Volume VII - Numer III by Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação

JISTEM JOURNAL OF INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT REVISTA DE GESTÃO DA TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

www.jistem.fea.usp.br

ISSN: 1807-1775

Volume 7 : Number 3 : 2010

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JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775

Every four months/Quadrimestral

Universidade de São Paulo – FEA USP Prof. Dr. João Grandino Rodas – USP Reitor/Rector Prof. Dr. Hélio Nogueira da Cruz – USP Vice-Reitor/Vice-Rector Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro - Diretor da FEA/Dean of FEA Editor Prof. Dr. Edson Luiz Riccio, University of São Paulo – FEA, São Paulo, SP, Brazil Assistant Editor Marici Gramacho Sakata, TECSI University of São Paulo – FEA, , São Paulo, SP, Brazil Editorial Board – Comitê de Política Editorial Armando Malheiro da Silva, University of Minho, Minho, Portugal Christophe Benavent, Université Paris Quest Nanterre La Defense, Nanterre, Paris, France Henrique Mello Rodrigues de Freitas, Federal University of Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Rio Grande do Sul, Brazil JaeJon Kim, Chonnam National University, Gwangju, Chonnam, Korea Luc Marie Quoniam, University of Toulon Var, Toulon, Var, France Michael D Myers, University of Auckland, Auckland, New Zealand Miklos Vasarhelyi, Rutgers, The State University of New Jersey, Neward, New Jersey, United States of America Rejane Maria da Costa, Catholic University of Brasilia, Brasília, DF, Brazil Robert D. Galliers, Bentley College, Waltham, Massachusetts, United States of America Editorial Review Board – Comitê Científico Editorial Adam Mazurkiewicz, Instytut Technologii Eksploatacji, Radom, Poland Adalberto A. Fischmann, University of São Paulo, São Paulo, SP, Brazil Antonio Carlos dos Santos, Federal University of Sao Carlos, São Carlos, SP, Brazil Birger Hjorland, Royal School of Library and Information Science, Copenhagen, Denmark Burak Arzova, Marmara University, Marmara, Istanbul, Turkey Dennis F. Galletta, University of Pittsburgh, Pittsburgh, Pensilvânia, United States of America Fabio Frezatti, University of São Paulo, São Paulo, SP, Brazil Fernando Colmenero Ferreira, University of Madeira, Funchal, Madeira, Portugal Geraldo Lino de Campos, University of São Paulo, São Paulo, SP, Brazil Gilson Schwartz, University of São Paulo, São Paulo, SP, Brazil Guilherme Ari Plonski, University of São Paulo, São Paulo, SP, Brazil Jan Capek, Univerzita Pardubice, Pardubice, Pardubice, Czech Republic Jose Dutra de Oliveira Neto, University of São Paulo, São Paulo, SP, Brazil Jose Rodrigues Filho, Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, Paraíba, Brazil Marlei Pozzebon, HEC Montréal, Montréal, Canada Published by TECSI - Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação - Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação - EAC FEA USP Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 FEA 3, Cidade Universitária - São Paulo/SP 05508-900 Brasil Fone: 55-11-3091 5820 r.190 Fax: 55-11-3091 5820 jistem@usp.br Indexation/Directories SciELO, Latindex, PROQuest, Ulrich's Periodical Directory, DOAJ, CLASE, The Index of Information Systems Journals, ACPHIS, Dialnet, Ebsco, Gale Infotrac, Portal de Periódicos USP, CAPES Webmaster jistem@usp.br Technical Support Equipe TECSI pesquisatecsi@usp.br Terms and Conditions The articles are authors responsibility and all rights are reserved to TECSI. The use of these documents may be restricted by the user's agreement with the publisher. In addition, any user's unauthorized copying, distribution, public display, public performance, and preparation of derivative works from such documents is prohibited by copyright law. The "JISTEM" is free of charge and all editions will be available in the site. Direitos e Permissão Os artigos são de total responsabilidade dos autores e todos os direitos reservados ao TECSI, sendo permitida a publicação de trechos e artigos, com prévia permissão, desde que citada a fonte. A Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação tem formato digital e é distribuída gratuitamente por meio eletrônico. Support: CNPq - USP

JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.7, No.3, 2010, pp. 495-770 ISSN online: 1807-1775

Volume 7 : Número 3 / Volume 7 : Number 3 ÍNDICE / Content Editorial / Editorial

2010 495-496 497-498

The internationalization of the software market: Opportunities and challenges for Brazilian companies Oscar Roberto Burzynski, Positivo University, São Paulo, Brazil Alexandre Reis Graeml, Positivo University, São Paulo, Brazil Zandra Balbinot, Federal University of Parana, Parana, Brazil

499-516

ERP in the production area: user’s opinions about needs being met Andre Luiz Pestana de Oliveira, Universidade de Sao Caetano do Sul - USCS, Brazil Marco Antonio Pinheiro da Silveira, University of Sao Caetano do Sul USCS, Brazil

517-544

The predictors of success for e-learning in higher education institutions (HEIs) of N-W.F.P, PAKISTAN Ghulam Muhammad Kundi, Gomal University, Pakistan Allah Nawaz, Gomal University, Pakistan

545-578

Shadiullah Khan, Gomal University, Pakistan 4

Information sub-system model for the utilization of the fiscal coupon printer as a management instrument in the supermarket sector in the State of Santa Catarina Jorge Ribeiro de Toledo Filho, University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil Paulo Roberto Elias, University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil

579-598

Tecnologias de informação e comunicação na oferta de serviços financeiros para a população de baixa renda: os correspondentes bancários do Banco Lemon Information and communication technologies to deliver financial services for the low-income population: correspondent banking at Lemon Bank Cesar Akira Yokomizo, University of São Paulo, EAESP FGV São Paulo, Brazil Eduardo Henrique Diniz, University of São Paulo, São Paulo, Brazil Tania Pereira Christopoulos, Getulio Vargas Foundation, São Paulo, Brazil

599-618

Orientação a projetos: uma proposta de desenvolvimento de uma arquitetura orientada a serviços Project orientation: a proposal to develop service-oriented architectures Daniel Valente Serman, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brazil

619-638

Modelagem dos processos de negócio e especificação de um sistema de controle da produção na indústria de auto-adesivos Business process modeling and production control system specification in

639-668

JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.7, No.3, 2010, pp. 495-770 ISSN online: 1807-1775

pressure-sensitive adhesive manufacturing Marcos Ricardo Rosa Georges, Pontifícia Universidade Católica de Campinas, São Paulo, Brazil. 8

Problematização e racionalização discursiva dos processos produtivos em organizações Questioning and discursive rationalization of productive processes in organizations Clóvis Ricardo Montenegro de Lima, Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia, Brazil José Rodolfo Tenório Lima, Federal University of Santa Catarina, Santa Catarina, Brazil Fernanda Kempner Moreira, Federal University of Santa Catarina, Santa Catarina, Brazil

669-692

Análise comparativa da evidenciação de aspectos de inovações em empresas construtoras e multisetoriais Comparative analysis of innovation aspects disclosure in construction and multisector companies Ilse Maria Beuren, University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil Ricardo Floriani, University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil Nelson Hein, University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil

693-712

10 Processo de sucessão em empresa familiar: gestão do conhecimento contornando resistências às mudanças organizacionais Succession process in family business: knowledge management bypassing resistance to organizational change Patricia de Sá Freire, Federal University of Santa Catarina, Brazil Aline Pereira Soares, Federal University of Santa Catarina, Brazil Marina Keiko Nakayama, Federal University of Santa Catarina, Brazil Fernando José Spanhol, Federal University of Santa Catarina, Brazil

713-736

11 Expanding the open innovation concept: the case of TOTVS S/A Leonel Cezar Rodrigues, Universidade Nove de Julho, UNINOVE, São Paulo, Brazil Emerson Antonio Maccari, Universidade Nove de Julho, UNINOVE, São Paulo, Brazil Milton de Abreu Campanario, Universidade Nove de Julho, UNINOVE, São Paulo, Brazil

737-754

Eventos/ Events Submissão de Artigos / Contributions Informações Editoriais/Avaliadores Ad Hoc/Indice 2010 Editorial Information/Ad Hoc reviewers/Content 2010

755 756-757 758-770

JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 3, 2010, p. 499-516 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000300001

THE INTERNATIONALIZATION OF THE SOFTWARE MARKET: OPPORTUNITIES AND CHALLENGES FOR BRAZILIAN COMPANIES Oscar Roberto Burzynski University Positivo, Brazil Alexandre Reis Graeml University Positivo, Brazil Zandra Balbinot Federal University of Paraná, Brazil __________________________________________________________________________________

ABSTRACT This paper deals with the potential for internationalization of the Brazilian software industry from the perspective of software developers and service providers. The purpose of the study conducted was to better understand the way Brazilian software companies relate to the international software market by comparing the perceptions of entrepreneurs and those of government agency officials responsible for increasing Brazil's participation in the international software market. Data collection took place by means of semi-structured interviews with entrepreneurs and government agency officials. The data gathered was subjected to content analysis. Results show that Brazilian software companies perform poorly with regard to levels of exporting their products and services for a number of reasons, among which the most outstanding is that they still think that the internal market offers enough challenges and opportunities.

Keywords: Internationalization process, software industry, export support agencies, export development, software developers, service providers.

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 16/11/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 14/07/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Oscar Roberto Burzynski, Universidade Positivo (UP) Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 Curitiba – PR CEP 81280-330, Phone #: (041) 3317-3275 e-mail: orbi@onda.com.br Alexandre Reis Graeml, Universidade Positivo (UP) / Universidade Tecnologica Federal do Parana (UTFPR) Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 5300 Curitiba – PR CEP 81280-330, Phone #: (041) 3317-3275 e-mail: alexandre.graeml@fulbrightmail.org Zandra Balbinot, Universidade Federal do Paraná (UFPR) Rua Abilio Peixoto, 243 apt. 601, Cabral, Curitiba-PR Phone #: (041) 3779-5338 e-mail: zbalbinot@hotmail.com

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

500 Burzynski, O. R., Graeml, A. R., Balbinot, Z.

1. INTRODUCTION An increased reliance on information technology is one of the main characteristics of a modern society that is evolving towards a knowledge based economy. It is not possible to assess all of the consequences of this increased reliance on Information Technology (IT), and almost impossible to imagine the world without its presence in peopleâ&#x20AC;&#x2122;s and organizationsâ&#x20AC;&#x2122; daily routines. Information and knowledge are important economy builders, increasing the contribution of knowledge-intensive services to the Gross National Product (GNP) of different nations. One could even say that the world is experiencing a new revolution based on the influence of these information and knowledge flows that affects the performance of all other economic activities. As Parker (1999, p. 417) stresses, "differently to land, work and capital, which were so important to the economic growth during the Industrial Revolution, the change power that support the technological revolution is intangible: it is knowledge". The dynamics of the software sector are responsible for its increasing specialization and its spread around the world. In the case of the Brazilian software industry, the current environment comprises a set of differing realities, rather than a single and common identity. It is an expanding industry that is eager to conquer new consumers and markets. Brazilian protectionist international trade policies of the 1980si impaired the IT sectorâ&#x20AC;&#x2122;s development for many the years. In spite of that historical legacy, the software industry has gained a new dynamism in recent years. National organizations of different sizes compete with one another in the domestic market and also rival with foreign companies, which began operating in the country after the market was opened up to foreign competition in the early 1990s. In contrast to the relatively high level of competition with foreign companies in the Brazilian market, the presence of Brazilian companies abroad still lacks vigor. This is partially explained by the fact that the Brazilian software industry was not exposed to foreign competition prior to the 1990's, while still under the strict market protection to which the previous paragraph alluded. Regardless of what happened prior to the 1990's, Brazil is currently an important market for software and national companies are challenged to become competitive internationally, in a very promising and quickly expanding market that is dominated by the firms of just a few countries. Assuming that internationalization is an important strategy for any company conducting business in a globalized market and that it is a determining factor of its success, this study aims to answer the following question: What are the main internal and external factors that affect the internationalization of Brazilian software companies from the perspective of entrepreneurial leaders and official agencies supporting the export of Brazilian software? In order to provide a better understanding of the relevant concepts this study engages, the following section presents a review on the theory on internationalization and the software industry. After that, another section presents the methodology that was R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

The internationalization of the software market: opportunities and challenges for Brazilian companies 501

used in the research project. Results are then analyzed and discussed. Finally, some conclusions are drawn and suggestions for future work are presented. 2. INTERNATIONALIZATION AND THE SOFTWARE INDUSTRY In this section, we will discuss issues related to the internationalization of companies and also the software industry, which are considered important to the understanding of the research issue. Attention will also be drawn to the historical evolution of the software industry in the world and in Brazil. Internationalization The globalization process is a challenge currently faced by companies all over the world, from a strategic perspective (DOMINGOS et al., 2002). According to Rocha (2002), while this is not a recent process, it is developing at a faster pace in more recent times. For Versiani (1995), the high degree of uncertainty about the configuration of possible scenarios is one of its major characteristics, challenging companies to be more agile. Globalization is a process of world integration across several different industries (BASSI, 1999), which may demand its presence in different markets, productivity increases, cost reductions, quality improvements, changes to people's qualifications and/or investments in new technologies (VERSIANI, 1995). In addition to the economy, other sectors, such as politics, environment, culture and communications may also be impacted by globalization. One strategic possibility available to firms in times of intense globalization is to internationalize their activities. This action may be adopted when one intends to expand business, increase competitiveness or, simply, to become more acquainted with what competitors or potential competitors are doing elsewhere. In order to be able to discuss internationalization as a strategy, it is first necessary to clarify how the concept itself is understood here because, as Welch and Luostarinen (1988) point out, there remains no consensus about how the term itself it defined. According to these authors, internationalization is the process of being involved in international operations, regardless of whether this involvement relates to imports or exports. For Johanson and Vahlne (1990), internationalization is a set of operations concerning international businesses, whereas Domingos et al. (2002) defines it as practices related to foreign activities, i.e. activities that take place beyond the boundaries of the country where a company is originally located. Justifying a broader conceptualization of the term internationalization, Welch and Luostarinen (1988) argue that sub-processes, such as overcoming international barriers, being inserted in a "beyond-boundaries" context; shifting activities, acquiring knowledge, skills and international experience are all factors that comprise the concept of internationalization and that, at the same time, help to better understand it. Internationalization concerns companies, as it represents a new form of economic competition but the nature of this novelty has not remained the same over time. According to Bartlett (1995), companies move towards foreign markets in the first instance with the goal of obtaining cheaper raw materials and/or labor. In other words, the traditional internationalization process was mainly concerned with providing a more Vol.7, No.3, 2010, p. 499-516

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efficient exploration of resources. In a second stage, however, the objective of companies entering foreign markets was to develop new products or strategies. Today, many companies internationalize with the goal of keeping informed about international movements within their sector, which is viewed as vital for survival in a globalized economy regardless of whether they intend to keep focusing in their original market or not. According to Caldeira (2002), increased competitiveness and the globalization of the economy are both responsible for a new environment in which business is carried out. More and more companies have begun addressing efforts to be fit to participate in the global market. In order to accomplish this goal, they must adopt competitive strategies that are suitable for their internationalization processes. Internationalization and its models. According to Andersen (1993), there are basically two approaches to internationalization: one is economically oriented and was mostly developed by the Reading School of thought (Dunning, 1977, 1999, 2001; Buckley & Casson, 1976; Rugman, 1981); another is based on the process of internationalization postulated by the Uppsalian scholars (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson & Vahlne, 1977). The internationalization theory based on an economic view postulates the use of rational decision-making when strategizing about investment abroad. Originally, the Ricardian theory of trade (1817/2001) presented this kind of decision as being based on the comparative advantage of national economies. Rugman views the Ricardian theory as just the tip of the iceberg, however. According to him, international activity takes place “in response to imperfections in the goods and factor market” (1981, p. 38), as Coase (1937) considers in his theory of the firm and Hymer (1976) extends to an international context. Dunning’s subsequent (1977) eclectic paradigm certainly introduced a “rational” explanation for firms’ decision to invest abroad – at least in terms of international production. He showed that internationalization motives can be summarized into four elements: (1) the search for natural resources, (2) the search for markets; (3) the search for efficiency; and (4) the search for strategic assets. Consequently, internationalization was no longer a decision based in external elements, as proposed by Ricardo. The eclectic paradigm considers this to be part of the firm’s strategic considerations. Its rationale depends on the way the CEO plays with the different possibilities of locations, producing a competence difficult to be imitated by companies possessing limited resources. By contrast, the Uppsalian approach brings a different point of view, by focusing on the lack of resources and informational gaps resulting from the process of internationalization. The Uppsala model, formulated by Johanson and Vahlne (1977), of Uppsala University in Sweden, views the firm’s steps towards internationalization through a behavioral lens. Studies carried out by Johanson and Wiedersheim-Paul (1975) with Swedish companies showed that the researched companies presented similar characteristics with respect to their internationalization processes. They found out that there was a sequence of internationalization steps based on the "psychic distance" between markets. For these authors, the level of awareness of a specific R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

The internationalization of the software market: opportunities and challenges for Brazilian companies 503

market determined the intensity of investments to be made in it. According to the Uppsala approach, companies first attempt to internationalize their operations in countries that are viewed as psychically closer to the company's original market. This means that they will search for similar characteristics with respect to development level, language, cultural aspects and other similar factors, because this reduces their perception of the level of uncertainty within the process. Hornell et al. (apud Hilal and Hemais, 2001) ranked several countries with respect to their psychic distance to Sweden and concluded that Swedish companies would find it easier to invest in countries such as Denmark, Norway and Finland, among others, because they presented little psychic distance to Sweden. Only in a very gradual way they would attempt to enter more (psychically) distant markets, however. According to the Uppsala approach, internationalization, then, happens in four gradual steps: 1) Irregular export activities, i.e. sporadic exports; 2) Export activities by means of a representative in the foreign market; 3) Export activities by means of sales branches in the foreign market; 4) Implantation of manufacturing plants in the foreign market. It is important to highlight the Uppsala's incremental pattern approaches. When defining their internationalization processes, from this view, companies are expected to take two variables into account in decision-making. The first would be their knowledge of the target market, i.e. the identification of a precise market to target. The second would be their level of commitment, i.e. the amount of resources they would be willing to invest in a specific market. Such a process is gradual, however. Only after acquiring experience with a new market would companies increase their level of investment and, consequently, their international activity. A lot of criticism has been raised against the Uppsala approach, due to the impossibility of generalizing its application, considering specific characteristics of different organizations that could interfere with the way they internationalized their activities. According to Parker (1999), for example, there is evidence that there are organizations that are more aggressive in their international investments from the outset, which makes the use of an approach premised on incremental internationalization steps less meaningful. However, for Forte and Sette Junior (2005), regardless of the criticism against the Uppsala school, the approach remains very useful for understanding internationalization in several cases. For instance, companies lacking resources, such as small and medium-sized ones, may adopt this model in order to reduce uncertainty, which is present in any internationalization process. Software Industry The term â&#x20AC;&#x153;softwareâ&#x20AC;? is used to designate a set of logical instructions that make a computer perform specific tasks that are grouped in an organized way as computer programs (SOUSA, 2004). The software industry includes a group of companies that have the necessary skills to provide services related to software development. This Vol.7, No.3, 2010, p. 499-516

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definition is based upon the traditional definition of “services” as activities which are not directly related to the production of something tangible. Following that reasoning, Teixeira and Guerra (2002) consider the software industry in order to include companies whose main activities involve exchanging software development services with the market (TEIXEIRA and GUERRA, 2002). According to Castells (2006), the information technology industry produces software, services and hardware. These three sub-industries are viewed as inseparable because neither hardware nor software can operate on its own and services are many times required to adjust and fine tune software and hardware to work according to the user's needs. Software and hardware are, thus, inexorably linked to one another (SHAPIRO and VARIAN, 1999). For the purposes of this study, no distinction will be made between companies that develop software and those that provide software services, as the authors consider that they all would have similar reasons, opportunities and challenges when internationalizing their businesses. The history of software started in the early 1960's, a time when software was considered part of hardware and was not sold separately. Price was fixed per set: hardware + software. However, at a given stage, it became clear to the market that the development of software involved costs that were of the same magnitude, or even higher, than the costs related to manufacturing the hardware. This realization was an important step for a movement to be started towards the appropriation of business value by software proprietors. From the 1970's on, the software industry began changing at a faster pace as did the possibility of internationalizing software services (Heeks, apud SOUSA, 2004). In Brazil, the development of the software industry was also, originally, connected to the trajectory of the hardware industry. Prior to the beginning of the 1990's, the IT market was still reserved for national enterprises and software production was not a priority. Any existing official incentive was provided to hardware manufacturers. Only after protectionist policies were abolished in 1992 did software developers begin to receive some attention from governmental agencies and policy makers (SOFTEX, 2002). Silva Filho (2003) reminds us that the potential market for Brazilian software companies abroad remains unknown, but the heated international demand for software development suggests a positive outlook for the industry’s potential for internationalization. International Software Market Very few industries have shown such a fast and sustainable growth year-over-year as the IT sector and particularly in the software and services segment (OECD, 2002). The world's software market was US$ 90 billion in 1997 and was expected to reach US$ 900 billion in 2008, according to the Organization for Economic Co-operation and Development (OECD). In spite of the international economic crisis of 2007/2008, according to Abes (2009), the actual figure for 2008 was rather close to the expected target (US$ 872.80 billion), further confirming the rapid development of the global software industry.

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The internationalization of the software market: opportunities and challenges for Brazilian companies 505

When one analyzes the international software market, one notices that the United Statesâ&#x20AC;&#x2122; participation is remarkable. This single country is responsible for 38.9% of the world's market, which is almost five times higher than the Japanese share, the second ranked country in terms of global market share, as Table 1 below shows. Table 1: Top software and software services players in the world market Country

Volume (US$ billion)

Share (%)

United States

339.6

38.9

Japan

71.7

8.21

United Kingdom

67.1

7.69

Germany

62.6

7.17

France

49.8

5.71

Canada

24.8

2.84

Italy

24.1

2.76

Spain

19.8

2.27

Holland

18.2

2.08

Australia

15.6

1.79

China

15.2

1.74

Brazil

14.67

1.68

Other countries

149.65

13.6

Total

872.8

100

Source: Abes (2009)

Brazilian Software Industry According to Taurion (2004), the Brazilian software industry is one of the most promising among the developing countries. He also confirms that the industry has grown fast over the last few years in Brazil with significant improvement in quality, capability and competitiveness. Since the 1990's, the IT industry has become market oriented (SOFTEX, 2002). Global competition forced Brazil to abandon its previous policy that only privileged hardware and treated software as a byproduct of hardware sales. Act 8.248/91ii and the creation of Softex in 1996, a non-governmental office with the purpose of coordinating the Softex 2000iii program, achieved very positive results with respect to the promotion, development and export of Brazilian software. However, the volume of resources assigned to the Softex program was not sufficient to generate scale gains or to involve a large number of companies â&#x20AC;&#x201C; factors which would have been required for its goals to be accomplished (SOFTEX, 2002).

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506 Burzynski, O. R., Graeml, A. R., Balbinot, Z.

According to Abes (2006; 2009), the Brazilian software (and software services) market is the 12th largest in the world. The industry generated US$ 7.23 billion for the country in 2005 or 0.95% of its GNP. Leaving services aside and only considering software development, the figure was US$ 2.72 billion or representing 1.2% of the world's market and 41% of the Latin American market, in which Brazil ranked first. This already represents a major improvement in the Brazilian software industry’s position when compared to OECD data for 2004, as shown in Figure 1 (OECD, 2006). At that time Brazil placed 26th in the ranking, accounting for approximately 1% of the world’s market. More recent data (ABES, 2009) shows that the Brazilian software industry now represents 1.99% of the world market and 48.0% of Latin America’s market, generating US$ 29.3 billion in 2008.

Figure 1: Top 30 economies’ share of total reported exports of computer and information services Source: OECD, 2006

The Brazilian market involved some 7,760 companies that developed, manufactured and distributed software and services in 2005. Amongst those, 1,850 companies were involved with software development and production; 4,190 companies distributed and resold software and 1,720 companies provided software services (ABES, 2006). In 2009, the number of companies within this market was over 8,500 of which ca. 94% were small enterprises. Brazilian Software Exports The world’s software market, like the Brazilian one, is growing fast. But when one analyzes Brazilian software exports, one notices that they are still unimpressive. According to Furlan (2003), Brazilian software is of good quality, but the country's share in the international market is far below its potential. Furlan also considers that, in order to continue growing, Brazilian software companies should pay more attention to R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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the opportunities for exporting their good quality products. Stefanuto (2004) reminds us that the Brazilian software industry developed itself in the shadow of the hardware industry and that this has affected the way the industry evolved. According to this author, the Brazilian software industry lacks an integrative culture, capable of developing cooperative loops among different companies and is very fragmented along regional lines. In addition, there has been little external influence due to the history of the market reserve. For Gomel (2005), Brazilian software companies tend not to even consider the possibility of exporting their products. That opinion is shared by Sampaio (2006), who says that, unlike other countries whose software industries are focused on the international market, Brazilian companies are favored by high internal demand, which encourages an anti-export culture. Despite this current bias, the Brazilian software industry presents some promising features, as Roselino (2006) has previously underscored. Indeed, the Brazilian industry's low export rate has been identified as one of its frailties, when compared with other countries that have a much higher international market penetration in that segment (SOFTEX, 2002). Efforts have been made to increase the country's share in the worldâ&#x20AC;&#x2122;s software market, but the country is still far from reaching a preeminent position. Brazil exported US$ 178 million in software and software services, in 2005 (US$ 35.6 million, or ca. 20%, in software and the remaining US$ 142.4 million in services). It has been estimated that India will be exporting over US$ 50 billion annually when 2008 is tabulated (TAURION, 2004). Clearly, even with a high increase in exports it would be difficult for Brazil to reach figures that are even close to those achieved by countries that have taken software export as a priority â&#x20AC;&#x201C; at least, in the short run. Many researchers believe that it is possible for Brazil to improve its export records significantly, however, considering that the country has already matured and can now define more efficient policies for the software area and, also, because it already has some success stories to tell in software development, such as those concerning ebusiness, ERP, bank automation, automated elections, among others (SOFTEX, 2002; TAURION, 2004). However, a focus on the external market seems to be missing, according to experts, as does the needed effort to eliminate a few bureaucratic barriers that continue to impair the Brazilian economy (STEFANUTO, 2004; GOMEL, 2005). Method This study consists of exploratory research with descriptive intentions â&#x20AC;&#x201C; an approach that was considered the most suitable way to achieve its proposed objectives. A qualitative approach was chosen, because the authors intended to achieve a better understanding of the phenomenon as a whole, taking all its complexity into account. Qualitative methods are usually indicated when the problem one is studying is little known and the chosen perspective is an exploratory one (GODOY, 1995). The authors believed that data about the past could also be important for the comprehension of the phenomenon. Therefore, data collection was made by means of single semi-structured interviews with each participant, which involved questions that tried to capture the evolution of the discussed issues over time. So, in spite of the study's Vol.7, No.3, 2010, p. 499-516

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cross-sectional characteristics, it provided some information for longitudinal analysis, as well. The interviews, which were carried out with software sector entrepreneurs and officials working for government agencies and other organizations interested in increasing Brazil's software exports (Abes, Softex, BNDES, TECPAR, MDIC, MCT and Apexiv), were based on pre-established scripts, in order to prevent dispersion. Participants were selected based on their ability to provide answers that could contribute to the solution of the research problem, following Creswell's (2003) recommendation. They were interviewed in June, 2007, by one of the authors of this paper, who was then involved in the preparation of his Masterâ&#x20AC;&#x2122;s dissertation concerning the internationalization of software companies. In the case of officials working within governmental agencies, these were selected based upon their direct involvement in projects supporting the internationalization of Brazilian companies. In the case of entrepreneurs, participation was, in part, based upon the researchers' convenience, at least in the beginning, as the first interviewed entrepreneurs were people the researchers had contact with in the field. Participants were then asked to name other entrepreneurs that they thought could provide insight into the study. A snow-ball technique was then applied, with these new leads being contacted and interviewed, as they agreed. The researchers only stopped contacting new entrepreneurs when they felt that new interviews were not adding relevant additional information. This occurred following approximately twenty interviews up to the point the researchers agreed to interrupt the data collection process. Ultimately, 24 entrepreneurs were interviewed for this study. Interview scripts were distinct for the entrepreneurs and agency officials, since some questions that were asked to the entrepreneurs would not make sense to agency officials and vice-versa. In spite of the differences in script, the average time spent with each of the participants in the interview was approximately one hour. In general, the study attempted to understand the software sector and the participation of Brazilian companies in the international market. For this reason, the research did not restrict itself to a specific software segment. Any company that developed software or software services was a potential participant. Another issue that needs to be highlighted here is that there was no discrimination based on the company's size. The authors expected that by interviewing the owners or main executives of companies of different sizes, they would be able to develop a better understanding of the importance of size as an internationalization factor. The convenience sample ended up containing less small companies than the population, according to Abesâ&#x20AC;&#x2122; (2006) data. As said before, 24 owners or executives of software companies were interviewed. Two of those interviews were carried out by telephone, because these companies were located in different cities. At the beginning of each interview, the interviewer requested authorization to record the interview, which was given by 12 participants. Interviews that could be recorded were then transcribed in order to facilitate analysis. Where permission was not given to R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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record the interview, and also in the case of interviews that occurred via telephone, the interviewer took as many notes as possible while talking to the participant. To improve accuracy and in order to retain as much as possible of the participants' impressions, the interviewer reviewed the notes and complemented them right at the completion of each interview. Only one of the interviews with an official from a governmental agency was face-toface. All the other interviews of this kind took place by telephone since most agencies were located in other parts of the country. All agencies that develop any activity aimed at stimulating foreign trade participated in the study. At the beginning of each interview the participant was requested to explain how his/her agency helped the internationalization of Brazilian businesses. After data was collected, the next stage was to analyze the information, following the guidelines proposed by Bardin (2000) for content analysis. Data Analysis and Interpretation The analysis of the content of the interviews and other information that was gathered during the study (secondary data) allowed some important findings to be made, which are reported in this section. The software industry is very dynamic and is growing at a fast pace worldwide, presenting new opportunities for players in this market, all the time. The participation of Brazilian companies in the global market is, however, muted. There is no significant export effort in this area. Smaller and less developed countries have been able to take better advantage of the opportunities in the international market than has Brazil. Analyzing the answers provided by the entrepreneurs, the view is that the difficulties concerning Brazilian software export are the government's fault. Excessive taxation was mentioned by 15 of the 24 interviewed company owners or executives; lack of government support was mentioned by 11 of them and bureaucracy was raised as a major problem by 9. The entrepreneurs think that the government should be more active in improving the situation. One of them said: “Government action is weak. There is no financing and the Brazilian entrepreneur is unable to suitably invest in his/her own business”. Agency officials agree with the entrepreneurs with respect to bureaucracy and taxation. They say that bureaucracy imposes difficulties and prevents companies from being able to use the support that is actually available. “The Brazilian entrepreneur forgoes government support because too many guarantees are requested in order to finance a venture or its expansion”. They also acknowledge that governmental agencies are slow in their processes, which they say also does not help. However, they note that the entrepreneurs' complaint about the lack of support is unfounded. “Resources are available, but many entrepreneurs do not know where to look for them and many times those resources remain untouched in an official bank”. This comment was confirmed by further analysis. Most entrepreneurs do not seem Vol.7, No.3, 2010, p. 499-516

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to actually know what support they can get from governmental agencies. Furthermore, as the internal market has heated, there seems to be little concern about finding out which resources the government makes available to support the development of external markets for Brazilian products. As a result, entrepreneurs do not investigate support for the development, promotion and availability of their products in foreign markets as a general rule. It seems that there is a communication problem. On the one hand, there are resources that are not being used and, on the other, there is lack of knowledge and interest in these resources. As a consequence, there is a continuous effect of opportunities being wasted. Some agency officials also agree that the country's high taxation reduces companies' competitiveness, which interferes with the performance of Brazilian software companies abroad. The paucity of actions and strategies relating to the international market became very clear. 14 of 24 interviewed entrepreneurs said that they do not develop any actions and/or strategies for the external market. That shows that internationalization is not considered important by those companies that still do not have an international presence. Clearly, one of the factors that is responsible for the poor Brazilian performance in the international software market is that the internal demand is very high. 12 participants considered this factor most important when considering the relationship of Brazilian software companies with the external market. After all, new markets are sought out when they are needed. If there is no need, considering that a company may already operate close to its maximum capacity, the search for new markets becomes a secondary concern. Although the entrepreneurs consider that the external market is a promising one, they prefer to focus on the internal market because so many unexplored opportunities there remain. Also, many entrepreneurs do not know the internationalization process, i.e. they do not know how to export. Where this is they case, a vicious circle may have formed in which they do not know the process because they do not export and they do not export because they do not know the process. Another finding of the study is with respect to "Brazilâ&#x20AC;&#x2122;s image" in the software industry, at the world level. With the exception of a few isolated cases of success, Brazil is not viewed abroad, according to the interviewed entrepreneurs, as a country with a solid image when it comes to producing quality software. Segments like bank automation, ERP and electronic elections are exceptions but they are not sufficient to make the country be seen as a reliable quality software provider. The country's image is not strong and, according to the entrepreneurs, little is being done to change that. Furthermore, there is no systematic effort to expand the international market for Brazilian software. Again, there seems to be a vicious circle: the small share in the international market does not contribute to the development of a good image of the country as a supplier but the lack of a good image also does not help to improve the countryâ&#x20AC;&#x2122;s global market share. Among the 24 companies that had their owners or main executives interviewed, 18 were small companies. Only 3 of those export or have already exported. In contrast, the R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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3 large companies in the sample have a presence in the international market. It seems that small companies tend to have smaller penetration in other markets than larger ones. There may be several reasons for that. One is a structural and managerial issue. While large companies have departments (or at least, people) assigned to different functions, small companies concentrate several tasks in the hands of few, many times, the owners themselves. Having too many things to worry about, people in small companies are likely to prioritize tactical and contingency business issues, relegating to second priority some strategic issues, such as prospecting new markets. One of the entrepreneurs summarized this observation by saying: “I think that the greatest difficulty in exporting is for small companies, because large companies have specific people for each function, including foreign trade. That makes things easier. In small companies, it is not rare that the president has to do it all”. In addition to management difficulties, due to the accumulation of functions, small companies are also faced with difficulty in financing their production and exports. The excessive guarantees that are demanded and the lack of time to get informed about financial incentives made available by governmental agencies represent important limiting factors to the expansion of Brazilian software exports, in the opinion of entrepreneurs. There are many bureaucratic barriers, which interfere with the export performance of Brazilian companies. Entrepreneurs complain that the government does not provide support and that it does not make resources available to the software industry. In their opinion, some of the governmental agencies should be more active in promoting the sector. One of them said that embassies and other diplomatic representations should not be just places "where the Brazilian flag is displayed". Showing their cynicism about the government's role, they also commented that most government officials are not well prepared for the analysis of financing requests and, as a consequence, little help is provided. They consider that the software industry is not one of the government's priorities and that the government is more interested in exporting commodities than technology. One entrepreneur said something that illustrates the general feeling about the relationship well: “Exporting software is not a priority for Brazilian officials. Only commodities are in the government's agenda, which does not include discussing software export. Because of that, results are disappointing. When they happen, they result from isolated efforts made by specific companies. There is no project and there will probably be none if government policies are not specifically developed for that”. Government agency officials, for their part, say that entrepreneurs have to be more organized. According to them, there are resources available, which are not being used. The government has financing projects that are aimed at supporting exports. However, the entrepreneurs do not make an effort to comply with the demands for the concession of such benefits. As mentioned earlier, the money ends up not being used. Entrepreneurs emphasize the quality of the Brazilian software and also the quality of the country's labor. For them, the flexibility and creativity of Brazilian professionals are great competitive advantages. They highlight, however, that Brazilian software needs to be certified, in order to have better insertion potential in the international market. Vol.7, No.3, 2010, p. 499-516

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Although this opinion is shared by agency officials, no initiative towards certification seems to exist. The entrepreneurs seem generally pleased with the favorable conditions of the internal market, while the government also seems not to consider export markets a priority. Another realization was that there is no cooperation among the entrepreneurs. Good practices are not shared and this affects the performance of the Brazilian software industry as a whole in the international market. Finally, it is important to note that language also poses a barrier to the internationalization of Brazilian software companies. 7 of the participants mentioned that they considered that Brazil was at a disadvantage in the international software industry and losing a significant part of its potential market share due to the low penetration of the Portuguese language in different markets around the world. According to them, countries that have English as their official language are at an advantage, since it is easier for them to understand the requirements of customers, to provide technical support, and, of course, to carry out the sale itself. The software service sector is the most affected by this obstacle. For entrepreneurs in this sub-sector, speaking English was once a recommended skill in the IT area but it has now become absolutely essential for those who work or intend to work in the international market. 3. CONCLUSION Previous studies had already discussed the low level of insertion of Brazilian software companies in the international market. These studies have highlighted its low export inclination. Some also referred to the existence of an anti-export trend and to the country's poor results in the international software market (FURLAN, 2003; STEFANUTO, 2004; GOMEL, 2005; SAMPAIO, 2006; ROSELINO, 2006). All of that was confirmed in this study. In addition, this study confirmed that Brazilian companies are not developing actions and strategies that can better position the country in the international software market in the future. The Brazilian software industry presents a set of different realities, rather than a single identity. It is a promising sector, but the country has not been able to develop its global image as a reliable supplier of quality software products, thus far. This means that, not being a traditional player in the international software market, Brazil will first have to prove its competence. This lack of a good image is a challenge and, according to a few of the participants, a difficult one to overcome without investing heavily in marketing while also in remaining a consistent and reliable supplier in the global market place. There are opportunities to be explored and a few factors, such as the quality of labor, the country's strong technological base, government action, and the improvement of managerial systems, among others, may leverage the Brazilian software industry and help to create this positive image, externally, and improve performance in the international market. In brief, this paper presented findings about the Brazilian software sector and its R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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export performance. Further studies may broaden the comprehension of the reasons for the country's poor performance in the international software market, although it has become clear that Brazilian firms are not interested in going abroad, as they think that there is still a lot to be done within the country. Specific software market niches could be explored in further studies, bringing revealing results, considering that there is high internal diversity in the sector. Quantitative studies, with larger samples, could also be useful to increase the level of information, allowing for the use of statistical tools in the analysis, whose results could be compared with those obtained here. Another opportunity still for further study is exploring some other possible reasons for the low penetration of Brazilian software companies in the international market that were not pointed out by the interviewers, but could be listed by specialists and then submitted for the entrepreneurs’ consideration by means of a follow-up survey or a more structured interview. A few of these likely possibilities are difficulties related to performing software localization; providing specialized support in the foreign markets (professionals capable of servicing the company’s software abroad); international sales/foreign commerce; development of software with a certified maturity level, and others. Any scientific study has its limitations and they often result from the methodological approach used. Although qualitative research is considered suitable for research in the social sciences (GODOY, 1995), allowing for theoretical-empirical knowledge to be obtained and assigning “scientificity” to the study (VIEIRA, 2004), the interpretation of the data and inferences are dependent on the researchers' perspective and may, involuntarily, bias the study, by introducing preconceived ideas into the analysis. Although the authors of this paper were conscious of this and have made an effort to avoid it, they acknowledge the possibility of bias. Finally, the study has shown opportunities and challenges for the Brazilian software industry, which need to be considered. Internationalization may become an important part of the strategy of any company in the software industry, but it has to be taken as a long term commitment. The advantages of internationalizing seem to already be understood by most Brazilian companies. They now need to understand that changes will not happen on their own. It is necessary to plan in advance but also to convert plans into action!

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Informatics Act – Act # 7232, issued in October 1984, settling policies for information technology in Brazil and determining that the Brazilian market would be a reserve to companies established in the country. ii Legislation that determined exemptions for hardware companies if they committed themselves to keeping high levels of national content in their products and/or developed content and R&D efforts locally. This act was replaced by Act #10.176/01, which had the same scope but demanded companies to invest the incentives they received from the government in specific areas of the country (North, Northeast and Center-west). iii National Program for Software Export created by the Ministry of Science and Technology to stimulate the development of the Brazilian software industry by focusing on exports. iv Abes is the Brazilian Association of Software Enterprises; Softex is the Brazilian Society for the Promotion of Software Exportation; BNDES is the National Bank for Economic and Social Development; Tecpar is the Technological Institute of the State of Paraná; MDIC is the Ministry for Development, Industry and Foreign Trade; MCT is the Ministry of Science and Technology; and Apex is the Agency for the Promotion of Exports and Investment.

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JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 3, 2010, p. 517-544 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000300002

ERP IN THE PRODUCTION AREA: USER’S OPINIONS ABOUT NEEDS BEING MET Andre Luiz Pestana de Oliveira University of Sao Caetano do Sul - USCS, Brazil Marco Antonio Pinheiro da Silveira University of Sao Caetano do Sul - USCS, Brazil __________________________________________________________________________________

ABSTRACT The study verified the production area’s key user opinions about needs being met by ERP through a survey conducted within industries from the State of São Paulo. The survey instrument is composed of 28 activities related to the production area, using the literature review on production management and ERP as a basis. Also, four dimensions for production activities were defined: Inventory Management Policies, Forecasts, MRP and MRP II. Activities were evaluated according to five different criteria: Needs Being Met, Ease of Use, Parameterization, Customization and Training. The questionnaire was answered by managers from 46 industries, composing a non-probabilistic sample with an accessibility criterion. The research is exploratory. The analysis of the obtained data broadly showed that ERPs meet the expectations of production managers. However, its most noteworthy aspect is the high number of activities that are not used by companies. It was noted that the higher the number of used activities, the higher the level of perception of needs being met.

Keywords: ERP, Production Management, MRP, MRP II, Inventory Policy.

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 11/08/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 01/06/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence André Luiz Pestana de Oliveira, Universidade Municipal de São Caetano do Sul – USCS Campus II – R. Santo Antônio, 50 – Centro – São Caetano do Sul, São Paulo, Brasil - Tel.: 11 4239-3200, E-mail: andrepestana@uscs.edu.br Marco Antonio Pinheiro da Silveira, Universidade Municipal de São Caetano do Sul – USCS Campus II – R. Santo Antônio, 50 – Centro – São Caetano do Sul São Paulo, Brasil - Tel.: 11 4239-3200 E-mail: marco.pinheiro@uscs.edu.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

518 Oliveira, A. L. P de., Silveira, M. A. P.da

1. INTRODUCTION Even after the great expansion of ERP (Enterprise Resources Planning) systems in the 90’s, nearly twenty years have passed by and today, still, ERP is a source of academic studies. The modules linked to production management were the first to be developed and form the “birth place” of ERPs. The interest in this study was developed through the observation that, despite the fact that ERP has already been used for quite a long time, much is still debated over the benefits, difficulties and need for companies to adjust to the system use. Such an observation led to the proposition of verifying user and production manager opinions, as to the use of such an instrument in relation to their needs being met in the execution of production activities as found in the recent academic literature through the functionalities available in these systems. Business management systems have evolved, from the first MRP (Material Requirement Planning) to the current ERP. According to Aghazadeh (2003), ERP had a tough beginning, but it overcame difficulties and showed its capacity to survive and adjust, becoming more apt to provide companies with necessary information. Still, one may consider that its benefit levels are debatable when companies must subject themselves to the business rules of these systems and, therefore, it is relevant to ask user opinions about needs being met. One aspect to be highlighted is that ERPs were made empirically by their suppliers, without any academic development that guided or limited them (Barrella, 2000). There is also the fact that many organizations, by adopting an ERP system, do not have an actual notion of how their own processes will be like after the system is implemented. Carrying out this study is justified as it is regarded as a contribution to what is already known about ERP. It is suitable to question how much ERP effectively meets the expectations of what it proposes to achieve since this still is a debatable point. The purpose of this research was to verify user and production manager opinions from industrial companies in the State of São Paulo, about needs being met related to production department activities, through the functionalities available in ERP systems. The study’s guiding question is: What are the user and production manager opinions, from industrial companies from the State of São Paulo, about needs being met related to production department activities, through the functionalities available in ERP systems? In order to identify production activities, recommendations and references found in recent academic literature were used, from which 28 basic activities were identified, which compose this research instrument’s assertions. For each type of production activity evaluated, the user opinions were verified through five evaluation items: their needs being met through ERP functionalities, functionality ease of use, parameterization performed in functionality, need for functionality customization and training received. 2. CONCEPTUAL FRAMEWORK Production methods and techniques have evolved over the last centuries. From handmade production to modern production, quantities produced have increased in R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

ERP in the production area: User’s opinions about needs being met

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order to serve a growing number of service and product consumers. Car production is a good example. The theme is addressed in the book “The Machine that Changed the World”, by Womack, Roos and Jones (1992). It describes the car manufacturing process evolution over the last decades. Production models as well as their end products start to become more complex. A car, for instance, involves thousands of separate items. Manually managing inventories, suppliers, the manufacturing of semi-finished, intermediate and finished products is no longer a reasonable solution. In order to meet this need, big companies began to invest in information systems to aid this task in their plants. In the 1960’s, MRP, or Material Requirement Planning, which is a specific functionality in the area of production, emerged and is used to calculate needs and dependent demand material flow time periods (Slack, Chambers and Johnston, 2002). It was initially just an inventory control concept, shifting focus to material planning in the 1970’s (Gupta and Kohli, 2006). By obtaining new modules and functionalities for the shop floor, it created MRP II (Manufacturing Resources Planning). The evolution continues until other modules were added, which can be operated separately from the productive process. This is the case of Accounting, Finance, etc, thus, resulting in the modern ERP. ERPs, which are integrated application packages, created to meet most of the information needs of a company, for the first time offered administrators the possibility to control their company’s activities in real time; since information flows in a standardized fashion in a single databank the whole time, no business transactions go unnoticed (Davenport, 2002). They are powerful IT solutions for companies and, if properly implemented, they may offer countless benefits to the companies (Souza, 2000). ERP focus is on the business process and not on functional areas of a company (Corrêa and Gianesi. 1994; Gupta and Kohli, 2006). A great difficulty presented by Davenport (1998) is that these systems, in addition to being expensive and difficult to implement, impose their own logic, which can tie the hands of managers. This occurs if the company disregards the business models that the market conventionally calls good practices and that are embedded in these systems. Souza (2000) pinpoints some important concepts regarding ERPs: (i) Functionality is a set of functions, characteristics and possibilities of ERP use. The summation of functions “form the transactional information systems that support business processes” (Souza 2000, p. 17). In general, it is a set of different situations in a variety of processes to be performed by the system. (ii) The modules are the smallest sets of functions that may be acquired and implemented separately from an ERP system. They are composed of a set of functions that correspond to company departments. This division allows companies to only opt for ERP parts that are desired to be implemented, and the system needs not to be implemented as a whole. (iii) Parameterization is the adjustment of the ERP functionality in a given company by mean of parameter value definitions, which are already available on the system itself. By changing the parameters values, some functionalities behave in a different way. System parameterization is important because it allows for increase in scale in the relation between ERP users and their suppliers. (iv) Customization is the modification of the ERP system so that it can adjust to a given Vol.7, No. 3, 2010, p. 517-544

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function or need and that parameterization does not address. (v) Locality is the adjustment of an ERP developed in a given country in order to function in another country, considering such aspects as legislation, taxation, or commercial process, for instance. (vi) Updating is the process in which the ERP supplier makes new functionalities available and corrects possible product errors. One of the most critical points of the ERP implementation process is a possible nonadherence of company processes to the practices embedded in these software packages (Davenport, 1998; Souza and Zwicker, 2000), which leads to parameterization needs and/or customization (Marins and Padilha, 2005; Souza, 2000; Mendes and EscrivĂŁo Filho, 2007). Azevedo Junior and Campos (2008) studied the use of a methodology for the development of business management software and argue that defining requirements for business support software systems is not a simple task due to the dynamics in process changes. The use of a suitable methodology may offer advantages such as: (i) systematic identification of the information needs from the processes linked to the business targets; (ii) systematic identification in an interactive approach of the Business Processes; and (iii) an incorporation of activities which are consistent with the incremental model. Also, with regards to the same theme, Bervian (2004) studied the criteria for the decision of customizing ERP in the implementation project. The author confirmed that the practices embedded in the ERPs may not comply with the companyâ&#x20AC;&#x2122;s practices. Thus, during the system implementation, it is necessary that some decisions be made aiming to resolve the non-adherence of the system to the organization. Basically, there are two alternatives: a change in the organizationâ&#x20AC;&#x2122;s business processes or an ERP system customization. In addition to parameterization and customization, there is another point to be highlighted as a factor for higher ERP adherence: training. Silva (2005) studied the importance and influence of training in implementation and in ERP systems acceptance according to some central factors: the perceived usefulness and ease of use and the attitude towards the new technology. The study showed that training positively affects the acceptance of ERP, which, in turn, had a positive impact on ease of use and on the perceived usefulness. 2.1 Production Management The basic goal of Operations and Production Management (O&PM) is to increase productivity and improve the quality of products and services. Essentially, companies, whether profit or non-profit, exist to create value and it is the production area that is directly involved in the tasks that add value to products and services. (Meredith, 2002). Creating these products and services is the very reason for any organization's existence (Slack, Chambers and Johnston, 2002). Managing production is a task that involves many activities. The path chosen in this study was to evaluate activities that are important for the execution of tasks linked to production management and that may be performed through ERP functionalities by R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

ERP in the production area: User’s opinions about needs being met

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reviewing recent studies from the academic literature; 12 articles, 5 theses and dissertations, from which relevant activities for the development of the field research were chosen. As a complement, a theoretical construct and support from 6 O&PM textbooks were used, for which references in the work of Bido (2004) were found and used; he did a comparative study of textbooks on this theme and the syllabus of three different universities,. This work does not intend to exhaust all the possibilities of production activities, but, rather, evaluate the processes and activities that most meet the goals of this research based on literature review and published works It is important to highlight that the production activities shown in this work have differences in semantic values, from simple consultations, such as “Current Balance” and the “Historical Demand Data”, and business practices, such as “Purchase Order” and “Work Order”, to complex processing, such as MRP and MRP II. One may consider this aspect a limitation of the work. On the other hand, some activities of minor scope were added to the production area list prepared in this work, based on the bibliographic research about Production and about ERP, when it was considered to have greater relevance and recurrence of the activity citation. In order to better organize the presentation of these processes, they were divided into four main groups that represent functional dimensions: (i) Inventory Management Policies, (ii) Forecasts, (iii) MRP and (iv) MRP II. Table 1 shows what was evaluated in this study for the Inventory Management Policy.

Authors Activity Theses and Articles

O&PM books Dissertations Corrêa and Gianesi (1994)(Cap.4); Martins and Laugeni (1998)(Cap.9); Davis, Aquiliano and Chase(2001)(Cap.14);

Cardoso, Silva Neto and Souza (1999) Order Point

Peixoto and Pinto (2006); Santoro and Freire(2008);

Valeretto Junior (2005) Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.12); Gaither and Frazier (2002)(Cap.9); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.10)

Cardoso, Silva Neto and Souza (1999) Economic Order Quantity

Safety Stock

Peixoto and Pinto (2006); Santoro and Freire (2008);

Cardoso, Silva Neto and Souza (1999);Peixoto and Pinto (2006); Santoro and Freire (2008); Wanke (2008); Sellitto, Borchardt and Pereira (2008)

Valeretto Junior (2005)

Corrêa e Gianesi (1994)(Cap.4); Martins and Laugeni (1998)(Cap.9); Davis, Aquiliano and Chase(2001)(Cap.14); Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.12); Gaither and Frazier (2002)(Cap.9); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.10); Corrêa and Gianesi (1994)(Cap.4); Martins and Laugeni (1998)(Cap.9); Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.12); Gaither and Frazier (2002)(Cap.10); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.10)

Vol.7, No. 3, 2010, p. 517-544

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Balances In Stock

Cardoso, Silva Neto and Souza (1999)

Valeretto Junior (2005)

Peixoto and Pinto (2006);

Corrêa e Gianesi (1994)(Cap.4); Martins and Laugeni (1998)(Cap.9); Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.12); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.12) Martins andLaugeni (1998)(Cap.9); Davis, Aquiliano and Chase(2001)(Cap.14); Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.12); Gaither and Frazier (2002)(Cap.9); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.10)

ABC Classification

Corrêa and Gianesi (1994)(Cap.3); Martins and Laugeni (1998)(Cap13); Davis, Aquiliano and Chase(2001)(Cap.12);

Just In Time Philosophy

Mesquita and Castro (2008)

Net Requirements

Santoro and Freire (2008)

Lima (2004) Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.15); Gaither and Frazier (2002)(Cap.13); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.13) Corrêa and Gianesi (1994)(Cap.4) Valeretto Junior (2005) Martins and Laugeni (1998)(Cap. 13)

Chart 1 – Conceptual reference for inventory management policy Source: Drawn by the author

Chart 2 shows what was evaluated in this study for Forecasts Authors Activity Theses Articles

and Dissertations

O&PM books

Martins and Laugeni (1998)(Cap.8); Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.14); Davis, Aquiliano and Chase(2001) (Cap.6,13,16); Gaither and Frazier (2002)(Cap.3, 8);

Sales Forescast

Werner and Ribeiro (2006); Peixoto and Pinto (2006); Silva Filho and Cezarino (2007); Cardoso, Silva Neto and Souza (1999); Wanke (2008)

Historical Demand Data

Werner and Ribeiro (2006); Silva Filho and Cezarino (2007)

Gaither and Frazier (2002)(Cap.3);Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.11); Davis, Aquiliano and Chase(2001)(Cap 6); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.9)

Simulation of Future Orders

Peixoto and Pinto (2006)

Gaither and Frazier (2002)(Cap.3, 4)

Barrella (2000); Valeretto Junior (2005)

Santoro and Freire (2008)

Chart 2 – Conceptual reference for forecasts Source: Drawn by the author

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

ERP in the production area: User’s opinions about needs being met

523

Chart 3 shows what was evaluated in this study for MRP Authors Activity Theses and Articles

Books Dissertations

MRP

Massote, Maria and Takagochi (2005);Cardoso, Silva Neto and Souza (1999);Mesquita and Castro (2008)Fransoo and Weirs (2008)

Barrella (2000); Berretta (1997)

Corrêa and Gianesi (1994)(Cap.4); Martins and Laugeni (1998)(Cap.9,11); Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.14); Davis, Aquiliano and Chase (2001) (Cap13,15); Gaither and Frazier (2002)(Cap.10); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.12)

Purchase Orders

Cardoso, Silva Neto and Souza (1999)

Valeretto Junior (2005)

Martins and Laugeni (1998)(Cap.9,11); Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.13); Gaither and Frazier (2002)(Cap.14)

Creation of Work Orders

Massote, Maria and Takagochi (2005);Cardoso, Silva Neto and Souza (1999)

Forecast of Future Inbound and Outbound of Raw Material

Production Master Plan

Massote, Maria and Takagochi (2005);Cardoso, Silva Neto and Souza (1999)

Martins and Laugeni (1998)(Cap.11)

Valeretto Junior (2005)

Corrêa e Gianesi (1994) (Cap.4); Ritzman e Krajewski(2002)(Cap.12)

Barrella (2000); Valeretto Junior (2005)

Martins and Laugeni (1998)(Cap11,13); Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.14); Davis, Aquiliano and Chase(2001)(Cap13,15); Gaither and Frazier (2002)(Cap.8); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.12)

Chart 3 – Conceptual reference for MRP Source: Drawn by the author

Chart 4 shows what was evaluated in this study for MRP II. Authors Activity Theses and Articles

Books Dissertions

MRP II

Production Sequencing Algorithm

Mesquita and Castro (2008)

Corrêa and Gianesi (1994) (Cap.4); Martins and Laugeni (1998)(Cap.9,11); Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.14)Gaither e Frazier (2002)(Cap.10);

Massote, Maria and Takagochi (2005)

Slack, Chambers andJohnston (2002)(Cap10); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.6s,11,12)

Vol.7, No. 3, 2010, p. 517-544

524 Oliveira, A. L. P de., Silveira, M. A. P.da

Authors Activity

Theses and Articles

Books Dissertations

Production Scheduling

Massote, Maria and Takagochi (2005)

Barrella (2000); Valeretto Junior (2005)

Machine load

Corrêa and Gianesi (1994) (Cap4); Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.10); Gaither and Frazier (2002)(Cap.10) Gaither and Frazier (2002)(Cap.10);

Gant Chart

Massote, Maria and Takagochi (2005)

Gaither and Frazier (2002)(Cap.10);

Lead time in Sales Orders

Peixoto and Pinto (2006)

Corrêa and Gianesi (1994) (Cap.4)

Economic Production Quantity

Massote, Maria and Takagochi (2005)

Barrella (2000); Valeretto Junior (2005)

Production Capacity Calculation

Valeretto Junior (2005); Berretta (1997)

Silva Filho and Cezarino (2007): Shop floor planning Cardoso, Silva Neto and Souza and control (1999)

Barrella (2000)

Production Recheduling based on changes in Sales orders

Massote, Maria and Takagochi (2005)

Barrella (2000)

Simulation-based sales forecasting

Peixoto and Pinto (2006); Cardoso, Silva Neto and Souza (1999)

Bussetti de Paula and Santos (2008); Massote, Maria and Integration with supervision systems Takagochi (2005):Grilo Júnior, Pereira and Villar (2008)

Slack, Chambers and Johnston (2002)(Cap.11); Gaither and Frazier (2002)(Cap.3,8); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.6,12) Gaither and Frazier (2002)(Cap.10);

Gaither and Frazier (2002)(Cap.3); Ritzman and Krajewski(2002)(Cap.6,9)

Joaquim (2006)

Davis, Aquiliano and Chase(2001)(Cap.3)

Chart 4 – Conceptual reference for MRP II Source: Drawn by the author

In this work, the classification per functional divisions was made in the area of Production Management. The idea adopted was that activities have connections, characteristics or functions that are closer to Functional Dimensions groups and the criteria for this grouping was based on references from the study of Bido (2004), which highlights O&PM teaching topics. It was also considered the typical structure of industrial company departments and the divisions per functionalities and modules of the ERP systems. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

ERP in the production area: Userâ&#x20AC;&#x2122;s opinions about needs being met

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Production activities were distributed in functional dimensions as follows: (i) Inventory Management Policies: Order Point, Economic Order Quantity, Safety Stock, Balances in Stock and ABC Classification are activities or instruments that are usually developed by such departments as purchasing, logistics or supply chain and they aim at the supply of materials so that they are not depleted according to the calculated Net Requirements. The Just-In-Time Philosophy significantly changes the quantities and time of material replenishment. (ii) Forecasts: Sales Forecasts, their Seasonalities and Trends, which are calculated from Historical Demand Data, as well as the projection and Simulation of Future Orders are vital information for PPC (Production Planning and Control) and are activities that may be developed by such departments as sales, marketing or PPC itself. (iii)MRP: MRP calculation is performed from the Production Master Plan and calculates the Forecast of Future Inbound and Outbound of Raw Material necessity, and it may (or may not) automatically create Work Orders and Purchase Orders. These activities or instruments are, in general, performed by the Production Planning and Control department and are relatively easy to operate. (iv) MPR II. MRP II calculation is more comprehensive than MRP, because it calculates not only material needs, but also all productive resources needs. Thus, having a Production Sequencing Algorithm, which takes the Economic Production Quantity into account, is necessary in order to Calculate Production Capacity, and then estimate delivery time (Lead Time) of Sales Orders. This estimate must also be possible from Simulation-based sales forecasting. Next, Production Scheduling must be determined, which is made by Machine Loads, which can be easy visualized in a Gant Chart. With these instruments, it is possible to obtain Shop Floor Planning and Control as well as the possibility to reschedule production based on changes in Sales Orders. Finally, production monitoring must be performed by Integration with Supervisor Systems. These activities are also performed by PCP or PPCP areas; however, they have a highcomplexity level operation. 3. METHODOLOGY

This study was developed in phases. The first phase was the definition of the research problem. Next, a conceptual reference was sought for two topics: ERP systems and the activities linked with the production area. The most extensive phase of this research was the one of finding references related to production activities, which are linked to ERP, and which are of common use in the production environment. Then, a research instrument was developed. The assertions were made from the 28 production activities that were evaluated, based on the academic literature review. For each assertion, respondent opinion was asked through five evaluation items evaluated in the references verified for ERP. The survey was initially sent to 2,000 companies by a mailing list and, later, to another 62 companies through accessibility and convenience criterion. Finally, after Vol.7, No. 3, 2010, p. 517-544

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collecting the answers, the result analysis was performed, where mean statistics techniques, standard deviation, Shapiro-Wilk test for normality and Kruskal-Wallis h test were performed, which substantiated the answer to this research problem. Although the sample was small (46 respondents), tendencies that suggest indications of the researched theme were verified. This research is exploratory and its purpose was to verify production manager opinions, from industrial companies in the State of São Paulo, about needs being met in relation to production area activities through the functionalities offered by ERP systems. This was done by mean of a questionnaire sent to the persons in charge of production areas in industries from a variety of sectors in the State of São Paulo, all of which are ERP systems users. The companies surveyed are part of such sectors as basic steel, construction materials, rubber goods manufacturing, medical equipment, electric and electronic materials, pharmaceutical products, chemical products, textile products and furniture manufacturing. According to Babbie (1999), the survey research, despite the fact it uses peculiar and specific techniques, may perfectly fit into the scientific investigation general norms. Also, according to this author, this research method boasts logical, deterministic, general, frugal and specific characteristics. This technique was regarded as suitable for this research since one of his recommendations about the survey method is to use it as a search mechanism when beginning an investigation about a given theme (Babbie, 1999). The survey was initially sent by e-mail to 2,000 industries in the Greater ABC Region in the State of São Paulo (a highly industrialized area, widely known in Brazil). In order to contact them, a mailing list was obtained from a company called D & P Soluções para Marketing e Eventos Ltda. Due to the very low response, of which only two companies answered the survey, there was an adoption of criterion of accessibility to the employees of a company that develops an industry leading ERP in the Brazilian market and the convenience criterion, which allows the survey to be directly targeted at production managers. The survey was then sent to another 62 companies, with responses from 44 of them. In total, 46 answers were received from production managers from companies that use ERP in the production area. Thus, this research was done with a non-probabilistic convenience sample, which mean that the results cannot be generalized; however, such results point to indications to be proven. The research instrument was developed with assertions directly associated with the research problem, with 28 assertions linked to production management. For each assertion, respondent opinion was asked according to the 5 evaluation items and an answer to all of them was obligatory: 1- Needs being met through ERP functionalities, 2-Functionality ease of use, 3-Parameterization performed in functionality, 4- need for functionality customization and 5-Training received. In order to verify user opinion about these activities, the Likert Scale was used, with 5 different ratings: 1-Well below expectation; 2- Slightly below expectation; 3-Expectation met, 4 –Slightly above expectation, 5- Well beyond expectation. The assertions related to the production activities addressed by ERP functionalities and grouped by their functional dimension were: Functional dimension Inventory Management Policies: P01 –To calculate the R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

ERP in the production area: User’s opinions about needs being met

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order point, P02 – To calculate the economic order quantity, P03 – To calculate the safety stock – P04 – To make Balances In Stock available – P05 – To create the ABC classification, P06 – To work according to the Just In Time Philosophy, P07 – To calculate the needs of purchased and manufactured products. Functional Dimension Forecasts: P08 – To calculate Sales Forecasts, P09 – To consider seasonalities and trends in demand forecasts, P10 – To store historical demand data, P11 – To calculate needs from Simulation-based sales forecasting. Functional dimension MRP: P12 – To calculate needs from MRP, P13 – To automatically create purchase orders. P14 – To automatically create work orders, P15 – To forecast future inbound and outbound of materials, P 16 – To make the Master Production Schedule. Functional dimension MRP II: P17 – To calculate production needs, P18 – To allocate work orders on available machines, P19 – To make the production sequencing schedule, P20 – To calculate machines load, P21 – To show the GANT Chart with the work orders sequencing, P22 – To calculate production needs through sales order lead times, P23 – To open work orders through the economic production quantity, P24 – To calculate production capacity, P25 – To plan and control the shop floor, P26 – To reschedule production after changes made in sales orders, P27 – To simulate production needs from sales forecasts, and P 28 – To integrate with the supervisor systems (CIM, SKADA, MES, etc.) The research instrument, shown in this work’s attachment, was submitted as a pretest to three production managers from companies that use ERP in the City of São Paulo and who validated and suggested minor adjustments in the content of the assertions. For data analysis, there was the use of descriptive statistics of the evaluations received through the research instrument. In this work, mean, standard deviation, Shapiro-Wilk test for normality and Kruskal-Wallis h test were employed. 4.RESPONSE ANALYSIS AND DISCUSSION

The answers to the 46 questionnaires received were transferred to support spreadsheets. There was the adoption of the criterion that a given activity would only be taken into account if it obtained ratings for all the five evaluation items surveyed. The activities without evaluation obtained a “0” rating on the spreadsheet. For the calculation of the mean and standard deviation, only the activities that obtained ratings were taken into account. The quantity of activities linked to each functional dimension used by the companies was shown. Starting with data organization, it was possible to verify that companies do not use the same quantity of ERP functionalities to perform their activities. Table 1 shows ERP functionalities and functional dimensions in a decreasing order of use.

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Table 1 – Quantity of answers per activity Source: Research Data

It is possible to see in Table 1 that the most performed activity for this sample was “Current Balance” with 44 companies and the least performed is the “Gant Chart” with only 5. When organized in a decreasing order of the quantity of the activities used by companies that use an ERP functionality the most, Company 24 is the only one that uses all of the production activities asked in ERP and company 27 is the one that least uses them, with only two production activities performed in ERP, as shown in Table 2.

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

ERP in the production area: User’s opinions about needs being met

Companies

Activities Used Co. 24

Co. 43

Co. 22

Co. 19

Co. 9

Co. 18

Co. 28

Co. 21

Co. 35

Co. 30

Co. 31

Co. 29

Co. 36

Co. 7

Co. 40

Co. 45

Co. 12

Co. 37

Co. 38

Co. 34

Co. 39

Co. 25

Co. 26

Co. 13

Co. 3

Co. 11

Co. 1

Co. 2

529

Co. 4

Co. 15

Co. 5

Co. 20

Co. 41

Co. 42

Co. 44

Co. 6

Co. 10

Co. 16

Co. 17

Co. 14

Co. 46

Co. 23

Co. 33

Co. 32

Co. 27

Co. 8

Table 2 – Quantity of activities used by company Source: Research Data

Table 3 is the crossing of divide it into four quadrants performed activities and the contrast, the least performed

Tables 1 and 2 and by observing Table 3 it is possible to (Q), where the upper-left quadrant consists of the most companies that perform activities in ERP the most. In activities and the companies that least perform them in Vol.7, No. 3, 2010, p. 517-544

530 Oliveira, A. L. P de., Silveira, M. A. P.da

ERP are found in the lower-right quadrant.

Table 3 â&#x20AC;&#x201C; Activity Ratings per Companies for the Needs Being Met criterion Source: Research Data R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

ERP in the production area: Userâ&#x20AC;&#x2122;s opinions about needs being met

531

By extracting the mean per quadrant of the opinion about needs being met by ERP in the evaluations, the following arrangement is obtained:

Chart 5 â&#x20AC;&#x201C; Mean per quadrant Source: Research Data The mean shown in Chart 5 suggests that when more activities are performed in ERP systems and the more companies use ERP in production, the higher the mean of ratings is (Q1) and that the activities least performed in companies that use ERP least in production show the lowest mean (Q4). The main question of this work is to verify production manager opinions about the use of ERP functionalities for the activities evaluated in the literature. The first analysis only uses a simple observation. The 46 respondents made classifications to meet needs through ERP functionalities distributed as seen in Graph 1:

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Graph 1 – Distribution of all ratings Source: Research Data

It is possible to verify that the rating that received the most number of answers regarding needs being met through ERP functionalities was a rating 3 with almost 65%, which in this case represents the “met expectation” rating. Another possible analysis is the comparative verification of the evaluation mean per production activity. In Table 2, production activities and their individual mean are shown for the five evaluation items, in addition to the number of companies that answered that they used this activity as an ERP functionality and the functional dimension linked to the activity ordered by needs being met through ERP functionalities. By analyzing Table 5, it is possible to verify, among the four activities with higher mean for needs being met through ERP functionalities, that 3 of them belong to the MRP functional dimension, while among the eight worst mean, 7 belong to MRP II. Inventory Management Policies and MRP functional dimensions are the only ones with all the activities showing mean which are equal to or greater than 3, which can be an indication that these are the functional dimensions that meet the production area´s needs the most.

