Pernambuco, Brasil Arquitetura empresarial: um conceito interface entre a economia e a administração da Firma Enterprise architecture: an interface concept between the economics and the management of the firm Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 CAVAZOTTE, Flávia de Souza Costa Neves, Faculdades IBMEC, Rio de Janeiro, Brasil Carreira e relações de trabalho na prestação de serviços de tecnologia da informação: a visão dos profissionais de TI e seus gerentes Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 CORTES, Pedro Luiz, Escola de Comunicações e Artes ECA/USP e Escola Superior de Engenharia e Gestão – ESEG, São Paulo, Brasil Pesquisa sobre a percepção dos usuários dos módulos contábil e fiscal de um sistema erp para o setor de transporte rodoviário de cargas e passageiros

Vol.6, No.3, 2009, p. 576-587

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management

Research about the users´ perception of accounting and tax bookkeeping modules of an ERP system for the cargo and passengers road transportation sector Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 COSTA, Francisco José da, Universidade Estadual do Ceará, Ceará, Brasil Factors of influence on the entrepreneurial interest: an analysis with students of information technology related courses Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 COZER, Mateus Tavares da SilvA, Centro Universitário da FEI, São Paulo,Brasil Metáforas baseadas em informação: do cérebro para a rede Information based metaphors: from brain to network Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 CSILLAG, João Mário, Fundação Getulio Vargas, São Paulo, Brasil Customization in the manufacturing industry: Results of a survey in Southeastern Brazil Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 DALFOVO, Oscar, FURB Universidade de Blumenau, Santa Catarina, Brasil A Gestão do Conhecimento em Ambientes Intensivos de Conhecimento: As Pequenas Empresas Incubadas de Softwares The knowledge management in intensive environments of knowledge: the small incubated softwares companies Volume 6, Número 1, Jan. – Abr., 2009 DUARTE, Roberto Gonzalez, Universidade Federal de Minas Gerais, Minas Gerais, Brasil Outsourcing de TI e redefinição do papel da subsidiária: um estudo comparativo entre as subsidiárias brasileira e indiana de uma multinacional americana It outsourcing and redefinition of the subsidiary role: a comparative study between the Brazilian and the Indian subsidiaries of an American multinational Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 ENSSLIN, Sandra Rolim, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Santa Catarina, Brasil Rede de Relacionamentos em Pequenas Empresas de Base Tecnológica (EBTs) Incubadas: um Estudo da sua Importância para o Desempenho Organizacional na Percepção dos Empreendedores Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 FARIAS, Eduardo de, ThyssenKrupp CSA Siderúgica do Atlântico, Rio de Janeiro, Brasil Carreira e relações de trabalho na prestação de serviços de tecnologia da informação: a visão dos profissionais de TI e seus gerentes Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 FONTANA, Rafaela Mantovani, Universidade Federal do Paraná, Paraná, Brasil ERP Systems Implementation in Complex Organizations Volume 6, Número 1, Jan. – Abr., 2009

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Informações Editoriais 2009 / Editorial Information 2009

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GALEGALE, Napoleão V, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo e Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Sousa – CEETEPS, São Paulo, Brasil Pesquisa sobre a percepção dos usuários dos módulos contábil e fiscal de um sistema ERP para o setor de transporte rodoviário de cargas e passageiros Research about the users´ perception of accounting and tax bookkeeping modules of an ERP system for the cargo and passengers road transportation sector Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 GALLON, Alessandra Vasconcelos, Universidade Federal de Alfenas (UNIFAL), Minas Gerais, Brasil Rede de Relacionamentos em Pequenas Empresas de Base Tecnológica (EBTs) Incubadas: um Estudo da sua Importância para o Desempenho Organizacional na Percepção dos Empreendedores Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 GONDIM, Sônia M. Guedes, Universidade Federal da Bahia, Bahia, Brasil Os Grupos Focais On-Line: das Reflexões Conceituais à Aplicação em Ambiente Virtual Focal Groups On-Line: from the Conceptual Reflections to the Virtual Environment Application Volume 6, Número 1, Jan. – Abr., 2009 GRABSKI, Severin, Michigan State University, Estados Unidos ERP implementations and their impact upon management accountants Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 GRAEML, Alexandre Reis, Universidade Positivo / Universidade Tecnológica Federal do Paraná , Brasil Customization in the manufacturing industry: Results of a survey in Southeastern Brazil Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 JAMIL, George Leal, Universidade FUMEC, Minas Gerais, Brasil Influências culturais na adoção da gestão de projetos: um estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI Cultural influences on adoption of project management: an analysis with students of Information Technology related courses Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 KRAMBECK, Greyce, FURB Universidade de Blumenau, Santa Catarina, Brasil A Gestão do Conhecimento em Ambientes Intensivos de Conhecimento: As Pequenas Empresas Incubadas de Softwares The knowledge management in intensive environments of knowledge: the small incubated softwares companies Volume 6, Número 1, Jan. – Abr., 2009 LEECH, Stewart A., University of Melbourne, Australia ERP implementations and their impact upon management

