Manual do Judiciário by Terceirize Editora

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Manual de Gestão de

Secretaria Judiciária

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA

PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

Manual de Gestão de

Secretaria Judiciária Ticiana Maria Delgado Nobre Francisco Ribeiro de Faria Michellson Costa de Lima Cordeiro

Natal/RN 2011

Agradecimentos Fica o agradecimento aos magistrados e aos servidores que contribuíram de alguma forma para realização e construção do presente trabalho, especialmente aos:

Magistrados Patrícia Gondim Virgínia Rego Martha Danyelle Mádson Ottoni Divone Pinheiro Servidores Sônia Praciano Janiere de Lira Arileide Nascimento Luciana Santos

Projeto gráfico e diagramação Terceirize Editora - 84 3211 5075

“

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA

“O Judiciário precisa ser visto como um instrumento a serviço da jurisdição, e não um fim em si mesmo. Precisa se legitimar pelos resultados coerentes que possa produzir. O histórico de apego desenfreado a métodos ultrapassados e à falta de planejamento e gestão, cega e atrasa. O Judiciário precisa se colocar em seu lugar de realizador do direito e dos fins constitucionais. Chega de morosidade! A Reforma do Judiciário já se deu. Precisamos, agora, da reforma da mente dos que operam o Direito, pois a eles, a nós, cabe a transformação da realidade”. (Rosivaldo Toscano – Juiz de Direito)

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA

SUMÁRIO

Apresentação

Introdução

Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Rio Grande do Norte

Gestão de Pessoas

4.1

Perfil gerencial

4.2

Gestão por competências

4.2.1

Benefícios da gestão por competências

4.2.2

Aplicação da gestão por competências na Secretaria Judiciária

4.2.3.

Distribuição e cumprimento das tarefas

4.2.3.1

Delegação de atividades

4.2.3.2

Rodízio de atividades

Cargos, Funções e Deveres Funcionais na Secretaria Judiciária de 1º Grau

5.1

Cargos e funções na Secretaria Judiciária de 1º Grau

5.2

Deveres funcionais dos servidores

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA

Competências dos Servidores

de Primeira Instância

Gestão por Processos

7.1

Noções gerais

7.2

Aplicação de gestão por processo na Secretaria Judiciária

7.3

Exemplo prático de atividades na Secretaria Judiciária

7.4

Análise de três secretarias

7.4.1

Características de cada secretaria

7.4.2

Atividades desenvolvidas no exemplo

7.4.3

Estimativa do tempo para realização das atividades

7.5

Fluxograma dos subprocessos de trabalho

Monitoramento e Controle

das Atividades

8.1

Análise estatística das atividades de secretaria

8.2

Tempo de cumprimento das atividades

8.3

Monitoramento dos dados

8.4

Eficiência e eficácia 7

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA

Organização das Secretarias Judiciárias visitadas

9.1

Distribuição de tarefas pela “pilha do dia”

9.2

Distribuição de tarefas pelo número do processo

9.3

Distribuição de tarefas pelas atividades desenvolvidas

Organização da Secretaria

10.1

Mobílias

10.2

Espaço físico

10.3

Organização dos processos na secretaria

10.3.1

Informações preliminares

10.3.2

Organização dos armários na Secretaria Judiciária

Proposta de Gestão para Secretaria Judiciária de 1º Grau

11.1

Noções preliminares

11.2

Modelo de gestão proposto

11.3

Orientações para implementação do plano de gestão

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA

Atividades da Secretaria Judiciária

12.1

Atendimento ao público e protocolo

12.2

Autuação e registro de autos

12.3

Juntada de documentos

12.4

Movimentação processual

12.5

Expedição de documentos processuais

12.6

Postagem de documentos

12.7

Remessa de mandados

12.8

Expedição de certidão particular

12.9

Certificação nos autos

12.10

Gravação de audiências

12.11

Publicação de atos judiciais

Considerações finais

Referências

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA

1 Apresentação O presente manual tem como objetivo propor um modelo de gestão às Secretarias Judiciárias de Primeiro Grau do Poder Judiciário do Rio Grande do Norte (PJ/RN) com diretrizes e fundamentos nas teorias de gestão de pessoas por competências e gestão por processos, adequando-as à realidade gerencial de uma serventia, esta orientada para o alcance de resultados e cumprimento de metas. Tem, também, o escopo, em cumprimento à Meta 5/2010 do Conselho Nacional de Justiça, de unificar o sistema de gestão nas unidades judiciárias que compõem a Justiça Estadual, mediante a implantação de metodologia de gerenciamento de rotinas, abrangendo a organização e o desenvolvimento das atividades. Foram visitadas, no período de 18 a 29 de outubro de 2010, 35 Secretarias Judiciárias do Estado, da capital ao interior, das varas únicas às especializadas, nas quais verificamos as formas de organização adotadas, suas dificuldades e o resultados delas decorrentes, bem como foram analisadas as respostas ao questionário sobre organização de secretaria enviado para as unidades jurisdicionais do Estado. Pensou-se, a princípio, em desenvolver um trabalho voltado ao processo virtual, já iniciado no âmbito do Poder Judiciário Estadual. No entanto, o presente manual pode servir de norte a ambos os sistemas (virtual e físico) hoje vivenciados, e, no futuro, evoluir em sua dinâmica e conceito, juntamente com as serventias que gradualmente serão virtualizadas. Por fim, adotar um novo modelo de gestão é, antes de tudo, uma quebra de paradigma, não é algo que possa ser realizado pela simples vontade dos gestores, é algo que requer esforço, dedicação e engajamento de todos que integram as Secretarias Judiciárias do PJ/RN. É sempre bom lembrar que o que fazemos e como fazemos pode ser melhorado sempre. O livre convencimento não implica necessariamente em livre gerenciamento. Boa leitura! 11

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2 Introdução Em razão da importância institucional do tema Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, iniciamos o presente manual (item 3) apresentando sua missão, visão e princípios, os quais devem ser de conhecimento de todos. Nos itens 4 a 6, falamos, sem aprofundamento teórico, a respeito da gestão de pessoas e suas particularidades, adotando para este Manual o modelo de gestão de pessoas por competências, e ainda cuidamos de descrever os cargos que estruturam as Secretarias Judiciárias, enumerando as competências que consideramos mais importantes. Em seguida, tratamos da gestão por processos (item 7) aplicando sua teoria ao trabalho desenvolvido numa secretaria, levando em consideração a organização e o desenvolvimento das atividades. No item 8, discorremos sobre monitoramento, tempo de cumprimento e controle de atividades, bem como fizemos uma análise estatística do tempo de realização das tarefas, com o fito de identificar a média e a variabilidade e seu reflexo na produção e qualidade do trabalho. No item 9, apresentamos os principais modelos de organização que verificamos nas visitas realizadas às serventias e nas respostas ao questionário sobre organização das atividades. Propomos no item 10 uma organização física da secretaria, segundo uma visão sistêmica e baseada na gestão de processos, discorrendo sobre os espaços e escaninhos utilizados para acomodação dos móveis e cadernos processuais. No item 11, apresentamos uma proposta de gestão para Secretaria Judiciária de Primeiro Grau que, na verdade, já se iniciou nos itens anteriores, à medida que construímos o manual e fizemos as observações pertinentes. Por fim, enumeramos no item 12 as principais rotinas realizadas em uma Secretaria Judiciária, fazendo uma breve abordagem sobre cada uma delas. 13

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3 Planejamento Estratégico do Poder Judiciário do Rio Grande do Norte “Aquele que não prevê as coisas longínquas expõe-se a desgraças próximas.” (Confúcio) O Conselho Nacional de Justiça editou a Resolução nº 70/2009, determinando a todos os órgãos do Poder Judiciário Nacional a formulação de estratégias organizacionais voltadas à implementação de diretrizes norteadoras de suas atividades. Em cumprimento a essa Resolução, o Tribunal de Justiça do Estado fez publicar a Resolução nº 65/2009, aprovando o Planejamento Estratégico da Instituição para o quinquênio 2010/2014, definindo os componentes missão, visão e valores com os seguintes conceitos: Missão - Garantir que a justiça chegue a todos de forma rápida e efetiva, contribuindo para a realização do bem comum. Visão - Ser reconhecido pela sociedade como uma instituição independente, harmônica, respeitada, e dotada de credibilidade, acessível a todos e garantidora de cidadania. Valores – independência, imparcialidade, moralidade, celeridade, credibilidade, efetividade, equidade, segurança jurídica e transparência. Podemos observar como item fundamental na análise da definição dos componentes missão, visão e valores do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, a promoção rápida e eficiente da prestação jurisdicional, como forma de garantir a cidadania e a credibilidade da instituição diante de seus jurisdicionados.

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA É com base nas linhas de análise definidas pelos três componentes básicos do Planejamento Estratégico Estadual que se definiu no Mapa Estratégico do Poder Judiciário Estadual como processo interno a “eficiência operacional”, objetivando aumentar a celeridade e eficácia da prestação jurisdicional e administrativa. O objetivo estratégico da “eficiência operacional” tem como indicadores: a taxa de congestionamento processual e a virtualização de novos processos, que visam acompanhar o aumento da celeridade e eficácia da atividade jurisdicional. A implementação desse objetivo estratégico tem como linhas de atuação, dentre outras, as seguintes: • diagnosticar as falhas de gestão; • promover o aperfeiçoamento da gestão das atividades das secretarias dos Juízos; • revisar, padronizar e organizar os procedimentos e elaborar manuais específicos; • medidas para acelerar a execução, como o estímulo à utilização do BACENJUD, RENAJUD, INFOJUD. Nesse contexto, o manual de gestão busca o alinhamento do modelo de gestão de Secretaria Judiciária nas unidades jurisdicionais estaduais, com o fim precípuo de concretizar os objetivos estratégicos do PJ/RN. Para concretude desse alinhamento, os servidores exercem papel fundamental e precisam estar atentos aos objetivos institucionais, no sentido de prestar um serviço rápido e de qualidade aos jurisdicionados, impulsionando as demandas por sua atuação própria e em cumprimento às determinações judiciais, e materializando, dessa forma, a entrega eficaz e célere da prestação jurisdicional.

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4 Gestão de Pessoas

“Não somos atores do processo de mudança. Somos autores.” (Marco Aurélio Vianna). Neste item apresentamos alguns breves posicionamentos de autores acerca da de gestão de pessoas. Para Araújo (2008), gestão é o conjunto de esforços que tem por objetivo planejar, organizar, liderar e coordenar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum, considerando as variáveis empresarial, ambiental e interativa. Por sua vez, Gil (2008) define gestão de pessoas como uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Podemos conceber a gestão de pessoas, também, como uma arte ou uma ciência. Como ciência é um ramo das ciências humanas, ditas sociais, pois trata dos agrupamentos humanos, mas com uma peculiaridade que é o olhar holístico, procurando a perfeita integração entre as pessoas, estrutura e recursos; gerir pessoas além de ser uma ciência é uma arte, é a arte de envolvê-las na persecução de atingir um determinando objetivo. É uma arte, porque exige dos gestores e líderes conhecimento, habilidades e competências, no sentido de lidar com as diferenças pessoais e com as individualidades de cada um, uma vez que não há pessoas iguais. No contexto histórico, ao longo do século XX ocorreram mudanças e transformações na função de gestão de recursos humanos. As três eras desse século, chamadas de Industrialização Clássica, Industrialização Neoclássica e a Era da Informação, trouxeram abordagens diferentes sobre a temática de gerir pessoas dentro das organizações. Ao longo dessas três eras a área de recursos humanos passou por etapas distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão de pessoas. Cada abordagem encontra-se ajustada aos padrões e mentalidades predominantes da época, 19

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA bem como às necessidades da organização (Chiavenato, 2002). Atualmente, vivemos a Era do Capital Intelectual e na sociedade do conhecimento, na qual o talento humano e as suas capacidades são vistos como vantagens. É nesse contexto que as organizações devem ter uma visão abrangente relativamente ao seu “Capital Humano”, pois esse será o seu grande fator diferenciador. As profundas mudanças organizacionais e a globalização trouxeram a urgência de procurar novos paradigmas de gestão, rompendo com os velhos e tradicionais modelos, para entender um novo conceito de gestão de pessoas. As mudanças tornaram-se rápidas e velozes, sem continuidade com o passado, trazendo novas abordagens, focando o ambiente competitivo, orientação para resultados, partilha de informações e conhecimentos, privilegiando a criatividade, inovação e a proatividade. Nesse sentido, os atuais gestores devem preocupar-se em construir e manter um ambiente de trabalho saudável e propício ao bemestar, à motivação e à satisfação de todos os colaboradores. Isso implica preocupação em educar, formar, motivar e liderar todas as pessoas que trabalham na organização, incutindo-lhes um espírito empreendedor e oferecendo-lhes oportunidades de desenvolvimento e realização pessoal. A liderança torna-se, dessa forma, essencial para o gestor, na medida em que seu envolvimento e conhecimento sobre técnicas de gestão não são suficientes para que obtenha êxito. É fundamental que todas as pessoas envolvidas e ligadas diretamente à organização se comprometam com o alcance dos desafios propostos. No processo de liderança, o líder tem como desafio demonstrar entusiasmo naquilo que faz e nas conquistas da sua equipe. O líder que não reconhece o progresso de sua equipe, que não inspira os outros nem comemora os resultados, não será um bom exemplo para os seus seguidores. Segundo Teixeira (1998, p. 139), “Liderança é o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar o grupo a atu20

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA ar no sentido de prossecução dos objetivos do grupo”. Assim, importa referir que liderar não é mandar as pessoas realizarem determinadas tarefas ou agirem de determinada maneira, mas antes dar o exemplo à sua equipe, fazendo, estando sempre na linha de frente. Na organização, as pessoas de todas as posições hierárquicas podem trabalhar juntas e ganhar juntas, desde que trabalhem em parceria, com uma unidade de objetivos, e em sinergia de esforços. Em suma, os líderes e gestores atuais das organizações devem ter presente a importância dos seus recursos humanos, existindo a consciência de que a riqueza de uma organização está intrinsecamente relacionada com os seus colaboradores. Bernardinho (2006, p. 15) fraseando a respeito de gestão concluiu que “No fim das contas são as pessoas que fazem a diferença”. Comentando essa assertiva, o jornalista João Pedro Paes Leme afirma que as instituições não funcionam sozinhas, não se gerem por toque de mágica, nem os cargos têm vida própria. Equipes, empresas, corporações e governos são o resultado do trabalho de um grupo de indivíduos. Nesse processo, é preciso encontrar o que houver de melhor em cada um deles para tornar sólida a instituição; fazê-los entender que o esforço coletivo leva à vitória, mas o talento individual desorientado tende a fracassar. Assim, descobrem-se as grandes vocações e aperfeiçoam-se as virtudes. Com o advento da automação e das tecnologias da informação, parecia que a necessidade de se ter humano para o trabalho chegaria ao fim. Veio a customização e o avanço do setor de serviços exigentes em personificação. O servidor ou trabalhador ganha o mais elevado status de relevância estratégica para as organizações e o mundo do trabalho. No serviço público, os servidores são o bem mais precioso na relação entre as instituições e a sociedade, o elo e a ação, daí a necessidade de investimento no servidor como pessoa. Dar-lhes o reconhecimento, a oportunidade de desenvolvimento profissional, pessoal e, principalmente, tornar-lhes pessoas felizes no trabalho talvez seja o grande diferencial no serviço público moderno. 21

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Foi já nessa perspectiva que a Constituição Federal de 1988, em seu art. 39, previu a necessidade dos entes federativos instituírem regimes jurídicos únicos para os seus servidores, com planos de carreira e salários, e ainda, de manterem escolas próprias para o aperfeiçoamento deles. Vê-se, no dispositivo constitucional em comento, uma clara imposição para, também no serviço público, serem mais valorizadas as pessoas que o compõem. Diante de tudo quanto exposto sobre a necessidade de se valorizar o ser humano na organização a ser gerida, podemos concluir pela imposição de ser implementado um modelo de gestão nas serventias judicias guiado pela necessidade de gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho por meio da definição de estratégias, políticas e processos de gestão.

4.1 Perfil gerencial “Tenho de segui-los, sou o líder deles.” (Ledru-Rallin). Os estudos sobre gerência e liderança tradicionalmente fazem parte das ciências ligadas ao comportamento humano e, vinculados ao aspecto da cultura, tornam-se variáveis que enriquecem a dinâmica das teorias organizacionais. Ao mesmo tempo, servem para uma ponderação sobre a função gerencial em diversas dimensões. No perfil mais tradicional de gestão, o autoritário, uma só pessoa, o chefe, centraliza o poder ou as atividades e os colaboradores, tem seus focos de atuação restritos à determinada atividade, e por rígidas questões hierárquicas, são privados de efetiva interação com seus superiores, de forma a caracterizar uma precária comunicação entre eles. Nesse modelo, a responsabilidade pelo sucesso da gestão centraliza-se no gestor, única e exclusivamente. Não é difícil perceber que esse modelo tradicional é hoje 22

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA ultrapassado. Talvez tenha cumprido seu papel quando atuava na época da Revolução Industrial, no Século XX, mas a globalização, a tecnologia, a informação, o conhecimento, a ênfase no cliente, a qualidade, a produtividade e a competitividade passaram a exigir mais resultados, maiores em expressão do que os resultados que eram normalmente alcançados. Atualmente, ainda se questiona o papel da gerência e suas formas de atuação, buscando apoio numa análise evolutiva. Nesse sentido, a visão contingencial foi um avanço em relação às teorias administrativas anteriores, enfatizando a natureza multivariada das organizações e buscando compreender como elas operam e recebem suas influências. Burns & Stalker (1971) observam que não existe uma única forma adequada para administrar, e que ela vai depender de diversos elementos organizacionais. Atentam para o fato de que as tarefas têm que ser continuamente definidas e analisadas através da interação dos trabalhadores, concluindo que há um aspecto proativo nessa abordagem: um gestor que identifica uma situação, diagnostica a problemática, planeja estratégias de ação e se adapta de acordo com as contingências do momento. As organizações precisam contar com profissionais capazes de assumir responsabilidades. O gestor deve desempenhar o papel de facilitador das mudanças, bem como de solucionador de conflitos. Segundo Kliksberg (1993), referindo-se às mudanças daquele final de século, “[...] a capacidade gerencial transformou-se num ‘recurso precioso’, totalmente crítico para o avanço de qualquer sociedade [...]”. Parece ser uma tendência, coerente com as modificações impostas ao ambiente externo, permitir a afirmação de que líderes e seguidores exercem papéis ativos dentro do ambiente organizacional. Bergamini (1994) defende que o verdadeiro poder encontra-se atrelado à habilidade interpessoal do líder, o que lhe atribui credibilidade e respeito junto aos liderados. O gestor assume, nesse quadro, a posição de líder e facilitador dos processos de mudança, fomentando as capacidades in23

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA dividuais em prol dos objetivos pessoais e organizacionais, trabalhando essencialmente em equipe. Nesse contexto, o perfil que se apresenta é o de um gestor “líder”, partipativo, no qual os colaboradores se integram ao resultado, sendo envolvidos nas atividades através da comunicação e da delegação de atividades, mediante treinamento, capacitação e motivação. Esse novo modelo de gestão vem bem representado na frase de Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, que verbalizava: “Caminhar juntos representa um início. Manterem-se juntos representa um progresso. Trabalhar juntos representa o sucesso”.

