Boardroom Magazine Vol.45

Vo l . 4 6

Boardroom Exclusively For Company Directors

Issue 03/2016 | ISSBN 01998484

เรามอบ อนาคตที่ ส ดใส การเรียนรู้อย่างไร้ขีดจํากัด เราปลูกฝั งให้นักเรียนมีความมุ ่งมัน� โดยมีคณะครูและสิง� อํานวยความสะดวกต่างๆ เป�นส่วนช่ วยสนับสนุนให้นักเรียน ประสบความสําเร็จตามที�คาดหวัง นอกจากนีท� างโรงเรียนยัง พิจารณามอบทุนการศึ กษาให้แก่นักเรียนที�มีคุณสมบัติเหมาะสมอีกด้วย

องค์กรที�ยงิ� ใหญ่ โรงเรี ย นนานาชาติ รี เ จ้ น ท์ พั ท ยาเป� น โรงเรี ย นในเครื อ นอร์ ด แองเกลี ย เอ็ ด ดู เ คชั�น ซึ� ง มี ห ลั ก สู ต รการเรี ย นการสอนที� มี คุณภาพสูงและมีนักเรียนในเครือทัว� โลกกว่า 32,000 คน ทําให้ นั ก เรี ย นได้ รั บ โอกาส ในการทํากิจกรรมร่วมกับ นักเรียนจากต่างชาติ และสามารถนําประสบการณ์ ไปต่อยอดทางการศึกษา ได้

ข้อดีของหอพักประจํา การอยู ่หอพักประจําที�โรงเรียนเป�นการเพิม� โอกาสในการ พัฒนาความรู้ทางวิชาการ ทักษะทางภาษาอังกฤษและทักษะ ทางสังคมโดยการดูแลอย่างใกล้ชิดจากครูผู้เชี�ยวชาญ

การเรียนภาษาอังกฤษอย่างเข้มข้น นักเรียนที�มีทักษะทางภาษาอังกฤษระดับเริม� ต้นจะได้เข้าเรียน ร่วมกับนักเรียนที�สามารถใช้ ภาษาอังกฤษได้ดี การรวม นักเรียนที�มีระดับภาษาอังกฤษแตกต่างกันจะช่ วยให้นักเรียน ระดับเริม� ต้นพัฒนาขึน� อย่างรวดเร็ว ดูข้อมู ลเพิม� เติมได้ท�ี

www.regents-pattaya.co.th/Bright-Futures

อีเมลล์: admissions@regents-pattaya.co.th โทร: +66 (0) 863 412 587 (ทัง� ภาษาไทยและภาษาอังกฤษ)

Content

Vo l . 4 6 Exclusively For Company Directors Issue 03/2016 ISSBN 1513-61755

Board Welcome CEO Reflection Cover Story

Enhancing Growth through Governance in

07 10

Family-Controlled Businesses

Special Interview

Invest in the young

Stewardship culture is key to family business sustainability

Board Breifing

Chairman Forum

06

How Can Corporate Directors Help Nurture Social Enterprises The Power of Culture: From Performance Culture to Winning Culture

20 22

24 28 30

Board Development

ความสำ�คัญของการกำ�กับดูแลธุรกิจครอบครัว

เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน Charter Director Corner

Peter Emblin’s journey to Chartered Director

กรรมการที่สนับสนุนฝ่ายบริหาร Anti-Corruption Update Board Review

Corruption Felllow Member

แนะนำ�สมาชิกผูท้ รงคุณวุฒอิ าวุโส Board Activities

DCP Get Together

32

51

DCP Residential IOD AGM งานทำ�บุญประจำ�ปีออฟฟิศ

Welcome New Member วัตถุประสงค์

1 เพื่อเป็นการเผยแพร่เกี่ยวกับการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีให้กับสมาชิกสมาคมฯ 2 เพื่อเป็นการเผยแพร่ข้อมูลกิจกรรมของสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย

ให้กับสมาชิกสมาคมฯ

3. เพื่อเป็นการเผยแพร่บทความและกิจกรรมของสมาคมให้สมาชิกรับทราบ 4. สรุปประเด็นด้านกฎหมาย กฎระเบียบใหม่ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำ�หน้าที่กรรมการ

37 39 42 45 47

49 52 52 54

คณะกรรมการ ประธานกิตติมศักดิ์ ศ. หิรัญ รดีศรี ศ.ดร. โกวิทย์ โปษยานนท์ คุณหญิงชฎา วัฒนศิริธรรม

Board of Directors Honorary Chairman Prof. Hiran Radeesri Prof. Kovit Poshyanand Khunying Jada Wattanasiritham

ประธานกรรมการ นาย เกริก​​ ไกร จีระแพทย์

Chairman Mr. Krik-Krai Jirapaet

รองประธานกรรมการ นาย ฉัตรชัย วีระเมธีกุล นาย วีระศักดิ์ โควสุรัตน์ ศ.ดร. สุรพล นิติไกรพจน์

Vice Chairman Mr. Chatchai Virameteekul Mr. Weerasak Kowsurat Prof.Dr. Surapon Nitikraipot

กรรมการผู้อำ�นวยการ ดร. บัณฑิต นิจถาวร

President&CEO Dr. Bandid Nijathaworn

กรรมการ นาง เกศรา มัญชุศรี นาย ดอน ปรมัตถ์วินัย นาง ทองอุไร ลิ้มปิติ นาง นวลพรรณ ล่ำ�ซำ� นาย บรรจง จิตต์แจ้ง นาย ประสัณห์ เชื้อพานิช นาย ปรีดี ดาวฉาย นาย ไพรินทร์ ชูโชติถาวร นาง ภัทรียา เบญจพลชัย นาย รพี สุจริตกุล

Director Mrs. Kesara Manchusree Mr. Don Pramudwinai Mrs. Tongurai Limpiti Mrs. Nualphan Lamsam Mr. Banchong Chittchang Mr. Prasan Chuaphanich Mr. Predee Daochai Mr. Pailin Chuchottaworn Mrs.Patareeya Benjapolchai Mr. Rapee Sucharitakul

คณะกรรมการ Member Engagement Committee (Boardroom) ดร. ชัชวลิต สรวารี นาย ณ.พงษ์ สุขสงวน นาย ธีระยุทธ ตันตราพล นางสาว ภัคชัญญา ชุติมาวงศ์ นาย วัฒนา หลายเพิ่มพูน ร.ต.ท. ศิวะรักษ์ พินิจารมณ์ ผศ. อนุชา จินตกานนท์ นาย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

Member Engagement Committee (Boardroom)

คณะผู้จัดทำ� / เจ้าของ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการ บริษัทไทย

Owner Thai Institute of Directors Association

กองบรรณาธิการ นาง วิไลรัตน์ เน้นแสงธรรม นางสาว ศิริพร วาณิชยานนท์ นาง วีรวรรณ มันนาภินันท์ นางสาว สาริณี เรืองคงเกียรติ สำ�นักงานติดต่อ อาคาร วตท. อาคาร 2 ชั้น 3 2/9 หมู่ 4 โครงการนอร์ธปาร์ค ถนนวิภาวดีรังสิต แขวงทุ่งสองห้อง เขต หลักสี่ กรุงเทพฯ 10210 โทรศัพท์ (66) 2-955-1155 โทรสาร (66) 2-955-1156-57 E-mail: sarinee@thai-iod.com Website : http://www.thai-iod.com

Dr. Chatchavalit Saravari Mr. Norpong Suksanguan Mr. Teerayuth Tantraphon Ms. Pacchanya Chutimawong Mr. Wattana Laipermpoon Pol.Lt. Sivaraks Phinicharomna Asst.Prof. Anucha Chintakanond Mr. Apiwut Pimolsaengsuriya

Editor Mrs. Wilairat Nensaengtham Ms. Siriporn Vanijyananda Mrs. Wirawan Munnapinun Ms. Sarinee Ruangkongkiat Contact CMA. Building 2, 3rd Floor, 2/9 Moo 4 Northpark Project, Vibhavadi-Rangsit Road, Thungsonghong, Laksi, Bangkok 10210 Tel: (66) 2-955-1155 Fax: (66) 2-955-1156-57 E-mail: sarinee@thai-iod.com Website : http://www.thai-iod.com

CEO Reflection

Board Welcome

สวัสดีค่ะ ท่านผู้อ่านทุกท่าน และแล้วก็มาถึง ฉบับที่ 3 ของนิตยสาร Boardroom ซึ่งในเล่มนี้เราได้ รวบรวมเรือ่ งการกำ�กับดูแลกิจการทีด่ ขี องธุรกิจครอบครัว มาให้ทกุ ท่านได้อา่ น โดยเป็นหัวข้อจากการประชุมใหญ่ ประจำ�ปีของ IOD ซึ่งจัดขึ้นเป็นปีที่ 6 ภายใต้หัวข้อ เรื่อง “Enhancing Growth through Governance in Family - Controlled Businesses” ด้วย IOD เห็นว่า ธุรกิจครอบครัวมีความสำ�คัญอย่างมากต่อเศรษฐกิจ ของประเทศไทย หากธุรกิจครอบครัวมีความยั่งยืนจะ ทำ�ให้เศรษฐกิจของประเทศยั่งยืนเช่นกัน ดั ง นั้ น เจ้ า ของธุ ร กิ จ และกรรมการของธุ ร กิ จ ครอบครัวควรจะมีความเข้าใจในเรื่องการกำ�กับดูแล กิจการที่ดี เพื่อสืบทอดธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นได้อย่างยั่งยืน นอกจากนั้นเรายังนำ�เสนอบทความเกี่ยวกับการลงทุน กับคนหนุ่มสาว จากบทสัมภาษณ์ของ Mr. Andrew Sheng ซึ่งเป็น Distinguished Fellow ของ Asia Global Institute แห่ง University of Hong Kong และ การสรุปประเด็นจาก Chairman Forum 2016 ภายใต้ หัวข้อ “Corporate Governance VS Corporate Performance: Duty or Choice?” ตามมาด้วยความ คืบหน้าของโครงการแนวร่วมปฏิบตั ิ (Collective Action Coalition) ของภาคเอกชนไทย ในการต่อต้านการ ทุจริต และส่งท้ายเล่มด้วย ภาพกิจกรรมต่างๆ ของ สมาชิก IOD ในคอลัมน์ Board Activities ได้แก่ ภาพ ความสนุกสนานที่เกิดขึ้นในงาน DCP Get Together Party รุ่น 214-219 ที่จัดขึ้นในธีม The Travelers’ Night และกิจกรรมอื่นๆ ที่น่าสนใจ หวังว่าท่านผู้อ่าน จะได้รับความรู้ และความเพลิดเพลินจากทาง Boardroom ไปไม่มากก็น้อยนะคะ บรรณาธิการ

Boardroom | 06

Hello all readers, our topic for third issue of Boardroom magazine is good family-controlled businesses. We begin by covering the large annual IOD conference that was held for the sixth time. This theme of this year’s conference was “Enhancing growth through governance in family-controlled businesses”. IOD believes that family businesses are very important for the Thai economy. Consequently, if they sustainable, the economy will be sustainable too. Therefore, owners and directors of family businesses shouldbeawareoftheneedfor “GoodCorporate Governance” for passing on their business to the next generation. In addition to coverage of the forum, the issue includes an article entitled “Invest in the young”, which is the theme of a Boardroom interview with Andrew Sheng, Distinguished Fellow at Asia Global Institute, the University of Hong Kong, and a summary of “Chairman Forum 2016: Corporate Governance VS Corporate Performance: Duty or Choice?”, a progress report on the Thai private sector collective action against corruption.

The final part contains photos from IOD member activities, including some from the Travelers’ Night theme-based DCP Get Together Party Class 214-219. We hope you find this issue of Boardroom enjoyable and useful.

Editor

789

การกำ�กับดูแลกิจการ กับ

ธุรกิจครอบครัว

Boardroom ฉบับนี้เป็นฉบับที่สามของปี ซึ่ง ก็บอกว่าเรากำ�ลังเข้าสู่ช่วงครึ่งหลังของปี 2016 แล้ว ซึ่งเร็วมาก เดือนพฤษภาคมมีการประชุมใหญ่ประจำ� ปีของสมาคมฯ ซึ่งปีนี้ ที่ประชุมได้เห็นชอบตามข้อ เสนอของคณะกรรมการสมาคมฯ ที่จะแก้ไขข้อบังคับ ของสมาคมฯ เพื่อเพิ่มคุณสมบัติของผู้ที่จะเข้าเป็น สมาชิ ก ของสถาบั น ไอโอดี ใ ห้ ร วมถึ ง การไม่ เ คยถู ก เปรียบเทียบปรับหรือถูกกล่าวโทษโดยคณะกรรมการ ก.ล.ต.ในความผิดรุนแรงเกี่ยวกับทรัพย์สินในช่วงสาม ปีก่อนเข้าเป็นสมาชิกหรือก่อนต่ออายุการเป็นสมาชิก สถาบัน IOD ทั้งนี้ก็เพื่อให้ความสำ�คัญกับพฤติกรรม ด้านจริยธรรมและการกำ�กับดูแลกิจการของสมาชิกที่ เป็นกรรมการบริษัท ซึ่งเป็นเรื่องที่น่ายินดีเนื่องจากใน ฐานะสมาคมฯ เป็นสถาบันกรรมการที่ต้องให้ความ สำ�คัญกับการทำ�หน้าที่อย่างถูกต้องของกรรมการ เดือนมิถุนายน สมาคมฯ ได้จัดงานสัมมนา ใหญ่ประจำ�ปีในหัวข้อ Enhancing Growth Through Governance in Family – Controlled Businesses ซึ่งประสบความสำ�เร็จเกินคาด มีกรรมการสมาชิกและ ผู้ที่สนใจเข้าร่วมกว่า 270 คน ความน่าสนใจของงาน มาจากสาระและความคิดเห็นต่าง ๆ ที่ได้มีการแลก เปลี่ยนกันในงานสัมมนา โดยเฉพาะจากวิทยากรและ ผู้ทรงคุณวุฒิทั้งจากต่างประเทศและในประเทศกว่า สามสิบคน ที่ได้มาร่วมงาน ธุรกิจครอบครัวเป็นธุรกิจทีม่ จี ดุ แข็ง จากทีเ่ จ้าของ ธุ ร กิ จ หรื อ ครอบครั ว ต้ อ งการสร้ า งธุ ร กิ จ ให้ เ ติ บ โต

พร้อมกับรักษาความเป็นเจ้าของไว้ ทำ�ให้ต้องดำ�เนิน ธุรกิจอย่างระมัดระวัง แต่ปัจจุบันจากที่โลกมีการ เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จึงเป็นแรงกดดันให้ธุรกิจ ครอบครัวต้องปรับตัวเพื่อให้สามารถเติบโตต่อไปได้ ซึ่งหมายถึงการปรับตัวทั้งในแง่ธุรกิจและในประเด็น ครอบครัว ซึ่งทั้งสองด้านนี้ต้องอาศัยการกำ�กับดูแล กิจการหรือธรรมาภิบาล เป็นเครื่องมือที่จะช่วยการ ปรับตัวและสร้างความไว้วางใจให้เกิดขึ้นต่อเนื่อง ในงานสัมมนาเท่าที่สังเกต ผมคิดว่าจะมีอยู่สี่ ห้าประเด็นเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวที่สำ�คัญและได้มี การเน้นมากตลอดการประชุม ประเด็นแรก คือ เรื่องการกำ�กับดูแลกิจการ หรือธรรมาภิบาล โดยเฉพาะในประเด็นการกำ�กับดูแล กิจการของธุรกิจ การมีส่วนร่วมของครอบครัวในการ ทำ�ธุรกิจ และที่ให้ความสำ�คัญกันมากในการประชุมก็ คือสมาชิกครอบครัว ต้องเปิดกว้างต่อการมีมืออาชีพ เข้ามาช่วยทำ�ธุรกิจ ซึ่งรวมถึงการสร้าง alignment หรือความเข้าใจที่ตรงกันระหว่างสมาชิกครอบครัวกับ มืออาชีพจากภายนอก และระหว่างคนในครอบครัว ด้วยกันเอง โดยเฉพาะระหว่างรุ่นเก่าและรุ่นใหม่ที่มัก จะมองธุรกิจต่างกัน นอกจากนี้ก็มีประเด็นเรื่องการ แบ่งสรรผลประโยชน์ที่เกิดจากธุรกิจระหว่างสมาชิกใน ครอบครัว การบริหารจัดการทรัพย์สินของครอบครัว เพื่อสร้างผลตอบแทนหรือประโยชน์สูงสุดต่อสมาชิก ครอบครัว

ประเด็นที่สอง คือ เรื่อง การวางแผนบุคลากร (Succession Planning) โดยเฉพาะการเตรียมเจ้าของ รุ่นต่อไปที่จะรับช่วงต่อจากรุ่นปัจจุบัน ซึ่งเป็นประเด็น ที่สำ�คัญมากสำ�หรับธุรกิจครอบครัวให้ธุรกิจสามารถ เติบโตได้ต่อไป มีความต่อเนื่อง มีกระบวนการดำ�เนิน การในการเตรียมบุคลากรที่โปร่งใส เพื่อสร้างความ แน่นอน (Predictability) และรักษาความไว้วางใจหรือ Trust ของผู้ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจให้มีอยู่ต่อไป ในเรื่องนี้ มีหลายตัวอย่างที่ธุรกิจครอบครัวประสบปัญหาเติบโต ต่อไปไม่ได้ก็ เพราะไม่ได้มีการเตรียมตัวในเรื่องนี้ ประเด็นที่สาม คือ ความสามารถในการปรับตัว ทั้งในเรื่องโมเดลธุรกิจ ความสามารถที่จะใช้ประโยชน์ การเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นรอบตัวมาปรับเข้ากับ ธุรกิจ ความคิดใหม่ ๆ ทางธุรกิจ และนวัตกรรมใหม่ สิ่งเหล่านี้มีความจำ�เป็นต่อการสร้างความสามารถใน การแข่งขันให้กับธุรกิจ เพื่อความอยู่รอดระยะยาว ประเด็นที่สี่ คือ ภาวะผู้นำ�หรือ Leadership ที่ต้องมาจากคณะกรรมการบริษัทที่มีประสิทธิภาพ และมีผู้บริหารที่มีความสามารถ ซึ่งจะเกิดขึ้นก็ต่อ เมื่อบริษัทให้ความสำ�คัญกับการสร้างความสามารถ ของบุคลากรในบริษัทให้สูงขึ้น ทั้งในระดับกรรมการ ผู้บริหาร และพนักงานได้บุคลากรและมืออาชีพที่ มีความสามารถเข้ามาร่วมงาน การเปิดกว้างของ สมาชิกในครอบครัวในการมีมืออาชีพเข้ามาช่วยงาน บริษัท และบริหารจัดการอย่างมืออาชีพ ไม่ใช่แบบ ครอบครัว

Boardroom | 07

Family Business Governance ท้ายสุดประเด็นทีห่ า้ ก็คอื การทำ�ธุรกิจทีจ่ ะต้อง มองยาวและกว้าง มองยาว คือ ให้ความสำ�คัญกับ ความยั่งยืนของธุรกิจ และมองกว้างคือสนใจประโยชน์ และผลกระทบที่ จ ะเกิ ด ขึ้ น กั บ ผู้ มี ส่ ว นได้ ส่ ว นเสี ย การทำ�ธุรกิจของบริษัท ซึ่งถ้าทำ�ได้ดีโอกาสที่ธุรกิจ ครอบครัวจะยืนอยู่ได้นานและต่อเนื่องก็มีสูง สาระสำ�คัญต่างๆ ที่ได้จากการสัมมนาได้สรุป ไว้แล้วในนิตยสาร Boardroom ฉบับนี้ ก็อยากชวนให้ สมาชิกลองเปิดอ่านดู ในช่วงจะจบงาน ทางสมาคมฯ ได้ขอให้ผู้เข้าร่วมสัมมนาลงคะแนนเลือกประเด็นที่คิด ว่าสำ�คัญทีส่ ดุ ต่อการอยูย่ าวของธุรกิจครอบครัว ซึง่ กว่า ร้อยละ 60 มองเหมือนกันว่า ประเด็นสำ�คัญที่สุด ของธุรกิจครอบครัวก็คือ การกำ�กับดูแลกิจการหรือ ธรรมาภิบาลที่ดีที่ต้องมี ซึ่งฟังแล้ว ในฐานะสถาบัน กรรมการบริษัทก็ต้องบอกว่ารู้สึกยินดีมากๆ ก็หวังว่าผู้อ่านคงจะสนุกกับสาระและเรื่องต่างๆ ที่รวบรวมไว้ในเอกสาร Boardroom ฉบับนี้ This is the 3rd issue of the Boardroom for this year, indicating that we are now about to move into the second half of the year. Time flies.

In May, the IOD held its AGM that approved the amendment, as proposed by the IOD’s Board of Directors, to its Articles of Association.

The proposed amendment is aimed at raising the required qualifications for membership in the IOD, including the conditions that ‘an applicant must not have any imposed penalties or must not have been found guilty by the SEC of any serious breach of the established laws relating to their assets, during the immediate three years prior to applying for an initial or a renewal of an IOD Membership.

The amendment thus attaches great importance to ethical behavior and good corporate governance practices on the part of IOD Members who are concurrently Board Directors.

In June, the IOD held an important annual forum on the topic of “Enhancing Growth Through Governance in Family – Controlled Businesses”, which was successful beyond our expectations, with more than 270

Boardroom | 08

IOD Members and other interested parties attending this event. The key attraction of this forum was the presentation of highly interesting topics and insights, which touched off an active exchange of viewpoints and experiences – especially among the more than 30 wellseasoned Thai and overseas experts who participated in the seminar.

Family businesses have their own inherent strengths in that the business owners or familymember entrepreneurs are naturally interested to see their business grow and develop while maintaining a reasonable amount of direct ownership and control. This is not an easy balancing act. It requires that they conduct and operate their businesses with extra care. However, in the constantly changing world, family businesses are under great pressures to adapt and change. To maintain ongoing growth and development, the owning family has to adapt in terms of both business direction and the family’s interest. This can only be achieved through good business governance practices or a governance system, to maintain trust and confidence in the business.

During the forum, four or five issues constantly came into focus and received much attention: First, the issue of good business governance or a governance system – especially with regard to having good corporate governance practices as well as the ongoing involvement of family-members/owners in the conduct of the business. Another related issue was that was discussed and given much importance concerned family-members/owners being open-minded to having external professional managers/experts joining the company to help with the overall business operations, so as to achieve a real ‘alignment’ (and genuine common understanding) between the family-members/owners and the external professional resources, as well as among the family-members/owners themselves – especial y between the old and the new generation of family-members, who often have different

views about the way the business should be run. Additionally, there was an issue about allocating and distributing the profits and other benefits, derived from the business, among the family-members, together with the management of the family assets so as to create maximum returns and benefits for all the family-members.

Second, the issue of succession planning, i.e. preparing the next generation of the owning family to take over responsibilities from the current generation. For continued growth and development, procedures in preparing and training key people in a transparent manner must be in place. This will create a sense of positive predictability and to maintain continuing trust and confidence on the part of all those involved with the business.

There are many examples where a family business has faced and failed to resolve such problems for lack of adequate preparation for the transfer.

Third, the ability to change and adapt the operating business model, together with the ability to leverage the surrounding changing trends into real benefits - through adapting the business to them and adopting them as an integral part of the business operations, as well as in adopting new and innovative ideas for the ongoing business activities. All these operational aspects are critical for building up the company’s capability that will enable the achievement of ongoing business competiveness for the sake of survival in the longer term.

Fourth, the issue of having leadership from the company’s Board of Directors that is effective as well as from a very capable Executive/Management group. This can be only be achieved: (1) if the company gives great importance to building up and developing the capabilities of its key staff - at the Board level, the Management level and the general staff level; (2) if the company has capable resources and external professional experts, who are bought in to join the business operations; and (3) if the owning family members

are open - minded in allowing external professional experts to come and help manage the company in a professional manner - and not in a family-controlled business style.

Fifth and last, the issue is the need to conduct or operate the business with a long term view and wide vision, i.e. giving importance to the sustainability of the business as well as paying attention to both the benefits for and potential impact on all stakeholders. If this aspect can be achieved in a positive manner, then achieving sustainable and ongoing positive growth is reasonably assured.

The takeaways from the above important forum have already been summarized in this issue of the Boardroom, which I invite you all to read. At the end of the event, the IOD asked attendees for feedback on what, in their opinion, the top-most important factor for the sustainable business growth of businesses was. On this more than 60% of the surveyed attendees stated the top-most important factor for the sustainable business and growth of family businesses was the need to have in place good business governance practices or a good governance system. As an association of Directors, the IOD was particularly pleased with the consensus.

I hope all our readers will again enjoy reading the feature article together with various other significant insights and information that have been compiled and presented in this issue of the Boardroom

Family businesses have their own inherent strengths in that the business owners or family-member entrepreneurs

are naturally interested

to see their business grow and develop while maintaining a reasonable amount of direct ownership and control.

