العدد الحادي عشر من مجلة ثروات - التوسع الدولي للشركات العائلية

‫استعراضات استعراض موقع الكتروني‬

‫أداة من أجل اإلستدامة‬

‫‪Carboun.com‬‬ ‫يعتبر الكربون عنصراً حيوي ًا في حياتنا‪ ،‬فهو عنصر‬ ‫مكون للطاقة و في نفس الوقت هو‬ ‫طبيعي‬ ‫ّ‬ ‫يشهده‬ ‫تغير المناخ الذي‬ ‫ُ‬ ‫السبب الرئيسي وراء ّ‬ ‫البديهي أن يطلق هذا‬ ‫العالم اآلن‪ .‬من هنا كان من‬ ‫ّ‬ ‫الموقع على نفسه ‪www.carboun.com‬‬ ‫‪ Carboun.com‬هو مبادرة من شأنها تعزيز‬ ‫مفهوم االستدامة و المحافظة على البيئة في‬ ‫الشرق األوسط باالضافة الى التوعية بأهمية‬ ‫اختيار التصاميم التي تق ّلل من التأثير البيئي‪ .‬كما‬ ‫يدعو الموقع أيض ًا للمحافظة على مصادر الطاقة‬ ‫الطبيعية و البيئات المحلية‪.‬‬ ‫يتألّف هذا الموقع من مشاركات و إسهامات من‬ ‫المتطوعين الذين يتشاركون بنفس الهدف‪ ،‬و هو‬ ‫منظمة ‪ Global Alliance‬و هي‬ ‫عضو في‬ ‫ّ‬ ‫منظمة غير ربحية للعالقات العامة و االتصال‬ ‫اإلداري مقرها المملكة المتحدة‪.‬‬ ‫غني بالمصادر‬ ‫‪ Carboun.com‬هو موقع‬ ‫ّ‬ ‫مختصة بالطاقة‬ ‫تتنوع بين مقاالت‬ ‫العلمية التي‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫والتصاميم الصديقة للبيئة الى لوائح بأسماء أهم‬ ‫المتخصصة بتلك المواضيع‪ .‬و‬ ‫الكتب و الدوريات‬ ‫ّ‬ ‫هو ساحة تفاعلية للمساهمة و للنقاش و التعليق‬ ‫على أهم القضايا البيئية و التنموية في المنطقة‪.‬‬ ‫يسهل على المتصفح لهذا الموقع الحصول على‬ ‫التزود باالحصائيات لمصادر‬ ‫المعلومات البيئية و‬ ‫ّ‬

‫‪ Carboun.com‬هو مبادرة من‬ ‫شأنها تعزيز مفهوم االستدامة‬ ‫و المحافظة على البيئة في‬ ‫الشرق األوسط باالضافة الى‬ ‫التوعية بأهمية اختيار التصاميم‬ ‫التي تق ّلل من التأثير البيئي‬

‫خدمة مميزة لزواره باإلعالن عن أهم األحداث و‬ ‫المؤتمرات و المسابقات المتعلقة بالبيئة في‬ ‫مختلف بلدان الوطن العربي‪.‬‬ ‫الغني هو عدم توفر أي‬ ‫ال ّنقد الوحيد لهذا الموقع‬ ‫ّ‬ ‫مقاالت باللغة العربية والذي يحرم المتصفحين من‬ ‫غير المتحدثين باالنجليزية من الكثير من المعلومات‬

‫الطاقة المتنوعة في معظم البالد العربية‪ .‬و‬

‫يقدمها لمتصفحيه‪.‬‬ ‫الوافرة التي ّ‬

‫يمكن لألشخاص المهتمين المشاركة في النقاش‬ ‫عن طريق زيارة موقع الفيسبوك و التعليق على ما‬

‫العديد من األخبار البيئية و مقاالت عن االستدامة‬

‫يطرح من مواضيع و مقاالت هناك‪.‬‬

‫من بلدان الشرق األوسط‪ .‬تعرض تحت كل خبر‬

‫‪ Carboun.com‬هو منبر و مصدر للمعلومات‬

‫مجموعة من الكلمات الرئيسية الواردة في النص‬

‫المتعلقة بالتوعية البيئية و أبحاث و مشاريع‬

‫و التي بالضغط عليها تقودك لجميع المقاالت‬

‫االستدامة في الشرق األوسط‪.‬‬

‫يميز هذا الموقع فئة األخبار التي تعرض‬ ‫إن أهم ما ّ‬

‫‪76‬‬

‫المتعلقة بها أو الواردة فيها فتقوم بدور محرك‬ ‫يقدم ‪ carboun.com‬أيض ًا‬ ‫بحث داخلي للمقاالت‪ّ .‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫حقائق وأرقام استعراضات‬

‫�أبرز ‪ 10‬خماطر لعام ‪2010‬‬ ‫املخاطرة ‬

‫النظم والتوافق ‬

‫ت�صنيف ‪2009‬‬

‫ت�صنيف ‪ 2010‬‬

‫‪2‬‬

‫‪ 1‬‬

‫الحصول على القروض ‬

‫‪ 2‬‬

‫‪1‬‬

‫التعافي البطيء أو الكساد المزدوج ‬

‫‪ 3‬‬

‫‪3‬‬

‫إدارة المواهب ‬

‫‪ 4‬‬

‫‪7‬‬

‫األسواق الناشئة ‬

‫‪ 5‬‬

‫‪12‬‬

‫خفض التكلفة ‬

‫‪ 6‬‬

‫‪6‬‬

‫الوافدون غير التقليديون ‬

‫‪ 7‬‬

‫‪5‬‬

‫الهوس بالجانب البيئي ‬

‫‪ 8‬‬

‫‪4‬‬

‫ت‬ ‫مخاطرة القبول االجتماعي والمسؤولية االجتماعية للشركا ‬

‫‪ 9‬‬

‫جديد‬

‫عقد التحالفات والصفقات ‬

‫‪ 10‬‬

‫‪8‬‬

‫‪ 15‬خماطرة يحتمل حتولها �إلى �أبرز ‪ 10‬خماطر يف ال�سنوات اخلم�س القادمة‬ ‫‪ 9‬مخاطر السمعة‬

‫العجز عن االبتكار ‪1‬‬ ‫‪ 10‬صدمات قطاع الطاقة‬ ‫صيانة البنية التحتية ‪2‬‬ ‫‪ 11‬سالسل اإلمداد و «الخدمات التجارية الخارجية»‬ ‫التقنيات الناشئة ‪3‬‬ ‫‪ 12‬إدارة نماذج األعمال الجديدة‬ ‫مخاطرة الضرائب ‪4‬‬ ‫‪ 13‬تخصيص رؤوس األموال‬ ‫ضغوط التسعير ‪5‬‬ ‫‪ 14‬الطاقة الوسيطة‬ ‫ندرة الموارد ‪6‬‬ ‫يحتمل حتولها �إلى �أبرز‬ ‫‪ 15‬تحوالت في العوامل الديموغرافية‬ ‫التحوالت في الطلب االستهالكي ‪7‬‬ ‫‪ 10‬خماطر يف ال�سنوات‬ ‫(إعادة) التوجه العالمي ‪8‬‬ ‫اخلم�س القادمة‬

‫‪15‬‬ ‫خماطرة‬

‫التعدين‬

‫علوم احلياة‬

‫إدارة المواهب‬

‫ال توجد مخاطر‬

‫خفض التكلفة‬

‫تُعد “بالغة” األثر‬

‫الأ�سواق النا�شئة‬

‫ال�صريفة‬

‫الوافدون غيرالتقليديون‬

‫النظم والتوافق‬

‫السلع اإلستهالكية‬

‫الحصول على القروض‬ ‫التعافي البطيء‪/‬الكساد المزدوج‬

‫الوافدون غير‬ ‫المعتادون‬

‫و�سائل الإعالم‬ ‫والرتفيه‬

‫التعافي البطيء‪/‬الكساد‬

‫القطاع العام‬ ‫واحلكومي‬ ‫الت�أمني‬

‫�إدارة الأ�صول‬

‫النظم والتوافق‬

‫ال�سيارات‬

‫الحصول على‬

‫النظم والتوافق‬

‫النظم والتوافق‬

‫الحصول على القروض‬

‫الحصول على القروض‬

‫خفض التكلفة‬

‫التعافي البطيء‪/‬الكساد المزدوج‬

‫عقد التحالفات والصفقات‬

‫المزدوج‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫القروض‬

‫الحصول على القروض‬

‫التعافي البطيء‪/‬‬ ‫الكساد المزدوج‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪75‬‬

‫استعراضات حقائق وأرقام‬

‫استعراض لتقرير إرنست آند يونغ عن مخاطر األعمال التجارية لعام ‪2010‬‬

‫�أعمال جتارية حمفوفة باملخاطر‬ ‫مخاطرة ‪ -‬كلمة كفيلة بإصابة اإلقتصاديين‬

‫المخاطرة بدرجة كبيرة‪ .‬من الواضح للعيان أن‬

‫بوجه عام والخاصة بقطاعات معينة‪ ،‬ولتقديم‬

‫بالهلع واالنشغال بمراجعة األرقام مراراً‬

‫مصانع السيارات ال تواجه نفس المخاطر التي‬

‫نظرة عامة على تقييم المخاطر الملموسة‬

‫وتكراراً وإصابةنالمدراء باألرق واالستغراق في‬

‫تواجه شركات تصميم مواقع اإلنترنت‪ .‬ومع‬

‫عبر ‪ 14‬قطاع ًا صناعياً‪.‬‬

‫دراسة السيناريوهات واحداً تلو اآلخر‪.‬‬

‫ذلك‪ ،‬فعند األخذ بمقياس العوامل الخارجية‬ ‫مثل األزمة االقتصادية العالمية أو وقوع كارثة‬

‫ما المخاطر التي يراها المحللون والقادة‬

‫بيئية‪ ،‬قد ينتهي المطاف بكال القطاعين في‬

‫العالميون في عام ‪ ،2010‬وكيف هي مقارنة‬

‫مواجهة مع نفس التحديات‪.‬‬

‫باألعوام السابقة وما هي أبرز المخاطر في‬

‫وإذا ما بحثت عن معنى كلمة «مخاطرة» في‬ ‫أي قاموس تجاري‪ ،‬فعلى األرجح ستجد شيئ ًا‬ ‫من قبيل «المخاطرة‪ :‬احتمالية أو خطر حدوث تلف‬

‫القطاعات الصناعية الرئيسية؟ كانت أبرز ثالث‬

‫أو إصابة أو مساءلة أو خسارة أو أي حدث سلبي‬

‫في عام ‪ ،2008‬قامت مؤسسة إرنست آند‬

‫مخاطر في عام ‪ 2010‬هي «النظم والتوافق»‬

‫آخر ينتج عن نقاط ضعف خارجية أو داخلية‪ ،‬والتي‬

‫يونغ بنشر التقرير السنوي لمخاطر األعمال‬

‫و «الحصول على القروض» و «التعافي‬

‫يمكن إبطالها من خالل إجراء وقائي‪».‬‬

‫التجارية للحصول على رؤية أفضل للمخاطر‬

‫البطيء»‪ ،‬وهي نفس المخاطر التي كانت‬ ‫موجودة في عام ‪ 2009‬وإن اختلف ترتيبها‪.‬‬

‫وبينما يظل مفهوم المخاطرة دون تغيير‪،‬‬

‫والمثير لالهتمام في التقرير كان مجيء‬

‫فبالنسبة لقادة األعمال والشركات المنتمية‬

‫«الوافدون الجدد» على قائمة أبرز المخاطر‪ .‬ولم‬

‫إلى قطاعات مختلفة تتنوع مصادر وأسباب‬

‫يُنظر إلى «األسواق الناشئة» و «مخاطرة القبول‬

‫االجتماعي والمسؤولية االجتماعية للشركات»‬ ‫كعوامل مخاطرة كبرى في عام ‪ ،2009‬بينما‬

‫كيف مت جمع هذه البيانات؟‬

‫أوضح عام ‪ 2010‬احتاللها مراتب متقدمة بين‬

‫مقابالت مع ‪ 70‬مدير تنفيذي ومحلل من ‪14‬‬

‫أبرز عشر مخاطر‪.‬‬

‫قطاع صناعي‪.‬‬ ‫تمت مطالبة كل من أجريت معه المقابلة تحديد‬

‫التكنولوجيا‬

‫وترتيب أبرز مخاطر األعمال التجارية لعام ‪2010‬‬

‫التعافي البطيء‪/‬‬

‫وترتيب المخاطر «غير الملحوظة» التي قد‬

‫‪74‬‬

‫الحصول على القروض‬

‫األسواق الناشئة‬

‫المستقبل القريب‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫النظم والتوافق‬

‫الكساد المزدوج‬

‫تصعد لتحتل مكانة بين أبرز ‪ 10‬مخاطر في‬

‫املخاطر التي ح�صلت‬ ‫على �أعلى ت�صنيف من‬ ‫حيث درجة ت�أثريها على‬ ‫�أكرب عدد من القطاعات‬ ‫مت حتديدها ك�أبرز ‪10‬‬ ‫خماطر على الأعمال‬ ‫على م�ستوى العامل يف‬ ‫‪.2010‬‬

‫الطاقة واملرافق‬

‫‪14‬‬

‫قطاع رئي�سي‬

‫و�أبرز املخاطر يف ‪2010‬‬

‫االت�صاالت‬

‫النظم والتوافق‬ ‫الوافدون غير‬ ‫التقليديون‬

‫النفط والغاز‬

‫العقارات‬

‫النظم والتوافق‬

‫النظم والتوافق‬

‫الحصول على القروض‬

‫خفض التكلفة‬

‫التعافي البطيء‪/‬الكساد المزدوج‬

‫الوافدون غير التقليديون‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التخطيط المحاسبي والمالي الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫يف الوقت احلا�ضر‪� ،‬إذا كان لديك �س�ؤال �أو م�شكلة فبو�سعك‬ ‫ن�شرها على الإنرتنت ومن املرجح وجود من �سيتقدم ب�إجابة‬ ‫�أو حل لها‪.‬‬

‫تقدمي ن�صائحي و�أفكاري‪ .‬مييل العمالء �إلى ت�سميتي حما�سبة‬ ‫الأفكار‪ ،‬وهو ما ميكن اعتباره طريقة �أخرى لو�صف اخلدمات‬ ‫التي يجب على املحا�سب اال�سرتاتيجي تقدميها لل�شركات‪.‬‬

‫ما هي طريقة التفكري والر�ؤية التي يجب توافرها‬ ‫يف ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة احلجم حتى ميكنها‬ ‫اال�ستفادة من التعاون مع حما�سب ا�سرتاتيجي؟ وما هي‬ ‫املق ّومات التي تكفل جناح هذا النوع من التعاون؟‬

‫يف الو�ضع الأمثل‪� ،‬ستقوم ال�شركات ال�صغرية باال�ستثمار يف‬ ‫توظيف حما�سب ا�سرتاتيجي حتى قبل �أن تبد�أ ب�إقامة م�شروعها‪.‬‬ ‫يف بع�ض الأحيان يتعني على املحا�سبني اال�سرتاتيجيني م�صارحة‬ ‫عمالئهم حتى و�إن جاء ر�أيهم خمالف ًا لرغبات العمالء‪ .‬لي�س‬ ‫من ال�سهل �إخبار النا�س �أن �أفكارهم غري جمدية لكن من‬ ‫الأف�ضل القيام بهذا يف مرحلة مبكرة‪� .‬إن �أفكارك وت�صوراتك‬ ‫عن �شركتك �أمر يخ�صك �أنت‪ .‬لكن هذا هو ال�سبب الرئي�سي يف‬ ‫�أن العمل كمحا�سب ا�سرتاتيجي وظيفة جمدية لأنك تعمل مع‬ ‫�أ�شخا�ص لديهم حما�س و�شغف كبريين جتاه ما يقومون به‪.‬‬

‫يعترب التوا�صل هو املكون الأهم‪ ،‬و�أنا �أعني هنا قدر كبري من‬ ‫التوا�صل‪ .‬يف الواقع‪� ،‬أجنح عمالئي هم من �ألتقيهم لتناول‬ ‫القهوة ب�صفة منتظمة‪ .‬وبالتايل تكون هناك فر�صة لكي‬ ‫يخربين العميل عن امل�شكالت التي يواجهها ثم ميكنني عندئذ‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪73‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫التخطيط المحاسبي والمالي‬

‫على �سعي ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة احلجم نحو حتقيق‬ ‫هذان املبد�آن؟‬

‫على املناف�سني حتى �إذا كنت تعتقد �أنك الوحيد الذي تقوم بهذا‬ ‫الن�شاط �أو ذاك‪.‬‬

‫�أعتقد �أن النظم والقوانني املفرو�ضة على �سوق ال�شركات‬ ‫ال�صغرية واملتو�سطة احلجم لي�ست بال�صرامة الكافية بعد‪.‬‬ ‫متيل احلكومات �إلى غ�ض الطرف عن ال�شركات ال�صغرية‬ ‫واملتو�سطة احلجم طاملا �أنها ت�ستويف الرتاخي�ص اخلا�صة‬ ‫بالعمالة والقوانني التجارية‪ .‬وبالتايل ت�صبح ال�شفافية م�س�ألة‬ ‫متعلقة بال�شركة‪ ،‬ما يعني �أن ال�شركات ال�صغرية �ستحر�ص‬ ‫يف الغالب على البحث فيها والتعامل معها عند بحثها عن‬ ‫م�ستثمرين �أو عند تقدمي طلب للح�صول على قر�ض‪ .‬ومع‬ ‫ً‬ ‫�شروطا �صارمة‬ ‫ذلك‪ ،‬فمن خالل فر�ض امل�ؤ�س�سات املالية‬ ‫للإقرا�ض‪ ،‬ت�صبح ال�سجالت املالية ال�شفافة والوا�ضحة‬ ‫�ضرورة ملحة للإقرا�ض‪ .‬وينطبق هذا باملثل على التقدم‬ ‫للح�صول على بطاقات ائتمان حيث تتم املطالبة بح�سابات‬ ‫تتمتع بال�شفافية ويف بع�ض الأحيان تتم املطالبة بتقدمي‬ ‫ح�سابات متت مراجعتها وتدقيقها‪.‬‬

‫مييل �أ�صحاب ال�شركات ال�صغرية �إلى انتهاز جميع الفر�ص‬ ‫التي تظهر يف الأفق‪ ،‬وهو ما قد يلحق ال�ضرر برتكيزهم على‬ ‫ما يتما�شى ويتوافق حقيقة مع ا�سرتاتيجيتهم‪ .‬قد تبدو الفر�ص‬ ‫جذابة للغاية يف حلظة ظهورها لكن �إذا بد�أ مالكي ال�شركة يف‬ ‫اال�ستجابة واقتنا�ص جميع الفر�ص ف�سوف يفقدون تركيزهم‬ ‫على �أن�شطتهم الرئي�سية‪ .‬يجب على املحا�سب اال�سرتاتيجي‬ ‫تقدمي الن�صح والإر�شاد لأ�صحاب ال�شركات بالتفكري على املدى‬ ‫التوجه االنتهازي للفر�ص‪.‬‬ ‫الطويل بد ًال من ّ‬

‫من وجهة نظرك ما هي �أكرب التحديات بالن�سبة ملحا�سب‬ ‫ا�سرتاتيجي يعمل يف �شركة �صغرية �أو متو�سطة احلجم؟‬

‫التحدي الأكرب بالن�سبة يل هو جعل النا�س تُن�صت وت�ستمع �إلى‬ ‫تو�صياتي‪� .‬إن العمل مع ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة احلجم‬ ‫يعني عادة العمل مع مالكي ال�شركات الذين لديهم �شعور‬ ‫ب�أنهم الأدرى والأعلم بكل ما يتعلق ب�شركاتهم وبالتايل ي�صبح‬ ‫من ال�صعب تقدمي امل�شورة لهم‪ .‬ويعترب ا�ستخدام الت�شبيهات‬ ‫والأمثلة عامل مفيد وم�ساعد يف مثل هذه املواقف‪ .‬ومن املهم‬ ‫كذلك بالن�سبة للمحا�سب اال�سرتاتيجي القراءة كثري ًا والبقاء‬ ‫على اطالع على �أحدث املعلومات املتاحة‪.‬‬ ‫و�أنا يف واقع الأمر �أ�ؤمن مبفهوم تقدمي يد امل�ساعدة ب�شدة‪،‬‬ ‫مبعنى �أنه يجب على املحا�سب اال�سرتاتيجي الأخذ بيد العميل‬ ‫وتوجيهه عرب اخلطوات املختلفة واملتعددة التي حتتاج ال�شركة‬ ‫�إلى القيام بها‪.‬‬ ‫هناك حتدي �آخر يتمثل يف ت�شجيع املالك على و�ضع خطة‬ ‫وا�ضحة والتفكري يف امل�ستقبل وما �إذا كانت منتجاته وخدماته‬ ‫�سوف ت�ستمر مبرور الوقت‪ .‬وهذا من اجلوانب �شديدة الأهمية‬ ‫لأن معظم ال�شركات تكتفي بالتفكري يف احلا�ضر وتهمل النظر‬ ‫�إلى امل�ستقبل‪ .‬فحقيقة تقدميك ملنتج تخت�ص به �أنت الآن ال‬ ‫يعني �أنك يف م�أمن من املناف�سة و�أن الآخرين عاجزين عن‬ ‫اقتحام ال�سوق وتقلي�ص �سيطرتك عليه‪ .‬من املهم جد ًا التقدم‬ ‫‪72‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫�أعتقد �أن هناك �أمر �آخر يجب تعزيزه يف ال�شركات ال�صغرية‬ ‫واملتو�سطة �أال وهو �ضرورة وجود تقييم �أ�شمل للمخاطر وحتليل‬ ‫مايل كامل يدعم عملية اتخاذها للقرارات‪ .‬يتمتع معظم رواد‬ ‫الأعمال بوجهة نظر �إيجابية للغاية حيال الأمور‪ ،‬وهو ما يجعل‬ ‫هذه النقطة �شديدة الأهمية لكي ال ينجرفوا وراء تفا�ؤلهم‪.‬‬ ‫كمحا�سبة ا�سرتاتيجية ال تقت�صر نظرتك على العوامل‬ ‫الداخلية لل�شركة فح�سب و�إمنا ت�شمل العوامل اخلارجية‬ ‫كذلك مثل الأداء على م�ستوى ال�صناعة ككل واالجتاهات‬ ‫امل�ستقبلية‪ .‬هل هناك �صعوبة يف احل�صول على املعلومات‬ ‫بح�سب نوع ال�صناعة �أو املجال يف املنطقة؟‬

‫هناك �صعوبة ب�صفة عامة يف احل�صول على املعلومات على عك�س‬ ‫املناطق الأخرى‪ .‬يف الواليات املتحدة على �سبيل املثال‪ ،‬جميع‬ ‫الأمور �شفافة ووا�ضحة وهناك اجتاه عام �سائد يف املجتمع ككل‬ ‫ب�أهمية م�شاركة امل�شكالت والنجاحات مع الآخرين من خالل‬ ‫املدونات الإلكرتونية ومواقع الإنرتنت‪� .‬أما يف هذه املنطقة‪،‬‬ ‫يكون االعتماد يف �أغلب الأحيان على موقع جوجل للبحث‬ ‫ومواقع الأخبار الرئي�سية على الإنرتنت‪ .‬ويع ّد ح�ضور املعار�ض‬ ‫التجارية وامل�ؤمترات و�سيلة �أخرى للح�صول على املعلومات‪،‬‬ ‫خا�صة �إذا كانت املعار�ض وامل�ؤمترات تركز على �صناعة حمددة‬ ‫لأنها تتيح احل�صول على نظرة عامة عن املناف�سني‪ .‬فا�ستيعاب‬ ‫مبد�أ املناف�سة هو اجلانب الأهم على الإطالق‪ .‬واال�سرتاتيجية‬ ‫التي �أو�صي بها جميع ال�شركات املتو�سطة وال�صغرية احلجم‪:‬‬ ‫معرفة ما يقوم به املناف�سون‪.‬‬ ‫�أعتقد �أن و�سائل الإعالم االجتماعية توفر �أداة بحث جيدة‬ ‫�أي�ض ًا‪ .‬املجموعات على موقعي ‪ LinkedIn‬و‪ Facebook‬غالب ًا‬ ‫ما تكون م�ؤ�شرات جيدة لالجتاهات ال�سائدة يف ال�صناعات‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التخطيط المحاسبي والمالي الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫�إلى �إنفاق ال�شركات ما يفوق قدرتها‪ .‬وينتهي بها املطاف‬ ‫باال�ستثمار يف احلفاظ على املظاهر بد ًال من اال�ستثمار يف‬ ‫النواحي العملية‪.‬‬ ‫هل تالحظني وجود الكثري من الديون يف ال�شركات املحلية‬ ‫ال�صغرية واملتو�سطة احلجم؟‬

‫ما �أالحظه �أن الكثري من النا�س ي�سددون املبالغ امل�ستحقة‬ ‫با�ستخدام مواردهم املالية اخلا�صة‪ .‬فالكثري من ثرواتهم‬ ‫ال�شخ�صية يتم اهدارها على �شركاتهم لأنه ال يتم �إنفاقها‬ ‫بتدبر‪ .‬تظهر الديون غالب ًا يف ال�شركات املتو�سطة والكبرية‬ ‫احلجم‪� ،‬أما يف ال�شركات ال�صغرية‪ ،‬و�أق�صد هنا ال�شركات‬ ‫ال�صغرية للغاية التي يكون عدد العاملني بها من ‪� 2‬إلى ‪5‬‬ ‫موظفني‪ ،‬يقع العبء الأكرب على املالك وهو من يتحمل التبعات‬ ‫الكربى‪ .‬ال يتوخ النا�س احلذر يف �أغلب الأحيان‪ ،‬رمبا يرجع‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫هذا العتقادهم ب�أن عليهم �إ�سناد املهمة لطرف ثالث لكنهم‬ ‫يبالغون يف ا�ستخدام هذا احلل‪� ،‬أو لأنهم يف �أم�س احلاجة‬ ‫مل�ساحة �أكرب وي�سعون �إلى امل�ساحة الأكرب ولي�س للم�ساحة‬ ‫العملية‪.‬‬ ‫يعترب التنا�سق واالت�ساق يف عملية النمو من اال�سرتاتيجيات‬ ‫الرائعة لل�شركات ال�صغرية بحيث تنفق وفق �إمكانياتك‬ ‫وقدراتك والبدء بحجم �أعمال �صغري‪ .‬ال تخ�ش من �إعالم‬ ‫عمالئك �أن ن�شاطك قوامه فرد واحد‪ .‬لدى الكثري من النا�س‬ ‫م�شكلة مع هذه النقطة ويحاولون �إظهار �شركاتهم على �أنها‬ ‫�أكرب مما هي عليه‪ .‬يف النهاية تكون امل�صداقية هي الأ�سا�س‬ ‫الذي ُيعتد به‪.‬‬ ‫�شهدنا يف الفرتة الأخرية تزايد يف ال�ضغوط على املنطقة‬ ‫فيما يتعلق بال�شفافية وامل�ساءلة‪ .‬هل تالحظني م�ؤ�شرات‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪71‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫التخطيط المحاسبي والمالي‬

‫التخطيط المحاسبي والمالي في‬ ‫الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم‬ ‫غالب ًا ما يكون التخطيط المحاسبي والمالي جانب ًا مهم ً‬ ‫ال في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم‪ .‬أحيا ًن ًا ما يرجع‬ ‫هذا إلى ندرة الوقت أو ندرة في الموظفين الماهرين أو لمجرد عدم استيعاب مدى أهمية تدقيق البيانات واألرقام‪.‬‬ ‫تتناول دانييال ويليامز‪ ،‬المحاسبة االستراتيجية والمؤسسة لشركة ويليامز لإلستشارات في اإلمارات‪ ،‬في حديثها مع‬ ‫مجلة ثروات أكثر األخطاء شيوع ًا في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم فيما يتعلق بالمحاسبة‪ ،‬وأهمية التعرف‬ ‫على المنافسة‪ ،‬وأهمية التواصل كأساس للتخطيط المالي الناجح‪.‬‬

‫مقابلة مع‪ :‬دانييال ويليامز‬

‫المحاسبة االستراتيجية والمؤسسة لشركة ويليامز لإلستشارات في اإلمارات‬

‫‪70‬‬

‫من وجهة نظرك‪ ،‬ما هي �أكرث الأخطاء �شيوع ًا التي ترتكبها‬ ‫ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة يف املحا�سبة؟‬

‫متابعة النفقات واالحتفاظ ب�سجالتها‪ ،‬ينتهي املطاف بكثري‬ ‫منهم ب�سدادها من جيوبهم وح�ساباتهم اخلا�صة‪.‬‬

‫�أعتقد �أن اخلط�أ الأكرب يكمن يف عدم تعيني حما�سب م�ؤهل يف‬ ‫املقام الأول‪ ،‬حتاول العديد من هذه ال�شركات جاهدة القيام‬ ‫باملهمة بنف�سها �أو ينتهي بها املطاف �إلى عدم القيام بها على‬ ‫الإطالق �أحيان ًا‪ .‬ثاني ًا‪� ،‬إذا كنت يف �سبيلك �إلى اال�ستعانة‬ ‫مبوظف –حما�سب‪ -‬فمن الواجب �أن يتم تعيينه ا�ستناد ًا �إلى‬ ‫م�ؤهالته ولي�س لأنه �أقل كلفة من الآخرين‪.‬‬

‫�إغفال امل�صروفات النرثية من الأخطاء التي كثري ًا ما �أراها‬ ‫حيث ال يحتفظ العديد من املوظفني ب�أي �سجالت ويتم االكتفاء‬ ‫باقرتا�ض املال عند احلاجة‪ .‬بينما يفرت�ض مراقبة ومتابعة‬ ‫هذه امل�صروفات النرثية كما هو احلال بالن�سبة للح�سابات‬ ‫امل�صرفية‪ .‬فهذا املال يف واقع الأمر خم�ص�ص ال�ستخدامات‬ ‫ال�شركة فقط‪.‬‬

‫هناك خط�أ �شائع �آخر يتعلق بعدم �شراء برامج املحا�سبة‬ ‫املنا�سبة واالكتفاء با�ستخدام برنامج «�إك�سل»‪� .‬إن عدم‬ ‫االحتفاظ بال�سجالت �أحد الأخطاء ال�شائعة كذلك؛ قد يتم‬ ‫االحتفاظ بالفواتري لكن غالب ًا ما ين�سى �أ�صحاب ال�شركات‬ ‫ال�صغرية �أن نفقاتهم متثل جزء ًا من �شركاتهم‪ .‬وبد ًال من‬

‫هناك خط�أ �آخر كثري ًا ما �أالحظه وهو عدم قيام املدراء من‬ ‫املالكني بدور ف ّعال يف ال�ش�ؤون املالية لل�شركة‪ ،‬حيث يرغب‬ ‫العديد من املالكني يف الرتكيز على ما يتقنونه فح�سب والذي‬ ‫غالب ًا ما يكون املبيعات �أو الت�سويق �أو اال�سرتاتيجية ب�صفة‬ ‫عامة‪ ،‬وبالتايل يهملون اجلوانب املالية‪ .‬كثري ًا ما ي�ؤدي هذا‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫عائلة ناجي الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫نعتقد ب�أن هذا امل�شروع هو مبثابة ثروة عائلية و�إجنازات ينبغي‬ ‫احلفاظ عليها للأجيال القادمة‪ ،‬وال�سبيل الوحيد لتحقيق هذا‬ ‫الهدف ال�سامي هو بان�ضمام �آخرين �إلى �شركة العائلة‪.‬‬ ‫ما هي التحديات والفر�ص التي تراها �أمام �شركة �أرابي�سك‬ ‫وموري�سك يف امل�ستقبل؟‬

‫احلفاظ على احلرفة املغربية كتقليد وفن قائم يف املغرب‬ ‫بينما تورثها عائلة �إلى �أخرى وجيل �إلى �آخر ي�ش ّكل واحد ًا من‬ ‫�أعظم التحديات‪ .‬ال ميكن اال�ستغناء عن احلرفيني املغاربة‬ ‫لأن م�ستقبل �شركة موري�سك و�أرابي�سك يرتبط بوجودهم‪.‬‬ ‫ي�سود حالي ًا توجه ًا عام ًا يف بيئة الأعمال يحث على تقليل‬ ‫التكلفة وزيادة الأرباح وخف�ض وقت الإنتاج‪ .‬ونتيجة لذلك‪،‬‬ ‫فهناك خطر يهدد ب�إ�ساءة ا�ستخدام التكنولوجيا يف جمالنا‬ ‫وقد ي�ؤدي هذا �إلى حدوث ف�صل بني احلرفة وال�صناعة‪.‬‬ ‫الفر�ص التي �أراها �سانحة �أمام �شركة موري�سك و�أرابي�سك يف‬ ‫امل�ستقبل عديدة وكبرية وميكن تلخي�صها على النحو التايل‪:‬‬

‫على هذا‪ ،‬عاي�شنا و�شعرنا باملعاناة التي حتملها والدي ب�إدارته‬ ‫لل�شركة مبفرده؛ وعندما ان�ضم �أخوتي حممد وه�شام ناجي �إلى‬ ‫�شركة العائلة يف مطلع الت�سعينات‪� ،‬أدركت ب�أن ما نحتاج اليه هو‬ ‫اجلمع بني حرفتنا الأ�صيلة وبني املعرفة والأبحاث للحفاظ على‬ ‫ا�ستمرارية �شركة عائلتنا‪ .‬يف الوقت الراهن نت�شارك جميع ًا يف‬ ‫اتخاذ القرارات و�إدارة العمليات اليومية لل�شركة‪ .‬نقوم ب�إدارة‬ ‫�شركتنا كم�ؤ�س�سة ذات معايري عاملية لكن مع مراعاة واحرتام‬ ‫الت�سل�سل الوظيفي‪ .‬يف بع�ض الأحيان يغلب اجلانب العائلي‬ ‫والعاطفة على جانب ال�شركة العملي مما قد يجعل عملية اتخاذ‬ ‫القرارات مهمة �صعبة يف بع�ض الأحيان‪.‬‬ ‫ال ن�ستطيع �ضمان �أن الأجيال القادمة يف عائلتنا �سيكون لديها‬ ‫نف�س احلما�س والرغبة يف موا�صلة م�سرية �شركتنا كما كان‬ ‫احلال بالن�سبة لنا وللأجيال التي �سبقتنا‪ ،‬لكن بو�سعنا امل�ساعدة‬ ‫يف و�ضع الأ�سا�س وتهيئة الو�سط املنا�سب لإجراء عملية انتقالية‬ ‫�سهلة و�سل�سة ي�ستلم من بعدها �أوالدنا زمام الأمور‪ .‬ولتحقيق‬ ‫هذا الهدف‪ ،‬ا�ستثمرت عائلة ناجي على مدار ال�سنوات ال�ستة‬ ‫املا�ضية ثلث �أرباحها يف �إن�شاء وبناء معر�ض ‪ /‬متحف ي�ضم ‪18‬‬ ‫جناح ًا للت�صميمات املعمارية والزخارف الإ�سالمية املختلفة التي‬ ‫تغطي فرتات زمنية خمتلفة بدء ًا من الع�صور الذهبية للأندل�س‬ ‫و�صو ًال �إلى اململكة املغربية يف القرن احلادي والع�شرين‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التحول �إلى م�صدر ومرجع للمعلومات واحتالل موقع ال�صدارة‬ ‫عاملي ًا فيما يتعلق بالديكورات والت�صميمات وتركيب الزخارف‬ ‫املعمارية الإ�سالمية وت�صنيع الأثاث واملفرو�شات املغربية‬ ‫الأندل�سية‪.‬‬ ‫�إقامة برنامج تطوير للربط بني اجلامعات واملعاهد التقنية‬ ‫يف جميع املدن الكربى يف ال�شرق والغرب لال�ستمرار يف عملية‬ ‫االرتقاء بالفن واملعمار الإ�سالمي الأندل�سي املغربي واتخاذه‬ ‫كمفهوم للفنون و�أ�سلوب حياة‪.‬‬ ‫تكوين حتالفات مع حرفيني من داخل وخارج العامل الإ�سالمي‬ ‫لتبادل الأ�ساليب والإ�ستفادة من اخلربات وت�أ�سي�س حرفة وفن‬ ‫يعربان عن القرن احلادي والع�شرين يكون قوامهما اجلمال‬ ‫وال�سالم والقبول واالحرتام‪.‬‬ ‫زيادة اال�ستثمارات يف جمال التكنولوجيا واالبتكارات لال�ستمرار‬ ‫يف �إ�ضافة املزيد من الت�صميمات والأفكار امل�ستوحاة من الفن‬ ‫واملعمار الإ�سالمي لت�سويقها على امل�ستوى العاملي‪.‬‬ ‫و�أخري ًا‪ ،‬نحن نهدف �إلى ا�ستعادة وتو�ضيح �صورة الإ�سالم‬ ‫اجلميلة وح�ضارته الغنية ون�شرها يف العامل الغربي من خالل‬ ‫ت�شييد املباين واملنازل التي ت�شهد على روعة وجمال املعمار‬ ‫الإ�سالمي وطابعه الباعث على الراحة‪.‬‬ ‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪69‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫عائلة ناجي‬