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4.2 Gestão por competências

“O verdadeiro método, quando se tem homens sob as nossas ordens, consiste em dar a cada um a responsabilidade adequada.” (A Arte da Guerra - Sun Tzu )

Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. (CHIAVENATO, 2003). No tocante ao conceito, competência vem do latim competentia e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade (FERREIRA, 2004). Desse modo, a definição de competência está baseada numa tríade conhecida como CHA, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. Cuja metodologia é bastante conhecida, já falada desde a década de 1970. Os conhecimentos tem relação com formação acadêmica, o conhecimento teórico; a habilidades são experiência, prática, domínio do conhecimento; já as atitudes correspondem aos valores, emoções, sentimentos expressos através do comportamento humano, que, por meio de uma metodologia, tornam possível identificar o perfil comportamental necessário para determinado cargo (Rabaglio, 2008). A gestão por competências é um modelo a partir do qual se mapeiam as competências das pessoas na instituição, avaliando seus desempenhos individuais, capacitando-as e desenvolvendo-as de acordo com a atribuição de cada servidor e os objetivos da instituição. As ferramentas da Gestão por Competências entregam aos gestores uma forma muito prática de gerir e desenvolver pessoas conti27

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA nuamente, de forma homogênea, com o objetivo de estabelecer uma cultura organizacional também homogênea e produtiva. A competência não é transmitida geneticamente, ela é socialmente construída por meio da interação do sujeito com o seu ambiente de trabalho. Por isso, o bom gestor, ao adotar esse processo de trabalho deve proporcionar aos seus geridos a construção de competências próprias, afinadas com os propósitos da organização gerenciada. No âmbito federal, o Decreto n. 5.707/2006, que institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal, autárquica e fundacional, regulamentando os dispositivos da Lei n. 8.112/90 (Regime Jurídico Único dos Servidores Federais), também elegeu para modelo de gestão do serviço público a gestão por competência, definindo-a como sendo a “gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição” (art. 2º, inciso II). O modelo de gestão por competências é referenciado na doutrina administrativa e indicado nos cursos oferecidos pelo Conselho Nacional de Justiça, inclusive com amparo legislativo, conforme o decreto citado, tendo em vista sua efetividade operacional.

4.2.1 Benefícios da gestão por competências Para melhor elucidar a necessidade de se gerir as secretarias judiciárias guiando-se pelo modelo da gestão por competências, serão elencados a seguir alguns benefícios advindos de sua prática, tais como: a) mudança do perfil do servidor, antes estritamente obediente e disciplinado para outro mais ousado, “autônomo” e empreendedor; b) deslocamento do foco de gestão de pessoas do “controle”, como ocorria no modelo tradicional, para o “desenvolvimento” – perante o qual as instituições e as pessoas precisam desenvolver suas competências, tornando-se uma necessidade inata do servi28

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA dor a busca pelo conhecimento; c) as instituições passam a contar com pessoas que pensam, criam, são proativas, flexíveis e versáteis; d) há a elaboração de planejamento das ações de desenvolvimento com vistas ao encarreiramento; e) o desenvolvimento de competências, quando bem-sucedido, agrega valor profissional e reconhecimento ao servidor.

4.2.2 Aplicação da gestão por competências na Secretaria Judiciária Um modelo de gestão de pessoas por competência na Secretaria Judiciária, antes de qualquer coisa, deve envolver todo o quadro de servidores a discutir e focar suas ações no que é fundamental para a qualidade e necessidade do serviço público, ciente que o maior patrimônio de uma Secretaria Judiciária são as competências dos seus servidores. A metodologia de gestão não pode ser baseada no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria etc., deixando cada servidor fazer o que prefere ou distribuindo as tarefas levando em conta se o servidor é mais novo ou antigo no setor. O foco não pode ser nenhum destes – preferências ou antiguidade – o foco deve ser o resultado. Os servidores devem receber as responsabilidades e atribuições de maneira a permitir o excelente desenvolvimento do seu processo de trabalho. As pessoas são diferentes e possuem habilidades diferentes. Considerar que todos dentro de uma organização ou setor devem desempenhar as mesmas atividades, seja por rodízio ou distribuição de tarefas idênticas, é o mesmo que considerar que as pessoas são iguais. Isso não significa dizer que um servidor, dentro de uma secretaria, não deve saber fazer o que o outro faz. Todos numa secretaria judiciária devem estar aptos a desenvolver qualquer atividade, mas é natural que uma pessoa consiga desenvolver melhor uma rotina em detrimento de outra. 29

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Os talentos numa organização devem ser valorizados e aproveitados da melhor forma, observando-se seu desempenho em termos de produtividade e qualidade no trabalho. Não obstante, apesar de cada pessoa dever ficar em determinada atividade conforme sua competência, esta deve ser desenvolvida e aprimorada por meio de treinamento e capacitação, buscando aproximar o máximo as competências dos servidores daquelas competências necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais. Considerando a realidade do Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte, propomos que treinamentos e capacitações ínsitos ao processo de gestão não se restrinjam apenas aos cursos ministrados pelo Programa Desenvolver, de grande importância, mas que sejam ampliados e complementados para, também, compreender a capacitação realizada dentro da própria estrutura da Secretaria Judiciária, pelo Diretor de Secretaria com auxílio do Juiz, no sentido de expor aos servidores o procedimento civil ou penal a que se submetem os processos em tramitação na unidade. Visualizando, o Magistrado ou o Diretor de Secretaria, algum ponto insuficiente no processo de trabalho, cuja origem esteja na falta de conhecimento técnico do servidor, deve ser suprida essa falta dos servidores dentro da própria unidade sem, no entanto, se esquecer das diretrizes gerais previstas nesse Manual, e também nos manuais de rotina respectivos (manuais de procedimento).

4.2.3 Distribuição e cumprimento das tarefas Com base na teoria de gestão de pessoas e de processos expostas neste manual, a partir das quais se propõe utilizar a gestão por competências dos servidores, bem como uma estrutura organizacional baseada em processos, construída em torno do modo de fazer o trabalho, podemos sugerir para a distribuição e cumprimento das tarefas o seguinte: estabelecer o cumprimento das tarefas em subprocesso de trabalho (bloco) e eleger, para cada 30

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA subprocesso de trabalho, um servidor responsável para sua realização, com base nos seus conhecimentos, habilidades e atitudes (competências). É de bom alvitre esclarecer que a distribuição de tarefa por competência não significa que uma atividade só pode ser realizada por um determinado servidor. A distribuição de atividades por competência prioriza o resultado elegendo os servidores mais preparados para determinadas tarefas. No entanto, os gestores têm a responsabilidade, através de treinamento, de buscar alinhar as competências e tornar a equipe preparada para desempenhar todas as atividades da secretaria. Por exemplo, o servidor designado para o atendimento, deve saber lidar com pessoas, ser comunicativo, cordial, transmitir segurança, ser objetivo etc. Assim deve ser, também, com outras atividades: o servidor certo no lugar certo. Por outro lado, o servidor que ainda não desenvolveu habilidade para determinada tarefa não deve ser responsável pelo seu cumprimento, exceto quando estiver sendo treinado e preparado para tal, sob pena de prejudicar o bom andamento dos serviços na secretaria. Alguns servidores, por motivos que não cabem discutir neste manual, não conseguem exercer bem determinadas tarefas, por mais que sejam orientados. Nesse caso, o servidor deve ser aproveitado em atividades que desempenhe com mais desenvoltura, mesmo que seja contra sua vontade. Cabe ao diretor de secretaria a sensibilidade de conversar com esse servidor no sentido de evitar maiores transtornos no ambiente de trabalho, explicando o motivo de tal decisão e seguindo firme nesse propósito. A distribuição e o cumprimento das atividades em subprocesso de trabalho (bloco) se justificam por permitirem melhores resultados em termos de produtividade e qualidade (eficiência e eficácia), uma vez que atos iguais ou semelhantes são praticados de uma vez só, facilitando o trabalho e especializando a atividade executada. Exemplo: numa secretaria judiciária, todos os processos nos quais serão expedidos documentos podem ficar agrupados (subprocesso de tra31

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MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA balho) em um mesmo lugar, podendo ser separados por tipo de documento, como ofícios, cartas, mandados etc. Outros processos podem ser agrupados por tais atividades ou situação: certificar prazos diversos, certificar trânsito em julgado e calcular custas, suspensos etc. Ainda no propósito de melhor gerir a Secretaria Judiciária e diante da diversidade de atividades ali desenvolvidas, consideramos muito importante a definição de prioridades no trabalho de cada servidor, razão pela qual estabelecemos que cada servidor deva ser responsável por um subprocesso de trabalho, com atividades bem definidas, que consideramos como atividades principais ou prioritárias, ficando como atividades secundárias aquelas a serem realizadas caso o servidor tenha tempo disponível, após a realização de suas atividades principais (subprocesso de trabalho). Por exemplo, um servidor que cuida do atendimento, da certificação de publicação e ainda junta os documentos recebidos, pode ter como atividades principais o atendimento e a certificação da publicação (subprocesso de trabalho), ficando como secundária a tarefa de juntar os documentos nos autos, que são realizadas em tempo oportuno. O mais importante da definição das atividades como principais (subprocesso de trabalho) e secundárias é garantir a realização das atividades principais. A atividade secundária de determinado servidor pode ser atribuição principal de outro servidor, de modo que o primeiro complemente o trabalho do segundo. Podemos enumerar alguns dos benefícios com a utilização da distribuição de tarefas em subprocesso de trabalho (bloco):

4 maior controle e monitoramento das atividades; 4 aumento da qualidade e dos resultados com a especialização das pessoas nas atividades, evitando retrabalho e facilitando a execução das tarefas; 4 estímulo à delegação de tarefas mediante a atribuição individual das atividades aos integrantes da equipe etc. 33

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4.2.3.1 Delegação das atividades “O único homem que não comete erros é o que nunca faz nada. O importante é nunca cometer duas vezes o mesmo erro” (Franklin Roosevelt). Delegar é o processo de transmitir certas tarefas e obrigações de uma pessoa para outra, em geral, de um superior para um colaborador. A delegação é, fundamentalmente, um sistema de confiança. Quando realmente delegamos tarefas a uma pessoa, você demonstra sua confiança nela. Para obter flexibilidade e agilidade, os gestores precisam delegar poder e atribuições inerentes a cada tarefa, de tal forma que não fiquem diretamente envolvidos nelas, mas continuem com a responsabilidade final do processo. À medida que delegamos incentivamos o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades dos nossos colaboradores, os quais se tornam capacitados a resolver problemas na ausência dos diretores de Secretaria e dos Juízes e têm a oportunidade de testar mais ideias e implementar soluções criativas, bem como de adquirir maior autoconfiança e desenvolver habilidades gerenciais. O diretor de secretaria deve supervisionar a execução de cada atividade delegada e, ao delegar uma tarefa, ter a certeza que o servidor está apto a realizá-la, providenciando, caso contrário, seu treinamento para esse fim. Às vezes os gestores acham que as pessoas nunca estão preparadas para assumir uma tarefa, concentrando em si as atividades. Se não delegarem, realmente nunca estarão. É preciso treinar e delegar. A delegação de atribuições pelo diretor de Secretaria permite que este assuma a essência de sua função, que é administrar, não é “fazer” e sim “mobilizar para que os outros façam”, como em uma “orquestra” perfeita na qual o maestro exerce papel fundamental. O gestor não deve ter medo de ter em sua equipe pessoas “me34

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA lhores” do que ele, mas deve procurar tê-las como aliadas. Se você se cercar de pessoas incompetentes por medo, nunca conseguirá atingir suas metas. Delegar tarefas numa secretaria Judiciária é hoje essencial para o bom andamento das atividades. O diretor de Secretaria que acha que só ele é capaz de executar com segurança as determinações judiciais e os atos inerentes à sua secretaria, está construindo uma administração que terá dificuldade de obter resultados e cumprir metas. São várias as oportunidades de delegação de atividades na Secretaria Judiciária, tanto por parte do diretor de secretaria quanto pelo Magistrado para com a secretaria. A confecção do ato ordinatório pelo servidor, por exemplo, agiliza sobremaneira todas as etapas que envolvem sua elaboração: quando o servidor juntar uma peça contestatória nos autos que tenha alegações de matéria preliminar poderá de imediato providenciar a feitura de Ato Ordinatório para intimação da parte autora para falar sobre a contestação. Nessa mesma ação, poderá alimentar o sistema no sentido de publicar o referido ato, cabendo ao diretor de secretaria sua conferência e assinatura. Assim, tudo se dá de forma mais rápida e prática, ganhando-se tempo. Outro exemplo são os cálculos de custas, o diretor de secretaria pode treinar um servidor, dando-lhe a incumbência de calcular as custas remanescentes dos processos findos, inclusive esse ato pode ser realizado pelo servidor responsável pela certificação do trânsito em julgado. Certifica-se o prazo e calculam-se as custas. E mais, o servidor que calcular as custas finais também pode providenciar, se for o caso, a confecção de Ato Ordinatório ou minuta de Despacho para intimação da parte condenada ao pagamento das custas.

4.2.3.2 Rodízio de atividades O rodízio na Secretaria Judiciária consiste no revesamento ou troca de servidores na realização das atividades por um determinado período. 35

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Esse período pode ser diário, semanal, quinzenal, trimestral etc. Falar de rodízio neste manual é deveras importante em razão do “perigo” à Secretaria que esta medida representa, no nosso entendimento, quando feita do forma equivocada. Muitas vezes justificativase o rodízio pela simples “exigência” dos servidores, sem qualquer análise mais criteriosa a respeito da eficácia no desenvolvimento das tarefas na secretaria. Para utilizar o rodízio com eficiência, é necessário que a equipe tenha competências alinhadas ou semelhantes. Por exemplo, um servidor que não tem habilidade para expedir documentos, não deve participar do rodízio que realiza tal atividade, sob pena de causar prejuízo ao serviço, exceto se esse servidor for treinado e preparado para isto. O rodízio realizado num intervalo pequeno não oferece o tempo necessário para o servidor ser treinado e preparado para realizar as atividades com desenvoltura e produtividade. Nesse sentido, defendemos que os rodízios sejam feitos num intervalo de no mínimo seis meses, tempo suficiente para que o servidor seja capacitado e possa efetivamente exercer a atividade com eficiência. Registramos, por fim, inadmissível a vontade individual de um ou mais servidores no sentido de exercer somente esta ou aquela atividade ou de exigir a realização de rodízio da forma que entender, em detrimento do bom andamento e da produtividade da secretaria. O diretor e sua equipe devem cuidar do resultado de todas as atividades da unidade judiciária, conscientizando-se dos objetivos institucionais.

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5 Cargos, Funções e Deveres Funcionais na Secretaria Judiciária de 1º Grau “Com leis ruins e funcionários bons ainda é possível governar. Mas com funcionários ruins as melhores leis não servem para nada.” (Otto Bismarck)

5. 1 Cargos e funções na Secretaria Judiciária de 1º Grau Os cargos existentes atualmente em uma Secretaria Judiciária são os de Auxiliar Técnico e Técnico Judiciário, sendo o de Diretor de Secretaria uma função gratificada de confiança, privativa de titular de cargo efetivo, cuja designação fica ao critério do Juiz. Seguem as atribuições de cada um deles: Auxiliar Técnico: executar atividades de caráteres administrativo e processuais, dando suporte ao desenvolvimento das tarefas inerentes às secretarias dos juízos. Receber, registrar e autuar as petições e dar andamento aos processos; digitar os atos e termos processuais; informar sobre o andamento dos processos; executar outras atribuições que lhe forem conferidas pelo Juiz. Técnico Judiciário: realizar atividades de natureza técnico jurídicas e administrativas, fornecendo suporte aos magistrados. Inclui a elaboração de certidões, pareceres, relatórios, pesquisa e análise jurisprudencial, doutrinária e legislativa, além de outras atribuições correlatas e definidas na legislação. Diretor de Secretaria: administrar e organizar a secretaria; assessorar o Juiz, marcando e preparando a pauta das audiências; acompanhar a execução dos despachos e sentenças do Juiz; 39

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA cumprir os Provimentos; expedir ofícios; elaborar esboço de partilha; contar as custas ou emolumentos dos processos administrativos e judiciais, na forma da lei de custas; solicitar e controlar materiais da vara; executar outras atribuições que lhe forem conferidas pelo Juiz.

5.2 Deveres funcionais dos servidores A Lei Complementar Nº 122, de 30 de Junho de 1994, que dispõe sobre o regime jurídico único dos servidores públicos civis do Estado e das autarquias e fundações públicas estaduais, traz os deveres funcionais de todos os servidores da administração direta, incluindo os do Poder Judiciário. Diz o art. 129, da referida Lei, que são deveres do servidor: I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo; II - ser leal às instituições a que servir; III - observar as normas legais e regulamentares; IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais; V - atender com presteza:

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA a) ao público em geral, prestando informações requeridas, ressalvadas as protegidas por sigilo; b) à expedição de certidões, requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situações de interesse pessoal; c) às requisições para a defesa da Fazenda Pública; VI - levar ao conhecimento da autoridade superior as irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo; VII - zelar pela economia do material e a conservação do patrimônio público; VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartição; IX - manter conduta compatível com a moralidade administrativa e observar, nos atos de ofício, os princípios éticos; X - ser assíduo e pontual no serviço; XI - tratar com urbanidade as pessoas; XII - representar contra ilegalidade, abuso de poder ou omissão no cumprimento da lei.