789

Boardroom | 09

Cover Story

National Director Conference 2016:

Growth “ Enhancing through Governance in

Family-Controlled Businesses

”

Boardroom | 10

เมือ่ วันที่ 9 มิถนุ ายน 2559 IOD ได้จดั การประชุม National Director Conference ประจำ�ปี 2559 ขึ้น ในหัวข้อ “Enhancing Growth through Governance in Family-Controlled Businesses” โดยมี คุณเกริกไกร จีระแพทย์ ประธานกรรมการ สถาบันกรรมการ บริษัทไทย ได้ให้เกียรติกล่าวต้อนรับผู้เข้าร่วมงาน ซึ่งได้เสนอมุมมองเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวว่า ธุรกิจ ครอบครัวถือเป็นรากฐานของโครงสร้างธุรกิจทั่วโลก ซึ่งจากข้อมูล Global Family Business Index จัดทำ� โดย University of St. Gallen, Switzerland ที่เผยแพร่ ในนิตยสาร Forbes ฉบับเดือนเมษายน 2558 เป็นการ สำ�รวจธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ 500 บริษัททั่วโลก พบว่า มี 50% อยู่ในทวีปยุโรป 27% อยู่ในอเมริกาเหนือ และ 16% อยู่ในเอเชีย ซึ่งธุรกิจครอบครัวทั้ง 500 แห่ง ทั่วโลกนี้สามารถสร้างยอดขายรวมกันได้ถึง 6.5 ล้าน ล้านเหรียญสหรัฐ ส่วนข้อมูลของบริษัทจดทะเบียนไทยนั้น IOD เคยทำ�การศึกษาไว้ในปี 2557 พบว่า ร้อยละ 33 ของ บริษัทจดทะเบียนในกลุ่ม SET100 มีลักษณะเป็นธุรกิจ ครอบครัว โดยมีมูลค่าทางการตลาดคิดเป็นร้อยละ 15 ของมูลค่าทางการตลาดรวมของกลุ่ม SET100 ดังนั้น การที่จะส่งเสริมให้รากฐานมีความมั่นคง ยั่งยืน เพื่อ เสริมสร้างเศรษฐกิจไทยให้เติบโต ก็คือ ต้องให้ความ สำ�คัญกับธุรกิจครอบครัว ซึ่งสิ่งที่จะช่วยส่งเสริมความ ยั่งยืนแก่ธุรกิจครอบครัวได้ คือ การนำ�หลักการกำ�กับ ดูแลกิจการที่ดีมาใช้ในการดำ�เนินธุรกิจ ในงานดังกล่าว ยังได้รับเกียรติจาก ดร. ชัยวัฒน์ วิบูลย์สวัสดิ์ ประธานกรรมการ ตลาดหลักทรัพย์แห่ง ประเทศไทย กล่าวปาฐกถาพิเศษในหัวข้อ “The Importance of Enhancing Corporate Governance in Family - Controlled Businesses” ซึ่งสรุปประเด็นสำ�คัญได้ว่า จากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลง โดย เฉพาะเรื่องเทคโนโลยี ทำ�ให้ธุรกิจจำ�เป็นต้องปรับตัว ให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว นอกจากนี้ยังต้อง ปรับตัวไปสู่การให้ความสำ�คัญกับส่วนรวม และการ ตอบสนองต่อความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ไม่ว่า จะเป็น ลูกค้า พนักงาน คู่ค้าและนักลงทุน สำ�หรับ CG นั้น ควรกำ�หนดแนวปฏิบัติทั้ง ระดับกรรมการและผู้บริหาร ซึ่งควรกำ�หนดเป็น Core Values ขององค์กร ส่วนบริษัทที่จะเข้าสู่การเป็นบริษัท จดทะเบียนควรเตรียมความพร้อม ดังนี้ 1. จัดให้มีที่ปรึกษา 2. กำ�หนดเครื่องมือในการบริหารจัดการ 3. ดูแลให้มกี ารบริหารจัดการด้านทรัพยากรบุคคล

ในช่วงก่อนการอภิปราย IOD ยังได้รับเกียรติ จาก Mr. Andrew Sheng, Distinguished Fellow, Asia Global Institute, The University of Hong Kong ขึน้ กล่าวปาฐกถาพิเศษในหัวข้อ “The Evolving Business

Environment in Asia and Governance Challenges For Family-Controlled Businesses” ซึง่ มีใจความสำ�คัญ ว่า สภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันเปลี่ยนแปลง รูปแบบไปอย่างมาก ธุรกิจครอบครัวทีจ่ ะอยูร่ อดจะต้อง ปรับตัวและให้ความสำ�คัญกับกลยุทธ์ในระยะยาว ต้องนำ� หลักการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีมาใช้ในการดำ�เนินงาน และให้ความสำ�คัญกับเรื่องผ้สู ืบทอดตำ�แหน่งรุ่นถัดไป หลั ง จากนั้ น จึ ง เข้ า สู่ ช่ ว งของการอภิ ป รายใน หัวข้อ What Makes a Highly Successful FamilyControlled Businesses: Perspective From Asia ซึ่ง ได้รับเกียรติจากคณะผู้อภิปรายผู้ทรงคุณวุฒิและมาก ประสบการณ์ ประกอบด้วย 1. Mr. Alan Kam, Principal, Libertas Co., Ltd. 2. Ibu Shanti Lasminingsih Poesposoetjipto, Board of Directors, Family Business Network (FBN) Asia 3. Dr. John Colvin, Adjunct Professor, Sydney University Business School, Consultant Herbert Smith Freehills and BoardWalk and Former Managing Director & CEO, Australian Institute of Company Directors 4. Atty. Teodoro Kalaw IV, Trustee, Institute of Corporate Directors, Philippines (ICD) and Partner, KALAW SY SELVA & CAMPOS Law Firm และ ดำ�เนินการอภิปรายโดย ดร.บัณฑิต นิจถาวร กรรมการ ผูอ้ �ำ นวยการ สถาบันกรรมการบริษทั ไทย โดยมีประเด็น ที่น่าสนใจดังนี้ Dr. John Colvin กล่าวถึงธุรกิจครอบครัวใน ออสเตรเลียในส่วนของธรรมาภิบาลว่า ธุรกิจต้องมีการ ปรับเปลี่ยนตัวเอง โดยร้อยละ 50 มีคณะกรรมการ อย่างเป็นทางการ ซึ่งถือเป็นเรื่องที่ดี โดยบริษัทที่มี คณะกรรมการทีม่ คี วามเป็นอิสระ หรือมีบคุ คลภายนอก รวมอยูด่ ว้ ย จะมีผลต่อการประสบความสำ�เร็จของบริษทั ลั ก ษณะของธุ ร กิ จ ครอบครั ว ที่ ป ระสบความสำ � เร็ จ ต้องประกอบด้วยการใช้ธรรมาภิบาลในธุรกิจ การมี วัฒนธรรมองค์กร มีความหลากหลายของผู้นำ� มุ่งเน้น การใช้ ท รั พ ยากรทางการเงิ น อย่ า งมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ ความกล้าในการตัดสินใจ ความสามารถในการฟื้นตัว ของธุรกิจ ความเคารพนับถือจากครอบครัว กรอบด้าน จริยธรรมและวัฒนธรรม ความเป็นหนึ่งเดียวกัน ความ อดกลั้น และความต่อเนื่องของธุรกิจครอบครัว Mr. Alan Kam กล่าวว่า โครงสร้างธุรกิจ ครอบครัวในเอเชียจะเกาะอยู่กับความร่�ำ รวยและธุรกิจ เดิมๆ โดยเริ่มจากคนรุ่นก่อตั้ง แล้วส่งต่อๆ กันมา เมือ่ เกิดปัญหาก็จะไม่สามารถแก้ไขได้ ดังนัน้ ควรขยาย และกระจายความเสีย่ งเพือ่ ให้ธรุ กิจสามารถเติบโตต่อไป สร้างความมัน่ ใจให้กบั ครอบครัวให้ผา่ นวิกฤตการณ์ไปได้ โดยอาศัยเครือ่ งมือผ่านการมีจริยธรรมหรือธรรมาภิบาล ในครอบครัว หรืออาจจัดตัง้ Family Charter ขึน้ นอกจากนี้ ควรให้ความสำ�คัญกับเรื่องการมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล การพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้คุณสมบัติที่

สำ�คัญของการเป็นผู้นำ�ในธุรกิจครอบครัว ได้แก่ การมี วิสยั ทัศน์ของผูน้ �ำ ทีม่ องภาพในอนาคต การยอมให้คนอืน่ ได้กา้ วขึน้ มาเพือ่ ให้เกิดการเรียนรู้ การให้โอกาสคนรุน่ ใหม่ ความเชี่ยวชาญในธุรกิจนั้นๆ การสร้างคนเพื่อก้าวสู่ การพัฒนา การมีความกล้าหาญ พัฒนาให้ทันต่อ การเปลี่ยนแปลงของโลก การส่งเสริมธรรมาภิบาล ในครอบครัว และความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของ ครอบครัว Ibu Shanti Lasminingsih Poesposoetjipto กล่ า วถึ ง ธุ ร กิ จ ครอบครั ว ที่ ป ระสบความสำ � เร็ จ ใน อินโดนีเซีย รวมถึงการเติบโตอย่างยัง่ ยืนในระยะยาวว่า เจ้าของธุรกิจต้องทราบวัฏจักรในการเปลี่ยนแปลงของ ธุรกิจ รวมทั้งต้องหาผู้ที่เป็นมืออาชีพมาทำ�งานร่วมกับ ทายาทรุ่นที่สองและรุ่นต่อๆ ไป สมาชิกในครอบครัว ต้องมีความโปร่งใส หนักแน่น และนำ�เอาธรรมาภิบาล มาใช้ในบริษัท โดยใช้หลักเกณฑ์ของตลาดหลักทรัพย์ มาประยุกต์ใช้ การให้ความเคารพแก่บุคคลส่วนน้อย เช่น ผู้ถือหุ้นรายย่อย ความเป็นมืออาชีพ นอกจากนี้ ธุรกิจที่ประสบความสำ�เร็จ อาจมาจากปัจจัยที่คนรุ่นที่ สองหรือรุน่ ทีส่ ามมีการศึกษาทีด่ ขี น้ึ รวมถึงความพร้อม ที่จะบริหารธุรกิจครอบครัวให้สืบต่อไป การยึดมั่นและ ปฏิบัติตามหลักหลักธรรมาภิบาลมาปรับใช้ให้เข้ากับ วัฒนธรรมครอบครัวหรือองค์กร นอกจากนี้การสร้าง ประโยชน์ให้สังคมและพัฒนาชุมชนก็ถือเป็นสิ่งสำ�คัญ นอกเหนือจากการพัฒนาตนเอง Atty Teodoro Kalaw กล่าวถึง การที่จะทำ�ให้ ธุรกิจครอบครัวประสบความสำ�เร็จต้องอาศัยการมอง ความยั่งยืนในระยะยาว โดยการส่งผ่านความมั่นคั่งให้ รุน่ ต่อๆ ไป ต้องเปลีย่ นโมเดลในการทำ�ธุรกิจสม่�ำ เสมอ รวมถึงมีการนำ�ธรรมาภิบาลมาใช้ในธุรกิจ โดยอาศัย หลักการทางตะวันตกแล้วปรับใช้ให้เหมาะสมกับธุรกิจ ภายในประเทศ นอกจากนี้ธุรกิจครอบครัวควรกำ�หนด คุณค่าทางธุรกิจ กำ�หนดทิศทาง นำ�ไปปฏิบัติ ควบคุม ติดตามและตรวจสอบประสิทธิภาพอย่างสม่�ำ เสมอด้วย หลังจากนั้น เข้าสู่ช่วงของการอภิปรายในช่วง ที่ 2 ในหัวข้อ “Achieving Sustainable Growth: Experiences from Successful Family-Controlled Businesses in Thailand” ซึง่ ได้รบั เกียรติจากผูท้ รงคุณวุฒิ หลากหลายสาขา ประกอบด้วย 1. คุณปรีชา ส่งวัฒนา ประธานบริหาร บริษทั เอฟเอ็น แฟคตอรี่ เอ๊าท์เลท จำ�กัด (มหาชน) 2. คุณสาระ ล่�ำ ซำ� กรรมการ ธนาคารกสิกรไทย จำ�กัด (มหาชน) 3. ดร. ธีรพงศ์ จันศิริ ประธาน กรรมการ บริหารและประธานเจ้าหน้าทีบ่ ริหาร บริษทั ไทยยูเนีย่ น โฟรเซ่น โปรดักส์ จำ�กัด. (มหาชน) 4. คุณ วิวัฒน์ กนกวัฒนาวรรณ กรรมการ After You Dessert Cafe ดำ�เนินการอภิปรายโดย คุณธรรมนูญ อานันโทไทย วิทยากร สถาบันกรรมการบริษทั ไทย โดยคณะผูอ้ ภิปราย ได้แสดงความเห็นที่น่าสนใจว่า การที่ธุรกิจครอบครัว จะสามารถเปลี่ยนผ่านจาก Family Governance Boardroom | 11

Family-Controlled Businesses:

Factsheet and Governance Global Family Business Index: The 500 Largest Family Firms (by revenue) in the World

มาเป็น Corporate Governance ได้ จะต้องอาศัย การทำ�ความเข้าใจกับตนเองและครอบครัวให้ยอมรับ สิง่ ใหม่ๆ ได้กอ่ น โดยกรรมการอิสระจะเข้ามามีบทบาท สำ�คัญในการเป็นคนกลางทั้งในแง่ของครอบครัว และ การระดมทุนจากบุคคลภายนอก กรรมการอิสระจะช่วย ยกมาตรฐานงานให้เป็นมืออาชีพมากขึ้น สร้างความ โปร่งใสให้เกิดขึ้นในองค์กร ส่วนการจัดทำ�แผนสืบทอด ตำ�แหน่งนั้น ควรให้ความสำ�คัญกับ 1. เลือกคนที่จะ ทำ�ให้องค์กรเติบโต 2. เตรียมความพร้องของคนใน บริษัท โดยกำ�หนดเป็นกลยุทธ์ ให้มีการ Rotation เพือ่ ให้มคี นสามารถทำ�หน้าทีท่ ดแทนได้ 3. ต้องทำ�แผน สืบทอดตำ�แหน่งในทุกตำ�แหน่งสำ�คัญของทั้งองค์กร เพื่อสร้าง leadership ให้เกิดขึ้นทั้งองค์กร หลังจากช่วงอภิปรายในช่วงเช้าแล้ว การประชุม ยังเปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมประชุมสามารถแลกเปลี่ยน ความคิดเห็นในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจครอบครัว ผ่านประเด็นสำ�คัญโดยแบ่งออกเป็น 3 กลุม่ และมีคณะ ผู้อภิปรายในแต่ละกลุ่มดังนี้ กลุ่ม A หัวข้อ “Driving Tomorrow’s FamilyControlled Businesses from Leading Strategic Leadership and Innovation” โดยมีคณะผูอ้ ภิปราย ประกอบด้วย 1. คุณอนุรตั น์ ก้องธรนินทร์ ประธาน เจ้าหน้าทีบ่ ริหาร บริษทั ล็อค โซลาร์ อินเตอร์ เนชัน่ แนล จำ�กัด 2. คุณประสพ จิรวัฒน์วงศ์ กรรมการ ผูจ้ ดั การ NICE Apparel Group Holding Corp Ltd. 3. คุณธนา เธียรอัจฉริยะ ผูก้ อ่ ตัง้ สถาบันพัฒนาความคิด สร้างสรรค์เชิงธุรกิจ มหาวิทยาลัยศรีปทุม และประธาน กรรมการบริหาร บริษทั ดิจทิ ลั เวนเจอร์ส จำ�กัด และ ดำ�เนินการอภิปราย โดย คุณอภิวฒุ ิ พิมลแสงสุรยิ า กรรมการบริหาร สลิงชอทกรุป๊ จำ�กัด ประเด็นสำ�คัญ คือ ธุรกิจครอบครัวควรปรับตัวตามกลยุทธ์ผา่ น Innovation ซึง่ ธุรกิจครอบครัวในปัจจุบนั ได้ตระหนักถึงเรือ่ ง Innovation และ Leadership มากขึน้ เพราะเป็นเรือ่ งใกล้ตวั ทัง้ นี้ Leadership ขององค์กรควรจะต้องให้ความสำ�คัญกับ เรือ่ งทิศทางธุรกิจ คำ�นึงถึงเรือ่ งคนและสร้างวัฒนธรรม ทีเ่ หมาะสม

กลุม่ B หัวข้อ “Governance for Continuity in Family-Controlled Businesses” โดยมีคณะผูอ้ ภิปราย ประกอบด้วย 1. ศ. กิตพิ งศ์ อุรพีพฒั นพงศ์ ประธาน กรรมการ บริษทั เบเคอร์ แอนด์ แม็คเค็นซี่ จำ�กัด 2. คุณไพฑูรย์ ทวีผล กรรมการตรวจสอบ บริษทั สมบูรณ์ แอ๊ดวานซ์ เทคโนโลยี จำ�กัด (มหาชน) 3. คุณสุรศักดิ์ เคารพธรรม กรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั ลอมบาร์ด อินเวสต์เม้นท์ จำ�กัด และดำ�เนินการอภิปราย โดย คุณวารุณี ปรีดานนท์ หุน้ ส่วน - ทีป่ รึกษาการกำ�กับดูแลกิจการ การบริหารความเสีย่ งและการตรวจสอบภายใน - ไพร้ซ วอเตอร์เฮาส์คเู ปอร์ส ประเด็นสำ�คัญ คือ Corporate Governance เป็นสิง่ สำ�คัญ ธุรกิจครอบครัวจะกำ�กับ ดูแลกิจการได้ จะต้องดำ�เนินการ ดังนี้ 1. มีการจัดตัง้ Corporate Structure เช่น โครงสร้างบอร์ดและผูบ้ ริหาร ผูถ้ อื หุน้ 2. มีกลไกเรือ่ ง Compensation ทีช่ ดั เจน เช่น อาจอยูใ่ น Charter หรือ ธรรมนูญครอบครัว 3. มี Communication ซึง่ การประชุมกรรมการ เป็นเรือ่ งสำ�คัญ แต่ธรุ กิจครอบครัวไทยไม่คอ่ ยจัดประชุมจริง 4. มี Conflict resolution เป็นกระบวนการแก้ ปัญหาข้อขัดแย้ง การมี Corporate Structure หรือการ จัดตัง้ รูปแบบโฮลดิง้ จะช่วยแก้ปญั หาข้อขัดแย้งให้ลดลง 5. มี Care and Compassion โดยต้องคำ�นึง ถึง Stakeholder ด้วย 6. Change ปรับเปลีย่ นรูปแบบการดำ�เนินธุรกิจ ให้มคี วามโปร่งใสและอยูอ่ ย่างยัง่ ยืน เช่น การนำ�เรือ่ ง governance มาเขียนในรูปแบบข้อบังคับให้มคี วาม ชัดเจน การสร้าง trust และการมีคนนอกเข้ามาช่วย ดูแลธุรกิจ นอกจากนี้ กรรมการต้องมีความรูค้ วาม เข้าใจและเป็นทีย่ อมรับของ Family กลุม่ C หัวข้อ “Unlocking Growth with Financing in Family-Controlled Businesses” โดยมีคณะผูอ้ ภิปราย ประกอบด้วย 1. คุณประพันธ์ เจริญประวัติ ผูจ้ ดั การ ตลาดหลักทรัพย์ เอ็ม เอ ไอ (mai) 2. คุณจิรวัฒน์ สุภรณ์ไพบูลย์ รองกรรมการผูจ้ ดั การ ผูบ้ ริหารสายงาน ธุรกิจบริการไพรเวทแบงค์ธนาคารกสิกรไทย จำ�กัด (มหาชน) 3. คุณสุชาติ เจียรานุสสติ,ประธานกรรมการผูจ้ ดั การ บริษทั เอสซี แคปิตอล พาร์ตเนอร์ส จำ�กัด และดำ�เนิน การอภิปราย โดย คุณสุวภา เจริญยิง่ กรรมการผูจ้ ดั การ

The Average

Together, the family firms

บริษทั หลักทรัพย์ธนชาต จำ�กัด (มหาชน) ประเด็นสำ�คัญ คือ เพือ่ ให้สามารถส่งต่อ Wealth ได้จากรุน่ สูร่ นุ่ สิ่งสำ�คัญที่สุดสำ�หรับธุรกิจครอบครัวไทยคือการวางพื้น ฐานทีม่ น่ั คง ให้มโี ครงสร้างและการจัดการทีเ่ ป็นระบบ เช่น มี Family Council ทัง้ นีเ้ พือ่ ไม่ให้เกิดความขัดแย้ง ภายในครอบครัวและสามารถดำ�เนินธุรกิจต่อไปได้ ในระยะยาว และรับมือกับกฎเกณฑ์ต่างๆ ที่กำ�ลัง เปลีย่ นไป ไม่เอือ้ ประโยชน์ให้กบั ธุรกิจครอบครัว และ หากจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ ก็ต้องมีความเข้าใจใน Mechanism ของตลาดหลักทรัพย์ อย่างไรก็ตาม แม้จะ เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์หรือจะไม่เข้าจด ทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ธุรกิจครอบครัวควรมีการ กำ�กับดูแลกิจการทีด่ เี ป็นแกนหลัก โดยต้องเป็นการกำ�กับ ดูแลกิจการทีไ่ ม่ได้มแี ต่ Form แต่ตอ้ งมี Substance ด้วย จึงจะส่งต่อ Wealth ไปให้รนุ่ ต่อๆ ไปและเติบโตได้ อย่างยัง่ ยืน ในช่วงท้ายงาน ผูเ้ ข้าร่วมงานได้แสดงความคิดเห็น ว่า ประเด็นเรือ่ ง CG Culture and Family Governance ถือเป็นเรื่องที่ธุรกิจครอบครัวควรให้ความสำ�คัญเป็น อันดับแรก โดยมีผตู้ อบร้อยละ 61.1 รองลงมา คือ Succession Planning and Preparing the Next Leaders ร้อยละ 19.4 Strong and Effective Board ร้อยละ 13.9 และ Discipline and Ability to Transform in a Rapidly Changing Business Environment and Technology ร้อยละ 5.6 IOD ในฐานะผู้จัดงานประชุม ขอขอบคุณ ผู้สนับสนุนใจดีที่ให้การสนับสนุนมาโดยตลอด ได้แก่ บริษทั นิวแฮมพ์เชอร์ อินชัวรันส์ (AIG) บริษทั บางจาก ปิโตรเลียม จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ช.การช่าง จำ�กัด (มหาชน) ธนาคารออมสิน บริษัท ไออาร์พีซี จำ�กัด (มหาชน) ธนาคารกสิกรไทย จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ปตท. จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ปตท. สำ�รวจและผลิต ปิโตรเลียม จำ�กัด (มหาชน) บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำ�กัด (มหาชน) ธนาคารไทยพาณิชย์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส เอบีเอเอส จำ�กัด บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำ�กัด (มหาชน) และ ผู้ เ ข้ า ร่ ว มประชุ ม ทุ ก ท่ า นที่ ม าร่ ว มงานและแบ่ ง ปั น ประสบการณ์และความคิดเห็นเพื่อสร้างความยั่งยืนให้ กับธุรกิจครอบครัวให้เติบโตต่อไป

sales volume is

Generate

6.5 trillion USD sales

13 bn USD

Employ

firm age is

88 years

21 million people

44% of the firms

52% are publicly listed, 48% privately held

are owned by

the 4th generation or older

Percentage of Largest 500 Family Firms on the Global Family Business Index by Region

Europe

North America

26.80 %

South America

4.20 %

Asia

49.80 %

16.40 %

Africa/Middle East

2.00 %

Oceania

0.80 %

Source: University of St. Gallen, Switzerland: www.familybusinessindex.com

Boardroom | 12

28

Next Generation Survey 2016 Great Expectations: The next generation of family business leaders

88%

of next gen family business leaders want to leave their stamp and do something special with the business

70%

of next gens worked outside the family firm to gain useful experience and bridge the credibility gap before joining the family business

52%

of next gen family business leaders are worried that they will need to spend time managing family politics

$50bn

total turnover of companies represented by 268 respondents in 31 countries

Source: http://www.pwc.com/gx/en/services/family-business/next-gen-survey.html

2016 NACD Private Company Governance Survey Results

Six Principles for Successful Family Business 1. Corporate Structure To manage the structure of a family business, such as the establishment of a holding company.

4. Conflict Resolution There should be a clear process to settle disputes.

5. Care and Compensation to Family Love and compassion between people of the same family and creating awareness of helping each other for a sustainable business.

2. Compensation Remuneration and other benefits should be allocated equally and fairly.

There should be a clear policy on this.

3. Communication Opinions may be expressed and open discussions encouraged.

Relevant parties should be well informed before a decision is made.

6. Change Change the way of thinking and working to make progress and the growth of the business sustainable.

Source: IOD Directors Forum 2014: Presentation by Professor Kitipong Urapeepatanapong, Chairman, Baker and Mckenzie Co.,Ltd.

• Approximately three-quarters of all family owned business lack any kind of formal CEO/leadership succession plan.

• Respondents from family owned businesses strongly identified the need for outside, industry expertise on their boards.

• Barely half of family owned businesses have any kind of board evaluation mechanism.

• Family owned businesses demonstrated a longer vision and a greater priority of long-term planning, as compared with their non-family owned counterparts.

• A majority of family owned businesses have no limitations or restrictions on time spent in management or on the board.

Source: https://www.nacdonline.org/AboutUs/NACDInTheNews.cfm?ItemNumber=27229

Family Businesses should take into account the following: Corporate governance

Family governance

• The corporate governance framework should be clear. If there is no guideline for good practices, delays and duplication of work would occur.

• Family interests and the need to balance the family needs with the business.

• To ensure the family charter or family council.

• To govern the company under the different needs of the stakeholders, • To ensure the succession plan of the business

• The structure of the Board of Directors should have a proper ratio of directors from the family, non-executive directors and independent directors.

• The challenge of the Nominating Committee is to consider recruiting directors externally in order to ensure that qualified directors are selected. Moreover, it should be involved in the selection of the CEO and ensure that a CEO succession plan is in place.

Top Five Challenges of Family Businesses Internal

f

• • • • •

Need to continually innovate Attracting the right skills/talents Retaining key staff Containing costs Need for new technology

External • • • • •

Price competition General economic situation Number of Businesses competing Complying with regulations Operating in an increasingly international environment

64% 61% 48% 44% 41% 64% 64% 64% 64% 64%

Source: PricewaterhouseCoopers: Global Family Business Survey 2014

Source: IOD Directors Forum 2014: Presentation by Dr. Bandid Nijathaworn, President & CEO, Thai Institute of Directors

On June 9, 2016, the IOD held its annual National Director Conference 2016 with the theme, this year, of “Enhancing Growth through Governance in Family-Controlled Businesses”. Mr. Krirk-Krai Jirapaet, Chairman of the IOD, honored the event by giving the welcoming address, in which he presented insights about family-controlled businesses.