‫اجلودة من البالط احلراري على كل من احلوائط والأر�ضيات‪،‬‬ ‫وجتهيزات نحا�سية رائعة للإ�ضاءة‪ ،‬و�أثاث ومفرو�شات خالبة‪،‬‬ ‫وكل هذا مت ت�صنيعه وتركيبه بوا�سطة �شركة موري�سك‪.‬‬ ‫‪ .3‬م�سجد ال�صحابة يف مدينة كريتيل بفرن�سا‪ ،‬يتميز هذا‬ ‫امل�سجد بت�صميمه املعماري املع ّقد‪� .‬أ�صبح امل�سجد منذ‬ ‫افتتاحه يف دي�سمرب من عام ‪ 2008‬م�صدر ًا �أ�سا�سي ًا للمعلومات‬ ‫واال�ستق�صاء عن الإ�سالم واملعمار الإ�سالمي‪.‬‬ ‫‪ .4‬م�سجد الفاروق وهو �أعلى بناية مبدينة اناهامي ويقع على‬ ‫م�سافة �أقل من ميل من مدينة ديزين الند الرتفيهية‪ .‬ي�شتمل‬ ‫امل�سجد على مئذنة طويلة تع ّرف �سكان كاليفورنيا بتاريخ‬ ‫احل�ضارة الإ�سالمية‪.‬‬ ‫‪ .5‬مطعم الهمربا‪ ،‬ورويال فيلج جمريا‪ ،‬وم�سرح �سوق مدينة‬ ‫جمريا‪ ،‬وفندق الق�صر يف دبي‪ ،‬ت�شتمل جميعها على مل�سة مغربية‬ ‫من فن الأرابي�سك والعمارة املورية والتي جاءت كنتيجة لعالقة‬ ‫�شراكة مع املروة للتجارة‪.‬‬ ‫‪ .6‬تُعد القاعة املغربية يف متحف املرتوبوليتان للفنون مبدينة‬ ‫نيويورك واحدة من �أكرب �إجنازات عائلة ناجي على الإطالق‪.‬‬ ‫تعاقد املتحف مع �شركة �أرابي�سك لإن�شاء فناء مغربي �أندل�سي‬ ‫على الطراز املعماري للقرن الرابع ع�شر‪� .‬ستعمل القاعة‬ ‫املغربية كج�سر للحوار الفكري بني ال�شرق والغرب وكر�سالة‬ ‫تذكر دائم ًا بالوجه احلقيقي لتاريخ احل�ضارة الإ�سالمية التي‬ ‫قامت على امل�ساهمة واملعرفة والتقدم‪.‬‬ ‫ما هي �أهداف و�أن�شطة مركز موري�سك للأبحاث الذي مت‬ ‫ت�أ�سي�سه بوا�سطة �شركة موري�سك يف عام ‪2001‬؟‬

‫يف عام ‪ ،2001‬قمنا بت�أ�سي�س مركز ًا تابع ًا ل�شركة موري�سك حتت‬ ‫�إ�سم مركز موري�سك للأبحاث‪ .‬تتمحور الأهداف والأن�شطة‬ ‫الأ�سا�سية ملركز موري�سك للأبحاث حول دمج وتطوير �أحدث‬ ‫تكنولوجيا متاحة يف ال�سوق لللديكورات والت�صميمات املغربية‬ ‫املزخرفة لت�سهيل عملية التوا�صل بيننا وبني عمالئنا ول�ضمان‬ ‫ا�ستمرارية احلرفة‪ .‬يف عام ‪ ،2007‬متت �إعادة هيكلة مركز‬ ‫موري�سك للأبحاث حتت م�سمى خمترب موري�سك ميديا‬ ‫(ذ‪.‬م‪.‬م‪ ).‬لتو�سعة �أن�شطته و مبا�شرة دور ًا �أكرب‪ .‬بالإ�ضافة �إلى‬ ‫هدفه الأ�سا�سي‪ُ ،‬يعد مركز موري�سك للأبحاث القوة املحركة‬ ‫وراء ا�سرتتيجيات �أرابي�سك وموري�سك الت�سويقية‪ ،‬وتقدمي‬ ‫حلول امل�شروعات الهند�سية الفنية‪ ،‬و�إدارة مكتبة �أرابي�سك‬ ‫‪68‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫الرقمية للفن واملعمار الإ�سالمي‪.‬‬

‫أعلى اليمين‪:‬‬

‫�شاركت الغالبية العظمى من �أفراد عائلة ناجي بالعمل‬ ‫يف ال�شركة على مدار الأجيال املتتالية‪ .‬كيف تف�سر‬ ‫هذا االهتمام امل�ستمر من جانب �أفراد العائلة يف جميع‬ ‫م�ستويات ال�شركة وهل تعتقد �أن الأجيال القادمة �سوف‬ ‫تتبع نف�س النهج؟‬

‫هشام ومحمد ناجي‬ ‫يعمالن في متحف‬ ‫المتروبوليتان للفن‬ ‫في نيويورك‬ ‫أعلى اليسار‪:‬‬ ‫المعلم محمد ناجي‬ ‫في مكتبه في‬ ‫مدينة فاس‬

‫ال�شركة جزء ال ينف�صل عن احلياة اليومية لعائلتنا وهي �صورة‬ ‫حقيقية تعرب عن تراثنا وثقافتنا‪ .‬كانت ن�ش�أتنا يف بيئة تت�سم ب�أن‬ ‫الغالبية العظمى من �أقارب والدي كانوا حرفيني يعملون يف هذه‬ ‫املهنة‪ ،‬ومنذ نعومة �أظافرنا‪ ،‬تك ّون لدينا فهم مبد�أي لأ�سا�سيات‬ ‫الزخارف املغربية الإ�سالمية وبد�أنا بالتع ّرف على ال�سر وراء‬ ‫املعادالت احل�سابية التقليدية للهند�سة التي يتم بها و�ضع‬ ‫علي �أن �أق�ضي ب�صحبة‬ ‫الت�صميمات‪ .‬يف ف�صل ال�صيف‪ ،‬ك�أن ّ‬ ‫جميع �أخوتي �شهر ًا على الأقل يف �إحدى ور�ش العائلة �أو يف موقع‬ ‫تنفيذ �أحد امل�شروعات لتعلم احلرفة بالتف�صيل قبل �أن يتاح‬ ‫لنا اال�ستمتاع ببقية الأجازة ال�صيفية‪ .‬كان والدنا ي�شجعنا على‬ ‫وتوجهاتنا ب�أنف�سنا؛ ومع ذلك‪ ،‬يجب‬ ‫الدرا�سة واختيار م�ستقبلنا ّ‬ ‫علي االعرتاف ب�أن الو�سط الذي ع�شنا فيه �أ ّثر يف �إختياراتنا‬ ‫ّ‬ ‫و�ساهم ب�شكل رئي�سي يف ان�ضمامنا ل�شركة العائلة‪ .‬عالوة‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫عائلة ناجي الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫مقابلة‬ ‫عادل ناجي‬

‫رئيس ومؤسس شركة أرابيسك‬

‫من واقع خربتك كفرد ينتمي �إلى عائلة تتخذ من �صناعة‬ ‫الأرابي�سك حرفة لها ملا يقارب من قرن من الزمان‪ ،‬كيف‬ ‫مر ال�سنني؟‬ ‫تغريت احلرفة على ّ‬

‫حتى �أواخر الثمانينات من القرن املا�ضي‪ ،‬مل يكن هناك ثمة‬ ‫تغيريات جوهرية يف حرفة الأرابي�سك‪ .‬كانت اليد العاملة هي‬ ‫القوة املحركة الرئي�سية لعملية الإنتاج والت�صنيع والرتكيب‬ ‫النهائي‪ .‬على �سبيل املثال‪ُ ،‬ي�صنع الزليج املغربي (البالط‬ ‫امل�صنوع يدوي ًا) من الطمي الذي يتم تعري�ضه للحرارة يف فرن‬ ‫تقليدي بعد �صقله با�ستخدام طريقة تقليدية د�أبت الأجيال‬ ‫على ا�ستخدامها‪ .‬يتم بعد ذلك تقطيع البالط ب�أ�شكال و�أحجام‬ ‫خمتلفة بوا�سطة معلم تقطيع البالط با�ستخدام مطرقة‬ ‫عري�ضة مز ّودة ب�أطراف حادة‪ .‬ت�شكل جميع مراحل الت�صنيع‬ ‫املختلفة هذه اجلوهر احلقيقي للحرفة؛ ومع ذلك‪ ،‬فمع عمليات‬ ‫نقل التكنولوجيا من بلد �إلى �آخر‪ ،‬وجد ر ّواد الأعمال �أن الفر�صة‬ ‫�سانحة للدخول يف هذا املجال واال�ستفادة من هذه ال�صناعة‪.‬‬ ‫يف الوقت احلايل‪ ،‬هناك مقيا�س خمتلف حلرفة �شركة‬ ‫موري�سك‪ ،‬والذي يتدرج من املنتجات الأ�صلية �إلى اال�صطناعية‪.‬‬ ‫�إن دخول التكنولوجيا �إلى موري�سك يعترب �سالح ذو حدين‪.‬‬ ‫من وجهة نظر البع�ض‪ ،‬تتيح لنا التكنولوجيا اال�ستفادة من‬ ‫�أجهزة الكمبيوتر والربامج املتطورة وقواعد البيانات لإن�شاء‬ ‫وت�صميم الأ�شكال الزخرفية املعمارية با�ستخدام مفاهيم‬ ‫ت�صميم و�أمناط متطورة وبقدر كبري من الدقة والكفاءة‪ .‬يف‬ ‫املا�ضي‪ ،‬كانت تلك الأمناط والأ�شكال ت�ستغرق �أ�سابيع ويف‬ ‫بع�ض الأحيان �شهور لت�صميمها و�إجنازها ومن ثم تركيبها‪.‬‬ ‫�أما الآن فالتكنولوجيا ت�ساعد حرفتنا من خالل اخت�صار وقت‬ ‫الإنتاج وحت�سني و�إدخال التعديالت على عمليات الت�صميم‬ ‫ويف الوقت ذاته تقدم للعمالء �إمكانية الر�ؤية ثالثية الأبعاد‬ ‫لت�صميم املنتج النهائي‪ .‬وهناك وجهة نظر �أخرى ب�أن‬ ‫بع�ض ال�صناعات ر�أت يف التكنولوجيا و�سيلة لال�ستغناء عن‬ ‫احلرفيني وبالتايل �إدخال املاكينات واملواد الكيميائية املتطورة‬ ‫يف هذه ال�صناعات‪ .‬يف الوقت احلا�ضر‪ ،‬يزداد االعتماد على‬ ‫ماكينات التح ّكم الرقمي بالكمبيوتر لتحل حمل عمال احلفر‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫على الأخ�شاب والنق�ش على النحا�س يف الور�ش املوجودة يف‬ ‫املغرب وم�صر و�سوريا والهند‪ ،‬كما يتم افتتاح م�صانع لإنتاج‬ ‫املطاط من ال�سليكون والراتينج امل�صبوب يف العديد من‬ ‫الدول بداية من املغرب �إلى ال�صني للهيمنة على �سوق اجلب�س‬ ‫املعماري املنقو�ش الذي ُي�ستخدم يف �أعمال الزخرفة‪ .‬يف‬ ‫�شركتي �أرابي�سك وموري�سك‪ ،‬ن�ستخدم التكنولوجيا لتح�سني‬ ‫حرفتنا واالرتقاء بها ومل ولن ن�ستخدمها للإ�ستغناء عن‬ ‫حرفيينا وعمالنا‪ ،‬ويف الوقت ذاته نحافظ على تقنيات و�أ�صول‬ ‫احلرفة وتقاليدها العريقة والتي توارثتها الأجيال املتعاقبة‪.‬‬ ‫ما هي امل�شروعات الكربى التي قامت بها عائلة ناجي‬ ‫على مدار �سنوات العمل يف حرفة الت�صاميم الداخلية‬ ‫واملفرو�شات املغربية التقليدية؟‬

‫قامت عائلة ناجي بالعديد من امل�شروعات يف جميع �أنحاء‬ ‫العامل بداية من املغرب و�صو ًال �إلى �سلطنة بروناي ومن �أمريكا‬ ‫اجلنوبية و�صو ًال �إلى كازاخ�ستان‪ .‬ويف خالل الع�شر �أعوام‬ ‫الفائتة فقط‪ ،‬تفتخر عائلة ناجي ب�أنها كانت جزء ًا حموري ًا يف‬ ‫تنفيذ امل�شروعات التالية‪:‬‬ ‫‪ .1‬ترميم العديد من الآثار التاريخية يف املغرب التي ترجع‬ ‫�إلى القرن الرابع ع�شر مثل مدر�سة بوعنانيا ومتحف النجارين‬ ‫ومدر�سة ال�شراطني‪ .‬وجميع هذه الآثار تُعد من املعامل البارزة‬ ‫التي جت�سد فن املعمار الإ�سالمي الأندل�سي املغربي‪.‬‬ ‫‪ .2‬منتجع مازاكان بيت�ش يف مدينة «اجلديدة» باملغرب‪ ،‬الذي‬ ‫ُيعد واحد ًا من الأماكن ال�ساحرة‪ .‬مت تزيني املنتجع بنوعية عالية‬ ‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪67‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫عائلة ناجي‬

‫ت�ستمر �شركة العائلة يف املناف�سة‪ ،‬كان ال بد من اتباع �أ�سلوب‬ ‫�إدارة جديد يتما�شى مع متطلبات الع�صر احلديث للو�صول �إلى‬ ‫امل�ستوى التايل‪ ،‬فتو ّلى عادل ناجي‪ ،‬الذي �أكمل درا�سته يف �إدارة‬ ‫الأعمال يف العا�صمة الأمريكية وا�شنطن‪ ،‬ال�شركات اجلديدة‬ ‫و�أ�صبح رئي�س �شركة �أرابي�سك يف الواليات املتحدة بينما ا�ستمر‬ ‫والده يف �شغل نف�س املن�صب يف �شركة موري�سك (ذ‪.‬م‪.‬م) يف‬ ‫املغرب‪ .‬تتم �إدارة كلتا ال�شركتني بر�ؤية متطابقة ومتوازية‬ ‫تهدف �إلى التو�سع وتدعيم الأن�شطة وتقدمي عالمة جتارية‬ ‫حتمل ا�سم العائلة يف جميع �أنحاء العامل‪.‬‬ ‫وحر�ص ًا منها على موا�صلة احلفاظ على تقاليد الفن املغربي‪/‬‬ ‫الأندل�سي ومكانته املتميزة يف عامل الت�صميم والفن املعا�صر‪،‬‬ ‫�أ�س�ست عائلة ناجي مركز موري�سك للأبحاث يف عام ‪.2001‬‬ ‫ويهدف املركز �إلى دمج وتطوير �أحدث معلومات وتقنيات‬ ‫الت�صميم وربطها بفن الزخرفة املعمارية املغربية‪.‬‬ ‫ومع وجود مقرها الرئي�سي يف املغرب والعديد من �أفرعها‬ ‫املنت�شرة يف الواليات املتحدة‪ ،‬يعمل يف �شركتي موري�سك‬ ‫و�أرابي�سك �أكرث من ‪ 200‬حريف وم�صمم ديكورات داخلية ومدير‬ ‫م�شروعات يف م�شروعات خمتلفة منت�شرة عرب �أرجاء العامل‪.‬‬ ‫‪66‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫تأسست شركة موريسك بصفة غير رسمية في‬ ‫عام ‪ 1928‬على يد المعلم محمد تلمساني‬ ‫عيسوي في مدينة فاس حيث كان قوامها ‪10‬‬ ‫عاملين آنذاك‪.‬‬ ‫متتلك العائلة عدة ور�ش لتنفيذ مراحل الت�صميم والإنتاج‬ ‫املختلفة حيث تعمل يف هذه الور�ش فرق �صغرية يرتاوح عدد‬ ‫العاملني فيها بني ‪� 10‬إلى ‪ 15‬حريف مع وجود معلم للإ�شراف‬ ‫على كل جمموعة عمل‪.‬‬ ‫على مدار �سبعة �أجيال‪ ،‬التزمت عائلة ناجي بوعدها باحلفاظ‬ ‫على الفن الأندل�سي وتقدميه يف �أبهى �صوره للعام �أجمع‪ .‬تتنوع‬ ‫يف الوقت احلايل م�شروعات ال�شركة املنت�شرة عرب �أنحاء العامل‬ ‫ما بني الق�صور امللكية وامل�ساجد والفيالت والفنادق واملتاحف‬ ‫واملدار�س واملطاعم‪ ،‬وتقف هذه امل�شروعات �أمثلة حية على‬ ‫اخلربة الفنية واحلرفية العالية لعائلة ناجي والتي ت�شكلت‬ ‫وتط ّورت على مدار الأجيال املتعاقبة‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫عائلة ناجي الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫تُعقد باالعتماد على االتفاق ال�شفوي والثقة ال �أكرث‪.‬‬ ‫ان�ضم فريق جديد من �شباب العائلة مك ّون من الأخوة الثالثة‬ ‫يف عائلة تلم�ساين �إلى جانب اثنني من �أبناء الأخت هما حممد‬ ‫وحممد ناجي (�أبناء كنزة تلم�ساين‪ ،‬الأبنة الوحيدة ملحمد‬ ‫تلم�ساين) �إلى ال�شركة العائلية واكت�سب ه�ؤالء املهارات الالزمة‬ ‫للحرفة يف �سن مبكرة‪� .‬أنهى عبد القادر تلم�ساين وفريقه املك ّون‬ ‫من ع�شرين حريف بارع م�شروعات كبرية مثل جتديد الق�صر‬ ‫امللكي مبدينة فا�س يف عام ‪ 1964‬وترميم امل�سجد الكبري يف‬ ‫باري�س يف عام ‪ 1966‬بالإ�ضافة �إلى العديد من امل�ساجد يف‬ ‫اجلزائر وتون�س‪ .‬يف عام ‪ ،1967‬تو ّلى �شركة العائلة حممد‬ ‫ناجي وحممد تلم�ساين ‪-‬حفيد عي�سوي‪ -‬وقاما ب�إن�شاء من�ش�أة‬ ‫فردية ب�إ�سم «ناجي لأعمال اجلب�س»‪ .‬بقيادته لفريق عمل بارع‬ ‫ي�ضم ‪ 50‬حرفيا وم�صمم ديكورات داخلية‪ ،‬تولى املعلم حممد‬ ‫ناجي تنفيذ العديد من امل�شروعات البارزة يف املغرب وال�شرق‬ ‫الأو�سط و�أوروبا و�أفريقيا و�أمريكا ال�شمالية واجلنوبية‪.‬‬ ‫يف الت�سعينات‪ ،‬ان�ضم العديد من �شباب العائلة �إلى ال�شركة‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫ومل يقت�صر تواجدهم على امل�ستوى الإداري فح�سب و�إمنا‬ ‫عملوا �أي�ضا يف املراحل الت�صميمية والتنفيذية يف ال�شركة حتت‬ ‫�إ�شراف والدهم‪ .‬ان�ضم حممد ناجي الإبن �إلى �شركة العائلة يف‬ ‫عام ‪ 1992‬بعد ح�صوله على �شهاداته الأكادميية من جامعات‬ ‫املغرب وفرن�سا واململكة املتحدة كم�صمم متخ�ص�ص يف �أعمال‬ ‫الزخرفة‪ .‬وي�شتهر حممد ب�إبتكار وتطوير ت�صميمات زخرفية‬ ‫جديدة من قطع اجلب�س املزخرف‪ .‬وميكن ر�ؤية هذه الت�صميمات‬ ‫اجلديدة يف بع�ض امل�شروعات التي �صممها و�أ�شرف عليها‪ ،‬مثل‬ ‫ترميم املعاهد الدينية الأثرية وفندق النجارين ومدر�سة بوعنانيا‬ ‫يف مدينة فا�س‪ .‬و�سري ًا على خطى �أخوهم حممد‪ ،‬ان�ضم كل من‬ ‫ه�شام ور�ضا وعادل ناجي �إلى ال�شركة يف وقت الحق‪ .‬وهم يعملون‬ ‫يف الوقت احلايل حتت �إ�شراف والدهم املعلم حممد ناجي‪.‬‬ ‫ت�أ�س�ست �شركة �أرابي�سك ‪-‬ال�شركة الثانية اململوكة لعائلة ناجي‪-‬‬ ‫يف عام ‪ ،1996‬ويف عام ‪ 2000‬مت دمج عملياتها الت�شغيلية يف‬ ‫الواليات املتحدة واملغرب‪ .‬قامت العائلة ب�إنهاء ن�شاط «�شركة‬ ‫ناجي لأعمال اجلب�س» ومت ت�شكيل �شركة موري�سك يف مدينة‬ ‫فا�س لت�صبح �شركة خا�صة ذات م�س�ؤولية حمدودة‪ .‬ولكي‬ ‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪65‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫عائلة ناجي‬

‫ترجع أصول عائلة ناجي إلى مدينة فاس العريقة‪ ،‬وهي العاصمة السابقة للمملكة المغربية وواحدة من «المدن‬ ‫اإلمبراطورية» األربعة في الدولة‪ .‬وعلى مدار سبعة أجيال‪ ،‬كرست العائلة نفسها للحفاظ على التراث المعماري‬ ‫المغربي األندلسي وحمايته واالرتقاء به‪.‬‬

‫أرابيسك و موريسك‬ ‫عائلة ناجي‬

‫ال�شركة العائلية التي تديرها ومتتلكها عائلة ناجي واملعروفة‬ ‫ب�إ�سم موري�سك (ذ‪.‬م‪.‬م) و�شركة �أرابي�سك تتخ�ص�صان يف‬ ‫الديكورات واملفرو�شات الداخلية املغربية ذات الطابع التقليدي‪.‬‬ ‫اكت�سبت عائلة ناجي �شهرة عاملية لتخ�ص�صها و�إتقانها جمموعة‬ ‫متنوعة من الأن�شطة واحلرف مثل احلفر على اجلب�س واخل�شب‬ ‫والنق�ش على النحا�س و�إنتاج وتركيب القرميد املغربي يدوي ًا‬ ‫(الزليج)‪ .‬وقد حازت العائلة على ال�شهرة الدولية لتم ّيز ما‬ ‫تقدّمه من حتف باحلرفية العالية والأ�صالة والعراقة‪.‬‬ ‫ت�أ�س�ست �شركة موري�سك ب�صفة غري ر�سمية يف عام ‪ 1928‬على يد‬ ‫املعلم حممد تلم�ساين عي�سوي يف مدينة فا�س حيث كان قوامها ‪10‬‬ ‫عاملني �آنذاك‪ .‬وبدون توافر �أ�صول �أو ور�ش �أو ر�أ�س مال با�ستثناء‬ ‫احلرفة واملهارات التي اكت�سبها من العمل مع والده و�أعمامه‪،‬‬ ‫�أ�صر حممد على موا�صلة حرفة العائلة وتعليمها لأوالده‪.‬‬ ‫يف عام ‪ ،1928‬بد�أ حممد و�إلى جانبه �أكرب �أبنائه عبد الهادي‬ ‫و�ستة من احلرفيني املهرة وبع�ض املبتدئني (ال�صبيان) يف‬ ‫مبا�شرة م�شروعات كبرية‪ ،‬والتي تر ّكزت ب�صفة �أ�سا�سية يف‬ ‫‪64‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫ق�صر امللك مبدينة فا�س والعديد من م�ساكن ال�صفوة من رجال‬ ‫الأعمال وال�سيا�سيني النافذين يف املدينة‪.‬‬ ‫ان�ضم كل من عبد القادر وحممد �إلى �أبيهم و�أخوهم الأكرب‬ ‫يف عام ‪ 1940‬لإدخال دم وروح جديدة على ال�شركة التي متثل‬ ‫الآن ترا ًثا عائلي ًا حي ًا وحرفة متميزة توارثتها الأجيال على م ّر‬ ‫الأزمنة‪ .‬يف منت�صف اخلم�سينات‪� ،‬أ�صبحت عائلة العي�سوي‬ ‫تلم�ساين ا�سم م�شهور وواحدة من �أبرز العائالت املغربية التي‬ ‫تعمل يف هذه احلرفة اليدوية‪ .‬واعرتاف ًا وتقدير ًا من احلكومة‬ ‫املغربية ب�إ�سهامات تلم�ساين عي�سوي يف ال�صناعة اليدوية‬ ‫والديكورات والت�صميمات املعمارية املغربية الداخلية‪ ،‬قامت‬ ‫بت�سمية ال�شارع املوجود به ال�شركة با�سم «درب اجلبا�س»‬ ‫�إ�شارة �إلى حرفة العائلة‪.‬‬ ‫يف عام ‪ ،1960‬تو ّلى املعلم عبد القادر تلم�ساين (الإبن الأو�سط‬ ‫ملحمد تلم�ساين و�أحد �أمهر احلرفيني يف زخرفة واحلفر على‬ ‫اجلب�س مبدينة فا�س) �شركة العائلة التي كانت تُعرف �آنذاك‬ ‫با�سم عائلة «تلم�ساين»‪ .‬يف ذلك الوقت‪ ،‬كانت جميع ال�صفقات‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫الشركات العائلية‬ ‫الصغيرة والمتوسطة‬

‫‪64‬‬ ‫عائلة ناجي املغربية‬ ‫عائلة ناجي بفروعها في المغرب وأمريكا‬ ‫وحفاظها على فن وحرفة األرابيسك على مدار‬ ‫أجيال متعاقبة‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪70‬‬ ‫املحا�سبة الإ�سرتاتيجية لل�شركات‬ ‫ال�صغرية واملتو�سطة‬ ‫مقابلة مع المحاسبة اإلستراتيجية دانييال ويليامز‬ ‫عن ما يجب فعله وتجنبه في المحاسبة والتخطيط‬ ‫والمتوسطة‪.‬‬ ‫المالي للشركات الصغيرة‬ ‫ّ‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪63‬‬

‫ملتزمون لحياة أفضل‬ ‫ألمنيوم‬ ‫أساسات‬ ‫خرسانة‬ ‫منتجات اسمنتية‬ ‫رخام‬

‫التوسع ال ّدولي مقاالت خاصة‬ ‫قصص‬ ‫ّ‬

‫تساهم تويوتا كشركة رائدة في ‪13‬‬ ‫صناعة من بينها اإلسكان والخدمات‬ ‫المالية واالتصاالت والمالحة البحرية‬ ‫والتكنولوجيا الحيوية من خالل ‪51‬‬ ‫شركة تصنيع خارج اليابان منتشرة في‬ ‫‪ 26‬دولة ومنطقة‪.‬‬

‫‪1973‬‬ ‫‪8‬‬

‫أسس كيشيرو تويودا مجموعة تويوتا‬ ‫المصنعة للسيارات في اليابان والتي‬ ‫أصبحت النشاط األساسي للشركة‬ ‫بعد ذلك‪.‬‬

‫ماليين سيارة هو حجم انتاج شركة‬ ‫تويوتا للسيارات في عام ‪ ،2010‬وتباع‬ ‫في أكثر من ‪ 170‬دولة ومنطقة‪.‬‬

‫اليابان‬

‫مجموعة تويوتا ‪ -‬عائلة تويودا‬ ‫جمموعة تويوتا هي جمموعة �شركات متعددة اجلن�سيات يقع مقرها‬ ‫الرئي�سي يف اليابان‪ .‬منذ قيام �ساكي�شي تويودا بت�أ�سي�سها يف عام ‪،1962‬‬ ‫وال�شركة حمتفظة بطبيعتها ك�شركة عائلية مع ا�ستمرارها على �سيا�ستها‬ ‫الإنعزالية باالعتماد على جمل�س �إدارة ال ي�ضم �سوى اليابانيني‪.‬‬ ‫بد�أت ال�شركة بت�صنيع وبيع �أنوال غزل الن�سيج الآلية التي �أحدثت ثورة‬ ‫يف �صناعة املن�سوجات اليابانية‪ .‬قامت ال�شركة بعد ذلك بتو�سعة نطاق‬ ‫�أعمالها و�أن�شطتها ليت�ضمن ت�صنيع املاكينات امل�ستخدمة يف �صناعة‬ ‫الن�سيج‪ ،‬وال�سيارات‪ ،‬ومعدات مناولة املواد‪ ،‬والإلكرتونيات‪ ،‬وحلول النقل‬ ‫وال�شحن‪ .‬متتلك ال�شركة قواعد �إنتاجية يف �أمريكا ال�شمالية و�أوروبا‬ ‫و�آ�سيا بالإ�ضافة �إلى �شبكة للمبيعات منت�شرة يف جميع �أنحاء العامل‪.‬‬

‫ظلت جمموعة تويوتا امل�ص ّنعة لل�سيارات التي �أ�س�سها كي�شريو تويودا يف‬ ‫عام ‪ 1973‬كق�سم لإنتاج ال�سيارات هي الن�شاط الأ�سا�سي لل�شركة‪ ،‬وقد بلغ‬ ‫�إنتاجها ‪ 8‬ماليني �سيارة يف ‪ .2010‬تُباع �سيارات تويوتا يف �أكرث من ‪170‬‬ ‫دولة ومنطقة‪ ،‬وتوظف �شركة تويوتا لل�سيارات �أكرث من ‪� 300‬ألف موظف‬ ‫يوجد ‪� 70‬ألف منهم يف اليابان‪.‬‬ ‫واكبت عملية التدويل التي قامت بها تويوتا عملية تنويع لأن�شطتها‪ ،‬ففي‬ ‫الوقت احلايل ت�ساهم تويوتا ك�شركة رائدة يف ‪� 13‬صناعة من بينها الإ�سكان‬ ‫واخلدمات املالية واالت�صاالت واملالحة البحرية والتكنولوجيا احليوية من‬ ‫خالل ‪� 51‬شركة ت�صنيع خارج اليابان منت�شرة يف ‪ 26‬دولة ومنطقة‪.‬‬

‫التو�سع اجلغرايف لل�شركة من‬ ‫�شهدت حقبة الت�سعينات من القرن املا�ضي ّ‬ ‫خالل عمليات اال�ستحواذ وامل�شروعات امل�شرتكة الناجحة للغاية التي قامت‬ ‫بها تويوتا و�شملت �شركات يف الواليات املتحدة وفرن�سا و�سوي�سرا وال�سويد‬ ‫و�أملانيا ودول �أخرى‪ .‬حدث هذا التدويل للن�شاط جنب ًا �إلى جنب مع م�شروعات‬ ‫م�شرتكة قامت بها تويوتا مع �شركات يابانية مثل جمموعة �سوين‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪61‬‬

‫التوسع ال ّدولي‬ ‫مقاالت خاصة قصص‬ ‫ّ‬

‫فكرة طرح ساعة «سواتش» الجذابة‬ ‫منخفضة التكلفة وعالية التقنية‬ ‫هي التي مهدت الطريق أمام‬ ‫مجموعة سواتش لتصبح واحدة‬ ‫من أشهر شركات تصنيع الساعات‬ ‫في العالم‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪2010‬‬

‫ألف ًا هو عدد موظفي مجموعة‬ ‫سواتش الموزعين في أكثر من خمسين‬ ‫دولة حول العالم‪.‬‬

‫توفي نيكوالس جورج حايك رئيس‬ ‫ومفوض مجلس إدارة مجموعة‬ ‫سواتش المحدودة‪.‬‬

‫سويسرا‬

‫مجموعة سواتش ‪ -‬عائلة حايك‬ ‫يف �أوائل الثمانينيات من القرن املا�ضي‪ ،‬وقع االختيار على نيكوال�س جورج‬ ‫حايك لو�ضع ا�سرتاتيجية مل�ستقبل �شركتي ت�صنيع ال�ساعات ال�سوي�سريتني‬ ‫‪ ASUAG‬و ‪ SSIH‬واللتان يندرج حتتهما جمموعة من العالمات التجارية‬ ‫ال�شهرية لل�ساعات ال�سوي�سرية‪ .‬كانت ال�شركتان تواجهان مناف�سة �شر�سة‬ ‫من املنتجني اليابانيني الذين �أغرقوا ال�سوق ب�ساعات �إلكرتونية جديدة‬ ‫زهيدة الثمن مما �أثر على �صناعة ال�ساعات ال�سوي�سرية بالكامل‪.‬‬ ‫نيكوال�س حايك‪ ،‬الذي كان ي�شغل من�صب الرئي�س التنفيذي يف �شركة حايك‬ ‫للهند�سة‪� ،‬أو�صى يف ذلك الوقت بعدد من اخلطوات احلا�سمة لتمكني عملية‬ ‫تعايف ال�شركتني‪ .‬يف ظل قيادته‪ ،‬مت �إحداث العديد من التغيريات اجلذرية‪،‬‬ ‫كما لعب دور ًا رئي�سي ًا يف النهو�ض ب�صناعة ال�ساعات ال�سوي�سرية‪ ،‬حيث قام‬ ‫بدمج �شركتي ‪ ASUAG‬و‪ SSIH‬يف �شركة ‪ SMH‬مع احتفاظ عائلة حايك‬ ‫بغالبية الأ�سهم يف ال�شركة اجلديدة‪ ،‬ثم مت تعيينه فيما بعد يف من�صب‬ ‫الرئي�س التنفيذي لل�شركة‪ .‬فكرة طرح �ساعة «�سوات�ش» اجلذابة منخف�ضة‬ ‫التكلفة وعالية التقنية هي التي مهدت الطريق �أمام جمموعة �سوات�ش‬ ‫لت�صبح واحدة من �أ�شهر �شركات ت�صنيع ال�ساعات يف العامل‪.‬‬ ‫حتتل اليوم جمموعة �سوات�ش املحدودة املرتبة الأولى يف �صناعة ال�ساعات‬ ‫‪60‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫واملجوهرات وجمموعات �أجزاء احلركة ومك ّونات ال�ساعات على م�ستوى‬ ‫العامل‪ .‬وتع ّد �سوات�ش �شركة �صناعية قوية متنوعة الأن�شطة حيث تعمل‬ ‫يف �أن�شطة تطويرية كربى يف الإلكرتونيات والقطع امليكانيكية متناهية‬ ‫ال�صغر واالت�صاالت ال�سلكية والال�سلكية بالإ�ضافة �إلى قطاع ال�سيارات‬ ‫والقطاعات اخلدمية‪.‬‬ ‫يعمل يف املجموعة التي تتخذ من �سوي�سرا مقر ًا لها �أكرث من ‪� 25‬ألف‬ ‫موظف موزعني يف �أكرث من ‪ 50‬دولة‪ .‬كما تقوم كذلك بت�شغيل �شبكة‬ ‫خا�صة بها من �شركات توزيع منتجاتها يف جميع �أنحاء العامل‪.‬‬ ‫بعد الوفاة املفاجئة لنيكوال�س جورج حايك رئي�س ومفو�ض جمل�س �إدارة‬ ‫جمموعة �سوات�ش املحدودة يف يوم ‪ 28‬يونيو �سنة ‪� ،2010‬أ�صبحت جنلته‬ ‫د‪ .‬نايلة حايك رئي�سة ملجل�س �إدارة املجموعة‪ .‬ي�شغل �شقيقها نيك احلايك‬ ‫من�صب رئي�س جمل�س الإدارة التنفيذي للمجموعة منذ العام ‪2003‬‬ ‫و�أ�صبح ع�ضو ًا يف جمل�س �إدارة ال�شركة يف �سنة ‪ .2010‬ي�ستم ّر ال�شقيقان‬ ‫يف العمل للإبقاء على ال�شركة التي بد�أها والدهما وملوا�صلة رحلة‬ ‫�إ�سهاماتها الق ّيمة يف �صناعة ال�ساعات ال�سوي�سرية‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التوسع ال ّدولي مقاالت خاصة‬ ‫قصص‬ ‫ّ‬

‫تنتج سامسونج حالي ًا ‪ 16‬منتج ًا‬ ‫كان لها الفضل في هيمنة الشركة‬ ‫على حصة كبيرة من السوق‬ ‫العالمي مع وجود ‪ 27‬قاعدة‬ ‫إنتاجية لها في ‪ 13‬دولة و‪ 152‬ألف‬ ‫موظف في جميع أنحاء العالم‪.‬‬

‫‪1983‬‬ ‫‪1969‬‬

‫أسس لي بيونج ‪ -‬تشول شركة تجارية‬ ‫قوامها أربعين موظف في مدينة‬ ‫دايجاو في كوريا الجنوبية‬

‫تأسست شركة سامسونج‬ ‫لإللكترونيات التي تُع ّد اليوم أكبر شركة‬ ‫إلكترونيات في العالم وشركة عالمية‬ ‫رائدة في صناعة اإللكترونيات‪.‬‬

‫كوريا الجنوبية‬

‫مجموعة سامسونج ‪ -‬عائلة لي‬ ‫تُعد جمموعة �سام�سوجن �أكرب �شركة و�أكرب ُم�صدّر يف كوريا اجلنوبية‪ ،‬كما‬ ‫�أنها خام�س �أكرب �شركة متعددة اجلن�سيات يف العامل‪ .‬وقد مت ت�أ�سي�سها‬ ‫بوا�سطة عائلة يل التي ما زالت تديرها منذ ذلك احلني‪.‬‬ ‫تعود بدايات جمموعة �سام�سوجن �إلى العام ‪ 1938‬عندما �أ�س�س يل بيوجن ‪-‬‬ ‫ت�شول �شركة جتارية قوامها �أربعني موظف يف مدينة دايجاو يف كوريا اجلنوبية‬ ‫لت�صدير الأ�سماك واخل�ضروات والفاكهة �إلى ال�صني‪ .‬ا�ستمرت ال�شركة يف‬ ‫النمو لت�صبح واحدة من كربى ال�شركات يف �سي�ؤول بحلول العام ‪.1949‬‬ ‫بداية من العام ‪ ،1958‬بد�أت �سام�سوجن بتنويع �أن�شطتها يف �صناعات �أخرى‬ ‫مثل التمويل وو�سائل الإعالم واملواد الكيميائية وبناء وت�شييد ال�سفن‪ .‬يف‬ ‫عام ‪ ،1969‬ت�أ�س�ست �شركة �سام�سوجن للإلكرتونيات التي تُع ّد اليوم �أكرب‬ ‫�شركة �إلكرتونيات يف العامل و�شركة عاملية رائدة يف �صناعة الإلكرتونيات‪.‬‬ ‫ت�شتهر ال�شركة بت�صنيعها لأف�ضل �شرائح الذاكرة وتلفزيونات ال�شا�شات‬ ‫امل�سطحة على م�ستوى العامل‪ .‬كما تُعد ثاين �أكرب منتج للهواتف املتحركة‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫يف العامل بعد �شركة نوكيا‪.‬‬ ‫يف حقبة الت�سعينات من القرن املا�ضي‪ ،‬بد�أت �سام�سوجن يف التو�سع دولي ًا‬ ‫ببناء م�صانع لها يف الواليات املتحدة وبريطانيا و�أملانيا وتايالند واملك�سيك‬ ‫و�أ�سبانيا وال�صني‪ .‬تنتج �سام�سوجن حالي ًا ‪ 16‬منتج ًا كان لها الف�ضل يف‬ ‫هيمنة ال�شركة على ح�صة كبرية من ال�سوق العاملي مع وجود ‪ 27‬قاعدة‬ ‫�إنتاجية لها يف ‪ 13‬دولة و‪� 152‬ألف موظف يف جميع �أنحاء العامل‪.‬‬ ‫ت�ضم املجموعة كذلك �شركة �سام�سوجن لل�صناعات الثقيلة ثالث �أكرب‬ ‫�شركة يف العامل لبناء ال�سفن‪ ،‬و�سام�سوجن للهند�سة والبناء التي تُعد من‬ ‫كربى �شركات البناء والت�شييد العاملية وكانت قد قامت ببناء برج خليفة يف‬ ‫دبي امل�صنف ك�أطول مبنى يف العامل بعد عملية تقدمي عطاءات ا�ستمرت‬ ‫‪� 11‬شهر ًا‪ .‬حتتل جمموعة �سام�سوجن كذلك موقع الريادة يف العديد من‬ ‫ال�صناعات الأخرى على ال�صعيد املحلي يف كوريا‪ ،‬مثل التمويل واملواد‬ ‫الكيميائية والبيع بالتجزئة وو�سائل الرتفيه‪.‬‬ ‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪59‬‬

