مجلة ثروات - العدد الثاني عشر

‫استعراضات استعراض موقع الكتروني‬

‫مكتبة فيديو عامة‬

‫‪www.Forum-Network.org‬‬ ‫توفر المواقع اإللكترونية على شبكة اإلنترنت‬ ‫ّ‬ ‫كمية هائلة من المعلومات بشكل يومي‪ .‬وبينما‬ ‫تعتبر الكمية عام ً‬ ‫ال واحداً فقط في هذه العملية‬ ‫إلّا أن النوعية هي بكل تأكيد العامل األهم‪ ،‬حيث‬ ‫يصعب في بعض األحيان معرفة مصدر المعلومات‬ ‫والمقاالت أو اسم كاتبها أو تاريخ صدورها‪ .‬كما‬ ‫يصعب أيض ًا تحديد ذلك لمقاطع الفيديو المعروضة‬ ‫إما بسبب تغيير محتواها أو نسخها أو إعادة نشرها‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫إن عدم القدرة على التح ّقق من مصادر المعلومات‬ ‫المتوفرة على شبكة اإلنترنت يجعل من مسألة‬ ‫ّ‬ ‫البحث مسألة مضجرة‪.‬‬ ‫إن موقع ‪ www.forum-network.org‬هو‬ ‫منبر مفتوح للمعلومات ومكتبة فيديو تشمل‬ ‫جميع فئات العلوم التي قد تتخيلها‪ ،‬حيث يعرض‬ ‫تقدم معلومات حول‬ ‫الموقع محاضرات‬ ‫مصورة ّ‬ ‫ّ‬ ‫مواضيع مختلفة مما يعطي الموقع ميزة تفاعلية‬ ‫تتنوع مواضيع المحاضرات‬ ‫مفعمة بالحيوية‪ّ .‬‬ ‫محلية و مواضيع عامة تغطي‬ ‫لتضم مواضيع‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫اهتمامات فئات عمرية و خلفيات ثقافية ومستويات‬ ‫علمية مختلفة‪ ،‬فنجد محاضرات عن الفن والعمارة‪،‬‬ ‫والتعليم واإلقتصاد والسياسة والفلسفة والتاريخ‬ ‫وغيرها الكثير‪ .‬كما تختلف أيض ًا خلفيات المحاضرين‬ ‫لنرى أسماء ألشهر الباحثين وصناع القرار والفنانين‬ ‫والمختصين وقادة المجتمع والكتاب ورجال الدين‬ ‫وغيرهم الكثير‪.‬‬

‫تتنوع مواضيع المحاضرات‬ ‫ّ‬ ‫المعروضة على الموقع‬ ‫عامة‬ ‫لتضم مواضيع محل ّية و ّ‬ ‫ّ‬ ‫تغطي اهتمامات فئات عمرية‬ ‫ّ‬ ‫و خلفيات ثقافية ومستويات‬ ‫علمية مختلفة‪ ،‬وتشمل‬ ‫مجاالت عديدة‬

‫كتابة أو عن طريق تسجيل فيديو‪ -‬على جميع‬ ‫وتشكل هذه التعليقات مجموعة‬ ‫ما يعرض‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫من المناقشات المختلفة والمتع ّلقة بمواضيع‬ ‫المحاضرات المعروضة مما يضفي على الموقع‬ ‫طابع ًا أشبه ما يكون بالصف الدراسي اإلفتراضي‪.‬‬ ‫تم انشاء الموقع في الواليات المتحدة األمريكية‬ ‫ليصبح خدمة إعالمية عامة جاءت نتيجة لتعاون‬ ‫محطات عامة وشركاء من‬ ‫قناتي ‪ BBS‬و‪ NPR‬مع‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬

‫إن أكثر ما يلفت اإلنتباه في الموقع هو طريقة‬

‫مؤسسات مجتمعية في مختلف أنحاء الواليات‬

‫تسهل عملية‬ ‫تصنيف المواضيع بحيث تُعرض بطريقة‬ ‫ّ‬

‫‪76‬‬

‫يسمح الموقع لجميع متص ّفحيه بال ّتعليق ‪-‬إما‬

‫البحث والتع ّلم‪ .‬وينجح الموقع ليصبح مكان ًا يعرض‬

‫نفس الصفحة كما يعرض جميع الكتب المتصلة‬

‫المتحدة‪ .‬قد تبدو فكرة هذا الموقع مبادرة‬

‫معلومات مستفيضة عن مواضيع المحاضرات‬

‫بالموضوع أيضاً‪ .‬يعرض الموقع على سبيل المثال‬

‫محصورة جغرافياً‪ ،‬إالّ أن الفكرة األساسية إلنشاء‬

‫المتوفرة عليه‪ ،‬فيعرض جميع المحاضرات ذات‬

‫تغطي موضوع حقوق‬ ‫‪ 83‬محاضرة متسلسلة‬ ‫ّ‬

‫هذه المكتبة اإلعالمية المفتوحة لديها الكثير من‬

‫الصلة بموضوع المحاضرة التي تشاهدها في‬

‫اإلنسان من قديم الزمان إلى عصرنا الحديث‪.‬‬

‫اإلمكانيات العالمية ويجب الترويج لها دولياً‪.‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫حقائق وأرقام استعراضات‬

‫‪4‬‬

‫ما زالت البنوك الحكومية تلعب دوراً‬ ‫مهم ًا في إقراض الشركات الصغيرة‬

‫‪5‬‬

‫تقوم البنوك الحكومية بمخاطر أكبر في‬ ‫إقراض الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫‪6‬‬

‫أثبتت التدخالت الحكومية المتع ّلقة بدول‬ ‫الشرق األوسط وشمال أفريقيا لدعم وتعزيز‬

‫والمتوسطة في حين تتردد البنوك الخاصة نظراً‬

‫مقارنة بالبنوك الخاصة‪ ،‬حيث تكون أقل انتقائية‬

‫إقراض الشركات الصغيرة والمتوسطة نجاحها‬ ‫وفعاليتها‪ .‬تتضمن تلك اإلجراءات‪:‬‬

‫لضعف البنية التحتية المالية في الشرق األوسط‬

‫وبنسبة أقل من القروض ذات الضمانات العينية‪.‬‬

‫وشمال أفريقيا‪ ،‬لكن هناك اتجاه صاعد يشير إلى‬

‫وعلى الجانب اآلخر‪ ،‬تبدو البنوك الحكومية أقل‬

‫استخدام البنوك الحكومية‬

‫تطوراً من حيث تقنية اإلقراض وإدارة المخاطر‪.‬‬

‫اإلدخار‬ ‫اإلعفاءات من متط ّلبات ّ‬

‫المزيد من التوسع المتسارع الوتيرة والحجم‬ ‫في قطاع اإلقراض الخاص للشركات الصغيرة‬