Family businesses form the structural foundation of the global business sector; whereby, from the Global Family Business Index, compiled by the University of St. Gallen, Switzerland from its survey of the world’s largest 500 family businesses that was published by Forbes magazine (in April 2015), it was indicated that 50% of these family-controlled companies were located in Europe, 27% in the US and 16% in Asia; and that they had total combined revenues of US$ 6 trillion.

From a study, by the IOD in 2014, of listed Thai companies, it was found that 33% of listed Thai companies, that are part of the SET100, had characteristics in being a familycontrolled business and accounted for 15% of the total ‘market cap’ value of the SET 100. Therefore, in order to support and build this key business sector foundation to be stable and sustainable, so as to effectively enhance the overall growth of the Thai economy, much importance must be given to family businesses. As such, what will help strengthen the positive sustainability of these businesses is the introduction of good governance principles and practices into the conduct of their business activities.

Boardroom | 16

This annual conference was also honored

by Dr. Chaiyawat Wibulswat, Chairman of the Stock Exchange of Thailand, in giving a special opening address on “The Importance of Enhancing Corporate Governance in Family-Controlled Businesses”. The key points of the opening remarks are summarized as follows: Given the everchanging business environment - especially with regard to technology – family businesses must adapt their operations to correspond to such ongoing changes. Additionally, family businesses must adapt by giving greater importance to the needs of the majority and by addressing the expectations of all Stakeholders – whether they are customers, staff members, business partners or investors.

Further, with regard to Corporate Governance (CG), associated operating guidelines should be determined at the Board of Directors and at the Management Group levels, and should be defined as core corporate values.

And as for those companies wishing to become listed companies, they should prepare themselves in the following manner: 1) Engage an advisor; 2) Determine appropriate management tools; and 3) Ensure that there is a human resources management system is in place.

Prior to the panel discussions were held, the IOD was honored to have Mr. Andrew Sheng, Distinguished Fellow, Asia Global Institute of the University of Hong Kong, give a special keynote speech on “The Evolving Business Environment in Asia and Governance Challenges For FamilyControlled Businesses”. The key points of this keynote address were: the current business

environment is changing significantly and all the time; thus, for family businesses to survive and remain viable, they must adapt and give greater importance to long term strategies, as well as must implement good governance practices within their business operations and place more importance on succession planning of the next generation to key management positions.

Afterwards, a panel discussion was held on the topic of What Makes a Highly Successful Family-Controlled Businesses: Perspective From Asia, for which the conference was honored to have these well-qualified experts with extensive experiences acting as panel speakers: 1. Mr. Alan Kam, Principal, Libertas Co., Ltd; 2. Ibu Shanti Lasminingsih Poesposoetjipto, Board of Directors, Family Business Network (FBN) Asia; 3. Dr. John Colvin, Adjunct Professor, Sydney University Business School, Consultant Herbert Smith Freehills and BoardWalk and Former Managing Director & CEO, Australian Institute of Company Directors; 4. Atty. Teodoro Kalaw IV, Trustee, Institute of Corporate Directors, Philippines (ICD) and Partner, KALAW SY SELVA & CAMPOS Law Firm. This Panel Discussion 1 session was moderated by Dr. Bandid Nijathaworn, President and CEO of the Thai Institute of Directors (IOD), during which many interesting ideas and insights were raised as follows:

Dr. John Colvin talked about governance within family businesses in Australia, stating that these businesses have to change and evolve themselves and that 50% of them have appointed a formal Board of Directors, which is considered to be a good thing.

Those companies that are independent or that also include outside persons will achieve and experience greater success.

The key characteristics of a successful family business are: they must include the use of corporate governance practices; must have a defined corporate culture together with diversity among its Management group; must be committed to make effective use of its financial resources; must be courageous and decisive in its decision making and have the capability to revive its business operations; must have respect of all family members; and must have a framework of positive moral ethics and business culture together with family unity, perseverance and endurance, and continuity of the family business.

Mr. Alan Kam stated that the structure of Asian family businesses are founded upon the overall wealth of the business group and also cling to the original business activities, starting with the original founder of the business and subsequent family leaders who handed down the business legacy to subsequent generations. As such, when there are business problems not much can be done solve them.

Therefore, these family businesses should diversify and spread their risks. This is to enable the overall business base to grow and to create confidence on the part of the family group that any crisis can be overcome through reliance on positive moral ethics or good internal family governance practices or, alternatively, on establishing a Family Charter. Additionally, importance should be given to having a broad vision as well as continuous training and development of its staff members. As such, key qualifications of a good family business leader are: having a broad vision and looking into the future; accepting other people to be promoted in the business so as to create an opportunity for the new generation to learn and have new experiences relating to that business; developing people through allowing them to be trained and be daring through being involved in the overall development of the business, so that it is in tune with the ongoing changes in the global environment; and promoting good governance practices within the family business together with positive unity within the family.

Ibu Shanti Lasminingsih Poesposoetjipto speaking about successful family businesses in Indonesia and about ongoing growth on a sustainable basis, said business owners must be aware of the changing cycle of business as well as must seek out professionals or experts to join their businesses and work together with the second and next generation of family members in their businesses. Family members also need to act in a transparent manner and be determined to bring good governance practices into the business operations - through making use of the SET’s CG framework and adapting it for use as appropriate, treating with respect those within the minority group (such as, small shareholders), and acting in a professional manner. Furthermore, those family businesses that are successful may rely on such key factors as the second or third generation of family members being much better educated together with being well-prepared to manage the family business for future generations and being committed to act in accordance with the principles of good governance that have been adapted to correspond to the overall culture of the family or the business organization. Additionally, apart from developing themselves, the ongoing development of society as a whole and of local communities is also an important issue for them.

Atty. Teodoro Kalaw stated that in enabling family businesses to achieve success, there must be a reliance on having a long term view with regard to the sustainability of the business, through having a stable business being handed over to subsequent generations.

Evolvement the business model must also be made together with implementing good governance practices within the business that is based adopting Western practices to be appropriate to their respective domestic environment. Additionally, family businesses should determine the value and the desired directions of the business, which should then be overseen, monitored and reviewed as to their effectiveness on a regular basis.

Thereafter, the conference moved on to Panel Discussions 2 on the topic of “Achieving Sustainable Growth: Experiences from Successful Family- Controlled Businesses in Thailand”, which was honored to have the following well-qualified business leaders from various industry sectors participating as panel speakers: 1. Mr. Pricha Songwatana, Chairman of the Board, FN Factory Outlet; 2. Mr. Sara Lamsam, Director, KASIKORNBANK PCL; 3. Mr. Thiraphong Chansirsi, President & CEO, Thai Union Group Public Company Limited; and 4. Mr. Wiwat Kanokwatanawan, Board of Directors, After you

Dessert Cafe’; with Dr. Thamnoon Ananthothai, Facilitator of the Thai IOD acting as the moderator.

The panel speakers presented an interesting viewpoint that for family businesses to be able to transform from having a Family Governance framework to having Corporate Governance practices in place, prior full understanding on the part of both the individual person and the family as a whole must be achieved with regards to accepting new ways of operating. As such, Independent Directors must have a key role in acting as the middle man for the family members as well as for raising new capital from outside parties. Independent Directors will facilitate both the raising of the standards of professionalism and the establishment of transparency within the organization. With regard to succession planning, importance should be given to: 1. selecting a person who will make the organization grow 2. preparing those working in the company, through determining that a key strategy of the company should include ‘job rotation’, so as to enable key people to work as effective replacements for others.

3. having a well-defined succession plan for key job positions within the company, in order to establish effective leadership within the organization.

After the above 2 panel discussions during the morning, in the afternoon the Conference gave all attendees the opportunity to exchange ideas and express their opinions on specific issues relating to the 2 key topics presented on family-controlled businesses, through having 3 concurrent breakout groups, with each group having these leading participants and discussing key points as per the following details: Group A on “Driving Tomorrow’s FamilyControlled Businesses from Leading Strategic Leadership and Innovation”, with these leading speakers: 1. Mr. Anurat Kongtoranin, Chief Executive Officer, Lock Solar International Co., Ltd.; 2. Mr. Prasop Jirawatwong, Managing Director, NICE Apparel Group Holding Corp Ltd.; and 3. Mr. Thana Thienachariya, Founder and Director, Academy of Business Creativity, Sripatum University and Chairman of Executive Committee, Digital Ventures; with Mr. Apiwut Pimolsaengsuriya, Executive Partner, Slingshot Group Co., Ltd. acting as the moderator.

Key points presented: Family businesses should adapt and evolve themselves according to their strategies through use of innovation.

Current family businesses increasingly recognize Boardroom | 17

the issues of innovation and leadership, as these are closely involved with their business operations. As such, the organization’s leadership needs to give importance to the strategic direction of the company as well as to take into consideration its people and to create the appropriate corporate cultures.

Group B on “Governance for Continuity in Family-Controlled Businesses”, with these leqading speakers: 1. Prof. Kitipong Urapeepatanapong, Chairman, Baker and Mckenzie Co.,Ltd.; 2. Mr. Paitoon Taveebhol, Audit Committee, Somboon Advance Technology Plc.; and 3. Mr. Surasak Khaoroptham, Managing Director, Lombard Investment; with Ms. Varunee Pridanonda, Partner - Governance, Risk and Internal Audit Services, PricewaterhouseCoopers ABAS Ltd. (PwC) acting as the moderator.

Key points presented: Corporate Governance is a key aspect, whereby for family businesses to have effective oversight and to make use of corporate governance practices they must have the following elements: 1. An established and defined corporate structure – such as, a Board of Directors, an Executive/Management group, and a Shareholders group 2. A clearly defined compensation structure and mechanism – such as, being included as part of the Family Charter 3. A communication system, whereby a Board of Directors Meeting is an important aspect; but often Thai family businesses do not really hold a formal Board meeting 4. A established conflict resolution procedure or mechanism so as to resolve any internal conflicts; whereby having a defined Corporate Structure or a holding company will help to reduce any internal conflict issues 5. Care and Compassion, which must also take into consideration all Stakeholders 6. A change of business model so as to incorporate transparency and sustainability issues – such as: including governance principles and practices as part of the clearly defined rules and regulations of the organization, establishing trust, and allowing outsiders to join the company to help oversee the business operations.

Additionally, (Independent) Directors must be knowledgeable and fully understand the business, as well as must be accepted by family members.

Group C on “Unlocking Growth with Financing in Family-Controlled Businesses”, with these leading speakers :1. Mr. Prapan Charoenprawatt, President, Market for Alternative Investment (MAI); 2. Mr. Jirawat Supornpaibul, Private Banking Business Division Head, Boardroom | 16

KASIKORNBANK Pcl; and 3. Mr. Suchad Chiaranussati, Chairman, SC Capital Partner; with Ms. Suvabha Charoenying, Director & Executive Director, Thanachart Securities Plc acting as the moderator..

Key points presented : So as to be able to hand over the business wealth from generation to generation, the most important aspect of Thai family businesses is the establishment of a strong and stable foundation so as to create a positive and systematic corporate and management structure – such as, a Family Council. As such, this is in order to avoid having any internal conflicts among the family members, to enable continuous business operations for the long term, as well as to meet, in an effective manner, the various regulatory requirements that are changing and that do not benefit family businesses.

Further, if planning to be listed on the stock exchange, then a full understanding of the involved SET-related procedures and mechanisms is required.

However, whether becoming listed on the SET or not, in principle, family businesses should have in place good governance practices; whereby such practices should not be only as a matter of ‘form’ but they should also be of ‘real and genuine substance’, so as to enable the wealth of the business to be handed over from one generation to the next and also to effectively grow on a sustainable basis.

At the end of the Conference, 61.1% of attendees expressed the common idea that the issue of CG Culture and Family Governance should be the top priority agenda to which family businesses should give great importance.

This is followed by the issue of Succession Planning and Preparing the Next Leaders at 19.4%, Strong and Effective Board - at 13.9%, and, lastly, Discipline and Ability to Transform in a Rapidly Changing Business Environment, and Technology - at 5.6%.

In being responsible for arranging the Conference, the IOD wishes to thank all its kind longtime sponsors and supporters namely: New Hampshire Insurance (AIG) Company, The Bangchak Petroleum Pcl, Ch.Kanchang Pcl., Government Savings Bank, IRPC Co. Ltd., KASIKORNBANK Pcl., PTT Pcl., PTT Exploration And Production Pcl., PTT Global Chemical Pcl., Siam Commercial Bank Pcl., PricewaterhouseCoopers ABAS Co. Ltd., and The Siam Cement Pcl., together with all the participants and attendees, who joined the Conference to share their experiences and insights in order to help family-controlled businesses grow further on a sustainable basis.

789

Special Interview

“ถ้าคุณรอให้ผลตอบแทนไต่ไปพร้อมกับดัชนี ตลาด คุณก็จะตายไปพร้อมกับดัชนีตลาดนั่นแหละ สมมติว่าถ้าผมซื้อหุ้นญี่ปุ่นตามดัชนี Nikkei ตอนที่มัน ทำ�สถิติสูงสุดเมื่อเดือนธันวาคมปี 1989 ถึงตอนนี้ผม ยังคงขาดทุนอยู่เลย” คุณ Sheng บอก

“แต่ถ้าผมลงทุนไม่เยอะเท่าไหร่ สมมติว่าสัก บริษัทละ US$5,000 หว่านไปในบริษัท 1,000 แห่ง คิด เป็นเม็ดเงินรวม US$5 ล้าน ถ้ามีบริษัทเพียงแค่หนึ่ง บริษัทที่กลายเป็น unicorn ซึ่งทำ�เงินได้เป็นพันล้าน ผมก็ไม่สนหรอกถ้าเงินลงทุนที่เหลืออีก US$4.99 ล้าน จะขาดทุนไปทั้งหมด”

ลงทุนกับคนหนุ่มสาว Invest in the young Mr. Andrew Sheng Distinguished Fellow at Asia Global Institute the University of Hong Kong

ในการที่จะปรับตัวให้ทันกับภาวะแวดล้อมทาง เศรษฐกิจทีเ่ ปลีย่ นแปลงอย่างรวดเร็ว ประเทศไทยจำ�เป็น ต้องลงทุนในเรื่องการศึกษาของคนรุ่นใหม่ และต้องให้ ความสำ�คัญกับเนือ้ หาทีพ่ วกเขาเรียนรูเ้ พือ่ ให้สอดคล้อง กั บ โลกสมั ย ใหม่ และอุ ป สงค์ ข องตลาดแรงงานที่ เปลี่ยนแปลงไป

Andrew Sheng ซึง่ เป็น Distinguished Fellow ของ Asia Global Institute แห่ง University of Hong Kong ให้สัมภาษณ์กับBoardroom ว่า เมื่อนักศึกษาใหม่ใน ปัจจุบันนี้จบการศึกษาในปี 2020 ครึ่งหนึ่งของวิชา ความรู้ที่พวกเขาได้เรียนรู้จากมหาวิทยาลัยจะล้าสมัย ไปแล้ว ในขณะที่ความรู้และทักษะที่พวกเขาได้มาจาก การศึกษาในระดับอุดมศึกษาก็จะไม่ตรงกับสิ่งที่บริษัท ธุรกิจอยากได้จากพวกเขา

Boardroom | 20

หนึ่งในสาเหตุที่เป็นเช่นนั้น ก็เพราะในปัจจุบัน ภาคธุรกิจมีอิทธิพลน้อยมากในการกำ�หนดหลักสูตร การศึกษา ในขณะที่มหาวิทยาลัยต่างก็พยายามป้อน ข้อมูลต่างๆ ให้กับนักศึกษาอย่างมากมาย แต่บัณฑิต ทีจ่ บการศึกษากลับขาดปัญญา ขาดประสบการณ์ และ ไม่รู้จะใช้ประโยชน์จากความรู้ที่มีอย่างไรดี

“ข้อมูลจะไม่มีคุณค่าอะไรจนกว่าคุณจะจัด หมวดหมู่ข้อมูลให้เป็นสารสนเทศ สารสนเทศจะไม่มี คุณค่าอะไรจนกว่าคุณจะจัดหมวดหมู่และวิเคราะห์ จนเกิดเป็นองค์ความรู้ องค์ความรู้จะไม่มีคุณค่าอะไร จนกว่ า คุ ณ จะมี ป ระสบการณ์ ที่ จ ะบอกคุ ณ ว่ า องค์ ความรู้ไหนเป็นประโยชน์และองค์ความรู้ไหนไม่เป็น ประโยชน์ ซึ่งนั่นก็คือปัญญา” คุณ Sheng บอก

ในขณะที่ ร ะบบเศรษฐกิ จ กำ � ลั ง เปลี่ ย นจาก hardware economy เป็น software economy ซึ่ง คุณค่าจะเกิดจากนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ นักศึกษาในมหาวิทยาลัยจำ�เป็นต้องได้รับการฝึกฝน ในรูปแบบที่ต่างไปจากเดิมอย่างมาก และแม้แต่ผู้ที่ จบการศึกษาและทำ�งานแล้วก็จำ�เป็นต้องปรับตัวและ เรียนรู้องค์ความรู้ใหม่ๆ ด้วย

นอกจากนี้ คุณ Sheng ยังแนะนำ�ให้ภาคธุรกิจ ทบทวนกลยุทธ์การลงทุน โดยเปลี่ยนแนวคิดจากการ ลงทุนตามดัชนีตลาด มาเป็นการลงทุนที่เน้นกระจาย การลงทุนไปในบริษทั start-ups ขนาดเล็กจำ�นวนมากๆ ในสายธุรกิจทีม่ ศี กั ยภาพในการเติบโตสูง ซึง่ เป็นเหมือน การซื้อ option ราคาถูก

เขาบอกว่าประเทศไทยจำ�เป็นต้องพยายาม สนับสนุนคนหนุ่มสาวรุ่นใหม่ที่มีความสามารถ ซึ่งอาจ จะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในธุรกิจใดธุรกิจ หนึง่ ได้ โดยอาจจะเป็นธุรกิจภาพยนตร์ หรือการพัฒนา applications หรือผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ซึ่งความสามารถ ในการสร้างนวัตกรรมที่แท้จริงอาจจะทำ�ให้บริษัทไทย กลายเป็นบริษัทระดับโลก ซึ่งจะส่งผลดีต่อเศรษฐกิจ ของประเทศไปด้วย

“เราจำ�เป็นต้องคิดให้ตา่ งไปจากเดิม ต้องลงทุน ในคนหนุ่มสาว ซึ่งเป็นเหมือนการวางเดิมพันด้วยเงิน จำ�นวนน้อยๆ โดยหวังว่าคนหนุม่ สาวและความสร้างสรรค์ ของพวกเขาจะสร้างผลตอบแทนก้อนใหญ่ให้กับเรา” คุณ Sheng บอก

In order to cope with fast-changing economic landscape, Thailand needs to invest in the education of new generation and ensure that what they learn match the changing situation in the modern world and shifted demand in the job markets.

For those who are about to enter University and graduate in the year 2020, half of the knowledge they learnt in college will likely be obsoleted and they will not be equipped with the knowledge that companies require from them, Andrew Sheng, Distinguished Fellow at Asia Global Institute, the University of Hong Kong, told Boardroom in an interview.

The business sector currently has but little influence in curricular design while universities feed their students with so much information but the graduates lack wisdom, experience, and idea on how to make use of their knowledge.

“Data has no value until you classified them into information. Information has no value until you classified and analyzed that information into knowledge. And knowledge has no value unless you have the experience to tell you which bit of knowledge is useful and which is not useful and that is wisdom”

As the economy is moving away from hardware economy to a software economy

where value comes from innovation and creativity, university students need to be trained very differently and even people who are already in the job markets today also need to adapt and re-educate.

Mr. Sheng also recommends that businesses reconsider their investment strategies and shift away from index-based investment to portfoliobasis, investing in a wide range of small start-ups in selected areas with high growth potential. This is like buying cheap option.

“You climb with the index, you die with the index. If I bought the Nikkei at its peak in Dec 1989, the peak of Japanese stock market, even today I’ll still lose money,” Mr. Sheng said.

“If I invest a small amount of money, say US$5000 each in 1,000 enterprises, those would cost me US$5 million. If one of the companies becomes a unicorn, make a billion, I won’t care if I lose the other 4.99 million.”

He said Thailand, as a country, needs to nurture talented youngsters who may be able to make a real different in particular area, perhaps in film industry or development of new applications or products. Real innovations could turn a few Thai firms into world-class companies and that will benefit the country as a whole.

“We need to think differently, invest in the young. Make very small bet on the young and creative to give us big return,” said Mr. Sheng.

Boardroom | 21

วัฒนธรรมการดูแลกิจการ (Stewardship Culture) คือ หัวใจสำ�คัญที่จะสร้าง ความยั่งยืนให้ธุรกิจครอบครัว Stewardship culture is key to family business sustainability Teodoro Kalaw IV Trustee at Manila-based Institute of Corporate Director

ในประเทศฟิลปิ ปินส์มสี ดั ส่วนของธุรกิจครอบครัว ค่อนข้างสูง และประเด็นทีถ่ อื เป็นความท้าทายอย่างทีส่ ดุ ของธุรกิจครอบครัวในฟิลิปปินส์ก็คือ “ความยั่งยืน”

“ธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่มกั จะอยูไ่ ม่รอดไปจน ถึงทายาทรุ่นที่สองหรือรุ่นที่สาม ซึ่งโดยส่วนตัวแล้ว ผม คิดว่าสาเหตุที่แท้จริงมาจากการที่หลายๆ ครอบครัว ไม่ได้ปลูกฝังวัฒนธรรมการดูแลกิจการ (culture of stewardship) ให้กับลูกหลานในครอบครัว” Teodoro Kalaw IV ซึ่งเป็น Trustee ของ Institute of Corporate Directors ที่ประเทศฟิลิปปินส์ให้สัมภาษณ์กับบอร์ดรูม ในเชิงธุรกิจ คำ�ว่า ‘stewardship’ ถูกใช้เพื่อแสดง ถึงแนวความคิดว่า “ในฐานะผู้ดูแลกิจการ คุณต้อง พยายามทำ�ให้บริษัทอยู่ในฐานะที่ดีขึ้นกว่าเดิมตอนที่ คุณส่งมอบกิจการต่อไปให้ผทู้ ม่ี ารับตำ�แหน่งต่อจากคุณ เมื่อเทียบกับตอนที่คุณรับมอบกิจการมาจากผู้ที่รับ ตำ�แหน่งก่อนหน้าคุณ”

ทั้งนี้ เป็นเรื่องสำ�คัญมากที่ผู้บริหารรุ่นใหม่ ของธุรกิจครอบครัวจำ�เป็นต้องเข้าใจว่าตนเองมีพันธะ และความรับผิดชอบในการดูแลกิจการเพื่อส่งต่อให้กับ ทายาทรุ่นต่อไป ซึ่งความเข้าใจที่ถูกต้องนี้จะช่วยให้ พวกเขาเข้าใจว่าจะต้องแยกการบริหารจัดการเรื่องใน ครอบครัวและเรื่องของธุรกิจออกจากกัน

“ถ้าคุณไม่ทำ�ตามแนวทางนี้ คุณก็จะพบว่ามี ประเด็นปัญหาภายในครอบครัวแทรกเข้ามาในการ บริหารธุรกิจ ซึ่งปัญหาทำ�นองนี้เป็นสาเหตุสำ�คัญที่ ทำ � ให้ นั ก บริ ห ารมื อ อาชี พ ที่ ไ ม่ ไ ด้ เ ป็ น สมาชิ ก ใน ครอบครัวไม่อยากเข้ามาร่วมงานด้วย เพราะพวกเขา ไม่ต้องการที่จะต้องมาวุ่นวายกับเรื่องภายในครอบครัว พวกเขาเพี ย งต้ อ งการที่ จ ะบริ ห ารธุ ร กิ จ เพี ย งอย่ า ง เดียว” Kalaw กล่าว

วิธที ด่ี ที ส่ี ดุ ทีจ่ ะหาผูบ้ ริหารมืออาชีพมาร่วมงาน ด้วยก็คือต้องทำ�ให้พวกเขาแน่ใจว่าพวกเขามีอิสระใน

Boardroom | 22

การบริหารธุรกิจอย่างเหมาะสม แต่อย่างไรก็ตาม ไม่ได้ หมายความว่าครอบครัวจะปล่อยให้ผู้บริหารมืออาชีพ บริหารธุรกิจอย่างไรก็ได้ตามใจปรารถนา แต่ครอบครัว จะต้องกำ�หนดวิสยั ทัศน์ทางธุรกิจ และกำ�หนดขอบเขต ในการดำ�เนินการของผู้บริหารมืออาชีพ

Kalaw กล่าวทิง้ ท้ายว่า “ถ้าคุณอยากได้ผบู้ ริหาร ระดับแนวหน้ามาร่วมงานด้วย สิ่งแรกที่คุณต้องทำ�ก็ คือต้องทำ�ให้พวกเขาแน่ใจเสียก่อนว่าเมื่อมีประเด็นที่ เกีย่ วข้องกับการบริหารจัดการธุรกิจเกิดขึน้ ครอบครัวจะ กำ�หนดแนวทางทีเ่ ป็นไปในทิศทางเดียวกัน และกำ�หนด ขอบเขตการดำ�เนินการที่ชัดเจนและให้อิสระแก่พวก เขาในการดำ�เนินการภายในขอบเขตที่กำ�หนดไว้”

Family businesses accounted for a high proportion in the Philippines’ business community and the key challenge for family businesses in the country can be put simply in one word “sustainability”.

“Most family businesses do not go through second or third generations. I, personally, think the reason for that is really because many families do not promote the culture of stewardship in their children,” Teodoro Kalaw IV, Trustee at Manila-based Institute of Corporate Directors, said in an interview with Boardroom.

In business, the term ‘stewardship’ has been used to denote the concept that “as a steward, you try to leave the company in better shape for your successor than it was handed over to you by your predecessor.”

It is essential for new generations of family business owners to understand that they have

obligations and responsibilities to take care of the business for future generations. With this mindset, it will be easier for them to understand that they have to govern the family as a family and business as a business.