‫التوسع ال ّدولي‬ ‫مقاالت خاصة قصص‬ ‫ّ‬

‫ال ّتوسع ال ّدولي‬

‫قصص قصيرة‬ ‫بتوسع أنشطتها ال ّدولي‬ ‫أربع شركات عائلية تشتهر‬ ‫ّ‬

‫‪1982‬‬

‫أسس نجيب وطه شركة إنفستكوم‬ ‫لإلتصاالت في األسواق الناشئة‪ .‬وقد‬ ‫تم شراء الشركة بواسطة مجموعة إم‬ ‫تي إن المحدودة‬

‫لبنان‬

‫مجموعة إم وان ‪ -‬عائلة ميقاتي‬ ‫ت�أ�س�ست جمموعة �إم وان بالتعاون بني طه عزمي ميقاتي و�شقيقه جنيب‬ ‫عزمي ميقاتي يف فرتة ال�ستينات من القرن املا�ضي‪ ،‬ما �أدى �إلى و�ضع‬ ‫�أ�س�س را�سخة لل�شركة يف �صناعة البناء والت�شييد‪ .‬و �إم وان حالي ًا عبارة‬ ‫عن �شركة قاب�ضة ت�ضم عدد ًا من العالمات التجارية العاملية التي تعمل‬ ‫يف قطاعات البيع بالتجزئة وال�سياحة والعقارات والنفط والطاقة‪ .‬متتلك‬ ‫ال�شركة العائلية التي تتخذ من بريوت مقر ًا لها جمموعة �شديدة التنوع من‬ ‫الأن�شطة كما �أن لها تواجد ًا على ال�صعيد الدويل من خالل ا�ستثماراتها‬ ‫وم�شروعاتها التجارية الناجحة يف جميع �أنحاء العامل‪.‬‬ ‫�أثناء احلرب الأهلية يف لبنان يف عام ‪� ،1982‬أ�س�س جنيب وطه �شركة‬ ‫�إنف�ستكوم للإت�صاالت يف الأ�سواق النا�شئة‪ .‬وقد مت �شراء ال�شركة بوا�سطة‬ ‫جمموعة �إم تي �إن املحدودة‪ ،‬والتي تُعد �أكرب م�شغل للهواتف املتحركة‬ ‫يف �أفريقيا يف عام ‪ 2006‬وهو ما يجعل جمموعة �إم وان حالي ًا ت�ش ّكل‬ ‫ثاين �أكرب م�ساهم يف �إم تي �إن التي تعمل يف ‪ 21‬دولة وتخدم ‪ 120‬مليون‬ ‫ن�سمة من خالل �شبكات ات�صال عاملية‪ .‬على مدار ال�سنوات املا�ضية‪،‬‬ ‫‪58‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫قامت جمموعة �إم وان بالعديد من عمليات اال�ستحواذ يف جميع �أنحاء‬ ‫العامل لتعزيز وجودها الدويل‪ .‬ت�شتمل جمموعة �إم وان على خطوط‬ ‫بابو للطريان التي تتخذ من جنيف مقر ًا لها‪ ،‬و�شركة الأزياء والعطور‬ ‫الفرن�سية ال�شهرية فا�سونابل‪ ،‬و�أفانتي برتوليوم التي يوجد مقرها‬ ‫الرئي�سي يف لوك�سمبورج و�أفرعها يف �سوي�سرا‪ ،‬بينما يوجد مكتبها التقني‬ ‫يف الواليات املتحدة ومكاتب متثيلها يف كل من كولومبيا واملك�سيك حيث‬ ‫توجد عملياتها الت�شغيلية‪ .‬كما متتلك ال�شركة ح�صة يف «بنك عودة»‬ ‫�أكرب م�صرف للإقرا�ض يف لبنان من حيث الأ�صول والذي يتبع جمموعة‬ ‫عودة �سرادار ‪� -‬ش‪.‬م‪.‬ل‪ .‬بالإ�ضافة �إلى �أن جمموعة �إم وان هي امل�ساهم‬ ‫الرئي�سي يف اخلطوط اجلوية امللكية الأردنية‪.‬‬ ‫�إلى جانب �إدارة ال�شركة القاب�ضة �إم وان التي تقدر قيمتها مبليارات‬ ‫الدوالرات‪ ،‬تلتزم عائلة ميقاتي ب�إدارة عدد من اجلمعيات اخلريية يف‬ ‫لبنان وخارجها‪ .‬وتت�ضمن �أن�شطتها اخلريية برامج اجتماعية وطبية‬ ‫و�أكادميية وريا�ضية‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التنافس في السوق العالمي الجديد مقاالت خاصة‬

‫املوظفني ذوي وجهات النظر واملهارات املختلفة‪ ،‬وتعيني مدراء وموظفني‬ ‫مهرة يف جميع �أنحاء العامل‪ ،‬ثم تدريبهم ب�أ�ساليب �إبداعية مبتكرة مما‬ ‫يتيح لهم التعبري عن �آرائهم بانفتاح‪ ،‬مع ت�شجيعهم على النظر والبحث‬ ‫فى ما وراء �آفاق ال�شركة املتعارف عليها‪ .‬ومع تزايد وجود عنا�صر عاملة‬ ‫خلارج العائلة‪ ،‬حتتاج ال�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية �إلى �إعادة النظر‬ ‫يف ُنظم �أجورها وهياكلها التنظيمية القائمة بالفعل‪ .‬كما حتتاج كذلك �إلى‬ ‫متكني ه�ؤالء املوظفني‪ ،‬وبالتايل منحهم بع�ض احلر ّية فيما يتع ّلق بتحديد‬ ‫واقتنا�ص فر�ص الأعمال املربحة‪.‬‬ ‫حتتاج ال�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية �إلى مكونني رئي�سيني لال�ستفادة‬ ‫من املهارات املتنوعة واملختلفة لل�شركة عند ال�ضلوع يف عملية التدويل‪.‬‬ ‫املكون الأول هو تنمية القدرة على خلق ثقافة م�ؤ�س�سية ونظام يدعم‬ ‫وي�شجع التع ّلم‪ .‬فكثري ًا ما مت�ضي ال�شركات املزيد من الوقت وتبذل الكثري‬ ‫من اجلهد يف تتبع مناف�سيها وعمالئها يف حماولة منها للتع ّلم‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬ ‫ال تكر�س هذه ال�شركات القدر ذاته من الوقت �أو اجلهد لت�شجيع «التع ّلم‬ ‫اجلماعي» حيث يت�شارك املوظفون واملدراء خرباتهم وي�ستفيدون من‬ ‫القيمة اال�سرتاتيجية لهذه الدرو�س امل�ستفادة‪ .‬نادر ًا ما تكون عملية التعلم‬ ‫تلقائية وعادة ما تتطلب تفكري وحتليل مت�أين من �أجل النجاح يف التو�سع‬ ‫دولي ًا‪ .‬املكون الثاين هو وجود املوظفني يف بيئة تتيح لهم امل�شاركة احلقيقية‪.‬‬ ‫يت�ألق املوظفون من ذوي املهارات والقدرات العقلية عند و�ضع �أفكارهم يف‬ ‫مواجهة التحديات واالختبارات ال�صعبة التي يفر�ضها ال�سوق‪ .‬وبالتايل‪،‬‬ ‫حتتاج ال�شركات �إلى توفري م�ساحة له�ؤالء املوظفني (خا�صة غري املنتمني‬ ‫�إلى العائلة) بحيث ميكنهم الت�أثري على القرارات التي يتم اتخاذها‪.‬‬ ‫االستفادة من العالقات وشبكات االتصال لخلق قيمة‬

‫حتتاج ال�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية �إلى اال�ستفادة من العالقات التي‬ ‫تقيمها يف الأ�سواق العاملية وذلك للحفاظ على قدرتها الريادية كما هو‬ ‫مبني يف ال�شكل رقم ‪ .1‬يعتمد جناح وازدهار ال�شركات العائلية على �إقامة‬ ‫عالقات وطيدة مع امل�صرفيني واملوردين والعمالء واملجتمعات املحلية‬ ‫واجلامعات وامل�ؤ�س�سات البحثية واملنظمات اخلريية وال�شركات الأخرى‬ ‫والهيئات احلكومية التي قد تلعب دور ًا حا�سم ًا يف تزويد ال�شركة مبعلومات‬ ‫مهمة حول التعديالت الو�شيكة على ال�سيا�سات �أو الأ�سواق �أو التقينات‪.‬‬ ‫تقدم هذه العالقات �إ�شارات مهمة عن الظروف التناف�سية املتغيرّ ة‪ ،‬كما‬ ‫ت�ساعد �أي�ض ًا يف جتميع املوارد املطلوبة للقيام بعملية التدويل وحتليل‬ ‫الفر�ص وتقييم مدى تقدم �سري العمل‪ .‬يكر�س مالكو وقادة ال�شركات‬ ‫العائلية قدر ًا كبري ًا من الوقت واجلهد للتوا�صل‪ ،‬وهو �أمر على درجة‬ ‫كبرية من الأهمية للو�صول �إلى �إقامة هذه العالقات وتعزيزها‪ .‬وتُعد‬ ‫زيارة ال�شركات ومواقع العمل‪ ،‬وح�ضور اجتماعات االحتادات التجارية‬ ‫وامل�ؤمترات املهمة‪ ،‬والتحدث �إلى العاملني يف املجال حملي ًا واجلامعات‬ ‫البحثية من الو�سائل املهمة للتوا�صل و�إقامة عالقات مثمرة‪ .‬كما ميكن‬ ‫لتقنية املعلومات (مثل امل�ؤمترات التي تتم عرب الفيديو والهاتف) �إبقاء‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫يتردد المدراء في مشاركة ما تعلّموه مع‬ ‫موظفيهم العتقادهم أن ذلك يم ّيزهم‪ .‬وال‬ ‫ترغب الشركات العائلية في مشاركة ما‬ ‫تعلّمته مع موظفين من خارج العائلة‪.‬‬

‫مالكي وقادة ال�شركات العائلية على �إطالع مبا يدور حولهم‪ .‬غري �أن كل‬ ‫ذلك ال يغني عن التوا�صل ال�شخ�صي‪.‬‬ ‫مل يعد التناف�س يف الأ�سواق الدولية قائم ًا بني �شركة و�أخرى‪ ،‬و�إمنا بني‬ ‫�شبكة و�أخرى‪ .‬وال ميكن لل�شركات العائلية االعتماد على مهاراتها ومواردها‬ ‫فقط‪ ،‬فهي بحاجة �إلى اال�ستفادة من املهارات والعالقات واملوارد اخلا�صة‬ ‫ب�شركات �أخرى يف �شبكاتها‪ .‬وبالتايل‪ ،‬يجب على ال�شركات العائلية ال�شرق‬ ‫�أو�سطية اجتناب «االقتحام الفردي»‪ ،‬واال�ستعا�ضة عنه بالتعاون و الفوز‬ ‫يف الأ�سواق الدولية‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬يجب على هذه ال�شركات التحلي‬ ‫باالنتقائية يف ا�ستخدام عالقاتها‪ ،‬فالعالقات املختلفة ُي�ستفاد منها‬ ‫باختالف املواقف والأ�سباب‪ .‬ويع ّد تقدير هذه االختالفات واال�ستفادة‬ ‫منها �ضرورة ال غنى عنها للنجاح‪ .‬يحتاج قادة ال�شركات العائلية كذلك‬ ‫�إلى ا�ستيعاب التحديات والقدرات الفريدة لدى �شركائهم‪.‬‬ ‫و�أخري ًا‪ُ ،‬يعد التدويل بالن�سبة للعديد من ال�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية‪،‬‬ ‫طريقة مهمة ‪-‬ولكنها حمفوفة باملخاطر‪ -‬للتعلم واحل�صول على املوارد‬ ‫وت�أ�سي�س القدرات خلق القيمة‪ .‬وكما �أو�ضحنا يف ال�شكل رقم ‪ ،1‬تزيد هذه‬ ‫ال�شركات من احتماالت النجاح يف الأ�سواق الديناميكية املعا�صرة من‬ ‫خالل‪ :‬درا�سة النتائج اال�سرتاتيجية للتحركات الدولية املختلفة‪ ،‬وربط‬ ‫الأعمال عرب الأ�سواق العاملية واحل�صول على عالقات تبادلية من خالل‬ ‫التوجه الفكري نحو تنويع الأن�شطة‪ ،‬وت�أ�سي�س قدرات ريادية واال�ستفادة‬ ‫منها‪ ،‬وتوظيف عالقاتها و�شبكات ات�صالها خللق قيمة لكل من املالكني‬ ‫وامل�ساهمني‪ .‬ومن خالل تقدير مهامها وقيمها وثقافتها املتميزة وتوظيفها‬ ‫على نحو مبتكر‪� ،‬سوف تتمكن ال�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية من‬ ‫ت�أ�سي�س تواجد قوي لها يف ال�سوق الدو ّ‬ ‫يل‪.‬‬ ‫المؤلفون‬ ‫د‪ .‬شاكر زهرة‬ ‫بروفيسور اإلستراتيجيات والتنظيم‪ ،‬جامعة مينيسوتا‪ ،‬الواليات المتحدة‬ ‫د‪ .‬رانيا لبكي‬ ‫مساعدة بروفيسور‪ ،‬جامعة ‪ Bordeaux 4‬و كلية ‪ INSEEC‬لألعمال‪ ،‬فرنسا‬ ‫سندس عبد الجواد‬ ‫طالبة درجة دكتوراه‪ ،‬كلية ‪ ESADE‬لألعمال‪ ،‬إسبانيا‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪57‬‬

‫مقاالت خاصة التنافس في السوق العالمي الجديد‬

‫‪56‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التنافس في السوق العالمي الجديد مقاالت خاصة‬

‫املُقابل‪ ،‬تو ّفر م�شاركة املعلومات و�سيلة مه ّمة لتو�ضيح الأمور و�صياغة‬ ‫تف�سريات �سببية ملا حدث وو�ضع ا�سرتاتيجيات لإحداث تغيري ف ّعال وم�ؤثر‪.‬‬ ‫ربط وبناء عالقات تبادلية‪ :‬التفكري املحفظي‪:‬‬ ‫تتبع ال�شركات العائلية يف العادة �سل�سلة من الأن�شطة لت�أ�سي�س عملياتها‬ ‫الت�شغيلية الدولية مثلها يف ذلك مثل الكثري من ال�شركات الأخرى‪ ،‬حيث‬ ‫تبد�أ هذا ال�شركات عادة ك�شركات م�صدرة متنح تراخي�ص ملنتجاتها‬ ‫وتقنياتها وتُن�شئ قنوات التوزيع‪ ،‬ثم �أخري ًا ت�ؤ�س�س عملياتها الت�شغيلية يف‬ ‫مواقع يف اخلارج‪ .‬كثري ًا ما تن�ضم هذه ال�شركات �إلى حتالفات وت�ؤ�س�س‬ ‫م�شروعات م�شرتكة مت ّكنها من دخول �أ�سواق جديدة و التّز ّود بتقنيات‬ ‫حديثة وحت�سني خرباتها‪ .‬وخالل قيام ال�شركة بجميع هذه الأن�شطة‪ ،‬ي�سهل‬ ‫�أن تقع �ضحية انتهاك املنطق الب�سيط و تعتقد ب�أن �إدارة ك ًال منهذه الأن�شطة‬ ‫�أمر �ضروري ال غنى عنه‪ .‬بينما قد يكون لبع�ض هذه التعامالت التجارية‬ ‫ت�أثري ًا فارق ًا فى ف�شل �أو جناح ال�شركة ‪-‬كما هو ّ‬ ‫مو�ضح يف ال�شكل رقم ‪ ،-1‬و‬ ‫لكن من ال�ضروري التفكري يف ربط هذه التعامالت تنمية العالقة التبادلية‬ ‫بينها‪ .‬هذه العالقة التبادلية هي مبثابة املكاف�أة التي �ستح�صدها ال�شركة‬ ‫من ربط وتن�سيق عملياتها الت�شغيلية الدولية‪ .‬قد يكون الرابط متمث ًال يف‬ ‫�صورة توجه ا�سرتاتيجي متّ�سق مت اعتماده من ال�شركة والعائلة (�إلى �أين‬ ‫نتجه؟)‪ ،‬وكفاءات ت�شغيلية‪ ،‬بالإ�ضافة �إلى �إجراءات تكميلية تنتج عنها‬ ‫قيمة مادية وغري مادية (�سعادة �أفراد العائلة و�شعورهم بالر�ضا)‪.‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬ف�إن �إدارة حمفظة الأن�شطة الدولية ال يقت�صر على املال والتمويل‬ ‫فح�سب‪ .‬بالن�سبة لل�شركات العائلية‪ ،‬غالب ًا ما يتعلق الأمر بخلق جمموعة‬ ‫جديدة من الفر�ص‪ ،‬وتطوير القدرات التي ميكن ا�ستخدامها يف جماالت‬ ‫�أعمال خمتلفة‪ ،‬وتقدمي مناذج �أعمال قادرة على تغيري ن�سيج ال�صناعة‬ ‫واملناف�سة‪ .‬وهذا يثقل كاهل مالك مالكي وقادة ال�شركات العائلية حيث‬ ‫يجب �إمتالك ب�صرية فذة لر�ؤية امل�ستقبل قبل حدوثه‪ ،‬كما يجب �أن يتمتعوا‬ ‫بروح ابتكارية لتحويل املوارد �إلى قدرات‪ ،‬بالإ�ضافة �إلى الذكاء فى توجيه‬ ‫القدرات لإدراك فر�ص بعينها‪.‬‬ ‫من املهم كذلك بالن�سبة لل�شركات العائلية جتنب حاالت اجلمود‬ ‫والعالقات التبادلية ال�سلبية التي قد تهدم القيمة كما هو مو�ضح يف‬ ‫ال�شكل رقم ‪ .1‬وتت�ضح هذه العالقات التبادلية ال�سلبية عندما يحدث‬ ‫تعار�ض بني ن�شاطني �أو �أكرث‪ ،‬مما ُي�ضعف من قيمة العمليات الت�شغيلية‬ ‫الدولية ككل‪ .‬فعلى �سبيل املثال‪ ،‬قد ت�سعى �شركة عائلية �إلى زيادة مرونة‬ ‫الوحدات املختلفة من خالل منح ك ًال منها ا�ستقاللية اتخاذ القرارات‬ ‫املحورية حول الأ�سواق اخلا�صة بها‪ .‬قد تعيق هذه اال�ستقاللية املفرطة‬ ‫فعالية اتخاذ القرارات و�سرعة اال�ستجابة ‪ ،‬وبالتايل تق ّلل من مكا�سب‬ ‫ال�شركة من عملية التدويل‪� .‬أما «حاالت اجلمود» فتحدث عادة عندما‬ ‫يعيق حت ّرك ا�سرتاتيجي معني ال�شركة من ال�سعي لتحقيق خيارات �أخرى‪.‬‬ ‫فعلى �سبيل املثال‪ ،‬قد يكون احل�صول على عقد ح�صري لتوزيع منتجات‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫يتطلب النجاح وضوح األسباب و العوامل‬ ‫االستراتيجية التي تدفع الشركات العائلية‬ ‫إلى تدويل عملياتها التشغيلية‪ .‬ما الذي‬ ‫تطمح لتحقيقه الشركة والعائلة المالكة‬ ‫لها وماذا ستقدم الشركة العائلية لألسواق‬ ‫العالمية وما أثر التدويل على العمليات‬ ‫التشغيلية للشركة وقيمها وهويتها؟‬ ‫�شركة �أجنبية �شهرية ذا جدوى‪ ،‬لكنه قد يحد كذلك من قدرة ال�شركة‬ ‫على القيام باختيارات �أخرى مع تغيرّ ال�سوق‪ .‬من املحتمل �أن تواجه بع�ض‬ ‫ال�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية هذا املوقف نظر ًا خلرباتها املحدودة‬ ‫وقلة عالقاتها وات�صاالتها ووجود عامل حماباة الأقارب وغياب البدائل‪.‬‬ ‫تتطلب �إدارة جمموعة العمليات الت�شغيلية الدولية لل�شركات العائلية‬ ‫الرتكيز على العمليات الداخلية والإدارة ونظم احلوكمة املطبقة بالفعل‪.‬‬ ‫ومع منو هذه العمليات الت�شغيلية‪� ،‬ستكون هناك حاجة �إلى هياكل و�أنظمة‬ ‫وعمليات جديدة ت�ضمن املزامنة وجمع وتوزيع املعلومات يف الوقت املنا�سب‬ ‫وكذلك اتخاذ القرارات بفعالية وذكاء‪ .‬وهذا يجعل من اال�ستثمارات يف‬ ‫تقنيات ونظم املعلومات �إلى جانب وجود نظم حوكمة فعالة �أمر ًا جدير ًا‬ ‫باالهتمام‪ .‬وعلى نف�س الدرجة من الأهمية‪ ،‬ت�صبح م�شاركة خمتلف �أفراد‬ ‫العائلة املالكة لل�شركة يف جماالت معينة �ضرورة لتنمية مواهبهم و�ضمان‬ ‫ا�ستيعابهم لكيفية حدوث عملية التدويل‪.‬‬ ‫تأسيس قدرات ريادية واالستفادة منها‬

‫التوجه الريادي القوى تكون يف و�ضعية جيدة الكت�شاف‬ ‫ال�شركات العائلية ذات ّ‬ ‫الفر�ص املربحة وال�سعي الغتنامها بو�سائل مبتكرة ال ميكن للآخرين‬ ‫التوجه �إلى واقع‪ ،‬تبنى هذه ال�شركات قدرات ريادية‬ ‫تقليدها‪ .‬لتحويل هذا ّ‬ ‫تتيح لها ا�ست�شعار واختيار الفر�ص يف �ضوء مت ّيز وتف ّرد مواردها الداخلية‬ ‫وثقافتها وتاريخها وخ�صائ�صها الأخرى‪ .‬ومن خالل تطوير جمموعة من‬ ‫القدرات الريادية‪ ،‬ميكن لل�شركات العائلية تطوير قواعدها بد ًال من اتباع‬ ‫النمط التي تعتمده �شركات �أخرى كما هو مو�ضح يف ال�شكل رقم ‪.1‬‬ ‫يتطلب بناء قدرة ريادية واحلفاظ عليها بث مبد�أ التن ّوع والتباين يف‬ ‫هذه ال�شركات‪ .‬ل�ضمان النجاح‪ ،‬يجب على العائلة املالكة لل�شركة توخي‬ ‫احلذر يف ممار�سة �سلطتها وب�سط �سيطرتها‪ .‬قد يكون هذا حتدي ًا كبري ًا‬ ‫للعديد من ال�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية حيث ترتكز ال�سلطة عادة‬ ‫يف يد م�ؤ�س�س ال�شركة وقلة منتقاة من �أفراد العائلة‪ .‬حتتاج هذه ال�شركات‬ ‫كذلك �إلى ت�أ�سي�س ر�صيدها من املواهب والقدرات العقلية من خالل تعيني‬ ‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪55‬‬

‫مقاالت خاصة التنافس في السوق العالمي الجديد‬

‫ن�شر وم�شاركة ما مت تعلمه‪:‬‬ ‫�إن التعلم (�أي اكت�ساب معلومات جديدة) ال يكفي وحده للنجاح يف الأ�سواق‬ ‫الدولية‪ .‬كما هو مو�ضح يف ال�شكل رقم ‪ ،1‬فيحتاج املُدراء �إلى خلق ُنظم‬ ‫وعمليات لت�سجيل ما مت تعلمه وتوزيعه على جميع �أفراد امل�ؤ�س�سة‪� .‬إن‬ ‫ن�شر �أف�ضل املمار�سات التي مت تع ّلمها ُيعد �ضرورة لللإ�ستفادة من جتربة‬ ‫التدويل‪ .‬وكذلك تعترب الدرو�س امل�ستقاة من حاالت النجاح والف�شل على‬ ‫درجة من الأهمية �أي�ض ًا‪ .‬كما تو ّفر «حاالت الف�شل الذكية» ‪-‬واملق�صود بها‬ ‫تلك الأحداث التي تتع ّلم فيها ال�شركة من عرثاتها‪ -‬كذلك فر�ص ًا مهمة‬ ‫للتعلم و من ثم ت�سجيل ون�شر ما مت تع ّلمه‪ُ .‬يعترب الف�شل �أمر ًا عادي ًا يف‬ ‫عملية التدويل خا�صة بالن�سبة لتلك ال�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية التي‬ ‫ال متتلك الكثري من اخلربة يف الأ�سواق الدولية‪ .‬يدرك املدراء احتياجهم‬ ‫�إلى ا�ستيعاب كيفية تقليل احتماالت الف�شل م�ستقب ًال وكيفية دمج الدرو�س‬ ‫‪54‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫امل�ستفادة يف طريقة التفكري املُتبعة داخل امل�ؤ�س�سة‪ .‬يحدث التع ّلم الذكي‬ ‫عندما يتعلم �أفراد من ال�شركة (�أقراد العائلة املالكة لل�شركة واملوظفني)‬ ‫من الأحداث املخيبة للآمال والنجاحات ثم يقومون بتطبيق ما تعلموه‬ ‫عند اتخاذهم للقرارات‪ .‬يف ال�شركات العائلية‪ ،‬تُر�سخ الذاكرة التنظيمية‬ ‫عادة عرب الأجيال املختلفة‪ .‬وتعترب هذه خا�صية مميزة ويجب على هذه‬ ‫ال�شركات اال�ستفادة منها عند التع ُلم امل�ؤ�س�سي اخلا�ص بالتدويل‪.‬‬ ‫�إن ن�شر ما مت تعلمه �ضرورة خللق قيمة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬غالب ًا ما يرتدد املدراء‬ ‫يف م�شاركة ما تعلّموه مع موظفيهم العتقادهم �أن ما تعلّموه ميثّل نقطة‬ ‫مت ّيزهم‪ .‬وال ترغب ال�شركات العائلية ب�صفة خا�صة يف م�شاركة ما تع ّلمته‬ ‫مع موظفني من خارج العائلة املالكة لل�شركة‪ .‬ويعمل هذا على �إنعزال‬ ‫املوظفني ويف الوقت ذاته حرمان ال�شركة من مواهبهم وقدراتهم‪ .‬ويف‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التنافس في السوق العالمي الجديد مقاالت خاصة‬

‫لتوسع الشركات العائلية الشرق أوسطية دولي ًا‬ ‫الشكل ‪ :1‬االستراتيجيات الناجحة‬ ‫ّ‬

‫بناء القدرات الريادية واالستفادة‬ ‫منها‪.‬‬ ‫أهمية الثقافة والهيكل التنظيمي‪.‬‬ ‫ زيادة وتمكين المواهب والقدرات العقلية‬ ‫ تفعيل مشاركة الموظفين من خارج‬ ‫العائلة‬

‫االستفادة من عالقاتها واتصاالتها لخلق قيمة‪.‬‬ ‫ إقامة و تفعيل أنواع متعددة من العالقات واالتصاالت‪.‬‬ ‫ االستثمار في الحفاظ على هذه العالقات‬ ‫ التمتع بالحس االنتقائي في استخدام االتصاالت والعالقات‬ ‫المختلفة‪ :‬بعضها يكون أكثر نفع ًا من غيرها في مواقف معينة‪.‬‬

‫الفر�ص الدّولية والتّو�سع اخلارجي‪ .‬فبدون الأخذ بعني االعتبارالتبعات‬ ‫اال�سرتاتيجية لهذه املعامالت الهادفة �إلى بناء تواجد على ال�صعيد الدويل‬ ‫وتطوير قدرات جديدة واحلفاظ على ال�شركة على مر الأجيال‪ ،‬قد تقع‬ ‫ال�شركة العائلية فري�سة للتحركات الدولية التي تقلل من قيمتها وت�ؤدى الى‬ ‫ت�شتيتها ‪ .‬يتطلب اكت�ساب قيمة من الأن�شطة الدولية ا�ستيعاب التحديات‬ ‫التنظيمية واملالية والتقنية الفريدة التي يجب التعامل معها‪.‬‬ ‫كما �أو�ضحنا يف ال�شكل رقم ‪ ،1‬يتيح وجود مهمة وا�ضحة ومرتابطة‬ ‫لل�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية اتخاذ قرارات حكيمة حول ال�شركاء‬ ‫الدوليني املحتملني‪ .‬متيل ال�شركات العائلية �إلى التعامل مع �شركات عائلية‬ ‫�أخرى‪ ،‬خا�صة تلك التي لديها �أهداف وقيم و�آفاق ا�ستثمارية م�شابهة‪� .‬إن‬ ‫الو�ضوح اال�سرتاتيجي حول ما الذي تريد ال�شركة حتقيقه قد ي�ساعد يف‬ ‫تقييم ال�شركاء املحتملني وقدراتهم و م�صداقيتهم كذلك‪ .‬تتطلب هذه‬ ‫للتو�صل �إلى اجلوانب غري امللمو�سة مثل جودة‬ ‫التقييمات جتاوز الأرقام ّ‬ ‫الإدارة وقوة امل�ؤ�س�سة وحمفزات ومهارات ر�صيدها من املواهب وتوافق‬ ‫تعب‬ ‫قيمها مع تلك اخلا�صة بال�شركة‪ .‬عند �إجراء هذه التحليالت‪ ،‬ال رّ‬ ‫الأرقام مبفردها عن ال�صورة الكاملة‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫دراسة النتائج االستراتيجية‬ ‫للتحركات الدولية المختلفة‪.‬‬ ‫بالرؤية‪.‬‬ ‫ البداية ّ‬ ‫ استثمار الوقت الكافي في التع ّلم‪.‬‬ ‫ نشرومشاركة ما تم تعلمه‪.‬‬

‫ربط األعمال في األسواق العالمية‪:‬‬ ‫التفكير المحفظي‬ ‫ بناء وتنمية عالقات تبادلية إيجابية‪.‬‬ ‫ اجتناب حاالت الجمود والعالقات التبادلية السلبية‬

‫ا�ستثمار الوقت الكايف للتعلّم‪:‬‬ ‫ت�ستغرق عمليات تدويل الأن�شطة الكثري من الوقت مما يحتم تخ�صي�ص‬ ‫موارد لها‪ .‬حل�سن احلظ‪ ،‬تتبنى العديد من ال�شركات العائلية توجه ًا‬ ‫طويل املدى عند اتخاذ قراراتها حر�ص ًا على احلفاظ على ال�شركة‬ ‫للأجيال القادمة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إن عامل �إدارة «االنتباه» يكون �ضرورة‬ ‫التو�سع‬ ‫ا�سرتاتيجية عندما يتعلق الأمر بالتدويل‪ .‬ي�صاحب ن�شاط‬ ‫ّ‬ ‫ال ّدويل �إن�شغال الإدارة بالرتكيز على النتائج والآراء الواردة من الأ�سواق‬ ‫والعمالء‪ .‬مما ي�ؤدى الى �إغفال بع�ض مدراء ال�شركات العائلية فر�صة‬ ‫التع ّلم من جتاربهم الدولية‪ .‬يحتاج املدراء �إلى درا�سة وحتليل قرارتهم‬ ‫عند �إنخراطهم يف جتربة التع ّلم الإجتماعية (ما الذي يدفع العمالء‬ ‫واملناف�سني للت�صرف على نحو معني) والتقن ّية (كيفية بناء قدراتهم‬ ‫عند خلق منتاجاتهم وعند و�ضع النظم)‪ .‬كما يحتاج املدراء كذلك‬ ‫�إلى تع ّلم كيفية تنظيم عملياتهم الت�شغيلية وترتيب الأن�شطة املتنوعة‬ ‫التي يقومون بها و�إقامة الروابط بني هذه الأن�شطة‪ُ .‬يعد التع ّلم م�صدر ًا‬ ‫رئي�سي ًا للمعلومات اجلديدة التي تدعم منو ال�شركات العائلية‪ .‬فتحليل‬ ‫التعامالت وال�صفقات الناجحة وغري الناجحة قد يكون م�صدر ًا رائع ًا‬ ‫للتعلم الذي ُيعد �أ�سا�س ًا للنجاح‪.‬‬ ‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪53‬‬

‫مقاالت خاصة التنافس في السوق العالمي الجديد‬

‫أوجدت ديناميكية االقتصاد العالمي فرص ًا متعددة للشركات العائلية الشرق أوسطية‪ .‬في ظل حرصها على خوض مجاالت‬ ‫نمو جديدة وتع ّلم مهارات جديدة وإيجاد قدرات وإمكانيات جديدة والحفاظ على مشاركة أفرادها‪ ،‬أقدمت الشركات العائلية‬ ‫الشرق أوسطية كغيرها من الشركات األخرى على تكوين تحالفات جديدة كما قامت بإنشاء مشروعات مشتركة وزادت من‬ ‫حجم صادراتها‪ .‬بالرغم من االستثمارات الضخمة التي قامت بها العديد من هذه الشركات‪ ،‬فقد واجه بعضها صعوبة في‬ ‫الحفاظ على تواجدها على الصعيد العالمي‪ .‬وهذا بدوره يدفعنا لنسأل‪ :‬ما الذي يمكن للشركات العائلية القيام به لزيادة‬ ‫احتماالت النجاح في تدويل عملياتها التشغيلية ؟ في هذه المقالة‪ ،‬يجيب عن هذا السؤال المهم كل من د‪ .‬شاكر زهرة من‬ ‫جامعة مينيسوتا في الواليات المتحدة و د‪ .‬رانيا لبكي من جامعة ‪ Bordeaux 4‬وكليات ‪ INSEEC‬إلدارة األعمال في فرنسا‪،‬‬ ‫و سندس عبد الجواد من كلية إيساِد في أسبانيا‪.‬‬

‫تع ّلم كيفية التنافس في‬

‫السوق العالمي الجديد‬ ‫ميكن لل�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية اال�ستفادة من �أ�صولها امللمو�سة‬ ‫(مثل املوارد املالية) وغري امللمو�سة (مثل الثقافة والقيم وما �شابه ذلك)‬ ‫عند قيامها بالتو�سع خارج حدود �أوطانها‪ .‬يف ال�شكل رقم ‪ ،1‬نقوم بالرتكيز‬ ‫التو�سع الدّويل الناجح‪.‬‬ ‫على العديد من الأن�شطة التي تزيد من احتماالت ّ‬ ‫األخذ في االعتبار النتائج االستراتيجية للتحركات العالمية‬ ‫المختلفة‪.‬‬

‫توجه العديد من ال�شركات نحو بناء عملياتها الت�شغيلية الدولية‬ ‫مع ّ‬ ‫وال�سعي للتواجد يف الأ�سواق الأجنبية‪ ،‬تتزايد �ضغوط على مالكي وقادة‬ ‫ال�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية للقيام باملثل‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬وكما �أو�ضحنا‬ ‫يف ال�شكل رقم ‪ ،1‬فقد يكون لهذا القرار عواقب وخيمة‪ .‬يجب �أن يكون‬ ‫القرار بتدويل العمليات الت�شغيلية لهذه ال�شركات نابع ًا من وموجه ًا يف‬ ‫الأ�سا�س بر�ؤية وا�ضحة لها‪.‬‬

‫البداية بالر�ؤية‪:‬‬ ‫ت�سعى ال�شركات العائلية عادة �إلى حتقيق الأهداف املادية وغري املادية التي‬ ‫مت ّثل �أهمية بالن�سبة لأفرادها وتبقي على م�شاركتهم و�إنخراطهم فيها‪.‬‬ ‫‪52‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫وغالب ًا ما ينتج عن هذا وجود �ضغوط يف �أداء مهام هذه ال�شركات‪ .‬ال يجب �أن‬ ‫التو�سع �إلى فقدان �سيطرة وهيمنة العائلة املالكة لل�شركة‪ ،‬وبالتايل‬ ‫ي�ؤدي هذا ّ‬ ‫يخفف من حدة م�صدر رئي�سي للخالف داخل ال�شركة والعائلة املالكة لها‪ .‬يف‬ ‫واقع الأمر‪ ،‬ميكن للنجاح يف الأ�سواق الدولية �أن يكون له �أبلغ الأثر يف حت�سني‬ ‫مكانة و�سمعة ال�شركة العائلية يف ال�سوق املحلي‪ .‬وقد �أدى هذا �إلى ان�ضمام‬ ‫العديد من ال�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية يف جمموعة من عمليات‬ ‫اال�ستحواذ وامل�شروعات امل�شرتكة يف منطقة ال�شرق الأو�سط و�شمال �أفريقيا‬ ‫بالإ�ضافة الى الدول النامية‪ .‬كما عملت هذه ال�شركات على التو�سع الدويل يف‬ ‫�صناعات و‪�/‬أو مناطق �أخرى يف العامل من خالل عالقاتها وات�صاالتها ب�أفراد‬ ‫و�أفرع عائالت مغرتبة‪/‬وافدة‪ .‬تتيح بع�ض هذه التعامالت لل�شركات العائلية‬ ‫التح ّوط من املخاطر التجارية املحتملة يف ظل اقت�صاد عاملي غري م�ستقر‪.‬‬ ‫يتطلب النجاح و�ضوح الأ�سباب والعوامل اال�سرتاتيجية التي تدفع ال�شركات‬ ‫العائلية �إلى تدويل عملياتها الت�شغيلية‪ .‬ما الذي تطمح لتحقيقه ال�شركة‬ ‫والعائلة املالكة لها؟ ماذا �ستقدم ال�شركة العائلية للأ�سواق العاملية؟ ما‬ ‫�أثر التدويل على العمليات الت�شغيلية لل�شركة وقيمها وهويتها؟ هذه �أ�سئلة‬ ‫ب�سيطة لكنها مهمة ويجب على الإدارة اخذها فى الإعتبار قبل ال�سعي نحو‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫تر�سل هذه �لق�سيمة �إلى‬

