مجلة ثروات - العدد الرابع عشر

‫صفحات تفاعلية‬

‫مواقع التواصل اإلجتماعي للشركات العائلية العائلية‬

‫نحن نعي�ش يف ع�صر مواقع التوا�صل الإجتماعية حيث نقوم با�ستمداد وا�ستقاء الكثري من معلوماتنا ومعارفنا‬ ‫من م�صادر متت الإ�شارة �إليها وتعريفنا عليها من خالل مواقع كالفي�سبوك ولينكدن وتويرت وغريها‪ .‬يف هذا‬ ‫الق�سم اجلديد من جملتنا‪ ،‬ن�ستعر�ض بع�ض مواقع التوا�صل الإجتماعي لل�شركات العائلية التي نن�صح بها‬ ‫نقدم بع�ض مانقوم بن�شره على �صفحاتنا على هذه املواقع‪.‬‬ ‫ونتابعها‪ ،‬كما ّ‬

‫مواقع التواصل اإلجتماعي للشركات العائلية‬

‫‪Facebook.com/tharawat.magazine‬‬

‫تع ّرف على صفحاتنا المفضلة على‬ ‫موقع‪no‬الفيسبوك‬ ‫‪ttuB ekiL‬‬

‫‪@Tharawatmag‬‬

‫نتابع من خالل حسابنا على موقع تويتر‬ ‫بعض العناوين المثيرة لإلهتمام مثل‪:‬‬

‫يستخدم فريق مجلة ثروات صفحتنا على الفيسبوك لعرض أخبار‬

‫ شريكنا المؤسس الذي يعرض حقائق شيقة عن‬

‫الشركات العائلية باإلضافة إلى اإلعالن عن أعدادنا القادمة‪ .‬لدى‬

‫الشركات العائلية‬

‫صفحة ثروات اآلن ‪ 3000‬من المعجبين الذين نستمتع بالتواصل معهم بشكل‬ ‫يق ّدم أدوات مهمة ومقاالت عن اإلدارة بصفة يومية‬

‫يومي‪ .‬ومن صفحات الشركات العائلية المفضلة لدينا‪:‬‬

‫مبادرات عبداللطيف جميل اإلجتماعية‪ :‬خبراء في توفير‬ ‫فرص العمل‪.‬‬

‫ويتوجه‬ ‫‪ FBWIKI‬هو مصدر ينطلق من الواليات المتحدة‬ ‫ّ‬ ‫للشركات العائلية وخبرائها‪.‬‬

‫يستضيف موقع لينكدن مجموعات‬ ‫مختلفة اإلهتمامات ومن بينها العديد من‬ ‫المواقع ذات الصلة بالشركات العائلية‬ ‫‪Join Group‬‬

‫تنشر صفحة منتدى ثروات للشركات العائلية تحديثات‬

‫ ‪ :Harvard Business Review‬يبقيك على اطالع‬ ‫على أحدث اصداراتهم ومقاالتهم‬

‫عن أعضاء المنتدى والشركات العائلية في كل من‬ ‫المنطقة والعالم‪.‬‬

‫‪Join Group‬‬

‫ ‪ :TED‬مجموعة رائعة تتابع أحدث األفكار التي من‬ ‫شأنها تغيير العالم‬

‫‪80‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫صفحات تفاعلية‬

‫تطلق جملة ثروات يف �شهر �أبريل موقعها الإلكرتوين‬ ‫بعد �إعادة جتديده وبت�صميم جديد وب�إ�ضافة م ّيزات‬ ‫ت�ص ّفح مفيدة‪ .‬ندعوكم للتع ّرف على املجلة العربية‬ ‫لل�شركات العائلية على �شبكة الإنرتنت‪.‬‬ ‫األخبار ‬

‫ ‬ ‫الصفحة الرئيسية‬

‫نبذة عنا ‬

‫ت‬ ‫المجال ‬

‫المؤلفون ‬

‫اإلشتراكات‬

‫المجالت‬ ‫اإلشتراكات‬

‫نبذة عنا‬

‫إقرأ المزيد عن تاريخ مجلة ثروات‬

‫قم بقراءة أعدادنا السابقة في مجالتنا‬ ‫اإللكترونية‬ ‫قم باإلشتراك وسوف تصلك نسختك إلى المنزل‬ ‫المؤلفون‬

‫األخبار‬

‫إقرأ بعض من مقاالتنا التي سبق نشرها‬

‫تعرف على مؤلفينا وك ّتابنا عن قرب‬ ‫ّ‬

‫�إعادة �إطالق املوقع الإلكرتوين ملجلة ثروات‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬ ‫ت�صفح املجلة العربية لل�شركات العائلية على �شبكة الإنرتنت‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪79‬‬

‫ملتزمون لحياة أفضل‬ ‫ألمنيوم‬ ‫أساسات‬ ‫خرسانة‬ ‫منتجات اسمنتية‬ ‫رخام‬

‫يق ّدم برامج‬

‫تدريبية‬

‫رفيعة المستوى‬

‫للجيل الشاب‬

‫في الشركات‬

‫العائلية‬

‫في الشرق األوسط‬

‫وشمال أفريقيا‬

‫البرنامج التدريبي‬ ‫لـ ‪Arabian NextGen‬‬

‫إذا كنت‬

‫فرد من الجيل القادم في شركة‬ ‫عائلية وكنت ‪...‬‬ ‫ترغب في اكتساب خبرة خارج شركة العائلة أو‬ ‫ترغب في معرفة المزيد عن الشركات العائلية األخرى داخل وخارج الشرق األوسط أو‬ ‫ترغب في تع ّلم المزيد حول مجال أو صناعة أو مهنة معينة أو‬ ‫ترغب في البدء في تكوين معارف وعالقات على مستوى إحترافي أو‬ ‫ترغب في اإلبتكار‬ ‫لمعرفة المزيد حول البرنامج التدريبي لـ ‪ ،Arabian NextGen‬الرجاء إرسال بريد إلكتروني على‬ ‫العنوان ‪ nextgen@tharawat.org‬أو اإلتصال على رقم الهاتف‪+971 )0(4 452 6578 :‬‬

‫‪Arabian NextGen‬‬ ‫‪www.tharawat.org‬‬

‫‪www.Arabian-Nextgen.org‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫الصيادي للنقش النموذجي على الحجارة‬ ‫ّ‬

‫تعترب عائلة ال�صيادي رائدة يف جمال النق�ش على‬ ‫احلجر منذ عدة عقود‪ ،‬ما هي ا�سرتاتيجيتكم‬ ‫للإبقاء على هذه احلرفة ؟‬ ‫من �أجل احلفاظ على �شركتنا متواكبة مع تطورات الع�صر‬ ‫و قادرة على امل�ضي قدم ًا‪ ،‬حاولنا خالل العقود الأخرية �أن‬ ‫ن�ستعني ب�أحدث التقنيات التي متكننا من �ضمان نوعية جيدة‪.‬‬ ‫كما حاولنا ت�شجيع عمالنا ودفعهم للت أ�قلم مع متطلبات هذه‬ ‫امل�شاريع‪ .‬و�أي�ضا لأننا ننتمي لعائلة �صغرية‪ ،‬ف إ�ننا نحاول �أن‬ ‫جنعل �أطفالنا يف توا�صل م�ستمر مع هذه احلرفة‪ ،‬حيث ن�سعى‬ ‫لإدخالهم �إلى ور�شة العمل خالل فرتة العطالت املدر�سية‪.‬‬ ‫ونحن نعتقد أ�نه من �أجل النجاح يف �إدارة �شركة العائلة‪ ،‬ف�إنه‬ ‫يتعني على اجليل اجلديد �أن يتعلم القواعد الأ�سا�سية لهذه‬ ‫احلرفة‪ ،‬والطريقة الوحيدة للقيام بذلك هو املمار�سة وحب‬ ‫الأعمال احلرفية‪.‬‬ ‫ما هي العنا�صر التي تعتقدون �أنها تعمل على‬ ‫ا�ستدامة ال�شركة العائلية؟‬ ‫من �أجل �إدارة �شركة عائلية يجب عليك ‪...‬‬ ‫�ضم العديد من �أفراد العائلة إ�لى ال�شركة‪.‬‬ ‫ �أن حتاول ّ‬ ‫‪76‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫تتعلق أكبر مشاكلنا بالمستقبل حيث أنه ال‬ ‫يوجد جيل قادم يتعلم أعمال النحت على الحجر‪.‬‬ ‫ونحن نعتقد أنه من أجل تعليم عامل حرفي جيد‪،‬‬ ‫ال بد أن تبدأ هذه العملية في سن مبكرة‬

‫أ �ن تتمتّع باملهنية وا إلحرتافية‪ ،‬وال تكرتث بالعالقات‬ ‫الأ�سرية داخل بيئة العمل‪.‬‬ ‫�أن تقوم بت�صميم هيكل تنظيمي يو�ضح كافة العالقات بني‬ ‫املوظفني ويعينّ حدود امل�س�ؤولية لكل �شخ�ص بعيد ًا عن الهيكل‬ ‫العائلي‪.‬‬ ‫ �أن حتاول تعريف الأطفال باملهنة يف �سن مبكرة‪ ،‬ملنحهم‬ ‫فر�صة الكت�شاف طبيعة العمل‪.‬‬ ‫ �أن تقوم بتدريب الأطفال على اتخاذ القرارات بطريقة‬ ‫ت�ساعد يف تهيئهم لتويل للإدارة‪.‬‬ ‫ �أن تبقى على ات�صال ب أ�حدث التقنيات حتى تكون مبتكر ًا‬ ‫وخالق ًا وتقارن �شركتك ب�أكرب املناف�سني‪.‬‬ ‫هذه هي الطريقة التي متكن ال�شركة من البقاء واال�ستمرار‬ ‫على مدى أ�جيال عديدة‪.‬‬

‫في األعلى‪ :‬بعض‬ ‫أهم مشاريع شركة‬ ‫الصيادي‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫الصيادي للنقش النموذجي على الحجارة الشركات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫ّ‬

‫المشروعات الكبرى لشركة الصيادي‪:‬‬

‫الفترة من ‪:2010-2004‬‬

‫‪1960‬‬ ‫قصر قرطاج‬

‫الفترة من ‪1972-1960‬‬ ‫ترميم دار األصرم‪ ،‬ومسجد زيتونة‬ ‫ومسجد القصبة وعدد آخر من المواقع‬ ‫األثرية‬ ‫‪1960‬‬

‫في األعلى‪ :‬شركة‬ ‫الصيادي تشارك في‬ ‫معرض تجاري‬

‫‪1970‬‬

‫الدولية وبد�أنا بقبول الطلبات اخلارجية‪ .‬و من هنا‬ ‫وجبت مراجعة طرق التعليب و ال�شحن مما تطلب وقت ًا‬ ‫طوي ًال‪ .‬امل�شكلة الثانية التي وجب حلها هي وجوب تطابق‬ ‫توجب‬ ‫املنتجات مع احتياجات ال�سوق العاملية‪ .‬من هنا ّ‬ ‫اجراء درا�سة لل�سوق من حيث الت�شكيالت الهند�سية و‬ ‫مدى تطابقها مع الرتكيبة املعمارية للمباين وهذا �أي�ضا‬ ‫تطلب اجراء درا�سة متوا�صلة و مكلفة �ساهمت يف تباط�ؤ‬ ‫ن�سق تنمية ال�شركة على ال�صعيد الدويل‪ .‬انطلقت ال�شركة‬ ‫يف �صنع احلجارة امل�صنوعة لأن احلجارة الطبيعية ال‬ ‫ميكن �أن ت�ستجيب لبع�ض املعايري املطلوبة و خا�صة من‬ ‫حيث اللون و املقايي�س إ�ذ ال ميكن يف بع�ض الأحيان �إيجاد‬ ‫�ألوان للحجارة الطبيعية تتطابق مع طلب الزبون‪ .‬من‬ ‫هنا تغريت فل�سفة ال�شركة من اعتمادها على ال�صناعة‬ ‫اليدوية فقط إ�لى �إدخال مبد أ� الت�صنيع الآيل‪ ،‬ولكننا‬ ‫�أبقينا على وحدة لل�صناعة اليدوية التقليدية؛ الوحدة‬ ‫الأهم والتي تعترب رمز اجلمال و الإبداع يف ال�شركة‪.‬‬ ‫با�ستعمال احلجارة امل�صنعة‪ ،‬متكنّا من اال�ستجابة‬ ‫لبع�ض الطلبيات اخلا�صة وامل�شاركة يف م�شاريع كربى‬ ‫على ال�صعيد الوطني و العاملي‪� ،‬إال �أنه جتدر الإ�شارة‬ ‫�إلى أ�ن املنتجات الطبيعية تبقى الأكرث طلب ًا على م�ستوى‬ ‫الت�صدير‪ .‬وبذلك عرفت ال�شركة احلرفية تطور ًا مكنها‬ ‫من دخول الأ�سواق اخلارجية‪ ،‬ويبقى هذا التطور م�ستمر ًا‬ ‫والتقدم يف املناف�سة‪.‬‬ ‫لكي يت�سنى لها مواكبة التيار‬ ‫ّ‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫ العديد من الفنادق‪ ،‬أحدها فندق هسدروبال جربا ست نجوم‬ ‫العديد من الفلل الفاخرة‪ :‬أحدها موضحة في الصورة‪.‬‬ ‫مجلس المستشارين‪ ،‬وزارة حقوق اإلنسان‬ ‫ العديد من غرف المؤتمرات‪ ،‬أكبرغرفة للمؤتمرات على طراز‬ ‫الحمامات ت ّتسع لحوالي ‪ 1300‬شخص‬ ‫مدينة‬ ‫ّ‬ ‫مطارات‪ :‬مطار قرطاج‪ ،‬مطار تينا صفاقس‪ ،‬مطار النفيضة‪.‬‬ ‫نمط الحياة التقليدي‪ :‬مدينة الحمامات الترفيهية الجديدة‪.‬‬ ‫مراكز تجارية‪ :‬مركز جيان‬ ‫ مدن سكنية‪ :‬شقق فاخرة مثل منتجع أكوا‪ :‬مساكن فلل في‬ ‫شط مريم سوسة‬ ‫ في الواقع‪ ،‬إننا نعمل في مدينة تونس الثقافية‪ ،‬أكبر‬ ‫مشروع في تونس‪.‬‬

‫‪1980‬‬

‫‪1990‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪2010 ...‬‬

‫مر‬ ‫كيف تط ّورت حرفة النق�ش على احلجر على ّ‬ ‫ال�سنني؟‬ ‫يف ال�سيتينات من القرن املا�ضي‪ ،‬كانت امل�شكلة الرئي�سية هي‬ ‫الأدوات الالزمة ال�ستخراج املواد اخلام‪ ،‬حيث كنا ن�ستخدم‬ ‫الو�سائل التقليدية التي كانت بطيئة للغاية‪ .‬وكنا ن�ستخدم‬ ‫احلمري يف عمليات النقل‪ .‬ولت�صنيع قطع ا�سطوانية ال�شكل‪،‬‬ ‫كان يتم فعل كل �شيء يدوي ًا وبا�ستخدام مع ّدات حديدية‬ ‫�صغرية‪ .‬اليوم‪ ،‬يتم ت�صنيع كل �شيء آ�لي ًا‪ ،‬وت�ستخدم �آالت‬ ‫ال�شحن و احلفر لنقل ال�صخور‪ ،‬و�آالت خا�صة للقطع مع‬ ‫ا�ستخدام �أدوات خا�صة م�صنوعة من الأملا�س للنحت‬ ‫ولأغرا�ض �أخرى‪.‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬ف إ�ننا يف الوقت احلا�ضر نعاين من م�شاكل �أخرى‪:‬‬ ‫ ال ميكننا العثور على حرفيني ل�صنع قطع يدوية‪ ،‬وهو أ�مر‬ ‫�ضروري للحفاظ على نف�س النمط من العمل‪.‬‬ ‫ ال توجد أ�نواع خمتلفة من الأحجار الطبيعية‪ :‬حيث �أوقفت‬ ‫العديد من �شركات النقل �أن�شطتها ب�سبب القواعد البيئية‬ ‫اجلديدة‪.‬‬ ‫ امل�شكلة الكربى تتعلق بامل�ستقبل‪ :‬حيث �أنه ال يوجد جيل‬ ‫قادم يتعلم أ�عمال النحت على احلجر‪ .‬ونحن نعتقد �أنه‬ ‫من أ�جل تعليم عامل حريف جيد‪ ،‬ال بد أ�ن تبد�أ يف �سن‬ ‫مبكرة‪.‬‬ ‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪75‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫الصيادي للنقش النموذجي على الحجارة‬ ‫ّ‬

‫مقابلة مع‬

‫لطفي الصيادي‬ ‫الجيل الثاني‪ ،‬اإلدارة التنفيذية‪ ،‬الصيادي‬ ‫للنقش النموذجي على الحجارة‬

‫متى بد�أت العمل يف �شركة العائلة؟‬ ‫بد�أت العمل يف ال�شركة ب�صفة ر�سمية منذ �سنة ‪ ،2003‬و لكن‬ ‫يجب الإ�شارة إ�لى أ�نني كنت �أتابع هده املهنة مند طفولتي‬ ‫حيث كنت أ�ق�ضي العطل الدرا�سية يف تعلم هده احلرفة‬ ‫وذلك بالور�شة ال�صغرية مبدينة دار �شعبان الفهري‪ .‬تعلمت‬ ‫قواعد احلرفة من أ��صول ت�صميم و طريقة اختيار الأحجار‬ ‫وت�صنيفها‪ .‬كما متكنت من تعلم طريقة النق�ش و النحت على‬ ‫احلجارة‪ ،‬و لكنني الآن ال �أعمل كحريف بل كم�صمم لطرق‬ ‫االنتاج والنماذج هذا وبالإ�ضافة إ�لى اعتباري امل�س�ؤول الأول‬ ‫عن ق�سم الت�سويق واملبيعات‪ .‬بد أ�ت مب�ساعدة والدي عملي ًا مند‬ ‫�سنة ‪ 1991‬أ�ي بعد احل�صول على �شهادة الثانوية‪ .‬أ�ما قبل‬ ‫االلتحاق بال�شركة العائلية ومبا�شرة بعد احل�صول على �شهادة‬ ‫الهند�سة ال�صناعية‪ ،‬كنت قد عملت كمدير لق�سم الت�سويق يف‬ ‫�شركة �صناعية ل أ‬ ‫لدوية و كان ذلك باالختيار ق�صد اكت�ساب‬ ‫خربة عملية‪ .‬و كنت من الأ�شخا�ص الذين �ساهموا يف ان�شاء‬ ‫تلك امل�ؤ�س�سة مما مكنني من تنمية خرباتي و االطالع على‬ ‫الأ�سواق اخلارجية وفهم تركيبة امل�شاريع و طريقة التعامل مع‬ ‫الإدارة‪ .‬منذ �سنة ‪ 2003‬بد أ�ت بتطوير طريقة الإنتاج وتنويع‬ ‫املنتجات و العمل بنظام اجلودة‪.‬‬ ‫تو�سعت ال�شركة العائلية وانت�شرت دولي ًا منذ‬ ‫كيف ّ‬ ‫ت�أ�سي�سها؟‬ ‫‪74‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫يقف محمد الصالح بن عبد السالم الصيادي‪،‬‬ ‫مؤسس الشركة‪ ،‬وراء نجاح واستمرار شركة‬ ‫الصيادي العائلية ألنه يمتلك إلى جانب الموهبة‬ ‫وتفان جعلتا منه حرفي‬ ‫والحرفية الفذة شغف‬ ‫ٍ‬ ‫من الطراز األول‬

‫ُعرف حممد ال�صالح ال�صيادي على ال�صعيد الوطني و‬ ‫ا�شتهر نظر ًا لتفانيه يف العمل وجودة منتجاته‪ .‬نظر ًا لأن‬ ‫املهنة ذات طابع تقليدي تعتمد على اليد العاملة فقط دون‬ ‫اعتماد الو�سائل الع�صرية‪ ،‬و بالرغم من �أن الور�شة كانت‬ ‫ت�شمل حوايل ‪ 20‬حرفي ًا فقط‪ ،‬كان الإنتاج ال يغطي جميع‬ ‫الطلبات‪ ،‬و لذلك مل ت�ستطع ال�شركة الظهور على ال�صعيد‬ ‫العاملي لعدم متكنها من قبول الطلبيات الكربى‪ .‬و يف‬ ‫نهاية حقبة الثمانينات و نظر ًا لكرثة الطلب وازدياده‪،‬‬ ‫بدء االعتماد على الآالت احلديثة وذلك لتعوي�ض جزء‬ ‫من العمل اليدوي مث ًال لق�ص احلجارة‪ ،‬ثم جاء االعتماد‬ ‫على �آالت اخلراطة لتدوير الأعمدة‪ .‬م ّكنت هذه الطرق‬ ‫ال�شركة من تطوير ن�سق إ�نتاجها و بذلك أ��صبحنا‬ ‫نبحث عن �أ�سواق خارجية‪ ،‬ف�شاركنا يف بع�ض املعار�ض‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫الصيادي للنقش النموذجي على الحجارة الشركات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫ّ‬

‫في األعلى وعلى‬ ‫اليسار‪ :‬مشوار‬ ‫محمد الصيادي‬ ‫ّ‬ ‫المهني الغني‬ ‫في الوسط‪ :‬صورة‬ ‫محمد الصيادي على‬ ‫ّ‬ ‫ورقة الدينار التونسي‬

‫بعد �أن ذاع �صيت حممد وحاز على التقدير والت�شجيع من‬ ‫هيئات الثقافة والفنون يف تون�س يف العديد من املنا�سبات‪،‬‬ ‫قرر ويف عام ‪ 1973‬العودة إ�لى م�سقط ر أ��سه يف مدينة دار‬ ‫�شعبان الفهري يف نابل والبدء مب�شروعه اخلا�ص يف نق�ش‬ ‫احلجارة وبيعها‪ ،‬وكانت تلك هي النواة لل�شركة العائلية‬ ‫القائمة اليوم‪ .‬وا�صل حممد م�سريته يف ت�صميم وتنفيذ قطع‬ ‫فنية تتميز باجلودة العالية لتزيني وترميم املباين املختلفة‪.‬‬ ‫متتلك ال�شركة العائلية اليوم عدة معار�ض تنت�شر يف خمتلف‬ ‫املدن التون�سية بالإ�ضافة إ�لى اخلليج وليبيا واجلزائر‪ ،‬كما‬ ‫زاد عدد حرفييها من ‪ 9‬حرفيني انتدبهم حممد عند ان�شاء‬ ‫ور�شته ال�صغرية �إلى ‪ 50‬حريف مد ّرب يعملون يف معمل ّمت‬ ‫بناءه حديث ًا‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫�شهدت ال�شركة العائلية تطور ًا ملحوظ ًا بعد ان�ضمام اجليل‬ ‫الثاين متمث ًال باملهند�س لطفي ال�صيادي ‪-‬ابن حممد‬ ‫ال�صيادي‪� -‬إلى ال�شركة يف عام ‪ ، 1997‬حيث بد أ� بتنظيم‬ ‫عمليات الإنتاج وادخال التقنيات والآالت احلديثة إ�لى‬ ‫ال�صناعة بعد �أن قام بتطوير الإ�سرتاتيجية والر ؤ�يا العامة‬ ‫لل�شركة‪.‬‬ ‫ظلت عائلة ال�صيادي على مر الزمان حمافظة على �أ�صول‬ ‫احلرفة التقليدية مع اال�ستمرار يف �إدخال التطوير على‬ ‫بع�ض جوانبها‪ ،‬وت أ�خذ العائلة على عاتقها �أي�ض ًا م� ؤس�ولية‬ ‫احلفاظ على هذه ال�صناعة العريقة والتعريف بها يف‬ ‫املحافل الدولية‪.‬‬ ‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪73‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫الصيادي للنقش النموذجي على الحجارة‬ ‫ّ‬

‫تشتهر مدينة دار شعبان الفهري في والية نابل التونسية بالصناعات الحرفية التقليدية وأهمها صناعة‬ ‫النقش على الحجارة‪ .‬الصيادي للنقش النموذجي على الحجارة هي شركة عائلية أنشأها منذ ما يقارب‬ ‫الخمسون عام ًا محمد الصالح بن عبد السالم الصيادي‪ ،‬أحد أبناء هذه المدينة لتترجم شغفه بهذه‬ ‫الحرفة وتاريخها العريق‪ .‬في مقابلة مع مجلة ثروات‪ ،‬يتحدث المهندس لطفي الصيادي‪ ،‬أحد أفراد‬ ‫لتطور هذه الصناعة وعن‬ ‫الجيل الثاني واإلدارة التنفيذية في شركة الصيادي‪ ،‬عن المراحل المختلفة‬ ‫ّ‬ ‫سر محافظة عائلته على هذه الحرفة‪ ،‬باإلضافة إلى التحديات التي تواجها شركتهم العائلية في الوقت‬ ‫الراهن‪.‬‬

‫تاريخ عائلة منحوت على الحجر‬

‫الصيادي‬

‫‪ ،‬تونس‬

‫للنقش النموذجي على الحجارة‬ ‫يقف وراء جناح وا�ستمرار �شركة ال�صيادي العائلية رجل ميتلك‬ ‫�إلى جانب املوهبة واحلرفية الفذة �شغف ٍ‬ ‫وتفان جعلت منه مع‬ ‫مرور الوقت حريف من الطراز الأول‪ ،‬هذا الرجل هو م ؤ��س�س‬ ‫�شركة ال�صيادي‪ :‬حممد ال�صالح بن عبد ال�سالم ال�صيادي‪.‬‬ ‫ن�ش�أ حممد ال�صيادي يف والية نابل وبالتحديد يف مدينة دار‬ ‫�شعبان الفهري يف تون�س‪ ،‬املدينة التي ت�شتهر باتقان �أبنائها‬ ‫ل�صناعة النق�ش على احلجارة التقليدية‪ .‬كانت هذه ال�صناعة‬ ‫آ�خذة يف التطور يف ذلك احلني وبد�أت حتظى باهتمام كبري‬ ‫من قبل النا�س‪ .‬التحق حممد ال�صيادي بور�شة رائد �صناعة‬ ‫النق�ش على احلجر �آنذاك املرحوم حممد الأ�صغر القروي‬ ‫(�أمني ال�صنعة) الذي تولى مهمة رعاية حممد ال�صيادي‬ ‫‪72‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫وتلقينه املبادئ الأ�سا�سية للحرفة ا�سنوات ع ّدة‪� .‬سرعان ما‬ ‫تعلم حممد �أ�سرار املهنة و�أتقن �أدق تفا�صيل احلرفة ابتداء ًا‬ ‫من ا�ستخراج احلجارة من مقاطع احلجارة يف اجلبال مرور ًا‬ ‫بطريقة تنظيف وحتويل احلجارة إ�لى �أ�شكال خمتلفة و�صو ًال‬ ‫�إلى زخرفة احلجارة وتركيب �أجزائها املختلفة لتحويلها إ�لى‬ ‫�أعمال فنية‪ .‬متيزت فرتة ال�سبعينات باختيارحممد للعمل‬ ‫وحده �أحيان ًا وم�شرتك ًا مع حرفيني آ�خرين أ�حيان ًا �أخرى للعمل‬ ‫يف م�شاريع ترميم وبناء وزخرفة العديد من املباين املهمة يف‬ ‫تون�س كزخرفة املدخل الرئي�سي للق�صر الرئا�سي يف قرطاج‪،‬‬ ‫هذا وبالإ�ضافة �إلى ترميم دار الأ�صرم حتت �إ�شراف هيئة‬ ‫من منظمة اليوني�سكو وغريها الكثري من امل�شاريع الأخرى‬ ‫امله ّمة يف تون�س وخارجها‪.‬‬

‫على اليمين وفي‬ ‫األسفل‪ :‬تظهر حرفية‬ ‫جلية في‬ ‫آل الصيادي ّ‬ ‫تزيينها لواجهات أبرز‬ ‫المباني في تونس‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫ّظ ّلت عائلة فتح اهلل ملتزمة على‬ ‫مدار أكثر من أربعة أجيال بحرصها‬ ‫على تصنيع أعلى المنتجات جودة‬ ‫وتميز ًا بما يضمن تناغم كافة‬ ‫العناصر وتناسق األلوان والمواد‬ ‫المنتقاة وتف ّرد التصاميم‬

‫لأننا �شركة عائلية لبنانية ومع وجود مقرنا الرئي�سي يف‬ ‫بريوت‪ ،‬فقد �ش ّكل عدم اال�ستقرار ال�سيا�سي واالقت�صادي‬ ‫للبالد التحدي الرئي�سي بالن�سبة لنا‪ .‬وا�ستناد ًا على الظروف‬ ‫احلالية واملتكررة‪ ،‬ف�إن ا�ستمرارية �شركة العائلة وجناحها‬ ‫يعد حتدي ًا يف حد ذاته‪.‬‬ ‫ما هي خطط العائلة امل�ستقبلية ل�شركة �شراريب؟‬ ‫في الصورة‪ :‬آلة‬ ‫حياكة في مصنع‬ ‫فتح اهلل القديم‬

‫أ�ثرت �شركة �شراريب عامل الت�صميم الداخلي‬ ‫والديكور يف ال�شرق الأو�سط منذ ت أ��سي�سها يف عام‬ ‫‪ ،1908‬كيف جنحت العائلة يف نقل احلرفة من جيل‬ ‫�إلى التايل؟‬ ‫كان كل جيل من عائلتنا ومنذ عام ‪ 1908‬ي�شعر بال�سعادة‬ ‫مل�شاركته يف �شركة العائلة منذ �سن �صغرية وتعلم حرفة‬ ‫�صناعة تخاريج ال�ستائر‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬ف إ�ن لدينا بع�ض‬ ‫املوظفني من خارج العائلة الذين مت تدريبهم على أ�يدي‬ ‫ج ّدنا وا�ستمروا يف العمل معنا منذ ذلك احلني‪.‬‬ ‫�إن جميع منتجاتنا م�صممة وم�صنعة مبهارة كبرية‪ ،‬و ما‬ ‫زال �إنتاج الكثري من منتجاتنا يتم على �أنوال يدوية كانت‬ ‫تُ�ستخدم يف أ�واخر القرن التا�سع ع�شر‪ .‬فنحن ما زلنا‬ ‫ن�ستخدم الطرق التقليدية للحرفة نظر ًا لنوعية منتجاتنا؛‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬وبالرغم من حفاظنا على هذه الطرق العريقة‬ ‫�إال �أننا نقوم كذلك بابتكار أ��ساليب وت�صميمات جديدة‬ ‫با�ستمرار‪.‬‬ ‫�شركة عائلتك موجودة منذ �أكرث من ‪ 100‬عام‪.‬‬ ‫ما هي التحديات الرئي�سية التي واجهتها �شركة‬ ‫العائلة على مدار تاريخها الطويل و إ�لى الآن؟‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫لدينا بالفعل تواجد قوي على امل�ستوى الإقليمي يف �أ�سواق‬ ‫التو�سع يف الأ�سواق‬ ‫مثل الإمارات وقطر‪ .‬كما نعمل حالي ًا على ّ‬ ‫الأوروبية وتنمية عالقات ال�شراكة التي جتمعنا بالفعل مع‬ ‫�شركائنا يف أ�وروبا و�أمريكا‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬نحن ب�صدد‬ ‫تو�سعة م�صنعنا الرئي�سي واال�ستثمار يف خط �إنتاج جديد من‬ ‫�إك�س�سوارات الديكور والت�صميم الداخلي‪.‬‬ ‫ك�شركة عائلية تتم ّيز باال�ستدامة‪ ،‬ما هي �أف�ضل‬ ‫ن�صيحة ميكنكم تقدميها لل�شركات العائلية يف املنطقة؟‬ ‫هناك الكثري من املزايا املرتبطة بكوننا عائلة من ال�شرق‬ ‫الأو�سط‪ .‬فنحن ننتمي �إلى ثقافة ت�شجع ح�س االنتماء‪ ،‬كما‬ ‫ت�ساعد الروابط القوية ال�شركة العائلية على حتفيز املدراء‬ ‫واملوظفني لالجتهاد يف العمل لتحقيق �أف�ضل النتائج ل�شركة‬ ‫العائلة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فال ميكن لأي جناح يف العمل �أي ًا كان‬ ‫حجمه تعوي�ض الإخفاق على م�ستوى العائلة والروابط التي‬ ‫جتمع �أفرادها‪ .‬إ�ذا مل تكن العائلة مرتابطة‪ ،‬ف�سوف ي�ؤدي‬ ‫هذا إ�لى انهيار ال�شركة عاج ًال أ�و أ�ج ًال‪.‬‬ ‫و�أخري ًا هناك كلمة أ�ود توجيهها �إلى جيل ال�شباب يف ال�شركات‬ ‫العائلية‪ :‬يتوجب علينا االعتزاز برتاث �شركاتنا‪ ،‬ولأننا جزء ًا‬ ‫منه فيجب علينا �أن نحلم �أكرث ونحاول �أكرث ونبذل جهد �أكرب‬ ‫من �أجل تنمية وتطوير �شركاتنا العائلية‪.‬‬ ‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪71‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫مقابلة مع‬ ‫زاهي فتح اهلل‬ ‫مدير العمليات‪ ،‬شراريب‪ ،‬لبنان‬ ‫زاهي فتح اهلل هو مدير المصنع في شركة شراريب‬ ‫وأحد أفراد الجيل الرابع من عائلة فتح اهلل‪ .‬التحق زاهي‬ ‫بشركة العائلة بينما كان ما زال طالب ًا في الجامعة‬ ‫األمريكية ببيروت‪ .‬بل واختار أن يكون مجال دراسته هي‬ ‫إدارة األعمال ألنه أراد الحصول على شهادة تساعده‬ ‫على تطوير الشركة‪ .‬كانت لدى زاهي دائم ًا نية‬ ‫االلتحاق بشركة العائلة حيث اعتاد على قضاء عطالته‬ ‫الصيفية في المصنع متتبع ًا خطوات والده وسعيداً‬ ‫بتأدية المهام الصغيرة التي كان يك ّلفه بها‪ .‬وسافر‬ ‫بعد ذلك إلى ايطاليا حيث تعلم اللغة االيطالية وتدرّب‬ ‫على فن صناعة التخاريج‪ .‬يعمل زاهي حالي ًا في‬ ‫الشركة مع والده الذي يشغل منصب المدير العام‬ ‫وشقيقه المسؤول عن تطوير األعمال‪ ،‬حيث يتعاون‬ ‫الثالثة للحفاظ على تراث العائلة وتنميته‪.‬‬

‫‪70‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫من وجهة نظرك‪ ،‬ما هي الإ�سهامات الرئي�سية لكل‬ ‫من الأجيال الثالثة الأولى بعائلة فتح اهلل يف‬ ‫ال�شركة؟‬ ‫أ��ضاف كل جيل من الأجيال الثالثة قيمة �إلى ا�ستمرارية‬ ‫وجناح �شركة العائلة‪ .‬فقد أ�ثبتت الأجيال ال�سابقة امتالكها‬ ‫لروح ريادة الأعمال باختيارها هذه ال�صناعة حتديدا‬ ‫مل�شروعها التجاري وتطويرها لأ�سواق خا�صة وراقية ملنتجاتها‬ ‫وخدماتها‪ .‬تعتمد كفاءتنا الأ�سا�سية على الأ�سرار التي‬ ‫تعلمناها واخلربة التي نقلها �إلينا اجليل ال�سابق‪ ،‬فتكونت‬ ‫خربتنا على مدار أ�كرث من ‪ 100‬عام‪.‬‬ ‫عالوة على هذا‪ ،‬ن�شعر بالفخر باال�سم الذي تركته لنا الأجيال‬ ‫ال�سابقة‪ .‬فقد �أ�س�ست هذه الأجيال �سمعتنا يف ال�سوق‪ .‬واليوم‬ ‫يتعامل معنا العمالء واملوردين بنا ًء على الثقة التي اكت�سبناها‬ ‫على مدار ال�سنوات املا�ضية‪ .‬على اجلانب الآخر‪ ،‬ينبغي علينا‬ ‫التذكر أ�ن احلفاظ على �شركة عظيمة ال يقل �صعوبة عن بناء‬ ‫�شركة من هذا النوع‪ ،‬ولهذا يعمل اجليل اجلديد بالعائلة‬ ‫با�ستمرار على تطوير �شركتنا‪ ،‬حيث نقوم باختيار التقنيات‬ ‫احلديثة والتواجد يف �أ�سواق عاملية جديدة واالرتقاء مبعايري‬ ‫خدماتنا‪ .‬يف الوقت الراهن‪ ،‬ميكن ملنتجاتنا وخدماتنا‬ ‫املناف�سة ب�سهولة مع ال�شركات الأوروبية والأمريكية ‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫شراريب ‪ -‬قصة عائلة فتح اهلل الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪69‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫شراريب ‪ -‬قصة عائلة فتح اهلل‬