“If you don’t do it that way, then you will have family issues seeping into businesses and that is a major de-motivator of professional nonfamily managers. Because they don’t want to deal with family issues, they just want to run the business as a business,” Kalaw said.

The best way to recruit non-family business managers is to make sure that they have the autonomy to run the business properly. However, families do not have to let professional mangers run businesses at their own free will. Families should instead give them business visions and set parameters for their actions.

“If you want to hire the best managers, first you have to make sure that when it comes to management issues you give a uniform family direction, set clear parameter and that they are autonomous within those parameters,” said Kalaw

789.

Board Breifing

“จริยธรรมของกรรมการ” ว่าคือ ธรรมะ หรือหน้าที่ที่ พึงประพฤติปฏิบัติของบุคคลที่เป็นผู้นำ�ในองค์กรภาค ธุรกิจ หรือกรรมการบริษัท ซึ่งเป็นบุคคลที่ผู้ถือหุ้นได้ มอบหมายความไว้วางใจเลือกตั้งให้เป็นตัวแทนเพื่อ มาปฏิบัติหน้าที่ในการชี้นำ� และกำ�กับดูแลการดำ�เนิน กิจการของบริษัท ให้ประสบความสำ�เร็จ มีความเจริญ รุ่งเรือง และเกิดประโยชน์สูงสุดต่อผู้ถือหุ้น กรรมการจึ ง ต้ อ งปฏิ บั ติ ต นเป็ น แบบอย่ า งที่ ดี เพื่อให้บริษัทประสบความสำ�เร็จตามความคาดหวัง ของผู้มีส่วนได้เสีย ในการปฏิบัติหน้าที่ของกรรมการ จึงต้องมีกรอบกำ�หนดแนวทางที่พึงปฏิบัติไว้ ซึ่งใน ประเทศไทยมีกฎหมายหลายฉบับที่กำ�หนดแนวทาง ในการปฏิบตั หิ น้าทีข่ องกรรมการบริษทั ไว้ ได้แก่ประมวล กฎหมายแพ่ ง และพาณิ ช ย์ กฎหมายว่ า ด้ ว ยบริ ษั ท มหาชน จำ�กัด กฎหมายว่าด้วยหลักทรัพย์และตลาด หลักทรัพย์ ซึ่งได้กำ�หนดกรอบไว้ดังนี้

“

Chairman Forum 2016

Corporate Governance

VS

Corporate Performance : Duty or Choice?

Boardroom | 24

”

เมื่อวันที่ 13 พฤษภาคม 2559 สถาบันกรรมการ บริษัทไทย ได้จัดการประชุม Chairman Forum 2016 ภายใต้หวั ข้อ “Corporate Governance VS Corporate Performance: Duty or Choice?” โดยได้รับการ สนับสนุนการจัดการประชุมจาก ธนาคารกสิกรไทย จำ�กัด (มหาชน) ซึง่ ในงานดังกล่าวได้รบั เกียรติจาก นายเกริกไกร จีระแพทย์ ประธานกรรมการ สถาบันกรรมการบริษัท ไทย ขึ้นกล่าวเปิดการประชุม การประชุมยังได้รบั เกียรติจาก ดร. พนัส สิมะเสถียร ประธานกรรมการ คณะกรรมการแนวร่วมปฏิบัติของ ภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต และกรรมการ บมจ. ปูนซิเมนต์ไทย มากล่าวปาฐกถาพิเศษในหัวข้อ “จริ ย ธรรมของกรรมการกั บ การส่ ง เสริ ม เศรษฐกิ จ ไทยสู่ความยั่งยืน” ซึ่งท่านกล่าวถึงความหมายของ

1. ความซื่อสัตย์สุจริต : กรรมการต้องปฏิบัติหน้าที่ ด้วยความซือ่ สัตย์สจุ ริต ทัง้ ต่อองค์กร/บริษทั และผูถ้ อื หุน้ กับบุคคลทีเ่ กีย่ วข้องอืน่ ๆ รวมทัง้ ต้องไม่กระทำ�การทีเ่ ป็น การเอาเปรียบองค์กรและบุคคลทีเ่ กีย่ วข้อง เช่น การใช้ ข้อมูลภายใน หรือการใช้ตำ�แหน่งหน้าที่กรรมการเพื่อ ประโยชน์ของตนเองหรือผู้อื่น และต้องไม่กระทำ� หรือ ยินยอม หรือรูเ้ ห็นเป็นใจให้องค์กร หรือบุคคลในองค์กร กระทำ�การอันเป็นการทุจริต หรือ คอร์รปั ชัน เป็นต้น 2. ความระมัดระวังรักษาผลประโยชน์ของบริษัท และ ของผู้ถือหุ้น (Care) : กรรมการต้องใช้ความรู้ความ สามารถในการปฏิบตั หิ น้าทีเ่ พือ่ ให้เกิดผลประโยชน์สงู สุด แก่บริษัท และแก่ผู้ถือหุ้น และต้องไม่กระทำ� การใดๆ อันอาจทำ�ให้เกิดการขัดกันของผลประโยชน์ส่วนตนกับ ผลประโยชน์ของบริษัท หรือเป็นคู่ค้าของบริษัทเสียเอง รวมทัง้ ต้องไม่ละเลยการกำ�กับดูแลการบริหารความเสีย่ ง ของบริษัทอย่างเหมาะสม จนทำ�ให้เกิดความเสียหาย 3. ความเอื้อเฟื้อสอดส่อง (Diligence) : กรรมการต้อง ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความสนใจและกระตือรือร้น เหมือน กับการทำ�กิจการของตนเอง หรือเช่นเดียวกับที่ผู้อื่นพึง กระทำ� เมื่ออยู่ในฐานะอย่างเดียวกัน ขวนขวายหาทาง แก้ไขปัญหาอุปสรรคในการดำ�เนินกิจการของบริษัท โดยไม่นิ่งดูดาย 4. การปฏิบัติตามกฎหมายและตามความประสงค์ของ ผู้ถือหุ้น (Obedience) : กรรมการต้องปฏิบัติหน้าที่ ให้เป็นไปตามกฎหมาย วัตถุประสงค์และข้อบังคับของ บริษัท ตลอดจนมติของที่ประชุมผู้ถือหุ้น ซึ่งบริษัทต่างๆ อาจยกระดับการทำ� “ความดี” ของกรรมการได้ด้วยการกำ�หนดลงใน “จรรยาบรรณ” (Code of Conduct) หรือ “ระเบียบข้อบังคับ” หรือ “กฎบัตร” (Charter) เพื่อให้กรรมการได้ใช้เป็นกรอบ

และแนวทางในการปฏิบตั หิ น้าที่ เช่น การกำ�หนดระยะ เวลาที่ห้ามกรรมการซื้อขายหุ้นของบริษัทก่อนและหลัง การเปิ ด เผยข้ อ มู ล ที่ เ ป็ น สาระสำ � คั ญ ต่ อ สาธารณะ (ป้องกันการใช้ข้อมูลภายในเพื่อประโยชน์ตนเอง) การ กำ�หนดห้ามกรรมการเข้าร่วมประชุมพิจารณาในเรื่อง ที่ตนมี หรืออาจมีส่วนได้เสีย การกำ�หนดอัตราร้อยละ ขั้นต่ำ� ของการเข้าร่วมประชุมคณะกรรมการ เป็นต้น ดร.พนัส ยังกล่าวว่า “จริยธรรม” เป็นหน้าที่ ตามอุดมคติที่สูงกว่าจรรยาบรรณ ระเบียบ ข้อบังคับ กฎบัตรหรือกฎหมาย เพราะเป็นการกำ�หนดแค่ทางกาย แต่จริยธรรมเป็นข้อกำ�หนดเกี่ยวกับหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติ เพือ่ ให้เกิด “ความดี” ทัง้ ทางกายและจิตใจ ฉะนัน้ คนทีม่ ี จริยธรรมย่อมเป็นคนไม่ปฏิบตั ผิ ดิ กฎหมาย จรรยาบรรณ หรือระเบียบข้อบังคับต่างๆ หากความสำ�เร็จขององค์กร เป็ น ผลมาจากการกระทำ � ของบุ ค คลในองค์ ก รนั้ น ฉะนั้นกรรมการบริษัท จึงมีหน้าที่ต้องทำ�ให้ผู้บริหาร และพนักงานทุกคนขององค์กรปฏิบัติงานได้อย่างมี จริยธรรม โดยกำ�หนดหน้าที่ที่แต่ละคนจะต้องรับผิด ชอบปฏิบัติให้ชัดเจนเป็นจรรยาบรรณของผู้บริหาร และพนักงาน และสร้างจิตสำ�นึกให้เกิดขึ้นจนเกิดเป็น วัฒนธรรมองค์กรที่ดี และเมื่อบริษัททุกบริษัทมีความ เจริญรุ่งเรืองก็จะส่งผลให้เศรษฐกิจภาคเอกชนเจริญ รุ่งเรืองอย่างยั่งยืนเช่นกัน ท่านยังกล่าวทิง้ ท้ายไว้วา่ “การเดินทางหนึง่ หมืน่ ลี้ เริม่ ต้นด้วยการก้าวเดินก้าวแรกฉันใด การทำ�ให้เศรษฐกิจ โดยรวมของประเทศเจริญรุง่ เรืองอย่างยัง่ ยืน ก็ตอ้ งเริม่ ต้น ด้ ว ยการส่ ง เสริ ม ให้ ก รรมการปฏิ บั ติ ห น้ า ที่ ด้ ว ย จริยธรรมของกรรมการฉันนั้น” จากนั้ น เข้ า สู่ ช่ ว งของการอภิ ป รายในหั ว ข้ อ “Corporate Governance VS Corporate Performance: Duty or Choice?” โดย IOD ได้รับเกียรติจากคณะ ผู้อภิปราย ซึ่งประกอบด้วยประธานกรรมการผู้ทรง คุณวุฒิและประสบการณ์ ดังนี้ คุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ประธานกรรมการ บริษัท บ้านปู จำ�กัด (มหาชน) ประธานศูนย์เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันทางธุรกิจ สมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย คุณปลิว มังกรกนก ประธานคณะกรรมการ บริษัท ทิสโก้ไฟแนนเชียลกรุ๊ป จำ�กัด (มหาชน) และ ศ.ดร. วรภัทร โตธนะเกษม ประธานกรรมการ บริษัท ปริญสิริ จำ�กัด (มหาชน) ดำ�เนินการอภิปรายโดย ดร. บัณฑิต นิจถาวร กรรมการ ผู้อำ�นวยการ IOD โดยก่อนเริ่มเข้าสู่การอภิปราย นายกันตพัฒน์ ธนกุลจีระพัฒน์ CG Specialist ฝ่ายวิจยั และนโยบายของ IOD ได้น�ำ เสนอข้อมูลเกีย่ วกับแนวโน้ม ของจริยธรรมในการดำ�เนินธุรกิจ ซึง่ มีประเด็นทีน่ า่ สนใจ ดังนี้ จากผลการวิจัยของ Chartered Accountants Australia and New Zealand 2013 พบประเด็นทาง

ธรรมาภิบาล ฝึกธรรมาภิบาลเป็นงานสร้าง ซีอีโอเป็นตัวอย่างกาสร้างสรรค์ ต้องกำ�หนดกฎกล้าจรรยบรรณ ต้องยึดมั่นทุกคนสร้างผลลัพธ์ รู้ข้อมูลภายในอย่าใช้ผิด

อย่าได้คิดทำ�ไปคนไม่จับ หวังประโยชน์ส่วนตนจนเหลือรับ กิตติศัพท์มัวหมองต้องกระจาย การคดโกง อย่าได้คิดว่านิดหน่อย ความชั่วพลอยติดเชื้อเร็วเหลือหลาย ความถูกต้องซื่อตรงคงกลับกลาย ความเชื่อถือเสื่อมคลายอีกหลายชั้น จงยึดความสัตย์ซื่อถือเป็นหลัก และแน่นหนักความซื่อรงให้คงมั่น หากทุกคนยึดคุณค่าจรรยาบรรณ สุจริตนั้นจะป้องคุ้มครองเอย บทประพันธ์ : ผศ.ดร.วิชัย โถสุวรรณจินดา ประธานกรรมกาาร บริษัทแอร์โรว์ ซินดิเคท จำ�กัด (มหาชน)

Boardroom | 25

ด้านจริยธรรมทีม่ กั จะเกิดขึน้ ในองค์กรธุรกิจ โดยปัญหา ทีพ่ บมากสุด คือการซือ้ ขายโดยใช้ขอ้ มูลภายใน การให้ การสนับสนุนทางการเมืองที่ผิดกฎหมาย การละเมิด ด้านสิ่งแวดล้อม ฯลฯ แม้ว่า IOD จะมีการผลักดันด้านจริยธรรมให้ เกิดขึ้นในองค์กรโดยผ่านหลักเกณฑ์ของการประเมิน ในโครงการ CGR ซึ่งบริษัทส่วนใหญ่มีนโยบายและ กำ�หนดให้ทั้งกรรมการ ผู้บริหาร และพนักงานปฏิบัติ ตามจริยธรรมธุรกิจที่ดีขึ้นก็ตาม แต่ทั้งจากรายงาน The Global Competitiveness Report 2015-2016 ของ World Economic Forum และ TI’s Corruption Perception Index 2015 กลับสะท้อนให้เห็นว่าความ มีจริยธรรมในการดำ�เนินธุรกิจของไทยมีแนวโน้มที่ลด ลงเล็กน้อย ซึ่งสอดคล้องกับข้อมูลสถิติทางอาญาของ ก.ล.ต. ที่เมื่อเทียบ 5 ปีย้อนหลังจะเห็นว่าการกระทำ� ผิดไม่ได้ลดลงอย่างมีนัยสำ�คัญ ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นว่าภาคธุรกิจยังมีการ กระทำ�ทีผ่ ดิ จริยธรรมอยู่ ซึง่ คณะกรรมการในฐานะผูน้ �ำ ขององค์กรควรจะต้องกำ�กับดูแลทางด้านจริยธรรม ขององค์กรให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น รวมทั้งเป็น แบบอย่างทีด่ ี เพราะจากกรณีทเ่ี กิดขึน้ ในปัจจุบนั จะเห็น ได้ว่าล้วนเกิดจากตัวของผู้นำ�องค์กรที่ขาดจริยธรรม แทบทั้งสิ้น ซึ่งองค์ประกอบสำ�คัญของการสร้างให้เกิด จริยธรรมขึ้นประกอบด้วย 3 ส่วนที่สำ�คัญ ได้แก่ ผู้นำ� วัฒนธรรมองค์กร และกลไกการควบคุม จากนัน้ เข้าสูช่ ว่ งของการอภิปราย ซึง่ มีสาระสำ�คัญ ดังนี้

สถานการณ์ภาพรวมของการกำ�กับดูแล กิจการในปัจจุบัน

นายชนินท์ กล่าวว่าเนื่องจากมีบริษัทที่เข้ามาใน ตลาดหลักทรัพย์มากขึ้น ซึ่งอยู่ระหว่างการเรียนรู้กฎ ระเบียบต่างๆ ประกอบกับในช่วงที่ผ่านมา การทำ�งาน ของ ก.ล.ต. ค่อนข้างล่าช้า แต่ปัจจุบัน ได้ปรับปรุงให้ มีการลงโทษผูก้ ระทำ�ผิดทีร่ วดเร็วขึน้ ซึง่ การปฏิบตั ติ าม CG เป็นเรือ่ งทีต่ อ้ งปลูกฝังอย่างสม่�ำ เสมอเช่นเดียวกับที่ สมาคมบริษทั จดทะเบียนไทยได้รเิ ริม่ ทำ�ในการฝึกอบรม ผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง นายปลิว เห็นว่า ทุกภาคส่วนทัง้ ภาครัฐ ภาคเอกชน และหน่วยงานกำ�กับต่างๆ มีการผลักดันอย่างต่อเนื่อง และรู้สึกได้ว่าดีขึ้น ซึ่งบริษัทควรจะเริ่มต้นจากการมี กฎบัตร ซึ่งเป็นรูปแบบสำ�คัญ แม้หลายบริษัทจะมี Form แล้ว แต่ควรพิจารณาด้วยว่ามี Substance หรือไม่ เชื่อว่าทุกภาคส่วนยังคงต้องพัฒนาต่อไป แต่สิ่งสำ�คัญ คือจะทำ�อย่างไร และจะมีการบังคับใช้กบั ผูม้ สี ว่ นได้เสีย ทุกกลุ่มอย่างไร โดยอาจสร้างเป็นวัฒนธรรมองค์กร และค่านิยมให้เกิดขึ้นภายในองค์กรให้ได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ มีความสำ�คัญกว่ากฎหมาย และทุกฝ่ายควรร่วมมือกัน

Boardroom | 26

นอกจากนี้มีผู้เข้าร่วมการประชุมได้ร่วมแสดง ความเห็นที่น่าสนใจดังนี้ ในปัจจุบนั ภาพรวมของการกำ�กับดูแลกิจการดีขน้ึ แต่ยังดีไม่พอ โดยเฉพาะธุรกิจที่ต้องขออนุญาตจาก ราชการ และธุรกิจที่ต้องมีการอนุมัติหลายขั้นตอน ซึ่ง ต้องการมีจ่ายใต้โต๊ะเสมอ และเห็นด้วยที่ว่าจริยธรรม จะเกิดขึ้นได้ก็ต้องเริ่มจากผู้นำ� ซึ่งก็คือ ประธานหรือ CEO เพราะไม่วา่ จะออกกฎระเบียบอย่างไรก็ตาม แต่ถา้ ประธานและ CEO มีนิสัยฉ้อโกง CG จริยธรรมองค์กร ก็ไม่เกิดขึ้น ซึ่งการแก้ไขคือการทำ�ให้เกิดโอกาสในการ โกงให้น้อยที่สุด ซึ่งรัฐบาลพยายามผลักดันในเรื่องนี้ เช่น ขัน้ ตอนต่างๆให้เสร็จสิน้ ภายใน 30 วัน นอกจากนี้ หน่วยงานต่างๆ เช่น IOD ควรส่งเสริมในด้านนี้ต่อไป แนวคิดของสถาบันไทยพัฒน์แนะว่า การแก้ไข ปัญหาด้านการกำ�กับดูแลกิจการมี 2 มุม คือแก้ไขจาก ภายนอกองค์กร เช่น การเพิม่ ความเข้มแข็งของหน่วยงาน การใช้กฎหมาย และภายในองค์กร คือ การแก้ไขที่ผู้ บริหารระดับสูง โดยเริ่มตั้งแต่การสรรหาผู้บริหารที่ดี โครงสร้ า งกรรมการที่ มี ค วามหลากหลายและมี กรรมการการอิสระที่สามารถทำ�หน้าที่ได้อย่างอิสระ อย่างแท้จริงมากขึ้น ทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับประธานบริษัท หรือเจ้าของบริษัทที่จะให้ความสำ�คัญมากน้อยเพียงใด ปัญหาด้าน CG มี 3 ด้าน คือ 1. ด้านจริยธรรม ซึ่งบริษัทต้องมีแนวปฏิบัติที่ชัดเจนให้กับทั้งกรรมการ ผู้บริหาร และพนักงาน 2. การติดตามตรวจสอบดูแล ทั้งภายในและภายนอกองค์กร และ 3. การลงโทษ โดย กระทำ�ผิดจะต้องได้รับโทษที่หนักพอ เพื่อให้เกิดความ รู้สึกไม่อยากจะกระทำ�ผิด เช่น ต้องพ้นจากการเป็น กรรมการ แต่หัวใจสำ�คัญอยู่ที่ตัวบุคคล บุคคลต้องมี วินัยในตัวเอง มีหิริโอตัปปะ และละความโลภ สิ่งสำ�คัญ คือ ต้องเริ่มที่ tone at the top ซึง่ จากปัญหาทีเ่ กิดขึน้ สะท้อนให้เห็นว่าประธานกรรมการ ขาดความเชือ่ ซึง่ ควรจะต้องมีความเชือ่ เสียก่อน สำ�หรับ กลไกการควบคุมมีการกำ�หนดโดยกฎหมายอยูแ่ ล้ว แต่มี อีกสิง่ หนึง่ ทีส่ ามารถใช้ควบคุมได้คอื Social SanctionIOD มีสว่ นผลักดันให้บริษทั มีการเปลีย่ นแปลงโครงสร้าง ที่แข็งแรงขึ้น จากเดิมที่บริษัท ซึ่งเป็นธุรกิจครอบครัว มีประธานและ CEO เป็นคนเดียวกัน แต่ปัจจุบัน CEO ให้ความสำ�คัญและมี การแยกบทบาทออกจากกัน โดยสรรหากรรมการอิสระขึน้ มาเป็นประธาน และเห็นว่า สิ่งสำ�คัญคือการ Implement ของบริษัท ซึ่ง CEO ได้ เรียนรู้จาก IOD และหน่วยงานกำ�กับแล้วค่อยๆ นำ�มา ปรับใช้ในองค์กร ศ.ดร. วรภัทร แสดงทรรศนะว่า CG และ Corporate Performance เป็นเรื่องเดียวกัน เพราะหน้าที่ของคณะกรรมการคือการทำ�หน้าที่ทั้ง Compliance และ Performance ซึ่งเป็น Duty การที่ประธานกรรมการจะทำ�ให้ทั้ง 2 อย่างเกิดขึ้นได้

นั้นต้องพิจารณาว่าประธานกรรมการเป็นใคร มาจาก ไหน มาอย่างไร ถ้าประธานเป็นเจ้าของหรือผู้ถือหุ้น รายใหญ่ที่เห็นความสำ�คัญของ CG คนอื่นๆ ก็ต้อง ปฏิบัติตาม แต่ทั่วไปไม่เป็นเช่นนั้น เพราะส่วนใหญ่ เจ้าของจะเชิญ ให้ผอู้ น่ื มานัง่ เป็นประธานกรรมการ ซึง่ ในองค์กรเหล่านัน้ มีวัฒนธรรมอยู่แล้ว ความท้าทายจึงอยู่ที่ตัวประธาน และกรรมการอิสระที่ถูกเชิญให้มาดำ�รงตำ�แหน่ง โดย ประธานกรรมการควรพิจารณาตั้งแต่เริ่มต้นก่อนที่ บริษัทเหล่านั้นจะเชิญให้ไปดำ�รงตำ�แหน่ง ต้องรู้ว่า บริษัทนั้นเป็นอย่างไร มีวิธีคิดอย่างไรและสอดคล้อง กับเรามากน้อยขนาดไหน อย่าพิจารณาแต่เพียงค่า ตอบแทน และสิ่งสำ�คัญคือประธานทุกคนต้องกล้าพอ ทีย่ นื ยันความเป็นตัวตนและจุดยืนของตนเองด้วย ซึง่ เป็น กระบวนการก่อนทีจ่ ะดำ�รงตำ�แหน่งเป็นประธานกรรมการ แต่หากตัดสินใจรับเป็นประธานกรรมการแล้ว ต้องพิจารณาต่อไปว่า จะแสดงบทบาทอย่างไร บารมี ของตัวเองทีเ่ จ้าของหรือผูถ้ อื หุน้ ต้องยอมรับและสร้างให้ เกิดขึน้ Capability ในการนำ�การประชุมคณะกรรมการ ให้ได้กระชับ ตรงประเด็น และกระตุ้นให้ทุกคนแสดง ความเห็นได้อย่างอิสระ ตลอดจนการสร้างวัฒนธรรม องค์กร สิ่งสำ�คัญคือการ Implement โดยการนำ�เรื่อง CG ไปพูดในที่ประชุมสม่ำ�เสมอ ประธานสามารถนำ� ประเด็นด้าน CG ต่างๆ มากล่าวถึงในวาระเพื่อทราบ หรือวาระอืน่ ๆ ได้ เพือ่ ให้ทกุ คนร่วมกันคิดและกระตุน้ ให้ ทุกคนตระหนักอย่างต่อเนื่อง ซึ่งอีกสิ่งหนึ่งที่ประธาน กรรมการควรให้ความกังวลนั่นคือการที่แต่ละคนนำ� นโยบายไปปฏิ บั ติ หากเกิ ด จากการไม่ ตั้ ง ใจที่ จ ะ กระทำ�ผิด ประธานอาจจะมีการตักเตือน แต่ถ้าตั้งใจ ต้องมีการลงโทษ ศ.ดร. วรภัทร ยังชี้ให้เห็นว่าประธานส่วนใหญ่ท่ี มาประชุมร่วมกันในวันนีม้ คี วามความกลัวในเรือ่ งต่างๆ น้อยลง ทั้งการกลัวตาย กลัวจน กลัวตกงาน แต่มีสิ่งที่ กลัวมากขึ้น นั่นคือกลัวบาป กลัวป่วย กลัวลืม ฯลฯ ดังนั้นเมื่อมีความกลัวต่างๆ น้อยลงจึงต้องกล้าที่จะทำ� ในสิ่งที่ดีในฐานะประธานกรรมการ นายชนินท์ กล่าวเสริมว่า บริษัทส่วนใหญ่ใน ประเทศไทยมีรากฐานจากธุรกิจครอบครัว จึงต้องมีการ พัฒนา โดยสรรหากรรมการอิสระจากภายนอกเข้ามา ร่วมงานเพือ่ ให้เห็นมุมมองใหม่ ซึง่ ถือได้วา่ ประสบความ สำ�เร็จ นอกจากนีป้ ระธานกรรมการสรรหาควรกำ�หนดให้ มีความเป็นอิสระมากขึ้น โครงสร้างกรรมการจึงเป็นสิ่ง สำ�คัญในการทำ�ให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืนจากสภาพ แวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทำ�ให้ บริษัทต้องมีการปรับตัวเสมอ กรรมการสรรหาจึงต้อง ทำ�หน้าที่อย่างเต็มความสามารถในสรรหากรรมการที่ มีความหลากหลาย