‫جملة ثروات‬ ‫مكتب ‪ ،11‬الطابق ال�ساد�س‪ ،‬برج الرثيا ‪2‬‬ ‫مدينة دبي لالإعالم‬ ‫�سندوق بريد ‪500717‬‬ ‫دبي‪ ،‬الإمارات العربية املتحدة‬ ‫هاتف‪+ 971 4 428 0773 :‬‬

‫‪info@tharawat-magazine.com‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫اشترك في‬

‫مجلة ثروات اآلن!‬

‫المجلة العربية للشركات العائلية‬ ‫العنوان‬ ‫الإ�سم الأول‬ ‫الإ�سم‬ ‫الربيد الإلكرتوين‬ ‫العنوان‬ ‫�سندوق الربيد‬ ‫الهاتف‬

‫املدينة‬

‫الدولة‬

‫نعم‪� ،‬أريد �أن �أ�سرتك مبجلة ثرو�ت‬

‫العدد الحادي عشر يوليو ‪ -‬سبتمبر ‪2011‬‬

‫�سنة اإ�سرتاك‬ ‫�سنتان اإ�سرتاك‬

‫‪ 14‬ملحة‪� :‬شركة فان بومل‬

‫تسعة أجيال في صناعة األحذية بامتياز وثالثة‬ ‫أخوة من شباب العائلة يترأسون الشركة‪.‬‬

‫‪ 46‬مقابلة مع عي�شى الغرير‬

‫نائب رئيس شركة الغرير لإلستثمار ذ‪.‬م‪.‬م‪.‬‬ ‫ورئيس شركة الغرير لألغذية‪ ،‬اإلمارات‪.‬‬

‫‪ 30‬العالقات يف ال�شركات العائلية‬ ‫حلول ناجعة ألنماط العالقات الهدامة في‬ ‫الشركات العائلية‪.‬‬

‫‪ 64‬عائلة ناجي املغربية‬

‫بفروعها في أمريكا والمغرب وحفاظها على‬ ‫فن وحرفة األرابيسك على مدار أجيال متعاقبة‪.‬‬

‫مهتم بالن�سرة �لإخرب�ية‬ ‫نعم‬ ‫ل‬

‫علمت عن جملة ثرو�ت من خالل‬

‫�سديق‬ ‫املوقع الإلكرتوين‬ ‫اإعاللن‬

‫مقاالت خاصة‬

‫التوسع الدولي‬ ‫ألنشطة الشركات العائلية‬

‫توسع ّدولي ناجح ألنشطة الشركات المملوكة لعائالت‬ ‫إيجاد المدخل إلى‬ ‫ّ‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مقاالت خاصة مقابلة مع عيسى الغرير‬

‫أنا أحبذ فكرة «التواصل المفتوح» هذه ونحن‬ ‫نحاول اآلن القيام بها مرتين سنوياً‪ .‬بهذه‬ ‫الطريقة‪ ،‬سيتمكن أفراد العائلة من التفاعل‬ ‫مع الموظفين مباشرة‪.‬‬

‫الرتكيز بهدوء على مهامهم الوظيفية‪.‬‬ ‫جرت العادة على مكاف�أة الأفكار االبتكارية بجوائز مالية هنا يف جمموعة‬ ‫الغرير‪ .‬وقد اعتدنا على تخ�صي�ص مبالغ �صغرية كحافز للموظفني من‬ ‫�أجل التو�صل �إلى اقرتاحات جديدة للتح�سني والتطور‪ .‬من املفيد للجميع‬ ‫وجود مثل هذه الو�سيلة للتحفيز والتفكري خارج الأُطر النمطية التقليدية‪.‬‬ ‫ما زال هذا الأ�سلوب متبع ًا لكنه تراجع قلي ًال‪ ،‬ويف �أحيان �أخرى نحتاج �إلى‬ ‫�شخ�ص ما لتحفيز املوظفني‪.‬‬ ‫‪50‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫ت�شتهر جمموعة الغرير ب�أن�شطتها اخلريية‪ .‬هل ميكنك �إعالمنا‬ ‫باملزيد عن �أهمية مثل هذه الأن�شطة اخلريية يف ال�شركات العائلية؟‬ ‫تتكرر يف جميع الدول التي تتواجد وتعمل‬ ‫وهل �سرنى هذه املبادرات ّ‬ ‫بها �شركتكم؟‬

‫نحن نحر�ص على جتميع الإيرادات يف مكان واحد‪ ،‬يف املقر الرئي�سي لنا‬ ‫حتديد ًا‪ ،‬ثم نخ�ص�ص امل�ساعدات خلدمة الأهداف والغايات اخلريية لي�س‬ ‫على ال�صعيد الداخلي فح�سب و�إمنا على ال�صعيد اخلارجي ويف الدول‬ ‫الأخرى كذلك‪ .‬نحن نعمل على الإ�سهام يف الق�ضايا الإن�سانية بداية من‬ ‫بنجالدي�ش و�صو ًال �إلى كينيا‪� .‬أنا عن نف�سي �أ�سافر �إلى �ألبانيا و�أ�سبانيا‬ ‫بينما ير ّكز والدي �أن�شطته اخلريية على كازاخ�ستان و�آ�سيا الو�سطى‪.‬‬ ‫وبالتايل نتنقل فيما بني هذه الدول ونقدم يد العون يف كل مكان كلما �أمكن‬ ‫ذلك‪ .‬لكن هذا الأمر غري مرتبط ب�أماكن وجود وحدات وم�صانع ال�شركة‪.‬‬ ‫�أن�شطتنا اخلريية موجهة �إلى حيث تكون هناك حاجة لها‪ ،‬وال نريد ق�صرها‬ ‫على املجتمعات التي نعمل بها فح�سب‪ ،‬لأن هناك العديد من الأماكن‬ ‫الأخرى بالعامل حتتاج �إلى م�ساعدتنا‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مقابلة مع عيسى الغرير مقاالت خاصة‬

‫كان ي�ستغرق �إح�ضاره الكثري من الوقت مع ت�أثر جودته كذلك‪ .‬وقد تو�صلنا‬ ‫�إلى فكرة مبتكرة‪� ،‬أال وهي احل�صول على دقيق طازج من املطاحن اخلا�صة‬ ‫بنا‪ .‬كانت هناك مقاومة ومعار�ضة يف البداية لأن التجار مل يقبلوا بفكرة‬ ‫مناف�ستنا لهم‪ .‬يف نهاية املطاف‪ ،‬الحظ النا�س االختالف وبد�أوا يف الوثوق‬ ‫بنا‪ .‬ووا�صلنا عمليات التو�سع ثم بد�أنا بالعمل يف جماالت ت�سمني احليوانات‬ ‫و�إنتاج الزيوت وطحن الذرة‪ ،‬والتي مل يكن احل�صول عليها �سه ًال يف‬ ‫منطقتنا‪ .‬ثم انتقلنا �إلى م�صانع الع�صر ال�ستخراج الزيوت النباتية‪ ،‬وهو‬ ‫ما نقوم به الآن على نطاق وا�سع‪ .‬نحاول دائم ًا التو�صل �إلى حلول �إبداعية‬ ‫ومبتكرة للفجوات التي نراها يف الأ�سواق‪.‬‬ ‫وباملثل‪ ،‬عندما بد�أنا م�صنع الأ�سمنت مل تكن هناك �شركة �أخرى تعمل‬ ‫بنف�س املجال‪ .‬وهناك مثال �آخر هو مركز الغرير والذي مت �إن�شا�ؤه يف‬ ‫عام ‪ .1978‬لقد �أقمنا مركز الت�سوق هذا والذي كان الأول من نوعه يف‬ ‫ال�شرق الأو�سط بالكامل �أ�صبح الآن مدينة الغرير‪ .‬بالطبع كان هناك‬ ‫�سوق احلميدية يف �سوريا وال�سوق امل�سقوف يف �أ�سطنبول قبل ان�شاء مركز‬ ‫الغرير‪ ،‬لكن هذه مل تكن مراكز ت�سوق مبفهومنا احلايل‪.‬‬ ‫يف ق�سم املواد الغذائية‪ ،‬ا�ستفدنا من ابتكاراتنا ونقوم حالي ًا ب�إنتاج الربغل‬ ‫وال�شوفان وزيت الكانوال وع�صر فول ال�صويا لإنتاج الزيت‪ ،‬ومل تكن هناك‬ ‫�شركات تقوم بهذا من قبل يف منطقة اخلليج‪.‬‬ ‫ت�شجعون هذه الروح االبتكارية عند املوظفني وكيف تبقونهم‬ ‫كيف ّ‬ ‫على �إطالع؟‬

‫وم�ؤخر ًا‪ ،‬قمنا كذلك بت�أ�سي�س ما �أ�سميه بـ «التوا�صل املفتوح» حيث ميكن‬ ‫لأي موظف بال�شركة توجيه �أ�سئلته �إلينا (للعائلة) ومناق�شة مو�ضوعات‬ ‫متعلقة بالعمل‪ .‬ودائم ًا ما �أقول ملوظفينا �أنه �أثناء جل�سات «التوا�صل‬ ‫املفتوح» هذه ميكنهم ال�س�ؤال عن �أي �شيء بدون حرج حيث نكفل لهم كامل‬ ‫احل�صانة واحلماية‪.‬‬ ‫يف ظل قيادتك‪ ،‬ت�أ�س�ست �شركة الغرير للأغذية يف عام ‪ 1976‬ثم‬ ‫منت لت�صبح �شركة مواد غذائية تعمل وفق �أحدث النظم التقنية من‬ ‫خالل عمليات �إنتاجية يف الإمارات وخارجها‪ .‬يف ر�أيك ما هي املراحل‬ ‫املميزة التي �أدت �إلى هذا النجاح؟‬

‫لقد كان منو وزيادة حجم �أعمالنا نابع ًا من احلاجة وال�ضرورة‪ .‬لقد �أردنا‬ ‫ملء فجوة و�إ�شباع حاجة يف ال�سوق‪ .‬يف عام ‪ ،1976‬بد�أنا ب�إن�شاء �أول‬ ‫مطحنة للدقيق‪ .‬وكان معدّل �إنتاجنا ي�صل �إلى ‪ 100‬طن �سنوي ًا‪ .‬وقبل هذا‬ ‫كان الدقيق ي�أتي من �أ�سرتاليا �إلى الإمارات يف �أكيا�س من اخلي�ش‪ ،‬وبالتايل‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫لدينا جملة داخلية لل�شركة‪ ،‬كما �أننا جنتمع مع املوظفني ب�صفة منتظمة‪،‬‬ ‫وبالتايل نحاول قدر الإمكان التوا�صل معهم عن قرب‪� .‬شخ�صي ًا‪� ،‬أنا‬ ‫� ّ‬ ‫أف�ضل التحدث �إلى املوظفني مبا�شرة وذلك ملا تتّ�سم به املقابالت املبا�شرة‬ ‫ً‬ ‫وجها لوجه بالتفاعلية‪ .‬ونحن نخ�ص�ص �ساعتني لعقد جل�سات «التوا�صل‬ ‫املفتوح» للإعالن عن امل�ستجدات ثم تلقي اال�سئلة والإن�صات �إلى الآراء‪.‬‬ ‫�أنا �أحبذ فكرة «التوا�صل املفتوح» هذه ونحن نحاول الآن القيام بها‬ ‫مرتني �سنوي ًا‪ .‬بهذه الطريقة‪� ،‬سيمكن لأفراد العائلة التفاعل مع املوظفني‬ ‫مبا�شرة‪ .‬يف بع�ض الأحيان يكون من ال�صعب الإجابة على اال�سئلة‪ .‬يف‬ ‫ختام اجلل�سة‪ ،‬يتم تدوين كافة اال�سئلة والأجوبة ومن ثم توزيعها على‬ ‫اجلميع‪� .‬إذا كان هناك �س�ؤال مل تتم الإجابة عليه �أثناء اجلل�سة‪ ،‬نقوم‬ ‫يتو�صل �شخ�ص �إلى الإجابة ثم نر�سل ال�س�ؤال مرة �أخرى‬ ‫بن�شره �إلى �أن ّ‬ ‫مرفق ًا بالإجابة عليه‪� .‬أنا �أعتقد �أن هذا النوع من التوا�صل ال�شفاف قد‬ ‫يحول دون الكثري من �سوء الفهم‪� .‬أتذكر ذات مرة عندما قمنا ببع�ض‬ ‫التغيريات التنظيمية كيف بد�أت ال�شائعات يف االنت�شار على الفور‪ .‬لكن‬ ‫مبجرد اجللو�س والتحدث مع املوظفني و�شرح كل �شيء‪ ،‬تختفي ال�شائعات‬ ‫من تلقاء نف�سها‪ .‬من املهم بالن�سبة للموظفني قيام الإدارة العليا بالإعالن‬ ‫�صراحة عن �أحوال ال�شركة ومدى حتقيقها لأهدافها حتى ميكن للجميع‬ ‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪49‬‬

‫مقاالت خاصة مقابلة مع عيسى الغرير‬

‫تناف�س يف ظل ظروف كهذه‪ ،‬يجب عليك البقاء مطلع ًا على كل ما هو جديد‬ ‫ويكون لديك �أحدث املعلومات بالإ�ضافة �إلى تقدمي �أ�سعار تناف�سية مقابل‬ ‫خدماتك‪ .‬وعلى اجلانب الآخر‪� ،‬إذا كنت تعمل يف �صناعة كبرية‪ ،‬على‬ ‫�سبيل املثال متتلك م�صنع ًا للأ�سمنت �أو تعمل يف �صناعة البرتوكيماويات‪،‬‬ ‫فلن جتد الكثري من املناف�سة‪� .‬سيكون عدد ال�شركات اجلديدة التي يتم‬ ‫ت�أ�سي�سها يف هذا املجال قليلة للغاية ومن ال�سهل معرفتها‪.‬‬ ‫تت�ضمن ا�ستثمارات الغرير العديد من ال�صناعات‪ .‬على �سبيل املثال‪،‬‬ ‫بنك امل�شرق ال�شهري هو رابع �أكرب بنك �إماراتي من حيث الأ�صول‬ ‫ولديه فروع يف نيويورك ولندن والبحرين وقطر وم�صر والهند‬ ‫وهوجن كوجن‪ .‬كيف تنقل قيم العائلة عرب احلدود وتت�أكد من �شعور‬ ‫املوظفني العاملني لديكم باالنتماء �إلى ال�شركة العائلية؟‬

‫يتولى �إدارة البنك كل من �أبي و�أخي عبد العزيز‪ ،‬حيث يقومان بزيارة‬ ‫الأفرع الدولية والتوا�صل مع املوظفني‪ .‬بهذه الطريقة يتم نقل الر�ؤية‬ ‫ب�صفة �شخ�صية والت�أكد من ات�ساق وتطابق الر�ؤية والقيم يف كل من الأفرع‬ ‫‪48‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫لقد كان نمو وزيادة حجم أعمالنا نابع ًا من‬ ‫الحاجة والضرورة‪ .‬لقد أردنا ملء فجوة وإشباع‬ ‫حاجة في السوق‪ .‬في عام ‪ ،1976‬فبدأنا‬ ‫معدل إنتاجنا‬ ‫بإنشاء أول مطحنة للدقيق‪ .‬وكان‬ ‫ّ‬ ‫يصل إلى ‪ 100‬طن سنوياً‪.‬‬

‫وال�شركة العائلية‪ .‬يف احلقيقة‪ ،‬يقوم معظم �أفراد العائلة بهذه املهمة؛ حيث‬ ‫ن�سافر �إلى حيث توجد �أفرع لنا ونت�أكد من �سري جميع العمليات الت�شغيلية‬ ‫وفق ًا لقيمنا و�أ�سلوبنا يف الإدارة‪ .‬ومن خالل قيامنا نحن �أفراد العائلة بهذه‬ ‫املهمة ب�أنف�سنا‪ ،‬نحن ننقل �صورة �أكرث م�صداقية �إلى موظفينا‪ ،‬فيتمكنون‬ ‫من ر�ؤية التزامنا نحن كعائلة مالكة لل�شركة بهذه القيم وال نكتفي مبجرد‬ ‫مطالبتهم بها‪ .‬بالن�سبة يل‪ ،‬كثري ًا ما �أقوم بال�سفر �إلى �سريالنكا ولبنان‬ ‫و�سوف �أ�سافر �إلى ال�سودان قريب ًا لأداء هذه املهمة حتديد ًا‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مقابلة مع عيسى الغرير مقاالت خاصة‬

‫يف الواقع‪ ،‬حدث كل هذا نتيجة لتدهور �صناعة �صيد الل�ؤل�ؤ والك�ساد الذي‬ ‫عانت منه دبي بعد ذلك‪ .‬كانت �صناعة الل�ؤل�ؤ يف ذلك الوقت �أ�شبه ما تكون‬ ‫ب�صناعة النفط حالي ًا‪ .‬عندما ح ّلت هذه الظروف الع�صيبة‪� ،‬أ�صبح ما‬ ‫كان ُيباع مقابل ‪ 100‬درهم ُيباع مقابل ‪ 10‬دراهم‪ .‬ويف ظل هذه الظروف‪،‬‬ ‫�أدركت عائلتنا �أن الوقت قد حان لتحقيق النمو يف دول �أخرى‪ .‬وهكذا‬ ‫توجهنا للعمل يف دول �أخرى بدافع ال�ضرورة ولكنه يف الوقت‬ ‫جاء قرار ّ‬ ‫ذاته قدّم �إلينا العديد من الف ُر�ص‪ .‬وبالتزامن مع احتاد الإمارات بد�أنا‬ ‫يف ت�أ�سي�س �أن�شطتنا امل�صرفية ثم التو�سع للعمل يف �صناعات �أخرى‪ .‬كنا‬ ‫فيما م�ضى نتو ّلى �إدارة وكاالت ومكاتب متثيل عالمات جتارية عاملية لكن‬ ‫�سرعان ما ر ّكزنا على تطوير عالمات جتارية خا�صة بنا ثم بد�أنا باملُ�ضي‬ ‫ُقدم ًا نحو ال�صناعة‪ .‬من املفرت�ض �أن يك�سبك الإجتار ببيع و�شراء منتجات‬ ‫الآخرين خربات وا�سعة‪ ،‬لكن الأمر يختلف متام ًا عندما يتع ًلق الأمر‬ ‫بالإجتار مبنتجاتك اخلا�صة‪ ،‬فتلك جتربة خمتلفة كلي ًا‪ .‬كان لدينا رغبة يف‬ ‫ّخ�ص�ص و�أردنا ت�صنيع منتجات مطلوبة حملي ًا‪.‬‬ ‫الت ّ‬ ‫من واقع خربتك‪ ،‬ما هي التحدّ يات والفر�ص الرئي�سية التي تواجهها‬ ‫التو�سع خارج دولتها الأ�صلية؟‬ ‫ال�شركات العائلية عند‬ ‫ّ‬

‫�أعتقد �أن �أكرب التحديات تكمن يف قواعد ونظم الدولة التي تدخلها‬ ‫بالإ�ضافة �إلى العثور على ال�شركاء املنا�سبني‪ .‬يف �أي مكان جديد و يف‬ ‫البداية �أنت ال تعرف ما الذي ينبغي عليك القيام به و�إلى �أين تذهب‪،‬‬ ‫وبالتايل ي�صبح وجود �شريك ج ّيد �ضرورة ال غنى عنها‪ .‬فهذا ميكنك من‬ ‫عبور بع�ض ال�صعوبات املرتبطة بالدخول �إلى �سوق جديد‪.‬‬ ‫يجب اختيار �شريك الأعمال املنا�سب ح�سب عالقاته املحلية بامل�ستهلكني‬ ‫وا�ستيعابه للمنتجات‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فالأمر يختلف من دولة �إلى �أخرى‪ .‬فهناك‬ ‫اختالف وتن ّوع يف �سلوكيات النا�س ويف كيفية قيامهم بالأعمال ‪ .‬يف الواقع‪،‬‬ ‫هناك اختالف وتباين حتى داخل الدولة الواحدة من مدينة �إلى �أخرى‪،‬‬ ‫والآن بالنظر �إلى الواقع �أعتقد �أنه �أحيان ًا توجد اختالفات من منطقة �إلى‬ ‫�أخرى بداخل املدينة الواحدة �أي�ض ًا‪.‬‬ ‫على �سبيل املثال‪ ،‬قد نفتتح حمل �سوبر ماركت هنا يف هذه املنطقة باملدينة‬ ‫ثم نالحظ الطلب على منتجات خمتلفة متام ًا يف فرع لنف�س ال�سوبر ماركت‬ ‫موجود على م�سافة ب�ضعة كيلومرتات‪ .‬يجب عليك ا�ستيعاب خ�صائ�ص‬ ‫و�سمات املنطقة التي تعمل بها‪� ،‬سواء �أكانت دولة �أو مدينة‪ ،‬ثم تك ّيف‬ ‫ا�سرتاتيجيتك وفق ًا لها‪ ،‬وهذا بالطبع مع االلتزام بالقواعد والنظم‪.‬‬ ‫هل ت�شعر �أن هناك بع�ض ال�صناعات التي تزيد �صعوبة تدويلها‬ ‫مقارنة ب�صناعات �أخرى؟‬

‫�أ�شعر �أنه كلما زاد حجم الن�شاط التجاري كان من ال�سهل ا�ستن�ساخه يف‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫عندما ترغب في نقل قيم لجيل الشباب يصبح‬ ‫من الضروري أن يكون منطقك متزن ًا ومتسق ًا‬ ‫ألنه عندئذ سوف يلتصق بأذهانهم‪ .‬فأنت‬ ‫وتبين‬ ‫تعطيهم أمثلة على مواقف ونتائجها ّ‬ ‫لهم كيف يمكنهم التع ّلم منها‪ .‬ولعل هذا‬ ‫يكون بمثابة مبادرة أولية لتوعيتهم‪.‬‬

‫مكان �آخر‪ .‬ال�سبب يف ذلك �أن عدد املناف�سني �سيكون �أقل‪� .‬إذا قمت بنقل‬ ‫ن�شاط �صغري‪ ،‬فب�إمكان �أي �شخ�ص �أن ينقل عنك الفكرة و�أن يناف�سك‬ ‫فيها‪ .‬يف الو�ضع املثايل‪� ،‬سيكون لديك منتج ًا متخ�ص�ص ًا ال يوجد من يو ّفره‬ ‫�سواك‪ .‬يجب عليك دائم ًا احلفاظ على هذه الأف�ضلية‪ .‬على �سبيل املثال‪،‬‬ ‫�إذا دخلت دولة جديدة من خالل افتتاح بنك مث ًال‪ ،‬فلن تكون املناف�سة‬ ‫كبرية و�ستكون كما لو كنت مبفردك هناك وذلك لعدم ح�صول الكثريين‬ ‫على رخ�صة مبزاولة الن�شاط امل�صريف‪ .‬وبالتايل �ستكون لديك �أف�ضلية‬ ‫تناف�سية‪ .‬تخ ّيل الآن �أن لديك �شركة لربامج وخدمات تقنية املعلومات؛‬ ‫فالأمر امل�ؤكد �أنك �ستجد الكثري من املناف�سني يف معظم الأ�سواق‪ .‬ولكي‬ ‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪47‬‬

‫مقاالت خاصة مقابلة مع عيسى الغرير‬

‫مقابلة‬ ‫عيسى الغرير‬ ‫نائب رئيس شركة الغرير لالستثمار ذ‪.‬م‪.‬م‪.‬‬ ‫رئيس شركة الغرير لألغذية‪ ،‬اإلمارات العربية المتحدة‬

‫ت�أ�س�ست �شركة الغرير يف عام ‪ 1960‬على يد جدك �أحمد الغرير‬ ‫رحمه اهلل‪ .‬يف ر�أيك ما هي املق ّومات التي جعلت ر�ؤيته ناجحة للغاية‬ ‫بحيث حت ّولت �شركته �إلى جمموعة ال�شركات متعددة اجلن�سيات‬ ‫التي هي عليها الآن؟‬

‫�أهم املق ّومات كانت وما زالت هي الثقة وااللتزام‪ .‬يف زمن جدي كانت‬ ‫امل�صافحة مت ّثل قيمة �أكرب من �أي �شيء �آخر‪ .‬وقد ُغر�ست هذه القيم‬ ‫يف جميع الأجيال الالحقة يف عائلة الغرير‪ .‬فال يوجد بيننا من قد يخل‬ ‫بالتزامه �أبد ًا‪ ،‬حتى و�إن كان ذلك �صعب ًا يف بع�ض الأوقات‪ .‬فقد ع ّلمنا‬ ‫�أجدادنا �إعالء قيمة الثقة التي و�ضعها النا�س فينا قبل �أي �شيء �آخر‪.‬‬ ‫�ساهم احلر�ص الدائم على االلتزام بوعودنا وتعهداتنا يف بناء �سمعة‬ ‫عائلتنا وبالتايل �سمعة عالمتنا التجارية‪.‬‬ ‫يتوجب عليهم حماولة‬ ‫�أنا دائم ًا ما �أقول لأبنائي �أن الثقة مثل لوح زجاجي ّ‬ ‫احلفاظ عليه وحمايته بكل ما ا�ستطاعوا من قوة‪ .‬يف بع�ض الأحيان قد‬ ‫يعني هذا ا�ضطرارهم �إلى ال�سقوط وتع ّر�ضهم للأذى �أثناء حماولتهم‬ ‫تلك‪ ،‬لكن الهدف والغاية الأ�سمى هي عدم ك�سر اللوح الزجاجي لأنه‬ ‫مبجرد ك�سره �سي�صبح من الع�سري للغاية �إ�صالحه‪ .‬عندما �أقول «تع ّر�ضهم‬ ‫للأذى» فقد يعني هذا على �سبيل املثال خ�سارة بع�ض املال‪ ،‬لكن «ك�سر‬ ‫اللوح الزجاجي» �سوف يعني تلويث �سمعة العائلة‪ ،‬والذي قد ي�ؤدي �إلى‬ ‫�أ�ضرار غري قابلة للإ�صالح‪.‬‬ ‫هل من ال�صعب نقل مثل هذه القيم من جيل �إلى �آخر؟‬

‫يحتاج اجليل ال�شاب �إلى قدر من التكرار‪ .‬بالطبع‪ ،‬عندما ترغب يف نقل‬ ‫قيم ي�صبح من ال�ضروري �أن يكون منطقك متزن ًا ومت�سق ًا لأنه عندئذ‬ ‫�سوف يلت�صق ب�أذهانهم‪ .‬ف�أنت تعطيهم �أمثلة على مواقف ونتائجها‬ ‫وتبي لهم كيف ميكنهم التع ّلم منها‪ .‬ولعل هذا يكون مبثابة مبادرة �أولية‬ ‫نّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫لتوعيتهم‪ .‬يف البداية قد يكون اجليل ال�شاب مت�سرعا قليال يف قرارته لكن‬ ‫‪46‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫بو�سعنا التح ّكم يف هذا من خالل تذكريهم بقيمنا‪.‬‬ ‫حتى قبل الت�أ�سي�س الر�سمي لل�شركة‪ ،‬ي�شري تاريخ عائلة الغرير‬ ‫�إلى ن�شاطها التجاري يف املنطقة على مدار �أكرث من قرن‪ .‬ما ال�سبب‬ ‫الرئي�سي الذي دفع املجموعة �إلى تدويل �أن�شطتها؟‬

‫يف املا�ضي وقبل الت�أ�سي�س الر�سمي لل�شركة‪ ،‬كان التوا�صل �صعب ًا للغاية‪.‬‬ ‫�أتذكر �أنه فيما م�ضى كان �سفر جدي من دبي �إلى كرات�شي ي�ستغرق ‪20‬‬ ‫يوم ًا‪ .‬تخيل الآن عدد ال�صفقات واالتفاقيات التجارية التي ميكنك عقدها‬ ‫خالل هذه الفرتة الزمنية‪ .‬كان عقد ال�صفقات يت�سم بالتعقيد يف تلك‬ ‫الفرتة ومع ذلك كان هناك تبادل جتاري مع العراق و�إيران‪ .‬بل واعتاد‬ ‫عمي على الإبحار من الإمارات �إلى �شرق �أفريقيا‪ .‬لقد ك ّنا كعائلة ومازلنا‬ ‫ّ‬ ‫جتار ًا جنوب �أرجاء العامل‪ .‬ومل يكن �إن�شاء م�ؤ�س�سة جتارية حقيقية ممكنة‬ ‫�إال بعد احتاد و�إعالن دولة الإمارات‪ .‬لقد بد�أ ت�أ�سي�س البنك واخلدمات‬ ‫املالية قبل تلك املرحلة بفرتة ق�صرية‪ ،‬حيث �أقام جدي والعائلة البنك يف‬ ‫عام ‪ .1967‬وفيما بعد‪ ،‬بد�أت العائلة تدريجي ًا يف �إن�شاء فروع للبنك خارج‬ ‫الإمارات لتمكني التوا�صل واالت�صاالت مع العامل ككل‪ .‬لقد كانت ال ُفر�ص‬ ‫التو�سع يف اخلارج‬ ‫هي التي حت ّرك توجهات العائلة مع �إداركنا ب�ضرورة ّ‬ ‫لتنمية وزيادة حجم ال�شركة والأعمال‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫شركة الغرير مقاالت خاصة‬

‫‪1967‬‬

‫‪1967‬‬

‫تأسست شركة الغرير لإلنشاءات لتصبح شركة‬ ‫ّ‬ ‫رائدة في تصميم وتصنيع وتركيب الهياكل‬ ‫الزجاجية والمصنوعة من األلمنيوم للمباني‬ ‫السكنية والتجارية والفنادق‪ .‬ومن المشروعات‬ ‫الكبرى التي قامت بها الشركة إلى وقتنا الحالي‬ ‫في مدينة دبي‪ :‬برج خليفة‪ ،‬وفندق فيرمونت‪،‬‬ ‫وفندق أبراج اإلمارات‪ ،‬ومركز برجمان للتسوق‪ ،‬ومترو‬ ‫دبي‪ ،‬ومبنى شركة اتصاالت‪ ،‬وفندق كمبنسكي‪،‬‬ ‫وشقق مرسى نخلة الجميرا ‪ ،‬وأبراج خور دبي‪.‬‬

‫‪1976‬‬

‫‪1967‬‬

‫تأسس بنك المشرق في عام ‪ 1967‬وكان يُعرف في حينها بإسم بنك ُعمان‪.‬كان المشرق أول‬ ‫يوفر أجهزة الصراف اآللي ‪ ،ATM‬وأول بنك يصدر بطاقات الدفع واالئتمان وأول من‬ ‫بنك إماراتي ّ‬ ‫ق ّدم قروض للعمالء‪ .‬كما كان بنك المشرق أول بنك إماراتي يق ّدم بطاقات االئتمان المزودة‬ ‫بشرائح ممغنطة وأجهزة رقمية لقراءتها في مراكز البيع‪ ،‬هذا إلى جانب تقديم االبتكارات‬ ‫األخرى مثل الصناديق االستثمارية‪.‬‬ ‫ينتشر بنك المشرق في ‪ 12‬دولة خارج اإلمارات تتوزع بين فروع مصرفية ومكاتب تمثيل في‬ ‫أوروبا وأمريكا الشمالية وآسيا وأفريقيا‪.‬‬

‫‪1978‬‬

‫‪1985‬‬

‫‪1981‬‬

‫‪1981‬‬

‫وتتخصص في‬ ‫تأسست شركة الغرير للعقارات في عام ‪1981‬‬ ‫ّ‬ ‫تأجير شقق وفيالت مع بخدمات أو بدون خدمات ومفروشة وغير‬ ‫مفروشة للشركات ومؤسسات القطاع الخاص في اإلمارات‪.‬‬

‫‪1978‬‬

‫تأسست دار الغرير للطباعة والنشر‬ ‫في دبي‪ .‬حيث تُعد واحدة من أكبر‬ ‫دور الطباعة في الشرق األوسط‬ ‫وتقدم خدماتها لقطاع عريض من‬ ‫العمالء في جميع أنحاء العالم‪.‬‬

‫‪2004‬‬

‫توسعت شركة الغرير لإلنشاءات‬ ‫لتشمل األعمال الجيولوجية ‪ -‬التقنية‬ ‫وانشاء األساسات لمشروعات‬ ‫التطوير السكنية والتجارية والفنادق‬ ‫والمنتجعات السياحية‪.‬‬

‫‪2004‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪1999‬‬

‫يرتبط اسم الغرير في الوقت الحالي بمجموعة أنشطة متنوعة‬ ‫مع التركيز على المواد الغذائية والموارد والبناء والعقارات‬ ‫كأنشطة رئيسية للمجموعة‪ .‬وتشتمل مجاالت الخبرة األخرى‬ ‫على الطاقة والبيع بالتجزئة والتعليم‪.‬‬

‫‪2003‬‬

‫تأسست مصفاة الغرير‪-‬جيجا لتنقية وتكرير الذهب في عام‬ ‫‪ 2003‬كمشروع مشترك بين مجموعة الغرير ومجموعة جيجا‬ ‫الباكستانية‪ .‬تقع المصفاة التي تكلف إنشاؤها ‪ 30‬مليون دوالر‬ ‫في مركز دبي للسلع المتعددة‪ ،‬وتصل سعتها اإلنتاجية إلى‬ ‫‪ 100‬طن من الذهب سنوي ًا‪.‬‬

‫‪2003‬‬

‫‪2001‬‬

‫تأسست جامعة الغرير في عام ‪.1999‬‬ ‫وتوفر الجامعة شهادات البكالوريوس‬ ‫من خالل أربع كليات‪ .‬كما تق ّدم‬ ‫الجامعة شهادات التخصص والشهادات‬ ‫العليا (الماجستير والدكتوراه) من خالل‬ ‫مركز دراسات وأبحاث الخريجين‪.‬‬

‫‪2001‬‬

‫تُعد معاصر دبي للزيوت التي‬ ‫تأسست في عام ‪ 2001‬واحدة من‬ ‫أكبر وحدات المعالجة وأكثرها تطوراً‬ ‫في الشرق األوسط‪.‬‬

‫‪1999‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪45‬‬

‫مقاالت خاصة شركة الغرير‬

‫شركة الغرير‬ ‫تتنوع أنشطة الشركة بين الصناعات الثقيلة‬ ‫يعتبر اسم الغرير من أبرز أسماء الشركات العائلية في الشرق األوسط‪ .‬بينما‬ ‫ّ‬ ‫تتحدث مجلة‬ ‫العالم‪.‬‬ ‫أنحاء‬ ‫جميع‬ ‫إلى‬ ‫الجغرافي‬ ‫وسعت الشركة نطاق أنشطتها‬ ‫إلى الخدمات المالية‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫وتوظف اآلالف‪ّ ،‬‬ ‫ثروات إلى عيسى الغرير نائب رئيس شركة الغرير لإلستثمار ورئيس شركة الغرير لألغذية عن انجازات العائلة اإلقليمية‬ ‫والدولية خالل العقد الماضي‪.‬‬

‫‪2008‬‬

‫قامت الغرير للعقارات بتوسعة‬ ‫أنشطتها من تأجير المكاتب والمخازن‬ ‫ومنشآت المصانع لتشمل قطاع‬ ‫الفندقة من خالل إقامة فندق نجوم‬ ‫للشقق الفندقية‪.‬‬ ‫تأسست مدرسة دار المعرفة في عام‬ ‫‪ 2008‬في دبي كمبادرة من شركة‬ ‫الغرير لالستثمار‪ .‬تفتح المدرسة‬ ‫أبوابها للطلبة من سن الروضة وصو ًال‬ ‫إلى نهاية المرحلة اإلعدادية‪.‬‬

‫‪1976‬‬

‫دخلت شركة الغرير لصناعة األغذية من‬ ‫خالل إنشاء مطاحن الدقيق الوطنية‬

‫‪2009‬‬

‫وتأسيس شركة الغرير لألغذية‪ .‬وعلى‬ ‫تحولت من مطحن‬ ‫مدار السنوات‪ّ ،‬‬ ‫متطورة‬ ‫شركة‬ ‫لتصبح‬ ‫صغير للدقيق‬ ‫ّ‬ ‫لتصنيع المواد الغذائية‪.‬‬ ‫تصدر شركة الغرير لألغذية منتجاتها‬ ‫إلى ‪ 50‬دولة‪ ،‬باإلضافة إلى امتالكها‬ ‫مصانع في اإلمارات والجزائر‬ ‫والسودان ولبنان وسريالنكا‪ ،‬ومصنع‬ ‫لألرز في باكستان باإلضافة إلى‬ ‫صوامع غالل في الجزائر‪.‬‬

‫‪2004‬‬

‫‪1985‬‬

‫بدأت شركة الغرير لإلنشاءات ‪ -‬ريدي مكس في إنتاج الخرسانة‬ ‫جاهزة الخلط لتوفيرها لبعض المشروعات الكبرى في دبي‬ ‫مثل مترو دبي وترميم برج الساعة وأكاديمية شرطة دبي‪.‬‬