‫تعود بدايات شركة شراريب إلى عام ‪ 1908‬عندما بدأت عائلة فتح اهلل تجارتها في مصنع صغير لصناعة تخاريج الستائر‬ ‫والمفروشات بشارع المعرض في قلب مدينة بيروت‪ .‬ومن جيل إلى آخر‪ ،‬نجحت الشركة في تناقل وإثراء الخبرة والجودة التي‬ ‫تميزت بها منتجاتها للديكورات الداخلية وتكوين سمعة طيبة في الشرق األوسط‪ .‬ما زالت الشركة وإلى يومنا هذا في هذا‬ ‫المجال والتي يديرها الجيل الثالث والرابع من العائلة‪ .‬تستعرض مجلة ثروات تاريخ العائلة فتح اهلل وتتحدث مع زاهي فتح اهلل‪،‬‬ ‫مدير المصنع وأحد أفراد الجيل الرابع في شركة العائلة‪ ،‬حول المهنة التي عشقتها العائلة ألكثر من قرن من الزمان‪.‬‬

‫قصة عائلة فتح اهلل‬

‫شراريب‬

‫‪ ،‬لبنان‬

‫أ�ن�ش أ� م�صباح فتح اهلل �شركته يف عام ‪ 1908‬وهو ذلك‬ ‫الرجل الذي كان لديه معرفة بكيفية تطوير أ�فكار جتارية‬ ‫جديدة‪ .‬جذبت �شركته لتخاريج ال�ستائر الكثري من أ�هل‬ ‫بريوت الذين رغبوا يف تزيني أ�ثاثهم و�ستائرهم‪ .‬بد�أ خالد‬ ‫وم�صطفى ابنا م�صباح يف العمل معه ويف عام ‪،1952‬‬ ‫�شجعاه على نقل الإنتاج إ�لى م�صنع �أكرب يف منطقة النهر‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫وبعد ذلك ب�سنتني‪ ،‬ترك م�صطفى ال�شركة لال�ستثمار يف‬ ‫جمال البناء واملقاوالت يف ال�سعودية‪ .‬ا�ستمر خالد يف إ�دارة‬ ‫�شركة العائلة مبفرده‪ ،‬ورزقه اهلل بولدين و�أربع بنات‪ .‬وبينما‬ ‫أ��صبح منري �أكرب أ�بنائه فيما بعد حمامي ًا بارز ًا على م�ستوى‬ ‫ال�شرق الأو�سط‪ ،‬انخرط أ��سامة أ��صغر �أبناء خالد يف العمل‬ ‫ب�شركة العائلة يف مقتبل عمره‪ .‬وقد عمل �إلى جوار والده‬ ‫لتعلم مهارات و�أ�سرار املهنة ‪.‬‬ ‫يف عام ‪ ،1962‬حل أ��سامة حمل والده كرئي�س لل�شركة وكر�س‬ ‫حياته لتطوير �شركة العائلة‪ .‬خالل فرتة ال�سبعينات‪ ،‬قام‬ ‫‪68‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫بنقل امل�صنع �إلى مدينة البو�شرية للتو�سع والإنتاج على نطاق‬ ‫�أكرب‪ .‬ويف الت�سعينات‪ ،‬قام بالتو�سع ب إ�قامة م�صنع جديد‬ ‫يف منطقة املكل�س �إلى جانب معر�ض جديد حيث احتاجت‬ ‫ال�شركة �إلى م�ساحة أ�كرب ال�ستيعاب املزيد من املاكينات‬ ‫والعمالة و منافذ لعر�ض املنتجات‪ .‬مت �إن�شاء ا�سم العالمة‬ ‫التجارية «�شراريب» يف عام ‪ 1998‬للتعبري عن التزام عائلة‬ ‫فتح اهلل باجلودة واالبتكار وخدمة العمالء‪.‬‬

‫تستمر عائلة فتح اهلل‬ ‫ّ‬ ‫بإثراء عالم الديكور‬ ‫بتصاميمها لتخاريج‬ ‫الستائر والمفروشات‬ ‫منذ عام ‪1908‬‬

‫ظلت العائلة ملتزمة على مدار أ�كرث من �أربعة أ�جيال‬ ‫بحر�صها على ت�صنيع �أعلى املنتجات جودة و أ�كرثها متيز ًا‬ ‫مبا ي�ضمن تناغم كافة العنا�صر وتنا�سق الألوان واملواد‬ ‫املنتقاة وتف ّرد الت�صاميم‪.‬‬ ‫مل تتغري مطلق ًا الإ�سرتاتيجية التي اتبعتها العائلة منذ‬ ‫البداية بتقدمي تخاريج رفيعة الطراز لل�ستائر والأثاث مع‬ ‫نطاق كبري من خيارات املوديالت والألوان‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫الشركات العائلية‬ ‫الصغيرة والمتوسطة‬ ‫‪68‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪72‬‬

‫�شراريب ‪ -‬ق�صة عائلة فتح اهلل‬

‫ال�ص ّيادي للنق�ش النموذجي على احلجارة‬

‫متخصصة في فن تخاريج‬ ‫لمحة عن عائلة‬ ‫ّ‬ ‫المفروشات‪ ،‬ومقابلة مع زاهي فتح اهلل‬

‫قصة عائلة الصيادي التونسية وشركتهم‬ ‫للنقش على الحجر‪ ،‬ومقابلة مع لطفي الصيادي‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪67‬‬

‫التركيز على االستدامة هو استثمار إليجاد عنصر القيمة بقعة ضوء‬

‫حاجة الأ�سواق املتقدمة حيث يكون التغيري بطيئ ًا مع �سهولة التنب�ؤ‬ ‫بالو�سط املحيط‪.‬‬ ‫ �آليات احلوكمة‪ :‬هناك حاجة �إلى �آليات قوية تو�ضح كذلك‬ ‫االحتياجات املتغرية يف ال�شركة‪.‬‬ ‫ ا�ستخدام اخلربة املحلية‪ :‬ميكن لأع�ضاء جمل�س الإدارة املحليني‬ ‫القيام مب�ساهمة قيمة �إذا ما مت اختيارهم بعناية وت�شجيعهم على‬ ‫عدم االكتفاء مبجرد الت�أييد واملوافقة على ما يتم عر�ضه من‬ ‫اقرتاحات‪� .‬إن وجود جمل�س �إدارة حملي من الأمور املُو�صى بها‪.‬‬ ‫ جمع املعلومات‪ :‬احر�ص على بناء �شبكة معارف وجهات ات�صال‬ ‫للح�صول على �أفكار مو�ضوعية م�ستقلة عن الق�ضايا االقت�صادية‬ ‫وال�سيا�سية والتجارية وذلك لتحديد املخاطر والفر�ص مبكر ًا‪.‬‬ ‫‪ .4‬البيئة والمجتمع‪:‬‬

‫يعترب هذا جانب ًا يجب على كافة ال�شركات االهتمام به وخا�صة‬ ‫ال�شركات التي تهيمن عليها �أغلبية �أجنبية �أو تعود ملكية احل�صة كبرية‬ ‫من الأ�سهم جلهة �أجنبية‪ .‬هذا �أحد املجاالت التي ميكن فيها ال�ستثمار‬ ‫ب�سيط حتقيق نتائج كبرية‪ .‬يجب توجيه اال�ستثمار �إلى الإجراءات‬ ‫التي لها �أثر �إيجابي وملمو�س على البيئة �أو املجتمع‪ .‬من ال�سهل ن�سيان‬ ‫الإجراءات‪/‬ال�سيا�سات التي مت تطبيقها‪ ،‬ولهذا ُين�صح بت�سجيل كافة‬ ‫الإجراءات ‪-‬مهما كانت �صغرية‪ -‬بطريقة ي�سهل بها عر�ضها على قادة‬ ‫املجتمع �أو امل�س�ؤولني املحليني عند احلاجة‪.‬‬ ‫ امل�ساهمة الإيجابية لل�شركات الوطنية‪ :‬يجب ارتباط ا�سم‬ ‫ال�شركة بامل�ساهمة الإيجابية من خالل �إجراءات تعود بالنفع على‬ ‫املجتمع مبا�شرة مثل املن�ش�آت املح�سنة واملطورة للرعاية ال�صحية‬ ‫والتعليم واال�ستجمام والرتفيه‪ .‬ويف املجتمعات الأكرث تطور ًا �سيكون‬ ‫الت�أكيد على الأن�شطة الثقافية �أكرث‪ .‬يف جميع دول �أمريكا الالتينية‬ ‫توجد عائالت ثرية يزداد اهتمامها وحر�صها على القيام مب�س�ؤولياتها‬ ‫االجتماعية‪ .‬فقد مت ت�أ�سي�س جمعيات ذات �أهداف خريية بوا�سطة‬ ‫الكثري من العائالت رائدة الأعمال مبا يف ذلك العائلتني املالكتني‬ ‫مل�صرف «ايتاو يونيبانكو» و�شركة «جريداو» يف الربازيل‪ ،‬وعائلة‬ ‫�سانتو دومينجو يف كولومبيا‪ ،‬وجمعية كارلو�س �سليم وجمعية فيم�سا‬ ‫يف املك�سيك وهذا على �سبيل املثال ال احل�صر‪.‬‬ ‫ مكان عمل مرموق‪ :‬يف االقت�صاديات عالية النمو قد يكون توافر‬ ‫املوارد الب�شرية امل�ؤهلة من �أحد التحديات التي يجب مواجهتها‪.‬‬ ‫فتقدمي راتب وجمموعة مزايا مغرية �إلى جانب �أمور مثل وجود قيم‬ ‫م�ؤ�س�سية ملمو�سة يف ال�شركات قد يكون اال�ستثمار الذي يوفر �أف�ضلية‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫قد تقلص عمليات االستحواذ أو الدمج‬ ‫الملكية بشكل كبير مما قد يؤدي بالشريك‬ ‫إلى خسارة السيطرة‪ .‬يجب تقييم مخاطر هذا‬ ‫بناء على أفضل استراتيجية إليجاد عنصر‬ ‫األمر ً‬ ‫القيمة على المدى الطويل‬

‫تناف�سية الجتذاب املواهب واملهارات الالزمة‪.‬‬ ‫‪ .5‬التمتع بالقيمة‪/‬جني األرباح‪:‬‬

‫يف بيئة �أعمال �سريعة التغري ال يجب �إغفال القدرة على حتقيق الأرباح‬ ‫وا�ستعادتها عند احلاجة‪.‬‬ ‫ توزيع الأرباح‪/‬اقتطاع الأرباح‪ :‬تتغري احلكومات ومتر‬ ‫االقت�صادات مبراحل خمتلفة‪ .‬فوجود �سيا�سة تتم مراجعتها ب�صفة‬ ‫منتظمة وميكن تطبيقها لتوزيع الأرباح �ضرورة ال غنى عنها‪.‬‬ ‫ التخارج‪ :‬بينما قد ال يكون التخارج مدرج ًا يف الأجندة‪ ،‬فمعرفة‬ ‫�أنه �أمر ميكن القيام به ‪�-‬إذا اقت�ضت ال�ضرورة‪ -‬يعطي نوع ًا من‬ ‫الطم�أنينة لال�ستثمارات امل�ستمرة يف ال�شركة‪ .‬ومع ذلك هناك‬ ‫�أوقات ي�صبح فيها التخارج قرار ًا حكيم ًا حتى و�إن كانت يف توقيت‬ ‫غري منا�سب‪� .‬إن االعتماد على م�صادرك ملعلومات ال�سوق وب�صريتك‬ ‫وفطرتك �سوف ت�ساعدك بال �شك يف تقرير مبا �إذا كان التوقيت‬ ‫منا�سب ًا �أم ال‪ .‬هناك طريقة خمتلفة قلي ًال و�إن كانت مبتكرة اتبعها‬ ‫امل�صرف الأ�سباين الكبري بانكو �سانتاندر يف عام ‪ 2009‬متثلت يف‬ ‫الطرح العام الأويل لأ�سهم فرعه الربازيلي ما �أتاح له جمع �أكرث ‪8‬‬ ‫مليار دوالر �أمريكي لتمويل النمو وتعزيز و�ضعية ر�أ�س مال املجموعة‪.‬‬ ‫يكون مبد أ� اال�ستدامة عادة جزء ًا ال يتجز�أ من �إجراءات و�أعمال معظم‬ ‫ال�شركات‪ .‬وبالتايل‪ ،‬فما يتم اقرتاحه هنا ال ميثل انحراف ًا جذري ًا عن‬ ‫�أ�سلوب العمل الطبيعي لل�شركات و�إمنا هو حت�سني لهذه الإجراءات‬ ‫لتحمل م�س�ؤولية البيئة املحلية من خالل الرتكيز على تلك الإجراءات‬ ‫التي ميكنها �إحداث فارق حقيقي وامل�ساعدة على �إ�ضافة عن�صر القيمة‬ ‫�إلى ال�شركة‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫إدوارد نيكلسون‪ ،‬الشريك و المدير ‪ ،‬ميركاتور بارتنرشب ليمتد ‪ ،‬واالستشاري في‬ ‫مجموعة ميتالند‪ ،‬المملكة المتّحدة‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪65‬‬

‫بقعة ضوء التركيز على االستدامة هو استثمار إليجاد عنصر القيمة‬

‫الشكل ‪ :1‬الطريقة األفضل لتحقيق االستدامة بالنظر إلى الشركة من خالل ‪ 5‬عدسات متداخلة‪:‬‬

‫النشاط األساسي‬

‫التمتع بالقيمة‬ ‫‪ /‬جني األرباح‬

‫اإلدارة‬

‫البيئة والمجتمع‬

‫الملكية‬

‫ متويل النمو‪ :‬كيف �سيتم متويل النمو وما هي القيود املفرو�ضة‬ ‫على ذلك؟ هل �سيتم ذلك من خالل التدفقات النقدية الداخلية �أم‬ ‫ب�ضخ ر�أ�س مال �أم باال�ستعانة ب�أ�سواق ر�أ�س املال املحلية مع الو�ضع‬ ‫يف االعتبار �أن الأخرية ما زالت قيد التطوير يف الكثري من الدول؟‬ ‫ التغيريات التنظيمية‪ :‬من ال�ضرورة مبكان االهتمام بهذه‬ ‫التغريات لأنها قد تتطور �سريع ًا ويكون لها �أثر كبري ي�صعب مواجهته‬ ‫ال�ستعادة الو�ضع �إلى ما كان عليه‪ .‬يف الأرجنتني‪ ،‬مت خ�صخ�صة‬ ‫الكثري من �شركات املرافق الرئي�سية خالل الـ‪� 15‬سنة الأخرية يف‬ ‫ظل �إطار عمل تنظيمي ت�ضمن قواعد وا�ضحة ب�ش�أن زيادة التعرفة‬ ‫اجلمركية‪ .‬وبعد الأزمة االقت�صادية الطاحنة يف ‪ ،2001‬مت تغيري‬ ‫�إطار العمل من جانب واحد ملنع �أ�صحاب ال�شركات ‪-‬ومعظمهم‬ ‫من الأجانب‪ -‬من فر�ص زيادة التعرفة املحددة يف العقد الأ�صلي‪.‬‬ ‫وبالرغم من حت�سن الو�ضع الآن‪ ،‬فقد ظلت التعرفة بالن�سبة للمرافق‬ ‫ال�سكنية منخف�ضة ب�شكل كبري‪.‬‬ ‫ اختيار املوظفني‪� :‬إن اال�ستثمار يف التدريب والتطوير �سوف يح�سن‬ ‫من جودة القوى العاملة لديك ويقلل من االعتماد على ال�سوق‪.‬‬ ‫و�سوف ي�شجع خف�ض االعتماد على العمالة الوافدة على نقل املهارات‬ ‫كما �سوف يخف�ض التكاليف �أي�ض ًا‪.‬‬ ‫‪64‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫ امللكية الفكرية‪ :‬حماية كل ما من �ش�أنه متثيل قيمة‪.‬‬ ‫‪ .2‬الملكية‪:‬‬

‫ عالقات ال�شراكة‪ :‬من الأهمية مبكان التنب ؤ� بالكيفية التي قد‬ ‫تتطور �إليها عالقات ال�شراكة‪ .‬ومن املالحظ �أن معظم عالقات‬ ‫ال�شراكة تنتهي بقيام طرف ب�شراء ح�صة الآخر‪ .‬ما هي الر�ؤية‬ ‫اخلا�صة مب�شروعك امل�شرتك؟‬ ‫ ال�سيطرة والتحكّم‪ :‬حدد مدى �أهمية ال�سيطرة والتح ّكم مبرور‬ ‫الوقت‪ .‬قد يتاح للأغلبية ت�ضمني �شروط �سلبية يف اتفاقية حملة‬ ‫الأ�سهم للح�صول على حقوق �سيطرة نافذة يف حال عدم حتقيق‬ ‫بع�ض الأهداف املحددة‪.‬‬

‫ تبعات النمو‪ :‬قد تقل�ص عمليات اال�ستحواذ �أو الدمج امللكية ب�شكل‬ ‫كبري مما قد ي�ؤدي بال�شريك �إلى خ�سارة ال�سيطرة‪ .‬يجب تقييم‬ ‫خماطر هذا الأمر بنا ًء على �أف�ضل ا�سرتاتيجية لإيجاد عن�صر‬ ‫القيمة على املدى الطويل‪.‬‬ ‫‪ .3‬اإلدارة‪:‬‬

‫قد تكون حاجة الأ�سواق النامية �إلى �إدارة قوية ومرنة �أكرب بكثري من‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التركيز على االستدامة هو استثمار إليجاد عنصر القيمة بقعة ضوء‬

‫بعد النجاح في إقامة شركتك في أمريكا‬ ‫الالتينية سيتحول االهتمام إلى كيفية تحسين‬ ‫الشركة إليجاد عنصر القيمة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن‬ ‫بناء شركة ناجحة فعلي ًا في بيئة أمريكا‬ ‫الالتينية يتطلب التفكير في اإلجراءات التي‬ ‫من شأنها مساعدة الشركة في أن تصبح‬ ‫مستدامة في السوق الذي تعمل به‬

‫هذه العنا�صر يف �شركتك‪ ،‬يجب النظر �إلى ال�شركة «نظرة �شمولية»‬ ‫والتفكري يف ما هي العنا�صر الأ�سا�سية التي يعتمد عليها ا�ستمرار‬ ‫وبقاء �شركتك على املدى البعيد‪ .‬لن يكون لكافة العنا�صر نف�س الأهمية‬ ‫الن�سبية‪ ،‬فعلى �سبيل املثال‪ ،‬بالن�سبة ل�شركة تعدين �أو موارد طبيعية‬ ‫والتي قد يكون لها ت�أثري كبري على البيئة‪ ،‬يكون من ال�ضرورة مبكان‬ ‫�إدارة العالقات مع املجتمع املحلي الذي تعمل به ال�شركة ومع احلكومة‬ ‫التي حت�صل منها على الرتاخي�ص‪ ،‬وقد ي�ؤدي اخللل يف العالقة ب�أي‬ ‫منهما �إلى �إلغاء الرتاخي�ص مع ح�صول تبعات اقت�صادية كبرية‪.‬‬ ‫متتلك جمموعة التعدين العاملية �أجنلو �أمريكان �أ�صو ًال تعدينية �ضخمة‬ ‫يف ت�شيلي وقد دخلت م�ؤخر ًا يف �صراع مع احلكومة الت�شيلية ب�ش�أن‬ ‫اخليارات املمنوحة للحكومة ل�شراء بع�ض الأ�صول‪ .‬تقوم احلكومة‬ ‫حالي ًا بدرا�سة مكانة �شركة �أجنلو‪ ،‬وبالتايل �سيكون هناك ترقب لر�ؤية‬ ‫كيفية حل هذا ال�صراع على اعتبار �أن هناك خماطر كبرية على املحك‬ ‫تتعلق باالقت�صاد وبال�سمعة والتنظيم بالن�سبة لكال الطرفني‪.‬‬

‫بعد النجاح يف �إقامة �شركتك يف �أمريكا الالتينية �سيتحول االهتمام‬ ‫�إلى كيفية حت�سني ال�شركة لإيجاد عن�صر القيمة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إن بناء‬ ‫�شركة ناجحة فعلي ًا يف بيئة �أمريكا الالتينية يتطلب النظر �إلى ما هو‬ ‫�أبعد من عر�ض القيمة الأ�سا�سي لل�شركة والتفكري يف الإجراءات التي‬ ‫من �ش�أنها م�ساعدة ال�شركة يف �أن ت�صبح م�ستدامة يف ال�سوق الذي‬ ‫تعمل به حالي ًا‪� .‬إن وجود �أجندة ا�ستدامة ُيعد �أمر ًا اختياري ًا بالن�سبة‬ ‫للبع�ض‪ ،‬ولكن يذهب الآخرون للقول ب�أن وجود �أجندة من هذا النوع‬ ‫لي�س �ضروري ًا ال�ستمرار ال�شركة على املدى الطويل فح�سب و�إمنا ي�سهم‬ ‫كذلك يف �إيجاد قيمة‪ ،‬وبالتايل فهي �ضرورة ال غنى عنها‪.‬‬

‫بينما ت�شرتك جميع ال�شركات الناجحة يف احلر�ص على حتقيق �أرباح‬ ‫مر�ضية واال�ستخدام الفعال لر�أ�س املال‪ ،‬فقد ت�ساعد مراعاة ما‬ ‫يلي ال�شركة يف �أن ت�صبح هذه ال�شركات �أكرث ا�ستدامة يف الأ�سواق‬ ‫املتواجدة فيها‪:‬‬

‫تختلف الأ�سباب التي جتعل من �إحدى ال�شركات م�ستدامة وتتن ّوع‬ ‫من �شركة �إلى �أخرى‪ ،‬لكن هناك بع�ض العنا�صر الأ�سا�سية امل�شرتكة‬ ‫بني معظم ال�شركات التي تعمل يف الأ�سواق النامية‪ .‬للتعرف على‬

‫ �إ�سرتاتيجية النمو‪ :‬من ال�ضرورة مبكان وجود ا�سرتاتيجية‬ ‫معلنة لتوجيه الزخم يف ال�شركة واال�ستمرار يف الرتكيز على ال�سوق‬ ‫اخلارجي خا�صة يف البيئات عالية النمو‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫فيما يلي تو�ضيح لبع�ض االقرتاحات حول الطريقة الأف�ضل لتحقيق‬ ‫اال�ستدامة بالنظر �إلى ال�شركة من خالل ‪ 5‬عد�سات متداخلة‪:‬‬ ‫‪ .1‬النشاط األساسي‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪63‬‬

‫بقعة ضوء التركيز على االستدامة هو استثمار إليجاد عنصر القيمة‬

‫التركيز على االستدامة هو استثمار إليجاد‬

‫عنصر القيمة‬

‫يمكن اعتبار االستدامة على إنها اتساق الشركة في داخل السوق والبيئة التي تعمل بهما للحفاظ على مرونة االستراتيجية‬ ‫وزيادة استمرارية الشركة‪ .‬هذه المقالة بقلم إدوارد نيكلسون‪ ،‬العضو المنتدب في شركة ميركاتور بارتنرشب ليمتد‬ ‫توضح كيف يمكن للشركات دمج االستدامة في طريقة تفكيرها واستراتيجياتها‬ ‫واالستشاري في مجموعة ميتالند‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫تقدم قائمة مراجعة للشركات التي لها تواجد في أمريكا الالتينية وفي غيرها من االقتصادات الصاعدة األخرى‪.‬‬ ‫كما ّ‬ ‫‪62‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫عائلة مالدونادو‪ ،‬فنزويال بقعة ضوء‬

‫على اليسار‪:‬‬ ‫فيرونيكا‬ ‫مالدونادو (في‬ ‫يسار الصورة)‬ ‫وابنة عمها دارال‬ ‫على اليمين‬ ‫واليسار‪ :‬صور‬ ‫لهاتو إل فريو تم‬ ‫إلتقاطها من قبل‬ ‫توني كروكيتا‬

‫نشجع األشخاص‬ ‫نحن نعتقد أنه من األفضل أن‬ ‫ّ‬ ‫على أن يكونوا أصحاب شركة عائلية جيدين‪،‬‬ ‫والسعي لتحقيق رغباتهم المهنية األخرى‬ ‫بد ًال من دفعهم لتولي مناصب إدارية فقط‬ ‫ألنهم ينتمون للعائلة‬

‫مهارات خمتلفة‪ ،‬كما �أننا نف ّكر كيف ميكننا التعاون مع بع�ضنا البع�ض‪.‬‬ ‫و�أحد الدرو�س التي تعلمناها يف عائلتنا هو �أن هناك فرق كبري بني‬ ‫�أن حتظى بالت�شجيع لتكون مدير ل�شركة عائلية من ناحية و�أن تكون‬ ‫�صاحب �شركة عائلية من ناحية �أخرى‪ .‬فنحن نعتقد �أنه من الأف�ضل �أن‬ ‫ن�شجع الأ�شخا�ص على �أن يكونوا �أ�صحاب �شركة عائلية جيدين‪ ،‬وال�سعي‬ ‫ّ‬ ‫لتحقيق رغباتهم املهنية الأخرى بد ًال من دفعهم لتويل منا�صب �إدارية‬ ‫فقط لأنهم ينتمون للعائلة‪ ،‬وهذا هو ما دفعنا لإ�ضافة الطابع املهني‬ ‫على �شركتنا �إننا نحاول العثور على �أف�ضل املدراء و�إعداد �أفراد العائلة‬ ‫على �أن يكونوا مالكني جيدين وم�شرفني على عمل ال�شركة العائلية‪.‬‬ ‫نحن ال نعتقد �أن ال�شركة يجب �أن تُدار من قبل �أحد �أفراد العائلة‪،‬‬ ‫لكننا نحتاج بالفعل لأن يفهم �أفراد العائلة مبد�أ امللكية‪.‬‬ ‫هل من املحتمل �أن يكون ل�شركات العائلة �شركاء ي�سعون للدخول‬ ‫�إلى ال�سوق يف فنزويال؟‬

‫نعم! نحن �شركاء مع �شركة �ألبان �أمريكية يف فنزويال (ن�ستله وفونتريا)‪،‬‬ ‫ونحن نتطلع �إلى �شراكة مع جمموعة عائلية كربى �أخرى من �أمريكا‬ ‫اجلنوبية يف واحدة من وحدات الأعمال لدينا‪ .‬متثل ال�شركات العائلية‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫خيار ًا جيد ًا لل�شركاء لأنها متيل لأن يكون لديها قيم جيدة و�سليمة‬ ‫وملتزمة على املدى البعيد‪ ،‬ومتتلك معرفة ب�سوقها املحلي ب�شكل جيد‬ ‫للغاية‪ .‬وبالإ�ضافة �إلى ذلك‪ ،‬ف�إن ال�سمعة اجليدة لل�شركات العائلية تو ّفر‬ ‫فر�صة لتحقيق ميزة تناف�سية �أخرى‪ .‬اجلميع يعرف بع�ضه البع�ض يف‬ ‫ثقافتنا‪ .‬نحن ن�سعى دائم ًا لتو�سيع �أن�شطتنا مع �شركات �أخرى متتلك‬ ‫قيم ًا و�أهداف م�شابهة ملا منتلكه‪.‬‬ ‫ما هي ن�صيحتك لل�شركات العائلية التي ترغب يف �أن يكون لها‬ ‫وجود يف �أمريكا الالتينية؟‬

‫قم بهذه اخلطوة تدريجي ًا‪ .‬قم ببحثك وبالعناية الواجبة‪ ،‬وابذل �أق�صى‬ ‫جهد مطلوب لال�ستفادة من فر�صك‪ ،‬واح�صل على �شريك حملي ذو‬ ‫�سمعة را�سخة طويلة الأمد‪ .‬وال تدع النجاح ال�سريع يخدعك‪ ،‬وتذكر �أن‬ ‫النهج التدريجي والثابت هو الذي يك�سب يف النهاية‪ .‬يكون الأمر الأمثل‬ ‫هو بالتوا�صل مع �أ�صحاب ال�شركات العائلية الذين ميكنك التحدث‬ ‫معهم ب�صراحة وانفتاح‪ ،‬فتحلى دائم ًا بال�صرب واجللد �إزاء املخاطر‬ ‫وعدم اليقني‪ .‬و�أخري ًا‪ ،‬عليك �أن تدرك ب�أن الثقافة تلعب دور ًا كبري ًا يف‬ ‫كيفية �إدارة ال�شركات يف فنزويال ومع ال�شركات العائلية �أي�ض ًا‪.‬‬ ‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪61‬‬

‫بقعة ضوء عائلة مالدونادو‪ ،‬فنزويال‬

‫ما هي العنا�صر التي جعلت �شركتكم العائلية م�ستمرة على مر‬ ‫الزمن؟‬

‫ال ت�ستلم �أبد ًا! ال ت�ستلم مطلق ًا! �إن التزامنا و�شغفنا بعامل الأعمال‬ ‫وبالطبع قيمنا الرفيعة امل�ستوى هي العنا�صر التي جعلت �شركة‬ ‫عائلتنا م�ستمرة‪ .‬و�أعتقد �أي�ضا ب�أن ر�ؤية �آباءنا وهم يعملون على تنمية‬ ‫ال�شركة وال�شعور ب�أننا جزء من �شيء �أكرب كان عن�صر ًا هام ًا لتحقيق‬ ‫النجاح‪.‬‬ ‫وثمة عامل �آخر �أود �أن �أ�ضيفه ملا �سبق وهو �أننا ال ن�ضطر �إلى العمل‬ ‫يف �شركة العائلة‪ ،‬حيث كان لدينا جميع ًا االختيار �إذا �أردنا الإن�ضمام‬ ‫لل�شركة �أم ال‪ .‬وبف�ضل جمموعة املهارات التي منتلكها‪ ،‬ميكننا جميع ًا‬ ‫امل�ساهمة يف جناح �شركتنا‪ .‬على �سبيل املثال‪ ،‬يف اجليل الذي �أنتمي‬ ‫�إليه‪ ،‬ف�إننا جميع ًا ن�شعر ب�أن هناك فر�صة للم�شاركة يف �شركة العائلة‪.‬‬ ‫�إننا جزء من جمموعة ن�شعر فيها بالدعم وامل�ساندة‪ ،‬ون�شعر ب�أنه‬ ‫ميكننا �أن تتفاعل مع بع�ضنا البع�ض مبنتهى املهنية واالحرتاف‪ .‬فنحن‬ ‫ن�أخذ جميع ما قد يطلبه �أفراد العائلة واملوظفني يف عني الإعتبار مهما‬ ‫بدا ما يطلبونه تافه ًا �أو �صغري ًا‪.‬‬ ‫‪60‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫لكن الأهم من ذلك كله‪ ،‬ف�إننا �أ�سرة ي�ستمتع �أفرادها بق�ضاء بع�ض‬ ‫الوقت مع ًا‪ ،‬فدائم ًا ما نرغب بتناول وجبات الع�شاء والقيام برحالت‬ ‫�سوي ًا‪� .‬أ�ستمتع �أنا و�أبناء عمومتي بالفعل بالتواجد �سوي ًا ك�أ�صدقاء‪ .‬وكما‬ ‫هو احلال يف �أي �شركة عائلية‪ ،‬ف�إننا نواجه حتدّيات والو�ضع لي�س �سه ًال‬ ‫ولكننا ملتزمون‪.‬‬ ‫وهناك �شيء �آخر �أحبه و�أعتز به يف عائلتي �أال وهو �أننا نتحرك ونح�صل‬ ‫على امل�ساعدة حينما نكون يف حاجة �إليها‪ .‬و�سواء كان ذلك يعني‬ ‫االجتاه �إلى العالج العائلي �أو ور�ش العمل �أو احل�صول على املزيد من‬ ‫التعليم �أوغريه‪ ،‬ف�سوف نقوم بذلك �إذا كان �ضروري ًا‪ ،‬و�سوف ن�ستثمر‬ ‫الوقت والطاقة والأموال لتحقيق ذلك‪ .‬وهذا ما ي�ساعدنا على النمو‬ ‫كمجموعة وك�أفراد‪.‬‬ ‫هل تقوم ال�شركة العائلية بت�شجيع اجليل القادم لالن�ضمام الى‬ ‫�شركة العائلة؟‬

‫نعم‪ ،‬نحن ن�شجعهم على �أن يكونوا جزء ًا من جمموعة �شركتنا العائلية‬ ‫يف �أي وظيفة يرون �أنف�سهم قادرين على امل�شاركة فيها‪ .‬فكل م ّنا ميتلك‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫عائلة مالدونادو‪ ،‬فنزويال بقعة ضوء‬

‫أفراد عائلة مالدنادو‬

‫فيرونيكا مالدونادو‪ ،‬هي أحد أفراد الجيل الرابع في شركة مالدونادو العائلية‪ .‬غادرت فيرونيكا بلدها فنزويال للدراسة‬ ‫في الواليات المتحدة‪ .‬وبعد تخرجها‪ ،‬انتقلت إلى اليابان حيث عملت وتعلمت اللغة لمدة سبع سنوات‪ .‬وفي نهاية المطاف‪،‬‬ ‫عادت فيرونيكا إلى شركة عائلتها في كاراكاس في عام ‪ 2002‬حيث أقامت مكتب العائلة “جي إي ام” ‪ .‬تشرف فيرونيكا‬ ‫حالي ًا على مكتب العائلة‪ ،‬وهي عضوة في مجلس إدارة ثالثة من شركات العائلة‪ ،‬كما ترأس مؤسسة العائلة «ال كامبانيا‬ ‫هيومانا» المتخصصة في شؤون التعليم والتي تتعاون مع المنظمات التابعة لشركات العائلة‪ .‬تتحدث فيرونيكا إلى مجلة‬ ‫ثروات حول الشركات العائلية في فنزويال‪ ،‬وعن عناصر النجاح في عائلة مالدونادو‪ ،‬باإلضافة إلى السبب وراء أهمية تع ّلم‬ ‫كيف يصبح المرء صاحب شركة عائلية‪.‬‬

‫ما هي التحدّ يات الرئي�سية التي تواجه ال�شركات العائلية يف‬ ‫فنزويال اليوم؟‬

‫يف ر�أيك ما الذي مي ّيز ال�شركات العائلية يف فنزويال عن نظرياتها‬ ‫يف �أمريكا الالتينية؟‬

‫�أود القول ب�أن من بني �أعظم التحديات التي تواجهنا يف الوقت الراهن‬ ‫هي الت�ضخم وخماطر م�صادرة امللكية وعدم اال�ستقرار ال�سيا�سي وقيود‬ ‫ال�صرف والنظم القانونية ال�ضعيفة والف�ساد وهجرة العقول‪ .‬من جهة‬ ‫�أخرى‪ ،‬ف�إننا نتمتع �أي�ضا بالعديد من املزايا يف بلدنا العظيم‪ :‬فهناك‬ ‫ثروة‪ ،‬وفر�ص للنمو‪ ،‬وقطاع �سكاين من ال�شباب املليء باحليوية كما‬ ‫ت�سود ثقافة ريادة الأعمال والعمل احلر‪ ،‬هذا وبالإ�ضافة �إلى موقعنا‬ ‫اال�سرتاتيجي املميز حيث �أننا نقع يف طرف �أمريكا اجلنوبية‪ ،‬مما يجعل‬ ‫من ال�سهل الو�صول �إلى �أي مكان تريده من هنا‪ .‬و�أخري ًا ولي�س �آخر ًا‪،‬‬ ‫ف�إننا يف فنزويال ننعم بكميات هائلة من املوارد الطبيعية‪.‬‬