Vol.6, No.3, 2009, p. 576-587

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management

Accountants Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 LINDEMANN, Almir, Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS, Rio Grande do Sul, Brasil Gestão da informação e o processo de negociação bancária Administration of the information and the process of bank negotiation Volume 6, Número 1, Jan. – Abr., 2009 LITSA, Akrivi, National Technical University of Athens, Grécia Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project management Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 MACCARI, Emerson Antonio, Universidade Nove de Julho (UNINOVE), Brasil O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos executivos de TI The IT management desing at the top 100 Brazilian companies, according to their CIO’S MACAGNAN, Clea Beatriz, Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS, Rio Grande do Sul, Brasil Gestão da informação e o processo de negociação bancária Administration of the information and the process of bank negotiation Volume 6, Número 1, Jan. – Abr., 2009 MARCINIAK, Rolande,University of Paris Ouest Nanterre La Défense, França Institutionalism and information systems: current state of the art and position of French research Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 MORAES, Marcelo Botelho da Costa, Universidade de São Paulo, Brasil Sistemas de Informação Contábeis: uma Abordagem Orientada a Objetos com Agentes Inteligentes Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 MORENO JR, Valter de Assis, Faculdades IBMEC, Rio de Janeiro, Brasil Carreira e relações de trabalho na prestação de serviços de tecnologia da informação: a visão dos profissionais de TI e seus gerentes Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 NAGANO, Marcelo Seido, Universidade de São Paulo, Brasil Sistemas de Informação Contábeis: uma Abordagem Orientada a Objetos com Agentes Inteligentes Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 NETO, Alfredo Iarozinsk, Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Paraná, Brasil ERP Systems Implementation in Complex Organizations Volume 6, Número 1, Jan. – Abr., 2009

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. RGTSI/JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Informações Editoriais 2009 / Editorial Information 2009

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NETO, Carlos Ferreira da Rocha, Universidade FUMEC, Minas Gerais, Brasil Influências culturais na adoção da gestão de projetos: um estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI Cultural influences on adoption of project management: an analysis with students of Information Technology related courses Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 NETO, Mario Sacomano, Universidade Metodista de Piracicaba, São Paulo, Brasil Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de eletrônicos Analysis of the resistance factors influencing the implementation of information systems in an electronics manufacturing plant Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 OLIVEIRA, Marcelo Marques de, Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP), São Paulo, Brasil Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de eletrônicos Analysis of the resistance factors influencing the implementation of information systems in an electronics manufacturing plant Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 PAGOURTZI, Elli, Observatory for the Greek Information Society, Grécia Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project management Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 PEDROCHE, Esther García, Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas, México Influencia de los Factores de Implementación en la Calidad de los Sistemas de Información para la Satisfacción del Usuario Influence of the implementation factors in the information systems quality for the user satisfaction Volume 6, Número 1, Jan – Abr, 2009 PELEIAS, Ivam R., Centro Universitário FECAP e Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, Brasil Pesquisa sobre a percepção dos usuários dos módulos contábil e fiscal de um sistema erp para o setor de transporte rodoviário de cargas e passageiros Research about the users´ perception of accounting and tax bookkeeping modules of an ERP system for the cargo and passengers road transportation sector Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 PIZZINATTO, Nadia Kassouf, Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, Brasil Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de eletrônicos Analysis of the resistance factors influencing the implementation of information systems in an electronics manufacturing plant