‫تأسست شركة الغرير جيجا باكستان ليمتد في عام ‪ 2004‬في إسالم أباد كمشروع مشترك للتطوير‬ ‫العقاري بين مجموعة جيجا ومجموعة الغرير‪ .‬تتولى الشركة مشروعات تصل تكلفتها اإلجمالية إلى‬ ‫حوالي ‪ 330‬مليون دوالر‪ ،‬وهذه المشروعات في مراحل مختلفة من التطوير‪.‬‬ ‫تتولى شركة الغرير جيجا تشييد مركز التجارة العالمي في إسالم أباد‪.‬‬

‫‪44‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫تم التوقيع على اتفاقية مشروع‬ ‫مشترك بين المؤسسة الوطنية‬ ‫الليبية للنفط وشركة تراستا للطاقة‬ ‫المحدودة التابعة لمجموعة الغرير‬ ‫يوم ًا‬ ‫للحصول على ‪ 220‬ألف برميل ً‬ ‫من مصفاة راس النوف في ليبيا‪.‬‬

‫‪2011‬‬

‫تم توقيع اتفاقية في شهر مايو‬ ‫‪ 2011‬لتأسيس شركة الطويلة‬ ‫لسحب األلمنيوم في أبوظبي‬ ‫كمشروع مشترك بين الخليج لسحب‬ ‫األلمنيوم ومجموعة الغرير وشركة‬ ‫أبوظبي للصناعات األساسية (أدبيك)‪.‬‬

‫‪2011‬‬

‫‪2009‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪2008‬‬

‫مقاالت خاصة‬

‫‪44‬‬

‫الغرير‬ ‫لمحة عن شركة عائلية ومقابلة‬ ‫مع عيسى الغرير نائب رئيس شركة‬ ‫الغرير لإلستثمار ذ‪.‬م‪.‬م و رئيس‬ ‫شركة الغرير لألغذية‪ ،‬اإلمارات‪.‬‬

‫في أغلب األحيان‪ ،‬ال تميل الشركات العائلية في العالم العربي إلى اإلكثار‬ ‫من تنويع أنشطتها فحسب وإنما كثيراً ما تكثف من تدويل أنشطتها‬ ‫على نطاق واسع أيضاً‪ .‬تنظر الشركات العائلية العربية إلى التحالفات‬ ‫االستراتيجية وعمليات االستحواذ وعالقات الشراكة األخرى في جميع‬ ‫أنحاء العالم كفرصة لحصول عالماتها التجارية على المزيد من الشهرة‬ ‫الدولي‬ ‫العالمية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فمن المؤكد أن تحقيق النمو على الصعيد‬ ‫ّ‬ ‫ليس باألمر السهل‪ ،‬فإقامة أنشطة مستدامة بعيداً عن الوطن األم هو‬ ‫أحد التحديات التي يترتب عليها تبعات استراتيجية عميقة‪ .‬في العدد‬ ‫الحادي عشر من مجلة ثروات‪ ،‬نخصص قسم ًا خاص ًا لتسليط الضوء على‬ ‫الدولي ألنشطة الشركات العائلية»‪ ،‬باإلضافة إلى عرض لمحات‬ ‫«التوسع ّ‬ ‫ّ‬ ‫نقدم أيض ًا‬ ‫كما‬ ‫بنجاح‪،‬‬ ‫أنشطتها‬ ‫بتدويل‬ ‫قامت‬ ‫عائلية‬ ‫شركات‬ ‫وقصص عن‬ ‫ّ‬ ‫توصيات وتوجيهات للمقبلين على هذه الخطوة‪.‬‬

‫‪52‬‬

‫ تع ّلم التناف�س يف ال�سوق‬ ‫العاملي اجلديد‬ ‫التداعيات اإلستراتيجية لنقل‬ ‫األنشطة عبر الحدود واحتماالت‬ ‫النجاح في تدويل عملياتها‬ ‫التشغيلية بطريقة مستدامة‪.‬‬

‫‪58‬‬

‫تو�سع‬ ‫ق�ص�ص ق�صرية‪ّ :‬‬ ‫الأن�شطة الدويل يف‬ ‫ال�شركات العائلية‬ ‫مختارات من الحقائق واألرقام‬ ‫من أربع شركات عائلية تم ّتع‬ ‫بإستراتيجيات تدويل أنشطة ناجحة‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪43‬‬

‫مقاالت خاصة‬

‫الدولي‬ ‫التوسع ّ‬ ‫ّ‬ ‫ألنشطة الشركات العائلية‬

‫توسع ّدولي ناجح ألنشطة الشركات المملوكة لعائالت‬ ‫إيجاد المدخل إلى‬ ‫ّ‬

‫‪42‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫تحول موازيين القوى االقتصادية العالمية مقاالت‬ ‫ّ‬

‫الشكل ‪ :2‬مساهمة المنطقة في اإلقتصاد العالمي‬

‫أهم االقتصادات‬ ‫المتقدمة (الدول‬ ‫السبع الكبرى)‬ ‫االقتصادات‬ ‫النامية والصاعدة‬

‫‪39 49‬‬

‫‪53 35‬‬

‫‪2010‬‬

‫‪1990‬‬

‫‪%‬‬

‫‪%‬‬

‫‪%‬‬

‫‪%‬‬

‫النامية الأع�ضاء بفعالية‪ .‬فما زالت هناك حاجة �إلى املزيد من‬ ‫الأبحاث عن التفاعل بني الق�ضايا العاملية واملحلية‪ ،‬بالإ�ضافة‬ ‫�إلى الأدوار امل�ستقبلية للدول النامية‪.‬‬ ‫متخ�ص�صة‬ ‫هناك حاجة �إلى اخلرباء ممن لديهم معرفة‬ ‫ّ‬ ‫مل�ساعدة القادة العامليني على فهم امل�شكالت املحلية وم�ساعدة‬ ‫القادة املحليني على �إدراك ال�صورة الأعم والأ�شمل‪ .‬يف حالة‬ ‫عدم دعم مثل هذه الدرا�سات بوا�سطة الهيئات احلكومية‬ ‫وبيوت اخلربة وامل�ؤ�س�سات البحثية يف الدول النامية‪� ،‬ستكون‬ ‫االقت�صادات املتقدمة هي امل�ستفيد الوحيد‪ ،‬و�سوف يحدث هذا‬ ‫على ح�ساب االقت�صادات النامية‪ ،‬ولن يتم دعم اال�ستدامة يف‬ ‫االقت�صاد العاملي‪ .‬وبالتايل‪ُ ،‬يعد وجود جمموعة الدول الع�شرين‬ ‫الكربى خطوة كبرية على �صعيد االقت�صاد ال�سيا�سي العاملي‪.‬‬ ‫�سوف تتوقف احتمالية �أن ت�ؤدي هذه التنمية �إلى عائد متوازن‬ ‫لكل من االقت�صادات املتقدمة والنامية على ما �إذا كانت الدول‬ ‫الأع�ضاء �سوف تعتمد ب�صورة �أكرب على املواد واملعلومات‬ ‫املدعومة بالأبحاث وعلى الأهداف الوا�ضحة ك�أ�سا�س ل�سيا�ساتها‪.‬‬ ‫�سوف ُيحدث هذا التحول �أثر ًا �إيجابي ًا ت�ست�شعره جمتمعات‬ ‫حت�سن العوائد املتوازنة لالقت�صاد العاملي‪� ،‬سوف‬ ‫الأعمال‪ .‬ومع ّ‬ ‫تتو�سع االقت�صادات النامية وال�صاعدة و�ستح�صل ال�شركات‬ ‫على فر�صة التناف�س يف بيئة عاملية عادلة ال مكان فيها‬ ‫للممار�سات غري الأخالقية‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫�أجرى م�ؤمتر الأمم املتحدة للتجارة والتنمية (الأونكتاد)‬ ‫درا�سة م�سحية �شملت ‪ 240‬م�س�ؤو ًال تنفيذي ًا من �أكرب ال�شركات‬ ‫متعددة اجلن�سيات التي ال تعمل يف القطاع املايل حول ت�أثري‬ ‫الأزمة على ا�سرتاتيجياتهم اال�ستثمارية العاملية خالل‬ ‫ال�سنوات الثالث القادمة‪ .‬وكانت النتيجة الرئي�سية لهذا‬ ‫اال�ستطالع �أن «االقت�صادات املتقدمة يف �أوروبا و�أمريكا‬ ‫ال�شمالية قد تت�أثر على نحو بالغ بتوجه ال�شركات متعددة‬ ‫اجلن�سيات �إلى تقلي�ص برامج وخطط اال�ستثمار وبتف�ضليها‬ ‫املتنامي لالقت�صادات ال�صاعدة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ما زالت هذه‬ ‫االقت�صادات تتمتع مبزايا كبرية من حيث حجم ال�سوق وبيئة‬ ‫الأعمال‪ ،‬وبالتايل تظل �ضمن �أعلى الدول من حيث الأولوية‬ ‫لدى امل�ستثمرين‪ .‬و�أن وجود منط «االنخفا�ض ثم االرتداد»‬ ‫يف خطط وبرامج ال�شركات متعددة اجلن�سيات لال�ستثمار‬ ‫بالن�سبة للفرتة من ‪� 2009‬إلى ‪ 2011‬ال يختلف كثري ًا باختالف‬ ‫املناطق‪� .‬إال �أن ال�شركات املنتمية �إلى االقت�صادات ال�صاعدة‬ ‫تبدو �أكرث تفا�ؤ ًال ولو بن�سبة �ضئيلة من مثيالتها يف الدول‬ ‫املتقدمة وخا�صة الدول الأوروبية»(تقرير توقعات اال�ستثمار‬ ‫العاملي ‪.)2011-2009‬‬ ‫ّ‬ ‫تو�ضح بيانات اال�ستثمارات الأجنبية املبا�شرة �أنه يف حني‬ ‫انخف�ضت اال�ستثمارات الأجنبية املبا�شرة يف االقت�صادات‬ ‫املتقدمة بن�سبة ‪ %29‬يف عام ‪ ،2008‬فقد زادت يف االقت�صادات‬ ‫النامية بن�سبة ‪ .%12‬يف عام ‪ ،2009‬و و�صل انخفا�ض اال�ستثمارات‬ ‫الأجنبية املبا�شرة يف الدول املتقدمة �إلى ‪ ،%44‬بينما كان‬ ‫انخفا�ضها يف الدول النامية بن�سبة ‪ .%24‬ي�شري هذا �إلى وجود‬ ‫حت ّول يف تف�ضيالت امل�ستثمرين بالن�سبة للمخاطرة بعد الأزمة‬ ‫املالية يف عام ‪� .2008‬إذا ركزت الدول النامية اهتمامها على‬ ‫حت�سني �أطرها امل�ؤ�س�سية‪ ،‬فعندئذ قد ي�صبح هذا التحول جتاه‬ ‫الدول النامية دائم ًا و�سريع ًا‪.‬‬ ‫�سوف ي�ؤثر التح ّول يف موازين القوة االقت�صادية العاملية والتغري‬ ‫يف حجم اقت�صاد الدول على توزيع الرثوات فيما بني هذه الدول‪.‬‬ ‫كما �ستت�أثر قيمة العمالت �أي�ض ًا‪ ،‬حيث �ستزداد قيمة عمالت‬ ‫االقت�صادات النامية بينما �ستنخف�ض قيمة عمالت االقت�صادات‬ ‫املرتاجعة‪ .‬وبالتايل �ست�ضطر ال�شركات �إلى �إعادة النظر يف‬ ‫كيفية توزيعها ملواردها املالية‪ ،‬ما �سيجعلها تتو�صل �إلى �ضرورة‬ ‫تنويع ا�ستثماراتها وتوجيهها نحو املناطق النامية‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫د‪ .‬رجا المرزوقي‬ ‫كبير االقتصاديين‪ ،‬شركة الخبير كابيتال‪ ،‬المملكة العربية السعودية‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪41‬‬

‫تحول موازيين القوى االقتصادية العالمية‬ ‫مقاالت‬ ‫ّ‬

‫الشكل ‪ :1‬النمو في اقتصادات المنطقة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-4‬‬ ‫‪2011‬‬

‫‪2010‬‬

‫‪2009‬‬

‫‪2008‬‬

‫‪2007‬‬

‫‪2006‬‬

‫‪2005‬‬

‫‪2004‬‬

‫‪2003‬‬

‫‪2002‬‬

‫‪2001‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪1999‬‬

‫‪1998‬‬

‫‪1997‬‬

‫‪1996‬‬

‫‪1995‬‬

‫‪1994‬‬

‫‪1993‬‬

‫‪1992‬‬

‫العالم‬

‫االقت�صادي املرتفع من فر�ص احل�صول على معدالت �أعلى‬ ‫للعوائد مقارنة بفر�ص اال�ستثمار يف الدول ال�صناعية‪.‬‬ ‫‪ .4‬عزز التح ّول يف النمو االقت�صادي �أهمية االقت�صادات‬ ‫النامية وال�صاعدة يف عملية اتخاذ القرار ب�ش�أن الق�ضايا‬ ‫الدولية كم�ؤ�شر على احلاجة �إلى دعم االقت�صادات النامية‬ ‫وال�صاعدة للدول ال�سبع الكربى يف عملية �إدارة االقت�صاد‬ ‫العاملي وامل�ساهمة يف حل الأزمة املالية‪.‬‬

‫عقدهما يف �شهري مار�س و�أبريل من عام ‪ 1999‬وبح�ضور‬ ‫جمموعة كبرية من الدول امل�شاركة (الدول الثالثة والثالثني‬ ‫الكربى)‪ ،‬مت تناول موا�ضيع �إ�صالحات االقت�صاد العاملي‬ ‫والنظام املايل العاملي‪ .‬مت و�ضع هذا النقا�ش امل�ستمر مع‬ ‫جمموعة حمددة من ال�شركاء يف �إطار م�ؤ�س�سي من خالل �إن�شاء‬ ‫منتدى اال�ستقرار املايل وجمموعة الدول الع�شرين الكربى‪.‬‬ ‫جمع منتدى اال�ستقرار املايل بني ممثلني من الدول ال�سبع‬ ‫الكربى وامل�ؤ�س�سات الدولية القائمة املعنية بالنظم والت�شريعات‬ ‫املالية العاملية‪ ،‬بينما جمعت جمموعة الدول الع�شرين الكربى‬ ‫بني وزراء املالية وحمافظي البنوك املركزية من الدول ال�سبع‬ ‫الكربى ومن ‪ 12‬دولة من الأ�سواق ال�صاعدة غري املنتمية‬ ‫�إلى الدول ال�سبع الكربى‪ .‬كان الهدف هو التعامل مع الأزمة‬ ‫االقت�صادية واملالية التي اجتاحت العامل يف عام ‪.2008‬‬ ‫وبالتايل‪ ،‬متت دعوة �أع�ضاء جمموعة الدول الع�شرين الكربى‬ ‫من �أجل املزيد من الدعم والتعزيز لأوجه التعاون العاملي‪،‬‬ ‫كان االجتماع على م�ستوى ر�ؤ�ساء الدول الأع�ضاء‪ .‬ومنذ ذلك‬ ‫احلني وهذا االجتماع هو املنتدى العاملي ملناق�شة امل�شكالت‬ ‫االقت�صادية العاملية‪.‬‬

‫قبل الإعالن عن جمموعة الدول الع�شرين الكربى‪ ،‬كان هناك‬ ‫العديد من املبادرات لت�شكيل جمموعات م�شابهة تهدف �إلى‬ ‫م�شاركة الدول غري املنتمية �إلى الدول ال�سبع الكربى يف حل‬ ‫اجلوانب العاملية للأزمة املالية‪ .‬ويف اجتماعني الحقني مت‬

‫الخطوات المستقبلية‬

‫وبالتايل كانت الأزمة املالية التي حدثت يف عام ‪ 2008‬هي حجر‬ ‫الزاوية الذي �أدركت الدول ال�سبع الكربى من خالله احلاجة‬ ‫�إلى التعامل مع م�شكالت الإ�صالح العاملية‪:‬‬ ‫مل يكن مبقدور جمموعة الدول ال�سبع الكربى حل الأزمات‬ ‫العاملية مبفردها واحتاجت �إلى تعاون الأ�سواق ال�صاعدة‪ .‬يف‬ ‫ال�سنوات الع�شر الأخرية‪ ،‬عانى االقت�صاد العاملي من العديد‬ ‫من الأزمات املالية واالقت�صادية‪ ،‬الأمر الذي جعل الدول ال�سبع‬ ‫الكربى تدرك �أن ت�أثريها على االقت�صاد العاملي قد بد�أ يف‬ ‫الرتاجع بينما �أخذ ت�أثري الدول النامية يف ال�صعود‪.‬‬

‫‪40‬‬

‫‪1991‬‬

‫(الدول السبع الكبرى)‬

‫‪1990‬‬

‫آسيا النامية‬

‫أهم االقتصادات المتقدمة‬

‫االقتصادات النامية والصاعدة‬

‫‪-6‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫تط ّورت جمموعة الدول الع�شرين الكربى لت�صبح منتدى‬ ‫يتناول امل�شكالت العاملية املعقدة‪ ،‬ولكن لن ي�ساعد ذلك على‬ ‫تعزيز النمو املتوازن والتنمية امل�ستدامة �إال �إذا �شاركت الدول‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫تحول موازيين القوى االقتصادية العالمية مقاالت‬ ‫ّ‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪39‬‬

‫تحول موازيين القوى االقتصادية العالمية‬ ‫مقاالت‬ ‫ّ‬

‫تحو ً‬ ‫ال ملحوظ ًا في موازين القوى االقتصادية على مدار السنوات العشر الماضية‪ ،‬وقد أشار الكثيرون‬ ‫شهد العالم‬ ‫ّ‬ ‫التحول هو مرحلة انتقالية من الغرب إلى الشرق‪ ،‬بينما رآه آخرون كانتقال للقوة من االقتصادات المتقدمة إلى‬ ‫أن هذا‬ ‫ّ‬ ‫االقتصادات الصاعدة‪ .‬يح ّلل د‪ .‬رجا المرزوقي كبير االقتصاديين في شركة الخبير كابيتال في السعودية التداعيات‬ ‫توقعها من النظام االقتصادي الجديد ودور مجموعة الدول العشرين الكبرى باإلضافة إلى‬ ‫الحقيقية التي يمكن‬ ‫ّ‬ ‫الحاجة إلى أطر عمل مؤسسية راسخة من أجل االقتصادات الصاعدة‪.‬‬

‫تحول موازين القوى‬ ‫تداعيات ّ‬ ‫االقتصادية العالمية إلى‬ ‫الدول النامية‬ ‫رؤيتنا‬

‫تتحول حالي ًا موزاين القوى االقت�صادية العاملية �إلى الدول النامية‬ ‫ولهذا التحول �أثر بالغ على توزيع الرثوات وم�ستقبل النفوذ‬ ‫وال�سلطة‪ .‬هناك ثالثة �آثار بالغة لهذا التح ّول وهي كالتايل‪:‬‬ ‫ُ‬

‫‪ .1‬تنامي القوة ال�شرائية يف الدول النامية‪ ،‬وهو ما �سي�ؤدي �إلى‬ ‫زيادة يف الطلب‪.‬‬ ‫‪ .2‬ظهور ا�ستثمارات جديدة بوا�سطة الدول الغنية يف الدول‬ ‫النامية يف حماولة منها لتحديد فر�ص اال�ستثمارات‬ ‫اجلديدة واعتماد ًا على معدّل النمو يف كل دولة‪.‬‬ ‫‪ .3‬ال تدعم ال ُبنية االقت�صادية املوجودة معدّل النمو‪ ،‬وبالتايل‬ ‫يتط ّلب الأمر وجود �شراكة بني القطاعني العام واخلا�ص‬ ‫لإقامة وتد�شني هذه البنية التحتية‪.‬‬ ‫الخلفية‬

‫�أثبتت الأزمة املالية التي اجتاحت العامل يف عام ‪� 2008‬أنها �أكرب‬ ‫تراجع اقت�صادي منذ الك�ساد الكبري الذي حدث يف عام ‪،1929‬‬ ‫والذي �أدّى �إلى حدوث حت ّول جذري يف االقت�صاد العاملي‪� .‬سوف‬ ‫‪38‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫ي�ستمر �أثر هذه الأزمة لفرتة طويلة‪ ،‬و ُي�ستدل عليه بحدوث‬ ‫انخفا�ض يف م�ستويات الت�أثري القادم من الغرب مقارنة مبثيله‬ ‫القادم من ال�شرق‪� ،‬إلى جانب حت ّول �سريع يف القوة والذي ميكن‬ ‫مالحظته منذ �أوائل العام ‪.2000‬‬ ‫بعد عام ‪ ،2001‬تف ّوق النمو االقت�صادي يف االقت�صادات النامية‬ ‫وال�صاعدة على مثيله يف الدول املتقدمة (الدول ال�سبع الكربى)‬ ‫مما نتج عنه ‪ 4‬تداعيات هائلة‪:‬‬ ‫‪ .1‬ارتفاع معدل النمو يف االقت�صادات النامية وال�صاعدة �أتاح‬ ‫لها جمع االحتياطيات والفوائ�ض احلكومية مقارنة بحاالت‬ ‫العجز يف ميزانية معظم الدول ال�سبع الكربى‪.‬‬ ‫‪ .2‬ارتفعت م�ساهمة االقت�صادات النامية وال�صاعدة يف‬ ‫االقت�صاد العاملي من ‪ %35‬يف عام ‪� 1990‬إلى ‪ %49‬يف عام‬ ‫‪ ،2010‬ما �أدى بدوره �إلى زيادة ت�أثري االقت�صادات النامية‬ ‫وال�صاعدة على منو االقت�صاد العاملي‪.‬‬ ‫‪ .3‬بد�أت االقت�صادات النامية وال�صاعدة يف اجتذاب ر�ؤو�س‬ ‫الأموال واال�ستثمارات الأجنبية املبا�شرة‪ ،‬حيث زاد النمو‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العالقات في الشركات العائلية مقاالت‬

‫ يجب الإن�صات �إلى جميع الأ�صوات املوجودة يف منظومة‬ ‫العالقات‪ ،‬مبا يف ذلك الأ�صوات غري املحبوبة لأنها جزء من‬ ‫حلقة املعرفة باملنظومة‪.‬‬

‫الشكل ‪ :6‬معدل التواصل البناء‬

‫ يعبرّ جميع الأفراد عن املنظومة‪ ،‬حيث تعترب القدرة على‬ ‫التح ّول من املنظور ال�شخ�صي («�إنه ر�أي مالك») �إلى منظور‬ ‫�شمويل �ضرورة �أ�سا�سية للنجاح («يعبرّ مالك عن �شيء‬ ‫موجود بداخل املنظومة ولي�س عن �أمر ًا �شخ�صي ًا»)‪.‬‬ ‫معدل التواصل البناء‬

‫العالج الثاين للعالقات املفككة هو احلفاظ على معدل التوا�صل‬ ‫البناء‪ .‬بينما قد يكون من ال�صعب تطبيق العالج الأول بدون‬ ‫م�ساعدة‪ ،‬ف�إن تطبيق هذا العالج هو غاية يف ال�سهولة‪.‬‬ ‫يتوقف الأمر بالكامل على ما هي الن�سبة املتوازنة من‬ ‫التفاعالت البناءة �أثناء ال�صراع (توجيه اال�سئلة‪� ،‬سعة‬ ‫ال�صدر‪ ،‬الت�آلف) مقابل التفاعالت املتح ّدية (النقد‪ ،‬العدائية‪،‬‬ ‫الغ�ضب‪� ،‬إيذاء امل�شاعر)؟ �أو�ضحت الدرا�سات �أن ن�سبة ابداء‬ ‫الت�شجيع الى ن�سبة التح ّدي يف العالقات امل�ستمرة‪ -‬بلغت ‪5‬‬ ‫�إلى ‪ .1‬ما يجعلها معادلة جديرة باالهتمام‪� .‬إذا �أبدى فرد من‬ ‫العائلة تعليق ًا �سلبي ًا‪ ،‬فعليه �إبداء ‪ 5‬تعليقات �إيجابية يف املقابل‬ ‫للتعوي�ض عن ذلك التعليق ال�سلبي‪.‬‬ ‫�إنها لي�ست معادلة متوازنة‪ :‬فالتوا�صل ال�سلبي لديه القدرة على‬ ‫�إحداث �أذى و�أ�ضرار �أكرب من قدرة التوا�صل الإيجابي على‬ ‫معاجلة تلك الأ�ضرار‪.‬‬ ‫ختام ًا‬

‫قدّمت هذه املقالة بع�ض الأدوات والطرق لإقامة عالقات طويلة‬ ‫املدى بالإمكان احلفاظ عليها يف داخل ال�شركات العائلية‪ .‬ومع‬ ‫ذلك‪� ،‬إذا كانت الأمور مت�شابكة ومعقدة و�أ�صبح من الوا�ضح‬ ‫�أن هذا هو الوقت املنا�سب للح�صول على م�ساعدة لتحقيق‬ ‫هذا الهدف‪ ،‬فعليك عندئذ االلتزام بالبحث عن هذا النوع من‬ ‫اال�ست�شارات العملية املتخ�ص�صة التي �سوف تعود بالنفع على‬ ‫عائلتك و�شركتك العائلية وعليك �أنت �شخ�صي ًا خالل �سنوات‬ ‫طويلة قادمة‪.‬‬ ‫من ال�ضروري تذ ّكر �أنه من البديهي واملتعارف عليه للجميع‬ ‫�أن‪« :‬هناك غالب ًا �صراعات بداخل ال�شركات العائلية �أكرث مما‬ ‫قد يبدو من اخلارج»‪ .‬لكن من الثابت �أي�ض ًا �أن‪ :‬هناك حب‬ ‫يجمع �أفراد العائالت املالكة لل�شركات �أكرب مما قد تتذكره‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪1‬‬

‫‪5‬‬

‫معدل التفاعالت اإليجابية إلى السلبية‬ ‫‪1:5‬‬ ‫ّ‬

‫يجب على رؤساء مجالس إدارات الشركات العائلية‬ ‫عدم رؤية الصراع كمشكلة وإنما كإشارة إلى‬ ‫الحاجة إلى إحداث تغيير على المنظومة‪ .‬فاألمر‬ ‫ال يتعلق بـ «من يفعل ماذا بمن‪ ،‬وإنما يتعلق بما‬ ‫الذي يمكن حدوثه»‪.‬‬ ‫عندما يكون تركيزها من�صب ًا على العمل اجلاري»‪ .‬خال�صة‬ ‫القول‪ ،‬من الأهمية مبكان تذ ّكر ذلك احلب وا�ستخدامه‬ ‫حلماية عالقات العائلة من عنا�صر الهدم‪ .‬كما يجب �إبقاء‬ ‫ال ّلوم واملواقف الدفاعية واالزدراء وال�صد بعيد ًا عن غرفة‬ ‫اجتماعات جمل�س الإدارة وبعيد ًا عن غرف النوم وعن جمل�س‬ ‫العائلة وعن فريق القيادة �أي�ض ًا‪.‬‬ ‫بهذه الطريقة �سي�صبح ب�إمكان �أفراد العائلة اال�سرتخاء‬ ‫واال�ستمتاع بتناول وجبة الغداء �سوي ًا يوم اجلمعة‪ .‬كما �سيكون‬ ‫ب�إمكانهم �أي�ض ًا اال�ستمتاع بالفر�ص والأرباح والأمان مع ًا‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫كارولين فتال فاخوري‬ ‫مديرة وشريكة في برايستا الشرق األوسط و عضوة مجلس إدارة‬ ‫وتنفيذية عليا‪ ،‬فتّال القابضة‪ ،‬لبنان‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪37‬‬

‫مقاالت العالقات في الشركات العائلية‬

‫الشكل ‪ :5‬طريقة تقليدية ومنهجية لعالج مشكالت التعقيدات في الشركات العائلية‬

‫أشخاص في الفريق‬

‫قائد يعتبر الفريق منظومة‬

‫تشير الدراسات إلى أن ‪ %69‬من مشكالت العالقات‬ ‫تكون «دائمة» وترجع إلى خالفاتنا المستمرة حيث‬ ‫تختلف طريقة التفكير والتصرفات من شخص إلى آخر‬

‫�إلى ا�ستقرار حتى يعرف �أفراد العائلة �أدوارهم ويقومون بها‬ ‫مع �شعورهم بالطم�أنينة لأنهم «ي�ؤدونها على الوجه ال�صحيح»‪.‬‬ ‫مبرور الوقت‪ ،‬ي�ؤدي اال�ستقرار الى اال�ستمرارية‪ .‬يف الوقت ذاته‪،‬‬ ‫حتتاج املنظومة �إلى التمكن من التكيف مع التغريات يف العائلة‬ ‫وبني �أفرادها‪ .‬ومن ثم تكون النتيجة حدوث نوع من التوازن‪.‬‬ ‫�إذا كان هناك تغيري �أكرث مما ينبغي‪ ،‬تنق�سم املنظومة؛ و�إذا‬ ‫كان هناك ا�ستقرار �أكرث مما ينبغي‪ ،‬تنح�صر املنظومة وتنتهي‪.‬‬

‫الطريقة املنهجية ومعدل التوا�صل البناء‪.‬‬

‫بالنظر �إلى العائلة من هذا املنظور‪ ،‬جند �أنه من ال�ضروري �إقامة‬ ‫حوار قوي وجت ّنب �أمناط التوا�صل الهدّامة‪ .‬ميكن لأفراد العائلة‬ ‫واملتخ�ص�صني ا�ستخدام قدراتهم يف التح ّول من ر�ؤية جمموعة‬ ‫من الأفراد �إلى ر�ؤية املنظومة ذاتها ككيان قائم ملمو�س‪.‬‬

‫يقت�ضي العالج الأول اتباع «طريقة املنظومات»‪ ،‬وغالب ًا ما يتم‬ ‫ا�ستخدام هذه الو�سيلة لزيادة الوعي بني كافة الالعبني حول‬ ‫ال ّرابط الذي يجمع بني �أدوارهم ومدى ت�أثريه على ال�شركة‪.‬‬ ‫فاملنظومة عبارة عن جمموعة من العنا�صر املرتبة يف كيان‬ ‫موحد وهذا الكيان ي�ساوي �أكرث من جمموع �أجزائه‪ .‬يتفاعل‬ ‫�أفراد املنظومة العائلية من خالل عالقات تبادلية‪ ،‬حيث تكون‬ ‫ا�ستجابتهم لبع�ضهم البع�ض يف �سياق الأدوار التي يلعبونها‪.‬‬ ‫تفيد الفر�ضية املركزية لنظرية املنظومات �أنه لكي يتم فهم‬ ‫املنظومة العائلية‪ ،‬يجب درا�سة املنظومة ككل بد ًال من تق�سيمها‬ ‫�إلى �أجزاء‪�.‬إن الأمر �أ�شبه بالتجربة التي نراها يف فريق ريا�ضي‬ ‫�أو جمموعة من من�شدي الكورال �أو فريق ينفذ م�شروع ًا‪ ،‬حيث‬ ‫تذوب ذوات الأفراد لت�صبح �شيئ ًا �أكرب بكثري و�أعلى قيمة‪.‬‬ ‫تنطوي العائلة كمنظومة على متناق�ضات عدّة‪ ،‬وحتتاج املنظومة‬ ‫‪36‬‬

‫القائد‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫ يجب على ر�ؤ�ساء جمال�س �إدارات ال�شركات العائلية عدم‬ ‫ر�ؤية ال�صراع كم�شكلة و�إمنا ك�إ�شارة �إلى احلاجة �إلى �إحداث‬ ‫تغيري على املنظومة‪ .‬فالأمر ال يتعلق بـ «من يفعل ماذا مبن‪،‬‬ ‫و�إمنا يتعلق مبا الذي ميكن حدوثه»‪.‬‬ ‫ يجب على الر�ؤ�ساء التنفيذيني لل�شركات العائلية التح ّلي‬ ‫بالقدرة على حتليل «املجال العاطفي» للمنظومة وحتديد‬ ‫املناخ العاطفي بدقة يف �سياق موقف معني‪ .‬مبجرد وقوف‬ ‫املنظومة على حقيقة و�ضعيتها �سيمكنها هذا البدء يف‬ ‫الت�صحيح الذاتي‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العالقات في الشركات العائلية مقاالت‬

‫الشكل ‪ :4‬أربعة أنواع من مشكالت األدوار في الشركات العائلية‬

‫الحاجة إلى أدوار جديدة‬ ‫سيء‬ ‫القيام باألدوار بشكل‬ ‫ّ‬

‫فوضى األدوار‬ ‫التعب من القيام بالدور‬

‫من ذلك ف�إن غيابه �أو «دوره ال�صامت» ما زال م�ست�شعر ًا يف‬ ‫جمل�س الإدارة‪.‬‬

‫بواجبات الدور الذي مت �إ�سناده �إليه‪ .‬مثال‪ :‬توليّ �أخ يفتقد �إلى‬ ‫امل�ؤهالت والكفاءات من�صب ًا قيادي ًا يف ال�شركة العائلية‪.‬‬

‫قد تكون هذه الأدوار بناءة �أو هدامة و�أحيان ًا ما تكون بحاجة‬ ‫�إلى تغيري عند مالحظة �أعرا�ض معينة؛ فمن املهم ت�سجيل‬ ‫الإ�شارات والتنبيهات ب�أن الأدوار اخلارجية والداخلية مل تعد‬ ‫منا�سبة للوقت الراهن �أو �أنها �أ�صبحت �سبب ًا للم�شكالت‪ .‬هناك‬ ‫عدة �أنواع من م�شكالت الأدوار‪:‬‬

‫احلاجة �إلى �أدوار جديدة‬ ‫حتدث احلاجة �إلى �أدوار جديدة عندما تتطلب التغيريات‬ ‫التطويرية يف العائالت �أو امل�ؤ�س�سات �أدوار ًا جديدة غري موجودة‬ ‫بعد‪ .‬جرت العادة يف ال�شركات العائلية على ظهور �أدوار جديدة‬ ‫يف الفرتات التي يتم فيها نقل ال�سلطة من جيل �إلى �آخر‪ .‬يجب‬ ‫تغيري الأدوار عند نقل القيادة من جيل �إلى �آخر‪ ،‬وهذا ال ميكن‬ ‫و�صفه بالأمر الهينّ على الإطالق‪.‬‬

‫التعب من القيام بالدور‬ ‫ي�صاب ال�شخ�ص بالتعب والإرهاق عندما ي�س�أم وي�شعر بالإنهاك‬ ‫من لعب نف�س الدور‪ .‬فعندما ي�ضطر ال�شخ�ص �أن يقوم بنف�س‬ ‫الدور لفرتات طويلة‪ ،‬ي�شعر و كنتيجة لهذاب�أنه حما�صر ًا يف‬ ‫زاوية �ض ّيقة‪ .‬مثال‪ :‬ابن ينتظر ل�سنوات حلظة تخ ّلي امل�ؤ�س�س‬ ‫ال�سلطة وت�سليمه زمام الأمور‪.‬‬ ‫عن ُ‬ ‫فو�ضى الأدوار‬ ‫حتدث فو�ضى الأدوار عند عدم وجود ر�ؤية وا�ضحة لدى الأفراد‬ ‫حول الأدوار التي يفرت�ض منهم القيام بها‪ .‬مثال‪ :‬عند عدم‬ ‫و�ضوح التو�صيفات الوظيفية بني امل�ؤ�س�س والرئي�س التنفيذي‬ ‫الذي مت تعيينه م�ؤخر ًا‪.‬‬ ‫�سيء‬ ‫القيام بالأدوار ب�شكل ّ‬ ‫يحدث التق�صري يف القيام بالدور عندما ال يجيد املوظف القيام‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫السلطة فيما‬ ‫االستمرار إلى ما بعد مراحل انتقال ُ‬ ‫بين األجيال‬

‫ال ت�ستمر ‪ %95‬من ال�شركات العائلية �إلى ما بعد اجليل الثالث‬ ‫من �أ�صحاب ال�شركة‪ .‬ويحدث هذا عادة عندما يتم جتاهل‬ ‫ركيزتي احلوكمة‪ .‬وجود نظام حوكمة م�ؤ�س�سية غري فعال �أو‬ ‫عدم وجوده من الأ�سا�س بينما تواجه العائلة وال�شركة‪ :‬فرتات‬ ‫انتقالية �صعبة لنقل ال�سلطة‪ ،‬و�شبكة عالقات و�أدوار معقدة‪،‬‬ ‫وطرق ات�صال هدامة‪ ،‬وم�شكالت دائمة‪ .‬عندما يكون حامل‬ ‫الأ�سهم هو والدك واملوظف هو ابن �أخيك ي�صبح من ال�صعب‬ ‫عليك تنحية العواطف جانب ًا‪.‬‬

‫اتباع طريقة تقليدية ومنهجية‬

‫هناك عالجان لل�سموم والتعقيدات املذكورة �أعاله وهما‬ ‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪35‬‬

‫مقاالت العالقات في الشركات العائلية‬

‫المعقدة‬ ‫الشكل ‪ :3‬طبقات األدوار الوظيفية و العالقات‬ ‫ّ‬

‫األدوار الخارجية‬ ‫األدوار الداخلية‬ ‫األدوار الخفية‬ ‫األدوار الصامتة‬

‫يميل أفراد العائلة إلى اتخاذ مواقف دفاعية عند‬ ‫توجيه اإلهانات إليهم ومعاملتهم بإزدراء‪ .‬وبالتالي‬ ‫يكون هناك غالب ًا رد فعل بمواجهة الغضب بالغضب‬ ‫واللوم باللوم‬