‫يتحتّم على ال�شركات العائلية يف فنزويال التعامل مع اقت�صاد قائم على‬ ‫النفط‪ ،‬مما يعني �أننا نتعامل مع ديناميكيات خمتلفة مقارنة مع بقية‬ ‫دول �أمريكا الالتينية‪ .‬فبالن�سبة لنا‪ ،‬كان وجود النفط نعمة كبرية‪،‬‬ ‫لكنه �ش ّكل حتدي ًا �أي�ض ًا‪ .‬ونظر ًا للرثوة الكبرية التي متتلكها فنزويال من‬ ‫املوارد النفطية‪ ،‬ف�إن م�ساهمة القطاع اخلا�ص يف الناجت املحلي الإجمايل‬ ‫الوطني ال ت�ش ّكل �سوى ن�سبة �ضئيلة‪ ،‬ونتيجة لذلك ف�إن ال�شركات مل ت�شهد‬ ‫والتو�سع‪ .‬ومن الناحية الإيجابية‬ ‫حتى الآن الدعم الذي حتتاجه للنمو‬ ‫ّ‬ ‫وبف�ضل الرثوة النفطية‪ ،‬ف�إن معدالت الفقر لدينا لي�ست بنف�س ال�سوء‬ ‫كما هو احلال على �سبيل املثال يف دول مثل بوليفيا والبريو‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪59‬‬

‫بقعة ضوء عائلة مالدونادو‪ ،‬فنزويال‬

‫على اليمين‪:‬‬ ‫إيفان مالدونادو‬ ‫وحفيدته أليغرا‪.‬‬ ‫على اليسار‪:‬‬ ‫ألفارو مالدونادو‬ ‫وخوان مالدونادو‬ ‫وماركوس‬ ‫مالدونادو ‪.‬‬ ‫في أسفل‬ ‫اليسار‪ :‬صورة‬ ‫لهاتو إل فريو‬ ‫في الثالثينيات‪.‬‬

‫مقابلة مع فيرونيكا مالدونادو‪ ،‬فنزويال‬

‫عائلة مالدونادو‬

‫في عام ‪ ،1911‬اشترى صامويل داريو مالدونادو مزرعة مواشي كبيرة تصل مساحتها إلى حوالي ‪ 100‬ألف هكتار تعرف‬ ‫وأسس شركة “سي ايه انفيجا”‬ ‫باسم “هاتو إل فريو” في فنزويال‪ .‬وفي عام ‪ ،1948‬استغل إيفان نجل صامويل إرث والده ّ‬ ‫شكلت الحق ًا أساس نجاح شركة مالدونادو العائلية‪ .‬ال تزال عائلة مالدونادو وإلى يومنا هذا تدير شركة‬ ‫للماشية والتي‬ ‫ّ‬ ‫الماشية‪ ،‬كما أضافت العديد من األنشطة الجديدة إلى محفظتها تمثلت في إنتاج وتوزيع منتجات األلبان‪ ،‬واالستثمارات‬ ‫العقارية في الواليات المتحدة وجمهورية التشيك‪ .‬وتملك العائلة أيضا مزرعة أخرى للماشية في جنوب أفريقيا‪.‬‬ ‫يدير أفراد الجيلين الثالث والرابع اليوم شركة عائلة مالدونادو التي تتكون من خمسة أفرع‪ ،‬ومن بين أبناء عمومة مالدونادو‬ ‫السبعة عشر الذين ينتمون للجيل الرابع‪ ،‬يشغل نحو ثمانية أفراد مناصب ًا في شركة العائلة‪ .‬تسعى العائلة حالي ًا إلى إضفاء‬ ‫الطابع المهني على الشركة حيث يجري البحث لتوظيف مدراء محترفين إلدارة الشركات‪ ،‬في حين بدأ يتحول أفراد العائلة إلى‬ ‫شغل األدوار والمجالس ذات الطابع اإلشرافي وذلك من أجل فصل الملكية عن اإلدارة‪.‬‬

‫‪58‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫الشركات العائلية في أمريكا الالتينية بقعة ضوء‬

‫بقعة ضوء على‬

‫أمريكا الالتينية‬ ‫و شركاتها العائلية‪ ،‬الجزء الثالث‬

‫‪58‬‬

‫‪62‬‬

‫رؤى حول عمل عائلة فنزويلية وأسباب أهمية أن‬

‫خمس عدسات متداخلة ترسم صورة لكيفية‬ ‫المحافظة على وجود الشركات في أمريكا‬ ‫الالتينية‬

‫عائلة ماندوالدو‪ ،‬فنزويال‪ :‬مقابلة مع الرتكيز على الإ�ستدامة هو ا�ستثمار‬ ‫يف ايجاد عن�صرالقيمة‬ ‫فريونيكا مالدونادو‬ ‫جيداً‬ ‫يتعلم الفرد كيفية أن يصبح مالك ًا ّ‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪57‬‬

‫إدارة المواهب في الشرق األوسط مقاالت خاصة‬

‫الشكل ‪ :1‬مح ّفزات إدارة المواهب في الشرق األوسط‬

‫االستثمارات‬ ‫الحكومية الضخمة‬ ‫في البنية التحتية‬

‫االندماج السريع‬ ‫في االقتصاد‬ ‫العالمي‬

‫الزيادة الضخمة في‬ ‫معاهد التعليم‬ ‫العالي‬

‫الطلب المتزايد‬ ‫للشركات‬ ‫متعددة‬ ‫الجنسيات على‬ ‫الموظفين‬ ‫المؤهلين‬

‫ّ‬ ‫محفزات إدارة‬ ‫المواهب‬ ‫في الشرق‬ ‫األوسط‬

‫الدور المتنامي‬ ‫للمستثمرين‬ ‫والشركات‬ ‫الصغيرة‬ ‫والمتوسطة في‬ ‫التنمية المحلية‬

‫ظهور شركات‬ ‫اإلستثمار الخاصة‬ ‫كمستثمرين رئيسيين‬ ‫على المستويين‬ ‫المحلي واإلقليمي‬

‫نضج معظم الشركات‬ ‫العائلية وزيادة حجم‬ ‫أدوارها خارج الحدود‬

‫المجموعات الشبابية‬ ‫الديناميكية ذات‬ ‫اإللتزام والتطلع‬

‫تسود حالة سلبية تجاه مشكالت رأس المال‬ ‫البشري‪ .‬فما زال التركيز منصب على التدريب‬ ‫الوظيفي وصرامة التوصيفات الوظيفية مع‬ ‫تجاهل الحاجة إلى ربط أمور التوظيف والتدريب‬ ‫باألهداف االستراتيجية للشركة‬

‫ما هي التحدّ يات التي تواجه �إدارة املواهب يف ال�شرق الأو�سط؟‬ ‫ت�شهد املنطقة خم�س تطورات مهمة‪ ،‬وهي‪ :‬التو�سع والنمو االقت�صادي‪،‬‬ ‫والإ�صالح االقت�صادي‪ ،‬وزيادة االنفتاح ال�سيا�سي‪ ،‬وعلو معدالت النمو‬ ‫للقوى العاملة‪ ،‬وزيادة ن�سبة ال�شباب يف القوى العاملة‪ .‬وبالرغم من‬ ‫ذلك‪ ،‬تواجه �إدارة املواهب معوقات على م�ستوى املجتمع وامل�ؤ�س�سة‪.‬‬ ‫ترتكز التحديات على م�ستوى املجتمع يف �ضعف امل�ؤ�س�سات القانونية‬ ‫والعمل امل�ؤ�س�ساتي‪ ،‬و�ضعف القطاع اخلا�ص‪ ،‬و�ضعف الأ�س�س الهيكلية‬ ‫لالقت�صاد حيث �أ�صبحت العديد من الدول العربية اقت�صادات‬ ‫�إ�ستهالكية معتمدة ب�شكل �أ�سا�سي على اال�سترياد‪ ،‬وانخفا�ض جودة‬ ‫التعليم‪ ،‬وانخفا�ض ن�سبة م�شاركة الن�ساء يف القوى العاملة‪� .‬أما‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫على م�ستوى امل�ؤ�س�سات‪ ،‬فهناك تواجد ملحوظ للن�ساء يف امل�ستوى‬ ‫الت�شغيلي يف معظم ال�شركات يف حني تتدنى ن�سبة م�شاركتهن يف‬ ‫امل�ستوى الإداري‪ ،‬ومن الوا�ضح �أن معظم قادة ال�شركات ال يثمنوا‬ ‫الدور الرئي�سي الذي يلعبه املوظفون يف الإنتاجية والنمو‪ ،‬والنق�ص يف‬ ‫�صياغة �سيا�سات املوارد الب�شرية‪ ،‬وغياب الو�سائل املنهجية لتوظيف‬ ‫املواهب واكت�شاف املوظفني ذوي القدرات الكامنة‪ ،‬ورعاية وت�شجيع‬ ‫الر�أ�س املال الب�شري‪.‬‬ ‫ما هي تو�صياتك لل�شركات العربية التي تريد و�ضع �سيا�سات‬ ‫لإدارة املواهب؟‬ ‫�إن املنطقة مهيئة لت�صبح قوة اقت�صادية كربى يف االقت�صاد العاملي‪.‬‬ ‫وال يرجع هذا �إلى وفرة احتياطيات الطاقة و�إمنا ب�سبب متتع املنطقة‬ ‫بقوى عاملة متحم�سة تٌبدي القدرة على احلفاظ على كل ما هو �أ�سا�سي‬ ‫و�أ�صيل بينما تتكيف يف الوقت ذاته مع االجتاهات االقت�صادية والتقنية‬ ‫املعا�صرة‪ .‬ولهذه الأ�سباب حتديد ًا‪ ،‬يجب على ال�شركات العربية تبني‬ ‫�سيا�سات �إدارة املواهب التي تعجل بالنمو والإبداع‪.‬‬ ‫وميكن تلخي�ص الأمور التي يجب القيام بها يف النقاط التالية‪:‬‬ ‫ يجب على ال�شركات تفعيل احليوية وجتديد بيئة العمل و�إطالق مواهب‬ ‫املوظفني املكبوتة واملهم�شة �سواء كانوا من املواطنني �أو الوافدين‪،‬‬ ‫وهذا يتم من خالل �إدخال حت�سينات على عمليات اكت�شاف وحتفيز‬ ‫وتفعيل املوارد املوجودة‪.‬‬ ‫ �إ�ضفاء الطابع امل�ؤ�س�سي على التقييم عند التوظيف ويف ربط املكاف�آت‬ ‫بالأداء‪.‬‬ ‫ اال�ستثمار يف االكت�شاف واالبتكار خا�صة يف القطاعات ال�ضرورية‬ ‫لتعزيز �صحة و�سالمة الأجيال القادمة‪.‬‬ ‫ �صياغة �سيا�سات املوارد الب�شرية التي من �ش�أنها منع التفرقة وحت�سني‬ ‫فر�ص االحتفاظ باملواهب‪.‬‬ ‫ تنويع القوى العاملة و�إتاحة الفر�صة للن�ساء للم�شاركة يف اتخاذ‬ ‫القرارات‪.‬‬ ‫ متكني املوظفني من حترير طاقتهم الإبداعية وتعزيز قدراتهم‬ ‫التخيلية‪.‬‬ ‫ م�شاركة الهيئات احلكومية لو�ضع قوانني و�سيا�سات العمل التي تتيح‬ ‫مكاف�أة الوافدين امل�ساهمني يف ت�شكيلة الر�أ�س املال الب�شري واالرتقاء‬ ‫مب�ستوى املعي�شة يف املجتمع‪ ،‬بالإ�ضافة �إلى توفري خيار ح�صولهم على‬ ‫جن�سية البلد الذي يقيمون فيه‪.‬‬ ‫ تو�سيع نطاق التعاون مع امل�ؤ�س�سات املدنية واملعاهد التعليمية‬ ‫وال�شركات العاملية‪.‬‬ ‫ تعزيز ال�شراكة مع احلكومات يف جميع دول املنطقة للحد من الفقر‬ ‫وحت�سني امل�س�ؤولية االجتماعية‪.‬‬ ‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪55‬‬

‫مقاالت خاصة إدارة المواهب في الشرق األوسط‬

‫تكون هذه العوامل ذات �أهمية كبرية على امل�ستوى امل�ؤ�س�سي‪� ،‬إال �أن‬ ‫اال�ستخدام الف ّعال للمواهب ي�ش ّكل �أهمية كربى للحد من الفقر وتكوين‬ ‫الرثوات وتوفري فر�ص العمل يف املجتمعات‪ ،‬فيم ّثل هذا اجلانب قيمة‬ ‫�إ�ضافية‪ ،‬خا�صة و�أن �أغلب برامج التنمية االقت�صادية احلكومية قد‬ ‫ف�شلت يف �إحداث حت�سن ملمو�س يف حياة النا�س يف املنطقة‪.‬‬ ‫ما هي حمفزات �إدارة املواهب يف ال�شرق الأو�سط؟‬ ‫هناك العديد من حمفزات �إدارة املواهب‪ ،‬وهو ما يجعل مواجهة‬ ‫التعقيد املتزايد للتحديات ممكنا يف دول املنطقة‪ .‬وتت�ضمن املحفزات‬ ‫الرئي�سية ما يلي‪:‬‬ ‫‪54‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫ اال�ستثمارات احلكومية ال�ضخمة يف البنية التحتية‪.‬‬ ‫ االندماج ال�سريع يف االقت�صاد العاملي‪.‬‬ ‫ الطلب املتزايد لل�شركات متعددة اجلن�سيات على املوظفني امل�ؤهلني‪.‬‬ ‫ الزيادة ال�ضخمة يف معاهد التعليم العايل‪.‬‬ ‫ الدور املتنامي للم�ستثمرين وال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة يف‬ ‫التنمية املحلية‪.‬‬ ‫ ظهور �شركات الإ�ستثمار اخلا�صة كم�ستثمرين رئي�سيني على امل�ستويني‬ ‫املحلي والإقليمي‪.‬‬ ‫ ن�ضج معظم ال�شركات العائلية وزيادة حجم �أدوارها خارج احلدود‪.‬‬ ‫ املجموعات ال�شبابية الديناميكية ذات الإلتزام والتطلع الذي مي ّكنها‬ ‫لت�صبح قوى فاعلة يف ت�شكيل الفر�ص والتنمية االقت�صادية‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫إدارة المواهب في الشرق األوسط مقاالت خاصة‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪53‬‬

‫مقاالت خاصة إدارة المواهب في الشرق األوسط‬

‫إدارة المواهب هي عملية اكتشاف وتطوير ونشر وتحفيز وتشجيع القوى العاملة في داخل الشركات لتحقيق األهداف‬ ‫بفعالية وتحسين المكانة التنافسية في السوق‪ .‬وبالتالي قد تختلف أفضل الممارسات إلدارة المواهب وتركز على‬ ‫جوانب مختلفة وفق ًا لطبيعة الشركة وبيئتها الثقافية‪ .‬يح ّدثنا البروفيسور عباس علي أستاذ اإلدارة ومدير معهد‬ ‫اإلدارة الدولية بكلية إيبرلي لألعمال في جامعة إنديانا بوالية بنسلفانيا‪ ،‬عن إدارة المواهب في الشرق األوسط‬ ‫وتحدياتها ومحفزاتها وتوجهاتها‪.‬‬

‫إدارة المواهب في الشرق األوسط‬

‫مقابلة مع البروفيسور عباس علي‬ ‫ما ر�أيك يف الو�ضع احلايل ال�سرتاتيجيات الر�أ�س املال الب�شري‬ ‫يف ال�شرق الأو�سط؟‬ ‫يوجد يف بع�ض الدول ‪-‬حيث ت�شتد املناف�سة ن�سبي ًا‪ -‬تركيز متزايد على‬ ‫اجتذاب وتدريب ومكاف�أة املواهب‪ .‬ومع ذلك ت�سود حالة �سلبية جتاه‬ ‫م�شكالت ر�أ�س املال الب�شري‪ .‬يف الواقع‪ ،‬ما زال الرتكيز من�صب على‬ ‫التدريب الوظيفي و�صرامة التو�صيفات الوظيفية مع جتاهل احلاجة‬ ‫�إلى ربط �أمور التوظيف والتدريب بالأهداف اال�سرتاتيجية لل�شركة‬ ‫حيث ت�سود يف بع�ض ال�شركات فكرة �أن اال�ستثمار يف املوظفني لي�س‬ ‫جمدي ًا‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬يجب ربط االرتقاء املهني للموظفني بالقدرات‬ ‫والإمكانيات امل�ستقبلية بد ًال من الرتكيز على الأقدمية والطاعة‪ .‬ال تعترب‬ ‫�إدارة املواهب �إلى الآن من العنا�صر الفعالة يف ا�سرتاتيجية الأعمال‪.‬‬ ‫ما تعريفك مل�صطلح �إدارة املواهب وما هي التوجهات العاملية‬ ‫يف هذا الإطار؟‬ ‫�إدارة املواهب هي عملية اكت�شاف وتطوير ون�شر وحتفيز وت�شجيع‬ ‫القوى العاملة يف امل�ؤ�س�سات لتحقيق الأهداف بفعالية وحت�سني املكانة‬ ‫التناف�سية يف ال�سوق‪.‬‬ ‫ التغريات العاملية الرئي�سية يف املواهب هي كالتايل‪:‬‬ ‫ زيادة التناف�س على املواهب بني الدول ال�صناعية‪.‬‬ ‫‪52‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫ النق�ص احلاد يف املواهب يف الدول املتقدمة وظهور الدول النامية‬ ‫كم�صدر �أ�سا�سي للمواهب‪.‬‬ ‫ التحول من الرتكيز على املهارات املتخ�ص�صة �إلى املهارات املتعددة‬ ‫عند التوظيف ‪.‬‬ ‫ زيادة ال�صعوبة يف �إدارة قوى عاملة �شديد التنوع‪.‬‬ ‫ الرتكيز املتنامي على املوارد الب�شرية ك�أهم عامل يف خلق قيمة‬ ‫لل�شركة يف ال�سوق‪.‬‬ ‫ زيادة الأهمية اال�سرتاتيجية للتخطيط للخالفة بالن�سبة لكبار‬ ‫املوظفني التنفيذيني‪.‬‬ ‫قد بد�أت ال�شركات يف و�ضع خطط تربط الأجور بالكفاءات‪ ،‬والأداء‬ ‫باملكاف�آت‪ ،‬وتعرتف باملواهب الداخلية وت�شجعها بينما تبحث يف كل‬ ‫مكان عن املواهب الجتذابها‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬فقد �س ّهلت �أنظمة‬ ‫املعلومات والتقنيات املتقدمة على ال�شركات تنظيم وو�ضع املقايي�س‬ ‫لأن�شطة ال�شركة وموظفيها و�أدائها‪.‬‬ ‫ما الذي قد ت�ضيفه �إدارة املواهب �إلى ال�شرق الأو�سط؟‬ ‫مت ّثل �إدارة املواهب �ضرورة ا�سرتاتيجية لتحقيق النمو وحت�سني الإنتاجية‬ ‫وتهيئة املناخ لالبتكار وغر�س ثقافة �إبداعية‪ .‬كما تظهر �أهميتها بالن�سبة‬ ‫للتناف�س بفعالية يف �سوق يتميز بالتكامل والتناف�س العاملي‪ .‬بينما قد‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫حوار بين إيمي شومان وستيف مكلور مقاالت خاصة‬

‫�ستيفن‪ :‬ال �أعتقد ب�أنه يجب الطلب من املدراء من خارج �إطار العائلة �أن يكونوا و�سطاء‪ .‬بل يجب �أن يكونوا يف مقام املعلمني‬ ‫ومن يقوم بتي�سري الأعمال كونهم يرون ال�شركة العائلية ب�صورة �أكرث و�ضوح ًا من العائلة نف�سها يف معظم الأحيان‪ ،‬ويعترب‬ ‫وجودهم �أمر حا�سم بالن�سبة لنجاح ال�شركة‪ .‬و�أعتقد �أن ب�إمكانهم �أن ي�صبحوا م�ؤيدين لفكرة حتقيق ا�ستقاللية �أفراد‬ ‫العائلة وحل املنازعات بطريقة بناءة‪ .‬وال ينح�صر هذا الدور على املدراء من خارج �إطار العائلة فقط‪ ،‬ف�أحيان ًا يكون‬ ‫الو�سيط ع�ضو جمل�س �إدارة م�ستقل‪ ،‬و�أحيان ًا �أخرى م�ست�شار قانوين �أو م�ست�شار ح�سابات موثوق به‪ ،‬والذي ي�صبح جزء ًا‬ ‫من معادلة جناح ال�شركة العائلية‪.‬‬ ‫�إميي‪� :‬صحيح‪ ،‬فالأ�شخا�ص يتطورون للعب هذه الأدوار ب�سبب مهاراتهم الطبيعية وثقتهم املكت�سبة‪� .‬أعتقد �أن خ�سارة �شخ�ص رئي�سي‬ ‫مثل هذا فيما يتعلق بالتخطيط للخالفة ميكن �أن يكون �ضار ًا جد ًا بال�شركة‪ ،‬ف�إذا كان اجلميع يعتمدون على هذا ال�شخ�ص كونه نقطة‬ ‫ات�صال مركزية‪ ،‬و�إن غادر هذا ال�شخ�ص دون �أن يحل حمله �أحد �آخر‪� ،‬ستبد أ� الأمور بالتداعي لأن العائلة مل تنب القدرة على التوا�صل‬ ‫املبا�شر من تلقاء نف�سها‪.‬‬ ‫�ستيفن‪� :‬أعتقد �أنه عندها فقط ّ‬ ‫نتدخل نحن وي�صبح دور امل�ست�شار ح ًال م�ؤقت ًا‪ .‬ف�إننا ن�ساعد ال�شركة العائلية على اال�ستمرار‬ ‫�أثناء تعاملهم مع مو�ضوع اخلالفة‪� ،‬أو على الأقل هذا هو هدفنا‪.‬‬ ‫�إميي‪ :‬عندما يتم التخطيط للوريث ال ن�ستطيع عاد ًة تخيل من الذي �سوف ي�أخذ حمل الرجل الأول‪ .‬لقد تعلمنا �شيء واحد حول عملية‬ ‫التخطيط لر�أ�س املال الب�شري وهو �أن التخطيط بحد ذاته �سوف يتيح للعائالت فر�صة فهم ما يبحثون عنه يف امل�ستقبل‪ .‬ولكن جوهر‬ ‫الأمر ين�صب يف عملية املناق�شة ال اخلطة‪ .‬فوجود خطة لر�أ�س املال الب�شري مكتوبة ومو�ضوعة على الرف ال ي�ضمن تنفيذها‪ .‬اخلطط‬ ‫لديها مكانتها‪ ،‬فهي لي�ست عدمية القيمة ولكن غالب ًا ما تتغري الظروف وت�صبح بذلك اخلطط �أمر ًا ثانوي ًا‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إن التفاهم الذي‬ ‫مت �إيجاده من خالل عملية التخطيط هو ما يث ّبت ومي ّكن العائلة من اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫�ستيفن‪� :‬إذا �شاركت عائلة ما بو�ضع خطة خالفة طارئة‪ ،‬على �سبيل املثال‪ ،‬يف حال وفاة �شخ�ص ما‪ ،‬فال�س�ؤال هو فيما �إذا‬ ‫كانت العائلة على ا�ستعداد للتكيف مع هذا التغيري اجلذري املطلوب‪ .‬عادة ما تكون عملية مناق�شة التغيريات ‪ -‬التي تكون‬ ‫مطلوبة يف حال وقوع م�أ�ساة ‪ -‬يف واقع الأمر ا�ستعداد ًا من قبل ال�شركة ملواجهة كافة االحتماالت‪ .‬فبد ًال من انتظار حدوث‬ ‫املفاج�آت فهم يدركون �أنهم يف خطر �إذا مل يتوقعوا مثل هذه الأحداث‪ .‬ميكن �أن يقدم املوظفني من خارج �إطار العائلة‬ ‫عون ًا كبري ًا يف مثل هذه احلاالت و�أن ي�ساعدوا بتقدميهم لر�ؤى مو�ضوعية‪.‬‬ ‫�إميي‪ :‬تعترب عملية التخطيط واحلوار حول التخطيط هي �أهم العنا�صر �ضمن ا�سرتاتيجيات ر�أ�س املال الب�شري ‪ ،‬وهي التي �ست�ؤدي �إلى‬ ‫النجاح وا�ستمراره‪.‬‬

‫لدى الشركات العائلية اإلمكانيات لإلستفادة من نزاهتها وقيمها‬ ‫وثقافتها في جذب الكفاءات والحفاظ عليها‪ ،‬وهو األمر الذي لن يحبذه‬ ‫كل المرشحين لشغل مناصب الرؤساء التنفيذيين من خارج العائلة‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪51‬‬

‫مقاالت خاصة حوار بين إيمي شومان وستيف مكلور‬

‫ما هي دوافع املوظفني من خارج �إطار العائلة التي حتثهم على االن�ضمام �إلى �شركة عائلية؟ وما هي احلوافز التي‬ ‫بالإمكان توفريها ل�ضمان بقاء هذه الكفاءات من خارج العائلة؟‬ ‫�ستيفن‪ :‬لدى ال�شركات العائلية الإمكانيات للإ�ستفادة من نزاهتها وقيمها وثقافتها يف جذب هذه الكفاءات واحلفاظ عليها‪ .‬ولن‬ ‫ي�ست�سيغ هذا الأمر جميع املر�شحني ل�شغل منا�صب الر�ؤ�ساء التنفيذيني من خارج العائلة‪ ،‬ولكن �سوف يتفهم من يتقبل الأمر منهم‬ ‫و�سوف يقدر ثقافة العائلة‪� .‬أعتقد �أن هذا هو عامل التحفيز الرئي�سي للمر�شحني املنا�سبني‪.‬‬ ‫�إميي‪ :‬عالوة على ذلك‪ ،‬فهو حافز كبري للموظفني من خارج العائلة ب�سبب قلة وجود البريوقراطية يف ال�شركات العائلية‪،‬‬ ‫حيث يكون من ال�سهل الو�صول �إلى �صانع القرار‪ .‬ولو�ضع املزيد من احلوافز ينبغي على تخطيط ر�أ�س املال الب�شري يف‬ ‫ال�شركة العائلية الت�أكد من ال�سماح للر�ؤ�ساء التنفيذيني من خارج �إطار العائلة بناء ثروة وذلك مل�ساهمتهم يف جناح العائلة‬ ‫وال�شركة على حد ال�سواء‪ .‬كما �أنني �أعتقد �أي�ض ًا ب�أن التعوي�ضات واملزايا التي يتمتع بها املدراء من �أفراد العائلة �أو �سواهم‬ ‫يجب �أن ترقى �إلى معايري ال�سوق‪ .‬ولتفعيل هذه الطرق والت�أكد من فعاليتها يجب �أن يكون هناك جو من التوا�صل املنفتح‬ ‫والنزيه‪ .‬فالر�ؤ�ساء التنفيذيون من خارج �إطار العائلة ال يرغبون بالعمل يف بيئة عمل تدفعهم للتكهن حول ما يجري‪ .‬ال‬ ‫يجب معاملة �أفراد العائلة متام ًا كالآخرين ولكن يجب �أن تقوم املعاملة ب�صدق و�شفافية فيما يتعلق بهذا املو�ضوع‪ .‬فمن‬ ‫الأف�ضل �إيجاد بيئة ميكن للنا�س فيها طرح م�شاكلهم عندما يواجهونها‪ ،‬و�إذا تخطت املعاملة اخلا�صة لأحد �أفراد العائلة‬ ‫حدود املعقول فينبغي �أن يكون هناك و�سيلة للتعبري عن ذلك يف ال�شركة‪.‬‬ ‫�ستيفن‪ :‬ينبغي �أن تكون هناك قنوات للتوا�صل حيث ال ينبغي �أن يقال كل �شيء يف اجتماع مفتوح‪ ،‬ويجب جتنب �إحراج �أحد �أفراد العائلة‬ ‫على امللأ‪ .‬حيث ينبغي دائم ًا �أن تتم معاجلة ذلك بطريقة لبقة‪.‬‬

‫تعتبر عملية التخطيط والحوار حول التخطيط من أهم العناصر ضمن‬ ‫استراتيجيات رأس المال البشري في الشركات العائلية‪ ،‬وهي التي‬ ‫سوف تؤدي إلى النجاح واستمراره‬

‫هل يرتتب على املوظفني من خارج �إطار العائلة لعب دور الو�سيط بني �أفراد العائلة؟‬ ‫�إميي‪ :‬ها نحن ذا عالقون بني ما نطمح لتحقيقه وبني ما هو موجود على �أر�ض الواقع‪� .‬أعتقد �أننا نطمح �أن يتمكن اجلميع من التحدّث‬ ‫ومناق�شة �أمورهم ب�شكل مبا�شر مع بع�ضهم البع�ض‪ ،‬و�أن ا�ستخدام و�سيط ال يف�ضي �إلى تطوير مهارات التوا�صل‪ .‬ويف الواقع‪ ،‬على‬ ‫الرغم من ذلك‪ ،‬قد ال يتمكن الأ�شخا�ص من القيام بذلك‪ .‬فمن طبيعة الإن�سان اللجوء �إلى طرف ثالث‪ .‬و�أعتقد �أنه طاملا �أن الطرف‬ ‫الثالث يعمل نحو تعزيز التوا�صل املبا�شر فال ب�أ�س بذلك‪ .‬ولكن للأ�سف‪ ،‬يف بع�ض الأحيان يبد�أ الطرف الثالث بك�سب قوة متزايدة‬ ‫كلما مت ت�أمينه �أ�سرارهم‪� .‬سواء كان هذا الأمر بوعي �أو بغري وعي ف�إن العائلة �ستبد�أ باالعتقاد ب�أنها لن تتمكن العمل دون وجود ه�ؤالء‬ ‫الأ�شخا�ص ويقل بذلك التوا�صل املبا�شر بينهم تدريجي ًا‪ .‬وغالب ًا ما يتم و�ضع املوظفني من خارج �إطار العائلة يف موقع الو�سيط‪ ،‬ويف كثري‬ ‫من الأحيان يقع هذا الدور على عاتق موظف املوارد الب�شرية الذي يتدخل كو�سيط يف التخطيط الوظيفي لأفراد العائلة‪.‬‬ ‫‪50‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫حوار بين إيمي شومان وستيف مكلور مقاالت خاصة‬

‫هل يجب �أن يكون هناك �سقف وظيفي للموظفني من خارج العائلة يف ال�شركات العائلية؟‬ ‫�إميي‪ :‬لقد التقيت عدد ًا كبري ًا من الر�ؤ�ساء التنفيذيني من خارج �إطار العائلة‪ ،‬وهم ال ي�شعرون حق ًا باملحدودية ب�سبب عدم قدرتهم على‬ ‫الو�صول �إلى املنا�صب العليا يف ال�شركات العائلية‪ ،‬فجزء من ر�ضاهم ينبع من دعمهم للعائلة يف ا�ستمراريتها ويف �إدارتها للمواهب‪.‬‬ ‫وين�صب تفانيهم على ا�ستمرارية عمل ال�شركة واملحافظة على قيمها‪ .‬و�إذا قمت ب�س�ؤالهم �إن كان هناك �سقف وظيفي بالن�سبة لهم‬ ‫فالإجابة �ستكون «نعم»‪ .‬و�إذا �س�ألتهم فيما �إذا كان هذا الأمر ي�شكل م�شكلة بالن�سبة لهم فمعظمهم �سيجيب «ال‪ ،‬ال يوجد على الإطالق»‪.‬‬ ‫بالطبع هناك العديد من ال�شركات العائلية التي تط ّبق مبد أ� اال�ستحقاق واجلدارة عند �شغل الوظائف العليا ‪،‬و�أعتقد �أن هذا نهج‬ ‫منطقي يجوز اتباعه �أي�ض ًا‪.‬‬ ‫�ستيفن‪� :‬أود �أن �أ�ضيف ب�أنه يوجد �سقف وظيفي يف بع�ض ال�شركات العائلية وال يوجد يف بع�ضها الآخر‪ .‬ففي العائالت التي‬ ‫تطورت لت�صبح �شركة مملوكة من قبل العائلة ويتمتع �أفرادها بوجود نظام حوكمة جيد قد ال ي�شعر�أفراد العائلة باحلاجة‬ ‫�إلى قيادة ال�شركة ب�أنف�سهم‪ .‬ومن ناحية �أخرى‪ ،‬ف�إن هناك �شركات عائلية تتمتع بثقافة عالية وحتظى مبوظفني ي�ستمرون‬ ‫بالعمل لديها على املدى الطويل كونهم يعون ب�أن العائلة متلك ال�شركة ولها حرية الت�صرف فيها‪ .‬وهناك �شركات عائلية‬ ‫حتدد �سقف وظيفي بطريقة غري م�س�ؤولة وغالب ًا ما يتم هذا الأمر عندما تكون هذه العائالت موجهة نحو توفري وظائف‬ ‫حمددة لأفراد العائلة‪ .‬فعلى �سبيل املثال‪� ،‬إذا تقلد �أحد الأخوة �أو الأخوات من�صب ًا كبري يف ال�شركة ي�صبح من املحتم على‬ ‫الأ�شقاء الآخرين احل�صول على منا�صب م�شابهة‪ .‬وهذا �أمر طبيعي تفكر به ال�شركات العائلية ولكنه �أي�ض ًا ذو �أثر مدمر‬ ‫على ال�شركات �إذا مل تتوفر فيها الكفاءات املطلوبة‪ .‬يف حال مت التعامل مع هذا الأمر بطريقة غري م�س�ؤولة فمن ال�صعب‬ ‫احلفاظ على الدافع بالن�سبة للموظفني من خارج العائلة‪.‬‬ ‫�إميي‪� :‬أجل‪ ،‬رمبا ال يعترب ال�سقف الوظيفي م�س�ألة �ضرورية �إذا مت التعامل معه ب�شكل جيد‪ .‬و�ستكون معرفة فيما �إذا كان ب�إمكان العائلة‬ ‫احلفاظ على كفاءة عالية اجلودة على املدى الطويل مقيا�س ًا جيد ًا‪ .‬ف�إذا مل تتمكن العائلة من جذب �أو احلفاظ على املدراء الأف�ضل من‬ ‫خارج �إطار العائلة فقد يكون هذا دليل على عدم التعامل مع مو�ضوع ال�سقف الوظيفي ب�شكل جيد‪.‬‬ ‫�ستيفن‪ :‬ب�شكل عام‪� ،‬أعتقد �أن العديد من املدراء من خارج �إطار العائلة يقبلون املح�سوبية (حماباة الأقارب) بل �إننا‬ ‫التوجه منهم‪� .‬إذا قامت ال�شركة العائلية باال�ستثمار اجلاد يف �إ�سرتاتيجية‬ ‫نفاج�أ يف واقع الأمر بعدد الذين يدعمون هذا ّ‬ ‫ر�أ�س املال الب�شري اخلا�صة بها وقامت ب�صياغة ال�سيا�سات لأفراد العائلة بحيث يتم تطبيق العملية ب�شكل مو�ضوعي‪ ،‬ف�إن‬ ‫املوظفني من خارج العائلة �سيتقبلون ثقافة ال�شركة‪ .‬وهناك‪ ،‬على �سبيل املثال‪ ،‬العديد من الطرق للتغلب على عدم القدرة‬ ‫على نقل امللكية �إلى �أفراد من خارج العائلة‪ .‬فهناك الكثري من الأ�سباب الوجيهة لعدم امتالك املدراء من خارج العائلة‬ ‫ح�ص�ص ًا يف ال�شركة العائلية‪ ،‬و�أعتقد �أنه يف كثري من الأحيان ال تقدم العائالت تف�سري ًا �إلى ه�ؤالء املدراء حول هذا الأمر‪.‬‬ ‫و�إذا كانت العائلة �شفافة فيما يخت�ص ب�أ�سباب امللكية العائلية ف�سيتقبل حينها املوظفون من خارج �إطار العائلة ال�سقف‬ ‫الوظيفي واملعاملة التف�ضيلية بكل �سهولة‪.‬‬