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6 Competências dos Servidores de Primeira Instância Enumeramos, simplificativamente, algumas competências do servidores de primeira instância que consideramos importantes para o desenvolvimento de seu mister: Conhecimentos: 4 conhecimento sobre os procedimentos básicos do rito processual trabalhado; 4 conhecimento sobre a legislação própria dos processos (civil, criminal e outros); 4 conhecimento sobre a organização judiciária estadual; 4 conhecimento sobre os sistemas de automação utilizados; 4 conhecimento sobre as normatizações do Tribunal de Justiça, Corregedoria de Justiça e Direção do Foro da Comarca respectiva (Resoluções, Provimentos e Portarias); 4 conhecimento sobre o fluxo interno do processo de trabalho (atividades realizadas); 4 conhecimento do Planejamento Estratégico do PJ/RN e das metas do Conselho Nacional de Justiça. Habilidades: 4 capacidade de trabalhar em equipe; 4 capacidade de tomar decisão; 4 capacidade de liderar equipe; 4 capacidade de gerir recursos e prazos; 4 capacidade de gerenciar o tempo; 4 capacidade de comunicar-se, prestando e obtendo informações de maneira adequada; 4 capacidade de adequação às mudanças e de aceitação de críticas construtivas; 43

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA 4 capacidade de planejamento e iniciativa de trabalho; 4 capacidade de elaborar documentos conforme as determinações judiciais; 4 capacidade de utilizar bem os sistemas de automação disponíveis; 4 capacidade de interpretar despachos e decisões judiciais. Atitudes: 4 não temer desafios; 4 buscar soluções para problemas diversos; 4 manter postura positiva (pró-ativa); 4 manter postura profissional e ética, evitando levantar problemas pessoais no trabalho; 4 manter postura de isenção no trabalho com o processo judicial; 4 buscar resultados com comprometimento e desejo pessoal; 4 orientação para resultados.

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7 Gestão por Processos “Loucura é fazer sempre as mesmas coisas e querer resultados diferentes.” (Ana Abrantes)

7.1 Noções gerais Pode-se entender por processo um conjunto de atividades ou rotinas interligadas e sequenciais dentro de uma organização, destinadas a transformar os recursos gerando resultados consistentes com seus objetivos. Moreira (1994, p. 56) conceitua como “conjunto de atividades, ligadas entre si, que ocorrem naturalmente na operação diária da organização, tomando determinado insumo, e transformando-o para criar um resultado”. Hall (1982) por vez define processo como “uma série de atividades e tarefas lógica e sequencialmente interrelacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos para a realização de uma meta, caracterizando-se por entrada mensuráveis, valor agregado e saídas mensuráveis.”. Essa definição explicita a necessidade de mensuração, insere os indicadores como uma importante ferramenta para monitoramento do desempenho e dos resultados dos processos. Os indicadores são estabelecidos para itens e verificação relacionados aos fatores críticos de sucesso, que são os aspectos que afetam a eficiência do processo e para itens de controle estabelecidos em função dos requisitos e critérios de qualidade dos clientes. Os processos interrelacionam-se de forma sequencial e lógica, podendo tanto ser agrupados em macroprocessos, como serem divididos em subprocessos. Os subprocessos são constituídos de atividades que representam conjuntos das tarefas necessárias para produzir resultados. Cada tarefa é constituída por rotinas executadas pelas pessoas. 46

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA A organização do trabalho numa visão por processo toma como base o pensamento sistêmico, que envolve uma mudança das partes para o todo, da percepção dos objetos para as relações (interdependência entre fornecedores, executores e clientes), das estruturas para os processos, da dominação para a parceria, da integração e do crescimento para a sustentabilidade (Kinlaw, 1997). Quando as atividades são organizadas por processo, o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações que ocorrem entre as diversas equipes da organização. As pessoas se comunicam diretamente com quem está na sequência do processo. O controle é assumido pela pessoa responsável pela gestão do processo (Harrington, 1993). Conclui-se que o modelo atual e mais avançado de gestão, adotado pelas maiores organizações em todo o mundo, sejam públicas ou privadas, é o baseado em processos na estrutura organizacional. A estrutura organizacional baseada em processos é construída em torno do modo de fazer o trabalho, sinalizando quem são os responsáveis pelos processos organizacionais. Para gerenciar processos é necessário projetar papéis para as funções, equipes e indivíduos, bem como implementar sistemas de capacitação e recompensa quando possível. Vejamos alguns benefícios trazidos por este tipo de estrutura: 4 implementar com sucesso a estratégia. 4 melhorar a qualidade dos produtos e serviços. 4 reduzir prazos e tempo de ciclo: tempestividade na resposta, satisfação do usuário etc. 4 incrementar a produtividade. 4 reduzir custos

Algumas orientações de como gerenciar processo: 4 desenhando e implantando processos eficientes. 47

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4 revendo e projetando uma estrutura organizacional eficiente. 4 estabelecendo indicadores e implantando um Sistema de Medição e Gerenciamento do Desempenho. 4 projetando papéis para as funções, equipes e indivíduos. 4 desenvolvendo sistemas que apóiem os novos processos. 4 integrando a informação e usando adequadamente a Tecnologia de Informação. 4 gerenciando custos. 4 criando sistemas de capacitação e recompensa. 4 melhorando a comunicação e cooperação interdepartamental. O quadro a seguir demonstra como a gestão por processos implica numa quebra de paradigmas: DE

PARA

FUNÇÃO

PROCESSO

HIERARQUIA

EQUIPE

DEPARTAMENTO

CÉLULAS DE TRABALHO

CHEFE

FACILITADOR

DESEMPENHO DA PESSOA

DESEMPENHO DO PROCESSO

ORGANIZAÇÃO INTERNA

CLIENTE

FOCO NO PROBLEMA

FOCO NA ESTRATÉGIA

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7.2 Aplicação de gestão por processo na Secretaria Judiciária “Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um modo de agir, mas um hábito.” (Aristóteles) A administração pública burocrática tradicional tornou-se lenta e pesada demais e não consegue acompanhar o novo ritmo tecnológico e gerencial que exige decisão e estrutura mais horizontalizadas, em rede (BRASIL, 1998). Durante as décadas de 1980 a 1990, a organização e divisão do trabalho foi modificada com o advento de novas formas de gerenciamento, papéis e culturas organizacionais. Essas mudanças incluem vários arran-

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA jos formais e informais, com a incorporação de novos valores gerenciais e de mercado com ênfase no uso de indicadores de desempenho, base para a celebração de contrato de gestão, com desenvolvimento de sistemas para o aperfeiçoamento de gestão (Ferlie et al., 1999). Nesse quadro, percebe-se que a administração pública passa a ser vista por um redirecionamento com base no mercado, ênfase nos valores fundamentais de eficiência, o que pode permitir ao serviço público melhores resultados e, consequentemente, satisfação de seus clientes e usurários. Assim, a implementação da gestão flexível é uma consequência dos esforços para modernizar a gestão. No serviço público, gestão de processos é um conjunto de atividades que ocorrem dentro de uma instituição pública, envolvidas diretamente com os seus objetivos. Essas atividades envolvem os recursos naturais, humanos e financeiros da instituição. Cabe-nos fazer uma análise, a partir dessa teoria, de uma unidade judiciária (Secretaria Judiciária de 1º Grau), considerando-a como um subprocesso (célula) do conjunto maior que é o Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Norte. A Secretaria Judiciária, tendo seus próprios objetivos, pode ser analisada como um “processo”, já que recebe demandas (processos judiciais) e, através da atuação dos seus agentes, entrega às partes a prestação jurisdicional. Por outro lado, trataremos como subprocesso todas as atividades desenvolvidas na Secretaria Judiciária (rotinas cartorárias), necessárias na produção de resultado. Utilizando-se a gestão por processos, na realidade de uma serventia judiciária, é preciso definir bem as rotinas diárias e identificar quem as realizam, ciente de que o trabalho é sequenciado em torno de uma cadeia de relações. A gestão deve sempre focar as atividades e os resultados a serem alcançados. A gestão por processo permite compreender como de fato as coisas são feitas na Secretaria Judiciária, na medida que revela problemas e ineficiências que numa instituição pública tradicional não seriam iden50

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA tificados. Isso possibilita a serventia a atuar com eficiência, utilizando os recursos disponíveis e apresentando eficácia nos resultados. Uma vez que a excelência do desempenho na busca de resultados concretos requer que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e geridas segundo uma visão de processos, é fundamental que sejam conhecidos os objetivos a que se propõe a Secretaria Judiciária e o que a sociedade espera que ela cumpra enquanto unidade de uma instituição maior e mais complexa. Podemos dizer que a sociedade é representada numa secretaria judiciária pelos jurisdicionados. Como se daria, então, a Gestão por Processo numa Secretaria Judiciária de 1º Grau? Este é um grande desafio a ser construído no decorrer do tempo. Nesse trabalho apenas iniciamos essa tarefa. A Secretaria Judiciária, na sua rotina diária, recebe os processos (cadernos processuais) despachados do gabinete do juiz e processa o cumprimento do que foi determinado, o que faz com que os autos retornem conclusos ao gabinete. Para isso é desenvolvida, pelos servidores da secretaria, uma série de atividades possibilitando esse percurso e o andamento processual. O processo judicial, no início de sua jornada, é distribuído, registrado e autuado, para só depois ser feita sua conclusão ao Juiz e, uma vez cumprido o papel a que se destina, o processo é arquivado definitivamente com baixa na distribuição ou administrativamente, procedimento este realizado pela Secretaria Judiciária. A Secretaria Judiciária também é responsável pela expedição de certidões narrativas de quaisquer dos autos que estão sob sua responsabilidade, a pedido da parte interessada, dos advogados, abrangidos os advogados públicos (procuradores e defensores), ou do Ministério Público. Como podemos observar, o processo judicial, no seu curso procedimental sempre passa pela Secretaria Judiciária. Essa passagem deve se dar no mais breve tempo possível (exceto quando estiver suspenso). Isso por51

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA que, uma vez cumprido o que foi determinado pelo Juiz, o processo deve retornar ao gabinete ou ser arquivado, de modo que sempre tenha impulso para oportunizar o seu fim e a entrega da prestação jurisdicional. O tempo de permanência na Secretaria ou o tempo que uma Secretaria usa para realizar as atividades necessárias para o retorno do processo ao gabinete ou seu arquivamento, é que faz a diferença entre e eficiência e a ineficiência de uma Secretaria Judiciária. Analisaremos a partir de agora o tempo de permanência de um processo na Secretaria Judiciária e sua implicação na demora da prestação jurisdicional.

7.3 Exemplo prático de atividades na Secretaria Judiciária O processo judicial ao ser recebido pela Secretaria Judiciária segue uma tramitação pré-estabelecida na lei processual, denominada procedimento. Para tornar efetivo esse procedimento, a Secretaria Judiciária utiliza as rotinas “cartorárias” (rotinas de secretaria), dando impulso aos processos através da realização de diversas atividades. Um despacho inicial que recebe uma ação ordinária e determina a citação do réu tem o seguinte caminho na Secretaria Judiciária (exemplo de uma citação que resultou em revelia do réu em ação ordinária cível): a secretaria recebe os autos do gabinete e confirma o despacho no SAJ/ PG, em seguida coloca os autos no escaninho “expedir carta de citação”. Expedida a carta de citação com AR, os autos passam a ser acomodados no escaninho “aguardando devolução de AR”. Ao retornar à secretaria, o AR é recebido eletronicamente no sistema e juntado fisicamente nos autos, abrindo-se o prazo de quinze dias no sistema para o réu contestar a ação. Os autos são agora acomodados no escaninho “aguardando decurso de prazo”. Decorrido o prazo, a secretaria, verificando que a parte demandada não contestou a ação, certifica o decurso do prazo, atestando a revelia do réu, remetendo os autos conclusos ao gabinete. 52

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7.4 Análise de três secretarias Fazendo uma análise, a partir do exemplo dado, de três Secretarias Judiciárias que trabalham com Juízos de competências idênticas, mas que têm organizações diferentes na execução das rotinas acima identificadas e, ainda, levando em consideração que as referidas Secretarias têm estruturas compatíveis, poderemos chegar a diversas conclusões, como iremos observar no esquema a seguir:

Sociedade

Ajuizamento de ação

partes

advogados

secretaria judiária

gabinete

Ministério público

Processo arquivado 53

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7.4.1 Características de cada secretaria Secretaria A – A Secretaria A acha importante todas as atividades desenvolvidas na secretaria e é organizada de forma a facilitar sua realização, até o layout da secretaria foi pensado nesse sentido. Por exemplo: o armário que acomoda os processos com prazos está localizado bem próximo ao balcão de atendimento, os processos estão distribuídos nas pratilheiras de forma a facilitar o controle dos prazos vencidos, tanto pelo servidor responsável por essa atividade como pelo diretor de secretaria. São conhecidos por todos os servidores os objetivos a serem alcançados. O diretor de secretaria tem o controle, juntamente com a equipe, de todas as atividades que estão sendo desenvolvidas e que devem ser realizadas, não descuidando em nenhum momento do andamento da secretaria como uma unidade, pois tem consciência que cada atividade realizada reflete na atividade seguinte e foi influenciada pela atividade anteriormente realizada. As tarefas são distribuídas, entre os servidores, em bloco ou em linha de produção, conforme os atos judiciais a serem cumpridos, aumentando a eficiência e eficácia da equipe; evitando que criem gargalos em determinados setores da secretaria, refletindo positivamente no tempo de permanência dos autos processuais na serventia, como se vê na simulação do quadro a seguir (conferir item 7.4.3). Os servidores da Secretaria “A” cuidam sempre em manter o ambiente da secretaria limpo e arrumado, evitando poluição visual como por exemplo: lembretes, números de telefones, lista com números de ofícios, portarias e outros, pregados nas paredes (típico do serviço público tradicional); o mobiliário é disposto na secretaria de forma a facilitar o deslocamento dos servidores. Constantemente essa secretaria recebe elogios das partes e dos advogados que buscam seus serviços, pois eles se sentem acolhidos pelo o ar de organização que emana do seu ambiente. 54

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Secretaria B – A Secretaria B se preocupa mais em dar andamentos aos processos quando estes chegam do gabinete, providenciando de imediato a publicação dos despachos e expedindo os documentos necessários para cumprimento das determinações. No entanto, não dá importância às atividades seguintes no trâmite processual. A secretaria não é gerida como uma unidade, parte das atividades são feitas a tempo e parte ficam acumuladas, aguardando muitas vezes que as próprias partes e advogados cobrem suas realizações. Não há um cuidado com a disposição do mobiliário na Secretaria, tudo parece uma grande confusão. Os AR’s, ofícios, petições, que deveriam ser acostados nos autos, se acumulam na secretaria e são acomodados em gavetas. A certificação de prazos raramente é feita e não é contemplada com um servidor responsável por sua realização. Os feitos findos serão arquivados não se sabe quando. Consequentemente, essa Secretaria está cheia de gargalos, com determinados setores inchados de serviços e, apesar dessa situação, o diretor de secretaria e sua equipe orgulham-se por não terem nenhum processo para publicar e porque a expedição de documentos na secretaria está em dia. Secretaria C – A Secretaria C é aquela secretaria que trabalha com a seguinte filosofia: “a gente faz o que pode...”. Não tem qualquer organização gerencial ou física. Os servidores não cumprem atividades definidas, é aquela situação em que todo mundo faz tudo e ninguém faz nada. O diretor de secretaria estressado pela desorganização da secretaria, passa o dia literalmente “apagando fogo”, a ninguém ele consegue cobrar nada, também não sabe como fazer. Os servidores até que tentam trabalhar, e de fato trabalham, mas não conseguem ter eficiência muito menos eficácia no que fazem. Juntamente com o diretor de secretaria, passam todo expediente resolvendo os problemas causados pelos gargalos em todos os setores da secretaria. 55

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA O quadro a seguir (conferir item 7.4.3) reflete muito bem a situação da Secretaria C, utilizando um tempo de 114 dias para vencer um cumprimento de uma determinação judicial que deveria ser realizado num período de tempo bem menor, como sugere a própria tabela. Tudo isso, reflete sobremaneira no tempo de duração do processo judicial, postergando a prestação jurisdicional para um período de tempo que a sociedade não mais suporta. Os servidores da Secretaria “C” ao contrário dos servidores da Secretaria “A”, talvez pelo estresse vivido no dia-a-dia, não cuidam do ambiente da secretaria. O mobiliário que compõe o acervo da secretaria está sempre desorganizado e cheio de papéis e cadernos processuais, as paredes são cheias de lembretes com números de telefones, lista com números de ofícios, portarias e outros, causando um mal estar visual. É comum nessa secretaria os advogados e partes reclamarem e criarem confusão no balcão de atendimento, principalmente porque os documentos não são expedidos, as petições não são juntadas, os prazos decorridos não são certificados e os processos não são encontrados. O ambiente dessa secretaria emana um ar de desarmonia.

7.4.2 Atividades desenvolvidas no exemplo Atividade 01: Recebimento dos autos no sistema, confirmação da movimentação (despacho proferido) e atualização de movimentação (expedir carta de citação); Atividade 02: Expedição de carta de citação com AR e atualização de movimentação: aguardando devolução de AR; Atividade 03: Recebimento eletrônico do AR; Atividade 04: Juntada do AR no caderno processual e movimentação: aguardando decurso do prazo; Atividade 05: Certidão atestando a revelia da parte demandada e conclusão dos autos. 56

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7.4.3 Estimativa do tempo para realização das atividades Secretaria A

Secretaria B

Secretaria C

Atividade 1

dia

Atividade 2

dias

Atividade 3

dia

Atividade 4

dias

Atividade 5

dias

Tempo gasto por cada Secretaria

dias

114

dia dias

dias

7.5 Fluxograma dos subprocessos de trabalho Neste item, proporemos um modelo de fluxograma, na forma da figura (exemplo) a seguir, para implementação de Gestão de Processo de Trabalho na Secretaria Judiciária. As atividades devem ser agrupadas em subprocessos de trabalho e desenvolvidas numa visão sistêmica com vistas à otimização dos resultados e da qualidade do trabalho. Os subprocessos de trabalho serão criados de acordo com a realidade de cada serventia. Mesmo as secretarias com competências iguais devem desenvolver seu próprios fluxogramas de trabalho. Vejamos um exemplo da proposta de fluxograma para uma Secretaria Judiciária hipotética: 4 acervo: 2.200 4 servidores: 1 diretor e 4 servidores 4 atividades desenvolvidas: Protocolo/carga de processos documentos, autuação e registros de iniciais, busca (localização) de cadernos processuais para juntar petições e documentos, publicação no DEJ, registro de sentença, certificação de publicação no DEJ, digitação ou gravação de audiência, confirmação de dados das au-

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA diências, juntada de petição e documentos, movimentação no SAJ de juntada de petição e documentos, expedição de documentos (mandados, cartas, ofícios, etc). Postagem e remessa de documentos e autos, digitação e remessa via Hermes, certificação de prazos diversos, certificação de trânsito e julgado, cálculos e cobrança de custas, arquivamento de autos. 4 subprocessos de Trabalhos: 1) Protocolo/carga de processos docu-

PROCESSO DE TRABALHO – SECRETARIA JUDICIÁRIA Subprocesso de trabalho 1 Protocolo/Carga de processos e documentos Registro e autuação de iniciais Busca (localização) de autos p/ juntar petições Subprocesso de trabalho 4 Publicação

Subprocesso de trabalho 2 Expedição de Documentos (mandados, cartas, ofícios etc) Postagem e remessa de documentos e autos

Registro de Sentença

Digitação e remessa via Hermes

Certificação

Subprocesso de trabalho 6 Digitação ou gravação de audiências

Subprocesso de Trabalho 5 Certificação de prazos diversos

Separação prévia dos autos das audiências

Certificação de trânsito em julgado

Confirmação de dados das audiências no SAJ

Cálculo e cobrança de custas Subprocesso de trabalho 3 Juntada de petições e documentos

Arquivamento dos autos

Busca (localização) de autos p/ juntar petições Movimentação no SAJ de juntada

ATIVIDADES COMPLEMENTARES - Movimentação no SAJ - Conclusão de autos - Minuta de atos ordinatórios - Minutas de despachos e decisões - Certificações gerais nos autos - Apensamento/ Desapensamentode autos - Desentranhamento de documentos, etc.