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ERP in the production area: Userâ&#x20AC;&#x2122;s opinions about needs being met

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Table 5 â&#x20AC;&#x201C; Mean per activity for the 5 evaluation items in mean order of needs being met Source: Research Data

In the next analyses, the evaluations received by the 28 production activities studied are verified for each one of the five evaluation items individually. The first one is the needs being met through production activities in ERP. In order to do so, the mean of the grades received in decreasing order was used as well as its respective deviation standards. Table 6 shows that for this evaluation criterion, 22 production activities received mean that are equal to or greater than 3 and only 6 were below this value. It is Vol.7, No. 3, 2010, p. 517-544

534 Oliveira, A. L. P de., Silveira, M. A. P.da

important to highlight that the difference between the extremes found (3.38 maximum and 2.64 minimum) is not big. In this way, no mean was reached for a rating 4 (which mean “Slightly above expectation”) or 2 (which mean “Slightly below expectation”). The mean analysis suggests that, for this type of evaluation criterion, the respondent’s opinion is slightly above “Expectation met”. The second analysis refers to the functionality ease of use and by analyzing Table 6, 18 production activities received mean that are equal to or greater than 3, while 10 of them where below this value. The difference between the extremes (3.30 maximum and 2.40 minimum) is bigger than the difference found in the needs being met through ERP evaluation item. Thus, the mean analysis suggests that for this evaluation criterion the respondent’s opinion is quite close to “Met expectation”. For the functionality parameterization evaluation item, by analyzing Table 6, once again it is noted that 18 activities have grades which are equal or greater than 3, and 10 activities with grades which are lower than 3, which suggests that similarly to the ease of use criterion, the respondent’s opinion is quite close to “met expectation”. The difference between the extremes is 3.23 (maximum) and 2.55 (minimum). For the need for functionality customization evaluation item in the Table 6 analysis, only 6 activities have grades equal to or greater than 3 and had 22 activities with grades lower than 3. The respondent’s opinion is slightly below “Met expectation”. The difference between the extremes is 3.63 (maximum) and 2.40 (minimum). Finally, the training received evaluation item is analyzed. By analyzing Table 6, it is noted that only 2 activities show notes that are equal to or greater than 3 and 26 activities show grades that are lower than 3. For this criterion, the respondent’s opinion is below “met expectation”, although the differences between the extremes of 2.15 (maximum) and 2.44 (minimum) is not big. Table 6 summarizes the results of the analyses performed

Mean

Needs being Ease of use met

Parameterization

Customization

Training

3 or above

Below 3

Max.

Min.

Max.

Min.

Max.

Min.

Max.

Min.

Max.

Min.

3.38

2.64

3.30

2.40

3.23

2.55

3.63

2.40

3.15

2.44

Grades

Table 6 – Summary of the opinions per evaluation item

Source: Research Data In this phase of the work, the respondents´ opinions were analyzed regarding the five evaluation items: their needs being met through ERP functionalities, functionality ease of use, parameterization performed in functionality, its need for customization and training received. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

ERP in the production area: Userâ&#x20AC;&#x2122;s opinions about needs being met

535

The results show that needs being met through ERP functionalities is the evaluation item with the highest number of production activities, with mean that is equal to or greater than 3, with 22, followed by ease of use and parameterization performed, both with 18, followed by customization needs with 6, and training received with only 2. Thus, it is possible to verify that, in the respondentsÂ´ opinions, training received and need for functionality customization are the most critical items in the implementation and use of ERP in the production area, which confirms what is proposed by Azevedo Junior and Campos (2008) and Bervian (2004) regarding customizations and Silva (2005) regarding training. Also, it is possible to verify that the opinions for the 4 evaluation items surveyed, regarded as independent variables (needs being met through ERP functionalities, functionality ease of use, parameterization performed in functionality, need for functionality customization and training received) have significant differences among themselves. Initially, the mean and standard deviation of each were verified according to what is shown in Table 7.

Ease of use

Parameterization Customization

Training

Mean

3.04

2.83

2.81

Standard Deviation

0.82

0.78

0.90

0.80

Table 7- The mean and standard deviation for the 4 evaluation items Source: Research Data

By using more consistent statistical methods, data normality was verified through the Shapiro Wilk test, which is recommended for samples between 2 and 51 respondents. Results

Ease of use

Parameterization

Customization

Training

Mean

3.0113

3.0091

2.8212

2.8073

Standard Deviation

0.5031

0.5011

0.6477

0.5905

0.9497

0.8879

0.9446

0.8859

0.0796

0.0096

0.0488

0.0096

Table 8 - Shapiro Wilk test for the 4 evaluation items Source: Research Data

Since the groups do not present normality, according to Table 8, the Kruskal Wallis test, or H test, was applied, which is a non-parametric test, in order to compare the magnitude of the variations of three or more independent samples, where the following is obtained:

Vol.7, No. 3, 2010, p. 517-544

536 Oliveira, A. L. P de., Silveira, M. A. P.da

Results H=

5.4864

degrees of freedom =

(p) Kruskal-Wallis =

0.1395

Table 9 - the Kruskal Wallis test for the 4 evaluation items Source: Research Data

Thus, there are no significant differences verified in the answers for the four evaluation items surveyed for this sample, according to Table 9. The data collected also allows for another sequence of analyses. Similarly to the evaluation items verified for each production activity, corresponding analyses will be performed this time by grouping the activities in functional dimensions previously defined.

P01

Order Point

P02

Economic Order Quantity

P03

Safety Stock

P04

Current Balance

3.13 0.82

3.08 0.83

3.09 0.76

2.80 0.90

2.82 0.80

P05

ABC Classification

P06

Just In Time

P07

Net requirements

P08

Sales Forecasts

P09

Seasonalities and Trends

P10

P11

Historical Demand Data Simulation through sales orders

Previs천es

3.11 0.90

3.06 0.88

3.02 0.79

2.82 1.01

2.70 0.91

P12

MRP-based Need

P13

Purchase Orders

P14

P15

Work Orders Inbound and outbound of materials

MRP

3,26 0.69

3.19 0.73

3.11 0.75

2.96 0.82

2.91 0.73

P16

Production Master Plan

P17

Production Needs

MRP II

2.99 0.82

2.87 0.82

2.94 0.81

2.78 0.89

2.77 0.80

P18

Work Order Allocation

Training

Parameterization

Inventorys

Companies Functional that use Dimension them

Customization

Ease of Use

Activity

Needs Being Met

Mean and Standard Deviation

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

ERP in the production area: Userâ&#x20AC;&#x2122;s opinions about needs being met

P19

Sequencing Scheduling

P20

Machine Load

P21

GANT Chart

P22 P23

Lead Time Need W.O. through the Economic Production Quantity

P26

Production capacity Shop floor planning and control Rescheduling according to sales order

P27

Needs for simulations

P28

Supervisor System

P24 P25

537

15 22

Table 10: Mean and standard deviations of functional dimensions Source: Research Data

Table 10 presents mean and standard deviations for the five evaluation criterion. In order to be easily visualized, a summary is found in Table 11:

Mean

Needs being met Ease of use

Parameterization

Customization

Training

MRP

3.26

3.19

3.11

2.96

2.91

Inventory

3.13

3.08

3.09

2.80

2.82

Forecast

3.11

3.06

3.02

2.82

2.70

MRP II

2.99

2.87

2.94

2.78

2.77

Table 11 â&#x20AC;&#x201C; Summary of the mean and deviations standards of the functional dimensions Source: Research Data

By analyzing Table 11, MRP functional dimension is the one that shows the best mean, followed by inventory management policy, while forecasts and MRP II show the worst mean. The best mean was obtained through the needs being met by ERP for the MRP activity (3.26 in Table 20) and the worst mean was obtained in the training item for the forecasts activity (2.70 in Table 20). Also, it was possible to notice that only MRP functional dimensions and inventory management policies, for such criterion as needs being met through ERP, ease-of-use and parameterization, received mean which is greater than 3, which suggests that, once Vol.7, No. 3, 2010, p. 517-544

538 Oliveira, A. L. P de., Silveira, M. A. P.da

again, they best meet the needs of production managers. Customization and training criteria do not show any mean which is greater than 3, which suggests that, once again, that these could be the points which least meet the needs of production managers. Another possible verification is analyzing whether the functional dimensions (Inventory Management Policies, Forecasts, MRP and MRP II) show significant differences among themselves, for the needs being met through ERP functionalities evaluation item. Initially, the mean and standard deviations for the four functional dimensions were calculated, for the needs being met through ERP functionalities evaluation item, according to Table 12.

Inventories

Forecasts

MRP

MRPII

Mean

3.06

2.83

3.07

2.68

Standard Deviation

0.56

1.09

0.85

1.04

Table 12: Mean and standard deviation for the 4 functional dimensions Source: Research Data

By using statistical methods, data normality was verified through the Shapiro Wilk test, which is recommended for samples between 2 and 51 respondents, shown in Table 13:

Results

Inventories

Forecasts

MRP

MRPII

Mean

3.0618

2.8351

3.0783

2.6857

Standard Deviation

0.5622

1.0966

0.8594

1.0402

0.8405

0.8456

0.7632

0.7953

0.0091

0.0082

0.0086

Table 13 â&#x20AC;&#x201C; Shapiro Wilk Test for needs being met Source: Research Data

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

ERP in the production area: User’s opinions about needs being met

539

Since the groups do not present normality, as shown in Table 13, the Kruskal Wallis test, or H test, was applied. Thus, the following is obtained: Results H=

4.4742

Degrees of freedom =

(p) Kruskal-Wallis =

0.2146

Table 14 - Kruskal Walis Test for the general needs being met

Source: Research Data It is possible to verify, through the results shown in Table 14, that there are no significant differences in the answers for this evaluation criterion in the four functional dimensions studied. 5. CONSIDERATIONS AND RECOMMENDATIONS The purpose of this work was to identify the production area user opinions about needs being met related to the production area, considering the literature on the functionalities offered by ERP systems. Generally speaking, the result through the companies of the sample studied shows that ERPs meet the needs, according to expectations. The answers collected were analyzed according to the number of evaluations received for the production activities evaluated in the literature in which a rating 3, which represents “met expectation”, as reflected in approximately 65% of the answers. During the process of tabulating the data collected, it was possible to note that the companies do not use the same number of ERP functionalities to perform their production activities, where the most used one was the “current balance”, with 44 companies that use this functionality within ERP and the least used was the “Gant Chart”, with only 5 of them. Comparatively, it was noted that only one of the companies surveyed answered that it uses all the production activities asked within ERP, while one of them uses only 2 of these functionalities. Finally, the data organization also suggests that the more the ERP functionalities are used, while companies use ERP the most, the higher the evaluation mean. Production activities addressed by ERP functionalities were evaluated according to five different evaluation items (needs being met through ERP functionalities, functionality ease of use, parameterization performed in functionality, need for functionality customization and training received). For the 28 activities asked, the analysis showed that: (i) the needs being met through ERP functionalities item obtained 22 mean which are equal to or greater than 3, (ii) the Vol.7, No. 3, 2010, p. 517-544

540 Oliveira, A. L. P de., Silveira, M. A. P.da

functionality ease of use and parameterization performed in functionality items obtained 18 mean which is equal to or greater than 3, (iii) the need for functionality customization item obtained 3 mean which is equal to or greater than 3 and (iv) the training received item obtained 2 mean which is equal to or greater than 3. Thus, it is possible to verify that, in the respondent’s opinion, training received and the need for functionality customization are the items with the lowest mean, which suggests that they are the ones worthy of the most attention in ERP implementation and use, confirming the propositions by Azevedo Junior and Campos (2008) and by Bervian (2004) about customization and by Silva (2005) about training. In general, no activity obtained a rating 4 (which mean slightly above the expected) or a rating 2 (which mean slightly below the expected) in any of evaluation items studied. The Kruskal-Wallis test suggests that there are no significant differences in the answers among the four evaluation items regarded as independent variables. The mean obtained was also analyzed for the four functional dimensions (Inventory Management Policy, Forecasts, MRP and MRP II) where it was possible to verify that the MRP followed by inventory management policy are the ones with the best mean for all of the evaluation items surveyed, which suggest that they are more adjusted to the production managers’ needs, while forecasts and MRP II show the worst mean. Similarly to what occurs in the four evaluation items, when it comes to functional dimensions, the Kruskal-Wallis test suggests that there are no significant differences for the functional dimensions studied. Also, the percentage usage of the activities grouped by functional dimensions by use order was seen as follows: Inventory Management Policies – 59.3%, MRP – 58.7%, Forecasts- 44.5% and MRP II - 33.3%. These data are in agreement with the study by Mesquita and Castro (2008) which showed that most of the companies studied use MRP, but not MRP II. The analysis of the managers´ opinion about the needs being met through ERP, considering the type of production adopted by the company, suggests that the mean obtained by the companies that produce for stock is greater than the mean obtained by companies that produce for special orders; and the analysis, considering the number of functionalities used by the company, suggests for the sample studied, that the more functionalities the company uses the greater the mean related to the needs being met. It is important to highlight that the result investigated in this research, as to the needs being met, represent exclusively the opinion of production managers from the surveyed companies and in their respective departments. The most noteworthy result was the low level of execution (less than half) of the activities related to the area of production within the ERP systems. Although Davenport (1998 and 2002), Souza and Zwicker (2000) warn of the difficulty in implementing and using ERPs, it was expected that companies that adopted them could obtain maximum benefit from their functionalities. If the fact that these systems were empirically developed (Barrella, 2000) is taken into account, this study may contribute to ERPs developers, so that they may improve R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

ERP in the production area: User’s opinions about needs being met

541

their systems, and, as a consequence, they may also improve the opinion of managers in the areas of production and materials from companies that use them. The number of questionnaires received (a total of 46) limited the use of possible statistical methods for the realization of the result analyses procedure. Since this type of work focused on the manager in the area of production in industrial companies that use ERP in the State of São Paulo, it is believed that the number of answers received occurs due to the difficult access to this professional, in addition to the submission of the survey initially being sent by email. The research instrument may have influenced the high homogeneity occurred in the answers due to its size: 28 assertions related to the production activities, with 5 evaluation criteria in each one of them. It is understood that a possible tendency to repeat the evaluations among the 5 evaluation items questioned may exist. Despite such limitations, this survey´s results present indications to be confirmed in future studies, since the verified data cannot be generalized. Future studies may verify some of the possible reasons for the low use of ERP functionalities, which may be the lack of preparedness that companies have in relation to the use of ERP (Souza and Zwicker 2000); the unsuitability of the company´s processes to the ERP process (Davenport, 1998), together with the option of not customizing the system (Bervian, 2004, Mendes and Escrivão Filho, 2007, Azevedo Junior and Campos, 2008) or even the lack of proper training for acceptance and use of the system (SILVA, 2005). Also, there is the possibility that the company has not chosen the system that best suits its work system (Mendes and Escrivão Filho, 2007) or even that the production managers are pressed to use ERP not to hurt the systemic integrity, since ERP is based on a single databank throughout the company (Davenport, 1998, souza, 2000, Gupta and Kohli, 2006), and they end up using only part of the system for this purpose, not using other functionalities aimed specifically at production. Another suggestion is that other similar research be done for other functional departments of the company, such as finance, comptrolling, people management, etc.

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THE PREDICTORS OF SUCCESS FOR E-LEARNING IN HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS (HEIs) IN N-W.F.P, PAKISTAN Ghulam Muhammad Kundi Allah Nawaz Shadiullah Khan Gomal University, Pakistan __________________________________________________________________________________

ABSTRACT The interrelationships between different perceptions and attitudes of e-Learning users are widely researched, which reveals that whatever the perception and theory of a user about the Information and Communication Technologies (ICTs) and e-Learning environment are, the same is reflected in his/her attitude towards using educational technologies for teaching and learning. The objective of this study was to measure the relationships between the indicators (perceptions about ICTs, educational technologies, development and use of e-Learning) and the Criterion variables (problems, satisfaction and prospects) among e-Learning users in Higher Education Institutions (HEIs) of N-W.F.P, Pakistan. The study found the existence of strong relationships in terms of indicators explaining the dependent variables. However, the impact is different from one variable to another. 81% of Problems, 57% of Satisfaction and 23% of Prospects are explained by the Indicators. Problems are significantly explained by all four indicators, while Satisfaction has been predicted by three of the indicators (excluding Perceptions). The study found that only two indicators (Perceptions about ICTs and Educational technologies) predict the Prospects, while Development and Use do not. The surprising finding is that Prospects are not defined by the ‘Existing Development and Use Practices’. Rather, their perceptions about ICTs and e-Learning tools strongly forecast the Prospects.

Keywords: Perceptions about ICTs, Educational technologies, e-Learning Development and Use practices; User-Problems; User-Satisfaction, Prospects of ICTs and e-Learning.

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 23/11/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 26/07/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Dr. Ghulam Muhammad Kundi, Assistant Professorr, Dept. of Public Administration, Gomal University,Dera Ismail Khan, KPK, Pakistan Email: kundi@gu.edu.pk Allah Nawaz, Assistant Professor Dept. of Public Administration, Gomal University, Dera Ismail Khan, KPK, Pakistan, Email: profallahnawaz@yahoo.com Dr. Shadiullah Khan, Professor, Dept. of Public Administration, Gomal University, Dera Ismail Khan, KPK, Pakistan, Email: drshadiullah@yahoo.com

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

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1. INTRODUCTION The research indicates that the creation of an e-Learning environment is not simply a technical matter; rather, it demands the consideration of several human and social factors (McPherson and Nunes, 2004). Human perceptions about technologies determine their attitudes towards them (Aviram & Tami, 2004). Thus, the choice of education technologies should not be guided by a technologically deterministic approach,; it should be guided according to the contextual requirements related to a broad range of social, cultural, political and economic factors (Macleod, 2005). In India, for example, most of the ICT education is reportedly ineffective because it is extratechnical and incompatible with local contexts (Ezer, 2006). There is also increasing acknowledgement that in order to ensure successful completion of e-Learning projects, the developers must possess technical skills as well as soft skills of interpersonal communication and understanding of human motivation problems (Jewels & Ford, 2006). Therefore, user behavior towards e-Learning tools is influenced by several factors. Research has identified the perceptions and beliefs of human beings as the major determinants of their practical attitude towards anything. Positive beliefs inspire individuals to take interest while negative feelings motivate them to stay away (Aviram & Tami, 2004). Based on these perceptions, every individual develops his/her own personal learning style (Sirkemaa, 2001). Researchers have also found that most of the academicians believe that the best way of teaching is to teach according to the learner’s personal learning style (LaCour, 2005). For example, the learning style of new generation of students “Net Genres (Barnes et al., 2007)” is reported to be more independent than the traditional student communities. Manochehr (2007) have reported that learning style is more important for the new generation learners than for the traditional students. Thus, ‘how users perceive ICTs’ determines their learning style, which is actually their practical behavior or attitude towards educational technologies. Tuning and adjustments at the perceptual level brings changes in the user attitude. A successful e-Learning project depends on the creation of a match between the user-perceptions, learning styles and the learning environment and tools. The pedagogy, learning facilities and personalized learning environments are widely reported as the critical success factors. If they are positively and favorably perceived by the users, their motivation is ensured, which ultimately leads to greater interest and involvement of users in the learning through educational technologies. In developing countries like Pakistan, Information Technology (IT) is still in its infancy. The government is making hectic efforts for the promotion and development of IT culture in the country. For the same, government is allocating huge amount of funds especially the establishment of Virtual University and IT centers in all public and private sector universities connected with high speed internet are the positive sign which, shows government interest to infuse IT into organizational structures especially its use for e-Learning and eTeaching at Higher Education Institutions of the country.

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Similarly, Pakistan is going through good and bad experiences in adoption and use of ICTs for educational purposes as there are several social, political, cultural, human and technological constraints which are impeding the adoption of this innovative technology in developing counties in general and in Pakistan in particular; furthermore, teachers, learners and developers perceive it differently due to different contextual backgrounds which play a significant role in success or otherwise failure of ICTs use in e-Teaching and e-Learning. Two cities of the N-W.F.P province of Pakistan, i.e. Peshawar and Dera Ismail Khan, were selected as a sample population for data collection due to their unique characteristics. Peshawar is a highly dense, economically, technologically, socially and culturally advanced with a large number of public and private sector universities and degree awarding institutions besides a high literacy rate. On the other hand, Dera Ismail Khan is the second oldest city with the second largest public sector university and several private sector universities with less population, lacking the basic technological infrastructure and facilities with different economic, social and cultural background compared to Peshawar. The objectives of this study were to examine and measure the relationships between the indicators (perceptions about ICTs, educational technologies, development and use of e-Learning) and the Criterion variables (problems, satisfaction and prospects) among the e-Learning users in Higher Education Institutions (HEIs) of N-W.F.P, Pakistan. 2. LITERATURE REVIEW 2.1 The Indicators of User Attitudes towards e-Learning a. Perceptions and Teaching/Learning Styles Perceptions about ICTs as a whole and Educational-technologies in particular, are widely researched as the good indicators of user problems and satisfaction and thereby the prospects of success for e-Learning efforts in HEIs. Research shows that user attitudes are the good indicators of his/her approach to the educational technologies and these approaches differentiate users from each other (Graff et al., 2001). For example, a research reports that an understanding of teachers’ perceptions of technology and its impact on their job helps in technology training programs and thus technologyintegration into pedagogy (Zhao & Bryant, 2006). Similarly, Bataineh & Abdel-Rahman (2006) found strong relationships between ‘teachers' attitudes’ and their success in using technology. Likewise, students’ use of computers and the Internet depends on their perceived usefulness in terms of communication and access to information in completing their projects and assignments (Gay et al., 2006). However, very little research has been documented on students' perceptions of their computer literacy, particularly, in developing states (Bataineh & Abdel-Rahman, 2006). Furthermore, technology paradigm shifts have changed not only the way of computing but also the perceptions of society about the ICTs (Ezziane, 2007). Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

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Perceptual differences are rooted in many grounds, the demographics of the users particularly. For example, individual differences are evident in terms of attitudes to computer-based learning and Internet use and these variations emerge from the differences of gender, nationality, and learning style (Graff et al., 2001). Likewise, new generationa of learners process information differently than previous generations, and learn best in a personalized setup (Dinevski & Kokol, 2005). Furthermore, male students have more positive perceptions about computers and information technology than female students. Older students may have a somewhat more positive perception of computers (Gay et al., 2006; Bataineh & Bani-Abdel-Rahman, 2006). Net Genres bring prior knowledge to the university, which is known to affect their way to acquire new knowledge (DiCerbo, 2007). ICT is generally perceived as an advantage for pedagogical purposes (Sasseville, 2004) however, “by compelling instructors to collaborate with people outside the classroom (government agencies, university administrators, technical support staff etc), technology can be perceived as a threat to the private practice of pedagogy (Aaron et al., 2004).” The relevant concern should be to understand how teachers perceive and address the challenges of new-age teaching and learning (Knight et al., 2006). Based on the perceptual differences of e-Learning users, Mehra & Mital (2007) have categorized particularly teachers, into: 1. Cynics: They have negative perceptions about e-Learning, but strong pedagogical beliefs; therefore, they are unwilling to change; 2. Moderates: They like ICTs and are ready to change and adapt to new pedagogical practices with some guidance and training; 3. Adaptors: These are the intellectual leaders who use e-Learning for inner progress and external enhancements by continuously innovating their pedagogy with the latest technologies. Thus, there can be three extreme perceptions and attitudes about e-Learning among the teachers community. Cynics are those who dislike ICTs to change pedagogy and love their traditional methods of teaching. Maybe they are the same type of teachers about whom Hans-Peter Baumeister (2006) notes “taking a realistic view, teaching, whether it be face-to-face or e-Learning, is not always numbered amongst the most beloved tasks in our universities.” So, moderates and adapters are the catalysts who hold positive theories about the nature and role of ICTs in higher education and ready to adapt accordingly. The multiplicity of perceptions about the nature and role of ICTs in HEIs can be grouped into two broad user-theories or beliefs, which are guiding most of the eLearning development and use practices around the globe: 1. Instrumental theory: It is the most commonly held belief, which views technology as a ‘tool’ without any inherent value (neutral) and its value lies in how is it used so a one-size-fits-all policy of universal employment of ICTs (Macleod, 2005; Radosevich & Kahn, 2006). Instrumental education is based on the premise that education serves society. An emphasis is placed on the relevance and utility of education, where students are expected to apply their knowledge vocationally, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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contributing to the economy. The risk of such a system is that students are encouraged to simply meet some identified need, rather than think critically with the purpose of achieving some sort of personal or communal advancement (Ezer, 2006). 2. Substantive theory: This is a deterministic or autonomous approach, which argues that technology is not neutral and has positive or negative impacts. Technological determinism encourages the idea that: the mere presence of technology leads to familiar and standard applications of that technology, which in turn brings about social change (Macleod, 2005; Radosevich & Kahn, 2006). The substantive theory matches with the ‘liberal theory’ of education (Ezer, 2006), which views learning as an active and interconnected experience and not simply a recollection of facts. Teaching/Learning Styles Students have different learning styles: Some learn fast and advance rapidly while others prefer to learn at a slower pace and through repetitio. In addition, some like working alone whereas others prefer to work in groups. Information technology allows customization of the learner's learning experience and makes it possible to accommodate different learning styles (Sirkemaa, 2001). Learning style is an individual’s inherited foundation, particular past life experience and the demands of the present environment that emphasize some learning abilities over others. Researchers believe that learning style is a good indicator of an individual’s preferred learning behavior. While instructors cannot always accommodate each student’s need, it is important that several learning opportunities are provided. A match between learning style and teaching style reveals increases in student’s satisfaction (Manochehr, 2007). Most educators accept that ideally learning should be delivered in the manner and environment that matches the needs and learning styles of individual learners (LaCour, 2005). A research reveals that for the instructor-based learning class (traditional), the learning style was irrelevant, but for the web-based learning class (eLearning), the learning style was significantly important. The results indicated that students with the Assimilation learning style (these learn best through lecture, papers and analogies) and the Converger learning style (these learn best through laboratories, field work and observations) achieved a better result with the e-learning (web-based) method (Manochehr, 2007). One of the challenges facing instructional designers is in producing e-learning systems, which take account of individual differences such as cognitive learning style (Graff et al., 2001). However, new technologies like personalization, integration, and electronic portfolios help develop systems according to the user learning styles. The learners will be able to have more control over how, where, and when they experience educational and professional development in the pursuit of their individual goals (LaCour, 2005). Net Geners are independent and autonomous in their learning styles, which makes them more assertive information seekers and shapes how they approach learning in the classroom. They have an independent learning style, which has grown out of the habits of seeking and retrieving information from the Internet. Furthermore, multitasking is an integral part of the Net Generation lifestyle (Barnes et al., 2007) Research shows that teachers don’t find e-Learning environments matching with their teaching styles (Mehra & Mital, 2007) however; web-based learning is worldwide Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

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accessible, low in maintenance, secure, platform-independent, and always current and can accommodate various learning styles. Educators and students are using the web in a variety of ways to enhance their teaching and learning experiences. E-learning can be delivered to the learners easily, in an individualized manner (Manochehr, 2007). b. Educational Technologies Researchers (Dinevski & Kokol, 2005) give a broader classification of educational technologies into: 1. Infrastructure (Computers, Networks; Internet, Intranet, offline/online access and user interfaces). 2. Personal Learning Environment (PLE) and Google Wave. 3. Learning Content Management Systems (LCMS) for delivery, tracking, management, and reporting of online content. 4. Learning Management Systems (LMS) for performance management, employee development plans, financial and activity tracking/reporting, and integration with other systems. 5. Learning technologies for mentoring, chatting, forums, discussions, Web seminars, online meeting and virtual classroom sessions. 6. m(Mobile)-learning technologies that enable learning anywhere and anytime. ICTs refer to not only the modern hi-tech computers and networks but also to radio, television, telegraph, fax etc., as communication mediums to transmit information to remote places. So there are old and new ICTs where radio, television, telephone, fax, telegram, etc are now old while computer-networks, Internet, e-mail, and leading-edge mobile learning are the new ones (Hameed, 2007). At the same time, e-Learning technologies are burgeoning in terms of hardware, software and a variety of applications in education for teachers, students and administrators. Although e-Learning technologies consist of several tools and techniques, including several ‘old and new’ digital gadgets (Sife et al., 2007) however, computers, networking and hypermedia are the core paradigms for different roles of e-Learning (Ezziane, 2007). i. Computer The primary tool for e-Learning is the computer, which has traveled a long way since the 1960s when UNIVAC in the USA and Baby-Computer in the UK emerged as the pioneers of a technology, which is now controlling almost every aspect of human life. The transformation from XT (extended-technology) to AT (advanced-technology) or Personal Computer (PC) in 1980 was the second biggest innovation making computers ‘a personal gadget’ for everybody and anybody. A computer is an intelligent-machine and a powerhouse for users in terms of its processing capabilities and speed (i.e., user command is executed on a click), storage capacity (hard-disk and from floppy to flash and XDrives), and graphic interfaces (i.e., graphical-user-interface GUI) to interact with different parts of the machine, like, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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activating a software, using CD-drive, printing a document or picture, copying a file from hard disk on a ‘data-traveler.’ However, for a long time, computers were being used as ‘stand-alone’ systems and the energies of this machine remained self-contained within a ‘single user-single computer’ format. The emergence of computers as a ‘connecting-machines’ was the ‘innovative-explosion’ which presented the PC as an ‘integrating-machine’ to bring all the existing technologies controlled from a single platform. Obviously, the integration between the computers themselves stand-out as the most powerful integration of machines. This gave birth to the concepts of ‘networking.’ ii. Networking Networking is connecting computers together to share resources and communicate across the network. Since networking has elevated the role of computers, a huge body of research is underway to make connectivity more and more powerful. Thus, networking is evolving from simple networks into complicated forms of Internet, intranet and extranet along with web-technologies, thereby converting the world into a ‘global-village,’ because networking eliminates the geographical and physical constraints in global communication and interaction. Networking technologies offer a multitude of tools and techniques based on the communication-protocol of TCP/IP, in which the Internet is anchored. According to Glogoff (2005) a network is a platform (internet, intranets and extranets) decorated with web-based tools of hypermedia and multimedia applications managed through learning and content management systems (LMS, LCMS). It is therefore evident that the Internet is becoming an indispensable tool for learning and social life (Barnes et al., 2007). The Internet technologies like e-mail/conferencing on the Web, is usable in assisting teaching however, Web, and most recently WebCT (an online learning and content management system), remain the most popular mediums. Most education web sites provide basic course information such as syllabus, schedule, announcements, reading lists, synchronous or asynchronous communication, online testing, discussion groups, conferences, whiteboards, streaming audio, and video (Zapalska et al., 2004). Thus, increased access to and use of the Internet is making a unique contribution to the teaching and learning process and will be an important part of future strategies to provide services to increased number of students in very diverse locations (Mehra & Mital, 2007). ICTs are used almost interchangeably with the Internet (Beebe, (2004). Most of the online education is delivered over Web and supported by a variety of technologies like e-mail, digital presentations, film clips to network geographically dispersed community where the educators are rapidly learning about the powers of Web and striving to incorporate it into e-Learning environments (Glogoff, 2005). Furthermore, the success story of the Internet - after it was given away by the Pentagon – derives from the fact that academics in the late 60ies discovered its communication potential (Baumeister, 2006). Thus, the Internet tools like, WWW, conferencing and e-mailing are increasingly making some fundamental academic skills easier, such as surfing Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

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knowledge databases and communication as a medium of academic exchange. Roknuzzaman, (2006) asserts that as an important tool for information and communication, the Internet plays a dynamic and multifaceted role in higher education and research. Laffey & Musser (2006) note that the use of the Internet for teaching and learning has received increasing attention over recent years and ‘Internet-based educational technology, can contribute to substantial improvements in education by transforming teaching and learning theories and practices. This is true that many of the e-Learning efforts in HEIs do nothing more than delivering the traditional print syllabus via the Internet but many studies confirm that innovative applications of Web are endless (Wood, 2004). Likewise, John Thompson (2007) notes that accessing the Internet is like going to the library for a book however, Internet offers opportunities which need to be explored the technologies are designed well and used as intended (Wijekumar, 2005). Internet technologies (with Web 2.0, such as blogs, wikis, RSS, podcasting etc.), virtual reality gadgets, and mobile devices are some of the common innovations for daily life communication and entertainment is equally helpful in learning (Chan & Lee, 2007). Through such technologies, the Internet is no longer a series of isolated silos of information; it has become a platform for users to communicate and interact with one another. Web 2.0 could be characterized as a social phenomenon that creates and distributes Internet content through a paradigm of "open communication, decentralization of authority, [and] freedom to share and re-use" material (Wikipedia, 2009). a-i. The Internet (Web 1.0)

With the Internet and computer technology available to most teachers, educational technology becomes increasingly indispensable in the field of education (Oh & French, 2004). Internet-based educational technology can contribute to substantial improvements in education (Laffey & Musser, 2006). Internet-based emerging communication tools, such as e-mails, bulletin boards, etc., provide more reflective and useful interactions among learners, instructors and resources (Arulchelvan & Viswanathan, 2006). Internet technologies are now incorporating Web 2.0, virtual reality applications, videogames and mobile devices, which are used everyday for communication and entertainment as well as learning (Chan & Lee, 2007). A major impact of the Internet has been to promote asynchronous access to online information, with traditional forms of technologies and gradually giving way to new forms of webcasting or video blogging (vlogging) (Klamma et al., 2007). Thus, the Internet is “a global system of interconnected computer networks that interchange data using standardized Internet Protocol (TCP/IP).” It is a “network of networks” which connects millions of local to global levels of private, public, academic, business, and government networks (Wikipedia, 2009). One of the big expectations from e-Learning is to provide equal opportunities of education to everyone. The e-Courses on the Internet can reach any corner of our planet thereby delivering same high-quality education everywhere. It is expected that universities acting over the Internet can offer e-Courses to a big population of students in Third-World countries (Hvorecký et al., 2005). The success story of the Internet R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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began when academics, in the late 1960s, discovered its communication potential (Baumeister, 2006). As we enter the third millennium, education via the internet, intranet or network represents great and exciting opportunities for both educators and learners because the Internet is the largest, most powerful computer network in the world (Manochehr, 2007). The use of broadband services has started to grow in homes and offices located in major cities. This trend is expected to accelerate (Hameed, 2007). Higher Education Commission ‘HEC’ (2008) has introduced a host of programs to establish a world-class ICT infrastructure for providing high-speed internet connectivity to universities all over the country. These digital initiatives create a platform to deliver a range of ICT-based educational services, including a Digital Library and Video Conferencing Facilities. In Pakistan, there are “17,500,000 Internet users as on March 2008 (Internet Web Stat, 2009).” a. ii. Web 2.0

Web 2.0 is a set of economic, social, and technology trends that facilitate a more socially connected Web where everyone is able to add to and edit the information space (Sife et al., 2007). On web 1.0, adding content was the specialty of Internet designers using technical jargon of computer programming but now ‘easy-to-use Internet sites’ empower users to publish their data on the Internet without even knowing HTML. Through Web-based applications and services like Web logs (blogs), video blogs (vlogs), wikis, podcasts; anyone can be a part of the Web 2.0. Among all web 2.0, social networking sites, MySpace.com, Facebook.com and Google Wave are very popular because these sites let members create their own Web pages, fill them with personal profiles, photos, and blogs. MySpace community has more than 160 million members and receiving registration of over 200,000 each day (Thompson, 2007; Wikipedia, 2009). The first Internet generation allowed easy access to a vast range of published materials. The second Internet generation allows them to contribute to it (Klamma et al., 2007). If Web 1.0 was a read-only medium, Web 2.0 is a read/write medium. Web 2.0 relies on user participation. Web 2.0 as a second generation of services available on the World Wide Web that lets people collaborate and share information with increasing role of the users as anyone can create and upload text, audio, and video to the Internet (Wikipedia, 2009). c. Development of e-Learning Environments The experience of introducing different ICTs in the classroom and other educational settings all over the world suggests that the realization of the potential educational benefits of these new technologies is not automatic (Tinio, 2002). It is rather raising multiple debates over the substance, trajectory, purpose, and implications of ICTs in education. For example, ICTs can become an end in themselves rather than a means to support and enhance education (Sahay, 2004). In the context of globalization, Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

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international connectivity, instant communication through the Internet and mobile technologies, the universities of all countries are confronted with huge challenges, both external and internal (Loing, 2005). The effective integration of ICTs into the educational system is a complex, multifaceted process that involves not just technology but also curriculum and pedagogy, institutional readiness, teacher competencies, and long-term financing, among others (Tinio, 2002). The growth of innovative practices in e-Learning has contributed to the development of new skills and competencies and novel ways of using them within project teams (Gray et al., 2003). However, the design and development principles need to be aligned with teacher and instructors understanding of student requirements (Young, 2003). Because ICTs can contribute to learning, they cannot deliver learning and thus, the integration of pedagogy and learning models within the appropriate technology is essential to make e-Learning successful (Nyvang, 2006). A research from universities by David Lewis and Ruth Goodison (2004) reveals that those who were using successful e-Learning-initiatives, strongly perceived that the “developments needed to be driven by pedagogy, not technology.” Likewise, data on eLearning experiences in developed and developing countries provide enough evidence to understand that it is not technology (Jewels & Ford, 2006) rather human and cultural issues which can either work as critical success factors or as critical failure variables. For example, culture is a highly influential mediator in the present educational environments. The pedagogical model is also part of the culture of the organization (Nyvang, 2006). ICTs open up new opportunities for students and teachers, but they also create new challenges (Sahay, 2004). Abrami et al., (2006) pinpoint the existing skepticism about e-Learning, that is, it is a threat to formal education from nursery to university and it is not the technology itself which is increasing learning with computers rather the instructional and content differences, or novelty effects. A survey from Uganda (Wells, 2007) reveals that despite the best of intentions, many of their e-Learning projects ultimately fail due to many reasons such as, inappropriate technology, poor projectimplementation, improper use of the equipment, lack of follow-up, inadequate training of stakeholders and incompatibility of the project with a shifting social and political context. d. Use of e-Learning Given the differences of perceptions (Young, 2003) users behave differently while using e-Learning tools and techniques for teaching and learning purposes. A key challenge for institutions is overcoming the cultural mindset whereby departments and individuals act as silos, keeping information and control to themselves (LaCour, 2005). Moreover, the training that educators do receive does not always match with their educational needs, because the faculty is rarely involved in the decisions about technology and design of new strategies for technology-integration (Juniu, 2005). In developing countries, “ICTs have not permeated to a great extent in many higher learning institutions in most developing countries due to many socio-economic and technological circumstances (Sife et al., 2007).” R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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The greatest challenge in learning environments is to adapt the computer-based system to differently skilled learners. If the environment is too complex, the user will be lost, confused or frustrated. On the other hand, too simple or non-systematic environments cause motivational problems (Sirkemaa, 2001). Technology is by nature disruptive, and so, it demands new investments of time, money, space, and skills and changes in the way people do things (Aaron et al., 2004). Furthermore, face-to-face communication is critical for classroom social relationships and interpersonal processes while, online technologies have reduced support for social interaction. Although emotions can be conveyed through e-mail or chatting, it does not replace “the fundamentals of our socio-emotional well-being (Russell, 2005).” Thus, “barriers can make technology use frustrating for the technologically perceptive, let alone the many teachers who may be somewhat techno-phobic (Ezziane, 2007).” Susana Juniu (2005) points out a very critical problem in the use of e-Learning facilities and that is the dependence of teachers, students and administrators on the ICTdepartment or technical support needed by the users across the using process. The faculty users do not only depend on ICT staff for technological support but also face pressures from the pedagogues to demonstrate the role of technology in supporting constructive, authentic, and cooperative learning. Research suggests that only the technology training cannot ensure better use of new tools, users also need continuous technical and human resource support for technology integration (Zhao & Bryant, 2006). 2.2 Criterion Variables a. Problems of e-Learning “More than half of all information technology projects become runways – overshooting their budgets and timetables while failing to deliver on their goals (McManus & Wood-Harper, 2004:3).” Similarly, “While networked learning is making its appearance in universities, its overall impact is, as yet, rather limited (Baumeister, 2006).” Several researchers have identified the problems for the development, use and integration of ICTs into teaching, learning and educational management (see for example, Drinkwater et al., 2004; Bondarouk, 2006; Vrana, 2007; Kanuka, 2007; Sife et al., 2007; Wells, 2007) such as: 1.

Inertia of behavior of people, like their resistance to changes, etc.

Underestimation, lack of awareness and negative attitudes towards ICTs.

Lack of systemic approach to implementation and lack of follow-up.

High rates of system non-completion.

Lack of user-training.

Lack of administrative and technical end-user support.

User dissatisfaction with new systems.

Mismatches between technologies and the context, culture and work practices. Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

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At the broader level, there are development and use problems, which need to be understood and handled at their time of emergence. Both development and use problems are independent as well as interdependent on each other. For example, user participation is important at both the development and use levels of e-Learning environments. User Resistance to Change The user resistance and reluctance to change is widely investigated topic in eLearning (see for example, Jager & Lokman, 1999; Sasseville, 2004; Loing, 2005; Vrana, 2007; Kanuka, 2007; Mehra & Mital, 2007). Since teachers decide about what happens in the classroom, their acceptance plays a dominant role in the successful use of computers in classroom (Aaron et al., 2004). Although most of the teachers have adopted ICTs, like power point slides and internet into their teaching, they are still unwilling to adopt more sophisticated computer-based teaching innovations (Mehra & Mital, 2007).” It has been found that new things are intimidating and cause resistance (Jager and Lokman, 1999). For example, if teachers refuse to use ICTs in their classrooms, then e-Learning can never progress except limited benefits. Furthermore, due to the innovative nature of ICT-enabled projects, developers must have a keen understanding of the innovation process, identify the corresponding requirements for successful adoption, and harmonize plans and actions accordingly (Tinio, 2002). In Canada, teachers are reluctant to integrate technological innovations into their daily scholarly activities and, at least in Quebec, this situation has not really changed over the past few years (Sasseville, 2004) Within universities, the implementation of an ICT is not an easy task for instance, decision makers and academics are sometimes reluctant to change curricula and pedagogic approaches; teaching staff and instructors lack incentive and rewards in a system where professional status and career trajectories are based on research results rather than on pedagogic innovation (Bernard Loing, 2005). There are many obstacles for the implementation of an ICT in universities. Some of them are classical, e.g. inertia of behavior of people, their resistance to changes, etc. If the ICT should serve properly, it should enforce an order in all folds of the university life. People who lose their advantage of better access to information have a fear from order. Regrettably, managers sometimes belong to this category (Vrana, 2007). Technological change is not perceived as a collective experience rather a personal challenge therefore, solutions to the problem of integrating technological innovations into the pedagogy are more focused on the individual teachers (Sasseville, 2004). Some teachers strongly advocate the technological innovation but may resist in accepting technology as an integral part of the learning process. These divergent reactions and concerns have thus created a continuum that represents various attitudes towards technology (Juniu, 2005). Similarly, “Inexperience may lead to developing learners’ anxiety (Moolman & Blignaut, 2008).” Political sustainability refers to the acceptance of a new system by the administrators handling the policy and leadership matters in the universities (Tinio, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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2002). Particularly, in a bottom-up approach, the grass-roots may be better placed to understand and implement innovation, but there can be a lack of physical and political support (Aaron et al., 2004). In the case of e-Learning projects initiated at ground (bottom-up), research informs that there is a lack of feedback towards higher levels of decision and general policy, and little impact on strategy definition and implementation, thereby creating resistance on the part of administrators to help and cooperate (Loing, 2005). b. User Satisfaction The research indicates that users are rarely satisfied with the functionalities of new e-Learning systems and worried about the problems of integrating the system with other organizational systems (Drinkwater et al., 2004; Russell, 2005). The HEIs are constantly facing problems of “user dissatisfaction with newly introduced systems, mismatches between a new technology and the existing work practices, underestimating the technological complexity for employees, and inefficient end-user support (Bondarouk, 2006).” The individual satisfaction is closely related with the commitment of the individual to participate and contribute (Klamma et al., 2007). Similarly, “a match between learning style and teaching style reveals increases in student achievement and satisfaction (Manochehr, 2007).” Mixed results have been reported about the user-satisfaction from e-Learning systems around the world. Irons et al., (2002) report that “users of new e-Learning systems are less satisfied than those using the traditional methods of teaching and learning.” While, David Radosevich and Patricia Kahn (2006) found high levels of satisfaction (mean = 6.02 on 7-point scale). However, as discussed in the literature, satisfaction is dependent on a number of factors including the personal characteristics, environmental pressures and the e-Learning facilities available. c. Prospects Education determines, more than anything else, a country's prospects for human development and competitiveness. Fortunately, the information revolution offers some extraordinary opportunities in education (MoST, 2000). Universities and even smaller departments within organizations are becoming capable to afford sophisticated digital systems (Ezziane, 2007). Electronically supported processes in the teaching and administrative spheres do not seem to be displacing traditional ways of doing things. Rather, the outcomes are often a matter of the new ‘virtual’ and the old ‘traditional’ notions of the university co-existing in a tense relationship (Goddard & Cornford, 2007). Furthermore, literature suggests a host of prospects for the increasing role of ICTs in education, in general, and educational technologies in particular. For example, global availability of ICTs (Tinio, 2002); paradigm-shifts in e-Learning (Young, 2003); free and open sources systems (FOSS) (Stephenson, 2006; Institutional, national and international partnerships (Baumeister, 2006); local ICT professionals (Bajwa, 2006; Hamid, 2007); and growth of information-culture (Klamma et al., 2007). Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

558 Kundi, G. M., Nawaz, A., Khan, S.

3. RESEARCH DESIGN With the advent of computers and particularly networking (first Internet and now Web 2.0), supported by a global availability of ICT gadgets, it is increasingly becoming possible for the developing countries to adopt new models of education, particularly in HEIs to resolve long standing issues of mass education that have become surmountable due to the miraculous opportunities of new technologies. Thus, “ICTs are a mainstream issue in higher education (Valcke, 2004)” where efforts are being made to answer the question “has the use of ICT really affected the learning process and outcomes? (Drinkwater et al. 2004).” For this purpose, a wide research is being done in almost every state to understand the role of ICTs in HEIs to position their institutions in a competitive stance by digitizing their pedagogy, learning and educational management (Maddux et al., 2005). Given the fact that innovative applications of ICTs in education requires to first understand a number of factors related to the government policies, available educational technologies, development and practices and on the top contextual aspects of the eLearning system including demographic factors of the users and organizational context – this research aims at understanding the context of e-Learning in HEIs of NWFP, Pakistan with data in the above cited variables for analysis and interpretation to reach a set of domesticated guidelines for e-Learning development and use in the native environment. The data have been collected about both the qualitative and quantitative aspects of the issue to triangulate the findings to “ensure that results provide deeper and more insightful information (Sirkemaa, 2001).” Similarly, “through a mixed methods approach, an evaluator can employ triangulation by collecting both quantitative and qualitative data and yield more decisive findings (Radosevich & Kahn, 2006).”

3.1 Indicator and Criterion Variables The following research variables were extracted after literature review in which the theoretical frame work of the study is based: Table 1 List of the Research Variables Indicators

Independent Variables

Criterion Dependent Variables

Variables Perceptions

Educational Technologies Development

Use

1 2 3

Problems Satisfaction Prospects

Working Definitions Perceptions about the overall Nature and Role of ICTs. Views about the available educational technologies (computers, networks, internet and software tools). Attitudes about different aspects of the eProject management for developing e-Learning environments. Volume of use, Perceived ease of use (PEU), Perceived usefulness (PU). The problems of developing and using e-Learning. The user-satisfaction from e-Learning. The future of e-Learning (expectations).

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Code PRC ETS DEV

USE PRB STF PRO

The Predictors of Success for e-learning in higher education institutions (HEIs) in N-W.F.P, Pakistan 559

3.2 Theoretical Framework

Chart 1 Theoretical Model of Research 3.3 Survey Approach There is a huge body of studies both in developed and developing countries about the theories and practices of e-Learning in HEIs both from qualitative and quantitative perspectives. The quantitative studies, which used survey approach to access the problem situation are many for example, by Irons et al., 2002, Luck and Norton 2005, Marcella & Knox (2004), Abrami et al., 2006, Johnson et al., 2006, Radosevich & Kahn (2006), Bataineh & Abdel-Rahman (2006), Thomas & Allen 2006, Mehra & Mital (2007), Martin & Dunsworth 2007, Garcia & Qin (2007), & DiCerbo (2007) â&#x20AC;&#x201C; which are a few from a long list. Likewise, there are qualitative studies based purely on the secondary sources, for example, studies by Sasseville (2004), Valdez et al., (2004), and Davey & Tatnall (2007) are good examples. 3.4 Population and Sampling The main stakeholders in e-Learning are the teachers, students and education administrators in any educational setup. Similarly, HEIs have these three constituents for the development and use of ICTs in their respective functions in the background of higher education. These computer-users have different academic backgrounds particularly with reference to their digital literacy. Those who have a certificate, diploma, bachelor, masters, MPhil and PhD in computer science or any stream of ICTs and those whose subjects are either physics, chemistry, medical or public and business administration, economics, journalism or Islamiyat. The second group of users either has some formal training in computer applications or learning them informally. The research reveals that most of these users are adopting computer technologies informally and learning from friends, peers and themselves (Roknuzzaman, 2006). There are twenty one HEIs in NWFP, Pakistan, including universities and other Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

560 Kundi, G. M., Nawaz, A., Khan, S.

educational institutes. These institutes are offering education in all the subjects of pure and social sciences as well as degrees in computer-literacy. All the universityconstituents (students, teachers, and administrators) are using computers to their respective levels of computer-proficiency. The ‘Target-Population’ of this study consists of twenty (20) higher education institutions with seventeen (17) universities and three higher degree awarding institutes (HEC, 2008) in NWFP, Pakistan. There are about 3401 teachers and 7791 administrators in the higher education of NWFP. The ‘Sample-Population’ for the study included all the HEIs in the cities of Peshawar and Dera Ismail Khan. These two cities were selected on the basis of their following unique attributes for being selected as true samples of students, teachers and administrators from the HEIs in the province: a. Peshawar representing the big city while DIKhan as an example of small city but strong educational base in the province. b. Both the cities host two of the oldest universities of the province (University of Peshawar – 1950 and Gomal University - 1974). c. The cities have both the oldest as well as new universities (pre-2000 and The post-2000) d.

The cities also host both the public and private sector institutions.

e. These institutions are populated with students, teachers and administrators from almost all cities and areas of the province. Prior to full scale, a pilot study was conducted to test the instrument and research variables and determine the appropriate sample size using a standard procedure. The detail is given in Table 3.1. Table 3.1 Population, Sampling Procedure and Sample Sizes

Sampling-Procedure

[σ2/((E2/Z2)+(σ2/N))]

131

Teachers

3401

Administrators

7791

Students

Infinite

147 [(σ2 Z2/)/E2]

110 Total

388

Since low response rate was expected therefore over 388 questionnaires were distributed to the teachers, students and administrators. The response rate was: teachers 137; students 132 and administrators 85 = 354 (92%). The number of subjects in the teacher and student groups was increased to include the representation from more subjects that were not included in the pilot study, particularly from social sciences. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

The Predictors of Success for e-learning in higher education institutions (HEIs) in N-W.F.P, Pakistan 561

3.5 Data Collection and Analysis a. Literature Survey Literature survey was conducted to examine the existing research on the topic and extract variables, the relationships between the variables as identified by the researchers. Literature survey also helps the researcher in adopting the appropriate research methodology for the topic. As discussed in the literature review, FOSS has opened a flood of knowledge resources to the world researchers by giving access to the world libraries, databases and data sources. Following data sources were used to conduct literature survey for the topic: 1. Books (hard copies) 2. eBooks (off-line on CDs and online particularly, Wikipedia eBooks) 3. Free and Open Source Systems (FOSS), i.e., eJournals. We used the ‘Directory of Open Access Journals’ (doaj.org) as a search-engine to locate and access opensources. 4. The websites of United Nations e-Learning Programs for higher education. 5. The websites of Universities around the world. 6. Social software websites. We used Wikipedia.org, Blogs and facebooks. 7. The websites of the Government of Pakistan 8. The websites of the Universities’ in NWFP b. Questionnaire A structured questionnaire was developed after a thorough analysis of the literature capitalizing on the documents including research papers, documents from UNO, Universities, Government and FOSS web-sites as well as Books and eBooks. The instrument included questions about demographics (11 variables), perceptions, educational technologies, development, use, user, issues, opportunities, satisfaction and prospects (8 variables and 38 items on 7-point scale). In most of the ICT-related surveys in HEIs, several scales have been used to measure the responses through questionnaire. For example: Irons et al., 2002 and Radosevich & Kahn (2006) used 7p scale; Marcella & Knox (2004) and Bataineh & Abdel-Rahman (2006) recorded the response on 6p; Sirkemaa 2001, Thomas and Allen 2006, and Mehra and Mital (2007) applied 5p scale in their instruments; and Johnson et al., 2006 Martin & Dunsworth 2007 Garcia & Qin (2007, and Luck & Norton 2005 used 4p scale to classify the responses. Given that most of the researcher are using lower scales for disagreement and higher for agreement therefore, the same mode has been used in this research with seven point Likert-scale representing: 1 = Strongly Disagree, 2 = Mildly Disagree, 3 = Disagree, 4 = Neutral, 5 = Agree, 6 = Mildly Agree, and 7 = Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

562 Kundi, G. M., Nawaz, A., Khan, S.

Strongly Agree. c. Data Analysis 1. Qualitative data collected from a wide array of literature was analyzed using ‘argumentative-method’ to extract variables and material for supporting references, surveys, hypothesis and results of the same type of studies around the globe. 2. Primary data from Questionnaire was keyed into SPSS 12.0 to create a database. Data was analyzed into descriptive tables and charts. Furthermore, for testing of Hypotheses, Multiple-Regression analysis Procedure was run to measure regressions of the Indicators in every Criterion variable one by one. d. Instrument Validity The overall reliability of Cronbach’s alpha was estimated at 0.9288, with 354 cases and 38 survey items. This value exceeds the required minimum threshold suggested for the overall reliability test, i.e. 0.7 (Koo, 2008). 4. DATA ANALYSIS AND RESULTS

The classification of the respondents according to their major demographic characteristics is found below: 1. Type of Respondents: Students = 132, Teacher = 137, Administrators = 85 2. Subject: Computer = 101, Non-Computer = 253 3. Sector: Public Sector = 180, Private Sector = 174 4. Gender=GDR): Male = 241, Female = 113 5. City (code=CTY): Dera Ismail Khan = 145, Peshawar = 209 6. Experience with Computer (code=EXP): (>=5) = 163, (<5) = 190 4.1 Correlation between the Variables

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

The Predictors of Success for e-learning in higher education institutions (HEIs) in N-W.F.P, Pakistan 563

Table 3 Correlations Table

PRC ETS

DEV USE PRB STF PRO

PRC 1 . .651(**)

ETS .651(**) .000 1

DEV .440(**) .000 .758(**)

.000 .440(**) .000 .611(**) .000 .746(**) .000 .486(**) .000 .409(**) .000

. .758(**) .000 .746(**) .000 .834(**) .000 .732(**) .000 .455(**) .000

.000 1 . .577(**) .000 .745(**) .000 .665(**) .000 .334(**) .000

USE .611(**) .000 .746 (**) .000 .577(**) .000 1 . .708(**) .000 .506(**) .000 .372(**) .000

PRB .746(**) .000 .834(**)

STF .486(**) .000 .732(**)

PRO 409(**) .000 455(**)

.000 .745(**) .000 .708(**) .000 1 . .718(**) .000 .431(**) .000

.000 .665(**) .000 .506(**) .000 .718(**) .000 1 . .203(**) .000

.000 334(**) .000 .372(**) .000 .431(**) .000 .203(**) .000 1 .

**Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). (n=354)

The correlation between Indicators and criterion variables are significant: 1. The PROBLEMS are highly correlated with the Indicators (PRC=.746; ETS=.834; DEV=.745; USE=.708) and thus stand on the top of correlations with Indicators. 2. Similarly, SATISFACTION comes second (PRC=.486; ETS=.732; DEV=.665; USE=.506). 3. The lowest correlations exist between the Prospects and Indicators (PRC=.409; ETS=.455; DEV=.334; USE=.372). Though these are significant in broader terms as they stand greater than the common threshold of significance (3.0) in social sciences, but insignificant in relation to the correlation scores of other criterion variables with Indicators.

4.2 Testing of Hypotheses The objectives of testing hypotheses are: 1. Hypothesis # 1: How far are the User-Problems explained by the Independent Variables? (Ha1) 2. Hypothesis # 2: Is User-Satisfaction determined by the Indicators? (Ha2) 3. Hypothesis # 1: Does the Prospects of e-Learning in HEIs depend on the Indicators? (Ha3) Hypothesis # 1 Problems are predicted by the Independent Variables (Ha1)

Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

564 Kundi, G. M., Nawaz, A., Khan, S.

Table 4 Regression of Indicators on PROBLEMS R

R Square

.901(a)

(Constant) PERCEPTIONS EDUCATIONAL TECHNOLOGIES DEVELOPMENT USE

Adjusted R Square .809 .812 Unstandardized Coefficients B Std. Error .675 .110 .283 .025 .251 .039 .284 .033 .068 .030

Std. Error of the Estimate .20946

Sig.

375.627

.000(a)

Standardized Coefficients Beta t 6.135 .363 11.413 .301 6.415 .309 8.611 .083 2.312

Sig. .000 .000 .000 .000 .021

a Indicators: (Constant), PRC, ETS, DEV, USE b Dependent Variable: PROBLEMS

Table 4 tells that R2 is 0.812, which means that 81% of variation in the dependent variable is explained by the indicator variables. Similarly, the p-values of ANOVA and Coefficients of Regression are highly significant and mostly score beyond 0.00, indicating significant levels of interdependence between indicators and the problems faced by users of e-Learning in HEIs of NWFP, Pakistan. The problems are determined by all four indicators. Hypothesis # 2 Satisfaction is determined by the Indicators (Ha2) Table 5 Regression of Indicators on SATISFACTION R

R Square

.756(a)

(Constant) PERCEPTIONS EDUCATIONAL TECHNOLOGIES DEVELOPMENT USE

Adjusted R Square .566 .571 Unstandardized Coefficients B Std. Error .142 .225 .071 .051 .644 .080 .338 .067 .061 .130

Std. Error of the Estimate .42909

F 116.203

Standardized Coefficients Beta t .628 .067 1.397 .570 8.050 .271 5.016 -.117 2.151

Sig. .000(a)

Sig. .531 .163 .000 .000 .032

a. Indicators: (Constant), PRC, ETS, DEV, USE b. Dependent Variable: SATISFACTION

User Satisfaction from e-Learning is 57% with R2 of 0.0571 (in Table 5). Three of the Indicators (educational technologies, development and use) determine the variations in user satisfaction. Surprisingly, perceptions are playing no role in explaining the variance of criterion variable (p-value = 0.163, which is well above the required alpha (0.05) for significance) Hypothesis # 3 Prospects are predicted by the Independent Variables (Ha3)

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

The Predictors of Success for e-learning in higher education institutions (HEIs) in N-W.F.P, Pakistan 565

Table 6 Regression of Indicators on PROSPECTS R

R Square

.478(a)

(Constant) PERCEPTIONS EDUCATIONAL TECHNOLOGIES DEVELOPMENT USE

Adjusted R Square .220 .229 Unstandardized Coefficients B Std. Error 1.874 .416 .278 .094 .493 .148 -.003 .125 .030 .112

Std. Error of the Estimate .79227

F 25.885

Sig. .000(a)

Standardized Coefficients Beta t Sig. 4.501 .000 .191 2.972 .003 .317 3.335 .001 -.002 -.022 .983 .019 265 .792

a. Indicators: (Constant), PRC, ETS, DEV, USE b. Dependent Variable: PROSPECTS

The most unexpected and research-provoking finding of the study was that the Prospects variable is very poorly defined by the Indicators (R2 = 0.229). Only perceptions and educational technologies were measured having impacts on the Prospects with p-values of 0.003 and 0.001 respectively. Both development and Use have no connection whatsoever with the Prospects of e-Learning in HEIs of NWFP, Pakistan with very powerfully negating p-value of 0.983 for Development and 0.792 for Use of educational technologies. Table 7 Overall Significance of the Coefficients of Regression (p-values) PERCEPTIONS p-values 1 2 3

PROBLEMS SATISFACTION PROSPECT

0.000 0.163 .003

EDUCATIONAL TECHNOLOGIES p-values 0.000 0.000 .001

DEVELOPMENT p-values 0.000 0.000 .983

USE p-values 0.021 0.032 .792

Table 7 gives a Birdseye view of the regression analysis.

Examining the Columnar Information: 1. The Perceptions about ‘Educational-Technologies’ are explaining all the dependant variables with very high p-values of 0.000, 0.000, and 0.001 on Problems, Satisfaction and Prospects. 2. The rest of all the Indicators (Perceptions, Educational-technologies, Development and Use) are predicting two of the criterion variables each. 3. Existing ‘Development and Use’ is NOT Predicting the Prospects (pvalues are 0.983 and 0.792 for Development and Use respectively) Examining the Information in Rows: 1.

Problems are Predicted by All FOUR (4/4) the Indicators. Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

566 Kundi, G. M., Nawaz, A., Khan, S.

2. Satisfaction is Determined by THREE (3/4) of the independent variables. The Perceptions about the overall role of ICTs do not predict satisfaction but the views about existing educational technologies, development, and use practices are the strong Indicators of User-Satisfaction. 3.

Only TWO variables (2/4) are explaining the Prospects.

Table 8 Correlation of Indicators with Criterion Variables PERCEPTIONS Problems Satisfaction Prospect

.746(**) .000 .486(**) .000 .409(**) .000

EDUCATIONAL TECHNOLOGIES .834(**) .000 .732(**) .000 .455(**) .000

DEVELOPMENT .745(**) .000 .665(**) .000 .334(**) .000

USE

Avr.

.708(**) .000 .506(**) .000 .372(**) .000

0.7582 0.5972 0.3925

In Table 8 Problems are significantly associated with all the Indicators with rvalues well beyond 0.7 to 0.8 with the average of 0.76. Likewise, Satisfaction has powerful association with Use, Development and Educational technologies, respectively with a comparatively low association score with Perceptions of ICTs as a whole. It shows that perceptions about ICTs are less related to the satisfaction from the educational technologies, their development and use practices. Figure 1 Summary of Hypothesis (R2 Values)

%age

Scores on Change (R2) 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0

0.812

0.571

0.229

PROBLEMS

SATISFACTION

PROSPECTS

Criterion Variables

The above figure shows that 81% of Problems is explained by the Indicator variables. 57% of User Satisfaction is determined by Independent variables. But surprisingly, only 23% of prospects is explained by the Indicators. This trend indicates that user views about ICT-related problems and satisfaction is dissociated with their perceptions of the Prospects. However, this situation can also be explained in a different manner, namely, the users are â&#x20AC;&#x2DC;optimisticâ&#x20AC;&#x2122; about the future role of ICTs, despite their R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

The Predictors of Success for e-learning in higher education institutions (HEIs) in N-W.F.P, Pakistan 567

negative feedback on their experiences with ICTs, educational technologies and the development and use practices of e-Learning in HEIs. Following are the conclusions about the Indicators and criterion variables.

5. DISCUSSION There are potential gaps between the perceptions and practices of all the stakeholders in the e-Learning matters of HEIs including governments, institutions, groups and individuals. The research suggests that “when formulating policy, administrators tend to favor the reformist approach, but in practice they are generally technocratic (Sahay, 2004).” Similarly at the broader level “there is a gap between the rhetoric about information society and knowledge economy on the one hand, and the practical approach to ICT and its implementation at institutional level on the other hand (Loing, 2005).” In this study, students, teachers and administrators have positive attitudes towards e-Learning and see many opportunities and prospects in these technologies; however, their practical attitudes are different. Their scores on the Development (4.3082), Use (4.7961) and Satisfaction (4.4030), are far lower than Prospects (5.7359). It also indicates that the existing facilities are contradictory to whatever is expected by the users from ICT-enabled pedagogy, learning and educational management. It is widely argued that “e-Learning offers a complete information technology support to these innovations (Dinevski & Kokol, 2005)” in teaching and learning. Similarly, ICTs are different from all the so far introduced technologies in the sense that they are integrative in their nature. For example, TV, Telephone, Fax technologies did not connect with each other until the computer and networking sciences came out. Today one can telephone, send a message in multimedia, fax or watch a movie all through a single PC on network. However, the key element in all of this is not the access to infrastructure (bridging the hardware-divide); the access should also help users in getting knowledge, skills, and consistent support of organizational structures to achieve social and community objectives (Macleod, 2005; Ågerfalk et al., 2006). The research indicates that users are rarely satisfied with the functionalities of new e-Learning systems and worried about the problems of integrating the system with other organizational systems (Drinkwater et al., 2004; Russell, 2005). The HEIs are constantly facing problems of “user dissatisfaction with newly introduced systems, mismatches between a new technology and the existing work practices, underestimating the technological complexity for employees, and inefficient end-user support (Bondarouk, 2006).” The individual satisfaction is closely related with the commitment of the individual to participate and contribute (Klamma et al., 2007). Similarly, “a match between learning style and teaching style reveals increases in student achievement and satisfaction (Manochehr, 2007).” Mixed results have been reported about the user-satisfaction from e-Learning systems around the world. Irons et al., (2002) report that “users of new e-Learning systems are less satisfied than those using the traditional methods of teaching and Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

568 Kundi, G. M., Nawaz, A., Khan, S.

learning.” While, David Radosevich & Patricia Kahn (2006) found high levels of satisfaction (mean = 6.02 on 7-point scale). However, as discussed in the literature, satisfaction is dependent on a number of factors including the personal characteristics, environmental pressures and the e-Learning facilities available. 6. CONCLUSIONS •

Lack of Local Research: The main reason for the gap between theory and practice is the lack of research about the domestic environment to record the local context, user views and requirements and thereby plan accordingly. Ghulam Rasool Memon (2007) notes that the issue of lack of research in Pakistan is frequently discussed in academic institutions with lack of funding and facilities are presented as the major reasons for the problem. Whatever the reason, it is not possible to harness new ICTs without first measuring the pulse of local context. Tahir Hameed (2007) places “Lack of local research and content’ as one of the most significant hurdles” for Pakistan in creating national and international partnerships for economic, technological and educational purposes. The researchers report over and over that technology integration in any context depends on how the technology fits into the existing social purposes and practices of a community (Koo, 2008).

•

Borrowed Models of e-Learning: when we do not have any research or domestic models, we naturally look around for ‘off the shelf’ solutions or ‘borrowed models of e-Learning.’ The research shows that de-contextualized e-Learning projects have always underperformed and ultimately failed to produce any added value for the teaching, learning and administrative purposes in HEIs. In developing countries, there is a common trend to follow the tracks of development in the developed world. However, copying also requires some intellectual considerations relating to ‘what should be copied, what should be modified and what should be self-generated?’

•

Perceptual and Demographic Differences: Given the differences of perceptions (Young, 2003) users behave differently while using the e-Learning tools and techniques for teaching and learning purposes. A key challenge for institutions is overcoming the cultural mindset whereby departments and individuals act as silos, keeping information and control to themselves (LaCour, 2005). Moreover, the training that educators do receive does not always match with their educational needs, because the faculty is rarely involved in the decisions about technology and design of new strategies for technology-integration (Juniu, 2005). In developing countries, “ICTs have not permeated to a great extent in many higher learning institutions in most developing countries due to many socio-economic and technological circumstances (Sife et al., 2007).”

•

Complicated e-Learning Environments: The greatest challenge in learning environments is to adapt the computer-based system to differently skilled learners. If the environment is too complex the user will be lost, confused or frustrated. On the other hand, too simple or non-systematic environments cause motivational problems (Sirkemaa, 2001). Technology is by nature disruptive, and so, demands new R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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investments of time, money, space, and skills and changes in the way people do things (Aaron et al., 2004). Furthermore, face-to-face communication is critical for classroom social relationships and interpersonal processes while, online technologies have reduced support for social interaction (Russell, 2005).” •

Dependence on Technical Department/Support: Susana Juniu (2005) points out a very critical problem in the use of e-Learning facilities and that is the dependence of teachers, students and administrators on the ICT-department or technical support needed by the users across the using process. Research suggests that only the technology training cannot ensure better use of new tools, users also need continuous technical and human resource support for technology integration (Zhao & Bryant, 2006).

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Multiplicity of Digital-Divides: The multiplicity of perceptions, theories, and attitudes of users towards ICTs creates digital divides within the environment of higher education (Juniu, 2005). Those who support technology, they seek for it and therefore reduce the impacts of digital divide for them. But users who do not support technology, adopt ICTs passively, thereby widening the digital divide for them. The digital divide classifies the individuals, communities, cultures and nations in terms of access to ICTs, Internet and online resources (Moolman & Blignaut, 2008). The digital divide in higher education refers to the “division of knowledge, expectations, and needs that, in turn, influences the access to information about how technology works, what technology is needed, and how such a technology should be integrated in the classroom (Juniu, 2005).”

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Failure to Catch-up with Paradigm-Shifts: Connected with the preceding point of digital divide, we are still stuck with the old methods of teaching, learning and educational management. Our teaching is still teacher-centered and student-centric pedagogy is yet in the documents and theory or at the most in discussions. The market is changing fast but our education system, particularly higher education, is not catching up with the emerging demands of information society. Nasir Afghan (2000) notes that in Pakistan the distance between the new economy and the traditional education institutions is widening in the sense that HEIs are not producing what is required by the market. A possible reason to this, in the view of a researcher, is that “the traditional institutions are obviously not in a position to cope with this growing demand in any systematic way (Baumeister, 2006).” However, in the perspectives of Pakistan, the biggest challenge, according to Dr. Rashid Amjad, Director Policy Planning, ILO, Geneva (2006) is “to change the mindset and develop institutions which recognize the value of investing in education and skills.”