‫هناك الكثير من اإليجابيات في وجود أحد أفراد العائلة في منصب‬ ‫قيادي‪ .‬والسؤال هو ما مقدار الكفاءة من منظور االستحقاق المحض‬ ‫التي يتمتع بها فرد العائلة الذي يشغل هذا المنصب؟‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪49‬‬

‫مقاالت خاصة حوار بين إيمي شومان وستيف مكلور‬

‫�أال يدعو هذا الأمر للخلط بني التخطيط للخالفة وبني �إ�سرتاتيجية ر�أ�س املال الب�شري؟‬ ‫�إميي‪� :‬أعتقد �أنه من املهم التفكري دائم ًا بكال الأمرين‪ .‬فمن املمكن اتخاذ قرار يتعلق ب�إدارة املواهب بحيث ي�ؤثر على خالفة امللكية‪.‬‬ ‫دعونا نفرت�ض �أن لدينا مالك م�سيطر ال ي�ؤدي مهامه كما ينبغي‪ .‬من ال�صعب �أن تقدم له مالحظات حول افتقاره للأداء اجليد وذلك‬ ‫لأنه ميلك �سلطة اتخاذ القرار‪ .‬يتعقد هنا الأمر ويختلط بني �إدارة املواهب والتخطيط للخالفة‪ .‬و�أحد طرق عالج هذا الأمر هو بطرح‬ ‫الق�ضية للنقا�ش يف وقت مبكر وم�ساعدة العائلة على فهم الوظائف املختلفة لكل من املالكني واملدراء‪ .‬ويف وقت الحق �سوف يقوم‬ ‫املالكون باختيار املدراء و�ستكون �أحد �أكرث مهامهم �أهمية هي الت�أكد من �إدارة ال�شركة من قبل �أف�ضل الأ�شخا�ص امل�ؤهلني �سوا ًء كانوا‬ ‫من �أفراد العائلة �أم من خارجها‪.‬‬ ‫�ستيفن‪ :‬رمبا �إ�ضافة ق�سم خا�ص بامللكية يف التخطيط لر�أ�س املال الب�شري يف ال�شركة العائلية‪ .‬والكثري جد ًا من العائالت‬ ‫حتاول وحدها اكت�شاف ما يعنيه هذا الأمر‪ ،‬كونهم يرتكزون يف كثري من الأحيان على مفاهيم امللكية وفق ًا ملا مل�سوه يف‬ ‫اجليل ال�سابق‪.‬‬

‫لقد التقيت عدد ًا كبير ًا من الرؤساء التنفيذيين من خارج العائلة‪ ،‬وهم‬ ‫ال يشعرون حق ًا بالمحدودية بسبب عدم قدرتهم على الوصول إلى‬ ‫المناصب العليا في الشركات العائلية‪ ،‬حيث ينبع جزء من رضاهم‬ ‫من دعمهم للعائلة في استمراريتها وفي إدارتها للمواهب‪ ،‬وينصب‬ ‫تفانيهم على استمرارية عمل الشركة والمحافظة على قيمها‬

‫متى يكون من املقبول عدم تطبيق مبد�أ اال�ستحقاق واجلدارة على �أفراد العائلة؟‬ ‫�إميي‪ :‬من ال�سهل اجلدال حول مدى احلاجة �إلى مبادئ الكفاءة واجلدارة‪ ،‬ولكن من ال�صعب اجلدال حول مدى احلاجة �إلى املعاملة‬ ‫واملكانة اخلا�صة لأفراد العائلة‪ .‬و�إذا كنا نتحدث عن م�ستوى الكفاءة يف ال�شركة ف�إن هذا الأمر مرتبط مبهارات العمل اخلا�صة التي‬ ‫يظهرها املوظفني‪ .‬ولكن قد يكون هناك �أفراد من العائلة ال يتحلون باملهارات الإ�سرتاتيجية �أو املالية �إال �أنهم ميتلكون مهارة فائقة يف‬ ‫نقل قيم العائلة �إلى باقي �أق�سام ال�شركة‪.‬‬ ‫�ستيفن‪ :‬هذا الأمر عبارة عن خيط رفيع وال�سيما فيما يتعلق بوظائف القيادة‪ .‬بالطبع هناك الكثري من الإيجابيات يف‬ ‫وجود �أحد �أفراد العائلة يف من�صب قيادي‪ .‬وال�س�ؤال هو ما مقدار الكفاءة من منظور اال�ستحقاق املح�ض التي يتمتع بها‬ ‫فرد العائلة الذي ي�شغل هذا املن�صب؟‬ ‫‪48‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫حوار بين إيمي شومان وستيف مكلور مقاالت خاصة‬

‫�إميي‪� :‬أجل‪ ،‬ولكن يتمثل التحدي الأكرب من ذلك ب�أن كل جيل يف ال�شركة العائلية يعتقد �أن ب�إمكانه �إدارة الأمور بذات الطريقة التي قام‬ ‫بها اجليل ال�سابق‪ .‬يتمتع امل�ؤ�س�سون باحلرية واحلزم �أكرث بكثري من الأجيال التي تلتهم‪ ،‬الأمر الذي �أدى �إلى جناحهم كر ّواد �أعمال‪.‬‬ ‫�أما �أفراد اجليل الثاين فقد تقلدوا زمام الأمور معتقدين �أن ب�إمكانهم التمتع بنف�س القدر من احلرية واال�ستقاللية‪ ،‬وهو الأمر الذي‬ ‫ي�سبب لهم بع�ض م�شاكل‪ .‬فمن ال�صعب على الأ�شقاء و�أبناء العمومة قبول تقييد عالقتهم بال�شركة؛ يجب �أن يخ�ضع ه�ؤالء لنف�س‬ ‫مقايي�س الأداء التي يخ�ضع لها املوظفني من خارج العائلة‪ ،‬و�أن ال يتمتعوا با�ستقاللية اجليل ال�سابق الذي عمل يف غالب الأمر دون‬ ‫تو�صيف وظيفي‪.‬‬ ‫�ستيفن‪� :‬أنت حمقة يف رغبة اجليل اجلديد يف �إدارة الأمور بطريقة امل�ؤ�س�سني نف�سها‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إننا نرى ب�أن �أفراد‬ ‫اجليل الثاين هم من يرتقي �إلى م�ستوى مواجهة التحديات ب�أ�ساليب مل يتطرق �إليها اجليل ال�سابق ب�شكل جيد‪ ،‬وخ�صو�ص ًا‪،‬‬ ‫كونهم تلقوا التعليم املنا�سب‪ ،‬وتعرفوا على العديد من قادة الأعمال من داخل وخارج ال�شركات العائلية‪.‬‬

‫من الصعب العثور على شركة عائلية واحدة ال تمنح أي اعتبارات خاصة‬ ‫ألفراد العائلة على أرض الواقع‪ .‬وبينما ال ينبغي أن يشغل أفراد العائلة‬ ‫مناصب هم غير مؤهلين لها‪ ،‬فمن الخطأ أال ندرك بأن أفراد العائلة مختلفين‬

‫هل تعتقد �أنه يجب التفريق بني املوظفني من �أفراد العائلة وبني غريهم من خارج العائلة عند و�ضع �إ�سرتاتيجيات‬ ‫ر�أ�س املال الب�شري؟‬ ‫�ستيفن‪� :‬أعتقد �أنه يجب �أن يكون هناك فرق‪ ،‬وعلى �أفراد العائلة �أن يكونوا ناجحني‪ .‬يف حني �أن مبادئ اال�ستحقاق و اجلدارة يجب �أن‬ ‫تنفذ على نطاق ال�شركة ب�أكملها‪ ،‬فال ميكن و�ضع �أفراد العائلة يف وظائف قد تعر�ضهم للف�شل علن ًا‪ .‬ومن املهم النظر فيما ميكن تقدميه‬ ‫مل�ساعدة �أفراد العائلة على النجاح يف وظائفهم‪.‬‬ ‫�إميي‪ :‬نعم بالت�أكيد‪� .‬أعتقد ب�أنه ول�سنوات عديدة ح ّثت �أف�ضل املمار�سات يف جمال ال�شركات العائلية على وجوب معاملة‬ ‫�أفراد العائلة وغريهم من خارج العائلة على حد �سواء‪ .‬لقد كان م�صدر القلق احلقيقي دائم ًا �أنه �إذا عاملنا �أفراد العائلة‬ ‫ب�شكل خمتلف قد تكون انعكا�سات هذا الأمر �ضارة على ال�شركة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إنه من ال�صعب العثور على �شركة عائلية‬ ‫واحدة ال متنح �أي اعتبارات خا�صة لأفراد العائلة على �أر�ض الواقع‪ .‬بينما ال ينبغي �أن ي�شغل �أفراد العائلة منا�صب هم‬ ‫غري م�ؤهلني لها‪ ،‬فمن اخلط�أ �أال ندرك ب�أن �أفراد العائلة خمتلفني‪� .‬إذ ًا‪ ،‬كيف يتم التعامل مع ازدواجية احلاجة للم�ساواة‬ ‫يف معاملة �أفراد العائلة وغريهم من خارج العائلة ويف نف�س الوقت �إدراك �سبل معاملتهم ب�شكل خا�ص؟‬ ‫�ستيفن‪ :‬من خالل تطوير هذه ال�سيا�سات و�شرحها يف �سن مبكرة جد ًا حتى قبل �أن يبد أ� النا�س يف التفكري يف مهنهم امل�ستقبلية‪ ،‬و�إتاحة‬ ‫الفر�صة يف الوقت نف�سه لفهم فكرة �أن نظام اال�ستحقاق واجلدارة هو النظام املتّبع واملهيمن يف ال�شركة‪.‬‬ ‫�إميي‪ :‬بالفعل‪ ،‬رمبا يجب البدء ب�إ�سرتاتيجية ر�أ�س املال الب�شري بالن�سبة لأفراد العائلة عندما يكون عمر اجليل القادم‬ ‫‪� 8‬سنوات! بهذه الطريقة ال يقت�صر الأمر بالن�سبة لهم فقط على �أداء دور حمدد يف ال�شركة‪ ،‬و�إمنا على حمل �إرث وقيم‬ ‫ال�شركة �أي�ض ًا‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪47‬‬

‫مقاالت خاصة حوار بين إيمي شومان وستيف مكلور‬

‫إدارة الموظفين‬ ‫من أفراد العائلة وغيرهم‬ ‫من خارج العائلة‬

‫حوار بين‬

‫إيمي شومان وستيف مكلور‬ ‫ماذا يحدث عند جمع اثنين من خبراء الشركات العائلية في غرفة واحدة؟ لقد اختبرنا ذلك مع اثنين من المؤلفين وخبراء‬ ‫الشركات العائلية إيمي شومان والدكتور ستيفن مكلور من مجموعة استشاريي الشركات العائلية في الواليات‬ ‫المتحدة األمريكية‪ ،‬حيث يقدمان لنا رؤية أعمق من أي وقت مضى ومن خالل حوار يدور بين إيمي وستيفيبرز التقدير الحقيقي‬ ‫لمدى تعقيد إدارة رأس المال البشري في الشركات العائلية‪ ،‬والعالقة بين الموظفين من أفراد العائلة وبين غيرهم من‬ ‫الموظفين من خارج العائلة‪ ،‬باإلضافة إلى أهمية عملية التخطيط‪.‬‬

‫ما هي �أعظم التحديات التي تواجه ال�شركات العائلية يف �صياغة ا�سرتاتيجياتها حول ر�أ�س املال الب�شري؟‬ ‫�إميي‪ :‬رمبا يتمثل التحدي الأكرب يف عدم تقدير العديد من ال�شركات العائلية ملدى احلاجة �إلى و�ضع �إ�سرتاتيجية ر�أ�س املال الب�شري يف‬ ‫املقام الأول‪ .‬فما ال�سبب الذي يدعو ال�شركة العائلية ل�صياغة �إ�سرتاتيجية ر�أ�س املال الب�شري؟ هل هم وا�ضعو خطط مهرة بالفطرة؟‬ ‫�أم �أنهم يلج�أون لو�ضع اال�سرتاتيجيات فقط عند مواجهتهم للم�صاعب؟ �أنا �شخ�صي ًا �أثني على ال�شركات التي تختار و�ضع هذه‬ ‫اال�سرتاتيجيات كجهد ومبادرة ا�ستباقية‬ ‫�ستيفن‪� :‬أتفق معك ب�أنه يف كثري من احلاالت ال ت�ؤمن ال�شركات العائلية ب�أن عليها العمل وفق ًا خلطة‪� .‬أنا �أعتقد ب�أن‬ ‫ال�شركات العائلية تفكر يف ا�سرتاتيجيات ر�أ�س املال الب�شري عند الو�صول �إلى نقطة حرجة تتع ّلق باخلالفة‪ ،‬كما �أنهم‬ ‫يعانون من �صعوبة التمييز بني التخطيط لر�أ�س املال الب�شري والتخطيط خلالفة الإدارة ‪ .‬عموم ًا‪ ،‬من ال�صعب مبكان حث‬ ‫ال�شركة العائلية على و�ضع خطه لإ�سرتاتيجية ر�أ�س املال الب�شري اخلا�ص بها وخا�صة عندما يتعلق الأمر باملوظفني يف‬ ‫امل�ستويات الأدنى من الإدارة العليا‪ ،‬فهو بالفعل حتدٍ كبري‪.‬‬ ‫‪46‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫أنظمة الموارد البشرية في الشركات العائلية مقاالت خاصة‬

‫الشكل ‪ :2‬يجب على مدراء الموارد البشرية في الشركات العائلية مراعاة الصعوبات التالية‪:‬‬

‫التحالف‬

‫بيئة المراقبة‬

‫‪( iMaster‬ال مكان �سوى للأف�ضل)‪ :‬عندما يربع كل �شخ�ص يف الدور‬ ‫الذي يقوم به‪� ،‬سوف تقدم املجموعة منتجات وخدمات من الدرجة‬ ‫الأولى‪.‬‬ ‫‪( iTeam‬مع ًا ن�ستطيع)‪ :‬هذه العبارة هي داللة على معادلة ب�سيطة‬ ‫جد ًا وهي �أن ناجت ‪� = 1+1‬أكرث من ‪� 2‬أي �أن قيمة اجلهود امل�شرتكة لعدة‬ ‫�أ�شخا�ص يعمل كل منهم على حدة لتحقيق الأهداف‪.‬‬ ‫‪( iDeliver‬القيام باملطلوب)‪ :‬يقوم جميع �أفراد الفريق يف املجموعة‬ ‫بحميع ما يطلب منهم ويكملونه على �أح�سن وجه‪.‬‬ ‫‪�( iZoom‬أ�سرع من الآخرين)‪ :‬املناف�سة هي �سباق وعلينا �أن نكون‬ ‫الأوائل دائم ًا‪ ،‬و�أن نعيد ت�شكيل قيمنا الأ�سا�سية (عاملنا وجوهرنا‬

‫تلتقي فرق الموارد البشرية من جميع شركات‬ ‫نُقل سنوي ًا لالتفاق على الخطط االستراتيجية‬ ‫ونتائج التقارير ولمناقشة أنشطة الموارد‬ ‫البشرية‪ ،‬وتزامن اجتماع هذا العام مع احتفال‬ ‫المجموعة بمرور ستين عاماً على تأسيسها‬

‫الدعم‬

‫وعزتنا)‪ ،‬و�أن نبقي على برنامج تغيري الثقافة‪ ،‬و�أن نقوم بتطبيق وتطوير‬ ‫وحت�سني منهجية لإدارة املواهب‪.‬‬ ‫عالوة على هذا‪ ،‬ا�ستعر�ض �أفراد فريق املوارد الب�شرية يف جمموعة ُنقل‬ ‫التحديات التي واجهتهم خالل ال�سنة املا�ضية وتبادلوا خرباتهم و�أف�ضل‬ ‫املمار�سات واخلطط امل�ستقبلية‪.‬‬ ‫نحن يف جمموعة ُنقل ننظر �إلى املوارد الب�شرية على �أنها �شريك‬ ‫ا�سرتاتيجي لل�شركة‪ .‬فهدفها الرئي�سي هو �إ�ضافة قيمة والت�أثري‬ ‫ب�إيجابية على نتائج ال�شركة على املدى القريب والبعيد‪ .‬مت ّثل �إدارة‬ ‫املوارد الب�شرية �أهمية �أكرث من �أي وقت م�ضى وخا�صة يف الفرتات‬ ‫االقت�صادية امل�ضطربة‪ .‬يجب على �إدارة املوارد الب�شرية الت�أكد من‬ ‫م�ساعدتها لل�شركة على البقاء واال�ستمرار خالل الفرتات ال�صعبة‬ ‫بوا�سطة حت�سني عملياتها واال�ستفادة من املوارد بفعالية‪ ،‬مع مراعاة‬ ‫�أهمية تلبية احتياجات ال�شركة من خالل املحافاظة على قدراتها‬ ‫الداخلية وتطويرها‪ .‬يجب �أن ترك ّز ا�سرتاتيجية املوارد الب�شرية على‬ ‫املوظفني و�أ�صحاب امل�صلحة املعنيني والإعالن عنها بو�ضوح لكافة‬ ‫الأطراف املعنية ل�ضمان جناحها وفعاليتها‪ .‬كما ال يجب ف�صلها �أو‬ ‫عزلها عن متطلبات واحتياجات ال�شركة‪ ،‬فال بد من تعاونهما مع ًا‬ ‫ل�ضمان جناح ال�شركة‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫نيقوال الب ّلة‪ ،‬مدير إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مجموعة نُقل‪ ،‬األردن‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪45‬‬

‫مقاالت خاصة أنظمة الموارد البشرية في الشركات العائلية‬

‫الشكل ‪ :1‬أهم الدعائم لنظام موارد بشرية ناجح هي‪:‬‬

‫دعائم نظام الموارد البشرية الناجح‬

‫المعايير‬ ‫وااللتزامات‬ ‫القانونية‬

‫إستيعاب‬ ‫السياق العام‬

‫بيئة املراقبة‪ :‬ما هي درجة ال�صالحية واحلرية التي ميتلكها مدراء‬ ‫املوارد الب�شرية لإتخاذ قرارات ا�سرتاتيجية؟ من املهم �أن مينح �أ�صحاب‬ ‫ال�شركات العائلية حرية الت�صرف ملدراء املوارد الب�شرية‪ .‬ومن �أجل‬ ‫الو�صول �إلى هذا النوع من التوافق مع الو�سط املحيط‪ ،‬يجب �أن حتر�ص‬ ‫�إدارات املوارد الب�شرية على اعالم العائلة بجميع ما يتعلق باملطابقة‬ ‫والإلتزام و بالأنظمة ويجب تقدمي موجزات دورية لهم بانتظام‪.‬‬

‫يجب القيام بالف�صل التام يف جميع جوانب املوارد الب�شرية‪ ،‬بدء ًا من‬ ‫اختيار وتعيني املوظفني‪ ،‬ثم تعليمهم وتطويرهم‪ ،‬وفيما يتعلق ب�أجورهم‬ ‫واملزايا املقدمة لهم‪ ،‬و�صو ًال �إلى التحول الثقايف من ثقافة «العائلة»‬ ‫�إلى ثقافة «ال�شركة» املرج ّوة‪ .‬يتطلب هذا الف�صل �إيجاد الثقة ومتكني‬ ‫ا�سرتاتيجية الر�أ�سمال الب�شري يف ال�شركة على جميع م�ستوياتها‪.‬‬ ‫استراتيجيات الموارد البشرية في مجموعة نُقل‬

‫التحالف‪� :‬إن اعتبار العمل كعن�صر تغيري وتويل دور ال�شريك‬ ‫اال�سرتاتيجي وتقدمي اخلربات هي من �أ�سا�سيات �صياغة ا�سرتاتيجيات‬ ‫املوارد الب�شرية يف ال�شركات العائلية‪ .‬يجب على مدراء املوارد الب�شرية يف‬ ‫ال�شركات العائلية التعاون مع العائلة واكت�ساب امل�صداقية كم�ست�شارين‬ ‫م�ؤمتنني‪ ،‬الأمر الذي �سوف ي�ؤدي �إلى نظام موارد ب�شرية ناجح‪.‬‬

‫تلتقي فرق املوارد الب�شرية يف �شركات ُنقل من الدول املختلفة �سنوي ًا‬ ‫لالتفاق على اخلطط اال�سرتاتيجية ونتائج التقارير وملناق�شة �أن�شطة‬ ‫املوارد الب�شرية‪ .‬وقد كان اجتماعنا هذا العام مميز ًا نظر ًا لتزامنه‬ ‫مع احتفال جمموعة ُنقل مبرور ‪� 60‬سنة على �إن�شائها‪ .‬بعد الف�صل‬ ‫بني امللكية والإدارة يف جمموعتنا يف عام ‪ ،2004‬مرت املجموعة‬ ‫بـ»فرتة م�ؤ�س�سية» وفرتة تر�سيخ ت�ضمنت �إن�شاء العديد من الأنظمة‬ ‫والإجراءات لي�س فقط لإقامة بيئة املراقبة و�إمنا ال�ستيعاب القيم‬ ‫امل�ؤ�س�سية للمجموعة واحلفاظ عليها‪ .‬ا�ستغرقت هذه املرحلة ما يقارب‬ ‫من �ست �سنوات‪ ،‬وجزء من مواطن التح�سني امل�ستمر للمجموعة كان‬ ‫مرتكز ًا على ايجاد حمفّزات جديدة لل�شركة للتغلب على ال�صعوبات‬ ‫التي واجهتها يف املا�ضي‪.‬‬

‫عندما تتولى العائالت و�ضع ا�سرتاتيجية الر�أ�سمال الب�شري اخلا�صة‬ ‫بها‪ ،‬فمن ال�ضروري بالن�سبة لها �إدراك �أهمية الف�صل التام بني امللكية‬ ‫والإدارة وتطبيقه‪ ،‬بالإ�ضافة �إلى الف�صل بني املبادئ االجتماعية للعائلة‬ ‫والعمليات الت�شغيلية لل�شركة‪.‬‬

‫ركز اجتماعنا الإقليمي لفرق املوارد الب�شرية على التعريف باملحفزات‬ ‫اجلديدة (‪ )i‬لل�شركة وتطبيقها‪ ،‬ومت ايجاد املحفزات وعنا�صر‬ ‫التمكني التالية لتح�سني ال�سمات الأ�سا�سية ملجموعة ُنقل خالل الفرتة‬ ‫امل�ؤ�س�سية‪:‬‬

‫الدعم‪ :‬من الأ�سا�سي بالن�سبة ملدراء املوارد الب�شرية �إيجاد نوع من‬ ‫التناغم بني كافة �أ�صحاب امل�صلحة املعنيني واحلفاظ على التوزان بني‬ ‫�أهداف ال�شركة والأهداف ال�شخ�صية‪ .‬وال ميكن القيام بهذا �سوى من‬ ‫خالل دعم ا�سرتاتيجية ال�شركة ويف الوقت ذاته التوا�صل مع من يطبقها‬ ‫�سواء من داخل �أو خارج العائلة‪.‬‬

‫‪44‬‬

‫قابلية التك ّيف‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫أنظمة الموارد البشرية في الشركات العائلية مقاالت خاصة‬

‫ا�سرتاتيجي ًا ي�ؤثر على الأداء وجناح ال�شركة‪ .‬ولهذا‪ ،‬يجب على مدراء‬ ‫املوارد الب�شرية ا�ستيعاب ال�شركة و�أ�صحاب امل�صلحة املعنيني بها كلي ًا‪.‬‬ ‫‪ .3‬قابلية التك ّيف‪ :‬لكي يعمل نظام املوارد الب�شرية كعن�صر تغيري‪،‬‬ ‫يجب �أن يتمتع بقابلية التكيف واملواءمة‪ .‬فال جدوى من وجود نظام‬ ‫�سليم من الناحية القانونية ومراعي ال�سرتاتيجية ال�شركة بدون القدرة‬ ‫على اال�ستفادة منه �أو تنفيذه‪.‬‬ ‫ي�شري بع�ض متخ�ص�صي املوارد الب�شرية �إلى الأن�شطة املو�ضحة �أدناه‬ ‫على �أنها دعائم املوارد الب�شرية‪ .‬و�أنا عن نف�سي �أميل �إلى اعتبارها‬ ‫حمفزات و�أ�سا�سيات لوظائف املوارد الب�شرية و�أعتقد ب�ضرورة قيامها‬ ‫على الدعائم الثالث التي قمنا بتو�ضيحها �أعاله‪:‬‬ ‫‪ .1‬التعيني واالنتقاء‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪ .2‬التع ّلم والتطوير‬ ‫‪� .3‬إدارة الأجور واملزايا‬ ‫‪� .4‬إدارة ال�سيا�سات‬ ‫أنظمة الموارد البشرية في الشركات العائلية‬

‫مت ّثل ال�شركات التي متتلكها و‪�/‬أو تديرها عائالت غالبية جمتمع الأعمال‬ ‫يف العديد من الدول يف جميع �أنحاء العامل‪ .‬ولهذا‪ ،‬فمن ال�ضروري‬ ‫بالن�سبة ملدراء املوارد الب�شرية ا�ستيعاب االعتبارات اخلا�صة و�أوجه‬ ‫مت ّيز ال�شركات العائلية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فغالب ًا ما تختلف درجة التكيف‬ ‫اعتماد ًا على عراقة ال�شركة ونظام احلوكمة املعمول به‪.‬‬ ‫�أعتقد �شخ�صي ًا �أن مدراء املوارد الب�شرية يف ال�شركات العائلية بحاجة‬ ‫�إلى مراعاة ال�صعوبات التالية‪:‬‬ ‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪43‬‬

‫مقاالت خاصة أنظمة الموارد البشرية في الشركات العائلية‬

‫مجموعة نُقل‬

‫أنظمة الموارد البشرية‬ ‫في الشركات العائلية‬

‫مجموعة نُقل هي واحدة من أكبر الشركات العائلية في األردن وفي الشرق األوسط وقد احتفلت مؤخراً بالذكرى الستين‬ ‫لتأسيسها‪ .‬وغالب ًا ما يأتي ذكر هذه الشركة العائلية مرتبط ًا بإنجازاتها الخارجية مثل تأسيس العالمات التجارية وعمليات‬ ‫االستحواذ والدمج والمشروعات ومشاركتها المجتمعية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن مرور ستة عقود من النجاح على هذه الشركة‬ ‫يجعلنا ومما ال شك فيه نتساءل ما الذي يدور بداخل هذه الشركة العائلية ليجعلها تحرز هذا النجاح‪ .‬يح ّلل نيقوال الب ّلة‪،‬‬ ‫المكونات الالزمة لنجاح أنظمة الموارد البشرية في شركة عائلية‪،‬‬ ‫مدير إدارة الموارد البشرية في مجموعة نُقل‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ويعرض لمحات عن االجتماع السنوي للموارد البشرية في مجموعة نُقل‪ ،‬كما يوضح كيف يمكن إلدارة الموارد البشرية أن‬ ‫تصبح عنصر تغيير في الشركات‪.‬‬

‫دعائم أنظمة الموارد البشرية‬

‫تعترب املوارد الب�شرية �أكرث �أ�صول ال�شركات قيمة و�أهمية‪ .‬وبالتايل‪،‬‬ ‫ي�صبح من ال�ضرورة مبكان بالن�سبة لإدارة املوارد الب�شرية �أن تتمتع‬ ‫بروح املبادرة والإ�ستباقية و�أن حتر�ص على التعامل مع االحتياجات‬ ‫الديناميكية لل�شركة‪ .‬فال�شركات التي تدرك هذه ال�ضرورة تتيح بيئة‬ ‫عمل �أف�ضل ميكن من خاللها �أن ت�صبح �إدارات املوارد الب�شرية عنا�صر‬ ‫للتغيري‪ ،‬و�أن تنجح يف و�ضع �أ�س�س للأجور واملزايا‪ ،‬و�أن تخلق م�ساحة‬ ‫لإدارة املواهب والتط ّور املهني‪.‬‬ ‫نالحظ على �أر�ض الواقع �أن القوى العاملة قد تطورت و�أ�صبحت �أكرث‬ ‫تنوع ًا‪ ،‬ونالحظ �أي�ض ًا �أن ال�شركات تعتمد على مدراء املوارد الب�شرية‬ ‫فيها للتفكري يف و�سائل تلبي االحتياجات املختلفة لعامل يزداد تعقيد ًا‬ ‫يوم ًا بعد يوم‪� .‬إن وظيفة �إدارة املوارد الب�شرية �آخذة يف التط ّور‪ ،‬وقد‬

‫‪42‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫غيرّ ت حمور اهتمامها لتلبية هذه املتطلبات املتغرية‪.‬‬ ‫يف ر�أيي‪� ،‬إن �أهم الدعائم لنظام موارد ب�شرية ناجح هي كالتايل‪:‬‬ ‫‪ .1‬املعايري وااللتزامات القانونية‪ :‬يجب على �أنظمة املوارد الب�شرية‬ ‫يف �أي �شركة االلتزام الكامل بقوانني العمل املحلية و ب�أي �إر�شادات‬ ‫قانونية �أخرى متعلقة بهذا اجلانب �أي�ض ًا‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬يجب على‬ ‫�أنظمة املوارد الب�شرية مراعاة املمار�سات العاملية للموارد الب�شرية مبا‬ ‫يف ذلك ‪-‬ودون االقت�صار على‪ -‬امل�ساواة يف فر�ص التوظيف والإجراءات‬ ‫الإيجابية والعدل‪.‬‬ ‫‪ .2‬ا�ستيعاب ال�سياق العام‪ :‬يجب على �أنظمة املوارد الب�شرية خدمة ورعاية‬ ‫ودعم ومتكني ر�ؤية ومهمة وا�سرتاتيجية ال�شركة التي تعمل بها‪ .‬وهذه هي‬ ‫الطريقة الوحيدة التي ميكن من خاللها اعتبار املوارد الب�شرية �شريك ًا‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫رأس المال البشري في الشركات العائلية مقاالت خاصة‬

‫بالنسبة للموظفين من خارج العائلة‪ ،‬يجب‬ ‫على الشركات العائلية محاولة االستفادة من‬ ‫المزايا الموجودة لديها للوصول إلى رأس المال‬ ‫البشري من خارج العائلة وكذلك الحفاظ عليه‬ ‫وتطويره على المدى الطويل‬

‫�سيا�سات «التعيني واال�ستغناء الحق ًا» يف �أغلب الأحيان ي�سهم يف تهيئة‬ ‫مناخ ميكن فيه التطويراملنهجي لر�أ�س املال الب�شري على املدى الطويل‪.‬‬ ‫وعلى اجلانب ال�سلبي‪ ،‬قد ت�صبح بيئة ال�شركات العائلية عائق ًا عندما‬ ‫يتعلق الأمر باجتذاب واحلفاظ على موظفني على درجة عالية من‬ ‫الكفاءة والت�أهيل من خارج العائلة‪ .‬ففي ال�شركات العائلية‪ ،‬قد يتم حجز‬ ‫املنا�صب العليا املرموقة لأفراد العائلة؛ على �سبيل املثال‪ ،‬قد تقرر �إحدى‬ ‫ال�شركات العائلية �أن من ي�شغل وظيفة املدير التنفيذي يجب �أن يكون من‬ ‫العائلة‪ .‬وهذا يتعلق مبوطن �ضعف �آخر حمتمل �أال وهو حماباة الأقارب‬ ‫�أو تف�ضيلهم‪ .‬عندما يح�صل �أفراد العائلة على معاملة تف�ضيلية فيما‬ ‫يتعلق بالراتب �أو الرتقيات بداخل ال�شركة حتى و�إن كانوا على درجة‬ ‫�أقل من الكفاءة مقارنة باملوظفني من خارج العائلة‪ ،‬فقد ي�ؤدي هذا‬ ‫�إلى �شعور املوظفني من خارج العائلة بالظلم‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬قد يرغب‬ ‫ه�ؤالء يف ترك ال�شركة وهو ما قد ي�ؤدي �إلى خ�سارة لر�أ�س املال الب�شري‪.‬‬ ‫عالة وعلى هذا‪� ،‬إذا كانت هذه املمار�سات معروفة‪ ،‬فقد يحجم املوظفني‬ ‫املحتملني من �أ�صحاب الكفاءة وامل�ؤهالت عن االلتحاق بال�شركة العائلية‬ ‫من الأ�سا�س‪ .‬بالإ�ضافة �إلى هذا‪ ،‬فغالب ًا ما تعار�ض ال�شركات العائلية‬ ‫فكرة تقدمي �أ�سهم للموظفني من خارج العائلة لأنهم ال يرغبون يف‬ ‫�إ�ضعاف قب�ضتهم على ال�شركة‪ ،‬والذي يعد �أحد ال�شروط الأ�سا�سية‬ ‫للبقاء ك�شركة عائلية‪ .‬وبالتايل‪ ،‬يدرك املوظفون من خارج العائلة �أنه‬ ‫لن تتاح لهم الفر�صة المتالك ح�ص�ص كبرية من الأ�سهم على الإطالق‬ ‫كما لن ميكنهم �أبد ًا ممار�سة حقوق خا�صة بالأغلبية املهيمنة‪ .‬ونتيجة‬ ‫لهذا‪ ،‬فقد يكون ه�ؤالء املوظفني �أكرث تقب ًال للعرو�ض املقدمة من �شركات‬ ‫مناف�سة تتيح لهم امتالك ح�صة كبرية من الأ�سهم‪ .‬ومن الطبيعي �أن‬ ‫املوظفني ال�ساعني المتالك ح�صة من الأ�سهم على الأقل على املدى‬ ‫الطويل �سوف يرتددون يف االلتحاق ب�شركة عائلية من الأ�سا�س‪.‬‬ ‫وخال�صة القول �أنه ميكن لل�شركات العائلية �إيجاد �أف�ضلية تناف�سية فريدة‬ ‫بوا�سطة رعاية وتعزيز ر�أ�س املال الب�شري �سواء داخل العائلة �أو خارجها‪.‬‬ ‫داخل العائلة‪ ،‬يجب �إحداث نوع من التح�سني املنهجي على معرفة‬ ‫وخربة �أفراد جيل ال�شباب املتحم�س واملهتم بال�شركة‪ ،‬ويف الوقت ذاته‬ ‫تطبيق قواعد و�إجراءات وا�ضحة فيما يتعلق باحتمالية التحاقهم ب�شركة‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العائلة‪ .‬وبالن�سبة للموظفني من خارج العائلة‪ ،‬يجب على ال�شركات‬ ‫العائلية حماولة اال�ستفادة من املزايا املوجودة لديها للو�صول �إلى ر�أ�س‬ ‫املال الب�شري من خارج العائلة وكذلك احلفاظ عليه وتطويره على‬ ‫املدى الطويل‪ .‬يجب �أن ي�ست�شعر املوظفون من خارج العائلة �أن بو�سعهم‬ ‫تطوير قدراتهم بالكامل داخل ال�شركة العائلية‪� ،‬أي ومبعنى �آخر �أن �شغل‬ ‫املنا�صب يعتمد على امل�ؤهالت ولي�س �صلة القرابة‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬ف�إن‬ ‫متليك �أ�سهم ال�شركة لدائرة حمدودة من املوظفني قد تكون فكرة جديرة‬ ‫بالدرا�سة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬قد ال يحقق االمتالك ال�شكلي مبفرده النتائج‬ ‫املرجوة‪ .‬فالأهم من االمتالك ال�شكلي هو �أن تركز ال�شركات العائلية على‬ ‫�إيجاد �إح�سا�س باالنتماء والرتابط واالمتالك املعنوي فيما بني املوظفني‪.‬‬ ‫قد يزيد هذا من فر�ص احل�صول على قوى عاملة على درجة كبرية من‬ ‫املعرفة واملهارات والوالء ت�سهم بفعالية يف الأف�ضلية التناف�سية لل�شركات‬ ‫العائلية وجناحها على املدى الطويل‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫البروفيسور فيليب سيغر‪ ،‬مركز الشركات العائلية‪ ،‬جامعة سانت‬ ‫جالين‪ ،‬سويسرا‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪41‬‬