‫ّ‬ ‫المعقدة‬ ‫طبقات األدوار الوظيفية و العالقات‬

‫التحدي الثالث يف الن�سيج املت�شابك لعالقات ال�شركات العائلية‬ ‫هو طبقات الأدوار املختلفة املت�أ�صلة يف ديناميكيات العائلة‪:‬‬ ‫ونحن عادة ن�شبه الأمر جمازي ًا بالطبقات اجليولوجية‪ .‬قد‬ ‫ت�صب هذه الأدوار يف �صالح املرء �أو العك�س‪.‬‬ ‫�إن وجود الأدوار الفعالة �ضرورة ال غنى عنها ل�سري العالقات‬ ‫ب�سال�سة‪ ،‬ف�إنها ت�ضفي الو�ضوح حول ماهية ما يقوم به كل فرد‪.‬‬ ‫تتحول الأدوار �إلى م�صدر للم�شكالت عندما ت�صبح غري مرنة‬ ‫�أو عندما ت�صبح عبئ ًا‪ ،‬مثال على ذلك‪ :‬ع�ضو يف جمل�س الإدارة‬ ‫من العائلة كانت الفكرة ال�سائدة عنه �أنه ال�شخ�ص «املعرت�ض»‬ ‫يف املجل�س الذي كثري ًا ما ي�شكك يف قرارات الإدارة وامل�ؤ�س�س‪.‬‬ ‫وفيما بعد‪ ،‬عندما �أراد ع�ضو جمل�س الإدارة هذا لعب دور‬ ‫«�صانع ال�سالم» يف العائلة‪ ،‬ظل حم�صور ًا يف دور «املعرت�ض»‬ ‫وما يرتبط بهذا الدور من توقعات نظر ًا لعدم مت ّكن �أع�ضاء‬ ‫جمل�س الإدارة من تغيري فكرتهم عنه‪.‬‬ ‫‪34‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫هناك ‪ 4‬جمموعات خمتلفة من الأدوار الن�شطة ب�صفة دائمة‬ ‫وم�ستمرة يف العالقات‪ ،‬وت�ش ّكل املجموعات الأربعة طبقات‬ ‫العالقة‪.‬‬ ‫الأدوار اخلارجية‬ ‫ً‬ ‫تتعلق الأدوار اخلارجية بالوظائف اخلارجية وغالبا ما ت�أخذ هذه‬ ‫الأدوار تو�صيفات وظيفية يف امل�ؤ�س�سات مثل‪ :‬الرئي�س التنفيذي‬ ‫واملدير املايل ‪..‬الخ‪ .‬تعتمد امل�ؤ�س�سات على جودة الأدوار‬ ‫اخلارجية لتحقيق �سري العمل بنجاح‪� .‬أما يف ال�شركات العائلية‪،‬‬ ‫فت�شمل الأدوار اخلارجية امل�ؤ�س�س والوريث �أو الوريثة ‪..‬الخ‪.‬‬ ‫الأدوار الداخلية‬ ‫ترتبط الأدوار الداخلية بالوظائف الداخلية و املعنوية يف‬ ‫ال�شركة‪ ،‬و غالب ًا ال ن�شعرنحن بهذه الأدوار ومنها‪� :‬صاحب‬ ‫املبادرة‪ ،‬املح ّر�ض‪ ،‬املزعج‪� ،‬صانع ال�سالم‪..‬الخ‪ .‬قد ال يكون‬ ‫للأدوار الداخلية عالقة بالتو�صيف الوظيفي الفعلي للفرد‬ ‫لكنها قد تكون مت�أ�صلة بال�شخ�صية وقد ت�ؤثر على العالقات‬ ‫ب�صورة بالغة‪ .‬مثال‪ :‬قد تلعب الأم دور �صانع ال�سالم يف �صراع‬ ‫يدور بني الأخوة على مرياث ال�شركة العائلية‪.‬‬ ‫الأدوار اخلفية‬ ‫ال ميثل الأفراد كيان ًا واحد ًا و�إمنا ميثلون عدة كيانات‪ .‬فالطبقة‬ ‫التالية املوجودة �أ�سفل الأدوار الداخلية هي الأدوار اخلفية �أو‬ ‫ال�سرية التي هي عبارة عن جوانب عميقة من النف�س‪ .‬ت�ش ّكل‬ ‫هذه النفو�س (الطبائع) اخلفية هويات ثانوية تكمن بداخلنا‪.‬‬ ‫ومن الأمثلة على هذه الأدوار الطفل املعذب واالبنة املدللة‬ ‫واالبن املهزوز والأب الغا�ضب وال�ضحية والزوجة الغيورة‬ ‫وابن العم الطموح ‪..‬الخ‪ .‬قد تظهر النفو�س اخلفية عندما‬ ‫ُي�ستثار النا�س‪ ،‬فتختفي فج�أ ًة مهاراتهم املعتادة يف التعامل‬ ‫مع امل�شكالت كبالغني‪ ،‬ويحل حم ّلها النف�س اخلفية التي ت�أتي‬ ‫م�سرعة‪ .‬يف حميط ال�شركات العائلية‪ ،‬يظهر ذلك مث ًال عندما‬ ‫تتح ّول مناق�شة عادية بني رئي�س تنفيذي ومدير مايل �إلى‬ ‫م�شاجرة بني �أخني يف �سن اخلام�سة والثانية ع�شر‪.‬‬ ‫الأدوار ال�صامتة‬ ‫ت�شري الأدوار ال�صامتة �إلى �أدوار �أطراف خارجية غري مرئية‬ ‫حت�ضر ثم تن�صرف وت�ؤثر على املحيط املعنوي‪ .‬يف حميط‬ ‫ال�شركات العائلية‪ ،‬قد يكون «الدور ال�صامت» عبارة عن ذكرى‬ ‫امل�ؤ�س�س الراحل التي ما تزال حا�ضرة يف �أذهان املوظفني‬ ‫والذي ما زال بالإمكان ا�ست�شعار ح�ضوره يف ال�شركة‪ .‬وقد يكون‬ ‫�أي�ض ًا ابن ترك ال�شركة نتيجة ل�شعوره بالإحباط لكن بالرغم‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العالقات في الشركات العائلية مقاالت‬

‫ال‬

‫نق د‬

‫ق ف دفا‬

‫ ‬

‫االز‬

‫د راء ‬

‫المشكالت الدائمة‬

‫ت‬

‫كثري ًا ما يحدث ال�صد �أثناء حتدث �شخ�صني حيث ين�أى‬ ‫«احلاجب» بنف�سه من خالل التحول �إلى حائط �صد‪ .‬وال تختلف‬ ‫املوجهة �إلى الطرف الآخر‪�« :‬أنا من�سحب و�أجتنب �أي‬ ‫الر�سالة ّ‬ ‫تفاعل هادف معك»‪ .‬عند توقف الإن�صات والتفاعل‪ ،‬ت�صبح‬ ‫ال�صراعات �صامتة وترتاجع العدائية‪ .‬و�إذا تطور هذا لي�صبح‬ ‫منط ًا ميكن التنب�ؤ به فعندئذ تكون العالقة على و�شك نهايتها‪.‬‬ ‫وما �أن ي�صبح ال�صد �أمر ًا عادي ًا‪ ،‬فلن تنجح العالقة �سوى ببذل‬ ‫قدر كبري من اجلهد والبحث يف الذات‪.‬‬

‫موا‬ ‫ي‬ ‫ب ّن‬

‫الهادم الرابع‪ :‬ال�صد‬ ‫مييل �أفراد العائلة �إلى ال�شعور بالقهر ثم اال�ستنزاف يف نهاية‬ ‫املطاف جراء تلك املوجات املتوا�صلة من النقد واالزدراء‬ ‫واملواقف الدفاعية مما يجعلهم يلج�أون �إلى الإنغالق ورف�ض‬ ‫اال�ستجابة‪.‬‬

‫صد‬ ‫ ال ّ‬ ‫عي ة‬

‫باللوم‪ ،‬ويتم تقدمي الأعذار �أو �إنكار امل�س�ؤوليات حيث ي�ص ّر‬ ‫الأفراد على مواقفهم بد ًال من الإن�صات �إلى وجهة نظرالطرف‬ ‫الآخر‪ .‬فيلعب الأ�شخا�ص يف مواقف كهذه دور ال�ضحية وي�شتكون‬ ‫ويعربون عن هذا بلغة اجل�سد من خالل اتخاذ و�ضعية جادة‬ ‫�أو ب�إ�شاحة النظر �إلى جهة �أخرى‪ .‬ال تعترب مثل هذه املواقف‬ ‫الدفاعية فعالة �أبد ًا حيث ت�ضعف من عملية التوا�صل كما حتول‬ ‫دون التو�صل �إلى حلول للم�شكالت‪� .‬إن اتخاذ موقف دفاعي‬ ‫هو رد فعل مفهوم ل�شعور املرء ب�أنه حما�صر ًا‪،‬مما يجعله يف‬ ‫الأ�سا�س منط ًا هدام ًا للتوا�صل‪ ،‬حيث ال يجد «ال�ضحية» م�شكلة‬ ‫يف اتخاذ املوقف الدفاعي‪ .‬يزيد �أفراد العائلة من م�شكالتها‬ ‫عند اتخاذهم مثل تلك املواقف الدفاعية‪.‬‬

‫الشكل ‪ :2‬أنماط التواصل الهدامة‬

‫يميل توجيه النقد إلى أخذ صورة السلوك العام‬ ‫وغالب ًا ما يبدو كهجوم على شخصية المرء من جميع‬ ‫جوانبها بد ًال من التركيز على سلوك أو مشكالت‬ ‫معينة‪.‬‬

‫التحدي الثاين الذي يواجه العالقات يف ال�شركات العائلية هو‬ ‫انق�سام اخلالفات �إلى فئتني ال ثالث لهما‪ :‬خالفات ميكن حلها‬ ‫و�أخرى �أبدية دائمة‪.‬‬

‫االختالفات من العالقة �أبد ًا لأنها تنبع من اختالفات جوهرية‬ ‫يف ال�شخ�صية‪ .‬ميكن التعامل مع هذه االختالفات عرب احلوار‬ ‫واملزاح لكن ال ميكن «عالجها» �أو ح ّلها‪.‬‬

‫تعاود اخلالفات الدائمة الظهور على ال�سطح مرار ًا وتكرار ًا‪.‬‬ ‫ت�شري الدرا�سات �إلى �أن ‪ %69‬من م�شكالت العالقات تكون‬ ‫«دائمة» وترجع �إلى خالفاتنا امل�ستمرة‪ .‬تختلف طريقة‬ ‫التفكري والت�صرفات من �شخ�ص �إلى �آخر‪ ،‬ويختلف �أفراد‬ ‫العائلة الواحدة من حيث تف�ضيالتهم و�أفكارهم ومنظورهم‬ ‫واهتماماتهم وما �شابه ذلك‪ .‬ميكن و�صف هذه االختالفات‬ ‫ب�أنها طبيعية حتى يف �أكرث العالقات ا�ستقرار ًا و�سعادة‪ .‬تكمن‬ ‫الرباعة يف قبول هذه االختالفات والعمل من خالل تطبيق حلول‬ ‫و�سط م�ؤقتة و�إدراك �أن االحتمال الأرجح هو عدم اختفاء هذه‬

‫يحدث هذا املوقف عادة يف ال�شركات العائلية يف الفرتات التي‬ ‫ت�شهد االنتقال من جيل �إلى �آخر وتن�شب عندها ال�صراعات‪،‬‬ ‫فقد ال يكون خليفة امل�ؤ�س�س على نف�س القدر من «الرباعة» �أو‬ ‫املعرفة التي كان عليها �سابقه‪� ،‬أو يرى الأمور على نف�س النحو‬ ‫املرجح �أن من يتولى زمام‬ ‫الذي كان عليه‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فمن ّ‬ ‫الأمور تراوده نف�س الفكرة متام ًا حيال م�ؤ�س�س ال�شركة‪ .‬ونظر ًا‬ ‫لوجود الكثري من امل�شكالت الدائمة‪ ،‬يتطلب امل�ضي قدم ًا حل‬ ‫«امل�شكالت القابلة للحل» من خالل تطبيق حلول «قابلة للتنفيذ»‬ ‫بد ًال من حماولة التو�صل �إلى حلول «مثالية»‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪33‬‬

‫مقاالت العالقات في الشركات العائلية‬

‫كالتايل‪ :‬النقد واالزدراء وتبني املواقف الدفاعية وال�صد»‪.‬‬

‫الشكل ‪ :1‬الركيزتان األساسيتان للحوكمة‬

‫كث ًريا ما ُي�شار �إلى الفر�سان الأربعة بالعوامل ال�سا ّمة �أو الهدّامة‬ ‫وذلك لطبيعتها التدمريية‪ ،‬حيث ترتدى الكثري من العالقات يف‬ ‫ال�شركات العائلية حتت ت�أثريها‪.‬‬

‫الحوكمة‬

‫الستة‬ ‫األبعا د ّ‬ ‫الرئيسية لحوكمة‬ ‫الشركة‬ ‫اإللتزام بحوكمة الشركة‬ ‫الفعالية في المجلس‬

‫أنماط التواصل‬ ‫الهدامة‬

‫المشكالت‬ ‫الدائمة‬

‫العالقة بين حاملي‬ ‫األسهم‬ ‫محيط توجيه اإلدارة‬ ‫حوكمة العائلة‬ ‫اإلنفتاح والشفافية‬

‫تعقيد طبقات األدوار‬ ‫الوظيفية‬

‫ركيزة‬

‫العالقات‬

‫ال يكفي وجود نظام حوكمة مناسب وأرباح كبيرة‬ ‫وشهرة عالمية للعالمة التجارية إلدارة شركة‬ ‫المقومات تصبح بال قيمة‬ ‫عائلية ناجحة ‪ ،‬فكل هذه‬ ‫ّ‬ ‫حين تفسد العالقات بين أفراد العائلة‬ ‫يف ال�شركات العائلية‪� :‬أمناط التوا�صل الهدامة‪ ،‬وامل�شكالت‬ ‫الدائمة‪ ،‬ومدى تعقيد طبقات الأدوار الوظيفية‪.‬‬ ‫أنماط التواصل الهدامة‬

‫يتمثل اخلطر الرئي�سي على العالقات يف �أمناط التوا�صل‬ ‫الهدامة الأربعة والتي ميكنها ت�سميم الكيفية التي تعمل بها‬ ‫ال�شركات العائلية‪ ،‬وي�سميها جون جومتان «الفر�سان الأربعة يف‬ ‫�سفر الر�ؤيا»‪ .‬ويف معر�ض حديثه عنها ي�صفها بالقول «‪�...‬أربع‬ ‫طرق كارثية للتفاعل‪ ...‬فهي تق�ضي على حماوالتك للتوا�صل‪...‬‬ ‫وعند ترتيبها ت�صاعدي ًا من حيث م�ستوى خطورتها جندها‬ ‫‪32‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫الهادم الأول‪ :‬النقد‬ ‫ً‬ ‫مييل توجيه النقد �إلى �أخذ �صورة ال�سلوك العام وغالبا ما يبدو‬ ‫كهجوم على �شخ�صية املرء من جميع جوانبها بد ًال من الرتكيز‬ ‫على �سلوك �أو م�شكالت معينة‪.‬‬ ‫على �سبيل املثال‪ ،‬عندما يقول والد البنه «�أنت تت�أخر دائم ًا‪ .‬وال‬ ‫تت�صل على الإطالق‪� .‬أنت ال تبايل»‪ .‬غالب ًا ما يظهر هذا النمط‬ ‫ال�سلوكي عند جتاهل ال�شكاوى و‪�/‬أو رف�ضها و‪�/‬أو عدم التعبري‬ ‫عنها‪ ،‬عندئذ تزداد احتماالت �إف�ساد ذلك االنتقاد للعالقة بني‬ ‫العائلة وال�شركة‪.‬‬ ‫ي�ؤدي هذا الهجوم النقدي على الذات ‪-‬من قبيل «�أنت‬ ‫دائ ًما‪ ،»....‬و «�أنت ال‪....‬على الإطالق»‪ ،‬و «يجب عليك‪،»....‬‬ ‫و «�أنت ال تبايل»‪� -‬إلى اتخاذ الأ�شخا�ص مواقف دفاعية على‬ ‫الفور‪.‬‬ ‫الهادم الثاين‪ :‬االزدراء‬ ‫يعترب االزدراء �أكرث قدرة على تدمري العالقات من النقد‪،‬ف�إن ما‬ ‫يف�صل بني االزدراء والنقد هو وجود نية توجيه الإهانة و�إحلاق‬ ‫الأذى النف�سي بال�شخ�ص الآخر عندما يزدريه‪ .‬فبا�ستخدام‬ ‫الكلمات ولغة اجل�سد‪ ،‬ال تخطئ الإهانة الهدف وت�صيب �شعور‬ ‫املرء بذاته يف ال�صميم مبا�شرة‪ .‬قد ي�أخذ االزدراء �أ�شكال‬ ‫عدة مثل توجيه ال�سباب وامل�ضايقة اخلبيثة واملزاح العدائي‬ ‫والإهانات وال�سخرية واال�ستهزاء والتجاهل والإ�شاحة بالنظر‬ ‫بعيد ًا واال�ستخفاف ‪..‬الخ‪ .‬تعمل جميع هذه الت�صرفات على‬ ‫ت�شويه ال�شخ�ص الآخر‪ .‬فعلى �سبيل املثال‪ ،‬تكون عبارة‪« :‬يا‬ ‫لك من �شخ�ص �أحمق‪� .‬إنني �أ�شعر بالقلق حقيقة من احتمالية‬ ‫�إدارتك لهذه ال�شركة يوم ًا ما» هي عبارة فيها الكثري من‬ ‫الإزدراء الذي قد ي�ؤدي الىت�صاعد الغ�ضب و�إلى املزيد من‬ ‫امل�شاعر ال�سلبية والقاء اللوم يف حال �أغفلنا ح ّل امل�شكالت‪.‬‬ ‫الهادم الثالث‪ :‬تبنّي مواقف دفاعية‬ ‫يف الو�ضع الطبيعي‪ ،‬مييل �أفراد العائلة �إلى اتخاذ مواقف‬ ‫دفاعية عند توجيه الإهانات �إليهم ومعاملتهم ب�إزدراء‪ .‬وبالتايل‬ ‫يكون هناك غالب ًا رد فعل مبواجهة الغ�ضب بالغ�ضب واللوم‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العالقات في الشركات العائلية مقاالت‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪31‬‬

‫مقاالت العالقات في الشركات العائلية‬

‫العالقات في الشركات‬ ‫العائلية‬ ‫ال يكفي وجود نظام حوكمة مناسب وأرباح كبيرة وشهرة عالمية للعالمة التجارية إلدارة شركة عائلية ناجحة‪ ،‬فكل‬ ‫المقومات تصبح بال قيمة حين تفسد العالقات بين أفراد العائلة وتطل الخالفات بوجهها القبيح عليها‪ .‬تعتمد‬ ‫هذه‬ ‫ّ‬ ‫هذه المقالة على أبحاث كارولين فاخوري فتال وعلى عملها في تدريب وتقديم اإلستشارات للشركات العائلية في‬ ‫المنطقة باإلضافة إلى التدريب والبحث من خالل شركة برايستا على مدار سنوات عدة‪ .‬من خالل عرضها لنماذج تواصل‬ ‫هدامة باإلضافة إلى مشكالت دائمة‪ ،‬تخرج هذه المقالة بنتيجة مفادها أن هناك عنصر واحد هو الذي سيضمن بقاء أي‬ ‫شركة عائلية على القمة‪ ،‬أال وهو الحب‪.‬‬

‫الركيزتان األساسيتان للحوكمة‬

‫الأمر الذي يجب تذكره من هذه املقالة هو �أن ال�شركات العائلية‬ ‫تقوم على ركيزتني‪ :‬ركيزة تنظيمية تتعلق بالقواعد والإجراءات‬ ‫ال�شكلية وركيزة مرتبطة بالعالقات تقوم على امل�شاعر‬ ‫وال�سلوكيات‪ .‬وتع ّد كلتا الركيزتان حمل اهتمام بالن�سبة ملا‬ ‫ي�س ّمى بـ «احلوكمة»‪.‬‬ ‫نظر ًا العتماد ال�شركات العائلية على العالقات ال�شخ�صية‬ ‫بالإ�ضافة �إلى النظم‪ ،‬لن يتمكن املوظفون من �إ�ضافة قيمة‬ ‫وامل�ساهمة يف اال�ستدامة �إال عندما ت�صبح مبادئ احلوكمة‬ ‫اجليدة �أمر ًا واقع ًا يلم�سه املوظفون يف �شركاتهم‪.‬‬ ‫يجب على ال�شركات العائلية عدم الوقوع يف خط�أ الرتكيز على‬ ‫‪30‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫امل�سائل الهيكلية و�أف�ضل املمار�سات النظرية بالكامل‪ ،‬و�إمنا‬ ‫يجب عليها �إتقان فن العالقات والبحث عن حلول قابلة للتنفيذ‬ ‫لكل موقف مت ّر به العائلة‪.‬‬ ‫تركز هذه املقالة على اجلانب املتعلق بالعالقات يف نظام‬ ‫احلوكمة‪.‬‬ ‫�إذا اجتمعت �أبعاد التوا�صل واالنفتاح وروابط املحبة واالحرتام‬ ‫الأ�سري و�أ�صبحت وحدة واحدة‪ ،‬ميكنها حينئذ �أن ت�صبح و�سيلة‬ ‫قوية تز ّود ال�شركات العائلية ب�أف�ضلية تناف�سية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فقد‬ ‫ت�ؤدي نف�س هذه القوى �إلى ا�ضطراب الأجواء يف داخل العائلة‬ ‫وال�شركة‪ .‬وعندها يلحق الأذى باملوظفني ويتم الق�ضاء على‬ ‫عن�صرالقيمة‪ .‬ت�ساهم ‪� 3‬أبعاد رئي�سية يف تفكك العالقات‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫النمو وتمويله في الشركات العائلية مقاالت‬

‫ب�صفة عامة‪ ،‬قد يعني منو ال�شركة االرتقاء بها �إلى م�ستوى‬ ‫خمتلف به مناف�سني �أقوى وينطوي على م�شاركة العبني قد ال‬ ‫يعرفهم �أفراد العائلة‪ .‬يف هذه املرحلة‪ ،‬قد يف�ضل البع�ض بيع‬ ‫ال�شركة بالكامل �إلى م�ستثمر لديه القدرة املالية واملعرفة لالرتقاء‬ ‫بال�شركة �إلى امل�ستوى التايل واحلفاظ على قدراتها و�إمكانياتها‪.‬‬ ‫�أكرث من �أي وقت م�ضى‪ :‬الرتكيز على احلوكمة‬ ‫يحتاج جمل�س الإدارة وكبار املدراء �إلى التمهل وق�ضاء الوقت‬ ‫يف حتليل خماطر ومزايا جميع فر�ص النمو‪ ،‬وتقدير املوارد‬ ‫الالزمة (�سواء كانت موارد مالية �أو عاملني �أو معدات �أو‬ ‫من�ش�أت وما �شابه ذلك) وتقييم الت�أثري املحتمل لكل فر�صة‬ ‫على حتكم العائلة يف ال�شركة‪ .‬عندئذ �سوف يختار املالكون من‬ ‫العائلة الفر�ص التي ي�شعرون باالرتياح ناحيتها‪.‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬يجب مالحظة �أن هذه امل�شكالت ‪-‬جمع ر�أ�س‬ ‫املال وتقوي�ض التحكم والهيمنة ومراقبة التدفقات النقدية‬ ‫ومناق�شة املوارد املالية‪ -‬قد تكون العوامل التي ت�أخذ ال�شركة‬ ‫�إلى ما هو �أبعد من جمال تفو ّقها ومت ّيزها‪.‬‬ ‫احلد من التوتر‬ ‫�أو ًال‪ :‬من املهم الت�أكد من �أن جميع من بال�شركة ‪-‬والعائلة‪ -‬على‬ ‫دراية ب�أ�سباب جمع ر�أ�س املال من �أجل متويل النمو‪ .‬ال ميكن‬ ‫التغا�ضي عن �إعالم العائلة‪ ،‬ففي حالة غيابها عن جمل�س الإدارة‬ ‫وعملية اتخاذ القرارات �سيكون االنهيار والف�شل م�صري �أي‬ ‫خطوة جتاه تعزيز النمو‪ .‬يجب على العائلة ا�ستيعاب اخليارات‬ ‫اال�سرتاتيجية املختلفة وال�شعور بالر�ضا عن ا�سرتاتيجية النمو‬ ‫التي وقع االختيار عليها‪ ،‬وفهم كيفية �إدارة الأمور املالية‪،‬‬ ‫وخا�صة تلك املتعلقة بتق�سيم الدين ح�سب الأ�سهم‪.‬‬ ‫ثاني ًا‪ :‬حتتاج ال�شركة ‪�-‬إن مل يكن لديها بالفعل‪� -‬إلى مدير‬ ‫مايل كفء وعلى دراية وا�سعة‪ .‬لن يقت�صر دوره على توجيه دفة‬ ‫الأمور املالية للعائلة �إلى بر الأمان فح�سب‪ ،‬و�إمنا �سوف يراقب‬ ‫العامل الثالث �أال وهو حتليل التدفقات النقدية بالإ�ضافة �إلى‬ ‫مراقبة �سري العمل وما مت حتقيقه و�إعداد تقارير بذلك‪� .‬سوف‬ ‫ي�ضمن توفري البيانات املحدثة بانتظام لأفراد العائلة كذلك‬ ‫حتقيق النقطة الأولى املتمثلة يف �إعالم العائلة‪.‬‬ ‫التفكري االبتكاري‬ ‫يع ّد هذا اجلانب بالغ الأهمية و�سوف يحدد جناح ال�شركة‬ ‫العائلية من عدمه‪ .‬من ال�ضروري لال�سرتاتيجية الكلية الت�أكد‬ ‫من �أن جميع العاملني و�أفراد العائلة �أ�صحاب م�صلحة يف‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫م�ستقبل ال�شركة نظر ًا لأن حما�سهم والتزامهم من �ضروريات‬ ‫النمو الناجح‪.‬‬ ‫وكم�صدر بديل لر�أ�س املال‪ ،‬ميكن دعوة املوظفني واملدراء غري‬ ‫املنتمني للعائلة �إلى اال�ستثمار يف منو ال�شركة‪ .‬فهم ي�شاركون‬ ‫العائلة نف�س الر�ؤية والقيم وبو�سعهم �إ�ضافة �أ�سا�س ثابت وم�ستقر‬ ‫�إلى ر�ؤو�س الأموال‪ .‬كما �سيعمل هذا على تقدمي حمفزات قوية‬ ‫لرتقية العاملني غري املنتمني �إلى العائلة ويعزز االنتماء وااللتزام‬ ‫لديهم‪ .‬وقد يعمل كذلك على حل م�شكلة اخلالفة يف حالة عدم‬ ‫وجود مر�شحني وا�ضحني من داخل العائلة‪.‬‬ ‫وهناك بديل �آخر يتمثل يف حترير ر�أ�س املال من خالل حتويل‬ ‫ال�شركة �إلى �شركة تعتمد ب�صورة �أقل يف �أن�شطتها على ر�أ�س‬ ‫املال‪ .‬حيث ميكن ا�ستئجار املكاتب واملعدات بد ًال من �شرائها‬ ‫يف البداية‪ .‬لن يعمل هذا على توفري املال الالزم لتمويل النمو‬ ‫فح�سب‪ ،‬و�إمنا �سيتحقق هذا بدون اال�ضطرار �إلى التخلي عن‬ ‫التحكم يف ال�شركة ل�صالح م�ستثمرين خارجيني‪.‬‬ ‫وهناك بديل �أكرث جر�أة‪ :‬هل حان الوقت لإعادة التفكري يف �شركتك‬ ‫من �أجل حتقيق النمو بدون ر�أ�س املال؟ على �سبيل املثال‪ ،‬حتولت‬ ‫�سل�سلة فنادق ماريوت من امتالك جميع فنادقها �إلى الدخول يف‬ ‫عالقة �شراكة «�أقرب �إلى حقوق االمتياز» بالن�سبة لبع�ض الفنادق‬ ‫التي ميتلكها �آخرون يقومون با�ستخدام العالمة التجارية وخربة‬ ‫�سل�سلة الفنادق يف مقابل ر�سوم‪ .‬وهذه من اال�سرتاتيجيات التي‬ ‫ت�سمح بالنمو ال�سريع بدون �إ�ضافة �أعباء مالية‪.‬‬ ‫َخيار النمو‬ ‫�سرتغب معظم ال�شركات العائلية يف زيادة خياراتها‪ ،‬وهو ما‬ ‫قد يعني �أن القرار النهائي قد يكون بعدم النمو وذلك من �أجل‬ ‫احلفاظ على ال�شركة وحجمها احلايل‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يجب على‬ ‫العائالت �إدراك وجود خماطر �إلى جانب املزايا عند �سعيها‬ ‫لتحقيق النمو‪ .‬قد يكون هناك مقابل للنمو ‪-‬لكن العائلة هي‬ ‫من تقرر ما �إذا كان هذا النمو جدير بهذا املقابل �أم ال‪-‬‬ ‫ووجود خطة منو مت و�ضعها بعناية ومراعاة كافة تفا�صيلها‬ ‫�سي�ساعد العائلة على اال�ستمتاع برحلة النمو �إذا كان هذا هو‬ ‫امل�سار الذي اختاروه‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫د‪ .‬دينيس كينيون روفينيز‬

‫نائبة الرئيس التنفيذي ورئيسة قطاع الشركات العائلية العالمية‬ ‫واألعمال الخيرية في بنك آر بي اس كوتس المحدود‪ ،‬سويسرا‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪29‬‬

‫مقاالت النمو وتمويله في الشركات العائلية‬

‫�إلى امل�ستثمرين اخلارجيني لإدخال ر�ؤو�س �أموالهم يف ال�شركة‬ ‫�أو العثور على �شريك يح�صل على �أ�سهم يف ال�شركة �أو �شركة‬ ‫ا�ستثمارية مت ّول عملية النمو �أو �صندوق لال�ستثمار يف الأ�سهم؛‬ ‫وميكن لها كذلك العثور على �شركة للدخول معها يف م�شروعات‬ ‫م�شرتكة �أو عملية دمج للأن�شطة؛ بالإ�ضافة �إلى �إمكانية طرح‬ ‫�أ�سهمها بالبور�صة وبيع جزء من ال�شركة‪ .‬لكل خيار �إيجابياته‬ ‫و�سلبياته‪ ،‬وعلى العائلة درا�سة كل خيار بعناية وتقييم م�ستوى‬ ‫ال�سيطرة والتحكم يف ال�شركة الذي �سوف تتخلى عنه بتنبي‬ ‫هذا اخليار ثم حتديد عدد امل�شكالت الداخلية التي قد تنتج‬ ‫عن كل خيار من خيارات التمويل‪.‬‬ ‫هناك �أي�ض ًا م�شكالت تتعلق بالتحكم مقابل ال�سيولة‪ :‬زيادة‬ ‫حجم ما يتم االحتفاظ به داخلي ًا يعني عادة حمدودية يف‬ ‫احلاجة �إلى �أموال جديدة‪� .‬سوف يوفر اخليار املعاك�س‬ ‫متمث ًال يف التمويل اخلارجي‪ -‬بالت�أكيد املزيد من املوارد‬‫املالية لكنه قد ي�ؤدي كذلك �إلى فقدان التحكم وال�سيطرة على‬ ‫القرارات اال�سرتاتيجية‪.‬‬ ‫التحكم ومتويل النمو‬ ‫هناك ثالثة عوامل رئي�سية يجب على العائالت الرتكيز عليها ‪:1‬‬ ‫�أو ًال‪ :‬م�شكلة التحكم الرئي�سية‪ ،‬فبالن�سبة للكثري من ال�شركات‬ ‫العائلية ُيعد التحكم يف �ش�ؤونهم املالية �أمر ًا ال ميكن التنازل‬ ‫عنه‪ :‬امللكية الكاملة تعني حرية االختيار التامة يف عملية‬ ‫اتخاذ القرارات‪ ،‬و�أي حماولة لزعزعة هذا النظام �سوف‬ ‫ت�ؤدي بالتبعية �إلى فقدان التحكم‪ ،‬وهو الأمر الذي قد يرف�ضه‬ ‫الكثري من �أفراد ال�شركات العائلية‪.‬‬

‫‪ 1‬المصدر‪:‬‬ ‫فرانسوا دو‬ ‫فيشر‪ ،‬كريغ إي‬ ‫آرونوف و جون‬ ‫وارد‪Financing« ،‬‬

‫‪Transitions:‬‬ ‫‪Managing‬‬ ‫‪Capital and‬‬ ‫‪Liquidity in the‬‬ ‫‪Family Business،‬‬ ‫‪Palgrave‬‬ ‫‪«Macmillan‬‬

‫‪28‬‬

‫ثاني ًا‪ :‬ال�سيولة ومدى ارتباط هذا العامل بالعائلة نف�سها ولي�س‬ ‫ال�شركة‪ .‬بالن�سبة للعديد من �أفراد العائلة‪ ،‬قد تكون الأرباح‬ ‫املوزعة واملكاف�آت �أوالعالوات م�صدر دخلهم الوحيد‪ .‬يف هذه‬ ‫احلالة‪ ،‬قد متثل ال�سيولة احتياجات العائلة �أي�ض ًا ‪-‬مقابل‬ ‫ر�أ�س املال الداخلي‪ -‬وت�صبح �ضرورة ل�ضمان توازن العائلة‪:‬‬ ‫حامل الأ�سهم ال�سعيد هو ذلك الذي يح�صل على �أرباح ب�صفة‬ ‫منتظمة‪.‬‬ ‫ثالث ًا‪ :‬من املهم مراعاة احتياجات ر�أ�س املال‪ .‬حتتاج جميع‬ ‫ال�شركات ‪-‬عائلية كانت �أو غري ذلك‪� -‬إلى موارد مالية من �أجل‬ ‫اال�ستمرار والنمو‪ .‬ونظر ًا لأن ر�أ�س املال من املوارد ال�شحيحة‪،‬‬ ‫ف�إن حاجة ال�شركة �إلى ر�أ�س املال يف فرتات النمو �سوف تتناف�س‬ ‫حتم ًا مع احتياجات العائلة لل�سيولة‪.‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫تتداخل جميع هذه امل�شكالت مع ًا وهناك توترات مت�أ�صلة بني‬ ‫احلاجة �إلى ال�سيولة ور�أ�س املال‪� .‬إن البحث عن موارد مالية‬ ‫خارجية لتمويل النمو �سوف يعني تقوي�ض التحكم‪ ،‬وقد ي�ؤثر هذا‬ ‫الو�ضع ب�شكل حا�سم على العديد من العائالت لأ�سباب متعددة‪.‬‬ ‫�أو ًال‪ ،‬لأنها ال حتبذ م�شاركة �أحد لها يف التحكم‪ ،‬وثاني ًا ‪-‬وهو‬ ‫الأهم‪ -‬لأن �أحد مقومات النجاح الرئي�سية لل�شركات العائلية‬ ‫يتمثل يف ر�ؤيتها على املدى البعيد و�سوف تواجه هذه الر�ؤية‬ ‫حتديات وم�صاعب تعتمد على من يقوم بتمويل النمو‪.‬‬ ‫ُبعد الر�ؤية‬ ‫ً‬ ‫يعترب حتديد ر�ؤية ال�شركة العائلية �أمرا ال منا�ص منه‪ .‬ما‬ ‫نوع الإطار الزمني املعمول به؟ هل للعائلة احتياجات على‬ ‫املدى الق�صري �أم املتو�سط �أم الطويل؟ وهل يتوجب تغيري‬ ‫اال�سرتاتيجية وفق ًا لهذا؟‬ ‫وتوجه معظم حملة الأ�سهم املنتمني �إلى العائلة‬ ‫ين�صب اهتمام ّ‬ ‫على �سيا�سة املدى الطويل‪ ،‬فما ح�صلوا عليه ممن �سبقهم‬ ‫�سوف يرتكونه بدورهم للجيل القادم على �أمل �أن يكون هذا‬ ‫دون نق�صان و�إمنا معزّز ومدعم من خالل �سنوات من ال ّنمو‬ ‫امل�ستمر‪� .‬أما ال�شركاء بح�صة من الأ�سهم ف�سوف يكون هدفهم‬ ‫احل�صول على تعزيز على املدى املتو�سط ال�ستثماراتهم‪ ،‬بينما‬ ‫ين�صب تركيز ال�شركاء اخلارجيني الآخرين ‪-‬الذين قد يكونوا‬ ‫ال�سبب يف توجه ال�شركة �إلى طرح �أ�سهمها يف البور�صة‪ -‬على‬ ‫املدى الق�صري‪ .‬وال بد من �أن تعك�س ر�ؤية وا�سرتاتيجية ال�شركة‬ ‫ككل عن كل �شريحة من �أ�صحاب امل�صالح ه�ؤالء‪.‬‬ ‫وبالتايل‪ ،‬فعند البحث عن موارد مالية خارجية‪ ،‬ي�صبح من‬ ‫ال�ضروري �أن حتاول العائالت ا�ستيعاب �إلى �أي مدى تتعار�ض‬ ‫ر�ؤيتهم على املدى الطويل مع ر�ؤية امل�ستثمرين الآخرين‪ ،‬ومن‬ ‫ثم التنب�ؤ بال�صدامات التي �سوف تنتج عن هذا‪.‬‬

‫يجب على العائلة استيعاب الخيارات‬ ‫االستراتيجية المختلفة والشعور‬ ‫بالرضا عن استراتيجية النمو التي‬ ‫وقع االختيار عليها‪ ،‬وفهم كيفية‬ ‫إدارة األمور المالية‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫النمو وتمويله في الشركات العائلية مقاالت‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪27‬‬