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Lack of User Participation: As research suggests, the biggest hurdle in contextualizing the e-Learning environments is the lack of participation in the development trajectory of e-Projects. The projects mismatch the context because the users are not contacted thoroughly to explain different aspects of their context before the developers who can then embed these user requirements into the new digital systems. Lack of user is reported around the world. Users lodge complaints about their deprivation from having a say in the e-Learning systems which are supposed to be used by them. The problem is more sensitive and touchy in Vol.7, No. 3, 2010, p. 545-578

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developing countries where demographic differences are far more tense and implicative. •

Poor User Training: The gap between user and ICTs is possible if user training is not undertaken effectively. Almost every research recording the perceptions and attitudes of e-Learning users reports the dissatisfaction with the training facilities, contents and duration with regard to e-Learning tools for teaching, learning and administrative purposes (see for example, Gray et al., 2003; Loing, 2005; Johnson et al., 2006; Wells, 2007; Mehra & Mital, 2007). User training includes the training of both the developers or ICT-professionals and Non-ICT users. Both groups need different levels of computer literacy. “A large body of literature supports the idea that technology training is the major factor that could help teachers develop positive attitudes towards technology and integrating technology into curriculum (Zhao & Bryant, 2006). The developers need such a ‘computing-curriculum’ which covers not only the technological aspects of computer hardware and software, but also the human and organizational dimensions of these tools when placed in use.

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Instrumental Computing Curricula: On one hand the computing curricula of the developing countries is borrowed, which mismatches the local market requirements and, on the other hand, courses, contents and frequency of training the non-ICT users are not taken seriously. The respondents have disclosed problems with the incompatibility of training practices with what they require to command the digital machines.

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Global Availability of ICTs: The Internet and World Wide Web have opened a wide range of learning opportunities for both the developed and developing countries. This is particularly significant for developing countries that have limited and outdated learning resources. Likewise, these new technologies also offer access to resource persons— mentors, experts, researchers, professionals, business leaders, and peers around the globe (Tinio, 2002). The developing countries are not supposed to produce hardware because firstly, hardware is becoming inexpensive as well as a huge number of ‘Branded Computers’ are transported to the developing and poor countries, which are hi-tech but very cheap in comparison to the new computers of same model and specifications. So availability of hardware is not a big deal in the developing world.

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Global Paradigm Shifts in e-Learning: As the learning technologies are mushrooming and becoming more and more inexpensive and widely accessible, the modes of teaching, learning and education delivery are going through significant changes. There are paradigm shifts in different dimensions of e-Learning and the environment around it. For example, the teacher’s role has shifted from being ‘a sage on the stage’ to ‘guide on the side’ (Tinio, 2002; Young, 2003; Mehra & Mital, 2007). Modern eTeacher is mentor, coach or facilitator for the successful integration of ICTs into the pedagogy (Blázquez & Díaz, 2006). Likewise, contemporary students are called “Millennials, Electronic Natives, the Net Generation” who are brought up digitally; therefore, they possess absolutely new learning habits like independence and autonomy in their learning styles and multitasking due to the availability of new gadgets (Garcia & Qin, 2007).

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7. RECOMMENDATIONS 1. Local ICT Industry and ICT-Professionals: ICTs are no more meant for the elite or privileged classes of the world. These are available, accessible and affordable to a wide range of nations and world citizens. The developing countries are said to be the major beneficiaries of these technologies provided they effectively plan their integration into their economies. The biggest opportunity available to them is the growth of local ICT professionals who are basic to the successful use of new technologies. Pakistan can capitalize on its ‘local ICT resources’ to bring digital revolution. During the last decade Pakistan is taking visible steps in this regard. A huge amount of money has been invested in computerizing the HEIs to produce local ICT professionals, which are indispensable like infrastructure (Bajwa, 2006; Hamid, 2007). 2. Educational Partnerships: The use of new collaborative technologies requires team work more than we are used to. Networking and social software help users in working collaboratively while still preserving their personal preferences and styles (Juniu, 2005). The collaboration requires partnerships between the university constituents (teachers, students and administrators) as well as at the national (partnerships between the universities and public and private sector) (Baumeister, 2006) and international partnerships between world organizations and states (Tinio, 2002; Kopyc, 2007). For example, the emergence of a strong Indian IT industry happened due to concerted efforts on the part of the Government, and host of other factors like private initiatives, emergence of software technology parks, and public private partnerships (Mathur, 2006). 3. Growth of Information-Culture: ICTs have created new societies, which are discussed under different concepts including ‘information societies’ (Sasseville, 2004; McPherson and Nunes, 2004); knowledge societies (Aviram & Eshet-Alkalai, 2006; Klamma et al., (2007); and open information society (Bajwa, 2007) with knowledge economy (Hameed, 2007). The higher education commission (2008) aims to ensure that a comprehensive ICTs strategy is implemented to develop a knowledge-society in Pakistan.

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October

10,

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R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 3, 2010, p. 579-598 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000300004

AN INFORMATION SUB-SYSTEM MODEL FOR THE UTILIZATION OF THE RECEIPT PRINTER AS A MANAGEMENT INSTRUMENT IN THE SUPERMARKET SECTOR IN THE STATE OF SANTA CATARINA Jorge Ribeiro de Toledo Filho University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil Paulo Roberto Elias University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil __________________________________________________________________________________

ABSTRACT The supermarket sector in the State of Santa Catarina, as well as other sectors, has invested in technology and information systems. Public authorities make legal requirements about this sector which, at first, serve only as fiscal control, as in the case of the Receipt Printer-RP. This paper aims to demonstrate how the RP is used in the companies studied. It also aims to show the feasibility of the RP as a tool for management purposes, with results in reducing expenses, costs and tax charges, by means of specific reports. An information subsystem model will be considered as a management tool with the use of the RP. The methodology adopted was quantitative, with an exploratory and deductive study. The universe of this study is the supermarket sector in the State of Santa Catarina, using a sample chosen by the invoicing criterion. The database was formed by questionnaires sent to the sector and other information provided by public agencies, through the use of special data from the State Department of Finance, which is responsible for the control of RPs. Results indicate that it is possible to use the RP as a management instrument.

Keywords: Receipt Printer; Information Systems; Supermarket sector

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 19/03/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 23/07/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Jorge Ribeiro de Toledo Filho, Doutor em Controladoria e Contabilidade pela FEA-USP. Professor do Programa de Pós-graduação em Administração e Contabilidade da Universidade Regional de Blumenau. E- mail: jtoledo@furb.br Endereço Av. Jesuíno Marcondes Machado, 2201 apto. 103- Chácara da Barra, Campinas-SP CEP 13092-321. Telefone 19-32530756 Paulo Roberto Elias, Mestrando em Ciências Contábeis no Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Regional de Blumenau. Agente Fiscal da Secretaria da Fazenda do Estado de Santa Catarina. Endereço Rua Hercílio Luz, 278 - 2º Andar – Centro Lages /SC CEP: 88501-010 E-ail: pelias@sef.sc.gov.br Telefone 49-33214816.

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

580 Toledo Filho, J. R. de., Elias, P. R.

1. INTRODUCTION Trust and transparency in accounting information must be the basic premise observed by most accountants, because according to Iudícibus (1997, p. 77), "(...) it is the quality that makes the user accept the accounting information and use it as a basis for their decisions, thus becoming a fundamental link between the user and the information itself". This disclosure gives accounting information a very important status, since improvements can only be detected by using reliable information. In the supermarket sector, a great amount of this information goes through the receipt printer systems, the legal and official system for controlling the entry and exit of goods. In this fiscal document issuance system, there are several reports to be extracted, with lots of information in them. As the Information Systems are very broad and involve different areas, such as computing, administration, accounting, legislation and logistics, among others, it is necessary to focus this study on the areas closer to the supermarket sector in the State of Santa Catarina, particularly on commercial automation, which will offer strategic advantages for the whole segment through information technology. It is worth mentioning that the operational system of receipt printing is not only related to the check-out cashiers; behind the software managing this system, there are the front cashiers, the rear system, stock maintenance, balances, price consulting systems, payment through credit or debit cards – the so-called Electronic Transfer of Funds (TEF) – and many other related systems that need to be studied for better management in this sector. Because of their legal connotation, this information is often confused with the real movement of the economic activity, putting the company into a legal context – this is required by the tax collecting organizations. However, this legality brings the need for official report on the economic activities, and also fiscal and managerial reports which will be the foundation for adequate decision making, and consequently, a reduction in fees. The detailed study of the RP and its related systems form a particular type of legal information system, since its use not only guarantees the reliability of the accounting information, but also prevents trouble with the taxing entities. The RP is valid only if it is linked to an information network that can manage all the entry and exit flow of goods in the company; therefore, although other sectors may be studied in a similar way, we decided to study the supermarket sector since almost all sale information comes from the RP. The RP system allows several departments of the company to operate in an integrated way. For instance, in sales with credit cards, the stock control systems (goods write-off) are synchronized with the pricing system, as well as the integration system of electronic transfer of funds – TEF – and others. According to this example, the RP engages different departments of the supermarket, since Accounting is responsible for

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

An information sub-system model for the utilization of the receipt printer as a management instrument in the supermarket sector in the State of Santa Catarina

581

registering all the transmission of this information from sales to restocking; or also from payment to the amounts that must be paid to the credit card companies. Thus, the RP can be used as a managerial instrument, by using an AM information sub-system model. 2. INFORMATION SYSTEMS The use of RP itself does not imply an IS; it is part of the technological potential of the company formed by hardware, software, information networks, databanks and applications which give support to the system. The IS collects, processes, stores, analyzes and disseminates information with a particular objective through inputs (data, instructions), processing and outputs (reports, calculations). The entry data are processed in a usable format and sent to specific users, such as the managers, accountants, or a specific department (e.g. sales), or another IS which will use these data for another treatment depuration and change of focus for the use of this information. Below, find a sketch of an information system:

Inputs Business Data,

Processing Problems:

Information,

Programs,

Outputs People,

Equipment, Storage

Instructions,

Solutions: Reports, Graphs, Calculations,

Positioning,

Tactics

Opportunity.

Control Decision Makers, Self-control

Figure 1- Schematics of an information system. Source: Turban, Mclean and Weterbe (2001, p. 39) An IS uses a physical part (hardware), another part composed of application programs, a databank and mainly people who work directly in the information system, and other people who use the information generated by the system. For Turban, Mclean and Weterbe (2001, p.40), an IS can be classified according to its organizational structure as follows: a) IS by department, where specific applications are used for each area;

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582 Toledo Filho, J. R. de., Elias, P. R.

b) Enterprise IS, which would be an IS by department combined with other functional applications, such as the ERP – Enterprise Resources Planning, or a management integrated system; this system substitutes for several application systems in a unique and integrated system. Establishing a comparison parallel, the RP and its information system would be the IS kind enterprise; it is directly connected to the sales department, but in combination with several other departments, such as stocks and receivables, among others. There is already an idea of having the RP in an integrated way, as a transition to the ERP. Directly linked to the sales department, the information of the RP migrates to the financial, accounting and even to the marketing ISs through promotional sales, presentations on the check-out computer screen, information on the receipts and others. These systems are in constant evolution, increasing their abilities and providing more useful information; however, the information reliability determines the use of the IS – if the system is not fed properly, this will imply in the malfunctioning of the whole system. Oliveira (2001) initiates his discussion on the ISs by presenting some kinds of faults in information, such as: •

a lot of inaccurate and not so accurate information;

•

information is dispersed, demanding a great effort to locate and integrate it;

•

sometimes important information is retained exclusively by some executives;

•

important information usually arrives late and many times it is not reliable.

This information needs to be compiled in order to get all its potential. For Oliveira (2001, p.24), a system needs to have an objective – in other words, the reason why it was created. A system must have controls and evaluations to check whether the exits are in accordance with the objectives pre-established by the system. Also, another system integrating part is feedback; that is, use exit information and reintroduce it into the system to generate new information. For Ross and Murdick, apud Oliveira (2001), Information Systems consist of a group of people, manuals and data processing equipment focused on selection, storage and recovery of these data aiming at reducing uncertainties in the decision-making process by providing information to executives in time for them to be used more efficiently. 3. THE RECEIPT PRINTER- RP The compulsoriness to use fiscal control equipment is relatively new in the Brazilian juridical system, established by the Federal Law number 9.532/97, and its integration with the microcomputers has changed companies’ behavior, which invest now in commercial automation as a way to be more competitive. This market has called the attention of many software and hardware companies, which have highly invested in this sector - IBM do Brasil, Itautec, Bematech, Urano, Schalter, Digisat, Zanthus, Sigtron, NCR, Daruma, Elgin, General, Ionics, Sweeda and R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

An information sub-system model for the utilization of the receipt printer as a management instrument in the supermarket sector in the State of Santa Catarina

583

many others – as manufacturers of Receipt Printers, and also of countless commercial software developers that meet the legislation requirements, the so-called Software Houses. The Receipt Printer – RP – is the adequate equipment to be used in commercial automation operations, due to its capacity of printing fiscal documents required by the tax legislation, as well as performing fiscal and managerial controlling related to goods circulation operations. Similar to a computer with a mother board, the RP – in its three modes: RP-CR (cash register), RP-FP (fiscal printer) and RP-POF (point-of-sale terminal) (RICMS/SC/01, article 1st, paragraph one of Appendix 9) also has an integrated circuit board called Fiscal Control Board (FCB) (RICMS/SC/01, article 2nd, Item I of Appendix 9), which contains memories storing information records of all operations performed in the RP system either permanently or temporarily. One of them is the Detail Tape Memory - (MFD) (RICMS/SC/01, article 4th, Item V, letter “a” of Appendix 9) – which is a hardware resource of the Fiscal Control Board for permanent storage of the necessary data to reproduce all the documents issued by the equipment, and for the generation of a databank with this information, allowing the reproduction of data in electronic media. According to Filipak (2004), the RP with MFD has significant advantages: •

electronic access to the analytical activity (sales by item) of the RP;

• data are stored in a non-re-recordable memory with an overwritten protection. This protection prevents the electronic alteration of data stored in the RP; • besides the analytical sales recorded on the MFD, there are also the synthetic ones recorded in the fiscal memory; • convenience of not having to store the detail-tapes (coils); in the case of large retail stores, these coils must be kept for the prescription term (5 years) by a legal requirement, meaning storage savings. Sometimes companies even rent warehouses to store the detail-tapes. It is worth pointing out that this legislation is highly technical, therefore the professional of the accounting area must be aware of these legal provisions so that they do not disrespect the accessory obligations and main obligations (tax payments), and can comply with supervision and avoid high fines for the company. 4. RESEARCH METHODOLOGY This research is of the quantitative type, with an exploratory and deductive study. According to Richardson (2009), the quantitative method, as the name indicates, is characterized by the use of quantification, both for the collection and treatment of data. It has exploratory objectives, due to the insufficient knowledge about the theme studied (BEUREN, 2004). As for the method used, it is a survey with a questionnaire. This study universe is the supermarket sector in the State of Santa Catarina, using a sample chosen by the invoicing criterion. The database was formed by Vol.7, No. 3, 2010, p. 579-598

584 Toledo Filho, J. R. de., Elias, P. R.

questionnaires sent to the sector and also by data collected at public agencies, particularly data from the Department of Finance of the State of Paranรก, the agency responsible for controlling the RPs. The 33 largest companies in the supermarket sector in the state of Santa Catarina were contacted, and 16 (a little less than 50%) answered the questionnaire. These companies have stores all over the state; therefore, there is a total of 102 units/stores 16 head offices and 86 branches. In order to reach the objective of the study, a questionnaire was created and sent to the 16 head offices to understand if the largest supermarkets in Santa Catarina have an information system linked to the RP, and capable of helping the sector with management and decision-making. 5. PRESENTATION AND DATA ANALYSIS During the course of the research, we could notice that the RP Information Systems are being used in different ways, not having a unique position about the criteria of the system importance, integration and so on. Therefore, a questionnaire was created to identify whether the largest supermarkets in Santa Catarina have an information system linked to the RP which is capable of helping the sector with the management style and decision-making. The survey revealed a higher trend of the sector to use a more specific commercial automation system (10 companies), representing 62.5%, and 37.5% representing the companies which use pre-developed systems for the segment in general. Thus, we can infer that the sector is searching for its own systems to make integration easier. From this point of view, the survey confirmed the information found in the theoretical construct exposed in this article. As for stock control, the survey showed that only one (1) among the sixteen (16) companies said control is performed daily, and so compatible with rigid controlling; 3 companies answered their control is performed weekly, what can be considered as reasonable controlling; 7 (43.50%) said they have a monthly control, which is considered not safe enough for the economic market; 4 have their control performed once in a semester (25%), which actually must create problems mainly to the purchasing sector, since it is very difficult for their administrators to optimize functions with such a long delay; one company declared they perform control annually. Thus, we can say the situation is worrying in relation to stock control because this is one of the pillars of the sector; moreover, we can infer that this area is very promising for new studies in search of solutions. A relevant piece of information concerns the fact that none of the companies work with real time stock control, perhaps because even though it is already technically available, this is still a very distant reality for the sector by means of integrated systems (ERPs), in accordance with what can be found in the theoretical framework. The survey indicated that the RP is an important tool for agility in the check-out sale flow. Fourteen companies (87.50%) considered the RP to be very important, even R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

An information sub-system model for the utilization of the receipt printer as a management instrument in the supermarket sector in the State of Santa Catarina

585

essential, to the sector; one company (6.25%) said the high cost of the equipment is a negative point; and another company (6.25%) believes the RP is only a fiscal control tool, not managerial. In Table 1, the question involves the use of the TEF system – Electronic Transfer of Funds via Pin Pad (sending data from debit/credit cards to the RP) or via POS – Point of Sale (sending data from debit/credit cards which are not integrated to the RP). Table 1 - TEF - Electronic Fund Transfer Credit/Debit cards transmission methods

Absolute Frequency 12 2 1 0 1 16

Pin Pad dedicated phone line Pin Pad - dialed line POS - dedicated phone line POS - dial line Not Used Total Source: research data

Relative Frequency (%) 75,00 12,50 6,25 0,00 6,25 100,00

The survey showed that 75% of companies make use of the TEF system with a Pin Pad dedicated phone line (exclusive transmission), indicating the increasing use of credit cards as a method of payment. Also, two companies use the Pin Pad dial-up (common transmission by telephone, slower but cheaper), representing 12.50%; and 1 company uses the POS, dedicated phone line (in POS there is no integration with the RP), representing 6.25%. Only one company does not make use of the TEF system, therefore not working with credit cards. The survey indicated a strong integration of the sales department and the receivables department. Concerning commercial automation, all the 16 companies (100%) rated the system as: “Very important – high priority”. Therefore, if the whole sample behaves the same, the Information System of the RP is also important. In the grading format (1 for the most important to 5 for the least important) in Table 2, the importance of the IS in the RP can be seen as follows: Table 2 Importance of Is in the FCP Importance of Is in the FCP Fiscal and accounting services Help with decision making Help with sale price definition Effectiveness in customer service Help with cost reduction Source: research data

1 5 4 2 3

3 4 5 1 2

1 1 1 1 5

1 3 4 2 5

1 3 2 1 5

5 2 3 1 4

Results 1 1 1 1 4 3 4 3 3 4 5 4 2 2 2 2 5 5 3

1 1 1 1 1

1 5 4 2 3

3 4 5 1 2

1 1 1 1 1

1 3 2 4 5

1 4 3 2 5

Sum 24 50 51 27 54

Average Median 1,50 1,00 3,13 3,50 3,19 4,50 1,69 2,00 3,38 4,00

Mode 1 3 and 4 4 1 and 2 5

We can see by the “mode” that fiscal and accounting services are the main argument for using the RP system; thus, there is a bimodal tendency indicating that besides fiscal and accounting services, effectiveness in customer service is also a main point in the use of the RP system. Therefore, for this research the most important functions of the RP information system are considered. Next, the responders consider – in this order – the help with decision-making, pricing and lastly, reduction of costs. By Vol.7, No. 3, 2010, p. 579-598

586 Toledo Filho, J. R. de., Elias, P. R.

the “average”, we have first fiscal and accounting services (1.5) and effectiveness in customer service (1.69). As the scale is decreasing (from the most to the least important), the lower the value, the more important it is. According to importance, by the average, we have help with decision-making (3.13), help with pricing (3.19) and help with cost reduction (3.38), the same tendency of the “mode”. 6 MANAGERIAL SUBSYSTEM MODEL FROM THE RP There are several definitions of information systems in the literatures. In this chapter we propose – in a synthesized way - a model that complies with a system of managerial information that has the RP as a support and framework. As for concepts and managerial techniques, we have in mind the need of planning, direction, organization, execution and also control of entrepreneurial activities, in this case, supermarkets. Previously, it is necessary to clarify some concepts about the model proposed. Being a management model, it is worth pointing out that in a managerial system or subsystem, the goal is not producing documents, reports, spreadsheets, and so on, that are not useful to the company; in other words, the focus of the managerial system/subsystem merges with the entrepreneurial goals. To Arantes (1998, p.91): “The function of the managerial subsystem is to provide instruments for the establishment of more specific orientations, giving the administration the necessary support to define future plans, their direction and the results expected (planning), execute plans (direction), evaluate results and promote corrective measures (control), in a permanent process.” The primary goal of a managerial subsystem is not past data compilation, but instead the production of elements which can contribute to the company’s development. Also, this system or subsystem is interrelated with other systems in the search for their objectives, such as operational, organizational, communication and information subsystems. The following figure illustrates a subsystem:

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Figure 2- Managerial subsystems Source: Adapted from Arantes (1998, p.88) In this Business Management System chart we can see the interpellation of the Human, Technological and Institutional subsystem, where the Institutional subsystem would be the core of a company, and the Human-behavioral subsystem would be the human being mobilization in search of better business performance. In the Technological subsystem there are several subsystems, such as the Information subsystem, which aims at producing information for the execution and management of each task and the company as a whole; the Communications subsystem, where the interaction between the external and internal environment takes place, providing the processes and the means to bring clients, employees, entrepreneurs, suppliers and others together; the Operational subsystem, which supplies the means for the administration to decide which operations will be executed and how this will happen; the Organizational subsystem which allows the subdivision of tasks in specific functions and the designation of qualified personnel; and lastly, the Managerial subsystem, responsible for supplying the means to define what the company must do, and what is being done and if it is in accordance with the goals. It is in this last type of technological subsystem that the RP management model is inserted. The managerial process is complex, determining in which way the functions will be executed and how these functions are integrated, and also demanding planning, execution and control. The proposed model is based on this trinomial, according to figure 3. Vol.7, No. 3, 2010, p. 579-598

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Planning

Execution

Control

Figure 3- Simplified overview of a managerial model Source: the authors In this way, the information subsystem can be divided in three very distinct modules: Planning or Decision Making Module; Execution Module and Control or Corrective Actions Module. As seen in the theoretical construct about the RP, this is an information receptacle at a planning level. It contains a great amount of data capable of leading administrators to a real planning aiming at decision-making. Note that traditionally several authors divide planning into three perspectives: strategic, tactical and operational. Some authors make other divisions, but still agree on this basis, even using different names. For instance, Catelli (2001, p.123) on his view of Economic Management (GECON) stated: “When we define the stages of a management process according to the needs imposed by the environment; we are establishing a way of dealing with all variables affecting the company. Depending on the peculiarities, we will have management processes with specific characteristics. Whatever these are, this process must support managers with the optimizing of the economic result, from the choice of better strategic and operational plans to corrective actions to ensure the search for the ideal result. Generally speaking, the management process defined by the economic management considers the following stages: strategic planning, operational planning, programming, execution and control.” In the first module – Planning / decision-making – the administrator may define the routes to be followed and determine what to do, how and when to do it. Figure 4 shows the planning process.

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Result Parameters

589

Decision

Definition

Evaluation

Formulation

Evaluation

Plan

of results

and choice

conditions

Alternatives

Basic Plan

Detailing

Detailed Plan

External and Internal Environment

Figure 4-The planning process Source: Arantes (1998, p. 139) In order to reach the first module of a management model from the RP, one must first define the results to be reached: how to be the best supermarket, how to increase profitability, how to sell better and more, and so on. Establishing results demands a deep study of the external and internal environment, as follows: considering the external competition a fact, or if there are supermarkets with better infrastructures, the objectives to be reached must take this into account; in other words, they have to determine their ranking in this environment, and it is useless to define results impossible to be reached in a short term; internally, the supermarket must have the computing and human elements capable of executing these objectives â&#x20AC;&#x201C; it is pointless to have a lot of checkouts and not enough trained human material (cashiers). Therefore, the initial planning stage demands a previous study of the environment and the context of the company at that moment. In order to do so there must be ways to measure the supermarket evolution. One idea would be the creation scaled objectives, or reaching them little by little or in steps. In the second stage of planning, evaluation of conditions, one must clearly have in mind the favorable and not favorable positions, such as considering the place where the supermarket is, if the neighborhood can handle supermarkets of this size, if there are competitors, or if the check-out number of cashiers is enough for this demand. Determining negative and positive points makes it easier to decide what actions should be taken. The third step, formulation of alternatives - after the study of external and internal environment and the determination of negative and positive points, relates to the actions to be taken to optimize the strengths and decrease the effects of negative points. There Vol.7, No. 3, 2010, p. 579-598

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are always several alternatives in the actions like having special sales, accepting credit cards, having the scale coupled with the RP and others. If sales with credit cards are not significant, maybe the best alternative is not to use the TEF. The operational cost for a check-out with a legal solution for the electronic transfer of funds (Pin- Pad) may be too high for the low volume of sales in this modality. The fourth step, choice and evaluation, is actually the decision-making process, using the example of the previous paragraph. If sales with credit cards are small, the decision of not having the TEF solution must be the best one; however, if the decisionmaking is for the use of credit cards for sales, high investments will be necessary. According to Arantes (1998, p.142) we have: “It is a stage of great importance since it involves decisions that will condition actions, changes, high investments which affect significantly the company’s performance.” In the last stage we have the planning detailing - the necessary measures have already been taken, the objectives have been established, the teams for each function have already been chosen, and variables have already been studied. Thus, we can sketch the planning module of the management model from the RP in figure 5 as follows.

OBJECTIVES:

ALTERNATIVES: CONDITIONS:

More sales;

Special

Decision DETAILED

sales;

Communication;

CHOICE:

PLANNING:

and

term

sales,

sales

Decision-

Objectives;

purchasing power);

with

credit

cards

making

Client

local;

(TEF);

with

on alternatives

Satisfaction;

number;

company’s

own

studied;

Service

Competitors; Legal

card; coupled scales

evaluation

effectiveness;

obligations

or in departments,

choices already

enforcement;

optical

made and their

Infrastructure;

(scanners);

check

Logistic; and others.

printing

check

Profitability; Adequate stocks;

Product quality; Integrated systems

Feasible

clients

(volume

check

out

and

out;

others.

readers

based

Conditions; Alternatives;

Decisions.

effects.

receivables

through the RP.

External and internal environment

Figure 5- Planning process module Source: the authors

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An information sub-system model for the utilization of the receipt printer as a management instrument in the supermarket sector in the State of Santa Catarina

591

The second stage of the creation of management model from the RP is about Execution. This is where the potential of RP is more visibly determinant in the management technological subsystem. The Execution model cannot be confused with the operational subsystem, for the latter is about all operational points at the company. The Execution model of the RP is connected to the operational system and works with it in an integrated way. In this chapter we have already demonstrated how it is possible to have an integration between different systems or subsystems. Figure 6 shows an execution operational scheme: Management Process:

Execution

Entries

- Program for the period;

Execution Process

Exits

- Resource Consumption;

- products/services

- Transactions performed

- Result

IS – Operational Information Systems

Period Result

Simulations IS - Gecon

Figure 6- Stage of execution Source: Catelli (2001, p. 169) It is in this stage that all execution modes of the subsystem take place. Information is generated and can be evaluated in other stages - control for instance, obtaining from there the period result by measuring the tasks performed. So, we have the stage of management model execution from the RP. In the RP execution model, there are several parameters to be observed that must be in accordance with the legislation. Because of this legislation one might think at first that the RP is merely a concentrator for data, but the existing control over the RP demonstrates it can be an important managerial tool. As seen before, the RP has software – the basic software – that is responsible for the correct functioning of the RP. For the start of product sales activities in a supermarket, there is application software (commercial software), external to the RP, which “talks” to the RP basic software. This other software is an application program responsible for the registration of products, suppliers, tax rates, sales commands, cancellation routines, discounts, increases, daily sales opening and closing, by processing data export routines to the accounting System or subsystem. It might seem that the application software is Vol.7, No. 3, 2010, p. 579-598

592 Toledo Filho, J. R. de., Elias, P. R.

managing the system, but that is not true. Its programming routines are only implemented if the RP basic software validates the information; that is, the basic software controls the application software not allowing illegal operations. The sale of goods is the main information feeding the RP system. In sales, the stock system is activated and has its write-off, for accounting and fiscal reasons, as well. The product sold was registered with a rate for tax effects, and it can be registered as a special sales item with differentiated prices. The method of payment is also controlled and can be in the form of cash, tickets, checks, debit or credit cards; this information creates different types of reports: sales, cancellations, returned items, increases made and discounts given, withdrawals (cash); methods of payment, receipt printing, Z reduction, fiscal memory readings, X readings, special sales results. If the product was weighed, the system of scales coupled with the RP is activated, or in a remote mode. In short, a great deal of managerial and fiscal information that will help administrators in their decisions. Figure 7 shows the execution stage: Entries

Execution Process Basic FCP

Product sold to a

Software

client triggers a

Exits Application

Results with

Software

product sales and their repercussion,

series of information

fiscal reports, export to the accounting IS,

Registration:

stock write-off and

products; - suppliers; - clients; - rates; others

TEF Integrated

Scale

Scanners

Others

Period Result

Check printing

Figure 7- Stage of execution of the management model from the RP Source: the authors The RP and the Application Software exchange information, but the sale is performed only by the RP, while the registration of different items is performed by the application software. Several other systems are shared both by the RP and the application. For example: the application must allow sales with debit cards or automatic R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

An information sub-system model for the utilization of the receipt printer as a management instrument in the supermarket sector in the State of Santa Catarina

593

credit only if performed by the RP, and these are also entry data. The third module of this management system is the control stage. In this stage the results obtained are compared with the ones expected, thus identifying improvement and rectification points. Strangling points such as stuck stocks, expired and expiring products and even workers’ fraud are identified. A promotional policy can also be used or excluded from planning, according to the results obtained, and then we have feedback; there is the possibility of reintroducing information in the form of data in a new stage of planning. Besides, Catelli (2001, p. 171) states that: “The feedback system offers a great amount of analytical information, which is used in the planning process. It also offers a way to evaluate the pre-established objectives. (...)”. We use Catelli again to sketch this control model. Management Process:

Entries

Control

Control Process

Exits

Informations about

Comparison between basic budget,

-Corrective measures

transactions performed

corrected budget, programmed budget,

and to be performed

volume classified by patterns and volume

-Organizational Efficacy

performed by actual prices.

Performance and Information Systems

Simulations

IS – Operational

result evaluation reports

Figure 8. Stage of control Source: Catelli (2001, p.170) At the control stage of the proposed model for the managerial system from the RP, several improvement points are identified through comparison between results obtained and expected. Several reports were issued or are available for analysis and corrective measures actions, or even drastic changes in the supermarket running policy. Figure 9 below shows this control model.

Vol.7, No. 3, 2010, p. 579-598

594 Toledo Filho, J. R. de., Elias, P. R.

Entries

Control Process

Exits

Data from

Comparative method between what was agreed at

- New decision making

operations

the planning level (expected volume of sales,

processes in order to realign

performed at the

methods of payment, sector behavior) and the actual

or correct possible

execution stage of

movement brought by RP information (Gross sales,

deviations;

the RP

methods of payment, special sales results among others). Use of statistical criteria to point out

- Search for organizational efficacy

distortions.

Basic Information

Software

Application

Other

Software

systems

Operational

Performance and result evaluation reports

Figure 9-Control stage of the managerial model from the RP Source: the authors Finally there is the control stage, or adequacy between what was planned and what was performed. Corrective actions are implemented from a comparative analysis of the expected and the obtained data. It is the administratorsâ&#x20AC;&#x2122; duty to decide between buying/stocking and not buying; increasing, keeping or decreasing the computing system; hiring, keeping, substituting or dismissing workers; integrating different systems or not; increasing or decreasing special sales volume; identifing strangling points; in brief, readjusting and redoing the planning for the next period aiming at improvements for the company. The proposed model of a managerial subsystem from the RP is shown in Figure 10.

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

An information sub-system model for the utilization of the receipt printer as a management instrument in the supermarket sector in the State of Santa Catarina

Data from operations

Comparative method between what was agreed

performed

the

at the planning level (expected volume of sales,

execution stage of the

methods of payment, sector behavior) and the

actual movement brought by RP information

(Gross sales, methods of payment, special sales

595

- New decision making processes in order to realign or correct possible deviations; Search for organizational efficacy

results among others). Use of statistical criteria

C O N T R O L

to point out distortions.

Information Basic Systems

Software

Application

Other Operational

Software

systems

Product sold to a client Basic

triggers a series of

Software

information

Performance and result evaluation reports

Application

Results with product

Software

sales

and

their

repercussion, fiscal reports, export to the accounting IS, stock

Registration:

write-off and others.

E X E C

- products;

- suppliers;

- clients;rates; others

I O N TEF

Scale

Scanners

Integrated systems

Period Result Check printing

Others

Vol.7, No. 3, 2010, p. 579-598

596 Toledo Filho, J. R. de., Elias, P. R.

OBJECTIVES:

CONDITIONS:

ALTERNATIVES:

CHOICE:

More sales;

Feasible

clients

Special

Decision-

Profitability;

(volume

and

Communication; term

making based

purchasing power);

sales, sales with credit

on alternatives

local;

cards

studied;

Adequate stocks;

check

out

sales;

(TEF);

with

PLANNING:

number;

companyâ&#x20AC;&#x2122;s own card;

evaluation

Satisfaction;

Competitors;

coupled scales or in

choices

departments,

already

Legal

effectiveness;

enforcing;

Product quality; Integrated

obligations

readers check

Infrastructure; Logistic; and others

optical

(scanners); printing

and

Objectives; Conditions;

P L A N N

Client

Service

DETAILED

Alternatives; I Decisions.

made their

effects.

check out; receivables through the FCP .

systems.

EXTERNAL AND INTERNAL ENVIRONMENT

Figure 10- Managerial subsystem model from the RP. Source: the authors 6. FINAL CONSIDERATIONS This paper aimed to show the importance of the Receipt Printer for management in the supermarket sector of the state of Santa Catarina, characterizing the Information System of the RP as IT, as well as its relationship with other systems, constituting then an integrated system. The research showed that with the IS of the RP there is greater effectiveness in customer service, improving the sale flow. The system helps with decision-making by controlling stocks and product expiring dates, making the integration with other systems possible; with the possibility of integration, it is important to mention that results are optimized and repetitive work can be reduced. We detected there is a cost reduction, including personnel payrolls, because with the integration of systems there is a reduction of personnel by eliminating the workers responsible for price-tagging products and weighing fruits and vegetables. The checkout is then an operational island, with an integrated scale, scanners for bar codes, check R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

N G

An information sub-system model for the utilization of the receipt printer as a management instrument in the supermarket sector in the State of Santa Catarina

597

printers (the TEF) – all that under the command of a single worker in each operational island. Therefore, cost reduction in this research was proven to be a positive factor of the RP system. In conclusion, and completing the objective of research, a management subsystem model from the RP was proposed based on existing models in the literature, in order to be a management tool for supermarkets. As a suggestion for the researchers of this area, this same study can be reproduced for other regions or sectors in the country. REFERENCES

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R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 3, 2010, p. 599-618 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000300005

TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NA OFERTA DE SERVIÇOS FINANCEIROS PARA A POPULAÇÃO DE BAIXA RENDA: OS CORRESPONDENTES BANCÁRIOS DO BANCO LEMON INFORMATION AND COMMUNICATION TECHNOLOGIES TO DELIVER FINANCIAL SERVICES FOR THE LOW-INCOME POPULATION: CORRESPONDENT BANKING AT BANCO LEMON Cesar Akira Yokomizo Fundação Getulio Vargas, Brasil Universidade de São Paulo, Brasil Eduardo Henrique Diniz Fundação Getulio Vargas, Brasil Tania Pereira Christopoulos Universidade de São Paulo, Brasil __________________________________________________________________________________

ABSTRACT Brazilian banks have developed innovative initiatives to deliver financial services for the lowincome population through correspondent banking (CB). Banco Lemon is such an interesting case to be studied because it has implemented a business model based exclusively on CB outlets and its focus was on low-income clients. This paper describes Banco Lemon’s adoption process of the CB technology to deliver financial services for the low-income population, promoting a historical description of the bank’s activities, since its creation and up to the year 2009. Eventually, this paper concludes that bill payment initiatives were successful while credit initiatives led to unexpressive outcomes. Keywords: Correspondent Banking, Branchless Banking, Information and Communication Technologies for Development, Inclusive Finance, Microfinance, Banco Lemon. _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 18/01/2010 Aprovado em/Manuscript accepted: 26/09/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Cesar Akira Yokomizo, Mestre e doutorando em Administração de Empresas (Sistemas de Informação) – EAESP / FGV. Mestre e doutorando em Administração de Empresas (Gestão de Negócios) – FEA / USP. Avenida 9 de Julho, 2029. Bela Vista. 01313-902. São Paulo – SP. Telefone: (11) 3799.7777. E-mail: cesar.yokomizo@gmail.com Eduardo Henrique Diniz, Professor em Administração de Empresas – EAESP / FGV. Avenida 9 de Julho, 2029. Bela Vista. 01313-902. São Paulo – SP. Telefone: (11) 3799.7777. E-mail: eduardo.diniz@fgv.br Tania Pereira Christopoulos, Professora em Administração de Empresas – EACH / USP. Rua Arlindo Béttio, 1000. Ermelino Matarazzo. 03828-000. São Paulo – SP. Telefone: (11) 3091.1004. E-mail: tchristop@gmail.com

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

600 Yokomizo, C. A., Diniz, E. H., Christopoulos, T. P.

RESUMO Bancos brasileiros têm desenvolvido iniciativas inovadoras para levar serviços financeiros à população de baixa renda por meio de correspondentes bancários (CBs). O Banco Lemon é um caso interessante a ser investigado, pois implantou um modelo de negócios exclusivamente baseado no uso de CBs e focado nos clientes de baixa renda. Este artigo descreve o processo de adoção da tecnologia de CBs no Banco Lemon para ofertar serviços financeiros para a população de baixa renda, fazendo um resgate histórico das suas atividades, desde sua criação até o ano de 2009. O artigo também discute o relativo sucesso do banco na operação de serviços de arrecadação e os resultados pouco expressivos nas iniciativas de concessão de crédito.

Palavra-chaves: Correspondentes bancários, banco sem agência, tecnologias de informação e comunicação para o desenvolvimento, finanças inclusivas, Microfinanças, banco lemon.

1.INTRODUÇÃO Vários estudos (Prahalad & Hammond, 2002; Prahalad & Hart, 2002; Christensen, Craig, & Hart, 2001) chamaram a atenção para a importância de as empresas mobilizarem sua capacidade produtiva para solucionar problemas das classes menos favorecidas da sociedade, sempre consideradas um problema para governos e agências de ajuda. Para Prahalad e Hammond (2002), as empresas podem obter lucros maiores se atuarem nesse mercado, que é recorrentemente negligenciado. Embora não haja números precisos, aproximadamente 4 bilhões de pessoas vivem com o equivalente a cerca de 4 dólares por dia (Ferreira, 2008). Essa realidade também é verdade para o setor bancário. O acesso aos serviços financeiros mais básicos, como uma conta corrente, ainda não é realidade para mais de 40% das famílias no Brasil. No mundo, existem regiões em que esse índice supera os 80%, como em grande parte da África e Sudeste Asiático (Expanding Horizons, 2008, p. 9). De outro lado, Abramovay (2004a) argumenta que a desigualdade é um freio no processo de crescimento e uma das razões é a falta de acesso a serviços financeiros por parte dos mais pobres, que recorrem a modalidades informais, mais caras e, frequentemente, associadas a formas clientelistas e personalizadas de dependência, o que inibe o vigor das iniciativas econômicas (Abramovay, 2004b). Dessa maneira, as iniciativas para a baixa renda, se bem conduzidas, atingiriam dois objetivos importantes: (i) excelente oportunidade de negócios, cobrindo um imenso nicho pouco explorado e (ii) grande impacto social, com reais transformações sociais na base da pirâmide (Ferreira, 2008). As iniciativas de microfinanças, entendidas como o acesso da população de baixa renda a serviços financeiros, de forma sustentável, proliferaram no mundo e, em particular, na América Latina. Entretanto, apesar do crescimento, Berger (2006) afirma que o cenário ainda está longe do ideal. Ivatury (2006) afirma que existem restrições estruturais como custo, alcance e falta R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Tecnologias de informação e comunicação na oferta de serviços financeiros para a população de baixa renda: os correspondentes bancários do Banco Lemon

601

de histórico de crédito, que se traduzem em dificuldade operacional para ofertar serviços financeiros de baixo custo para a população de baixa renda. Isso é particularmente verdade em regiões ou países continentais, como é o caso brasileiro, em que a capilaridade dos bancos em determinadas regiões é escassa. O desafio, então, é aumentar o alcance geográfico da oferta dos serviços financeiros, mantendo os custos baixos. O autor propõe que uma das maneiras de se atingir esse objetivo é por meio da adoção de novos canais, que devem ser suportados pelo uso intensivo de sistemas e tecnologias de informação e comunicação (TIC). Em paralelo a essa discussão, há um fenômeno que se manifesta com muito vigor no mercado bancário brasileiro e está relacionado ao enorme crescimento verificado no uso dos chamados correspondentes bancários (CBs) como canal de oferta de serviços financeiros. Resultado do uso intensivo das TIC no setor bancário, o CB refere-se à instalação de pontos autorizados de prestação de serviços bancários localizados em estabelecimentos parceiros, particularmente, voltados ao atendimento varejista (Diniz, 2007). De acordo com dados da Febraban1, o número estimado de CBs no Brasil é de 150 mil, 7,5 vezes o número de agências tradicionais, atendendo a mais de 40 milhões de clientes. Com esse modelo, o total de municípios brasileiros sem atendimento bancário caiu para zero a partir de dezembro de 2002 (Soares & Alves, 2006), revelando-se um fator indiscutível para a democratização do acesso a serviços financeiros, com implicações diretas para o crescimento das atividades de microfinanças (Diniz, 2007). No entanto, o potencial de uso de CBs na oferta de serviços microfinanceiros parece ainda não ter alcançado a sua plenitude e, para se entender como relacionar esses dois mundos, é necessário discutir como oferecer serviços microfinanceiros pelo uso da tecnologia de CBs. Nos últimos anos, o Brasil tem se notabilizado por desenvolver soluções inovadoras do uso de CBs para ofertar serviços microfinanceiros para a população de baixa renda (Ivatury & Mas, 2008). Uma dessas soluções que merece destaque é a do Banco Lemon, que atuou somente por meio de CBs (sem agências físicas) e, em poucos anos de operação, figurou entre as quatro maiores redes de CBs do país (Kumar, Nair, Parsons, & Urdapilleta, 2006), ofertando tanto serviços transacionais (mais sistematizáveis, portanto, mais estruturados, como pagamento de contas) quanto relacionais (como a concessão de crédito). Assim, este artigo faz um resgate histórico das iniciativas do banco e descreve a adoção da tecnologia de CBs no Banco Lemon para ofertar serviços financeiros para a população de baixa renda, focando dois tipos de serviços principais: arrecadação e concessão de crédito.

Setor Bancário em Números, CIAB 2010 (disponível em http://www.ciab.org.br/pt/publicacoes/setor-

bancario-em-numeros) Vol.7, No. 3, 2010, p. 599-618

602 Yokomizo, C. A., Diniz, E. H., Christopoulos, T. P.

Microfinanças: acesso financeiro à base da pirâmide Com a necessidade de recorrer aos mercados financeiros informais, os mais pobres arcam com a cobrança de taxas muito mais altas que nos mercados formais (Abramovay, 2004a, Hawke (2000) apud Stegman, Rocha, & Davis (2005)). Mais que isso, indivíduos com contas bancárias têm probabilidade duas vezes maior de acumular poupança em relação aos não bancarizados (Dunham, 2001 apud Solo & Manroth, 2006). Estudos elaborados por Claessens (2006) também revelam a importância do acesso aos serviços financeiros formais no bem-estar econômico, especificamente por dois motivos principais: (i) evidência do efeito das finanças no crescimento do país e (ii) importância crescente das finanças conforme a economia evolui. No primeiro caso, vários estudos revelam que o acesso aos serviços financeiros causa o crescimento (Claessens, 2006; Levine, 2005; Beck, Levine, & Loayza, 2000; Demirgüç-Kunt, & Maksimovic, 1998). No segundo caso, a importância das finanças está associada ao ambiente de negócios mais próximo da concorrência perfeita, melhorando o bem-8estar da sociedade como um todo (Klapper, Laeven, & Rajan, 2004). Um estudo empírico, realizado com pequenos varejistas na cidade do México, demonstrou que, depois que os devedores saldam suas dívidas, eles investem até 40% do total em novos ativos, o que permite inferir que há contribuição para geração de mais renda para esses varejistas (Cotler & Woodruff, 2008). Dessa maneira, o tema das microfinanças, que está associado ao acesso da população de mais baixa renda aos serviços bancários e tem objetivos claramente inclusivos, torna-se prioritário na agenda de pesquisa. Nichter, Goldmark e Fiori (2002), corroborados por Naqvi e Guzmán (2003), entendem microfinanças como o conjunto de serviços financeiros, prestados por instituições financeiras ou não, para indivíduos de baixa renda e microempresas (formais e informais) excluídas (ou com acesso restrito) do sistema financeiro tradicional. Segundo Berger (2006, p. 3), pode-se definir microfinanças como “serviços financeiros às microempresas, que são as que mais incluem pessoas da classe de baixa renda, como empregadores ou empregados”. Para o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE (2008), microfinanças referem-se à prestação de serviços financeiros adequados e sustentáveis para a população de baixa renda, tradicionalmente excluída do sistema financeiro tradicional, com a utilização de produtos, processos e gestão diferenciados. No presente trabalho, essa será a definição adotada, pois a questão da sustentabilidade (financeira) da operação (tanto para quem toma o empréstimo como para quem concede) parece ser um aspecto-chave para sua continuidade no longo prazo. Vale também ressaltar que, como Berger (2006) diferencia, microfinanças e microcrédito, que não são os mesmos conceitos, pois o segundo é apenas um dos serviços prestados pelas microfinanças; a confusão, porém, é comum. Na América Latina, o setor das microfinanças vem crescendo nos últimos anos a uma taxa de 30 a 40% por ano, especialmente no Brasil, México e Peru, devido principalmente à maior lealdade do cliente em relação à de outras partes do mundo, pois R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Tecnologias de informação e comunicação na oferta de serviços financeiros para a população de baixa renda: os correspondentes bancários do Banco Lemon

603

os serviços oferecidos atendem às necessidades das pessoas (Berger, 2006). Em todo o mundo, 10% das Instituições de Microfinanças (IMFs), que totalizam aproximadamente 150 instituições, servem quase 75% de todos os clientes2. No entanto, nem todas são eficientes em termos de custos. Caudill e Hartarska (2009) demonstram que IMFs com menos subsídios e que não fazem parte de redes com outras IMFs são mais eficientes, porque se comportam como se fossem pequenos bancos. Atualmente, as ações de microfinanças são vistas como iniciativas que buscam servir às pessoas que não são consideradas como público-alvo dos bancos tradicionais. Berger (2006, p. 12) afirma que “essas ações têm desenvolvido sistemas para avaliar e gerenciar os riscos dessas pessoas, que não possuem documentos formais sobre sua renda e nem histórico de crédito formal”. Trazendo a discussão para o âmbito brasileiro, as décadas de 1980 e 1990 foram dormentes em relação às microfinanças, porque o ambiente regulatório era limitado para essas iniciativas; elas eram oferecidas por organizações não-governamentais (ONGs), que abriam acesso às pessoas que não conseguiam tomar crédito nos bancos (Kumar, 2005). Em relação à dificuldade de operacionalização das políticas públicas para o fomento das iniciativas de microfinanças no Brasil, para Bittencourt, Magalhães e Abramovay (2005), o Brasil possui um sistema financeiro sofisticado e moderno em termos tecnológicos. No entanto, esse sistema caracteriza-se por um baixo aprofundamento financeiro: crédito e financiamento reduzidos, caros e de difícil acesso para a maior parte dos interessados (Carvalho & Abramovay, 2004). Essa realidade, porém, começa a se modificar e a incorporação de populações até então excluídas do sistema bancário torna-se parte da estratégia de alguns bancos públicos e também dos privados. Um exemplo é a abertura das chamadas contas simplificadas, que não necessitam de comprovação de renda e endereço. Outra discussão importante e pertinente neste trabalho é acerca do tipo de serviços que o banco pode oferecer e que são agrupados em duas grandes categorias: aqueles focados em transações padronizadas (transacionais) e aqueles mais sofisticados, baseados em relacionamento entre o banco e o cliente (relacionais). No primeiro caso, o contato entre o cliente e a empresa ocorre independentemente da interação humana, mais sistematizado e mais automatizado, como é o caso de um extrato bancário; no segundo caso, essa interação é totalmente dependente de interação humana,, como é o caso da concessão de crédito, ou seja, cliente e banco têm a expectativa de que exista um relacionamento entre as partes e o serviço somente se consuma quando esse contato ocorre (Diniz, 2004). Alguns dos maiores problemas no fornecimento de serviços financeiros à população de baixa renda estão relacionados ao fato de que essas pessoas: (i) realizam transações de pequenos valores, o que eleva o custo total relativo dessas transações; (ii) normalmente vivem espalhadas em áreas de difícil acesso; e (iii) dificilmente possuem histórico de crédito e outros documentos (Ivatury, 2006). Embora o último aspecto

Números apresentados pelo website http://themix.org. Vol.7, No. 3, 2010, p. 599-618

604 Yokomizo, C. A., Diniz, E. H., Christopoulos, T. P.

tenha maior ligação com um serviço financeiro específico, que é a concessão de crédito, os dois primeiros aspectos são, de fato, dificuldades que devem ser consideradas na oferta de serviços financeiros mais básicos. Por outro lado, parte desse cenário começou a mudar, nas últimas décadas, com instituições de microfinanças especializadas que desenvolveram técnicas para empréstimos para a população sem histórico de crédito. No entanto, as taxas de juros cobradas ainda são altas, para cobrir os custos de se realizar transações de pequenos valores para a população geograficamente dispersa. IMFs focadas na concessão de crédito de pequeno valor, que operam com custo operacional entre 12% e 15% dos ativos são consideradas eficientes, enquanto que o percentual dos bancos formais não ultrapassa os 5% dos ativos (Ivatury, 2006). Nos últimos anos, instituições de microfinanças ganharam notoriedade por aparecerem vinculadas ao microcrédito e como potencial ferramenta no combate à pobreza (Yunus & Yolis, 2002). Segundo Ivatury (2006), bancos comerciais somente passarão a investir na população de baixa renda quando encontrarem maneiras de torná-la rentável. Isso implica canais de distribuição relativamente baratos, uma gama específica de serviços financeiros para a população de baixa renda e capacidade de lidar com transações de baixo custo. A resposta está nos novos canais tecnológicos, pois, particularmente em países em desenvolvimento, a Internet e terminais de auto-atendimento, processam transações a um custo equivalente a um quinto do custo da transação realizada em agência bancária. No Brasil, o uso do canal de CBs para pagamento de contas, poupança, crédito, seguro e transferência de recursos tem um custo de 0,5% do custo de seu equivalente em uma agência bancária (Ivatury, 2006). Sistemas e tecnologias bancários Sistemas e tecnologias de informação e comunicação exerceram e continuam a exercer um papel determinante no processo de criação e distribuição de produtos e serviços bancários. A inovação no setor de serviços, do qual fazem parte os bancos, é caracterizada por investimentos em tecnologia de informação (Barbieri, Simantob, & Andreassi, 2009). Analisando-se as inovações em processos e produtos bancários no Brasil, Cernev, Diniz e Jayo. (2009) constataram que, nas últimas cinco décadas, a adoção das inovações ocorreu em uma trajetória cronologicamente contínua, embora, do ponto de vista analítico, esse processo histórico possa ser dividido em cinco ondas de inovação bem distintas. A cada onda associa-se uma ou mais tecnologias que viabilizam a ocorrência da inovação. A primeira onda de inovação bancária foi a automação do back-office dos bancos, seguida pela segunda onda que foi a automação das agências. A terceira refere-se à expansão do banco para fora do espaço físico das agências e inclui o ATM como canal tecnológico. A quarta onda representa o acesso do cliente ao banco desde seus próprios domínios, como por meio do telefone ou por meio do Internet banking. A quinta e atual onda de inovação representa o acesso ao cliente por meio de parcerias com outras empresas e os canais tecnológicos apresentados são dispositivos móveis e os CBs.

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Tecnologias de informação e comunicação na oferta de serviços financeiros para a população de baixa renda: os correspondentes bancários do Banco Lemon

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Por outro lado, Ivatury (2006) não está certo de que os canais de tecnologia serão lucrativos, pois os bancos terão que atingir altos volumes de transação e encontrar meios de lidar com o setor informal. Adicionalmente, Castello e Danel (2006) afirmam que as IMFs, à medida que aumentam sua participação no mercado formal tiveram que buscar mecanismos de eficiência, e uma das saídas foi investir em tecnologia. A crescente integração das IMFs com o setor financeiro pode trazer oportunidades e desafios tecnológicos, com a redução de custos e padronização dos processos para oferecer novos níveis de serviços (Castello & Danel, 2006). Por sua vez, Ivatury (2006) aponta que, na prática, os canais tecnológicos usados pelas instituições financeiras são: terminais de auto-atendimento, terminais de vendas, Internet e telefone celular. O público atendido por terminais de auto-atendimento é a população urbana ou semi-urbana, em locais com acesso à energia elétrica e sistemas de telecomunicações que permitam o acesso do terminal com o servidor central da respectiva instituição financeira. Por sua vez, o dispositivo de POS, por si só, não é um canal bancário; um atendente deve estar disponível tanto para lidar com transações em papel-moeda e com cartões (Ariza, 2006). Rhyne e Otero (2006) afirmam que as TIC trarão mudanças significativas nas operações de microfinanças, e sugerem três áreas em que essas mudanças serão mais críticas: (i) Sistemas de pagamento ou de entrega, (ii) metodologias de microcrédito, e (iii) sistemas operacionais de back-office. Para o foco específico deste artigo, as duas primeiras áreas mencionadas representam importantes aspectos a serem considerados. Há uma grande oportunidade para a tecnologia bancária conectar cidadãos de baixa renda a custos reduzidos e trazer milhões de consumidores para o mercado financeiro formal por meio de canais eletrônicos. As TIC podem desempenhar um papel na melhoria da prestação de microcrédito por meio da utilização mais intensiva dos sistemas de pagamento eletrônico, reduzindo custos operacionais e elevando a segurança e a conveniência. Além disso, as TIC podem contribuir para promover melhorias significativas para microfinanças nas metodologias de crédito. Armazenamento eletrônico de históricos de transações de operações de microfinanças irá permitir um profundo conhecimento dos clientes. Além de maior eficiência operacional, as TIC também propiciarão maior transparência às operações de microfinanças (Latiffe, 2006; Rhyne e Otero, 2006). Correspondentes bancários Segundo Diniz (2007), o conceito de CB refere-se a um acordo entre duas instituições: uma das quais (o correspondente) presta serviços em nome da outra (o respondente). Em muitos países, esse tipo de acordo é usado basicamente para permitir que bancos possam realizar transações em regiões onde não possuam presença física. Atualmente, entretanto, impulsionado por flexibilizações regulatórias, sobretudo na realidade brasileira, e pela evolução das TIC, o conceito de CB vem ganhando novos contornos. Dois aspectos inerentes à operacionalização dos CBs são importantes para essa Vol.7, No. 3, 2010, p. 599-618

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análise: acesso à energia elétrica e acesso às redes de telecomunicações, o que implica um forte investimento em TIC por parte dos bancos. Ainda do ponto de vista tecnológico, é importante distinguir o conceito de CB do de tecnologia de CB: no primeiro caso, trata-se do modelo de negócio baseado na estrutura de respondente e correspondente, como apontado por Diniz (2007), enquanto que, no segundo caso, tratase do conjunto tecnológico que viabiliza esse modelo de negócio, como, POS, computador, celular, leitora de código, software, telecomunicações, infraestrutura de processamento e pré-processamento, como destacados por Ivatury (2006) e Nascimento (2006). No modelo de CB, o banco pode contratar diretamente seus CBs ou contratar um gestor de rede (Diniz, Pozzebon, & Jayo, 2008), que, por sua vez, contrata os CBs. Estes, por sua vez, são os que interagem diretamente com os clientes. Os CBs podem ser vistos como uma tática de um banco expandir-se geograficamente e/ou de diversificar canais, visto que o investimento é muito menor quando comparado ao de uma agência bancária tradicional. Kumar et al. (2006) também consideram que os CBs vêm gradualmente provendo serviços financeiros mais complexos, mesmo que seu papel nos serviços de crédito ainda seja bem limitado. Para Ferreira (2008), a questão da conveniência tem papel importante na relação estabelecimento-cliente, pois a população de baixa renda está mais familiarizada com o ambiente das lojas de varejo do que com as agências bancárias. Do lado do comércio, o novo fluxo de clientes no comércio favorece as compras, gerando receita adicional. Assim, pode-se inferir que os CBs, que, inicialmente, contribuíram com a distribuição de serviços transacionais, como pagamentos de contas, podem evoluir ao promover serviços relacionais, como serviços de crédito e microcrédito (Diniz et al., 2008). No Brasil, a primeira instituição a entrar no segmento de correspondentes bancários foi a Caixa Econômica Federal (CEF), em 2000, por meio da parceria com as casas lotéricas do país (lotéricos). Em 2001, o Bradesco lançou seu programa de serviços postais, e o primeiro banco postal foi inaugurado em 2002. Outros bancos continuaram no movimento, como o Banco do Brasil, com a ajuda de uma grande rede de supermercados, farmácias, padarias e lojas de construção, e o Banco Lemon (anteriormente, Lemon Bank), um jovem banco privado que provê serviços financeiros por meio de correspondentes bancários em estabelecimentos de varejo (Kumar et al., 2006). Os CBs foram responsáveis pela realização de atividades bancárias em regiões brasileiras onde não havia bancos (Diniz, 2007). Além disso, os CBs estão em expansão: de menos de 6 mil no final de 2000, passaram a mais de 38.000 no final de 2004 (Kumar et al., 2006), a mais de 110 mil, em 2008 (Ferreira, 2008) e, por fim, a mais de 150 mil em 2010. Kumar et al. (2006) afirmam que 1.659 dos 5.636 municípios brasileiros não contavam com serviços bancários e que 10 eram atendidos somente por CBs. Diniz (2007) aponta alguns motivos relevantes pelos quais o modelo desenvolveu-se particularmente no Brasil: (i) o setor bancário brasileiro notabiliza-se como um dos mais avançados do mundo no uso de tecnologias para serviços financeiros; (ii) o elevado custo de operação de agências leva os bancos a desenvolver novos canais de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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distribuição, principalmente em regiões afastadas, e (iii) o governo federal contribuiu para incentivar o surgimento do modelo, ao trabalhar com a base normativa, que possibilitou sua criação, com o intuito de facilitar a distribuição de benefícios sociais. No presente trabalho, em relação aos serviços financeiros para a população de baixa renda, embora sua oferta de serviços transacionais já atenda ao objetivo de se promover a bancarização, é inegável que canais que também consigam ofertar serviços relacionais, têm um potencial de grande desenvolvimento. 2.PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente trabalho adotou uma abordagem qualitativa, utilizando um estudo de caso em profundidade (entrevistas semi-estruturadas em profundidade, observações nos locais pesquisados e análise de documentos e websites públicos). A lógica para se conduzir um estudo de caso é que, para se obter uma figura completa da situação, é necessário examinar um exemplo da vida real; isso permite que o pesquisador identifique as interações entre todas as variáveis das configurações da vida real (Hair Jr, Money, Samouel e Page, 2007). O Banco Lemon foi selecionado, pois agregava as seguintes características que o tornaram um caso muito particular e de interesse para a pesquisa, o que justifica o estudo de caso único (Eisenhardt, 1989): (i) é o único banco no contexto brasileiro que atua exclusivamente por meio de CBs; por esse motivo, não possui agências físicas e o uso das TIC é intenso e particular; (ii) é um banco privado que busca lucros sustentáveis, pois não possui ajuda governamental (ou ela é restrita apenas para patrocínio de produtos e serviços; (iii) o Banco Lemon tem como principal foco a população de baixa renda, que também é foco do presente trabalho e (iv) é um banco novo quando comparado com seus concorrentes: suas operações iniciaram-se em meados de 2002. Em 2009, segundo o próprio website do Banco Lemon3, estava presente em mais de 6.500 pontos, em todo o território nacional, em mais de 1.500 municípios, tinha parcerias (CBs) com grandes redes varejistas espalhadas por todo o Brasil, estando mais próximo dos clientes em relação a bancos que funcionam no modelo tradicional de agências e ATMs. A seleção dos entrevistados foi baseada no conceito de grupos sociais relevantes (GSR): grupos de pessoas com interesses e valores em comum sobre um determinado artefato (Pozzebon, Diniz, & Jayo 2008), ou seja, pessoas que representam grupos envolvidos na adoção, implementação e uso da tecnologia dos CBs. Foram utilizadas informações de 23 entrevistas, no período de setembro de 2008 a abril de 2009. Um resumo dos entrevistados e dos respectivos GSR está apresentado no Quadro 1, a seguir.

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Quadro 1 – Entrevistados e respectivos GSR Entrevistados

GSR

Número de Entrevistas

Diretor Geral Lemon

Banco Lemon

Gerente de operações Lemon

Banco Lemon

Gerente de TI Lemon

Banco Lemon

Gerente de Produtos Lemon

Banco Lemon

Gerente de Marketing Lemon

Banco Lemon

Gerente Regional CheguePague Ceará

Gestor de rede

Consultor CheguePague Capital

Gestor de rede

Consultor CheguePague Interior

Gestor de rede

Proprietários de CB

Proprietário de CB

Futuro proprietário de CB

Proprietário de CB

Operadores de CB

Operador de CB

Clientes

Cliente

Foram entrevistados integrantes de todos os GSR e foram conduzidas entrevistas nos Estados de São Paulo (Barueri) e no do Ceará (Fortaleza, Caucaia e Itapipoca). São Paulo foi escolhido pelo fato de a sede do Banco Lemon estar aí localizada. O Ceará foi escolhido por ser uma plataforma importante do Banco Lemon, sendo o CheguePague4, marca comercialmente explorada pelo Banco Lemon, a primeira operadora de pagamento de conta no Estado do Ceará e, hoje, praticamente, sinônimo de CB no Estado. Os CBs abrangidos pela pesquisa foram determinados conforme sugestão dos consultores CheguePague que acompanharam os pesquisadores no trabalho de campo. Os consultores CheguePague não participaram das entrevistas, limitando-se à (imprescindível) intermediação entre os pesquisadores e seus entrevistados, de modo a obter acesso e sua confiança. Os setores abrangidos foram os de supermercado (3), loja

A rigor, o CheguePague é uma empresa pertencente ao mesmo grupo controlador do Banco Lemon e faz

o papel de gestor de rede. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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de material de construção (3), farmácia (2), papelaria (1) e lan house (1). A análise de dados foi baseada em codificação de dados, guiada pelo modelo conceitual de Pozzebon et al. (2008), que pressupõe que a análise das TICs deva considerar os seguintes elementos (trechos das entrevistas assim classificadas): GSR, frames tecnológicos (crenças e premissas dos entrevistados sobre o potencial de serviços, oportunidades de negócios, oportunidades sociais e desafios relacionados à tecnologia de CBs), tecnologia-na-prática (tecnologia corrente e a evolução de seu desenvolvimento e aplicação ao longo do tempo) e processo de negociação (divergência ou convergência entre grupos e eventos, e momentos da negociação que levam ao uso corrente dos CBs). A estrutura de codificação de dados será mantida na apresentação dos resultados para facilitar seu entendimento. Essa classificação foi importante para entender a visão (frame tecnológico) que cada um dos GSR tinha sobre a tecnologia de CB e para entender sua mudança ao longo do tempo. Quando os frames tecnológicos não eram os mesmos, verificou-se que aconteciam processos de negociação entre GSR para a definição do novo padrão tecnológico que seria adotado. Esse novo padrão era a tecnologia-na-prática, que também mudou e evoluiu ao longo do tempo. Por fim, essa classificação foi útil para nortear como os resultados e as análise serão apresentadas, a seguir. 3.RESULTADOS E ANÁLISES

A partir da abordagem conceitual e dos procedimentos metodológicos expostos anteriormente, serão apresentados a identificação e o processo de negociação dos GSR em três períodos: (i) de 2002 a 2005, (ii) de 2005 a 2008 e (iii) 2008 e 2009. A divisão dos períodos atende a constatações da pesquisa de campo: a emergência de GSR que foram decisivos para o modelo tecnológico que viria a se consolidar ou o surgimento de fatores extrínsecos que viriam a moldar as decisões do alto escalão do banco. Para o primeiro período, os serviços financeiros ofertados para a população de baixa renda são os relacionados ao pagamento de conta, um serviço predominantemente transacional; para o segundo período, além dos serviços transacionais ofertados no primeiro período, houve a oferta de serviços relacionais, e que cumprem papel importante como serviço de um banco, pois, como define Heffernan (1996, p. 15): “bancos diferenciam-se de outros tipos de instituições financeiras, pois provêem produtos de depósito e de empréstimo”. Desse processo de negociação entre os GSR, emergirá a tecnologia tal como é usada na prática e que cumpre seu papel na oferta de serviços financeiros para a população de baixa renda. O terceiro período é uma volta ao foco no pagamento de contas registrado no primeiro período e não acrescenta modificações relevantes à configuração tecnológica adotada. Do nascimento a um dos maiores no mercado de correspondentes (2002-2005) Inicialmente, foram identificados os GSR e suas visões sobre o modelo de CBs, seu papel e suas funções na oferta de serviços de arrecadação (pagamento de conta, portanto, transacionais). Vol.7, No. 3, 2010, p. 599-618

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Grupos sociais relevantes e seus frames tecnológicos: durante o período, os GSR para o fenômeno observado eram formados por agentes regulatórios (governo federal e Banco Central do Brasil), executivos do Banco Lemon, fornecedores de tecnologia, gestores de rede, proprietários e funcionários dos CBs e a população de baixa renda que tinha acesso a serviços financeiros por meio desses correspondentes. Beneficiado pelas novas regulações do negócio de CBs, o Banco Lemon aproveitou a oportunidade para explorar o negócio de pagamento de contas, já que, como declarou seu Diretor-Geral, essa é “uma necessidade básica de todas as pessoas, inclusive das de rendimentos mais baixos”. Em paralelo, outro aspecto relevante era a sofisticação da tecnologia bancária brasileira, fundamental para contribuir com o desenvolvimento de negócios e das configurações tecnológicas que seriam demandados pela implementação do modelo de CBs que viria a se consolidar, em especial, quanto à questão da disponibilidade de tecnologia em locais de acesso mais difícil, confirmando as considerações de Diniz (2007). Por sua vez, com a disseminação do conceito do CB, o varejo vislumbrou a oportunidade de oferecer serviços que, ao mesmo tempo, aumentariam a sua receita via a cobrança de uma tarifa fixa por transação dos bancos que ele representava e via o aumento de circulação de clientes em seu estabelecimento, como já apontaram Kumar et al. (2006). Para a população de menores rendimentos, que vive em locais de difícil acesso, os CBs compunham uma alternativa bastante atraente. Já não seria mais necessário viajar longas distâncias apenas para pagar uma conta: tempo e dinheiro economizados e estímulo ao varejo local, que é muito diferente do ambiente “assustador” das agências tradicionais, como apontaram Diniz et al. (2008). A emergência de novos grupos sociais relevantes no período: para ganhar escala em um negócio que exige o relacionamento entre o banco e próprio estabelecimento, surge a figura do gestor de redes, que desempenha uma função fundamental na relação entre banco e correspondente na negociação de tarifas, instalação e manutenção do terminal de POS, treinamento dos processos e da tecnologia e, eventualmente, todos os problemas que possam existir na relação entre o correspondente e o Banco Lemon. Até o término da pesquisa, havia entre 16 a 19 gestores de rede trabalhando para o Banco Lemon, muitos dos quais, pertencentes à mesma holding controladora do banco. O gestor de rede, por meio da lógica de divisão do trabalho, viabilizará uma grande capilaridade, sobretudo no Nordeste do país. O segundo grupo social emergente do período é o fornecedor de soluções tecnológicas. Fornecedores de hardware (POS e computadores pessoais) destacaram-se no período, ao adaptar uma tecnologia já existente, o POS, para operar na lógica do correspondente. Por sua vez, o software foi desenvolvido por uma equipe interna do Banco Lemon (software Caputra Lemon). O terceiro grupo social emergente é formado pelo conjunto de operadoras de telecomunicações, tanto fixas quanto móveis. As tecnologias de comunicação incluem GPRS, cable modem e linha discada (ou uma combinação delas), dependendo da região. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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A escolha de qual tecnologia de telecomunicações será usada é um acordo entre o Banco Lemon e o estabelecimento, mediada, muitas vezes, pelo gestor de rede. Assim, com a emergência de três novas forças no cenário do modelo de CBs, o processo de negociação e o consequente resultado da tecnologia na prática ganham novos contornos e novos desafios. Negociação e tecnologia-na-prática: os terminais de POS e o software Captura Lemon permitiram que a tecnologia de CBs do Banco Lemon fosse ajustada para acomodar os interesses de todos os GSR envolvidos, uma vez que o principal serviço oferecido era o de arrecadação (pagamento de contas). O governo federal, por meio de normativas do Banco Central, fomentou a iniciativa. O varejo também apostou no CB como um novo canal de receitas, tanto diretamente quanto indiretamente, sobretudo por meio do aumento do número de clientes circulando e comprando em suas dependências. Fornecedores de hardware apostam em uma oportunidade não vista desde a expansão do mercado de cartões de débito e crédito e, portanto, a despeito de alguma dificuldade inicial de compatibilidade com o software Captura Lemon, apostaram no desenvolvimento do modelo de CBs. Operadoras de telefonia fixa e celular, indiretamente, vêem o potencial crescimento da utilização de suas redes, o que poderá facilmente ser convertido em resultado financeiro. Assim, o principal processo de negociação desse período fica por conta dos executivos do Banco Lemon e dos gestores de redes associados ao banco, o que, na prática, não imporia grandes conflitos, pois ambos pertenciam à mesma holding controladora e detinham, em linhas gerais, os mesmos interesses. Como resultado do processo de negociação, houve a utilização de hardware, de software e de soluções de telecomunicação entre cada um dos correspondentes e o Banco Lemon: 95% do hardware no correspondente eram compostos por terminais de POS e apenas 5% eram computadores pessoais; todos rodavam o software Captura Lemon (adaptado para cada caso, POS ou computador, claro); 70% do tráfego estavam concentrados em linha discada, 20% em cable modem e os 10% restantes, em GPRS. O celular representava um canal que vinha sendo estudado e que poderia ser utilizado no futuro, porém, sem aplicação naquele momento. Por fim, a aplicação do modelo conceitual permitiu concluir que, nesse primeiro período, embora haja frames tecnológicos diferentes associados a GSR diferentes, não existiram conflitos de interesse significativos. A tecnologia que emerge é uma plataforma de CB baseada em intenso uso de tecnologia de informação, incluindo hardware, software e telecomunicações. Essa plataforma foi especialmente desenhada para atender às necessidades de ofertar serviços financeiros transacionais, em especial, o de pagamento de contas e, assim, atingiu aos objetivos de todos os GSR.

