Magazine Vol. 44 Issue 1, 2016 (Jan.-Feb.)

Vo l . 4 4

Boardroom Exclusively For Company Directors

จรรยาบรรณของผู้บริหารระดับสูง ต่อความสำ�เร็จขององค์กร กรรมการอิสระ ความคาดหวังกับความเป็นจริง

Anti-Corruption Tips Anti-corruption Progress Indicator 2015

Issue 01/2016 | ISSBN 01998484

เรามอบ อนาคตที่ ส ดใส การเรียนรู้อย่างไร้ขีดจํากัด เราปลูกฝั งให้นักเรียนมีความมุ ่งมัน� โดยมีคณะครูและสิง� อํานวยความสะดวกต่างๆ เป�นส่วนช่ วยสนับสนุนให้นักเรียน ประสบความสําเร็จตามที�คาดหวัง นอกจากนีท� างโรงเรียนยัง พิจารณามอบทุนการศึ กษาให้แก่นักเรียนที�มีคุณสมบัติเหมาะสมอีกด้วย

องค์กรที�ยิง� ใหญ่ โรงเรี ย นนานาชาติ รี เ จ้ น ท์ พั ท ยาเป� น โรงเรี ย นในเครื อ นอร์ ด แองเกลี ย เอ็ ด ดู เ คชั�น ซึ� ง มี ห ลั ก สู ต รการเรี ย นการสอนที� มี คุณภาพสูงและมีนักเรียนในเครือทัว� โลกกว่า 32,000 คน ทําให้ นั ก เรี ย นได้ รั บ โอกาส ในการทํากิจกรรมร่วมกับ นักเรียนจากต่างชาติ และสามารถนําประสบการณ์ ไปต่อยอดทางการศึกษา ได้

ข้อดีของหอพักประจํา การอยู ่หอพักประจําที�โรงเรียนเป�นการเพิม� โอกาสในการ พัฒนาความรู้ทางวิชาการ ทักษะทางภาษาอังกฤษและทักษะ ทางสังคมโดยการดูแลอย่างใกล้ชิดจากครูผู้เชี�ยวชาญ

การเรียนภาษาอังกฤษอย่างเข้มข้น นักเรียนที�มีทักษะทางภาษาอังกฤษระดับเริม� ต้นจะได้เข้าเรียน ร่วมกับนักเรียนที�สามารถใช้ ภาษาอังกฤษได้ดี การรวม นักเรียนที�มีระดับภาษาอังกฤษแตกต่างกันจะช่ วยให้นักเรียน ระดับเริม� ต้นพัฒนาขึน� อย่างรวดเร็ว ดูข้อมู ลเพิม� เติมได้ท�ี

www.regents-pattaya.co.th/Bright-Futures

อีเมลล์: admissions@regents-pattaya.co.th โทร: +66 (0) 863 412 587 (ทัง� ภาษาไทยและภาษาอังกฤษ)

Content

คณะกรรมการ ประธานกิตติมศักดิ์ ศ. หิรัญ รดีศรี ศ.ดร. โกวิทย์ โปษยานนท์ คุณหญิงชฎา วัฒนศิริธรรม

Vo l . 4 4 Exclusively For Company Directors

ประธานกรรมการ นาย เกริกไกร จีระแพทย์

Issue 01/2016 ISSBN 1513-61755

Board Welcome

06

CEO Reflection Cover Story

Hot-Button Issue for Directors Special Interview

เตรียมตัวอย่างไรเพื่อรับมือกับความเสี่ยงด้านการก่อการร้าย Board Development

08

10 15 18

What Director should know when it come to AEC era

Board Opinion

จรรยาบรรณของผู้บริหารระดับสูงต่อความสำ�เร็จขององค์กร

22

กรรมการอิสระ ความคาดหวังกับความเป็นจริง

26

chartered Director Corner

มากกว่าความสามารถ คือ จริยธรรม

29

บทบาทกรรมการ ในสายตา เทวัญ อุทัยวัฒน์

31

Anti-Corruption Update Anti-Corruption in Practice Anti-Corruption Tips Special Scoop

ความสำ�คัญของ CPI และการจะเพิ่มคะแนนของประเทศไทย

35

42

ผู้นำ�ธุรกิจมองปัญหาทุจริตรุนแรงลดลง แต่ยังคงอยู่ ในระดับสูง

Regulatory Update

Anti-corruption Progress Indicator 2015 Board Review

The New Digital Age Board Activities

40 45 50 51

Ort. DCP 215-216 : Class แรกของปี Mynmar Meeting

Board Success

Congratulations DCP 210-214 Welcome New Member วัตถุประสงค์

1 เพื่อเป็นการเผยแพร่เกี่ยวกับการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีให้กับสมาชิกสมาคมฯ 2 เพื่อเป็นการเผยแพร่ข้อมูลกิจกรรมของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย

38

ให้กับสมาชิกสมาคมฯ

3. เพื่อเป็นการเผยแพร่บทความและกิจกรรมของสมาคมให้สมาชิกรับทราบ 4. สรุปประเด็นด้านกฎหมาย กฎระเบียบใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำ�หน้าที่กรรมการ

52 57

รองประธานกรรมการ นาย ฉัตรชัย วีระเมธีกุล นาย วีระศักดิ์ โควสุรัตน์ ศ.ดร. สุรพล นิติไกรพจน์ กรรมการผู้อำ�นวยการ ดร. บัณฑิต นิจถาวร กรรมการ นาง เกศรา มัญชุศรี นาย ดอน ปรมัตถ์วินัย นาง ทองอุไร ลิ้มปิติ นาง นวลพรรณ ล่ำ�ซำ� นาย บรรจง จิตต์แจ้ง นาย ประสัณห์ เชื้อพานิช นาย ปรีดี ดาวฉาย นาย ไพรินทร์ ชูโชติถาวร นาง ภัทรียา เบญจพลชัย นาย รพี สุจริตกุล คณะกรรมการ Member Engagement Committee (Boardroom) ดร. ชัชวลิต สรวารี นาย ณ.พงษ์ สุขสงวน นาย ธีระยุทธ ตันตราพล นางสาว ภัคชัญญา ชุติมาวงศ์ นาย วัฒนา หลายเพิ่มพูน ร.ต.ท. ศิวะรักษ์ พินิจารมณ์ ผศ. อนุชา จินตกานนท์ นาย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา คณะผู้จัดทำ� / เจ้าของ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการ บริษัทไทย กองบรรณาธิการ นาง วิไลรัตน์ เน้นแสงธรรม นางสาว ศิริพร วาณิชยานนท์ นาง วีรวรรณ มันนาภินันท์ นางสาว สาริณี เรืองคงเกียรติ สำ�นักงานติดต่อ อาคาร วตท. อาคาร 2 ชั้น 3 2/9 หมู่ 4 โครงการนอร์ธปาร์ค ถนนวิภาวดีรังสิต แขวงทุ่งสองห้อง เขต หลักสี่ กรุงเทพฯ 10210 โทรศัพท์ (66) 2-955-1155 โทรสาร (66) 2-955-1156-57 E-mail: sarinee@thai-iod.com Website : http://www.thai-iod.com Board of Directors

Honorary Chairman Prof. Hiran Radeesri Prof. Kovit Poshyanand Khunying Jada Wattanasiritham Chairman Mr. Krik-Krai Jirapaet Vice Chairman Mr. Chatchai Virameteekul Mr. Weerasak Kowsurat Prof.Dr. Surapon Nitikraipot President&CEO Dr. Bandid Nijathaworn Director Mrs. Kesara Manchusree Mr. Don Pramudwinai Mrs. Tongurai Limpiti Mrs. Nualphan Lamsam Mr. Banchong Chittchang Mr. Prasan Chuaphanich Mr. Predee Daochai Mr. Pailin Chuchottaworn Mrs.Patareeya Benjapolchai Mr. Rapee Sucharitakul Member Engagement Committee (Boardroom)

Dr. Chatchavalit Saravari Mr. Norpong Suksanguan Mr. Teerayuth Tantraphon Ms. Pacchanya Chutimawong Mr. Wattana Laipermpoon Pol.Lt. Sivaraks Phinicharomna Asst.Prof. Anucha Chintakanond Mr. Apiwut Pimolsaengsuriya Owner Thai Institute of Directors Association Editor Mrs. Wilairat Nensaengtham Ms. Siriporn Vanijyananda Mrs. Wirawan Munnapinun Ms. Sarinee Ruangkongkiat Contact CMA. Building 2, 3rd Floor, 2/9 Moo 4 Northpark Project, Vibhavadi-Rangsit Road, Thungsonghong, Laksi, Bangkok 10210 Tel: (66) 2-955-1155 Fax: (66) 2-955-1156-57 E-mail: sarinee@thai-iod.com Website : http://www.thai-iod.com

Board Welcome

T he 1 st Issue

เปิดตัวเล่มแรกของปีด้วยเรื่องเด่นประเด็นร้อน ที่เกี่ยวข้องกับกรรมการ ไม่ว่าจะเป็นการเงิน ความ ผันผวนของตลาด การก่อการร้าย เทคโนโลยีสารสนเทศ ความเสี่ยงด้านต่างๆ สิ่งเหล่านี้ล้วนเกี่ยวข้องกับธุรกิจ ไม่มากก็นอ้ ย ในฐานะกรรมการจะบริหารจัดการสิง่ เหล่านี้ อย่างไร Boardroom เล่มนี้มีคำ�ตอบให้ นอกจากนี้ ในเล่มยังมีอกี หลายบทความทีน่ า่ สนใจ อาทิ จรรยาบรรณของผู้บริหารระดับสูงต่อความสำ�เร็จ ขององค์กร บทความดีๆ จากคุณปรีดี ดาวฉาย กรรมการผู้จัดการธนาคารกสิกรไทย จำ�กัด (มหาชน) หรือบทความเรือ่ ง บจ.ไทยขยายผลการต่อต้านคอร์รปั ชัน สู่ supply chain จากคุณรพี สุจริตกุล เลขาธิการ ก.ล.ต. และ Anti-Corruption Tips โดย Prof. Robert Klitgaard เป็นต้น นอกจากนี้ยังมี What directors should know when it comes to AEC era? ให้ได้อ่านกันเพลินๆ อีกด้วย

Boardroom | 06

ส่งท้ายเล่มนี้ด้วยข่าวประชาสัมพันธ์ว่าต้นเดือน มีนาคมนี้ IOD จะพาท่านสมาชิกลัดฟ้าไปเยือนศูนย์กลาง การค้าประตูสู่อินโดจีน จังหวัดอุบลราชธานี เพื่อเปิด โอกาสให้ท่านสมาชิกได้พบปะกับนักธุรกิจในจังหวัด อุบลราชธานี เพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้และสร้างเครือข่าย ระหว่างกัน พร้อมทั้งเยี่ยมชมการดำ�เนินงานของกลุ่ม ธุรกิจใหญ่ในเมืองอุบลราชธานี และเข้าใจเศรษฐกิจ ของจังหวัดอุบลราชธานีมากขึ้นเพื่อเป็นโอกาสทาง ธุรกิจในอนาคต สมาชิกท่านใดที่สนใจ ติดต่อได้ที่ฝ่าย สมาชิกสัมพันธ์ได้ทันที บรรณาธิการ

The first issue of Boardroom in 2016 covers a number of hot issues pertaining to directors, including finance, market variation, terrorism, information technology and risks. These issues directly affect business operations. Boardroom provides some solutions for director to manage them effectively.

In addition, this issue contains many interesting articles covering such topics as code of ethics of senior executives and the success of a company. It has interesting articles from Mr. Predee Daochai, President of Kasikornbank Public Company Limited, Mr. Rapee Sucharitakul, Secretary-General of the Securities and Exchange Commission (SEC) on Thai listed companies expanding anti-corruption activities to supply chains and Prof. Robert Klitgaard in which he gives some anti-corruption tips. Also of note is the inclusion of an easy-to-read article entitled “What directors should know when it comes to the AEC era?

Lastly, there is news about an IOD-organized trip for members to Ubon Ratchathani in March to meet with local businesspersons with the objective to exchange ideas and experiences and build a network with each other. In addition, the IOD members will visit large businesses in the area to gain a better understanding of the local economy and look for the business opportunities. If you are interested going on this trip, please contact the Member Relationship Department for more information.

Editor

789

Boardroom | 07

CEO Reflection

ปี 2559 จะเป็นปีที่ท้าทาย กรรมการ 2016: A challenging year for directors

ขอต้อนรับสู่นิตยสาร Boardroom ฉบับแรก ของปีนี้ เมื่อดูจากประเด็นสัมมนาแนวโน้ม และ ประเด็นร้อนเศรษฐกิจและธุรกิจ ปี 2016 ที่สถาบัน เพิ่งจัดไป ก็ต้องบอกว่าปีนี้คงจะเป็นอีกปีที่ท้าทายมาก สำ�หรับกรรมการ ไม่ว่าจะเรื่องเศรษฐกิจในประเทศ ตลาดการเงินโลกหรือความปลอดภัยจากปัญหาการ ก่อการร้าย และผลที่จะมีต่อธุรกิจ ทั้งสามประเด็น เป็นประเด็นที่มีการพูดคุยกันอย่างกว้างขวางในการ สัมมนา ซึ่งได้รับการตอบรับดีมากจากกรรมการ มี กรรมการเข้าร่วมถึง 170 คน และทั้งสามประเด็นนำ� ไปสู่ข้อสรุปเดียวกัน นั่นก็คือ ความไม่แน่นอนและ ความสำ�คัญของการบริหารความเสี่ยง ซึ่งเป็นหน้าที่ สำ�คัญของคณะกรรมการที่จำ�เป็นต้องเข้าใจเนื้อหา สาระของสิ่งที่กำ�ลังเกิดขึ้น เพื่อให้ได้การตัดสินใจที่ถูก ต้อง ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่าย แต่เป็นเรื่องที่ต้องสนใจ ต้องทำ�

สำ�หรับสถาบันเอง แผนงานปีนจ้ี ะมุง่ สนับสนุน การทำ�หน้าที่ของกรรมการเหมือนเดิม แต่จากการที่ กิจกรรมของสมาคมเติบโตเร็วมากช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา การทำ�งานของสถาบันเริม่ จะติดข้อจำ�กัดในแง่สมรรถนะ ในการทำ�หน้าที่ เพราะทุกอย่างดูจะเต็มมือไปหมด ไม่วา่ จะเป็นพื้นที่ทำ�งาน ทรัพยากรบุคคล และระบบงาน คอมพิวเตอร์ สิ่งเหล่านี้เริ่มเป็นข้อติดขัดต่อการขยาย งานของสมาคม ดังนั้นปีนี้คณะกรรมการจึงสนับสนุน แนวคิดของฝ่ายจัดการที่จะปลดข้อจำ�กัดนี้อย่างเป็น ระบบ โดย หนึ่ง พัฒนาระบบการบริหารทรัพยากร บุคคลให้สามารถดึงดูด รักษา และพัฒนาทรัพยากร

Boardroom | 08

บุคคลของสถาบันให้สามารถทำ�งานในระดับที่สูงขึ้น และเลือกการทำ�งานที่สถาบันเป็นเส้นทางอาชีพได้ สอง ปรับปรุงระบบคอมพิวเตอร์และสารสนเทศของ สถาบั น ให้ ทั น สมั ย เพื่ อ เพิ่ ม ประสิ ท ธิ ภ าพของการ ทำ�งานและรองรับการเติบโตในช่วงห้าถึงสิบปีข้างหน้า และ สาม คือขยับขยายด้านพื้นที่ เพื่อให้สถาบันมีพื้นที่ ทำ�งาน และสามารถให้บริการแก่สมาชิกได้มากกว่า ในปัจจุบัน ซึ่งแนวคิดขณะนี้ก็คือ มีออฟฟิศของสถาบัน อีกแห่งหนึ่งเป็นออฟฟิศเล็กในเขตธุรกิจกลางใจเมือง เพื่ อ สนั บ สนุ น งานด้ า นสมาชิ ก และการจั ด หลั ก สู ต ร นอกสถานที่ของสถาบัน การปรับปรุงทั้งสามด้านนี้ คือ การเตรี ย มความพร้ อ มให้ กั บ สถาบั น เพื่ อ รองรั บ การเติบโตที่จะตามมาในอนาคต เพื่อให้สถาบันไอโอดี เป็นสถาบันที่ช่วยให้กรรมการสามารถทำ�งานได้อย่าง เต็มหน้าที่

สำ�หรับด้านอืน่ ปีนฝ้ี า่ ยบริหารมีความเห็นร่วมกัน ว่า งานต่างๆ ของสถาบันไม่วา่ จะเป็นการพัฒนากรรมการ การวิจัย การจัดสัมมนา งานสมาชิกและงานพัฒนา กรรมการอาชีพ รวมถึงงานต่อต้านการทุจริต จะมีการ กำ�หนด Theme ที่สถาบันจะให้ความสำ�คัญตลอดทั้งปี อยู่สามเรื่องหลัก คือ หนึ่ง การกำ�กับดูแลกิจการที่ดี และธุรกิจครอบครัว สอง กรรมการอิสระ และ สาม จริยธรรมธุรกิจ โดยมองว่าทั้งสามประเด็นนี้จะสำ�คัญ มากขึน้ เรือ่ ยๆ ในภาคเอกชนไทย ทัง้ ในประเด็นเนือ้ หา ของการกำ�กับดูแลกิจการที่ดี และการขับเคลื่อนการ กำ�กับดูแลกิจการที่ดีให้เกิดขึ้นจริง โดยเฉพาะผ่านการ ทำ�หน้าที่ของกรรมการอิสระและการมีจริยธรรมธุรกิจ

ในการทำ�หน้าที่กรรมการ ทำ�ให้ปีนี้อยากเห็นกรรมการ บริษัทมีการพูดคุยในประเด็นเหล่านี้มากขึ้น

นอกเหนือจากนี้ ปีนอ้ี ยากให้เป็นปีกา้ วกระโดด ของงานพัฒนากรรมการ โดยจะมีการจัดหลักสูตรของ สถาบันไอโอดีทั้งในต่างจังหวัดและในต่างประเทศ เป็ น ครั้ ง แรก เริ่ ม จากกลุ่ ม ประเทศอิ น โดจี น ที่ ภ าค เอกชนไทยไปลงทุนมาก การขยายงานพัฒนากรรมการ ในทั้งสองมิตินี้จะทำ�ให้ภาคธุรกิจทั้งในต่างจังหวัดและ ต่างประเทศสามารถเชื่อมโยงและใช้ประโยชน์จาก องค์ความรูแ้ ละทรัพยากรต่างๆ ทีส่ ถาบันมีในการพัฒนา กรรมการและส่งเสริมธรรมาภิบาล ซึง่ จะเป็นสิง่ ทีถ่ อื ว่า น่าภูมิใจและน่าตื่นเต้นมากถ้าสามารถทำ�ให้เกิดขึ้น ได้จริง ทำ�ให้ปีนี้จะเป็นปีที่ท้าทายความสามารถของ สถาบันในการทำ�หน้าที่ด้วยเหมือนกัน และขอฝากให้ สมาชิกทุกท่านสนับสนุนด้วย

Welcome to the first edition of this year’s boardroom magazine. From the topics discussed at the IOD’s recent briefing on “Economic and Business Outlook in 2016: Hotbutton Issues for Directors”, it is clear that this year will be another challenging year for directors, stemming in part from persistent uncertainty surrounding the domestic economy, the global economy and financial markets, and the business impact from terrorism risks.

The briefing was attended by close to 170

Given our rapid growth in activities over the past 2-3 years,

our operations are beginning to hit the capacity limit

as we have been running at full steam in many dimensions directors. In my view, all the three issues pointed to the same direction: the importance of uncertainty and the need for a proper risk management which falls squarely on the shoulders of directors. Directors would need to understand the issues in considerable depth to help make better decisions, which is no easy task.

With that in mind, the IOD’s plan this year is to continue supporting directors in performing their duties. Given our rapid growth in activities over the past 2-3 years, our operations are beginning to hit the capacity limit as we have been running at full steam in many dimensions, such as working space, human resource, and IT system.

These limits are holding back our abilities to expand. On this, the IOD’s board supports the management’s initiative to systematically unlock the constraints on three fronts. The first is to improve human resource management to help attract, maintain, and develop IOD’s human resources, allowing our staffs to grow professionally to a higher level, particularly those who choose to make their jobs with IOD their professional career. The second is to improve the computer and IT system, keeping them up to date to facilitate IOD’s future growth for the next 5-10 years. And the third

is to increase our operating space so that IOD can provide our members with better services. We are currently mulling a plan to set up a small office in the CBD to accommodate increased member activities and off-site training courses. I think improvements in these three areas will help the IOD meeting future challenges.

IOD management has also agreed on three broad themes that will provide focal points for our activities this year on director development, research, seminar, membership, professional directorship, and anti-corruption.

The three themes comprise governance of family business, independent directors, and business ethics. We believe these three issues will gain traction and momentum in Thailand’s private sector going forward, both in terms of its governance content and the demand to drive its actual implementation. What we would like to see is directors devoting more time to discussing these important issues.

And lastly, we hope that 2016 will be a leap year in our director development and good governance as we plan to expand our director training to the provinces and aboard, the latter to start with Indochina countries where Thai businesses have been investing.

Our expansion in both dimensions will enable

provincial and offshore businesses to access and benefit from the IOD’s existing knowledge and resources both in director development and in corporate governance. It will be very exciting and also a true pride for the IOD indeed if we could make this happen.

Therefore, for the IOD, this year will also be a challenging year and we hope we can count on continued support from our members.

789

Boardroom | 09

Cover Story

Boardroom | 10

เมื่อวันที่ 18 มกราคม 2559 IOD ได้จัดงาน IOD Director Briefing ครั้งแรกของปีนี้ขึ้น ภายใต้ หัวข้อ “Economic and Business Outlook in 2016: Hot-button Issues for Directors” ที่โรงแรมแกรนด์ ไฮแอท เอราวัณ เพื่อเตรียมความพร้อมของกรรมการ บริษัทในการทำ�หน้าที่ในปีนี้ ด้วยการเชิญผู้เชี่ยวชาญ ผู้ทรงคุณวุฒิมาให้ข้อมูลเชิงลึกถึงเรื่องเด่นประเด็น ร้อนต่างๆ ที่กำ�ลังเกิดขึ้นอยู่ในปัจจุบัน และแนวโน้ม ที่จะเกิดขึ้นในช่วงที่เหลือของปีนี้ ทั้งในเรื่องความ ท้าทายของการขับเคลื่อนการขยายตัวของเศรษฐกิจใน ประเทศ โอกาสและความเสี่ยงจากภาวะเศรษฐกิจและ การเงินโลก รวมถึงความเสี่ยงในเรื่องของการก่อการ ร้ายที่ส่งผลกระทบต่อการดำ�เนินธุรกิจ โดยภายในงานได้รับเกียรติจาก ดร. ฉลองภพ สุสังกร์กาญจน์ นักวิชาการเกียรติคุณ สถาบันวิจัย เพื่อการพัฒนาประเทศไทย (TDRI) และอดีตรัฐมนตรี ว่าการกระทรวงการคลัง มาบรรยายในหัวข้อ “ความ ท้าทายและประเด็นปฏิรปู ทีส่ �ำ คัญ” และจาก ดร. ศุภวุฒิ สายเชื้อ กรรมการผู้จัดการหัวหน้าสายงานวิจัย บริษัท หลักทรัพย์ภัทร มาบรรยายในหัวข้อ “เศรษฐกิจโลก และตลาดการเงินในปี 2016: ความเสี่ยงและโอกาส” นอกจากนี้ ยังมีวิทยากรรับเชิญจากต่างประเทศอีก หนึ่งท่านคือ Mr. Neil Fergus ซึ่งเป็น Chief Executive ของบริษทั Intelligent Risks (IR) Pty Ltd. และเป็นหนึง่ ใน ผู้เชี่ยวชาญเรื่องความเสี่ยงทางด้านความปลอดภัย ระดับโลกมาให้ความรู้กับกรรมการในหัวข้อ “โฉมหน้า ที่เปลี่ยนไปของขบวนการก่อการร้าย และผลกระทบ ที่เกิดกับธุรกิจระหว่างประเทศ” โดยผู้ที่ทำ�หน้าที่ ดำ�เนินการเสวนาในงานนี้ คือ ดร. บัณฑิต นิจถาวร กรรมการผู้อำ�นวยการของ IOD ก่ อ นที่ จ ะเข้ า สู่ ช่ ว งการบรรยายของวิ ท ยากร คุณเกริกไกร จีระแพทย์ ประธาน IOD ได้ขน้ึ กล่าวต้อนรับ และได้เกริ่นนำ�ถึงสถานการณ์และความไม่แน่นอน ด้านต่างๆ ที่เกิดขึ้นอยู่ในปัจจุบัน ทั้งอัตราแลกเปลี่ยน ราคาน้ำ�มัน ภาวะเศรษฐกิจภายในประเทศ ภาวะ เศรษฐกิจและการค้าโลก รวมถึงความเสี่ยงที่เกิดจาก การก่อการร้าย ฯลฯ คุณ Neil เป็นวิทยากรท่านแรกที่ขึ้นบรรยาย โดยได้ พู ด ถึ ง ความท้ า ทายของประเด็ น ด้ า นความ ปลอดภัยในภาพรวมว่า ความเสี่ยงเรื่องการก่อการร้าย ไม่ได้สง่ ผลกระทบกับประเทศใดประเทศหนึง่ เป็นการเฉพาะ

แต่กระทบกับทุกประเทศในโลกรวมถึงประเทศไทยด้วย เขาได้ฉายภาพให้เห็นว่าในปัจจุบันกลุ่ม ISIL (Islamic State of Iraq and the Levant) หรือที่เราคุ้นกันใน นามของ ISIS เป็นกลุ่มติดอาวุธกลุ่มสำ�คัญที่อยู่เบื้อง หลังการก่อการร้ายครั้งใหญ่ๆ ทั่วโลก โดยกลุ่มนี้อยู่ ภายใต้การนำ�ของ Al-Baghdadi ซึ่งประกาศตนเป็นผู้ สืบทอดของ Bin Laden อดีตผู้นำ�ของกลุ่ม Al Queda อันที่จริง Al-Baghdadi เคยอยู่ในกลุ่ม Al-Queda มาก่อน แต่แนวคิดของเขารุนแรงเกินกว่าของกลุ่ม Al Queda ต่อมาจึงแยกออกมาตั้งกลุ่ม ISIL เขาบอกว่ากลุ่ม ISIL มีแหล่งเงินทุนที่เข้มแข็ง ซึ่งนอกจากจะมาจากการกวาดธนบัตรทั้งสกุลอิรักและ สกุลต่างประเทศในธนาคารต่างๆ เมื่อกองกำ�ลังของ กลุ่มสามารถเข้ายึดหัวเมืองใหญ่ทางตอนเหนือของ อิรักได้สำ�เร็จ กลุ่ม ISIL ยังได้รับการสนับสนุนทางการ เงินจากประเทศในตะวันออกกลาง โดยมาจากทั้ง ธุรกิจน้ำ�มัน ก๊าซ การรีดไถ เกษตรกรรม การบริจาค ฯลฯ และที่น่าสนใจก็คือมีการประเมินว่ารายได้จาก การจับคนไปเรียกค่าไถ่นั้นสูงถึงปีละ 120 ล้านเหรียญ เลยทีเดียว คุณ Neil บอกว่าสาเหตุหนึ่งที่ทำ�ให้กลุ่ม ISIL ได้รับเงินสนับสนุนจากทั่วโลกเป็นเพราะสามารถ ใช้เทคโนโลยีการสื่อสารในโลกยุคดิจิตอลผ่าน social media เพื่อเข้าถึงผู้ร่วมอุดมการณ์ชาวมุสลิมทั่วทุก มุมโลก โดยมีการจัดทำ�เนื้อหาเป็นภาษาต่างๆ เพื่อ ระดมทุนและคัดเลือกบุคลากรเข้ามาร่วมขบวนการ ในปัจจุบัน มีการประมาณการว่า ISIS มีกลุ่ม นักสู้ในต่างประเทศมากถึงกว่า 20,000 คนกระจายอยู่ ทั่วทุกมุมโลก ซึ่งในจำ�นวนนี้ มีส่วนหนึ่งอยู่ในเอเชีย ด้วย แต่เชื่อว่าในไทยมีจำ�นวนไม่มาก ทั้งนี้การก่อเหตุ ในช่วงหลังๆ มานี้ ISIS มักจะเน้นไปที่เป้าหมายที่มี ลักษณะเป็น soft target ในเมืองใหญ่ อย่างเช่น ห้าง สรรพสินค้า ย่านธุรกิจ หรือ แหล่งท่องเที่ยว อย่างเช่น การก่อการร้ายในกรุงปารีสในปี 2015 และในจาการ์ต้า เมื่อต้นปีนี้ นอกจากนี้ คุณ Neil ยังได้พูดถึงเหตุระเบิด ที่ศาลพระพรหมเอราวัณเมื่อปีที่แล้ว ว่าการก่อการร้าย ลักษณะนี้ก็สามารถเกิดขึ้นในประเทศไทยและส่งผล กระทบอย่างใหญ่หลวงต่อเศรษฐกิจของประเทศได้ คุณ Neil แนะนำ�ว่าสิ่งที่รัฐบาลจำ�เป็นต้อง ดำ�เนินการในเรือ่ งนี้ ก็คอื เพิม่ ความร่วมมือในด้านของ ข่าวกรอง และกระบวนการสืบสวนระหว่างประเทศ โดยเฉพาะภายในภูมิภาค ASEAN ด้วยกัน ติ ด ตามและดำ � เนิ น การอย่ า งเหมาะสมกั บ ผู้ก่อการร้ายที่ไปร่วมต่อสู้ในต่างประเทศและเดินทาง กลับเข้ามาในประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจากที่ ความขัดแย้งในอิรักและซีเรียสิ้นสุดลงในที่สุด สำ�หรับสิ่งที่ภาคธุรกิจจำ�เป็นต้องทำ�นั้น Niell แนะนำ�ให้ทบทวนกรมธรรม์ประกันภัยที่เกี่ยวกับการ ก่อการร้าย เพื่อประเมินว่ากรมธรรม์ที่มีอยู่ครอบคลุม เพียงพอหรือยังสำ�หรับความเสี่ยงในธุรกิจที่ดำ�เนิน การอยู่ อัพเดตการประเมินความเสี่ยง และแผนการ