การสร้างความสมดุลระหว่าง CG กับ Corporate Performance

จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์จะได้สามารถทำ�งาน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ สามารถดูแลผู้ถือหุ้นได้อย่าง คุณปลิว เห็นว่า องค์กรต่างๆ มักมองผลระยะสัน้ แท้จริง เช่น การแก้กฎหมายไม่ให้ สตง.เป็นผู้ตรวจ ปัญหาคือจะทำ�ให้เกิดความยั่งยืนได้อย่างไร ซึ่งจาก สอบบัญชีรัฐวิสาหกิจ หรือให้สามารถเลือกผู้ตรวจสอบ กรณี ศึ ก ษาทั้ ง ในและต่ า งประเทศชี้ ใ ห้ เ ห็ น ว่ า บัญชีมืออาชีพได้ วัฒนธรรมของการกำ�กับดูแลกิจการเป็นเรื่องสำ�คัญ ต่อการเติบโตได้อย่างยั่งยืน ซึ่งจะต้องเปลี่ยนแปลง บริ ษั ท มี ก ารนำ � เรื่ อ งที่ เ ป็ น ข่ า วด้ า นการกำ � กั บ ดู แ ล ให้ เ กิ ด ขึ้ น มากกว่ า คำ � นึ ง แต่ ผ ลประโยชน์ ร ะยะสั้ น กิจการมาหารือกันก่อนการประชุมคณะกรรมการหรือ เพราะปัจจุบันบริษัทส่วนใหญ่จะมีการจ่ายโบนัส โดย เป็นวาระเพื่อทราบทุกครั้ง ทำ�ให้กรรมการมีความ พิจารณาจากผลประกอบการในแต่ละปี ซึ่งถือเป็นการ ตืน่ ตัวมากยิง่ ขึน้ ซึง่ สนับสนุนให้บริษัทต่างๆนำ�ไปใช้ใน มองแต่ระยะสั้น ซึ่งต้องปรับเปลี่ยนให้เห็นถึงความ การประชุมคณะกรรมการ สำ�คัญของระยะยาว เช่น การทำ� Bonus Bank เพื่อ สะท้อนภาพในระยะยาวด้วย ศ.ดร. วรภัทร กล่าวสรุปว่า ในขณะที่คนสูงอายุ ศ.ดร. วรภัทร กล่าวชื่นชม บมจ. บ้านปูที่มี พยายามแก้ไขปัญหาอยู่ แต่วัยรุ่นในปัจจุบันยังคงมี ความตั้ ง ใจในการดำ � เนิ น ธุ ร กิ จ ด้ ว ยหลั ก การกำ � กั บ การกระทำ�ผิดจริยธรรมให้เห็น เช่น การโกงข้อสอบ ดูแลกิจการ โดยการเชิญบุคคลภายนอกเข้ามาดำ�รง ซึ่ ง หากยั ง ไม่ ไ ด้ รั บ การแก้ ไ ขเชื่ อ ว่ า อนาคตของ ตำ�แหน่งเป็นกรรมการ สำ�หรับเรื่องการสร้างความ ประเทศไทยจะประสบกับปัญหาทางด้านจริยธรรมที่ สมดุลฯ ในอดีตเคยมีการตั้งคำ�ถามนี้เช่นเดียวกัน ซึ่ง รุนแรงมากขึ้น มองว่าโดยหลักการแล้วถ้า CG Rating ดี ก็น่าจะส่ง คุณปลิว กล่าวว่า การสร้างจริยธรรมให้เกิดขึ้น ผลต่อ Credit Rating แต่ในความเป็นจริงอาจจะไม่ใช่ ในองค์กรต้องคำ�นึงทัง้ ผลตอบแทนระยะสัน้ และระยะยาว เพราะ Performance มีปัจจัยต่างๆ ที่อาจเข้ามา และต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องต่อไป ในฐานะประธาน กระทบได้ เพราะเป็น Factors Beyond Control แต่ กรรมการควรต้องเป็นผู้นำ�การเปลี่ยนแปลง และต้อง จากการศึกษาในงานวิจยั ต่างๆ สะท้อนว่า CG จะส่งผลดี เป็นผูน้ �ำ ทีม่ คี วามเชือ่ อย่างแท้จริงว่าจริยธรรม และ CG ต่อการดำ�เนินธุรกิจในระยะยาว ซึ่งต้องทำ�ให้เกิดขึ้น เป็นเรื่องดี ไม่ใช่แค่สิ่งที่ต้องทำ� สิ่งสำ�คัญคือต้องทำ�ตัว นอกจากนี้ผู้เข้าร่วมประชุมท่านอื่นๆ ได้แสดง เป็นตัวเป็นแบบอย่างที่ดี และเห็นด้วยกับการประชุมที่ ความคิดเห็น ดังนี้ ต้องนำ�ประเด็นด้าน CG มาหารือสม่ำ�เสมอ ท้ายสุด ดร. บัณฑิต นำ�เสนอสัดส่วนของ การอยูร่ อดขององค์กรถือเป็นเรือ่ งธรรมชาติ ซึง่ ปัจจุบนั ประธานกรรมการที่เป็นกรรมการอิสระในบริษัทจด มีหน่วยงานกำ�กับที่คอยดูแลให้ปฏิบัติตามกฎระเบียบ ทะเบียนว่า มีร้อยละ 31 ในปี 2557 และเพิ่มขึ้นเป็น อย่าง ก.ล.ต. และ ตลท. มีหน่วยงานส่งเสริมอย่าง IOD ร้อยละ 32 ในปี 2558 ซึ่งถือว่ามีแนวโน้มที่ดีขึ้น และ การจะทำ�ให้องค์กรเติมโตได้อย่างยัง่ ยืน หน่วยงานเหล่านี้ หวังให้ว่าทุกคนยืนหยัดทำ�ในสิ่งที่ถูกต้องอย่างต่อเนื่อง จะต้องยึดมั่นตามพันธกิจ นอกจากนี้ ภาคประชาชน เพื่ อ สร้ า งสภาพแวดล้ อ มทางธุ ร กิ จ ที่ จ ะนำ � ไปสู่ ก าร ควรให้ความสนใจในเรื่องนี้มากขึ้น นอกเหนือจากผล เปลี่ยนแปลงในทิศทางที่ดีขึ้น กำ�ไรและเงินปันผล ซึ่งต้องสร้างให้บริษัทเห็นถึงความ สำ�คัญว่าเป็นส่วนหนึ่งของ Survivor และต้องสื่อสารให้ กับผู้ถือหุ้นรับทราบ CG เป็นเรือ่ งทีด่ ี แต่ในทางปฏิบตั ิ กลับต้องเจอประเด็น ที่ต้องเผชิญกับจริยธรรมเสมอ ซึ่งต้องเลือกที่จะจ่าย มากกว่าจะยึด CG แต่มองว่าการจะมี CG ที่ดีคือ การเอาธรรมะเข้ามาประยุกต์ใช้ การฝึกฝนให้จิตใจ มีความเข้มแข็งมากขึ้น และต้องสร้างเป็นวัฒนธรรม องค์กรให้เกิดขึ้น

789

บริ ษั ท จดทะเบี ย นนั้ น มี ค วามแตกต่ า งจากบริ ษั ท รัฐวิสาหกิจ ซึ่งมีการกำ�กับดูแลจาก สตง. และผู้ตรวจ การแผ่นดิน ปัญหาที่เกิดขึ้นคือ ทั้ง สตง. และผู้ตรวจ การแผ่นดินมีการกำ�กับดูแลที่แตกต่างกัน จึงฝากให้ IOD เสนอเรื่องเพื่อแก้ไขกฎหมาย เพื่อรัฐวิสาหกิจที่

Boardroom | 27

How Can Corporate Directors Help Nurture Social Enterprises IOD organized a luncheon briefing to inform corporate directors what needs to be done to further develop social enterprises at the grassroots level and thereby help companies fulfil their social responsibilities, Sponsored by the Singha Park Chiang Rai, the briefing, held on 20 April 2016 at the Grand Hyatt Erawan Hotel in Bangkok, was in the form of panel discussion with two experts from Thailand, Assoc. Prof. Dr. Vanchai Sirichana, President of Mae Fah Luang University, and Mr. Bordin Unakul, Senior Executive Vice President, Head of Sustainable ,Development Division, The Stock Exchange of Thailand and two experts from the United Kingdom, Mr. Andrew Glass, Country Director, British Council Thailand and Mr. Marcus Winsley, Director of Trade and Investment, British Embassy Bangkok.

Mr. Kulvech Janvatanavit, Principal Project Advisor – CAC, Thai IOD. Following welcome remarks by Dr. Bandid Nijathaworn, President and CEO, Thai IOD, the moderator explained that social enterprise was a relatively new concept in Thailand. He said that companies needed to learn how to set up social enterprises and make them sustainable operations.

Dr. Vanchai then defined that social enterprises were entities aimed at helping to better society along with corporate social responsibility (CSR). He explained further that social enterprises needed to lend a hand to society on a sustainable basis not in an ad hoc manner They were to deal with problem solving, making a commitment to improve

Boardroom | 28

people’s lives with a focus on the environment.

They also most concentrate on solving community problems and offer solutions that are sustainable and generate income that can be cycled back to the community. He summed by saying in a nutshell, social enterprises were based on three key words: 1. people; 2. environment and 3. profit.

Mr. Glass was the next panelist to speak.

He focused the British Council’s role with regard to social enterprises in Thailand, which he explained was to share knowledge through various projects, such as study tours.

One specific project noted was work be carried out with entrepreneurs in the crafts sector, which entailed helping them to gain knowledge to get their products to the market and create more prosperity.

An historical perspective on why the United Kingdom is in the forefront of social enterprises was outlined by Mr. Winsley. He explained that the industrial revolution, which started in Britain in the 1700s resulted in brutal capitalism, which led to exploitation of the workers and, in turn, spurred unions and more cooperative type businesses. This instilled the mindset that enterprises were part of society.

Jumping to the 20th century, business models enterprises were not just based on a profit mode but included delivering something to society. He also pointed that the mindset called for moving central government out people’s lives and more community-based

operations, and that the expansion of social enterprises doccurred as the growth of social media had taken root.

The next part of the discussion was centered on the role of the Stock Exchange of Thailand (SET) in the growth of social enterprises as they contributed to making society sustainable. Mr. Bordin explained that SET is was as the core of the capital market and was keen to promote social enterprises. As banks were reluctant to fund social enterprises, it was up to companies to set a policy to fund them. Large companies should set up their own social enterprise subsidiary that develops programmes that benefit society. Society would benefit from these programmes through the income and jobs they generated.

The last topic was a discussion about the Singha Park Chiang Rai as a social enterprise. Dr. Wanchai noted the success of the project, citing its benefits to society, namely that it was made for the good of the public and was not a burden to the company, became a tourist destination, which, in turn, generated jobs for the local people, benefited several sectors in the local economy, provided a return on investment for Singha Corporation, involved a joint effort that bonded the local population with the Park and brought about the intangible return of bringing happiness to the people.

Boardroom | 29

IOD Breakfast Talk:

The Power of Culture: From Performance Culture to Winning Culture Boardroom | 30

Mr. Alain Goudsmet, a specialist in mental coaching for more than 20 years enlightened IOD members and guests on the connection between a company’s culture and performance during a breakfast talk presentation on 25 April 26 2016 at the Sheraton Grande Sukhumvit in Bangkok.

The former Olympic coach from Belgium who now is member of the faculty at INSEAD – Fontainebleau, France and Singapore (Asia campus) outlined the association between winning in a sports competition to exceling in the business world.

He began the presentation, which included interaction with the audience, use of props and a lot of diagrams, by explaining that, in general, there was the silo culture, comprised of takers, the participation culture, people satisfied with just participating, the performance culture, mainly the givers, people who were engaged, motivated and team minded and finally the winning culture, the boosters, those who were inspired pride and strived to “bounce higher”.

The next part of the presentation included a discussion specifically on the culture of a corporation. Mr.Goudsmet said that the culture of a corporation was the combination of the leadership style and the ability to produce.

A change in the leadership style would change the culture of a company. An effective leadership style involved keeping a simple approach but one that was visible. He explained that leadership equaled energy production and energy, in turn, was fuel for performance, while to promote change, corporate leaders needed to show more interest, work in close proximity with the staff and focus on the antipain, which consisted of: extending praise; giving support; giving sense and giving focus.

With reference to building a winning culture, Mr. Goudsmet noted two key phrases: “feedback is food for champions” and “sometimes you win, sometimes you learn”.

Feedback could help to overcome active inertia in a company and support the elements needed for anti-pain.

He concluded by discussing the team processes – the team alignment, such as goals and trust, which leads to solidarity, team commitment, which covers roles, motivations and talent, namely the ingredients for a performing team and team development, which included lessons learned, integrating newcomers and maintaining progress. The latter results in the development of the “dream team”.

Boardroom | 31

Board Development

ความสำ�คัญของการกำ�กับดูแล ธุรกิจครอบครัวเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน

The Importance of Family Corporate Governance for Sustainable Growth

โดย คุณเบญญาดา กำ�ลังเสือ | Mrs. Benyada Kumlungsua ผู้เชี่ยวชาญการวิจัยอาวุโส | Senior CG Specialist, Thai IOD การกำ�กับดูแลธุรกิจครอบครัวคืออะไร

ธุรกิจทั่วโลกไม่ต่ำ�กว่า 80% มีที่มาจากธุรกิจ ครอบครัว ซึ่งธุรกิจครอบครัวเหล่านี้ล้วนแล้วแต่เป็น แหล่งที่มีความสำ�คัญต่อการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ และสังคมอย่างมาก เพราะทำ�ให้เกิดการสร้างงานและ การลงทุนต่างๆ ขึ้นในชุมชน ซึ่งส่งผลต่อเนื่องเป็น ลูกโซ่ต่อสังคมและประเทศตามมา นี่จึงเป็นสาเหตุที่ ว่าทำ�ไมหลายๆ ฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็นผู้ถือหุ้น กรรมการ ผู้บริหาร ที่ปรึกษาทางธุรกิจ หน่วยงาน กำ�กับดูแล และอื่นๆ อีกมากมาย จึงให้ความสำ�คัญ กับธุรกิจครอบครัวเพิม่ มากขึน้ เรือ่ ยๆ โดยเฉพาะอย่างยิง่ ในประเด็นที่เกี่ยวกับการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีสำ�หรับ ธุรกิจครอบครัว ทั้งนี้ เพราะต่างก็ต้องการให้ธุรกิจ ครอบครัวสามารถอยู่รอดและเติบโตต่อไปได้อย่าง ยั่งยืน ซึ่งนำ�มาสู่ประเด็นคำ�ถามสำ�คัญตามมา นั่นก็ คือ “การกำ�กับดูแลธุรกิจครอบครัวที่ดีคืออะไร” และ “การกำ�กับดูแลธุรกิจครอบครัวเหมือนหรือแตกต่าง จากการกำ�กับดูแลกิจการทั่วไป” ตามหลักการแล้ว “การกำ�กับดูแลธุรกิจครอบครัว” กับ “การกำ�กับดูแลกิจการ” ไม่มีความแตกต่างกัน มากนัก การกำ�กับดูแลกิจการเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ ความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มบุคคลต่างๆ ซึ่งได้แก่ ผู้ถือ หุ้น คณะกรรมการ และฝ่ายบริหาร โดยจะมีโครงสร้าง หรือระบบที่ช่วยให้บริษัทสามารถกำ�หนดวัตถุประสงค์ เป้าหมายทางธุรกิจ รวมทั้งวิธีการ กระบวนการ และ Boardroom | 32

ขั้ น ตอนในการบรรลุ ถึ ง วั ต ถุ ป ระสงค์ แ ละเป้ า หมาย อย่างชัดเจน ตลอดจนสามารถเฝ้าติดตามวัดผลการ ดำ�เนินงานของกิจการว่าเป็นไปตามที่ได้ตั้งเป้าหมาย ไว้หรือไม่ ในขณะที่การกำ�กับดูแลธุรกิจครอบครัว เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่าง 3 กลุ่ม เช่นกัน แต่ต่างกลุ่มกัน ซึ่งได้แก่ เจ้าของ ครอบครัว และธุรกิจ โดยระบบจะเกิดจากกระบวนการพิจารณา และตัดสินใจร่วมกันระหว่างคณะกรรมการบริษัทและ สภาครอบครัว ซึ่งจะช่วยให้ครอบครัวที่มีความเป็น เจ้ า ของสามารถกำ � กั บ ดู แ ลความสั ม พั น ธ์ แ ละสร้ า ง ความมั่ ง คั่ ง ระหว่ า งธุ ร กิ จ และครอบครั ว ได้ โดยมี ธรรมนูญครอบครัวเป็นกรอบนโยบายเพื่อกำ�หนดหลัก เกณฑ์สำ�หรับการบริหารจัดการแบบมืออาชีพในธุรกิจ จากคำ � นิ ย ามข้ า งต้ น แสดงให้ เ ห็ น ถึ ง ความ เหมือนกันของการกำ�กับดูแลธุรกิจทั้ง 2 ประเภทว่า เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการวางโครงสร้าง ระบบ และหลัก เกณฑ์ทช่ี ดั เจนระหว่างกลุม่ ผูม้ สี ว่ นได้เสียหลัก เพือ่ ทีจ่ ะ ทำ�ให้กิจการสามารถบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย ตามที่ได้กำ�หนดและเกิดยอมรับร่วมกัน ในส่วนของความแตกต่างกัน นอกจากธุรกิจ ครอบครัวจะมีความทับซ้อนกันระหว่างบทบาทของ ผู้ถือหุ้น กรรมการ และผู้บริหาร เช่นเดียวกับกิจการ ทั่วไปแล้ว ยังอาจมีความทับซ้อนของบทบาทการเป็น สมาชิกในครอบครัวเพิม่ มาอีกด้วย ซึง่ หากธุรกิจครอบครัว ขาดการกำ�กับดูแลที่ดี ย่อมทำ�ให้เกิดปัญหาตามมาได้ ง่ายและหลากหลายมากกว่าธุรกิจทั่วไป ทั้งนี้ เพราะ

ธุ ร กิ จ ครอบครั ว มั ก จะให้ ค วามสำ � คั ญ กั บ ประเด็ น ที่ เกี่ยวข้องกับครอบครัวก่อน จึงทำ�ให้มีความเปราะบาง ระหว่างผลประโยชน์ บทบาทหน้าที่ และความสัมพันธ์ ระหว่างกัน ด้วยเหตุนี้ การกำ�กับดูแลธุรกิจครอบครัว จึ ง จำ � เป็ น ต้ อ งพิ จ ารณาในเรื่ อ งของการสร้ า งความ สมดุลระหว่างความต้องการของครอบครัวและความ ต้องการของธุรกิจให้ได้อย่างเหมาะสมที่สุดด้วย

อย่างไรก็ตาม เมื่อธุรกิจประสบความสำ�เร็จและมีการ ขยายกิจการมากขึ้นในเวลาต่อมา หากภายในบริษัท ยังไม่มีระบบและโครงสร้างการบริหารจัดการที่ชัดเจน อาจนำ�ไปสูบ่ ทสรุปตามคำ�กล่าวทีว่ า่ “ในขณะทีเ่ จ้าของ ธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่อยากเห็นธุรกิจของพวกเขา ถูกส่งต่อไปยังทายาทรุ่นต่อไป แต่กลับพบว่า 70% ไม่สามารถส่งต่อไปยังทายาทรุ่นที่ 2 ได้ และ 90% ก็ ไม่สามารถส่งต่อไปถึงทายาทรุ่นที่ 3” ทั้งนี้ เพราะ ธุรกิจครอบครัวมีส่วนผสมระหว่างเจ้าของ ครอบครัว และธุรกิจ ตามรูปภาพที่ 1 ซึ่งอาจมีการนำ�ประเด็น เรื่องของผลประโยชน์ อารมณ์ สภาวะแวดล้อมส่วน บุ ค คลของครอบครั ว เข้ า มามี ส่ ว นประกอบในการ วางแผนและพิจารณาตัดสินใจในทางธุรกิจ ทำ�ให้อาจ มีแนวโน้มที่จะเกิดความไม่แน่นอนขึ้นภายในระบบ ซึ่งนำ�ไปสู่การเกิดปัญหาอย่างต่อเนื่องและกลายเป็น ความล้มเหลวของธุรกิจตามมา โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในส่วนที่มีการทับซ้อนกันท่ามกลาง 3 กลุ่ม บ่อย ครั้งจะนำ�ไปสู่มุมมองความคิดเห็นที่แตกต่างกัน ยก ตัวอย่างเช่น ผู้ถือหุ้นที่เป็นสมาชิกครอบครัวแต่ไม่ได้ เป็นผู้บริหารมักจะมีความคิดเห็นที่แตกต่างออกไป จากสมาชิกครอบครัวที่เป็นผู้บริหารเกี่ยวกับเรื่องอัตรา การจ่ายเงินปันผล ในกรณีนี้ หากธุรกิจครอบครัวมี การกำ�กับดูแลที่ดี สุดท้ายแล้วมุมมองของทั้งคู่จะต้อง คำ�นึงถึงความถูกต้องตามกฎหมายและเป็นมุมมอง ที่เกิดจากการยอมรับร่วมกันเพื่อที่จะกำ�หนดทิศทาง สำ�หรับบริษัทและยังคงสามารถรักษาความสัมพันธ์ ในครอบครัวได้ แต่การที่จะทำ�ให้ธุรกิจครอบครัวเกิด การกำ�กับดูแลกิจการที่มีประสิทธิภาพได้นั้น มีความ จำ�เป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีการสื่อสารกันทั้งภายในกลุ่ม และระหว่างกลุ่มเกี่ยวกับความต้องการของเจ้าของ ครอบครัว และธุรกิจด้วย

แนวทางการกำ�กับดูแลธุรกิจครอบครัว การบริหารจัดการความขัดแย้งที่เกิดขึ้นภายใน ธุรกิจครอบครัวเป็นเรื่องยากมาก บ่อยครั้งที่ธุรกิจ ครอบครัวเลือกที่จะใช้วิธีการที่ไม่ถูกต้องและไม่เหมาะ สมเพียงเพื่อที่จะขจัดปัญหาความขัดแย้งระหว่างกันที่ เกิดขึ้นในขณะนั้นให้หมดสิ้นไป ยกตัวอย่างเช่น การ ยกเว้นไม่ให้สมาชิกครอบครัวหรือผู้ถือหุ้นบางคนเข้า ร่วมการประชุม การเก็บรักษาความลับจากสมาชิก ครอบครัว ผู้ถือหุ้น หรือพนักงานมากเกินไป การหา พันธมิตรหรือพรรคพวกให้การสนับสนุน การไม่ให้ สิทธิในการรับรู้ข้อมูลหรือการแสดงความคิดเห็น การ จ้างงานเครือญาติที่ไม่มีความเหมาะสมกับตำ�แหน่ง การให้ผลประโยชน์กับสมาชิกครอบครัวมากกว่าที่ควร ได้รับ เป็นต้น ดังนั้น การมีโครงสร้างการจัดการที่มี การแบ่งแยกบทบาทหน้าที่ที่ชัดเจนระหว่างผู้ถือหุ้น กรรมการ และผู้บริหาร รวมถึงการมีกรรมการและผู้ บริหารมืออาชีพเข้ามาร่วมงาน จึงเป็นทางออกหนึ่งที่ จะช่วยในการสร้างระบบและเสริมสร้างความเข้มแข็ง ขึ้นภายในธุรกิจครอบครัว โครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จะมี ก ารแบ่ ง แยกบทบาทหน้ า ที่ อ ย่ า งชั ด เจน ระหว่างผู้ถือหุ้น กรรมการ และผู้บริหาร โดยผู้ถือ หุ้ น ซึ่ ง เป็ น เจ้ า ของเงิ น ทุ น จะมี อำ � นาจในการแต่ ง ตั้ ง กรรมการให้เข้ามาเป็นตัวแทนในการทำ�หน้าที่กำ�กับ ดูแลกิจการ ผู้ถือหุ้นจะไม่เข้ามายุ่งเกี่ยวกับการบริหาร งานประจำ�วันของบริษัท นอกจากอนุมัติการดำ�เนินกา รสำ�คัญๆ เท่านั้น คณะกรรมการผู้ซึ่งได้รับการแต่ง ตั้งเป็นตัวแทนจากผู้ถือหุ้น ก็จะมีหน้าที่ในการกำ�หนด กลยุทธ์และทิศทางการดำ�เนินงานของบริษัท แต่งตั้ง

ความท้าทายของการกำ�กับดูแลธุรกิจครอบครัว ธุรกิจครอบส่วนใหญ่มุ่งเน้นการสร้างผลกำ�ไร และการเติบโตให้กับธุรกิจ ซึ่งมักพิจารณาตัดสินใจ และดำ�เนินการเพื่อผลประกอบการในระยะสั้น จึงไม่ น่าแปลกใจทีธ่ รุ กิจครอบครัวหลายแห่งยังคงมองไม่เห็น ความสำ�คัญของการกำ�กับดูแลกิจการที่ดี และมักจัด อันดับไว้ให้อยู่ในลำ�ดับท้ายๆ ของการดำ�เนินการ ในความเป็นจริงแล้ว หากธุรกิจครอบครัวยังมี ขนาดเล็ก มีจำ�นวนสมาชิกในครอบครัวหรือพนักงาน ไม่มากนัก มีกิจกรรมการดำ�เนินงานไม่ยุ่งยากซับซ้อน และต้ อ งการการตั ด สิ น ใจและดำ � เนิ น งานที่ ร วดเร็ ว คล่องตัว การนำ�ระบบการกำ�กับดูแลกิจการเข้ามาใช้ อาจจะยังมองไม่เห็นผลลัพธ์ที่ชัดเจน ในช่วงนี้บริษัท อาจจะไม่ต้องเร่งรีบนำ�ระบบการกำ�กับดูแลกิจการเข้า มาใช้ในทันทีก็ได้ แต่อาจเริ่มดำ�เนินการศึกษาเพื่อให้มี ความเข้าใจในรายละเอียดเบื้องต้นและเป็นการเตรียม ความพร้อมให้กับบริษัทจนเมื่อถึงเวลาที่เหมาะสมก่อน