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Expansão geográfica e novos serviços (2005-2008) Se, no período anterior, o foco estava, predominantemente, nos serviços transacionais, embora eles continuem sendo o principal negócio, agora, serviços de maior valor agregado, os relacionais, como a concessão de crédito, ganham espaço e importância. Grupos sociais relevantes e seus frames tecnológicos: com o sucesso dos anos anteriores na promoção da entrega de benefícios sociais nas regiões mais remotas do país, o Governo Federal continua vislumbrando um grande potencial dos CBs, tanto como canal de pagamento de contas como de recebimento de benefícios sociais (este não é o caso do Banco Lemon). Igualmente, fornecedores de tecnologia, gestores de redes e o varejo vêem perspectivas muito positivas em relação ao modelo de CBs e esperam o seu crescimento nos anos que seguem, com tendências de aumento de suas receitas com esse modelo de negócio. Por seu lado, o Banco Lemon está diante de dois novos, mas não-excludentes, desafios: (i) continuar expandindo a sua base de pontos correspondentes, e, consequentemente, a sua base de usuários e (ii) ofertar novos produtos e serviços, não só para esses novos clientes, mas, também, para os que já estavam em sua base. O primeiro desafio é uma continuidade em relação ao período anterior. Uma maneira de atingi-lo seria por meio de um estreitamento de relacionamento entre o Banco Lemon e seus correspondentes, sobretudo via os gestores de redes. Outra maneira seria a incorporação de outros gestores, em novas regiões antes não atendidas pelo Banco Lemon ou em regiões em que a atuação estava em declínio em relação à concorrência. Por outro lado, a oferta de outros produtos e serviços, sobretudo os de maior valor agregado, que envolveriam maior relacionamento com o cliente, levaria à emergência natural de dois novos grupos sociais relevantes: o gestor de produtos e o cliente relacional, como serão discutidos a seguir. Negociação e tecnologia na prática: “No ano de 2008, antes da crise, tínhamos como meta ter 50% do nosso lucro proveniente de outros produtos, que não o de pagamento de contas”. Com essas palavras, o executivo de Produtos do Banco Lemon demonstrava a estratégia de alavancar produtos como crédito, seguros, títulos de capitalização e outros essencialmente relacionais. Para tanto, seria necessário fazer um trabalho específico com os correspondentes, no sentido de treiná-los e “preparar o ambiente” para essa iniciativa. O Banco Lemon desenvolveu três formas para conceder crédito: (i) solicitação, (ii) indicação e (iii) selecionado. Nos dois primeiros casos, o processo é reativo: na solicitação, o cliente solicita o crédito em algum correspondente do Banco Lemon; na indicação é o correspondente quem recomenda um determinado cliente para que o Banco Lemon faça uma proposta de crédito. No terceiro caso, na seleção, o Banco Lemon faz uma ação pró-ativa para identificar potenciais “bons clientes” para conceder o crédito. Por exemplo, a partir das informações sobre pagamento de contas de luz e telefone, era possível mapear o comportamento de pagamento do cliente, ofertando ou não algum crédito. Porém, o custo para se efetivar um negócio era muito alto e a iniciativa ficou incompatível com um modelo baseado em liderança de custo: de cada 1 R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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milhão de clientes na base, efetivavam-se 5 mil concessões de crédito, um número muito pequeno para o custo que a operação exigia. A sofisticação é muito mais do ponto de vista de lógica de negócio que tecnológico: uma vez definidas as regras de negócios (quais informações coletar e utilizar para escoragem), a implementação tecnológica é voltada para um banco de dados compatível e para o desenvolvimento de novas opções (de crédito, por exemplo), no software Captura Lemon. Como estratégia de manutenção e fidelização dos clientes que melhor pagam, o Banco Lemon ofertou tarifas diferenciadas. Havia crédito para Pessoa Física de baixa renda e para Pessoa Jurídica, para nano e micronegócios. O Banco passou a ofertar também outros produtos: (micro)seguros, títulos de capitalização e poupança de pequeno valor. Por fim, como fator gerador de relativa ruptura do período, a gerência de produtos no Banco Lemon sai de um papel absolutamente secundário para o cerne da discussão e, portanto, o gestor de produtos torna-se importante: tecnologia e processos que ditavam as regras do jogo passam, agora, a gravitar também ao redor dos novos produtos e serviços oferecidos. Portanto, também emergem novas categorias de clientes, além dos que somente pagavam contas: aquele que, agora, demanda, além dos serviços transacionais, os relacionais. A crise financeira e o futuro (2008 e 2009) Duas são as certezas no período iniciado em 2008: (i) o foco da expansão seria baseado na ampliação da rede de correspondentes para a oferta de serviço transacional de pagamento de conta e (ii) a crise financeira imprimiria impactos necessariamente negativos nas operações do Banco Lemon. No primeiro caso, o argumento principal é o de que, até o momento, a única fonte de receita rentável e com riscos administrados era a arrecadação (pagamento de conta). Resultado pouco animador nas iniciativas fora dos de arrecadação, como a concessão de crédito, levaram o banco a dar enfoque às iniciativas com os resultados mais concretos e menos arriscados. No segundo caso, a restrição de crédito seria um fator limitante nas operações do Banco Lemon, em especial, as que envolviam empréstimos, pois, como o banco não tem fontes de captação via depósitos de clientes (e indo à contramão do que deve ofertar um banco, de fato: depósitos e empréstimos, como afirma Heffernan (1996)), as únicas fontes de captação de recursos eram: (i) capital próprio (majoritário) e (ii) o mercado, por meio de empréstimos interbancários, como o CDB (Certificado de Depósito Bancário) e o CDI (Certificado de Depósito Interbancário). Com a retração desse mercado, as taxas de juros cobradas tenderam a subir e, portanto, encarecendo a parte da captação do Banco Lemon. Como seu público-alvo é a baixa renda, esse aumento pode ter dificultado muitas operações que lidavam com a questão do crédito. Os GSR dessa fase são os mesmos das fases anteriores, o que denota um certo continuísmo e não se vislumbraram novos GSR. A tecnologia na prática da fase anterior foi subutilizada, agora, já que o esforço se concentrou em serviços já Vol.7, No. 3, 2010, p. 599-618

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consolidados. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Já não é de hoje, mas, em tempos em que a crise é a palavra de ordem em todas as discussões que envolvem o futuro das instituições financeiras, considerar outras formas de ofertar serviços financeiros, de maneira criativa e inovadora, é imperativo. Um segmento que merece especial atenção e que pode ser uma boa alternativa nesse cenário é o de baixa renda, que, recorrentemente, é excluído do sistema financeiro tradicional. Estudar soluções de como ofertar serviços financeiros adequados a essa população torna-se, portanto, uma necessidade na agenda de pesquisa, em especial, no Brasil. A partir do mapeamento dos principais participantes do mercado, este trabalho elegeu o Banco Lemon para o estudo de caso em profundidade e os resultados obtidos a partir da análise proposta podem ser assim resumidos: os serviços transacionais, liderados pelo pagamento de contas, tiveram rápida expansão e se mostraram negócios rentáveis para o Banco Lemon. Esse crescimento possibilitou iniciativas em outros serviços, os relacionais, liderados pela concessão de crédito. Do ponto de vista do banco, os resultados não podem ser considerados animadores e demonstram a dificuldade de se trabalhar com serviços que requerem relacionamento com o cliente de baixa renda. Porém, o Banco Lemon reconhece que não conseguir fazer negócios rentáveis com a baixa renda, sobretudo no tocante à concessão de crédito, é um fenômeno generalizado e quem primeiro descobrir como fazê-lo terá uma grande vantagem competitiva. Admitem, ainda, que essa solução dependerá sobremaneira da tecnologia e do modelo de negócios e, nesses quesitos, eles estão, certamente, um passo à frente da concorrência. Outra questão importante a ser debatida é a existência de um dilema não exclusivo do Banco Lemon: é a população de baixa renda que não está preparada para se bancarizar ou são os bancos que não estão preparados para atender a essa população? Executivos do Banco Lemon enxergam esse dilema sob duas perspectivas não excludentes: de fato, a população de baixa renda não está preparada para a bancarização, ou seja, não existe a cultura de se utilizar um cartão, uma conta corrente, uma poupança e praticamente todas as transações são realizadas em dinheiro, como já expressara Ariza (2006). Portanto, ofertar serviços financeiros é apenas parte da solução, que deve incluir também iniciativas de aumentar o conhecimento sobre o sistema financeiro, como apresenta Ledgerwood (1999), ao afirmar que, tão importante quanto ofertar o crédito, é a necessidade de combiná-lo com outras estratégias locais de desenvolvimento, por exemplo, programas educacionais. O modelo conceitual adotado para o estudo permitiu concluir que o processo de negociação é fortemente influenciado por alguns grupos sociais relevantes. O Banco Lemon define qual tecnologia será implementada e como isso será feito. Os gestores de rede compõem outro grupo social com relativo poder no processo de negociação, já que eles estão responsáveis por toda a parte comercial junto ao varejo. Dessa maneira, podese concluir que a tecnologia na prática é determinada sob o poder do Banco Lemon, que R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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condiciona qual é a tecnologia que será adotada. E, como reforço desse poder, vale relembrar que o controlador do Banco Lemon detém participação em vários dos gestores de rede que atendem ao banco. Assim, a principal contribuição deste trabalho foi uma discussão mais rica sobre forças sociais e tecnológicas que contribuíram para o desenvolvimento das iniciativas do Banco Lemon enquanto um dos modelos de provimento de serviços transacionais básicos para a população de baixa renda e que ainda estuda como oferecer outros tipos de serviços, teoricamente, com maiores margens, como os relacionais, de uma maneira sustentável. Nesse sentido, é notável imaginar um banco com uma das quatro maiores redes de correspondentes em apenas sete anos de existência, em um negócio que é um dos mais promissores dentro dos que ofertam ou pretendem ofertar serviços financeiros para a baixa renda. O que ficou claro também é que, conforme o negócio cresce, outros grupos sociais são atraídos (voluntária ou involuntariamente), com objetivos e frames tecnológicos próprios, como concorrentes e subgrupos de clientes. Trabalhos futuros devem incluir o estudo de outra tecnologia proposta por Cernev et al. (2009) para a 5ª onda de inovação tecnológica em bancos, que é o caso do telefone celular, ou dispositivos móveis em geral, para a oferta de serviços financeiros para a baixa renda. Também são trabalhos futuros os estudos sobre a replicabilidade do modelo brasileiro de correspondentes bancários para outras regiões ou países. Por fim, não se pode dizer que existe um modelo único de CB no Brasil na oferta de serviços microfinanceiros. Pelo contrário, deve haver três ou quatro modelos, mas, seguramente, o Banco Lemon é um caso muito particular e interessante. Portanto, ao estudá-lo em profundidade nesta pesquisa, procurou-se contribuir no sentido de fechar uma pequena lacuna aberta por estudos anteriores, mas ciente de que existe uma lacuna ainda maior que deverá ser pauta de futuras pesquisas.

REFERÊNCIAS

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ORIENTAÇÃO A PROJETOS: UMA PROPOSTA DE DESENVOLVIMENTO DE UMA ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS PROJECT ORIENTATION: A PROPOSAL TO DEVELOP A SERVICEORIENTED ARCHITECTURE Daniel Valente Serman Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Brasil __________________________________________________________________________________

ABSTRACT A service-oriented architecture (SOA) is occasionally seen as a complex and undefeatable challenge (Serman, 2007). This feeling is motivated by the lack of attention from practitioners and from the academy on the means for its construction. The work aims to bring the portfolio management of IT projects as an option to guide the SOA development. A review of the literature on SOA was carried out, including case studies on the SOA adoption. A case study was also done, which analyzed some projects of a particular organization, focusing on the evolution of its services architecture. The results show a gradual development of SOA in the case studied based on projects execution and sequencing. It concludes with a proposal of a process for building SOA as well as suggestions and limitations for future research. Keywords: Service-Oriented Architecture (SOA), Web services, Project Management, Project Portfolio Management, Systems Integration.

RESUMO A arquitetura orientada a serviços (SOA) é ocasionalmente encarada como um desafio complexo e intransponível (Serman, 2007), sentimento motivado pela falta de atenção de praticantes e da academia sobre os meios para sua construção. O trabalho visa trazer a gestão da carteira de projetos de TI como opção para orientar o desenvolvimento de SOA. Para isso, realizou-se uma revisão da literatura sobre SOA, incluindo estudos de caso sobre sua adoção. Também foi executado um estudo de caso, no qual foram analisados os projetos de uma determinada organização, focando-se na evolução de sua arquitetura de serviços. Os resultados mostram a construção gradual de SOA no caso a partir da conclusão e sucessão dos projetos. Conclui-se com uma proposta de processo de construção de SOA e as limitações e sugestões de pesquisas futuras. Palavras-chave: Arquitetura Orientada a Serviços (SOA), Web services, Gerência de Projetos, Gestão de Carteira de Projetos, Integração de Sistemas. . _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 05/11/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 13/06/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Daniel Valente Serman, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Brasil, Rua Conde de Bonfim, 746/603 Tijuca, Rio de Janeiro, RJ, Brasil Tel: (21) 9971-1447 / (21) 3079-1447 E-mail: dvserman@yahoo.com.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

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1. INTRODUÇÃO A orientação a serviços para a construção da arquitetura de sistemas de uma organização é colocada como um caminho para alcançar agilidade e flexibilidade para responder ao ambiente competitivo (Crawford et al., 2005; Kumar et al., 2007; Ciganek et al., 2005). Às vezes, são encontradas algumas posições mais extremas, como a condição de adotar essa proposta para não se cair em desvantagem competitiva (Marks & Bell, 2006). Percebe-se, contudo, que os trabalhos sobre o tema demonstram, em geral, uma maior preocupação em promovê-lo e em sugerir o que deve ser feito, abordando superficialmente como proceder para o desenvolvimento desse tipo de arquitetura de software. Papazoglou e Gerogakopoulos (2003) defendem que a mudança para SOA pode ser feita de forma gradual e Marks e Bell (2006) propõem modelos baseados na iteratividade para a construção de SOA. Há, porém, pouco aprofundamento sobre os métodos que podem ser utilizados. Nesse contexto, pode-se vislumbrar a utilidade da metodologia de gerência de projetos e gestão de carteira para o desenvolvimento paulatino e eficiente dos serviços, alicerçado nos projetos de implantação de sistemas de informação organizacionais. O objetivo principal desse artigo é observar a evolução de uma arquitetura orientada a serviços através da gestão da carteira de projetos de implantação e desenvolvimento de sistemas de informação em uma organização. Um estudo de caso será executado com esse fim. Pretende-se alcançar outros objetivos, como propor um processo de construção de SOA, entender o impacto da maturidade de SOA nos projetos de sistemas de informação, identificar boas práticas e verificar a sinergia do conceito à metodologia de Gerência de Projetos. O trabalho contribui sobre métodos para o desenvolvimento de SOA, cujo conteúdo na literatura é restrito. Sua importância para a prática também é grande, principalmente ao considerarmos que as organizações se mostram incipientes em sua utilização (Serman, 2007). A relevância do tema é salientada por Kumar et al. (2007), que cita pesquisas retratando o volume de investimento em SOA em torno de US$ 9 bilhões até 2009 e a crescente intenção das organizações em considerá-la em seus projetos. O artigo é composto por: uma seção para fundamentação teórica de SOA e Gestão de Projetos, além de uma visão dos casos presentes na literatura sobre o desenvolvimento de SOA; a descrição do caso estudado, abordando a empresa, a situação inicial em relação a arquiteturas de sistemas e as ferramentas e métodos adotados sobre SOA; uma seção sobre a metodologia utilizada no artigo; um quarto ponto, que revela os resultados da pesquisa de campo; a quinta seção, que traz uma discussão sobre os resultados; e o sexto ponto, que contém as conclusões extraídas, limitações e sugestões para novas pesquisas.

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2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1arquitetura Orientada A Serviços Sordi et al. (2006) relacionam algumas situações indesejáveis causadas por problemas de integração entre sistemas de informação como: a incapacidade de redução no tempo dos processos por limitações de integração; a possibilidade de falhas na replicação manual de dados em diferentes sistemas; lentidão na identificação de oportunidades e ameaças pela falta de uma visão integrada de diferentes sistemas; e a dificuldade na substituição de estruturas de integração obsoletas pelo seu alto nível de complexidade. Como resposta a essa situação, a orientação a serviços da arquitetura de sistemas (SOA, Services-Oriented Architecture) é apresentada pelos autores como um caminho a ser seguido. Destacam-se nas propostas sobre SOA o foco na padronização de interfaces, reutilização de código e artefatos desenvolvidos e disposição dos sistemas de informação em componentes (Mezo et al., 2008; Stal, 2002; Marks & Bell, 2006). Há diversas semelhanças se compararmos essas promessas com o que já foi mencionado em outras propostas que passaram por TI. Reutilização de código ou de componentes já era sugerida como boa prática (Pressman, 2002) e interfaces genéricas tinham sido previamente relacionadas a brokers (Siegel, 1998). Entretanto, em conjunto com as idéias “antigas”, alguns pontos podem parecer novos (nem tanto pela proposta de SOA em si, mas pelo contexto em que ela se insere): • Padrões abertos (livres de licenciamento) para protocolos de comunicação e documentação (Curbera et al., 2004; Dietrich et al., 2007); • Uso de um meio de comunicação universalizado como a Internet no caso dos web services, um dos padrões relacionados a SOA (Curbera et al., 2004; Stal, 2002). Assim, definimos que uma arquitetura orientada a serviços como um conceito de arquitetura de software formada por componentes disponíveis através de interfaces genéricas e protocolos padronizados e preferencialmente livres de licenças (os serviços), concebidos almejando-se o menor nível de dependência possível com os sistemas de informação que os consomem e da parte técnica do desenvolvimento, estimulando a sua reutilização e aproveitamento das funcionalidades já existentes. Krafzig et al. (2004) propõem níveis de tipos de escopo de serviços observados pelas organizações para a construção de SOA: “SOA Fundamental”, com a complexidade nas aplicações e a utilização de serviços para operações básicas; “SOA em rede”, com o domínio de serviços intermediários, que visam atender deficiências técnicas e funcionais das aplicações; e “SOA habilitadora de processos”, com a lógica de negócio e operação concentrada nos serviços. Dentre os benefícios prometidos na literatura, encontramos flexibilidade e agilidade (Crawford et al., 2005; Kumar et al., 2007; Ciganek et al., 2005), a mitigação de dificuldades tecnológicas oriundas da obsolescência dos sistemas legados (Mezo et

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al., 2008) ou de problemas de utilização de outras tecnologias de integração (Corba, Dcom, COM+) (Kumar et al., 2007) e a maior facilidade de substituição de componentes e pacotes de software (Puschmann & Alt, 2001; Serman, 2007) por causa da menor dependência dos serviços em relação aos sistemas que os suportam. Condizendo com a proximidade maior ao negócio que alguns autores dão para suas definições de SOA (Marks & Bell, 2006; Crawford et al., 2005), esses benefícios relacionados não se restringem ao uso da tecnologia, mas abrangem também questões metodológicas, organizacionais e de negócio, como mostrado por Serman (2007) em um quadro comparativo entre modalidades de integração de dados e sistemas. Em relação à aplicação concreta de SOA, Kumar et al. (2007) comprovam em pesquisa hipótese de que empresas que integram seus clientes em uma cadeia eletrônica de fornecimento atingem melhor desempenho nessa cadeia quando ela está fundamentada em uma arquitetura orientada a serviços. Contudo, pesquisa mencionada por Serman (2007) mostra gestores de TI preocupados com supostas grandes dificuldades, geralmente ligadas a custo de se desenvolver uma arquitetura orientada a serviços. Sordi et al. (2006) argumentam que a escassez e pouco aprofundamento do conhecimento sobre o assunto, principalmente na academia, pode conduzir a essa percepção. Além disso, pouco se encontrou sobre problemas ou mesmo precauções com a adoção de SOA. Albrecht (2004) alerta sobre os problemas de segurança que ainda são encontrados no uso do padrão de web services, podendo trazer consequências se as empresas buscarem a comunicação externa sem cuidado. 2.2.Gerência de Projetos Kerzner (2006) define projeto como um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Gestão de projetos para o mesmo autor consiste no planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito para benefício dos participantes do projeto (Kerzner, 2006). O desenvolvimento de software é um tema em que frequentemente se aplicam as técnicas de gerência de projetos. Pressman (2002) elenca alguns itens que devem fazer parte de um projeto de software, dentre os quais podem ser destacados a abstração, a modularidade e a arquitetura de software. Esses três itens têm forte relação à proposta de SOA. O primeiro permite a correta definição do escopo dos serviços (básicos, de escopo de processo, empresarial (Krafzig et al., 2004)); o segundo conduz ao desenvolvimento de serviços adequados à reutilização; e o terceiro garante a visão geral da arquitetura para a efetivação dos benefícios almejados. Sendo assim, a orientação a serviços da arquitetura poderia trazer benefícios não só à organização como um todo, mas à execução do próprio projeto. No que tange aos riscos dos projetos de desenvolvimento de sistemas de informação, Scott e Vessey (2002) citam quatro fontes de riscos: ambiente de negócio externo à organização; organização; sistemas de informação e projetos de sistemas corporativos. Esses autores e Summer (2000) relacionam diversos riscos que são frequentes ao desenvolvimento de sistemas de informação, como a falta de

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conhecimento de novas tecnologias, complexidade técnica, problemas de liderança e apoio da alta gerência, falta de alinhamento com o negócio, dentre outros. Alcançando maior flexibilidade e agilidade com o desenvolvimento de uma arquitetura orientada a serviços, conforme é prometido por alguns autores (Crawford et al., 2005; Kumar et al., 2007; Ciganek et al., 2005), esses riscos criados poderiam ser mitigados, pois a organização teria maior agilidade para responder a eles. 2.3.Formação de Carteira de Projetos As empresas podem não conseguir atender a todas as demandas que lhe são impostas no tempo desejado, já que nem sempre dispõem de recursos suficientes (Kerzner, 2006). Assim, a eficiência na formação de uma carteira de projetos é importante e deve levar em consideração os objetivos corporativos, a disponibilidade de recursos financeiros e humanos e as restrições colocadas pelo ambiente (Lin & Hsieh, 2004). Alguns métodos para formação de carteira de projetos são propostos na literatura (Kerzner, 2006; Lin & Hsieh, 2004; Lee & Kim, 2000). Kerzner (2006) fala de quatro passos: identificação de projetos; avaliação preliminar, que engloba estudos de exequibilidade e análise de custo/benefício; seleção estratégica de projetos (buscando o alinhamento com os objetivos da empresa); e programação estratégica, que contempla análise de disponibilidade de recursos e do mercado impactado. Lee e Kim (2000) argumentam que é importante tratar da interdependência entre os projetos, que geralmente é desconsiderada nos métodos de formação de carteira. Os autores citam três categorias sobre a interdependência: recursos (humanos), benefícios (através da sinergia entre eles) e técnicos (estipulando as relações de dependência). A reutilização dos serviços pode se enquadrar nas duas últimas categorias. A visão de integração como uma etapa de projeto pode dar lugar a uma busca mais contínua: a informação é integrada em torno de algum assunto, avalia-se o resultado e identifica-se outro ponto para uma nova rodada (Bernstein & Haas, 2008). Segundo esse direcionamento, uma carteira de projetos permite a construção de uma arquitetura de software de forma iterativa e pode ser um direcionamento eficaz para SOA, facilitando o planejamento do desenvolvimento dos serviços e sua reutilização (Mezo et al., 2008; Marks & Bell, 2006; Crawford, 2005). 2.4.Desenvolvimento de SOA nas Organizações A literatura sobre SOA dá maior destaque para os benefícios encontrados com a adoção da proposta, requisitos tecnológicos e direcionamento técnico para a arquitetura de software. Há, entretanto, pouca atenção para aspectos metodológicos de desenvolvimento dos serviços. Poucos artigos abordam metodologias ou técnicas para a construção de SOA. Buscamos estudos de caso sobre o assunto, mas, na maior parte dos casos, encontramos a apresentação do que foi construído, mas pouco ou nenhum detalhe sobre como o resultado foi atingido.

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Dentre os exemplos encontrados de aplicação de SOA, encontrou-se a utilização de modelos de serviços padronizados para determinadas áreas de negócio, como a fabricação de calçados segundo o conceito de “customização em massa” (Dietrich et al., 2007) e a política de definição de preço para leilões reversos (Bernhardt & Hinz, 2005). Bernhardt e Hinz (2005) trazem a ideia de um parceiro externo que funciona como provedor de serviços que passariam a integrar a arquitetura da organização cliente. O trabalho de Sordi et al. (2006) foi uma das exceções, apresentando a proposta de níveis de maturidade de Krafzig et al. (2004) como caminho para desenvolvimento de SOA. A proposta consistiria na construção de serviços dos níveis básicos até os mais complexos, que envolveriam outras organizações. Entretanto, não há aprofundamento sobre como a construção de SOA foi executada; acredita-se que o desenvolvimento ocorreu de uma única só vez, em um grande projeto. Em contrapartida, Marks e Bell (2006) propõem um “modelo iterativo de negócios para SOA”. Os autores argumentam que SOA não se baseia em um modelo de desenvolvimento restrito a um único evento, como um “big bang”. Eles relacionam seis caminhos possíveis de identificação de serviços que devem ser usados em conjunto de forma repetitiva: análise de processos de negócio, análise das entidades de dados principais (ex: pedidos, faturas, etc), oportunidades através de projetos já orçados, conhecimento sobre o domínio do negócio e serviços e aplicações pré-existentes. Não é citado, contudo, nenhum exemplo. 3. DESCRIÇÃO DO CASO ESTUDADO A empresa estudada pertence ao ramo de Petróleo e Gás e possui mais de cinco mil funcionários. Dentre eles, em torno de cento e sessenta integram a Gerência de Informática. O início do movimento de construção de uma arquitetura orientada a serviços nessa empresa começou com a aquisição de uma ferramenta de integração de aplicações (EAI – Enterprise Application Integration). O objetivo com essa ferramenta era integrar o parque de sistemas, caracterizado pela heterogeneidade de plataformas, linguagens de programação e protocolos de comunicação. Com a centralização da comunicação entre os sistemas e sua rastreabilidade se pretendia resolver problemas de uma implantação de ERP mal sucedida, que não reduziu o legado e só aumentou o nível de complexidade. A ferramenta prometia compatibilidade com diversos padrões de protocolos de comunicação e plataformas, como web services, acesso a bancos de dados de produtos de mercado, HTTP, FTP, Java, dentre outros. Foi iniciado um projeto piloto para introdução de SOA a partir da ferramenta, composto por três projetos que estariam ligados a necessidades de integração de informação da empresa. O objetivo primário consistia em entender o funcionamento da ferramenta adquirida e, por conseguinte, decifrar o mecanismo de interação com as aplicações da organização. A percepção inicial da equipe de TI era de que a ferramenta era “mágica” pela forma como foi apresentada pelo fornecedor. Foi necessário, então, contratar uma

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consultoria especializada para treinar a equipe na ferramenta. Em seguida, com um maior domínio dessa equipe e algum apoio da fornecedora da ferramenta de EAI, novos projetos da carteira da área de TI foram contemplados na iniciativa. Requisitos de negócio ligados à fragmentação da informação por diversos sistemas e possibilidade de reutilização de serviços foram critérios para seleção dos projetos. Em paralelo, foram concebidas algumas diretrizes e técnicas para a construção da arquitetura orientada a serviços. Manuais e treinamentos foram elaborados para que os conceitos e métodos fossem disseminados e assimilados por toda a equipe de Informática da organização. 4.METODOLOGIA O método empregado na pesquisa foi o de estudo de caso único incorporado (Yin, 2003). Fundamenta-se a escolha do estudo de um caso pela sua natureza reveladora (Yin, 2003), pois não foi encontrado na revisão da literatura nenhum relato sobre experiências com a orientação do desenvolvimento de SOA com base em projetos de implantação de sistemas de informação. O critério de acessibilidade proposto por Vergara (1998) corrobora a escolha, já que a empresa analisada foi a única identificada em que se aplica essa visão para a implementação de SOA. O estudo é único porque trata apenas de uma empresa, mas é incorporado porque se pretende promover a análise no nível dos projetos, tratando-os como subunidades do caso. Com isso, a evolução de SOA será apreciada através da visão das características particulares de cada projeto, sem abandonar a unidade de estudo, que é a empresa. O universo da pesquisa consistiu em projetos de desenvolvimento ou implantação de sistemas de informação da organização, para os quais se aplicou a visão de serviços para a arquitetura e se utilizou a ferramenta de EAI. Foram selecionados projetos em que a intenção de usar a proposta foi parte do planejamento do projeto ou surgiu durante sua execução. A amostra foi formada por oito projetos. Decidiu-se incluir também um projeto de construção de um arcabouço teórico e metodológico para o desenvolvimento de uma arquitetura orientada a serviços corporativa. Esse projeto será tratado à parte, já que não houve desenvolvimento de software. Para a coleta de dados foi entrevistado um dos membros de cada projeto da amostra, podendo ser seu gerente, líder técnico ou analista responsável pela integração. O conhecimento sobre conceitos de SOA e da ferramenta utilizados embasaram a escolha do profissional do projeto a ser entrevistado. O teste do roteiro da entrevista foi realizado com dois projetos da amostra e julgou-se não haver necessidade de alterações. No primeiro contato com o entrevistado, foram apresentados os objetivos da pesquisa, como os resultados das entrevistas seriam apresentados e foi dada a garantia de confidencialidade. Em seguida, foi submetido um questionário com perguntas

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abertas. Para os profissionais localizados no mesmo sítio do pesquisador, as entrevistas foram presenciais; caso contrário, o questionário foi submetido via e-mail e houve réplica e tréplica, também por e-mail. Para a pergunta sobre as motivações que levaram à adoção de SOA nos projetos, foram considerados os fatores citados por Mezo et al. (2008), que interferem na decisão sobre sistemas de informação. As motivações mencionadas para os projetos foram enquadradas em categorias, conforme feito por Serman (2007): tecnológicas, organizacionais e de negócio. Nas entrevistas, foram questionados os requisitos, benefícios e problemas encontrados com o desenvolvimento dos serviços e com sua inserção na arquitetura da organização. Foi solicitado aos entrevistados que levassem em consideração a mesma categorização usada para as motivações (tecnológicas, organizacionais e de negócio). O resultado das entrevistas foi compilado por projeto. Frequentemente, os entrevistados saíam do escopo original das perguntas, o que é esperado quando muitas dessas respostas são motivadas por reações de defesa ou promoção do trabalho realizado (Serman, 2007). Nesses casos, as respostas foram reorganizadas e arroladas aos itens do questionário mais adequados. 5.RESULTADOS Dentre os oito projetos que compunham inicialmente a amostra, dois foram retirados ao longo da pesquisa: um deles foi cancelado no início de sua execução e o segundo foi considerado irrelevante pelo seu líder técnico. Os dois primeiros projetos da amostra correspondem ao piloto de utilização da ferramenta de EAI na organização. Os quatro seguintes correspondem a projetos de desenvolvimento de sistemas ou implantação de pacotes de software de mercado em que se adotou a proposta de SOA. A Tabela 1 exibe algumas informações do projeto apresentadas em ordem cronológica. A consultoria contratada para utilização da ferramenta de EAI participou dos três primeiros projetos (M, P e G). Os entrevistados desses casos apontaram problemas de falta de conhecimento e postura da consultoria, passando uma percepção de que a evolução de SOA só pode seguir com sua saída e envolvimento direto e total da equipe de TI da organização.

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Projeto

Assunto

Impacto para o negócio

Canal eletrônico para colocação automática de pedidos de clientes

Restrito a um percentual muito baixo dos clientes

Dois analistas de sistemas

Integração dos processos de controle de crédito de clientes

Processos críticos para o negócio, atingindo todos os clientes

Quatro analistas de sistemas

Integração dos processos de gestão de equipamentos

Muito importante para uma gestão eficiente dos equipamentos

Sete analistas de sistemas

Gestão de compra de insumos importantes para o negócio

Automatização da criação de pedidos de compra e contratos

Três analistas de sistemas

Nota fiscal eletrônica

Todo o faturamento teria notas fiscais eletrônicas

Vinte analistas de sistemas

Integração de processos de atendimento e gestão do relacionamento com cliente

Substituição do pacote de gestão de relacionamento com cliente

Quinze analistas de sistemas

Tamanho equipe TI

Tabela 1: Informações sobre projetos contemplados no estudo de caso.

Os relatos indicaram que o sucesso no piloto permitiu que a visão de SOA fosse estendida a outros projetos importantes da carteira da área de TI. A Tabela 2 mostra as motivações indicadas pelos entrevistados para a adoção da proposta de SOA com base na lista de fatores citados por Mezo et al. (2008). Os entrevistados foram questionados sobre requisitos que precisaram atender para que SOA fosse adotada, além dos benefícios e problemas obtidos para o projeto e para a organização. Esses pontos estão apresentados na Erro! A origem da referência não foi encontrada.. Por outro lado, a Tabela 4 mostra as contribuições dos projetos para a arquitetura segundo os entrevistados, além da visão de reutilização de serviços. Nela, se indica o potencial de reuso dos serviços construídos no projeto e o consumo de outros previamente desenvolvidos. Foram citados alguns padrões de mercado para desenvolvimento de software e protocolos de comunicação, como web services (Ferris e Farrel, 2003) e Java, mas alguns relatos citaram a necessidade de contornar e entender questões específicas de pacotes de software adquiridos e até do ERP. Todos os entrevistados mencionaram a boa percepção dos usuários envolvidos nos

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Serman, D. V.,

projetos com a adoção de SOA. Um dos entrevistados explicou que as práticas adotadas pelas equipes motivaram uma maior aproximação da parte funcional com a técnica, assim como da gerência de TI à equipe do projeto. Projeto

Tecnológico

Organizacional / Metodológico

Tecnologias ligadas à Internet Forte impacto da infraestrutura tecnológica no negócio Sistemas legados Troca de informação pelos sistemas de forma eficiente Configuração da solução em serviços

Processos fragmentados em múltiplos sistemas de informação

Troca de informações pelos sistemas de forma eficiente Sistemas legados Troca de informação pelos sistemas de forma eficiente Troca de informações pelos sistemas de forma eficiente Configuração da solução em serviços Tecnologias ligadas à Internet Forte impacto da infraestrutura tecnológica no negócio Sistemas legados Troca de informações pelos sistemas de forma eficiente Configuração da solução em serviços

Processos fragmentados em diferentes sistemas de informação Processos fragmentados em diferentes sistemas de informação Processos fragmentados em múltiplos sistemas de informação

Baixa capacidade de adaptação a novas tecnologias e resistência a mudanças

Negócios Necessidade de escalabilidade e flexibilidade Coordenação de distintos canais de produtos Transações em tempo real Múltiplos clientes Integração entre os próprios sistemas e os dos clientes Ambiente dinâmico Transações em tempo real Transações em tempo real

Necessidade de escalabilidade e flexibilidade Transações em tempo real Necessidade de escalabilidade e flexibilidade Transações em tempo real Integração entre os próprios sistemas e os dos clientes Integração entre os próprios sistemas e os dos fornecedores Ambiente Dinâmico Desenvolvimento frequente de novos produtos e serviços Necessidade de escalabilidade e flexibilidade Transações em tempo real

Tecnologias ligadas à Processos fragmentados Internet em múltiplos sistemas de Forte impacto da infrainformação estrutura tecnológica no negócio Sistemas legados C Troca de informação pelos sistemas de forma eficiente Configuração da solução em serviços Tabela 2: Motivações em cada projeto para a adoção da proposta de SOA com base em aspectos tecnológico, organizacional/metodológico e de negócios.

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Orientação a projetos: uma proposta de desenvolvimento de uma arquitetura orientada a serviços

Projeto

Benefícios com SOA Requisitos Para projeto Conhecimento sobre ferramenta de EAI Incutir visão de processos na equipe

Gestão do projeto em frentes independentes

Conhecimento sobre formas de comunicação com sistemas envolvidos

Solução mais simples e de mais fácil manutenção para atender negócio

Conhecimento sobre formas de comunicação com pacote implantado Incutir visão de processos na equipe

Facilidade de identificação de problemas de integração Maior controle das consultorias contratadas Maior confiança dos usuários envolvidos Facilidade de identificação de problemas de integração

Conhecimento sobre formas de comunicação com ERP

Solução única para empresas do grupo Controle das mudanças em definições fiscais

Isolamento do resultado do desenvolvimento do legado e do pacote adquirido Maior eficiência na integração dos sistemas

Para organização Disseminar SOA para níveis não técnicos Serviços reutilizados sem apoio da equipe inicial

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Problemas com SOA Para projeto

Para org.

Necessidade de coordenação de mais equipes e consultorias

Necessidade de consultoria da ferramenta de EAI Reconstrução de serviços Maior eficiência dos processos de negócio pela integração mais eficaz

Menores custos com criação de serviços com alto potencial de reuso Maior eficiência em vários processos ligados à emissão e recepção de documentos fiscais Maior flexibilidade nos processos da gestão do relacionamento com cliente

Resistência da equipe técnica ao conceito de serviços

Tabela 3: Requisitos nos projetos para o desenvolvimento dos serviços e benefícios e problemas para projeto e a organização por adotar SOA

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Serman, D. V.,

Projeto

G S N C

Contribuições do projeto para SOA da organização Definição de papéis e disseminação de metodologias para toda a equipe de TI da organização Maior conhecimento sobre ferramenta de EAI Maior confiança na ferramenta de EAI e no seu papel central na arquitetura Definição de protocolo de comunicação para consumo de serviços pelo ERP Consolidação do conhecimento e operação da ferramenta de EAI Definição de protocolo de comunicação de sistemas baseados em bancos de dados Definição de protocolo de comunicação para consumo de serviços do ERP Definição de estrutura com nível integral de disponibilidade de sistemas Consolidação do uso da ferramenta de EAI e da proposta de SOA Construção de vários serviços com bom potencial de reuso

Reutilizou serviços?

Construção de serviços reutilizados?

Não

Sim (com alto nível de reuso)

Não

Sim (com alto nível de reuso)

Não

Sim (com médio nível de reuso)

Sim

Sim (com alto nível de reuso)

Tabela 4: Impactos do projeto para a construção de SOA da organização.

O projeto para construção do arcabouço teórico e metodológico para governança de SOA visou, segundo o entrevistado, criar padrões de nomenclatura e design, definir processos e responsabilidades para a equipe técnica, dentre outros tópicos. Esse arcabouço deveria ser, por definição da gerência de TI, centrado na ferramenta de EAI. Relatou-se que a importância dessa iniciativa era a falta de maturidade conceitual da ferramenta de EAI, a incompetência de seu fornecedor em conceber normas concretas de governança e documentação e a ausência de um bom parceiro naquele momento para prestação de serviços sobre a ferramenta. Para a preparação da equipe de TI foram ministrados cursos sobre a ferramenta e foram criados alguns mecanismos para facilitar o trabalho da equipe de infraestrutura em sua administração. Definiu-se um processo de identificação e criação de serviços e foram liberados documentos para solicitação de serviços e de descrição dos protocolos de comunicação dos sistemas e plataformas utilizados pela empresa. Outras sugestões foram levantadas: criação de uma área ou grupo formal dedicado à arquitetura de sistemas de informação da empresa; criação de portal de documentação dos serviços e integração do método de desenvolvimento de serviços ao processo de desenvolvimento utilizado pela empresa. O entrevistado mencionou que vários objetivos do projeto não foram atingidos. Um dos motivos apresentados foi o “descolamento” do mentor e executor do projeto com as práticas e necessidades apontadas pelos projetos de desenvolvimento de software em que a proposta de SOA estava sendo adotada. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Orientação a projetos: uma proposta de desenvolvimento de uma arquitetura orientada a serviços

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DISCUSSÃO As entrevistas trouxeram um conteúdo relevante sobre o desenvolvimento de serviços a partir dos projetos que compuseram a amostra e a contribuição que a visão orientada a serviços e direcionada pelos projetos trouxe para a organização. Sobre as motivações que conduziram à adoção de SOA para o projeto, destacaram-se nos relatos: Aspectos técnicos: troca de informação pelos sistemas de forma eficiente, configuração das soluções na forma de serviços, forte impacto da infraestrutura tecnológica no negócio; Aspectos metodológicos/organizacionais: processos fragmentados em diferentes sistemas de informação; Aspectos de negócio: transações em tempo real, necessidade de escalabilidade e flexibilidade e de integração entre os próprios sistemas e os de clientes e fornecedores. A Tabela 3 mostra que houve um maior impacto de requisitos para a adoção de SOA, principalmente técnicos, nos primeiros projetos. Mencionou-se principalmente a necessidade de conhecimento da ferramenta de EAI, que era considerada o centro da arquitetura, e dos protocolos de comunicação com os sistemas implantados ou já existentes. Muitos desses sistemas e plataformas não eram compatíveis com padrões de mercado, exigindo que a equipe técnica buscasse apoio dos fornecedores para implementar a comunicação entre a ferramenta de EAI e esses sistemas. A única referência a esse ponto na literatura utilizada é feita por Serman (2007). Os depoimentos se mostraram geralmente positivos sobre SOA. Foram relatados poucos problemas com sua adoção e eles geralmente estavam diretamente relacionados aos requisitos citados. Essa ausência de problemas também foi observada na pesquisa de Serman (2007) sobre integração de sistemas e dados e podem ter a mesma causa: parcialidade pela defesa ou promoção do trabalho que o entrevistado desempenhou no projeto. Dentre os benefícios mais citados para o projeto, encontramos um maior controle e independência entre as equipes técnicas envolvidas e uma integração mais eficiente dos sistemas de informação. Para a organização, citaram-se a padronização de protocolos de conexão com sistemas e plataformas da empresa, maior flexibilidade e eficiência dos processos de negócio e o amadurecimento das técnicas de desenvolvimento da equipe técnica. Os fatores motivadores para a adoção de SOA e os benefícios sugeridos lembram “promessas” encontradas na literatura, principalmente quanto à flexibilidade e à agilidade para atender clientes e fornecedores e isolamento de lógica de negócios (ELFWING et al, 2002; FERRIS e FARREL, 2003; MARKS e BELL, 2006; SORDI et al., 2006; CRAWFORD et al., 2005). Percebeu-se nos relatos a concomitância da construção de SOA com uma necessidade latente de corrigir de forma eficiente a fragmentação da informação pelos

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sistemas. A Tabela 4 indica o desenvolvimento de serviços nos projetos P e G sem potencial de reuso, enquanto a Tabela 3 mostra a menção a benefícios em torno de uma integração mais eficiente. Essa foi uma razão apontada para a centralização da arquitetura na ferramenta de EAI. Segundo o entrevistado do projeto M, isso foi inicialmente um problema, pois se buscava unicamente efetuar as integrações na ferramenta sem considerar a visão de serviços. Tal fato, conforme relato do próprio entrevistado, foi contornado com o apoio da equipe técnica da organização. A Tabela 1 mostrou o foco inicial em projetos com menor impacto e escopo para a construção da estrutura de serviços. Mesmo assim, foram relacionadas várias contribuições dos primeiros projetos para SOA, como o desenvolvimento de serviços com alto potencial de reuso e o conhecimento sobre os protocolos de comunicação dos principais sistemas e plataformas existentes na organização. Esse direcionamento indica um caminho diferente a um projeto central e de grande escopo para a construção de SOA em âmbito corporativo (SORDI et al., 2006). Um planejamento da montagem da arquitetura baseada em projetos com menor impacto pode reduzir a percepção de risco para os gestores, que podem ver SOA como algo inalcançável (SERMAN, 2007). Assim, a construção dos serviços não obedeceu a graus de evolução como os propostos por Krafzig et al. (2004). Prevalece o desenvolvimento gradual da arquitetura, tomando como referência o potencial de reutilização e o amadurecimento técnico. Mesmo partindo de projetos menores, os efeitos foram considerados muito proveitosos. O entrevistado do projeto M indicou que os serviços criados foram reutilizados em outros projetos e solicitações sem necessidade do seu apoio ou de customizações. Isso demonstra a importância de se adotar um método para a formação da carteira de projetos, como proposto por Kerzner (2006). Mencionou-se a influência de parceiros e agentes externos nos projetos que compuseram a amostra. Houve a criação ou reutilização de serviços com a pretensão de atender solicitações de clientes e fornecedores e também para acatar obrigações colocadas pelo Estado, como no caso da Nota Fiscal Eletrônica. O entrevistado do projeto C indicou que essa “prontidão” para atender os agentes externos trouxe agilidade e vantagem competitiva, reiterando o resultado encontrado por Kumar et al. (2007) de que SOA exerce influência positiva sobre cadeias eletrônicas de fornecimento. CONCLUSÃO O trabalho mostra relevância ao abordar uma forma gradual de desenvolvimento de uma arquitetura orientada a serviços. A discussão levantada não se resume ao nível técnico ou às costumeiras promessas, ajudando metologicamente organizações que temem adotar essa proposta por achá-la complexa e difícil de ser implementada ou por não contar com recursos com as competências necessárias, conforme revelado por pesquisa (SERMAN, 2007). A utilização de carteiras de projetos para orientar a construção de SOA pode R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Orientação a projetos: uma proposta de desenvolvimento de uma arquitetura orientada a serviços

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reforçar o alinhamento dos objetivos de TI em relação aos da organização, ajudando a comunicar essa iniciativa de forma clara e trazendo respaldo para a manutenção dos esforços despendidos. A pesquisa demonstrou que não é regra que sejam necessários projetos vultosos para alcançar resultados com SOA. Os projetos iniciais do caso estudado tinham escopo e impacto reduzidos, mas neles foram criados serviços com alto potencial de reutilização. Os projetos seguintes aproveitaram os serviços e benefícios (ex: definição protocolos de comunicação com determinado sistema ou plataforma) gerados pelos predecessores e permitiram a criação de novos serviços ou benefícios.

NEGÓCIO

Desconhecimento sobre SOA

Utilização serviços comuns operações

de Ampliação mais escopo às utilização serviços

Criação de serviços Reutilização de com alto potencial de serviços em mais e METODOLOGIA reuso em projetos de maiores projetos escopo e impacto reduzido

TÉCNICO

Descrição e definição Divulgação de protocolos de SOA por comunicação com equipe de TI sistemas/plataformas

SOA Experimental

do de dos

Reuso de serviços sem necessidade de intervenção de equipe que os criaram

de Definição de toda padrões de protocolos de comunicação para desenvolvimento e seleção de pacotes

SOA Amadurecendo

SOA Plena

Figura 1: visão da evolução de SOA pela sua construção gradual orientada a projetos A Figura 1 exibe uma visão da evolução de SOA no caso estudado. O eixo horizontal mostra três fases para SOA referentes ao nível de amadurecimento da organização na adoção da proposta. Essa categorização é diferente da proposta por Krafzig et al. (2004), que se refere ao tipo e escopo dos serviços construídos. O eixo vertical se refere ao foco da análise, usando as categorias propostas por Serman (2007) para o contexto impactado. Todos os pontos citados na Figura 1 foram extraídos das entrevistas. No aspecto técnico, verificou-se a necessidade inicial de descrever os protocolos de comunicação

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dos sistemas e plataformas (Projetos M, P, G e S), entendendo como integrá-los com a ferramenta de EAI. Com o sucesso dos primeiros projetos, divulgou-se a proposta de SOA para toda a gerência de TI (Projeto M) e definiram-se padrões de protocolos de comunicação para aquisição de pacotes de software (Projeto G) e desenvolvimento de novos sistemas (Projeto M). Pelo lado metodológico, o desenvolvimento da arquitetura progrediu mais intensamente quando os serviços com alto potencial de reuso foram desenvolvidos. Para esse caso, aproveitaram-se projetos com menor importância e impacto para a organização (Projeto M e S). Com os bons resultados obtidos, a proposta de SOA foi estendida a mais e maiores projetos (Projeto C), atingindo um ponto em que os serviços eram reutilizados sem o conhecimento da equipe que os desenvolveu. A estrutura inicial para SOA pode ser construída através de projetos de pequeno impacto. Desenvolvem-se serviços de alto potencial de reuso, mas com escopo de utilização reduzido para permitir o amadurecimento gradual da equipe e estrutura técnica. A partir dessa base, a organização pode continuar de forma iterativa, acompanhando os ciclos de abertura e execução dos seus projetos. A arquitetura e a equipe vão amadurecendo até que premissas da proposta de SOA, principalmente em relação ao reuso dos serviços, sejam seguidas de forma mais automática. A

Figura 2 exibe uma proposta de construção de SOA. A estrutura inicial para SOA se baseia em três componentes: o plano de interfaces, com a descrição de como se comunicar com os principais sistemas e plataformas da organização; a carteira inicial de projetos, dos quais sairão os primeiros serviços; e um modelo de governança para SOA, com a definição de papéis e procedimentos relacionados. Com esses componentes prontos, a organização pode iniciar as iterações para a evolução de SOA com base nos seus ciclos de projeto. As etapas que compõem a iteração de evolução de SOA são compatíveis com os quatro passos propostos por Kerzner (2006) para a formação de uma carteira de projetos. Descontando a divulgação dos serviços, as demais etapas contemplam a identificação de projetos, análise de relação custo/benefício (serviços com maior potencial de reuso), seleção dos projetos e análise dos impactos (futuras aplicações dos serviços criados).

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Orientação a projetos: uma proposta de desenvolvimento de uma arquitetura orientada a serviços

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ESTRUTURA SOA INICIAL Identificação Identificação sistemas sistemas ee plataformas plataformas principais principais

Descrição Descrição protocolos protocolos comunicação comunicação identificados identificados

PLANO DE INTERFACES

Identificação Identificação de de serviços serviços com com alto alto potencial potencial de de reuso reuso ou ou críticos críticos

Identificação Identificação de de projetos projetos para para desenvolvimento desenvolvimento de de serviços serviços

CARTEIRA INICIAL

Definição Definição de de modelo modelo de de governança governança SOA SOA para para organização organização

Divulgação Divulgação de de modelo modelo de de governança governança SOA SOA

GOVERNANÇA SOA

EVOLUÇÃO ITERATIVA Identificação Identificação de de serviços serviços “candidatos” “candidatos” para para criação criação

Identificação Identificação de de reuso reuso de de serviços serviços

Definição Definição ee criação criação de de projetos projetos para para serviços serviços

Divulgação Divulgação de de serviços serviços criados criados

Figura 2: processo de construção de SOA orientada a projetos

A utilização de uma ferramenta de EAI como cerne da arquitetura de serviços é uma característica interessante do estudo. Ela auxiliou e também trouxe problemas durante a construção dos serviços. A imaturidade da ferramenta, como apontado pelo entrevistado do Projeto M, impôs mais um ponto de atenção à equipe envolvida; contudo, foi muito útil na solução de problemas de fragmentação da informação, um dos motivadores para adoção de SOA. Entende-se que a proposta de construção de SOA orientada a projetos independa do emprego desse tipo de ferramenta.

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LIMITAÇÕES A observação da proposta de construção de SOA orientada a projetos se resumiu a apenas um caso. Isso se torna ainda mais crítico pelo número muito reduzido de estudos de caso sobre o processo de desenvolvimento de SOA. Ao mesmo tempo em que torna maior a contribuição do trabalho, isso dificulta a avaliação dos seus resultados. A execução de outros estudos de caso sobre esse assunto pode reforçar as inspirações aqui mencionadas e trazer outras novas, facilitando a análise de erros e acertos na proposta sugerida. A utilização no caso estudado de uma ferramenta de EAI como cerne da arquitetura construída também pode ser observada em mais detalhes. Além disso, um aprofundamento sobre governança de TI pode ser útil para uma visão mais consistente do modelo de governança de SOA e da condução da carteira de projetos.

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Orientação a projetos: uma proposta de desenvolvimento de uma arquitetura orientada a serviços

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JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 3, 2010, p. 639-668 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000300007

MODELAGEM DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO E ESPECIFICAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO NA INDÚSTRIA DE AUTO-ADESIVOS BUSINESS PROCESS MODELING AND PRODUCTION CONTROL SYSTEM SPECIFICATION IN THE SELF-ADHESIVE INDUSTRY. Marcos Ricardo Rosa Georges Pontifícia Universidade Católica de Campinas, São Paulo, Brasil __________________________________________________________________________________

ABSTRACT This article presents the development of an information system for production control in an industry of self-adhesive products. The option to develop their own information system is due to the high specificity of their production system and unsuccessful attempt to adopt ERP systems available. The development of the intended information system was based on the modeling of all businesses processes throughout production, recognizing all data, processes and people involved, and especially the flow of information and decisions made during production. This body of information raised through the modeling of businesses processes enabled the specification of the structure of the data contained in every notation form from the shop floor, as well as the definition of access screens for all reports, and data manipulations required for production. By using a database, spreadsheets and some microcomputers interconnected in a network, a production control system was implemented on the shop-floor six months after the beginning of the system development. Details of the businesses processes modeled, of the data structure and of all flows are presented in this article. Comments on the results complete this study. Keywords: business process modeling, information systems, production planning and control, business process management, pressure-sensitive adhesive manufacturing.

RESUMO Este artigo apresenta o desenvolvimento de um sistema de informação para o controle da produção em uma indústria de auto-adesivos. A opção em desenvolver o próprio sistema de informação justifica-se na grande especificidade do sistema de produção e na tentativa frustrada em adotar sistemas ERP disponíveis no mercado. O desenvolvimento deste sistema de informação foi feito a partir da modelagem de todos os processos de negócios envolvidos na produção, reconhecendo todos os dados, processos e pessoas envolvidas e, em especial, o fluxo _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 12/05/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 26/04/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Prof. Dr. Marcos Ricardo Rosa Georges, Nupex-CEA Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Rod. Dom Pedro I, km 136, Parque das Universidades, Campinas-SP, CEP 13086-900 marcos.georges@puc-campinas.edu.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

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de informação e decisão na produção. Este conjunto de informações levantadas na modelagem dos processos de negócios possibilitou a especificação da estrutura de dados contidos em todos os formulários de apontamentos no chão de fábrica, bem como a definição das telas de acesso e de todos os relatórios e manipulações dos dados exigidas na produção. Utilizando sistemas de banco de dados, planilhas eletrônicas e alguns microcomputadores interligados em rede, foi implantado no chão de fábrica um sistema de controle da produção seis meses após o inicio do desenvolvimento. Detalhes dos processos de negócios modelados, da estrutura dos dados e dos fluxos são apresentados neste artigo, e comentários sobre os resultados obtidos completam o trabalho. Palavras-Chave: modelagem de processos de negócio, sistemas de informação, planejamento e controle da produção, gerenciamento do processo de negócio, produção de auto-adesivo.

1. INTRODUÇÃO Este artigo apresenta o desenvolvimento de um sistema de informação para o controle da produção em uma indústria de auto-adesivos utilizando uma metodologia baseada nos modelos de processos de negócios como fonte de informações para a especificação do sistema de informação. Segundo Bagad (2008), Sistema de Informação é definido como um grupo de elementos organizados com o propósito de apoiar o gerenciamento e a tomada de decisão operacional. Já Agostinho (2000), define Sistema de Informação como um conjunto de componentes interligados, que coleta, processa, armazena e distribui as informações para suportar as tomadas de decisões e controlar a organização. Já Stair, Reynolds & Reynolds (2009) definem Sistemas e Informação como um conjunto de elementos ou componentes que coletam (inputs), manipulam (processo), armazena, dissemina (output) dados e informações e fornece uma reação correta (mecanismo de feedback) para atender um objetivo. Estes autores afirmam ainda que os Sistemas de Informação podem ser manuais e baseados em computador, este último sendo definido como: um conjunto simples de hardware, software, base de dados, telecomunicações, pessoas e procedimentos que são configurados para coletar, manipular, armazenar e processar dados em informação (Stair, Reynolds & Reynolds, 2009). Segundo Oz (2008) os sistemas de informação servem a vários propósitos distintos ao longo de uma organização, tornando-os sistemas modulares para atender as diversas funções do negócio existentes na organização. Nesta perspectiva, há a possibilidade das organizações adotarem um sistema de informação único para apoiar a execução de todas as funções do negócio (como os Enterprise Resource Systems) ou adotá-los em apenas algumas funções. Neste trabalho, o sistema de informação desenvolvido se restringe ao controle e suporte às decisões da função de produção na organização. Porém, a função produção em uma indústria do segmento de papéis e filmes auto-adesivos reserva muitas particularidades, fato que justifica a opção em desenvolver um sistema de informação próprio ao invés de adotar sistemas ERP disponíveis no mercado.

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Modelagem dos processos de negócio e especificação de um sistema de controle da produção na indústria de auto-adesivos

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Surge, então, a necessidade de desenvolver um sistema de informação que atenda às especificidades deste sistema produtivo singular. Para este desenvolvimento, escolheuse uma metodologia baseada na modelagem dos processos de negócios que fornecerão as informações. Os modelos de processos obtidos, a especificação do sistema de informação e detalhes da sua implantação são objetos de apresentação detalhada neste trabalho. 2. OBJETIVOS Quanto ao presente trabalho seu objetivo é detalhar a metodologia e o desenvolvimento do sistema de informação para o controle da produção em uma indústria de auto-adesivos, incluindo a modelagem dos processos de negócios, a especificação do sistema de informação e sua implementação. Quanto ao sistema de informação desenvolvido seu objetivo é atender às necessidades específicas das áreas envolvidas (PCP, vendas, almoxarifado, compras, expedição, controle de qualidade e SAC) permitindo o controle da produção, visualização da posição atual dos estoques (matéria-prima, produto em processo e produto acabado) e visualizando o status do pedido. 3. JUSTIFICATIVAS A opção em desenvolver o próprio sistema de informação justifica-se na grande especificidade do sistema de produção dos auto-adesivos e na tentativa não exitosa em adotar sistemas ERP disponíveis no mercado. A particularidade do sistema de produção manifesta-se em diversas situações, em especial no que se refere às diferentes unidades de medida usadas na produção: matérias-primas são compradas e apontadas em quilo, material em processo e produto semi-acabado são controlados em metro quadrado e o produto final é vendido em metro linear. Outra particularidade do processo de produção acontece no controle do estoque de semi-acabado: produzem-se as bobinas de auto-adesivos que são estocadas e, quando o pedido é feito, cortam-se as bobinas nas dimensões pedidas pelo cliente, estocando o material que sobra. Devido à grande variedade de pedidos, o controle do saldo restante nas bobinas torna-se muito difícil. Há, ainda, uma dificuldade derivada da natureza do sistema de planejamento da produção, que é híbrido, utilizando o conceito de produção empurrada e sistema MRP da matéria-prima ao produto semi-acabado e usando o conceito de produção puxada e sistema JIT do produto semi-acabado ao cliente final. Tais particularidades ajudam a explicar o insucesso na tentativa de adotar um sistema ERP já consolidado no mercado que, por mais de dois anos e meio, uma equipe Vol.7, No. 3, 2010, p. 639-668

642 Georges, M. R. R. .

permaneceu trabalhando no projeto de implantação e não obteve êxito total, pois o sistema ERP implantado compreendia todas as áreas da empresa, exceto a produção. 4. PROBLEMA O problema é desenvolver um sistema de informação que atenda às necessidades específicas da produção do auto-adesivo, em particular o controle dos estoques, a necessidade de compra e o gerenciamento das emissões das ordens de produção. O sistema de informação também deverá ser construído usando tecnologia simples, robusta e ser de fácil manuseio pelos operadores do chão de fábrica, pois somente uma minoria já tivera contato com microcomputador. 5. METODOLOGIA A metodologia usada no desenvolvimento deste sistema de informação é sugerida Grabowski, Grein, Milde, e Weber (1996) e é muito bem representada pela figura 1 a seguir. estratégia objetivos

Empresa

diretrizes metas

Abstração Dados Funções Organização Processos

Modelo da Empresa Concretização

Projeto do Sistema de Informação

Aspectos dinâmicos (métodos) Aspectos estáticos (estrutura)

Organizacional (autorização,acessos)

Realização

Sistema de Informação

Sistema de Base de Dados

Linguagens e protocolos

Interface com usuário

Figura 1 – Metodologia para desenvolvimento de sistemas de informação (Grabowski et al., 1996) A primeira etapa da metodologia é a modelagem dos processos de negócio. Trata-se de uma etapa de abstração, cujo propósito é reconhecer os dados utilizados, as funções executadas, as unidades organizacionais envolvidas e os processos de negócios que dão coesão a estes elementos segundo uma lógica de precedência. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Modelagem dos processos de negócio e especificação de um sistema de controle da produção na indústria de auto-adesivos

643

Para a realização desta etapa, utilizou-se como procedimento metodológico a observação direta do fluxo de trabalho nas áreas onde os processos foram mapeados complementados com entrevistas semi-estruturadas com os responsáveis das áreas e pesquisa documental nos registros que são utilizados para executar o processo de negócio. A observação direta do fluxo de trabalho teve como objetivo acompanhar a sequência das atividades executadas a fim de descrever a ordem de precedência e identificar responsáveis e recursos utilizados. As entrevistas tiveram como objetivo buscar informações sobre as regras que determinam o avanço de uma atividade para outra, bem como as exceções que o fluxo do trabalho pode haver. A pesquisa nos registros utilizados permitiu identificar todos os dados que são utilizados e gerados em cada atividade ao longo do processo de negócio. De posse das informações coletadas na observação, entrevista e registros, foi elaborado os modelos de processos de negócio utilizando o software MS Visio, e estes modelos de processos de negócio foram submetidos à validação pelos responsáveis das áreas. A segunda etapa na metodologia é a elaboração do projeto do sistema de informação a partir do reconhecimento dos aspectos estáticos, como os dados contidos nos registros e quem preencherá estes registros. No reconhecimento dos aspectos dinâmicos, como o que será feito com os dados, quais funcionalidades o sistema terá e quais as operações realizadas pelo sistema. E, por fim, no reconhecimento dos aspectos da organização, como acessos, responsabilidades, autorização. Esta segunda etapa iniciou-se com o desenho das tabelas do banco de dados e de seus relacionamentos e depois na elaboração dos formulários a serem usados para apontar os dados no ambiente de produção (aspectos estáticos). A partir das tabelas e formulários prontos o desenvolvimento do sistema focou na programação das regras do negócio e na elaboração dos relatórios e gráficos gerenciais a partir dos dados contidos no sistema (aspectos dinâmicos). Para realizar esta etapa, foi escolhido o banco de dados MS Access e a linguagem de programação VBA (Visual Basic for Application). A última etapa apresentada por Grabowski et al. (1996) destina-se a realização do sistema de informação, onde a estrutura da base de dados é definida, bem como a definição das linguagens de programação, dos equipamentos e infra-estrutura para a instalação do sistema e a elaboração das interfaces com o usuário, até se chegar ao protótipo que será implantado. No desenvolvimento do sistema, esta última etapa focou na definição das regras de acesso e segurança do sistema e definição de usuários, também focou a melhoria dos formulários de acesso ao banco de dados e na definição da infra-estrutura tecnológica, como número de computadores e os locais onde foram instalados. Após concluído o protótipo, este ficou cerca de três meses em testes antes de iniciar a operação. Esta metodologia proposta por Grabowski et al. (1996) é plenamente derivada dos princípios da engenharia da informação proposto por James Martin (1989) que transformou a visão sobre desenvolvimento de software na década de 1990. Vol.7, No. 3, 2010, p. 639-668

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A próxima sessão detalhará a modelagem dos processos de negócio da produção do auto-adesivo apresentando conceitos e definições pertinentes ao tema. 5.1 Processo de Negócio: Conceito e Modelagem O conceito de processo de negócio está no centro da abordagem sistêmica utilizada para descrever e interpretar as organizações de modo integrado, observando-a como um todo coeso e não como uma junção de partes isoladas. Este modo de interpretar a organização como um todo é fundamental para tornar possível a integração em uma empresa via sistemas de informação. No entanto, o conceito de processo de negócio não se originou apenas no ramo da ciência da informação, mas sim se originou em diferentes áreas. A administração contribuiu para a difusão deste conceito nos anos 1990 através dos conceitos de reengenharia dos processos de negócios (BPR – Business Process Reengineering) que propunha uma reestruturação no modus operandi das organizações através do foco nos processos de negócio chave da empresa. Neste contexto, Davenport (1993) emerge como um dos principais autores deste período e faz a seguinte definição de Processo de Negócio. ”Um conjunto de atividades estruturadas e mensuráveis que foram projetadas para produzir um resultado específico para um mercado ou consumidor em particular. Um processo é uma ordem de trabalho específica ao longo do tempo e espaço, com começo e fim e entradas e saídas claramente definidas (Davenport, 1993). Hammer & Champy (1993) são outros dois autores expoentes deste período que fornecem a seguinte definição “uma coleção de atividades que utilize um ou mais tipos de entrada e cria uma saída que gera valor para o cliente”. A definição de Rummler & Brache (1995) define processo de negócio como uma série de passos projetados para produzir um produto ou serviço. Muitos destes processos são interfuncionais e abrangem o espaço em branco entre os limites dos departamentos. Alguns resultam em algo que é recebido pelo cliente externo, estes são chamados de processos primários. Outros processos produzem algo que é invisível ao cliente externo, mas que são essenciais para a administração da organização, estes se chamam processos de suporte. Por outro lado, a ciência da informação disseminou o conceito de processo de negócio através do conceito de BPM (Business Process Management). Segundo van der Aalst, ter Hofstede & Weske (2003), BPM apóiam os processos de negócio utilizando métodos, técnicas e software para projetar, implementar, controlar e analisar processos operacionais envolvendo seres humanos, organizações, aplicações, documentos e outras fontes de informação. O conceito de processo de negócio passou a ser usado para designar a menor unidade de uma empresa que ainda preserva um objetivo nos quais os processos e recursos que o compõem são organizados para este fim. Ou seja, uma empresa passou a ser reconhecida como a combinação de diversos processos de negócios (Georges, 2007). A partir da concepção de que a empresa é constituída, em essência, por processos de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Modelagem dos processos de negócio e especificação de um sistema de controle da produção na indústria de auto-adesivos

645

negócios, os sistemas de informações devem ser concebidos de modo a apoiar sua execução. Surge, então, a necessidade de criar meios de representar os processos de negócios de modo que todos os requisitos necessários para a construção dos sistemas de informações sejam contemplados. Desta necessidade, emergem as metodologias para modelar os processos de negócios em uma perspectiva integrada com as já existentes metodologias de desenvolvimento de sistemas de informação. A modelagem dos processos de negócios é um instrumento para a representação formal dos processos de uma empresa, de modo que o resultado seja interpretado sem ambiguidades e que todos os requisitos para a especificação de um sistema de informação sejam contemplados. A modelagem dos processos de negócio resulta em um modelo de processo de negócio. A origem do termo modelagem de processo de negócio surgiu pela primeira vez em 1967 num artigo de S. Williams intitulado: "Business Process Modeling Improves Administrative Control”, publicado na revista Automation. Desde então, este termo tem ganhado projeção e um número muito grande de linguagens de modelagem de processo de negócio tem surgido. Ainda segundo Recker (2006), um estudante de PhD iniciou um trabalho de listar as linguagens de modelagem de processos de negócio e parou a contagem quando atingiu 3.000 diferentes linguagens de modelagem. Neste universo de linguagens de modelagem de processos de negócio, há linguagens extremamente simples até linguagens extremamente sofisticadas. As linguagens mais sofisticadas de modelagem de processos de negócio são aquelas destinadas ao desenvolvimento de sistemas de informação, sejam estes sistemas transacionais, sistemas supervisórios ou sistemas de gestão de workflow. No início, a modelagem dos processos de negócio era feita utilizando linguagens de representação de fluxos e de dados oriundos de outras áreas, como os fluxogramas, diagramas de controle de fluxo e diagramas PERT. Tais linguagens de modelagem de processos, que foram desenvolvidas na primeira metade do século XX, não eram suficientes para modelar todos os aspectos necessários para o desenvolvimento e implantação de sistemas de informação, emergindo a necessidade do desenvolvimento de linguagens de modelagem de processos de negócio mais elaboradas que pudessem representar os diferentes aspectos necessários para o desenvolvimento e implantação de sistemas de informação. Surgem então, a partir dos anos 1970, algumas linguagens de modelagem de processos de negócio que permitem reconhecer diversos outros elementos do que meramente às atividades e sua sequência de execução. Event-driven process chian (EPC), ICAM Definition (IDEF0), Extended Business Process Language (xBML), Business Process Modeling Notation (BPMN) e Unified Modeling Language (UML) foram algumas das linguagens de modelagem de processos de negócio que surgiram a partir dos anos 1970. Tais linguagens permitem reconhecer aspectos organizacionais do processo, permitem reconhecer os recursos utilizados, os dados exigidos e gerados no processo, a função ao qual o processo pertence e diversos outros elementos fundamentais para o desenvolvimento de um sistema de informação. Vol.7, No. 3, 2010, p. 639-668

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Como afirma Weske (2007), há uma lacuna entre os aspectos organizacionais do negócio com os sistemas de informações que está disponível e os modelos de processos de negócios podem fornecer especificações claras para o desenvolvimento de sistemas de informação. A metodologia proposta por Grabowski et al. (1996) apresenta as dimensões necessárias para a construção de modelos capazes de representar o funcionamento da organização segundo uma orientação processual. Estas dimensões na modelagem especificam requisitos mínimos que caracterizam o processo em termos da estrutura da organização, das atividades da empresa, dos processos existentes, do fluxo de informação e dos dados. Tais dimensões devem fornecer os elementos necessários para a especificação do sistema de informação. A figura 2, a seguir, expõe estes requisitos necessários para a concepção de um sistema de informação. Estas dimensões do modelo de processo de negócio devem ser capazeres de enxergar o processo sob diferentes ópticas, é como capturar a realidade através de diferentes visões de mundo, onde cada visão possui sua simbologia para representar os elementos contituintes do processo de negócio. Especificação dos Requerimentos

Modelo de Atividade

Modelo de Processo

Sistemas de Informação • Planejamento e controle da produção • Contabilidade/Controladoria • Gerenciamento do fluxo de trabalho • Gerenciamento da Documentação •... •...