ATIVIDADES -DIRETOR DE SECRETARIA - Gerenciar a Secretaria Judiciária - Conferência de documentos diversos, atos ordinatórios e cálculos - Conferência total ou parcial dos processos conclusos - Conferência e remessa de autos ao TJ e ao Distribuidor - Controle e requisição de material de expediente - Marcação de audiências, etc.

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA mentos, autuação e registros de iniciais, busca (localização) de cadernos processuais para juntar petições e documentos; 2) publicação no DEJ, registro de sentença, certificação de publicação no DEJ; digitação ou gravação de audiência, confirmação de dados das audiências; 3) juntada de petição e documentos, movimentação no SAJ de juntada de petição e documentos, busca (localização) de autos para juntar petições; 4) expedição de documentos (mandados, cartas, ofícios, etc), postagem e remessa de documentos e autos, digitação e remessa via Hermes; 5) certificação de prazos diversos, certificação de trânsito e julgado, cálculos e cobrança de custas, arquivamento de autos. 4 Atividades Complementares: movimentação no SAJ, conclusão de autos, minutas de atos ordinatórios, minutas de despachos e decisões, certificação gerais de autos, apensamento/desapensamento de autos, desentranhamento de documentos. 4 Atividades do diretor de Secretaria: Gerenciar a Secretaria num todo, acompanhar os subprocessos de trabalho, conferir documentos diversos, atos ordinatórios e cálculos de custas, conferência parcial ou total dos processos conclusos, acompanhar os sistemas Bacenjud, Inforjud, Renajud, Infose e Detranet, conferência e remessa de autos ao TJ e ao distribuidor. Esclarecemos que o exemplo dado não tem objetivo de modelo pronto e sim meramente exemplificativo, uma vez que cada secretaria, com já dissemos, tem suas próprias realidade, e cada realidade deve construir, com base no modelo proposto, seu próprio fluxograma de trabalho.

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8 Monitoramento e Controle das Atividades

Os que ignoram as condições geográficas - montanhas e florestas - desfiladeiros perigosos, pântanos e lamaçais - não podem conduzir a marcha de um exército ( Sun Tzu ) O controle e monitoramento das atividades da Secretaria Judiciária são essenciais para implementação da gestão de processo de trabalho, obter resultados com eficiência e atingir metas.

8.1 Análise estatística das atividades de secretaria Neste item, proporemos uma análise estatística para avaliar o comportamento das atividades na Secretaria Judiciária, mediante o monitoramento dos seus dados. Essa análise tem o escopo, sob uma base científica e não meramente intuitiva, de revelar o tempo médio e sua amplitude no cumprimento das atividades comuns nas Secretarias Judiciárias. Possibilitará ainda uma gestão com mais clareza e segurança, permitindo corrigir possíveis distorções no cumprimento das atividades de secretaria que serão executadas de forma mais regular e previsível. É de suma importância fazermos análise estatística dos números que alicerçam nosso trabalho na Secretaria Judiciária, pois a previsibilidade e a regularidade são requisitos essenciais às boas organizações, que têm uma estimativa precisa do tempo do ciclo dos seus processos.

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Antes de mostrarmos um exemplo prático de como realizar a proposta aqui sugerida, vejamos o que é Média e Amplitude, institutos estatísticos utilizados nessa prática. A média de um conjunto de valores é o valor obtido somandose todos eles e dividindo-se o total pelo número de valores.

Fórmula:

A amplitude de um conjunto de dados é a diferença entre o maior valor e o menor valor. Fórmula:

Para melhorar o tempo médio e a amplitude de cumprimento das atividades, teremos que reduzir o valor da média (tempo médio para cumprimento da atividade) e a amplitude (tornar o cumprimento das atividades mais regular e previsível). Cada atividade ou um conjunto de atividades realizadas na Secretaria Judiciária precisam de um determinado tempo para serem realizadas. Esse tempo varia de pessoa para pessoa ou de equipe para equipe, dependendo da característica ou interesse de cada um. É a medida desse tempo e sua variação que iremos calcular, com base nos institutos estatísticos anteriormente mencionados. Exemplo: vamos acompanhar o tempo e em seguida fazer a média considerando a expedição de seis cartas de citação em processos distintos numa secretaria qualquer. 62

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Processos

B C

Soma Média

Tempo/dia

Como podemos observar, a Secretaria gastou uma média de 5 dias para expedir as 6 cartas de citação. Vejamos a fórmula para realizar estes cálculos:

Também, observamos que 2 e 8 dias foram, sucessivamente, o menor e o maior tempo gasto para o cumprimento do conjunto de processos aqui exemplificados, donde poderemos calcular a amplitude (variabilidade) do tempo para o cumprimento deste processos. Tempo/dias

Mínimo 2

Máximo 8

Média 5

Amplitude 6

Assim, a variabilidade de tempo para o cumprimento desse conjunto de processos foi de 6 dias; o intervalo entre o menor tempo (2 dias) e o maior (8 dias). Na nossa realidade, quanto menor a amplitude e a média, mais regular e célere se torna o cumprimento das atividades nos processos judiciais, o que é, também, mais justo para as partes e, consequentemente, reflete sobremaneira na qualidade dos serviços e na credibilidade da instituição. Para concluirmos esse item, vamos fazer uma análise comparativa de duas Secretarias, A e B, levando em consideração o cumprimento de duas pilhas de processos para a expedição de mandados, com 30 processos para cada Secretaria. 63

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Teremos, neste exemplo, a oportunidade de comparar o tempo médio e a amplitude (variabilidade) de cada secretaria (A e B) no cumprimento das atividades. Vejamos: A Secretaria A cumpriu sua atividade da seguinte forma: P = Processos T = Tempo/dias P T

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

2 10 1 10 2 12 6

3 10 4 11 5 12 5 12 4 10 7

6 12 6

A média da Secretaria A para cumprimento dos 30 processos foi de 7 dias.

Já a amplitude, a diferença do maior e menor tempo para cumprimento das atividades foi de 11 dias.

Por outro lado, a Secretaria B cumpriu sua atividade da seguinte forma: P = Processos T = Tempo/dias P T

B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 10 35 20 55 18 40 26 35 31 10 60 12 40 31 40 18 55 12 60 27 35 20 35 20 40 32 35 32 55 27

A média da Secretaria B para cumprimento dos 30 processos foi de 32 dias.

Gráfico da Média e da Amplitude da Secretaria A.

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MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Já a amplitude, a diferença do maior e menor tempo para cumprimento das atividades foi de 50 dias.

No exemplo dado, a Secretaria A cumpriu a expedição dos mandados numa média de 7 dias. Já a diferença entre a maior e a menor quantidade de dias para cumprimento das atividades foi de 11 (amplitude). A Secretaria B, no entanto, só conseguiu expedir os mandados na mesma quantidade de processo que a Secretaria A numa média de 32 dias, ou melhor, a Secretaria B precisou de 25 dias a mais para executar a mesma tarefa que a Secretaria A. Também, podemos constatar, entre as Secretarias A e B, no que se refere à amplitude, uma diferença 39 dias (Secretarias: A 11 dias e B 50 dias). Isso significa que a Secretaria B tem tanto uma média quanto uma amplitude bastante elevadas, diferenciando-se negativamente da secretaria A. Através dos cálculos acima e conforme demonstrado nos gráficos, verificamos a média e a amplitude (variação em relação à média) de qualquer atividade de uma serventia, bastando colher os números relacionados ao tempo de realização e a quantidade de processos analisados, o que pode ser feito por todas as Secretarias Judiciárias. Concluímos, portanto, sugerindo aos gestores que busquem utilizar essa ferramenta para melhor diagnosticar o tempo de realização das atividades na Secretaria Judiciária, independentemente da sua realidade.

8.2 Tempo de cumprimento das atividades O diretor de secretaria e sua equipe deve estabelecer um tempo (indicador temporal) para realização de cada tarefa, de acordo com sua realidade e capacidade produtiva, evitando aquela situação em que as atividades não são “cumpridas nunca” ou “não se sabe quando vão ser cumpridas”. 66

Gráfico da Média e da Amplitude da Secretaria B.

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MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Muitas vezes, alegando o cumprimento das urgências, a Secretaria Judiciária deixa para segundo plano o cumprimento de outras atividades. Todos nós sabemos da importância do cumprimento imediato das urgências, mas não podemos “nos dar ao luxo” de viver de cumprir “urgências”, pois, todas as atividades são importantes e fazem parte de um sistema que na sua dinâmica faz tramitar o processo até a entrega da prestação jurisdicional e o consequente arquivamento do feito. O controle do tempo para cumprimento das atividades depende da relação entre a quantidade de servidores lotados na secretaria e a quantidade de serviço a ser realizado, podendo ser diário, semanal e/ou mensal. A secretaria pode desenvolver uma maneira de controle envolvendo todas as atividades, determinando para cada uma um tempo hábil para sua realização. Isso pode ser feito de forma simples, sem uso de fórmulas mirabolantes, fixando-se para cada rotina, por exemplo, um dia por semana para “zerar” a pilha. Vejamos o exemplo seguinte: uma Secretaria junta diariamente aos autos petições, mandados, AR’s, ofícios e outros documentos. Para controlar essa atividade, a serventia, um dia por semana, “zera” a pilha de juntada de documentos nos autos. É de bom alvitre esclarecer que consideramos uma pilha de processo “zerada” quando nesta todas as atividades foram realizadas em um determinado momento. É importante “zerar” as pilhas ou escaninhos de qualquer atividade, porque não se cria o que chamamos de “resíduo”, que são aquelas atividades que por algum motivo não são realizadas na sua totalidade, acumulando-se nas pilhas processuais e causando prejuízo às partes. Um exemplo dessa situação é quando ficam petições pendentes de juntada, cujos processos não são encontrados ou quando remanescem processos para expedição de documentos considerados mais difícil de confecção. Numa secretaria que se encontra com bastante atividades a serem realizadas e um quadro de servidores reduzido, podemos eleger algumas prioridades e fazer o controle diário, semanal, quinzenal e até mensal das tarefas. Por exemplo: para as atividades de urgência, controle diá68

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA rio; controle semanal para as atividades de: expedição de documentos não urgentes, publicação no DJE e juntada de petição, ofício, AR; e, os prazos, poderão ter um controle mais elástico, sendo certificados duas vezes por mês. Assim, sempre iremos “fechar” a semana, a quinzena ou o mês com as atividades “zeradas”. É primordial que cada equipe desenvolva com eficiência sua maneira de controlar o tempo de execução das atividades. Para cada secretaria uma realidade e seus próprios desafios, mesmo para aquelas que aparentemente têm boa estrutura e um bom quadro de servidores. Em suma, diante dos desafios, é imprescindível eleger prioridades e ter um sistema de controle e monitoramento.

8.3 Monitoramento dos dados “Quando se pode medir e exprimir em números aquilo de que se fala, sabe-se alguma coisa a respeito; mas quando não se pode medir, quando não se pode exprimir em números, o conhecimento é parco e insatisfatório”. (Lord kelvin) A gestão de processos demanda a concepção e o contínuo monitoramento de indicadores de desempenho para a constante avaliação do alcance das metas estabelecidas. Indicadores de desempenho são dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista quantitativo, devendo ser associado seu resultado a um objetivo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada). O diretor de secretaria e sua equipe devem buscar ferramentas capazes de controlar e monitorar o desempenho das atividades, preocupando-se com o tempo para realizá-la, como já comentado, sua produtividade e execução. O acervo da vara, por exemplo, é sem dúvida 69

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA um bom indicador de desempenho da vara, hoje um dos dados mais acompanhados pelas Corregedorias (TJ/RN – CNJ). A Secretaria Judiciária quando bem organizada, com pilhas bem definidas de acordo com o processamento dos feitos, permite ao diretor de secretaria fazer seu monitoramento visualmente, acompanhando diariamente as pilhas processuais, os documentos a serem juntados aos autos etc. O SAJ/Estatístico, apesar da necessidade de aprimoramento, é outro meio de monitoramento de dados, devendo ser de uso obrigatório dos gestores da Vara. Seus dados revelam a realidade da unidade judiciária em diversos aspectos e seu uso adequado pode servir como indicador de desempenho, uma vez que permite à secretaria comparar seus dados mensalmente. A avaliação desses dados oferece à Secretaria a possibilidade de testar o seu modo de gerenciamento e aprimorá-lo, conforme o caso. O SAJ/EST também serve para indicar possíveis gargalos na secretaria, tais como: feitos sem movimentação, processos com prazos/cargas vencidos, petições para juntar, processos com carga aos advogados etc. Vejamos alguns indicadores importantes, hoje disponíveis no SAJ/ Estatístico:

4 acervo – quantidade de processos em tramitação na vara, consideramos principal indicador de desempenho da vara;

4 taxa de congestionamento – reflete o andamento dos processos mediante cálculo sobre os processos arquivados, julgados e remetidos para grau recursal; 4 feitos paralisados sem movimentação por determinado período (inclusive para despachos ou sentenças) – este indicador é hoje acompanhado pela Corregedoria Nacional de Justiça e deve ser observado pelos gestores das Varas, permitindo a correção das informações, bem como o impulso processual necessário; 4 movimentações realizadas pelos servidores da vara – este in70

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA dicador serve para 44 medir a produção da secretaria como um todo, quando comparada com outras Secretarias de mesma competência, servindo inclusive de parâmetro na própria Secretaria, quando acompanhados os dados nos meses anteriores. Não aconselhamos usar esses dados para comparar a produção de servidores numa mesma Secretaria, tendo em vista que cada servidor, no geral, realiza atividades diferentes na sua unidade de trabalho e com graus de complexidade diversos; 4 relatórios – diversos relatórios podem ser extraídos do SAJ/EST, como por exemplo: os relatórios das metas do Conselho Nacional de Justiça e dos feitos em tramitação na unidade jurisdicional pendentes de julgamento etc.; 4 despachos, decisões e sentenças proferidas; 4 processos remetidos para grau de recurso; 4 processos arquivados; 4 processo em carga; 4 processos com prazos vencidos; 4 petições com juntadas pendentes. Fechamos esse item citando um exemplo de eficiência e perspicácia dado pela natureza, que tão bem nos ensina o norte de tudo que precisamos fazer na vida. Não poderia ser diferente quando falamos em gestão. Vejamos como funciona um organismo vivo na natureza e procuremos relacionar suas características com que precisamos para o bem da nossa Organização. O organismo vivo é eficiente porque cada uma das suas partes funciona bem e de maneira harmônica, em benefício do objetivo maior do conjunto, isto é, a manutenção de uma vida ‘normal’ do organismo. Para que esta máquina quase perfeita funcione, existem na sua retaguarda dois tipos de 71

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA mecanismo, sem os quais os seres vivos não seriam eficientes e não se manteriam vivos. São os sensores e os atuadores. Sensores e atuadores foram criados e aperfeiçoados pela natureza para que o ser vivo eficiente tenha condições de: identificar em tempo oportuno qualquer ameaça, interna ou externa, com a possibilidade de colocar em risco a sua integridade, e atuar contra ela, fugir ou proteger-se. (Maria Elisa Macieira – mestre em administração pela EBAP/Fundação Getúlio Vargas, autora do livro: O Processo Nosso de Cada Dia: Modelagem de Processo de Trabalho) Nesse sentido, do mesmo modo que os sensores e atuadores desempenham seu papel no organismo vivo, os indicadores de desempenho são essenciais ao bom funcionamento da Secretaria Judiciária, os quais orientam a ação do diretor de Secretaria.

8.4 Eficiência e eficácia Produtividade é a faculdade de produzir, fazer existir, criar; é também definida como a relação entre a produção e os fatores de produção utilizados. Para a Secretaria Judiciária executar suas atividades de forma produtiva, em tempos adequados, nas quantidades certas e no tempo previsto, dois pontos são importantes de serem observados na sua dinâmica: a eficácia e a eficiência. O resultado alcançado em qualquer meio produtivo, mesmo que seja serviço, está diretamente ligado a eficácia e a eficiência da gestão da organização. A eficácia é o resultado, o objetivo a que se propõe, é a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados alcança72

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA dos. Portanto, eficácia pressupõe a existência de gestão do processo, de planejamento e de controle. Maranhão e Macieira (2008) explicam que eficácia está relacionada aos resultados do processo, sem qualquer vinculação com a forma de executá-lo. Poderemos ter processos eficazes tanto realizado sob condições ótimas, quanto sob condições sofríveis. Uma vez que na eficácia apenas os resultados serão observados e comparados, ela não caracteriza por completo a qualidade do processo. Outra característica importante é o custo com que se obtém a eficácia pretendida, e esta condição é a eficiência. A eficiência trata de como fazer, fazer certo aquilo que se propõe a fazer, produzir sem erros ou produzir mais com menos recursos. É a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados. Na administração de Secretaria Judiciária, alcançar resultado com os recursos disponíveis é sem dúvida o grande desafio hoje. Sair do campo da reclamação, da inércia e ousar em ter resultados com o que temos em mãos é de suma importância, e isso só é possível com uma equipe comprometida, com organização, com um plano bem definido de trabalho e muita vontade de acertar.