‫الدعم االئتماني‬

‫والمتوسطة‪.‬‬

‫أنظمة ضمانات االئتمان الجزئية‬

‫ال�شكل رقم ‪1‬‬

‫قرو�ض ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة‪�/‬إجمايل القرو�ض (‪ :)%‬دول ال�شرق الأو�سط و�شمال �أفريقيا‬ ‫‪4%‬‬

‫سوريا‬

‫‪16%‬‬

‫لبنان‬

‫‪15%‬‬

‫تونس‬

‫‪34%‬‬

‫المغرب‬

‫‪2%‬‬

‫‪13%‬‬

‫الكويت‬

‫‪4%‬‬

‫اإلمارات‬

‫‪0.5%‬‬ ‫قطر‬

‫‪1%‬‬ ‫البحرين‬ ‫‪2%‬‬

‫‪2%‬‬

‫األردن‬

‫‪6%‬‬

‫فلسطين‬

‫‪2%‬‬

‫‪5%‬‬

‫السعودية‬

‫مصر‬

‫‪15%‬‬

‫خليجي‬

‫غير ‪ -‬خليجي‬

‫عمان‬

‫‪20%‬‬ ‫اليمن‬ ‫*األرقام الواردة في التقرير هي نسب متوسطة‪ ،‬ومتوسط الدول غير األعضاء في مجلس التعاون الخليجي يتضمن البنوك‬ ‫العراقية التي لم ترد في الرسم البياني نظراً ألن تغطية العراق ال تزيد على ‪.%30‬‬

‫اجلدول رقم ‪ | 1‬متو�سط ن�سبة قرو�ض ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة من �إجمايل القرو�ض امل�صرفية‬ ‫الدول النامية‬

‫الدول املتقدمة‬ ‫المصدر‬

‫منظمة التعاون‬ ‫االقتصادي والتنمية‬ ‫(‪1)2010‬‬

‫البنك الدولي‬ ‫(‪2)2008‬‬

‫البنك الدولي‬ ‫(‪3)2008‬‬

‫البنك الدولي‪/‬‬ ‫إتحاد المصارف العربية (‪)2010‬‬

‫‪ 9‬دول‬

‫عدد الدول‬

‫‪ 5‬دول‬

‫‪ 7‬دول‬

‫‪ 38‬دولة‬

‫شرق أوسطية‬

‫‪ 15‬دولة‬

‫خارج مجلس التعاون الخليجي‬

‫القروض الصغيرة‪/‬‬ ‫إجمالي القروض (‪)%‬‬

‫‪26.8‬‬

‫‪22.1‬‬

‫‪16.2‬‬

‫‪8.29‬‬

‫‪14.56‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪75‬‬

‫استعراضات حقائق وأرقام‬

‫اإلقراض البنكي للشركات الصغيرة والمتوسطة في منطقة الشرق األوسط وشمال أفريقيا‬

‫و�ضع الإقرا�ض البنكي‬ ‫نتائج مسح مشترك بين إتحاد المصارف العربية والبنك الدولي‬

‫يف يونيو ‪� ،2010‬أ�صدر البنك الدويل و�إحتاد امل�صارف العربية تقرير ًا جدير ًا باملالحظة عن و�ضع الإقرا�ض البنكي لل�شركات ال�صغرية‬ ‫واملتو�سطة يف ال�شرق الأو�سط و�شمال �أفريقيا‪ .‬بالرغم من �أن ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة جزء من دعائم االقت�صادات الوطني‪� ،‬إال �أن‬ ‫ح�صولها على ر�ؤو�س الأموال لي�س �سه ًال وب�صفة خا�صة يف الدول النامية‪ ،‬الأمر الذي ي�شكل عقبة �ضخمة �أمام النمو واال�ستقرار وكذلك �أمام‬ ‫توفري فر�ص العمل املطلوبة ب�شدة يف الوقت الراهن‪ .‬امل�ؤلفون‪ :‬روبرتو رو�شا‪ ،‬و�سبيكة فارازي‪ ،‬ورانيا خوري‪ ،‬ودوجال�س بري�س‬ ‫تم وضع هذا المسح الذي نستعرضه‬

‫يفرق هذا المسح بدرجة كبيرة بين دول مجلس‬

‫عن سمات االقتصادات المرتكزة على النفط‪.‬‬

‫بالتعاون بين إتحاد المصارف العربية والبنك‬

‫التعاون الخليجي ودول الشرق األوسط من خارج‬

‫ويمكن التماس ما يؤكد هذا االعتقاد بالنظر إلى‬

‫الدولي‪ ،‬وقد شارك في هذا المسح ‪139‬‬

‫مجلس التعاون‪ ،‬وكذلك بين المصارف الحكومية‬

‫إقراض الشركات الصغيرة والمتوسطة في الدول‬

‫مصرف ًا من ‪ 16‬دولة‪ .‬تمثل البنوك المشاركة‬

‫والمصارف الخاصة‪.‬‬

‫غير األعضاء فيمجلس التعاون الخليجي حيث‬

‫مع ًا ما يقارب من ‪ %64‬من قروض النظام‬

‫تكون الحصة أكبر‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يشير المؤلفون إلى‬

‫المصرفي في الشرق األوسط وشمال‬

‫ال يزال حجم اإلقراض ضئي ً‬ ‫ال للغاية بالنسبة‬

‫أن إقراض الشركات الصغيرة والمتوسطة في‬

‫أفريقيا‪ ،‬ولهذا السبب يقدم هذا المسح فكرة‬

‫للشركات الصغيرة والمتوسطة في دول مجلس‬

‫الشرق األوسط وشمال أفريقيا ما زال أقل بكثير‬

‫ورؤية واقعية لسلوك اإلقراض في المنطقة‬

‫التعاون الخليجي (انظر الشكل رقم ‪ .)1‬ويشير‬

‫مما تستهدفه البنوك‪ ،‬كما أنه أقل من المقاييس‬

‫ككل‪.‬‬

‫المؤلفون إلى أن هذه الحقيقة تعبر بدرجة كبيرة‬

‫العالمية أيضاً‪.‬‬

‫فيما يلي النتائج ال�ستة الرئي�سية للتقرير‪:‬‬

‫‪1‬‬

‫تنظر البنوك في الشرق األوسط وشمال‬ ‫أفريقيا إلى الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫‪2‬‬

