MODELO DE NEGOCIO El plan de negocio es una necesidad cuando vamos a despegar en una empresa, pero el modelo de negocio es una necesidad. Cuando defines tu modelo de negocio conoces el ADN del mismo; sabes como estรก hecho, como se puede modificar, como lo puedes pulir, como cambiar y como moldearlo.
HERRAMIENTA Un modelo de negocios es una herramienta previa al plan de negocios, que permite definir con claridad lo que se va a ofrecer en el mercado, cómo se va a ofrecer, a quien se lo va a vender, cómo se lo va a vender, y de que forma va a generar ingresos. “Una definición admitida es –señala Javier Mejías, experto en estrategia y modelos de negocio– cómo una empresa crea, desarrolla y captura valor. Pero esto es muy etéreo. Al final, el modelo de negocio es una visión, un conjunto de todo lo que es tu negocio”.
Para Joan Riera, profesor de Esade Business School y CEO de Active Development, el modelo de negocio es como los pilares del futuro negocio: “Son los cimientos. Si vas a construir un edificio, que sería tu negocio, estás definiendo dónde van las columnas. Por eso el modelo de negocio es muy importante pensarlo antes de lanzar una idea al mercado, incluso antes del plan negocio. Muchos emprendedores empiezan con el business plan sin haber pensado bien su modelo. Es como construir una casa y empezar metiendo los muebles y luego te replanteas los espacios. Y te encuentras con un problema: ‘Perdón, me he equivocado. Voy a mover un par de columnas para que me encajen los muebles’. Volver atrás suele ser muy costoso y difícil y se suele entrar en etapas de confusión y colapso”.
MUCHO MÁS QUE LOS INGRESOS Cuando se habla, coloquialmente, de modelo de negocio se suele concretar en la forma que tiene una empresa de ganar dinero. Y también es eso, pero es mucho más. “Se suele relativizar lo del modelo de negocio con los flujos de ingresos, y el modelo de negocio habla no sólo de cómo ganar dinero sino también de quiénes son tus clientes, de cómo vas a llegar a ellos, qué cosas tienes que hacer para entregarles tu propuesta de valor, qué es lo que te hace único, qué estructura de costes tienes, etc.; es una visión sistémica de tu negocio”, subraya Mejías. www.emprendedores.es/gestion/modelo
QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIOS El modelo de negocio de una empresa es una representación simplificada de la lógica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero. Para facilitar esta tarea, Osterwalder propone un marco formado de los siguientes bloques: Segmento de clientes, Propuesta de Valor,
Canales de distribución, Relaciones con clientes, Flujos de ingresos, Recursos claves,
Actividades claves, Red de proveedores, Costo de la estructura.
CANVAS
Osterwalder sugiere un proceso dividido en tres fases: Descripción, Evaluación, y Mejoras / Innovación para visualizar nuestro modelo de negocio. Al final de este ejercicio, viendo el ejemplo, comprenderán mejor los conceptos que detallo a continuación.:
DESCRIPCIÓN 1.- Segmento de clientes: El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, nos ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo
2.- Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio.
Estos primeros dos contenedores forman el núcleo de modelo de negocio.
3.- Canales de distribución: Para cada producto o servicio que hemos identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su coste.
4.- Relaciones con clientes: Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un coste alto entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.
5.- Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo, y además de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así podremos tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.
6.- Recursos claves: Después de haber trabajado con los clientes, tenemos que centrarnos en la empresa. Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de valor más importante y la relacionamos con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves de ser capaces de entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.
7.- Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante y los canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor. 8.- Red de contactos: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Podemos reemplazarlos? ¿Se pueden convertir en competidores?
9.- Costo de la estructura: Aquí especificamos los costes de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego relacionamos cada coste con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de cada coste en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias
EVALUACIÓN Terminada la fase de descripción del modelo de negocio, pasamos a evaluarlo a través de unas preguntas para poder generar un diagrama DAFO con las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades que vamos identificando. A seguir un ejemplo de preguntas para cada bloque Segmento de clientes: ¿Conocemos bien los clientes? ¿Podemos reorganizar los grupos? Propuesta de valor: ¿Los clientes consideran valiosa la oferta? ¿Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en términos de precios y/o cantidad? Canales de distribución: ¿Llegamos a los clientes de una forma directa? ¿Sabemos si los canales están bien diseñados? Relaciones con clientes: ¿Tenemos una estrategia? ¿Tenemos feedback de clientes? Flujos de ingresos: ¿El flujo actual es sostenible? ¿Está diversificado? Recursos claves: ¿Calidad? ¿Cantidad Actividades claves: ¿Somos eficientes? ¿Utilizamos el outsourcing? Red de proveedores: ¿Qué relaciones tenemos? ¿Somos dependientes de ellos? Costo de la estructura: ¿Entendemos cuales partes de la estructura tiene un mayor coste? ¿Qué ágil es la estructura
MEJORA / INNOVACIĂ“N
Para finalizar el modelo de negocio, pasamos a la fase mĂĄs intensiva, mejorar y si posible innovar en lo que estamos ofreciendo. Para cada bloque de arriba podemos plantear unas cuantas preguntas para aportar ideas y formular opciones.
Leer, el artículo de esta página http://www.fpnt.org.mx/boletin/Marzo_2011/Pdf/Modelo_de_Ne gocio_Innovador.pdf