‫مقاالت النمو وتمويله في الشركات العائلية‬

‫جزء كبري من �أرباحها يف توفيق �أو�ضاع �أن�شطتها وحتديثها‬ ‫وجتديدها من �أجل حماية ال�شركة وعائداتها وقواعد عمالئها‬ ‫التي تكونت مبرور الزمن‪ .‬ينطبق هذا على ال�شركات العائلية‬ ‫التي ا�ستمرت لفرتات طويلة وعملت يف �أ�سواق متخ�ص�صة‬ ‫�سواء كانت فنادق البوتيك �أو �صناع املجوهرات �أو املطاعم �أو‬ ‫احلرفيني املحليني‪ .‬كما ينطبق ذلك �أي�ض ًا على املمتلكات التي‬ ‫يتم ت�سليمها عادة �إلى �أحد �أفراد العائلة لتجنب تق�سيم الأر�ض‬ ‫�أو حلماية وحدة �أ�صول املالكني من العائلة‪.‬‬ ‫وباملثل‪ ،‬ف�إن عدم النمو هو اخليار املف�ضل لدى عدد كبري‬ ‫من ال�شركات العائلية الكبرية التي و�صلت �إلى مرحلة ي�صبح‬ ‫معها ت�أمني مكانتها يف ال�سوق واحلفاظ على ما حققته �أكرث‬ ‫�أهمية من النمو‪ .‬غالب ًا ما تركز العائالت التي و�صلت �إلى هذه‬ ‫املرحلة على ال�سمعة واجلودة بالإ�ضافة �إلى تعزيز التما�سك‬ ‫والرتابط بني �أفرادها‪.‬‬ ‫النمو‪ ،‬لكن ما املقابل؟‬ ‫عالوة على هذا‪ ،‬قد يكون من ال�صعوبة حتقيق النمو يف الأ�سواق‬ ‫النا�ضجة ف�ض ًال عن ارتفاع تكلفته‪ .‬يف مثل هذه احلاالت‪،‬‬ ‫قد تقرر العائالت عدم زيادة حجم الن�شاط الرئي�سي ولكن‬ ‫ا�ستخدام �أرباحه لال�ستثمار يف جماالت جديدة‪ ،‬وغالب ًا ما يتم‬ ‫هذا من خالل نظام مكتب العائلة الذي يح�صل على �أرباح‬ ‫الن�شاط الرئي�سي ثم يعيد ا�ستثمارها يف عدة �أن�شطة �أخرى‬ ‫توفر بدائل منو للجيل القادم‪.‬‬ ‫يف معظم احلاالت الأخرى يكون اقتنا�ص فر�ص النمو يف‬ ‫ال�سوق �أمر ًا منطقي ًا وي�صبح م�س�ألة متعلقة با�ستمرارية‬ ‫ال�شركة على املدى البعيد‪ .‬وت�صبح الفر�ص التي تفوتها �إحدى‬ ‫ال�شركات العائلية حتم ًا من ن�صيب �شركات �أخرى‪ .‬بالإ�ضافة‬ ‫�إلى هذا‪ ،‬ميثل النمو بالن�سبة لعدد كبري من العائالت و�سيلة‬ ‫لتوفري املزيد من الأرباح على الأ�سهم واملزيد من فر�ص العمل‬

‫الغريب في األمر إنه بدراسة الشركات التي‬ ‫استمرت لفترات طويلة كانت الدالئل تشير إلى أن‬ ‫معظم الشركات العائلية في جميع أنحاء العالم‬ ‫نجحت في االستمرار على مدار األجيال المتعاقبة‬ ‫بسبب عدم نموها‬

‫‪26‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫لأفراد العائلة �إلى جانب اجتذاب املواهب �أو االحتفاظ بها يف‬ ‫ال�شركة العائلية‪.‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬حتتاج العائالت يف الأ�سا�س �إلى تقييم كل فر�صة‬ ‫منو بعناية ثم اتخاذ قرارها ب�ش�أن الفر�صة التي تريدها‬ ‫مع الأخذ يف االعتبار املوارد املتاحة لديها ودرجة التحكم‬ ‫وال�سيطرة التي تريد العائلة االحتفاظ بها يف ال�شركة‪.‬‬ ‫الموارد المالية‪ :‬التوازن الصعب بين الفرصة والتحكم‬

‫ب�صفة عامة‪ ،‬عندما تدر�س العائالت متويل النمو فهي تفكر‬ ‫عاد ًة يف خيارين‪ :‬التمويل الذاتي من خالل �إعادة ا�ستثمار‬ ‫الأرباح �أو اقرتا�ض املال‪ .‬ونظر ًا لأن هذه ال�شركات ال جتيد‬ ‫االعتماد على الآخرين‪ ،‬ف�إن التمويل الذاتي عادة ما يكون‬ ‫اخليار املف�ضل والذي �إذا مت القيام به على نحو ثابت ومنهجي‬ ‫فقد ي�ؤدي �إلى م�ستوى مرتفع من النمو‪ .‬مثلما كان احلال مع‬ ‫�شركة مايلي الأملانية املتخ�ص�صة يف الأجهزة الكهربائية‬ ‫حيث قرر �أ�صحابها عدم زيادة �أعباء مديوناتهم و�إمنا زيادة‬ ‫حجم �أن�شطة ال�شركة باملعدل والإيقاع الذي ينا�سبها‪ .‬يف‬ ‫الوقت احلايل تعمل ال�شركة يف ‪ 96‬دولة حول العامل وتوظف‬ ‫�أكرث من ‪� 16‬ألف عامل وتبلغ دورة ر�أ�س مالها ال�سنوية ‪2,8‬‬ ‫مليار يورو‪.‬‬ ‫التمويل الذاتي‬ ‫بينما ي�ضفي التمويل الذاتي حرية هائلة على عملية اتخاذ‬ ‫القرارات‪ ،‬فقد يفر�ض �أعباء ثقيلة على حملة الأ�سهم يف‬ ‫العائلة لأنه كلما زاد اجلزء املعاد ا�ستثماره يف ال�شركة‪ ،‬ق ّلت‬ ‫الأرباح املوزعة عليهم؛ وكلما طالت مدة التمويل الذاتي‪،‬‬ ‫زاد الأثر الواقع على ا�ستثماراتهم وم�ستوى معي�شتهم‪ .‬ميكن‬ ‫لأفراد العائلة القيام بهذه الت�ضحية يف حالة ما �إذا ا�ستوعبوا‬ ‫بالكامل الأ�سباب وراء القرار و�إذا ما �أدت القيود احلالية‬ ‫�إلى ارتفاع قيمة ال�شركة يف نهاية املطاف‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يجب‬ ‫مالحظة �أنه يف مثل هذه احلاالت قد تعمل العائالت على و�ضع‬ ‫نظام توزيع ي�سمح للمالكني اال�ستفادة من ارتفاع القيمة مبرور‬ ‫الوقت‪ .‬على �سبيل املثال‪� ،‬إذا قررت �إحدى العائالت ا�ستخدام‬ ‫عملية توزيع ا�ستثنائية للأرباح كل خم�س �أو ع�شر �سنوات‪� ،‬أو‬ ‫على �أ�سا�س ارجتايل عندما حتقق ال�شركة نتائج جيدة للغاية‬ ‫�أو عند بيع جزء من ال�شركة‪.‬‬ ‫امل�ستثمرون اخلارجيون والبحث عن م�صادر التمويل‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬هناك العديد من اخليارات الأخرى التي ميكن‬ ‫و�ضعها يف االعتبار لتمويل النمو‪ :‬ميكن للعائالت توجيه دعوة‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫النمو وتمويله في الشركات العائلية مقاالت‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪25‬‬

‫مقاالت النمو وتمويله في الشركات العائلية‬

‫بعض االعتبارات االستراتيجية حول‬

‫النمو ُ‬ ‫وطرق تمويله في‬ ‫الشركات العائلية‬ ‫ً‬ ‫متعطشا للنمو‪ .‬وفي الوقت الذي نجت فيه مجموعة دول بريك (البرازيل‬ ‫مع تجاوزنا لألزمة المالية أصبح االقتصاد العالمي‬ ‫وروسيا والهند والصين) من هذه األزمة وخرجت منها سالمة مع تم ّتعها بنمو مطمئن‪ ،‬فإن الصورة االقتصادية في أوروبا‬ ‫الشرقية والشرق األوسط أصبحت شديدة التباين والتناقض‪ :‬فالشركات إما أن تكون مزدهرة أو في حالة معاناة مستمرة‪.‬‬ ‫تأثرت أوروبا الغربية وأمريكا الشمالية باألزمة االقتصادية على نحو أعمق وظلت تعاني من حالة ضعف وعدم استقرار‪ .‬ومع‬ ‫ذلك‪ ،‬يسعى المستثمرون في شتى أنحاء العالم وأينما كانوا إلى تحفيز التعافي االقتصادي والمرحلة التالية من نمو‬ ‫توضح د‪ .‬دينيس كينيون روفينيز‬ ‫األعمال‪ ،‬على أمل غرس التفاؤل وبث روح جديدة في االقتصاد الذي لم يتعافى بعد‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫التي تشغل منصب نائبة الرئيس التنفيذي ورئيسة قطاع الشركات العائلية العالمية واألعمال الخيرية في بنك آر بي اس‬ ‫كوتس المحدود في سويسرا االستراتيجيات المتعددة للتمويل والنمو التي تطبقها الشركات العائلية‪ ،‬كما تقدم توصيات‬ ‫حول كيفية التح ّلي باالبتكارية في التفكير‪.‬‬

‫يف الوقت الذي ي�ستعد فيه اجلميع لطي ال�صفحة وامل�ضي‬ ‫قدم ًا‪ ،‬ف�إن ق�ضية النمو متثل ح�سا�سية خا�صة بالن�سبة‬ ‫لل�شركات العائلية وحتتاج �إلى التخطيط لها بعناية‪ .‬حتتاج‬ ‫العائالت �إلى مراعاة نقطتني �أ�سا�سيتني‪:‬‬ ‫اال�سرتاتيجية‪ :‬النمو من عدمه‪ ،‬هل هناك �إمكانية لالختيار؟‬ ‫و�إذا كان النمو هو اخليار‪ ،‬فما هي وترية هذا النمو؟‬ ‫النواحي املالية‪ :‬ما هي املوارد الالزمة لتمويل النمو‪ ،‬وما مدى‬ ‫التحكم الذي تريد العائلة االحتفاظ به يف ال�شركة؟‬ ‫االستراتيجية‪ :‬النمو أم عدم النمو‪ ،‬والوتيرة‬ ‫المناسبة لهذا النمو‬

‫قد يبدو ال�س�ؤال عدمي اجلدوى لكنه يف الواقع �س�ؤال مهم‬

‫‪24‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫للغاية نظر ًا لأن القرار بتبني �أحد اخليارين قد يكون له تبعات‬ ‫كبرية على ال�شركة‪� .‬سوف تتم تو�صية العائالت وجمال�سها‬ ‫بالتمهل وتخ�صي�ص الكثري من الوقت ملناق�شة الق�ضايا و�أخذ‬ ‫العديد من اخليارات يف االعتبار بالإ�ضافة �إلى حتديد خماطر‬ ‫كل منها واملوارد الالزمة والأثر الواقع على �أ�صحاب ال�شركات‬ ‫على املدى البعيد‪.‬‬ ‫النمو �أم عدم النمو‬ ‫ال يوجد ما مينع اختيار عدم النمو‪ .‬والغريب يف الأمر �إنه‬ ‫بدرا�سة ال�شركات التي ا�ستمرت لفرتات طويلة كانت الدالئل‬ ‫ت�شري �إلى �أن معظم ال�شركات العائلية يف جميع �أنحاء العامل‬ ‫جنحت يف اال�ستمرار على مدار الأجيال املتعاقبة ب�سبب عدم‬ ‫منوها‪ .‬فبد ًال من النمو‪ ،‬قامت هذه العائالت ب�إعادة ا�ستثمار‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مقاالت‬

‫مقاالت‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪24‬‬ ‫متويل النمو يف ال�شركات‬ ‫العائلية‬

‫‪ 30‬‬ ‫العالقات يف ال�شركات‬ ‫العائلية‬

‫اكتشاف أبعاد اإلستراتيجية‬ ‫والتمويل في التعرف على‬ ‫توجهات جديدة للنمو في الشركات‬ ‫ّ‬ ‫العائلية‪.‬‬

‫تعريف العالقات من الجانب‬ ‫المتع ّلق بالحوكمة وأنماط‬ ‫التواصل الهدامة التي تعمل ضد‬ ‫مصلحة الشركة العائلية‪.‬‬

‫‪38‬‬ ‫حت ّول موازين القوى‬ ‫الإقت�صادية العاملية �إلى‬ ‫الدول النامية‬ ‫وصف شامل للنظام اإلقتصادي‬ ‫العالمي الجديد ودور الدول العشرين‬ ‫والحاجة إلى أطر مؤسسية راسخة‬ ‫في اإلقتصادات الصاعدة‪.‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪23‬‬

What to do with the AR-marker ?

1 2 3

Go to

www.continuum2011.org

Hold the AR-marker up to your

webcam

Experience Continuum

your screen

in 3D on

look

again. see

more. for more information contact info@tharawatmedia.com

ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Corinthia Hotel Sustainability - London Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuum \kən-tin-yß-əm\ refers to an entity, which has ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Innovation continuity asContinuity its most notable Sustainability property. It may refer to ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation the theory of Continuum, anything that goes through ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Innovation a gradual transition from one Sustainability condition, to a different condition, without any abrupt changes. ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Cut out the Augmented Reality (AR) ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation marker and flip the page to find out how to ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation experience Continuum in 3D ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuum Continuity - Family Business ConferenceInnovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Sustainability ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability 2011 will be an exclusive gathering ofInnovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity family business leaders Sustainability from the MiddleInnovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation www.continuum2011.org East and Continuity Europe. TheSustainability conference willInnovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation feature a program focused on sustainabilityInnovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Sustainability in various Continuity areas of business and theInnovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation innovative program will facilitate exclusiveInnovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability business networking, learningInnovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuityexecutive Sustainability ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability and cultural exchange.Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation ntinuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation Continuity Sustainability Innovation

July 6th-8th 2011

‫لمحــة عائلة فان بومل‬

‫كبري ًا يف مكننة م�صنع العائلة مب�ساعدة اثنني من �أبنائها‪ .‬ما مدى‬ ‫م�شاركة ن�ساء العائلة يف ال�شركة حالي ًا؟‬

‫منذ متى و�أنت تعمل مع �أخويك وكيف مت توزيع الأدوار امل�سندة‬ ‫�إليكم يف ال�شركة العائلية؟‬

‫ن�ساء عائلة فان بومل غري م�شاركات يف العمل يف الوقت احلا�ضر‪ .‬جاء‬ ‫ذلك مبح�ض ال�صدفة ومل يكن خمطط ًا له‪ .‬فقد �أجنب والداي ثالثة �أبناء‬ ‫والدي ثالث بنات‬ ‫ومل ُيرزقا ب�إناث‪ .‬و�إذا كان احلال عك�س ذلك و�أجنب‬ ‫ّ‬ ‫بد ًال منا‪ ،‬ف�أنا على ثقة �أنه كان �سيوجد ثالث ن�ساء من عائلة فان بومل‬ ‫يف ال�شركة الآن‪.‬‬

‫�أعمل مع �أخي فلوري�س منذ ‪ 12‬عام ًا‪� .‬أما �أخي بيبني فقد بد�أ بالعمل يف‬ ‫ال�شركة منذ �سنة ون�صف‪ .‬يف الوقت احلايل‪ ،‬ي�شغل فلوري�س من�صب‬ ‫املدير الفني وبيبني املدير التجاري و�أنا املدير التنفيذي‪.‬‬

‫بعد ت�أ�سي�س عالمة فلوري�س فان بومل التجارية ل�شريحة �أ�صغر �سن ًا‬ ‫من الزبائن‪ ،‬كيف كانت ا�ستجابة زبائنكم؟‬

‫�سارع ال�شباب يف البداية �إلى �شراء الأحذية التي حتمل العالمة التجارية‬ ‫اجلديدة‪ .‬كان للإ�سم اجلديد ورمبا كان لو�صف الأحذية ب�أنها لل�شباب‬ ‫مفعوله ووجد قبو ًال جيد ًا لدى زبائننا‪ .‬فيما بعد‪ ،‬وبعد ان�ضمامي و�أخي‬ ‫للعمل يف ال�شركة و�شروعنا يف �إ�ضفاء ملمح و�سمة مميزة على العالمة‬ ‫التجارية‪ ،‬كان هناك بع�ض التعليقات من جانب زبائننا‪ .‬مل يكن مبقدورهم‬ ‫يف البداية ا�ستيعاب الطريقة التي نعرب بها عن العالمة التجارية‪� .‬أما الآن‬ ‫فقد �أ�صبح لديهم ثقة وقناعة ب�أننا �شركة تحُ �سن ما تقوم به‪ ،‬وثبت لهم‬ ‫�أي�ض ًا �أن الأمور «الغريبة» التي نقوم بها جتدي نفع ًا وت�ؤدي فعلي ًا �إلى النجاح‪.‬‬ ‫‪20‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫جنحت عائلة فان بومل دائم ًا يف �شق طريقها عرب الفرتات الع�صيبة‬ ‫من خالل التك ّيف مع التغيري‪ .‬هل ميكنك اطالعنا على املزيد عن‬ ‫ا�سرتاتيجية ال�شركة يف التكيف مع املتغريات؟‬

‫نحر�ص كل احلر�ص يف العائلة على و�ضع مبد�أ اجلودة ك�أولى الأولويات‬ ‫ولي�س على ن�سبة املبيعات‪.‬‬ ‫هل لدى عالمة فان بومل التجارية خطط ًا للتو�سع يف الأ�سواق‬ ‫اجلديدة؟‬

‫نقوم يف الوقت احلايل بالرتكيز على ال�سوق الأملاين حيث نحرز جناحات‬ ‫بالتو�سع يف �أ�سواق جديدة يف خالل ب�ضعة‬ ‫طيبة للغاية هناك‪ .‬و�سنقوم‬ ‫ّ‬ ‫موا�سم من الآن‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫عائلة فان بومل لمحــة‬

‫مقابلة‬ ‫رينيير فان بومل‬

‫الرئيس التنفيذي‪ ،‬شركة فان بومل‪ ،‬هولندا‬

‫حر�صت عائلة فان بومل دوم ًا على حرفتها الأ�صيلة ومنتجاتها عالية‬ ‫اجلودة‪ .‬ما ال�سر وراء احلفاظ على �أعلى املعايري يف �صناعة الأحذية؟‬

‫ال�سر اتخاذ القرارت املنا�سبة يف اللحظة املنا�سبة‪ .‬واجه �أجدادي‬ ‫يكمن ّ‬ ‫يف املا�ضي العديد من الأزمات وكان اختيارهم ويف جميع الأوقات يقع‬ ‫على امل�سار الأ�صعب‪� ،‬إنه م�سار االلتزام باجلودة بد ًال من اال�ستفادة من‬ ‫الأرباح ال�سريعة واملبيعات املرتفعة‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫في األعلى‪ :‬من اليسار إلى اليمين‪ :‬بيبين‪ ،‬رينيير وفلوريس فان بومل‪ ،‬الجيل التاسع من‬ ‫الشركة العائلية الهولندية‬

‫كان لإدخال املاكينات على بع�ض مراحل ت�صنيع الأحذية يف القرن‬ ‫الع�شرين �آثار ًا �سلبية و�إيجابية يف الوقت نف�سه على ال�صناعة‪ .‬كفرد‬ ‫ينتمي �إلى اجليل التا�سع من �شركة عائلية‪ ،‬هل هناك ما قد ترغب‬ ‫يف تغيريه يف �أ�ساليب وطرق ت�صنيع الأحذية يف الوقت احلايل؟‬

‫نحن نطبق �أعلى املعايري فيما يخت�ص بقواعد ونظم ال�سالمة وال�صحة يف‬ ‫م�صنعنا املوجود يف هولندا‪ .‬هناك دول حتى يف �أوروبا ال تط ّبق الكثري من‬ ‫القواعد والنظم املعمول بها هنا يف هولندا‪� .‬أعتقد �أنه �إذا التزم جميع‬ ‫م�ص ّنعي الأحذية بتطبيق نف�س القواعد فيما يتعلق بال�سالمة وال�صحة‪،‬‬ ‫ف�سوف يعود هذا بالنفع على �صناعتنا‪ .‬نحن نعترب ع ّمالنا �أهم و�أغلى �أ�صولنا‪.‬‬ ‫كان ح�ضور املر�أة يف ال�شركة قوي ًا للغاية على مدار ال�سنوات‬ ‫املا�ضية‪ ،‬فقد لعبت جوان فان دينرت (�أرملة جونا�س بيرت) دور ًا‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪19‬‬

‫لمحــة عائلة فان بومل‬

‫فلوري�س فان بومل التجارية القتحام عامل املو�ضة والأزياء‪.‬‬ ‫يدير ال�شركة حالي ًا ثالث �أخوة من اجليل التا�سع لعائلة فان بومل وهم‬ ‫رينيري فان بومل وي�شغل من�صب املدير التنفيذي‪ ،‬وفلوري�س فان بومل يف‬ ‫من�صب املدير الفني‪ ،‬وبيبني فان بومل يف من�صب املدير التجاري‪ .‬يلتزم‬

‫الأخوة الثالثة من خالل تطبيق خطط طموحة مل�ستقبل ال�شركة العائلية‬ ‫باحلفاظ على تاريخ عائلة فان بومل احلافل ب�صناعة «�أحذية رفيعة‬ ‫امل�ستوى»‪ .‬تُ�ص ّنع �أحذية فان بومل من جلود ايطالية وفرن�سية يف م�صنع‬ ‫العائلة املوجود يف هولندا‪ ،‬هذا بجانب امتالك ال�شركة لوحدات �إنتاجية يف‬ ‫كل من تون�س و �صربيا والهند والربتغال‪.‬‬

‫‪1930 1853 1706‬‬ ‫انتقال صانع األحذية الماهر‬ ‫رينيير فان بومل من موطنه‬ ‫بمدينة دونجين إلى مدينة‬ ‫وتمت حماية موهبته‬ ‫بريدا ّ‬ ‫وحرفته بواسطة نقابة‬ ‫الحرفيين بالمدينة منذ ذلك‬ ‫الحين‪.‬‬

‫‪18‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫بدأ التأسيس الرسمي‬ ‫للشركة العائلية عندما قام‬ ‫جوناس بيتروس بومل و ابنه‬ ‫جوناس فرانشيوس بالتسجيل‬ ‫كمصنعين لألحذية‪.‬‬

‫استمر نمو شركة فان بومل‬ ‫توسعها‬ ‫وتواصلت عمليات ّ‬ ‫إلى أن وصل عدد موظفيها‬ ‫إلى ما يقارب من ‪ 60‬موظف‪.‬‬ ‫وكان للشركة مديراً ومصمم ًا‬ ‫ال تجاري ًا وممث ً‬ ‫وممث ً‬ ‫ال تجاري ًا‬ ‫رئيسي ًا‪.‬‬

‫‪1993 1951‬‬ ‫قضى حريق هائل على مصنع‬ ‫العائلة بالكامل‪ .‬فجاء قرار‬ ‫بناء مصنع جديد يشتمل على‬ ‫أحدث الماكينات والمع ّدات‪.‬‬ ‫وتم استئناف عمليات اإلنتاج‬ ‫بعد ثمانية أشهر من الحريق‬ ‫الضخم‪.‬‬

‫أعلنت مؤسسة أبحاث البيع‬ ‫والتسوق أن عالمة‬ ‫بالتجزئة‬ ‫ّ‬ ‫فان بومل هي ثاني أشهر‬ ‫عالمة تجارية لألحذية في‬ ‫هولندا‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫عائلة فان بومل لمحــة‬

‫متام ًا يف عام ‪ .1941‬وجد م�صنع فان بومل �أم ًال وفر�صة جديدة يف هذه‬ ‫الفرتة الع�صيبة وبد�أ يف ت�صنيع الأحذية الن�سائية امل�صنوعة من الق�ش‪.‬‬ ‫وبعد اجتياز �شركة فان بومل لهذا الركود الذي ا�ستمر �أربع �سنوات‪ ،‬وقع‬ ‫حادث مفاجئ يف مار�س ‪ 1951‬عندما ق�ضى حريق هائل على م�صنع‬ ‫العائلة بالكامل‪ .‬وبالرغم من ذلك‪ ،‬مل تتوقف رحلة عائلة فان بومل عند‬ ‫هذه النقطة‪ ،‬و مل تفقد ثقتها يف نف�سها ومل تعرف لال�ست�سالم �سبي ًال‪،‬‬ ‫وحاولت اال�ستفادة من احلادث قدر الإمكان‪ ،‬فجاء قرار بناء م�صنع‬ ‫جديد ي�شتمل على �أحدث املاكينات واملع ّدات‪ .‬مل ي�ستغرق بناء امل�صنع‬ ‫اجلديد الكثري من الوقت ومت ا�ستئناف عمليات الإنتاج بعد ثمانية �أ�شهر‬ ‫من ن�شوب احلريق ال�ضخم‪.‬‬ ‫بعد النجاح العظيم لل�شركة يف فرتة ال�ستينات من القرن املا�ضي‪ ،‬حت ّولت‬ ‫ال�شركة العامة املحدودة �إلى �شركة خا�صة حمدودة ومت �إدخال العديد من‬ ‫التغيريات على جمل�س �إدارتها‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مت ّكنت �شركة فان بومل التي متلك روح ًا ريادية خلاّ قة من ح ّل م�شكلة‬ ‫نق�ص العمالة يف فرتة الثمانينات من القرن املا�ضي من خالل توفري‬ ‫الفر�صة لل�شباب لتع ّلم مهنة �صناعة الأحذية عملي ًا‪ .‬كان هناك تواجد‬ ‫قوي لل�شركة يف �أوروبا يف الثمانينات من خالل ‪ 60‬منفذ بيع بالتجزئة‬ ‫يف بلجيكا و�أملانيا‪ ،‬كما قررت ال�شركة �أي�ض ًا نقل جزء من �إنتاج الأحذية‬ ‫الن�سائية �إلى ايطاليا‪ .‬ا�ستمرت عالمة فان بومل التجارية يف النمو‬ ‫والتو�سع يف �أوروبا مع زيادة يف عدد منافذ البيع بالتجزئة يف �أملانيا لي�صل‬ ‫�إلى ‪ 70‬منفذ بيع‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬افتتحت ال�شركة من�صة بيع دائمة‬ ‫لها يف ال�سوق التجاري مبدينة بروك�سل‪ ،‬حيث تتم جميع �صفقات �شراء‬ ‫الأحذية بوا�سطة جتار التجزئة البلجيكيني‪ .‬كان فان بومل �أول م�صنع يف‬ ‫منطقة البنلوك�س يح�صل على جائزة ‪ Oscar Alta Moda‬يف عام ‪.1982‬‬ ‫هذه اجلائزة هي عبارة عن و�سام �إيطايل رفيع امل�ستوى يمُ نح �سنوي ًا من‬ ‫ِقبل غرفة التجارة يف مدينة تورينو يف ايطاليا‪ .‬يف عام ‪� ،1993‬أعلنت‬ ‫م�ؤ�س�سة �أبحاث البيع بالتجزئة والت�س ّوق �أن عالمة فان بومل هي ثاين‬ ‫�أ�شهر عالمة جتارية للأحذية يف هولندا‪ .‬يف عام ‪ ،1996‬مت طرح عالمة‬ ‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪17‬‬

‫لمحــة عائلة فان بومل‬

‫في األعلى‪ :‬بوتيك فلوريس فان بومل في أمستردام‬

‫احلرب العاملية الأولى (‪ ،)1918-1914‬انخف�ضت �صادرات فان بومل‬ ‫داخلي ًا وخارجي ًا وا�ضطرت العائلة �إلى التو ّقف عن ت�صنيع �أحذيتها‬ ‫التقليدية عالية اجلودة وبدء ت�صنيع ما ميكن و�صفه بـ»�أحذية حكومية»‪.‬‬ ‫جاء ذلك نتيجة للت�شريع احلكومي اخلا�ص مبعايري الإنتاج والذي مت‬ ‫�إ�صداره وبد�أ العمل به يف عام ‪ .1918‬تدخلت احلكومة مرة �أخرى يف‬ ‫�صناعة الأحذية ولكن هذه املرة خلف�ض ن�سبة البطالة يف �صناعة الأحذية‬ ‫يف هولندا من خالل �إ�صدار قانون جتارة الأحذية‪ .‬قام القانون باحلد من‬ ‫ا�سترياد الأحذية �إلى ال�سوق الهولندي‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬زاد عدد العمالة‬ ‫الدائمة يف م�صنع فان بومل من ‪ 37‬موظف يف عام ‪� 1920‬إلى ‪ 58‬موظف‬ ‫يف عام ‪ .1929‬وطرحت ال�شركة عالمات جتارية جديدة با�ستخدام‬ ‫التوجه الذي بد�أ بعد غزو ال�سوق بعالمات‬ ‫�أ�سماء �إجنليزية متّبعة يف ذلك ّ‬ ‫جتارية �أمريكية زهيدة الثمن نالت �شهرة و�شعبية كبرية يف هولندا‪ .‬ومع‬ ‫ذلك‪ ،‬حظرت احلكومة العالمات التجارية التي حتمل �أ�سماء �إجنليزية‬ ‫‪16‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫بعد ذلك بفرتة ق�صرية وذلك من �أجل حتفيز الإنتاج املحلي �أثناء �سنوات‬ ‫الك�ساد الكبري‪.‬‬ ‫تو�سعها �إلى �أن و�صل عدد‬ ‫ا�ستمر منو �شركة فان بومل وتوا�صلت عمليات ّ‬ ‫موظفيها �إلى ما يقارب من ‪ 60‬موظف يف عام ‪ .1930‬بالإ�ضافة �إلى هذا‪،‬‬ ‫كان لل�شركة مدير ًا وم�صمم ًا وممث ًال جتاري ًا وممث ًال جتاري ًا رئي�سي ًا‪ .‬وقد‬ ‫حل حم ّلهم فيما بعد يان ابن املدير فران�شيو�س جونا�س فان بومل‪ ،‬ف�شغل‬ ‫يف البداية من�صب املدير ثم تولى من�صب املمثل التجاري الرئي�سي‪.‬‬ ‫بد�أت ال�شركة يف تطبيق �أفكار ت�سويقية مبتكرة مثل امل�شاركة يف املعر�ض‬ ‫التجاري املتنقل (�أول قطار هولندي لعر�ض املنتجات)‪ ،‬والذي طاف البالد‬ ‫ومنح ر ّواد الأعمال الهولنديني فر�صة الرتويج ل�شركاتهم ومنتجاتهم يف‬ ‫املدن الهولندية الكربى‪ .‬ولكن ما لبثت خطط فان بومل التو�سعية �أن ّ‬ ‫تعطلت‬ ‫جراء الغزو الأملاين لهولندا وت�أ�سي�س نظام احل�ص�ص يف عام ‪ ،1939‬حيث‬ ‫�أجرب ذلك النظام فان بومل على خف�ض �إنتاجها �إلى الن�صف ثم التو ّقف‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫عائلة فان بومل لمحــة‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪15‬‬

‫لمحــة عائلة فان بومل‬

‫توارثت عائلة فان بومل الهولندية وعلى مدار تسعة أجيال فن تصنيع األحذية‪ .‬ويتولى إدارة الشركة العائلية اآلن األخوة‬ ‫الثالثة رينيير وفلوريس وبيبين فان بومل حاملين على عاتقهم مهمة الحفاظ على إرث يمتد إلى عقود من التصنيع عالي‬ ‫الجودة‪ ،‬وفي ظل إدارتهم لم يتراجع أداء الشركة ونجاحاتها‪ ،‬بل قام الجيل الجديد بإضافة بضعة عالمات تجارية مبتكرة‪.‬‬ ‫ويحدثنا عن إرثه العائلي وعن صناعة األحذية‪.‬‬ ‫يجيب هنا المدير التنفيذي رينيير فان بومل عن أسئلتنا‬ ‫ّ‬

‫لمحة عن شركة عائلية‪:‬‬

‫فان بومل‬ ‫هولندا‬

‫ميكن تت ّبع تاريخ عائلة فان بومل الهولندية يف عامل �صناعة الأحذية بداية‬ ‫من انتقال �صانع الأحذية املاهر رينيري فان بومل من موطنه مبدينة‬ ‫دوجنني �إلى مدينة بريدا يف عام ‪ .1706‬وقد ورث عنه موهبته ابنيه‬ ‫�أدريو�س وكري�ستيانو�س‪ ،‬لي�صبحا يف خالل ‪ 30‬عام ًا �أبرز �صانعي الأحذية‬ ‫يف مدينة بريدا‪ .‬وقد امتهن كل من �أبناء و�أحفاد رينيري حرفة �صناعة‬ ‫الأحذية وانتقلوا �إلى قرية مويرج�ستيل‪ .‬عندما انتقل رينيري فان بومل �إلى‬ ‫مدينة بريدا‪ ،‬ح�صل على حق الإقامة يف املدينة ونتيجة لذلك ّ‬ ‫متت حماية‬ ‫موهبته وحرفته بوا�سطة نقابة احلرفيني باملدينة منذ ذلك احلني ‪ ،‬وهذا‬ ‫ما منحه ومنح عائلته الرخ�صة الر�سمية ملزاولة حرفة �صناعة الأحذية‬ ‫و�أ�صبح ا�سم فان بومل فيما بعد جزء ًا منها‪.‬‬ ‫بد�أ الت�أ�سي�س الر�سمي لل�شركة العائلية كما نعرفها الآن عندما قام جونا�س‬ ‫بيرتو�س بومل ‪-‬حفيد رينيري فان بومل‪ -‬و ابنه جونا�س فران�شيو�س‬ ‫بالت�سجيل كم�صنعني للأحذية يف عام ‪ .1853‬ويف العام ‪ 1880‬تقريب ًا‪،‬‬ ‫‪14‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫تو�سعت ال�شركة لت�ضم �أكرث من ‪� 60‬صانع �أحذية نتيجة للطلب ال�ضخم على‬ ‫الأحذية الع�سكرية يف �إبان فرتة احلرب بني فرن�سا وبرو�سيا‪.‬‬ ‫تُويف جونا�س بيرت ابن جونا�س فران�شيو�س يف عام ‪ 1887‬عن عمر يناهز‬ ‫احلادية واخلم�سني‪ ،‬ووا�صلت �أرملته جوان فان دينرت ‪-‬التي تُركت‬ ‫وحيدة لرتبية ‪� 7‬أطفال‪� -‬إدارة جتارة زوجها مب�ساعدة اثنني من �أبنائها‪:‬‬ ‫فران�شيو�س جونا�س وميكائيل �أوج�ست‪ .‬وقد كان هذا الفريق املبدع وراء‬ ‫حتويل ال�شركة العائلية التقليدية �إلى م�صنع �أحذية حديث يعمل باملاكينات‬ ‫حديثة الطراز‪.‬‬ ‫�أ ّدى �إدخال املاكينات على �صناعة الأحذية يف ال�سنوات الأولى من القرن‬ ‫الع�شرين �إلى زيادة الإنتاج وبالتايل انخفا�ض الأ�سعار‪� .‬أثناء �سنوات‬ ‫في األعلى‪ :‬بوتيك فان بومل في أنتفربن‪ ،‬وبوتيك فلوريس فان بومل في أمستردام‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫من شركة عائلية إلى شركة عائلية قضية للنقاش‬

‫على الرغم من عدم إمكانية توقّ ع حدوث‬ ‫األزمة المالية‪ ،‬إال أنه كان من الممكن‬ ‫االستعداد لها سلف ًا بعدم المبالغة في‬ ‫المخاطرة‪.‬‬

‫الحل الثاني‬ ‫فرد في شركة عائلية تونسية‪ ،‬الجيل الثالث‬

‫من ال�صعب الإقرار متى يجب اقتنا�ص جميع الفر�ص ومتى يجب‬ ‫التخلي عن �إحداها وعدم االلتفات �إليها وخ�صو�ص ًا �إذا كنت جزء من‬ ‫�شركة عائلية كبرية‪� .‬أعتقد �أنه كان من املنطقي قيام ‪ TBN‬بت�أ�سي�س‬ ‫�شركة ‪ TBNFS‬لأنه كان من الوا�ضح توافر الفر�ص بكرثة حينها ولأن‬ ‫فكرة احلاجة �إلى تنويع الأن�شطة حا�ضرة ب�صفة دائمة يف فكر ال�شركات‬ ‫العائلية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�أنا �أعتقد كذلك �أن املهم يف املو�ضوع هو كيفية القيام‬ ‫بتنويع الأن�شطة‪ .‬رمبا كان يجب �أن تكون عملية ت�أ�سي�س �شركة ‪TBNFS‬‬ ‫�أبط�أ بكثري للنظر ملي ًا يف نوعية الفريق الذي �سوف يتم �إعداده لإدارتها‪.‬‬ ‫وعلى الرغم من �أن فريق ال�شركة كان لديه معرفة مالية كبرية‪ ،‬ولكن مل‬ ‫يكن بينهم من يحظى بخلفية العمل يف ال�شركات العائلية‪ ،‬ورمبا كان من‬ ‫الأف�ضل تدريبهم على ا�ستيعاب قيم وثقافة العائلة �أكرث‪ .‬رمبا �إذا ُوجد‬ ‫هذا العامل كان �سيحول دون قيامهم مبخاطر غري �ضرورية‪ ،‬نظر ًا لأنني‬ ‫�أعتقد �أنه على الرغم من عدم �إمكانية تو ّقع حدوث الأزمة املالية‪� ،‬إال �أنه‬ ‫كان من املمكن اال�ستعداد لها �سلف ًا بعدم املبالغة يف املخاطرة‪ .‬جنحت‬ ‫العديد من ال�شركات العائلية يف التحوط لهذه املخاطر وعدم حتمل مثل‬ ‫هذه اخل�سائر الكبرية‪ .‬ومع ذلك كانت الأزمة بال �شك قا�سية على اجلميع‬ ‫ومل تقت�صر نتائجها على القطاع املايل فح�سب‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫كما �أعتقد �أن مراعاة ما تكبدته ال�شركة من خ�سائر �أمر مهم حيث يجب‬ ‫�أن يكون العامل الف�صل يف اختيار ما �إذا كان يجب ا�ستمرار ‪ TBNFS‬يف‬ ‫العمل �أم ال‪ .‬ومن املهم كذلك تقدير �إلى �أي مدى ارتفعت قيمة العالمة‬ ‫التجارية نتيجة لهذا الن�شاط ومدى اال�ستدامة التي ميكن بها �إدارة‬ ‫ال�شركة يف امل�ستقبل‪.‬‬ ‫�إن تبادل �إلقاء اللوم لي�س بالأمر الإيجابي يف ال�شركات العائلية �أو يف �أي‬ ‫�شركة من نوع �آخر‪ .‬ال يجب �أن يكون الرتكيز على من الذي يجب توجيه‬ ‫اللوم �إليه و�إمنا يجب الرتكيز على ما الذي ينبغي القيام به يف امل�ستقبل‪.‬‬ ‫�أعتقد �أن ال�شركات العائلية بحاجة �إلى ا�سرتاتيجيات تدور حول كيفية‬ ‫احل�صول على �أعظم قدر ممكن من الدرو�س التي تعلمتها والآثار الناجتة‬ ‫عن مثل هذه التجارب من خالل تقييم العملية بالكامل يف جمل�س العائلة‪.‬‬ ‫يجب القيام بهذا بطريقة بناءة ذات مغزى ا�سرتاتيجي حقيقي‪ ،‬على �أن‬ ‫يتم تفعليها كا�ستجابة للخ�سائر التي تكبدتها �شركة ‪� .TBNFS‬أنا عن‬ ‫نف�سي ال �أعتقد �أنه يوجد مربر لت�صفية �شركة ‪ TBNFS‬لأنه من املمكن‬ ‫�إعادة هيكلتها و�إدارتها بنجاح مرة �أخرى با�ستخدام �أ�سلوب خمتلف يف‬ ‫التعامل مع املخاطر‪.‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪13‬‬