‫بالرغم من االهتمام‪ ،‬إال أن حجم اإلقراض‬ ‫ليس كبيراً‪.‬‬

‫كقطاع محتمل للربحية‪ ،‬وتساهم معظم‬

‫تبلغ حصة الشركات الصغيرة والمتوسطة من‬

‫البنوك بالفعل في إقراض الشركات الصغيرة‬

‫إجمالي اإلقراض في‪:‬‬

‫والمتوسطة بدرجة ما‪.‬‬

‫منظمة التعاون االقتصادي والتنمية‪%26 :‬‬

‫‪3‬‬

‫إن العائقين الرئيسيين ‪-‬وذلك بحسب‬ ‫البنوك‪ -‬لمزيد من المساهمة في قطاع‬

‫إقراض الشركات الصغيرة والمتوسطة هما‪:‬‬ ‫نقص الشفافية في الشركات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة‬

‫تتضمن المحفزات التي تشجع البنوك على‬

‫الشرق األوسط وشمال أفريقيا‪%8 :‬‬

‫ضعف البنية التحتية المالية (ضعف البيانات‬

‫المساهمة في إقراض الشركات الصغيرة‬

‫دول مجلس التعاون الخليجي‪%2 :‬‬

‫المالية‪ ،‬ضعف البنية التحتية للضمانات وحقوق‬

‫الدول غير األعضاء في مجلس التعاون الخليجي‪%14 :‬‬

‫الدائنين)‬

‫والمتوسطة‪:‬‬ ‫الربحية المحتملة لسوق الشركات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة‪.‬‬ ‫تشبع سوق الشركات الكبيرة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫الحاجة إلى تحسين العائدات‪.‬‬ ‫الرغبة في تنويع المخاطر‪.‬‬

‫‪74‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التمييز التجاري للشركات الصغيرة والمتوسطة الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫يجب على الشركة اإللتزام بمواصلة‬ ‫مسيرة التطوير والحفاظ على‬ ‫العالمة التجارية‪ ،‬وذلك ألن هذه‬ ‫العملية ال تحدث بين ليلة وضحاها‪.‬‬ ‫وقد يستغرق األمر وقت ًا أطول قبل‬ ‫أن يُنظر إلى الشركة على أنها‬ ‫“عالمة تجارية” من قِ بل المستهلك‬ ‫– والحصول على استجابة إيجابية‬ ‫فورية في أذهان زبائنها المحتملين‬ ‫ماثيو رانسون‪،‬‬ ‫شريك في رانسون‬ ‫إلستشارات التمييز‬ ‫التجاري‬

‫وقررات دخول �أ�سواق جديدة‪� ،‬أو عملية بث الروح يف �شعار ٍ‬ ‫بال‬ ‫وقدمي وهذا يعترب ال�سبب الأكرث �شيوع ًا يف املنطقة‪.‬‬ ‫ثاني ًا‪ ،‬حتتاج ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة �إلى الت�أكد من �أن‬ ‫ميزانيتها موافقة ملهمة �إعادة التمييز التجاري‪ ،‬فال�شركات‬ ‫بحاجة �إلى تخ�صي�ص موارد كافية للبحث وفهم الآثار‬ ‫الإ�ستثمارية فيما يتع ّلق بالعن�صر الب�شري والوقت واملال‪.‬‬ ‫ثالث ًا‪ ،‬حتتاج ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة إ�لى وجود فهم‬ ‫�شامل لعمالئها �أو ال�سوق امل�ستهدفة‪ ،‬و العرو�ض التجارية مبا يف‬ ‫ذلك املنا ِف�سة منها‪ .‬بعد �إجراء بحث دقيق يف هذا املجال‪ ،‬ف�إن‬ ‫ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة �ستكون يف و�ضع �أف�ضل لتحديد‬ ‫�أف�ضل ال�سبل لو�ضع العالمة التجارية لتحقيق النجاح‪.‬‬ ‫فقط عندما ت�أخذ ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة بعني االعتبار‬ ‫جميع ما �سبق على نحو ٍ‬ ‫كاف‪ ،‬عليها امل�ضي قدم ًا نحو اخلطوة‬ ‫الرابعة والأخرية �أال وهي البحثومن ثم اختيار ا�ست�شاري‬ ‫العالمة التجارية ح�سن ال�سمعة‪.‬‬ ‫مفتاح النجاح هنا يكمن يف الت�أكد من اختيار ال�شركة التي‬ ‫متتلك املعرفة واخلربة الالزمة لتقدمي امل�شورة والن�صيحة‬ ‫ب�ش�أن املهمة املعقدة املتمثلة بتطوير العالمة التجارية‬ ‫وهذا دائما ما ي�شتمل على الأقل على بحث حول العالمة‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التجارية‪ ،‬وجل�سات ومقابالت عمل‪ ،‬وا�سرتاتيجية للعالمة‬ ‫التجارية‪ ،‬وهوية العالمة التجارية ومبادئ توجيهية من �أجل‬ ‫تنظيم اال�ستخدام ال�صحيح للعالمة التجارية‪.‬‬ ‫إ�ذا كنت أ�نت أ�حد ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة ووجدت‬ ‫نف�سك تتحدث عن «ال�شعار» مع �شركة ال ت�ستطيع توفري نهج‬ ‫ا�ست�شاري كالذي مت ذكره �أعاله‪ ،‬فما عليك �إال االبتعاد عنها‪،‬‬ ‫خمت�صي الت�صميم الإعالين‬ ‫فالأمر يتع ّدى كونك تتحدث �إلى‬ ‫ّ‬ ‫الذين على الرغم من �أنهم بارعون يف حل امل�شاكل ذات الطابع‬ ‫الإبداعي‪� ،‬إال �أنهم اعتادوا كثري ًا على ا�ستخدام كلمة «عالمة‬ ‫جتارية» بطريقة ع�شوائية من دون �إدراك حقيقي لتداعيات‬ ‫ذلك‪ .‬بالن�سبة لل�شركات ال�صغرية واملتو�سطة التي ت�سعى‬ ‫للح�صول على امل�شورة‪ ،‬ميكن �أن يكون هذا الأمر حمبط ًا و�ضار ًا‬ ‫يف نف�س الوقت‪.‬‬ ‫على الرغم من اعتبار التمييز التجاري �أمر ًا �ضروري ًا ال‬ ‫غنى عنه لل�شركات ال�صغرية واملتو�سطة‪ ،‬يبدو �أن الكثريين‬ ‫ال يزالون غري مدركني للمزايا التي ميكن �أن تقدمها العالمة‬ ‫التجارية لل�شركة‪ .‬وعلى الرغم من �أن ال�شركات ال�صغرية‬ ‫واملتو�سطة كانت حق ًا بطيئة يف تق ّبل عملية بناء العالمة‬ ‫التجارية‪ ،‬ف�إننا ن�شهد زيادة يف عدد ال�شركات التي تدرك‬ ‫فوائد حتويل �أعمالهم �إلى عالمات جتارية قوية وا�ضحة‬ ‫ومتم ّيزة‪.‬‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪73‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫التمييز التجاري للشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫تحتاج الشركات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة إلى التأكد من أن‬ ‫ميزانيتها موافقة لمهمة إعادة‬ ‫التمييز التجاري‪ ،‬فالشركات بحاجة‬ ‫إلى تخصيص موارد كافية للبحث‬ ‫وفهم اآلثار اإلستثمارية فيما يتع ّلق‬ ‫بالعنصر البشري والوقت والمال‬