‫مقاالت خاصة رأس المال البشري في الشركات العائلية‬

‫‪40‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫رأس المال البشري في الشركات العائلية مقاالت خاصة‬

‫من الواضح أن الشركات تنمو بوتيرة أسرع كثي ًرا‬ ‫من العائالت التي تمتلكها‪ .‬وبالتالي ال يمكن لشركة‬ ‫عائلية توفير العدد الكافي من أفراد العائلة‬ ‫المؤهلين لشغل كافة المناصب في شركة‬ ‫تتوسع ويزداد حجمها مع الوقت‪ ،‬وبالتالي يصبح‬ ‫تعيين موظفين من خارج العائلة ضرورة حتمية‬

‫معرفة وخربة ا�ستثمارية مميزة‪� ،‬أو مبعنى �آخر معرفة ومهارات تتعلق‬ ‫بكيفية ت�أ�سي�س و�إدارة �شركة على املدى الطويل‪ .‬قد يتم نقل هذه‬ ‫املعرفة كذلك �إلى �أفراد من اجليل التايل‪ .‬وهذا ي�ؤدي �إلى نظرة �أكرث‬ ‫�شمولية على مو�ضوع اخلالفة‪ :‬وبالتايل‪ ،‬فاخلالفة الفعالة ال تت�ضمن‬ ‫نقل الأ�صول فح�سب و�إمنا ت�شمل كذلك نقل العقلية الريادية املتميزة‬ ‫وقدرات و�إمكانيات مرتبطة بها‪ .‬يكمن التحدي الرئي�سي هنا يف �إدراك‬ ‫ال�شركات العائلية لدورها فيما يتعلق بر�أ�س املال الب�شري‪ .‬وبنا ًء عليه‪،‬‬ ‫فال بد من �إحداث حت�سني وا�ضح ومنهجي على ر�أ�س املال الب�شري‬ ‫املوجود داخل العائلة‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬يجب على ال�شركات العائلية‬ ‫احلر�ص دائم ًا على عدم التحاق �أفراد العائلة بال�شركة �إال �إذا كانوا‬ ‫على درجة عالية من االلتزام وامل�ؤهالت‪ .‬وهكذا‪ ،‬يجب و�ضع �إر�شادات‬ ‫و�سيا�سات وا�ضحة حول متى وكيف ويف ظل �أي ظروف ميكن لأفراد‬ ‫العائلة االلتحاق بال�شركة‪ .‬واجلوانب املهمة هي م�ستوى التعليم املطلوب‬ ‫واخلربة املكت�سبة خارج �شركة العائلة والوظيفة التي يتم البدء منها‬ ‫وامل�سارات املهنية املتاحة بداخل ال�شركة والتقييم امل�ستمر للأداء‪ .‬يعد‬ ‫ان�ضمام �أفراد من العائلة غري م�ؤهلني بالدرجة الكافية �إلى ال�شركة قد‬ ‫يق�ضي على قاعدة ر�أ�س املال الب�شري للعائلة مبرور الوقت‪.‬‬ ‫بينما توجد العديد من اجلوانب املختلفة املتعلقة بالر�أ�س املال الب�شري‬ ‫فيما يخ�ص ال�شركات العائلية‪� ،‬إال �أنه �سوف يتم تناول جانبني رئي�سيني‬ ‫فيما يلي‪� .‬أو ًال‪ ،‬يعترب الر�أ�س املال الب�شري الذي توفره ال�شركة العائلية‬ ‫بنف�سها من �أحد العوامل املهمة التي يجب مناق�شتها‪ .‬ثاني ًا‪ ،‬الر�أ�س‬ ‫املال الب�شري من خارج العائلة مهم كذلك ل�ضمان النجاح على املدى‬ ‫البعيد‪ .‬هناك حتديات وفر�ص مرتبطة بكال اجلانبني‪.‬‬

‫وبالرجوع �إلى اجلانب الرئي�سي الثاين لر�أ�س املال الب�شري يف‬ ‫ال�شركات العائلية‪ ،‬فمن الوا�ضح �أن ال�شركات تنمو بوترية �أ�سرع كث ًريا‬ ‫من العائالت التي متتلكها‪ .‬وبالتايل ال ميكن ل�شركة عائلية توفري العدد‬ ‫الكايف من �أفراد العائلة امل�ؤهلني ل�شغل كافة املنا�صب يف �شركة تتو�سع‬ ‫ويزداد حجمها مع الوقت‪ ،‬وبالتايل ي�صبح تعيني موظفني من خارج‬ ‫العائلة �ضرورة حتمية‪.‬‬

‫يف البداية‪� ،‬إن التواجد وامل�شاركة طويلة الأمد لعائلة مهيمنة يف‬ ‫ال�شركات العائلية قد يكون لهما �آثارهما الإيجابية وال�سلبية على ر�أ�س‬ ‫املال الب�شري‪ .‬مبرور الوقت‪ ،‬ت�ستطيع ال�شركات العائلية حت�صيل معرفة‬ ‫متميزة خا�صة ب�أحد املجاالت ميكن نقلها عرب الأجيال‪ .‬والأهم من‬ ‫ذلك‪� ،‬أظهرت الأبحاث �أن ال�شركات العائلية تنجح كذلك يف حت�صيل‬

‫على اجلانب الإيجابي‪ ،‬ميكن لل�شركات العائلية توفري مناخ متميز‬ ‫لتعزيز ودعم معرفة ومهارات وقدرات املوظفني غري املنتمني �إلى‬ ‫العائلة‪ .‬تتميز ال�شركات العائلية غالب ًا بثقافات قوية وعريقة للغاية‪،‬‬ ‫الأمر الذي يجعل حتى الأفراد غري املنتمني للعائلة ي�شعرون كما لو‬ ‫كانوا جزء ًا منها‪ .‬كما �أن التوجه طويل الأمد لل�شركات العائلية وانعدام‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪39‬‬

‫مقاالت خاصة رأس المال البشري في الشركات العائلية‬

‫رأس المال البشري في الشركات العائلية‪:‬‬

‫الفرص والتحديات‬ ‫رأس المال البشري الذي يتم تعريفه بشكل عام على أنه المعرفة والقدرات والمهارات الموجودة بداخل شركة و‪/‬أو شركة‬ ‫عائلية يُعد واحداً من أهم عوامل النجاح في الشركات العائلية العريقة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬تفرض بيئة الشركات العائلية تحديات‬ ‫معينة كما أنها تقدم في الوقت ذاته فرص ًا في حال تأسيس رأس المال بشري متميز وأفضلية تنافسية على المدى‬ ‫البعيد بالتبعية‪ .‬يناقش البروفيسور فيليب سيغر من مركز الشركات العائلية في جامعة سانت جالين في سويسرا‬ ‫الخصائص التي يجب مراعاتها عند تحليل الرأس المال البشري في الشركات العائلية‪.‬‬

‫‪38‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫تطور مفهوم رأس المال البشري عبر الزمن مقاالت خاصة‬

‫االلتزام‪ :‬يخ�ضع اجلزء الأكرب من �إدارة ر�أ�س املال الب�شري للت�شريعات‬ ‫والقوانني املحلية والعاملية‪ .‬فمن املهام الرئي�سية للموارد الب�شرية الت�أكد‬ ‫من االلتزام بالقوانني ولوائح التوظيف وعدم تعري�ض املوظف للمخاطر‪.‬‬ ‫الرتكيز‪ :‬فقط عند وجود �أنظمة املوارد الب�شرية املنا�سبة �سوف تتمكن‬ ‫الإدارة العليا من الرتكيز على اجلوانب اال�سرتاتيجية لل�شركة والتم ّكن‬ ‫من �إقامة م�ؤ�س�سات �أكرث ا�ستجابة وفعالية‪.‬‬ ‫االبتكار‪ :‬نحن بحاجة �إلى تنمية روح االبتكار والإبداع ومتكني موظفينا‬ ‫من حتدي الأفكار ال�سائدة‪.‬‬ ‫الثقافة‪ :‬ال بد من قيام الت�صميم والهيكل امل�ؤ�س�سي بت�ضمني ودعم‬ ‫ثقافة الأداء والتنفيذ مبا يخدم �أهداف امل�ؤ�س�سة‪.‬‬ ‫احلد من البريوقراطية‪ :‬يجب و�ضع وتنفيذ ال�سيا�سات والإجراءات‬ ‫والعمليات التي تدعم ثقافة الأداء املتميز وتزيل املمار�سات البريوقراطية‬ ‫غري ال�ضرورية‪.‬‬ ‫نقل املعرفة‪ :‬من الأهمية مبكان ت�سهيل م�شاركة معرفة بني القوى‬ ‫العاملة ويف عمليات االت�صال‪ ،‬وخا�صة بوا�سطة القادة‪.‬‬ ‫الأمور اللوج�ستية‪ :‬توفري بيئة عمل ت�ساعد جميع املوظفني على الأداء‬ ‫والعمل مبا يف ذلك ذوي االحتياجات اخلا�صة‪.‬‬ ‫العالقات‪ :‬رعاية العالقات الإيجابية فيما بني امل�ستويات والوظائف‬ ‫املختلفة (العالقات داخل الأق�سام وفيما بني الأق�سام بع�ضها البع�ض)‪.‬‬ ‫�إذا كنت م�س�ؤو ًال عن الر�أ�سمال الب�شري يف م�ؤ�س�ستك‪ ،‬فمهمتك‬ ‫امل�ستمرة هي البحث عن و�سائل لتح�سني العائد اال�ستثماري للأ�صول‬ ‫الب�شرية يف امل�ؤ�س�سة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يجب احلذر عند ا�ستخدام ت�شبيه‬ ‫املوظفني بالأ�صول وذلك ل�ضمان عدم النظر �إلى املوظفني على �أنهم‬ ‫�سلع؛ فاملوظفون لي�سوا جمرد �أرقام‪� ،‬إمنا هم ب�شر يف املقام الأول‪.‬‬ ‫يجب تطبيق العديد من الربامج والنظم للرتكيز على املعرفة واملهارات‬

‫تدرك معظم الشركات في الوقت الحالي‬ ‫أنها إذا أرادت ضمان االستمرارية والنجاح في‬ ‫المراحل االقتصادية المضطربة التي تمر بها‪،‬‬ ‫فال بد من قيامها بتحول جذري في كيفية إدارة‬ ‫رأس المال البشري‬

‫وحتفيز كل من الأداء الفردي و اجلماعي‪.‬‬ ‫�إن م�شاركة املوظفني‪� ،‬أو مبعنى �آخر ال�سعي لك�سب القلوب والألباب‬ ‫والأيدي هي �ضرورة لنجاح ال�شركة‪ .‬وكما ذكرت «جمعية �إدارة املوارد‬ ‫الب�شرية» ف�إن املوظفون يق�ضون �أكرث من ‪ %70‬من �أوقات ال�سنة يف‬ ‫العمل‪� .‬إذا �صح هذا الزعم‪ ،‬ف�إن امل�ؤ�س�سات وقادتها �أمام حتدي �إقامة‬ ‫حياة �أكرث توازن ًا تتما�شى مع االحتياجات امل�ستدامة على املدى البعيد‬ ‫للموظفني وللمجتمع الذي يعي�شون فيه ولل�شبكات التي هي �ضرورة حلياة‬ ‫جمتمعية �سليمة بالإ�ضافة �إلى االعتناء بامل�شكالت املهمة لال�ستدامة‬ ‫والنجاح امل�ؤ�س�سي‪.‬‬ ‫�أخري ًا‪ ،‬قد �شهد العامل حتوالت هائلة على مدار ال�سنوات اخلم�س‬ ‫املا�ضية مع بداية الركود االقت�صادي العاملي والعوملة ب�صفة عامة‪.‬‬ ‫وهذا يتطلب منا �إعادة �صياغة �أ�سلوب تعاملنا مع ر�أ�س املال الب�شري‬ ‫ب�صورة جذرية‪� .‬إذا �أردنا النجاح‪ ،‬يجب �أن تر ّكز ال�صيغة اجلديدة‬ ‫ملفهوم املوارد الب�شرية على‪:‬‬ ‫ تطوير ممار�سات ت�آزرية و�شمولية وتكاملية لر�أ�س املال الب�شري وتوفري‬ ‫احللول املجدية اقت�صادي ًا‪.‬‬ ‫ قيا�س الأداء مقارنة بالنماذج املثالية واملناف�سني للتع ّرف على م�ستوى‬ ‫�أدائنا واملوا�ضع التي نحتاج �إلى حت�سينها‪.‬‬ ‫ قيا�س كل ما نقوم به يف �إدارة ر�أ�س املال الب�شري لأن «ما يتم قيا�سه‪،‬‬ ‫يتم القيام به»‪.‬‬ ‫ يجب و�ضع الأنظمة ال�ضرورية للتمكن من تعقب البيانات وت�سجيلها‬ ‫بفعالية و�إعداد التقارير واملراقبة بالإ�ضافة �إلى �ضمان اجلودة‪.‬‬ ‫ احلر�ص على التوافق املتوا�صل مع اجتاه ال�شركة وخططها‬ ‫اال�سرتاتيجية‪.‬‬ ‫للت�صدي ومواجهة لتحديات اجلديدة وال�سابقة يف �إدارة ر�أ�س املال‬ ‫الب�شري‪ ،‬يجب على متخ�ص�صي املوارد الب�شرية ومدراء الأق�سام‬ ‫االرتقاء مب�ستوى �أهدافهم وتغيري �سلوكياتهم‪ .‬يجب �أن يتم تطوير‬ ‫�إمكانياتهم وقدراتهم ب�صفة م�ستمرة‪ .‬ف�إن عدم �إدراك �أهمية و�ضرورة‬ ‫�إدارة وا�سرتاتيجيات ر�أ�س املال الب�شري �سيكون �إخفاق ًا يف ا�ستيعاب‬ ‫�أن �إقامة م�ؤ�س�سة ناجحة وفعالة يتطلب منك اال�ستعانة مبوظفني على‬ ‫درجة كبرية من الفعالية والكفاءة‪« .‬العامل الأ�سا�سي يف حتديد جناح‬ ‫�أي م�ؤ�س�سة هو قدرتها على ا�ستخدام املواهب الب�شرية» (بيرت ت�شيز‬ ‫و�آخرون‪ :‬امل�ؤ�س�سات املوجهة باملواهب‪.)2008 ،‬‬ ‫المؤلف‬ ‫شيرلي زين‪ ،‬نائبة الرئيس العالمي للموارد البشرية في مجموعة ستاندرد‬ ‫بنك ومديرة الموارد البشرية لفرع ستاندرد بنك في جنوب أفريقيا‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪37‬‬

‫مقاالت خاصة تطور مفهوم رأس المال البشري عبر الزمن‬

‫الشكل ‪ :1‬يجب أن تتضمن وظيفة الموارد البشرية األنشطة والسياسات التالية‪:‬‬

‫المشاركة في‬ ‫التخطيط‬

‫التصميم‬

‫إشراك الموظفين‬

‫القيم والرؤية‬

‫نقل المعرفة‬

‫ثقافة األداء المتميز‬

‫سالمة‬ ‫الموظفين‬

‫التخطيط‬

‫التدريب والتنمية‬

‫تقدير األداء‬

‫التحول‬

‫المسارات الوظيفية‬

‫التمكين‬ ‫عالقات الموظفين‬

‫التركيز‬

‫الحد من‬ ‫البيروقراطية‬

‫االبتكار‬

‫االلتزام‬

‫اجتذاب المواهب‬ ‫والحفاظ عليها‬

‫العالقات‬ ‫األمور‬ ‫اللوجستية‬

‫�إ�شراك املوظفني‪ :‬تلعب القيادة دور ًا مهم ًا يف حتفيز املوظفني وت�شجيعهم‬ ‫والعمل على �إ�شراك املوظفني وتوافقهم مع ر�ؤية وقيم امل�ؤ�س�سة‪.‬‬

‫التخطيط‪ :‬التعيني والن�شر الف ّعال للمواهب يف ال�شركة بالإ�ضافة �إلى‬ ‫التخطيط للخالفة بالن�سبة للأدوار الرئي�سية‪.‬‬

‫عالقات املوظفني‪ :‬هناك حاجة �إلى تكوين عالقات �صحية بني‬ ‫الإدارة واملوظفني ل�ضمان تركيز املوظفني على القيام ب�أدوارهم‪.‬‬ ‫عالوة على هذا‪ ،‬يعترب من ال�ضروري امل�شاركة بفعالية مع النقابات‬ ‫التجارية يف الأمور التي تعنيهم وجتنب الإ�ضطرابات والإجراءات‬ ‫ال�صناعية‪.‬‬

‫امل�سارات الوظيفية‪ :‬يجب �أن يكون التطور واالرتقاء الوظيفي منهجي ًا‬ ‫وحمدد ًا على نحو جيد لن�شر املواهب بفعالية واحلفاظ عليها وتلبية‬ ‫التطلعات الفردية التي تتما�شى مع احتياجات ال�شركة‪.‬‬

‫�سالمة املوظفني‪ :‬القيام باملبادرات التي تهتم ب�صحة املوظفني بحيث‬ ‫ميكنهم التفوق على املناف�سني ب�أدائهم‪.‬‬

‫التدريب والتنمية‪ :‬تعترب تنمية املهارات واال�ستثمار يف املوظفني‬ ‫للحفاظ على �أف�ضلية تناف�سية �ضرورة ال غنى عنها لنجاح ال�شركة‪.‬‬

‫تقدير الأداء‪ :‬منح املكاف�أة والتقدير للأداء املتميز وفر�ض العقوبات‬ ‫على الأداء ال�ضعيف هي من العوامل الرئي�سية للنجاح‪.‬‬ ‫ثقافة الأداء املتميز‪ :‬هناك حاجة �إلى تنمية ثقافة م�ستدامة تتعلق‬ ‫بالأداء املتميز والذي يجب متكينه من خالل فعالية امل�شاركة الإن�سانية‬ ‫بالإ�ضافة �إلى وجود الإجراءات والأنظمة‪.‬‬ ‫‪36‬‬

‫الثقافة‬

‫اجتذاب املواهب واحلفاظ عليها‪ :‬احلفاظ على املواهب الرئي�سية من‬ ‫خالل عر�ض قيمة منا�سب للموظفني‪ ،‬وقد طبقت العديد من ال�شركات‬ ‫ا�سرتاتيجيات خمتلفة لت�صبح «مكان ًا رائع ًا للعمل فيه»‪.‬‬

‫التخطيط‬ ‫للموارد البشرية‬

‫التخطيط للموارد الب�شرية‪ :‬الت�أكد من �أن تقديرات القوى العاملة‬ ‫وزيادة �أعداد املوظفني ومزيج املهارات مي ّكن امل�ؤ�س�سة من الأداء‬ ‫وحتقيق �أهدافها يف الوقت احلا�ضر ويف امل�ستقبل‪.‬‬

‫القيم والر�ؤية‪ :‬ميكن للم�ؤ�س�سات التي تعمل وفق جمموعة من‬ ‫القيم والر�ؤية الإ�ستمرارية واحلفاظ على كينونتها عرب فرتات طويلة‬ ‫من اال�ضطرابات والتهديدات (ريت�شارد باريت)‪� .‬إن ملبادئ االحرتام‬ ‫والنزاهة والأمانة وال�شفافية مفعول ال�سحر يف حتفيز املوظفني‪.‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫التحول‪� :‬إن القدرة على قبول التنوع واملمار�سات ال�شاملة هي من‬ ‫الأمور املهمة يف تناغم القوى العاملة متعددة اجلن�سيات‪ ،‬كما �سوف‬ ‫تتباين كثري ًا النواحي الدميوغرافية بني املوظفني �أ�صحاب نف�س‬ ‫اجلن�سية والعمر واخلربة والنوع واللغة والديانات وما نحو ذلك‪.‬‬ ‫التمكني‪ :‬ال�سماح للموظفني باتخاذ قرارات من خالل التفوي�ض و�أن‬ ‫يتحملوا م�س�ؤولية �أفعالهم‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫تطور مفهوم رأس المال البشري عبر الزمن مقاالت خاصة‬

‫تع ّد فعالية وظيفة املوارد الب�شرية مبثابة مكون �أ�سا�سي ال�سرتاتيجية‬ ‫ر�أ�س املال الب�شري يف امل�ؤ�س�سات‪ .‬فقد تطورت وظيفة املوارد الب�شرية‬ ‫كثري ًا على مدار العقود القليلة ال�سابقة‪ ،‬حيث جرت العادة على‬ ‫�أن تكون دور ًا �إداري ًا و�إجرائي ًا‪ ،‬حيث كانت املوارد الب�شرية تت�ضمن‬ ‫االحتفاظ ب�سجالت املوظفني والت�أكد من ح�صولهم على رواتبهم يف‬ ‫املوعد املحدد والقيام بتعيني و�إنهاء خدمات املوظفني‪ .‬ونادر ًا ‪-‬و�إن‬ ‫حدث �أ�ص ًال‪ -‬ما كان يتم ت�ضمني هذه يف عملية التخطيط لل�شركة وكان‬ ‫ُينظر �إليها كوظيفة مكتبية لي�س لها �أدنى �أهمية يف حتقيق الأهداف‬ ‫اال�سرتاتيجية‪.‬‬

‫امل�شاركة يف التخطيط‪ :‬امل�شاركة يف و�ضع ا�سرتاتيجية ال�شركة‬ ‫وت�ضمني ا�سرتاتيجية الر�أ�سمال الب�شري ك�أحد عوامل النجاح الرئي�سية‪.‬‬

‫تدرك معظم امل�ؤ�س�سات الآن �أنها �إذا �أرادت �ضمان اال�ستمرارية‬ ‫والنجاح يف املراحل االقت�صادية امل�ضطربة التي متر بها‪ ،‬فال بد من‬

‫الت�صميم‪ :‬ميكن لطريقة ت�صميم �سل�سلة القيمة للموارد الب�شرية‬ ‫�ضمان �أف�ضلية تناف�سية يف البحث عن املواهب واالحتفاظ بها وتنميتها‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫القيام بتحول جذري يف كيفية �إدارة ر�أ�س املال الب�شري‪ .‬وعلى �أية حال‪،‬‬ ‫فاملوظفني هم من يحققوا الأرباح‪.‬‬ ‫على النقي�ض من و�صفها ال�سابق الذي كان �أكرث انحياز ًا للجانب‬ ‫الإداري‪ ،‬جند �أن وظيفة املوارد الب�شرية مطالبة الآن بت�ضمني الأن�شطة‬ ‫وال�سيا�سات التالية‪:‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪35‬‬

‫مقاالت خاصة تطور مفهوم رأس المال البشري عبر الزمن‬

‫تطور مفهوم‬

‫رأس المال البشري‬ ‫عبر الزمن‬

‫في الماضي‪ ،‬كان يتم اعتبار مدراء الموارد البشرية واستراتيجيات رأس المال البشري جزءاً من الجانب اإلداري ألي‬ ‫التوجه الذي يضع إدارة رأس المال البشري‬ ‫مؤسسة‪ .‬أما اليوم‪ ،‬فقد تغير المفهوم كثيراً وأصبح الكثيرون يدعمون‬ ‫ّ‬ ‫كواحدة من أهم االعتبارات في استراتيجيات الشركات‪ .‬شيرلي زين‪ ،‬نائبة الرئيس العالمي للموارد البشرية في‬ ‫مجموعة ستاندرد بنك ومديرة الموارد البشرية لفرع ستاندرد بنك في جنوب أفريقيا تشرح مفهوم إدارة الرأس‬ ‫المال البشري سابق ًا وماهيته حالي ًا وما المفترض أن يكون عليه مستقب ً‬ ‫ال‪.‬‬

‫«يعتمد م�ستقبل �أي م�ؤ�س�سة على �إدارة املوظفني» (كولني كول�سن توما�س‪ :‬م�ستقبل امل�ؤ�س�سات‪)1998 ،‬‬ ‫�إن حتديد ا�سرتاتيجية لر�أ�س املال الب�شري تكون فعالة من الناحية‬ ‫التخطيطية هي عملية معقدة‪ .‬فهذا املو�ضوع م�ستمر يف التطور وهو‬ ‫مو�ضوع درا�سة وبحث ومناق�شة من قبل الأكادمييني واملعلقني يف جميع‬ ‫�أنحاء العامل‪ .‬كما �أن تعريفه والعالقات التي جتمعه باجلوانب الأخرى من‬ ‫التخطيط للأعمال واال�سرتاتيجية هي لي�ست حقائق ثابتة‪ ،‬حيث تتنوع‬ ‫الآراء وتختلف فيما بني امل�ؤلفني والباحثني بل وحتى بني املتخ�ص�صني يف‬ ‫املوارد الب�شرية �أنف�سهم‪ .‬ميكن اعتبار الإدارة اال�سرتاتيجية للر�أ�سمال‬ ‫الب�شري كاجتاه عام للإدارة اال�سرتاتيجية للموارد الب�شرية مبا يتوافق‬ ‫مع �أهداف امل�ؤ�س�سة حول كيفية �ضمان النجاح احلايل لل�شركة واالجتاه‬ ‫امل�ستقبلي الذي تريد امل�ضي فيه قدم ًا‪ُ .‬يعنى هذا املفهوم مب�شكالت‬ ‫املوظفني على املدى الطويل بالإ�ضافة �إلى االعتبارات ال�شاملة املتعلقة‬ ‫بالهيكل واجلودة والثقافة والقيم وااللتزام والأداء ومدى مطابقة املوارد‬ ‫‪34‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫مع االحتياج امل�ستقبلي داخل �سياق �أعمال اقت�صادي و جمتمعي �سريع‬ ‫التطور (منقول عن معهد ‪.)CIPD‬‬ ‫تدرك امل�ؤ�س�سات ب�صفة عامة �أن �إدارة ر�أ�س املال الب�شري تعرب عن‬ ‫قبول و�إ�شراك وظيفة املوارد الب�شرية ‪-‬التي ت�شمل تعيني وانتقاء وتدريب‬ ‫ومكاف�أة املوظفني‪ -‬ك�شريك ا�سرتاتيجي يف و�ضع وتنفيذ اال�سرتاتيجيات‬ ‫ال�شاملة لل�شركة‪ ،‬وهو الأمر الذي يجعل �إدارة ر�أ�س املال الب�شري ركيزة‬ ‫حمورية لنجاح ال�شركة‪ .‬مل تدرك الكثري من امل�ؤ�س�سات بعد مدى �أهمية‬ ‫موظفيها بالن�سبة لنجاحها‪ ،‬وهذا ما �أدى �إلى �إهمال ا�سرتاتيجيات‬ ‫ر�أ�س املال الب�شري‪ .‬وعاد ًة ما يتطلب الأمر حدوث �أزمة بحجم الركود‬ ‫االقت�صادي العاملي حتى تدرك ال�شركات �أنها تخو�ض حرب ًا من �أجل‬ ‫املواهب وحتى تعيد ترتيب �أولوية ا�سرتاتيجياتها لر�أ�س املال الب�شري‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مقاالت خاصة‬

‫‪34‬‬

‫مقاالت خاصة‪:‬‬

‫رأس المال البشري‬ ‫غالب ًا ما نسمع أن العنصر البشري هو أغلى ما تملكه الشركات‪ .‬بغض النظر‬ ‫الفعالة‬ ‫إن كان هذا القول صحيح ًا أم ال فقد أظهرت إدارة رأس المال البشري‬ ‫ّ‬ ‫أنها قادرة على تحسين أداء الشركات على المستويين المالي واإلجتماعي‪.‬‬ ‫أما في حالة الشركات العائلية‪ ،‬فإن معالجة موضوع إدارة رأس المال البشري‬ ‫التحديات‪ :‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬قد يتمتع كل من‬ ‫تحمل في طياتها العديد من‬ ‫ّ‬ ‫أفرا العائلة العاملين في الشركة وغيرهم من خارجها بمميزات مختلفة‪ ،‬وقد‬ ‫يكون هناك أشخاص ًا في مناصب إدارية يمتلكون في نفس الوقت حصص ًا في‬ ‫الشركة‪ ،‬أو قد تضع الشركة متطلبات وشروط خاصة بانضمام أفراد العائلة‬ ‫التحديات الخاصة‬ ‫إليها‪ .‬وبالتالي يجب على الشركات العائلية مواجهة هذه‬ ‫ّ‬ ‫التي تفرضها هيكلياتها عند وضع وتطبيق سياساتها لرأس المال البشري‪.‬‬ ‫لتطور‬ ‫نتعرف على المراحل المختلفة‬ ‫في قسم المقاالت الخاصة لهذا العدد‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫مفهوم رأس المال البشري بمرور الوقت‪ ،‬وما هي األمور التي يجب أن توليها‬ ‫الموظفين من‬ ‫الشركات العائلية اهتمام ًا بالغاً‪ ،‬والطريقة المثلى للتعامل مع‬ ‫ّ‬ ‫أفراد العائلة ومن خارجها‪ ،‬كما نلقي الضوء أيض ًا على مجموعة نُقل األردنية‬ ‫وكيف وجدت أفضل طريقة إلدارة أنظمة الموارد البشرية فيها‪ ،‬باإلضافة إلى‬ ‫عرض الوضع العام إلدارة المواهب في الشرق األوسط‪.‬‬

‫تط ّور مفهوم ر�أ�س املال‬ ‫الب�شري عرب الزمن‬

‫لتطور مفهوم رأس‬ ‫مراجعة‬ ‫ّ‬ ‫المال البشري‬

‫‪38‬‬

‫ر�أ�س املال الب�شري يف‬ ‫ال�شركات العائلية‬

‫التحديات الخاصة المتع ّلقة‬ ‫بإدارة رأس المال البشري في‬ ‫الشركات العائلية‬

‫‪42‬‬

‫�أنظمة �إدارة املوارد‬ ‫الب�شرية يف ال�شركات‬ ‫العائلية‬

‫معايير الموارد البشرية في أكبر‬ ‫الشركات العائلية في األردن‬ ‫والشرق األوسط‬

‫‪46‬‬

‫�إدارة ّ‬ ‫موظفني من �أفراد‬ ‫العائلة ومن خارجها‬ ‫حوار بين اثنين من الخبراء‬ ‫المتخصصين في شؤون‬ ‫ّ‬ ‫الشركات العائلية‬

‫‪52‬‬

‫�إدارة املواهب يف ال�شرق‬ ‫الأو�سط‬

‫وتحديات إدارة المواهب‬ ‫محفزات‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫في الشرق األوسط‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪33‬‬

‫مقاالت خاصة‬

‫‪32‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫تحليل مفهوم الخالفة مقاالت‬

‫الشكل التوضيحي ‪ 2‬أ ‪ :‬تح ّديات الخالفة في «‪:»A&Co.‬‬ ‫الملكية‬

‫ضرورة‬ ‫لحة بدرجة‬ ‫مُ ّ‬ ‫عالية‬

‫ضرورة أقل‬ ‫إلحاح ًا‬

‫ إعداد اتفاق لحملة األسهم‬ ‫لتوزيع األسهم بين األبناء‪.‬‬

‫اإلدارة‬

‫الملكية واإلدارة‬

‫عضوية األبناء في مجلس اإلدارة‪.‬‬ ‫رؤية الشركة‪.‬‬

‫ حل صراع اإلدارة من أجل ضمان‬ ‫التمويل‪.‬‬ ‫اتخاذ قرار بشأن التوسع أو التنويع‪.‬‬

‫ يحتفظ «‪ »AA‬و «‪»CC‬‬ ‫بأسهمهما ويبقيان في مجلس‬ ‫اإلدارة لفترة انتقالية‪.‬‬

‫الحوكمة المالية‬

‫ تقوية هياكل حوكمة العائلة (تعليم‬ ‫العائلة – مباديء التوظيف إلخ)‬

‫تعزيز هياكل حوكمة الشركة‬

‫استراتيجية مالية إلدارة الموارد‪.‬‬ ‫إيجاد كبير مسئولين ماليين جديد‪.‬‬

‫ االستراتيجيات طوية المدى من‬ ‫أجل الشركة‬

‫الشكل التوضيحي ‪ 2‬ب‪ :‬تح ّديات «‪ »A&Co.‬فيما يتع ّلق بالخلفاء‪:‬‬ ‫المالك‬

‫المدى‬ ‫القصير‬

‫المدير‬

‫ يحتفظ كل من «‪ »AA‬و «‪ »CC‬باألسهم لفترة انتقالية‬ ‫ يصبح «‪ »BA‬و «‪ »CA‬و «‪ »DA‬و «‪ »EA‬أعضاء في‬ ‫مجلس اإلدارة‪.‬‬

‫ تعيين «‪ »BA‬كبير اإلداريين التنفيذيين المؤقت ( لقد كان قادرا‬ ‫على العمل مع كبير المدراء التنفيذيين ولديه صفات القيادة)‬ ‫ «‪ »DA‬نائب كبير المدراء التنفيذيين المؤقت (لديها صفات‬ ‫القيادة وشغلت منصب إداري بنجاح لفترة)‬ ‫ استخدم كبير المسئولين الماليين من خارج العائلة ليحل‬ ‫محل «‪.»CC‬‬

‫المدى‬ ‫البعيد‬

‫ اتفاق المساهمين يوزع أسهم «‪ »A&Co.‬بالتساوي بين‬ ‫«‪ »BA‬و «‪ »CA‬و «‪ »DA‬و «‪»EA‬‬

‫يريدون ا�ستمرار �سري الأعمال‪ ،‬و�أنهم �سوف يبذلون ق�صارى‬ ‫جهدهم من �أجل التعاون والتوا�صل والتعامل مع �أي تهديدات‬ ‫من �ش�أنها الت�أثري على ان�سجام العائلة‪.‬‬ ‫الخاتمة‬

‫يف النهاية‪� ،‬أي قرار يتعلق باخلالفة �سينطوي على خماطرة‬ ‫كبرية‪� ،‬إال �أنه ميكن لقادة ال�شركات العائلية و�أفراد عائالتهم‬ ‫�ضمان �أن تكون تلك املخاطرة حم�سوبة‪.‬‬ ‫ال بد �أن حتتفظ ال�شركات العائلية بر�ؤية وا�ضحة و�أن تركز‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫ تأسيس استراتيجية تسمح بأن يتم وضع أفراد العائلة‬ ‫في المناصب المناسبة‪( .‬ربما تشكيل لجنة مستقلة‬ ‫للترشيح)‬

‫على ال�صورة ال�شاملة‪ .‬وعلى العائلة �أن تدرك �أن اخلالفة‬ ‫لي�ست �أمر ًا م�ستحي ًال‪� ،‬إنها فقط واحدة من بني الكثري من‬ ‫التحديات التي قد تواجهها‪ ،‬ورغم �أنها ذات �أهمية ق�صوى‬ ‫ف�إنه ال يجب ت�ضخيمها و�إعطاءها �أكرب من حجمها‪� .‬إنها عملية‬ ‫دائمة التغري حتتاج من �أفراد العائلة بخلفياتهم املختلفة �أن‬ ‫يجعلوا منها خربة من �ش�أنها تقوية وتعزيز مكانة اجلميع‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫فريدة العجمي‪ ،‬المحامية والمديرة العامة لـ»منتدى ثروات‬ ‫للشركات العائلية»‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪31‬‬

‫مقاالت تحليل مفهوم الخالفة‬

‫‪AA‬‬

‫«‪� »AA‬شديد القلق ب�ش�أن قرار اخلالفة لأنه ال يعتقد �أن �أي‬ ‫فرد من �أبناءه م�ستعد للقيام بوظيفته‪ .‬متثلت خماوف «‪»AA‬‬ ‫يف النقاط التالية‪:‬‬