บริ ห ารจั ด การด้ า นความปลอดภั ย อย่ า งสม่ำ � เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับสำ�นักงาน ใหญ่หรือสถานประกอบการหลักของบริษัท วิเคราะห์ ผลกระทบทางธุรกิจ และแผนการบริหารจัดการสภาวะ วิกฤติ ซึ่งรวมถึงด้านแผนรองรับทางด้าน IT เมื่อเกิด เหตุไม่คาดฝันขึ้น วิทยากรท่านต่อมาคือ ดร. ศุภวุฒิ ได้พูดถึง ปั จจั ยสำ � คั ญที่ จะส่ ง ผลกระทบกั บทิ ศทางเศรษฐกิจ การเงินโลก โดยในประเด็นแรกได้พดู ถึงทิศทางนโยบาย การเงินที่สวนทางกันของเศรษฐกิจขนาดใหญ่ นั่นคือ ในขณะทีท่ ศิ ทางดอกเบีย้ สหรัฐกำ�ลังอยูใ่ นขาขึน้ แต่ทาง ฝัง่ ยุโรปและญีป่ นุ่ นอกจากจะไม่ขน้ึ ดอกเบีย้ แล้ว ยังอาจจะ ลดดอกเบีย้ หรือเพิม่ QE ขึน้ อีกด้วยซ้�ำ ทัง้ นี้ ตลาดมองว่า ท่าทีของ Fed ที่จะขึ้นดอกเบี้ยอีก 3-4 ครั้งในปีนี้มี ลักษณะ hawkish มากเกินไป เพราะเมือ่ มองจากแนวโน้ม การเติบโตของเศรษฐกิจสหรัฐและเศรษฐกิจโลกรวมถึง ความผันผวนในตลาดการเงินแล้ว น่าจะขึ้นดอกเบี้ย ได้แค่ 2-3 ครั้งเท่านั้น ทั้งนี้ มีการคาดการณ์ว่าการขึ้น ดอกเบี้ยของสหรัฐน่าจะทำ�ให้ค่าเงินดอลลาร์แข็งค่า ขึ้นเมื่อเทียบกับเงินสกุลหลักๆ ประมาณ 5% ในประเด็นต่อมา ดร. ศุภวุฒิ พูดถึงความ ผันผวนของค่าเงินหยวน ซึ่งเมื่อปลายปีที่ผ่านมาค่อน ข้างมีเสถียรภาพเพราะทางการจีนต้องการให้ IMF ให้ ความเห็นชอบที่จะนำ�เงินสกุลหยวนเข้าไปคำ�นวณใน Special Drawing Rights หรือ SDR ซึ่งหลังจากที่ หยวนได้รับความเห็นชอบแล้วปรากฏว่าค่าเงินหยวน อ่อนค่าลง บวกกับความกังวลเมื่อมีข่าวว่าทุนสำ�รอง ระหว่างประเทศของจีนลดลงถึง 1 แสนล้านเหรียญใน

Boardroom | 11

เดือนธันวาคมเพียงเดือนเดียวก็ยิ่งทำ�ให้หยวนอ่อนค่า ลงไปอีก จนนำ�ไปสู่ความผันผวนในตลาดเงินตลาดทุน หุ้นตกอย่างแรงจนทำ�ให้กลไก circuit breaker ทำ�งาน ถึงสองครั้งในหนึ่งสัปดาห์ ต่อมาธนาคารกลางจีนจึง ดำ�เนินมาตรการเพื่อจัดการกับนักเก็งกำ�ไรด้วยการ บีบสภาพคล่องของเงินหยวนในตลาด offshore แต่ คงต้องรอดูต่อไปว่าค่าเงินหยวนในระยะต่อไปจะเป็น อย่างไร เพราะความเสี่ยงเรื่องเงินทุนไหลออกยังมีอยู่ ซึ่งจะยังเป็นปัจจัยที่กดดันค่าเงินหยวนในระยะต่อไป สำ�หรับเรื่องราคาน้ำ�มัน ดร. ศุภวุฒิ บอกว่าปีนี้ น่าจะสามารถดีดตัวกลับขึน้ ไปอยูท่ ร่ี ะดับ 45-50 เหรียญ ต่อบาร์เรลได้ภายในปลายปีน้ี เพราะเมือ่ อิหร่านกลับมา ส่งออกน้ำ�มันอีกครั้งจะทำ�ให้มีปริมาณอุปทานเพิ่มขึ้น วันละ 1 ล้านบาร์เรล ซึ่งจะทำ�ให้ราคาน้ำ�มันลดลง จนผู้ผลิต Shale ของสหรัฐจะอยู่ไม่ได้เพราะต้นทุนอยู่ ที่ประมาณ 50 เหรียญ ดังนั้นจึงจะทำ�ให้อุปสงค์และ อุปทานมีการปรับตัวเข้ามาหากันมากขึ้น วิทยากรท่านต่อมาคือ ดร. ฉลองภพ ได้พูดถึง การขยายตัวของเศรษฐกิจของประเทศไทยเฉลี่ยใน ช่วง 2005-2014 ว่าอยู่ในอันดับ “บ๊วย” ของ ASEAN (ไม่รวมบรูไน) ซึ่งถือเป็นเรื่องที่น่าเป็นห่วง และสาเหตุ สำ�คัญที่ทำ�ให้เศรษฐกิจไทยโตต่ำ�ได้แก่ การพึ่งพิงการ ส่งออกในระดับทีส่ งู ในขณะที่ import content ก็สงู ขึน้ เรือ่ ยๆ ด้วย ดังนัน้ สิง่ ทีจ่ �ำ เป็นต้องทำ�ก็คอื การเพิม่ บทบาท ของการลงทุนในการขับเคลื่อนอัตราการขยายตัวของ เศรษฐกิจ ซึ่งสอดคล้องกับนโยบายที่รัฐบาลชุดปัจจุบัน กำ�ลังดำ�เนินการอยู่ สำ�หรับแนวโน้มเศรษฐกิจในปี 2559 ดร. ฉลองภพ บอกว่าการลงทุนภาครัฐน่าจะยังคงขยายตัวได้ดตี อ่ เนือ่ ง ในขณะที่การส่งออกน่าจะอยู่ในเกณฑ์ต่ำ� ส่วนการ ท่องเทีย่ วน่าจะยังคงขยายตัวได้ดี โดยผลกระทบทางลบ จากราคาพลังงาน สินค้าโภคภัณฑ์ และเงินเฟ้อน่าจะ ไม่รุนแรงเท่ากับเมื่อปีที่ผ่านมา ทั้งนี้ เมื่อใช้สมมติฐาน อัตราการเติบโตของการส่งออกที่ 0.4-4.3% จะทำ�ให้ Real GDP ขยายตัว 2.7-3.7% และเงินเฟ้ออยู่ในช่วง 1.4-1.7%

Boardroom | 12

ในการจะหนุนให้เศรษฐกิจไทยฟื้นตัวขึ้นได้ใน ระยะต่อไปนั้น ดร. ฉลองภพ เสนอว่า ควรให้ความ สำ�คัญกับสาขาที่เราเชี่ยวชาญอยู่แล้ว นั่นคือ เกษตร อาหาร และการท่องเที่ยว โดยต้องเน้นพัฒนาคุณภาพ สร้างมูลค่าเพิ่ม และส่งเสริมกลไกตลาด ต้ อ งใช้ ก ารลงทุ น ในโครงการขนาดใหญ่ ข อง ภาครัฐเพื่อสร้างความลึกให้กับโครงสร้างอุตสาหกรรม ของประเทศ ซึ่งต้องมีการพิจารณาให้แรงจูงใจอย่าง เหมาะสมเพื่ อ ดึ ง ให้ เ กิ ด ความสามารถในการผลิ ต สินค้าทุนขึ้นเองภายในประเทศ ทั้งนี้ต้องจัดทำ�เป็น นโยบายที่ เ ป็ น รู ป ธรรมโดยเฉพาะอย่ า งยิ่ ง ในส่ ว นที่ เกี่ยวข้องกับการลงทุนในระบบราง สนับสนุนสินค้าที่มีลักษณะ niche ใหม่ๆ แบบ ที่เคยส่งเสริม eco-car เมื่อหลายปีก่อน โดยต้องมี การหารือกับผู้ประกอบการด้วยว่าสินค้าแบบใดที่จะ เหมาะสม อย่างเช่น รถยนต์ไฟฟ้า (Electric Vehicle) ใช้การลงทุนโครงสร้างพืน้ ฐานเพือ่ พัฒนา growth poles ใหม่ๆ ด้วยการเชือ่ มโยงกับประเทศเพือ่ นบ้านให้กระชับขึน้ กว่าเดิม ซึง่ นโยบายของรัฐบาลชุดปัจจุบนั ก็ไปในแนวทางนี้ อยูแ่ ล้ว แต่ทส่ี �ำ คัญคือต้องได้รบั ความร่วมมือจากประเทศ ที่มีส่วนได้เสียทุกประเทศจึงจะประสบความสำ�เร็จได้ ปรับปรุงประสิทธิภาพของรัฐวิสาหกิจ โดยต้อง เน้นการกำ�กับดูแลที่เน้นไปที่ประสิทธิภาพไม่ใช่กำ�ไร เพราะรัฐวิสาหกิจหลายแห่งมีประสิทธิภาพแต่ไม่มกี �ำ ไร แต่หลายที่กลับมีกำ�ไรทั้งที่ไม่มีประสิทธิภาพเพราะ ผูกขาดไม่ต้องแข่งขันกับใคร

On January 18th, 2016, the IOD held this year’s first IOD Director Briefing on “Economic and Business Outlook in 2016: Hot-button Issues for Directors” at Grand Hyatt Erawan Hotel to equip directors with insights on current and future trend of hot issues. Among matters discussed at the event include challenges in domestic economy revival, opportunity and risk from global economy and financial markets, and business impact from terrorism risks.

Dr. Chalongphob Sussangkarn, Distinguished fellow of the Thailand Development Research Institute and former Finance Minister spoke on “Thailand in 2016 and beyond: Challenges and Key Reform Issues” while Dr. Supavud Saicheua, Managing Director, Research Group of Phatra Securities Plc, shared his views on “Global Economy & Financial Markets in 2016: Risk or Opportunity”. Mr. Neil Fergus, Chief Executive of Intelligent Risks (IR) Pty Ltd who is also an international expert in security risks, offered his insights through a presentation on “The Changing Face of Terrorism and its Impacts on International Business”. The panel was moderated by Dr. Bandid Nijathaworn, President & CEO of the Thai IOD. Before the speakers commenced their presentations, Thai IOD Chairman Mr. Krirk-Krai Jirapaet made a welcome remark and a brief introduction about ongoing uncertainties in various fronts including forex, oil, domestic economy, global economic and trade condition, and terrorism risks etc.

Mr. Fergus started his presentation by narrating about overall security challenges and stressing that no particular country is safe from terrorism risk as its impact affect all nations including Thailand. He reflected that the Islamic State of Iraq and the Levant, or ISIL (commonly known locally as ISIS), is the key armed group behind most major terrorism actions in the world. This group is led by Al-Baghdadi, who considers himself the successor of late Al-Queda leader Bin Laden. Al-Baghdadi used to be part of the Al-Queda but since his ideology and strategy appeared to be too violence for Al-Queda, he then separated and founded ISIL. ISIL has robust financial back up and reliable revenues stream, Mr. Fergus noted.

Besides massive volume of Iraqi and foreign currency banknotes and gold that ISIL swept

from commercial and central banks when its military group seized major cities in Northern Iraq, the group has also been sponsored, financially, by certain middle east countries.

Its revenues stream derived from oil, gas, agricultural business, extortion and donations etc. Most interestingly, the ISIL is estimated to have reaped as much as US$120 million from kidnap and ransom activities. One of the reasons that allowed ISIL to win worldwide financial support was its capabilities to employ modern communications technology in the digital era by using social media to access Muslims who shared their ideology in every corner of the world. It translated its contents into many languages, partly for fund raising and also for recruiting purpose.

At present, it is conservatively estimated that ISIS has around 20,000 foreign fighters spreading in all key continents. Parts of these fighters are in Asia though the headcount in Thailand is believed to be marginal.

Recently, ISIS have been focusing terror attacks against soft targets in capital cities such as shopping centers, business districts and tourist sites like the Paris Attack in late 2015 and Jakarta Attack earlier this year. Mr. Fergus also mentioned the explosion at the Erawan Shrine last year as evidence that this kind of action can also take place in Thailand and generate tremendous adverse effect on the Thai economy.

Mr. Fergus suggested that the government needs to: • Further enhance intelligence and investigative cooperation between countries, particularly across ASEAN • Track and take action against returning foreign fighters, especially after conflicts in Iraq and Syria eventually end.

• Recommendations for the business sector include: • Review relevant insurances to evaluate needs and gaps • Update Security Risk Assessments and Security • Management Plans, especially for corporate head offices and major facilities • Update Business Impact Analyses and Crisis Management Plans, including for IT

ดร. ฉลองภพ สุสังกร์กาญจน์

Dr. Chalongphob Sussangkarn

The second speaker was Dr. Supavud who shared his views about key factors affecting global economic and financial markets direction.

The first topic he discussed was the monetary divergent of major economies. While U.S. interest rate is clearly on an uptrend, Europe and Japan may cut rate or increase the size of QE. The market seems to think that the Fed’s intention to raise rate by 3-4 times this year is too hawkish as it believes the FOMC should be able to hike rate by only 2-3 times considering the U.S. and global growth prospect as well as volatilities in the financial markets.

With more rate hikes underway, the USD is estimated to appreciate by around 5% on trade-weighted average.

Dr. Supavud also spoke about the yuan volatility, saying the yuan was rather stable late last year as the Chinese authorities wanted the IMF to approve a proposal to include the yuan in the calculation of Special Drawing Rights, or SDR. After gaining approval, the yuan has since depreciated while reports that China’s foreign reserves deteriorated

by US$100bn in December alone dragged the yuan further down. The yuan slip caused dramatic volatility in the capital markets, with Chinese shares triggering circuit breaker twice Boardroom | 13

ดร. บัณฑิต นิจถาวร

Dr. Bandid Nijathaworn

ดร. ศุภวุฒิ สายเชื้อ

Dr. Supavud Saicheua

in one week this year. The Chinese central bank then introduced measures to tackle FX speculators by squeezing yuan liquidity in the offshore markets. We have yet to see where the yuan would head to but risks of further outflows continue and will likely weigh on the yuan going forward.

Regarding oil price, Dr. Supavud expects to bounce back to US$45-50/bbl by the end of this year. Iran’s oil export resumption will add crude supply in the global market by around 1 million barrel/day, which will pull crude price lower to levels that wil not be viable for U.S. shale producers, whose production cost stood at around US$50/barrel, and lead to the adjustment of oil demand and supply.

Then, Dr. Chalongphob took the stage and talked about Thailand’s poor economic performance, which ranked last in terms of average GDP growth in ASEAN (excluding Brunei) during 2005-2014 and considered the situation worrisome. He noted that one of the key reasons that led to weak Thai economic growth was the fact that the economy has been highly export dependence with increasing trend of import content. Therefore, Thailand needs to increase the role of investment in driving economic growth, which is in line with the current government’s policy.

Regarding 2016 outlook, Dr. Chlongphob said public investment will likely continue to grow while exports growth will probably remain low. Tourism growth should be robust while Boardroom | 14

negative impacts of energy and commodity prices on inflation should be less than last year. Assuming exports growth in the range of 0.4-4.3%, real GDP growth this year should be in the 2.7-3.7% range and inflation in the 1.4-1.7% range.

In order to revive Thailand’s growth driver, Dr. Chalongphob recommended as follow: • Continued promotion and development of sectors where Thailand has natural comparative advantages, particularly food and agriculture and tourism. Stress quality, increased value added and market mechanisms.

• Leveraging on mega-projects investment to deepen the industrial structure. The policymakers need to consider appropriate incentives to boost Thailand’s capabilities in capital goods production.

There should be concrete policy on this front, especially those related to the rail system.

• Promoting new niche products as did eco-car promotion initiatives some years ago. However, the state needs close consultations with potential investors to identify potential niches such as electric vehicles.

• Using infrastructure investment to develop new growth poles, building on deeper linkages with neighboring countries. This is in line with current government policy, but the implementation needs to bring together all relevant stakeholders, particularly all countries that need to cooperate to ensure success.

• Improving efficiency of state enterprises through new regulatory regime that rewards efficiency rather than profit.

Special Interview

เตรียมตัวอย่างไร เพือ่ รับมือกับความเสี่ยง ด้านการก่อการร้าย?

How to prepare for the changing face of terrorism?

Mr. Neil Fergus หลังงานสัมมนาของ IOD เรื่อง “Economic and Business Outlook in 2016: Hot-button Issues for Directors” เมื่อวันที่ 18 มกราคม 2559 คุณ Neil Fergus Chief Executive บริษัท Intelligent Risks (IR) Pty Ltd. ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องความเสี่ยงด้านความ ปลอดภัยระดับโลก ได้เล่าให้เราฟังถึงวิธีที่บริษัทไทย จะเตรียมตัวเพื่อรับมือกับความเสี่ยงด้านการก่อการ ร้ายที่เปลี่ยนแปลงไปในโลกปัจจุบัน ในอดี ต ความเสี่ ย งด้ า นความปลอดภั ย ใน ประเทศไทยถือว่าอยูใ่ นระดับคงทีม่ านาน โดยส่วนใหญ่ จะเป็นความเสี่ยงที่เกิดจากองค์การอาชญากรรม และ การลักขโมยเป็นหลัก แต่ปัจจุบันความเสี่ยงในเรื่องนี้ ได้พลิกโฉมหน้าไปแล้ว เนื่องจากขบวนการก่อการร้าย ในยุคนี้ได้หันมาเล่นงานเป้าหมายประเภท soft target ในเมืองใหญ่อย่างเช่นศูนย์การค้า ย่านธุรกิจ และ แหล่งท่องเทีย่ ว ซึง่ ทำ�ให้ยา่ นศูนย์กลางธุรกิจของกรุงเทพ มีความเสี่ยงที่จะเกิดเหตุได้ไม่ต่างจากเมืองใหญ่อื่นๆ ในโลก

คุณ Fergus บอกว่าบริษัทไทยจำ�เป็นต้อง ทบทวนกรมธรรม์ประกันภัยทีบ่ ริษทั ได้ท�ำ ไว้ และประเมิน ความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเสี่ยงที่ อาจจะเกิดกับผู้บริหารของบริษัท โดยบริษัทควรที่จะ เพิ่มความคุ้มครองตามกรมธรรม์ให้ครอบคลุมความ เสี่ยงที่เกิดจากการลักพาตัว เรียกค่าไถ่ และขู่กรรโชก แต่ทั้งนี้ บริษัทแต่ละประเภทก็มีความต้องการรูปแบบ ความคุ้มครองที่แตกต่างกันไปเพื่อให้เหมาะสมและ สอดคล้องกับรูปแบบของธุรกิจ อย่างเช่นบริษัทที่ผลิต สินค้าเพื่อการบริโภคก็น่าจะต้องการการประกันความ เสียหายของตัวสินค้า เป็นต้น “การทบทวนกรมธรรม์ประกันภัยเป็นเรื่องที่มี ความสำ�คัญกับบริษัทอย่างมาก ในภาวะที่สถานการณ์ ความเสี่ยงด้านความปลอดภัยเปลี่ยนแปลงไปเช่นใน ปัจจุบัน ซึ่งแน่นอน ว่าการทำ�ประกันภัยเพื่อคุ้มครอง อสังหาริมทรัพย์ก็ยังมีความสำ�คัญอย่างยิ่งยวดเหมือน เดิมในแง่ของการปกป้องความเสี่ยงต่อสินทรัพย์” เขา บอกและเสริมว่า “บริษัทต่างๆ ต้องดูว่าธุรกิจของ

พวกเขาต้องการประกันประเภทไหน ซึ่งถ้าหากบริษัท ไม่สามารถหาประกันภัยที่คุ้มครองแบบที่ต้องการได้ แต่ยังรู้สึกว่ามีแบกรับความเสี่ยงสูงอยู่ บริษัทก็ต้องหา ทางวางแผนการดำ�เนินงานเพื่อลดความเสี่ยงลง” บริษัทจะต้องทำ�การอัพเดตการประเมินความ เสี่ยงด้านความปลอดภัย และแผนการบริหารจัดการ ด้านความปลอดภัยอย่างสม่ำ�เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับสำ�นักงานใหญ่และสถานที่ทำ�การ ผลิตหลักของบริษัท เพื่อให้มั่นใจว่ามีการเตรียมตัว อย่างเหมาะสมในกรณีที่เกิดเหตุไม่คาดฝันอย่างเช่น ภัยพิบัติตามธรรมชาติ หรือการก่อการร้าย “ในการที่จะจัดการกับความเสี่ยงให้ได้อย่าง เหมาะสม คุณต้องสามารถที่จะระบุและประเมินความ เสี่ยงเหล่านั้นได้ออกมาให้ได้ก่อน” คุณ Fergus บอก และเสริมว่า “Business Continuity Plan คือแผนการ ที่ จ ะทำ � ให้ ธุ ร กิ จ สามารถดำ � เนิ น งานต่ อ ไปได้ อ ย่ า ง เรียบร้อย แม้ว่าจะเผชิญกับวิกฤติใดๆ ก็ตาม ไม่ใช่แค่ เรื่องของการก่อการร้ายเท่านั้น แต่ยังรวมถึง วิกฤติที่

Boardroom | 15

เกี่ยวกับอุตสากรรม หรือ แม้แต่ภัยธรรมชาติอย่างเช่น น้ำ�ท่วมด้วย“ ในช่วงที่มีการเปิดประชาคมเศรษฐกิจ ASEAN ซึ่งมีบริษัททางหลายแห่งที่คิดจะขยายกิจการไปยัง ประเทศเพื่อนบ้านที่ระดับการพัฒนาอาจจะยังต่ำ�กว่า ไทย อย่างเช่น เมียนมาร์ ลาว และกัมพูชา คุณ Fergus แนะนำ � ว่ า บริ ษั ท อาจจะเริ่ ม คิ ด ถึ ง การซื้ อ ประกั น ที่ ครอบคลุมความเสีย่ งเรือ่ งการลักพาตัว เรียกค่าไถ่และ การขู่กรรโชกให้กับผู้บริหารของบริษัทที่ต้องเดินทาง ไปยังประเทศเหล่านั้น หรืออย่างน้อยที่สุดก็ควรที่จะ เตรียมแผนการเดินทางที่รัดกุมเพื่อลดความเสี่ยงใน ด้านความปลอดภัยลง

At the sideline of the IOD Director Briefing on “Economic and Business Outlook in 2016: Hot-button Issues for Directors”, Mr. Neil Fergus, Chief Executive of Intelligent Risks (IR) Pty Ltd. who is an international expert in security risks, shared his view with us how Thai firms should prepare themselves for the changing face of terrorism.

Security risks in Thailand have been relatively constant for a long time, involving mainly about organized crime or theft, but the threats are now changing as terror attacks these days focus on soft targets in cities such as shopping centers, business districts and tourist sites, making Bangkok CBD as vulnerable as any other major global cities.

Mr. Fergus said Thai companies need to review their insurance policies and evaluate the heightening risk, especially against their executives. They should seek to expand their insurance policies to cover security risks such as kidnapping, ransom and extortion insurance.

Nonetheless, each type of company needs certain kind of insurance policy to fit their

Boardroom | 16

business characters, like consumer goods producers tend to need product insurance.

“This re-look at the insurance issue is very important for companies in the changing security landscape and, of course, property insurance, as always, has been critical in terms of protecting assets,” he said and added that “They have to look at what insurance they need for their businesses. If it is not available to them and they still think that they are carrying reasonably high risk, then they need to put in place a plan to mitigate it.”

Companies should also regularly update their security risk assessment and security management plans, especially for corporate head offices and major facilities, to ensure that they have prepare themselves properly in case of any negative surprise, such as natural disaster or terror attack.

“To be able to treat your risk appropriately and proportionally, you got to identify and assess what your risks are,” Mr. Fergus said and added “Business Continuity Plan is about how the business continues to operate successfully in the face of any number of crisis, not just terrorism but it might be industrial edge or it might be natural catastrophe like flood.”

In the wake of the ASEAN Economic Community where many Thai companies are looking for regional expansion to less developed countries like Myanmar, Laos, and Cambodia, it may be wise to start thinking about buying kidnapping, ransom, and extortion insurance for travelling management, or at least prepare a smart and sensible travel plan for them to mitigate security risks.

789

“To be able to treat your risk appropriately

and proportionally,

you got to

identify and assess what your risks are”

Does your IT deliver value?

Independent IT review will improve business outcomes New

Training Program

Driving Company Success with IT Governance

Recommended for Non-IT Director For more information: 0 2955 1155 Ms. Asoke-sapun Ext. 201 Ms. Tanyaporn Ext. 207 ext-enroll@thai-iod.com

ITG 1/2016 27 - 28 April 2016

Board Development

What Directors

should know...

when it comes to

AEC era?

โดย คุณธนกร พรรัตนานุกุล | Mr. Tanakorn Pornratananukul หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญการวิจัย CG Supervisor, Thai IOD หากกล่าวถึงเรื่องหนึ่งที่กำ�ลังเป็นประเด็นร้อน ที่หลายองค์กรต่างให้ความสนใจก็คงหนีไม่พ้นเรื่อง ของการเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน หรือ ASEAN Economic Community (AEC) เมื่อปลายปี 2015 ที่ ผ่านมา ซึ่งถือเป็นการรวมตัวทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ ของ 10 ประเทศในภูมิภาคอาเซียน อันประกอบด้วย ไทย มาเลเซีย พม่า ลาว กัมพูชา เวียดนาม สิงคโปร์ อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ และบรูไน การรวมตัวครั้งนี้มี จุดประสงค์หลักเพื่อปรับเขตแดนเศรษฐกิจอาเซียนให้ กลายเป็นตลาดและฐานการผลิตขนาดใหญ่ รวมทั้ง เป็นตลาดทีม่ คี วามได้เปรียบทางการแข่งขันพร้อมรองรับ การเติบโตที่กำ�ลังจะเกิดขึ้น เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ครั้งใหญ่ หลายฝ่ายต่างมองว่าเป็นหน้าที่ของทางภาค รัฐบาลที่จะต้องสร้างความพร้อมให้ประเทศของตน สามารถแข่งขันได้ในตลาดที่ใหญ่ขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการ สร้างระบบหรือโครงสร้างทางด้านสาธารณูปโภคที่ แข็งแกร่ง เช่น รถไฟ สนามบิน หรือแม้กระทั่งถนน หนทางต่างๆ ไปจนถึงการสร้างความพร้อมทางด้าน บุคลากรให้มคี วามสามารถทีม่ ากขึน้ โดยเฉพาะทางด้าน ภาษา ผ่านการปฏิรูประบบการศึกษา เป็นต้น แต่ใน ความเป็นจริงนั้น ความพร้อมยังต้องเกิดขึ้นมาจาก แรงผลักดันที่เกิดจากภายในองค์กรเองร่วมด้วย โดย คณะกรรมการ ซึง่ เป็นกลุม่ บุคคลทีป่ ระกอบไปด้วยผูท้ ม่ี ี ทักษะและประสบการณ์หลากหลาย จะต้องทำ�ตัวเป็น ผูน้ �ำ หรือ Change Agent ให้กบั องค์กร นำ�พาองค์กรไปสู่ การเปลีย่ นแปลงใหม่ เพราะหากฝากความหวังไว้ทง้ั หมด กับฝ่ายบริหารที่ต้องปฏิบัติหน้าที่ในแต่ละวันแล้ว การ เปลี่ยนแปลงอาจไม่เกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นได้ช้า และอาจ ทำ�ให้องค์กรไม่สามารถแข่งขันได้ภายใต้สภาวะแวดล้อม ที่มีการแข่งขันเพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณ เป็นที่แน่นอนว่า เมื่อมีการเปิดเสรีประชาคม เศรษฐกิจอาเซียน ก็ย่อมทำ�ให้เกิดการเคลื่อนไหว อย่างเสรีขึ้นของสินค้า บริการ การลงทุน และแรงงาน ระหว่างประเทศสมาชิก ซึ่งถือเป็นความท้าทายสำ�คัญ ที่ทุกองค์กรจะต้องเผชิญและต้องหาวิธีในการปรับตัว ให้พร้อมรองรับการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ไม่เพียงแค่นั้น การเปิดเสรีประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนยังเป็นการ ดึ ง ดู ด ให้ ช าวต่ า งชาติ เ ข้ า มาลงทุ น ในกลุ่ ม ประเทศ สมาชิกอาเซียนมากขึ้นอีกด้วย เนื่องจากการเข้ามา Boardroom | 18

ลงทุนเพียงในประเทศเดียวอย่างเช่นประเทศไทย ไม่ได้ หมายความว่าจะเป็นการเข้าถึงตลาดเพียง 60 ล้านคน เท่านั้น แต่เป็นการเข้าถึงตลาดทั้งกลุ่มอาเซียนที่มีฐาน ลูกค้ารวมกันราว 600 ล้านคนนั่นเอง จากข้อมูลข้างต้นคงชี้ให้เห็นถึงความจำ�เป็น ที่ อ งค์ ก รจะต้ อ งตื่ น ตั ว มากขึ้ น และในฐานะของ กรรมการบริษัท จะสามารถมีส่วนช่วยสนับสนุนหรือ ชี้แนะฝ่ายบริหารขององค์กรให้เตรียมพร้อมต่อการ เปลี่ยนแปลงนี้ในเรื่องใดได้บ้าง ซึ่งขอสรุปออกมาเป็น 3 ประเด็นสำ�คัญที่จำ�ง่ายๆว่า “DCP” ดังนี้