‫هيلين رانسون‪،‬‬ ‫شريكة في رانسون‬ ‫إلستشارات التمييز‬ ‫التجاري‬

‫و «‪ »Gucci‬و «‪ ،»Ferrari‬حققت ‪-‬من خالل حتديد ا�سرتاتيجية‬ ‫متييز جتاري خا�صة بها‪ -‬جناح ًا �ضخم ًا يف �أذهان زبائنها‬ ‫املخل�صني‪ ،‬بالإ�ضافة �إلى حتقيق �أرباح �ضخمة تع ّدت احلد‪،‬‬ ‫الأهم من كل ذلك امتالكها لعالمة جتارية متميزة وهي‬ ‫الدليل احلقيقي على جناح العالمة التجارية‪ .‬حني ن�س�أل �أين‬ ‫تقع العالمات التجارية اخلا�صة بال�شركات العربية ال�صغرية‬ ‫واملتو�سطة يف هذه املنظومة؟ يكون هذا �س�ؤال مثري ًا للإهتمام‬ ‫بالن�سبة لنا وعلينا جميع ًا التفكري به‪.‬‬ ‫يكمن اخللل الرئي�سي بالت�أكيد يف عملية التمييز التجاري‬ ‫اخلا�صة بال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة يف عدم وجود �إدراك‬ ‫و�إلتزام بعملية التمييز التجاري‪ .‬وال ي�ساعد هذه العملية بالطبع‬ ‫وجودنا يف منطقة ترغب يف حتقيق ور�ؤية نتائج فورية‪ ،‬وميكن‬ ‫�أن ُينظر �إلى عملية التمييز التجاري على �أنها بطيئة ب�شكل‬ ‫حمبط‪ .‬حتتاج ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة للبقاء على امل�سار‬ ‫و�إدراك �أن التمييز التجاري هي عملية طويلة الأمد بالن�سبة‬ ‫لل�شركة يتطلب احل�صول عليها الكثري من الوقت وال�صرب‪.‬‬ ‫ترت ّكز نقاط القوة الرئي�سية يف كون املنطقة تعج باحلما�سة‬ ‫والدافع للعمل‪ ،‬وب�شكل خا�ص الطموح ب�أن تكون معروف ًا‬ ‫وحمرتم ًا من قبل العبي ال�سوق الإقليميني والعامليني على حد‬ ‫�سواء‪� .‬سيكون لدى ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة القدرة على‬ ‫امتالك قدر �أكرب من الثقة لي�س فقط ب�أعمالهم اخلا�صة‪ ،‬ولكن‬ ‫‪72‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫�أي�ضا يف املنتجات واخلدمات التي تقدمها‪ ،‬ولن يتحقق ذلك‬ ‫�إال مع الإدراك املتزايد للنتائج امللمو�سة التي حتيط بالعالمات‬ ‫التجارية القوية‪.‬‬ ‫هل حازت ال�شركات العائلية ال�صغرية واملتو�سطة على‬ ‫�أف�ضلية �أكرث من ال�شركات الغري عائلية فيما يتعلق‬ ‫بالتمييز التجاري؟‬

‫ال توجد �إجابة وا�ضحة على هذا ال�س�ؤال‪ ،‬فلدى ال�شركات العائلية‬ ‫ال�صغرية واملتو�سطة بطبيعة احلال الدافع وعزمية الإدارة‬ ‫املختلطة‪ ،‬كما ت�سعى لبناء ملكية حتيط برتاثهم‪ ،‬بالإ�ضافة �إلى‬ ‫ملكية خا�صة‪ ،‬والتخطيط للأجيال القادمة‪� .‬صحيح �أن هذه‬ ‫�صفات قوية ل�ضمان اال�ستمرار على املدى الطويل‪� ،‬إال �أنه ومن‬ ‫منطلق عملية التمييز التجاري‪ ،‬ف�إن هذه ال�شركات حتتاج �أن‬ ‫ت�ضع يف اعتبارها �أن هذا الأمر ميكن �أن ي�ؤدي �إلى الر�ضى‪.‬‬ ‫ما هي اخلطوات الأولى نحو �إعادة عملية التمييز التجاري‬ ‫لل�شركات ال�صغرية واملتو�سطة؟‬

‫�أو ًال‪ ،‬حتتاج ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة لو�ضع �أ�سباب قوية‬ ‫حول ملاذا يجب عليها �إعادة هذه العملية‪� .‬إن �أ�سباب �إعادة‬ ‫التمييز التجاري كثرية وميكن �أن تت�ضمن �أي تغيري يف هيكلية‬ ‫ال�شركة �أو امللكية‪ ،‬والنمو �أو التك ّيف مع بنية العالمة التجارية‪،‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التمييز التجاري للشركات الصغيرة والمتوسطة الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫التح ّدي الثاين فهو مايل بحت‪ ،‬فعلى الرغم من قيام ا�ست�شاريي‬ ‫التمييز التجاري ب�صياغة ِحزم خم�ص�صة لل�شركات الأ�صغر‪،‬‬ ‫�إال �أن هذه العملية ال تزال ت�ش ّكل �إ�ستثمار ًا طويل املدى‪.‬‬ ‫ما هي املقومات الأ�سا�سية الثالث املطلوبة خللق هوية‬ ‫عالمة جتارية م�ستدامة لل�شركات ال�صغرية واملتو�سطة؟‬