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09 Organização das Secretarias Judiciárias Visitadas No trabalho de pesquisa e levantamento de dados realizados em diversas unidades judiciárias observamos que cada Secretaria Judiciária tem sua própria organização, resultado de trocas de experiências e conhecimentos compartilhados entre os membros da Instituição e a maneira destes perceberem o ambiente de trabalho, suas normas, papéis e valores. No entanto, apesar das peculiaridades de cada Secretaria Judiciária, identificamos três tipos de organização nas Secretarias Judiciárias do Estado, que são um reflexo e/ou refletem as formas de gerenciamento dessas Secretarias, quais sejam:

4 distribuição das tarefas pelo que se denominou de “pilha do dia”; 4 distribuição das tarefas pelos dígitos ou último número do registro do processo;

4 distribuição das tarefas pelas atividades a serem desenvolvidas. Observamos ainda que em determinadas situações há uma junção ou mistura entre a distribuição das tarefas pelas atividades a serem desenvolvidas e a distribuição das tarefas pelo número do processo, caracterizando um sistema misto. Podemos também destacar que a organização física das secretarias de uma certa forma reflete a maneira de como são distribuídas as tarefas. Cabe-nos comentar a respeito das três formas de organização acima mencionadas, deixando claro que a distribuição das tarefas pelas atividades a serem desenvolvidas é a organização que melhor adapta-se ao modelo de gerenciamento proposto nesse Manual.

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9.1 Distribuição de tarefas pela “Pilha do dia” O método de trabalho baseado na “pilha do dia” concentra todas ou várias atividades a serem cumpridas na secretaria num determinado dia numa só pilha: “a pilha do dia”. Há um escaninho para cada dia do mês, de modo que a pilha do dia é preparada nos dias anteriores e/ou a cada dia de trabalho, na medida que os processos vão sendo despachados, publicados, controlados seus prazos, etc. Quando os servidores chegam à secretaria para trabalhar as tarefas a serem realizadas no dia, estas já estão todas separadas numa só pilha, a pilha do dia. Esse é o grande diferencial desta organização de trabalho das demais. Ainda, paralela a essa pilha funciona a pilha de urgência que acolhe os processos para cumprimento imediato, como: alvará, medidas liminares urgentes etc. Essa pilha de urgência também recebe os processos da pilha-do-dia que não foram, por algum motivo, cumpridos no dia estabelecido, passando esses processos ao status de cumprimento “urgente”, no dia seguinte. Em razão de suas características, o atendimento ao público e a juntada de documentos são atividades que ficam fora do controle da pilha do dia, sendo estas realizadas por servidores e/ou estagiários que não estão na equipe de trabalho responsável pelo cumprimento da pilha do dia. Uma crítica a este sistema é o fato de reunir atividades diversas numa só pilha, tais como expedir documentos, certificar prazo, preparar publicações etc., ao invés de trabalhar os feitos pela semelhança das rotinas ou da situação processual. Restou-nos dúvidas se este sistema funciona em uma secretaria com acervo bastante elevado, já que a secretaria que visitamos, que usa esta metodologia, tem um acervo relativamente pequeno (média de 750 processos).

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9.2 Distribuição de tarefas pelo número do processo A distribuição de tarefas pelo número do processo, como o próprio nome já diz, consiste na vinculação do servidor a um determinado número de processo em tramitação na vara, cujo vínculo é feito pelo último algarismo ou pelo dígito do número do registro do processo. Nessa organização o servidor trabalha com um determinado número de processos, que corresponde a um percentual dos processos em tramitação na vara, sendo responsável pelo andamento, cumprimento e controle dos feitos sob seu cuidado (distribuídos). O percentual de processos para cada servidor depende do número de servidores lotados na secretaria e aptos a participarem desse sistema. Digamos que há 4 servidores disponíveis, assim, cada servidor fica com 1/4 dos processos em tramitação na vara sob sua responsabilidade. Quando falamos que é necessário que o servidor esteja apto a trabalhar nesse sistema, ou melhor, ser incluído no rol dos servidores que recebem um número de processos sob sua responsabilidade, é porque nem todos os servidores têm perfil às exigências desse sistema de trabalho, por diversas razões. Alguns servidores podem não desempenhar satisfatoriamente determinada atividade, por exemplo. Nessa forma de organização, normalmente o atendimento ao público é realizado em forma de rodízio pelo grupo de servidores que recebem processos sob sua responsabilidade ou é realizado por servidor que não participa da distribuição dos feitos. Dos pontos negativos: nas visitas às secretarias podemos constatar que esse sistema é mais eficiente numa unidade judiciária com acervo pequeno, não superior a 800 processos, e com uma quantidade mínima de 5 servidores (relação poucos processos X quadro de servidores compatível). Essa relação não condiz com a realidade atual do PJ/RN, pois temos normalmente unidade judiciárias com muitos processos e poucos servidores. 77

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Também, constatamos que para maior eficiência deste sistema é necessário que os servidores de Secretaria estejam numa linha de competências muito próxima (habilidades, conhecimentos e atitudes), sob pena de termos grupos de processos com tramitação célere e outros com tramitação morosa, o que não seria justo ao jurisdicionado. Ademais, o fato dos servidores exercerem diversas atividades ao mesmo tempo, tais como publicação, expedição de documentos, controle de prazos, juntada de petições, atos ordinatórios, minutas de despachos etc., torna a equipe menos produtiva/eficiente. E no caso de afastamento de um servidor por motivo de férias ou licença, percebemos que as secretarias têm dificuldades em manter com regularidade a tramitação dos processos que ficam sob os cuidados desse servidor. Geralmente, nessa situação, o andamento de um ou mais grupos de processos são prejudicados, mesmo quando outros servidores passam a assumir mais de um grupo de processos. Em razão da divisão da secretaria em várias “pequenas secretarias”, digamos assim, tendo em vista que cada grupo de trabalho passa a se responsabilizar pela tramitação total de seus processos, percebemos uma dificuldade maior no controle da secretaria pelo diretor. Por exemplo, se este for visualizar os processos que estão pendentes de expedir documentos, terá que fazê-los em diversos armários. De forma geral, o espaço físico das Secretarias Judiciária no PJ/RN é insuficiente, seja por projetos inadequados à nossa realidade ou por funcionar em prédios antigos sem estrutura apropriada. Essa deficiência dificulta a implantação dessa metodologia de trabalho (divisão pelo número do processo), uma vez que as secretarias têm que ser divididas em várias “pequenas secretarias”, tornando o espaço bastante confuso e exigindo maior controle. Dos pontos positivos: os benefícios dessa forma de organização podem ser observados numa divisão de tarefas mais equilibrada, proporcionando maior delegação das atividades e maior satisfação dos servidores comprometidos, esses por não verem alguns colegas “escorando-se” em outros, uma vez que cada um é responsável por parte dos processos. 78

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9.3 Distribuição de tarefas pelas atividades desenvolvidas A distribuição de tarefas pelas atividades desenvolvidas pode ser comparada a uma linha de produção, onde cada fase procedimental do processo é realizada por um determinado servidor, o qual trabalha utilizando operações idênticas, de acordo com a semelhança dos atos e situações processuais. Nessa forma de organização, podemos dividir, sem abranger todas as atividades, a secretaria em diversos setores, como por exemplo:

4 atendimento ao público; protocolo; remessa e recebimento de autos e documentos; autuação e registro de feito; e certificação de publicação; 4 juntada de documentos nos autos; informações no SAJ/PG; confecção de atos ordinatórios; 4 expedição de documentos (cartas, mandados, ofícios, termos, guias de execução etc.); publicação; postagem de cartas e remessa de mandados; remessa de feitos a outros órgãos; 4 certificação de prazos diversos; confecção de atos ordinatórios e minutas de despacho, decisão e sentença. Esses setores interligam-se na tramitação do processo na secretaria. Cada servidor e/ou grupos de servidores responsabilizam-se por atividades específicas ou grupos de atividades. A nosso ver e com base no estudo feito para esse trabalho, cujas teorias estão expostas na parte inicial, esse tipo de organização é o que se adapta melhor às dificuldades enfrentadas hoje pelas secretarias Judiciárias, e ainda permite à equipe uma maior capacidade produtiva, refletindo diretamente no resultado dos trabalhos. Destacamos isso porque:

4 torna o servidor mais especialista e excelente no que faz, me79

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA lhorando a qualidade do trabalho e evitando retrabalho;

4 permite o rodízio de atividades (sugerimos o rodízio no prazo mínimo de 6 meses);

4 o servidor especializado pode servir como replicador das atividades na Secretaria; 4 o diretor de secretaria pode controlar melhor o desenrolar das atividades, cuidando da secretaria como uma unidade; 4 cada servidor tem sua tarefa melhor definida; 4 os gargalos ocasionados na secretaria são melhores identificados; 4 o servidor afastado da unidade judiciária por algum motivo é melhor substituído pelos colegas, considerando que estes estão bem treinados nas atividades; 4 o trabalho especializado é mais fácil e rápido de ser realizado, pois o servidor conhece bem a atividade desenvolvida. Das varas únicas: no caso de varas únicas, que normalmente possuem acervo bastante elevado, pode haver separação de processos por matéria: cível, criminal, de juizados especiais e execução fiscal etc. A divisão por matéria deve ser feita quando, de fato, for necessária e houver um quadro de servidores compatível, pois sabemos que quanto maior a divisão, maior é a dificuldade de controle e menor a produtividade. Algumas críticas a respeito deste modelo são a de que alguns servidores ficam insatisfeitos por fazerem a mesma coisa e por se dizerem sobrecarregados em relação a outros colegas que realizam atividades diferentes. Isso pode ser resolvido por ajustes no gerenciamento das atividades por parte do diretor, pois qualquer metodologia utilizada tem que ter gerenciamento permanente, sob pena de se apresentar negativamente e com poucos resultados. O diretor de secretaria e sua equipe devem ter consciência, a exemplo das boas organizações, que deve trabalhar na busca de melhores resultados, não permitindo que a vontade de uma determinada pessoa se sobreponha aos interesses da equipe ou da instituição. 80

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10 Organização da Secretaria Judiciária Nesse item faremos uma exposição sucinta dos principais pontos que devem ser observados na organização de uma Secretaria Judiciária.

10.1 Das mobílias Antes de falarmos na organização da Secretaria Judiciária conforme as atividades realizadas em subprocesso de trabalho, achamos por bem discutirmos um assunto, não menos importante, que é a disposição do mobiliário no ambiente de secretaria. Segundo o dicionário Wikipédia mobiliário é o conjunto de móveis, objetos e equipamentos que suportam o corpo humano, servem para estocar objetos ou como apoio para objetos em superfícies horizontais. Tem o intento de fornecer aos habitantes e usuários do espaço utilidades específicas que lhes facilitam as atividades cotidianas, como comer, dormir, descansar, ler, entre outras. Também pode ter uma função simbólica ou religiosa. Nem sempre damos a devida importância à forma como organizamos os armários, mesas, balcões, cadeiras e outros móveis no nosso ambiente de trabalho. Sem qualquer preocupação, não raras vezes simplesmente os colocamos em qualquer canto, esquecemos que é no trabalho que passamos boa parte de nossas vidas. À medida que delineamos a disposição dos móveis na secretaria, devemos certificar se existe espaço suficiente entre todas as peças, para permitir uma circulação confortável e sem perigo. É sempre melhor ter espaço a mais e confortável para a estação de trabalho, do que andar aos encontrões das mesas e armários, para que possamos levantar com segurança. É bom evitar incluir móveis numa divisão se eles não pertencerem ao espaço em questão ou se não têm qualquer utilidade. Caso contrário, isso vai apenas ocupar espaço o tornar o ambiente mais pesado. 83

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Cada móvel colocado na secretaria deve ter uma função e uso específico, não deve ser disposto aleatoriamente, tendo em vista o fim a que se destina, cada espaço tem o seu propósito. O ambiente da secretaria deve ser prático, sossegado e agradável, assim como buscamos fazer no nosso lar: um bom ambiente é tudo. Uma dica importante é deixar sempre o centro da secretaria, ou sala que vamos arrumar, livre de qualquer móvel. Assim, o centro servirá de elo para qualquer direção que queiramos seguir, evitando a formação de labirintos de circulação e facilitando o deslocamento das pessoas no ambiente.

10.2 Do espaço físico da Secretaria Judiciária Devemos organizar as estações de trabalho na Secretaria Judiciária de forma estratégica respeitando a característica de cada atividade realizada (subprocesso de trabalho), de maneira que os espaços sejam dispostos a facilitar, também, a circulação de pessoas no ambiente. Sempre que possível, o servidor deve ter perto da sua mesa de trabalho os processos que são de sua responsabilidade, evitando, assim, deslocamentos desnecessários na secretaria. Vejamos algumas sugestões:

4 perto do balcão de atendimento deve estar o armário contendo os processos que estejam aguardando decurso de prazo, por exemplo, pois são o principal alvo das cargas processuais pelos advogados. 4 as estações de trabalho definidas para confecção de documentos (mandado, carta, ofício etc.) e minutas de despacho devem estar em lugar reservado da Secretaria, de preferência, longe do balcão de atendimento, considerando que essas atividades exigem mais concentração por parte de quem as realizam. 4 usar as prateleiras mais baixas dos armários para colocar os pro84

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA cessos que são poucos manuseados, como por exemplo: suspensos, para arquivar, aguardando devolução de precatória etc.; 4 colocar se possível os computadores abaixo das mesas de trabalho, deixando apenas os monitores sobre a mesa. Essa atitude cria mais espaços nas estações de trabalho, tornando-as mais confortáveis. 4 não colocar, se possível, processos no chão nem acima dos armários, colaborando com um ambiente mais agradável e organizado.

10.3 Organização dos processos na secretaria judiciária 10.3.1 Informações preliminares Classificamos as Secretarias Judiciárias, para melhor desenvolver este tópico, da seguinte forma, levando em consideração a matéria que cada uma trabalha: I. Secretaria de Vara Única – matérias cíveis e criminais. II. Secretaria de Vara “Única” Cível – toda matéria cível. III. Secretaria de Vara “Única” Criminal – toda matéria criminal. IV. Secretaria de Vara Não Especializada Cível – matéria cível residual. V. Secretaria de Vara Especializada Cível – matéria cível especializada. Exemplos: vara de família, da fazenda pública, sucessões, registro público, falência, infância e juventude etc. VI. Secretaria de Vara Não Especializada Criminal – matéria criminal residual. VII.Secretaria de Vara Especializada Criminal – matéria criminal especializada. VIII.Secretaria do Juizado Especial – matéria cível e criminal. Apesar das atividades desenvolvidas nas diversas secretarias judiciárias serem muito próximas ou semelhantes, independentemente da matéria 85

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA relativa a cada uma delas, a classificação acima é importante pelas particularidades inerentes ao cumprimento dos despachos, prazos e situações processuais de determinadas demandas, como, por exemplo, nos feitos de Execução Penal e Fiscal, do Juizado Especial, com réu preso, entre outros. Mesmo que não venhamos explorar nesse Manual todas as possibilidades que essa classificação ofereça, ela poderá servir de norte para trabalhos futuros, ficando registrado que as secretarias judiciárias têm suas particularidades, suas nuanças, devendo ser tratadas com critérios e cuidados por parte da autoridade administrativa para que bem exerçam seu mister. Cada processo judicial que tramita na Secretaria Judiciária está sempre vinculado a uma atividade a ser realizada (expedir documento, publicar etc.) ou aguardando alguma providência (aguardando decurso de prazo, reposta de ofício, devolução de carta precatória, pagamento de imposto de transmissão etc.), formando-se, por consequência, grupos de processos judiciais com vínculos comuns, que chamamos de “pilhas de processos”. Dessa forma, podemos dispor da organização da Secretaria obedecendo as atividades a serem realizadas (subprocesso de trabalho) e/ou às providências a serem tomadas nos processos judiciais em tramitação na secretaria. Importante registrar que o método de organização adiante proposto serve para implantação em qualquer secretaria judiciária, seja de vara única ou da vara mais especializada. Vejamos: podemos acomodar, de preferência num só armário, os processos judiciais com vínculos comuns, facilitando, inclusive, a identificação e controle dos subprocessos de trabalho. Os armários que acomodam os processos na Secretaria podem ser nomeados, por exemplo, da seguinte forma: armários ‘A’, ‘B’, ‘C’... Estes armários podem ter suas pratilheiras divididas com etiquetas que podem ter a seguinte ordem: ‘A1’, ‘A2’, ‘A3’..., ‘B1’, ‘B2’, ‘B3’..., ‘C1’, ‘C2’, ‘C3’.... 86

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Por exemplo: o armário ‘A’ pode acomodar os processos judiciais com os seguintes vínculos comuns: Expedir Documentos (carta de citação, carta de intimação, carta precatória, mandado de citação, ofício, edital, alvarás, termos, formais de partilha, guias de execução penal etc.). Suas pratilheiras ou escaninhos podem ser etiquetados da seguinte forma: ‘A1’, ‘A2’, ‘A3’ ... ‘A12’. (Veja fig. ) Armário Armário Armário Armário Armário Armário Armário Armário

‘A’ ‘A’ ‘A’ ‘A’ ‘A’ ‘A’ ‘A’ ‘A’ -

pilha pilha pilha pilha pilha pilha pilha pilha

‘A1’ – ‘A2’ – ‘A3’ – ‘A4’ – ‘A5’ – ‘A6’ – ‘A7’ – ‘A8’ –

expedir expedir expedir expedir expedir expedir expedir expedir

doc. urgente. carta. mandado. carta precatória. edital. ofício. alvará. termos, etc.