Vol.6, No.3, 2009, p. 576-587

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management

Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 PÓLO, Edison FernandeS, Universidade de São Paulo, São Paulo, Brasil Metáforas baseadas em informação: do cérebro para a rede Information based metaphors: from brain to network Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 PONCHIO, Mateus Canniatti, Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), São Paulo, Brasil Análise dos fatores de resistência na implantação de sistemas de informação na manufatura de eletrônicos Analysis of the resistance factors influencing the implementation of information systems in an electronics manufacturing plant Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 QUINIO, Bernard, ESCP-Europe & University of Paris Ouest Nanterre La Défense, França Institutionalism and information systems: current state of the art and position of French research Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 QUINTERO, José Melchor Medina,Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas, México Influencia de los Factores de Implementación en la Calidad de los Sistemas de Información para la Satisfacción del Usuario Influence of the implementation factors in the information systems quality for the user satisfaction Volume 6, Número 1, Jan – Abr, 2009 RAMOS, María Isabel de la Garza, Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas, México Influencia de los Factores de Implementación en la Calidad de los Sistemas de Información para la Satisfacción del Usuario Influence of the implementation factors in the information systems quality for the user satisfaction Volume 6, Número 1, Jan – Abr, 2009 RODRIGUES, Leonel Cezar, Universidade Nove de Julho (UNINOVE), Brasil O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos executivos de TI The IT management desing at the top 100 Brazilian companies, according to their CIO’S Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 SANGSTER, Alan, University of Middlesex Business School, Inglaterra ERP implementations and their impact upon management Accountants Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 SCHARF, Edson Roberto, FURB Universidade de Blumenau, Santa Catarina, Brasil

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. RGTSI/JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Informações Editoriais 2009 / Editorial Information 2009

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A Gestão do Conhecimento em Ambientes Intensivos de Conhecimento: As Pequenas Empresas Incubadas de Softwares The knowledge management in intensive environments of knowledge: the small incubated softwares companies Volume 6, Número 1, Jan. – Abr., 2009 SILVA, Marco Aurélio da, Pontifícia Universidade Católica - Fundação Dom Cabral, Brasil Outsourcing de TI e redefinição do papel da subsidiária: um estudo comparativo entre as subsidiárias brasileira e indiana de uma multinacional americana It outsourcing and redefinition of the subsidiary role: a comparative study between the Brazilian and the Indian subsidiaries of an American multinational Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 SILVEIRA, Amelia, Universidade Regional de Blumenau (FURB), Santa Catarina, Brasil Rede de Relacionamentos em Pequenas Empresas de Base Tecnológica (EBTs) Incubadas: um Estudo da sua Importância para o Desempenho Organizacional na Percepção dos Empreendedores Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 SIMÕES, Sergio Alexandre, PricewaterhouseCoopers, Brasil O desenho da gestão da tecnologia da informação nas 100 maiores empresas na visão dos executivos de TI The IT management desing at the top 100 Brazilian companies, according to their CIO’S Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 SOARES, Alexandre Araujo C., Universidade Estadual do Ceará, Ceará, Brasil Factors of influence on the entrepreneurial interest: an analysis with students of information technology related courses Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 SPELTA, Andrea Giovanni, Universidade Municipal de São Caetano do Sul, São Paulo, Brasil O contexto da criação de escritórios de projetos nas áreas de TI: dois estudos de caso Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 TREVIZOLI, José Carlos, Centro Universitário FECAP, São Paulo, Brasil Pesquisa sobre a percepção dos usuários dos módulos contábil e fiscal de um sistema ERP para o setor de transporte rodoviário de cargas e passageiros Research about the users´ perception of accounting and tax bookkeeping modules of an ERP system for the cargo and passengers road transportation sector Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 VANTI, Adolfo Alberto, Unisinos, Rio Grande do Sul, Brasil Alinhamento estratégico de tecnologia da informação: análise de modelos e propostas para pesquisas futuras