‫قضية للنقاش من شركة عائلية إلى شركة عائلية‬

‫ال يوجد ما يضمن أن الشخص المنتمي إلى‬ ‫العائلة سيقوم بمهمة أفضل مقارنة بشخص‬ ‫من خارجها‪ .‬في كثير من األحيان‪ ،‬قد يمتلك‬ ‫المدراء من خارج العائلة خبرة طويلة في‬ ‫الصناعة المطلوبة وقدر ًا أكبر من االلتزام‪.‬‬

‫الحل األول‬ ‫عبد اهلل المجدوعي‪ ،‬الجيل الثاني‪ ،‬رئيس مجموعة المجدوعي‪ ،‬السعودية‬

‫قبل كل �شيء‪ ،‬علينا تفهم �أن الأزمة املالية يف عام ‪ 2008‬كانت حدث ًا‬ ‫ا�ستثنائي ًا وعاملي ًا‪ .‬وكان لهذه الأزمة �آثارها ال�سلبية على اجلميع تقريب ًا‬ ‫و�إن كانت بدرجات متفاوتة‪.‬‬

‫خارج العائلة خربة طويلة يف ال�صناعة املطلوبة وقدر ًا �أكرب من االلتزام‪.‬‬ ‫حتتاج �شركة ‪� TBNFS‬إلى هذه اخلربة الآن لتحديد خطواتها التالية‬ ‫وتقييم فر�صها يف اال�ستمرارية‪.‬‬

‫كان �أداء �شركة ‪ TBNFS‬طيب ًا قبل عام ‪ 2008‬مبا حققته من م�ستويات‬ ‫فعالية مرتفعة ونتائج طيبة على �صعيد ر�ضا العمالء‪ .‬وبالتايل ال �أجد‬ ‫مربر ًا لأن تلوم الإدارة نف�سها و�إمنا عليها بد ًال من ذلك ا�ستيعاب الدرو�س‬ ‫وامل�ضي قدم ًا‪ .‬رمبا يكون ال�سبب هو تركيز ‪ TBNFS‬على دعم ال�شركات‬ ‫ال�شقيقة الأخرى يف املجموعة لكي تزيد من مبيعاتها و�أغفلت اجلانب‬ ‫املتعلق مبخاطر االئتمان‪� .‬إن �أرقام اخل�سائر غري وا�ضحة وحجم ال�ضرر‬ ‫غري معروف‪ .‬لتقييم املوقف على النحو ال�صحيح‪ ،‬يجب تو�ضيح هذه‬ ‫التفا�صيل و�أخذها يف احل�سبان قبل اتخاذ �أي �إجراء م�ستقب ًال‪ .‬يعتمد‬ ‫القرار ب�ش�أن ا�ستمرار ال�شركة �أو ت�صفيتها يف الأ�سا�س على مدى ارتفاع‬ ‫هذه اخل�سائر‪ .‬وهناك �س�ؤال �آخر هو �إلى متى �ستظل ال�شركة مت�أثرة بهذه‬ ‫اخل�سائر؟‬

‫�إذا قررت عائلة ‪ TBN‬ا�ستمرار �شركة ‪ TBNFS‬يف العمل‪ ،‬فعليها‬ ‫اال�ستفادة من النتائج الإيجابية ال�سابقة التي حققتها مع عمالئها‪،‬‬ ‫واال�ستعانة بفريق على درجة كبرية من احلرفية ولي�س بال�ضرورة �أن يكون‬ ‫هذا الفريق من �أفراد العائلة‪ ،‬وزيادة عدد �أفراد فريق خماطر االئتمان‪،‬‬ ‫ويف النهاية �إجراء مراجعة وتقييم �شامل «لأ�سباب تردي الأمور على هذا‬ ‫النحو» وذلك ال�ستخال�ص الدرو�س من الرتاجع الذي �شهدته ال�شركة‬ ‫م�ؤخر ًا‪.‬‬

‫فيما يتعلق بوجود فرد من العائلة يف من�صب مدير ال�شركة‪ ،‬يف الواقع‬ ‫ال يوجد ما ي�ضمن �أن ال�شخ�ص املنتمي �إلى العائلة �سيقوم مبهمة �أف�ضل‬ ‫مقارنة ب�شخ�ص من خارجها‪ .‬يف كثري من الأحيان‪ ،‬قد ميتلك املدراء من‬ ‫‪12‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫من شركة عائلية إلى شركة عائلية قضية للنقاش‬

‫جزء ًا من مهام ‪ TBNFS‬والتي �ستكون ذات هوية قانونية م�ستقلة‪.‬‬ ‫كما �أن املجموعة كانت تفتقد كذلك �إلى املوظفني امل�ؤهلني من �أ�صحاب‬ ‫املهارات املالية املطلوبة‪ ،‬وبالتايل ا�ضطرت �إلى البدء يف تعيني موظفني‬ ‫جدد‪ .‬وعلى الفور بد�أ �أفراد العائلة بالت�سا�ؤل حول كيف �سيمكن لل�شركة‬ ‫�إدارة املزيد من املوظفني‪ .‬حتى هذه املرحلة كانت العائلة تعمل يف‬ ‫جماالت مت�شابكة ومرتابطة وكان �أفراد العائلة يتم ت�أهليهم وجتهيزهم‬ ‫جيد ًا منذ نعومة �أظفارهم للقيام بهذه املهام‪ .‬كان ‪ NbO‬املدير املايل‬ ‫التنفيذي للمجموعة هو الوحيد الذي لديه امل�ؤهالت الفعلية لإدارة‬ ‫‪� ،TBNFS‬إال �أن فريقه كان يف ذلك احلني ي�ضم جمموعة من املحا�سبني‬ ‫و�أمناء ال�صندوق الذين عملوا بال�شركة العائلية لعقود ومل يكن لديهم‬ ‫اال�ستعداد لكي ي�صبحوا جزء ًا من �شركة جديدة‪.‬‬ ‫و�ضع الرئي�س التنفيذي واملدير املايل التنفيذي ملجموعة ‪ TBN‬جميع تلك‬ ‫االعرتا�ضات يف االعتبار ولكنهما �أكدا على �أن ‪� TBNFS‬ستوا�صل دعم‬ ‫قيم العائلة كما �ستفتح �أ�سواق ًا جديدة �أمام املجموعة بالإ�ضافة �إلى زيادة‬ ‫الأف�ضلية التناف�سية‪.‬‬ ‫يف النهاية‪ ،‬وافق فريق الإدارة و�أفراد العائلة غري العاملني بال�شركة على‬ ‫ت�أ�سي�س ال�شركة اجلديدة‪ .‬بد�أت ‪ TBNFS‬العمل بفريق �صغري مت تعيينه‬ ‫حديث ًا وكان قد �سبق لأفراده العمل يف �شركات وم�ؤ�س�سات عاملية‪ .‬وقد‬ ‫جلب هذا الفريق معه �أفكار ًا �ساهمت يف �إ�ضفاء ثقافة م�ؤ�س�سية جديدة‪.‬‬ ‫خالل ال�سنوات اخلم�س الأولى وحتى �أواخر الت�سعينات‪ ،‬حققت ‪TBNFS‬‬

‫نتائج طيبة‪ .‬و�ضعت الإدارة �إجراءات وا�ضحة لدعم عمالء ‪ TBN‬يف‬ ‫التجارة ومبا يتما�شى مع قيم العائلة بخ�صو�ص دعم عمالء ال�شركة‬ ‫الأوفياء‪� .‬شعر العمالء باالمتنان للخدمات املقدمة لهم وجنحت املجموعة‬ ‫يف اجتذاب �شركات جديدة ب�سبب �أنظمتها وخدماتها‪ .‬كما جنحت‬ ‫‪ TBNFS‬يف خف�ض ن�سب تعر�ض املجموعة للمخاطر من خالل تعقب‬ ‫الديون املعدومة وتطبيق �إجراءات وقائية مل�ساعدة العمالء فيما يتعلق‬ ‫باالتفاقيات وال�صفقات التي يعقدونها وجتنب التعرث يف ال�سداد‪� .‬أ�صبحت‬ ‫‪� TBNFS‬شركة خدمات مالية ناجحة للغاية وجديرة باالحرتام وذات‬ ‫ثقافة تختلف عن بقية �شركات املجموعة وكانت فكرة العمالء عنها �أنها‬ ‫�شركة ذات كفاءة عالية و�سريعة يف اتخاذ القرارات‪ .‬وللأ�سف مل جتتذب‬ ‫ال�شركة �سوى القليل من �أفراد اجليل الرابع بالعائلة حيث ف�ضّ ل �أغلب‬ ‫�أفراد هذا اجليل العمل يف الإدارات الثالث الأخرى مبجموعة ‪.TBN‬‬ ‫تقاعد ‪ AbN‬يف �أواخر الت�سعينات من من�صبه كرئي�س تنفيذي ورئي�س‬ ‫ملجل�س الإدارة و�س ّلم الرّاية البن عمه الذي �شغل من�صب املدير املايل‬ ‫التنفيذي على مدار ال�سنوات الع�شرين املا�ضية‪ .‬و�أ�صبح ‪ AbN‬رئي�س‬ ‫جمل�س العائلة‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫قبل تقاعده‪ ،‬اتفق ‪ AbN‬مع �إدارة ‪ TBNFS‬على تو�سعة نطاق خدماتها‬ ‫لإدارات �أخرى باملجموعة وتقدمي خدمات الت�أجري لإدارة النقل وال�شحن‬ ‫مل�ساعدتها على زيادة قدرات النقل وال�شحن لديها‪ .‬لكن مع االزدهار‬ ‫االقت�صادي الذي �شهدته املنطقة وزيادة اال�ستثمارات املحلية‪ ،‬ر�أت ‪TBNFS‬‬ ‫وجود فر�ص �أبعد من �أن�شطة املجموعة وبد�أت التو�سع من خالل متويل‬ ‫اال�ستثمارات يف �أ�سواق العقارات والأ�سهم‪ .‬وقد دعم �أفراد العائلة وفريق‬ ‫و�شجعهم على ذلك العائد اال�ستثماري املرتفع‪.‬‬ ‫الإدارة عملية التو�سع تلك ّ‬ ‫يف عام ‪ ،2007‬بد�أت ال�شركة يف ر�ؤية بع�ض الإ�شارات �إلى وجود �صعوبات‬ ‫مالية مع بع�ض العمالء الذين تو�سعوا �سريع ًا يف ال�سنوات الع�شر الأخرية‪.‬‬ ‫بداية من عام ‪ 2008‬تق ّدم بع�ض �أفراد فريق �إدارة ‪ TBNFS‬باال�ستقالة‬ ‫وانتقلوا للعمل يف �شركات �أخرى‪ .‬خالل العامني ‪ 2008‬و ‪ 2009‬عانت‬ ‫‪ TBNFS‬كثري ًا من الأزمة املالية‪ ،‬ورغب معظم العمالء يف �إعادة جدولة‬

‫في أواخر السبعينات و أوائل الثمانينات‬ ‫من القرن الماضي وأثناء تولّي الجيل الثالث‬ ‫مسؤولية إدارة الشركة‪ ،‬دخلت مجموعة‬ ‫‪ TBN‬مجال الخدمات المالية‪ .‬لم تكن هذه‬ ‫الخطوة مخطط لها ولكنها كانت بغرض زيادة‬ ‫وتعزيز خدمات الشركة في ذلك الحين‪.‬‬

‫ديونهم مما ا�ضطر الإدارات الثالث الأخرى باملجموعة �إلى امل�ساعدة‬ ‫لتخفيف وط�أة خ�سائر ‪.TBNFS‬‬ ‫�أ�صبح �أفراد العائلة الآن يف مواجهة الت�سا�ؤل حول �سبب حدوث هذا‪.‬‬ ‫بينما جنحت ال�شركات العائلية الأخرى باملنطقة يف اجتياز عا�صفة‬ ‫الأزمة املالية‪ ،‬كانت خ�سائر جمموعة ‪� TBN‬ضخمة �إلى حد بعيد‪ .‬بد�أ‬ ‫‪ AbN‬يف توجيه اللوم �إلى نف�سه وطرح الكثري من اال�سئلة‪ :‬هل كان ت�أ�سي�س‬ ‫‪ TBNFS‬خطوة ا�سرتاتيجية �صحيحة؟ الأزمة املالية كانت خارج �سيطرة‬ ‫الإدارة ولكن هل كان هناك �إ�شارات �أخرى تنبئ بالف�شل؟ هل يرجع الأمر‬ ‫�إلى اختالف الثقافة امل�ؤ�س�سية وطرق �أداء الأعمال يف ‪TBNFS‬؟ هل‬ ‫يعترب هذا در�س لل�شركات العائلية بعدم التو�سع يف �صناعات جديدة قبل‬ ‫توافر امل�ؤهالت املنا�سبة يف العائلة؟‬ ‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪11‬‬

‫قضية للنقاش من شركة عائلية إلى شركة عائلية‬

‫اال�سرتاتيجية كان القرار النهائي بالبقاء يف قطاعي ال�صريفة‬ ‫واخلدمات املالية ك�شركة م�ستقلة با�سم ‪ TBN‬للخدمات املالية �أو‬ ‫‪ TBNFS‬اخت�صار ًا‪.‬‬ ‫�أثار هذا بع�ض املخاوف لدى بع�ض �أفراد العائلة‪ ،‬فطالب ه�ؤالء ومتا�شي ًا‬ ‫مع قيم وتاريخ العائلة ب�أن تهدف �شركة ‪� TBNFS‬إلى خدمة عمالء ‪TBN‬‬ ‫الأوفياء لتزويدهم باحللول التي �سوف ت�ساعدهم على زيادة حجم �أعمالهم‬ ‫‪10‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫و�شركاتهم‪ .‬وكانت ال�شركة قد حت ّملت يف املا�ضي بع�ض اخل�سائر نتيجة‬ ‫لهذا النوع من الدعم‪ .‬ومن التبعات الأخرى لإ�ضفاء االحرتافية على هذه‬ ‫اخلدمات والتي �ش ّكلت م�صدر ًا للقلق عند العائلة �أن ذلك كان يعني كذلك‬ ‫التو�سع وبالتايل زيادة تع ّر�ض املجموعة ككل للمخاطر‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬ف�إن‬ ‫ال�شركة اجلديدة �سوف تتطلب �إحداث تغيريات على امل�ؤ�س�سة‪ :‬يف املا�ضي‬ ‫كانت العمليات املتعلقة باملعامالت التمويلية للعمالء جزء ًا من م�س�ؤولية‬ ‫ق�سم املحا�سبة واملالية باملقر الرئي�سي؛ ومن الآن ف�صاعد ًا �سي�صبح هذا‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫من شركة عائلية إلى شركة عائلية قضية للنقاش‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪9‬‬

‫قضية للنقاش من شركة عائلية إلى شركة عائلية‬

‫دراسة‬ ‫حالة‬

‫في دراسة الحالة هذه لقسم «من شركة عائلية إلى شركة عائلية» سوف نروي قصة‬ ‫الشركة العائلية اإلفتراضية ‪ TBN‬التي قررت تأسيس شركة مستقلة من أجل أنشطتها‬ ‫المصرفية والتمويلية بالرغم من المخاوف التي أبداها أفراد العائلة‪ .‬وقد تم تقديم الحلول‬ ‫وتصورها عن مصدر‬ ‫والتعليقات بواسطة أفراد في شركات عائلية حقيقية تشارك بأفكارها‬ ‫ّ‬ ‫المشكلة في هذه القصة وعلى من أو على ماذا يجب إلقاء اللوم في نهاية المطاف‪.‬‬

‫من شركة عائلية إلى شركة عائلية‪:‬‬

‫ما هي االستراتيجية‬ ‫السليمة؟‬ ‫مت ت�أ�سي�س �شركة ‪ TBN‬العائلية منذ ‪ 80‬عام ًا م�ضت‪ ،‬ولل�شركة �أن�شطة‬ ‫�ضخمة يف العامل العربي و�آ�سيا الو�سطى و�شرق �أفريقيا‪ .‬بد�أت عائلة‬ ‫‪ TBN‬ن�شاطها مثلها يف ذلك مثل الكثري من العائالت التقليدية‪-‬‬ ‫مبمار�سة التجارة‪ .‬وقد تو�سعت املجموعة لت�ضم العديد من املكاتب التي‬ ‫متثلها داخل الوطن العربي وخارجه‪.‬‬ ‫يف �أواخر ال�سبعينات و�أوائل الثمانينات من القرن املا�ضي و�أثناء يّ‬ ‫تول‬ ‫اجليل الثالث م�س�ؤولية �إدارة ال�شركة‪ ،‬دخلت جمموعة ‪ TBN‬جمال‬ ‫اخلدمات املالية‪ .‬مل تكن هذه اخلطوة خمطط لها ولكنها كانت بغر�ض‬ ‫زيادة وتعزيز خدمات ال�شركة يف ذلك احلني‪ .‬حلقت جمموعة ‪TBN‬‬ ‫بع�ض اخل�سائر نظر ًا لعدم و�ضع الإجراءات املنا�سبة لإدارة املخاطر‬ ‫املرتبطة بفروق �سعر �صرف العمالت وت�أخر املبالغ والتح�صيل‪.‬‬ ‫يف �أواخر الثمانينات و�أوائل الت�سعينات‪ ،‬مل ت�شهد الأن�شطة التجارية‬ ‫لل�شركة منو ًا �ضخم ًا فح�سب و�إمنا ا�ستفادت �إدارة ال�شحن والنقل‬ ‫‪8‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫مبجموعة ‪ TBN‬من تزايد حركة الب�ضائع واملنتجات بني �آ�سيا والغرب‪.‬‬ ‫ق ّرر �أفراد اجليل الثالث من �شركة ‪ TBN‬وذلك بعد تو ّليهم م�س�ؤولية‬ ‫�إدارتها لعدة �سنوات �إ�ضفاء االحرتافية على هيكل املجموعة والعمل من‬ ‫�أجل زيادة فعاليته‪ .‬كان ير�أ�س املجموعة يف هذه املرحلة ‪ ،AbN‬ابن الأخ‬ ‫الأكرب يف اجليل الثاين‪ .‬و�ضم فريق �إدارته خم�سة من �أبناء عمومته‪.‬‬ ‫وبينما كان ‪ AbN‬ي�شغل من�صبي الرئي�س التنفيذي ورئي�س جمل�س الإدارة‪،‬‬ ‫تو ّلى كل من �أبناء عمومته م�س�ؤولية �إحدى الإدارات الثالث للمجموعة‪:‬‬ ‫التجارة والت�صنيع والنقل‪ .‬و�شغل ‪� NbO‬أحد �أبناء العم الثالثة من�صب‬ ‫املدير املايل التنفيذي للمجموعة‪.‬‬ ‫تناولت عملية مراجعة هيكل املجموعة جوانب حوكمة امل�ؤ�س�سة والعائلة‬ ‫وكذلك املوارد الب�شرية‪ .‬ويف �سبيل تقليل تعر�ض املجموعة للمخاطر‪،‬‬ ‫عمل املدير التنفيذي للمجموعة مب�ساعدة فريقه على �إيجاد طرق‬ ‫لإ�ضفاء االحرتافية على اخلدمات املالية ملجموعة ‪ .TBN‬وبعد مراجعة‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

Arabian NextGen the first platform for the young generation of Arabian family businesses

sign up to ..

www.Arabian-NextGen.org

JOIN TODAY

The Arabian NextGen program was founded in 2011 to cater more specifically to the needs of the young generation in family-owned companies in the MENA region.

Future leaders can turn to Arabian NextGen as a platform for individual advice, to brainstorm on their future, to discuss their options and learn from their peers.

‫كلمة الناشر‬

‫عزيزي القارئ‪،‬‬ ‫في أغلب األحيان‪ ،‬ال تميل الشركات العائلية في العالم العربي إلى اإلكثار من‬ ‫تنويع أنشطتها فحسب وإنما كثيراً ما تكثف من تدويل أنشطتها على نطاق‬ ‫واسع أيضاً‪ .‬تنظر الشركات العائلية العربية إلى التحالفات االستراتيجية وعمليات‬ ‫االستحواذ وعالقات الشراكة األخرى في جميع أنحاء العالم كفرصة لحصول‬ ‫عالماتها التجارية على المزيد من الشهرة العالمية‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فمن المؤكد أن‬ ‫الدولي ليس باألمر السهل‪ ،‬فإقامة أنشطة مستدامة‬ ‫تحقيق النمو على الصعيد‬ ‫ّ‬ ‫بعيداً عن الوطن األم هو أحد التحديات التي يترتب عليها تبعات استراتيجية‬ ‫عميقة‪ .‬في العدد الحادي عشر من مجلة ثروات‪ ،‬نخصص مساحة لتسليط‬ ‫«التوسع الدولي ألنشطة الشركات العائلية»‪ .‬حيث نبدأ باستعراض‬ ‫الضوء على‬ ‫ّ‬ ‫شامل لواحدة من أنجح الشركات العائلية في الشرق األوسط‪ ،‬أال وهي عائلة‬ ‫الغرير اإلماراتية‪ ،‬يليها مقابلة مع عيسى الغرير نائب رئيس مجلس إدارة الغرير‬ ‫لإلستثمار ورئيس مجلس إدارة الغرير لألغذية‪ ،‬والذي يطرح من خاللها آراءه في‬ ‫عملية تدويل أنشطة الشركة‪ ،‬كما يناقش استراتيجيات للحفاظ على النجاح‬ ‫الدائم على الصعيد الدولي‪ .‬المساهمة الثانية في قسم المقاالت الخاصة‬ ‫توسع أنشطتها خارج الحدود‪.‬‬ ‫ستكون توصيات مقترحة للشركات العائلية التي‬ ‫ّ‬ ‫يوضح د‪ .‬شاكر زهرة و د‪ .‬رانيا لبكي و سندس عبد الجواد ما يمكن للشركات‬ ‫العائلية القيام به للحفاظ على تواجدها الدائم على الصعيد الدولي وزيادة أثره‪.‬‬ ‫كما نستعرض أيض ًا نماذج ألربع شركات عائلية نجحت في تدويل أنشطتها وما‬ ‫زالت إلى اآلن تتمتع بدرجة كبيرة من التنافسية في األسواق التي دخلتها‪.‬‬

‫د‪ .‬هشام العجمي‬ ‫المؤسس والرئيس التنفيذي‪ ،‬منتدى ثروات للشركات‬ ‫العائلية ومجلة ثروات‪ ،‬اإلمارات وسويسرا‪.‬‬

‫وقبل كل هذا‪ ،‬نستعرض لمحة عن الجيل التاسع لشركة فان بومل العائلية‬ ‫الهولندية المتخصصة في صناعة األحذية‪ .‬و يتضمن العدد أيض ًا مقاالت عن‬ ‫النمو االستراتيجي والمالي للشركات العائلية‪ ،‬ومقالة متخصصة تتناول أشكال‬ ‫العالقة بين أفراد الشركات العائلية‪ ،‬وتحليل اقتصادي شامل لنشأة االقتصادات‬ ‫النامية وأثرها على قرارات المستثمر‪.‬‬ ‫يتضمن قسم الشركات الصغيرة والمتوسطة من المجلة لمحة عن عائلة‬ ‫ناجي المغربية المتخصصة في فن األرابيسك‪ ،‬تليها مقابلة مع عادل ناجي‬ ‫رئيس شركة موريسك‪ .‬في المقالة األخيرة في هذا العدد‪ ،‬توضح المحاسبة‬ ‫االستراتيجية دانييال ويليامز ما ينبغي على المحاسبين في الشركات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة القيام به وما يجب تجنبه‪ ،‬كما تسلط الضوء على أهمية التخطيط‬ ‫المالي والشفافية‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫المحتويات‬

‫العدد الحادي عشر | يوليو ‪ -‬سبتمبر ‪2011‬‬

‫‪52‬‬

‫‪44‬‬

‫‪42‬‬

‫مقاالت خاصة‬ ‫التو�سع الدويل لأن�شطة ال�شركات العائلية‬ ‫ّ‬ ‫‪ 44‬الغرير‬ ‫لمحة عن شركة عائلية ومقابلة مع عيسى الغرير نائب رئيس شركة الغرير لإلستثمار ذ‪.‬م‪.‬م و رئيس شركة‬ ‫الغرير لألغذية‪ ،‬اإلمارات‬

‫‪ 52‬تع ّلم كيفية التناف�س يف ال�سوق العاملي اجلديد‬ ‫التداعيات اإلستراتيجية لنقل األنشطة عبر الحدود واحتماالت النجاح في تدويل عملياتها التشغيلية بطريقة‬ ‫مستدامة‬

‫تو�سع الأن�شطة الدويل يف ال�شركات العائلية‬ ‫‪ 58‬ق�ص�ص ق�صرية‪ّ :‬‬

‫مختارات من الحقائق واألرقام من أربع شركات عائلية تم ّتع بإستراتيجيات تدويل أنشطة ناجحة‬

‫‪4‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر | يوليو ‪ -‬سبتمبر ‪ 2011‬المحتويات‬

‫‪38‬‬

‫‪70‬‬

‫‪24‬‬ ‫‪30‬‬

‫‪64‬‬

‫مقاالت‬ ‫‪ 24‬متويل النمو يف ال�شركات العائلية‬ ‫توجهات جديدة‬ ‫اكتشاف أبعاد اإلستراتيجية والتمويل في التعرف على ّ‬ ‫للنمو في الشركات العائلية‬

‫‪ 30‬العالقات يف ال�شركات العائلية‬ ‫تعريف العالقات من الجانب المتع ّلق بالحوكمة وأنماط التواصل‬ ‫الهدامة التي تعمل ضد مصلحة الشركة العائلية‬

‫والمتوسطة‬ ‫الشركات الصغيرة‬ ‫ّ‬ ‫‪ 64‬عائلة ناجي املغربية‬ ‫عائلة ناجي بفروعها في المغرب وأمريكا وحفاظها على فن وحرفة‬ ‫األرابيسك على مدار أجيال متعاقبة‬

‫‪ 70‬املحا�سبة الإ�سرتاتيجية لل�شركات ال�صغرية واملتو�سطة‬ ‫مقابلة مع المحاسبة اإلستراتيجية دانييال ويليامز عن ما يجب‬ ‫فعله وتجنبه في المحاسبة والتخطيط المالي للشركات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة‬ ‫ّ‬

‫‪ 38‬حت ّول موازين القوى الإقت�صادية العاملية �إلى الدول‬ ‫النامية‬ ‫وصف شامل للنظام اإلقتصادي العالمي الجديد ودور الدول العشرين‬ ‫والحاجة إلى أطر مؤسسية راسخة في اإلقتصادات الصاعدة‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪3‬‬

‫المحتويات‬

‫العدد الحادي عشر | يوليو ‪ -‬سبتمبر ‪2011‬‬

‫المشاركون‬ ‫دانييال ويليامز‬ ‫مؤسسة ومحاسبة استراتيجية في ويليامز لإلستشارات‪،‬‬ ‫اإلمارات‬

‫د‪ .‬دينيز كينيون روفينيز‬ ‫نائبة الرئيس التنفيذي ورئيسة قطاع الشركات العائلية‬ ‫العالمية واألعمال الخيرية‪ ،‬بنك آر بي اس كوتس المحدود‪،‬‬ ‫سويسرا‬

‫‪08‬‬

‫د‪ .‬رانيا لبكي‬

‫مساعدة بروفيسور‪ ،‬جامعة ‪ 4 Bordeaux‬و كلية ‪INSEEC‬‬ ‫لألعمال‪ ،‬فرنسا‬

‫‪14‬‬

‫د‪ .‬رجا المرزوقي‬ ‫كبير اإلقتصاديين‪ ،‬شركة الخبير كابيتال‪ ،‬السعودية‬

‫د‪ .‬شاكر زهرة‬

‫بروفيسور اإلستراتيجيات والتنظيم‪ ،‬جامعة مينيسوتا‪ ،‬الواليات‬ ‫المتحدة‬

‫د‪.‬هشام العجمي‬ ‫المؤسس و المدير التنفيذي‪ ،‬منتدى و مجلة ثروات للشركات‬ ‫العائلية‪ ،‬اإلمارات و سويسرا‬

‫رينيير فان بومل‬ ‫الرئيس التنفيذي‪ ،‬فان بومل‪ ،‬هولندا‬

‫سندس عبد الجواد‬

‫طالبة درجة دكتوراه‪ ،‬كلية ‪ ESADE‬لألعمال‪ ،‬إسبانيا‬

‫عادل ناجي‬

‫أقسام ثابتة‬ ‫‪ 08‬من �شركة عائلية �إلى �شركة عائلية‬ ‫دراسة حالة عن المشروعات الجديدة وآثارها على الشركات العائلية‬

‫رئيس شركة موريسك‪ ،‬الواليات المتحدة‬

‫عبد اهلل المجدوعي‬ ‫رئيس مجموعة المجدوعي‪ ،‬السعودية‬

‫عيسى الغرير‬ ‫نائب رئيس شركة الغرير لإلستثمار ذ‪.‬م‪.‬م‪ .‬و رئيس شركة الغرير‬ ‫لألغذية‪ ،‬اإلمارات‬

‫‪ 14‬ملحة‪� :‬شركة فان بومل‬ ‫تسعة أجيال في صناعة األحذية بامتياز وثالثة أخوة من شباب العائلة‬ ‫يترأسون الشركة‬

‫‪ 74‬ا�ستعرا�ضات‬ ‫حقائق وأرقام‪ ،‬كتب ومواقع الكترونية‬

‫كارولين فتال فاخوري‬ ‫مديرة وشريكة برايستا الشرق األوسط و عضوة مجلس إدارة‬ ‫وتنفيذية عليا‪ ،‬ف ّتال القابضة‪ ،‬لبنان‬

‫‪2‬‬

‫مجلة ثروات العدد الحادي عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مجلة ثروات‬

‫المجلة العربية للشركات العائلية‬

‫العدد الحادي عشر يوليو ‪ -‬سبتمبر ‪2011‬‬

‫‪ 14‬ملحة‪� :‬شركة فان بومل‬

‫تسعة أجيال في صناعة األحذية بامتياز وثالثة‬ ‫أخوة من شباب العائلة يترأسون الشركة‪.‬‬

‫‪ 46‬مقابلة مع عي�شى الغرير‬

‫نائب رئيس شركة الغرير لإلستثمار ذ‪.‬م‪.‬م‪.‬‬ ‫ورئيس شركة الغرير لألغذية‪ ،‬اإلمارات‪.‬‬

‫‪ 30‬العالقات يف ال�شركات العائلية‬ ‫حلول ناجعة ألنماط العالقات الهدامة في‬ ‫الشركات العائلية‪.‬‬

‫‪ 64‬عائلة ناجي املغربية‬

‫بفروعها في أمريكا والمغرب وحفاظها على‬ ‫فن وحرفة األرابيسك على مدار أجيال متعاقبة‪.‬‬

‫الناشر والمؤسس‬ ‫دكتور هشام العجمي‬ ‫مديرة ورئيسة التحرير‬ ‫راميا العجمي‬ ‫‪editor@tharawat-magazine.com‬‬

‫مساعدة رئيسة التحرير‬ ‫وفاء فرهود‬

‫مقاالت خاصة‬

‫التوسع الدولي‬ ‫ألنشطة الشركات العائلية‬

‫توسع ّدولي ناجح ألنشطة الشركات المملوكة لعائالت‬ ‫إيجاد المدخل إلى‬ ‫ّ‬

‫‪wafa@tharawat-magazine.com‬‬

‫المحررة المشاركة‬ ‫فريدة العجمي‬ ‫المدير الفني‬ ‫محمد عماد خرفان‬ ‫‪emad@tharawat-magazine.com‬‬

‫شركة الترجمة‬ ‫شركة ترجمة للتعريب المحدودة‪ ،‬دبي ‪-‬‬ ‫اإلمارات العربية المتحدة‬ ‫شركة الطباعة‬ ‫الغرير للطباعة‪ ،‬دبي ‪ -‬اإلمارات العربية‬ ‫المتحدة‬

‫شكر وتقدير‬ ‫نتوجه بخالص الشكر إلى كل من‬ ‫المؤلفين على عملهم وإبداعهم‬ ‫المعلنين على مساهمتهم السخية‬ ‫ القراء على تعليقاتهم على اإلصدارات السابقة‬ ‫واهتمامهم المتواصل بمجلة ثروات‪.‬‬ ‫ شركة براون بوك للنشر وأسرة بن شبيب على‬ ‫دعمهم السخي والمتواصل‪.‬‬ ‫منشأة الغرير للطباعة على عملهم الرائع‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الحادي عشر | يوليو ‪ -‬سبتمبر ‪2011‬‬ ‫تماما أي استخدام آخر‪ ،‬بما في ذلك على سبيل المثال ال الحصر‪ ،‬نشر أو‬ ‫يحظر‬ ‫ً‬ ‫نسخ أو تعديل أو توزيع أو بث أو إعادة نشر أو عرض أو صياغة أعمال مشتقة‬ ‫أو تقديم المحتوى أو أي استخدام آخر للمحتوى في األغراض التجارية بدون‬ ‫موافقة خطية صريحة من شركة ثروات للنشر ذات المسئولية المحدودة‬ ‫بالمنطقة الحرة‪.‬‬ ‫إذا كنت ترغب في استخدام المحتوى أو التصميمات الفنية الموجودة في‬ ‫مجلة ثروات‪ ،‬فيرجى إرسال رسالة بريد إلكتروني إلى‬ ‫‪info@tharawat-magazine.com‬‬ ‫للحصول على تصريح‪.‬‬ ‫لإلعالن في مجلة ثروات‪ ،‬يرجى مراسلتنا عبر البريد اإللكتروني على العنوان‪:‬‬ ‫‪advertising@tharawat-magazine.com‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬ ‫‪3714-2077-ISSN‬‬ ‫تتم طباعة مجلة ثروات على ورق معاد تدويره وخالي من الخشب‪.‬‬

‫بيان إخالء المسؤولية‬ ‫ت ُنشر مجلة ثروات أربع مرات في العام بواسطة مؤسسة ثروات للنشر ذات المسئولية المحدودة‬ ‫والموجودة بالمنطقة الحرة‪ ،‬وهي شركة مسجلة في مدينة دبي لإلعالم‪ .‬يحظر تمامً ا النسخ بدون‬ ‫تصريح‪ .‬تعتبر كافة محتويات هذه المجلة‪ ،‬بما في ذلك على سبيل المثال ال الحصر‪ ،‬كافة النصوص‬ ‫واألشكال المرسومة والصور والبيانات (والتي سنطلق عليها «المحتوى») مملوكة لشركة ثروات‬ ‫للنشر وجهات توفير المحتوى لها أو الحاصلين على تراخيص منها‪ ،‬وهي مادة محمية بقوانين دولة‬ ‫اإلمارات العربية المتحدة وقوانين حقوق النشر والنسخ الدولية‪ .‬وبالنسبة لتجميع كافة محتويات‬ ‫هذه المجلة‪ ،‬بما فيها على سبيل المثال ال الحصر‪ ،‬جمع وترتيب وتنظيم وتنسيق المحتوى‪ ،‬فيعد‬ ‫ملكية خاصة لشركة ثروات للنشر ومحمي بقوانين دولة اإلمارات العربية المتحدة وقوانين حقوق‬ ‫النشر والنسخ الدولية‪ .‬ويمكن اعتبار محتوى هذه المجلة كمصدر لتجميع المعلومات‪.‬‬ ‫شركة ثروات للنشر ذات المسئولية المحدودة بالمنطقة الحرة ال تتحمل المسؤولية عن أي مواد‬ ‫متطفلة غير مرغوب فيها‪.‬‬

‫العدد الحادي عشر مجلة ثروات‬

‫‪1‬‬

‫العدد الحادي عشر يوليو ‪ -‬سبتمبر ‪2011‬‬

‫‪ 14‬ملحة‪� :‬شركة فان بومل‬

‫تسعة أجيال في صناعة األحذية بامتياز وثالثة‬ ‫أخوة من شباب العائلة يترأسون الشركة‪.‬‬

‫‪ 46‬مقابلة مع عي�سى الغرير‬

‫نائب رئيس شركة الغرير لإلستثمار ذ‪.‬م‪.‬م‪.‬‬ ‫ورئيس شركة الغرير لألغذية‪ ،‬اإلمارات‪.‬‬

‫‪ 30‬العالقات يف ال�شركات العائلية‬ ‫حلول ناجعة ألنماط العالقات الهدامة في‬ ‫الشركات العائلية‪.‬‬

‫‪ 64‬عائلة ناجي املغربية‬

‫بفروعها في أمريكا والمغرب وحفاظها على‬ ‫فن وحرفة األرابيسك على مدار أجيال متعاقبة‪.‬‬

‫مقاالت خاصة‬

‫التوسع الدولي‬ ‫ألنشطة الشركات العائلية‬

‫توسع ّدولي ناجح ألنشطة الشركات المملوكة لعائالت‬ ‫إيجاد المدخل إلى‬ ‫ّ‬