Armário ‘A’

A1 - Cump. Urgente

A2 - Exp. Carta

A3 - Exp. Mandado

A4 – Exp. Precatória

A5 – Exp. Edital

A6 – Exp Ofício

A7 – Exp Alvará

A8 – Exp Termos

A9 -

A10 -

A11 -

A12 -

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA A criação da quantidade de escaninhos e/ou prateleiras para acomodar os processos judiciais comuns em determinado armário vai depender do volume de cadernos processuais na unidade judiciária e da quantidade de armários disponíveis na secretaria. O importante é deixar a secretaria organizada e que cada feito possa ser localizado na secretaria de imediato (para isso a localização física do processo judicial deve corresponder rigorosamente com a informação no sistema de automação). É bom ressaltar que todos os processos judiciais devem ter sua localização física informada no sistema de automação no exato escaninho em que se encontram, devendo ser evitadas localizações físicas de processos levando em consideração dígitos, números e nomes de partes, uma vez que o sistema de automação permite a exata localização dos feitos e diminui o tempo de busca dos autos. A colocação de etiquetas nas pratilheiras dos armários ajuda sobremaneira na localização física do caderno processual, bem como simplifica a informação no sistema (SAJ/PG). A secretaria ao lançar uma movimentação no sistema de localização física de um processo judicial que está localizado na pilha de expedir documentos urgentes, por exemplo, poderá fazer da seguinte maneira: “Localização Física: Secretaria – Complemento: “‘A1’ - Cumprir Urgente”. O complemento “‘A1 – Cumprir Urgente” significa que o processo encontra-se no armário ‘A’ (armário de expedir documento) e pilha ‘1’ deste armário, e assim por diante. Necessário para isto apenas a nomeação de cada armário e suas pratilheiras. As secretarias que não organizam seus processos judiciais por atividades desenvolvidas podem utilizar essa forma de localização física dos processos, pois é a que se adapta a qualquer realidade organizacional. É prudente a secretaria, por questão de organização, manter sempre uma pilha reservada para as “urgências”, já prevendo o caso de uma tutela de urgência, por exemplo, apesar de ser ideal o cumprimento imediato da urgência, sem necessidade de separação prévia em armário. A pilha ou escaninho reservados para a urgência alertam o 88

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA servidor responsável pelos processos desta pilha quanto à prioridade do trabalho sobre eles. As secretarias de vara única e/ou criminais devem ter atenção especial aos processos de réus presos, devendo reservar um espaço destinado à guarda desses autos (em prateleiras de um armário ou, se necessário, um armário inteiro), assim podendo melhorar o controle de seus cumprimentos e de seus prazos. Ainda devem reservar um espaço para os processos com sigilo criminal (interceptação telefônica), diante do cuidado necessário com as informações destes processos, devendo observar que esse espaço deve corresponder a um armário trancado a chave, do qual só o diretor de secretaria ou o servidor designado tenha acesso. Da mesma forma as secretarias de varas únicas e as secretarias de Vara “única” cível, que cuidam de toda matéria cível, dependendo o volume dos processos de execução fiscal, podem reservar um armário ou escaninhos que acomodem os feitos desta natureza, em razão de suas particularidades. Como as varas únicas têm competência universal, as secretarias destas varas lidam com processos cujos cumprimentos e controle nem sempre se coadunam. Isto torna a organização e o gerenciamento da secretaria de vara única bem mais complexos, o que exige do diretor de secretaria e sua equipe bastante atenção e dinamismo. Normalmente tende-se a pensar que na organização processual da Secretaria de Vara Única tem que, necessariamente, serem separados processos cíveis e criminais, criando, assim, duas pequenas secretarias numa só, já que com essa separação tem que ser feita toda organização de uma secretaria para cada matéria. Isso nem sempre é o melhor, pois temos constatado que quanto mais separarmos (subdividirmos) uma Secretaria Judiciária mais difícil fica o seu controle. O mesmo ocorre com os atos a serem praticados, já comentados na proposta de gestão, quanto mais divisão menos produtiva fica a equipe. Nessa linha de pensamento, sugerimos que a secretaria de vara única organize seus processos de tal forma que unifique o máximo pos89

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA sível os processos cíveis e criminais, como por exemplo: fazendo um só controle de prazo e agrupando os processos para publicação, especialmente se a vara conta com um acervo que não ultrapassa os 1.200 processos e tem poucos servidores. Os processos com réu preso e em fase de execução penal, por exemplo, devem ser separados dos demais, tendo em vista suas próprias características.

10.3.2 Organização dos armários na Secretaria Judiciária

A proposta de organização dos armários na Secretaria Judiciária tem como base as atividades desenvolvidas (subprocessos de trabalho). Para efeito meramente didático, relacionamos cada armário à atividade a ser realizada, mas isso não significa que não possamos juntar duas ou mais atividades num só armário. Tudo vai depender da quantidade de processos em tramitação na vara ou juizado. Podem existir secretarias, por exemplo, que pelo volume de processos judiciais em tramitação na vara acomodem todos os processos que estão para expedir documentos num só escaninho: “expedir documento”. Nesse caso, a secretaria ao invés de separar um armário para os processos que estão para expedir documentos deve separar apenas um escaninho, os outros escaninhos devem ser usados para acomodar outros processos. Apesar do parágrafo anterior parecer óbvio, trabalhar com espaço é sempre delicado porque isso implica diretamente na qualidade da organização da secretaria. Se utilizarmos os espaços que acomodam os processos de forma racional podemos muitas vezes eliminar estantes e/ ou armários que estão ocupando espaços desnecessários na secretaria. Observamos que algumas secretarias utilizam muitos escaninhos e armários para o controle de prazos, por exemplo, definindo para cada dia do mês um escaninho, para os processos com prazos que se vence90

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA rem no dia correspondente, sendo muitas vezes desnecessário tendo em vista a pequena quantidade de processos aguardando prazo. Lembramos que alguns armários são específicos de algumas varas, como por exemplo: de réu preso, que é usado pelas Secretarias de Varas Únicas e/ou Criminais. Outro exemplo é o armário de cartas precatórias em tramitação, que só deve ser utilizado nas varas que são responsáveis por cumprimento de carta precatória. Vejamos:

4 Armário ‘A’ – Expedir documentos (carta de citação, carta de intimação, carta precatória, mandado de citação ou intimação, ofício, edital, alvará, termo, auto, guia de execução penal, formal de partilha etc.). 4 Armário ‘B’ – Aguardando decurso de prazo 4 Armário ‘C’ – Aguardando publicação 4 Armário ‘D’ – Aguardando devolução/resposta de documentos (ARs, mandados, ofícios, cartas precatórias) 4 Armário ‘E’ – Processos suspensos 4 Armário ‘F’ – Processos conclusos (os que estão sendo preparados para carga ao juiz) 4 Armário ‘G’ – Réu preso 4 Armário ‘H’ – Carta precatória 4 Armário ‘I’ – Execução Penal 4 Armário ‘J’ – Aguardando pagamento de imposto de transmissão 4 Armário ‘L’ - (...) 4 Armário ‘M’ - (...) Como podemos observar, não contemplamos nesse elenco escaninhos para processos que estão aguardando conferência de documentos (mandado, carta, ofícios etc.), postagem, remessa de mandado, autuação e registro (sendo este último exclusivo de comarcas que não têm distribuidores). Isso porque entendemos que uma vez finalizados, 91

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA conferidos e assinados, os documentos devem ser postados e/ou remetidos imediatamente. Caso não seja possível no mesmo dia, que sejam acomodados em lugar visível do diretor de secretaria ou do servidor responsável por eles, e não dentro de armários onde poderão ficar esquecidos por um tempo “precioso”. No armário de prazo, os processos judiciais que estão “aguardando decurso de prazo” têm uma particularidade importante que deve ser observada: o controle de prazos vencidos. É normal para qualquer Secretaria Judiciária ter um número considerável de feitos aguardando decurso de prazos e a forma de como organizar os autos que estão nessa situação faz bastante diferença na marcha processual e, consequentemente, na prestação jurisdicional e no arquivamento dos feitos. Vamos analisar uma proposta, bastante eficiente, de como controlar os feitos que estão aguardando decurso de prazo. No armário que acomodar esses processos devem ser criados escaninhos (3 pilhas para cada prateleira) com intervalos de dez dias, de 01 a 10, de 11 a 20 e 21 a 31. Nestas prateleiras serão acomodados os processos de acordo o dia do término do prazo que o documento está aguardando, independentemente do mês, vejamos: um processo que tem o prazo final para contestar a ação, por exemplo, no dia 5/12/2010, deve ser acomodado na pilha do intervalo de 1 a 10. Observamos que não foi levado em consideração nem o ano nem o mês e sim o dia do término do prazo. Outro exemplo: um processo que tem o prazo final para o dia 25/11/2010 deve ser acomodado na pilha do intervalo 21 a 31. Sugerimos, assim, que o intervalo de controle de prazo seja feito de dez em dez dias tendo em vista que, em diversas situações, observamos que esse tipo de controle se mostrou mais eficiente. Isso não significa que uma secretaria não possa adotar um modelo que use intervalos menores, por exemplo: de três em três dias. Os intervalos menores são mais eficientes quando o volume de processos aguardando decurso de prazo é bastante grande. 92

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Segue ilustração sobre a organização dos escaninhos:

A1 – Prazo 1 a 10

A2 - Prazo 1 a 10

A3 - Prazo 1 a 10

A4 - Prazo 11 a 20

A5 - Prazo 11 a 20

A6 - Prazo 11 a 20

A7 - Prazo 21 a 31

A8 - Prazo 21 a 31

A9 - Prazo 21 a 31

A10

A11

A12

Armário ‘A’ – Aguardando decurso de Prazo Conforme se verifica na ilustração acima, as últimas pilhas (A10 a A12) não estão definidas para nenhum prazo, com o propósito de acomodar quaisquer processos das pilhas já definidas (A1 – Prazo 1 a 10 a A9 – Prazo 21 a 31), cuja quantidade de feitos ultrapasse a disponibilidade dos escaninhos. Dos processos suspensos, sugerimos a separação dos processos suspensos levando em consideração o tempo que os mesmos devam permanecer suspensos:

4 processos suspensos com prazos determinados - até 50 dias - estes processos poderão ser acomodados e acompanhados nos escaninhos de controle de prazo, isso porque os processos que estão aguardando decurso de prazo normalmente são revistos com maior frequência; 4 processos suspensos com prazo determinado superior a 50 dias; e 4 processos suspensos por prazo indeterminado. 93

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11 Proposta de Gestão para Secretaria Judiciária de 1º Grau 11.1 Noções preliminares Macieira (2010) explica que uma das questões centrais apontadas tanto por magistrados quanto por servidores como imprescindíveis para a melhoria da qualidade e da celeridade dos serviços judiciárias é o aprimoramento do modelo de gestão, tanto das unidades judiciárias quanto dos órgãos que se relacionam institucionalmente com o judiciário (Maria Elisa Macieira – artigo publicado no Jornal da ESMARN nº 144 – jan/jun – 2010). Acrescenta ainda que Sistema de Gestão, de forma simples, pode ser conceituado como um conjunto de elementos para dirigir ou controlar uma organização. Nesse caso, dirigir tem o sentido de conduzir a organização, todavia sem qualificar o resultado obtido; a direção pode ir de competente a desastrosa. Similarmente, controlar tem o sentido de, mediante a disponibilidade de informações adequadas, conhecidas como indicadores, conduzir a organização conscientemente a um rumo desejado e previamente planejado (Maria Elisa Macieira – artigo publicado no Jornal da ESMARN nº 144 – jan/jun – 2010). Nos associamos a essa linha de pensamento, sob a qual proporemos o modelo de gestão de Gestão da Secretaria Judiciária de Primeiro Grau. Numa análise da realidade empírica do objeto de nosso trabalho e com base em informações teóricas da administração, propomos que a Secretaria Judiciária seja gerida com base em um sistema de gerenciamento voltado para o resultado com uma justa distribuição de tarefas e em um ambiente de trabalho harmonioso. Do resultado, se existe algo que o serviço público brasileiro não pode mais fugir é da responsabilidade de buscar resultados concretos na prestação de serviço à sociedade. As pessoas que fazem uma Secretaria Judiciária precisam assumir esse compromisso. 95

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Como alcançarmos resultados numa Secretaria Judiciária prestadora de serviço e detentora de uma missão tão nobre: a pacificação social? Este é um desafio a ser buscado e devemos nos espelhar na iniciativa privada. Sabe-se que caso a empresa privada não consiga cumprir o papel a que se destina, estará fadada, inevitavelmente, ao fracasso e terá suas portas literalmente “fechadas”. É importante adotarmos esse paralelo. A Secretaria Judiciária através dos seus servidores tem que, inevitavelmente, aprender a monitorar dados, controlar a demanda das atividades desempenhadas e saber que tem metas a cumprir (planejamento). Hoje, não basta só “dar expediente”, como se diz na fala do servidor público, tem que se ir além: planejar, obter resultado no que se faz e deixar satisfeito o jurisdicionado. Essa satisfação não deve ser entendida só no sentido de bem atender o jurisdicionado num balcão de uma Secretaria Judiciária, porque, atender bem deve fazer parte da natureza do homem civilizado, não há grande mérito nisto. A satisfação das partes deve ser oriunda de ter seu direito efetivamente tutelado. Da divisão justa de tarefas, quando falamos daquilo que é justo (justiça), falamos de uma virtude moral pela qual se atribui a cada indivíduo o que lhe compete. Dizer de uma justa distribuição de tarefa com o escopo de buscar uma boa gestão na Secretaria Judiciária é entrar num campo delicado do serviço público. Temos o desafio de ousarmos definir diretrizes neste sentido. Vimos que a distribuição de tarefas com base nas competências individuais (conhecimento, habilidade e atitudes) é a forma mais justa e racional de obtermos um bom resultado no cumprimento das atividades da Secretaria Judiciária. Ademais, dá mais segurança a quem gerencia a unidade judiciária, inclusive para saber que cada servidor deve ser cobrado de acordo com seu perfil e capacidade laborativa. Cabe à Gestão de Recursos Humanos buscar incansavelmente o alinhamento das competências individuais através de treinamento adequado, compatível com a realidade da área fim do Poder Judiciário do Rio Grande do Norte (PJ/RN). Do ambiente de trabalho harmonioso, normalmente passamos mais 96

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA horas no ambiente de trabalho do que em nossos próprios lares, daí surge a necessidade de trazer, favorecer, promover o clima de harmonia nesse local, de modo que o trabalho seja uma de fonte de bem-estar. Bem-estar é um sentimento intrínseco, que diz respeito ao ânimo do ser humano. A palavra ânimo vem de anima, da alma, sendo que a alma é o que nos mantém vivos. A alma, assim como nosso corpo físico, precisa de alimentos, só que mais sutis. As cores, os sons, as palavras calorosas, um abraço carinhoso ou um bilhete atencioso, são alguns dos alimentos sutis responsáveis pela revigoramento de nossa alma. Esses alimentos sutis, simples por natureza, na maioria das vezes são muito difíceis de ser encontrados, impedindo que nossa alma se aqueça com eles. Somos seres humanos, precisamos estar atentos à humanização do nosso ambiente de trabalho. A luta no trabalho, a concorrência dentro da secretaria, a intolerância generalizada que marca nossa época, o medo de parecer piegas, o estresse e as defesas que levantamos em torno de nós mesmos, são os maiores empecilhos para que a alma se revigore. Uma gestão que visa a bons resultados jamais pode esquecer a importância da harmonia no ambiente da Secretaria Judiciária. Essa responsabilidade deve ser dividida entre todos, principalmente entre aqueles que dirigem as atividades e que devem ter atitudes de urbanidade para com sua equipe. Tecer sempre elogios, quando for o caso, para, em via de consequência, motivar a equipe. Não é demais lembrar que ao chamar atenção de alguém do grupo, o diretor de secretaria deve fazê-lo de forma discreta e em lugar reservado. Outro ponto de imperiosa importância, é a realização de reunião periódicas com a equipe de trabalho para tratar de assuntos de interesse geral (prestar informações, elogiar a equipe, fazer ponderações acerca de procedimentos que podem ser melhorados, ouvir críticas e sugestões) e, de forma individual, quando necessário, conversar com os servidores para tratar de assuntos pontuais, nesses momentos, pedir, se for indicado, a companhia de uma terceira pessoa, para auxiliá-lo na conversa. 97

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11.2 Modelo de gestão proposto Toda instituição, seja pública ou privada, desde seu nascedouro, desenvolve sua própria personalidade, fruto da sua história, das crises pelas quais passou em sua existência. Da soma desses episódios formase a “cultura organizacional” da instituição, código não escrito que estabelece o certo ou errado, os objetivos e valores, que influenciam diretamente no modelo de gestão praticado. Por sua vez, o modelo de gestão dita o sucesso ou insucesso da instituição. Para compreender melhor o que é um modelo de gestão vamos entender a origem das palavras utilizadas na expressão: modelo tem sua origem no latim modulus que significa molde, forma. Gerir é organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituição através de técnicas adequadas. Pereira (1995), define modelos de gestão como um conjunto de conceito e práticas que, orientados por uma filosofia central, permitem a uma organização operacionalizar todas as suas atividades, seja no seu âmbito interno como externo. Não é por acaso que as empresas japonesas, a partir da década de 50, ao começarem a praticar um conjunto de ideias inovadoras de gestão (novo modelo de gestão) revolucionaram o modo de administrar, tornaramse líderes mundiais em qualidade e levaram o país a ter uma das principais economias do mundo, mesmo destruído na 2ª Guerra Mundial. Contextualizando o comentário acima com a realidade da Secretaria Judiciária do PJ/RN, podemos afirmar que desenvolvemos nossa própria forma de gerenciar, de conduzir a Instituição, cabendo-nos fazer uma análise se esse modelo atende a expectativa do nosso planejamento estratégico e o que a sociedade espera de nós. Adotar um novo modelo de gestão é, antes de tudo, uma quebra de paradigma, não é algo que possa ser realizado pela simples vontade da autoridade administrativa ou dos gestores, é algo que requer esforço, dedicação e engajamento de todos que integram as Secretarias Judiciá98

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA rias do PJ/RN, até porque que não existem modelos ideais e perfeitos de gestão pública. A organização e o ideal constantemente modificamse, evoluem e melhoram a qualidade e a eficiência do serviço. O Modelo de Gestão Proposto, na verdade, vem sendo construído desde o primeiro item deste manual, com base na gestão de processos, de pessoas por competência e nos modelos já utilizados hoje pelas secretarias, estes construídos a partir da “cultura organizacional” forense do PJ/RN. Como primeiro ponto, talvez o mais importante, do modelo de gestão para a Secretaria Judiciária é convidar os gestores a pensar que o que fazemos e como fazemos pode ser melhorado sempre. Ainda, buscar aprender com as experiências das secretarias “vizinhas”, consciente que cada uma tem algo de bom a ensinar e/ou aprender, criando, um hábito positivo da troca de conhecimento e experiência, num exercício constante de humildade e determinação. Afinal, somos todos protagonistas da missão de garantir que a Justiça do RN chegue a todos de forma rápida e efetiva, contribuindo para a realização do bem comum (Missão do TJRN). Enfim, propomos como modelo de gestão às Secretarias Judiciárias de 1ª Grau do PJ/RN uma gestão voltada para o resultado, uma justa distribuição de tarefas e um ambiente de trabalho harmonioso, focada na produção, na qualidade das atividades, no cumprimento de metas e, consequentemente, na satisfação do jurisdicionado. Para a implementação dessa proposta os gestores das Secretarias Judiciárias têm como norte as diretrizes construídas nesse Manual, as quais resumimos abaixo:

4 organizar as atividades numa visão por processo, tendo como base o pensamento sistêmico, que envolve uma mudança das partes para o todo, das estruturas para os processos, da dominação para a parceria, da integração e do crescimento para a sustentação. Cada atividade é importante na estrutura da organização; 99

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4 distribuir as tarefas em subprocessos de trabalho (atividades afins) e organizar os processos judiciais na Secretaria obedecendo os atos a serem praticados, a situação processual e/ou as providências a serem tomadas, agrupando-os num sistema de linha de produção (subprocesso de trabalho), permitindo, dessa forma, um melhor controle visual por parte da equipe e do diretor de secretaria, bem como maior produtividade e qualidade nos trabalhos; 4 estabelecer indicadores como sistema de medição e gerenciamento do desempenho das atividades e implantar um controle periódico das rotinas de acordo com as prioridades (diário, semanal, mensal etc.), para melhoria na qualidade do serviço, na redução do tempo das atividades e dos custos, na organização das funções e responsabilidades; 4 organizar as estações de trabalho na Secretaria Judiciária de forma estratégica respeitando a característica de cada atividade realizada, de maneira que os espaços sejam dispostos a facilitar a circulação de pessoas no ambiente. 4 tornar o ambiente de trabalho mais leve com organização e “limpeza”, retirando do espaço físico coisas desnecessárias e/ ou que não são utilizadas.