และกำ�กับดูแลการปฏิบัติงานของ CEO ให้บรรลุตาม กลยุทธ์และเป้าหมายที่ได้กำ�หนดไว้ เพื่อรักษาผล ประโยชน์ของบริษัทและผู้ถือหุ้น และ CEO ผู้ซึ่งได้ รับการแต่งตั้งจากคณะกรรมการ จะทำ�หน้าที่ในการ บริหารจัดการงานประจำ�วันของบริษัทให้อยู่ในกรอบ ของนโยบาย กฎหมาย วัตถุประสงค์ และข้อบังคับที่ ผ่านความเห็นชอบของคณะกรรมการ เพื่อที่จะสร้าง ผลตอบแทนที่ดีให้กับบริษัทและผู้ถือหุ้น วิ ธี ก ารดั ง ที่ ก ล่ า วมาข้ า งต้ น สามารถช่ ว ยลด ความขัดแย้งได้ในระดับหนึ่งเท่านั้น แต่หากต้องการ ป้ อ งกั น และแก้ ไ ขปั ญ หาที่ เ กิ ด ขึ้ น ในระยะยาวแล้ ว ธุ ร กิ จ ครอบครั ว ควรจะต้ อ งสนั บ สนุ น ให้ มี ก ารระบุ ความต้องการและความคาดหวังของทั้งฝ่ายครอบครัว และฝ่ายธุรกิจที่ชัดเจน ทั้งนี้ ก็เพื่อที่จะได้สามารถ นำ�ความต้องการและคาดหวังของทั้ง 2 ฝ่ายมาผสาน เป็นวิสัยทัศน์และพันธกิจหลักที่เป็นที่ยอมรับกันร่วม กัน ซึ่งจากจุดเริ่มต้นนี้เองสามารถต่อยอดไปสู่การจัด ทำ�ธรรมนูญครอบครัวเพื่อเป็นกรอบนโยบายและแนว ปฏิบัติสำ�หรับฝ่ายครอบครัว รวมถึงการจัดทำ�คู่มือ การกำ�กับดูแลและการกำ�หนดข้อบังคับของบริษัทเพื่อ เป็นกรอบนโยบายและแนวปฏิบัติสำ�หรับฝ่ายธุรกิจ โดยคณะกรรมการและสภาครอบครั ว จะมี บ ทบาท สำ�คัญในการผลักดันให้สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้น หากธุรกิจครอบครัวสามารถดำ�เนินการได้เช่นนีแ้ ล้ว นอกจากจะสามารถบรรเทาความขัดแย้งและตอบสนอง ความต้องการของทุกฝ่ายได้แล้ว ยังช่วยทำ�ให้การ ดำ�เนินธุรกิจมีประสิทธิภาพมากขึ้น จากการที่บริษัท ได้บคุ ลากรทีม่ ศี กั ยภาพ มีมมุ มองใหม่ๆ ทีห่ ลากหลาย และเป็นประโยชน์กับธุรกิจมากขึ้น การมีกระบวนการ ขั้นตอน และแนวปฏิบัติที่เป็นมาตรฐานและสามารถ ตรวจสอบได้ เมื่อการดำ�เนินงานต่างๆ ภายในบริษัท เข้าสู่ความเป็นระบบแล้ว หากบริษัทมีการขยายธุรกิจ ย่อมจะไม่ส่งผลกระทบทางลบอย่างแน่นอน ในทาง ตรงข้าม กลับจะเป็นการช่วยสนับสนุนให้ธรุ กิจครอบครัว สามารถลดต้นทุนหรือเพิม่ ศักยภาพในการแข่งขันมากขึน้ และนำ�ไปสู่การสร้างความมั่งคั่งและการเติบโตอย่าง ยั่งยืนจากรุ่นสู่รุ่นได้ในที่สุด

รูปภาพที่ 1: ความสัมพันธ์ในธุรกิจครอบครัวระหว่างเจ้าของ ครอบครัว และธุรกิจ Boardroom | 33

The Importance

of

Family Corporate Governance for

What is family governance corporate governance?

More than 80 percent of businesses worldwide have originated from family businesses.

These businesses play a large role in the social and economic growth of a country because they create jobs and investments in local communities, which, in turn, benefits society and their respective countries through a chain reaction. As a result, many relevant parties, including, among them, stakeholders, directors, executives, business consultants and regulators, are focusing more on family businesses, especially in the area of family corporate governance, to ensure that they thrive and grow sustainably. This brings forward an important question about family corporate governance and if there is a difference between it and corporate governance.

Technically, there is very little difference between “family corporate governance” and “corporate governance”. Corporate governance is about relationships among people, including stakeholders, the Board of the Directors and executives. Within a corporation, there is a clear structure and system to facilitate work towards achieving its objectives and specific business goals, including the approach, process and procedures applied for achieving its objectives and goals. Moreover, the operations of a company can be monitored and evaluated to determine if it is on course to reach its goals. Family corporate governance is about the relationship of three groups, the owners, the family and the business.

The governance system is based on mutual

Boardroom | 34

Sustainable Growth

consideration and decisions between the board of directors and the family council. This enables the family to manage the family’s relationship with the business and increase the value of the business by using the family’s influence in the policy framework to set the guidelines for the professional administration of the business.

The above definitions indicate that family corporate governance and corporate governance are similar in that their objectives of ensuring a clear structure and system and regulations for the relationships with stakeholders in order to achieve the business goals and a mutual understanding.

As for the differences, in general businesses and family businesses, there is an overlap between the roles of stakeholders, directors and executives but for the latter, there is also an overlap between the roles of family members. If a family business lacks good governance, it will inevitably be more prone to encountering problems than a general business because it often focuses on family issues first. This can easily lead to a conflict between the interest, role and relationship of the family.

Thus, family corporate governance should balance family needs and business needs.

Challenges of family corporate governance

Most family businesses focus on profit and growth. They often make decisions and operate from a short-term perspective. It is not surprising that many family businesses fail to understand the importance of good corporate governance, which is often ranked last in their list of priorities.

If a family business is small with few family members and employees, the operation is not complex and it usually requires quick decisions with regards to its operations. Therefore, a corporate governance system might not be suitable for this kind of business as it may not foster concrete results. The business may need to adopt corporate governance at the moment but would hold off until after the companies’ situation is more clearly understood.

However, some companies succeed in expanding their operations without having a clear administration system and structure. This may, however, result in what is stated in the following quote: “business owners would like to see their businesses passed on to the next generation, but 70 percent of them cannot pass on their business to the second generation and 90 percent cannot pass on their businesses to the third generation” This is the result of a family business being a combination of the owners, the family and the business (figure 1), which could result in situations in which issues related to interest, emotion and personal environment of the family are intertwined in the decision-making and planning associated with the business. This, in turn, can lead to uncertainty in the operation of the business, resulting in a string of problems and the ultimate failure of the business in the long run, especially if the three groups of the business constantly hold different opinions on the operation and direction of the company. For example, a stakeholder who is a family member but does not hold an executive position often has a different view on the dividend rate than those of the company executives. In such situations, if the business were to have good

corporate governance, the family members and executives would hold the same opinion on the issue, based on legality and mutual recognition of the company’s interest and the desire for the company to maintain a good relationship with the family. To create effective corporate governance, it is necessary to communicate within and between the groups about the needs of the owners, the family and the business.

Guideline for family corporate governance Conflict management of a family business is rather difficult. Often, the family business chooses an incorrect and inappropriate approach to deal with a conflict. Some examples are banning some family members from attending company meetings, withholding information from some family members, stakeholders or employees seek an ally for support, banning certain parties from receiving information or giving an opinion, employing family members who are not qualified for the position and devoting too much attention to the interests of family members. An administration structure that clearly divides a clear role between stakeholders, directors, and executives, including having professional directors and executives could be a solution to build a solid business structure and a strengthen family business.

An effective management structure divides roles and duties clearly between stakeholders, directors, and executives. The stakeholders who are the owners of the company have the authority to appoint directors as their delegates for running the company. The stakeholders do not intervene in the daily operations of a company, except to deal with important matters.

The members of the Board of Directors who are

appointed as delegates of the stakeholders are required to determine the strategy and direction of the company, appoint and oversee the CEO and protect the interests of the company and stakeholders. The CEO, who is appointed by the Board of Directors, is in charge of the day-today operations of the company according to the policies, laws, objectives and regulations that have been approved by the Board of Directors., The mentioned approaches could only reduce conflict to a certain extent. However, to prevent and solve the problem in the long term, family businesses should identify the needs and expectations of the family for the management and family members should work with the management to come up with a combined vision and mission. Furthermore, it could be extended into setting policy framework and guidelines for the family’s role in the company and apply them in the governance manual and company regulations as the policy framework and guidelines for the business department. The Board of Directors and the family can play a key role in pushing these things forward.

If a family business operates accordingly to the suggested approach, it could reduce conflict effectively and respond to the needs of every party. Moreover, it also enhances the effectiveness of the business.

789

Fig 1: Relationship in family business between ownership, family and business

Family businesses should identify the needs and expectations of the family for the management and family members should work with the management to come up with a combined vision and mission

Boardroom | 35

Chartered Director Corner

Peter Emblin’s journey to Chartered

Director

Peter Emblin’s journey to Chartered Director began in 2011 when he undertook his first DCP course inspired by the practical knowledge gleaned from his course and inspired by the professionalism of many of the Directors he meet and the desire by all to improve Thailand Corporate Governance he felt that it would be both a challenge and a reward, and a chance to give something back to the business community, by continuing his IOD studies and being able to be more active on the Boards in which he serves. And with the greater knowledge that comes with being a Chartered Director be able to work with other Directors as a true Professional Independent Director.

Independent Directors have not come up through am organisations structure and neither do they fall under the power of a large shareholder and can in family dominated companies bring a different way of assessing things and help to steer a company towards a more open approach to governance that will ultimately benefit all stakeholders.

Independent Directors can also bring a range of experience that may not exist within a company but as companies change they need that experience. Perhaps a good example is a private company looking to become a public company, often the owners of that business would not fully understand the new demands being public will require. An Independent Director with the right experience can add value in this instance. Or when a company is looking to grow through acquisition when it has traditionally grown organically an Independent Direct6or with expertise in the area of Merger and Acquisition can add significant value.

Company Boards are a group of individuals who are all working to the same aim of ensuring all stakeholders are treated fairly. An Independent director is the champion of the many stakeholders and often in companies with one dominate stakeholder group he has to steer a way forward that treats each stakeholder fairly and this can mean he is required to draw on all his skills of Care, Loyalty, Obedience and Diligence even when possibly Boardroom | 25

Peter Emblin Director MBMG Corporate Solutions Co.,Ltd

faced with strong opposition. It is the skill of a good Independent Director to turn these situations away from adversity and bring all parties to the right path whether a private family owned company or a SET listed conglomerate.

In a world with greater transparency Directors, including Thai directors, are under greater scrutiny and the decisions and the actions that take are readily seen by a lot more people than in the past. The use of In a Social Media has introduced a new timing pressure on Directors which requires greater fluidity. With a greater global focus on AntiCorruption Thailand and Thailand Directors must not only follow along but lead. And to this end the Thai Coalition against Corruption is keeping the issue in the fore front of Directors thinking.

In a world were information flows so quickly Directors historic ways of fulfilling their roles has also changed. It is no longer a time where a Director can read the meeting agenda and then attend the meeting and consider he has done his job. Directors need to h i s t o r i c w a y s be constantly vigilant of a rapidly changing world and the impact this will have on their companies and their role. To do this they need to study, stay attuned to global trends and mix with their peers to hear what is happening in the world around them.

In Thai culture being “hot hearted” is not seen as a good thing but this doesn’t mean Thai Directors should not challenge their fellow directors and company management in a way that is sensitive to the culture but at the same time digs under the surface.

The great strength of Thailand and Thailand Directors is their ability to embrace change by taking the best that the world has to offer without giving up what they do well.

For Peter Emblin as a long term resident of Thailand and participant in the Thai financial community being a Chartered Director brings him the opportunity to further help the Thai business community integrate into the global community on an equal level, whilst it keeps its unique “Thainess” and embraces the highest standards of Corporate Governance.

world were

information

flows so quickly Directors

of fulfilling their roles has also changed.

Boardroom | 37

Chartered Director Corner

กรรมการ ที่สนับสนุน ฝ่ายบริหาร

คุณธีรวิทย์ จารุวฒั น์ กรรมการ บริษทั ผลิตไฟฟ้าราชบุรโี ฮลดิง้ จํากัด (มหาชน) Mr. Teerawit Charuwat Board Director Ratchaburi Electricity Generating Holding PCL

คุณธีรวิทย์ จารุวัฒน์ ท่านเป็นหนึ่งในกรรมการ อาชีพในทำ�เนียบ IOD เนื่องด้วยท่านเห็นความสำ�คัญ ของการเป็นกรรมการที่มีความสำ�คัญในการกำ�กับ ดูแลองค์กร กรรมการที่มีความเป็นอิสระและมีความ เชีย่ วชาญจะช่วยการดำ�เนินงานขององค์กรได้เป็นอย่างดี คุณธีรวิทย์เห็นว่าบริษัทต่างๆ ควรให้ความสำ�คัญกับ การมีกรรมการอิสระ และ IOD ควรเป็นตัวกลางในการ เสนอชื่ อ กรรมการและผลั ก ดั น มาตรฐานในการคั ด เลือกรรมการอย่างเหมาะสม จากประสบการณ์ทง้ั ด้านสถาบันการเงิน การดูแล บริษัทที่กำ�ลังฟื้นฟูกิจการ และหน่วยงานภาครัฐ เช่น ท่านเคยดำ�รงตำ�แหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่บริษัท ทีโอที จำ�กัด(มหาชน) ทำ�ให้ท่านมีความเชี่ยวชาญทั้ง ด้านการเงินการลงทุน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และ การบริหารนโยบายสาธารณะ โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน ธุรกิจพลังงานและโทรคมนาคม การทำ�งานร่วมกันระหว่างกรรมการและผู้บริหาร ปัจจุบัน คุณธีรวิทย์ ดำ�รงตำ�แหน่งกรรมการ บริษัท ผลิตไฟฟ้าราชบุรีโฮลดิ้ง จํากัด (มหาชน) ซึ่ง ข้ามจากการเป็นผู้บริหารมาเป็นกรรมการบริษัท การที่ ท่านเคยผ่านประสบการณ์การเป็นผู้บริหารสูงสุดหรือ ซีอีโอมาก่อนทำ�ให้ท่านเข้าใจทั้งสองฝ่ายเป็นอย่างดี ท่านเห็นว่าการทำ�งานร่วมกันของทั้งสองฝ่ายจะต้อง เปิดใจกว้างต่อกัน ไม่มีอคติ ทำ�งานร่วมกันเป็นทีม มี การปรึกษากันอย่างโอนอ่อนผ่อนปรน กรรมการต้องมี พื้นความรู้ เข้าใจธุรกิจ และมีความชำ�นาญที่จำ�เป็น ต่อองค์กรจึงจะสามารถให้คำ�แนะนำ�ได้อย่างเหมาะสม และสิ่ ง ที่ สำ � คั ญ ที่ สุ ด คื อ การมี จ ริ ย ธรรมไม่ นำ � ข้ อ มู ล ภายในไปเปิดเผยและมีความเป็นอิสระ

ในภาคปฏิบัติกรรมการและฝ่ายบริหารควรที่ จะมีการทำ�ความเข้าใจกันล่วงหน้า มีการประชุมกัน รอบนอกก่อนการประชุมคณะกรรมการ วาระการประชุม ควรมีการวางล่วงหน้าไม่มวี าระจร หากมีอะไรทีค่ ลุมเครือ ไม่ชดั เจนกรรมการควรสอบถามจนกว่าจะแน่ใจ โดยใช้ คำ�ถามแบบสร้างสรรค์ไม่ทำ�ลายบรรยากาศที่ประชุม ทั้ ง นี้ คุ ณ ธี ร วิ ท ย์ ใ ห้ คำ � แนะนำ � ว่ า กรรมการควรจะมี บุคคลิกที่มีความพอดี มีกาละเทศะ ไม่หักหน้ากันใน ที่ประชุม และใช้คำ�พูดที่เหมาะสมในการถามคำ�ถาม เช่น จากคำ�ว่า “โครงการไม่ได้เรื่องทำ�ทำ�ไม” อาจ เปลีย่ นว่า “อะไรทีท่ า่ นเห็นว่าเป็นจุดเด่นของโครงการนี”้ เพื่อทำ�ให้บรรยากาศการประชุมเป็นไปได้อย่างราบรื่น ความท้าทายของกรรมการในปัจจุบัน คณะกรรมการประสบกับความท้าทายหลายอย่าง โดยเฉพาะเรื่องที่มีความสำ�คัญ เช่น ความโปร่งใส การเปิดเผยข้อมูล การป้องกันการทุจริตในองค์กร และการประเมินความเสี่ยง ในด้านองค์กรควรให้ ความสำ�คัญของการมีกรรมการอิสระ ในภาพรวมของ กรรมการทัง้ ชุดควรจะมีผทู้ ม่ี คี วามสามารถหลากหลาย และครบถ้วนตามความจำ�เป็นของธุรกิจ เช่น หากมี ความสุ่มเสี่ ย งด้ า นกฏหมายก็ ค วรจะมี นั ก กฏหมาย โดยเฉพาะควรจะมีกรรมการที่มีความเชี่ยวชาญด้าน การเงินและการบัญชีในทุกองค์กร การมีโครงสร้าง กรรมการที่เหมาะสมจะทำ�ให้องค์กรได้รับประโยชน์ อย่างแท้จริงในการมีกรรมการ

Boardroom | 39

Board Directors

who support the Management Group

Mr. Teerawit Charuwat is a professional Director and one of the Chartered Directors of the IOD, who, as a Board Director, sees the importance of Board Directors as being as a key factor for good governance within organizations as well as of Directors having full independence together with extensive expertise and experiences that will be of help the conduct of business of the organization.

Mr. Teerawit believes that companies should give importance in having Independence Directors on their Boards, and that the IOD should act as a central body in proposing various names of potential Directors for consideration by companies and also drive the establishment of appropriate standards and criteria for selecting Board Directors.

Given his previous work within financial institutions and in being responsible for overseeing the revival and rehabilitation of businesses or Government organizations (such as, being the President of the TOT Pcl.), he has acquired extensive experiences in finance and investments, strategic planning, and administration of public policy – especially in the energy and telecommunications sectors.

Working cooperation between Board Directors and the Management group Currently, Mr. Teerawit Charuwat is a Board Director of Ratchaburi Electricity Generating Holding Pcl., crossing over from the Management side to become a Board Director. With the prior experiences in having been the senior most Executive - or CEO – in this organization, Mr. Teerawit can fully understands and appreciates that, in working closely together, both sides must start by being totally open with each other and lacking in any preconceived notions or bias against the

Boardroom | 40

other party, must work as one team, and must constantly consult each other with a mutual consideration for each other. Further, Board Directors must have a basic understanding of the business together with some specific area of expertise as required by the company, in order to be able to provide any appropriate opinions or recommendations in an effective manner. Most important of all, they need to possess good business ethics in not disclosing any confidential information and be fully independent.

In practice, both Board Directors and the Management group need to establish a good understanding of each other beforehand, through having prior discussions before the actual Board Meetings, with a preset agenda for discussions without any ad hoc items. In the event that there are any unclear issues or points, Board Directors should ask detailed questions until a full detailed clarification for and a full understanding of the issue are obtained, through asking questions in a constructive manner so as to avoid creating any negative atmosphere in the meeting. As such, Mr. Teerawit recommends that Board Directors should possess positive personal characteristics, know how to behave in a positive and correct manner and not to cause any conflicts with each other or any loss of face for the other parties in the meeting. They should also ask questions in a positive manner use appropriate wordings – such as: instead of saying: “The project is no good at all and useless... why do you still want to do it?”, the question should rather be: “What do you think are the strong points of the project...?”. This is in order to create a more positive and amicable atmosphere for the meeting and discussions.

Current challenges for Board Directors Board of Directors face many, many challenges – especially with regard to key and important matters or issues, such as: transparency, information disclosures, preventing corruption from occurring within the organization, and risk assessment. As for the organization itself, it should give great importance to having Independent Directors on their Boards. Further, with regard to the Board itself, it should be composed of persons with diverse skills set and capabilities so as to meet the requirements of the business in a comprehensive manner – such as, if there are potential legal risks, then a legal expert together with experts in finance and accounting on the Board of all organizations. As such, having a Board composition and structure that is specifically appropriate for the organization, will enable the company to fully and genuinely benefit from having such appropriate types of Directors on board.

789

Anti-Corruption Update

รายงานความก้าวหน้า ระหว่างเดือน พฤษภาคม - มิถุนายน 2559 แนวร่วมปฏิบัติ (Collective Action Coalition) ของภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการทุจริต

(Thai Private Sector Collective Action Coalition Against Corruption: CAC) ในช่วงเดือนพฤษภาคมถึงมิถุนายน โครงการ 4. การทำ�หน้าทีข่ องประธานคณะกรรมการตรวจสอบ แนวร่วมปฏิบัติของภาคเอกชนไทยในการต่อต้านการ ต่อการสอบทานแบบประเมินเป็นไปอย่างไม่สมบูรณ์ ทุจริต หรือ CAC มีความคืบหน้าสำ�คัญ 3 เรื่อง ดังนี้ เพราะพบบริษัทหลายแห่งยังมีเอกสารไม่สมบูรณ์ ฉะนั้ น หากบริ ษั ท ท่ า นกำ � ลั ง ดำ � เนิ น การจั ด ทำ � ความคืบหน้าแรก คณะกรรมการแนวร่วมปฏิบตั ฯิ (CAC แบบประเมินตนเองอยู่ ขอให้พจิ ารณาประเด็นข้างต้น Council) มีมติเห็นชอบขยายระยะเวลาใช้ Working เหล่านี้ ให้ถี่ถ้วนเพื่อประโยชน์ของบริษัทในการได้รับ Paper ประกอบยื่นขอรับรองจากกำ�หนดเวลาเดิมจะ พิ จ ารณาให้ ก ารรั บ รองจากคณะกรรมการแนวร่ ว ม เริม่ ใช้ตง้ั แต่วนั ที่ 1 มกราคม 2560 เป็น 1 มกราคม 2561 ปฏิบัติฯ เนื่องจากขั้นตอนและรายะละเอียดการจัดทำ�กระดาษ ทำ�การมีรายละเอียดมากและโครงการ CAC กับสภา เรื่องที่สาม โครงการ CAC ได้รับเชิญจาก B20 วิชาชีพบัญชีฯ จำ�เป็นต้องประชาสัมพันธ์และจัดอบรม Collective Action Hub ร่วมงาน Leader’s Manifesto เพื่อทำ�ความเข้าใจให้แก่ผู้ที่เกี่ยวข้อง (ประธานคณะ for the London International Anti-Corruption กรรมการตรวจสอบ ผู้ตรวจสอบภายใน ผู้สอบบัญชี) Summit ระหว่างวันที่ 11-12 พฤษภาคม ซึ่งการเข้า ให้เข้าใจวิธีการใช้งานกระดาษทำ�การ โดยสภาวิชาชีพ ร่วมงานนี้ได้เผยแพร่ข้อความสำ�คัญจากบรรดา CEO บั ญ ชี ค าดว่ า จะจั ด อบรมหลั ก สู ต รนี้ ไ ด้ ภ ายในเดื อ น จากภาคเอกชนทั่วโลกที่มีต่อรัฐบาล ให้ดำ�เนินการ กรกฎาคม 2559 สร้างความโปร่งใส ป้องกันการทุจริตคอร์รัปชัน สร้าง สนามแข่งขันธุรกิจทีเ่ ท่าเทียมให้แก่ภาคเอกชน ยุตกิ าร เรือ่ งทีส่ อง ประสบการณ์ที่ได้จากการสอบทานข้อมูล ใช้อำ�นาจในทางมิชอบ และเสริมสร้างพลังประชาชน ของบริษัทที่ยื่นขอรับรองตั้งแต่ 1 กรกฎาคม 2558 เข้าร่วมแจ้งเบาะแสคอร์รัปชันเพื่อสร้างความยุติธรรม จนถึงรอบพิจารณาปัจจุบัน ฝ่ายเลขานุการโครงการ ให้ เ กิ ด ขึ้ น ข้ อ ความจากเหล่ า ผู้ นำ � ภาคเอกชนและ CAC มีข้อสังเกตว่า ประชาสังคมทีท่ �ำ งานต่อต้านคอร์รปั ชันจากทุกมุมโลกนี้ 1. บริษัทส่วนใหญ่ขาดความเข้าใจและไม่สามารถ ได้เผยแพร่ผ่านทางเว็บไซต์ ท่านที่สนใจสามารถตาม แยกความแตกต่างระหว่างความเสี่ยงคอร์รัปชันและ ไปอ่านได้ที่ http://anticorruption-manifesto.org/ การให้สนิ บน (Corruption & Bribery risk) กับความเสีย่ ง statement. การยักยอก (Asset Misappropriated Risk) จึงทำ�ให้ โดย ดร.บัณฑิต นิจถาวร ในฐานะกรรมการและ บริษัทส่งเพียงผลประเมินความเสี่ยงการยักยอกของ เลขานุการโครงการ CAC ได้ร่วมส่งข้อความด้วย พนักงานที่โกงบริษัท ส่วนการกระทำ�ที่บริษัทต้องจ่าย สามารถอ่านที่ http://anticorruption-manifesto. สินบนให้เจ้าหน้าที่รัฐกลับไม่ระบุ ทำ�ให้ฝ่ายเลขาฯ org/statement.php?i=16&name=dr-bandidไม่ ส ามารถเห็ น ความเชื่ อ มโยงของความเสี่ ย งและ nijathaworn) ระบบการควบคุมภายในที่เหมาะสมกับความเสี่ยง คอร์รัปชัน สุ ด ท้ า ยนี้ จำ � นวนบริ ษั ท ที่ เ ข้ า ร่ ว มประกาศ 2. บางบริษัทมีการระบุความเสี่ยงคอร์รัปชันแบบ เจตนารมณ์ต่อต้านการทุจริต เพิ่มขึ้นจาก 649 เป็น ผิวเผิน หรือระบุเพียงช่องทางจ่ายสินบน แต่ไม่ได้ระบุ 680 บริษัท และบริษัทที่ผ่านการรับรองเป็นสมาชิก เจาะจงลงรายเอี ย ดถึ ง กระบวนการทำ � ธุ ร กิ จ ที่ อ าจ แนวร่วมปฏิบัติฯ 168 บริษัท ในจำ�นวนนี้เป็นบริษัทจด หรือต้องเกี่ยวข้องกับการจ่าย หรือถูกเรียกสินบน เช่น ทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ 90 บริษัท การเสียภาษี การขอใบอนุญาตประเภทต่างๆ การออกของ ทั้งนี้ท่านสามารถติดตามกิจกรรมต่างๆ ของ ทีท่ า่ เรือ จึงทำ�ให้การควบคุมภายในอาจไม่มปี ระสิทธิภาพ โครงการ อาทิเช่น การจัดอบรมหลักสูตร Anti-Corruption: 3. บริษัทเครือเดียวกันใช้เอกสารชุดเดียวโดยไม่ The Practical Guide (ACPG) และ Ethical แยกตามความเสี่ยงธุรกิจที่แตกต่างกัน Leadership Program (ELP) ได้ที่ Boardroom | 42

www.thai-cac.com หรือสอบถามการสมัครเข้าอบรมได้ที่ คุณภัทราภรณ์ แก้วก่า 02-955-1155 ต่อ 216

During May and June, 2016 the Thai Private Sector Collective Action Coalition against Corruption (or CAC) Project achieved progress in these 3 areas: Firstly, the CAC Council approved a resolution

to delay the date to start using the supporting Working Papers in the application for formal CAC Certification by companies from the original date of January 1, 2017 to January 1, 2018 instead. This is because there are many numerous processes and details still to be completed with regard to these Working Papers, as well as that the CAC Project, together with the Federation of Accounting Professionals, still need to educate and inform involved key persons/parties (namely, the Chairman of the Audit Committee, the Internal Auditor and the External Auditor), in order to achieve a full understanding on the proper procedures in using these Working Papers.