Modelo de Modelo de Modelo de Empresa Fluxo de Dados Informação Modelo Organizacional

Dados Básicos • referente a processos • referente a produtos • referente a ordens • referente a empresa •... •..

Figura 2 - Especificação dos requisitos de um sistema de informação (Grabowski et al., 1996) O conjunto destes diversos modelos de representação a ser usado para modelar os dados, as atividades, a estrutura organizacional e os processos de negócios e suas relações, constituem as linguagens de modelagem de processos. Adicionando as linguagens de modelagem recursos que gerenciem os diversos aspectos de implementação e refinamento dos processos modelados até a especificação e elaboração de um sistema de informação estão reunidos nas chamadas Arquiteturas de Referência (Oliveira, M., 2000). 5.2 Arquiteturas de Referência Arquiteturas de Referência são estruturas conceituais (framework) que orientam o R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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647

trabalho de modelar os processos de negócios em suas diferentes dimensões e gerenciar o processo que transforma as informações contidas nos modelos de processos na estrutura dos dados e funções do sistema para, então, se chegar a especificações técnicas e programação do sistema de informação (Georges, 2001). Existem diversas arquiteturas de referências, cada qual com diferentes elementos e simbologias usadas para representar as diferentes dimensões de um processo de negócio, bem como, com diferentes potencialidades e limitações na capacidade de modelar e gerenciamento os diversos modelos contruídos até a especificação do sistema de informação. Vernadat (1996) fez um detalhado estudo de diferentes arquiteturas de referência sob três ópticas distintas: princípios de modelagem, vistas de modelagem e níveis de modelagem. Princípios de modelagem referem-se funcionalidades permitidas no uso e na construção dos modelos, os princípios de modelagem analisados são: • Princípio da Separação dos Interesses: devido à sua complexidade intrínseca, seria irrealista considerar a empresa como um todo. Deve, portanto, ser analisada peça por peça, cada uma correspondendo a uma área ou domínio funcional existente (como o projeto de produtos ou planejamento mestre de produção). Esta é uma maneira de quebrar a complexidade dos modelos da empresa. • Princípio da Decomposição Funcional: empresas são sistemas dinâmicos complexos geralmente definidos por suas funcionalidades. Funções principais são estruturadas em subfunções. Este princípio de modelagem permita mapear todas as funções existentes na empresa, partindo da função macro e desdobrando-na até chegar às funções elementares. • Princípio da Modulariedade: um artifício para auxiliar a navegação pelo modelo, permitindo que o modelo seja manipulado e alterado mais facilmente através do seu uso por módulos que são interconectados a outros módulos. • Princípio da Generacitade do Modelo: muitas atividades ou componentes de uma empresa, embora diferentes, frequentemente apresentam propriedades idênticas ou similares. Por isso, é importante definir blocos construtures padrão como classes genéricas para descrever atributos e comportamentos comuns. Estas classes podem ser adaptadas ou especializadas no modelo de um componente ou aplicação peculiar, possibilitando a criação de classes onde agrupam-se elementos segundo propriedades idênticas. Este princípio permite tornar manipulável a complexidade dos modelos de empresa. • Princípio da Reusabilidade: para reduzir o esforço de modelagem e aumentar a modalariedade do modelo, modelos parciais ou blocos contrutores pré-definidos devem ser usados e personalizados às necessidades específicas. Este princípio permite que o modelo possa ser utilizado novamente, parcial ou integralmente, a outros modelos, formando novos modelos de empresa a partir de modelos existentes. É um princípio que diminui a complexidade do modelo de empresa e reduz o tempo de ciclo do desenvolvimento.

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648 Georges, M. R. R. .

• Princípio da Separação entre Comportamento e Funcionalidade: elementos de funcionalidade da empresa são “coisas a fazer”, enquanto comportamento da empresa define “como as coisas são feitas”. Uma clara distinção das duas no modelo e na implementação permitirá modificações em uma sem impactar a outra e vice e versa. • Princípio da Decomposição entre Processos e Recurso: similarmente, é importante considerar separadamente as coisas que estão sendo feitas (processo) e os agentes que o realizam (recurso). A vista de modelagem se refere aos símbolos e regras existentes que permitem representar diferentes aspectos do processo de negócios. Os níveis de modelagem se referem ao processo de evolução do projeto do sistema de informação, desde a definição dos requisitos até a implantação do sistema. A tabela 1 a seguir ilustra o resultado do estudo comparativo feito por Vernadat (1996).

PROCESSO DE MODELAGEM

NÍVEIS DE VISTAS DE MODELAGEM MODELAGEM

Tabela 1 - Comparação entre as arquiteturas de referências (adaptado de Vernadat, 1996: p. 306 e 307). CIMOSA

IDEF0

GRAI/GIM

IEM

DEM BAAN

ARIS SAP/R3

Uso formal de construtores

sim

não

sim

Funcional/Controle

sim

Informação

sim

limitado

sim

não

sim

Recurso

sim

limitado

sim

não

limitado

Organizacional

sim

não

sim

não

sim

Aspctos Humanos

limitado

não

limitado

não

limitado

sim

limitado

sim

não

sim

não

sim

não

fraco

sim

não

sim

não

sim

não

limitado

sim

Definição requerimentos Especificação do projeto Descrição da implementação Mecanismo de desencadeamento Evento Processo Separação entre Processo e Atividade Separação entre recurso e processo Controle de Fluxo

Um estudo similar ao desenvolvido por Vernandat (1996) foi realizado pelos autores Lin, Yang e Pai (2002). Neste estudo, Lin et al. (2002) comparou 10 metodologias de modelagem em diversos quesitos e sistematizou seus resultados em forma de tabela, muito análoga a tabela 1 apresentada anteriormente. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Modelagem dos processos de negócio e especificação de um sistema de controle da produção na indústria de auto-adesivos

649

Segundo Campos, Carvalho e Rosário (1999), Kosanke analisou as metodologias PERA (Pardue Enterprise Reference Architecture), IEM (Integrated Enterprise Modeling), ARIS (Architecture for Information Systems), GRAI (Graphes de Résultats et Ativictés Interreliés), ENV (European Pre-Standard) 12 204 e CIMOSA (CIM Open System Architecture) em função de três princípios (equivalente à estrutura de modelagem CIMOSA, ilustrada na figura 1): nível de genericidade, nível de derivação e vistas de modelos. Ele conclui que a maioria dessas metodologias suporta esses princípios, porém não com o mesmo potencial. Ele também conclui que apenas CIMOSA procura fornecer uma linguagem voltada para a implementação, e é de maior poder de expressão. Todas as outras linguagens focalizam em um ou alguns aspectos: a linguagem da PERA focaliza na descrição de projetos de integração; GRAI, na modelagem de sistemas de decisão e projeto de sistemas CIM; ARIS no projeto de sistemas de informação e IEM na re-engenharia de empresas. Portanto, suas linguagens são especializadas, ao contrário da linguagem fornecida por CIMOSA. Para o desenvolvimento do sistema de informação foi escolhida a arquitetura ARIS, cuja linguagem de modelagem dos processos de negócios é chamada de EPC (Eventdrive Process Chain). Esta linguagem de modelagem de processos de negócios utiliza uma cadeia de blocos construtores dispostos segundo a ordem temporal e de regras de precedência entre eventos e atividades subsequentes (Scheer & Nuttgens, 2000). A característica principal de um diagrama EPC é que os eventos ocorrem antes e depois de cada atividade, sendo, portanto, o evento que determina o funcionamento do diagrama. Este mecanismo simples de evento-atividade-evento é a essência do seu funcionamento. Toda atividade é precedida por um evento e, após o termino desta atividade, um evento é ocorrido, denotando o término da atividade anterior e iniciando a atividade seguinte. Outra característica relevante dos modelos EPC e da Arquitetura ARIS é a associação da vista da organização e da vista dos dados às atividades. Ou seja, toda atividade é realizada por alguém que ocupa alguma posição na organização, e toda atividade é realizada consumindo e gerando algum tipo de dado. A visão da organização é fundamental para determinar responsabilidades e autoridades sobre cada atividade da empresa, também é fundamental para definir limites e controle de acesso ao sistema, autorizações e hierarquia de usuários. A vista dos dados é fundamental para o projeto do banco de dados, para a definição dos campos a serem preenchidos e para autorização de acesso aos dados do sistema. A seguir, são apresentados os modelos de processos de negócios da produção do auto-adesivo feito com a linguagem de modelagem EPC. 6. MODELAGEM DOS PROCESSOS DA PRODUÇÃO DO AUTO-ADESIVO Inicia-se aqui a modelagem dos processos da produção do auto-adesivo. O primeiro modelo construído foi chamado de macro fluxo de material e informações e está apresentado na figura 3, a seguir. O fluxo de material se inicia com o recebimento da matéria-prima dos fornecedores Vol.7, No. 3, 2010, p. 639-668

650 Georges, M. R. R. .

O IC ÓR AS ST D HI EN V

NE CE SS I

RE DO CE S BIM PE E DI NT DO O S

ANALISE CR ÉDITO

A CO NT AS

P M

O NT ME RA TU FA

SITUAÇÃO FINANCEIRA

O ID D PE

PA GA R

e, usando empilhadeiras, transporta-a até o local de armazenagem. Quando solicitado, as empilhadeiras abastecem as máquinas laminadoras da produção de bobinas, produzindo o auto-adesivo (também chamado de jumbo). Após a produção, as bobinas de autoadesivo são estocadas até ser solicitado pelas cortadeiras e, após cortados sob medida e embalados, são enviados para a expedição. Da expedição, o auto-adesivo segue para os clientes e assim ocorre o fluxo de material dentro da indústria de auto-adesivo. Algumas exceções não são consideradas neste fluxo de material, como material com defeito, sobras, refugos, e produtos devolvidos.

ÃO AÇ S M INA RA B G O O SB PR DA

Figura 3- Macro Fluxo de Material e Informação O fluxo de informação se inicia quando Vendas recebe um pedido, que é enviado à área de crédito para análise. Se aprovado, o pedido é enviado ao PCP que verifica a disponibilidade do produto em estoque. Caso haja estoque, é feita a programação do corte da bobina e é enviada uma solicitação de corte para as cortadeiras. Caso não haja estoque, o PCP programa a produção da bobina e envia para a produção das bobinas uma ordem de produção que, depois de produzido, é feita a programação do corte. O PCP é mantido atualizado sobre o consumo de todas as matérias-prima e produtos acabados e, quando necessário, solicita para Compras uma requisição de necessidade de matéria-prima para que Compras os providenciem. A programação dos cortes é feita sob demanda, conforme os pedidos chegam, mas a programação das bobinas é feita sob previsão, que é elaborada pela direção. Esta previsão é feita através do histórico de vendas e determina a quantidade e periodicidade para a aquisição de matéria-prima. A previsão também se alimenta do histórico de R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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consumo de matéria-prima e do histórico de produção do PCP. O fluxo das informações financeiras inicia-se com o faturamento e segue ao financeiro/contábil, este também mantém informada a direção sobre a situação financeira da empresa através dos recebimentos de pagamentos dos clientes e dos pagamentos feitos aos fornecedores. Todo este fluxo de informações se dava de forma não explícita. Ele se formou através dos anos pelos diversos funcionários que ali trabalharam e nunca houve qualquer visão exterior sobre seu modus operandi. Muitos dos funcionários desconheciam por completo o fluxo das informações que não lhe diziam respeito e não conheciam os demais documentos e registros que eram preenchidos com informações advindas do seu posto de trabalho. Este macro fluxo de material e informações trouxe para a empresa uma visão única e coesa de como as diversas partes operavam de modo isolado. Tornou explicito para todos os colaboradores as relações de interdependência que existem entre as diversas áreas. Do ponto de vista da concepção de sistemas de informações, esta visão tornou explícito a interdependência entre as áreas e as necessidades de cada área para executar todo o fluxo de material e de informações necessários para atender um pedido. Mas, havia ainda a necessidade de um maior detalhamento. Este detalhamento foi feito utilizando-se os diagramas EPC e permitiu reconhecer todas as atividades de cada processo de negócio, incluindo as pessoas envolvidas e os documentos utilizados. Estes diagramas EPC estão apresentados como anexo no final do artigo. O anexo 1 ilustra o processo de negócio de vendas, que se inicia com um pedido e prossegue com a atividade de aprovação de crédito, verificação dos itens pedidos, cadastro do pedido, emissão da solicitação de corte e o envio do pedido para faturamento. Todas estas atividades são descritas incluindo-se os responsáveis pela sua execução e os documentos emitidos e usados em cada atividade. O anexo 2 ilustra o processo de negócio da programação das bobinas feito pelo PCP. Este processo se inicia com a verificação dos níveis de estoques e emissão das ordens de fabricação para atender a demanda esperada do período. O anexo 3 apresenta o processo de negócio da programação dos cortes que também é feito pelo PCP. Este processo se inicia com uma solicitação de corte encaminhado por vendas, onde o PCP cadastra esta solicitação uma planilha eletrônica com dados do tipo de produto, metragem, prazo, cliente, etc. É a partir desta planilha que o PCP acompanha os níveis de estoque e determina a programação com que as solicitações de cortes serão executadas. O anexo 4 ilustra o processo de produção das bobinas de auto-adesivo. Este processo se inicia após o PCP emitir as ordens de fabricação e as encaminham para a produção das bobinas. Embora o PCP determine o que será produzido na semana, cabe ao setor da Cobrideira decidir o que será produzido no dia e a distribuição da produção em cada máquina. Vol.7, No. 3, 2010, p. 639-668

652 Georges, M. R. R. .

O anexo 5 ilustra o processo de negócio dos cortes das bobinas realizado nas Cortadeiras, após a programação dos Cortes feita pelo PCP que leva, manualmente, as Solicitações de Corte para a Cortadeira. O processo de Compras também está apresentado no anexo 6. Este processo pode se iniciar de forma planejada, a partir das previsões de demanda gerada pelo PCP ou, de forma imediata, quando há a necessidade de repor os estoques de matéria-prima urgentemente. É um processo extremamente simples, que consiste em uma pesquisa de preço em alguns fornecedores previamente qualificados. Feito o pedido o processo é finalizado com o acompanhamento do pedido até o efetivo recebimento do material. O anexo 7 ilustra o processode negócio do recebimento e o anexo 8, o processo de negócio da expedição. Também são processos simples que incluem, no caso do recebimento, as atividades de inspeção no material recebido, preenchimento de relatório de desempenho do fornecedor e cadastro de item recebido e armazenamento do produto em local apropriado. Para o caso da expedição estão incluídas as atividades embalagem e paletização, conferência de documentos, como nota fiscal, agendamento com transportadoras e verificação de condições dos veículos de terceiros. 7. PROJETO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO Esta etapa da metodologia se dedica a reconhecer os aspectos dinâmicos, estáticos e organizacionais do sistema de informação. Os aspectos dinâmicos estão relacionadas com as funcionalidades que o sistema deverá possuir e quais operações ele deverá fazer. Através dos modelos de processos de negócios e do macro fluxo de informações e material foram identificados as seguintes operações que o sistema deverá possuir: inserir/excluir pedido de cliente, inserir/excluir ordens de fabricação e solicitação de corte, cadastro, inserção e consumo de matéria-prima, inserção de pedido de compra, entre outras funções. Ainda com relação aos aspectos dinâmicos, foram identificadas as seguintes funcionalidades: consultas de status do estoque, consulta de status de ordem de fabricação e solicitação de estoque, consulta a estoque de bobina em estoque, consultas de meterial não conforme, entre outras. O reconhecimento destes aspectos dinâmicos permite definir quais relatórios o sistema deverá ser capaz de gerar e quais operações com os dados armazenados serão feitas. No caso do sistema de informação desenvolvido, foram criadas 59 telas de consultas e 26 relatórios, dos quais seis são gráficos de produtividade, também foram desenvovidos 63 macros que manipulam os dados armazenados de modo a resultar numa informação requerida por alguma área da produção. Com relação aos aspectos organizacionais, foram reconhecidas as funções organizacionais envolvidas no processo produtivo e que estão explícitas no macro fluxo de material exibido na figura 3. Há, ainda, todos os cargos reconhecidos durante a execução dos diferentes modelos de processos de negócio apresentados em anexo. O reconhecimento destes aspectos organizacionais permite a elaboração dos formulários de entrada de dados e quem deverá ter acesso a relatórios produzidos pelo sistema. No R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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caso do sistema de informação desenvolvido, foram elaborados 34 formulários para apontamento de dados em chão de fábrica e dez telas que reúnem as diferentes consultas de uma determinada área da produção. Por fim, os aspectos estáticos do sistema foram identificados através dos diferentes registros que aparecem ao longo dos processos de negócios apresentados em anexo. Todos estes registros foram levantados e os dados contidos nestes registros foram estruturados num banco de dados que permite a não duplicação de dados e organização das tabelas e seus relacionamentos na estrutura do banco de dados. No caso do sistema de informação desenvolvido foram estabelecidas 24 tabelas de dados e, a figura 4, a seguir, apresenta a estrutura das tabelas e seus relacionamentos. As tabelas são identificadas por quadros que demostram a origem do dado, ou seja, onde o dado é apontado ao longo do fluxo de transformação do processo de produção do auto-adesivo.

Gestão da Informação na Produção Outro Sistema

Corte

TAB_Cliente PK

TAB_Detalhe_SC PK

NumeroDaSC

FK2,I1 FK1

CodigoDoCliente CodigoDoProduto QuantidadePedida DataDaSC DataEntrega StatusPedido PedidoEmMaquina Observação SCConferida AFaturar

NomeDoCliente

TAB_Produto PK,I1

CódigoDoProduto NomeDoProduto Especificações GramaturaMax GramaturaMin EspessuraMax EspessuraMin ReleaseMax ReleaseMin

PK FK3,I2 FK1,I1 FK2

NumeroDaSC CodigoDaBobina MaquinaUsada Operador Turno QuantidadeCortada PerdaCorte NumeroCortes DataCorte MetragemAntesCorte HoraInicio HoraFim MetragemDepoisCorte

CodigoDoConsumoBarrica

Produção TAB_Detalhe_Consumo_Liner

FK2,I1 FK1 TAB_Nome_MP

CodigoConsumoBarrica CodigoDaBarrica QuantidadeConsumida QuantidadeAntes

FK1,I1 FK2,I2

CodigoDaMP

CodigoDoFornecedor NomeDoFornecedor

CodigoDoConsumoLiner CodigoDaBobina

TAB_Consumo_Liner TAB_Entrega_MP PK,I3

RIR

FK2,I2,I4 CodigoDaMP DataDaEntrega I1 NumeroDoLote NumeroDaNF QuantidadeEntregue QuantidadeUsadaRIR Lote Volume JáFoiInspecionado Aprovado DataVerificação VerificadoPor LoteDisponivel FK1 CodigoDoFornecedor CertificadoNumero GramaturaMedia GramaturaDP GramaturaMin GramaturaMax EspessuraMedia EspessuraDP EspessuraMin EspessuraMax

TAB_Jumbo

TAB_Detalhe_Consumo_Barrica

TAB_Fornecedor

I1 FK1,FK2 FK3,I2

Recebimento DataConsumoBarrica

TipoDeProblema

DataDaUltimaManutenção DataDaProximaManutenção CilindroemUso

ChavePrimariaRolo RNC CodigoDaBobina NumeroDaSC CodigoDoRolo NumeroDeRolos Largura Comprimento MetragemQuadrada

TAB_RNC

TAB_RNC_SAC

NomeDaMP LoteAtual QuantidadeDisponível UnidadeMedida

TAB_RoloComDefeito

NomeDaMaquina

TAB_Consumo_Barrica

TAB_Tipo_de_Problema

TAB_Maquina

TAB_SC

CodigoDoCliente

C.Q. e SAC

Manutenção

CodigoDoConsumoLiner

FK1,I1

CodigoDaBobinaLiner QuantidadeInicialLiner QuantidadeConsumida PerdaLiner

TAB_Detalhe_MP

FK1,I1 CodigoDoConsumo FK2,I3,I2 CodigoDaBobina

TAB_Consumo_MP PK

CodigoDoConsumo

FK1,I1

RIR PerdaMP QuantidadeUsadaDeMP MetragemUsadaDeMP

CodigoDaBobina

FK1,I1

CodigoDaOF Metragem QuantidadeTotalUsada QuantidadeRestanteJumbo DataDaProdução TurnoDaProdução VelocidadeDaMáquina Temperatura01 Temperatura02 Temperatura03 Temperatura04 Temperatura05 Temperatura06 Temperatura07 Temperatura08 TemperaturaPapelEsquerdo TemperaturaPapelDireito GramaturaLadoEsquerdo GramaturaLadoMeio GramaturaLadoDireito LarguraAplicada DyTeste TesteMalaquita GramaturaAplicadaEsquerdo GramaturaAplicadaDireito GramaturaAplicadaMeio GramaturaOnLine Formulação TemperaturaQueimador ReleaseInternoEsquerdo ReleaseInternoDireito BobinaComDefeito ProdutoDisponível CilindroUsado JBDataUltimaManutenção DoctorBlade ReverseRoll TratamentoCorona Observações AprovaçãoMaterial JumboAjustado HoraJumbo

NumeroDoRNC TipoDeProblema CodigoDaOF Disposição OrigemDaNC NCDetectada NCOriginada DescriçãoDaNC ResultadoDaInvestigação DataAberturaRNC AnalisadoPor DescriçãoDaAnálise QuantidadeNãoConforme CodigoLocal

TAB_Bobinas_Com_Defeito

FK1,I1 FK2,I2

NumeroDoRNC CodigoDaBobina QuantidadeDefeito

Prensa

TAB_Frontal

PCP

FK1,I1

TipoFrontal TAB_Perda

TAB_OF PK

CodigoDaOF

NumeroDaOF AnoDaOF FK2,I3 CodigoDoProduto TipoDaOF FK1,I2,I1 NomeDaMaquina Frontal Observações Desenvolvimento QuantidadePrevista CilindroUsado OFDataDaUltimaManutenção OFEmMaquina

Figura 4 – Estrutura do Banco de Dados do Sistema de Controle da Produção

Vol.7, No. 3, 2010, p. 639-668

NumeroDaPerda

FK1,I1

CodigoDaOF QuantidadePerdida TipoDePerda

654 Georges, M. R. R. .

8. REALIZAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO O sistema informação foi desenvolvido usando tecnologia acessível e de baixo custo (MS Access, VBA e MS Excell). A infra-estrutura necessária se limitou a dez computadores ligados, em rede, e um servidor para armazenar o banco de dados. A partir da estrutura do banco de dados, foram desenvolvido todos os formulários para apontamento dos dados do processo produtivo. Ao todo, são 34 formulários a serem preenchidos ao longo do processo produtivo, incluindo desde o cadastro de cliente, entrada de pedido, cadastro de matéria-prima, recebimento de matéria-prima, ordem de produção, apontamento de consumo de matéria-prima e diversos outros formulários. A figura 5, a seguir, apresenta a tela de acompanhamento da produção feito pela gerência da produção. Nesta tela, é possível consultar a produção diária, mensal dos diferentes produtos e consultar ordens de produção e solicitações de corte em específico. Esta tela foi escolhida, pois é a que contém o maior número de consultas e é a essência do sistema desenvolvido: o controle da produção. A figura 6 ilustra a tela de apontamento dos dados da produção das bobinas, incluíndo diversos campos para apontar parâmetros do processo de produção, incluindo testes para aprovação do produto pelo controle da qualidade e botões que apontam o consumo dos diferentes tipos de matérias-primas existentes na empresa.

Figura 5 - Tela de Acompanhamento da Produção pela Gerência de Produção

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Modelagem dos processos de negócio e especificação de um sistema de controle da produção na indústria de auto-adesivos

655

Figura 6 - Tela de apontamento dos dados pela produção das bobinas de autoadesivo. 9. IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO A implantação foi feita seis meses após o inicio do projeto, sendo que o último mês foi dedicado a testes para verificação da consistência do sistema, integridade nos dados e também para ajustes no formato dos formulários e relatórios. A rede que compõe o sistema de informação contém dez pontos distintos ao longo do processo produtivo, como ilustra a figura 7, a seguir.

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656 Georges, M. R. R. .

Figura 7 - Pontos da rede do sistema de informação Além dos pontos destacados na figura 7 foram instalados pontos no SAC e no laboratório de controle de qualidade, dois dos principais usuários do sistema no que se refere a consultas de produto, verificação de rastreabilidade e outras demandas. No chão de fábrica, o apontamento passou a ser feito diretamente pelo operador e permitiu ao PCP e as gerências o acompanhamento on-line do que estava sendo produzido. A mudança de cultura do apontamento manual para o apontamento no computador causou grande apreensão aos funcionários do chão de fábrica, revelando muitos funcionários que nunca tiveram a oportunidade de usar um computador antes. 10. CONSIDERAÇÕES FINAIS A indústria de auto-adesivos onde o presente estudo se realizou gozou de grade crescimento ano após ano, desde sua origem até se tornar uma grande empresa do segmento. Este crescimento acelerado era acompanhado de grandes projetos de expansão de sua capacidade, como a compras de novos equipamentos, ampliação da planta industrial e contratação de mais mão de obra, no entanto, não foi acompanhada de uma análise dos fluxos de informações, muito menos pela aquisição de um sistema de informação que permitisse um controle e gerenciamento das atividades. O problema ficou evidente quando o crescimento passou a ser dificultado pelos R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Modelagem dos processos de negócio e especificação de um sistema de controle da produção na indústria de auto-adesivos

657

próprios processos internos, que se mostravam confusos e burocráticos. Dificilmente uma data de entrega poderia ser prometida a um cliente. Não se conhecida a capacidade instalada, nem os tempos de processamento e de setup. Os estoques eram controlados manualmente (50 milhões de m2 em mais de 150 itens) e contagens eram feitas mensalmente, sempre com grandes divergências. Diante desta situação, a modelagem de todos os processos internos da empresa se mostrou a maneira mais adequada para abordar o problema. A visão macro permitiu a todos uma visão única e coesa do funcionamento da empresa, tornado explícito qual a parte que cabe a cada um e tornando claro a todos que o objeto central é atender o cliente final. Também deixou evidente a visão dos cliente internos de cada atividade, tornando claro quem é o cliente das informações geradas por cada colaborador e quem gerou as informações consumidas pelo colaborador. Quando foi feita a modelagem detalhada de cada atividade os benefícios foram além dos esperados e outras áreas também se beneficiaram dos modelos resultantes. A área de RH passou a dispor de fluxos detalhados de como as atividades são realizadas por um colaborador recém-contratado, tornando o treinamento mais rápido e facilitando o aprendizado. A área de Qualidade aproveitou os modelos detalhados e os usou como formalismo requerido pela certificação ISO9000, apresentando-os no Manual de Gestão da Qualidade da empresa e sistematizando os demais procedimentos no mesmo padrão dos modelos de processos descritos pelos diagramas EPC. A produção passou a ter conhecimento do fluxo de informação e de material e reconheceu a existência de dois sistemas de planejamento: um puxado e outro empurrado e utilizou os fluxos para a definição de medidas de produtividade que não existia até então. E a empresa, como um todo, se beneficiou pelo maior conhecimento que os funcionários passaram a ter da própria empresa, aumentando o envolvimento na melhoria dos processos e na satisfação do cliente final. Outra constatação derivada deste trabalhado foi a compreensão que, para se ter sucesso na implantação do sistema ERP não é a tecnologia utilizada no produto ERP, mas sim a metodologia utilizada para reconhecer os processos e adequar o sistema ERP às necessidades da empresa. Utilizando-se uma tecnologia bem acessível e sem sofisticação (MS Acess e MS Excel), foi possível desenvolver um sistema de controle da produção com funcionalidades parecidas com as disponíveis nos sistemas ERP. E a metodologia para desenvolver e implantar um sistema baseado na modelagem dos processos de negócio permitiu reconhecer os fluxos de atividades e informações e implantar o sistema com aderência aos processos internos não exigindo mudanças na forma como a empresa executa suas tarefas. Por fim, a modelagem dos processos de negócios se mostrou um instrumento extremamente valioso para empresas e seus resultados vão além das especificações dos requisitos de um sistema quando passa a ser utilizada além do escopo tecnológico, passando a adquirir um escopo de desenvolvimento organizacional. Vol.7, No. 3, 2010, p. 639-668

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Modelagem dos processos de negócio e especificação de um sistema de controle da produção na indústria de auto-adesivos

659

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ANEXO 1 - Processo de Neg贸cio de Venda

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ANEXO 2 - Processo de Negócio de Programação das Bobinas

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661

662 Georges, M. R. R. .

ANEXO 3 - Processo de Negócio de Programação dos Cortes

PCP Recebe SC

Analista de PCP

Confere SC (quantidade produzida)

SC Analista de PCP

PCP lança SC na planilha

Lançamento Feito

Analista de PCP

Analisa prazo, metragem, tipo produto, etc..

Conferencia feita

Entrada Solicitação

Analista de PCP

Smanal/SC C. Jumbos

PCP faz programação dos Cortes

Aguarda Retorno da SC SC / Semanal C. Jumbos

Encaminha Programação para Cortadeira

PC / SC nas cortadeiras

SC volta para PCP

Pedido em Maq.

Programação Feita

Analista de PCP

Atualiza Estoque de Jumbos

Controle de Jumbos

PC / SC Atualização feita

Altera Status do Pedido

Analista de PCP

PRODUÇÃO DOS CORTES

SC retorna da Cortadeira para o PCP

SC chega nas Vendas

Analise Feita

Analista de PCP

Encaminha Sc para Vendas

Controle de Metragem por Máquina, turno e operador

SC C. Diário de Produção de Corte

Controle Feito

Analista de PCP

Arquivamento da SC

SC arquivada

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ANEXO 4 - Processo de Negócio da Produção das Bobinas

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664 Georges, M. R. R. .

ANEXO 5 - Processo de Negócio da Produção dos Cortes

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Modelagem dos processos de negócio e especificação de um sistema de controle da produção na indústria de auto-adesivos

ANEXO 6 - Processo de Negócio de Compras

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ANEXO 7 - Processo de Neg贸cio do Recebimento

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Modelagem dos processos de negócio e especificação de um sistema de controle da produção na indústria de auto-adesivos

ANEXO 8 - Processo de Negócio da Expedição

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668 Georges, M. R. R. .

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JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 3, 2010, p. 669-692 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000300008

PROBLEMATIZAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO DISCURSIVA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS EM ORGANIZAÇÕES QUESTIONING AND DISCURSIVE RATIONALIZATION OF PRODUCTIVE PROCESSES IN ORGANIZATIONS Clóvis Ricardo Montenegro de Lima Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia, Brasil José Rodolfo Tenório Lima Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, Brasil Fernanda Kempner Moreira Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, Brasil __________________________________________________________________________________

ABSTRACT In this article, the academic questioning and rationalization of productive processes in organizations are discussed. The organizational dynamics in Luhmann’s theory of systems that emphasize the relationship of the system with its surroundings is also discussed. This theory allows for the analysis of organizations complexity, including their dynamics and processes.The concept of organizational autopoiesis is highlighted in this study. The discussion of quality improvement and innovation of production processes is based on pedagogical issues of the organizations. The possibilities of Habermas’ communicative action theory is discussed, especially in the form of discursive rationalization of complex organizational processes In conclusion, discursive rationalization may be important to build effective and integrated organizations through an ethical and sympathetic basis. Keywords: Habermas, Discursive rationalization, Academic Questioning, Productive processes, Organizations. _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 08/01/2010 Aprovado em/Manuscript accepted: 20/07/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Clóvis Ricardo Montenegro de Lima, Doutor em Ciência da Informação na Universidade Federal do Rio de Janeiro, Professor da Universidade Federal de Santa Catarina e pesquisador do Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia. Rua Lauro Muller, n. 455 - 5 andar, Urca 22290-160 - Rio de Janeiro, RJ – Brasil E-mail: clovismlima@gmail.com José Rodolfo Tenório Lima, Mestrado em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina, Analista de Gestão do SESI/AL- Serviço Social da Indústria e Professor Pesquisador da Universidade Federal de Alagoas. Serviço Social da Indústria. Av.Fernandes Lima - nº385, Farol 57055-902 - Maceio, AL - Brasil E-mail: jrtlima@gmail.com Fernanda Kempner Moreira, Pós-graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil E-mail: kempnereletrica@hotmail.com

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

670 Lima, C. R. M., Lima, J. R. T., Moreira, F. K.

RESUMO Neste artigo discute-se a problematização e a racionalização dos processos produtivos em organizações. Discute-se a dinâmica organizacional a partir da teoria dos sistemas de Luhmann, que enfatiza as relações do sistema com seu entorno. Esta teoria possibilita pensar a complexidade das organizações, incluindo suas dinâmicas e processos. Destaca-se o conceito de autopoiese organizacional. Faz-se a discussão da melhoria de qualidade e da inovação dos processos produtivos a partir da problematização pedagógica das organizações. Discutem-se as possibilidades da teoria do agir comunicativo de Habermas, especialmente sob a forma de racionalização discursiva dos processos organizacionais complexos. Vincula-se problematização pedagógica e racionalização discursiva. Conclui-se que racionalização discursiva pode ser importante para a construção de organizações eficazes integradas em bases éticas e solidárias. Palavras-chave: Habermas, Racionalização Processos produtivos, Organizações.

discursiva,

Problematização

pedagógica,

1.INTRODUÇÃO Neste artigo discute-se a problematização e a racionalização dos processos produtivos em organizações. Discute-se a dinâmica organizacional a partir da teoria dos sistemas de Luhmann, que enfatiza as relações do sistema com o seu entorno. Esta teoria possibilita pensar a complexidade das organizações, incluindo suas dinâmicas e processos. Destaca-se o conceito de autopoiese organizacional. Discute-se o potencial da Teoria do Agir Comunicativo de Habermas, especialmente sob a forma de racionalização dos processos. Vincula-se problematização pedagógica e racionalização discursiva. A racionalidade tem sido uma questão central nas teorias da Administração desde o seu advento como campo de conhecimento sistematizado. A teoria clássica da Administração, vinculada à tradição positivista de ciência social, tem como fundamento a mesma forma de abordar questões sociais. A racionalidade é um pressuposto fundamental da própria concepção de ciência na Administração e o modelo racional impregna o seu núcleo teórico de forma tão ampla e naturalizada que sua influência é impossível de questionar. A racionalidade administrativa também reduz as relações entre os sujeitos a uma dimensão objetiva. Assim, a Administração é um campo de saber que contribui significativamente para a atual descaracterização das relações interpessoais enquanto interação entre sujeitos autônomos. O cerne deste problema pode ser verificado pela tendência de se tratar os membros da organização como “recursos” humanos, ou seja, como instrumentos que existem e são manipulados exclusivamente para atender aos interesses da organização (Vizeu, 2009, p. 8). Os teóricos críticos têm sugerido que importante limitação do modelo burocrático reside na unilateralidade das relações interpessoais subjacente a esse tipo de organização, expressa especialmente na manipulação do significado em interações comunicativas quando se tem por objetivo o cálculo utilitário. O modelo burocrático configura relações interpessoais e procedimentos que possuem um caráter monológico, eficiente, porém impessoal, e por isso produzem distorção comunicativa. Nesse sentido, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Problematização e racionalização discursiva dos processos produtivos em organizações

671

a burocratização é em si mesma uma medida inibidora da comunicação, por ser a racionalidade sistêmica baseada no controle e na previsibilidade (Vizeu, 2005, p. 1516). Neste artigo, quer-se avançar no uso da Teoria do Agir Comunicativo como base para uma abordagem não funcionalista da Administração, o que também pode ser encontrado nos trabalhos de Burrell (1994), Serva (1997), Gutierrez (1999) e Vizeu (2003, 2005, 2009). Busca-se fazer uso rigoroso do pensamento habermasiano, que não está reduz a uma ética procedimental na Administração, como em Vizeu (2005, p. 19), ou a uma ferramenta de publicização da racionalidade substantiva, como em Serva (1997, p. 22). Vizeu (2005, p. 11) observa que o foco na relação intersubjetiva entre o sujeito e o outro, dado na Teoria do Agir Comunicativo de Jürgen Habermas, oferece consistente base explicativa do comportamento do administrador, especialmente no que tange à descrição de deficiências da teoria administrativa tradicional e às explicações mais recorrentes do fenômeno das organizações. Além disso, a Teoria do Agir Comunicativo também pode ser usada para fornecer as bases teóricas para a construção de formas críticas do modelo tradicional de administração, que tenham possibilidade de dar conta da questão da emancipação nas organizações do mundo da vida. No sentido de avançar no uso da filosofia pragmática da linguagem de Habermas na Administração, busca-se, então, uma aproximação entre o agir comunicativo e a problematização pedagógica. A aproximação com Paulo Freire e sua pedagogia do diálogo parece ser um caminho interessante para ir além da crítica nas organizações. Cabe indagar assim sobre as possibilidades do agir comunicativo dentro dos sistemas, que são espaços de racionalização e de ação estratégicas: uma forma atualizada de indagar as possibilidades de autonomia nos espaços de heteronomia orientados para o sucesso. Uma administração baseada no agir comunicativo, como diz Gutierrez (1999, p. 5354), é a possibilidade dos membros da organização resgatar uma forma de se relacionar igualitária e voltada à inovação, em que os participantes definem cooperativamente seus planos de ação no horizonte de um mundo da vida compartilhado e na base de interpretações comuns da situação. O agir comunicativo distingue-se do agir estratégico, uma vez que a coordenação da ação não está apoiada na racionalidade teleológica dos planos individuais de ação, mas na forma racionalmente motivadora dos atos de entendimento, portanto numa racionalidade que se manifesta nas condições requeridas para um acordo obtido comunicativamente. 2. A DINÂMICA ORGANIZACIONAL COMPLEXA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS Siebeneichler (2006, p. 59) afirma que Habermas é obrigado a ir a Luhmann porque, se não desse esse passo, não conseguiria compreender as sociedades pluralistas atuais, que não cabem mais na perspectiva do participante de um mundo da vida, que é por demais estreita. A teoria de Luhmann abre a perspectiva de um observador nãoVol.7, No. 3 2010, p. 669-692

672 Lima, C. R. M., Lima, J. R. T., Moreira, F. K.

participante do sistema. Isso permite a Habermas pensar a sociedade em uma linha dialética mais ampla, capaz de explorar a tensão entre sistema e mundo da vida. Habermas e Luhmann têm, não obstante, divergências radicais e profundas e pontos em comum que permitem a comparação entre os conceitos de comunicação e de intersubjetividade. Luhmann estabelece a distinção fundamental entre sistema e entorno, importada da teoria de sistemas biológicos, tomada como ponto de partida para enfrentar velhos problemas da ontologia tradicional. O esquema "sistema-entorno" pode abrir caminho para um conceito de mundo que ultrapassa o universo ontológico das coisas. Na perspectiva sistêmica, não se consegue atingir a unidade do mundo porque essa unidade não pode ser pensada como soma, agregado ou espírito. Quando se tenta pensar o mundo fazem-se operações para chegar a esse resultado, mediante uma diferenciação que se inicia no sistema. Cabe observar que Habermas usa, criticamente, na Teoria do Agir Comunicativo, o esquema "sistema-entorno" (Siebeneichler, 2006, p. 42). Habermas (1990, p. 103) afirma que o aspecto constitutivo para a formação do sistema é a diferenciação entre as perspectivas interior e exterior, cabendo ao sistema a manutenção da diferença sistema-entorno. No entanto, ele considera que esta atribuição não deve ser feita na perspectiva de um observador, que passa a impor também ao mundo da vida o modelo de sistema. A fim de evitar a confusão de paradigmas, ele liga a teoria de ação aos conceitos da teoria de sistemas, tomando como fio condutor os conceitos de integração social e integração pelo sistema. É possível explicar que também os elementos sistêmicos são formados como resultados de processos históricos. A dinâmica de demarcação contra entornos complexos, que configura o caráter sistêmico da sociedade, somente imigra para o interior da sociedade através dos subsistemas dirigidos pelos meios de regulação. Na visão de Luhmann, os sistemas aparecem como a tentativa de redução da complexidade existente no entorno, por meio do processo de seleção de possibilidades. O processo seletivo ocorre pelo fato de que o sistema não suporta internalizar toda a complexidade existente no entorno, pois, com isso, deixaria de ser sistema. Diante disto, há pressão para selecionar determinadas possibilidades. Todo entorno apresenta para o sistema inúmeras possibilidades. De cada uma delas surgem várias outras que dão causa a um aumento de desordem e contingência. O sistema, então, seleciona apenas algumas possibilidades que lhe fazem sentido de acordo com a função que desempenha, tornando o entorno menos complexo para ele. Se selecionasse todas elas, não sobreviveria. Ao mesmo tempo em que a complexidade do entorno diminui, a sua aumenta internamente. Isso porque o número de possibilidades dentro dele passa a ser maior, podendo, inclusive, chegar a ponto de provocar sua autodiferenciação em subsistemas (Kunzler, 2004, p. 124-125). O sistema busca reduzir a complexidade do entorno e se tornar funcional criando espaços operacionais, por meio da diferenciação de complexidade. Tal espaço possui mecanismos que o auto-referenciam, ou seja, desenvolvem sua contingência, o sentido. Esses espaços podem ser descritos como os “sistemas”, que são estruturas que possuem funções para fazer frente às complexidades do entorno (Luhmann, 1996, p. 133-134). Neste processo de seleção, o que os sistemas fazem é importar complexidade para fazer frente à complexidade do entorno: apenas a complexidade pode reduzir a complexidade. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Problematização e racionalização discursiva dos processos produtivos em organizações

673

Ao importar complexidade, o sistema cria em seu próprio ambiente, sua complexidade interna. O sentido é o operador das fronteiras, e o diferenciador do sistema e do entorno. O sentido adotado pelo sistema é que irá ativar o processo de seleção, onde prescreve o que deve ou não fazer parte do sistema interno. Ele que referencia determinado elemento, pois os mesmos elementos podem ter diferentes significados (Luhmann, 1995, p. 64). Luhmann afirma que complexidade é a totalidade das possibilidades de acontecimentos que podem ser derivadas das infinitas interações entre elementos (comunicações), também infinitos, que existem no entorno. A complexidade se dá pelo fato de que, no entorno, vários elementos podem assumir inúmeras possibilidades de relações, tendo em vista que não há nenhum fator ordenador e, desta forma, aumenta-se a improbabilidade de operacionalização (Neves; Neves, 2006, p. 191). Luhmann (1997a, p. 41) ressalta que o sistema não possui uma representação fiel do entorno, pois nele o que existe são elementos produzidos por ele mesmo, porque os sistemas são autopoiéticos. Quando se fala de importar complexidade do ambiente não se refere trazer o fato concreto existente fora para dentro, mas sim em possibilitar um entendimento dos elementos existentes no entorno. É a partir deste entendimento que o sistema se autoestrutura ou organiza para responder a complexidade, sendo que sua organização ou produção interna ocorre com a mutação do sentido. É importante destacar que o sistema se encontra operacionalmente fechado no seu processo de internalização da complexidade (seleção), criação de subsistemas e modificação de sentido, com relação ao seu entorno, pois este é apenas capaz de irritá-lo e não de modificá-lo (Luhmann, 1997b, p. 53). O entorno pode irritar o sistema, levando-o a se autoproduzir. A irritação provocada pelo entorno é um estímulo à autopoiese do sistema. Mas é importante saber que a própria irritação faz parte do sistema. Luhmann (1997c, p. 68) afirma que “irritações se dão sempre e inicialmente a partir de diferenciações e comparações com estruturas (expectativas) internas aos sistemas, sendo, portanto, - do mesmo modo que a informação – necessariamente produto do sistema”. A compreensão da dinâmica nos sistemas requer entender a comunicação na teoria de Luhmann. A comunicação é um processo de seleção que sintetiza informação, comunicação e compreensão. Os sistemas sociais usam a comunicação como seu particular modo de reprodução autopoiética. Seus elementos são comunicações produzidas e reproduzidas de modo recorrente por outras comunicações. Em relação às comunicações, os sistemas sociais são sistemas fechados, ou seja, qualquer alteração que venham a sofrer depende exclusivamente das suas próprias operações (Neves; Neves, 2006, p. 194). Luhmann situa o conceito de comunicação - que ele define como uma operação funcional - no paradigma de sistemas auto-referenciais, onde ela é interpretada como um processo de seleção de sentido, autônoma e fechada, realizada por sistemas psíquicos. Neste contexto, a comunicação é entendida como uma operação básica paradoxal, uma vez que permite a qualquer sistema entrar em contato com seu entorno e ao mesmo tempo se isolar dele. Além disto, os sistemas dispõem de uma linguagem dotada de um fundo semântico (Siebeneichler, 2006, p. 45). Vol.7, No. 3 2010, p. 669-692

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Habermas considera que a comunicação é definida na linha pragmática de uma teoria de ação, na qual os conceitos de subjetividade e intersubjetividade constituem elementos básicos. Ele privilegia as ações comunicativas que se realizam mediante a linguagem comum ante o pano de fundo do mundo da vida, que constitui horizonte e recursos para processos racionais de entendimento pela linguagem. Além disto, a realização destes processos depende de discursos e argumentos destinados a resgatar as pretensões de validade (SIEBENEICHLER, 2006, p. 44). Luhmann apresenta uma contradição incômoda na sua teoria da comunicação: ao mesmo tempo em que apresenta os três níveis do processo de comunicação, ele a reconhece como algo improvável. Os níveis do processo são: (1) que a mensagem alcance outros; (2) que, ao envolver outros, a mensagem seja entendida; e (3) que ela, se recebida, seja entendida e aceita. A impossibilidade da comunicação é fundamentada nos seguintes fatores: (1) é improvável que alguém compreenda o que o outro quer dizer, tendo em vista o isolamento e a individuação de sua consciência; (2) é improvável que a comunicação chegue a mais receptores do que os que se encontram presentes na situação; e (3) é improvável obter o resultado desejado: o de que o receptor adote o conteúdo seletivo da comunicação como premissa para seu comportamento (Cardoso; Fossá, 2008, p. 8). Na teoria de Luhmann, a observação, a irritação e a seleção de informação são consideradas operações internas do sistema. Não existem inputs nem outputs. O sistema não importa elementos prontos e acabados do entorno. Uma vez selecionado um elemento, este será processado pelo sistema de acordo com a função que desempenha. É importante saber que o entorno não participa desse processo. Ao se fechar, o sistema não permite que o entorno determine coisa alguma. Desse modo, pode construir seu conhecimento e conhecer o entorno que lhe é distinto. O fechamento proporciona ao sistema a criação de sua própria complexidade e quanto mais complexo, mais apto está a conhecer o entorno. Quanto mais informações selecionadas, maior o campo de observação abrangendo mais possibilidades do entorno (Kunzler, 2004, p. 129). O sistema não importa uma informação. Ele é levado a re-elaborar suas estruturas a partir do estímulo provocado pela comunicação. O sistema está estruturalmente pronto para receber aquilo que espera como provável. Entretanto, quando o provável não acontece, ou seja, quando surge a diferença, surge, então, uma informação que faz com que o sistema mude suas estruturas. Pode-se afirmar que a informação é uma diferença. E mais: a informação é uma diferença que provoca diferenças, na medida em que o sistema modifica suas estruturas, tornando-se diferente, para receber a informação. Toda mudança de estrutura gera expectativas futuras, diversas daquelas que havia antes do surgimento da informação (Kunzler, 2004, p. 131). Ao se fazer a interpenetração, o sistema, por possuir seu sentido que seleciona algumas possibilidades no entorno, tem expectativas sobre o que irá interpretar. Estas expectativas são possibilidades selecionadas, e dentre estas algumas serão escolhidas pelo código binário (dupla contingência). Entretanto, quando o código binário não consegue interpretar ou gerar informação a partir da interpenetração tem-se um ruído, pois surgem novos fatos que não fazem parte de seu sentido. O ruído é interpretado como uma irritação do ambiente sobre o qual o sistema deve se re-configurar, por meio da autopoiese, para fazer frente a esta irritação, gerando dinâmica específica nos R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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processos produtivos (Kunzler, 2004, p. 134). A teoria da autopoiesis contribui para a compreensão de que as organizações interpretam os seus ambientes: impõem padrões de variação e de significado ao mundo no qual operam. As interpretações fazem parte do processo auto-referente através do qual uma organização tenta concretizar e reproduzir sua identidade. Ao interpretar um ambiente, uma organização está tentando atingir o tipo de confinamento que é necessário para que esta se reproduza dentro da sua própria imagem. O confinamento é um processo muito ativo, e não somente uma forma de percepção onde se enfatiza, ignora ou diminui certos aspectos (Morgan, 1996, p. 247). A teoria da autopoiesis reconhece, assim, que sistemas podem ser caracterizados como tendo "ambientes", mas insiste que as relações com qualquer ambiente são internamente determinadas. As transações do sistema com seu entorno são, na verdade, transações dentro de si mesmo. Este ponto de vista teórico possui importante implicação: se sistemas são concebidos para manter suas próprias identidades e se as relações com entorno são internamente determinadas, então os sistemas só podem evoluir e mudar através de mudanças autogeradas na identidade (Morgan, 1996, p. 244). As trocas compensatórias que experimenta um sistema autopoiético, mantendo sua identidade, podem ser de duas classes, segundo a maneira em que se realiza sua autopoiese: trocas conservadoras, as quais somente implicam compensações que não precisam trocas nas variáveis de seus processos homeostáticos que o compõem; e trocas inovadoras, que implicam trocas na qualidade dessas variáveis. No primeiro caso, as interações causadoras das deformações não levam a qualquer variação e o sistema permanece no mesmo ponto do espaço autopoiético; no entanto, no segundo caso, as interações levam a variação na maneira de realizar-se a autopoiese e, portanto, a um deslocamento do sistema no espaço autopoiético (Maturana, Varela, 1997, p. 94). A teoria da autopoiesis compreende que a mudança acontece através de padrões circulares de interação. Organizações evoluem ou desaparecem com mudanças que ocorrem no seu entorno e a administração dessas organizações requer o entendimento deste processo. Isto requer que os membros da organização adquiram uma outra maneira de pensar o sistema de relações circulares ao qual pertencem e que compreendam como estas relações são formadas e transformadas através de processos que são mutuamente determinantes e determinados. Em outras palavras, a teoria faz pensar a mudança como círculo e não linhas e substitui a idéia de causalidade mecânica (Morgan, 1996, p. 253). Siebeneichler (2006, p. 47) destaca uma segunda importante distinção entre Luhmann e Habermas: o conceito de intersubjetividade. Luhmann argumenta que a noção tradicional de intersubjetividade se fundamenta na co-originariedade da intersubjetividade e da subjetividade, e em uma dialética entre Ego e Alter, apenas reproduz a alteridade na perspectiva de uma egoidade, fazendo com que a intersubjetividade seja simplesmente reprisada na perspectiva do sujeito. Luhmann abandona o conceito de intersubjetividade e substitui o conceito de sujeito pela noção de "sistema psíquico ou consciência capaz de vivenciar sentido". Este sistema capaz de reduzir complexidade passa a ser o operador do processo de constituição de sentido e é concebido como instância construída de modo auto-referido e auto-reflexivo. Vol.7, No. 3 2010, p. 669-692

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Na teoria de Luhmann tudo o que existe no mundo ou é feito nele ou pode ser diferente. A dupla contingência constitui uma das figuras centrais do seu pensamento, sendo descrita por meio do conceito de "caixa-preta" aplicado ao sistema psíquico capaz de operar seleções de sentido redutoras de complexidade. As operações psíquicas de uma consciência não podem ser realizadas em outra consciência. Cada consciência permanece fechada, tendo em vista sua complexidade e seu modo de operar autoreferenciado. Como consequência, não se pode pensar na intersubjetividade. Luhmann busca superar a unilateralidade das perspectivas dos sistemas auto-referenciados pela adoção da perspectiva externa de um observador não-participante. A unidade da relação entre Ego e Alter se encontra em um certo ponto situado entre ambos, o que implica em suposições capazes de provocar engates e seleções de sentido (Siebeneichler, 2006, p. 48-50). Habermas considera que a intersubjetividade é o resultado de relação histórica frágil e vulnerável entre Ego e Alter, isto é, de uma comunicação ou interação entre sujeitos capazes de falar e agir e que por isso mesmo não podem ser tidos como mônadas sem janelas para o entorno ou “caixas-pretas”. A intersubjetividade é gerada no próprio uso da linguagem comum, e adquire sentido no processo de interação linguística e social, que se estabelece entre Ego e Alter, que se comunicam entre si orientados pela possibilidade do entendimento. Isto é possível porque subjetividade e intersubjetividade são co-originárias (Siebeneichler, 2006, p. 47). 3 A PROLEMATIZAÇÃO PEDAGÓGICA EM ORGANIZAÇÕES A cultura organizacional capitalista cultiva a concorrência entre os indivíduos dentro das organizações como sendo o único caminho para a maior eficiência e para que prevaleça a "meritocracia" na repartição do poder e da moeda, para usar a conceituação de Habermas. Tendo internalizado o mercado, a organização procura reproduzir dentro de si as condições de competição que constituem as virtudes dele. Só que a competição de todos contra todos produz outros resultados, isto porque, para começar, ela limita a ação comunicativa, ou seja, não permite que as informações relevantes fluam livremente por toda a organização. A competição gera o "segredo do negócio" entre as divisões, de modo que as possibilidades de colaboração entre elas tornam-se cada vez mais exíguas. (Gutierrez, 1999, p. xi). Vizeu (2005, p. 16) destaca que a distorção comunicativa é comum no âmbito das organizações centradas na lógica competitiva do mercado, onde as pessoas são consideradas instrumentos a serem manipulados. Organizações públicas, entidades assistenciais e filantrópicas, grupos de interesse da sociedade civil, enfim, ao adotar a modelagem burocrática, também são atingidas por contradições sistemáticas no processo de representação dos interesses daqueles que as constituem. As dificuldades em se estabelecer uma relação comunicativa não distorcida refletem problemas na relação do administrador com o trabalhador, que, por se instituir de forma monológica, implica situações de violência, de mentira e de injustiça. As consequências da distorção gerada no processo monológico de comunicação podem ser observadas no sofrimento por falta de intercompreensão nas relações de trabalho contemporâneas. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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Gutierrez (1999, p. 14) afirma que, dadas a complexidade e a velocidade das mudanças sociais, a necessidade que os sistemas dirigidos pelos meios de poder e moeda tem de obter informações originais do mundo da vida é tanta, que as estruturas tradicionais não conseguem mais dar conta de seus objetivos com a mesma eficiência de algum tempo atrás. O administrador, em geral, possui um grupo de referência. Este grupo de referência se estende, horizontalmente, à medida que consegue constituir alianças temporárias úteis ao seu objetivo de maximização do próprio valor na organização e no mercado de trabalho. E se estende verticalmente perseguindo os mesmos objetivos, tanto com seus superiores quanto com seus subordinados. Na organização, os membros determinam planos individuais de ação e articulam alianças, várias e distintas, concomitantemente, em função de seus objetivos pessoais ou compartilhados conjunturalmente. A organização, portanto, deve ser vista como um grande conjunto de grupos mutáveis, que se contrapõem e se associam conforme as exigências de cada conjuntura. Neste contexto, os membros das organizações participam concomitantemente de vários deles, em função da formação técnica, características de personalidade, opções ideológicas e extração social, sempre priorizando a busca racional de seus objetivos pessoais (Gutierrez, 1999, p. 21-22). Em função do conhecimento limitado a respeito do entorno e da necessidade de constituir uma ação coletiva para compatibilizar os planos individuais de ação de muitas pessoas, o debate entre os envolvidos pode resolver as dificuldades essenciais do processo de tomada de decisões. De um lado, consegue-se abranger o maior número de informações e perspectivas de análise distintas, sendo validada a proposta mais convincente no confronto argumentativo com as demais. De outro, o entendimento construído de modo comunicativo permite prever a adequação dos planos individuais de ação em função do convencimento, e não da imposição ou manipulação (Gutierrez, 1999, p. 28). A gestão informacional tem sido considerada uma função chave do administrador contemporâneo, seja para promover o contínuo fluxo de informações entre o ambiente e a organização, seja para desenvolver o processamento interno de informações necessário para a obtenção de resultados organizacionais. Nesta espécie de reconfiguração das funções dos executivos, salienta-se a importância do administrador como elo entre os diferentes níveis e departamentos da organização, bem como um facilitador para a otimização dos fluxos de informação e produção de conhecimento. Além de organizar a partir da comunicação, apreende-se a realidade em todas as suas dimensões por este processo. O modo como se apreende a realidade é fundamental para determinar como se age (Vizeu, 2009, p. 1-4). A comunicação sistematicamente distorcida se manifesta no âmbito organizacional tendo em consideração que as práticas gerenciais são fortemente condicionadas para o êxito. Por outro lado, para que ocorra o êxito organizacional, cada vez mais é necessário convencer as pessoas a agirem de determinada maneira. Consumidores devem comprar cada vez mais, trabalhadores devem trabalhar de tal forma, ambientalistas não devem incomodar, etc. As organizações buscam o êxito através do convencimento de seus públicos. Quando a comunicação é um mecanismo para fazer com que aconteça algo no mundo através das pessoas, dizemos que a orientação do ato de fala é estratégica, ou seja, é orientada para o êxito. A ação estratégica deve ser entendida como a ação social Vol.7, No. 3 2010, p. 669-692

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condicionada pela racionalidade do tipo instrumental (Vizeu, 2009, p. 9). O uso de informações falsas ou mesmo a omissão de informações nos processos de comunicação organizacional não refletem apenas um desvio de caráter dos seus agentes. Na verdade é considerado como importante mecanismo para a comunicação orientada para o êxito. A comunicação distorcida também pode ser observada pela manipulação do conteúdo normativo dos proferimentos usados na comunicação. Isto significa que os argumentos considerados nos processos comunicativos nem sempre representam critérios de validade normativa para os envolvidos. A distorção também se opera no patamar da inteligibilidade daquilo que se é dito. O uso de jargões pode ter a função de dissimular ou confundir sobre determinada questão. A diferenciação hierárquica é fator estrutural que impede a plena reciprocidade das interações humanas, sendo précondição para a comunicação sistematicamente distorcida em organizações. (Vizeu, 2009, p. 10-12). A interação entre sujeitos cognoscentes corresponde à relação intersubjetiva, possível apenas enquanto processo dialogicamente orientado. A partir da perspectiva de dois agentes comunicativamente competentes, o processo de interação passa a ser orientado para o entendimento mútuo das significações consideradas nesse processo, ou seja, a intersubjetividade compartilhada. É essa predisposição ao entendimento na interação comunicativa que permite a Habermas propor a reconstrução racional do ato de fala que permite a superação das contradições da racionalidade unilateral. Esta reconstrução racional é feita por meio da pragmática universal, um conceito que indica pretensões de validade universais pressupostas no ato de fala e que permitem o compartilhamento de significados entre os participantes da interação (Vizeu, 2005, p. 13). O agir comunicativo é um referencial adequado para a elaboração de novos critérios de racionalidade, de maneira a minimizar a contradição da forma de organização social da modernidade. Nesse sentido, a crítica à razão instrumental se desdobra na crítica ao modelo burocrático, no sentido de que a burocracia corresponde a reificação do ethos racional-instrumental na forma de um sistema auto-sustentado, capaz de coordenar e controlar a vida social tendo por base os critérios de utilidade. O processo de “colonização do mundo da vida” implica na substituição da regulação social mediada pela interação linguística, pela regulação do poder e do dinheiro, do Estado e da economia. Em função da centralidade da interação linguística na práxis social, a ação comunicativa é um constructo que integra múltiplas visões de mundo e de indivíduos, e essa multiplicidade é relevante para a compreensão do fenômeno organizacional. Permite que se verifiquem contradições nas relações interpessoais nem sempre enfocadas pelos estudos organizacionais, pois a idéia de distorção comunicativa, antes de ser um mero problema de comunicação organizacional, reflete a dificuldade de reconhecimento do outro enquanto sujeito competente, enquanto membro integrante de uma mesma comunidade cultural (Vizeu, 2005, p. 15). Os principais aspectos que sustentam uma organização inovadora são: a cultura e o clima organizacional; capacidades e habilidades de gerenciamento; controle e estrutura organizacional; e novos produtos e desenvolvimento de processos. A inovação contínua R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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está baseada nas capacidades e atitudes das pessoas que trabalham na organização. Estas capacidades e atitudes dependem de uma cultura organizacional que estimule o empreendedor individual e o trabalho em equipe Os fatores que condicionam a melhoria da qualidade e a inovação nas organizações são delimitados pelo modelo de gestão que poderá favorecer o seu surgimento. Motivação, satisfação no trabalho, estímulo à criatividade, redução de conflitos entre gerências, liderança, comunicação interna, gestão de projetos de inovação, empreendedores internos, sistemas de recompensas e clima inovador são alguns temas relacionados com modelos de gestão que interferem (Carvalho, 2009, p. 95). A difusão e o compartilhamento de informações e conhecimentos requerem a conexão entre os atores, com canais ou mecanismos de comunicação que propiciem fluxos de conhecimento e o aprendizado interativo. Observa-se que as organizações e os agentes que cooperam introduzem maior número de melhorias e de inovações do que os que não cooperam, e o grau de melhoria e de inovação aumenta com a variedade de parceiros se comunicando e cooperando em rede. A colaboração facilita o compartilhamento de informações e conhecimentos, e também resulta dele. As organizações não melhoram ou inovam sozinhas, mas sobre informações e conhecimentos acumulados dentro e fora delas. Cabe então pensar nas relações entre colaboração, melhoria da qualidade e inovação. A colaboração é condição para a melhoria e a inovação, em primeiro lugar, para que a informação possa fluir de modo não linear dentro das organizações, e entre elas e o seu entorno. A comunicação pode contribuir com idéias e oportunidades para melhoria e inovação e na interação entre os colaboradores da organização, ao mesmo tempo em que difunde seus processos e produtos, e cria condições para sua aceitação e uso. A discussão dos processos e produtos em um sistema permanentemente problematizado pode ampliar as possibilidades de interação e colaboração entre os trabalhadores, destes com os gestores, e da organização com o seu entorno (Carvalho, 2009, p. 98). O educador Paulo Freire (1981, p. 71) diz que aprender significa repensar e não armazenar idéias alheias, implicando em assumir uma atitude crítica diante do que se estuda e das visões do mundo. O processo de aprendizagem, como ação cultural para a libertação, é um ato de conhecimento em que os educandos assumem o papel de sujeitos cognoscentes em diálogo com o educador, sujeito cognoscente também. É uma tentativa corajosa de desmitologização da realidade, esforço através do qual, num permanente distanciamento da realidade em que se encontram mais ou menos imersos, os aprendizes dela emergem para nela inserirem-se criticamente. Um ato de conhecimento demanda uma relação de autêntico diálogo: aquela em que os sujeitos do ato de conhecer se encontram mediados pelo objeto a ser conhecido. Nesta perspectiva, os participantes assumem, desde o começo da ação, o papel de sujeitos criadores. O ato de conhecimento que leva a sério o problema da linguagem deve ter como objeto a ser desvelado as relações dos seres humanos com seu mundo. A análise destas relações começa a aclarar o movimento dialético que há entre os produtos que os seres humanos criam ao transformarem o mundo e o condicionamento que estes produtos exercem sobre eles. Começa a aclarar o papel da prática na constituição do conhecimento e, consequentemente, da reflexão crítica sobre a prática. O ato de conhecer envolve movimento dialético que vai da ação à reflexão sobre ela e desta a Vol.7, No. 3 2010, p. 669-692