4 a gestão deve ser participativa, integrando os servidores ao resultado e envolvendo-os através da interação e da delegação de atividades; o gestor deve também melhorar a comunicação e a cooperação, fornecendo feedback e incentivando as pessoas à criatividade e à proatividade. 4 ouvir todos os integrantes da equipe, acolhendo as sugestões pertinentes, sendo obstinado a buscar a harmonia e o envolvimento de seus membros no cumprimento dos objetivos e metas; 4 fazer distribuição de tarefas/funções (subprocesso de trabalho) para os servidores conforme suas competências, levando em consideração seus conhecimentos, habilidades e atitudes (perfil). “Colocar a pessoa certa no lugar certo”. 100

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4 todos os servidores devem saber realizar o maior número de atividades possíveis, mediante treinamento e/ou rodízio de atividades, respeitando o perfil e a capacidade laborativa de cada um (recomendamos que o servidor permaneça em cada atividade pelo menos por um período de seis meses). 4 observar a missão e a visão do Poder Judiciário do Estado (Planejamento Estratégico), transmitindo aos servidores os objetivos da Instituição. 101

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11.3 Orientações para implementação do plano de gestão Complementando a proposta de gestão, oferecemos seis passos que consideramos importantes para implementar um plano de gestão com sucesso na Secretaria Judiciária. 1º PASSO – Organização da secretaria quanto aos objetos, documentos e ambiente físico Caso necessário, faça uma “desarrumação” de toda secretaria. Nessa oportunidade, providencie uma “faxina” eliminando tudo que não tem mais uso, inclusive equipamentos de informática, encaminhando-os ao setor competente. Procurar, também, arquivar processos e documentos de expedientes que muitas vezes, por descuido, se acumulam por anos nas dependências da secretaria; lembretes, portarias, números de ofícios e números de telefones que por vezes costumamos colar nas paredes armários da secretaria devem ser retirados e, aqueles verdadeiramente importantes, devem ser acomodados em pastas próprias para esse fim. Da desarrumação para uma nova arrumação, com um propósito de um ambiente mais leve, bonito e organizado. Se puder, presenteiem a secretaria com flores, obras de artes, fotografias da equipe de trabalho em momentos felizes, pequenos “mimos” que deixam o ambiente mais colorido e alegre. 2º PASSO – Organização mobiliária e processual Organizar o mobiliário de forma racional, criando ambientes para cada grupo de atividade (subprocesso de trabalho), na forma das orientações do item organização da Secretaria Judiciária. Redefinir, caso seja necessário, a organização dos processos por atividades a serem desenvolvidas (subprocesso de trabalho), colocando os armários com os processos judiciais o mais próximo 102

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possível do birô do servidor responsável por seu cumprimento. Organizar a localização física dos processos na forma do item 10.3.1 do Manual.

3º PASSO – Conhecer as tarefas de secretaria Relacionar todas as tarefas desenvolvidas na Secretaria (todas mesmo), procurando conhecê-las e interligá-las numa cadeia, num sistema onde uma se relaciona com a outra para serem executadas. Estudar, conhecer, discutir a respeito das atividades nunca é demais. Afinal, na Secretaria Judiciária, vivemos para executá-las. Outro ponto importante, é definir grupos de atividades (subprocesso de trabalho) afins que podem ser realizadas em conjunto. Exemplo: quem recebe os processos despachados do gabinete pode preparar publicação, registrar as sentenças e providenciar o cumprimento das urgências. Essa atitude pode influenciar diretamente na eficiência da equipe. 4º PASSO – Divisão das atividades Fazer distribuição para cumprimento dos subprocessos de trabalho na forma do item 8 do manual. 5º PASSO – Definir plano de trabalho Ouvir todos os integrantes da equipe, acolhendo as sugestões pertinentes; e definir um plano de trabalho e metas claras a serem concretizadas. 6º PASSO – Estabelecer Indicadores de Desempenho Estabelecer indicadores e gerenciamento das atividades, implantar um controle periódico das rotinas de acordo com as prioridades, monitorando, também, o plano de trabalho definido no 5º passo. 103

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12 Atividades da Secretaria Judiciária Comentaremos, em linhas gerais, as principais atividades ou rotinas desenvolvidas nas Secretarias Judiciárias, embora o foco deste trabalho seja a gestão da serventia judiciária. É importante que todo gestor as conheça e identifique a melhor forma de executá-las, podendo serem vistas como um subprocesso do processo maior (conjunto de todas as atividades). O gestor também precisa estar atento em como cada servidor está executando as atividades ou rotinas de secretaria, de modo a intervir quando necessário no sentido de adequar o procedimento do servidor à forma mais ágil e eficaz. Cada atividade é um elo na tramitação processual, portanto, precisa ser realizada tendo em vista o fechamento do ciclo procedimental. Nesse ciclo, não existe atividade mais ou menos importante. Existem, sim, atividades que, em razão de sua natureza, precisam ser cumpridas “urgentemente”, como a expedição de um alvará de soltura, por exemplo. A respeito dessas assertivas, vejamos: ninguém pode questionar a importância do despacho num processo judicial. No entanto, para que ele seja proferido, antes o processo tem que ter sido autuado e registrado (petição inicial), e/ou a petição ter sido juntada aos autos; o prazo ter sido certificado e assim por diante. Importante lembrar também que não podemos arquivar o feito sem antes ter certificado o decurso de prazo e ter calculado as custas (quando necessário, na forma da Lei de Custas). Ressaltamos que todos os membros da equipe de servidores de uma Secretaria Judiciária precisam conhecer e valorizar todas as atividades nela desenvolvidas, bem como realizá-las da melhor maneira possível, sendo geridas numa visão sistêmica, da unidade para o todo, numa saudável “simbiose” em busca da prestação jurisdicional. Dentre as atividades desenvolvidas nas secretarias judiciárias destacamos as que seguem com uma explicação sucinta. 105

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12.1. Atendimento ao público e protocolo O atendimento ao público e o protocolo consistem no recebimento e entrega de documentos e autos, bem como na prestação de informações ao jurisdicionado a respeito do trâmite e atos processuais. É uma atividade que exige atenção do servidor, controle emocional, habilidade para atender com rapidez e educação, independentemente do seu ânimo pessoal e daquele do público que procura a serventia. Algumas observações importantes a respeito do atendimento ao público:

4 o servidor deve conferir inicialmente no sistema de automação utilizado, através do número do processo, se a petição e/ou documento a ser protocolado é de fato da vara para só então fazer o recebimento na secretaria judiciária; 4 no caso de não localização de autos, pode orientar a pessoa a ir em outra secretaria, se for possível, enquanto procura os autos. Não deve deixar as pessoas dos próximos atendimentos esperando por muito tempo, podendo ainda pedir auxílio a outro colega, se for o caso; 4 deve limitar-se à informação objetiva sobre os processos, sem fazer comentários a respeito das decisões judiciais; abster-se em dar orientação jurídica, a qual deve ser feita pelo advogado constituído ou outro patrono, ressalvado o auxílio prestado nos juizados; não transmitir qualquer conteúdo de despacho ou decisão ainda não finalizados e firmados pelo magistrado; 4 considerar as atividades de prestar informações ao público como sendo atividades da secretaria, e não deste ou aquele servidor; 4 procurar anotar e/ou separar os processos que dependam de alguma providência da secretaria para realização pelo servidor responsável pela tarefa; 106

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4 examinar todas as petições protocoladas com o fito de identificar possíveis pedidos urgentes, os quais devem ser juntados aos autos correspondentes e encaminhados incontinenti ao magistrado para apreciação.

12.2 Autuação e registro de autos A autuação consiste na formação do caderno processual que documenta a demanda, a qual é registrada com numeração própria no sistema de automação. Nas Comarca de Natal, Parnamirim e Mossoró a distribuição e registro dos feitos é realizada pela Secretaria Distribuidora, cabendo ao Juízo a incumbência apenas da autuação do caderno processual. No entanto nas demais comarca cabe à Secretaria Judiciária de cada Juízo a autuação e registro de cada feito. A autuação e o registro de petições iniciais, bem como de inquéritos policiais, devem ser realizados com uma prioridade diária, especialmente no caso de pleitos liminares e/ou pedidos urgentes. Após a edição da Resolução nº 46/2007 do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), o servidor responsável pela autuação deve ter um cuidado maior ao registar a classe processual e respectivo assunto no sistema de automação utilizado. É a partir desse registo que são extraídos os dados estatísticos solicitados pela Corregedoria e pelo CNJ.

12.3. Juntada de documentos (petição, mandado, ofício, AR etc.) A juntada de documentos é talvez a atividade mais realizada em todas as secretarias judiciárias e tem grande importância na formação do caderno processual. A juntada de documentos é um ponto quase sempre polêmico em qualquer secretaria, seja por seu volume ou por ser um serviço que, no 107

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA geral, os servidores não gostam de realizar. Consideramos importante registrar que o termo de juntada não deve ser aposto nos autos, quando juntados documentos próprios da secretaria e do magistrado, por exemplo, despachos, decisões, cartas, mandados e outros documentos de mesma natureza, pois, presume-se que esses documentos foram proferidos nos próprios autos. À exceção dos mandados cumprido por oficial de justiça a ordem do magistrado. Dada a importância da juntada de documentos nos autos a secretaria deve procurar manter atualizada a localização física de todos os processos no sistema. Essa atualização pode ser feita regularmente, por exemplo: de três em três meses ou sempre que o diretor e sua equipe constatarem que os processos não estão sendo localizados facilmente na secretaria. A atualização dos processos no sistema, inclusive do gabinete, pode ser feita em forma de mutirão com todos os servidores numa manhã, por exemplo. Será que temos ideia de quanto tempo perdemos procurando processos quando a secretaria está desorganizada, fora o estresse causado aos servidores e jurisdicionados? As petições, ofícios, AR’s, mandados, cartas precatórias e outros documentos que chegam à Secretaria para serem acostados aos autos devem ser acompanhados de perto pelo diretor de secretaria e aquele servidor designado para juntada. Evitar guardar esses documentos em gavetas, escaninhos e/ou em qualquer outro local que dificulte o controle visual do diretor de Secretaria. O melhor é que os documentos fiquem à vista, principalmente aqueles cujos processos encontram-se na secretaria, e aqueles que têm os processos fora de secretaria devem ser cadastrados no sistema de automação e acomodados em pastas próprias. Desse modo, na primeira tentativa de movimentação desses processos o sistema alertará sobre a pendência. A secretaria deve preocupar-se em priorizar as juntadas de petições com pedidos urgentes; ter o cuidado para que o magistrado não profira despachos, decisões e/ou sentenças em processos com petições pedentes para juntar. Para isso, deve ter atenção especial aos processos conclusos no gabinete. 108

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12.4 Movimentação processual A movimentação processual correta no sistema de automação utilizado é imprescindível para segurança das informações processuais e otimização dos serviços, sendo cada vez mais relevante após a adoção, pelo nosso Tribunal desde 2 de agosto de 2010, da Tabela Padronizada das Movimentações processuais criada pelo CNJ através da Resolução nº 46/2007. Em decorrência da utilização dessa tabela unificada, os servidores têm papel fundamental no preenchimento correto dos dados processuais. Não é demais lembrar que são necessários para extração de dados estatísticos que são disponibilizados tanto estadual como nacionalmente. Sabemos que a tendência é a diminuição dos relatórios mensais confeccionados pelas secretarias judiciárias, em virtude da extração direta pelos órgãos jurisdicionais de correição e fiscalização. A movimentação ou alimentação correta do sistema de automação utilizado além de contribuir para a extração fiel dos dados processuais estatísticos e controle da secretaria judiciária através dos mesmos, permite a consulta pública dos atos processuais, o que diminui o atendimento na secretaria, seja pessoalmente ou por telefone. Seguem exemplos de correta de inserção de movimentação de juntada: juntada de petição tipo (escolher o tipo de petição). No campo do complemento da movimentação, indicar se a petição é da parte ativa ou da parte passiva, bem como o que é solicitado resumidamente; juntada de mandado. No campo do complemento da movimentação inserir o resumo da certidão do Oficial de Justiça quando este não a tiver feito no sistema com a devida seleção e confirmação do complemento da movimentação, atestando se foi positiva ou negativa a diligência. Os exemplos acima demonstram como evitar a busca de informação processual pelos jurisdicionados e facilitar o trabalho dos servidores, que ao invés de buscar os autos do processo para colher informações, já as visualiza no complemento da movimentação do computador que estiver utilizando. 109

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12.5 Expedição de documentos processuais A expedição de documentos é uma atividade essencial à Secretaria Judiciária. É através dela que as determinações judiciais são levadas a efeito. Por sua importância, é uma das atividades que deve ser acompanhada de perto pelo diretor de Secretaria para seu efetivo cumprimento. Consideramos como leitura obrigatória para as secretarias que lidam com matéria criminal, a Resolução nº 108, de 06 de abril de 2010, do Conselho Nacional de Justiça, que dispõe sobre o cumprimento de alvarás de soltura e sobre a movimentação de presos do sistema carcerário. Recomendamos que os servidores utilizem a ferramenta de expedição de documentos em lote disponibilizada pelo sistema de automação utilizado para dá celeridade no cumprimento dessa atividade. Tendo em vista o cumprimento de metas estabelecidas pelo CNJ e pelo TJ Economia é importante conferir o conteúdo documentos antes da sua impressão, evitando o desperdício de papel, toner de impressora, energia, tempo etc. Para quem dispõe de impressora do modo de impressão “duplex” fazer uso desta utilidade sempre que possível.

12.6. Postagem de documentos A postagem de documentos deve se entendida como a remessa das cartas ou ofícios com Aviso de Recebimento aos postos do Correios brasileiros. Essa deve ocorrer logo após a expedição e conferência desses documentos e expedição da guia de postagem . Recomendamos que não seja criado escaninho para acomodar documentos para postar, vez que a postagem deve ser feita o mais rápida possível. É essencial conferir as cópias que acompanham os documentos a serem postados, evitando assim, o retrabalho e possíveis prejuízos ao jurisdicionado, principalmente quando tratar de carta de citação. 110

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12.7 Remessa de mandados A remessa de mandado consiste no encaminhamento dos mandados para o Oficial de Justiça ou para Central de Cumprimento de Mandados. Da mesma forma como na postagem de cartas, os mandados devem ser preparados e remetidos à Central de Cumprimento de Mandados ou protocolados aos oficiais de justiça, conforme o caso, tão logo sejam expedidos e conferidos pelo diretor de secretaria e/ou magistrado. A recomendação do último parágrafo do item anterior também é pertinente aqui: o cuidado com a conferência das cópias dos documentos que devem acompanhar os mandados para evitar o retrabalho e prejuízos aos jurisdicionados, em especial quando se tratar de mandado de citação.

12.8. Expedição de Certidão Particular A certidão particular aqui nominada é aquela expedida a pedido da parte interessada. As mais comuns são: certidão de intimação para agravo; certidão narrativa; certidão de objeto e pé e certidão positiva ou negativa. A certidão de intimação para agravo objetiva apenas informar ao órgão julgador recursal a data de intimação da parte recorrente da decisão recorrida, para verificação do prazo legal, não importando, via de regra, outras informações do processo. A certidão narrativa consiste em informar sobre os atos processuais praticados e a situação do processo. Recomendamos que seja questionada a pessoa interessada sobre a finalidade da certidão e sobre os atos que lhe são mais importantes, para evitar a narração de atos desnecessários, que tomam tempo na elaboração da certidão. A certidão de objeto e pé, como o próprio nome sugere, informar a respeito do objeto do processo e em que “pé”, fase atual processual, ele se encontra, também chamada de “certidão de fatos”. 111

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA A certidão positiva ou negativa é aquela comumente fornecida pelo distribuidor judicial, quando existente na comarca, para atestar sobre os processos ativos em nome do interessado. Daí a importância de se preencher corretamente os dados das partes e de se manter atualizados os processos baixados. É pertinente registrar que a certidão é um ato próprio do diretor de secretaria, não cabendo “interferência” dos advogados na redação da certidão, podendo, inclusive, o diretor de secretaria informar sobre outros atos processuais não solicitados pelo interessado, para melhor entendimento das informações atestadas. As certidões expedidas para interesse das partes ou advogados devem ser cobradas conforme disposto na Lei de Custas, ressalvando-se os casos de gratuidade judiciária, igualmente prevista naquela Lei. Consideramos como leitura obrigatória de todos os diretores de secretaria a Resolução nº 121, de 5 de outubro de 2010, do Conselho Nacional de Justiça, que dispõe sobre a divulgação de dados processuais eletrônicos na rede mundial de computadores, expedição de certidões judiciais e dá outras providências. Dada a importância desta Resolução, transcrevemos alguns de seus artigos: Art. 6º. A certidão judicial se destina a identificar os termos circunstanciados, inquéritos ou processos em que a pessoa a respeito da qual é expedida figura no pólo passivo da relação processual originária. Art. 7º. A certidão judicial deverá conter, em relação à pessoa a respeito da qual se certifica: I - nome completo; II – o número do cadastro de contribuinte no Ministério da Fazenda; III – se pessoa natural: a) nacionalidade; b) estado civil; c) números dos documentos de identidade e dos respectivos órgãos expedidores; d) filiação; e d) o endereço residencial ou domiciliar. IV – se pessoa jurídica ou assemelhada, endereço da sede; e 112

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA V – a relação dos feitos distribuídos em tramitação contendo os números, suas classes e os juízos da tramitação originária. § 1º. Não será incluído na relação de que trata o inciso V o processo em que houver gozo do benefício de sursis (art. 163, § 2º da Lei no. 7.210, de 1984) ou quando a pena já tiver sido extinta ou cumprida, salvo para instruir processo pela prática de nova infração penal ou outros casos expressos em lei (art. 202, da Lei 7.210, de 1984). § 2º. A ausência de alguns dos dados não impedirá a expedição da certidão negativa se não houver dúvida quanto à identificação física da pessoa. Art. 8º. A certidão judicial, cível ou criminal, será negativa quando não houver feito em tramitação contra a pessoa a respeito da qual foi solicitada. §1º. A certidão judicial criminal também será negativa: I – quando nela constar a distribuição de termo circunstanciado, inquérito ou processo em tramitação e não houver sentença condenatória transitada em julgado. II – em caso de gozo do benefício de sursis (art. 163, § 2º. da Lei no. 7.210, de 1984) ou a pena já tiver sido extinta ou cumprida. § 2º Também deverá ser expedida certidão negativa quando, estando suficientemente identificada a pessoa a respeito da qual se solicitou a certidão, houver registro de processo referente a homônimo e a individualização dos processos não puder ser feita por carência de dados do Poder Judiciário, caso em que deverá constar essa observação. Art. 9º. O requerente de certidão negativa sobre a sua situação poderá, na hipótese do §1º inciso I, do artigo anterior, solicitar a inclusão do resumo da sentença absolutória ou que determinou o arquivamento. Art. 10. A certidão requisitada mediante determinação judicial deverá informar todos os registros constantes em nome da pessoa. 113

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Art. 11. A certidão judicial negativa será expedida eletronicamente por meio dos portais da rede mundial de computadores. Art. 12. A certidão judicial positiva poderá ser expedida eletronicamente àqueles previamente cadastrados no sistema processual, contendo, se for o caso, o resumo da sentença criminal (Art. 2º. da Lei 11.971, de 2009). Parágrafo único. A pessoa não cadastrada solicitará a expedição de certidão conforme regulamentado pelo tribunal respectivo.