‫ت�شمل هوية العالمة التجارية �شعار ال�شركة و أ��سلوب ًا معينّ مي ّيزها‪.‬‬ ‫يع ّد كل ذلك نتيجة واحدة فقط لوجود ا�سرتاتيجية متييز جتاري‬ ‫�شاملة ومتما�سكة‪ .‬وكما نقول‪“ :‬يبقى ال�شعار جمرد �شعار”‬ ‫وبدون ا�سرتاتيجية‪ ،‬ف�إنه يفتقر �إلى العمق واملعنى ليرتدد �صداها‬ ‫حق ًا بني موظفيك وزبائنك‪� .‬إذا �أخذنا هذا الأمر بعني االعتبار‪،‬‬ ‫ف�إن ا�سرتاتيجية التمييز التجاري �ستكون املق ّوم الأ�سا�سي الأول‪.‬‬ ‫�أما املق ّوم الثاين ف�سيكون �إلتزام ال�شركة مبوا�صلة م�سرية التطوير‬ ‫واحلفاظ على العالمة التجارية‪ ،‬وذلك لأن هذه العملية ال حتدث‬ ‫بني ليلة و�ضحاها‪ .‬وقد ي�ستغرق الأمر وقت ًا �أطول قبل �أن ُينظر �إلى‬ ‫ال�شركة على �أنها “عالمة جتارية” من ِقبل امل�ستهلك – واحل�صول‬ ‫على ا�ستجابة �إيجابية فورية يف �أذهان زبائنها املحتملني ‪.‬‬ ‫املقوم الثالث هو ا إل�ستثمار‪ :‬إ�ذا كنت واحد ًا من ال�شركات‬ ‫ال�صغرية واملتو�سطة وتبحث يف مو�ضوع �إن�شاء عالمة جتارية‬ ‫لها �صدى يف قلوب وعقول امل�ستهلكني‪ ،‬ف�إنك �سوف حتتاج �إلى‬ ‫تخ�صي�ص ما يكفي من الوقت واملوارد الب�شرية ور�أ�س املال‬ ‫لتحقيق ذلك الهدف‪.‬‬ ‫عاد ًة ما تف�شل معظم ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة يف ر�ؤية‬ ‫�أن العالمة التجارية ميكن �أن ت�ضيف �أعما ًال جديدة‪ ،‬وعمالء‬ ‫ح�صريني‪ ،‬وفر�صة خللق عائدات �أعلى يف نهاية املطاف‪ ،‬والتي‬ ‫�سوف ت�ضمن الربحية يف النهاية‪.‬‬ ‫ما هي يف ر�أيكم العيوب الرئي�سية وما هي �أهم نقاط‬ ‫القوة يف العالمات التجارية اخلا�صة بال�شركات العربية‬ ‫ال�صغرية واملتو�سطة؟‬

‫ال تزال املنطقة يف عملية التطور وذلك من فيما يتع ّلق بالتمييز‬ ‫التجاري‪ ،‬لذا ف�إننا ن�س�أل‪« :‬كم يبلغ عدد ال�شركات التي ميكنها‬ ‫حق ًا �أن تطلق على نف�سها «عالمة جتارية»؟»‬ ‫تتكون العالمة التجارية من العديد من ا ألمور امللمو�سة‪،‬‬ ‫ف�شركات مثل «‪ »Think‬و «‪ »Apple‬و «‪ »DHL‬و «‪»Starbucks‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪71‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫التمييز التجاري للشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫التمييز التجاري للشركات‬ ‫الصغيرة والمتوسطة‬ ‫يعتبر امتالك عالمة تجارية مناسبة من األولويات اإلستراتيجية ألي شركة بغض النظرعن حجمها أو‬ ‫صناعتها‪ .‬بالرغم من ذلك‪ ،‬ال تعط الشركات الصغيرة والمتوسطة في العالم العربي إستراتيجية‬ ‫تطورها األولى في‬ ‫العالمة التجارية ما تستحقه من إهتمام‪ ،‬وال تزال هذه الفكرة في مراحل‬ ‫ّ‬ ‫المنطقة‪ .‬هيلين وماثيو رانسون‪ ،‬الشركاء في شركة رانسون ‪-‬وهي شركة استشارات للتمييز‬ ‫التجاري مقرها دولة اإلمارات العربية المتحدة‪ -‬يشرحان فيما يلي أسباب أهمية العالمة التجارية‬ ‫للشركات الصغيرة والمتوسطة وكيفية المضي للحصول عليها‪.‬‬

‫مقابلة مع هيلين وماثيو رانسون‬ ‫هل تواجه ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة حتديات خا�صة‬ ‫عندما يتعلق الأمر بالتمييز التجاري؟‬

‫قبل �أن نبد�أ‪ ،‬دعونا ن�أخذ بع�ض الوقت لتحديد معامل ال�شركات‬ ‫ال�صغرية واملتو�سطة‪ :‬ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة هي‬ ‫ال�شركات التي يقل حجم معامالتها ال�سنوية و‪� /‬أو ح�ساباتها‬ ‫ال�سنوية عن م�ستويات معينة‪ ،‬و تعتمد هذه امل�ستويات على من‬ ‫يحدّدها ومن املمكن �أن تختلف كثري ًا‪ .‬يف عام ‪2009‬م‪ ،‬حددت‬ ‫حكومة دبي ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة باعتبارها �شركة‬ ‫م�سجلة يف دبي ويبلغ حجم مبيعاتها �أقل من ‪ 250‬مليون درهم‬ ‫�إماراتي‪ ،‬وي�صل عدد موظفيها �إلى ‪ 250‬موظف‪ .‬يع ّد هذا تعريف‬ ‫وا�سع جد ًا ي�شمل �أي�ض ًا رائد الأعمال امل�ستقل‪ ،‬و�شركات اخلدمات‬ ‫اال�ست�شارية ال�صغرية �أو الأكرب قلي ًال‪ ،‬وال�شركات العائلية التي‬ ‫تديرها عائالت لها م�صالح يف العديد من ال�صناعات‪ .‬ولهذا‪،‬‬ ‫�سنقوم بتقدمي ن�صائحنا بنا ًء على التعريف املذكور‪.‬‬ ‫‪70‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫تواجه ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة حت ّديات خا�صة فيما يتعلق‬ ‫بالتمييز التجاري ‪ :‬ففي كثريمن الأحيان متلك هذه ال�شركات‬ ‫خطط ًا ب�ش�أن الت�سويق‪ ،‬والعالقات العامة‪ ،‬وخطط الدعاية دون‬ ‫التفكري مطلق ًا بتحديد ا�سرتاتيجيتهم للعالمة التجارية‪ ،‬فكما‬ ‫ُيعترب وجود املخطط للمبنى �أو اخلريطة للرحلة �أمر ًا �أ�سا�سي ًا‪،‬‬ ‫ف�إن وجود الإ�سرتاتيجية هو نقطة الإنطالق لأية �شركة ت�سعى‬ ‫للإنتقال من كونها جم ّرد �شركة �إلى عالمة جتارية مم ّيزة‪.‬‬ ‫تعترب هذه اال�سرتاتيجية مرادفة خلطة عمل �أكرث تقليدية حيث‬ ‫ي�سري الإثنان جنب ًا �إلى جنب‪.‬‬ ‫التحديات اخلا�صة التي تواجه ال�شركات ال�صغرية واملتو�سطة‬ ‫يف �سعيها لبناء عالمة جتارية قوية هي من �شقني‪� :‬أو ًال وقبل كل‬ ‫�شيء يجب القول �أنه ميكن التغلب على عدم �إدراك امل�ؤ�س�سات‬ ‫العام حول عملية وفوائد العالمة التجارية ب�سهولة من خالل‬ ‫التدريب والتعليم‪ ،‬ولكنه يتطلب الثقة والإميان بهذه العملية‪� .‬أما‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫تاريخ حلويات عائلة بُحصلي الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫أفكار من شركات عائلية‪:‬‬