The Federation of Accounting Professionals will start to conduct the associated training courses by July 2016.

Secondly, based on the experiences in reviewing various company applications for formal CAC Certification, from July 1, 2015 to the current batch of applications, the CAC Secretariat has the following observations: 1. The majority of companies still lack a full understanding about and are still not able to clearly differentiate between Corruption & Bribery risks and Assets Misappropriated risks.

This has resulted in many companies having submitted only details of their risks assessment relating to Staff acting in a fraudulent manner with regard to the company; while no details were given at all about possible bribes being given to Government officials. This has caused

the CAC Secretariat to be unable to make a proper connection between the assessed risks and the established system of internal controls that would be appropriate and effective relating to any risks corruption.

2. Some companies have provided very superficial information about the risks of corruption or have only outlined about the possible ways of giving bribes without getting into details about the various specific businesses activities that might lead to or involve the possibility of having to give or of being asked to give bribes – namely, the process of paying taxes, the process of applying for various types of operating permits or business licenses or the process of customs clearance of imported goods at the ports.

This has, perhaps, resulted in the established internal controls not being fully effective.

3. Various companies within a group of companies using the exact same set of supporting documentations/forms without specifying the various different types of risks that are applicable for the varying business units.

4. In many instances, review of the internal assessment forms/supporting documentation by the Chairman of the Audit Committee have not been undertaken in a full and effective manner; and, as such, there have been many companies that have not submitted the full and complete set of supporting documentation as required.

Therefore, if your company is still in the process of completing your company’s

@thaicac

@thaicac

Go to LINE’s Add Friends menu and register by using QR Code or Search by ID.

Boardroom | 36

internal assessment forms and supporting documentation for use in applying for formal CAC Certification, please kindly and carefully take into consideration the above mentioned associated issues. This is for your company’s benefit in review process for formal CAC Certification by the CAC Secretariat and Council.

Thirdly, the CAC Project office was contacted and invited by the B20 Collective Action Hub to participate in the Leader’s Manifesto for the London International Anti-Corruption Summit, that took place in London between May 11-12. Participating in this key event involves the submitting of key ideas, by various CEOs of Private Sector organizations around the globe, to the Government Sector to recommend them to establish, within Government activities: increased transparency, measures to prevent corruption, a level playing field for competing businesses within the Private Sector, cessation of the misuse or abuse of power, and promotion for the use of the power of the people in joining to whistleblow or inform about any acts of corruption so as to create justice and fairness for all parties.

These key ideas and recommendations, as presented by the various leaders within the Private Sector and the Public arena who are fighting against corruption in all corners of the world, are also disseminated on associated websites. Those who are interested can access

these key ideas at http://anticorruptionmanifesto.org/statement.

As such, Dr. Bandid Nijathaworn, in his capacity as a Director and Secretary of the CAC Project, also participated in the above event by submitting a his key ideas at http:// anticorruption-manifesto.org/statement. php?i=16&name=dr-bandid-nijathaworn Finally, currently the total number of companies that have joined the CAC in declaring their stance on anti-corruption, has increased to 680 (from 649). While the total number of companies that have received formal CAC Certification is now 168 companies, of which 90 are SET listed companies.

Further, IOD Members can also follow the activities of the CAC Project – such as, when will the Anti-Corruption: The Practical Guide (ACPG) and the Ethical Leadership Program (ELP) training courses be held etc.. at www.thai-cac.com, or by directly contacting Ms. Pattraporn kaewka at the IOD (at Tel: 02-955-1155, extn: 216) in order to apply attending any of these courses.

789

Board Review

คอร์รัปชัน : ความรู้ฉบับพกพา Corruption: A very Short Introduction ประเทศทั่ ว โลกต่ า งเห็ น พ้ อ งต้ อ งกั น ว่ า คอร์รัปชันคือปัญหาอันดับต้นๆ ซึ่งส่งผลกระทบเชิง ลบในหลากหลายมิติ ทั้งด้านเศรษฐกิจ การเมือง สังคม สิ่งแวดล้อม และความมั่นคง ทว่าคอร์รัปชัน คืออะไรกันแน่? เหตุใดจึงเกิดคอร์รัปชันขึ้นในสังคม? อะไรคือสิ่งที่จะใช้ชี้วัดคอร์รัปชัน? แล้วเราจะจัดการ กับปัญหานี้ได้อย่างไร? คอร์รัปชัน: ความรู้ฉบับพกพา โดย เลสลี โฮล์มส์ ศาสตราจารย์ด้านรัฐศาสตร์แห่งมหาวิทยาลัย เมลเบิร์นและที่ปรึกษาด้านคอร์รัปชันของธนาคารโลก และองค์กรเพื่อความโปร่งใสสากล จะช่วยตอบ คำ�ถามข้างต้น พร้อมฉายภาพให้เห็นความซับซ้อน ของคอร์รัปชันที่แตกต่างกันในหลากหลายวัฒนธรรม เช่น การสร้างเครือข่ายแบบอเมริกันและความสัมพันธ์ ต่างตอบแทนแบบจีนกับรัสเซีย รวมถึงมุ่งไขคำ�ตอบ ในประเด็นที่น่าสนใจ เช่น คอร์รัปชันมีความสัมพันธ์ อย่างไรกับประชาธิปไตย? หรือมันส่งผลต่อความกิน ดีอยู่ดีของคนในชาติอย่างไร? โดยอาศัยงานศึกษาเชิง ประจักษ์ที่เชื่อถือได้เป็นเครื่องมือ หนั ง สื อ เล่ ม นี้ เป็ น หนึ่ ง ในหนั ง สื อ ชุ ด ความรู้ ฉบั บ พกพา ซึ่ ง ไม่ เ พี ย งแต่ ช่ ว ยให้ เ ราเข้ า ใจคำ � ว่ า “คอร์รัปชัน” อย่างถ่องแท้ผ่านแว่นตาของศาสตร์อัน หลากหลาย อาทิ เศรษฐศาสตร์ นิติศาสตร์ รัฐศาสตร์ จิตวิทยา สังคมวิทยาและมานุษยวิทยา แต่ยังนำ�เสนอ วิธีการต่อสู้เชิงรูปธรรมของหน่วยงานต่างๆ ทั่วโลก

ตั้งแต่องค์กรท้องถิ่นไปจนถึงองค์การระหว่างประเทศ democracy? Or what are the resultant effects อย่างธนาคารโลก ซึง่ อาจช่วยชีท้ างไปสูก่ ารแก้ไขปัญหา on the well-being and livelihood of the country’s population? Such knowledge is the result of using ที่คอยกัดกินสังคมนี้ให้เกิดผลสัมฤทธิ์จริงในที่สุด Every country in the world shares a common view that corruption is the primary cause of numerous negative impacts on various areas and aspects of our lives – i.e.: economics, politics, social, and the environment, as well as national stability and security. So, what really is ‘corruption’? Why does corruption occur in our society? And how can we solve this key problem and issue?

Corruption: A very Short Introduction,

by Professor of Political Science and Deputy Director of the Contemporary Europe Research Centre at the University of Melbourne and Consultant on Corruption to the World Bank and the Transparency International organization, wil help provide answers to the above questions, together with demonstrating the many complex forms of corruption that exist in the various cultures – such as: the establishment of the American type of networks; the reciprocal benefits relationships as in Russia and China.

It will also focus on unlocking the answers to various associated key issues – such as: what is the connection between corruption and

insightful research methods as a credible tool.

This is one of the publications in the ‘Knowledge’ Pocket Book Series that not only facilitates us to really better understand the meaning of the word “Corruption”, by looking through various scientific studies and perspectives - such as: economics, legal studies, government affairs, and psychology, as well as social and human studies, But it also proposes various practical means of fighting corruption that can be undertaken by various organizations around the world – ranging from local administrative organizations to global international organizations such as the World Bank; where these suggestions may help point out various ways in solving this problem, which is slowly eating away the social fabric, that can eventually be realized in a genuinely practical manner.

789

Boardroom | 45

Introduce Fellow Members

Congratulations to Fellow Members

2016

Mr. Seng Hok Yeoh, Independent Director, Thai Life Insurance Public Company Limited Mr. Chairat Kamonoratep, Managing Director, KTB Leasing Company Limited Mr. Chakrit Sakunkrit, Director, AML Global Limited.

Mr. Jan Eike Graeff, Managing Director, NENERCO new energy consult Pte., Ltd. Mrs. Janet Marian Geddes, Director, Muirfield Consultants Company Limited Mr. Ren Hua Ho, Executive Director, Thai Wah Public Company Limited Mr. Jitender P. Verma, Director, Thoresen Thai Agencies Public Company Limited Boardroom | 48

Boardroom | 41

Boardroom | 47

Board Activities

DCP Get Together Party ตึ่ง ตึง ตึ๊ง.....“แอทเทนชั่นพลีส....แอทเทนชั่น พลีส...ท่านผู้โดยสารที่พลาดการเดินทางไปร่วมงาน DCP 204-219 Get Together Party: The Travellers’ Night เมือ่ วันที่ 17 มิถนุ ายนทีผ่ า่ นมา กรุณามาพร้อมกัน ที่เคาท์เตอร์ Board Activities เพื่อให้พนักงานต้อนรับ ของสายการบิน IOD นำ�ทุกท่านย้อนกลับไปดูภาพ ความสนุกสนานทีเ่ กิดขึน้ ในค่�ำ คืนนัน้ ซึง่ กิจกรรมดังกล่าว จัดขึ้นโดย CEO Club หรือกลุ่ม Chief Engagement Officer ทีเ่ ป็นตัวแทนของรุน่ 204-219 จำ�นวน 16 ท่าน ที่ ไ ม่ เ พี ย งแต่ ป ระชุ ม กั น อย่ า งขะมั ก เขม้ น ในการจั ด เตรียมงานอย่างดีที่สุด ยังช่วยกันระดมเพื่อนๆ มา ร่วมงานรวมกว่า 92 ท่าน เริ่มต้นความสนุก ณ เคาท์เตอร์เชคอินของสาย การบิน IOD พร้อมด้วยพนักงานต้อนรับที่จะนำ�สมาชิก ทุกท่านสูจ่ ดุ หมายปลายทางด้วยรอยยิม้ และเสียงหัวเราะ ระหว่างรอขึ้นเครื่อง นักเดินทางแต่ละรุ่นถ่ายภาพ กั น อย่ า งสนุ ก สนานและทำ � ความรู้ จั ก กั น ข้ า มรุ่ น และเมื่อผู้โดยสารนั่งประจำ�ที่พร้อม กัปตันประจำ� สายการบิน IOD ดร.บัณฑิต นิจถาวร ได้ขน้ึ กล่าวต้อนรับ ผู้โดยสารทุกท่าน และฝากไว้ให้ทุกท่านได้มีส่วนร่วม กับ IOD ในการสร้างการกำ�กับดูแลกิจการที่ดีให้เกิด ขึ้นในประเทศไทย จากนั้นคุณลพา วัชรศรีโรจน์ ประธานกลุ่ม CEO ในฐานะผู้จัดงานและผู้นำ�คณะเดินทางขอบคุณ ผู้โดยสารที่มาร่วมงานในค่ำ�คืนนั้น พร้อมกล่าวต้อนรับ รุ่นน้อง DCP 222 ที่เพิ่งจบไปสดๆ ร้อนเข้ามาร่วมเป็น ส่วนหนึ่งของ IOD Alumni และเมื่อเครื่องบินทะยาน ขึ้นสู่ท้องฟ้า ความสนุกจากเกมส์ต่างๆ ก็เริ่มต้นขึ้น ของรางวัลน่ารักๆ กระจายสูม่ อื ผูโ้ ดยสารอย่างต่อเนือ่ ง และไฮไลท์ที่สุดของงาน คือ การแสดงดนตรีในเพลง Sugar จากกลุ่ม CEO ที่ผู้โดยสารทุกคนลุกขึ้นมา โยกย้ายวาดลวดลายกันอย่างสนุกสนาน จากนั้นถึงคิว การแสดงจากคุณธนะ รัตรสาร หรือ คุณต้น นักร้อง ตัวจริงจากวง Basket Band ในเพลงคนน่ารัก ที่ทำ�ให้ สาวๆ ในห้องเคลิ้มตามๆ กัน และก่อนที่เครื่องบิน จะลงจอดที่สนามบินปลายทาง สายการบิน IOD ประกาศรางวัลแต่งการยอดเยี่ยม ซึ่งผู้โดยสารที่คว้า รางวัลไปได้แก่ คุณนันทรัตน์ ตันติวัฒน์พานิช DCP 216 และคุณศิวกร ชมชื่น DCP 218 รับสายสะพาย เป็นกุ้งเผายักษ์ไปคนละตัวค่ะ สมาชิก IOD ท่านใดที่ พลาดโอกาสไป ขอย้ำ�ว่าครั้งหน้าห้ามพลาดนะคะ สุดท้ายนี้ สายการบิน IOD ขอขอบคุณผูโ้ ดยสาร ทุกท่านที่ร่วมเดินทางไปกับเรา และหวังเป็นอย่างยิ่งว่า โอกาสหน้ า จะได้ มี โ อกาสต้ อ นรั บ ทุ ก ท่ า นอี ก ครั้ ง ขอบคุณค่ะ”

“Attention please! Attention please!.

The passengers who missed DCP 204-219 Get Together Party: The Travellers’ Night on June 17, recently, please come to Board Activities counter. Our air hostesses of IOD Airline would take you to see the joyful atmosphere at that night which was organized by 16 members of CEO Club or Chief Engagement officer Group who were the representatives of 204-219 classes. They worked hard and enthusiastically to prepare the best event. Moreover, they also gathered 92 friends to attend the event.

Firstly, at the check-in counter of IOD Airline, the airhostesses would take everyone to the destination with laughter and smile. The passengers really enjoyed taking photos and making friends with each other, while they were waiting for boarding. When they were seated, captain of IOD Airline, Dr. Bandid Nijathaworn gave an opening speech to welcome everyone and pass on a message to the passengers to participate with IOD to create corporate governance in Thailand.

Boardroom | 49

DCP English Residential Program

Then, Ms. Labha Watcharasriroj, president of CEO on behalf of the organizers and guide of the team welcomed juniors of DCP 222 that had just ended to be a part of IOD Alumni.

After that, when the plane took off, it was the time for games, and the presents were distributed to the passengers thoroughly. The highlight of the event was the music show of CEO group in the song “Sugar” that everyone danced joyfully. Then, it was a show from Mr. Tana Ratrasarn or Khun Ton, a real singer from Basket band in the song “a lovely person” that made all girls smiling. Before the time of landing, the present for the best dresser was announced and the winner was Ms. Nantarat Tantiwatpanich, DCP 216 and Khun Siwakorn Chomchuen DCP 218. They got a grilled giant lobster sash as a present. IOD members, who could not join this party, do not miss it next time.

Finally, IOD Airline would like to thank all passengers that traveled with us and we really hope that we would have a chance to welcome you again next time. Thank you.”

Boardroom | 50

เมือ่ ช่วงกลางเดือนมิถนุ ายนทีผ่ า่ นมา IOD ได้จดั อบรมนอกสถานทีส่ �ำ หรับหลักสูตร DCP Residential รุน่ 222 ซึง่ เป็นรุน่ ภาษาอังกฤษ ทีย่ กห้องอบรมไปที่ โรงแรมอนันตรา ริเวอร์ไซด์ โดยเรียนติดต่อกันเป็นเวลา 6 วัน ทำ�ให้นอกจากจะได้ความรูเ้ ต็มทีแ่ ล้วยังได้ใกล้ชดิ สนิทสนมกับเพือ่ นร่วมรุน่ อย่างมาก ซึง่ รุน่ นี้ คุณพิชยั ชืน่ สุขสวัสดิ์ บรรณาธิการอำ�นวยการ บริษทั โพสต์ พับลิชชิง จำ�กัด (มหาชน) ได้รบั เกียรติจากเพือ่ นร่วม รุน่ ให้เป็นประธานรุน่ และคุณชาญ ศรีวกิ รม์ ประธาน กรรมการ บริษทั นูทริกซ์ จำ�กัด (มหาชน) ได้รบั เลือกให้ เป็น CEO ของรุน่ ทีพ่ เิ ศษในรุน่ นีค้ อื นอกจากผูเ้ ข้าอบรม จะเป็นกรรมการไทยและกรรมการต่างชาติท่มี ีธุรกิจใน ประเทศไทยแล้ว ยังมีกรรมการจากประเทศเมียนมาร์ โดยการสนับสนุนการเข้าร่วมอบรมจาก International Finance Corporation (IFC) เข้าร่วมเป็นจำ�นวน 7 ท่าน อีกด้วย

In mid-June recently, IOD organized an offsite training course of DCP Residential class 222 which was the English class. It was held at Anantra Riverside Hotel for 6 days. The class provided the opportunity for the attendants to learn fully and made friends with each other. Mr. Pichai Chuensuksawadi, editorial director of Post Publishing Public company Limited was chosen from his classmates to be the chairman of the class. Mr. Chan Srivikorn, chairman of the board of Nutrix Public Company Limited was chosen to be CEO of the class. Interestingly, apart from Thai and foreign directors who had a business in Thailand, there were also 7 directors from Myanmar which were sponsored by International Finance Cooperation.

Boardroom | 51

ด้วยหลักจริยธรรม เพื่อสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร พร้อมยกตัวอย่างให้เข้าใจง่ายขึ้น และภายในงานได้มี การมอบประกาศนียบัตรให้กับบริษัทที่ผ่านการรับรอง การเป็นแนวร่วมปฏิบัติของภาคเอกชนไทยในการต่อ ต้านการทุจริต หรีอ CAC ประจำ�ไตรมาศ 2 ปี 2559 จำ�นวน 18 บริษทั

Banpu’s Achievements on Commitment to Sustainability to Become a World-Class Organization

BANPU “The Asian Face of Energy”

On May 30, IOD held the annual general meeting at ballroom, Grand Hyatt Erawan in Bangkok. There were 63 members attending the meeting to hear the annual performance of IOD and give their opinions on different meeting agendas and election of new directors.

The meeting had a resolution to appoint Mr. Chaiwat Utaiwan as a new director and appointed Mrs. Nualphan Lamsam and Mrs. Patareeya Benjapolchai, and Mr. Weerasak Kowsurat to be directors for one more agenda.

After the annual general meeting, IOD organized Dinner Talk: Tone at the Top series on the topic “Sustaining Business through Ethical Leadership” by Dr. Mukund Govind Rajan, brand custodian and chief ethics officer, Tata Sons Limited. He talked about doing business with ethics for sustainable organization.

Moreover, he also gave an example for easy understanding. After that it was a diploma ceremony to hand on diploma to 18 companies that were certified as a member of Private Sector Collective Action Coalition against Corruption (CAC) for the send quarter, 2016.

IOD AGM เมือ่ วันที่ 30 พฤษภาคมทีผ่ า่ นมา IOD ได้จดั การ ประชุมใหญ่สามัญประจำ�ปีขน้ึ ณ ห้องบอลรูม โรงแรม แกรนด์ ไฮแอท เอราวัณ กรุงเทพฯ โดยสมาชิกเข้าร่วม ทัง้ สิน้ 63 คน เข้าร่วมรับฟังผลการดำ�เนินงานของ IOD และแสดงความคิดเห็นในวาระต่างๆ ของการประชุม รวมถึงวาระเลือกตัง้ กรรมการใหม่ ผลจากทีป่ ระชุมมีมติ แต่งตัง้ คุณชัยวัฒน์ อุทยั วรรณ์ เป็นกรรมการใหม่ และ แต่งตัง้ คุณนวลพรรณ ล่�ำ ซำ� คุณภัทรียา เบญจพลชัย และคุณวีระศักดิ์ โควสุรตั น์ กลับเข้าเป็นกรรมการ IOD อีกหนึง่ วาระ หลังจากการประชุมใหญ่สามัญประจำ�ปี IOD ได้ จัดงาน Dinner Talk : Tone at the Top Series ในหัวข้อ Sustaining Business through Ethical Leadership โดย Dr. Mukund Govind Rajan, Brand Custodian and Chief Ethics Officer, Tata Sons Limited ให้เกียรติเป็น วิทยากร ซึง่ Dr. Mukund ได้บอกเล่าถึงการดำ�เนินธุรกิจ

www.banpu.com

ง า น บุ ญ ป ร ะ จ ำ � ปี

Annual religious event เป็นอีกปีท่ี IOD จัดงานทำ�บุญสมาคมฯ และได้ มีโอกาสฟังเทศน์เรือ่ ง Ethical Leadership โดยพระวิ สุทธิสงั วรเถร หรือพระอาจารย์พรหมวังโส เจ้าอาวาส วัดโพธิญาณ เมืองเซอร์เพนไทน์ รัฐเวสเทิรน์ ออสเตร เลีย ประเทศออสเตรเลีย พร้อมถวายภัตตาหารเพล มี สมาชิกทั้งชาวไทยและชาวต่างชาติให้ความสนใจเข้า ร่วมงาน และเสวนาธรรมอย่างอบอุน่ It was another year that IOD organized a Buddist event at the office. In this, Ajahn Brahmavamso Mahathera, abbot of Bodhinyana Monastery in Serpentine - Western Australia gave sermon on ethical leadership. Many Thai and foreign members were interested in taking part in this event. They prepared lunch for the monk and taking part in dharma discussion.

Boardroom | 52

Thriving as Sustainability Leader Banpu is recognized as the sustainability leader in the Coal and Consumable Fuels Sector, winning the prestigious ‘Industry Leader’ and ‘Gold Class Sustainability’ awards for two consecutive years (2015 and 2016), as well as the ‘Industry Mover 2016’ award

by RobecoSAM, an assessment company in charge of the Dow Jones Sustainability Indices (DJSI).

Attaining International Acceptance Banpu was selected as a member of the Dow Jones Sustainability Indices (DJSI) in the Energy Sector of the Emerging Market Index for two consecutive years (2014 - 2015).