Vol.6, No.3, 2009, p. 576-587

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management

Information Technology Strategic Alignment: Analysis of Alignment Models and Proposals for Future Research Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 VASCONCELOS, Maria Celeste Reis Lobo de, Faculdade de Pedro Leopoldo, Minas Gerais, Brasil Influências culturais na adoção da gestão de projetos: um estudo qualitativo em empresas de consultoria e desenvolvimento em TI Cultural influences on adoption of project management: an analysis with students of Information Technology related courses Volume 6, Número 2, Mai. – Ago., 2009 ZAFEIROPOULOS, Yannis, National Technical University of Athens, Grécia Installing an ERP system with a methodology based on the principles of goal directed project management Volume 6, Número 3, Set - Dez, 2009 Relatório/ Report RICCIO, Edson Luiz e colaboradores, Universidade de São Paulo, Brasil Resultados do 6º. CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação / Outcomes of 6th CONTECSI – International Conference on Information Systems and Technology Management Volume 6, Número 2, Mai. - Ago., 2009 Assistente Editorial – Assistant Editor Marici C.Gramacho Sakata, (2004-presente/present) Webmaster Marcos Iriarte Equipe TECSI Website/e-mail www.jistem.fea.usp.br - jistem@usp.br Indexação - Index Latindex Ulrich’s Periodical Directory Doaj Dialnet Ebsco Gale Infotrac Portal USP de Periódicos ISSN online: 1807-1775 Quadrimestral/Every four months Classificação Nacional/National Classification Qualis Capes – B1 - Administração e Turismo

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Informações Editoriais 2009 / Editorial Information 2009

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Origem Institucional dos Autores/ Authors Filiation Autores Volume 6, Número 1, Jan. – Abr., 2009

Volume 6, Número 2, Mai. - Ago, 2009

Volume 6, Número 3, Set. - Dez., 2009

Nacionais (1) BA (2) PR (3) SC (2) AL (2) RS

Internacionais (3) México (1) Portugal

14

10 (10) SP (3) CE (2) RS (7) MG (1) PR

04 (3) França (1) Austrália (1) USA (1) Reino Unido

Total Universidade de São Paulo, Brasil (2) Universidade Regional de Blumenau, Brasil (1) Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil (1) Universidade Federal de Alfenas, Brasil (1) Universidade Federal de Pernambuco, Brasil (1) Universidade Nove de Julho, Brasil (3) Universidade Metodista de Piracicaba, Brasil (2) Escola Superior de Propaganda e Marketing, Brasil (1) PricewaterhouseCoopers, Brasil (1) Faculdades IBMEC, Brasil (2) ThyssenKrupp CSA Siderúgica do Atlântico, Brasil (1) Fundação Getulio Vargas, Brasil (2) Universidade Municipal de São Caetano do Sul, Brasil (1) Universidade Positivo / Universidade Tecnológica Federal do Paraná , Brasil (1) National Technical University of Athens, Grécia (3) Observatory for the Greek Information Society, Grécia (1)

31

23 (2) SC (11) SP (1) MG (1) PE (3) RJ (1) PR

6 (4) Grécia

Total

23

Universidade Federal de Alagoas, Brasil (2) Universidade Federal do Paraná, Brasil (1) Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Brasil (1) Universidade de Blumenau, Brasil (3) Universidade Federal da Bahia (1) Universidad Autónoma de Tamaulipas, México (3) Universidade do Vale do Rio Sinos (2) Total Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, Brasil (2) Centro Universitário FECAP, Brasil (2) Escola Superior de Engenharia e Gestão – ESEG, Brasil (1) Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Sousa – CEETEPS, Brasil (1) Centro Universitário da FEI, Brasil (1) Universidade de São Paulo (3) Universidade FUMEC, Brasil (2) Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Brasil (2) Faculdade de Pedro Leopoldo, Brasil (1) Pontifícia Universidade Católica - Fundação Dom Cabral, Brasil (1) Pontifícia Universidade Católica, Brasil (2) Universidade Federal de Minas Gerais, Brasil (1) Universidade Estadual do Ceará, Brasil (3) University of Melbourne, Australia (1) Michigan State University, USA (1) University of Middlesex Business School, London(1) University of Paris Ouest Nanterre La Défense, France (3)

19

04

Vol.6, No.3, 2009, p. 576-587