‫عمرو بُحصلي‬ ‫الشريك في العمليات‪ ،‬حلويات البُحصلي‬

‫المكونات األساسية الثالث في إدارة شركة عائلية ناجحة؟‬ ‫ما هي‬ ‫ّ‬ ‫�إن �إدارة �شركة عائلية هي من �أحد �أكرث الأمور متع ًة التي ميكن‬ ‫لأي �شخ�ص القيام بها‪ ،‬ومع ذلك فهي �أمر مع ّقد للغاية‪ .‬مبا �أن‬ ‫العائلة هي الهيكل الأ�سا�سي لل�شركة‪ ،‬وكما نعلم ف�إن «العائلة‬ ‫تبقى دائم ًا العائلة» حيث توجد ثقة كبرية بني �أفراد العائلة‬ ‫الواحدة ويعمل اجلميع مبنتهى التفاين واحلما�س لهذا التقليد‬ ‫العائلي‪ .‬تُعترب هذه ميزة كبرية لل�شركة حيث يعمل الأفراد‬ ‫املعنيني بكل جهد وبحما�س لإزدهار �شركتهم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إن‬ ‫«العمل يبقى العمل» وكل عمل يحتاج لأ�سلوب قيادة حمرتف‬ ‫كم�ؤ�س�سة حقيقية من �أجل �أن يكون ناجح ًا‪ ،‬ومع �أخذ هذا‬ ‫الأمر بعني االعتبار‪ ،‬ف�إن العوامل الأ�سا�سية الثالث يف �إدارة‬ ‫�شركة عائلية ناجحة هي الإخال�ص‪ ،‬والتنظيم والإدارة اجليدة‬ ‫للعمليات‪ ،‬والتزام الأع�ضاء وتفانيهم لتحقيق اال�ستمرارية‪.‬‬ ‫ُيع ّد الإخال�ص مك ّون مهم جد ًا وذلك لإعتماد ال�شركة بالأ�سا�س‬ ‫على �أفراد العائلة لإدارتها‪� .‬أما التنظيم والإدارة اجليدة‬ ‫للعمليات فهما جوهريان من �أجل عملية تق�سيم امل�س�ؤوليات‬ ‫على الأع�ضاء فيما بينهم بطريقة ّ‬ ‫منظمة وذلك من �أجل �أن‬ ‫يعملوا بكفاءة‪ .‬و�أخري ًا‪ ،‬ي�ش ّكل الإلتزام الذي يبديه كل ع�ضو‬ ‫جتاه ال�شركة من �أجل احلفاظ على تقليد العائلة �أهم �ضمان‬ ‫لإ�ستمرارية و�إزدهار ال�شركة‪� .‬إن التمازج بني هذه املق ّومات‬ ‫مع �إ�ضافة الكثري من ميّزات �أفراد العائلة الذين يعملون مع‬ ‫بع�ضهم البع�ض من �ش�أنه خلق بيئة عمل م�شتعلة باحلما�س‬ ‫ف ّعالة جد ًا تقود �إلى النجاح والإزدهار‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العوامل األساسية الثالث في إدارة شركة‬ ‫عائلية ناجحة هي اإلخالص‪ ،‬والتنظيم واإلدارة‬ ‫الجيدة للعمليات‪ ،‬والتزام األعضاء وتفانيهم‬ ‫لتحقيق اإلستمرارية للشركة‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪69‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫تاريخ حلويات عائلة بُحصلي‬

‫وسع سعد الدين نطاق منتجاته إلى أكثر من‬ ‫ّ‬ ‫وتفوق في إعداد‬ ‫الحلويات‪،‬‬ ‫من‬ ‫ا‬ ‫صنف‬ ‫ثالثين‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫وصفات الحلويات باإللتزام بالطرق التقليدية‬ ‫لتحضيرها‪ ،‬فحاز عمله على شهرة واسعة‬ ‫منري وعمرو ُبح�صلي‪ ،‬حيث تابع الثالثة �إدارة ال�شركة مع ًا‪،‬‬ ‫و�أداروا العمل من ذات منفذ البيع وامل�صنع الذي �أ�س�ستهما‬ ‫ال�صلح‪.‬‬ ‫العائلة عام ‪1966‬م يف �ساحة ريا�ض ّ‬

‫والت�صدير‪ .‬ا�ستغرق الإعداد للم�شروع حوايل ال�سنة‪ ،‬حيث‬ ‫قامت العائلة ب�إن�شاء موقع �إلكرتوين وت�صاميم �إعالنية‪،‬‬ ‫و�صور‪ ،‬وت�صاميم للتغليف‪ ،‬والعديد من تفا�صيل الت�سويق‬ ‫الأخرى‪.‬‬