D – Decision between “Going Regional” VS “Going Global” สำ�หรับบริษัทที่ในปัจจุบันได้มีการดำ�เนินธุรกิจ ข้ามชาติแล้วย่อมถือว่ามีความได้เปรียบเหนือบริษัท อื่นๆ ที่ยังคงดำ�เนินธุรกิจแต่ภายในประเทศ เพราะ บริษัทเหล่านี้ถือว่าอยู่ในสถานะที่พร้อมจะเติบโตเพิ่ม ขึ้นจากการรวมกลุ่มเสรีประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ดังนั้น ความกดดันจึงตกอยู่ที่กลุ่มบริษัทที่ยังคงดำ�เนิน ธุรกิจแต่เพียงภายในประเทศของตน หากมองในประเทศไทย ยังมีบริษัทอยู่ไม่น้อย โดยเฉพาะบริษทั ทีม่ ขี นาดกลางและขนาดเล็กทีย่ งั ไม่ได้ ดำ�เนินธุรกิจข้ามชาติหรือมีการติดต่อค้าขายกับต่างแดน และยังมีอีกหลายบริษัทอีกเช่นกันภายใต้กลุ่มนี้ที่ยัง ต้องพึ่งพาการคุ้มครองทางการค้าจากทางรัฐบาล ซึ่ง ถือว่าเป็นแนวปฏิบัติที่ขัดแย้งกับจุดประสงค์ของการ รวมกลุม่ เศรษฐกิจอาเซียนในครัง้ นี้ เพราะบริษทั เหล่านี้ ต่างมุ่งหวังที่จะได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลเพื่อช่วย ให้บริษัทแข็งแกร่งมากขึ้นและสามารถดำ�รงอยู่รอดได้ แต่ในความเป็นจริงนั้น บริษัทเหล่านี้ควรที่จะเตรียม ความพร้อมและปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมการ แข่งขันใหม่ที่จะเกิดขึ้น เพราะหากไม่ปรับตัวและ มัวแต่รอการสนับสนุนจากภาครัฐนั้น เชื่อว่าสิ่งที่บริษัท กลัวว่าบริษทั อาจจะไม่อยูร่ อด ก็อาจจะเกิดขึน้ ได้ในไม่ชา้ ในฐานะกรรมการบริษัท โดยเฉพาะในบริษัท ที่ยังไม่ได้มีการดำ�เนินธุรกิจหรือติดต่อค้าขายกับต่าง ประเทศ จะต้องกระตุ้นฝ่ายบริหารให้เริ่มคิดทำ�ธุรกิจ

ทีก่ ว้างขึน้ ไม่เฉพาะเจาะจงแต่เพียงตลาดภายในประเทศ เหมือนแต่ก่อน รวมถึงมองหาช่องทางหรือโอกาส ความเป็นไปได้ในการดำ�เนินกลยุทธ์การค้าขายกับ ต่างแดนที่เหมาะสมกับบริษัท ซึ่งมีอยู่หลากหลายวิธี ด้วยกัน เช่น การส่งออกไปยังต่างประเทศ การทำ� Franchising การหา Strategic partner หรือแม้แต่ การเข้ า ไปควบรวมกิ จ การบริ ษั ท ในต่ า งประเทศ เป็นต้น หากมองในมุ ม ของประเทศไทย อี ก หนึ่ ง ประเด็นสำ�คัญที่กรรมการจะต้องช่วยฝ่ายบริหารใน การตัดสินใจก็คือการเลือกระหว่างการขยายธุรกิจไป ยังอาณาเขตอาเซียน (Going Regional) หรือการ ขยายธุรกิจไปยังทั่วโลก (Going Global) สิ่งเหล่านี้ ล้วนขึ้นอยู่กับความพร้อมของบริษัท ซึ่งประกอบไป ด้วยหลายปัจจัย เช่น ฐานะทางการเงินของบริษัท กลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัท ความพร้อมทางด้าน กระบวนการทำ�งานและกำ�ลังคน คู่แข่งทางการค้า และสภาพแวดล้อมทางการแข่งขัน เป็นต้น ซึ่งสิ่งเหล่า นี้จำ�เป็นอย่างยิ่งที่จะต้องอาศัยประสบการณ์ทางธุรกิจ ของกรรมการมาช่วยสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่าย บริหาร

C – Company Talent and Cultural Challenges ตามที่ ไ ด้ ก ล่ า วไว้ ข้ า งต้ น ว่ า ความพร้ อ มของ บริษัทถือเป็นปัจจัยสำ�คัญที่องค์กรจะต้องตระหนัก และนึกถึงเมื่อตัดสินใจที่จะขยายธุรกิจออกไปนอก เหนือจากตลาดภายในประเทศ หลายคนคงเคยได้ยนิ ว่า เมื่อมีการเปิดเสรีประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน จะเกิด ภาวะสมองไหลตามมา ซึ่งถือเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น อย่างแน่นอน เพราะการเปิดเสรีในครัง้ นีไ้ ม่ได้หมายความ ถึงแต่เพียงเฉพาะสินค้า บริการและการลงทุนเท่านั้นที่ จะมีการเคลื่อนย้ายไปมาระหว่างประเทศสมาชิก แต่ หมายรวมถึงบุคลากรหรือกำ�ลังคนร่วมด้วย ที่อาจจะ ต้องการแสวงหาโอกาสใหม่ๆ ที่เอื้ออำ�นวยและตอบ สนองต่อความต้องการที่มากกว่า ในแง่ขององค์กร คณะกรรมการจะต้องสร้าง ความตระหนักแก่ฝ่ายบริหารให้นึกถึงวิธีในการรักษา

จากทั้งสามประเด็นข้างต้น ล้วนแล้วแต่เป็น สิ่งที่คณะกรรมการบริษัทและฝ่ายบริหารจะต้องร่วม กันตัดสินใจเพื่อเตรียมความพร้อมให้กับองค์กรที่จะ ต้องเผชิญการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ซึ่งได้เริ่มต้นขึ้น แล้ว เชื่อว่าหลายองค์กรได้มีการปรับเปลี่ยนองค์กร ไปแล้ว แต่หลายองค์กรเพิ่งได้เริ่มตระหนักถึงความ สำ�คัญในการเปลี่ยนแปลงองค์กร อย่างไรก็ตาม การ ปรับเปลี่ยนองค์กรจะอาศัยแต่ความตระหนักหยั่งรู้ถึง ความจำ�เป็นเพียงอย่างเดียวคงไม่ได้ แต่จะต้องอาศัย การลงมือเพื่อทำ�ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นจริงด้วย ซึ่งบุคคลที่จะเป็นผู้นำ�การเปลี่ยนแปลงก็คงหนีไม่พ้น คณะกรรมการบริษัทและฝ่ายบริหารขององค์กรนั่นเอง

บุคลากร โดยเฉพาะบุคลากรที่ถือเป็น Talent ของ บริษัท โดยจะต้องคำ�นึงถึง 3 ด้านสำ�คัญด้วยกัน นั่นคือ เรื่องของงาน เงิน และเวลา ในแง่ของงาน องค์กรจะต้องทำ�ให้พนักงานรู้สึกว่ามีโอกาสและความ ก้าวหน้าในหน้าที่การงานของตน พร้อมทั้งหาแนวทาง ในการเพิ่ ม ศั ก ยภาพให้ กั บบุคลากรอย่างสม่ำ�เสมอ ในส่วนของเงินหรือค่าตอบแทน ก็ควรมีการกำ�หนด โครงสร้างทีเ่ หมาะสม รวมทัง้ เปรียบเทียบกับบริษทั อืน่ ๆ ที่อยู่ภายใต้อุตสาหกรรมเดียวกันทั้งภายในและต่าง ประเทศ อย่างไรก็ตาม เรื่องของเงินก็อาจไม่ใช่ คำ�ตอบเสมอไปสำ�หรับคนทำ�งาน เรื่องเวลาก็ถือเป็น ส่วนสำ�คัญ ซึง่ จากผลสำ�รวจพบว่าการให้ความยืดหยุน่ ทางด้านเวลาในการทำ�งาน (Flexible Working) มีสว่ น ช่วยเสริมสร้างศักยภาพในการทำ�งาน รวมทั้งภาวะ ทางด้านจิตใจของคนในองค์กรได้อย่างมาก นอกเหนือไปจากการรักษาบุคลากรที่สำ�คัญ ขององค์กรแล้ว อีกหนึง่ ด้านทีล่ มื ไม่ได้กค็ อื การแสวงหา บุคคลจากที่อื่นเพื่อมาเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับ องค์กร การเปิดเสรีประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนนำ�มา ซึง่ ตลาดแรงงานขนาดใหญ่ให้กบั องค์กร ดังนัน้ สิง่ แรก ที่ ค ณะกรรมการและฝ่ า ยบริ ห ารจะต้ อ งร่ ว มกั น พิจารณาก็คือ องค์กรเรามีผู้บริหารและพนักงานที่มี คุณสมบัติเหมาะสมกับทิศทางการดำ�เนินกลยุทธ์ของ องค์กรเราหรือยัง องค์กรยังต้องการบุคลากรแบบไหน เพิ่มเติมเพื่อเสริมสร้างศักยภาพให้กับองค์กรมากขึ้น สิ่ ง เหล่ า นี้ จ ะเป็ น ตั ว กำ � หนดว่ า องค์ ก รจำ � เป็ น ต้ อ ง แสวงหาบุคลากรเพิ่มเติมหรือไม่และควรหามาจาก แหล่งใด อย่างไรก็ตาม การแสวงหาบุคลากรเพิ่มเติม โดยเฉพาะจากตลาดแรงงานนอกประเทศนำ�มาซึ่งข้อ

ควรระวังที่สำ�คัญ นั่นคือ ปัจจัยทางด้านวัฒนธรรม ที่แตกต่างกัน กรณีนี้จะกลายเป็นประเด็นร้อนมาก ขึ้ น ไปอี ก เมื่ อ เกิ ด กรณี ก ารควบรวมกิ จ การในต่ า ง ประเทศ เพราะนั่นหมายความว่า ผู้นำ�องค์กรอย่าง คณะกรรมการและฝ่ายบริหารจะต้องทำ�งานอย่างหนัก ในการประสานความแตกต่างทางด้านวัฒนธรรมนี้ให้ ลงตัวมากที่สุด

P - Production Cost and Efficient Process นอกเหนือไปจากเรือ่ งบุคลากรแล้ว อีกหนึง่ ปัจจัย ที่คณะกรรมการและฝ่ายบริหารจะต้องให้ความสำ�คัญ ก็คือการเตรียมความพร้อมในเรื่องของขั้นตอนและ กระบวนการดำ�เนินงาน เมื่อมีการเปิดเสรีประชาคม เศรฐกิจอาเซียน แน่นอนว่าการแข่งขันจะเพิ่มสูงขึ้น เป็นอย่างมาก องค์กรจำ�เป็นจะต้องมองหาวิธีในการ เพิ่มความได้เปรียบทางการแข่งขัน เพื่อที่จะสร้างผล กำ�ไรให้กับบริษัทให้ได้มากที่สุด หากมองในระดับภูมิภาคอาเซียน ประเทศไทย ถือว่ามีคแู่ ข่งจากประเทศอืน่ หลายรายทีม่ คี วามได้เปรียบ จากการมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำ�กว่า อันมีผลมาจาก ค่าแรงที่ถูกกว่า ดังนั้น หนทางสำ�หรับบริษัทใน ประเทศไทยอาจจะต้องมองในเรื่องของการมีระบบ หรือกระบวนการทำ�งานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น วิธีที่ สามารถทำ�ได้เช่น การนำ�เอากระบวนการผลิตและ เทคโนโลยีมาปรับใช้ เพือ่ ทีจ่ ะลดจำ�นวนการใช้แรงงานลง หรืออาจจะเป็นว่าจ้างบริษัทภายนอกให้ดำ�เนินการ ในกิจกรรมบางอย่างแทน (Outsourcing Activities) เป็นต้น

If you were to mention one of the most hot current topic of interest to numerous organizations, it would impossible not to refer to the formal establishment of the ASEAN Economic Community (or AEC) that took place at the end of 2015. It is considered to be a significant economic unification of 10 ASEAN countries - namely, Thailand, Malaysia, Myanmar, Laos, Cambodia, Vietnam, Singapore, Indonesia, The Philippines and Brunei. This major economic community had the core objective to create the ASEAN bloc as a large unified market and production base for various goods, as well as a major trading bloc with inherent competitive advantages in preparation for the expected economic growth and development within the Region.

Given such a major change, many parties see that it is the responsibility of the respective Government sector to take necessary actions that will ensure that each country is well-prepared to effectively compete within a much larger market – whether it is in regards to establishing strong public infrastructure systems (such as, trains, airports), or even various roads network together with preparing their people resources with increased capabilities- especially in regards to their language skills - through educational system reforms. However, in reality, being well-prepared also needs to be driven internally within all organizations; whereby the company’s Board of Directors, consisting of a group highly skilled persons with varied and extensive experiences, must take the lead or act as a ’change agent’ for the whole organization in implementing the necessary changes. As such, if achievement of the needed changes is solely relied to be undertaken solely by the company’s Management, these changes may be too slow or may even not materialize at all, since the Management Boardroom | 19

group is also responsible for the day-to-day operations of the Company. This may then result in the organization to be unable to effectively compete within the ever-increasingly competitive environment.

It is a certainty that once the AEC free trade community is established, then the free movements, within this community and between its various member countries, of goods and products, services, investments and labor will follow. As a consequence, all organizations within the community will face many new challenges, as well as must find ways to adapt themselves and be well-prepared to deal with this new increasingly competitive operating environment. Furthermore, the establishment of this new AEC community will also be attract more foreign direct investments to be made into the ASEAN nations. This is because, unlike before, when investing in one nation – say, Thailand – meant that you were targeting only 60 million plus consumers; whereas now, it means that you are able to access the AESANwide community with its total consumer base of more than 600 million consumers all at the same time.

The above information, therefore, points to the essential need for organizations to become more aware and alert. Thus, as members of the Company’s Board, Directors are able to play a key supporting role, or to help in recommending to the Management Group what are the important and priority areas of change that will make the organization effectively well prepared; which activities can be summarized into 3 important operational aspects under the acronym of ‘DCP’, as follows:

D – Decision between “Going Regional” VS “Going Global” Those companies currently operating business overseas already have a competitive advantage over others who are operating their business in their own domestic markets; whereby the former group are considered to be already well-positioned to grow and further expand their businesses once the AEC is formally established. As such, those companies that only operate in their own respective countries will feel more of the pressure to expand.

If look at the situation in Thailand: There are still numerous companies – especially those medium or small-sized ones – that still only operate in Thailand and not overseas or do not even have any overseas sales. At the same, among this group, there are many companies time who look to the support and Boardroom | 20

AEC

protection from the Government. Such operational practices, in fact, contradict the key principles of this establishment of the AEC free trade bloc; whereby these companies still hope to have continued Government support and protection that will facilitate them to grow stronger and able to survive. However, in reality, these very companies need to prepare and adapt themselves to the emerging increased competitive environment; since if they do not adapt themselves and merely await Government support, their fears of not being able to survive will, indeed, become a reality for them in the not too distant future.

As Members of the Board Directors – especially in those companies that do have not have any overseas business operations or even overseas sales – Directors need to push the Management group to start thinking more about expanding business operations of the company rather than just to remain operating only in the domestic market, as well as to think about the possibility and feasibility in adopting and implementing strategies related to undertaking some sort overseas business activities as appropriate to the company. This is because there are various ways of operating business overseas; such as, exporting goods or services to overseas markets, undertaking a franchising system, finding overseas strategic partners to undertake joint business ventures or alliances, or even merging with an existing foreign business operator.

Again, if you look at the situation in Thailand: Another important operational aspect that Board Directors need to help the Management group is to decide between ‘going regional’ as oppose to ‘going global’.

As such, the final decision is based on how well-prepared is the company in regards to various factors - such as, its financial status and strength, its overall business strategies, its operating procedures and processes and its human resources, as well as its key business competitors and overall competitive environment.

All such operational factors essentially need the extensive business experiences of Board Directors to help the Management group reach this key decision.

C – Company Talent and Cultural Challenges As mentioned above, the degree of preparedness of a company is a key factor that requires to be recognized and taken into serious consideration when deciding to expand the company’s business operations

overseas and beyond only the existing domestic market. Many people will remember hearing others say: once the AEC is established, a ‘brain drain’ will certainly occur. This is because it means that there will then not only be a free movement of trade in goods, products or services as well as investments among the member countries, but also a free movement of people and human resources, who want to explore new employment opportunities that will better meet their personal needs and ambitions.

From the viewpoint of the organization, the Board of Directors need to create a genuine awareness, on the part of the Management group, about how to retain the company’s Staff and employees - especially those who are considered to the ‘top talent’ of the company, through taking into consideration these 3 key aspects: jobs, money and time.

With regards to ‘jobs’, the organization needs to ensure that the Staff feel that they will always have good job opportunities and potential career advancement, as well as that the Staff will have various means to improve their potential capabilities on a continuing basis. With regards to money or compensation, an effective compensation structure and scheme should be established that is appropriate and comparable to other similar companies within the same industry/ business sector – both in the home and overseas markets. Although, the monetary or compensation factor may not always be the Boardroom | 33

C

ERA

only aspect that meets the personal needs of the Staff. With regard to time, it is also an important aspect for employees. Research on this aspect indicates that ‘flexible working’ hours greatly facilitate effective potential work output together with other factors relating to the emotion and mood of the people within the organization.

Apart from the retention of those who are considered to be key Staff members for the organization, another important aspect that should not be forgotten is the recruitment of new Staff from other places, who wil enhance the overall strength of the organization; whereby the establishment of the AEC will result in a much large labor market and pool of potential resources for the organization.

Therefore, the first thing that the Board of Directors and the Management group need to do is to jointly take into consideration: Whether, or not, the organization has currently in place the Members of Management group and Staff who possess the skills sets that are appropriate to the intended strategic directions?

What other additional types of people resources does the organization still need, in order to further enhance the organization’s overall potential and to achieve the required capabilities? These are the key aspects and issues that will exactly determine whether, or not, and what other sort of people resources the organization will need to recruit; as well as from where should they be recruited ?

Furthermore, the establishment of this new AEC community will also be attract more foreign direct investments to be made into the ASEAN nations.

Nevertheless, recruitment of additional people resources – especially from overseas labor markets - will raise specific issues that need to be taken into careful considerations: namely, differing cultural factors. This factor will become a hot issue in the event of a merger of two businesses overseas; whereby the Board of Directors and the Management group of the two organizations must work together much harder in coordinating and blending together, as much as possible, the existing differing corporate cultures of the two organizations.

P - Production Cost and Efficient Process Apart from the human resources issues, another key factor to which the Board of Directors and Members of the Management group need to give great importance is the preparation of the various key operating procedures and associated processes. Once the AEC is established, there will certainly be greatly increased competition, requiring organizations to explore ways to achieve a competitive edge in order to achieve maximum profitability as much as possible.

If you look at the ASEAN Region, Thailand has many, many competitors who have better competitive advantages in terms of their production costs being lower than that of Thailand, due to their overall lower labor

costs. Therefore, one solution for Thailand is to aim at achieving a more productive and cost-effective way of working. One way is to implement and make use of more efficient production and technology-based processes that will lower overall use and costs of labor resources; or to, perhaps, make more use of (more cost effective) outsourcing activities.

All of the abovementioned 3 keys operational aspects (or DCP) are important issues that need to be to be addressed and decided upon jointly by the Board of Directors and Members of the Management group, in order to make the overall organization wellprepared and well-positioned to face as well as deal with major changes the have already begun. It is believed that many organizations have already undergone some changes; but many organizations have only just started to recognize and realize the vital importance of the need for their respective organizations to change. However, achieving effective and genuine organizational changes cannot only be based on just the recognition and realization of its importance and necessity alone, but it need hands-on activities; whereby it is unavoidable that the people to lead such positive changes can only be the Board of Directors working together with Members of the Management group.

789 Boardroom | 21

Board Opinion

จรรยาบรรณของ ผู้บริหารระดับสูง

ต่อความสำ�เร็จขององค์กร

จากการจัดอันดับดัชนีชี้วัดภาพลักษณ์คอร์รัปชั่น ประจำ�ปี 2558 ประเทศไทยได้อันดับที่ 76 จากทั้งหมด 168 ประเทศ ขยับอันดับขึ้นมาจากอันดับที่ 85 จาก ปีก่อน ตัวเลขดังกล่าวแสดงให้เห็นถึงความตื่นตัวของ ทุกภาคส่วนของสังคมไทยในการร่วมแก้ปัญหาการต่อ ต้านการคอร์รัปชั่นกันมากขึ้น และแสดงออกถึงจุดยืน อย่างชัดเจนที่จะไม่ยอมรับการทุจริตคอร์รัปชั่น ปัจจุบันการดำ�เนินธุรกิจตามแนวทางกำ�กับดูแล กิจการที่ดีและจริยธรรมที่ดีของบริษัทสามารถช่วย เสริมสร้างความโปร่งใส และเป็นส่วนหนึ่งที่จะมีส่วน ช่วยให้การดำ�เนินธุรกิจมีความเจริญเติบโตอย่างต่อ เนื่องและมั่นคง และสร้างความเชื่อมั่นให้แก่ทุกฝ่าย องค์กรที่ประสบความสำ�เร็จในเชิงธุรกิจอย่าง ยั่งยืนจะมีผู้บริหารที่มีจริยธรรม และประพฤติตนเป็น แบบอย่างที่ดี และสร้างแรงบันดาลใจให้บุคลากรใน องค์กรทุกส่วนงานดำ�เนินงานตามแนวทางที่ถูกต้อง ดังนั้น ผู้บริหารระดับสูงจะต้องเป็นผู้สร้างบรรยากาศ ที่ดีในการทำ�งานเน้นคุณธรรม จริยธรรม ซื่อสัตย์ สุจริต และความโปร่งใสเป็นสำ�คัญ หลักการสำ�คัญของ Ethics at the top ประกอบ ด้วย 4 ประการ ได้แก่ 1 ผู้บริหารระดับสูงต้องมีความซื่อสัตย์และความ โปร่งใสเป็นคุณธรรมหลัก ไม่แสวงหาผลประโยชน์ให้ ตนเองหรือพวกพ้อง ทำ�ในสิ่งที่ตนเองพูด และเป็น แบบอย่างที่ดีให้พนักงาน ตลอดจนสนับสนุนส่งเสริม จรรยาบรรณในการดำ�เนินธุรกิจ และจรรยาบรรณของ พนักงาน 2 จัดโครงสร้างองค์กรให้มีการกำ�กับดูแลที่มีความ เป็นอิสระ กำ�หนดบทบาท หน้าที่ความรับผิดชอบของ แต่ละส่วนงานอย่างชัดเจน มีระบบการบริหารข้อมูลที่ เหมาะสม จัดให้มีการประเมินและบริหารความเสี่ยง อย่างเหมาะสม 3 สื่อสารอย่างมีประสิทธิผลในลักษณะที่สามารถ แลกเปลี่ยนข้อมูลกัน และครอบคลุมทั้งองค์กร โดยผู้ บริหารจะเป็นผู้ส่งสัญญาณไปยังผู้ที่เกี่ยวข้องทุกระดับ อย่างต่อเนื่อง เริ่มตั้งแต่การกำ�หนดนโยบายที่ชัดเจน การถือปฏิบัติอย่างพร้อมเพรียงกัน และการติดตาม ประเมินผลความสำ�เร็จ Boardroom | 22

4 สร้างวัฒนธรรมองค์กรร่วมกัน โดยกำ�หนดค่า นิยมหลัก ให้อ�ำ นาจพนักงานในการตัดสินใจ ให้รางวัล กับคนที่ทำ�สิ่งที่ดี และลงโทษผู้ที่ไม่ปฏิบัติตามเกณฑ์ที่ กำ�หนด ธนาคารได้นำ�หลักการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีและ จรรยาบรรณของผู้ บ ริ ห ารระดั บ สู ง ดั ง กล่ า วมาเป็ น แนวทางในการดำ�เนินธุรกิจเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน โดยธนาคารได้มีการดำ�เนินการที่สำ�คัญ ดังนี้

วางแผนงาน

• คณะกรรมการธนาคารกำ�หนด และอนุมตั นิ โยบาย การกำ�กับดูแลกิจการ และนโยบายการป้องกันการหา ผลประโยชน์ในหน้าที่โดยมิชอบ (Anti-Corruption Policy) ซึ่งสอดคล้องกับเกณฑ์ทางการและแนวทาง ปฏิบัติที่ดีทั้งในและต่างประเทศ • จัดตั้งคณะทำ�งานเฉพาะกิจเกี่ยวกับการกำ�กับ ดูแลกิจการที่ดี • จัดประชุมเพื่อสื่อให้คณะกรรมการธนาคารและ ผู้บริหารระดับสูงเข้าใจถึงแนวคิดและความสำ�คัญของ การกำ�กับดูแลกิจการที่ดี • จัดทำ�หลักการกำ�กับดูแลกิจการของธนาคารเพื่อ ทำ�ความเข้าใจและนำ�ไปปฏิบัติในแนวทางเดียวกันทั้ง องค์กร ซึ่งหลักการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีของธนาคาร ประกอบด้วย ความซือ่ สัตย์ ความโปร่งใส ความเป็นอิสระ ความรับผิดรับชอบ ความรับผิดชอบต่อภารหน้าที่ ความเป็นธรรม และความรับผิดชอบต่อสังคม

กำ�หนดนโยบายและแนวปฏิบัติ

• จัดตัง้ คณะกรรมการชุดย่อยและกำ�หนดข้อบังคับ ของแต่ละคณะอย่างชัดเจน เช่น คณะกรรมการตรวจสอบ คณะกรรมการกำ�กับดูแลกิจการ คณะกรรมการบริหาร ความเสีย่ งองค์การ และคณะกรรมการทรัพยากรบุคคล และกำ�หนดอัตราค่าตอบแทน • กำ�หนดภารกิจวิสยั ทัศน์คา่ นิยมหลัก จรรยาบรรณ ในการดำ�เนินธุรกิจ และจรรยาบรรณของพนักงาน รวมถึงระเบียบและแนวปฏิบัติงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง

โดย คุณปรีดี ดาวฉาย กรรมการและกรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย จำ�กัด (มหาชน) Mr. Predee Daochai Director and President KASIKORNBANK PCL

Ethics at the TOP รางวัลองค์กรดีเด่นด้านการบริหารจัดการ สื่อสารและนำ�นโยบายการกำ�กับดูแลกิจการ ติดตามและประเมินผลอย่างเป็นรูปธรรม และนโยบายการป้องกันการหาผลประโยชน์ ใน และต่อเนื่อง ความโปร่งใส ปี 2553 และปี 2554 หน้าที่โดยมิชอบไปสู่การปฏิบัติ • กำ�กับดูแลกิจการของธนาคารตามแนวปฏิบัติท่ดี ี จากสำ�นักงานคณะกรรมการป้องกันและ

• สือ่ สารให้ความรูค้ วามเข้าใจแก่กรรมการ ผูบ้ ริหาร และพนักงานทุกคนในองค์กรผ่านช่องทางการสื่อสาร ภายในของธนาคารอย่ า งต่ อ เนื่ อ ง เช่ น การจั ด ให้ พนักงานลงนามรับทราบและถือปฏิบัติตามนโยบาย ปฐมนิเทศผู้บริหารและพนักงานใหม่ในเรื่องการกำ�กับ ดูแลกิจการ จัดหลักสูตรอบรมให้ความรู้แก่พนักงาน ประชาสัมพันธ์ภายในองค์กร โดยนำ�เสนอและผลิตสื่อ เพื่อเผยแพร่การดำ�เนินงานและกิจกรรมผ่านเครือข่าย อิเล็กทรอนิกส์ และช่องทางต่างๆ ได้แก่ ทีวีภายใน ระบบ Lotus Notes เสียงตามสาย จุลสารการกำ�กับ ดูแลกิจการ วารสารกิจการสัมพันธ์ จดหมายข่าว เวียนภายในองค์กร และประชาสัมพันธ์ผ่านเว็บไซต์ ธนาคาร • จัดให้มชี อ่ งทางในการรับแจ้งข้อมูล ข้อเสนอแนะ หรือข้อร้องเรียนเกี่ยวกับการกระทำ�ที่ไม่ถูกต้องเหมาะ สมของพนักงาน หรือรับแจ้งเบาะแสการกระทำ�ทุจริต ที่เกิดขึ้นในธนาคาร • สื่อความไปยังบริษัทคู่ค้าของธนาคารเกี่ยวกับ การดำ � เนิ น ธุ ร กิ จ ที่ จ ะไม่ มี ส่ ว นเกี่ ย วข้ อ งกั บ การ คอร์รัปชั่น และสนับสนุนให้บริษัทคู่ค้าดำ�เนินนโยบาย และแนวปฏิ บั ติ ที่ จ ะไม่ มี ส่ ว นเกี่ ย วข้ อ งกั บ การ คอร์รัปชั่น

โดยคณะกรรมการกำ�กับดูแลกิจการ • หน่วยงานภายในสอบทานการปฏิบตั ติ ามจรรยาบรรณ ในการดำ�เนินธุรกิจ และจรรยาบรรณของพนักงาน • ประเมิ น การกำ � กั บ ดู แ ลกิ จ การโดยหน่ ว ยงาน อิสระภายนอก • จัดประเมินผลความรู้ความเข้าใจของพนักงาน เกี่ยวกับจรรยาบรรณของพนักงานและนโยบายการ ป้องกันการหาผลประโยชน์ในหน้าทีโ่ ดยมิชอบ

ปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ

รางวัลเกียรติยศแห่งความสำ�เร็จ ด้านการรายงานบรรษัทภิบาลทีม่ คี วามเป็นเลิศ ต่อเนื่องปี 2551-2557 จากงานประกาศผลรางวัล SET Awards ประจำ�ปี 2557 จัดโดย ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยและ วารสารการเงินธนาคาร

ความมุง่ มัน่ ในการสร้างองค์กรแห่งการกำ�กับดูแล กิจการที่ดี และการตระหนักถึงความสำ�คัญในการ ดำ�เนินงานภายใต้การกำ�กับดูแลกิจการทีด่ เี ป็นส่วนหนึง่ ของวัฒนธรรมองค์กร ส่งผลให้ธนาคารได้รบั การยอมรับ และไว้วางใจจากผูถ้ อื หุน้ นักลงทุน ลูกค้า และประชาชน ตลอดจนองค์กรต่างๆ ทั้งในและต่างประเทศ การกำ � กั บ ดู แ ลกิ จ การที่ ดี จ ะยกระดั บ ผลการ ดำ�เนินงานของธนาคารอย่างยัง่ ยืน และเป็นหัวใจสำ�คัญ ที่นำ�ไปสู่ความสำ�เร็จและบรรลุเป้าหมายที่สำ�คัญสูงสุด ของธนาคาร ได้แก่ การเพิม่ มูลค่าสูงสุดให้แก่ผมู้ สี ว่ นได้ เสี ย ทุ ก ฝ่ า ย อั น สะท้ อ นได้ จ ากการที่ ธ นาคารได้ รั บ รางวัลแห่งความสำ�เร็จของการกำ�กับดูแลกิจการที่ดี มากมาย ได้แก่

ผลการประเมินการกำ�กับดูแลกิจการในระดับ “ดีเลิศ” จากโครงการสำ�รวจการกำ�กับดูแลกิจการ บริษัทจดทะเบียนไทย ปี 2558 จัดโดยสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย

TOP 50 Publicly Listed Companies of ASEAN จากกงาน the ASEAN Corporate Governance Conference and Awards, จัดโดย Philippine Securities and Exchange Commission and ASEAN Capital Markets Forum (ACMF).