‫هو المؤسس‬ ‫والرئيس وكبير‬ ‫الرؤساء التنفيذيين‬ ‫في شركته‬ ‫«‪»A&Co.‬‬

‫‪CC‬‬

‫زوجة «‪ »AA‬قامت‬ ‫ببناء الشركة معه‬ ‫متولية منصب كبير‬ ‫المسؤولين الماليين‬

‫‪BA‬‬

‫يعمل «‪ »BA‬مساعداً‬ ‫لكبير الرؤساء‬ ‫التنفيذيين ويسير‬ ‫على خطى والده‬

‫‪CA‬‬

‫يشغل «‪»CA‬‬ ‫منصب مدير عام‬ ‫ألحد المصانع التابعة‬ ‫للشركة‬

‫‪DA‬‬

‫تشغل «‪ »DA‬أحد‬ ‫المناصبا العليا‬ ‫في قسم الموارد‬ ‫البشرية‬

‫‪EA‬‬

‫بدأت «‪ »EA‬دوراً‬ ‫مساعداً في قسم‬ ‫الموارد البشرية مؤخراً‬

‫ يعرتي «‪ »AA‬قلق ًا ب�ش�أن ا�ستمرار ال�شركة يف �أداء عملها‬ ‫وفر�ص تو�سعها‪.‬‬ ‫ قامت «‪ »CC‬زوجة «‪ »AA‬ببناء ال�شركة معه‪ ،‬ودائما ما كانت‬ ‫مرتبطة باجلانب املايل متولية من�صب كبري امل�س�ؤولني‬ ‫املاليني‪ .‬بالرغم من ذلك‪ ،‬تريد الآن �أن تر ّكز على رعايته‬ ‫خالل وجوده يف امل�ست�شفى‪.‬‬ ‫ هناك خالف م�ستمر بني ابنتيه فهما ال تتفقان على‬ ‫الإطالق ولطاملا ت�صادمتا‪ ،‬بالرغم من ذلك فكلتاهما‬ ‫م�ؤهلتني ب�شكل جيد ولديهما ح�س جيد للأعمال‪.‬‬ ‫ يفكر «‪ »AA‬يف امتالك ثلثي �أ�سهم �أحد مناف�سيه‪� .‬إال �أن‬ ‫الو�ضع املايل بدى �صعب ًا نتيجة بع�ض النزاعات بني فريق‬ ‫الإدارة (من خارج العائلة)‪� .‬أحد اخليارات الأخرى‬ ‫التي يفكر فيها هو تنويع الأن�شطة والدخول يف قطاعات‬ ‫�صناعية �أخرى‪.‬‬ ‫ حاليا هو الع�ضو الوحيد من العائلة يف جمل�س �إدارة �شركة‬ ‫«‪.»A&Co.‬‬ ‫ تعترب ال�شركة ناجحة‪ ،‬لكن يتم ا�ستغاللها ب�صورة كبرية‪.‬‬ ‫ بالرغم من �أنه م�ضطر �إلى ترك الأعمال اليومية يف‬ ‫ال�شركة‪ ،‬يو ّد «‪� »AA‬أن يبقى على اطالع مبا يجري يف‬ ‫«‪� »A&Co.‬إلى درجة ما‪.‬‬ ‫ا�ستخدم «‪ »AA‬ال�شكل التو�ضيحي ‪ 1‬لتقييم حتت �أي ت�صنيف‬ ‫ميكن �أن يدرج خماوفه‪.‬‬

‫ال بد أن تحتفظ الشركات العائلية برؤية واضحة وأن‬ ‫تركز على الصورة الشاملة‪ .‬وعلى العائلة أن تدرك أن‬ ‫ّ‬ ‫الخالفة ليست أمر ًا مستحيالً‪ ،‬بل هي فقط واحدة من‬ ‫التحديات التي قد تواجهها‬ ‫بين الكثير من‬ ‫ّ‬ ‫املنا�صب العليا بينما بد�أت «‪ »EA‬دور ًا م�ساعد ًا‪.‬‬ ‫نتيجة لدواعي �صحية‪ ،‬واجه «‪ »AA‬ب�صورة مفاج�أة موقف ًا‬ ‫�صعب ًا وهو عدم قدرته على �إدارة ال�شركة بعد الآن‪ .‬ولأن هذا‬ ‫املوقف باغته على حني غرة‪ ،‬ف�إنه مل يكن قادر ًا على متابعة‬ ‫وتهيئة �أحد �أبنائه لتوليّ من�صب القيادة على الفور‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫بعد حتديد حتدّيات اخلالفة هذه‪ ،‬ميكن لـ «‪ »AA‬الآن التفكري‬ ‫ب�ش�أن مواهب وخربات �أفراد عائلته واختيار الأفراد املنا�سبني‬ ‫لتوليّ امل�س�ؤوليات والأدوار املنا�سبة كما يف ال�شكل ‪:2‬‬ ‫من خالل ذلك ال�شكل التو�ضيحي‪ ،‬ميكن لـ»‪� »AA‬أن ي�ضع‬ ‫العديد من ال�سيناريوهات لكيفية الت�صرف على املدى‬ ‫الق�صري والبعيد‪� .‬سوف يدرك ب�أن على �أبناءه وزوجته �أن‬ ‫يوافقوا على اخلطة‪ ،‬ويجب �أن يكون هناك �إجراءات وا�ضحة‬ ‫يف املكان الذي ي�سمح باتخاذ القرارات وحت�سني النظام‬ ‫املوجود بالفعل‪.‬‬ ‫بالرغم من ذلك‪ ،‬ف�إن �أهم ما يف املو�ضوع هو �أن ت�ضمن‬ ‫العائلة �أن موافقة �أفرادها على املبد�أ الأ�سا�سي وهو �أنهم‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫تحليل مفهوم الخالفة مقاالت‬

‫ي�ساعد ال�شكل رقم ‪�2‬أ على حتديد �أفراد العائلة املنا�سبني‬ ‫الذين يتوجب و�ضعهم يف منا�صب معينة ملواجهتها‪ .‬ي�ساعد‬ ‫هذا ال�شكل التو�ضيحي على التخطيط للم�ستقبل القريب‬ ‫التو�صل �إلى خطة �إ�سرتاتيجية بعيدة املدى‪.‬‬ ‫بالإ�ضافة �إلى ّ‬ ‫ميكن لأفراد العائلة �أن ي�ستخدموا هذا ال�شكل التو�ضيحي يف‬ ‫التفكري يف �سيناريوهات عائالتهم �أو ا�ستخدامه كتمرين لكل‬ ‫العائلة‪ .‬يع ّد �أهم عن�صر بالرغم من ذلك هو �ضمان وجود‬ ‫حوار بناء يف املو�ضوع بني كل الأجيال وبني �أع�ضاء العائلة من‬ ‫ذوي الأدوار الفعالةوغري الفعالة‪.‬‬ ‫تسليم شركة «‪ – »A&Co.‬دراسة حالة خالفة في‬ ‫الشركات العائلية‬

‫لإعطاء مثال حول كيف ميكن لقادة الأعمال ا�ستخدام �أنظمة‬ ‫لإدارة عملية اخلالفة‪ ،‬ميكننا �أن �أن نقتدي باملثال الذي‬ ‫قدمه «‪ »AA‬و�شركته «‪.»A&Co.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫إن عناصر االنسجام والقوة والتوازن بين أفراد‬ ‫العائلة هي ما تحدد في الغالب نجاح أي شركة‬ ‫عائلية‪ ،‬فإن الحفاظ على هذا التوازن هو ألمر‬ ‫جوهري أيضا خالل البحث عن حل بشأن مسألة‬ ‫الخالفة‬

‫«‪ »AA‬هو امل�ؤ�س�س والرئي�س وكبري الر�ؤ�ساء التنفيذيني ل�شركته‬ ‫«‪ »A&Co.‬التي تنتج قطع الغيار لأحد املاركات العاملية‬ ‫لل�سيارات‪ ،‬وان�ضم جناله وابنتاه �إلى �شركة العائلة م�ؤخر ًا‪.‬‬ ‫يعمل «‪ »BA‬م�ساعدا لكبري الر�ؤ�ساء التنفيذيني‪ ،‬ويعمل �شقيقه‬ ‫«‪ »CA‬كمدير عام لأحد امل�صانع‪ ،‬وال�شقيقتان «‪ »DA‬و «‪»EA‬‬ ‫تعمالن يف ق�سم املوارد الب�شرية حيث ت�شغل «‪� »DA‬أحد‬ ‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪29‬‬

‫مقاالت تحليل مفهوم الخالفة‬

‫الشكل التوضيحي ‪ 1‬أ‪ :‬تح ّديات الخالفة‪:‬‬

‫الملكية‬

‫لحة بدرجة‬ ‫ضرورة مُ ّ‬ ‫عالية‬

‫ضرورة أقل إلحاحا‬

‫لحة للغاية‬ ‫الم ّ‬ ‫تحديات الملكية ُ‬

‫تحديات الملكية الهامة لكنها ال‬ ‫لحة فورية‪.‬‬ ‫تمثل ضرورة ُم ّ‬

‫الملكية واإلدارة‬

‫اإلدارة‬

‫لحة للغاية‬ ‫الم ّ‬ ‫التحديات ُ‬ ‫والتي تخص الملكية واإلدارة‬ ‫بالتساوي‪.‬‬

‫لحة للغاية‪.‬‬ ‫الم ّ‬ ‫تحديات اإلدارة ُ‬

‫التحديات الهامة لكنها ال تمثل‬ ‫لحة فورية‪ ،‬وتخص‬ ‫ضرورة ُم ّ‬ ‫الملكية واإلدراة بالتساوي‪.‬‬

‫تحديات اإلدارة الهامة لكنها ال‬ ‫لحة فورية‪.‬‬ ‫تمثل ضرورة ُم ّ‬

‫الشكل التوضيحي ‪ 2‬أ‪ :‬الخلفاء‪:‬‬ ‫المالك‬

‫المدى القصير‬

‫المدى البعيد‬

‫من هو المالك؟‬

‫من هو‪/‬هم المدير‪/‬المدراء؟‬

‫خطة قصيرة المدى بشأن ملكية الشركة‪.‬‬

‫ خطة قصيرة المدى بشأن إدارة الشركة‪.‬‬

‫من هو المالك؟‬

‫من هو‪/‬هم المدير‪/‬المدراء؟‬

‫خطة طويلة المدى بشأن خالفة الملكية‪.‬‬

‫خطة قصيرة المدى بشأن إدارة الشركة‪.‬‬

‫يكون هناك حد �أدنى من �أفراد العائلة يف املنا�صب الإدارية‪،‬‬ ‫لكنها ت�ستند يف اختيارها على �أ�سا�س امل�ؤهالت ولي�س ن�سبة‬ ‫متثيل �أفرع العائلة املتعددة‪.‬‬ ‫خالفة الملكية‪:‬‬

‫تعالج خالفة امللكية م�س�ألة خمتلفة‪ ،‬حيث حتدد من الذي‬ ‫�سوف ميلك ال�شركة‪ .‬فهي تعالج على �سبيل املثال م�س�ألة‬ ‫مرياث الأ�سهم يف ال�شركة‪ ،‬وما �إذا كان ممكن ًا للعاملني من‬ ‫خارج العائلة �أن ي�صبحوا حملة �أ�سهم‪ ،‬وكيف ميكن تق�سيم‬ ‫الرثوة بني �أفراد العائلة‪.‬‬

‫‪28‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫المدير‬

‫متثل الأ�شكال التو�ضيحية التالية �أداة ب�سيطة للعائلة من �أجل‬ ‫القيام بعملية الت�صنيف‪:‬‬ ‫ي�ساعد ال�شكل ‪�1‬أ على اكت�شاف ما �إذا كان حتدي معني يخ�ص‬ ‫ملكية ال�شركة‪� ،‬أم �أنه م�س�ألة تخ�ص الإدارة ب�شكل خا�ص �أم‬ ‫تتعلق باالثنني مع ًا‪ .‬من املهم التحديد الدقيق للمو�ضوعات‬ ‫املُ ّلحة التي يجب التعامل معها على الفور‪ ,‬حيث من املمكن‬ ‫�أن ي�ؤثر ذلك على خطة اخلالفة‪.‬‬ ‫مبجرد االنتهاء من ت�صنيف التحديات الكربى‪� ،‬سوف‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫تحليل مفهوم الخالفة مقاالت‬

‫أود أن أثبت مهاراتي‬ ‫القيادية وتولي‬ ‫المسؤولية ولكنني‬ ‫وفي الوقت ذاته أخشى‬ ‫من القيام بهذه المهمة‬ ‫الكبيرة كيف يمكنني أن‬ ‫أكتسب الكفاءة التي‬ ‫أحتاجها وفي نفس الوقت‬ ‫اكتساب ثقة الجميع؟‬

‫لقد عملت لمدة طويلة‬ ‫وبجد كبير لتوفير األمن‬ ‫لعائلتي وللعاملين‬ ‫معي‪ .‬من الذي‬ ‫يمكنني أن أثق به لتولي‬ ‫المسؤولية واالستمرار‬ ‫على المسار الصحيح؟‬ ‫كيف يمكنني أن أحافظ‬ ‫فعال في‬ ‫على دور ّ‬ ‫الشركة؟‬

‫الجيل األصغر‬

‫كفاءاتهم وم�ؤهالتهم؟‬ ‫ كيف ميكن لقادة الأعمال �أن يظلوا �أع�ضاء فاعلني لهم‬ ‫�أدوار يف املنا�صب اال�ست�شارية ويف نف�س الوقت ت�سليم جزء‬ ‫من م�س�ؤولياتهم �إلى اجليل التايل من القادة؟‬ ‫لي�س من ال�صعب النظر �إلى م�س�ألة اخلالفة مبثابة الثقب‬ ‫الأ�سود بالن�سبة لبع�ض �أفراد ال�شركات العائلية‪ ،‬فكلما‬ ‫اقرتبوا منها كلما �أغرقوا �أنف�سهم يف م�شكلة تتخطى‬ ‫قدراتهم‪ .‬فمن ناحية‪ ،‬يود اجليل الأكرب الذي تولى وال يزال‬ ‫يتولى �إدارة ال�شركة ل�سنوات عديدة وحمل �أعباء امل�س�ؤولية‬ ‫يود �أن يرى عمله ي�ستمر ويكتمل ويكون متاح ًا للأجيال‬ ‫القادمة لت�ستفيد منه‪ .‬ومن ناحية �أخرى ي�ستخدم اجليل‬ ‫الأ�صغر الذي يريد �أن ي�ضع ب�صمته يف العامل طاقته لإظهار‬ ‫ما ميكن �أن يفعله‪ ،‬لكنه كثري ًا ما يحجب عن توليّ املهام‬ ‫وامل�س�ؤوليات اجلادة التي يف انتظارهم‪.‬‬ ‫التحليل من أجل إعادة البناء‬

‫يع ّد ال�شيء الوحيد الوا�ضح ب�ش�أن البحث عن خطة خلالفة‬ ‫هو �أن كل �أفراد ال�شركة العائلية ب�أجيالها املختلفة ينتباهم‬ ‫القلق ب�صورة مت�ساوية ب�ش�أنها‪ ،‬ف�سواء كان الفرد هو القائد‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫الجيل األكبر‬

‫�أو املدير ال�شاب �أو حتى ع� ً‬ ‫ضوا غري ن�شط يف العائلة‪ ،‬فالكل‬ ‫يخ�شى على قوة ووحدة العائلة خالل تلك العملية‪.‬‬ ‫�إن �أحد �أ�ساليب بناء �أو و�ضع احلل ملو�ضوع اخلالفة هو‬ ‫«حتليل» املوقف وت�صنيف التحديات العائلية وحتديات‬ ‫ال�شركة التي تواجه العائلة يف الفرتة احلالية‪ .‬ميكن للعائلة‬ ‫ككل �أو لأفراد العائلة منفردين البدء يف و�ضع قائمة باملخاوف‬ ‫والتحدّيات املُ ّلحة التي يواجهونها‪ .‬مبجرد االنتهاء من و�ضع‬ ‫القائمة ميكن لكل فرد من العائلة ت�صنيف كل بند من هذه‬ ‫املخاوف من خالل حتديد ما �إذا كان هذا البند يتعلق بـ‬ ‫«خالفة الإدارة» �أو «خالفة امللكية»‪:‬‬ ‫خالفة اإلدارة‪:‬‬

‫تتعلق هذه بالقرار الذي يحدد من الذي �سيتولى الإدارة‬ ‫اليومية لل�شركة‪ .‬ويجب (وميكن) �أن يتم التعامل مع خالفة‬ ‫الإدارة بطريقة عقالنية قائمة على حقائق‪ .‬ت�صل بع�ض‬ ‫العائالت خ�صو� ًصا يف �أوروبا �إلى ا�ستنتاج مفاده �أن ال�ضرورة‬ ‫حتتم �أن يتولى فرد من خارج العائلة �إدارة ال�شركة على �سبيل‬ ‫املثال يف وقت انتقال امل�س�ؤولية‪ .‬وترغب عائالت �أخرى ب�أن‬ ‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪27‬‬

‫مقاالت تحليل مفهوم الخالفة‬

‫تحليل مفهوم الخالفة‬ ‫تمثل إدارة الخالفة أحد التحديات الكبرى التي تواجه الشركات‪ .‬ومن خالل إدراك أنها قضية يغلب فيها الفهم الذاتي على‬ ‫الموضوعية‪ ،‬واإلقرار بأنه ال يوجد ح ً‬ ‫ال مناسب ًا واحداً‪ ،‬فإنه من الممكن أن تعالج الشركات العائلية المشكلة بشكل يحكمه‬ ‫لحة وخطيرة‪ .‬إن فصل «خالفة الملكية» عن «خالفة اإلدارة» يعتبر وسيلة‬ ‫الوعي والتنظيم قبل أن تصبح الخالفة مسألة ُم ّ‬ ‫تقدم فريدة العجمي‪ ،‬المحامية والمديرة العامة لـ‬ ‫للنظر إلى هذه المسألة بشكل يغلب عليه التنظيم واإلبتكار‪ّ .‬‬ ‫ال مفص ً‬ ‫«منتدى ثروات للشركات العائلية» تحلي ً‬ ‫تبين الفرق بين خالفة اإلدارة وخالفة الملكية‪.‬‬ ‫كما‬ ‫الخالفة‪،‬‬ ‫ال لمشكلة‬ ‫ّ‬

‫الخالفة؟ ّ‬ ‫أفضل أال أتحدث عنها‪...‬‬

‫هناك �شيء ما يتعلق مب�س�ألة ت�سليم ال�سلطة وامل�س�ؤولية �إلى‬ ‫�شخ�ص �آخر يجعلنا ن�شعر باالحراج وعدم االرتياح للتعاطي‬ ‫فيها‪ ،‬بل يجعلنا نريد �أن نتحول �إلى االن�شغال ب�شيء �آخر‬ ‫ونبتعد عن مواجهة الأمر مرة �أخرى‪ .‬هل نخ�شى �أن نفقد‬ ‫جزء ًا من ذواتنا بال�سماح ل�شخ�ص �آخر ب�أخذ �أدوارنا؟ هل‬ ‫تعترب ردّة الفعل هذه ال �إرادية ومن طبيعة الب�شر؟ �أم �أن‬ ‫ال�سبب يرجع فقط لأننا ن�شعر ب�أنه ال ميكن لأي �شخ�ص �آخر‬ ‫�أن يقوم بعملنا؟ �أي ًا كان ال�سبب وراء ر ّد الفعل ذلك‪ ،‬ف�إن‬ ‫مو�ضوع اخلالفة مرتبط بالكثري من املو�ضوعات التي ّ‬ ‫نف�ضل‬ ‫ب�شكل تلقائي جتنبها وعدم اخلو�ض فيها‪ ،‬مما يجعل منه‬ ‫مو�ضوع ًا �شخ�صي ًا �شديد احل�سا�سية يت�سم باجتاهات وطرق‬ ‫تفكري تت�أثر بخربات حياتنا و يتع ّلق �أحيان ًا مب�شاعر ي�صعب‬ ‫تف�سريها‪.‬‬ ‫يع ّد مو�ضوع فهم اخلالفة يف عامل الأعمال حتدي ًا ال يت�أثر‬ ‫بحجم الأ�صول �أو مقدار ال�سلطة التي يتم تورارثها ونقلها‪.‬‬ ‫�أما يف ال�شركات العائلية‪ ،‬فتوجد �أبعاد �أكرث مل�س�ألة اخلالفة‪،‬‬ ‫وميكن �أن يكون ت�أثري قرارات اخلالفة على نف�سية العائلة‬ ‫‪26‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫كبري ًا‪ ،‬ولذا ف�إن ال�شركات العائلية يف حاجة �إلى التعامل مع‬ ‫املو�ضوع بكثري من العناية واحل�سا�سية‪ .‬ونظر ًا لأن عنا�صر‬ ‫االن�سجام والقوة والتوازن بني �أفراد العائلة هي ما حتدد يف‬ ‫الغالب جناح �أي �شركة عائلية‪ ،‬ف�إن احلفاظ على هذا التوازن‬ ‫هو لأمر جوهري �أي�ضا خالل البحث عن حل ب�ش�أن م�س�ألة‬ ‫اخلالفة‪.‬‬ ‫الشركات العائلية والثقب األسود‬

‫يف ال�شركات التي متلكها العائالت تكون �أكرث الأ�سئلة حول‬ ‫مو�ضوع اخلالفة كالتايل‪:‬‬ ‫ هل ميكننا �أن جند قائد ًا ميكنه �أن يتويل امل�س�ؤولية الكاملة‬ ‫نق�سم من�صب القيادة؟‬ ‫�أم ميكننا �أن ّ‬ ‫ �إذا قمنا بتق�سيم من�صب القيادة بني عدّة �أ�شخا�ص‪ ،‬كيف‬ ‫ميكننا �أن ن�ضمن �أال ن�صل �إلى طريق م�سدود �إذا حتتم‬ ‫علينا اتخاذ قرارات معينة؟‬ ‫ كيف ميكن توزيع �إدارة ال�شركة بني فروع متعددة؟‬ ‫ من يجب �أن يتم ال�سماح لهم بامتالك الأ�سهم والت�صويت‬ ‫يف االجتماعات واحل�صول على ع�ضوية جمال�س الإدارة؟‬ ‫ هل ميكن لأفراد العائلة توليّ �أي من�صب بغ�ض النظر عن‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫أهمية الحوكمة المالية للشركات العائلية مقاالت‬

‫بدأت الشركات العائلية الكبرى في‬ ‫الشرق األوسط منذ عدة سنوات‬ ‫في التحول إلى شركات أكثر‬ ‫تطور ًا فيما يتعلق بتنظيم أصول‬ ‫شركاتها باإلضافة إلى أصولها‬ ‫الخاصة وإدارتها للمخاطر وتنويع‬ ‫أنشطتها‬

‫العناية واالهتمام عندما يتعلق الأمر برثواتها اخلا�صة‪.‬‬ ‫ امل�س�ؤوليات‪ :‬ال ميكن جتاهل امل�س�ؤوليات عند احلديث عن‬ ‫ثروة ال�شركة‪ .‬فقد تتحول اال�ستثمارات اخلا�صة �إلى �إلتزام‬ ‫عندما ت�شرتي العائالت �أ�صو ًال ثابتة ت�صحبها التزامات‬ ‫مالية (مثل الرهون)‪ .‬ال يجب على العائالت التفكري يف‬ ‫كيفية تنويع �أ�صولها وتنظيمها فح�سب و�إمنا يجب عليها‬ ‫كذلك مراعاة �إلى �أي مدى متثل هذه الأ�صول عائق ًا‬ ‫بالن�سبة لها و�إلى �أي مدى ترغب العائلة يف الإ�ستثمار فيها‪.‬‬ ‫ الأزمات ال�سيا�سية واالقت�صادية‪ :‬بالطبع‪ ،‬يجب‬ ‫مراعاة العوامل التي تخرج عن نطاق �سيطرة العائلة مثل‬ ‫عدم اال�ستقرار ال�سيا�سي والأزمات االقت�صادية عند و�ضع‬ ‫نظام احلوكمة املالية‪ .‬فقد ت�سببت الأزمة الأخرية يف قطاع‬ ‫امل�صارف على ‪�-‬سبيل املثال‪ -‬يف �أزمة ثقة كبرية‪ ،‬وا�شتدت‬ ‫معاناة ال�شركات التي مل تكن م�ستعدة ملثل هذا التحول‬ ‫املفاجئ يف امل�ؤ�س�سات املحيطة بها والتي عانت كثري ًا ب�سبب‬ ‫اخل�سائر املالية يف كل من ثروة ال�شركات والرثوة اخلا�صة‪.‬‬ ‫ البيئة امل�ؤ�س�سية‪ :‬اعتماد ًا على مرحلة ن�ش�أتها يف‬ ‫مواطنها الأ�صلية وما �شهدته من منو م�ؤخر ًا‪ ،‬فقد تواجه‬ ‫العائالت ال�شرق �أو�سطية م�شكلة حمدودية الدعم امل�ؤ�س�سي‬ ‫للح�صول على التمويل‪ .‬عندما ت�سوء ظروف ال�شركات‬ ‫وي�صبح التمويل امل�صريف م�شكلة حقيقية‪ ،‬يجب على‬ ‫العائالت �أن تكون م�ستعدة لالعتماد على �صناديقها املالية‬ ‫اخلا�صة لتمويل �أن�شطتها و�شركاتها‪ .‬ومرة �أخرى تت�ضح‬ ‫قوة الرابط بني الرثوة اخلا�صة وثروة ال�شركات لل�شركات‬ ‫العائلية وبالتايل �أهمية تنظيم كل منهما من خالل نظام‬ ‫حوكمة مالية وا�ضح‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫ �إدارة املخاطر‪ :‬ال يختلف غالب ًا موقف العائلة من املخاطر‬ ‫يف حالة �إدارة الرثوة اخلا�صة وثروة ال�شركة‪ .‬على مدار‬ ‫ال�سنوات القليلة املا�ضية كان هناك الكثري من الإحباطات‬ ‫فيما يتعلق بالعائدات اال�ستثمارية غي كل من جانب‬ ‫ال�شركة واجلانب اخلا�ص على حد �سواء‪� .‬إن وجود موقف‬ ‫حمافظ مقرون ًا بالتخطيط احلذر لكل من الرثوة اخلا�صة‬ ‫وثروة ال�شركة ميكن �أن يعود بالنفع على رخاء ال�شركة‬ ‫والأهم من ذلك ا�ستقرار العائلة‪.‬‬ ‫تفكر العديد من ال�شركات العائلية يف ال�شرق الأو�سط يف هذه‬ ‫امل�شكالت وتدر�س بعناية الفر�ص وتبعاتها‪ .‬كما �أن هناك �إدراك‬ ‫لأبعاد املوقف و�شعور ب�ضرورة امل�سارعة مبواجهة الأمر‪ .‬اتخذت‬ ‫بع�ض ال�شركات �إجراءات تخطيط معقدة ومن خالل و�ضع نظم‬ ‫حوكمة مالية �سوف ميكنها التعامل مع التحديات التي تنتج عن‬ ‫الو�سط الذي تعمل به �أو من داخل �أنظمتها وهياكلها‪ .‬كما ت�ضع‬ ‫هذه ال�شركات �سيا�سات وجمال�س لال�ستثمار‪ .‬وهناك �شركات‬ ‫عائلية �أخرى تنمو لت�صبح كبرية بدرجة جتعلها ت�ؤ�س�س مكاتب‬ ‫عائلة منف�صلة لإدارة ثرواتها وتوزيعها‪ .‬وهناك �أي�ض ًا �شركات‬ ‫تقرر العمل مع عدد حمدد من امل�صارف وم�ست�شاريهم‪� .‬إن‬ ‫اختيار امل�ست�شارين املنا�سبني م�س�ألة يجب على العائلة ا�ستثمار‬ ‫الكثري من الوقت لدرا�ستها نظر ًا لأهمية �أدوارهم يف جناح‬ ‫الأهداف املالية‪ .‬وللأ�سف‪ ،‬ما زال هناك الكثري من ال�شركات‬ ‫العائلية التي مل تتعامل مع م�س�ألة احلوكمة املالية على الإطالق‪.‬‬ ‫يف ظل اال�ضطراب املايل احلايل‪ّ ،‬‬ ‫تف�ضل الكثري من العائالت‬ ‫احل�صول على م�ساعدة ال�ستك�شاف فر�ص مالية جديدة‪.‬‬ ‫قد تكون الأ�صول املالية على درجة كبرية من التعقيد لكن‬ ‫�أحيان ًا ما تبدو �أكرث تعقيد ًا مما هي عليه حقيقة‪� .‬إال �أن هناك‬ ‫قاعدة ذهبية تن�ص على تب�سيط الأمور قدر الإمكان والرجوع‬ ‫با�ستمرار �إلى الأ�سا�سيات‪� .‬إن مزايا احلوكمة املالية متعددة‬ ‫وكثرية ولكن �أهم ما مي ّيزها �أنها تو ّفر راحة البال لل�شركات‬ ‫العائلية يف املقام الأول‪ .‬والأهم من ذلك‪ ،‬نتيجة التوازن بني‬ ‫اعتبارات ال�شركات واالعتبارات اخلا�صة �سوف تبدو منطقية‬ ‫دائم ًا لكل �أفراد العائلة‪ .‬يجب النظر �إلى احلوكمة املالية‬ ‫ك�أحد املكونات املهمة ال�ستدامة ال�شركة العائلية وا�ستمرارها‬ ‫عرب الأجيال القادمة‪.‬‬ ‫المؤلفان‬ ‫غريغوار إمفيلد‪ :‬مدير عالقات أعلى‪ ،‬مكتب العائلة‪ ،‬بيكتيه آند سي‬ ‫أالرد لوغارد‪ :‬المسؤول اإلقليمي ونائب الرئيس‪ ،‬بيكتيه إلدارة الثروات‪،‬‬ ‫بيكتيه آند سي‪ ،‬سويسرا واإلمارات‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪25‬‬

‫مقاالت أهمية الحوكمة المالية للشركات العائلية‬

‫مراعاته عند و�ضع نظام احلوكمة املالية‪.‬‬ ‫ �أطر العمل القانونية‪ :‬يجب �أن تكون نظم احلوكمة املالية‬ ‫يف دول ال�شرق الأو�سط متوافقة ومراعية لأحكام ال�شريعة‬ ‫املعمول بها‪ .‬ففي حاالت املرياث‪ ،‬قد يفر�ض النظام‬ ‫القانوين للدولة طريقة لتوزيع الرثوة يف داخل العائلة‬ ‫تختلف عن الطريقة العادلة من وجهة نظر �أفراد العائلة‪.‬‬ ‫يجب على نظام احلوكمة املالية بالتعاون مع احلوكمة‬ ‫العائلية �أن يحدد من البداية كيفية توزيع الرثوة يف حالة‬ ‫وفاة �أحد �أفراد العائلة‪.‬‬ ‫‪24‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫ املزج بني الأ�صول‪ُ :‬يعرف عن العائالت يف ال�شرق‬ ‫الأو�سط تنويعها ال�ستثماراتها اخلا�صة واملتعلقة بال�شركة‬ ‫على ال�صعيد الإقليمي والعاملي على حد �سواء‪ .‬مثل هذه‬ ‫القرارات املالية ي�صحبها حتديات �إ�ضافية معينة‪ :‬يجب‬ ‫على الكثري من العائالت مراعاة القواعد والت�شريعات‬ ‫املتعلقة ب�شراء ‪-‬على �سبيل املثال‪ -‬الأ�صول الثابتة باخلارج‬ ‫(مثل العقارات يف الدول املختلفة)‪ .‬يكمن التحدي هنا يف‬ ‫الت�شريعات القانونية واملالية املختلفة‪ .‬غالب ًا ما يتم التعامل‬ ‫مع هذا على نحو جيد يف حالة ا�ستثمار ال�شركة‪ ،‬ومع ذلك‪،‬‬ ‫يجب على العائالت عدم جتاهل �ضرورة �إظهار نف�س‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫أهمية الحوكمة المالية للشركات العائلية مقاالت‬

‫شكل ‪ : 2‬خصائص الحوكمة المالية للشركات العائلية في الشرق األوسط‪:‬‬

‫الكيانات العائلية‬

‫أطر العمل القانونية‬

‫المزج بين األصول‬

‫المسؤوليات‬

‫يجب على ال�شركات العائلية �إدراك �أهمية احلوكمة املالية‬ ‫ووظائفها الأ�سا�سية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يجب يف الوقت ذاته و�ضع‬ ‫ال�سياق امل�ؤ�س�سي والظروف االجتماعية واالقت�صادية يف‬ ‫االعتبار بالن�سبة لل�شركات العائلية التي تقوم بتحديد �أهدافها‬ ‫املالية‪ .‬وبالتايل‪ ،‬فعند احلديث عن �إقامة مثل هذه النظم يف‬ ‫العائالت ال�شرق �أو�سطية‪ ،‬يجوز �إلقاء نظرة عن قرب على‬ ‫التداعيات واالعتبارات املتعلقة بالو�سط اخلا�ص بها‪.‬‬ ‫ترتبط الرثوة ال�شركة والرثوة اخلا�صة مع بع�ضهما البع�ض‬ ‫ً‬ ‫ارتباطا وثيق ًا يف ال�شركات العائلية‪ .‬وكثري ًا ما جند �أن‬ ‫العائالت الناجحة هي تلك التي متكنت من ف�صل �أ�صول‬ ‫ال�شركة عن الأ�صول اخلا�صة‪ .‬و�سوف ّ‬ ‫يدل مدى مت ّكن �شركة‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫األزمات السياسية واالقتصادية‬

‫الشرق األوسط‬

‫البيئة المؤسسية‬

‫خصائص الحوكمة المالية للشركات العائلية في ُدول‬

‫إدارة المخاطر‬

‫بتجهيز �شباب العائلة للقيام ب�أدوارهم امل�ستقبلية وحتمل‬ ‫امل�س�ؤوليات املتزايدة يف عامل �إدارة الأ�صول املالية‪ .‬يوفر‬ ‫هذا النظام بالإ�ضافة �إلى ما �سبق الفر�صة لإقامة عالقة‬ ‫قوامها الثقة على املدى الطويل مع امل�ست�شارين اخلارجيني‪.‬‬

‫عائلية من القيام بعملية الف�صل هذه على م�ستوى االحرتافية‬ ‫يف داخل ال�شركة‪ .‬بد�أت ال�شركات العائلية الكربى يف ال�شرق‬ ‫الأو�سط منذ عدة �سنوات يف التحول �إلى �شركات �أكرث تطور ًا‬ ‫فيما يتعلق بتنظيم �أ�صول �شركاتها بالإ�ضافة �إلى �أ�صولها‬ ‫اخلا�صة و�إدارتها للمخاطر وتنويع �أن�شطتها‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬ ‫هناك اعتبارات ال ميكن جتاهلها عندما ت�ضع العائالت‬ ‫نظم احلوكمة املالية اخلا�صة بها‪ ،‬هذه االعتبارات يفر�ضها‬ ‫ال�سياق امل�ؤ�س�سي واالجتماعي واالقت�صادي الذي تعمل به‬ ‫ال�شركات العائلية من ناحية‪ ،‬وتفر�ضها ال�سمات اخلا�صة‬ ‫بالعائلة من الناحية الأخرى‪:‬‬ ‫ الكيانات والهياكل العائلية‪ :‬يزداد تعقيد الرتكيبة‬ ‫العائلية يف ال�شرق الأو�سط ب�سبب �أعداد �أفراد العائلة‬ ‫والفئات العمرية املختلفة املوجودة بالعائلة الواحدة‪ .‬وغالب ًا‬ ‫ما ي�صل عدد �أفراد العائلة �إلى حاجز املائة �أو يزيد مع‬ ‫و�صولها للجيل الثالث (احتاد �أبناء العمومة)‪ .‬ومن ال�سهل‬ ‫تخيل عدد الآراء والتوجهات املختلفة التي يجب مراعاتها‬ ‫يف الأهداف املالية يف ظل تركيبة مثل هذه‪� .‬إن اال�ستعداد‬ ‫ال�ستقبال عدد كبري من �أفراد اجليل القادم �أمر مهم يجب‬ ‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪23‬‬