12.9 Certificação nos autos Certidão processual é aquela expedida pela secretaria de oficio ou em cumprimento à decisão judicial, à exemplo da de publicação e de decurso de prazo etc. Atualmente, diante da disponibilidade dos atos processuais praticados utilizando-se sistema de automação processual e acessíveis através da internet, são desnecessárias certidões para atestar atos naturais do processo e que já estão presumidos no seu andamento, como: certidões de apensamento e desapensamento dos autos e tantas outras. Quanto ao arquivamento do processo, podemos utilizar o extrato do sistema de automação, constando a movimentação “arquivado definitivamente”, com a assinatura do diretor de secretaria, de modo a substituir a lavratura de uma certidão. Certidão de publicação. Certificar os atos publicados é uma tarefa obrigatória da serventia por ocasião da publicação no Diário da Justiça Eletrônico, hoje o órgão oficial de imprensa da Justiça Estadual. A disponibilização no Diário pode ocorrer em qualquer dia, seja em feriado ou no final de semana, diferentemente da publicação que ocorre em dia útil, sendo considerada como data da publicação o primeiro dia útil seguinte ao da disponibilização da informação no DJE, conforme o art. 4º, § 3º, da Lei n. 11.419/2006 e a Resolução n.º 34/2007-TJRN. É comum algumas secretarias considerar que a disponibilização 114

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA ocorrida em um sábado, por exemplo, ocorre somente na segunda-feira, e a publicação, na terça-feira, o que contraria a normatização acima. Certificação de decurso de prazo. A secretaria deve manter sob controle a certificação dos prazos, tendo em vista sua importância no impulso processual.

12.10 Gravação de audiências Os termos de audiência gravados em CD tornam a audiência mais rápida. Recomendamos especialmente esta gravação para as audiências de instrução, com oitiva de testemunhas ou depoimento das partes. Observamos, entretanto, que as audiências de conciliação ocorrem com mais rapidez no termo escrito tradicional. Observamos, que nas unidades jurisdicionais nas quais o próprio magistrado digita os termos ou opera as gravações, há um aproveitamento maior dos servidores. Estes conseguem realizar mais atividades, por exemplo, assessorando o magistrado em seus atos, ou ainda aumentando a produtividade naquelas que já realizam. Por outro lado, há um aproveitamento maior do magistrado, quando este delega a coordenação ou presidência das audiências conciliatórias a algum servidor, ganhando tempo para realização de seus atos. Registramos que há obrigatoriedade da lavratura dos termos no processo, mesmo com a gravação dos depoimentos. A Resolução nº 105, de 06 de abril de 2010, do CNJ, dispõe sobre a documentação dos depoimentos por meio do sistema audiovisual e realização de interrogatório e inquirição de testemunhas por videoconferência, razão pela qual recomendamos sua leitura. Podemos definir os passos principais para o servidor que digita ou grava as audiências, a seguir: 4 conferir antes da realização da audiência se há algum documento a ser juntado aos autos (AR, mandado, petição etc.); 115

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4 juntar o documento existente, promovendo sua movimentação no Sistema de automação utilizado; 4 separar com antecedência todos os processos pautados para o dia, encaminhando-os ao magistrado, preferencialmente, um dia de antes; 4 após a digitação ou gravação da audiência, selecionar o texto do seu termo como complemento da movimentação e confirmar a correspondente, de modo a disponibilizá-lo na internet, evitando assim sua impressão; 4 marcar na pauta de audiências no Sistema de Automação utilizado o quadrante relativo a acordo realizado; se este ocorrido, inserir a movimentação “sentença homologatória”, para fins estatísticos e de registro; 4 numerar os termos inseridos no processo e dar impulso ao feito conforme encaminhamento da audiência (conclusão para despacho ou decisão, expedição de documento, vista etc.); 4 envelopar, identificar e juntar aos autos o CD da audiência gravada e lançar a movimentação apropriada no sistema.

12.11 Publicação de atos judiciais A publicação objetiva dar ciência às partes, através de seus advogados, dos atos processuais. É de bom alvitre registrar que nem todos os despachos devem ser publicados, pois alguns destes não implicam na necessidade de intimação das partes por serem de mero expediente ou de impulso processual. É importantíssima a conferência dos advogados habilitados no processo e o teor do ato a ser publicado para evitar republicação desnecessária (retrabalho). Recomendamos a publicação de todos os atos judiciais que necessitem de publicação tão logo sejam recebidos do gabinete, evitando-se separar processos para publicação posterior. 116

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Sugerimos que a expedição de documento em decorrência do ato a ser publicado seja feito após o envio da publicação no DJE, exceto quando se tratar de documentos urgentes que devem ser expedidos imediatamente.

12.12 Registro de sentenças Enquanto a Corregedoria de Justiça não alterar o disposto no Provimento n.º 17/2006, em face da automação existente no Poder Judiciário Estadual, é necessário o registro das sentenças em livro próprio. O registro das sentenças consiste na guarda de uma via do julgado, em livro denominado Livro de Sentença, sequencialmente numeradas, contendo termos de abertura e encerramento, visando preservar a sentença para o caso da necessidade de restauração de autos. Recomendamos que o registro das sentenças seja feito por ocasião da publicação ou certificação da publicação dos julgados. Como há necessidade deste registro, não adianta adiar e acumular tal serviço, é melhor fazer logo. Transcrevemos uma parte do citado Provimento e aconselhamos sua leitura integral: Art. 71. As sentenças serão registradas na ordem crescente em que forem proferidas, cuja medida será certificada nos autos do respectivo processo, em que deve constar o número de livro e as folhas em que se encontra o mencionado registro, bem como a data da publicação da mesma, devendo ser informados nos sistemas informatizados o número do livro e as folhas onde se encontra cada sentença. Art. 72-A. Serão escriturados, obrigatoriamente na forma de pastas, os seguintes livros: 2. Registro de sentenças, devendo ser mantido, no SAJ, arquivo com inteiro teor de cada sentença proferida. 4. Registro de Portarias do Juízo; 117

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA 11. Registro de Termos de Guarda, Tutores e Curadores; 12. Arquivo de Alvará; 18. Registro de atas das sessões do Júri; 27. Pasta de Normas e Serviços da Corregedoria da Justiça. Art. 72-B. Serão obrigatórios os seguintes livros: 3. Registro de Inspeção e Correição; 5. Registro de Ponto dos Servidores, quando não existir outro sistema; 1. Registro de Portaria; 8. Registro e Controle de Medidas de Proteção e Sócio-Educativas, enquanto não for instituído controle informatizado adequado; 14. Registro de Depósito; 16. Registro de Alistamento e Revisão de Jurados; 17. Registro de sorteio de jurados.

12.13 Atos ordinatórios O ato ordinatório, instituto autorizado pelo art. 162, § 4º do Código de Processo Civil e realizado pelo diretor de secretaria, adquiriu maior importância na gestão judiciária moderna, voltada para resultados. Esses atos, sem conteúdo decisório, colaboram muito com o impulso processual e devem ser utilizados sem economia. A Corregedoria de Justiça dispõe de provimentos que disciplinam esse atos e há magistrados que também os disciplinam através de portaria. É interessante que o diretor de secretaria e os servidores estejam atentos à análise processual quando da utilização dos atos, para evitar retrabalho e zelar pela economia processual. Recomendamos que os atos ordinatórios sejam confeccionados tão logo seja praticado o ato que ensejará na sua expedição, como por exemplo: juntada de contestação, certificação de prazo, etc. 118

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12.14 Minutas de despachos e decisões usuais Para contribuir com a celeridade e uniformidade no andamento de todos os processos em tramitação na unidade judiciária, os servidores da secretaria devem ajudar o magistrado na elaboração de minutas de despachos, decisões e sentenças a partir de modelos previamente padronizados. No entanto, aconselhamos que os servidores da secretaria priorize suas atividades, providenciando o processamento dos feitos já despachados, para que não haja acúmulo de serviço. A minuta de despachos, decisões e sentenças deve ser uma atividade secundária para a secretaria. É preciso analisar cada realidade entre as secretarias judiciárias, para se estimular mais ou menos minutas dos atos judiciais. Nas unidades com deficiência significativa de pessoal, as minutas ficam inevitavelmente comprometidas. Comumente as secretarias sofrem com a redução de pessoal, por ocasião das férias e afastamentos dos servidores. Nesse caso, diante da prioridade das atividades da secretaria, recomendamos que os feitos conclusos possam ser separados ou organizados, para serem trabalhados posteriormente, permitindo andamento regular do trabalho na serventia.

12.15 Consultas na internet de sistemas conveniados Bacenjud – o sistema do Banco Central do Brasil permite consultas financeiras e de informações cadastrais, bem como bloqueio de valores através do CPF ou CNPJ da pessoa física ou jurídica. Recomendamos, no caso de penhora, que seja efetuado diretamente o pedido de bloqueio de valores, ao invés da consulta sobre as contas, para posterior operação do bloqueio. O protocolamento direto do pedido de bloqueio, sem o salvamento prévio da minuta, também otimiza a operação, tornando-a mais rápida. 119

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA Após o bloqueio dos valores, pode-se transferir a importância para conta de depósito judicial, mediante comando próprio no sistema, ensejando a correção monetária pela instituição financeira. No entanto, o desbloqueio dos valores somente é possível se não houver a transferência. Havendo a transferência para conta judicial do valor bloqueado, este só é liberado mediante alvará de autorização. Orientamos, também, no caso de bloqueio de importância superior ao montante da dívida, que sejam desbloqueados os valores em excesso no próprio sistema. O Infojud, sistema da Receita Federal, permite a consulta de informações cadastrais através do CPF ou CNPJ da pessoa pesquisada, bem como a informações sobre bens e endereços constantes nas declarações entregues à Receita. O Renajud possibilita a consulta e restrição judiciais de veículos automotores, em todo território nacional, bem como retirar restrições relativas a processos judiciais vinculados ao magistrado. O Detranet/RN possibilita a consulta e restrição judiciais de veículos automotores de veículos cadastrados na DETRAN/RN. A consulta pode ser feita através do CPC/CNPJ da pessoa pesquisada e/ou placa do veículo.

12.16 Relatórios estatísticos mensais e de correição A Corregedoria de Justiça e o Conselho Nacional de Justiça solicitam inúmeros relatórios periodicamente dos diretores de secretaria. A quantidade e o tipo dos mesmos dependem da especialidade da unidade judiciária. Os relatórios podem ser extraídos no SAJ/EST, SAJ/PG3, SAJ/PG5 e PROJUDI, bem como da análise dos processos na serventia e dos dados extraídos sobre eles. Diante da diversidade dos relatórios, recomendamos, se necessário, uma anotação por parte do gestor sobre as datas dos referidos relatórios, para cumprimento dos prazos de envio dos mesmos para Corregedoria de Justiça e CNJ. 120

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12.17 Correição Ressalvadas as orientações da Corregedoria de Justiça/RN, sugerimos a realização da correição virtual por parte das unidades judiciárias, a qual pode-se extrair relatório de todo o acervo processual, para verificação dos últimos andamentos e locais físicos de cada processo, observando-se os feitos que estão sem movimentação e/ou localização por muito tempo. Para emissão desse relatório, é importante atualizar o local físico de todos os feitos no sistema, de modo a permitir a visualização daqueles com datas anteriores à da atualização, o que demandará procura pelos autos físicos e/ou correção com a atualização no sistema. Concomitantemente, podem ser revisados todos os feitos em tramitação, por amostragem, para verificação rápida de sua fase processual e conferência do local físico correspondente. Por exemplo, um processo que está pendente de expedição de documento, pode estar localizado em um escaninho de processos suspensos ou aguardando prazo. Na revisão dos feitos por amostragem, é possível corrigir as localizações e os andamentos dos processos no sistema durante a correição.

12.18 Cálculo de custas A Lei nº 9.278, de 30 de dezembro de 2009, que dispõe sobre as custas processuais, é de suma importância para os diretores de secretaria, cuja leitura consideramos obrigatória. A partir da vigência da citada lei, o depósito prévio cobre as despesas processuais, não havendo necessidade de cálculo de custas neste caso. Apenas as custas remanescentes dos processos distribuídos até sua vigência precisam ser calculadas pela serventia. Transcrevemos art. 9.º, § 4º da citada lei para conferência do que acabamos de afirmar: “Nos processos distribuídos até o início da vigência desta Lei serão cobradas, pela Secretaria Judiciária custas remanescentes 121

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA ao final do processo, nos termos da Tabela I, item V, no prazo de 30 (trinta) dias, sob pena de inscrição na dívida ativa do Estado, salvo se o sucumbente for beneficiário de Assistência Judiciária”.

12.19 Guia de recolhimento O documento expedido pelo Juízo do Conhecimento é a Guia de Recolhimento e precede a elaboração da Guia de Execução Penal. Esta será expedida pelo Juízo de Execução Penal, porque pode incluir outra condenação e penas. A Guia de Recolhimento é a peça processual fundamental para o acompanhamento da execução da pena dos apenados. O sistema de automação utilizado no Tribunal de Justiça do Rio Grande do Norte, o SAJPG, emite essa guia desde que alimentado corretamente com os dados próprios dos histórico de partes (tela andamento > histórico de partes). Os dados básicos de um histórico de partes são: data e local do delito; datas de todas as prisões e solturas, quando for o caso; data do oferecimento da denúncia e do recebimento da mesma; data da sentença condenatória e do trânsito em julgado da mesma. Quando o usuário insere o evento do oferecimento e o do recebimento da denúncia, o sistema solicita o preenchimento da capitulação (crime praticado). Por outro lado, quando o usuário insere o evento da sentença, o sistema solicitará o preenchimento também da capitulação, do tipo de pena ou penas, do regime inicial de cumprimento da pena. O provimento nº 20/2007 da Corregedoria de Justiça, o qual recomendamos a leitura completa, dispõe sobre a obrigatoriedade do preenchimento do histórico de partes na ação penal para permitir a cópia do mesmo, pelo sistema SAJ, quando do cadastro correto do Processo de Execução Criminal. O servidor responsável por essa atividade deve ser bastante cuidadoso com o preenchimento dos dados no histórico de partes do siste122

MANUAL DE GESTÃO DE SECRETARIA JUDICIÁRIA ma tendo em vista não favorecer ou penalizar o apenado. Após expedida a Guia de Recolhimento, a secretaria deve promover a baixa e arquivamento dos autos no sistema de automação.

12.20 Arquivamento e baixa na distribuição O arquivamento decorre do trânsito em julgado das sentenças e/ ou do cumprimento destas, independentemente da resolução ou não do mérito da demanda, bem como de despachos ou decisões que põem termo à marcha processual. É direito do jurisdicionado ter seu processo baixado nos registros judiciais por ocasião do término da demanda, inclusive para extração de certidão negativa. Recomendamos a baixa dos processos quando aptos ao arquivamento, com a brevidade possível, devendo o mesmo ser encaixotado, podendo ser feita a “definição de pacote” no SAJ a cada caixa fechada ou após o arquivamento de várias caixas, de maneira que os feitos sejam baixados do acervo e devidamente organizados no arquivo próprio. O arquivamento tem sua importância, ainda, na redução do acervo processual, com reflexos na taxa de congestionamento processual e nos dados estatísticos, bem como na diminuição de autos em tramitação na unidade judiciária, o que facilita o trabalho sobre os processos ativos e gera maior celeridade destes. Deve possibilitar o trabalho direcionado aos processos ainda ativos. Importante registrar que o arquivamento decorre de um objetivo maior, que é a efetividade da prestação jurisdicional. O ato de arquivar reflete, por via de consequência, a ocorrência desta prestação (em tese), constituindo o “último” ato processual que deve ser realizado para o fim do processo, juntamente com os demais atos.

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13 Considerações Finais Concluímos a primeira etapa deste trabalho, o qual consideramos um ponto de partida na construção de um modelo de excelência em gestão de secretaria judiciária. As dificuldades são muitas, precisamos avançar em treinamento, capacitação e gestão de recursos humanos, bem como na distribuição equilibrada de servidores nas diversas secretarias, considerando a demanda processual, a competência jurídica e a complexidade das unidades jurisdicionais. No entanto, estamos certos que um dos maiores problemas começa a ser enfrentado: a falta de gerenciamento adequado das Secretarias Judiciárias. Com a implementação de gestão adequada qualquer organização pode melhorar e obter mais resultados, mesmo diante de desafios. Estes, na verdade, existem para serem ultrapassados. O gestor precisa acreditar e estar obstinado a avançar, tem que ter comprometimento, determinação e disciplina. A motivação pode vir de “fora”, mas a “porta” tem que estar aberta em cada um. Percebemos muitas vezes que os problemas existentes são demais valorizados e os gargalos (acúmulos de serviço) têm geralmente como causa a gestão aplicada nas secretarias, a qual decorre, em sua maioria, da experiência intuitiva e da cultural organizacional no trabalho realizado, no decorrer do tempo, sem o preparo adequado. Entregamos este material esperançosos que sirva ao fim a que foi proposto, cientes de que o debate a respeito de gestão judiciária está apenas começando. Enfim, gostaríamos de terminar este trabalho lembrando a frase do ilustre magistrado potiguar Rosivaldo Toscano: “A Reforma do Judiciário já se deu. Precisamos, agora, da reforma da mente dos que operam o Direito, pois a eles, a nós, cabe a transformação da realidade”.

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Secretaria Judiciรกria