‫�أدخل اجليل اجلديد من عائلة ُبح�صلي بع�ض الأفكار‬ ‫الإبداعية اجلديدة على ال�شركة العائلية‪ .‬ففي العام‬ ‫‪2010‬م وب�سبب االقبال الكبري على الت�س ّوق عرب الإنرتنت‬ ‫تو�سعت‬ ‫الذي وجد فيه امل�ستهلكون توفري ًا للوقت واجلهد‪ّ ،‬‬ ‫لت�ضم نظام كامل للتجارية الإلكرتونية‬ ‫�شركة ال ُبح�صلي‬ ‫ّ‬

‫بالإ�ضافة �إلى �صناعة احللويات لل�سوق اللبناين من خالل‬ ‫تزويد املطاعم والفنادق بها‪ ،‬ف�إن �شركة ال ُبح�صلي العائلية‬ ‫اليوم ‪ ،‬وبعد م�ضي ‪ 200‬عام على بدايتها املتوا�ضعة‪� ،‬أ�صبحت‬ ‫ت�ضفي حالوة على حياة النا�س يف كل من �أمريكا ال�شمالية‪،‬‬ ‫و�أوروبا و�آ�سيا و�أمريكا اجلنوبية و�أفريقيا‪.‬‬

‫الجيل الرابع‬

‫‪68‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫تاريخ حلويات عائلة بُحصلي الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫اليسار‪ّ :‬أول محل‬ ‫لحلويات البُحصلي‬ ‫تم افتتاحه في قلب‬ ‫مدينة بيروت تحت‬ ‫اسم «سعد الدين‬ ‫بُحصلي وأوالده»‬

‫‪19‬‬ ‫القرن‬

‫اشتهرت حلويات‬ ‫سعد الدين بُحصلي‬ ‫أعد الحلويات‬ ‫ح ّتى أنّه ّ‬ ‫لإلمبراطور العثماني‬ ‫في إسطنبول في‬ ‫مناسبات عديدة‬

‫حتت ا�سم «البح�صلي» يف �ساحة ريا�ض ال�صلح يف و�سط بريوت‬ ‫التي كانت يف ذلك الوقت املركز اجلديد للأعمال امل�صرفية‬ ‫والتجارية يف بريوت‪ .‬كان التزام منري ب�إرث �أبيه ال�سبب وراء‬ ‫مت ّيزه يف �صنع �إنتاج احللويات التقليدية‪.‬‬ ‫بعد وفاة منري ُبح�صلي يف عام ‪1973‬م‪ ،‬تو ّلى ابنه يو�سف‬ ‫�أعمال ال�شركة العائلية‪ .‬مل مي�ض وقت ًا طوي ًال قبل �إن�ضمام‬ ‫�أخوه الأ�صغر عامر �إليه‪ ،‬حيث كان لكليهما ر�ؤية لتطوير‬ ‫ال�شركة العائلية ب�شكل �أكرب‪ .‬فقاما بتحويل ق�سم التوزيع‬ ‫واملبيعات لل�شركة �إلى عقود امتياز لتوزيع املنتجات يف لبنان‬ ‫بينما �أبقيا على جميع عمليات الإنتاج حتت �سيطرتهما يف‬ ‫م�صنع ريا�ض ال�صلح من �أجل الإبقاء على امل�ستوى الرفيع‬ ‫للجودة التي حافظت عليه العائلة لعقود‪� .‬أدى هذا �إلى �إن�شاء‬ ‫�أكرث من ‪ 17‬مركز ًا للبيع تابع ل�شركة البح�صلي يف لبنان‪ ،‬ومن‬ ‫ثم تو�سع الأخوان بهذه العالمة التجارية �إلى �أقطار عربية‬ ‫ّ‬ ‫متن ّوعة وذلك ب�إن�شاء عقود امتياز جزئية يف كل من الكويت‪،‬‬ ‫واململكة العربية ال�سعودية وم�صر‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫خالل احلرب الأهلية يف لبنان‪� ،‬شهدت ال�شركة العائلية �أوقات ًا‬ ‫ع�صيب ًة‪ .‬ا ّثر الدمار الذي �أ�صاب الإقت�صاد اللبناين ك ُك ّل على‬ ‫ال�شركة العائلية ف�أدى �إلى �إغالق جميع فروع �شركة ال ُبح�صلي‬ ‫يف لبنان با�ستثناء ال�شركة التي تدير امل�صنع وحمل البيع‬ ‫بالتجزئة يف بريوت‪.‬‬ ‫تو ّلى عامر ُبح�صلي �إدارة �شركة العائلة بعد وفاة �أخيه يو�سف‬ ‫يف عام ‪2007‬م‪ .‬وان�ضم �إلى فريق العمل لديه �أبناء يو�سف‪،‬‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪67‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫تاريخ حلويات عائلة بُحصلي‬

‫بدأ تاريخ شركة البُحصلي العائلية منذ ‪ 200‬عام في متجر صغير في بيروت‪ ،‬لبنان‪ .‬ومنذ البداية‪ ،‬حصلت عالمة البُحصلي‬ ‫التجارية على اإلعتراف الدولي بسبب الطريقة التقليدية التي تتبعها في إعداد حلويات منطقة البحر األبيض المتوسط‬ ‫ذات النوعية الممتازة‪ .‬وبعد مرور عقود عدة وتعاقب أجيال متتالية‪ ،‬التزال شركة البُحصلي العائلية في طليعة هذه‬ ‫الصناعة تتبع رؤية عائلة واحدة‪.‬‬