‫مقاالت أهمية الحوكمة المالية للشركات العائلية‬

‫الثروة‬

‫العائلة‬

‫ال‬ ‫مال‬ ‫ا‬ ‫ظة‬

‫حاف‬

‫لم‬

‫ال‬

‫ش‬

‫رك‬

‫ية‬

‫‪22‬‬

‫الن‬

‫يو�ضح ال�شكل رقم (‪ )1‬كيف ترتبط احلوكمة العائلية‬ ‫وحوكمة ال�شركات واحلوكمة املالية ببع�ضها البع�ض من‬ ‫�أجل القيام بوظائف احلفاظ على الرثوة و�إدارتها وتنميتها‪.‬‬

‫ات‬

‫الحوكمة‬ ‫مو‬

‫يقت�ضي تطوير نظام حوكمة مالية ناجح ب�أن يكون هناك‬ ‫نظام حوكمة عائلية موجود بالفعل ويعمل بفعالية‪ .‬من‬ ‫مف�صلة حتدد القيم‬ ‫الأهمية مبكان و�ضع ا�سرتاتيجية للعائلة ّ‬ ‫والأهداف املرتبطة بخطة �شركة العائلة‪ ،‬حيث تتوفر فيها‬ ‫املعلومات الالزمة والتي يجب توافرها قبل و�ضع �سيا�سة‬ ‫ا�ستثمارية والتي يجب �أن حت ّول �أهداف العائلة �إلى �أهداف‬ ‫مالية‪ .‬تعتمد �أهداف العائلة على موقف العائلة ومكانها‬ ‫يف دورة الرثوة‪ ،‬مبعنى ما �إذا كانت يف طور تكوين الرثوة‬ ‫�أم احلفاظ عليها (ال�شكل ‪� .)1‬إحدى املزايا الرئي�سية‬ ‫التي تتمتّع بها العائالت الرثية هي �إمكانية و�ضع �أهدافها‬ ‫املالية عرب عدة �أجيال‪ .‬وبهذه الطريقة ميكن التعامل مع‬ ‫اال�ضطرابات املالية وفرتات عدم اال�ستقرار املتزايد يف‬ ‫ال�سوق وحت ّملها على نحو �أف�ضل‪ .‬ومن �ش�أن هذه ال�سمة‬ ‫املميزة �أن حت ّدد خيارات فئات الأ�صول‪.‬‬

‫شكل ‪ : 1‬ترتبط الحوكمة العائلية وحوكمة الشركات والحوكمة المالية ببعضها البعض من‬ ‫أجل القيام بوظائف الحفاظ على الثروة وإدارتها وتنميتها‪:‬‬

‫تتيح بنية احلوكمة املالية و�ضع �إر�شادات ومبادئ توجيهية‬ ‫توجه جلنة اال�ستثمار‪ .‬يتم ت�شكيل جلنة‬ ‫ر�سمية �سوف ّ‬ ‫اال�ستثمار للإ�شراف على احلوكمة املالية للعائلة وهي �إحدى‬ ‫الأدوات املهمة لنظام احلوكمة املالية‪ .‬وتوفر عالوة على‬ ‫ذلك الفر�صة ال�ستيعاب ثقافة العائلة وديناميكياتها مع‬ ‫�إتاحة الوقت كذلك للتفاعل فيما بني �أفراد العائلة‪ .‬والأهم‬ ‫من ذلك �إنه يجب عليها توحيد العائلة فيما يتعلق بالتوقعات‬ ‫املالية وبالتايل يجب �أن ينتج عنها احلل الأن�سب الذي يتم‬ ‫و�ضعه خ�صي�ص ًا للعائلة لتعمل به لفرتة طويلة‪.‬‬

‫يجب على الشركات العائلية إدراك أهمية الحوكمة‬ ‫المالية ووظائفها األساسية‪ .‬كما يجب وفي الوقت‬ ‫ذاته وضع السياق المؤسسي والظروف االجتماعية‬ ‫واالقتصادية في االعتبار بالنسبة للشركات العائلية‬ ‫التي تقوم بتحديد أهدافها المالية‬

‫يكون لدى العائالت ب�صورة عامة �أكرث من مدير للأ�صول �أو‬ ‫م�صريف خا�ص‪ ،‬ويختلف دور جلنة اال�ستثمار ما بني اتباع‬ ‫طريقة ال�شركة �إلى اتباع طريقة امل�صرف اخلا�ص‪ .‬تعتمد‬ ‫طريقة ال�شركة على مبد�أ التفوي�ض والذي يتطلب بناء على‬ ‫ذلك وجود جلنة ا�ستثمار قوية‪ ،‬بينما تقدم طريقة امل�صرف‬ ‫اخلا�ص املزيد من املرونة والتخ�صي�ص مع املزيد من‬ ‫امل�س�ؤولية املهيمنة للعائلة‪.‬‬

‫و�ضعه بعناية‪ ،‬ي�صبح الن�شاط الأ�سا�سي للجان اال�ستثمار‬ ‫متابعة املدراء املختلفني فيما يتعلق باملخاطر والإ�شارادات‬ ‫اال�ستثمارية والإ�شراف وتقييمات ال�سوق‪ .‬يفرت�ض من نظام‬ ‫احلوكمة املالية الدقيق التمكن من �إدارة املحافظ املالية‬ ‫للعائلة بفعالية و�شفافية‪.‬‬

‫بعد و�ضع �سيا�سة ا�ستثمار واالتفاق عليها‪ ،‬ميكن عندها‬ ‫ال�شروع يف التنفيذ‪ ،‬بداية من طلب احل�صول على طلبات‬ ‫العرو�ض و�صو ًال �إلى تطوير �أدوات لإعداد التقارير‪ .‬مبجرد‬ ‫بدء اال�ستثمارات حتت �إ�شراف نظام حوكمة مالية مت‬

‫ومع تطور دورة الرثوة‪ ،‬تتزايد �أهمية الرثوة املالية واالعتماد‬ ‫عليها‪� .‬إن و�ضع نظام حوكمة مالية مالئم يعترب �ضرورة‬ ‫للنجاح يف حتقيق الأهداف املالية و�ضمان �سال�سة وي�سر‬ ‫االنتقال �إلى اجليل التايل من العائلة‪ .‬فيقوم هذا النظام‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫أهمية الحوكمة المالية للشركات العائلية مقاالت‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪21‬‬

‫مقاالت أهمية الحوكمة المالية للشركات العائلية‬

‫إن وجود نظام شامل للحوكمة المالية هو بمثابة أداة ضرورية للشركات العائلية إلدارة ثرواتها بفعالية‪ .‬ويمكن النظر إليها كأحد‬ ‫عناصر الربط بين الحوكمة العائلية وحوكمة الشركات حيث تتضمن إجراءات لكل من ثروات الشركات والثروات الخاصة‪ .‬فباألخذ‬ ‫في عين اإلعتبار البنية متعددة الطبقات التي يتطلبها نظام مثل هذا‪ ،‬فال يكون من المستغرب مدى صعوبة إقامة حوكمة‬ ‫يوضح كل من غريغوار إمفيلد‪ ،‬مدير عالقات أعلى في مكتب بيكتيه آند سي للعائلة‪،‬‬ ‫مالية فعالة في شركة عائلية‪ّ .‬‬ ‫وآالرد لوغارد‪ ،‬المسؤول اإلقليمي ونائب الرئيس في بيكتيه إلدارة الثروات‪ ،‬كيف يمكن للحوكمة المالية مساعدة‬ ‫العائلة على إدارة ثروتها وما هي االعتبارات الخاصة بالشركات العائلية في الشرق األوسط‪.‬‬

‫أهمية الحوكمة المالية‬ ‫للشركات العائلية‬ ‫عاد ًة ما مت ّثل م�ستويات الرثاء ال�ضخمة يف ال�شركات‬ ‫العائلية �صعوبة يف �إدارتها على نحو ير�ضي كافة �أفراد‬ ‫العائلة بالت�ساوي‪ .‬ولهذا يتحتم على العائالت الرثية معادلة‬ ‫الأهداف املالية و�إقامة نظام منا�سب‪.‬‬ ‫متثل ال�ش�ؤون املالية وال�ش�ؤون التجارية اثنتني من �أهم‬ ‫مك ّونات الرثوة يف العائالت‪ .‬وبينما يبد�أ تكوين الرثوة يف‬ ‫معظم احلاالت من الأ�صول التجارية‪ ،‬ف�إن احلفاظ على‬ ‫الرثوة يتحقق ب�صفة عامة من خالل �إدارة الأ�صول املالية‪.‬‬ ‫ومع ذلك يعمل كال النوعني من الأ�صول بطريقة خمتلفة‪،‬‬ ‫ولكل منهما �سماته اخلا�صة التي متيزه‪ .‬ونتيجة لهذا‪ ،‬يجب‬ ‫�أن يكون لكل منهما نظام حوكمة خمتلف‪.‬‬ ‫�إال �أنه ومن ال�ضروري �أن يت�ضمن نظام حوكمة العائلة نظام‬ ‫حلوكمة جمال�س العائلة و‪�/‬أو جمال�س الإدارة‪� .‬سوف يعمل‬ ‫‪20‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫هذا على معاجلة كل من احلوكمة املالية وحوكمة ال�شركات‪.‬‬ ‫بينما يتم تطبيق حوكمة ال�شركات غالب ًا بطريقة جيدة من‬ ‫خالل املمار�سة‪ ،‬ال يكون الو�ضع ذاته يف حال احلوكمة املالية‪.‬‬ ‫ويف هذا ال�ش�أن‪ ،‬كثري ًا ما ي�سمع امل�ست�شارون هذا النوع من‬ ‫التعليقات‪�" :‬إن �ش�ؤوين املالية ّمهملة‪ ،‬فبالرغم من امل�صرفيني‬ ‫العاملني لدي �إال �أنني ال �أملك الوقت لتقييم عرو�ض اال�ستثمار‬ ‫العديدة املقدّمة يل‪ ،‬وال �أ�ستطيع تقدير النوعية احلقيقية‬ ‫لأدائي املايل"‪ .‬كثري ًا ما ي�صدر هذا التعليق من ر ّواد �أعمال‬ ‫ناجحون ما زالوا ين�شغلون بامل�شاركة بكثافة يف �إدارة العمليات‬ ‫والإجراءات اليومية ل�شركاتهم‪.‬‬ ‫ويو�ضح هذا �أن ال�شركات العائلية الناجحة التي ا�ستطاعت‬ ‫تكوين ثروية نقدية �ضخمة‪ ،‬جتد نف�سها �أمام مهمة �إدارة‬ ‫هذه الرثوة لكن مع �ضيق الوقت و�أحيان ًا القليل من االهتمام‬ ‫والعناية املخ�ص�صة لهذا اجلانب‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫خبرة شركة عائلية في القطاع الزراعي مقاالت‬

‫امل�ضخات و�أنظمة الري يف عام ‪ 1985‬بعد ح�صولنا على‬ ‫ترخي�ص من �إحدى ال�شركات امل�صنعة الرائدة على م�ستوى‬ ‫العامل‪ .‬كان تركيزنا يف هذه الفرتة من�صب على املبيعات‬ ‫املحلية فقط‪ .‬ويف عام ‪ 1994‬بد�أنا بالتو�سع �إلى الدول‬ ‫املجاورة‪ .‬يف عام ‪� 2003‬أ�صبحنا م�ستقلني متام ًا و�أ�صبح‬ ‫لدينا اخلربة واملعرفة لت�صميم وتطوير منتجاتنا وابتكار‬ ‫اجلديد‪ .‬ونحن الآن متواجدون يف �أكرث من ‪ 32‬دولة ولدينا‬ ‫�شركة تابعة تقوم ب�أعمال الت�صميم والت�سويق يف الواليات‬ ‫املتحدة وم�شروع م�شرتك ناجح يف ال�صني خلدمة ال�سوق‬ ‫ال�صيني‪ ،‬كما نقوم ب�شحن منتجاتنا من ثالثة مراكز للإنتاج‬ ‫�إلى جميع �أنحاء العامل‪.‬‬ ‫ما هي خطط عائلة اخلر ّيف امل�ستقبلية لهذا القطاع؟‬

‫لقد كان شغف عائلتنا بالزراعة هو ما دفعنا إلى دخول‬ ‫هذا المجال‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فقد كانت مبادرة الحكومة‬ ‫السعودية بالتشجيع على الزراعة واإلكتفاء الذاتي‬ ‫وجهودها لتنويع مصادر الدخل من العوامل التي‬ ‫ساهمت في نمو الشركة‬ ‫اخلدمات واملنتجات مبحاولة توفري خدمات مر�ضية ملا بعد‬ ‫البيع ويف بع�ض احلاالت خدمات �إدارة املزارع �أي�ض ًا‪.‬‬ ‫والري مبجموعة‬ ‫متى بد�أت عوملة خدمات الزراعة ّ‬ ‫اخلر ّيف وكيف ا�ستمرت؟‬

‫تعاملت جمموعة اخلر ّيف من خالل �شركاتها التابعة مع‬ ‫العوملة بجدية من خالل �أ�سلوب مت�أنٍ جد ًا‪ .‬فقد بد�أنا بت�صنيع‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫نحن ننوي دمج تواجدنا العاملي مبجال الزراعة حتت مظلة‬ ‫�شركة قاب�ضة والتي قد نقوم بعملية طرح عام �أويل لأ�سهمها‬ ‫يف مرحلة ما م�ستقب ًال‪ .‬وننوي التعاون �أي�ض ًا مع عمالئنا‬ ‫و�شركائنا التجاريني للم�شاركة ب�إيجابية يف حتقيق الأمن‬ ‫الغذائي مبنطقتنا‪ ،‬وب�صفة خا�صة مع مبادرة امللك عبد اهلل‬ ‫لال�ستثمار الزراعي‪.‬‬ ‫هل تعتقد �أن ال�شركات العائلية باملنطقة ميكنها‬ ‫ويتوجب عليها امل�ساهمة يف جمال الزراعة يف ال�شرق‬ ‫الأو�سط؟‬

‫هناك فر�ص عظيمة �سانحة يف الأفق حتمل معها عائدات‬ ‫جمزية وتفي بامل�س�ؤولية االجتماعية‪ .‬و�أنا �أعتقد �أن من‬ ‫�سيقوم بتوجيه وحتفيز قطاع اال�ستثمار الزراعي يف املنطقة‬ ‫هو القطاع اخلا�ص والذي تهيمن عليه ال�شركات العائلية‪.‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬يجب على احلكومات و�ص ّناع القرار وبنوك‬ ‫التنمية املحلية القيام ب�أدوارهم احليوية يف دمج موارد‬ ‫املنطقة و�إقامة البنية التحتية و�أطر العمل الالزمة وبالتايل‬ ‫متكني القطاع اخلا�ص من القيام بدوره وامل�ساهمة بفعالية‬ ‫يف هذا املجال‪.‬‬ ‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪19‬‬

‫مقاالت خبرة شركة عائلية في القطاع الزراعي‬

‫الطاقة ور�أ�س املال وخربة امليكنة الزراعية وربطها‬ ‫بالأرا�ضي اخل�صبة ال�شا�سعة والع ّمال واملياه‪.‬‬ ‫يف ظل الزيادة ال�سكانية التي ي�شهدها العامل‪ ،‬ما هو دور‬ ‫الزراعة من وجهة نظرك فيما يتعلق بالأمن الغذائي‬ ‫وتبعات ذلك بالن�سبة لل�شرق الأو�سط؟‬

‫تتكون القوى املحركة وراء انعدام الأمن الغذائي يف العامل‬ ‫من عوامل متعددة منها الزيادة ال�سكانية العاملية‪ ،‬ولكن‬ ‫هناك عوامل �أخرى كذلك مثل تغري املناخ والنمو االقت�صادي‬ ‫املتوا�صل لل�صني والهند و�سيا�سات الوقود احليوي‪� .‬سوف‬ ‫ت�ؤثر هذه العوامل على الأمن الغذائي و�أ�سعار الغذاء‪ ،‬الأمر‬ ‫الذي قد ي�ؤدي �إلى تكرار �أزمة الغذاء التي حدثت يف الفرتة‬ ‫من ‪� 2006‬إلى ‪ .2008‬وكما �أو�ضح تقرير منظمة الأغذية‬ ‫والزراعة للأمم املتحدة لعام ‪ 2011‬عن انعدام الأمن‬ ‫الغذائي يف العامل والذي �أ�شار �إلى �أن «ا�ستمرار اال�ستثمار‬ ‫‪18‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫يف الزراعة �ضرورة لتحقيق �أمن غذائي م�ستدام على املدى‬ ‫الطويل»‪ ،‬ومن هذا املنطلق ميكن ملنطقة ال�شرق الأو�سط �أن‬ ‫تكون م�ساهم ًا جيد ًا يف حتقيق الأمن الغذائي العاملي من‬ ‫خالل الدمج والتكامل بني املوارد الطبيعية للمنطقة‪.‬‬

‫على اليمين‪:‬‬ ‫محمد الخريّف‪ ،‬الرئيس‬ ‫التنفيذي لوحدة‬ ‫أعمال الخريّف لتقنية‬ ‫المياه والطاقة‬

‫ما هي نوعية اخلدمات التي تقدمها جمموعة اخلر ّيف‬ ‫للمزارعني؟‬

‫نحن نقدم حلو ًال متكاملة؛ وهذا يعني �أنه بداية من احتياج‬ ‫العميل نقوم بت�صميم حلول معتمدة على طريقة علمية‬ ‫وجم ّربة لتح�سني عمليات الزراعة‪ ،‬وتلك احللول ت�شمل كل‬ ‫�شيء بداية من نظام تو�صيل املياه (الآبار والأنهار والبحريات‬ ‫وما �شابه ذلك) و�صو ًال �إلى التوزيع الأكرث فعالية للمياه‬ ‫با�ستخدام �أنظمة الرى املحورى �أو الري بالتنقيط‪ ،‬بالإ�ضافة‬ ‫�إلى �آالت ومعدات امليكنة الزراعية‪ .‬ويف بع�ض احلاالت نوفر‬ ‫التمويل من خالل امل�ؤ�س�سات املالية باملنطقة‪ .‬ترتبط هذه‬

‫‪32‬‬ ‫دولة‬

‫تتواجد مجموعة‬ ‫الخريّف في ‪ 32‬دولة‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫خبرة شركة عائلية في القطاع الزراعي مقاالت‬

‫تتمتع المنطقة بقدرات وإمكانيات‬ ‫زراعية هائلة والتي إذا ما تم‬ ‫التخطيط لها ودمجها فيما بين دول‬ ‫الشرق األوسط‪ ،‬سوف يشكل ذلك‬ ‫تحو ً‬ ‫ال اقتصادي ًا نموذجي ًا تجاه النمو‬ ‫المستدام‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪17‬‬

‫مقاالت خبرة شركة عائلية في القطاع الزراعي‬

‫خبرة شركة عائلية في القطاع الزراعي‬

‫مقابلة مع محمد الخر ّيف‬

‫تُعد مجموعة الخريّف واحدة من أشهر مجموعات الشركات العائلية في السعودية ‪,‬ولها تاريخ عريق يزيد‬ ‫على نصف قرن في عالم األعمال‪ .‬يدير المجموعة ‪-‬التي أسسها المرحوم الشيخ عبد اهلل إبراهيم الخريّف‬ ‫في عام ‪ 1957-‬حالي ًا الجيلين الثاني والثالث من العائلة‪ .‬وتعتبر المجموعة اليوم من أبرز موفري الحلول‬ ‫التقنية في العديد من الصناعات المختلفة‪ ،‬مثل حلول الميكنة الزراعية وأنظمة الري اآللية‪ ،‬وأنظمة‬ ‫الرفع االصطناعية للنفط والتي تم تصميمها وإنتاجها في السعودية‪ .‬وتعمل المجموعة كذلك فى‬ ‫أعمال التصميم والمقاوالت لمشاريع المياه وكموفر لخدمات التشغيل والصيانة‪ .‬محمد الخريّف هو‬ ‫ابن المؤسس رحمة اهلل عليه وأحد أفراد الجيل الثاني بالعائلة‪ .‬التحق محمد الخريّف عندما بدأ العمل‬ ‫مع شركة العائلة بعد تخرجه من كلية الهندسة في عام ‪ 1987‬بالشركات العالمية للميكنة الزراعية‬ ‫التي تقوم العائلة بتمثيلها‪ .‬ويرأس محمد الخريّف اليوم واحدة من وحدات األعمال االستراتيجية األربعة‬ ‫لمجموعة الخريّف ويشغل باإلضافة إلى ذلك منصب الرئيس التنفيذي لوحدة أعمال الخر ّيف لتقنية‬ ‫تطور قطاع الزراعة في منطقة‬ ‫المياه والطاقة‪ .‬في مقابلة مع مجلة ثروات‪ ،‬يناقش محمد الخريّف‬ ‫ّ‬ ‫الشرق األوسط واإلمكانيات التي يمتلكها‪ ،‬وما يمكن القيام به للحيلولة دون حدوث أزمات غذاء‪ ،‬باإلضافة‬ ‫إلى دور الشركات العائلية اإلقليمية في تطوير الزراعة‪.‬‬

‫متى بد�أت جمموعة اخلر ّيف �أن�شطتها يف جمال‬ ‫الزراعة وما الدافع الرئي�سي الذي كان وراء هذا‬ ‫القرار اال�سرتاتيجي؟‬

‫لقد كان �شغف عائلتنا بالزراعة هو ما دفعنا يف الأ�سا�س �إلى‬ ‫العمل بهذا املجال‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فقد كانت مبادرة احلكومة‬ ‫ال�سعودية بالت�شجيع على الزراعة والإكتفاء الذاتي خالل‬ ‫فرتة ال�سبعينات والثمانينات من القرن املا�ضي وجهود‬ ‫الدولة لتنويع م�صادر الدخل القومي بالت�أكيد وتو�سع‬ ‫�أن�شطتها‪ .‬وكان قد ظهر حينها �أي�ض ًا داخل �شركتنا مفهوم‬ ‫احللول املتكاملة يف جمال الزراعة مما �أتاح لنا �إقامة‬ ‫عالقة وطيدة مع عمالئنا‪.‬‬ ‫وقد بد�أنا �أن�شطتنا الزراعية بتمثيل العديد من ال�شركات‬ ‫العاملية ال�شهرية املنتجة مل�ضخات املياه وماكينات ومعدات‬ ‫‪16‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫الري بالإ�ضافة �إلى معدات احلفر‪ .‬وتع ّد �شركتنا اليوم‬ ‫واحدة من �أكرب ثالث �شركات على م�ستوى العامل لإنتاج‬ ‫�أنظمة الري امليكانيكي (املحوري) وم�ضخات املياه‬ ‫وحمركاتها‪.‬‬ ‫من وجهة نظرك‪ ،‬كيف تطور القطاع الزراعي يف ال�شرق‬ ‫الأو�سط مبرور الوقت؟‬

‫تواجه منطقة ال�شرق الأو�سط حتديات �ضخمة حيث �أن‬ ‫الفجوة الغذائية تت�سع وتزداد عام ًا بعد �أخر‪ ،‬ونحن مازلنا‬ ‫نعتمد كليا على �إ�سترياد الغذاء‪ .‬هذا بالرغم من متتع‬ ‫املنطقة بقدرات و�إمكانيات زراعية هائلة والتي �إذا ما مت‬ ‫التخطيط لها ودجمها فيما بني دول ال�شرق الأو�سط‪� ،‬سوف‬ ‫ي�شكل ذلك حتو ًال اقت�صادي ًا منوذجي ًا جتاه النمو امل�ستدام‪.‬‬ ‫وبالدمج هنا �أق�صد دمج املوارد الطبيعية للمنطقة مثل‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مقاالت‬

‫مقاالت‬ ‫‪16‬‬

‫مقابلة مع حممد اخلر ّيف‬

‫حديث حول رؤيا مجموعة الخريّف‬ ‫المتميزة في‬ ‫السعودية وخبرتها‬ ‫ّ‬ ‫القطاع الزراعي‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪20‬‬

‫‪ 26‬‬

‫احلوكمة املالية‬

‫حتليل مفهوم اخلالفة‬

‫التفاعل بين حوكمة الشركات‬ ‫والحوكمة المالية وتداعيات ذلك على‬ ‫الشركات العائلية‬

‫شكلين توضيحيين ودراسة حالة‬ ‫للمساعدة في تحليل الخالفة إلى‬ ‫خالفة اإلدارة والملكية‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪15‬‬

‫‪Arabian NextGen‬‬ ‫تنمية وتطوير القيادات ال�شابة‬ ‫يف ال�شركات العائلية‬

‫‪ 27‬و ‪ 28‬مايو ‪ 2012‬ـ دبي‬ ‫التحديات والفرص المتعلقة بالتخطيط‬ ‫ومواجهة‬ ‫طرح ُ‬ ‫ّ‬ ‫للمستقبل المهني لألجيال الشابة في الشركات العائلية‬

‫يقدم هذا احلدث‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫لرواد المستقبل في الشركات العائلية لمبادلة األفكار ومشاركة‬ ‫منصة ّ‬ ‫ّ‬ ‫الخبرات مع أقرانهم‬ ‫طرح ومواجهة التح ّديات المتعلقة بالتخطيط للمستقبل المهني من خالل‬ ‫ورش عمل تفاعلية وجلسات تدريب منفردة‬ ‫تتوجه»‪،‬‬ ‫أدوات للمساعدة في اإلجابة عن أسئلة مثل «أين أنت»‪ ،‬و «إلى أين‬ ‫ّ‬ ‫و «ما الذي ترغب في تحقيقه»‪.‬‬ ‫والتوقعات السائدة في سوق العمل اإلقليمي والعالمي‬ ‫التوجهات‬ ‫فهم‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬

‫باب التسجيل مفتوح اآلن!‬ ‫للمزيد من المعلومات وللتسجيل‪:‬‬ ‫الرجاء إرسال بريد إلكتروني على العنوان ‪ conference@tharawat.org‬أو اإلتصال‬ ‫على رقم الهاتف ‪+ 971 )0(4 452 6578‬‬

‫‪www.Arabian-NextGen.org‬‬

‫‪www.tharawat.org‬‬

‫من شركة عائلية إلى شركة عائلية قضية للنقاش‬

‫التو�سع يف ت�شكيالت املنتجات املعرو�ضة يف‬ ‫هل �ستجد العائلة م�ستثمر ًا لتمويل‬ ‫ّ‬ ‫املتاجر؟‬

‫إحتمال ضعيف جداً‬

‫‪%10.53‬‬

‫إحتمال غير وارد‬

‫‪%15.79‬‬

‫على الحياد‬

‫‪%26.32‬‬

‫هل تعتقد �أنه يجب على عائلة‬ ‫اال�ستمرار يف انتاج الب�ضائع امل�صنعة‬ ‫يدوي ًا؟‬

‫‪MS‬‬

‫‪ %70‬نعم‬ ‫‪ %30‬ال‬

‫إحتمال وارد‬

‫‪%47.37‬‬

‫إحتمال كبير جداً‬

‫‪%0‬‬

‫هل تعتقد �أنه يجب على عائلة‬ ‫�إقامة �أفرع ملتاجرها يف الأ�سواق‬ ‫العاملية؟‬

‫‪MS‬‬

‫هل تعتقد �أنه يجب على عائلة ‪MS‬‬ ‫التو�سع ونقل املنتجات امل�صنوعة‬ ‫ّ‬ ‫يدوي ًا �إلى الأ�سواق العاملية؟‬

‫‪ %63.16‬نعم‬ ‫‪ %36.84‬ال‬ ‫هل يجب على العائلة التفكري يف‬ ‫تنويع �أن�شطتها والعمل يف �صناعات‬ ‫�أخرى؟‬

‫‪ %52.63‬نعم‬ ‫‪ %36.84‬ال‬ ‫‪� %10.53‬أخرى‬

‫‪ %47.37‬نعم‬ ‫‪ %52.63‬ال‬

‫ّ‬ ‫ملخص للنتائج باإلضافة إلى التوصيات لعائلة ‪MS‬‬ ‫عند تلخي�ص النتائج املبينة �أعاله‪ ،‬نرى ب�أن جممل الآراء املقدّمة لعائلة ‪ MS‬من قبل العينة التي �أجرت الإ�ستبيان كانت كالتايل‪:‬‬

‫‪%70‬‬

‫�أ ّيدت الأغلبية العظمى قرار العائلة‬ ‫ب�إفتتاح معر�ض ملنتجاتها يف و�سط‬ ‫القاهرة‪ ،‬كما يعتقد ‪ %70‬ب�أن على‬ ‫العائلة الإ�ستمرار يف ال�صناعة‬ ‫اليدوية ملنتجاتها‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪%60‬‬

‫يعتقد �أكرث من ن�صف الأ�شخا�ص‬ ‫الذين �شملهم الإ�ستبيان ب�أن من‬ ‫املحتمل �أن ت�ساهم تو�سعة جتربة‬ ‫الور�شة يف زيادة انت�شار العالمة‬ ‫التجارية كما تعتقد الن�سبة نف�سها �أن‬ ‫فكرة تدويل املنتجات امل�صنوعة يدوي ًا‬ ‫ونقلها �إلى اخلارج هي فكرة �صائبة‪.‬‬

‫‪%50+‬‬

‫ال يرى ه�ؤالء �أي �ضرر يف تو�سعة‬ ‫ال�شركة لت�شكيالتها من املنتجات‬ ‫املعرو�ضة يف املتاجر‪� ،‬إال �أن �أكرث من‬ ‫الن�صف يعار�ض فكرة �إقامة �أفرع‬ ‫ملتاجر‪ MS‬يف اخلارج‪.‬‬

‫‪%50+‬‬

‫يعتقد �أكرث من ن�صف الذين �شملهم‬ ‫الإ�ستبيان ب�أن على عائلة ‪ MS‬تو�سيع‬ ‫�أن�شطتها والدخول يف �صناعات‬ ‫جديدة‪.‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪13‬‬

‫قضية للنقاش من شركة عائلية إلى شركة عائلية‬

‫‪50‬‬

‫نتائج اإلستبيان‬ ‫تظهر درا�سة احلالة لهذا العدد ان �شركة ‪ MS‬العائلية تواجه �صعوبات ج ّمة‪ .‬يف حماولة‬ ‫لإيجاد �أجوبة وحلول لهذه امل�ضلة العائلية‪ ،‬قامت جملة ثروات ب�إر�سال ا�ستبيان ملجموعة‬ ‫خمتارة من التنفيذيني و�أ�صحاب �شركات عائلية �شرق �أو�سطية‪.‬‬

‫ق ّدم أكثر من ‪ 50‬تنفيذي وفرد في شركات‬ ‫عائلية آراءهم حول دراسة الحالة لعائلة ‪MS‬‬

‫هل تعتقد �أن افتتاح عائلة ‪ MS‬املتجر‬ ‫يف و�سط القاهرة كان خطوة موفّقة؟‬

‫‪ %85‬نعم‬ ‫‪ %15‬ال‬

‫هل �سي�ؤدي زيادة عدد الور�ش �إلى زيادة �شهرة وانت�شار العالمة التجارية؟‬

‫إحتمال ضعيف جداً‬

‫‪%10‬‬

‫إحتمال غير وارد‬

‫‪%20‬‬

‫على الحياد‬

‫‪%25‬‬

‫إحتمال وارد‬

‫‪%30‬‬

‫إحتمال كبير جداً‬

‫‪%15‬‬

‫هل �ست�ؤدي �إ�ضافة املزيد من ت�شكيالت املنتجات �إلى �إ�ضعاف هل �ستجد العائلة م�ستثمر ًا لتمويل زيادة عدد الور�ش؟‬ ‫العالمة التجارية لعائلة ‪MS‬؟‬

‫إحتمال غير‬

‫إحتمال غير‬

‫وارد إطالق ًا‬

‫وارد‬

‫‪%10‬‬

‫‪12‬‬

‫‪%40‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫على الحياد‬

‫‪%20‬‬

‫إحتمال وارد‬

‫‪%15‬‬

‫إحتمال كبير‬

‫إحتمال غير‬

‫إحتمال غير‬

‫جداً‬

‫وارد إطالق ًا‬

‫وارد‬

‫‪%15‬‬

‫على الحياد‬

‫إحتمال وارد‬

‫إحتمال كبير‬ ‫جداً‬

‫‪%5.26 %47.37 %21.05 %15.97 %10.53‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫من شركة عائلية إلى شركة عائلية قضية للنقاش‬

‫الور�ش القدمية يف ا�ستقبال العمالء الأوفياء للعالمة التجارية‪ .‬و�سرعان‬ ‫ما قررت العائلة افتتاح متجر �أكرب يف منطقة و�سط البلد التي تع ّد املركز‬ ‫التجاري يف قلب القاهرة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬مل متهلهم املناف�سة كثري ًا وبد�أت‬ ‫املتاجر يف تقليد منتجات ‪ MS‬وبيعها ب�أ�سعار �أقل‪.‬‬

‫تغ ّيرت مصر على نحو كبير خالل حقبة‬ ‫السبعينات حيث ظهرت سلوكيات وأذواق‬ ‫جديدة بين المستهلكين‪ ،‬فبدأت شركة ‪MS‬‬ ‫ّوجهات‬ ‫العائلية في التك ّيف مع هذه الت ّ‬ ‫الجديدة‪ ،‬فأقامت العائلة خطوط انتاج جديدة‬ ‫الجتذاب شريحة أكبر من المستهلكين‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫يف منت�صف ال�سبعينات‪� ،‬أراد امل�ستهلكون امل�صريون احل�صول على‬ ‫منتجات زهيدة الثمن ومل يهتموا بعن�صر اجلودة كثري ًا نظر ًا النفتاح‬ ‫الدولة حينها على الب�ضائع الأجنبية امل�ستوردة ذات الأ�سعار الزهيدة‪.‬‬ ‫ا�ستمرت ور�ش عائلة ‪ MS‬يف حتقيق الأرباح لكن كان ال�س�ؤال �إلى متى‬ ‫�سوف ي�ستم ّر ذلك‪ ،‬فاجتمعت العائلة ملناق�شة الو�ضع‪.‬‬ ‫اقرتح ‪AMS‬‬ ‫التو�سع ب�إقامة ور�ش يف مناطق �أخرى من القاهرة‬ ‫ّ‬ ‫واملناف�سة مبنتجاتهم امل�صنعة يدويا ً‪ .‬ومع ذلك كان لديه خماوف من‬ ‫ت�أثري دخول الت�صنيع الآيل على املنتجات اجللدية والذي �سوف يق�ضي‬ ‫على �سوق املنتجات امل�صنعة يدوي ًا‪ ،‬عندئذ �ست�صبح عملية الت�سعري‬ ‫وحتديد الكميات املنتجة م�شكلة بالن�سبة لهم‪.‬‬

‫التو�سع يف �إن�شاء املتاجر وبيع منتجات‬ ‫اقرتح ‪ MMS‬و�شقيقته ‪ّ NMS‬‬ ‫�أخرى ال تنتجها العائلة ب�أ�سعار زهيدة الجتذاب فئة امل�ستهلكني غري‬ ‫املهتمني باقتناء املنتجات امل�صنعة يدوي ًا‪ ،‬لكن حتى هما كان بو�سعهما‬ ‫�إدراك �أن هذا قد ي�ؤدي �إلى �إ�ضعاف العالمة التجارية ملنتجات ‪.MS‬‬ ‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪11‬‬