Banpu is a coal-mining and power generation group with a presence in eight countries across the Asia-Pacific region: Thailand, Indonesia, China, Australia, Lao PDR, Mongolia, Singapore and Japan.B o a r d r o o m | 4 5

Welcome New Member Individual Member |

ชื่อ

สมาชิกสามัญบุคคล ตำ�แหน่ง

Mr. Andrew Graeme Steel Executive Director Mr. Bert Vos Chairman Mr. Christopher Chit Tun Executive Director Mrs. Csilla Kohalmi-Monfils Executive Director Mr. Gregory Andrew White Director Ms. Khine Khine New Secretary General

Mr. Marc Spiegel Managing Director Mr. Philip Chen Chong Tan CEO Mr. Simon Akeroyd Director Mr. Takashi Kurome Managing Director Mrs. Thuzar Win Executive Director Mrs. Wah Wah Min Executive Director นางกนกวัลย์ วรรณบุตร กรรมการบริหาร นางสาวกนกอร อึ้งสมรรถโกษา กรรมการบริหาร นางกาญจนา ชัยมังกร เลขานุการบริษัท นายกิตติพงษ์ อัศวพิชยนต์ กรรมการ นายกิติพฒั น์ ชลวุฒิ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร นายเกรียงศักดิ์ ศรมยุรา CFO นางสาวจรูญศรี วันเกิดผล กรรมการผู้จัดการอาวุโส นายจักรรัฐ เลิศโอภาส กรรมการ นางสาวจันทนี ตันตสุรฤกษ์ เลขานุการ นายจิรวัฒน์ นุริตานนท์ กรรมการบริหาร นางสาวเจนจิรา แพรรังสี กรรมการผู้จัดการ นางสาวฉลองขวัญ วงศาสุทธิกุล กรรมการบริหาร นายฉัตรชัย ทีปสุวรรณ กรรมการ นายชลวิทย์ สุขอุดม ผู้อำ�นวยการฝ่ายกิจกรรมการตลาด นายชัยทัต แซ่ตั้ง Chairman นายชาญชัย ชัยประสิทธิ์ หุ้นส่วน นายชาติชาย โรจนรัตนางกูร กรรมการตรวจสอบ นายไชย ไชยวรรณ กรรมการผู้จัดการ นางสาวณญาณี เผือกขำ� กรรมการผู้จัดการ นางณัฐธนัญ ตระกูลเรีองโรจน์ เลขานุการบริษัท นายดล เหตระกูล ประธานกรรมการ นายดอล บุญมั่น กรรมการบริหาร นายดิศนิติ โตวิวัฒน์ กรรมการ ดร. เด่นชัย อัครเดชเดชาชัย กรรมการตรวจสอบ นายถาวร งามกนกวรรณ กรรมการบริหาร นายทวิช ธนะชานันท์ กรรมการผูจ้ ัดการ นายเทอดเกียรติ พร้อมมูล กรรมการบริหาร ผศ.ดร. ธนวรรธน์ พลวิชัย กรรมการอิสระ พลเอก ธนาคาร เกิดในมงคล กรรมการอิสระ นายธาดา จันทร์ประสิทธิ์ Executive Director นายธำ�รงค์ จุ้ยอินทร์ กรรมการบริหาร Boardroom | 54

บริษัท

Treedom (Thailand) Ltd Russian State Agency for Management Deloitte Consulting Southeast Asia บริษัท โกลว์ พลังงาน จำ�กัด (มหาชน) Colliers International Thailand Union of Myanmar Federation of Chambers of Commerce and Industry (UMFCCI) Thyssen Krupp Elevator Thailand Co., Ltd. บริษัท อินทัช โฮลดิ้งส์ จำ�กัด (มหาชน) Amadeus Asia Ltd บริษัท ทิสโก้ไฟแนนเชียลกรุ๊ป จำ�กัด (มหาชน) Alpha Power Engineering Co., Ltd Professional Security Service บริษัท ไทยลักซ์ เอ็นเตอร์ไพรส์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท พีเอสไอ สาระดี จำ�กัด บริษัท เชียงใหม่ริมดอย จำ�กัด บริษัท ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำ�กัด บริษัท ไทยลักซ์ เอ็นเตอร์ไพรส์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เคซีเอฟ ดิสทริบิวชั่น จำ�กัด บริษัท ปตท. สผ ศูนย์บริหารเงิน จำ�กัด บริษัท บริหารและพัฒนาเพื่อการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม จำ�กัด (มหาชน) บริษัท After You Public Company Limited บริษัท ไทยโอลีโอเคมี จำ�กัด เดอะเครน ระยอง จำ�กัด บริษัท เวิลด์เฟล็กซ์ จำ�กัด (มหาชน) สาขา 1 บริษัท พหล 8 จำ�กัด บริษัท สิงห์ พีเพิล ดีเวลลอปเม้นท์ จำ�กัด Chaiyagarn Consulting Co.,Ltd บริษัท ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส เอบีเอเอส จำ�กัด บริษัท กฟผ.อินเตอร์เนชั่นแนล จำ�กัด บริษัท ไทยประกันชีวิต จำ�กัด (มหาชน) บริษัท อยุธยา แคปปิตอล เซอร์วิสเซส จำ�กัด บริษัท แพคซีสโกล์บอล (ประเทศไทย) จำ�กัด บริษัท ไอที กรีน จำ�กัด (มหาชน) บริษัท สิงห์ปาร์ค เชียงราย จำ�กัด บริษัท เรโปรเฮ้าส์ จำ�กัด บริษัท ไทยลักซ์ เอ็นเตอร์ไพรส์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ผลิตไฟฟ้าราชบุรี จำ�กัด บริษัท แฟคเตอรี แอนด์ อีควิปเมนท์ กสิกรไทย จำ�กัด บริษัท ปตท. จำ�กัด (มหาชน) สำ�นักงานสลากกินแบ่งรัฐบาล บริษัท ไทยออยล์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัทหลักทรัพย์ เออีซี จำ�กัด (มหาชน) บริษทั เฮสโก ฟู้ด อินดัสทรี่ จํากัด

ชื่อ

นางนที ชวนสนิท นายนภาศักดิ์ โคตรวิบูลย์ ดร. นฤมล สอาดโฉม นางสาวนวลศิริ วรเมธาวิวัฒน์ พลเอก นาวิน ดำ�ริกาญจน์ นายนิเวศน์ ธรรมะ นางบุญฑิกา ธีระโรจนพงษ์ นางปทุมพร ตรีวิศวเวทย์ นายประวิทย์ สันติวัฒนา นางประทุมขวัญ สริตานนท์ นายปราโมทย์ สันติวัฒนา นายปราการ คุโณทัย คุณปริศนา มาลีนนท์ นางสาวปรียานุช สายะเสวี นายปัญญา ฉายะจินดาวงศ์ นางสาวปัทมกร บูรณสิน นายพงษ์รัตน์ เหลืองธำ�รงเจริญ นายพชร อนันตศิลป์ นางสาวพรรณนีย์ ตันสถาวีรัฐ นายพร้อมพงษ์ งามดำ�รงค์ นายพลศักดิ์ เจริญศิร ิ นางสาวพัทธ์หทัย กุลจันทร์ นาวาเอก พิชเยนทร์ ตันประเสริฐ นายพิชัย ชินะโชติ นายพิชัย ชื่นสุขสวัสดิ ์ นายพิพัฒน์ วรพิพัฒน์ นายภวรัญชน์ อุดมศิริ นางสาวภัทชรดา ศรีอินทราวานิช นายภานุวัฒน์ ผงสุวรรณกุล นางสาวมรกต กุลธรรมโยธิน นางมลฑนา พรปัญญาเสิศ นายมาโนชญ์ มัชฌิมาวรรณ นายระบิล กลั่นสกุล นางรัตนา อนุภาสนันท์ นายราชิต ไชยรัตน์ นายโรจน์ เมืองครุธ นางเรียม วิสูตรานุกูล นางสาววเรศรา วีระวัฒน์ ดร. วงษ์ภูมิ วนาสิน นายวรท ศักดิ์สุจริต นางสาววรรณวัฒน์ เหมชะญาติ นายวรสิทธิ์ ลีลาบูรณพงศ์ นางวรินกาญจน์ ธีระอัมรานนท์ นายวัชระ ฉัตรวิริยะ

ตำ�แหน่ง

กรรมการที่ไม่ใช่ผู้บริหาร กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร และกรรมการตรวจสอบ กรรมการที่เป็นผู้บริหาร กรรมการบริหาร Consultant กรรมการบริหาร กรรมการผู้จัดการ กรรมการบริหาร กรรมการบริษัท กรรมการบริหาร Country Manager กรรมการผู้จัดการ กรรมการบริหาร กรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร รองอธิบดีกรมบัญชีกลาง กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร CFO กรรมการผู้จัดการ เลขานุการบริษัท Executive Director Executive Director กรรมการผู้จัดการ กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการบริหารและเลขานุการบริษัท กรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร กรรมการบริหาร รองประธานกรรมการ กรรมการตรวจสอบ และกรรมการอิสระ กรรมการที่เป็นผู้บริหาร กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการผู้ทรงคุณวุฒิ ประธานกรรมการ กรรมการบริษัท กรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร ประธานกรรมการ เลขานุการบริษัท กรรมการอิสระ

บริษัท

บริษัท ไทยลักซ์ เอ็นเตอร์ไพรส์ จำ�กัด (มหาชน) บริษทั พีเอสไอ บลอดคาสติ้ง จำ�กัด บริษัท พรีไซซ คอร์ปอเรชั่น จำ�กัด บจก.เอ็น.อาร์.กรุ๊ป แอดไวซอรี บริษัท ทรีซิกตี้ไฟว์ จำ�กัด (มหาชน) Chaiyagarn Consulting Co.,Ltd บริษัท พีเอสไอ โฮลดิ้ง จำ�กัด บริษัท เลเท็กซ์ ซิสเทมส์ จำ�กัด บริษัท น้ำ�มันบริโภคไทย จำ�กัด บริษัท ซีเค พาวเวอร์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท น้ำ�มันบริโภคไทย จำ�กัด บริษัท เกร๊ต อิสเทอร์น ดรั๊ก จำ�กัด P Prime Property Co.,Ltd บริษทั อยุธยา แคปปิตอล เซอร์วิสเซส จำ�กัด โรงงานยาสูบ กระทรวงการคลัง บริษัท ไทยบริการอุตสาหกรรมและวิศวกรรม จำ�กัด (มหาชน) บริษัท สิงห์ปาร์ค เชียงราย จำ�กัด กรมบัญชีกลาง บริษัท ซิโนคอร์ เมอร์ชานท์ มารีน (ประเทศไทย) จำ�กัด บริษทั ไทย-วัน พร็อพเพอร์ตี้ จำ�กัด บริษัท ทรีซิกตี้ไฟว์ จำ�กัด (มหาชน) บริษทั อยุธยา แคปปิตอล เซอร์วิสเซส จำ�กัด บริษัท อู่กรุงเทพ จำ�กัด บริษัท โรงแรมรอยัลออคิด (ประเทศไทย) จำ�กัด (มหาชน) บริษัท โพสต์ พับลิชชิง จำ�กัด (มหาชน) บริษัท กู๊ดเยียร์ (ประเทศไทย) จำ�กัด (มหาชน) บริษัท แผ่นดินทอง พร็อพเพอร์ตี้ ดีเวลลอปเม้นท์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ไทยลักซ์ เอ็นเตอร์ไพรส์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท โพลี เทเลคอม จำ�กัด บริษัท อินเทอร์เน็ตประเทศไทย จำ�กัด (มหาชน) บริษัท อินทีเกรีย จำ�กัด บริษัท มิตรราชบุรี เทรดดิ้ง จำ�กัด บริษัท ซีซีเอ็น-เทค จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เทคโนเมดิคัล จำ�กัด บจก.เอ็น.อาร์.กรุ๊ป แอดไวซอรี บริษัท เฮสโก ฟู้ด อินดัสทรี่ จํากัด บริษัท ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำ�กัด การทางพิเศษแห่งประเทศไทย Pinnacle Hotels and Resorts บริษัท ซีเค พาวเวอร์ จำ�กัด (มหาชน) Mazars Ltd บริษทั พีเอสไอ บลอดคาสติ้ง จำ�กัด บริษัท ไฟร์วิคเตอร์ จำ�กัด (มหาชน) ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร Boardroom | 55

ชื่อ

นายวิทยา ชัยเชิดชูกิจ นายวิทวัส อัครพงศ์พิศักดิ์ พลเรือโทวิพากษ์ น้อยจินดา นายวิวัฒน์ ชาญเชิงพานิช ผศ.นพ. วิศิษฎ์ วามวาณิชย์ นายวีระศักดิ์ พึ่งรัศมี นายศรศักดิ์ แสนสมบัติ นายศรัณย์ สัมฤทธิ์เดชขจร นางศศิธร สามัคคี นายศิริพัฒน์ งามวงศ์ไพรัช นายศุภชัย วินิจกุลชัย นางสาวศุภวรรณ ถนอมเกียรติภูมิ นายสมเกียรติ เลิศฤทธิ์ภูวดล นายสมเกียรติ ศิริชาติไชย นายสมคิด ศริ นายสมชาย อึงพิทักษ์พันธุ์ นายสมนึก บำ�รุงสาลี นายสมพร ธีระโรจนพงษ์ นายสมศักดิ์ ห่มม่วง นายสมหมาย ทัศนัย นายสรรค์ชัย เตียวประเสริฐกุล นางสรรญา อยู่โพธิ์ นายสวัสดิ์ อัศดารณ นายสัณฐิติ ตรีทิพยบุตร พลตำ�รวจตรี สันติ วิจักขณา นายสันติ วงศ์ศิริกุล นายสาโรจน์ พุทธธรรมวงศ์ นายสาครินทร์ ตังคะวชิรานนท์ นางสาวสุดฤดี เลิศเกษม นางสุทธารักษ์ ปัญญา ดร. สุธี โมกขะเวส

นายสุธีร์ เพชรโลหะกุล นางสาวสุภาพร คณาทรัพย์ พลตำ�รวจตรี สุรเชษฐ์ หักพาล นายสุรนาถ กิตติรัตนเดช นายสุรพันธ์ ปูรณคุปต์ นายสุรสิทธิ์ ทองจันทร์ นางสาวสุวรรณี สุวรรณแสงโรจน์ พันโท หนุน ศันสนาคม นายองค์การ ศรีวิจิตร นางสาวอนุษฐา เชาว์วิศิษฐ ดร. อริชัย รักธรรม นางสาวอัญญ์ชิสา แพรรังสี นายเอกพงษ์ ตั้งศรีสงวน Boardroom | 56

ตำ�แหน่ง กรรมการผู้จัดการ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ กรรมการตรวจสอบ กรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการ กรรมการ ผู้อำ�นวยการ กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการตรวจสอบ กรรมการบริหาร รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ประธานกรรมการ รองประธานกรรมการ ประธานกรรมการ กรรมการ ประธานกรรมการ กรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการอิสระ เลขานุการบริษัท กรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการอิสระ กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร ผู้จัดการฝ่ายบริหารงานทั่วไปในประเทศ กรรมการอิสระ กรรมการบริหารความเสี่ยง,

กรรมการลงทุน, กรรมการคณะอำ�นวยการบริหาร กรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการตรวจสอบ กรรมการบริหาร กรรมการที่เป็นผู้บริหาร กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการ กรรมการตรวจสอบ กรรมการผู้จัดการ กรรมการบริหาร

บริษัท บริษัท อินโฟแมกซ์ ซิสเต็ม โซลูชั่นส์และบริการ จำ�กัด บริษัท โลหะกิจ เม็ททอล จำ�กัด (มหาชน) สำ�นักงานธนานุเคราะห์ บริษัท ผลิตไฟฟ้าราชบุรีโฮลดิ้ง จำ�กัด (มหาชน) โรงพยาบาลศิรริ าช บริษัท ผลิตไฟฟ้าราชบุรีโฮลดิ้ง จำ�กัด (มหาชน) การท่าเรือแห่งประเทศไทย ศูนย์เทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์และคอมพิวเตอร์แห่งชาติ (สวทช) บริษทั เฮสโก ฟู้ด อินดัสทรี่ จํากัด บริษัท ทริพเพิล ไอ โลจิสติกส์ จำ�กัด บริษัท ไอที กรีน จำ�กัด (มหาชน) สำ�นักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ (องค์กรมหาชน) บริษทั ไออาร์พีซี จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ณุศาศิริ จำ�กัด (มหาชน) บริษทั วอเตอร์ ด๊อกเตอร์ จำ�กัด บริษัท ไออาร์พีซี จำ�กัด (มหาชน) บริษัท พีเอสไอ โฮลดิ้ง จำ�กัด บริษัท ทางยกระดับดอนเมือง จำ�กัด (มหาชน) บริษัท มหาสารคาม เบเวอเรช จำ�กัด บริษัท พรีไซซ คอร์ปอเรชั่น จำ�กัด บริษัท ไทยโอลีโอเคมี จำ�กัด บริษัท ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำ�กัด บริษัท เพรสโซซิเอท จำ�กัด บริษัท ซันไทยอุตสาหกรรมถุงมือยาง จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำ�กัด บริษัท โซลูชั่น ครีเอชั่น จำ�กัด บริษทั ผลิตไฟฟ้านวนคร จำ�กัด บริษัท ผลิตไฟฟ้า จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เด็มโก้ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ภัทรลิสซิ่ง จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ยูบิส (เอเชีย) จำ�กัด (มหาชน) บริษัท คอนแทนโก้ จำ�กัด การทางพิเศษแห่งประเทศไทย บริษัท พรีเมี่ยมฟู้ดส์ จำ�กัด บริษัท พรีเมียร์ เทคโนโลยี จำ�กัด (มหาชน) บริษัท มิตรราชสีมาเทรดดิ้ง จำ�กัด บริษัท ตาชำ�นิ จำ�กัด สำ�นักงานสลากกินแบ่งรัฐบาล บริษัท โกลบอล เพาเวอร์ ซินเนอร์ยี่ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท บียอนด์ กรีน จำ�กัด บริษัท ซินเท็ค คอนสตรัคชั่น จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ชูไก จำ�กัด (มหาชน) สำ�นักงานใหญ่ บมจ.เจดับเบิ้ลยูดี อินโฟโลจิสติกส์

ชื่อ

นายเอกวัฒน์ พิริยะวรสกุล นายโอฬาร ปุ้ยพันธวงศ์

ตำ�แหน่ง กรรมการตรวจสอบ รองประธานกรรมการ

บริษัท บริษัท ไอที กรีน จำ�กัด (มหาชน) บริษัท พีพี ลุกซ์ จำ�กัด

Juristic Member |

สมาชิกสามัญนิตบิ คุ คล บริษัท

Bank of Ayudhya Public Company Limited บริษัท ผลิตภัณฑ์คอนกรีตชลบุรี จำ�กัด (มหาชน) บริษัท กรุงเทพโสภณ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เค.ซี.พร็อพเพอร์ตี้ จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท เคที เรสทัวรองท์ จำ�กัด

บริษัท ช.การช่าง จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ซิฟโก้ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ซิมโฟนี่ คอมมูนิเคชั่น จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ตะวันออกพาณิชย์ลีสซิ่ง จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท ไทยคม จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ไทยเซ็นทรัลเคมี จำ�กัด (มหาชน) บริษัท นูทริกซ์ จำ�กัด (มหาชน) บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท บ้านปู จำ�กัด (มหาชน) บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำ�กัด บริษัท ผลธัญญะ จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท พรอสเพอร์ เอ็นจิเนียริ่ง จำ�กัด

ชื่อ Mr. Takayoshi Futae นางสาวสุธีรา ลาภสมบุญกมล นายชาญชัย ล้ำ�ยอดมรรคผล นายกิติสาร มุขดี นายชินชัยเมธ เบญจสิริทัศน์ พลเอกไชยเดช บุญรอด นายธรรมนิตย์ มุกด์ธนะอนันต์ นายธีราสิทธิ์ แสงเงิน นายสรรคชัย อินทรอักษร นางสวงค์ เศวตวัฒนา นางสาวสุรภี ศรีเกษเพ็ชร์ นายกันตภณ จินันท์ธนพัฒน์ นายพิบูลย์ ม่วงสนิท นายอัศวิน คงสิริ นายลอยเลื่อน บุนนาค นายวันชัย สมบูรณ์ผล นางดวงรัตน์ แจ้งมงคล ดร. ปกรณ์ อาภาพันธุ์ นายพิพัฒน์ พรสุวรรณ พล.ต.ท. อัมพร จารุจินดา Mr. Kwek Buck Chye นายสุวัฒน์ สืบสันติกุล นายชาญ ศรีวิกรม์ นายประเสริฐ สินสุขประเสริฐ นางปริศนา ประหารข้าศึก พลเอกวิชญ์ เทพหัสดิน ณ อยุธยา นายอนนต์ สิริแสงทักษิณ ดร. พรชัย ฐีระเวช นายธีรเดช จารุตั้งตรง นายพรศักดิ์ ชุนหจินดา นางประวิทย์ ลัญจกรกุล นายพงศ์เทพ รัตนแสงสรวง นายวัชรพล รุจิเรข

ตำ�แหน่ง Vice Chairman กรรมการอิสระ กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการอิสระ ประธานกรรมการ เลขานุการคณะกรรมการ กรรมการบริหาร กรรมการบริหาร กรรมการอิสระ กรรมการอิสระ กรรมการที่ไม่เป็นผู้บริหาร กรรมการบริหาร ประธานกรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการและเลขานุการบริษัท กรรมการตรวจสอบ ประธานกรรมการตรวจสอบ กรรมการตรวจสอบ กรรมการบริหาร ประธานคณะกรรมการตรวจสอบ กรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการที่เป็นผู้บริหาร ประธานกรรมการบริหารความเสี่ยง กรรมการ กรรมการที่เป็นผู้บริหาร กรรมการที่เป็นผู้บริหาร กรรมการที่เป็นผู้บริหาร Boardroom | 57

Associate Member |

บริษัท

บริษัท พรีเมียร์ มาร์เก็ตติ้ง จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท มัดแมน จำ�กัด

บริษัท มิตรสิบ ลิสซิ่ง จำ�กัด บริษัท ยูไนเต็ด เพาเวอร์ ออฟ เอเชีย จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท สยามราช จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท สหมิตรเครื่องกล จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท เอสซีไอ อีเลคตริค จำ�กัด (มหาชน)

บริษัท แอพเพิล เวลธ์ โฮลดิ้งส์ จำ�กัด (มหาชน)

Boardroom | 58

ชื่อ นายปิย สมุทรโคจร นางศุภศรี สุธนฐาน นายสุรพล สร้างสมวงษ์ พันโท ทวีสิน รักกตัญญู ผศ.ดร. ทิพวรรณ ปิ่นวนิชย์กุล นายนาดิม ซาเวียร์ ซาลฮานี นายอำ�นวย มั่งมี นายชุมพร พลรักษ์ นายสมพรต สาระโกเศศ นายสมศักดิ์ รัตนผล นายอุปกิต ปาจรียางกูร นายกนกศักดิ์ ปิ่นแสง นายโรจน์ บุรุษรัตนพันธุ์ นายบุญประสิทธิ์ ตั้งชัยสุข นายชาญเดช แต้มศิริชัย นางสาวณัฐพร แต้มศิริชัย นางสาวปิยพร ศรีธรรัตน์กุล นางสาวปิยะนุช แต้มศิริชัย นายพฤทธิ์ สรญาณธนาวุธ นางฉัตรทอง ทิพยกะลิน นายนพพล มิลินทรางกูร นายวิชัย ญาณิสรางค์กูล พันตรีชวิทธิ์ ศรีดารณพ นายวิเชียร รัตนะพีระพงศ์ นางสาวศศิวิมล สิงห์เงิน นางสุมาลี ศรีบุญเรือง

ตำ�แหน่ง กรรมการบริษัท กรรมการตรวจสอบ กรรมการตรวจสอบ กรรมการ กรรมการ กรรมการ ประธานกรรมการ ประธานกรรมการตรวจสอบ กรรมการ กรรมการตรวจสอบ กรรมการ กรรมการตรวจสอบ ประธานกรรมการตรวจสอบ กรรมการตรวจสอบ กรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการ กรรมการตรวจสอบ ประธานกรรมการตรวจสอบ เลขานุการบริษัท กรรมการตรวจสอบ

ชื่อ

สมาชิกสมทบ ตำ�แหน่ง

Mr. Henning Haugerudbraten Senior Equity Investment Officer Mr. James A. Kaplan Senior Vice President Ms. Kim Chawsu Gyi CFO Ms. Melinda Tun Senior Associate Mrs. Tania Donoghue Personal นายกานต์ นิ่มอนันตกุล ผู้จัดการฝ่ายเลขานุการคณะกรรมการบริษัท นางสาวจิรดรา เพชรชาติ Senior Corporate Governance Officer นายชลัฐ รัชกิจประการ Management trainee นางสาวชาลิศา รานมูล เลขานุการ นางชุลี ศุภวรรธนะกุล รองผู้ว่าการเงิน นางสาวฐิติมา ตียวประทีป เลขานุการบริษัท นาย ทวีพงษ์ วิชัยดิษฐ์ รองผู้อำ�นวยการ

นางเทวัจฉรา อภัยภูมินารถ ผู้ช่วยผู้อำ�นวยการฝ่ายจัดการธุรกิจในเครือ นางนวรัตน์ วิศวเวที รองผู้จัดการ นางสาวนันทวดี กันตะบุตร Corporate Governance Officer นายนิกร น้อมบุญลือ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ นางสาวปณาลี วิเศษสุวรรณ ผู้ช่วยผู้อำ�นวยการ นายผยง ศรีวณิช รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ พลเอกพงศธร ฉายกำ�เหนิด รองผู้อำ�นวยการหลักสูตรบริหารจัดการ

ด้านความมั่นคงขั้นสูง นางพัชรินทร์ ธรรมถนอม ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ นายยุทธนา สุวรรณประดิษฐ์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ

บริษัท Respons Ability Investment บริษัท ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำ�กัด (มหาชน) KBZ Gro Up Baker & McKenzie Asian Development Bank FOBISIA บริษัท ทีโอที จำ�กัด (มหาชน) บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำ�กัด (มหาชน) บริษัท อาม่า มารีน จำ�กัด บริษัท เกรท โพลีเมอร์ จำ�กัด การไฟฟ้านครหลวง บริษัท ไพลอน จำ�กัด (มหาชน) องค์การบริหารการพัฒนาพื้นที่พิเศษเพื่อการท่องเที่ยว อย่างยั่งยืน (องค์การมหาชน) การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย บริษัท กิจเกษมศิริ จำ�กัด บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำ�กัด (มหาชน) บริษัท เกรท โพลีเมอร์ จำ�กัด สถาบันคุ้มครองเงินฝาก ธนาคารกรุงไทย จำ�กัด (มหาชน) สำ�นักงานอำ�นวยการหลักสูตรการบริหารจัดการ ด้านความมั่นคงขั้นสูง สมาคมวิทยาลัยป้องกันราชอาณาจักร บริษัท เชียงใหม่ริมดอย จำ�กัด บริษัท เมืองไทยประกันภัย จำ�กัด (มหาชน)

Boardroom | 59

Boardroom | 48

Boardroom | 49

Reaching twin peaks: Solid family foundation, powerful engine for strong sustainable family control companies

Family Business Governance

FBG

FBG 6/2016 27 - 28 กันยายน 2559 รับสวนลด 10%

Speci a Offer l

เมือ่ สมัครและชําระเงินภายในวันที่ 27 ก.ค. 59 หรือ เมือ่ สมัครพรอมกัน 3 ทาน ในนามบริษทั เดียวกัน

Contact: 0 2955 1155 คุณสิทธิศักดิ์ (407) sittisak@thai-iod.com