Boardroom | 23

E th i c s a t th e T op and O r g a n i z ati onal S u cc es s Thailand’s Corruption Perceptions Index moved up to 76th place in 2015, from 85th place among 168 nations in 2014. This improvement showcases the alert mindfulness of all in Thai society towards cooperation in fighting corruption with a firm stance against it.

Adherence to the Good Corporate Governance and other ethical principles is supportive to transparency in business operations, thus enhancing stable business advancement and instilling greater confidence of all stakeholders.

Ethical executives, via exemplary conduct, which inspires their staff towards moral and ethical behavior, are crucial to sustainable success of their organizations. Therefore, the senior management shall work to create an environment that focuses on virtue, ethical conduct, integrity and transparency.

There are Four Elements of ‘Ethics at the Top’: 1 All high-ranking executives must uphold the standards of integrity and transparency; they must not seek personal benefit for themselves or their associates, and they must ‘do what they say’ as well as being a role model for their subordinates. They must promote adherence to recognized business ethics and employee code of conduct.

2 The governance Organization must feature a structure conducive to independence, with well-defined roles and responsibilities within each unit, proper information management, as well as appropriate risk assessment and management.

3 The organization must have extensive and effective communications to facilitate information sharing; management shall regularly communicate guidelines for ethical conduct to all related parties, from the stage of policy formulation, compliance, performance monitoring and assessment.

Boardroom | 24

4 Joint efforts must be made towards bolstering a corporate culture, by devising core values, delegating decision-making authority, bestowing awards for good performance and punishing offenders.

Aiming to have sustainable growth, Bank has implemented Good Corporate Governance and Ethics at the Top mentioned above as business guidelines. Our key practices are as follows: Planning

• Board of Directors has mapped out and

approved corporate governance and anticorruption policies consistent with regulatory criteria and best practices, both at home and abroad.

• An Ad-Hoc corporate governance task force has been set up.

• Meetings had been held to communicate with the Board of Directors and management on the Good Corporate Governance concepts and their significance.

• Bank’s corporate governance principles have been prepared to create common understanding and observance among all employees in the organization. These principles include integrity, transparency, independence, accountability, responsibility, fairness and social responsibility.

Determination of Policy and Operational Guidelines Board Committees have been established, with definitive charters; they include the Audit Committee, Corporate Governance Committee, Risk Management Committee, and the Human Resources and Remuneration Committee.

Our mission, vision, core values, Code of Business Conduct and Code of Conduct have been laid down, including operational procedures and guidelines.

Communication and Implementation of Corporate Governance and Anti-Corruption Policies • Communications have been undertaken to disseminate these policies to all, including to the Board of Directors, executives and all staff via Bank’s internal channels, as well as having all members of our organization sign a written acknowledgement towards compliance with those policies. Orientations have been organized for new executives and employees on corporate governance. In our employee training courses, we disseminate information about corporate governance activities via online media and other channels, e.g., TV, Intranet, internal audio system, Corporate Governance Journal, Newsletter, internal circulars and information on website.

• There should be channels for providing recommendations and notifying improper behaviors and corruption.

• The Bank communicate its Anti-corruption Policies to counterparties and encourage all counterparties to pursue anti-corruption policies.

Concrete, Ongoing Monitoring and Assessment • The Corporate Governance Committee supervises Bank operations per Best Practices.

• Our internal departments examine compliance relative to our established Code of Business Conduct and Code of Conduct.

• Independent agencies assess Bank’s corporate governance.

• Assessments are conducted towards employee understanding of the Code of Conduct, and Anti-corruption Policies via Bank e-Learning.

Bank’s commitment towards maintaining an organization with good corporate

governance and awareness of the significance of good corporate governance principles as an integral part of our corporate culture, have earned us the recognition and trust of shareholders, investors, customers and the general public, as well as various domestic and international organizations.

Good Corporate Governance has been a key factor for sustainable success of Bank, paving the way towards further success and the important goal of creating the greatest value for our stakeholders. Our success has been recognized by many corporate governance awards bestowed on Bank:

The Best Organization on Transparency Management Award for Private Business (2010-2011), by the National Anti-Corruption Commission (NACC) The SET Award of Honor for Top Corporate Governance Report (2008-2014), based on the SET Awards 2014 by the Stock Exchange of Thailand and Money & Banking magazine The “Excellent� recognition level, based on the Corporate Governance Report of Thai Listed Companies (CGR) 2015 survey, conducted by the Thai Institute of Directors Association.

TOP 50 Publicly Listed Companies of ASEAN from the ASEAN Corporate Governance Conference and Awards, organized by the Philippine Securities and Exchange Commission and ASEAN Capital Markets Forum.

Ethics at the TOP Good Corporate Governance has been a key factor for sustainable success of Bank, paving the way towards further success and the important goal of creating the greatest value for our stakeholders.

Boardroom | 25

กรรมการอิสระ:

ความคาดหวัง กับความเป็นจริง

ไม่นานมานีเ้ อง ประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหาร (Chief Executive Officer, CEO) ยังถือเป็นผู้ยิ่งใหญ่ที่สุดใน บริษัท เพื่อนและก๊วนกอล์ฟของเขามักจะได้รับเชิญให้ เป็นกรรมการของบริษทั พร้อมรับผลประโยชน์/สิง่ ตอบแทน และเบีย้ ประชุมทีเ่ อือ้ เฟือ้ เผือ่ แผ่ ทำ�ให้ประธานเจ้าหน้าที่ บริหารสามารถบริหารธุรกิจดังกล่าว อย่างระบอบสมบูรณาญาสิทธิราชย์โดยไม่ต้องกังวลว่าจะมีการคัดค้าน แต่ ทุ ก อย่ า งก็ ต้ อ งจบลงอย่ า งกระทั น เมื่ อ เกิ ด วิ ก ฤติ เศรษฐกิจของปี พ.ศ. ๒๕๔๐ ตั้งแต่นั้นมา หน่วยงานกำ�กับดูแลและนักลงทุน สถาบัน ได้พยายามผลักดันความคิดของการมี กรรมการ อิสระ เพื่อเป็นวิธีแก้ปัญหาของบริษัทไทย การดูแลส่วน ได้เสียของผู้ถือหุ้น ถือเป็นคติหลักของบริษัทส่วนมาก และการมีกรรมการอิสระก็ถอื เป็นวิธหี นึง่ ทีจ่ ะตรวจสอบ การทำ�งานของผูบ้ ริหารให้ดขี น้ึ ในเวลาเดียวกับทีท่ �ำ ให้ ผู้ถือหุ้นรายย่อยสามารถออกความเห็นในบริษัทได้ การกำ�กับดูแลกิจการในประเทศไทยมีความคล้าย กับในสหรัฐฯ มาก ที่ในคณะกรรมการตรวจสอบและ คณะกรรมการสรรหา จะต้องมีองค์ประกอบเป็นกรรมการ อิสระเท่านั้น การเคลื่อนไหวและการเรียกร้องดังกล่าว เห็นชัดได้มากยิ่งขึ้นภายใต้ Dodd-Frank Act ซึ่ง บังคับให้คณะกรรมการกำ�หนดค่าตอบแทนจะต้องเป็น กรรมการอิสระเท่านั้น สถาบันการเงินรายใหญ่ยังต้อง มีคณะกรรมการความเสีย่ งทีแ่ ยกออกมาโดยจะต้องเป็น กรรมการอิสระเท่านั้น สถานการณ์ปัจจุบันจะมุ่งสู่คณะกรรมการที่มีแต่ กรรมการอิสระ มีเพียงประธานเจ้าหน้าที่บริหารที่เป็น กรรมการไม่อิสระในคณะกรรมการเท่านั้น แต่ก็เป็นที่ น่าเสียดายที่มันดูราวกับว่าในช่วงสองทศวรรษหลัง วิกฤติเศรษฐกิจเมื่อปี พ.ศ. ๒๕๔๐ เรากำ�ลังมุ่งหน้า กลับไปกับการมีคณะกรรมการบริหารที่มีแต่เพื่อนพ้อง อีกแล้ว ตัวอย่างที่เกิดขึ้นไม่นานมานี้ คือ เกี่ยวกับกลุ่ม ผูบ้ ริหารของธุรกิจร้านสะดวกซือ้ ทีใ่ หญ่ทส่ี ดุ ในประเทศไทย ทีม่ มี ลู ค่าตามตลาดถึง 3.5 แสนล้านบาท เรือ่ งนีก้ ไ็ ด้รบั ความสนใจและได้รับการรายงานในสื่อต่างๆ เป็น อย่างมาก โดยเฉพาะเกี่ยวกับค่าปรับมูลค่าประมาณ 30 ล้านบาท ที่ต้องจ่ายโดยกลุ่มผู้บริหารระดับสูงของ บริษัทดังกล่าว สำ�หรับการซื้อขายหุ้นที่ผิดกฎหมาย (Insider trading) โดยใช้ข้อมูลภายในก่อนที่จะแจ้งให้ ประชาชนทั่วไปทราบ ผู้ ท่ี ติ ด ตามเรื่ อ งนี้ ต่ า งยิ น ดี ที่ สำ � นั ก งานคณะ กรรมการกำ�กับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.)

Boardroom | 26

มีความกล้าพอที่จะเปิดโปงการซื้อขายลักษณะเอารัด เอาเปรียบผูถ้ อื หุน้ รายย่อย ของกลุม่ บุคคลทีไ่ ด้รบั ทราบ ข้อมูล ก่อนที่จะมีการเปิดเผยในตลาดทั่วไป แต่สิ่งที่ผิดหวังมากคือการกระทำ� หรือการไม่ กระทำ�ของคณะกรรมการตรวจสอบ และกรรมการอิสระ ของบริษทั ทีย่ งั ปล่อยให้กลุม่ ผูบ้ ริหารดังกล่าวยังสามารถ อยู่ในตำ�แหน่งหน้าที่เดิม โดยไม่มีการลงโทษใดๆ อีกกรณีตัวอย่างจะเกี่ยวกับธนาคารไทยรายใหญ่ แห่งหนึง่ ทีเ่ พิกถอนบริษทั ลูก (ธุรกิจประกันชีวติ ) ออกจาก ตลาดหลักทรัพย์ ในการกระทำ�ดังกล่าว ธนาคารดังกล่าว ยายามหาทางลัดเพื่อลดขั้นตอนและเอาเปรียบผู้ถือหุ้น รายย่อย โดยเลือกที่ไม่ใช้ที่ปรึกษาการเงินอิสระ แต่ แต่งตั้งตัวเองเป็นที่ปรึกษา โดยไม่คำ�นึงถึงกฎระเบียบ หลักทรัพย์ และหลักการการกำ�กับดูแลกิจการที่ดี ทีแ่ ย่ไปกว่านัน้ ยังมีการกระหนาบคาบเกีย่ วระหว่าง สองบริษทั โดยทีก่ รรมการบางคนนัง่ อยูใ่ นคณะกรรมการ ของธนาคารและ ของบริษทั ลูกในเวลาเดียวกันซึง่ ทำ�ให้ คณะกรรมการทัง้ สองชุดอยูใ่ นสถานการณ์ทไ่ี ม่สามารถ ยืนยันความโปร่งใส และความยุติธรรมกับผู้ถือหุ้นทุก คนได้ แต่ก็ยังเป็นที่งุนงงว่าทำ�ไมกรรมการอิสระเหล่านี้ ยังสามารถทำ�ให้นกั ลงทุนผิดหวังได้ถงึ ขนาดนี้ บนกระดาษ กรรมการอิสระเหล่านี้ ล้วนมีองค์ประกอบที่ดีเลิศ และ มีประสบการณ์ทร่ี บั รองตัวตนได้อย่างดีเช่นกัน แต่เมือ่ ต้อง เผชิญสถานการณ์กดดันในชีวิตจริง กรรมการอิสระ เหล่านีย้ อมทีจ่ ะละเว้นความรับผิดชอบต่อความไว้วางใจ จากผู้ถือหุ้นและพร้อมที่เอาหูไปนา เอาตาไปไร่ โดย เมินเฉยการกระทำ�ผิดอย่างชัดเจนของผูับริหารภายใต้ การดูแลของพวกเขา ผูเ้ ชีย่ วชาญยังมีความเห็นทีแ่ ตกต่างกัน ถึงอัตรา ส่วนของกรรมการอิสระและกรรมการภายใน ในองค์ ประกอบของคณะกรรมการ ความต้องการทีใ่ ห้มหี ลักการ กำ�กับกิจการทีด่ ขี น้ึ โดยการใช้กรรมการอิสระมากเกินไป อาจหมายความว่ า คณะกรรมการจะสู ญ เสี ย ความ เชี่ยวชาญ และประสบการณ์ของกรรมการภายใน ที่ จำ�เป็นในการบริหารบริษัทอย่างถูกต้องและเหมาะสม เป็นที่น่า สนใจมากที่ ธ นาคารที่ ล้ม เหลวอย่ า ง Lehman Brothers และ Bear Stearns มีองค์ประกอบ คณะกรรมการทีเ่ ป็นกรรมการอิสระเสียส่วนมาก ในเวลา เดียวกับผูบ้ ริหารของธนาคารดังกล่าวไม่สามารถมองเห็น วิกฤติที่กำ�ลังจะเกิดขึ้น คณะกรรมการของธนาคาร ดังกล่าว ก็ไม่ได้คาดเดาถึงวิกฤติดังกล่าวเช่นกัน สอง ธนาคารที่ผ่านพ้นวิกฤติ Subprime ได้ดีที่สุด คือ Goldman Sachs และ JPMorgan สามารถผ่านพ้น

โดย คุณธีระ ภู่ตระกูล CFP® นายกสมาคมนักวางแผนการเงินไทย Teera Phutrakul CFP® Chairman Thai Financial Planners Association มาได้ภายใต้การนำ�ของประธานเจ้าหน้าที่บริหารที่ แข็งแกร่งมาก ผมสังเกตว่า ในความเป็นจริง กรรมการอิสระ มักจะไม่มีความอิสระอย่างแท้จริง และยังอยู่ภายใต้ การคลอบงำ�ของประธานบริษัท และหรือ ผู้ถือหุ้น/ผู้ ก่อตั้งของบริษัทครอบครัว นอกจากนี้ กรรมการอิสระ หลายท่านก็จะมีงานประจำ�อยู่ จึงไม่สามารถหวังหรือ พึ่งพวกเขาให้มานั่งศึกษา spreadsheet ของความ เสี่ยงเพื่อจะให้มีความเข้าใจอย่างชัดเจนของระดับ ความเสี่ยงของบริษัทดังกล่าว หลักฐานก็ยังบ่งชี้ไปในหลายทิศทางเกี่ยวกับ น้�ำ พักน้�ำ แรงของกรรมการอิสระ เพราะฉะนัน้ การจะทำ�ให้ มีการกำ�กับดูแลกิจการให้ดขี น้ึ โดยหวังพึง่ กรรมการอิสระ ก็เหมือนกับความพยายามที่จะหา จอกศักดิ์สิทธิ์ (Holy Grail) ผมไม่อยากจะให้คุณมองว่าผมเป็นคนเรื่องมาก แต่อาจถึงเวลาทีส่ มาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษทั ไทย จะลองทบทวนตัวเอง และเริ่มวิเคราะห์ตัวเองเกี่ยวกับ เหตุผลทีท่ �ำ ให้เกิดความผิดพลาดในโครงการและหลักสูตร การอบรมของสมาคมฯ กรรมการอิสระเหล่านีห้ ลายท่าน เป็นสมาชิกที่เสียค่าสมาชิกของสมาคมฯ บุคคลเหล่านี้ ก็ได้ผ่านหลักสูตรจำ�เป็น แต่เป็นที่ชัดเจนว่า คติหรือ หลักคำ�สอนของหลักธรรมาภิบาล อาทิ หน้าที่ความ ห่วงใย และความภักดี เป็นต้น คงจะตกหล่นในการสอน หรือการแปล นอกจากนีเ้ ราอาจต้องรักษาด้วยยาทีแ่ รงกว่าก่อน ลองดูสหราชอาณาจักรเป็นตัวอย่าง ในช่วงไม่กป่ี ที ผ่ี า่ นมา มีการใช้บททดสอบหรือข้อกำ�หนดต่างๆ อย่างแพร่หลาย เพื่อให้มั่นใจว่าบุคคลบางกลุ่มยังมีความพร้อมและ ความเหมาะสมในการดำ�เนินการหรือยังคงดำ�รงตำ�แหน่ง หน้าที่ในสถานที่ทำ�งานของพวกเขา สิ่งที่เราต้องการ ในประเทศไทยคืออะไรคล้ายกับพระราชบัญญัติการ ปลดกรรมการบริษทั ปี ค.ศ. 1986 (Company Directors Disqualification Act of 1986)

Independent directors:

Expectations

vs Reality

บททดสอบความเหมาะสมและการอนุมตั สิ �ำ หรับ บุคคล (Fit and Proper Test for Approved Person – FIT) จะทำ�การทดสอบ/ประเมินความซื่อสัตย์ ความ น่าเชื่อถือ และชื่อเสียง รวมทั้งความสามารถ ความ น่าเชือ่ ถือ และฐานะทางการเงินของบุคคลดังกล่าว และ คงไม่จำ�เป็นต้องพูดถึงกฎระเบียบที่จะไม่อนุญาตให้ บุคคลที่ได้กระทำ�ผิดทางอาญาหรือมีคณะกรรมการ พิจารณาแล้วพบว่ากระทำ�ผิดจริงจะสามารถเป็นกรรมการ อยู่ในบริษัทที่มีการซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ได้

Khun Teera Phutrakul CFP® is a financial planner professional and the Chairman of the Thai Financial Planning Association as well as a Fellow Member of the Thai Institute of Directors.

It was not that long ago when CEOs reigned supreme. Friends and golf buddies were handpicked to join their boards of directors with generous perks and meeting fees, leaving the CEOs to run the show unchallenged as they see fit. Then came the financial crisis of 1997 when the gravy train came to a sudden halt.

Since then regulators and institutional investors have been pushing the concept of “independent directors” as the cure-all for what ails Thailand’s corporations. Embracing shareholders’ value became the mantra for most companies and independent directors have been championed as a way to better monitor executives while also allowing minority shareholders a voice at the table.

Corporate governance movements in Thailand are very much in line with that of the US where audit and nominating committees are required to be composed solely of independent directors. The move was embraced more fully by the Dodd-Frank Act, which requires that

members of a board’s compensation committees be independent. Large financial institutions are also required to have separate risk committees composed solely of independent directors.

The pendulum today has swung toward boards that are populated by independent directors with the CEO as the sole non-independent director on the board. And yet two decades on since the eruption of the 1997 crisis, it seems we are back to the bad old days of crony boards.

Incidentally, independent directors have not had a great track record of late. A recent case in point involves one of the country’s largest operators of convenience stores with a market capitalization of Baht 350 billion.

Much has already been covered by the media about the record fines to the tunes of Baht 30 million being paid by the senior executives of the said company for insider trading offences.

Most observers were pleasantly surprised that the Securities and Exchange Commission (SEC) had the courage to shine a spotlight on the rampant back room dealing practices where those in the know can line their own pockets by trading on privilege or inside information, before deals were made public.

But what was galling was the actions taken or not taken by the audit committee and the independent directors of the said company to allow the guilty executives to remain in their jobs without any punishments.

Another case involves a large Thai bank that delisted its life insurance arm from the stock exchange. In doing so, the bank decided to take a short cut and did not use an independent financial advisor, but appointed itself as the advisor with total disregard to both securities law and required corporate governance. Worst still, there was an overlap between board members of the bank and that of the insurance arm, which put both boards in an impossible situation to ensure transparency and fairness to all shareholders.

It remains a matter of some bafflement why these independent directors have led down shareholders so badly. On paper these people have all the right credentials with sterling reputations to match. And yet when push comes to shove, they failed to uphold their fiduciary duties and turned a blind eye to blatant misconducts.

Experts remain divided about the right mix of independent and inside directors. The quest for better corporate governance through independent directors may be good in some measure but having too many outsiders means that boards are losing the inside expertise they may need to properly run the company.

Interestingly enough, failed banks like Lehman Brothers and Bear Stearns had boards with a supermajority of independent directors.

While internal executives may have failed to spot the financial crisis, boards didn’t do much better either. The two banks that survived the subprime crisis best, Goldman Sachs and JPMorgan, did so because of strong CEO leadership.

My personal observation is that in reality the independent directors are not really that independent and are still beholden to the CEO and/or founding shareholders of family owned companies. In addition, many of these independent directors have full time jobs too, so one cannot expect them to crunch numbers on risk-management spreadsheet to fully understand the firm’s risk.

So it looks like we are in a bit of a pickle.

While the evidence is mixed at best about the merits of independent directors, so to push blindly for better corporate governance through independent directors may transform this quest into an equivalent of trying to find the Holy Grail.

I don’t want to be a drama queen on this, but I would urge the Institute of Directors (IOD) to conduct a self-assessment on what went wrong and how its training courses and curriculum can be enhanced, as many of these failed independent directors are paying members of the institute. They have been through the required courses but obviously; the good governance messages i.e. duty of care, loyalty etc. were lost in translation. It is important to address else IOD will become irrelevant in the eyes of the investing public if persistent bad behaviour and blatant misconducts continue.

In addition, bitter medicine may be needed.

Take the UK for example, in recent years, there has been an increasing prevalence of specific tests or requirements to ensure that certain persons are appropriately "fit and proper" to undertake and continue in their roles in the workplace. What we need in Thailand is something similar to the rules concerning the disqualification of unfit directors under the Company Directors Disqualification Act 1986 (CDDA).

The fit and proper test for approved persons, known as FIT, assesses a person's honesty, integrity and reputation as well as competence, credibility and financial soundness. Needless to say, those that have been convicted of any criminal offences or have been the subject of any adverse findings or settlements can no longer sit on the boards of publicly listed companies.

789

Boardroom | 27

Chartered Director Corner

มากกว่า

ความสามารถ

คือ จริยธรรม โดย ร.ต.ท. ศิวะรักษ์ พินิจารมณ์ ประธานกรรมการตรวจสอบ บริษัท ทีทีซีแอล จำ�กัด (มหาชน) Pol. Lt. Sivaraks Phinicharomna Chairman of Audit Committee TTCL Public Company Limited

ร.ต.ท. ศิวะรักษ์ พินิจารมณ์ กรรมการอาชีพ ในทำ�เนียบ IOD ที่ขึ้นทะเบียนเป็นลำ�ดับที่ 41 ได้ให้ สัมภาษณ์ในนิตยสาร Boardroom ถึงมุมมองที่ท่าน มีต่อการทำ�หน้าที่กรรมการบริษัท จากประสบการณ์ การทำ�งานที่หลากหลายทั้งเคยรับราชการเป็นตำ�รวจ ก่อนทีจ่ ะไปศึกษาต่อและทำ�งานทีป่ ระเทศสหรัฐอเมริกา ในด้านภาษีและบัญชี เนื่องจากเห็นว่าสองเรื่องนี้มี ความสำ�คัญในการทำ�ธุรกิจ และกลับมาอยูท่ ป่ี ระเทศไทย ท่านได้นำ�ความรู้ที่มีมาวางระบบให้กับองค์กรต่างๆ หลายแห่ง เช่น ท่านเคยดำ�รงตำ�แหน่งเป็นหัวหน้างาน ตรวจสอบภายในของบริษัท ไทยคม (จำ�กัด) มหาชน จากนักบัญชีที่มีความเชี่ยวชาญด้านภาษีและ การวางระบบ ท่านได้รบั การแต่งตัง้ เป็นกรรมการอิสระ และกรรมการตรวจสอบหลายบริษัท ได้แก่ บริษัท ปริญสิริ จำ�กัด (มหาชน), บริษัท ทีทีซีแอล จำ�กัด (มหาชน), บริษัท เอื้อวิทยา จำ�กัด (มหาชน), บริษัท เอพลัส เอ็นเตอร์เทนเม้นท์ จำ�กัด (มหาชน) และ บริษัท อินิทรี ดิจิตอล จำ�กัด (มหาชน) กรรมการควรมีความรู้ ในบริษัท ที่ตนเองกำ�กับดูแล คุณศิวะรักษ์ได้นำ�ความรู้จากทั้งที่เรียนและเคย ทำ�งานมาประสานในการทำ�หน้าที่กรรมการ เช่น การ จบรัฐศาสตร์ช่วยในเรื่องของการประสาน การเป็น ตำ�รวจทำ�ให้เข้าใจข้อกฏหมายด้านบัญชี ทำ�ให้มอง ตรรกะเรือ่ งต่างๆ ได้ชดั เจน ด้านภาษีท�ำ ให้ชว่ ยกรรมการ ท่านอื่นๆ ได้ และเป็นประโยชน์ต่อบริษัทที่จะขยาย ไปต่างประเทศ และความรู้ด้านเทคโนโลยีทำ�ให้เข้าใจ เรื่องความเสี่ยง คุณศิวะรักษ์เห็นว่ากรรมการควรจะมีความรู้ และเข้าใจธุรกิจที่ตนเองรับผิดชอบ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ควรมีความรู้ทางด้านบัญชีและการเงิน ไม่เพียงแต่ พึ่งบริษัทสอบบัญชีเท่านั้น หากกรรมการไม่มีความ รู้ควรจะศึกษาหาความรู้เพิ่มเติม เลือกผู้สอบบัญชีที่ มีมาตรฐาน แต่งตั้งผู้สอบภายในและตรวจสอบให้มี ระบบการควบคุมภายใน รวมทั้งควรจะใช้บริษัทจาก

ภายนอก (outsource) ในการทำ�เรื่องภาษีและการเงิน คุณศิวะรักษ์มองคณะกรรมการตรวจสอบเป็นผู้ที่มี ความสำ�คัญมากที่จะช่วยคณะกรรมการทั้งคณะใน การทำ�งาน ดังนั้นในคณะย่อยนี้ควรจะมีผู้ที่มีความรู้ ด้านกฏหมาย บัญชีการเงิน และธุรกิจ กรรมการอาชีพ เมื่ อ ถามเรื่ อ งความเป็ น ไปได้ ที่ จะมีกรรมการ อิสระที่เป็นกรรมการอาชีพนั้น คุณศิวะรักษ์ มองว่ามี ความเป็นไปได้ ทั้งนี้กรรมการอาชีพจะต้องทำ�หน้าที่ อย่างดีไม่ให้เสียชือ่ เมือ่ สร้างชือ่ จะมีการยอมรับในที่สุด ซึ่งสิ่งที่มากกว่าความสามารถคือจริยธรรม และการที่ กรรมการจะทำ�หน้าที่ได้อย่างดีนั้น ไม่ใช่แค่คนเดียวมี ความสามารถ แต่ เ ป็ น การทำ � งานร่ ว มกัน ของคณะ กรรมการทั้ ง คณะ บริ ษั ท ควรจะมี ร ายละเอี ย ด คุ ณ สมบั ติ ข องกรรมการที่ ต้ อ งการเพื่ อ ที่ จ ะเลื อ ก คณะกรรมการที่ มี คุ ณ สมบั ติ ที่ เ หมาะสมตรงกั บ กลยุทธ์ขององค์กร และแม้ว่ากรรมการสามารถที่จะพัฒนาความรู้ ของตนเองได้ แต่หากเป็นเรื่องเฉพาะทางจริงๆ เช่น กฏหมาย หรื อ บั ญ ชี แ ละการเงิ น บริ ษั ท ควรจะมี กรรมการที่มีความรู้ด้านนี้โดยตรงเข้ามาทำ�งานด้วย เพื่อป้องกันความเสี่ยงต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นในองค์กร เช่น ตัวเลขทางการเงินจะช่วยบอกสิ่งที่อาจผิดปกติใน องค์กรได้ เพื่อกรรมการจะหาทางป้องกันได้ทันท่วงที นอกจากนั้ น คุ ณศิ ว ะรั ก ษ์ ไ ด้ ใ ห้ ข้อคิด เพิ่มเติม ว่า กรรมการควรให้ความสำ�คัญเรื่องการป้องกันการ ทุจริตคอร์รัปชัน ซึ่งเป็นการช่วยเหลือประเทศชาติใน ทางหนึ่ง ปั จ จุ บั น นี้ ก รรมการอาจถามตั ว เองว่ า ท่ า น ได้กำ�กับดูแลให้ฝ่ายบริหารดำ�เนินการในเรื่องนี้หรือไม่ ได้ ถ่ า ยทอดและสร้ า งวั ฒ นธรรมที่ ดี ใ นการต่ อ ต้ า น การคอร์ รั ป ชั่ น ให้ กั บ พนั ก งานในองค์ ก รหรื อ ไม่ คณะกรรมการอาจเริ่ ม ต้ น จากการให้ บ ริ ษั ท แสดง เจตนารมณ์ ใ นการเป็ น แนวร่ ว มภาคปฏิ บั ติ ข อง ภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต หรือ CAC และผลักดันเรื่องนี้ลงไปทั่วทั้งองค์กร

Boardroom | 29

Boardroom interviewed Pol. Lt. Sivaraks Phinicharomna, a professional director in IOD Chartered Director, for this issue about the duty of a director based on his extensive experiences. He served on the Thai police force before studying in the United States taxation and accounting, two important subjects for conducting business. After completing those studies, he worked in the United States for a few years before returning to Thailand. Since his return, he has applied his knowledge and experience to set up tax and accounting systems for several companies. He also served as a chairman of the Internal Control Department of Thaicom Public Company Limited.