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uma nova ação. O diálogo engaja ativamente a ambos os sujeitos ao ato de conhecer. É pensando sobre sua prática, em termos cada vez mais críticos, que os educandos vão substituindo a visão focalista da realidade por outra, global (Freire, 1981, p. 40-43). A prática está compreendida nas situações concretas que são codificadas para serem submetidas à análise critica. Analisar a codificação em sua “estrutura profunda” é, por isso mesmo, repensar a prática anterior e preparar-se para uma nova e diferente prática, se este for o caso. Daí a necessidade de não romper a unidade entre contexto teórico e contexto concreto, entre teoria e prática. O fundamental é que a informação seja sempre precedida e associada à problematização do objeto em torno de cujo conhecimento ele dá esta ou aquela informação. O diálogo requer que os sujeitos cognoscentes tentem apreender a realidade no sentido de descobrir a razão de ser da mesma. Assim, conhecer não é relembrar algo previamente conhecido, e agora esquecido. O ato de conhecer implica na problematização permanente da realidade ou da prática (Freire, 1981, p. 4445). A interpretação dos princípios colocados na "pedagogia do diálogo" pela inclusão de categorias da Teoria da Ação Comunicativa de Habermas permite visualizar que eles contém em si mesmos uma racionalidade hermenêutica e comunicativa. Hermenêutica no sentido que não toma a apropriação do conhecimento do ponto de vista monológico, procura resgatar os padrões comunicativos e simbólicos da interação que tornam possível a sua apreensão moldada nos significados individuais e subjetivos. A racionalidade hermenêutica permite aos indivíduos não se afastarem da compreensão dos mundos objetivo, social e subjetivo. É sensível às construções linguísticas e à produção de significados, à relação entre epistemologia e intencionalidade, aprendizagem e relações sociais, isto é, o conhecimento é tratado como um ato social específico. O sentido da história, do progresso e da construção da liberdade presente nos pensamentos tanto de Freire como de Habermas, remete a pensar nos gigantescos desafios que o indivíduo moderno precisa enfrentar para atingir a consciência crítica (Freire) ou chegar ao estágio pós-convencional (Habermas), dado que a aceleração dos processos evolutivos traz o retardamento da tomada de consciência em função do excesso de dinamicidade da experiência (Brennand, 2007, p. 64). A racionalidade comunicativa, sem renunciar à importância da intencionalidade e do significado, viabiliza a localização do significado pela crítica e ação. Pela racionalidade comunicativa, a competência cognitiva pode evoluir de forma positiva, permitindo reconstruir a capacidade crítica. Assim, o agir comunicativo assume relevância enquanto mediador das relações que os falantes e ouvintes estabelecem entre si quando se referem a algo no mundo. Ele pode permitir que os meios linguísticos possam produzir consequências induzidas na ação orientada para alcançar entendimento. O conhecimento, nesse sentido, se torna o mediador da comunicação e do diálogo entre os que aprendem. O agir comunicativo torna possível transcender a consciência ingênua, onde o saber se apresenta como conhecimentos absolutos e abstratos, com uma relação apriorista com a realidade. A transcendência permite que os sujeitos compreendam o saber como racional e criado por indivíduos enlaçados em procedimentos indutivos, dedutivos e analógicos que se submetem constantemente a um critério de verdade. Isto circunscreve sua historicidade, uma vez que incorpora o saber anterior enquanto etapa necessária de sua gênese (Brennand, 2007, p. 65). R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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A capacidade de aprendizagem tem lugar central na teoria do agir comunicativo, porque o conceito de razão comunicativa tem um conteúdo utópico à medida que aponta para a visão de um mundo da vida racionalizado, onde tradições culturais são reproduzidas através de processos de avaliação intersubjetiva de pretensões de validade, onde ordens legítimas dependem das práticas argumentativas abertas e críticas para estabelecer e justificar normas, e onde identidades individuais são autorreguladas através de processos de reflexão crítica. Habermas considera que as "idealizações fortes", que estão na base da sua teoria da pragmática universal, e o consequente poder da reflexão de transcender os limites de um contexto qualquer, são essenciais para compreender processos de aprendizagem. Quando a análise é reduzida às condições naturais e históricas da comunidade de falantes, perde-se de vista o momento crítico. Somente a pragmática formal pode reconstruir o núcleo universal compartilhado por todas as linguagens naturais: núcleo que não é dependente das visões de mundo contidas em formas de vida concretas e seus recursos semânticos e práticas culturais (Bannell, 2006, p. 248). Pode-se aprender com a experiência porque se adquire conhecimento pelas tentativas que visam à solução de problemas, as quais se defrontam com o mundo tal como ele é. Na sua teoria do agir comunicativo, Habermas descreve o tipo de ação que incorpora o conhecimento empírico-teórico: ação instrumental e estratégica. Pode-se compreender isso nos casos em que uma intervenção no mundo falha, porque tal falha indiretamente problematiza o conteúdo experiencial da crença que motiva a ação. Ou seja, a experiência da falha frente à realidade nos leva a questionar os pressupostos desta ação, que não foram tematizados. No entanto, essa experiência não pode refutar tais pressupostos; o que faz é criar dúvidas que, por sua vez, podem levar ao discurso, no qual se podem avaliar interpretações de mundo. Assim, o fenômeno da cognição pode ser descrito como a resolução criativa de problemas causados pelos distúrbios em práticas comuns; é isso que causa a mudança nas crenças sobre o mundo (Bannell, 2006, p. 257-259). Habermas pretende resgatar a definição clássica de conhecimento enquanto crenças verdadeiras e justificadas (justified true belief), mas sem reduzir um elemento da definição ao outro. Em outras palavras, assimilar a verdade à justificação resultará na eliminação de qualquer possibilidade de confrontar interpretações do mundo, por mais justificadas que sejam, com o mundo como ele é. Por outro lado, assemelhar a justificação à verdade resulta no abandono da perspectiva pragmática para a construção de um conhecimento confiável (Bannell, 2006, p. 265-266). A distinção entre a coisa em si, de um lado, e o fato expresso em um ato de fala constatativo sobre essa coisa, de outro lado, é necessária para preservar um conceito de experiência que contém um elemento constitutivo do sujeito que conhece, evitando assim a concepção da experiência como algo contemplativo e não ativo. Nesse caso, a aprendizagem é algo puramente contemplativo e não algo que necessariamente envolve a ação. Além disso, não explica a falibilidade de nosso conhecimento. Se a cognição é simplesmente uma questão da mente refletindo o mundo, ou até o modelo de um mundo cuja estrutura é homóloga com a estrutura proposicional da linguagem, é difícil explicar o fato de que o conhecimento é falível e de que até que crenças bem fundamentadas podem ser falsas. Vol.7, No. 3 2010, p. 669-692

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A teoria pragmático-formal da cognição de Habermas tem a vantagem de pensar processos de aprendizagem a partir da prática, como a reação de sujeitos inteligentes tentando ligar-se com uma realidade recalcitrante. Além disso, as condições de possibilidade desses processos de aprendizagem constituem, digamos assim, estruturas do mundo da vida, porquanto destranscendentalizam e exteriorizam algo que, na filosofia da consciência, somente poderia ser concebido como interior ao sujeito. No final, privilegia a perspectiva performativa do participante em uma ação que é sempre mediada linguisticamente (Bannell, 2006, p. 268-269). 4 A RACIONALIZAÇÃO DISCURSIVA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS O agir social (ou interação) é conceito complexo, que pode ser compreendido a partir dos conceitos simples de "agir" e "falar". Nas interações mediadas pela linguagem, esses dois tipos de ação encontram-se ligados entre si. É verdade que eles aparecem em constelações diferentes: quando as forças ilocucionárias dos atos de fala assumem o papel de coordenadoras da ação, a constelação é uma; e é outra toda vez que ações de fala estiverem subordinadas de tal modo à dinâmica extralinguística das influências de atores que se influenciam através da atividade orientada para um fim, e que as energias de ligação linguísticas deixam de ser usadas. Os tipos de interação distinguem-se de acordo com os mecanismos de coordenação da ação: é preciso saber se a linguagem natural é usada apenas como meio para transmissão de informações ou também como fonte de integração social. No primeiro caso, trata-se, no entender de Habermas (1990, p. 71), de agir estratégico; e no segundo caso, de agir comunicativo. No segundo caso a força consensual do entendimento linguístico, isto é, as energias de ligação da própria linguagem, tornam-se efetivas para a coordenação das ações, ao passo que no primeiro caso a coordenação depende da influência dos atores uns sobre os outros e sobre a situação da ação, a qual é veiculada através de atividades não-linguísticas. Vistos na perspectiva dos participantes os dois mecanismos excluem-se mutuamente. As ações de fala não podem ser realizadas com a dupla intenção de chegar a um acordo com um destinatário sobre algo e, ao mesmo tempo, produzir algo nele, de modo causal. Habermas (1989, p. 79) chama de comunicativas as interações nas quais as pessoas envolvidas se põem de acordo para coordenarem seus planos de ação, o acordo alcançado em cada caso medindo-se pelo reconhecimento intersubjetivo das pretensões de validez. No caso dos processos de entendimento mútuo linguísticos, os atores erguem com seus atos de fala, ao se entenderem uns com os outros sobre algo, pretensões de validez, mais precisamente, pretensões de verdade, de correção e de sinceridade, conforme se refiram a algo no mundo objetivo, no mundo social comum e no mundo subjetivo próprio. O agir comunicativo distingue-se do agir estratégico uma vez que a coordenação bem sucedida da ação não está apoiada na racionalidade teleológica dos planos individuais de ação, mas na força racionalmente motivadora de atos de entendimento, portanto, numa racionalidade que se manifesta nas condições requeridas para um acordo R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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obtido de modo comunicativo. Somente no agir comunicativo é aplicável o princípio de que os limites estruturais da linguagem compartilhada intersubjetivamente conduzem os atores a abandonar o egocentrismo de orientação pautada pelo fim racional de seu próprio sucesso e a se submeter aos critérios públicos da racionalidade do entendimento (Habermas, 2004, p. 118). Habermas (2004, p. 118) faz importante distinção de dois tipos de agir comunicativo. Fala de agir comunicativo num sentido fraco quando o entendimento mútuo se estende a fatos e razões dos agentes para suas expressões de vontade unilaterais, e de agir comunicativo forte tão logo o entendimento mútuo se estenda às próprias razões normativas que baseiam a escolha dos fins. Neste caso, os envolvidos fazem referência a orientações axiológicas intersubjetivamente partilhadas que determinam sua vontade para além de suas preferências. No agir comunicativo fraco, os agentes se orientam apenas pelas pretensões de verdade e veracidade e, no sentido forte, eles também se orientam por pretensões de correção intersubjetivamente reconhecida. Quando se tem presente a função coordenadora das ações que as pretensões de validez normativas desempenham na prática comunicativa cotidiana, percebe-se que os problemas que devem ser resolvidos em argumentações não podem ser superados monologicamente, mas requerem um esforço de cooperação. Ao entrar numa argumentação, os participantes seguem sua ação comunicativa numa atitude reflexiva com objetivos de restaurar um entendimento perturbado. As argumentações servem para equacionar os conflitos de ação. Os conflitos no domínio das interações reguladas por normas remontam imediatamente a um acordo normativo perturbado. A recuperação consiste em assegurar o reconhecimento intersubjetivo para uma pretensão de validez controversa (Habermas, 1989, p. 88-89). Na concepção de Habermas (1989, p. 110-111), falar de argumentação implica, em primeiro lugar, referir-se a atos (e não a textos ou proposições) e a atores, sendo que cada participante da argumentação pode e deve assumir a sua vez o papel do proponente (oferta enunciativa) e do oponente (aceita ou não a oferta enunciativa). As pretensões de validade do proponente eventualmente podem e devem ser resgatadas, colocando-se em jogo as garantias argumentativas – as boas razões em que se sustenta a oferta enunciativa inicial. As redes de proponentes e oponentes, num processo de permanente confronto e reformulação de perspectivas, recriam, em limites temporais, a comunidade ilimitada de comunicação - noção referida por Apel, Peirce e Mead (González de Gómez, 2009, p. 132-133). Habermas (1990, p. 72) diz que o entendimento através da linguagem funciona da seguinte maneira: os participantes da interação unem-se através da validade pretendida de suas ações de fala ou tomam em consideração os dissensos constatados. Através de suas ações de fala são levantadas pretensões de validade criticáveis, as quais apontam para um reconhecimento intersubjetivo. A oferta contida num ato de fala adquire força obrigatória quando o falante garante, através de sua pretensão de validade situada, que está em condições de resgatar essa pretensão, caso seja requerido, empregando o tipo correto de argumento. Em todas as modalidades e instâncias de reflexão e crítica, deve-se pressupor a existência de um fórum virtual onde os participantes intercambiam enunciações, Vol.7, No. 3 2010, p. 669-692

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demandas de validade e se fazem ofertas de garantias de validação (as “boas razões” da argumentação). No processo argumentativo, enquanto sequência de atos comunicativos e não sequência linear e lógica de sentenças, são considerados, ao mesmo tempo, os argumentos, as demandas de validade e os atores sociais que lhes outorgam existência social (González de Gómez, 2009, p. 126). No agir orientado ao sucesso e na integração sistêmica, há uma ordem redutora da padronização e controle dos meios. No agir estratégico a constelação do agir e do falar se modifica. Aqui as forças ilocucionárias de ligação enfraquecem, a língua encolhe-se, transformando-se em simples meio de informação. Não existe, nesse caso, a confiabilidade da fonte de informação que habilita para fornecer garantias performáticas, pois está suspenso o pressuposto de que a orientação está se dando na base de pretensões de validade. A racionalização sistêmica tende a se expandir e a provocar a colonização do mundo de vida, de modo que na sociedade moderna as esferas do mundo de vida comunicativamente estruturadas ficam cada vez mais sujeitas aos imperativos da coordenação funcional (Habermas, 1990, p. 74, González de Gómez, 2009, p. 129-130). No lugar das estruturas linguísticas intersubjetivas, entrelaçadas com a prática cotidiana, Parsons e Luhmann colocam sistemas capazes de manter os limites, os quais são delineados num plano mais geral do que o que é ocupado pelo atores e pelas interações mediadas pela linguagem. Estes podem ser interpretados como sistemas psíquicos e sociais que se observam reciprocamente e formam ambientes uns para os outros. O princípio objetivista da teoria de sistemas e sua independência em relação a teoria da ação precisa pagar um preço. O funcionamento do sistema rejeita o saber intuitivo do mundo da vida e dos seus membros. O acesso a esse potencial de saber passa pela prática comunicativa cotidiana (Habermas, 1990, p. 84). A dupla contingência a ser absorvida por cada formação de interação assume, no caso do agir comunicativo, a forma especialmente precária de um tipo de dissenso, sempre presente e embutido no próprio mecanismo do entendimento; e todo dissenso implica grandes custos. As principais opções são: os simples trabalhos de reparo; a suspensão de pretensões de validade controversas, o que traz como consequência o definhamento do solo comum de convicções compartilhadas; a passagem para discursos muito dispendiosos, cujo desenlace é incerto e cujos efeitos são problemáticos; a quebra da comunicação ou a passagem para um agir estratégico (Habermas, 1990, p. 85). Habermas (1990, p. 88-89) destranscendentaliza o reino do inteligível a partir do momento em que desenvolve a força idealizadora da antecipação nos pressupostos pragmáticos inevitáveis dos atos de fala, portanto, no coração da própria prática do entendimento - idealizações que se manifestam também e de modo mais visível nas formas não tão comunicativas que se realizam através da argumentação. O resgate de pretensões de validade situada criticáveis impõe idealizações, as quais, caídas do céu transcendental para o chão do mundo da vida, desenvolvem seus efeitos no meio da linguagem natural. Nela se manifesta também a força de resistência da razão comunicativa que opera contra as deturpações cognitivo-instrumentais das formas de vida modernizadas seletivamente. Habermas resgata e valoriza o agir comunicativo-interativo na sua base vivencial, ou R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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seja, naquele espaço comum da vida em que se tornam fecundos os projetos, em que se dá vazão às paixões, às sensações, enfim, no qual a existência acontece de forma autêntica e natural, isenta da contaminação sistêmica. Sendo assim, o mundo da vida, como pano de fundo, readquire relevância na medida em que representa o contexto de sentido no qual, por meio da linguagem, efetiva-se a possibilidade do entendimento (Bolzan, 2005, p. 93). O mundo da vida constitui o contexto para a situação de ação, e ao mesmo tempo fornece os recursos para os processos de interpretação com os quais os participantes da comunicação procuram suprir a carência de entendimento mútuo que surge em cada situação de ação. O mundo da vida é composto pelas tradições culturais, pela solidariedade dos grupos integrados por intermédio de valores e pelas competências dos indivíduos socializados. Os participantes da comunicação baseiam seus esforços de entendimento mútuo neste sistema de referências. O acordo pode ser baseado ao mesmo tempo no saber proposicional compartilhado intersubjetivamente, na concordância normativa e na confiança recíproca (Habermas, 1989, p. 167). Aquilo que brota das fontes do mundo da vida e desemboca no agir comunicativo, que corre através das comportas da tematização e que torna possível o domínio de situações, constitui o estoque de saber da prática comunicativa. Esse saber consolida-se nos trilhos da interpretação, assumindo a forma de modelos, os quais são transmitidos; na rede de interações dos grupos sociais; ele se cristaliza nas formas de valores e normas; pelo caminho do processo de socialização; ele se condensa na forma de enfoque, competência e identidade. A rede da prática comunicativa cotidiana espalha-se sobre o campo semântico dos conteúdos simbólicos, e sobre as dimensões do espaço social e do tempo histórico, constituindo o meio através do qual se forma e se reproduz a cultura, a sociedade e as estruturas da personalidade (Habermas, 1990, p. 96). Os sujeitos que agem comunicativamente encontram-se no papel de primeiras e segundas pessoas, isto é, literalmente, no mesmo nível. Eles assumem uma relação interpessoal à proporção que se entendem sobre algo no mundo objetivo e enquanto assumem a mesma referência ao mundo. Nesse enfoque performativo recíproco, eles também fazem, ao mesmo tempo e ante o pano de fundo de um mundo da vida compartilhado intersubjetivamente, experiências comunicativas uns com os outros. Eles aprendem com as informações e objeções do oponente e tiram suas conclusões da ironia, do silêncio, das exteriorizações, das alusões, etc. (Habermas, 2007, p. 52). Os sujeitos que agem comunicativamente experimentam seu mundo da vida como um todo que, no fundo, é compartilhado intersubjetivamente. Essa totalidade, que deve decompor-se aos seus olhos no instante da tematização e da objetivação, é formada pelos motivos e habilidades dos indivíduos socializados, pelas autoevidencias culturais e pelas solidariedades grupais. O mundo da vida estrutura-se através de tradições culturais, de ordens institucionais e de identidades criadas através dos processos de socialização. A prática comunicativa cotidiana, na qual o mundo da vida está centrado, alimenta-se de um jogo conjunto, resultante da reprodução cultural, da integração social e da socialização, e esse jogo está enraizado nessa prática (Habermas, 1990, p. 99-100). O observador pode descobrir interações estratégicas nos mundos da vida. Na perspectiva da teoria da comunicação, as interações estratégicas só podem surgir no Vol.7, No. 3 2010, p. 669-692

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interior do horizonte de mundos da vida constituídos em outra parte - e precisamente como alternativa para ações comunicativas fracassadas. Quem age estrategicamente dá as costas para o seu mundo da vida e tem os seus olhos nas pessoas e nas instituições do seu mundo da vida - ambas as coisas numa figura modificada. O mundo da vida que serve de pano de fundo é neutralizado quando se trata de vencer situações que caem sob imperativos do agir orientado pelo sucesso. Assim, o mundo da vida perde sua função coordenadora da ação, deixando de ser a força garantidora do entendimento. Também os participantes da ação aparecem apenas como fatos sociais - objetos que o ator pode influenciar ou induzir para que apresentem determinadas reações. O enfoque estratégico impede que o agente se entenda com eles (Habermas, 1990, p. 97). Habermas (1997, p. 74-75) afirma que os sistemas funcionais dão o último passo rumo à autonomia através de semânticas especializadas próprias, as quais, apesar de todas as vantagens oferecidas, suspendem a troca direta de informações com o entorno. A partir deste momento, os sistemas funcionais passam a construir sua própria imagem da sociedade. Eles perdem o domínio sobre uma linguagem comum, na qual seria possível representar, para todos e da mesma maneira, a unidade da sociedade. O entendimento fora de códigos específicos passa a ser tido como coisa ultrapassada, o que equivale a afirmar que cada sistema perde a sensibilidade em relação aos custos que inflige a outros sistemas. Os sistemas autopoieticamente fechados não compartilham mais um mundo comum, como é o caso dos indivíduos em estado natural. O problema de uma comunicação eficaz entre unidades autônomas, com perspectivas próprias e operantes de modo autorreferencial, corresponde, de forma bastante precisa, ao problema fenomenológico da construção de um mundo compartilhado intersubjetivamente a partir das realizações monadológicas de sujeitos transcendentais. Os sistemas fechados não conseguem encontrar por si mesmos a linguagem comum necessária para a percepção e a articulação de medidas e aspectos relevantes para a sociedade como um todo (Habermas, 1997, p. 78-84). O mundo da vida é um reservatório para interações simples; e os sistemas especializados, que se formam no interior do mundo da vida, continuam vinculados a ele. Os sistemas se ligam a funções gerais de reprodução do mundo da vida (como é o caso da religião, da escola e da família), ou a diferentes aspectos de validade do saber comunicado através da linguagem comum (como é o caso da ciência, da moral, da arte). As estruturas comunicacionais, assim generalizadas, comprimem-se em conteúdos e tomadas de posição desacopladas dos contextos densos das interações simples de determinadas pessoas e de obrigações relevantes para a decisão. Nos sistemas, a racionalidade comunicativa é destruída, tanto nos contextos públicos de entendimento como nos privados. Quanto mais se prejudica a força socializadora do agir comunicativo, sufocando a fagulha da liberdade comunicativa nos domínios da vida privada, tanto mais fácil se torna formar uma massa de atores isolados e alienados entre si (Habermas, 1997, p. 101-102). A racionalidade comunicativa, como resultado da guinada linguística, representa uma nova formulação reflexiva e crítica da razão filosófica capaz de oferecer alternativas de ação que possibilitem o resgate, a renovação e a promoção da racionalidade na sua multiplicidade de vozes e formas. Por outro lado, instaura-se como R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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um novo modelo teórico por meio do qual se torna viável a análise crítica das patologias sociais oriundas do processo de racionalização das relações sociais e produtivas. A guinada linguística, proposta por Habermas para a superação dos impasses da teoria crítica, fundamenta-se no deslocamento do processo cognitivo da consciência monológica para o âmbito da intersubjetividade discursiva. Com isso, altera-se o lugar do sujeito, que passa de observador imparcial à participante ativo do processo de construção interativa tanto dos saberes quanto das práticas daí resultantes (Bolzan, 2005, p. 16-17). A racionalidade inerente à comunicação repousa na conexão interna entre (a) as condições que tornam válido um ato de fala, (b) a pretensão levantada pelo falante de que sejam cumpridas essas condições e (c) a credibilidade da garantia por ele assumida de que pode, se necessário, resgatar discursivamente essa pretensão de validade. São apenas em argumentações que as pretensões de validade implicitamente levantadas com um ato de fala podem ser tematizadas como tais e examinadas com base em razões (Habermas, 2004, p. 108-109). Na racionalidade comunicativa, Habermas destaca o meio linguístico como o novo operador do entendimento, cuja referência permanente aos respectivos mundos objetivo, social e subjetivo torna possível o embate discursivo e crítico como instâncias necessárias para a construção do acordo. A racionalidade comunicativa visa dissolver a relação instrumental fundamentada na via de mão única do monólogo impositivo e dominador, pressupondo um mundo partilhado intersubjetivamente, no qual cada sujeito vive, atua e fala ao mesmo tempo em que preserva e aperfeiçoa sua identidade subjetiva com a renovação da tradição (Bolzan, 2005, p. 90). A racionalidade comunicativa se caracteriza por ser a racionalidade que tem como pressuposto fundamental a linguagem convertida na competência argumentativa capaz de produzir entendimento recíproco entre os participantes da interação. Na racionalidade de cunho comunicativo interacional o mecanismo de coordenação das ações orientadas para o entendimento vem vinculado ao acordo como resultado, que a processualidade embutida no entendimento permite gerar mediante o reconhecimento intersubjetivo das pretensões de validez criticáveis que se fazem refletir através dos respectivos mundos a que se vinculam (Bolzan, 2005, p. 96). A racionalidade comunicativa é o prenúncio sinalizador de que a razão não se esgota na forma reduzida da instrumentalidade metodológica. Caracteriza-se como processual, dialógica, participativa, problematizadora e, sobretudo, crítica, capaz de deslocar a fundamentação do círculo fechado da subjetividade para os níveis mais amplos da interação. O seu fim último não está no êxito, no sucesso, na eficácia de resultados definidos e definitivos, mas essencialmente na processualidade possibilitadora mediante a qual se podem construir soluções comuns e acordos, sempre respeitando o argumento melhor, mais viável, intersubjetivamente reconhecido e aceito por todos (Bolzan, 2005, p. 131). A racionalidade comunicativa se corporifica nos jogos de linguagem em que os envolvidos tomam posição em relação a pretensões de validade criticáveis. Nas formas fracas do uso comunicativo da linguagem e do agir comunicativo, a racionalidade comunicativa entrelaça-se com a racionalidade teleológica de agentes orientados pelo Vol.7, No. 3 2010, p. 669-692

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sucesso, mas sempre de modo que as metas ilocucionárias dominem os sucessos “perlocucionários” que são também esperados. Chama-se “perlocucionário” o efeito de atos de fala que também podem ser obtidos de maneira causal por ações não-linguísticas (Habermas, 2004, p. 121). O princípio do discurso refere-se a um procedimento: o resgate discursivo de pretensões de validez normativa. Nessa medida, o discurso pode ser caracterizado como formal: ele não indica orientações de conteúdo, mas o processo do discurso prático. Esse não é um processo para a produção de normas justificadas, mas para o exame da validade de normas propostas ou hipotéticas. Sem o horizonte do mundo da vida de um determinado grupo social e sem conflitos de ação numa determinada situação, na qual os participantes consideram como sua tarefa a regulação consensual de uma matéria social controversa, não tem sentido querer empreender um discurso (Habermas, 1989, p. 126). Habermas (1989, p. 155-156) observa que o discurso vem ao encontro de uma concepção construtivista da aprendizagem na medida em que compreende a formação discursiva da vontade e a argumentação em geral como formas de reflexão do agir comunicativo e na medida em que exige, para a passagem do agir para o discurso, uma mudança de atitude. Essa passagem para a argumentação encerra algo de antinatural: o rompimento com a ingenuidade das pretensões de validade, erguidas diretamente, e cujo reconhecimento intersubjetivo depende da prática comunicativa cotidiana. Na argumentação, as pretensões de validade pelas quais os agentes se orientam sem problemas na prática cotidiana são tematizadas e problematizadas. A aprendizagem significa que a pessoa transforma de tal maneira as estruturas cognitivas disponíveis, que consegue resolver melhor do que anteriormente a mesma espécie de problemas. As pressuposições da prática da argumentação não são, apesar de contra-fáticas, meros constructos, que operam efetivamente no comportamento dos participantes da argumentação. Quem participa seriamente da argumentação adota faticamente tais proposições. Isto pode ser inferido das conseqüências que os participantes tiram de inconsistências percebidas. O procedimento de argumentação é autocorretivo no sentido de que as razões necessárias resultam no próprio transcurso de uma discussão insatisfatória. Características procedimentais do processo de argumentação fundamentam a expectativa racional de que as informações e argumentos decisivos venham à tona e sejam colocados na mesa (Habermas, 2007, p. 63). O processo de argumentação exige que a forma comunicativa do discurso não somente tematize todas as possíveis informações e explicações relevantes, mas também que sejam abordadas de tal forma que os posicionamentos dos participantes possam ser motivados intrinsicamente apenas pela força revisora de argumentos que flutuam livremente. As pressuposições mais importantes são as seguintes: (a) inclusão e caráter público: não pode ser excluído ninguém desde que tenha uma contribuição relevante a dar no contexto de uma pretensão de validade controversa; (b) igualdade comunicativa de direitos: todos têm a mesma chance de se manifestar sobre um tema; (c) exclusão da ilusão e do engano: os participantes têm de acreditar no que dizem; (d) ausência de coações: a comunicação deve ser livre de restrições que impedem a formulação do melhor argumento, capaz de levar a bom termo a discussão (Habermas, 2007, p. 6162). R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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Habermas (2004, p. 101) destaca que a racionalidade discursiva cria uma correlação entre as estruturas ramificadas da racionalidade do saber, do agir e da fala ao concatenar as raízes proposicionais, teleológicas e comunicativas. Nesse modelo de estruturas nucleares engrenadas umas nas outras, a racionalidade discursiva deve seu privilégio não a uma operação fundadora, mas a uma operação integradora. Sendo uma forma reflexiva de agir comunicativo, a racionalidade corporificada no discurso sobrepõe-se à racionalidade comunicativa encarnada nas ações cotidianas. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este ensaio procura evidenciar que a mudança de perspectiva da filosofia da consciência para a filosofia da linguagem, especialmente com o uso da Teoria do Agir Comunicativo de Habermas, constitui-se em poderoso instrumento de crítica da Administração. O abandono da visão funcionalista e instrumental pode ser compensado por uma avaliação e uma reconstrução dos modos de ação nos contextos organizacionais a partir dos recursos dos mundos da vida dos seus participantes, mais amplos e mais complexos do que a visão do observador não-participante e do participante não-critico. A inclusão discursiva das perspectivas críticas pode contribuir para uma abordagem racional ampliada das situações organizacionais. A primeira grande questão sobre o uso da Teoria do Agir Comunicativo é exatamente a possibilidade real desta abordagem racional comunicativa dentro dos sistemas. Cabe recordar que no agir comunicativo em sentido fraco o entendimento mútuo significa apenas que o ouvinte compreende o conteúdo da declaração de intenção ou da solicitação e não duvida de sua seriedade. A base do entendimento mútuo eficaz para a coordenação de ação é a aceitação da pretensão de veracidade levantada para uma declaração de intenção ou solicitação, pretensão autenticada pela racionalidade reconhecível de uma decisão (Habermas, 2004, p. 119). O discurso e as argumentações assemelham-se a ilhas ameaçadas de se verem submersas pelas ondas no oceano de uma prática onde o modelo da solução consensual dos conflitos de ação não é de modo algum dominante. Os meios de entendimento mútuo não cessam de se verem desalojados pelos instrumentos da violência. Assim, o agir que se guia por princípios éticos tem que se arranjar com os imperativos resultantes das imposições estratégicas. É nesta espécie de restrições ao discurso que o poder da história se faz valer em face das pretensões e interesses transcendentes da razão (Habermas, 1989, p. 128-129). As interações sociais são mais ou menos cooperativas e estáveis, mais ou menos conflituosas e instáveis. A questão parece ser como é que os participantes de uma interação podem coordenar seus planos de ação de tal modo que Alter possa anexar suas ações, as ações de Ego, evitando conflitos e o risco de uma ruptura da interação. Na ação orientada para o sucesso a coordenação das ações de sujeitos que se relacionam depende do modo como se dão os cálculos de ganhos egocêntricos. O grau de cooperação e a estabilidade resultam das faixas de interesses dos participantes. No agir comunicativo são harmonizados os planos de ação sob a condição de um acordo Vol.7, No. 3 2010, p. 669-692

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existente ou a se negociar sobre a situação e as consequências esperadas (HABERMAS, 1989, p. 164-165). Cabe repetir que Habermas (1989, p. 124-125) considera que a possibilidade de escolher entre o agir comunicativo e o agir estratégico é abstrata, porque ela está dada na perspectiva contingente do ator individual. Na perspectiva do mundo da vida a que pertence cada ator, não é possível dispor livremente desses modos de agir, pois as estruturas simbólicas reproduzem-se sob as formas de tradição cultural, integração social e socialização - e esses processos só podem se realizar por meio do agir orientado para o entendimento mútuo. Não há nenhum meio equivalente capaz de preencher essas funções. É por isso que para os indivíduos a escolha só está aberta num sentido abstrato, isto é, caso a caso. Habermas (1989, p. 111-115) observa que, a partir de aspectos processuais, o discurso argumentativo se apresenta como um processo comunicacional que, em relação com o objetivo de acordo racionalmente motivado, tem que satisfazer a condições inverossímeis. No discurso argumentativo, mostram-se estruturas de situação de fala que estão imunizadas contra repressão e desigualdade: elas se apresentam como uma forma de comunicação suficientemente aproximada de condições ideais. Ele considera acertado fazer a reconstrução das condições universais de simetria que todo falante competente, na medida em que pensar em entrar numa argumentação, tem que pressupor como preenchidas. Não importa se e em que medida essa presunção tem ou não, no caso dado, um caráter contrafactual. REFERÊNCIAS Bannell, R. I. (2006). Pragmatismo, verdade e justificação: processos de aprendizagem na obra recente de Jürgen Habermas. In F. B. Siebeneichler (Org.). Direito, moral, política e religião nas sociedades pluralistas. Entre Apel e Habermas (1a ed.). Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 01: 39-60. Bolzan, J. (2005). Habermas: razão e racionalização. Ijuí: Ed.Unijuí. Burrell, G. (1994). Modernism, Postmodernism and Organizational Analysis 4: The Contribution of Jürgen Habermas. Organization Studies, 15(1): 1-45. Brennand, E. G. G. (2007). Tecendo os fios da sociedade: reforçando os nós da interação Freire-Habermas. In Z. Jófili (Org.). Paulo Freire dialogando com Gramsci, Agamben, Habermas e Rousseau. Recife: Edições Bagaço, 8: 63-78. Cardoso, A. O. O., & Fossá, M. I. T. (2008). Comunicação organizacional - confronto entre Luhmann e Habermas - conjecturas necessárias. Rio de Janeiro: Anais da XXXII EnANPAD. Carvalho, L. S. (2009). Informação, comunicação e inovação. Dissertação de Mestrado, Curso de Ciências da Informação, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Brasil. Demo, P. (2002). Complexidade e aprendizagem: a dinâmica não linear do R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 3, 2010, p. 693-712 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000300009

ANÁLISE COMPARATIVA DA EVIDENCIAÇÃO DE ASPECTOS DE INOVAÇÕES EM EMPRESAS CONSTRUTORAS E MULTISETORIAIS COMPARATIVE ANALYSIS OF INNOVATION ASPECT EVIDENCE IN CONSTRUCTION AND MULTI-SECTOR COMPANIES Ricardo Floriani Ilse Maria Beuren Nelson Hein Universidade Regional de Blumenau – FURB, SC, Brasil __________________________________________________________________________________

ABSTRACT The goal of this study is to make a comparative analysis of innovation aspect evidence among construction and multi-sector companies. Descriptive research was done through a content analysis of administration reports from 2005 to 2007. From the researched material, 14 aspects of innovations were extracted, which offer the basis to the content analysis. Two non-probability samples were developed, the first consisting of 22 multi-sector businesses, within 18 economic sectors, which comprises the companies in the comparison. Aspects of innovation found in this group of companies were compared to those stated in the reports of the administration of the 34 construction companies with open capital, which comprise the second sample. The survey results show that the evidence of innovation aspects are different in construction companies when compared to the administration reports of multi-sector business of 2005, 2006 and 2007. The construction companies state fewer innovation aspects in the administration reports than multisector companies in the analyzed period. The conclusion is that while construction companies can be considered fairly innovative, multi-sectorial companies present more innovations on average. Keywords: Innovations. Companies.

Evidence.

Administration

report.

Construction.

Multi-sector

_____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 28/03/2009 Aprovado em/Manuscript accepted: 10/03/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Ricardo Floriani, Mestre em Administração pela Universidade Regional de Blumenau – FURB, Rua Antônio da Veiga, 140 – Sala D 202 – Bairro Victor Konder – Caixa Postal 1507 – CEP 89012-900 – Blumenau – SC, Brasil, E-mail: oxivalengenharia@tpa.com.br Ilse Maria Beuren, Doutora em Controladoria e Contabilidade pela FEA/USP, Professora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Regional de Blumenau – FURB, Blumenau – SC, Brasil, E-mail: ilse@furb.br Nelson Hein, Doutor em Engenharia de Produção pela EPS/UFSC, Professor do Programa de PósGraduação em Ciências Contábeis da Universidade Regional de Blumenau – FURB, Blumenau – SC, Brasil, E-mail: hein@furb.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

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RESUMO O estudo objetiva fazer análise comparativa da evidenciação de aspectos de inovações entre empresas construtoras e multisetoriais. Realizou-se pesquisa descritiva, por meio de análise de conteúdo nos relatórios da administração do período de 2005 a 2007. Da literatura pesquisada extraíram-se 14 aspectos de inovações, que formaram o quadro de referência da análise de conteúdo. Constituíram-se duas amostras não-probabilísticas, a primeira composta de 22 empresas multisetoriais, de 18 setores econômicos, que compreende as empresas de comparação. Os aspectos de inovações constatados nesse grupo de empresas foram comparados àqueles evidenciados nos relatórios da administração das 34 empresas construtoras de capital aberto, que compreendem a segunda amostra. Os resultados da pesquisa mostram que a evidenciação de aspectos de inovações difere nas empresas de construção civil comparativamente as empresas multisetoriais nos relatórios da administração de 2005, 2006 e 2007. As empresas de construção evidenciaram menos aspectos de inovações nos relatórios da administração do que as empresas multisetoriais no período analisado. Conclui-se que as empresas construtoras podem ser consideradas medianamente inovadoras, conquanto, as empresas multisetoriais apresentam maiores quantidades médias de inovações. Palavras-chave: Inovações. Evidenciação. Relatório da administração. Construtoras. Empresas multisetoriais.

1. INTRODUÇÃO Embora em algumas situações exista a possibilidade de que insights (Gladwell, 2005) produzam idéias criativas, geralmente estes precisam estar acompanhados de conhecimento específico, estudos intermináveis, observação empírica detalhada, atenção aos detalhes, análise lógica e habilidade técnica (Legault, 2008) para produzirem inovações contínuas e consistentes. Para exemplificar, Legault (2008) apresenta relato da invenção da lâmpada de Thomas Edson e menciona haver enorme diferença entre completar uma invenção e a colocação de um produto à venda. O processo de desenvolvimento, na visão de Schumpeter (1988), é dependente do desenvolvimento precedente, em que o desenvolvimento cria pré-requisitos para o seguinte. A busca da satisfação de necessidades é frisada pelo autor, ao mencionar que pequenas mudanças podem até gerar crescimento, porém quando surgem combinações que aparecem descontinuamente, então surge o fenômeno que caracteriza o desenvolvimento. Carvalho, Ferreira e Silva (2008) citam que o sucesso da inovação depende da capacidade da organização na percepção desta como um processo contínuo de crescimento, e não simplesmente um processo de loteria. As inovações devem também estar associadas ao potencial gerador de retornos. Se as inovações não gerarem resultados ou agregarem valor, certamente serão retiradas do mercado e deixarão de serem inovações, com substituição por outras atualidades. Dentre diversos setores da economia, existem alguns que geram e incorporam mais inovações, por exemplo, o setor farmacêutico ou de informática. Em outros setores econômicos, a velocidade das mudanças se apresenta em ciclos de maior duração, como R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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é o caso do setor da construção civil. Embora o setor da construção civil não seja percebido como inovador, Ferreira e Theóphilo (2006) o consideram como importante para o desenvolvimento social e econômico, com a contribuição na melhoria da qualidade de vida, seja através de moradias ou oportunidades de trabalho. As inovações na construção civil trazem consigo novidades em produtos e componentes da cadeia produtiva, que podem ou não ser percebidas pelos usuários finais, dependendo da inovação e do produto. Um exemplo perceptível pelo consumidor é o caso dos edifícios inteligentes. Um novo sistema de impermeabilização, por exemplo, geralmente não será percebido pelo usuário final. Outra tendência facilmente observável são as pesquisas para utilização de rejeitos de outras indústrias como matéria-prima, por se tratar a construção civil de um setor de uso intenso de materiais. Aspectos de inovações são estratégicos nas empresas e tendem a ser evidenciados para que o público tome conhecimento dos mesmos. Uma forma de empresas levarem a público as inovações é por meio da evidenciação no seu relatório da administração (RA). Este relatório permite a administração demonstrar as ações previstas e realizadas que envolvem suas atividades, e está legalmente amparado pela Lei das Sociedades por Ações, Lei n° 6.404/76, alterada pela Lei n° 11.638/07, e pelo Parecer de Orientação n° 15/87 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Com base no exposto, elaborou-se a seguinte questão-problema: A evidenciação de aspectos de inovações é semelhante nas empresas de construção civil comparativamente às empresas multisetoriais nos relatórios da administração de 2005, 2006 e 2007? Assim, o objetivo do estudo é fazer uma análise comparativa da evidenciação de aspectos de inovações entre empresas construtoras e multisetoriais, por meio da análise de conteúdo nos relatórios da administração do período de 2005 a 2007. O estudo justifica-se no sentido de se buscar confirmação para o pressuposto de que empresas de construção tendem a ser menos inovadoras que empresas de outros setores da economia, em decorrência das suas próprias características. A pesquisa pode também servir de incentivo à indústria na criação de estrutura que facilite e fomente o desenvolvimento de inovações. Por último, o estudo pode contribuir para promover maior nível de evidenciação e transparência de aspectos de inovações pelas empresas de construção. A construção civil é um setor econômico diferente dos demais, possui características próprias para implementação de inovações. O ambiente no qual a construção civil está inserida dificulta a implementação de ações racionalizadas e inovações tecnológicas. Aplicar uma nova tecnologia em uma obra não significa que seja uma inovação tecnológica para a empresa, para que a nova tecnologia seja considerada consolidada, precisa estar incorporada ao sistema produtivo de construção dos edifícios de maneira evolutiva (Barros, 1999). Miozzo e Dewick (2005) apontam duas possibilidades de envolvimento dos construtores nas atividades inovadoras: pesquisa & desenvolvimento no nível estratégico, com significantes influências no futuro organizacional, e capacidades operacionais que proporcionam benefícios maximizados pelas economias de experiência e aprendizado.

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A construção civil, segundo Câmara e Bergamasco (2005), recebe influências das intervenções oficiais reguladoras que impõem restrições e incertezas e podem dificultar as inovações. As taxas de juros e de inflação também influenciam o nível de atividade econômica (Cordeiro Filho, 2008), especialmente do setor da construção civil por demandar quantidade expressiva de recursos aplicados por horizontes de médio/longo prazos. O artigo está estruturado em seis seções, iniciando com esta introdução. Na sequência, apresenta o referencial teórico, com abordagem de aspectos de inovações e da caracterização de empresas do setor de construção. Em seguida, faz a descrição da metodologia da pesquisa empregada no estudo. Após, descreve e analisa os dados da pesquisa, fazendo comparativos de aspectos de inovações extraídos dos relatórios da administração de empresas construtoras em comparação com multisetoriais. Por último, apresentam-se as conclusões do estudo e recomendações para futuras pesquisas sobre o tema. 2. CONCEITUAÇÃO E TIPOLOGIA DE INOVAÇÕES A concorrência e a competitividade global que empresas dos diversos setores macroeconômicos têm enfrentado tornam os bens e serviços oferecidos semelhantes entre si (comoditização) e estabelecem uma força no sentido de baixa de preços dos produtos comercializados. A implementação de inovações e diferenciais competitivos surgem como uma resposta das empresas às pressões de mercado para redução dos preços, porém exigem volumes de recursos para implementar procedimentos, ações e cultura inovadora. Viotti (2003, p. 45) enfatiza que “ciência, tecnologia e inovação são elementoschave para o crescimento, a competitividade e o desenvolvimento de empresas, indústrias, regiões e países”. O autor destaca que têm importância na forma como afetará no futuro a qualidade de vida da população em geral. Ressalta ainda que a integração dos indicadores de Ciência, Tecnologia e Inovação com indicadores provenientes da análise econômica é uma importante tendência. As empresas gostariam de oferecer produtos com atributos superiores, dos quais pudessem cobrar preços mais altos enquanto mantivessem os custos baixos e os competidores fora da competição. Afuah (2003) aponta que é neste contexto que a inovação aparece. A palavra inovar, de acordo com Sakar (2007, p.28), “deriva do latim in+novare e seu significado pode ser expresso como fazer novo, renovar ou alterar”. Destaca também que a inovação envolve dois elementos fundamentais: criatividade e idéias novas, e estas devem ser implementadas e proporcionar seu impacto. Schumpeter (2005) distingue invenções (novas idéias e conceitos) e inovações (nova combinação de recursos produtivos) e acrescenta que o desenvolvimento só é possível quando ocorre inovação. A definição de inovação, defendida pelo Fórum de Inovação da EAESP/FGV, conforme descrito por Barbieri e Álvares (2003, p. 45), é obtida a partir da seguinte equação: “Inovação = idéia + implementação + resultados”. Invenção, por outro lado, é definida como “uma idéia elaborada ou uma concepção R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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mental de algo que se apresenta na forma de planos, fórmulas, modelos, protótipos, descrições e outros meios de registrar idéias” (Barbieri; Álvares, 2003, p. 44). Barbieri e Álvares (2003) ressaltam que, para se transformar em inovação, a invenção pressupõe aceitação pelo mercado após a implementação. De acordo com Schumpeter (2005), existem cinco diferentes tipos de inovação: a) introdução de novos produtos no mercado ou de produtos já existentes, mas melhorados; b) novos métodos de produção; c) abertura de novos mercados; d) utilização de novas fontes de matériasprimas; e) surgimento de novas formas de organização de uma indústria. Diferentes tipologias de inovações foram identificadas nos trabalhos consultados. Destacam-se entre os diversos grupos de pesquisa de inovação consultados: a) Manual de Oslo - OECD (1997); b) Minnesota Innovation Research Program (MIRP) (2000); c) Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica (Pintec) (2000; 2003; 2005) in IBGE; d) Community Innovation Survey (CIS) (2006); e) Manual de Bogotá - Ricyt et al. (2001). Além de autores, como Van de Ven, Angle e Poole (2000); Barbieri e Álvares (2003); Goss, Pascale e Athos (2003); Brito, Brito e Morganti (2005); Kim e Mauborgne (2005); Botelho, Carrijo e Kamasaki (2007); Prax (2007); Runbach (2007); Terra, Runbach e Barroso (2007); Vila e Kuster (2007). Nestes estudos, constatou-se que as inovações podem ser classificadas em: tecnológicas (de produto e/ou de processo), organizacionais e mercadológicas. Inovações tecnológicas são definidas por Damanpour, Szabat e Evan (1989) como aquelas que ocorrem no componente operacional e afetam os equipamentos e métodos de produção de uma empresa na transformação de materiais e informações em produtos e serviços. A inovação tecnológica é apontada por Silva, Hartman e Reis. (2006) como o grande diferencial, fonte geradora do poder de fogo das empresas, porque permite a obtenção das vantagens competitivas, ampliação e fidelização dos clientes, liderança de mercado e potencial para aumento da lucratividade. O mais rápido a inovar possui vantagens competitivas em relação aos concorrentes, porém obstáculos e dificuldades interferem na obtenção de inovações tecnológicas (Silva; Hartman; Reis, 2006). Novos produtos constituem-se, segundo Dougherty (2004, p. 341), “num novo entendimento do mercado e da tecnologia da empresa, de modo que os administradores devem reconceituar os negócios para incorporá-los à organização”. O autor complementa que os inovadores devem superar barreiras e imprevistos e juntar processos de diferentes funções e locais. As inovações de processo são definidas pela OECD (1997, p. 21) como: “a implantação/adoção de métodos de produção ou comercialização novos ou significativamente aprimorados. Ela pode envolver mudanças de equipamento, recursos humanos, métodos de trabalho ou uma combinação destes”. As inovações de processo, de acordo com Rego (2008), são mais difíceis de serem copiadas pela concorrência do que as inovações de produto. Os processos de uma empresa determinam, conforme Mankin (2007), suas habilidades e forças, bem como suas limitações e fraquezas, e quando projetados para uma finalidade dificultam o caminho se utilizados em outra. Sobre a inovação organizacional, Ricyt et al. (2001) referem-se à ela como Vol.7, No. 3, 2010, p. 693-712

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mudanças nas formas e estrutura de organização e gestão do estabelecimento, bem como no processo produtivo, inclusive orientações de estratégias corporativas novas ou substancialmente aprimoradas. Para adoção de inovações tecnológicas, segundo Ricyt et al. (2001), faz-se necessário que ocorram adaptações e inovações organizacionais para que seu emprego seja técnica e economicamente eficiente e supõem uma completa redefinição dos esquemas de decisão, informação e incentivos que operam no nível empresarial. Vila e Kuster (2007) mencionam a inovação de mercado e a definem a partir de um ponto de vista externo, com atenção a clientes e competidores. Inovações mercadológicas são citadas também por Ricyt et al. (2001), como relacionadas à comercialização de novos produtos, novos métodos de entrega e novas embalagens. No decorrer desta seção foram citadas definições de inovações e suas tipologias, dividas em inovações tecnológicas, que por sua vez se subdividem em inovações tecnológicas de produto e de processo; inovações organizacionais; e inovações mercadológicas. Estas inovações são denominadas no presente estudo de aspectos de inovação e consubstanciam-se nas referências de análise do conteúdo dos relatórios da administração das empresas. 3. CONSTRUÇÃO CIVIL E ASPECTOS DE INOVAÇÕES O setor da construção civil assume importância estratégica como propulsor da atividade econômica, principalmente devido ao volume de recursos que são movimentados; a extensa cadeia de fornecedores; a capacidade de geração de mão de obra, inclusive pessoas com baixo grau de escolaridade. Sua cadeia produtiva responde por aproximadamente 7,32% do PIB Nacional e com 18,33% do PIB da indústria (Simão, 2007). A natureza das inovações na construção, de acordo com Toledo, Abreu e Jungles (2000), é majoritariamente gradual, com uma baixa frequência de inovações radicais. Miozzo e Dewick (2005) apontam que na indústria da construção as inovações incrementais predominam e que não são implementadas na empresa como um todo e sim, em parte dos projetos em que a empresa está engajada. Os autores acrescentam ainda que estes projetos normalmente possuam caráter colaborativo com outras empresas e, consequentemente, para implementação de inovações existe a necessidade de negociação entre as partes componentes. A especificidade da construção civil e a necessidade de cumprimento de regras e normas exigem certos procedimentos para a implementação de inovações, o que favorece a adoção de inovações incrementais, além de ciclos de implementação e difusão de inovações, geralmente, longos. A dependência de fornecedores, a diversidade de agentes envolvidos e o afastamento relativo das empresas de universidades e centros de pesquisas tornam ainda mais complexa a gestão, implementação e difusão de inovações, principalmente as radicais. Diversas particularidades são características da construção civil em relação a outros setores da economia, conforme apontado por Toledo, Abreu e Jungles (2000): R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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natureza única de um empreendimento; vida útil longa dos produtos; dependência entre empresas e de outros setores industriais. Ressaltam que, como as inovações acontecem ao longo dos anos, elas não são facilmente percebidas e a construção civil é tida como um setor conservador, com seu gerenciamento caracterizado por baixa orientação ao futuro e ao clinte. Para Rezende e Abiko (2005, p. 3), a apropriação dos lucros se configura com base nas habilidades profissionais, estética do design e propaganda, mais do que no desenvolvimento de vantagens tecnológicas. A trajetória tecnológica é definida fundamentalmente com o objetivo de diminuir custos. Martins e Barros (2005) apresentam fatores que dificultam o processo de inovação no setor da construção, entre eles: os oligopólios; a restrição de recursos destinados à pesquisa; as poucas parcerias entre empresas, instituições de pesquisa e universidades; as dificuldades de lançamento e exploração de patentes; preocupação constante com reduções de custos; mão de obra disponível a baixo custo e pouco qualificada; a carga tributária excessiva; as empresas construtoras normalmente são propriedades de empresários ou familiares, nem sempre suficientemente competentes e que dificilmente profissionalizam a gestão; a estrutura produtiva, em geral não favorece as inovações; pouco capital investido no desenvolvimento tecnológico e na introdução de inovações pelas empresas construtoras. O setor da construção civil, segundo Rezende e Abiko (2005, p. 3), é agrupado como “dominado pelos fornecedores” nos termos de Pavitt (1984), e caracteriza-se pela existência de empresas menores com raros e fracos departamentos de P&D. Rezende e Abiko (2005) ponderam que, embora várias dessas características possam realmente se apresentar, trata-se de conclusão apressada e irreal atribuir às inovações no setor da construção civil apenas aos fornecedores. As exigências de incorporação de qualidade, redução de desperdícios e agilidade na construção favorecem a difusão das tecnologias de montagem e os materiais já vêm parcialmente prontos e são montados. O planejamento da obra e seu controle assumem maior importância, e não se admitem mais altos índices de desperdícios por quebras de materiais e retrabalho. O monitoramento do processo construtivo e a identificação das potenciais melhorias e a atenção às preferências dos clientes, com a continuidade de estudos que aproveitem resíduos de outras indústrias certamente promoverão inovações que serão absorvidas pelo setor da construção civil. 4. MÉTODO E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA Esta pesquisa caracteriza-se como descritiva, realizada por meio de análise de conteúdo, com fonte de coleta documental, baseada nos relatórios de administração das empresas pesquisadas, com corte longitudinal e abordagem quantitativa dos dados. A pesquisa descritiva, na concepção de Oliveira (2001), é o tipo de estudo mais adequado quando o pesquisador necessita obter melhor entendimento a respeito do comportamento de vários fatores e elementos que influenciam determinada situação. Sobre a abordagem quantitativa, Silveira et al. (2004) citam que estas pesquisas Vol.7, No. 3, 2010, p. 693-712

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analisam características diferenciadas e numéricas, procuram evidenciar o relacionamento entre variáveis e generalizar os resultados. Ainda sobre pesquisa quantitativa, Martins e Theóphilo (2007) definem-na como aquela em que os dados podem ser quantificados, mensurados e cujas análises e interpretações utilizam métodos e técnicas estatísticas. Quanto aos estudos longitudinais, Hair Jr. et al. (2005, p. 87-88) citam que, estudos longitudinais “descrevem eventos ao longo do tempo (...) e representam uma série temporal de observações”. Apontam a adequação dos estudos longitudinais, quando as questões de pesquisa e as hipóteses têm influência com o decorrer do tempo. Neste estudo foi considerado o período de 2005 a 2007, que representam os três últimos anos publicados do relatório da administração quando da realização da pesquisa. Os dados descritos e analisados no presente estudo têm sua origem em um estudo mais amplo, que iniciou com uma pesquisa de levantamento. Inicialmente, foi encaminhado um instrumento de coleta de dados para todas as 484 empresas de capital aberto cujas ações são negociadas na Bovespa. Estas empresas compuseram a população da pesquisa. Obteve-se o retorno de 22 empresas, as quais compõem a amostra não probabilística da pesquisa das empresas multisetoriais. Sampieri, Collado e Lucio (2006, p. 254-255) definem amostra não probabilística como um “subgrupo da população no qual a escolha dos elementos não depende da probabilidade, e sim das características da pesquisa”. A amostra foi caracterizada como não probabilística, para as empresas multisetoriais, em virtude de que o aprofundamento do estudo ocorreu após as respostas das empresas, em que as empresas que responderam ao questionário passaram a compor a amostra. Dezoito segmentos de atuação foram representados pela amostra das 22 empresas. Para realização de análise comparativa, foi escolhido o setor de construção e foram analisados relatórios de 34 empresas. Para as empresas construtoras, a amostra foi não probabilística e intencional visto que houve a intenção de estudar um setor especifico. Os segmentos de atuação das empresas construtoras foram: construção civil, construção pesada, engenharia consultiva e intermediação imobiliária. Na análise dos dados utilizou-se inicialmente a técnica de análise de conteúdo das mensagens contidas nos relatórios da administração (RA) de 2005 a 2007 das empresas, relacionadas à sua evidenciação ambiental e social. De acordo com Bardin (1979), trata-se de um conjunto de técnicas de investigação que tem por finalidade a análise das comunicações. Foram analisadas evidenciações de aspectos de inovações para os 14 itens que seguem: marcas nacionais, marcas internacionais, patentes, referências e citações da palavra inovação propriamente dita, inovações de produto, inovações de processo, inovações organizacionais, inovações mercadológicas, fontes para a implantação de inovações, investimentos em novos equipamentos, parcerias com universidades e/ou centros de pesquisa, investimentos em sistemas de informação, treinamento e efetividade percebida da inovação. Elaboraram-se tabelas para quantificar e sintetizar os dados da pesquisa. Inicialmente, os aspectos de inovação identificados nos RA foram quantificados e R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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separados por empresa e anos analisados. Na sequência, visando à classificação das empresas com base na evidenciação de aspectos de inovações constatada na análise do conteúdo dos RA, definiram-se três categorias de empresas: potencialmente inovadoras, medianamente inovadoras e pouco inovadoras. Por último, fez-se uma análise comparativa entre as empresas multisetoriais e as de construção civil relativamente aos aspectos de inovação identificados nos RA. Como principal limitação da pesquisa destaca-se a subjetividade da análise e a consequente dificuldade de correto enquadramento das empresas segundo o volume de aspectos de inovações evidenciado. Outra limitação está relacionada à dependência das informações relatadas, sem uma verificação in loco das inovações implementadas. Uma terceira limitação diz respeito à falta de padronização das informações relatadas nos relatórios da administração das empresas. 5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Nessa seção, faz-se uma análise comparativa entre construtoras e empresas multisetoriais da evidenciação de aspectos de inovação nos relatórios da administração (RA). Inicialmente, apresenta-se a quantidade de aspectos de inovação identificados nos RA de 2005, 2006 e 2007 das empresas pesquisadas. Na sequência, propõe-se uma classificação das empresas quanto ao seu potencial de geração de inovações. Por último, faz-se uma análise comparativa entre os dois grupos de empresas dos aspectos de inovação evidenciados nos RA. 5.1 Análise comparativa da quantidade de aspectos de inovação evidenciados nos RA de 2005, 2006 e 2007 A partir da leitura dos relatórios de administração das empresas verificou-se a existência de cada um dos 14 aspectos de inovação (marcas nacionais, marcas internacionais, patentes, inovações, inovações de produto, inovações de processo, inovações organizacionais, inovações mercadológicas, fontes para realização de inovações, parcerias com universidades e/ou centros de pesquisa, investimentos em sistemas de informação, investimentos em máquinas e equipamentos, treinamento e efetividade percebida da inovação.). Portanto, a maior pontuação alcançável pelas empresas é 14 em cada um dos anos analisados. Os resultados obtidos são apresentados na Tabela 1.

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Aços Villares Banco Indusval Banco Itaú Banco do Nordeste Cia Providência Comgás Construtora Sultepa

7 2 2 4 0 7 5

8 5 3 6 4 6 0

8 2 5 7 9 4 4

7,67 3 3,33 5,67 6,5 5,67 4,5

Eletropaulo Eternit Ez Tec Empreend. Finansinos Gol Linhas Aéreas Haga S.A. Klabin Mahle-Metal Leve Metalúrgica Riosulense MRS Logística Porto Seguro S.A. Satipel Teka Totvs Weg

10 4 0 0 2 0 8 7 8 12 7 1 11 8 9

12 3 1 0 8 0 8 7 6 10 9 8 8 6 12

12 5 3 2 10 0 11 9 6 10 10 8 10 9 12

11,33 4 2 2 9,67 0 9,00 7,67 6,67 10,67 8,67 5,67 9,67 7,67 11,67

Média das inovações Média das inovações sem valores zerados

6,48 6,79

Empresas construtoras

Abyara Agra Brascan Camargo Corrêa Cimob Company Construtora Adolfo Lindenberg Construtora Tenda CR2 empreend. Imob. Cyrela Brazil Realty Even construtora Ez Tec empreend. Gafisa Helbor Inpar S.A JHSF João Fortes Klabin Segall MRV PDG Rodobens Rossi Sergen Tecnisa Trisul Azevedo e Travassos Construtora Beter Construtora Lix da Cunha Construtora Sultepa Mendes Júnior Engenharia Sondotécnica Tecnosolo Brasil Brokers LPS Brasil Média das inovações Média das inovações sem valores zerados

2007

Média de itens por ano

2006

Empresas Multisetoriais

2005

Tabela 1 – Quantidade de aspectos de inovação identificados nos RA de 2005, 2006 e 2007 Média de itens por ano

1 0 6 6 0 0 1

2 4 3 7 0 5 1

5 4 5 6 0 8 2

3,5 2,67 4,67 6,33 0 6,5 1,33

0 0 4 2 0 5 0 0 0 4 6 0 1 1 1 0 0 0 4 0 0 5 0 0 4 0 0

4 4 4 3 1 3 9 3 4 6 5 3 6 4 5 0 7 0 4 0 0 0 0 2 3 0 2

5 4 3 3 3 5 7 4 3 7 7 7 6 5 6 0 5 6 5 4 3 4 0 2 3 2 6

4,5 4.00 3,67 2,67 2 4,33 8 3,5 3,5 5,67 6,00 5,00 4,33 4,5 5,5 0 6,00 6,00 4,33 4,00 3,00 4,50 0,00 2,00 3,33 2,00 4,00 3,86 4,24

Fonte: dados da pesquisa. Observa-se na Tabela 1, que as médias de aspectos de inovações encontrados para as empresas multisetoriais foram de 6,48 e para as empresas construtoras, 3,86. Quando a média é calculada excluindo-se os valores que se apresentavam zerados, a média foi para 6,79 e 4,24 para as empresas multisetoriais e construtoras, respectivamente. Percebe-se que as empresas multisetoriais apresentam maior quantidade de aspectos de inovação e pressupõe-se que sejam mais inovadoras. Esta afirmação é correlata àquela descrita por Abbott, Jeong e Allen (2006), que caracterizam a indústria da construção como sendo pouco inovadora em comparação com outras indústrias. Quando se analisa o aumento relativo da média das inovações nas empresas multisetoriais ao desconsiderar os dados zerados, verifica-se que aumentou 4,8%. Para as construtoras, um incremento de 9,84%. Denota-se que as empresas construtoras apresentam diversas empresas que não evidenciam os aspectos de inovação estudados. Como justificativa verifica-se que diversas destas empresas abriram o capital durante o R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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período de estudo e, portanto, não publicaram seus relatórios em períodos anteriores. Quanto à evolução ao longo do período analisado, os dados apontam que a maioria das empresas (59,10% multisetoriais e 58,82% construtoras) apresentou evolução progressiva na quantidade média de aspectos de inovação relatados. Pode-se pressupor que as inovações começam a assumir importância e preocupação estratégica para as empresas. 5.2 Classificação das empresas quanto ao seu potencial de geração de inovações Considerando-se que foram analisados 14 aspectos de inovações, pode-se propor uma classificação das empresas em relação ao potencial de geração de inovações, como segue: potencialmente inovadoras para empresas que evidenciaram entre 10 e 14 aspectos de inovações nos RA; medianamente inovadoras para aquelas que evidenciaram entre 5 e 10 aspectos de inovações nos RA; e pouco inovadoras para as empresas que evidenciaram nos RA de 2005, 2006 e 2007, entre 0 e 5 aspectos. Na Tabela 2, apresentam-se as empresas agrupadas nas duas categorias (multisetoriais e construtoras) conforme as três classificações do potencial de inovação evidenciado nos relatórios da administração dos anos 2005, 2006 e 2007. Tabela 2 – Classificação comparativa quanto ao potencial de inovação Classificação potencial de inovação

Empresas multisetoriais (%)

Empresas Construtoras (%)

2005

2006

2007

2005

2006

2007

Potencialmente

13,64

31,82

Medianamente

40,91

54,55

40,92

14,71

26,47

47,06

Pouco

45,45

31,82

27,27

85,29

73,53

52,94

Fonte: dados da pesquisa. A análise da Tabela 2 permite a descrição de que, em 2005, a maioria (45,45%) das empresas multisetoriais foi classificada como potencialmente pouco inovadoras. Em 2006, passaram a medianamente inovadoras e, em 2007, embora continuem classificadas como medianamente inovadoras, observa-se que a quantidade de empresas potencialmente inovadoras teve expressivo aumento, aumentou de 13,64% para 31,82%. Destacam-se como empresas multisetoriais potencialmente inovadoras as que seguem: Eletropaulo (2005, 2006 e 2007), Gol (2007), Klabin (2007), MRS Logística (2005, 2006, 2007), Porto Seguro (2007), Teka (2005, 2007) e Weg (2006, 2007). Por outro lado, nenhuma das empresas construtoras alcançou a condição de potencialmente inovadora em qualquer período analisado. Como empresas multisetoriais potencialmente medianas para inovações constam as seguintes: Aços Villares (2005, 2006, 2007), Banco Indusval Multistock (2006), Banco Itaú (2007), Banco do Nordeste (2006, 2007), Cia Providência (2007), Comgás (2005, 2006), Construtora Sultepa (2005), Eternit (2007), Gol (2006, 2007), Klabin Vol.7, No. 3, 2010, p. 693-712

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(2005, 2006), Mahle (2005, 2006, 2007), Metalúrgica Riosulense (2005, 2006, 2007), Porto Seguro (2005, 2006), Satipel (2006, 2007), Teka (2006), Totvs (2005,2006,2007) e W eg (2005). As empresas construtoras com potencial mediano para implementação de inovações são: Abyara (2007), Brascan (2005, 2007), Camargo Corrêa (2005,2006, 2007), Company (2006,2007), Tenda (2007), Gafisa (2005, 2007), Helbor (2006,2007), João fortes (2006,2007), Klabin Segall (2005, 2006, 2007), MRV (2007), PDG (2006, 2007), Rodobens (2007), Rossi (2006, 2007), Tecnisa (2006,2007), Trisul (2007), Azevedo e Travassos (2007), Sultepa (2005) e LPS Brasil (2007). No que concerne às construtoras, verifica-se que a maioria das empresas foi pouco inovadora nos três períodos analisados. Porém, nota-se que a quantidade de empresas medianamente inovadoras apresentou crescimento substancial de 2005 à 2007. Nenhuma construtora foi considerada potencialmente inovadora. 5.3 Análise comparativa dos aspectos de inovação evidenciados nos RA de 2005 a 2007 A Tabela 3 apresenta os resultados verificados no período de 2005 a 2007 para cada um dos aspectos de inovação estudados, com divisão entre empresas multisetoriais e construtoras. Tabela 3 – Análise comparativa dos aspectos de inovação evidenciados nos RA de 2005, 2006 e 2007 Aspectos de inovação

Marcas Nacionais Marcas Internacionais Patentes Inovação Inovações Produto Inovações Processo Inovações Organizacionais Inovações Mercadológicas Fontes para inovações Parcerias Universidades Sistemas de informações Novos equipamentos Treinamento Efetividade percebida da inovação

Quantidade observada Multisetor 15 7 8 11 17 18 17 20 13 3 14 12 17 12

Participação % Multisetor 68,2 31,8 36,4 50,0 77,3 81,8 77,3 90,9 59,1 13,6 63,6 54,6 77,3 54,6

Quantidade Observada Construtoras 24 2 0 9 23 21 23 31 8 0 14 2 8 5

Participação % multisetor 70,6 5,9 0 26,5 67,6 61,8 67,6 91,2 23,5 0 41,2 5,9 23,5 14,7

Fonte: dados da pesquisa. A Tabela 3 demonstra que as empresas construtoras apresentam proporcionalmente menos aspectos de inovação quando comparadas com as empresas multisetoriais, para todos os aspectos analisados, exceto para marcas nacionais e inovações mercadológicas. Essas exceções podem decorrer da estratégia das construtoras de ampliação de atuação no território nacional, ambos com percentuais muito próximos às empresas comparadas.

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Análise comparativa da evidenciação de aspectos de inovações em empresas construtoras e multisetoriais

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As marcas nacionais são utilizadas pela maioria das empresas como proteção aos produtos colocados no mercado, inclusive com lançamento de marcas para segmentar os mercados consumidores. Esta estratégia ficou evidente nas empresas construtoras que decidiram segmentar mercado e direcionar produtos para as classes de menor poder econômico, que foram favorecidas por programas habitacionais do governo que disponibilizaram recursos e reduziram as taxas de juros. Para as marcas internacionais, 31,8% e 5,9% das empresas multisetoriais e construtoras, respectivamente, utilizam este recurso. A proteção em organismos internacionais de marcas faz sentido se a empresa atua nestes mercados ou pretende atuar. A participação das empresas construtoras relativamente baixa neste mercado se justifica, pois, em sua maioria, estas atuam nacionalmente ou regionalmente. Pouco mais de um terço das empresas brasileiras de capital aberto mencionaram que possuem patentes. Este número parece baixo e pode indicar que as empresas brasileiras em sua maioria não desenvolvem inovações para o mercado. A situação é mais grave no setor de construção no qual nenhuma empresa possui este registro. Metade das empresas multisetoriais menciona a palavra inovação em seus relatórios, o que indica que este assunto começa a figurar como importante na percepção dos dirigentes das empresas. Cerca de ¼ das empresas construtoras refere-se a este termo. Para novos produtos são citados, pelas empresas multisetoriais, investimentos no desenvolvimento de novos produtos, a descrição dos produtos lançados direcionados ou não a segmentos específicos de mercado. Mesmo produtos comoditizados são citados, como é o caso do relato da Comgás, que identificou demanda potencial para seu produto no desenvolvimento de aparelhos de ar condicionado a gás. Para as construtoras, os novos produtos constituem-se em adequações nos projetos dos imóveis para atendimento a segmentos específicos de mercado. Em alguns casos, verifica-se que as construtoras lançaram produtos após parcerias realizadas com entidades financiadoras. Melhorias na capacidade produtiva, na produtividade, redução nos custos e no consumo de combustíveis, melhoria nas condições de trabalho, criação de facilidades aos clientes, ampliação da quantidade de clientes, por meio de aquisição de novos equipamentos e tecnologias ou aperfeiçoamento dos processos já existentes, são as principais motivações das empresas citadas para justificar os investimentos em novos processos. A melhoria operacional, relatada pela Gol Linhas Aéreas, permite que a manutenção das aeronaves ocorra sem retirá-las das operações diárias. A Construtora Tenda relata que, a partir da introdução de linhas padronizadas de produtos, conseguiu otimizar seus processos construtivos. A implementação de sistemas de gestão da qualidade, segurança, saúde ocupacional e meio ambiente, além de desenvolvimento do capital humano, com adoção de planos de carreira e implementação de revisão de processos administrativos são exemplos de inovações organizacionais citadas por diversas empresas. O lançamento de selo que garanta a qualidade que qualifica instaladores de produtos produzidos pelas empresas também foi citado. Nas construtoras, a evidência comum foi a adesão aos programas de qualidade.