‫قضية للنقاش من شركة عائلية إلى شركة عائلية‬

‫دراسة‬ ‫حالة‬

‫تواجه عائلة ‪ MS‬اإلفتراضية العديد من الصعوبات بما فيها احتدام المنافسة في مجال‬ ‫عملهم وهو الصناعة اليدوية للبضائع الجلدية‪ ،‬هذا وباإلضافة إلى محاولتهم إليجاد ُطرُق‬ ‫لضم جميع أفراد العائلة إلى أنشطة الشركة العائلية‪ ،‬وزيادة أرباح معرضهم‬ ‫مختلفة‬ ‫ّ‬ ‫في وسط القاهرة‪ .‬لمساعدة شركة ‪ MS‬العائلية في عملية اتخاذ القرارات االستراتيجية‬ ‫الصائبة‪ ،‬قامت مجلة ثروات بإرسال دراسة الحالة لهذا العدد إلى أفراد شركات عائلية من كل‬ ‫قدموا لعائلة ‪ MS‬نصائح مبنية على خبرة ودراية‪ ،‬وبالتالي‬ ‫أرجاء العالم‪ ،‬والذين بدورهم ّ‬ ‫شكلت هذه اآلراء احصائيات مثيرة لإلهتمام‪.‬‬ ‫ّ‬

‫من شركة عائلية إلى شركة عائلية‪:‬‬

‫حدث في مصر‪..‬قبل سنوات‬

‫‪10‬‬

‫ّوجهات اجلديدة‪ .‬و�أقامت العائلة ور�ش ًا لإنتاج‬ ‫يف التك ّيف مع هذه الت ّ‬ ‫خطوط جديدة من املنتجات املختلفة ب�أ�سعار خمفّ�ضة ولكن مع‬ ‫اخلا�صة‪.‬‬ ‫االلتزام بقيمها و�أناقتها‬ ‫ّ‬

‫يف �أوائل الأربعينات من القرن املا�ضي‪ ،‬انتقل ‪ MS‬من �صعيد م�صر‬ ‫مع زوجته و�أبنائه ثالثة لبدء ت�أ�سي�س ور�شته الأولى يف زقاق �ضيق يف‬ ‫مدينة القاهرة القدمية‪ .‬وقد قام يف هذه الور�شة بت�صميم وت�صنيع‬ ‫احلقائب والكرا�سي والأثواب والأحزمة و�أغرا�ض الديكور وغريها‬ ‫الكثري‪ .‬تط ّورت موهبة ‪ MS‬مبرور الوقت و�أ�صبح �أقرب �إلى املثالية‬ ‫يف �أعماله من خالل حر�صه على � ّ‬ ‫أدق التفا�صيل يف منتجاته‪ .‬كان يتم‬ ‫تدريب العاملني بكثري من العناية واالهتمام وعلى امتداد فرتة زمنية‬ ‫طويلة‪ .‬و�سرعان ما انت�شرت �سمعة ‪ MS‬ومنتجاته عالية اجلودة بني‬ ‫�أثرياء القاهرة و�أ�صبح الطلب على منتجات العالمة التجارية اخلا�صة‬ ‫تو�سعت الور�شة ثالث مرات خالل خم�س‬ ‫بـ ‪ MS‬يف ازدياد م�ستمر‪ ،‬كما ّ‬ ‫�سنوات‪ .‬كان ‪ AMS‬وهو �أكرب �أبناء ‪- MS‬والذي تدرب منذ نعومة‬ ‫�أظفاره يف ور�شة والده‪ -‬ميتلك �شغف ًا وع�شق ًا حقيقيني للمنتجات‬ ‫اجللدية وبالتايل ق ّرر �أن ين�ضم للعمل مع والده ‪.‬‬

‫تخرج الإبن الثاين ‪ MMS‬و�شقيقته ‪ NMS‬من اجلامعة وان�ضما كذلك‬ ‫لوالدهما و�أخاهما الأكرب يف ال�شركة‪ .‬كانت موهبتما �أكرث مي ًال �إلى‬ ‫الناحية التجارية‪ .‬ومع ر�ؤية الطلب املتزايد من الطبقة املتو�سطة‬ ‫اجلديدة‪ ،‬اقرتحا افتتاح �أول متجر لعر�ض منتجات ال�شركة‪ .‬تر ّدد ‪MS‬‬ ‫و‪ AMS‬كثري ًا حيال فكرة العمل يف جمال البيع بالتجزئة‪ .‬فالأمر الذي‬ ‫كان مييزهم عن غريهم هو مت ّكن العميل من الذهاب �إلى الور�شة‬ ‫ور�ؤية املنتج �أثناء ت�صنيعه‪ .‬ويف الوقت ذاته �أراد ‪ AMS‬وكذلك والده‬ ‫حثّ بقية �أفراد العائلة على امل�شاركة والعمل معهم ل�ضمان ا�ستمرارية‬ ‫�شركة العائلة‪.‬‬

‫تغريت م�صر على نحو كبري خالل حقبة ال�سبعينات حيث وظهرت‬ ‫�سلوكيات و�أذواق جديدة بني امل�ستهلكني‪ .‬بد�أت �شركة ‪ MS‬العائلية‬

‫مت افتتاح املتجر الأول و�إدارته بوا�سطة الأخ والأخت الأ�صغر يف منطقة‬ ‫�شديدة االزدحام والرواج التجاري يف القاهرة القدمية‪ ،‬بينما ا�ستمرت‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫أخبار الشركات العائلية حول العالم‬

‫‪ | 09‬سنغافورة‬

‫‪ | 05‬هونغ كونغ‬

‫ال�شرق ي�ستحوذ على‬ ‫الغرب‬

‫نزاع عائلي يغلق �شركة هياب‬ ‫هوي القاب�ضة‬

‫في خطوة من شأنها أن‬ ‫تنهي عقود من الملكية‬ ‫العائلية المنفردة لدور‬ ‫األزياء الفرنسية‪ ،‬باعت‬ ‫العالمة التجارية الفاخرة‬ ‫“سونيا رايكيل” ‪ 80‬من‬ ‫أسهمها لشركة فونج‬ ‫براندز االستثمارية في‬ ‫هونغ كونغ‪ ،‬والتي سوف‬ ‫توسع من انتشار العالمة‬ ‫ّ‬ ‫التجارية لـ”سونيا رايكيل”‬ ‫في آسيا وأمريكا الشمالية‪.‬‬ ‫وستحتفظ ناتالي رايكل‪،‬‬ ‫ابنة مؤسسة دار األزياء‬ ‫الفرنسية‪ ،‬بمنصبها كنائب‬ ‫لرئيس الشركة التي‬ ‫تأسست في عام ‪.1986‬‬

‫يواجه تيو قوان سنج (‪ 81‬عاما) رئيس الشركة‬ ‫العائلية القابضة “هياب هوي هولدنجز”‬ ‫مشاكل بسبب نزاع عائلي جراء المصالح‬ ‫المتعارضة ألبنائه وزوجاته المتعددين‪ .‬وذكرت‬ ‫صحيفة “بزنس تايمز” في سنغافورة أن تيو‬ ‫تق ّدم بطلب للمحكمة لتوزيع ملكية “هياب‬ ‫هوي هولدنجز” القابضة على المساهمين‪.‬‬ ‫وتملك “هياب هوي هولدنجز” القابضة‪٪70‬‬ ‫من شركة “هياب هوي المحدودة”‬ ‫و”سوبربول هولدنجز” القابضة‪.‬‬

‫‪ | 06‬اإلمارات العربية المتحدة‬

‫احلبتور لل�ضيافة‬

‫أعلنت مجموعة الحبتور‪،‬‬ ‫واحدة من أكبر مجموعات‬ ‫الشركات العائلية في‬ ‫دولة اإلمارات العربية‬ ‫المتحدة التي تلعب دوراً‬ ‫مؤثراً في قطاع الضيافة‪،‬‬ ‫عن نيتها في اإلستثمار في‬ ‫أوروبا من خالل اإلستحواذ‬ ‫على فنادق في باريس‬ ‫ولندن‪ .‬وجاءت هذه الخطوة‬ ‫عقب إعالن المجموعة‬ ‫عن قرار ها بهدم فندق‬ ‫“ميتروبوليتان” التابع لها‬ ‫في دبي بعد أربعة وثالثين‬ ‫عام ًا من الخدمة‪.‬‬

‫دان أكرسون‪ ،‬الرئيس والمدير التنفيذي األعلى لشركة جنرال موتورز (على اليسار)‬ ‫(المصور‪ :‬ستيوارت‬ ‫مع رئيس المجلس اإلداري لشركة بيجو سيترون‪ ،‬فيليب فارين‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫رامسون لجنرال موتورز)‬

‫‪ | 07‬فرنسا‬

‫حتالف �شركات ت�صنيع ال�سيارات‬ ‫بعد عدة أشهر من المناقشات‪ ،‬أعلنت شركتا جنرال موتورز‬ ‫وبيجو ستروين عن تحالف بينهما يتضمن إنتاج مشترك‬ ‫للسيارات اعتباراً من عام ‪ .2016‬وينظر إلى هذا التحالف‬ ‫بأنه يحظى بإمكانيات كبيرة من خالل توفيره ملياري دوالر‬ ‫للشركتين يتم تقسيمها على الطرفين بصورة متساوية‪.‬‬ ‫ووفق ًا لهذا التحالف‪ ،‬فإن جنرال موتورز األمريكية لصناعة‬ ‫السيارات ستمتلك حصة نسبتها ‪ ٪7‬في بيجو ستروين‪ ،‬مما‬ ‫سيجعل الشركة األمريكية ثاني أكبر مساهم بعد عائلة بيجو‬ ‫التي تحتفظ بنسبة ‪ ٪31‬في ستروين‪.‬‬

‫‪ | 10‬أستراليا‬

‫تغيري يف جمل�س �إدارة �شركة‬ ‫عائلة رينهارت‬ ‫عينت جينا رينهارت المليارديرة األسترالية في‬ ‫ّ‬ ‫صناعة التعدين والتي تم ّثل القوة المسيطرة‬ ‫في مؤسسة “هانكوك بروسبكتنج” وأغنى‬ ‫شخص في أستراليا ابنتها جينيا (‪25‬عام) في‬ ‫أحد مجالس إدارة شركتها‪ .‬وبحسب ما ذكرته‬ ‫صحيفة “بيرث ناو» األسترالية‪ ،‬فإن جينا رينهارت‬ ‫أقالت ابنتها الكبرى‪ ،‬بيانكا‪ ،‬من مجلس إدارة‬ ‫الشركة‪ .‬وجينيا هي الوحيدة من بين بنات‬ ‫السيدة راينهارت التي لم ترفع دعوى قضائية‬ ‫ضد إدارة والدتها لهيئة وصاية رئيسية للعائلة‪.‬‬

‫‪ | 08‬الهند‬

‫تتو�سط يف حلّ نزاع يف �شركة عائلية هندية‬ ‫بلري ّ‬ ‫حل نزاع عائلي‬ ‫تم اإلستعانة بشيري بلير‬ ‫للتوسط في ّ‬ ‫ّ‬ ‫في مجموعة شركات العقارات الهندية العمالقة‬ ‫“هيرانانداني”‪ ،‬وستنضم شيري بلير إلى لجنة تحكيم‬ ‫لتسوية الخالف بين دارشان هيرانانداني وشقيقته بريا‪،‬‬ ‫التي تتهم ك ً‬ ‫ال من والدها وشقيقها باإلستيالء على‬ ‫تم توقعيه في عام ‪.2006‬‬ ‫أسهمها في اتفاق ّ‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪9‬‬

‫أخبار الشركات العائلية حول العالم‬

‫�أخبار الشركات العائلية‬

‫حول العالم‬

‫‪2 7‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪5‬‬

‫‪9‬‬

‫‪8‬‬

‫‪4 6‬‬

‫‪3‬‬

‫‪10‬‬

‫اقر�أ �آخر �أخبار وم�ستجدات ال�شركات العائلية من جميع �أنحاء العامل‬ ‫‪ | 02‬المملكة المتحدة‬

‫‪ | 01‬كوريا الجنوبية‬

‫�سام�سوجن و�صراع بني الأ�شقاء‬

‫عائلة مردوخ‬

‫تنظر المحكمة المدنية في كوريا الجنوبية دعوى قضائية‬ ‫قدمها لي ماينج‪-‬هي ضد شقيقه لي كون‪-‬هي‪،‬‬ ‫الم ّتهم باإلستيالء على أكثر من ‪ 700‬مليار وون (حوالي‬ ‫‪ 620‬مليون دوالر أمريكي) من ميراث والدهما في أسهم‬ ‫شركتي سامسونج للتأمين على الحياة وسامسونج‬ ‫لإللكترونيات‪ .‬ولم تصدر سامسونج أكبر مجموعة‬ ‫أعمال في كوريا الجنوبية تعليق ًا على هذا األمر‪ ،‬معتبرة‬ ‫أنه مسألة شخصية‪ .‬ويرأس لي كون‪-‬هي مجموعة‬ ‫سامسونج‪ ،‬وهو المنصب الذي عاد إليه عام ‪ 2010‬بعد‬ ‫أن حصل على عفو رئاسي في عام ‪ 2009‬من تهم التهرب‬ ‫تم توجيهها إليه في عام ‪.2008‬‬ ‫الضريبي التي ّ‬

‫واجهت مؤسسة «نيوز‬ ‫كورب» اإلعالمية وعائلة‬ ‫مردوخ انتقادات دولية منذ‬ ‫فضائح القرصنة الهاتفية‬ ‫المزعومة التي تورّطت‬ ‫بها “نيوز انترناشيونال”‪،‬‬ ‫وحدة النشر التابعة لها‬ ‫في بريطانيا‪ .‬وسواء كان‬ ‫ذلك جراء الضجة األخيرة‬ ‫أو ألسباب أكثر خصوصية‪،‬‬ ‫فإن العائلة بدأت في اجراء‬ ‫بعض التغييرات الهامة‪،‬‬ ‫حيث ألمح الكالن‪ ،‬االبن األكبر‬ ‫لروبرت مردوخ‪ ،‬إلى انضمامه‬ ‫لمؤسسة “نيوز كورب”‬ ‫تماما في الوقت الذي غادر‬ ‫فيه شقيقه األصغر جيمس‬ ‫مردوخ منصبه كرئيس “لنيوز‬ ‫انترناشيونال”‪ .‬وصرح روبرت‬ ‫مردوخ لمجلة “فوربس” في‬ ‫فبراير‪/‬شباط الماضي أن‬ ‫جيمس سيبقى في “نيوز‬ ‫كورب” للتركيز على نشاط‬ ‫االستثمار في التلفزيون‬ ‫المدفوع والعمليات‬ ‫الدولية‪.‬‬

‫لي كون‪-‬هي‬

‫‪8‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪ | 03‬الواليات المتحدة األمريكية‬

‫من ميلك مبنى �إمباير �ستيت؟‬ ‫منذ عام ‪( 1961‬رويترز‪ )2012 ،‬كانت أشهر‬ ‫ناطحة سحاب في نيويورك مملوكة‬ ‫إلحدى العائالت‪ .‬لم تستحوذ مؤسسة‬ ‫مالكن هولدنجز القابضة‪ ،‬التي يديرها األب‬ ‫بيتر مالكن ونجله انتوني مالكن‪ ،‬على‬ ‫هذا المعلم التاريخي فحسب‪ ،‬بل شرعت‬ ‫في تجديده وفق ًا ألعلى المعايير البيئية‪.‬‬ ‫وتنوي الشركة حالي ًا وبعد عقود من‬ ‫الملكية الخاصة طرح اكتتاب عام أولي‬ ‫بقيمة مليار دوالر‪.‬‬

‫‪ | 04‬المملكة العربية السعودية‬

‫العوجان ورغبة م�ستمرة يف‬ ‫النمو‬ ‫تأسست مؤسسة العوجان للصناعات‬ ‫في عام ‪ ،1905‬وهي اليوم أكبر شركة‬ ‫خاصة إلنتاج العصائر والحلويات في‬ ‫منطقة الشرق األوسط‪ ،‬وال تزال تواصل‬ ‫توسعها حيث شرعت للتو في‬ ‫الشركة‬ ‫ّ‬ ‫تحديث عمليات تشييد مصانعها في‬ ‫دبي والدمام وطهران‪.‬كما تعتزم العائلة‬ ‫أيض ًا إقامة مصنعين آخريين في السنوات‬ ‫القليلة المقبلة‪ ،‬واحداً في العراق واآلخر‬ ‫في شمال أفريقيا‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

You can’t predict the future.

But we’ll help You plan for it.

Structure is fundamental to successful wealth planning. We can help you make the right choices. Our global experts will set up your wealth in forms that safeguard your assets, optimise your financial affairs and meet the needs of your family.

Life isn’t always structured. But we are.

rhoneservices.com

‫كلمة الناشر‬

‫عزيزي القارئ‪،‬‬ ‫بما أن عامل التغيير هو أمر حتمي‪ ،‬فإنه ينبغي على العائالت أصحاب‬ ‫الشركات أن تتحلى بالمرونة وتهيئ شركاتها لتلبية احتياجات األسواق‬ ‫الجديدة والجيل القادم‪ .‬وبوصفنا مجلة متخصصة في الشركات‬ ‫العائلية‪ ،‬فإننا نرغب في ُمجاراة الشركات العائلية في ذلك‪ ،‬وكأول‬ ‫نود أن‬ ‫تغيير من بين عدة تغييرات في مجلة ثروات في عام ‪ّ ،2012‬‬ ‫نقدم لكم قسمين جديدين‪ :‬األول‪ ،‬أخبار الشركات العائلية حول العالم‪،‬‬ ‫والذي نكرسه لتحركات الشركات العائلية في جميع أنحاء العالم‪،‬‬ ‫والثاني هو صفحات تفاعلية‪ ،‬وهو قسم مخصص ألنشطتنا على‬ ‫شبكة االنترنت حيث يعرض أبحاثنا عن الشركات العائلية ومعلوماتها‬ ‫المتداولة على مواقع التواصل اإلجتماعي‪.‬‬ ‫في قسم المقاالت‪ ،‬نتحدث مع واحد من قادة الشركات العائلية وهو‬ ‫محمد الخريّف الذي يشاركنا تجربته وخبرته في القطاع الزراعي في‬ ‫منطقة الشرق األوسط‪ .‬أما المقال الثاني فيستكشف التفاعل بين‬ ‫الحوكمة المالية وحوكمة الشركات وحوكمة العائالت من وجهة نظر‬ ‫خبيري إدارة الثروات غريغوار إيمفلد وأالرد لوغارد‪ .‬وأخيراً‪ ،‬تقدم فريدة‬ ‫العجمي تحلي ً‬ ‫ال لمفهوم الخالفة في الشركات العائلية‪ ،‬وتطرح شكلين‬ ‫توضيحيين ودراسة حالة لتوضيح الحلول المطروحة لهذه المسألة‪.‬‬ ‫في قسم المقاالت الخاصة في هذا العدد‪ ،‬نناقش بالتفصيل القضية‬ ‫المع ّقدة لرأس المال البشري في الشركات العائلية‪ :‬ومن خالل البدء‬ ‫وتطوره عبر الزمن من‬ ‫بعرض لمحة عامة عن مفهوم رأس المال البشري‬ ‫ّ‬ ‫قبل المؤلفة المحبوبة شيرلي زين‪ ،‬فإننا نواصل باستكشاف خصائص إدارة‬ ‫يقدمها لنا البروفيسور‬ ‫رأس المال البشري في الشركات العائلية التي ّ‬ ‫فيليب سيغر‪ .‬ويتحدث نيقوال الب ّلة عن تجربة مجموعة “نُقل” األردنية في‬ ‫فعال للموارد البشرية في الشركة العائلية‪ .‬ومفاجأتنا لهذا‬ ‫وضع نظام ّ‬ ‫العدد تتمثل في الشكل الجديد للمقال الذي قمنا باختباره مع إيمي‬ ‫شومان وستيف مكلور‪ ،‬حيث قمنا بتوثيق حوار بين هذين الخبيرين في‬ ‫الشركات العائلية ناقشا خالله موضوع إدارة الموظفين من أفراد العائلة‬ ‫وغيرهم من خارج العائلة‪ .‬وينتهي قسم المقاالت الخاصة بتحليل ثاقب‬

‫‪6‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫ومثير لإلعجاب يقدمه األكاديمي الشهير األستاذ عباس علي عن وضع‬ ‫إدارة المواهب في الشرق األوسط‪.‬‬ ‫في الجزء الثالث واألخير من سلسلة المقاالت التي نلقي من خاللها‬ ‫الضوء على أمريكا الالتينية‪ ،‬نكتشف تاريخ شركة عائلية فنزويلة وجيلها‬ ‫الرابع في مقابلة مع فيرونيكا مالدونادو‪ ،‬كما نتعرف على “العدسات‬ ‫الخمس” لممارسات األعمال المستدامة في مقال متخصص للخبير‬ ‫إدوارد نيكلسون‪.‬‬ ‫وأخيرا وليس آخراً‪ ،‬يسعدنا للغاية بأن نعلن عن تقديمنا لمحتين عن شركتين‬ ‫عائليتين رائعتين في قسم الشركات الصغيرة والمتوسطة وهما عائلة‬ ‫الصيادي التونسية‪ ،‬واللتان تتحدثان عن تاريخهما‬ ‫فتح اهلل من لبنان وعائلة‬ ‫ّ‬ ‫وحرفهما التقليدية كل على حدة‪ ،‬وعن مستقبل شركتيهما العائليتين‪.‬‬ ‫على أمل أن تستمتعوا بعددنا الرابع عشر‪ ،‬ونحن دائم ًا على استعداد‬ ‫إلستقبال تعليقاتكم وآرائكم‪.‬‬

‫د‪ .‬هشام العجمي‬ ‫المؤسس والرئيس التنفيذي‪ ،‬منتدى ثروات للشركات العائلية‬ ‫ومجلة ثروات‪ ،‬اإلمارات وسويسرا‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫المحتويات‬

‫العدد الرابع عشر | أبريل ‪ -‬يونيو ‪2012‬‬

‫‪62‬‬

‫‪58‬‬

‫‪68‬‬

‫بقعة ضوء‬ ‫‪ 58‬عائلة مالدونادو‪ ،‬فنزويال‪ :‬مقابلة مع فريونيكا‬ ‫مالدونادو‬

‫رؤى حول عمل عائلة فنزويلية واألسباب وراء أهمية أن يتعلم الفرد‬ ‫جيداً‪.‬‬ ‫كيف يصبح مالك ًا ّ‬

‫‪ 62‬الرتكيز على الإ�ستدامة هو ا�ستثمار يف ايجاد القيمة‬ ‫خمس عدسات متداخلة ترسم صورة لكيفية المحافظة على‬ ‫وجود الشركات في أمريكا الالتينية‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫‪72‬‬

‫والمتوسطة‬ ‫الشركات الصغيرة‬ ‫ّ‬ ‫‪� 68‬شراريب ‪ -‬ق�صة عائلة فتح اهلل‬

‫متخصصة في فن تخاريج المفروشات‪ ،‬ومقابلة مع‬ ‫لمحة عن عائلة‬ ‫ّ‬ ‫زاهي فتح اهلل‪.‬‬

‫‪ 72‬ال�ص ّيادي للنق�ش النموذجي على احلجارة – تاريخ‬ ‫عائلة منحوت على احلجر‬ ‫قصة عائلة الصيادي التونسية وشركتهم للنقش على الحجر‪،‬‬ ‫الصيادي‪.‬‬ ‫ومقابلة مع لطفي‬ ‫ّ‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر | أبريل ‪ -‬يونيو ‪ 2012‬المحتويات‬

‫‪38‬‬

‫‪34‬‬

‫‪46‬‬ ‫‪42‬‬

‫‪20‬‬

‫‪26‬‬

‫مقاالت‬ ‫‪ 16‬مقابلة مع حممد اخلر ّيف‬

‫آراؤه حول رؤيا مجموعة الخريّف السعودية وخبرتهم الزراعية‪.‬‬

‫‪ 20‬احلوكمة املالية‬

‫التفاعل بين حوكمة الشركات والحوكمة المالية وتداعيات ذلك‬ ‫على الشركات العائلية‪.‬‬

‫‪ 26‬حتليل مفهوم اخلالفة‬

‫شكلين توضيحيين ودراسة حالة للمساعدة في تحليل مفهوم‬ ‫الخالفة إلى خالفة اإلدارة والملكية‪.‬‬

‫‪52‬‬

‫مقاالت خاصة‬ ‫‪ 34‬تط ّور ر�أ�س املال الب�شري عرب الزّ من‬

‫لتطور مفهوم رأس المال البشري‪.‬‬ ‫مراجعة‬ ‫ّ‬

‫‪ 38‬ر�أ�س املال الب�شري يف ال�شركات العائلية‬

‫التحديات الخاصة المتع ّلقة بإدارة رأس المال البشري في‬ ‫الشركات العائلية‪.‬‬

‫‪ 42‬جمموعة ُنقل‪� :‬أنظمة �إدارة املوارد الب�شرية يف‬ ‫ال�شركات العائلية‬

‫أهمية معايير الموارد البشرية في أكبر الشركات العائلية في‬ ‫األردن والشرق األوسط‪.‬‬

‫‪� 46‬إدارة ّ‬ ‫موظفني من �أفراد العائلة ومن خارجها‬ ‫حوار بين اثنين من خبراء الشركات العائلية‪.‬‬

‫‪� 52‬إدارة املواهب يف ال�شرق الأو�سط‬

‫مح ّفزات وتح ّديات إدارة المواهب في الشرق األوسط‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪3‬‬

‫المحتويات‬

‫العدد الرابع عشر | أبريل ‪ -‬يونيو ‪2012‬‬

‫‪10‬‬

‫المشاركون‬ ‫إدوارد نيكلسون‬ ‫العضو المنتدب‪ ،‬ميركاتور بارتنرشب ليمتد‪ ،‬استشاري في‬ ‫مجموعة ميتالند‪ ،‬المملكة المتحدة‬

‫أالرد لوغارد‬ ‫المسؤول اإلقليمي ونائب الرئيس‪ ،‬بيكتيه إلدارة الثروات‪،‬‬ ‫بيكتيه آند سي‪ ،‬سويسرا واإلمارات‬

‫البروفيسور ع ّباس علي‬

‫أستاذ اإلدارة ومدير معهد اإلدارة الدولية‪ ،‬كلية إيبرلي لألعمال‪،‬‬ ‫جامعة إنديانا بوالية بنسلفانيا‪ ،‬أمريكا‬

‫البروفيسور فيليب سيغر‬ ‫مركز الشركات العائلية‪ ،‬جامعة سانت جالين‪ ،‬سويسرا‬

‫إيمي شومان‬ ‫مسؤولة‪ ،‬مجموعة استشاريي الشركات العائلية‪ ،‬أمريكا‬

‫د‪ .‬هشام العجمي‬ ‫المؤسس والمدير التنفيذي‪ ،‬منتدى ومجلة ثروات للشركات‬ ‫العائلية‪ ،‬اإلمارات وسويسرا‬

‫زاهي فتح اهلل‬ ‫مدير العمليات‪ ،‬شركة شراريب‪ ،‬لبنان‬

‫ستيف مكلور‬ ‫مسؤول‪ ،‬مجموعة استشاريي الشركات العائلية‪ ،‬أمريكا‬

‫‪08‬‬

‫‪16‬‬

‫شيرلي زين‬ ‫نائبة الرئيس العالمي للموارد البشرية‪ ،‬مجموعة ستاندرد بنك‬ ‫ومديرة الموارد البشرية‪ ،‬فرع ستاندرد بنك‪ ،‬جنوب أفريقيا‬

‫عيسى الغرير‬ ‫نائب رئيس شركة الغرير لإلستثمار ذ‪.‬م‪.‬م‪ .‬ورئيس شركة الغرير‬ ‫لألغذية‪ ،‬اإلمارات‬

‫غريغوار إمفيلد‬ ‫مدير عالقات أعلى‪ ،‬مكتب العائلة‪ ،‬بيكتيه آند سي‬

‫فريدة العجمي‬ ‫محامية ومديرة عامة‪ ،‬منتدى ثروات للشركات العائلية‬

‫فيكتوريا مالدونادو‬ ‫مسؤولة مكتب العائلة‪ ،‬عائلة مالدونادو‪ ،‬فنزويال‬

‫لطفي الص ّيادي‬

‫الصيادي للنقش النموذجي على‬ ‫الجيل الثاني‪ ،‬اإلدارة التنفيذية‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫الحجارة‪ ،‬تونس‬

‫محمد الخريّف‬

‫الرئيس التنفيذي لوحدة أعمال الخريّف لتقنية المياه والطاقةا‬

‫نيقوال الب ّلة‬ ‫مدير إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مجموعة نُقل‪ ،‬األردن‬

‫‪2‬‬

‫مجلة ثروات العدد الرابع عشر‬

‫أقسام ثابتة‬ ‫‪ 06‬كلمة النا�شر‬

‫للقراء‪.‬‬ ‫يوجهها الناشر‬ ‫ّ‬ ‫سطور قليلة ّ‬

‫‪� 08‬أخبار ال�شركات العائلية حول العامل‬

‫ومستجدات شركات عائلية من كل أنحاء العالم‪.‬‬ ‫أخبار‬ ‫ّ‬

‫‪ 10‬من �شركة عائلية �إلى �شركة عائلية‬

‫للمرة األولى ننشر دراسة الحالة مع نتائج استبيان تفاعلي يظهر‬ ‫آراء أكثر من ‪ 50‬فرد من الشركات العائلية‪.‬‬

‫‪� 79‬صفحات تفاعلية‬ ‫نكرسه ألنشطة مجلة ثروات على شبكة اإلنترنت‬ ‫قسم جديد ّ‬ ‫باإلضافة إلى صفحة التواصل اإلجتماعي للشركات العائلية التي‬ ‫المفضلة من مواقع تويتر وفيسبوك ولينكدن‪.‬‬ ‫تعرض مختاراتنا‬ ‫ّ‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مجلة ثروات‬

‫المجلة العربية للشركات العائلية‬ ‫الناشر والمؤسس‬ ‫دكتور هشام العجمي‬ ‫رئيسة التحرير‬ ‫راميا م‪ .‬العجمي‬

‫‪editor@tharawat-magazine.com‬‬

‫مساعدة رئيسة التحرير‬ ‫وفاء فرهود‬

‫‪wafa@tharawat-magazine.com‬‬

‫المحررة المشاركة‬ ‫فريدة ف‪ .‬العجمي‬ ‫المدير الفني‬ ‫محمد عماد خرفان‬

‫‪emad@tharawat-magazine.com‬‬

‫شركة الترجمة‬ ‫شركة ترجمة للتعريب المحدودة‪ ،‬دبي ‪-‬‬ ‫اإلمارات العربية المتحدة‬ ‫شركة الطباعة‬ ‫الغرير للطباعة‪ ،‬دبي ‪ -‬اإلمارات العربية‬ ‫المتحدة‬

‫شكر وتقدير‬ ‫نتوجه بخالص الشكر إلى كل من‬ ‫المؤلفين على عملهم وإبداعهم‬ ‫المعلنين على مساهمتهم السخية‬ ‫ القراء على تعليقاتهم على اإلصدارات السابقة‬ ‫واهتمامهم المتواصل بمجلة ثروات‪.‬‬ ‫ شركة براون بوك للنشر وأسرة بن شبيب على‬ ‫دعمهم السخي والمتواصل‪.‬‬ ‫منشأة الغرير للطباعة على عملهم الرائع‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الرابع عشر | إبريل ‪ -‬يونيو ‪2012‬‬ ‫تماما أي استخدام آخر‪ ،‬بما في ذلك على سبيل المثال ال الحصر‪ ،‬نشر أو‬ ‫يحظر‬ ‫ً‬ ‫نسخ أو تعديل أو توزيع أو بث أو إعادة نشر أو عرض أو صياغة أعمال مشتقة‬ ‫أو تقديم المحتوى أو أي استخدام آخر للمحتوى في األغراض التجارية بدون‬ ‫موافقة خطية صريحة من شركة ثروات للنشر ذات المسئولية المحدودة‬ ‫بالمنطقة الحرة‪.‬‬ ‫إذا كنت ترغب في استخدام المحتوى أو التصميمات الفنية الموجودة في‬ ‫مجلة ثروات‪ ،‬فيرجى إرسال رسالة بريد إلكتروني إلى‬ ‫‪info@tharawat-magazine.com‬‬ ‫للحصول على تصريح‪.‬‬ ‫لإلعالن في مجلة ثروات‪ ،‬يرجى مراسلتنا عبر البريد اإللكتروني على العنوان‪:‬‬ ‫‪advertising@tharawat-magazine.com‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬ ‫‪3714-2077-ISSN‬‬ ‫تتم طباعة مجلة ثروات على ورق معاد تدويره وخالي من الخشب‪.‬‬ ‫الرسومات التوضيحية‪ُ :‬صور غيتي‪/‬غالو‬ ‫بيان إخالء المسؤولية‬ ‫ت ُنشر مجلة ثروات أربع مرات في العام بواسطة شركة ثروات ميديا ذ‪.‬م‪.‬م والموجودة بالمنطقة‬ ‫الحرة‪ ،‬وهي شركة مسجلة في مدينة دبي لإلعالم‪ .‬يحظر تمامً ا النسخ بدون تصريح‪ .‬تعتبر‬ ‫كافة محتويات هذه المجلة‪ ،‬بما في ذلك على سبيل المثال ال الحصر‪ ،‬كافة النصوص واألشكال‬ ‫المرسومة والصور والبيانات (والتي سنطلق عليها «المحتوى») مملوكة لشركة ثروات ميديا‬ ‫ولجهات توفير المحتوى لها أو الحاصلين على تراخيص منها‪ ،‬وهي مادة محمية بقوانين دولة‬ ‫اإلمارات العربية المتحدة وقوانين حقوق النشر والنسخ الدولية‪ .‬وبالنسبة لتجميع كافة محتويات‬ ‫هذه المجلة‪ ،‬بما فيها على سبيل المثال ال الحصر‪ ،‬جمع وترتيب وتنظيم وتنسيق المحتوى‪ ،‬فيعد‬ ‫ملكية خاصة لشركة ثروات ميديا ومحمي بقوانين دولة اإلمارات العربية المتحدة وقوانين حقوق‬ ‫النشر والنسخ الدولية‪ .‬ويمكن اعتبار محتوى هذه المجلة كمصدر لتجميع المعلومات‪.‬‬ ‫شركة ثروات ميديا ذات المسئولية المحدودة بالمنطقة الحرة ال تتحمل المسؤولية عن أي مواد‬ ‫متطفلة غير مرغوب فيها‪.‬‬

‫العدد الرابع عشر مجلة ثروات‬

‫‪1‬‬

‫‪16‬‬ ‫‪52‬‬

‫العدد الرابع عشر أبريل ‪ -‬يونيو ‪2012‬‬

‫‪42‬‬ ‫‪58‬‬

‫مقابلة مع حم ّمد‬ ‫اخلر ّيف ‪ -‬جمموعة‬ ‫اخلر ّيف ال�سعودية‬

‫جمموعة نُقل‪� :‬أنظمة‬ ‫املوارد الب�شرية يف‬ ‫ال�شركات العائلية‬

‫وحتديات‬ ‫حمفّزات‬ ‫ّ‬ ‫�إدارة املواهب يف ُدول‬ ‫ال�شرق الأو�سط‬

‫مقابلة مع فريونيكا‬ ‫مالدونادو ‪ -‬عائلة‬ ‫مالدونادو الفنزويلية‬

‫وتميزها‬ ‫الرؤيا وراء خبرة مجموعة الخريّف‬ ‫ّ‬ ‫في القطاع الزراعي‪.‬‬

‫محفزات إدارة المواهب في أسواق الشرق‬ ‫ّ‬ ‫األوسط وشركاته‪.‬‬

‫مقاالت خاصة‬

‫رأس المال‬ ‫البشري‬ ‫تنمية األفراد في داخل العائلة و خارجها‬

‫فعالة‬ ‫دعائم ومقاييس أنظمة موارد بشرية ّ‬ ‫في الشركات العائلية‪.‬‬

‫تاريخ عائلة مالدونادو وسعيها للحصول‬ ‫جيدة لشركاتها‪.‬‬ ‫على ملكية ّ‬