His expertise in taxation and accounting has led to his appointment as an independent director and to the audit committee in many companies, including, among them, Prinsiri Public Company Limited, TTCL Public Company Limited, Ua Withya Public Company Limited, A Plus Entertainment Public Company Limited, and Ini3 Digital Public Company Limited.

Directors should be knowledgeable about their companies

Pol. Lt. Sivaraks believes that directors should be well-informed about the company that they work for, especially in the areas of accounting and finance. They should not only rely on the auditing company. They should participate in the process to select a good auditing company and ensure that the company chosen appoints an internal auditor to set up an effective internal control system. He is also of the view that companies should outsource accounting and financing functions.

According to Pol. Lt. Sivaraks, the audit committee should be comprised of knowledgeable people who can help the Board of Directors to work effectively. The

Boardroom | 30

Ethics is More Important than Competence

members of this subcommittee should have expertise in laws, finance, accounting and/ or business.

Professional director

When asked about the possibility of independent directors serving as professional directors, he held the view that it was possible, however, the professional director must be committed to his duty as best as he can in order to enhance his/her reputation. Then, he/she would be accepted for their work performance. However, ethics is more important than competence. The performance of the Board does not depend on one competent person. It is the result the collaboration of the whole Board. The company should review the credentials of the desired directors that it would like to have serve on its Board based on the organization strategy.

Although the directors could develop their knowledge, a company still needs directors who are experts in a particular profession, such as law, accounting and finance, to contain risks. For example, the financial figures could indicate an abnormality that might be detected by a director and prevent the damage from occurring. Furthermore, he also added that directors should take anti-corruption into account because it could help Thailand move forward. Currently, directors might ask themselves if their monitoring efforts of executives take into account this issue and determine if the management of the company is creating an anti-corruption culture and inculcating it to the employees in the organization. The Board of Directors might begin this by declaring an intention to join Thailand’s Private Sector Collective Action against Corruption (CAC) and make this issue as an agenda of the whole organization.

Charter Director corner บทบาทกรรมการ ในสายตาของ เทวัญ อุทัยวัฒน์

คุณเทวัญ อุทัยวัฒน์ กรรมการ บมจ. มุ่งพัฒนาอินเตอร์เนชั่นแนล กรรมการ บจก. สุรินทร์ ออมย่า เคมิคอล (ประเทศไทย) กรรมการ สำ�นักกฎหมาย ดร. อุกฤษ มงคลนาวิน Mr. Thaevan Uthaivath Director, Moon Pattana International Pcl. Director, Surin Ormya Chermical (Thailand) Co. Ltd. Director, Dr. Ukrit Monkolnavin Law Offices Ltd.

คุณเทวัญ อุทยั วัฒน์ เข้ามาเป็น กรรมการอาชีพในทำ�เนียบ IOD ด้วย ความคิดที่ว่าการเข้าร่วมโครงการจะ ทำ�ให้มีโอกาสพบปะและแลกเปลี่ยน ความรู้ระหว่ า งกรรมการอาชี พเพื่ อ การทำ�หน้าที่คณะกรรมการอย่างมีประสิทธิภาพ คุณเทวัญเป็นศิษย์เก่าวชิราวุธวิทยาลัย โรงเรียน เตรียมอุดมศึกษา และจบการศึกษาด้านนิติศาสตร์ จากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ หลังจากที่ทำ�งานใน สำ�นักกฎหมายดร.อุกฤษ มงคลนาวิน ได้ระยะหนึ่ง คุ ณ เทวั ญ ได้ ไ ปศึ ก ษาต่ อ ในประเทศสหรั ฐ อเมริ ก า ด้านรัฐกิจ กฎหมายและการบริหารจัดการและจาก ประสบการณ์การเป็นนักกฎหมายมากกว่า 20 ปี ทำ�ให้คุณเทวัญได้รับความไว้วางใจให้ปฏิบัติหน้าที่ ในตำ�แหน่งกรรมการในบริษัทหลายแห่ง การเป็นนัก กฎหมายทำ�ให้คุณเทวัญสามารถกำ�กับดูแลให้องค์กร ดำ�เนินงานเป็นไปตามกฎหมายและกฎเกณฑ์ต่างๆ (Legal Compliance)ได้อย่างเหมาะสม ในขณะ เดียวกันประสบการณ์ในการมีส่วนร่วมรับผิดชอบดูแล โครงการการลงทุนขนาดใหญ่ทั้งภาครัฐและเอกชน เช่ น โครงการสั ม ปทานรถไฟฟ้ า ใต้ ดิ น สายแรกของ การรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทยและการ ร่วมลงทุนด้านธุรกิจของแบรนด์รถยนต์ Ford และ Mazda ในประเทศไทยทำ�ให้คุณเทวัญสามารถสะสม ประสบการณ์ ใ นการบริ ห ารจั ด การทั้ ง ภาครั ฐ และ เอกชนได้เป็นอย่างดี บทบาทการเป็นกรรมการ กรรมการทำ�หน้าที่ที่สำ�คัญมากที่จะช่วยกำ�กับ ดูแลองค์กร กรรมการควรจะให้สัญญาณเตือนหาก ผู้บริหารดำ�เนินการไปในทิศทางที่น่าจะส่งผลผิดพลาด หรือมีความเสีย่ ง กรรมการควรรูว้ า่ เวลาไหนทีค่ วรเบรค และเวลาไหนทีค่ วรเหยียบคันเร่งให้กบั องค์กร เวลาไหน ควรเน้นการกำ�กับดูแล เวลาไหนควรเน้นการขับเคลือ่ น

กลยุทธ์อย่างรวดเร็ว เนื่องจากหลายครั้งธุรกิจจะสำ�เร็จ หรือล้มเหลวอยู่ที่ความรวดเร็ว กรรมการต้องมองอย่าง นก (Bird’s Eye View) และอาจดูเรื่องของโอกาสการ ขยายกิจการไปยังต่างประเทศ เช่น ในอาเซียน เป็นต้น คุณเทวัญเห็นว่ากรรมการควรเป็นคนที่มีอิสระ ทางการเงิน (Financial Freedom) นั่นคือต้องการมา เป็นกรรมการเพื่อสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรและผู้มี ส่วนได้เสียโดยไม่หวังประโยชน์ส่วนตัว ทำ�หน้าที่อย่าง น้อยสามด้านคือ การเสริมสร้าง การป้องกัน และการ แก้ไข คำ�แนะนำ�ต่างๆ ที่กรรมการให้กับองค์กรอาจส่ง ผลกระทบต่อการดำ�เนินงานภายในหน่วยงานบ้างแต่ หากเพื่อให้ได้สิ่งที่ดีกว่าแล้ว องค์กรก็ควรที่จะเปิดรับ และปรับเปลี่ยน กรรมการจะต้องทำ�หน้าที่ของตนเอง อย่างเต็มความสามารถ และไม่มชี อ่ งว่างกับฝ่ายบริหาร ต้องทำ�งานแบบเป็นทีมเดียวกัน ติดต่อกันได้สะดวก ร่ ว มกั น แก้ ปั ญ หาและเชื่ อ ใจกั น และในการทำ � งาน ระหว่ า งคณะกรรมการด้ ว ยกั น จะต้ อ งเปิ ด ให้ ค ณะ กรรมการทุกท่านได้แสดงความคิดเห็นแม้ในเรื่องที่ อาจไม่ใช่ความเชี่ยวชาญโดยตรงก็ตาม ยิ่งไปกว่านั้นคือกรรมการอาชีพจะต้องตระหนัก ในหน้าที่สูงกว่ามาตรฐานทั่วไปและให้ความสำ�คัญกับ Fiduciary Duty ของการเป็นกรรมการอย่างเต็มที่ การสรรหากรรมการ คุณเทวัญมองว่าประเทศไทยมีระบบอุปถัมภ์ซึ่ง หลายครั้งการคัดเลือกกรรมการมาจากการรู้จักกันเป็น ที่ตั้ง แต่ในอนาคตรูปแบบการสรรหากรรมการอาชีพ จะมี ม ากขึ้ น เนื่ อ งจากสภาพของธุ ร กิ จ มี ค วาม เปลีย่ นแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรต้องสรรหากรรมการ

Boardroom | 31

The Role of a Board Director : as seen by

Mr. Thaevan Uthaivath

ที่ตรงกับกลยุทธ์ธุรกิจของตนเองอย่างแท้จริง Head Hunter หรือผู้จัดหางานจะเข้ามามีบทบาทในการ เชื่อมความต้องการขององค์กรกับกรรมการผู้มีความ เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ ดังนั้นการสรรหากรรมการนั้น องค์กรควรจะต้องระบุให้ชัดเจนว่าต้องการกรรมการ แบบใดมาร่วมงานด้วยและสื่อสารความต้องการนั้นให้ กับกรรมการที่มารับตำ�แหน่งอย่างชัดเจนเพื่อที่จะเป็น ประโยชน์ต่อองค์กรอย่างแท้จริงและยั่งยืน ฝากถึงกรรมการ คุ ณ เทวั ญ ฝากข้ อ คิ ด สำ � หรั บ กรรมการไว้ ว่ า กรรมการเป็นวิชาชีพอย่างหนึง่ ทีต่ อ้ งเรียนรูไ้ ม่มที ส่ี น้ิ สุด การแลกเปลี่ ย นเรี ย นรู้ ร ะหว่ า งกรรมการด้ ว ยกั น ยิ่ ง ทำ�ให้เกิดความรู้ความเข้าใจที่หลากหลาย กรรมการ จึงควรให้เวลากับการศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมเพื่อให้ ทำ�หน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพและเข้าใจบริบทของ สั ง คมในทุ ก มิ ติ ภ ายใต้ ก ารเปลี่ ย นแปลงของโลกใน ปัจจุบัน

Mr. Thaevan Uthaivath, became an IOD Chartered Director, think that through participating in this IOD project he would of have numerous opportunities to meet and establish connections with many like-mined people as well as the opportunity to exchange ideas and experiences, in an effective and useful manner, with fellow IOD Chartered Directors. Mr. Thaevan is an alumni of Vajiravudh College, TriamUdom School, and graduated with a Law Degree from Thammasart University.

After working for a while at the Dr. Ukrit Mongkolnavin Law Offices, Mr. Thaevan left to further his education in the USA in the field of legal studies and management. After 20 years of working experiences, Mr. Thaevan received the trust and confidence of others in being appointed as a Board Director in various companies in Thailand. As a trained and well-experienced lawyer, Mr. Thaevan wasable to oversee the issues Legal Compliance in an appropriate manner; additionally in having actively participated in various major and large investment projects – in both the Public and Private Sectors, such as: the first underground commuter mass transit concession project (MTR) or the automotive joint-venture investment projects by Ford and Mazda in Thailand – also effectively enabled Mr. Thaevan to gain various business management experiences in both the Public and Private sectors.

Role as a Board Director

A Board Director has an important duty and responsibility to help oversee the overall governance of the organization. A Board Director should sound an alarm or a warning signal, in the event that the Management group undertakes any actions that will result in mistakes being made or increased risks. A

38 2 Bo o aa rr d d rr o oo om m || 2 B

Board Director should know when to apply the brakes or when to step on the accelerator, for the overall benefit of the organization; when to stress on good governance policies and practices; and when to focus on speedy implementation of strategies - since, often, whether a business succeeds or fails it is a matter of taking quick actions in response to the current situation. A Board Director must have a ‘Bird’s Eye’ view, and may even see opportunities to expand the business overseas – like in ASEAN, for instance.

Mr. Thaevan believes that a Board Director must be a person possessing financial freedom - namely, becoming a Board Director more to do good and create various benefits for the company and its Stakeholders, rather than having to worry about achieving any personal gains or benefits. A Board Director should, at least, discharge the duties and responsibilities in being a Board Director in 3 key aspects: enhancing the organization (adding value); protecting the organization (oversight); and solving problems. Any suggestions or recommendations given by a Board Director to the company may have a negative impact on the particular business unit/department in question; but if it would lead to positive end results, then the organization should accept them and make use of them to implement improvements.

Board Directors must discharge their duties and responsibilities to the best of their ability; and should not have any disputes or issues with the Management group. They must both work together as ‘one team’, be able to

contact each other easily to jointly solve any problems, and have mutual trust and confidence in the other. Also, in working with fellow Board Directors, all Directors must have the opportunity to express their opinions and ideas - even if is not in his/her specific area of expertised.

Furthermore, professional Directors must have higher standards of behaviour than normal, and must always fully discharge their Fiduciary Duty.

Selecting and Nominating Board Directors

Mr. Thaevan sees that, presently, Thailand still has a strong ‘patronage system’, where often selecting Board Directors is primarily based on nomination someone you know.

However, in the future, selecting and nominating Board Directors will be based more on the professional criteria, since the overall business environment is changing fast towards that direction. Organizations need to select and nominate Board Directors, who are more compatible to the core business strategic direction and objectives of the Company.

Professional Head Hunters now have an increasing role in matching the organization’s requirements with the special areas of expertise and specific capabilities of potential Directors.

Therefore, in selecting and nominating Board Directors, the organization needs to clearly specify the type of Director it requires to join its Board, and also needs to clearly communicate such required qualifications to the newly appointed Board Director, in order to gain those benefits that are real and genuine as well as sustainable.

Suggestions for Board Directors

Mr. Thaevan wishes to leave these suggestions to other Board Directors: Being a professional Director is a profession in which there is no end in learning or acquiring new knowledge all the time.

Thus, exchanging knowledge with and learning new things from your fellow professional Directors will result in you gaining more knowledge and new insights, together a broad and varied degree of understanding.

Therefore, Board Directors need to allocate more time for studying and learn new ideas, so that you will be able to discharge your assigned duties and responsibilities in a more effective manner, as well as to achieve a much better understanding of current social context and its associated dimensions or aspects within this ever-changing global environment.

789

Boardroom | 33

Anti-Corruption Update

รายงานความก้าวหน้า ระหว่างเดือน มกราคม-กุมภาพันธ์ 2559 แนวร่วมปฏิบัติ (Collective Action Coalition) ของภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต

(Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption: CAC) สำ�หรับแผนดำ�เนินการปีที่ 6 ของโครงการแนว ร่วมปฏิบัติของภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต หรือ CAC ที่ได้ผ่านการพิจารณาจากคณะกรรมการ แนวร่วมปฏิบัติฯ แล้ว กำ�หนดแผนงานไว้ 7 เรื่อง มี รายละเอียดดังนี้ เรือ่ งแรก แผนการขยายแนวร่วมปฏิบัติฯ ไป ยังตามกลุ่มอุตสาหกรรมที่มีความเสี่ยงคอร์รัปชันสูง ถึงสูงมาก ที่ผ่านมาโครงการ CAC ไปลองทาบทาม กลุ่มบริษัทในอุตสาหกรรมสีเทาหรือสังคมตราหน้าว่า ถ้าไม่จ่ายก็ทำ�ธุรกิจต่อไปไม่ได้ คำ�ตอบที่ได้รับมักจะ ตอบไปในทำ�นองเดียวกันว่า “ใจจริงผมอยากเข้าร่วม โครงการนะ แต่...คุณก็รู้อยู่นี่สังคมไทยไม่เหมือนต่าง ประเทศ....” บทสนทนาก็เลยจบไปพร้อมกับคำ�ถาม ชวนสงสัยให้คิดต่อว่า แล้วถ้า C AC จะสามารถ ชักชวนให้บริษัทที่มีผู้นำ�องค์กรต่อต้านเรื่องคอร์รัปชัน อยู่แล้ว (ซึ่งมีจำ�นวนน้อยกว่า) ให้รวมตัว จัดทำ�ข้อ เสนอแก้ไขคอร์รัปชันเชิงระบบที่เกาะกินผลประโยชน์ ในภาคอุตสาหกรรมนั้นได้ นักธุรกิจที่เหลือที่ยังลังเล อยู่จะร่วมด้วยหรือไม่ คำ�ถามนี้จะได้ทดสอบในปีนี้ หากท่านผูอ้ า่ นทราบว่ากลุม่ อุตสาหกรรมใดมีความอัดอัน้ ตันใจมานานที่อยากแก้ไขเรื่องนี้ ขอให้แจ้งที่ฝ่ายเลขา CAC ได้ทุกเวลา เราพร้อมที่จะเข้าร่วมมือและเป็น กระบอกเสี ย งผลั ก ดั น มาตรการตามช่องทางต่างๆ ที่มี นอกจากนี้ CAC ยังขอเชิญชวนให้บริษัทที่ผ่าน การรับรองแล้วออกไปชักชวนคู่ค้าธุรกิจของตนตั้งแต่ ต้นน้ำ�ยันปลายน้ำ�ให้มาร่วมแสดงจุดยืนต่อต้านการ ทุจริตโดยการกำ�หนดนโยบายและระบบป้องกันการ จ่ายสินบน อ่านดูแล้วอาจจะดูเพ้อฝัน แต่เกิดขึ้นจริง แล้วกับบมจ.สมบูรณ์ แอดวานส์ เทคโนโลยี และบมจ. บางจากปิโตรเลียม เรือ่ งทีส่ อง คือ การนำ�เสนอกระดาษทำ�การ (Working Paper) สำ�หรับบริษัทที่จะยื่นขอรับรองหรือ ขอต่ออายุตั้งแต่ปี 2560 เป็นต้นไป จะต้องให้ผู้สอบ ทานความถูกต้องแบบประเมินตนเองจัดทำ�กระดาษ ทำ�การตามแนวทางและวิธีการที่สภาวิชาชีพบัญชีร่วม กับโครงการ CAC กำ�หนด โดยสภาวิชาชีพบัญชีฯ จะจัดหลักสูตรให้ความรู้แก่ผู้สอบบัญชีและผู้ตรวจ สอบภายใน เพื่อทำ�การสอบทานเรื่องระบบป้องกัน การจ่ า ยสิ น บนและคอร์ รัปชั นในมาตรฐานเดีย วกัน เรือ่ งทีส่ าม การจัดบรรยายสรุปให้แก่ผู้บริหาร บริษัทที่เพิ่งเข้าประกาศเจตนารมณ์ เพื่อเป็นการปิด

ช่องว่างระหว่างโครงการ กับผู้บริหารสูงสุดของแต่ละ บริษัทที่มาประกาศเจตนารมณ์หรือผู้บริหารที่สนใจจะ เข้าร่วมโครงการแต่ยังไม่แน่ใจในรายละเอียด โดยการ จัดอธิบายนี้จะเป็นช่องทางสื่อสารที่จะช่วยให้โครงการ สามารถเข้าถึงความต้องการของผู้บริหารมากยิ่งขึ้น และยังเป็นโอกาสให้ผู้นำ�ธุรกิจในภาคอุตสาหกรรม เดียวกันมาถกประเด็นความเสี่ยงคอร์รัปชันที่มีร่วม กันเพื่อหาทางแก้ไขปัญหาแบบ Collective Action เรือ่ งทีส่ ่ี การจัดสัมมนา Tone at the Top ควบคู่ไปกับการมอบใบประกาศรับรอง ด้วยปกติแล้ว โครงการ CAC จัดสัมมนาให้ข้อมูลล่าสุดแก่บริษัท สมาชิกเกี่ยวกับการต่อต้านคอร์รัปชันและแนวโน้มทั้ง ในและต่างประเทศที่จะกระทบธุรกิจ อย่างน้อย 3 ครั้ง ต่อปี และจัดงานประชุมใหญ่ประจำ�ปี 1 ครั้ง โดย ทุกครั้งจะเชิญวิทยากรจากต่างประเทศมาให้ความรู้ แบ่งปันประสบการณ์ แลกเปลี่ยนข้อคิดเห็น เป็นประจำ� ประกอบกั บ การพิ จ ารณาให้ ก ารรั บ รองนั้ น มี อ ยู่ ทุ ก ไตรมาสและช่วงเวลาใกล้เคียงกัน ดังนั้นจึงนำ�สองงาน มาควบรวมโดยจัดให้มีการแจกใบประกาศให้แก่บริษัท ที่ผ่านการรับรอง เรื่องที่ห้า การจัดช่องทางสื่อสารที่หลากหลาย เข้าถึงง่าย โดยเฉพาะช่องทาง Social Media อย่างเช่น ทาง Line และ Facebook รวมไปถึงการพัฒนา เว็บไซต์ให้เป็นศูนย์กลางการแลกเปลี่ยนข้อมูลและ ประสบการณ์เกี่ยวกับการดำ�เนินการเพื่อต่อต้านการ ทุจริตระหว่างสมาชิกของ C A C และอัพเดทข้อมูล ข่าวสารระหว่างกันในรูปแบบของ web community โดยจะเน้นการจัดทำ�ข้อมูลในรูปแบบที่เข้าใจง่ายแบบ Info graphic เรื่ อ งที่ ห ก คื อ การขยายความร่ ว มมื อ กั บ องค์กรทั้งในประเทศและต่างประเทศ เพื่อหาแนวร่วม เพื่อจัดทำ�มาตรการ การวิเคราห์วิจัยประเด็นสำ�คัญ โดยเฉพาะอุปสรรคที่ก่อให้เกิดคอร์รัปชันในภาครัฐ เรือ่ งทีเ่ จ็ด การจัดทำ�ระบบการให้ขอ้ มูลเกีย่ วกับ บริการภาครัฐ เรื่องนี้เกิดขึ้นหลังจากที่ได้ฟังข้อเสนอ แนะของ Prof. Klitgaard ในเดือนตุลาคมที่ผ่านมา เกี่ยวกับเรื่องหา bright spot และศึกษาปัจจัยสำ�เร็จ เพื่อนำ�มาใช้เป็นตัวอย่างแก่คนอื่นๆ โดย Kiltgaard ยกตัวอย่างของประเทศปากีสถานที่ใช้ มือถือ เป็น เครื่ อ งมื อ และช่ อ งทางสอบถามความคิ ด เห็ น ของ ประชาชนคนทั่วไปผู้ใช้บริการของหน่วยงานรัฐโดย

มีวัตถุประสงค์สอบถาม 2 เรื่อง ได้แก่ ประเด็น ประสิทธิภาพการให้บริการ (สะดวก รวดเร็ว ไม่ขอ เอกสารเพิ่มเรื่อยๆ หรือทำ�ตามที่แจ้งให้ผู้ใช้บริการ ทราบล่วงหน้าหรือไม่) ประเด็นที่สองคือ ใช้สอบถาม ว่าผู้บริหารแต่ละคนว่าถูกเจ้าหน้าที่รัฐเรียกรับสินบน หรือไม่ ไอเดียนี้สอดคล้องกับการประกาศใช้กฎหมาย พระราชบัญญัตกิ ารอำ�นวยความสะดวกในการพิจารณา อนุญาตของทางราชการ พ.ศ 2558 พอดี จึงทำ�ให้ โครงการ CAC คิดว่า ภาคเอกชนควรมีส่วนร่วมให้ ข้อมูลสำ�คัญนี้เป็นอย่างยิ่ง โดยโครงการ CAC อยู่ ระหว่ า งการศึ ก ษารู ป แบบความเป็ น ไปได้ ที่ จ ะจั ด สร้างระบบการให้ข้อมูลเกี่ยวกับบริการภาครัฐตาม แนวคิดที่กล่าวมาแล้ว โดยขณะนี้อยู่ระหว่างการนัด หารื อ กั บ บริ ษั ท ที่ ป รึ ก ษาที่ มี ค วามเชี่ ย วชาญในการ เก็ บ ข้ อ มู ล และจั ด ทำ � เรตติ้ ง เพื่ อ หารู ป แบบที่ เ หมาะ สมในการดำ�เนินการ ซึ่งเมื่อได้รูปแบบที่เหมาะสม แล้ ว ขั้ น ต่ อ ไปก็ จ ะเป็ น การหาผู้ ส นั บ สนุ น ทั้ ง ในด้ า น การเงิน เทคนิค และการดำ�เนินงาน หากมีท่านใด สนใจจะให้การสนับสนุนโครงการนี้เป็นการส่วนตัว CAC ก็ยินดีต้อนรับทุกเมื่อ ปิดท้าย ฉบับนี้ด้วยการขอแจ้งยอดบริษัทที่มา ร่วมประกาศเจตนารมณ์ต่อต้านการทุจริตและจะจัด ทำ�นโยบายและระบบป้องกันการทุจริตมีเพิ่มขึ้นเป็น 548 บริษัทโดยในจำ�นวนนี้เป็นบริษัทจดทะเบียนใน ตลาดหลักทรัพย์ 316 บริษัท และมีบริษัทที่ผ่านการ รับรองแล้ว 152 บริษัท เป็นบริษัทจดทะเบียน 75 บริษัท นอกจากนี้โครงการ CAC ได้แถลงผลการ จัดทำ�แบบสำ�รวจความคิดเห็นในรอบปี 2558 ซึ่งผู้ที่ สนใจสามารถขอข้อมูลรายงานสรุปผล และรวมถึง สอบถามข้อมูลอื่นๆ ของโครงการ ได้ที่คุณกิตติเดช ฉันทังกูร 0-2955-1155 ต่อ 302 หรือที่ www.thai-cac. com สำ�หรับการจัดอบรมหลักสูตร Anti-Corruption: The Practical Guide (ACPG) และ Ethical Leadership Program (ELP)ในปี 2016 นี้ ยังมีจดั อบรมอย่างต่อเนือ่ ง สำ�หรับท่านที่สนใจจะสมัครสามารถติดต่อสอบถาม ได้ที่ คุณนิธิดล พัฒนตระกูลสุข 02-955-1155 ต่อ 400 หรือ ดูรายละเอียดและดาวน์โหลดใบสมัคร ได้ที่ www.thai-iod.com

Boardroom | 35

Progress Report for January – February, 2016 Collective Action Coalition

Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption: CAC With regards to the activities plan for the 6th year of the Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption (CAC) Project, the plans was recently approved by its Board of Directors; and there are 7 key initiatives planned for this year, as summarized below : The CAC plans to expand the active participation by various organizations in the CAC Project to include companies in those specific industry sectors that have a very high degree of risk for corruption to occur. In the past, the CAC Project approached various businesses within this so called ‘grey industries’ – or those which society recently has branded ‘as industries in which if bribes are not paid, then it would not be possible to operate any further business activities’. However, often the same and usual response received has been ‘ ..in fact, I really wish to participate with the CAC Project…, but, as you already know, Thai society is different from overseas…”. As such, the conversation ends there, and begs this intriguing question to be asked: “And if the CAC were able to attract companies in which their top most leaders already have an anti-corruption stance or intent to join together (of which, there are fewer than those that do not) in proposing viable solutions to get rid of the systemic corrupt practices in the particular industry sector, then would the leaders in the remaining companies still be reluctant to join the CAC movement or not ?” The actual reply to this intriguing question will be tested this year. Should any of our readers know about or be aware of any specific industry sector that is anxious and has long yearned to solve the issue of corruption, please inform the Secretariat of the CAC at any time; we are always willing and ready to cooperate through being an encouraging voice in pushing various available anti-corruption measures to be implemented there. Additionally, the CAC wishes to invite all companies, that have

Boardroom | 36

received formal CAC Certification of their anti-corruption position, to canvas their respective (upstream and downstream) business partners to join in declaring their own anticorruption stance through establishing their own internal policies and procedures to stop or prevent paying bribes. In reading this, it may be seem like a pipe dream; but such a dream has already become a reality in the case of both Somboon Advance Technology Pcl. and Bangchak Petroleum Pcl. The CAC plans to submit a working paper for those companies wishing to receive or renew their formal CAC Certification as of 2017 onwards; whereby the self-evaluation forms and associated documentation need to reviewed for their completeness, as jointly specified by the Federation of Accounting Professions and the CAC Project, as well as endorsed by their respective Audit Committee.

As such, the Federation of Accounting Professions will hold training courses to inform and educate both external and internal auditors on process in reviewing preventive measures relating to paying bribes and associated anti-corruption procedures, so that everyone has the same standards of practice.

The CAC plans to hold an ‘Overview Briefing’ for those companies that recently declared their official anti-corruption intent, so as to close any possible existing gaps in the common understanding between the CAC Project and the respective top Management groups; or for those companies, who are interested in declaring their official anticorruption stance but do not yet have a full understanding of the relevant details. As such, this briefing is an effective communication channel that enables the CAC Project to access and learn more about the specific requirements of the company’s Management. It also offers an opportunity for leaders within the same industry sector to meet and discuss the commonly shared issues relating to various

risks of corruption in that industry, so that they can then define common and ‘collective’ anti-corruption measures and actions’ to be taken.

The CAC Project plans to hold a ‘Tone at the Top Anti-corruption’ Seminar, together with announcing and awarding new formal CAC Certifications. Normally, the CAC Project holds at least 3 Anti-corruption related seminars every year, in order to inform CAC Members of the latest local and international trends regarding anti-corruption issues that may impact companies as well as associated activities. It also holds an Annual CAC Conference, which includes special international anti-corruption experts, who are invited to present their insights, to exchange and to share their relevant experiences. Additionally, the CAC also normally considers to approve and award formal CAC Certification to new companies every Quarter; thus the CAC Certification presentation ceremony for any recent and newly certified companies and the Annual CAC Conference are normally combined into one major CAC event.

The CAC Project plans to establish, on a continuing basis, various new channels of communications that can easily be accessed by companies – especial y via the social media, such as Line and Facebook. It also plans to develop an official website that serves as a ‘centre’ for CAC Members to exchange information and relevant experiences regarding any ongoing anti-corruption activities; as well as plans to regularly update both relevant information and news on this ‘CAC community’ website, by making use of an easy to understand information graphics presentation format.