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No item inovações mercadológicas, foram consideradas a exploração de novos mercados, sejam estes internacionais, como por exemplo, as citações da Aços Villares ou Banco Itaú, ou mesmo a expansão de mercados onde as empresas já atuavam. O meio relatado foi a exploração direta pela empresa ou a aquisição de outras empresas que já atuavam nos mercados-alvo. As empresas construtoras relataram diversificação no perfil dos empreendimentos, aquisição de terrenos com alto potencial de comercialização em regiões diferentes e desenvolvimento de projetos para segmentos de mercado específicos. A atuação conjunta com empresas parceiras também fez parte das estratégias dos empreendimentos lançados. As empresas multisetoriais referenciaram atendimento a este aspecto em 50% mais do que as empresas construtoras. Foram identificadas fontes internas e externas para fomento às inovações nas empresas pesquisadas. Constituíram fontes para realização de inovações utilizadas por algumas das empresas pesquisadas: os sistemas de ouvidoria e contato com clientes; o incentivo aos funcionários para realização de estudos, publicações, participações em eventos, fóruns e encontros; criação de centros de desenvolvimento de novos produtos, centros de pesquisa e desenvolvimento; realização de protótipos e testes; além do incentivo à participação em programas fomentadores de idéias. A construtora PDG relata a utilização de análises estatísticas e dados do setor imobiliário para identificação de novas oportunidades de investimentos. O aspecto mais frágil analisado é constituído pelas parcerias das empresas com universidades e/ou centros de pesquisa, que foram referenciados apenas pela Aços Villares, Eternit e MRS Logística. Não foram encontradas referências de parcerias com universidades para realização de inovações entre as empresas construtoras. Como benefícios relatados pelas empresas com a instalação de sistema de informações têm-se: integração das áreas produtiva e administrativa, a uniformidade de procedimentos de atendimentos e agilidade de comunicação entre matriz e filiais, concessão de facilidades operacionais aos clientes e colaboradores, redução dos custos operacionais e melhoria na gestão de processos. Investimentos em novas máquinas e equipamentos foram referenciados por 12 empresas multisetoriais, ou seja, 54,6%. Os principais objetivos na aquisição destes foi a modernização do parque industrial e operacional, ampliação da capacidade produtiva, agilidade e eficiência no atendimento, redução de custos, melhoria da qualidade dos serviços, eficiência produtiva e melhoria de comunicação. As empresas do setor de construção civil não referenciaram investimentos em máquinas e equipamentos. No setor de construção pesada, os investimentos em máquinas e equipamentos foram referenciados apenas pela Azevedo e Travassos e Construtora Sultepa. Grande disparidade é percebida quanto ao aspecto treinamento, que nas empresas multisetoriais é citado por 77,3% das empresas, enquanto no setor de construção por menos de ¼ das empresas (23,5%). Associa-se a estes dados o fato de que a construção é tipicamente empregadora de mão de obra com baixos níveis de qualificação formal e tem-se uma dificuldade potencial setorial instalada para a implementação de inovações. Os benefícios percebidos com a implementação de inovações e registrados pelas empresas pesquisadas são: crescimento da receita líquida, melhoria dos preços médios R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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dos produtos, melhoria na qualidade, aumento no número de clientes, aumento na capacidade produtiva, melhor adequação às necessidades dos clientes, economia nas despesas, eficiência produtiva e aumento de market share. 6 CONCLUSÕES O estudo objetivou analisar comparativamente a evidenciação de aspectos de inovações entre empresas construtoras e multisetoriais. Para tal foi efetuada pesquisa descritiva, por meio de análise de conteúdo nos relatórios da administração do período de 2005 a 2007, e posterior abordagem quantitativa dos dados coletados. A amostra não probabilística das 22 empresas multisetoriais compreende empresas de capital aberto de 18 setores econômicos e constitui as empresas de comparação. Os aspectos de inovações constatados foram comparados àqueles evidenciados nos relatórios da administração das 34 empresas construtoras de capital aberto. Os resultados mostram que os relatos sobre inovações não se apresentam de maneira homogênea nos relatórios de administração das empresas, sendo que algumas apresentam em maior e outras em menor número aspectos de inovação nos relatórios da administração. Também não há uniformidade na evidenciação dos aspectos de inovação nas próprias empresas de um ano para outro. Além disso, em apenas uma das empresas foi aberto tópico de inovações com o intuito de divulgar aquelas implementadas na empresa. Na análise comparativa das empresas construtoras e das empresas multisetoriais, as médias foram de 3,86 e de 6,48 respectivamente, para um total de 14 aspectos de inovação tomados como referência. Considerando-se que as informações sobre inovação possuem conotação estratégica, verificam-se semelhanças com os resultados da pesquisa realizada por Colauto e Beuren (2006), em que os autores buscaram identificar informações estratégicas nos relatórios de empresas brasileiras de capital aberto e se deparam com baixa evidenciação. Aspectos de inovações estudados por diversas entidades de pesquisa de inovação e por diversos autores foram adaptados para desenvolver uma metodologia simplificada que permitisse a classificação potencial das empresas estudadas em três níveis: empresas potencialmente inovadoras, empresas medianamente inovadoras e empresas pouco inovadoras. Entre as 56 empresas analisadas, apenas sete (Eletropaulo, Gol Linhas Aéreas, Klabin, MRS Logística, Porto Seguro, Teka e Weg) foram consideradas inovadoras em um ou mais anos analisados. No que concerne aos aspectos de inovação, identificados nos relatórios da administração de 2005, 2006 e 2007 das empresas construtoras e das empresas multisetoriais, os resultados da pesquisa mostram que as empresas construtoras apresentam proporcionalmente menos aspectos de inovação em relação às empresas multisetoriais, para todos os aspectos analisados, exceto para marcas nacionais e inovações mercadológicas. Essas exceções decorrem da estratégia comum de fixar e fidelizar a marca no mercado e da adaptação às inovações mercadológicas necessárias para assegurar a continuidade de qualquer empreendimento no mercado. Vol.7, No. 3, 2010, p. 693-712

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Com base nos resultados da pesquisa, conclui-se que a evidenciação de aspectos de inovações difere nas empresas de construção civil comparativamente às empresas multisetoriais nos relatórios da administração de 2005, 2006 e 2007. Na análise de conteúdo, constatou-se que as empresas de construção evidenciam menos aspectos de inovações nos relatórios da administração do que as empresas multisetoriais. Portanto, o pressuposto de que empresas de construção tendem a ser menos inovadoras que empresas de outros setores da economia encontra sustentação na pesquisa documental realizada. Recomenda-se para pesquisas futuras, a ampliação da amostra de empresas para um número que permita estatisticamente a generalização dos dados obtidos para todas as empresas de capital aberto. Sugere-se também pesquisa que relacione as inovações implementadas com os resultados aferidos pelas empresas com possibilidade de identificação de relação entre as empresas potencialmente mais inovadoras e seus respectivos índices econômicos e financeiros. REFERÊNCIAS Abbot, C., Jeong, K., & Allen, S. (2006). The economic motivation for innovation in small construction companies. Construction Innovation, 6: 187-196. Afuah, A. (2003). Innovation Management: strategies, implementation, and profits (2nd ed.). New York: Oxford University Press. Barbieri, J. C., & Álvares, A. C. T. (2003). Inovações nas organizações empresariais. In J. C. Barbieri (Org.). Organizações inovadoras: estudos e casos brasileiros. (pp. 4163). Rio de Janeiro: FGV. Bardin, L. (1979). Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70. Botelho, M. dos R. A., Carrijo, M. de C., & Kamasaki, G. Y. (2007). Inovações, pequenas empresas e interações com instituições de ensino/pesquisa em arranjos produtivos locais de setores de tecnologia avançada. Revista Brasileira de Inovação, 6(2): 331- 371. Brasil. (2007). Lei das Sociedades por Ações, Lei nº 11.638, de 28 de dezembro de 2007, publicada no Diário Oficial da União (Edição extra) de 28-12-2007. Recuperado em 23 Fevereiro, 2009, de http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato20072010/2007/lei/l11638.htm. Brasil.(1976). Lei das Sociedades por Ações, Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976, publicada no Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil. Recuperado em 23 Fevereiro, 2009, de http://www.cvm.gov.br. Brito, E. P. Z., Brito, L. A. L., & Morganti, F. (2005). Inovação e seu efeito no desempenho das empresas: lucro ou crescimento?. Anais do EnANPAD, Basília, DF, Brasil, 29. Camara, M. R. G. da, & Bergamasco, F. L. (2005). Competitividade e Inovação nas empresas de construção civil de Londrina. Anais do Seminário Latino-Ibero Americano R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 3, 2010, p. 713-736 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000300010

PROCESSO DE SUCESSÃO EM EMPRESA FAMILIAR: GESTÃO DO CONHECIMENTO CONTORNANDO RESISTÊNCIAS ÀS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS SUCCESSION PROCESS IN A FAMILY BUSINESS: KNOWLEDGE MANAGEMENT OVERCOMING RESISTANCE TO ORGANIZATIONAL CHANGES Patricia de Sá Freire Aline Pereira Soares Marina Keiko Nakayama Fernando José Spanhol Universidade Federal de Santa Catarina, Santa Catarina, Brasil __________________________________________________________________________________

ABSTRACT This study examined the perception of a family business’ employees over changes brought about by the company’s succession procsess through the identification of existing problems and the probabilities of overcoming them. The company was classified as a family business organization as per Bernhoeft´s (1991) definition, and the perspectives proposed by Motta (2001) were used as a basis for change analysis. The succession challenges were studied through the knowledge management viewpoint. The methodological approach is characterized as a qualitative descriptive study done through interviews and document analysis. Quantitative data was used, with the application of questionnaires in order to obtain primary data. Data analysis is mainly characterized by its qualitative and descriptive content. After data analysis, the following issues were detected: (1) lack of or inneficient internal communication, (2) the decision making process was either slow or not committed to the desired results and (3) there was either dual leadership or no leadership. It was concluded that in order to achieve the objectives of the changes, it would require a new look into the intraorganizational integration to eliminate features _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 24/12/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 10/08/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Patricia de Sá Freire, Universidade Federal de Santa Catarina, Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento. CTC. UFSC, Campus Universitário Florianópolis - SC - patriciasafreire@terra.com.br Aline Pereira Soares, Universidade Federal de Santa Catarina Mestre em Comunicação/UERJ. CTC, UFSC Campus Universitário. Campus Reitor João David Ferreira Lima - Trindade - Florianópolis - Santa Catarina - Brasil - CEP 88040-970 Fone: +55 (48) 3721-9000 Florianópolis - Santa Catarina alinepsoares@yahoo.com.br Marina Keiko Nakayama, Universidade Federal de Santa Catarina. Doutora em Administração. UFRGS. CTC, UFSC Campus Universitário. Trindade Florianópolis - Santa Catarina - marina@egc.ufsc.br Fernando José Spanhol, Universidade Federal de Santa Catarina. Doutor em Engenharia de Produção, CTCT, UFSC Campus Universitário. Trindade Florianópolis - Santa Catarina - spanhol@egc.ufsc.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

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Freire, P. S., Soares, A. P., Nakayama, M. K., Spanhol, F. J.

of the family business such as lack of dialogue and unilateral decisions. It is finally suggested the use of strategies for sharing information and knowledge that will pave the way for understanding the entire succession process, overcoming uncertainties and individual resistance. Thus, the inclusion of Knowledge Management in the family business succession process will result in more aware leaders, managers and employees in terms of change of power during the mentioned process. Keywords: Knowledge Family Business; Succession; Management; Sharing..

Organizational Change; Knowledge

RESUMO A pesquisa analisou a percepção de colaboradores de empresa familiar sobre mudanças geradas pelo processo de sucessão, identificando problemas anteriores e as possibilidades de continuidade ou eliminação destes. Classificou-se a empresa como familiar conforme definições de Bernhoeft (1991), e foram utilizadas como base de análises das mudanças as perspectivas propostas por Motta (2001). Complementando o estudo, os desafios do processo de sucessão foram entendidos pelo ponto de vista da Gestão do Conhecimento. A abordagem metodológica caracteriza-se como estudo descritivo qualitativo feito mediante entrevistas e análise documental. Utilizaram-se dados quantitativos, com a aplicação de questionários para a obtenção de dados primários. A análise dos dados caracteriza-se, predominantemente, como qualitativa descritiva e de conteúdo. Verificou-se (1) falta ou deficiência de comunicação interna, as (2) tomadas de decisão lentas ou com ritmo não comprometido com o resultado pretendido e (3) o duplo comando ou vezes comando nenhum. Concluiu-se que, para alcançar os objetivos das mudanças será necessário um novo olhar sobre a integração intraorganizacional para eliminar características de empresa familiar como a falta de diálogo e as decisões impositivas. Sugere-se ao final, que utilizar as estratégias de compartilhamento de informações e conhecimentos abrirá espaço para a compreensão de todo o processo de sucessão, contornando incertezas e resistências individuais. Dessa forma, a inclusão da Gestão do Conhecimento em empresa familiar, propiciará ao processo de sucessão, uma passagem de poder mais conscientizada por parte dos lideres, gestores e funcionários. Palavras-chave: Empresa Familiar; Sucessão; Mudança Organizacional; Gestão do Conhecimento; Compartilhamento.

1. INTRODUÇÃO O caminho percorrido por uma organização para aperfeiçoar sua maneira de realizar as rotinas, é diferente de como essa mesma organização aprende a fazer algo novo. Destaca-se que, como explicam Hayes et al. (2008, p. 302), “uma organização composta por muitos grupos precisa de abordagens diferentes para melhorar seu desempenho”, pois diferentes aprendizagens estão acontecendo ao mesmo tempo. Alguns grupos estão se aperfeiçoando e, ao mesmo tempo, outros estão construindo um novo conhecimento, obrigando a organização a se capacitar para combinar seus esforços, não permitindo que nas inter-relações complexas que se processam entre os grupos, estes acabem por se prejudicar. Senge (2006, p. 46) propõe um caminho onde a organização consiga construir um modus operandi que integre as partes para o alcance de um objetivo comum, o sucesso da empresa. E, para trilhar este caminho, ele propõe que a organização, por ela mesma, abra-se ao aprendizado contínuo, se recriando continuamente, se transmutando de uma R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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“organização que visa apenas sobreviver” para uma organização inteligente com capacidade de aprender rapidamente, prontificando-se a enfrentar os desafios da dinâmica acelerada do mercado cada vez mais competitivo - expandindo sua capacidade de criar seu próprio futuro (Senge, 2006, p. 47). A sucessão é vista como um processo de oxigenação da gestão. Porém, o desafio da sucessão em empresas familiares pressupõe o encontro de caminhos que minimizem os efeitos das resistências individuais que este processo provoca na organização como um todo. As resistências precisam ser encaradas como algo natural inerente ao processo e enfrentadas sistematicamente, pois as ignorando, permite-se o bloqueio da aprendizagem pelo crescimento de conflitos danosos à conquista dos resultados pretendidos. Essa resistência às mudanças era explicada em décadas passadas pela inadequação tecnológica ou pela ignorância dos colaboradores e, a tentativa de eliminá-la, passava pela submissão das pessoas à nova ordem estabelecida. À medida que se assumiu a inovação como um fator de progresso, passou-se a focalizar a resistência, primeiramente por características pessoais e, posteriormente, em função dos interesses organizacionais. Hoje, as resistências devem ser tratadas como fonte de crítica e criatividade (Nakayama; Pilla; Binotto, 2006). Mas do que isso, a resistência às mudanças, se identificadas e gerenciadas, podem servir de fator para a tensão criativa, o elemento básico de inovação. A resistência individual às mudanças é provocada pela resistência em sair da zona de conforto das respostas programadas e da sensação de segurança que as rotinas transmitem. Estar aberto a aprender, pressupõe o questionamento da utilidade dos conhecimentos existentes; a desconstruções de visões de mundo que parametrizam a sobrevivência e o crescimento; a reconstrução de rotinas e suas regras paradigmáticas dominantes. Criar novos conhecimentos exigirá esforço para mudar incremental ou radicalmente os modelos anteriores. Portanto, neste contexto, a pesquisa visou analisar a percepção dos colaboradores internos de uma empresa familiar brasileira da área de comunicação, chamada “Promonews” sobre as mudanças geradas pelo processo de sucessão na gestão, do pai para o filho, sendo estas mudanças consideradas positivas ou negativas à gestão do negócio, à sua manutenção no mercado e ao potencial crescimento. Para tanto, foram utilizadas as seis perspectivas de mudança de Motta (2001): humana, cultural, estratégica, política, tecnológica e estrutural. E, os desafios do processo de sucessão serão analisados pelo ponto de vista da Gestão do Conhecimento. O nome “Promonews” é fictício para manter em reserva a identidade da empresa. Inaugurada há quase 40 anos como prestadora de serviços da área de comunicação para as grandes empresas do sul do Brasil, hoje, chega ao Estado de São Paulo. Para se manter na liderança do seu mercado de soluções em comunicação, a empresa definiu como estratégia para o período 2007-2009 promover o seu crescimento acelerado através de quatro grandes ações: reestruturações de áreas internas; abertura de novos negócios a partir de novos serviços e produtos; desenvolvimento de novas parcerias e canais comerciais e, a busca de investidores para inovações em novas mídias e

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linguagens. Para implantar estas estratégias, foi iniciado o processo de sucessão do pai para o filho com a pretensão de oxigenação do negócio. 1.1 Objetivo Este estudo tem como principal objetivo analisar um processo de sucessão familiar a partir das percepções de colaboradores acerca das mudanças por ele ocasionadas, pelas perspectivas de mudança de Motta (2001) e pela visão da Gestão do Conhecimento. 1.2 Características de Gestão em Empresa Familiar Encontram-se grandes empresas controladas por famílias no Brasil, EUA e Europa, como Banco Itaú, Votorantim, Wal-Mart, Klabin, Gerdau, Ford, Coca-Cola, Pão de Açúcar, Motorola, Hewlett-Packard, Rothschilds, entre outras. Quando analisados seus indicadores de sucesso chega-se a dois fatores comuns: núcleo de valores consistentes com coerência interna e externa e, a capacidade de separação das dinâmicas familiares e negócios. E algumas dificuldades são incontestáveis em empresas familiares, como a dificuldade de delegar poder de decisão. Principalmente quando ainda administrada pelo Fundador, onde seu ego e sua auto-estima são tão ligados ao negócio que tem dificuldade de renunciar ao controle. É normal, os acontecimentos na empresa terem o perfil do Fundador, sendo até a seleção dos colaboradores realizada a partir da empatia e confiança despertadas em sua pessoa e, os processos de adaptação e treinamento partirem das diretrizes paradigmáticas por ele formatadas. Em uma empresa familiar, a ligação genética e a dinâmica familiar são tão importantes para os resultados estratégicos e gerenciais quanto à divisão societária e os contratos de sucessão. As empresas familiares ou com gestão de tipo familiar têm suas próprias características que variam de positivas a negativas dependendo do grau de enraizamento cultural do personalismo do Ffundador e das necessidades estratégicas de crescimento do negócio, que podem ser elencadas como apresentadas no Quadro 1. Esse quadro, segundo Freire et al (2009a), foi trabalhado a partir dos diferentes aspectos que devem ser considerados na avaliação de uma empresa familiar.

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Dimensão de análise

DNA da empresa

Tomada de decisão

Características

Continuidade de processos e objetivos

Para mudar a empresa necessita-se afastar o “dono”

Análise comparativa com o fundador

Missão dada, missão cumprida.

Atropelamento do processo quando a missão dada não é cumprida,.

Poucos níveis hierárquicos

Agilidade nas decisões, flexibilizando as mudanças

Demoras e atrasos por imposição de decisões e interferência nos processos

Laços afetivos

Promoção de lealdade e fidelidade

Dificuldade nas demissões ou mudanças em pessoas, sem dor

Diferença de tratamento entre os “velhos de casa” e outros funcionários

Grupo mais próximo com postura proativa

Os funcionários mais distantes por não serem chamados a opinar, desenvolvem postura reativa

Relacionamentos de longa data possibilitam um maior conhecimento de qualidades e defeitos de cada colaborador Gestão por competências, alinhando ações de gestão de pessoas às estratégias organizacionais Percepção da importância dos gerentes no alinhamento das ações às estratégias.

Valorização do individualismo. Competências individuais não alinhadas ao grupo e a organização.

Liderança

Capacitação dos gestores para a ocupação de posição de liderança.

Visão de que só existe um líder na empresa, o dono/presidente.

Visão compartilhada

Fácil criação e implantação de visão compartilhada para enfrentamento de desafios

Problemas na identificação de valores da cultura ao se confundirem com o Fundador.

Confiança

Alto grau de confiança entre os envolvidos

Confiança se confundindo com os conceitos de competência

Desenvolvimento Organizacional Proximidade com os Gerentes

Visão

Presença de familiares Dinâmica relacional ou “velhos de casa” na gestão Conflitos

Poder

Vícios

Gestão ligada à personalidade do dono

Promoção Gestão de recursos humanos

Competências

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Dinâmica relacional já conhecida em seus complicadores e facilitadores Fácil percepção dos conflitos conflitos manifestos A razão construída a partir da verdade experimental

Cegueira afetiva - promoções utilizando-se critérios subjetivos sem valores de competência

Os funcionários são vistos como “executores de tarefas”, independente de serem ou não gerentes de equipes.

Questões da dinâmica familiar e organizacional se confundem.

Conflitos com alta carga emocional da memória familiar. A experiência se torna modelo e limitador da inovação Experiência do fundador Dificuldade dos “antigos” de ouvir Um bom exemplo opiniões “novas” Disputa de poder. Dificuldades na Composição e Envolvimento emocional com divisão de papéis na tríade: Empresa. distribuição de poder funcionários promove proatividade Família. Propriedade. Investimento da família na Confusão patrimonial entre o que é Patrimonialismo empresa, demorando a buscar da família e o que é da empresa endividamento em bancos

Quadro 1: Características e Leituras de Empresa Familiar ou tipo familiar Fonte: baseado em Freire et al (2009a:.43). São as sensações de conforto de cada indivíduo, as percepções a partir da memória histórica familiar e as interpretações emocionais das situações e desafios, que constroem Vol.7, No. 3, 2010, p. 713-736

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os paradigmas dominantes e delimitam as fronteiras profissionais e a possibilidades de mudanças para o crescimento da empresa. Como fortemente definem Lopes e Carrieri (2010) “a vivência organizacional configura-se como reflexo dos mais profundos dramas experenciados no espaço familiar: são fotografias de família estampadas na organização”. A flexibilidade e o resultado da gestão do negócio e particularmente, do processo de sucessão, passa pela capacidade da família em dialogar e confiar, sabendo-se a priori que o Fundador e o Sucessor têm o mesmo objetivo – o sucesso da empresa – mas estão em lados opostos do processo. Onde um quer passar tudo que sabe e construiu até o momento e, o outro, quer se preparar para o que está por vir, como os familiares confiam e dialogam é reproduzido na empresa. A partir da análise do processo de profissionalização de duas empresas brasileiras com gestão de tipo familiar, uma se preparando para a abertura de capital (IPO) e outra para proceder a sucessão da gestão, Freire et al (2009b), concluíram que os problemas comuns enfrentados pelas duas empresas estão relacionados às dificuldades de provocar mudanças na forma de se relacionar com os outros e as dificuldades em mudar como as decisões são tomadas e, os funcionários mais distantes não são chamados a opinar. Para Bernhoeft (1991:21), o processo sucessório em empresas familiares “não pode ser tratado apenas sob os aspectos lógicos da administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais, relacionados à própria estrutura familiar”. Já, Lodi (1998:21) afirma que “o êxito de um programa sucessório depende da maneira como o pai, que também é o presidente da empresa, preparou sua família para o poder e a riqueza”. Entende-se que as empresas familiares estão sujeitas a níveis de pressão que os gestores profissionais não encontram nos momentos de tomada de decisões, pois as relações familiares, além de comportarem altas cargas emocionais, são essencialmente carregadas de conflitos não manifestos, que ao menor sinal de estresse organizacional, explodem além do potencial explosivo do problema real. Alguns casos são relatados pela não muito extensa literatura científica brasileira sobre empresas familiares. Lopes e Carriere (2010) apresentam um caso de conflitos em empresa familiar onde os conflitos acontecidos entre pai e filha dentro da empresa prejudicaram as relações familiares. A saída de uma das filhas da empresa alterou o convívio familiar, afastando todos os filhos da casa do pai. Ou seja, uma pequena dificuldade gerencial pode ser explorada emocionalmente pelos familiares, tornando um problema gerencial real em um grave problema organizacional por motivos difusos e subjetivos, promovido por interpretações individuais comprometidas com o passado da própria família. Seguindo essa lógica, Freire et al (2009 a) elaboraram o quadro (Quadro 1) onde são agrupadas, em seis dimensões de análise, as diversas características de gestão de empresas familiares elencadas pela academia. Os autores apontam como essas dimensões podem gerar dificuldades organizacionais quando exploradas emocionalmente pelo líder familiar, ou como podem contribuir para uma gestão profissionalizada. Para Gersick et al.(1997), o processo de sucessão “é o teste supremo em uma empresa familiar”. Em um estudo da pesquisadora Wendy Handler (1994), concluíu-se que quanto mais os membros da nova geração se realizam em termos de carreira, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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questões psicossociais e fase da vida, maior a probabilidade de terem uma experiência sucessória positiva. Por isso, se considera ideal a promoção de carreiras individuais dos possíveis Sucessores antes que eles sejam alçados a cargos de chefias nas empresas de suas famílias. Corroborando com Lodi (1998) que afirma dever, o Sucessor, fazer seu aprendizado profissional em outras empresas no período que medeia entre o fim da faculdade e o início da dedicação total à empresa da família, bem como, começar por baixo, aprendendo nas áreas-chaves da empresa, mas acelerando o processo para chegar rapidamente ao posto de comando visando conquistar o saber generalista importante para os cargos de direção. E, precisa-se respeitar o tempo necessário para o amadurecimento das novas posições que serão conquistadas por merecimento e competência e não por imposição. Ou seja, permitir a completude do processo de aprendizagem do Sucessor, antes de permitir que assuma as responsabilidades da direção estratégica. Outra característica apontada por Freire et al (2009 a) que influencia no sucesso da sucessão é o duplo comando, gerado pela disputa de poder. Prejudicial ao gerenciamento das rotinas é essencialmente danoso à implantação das mudanças estratégicas. A experiência baseada nos princípios da boa governança corporativa que sugere alguns cuidados para que o duplo comando não se instale: respeito mútuo e ao correto fórum de debates sobre as decisões organizacionais – Conselhos, Administrativo ou de Família; compromisso do Sucessor com o negócio como valor familiar; a benção clara e inequívoca do Fundador ao Sucessor. Pois, como alerta Lodi (1998), as raízes de vários problemas durante o processo de sucessão estão fincadas na imensa dificuldade do Fundador em repassar o poder para o Sucessor. 1.3 O Conceito de Empresa Familiar Não existe consenso quanto à definição de empresa familiar (Quadro 2). A mais comum é a que caracteriza uma empresa familiar, quando o Fundador deixa a gestão de sua empresa, por morte ou aposentadoria, passando o comando a seus sucessores familiares. Para este estudo, não se seguiu essa definição clássica e sim, classificou-se a empresa pesquisada como empresa familiar segundo a definição defendida por Bernhoeft (1991) que amplia o conceito, agrupando não somente as empresas administradas há pelo menos duas gerações de uma mesma família, mas sim, empresas que mantenham membros da família na administração. Como expõem Bernhoeft (1991), incluem-se ainda na definição, as empresas com gestão baseada em contratos emocionais entre o gestor e funcionários “velhos de casa” que o acompanham desde o início dos negócios. Nestas empresas, os laços afetivos são base das decisões, além da valorização da antiguidade, alta fidelidade e exigência de dedicação exclusiva.

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Autor e ano

Conceito de Empresa Familiar Empresa que tem origem e história vinculada a uma família

Aquela que mantém membros da família na administração dos negócios Bernhoeft (1991) Empresa que comporta aspectos familiares. Empresa familiar refere-se ao estilo com que a empresa é administrada, do que somente ao fato de seu capital pertencer a uma ou mais famílias. Iniciada por um membro da família Leone (1992) Membros família participam da propriedade ou da direção Quando há valores institucionais ligados à família e a sucessão entre familiares Todas as empresas, menos as criadas pelo governo, na origem, tiveram um fundador ou um pequeno grupo de fundadores, que eram seus donos. As ações ou as cotas da Vidigal (1996) empresa seriam provavelmente herdadas por seus filhos. Praticamente todas as empresas em sua origem são familiares. Empresa em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais identificam-se com o sobrenome do fundador Lodi (1998) O conceito nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes Na geração do fundador a firma é quando muito pessoal e não-familiar Um indivíduo Duas pessoas ligadas por laços consanguíneos Chua e Duas pessoas ligadas pelo casamento Christman Família Nuclear (1999) Mais do que uma família Nuclear Família extensiva, que incluem primos, tios e cunhados, etc. Com envolvimento na Família nuclear ou Família extensiva Allouche e Amann (1999) Com laços consangüíneos ou matrimoniais entre os proprietários Empresa em que um ou mais membros de uma família exercem considerável controle Martins et al. administrativo sobre a empresa, por possuir parcela expressiva da propriedade do capital. (1999) Estreita relação entre propriedade e controle Oliveira (1999)

Caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias

Empresa controlada com uma ou mais famílias. Conceito de Propriedade, onde a família por deter a maioria do capital decide os destinos dos negócios. Empresas iniciadas ou dirigidas por indivíduos ligados por consanguinidade ou Dyer (2003) matrimônio Chua, Christman Empresa onde a sobrevivência está relacionada ao vínculo estreito entre empresa e e Steier (2003) família. Garcia (2001)

Quadro 2: O Conceito de empresa familiar na ótica de vários autores. Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Santana et al.(2004) e Machado (2005). Na empresa estudada o Fundador se acerca do filho, seu Sucessor, e de um diretor “velho de casa” construindo com eles este tipo de relacionamento. Mesmo podendo ser chamada de “empresa pessoal” (Lodi, 1998) por estar seu criador no poder, assumindo o papel de presidente da empresa, identifica-se o que Bernhoeft (1991) chama de “família organizacional”, por meio da presença do personalismo gerencial construindo uma R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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cultura com valores característicos de empresa familiar. A sucessão está em processo, o filho está iniciando a substituição do pai na direção executiva da empresa. 2. SUCESSÃO NA GESTÃO VISTA COMO PROCESSO DE MUDANÇA Não existe um modelo único para garantir a eficácia da mudança, assim como a teoria da contingência diz que não existe um modo, mais eficaz, eficiente e efetivo para administrar com sucesso a organização. Entender a sucessão na gestão como um processo de mudança organizacional é o primeiro passo para diminuir erros e dores tanto para os líderes como para os funcionários e colaboradores. Destaca-se ainda que, mesmo entendendo que independentemente de ser empresa familiar ou não, os administradores brasileiros não foram treinados a gerenciar processos de mudança, pois o foco da ciência da administração tem sido a eficiência (Souza Silva, 2003). Identificar um conceito de mudança que servisse de base para as reflexões objetivadas nesse artigo foi um desafio, visto que não existe consenso entre os pesquisadores sobre o que é mudança organizacional e gestão de mudança. Em tentativa de aproximar as diferenças, podem-se apontar cinco definições. Porras e Robertson (1992) a definem como um conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas para promover o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional. Ford e Ford (1995) dando importância à temporalidade classificam mudança organizacional como um acontecimento temporal e subjetivo por ser relacionado a uma lógica imposta pela percepção individual. Para Nadler, Shaw e Walton (1994), as mudanças são apenas respostas da empresa às mudanças ambientais externas. Bressan (2001) classifica qualquer alteração em pessoas, estruturas, produtos, processos ou cultura como mudança organizacional, desde que alcance a maioria dos membros e objetive o desenvolvimento organizacional. Os professores Wood Jr. (2000) e Motta (2001) aprofundam a discussão, apontando que as transformações organizacionais têm diferentes naturezas capazes de impactar a empresa como um todo e, por isso, devem ser identificadas e gerenciadas. Percebendo a sucessão na gestão em empresa familiar como um processo complexo de mudança organizacional que se reflete em diferentes dimensões da empresa, como propõem e apresenta Motta (2001) e Wood Jr (2000), surge então um possível caminho para o mapeamento das dificuldades do processo de sucessão e sua conseqüente gestão. São perspectivas de análise por Motta (2001): estratégicas, estruturais, tecnológicas, política, culturais e humanas. Pela perspectiva estratégica da mudança (Motta, 2001:75) percebe-se a organização como um sistema aberto e inserido em um contexto social, econômico e político, avançando sobre as decisões quanto ao futuro da empresa e suas relações com o mercado, enfatizando a tomada de decisões considerando-se o fluxo de informações entre a organização e seu ambiente, percebendo-se como se identificam e selecionam as necessidades a serem atendidas e as alternativas de ação. O comportamento humano é valorizado pelo seu lado racional na condução dos problemas e ao crescimento da empresa. As competências humanas valorizadas são os pensares estratégicos e as soluções de problema. Nesta perspectiva, devem-se inovar as formas de Vol.7, No. 3, 2010, p. 713-736

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se relacionar com a comunidade interna e externa, construindo em todos os envolvidos a consciência sobre os novos propósitos. A perspectiva estrutural (Motta, 2001:85) analisa a organização como um sistema de autoridade e responsabilidade, observando regras, normas e orientações processuais internas que determinam as rotinas diárias dos colaboradores. Nesta perspectiva, pressupõe-se a definição prévia do papel formal dos colaboradores como fator primordial de eficiência e eficácia da mudança organizacional. O olhar deve ser na hierarquia, com foco na liderança, subordinações, autoridades e responsabilidades. Sob a perspectiva tecnológica (Motta, 2001:93) enfatiza-se a divisão do trabalho, as especializações de funções e o tipo de tecnologia utilizada na produção. Neste caminho, a organização preocupa-se com espaço, tempo, movimento, custo, qualidade e agregação de valor aos produtos e serviços, percebido pela clientela. Esta perspectiva de mudança, por focar-se no processo e na informação, readquiriu força nas últimas décadas em função do desenvolvimento das tecnologias modernas que desativam rotinas ineficientes de produção e pedem novas soluções. Na perspectiva política (Motta, 2001:114), percebe-se a organização como um sistema de poder, um espaço onde indivíduos e grupos disputam maior influência no processo decisório, agindo de forma a maximizar seus interesses ou conservar seus recursos de poder. Os colaboradores são visto como indivíduos que além do compromisso com o seu papel no funcionamento eficiente do processo organizacional, busca se destacar como profissional de carreira, objetivando a manutenção e aumento de poder e bens. Segundo o autor, as mudanças analisadas pela perspectiva política incluem ampliar o acesso a informações, melhorar a comunicação interna, criar formas participativas de gestão e critérios mais claros de concentração e distribuição de poder. A análise das mudanças sob a perspectiva cultural (Motta, 2001:105) vê a organização como um conjunto de valores, crenças e hábitos coletivamente compartilhados, conjunto este, que a torna única diferenciando-a de qualquer outra organização. A análise cultural enfatiza referências históricas, o processo interno de socialização e fatores definidores das particularidades do comportamento organizacional. Assim, revela a identidade de uma organização e suas formas habituais de agir, onde a cultura organizacional indica aos novos colaboradores os caminhos para fácil adaptação e crescimento. Na perspectiva cultural, faz-se necessário substituir a programação coletiva quanto ao que “até agora somos” para o “passamos/passaremos a ser”. A mudança cultural organizacional, segundo Motta (2001) é um empreendimento coletivo através da mobilização das pessoas para se alterar valores, crenças, hábitos, ritos, mitos, símbolos, linguagem e interesses comuns. A perspectiva humana (Motta, 2001: 99), ao contrário da perspectiva cultural, preocupa-se mais com as atitudes e comportamentos individuais e menos com o coletivamente compartilhado. Concentra-se na ligação do indivíduo com o trabalho, ressaltando os fatores psicossociais subjacentes às prescrições institucionais e linhas de autoridade formalmente estabelecidas. Percebe-se a organização como um conjunto de indivíduos e grupos, definindo como relevante os objetivos e auto-realização individual, o comportamento e as interações pessoais e grupais e, os agrupamentos informais.

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Vale destacar que, Motta (2001) afirma que para mudar uma organização, é necessário alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos, por meio do incentivo à colaboração, de práticas de motivação, liderança e reconstrução do sistema de recompensas de carreira e aperfeiçoamento pessoal. Diminuindo, assim, as resistências prejudiciais às mudanças que são por sua vez, inerentes a qualquer mudança organizacional, incluindo-se o processo de sucessão. 3. QUESTÕES DA PESQUISA Visto que foi realizada a sucessão da gestão do pai para o filho na empresa estudada visando implantar estratégias que a mantenham líder de seu segmento, as questões a serem respondidas com este estudo são: Como os colaboradores, responsáveis pela transformação das estratégias em ação e, consequentemente em resultado, perceberam as mudanças geradas pela sucessão? Quais características de gestão familiar apontadas no Quadro 1 estavam presentes antes da sucessão e quais permaneceram como problemas de gestão profissionalizada? O que pode ser feito para que estes problemas sejam minimizados ou eliminados? 4. METODOLOGIA DE PESQUISA Para proporcionar uma maior profundidade de análise a partir da compreensão do contexto do problema e, oferecer um panorama mais amplo sobre a situação (Malhotra, 2001), a abordagem metodológica desta pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratório, descritivo qualitativo feito mediante entrevistas e análise documental. Utilizaram-se dados quantitativos, com a aplicação de questionários para a obtenção dos dados primários. A análise dos dados caracteriza-se, predominantemente, como qualitativa descritiva e de conteúdo. A análise de conteúdo trabalhou com os materiais textuais, analisando não apenas a semântica da língua, mas também a interpretação do sentido que o entrevistado atribui às mensagens. Consideraram-se as mensagens e as condições contextuais dos entrevistados, assentando-se na concepção crítica e dinâmica da linguagem (Puglisi; Franco, 2005:13). Processou-se a categorização e tabulação das respostas a questões abertas do questionário e expressas nas respostas às entrevistas individuais. As análises dos conteúdos culminaram em descrições numéricas, mas dando-se considerável atenção às “distinções” no texto, antes que qualquer quantificação fosse feita. Como critério objetivo para a seleção da amostra, dentre os diversos modelos de relações trabalhistas existentes na empresa estudada, entre os funcionários de carteira assinada, autônomos e “freelancers”, foi utilizado o critério básico de ser colaborador Vol.7, No. 3, 2010, p. 713-736

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fixo, mesmo que autônomo, e assuma alguma das funções que demandem trabalhos rotineiros. Foram excluídos então, os “freelancers”, por serem colaboradores temporários contratados apenas para a realização de uma tarefa específica. A população é formada por 31 (trinta e um) colaboradores fixos mensais, incluindo a administração, sendo alcançados 27 (vinte e sete) entrevistados. A amostra foi definida por acessibilidade ao grupo. Foram entrevistados os 4 (quatro) diretores e, foram aplicados e respondidos pelos colaboradores 23 (vinte e três) questionários, pois os 4(quatro) colaboradores faltantes estavam de férias. Como técnicas de coleta de dados foram realizadas 8 (oito) entrevistas abertas e não estruturadas com os 4 (quatro) diretores e utilizados 23 (vinte e três) formulários aplicados aos colaboradores. O questionário foi construído a partir de afirmativas fechadas definidas com base nas entrevistas com os diretores visando buscar confirmar ou não pontos identificados como críticos e sensíveis para a gestão organizacional. As entrevistas e os formulários foram aplicados e realizados pessoalmente por um dos pesquisadores, sem interferência de outro colaborador. Selecionaram-se as variáveis segundo o modelo de Motta (2001), para servirem de base para a construção das entrevistas e dos formulários, a análise e alcance dos objetivos desta pesquisa. As variáveis foram classificadas a partir das seis perspectivas definidas pelo autor formadas por características específicas conforme o seu quadro analítico, quadro 1, apresentado anteriormente, e operacionalizadas por meio de indicadores. O questionário foi construído a partir de afirmativas fechadas que investigaram o grau de concordância e discordância pela escala Likert de cinco pontos. Este instrumento constou com 35 questões divididas pelas seis diferentes perspectivas de Motta (2001) da seguinte maneira: perspectiva estratégica com cinco questões; perspectiva estrutural com cinco questões; perspectiva humana com oito questões; perspectiva tecnológica com cinco questões; perspectiva política com cinco questões; perspectiva cultural com sete questões. As perspectivas humanas e culturais foram consideradas como conceitos transversais para todas as outras dimensões e como fio condutor da análise posterior. A perspectiva humana considera como indicadores a motivação, atitudes, liderança, habilidades, comunicação e relacionamentos. Analisaram-se com maior destaque, indicadores da perspectiva cultural como sua identidade, hábitos, valores compartilhados. Além destas trinta e cinco questões, foram apresentadas mais duas perguntas (totalizando 37 questões) abertas de opinião sobre possíveis caminhos para a melhoria da empresa ou dos produtos e serviços oferecidos aos clientes e sugestões para diminuir os custos da empresa. A análise dos conteúdos trabalhou com as respostas dadas pela amostra a estas perguntas abertas. 5. RESULTADOS ALCANÇADOS Os resultados desta pesquisa foram analisados a partir das seis dimensões do quadro analítico de Motta (2001), apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2 que mostram os resultados dos questionários sobre a percepção dos colaboradores da empresa “Promonews” quanto às mudanças geradas pelo processo de sucessão, seus potenciais R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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positivos e negativos. Vale ressaltar que o nome utilizado é fictício com a finalidade de garantir o sigilo das ações estratégicas em curso. Após a coleta de dados, seguiu-se a seção de tratamento. Os dados das questões fechadas foram tratados estatisticamente por meio da análise descritiva, com exposição das médias, visando possibilitar a comparação entre os termos. Defina-se que esta média tem como valor mínimo 1 (um - discordo totalmente) e valor máximo 5 (cinco concordo totalmente). Para facilitar a compreensão dos dados foram adicionados símbolos que auxiliam as conclusões. São eles: ponto de exclamação (!) para sinalizar atenção nas médias que ficam entorno de 3,0 a 3,9; (x) para sinalizar dados em risco com médias abaixo de 3,0 e (v) para sinalizar dados positivos com médias acima de 4,0. Os mesmos ícones foram utilizados para apresentar o desvio padrão dos resultados para cada afirmativa, variando do (x) em vermelho (menor concentração), passando pelo ponto de exclamação (!) em vermelho e, chegando ao (v) para sinalizar maior concentração. Pela perspectiva estratégica verificou-se que a maioria dos entrevistados (média 4) concorda com a afirmativa de que as mudanças foram necessárias para a empresa continuar competitiva e se manter no mercado, porém não sabem dizer se elas são coerentes com o planejamento estratégico uma vez que desconhecem sua existência. Da mesma maneira, a organização não conseguiu transmitir claramente para seus colaboradores, independentemente de área de atuação, os objetivos estratégicos das mudanças, então, são poucos os entrevistados que sabem definir para onde tem que ir e qual o caminho a ser conquistado. Este quesito apresentou uma das médias mais baixas dentre os itens avaliados (2,35). Confirma-se que, para os colaboradores a inexistência de um plano estratégico de crescimento prejudica o desenvolvimento da empresa, por meio das 8 (oito) respostas às perguntas abertas, como resume a seguinte: “Eu queria que fossem passadas a todos, com clareza, as perspectivas de crescimento da empresa e dos colaboradores. Para onde estamos indo?”. Segundo Motta (2001:86), o verdadeiro líder é o agente da mudança estrutural, sendo a pessoa conhecedora dos aspectos institucionais legais da organização que através da valorização dos objetivos e dos aspectos racionais que envolvem a mudança em si, acompanha todo o processo por meio de instrumentos de controle e de comunicação. Percebeu-se pela perspectiva estrutural que os líderes são facilmente identificados pelos colaboradores, mas os entrevistados estão divididos quanto ao comprometimento dos líderes com os trabalhos necessários para a implantação dos processos, atividades e resultados pretendidos. Mesmo obtendo a média, vale destacar a diluição de opiniões e a tendência da maioria dos entrevistados em afirmar que os colaboradores e seus líderes não têm flexibilidade para criar novas rotinas em prol dos resultados. Houve discordância dos entrevistados quanto à afirmativa que discorria sobre a definição clara das rotinas de cada cargo, com média de 2,52. Seis respostas dos colaboradores às perguntas abertas aprofundaram a questão, como reflete a resposta abaixo: Vol.7, No. 3, 2010, p. 713-736

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Tabela 1: Resultado dos Questionários da empresa “Promonews” sobre a percepção dos colaboradores quanto às mudanças geradas pelo processo de sucessão nas perspectivas estratégicas, estruturais e humanas VARIÁVEIS

Média 3,07

Desvio Padrão

PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

A sucessão está ajudando a alcançar as metas estabelecidas pela organização O planejamento estratégico da empresa foi definido e você sabe para onde tem que ir e conquistar As mudanças foram necessárias para a empresa continuar competitiva e se manter no mercado As mudanças serão o melhor meio de crescer rapidamente e com segurança As mudanças realizadas até agora são coerentes com o planejamento estratégico

2,96

2,79

2,35

2,73

3,93

3,09

2,79

2,78

3,02

4,52

5,43

3,22

21,74% 39,13% 17,39% 13,04% 8,70%

30,43% 21,74% 13,04% 30,43% -

4,35%

26,09% 47,83% 26,09% 8,70%

8,70% 34,78% 30,43% 13,04% ######

8,70% 4,35% 43,48% 21,74% 8,70% ######

PERSPECTIVA ESTRUTURAL

É fácil identificar os líderes da empresa Os líderes assumem o compromisso com todos os trabalhos necessários para a implantação dos novos processos, atividades e resultados São claros os direitos e deveres de cada líder e de cada funcionário, pois suas funções são facilmente identificadas As rotinas de cada cargo são muito claramente definidas Cada funcionário e líder sabem como agir e administrar suas funções tendo flexibilidade para criar novas rotinas em prol dos resultados.

47,83% 52,17%

2,11

13,04% 17,39% 21,74% 30,43% 17,39%

2,91 2,52

3,02 3,18

13,04% 17,39% 39,13% 26,09% 4,35% 17,39% 39,13% 17,39% 26,09% -

3,02

4,35% 39,13% 26,09% 13,04% 17,39%

3,44

8,70% 21,74% 30,43% 39,13% 0,00%

3,3

2,97

8,70% 17,39% 8,70% 43,48% 17,39% 4,35%

3,09

3,39

4,35% 30,43% 21,74% 39,13% 4,35%

2,52 3,35

3,24 2,19

17,39% 30,43% 39,13% 8,70% 4,35% 4,35% 8,70% 26,09% 26,09% 26,09% 8,70%

2,3

2,85

30,43% 26,09% 26,09% 17,39%

3,13

2,48

17,39% 21,74% 8,70% 34,78% 17,39%

3,83

3,24

4,35% 4,35% 30,43% 26,09% 34,78%

PERSPECTIVA HUMANA

As mudanças foram oportunidades para o crescimento dos funcionários As informações passadas pelos líderes são confiáveis e claras A atitude dos funcionários da empresa a respeito das mudanças ocorridas até agora, é favorável Os funcionários estão conseguindo “passar adiante” (para outros funcionários) sua confiança nas mudanças A “rádio-corredor” atrapalha a mudança Os funcionários estão motivados e satisfeitos, pois têm autonomia para o desempenho de suas tarefas Os funcionários são incentivados a estudar e adquirir novas habilidades Os funcionários têm mais capacidades de contribuição para o sucesso da empresa do que está sendo utilizada

Fonte: Elaborada pelos autores. Para um melhor desempenho individual e geral do grupo no dia a dia de trabalho, seria importante que as funções e obrigações de cada um dos colaboradores sejam claramente definidas. Nas respostas às perguntas abertas, surgiram espontaneamente 3 (três) questões que valem a pena ser apresentadas que se referem à perspectiva estrutural, mas que não haviam sido apresentadas no questionário: “Fica difícil saber para onde ir se nem mesmo eles sabem para onde querem ir. As decisões são lentas e tumultuadas porque ninguém na verdade sabe muito bem o que quer”. “Os líderes precisam ser mais transparentes. Somos mantidos no escuro até que se R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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torne necessário. Isso gera boatos e mal estar”. “... os líderes não conseguem delegar funções e depois reclamam que os processos não andam”. Como sugestões para diminuir os custos da empresa, uma das solicitações das perguntas abertas, o conteúdo citado por 11 (onze) dos colaboradores, foi o que se refere à necessidade de instituir planejamento, como os exemplos que seguem: ... “planejar com antecedência qualquer compra ajudará as negociações com fornecedores” Calcular melhor os projetos a serem desenvolvidos. Muitas vezes a empresa desembolsa quantias elevadas – tempo e dinheiro – em iniciativas que parecem jamais sair do papel. Na perspectiva humana, apesar da afirmativa de que “os colaboradores estão seguros quanto às informações passadas pelos líderes ter ficado um pouco acima da média (3,3), precisa ser destacado a média baixa (2,52) no tocante à confiança nas mudanças. Podese, então, concluir que, os colaboradores percebem com clareza as intenções e decisões de seus líderes, porém não acreditam que as mudanças decididas serão implantadas e, assim, não conseguem passar adiante, convencendo os colegas a confiarem. Por esta perspectiva de análise, os colaboradores não estão satisfeitos nem motivados, pois não tem autonomia para o desempenho de suas tarefas (média mais baixa da análise 2,3). Pede atenção, com média de 3,35, a “rádio corredor” para que não tome força e passe a atrapalhar o alcance dos resultados positivos das mudanças. A afirmativa “Os colaboradores têm mais capacidades de contribuição para o sucesso da empresa do que está sendo utilizada” alcançou uma das maiores médias do questionário (3,83), tendo mais de 60% concordado e concordado plenamente, o que somente fortalece fatores de insatisfação e desmotivação profissional dos colaboradores, mas que, ao mesmo tempo, pode apontar um dos caminhos de solução. A inexistência de comunicação intergrupal institucionalizada como fator negativo para a empresa também foi apontada nas respostas abertas dos questionários diretamente por 7 (sete) colaboradores entrevistados e outros 6 (seis) descreveram situações que caracterizavam a afirmativa. Algumas das respostas valem ser destacadas para demonstrar os problemas gerados pela deficiência na comunicação interna entre os colaboradores: A empresa não incentiva a comunicação interna, o que causa o distanciamento entre os colaboradores e erros nos processos que dependem de mais de uma pessoal. Os colaboradores recebem as informações desencontradas e fora do tempo adequado gerando com isso as conversas paralelas chamadas de “rádio corredor”. Para melhorar a empresa e seus produtos e serviços precisa-se implantar uma comunicação clara entre os colaboradores e os departamentos Segundo as entrevistas com os diretores, pode-se classificar o processo de entrada do filho do Fundador na empresa e a consequente sucessão de poderes de gestão entre Vol.7, No. 3, 2010, p. 713-736

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pai e filho, como mudança de intenção estratégica (Motta, 2001:129), pois segundo os 4 (quatro) diretores se promoveu a mudança através da deliberação racional de interferir na realidade organizacional. Para os quatro diretores, as reestruturações seguiram uma perspectiva globalista na qual a visão do “todo” organizacional prevaleceu sobre as necessidades das diferentes “partes” - setores. Porém, na percepção dos colaboradores, (média de 2,93) a sucessão não está ajudando a alcançar as metas estabelecidas pela organização e, segundo 11 (onze) respostas dadas à questão aberta, as mudanças não corresponderam às necessidades internas, nem organizacionais nem de áreas específicas, mas sim a desejos individuais dos diretores. Como dito por 8 (oito) colaboradores, estes acreditam que a empresa não tem planejamento estratégico definido e, nem plano de ações setoriais de médios e longos prazos, que subsidiem as decisões de mudanças apontadas. Confirmou-se que as mudanças impostas não mobilizaram os colaboradores em todo o potencial de colaboração existente e sim, exigiram uma reação adaptativa do grupo (Motta, 2001:133), promovendo desestímulos e percepções negativas de estarem sendo desrespeitados em suas competências e capacidades intelectuais. Esta postura adaptativa e reativa dos colaboradores, somada às dificuldades de comunicação, inclusive da administração, à má circulação de informações e, ao modo urgente e descoordenado que os processos circulam na empresa, transformaram os setores em partes desconectadas de um todo desestruturado. Dando continuidade a análise dos formulários, apresentam-se as demais variáveis. Neste caso, para facilitar a compreensão dos dados também foram adicionados símbolos que auxiliam as conclusões. São eles: ponto de exclamação (!) para sinalizar atenção nas médias; (x) para sinalizar dados em risco e (v) para sinalizar dados positivos com médias acima de 4,0. Entretanto, nesta etapa, a concordância em algumas variáveis indica pontos críticos. A perspectiva tecnológica mostrou que as mudanças agregaram valor aos serviços e produtos oferecidos ao mercado (média 3,57) e que todas as mudanças exigidas pelos clientes podem ser atendidas. Porém, os processos criativos e de produção ainda não foram redefinidos completamente e (com uma média altíssima de 4,3) e precisam ser implantadas novas técnicas de trabalho e novo uso da capacidade intelectual interna. O processo é inerente à produção, como 9 (nove) entrevistados apontaram nas respostas abertas e que sugere um dos colaboradores: “Uma das idéias para melhoria na empresa seria a formalização e respeito aos processos e as políticas utilizadas, inclusive pelos próprios diretores”. Mais outros 6 (seis) colaboradores apontaram nas respostas abertas questões ligadas aos processos, como esta: “Para alcançar a eficiência do processo além da qualidade dos produtos, fica faltando desenvolver uma visão sistêmica em todas as áreas sobre os processos de planejamento e operação que inclua, também, os recursos materiais e intelectuais de todas as áreas”. Foram apresentadas 6 (seis) respostas abertas sobre os problemas da empresa com o fator tempo, o que não havia sido citado nas entrevistas com os diretores e assim, não R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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foi colocado como afirmativa a ser analisada. Então, vale destacar estas citações para que sejam levadas em conta quando das discussões sobre a eliminação de bloqueios reais de crescimento da empresa: Há uma necessidade de os líderes terem uma habilidade maior de lidar com o fator tempo. A impressão é de que tudo é resolvido de última hora. “Se temos uma semana ou dois meses para planejarmos, não importa, tudo será resolvido no último dia. Vivemos o tempo do ‘dar um jeito’”. Tabela 2: Resultado dos Questionários da empresa “Promonews” sobre a percepção dos colaboradores quanto às mudanças geradas pelo processo de sucessão nas perspectivas tecnológicas, culturais e políticas VARIÁVEIS

Média 3,07

Desvio Padrão

PERSPECTIVA TECNOLÓGICA

Os processos criativos e de produção da empresa foram redefinidos para melhor Os processos ainda podem ser mais bem redefinidos Precisam ser implantadas novas técnicas de trabalho e novo uso da capacidade intelectual interna As mudanças agregaram valor aos serviços e produtos oferecidos ao mercado Os clientes exigem mudanças nos serviços/produtos da empresa que não podem ser atendidos

3,26

3,44

4,3

4,41

13,04% 39,13% 34,78% -

21,74% 26,09% 52,17%

8,70%

4,35% -

4,56

8,70%

8,70% 56,52% 26,09%

3,57

5,52

8,70% 13,04% 69,57%

4,35%

2,39

2,79

8,70% 39,13% 26,09% 13,04%

4,35%

8,70%

3,17

3,18

4,35%

8,70%

4,26

4,41

2,61

2,67

21,74% 26,09%

8,70% 34,78%

4,35%

2,61

1,86

17,39% 26,09% 26,09% 17,39%

8,70%

4,35%

2,7

2,91

4,35% 26,09% 30,43% 30,43%

8,70%

3,09

2,79

3,57

2,54

3,8

47,83% 17,39% 26,09%

2,57

2,91

21,74% 30,43% 17,39% 30,43%

2,39

3,39

43,48%

2,57

2,97

17,39% 34,78% 21,74% 26,09%

2,57

3,53

PERSPECTIVA CULTURAL

As mudanças até aqui implantadas estão respeitando as qualidades da empresa e de seus funcionários. Ainda existem adaptações que precisam ser feitas para que as mudanças necessárias se completem Nada mudou em minha rotina e prática de trabalho Mudou muita coisa na empresa, os funcionários ainda estão se adaptando. As mudanças geraram novos hábitos e costumes dos funcionários no dia a dia A empresa tem valores fortes e identidade própria facilmente identificada pelos funcionários As pessoas “de fora” têm uma imagem da empresa totalmente diferente do que ela realmente é

8,70% 26,09% 43,48% 4,35%

17,39% 21,74%

8,70% 43,48% 43,48%

8,70% 39,13% 13,04%

4,35% 17,39% 21,74% 30,43% 26,09%

PERSPECTIVA POLÍTICA

Os líderes da empresa brigam mais do que tomam decisões Os funcionários conseguem apontar as falhas e problemas para os líderes Ouvir e trocar opiniões sobre as mudanças necessárias é prática comum e incentivada pelos líderes As sugestões e impressões sobre as mudanças já ocorridas são expressas de forma direta e franca Existem conflitos de interesses por alterações nos sistemas de ganhos e perdas

8,70%

4,35%

8,70% 17,39% 26,09%

8,70% 47,83% 21,74%

4,35%

13,04%

Fonte: Elaborada pelos autores. Verificou-se que pela perspectiva cultural que ainda existem adaptações que precisam ser feitas para que as mudanças se completem (resposta em que houve quase unanimidade por parte dos respondentes - 4,26– média bem alta) até porque mudaram coisas na rotina e prática dos colaboradores, mas não na empresa como um todo.

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E esta cultura é tão forte que os 12 (doze) colaboradores incluíram nos formulários suas opiniões sobre não poderem “palpitar” mesmo que acreditem sejam idéias para melhorar e contribuir. Os colaboradores acabam absorvendo este modo de agir dos líderes e acabam tomando decisões, sozinhos, sem olhar para o lado, sem conversar com os colegas das outras áreas e nem mesmo com os da sua área, o que demonstra pouca habilidade de pensar sistemicamente. Como explica um dos colaboradores: “Eu acho que esse é o maior problema da empresa. Cada um por si, sem saber aonde vai e com quem. Por isso não temos processos claros e nem ágeis.” Os líderes devem manter os colaboradores a par da situação, das metas, das ações que a empresa toma. Envolvendo todo mundo, para que haja o comprometimento de todas as partes. Notou-se pela perspectiva política que os colaboradores não percebem os desentendimentos e enfrentamentos dos líderes para a tomada das decisões estratégicas e gerenciais, pois mais de 65% não concordam com a afirmativa de que os líderes brigam mais do que tomam suas decisões. Porém, destacam-se os conflitos de interesses nas tomadas de decisão. O maior destaque desta análise fica na identificação da percepção negativa dos colaboradores quanto a sua não participação nas tomadas de decisão que afetam suas rotinas e áreas. As sugestões e impressões sobre as mudanças não são expressas de forma direta e franca (com média muito baixa de 2,57). Ouvir e trocar opiniões sobre as mudanças necessárias não são práticas comuns e nem são incentivadas pelos líderes e, por isso, os colaboradores não conseguem apontar as falhas e problemas (média de 2,57) percebidos em suas rotinas profissionais. “... deveria sempre ter um canal de comunicação funcional que pudesse receber opiniões, sugestões, críticas em qualquer momento e que este canal fosse realmente analisado e, tomada as atitudes necessárias para sanar os problemas apontados”. Essa percepção de não participação dos colaboradores internos à tomada de decisões é corroborada por 5 (cinco) respostas dadas às perguntas abertas, onde se pontuam que os líderes não escutam as opiniões de seus colaboradores e nem demonstram querer acatar algumas idéias. Precisa haver maior diálogo com as pessoas diretamente envolvidas no trabalho. Antes de implantarem mudanças, rotinas e processos, precisam discutir com os colaboradores das áreas envolvidas sobre as melhores formas de se fazer a mudança com o menor custo e para alcançar os resultados que eles querem. Um dos sentimentos mais fortes existentes entre os colaboradores é que eles poderiam contribuir muito mais para o crescimento (com média de 3,83) e também para a diminuição de custos da empresa, se os líderes chamassem-nos a participar. A empresa gasta muito dinheiro em idéias que nem saem do papel. Se ouvissem os colaboradores antes, valorizando as pessoas que eles têm, acho que perderiam menos e conseguiriam ganhar mais. R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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O problema da empresa é político. Parece que os Fundadores querem ter razão sempre, mesmo que estejam cometendo erros. Tem itens de produção que devem ser como o Fundador acha que é certo, sem nem ter feito pesquisa sobre o que os clientes pensam. As características de empresa de Fundador são perceptíveis, no dia a dia, o que promove descontentamento nos colaboradores. “O Fundador tinha que delegar mais as funções inerentes aos líderes de setores. Ele interfere nos processos e acaba impondo mudanças que atrasam e nada acrescenta, pelo contrário”. “Eu não sei se temos medo de dar opinião porque não queremos parecer ignorantes e sermos demitidos ou simplesmente não damos opinião porque sabemos que nada vai ser ouvido realmente. De qualquer maneira, para a empresa melhorar, isso tem que mudar”. 6. CONCLUSÃO Respondendo as questões deste estudo – “De como os colaboradores perceberam as mudanças geradas pela sucessão?”; “Quais características de gestão familiar estão presentes antes da sucessão e quais permaneceram como problemas de gestão?”; “O que pode ser feito para que estes problemas sejam minimizados ou eliminados?” - Podem-se elaborar algumas considerações finais, como segue: Olhar a empresa pelas dimensões humana e cultural permitiu uma visão das características de empresa familiar que têm bloqueado o crescimento da empresa estudada, alimentando conflitos, mostrando a relevância do estudo dos valores e planos compartilhados, dos objetivos e da auto-realização individual, do comportamento e das interações pessoais e grupais, do posicionamento da liderança e ainda da organização informal. Os resultados desta pesquisa trazem à luz a necessidade da institucionalização do diálogo em empresas familiares como caminho para eliminar problemas nos processos de mudança, para que os colaboradores passem a ser ouvidos e comecem a se sentir participantes na busca de soluções e construção de novos caminhos. O diálogo institucionalizado através de ações coordenadas, além de eliminar situações de insatisfação dos colaboradores, promove a tomada de decisões mais segura e a eliminação do duplo comando. Dessa forma, sugere-se a implantação da Gestão do Conhecimento na empresa estudada como forma de minimizar as causas dos problemas identificados.

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Freire, P. S., Soares, A. P., Nakayama, M. K., Spanhol, F. J.

Grupos

Práticas

Competências

São incentivados momentos de socialização entre os Socialização funcionários, gerenciados de forma a criar um ambiente livre para diálogos construtivos Existem ambientes físicos, presenciais e virtuais que Ambientação para promovam o compartilhamento Compartilhamento de informações e organizacional conhecimentos. Os funcionários são ouvidos pelos colegas Gestão do liderança e pela organização. Conhecimento Existem repositórios de conhecimentos disponíveis para Memória apoio a tomadas de decisão Organizacional estratégicas e operacionais de todos participantes. Acompanhamento da criação do conhecimento organizacional. Promoção de ações para a Institucionalização socialização, explicitação, do conhecimento combinação e institucionalização do conhecimento.

Vícios Os momentos de socialização são restritos a comemorações de aniversários do mês e ao final do ano. Os encontros na empresa, ou são para bater parabéns aos aniversariantes ou são para ouvir a diretoria ou o presidente. Receber as informações de como devem ser feitas as coisas na empresa. A história da empresa, suas decisões, suas competências, erros e acertos são memórias do dono, familiares e “velhos de casa”.

Inexistência da gestão do conhecimento, limitando a aprendizagem ao nível individual.

Quadro 3: Gestão do Conhecimento: Características e Leituras de Empresa Familiar ou tipo familiar Fonte: desenvolvido pelos autores. No Quadro 3 são apresentadas as práticas da Gestão do Conhecimento que poderão incentivar a construção de competências organizacionais para neutralizar os vícios de gestão ativos na empresa familiar estudada. São elas: socialização; compartilhamento do conhecimento; memória organizacional; institucionalização do conhecimento. Ao identificar, a partir dessa pesquisa, as deficiências relacionadas ao compartilhamento de informações e conhecimentos, sugere-se a ampliação do Quadro 1 (Freire et al, 2009b), incluindo-se as características para observação descritas no Quadro 3. Em resposta à pergunta aberta, um dos colaboradores apresentou um resumo que se pode definir como uma boa resposta às questões dessa pesquisa e reforçam os resumos incluídos no Quadro 1 e no Quadro 3: “Se a empresa deixar para trás vícios de gestão familiar impostos pelo dono e seus diretores e, aprender a ouvir, decidir para onde quer ir, formalizar as políticas e processos, e todos, inclusive os administradores, respeitarem estas novas políticas, a empresa com certeza crescerá em qualidade e tamanho”. Como a empresa tem dificuldades de definir “aonde quer chegar” acabou por fomentar a dificuldade de “como chegar lá”, ou seja, não há definição de objetivos a médio e longo prazo porque a empresa apresenta dificuldades na tomada de decisão. Ao se identificar a desconexão entre as intenções da estratégia da sucessão e a vivência R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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dos colaboradores se destacam características de empresas familiares: (1) falta ou deficiência de comunicação interna, as (2) tomadas de decisão lentas ou com ritmo não comprometido com o resultado pretendido e (3) o duplo comando ou vezes comando nenhum. Concluiu-se então que, para alcançar os objetivos das mudanças será necessário um novo olhar sobre a integração intraorganizacional, para eliminar características de empresa familiar como a falta de diálogo que dificulta a solução de conflitos e as decisões impositivas que prejudicam a transposição das idéias à prática. Incluir os processos de Gestão do Conhecimento em empresa com gestão de tipo familiar propiciará ao processo de sucessão, uma passagem de poder mais conscientizada por parte dos lideres, gestores e funcionários, contornando incertezas e resistências individuais. Assim, utilizar as estratégias de socialização para o compartilhamento de informações e conhecimentos abrirá espaço para a compreensão de todo o processo de sucessão. 7. RECOMENDAÇÕES As competências que deverão ser desenvolvidas no processo de sucessão apontadas por esta pesquisa – a Gestão de Conhecimento Organizacional para a promoção do diálogo, a tomada de decisão ágil e coerente e, a construção de conhecimentos relacionados ao saber lidar inteligentemente com situações conflituosas – devem ser utilizadas em futuros processos de transformações organizacionais e enfrentamentos competitivos não só da empresa estudada, mas também em situações de sucessão de poder em diferentes empresas brasileiras. Assim, em um processo de sucessão, deve-se passar a ser previsto o contato entre personalidades e culturas diversas, percebendo relacionamentos nos quais o ser humano não é apenas um ser passivo reagindo a estímulos do ambiente, mas também ativo quando participa diretamente na formulação de seus reais valores e constrói conscientemente seus próprios caminhos. Desta maneira, nos processos de sucessão será possível gerenciar choques culturais que coloquem em risco o alcance dos objetivos planejados. Este estudo, além de um diagnóstico bastante contundente dos problemas vivenciados pela empresa no processo de sucessão, e das recomendações já apresentadas, destaca uma contribuição metodológica com questionário para avaliar as perspectivas estratégicas da mudança. Ainda pode-se apontar a importância do Quadro de Freire et al (2009b) acrescido do Quadro 3 (construído a partir dos resultados dessa pesquisa), para a realização de diagnósticos em empresas com gestão de tipo familiar. Recomenda-se sua aplicação em outras empresas familiares que estejam vivenciando mudanças estratégicas.

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Freire, P. S., Soares, A. P., Nakayama, M. K., Spanhol, F. J.