The CAC Project plans to expand the joint cooperative base of Member companies – both locally and internationally. This is in order to achieve a solid collective coalition in establishing more effective anti-corruption measures as well as to analyze the relevant

key issues – especially relating to various obstacles that lead to corruption within the Public Sector.

The CAC plans to establish an effective information system relating to Public Sector services. This action plan follows from hearing the presentation and recommendations, given

by Prof. Klitgaard last October, on finding the ‘bright spot’ and studying the related success factors that can be used as positive examples for others. Prof. Kiltgaard cited the example, from Pakistan, of using mobile phones as a tool and channel of communications to survey the general population’s opinions about using various services provided by the Public Sector in that country. The survey had the objective of finding responses on 2 key issues: firstly, the quality and effectiveness of such Public Sector services (ie: convenience, speediness and response, and not always requiring various additional documents, or whether or not always acting in accordance with previous information given to the recipient of the services); and secondly, to enquire, from each of the respective company Managers, whether or not any Public Sector officials asked for any bribes. This idea, in fact, corresponds to the recently announced 2015 Royal Act on Providing Convenience and Services Relating to the Consideration and Approval Process by Government Officials; whereby the CAC Office thinks that the Private Sector should actively participate in providing such similar and relevant information. As such, the CAC Project plans to study a feasible format and method of establishing a viable channel of collecting such information on the quality of various services provided by the Public Sector in a similar manner as the example cited.

The CAC Office is in the process of having discussions with advisors, who are experienced in systems of collecting information as well as of assigning various relevant ratings to the

information obtained, in order to determine which system would be the most appropriate to use here. Once this initial task is completed, then the next step will be to find those who will be willing to support this CAC program in regards to its financing, information technology systems and overall operations. Should any party be interested to give support to this CAC program in a personal capacity, such support would be always most welcomed and appreciated by the CAC Office.

Lastly, through this issue of the CAC Progress Report and Update, the CAC Project wishes to announce that, to date, a total of 548 companies have declared their official anti-corruption intent and stance, of which 316 are SET-listed companies; as well as that a total of 152 companies have received formal CAC Certification, of which 75 are SET-listed companies.

Additionally, the CAC Project has published the results from its recent CAC Survey 2015; whereby those who are interested can request for a Survey 2015 Summary Report or for any further details from Khun Kittidej Chantangkul from the CAC Office - by telephone at 0-2955-1155 extn.302, or via its website at www.thai-cac.com With regard to the “Anti-Corruption: The Practical Guide (ACPG)” and “Ethical Leadership Program (ELP)” training courses for 2016, these will still be held on a continuing basis. Those who are interested to attend these course, applications can be made by contacting Khun Nithidol Pattantrakulsook at the IOD Office – by telephone 02-955-1155 extn 400, or view and download details at www.thai-iod.com.

Should any party be interested to give support to this CAC program in a personal capacity, such support would be always most welcomed and appreciated by the CAC Office.

Boardroom | 37

Anti-Corruption in Practice

เคล็ดต้านคอร์รัปชัน ของ

Prof. Robert Klitgaard Boardroom มีโอกาสได้พดู คุยกับ Prof. Robert Klitgaard ผู้เชี่ยวชาญด้านการต่อต้านคอร์รัปชันที่มีชื่อ ก้องโลกจาก Claremont Graduate University ในช่วง ทีเ่ ดินทางมายังกรุงเทพในช่วงกลางเดือนตุลาคมทีผ่ า่ นมา เราได้ขอให้ศ. Klitgaard แบ่งปันเคล็ดที่เป็นประโยชน์ กั บ การดำ� เนิ น การเพื่ อ ต่ อ ต้ า นคอร์ รั ป ชั น ให้ ป ระสบ ความสำ�เร็จ ซึ่ง ศ. Klitgaard ก็ได้แบ่งปันความรู้และ ประสบการณ์อันเป็นประโยชน์ดังต่อไปนี้

ปัจจัยที่ทำ�ให้การจัดการปัญหา คอร์รัปชันประสบความสำ�เร็จ:

มีเรือ่ งราวความสำ�เร็จของการแก้ปญั หาคอร์รปั ชัน ในที่ต่างๆ ทั่วโลกมากมาย แม้แต่ในประเทศที่มีปัญหา คอร์รปั ชันรุนแรงมาก คำ�ถามก็คอื เราสามารถจะเรียนรู้ อะไรได้บา้ งจากความสำ�เร็จในทีอ่ น่ื ๆ จริงๆ แล้วการ ดำ�เนินการทีป่ ระสบความสำ�เร็จนัน้ มีบางอย่างทีค่ ล้ายๆ กันอยู่ แรกสุดเลยคือต้องจับปลาใหญ่ทันที หมายถึง จับผู้ที่มีตำ�แหน่งสูงเพื่อแสดงให้ผู้คนเห็นว่าจะจัดการ กับผู้ทุจริตโดยไม่มีการละเว้น และเพื่อให้เกิดความ น่าเชื่อถือ ปลายใหญ่บางตัวที่จับก็ต้องเป็นผู้ที่มาจาก พรรคการเมืองเดียวกับตัวผู้นำ�ด้วย อย่างที่สองก็คือ การตัดวงจรของระบบคอร์รัปชัน โดยพิจารณาจาก ส่วนประกอบที่เป็นสูตรสำ�เร็จของคอร์รัปชัน คือ การ ผูกขาด + การใช้ดุลยพินิจ – ความรับผิดชอบ แล้วหา ทางว่าจะลดการผูกขาดได้อย่างไร จะทำ�ให้เกิดความ

Boardroom | 38

ชัดเจนและจำ�กัดการใช้ดุลยพินิจได้อย่างไร และจะ ยกระดับความรับผิดชอบได้อย่างไร แต่ละเรื่องเหล่านี้ เป็นเรื่องใหญ่ที่สามารถเรียนรู้ได้มากมาย อย่างที่สาม ก็คือการพยายามรีบดำ�เนินการอะไรสักอย่างตั้งแต่ แรกรับตำ�แหน่งเพื่อสร้างโมเมนตั้มให้เกิดขึ้น โดยต้อง พยายามทำ�ให้สำ�เร็จภายในเวลาหกเดือน ซึ่งความ สำ�เร็จนี้อาจจะเป็นอะไรที่เล็กๆ ก็ได้ แต่ต้องเป็นสิ่งที่ ประชาชนสามารถมองเห็นได้ และเกิดความรูส้ กึ “ว้าว” และเชือ่ ว่ามีความหวังว่าจะเกิดความเปลีย่ นแปลงขึน้ ได้ นี่คือบทเรียนสามประการจากประเทศต่างๆ ที่ประสบ ความสำ�เร็จในการแก้ปัญหาคอร์รัปชัน

ความสำ�คัญของ Ethical Leadership:

Ethical leadership ในระดับบนถือเป็นเรื่องที่มี ความสำ�คัญอย่างมากกับกิจการธุรกิจ มหาวิทยาลัย NGO และแม้แต่ประเทศ เพราะหลักจริยธรรมก็เป็น เช่นในศาสนาพุทธ ทีจ่ ะต้องเริม่ ต้นจากผูน้ �ำ สูงสุด และ สืบต่อลงมายังกระทวง ทบวงกรม และต่อมาถึง ประชาชนทั่วไป ดังนั้น Ethical Leadership จึงเป็น เรื่องที่สำ�คัญมากสำ�หรับผู้นำ�สูงสุด แต่อย่างไรก็ตาม เนื่องจากเราเป็นมนุษย์ปุถุชนที่ยังมีรัก โลภ โกรธ หลง เราทราบดีว่าความโลภก็เป็นเหมือนแรงโน้มถ่วงของ โลก เราอาจจะตำ�หนิมนั ได้แต่เราไม่สามารถกำ�จัดมันได้ ดังนั้นการที่จะปฏิรูปให้ประสบความสำ�เร็จนั้นเราจะ

หวังพึง่ แต่เพียงจริยธรรมเพียงอย่างเดียวไม่พอ เราต้อง ปฎิรูประบบเพื่อให้ความโลภและการฉกฉวยประโยชน์ ของทั้งเจ้าหน้าที่รัฐ นักธุรกิจ และประชาชนธรรมดา อยู่ในร่องในรอยที่ไม่สร้างความเสียหายให้กับสังคม และไม่ปล่อยให้เป็นสังคมที่ทุกคนจ้องจะฉวยทุกอย่าง ที่เป็นของสาธารณะมาเป็นสมบัติส่วนตัวไปหมด

บทบาทของผู้นำ�ในภาคธุรกิจในการ ป้องกันคอร์รัปชัน:

ผู้นำ�ทางธุรกิจมีบทบาทที่สำ�คัญมากในการที่จะ ช่วยจัดการปัญหาคอร์รัปชัน โดยสามารถช่วยวินิจฉัย กระบวนการคอร์ รั ป ชั น เพราะนั ก ธุ ร กิ จ ย่ อ มทราบ กระบวนการเป็นอย่างดี แต่เราต้องเปิดโอกาสให้พวก เขาได้เล่าเรื่องราวโดยไม่เปิดเผยตัวต่อสาธารชน อย่าง เช่น การจัดสัมภาษณ์เป็นการลับกับนักธุรกิจหลายๆ รายเพื่ อ ให้ ส ามารถทำ � ให้ เ ข้ า ใจได้ ว่ า กระบวนการ คอร์รัปชันมีต้นสายปลายทางอย่างไร และเมื่อนำ�ผล การสัมภาษณ์นกั ธุรกิจหลายๆ รายมาประกอบกัน ก็จะ ทำ�ให้เห็นภาพที่ชัดเจนว่าระบบการคอร์รัปชันที่ค่ขู นาน ไปกับระบบการจัดซื้อจัดจ้าง ระบบการชำ�ระภาษีและ ระบบการขอใบอนุญาตมีหน้าตาเป็นอย่างไรและจะ แก้ไขได้อย่างไร

Anti-Corruption

tips

Boardroom has an opportunity to discuss with Prof. Robert Klitgaard from U.S.-based Claremont Graduate University during his Bangkok visit in mid-October. We have asked this famous global anti-corruption expert to share with us a few useful tips to enhance our anti-corruption initiatives. Below are some of his insights:

Key success factor in tackling corruption:

We have some success stories around the world even in very corrupt countries and the question is what can we learn from those success stories? Well, they have some common features. Firstly, they fry big fish right away to show people that impunity is over. But to make it credible, some of those big fishes have to be from their own political party. The second thing they do is to deal with corruption system; they look at the combination of Monopoly + Discretion – Accountability, which is the formula for corruption. And they see how they can reduce monopoly, how they can clarify and limit discretion, and how they can enhance accountability. Each of those is huge area where you can learn. Thirdly, they try to do things at the beginning to establish the momentum. They try to have some success within six months. It could be cleaning up something relatively small but that people can see and people go ‘WOW’, this has a hope for changing. Those are the three lessons from success stories around the world.

The significance of ethical leadership:

Ethical leadership on the top is crucial for a company, university, NGO, and of course for a country, because the principle, just as in the Buddhist principle that the rectitude of the leader come down to the ministry and all the way down to the people. So it is extremely important to have the ethical leadership at the top. However, we are imperfect people and we know that each of us has flaws.

We know that greed is like gravity, you can

by Prof. Robert Klitgaard

condemn it but you can’t get rid of it. So, we can’t count on ethics alone to drive successful reform. We have to reform the system so that the greed and self-interest of government officials, business people, and ordinary citizens is channeled into things that are, at least, socially neutral or even socially positive and not something where everybody is trying to rob the public goods for their private benefit.

Business leaders

Roles of business leaders in preventing corruption:

and

Business leaders have a surprisingly important role in helping countries, cities, and ministries fight corruption. They can help diagnose how corruption process works because they know from the inside but we have to give them a chance to say so without raising their hands in public. For example, confidential interview with business people can probe how the system works. And by putting these interviews together, you’ll get a portrait of how a parallel system for procurement or tax payment or getting a permit might work.

have a surprisingly

important role

in helping countries, cities,

ministries

fight corruption.

Boardroom | 39

Special Scoop

“ ความสำ�คัญของ CPI และการจะเพิ่มคะแนนของประเทศไทย ” เมือ่ ไม่นานมานี้ Transparency International (TI) ได้ประกาศผลการจัดอันดับดัชนีชว้ี ดั ภาพลักษณ์คอร์รปั ชัน (Corruption Perception Index หรือ CPI) ประจำ�ปี 2558 ออกมา โดยประเทศไทยอยู่ในอันดับ 76 จาก ทั้งหมด 168 ประเทศ ซึ่งดูเหมือนจะดีขึ้นจากปี 2557 ซึ่งอยู่ในอันดับ 85 จากทั้งหมด 175 ประเทศ และปี 2513 ซึ่งอยู่ในอันดับ 102 จากทั้งหมด 177 ประเทศ แต่แม้อันดับของเราจะดีขึ้น แต่ปรากฏว่าคะแนนเฉลี่ย ของประเทศไทยสำ�หรับปี 2558 ยังคงเท่ากับปี 2557 คือ 38 คะแนนจากคะแนนเต็ม 100 ซึ่งดีกว่าเมื่อปี 2556 ที่ได้ 35 คะแนน และปี 2555 ที่ได้ 37 คะแนน เล็กน้อย ตลอดยี่สิบปีที่ผ่านมา คะแนนของเราเตาะแตะ อยู่ในระดับ 30 กว่ามาโดยตลอดและยังไม่เคยก้าวข้าม ขึ้นไปถึงเลข 4 ได้เลยสักครั้งเดียว ในขณะที่ประเทศ เพื่อนบ้านของเราหลายๆ ประเทศอย่างเช่น มาเลเซีย (50 คะแนน) และสิงคโปร์ (85 คะแนน) แซงหน้า เราไปไกลแล้ว ซึ่งแสดงว่า ภาพลักษณ์คอรัปชั่นของ ประเทศไทยในทัศนะของหน่วยงานที่ TI ใช้ในการ ประเมินนั้นไม่เคยขยับขยับขึ้นจากช่วง 30-38 คะแนน จากคะแนนเต็ม 100 คะแนนเลย ไม่ว่าประเทศไทย จะดำ�เนินการรณรงค์ต่อต้านการทุจริตคอรัปชั่นทั้งโดย ภาครัฐ ภาคเอกชน องค์กรสาธารณะต่างๆ ตลอดจน สถาบันการศึกษา ฯลฯ อย่างเข้มข้นแค่ไหน ก่อนอื่นต้องทำ�ความเข้าใจก่อนว่าการจัดทำ� ดัชนี CPI ของประเทศต่างๆ นั้น TI ไม่ได้ทำ�เอง แต่ใช้ ผลการสำ�รวจความคิดเห็นจากสำ�นักโพลล์, หน่วยงาน วิจัย ตลอดจนสถาบันต่างๆ ในระดับสากล ซึ่งมีทั้ง ข้อมูลที่มาจากผลสำ�รวจของภาคธุรกิจและข้อมูลที่มา จากนักวิเคราะห์ความเสี่ยงหรือผู้เชี่ยวชาญจากองค์กร ระหว่างประเทศเป็นผู้ประเมินผลข้อมูลนำ�มาหาค่า เฉลี่ย โดยในการประเมินประเทศไทย ปี 2558 TI ใช้ ผลการสำ�รวจของสำ�นักโพลล์ 12 แห่งอย่างเช่น IMD, World Economic Forum, Asian Development Bank ฯลฯ ดร. จุรี วิจิตรวาทการ เลขาธิการมูลนิธิองค์กร เพือ่ ความโปร่งใสในประเทศไทย (Transparency Thailand) พูดถึงการทำ� CPI ว่ากลุ่มบุคคลที่โพลล์ให้ความสำ�คัญ มากทีส่ ดุ คือนักธุรกิจ ว่ามีมมุ มองและความคิดเห็นเกีย่ วกับ การทำ�ธุรกิจในประเทศไทย โดยเฉพาะในประเด็นที่ เกี่ยวข้องกับการเรียกรับสินบนอย่างไร นอกจากนี้ ในการจัดทำ�ดัชนียังได้มีการนำ�ประเด็นที่เป็นบริบท เข้ามาร่วมพิจารณาด้วย อย่างเช่น ระบบการเมือง กระบวนการยุ ติ ธ รรมและความเป็ น กลางของศาล เป็นต้น Boardroom | 40

นัน่ หมายความว่า การทีป่ ระเทศไทยจะพยายาม ขยับ CPI ให้สูงขึ้น จะต้องดำ�เนินการหลายๆ ด้าน พร้อมกันและต้องแสดงให้นกั ธุรกิจเห็นเป็นรูปธรรมด้วย คุณชัยณรงค์ อินทรมีทรัพย์ กรรมการของ คณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (กพร.) เกี่ยวกับ CPI และได้ให้ข้อมูลที่น่าสนใจเกี่ยวกับ CPI และ แนวทางในการที่จะปรับปรุงให้คะแนน CPI ของเรา ดีขึ้น โดยบอกว่า CPI เป็นดัชนีที่มีความสำ�คัญมาก เพราะมี ผ ลต่ อ การลงทุ น โดยตรงจากต่ า งประเทศ (Foreign Direct Investment หรือ FDI) โดยอาจถือได้ ว่าเป็นปัจจัยหลักที่นักลงทุนต่างชาติใช้ในการตัดสิน ใจลงทุน ซึ่งน่าจะมีน้ำ�หนักมากกว่า เรื่องของค่าแรง และสิทธิประโยชน์ต่างๆ ที่คณะกรรมการส่งเสริมการ ลงทุนเสนอให้เสียอีก ทั้งนี้ การที่ CPI ของไทยไม่ดีขึ้น ตลอดหลายปีที่ผ่านมา เป็นสาเหตุสำ�คัญที่ทำ�ให้ FDI ของเราไม่เพิ่มขึ้นด้วย คุณชัยณรงค์บอกว่าการรับรู้ (Perception) ของ หน่ ว ยงานที่ ใ ช้ ป ระเมิ น ตลอดระยะเวลาที่ ผ่ า นมามี ประเด็นทางวิชาการทีน่ า่ สนใจมาก กล่าวคือ บางปี เช่น 2001 มีบางหน่วยงานประเมินประเทศไทย ต่�ำ ชนิดไม่นา่ เป็นไปได้ คือ จากค่าคะแนน 10 เต็ม ประเทศไทยได้ เพียง 0.6 คะแนนเท่านั้น ทั้งๆ ที่ในปีเดียวกัน หน่วย ประเมินบางแห่งให้คะแนนประเทศไทย 4.0 คะแนน จึงเท่ากับว่าช่วงคะแนนระหว่างต่ำ�และสูงในปี 2001 เท่ากับ 0.6-4.0!! ในขณะที่บางปีเช่น 2004 ช่วงคะแนนระหว่าง ต่ำ�และสูงเท่ากับ 3.3-3.9 เป็นต้น แสดงว่า การรับรู้ (Perception) ภาพลักษณ์การคอรัปชัน่ ของประเทศไทย ในทัศนะของหน่วยงานทีใ่ ช้ประเมินนัน้ มีความแตกต่าง และมีโอกาสขึ้นๆ ลงๆ อย่างมากมาย โดยเฉพาะเมื่อ นำ�ไปเปรียบเทียบกับประเทศที่อยู่ในภูมิภาคเดียวกัน ซึง่ ได้คะแนนสูงถึง 85 ในปี 2015 และ 87 ในปี 2012 แล้ว ก็น�ำ มาสูข่ อ้ สังเกตว่า เงือ่ นไขของการรับรู้ (Perception) ขององค์กร/หน่วยงานต่างๆ ที่นำ�มาใช้ประเมินนั้น เป็นอย่างไร มี ค วามแตกต่ า งหรื อ คล้ า ยคลึ ง กั น ใน ประเด็นใด มีความน่าเชือ่ ถือมากน้อยเพียงใด โดยเฉพาะ ข้อมูลเชิงปริมาณและข้อมูลเชิงจิตวิทยา หรือ quantitative และ qualitative ที่สามารถเอามารวมกัน (กล่าวคือ ในผลสำ � รวจจากหน่ ว ยงานต่ า งๆ ที่ ใ ช้ ป ระเมิ น ประเทศไทย มีทั้งงานวิจัยเชิงปริมาณที่มีจำ�นวนผู้ตอบ แบบสอบถามจำ�นวนตัวอย่างนับพันราย และผลการให้ ความเห็นของผู้เชี่ยวชาญซึ่งมีจำ�นวนไม่กี่รายเท่านั้น) โดยให้ทง้ั หมดมีน�ำ้ หนักเท่าๆ กัน คือ 10 คะแนน แล้วจึง หาค่าเฉลี่ยของทั้งหมด

และเมื่อวิเคราะห์กลุ่มประเทศที่ได้คะแนนสูงๆ คือ 70, 80, หรือ 90 คะแนน จากระยะเวลาเดียวกัน กับประเทศไทยพบว่า ประเทศต่างๆ เหล่านั้น ส่วน ใหญ่อยู่ในยุโรปตอนเหนือ อาทิ เดนมาร์ค ฟินแลนด์ นอร์เวย์ สวีเดน และยังมีนิวซีแลนด์ สวิสเซอร์แลนด์ สิงคโปร์ ฯลฯ ซึง่ ประเด็นทีป่ ระเทศเหล่านีม้ รี ว่ มกัน คือ 1) มีการบังคับใช้กฎหมาย และกระบวนการยุติธรรม เพื่อต่อสู้กับปัญหาคอรัปชั่นมายาวนานและจริงๆจังๆ 2) มีความสามารถลดความเลื่อมล้ำ�ของรายได้ ทำ�ให้ ประชาชนมีฐานะพอๆ กัน (จำ�นวนคนชัน้ กลางประมาณ ร้อยละ80 เป็นต้น) 3) ส่งเสริมการมีส่วนร่วมของประชาชน และประชา สังคมในด้านความโปร่งใสของการบริหารภาครัฐ การใช้ อำ�นาจของฝ่ายการเมือง ฯลฯ ซึ่งเป็นองค์ประกอบ สำ�คัญของระบบการปกครองประชาธิปไตย โดยเฉพาะ มุ่งเน้นเสรีภาพ และมาตรฐานความรับผิดชอบของ สื่อสารมวลชน คุณชัยณรงค์ตั้งข้อสังเกตว่าการที่ประเทศไทย จะยกระดับคะแนน CPI ของเราให้หลุดจากช่วง 30-38 และขยับขึ้นไปสู่ระดับที่สูงขึ้นได้นั้น เราจะต้องเข้าใจ ความเป็นนานาชาติ และพฤติกรรมของหน่วยงาน ตรวจสอบระดับนานาชาติที่ทางองค์กรความโปร่งใส สากลนำ�มาใช้ประเมินประเทศไทย และต้องสามารถ สื่อสารและเข้าถึงเงื่อนไข ตลอดจนปัจจัย โดยเฉพาะ ระเบียบวิธีวิจัย รวมทั้งการรวบรวมข้อมูลขององค์กร ต่างๆ เหล่านั้น เพื่อเพิ่มระดับการรับรู้ (Perception) เกี่ยวกับประเทศไทยขององค์กรเหล่านั้น นอกจากนี้ ยังต้องสร้างบูรณาการระหว่างภาครัฐ ภาคเอกชน นักวิชาการ ภาคประชาสังคม โดยเฉพาะภาคสื่อสาร มวลชน ตลอดจนประชาชนทั่วๆไป ในการรณรงค์ต่อ ต้านการทุจริตคอรัปชั่นในประเทศไทยอย่างจริงๆจังๆ จึงจะสามารถผลักดันพฤติกรรม และการรับรู้ของ หน่วยงานที่ประเมินประเทศไทยได้ ถึงแม้ CPI จะเป็นเรื่องสำ�คัญที่ส่งผลกระทบ อย่ า งมากต่ อ การลงทุ น และเศรษฐกิ จ ของประเทศ และเราควรต้องพยายามทุกวิถีทางที่จะทำ�ได้เพื่อยก ระดับคะแนน CPI แต่ทั้งหมดนี้ เราต้องไม่ลืมว่าสิ่งที่ สำ�คัญที่สุด อยู่ที่การลงมือทำ�เพื่อขจัดปัญหาการทุจริต คอร์รัปชัน เพราะถึงที่สุดแล้วถ้าคอร์รัปชันไม่ลดลงจริง ไม่ว่าจะพยายามเพิ่มคะแนนแค่ไหน สุดท้ายคะแนนก็ ไม่สามารถเพิ่มขึ้นได้อย่างมีนัยสำ�คัญ และยั่งยืนอยู่ดี

“ Significance of CPI and path to improve Thailand’s score ” Transparency International (TI) has recently announced the Corruption Perception Index 2015. Thailand seems to have performed better with the ranking at 76th out of total 168 countries, compared with 85th out of 175 in 2014 and 102nd out of 177 in 2013. Despite improvement in ranking, Thailand’s score stayed flat from 2014 at 38 out of 100, marginally better than 35 in 2013 and 37 in 2012.

Over scores have been locked in the 30’s over the past two decades and never once make it above 40 while some of our neighbors such as Malaysia (50 scores) and Singapore (85 scores) beat us by far. This means Thailand has never been perceived by agencies used by TI beyond the 30-38 regardless of progressive anti-corruption campaigns run by the state, private sector, and academic institutions.

First of all, we need to understand that TI does not compile data used to calculate CPI. It uses survey result of studies by international agencies, research houses, and other institutions, comprising data from both surveys of business sector and those from analysts and experts at international organizations. In the evaluation of Thailand’s 2015 CPI, TI relies on 12 studies such as those by IMD, World Economic Forum, and the Asian Development Bank etc.

Regarding the CPI evaluation, Dr. Juree Vichit-Vadakan, Secretary General of Transparency Thailand, said the relevant studies emphasize greatly on businessmen and their views about conducting business in Thailand, especially on issues involving bribery. They also takes into consideration contextual issues such as political system, judicial process and the neutrality of the court.

Mr. Chainarong Indharameesup, Commissioner at the Office of Public Sector Development Commssion, shared an interesting view about CPI and how to improve Thailand’s score. He said CPI is a significant indicator as it directly affects foreign direct investment (FDI), crucial in driving economic growth. The CPI is one key factor used by foreign investors in making investment decision and it probably has even greater weight than wage and other incentives provided by the Board of Investment.

Therefore, Thailand’s stagnant CPI scores over the past years was a key factor that dragged on the country’s FDI.

Mr. Chainarong said perception of relevant agencies over the years have shown interesting academic issues. In particular years such as 2001, an agency gave Thailand incredibly low score at merely 0.6 out of 10 while others, on the same year, rated Thailand as high as 4.0, meaning the range of Thailand’s scores in 2001 was as wide as 0.6-4.0!!

In certain year such as 2004, the range was rather narrow at 3.3-3.9. This means the corruption perception of Thailand of agencies could differ and fluctuate tremendously, especially when comparing with other regional country that was rate as high as 85 in 2015 and 87 in 2012. We need to understand similarities and differences in perceptions of evaluating agencies as well as their credibility, especially when the result is a combination of both quantitative and qualitative (quantitative surveys from thousands of respondents and qualitative study from opinions of a handful of experts) studies that are given equal weight.

Top-tier countries with high scores of 70, 80, or 90 in the same time frame are those in northern Europe such as Denmark, Norway, Sweden, Finland and in other regions like NewZealand, Switzerland, and Singapore.

What these countries have in common are 1) Continuous track record of effective law enforcement and prudent judiciary system; 2) Ability to narrow income gap of citizens (middle class accounted for around 80% of population); 3) Promotion of citizen and civil society participation to ensure transparencies in public administration politicians’ authorization, key elements of Democracy.

In order to drive Thailand’s scores beyond 30-38 range, Mr. Chainarong suggested that all relevant parties need to comprehend with standards and behaviors of international agencies that conduct studies used by TI to evaluate Thailand. Thailand also needs to communicate and access those providing data to evaluating agencies to enhance their perception about anti-corruption progress in Thailand. Integration of anti-corruption campaigns by the public, private sector, academics, civil society, and the media is also essential in changing behaviors and perceptionof evaluating agencies.

CPI is clearly an important factor affecting the country’s investment climate and economic growth prospect and we need to pull all strings to uplift our scores. But we must never lose sight of what matter most, which is actually taking actions to eradicate corruption. Because at the end of the day, if we fail to reduce corruption, our score can never rise sustainably despite how hard we attempt to pull of our CPI score.

789

we need to

pull all strings to upliftwe our scores.

But must of never lose sight what most, matter which is

actually taking actions to eradicate corruption.