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JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 3, 2011, p. 737-754 ISSN online: 1807-1775 DOI: 10.4301/S1807-17752010000300011

EXPANDING THE OPEN INNOVATION CONCEPT: THE CASE OF TOTVS S / A Leonel Cezar Rodrigues, Emerson Antonio Maccari Milton de Abreu Campanario Universidade Nove de Julho, UNINOVE, São Paulo, Brazil _________________________________________________________________________

ABSTRACT The aim of this study is the process of open innovation in the growth development of a technologybased company. We used the case study method to research Totvs, a company that is the largest producer of information systems in Latin America, for medium and small businesses, as an illustrative case to support the evidences of new approaches to implement the open innovation processes. The main conclusions regarding the expansion of the open innovation concept can be seen taking the following distinct factors into account: (a) technological dominion, not business protection, is the main motivator for acquisition of external technologies, directly or through other enterprises acquisition, (b) adherence to technological footprint is the main inducer of the open innovation processes, (c) market pull technologies determines the length and range of technological dominion, and (d) incremental instead of radical type of innovation would be the preferred way to implement the open innovation process. Keywords: open innovation, TOTVS, innovation process, information systems _____________________________________________________________________________________ Recebido em/Manuscript first received: 08/05/2010 Aprovado em/Manuscript accepted: 20/12/2010 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Leonel Cezar Rodrigues, Doutor em Administração pela Vanderbilt University, Professor do Mestrado e Doutorado em Administração - PMDA, Universidade Nove de Julho – Uninove. Av. Francisco Matarazzo, 612 – Água Branca – CEP: 05010-100 São Paulo – SP. Fone: +55 11-3665-9342, E-mail: leonelcez@gmail.com Emerson Antonio Maccari, Doutor em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração PPGA/FEA USP com Estágio doutoral na University of Massachusetts Amherst - USA. Professor do Mestrado Profissional em Administração: Gestão de Projetos, Universidade Nove de Julho - Uninove, Sao Paulo, Brasil, E-mail: emersonmaccari@gmail.com Milton de Abreu Campanario, Doutor em Economia pela Cornell University, Professor do Mestrado e Doutorado em Administração - PMDA, Universidade Nove de Julho - Uninove, E-mail: macampanario@uol.com.br

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

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1 INTRODUCTION The era of "Open Innovation", or global sources of innovation, begins to emerge as a new paradigm to design competitive businesses. The premise is that, to compete well, companies must revolutionize their business design. Some authors such as Hamel (2000) and Hagel III (2001) already indicated earlier in the decade, the importance of a new business logic model: that a single strategy would no longer be enough to support a winning business. For both authors, building a winning business means to opt for alternative paths in order to manage value attributes underlying the construction and access to goods and services. Such ideas are closely linked to the centrality of innovation to support the model and the flexibility of the business processes. However, , where the importance of this new paradigm for business would come? The answers are in a gradual and irreversible modification of common elements that are part of all the surrounding businesses: life cycles of technologies, products and markets. Technologies support processes and products for smaller periods and then they are replaced. Products also have an elasticity to demand, associated to design, technology, performance, and functionality, for even smaller periods. When products lose sales volume, they need to be redesigned, refurbished or simply be replaced. In the same vein and for the same reasons, markets and market segments keep profitably attractive to be explored by businesses, for shorter periods, quickly becoming unattractive because of reduction of the demand. The fact is that the way many companies are doing business is becoming less efficient. Chesbrough (2007) identified four important points that undermines the effectiveness of the traditional business and refer to businesses in search for new models. One argument is the increasingly high mobility of tacit knowledge. Expert people change jobs today much more than in the past. Another argument is the increasing lack of venture capital to test new ideas. The pressure to increase profitability of companies has induced executives to see development as a cost item, not as an investment. A third reason, the author points, refers to the inefficiency of the management of the innovation processes. The bureaucracy associated with the development and innovation is time lengthy and costly. And a fourth reason, the author relates, is the shortening of the life cycle of products, technologies and markets. 1.1 Problem and objective The current context of the business environment, described above, undermines the effectiveness of both the competitive and corporate strategies. In terms of corporate strategy, executives face challenges that bring them before dilemmas when they need to decide on priorities for investments. Companies stand before a more complex business environment that needs great breadth of knowledge to decide well what technologies would enhance their business sustainability. This is mainly the case of technology-based enterprises, such as Totvs, the subject of this research. For this type of business, R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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technological dominion is a key factor. However, expanding technological dominion or the technological footprint of a technology-based enterprise involves the expansion of its internal scientific and technological basis. For such cases, it is a must to consider the growing interdependence between science and technology, a phenomenon long pointed out by Stankiewicz (1986). The phenomenon is clearly valid today and means that advancements in the frontiers of one of them (science or technology) are not possible without a contribution from one to the other. As scientific knowledge increasingly needs technological sophistication to reach new frontiers, so does technology. Thus, the development of special capabilities in the business of a technologically based enterprise undergoes difficult decisions to select technologies adherent to the companyâ&#x20AC;&#x2122;s technological footprint or to determine prior capabilities that would be required to expand technological dominion. In this context, the implications for a business based on technology, as the case in question, stand on the kind of technology or of innovation that will support business profitability. There are, apparently, two elements that must be matched when determining the direction of a company in this situation. First, the innovation to be incorporated or developed, and made available to market, must be coherent with the companyâ&#x20AC;&#x2122;s technological footprint. And second, it must be, as often as possible, market proof, which means that it must be within market standards of acceptance, to decrease risks of failure. For competitive enterprises, especially for the technology-based ones, the importance of innovation to business competitiveness seems to be a common place. What is still not consensus is what the best innovation strategy would be to keep business profitable. Traditional corporate strategies protect their business investing in technologies in their internal research and development centers. But, they run the risk to restrict the viability of innovation by drowning into development costs and by reducing marginal profitability of innovation. More recent corporate strategies drive business in opposite direction. They go outside the enterprise to search for ready-to-use innovation that could be brought inside and used directly or with some specific adjustments (Chesbrough, 2003; 2007). Thus, they decrease the time to market, to introduce new technologies and to keep up with the pace of innovations. Technology-based enterprises tend to match the second case, reflecting the apparent strategy of the research subject of this paper. The concept of open innovation, introduced by Chesbrough (2003; 2007), indicates that a company should find its innovation or new technologies outside its walls in the world, select it and incorporate it. Many companies, small and big, technology-based or manufacturers, and from different economic sectors, may enhance their business model by opening it under the premises of the open innovation rationale. The open innovation concept, however, has been interpreted in different ways by enterprises, according to their best interests. Evidences from a technology-based enterprise, subject of this research, seems to show alternative strategies to access external technologies and innovation that could be understood as an expanded concept of open innovation. Within this context, the aim of this article is to discuss and explain the growth strategy of a selected high-tech company, in the information technology sector, that has been growing well above the average in its economic sector, apparently based on the

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principles of open innovation. The target issue is not the nature of the subject enterprise (IT enterprise), but the innovation strategies that shape the companyâ&#x20AC;&#x2122;s business behavior. 2. THEORETICAL PRECEDENTS Chesbrough (2003) coined the term "Open Innovation" to mean innovation brought from elsewhere on the planet and into an enterprise. Before we discuss open innovation, however, some key concepts on technology and innovation used in this paper would be necessary. Generally, we can consider two dimensions in the concept of innovation. One dimension refers to the type of innovation related to the flexibility of business processes (Hamel, 2000). The other one involves the technical origins of innovation, that is, the innovation of product or services associated with the technological domain (Twissa, 1992; Christensen, Raynor, 2003). Therefore, innovation could happen in administrative procedures and in business models as much as in manufacturing processes, design, performance, quality or safety of a product or service. In this article, we consider innovation in both dimensions, that is, a phenomenon brought up in any area or product of the organization. 2.1 Innovation â&#x20AC;&#x201C; Concepts and Generalities Borrowing the concept of innovation from the different views of innovation, observable in the thought of important scholars of innovation, such as Skarzinski; Gibson (2008), Christensen, Raynor (2003), Kelly; Littman (2002, 2005), Davila et al. (2005), we can define it as the changes in processes, products and businesses that trigger strategic renewal and cause profit in corporate investments. Seen under these parameters, innovation has basically three essential dimensions: value, cost and strategy. The value dimension refers to customer perspective. When innovative changes increase price elasticity in products, then innovation increases the value of the product or service to the customer's eyes (Christensen, Raynor, 2003). Innovation, thus, leads to the strategic renewal of the business, consolidating market positioning of the company and causing a correspondent performance improvement in its profitability. The side of innovation related to costs represents gains in manufacturing processes, from the introduction of innovations. In other words, a company can achieve a manufacturing downturn of costs by increasing productivity and assuring the quality level of products. This type of innovation will directly influence customers because of the price lowering of products in the market. Finally, the innovation of strategic characteristics focuses on the business model. In this case, the company remodels its business design and aligns strategies to gain or increase competitive advantage (Skarzinski; Gibson, 2008). Strategic innovation concerns the development of the cultural environment in the organization to create and sustain ideas throughout the innovation process. It concerns on how to reduce risks in opportunities that involves innovation, maximizing the return from innovations. It is also about the

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establishment of mechanisms and systems that drive innovation as the basis to develop and assure the core competence of a company. In terms of object, nature and degree of influence, we could roughly group the types of innovation into three categories. In the object category, innovation could be promoted in products, processes, services, business models and, especially, in markets (Maital; Seshadri, 2007). In the object category, innovation is fairly self-explanatory. It is the type of innovation that involves the elements in which innovation happens or where it can be observed. A second category of innovation is linked to its nature. The disruptive innovation type belongs to this category (Christensen, 2003). These are innovations that stop the development of the traditional way of managing and launching innovation. This happens through new business models or emerging technologies, making new businesses, which do not have the same capacity to invest in innovations, become leaders in their industries, side by side with traditional businesses (Christensen, Raynor, 2003). The third category is the kind of radical innovation, as defined by Leifer et al. (2002, p.18), as a "product, process or service that provides unprecedented performance features or characteristics known to promote significant improvements in performance or cost and transform existing markets or create new markets.â&#x20AC;? One of the most important differences between radical and disruptive innovation is that the latter is usually linked to the company's business model and processes, while the former is basically associated with enabling technologies for new product applications and services. Once the major forms of innovation are defined , object of this work, it is possible to recollect and synthesize the main concepts of innovation strategies. Due to focus and space in this paper, this synthesis is limited to the main currents of thoughts in the latest innovation strategies. 2.2 Innovation Strategies The competitiveness of a business based on technological domain and innovation is now "needed more than ever," Prahalad, Ramaswamy point out (2003, p.12). It is not just a matter of traditional prescriptions, such as cost reduction, better management, tighter control, better organization, reengineering or outsourcing, but it is essentially a matter of creating value in perceived ways that sensitize consumers. This is the way in which innovation affects the business in all its dimensions and activities, and the only way companies can achieve profitable growth. A quick analysis of the development of innovation strategies shows that in the last 80 years, innovation has been studied in typified waves. Starting with the thought of Schumpeter's (2008) "creative destruction", corporate strategy considered innovation as a management tool capable of changes in the economic sectors. According to Schumpeter, creative destruction occurs when the death of an industry or an industrial activity gives way to another with greater economic potential (e.g., the carriage industry gave way to the car industry, or the mainframe gave way to a personal computer). Thus, creative destruction represents the evolutionary steps of a free-market economy. Vol.7, No. 3, 2010, p. 737-754

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In the 1980s, the strategy of innovation in industries considers the technological discontinuities as a dominant mechanism of the innovation process, as a lever, driving the industrial evolution. Tushman, Anderson (1986) defined the technological discontinuity as the competence of an innovation over a dominant technology (or model) in order to perfect it or to destroy and replace it. Technological discontinuity, of the competence-destroyer type, makes the replaced technology totally obsolete (for example, the technology of valves tube became obsolete with the use of the integrated circuit technology). On the other hand, the discontinuity of the competence-creator type perfects the technology, based on accumulated know-how (e.g., turbine technology has evolved as a result from the accumulated know-how from the previous technology of turbo-propellers). It is during this period that we distinguish radical innovation, usually associated with the concept of discontinuity, from the competence-destroyer type (Anderson; Tushman, 1990). In the 1990s, Christensen (2003) introduces the concept of disruptive technologies as a way to use innovation to break leadersâ&#x20AC;&#x2122; rules of dominance of an industrial sector. It is still in the 1990s that the concepts of exploitation and exploration are introduced (internal exploitation and external exploration) of technology assets as a way to build organizational resilience (March, 2008; Puhan, 2008). More recently, in the 2000s, studies by Leifer et al. (2003) originally published in 2000, show new ways of using innovation strategy, now in a radical way, as an alternative to answer issues of incremental strategy, which could lead incumbents to be surprised by disruptive innovations. Christensen; Raynor (2003) argue against Leifer et al. (2003), incremental vs. radical approaches, with a more focused view on business innovation, the concept of sustaining innovation vs. disruptive innovation, more centered on innovations in business processes. Finally, Chesbrough (2003, 2007) notes that there is a clear move towards a new format of innovation strategy, emphasizing the pursuit of external cognitive sources, which he called "Open Innovation". 2.3 Open Innovation Chesbrough's (2003, 2007) open innovation idea is not really new. Under the perspective of open business beyond the limits of the company, other authors have already noticed the needs for pursuing external cognitive sources of knowledge, the kind of knowledge not available internally. March's (2008) concept of exploration/exploitation in the early 1990s, was an early bird of this phenomenon. Other authors such as Hruby (1999); Von Hipel (1985); and Jonash; Sommerlatte (1999) have indicated the urgency for the cutting-edge companies to adopt (and leverage their business) innovation generated outside their limits. In designing business, Hamel (2000), Bovet; Martha (2001) and Hagel III (2001) also have identified the new paradigm explored by Chesbrough (2007), the paradigm that strategy only would no longer be enough to sustain winning business. Companies need to build or redesign their business models in an open format, focusing on the exploitation of internal competences and on the external exploration of opportunities while developing new value logic. Traditionally, the way to generate innovation in large organizations is to maintain control over its development, ensuring its subsequent market launching. This form of innovation is known as the Closed Innovation type or model. Under this model, the R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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company creates, develops and commercializes its own ideas, based solely on their internal capabilities. But, according to Chesbrough (2003), if firms need greater breadth of knowledge, or more specialized knowledge to innovate and also need to spend large amounts of money to gather the required dispersed expert knowledge to innovate, we must consider the closed model of innovation not responsive enough to generate innovation. This new context suggests that innovation strategy must consider ideas, technologies and knowledge available outside the company, combining in the innovation process, their own ideas, ideas from other companies, or ideas from a company’s operating environment, allowing them to remain in their own segments, entering new markets or using distinct strategies to expand their own market. Figure 1 illustrates the model. Figure 1.- Open Innovation Model

Organization’s Limits

New Market Research Projects

Current Market

Research

Development

Source: Chesbrough, H. (2003), p. 37. Chesbrough proposes the open innovation process containing at least four distinct elements (What - Find - Get - Manage): (a) Role, (b) Mechanisms, (c) Processes and (d) Management of innovation. Thus, initially, we should identify the role and purposes that the open innovation model has (or will have) in the current format of a company's business. If the role of the innovation model is essential to the business model, we should be able to appropriate the processes and organizational design to support the innovation model logic. Mechanisms include the IT applications and internal databases, the performance evaluation systems, the technology selection systems and the integration architecture of the model of innovation into the business model. Processes should support the traffic of information, in terms of volume, content and time, allowing for the open innovation model to work the best way as possible in the context of the organization. Finally, management involves the use of administrative tools and systems for planning, organizing, directing and controlling what will be used to manage the model implementation. Santos et al. (2004) discuss the idea of seeking external cognitive technical sources within the same reasoning of Chesbrough, which they called Global Innovation. According Vol.7, No. 3, 2010, p. 737-754

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to these authors, the rational principles of global innovation lead to three basic processes: (a) Prospection; (b) Access; and (c) Mobilization. Prospection refers to the search on the planet for pockets of expert knowledge that could support the desired or necessary innovation, identified from explicit business needs. The prospection processes of global innovation are very close to the processes of Technical Competitive Intelligence. Access to specialized knowledge that underpins innovation is closely linked to the footprint of that knowledge (number and dispersion of sources). The optimum footprint for a company is determined by identifying its competences and experiences, its competitive strategy, history and strategic objectives. Finally, the mobilization of knowledge is what brings the real benefits from global innovation. But to do this, it is required that the company be able to move and put together the distinct pieces of the dispersed technical knowledge. Secondly, it is required that the company provide an organizational format appropriate to innovative efforts. The reason is that moving knowledge from one place to another is an easier task, in most cases, than redesigning the organization to optimize the purposes of the incorporation (of innovation), which is a far more arduous task. 3. METHODOLOGY The research supporting this article has a qualitative approach, for which we used a case study research method. Yin (2005) argues that the case study method is appropriate when we are looking for "how" and "why" a phenomenon or event happens. In spite of being limited in nature, the case study is a very powerful research tool. Eisenhardt (1989) reasoned on this issue saying that it is perfectly possible to indicate the presence of emerging paradigms and to create new theories through a case study method. For the author, the key is the proper division of the problem, the collection of systematic and reliable data and a rational analysis of information. Thus, we designed the research as an empirical and descriptive study, using an interview script that allowed for free answers, as a data collection tool. 3.1 Instrument for data collection The information collecting instrument was an interview script with questions that searched for or explored a set of new evidences observed in the research subject organization. Questions explored, therefore, how Totvs does the technological needs assessment; how it does the exploration or the search for innovation that might be of interest of the company; how it makes the assessment and selection of innovation needed; how the decision-making process to search for and assess external innovations is; and how it does the incorporation of innovation. 3.2 Social subjects The interviews were conducted with four social subjects. Interviewed social subjects involved managers of the technology area (technology vice president and director) and strategy managers of the company (marketing and communication) as well as an R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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advisor and a systems implementation member who deal directly with the company's customers. Other information was obtained by assessing official documents and publications of the company. 3.3 Research Protocol According to Yin (2005), the development of case studies needs to maximize the conditions related to the research quality, the validity of the research construct, internal e external validity and realiability of the research. To assure these features, the case study must be conducted under a research protocol, which, for the present paper, is represented in the Figure 2. Figure 2. - Research Protocol Planning & Definition Theoretical framework Research subject selection Method selection

Data Collection & Analysis Evidence collection

Conclusion Final paper

Data collection instruments Data collection Transcription of interviews Data Analysis

Source: Adapted from Yin (2005). The research that supports the conclusions in this paper was planned under a theoretical framework, based on the concept of open innovation and evidences from the field research. Once the research subject was defined, on the basis of novelties shown by evidences in field research, the research method was determined. Then the theoretical framework helped develop the data collection instrument, an interview script, whose content was transcribed after the interview was made. Then data were analyzed through content analysis technique. To analyze the results, data were first organized according the rationale that drove the construction of the data collection instrument, discussed above: technological needs assessment; innovation prospection; innovation assessment and selection; decision-making process; and incorporation of innovation. The resulting information was interpreted using the theoretical framework of concepts that gave birth to the proposed research. Vol.7, No. 3, 2010, p. 737-754

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4. RESULTS ANALYSIS AND INTERPRETATION TotvsÂ´s growth strategy is also analyzed from the characteristics that would place its growth strategy under the principles of open innovation. To better understand this analysis, however, it is important to make a company description within a historical perspective, involving the company's evolutionary trajectory. 4.1 A brief history of Totvs Totvs S/A is a company devoted to computer systems and applications developed as a solution for automated management of enterprises, management of services in the private and public, and for the management of production. TodayÂ´s Totvs initiated its operations in the segment of computer solutions and applications in 1983, under the name of Microsiga Software. Initially focused on developing software for personal computers, the company soon began to specialize in the market for integrated enterprise management systems. The target market of Totvs has always been the small and medium enterprises (TOTVS, 2009b). To maintain continuity and expand its market share, Totvs adopted two distinct but complementary strategies: internal development of systems and acquisitions and mergers. In its 26 years of operation, the company has concentrated on the market of small medium enterprises, initially acquiring a series of small enterprises (around 60 companies). Each acquired company has helped to respond more quickly to the demands of applications in the market. Its bigger movement of acquisition, however, has occurred only in the last four years. In 2005 Microsiga bought Logocenter, a company operating in the logistics market and from this fusion Totvs Ltda was created. A year later the company bought the RM Systems, which operated mainly in the area of human resources and relationships, and then went public, becoming the current TOTVS S/A. From that year on, the name Microsiga was definitely abandoned (TOTVS, 2009b). In 2007, Totvs acquired BCS and Midbyte, becoming able to also operate in the field of Law (through BCS) and in the retail market (through Midbyte). In that same year Totvs did a joint venture with Quality and created, as a result, the TQTVD company to produce a market-consumer middleware for digital TVs. Sufficiently consolidated and dominating the market of small and medium enterprises, Totvs turned to the segment of large enterprises. To do so, Totvs acquires Datasul, thus consolidating a leadership in the market of big and small companies, becoming the largest provider of management software in Latin America, with revenues of $ 845 million in the year 2008 (TOTVS, 2009a). Totvs has been growing at very high rates in recent years, with 121% in the last quarter and 27.6% in 2008 (TOTVS, 2009), Totvs showed high liquidity in its business. Today Totvs has 9,000 employees and operates in 23 countries worldwide. Totvs has subsidiaries, in addition its headquarter in Brazil, in four other countries in South America, Mexico and Portugal. With the incorporation of Datasul, Totvs moves to a new stage of expansion in which the operations of both companies complement and strengthen the positioning of Totvs in the market. Datasul was focused on the segment of medium and large companies R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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and Totvs was driven to market of small and medium companies. The solutions that reach the market by joining the two enterprises also increase, by combining ERPs targeted for small demands with vertical solutions for midsize and large enterprises, taken by both companies (TOTVS, 2009b). Totvs's software can be used in different segments such as public, legal, logistics, business, financial services, and agribusiness and extractive activities, involving more than 25 fields of applications, totaling 23,300 corporate customers and embracing 38% of the Brazilian market segments for these applications. Currently, TOTVS occupies the 9th place as an ERP supplier in the world, the first in Latin America and the leader in providing integrated solutions for the Brazilian market (TOTVS, 2009b). 4.2 Content Analysis The collection of information related to this research interest, that is, the identification of the technology strategy that has guided or has been associated with TotvsÂ´s growth strategy and its association with the logic of the processes embedded in the open innovation system, was incorporated in the interview protocol, applied to the social subjects. These same principles guide the development of this analysis. They involve five basic processes: (a) needs assessment, (b) exploration, (c) access and selection, (d) decision-making process, and (e) incorporation of innovation. 4.2.1 Needs assessment In the process of technology analysis needs, we embed the development policy and technological dominion of the company. "Our policy of technological development comes from the need to innovate, determined by market demand," says the Vice President for Technology of Totvs. It is this policy that establishes the limits of the needs and of the interest in specific technical information for the company. The responses of all social subjects indicate transparency and consolidation in the policy that indicates the directions in which the company moves. First, market demands of clientsâ&#x20AC;&#x2122; businesses determine the investments in competences and in the development of internal capabilities. Market demands determine the type of technology needed. Second, the protection of the business also determines the investments, considering the technology dominion base. Thus, if Totvs is to engage in a new business project, it is necessary to identify the explicit market demand from clients for a service or for a specific application. However, the commitment of Totvs to the demand will only happen if the required competence from the company is in its footprint. This guideline is clearly summarized by the Director of Technology of Totvs, when he states that: This desire to be capable, regarding the supply of technology to market and to always be innovative and market-driven, is a feature that Totvs keeps as a never changing policy ... According to the opinion of the interviewees, there are four factors that shape the type and format of the technological need demanded by the company. First, the needed technology, to be sought within or outside the company, must be a subject of market demand (maybe an opportunity, maybe an identified need). It is always the company's business associated with a customer demand that drives the decision and, consequently, the Vol.7, No. 3, 2010, p. 737-754

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direction of the internal technological need. Second, as the decision to respond to the demand is contingent to TotvsÂ´s technology footprint (combination of technical competences, experience and technological capability), the technological needs are linked to technical aspects, under the dominion of the company. Third, as the market demand is a determinant of the company's portfolio, the danger is the horizontal spreading of the business without a proper corporate support. Thus, the process of deepening the technological domain (vertical integration of the technical basis) constitutes a major source of technological need for the company. And finally, the technical support, represented by the central module of Totvs Tech, gives to Totvs the strategic control of the business and makes the company independent of external complementors (groups outside the company that are responsible for a technology used by the company). The maintenance of strategic control requires constant technical evolution and it also becomes an important source of demand for technology information. 4.2.2 Prospection At Totvs, the prospection is done through three primary channels: the company's client base, market observation and exploration of trends, and technical experts. The client base is wide and the pressure it exerts on the company is twofold. First, it forces Totvs to look inside and outside for innovations ready to respond as quickly as possible to those demands. Second, it leaves Totvs before its client to find or develop, together with the client, the solution that best meets his/her demand. Essentially, Totvs's client base (more than 23,300 organizations) gives the first alert on technical innovation needs. These needs are identified by the marketing people, or by the people from the systems implementation. In addition, marketing has also been concentrated in identifying opportunities for technological applications, making the company less reactive and more proactive in turning their skills into new sources of revenue. Another way to prospect information used by Totvs is to observe technology trends, especially those that appear in trade shows and technology fairs and that are seen next to big companiesâ&#x20AC;&#x2122; booths like Microsoft, IBM, Oracle and the like. The observation of the technological direction taken by these major companies is always explored by Totvs with strategic interest. As noticed by the Technology V-P: "... at the fairs, I always say to them [Totvs people].... look for crowded rooms and empty rooms. Empty rooms means - this technology is done!...- crowded rooms indicate that something is happening, a trend, a novelty is there... " The interest of Totvs in this case offers the basis of its technological dominion, which in turn defines its technological foot print, one of the determinants of the decision making process for the company's growth direction. Also, at Totvs there is a common platform for prospection of technologies, the Protheus Intelligence, which connects the entire base of systems analysts and programmers. This intelligence, the third channel used by Totvs to prospect technical information, represents a very efficient prospection network to identify technological innovations that may be of interest to the company, especially because they, the experts, are the ones who understand the value of technological innovations for the company the most. Admittedly, the economical value of the resulting applications is determined by other means and under additional value parameters, but this is an important way of prospecting valid technologies R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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and innovations that last for a significant future time at Totvs, under the technological point of view. 4.2.3 Access and Selection The access to technologies follows a process that is not formalized, but it becomes natural through functional means. According to the Director of Technology, information about technological innovations identified by Totvs experts, by the marketing people and that are incorporated in the demands of new technologies, are normally submitted and discussed with the development people. It is in the Development department that technological contents are accessed in the innovations sought by the company. If these contents are compatible and consistent with the internal technical expertise (technological footprint), they are recommended to Totvs´s administrative board, for adoption by the company. There is not a formally implemented system of technologies and innovations evaluation, whose parameters should be followed. The technology’s selection criteria are based on two platforms of guiding vectors: (a) scientific and technical knowledge existing in the company and (b) knowledge of the market technical needs. The first platform evaluates the consistency of the new technology with the collective expertise of the company and its contribution for the construction of the collective expertise. In the words of the Chief Technology Officer: "...if the technology is in the DNA of the company, then we seriously consider it!..." In practical terms, it is evaluated how much Totvs's basis of experts knows and dominates those contents in order to cope with or to develop with mastery new applications and new solutions that could be relevant to the market. The second platform considers the market technical needs, that is, if the technology is sophisticated enough to be understood [or rejected] by Totvs’s market. If technology is too much complex and if it requires heavy investments in infrastructure, human capabilities, or even radical changes in vocabularies and significance of IT to users, for example, the technology is left alone or simply it is not recommended. 4.2.4 Decision The adoption or incorporation of a technology decision making process receives contributions from two internal sources. One is the area of technology itself that, as discussed above, accesses the content of technologies and technological innovations and recommends them, based on technical criteria, despite the distinct sources. The other comes from contributions and considerations from marketing and corporate strategies. The decision to incorporate technologies, however, is taken by the top management of the company, in the format of governance. The analysis and considerations from the two sectors (marketing and corporate strategies) of the company are evaluated by a board, composed of the president and vice presidents of the company. This is a whole new process, distinct from the administrative board that, in spite of using the same criteria, assigns different weights to the distinct factors involved.

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At this stage, marketing considerations have much greater weight than the other parameters and indicators. The vision of the VP of Marketing and of the VP of Strategy indicates that the most important parameters and indicators are those that show the implications for the company's business, from: 1) the current size of the market, 2) the potential of this market to grow, 3) current unmet demand, 4) the level of competitive pressure, 5) the potential profitability; and 6) possibilities of new applications of this technology. In short, this is the logic that determines the kind of decision from the top management board on technology adoption and incorporation. 4.2.4 Incorporation The incorporation of new technologies happens under a process of broad dissemination of the desired innovation. The Protheus intelligence system, which prospects and feeds specialists, has a very efficient internal dissemination channel: the program called I-9 (innovate). This program is a strong catalyst for prospecting innovations, technology assessment and stimulus to corporate entrepreneurship. The I-9 Program is a program to stimulate the company's managers and employees’ free enterprise, to format the internal network of knowledge management targeting at the generation of useful innovations to the company's business objectives. It is the innovation network, stimulated by the I-9 Program, which helps the prospection and evaluation of technologies, by encouraging the integration of those who develop applications and products to be sold, with those who develop the motherboard platform (known as Totvs Tech) that houses the applications of the company. Thus, the technologies developed for specific purposes and sought through acquisitions and mergers are evaluated, refined and incorporated by the network supported by the Program. 5. INTERPRETATION Considering the strategies of innovation and technological dominion as the foundation of Totvs´s competitive strategy, we can find a close link with the evolution of incremental innovations (Nelson and Winter, 1982; and Leif et al. 2000; Hughes, 1987). All of them focus on the technical, organizational and political dynamics arising from the incorporation of innovations and their influence on the evolving pattern of the enterprise. The roots of open innovation (Chesbrough, 2003, 2007, Santos et al., 2004) are present in Totvs´s business model, but on a broader scale. The market penetration by demand was always primarily supported by internal competences. These competences have been, over time, expanded through acquisitions and mergers of enterprises that had technologies not mastered by Totvs, but of its interest. So, Totvs´s business model assumes technological dominion as the supporting basis for the competitive strategy into segments with proven potential for profiting. Technology dominion, in part, developed internally [for instance, the middleware - TotvsTech, written in ADvPL (Advanced Programming Language), a language developed by Totvs], as a premise for understanding external technologies, and partially fueled by mergers and acquisitions, is the area of Totvs´s strategic business control. In other words, mergers and acquisitions do not represent just a

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mean to penetrate the market, but a mean to incorporate technologies that allow Totvs to expand its technological dominion and use it in other market segments. The process of Totvs’s growth through open innovation allowed the company to also grow through the disruptive innovation process (Christensen, Raynor, 2003), more than simply grow based on incremental innovation. Considering Totvs´s historical perspective, we noticed that its market growth was initially concentrated on the segment of small and medium enterprises, a segment neglected by large software developers. The process of mergers and acquisitions of small software developers, who had technologies of interest to Totvs, allowed the company to consolidate and dominate the market of small and medium size businesses. Totvs latest acquisition, Datasul, put the company on the same level of the large software developers. By combining both Datasul and Totvs market, the latter now became a market leader in the segment of systems software for business management. 6. CONCLUSION The analysis of Totvs´s strategic development as a leader in sales in Latin America, in its economic sector, leads us to specific conclusions, related to the profile and behavior of this company business. For instance, technical competences in the company are built by addition to its technological dominion, other technologies acquired directly or through mergers/fusions with other technology driven enterprises. These technologies, if adherent to the company´s footprint, are emulated into Totvs Tech, the Totvs middleware that supports the applications generated by the company. Thus, the company incorporates new or lacking technologies and innovations. It is important to notice also that the logic behind the acquisition of technologies used by Totvs also follows the trend of dominant technologies, through the processes of exploration (external innovations) and exploitation (internal innovations)(March, 1990; 2008, Puhan, 2008). In fact, the Totvs I-9 (INNOVATE) Program is the main vehicle to exploit internal competences to get contributions from expert employees and to explore external technologies using internal knowledge to assess contents and usefulness of external technologies. This means that external technologies are acquired if they match or are adherent to the company’s technological footprint. The prospection process of new technologies and innovations, under the premises of open innovation, is still less formal and more reactive to market demands, rather than proactive in terms of planning and direction of the technical prospection. Thus, at Totvs, the process of Open Innovation followed by the incorporation of technologies and innovations is determined by the company's business model, with an open design, as indicated by Chesbrough (2007). It is observable that Totvs’s business model has created an apparent paradox. On the one hand, the simplicity of its programming language leads to an apparent technological obsolescence. But, on the other hand, this same simplicity of language has historically been the lever for market leadership in the segment of small and medium enterprises. The main Vol.7, No. 3, 2010, p. 737-754

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reason to that is the low level of hardware requirements, and thus the low investment in infrastructure required. At last, the concept of incremental innovation used at Totvs to develop or adjust the acquired technologies, also maintains total similarity with the concept of sustaining technologies, proposed by Christensen; Raynor (2003). In addition, the permanent pursue of technological domain (through acquisitions and merges) to penetrate new markets, allowed Totvs to cause a disruption in its sector. The move to acquire Datasul pushed Totvs into a much bigger market share, involving small, medium and large business segments. This move allowed Totvs to quickly become one of the incumbent companies in its economic sector. Because of the representative role of Totvs in its economic sector, some conclusions may be drawn, in terms of expanding the concept of open innovation. One conclusion is that technology driven enterprises may use technology dominion expansion and consolidation as the main motivator to acquire other enterprises, not the rationale of protecting their own business. At Totvs, the acquisition of ready- to-use external technologies (directly or by enterprise acquisition) and the subsequent combination with internal capabilities based on market potential became a key rationale of the growth strategy. This value logic (strengthening technological dominion led by market demands) is so consolidated that it became its business configuration factor. Therefore, in technology driven enterprises, technological dominion, not business protection, may be the main motivator for implementing the open innovation process. Another conclusion is that in technology driven enterprises adherence to technological footprint is one main inducer of the open innovation process. Prospecting new market demands (requiring new technologies) and reacting to them in the case of a matching technology from outside the enterprise adherent to the technological footprint is an evidence of a distinct format of implementing open innovation that may be critical to technology driven enterprises, because of the nature of their business. Strategic decisions, on what technologies or what businesses to buy, are, therefore, dependent on the adherence of the prospective technology to the technological footprint. Thus, the main inducer of an open innovation process may not necessarily be the interest in a specific technology or the interest because of the lack of it, but because the matching with its technological footprint. Still another conclusion, in terms of expanding the concept of open innovation, in technology driven enterprises, the market-pull technologies determines the length and range of technological dominion. Some technology driven enterprises may use the concept of technology push to introduce innovation in its market segment, but a technology driven enterprise and market oriented might better use a market technology demand to decide on acquiring external technologies to respond with fewer risks of failure to a market opportunity. Finally, in technology driven enterprises, the incremental instead of the radical type of innovation would be the preferred way to prospect external technologies. Since the technological dominion base of a company driven by technology contents is a strong conditioner of prospecting and acquiring external technologies (thus implementing the open innovation process), then the option for technologies that will increment the existing technological base becomes a common rationale. This option, again, represents fewer risks R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

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of failure, be it to incorporate the technology or to launch it in the market, and an advantage because of the expansion of the technological dominion and thus, strengthening the enterprise competitive strategy. REFERENCES Anderson, P., Tushman, M.L. (1990) Technological Discontinuities and Dominant Designs. Administrative Science Quarterly, 35: 604-33, Disponível em: http://findarticles.com/p/articles/mi_m4035/is_n4_v35/ai_9728447/ Acesso em: 10/06/09. Anthony, S.D., Johnson, M.W., Sinfield, J.V., Altman, E.J. (2008) Innovator’s Guide to Growth. Boston (MA): Harvard Business School Press. Chesbrough, H. (2003) The Era of Open Innovation. MIT Sloan Management Review. 44(3):35-41. _________. (2007) Open Business Model. MIT Sloan Management Review. 48(2): 22-28. Christensen, C.M. (2003) The Innovator’s Dilemma. New York: HarperCollins Publishers. Christensen, C.M., Raynor, M.E. (2003) The Innovator Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston (MA): Harvard Business School Press. Davila, T., Epstein, M., Shelton, R. (2005) The Art of Innovation. Philadelphia (PA): Wharon School Publishing. Eisenhardt, K.M. (1989) Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, 14 (4):532-550. Hagel III, J. (2002) Out of the Box. Boston: Harvard Business School Publishing. Hamel, G. (2000) Leading the Revolution. Boston (MA): HBS Press Hughes, T.P. (1987) The evolution of large technological systems. In: W.Bijker et al. (eds.), The Social Construction of Technological Systems. p. 51 - 82. Cambridge (MA): MIT Press. Jonash, R.; Sommerlatte, T. (1999)Innovation Premium. Reading (MA): Perseus Book. Kelly, T., Littman, J. (2005) The Ten Faces of Innovation. New York: Broadway Business. Leifer, R., O’connor, G.C., Rice, M., (2002) Implementação de Inovação Radical em Empresas Maduras. Revista de Adm. de Empresas – RAE, 42(2):17-30. Maital, S., Seshadri, D.V.R., (2007) Innovation Management: strategies, concepts and tools for growth and profit. New Delhi: Response Book. March, J. (2008) Explorations in Organizations. 2a ed., Stanford (CA): Stanford University Press. Nelson, R. R., Winter, S.G. (1982) An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge (MA): Belknap Press.

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Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 7, No. 3, 2010, p. 755 ISSN online: 1807-1775

Conference / Congresso

8th CONTECSI International Conference on Information Systems and Technology Management June 1st to 3rd, 2011 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brazil The 8th International Conference on Technology and Information Systems Management CONTECSI is an event focusing Technology and Information Systems Management under a multidisciplinary view. CONTECSI aims at putting together academics and professionals involved in IT and Systems management for a state-of-the-art discussion. International researchers are expected to contribute for the integration between the academic and the professional communities. The Conference welcomes papers submission for presentation and panel discussions. Major topics on interest include, but are not limited to: Information Society, Open Systems, Systems Interfacing and Integration, Wireless Computing, Entrepreneurship in IT and IS, Accounting Information Systems, E-Commerce / E-Business, Software Engineering, ERP Systems, Financial Management in Information Systems, IT Strategic Management, etc. Submit online a full paper and abstract in English, Spanish or Portuguese by January, 20th 2011. All papers will be subject to a blind review process and full papers will be published (CD) in the Conference Proceedings.

More information: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi Chair: Prof. Edson Luiz Riccio. PhD – FEA USP and TECSI Contact: contecsi@usp.br

8º CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação 1 a 3 de Junho de 2011 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brasil O 8º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação CONTECSI visa reunir acadêmicos e profissionais envolvidos com a temática de gestão para discussão do Estado-da-arte deste campo. Atualmente este campo encontrase disperso em áreas específicas, carecendo de uma visão holística e integrada do assunto. O CONTECSI contará com a presença de palestrantes de renome, bem como estará aberto para a recepção de trabalhos para serem apresentados em sessões paralelas e painéis. Assim como compareceram nos anos anteriores, são esperados personalidades, professores e pesquisadores do Brasil e do exterior, principalmente de Universidades da França, Inglaterra, Espanha, México, Portugal, Chile, Argentina, Colômbia, Uruguai, Venezuela entre outras. Os focos de interesse deste congresso inclui todas as abordagens referentes à gestão de Tecnologia e dos Sistemas de Informação nas instituições públicas e privadas e na sociedade em geral. Data final para envio de trabalhos: 20 de Janeiro de 2011.

Mais informações no site: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi Coordenação: Prof. Dr. Edson Luiz Riccio – FEA USP e TECSI Contato: contecsi@usp.br

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Every four months/Quadrimestral

1) Instruções para submissão de artigo a) Quanto à Formatação Os artigos submetidos para publicação, em inglês, espanhol, português ou francês, devem ser enviados em formato MS-Word. Após aceito, os autores devem traduzir o artigo para o idioma inglês. Na primeira página do artigo deve constar: título, subtítulo (se houver), tema, nome, instituição, departamento, endereço, telefone, fax e e-mail do autor e co-autores (máximo de 3 co-autores) e breve curriculum que indique sua formação, instituição/empresa a que pertence e sua área atual de trabalho.; Na segunda página do artigo deve constar: título, subtítulo (se houver), tema e resumo na língua original do artigo, com 100 palavras aproximadamente e 5 (cinco) palavras-chaves. Se o artigo for aceito para publicação será solicitado o envio do título, abstract e palavras-chave em inglês ; Os artigos deverão ter no máximo 30 páginas em espaço duplo, fonte arial ou times new roman, tamanho 12; As figuras e gráficos devem estar em alta qualidade com resolução de 300 dpi (figuras) e extensão jpg e/ou gif no artigo. Cada ilustração deve conter numeração e legenda. Deve ser feita referência à figura ou tabela no corpo do texto. Questionários e resultados da pesquisa devem ser enviados para a avaliação do Editor e pareceristas. Agradecimentos a órgãos de financiamento da pesquisa devem ser incluídos apenas na versão final do artigo, após o aceite. b) Quanto à Estrutura Os artigos enviados devem conter em seus tópicos os seguintes itens: Resumo, Introdução, Objetivos, Justificativa, Problema/Questão, Revisão da Literatura, Metodologia, Resultados, Conclusão, Recomendações, Limitações e Referência Bibliográfica; As citações e referências devem seguir o estilo da APA (http://www.apastyle.org/l) As referências deverão ser apresentadas no corpo do texto, incluindo o sobrenome do autor, a data de publicação e o número de página (se for o caso), conforme normas da APA. Referências bibliográficas completas do(s) autor(es) citados deverão ser apresentadas em ordem alfabética, no final do texto, de acordo com as normas da APA. Para maiores informações: American Psychological Association (APA). (2001). Publication Manual of the American Psychological Association (5th ed.). Washington, DC Poderá ser incluído um glossário ao final do artigo, caso o autor julgue necessário; 2) Sugestões de livros para Resenha Resenha devem ser enviadas para o Prof. Edson Luiz Riccio pelo e-mail: jistem@usp.br

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Submiss達o de Artigos/Contributions, Vol. 07, No. 03 2010

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1) Paper Submission Guidelines Register at "Online Submissions" and submit your paper accordingly to JISTEM guidelines. a) Manuscript style Articles must be submitted in English, Spanish, Portuguese or French in MS-Word format. Authors must translate the final version of the article to English. First page must present: title of the article, author's full name, affiliation, full address, telephone, email, fax and a brief curriculum vitae. Limit of 3 co-authors per article. Second page must present: title of the article, abstract in the original language of the article of about 100 words, title, area and 5 key words (if accepted an abstract in English and key-words will be required), Articles must be limited to 30 pages in double-space, Arial or times new roman, 12 points; Authors must include figures and graphics in high-resolution 300 dpi (jpg or gif). They must be numbered (Arabic) and with the complete title. References to each table or figure have to be made in the text. Authors must submit the questionnaires and research results to the editor and review purposes. Acknowledgments to institutions regarding financial support can be included only in the final accepted version. b) Structure Style Articles should clearly present the Abstract, Introduction, Objectives, Justification, Question, literature review, research method, results, conclusion, recommendation and limitation, plus references; References are to follow the American Psychological Association (APA) guidelines. More detailed explanations and examples of these guidelines can be found at the following locations: http://www.apastyle.org/faqs.html or Publication Manual of the American Psychological Association (6th ed., 2010) American Psychological Association (APA).A list of reference must be presented in alphabetical order. A glossary can be included in the end of the article if needed. 2) Book Review Book review should be sent by Prof. Edson Luiz Riccio at jistem@usp.br

Vol.7, No. 3, 2010, p.756-757

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Volume 7, Number 3, 2010, pages 497-498 ISSN online: 1807-1775

Editorial Edson Luiz Riccio Editor

Com grande satisfação informamos a todos leitores e colaboradores que a JISTEM em Novembro de 2010 passou a fazer parte da coleção SciELO de periódicos científicos. O volume 7 já se encontra disponível e em breve todos os números anteriores da JISTEM desde 2004 serão incluídos no site da SciELO. Lembramos que a JISTEM é um periódico internacional. Atualmente a JISTEM encontra-se incluída nas bases de dados internacionais: PROQUEST, Gale Infotrac, Dialnet, Ebsco, CLASE, DOAJ entre outras, além de estar catalogada em inúmeras bibliotecas da Europa e dos Estados Unidos. Neste sentido, a partir de 2011, a JISTEM publicará prioritariamente artigos em inglês. O objetivo é aumentar a visibilidade das pesquisas publicadas e dos autores no cenário internacional, uma vez que a JISTEM já está inserida nas bases de dados internacionais. Para tanto, contatamos os autores que haviam submetido trabalhos antes desta nova proposta e obtivemos plena concordância dos mesmos, inclusive dos autores desta edição, que já conta com 3 artigos de autores brasileiros em língua inglesa. Informamos que os artigos ainda podem ser submetidos em português e a tradução poderá ser feita no final do processo. Aproveitamos para informar que o 8th CONTECSI - International Conference on Information Systems and Technology Management ocorrerá nos dias 01 a 03 de Junho de 2011 na FEA USP São Paulo, Brasil e a chamada para trabalhos está aberta até 20 de janeiro de 2011. (www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi) Nesta edição contamos com dois importantes artigos, sendo um deles “Problematização e racionalização discursiva dos processos produtivos em organizações”. Este artigo recebeu menção honrosa e foi selecionado entre os três melhores trabalhos do 7th CONTECSI. Por ser B1 Qualis e por participar do “Fast Track” criado pela ENANPAD, a JISTEM tem recebido alguns dos melhores trabalhos apresentados no evento. É com satisfação de publicarmos, ainda nesta edição, o segundo destes artigos, “Tecnologias de informação e comunicação na oferta de serviços financeiros para a população de baixa renda: os correspondentes bancários do Banco Lemon”. Apesar da indicação pelos congressos, ambos passaram pela avaliação dos pareceristas da JISTEM. Este último número do volume 7 da JISTEM traz onze artigos de grande interesse para a comunidade acadêmica. A todos, desejamos uma boa leitura.

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2010

498 Editorial, Vol. 07 No. 03, 2010

Editorial Edson Luiz Riccio Editor

It is with great satisfaction that we inform all readers and collaborators that JISTEM became part of the SciELO scientific journal collection in November, 2010. Volume 7 is already available and soon all JISTEM´s previous editions, beginning in 2004, will be added to the SciELO website. We would like to remind you that JISTEM is an international journal. Currently, JISTEM is included in international databases like: PROQUEST, Gale Infotrac, Dialnet, Ebsco, CLASE and DOAJ, among others, in addition to being catalogued in a number of libraries in Europe and in the United States. Accordingly, as of 2011, JISTEM will publish, primarily, articles in English. Its purpose is to increase the exposure of previously published research, as well as of authors from the international scenario, since JISTEM is already inserted into international databases. In order to do so, we contacted authors that had submitted their papers before this new proposal was made, and we had full agreement on their part, including authors in this edition, where we already feature 3 articles from Brazilian authors in English. We would like to mention that the articles can be submitted in Portuguese and their translated version submitted at the end of the process. Also, we would like to inform that the 8th CONTECSI - International Conference on Information Systems and Technology Management will be held between June 1st and 3rd , 2011 at FEA USP São Paulo, Brazil and the call for papers is open until January 20th, 2011. (www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi)

In this edition, we feature two important articles, one of them is “Questioning and discursive rationalization of productive processes in organizations”. This article earned honorable recognition and was selected among the top three papers at the 7th CONTECSI. Since it is A B1 Qualis, and for participating in Fast Track, created by ENANPAD, JISTEM received some of the best papers presented at the event. We are pleased to also publish in this edition the second article, “Information and Communication Technologies to Deliver Financial Services for the Low-Income Population: Correspondent Banking at Banco Lemon.”. Despite being recommended by the congresses, both articles were submitted to JISTEM´s peer review for evaluation. This last number from JISTEM´S volume 7 features eleven articles of great interest to the academic community. We wish everyone good reading.

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Editor E.L.Riccio (2004-presente/present) Avaliadores Ad Hoc – 2010 Ad Hoc Reviewers – 2010 Bouzada, Marco Aurélio, Universidade Estácio de Sá, Brasil Baillergeau, Delphine Bax, Marcello P. Bedicks Junior, Gunnar Benavent, Christophe Biancolino, Cesar Augusto Colmenares, Leopoldo Colmenares, Leopoldo Côrtes, Pedro Luiz Costa, Carlos J Costa, Ricardo Simm Costaguta, Rosanna Duarte, Helga Dudziak, Elisabeth Adriana Fedichina, Márcio Antonio Hirose Ferreira, Vera Rita de Mello Freitas, Henrique Mello Rodrigues de Gonçalves Filho, Eduardo Vila Grigoroudis, Evangelos Hernández, Tony Hjorland, Birger Hommerding, Nadia Maria dos Santos Kim, JaeJon Levacov, Marília Litsa, Akrivi Ludmer, Gilson Matsatsinis, Nikolaos Medina, Roseclea Moresi, Eduardo Amadeu Dutra Nunes, Moema Oliveira Neto, Jose Dutra de Onaolapo, Oladipo Francisca Pannir selvam, Paganadai V Peleias, Ivam Penteado Filho, Roberto de Carvalho Perez, Gilberto Peters, Theodoro Procopiuck, Mario P. Reis, António Maria Palma dos Roses, Luís Kalb

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Informações Editoriais 2010 / Editorial Information 2010

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Santos, Josete Florencio dos Schmitz, Eber Assis Souza Neto, Joao Strauhs, Faimara do Rocio Tachizawa, Takeshy Toledo, Maria Beatriz Felgar de Weise, Andreas Dittmar Zambalde, Andre Luiz Informações Editoriais - Editorial Information Total de Textos Publicados/Total of Published Texts: Artigos/Articles Comunicação / Research Communication Relatórios/Reports: Autores Nacionais/Brazilian Authors Autores Internacionais/Foreign Authors Textos em Português/Texts in Portuguese Textos em Espanhol/Texts in Spanish Textos em Inglês/Texts in English

2010 30 29 0 1 61 11 17 2 10

Tempo de submissão à resposta aos autores com revisão Time from submission to feedback including review 1-16 semanas/weeks 5% 17-40 semanas/weeks 80% + 41 semanas/weeks 15% Tempo/Range 1-42 Média/Average 28 semanas/weeks Indice de rejeição - Rejection rate 60% Revisão/ Revision Contact Language Indice por autor 2010 Index per author 2010 ALTAF, Joyce Gonçalves, Universidade Estácio de Sá, Brasil Avaliação da eficiência do portal globo.com: um estudo de caso à luz da teoria dos conjuntos fuzzy

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 BALBINOT, Zandra, Federal University of Parana, Parana, Brazil The internationalization of the software market: Opportunities and challenges for Brazilian companies

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 BARBOSA, Jorge L. V., Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Brasil M-learning (mobile learning) in practice: A training experience with IT professionals

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010

Vol.7, No.3, 2010, p. 758-770

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BEUREN, Ilse Maria, University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil Análise comparativa da evidenciação de aspectos de inovações em empresas construtoras e multisetoriais Comparative analysis of innovation aspects disclosure in construction and multisector companies

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 BORBA, José Alonso, Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil Redes neurais, lógica nebulosa e algoritmos genéticos: aplicações e possibilidades em finanças e contabilidade Neural networks, fuzzy logic and genetic algorithms: applications and possibilities in finance and accounting

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 BORINI, Felipe Mendes, Escola Superior de Propaganda e Marketing, Brasil The influence of technology on the performance of Brazilian call centers A influência da tecnologia no desempenho dos call centers brasileiros

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 BURZYNSKI, Oscar Roberto, Positivo University, São Paulo, Brazil The internationalization of the software market: Opportunities and challenges for Brazilian companies

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 CAMPANARIO, Milton de Abreu, Universidade Nove de Julho, UNINOVE, São Paulo, Brazil Expanding the open innovation concept: the case of TOTVS S/A

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 CARDOSO, Ricardo Lopes, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das metodologias utilizadas R&D entities and strategic tracking systems: an analysis of the methodologies used Octavio Ribeiro de Mendonça Neto, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 CHRISTOPOULOS, Tania Pereira, Getulio Vargas Foundation, São Paulo, Brazil Tecnologias de informação e comunicação na oferta de serviços financeiros para a população de baixa renda: os correspondentes bancários do Banco Lemon Information and communication technologies to deliver financial services for the low-income population: correspondent banking at Lemon Bank

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 COSTA, Cleyverson P. Universidade Federal de Pernambuco, Brasil Agile governance in Information and Communication Technologies: shifting paradigms Governança ágil em TIC: rompendo paradigmas

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 DINIZ, Eduardo Henrique, University of São Paulo, São Paulo, Brazil

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Informações Editoriais 2010 / Editorial Information 2010

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Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 ELIAS, Paulo Roberto, University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil Information sub-system model for the utilization of the fiscal coupon printer as a management instrument in the supermarket sector in the State of Santa Catarina

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 FLORIANI, Ricardo, University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil Análise comparativa da evidenciação de aspectos de inovações em empresas construtoras e multisetoriais Comparative analysis of innovation aspects disclosure in construction and multisector companies

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 FREIRE, Patricia de Sá, Federal University of Santa Catarina, Brazil Processo de sucessão em empresa familiar: gestão do conhecimento contornando resistências às mudanças organizacionais Succession process in family business: knowledge management bypassing resistance to organizational change

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 GEORGES, Marcos Ricardo Rosa, Pontifícia Universidade Católica de Campinas, São Paulo, Brazil. Modelagem dos processos de negócio e especificação de um sistema de controle da produção na indústria de auto-adesivos Business process modeling and production control system specification in pressure-sensitive adhesive manufacturing

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 GIÃO, Paulo Roberto, Universidade de São Paulo, Brasil The influence of technology on the performance of Brazilian call centers A influência da tecnologia no desempenho dos call centers brasileiros

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010

Vol.7, No.3, 2010, p. 758-770

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GIRALDO Vélez, Olga Lucía, Universidad de los Andes, Colombia Apropiación de conocimiento entre instituciones privadas de educación: transferencia del proyecto cup2 de Uniandes a Uniminuto Knowledge appropriation between private education institutions: CUPI2 project transfer from Uniandes to Uniminuto Jhon Francined Herrera Cubides, Corporación Universitaria Minuto de Dios, Colombia

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 GONZÁLEZ-Ladrón-de-Guevara, Fernando, Universidad Politécnica de Valencia, UPV, España Maximización de los beneficios de los sistemas ERP Maximizing the benefits of ERP systems

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 GRAEML, Alexandre Reis, Positivo University, São Paulo, Brazil The internationalization of the software market: Opportunities and challenges for Brazilian companies

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 HEIN, Nelson, University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil Análise comparativa da evidenciação de aspectos de inovações em empresas construtoras e multisetoriais Comparative analysis of innovation aspects disclosure in construction and multisector companies

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 HELAL, Diogo Henrique, Faculdade Novos Horizontes (FNH), Minas Gerais, Brasil A prática da gestão do conhecimento em uma empresa familiar do ramo varejista em Minas Gerais (MG): um estudo de caso The practice of knowledge management in a retail familiar company in Minas Gerais (MG): a case study

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 HERRERA Cubides, Jhon Francined, Corporación Universitaria Minuto de Dios, Colombia Apropiación de conocimiento entre instituciones privadas de educación: transferencia del proyecto cup2 de Uniandes a Uniminuto Knowledge appropriation between private education institutions: CUPI2 project transfer from Uniandes to Uniminuto

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 JAMIL, George Leal, FUMEC, Brasil A contribuição do compartilhamento do conhecimento para o gerenciamento de riscos em projetos: um estudo na indústria de software The contribution of knowledge sharing for risk management in projects: a study in the software industry

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 JUDICE, Valéria Maria Martins, DECAC/ UFSJ, Brasil A contribuição do compartilhamento do conhecimento para o gerenciamento de riscos em projetos: um estudo na indústria de software

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Informações Editoriais 2010 / Editorial Information 2010

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The contribution of knowledge sharing for risk management in projects: a study in the software industry

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 KHAN, Shadiullah, Gomal University, Pakistan The predictors of success for e-learning in higher education institutions (HEIs) of N-W.F.P, PAKISTAN

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 KHATCHATOURIAN, Oleg, Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, UNIJUÍ, Brasil Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção Fuzzy logic application to evaluation of economical-financial performance of the production cooperatives

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 KRONBICHLER, Stephan A., University of Health Sciences, Medical Informatics and Technology, Austria A comparison of ERP-success measurement approaches

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 KUNDI, Ghulam Muhammad, Gomal University, Pakistan The predictors of success for e-learning in higher education institutions (HEIs) of N-W.F.P, PAKISTAN

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 LIMA, José Rodolfo Tenório, Federal University of Santa Catarina, Santa Catarina, Brazil Problematização e racionalização discursiva dos processos produtivos em organizações Questioning and discursive rationalization of productive processes in organizations Clóvis Ricardo Montenegro de Lima, Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia, Brazil

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 LUNA, Alexandre J. H. de O. Universidade Federal de Pernambuco, Brasil Agile governance in Information and Communication Technologies: shifting paradigms Governança ágil em TIC: rompendo paradigmas

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 MACCARI, Emerson Antonio, Universidade Nove de Julho, UNINOVE, São Paulo, Brazil Expanding the open innovation concept: the case of TOTVS S/A

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 MATTOSO, Luciana Fagundes, Universidade Estácio de Sá, Brasil Avaliação da eficiência do portal globo.com: um estudo de caso à luz da teoria dos conjuntos fuzzy

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 MEDEIROS Júnior, Alberto de, Universidade Presbiteriana Mackenzie,CCSA, Brasil Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a ótica da teoria de difusão Adoption of technological innovations in the field of health: a study on information systems in the perspective of the theory of diffusion

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010

Vol.7, No.3, 2010, p. 758-770

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MELLO, Gilmar Ribeiro de, Universidade Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste, Brasil Índice de governança eletrônica dos estados brasileiros (2009): no âmbito do poder executivo Electronic governance index of Brazilian states (2009): within the executive branch

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 MENDONÇA Neto, Octavio Ribeiro de, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratégico: uma análise das metodologias utilizadas R&D entities and strategic tracking systems: an analysis of the methodologies used

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 MENEZES, Paulo André da Conceição, Universidad Politécnica de Valencia, UPV, España Maximización de los beneficios de los sistemas ERP Maximizing the benefits of ERP systems

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 MIRANDA, Márcia Mazo Santos de, Tribunal Regional Federal da 1ª Região, Brasil A gestão do conhecimento no compartilhamento de melhores práticas em uma base de dados no Tribunal Regional Federal da Primeira Região The knowledge management for best practices sharing in a database at the Tribunal Regional Federal da Primeira Região

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 MORE, Jesús Domech, Universidade Estácio de Sá, Brasil Avaliação da eficiência do portal globo.com: um estudo de caso à luz da teoria dos conjuntos fuzzy

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 MOREIRA, Fernanda Kempner, Federal University of Santa Catarina, Santa Catarina, Brazil Problematização e racionalização discursiva dos processos produtivos em organizações Questioning and discursive rationalization of productive processes in organizations Clóvis Ricardo Montenegro de LIMA, Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia, Brazil

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 MORESI, Eduardo, Universidade Católica de Brasília, Brasil A gestão do conhecimento no compartilhamento de melhores práticas em uma base de dados no Tribunal Regional Federal da Primeira Região The knowledge management for best practices sharing in a database at the Tribunal Regional Federal da Primeira Região

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 MOURA, Hermano P. de Universidade Federal de Pernambuco, Brasil Agile governance in Information and Communication Technologies: shifting paradigms Governança ágil em TIC: rompendo paradigmas

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 NAKAYAMA, Marina Keiko, Federal University of Santa Catarina, Brazil Processo de sucessão em empresa familiar: gestão do conhecimento contornando resistências às mudanças organizacionais

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Informações Editoriais 2010 / Editorial Information 2010

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Succession process in family business: knowledge management bypassing resistance to organizational change

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 NASCIMENTO, César A. D. C. do, Universidade Federal de Pernambuco, Brasil Agile governance in Information and Communication Technologies: shifting paradigms Governança ágil em TIC: rompendo paradigmas

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 NAWAZ, Allah, Gomal University, Pakistan The predictors of success for e-learning in higher education institutions (HEIs) of N-W.F.P, PAKISTAN

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 NOVAES, Magdala A. Universidade Federal de Pernambuco, Brasil Agile governance in Information and Communication Technologies: shifting paradigms Governança ágil em TIC: rompendo paradigmas

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 OLIVEIRA, Andre Luiz Pestana de, Universidade de Sao Caetano do Sul - USCS, Brazil ERP in the production area: user’s opinions about needs being met

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 OLIVEIRA Júnior, Moacir de Miranda, Universidade de São Paulo, Brasil The influence of technology on the performance of Brazilian call centers A influência da tecnologia no desempenho dos call centers brasileiros

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 OSTERMANN, Herwig, University of Health Sciences, Medical Informatics and Technology, Austria A comparison of ERP-success measurement approaches

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 PEREZ, Gilberto, Universidade Presbiteriana Mackenzie, CCSA, Brasil Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a ótica da teoria de difusão Adoption of technological innovations in the field of health: a study on information systems in the perspective of the theory of diffusion

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 POPADIUK, Silvio, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil Conhecimentos Tácito, Explícito e Cultural no Planejamento da Demanda Tacit, explicit, and cultural knowledge in demand planning

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 POZO, Hamilton Faculdade de Economia e Administração-USP, Brasil Monitoramento do passivo socioambiental com o suporte da tecnologia de informação Monitoring environmental liabilities with support of technology and information system

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010

Vol.7, No.3, 2010, p. 758-770

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JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação

RAMOS, Érica Norimar Pacheco, Faculdade Novos Horizontes (FNH), Minas Gerais, Brasil A prática da gestão do conhecimento em uma empresa familiar do ramo varejista em Minas Gerais (MG): um estudo de caso The practice of knowledge management in a retail familiar company in Minas Gerais (MG): a case study

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 REINHARD, Nicolau, Universidade de São Paulo, Brasil M-learning (mobile learning) in practice: A training experience with IT professionals

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 RODRIGUES, Leonel Cezar, Universidade Nove de Julho, UNINOVE, São Paulo, Brazil Expanding the open innovation concept: the case of TOTVS S/A

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 SACCOL, Amarolinda Z. Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Brasil M-learning (mobile learning) in practice: A training experience with IT professionals

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 SANTOS, André Eduardo Miranda dos, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Brasil Conhecimentos Tácito, Explícito e Cultural no Planejamento da Demanda Tacit, explicit, and cultural knowledge in demand planning

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 SCHLEMMER, Eliane, Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Brasil M-learning (mobile learning) in practice: A training experience with IT professionals

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 SERMAN, Daniel Valente, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brazil Orientação a projetos: uma proposta de desenvolvimento de uma arquitetura orientada a serviços Project orientation: a proposal to develop service-oriented architectures

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 SLOMSKI, Valmor, Universidade de Sao Paulo, Brasil Índice de governança eletrônica dos estados brasileiros (2009): no âmbito do poder executivo Electronic governance index of Brazilian states (2009): within the executive branch

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 SILVEIRA, Marco Antonio Pinheiro da, University of Sao Caetano do Sul - USCS, Brazil ERP in the production area: user’s opinions about needs being met

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 SOARES, Aline Pereira, Federal University of Santa Catarina, Brazil Processo de sucessão em empresa familiar: gestão do conhecimento contornando resistências às mudanças organizacionais

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Informações Editoriais 2010 / Editorial Information 2010

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Succession process in family business: knowledge management bypassing resistance to organizational change

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 SOUZA, Yóris Linhares, UMA, MG, SERPRO, Brasil A contribuição do compartilhamento do conhecimento para o gerenciamento de riscos em projetos: um estudo na indústria de software The contribution of knowledge sharing for risk management in projects: a study in the software industry

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 SPANHOL, Fernando José, Federal University of Santa Catarina, Brazil Processo de sucessão em empresa familiar: gestão do conhecimento contornando resistências às mudanças organizacionais Succession process in family business: knowledge management bypassing resistance to organizational change

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 STAUDINGER, Roland, University of Health Sciences, Medical Informatics and Technology, Austria A comparison of ERP-success measurement approaches

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 TACHIZAWA, Takeshy, Fundação Getulio Vargas, EAESP, Brasil Monitoramento do passivo socioambiental com o suporte da tecnologia de informação Monitoring environmental liabilities with support of technology and information system

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 TOLEDO Filho, Jorge Ribeiro de, University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil Information sub-system model for the utilization of the fiscal coupon printer as a management instrument in the supermarket sector in the State of Santa Catarina

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 TRETER, Jaciara, Universidade de Cruz Alta, UNICRUZ, Brasil Aplicação da lógica fuzzy para avaliação econômico-financeira de cooperativas de produção Fuzzy logic application to evaluation of economical-financial performance of the production cooperatives

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 UCUNCUOGLU, Can, Galatasaray University, Đstanbul, Turkey Economic analyses for the evaluation of IS projects

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 ULUKAN, Ziya, Galatasaray University, Đstanbul, Turkey Economic analyses for the evaluation of IS projects

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 VASCONCELOS, Maria Celeste Reis Lobo, FUMEC, Brasil A contribuição do compartilhamento do conhecimento para o gerenciamento de riscos em projetos: um estudo na indústria de software The contribution of knowledge sharing for risk management in projects: a study in the software industry

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010

Vol.7, No.3, 2010, p. 758-770

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WUERGES, Artur Filipe Ewald, Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil Redes neurais, lógica nebulosa e algoritmos genéticos: aplicações e possibilidades em finanças e contabilidade Neural networks, fuzzy logic and genetic algorithms: applications and possibilities in finance and accounting

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 XEXÉO, Geraldo Bonorino, Universidade Federal de Rio de Janeiro, Brasil Avaliação da eficiência do portal globo.com: um estudo de caso à luz da teoria dos conjuntos fuzzy

Volume 7, Número 2, Mai – Ago, 2010 YOKOMIZO, Cesar Akira, University of São Paulo, EAESP FGV São Paulo, Brazil Tecnologias de informação e comunicação na oferta de serviços financeiros para a população de baixa renda: os correspondentes bancários do Banco Lemon Information and communication technologies to deliver financial services for the low-income population: correspondent banking at Lemon Bank

Volume 7, Número 3, Set – Dez, 2010 ZWICKER, Ronaldo, Universidade de São Paulo, FEAUSP, Brasil Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a ótica da teoria de difusão Adoption of technological innovations in the field of health: a study on information systems in the perspective of the theory of diffusion

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 ZILBER, Moisés Ari, Universidade Presbiteriana Mackenzie, CCSA, Brasil Adoção de inovações tecnológicas na área de saúde: um estudo sobre sistemas de informação sob a ótica da teoria de difusão Adoption of technological innovations in the field of health: a study on information systems in the perspective of the theory of diffusion

Volume 7, Número 1, Jan – Abr, 2010 Relatório/ Report RICCIO, Edson Luiz e colaboradores, Universidade de São Paulo, Brasil Resultados do 7º. CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação / Outcomes of 7th CONTECSI – International Conference on Information Systems and Technology Management Volume 7, Número 2, Mai. - Ago., 2010 Assistente Editorial – Assistant Editor Marici C.Gramacho Sakata, (2004-presente/present) Webmaster Marcos Iriarte Equipe TECSI Website/e-mail

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Informações Editoriais 2010 / Editorial Information 2010

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www.jistem.fea.usp.br - jistem@usp.br Indexação - Index Latindex Ulrich’s Periodical Directory Doaj Dialnet Ebsco Gale Infotrac Portal USP de Periódicos Scielo ProQuest ISSN online: 1807-1775 Quadrimestral/Every four months Classificação Nacional/National Classification Qualis Capes – B1 - Administração e Turismo

Vol.7, No.3, 2010, p. 758-770

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Origem Institucional dos Autores/ Authors Filiation Autores Volume 7, Número 1, Jan. – Abr., 2010

Volume 7, Número 2, Mai. - Ago, 2010

Volume 7, Número 3, Set. - Dez., 2010

Universidade Presbiteriana Mackenzie, CCSA, Brasil (7) Universidad Politécnica de Valencia, UPV, España (2) Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil (2) FUMEC, Brasil (2) Universidade de São Paulo, FEAUSP, Brasil (2) Corporación Universitaria Minuto de Dios, Colombia Universidad de los Andes, Colombia Fundação Getulio Vargas, EAESP, Brasil Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, UNIJUÍ, Brasil Universidade de Cruz Alta, UNICRUZ, Brasil UMA, MG, SERPRO, Brasil DECAC/ UFSJ, Brasil Total Universidade de São Paulo, Brasil (6) Universidade Federal de Pernambuco, Brasil (5) Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Brasil (3) University of Health Sciences, Medical Informatics and Technology, Austria (3) Universidade Estácio de Sá, Brasil (3) Faculdade Novos Horizontes (FNH), Minas Gerais, Brasil (2) Galatasaray University, Đstanbul, Turkey (2) Escola Superior de Propaganda e Marketing, Brasil Universidade Federal de Rio de Janeiro, Brasil Universidade Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste, Brasil Universidade Católica de Brasília, Brasil Tribunal Regional Federal da 1ª Região, Brasil Universidade Estadual de Ponta Grossa, Brasil Total Federal University of Santa Catarina, Brazil (6) University of Blumenau, Santa Catarina, Brazil (5) Gomal University, Pakistan (3) University of São Paulo, São Paulo, Brazil (3) Universidade Nove de Julho, UNINOVE, São Paulo, Brasil (3) Positivo University, São Paulo, Brazil (2) Universidade de Sao Caetano do Sul - USCS, Brazil (2) Federal University of Parana, Parana, Brazil Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Brazil Pontifícia Universidade Católica de Campinas, São Paulo, Brazil Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia, Brazil Total

Nacionais (10) SP (2) MG (2) SC (2) RS

Internacionais (2) Espanha (2) Colombia

16 (7) SP (5) PE (3) RS (4) RJ (2) MG (2) PR (2) DF

04 (3) Austria (2) Turquia

25 (11) SC (11) SP (1) RJ (1) PR (1) DF

05 (3) Paquistão

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