Boardroom | 41

“ ผู้นำ�ธุรกิจมองปัญหาทุจริตรุนแรงลดลง แต่ยังคงอยู่ในระดับสูง ” เมื่อวันที่ 12 มกราคม ที่ผ่านมา ดร. บัณฑิต นิจถาวร เลขาธิการแนวร่วมปฏิบัติของภาคเอกชนไทย ในการต่อต้านการทุจริต (CAC) เปิดเผยผลการศึกษา การคอร์รัปชันในประเทศไทย ซึ่งได้ทำ�การสำ�รวจ ความคิดเห็นของกรรมการบริษทั และผูน้ �ำ ธุรกิจเกีย่ วกับ สถานการณ์การทุจริตคอร์รปั ชันในช่วงปลายปี 2558 ว่า 48% ของผู้ตอบแบบสอบถามมีความเห็นว่าปัญหาการ ทุจริตคอร์รัปชันในประเทศไทยได้ลดลงต่อเนื่องในช่วง สองปีที่ผ่านมา ในขณะที่มีเพียง 24% ที่มองว่าปัญหา รุนแรงขึน้ อย่างไรก็ตาม 90% ยังเห็นว่าปัญหาการทุจริต ในประเทศไทยในปัจจุบนั ยังคงอยูใ่ นระดับทีส่ งู ถึงสูงมาก จากการสำ�รวจความคิดเห็นของกรรมการและผู้ บริหารของบริษัทเอกชนจำ�นวน 828 คนในช่วงเดือน สิงหาคม-ธันวาคม 2558 พบว่า 44% ของผู้ตอบเชื่อ มั่นสูงถึงสูงมากว่าปัญหาการทุจริตคอร์รัปชันสามารถ แก้ไขให้หมดไปได้ในอนาคต เป็นสัดส่วนที่เพิ่มขึ้นจาก 35% ในการศึกษาครั้งก่อนในปี 2556 และมีเพียง 12% ของผู้ตอบที่เห็นว่าการทุจริตทำ�ให้ค่าใช้จ่ายในการ ดำ�เนินงานเพิม่ ขึน้ มากกว่า 20% โดยเป็นสัดส่วนทีล่ ดลง อย่างมากจากการศึกษาเมื่อปี 2556 ที่ 52% ของผู้ตอบ เห็นว่าการทุจริตทำ�ให้ค่าใช้จ่ายในการดำ�เนินเพิ่มขึ้น มากกว่ า 20% ซึ่ ง ชี้ ว่ า การแก้ไขปัญ หาคอร์รัป ชันมี พัฒนาการในทางที่ดีขึ้นในช่วงสองปีที่ผ่านมา เมือ่ พิจารณาถึงกระบวนการของภาครัฐทีเ่ กีย่ วข้อง กับกลุม่ อุตสาหกรรมทีม่ โี อกาสเกิดการทุจริต กรรมการ บริษทั และผูน้ �ำ ธุรกิจมีความเห็นว่า กระบวนการด้านการ ขอจดทะเบียนธุรกิจ ทะเบียนการค้า และการจัดตั้ง บริษทั มีการปรับปรุงดีขน้ึ มากทีส่ ดุ ในรอบ 5 ปีทผ่ี า่ นมา (20%) รองลงมาคือ กระบวนการทางภาษี/สรรพากร (14%) และการจดทะเบียนและขออนุญาตต่างๆ ทาง ธุรกิจ (11%) โดยกลยุทธ์การแก้ไขการทุจริตคอร์รัปชัน ทีก่ รรมการบริษทั และผูน้ �ำ ธุรกิจมองว่ารัฐบาลชุดปัจจุบนั ดำ�เนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมาก ได้แก่ การบังคับ ใช้กฎหมายกับผู้ที่กระทำ�การทุจริตคอร์รัปชันในระดับ มหภาค (32%) รองลงมาคือ การประกาศรายชื่อและ ย้ายข้าราชการที่พัวพันการทุจริต (11%) นอกจากนี้ ผลการศึกษายังแสดงให้เห็นว่า ผู้นำ� ธุรกิจและกรรมการบริษัทตระหนักถึงความสำ�คัญของ ปัญหาและมีความตื่นตัวกับบทบาทของภาคเอกชน ในการต่อต้านทุจริตมากขึ้น โดย 85% เห็นพ้องกันว่า ภาคเอกชนมีบทบาทสูงถึงสูงมากในการลดปัญหาการ

Boardroom | 42

ทุจริตคอร์รปั ชันในประเทศไทย ซึง่ เป็นสัดส่วนทีเ่ พิม่ ขึน้ จาก 72% ในการศึกษาเมื่อปี 2556 ในขณะที่ 65% ของ ผู้ตอบแบบสอบถามแสดงเจตนาที่จะให้ความร่วมมือ ในการต่อต้านทุจริตอย่างแน่นอน และอีก 33% พร้อม ที่จะให้ความร่วมมือ หากมีแผนงานที่ดำ�เนินการได้ รูปแบบของการทุจริตคอร์รัปชันที่เชื่อว่าเกิดขึ้น บ่อยที่สุด ได้แก่ การใช้ตำ�แหน่งทางการเมืองเพื่อเอื้อ ประโยชน์ให้แก่พรรคพวกของตน (18%) การให้ของขวัญ หรือการติดสินบน (16%) และการทุจริตเชิงนโยบาย โดยผูด้ �ำ รงตำ�แหน่งทางการเมือง (15%) ส่วนกระบวนการ ที่ถูกมองว่ามีโอกาสเกิดการทุจริตคอร์รัปชันมากที่สุด ได้แก่ การจัดซือ้ จัดจ้างกับภาครัฐและการจัดการประมูล โครงการของภาครัฐ (28%) รองลงมาคือ การจดทะเบียน และขอใบอนุญาตต่างๆ (18%) ในขณะทีก่ ลุม่ อุตสาหกรรม ที่มีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับการทุจริตสูงที่สุดได้แก่ กลุ่มอสังหาริมทรัพย์ (13%) กลุ่มสาธารณูปโภค (12%) กลุ่มพลังงาน (12%) กลุ่มก่อสร้าง (11%) และกลุ่ม โทรคมนาคม (10%) ทัง้ นี้ หากสามารถขจัดปัญหาการทุจริตคอร์รปั ชัน ให้หมดไปจากประเทศไทยได้ 79% เห็นว่าจะทำ�ให้ เศรษฐกิจของประเทศเติบโตได้อย่างน้อยอีก 10% โดย ผลประโยชน์ที่ภาคธุรกิจคาดว่าจะได้รับ ได้แก่ ต้นทุน ทางธุรกิจทีต่ �ำ่ ลง (27%) มีโอกาสในการแข่งขันในตลาด และสร้างยอดขายได้เพิ่มขึ้น (19%) และมีการแข่งขัน ด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์มากขึ้น (16%) สำ�หรับสิง่ ทีก่ รรมการบริษทั และผูน้ �ำ ธุรกิจต้องการ ให้รัฐบาลดำ�เนินการมากที่สุดในส่วนที่เกี่ยวกับการ แก้ปัญหาทุจริตคอร์รัปชัน คือ การบังคับใช้กฎหมาย อย่างเข้มงวด และมีมาตรการลงโทษอย่างเด็ดขาด ต่อทั้งผู้ให้ และผู้รับสินบน (25%) การตรวจสอบ การทุจริตคอร์รัปชันของนักการเมืองและข้าราชการ (16%) การสร้างจิตสำ�นึกของประชาชนว่าการทุจริต คอร์รัปชันเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ (9%) การสนับสนุน ให้เครือข่ายภาคธุรกิจ/ประชาชนได้มีส่วนร่วมในการ ตรวจสอบเฝ้าระวัง และแจ้งเบาะแสข้อมูลการทุจริต คอร์รัปชัน (8%) ส่วนสิ่งที่อยากเห็นภาคเอกชนดำ�เนิน การมากที่สุด คือ การกำ�หนดนโยบายในการต่อต้าน การทุจริตทุกรูปแบบ (35%) การรวมตัวของหลาย ภาคส่วนเพื่อกำ�หนดแนวทางในการต่อต้านการทุจริต (19%) การสร้างระบบบริหารจัดการ/ระบบการทำ�งาน ที่สามารถตรวจสอบได้ (13%)

“ผลการศึ ก ษารอบล่ า สุ ด นี้ ชี้ ว่ า เราเริ่ ม เห็ น แสงสว่างปลายอุโมงค์ในการแก้ไขปัญหาคอร์รัปชัน ความก้าวหน้าเริ่มมีบ้าง แต่ปัญหายังเป็นปัญหาใหญ่ ที่ 90% มองว่ายังอยู่ในระดับที่สูงและสูงมาก จำ�เป็นที่ ภาคเอกชนจะต้องสร้างเครือข่ายแนวร่วมในการต่อต้าน ทุจริตให้เข้มแข็งและมีพลังมากยิ่งขึ้นเพื่อช่วยกันแก้ไข ปัญหา และน่ายินดีว่านักธุรกิจให้การยอมรับมากขึ้น ว่าเป็นปัญหาที่ต้องแก้ไข และพร้อมให้ความร่วมมือใน การแก้ไขปัญหาคอร์รัปชัน ดังนั้นในระยะต่อไป เราทุก คนต้องช่วยกันผลักดันการแก้ไขให้เดินหน้าต่อไปอย่าง มั่นคงและต่อเนื่อง” ดร. บัณฑิต กล่าว

“ Significance of CPI and path to improve Thailand’s score ” A bi-annual study by Thailand’s Private Sector Collective Action Coalition against Corruption (CAC) shows that 48% of key businessmen saw a continuous decline in severity of corruption problem in Thailand over the past two years while only 24% viewed the problem as being more severe. Still, 90% of respondents rated corruption level in Thailand at present as high or very high.

According to a survey of 828 directors and business leaders during August-December 2015, 44% had either high or very high confidence that corruption can be eradicated in the future, up from 35% in the previous poll conducted in 2013. Meanwhile, only 12% estimated that corruption drove operating cost higher by more than 20%, down sharply from 52% of respondents in 2013 survey, indicating continuous improvement in anti-corruption efforts over the past two years.

On the positive front, government processes that were prone to corruption risk but made substantial improvement over the past five years in the eyes of businessmen include business registration (20%), taxation (14%), and business licensing (11%). Among anti-corruption strategies that business leaders rated as highly effective were law enforcement in corruption in the macro level (32%) and the announcement/ transfer of a list of suspected corrupt civil servants (11%).

The study also indicated higher level of awareness and alert by business leaders regarding their roles in anti-corruption efforts.

Some 85% of respondents agreed that the private sector has either active or very active roles in tackling corruption, up from 72% in 2013 poll, while 65% said they have firm intention to co-operate in anti-corruption campaign while 33% said they are ready to co-operate should there be any workable plan.

The most common form of corruption perceived by business leaders were favoritism by political office holders (18%), gifts and bribe payment (16%), and policy corruption by politicians (15%). Government processes that are most vulnerable to corruption risks were public procurement and government project auction (28%) and registration and licensing

(18%) while sectors that tended to involve with corruption were property (13%), utilities (12%), energy (12%), construction (11%), and telecommunications (10%).

Without corruption, some 79% of respondents expected at least 10% addition to the country’s GDP growth rate. Among benefit they expected to get from eradication of corruption were lower business cost (27%), competitiveness improvement and larger sales (19%), and more competition on product quality (16%).

Among anti-corruption actions that business leaders and directors wanted to see most from the government were stringent law enforcement and punishment of both bribe takers and payers (25%), corruption probe on politicians and civil servants (16%), establishment of public conscious against corruption to make it unacceptable behavior (9%), provision of support to business/civil society network in monitoring and report corruption leads and information (8%). What they would like to see most from the private sector were the setting of corporate anti-corruption policies (35%), collaboration of various sectors in determining of anti-corruption direction (19%), and the establishment of accountable management/ operating system (13%).

“This study indicated that we are starting to see the light at the end of the tunnel in fixing corruption problem. Albeit some positive progresses, corruption remain a major problem that 90% still rate at high or very high. It is necessary for the private sector to establish a more solid and powerful anti-corruption network to tackle the problem. On the bright side, more businessmen are acknowledging that the problem needs to be solved and are willing to lend their hands in resolving corruption issue. Therefore, we all need to push anti-corruption campaign forward in firm and continuous pace,” said Dr. Bandid.

Among anti-corruption actions that business leaders and directors

wanted to see most from the government were stringent law enforcement and punishment of both bribe takers and payers (25%)

789

Boardroom | 43

IOD Special Event 2016: กิจกรรมพบนักธุรกิจและเรี ยนรู้เศรษฐกิจในจังหวัดอุบลราชธานี วันศุกร์ ท่ ี 4 – วันอาทิตย์ ท่ ี 6 มีนาคม 2559 (3 วัน 2 คืน) ด้ วยสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) มีพันธกิจในการพัฒนากรรมการเพื่อการกํากับดูแลกิจการที่ดี และให้ ความสําคัญกับการพัฒนาภาคเอกชน ไทยให้ ดําเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน นอกเหนือจากในกรุ งเทพ ฯ ที่มีธุรกิจมากมาย ในต่างจังหวัดมีธุรกิจครอบครัวทั ้งขนาดใหญ่ กลาง และเล็กที่เป็ นแรง ในการขับเคลือ่ นเศรษฐกิจของประเทศ IOD จึงได้ จดั หลักสูตร Family Business Governance for Sustainability (FBS) ให้ กับธุรกิจครอบครัว โดย ในต่างจังหวัดจะเริ่ มที่จังหวัดอุบลราชธานีเป็ นจังหวัด แรกเนื่องจากเป็ นเมืองแห่งศูนย์ ก ลางการค้ าอินโดจี น ด้ วยเส้ นทางที่ เชื่อมต่อสู่ประตู AEC อย่างกัมพูชา ลาว เวียดนาม ทําให้ หลายธุรกิจเติบโต และมีแหล่งท่องเที่ยวที่น่าสนใจที่จะเป็ นเมืองที่มีความโดดเด่นในเรื่องการท่องเที่ยวในอนาคต ในโอกาสนี ้ IOD จึงร่วมกับสมาคมส่งเสริ มผู้ลงทุนไทย สภาธุรกิจตลาดทุนไทย และหอการค้ าจังหวัดอุบลราชธานี จัดกิจกรรมให้ สมาชิก IOD ได้ พบ นักธุรกิจในจังหวัดที่มาเข้ าร่ วมอบรมหลักสูตรดังกล่าวเพื่อแลกเปลีย่ นเรียนรู้และสร้ างเครือข่ายระหว่างกัน พร้ อมทั ้งเป็ นแขกของจังหวัดอุบลราชธานี ในการเข้ าไปเรี ยนรู้ การดําเนินงานของธุรกิจของกลุ่มธุรกิจใหญ่ ประจําจังหวัด พร้ อมทัง้ เข้ าใจเศรษฐกิจของจังหวัดอุบลราชธานีมากขึ ้นเพื่อเป็ น โอกาสทางธุรกิจในอนาคต และเพื่อที่จะร่วมเป็ นส่วนหนึง่ ของการส่งเสริมการท่องเที่ยวของประเทศไทย ค่ าใช้ จ่าย ค่าใช้ จ่ายในการเข้ าร่วม: 9,300 บาท* หมายเหตุ : • โปรแกรมอาจปรับเปลี ่ยนตามความเหมาะสม • ราคานี ย ้ งั ไม่รวม Vat7% • ในกรณี ย กเลิ ก ก่ อ นหน้าการเดิ นทางจะไม่ ไ ด้ รับค่ าตั๋วโดยสารสายการบิ น เต็มจํานวน • ขอสงวนสิ ทธิ์ ในการคื นเงิ นหากแจ้ ง ล่ วงหน้ า น้อ ยกว่ า 7 วันทํ าการก่ อ น เดิ นทาง

สอบถามข้ อมูลเพิ่มเติม สอบถามและลงทะเบียนได้ ที่: โทร. 02-955-1155#402 (สาริ ณี), 444 (ศิริพร) Email: member@thai-iod.com

Regulatory Update

บจ. ไทย ขยายผลการต่อต้านคอร์รัปชัน สู่ SUPPLY CHAIN

จากซ้ายไปขวา ดร. สถิตย์ ลิ่มพงศ์พันธุ์ ดร. บัณฑิต นิจถาวร คุณวิเชียร พงศธร

โดย คุณรพี สุจริตกุล เลขาธิการ สำ�นักงานคณะกรรมการหลักทรัพย์ และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.)

ก.ล.ต. สนับสนุนให้ตลาดทุนไทยปลอดคอร์รปั ชัน ไม่ว่าจะเป็นทั้งผู้ให้หรือผู้รับ โดยมาตรการหนึ่งที่จะ ผลักดันให้หน่วยงานภายใต้การกำ�กับดูแลให้ความ สำ � คั ญ ต่ อ การต่ อ ต้ า นคอร์ รั ป ชั น อย่ า งจริ ง จั ง ที่ ไ ด้ ดำ�เนินการมาต่อเนื่อง ก็คือการสนับสนุนให้บริษัทจด ทะเบียน และผู้ประกอบธุรกิจหลักทรัพย์หรือสัญญา ซื้อขายล่วงหน้า มีนโยบายและมาตรการในการต่อ ต้านคอร์รัปชัน โดยในส่วนของบริษัทจดทะเบียน มี การเปิ ด เผยนโยบายและมาตรการไว้ ใ นแบบแสดง รายการข้อมูลประจำ�ปี (แบบ 56-1) รายงานประจำ�ปี และแบบแสดงรายการข้อมูลการเสนอขายหลักทรัพย์ (แบบ 69-1) ด้วย เพื่อให้ทราบถึงพัฒนาการของตลาด ทุนไทยในเรื่องนี้ ก.ล.ต. จึงได้สนับสนุนให้สถาบัน ไทยพัฒน์จัดทำ�ตัวชี้วัดด้านความคืบหน้าในเรื่องการ ป้องกันการมีสว่ นเกีย่ วข้องกับคอร์รปั ชัน (Anti-corruption Progress Indicator) และประเมินบริษทั ด้วยกรอบตัว ชีว้ ดั ดังกล่าวทีจ่ ดั ทำ�ขึน้ ตัง้ แต่ปี 2557 โดยได้ใช้ปจั จัย การประเมินผล ได้มีการอิงกับการเข้าร่วมโครงการ แนวร่วมปฏิบัติของภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการ ทุจริต (Thailand’s Private Sector Collective Action against Corruption : CAC) ของสมาคมส่งเสริม สถาบันกรรมการบริษทั ไทย (Thai Institute of Directors: IOD) เป็นส่วนสำ�คัญประการหนึ่งในการประเมิน การประเมิน Anti-corruption Progress Indicator แบ่งออกเป็น 5 ระดับ มีบริษัทได้รับการประเมิน ทั้งหมด 646 บริษัท (แบ่งเป็นบริษัทจดทะเบียน 583 บริษัท ผู้ประกอบธุรกิจ 71 บริษัท (รวมบริษัทที่เป็น

บริษัทจดทะเบียน) ซึ่งผลการประเมินสำ�หรับปี 2558 และความหมายของระดับการประเมิน มีดังนี้ ความโดดเด่นสำ�หรับผลการประเมินในปีนี้ก็คือ มีบริษัทจดทะเบียนจำ�นวน 13 แห่ง ได้รับผลประเมิน ในระดับ 5 คือสามารถขยายผลการต่อต้านคอร์รัปชัน กว้างไกล ไปถึงห่วงโซ่ธุรกิจ (supply chain) ด้วย ซึ่ง เมื่อทาง ก.ล.ต. ได้สอบถามกลุ่มตัวอย่างของบริษัท เหล่านี้ สิ่งที่พบก็คือ ความมุ่งมั่นร่วมมือกัน เพื่อแก้ไข ปัญหาการคอร์รัปชัน ด้วยการเริ่มจากมีกลไกป้องกัน การคอร์รัปชันในบริษัทอย่างมั่นคง แล้วขยายไปยัง supply chain เพราะเชื่อมั่นว่าเป็นก้าวสำ�คัญที่จะ แก้ไขปัญหาได้จริง สะท้อนได้จากบทสัมภาษณ์ CEO ดังต่อไปนี้ครับ “บางจากเป็นบริษทั ไทยเล็กๆ ทีเ่ กิดมาด้วยเป้าหมาย ยิง่ ใหญ่ทจ่ี ะดูแลความมัน่ คงด้านพลังงานและมีสว่ นร่วม พัฒนาความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นของสังคมไทย กว่า 30 ปี ที่ผ่านมาสิ่งหนึ่งที่ประคับประคองให้เราฝ่าฟันอุปสรรค มาได้กค็ อื “ความดี” เพราะคนในสังคมมองเห็นคุณค่า ของบางจากทีไ่ ม่เหมือนองค์กรธุรกิจอืน่ เราให้ความสำ�คัญ กับการเติบโตอย่างยั่งยืนไปกับสิ่งแวดล้อมและสังคม และเราเชื่อว่าการต่อต้านคอร์รัปชันเป็นส่วนหนึ่งที่ ทำ�ให้เกิดความยั่งยืน บางจากจึงมุ่งมั่นที่จะเป็นกำ�ลัง สำ�คัญโดยเริ่มที่ตัวเราแล้วขยายไปยังคนรอบข้างและ ผู้คนในสังคมต่อไป” คุณชัยวัฒน์ โควาวิสารัช

กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ. บางจาก

Boardroom | 45

ระดับ

จำ�นวนบริษัท จดทะเบียน (บริษัท)

ความหมาย

1 - มีนโยบาย (committed) 2 - ประกาศเจตนารมณ์ (declared) 3 - มีมาตรการป้องกัน (established)

การแสดงให้เห็นถึงคำ�มั่นจากผู้บริหารสูงสุดและขององค์กรโดยมติและนโยบายของ คณะกรรมการในเรื่องการดำ�เนินธุรกิจที่จะไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการคอร์รัปชัน การแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นโดยการประกาศเจตนารมณ์เข้าร่วมโครงการ CAC

129

จำ�นวน ผู้ประกอบ ธุรกิจ (บริษัท) 2

90

20

142 119

9 6

49

29

13

-

การแสดงให้เห็นถึงระดับขอบเขตของนโยบายที่บริษัทกำ�หนดเพื่อดำ�เนินการ เช่น ไม่ จ่ายเจ้าหน้าที่รัฐ ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องและต่อต้านผู้เกี่ยวข้อง สื่อสารและฝึกอบรมแก่ พนักงานเพื่อให้ความรู้เกี่ยวกับนโยบายและแนวปฏิบัติในการต่อต้านคอร์รัปชัน

3A : บริษัทมีการประกาศเจตนารมณ์เข้าร่วมโครงการ CAC หรือภาคี 3B : บริษัทมีคำ�มั่นและนโยบายของบริษัท แต่มิได้ประกาศเจตนารมณ์เข้าร่วม โครงการ CAC หรือภาคี 4 - ได้รับการรับรอง การแสดงให้เห็นถึงการนำ�ไปปฏิบัติโดยมีการสอบทานความครบถ้วนเพียงพอของ (certified) กระบวนการทั้งหมดจากคณะกรรมการตรวจสอบหรือผู้สอบบัญชีที่ ก.ล.ต. ให้ความ เห็นชอบ การได้รับการรับรองเป็นสมาชิกแนวร่วมปฏิบัติของภาคเอกชนไทยในการต่อ ต้านการทุจริต หรือได้ผ่านการตรวจสอบเพื่อให้ความเชื่อมั่นอย่างเป็นอิสระจากหน่วย งานภายนอก 5 - ขยายผลสู่ผู้ที่เกี่ยวข้อง การแสดงให้เห็นถึงนโยบายที่ครอบคลุมถึงหุ้นส่วนทางธุรกิจ ที่ปรึกษา ตัวกลาง หรือ (extended) ตัวแทนธุรกิจ ที่จะไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการคอร์รัปชันทุกรูปแบบ ข้อมูล ณ วันที่ 4 ธ.ค. 2558

“กลุ่ ม บริ ษั ท พรี เ มี ย ร์ ป ลู ก ฝั ง คนในองค์ ก รทุ ก ระดับชั้นให้มีสำ�นึกความรับผิดชอบ ชั่วดี มีศักดิ์ศรี ไม่ประสงค์ทจ่ี ะได้มาซึง่ ผลประโยชน์อย่างมิชอบ รวมถึง ผู้บริหารต้องมีความหนักแน่น สม่ำ�เสมอ ในการเป็น ต้นแบบที่ดี ไม่ส่งสัญญาณอันใดถึงความยอมรับและ พ่ายแพ้ตอ่ การกระทำ�มิชอบ เพิกเฉยเพือ่ แลกเปลีย่ นกับ ความสะดวกหรือผลประโยชน์ใดๆ นอกจากนั้น เพื่อให้เกิดกระบวนการแก้ปัญหา ขนาดใหญ่ กลุม่ บริษทั พรีเมียร์ถอื เป็นหน้าทีใ่ นการเผยแพร่ ต่อองค์กรในห่วงโซ่ธุรกิจ ผ่านการสื่อสาร การจัด กิจกรรมต่างๆ รวมถึงการชักชวนองค์กรต่างๆ เข้าร่วม โครงการ CAC สนับสนุนกลไก เพือ่ สร้างการมีสว่ นร่วม ในระดับบุคคล อาทิ สื่อและหลักสูตรต่างๆ เป็นต้น หากองค์กรธุรกิจร่วมกันถือปฏิบัติในการขยายผล แก่บคุ ลากรและห่วงโซ่ธรุ กิจ เราเชือ่ ว่าพลังความร่วมมือนี้ จะนำ�ไปสู่ผลสัมฤทธิ์อันยิ่งใหญ่และยั่งยืนต่อไป” คุณวิเชียร พงศธร

กรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มบริษัทพรีเมียร์

Boardroom | 46

สมบูรณ์ แอ๊ดวานซ์ เทคโนโลยี มุ่งมั่นที่จะดำ�เนิน ธุรกิจด้วยความโปร่งใส ภายใต้นโยบายหลักการกำ�กับ ดูแลกิจการ และจริยธรรม เพื่อนำ�ไปสู่องค์กรที่ยั่งยืน อย่างแท้จริง บริษัทฯ ได้ส่งเสริมและปลูกฝังจริยธรรมองค์กร เพือ่ สร้างจิตสำ�นึกให้คนในองค์กร เป็นคนดี และคนเก่ง ภายใต้ยทุ ธศาสตร์ 3 สมบูรณ์สร้างสมดุล ประกอบด้วย คนสมบูรณ์ ธุรกิจสมบูรณ์ ชุมชนสมบูรณ์ มาตั้งแต่ ปี 2553 – ปัจจุบัน นอกจากการสร้างจิตสำ�นึกให้คนในองค์กรแล้ว ในปี 2557 – 2558 กลุม่ บริษทั สมบูรณ์ฯ ได้ขยายเครือข่าย ไปยังคู่ค้าตามห่วงโซ่ธุรกิจ (supply chain) ซึ่งเป็น change agent ได้เข้าร่วมประกาศเจตนารมณ์ตอ่ ต้าน ทุจริตคอร์รปั ชัน จำ�นวน 78 บริษทั และขณะนีอ้ ยูร่ ะหว่าง การประเมินตนเอง 71 ข้อ

“ปัจจัยสูค่ วามสำ�เร็จของการต่อต้านคอร์รปั ชันของ เอสซีจีนั้น คือความมุ่งมั่นตั้งใจปฏิบัติอย่างเต็มกำ�ลัง เต็มใจ พร้อมใจกันทุกฝ่าย ทัง้ กรรมการ พนักงาน คูค่ า้ คูธ่ รุ กิจ รวมไปถึงลูกค้าด้วย จึงจะสำ�เร็จเห็นผลเป็นรูปธรรม และมีพลังเป็นเกราะป้องกันไม่ให้เกิดคอร์รัปชันขึ้นได้ ต้องไม่ยอมแพ้ต่ออุปสรรคและสิ่งเร้าใจทั้งหลายทั้งปวง ต้องตั้งมั่นในความซื่อสัตย์สุจริต โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กรรมการและผูบ้ ริหารต้องทำ�เป็นต้นแบบให้เห็น ต้องสือ่ สาร ให้เข้าใจ ต้องมีมาตรการในการป้องปราม เข้มงวด จริงจัง รวมทั้งต้องร่วมกันปลูกฝังให้เกิดเป็นวัฒนธรรม องค์กร คือ วัฒนธรรมการต่อต้านคอร์รัปชันที่ทุกคน ต้องถือปฏิบัติตลอดสายโซ่ธุรกิจ”

คุณยงเกียรติ์ กิตะพาณิชย์ กรรมการผู้อำ�นวยการ บมจ. สมบูรณ์ แอ๊ดวานซ์ เทคโนโลยี

คุณกานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี

ก.ล.ต. พร้อมจะสนับสนุนและให้คำ�แนะนำ�ใน แนวทางเรือ่ งการเปิดเผยข้อมูลเกีย่ วกับมาตรการต่อต้าน การคอร์รัปชัน เพื่อให้ทุกภาคส่วน ร่วมกันพัฒนา ตลาดทุน ตลอดจนเศรษฐกิจไทยให้เติบโตอย่างยั่งยืน แท้จริงครับ

Anti-corruption Progress Indicator 2015: Thai companies stepping up anti-corruption efforts across supply chain networks คุณชัยวัตร โควาวิสารัช

คุณยงเกียรติ กิตะพาณิชย์

As the regulator of the Thai capital market, the Securities and Exchange Commission (SEC) initiates various anti-corruption measures to keep the market clear off corruptive schemes from all sides, from initiator and aider to receiver of bribery, for example. One of the ongoing key measures is to provide guidelines for listed companies and intermediaries to lay out their own anti-corruption policies and subsequent initiatives. Particularly in the case of listed companies, public disclosure measure has been adopted whereby information on anti-corruption policies, projects and progress is reported via the Annual Registration Statement (Form 56-1), the Annual Report, and the Registration Statement for Securities Offering (Form 69-1).

To keep the stakeholders and the public abreast of the overall market’s anti-corruption

development, the SEC has supported the creation of Thaipat Institute’s Anti-corruption Progress Indicators (API) and included the API framework in the listed company and intermediary assessment since 2014. Another key assessment criterion is registration of membership in the Thailand’s Private Sector Collective Action against Corruption (CAC), an initiative of the Thai Institute of Directors (IOD).

The API framework consists of five assessment levels. In 2015, a total of 646 companies or 583 listed companies and 71 intermediaries (including those listed on the Stock Exchange) participated in the APIbased assessment. The results and descriptions of the five levels as of December 4, 2015 are as follows:

คุณกานต์ ตระกูลฮุน Level 1 Committed 2. Declared 3. Established

4. Certified 5. Extended

Note: updated as of December 4, 2015.

Description Indicating commitment of top executives and the organization with board of directors’ resolution and policy not to involve with corruption.

Indicating determination by means of declaration to join CAC Project by Thai private enterprises.

Indicating policy to oppose bribing government officials and those related to corruption as well as policy to communicate and educate employees regarding anti-corruption policy and practices.

3A : The company has declared its intent and stance, and has also has joined the CAC Project 3B : The company has declared its anti-corruption commitment and policies; but has NOT yet declared its intent to join or be a participant in the CAC Project Indicating an implementation audited by audit committee or SECapproved auditor, a certification by CAC or an audit by independent external organizations.

Indicating anti-corruption policy which extends to business partners, consultants, intermediaries and business representatives.

Total Number of listed companies 129

Total number of other securities and derivative business operators

90

20

142

9

119

6

49

29

13

-

2

Boardroom | 47

What is particularly remarkable about this year’s results is the extension of anti-corruption practices from individual organizations to their supply chain networks. As many as 13 listed companies have achieved the highest level of anti-corruption progress because they have successfully established a robust internal mechanism against corruption and included active participation of external business partners and alliance in their policies and implementation.

The SEC has recently interviewed chief executives of some of the Level 5 companies and they all agreed that extended and continued cooperation throughout supply chain network is an important step toward effective problem solving. The following is the interview excerpts:

“It is our corporate culture, as reflected in every level of our organization, to do business with morality, accountability and integrity.

We never wish to gain improper benefits.

Our Management must be a good role model in living up to our firm commitment to anti-corruption. To be more exact, our executives must not send any signal of accepting or surrendering to any improper behavior, or take no action against corruptive acts in exchange for favors or benefits of any kind.

In a bigger scheme of things, we take it upon ourselves to find a better procedure for solving problems with greater social impact.

For starters, we communicate with every organization within our supply chain network about our anti-corruption program and encourage them to do the same on a corporate and personal levels by, for example, joining the CAC project and participating in various other activities such as training courses and anti-corruption media communication to raise public awareness.

We truly believe that active cooperation among businesses to extend anti-corruption culture beyond all staff levels within their own organization toward the whole supply chain network is a powerful force for creating significant and sustainable achievements.”

“Bangchak started off as a small Thai company established with an ambitious goal of becoming an organization that contributes to national energy security and better living quality in the Thai society. Over the past 30 years, we have overcome all kinds of obstacles by seriously and sincerely exercising good deeds. We have become a unique, admirable business organization in the eye of the society because we care for the environment and society as a whole. We believe that fighting off corruption is part of the journey toward sustainable growth for our business, our society and the environment. Bangchak is still committed to being a key driver of anti-corruption movement as it was from day one. We began from the inside out, from within our company to our business alliance and the general public at large.”

Mr. Chaiwat Kovavisarach, President of Bangchak Pcl.

“To become a truly sustainable organization, our company is committed to operating businesses with full transparency based on good corporate governance and ethical standards.

Since 2010, we have been promoting our corporate culture of ethical business operation to raise our employees’ awareness and ensure that they will be able to perform duties with excellence and good conscience to support the three pillars of well-being: People, Business and Community.

Externally, the SAT Group of Companies has encouraged business partners in its supply chain network to become a change agent for anti-corruption movement and within two years from 2014 to 2015, a total of 78 companies have joined the CAC. Currently, they are in the process of self-assessment based on 71 criteria.”

Mr. Yongkiat Kitaphanich, President of Somboon Advance Technology Pcl.

“A key success factor in fighting corruption in the SCG group is full commitment and genuine cooperation among all parties, from our directors, executives and staff members to our business partners, suppliers and customers.

Mr. Vichien Phongsathorn, Such collective efforts would bring about tangible Managing Director of Premier outcome in guarding off corruption in the Marketing Group long run. We must not surrender to obstacles or yield to corruptive temptations. We must stand firm to our core value of integrity and honesty. Our directors and executives must be a good role model in this matter. Clear communication is also essential and strict concrete measures must be implemented to prevent and suppress corruption. We all need to work together to establish our corporate culture against corruption throughout the entire supply chain network.”

Mr.Karn Trakulhoon, CEO of SCG Group

As to the SEC’s part, it is our mission to continuously support all sectors in their anti-corruption initiatives and provide guidelines for disclosure of information on relevant measures so that all stakeholders can effectively contribute to the development of the capital market and the sustainable growth of the Thai economy.

789

Boardroom | 48

Board Review

The New Digital Age เอริค ชมิดท์ และ จาเร็ด โคเฮน

global digital trends written by and through acollaboration between two top Management members from Google Inc. such as Eric Schmidt and Jared Cohen.

This book is like a mini-history of the development of the digital systems, telling its readers the history of the technological revolution together with the emergence of new technological systems, and how we will progress in regard. This issue will continue to create new challenges for the human race.

There are no other more knowledgeable people, who can effectively explain about this topic better than Eric Schmidt and Jared Cohen; and there are only few other experienced technology gurus in the world, who can better imagine and create the new digital age than these two. Through this book, these two digital peer into their crystal ball, and also “The New Digital Age“ (or, in Thai, ดิจิทัล experts invite the เปลี่ยนโลก that means ‘The Changing Digital them. world to visit the digital future with World”), is a best seller on the ‘New York Times and International Bestsellers‘ list, featuring a 789 collection of factual insights on the latest The New Digital Age หรือในชื่อภาษาไทย ดิจิทัลเปลี่ยนโลก หนังสือขายดีติดอันดับของ New York Times and International Bestseller หนังสือ ที่ได้ผู้บริหารระดับสูงจาก Google อย่าง เอริค ชมิดท์ และ จาเร็ด โคเฮน มารวบรวมข้อเท็จจริงจาก สถานการณ์ระบบดิจิทัลที่เกิดขึ้นทั่วโลก หนังสือเล่มนี้จึงเป็นเสมือนประวัติศาสตร์ขนาด ย่อของการพัฒนาระบบดิจิทัล นี่เป็นหนังสือที่บรรยาย การปฏิวตั ทิ างเทคโนโลยีทก่ี �ำ ลังก่อตัวขึน้ เราจะย่างก้าว ไปอย่างไร นับเป็นความท้าทายใหม่ต่อมวลมนุษย์ ไม่มีใครรู้มากพอที่จะอธิบายได้ดีไปกว่า เอริค ชมิดท์ และ จาเร็ด โคเฮน มีน้อยคนนักในโลกที่จะจินตนาการ และสร้างยุคดิจทิ ลั ใหม่ได้ดไี ปกว่าพวกเขา ด้วยหนังสือ เล่มนี้ พวกเขากำ�ลังมองเข้าไปในลูกแก้ว และเชื้อเชิญ ให้โลกแวะเข้าไปดู

Boardroom | 50

Board Activities

คลาสแรกของปี

IOD ต้อนรับผูเ้ ข้าอบรมคลาสแรกของปีในหลักสูตร Director Certification Program (DCP) รุ่น 215-216 เมื่อวันที่ 11 มกราคมที่ผ่านมา ในรุ่นนี้มีกรรมการ และเลขานุการบริษัทให้ความสนใจมาเข้าร่วมอบรม อย่างคับคั่ง อาทิ คุณประดิษฐ์ ภัทรประสิทธิ์ ประธาน กรรมการ บริษัท ไรมอนแลนด์ จำ�กัด (มหาชน) คุณจุฑามาศ สิทธินุกูลชัย กรรมการบริหาร บริษัท ไมซ์ แอนด์ คอมมูนิเคชั่น จำ�กัด คุณวันทนีย์ จารึก ผู้ จั ด การฝ่ า ยสำ � นั ก กรรมการผู้ จั ด การใหญ่ แ ละ เลขานุการบริษัท บริษัท ปตท. จำ�กัด (มหาชน) บรรยากาศเต็มไปด้วยความสนุกสนาน

The first class of 2016

IOD welcomed the participants of the 215th and 216th classes of the Director Certification Program (DCP) on January 11, which were the first classes held in 2016. Many directors and company executives attended the courses, including, among them, Mr. Pradit Phataraprasit, Chairman of Raimon Land Public Company Limited, Ms. Jutamas Sittinugoonchai, Executive Committee of MICE & Communication Company Limited and Mrs. Wantanee Jaruke, Company Secretary of PTT Public Company Limited.

The course, as always, was memorable and enjoyed by all the participants.

IOD ร่วมสร้างการกำ�กับดูแล กิจการที่ดี

เมื่อกลางเดือนมกราคมที่ผ่านมา ดร. บัณฑิต นิจถาวร กรรมการผู้อำ�นวยการ IOD และคุณอาดา อิงคะวณิช รองกรรมการผู้อำ�นวยการ IOD ได้รับเชิญ จาก UK- Myanmar Financial Task Force ให้เข้า พบ Dr. Maung Maung Thein, Deputy Finance Minister and SEC of Myanmar ในการประชุม Board Director Certification Briefing ณ กรุงย่างกุ้ง ประเทศพม่า เพื่อพูดคุยถึงบทบบาทหน้าที่ของ IOD ในการพัฒนาการกำ�กับดูแลกิจการของประเทศพม่า การประชุมครั้งนี้มีผู้แทนจากหลายหน่วยงานให้ความ สนใจกว่าร้อยคน อาทิ Mr. U Win Aung, President of Republic of the Union of Myanmar Federation of Chambers of Commerce and Industry (UMFCCI), Mr. U Aung Naing Oo, Director General of Directorate of Investment and Company Administration Secretary, Myanmar Investment Commission (MIC), Mr. Simon Makinson, Chairman of the ASEAN Group and Head of the Myanmar Practice Group, Ms.Tina Singhsacha, Chief Representative of Standard Chartered Bank in Yangon

IOD involves in creating corporate governance

In mid-January, Dr. Bandid Nijathavorn, President & CEO of Thai IOD and Ms. Ada Inkawanich, Senior Vice President Director of Development of Thai IOD were invited by the UK-Myanmar Financial Services Taskforce to meet Dr. Maung Maung Thein, Deputy Finance Minister and Chairman of the Securities and Exchange Commission of Myanmar at the Board Director Certification Briefing in Yangon, Myanmar. They discussed the roles and duties of IOD to develop corporate governance in Myanmar. Many delegates from various organizations also attended this meeting, including, among them, Mr. U

Win Aung, President of the Republic of the Union of Myanmar Federation of Chambers of Commerce and Industry (UMFCCI), Mr. U Aung Naing Oo, Director General of Directorate of Investment and Company Administration Secretary, Myanmar Investment Commission (MIC), Mr. Simon Makinson, Chairman of the ASEAN Group and Head of the Myanmar Practice Group and Ms. Tina Singhsacha, Chief Representative of Standard Chartered Bank in Yangon.

Boardroom | 51

Board Success

Congratulations DCP 210-214

ค่ำ�คืนแห่งการเฉลิมฉลองความสำ�เร็จสำ�หรับผู้ผ่านหลักสูตร Director Certification Program หรือ DCP รุ่น 210-214 ที่ผ่านมา ถือเป็นอีกหนึ่งค่ำ�คืนที่สนุกและแสนประทับใจ เพราะการแสดงต่างๆ ที่ผู้ผ่านการ อบรมได้จัดเตรียมมา ชนิดที่ว่าไม่มีใครยอมใคร ไม่ว่าจะเป็นการขับร้องหมู่เพลง Jingle Bell ของเหล่า CEO รุ่น การแสดงละครเรื่องบ้านทรายทองของรุ่น 212 การขับร้องหมู่เพลงคำ�สัญญา ของรุ่น 213 ที่แสดงถึงความผูกพัน ของผู้อบรม และต้องขอขอบคุณคุณบุญญพัฒน์ สุวรรณมาศ ที่ส่งนักร้องเสียงดีระดับ KPN มาขับขานบทเพลง ไพเราะ สนุกสนานค่ำ�คืนนั้นเรียกได้ว่า ทุกคนยิ้มและหัวเราะกันจนเมื่อยแก้มเลยทีเดียว Boardroom ฉบับนี้เลย เก็ บตกภาพบรรยากาศมาให้ชมกันค่ะ The recent celebration party for recent DCP attendees, who have successfully completed

the Director Certification Program (or DCP) Classes 210 to 214, proved to be another fun-filled and thrilling evening for all. This was due to the various shows presented by the various DCP Class members, and competed intensely with each group to put on the best show ever – whether it was the singing of ’Jungle Bells’ melodies by the various CEO’s, or a short presentation of the famous play ‘Baan Sai Thong’ by the DCP Class 212 that displayed the established genuine close relationships among DCP class members. Special thanks must also be given to Mr. Boonyapat Suvanamas, who kindly arranged to have singers from the KPN School to entertain us all in singing various beautiful songs at the event. Everyone who attended the fun filled celebrations smiled and laughed so much during the event till their faces hurt. The Boardroom magazine captured numerous photos of the fun-filled ambiance and all the thrilling activities; and has included some of them, in this issue, for all our readers to enjoy.

Boardroom | 52

Director Diploma Examination 45/2015

Mr. Bryan Smith Mrs. Charlotte Wordenskjold Norregaard Mrs. Nidcha Jirametthanakij Mr. Piyasak Ukrtnukun Mrs. Supreeya Mokaramanee Mr. Tana Ratrasarn Mrs. waree Shinsirikul Mr. Waroon Warawanisha

Director Diploma Examination 46/2015

Mr. Kirati Kosichareon Mrs. Somthawin Patanavanich

Director Certification Program 210/2015

น.ส. กนลา เชาว์วิศิษฐ นายกิตติ สูงสว่าง นายกีรติ โกสีย์เจริญ นางจรีพร อนันตประยูร นายชวลิต ถนอมถิ่น น.ส. ดาวน้อย สุทธินิภาพันธ์ นายเทวัญ มานะธัญญา นายธีรัตม์ ศรีสถาพร นายนิตินันท์ ธรรมหทัย น.ส. นุช กัลยาวงศา นายประสิทธิ์ พันธุ์วัฒนสกุล พ.อ. ปรัชญา เฉลิมวัฒน์ รศ.ดร. พีระวุฒิ สุวรรณจันทร์ น.ส. ภราไดย สืบมา นายยุพธัช ยิบอินซอย น.ส. ยุพิน ชัยวิกรัย ดร. รุ่ง มัลลิกะมาส นายเริงศักดิ์ มหาวินิจฉัยมนตรี นายฤทธิ์กร เทศน์สาลี รศ.ดร. วิสุทธิ์ สุนทรกนกพงศ์ นายศักดิ์สิทธิ์ บริสุทธนะกุล นายสมบัติ ชัยเดชสุริยะ นายสมพงษ์ ตัณฑพาทย์ นพ. สมยศ อนันตประยูร นายสุภิรัช โพธิ์ถาวร ดร. สุรศักดิ์ จำ�รัสการ นายสุรศักดิ์ สีเขียว นายอำ�นวย นาครัชตะอมร พล.ต.อ. อำ�นาจ อันอาตม์งาม

Boardroom | 53

Director Certification Program 211/2015

รศ.ดร. จิรประภา อัครบวร นางจีราวรรณ บุญเพิ่ม นายชัชวาลย์ ศรีภูสิตโต นายชาญศักดิ์ ชื่นชม พล.อ. ชาตอุ​ุดม ติตถะสิริ นายไชยา วงศ์ลาภพานิช นายณัฐฐพล ทัศนนิพันธ์ นายดนุชา พิชยนันท์ น.ส. ทิพพร เหล่าสุนทร นายธรรมนูญ ตรีเพ็ชร นายธีรยุทธ ชูศิลป์ ดร. ธีระชัย พรสินศิริรักษ์ นางธีราภรณ์ ศรีเจริญวงศ์ น.ส. นันทรัตน์ ตันติวัฒน์พานิช นางพิลาสลักษณ์ ยุคเกษมวงศ์ ผศ. พิษณุ สถิตศาสตร์ นายยงยุทธ์ กลีบบัว นายรณวัตร สุวรรณาภิรมย์ นางลินดา ประเสริฐสม นายวสันต์ นันทขว้าง น.ส. วัลลี ปึงพิพัฒน์ตระกูล นายวิบูลย์ คูสกุล นายสนั่น วิสุทธิศักดิ์ชัย นายสรรคนนท์ จิราธิวัฒน์ นายสายัณห์ จันทร์วิภาสวงศ์ นางสิริมา เอี่ยมสกุลรัตน์ น.ส. สุชาดา เหล่าชุนสุวรรณ นายสุพจน์ นฤภัย นายอนุรัตน์ ก้องธรนินทร์ Boardroom | 54

Director Certification Program Director Certification Program Director Certification Program 212/2015 213/2015 214/2015

นายเกตติวิทย์ สิทธิสุนทรวงศ์ ผศ.ดร. จิรพล สินธุนาวา นายชลิต แก้วไสย ดร. ชัยยงค์ สัจจิพานนท์ นายต่อศักดิ์ หาญพิทักษ์กุล พล.ท. ถเกิงกานต์ ศรีอำ�ไพ นายถวิล เปลี่ยนศรี นายธนกร วิทยะสิรินันท์ นายนันทิยะ ดารกานนท์ ดร. บุญเสริม กิจศิริกุล น.ส. ประพิชญา พรมมาส น.ส. พจนา พะเนียงเวทย์ ดร. พรเทพ ศิริวนารังสรรค์ นายพรศักดิ์ หิรัญชูพงศ์ นายรัชพันธุ์ พันธุ์ชาตรี น.ส. ลพา วัชรศรีโรจน์ น.ส. วาสนา มานะธัญญา นายวิชิต ชินวงศ์วรกุล นายวิบูลย์ พึงประเสริฐ นายวิโรจน์ สุนทรนฤรังษี นายวิเศษ สิทธิสุนทรวงศ์ นางวีณา อรัญญเกษม นายสมชาย ทองคำ�คูณ นายสมศักดิ์ สุรฤทธิ์เชวง นายสมาน สุทธิพงษ์เกษตร นายสุเมธ ฐิติภูรี นายสุรชัย เอี่ยมละออ นายสุระศักดิ์ เคารพธรรม นายเสกสรรค์ วิภูษิตวรกุล นายอภิชาติ เฮงวาณิชย์

นายชาติชาย ฉันทรัตนรักษา นายณัฐนารถ สินธุนาวา น.ส. ณินทิรา อภิสิงห์ น.ส. นงลักษณ์ ทองคำ�คูณ นายนาคาญ์ ทวิชาวัฒน์ นางปณิชา รักอำ�นวยกิจ นายปทวิช มัธกุล นางปิติพร พนาภัทร์ นางปิ่นสุดา ภู่วิภาดาวรรธน์ นางปิยะพัชร์ อัศวจินดากรณ์ นายพสุ โลหารชุน นายพิเศษ จียาศักดิ์ นายพิสิฐ ทางธนกุล นายภิเษก ศังขวณิช น.ส. มรกต ณ เชียงใหม่ นายวรการ ศรีนวลนัด ดร. วิชัย ศรีมาวรรณ์ นายวิทูร เจียมจิตต์ตรง นายวิรัช นอบน้อมธรรม พล.ท.วีระยุทธ เพชรบัวศักดิ์ น.ส. ศรีไพร เอกวิจิตร์ นายสกลวุฒิ ภูผาสุข นายสถาพร อมรวรพักตร์ นายสมมาตร พรหมคุณากร น.ส. สุจิตรา เลาหวัฒนภิญโญ นายสุรสิทธิ์ อัศวศักดิ์เสรี นายอธิศ รุจิรวัฒน์ นายอภิสิทธิ์ ตันตระวิวัฒน์ นายอาชนัน อัศวโภคิน

Mrs. Aradhana Lohia Mr. Arto Artinian Mr. Atsushi Uozumi Mr. Boonyapat Suvanamas Mr. Buck Chye Kwek Mr. Chairat Kamonoratep Mr. Chakrit Sakunkrit Mr. Christopher Ladd Heffner Mr. Dam Van Tuan Mr. Jan Eike Graeff Mrs. Janet Marian Geddes Mr. Kevin Qumar Sharma Mr. Matthias Hoffrichter Mr. Nopporn Cheanklin Sqn.Ldr. Prajak Sajjasophon Mr. Ren Hua Ho Mr. Robert Kunkler Mr. Robert Paul Gray Mr. Ryuzo Nagaoka Mr. Seng Hock Yeoh Mr. Supichai Tangjaitrong Mr. Udit Dhawan Mr. Virachai Virameteekul Ms. Waraporn Pumpaisanchai Mr. Yashovardhan Lohia

Boardroom | 55

Congratulations DCP

210-214

Boardroom | 56

Welcome New Member Individual Member |

ชื่อ

สมาชิกสามัญบุคคล ตำ�แหน่ง

นายกิตติ คชนันทน์ กรรมการตรวจสอบ ดร. กุลเดช สินธวณรงค์ ประธานกรรมการ นายจงศักดิ์ พานิชกุล กรรมการบริหาร นายจรัสภล รุจิราโสภณ รองประธานกรรมการ นางสาวจัณจิดา รัตนภูมิภิญโญ กรรมการบริหาร นายจิติพล เทพหัสดิน ณ อยุธยา กรรมการตรวจสอบ นางสาวจิราลักษณ์ ฉัตรฐิติ เลขานุการบริษัท นางสาวจุฑามาศ สิทธินุกูลชัย กรรมการบริหาร นายชูชัย อุดมโภชน์ นายณวรรธน์ ตริยพงศ์พัฒนา กรรมการบริหาร นางสาวตวงพร พะวงผล กรรมการบริหาร นายทรรศิน จงอัศญากุล กรรมการบริหาร นายทัตเทพ สุจิตจร กรรมการผู้จัดการ นายเทพฤทธิ์ ทิพชัชวาลวงศ์ กรรมการบริหาร นายนิวัตน์ คงสมจิตร กรรมการผู้จัดการ นายเนวิน สินสิริ กรรมการบริหาร นายบุญชัย สุวรรณวุฒิวัฒน์ กรรมการ นายปรเมษฐ์ เอกอุ่น กรรมการบริหาร นายประชา เหล่าจำ�เริญ กรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหาร นายประดิษฐ์ ภัทรประสิทธิ์ ประธานกรรมการ นายประสงค์ หาญปิยวัฒนสกุล กรรมการตรวจสอบ นายปิยวัชร ราชพลสิทธิ กรรมการ นายพรประชา วัฒนกิจศิริ กรรมการบริหาร นางสาวพรพรรณ ศรมยุรา กรรมการบริหาร นายพลัฏฐ์ ศิรกิ ุลพิสุทธิ์ ประธานกรรมการ นายพาชัย จันทร์พิทักษ์ กรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหาร นายไพบูลย์ เครือปอง กรรมการผู้จัดการ นางสาวภัทธิดา จุลศักดิ์ศรีสกุล กรรมการบริหาร นายภูมินทร์ ธีระนุสรณ์กิจ กรรมการบริหาร นายมโน เอี่ยมเจริญยิ่ง กรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหาร นายวรดิศ ธนภัทร กรรมการตรวจสอบ นางสาววิราวดี ชลวณิช กรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหาร นายวีรภัทร สภากาญจน์ กรรมการบริหาร นายสรวุฒิ มานะสมจิตร กรรมการบริหาร นายสราวุฒิ พรพัฒนารักษ์ ประธานกรรมการ นายสุทธิพร ตัณฑิกุล กรรมการผู้จัดการ ดร.สุทธิพล ทวีชัยการ เลขาธิการ นางสาวสุนทรียา วงศ์ศิริกุล กรรมการบริหาร นายเสริมสกุล คล้ายแก้ว ผู้ว่าการฯ นายโสภณ หอมชื่น กรรมการตรวจสอบ นางสาวหฤทัย พงษ์วิทยภานุ กรรมการผู้จัดการ นายอนันต์ สิทธิธนาสุทธิ์ กรรมการบริหาร นายอมร ทาทอง กรรมการบริหาร พลเรือเอกอมรเทพ ณ บางช้าง กรรมการบริหารและกรรมการตรวจสอบ

บริษัท

บริษัท ไรมอนแลนด์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท จาร์เค็น จำ�กัด บริษัท บางปะกง เทอร์มินอล จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ส.ขอนแก่นฟู้ดส์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท อาร์ แอนด์ บี ฟู้ด ซัพพลาย จำ�กัด บริษัท เชาว์ เอ็นเนอร์ยี่ จำ�กัด บริษัท เจนเนอราลี่ ประกันชีวิต (ไทยแลนด์) จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ไมซ์ แอนด์ คอมมูนิเคชั่น จำ�กัด สถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย บริษัท ยูบิส (เอเชีย) จำ�กัด (มหาชน) บริษัท สไปแร็กซ์ ซาร์โก (ประเทศไทย) จำ�กัด บริษัท ไทยบริการอุตสาหกรรมและวิศวกรรม จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ที.ไอ.ไอ จำ�กัด บริษัท เฟรเกรนท์ พร็อพเพอร์ตี้ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ทีเคเค คอร์ปอเรชั่น จำ�กัด สำ�นักงานความร่วมมือพัฒนาเศรษฐกิจกับประเทศเพื่อนบ้าน (องค์การมหาชน) บริษัท ผลธัญญะ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท แอดไวซ์ โฮลดิ้งส์ กรุ๊ป จำ�กัด บริษัท ครัวการบินกรุงเทพ จำ�กัด บริษัท ไรมอนแลนด์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท บ่อพลอย โซล่าร์ จำ�กัด บริษัท ดู เดย์ ดรีม จำ�กัด บริษัท วาลเมท จำ�กัด บริษัท เคซีเอฟ พลังงานสีเขียว จำ�กัด บริษทั ฟิลเทค เอ็นเตอร์ไพรส์ 1994 จำ�กัด (มหาชน) บริษัท น้ำ�มันพืชไทย จำ�กัด (มหาชน) บริษัท พรีไซซ สมาร์ท ไลฟ์ จำ�กัด บริษัท คิงส์เทเลคอม จำ�กัด บริษทั เคซีจี คอร์ปอเรชั่น จำ�กัด บริษัท บีเอ็มพี เอ็นเนอร์ยี่ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท บ่อพลอย โซล่าร์ จำ�กัด บริษัท บีเอ็มพี เอ็นเนอร์ยี่ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เอฟดับบลิวดี ประกันชีวติ จำ�กัด (มหาชน) บริษทั โอริน พร็อพเพอร์ต้ี จำ�กัด บริษัท ดู เดย์ ดรีม จำ�กัด บริษัท ไอร่า แคปปิตอล จำ�กัด (มหาชน) สำ�นักงานคณะกรรมการกำ�กับและส่งเสริมการประกอบธุรกิจประกันภัย บริษทั จี สตีล จำ�กัด (มหาชน) การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค บริษทั อาร์พีซจี ี จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ควิก ลิสซิ่ง จำ�กัด บริษัท นิปปอน คิไค เอนจิเนียริ่ง จำ�กัด บริษัท แอดไวซ์ โฮลดิ้งส์ กรุ๊ป จำ�กัด บริษัท ยูนิเวอร์แซล ยูทีลิตี้ส์ จำ�กัด Boardroom | 57

Juristic Member |

สมาชิกสามัญนิตบิ คุ คล บริษัท

ธนาคารทหารไทย จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท น้ำ�ตาลขอนแก่น จำ�กัด (มหาชน) บริษัท นิปปอนแพ็ค (ประเทศไทย) จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท บลิส-เทล จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท บิ๊กแก๊ส เทคโนโลยี จำ�กัด

บริษัท พรีเมียร์ โพรดักส์ จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท พีทีจี เอ็นเนอยี จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ร่มโพธิ์ พร็อพเพอร์ตี้ จำ�กัด

บริษัท สยามอีสเทิร์นอินดัสเตรียลพาร์ค จำ�กัด

บริษัท เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำ�กัด

Associate Member |

ชื่อ

ชื่อ Mr.Johannes Franciscus พลเอก ธีรชัย นาควานิช นายธัชชัย ศุภผลศิริ นายสิทธิศักดิ์ เอกพจน์ นายอนันต์ สิริแสงทักษิณ นายเอกฉันท์ จันอุไรรัตน์ นางสาวชนิดา ปทุมไกยะ พลเอกนพปฎล คุณกมุท นายคมสันต์ จิรมณีกุลโชค นายธนัช ปวรวิปุลยากร นายสุรเดช มาลัยทอง นางสาวชนิดา สุวรรณจูฑะ นายชัยวัฒน์ สุวรรณจูฑะ นายมานิต นิธิประทีป นางจิตติมา สัจจาวานิช อินทุจันทร์ยง นางสาวจีรยา อุดมวงศ์ทรัพย์ นายชัยวุฒิ จิตราคนี นางสาวกัลยา คุณานันทกุล นายอนันตชัย คุณานันทกุล นายเอกสิทธิ์ คุณานันทกุล นางช่อทิพย์ ส่งวัฒนา วุฒิพงศ์ นายเบญจ์เยี่ยม ส่งวัฒนา นายวราชัย ส่งวัฒนา

กรรมการ กรรมการ เลขานุการบริษัท กรรมการตรวจสอบและกรรมการอิสระ ประธานกรรมการตรวจสอบ กรรมการตรวจสอบและกรรมการอิสระ เลขานุการบริษัท ประธานกรรมการ กรรมการ กรรมการผู้จัดการ รองกรรมการผู้จัดการ กรรมการอิสระ กรรมการตรวจสอบ กรรมการ กรรมการอิสระ กรรมการ กรรมการอิสระ ประธานบริหารการพัฒนาธุรกิจ ประธานกรรมการ ประธานบริหารการตลาดและประชาสัมพันธ์ กรรมการ กรรมการ กรรมการ

สมาชิกสมทบ ตำ�แหน่ง

นายเจริญ บุญมโนทรัพย์ นางสาวโพธิดา รัตนโชติ ผู้อำ�นวยการอาวุโส นายไพศาล วรเศรษฐ์ศิริ ผู้อำ�นวยการฝ่าย นางสาวรุ่งทิพย์ งามเอกอุดมพงศ์ Senior CAO Manager นางสาวศิวรัตน์ ศิวะพรพันธ์ เจ้าหน้าที่ฝ่ายสำ�นักบริการ นายศุภวุฒิ มณีรินทร์ อนุกรรมการกำ�กับดูแลกิจการและบริหารความเสี่ยง นางสาวสุคนธา เกษมสุข นักลงทุนสัมพันธ์ นางสุภาพร ลีนะบรรจง ประธานเจ้าหน้าที่การลงทุน รักษาการ และ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการลงทุนตราสารทุน

นายเอกลักษณ์ หวังชูเชิดกุล ผู้อำ�นวยการ

Boardroom | 58

ตำ�แหน่ง

บริษัท บริษัท ร่มโพธิ์ พร็อพเพอร์ตี้ จำ�กัด บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ธนาคารกสิกรไทย จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ดู เดย์ ดรีม จำ�กัด บริษัทหลักทรัพย์ เอสบีไอ ไทย ออนไลน์ จำ�กัด บริษัท ไทยบริการอุตสาหกรรมและวิศวกรรม จำ�กัด (มหาชน) บริษัท โลหะกิจ เม็ททอล จำ�กัด (มหาชน) บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน กรุงศรี จำ�กัด บริษัท ลอมบาร์ด อินเวสต์เม้นท์ จำ�กัด