‫تاريخ حلويات عائلة ُبحصلي‬

‫سعد الدين بُحصلي وأوالده‬

‫بد�أ تاريخ �شركة العائلة يف �أواخر القرن الثامن ع�شر بعد �أن‬ ‫هاجر�شاب ا�سمه �سليم ُبح�صلي مع عائلته من دم�شق �إلى‬ ‫بريوت‪ ،‬حيث عمل ابنه �سعد الدين يف متجر للحلويات وهو‬ ‫املكان الذي بد�أ ُيظهر فيه اهتمام ًا كبري ًا يف تعلم فن حلويات‬ ‫البحر الأبي�ض املتو�سط‪ .‬بعد ب�ضع �سنوات �أ�صبح �سعد الدين‬ ‫�صانع حلويات متخ�ص�ص ًا وقرر �أن يبد�أ عمله اخلا�ص‪ ،‬فاختار‬ ‫�ساحة الإحتاد يف قلب مدينة بريوت – والتي �أ�صبحت تُعرف‬ ‫الحق ًا ب�ساحة ال�شهداء ‪ -‬من �أجل افتتاح حمل بيع بالتجزئة‬ ‫حتت ا�سم «�سعدالدين ُبح�صلي و�أوالده»‪.‬‬ ‫كان �سعد الدين رائد �أعمال يتمتّع بثقافة راقية‪ ،‬قاد عمله �إلى‬ ‫و�سع نطاق منتجاته �إلى‬ ‫النجاح عرب ت�صميمه ومثابرته‪ ،‬فقد ّ‬ ‫�أكرث من ثالثني �صنف ًا من احللويات‪ ،‬وتف ّوق يف �إعداد و�صفات‬ ‫احللويات وذلك بالإلتزام بالطرق التقليدية لتح�ضريها‪ .‬ونتيجة‬ ‫لذلك‪ ،‬حاز عمله على �شهرة وا�سعة جلودة حلوياته مثل البقالوة‪،‬‬ ‫واملعمول والكنافة‪� .‬ساهم كل من ال�سمعة الط ّيبة حللويات �سعد‬ ‫‪66‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫الدين �إ�ضافة �إلى موقع امل�صنع الرئي�سي وموقع حم ّل البيع‬ ‫بالتجزئة يف و�سط بريوت يف جذب حم ّبي احللويات من املدن‬ ‫والبلدات البعيدة يف جميع �أنحاء لبنان‪ .‬وانت�شرت �سمعة حلويات‬ ‫�سعدالدين �إلى درجة �أنه ويف �أواخر القرن الثامن ع�شر وبدايات‬ ‫القرن التا�سع ع�شر �أع ّد احللويات للإمرباطور العثماين يف‬ ‫�إ�سطنبول يف منا�سبات عديدة‪.‬‬ ‫يف العام ‪1926‬م‪ ،‬وبعد �أن حاز على �سمعة م�ش ّرفة ك�أحد �أف�ضل‬ ‫م�ص ّنعي احللويات يف العامل‪ ،‬تويف �سعد الدين بح�صلي تارك ًا‬ ‫ال�شركة ب�أيدي �أبنائه الأربعة‪� :‬سليم‪ ،‬ورفيق‪ ،‬ومنري و�شفيق‪،‬‬ ‫الذي كان يتمتع كل منهم مبهارة يختلف بها عن الآخر‪،‬‬ ‫موا�صلني امل�شوار على خطى والدهم ملدة طويلة من الزمن‪.‬‬ ‫ال ُبحصلي‬

‫يف العام ‪1966‬م‪ ،‬ذهب الأخوة الأربعة ك ٌل يف طريقه حيث‬ ‫قرروا �أن يختربوا �أنف�سهم يف ان�شاء �أعمال خمتلفة‪ّ � .‬أ�س�س منري‬ ‫ُبح�صلي مب�ساعدة ابنه يو�سف‪ ،‬م�صنع ًا ومتجر ًا للبيع بالتجزئة‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬

‫الشركات العائلية‬ ‫الصغيرة والمتوسطة‬ ‫‪66‬‬

‫تاريخ حلويات عائلة ُبح�صلي‬ ‫التقليدية‬ ‫ال تزال عائلة بُحصلي ومنذ ‪ 200‬عام تتوارث‬ ‫أسرار صناعة حلويات منطقة البحر األبيض‬ ‫المتوسط التقليدية وتتناقلها جيل بعد جيل‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪70‬‬

‫التمييز التجاري ّ‬ ‫لل�شركات ال�صغرية‬ ‫واملتو�سطة‬ ‫ّ‬

‫يفصالن‬ ‫مقابلة مع هيلين وماثيو رانسون ّ‬ ‫أهمية استراتيجيات التمييز التجاري لهذه‬ ‫فيها ّ‬ ‫الشركات في الشرق األوسط‪.‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪65‬‬

‫ملتزمون لحياة أفضل‬

Committed to enhancing life

‫ألمنيوم‬ Aluminium

‫أساسات‬ Foundation

‫خرسانة‬ Readymix

‫منتجات اسمنتية‬ Masonry

‫رخام‬ Marble

‫استكشاف أمريكا الالتينية وشركاتها العائلية بقعة ضوء‬

‫نمو خارج الحدود اإلقليمية ‪ -‬تحقيق مكانة عالمية‬

‫منذ ‪� 10‬سنوات فقط مل يكن م�ألوف ًا �أن حتظى �شركة من �أمريكا‬ ‫الالتينية بوجود عاملي‪ .‬ومنذ ذلك احلني‪ ،‬قامت جمموعة من ال�شركات‬ ‫الإقليمية بعمليات دولية لتو�سعة �أن�شطتها من خالل خطوات مع ّدة جيد ًا‬ ‫ال�ستغالل الفر�ص‪ .‬تطور جمموعتي جريداو وبيمبو يك�شف عن التايل‪:‬‬

‫تحديات تواجهها الشركات العائلية‬ ‫ّ‬

‫التّحديات التي يتعينّ على مالكي ال�شركات مواجهتها تت�أثر بالدول التي‬ ‫توجد بها �أن�شطتهم لكن فيما يلي التحديات امل�شرتكة بينهم كافة‪:‬‬ ‫ كيفية احلفاظ على النم ّو لال�ستمرار ك�شركة تناف�سية يف بيئة �سريعة‬ ‫التغيرّ‪ ،‬واملوازنة بني هذا واالحتياجات املالية للعائلة وحملة الأ�سهم‪.‬‬ ‫تتعلق هنا امل�شكالت باالحتفاظ بال�سيطرة‪ ،‬واجلدال حول �إعادة‬ ‫اال�ستثمار يف مقابل توزيع �أرباح �أعلى للأ�سهم‪ ،‬وم�ستوى املخاطرة‬ ‫الإ�ضافية التي �سيتم خو�ضها‪.‬‬ ‫ الدور الذي يفرت�ض من العائلة القيام به يف ال�شركة والذي مبوجبه‬ ‫ي�صبح التح ّدي الرئي�سي هو �إدراك احلاجة �إلى �إ�ضفاء االحرتافية‬ ‫على عملية الإدارة‪.‬‬ ‫ كيفية اجتذاب �أف�ضل املواهب واالحتفاظ بها يف �سوق الأيدي العاملة‬ ‫ال�شديد التناف�سية‪.‬‬

‫قد متثل كيفية احلد من ت�أثري املخاطر ال�سيا�سية ‪-‬بالن�سبة لأقل ّية‬ ‫�صغرية‪ -‬م�صدر ًا كبري ًا للمخاوف �أي�ض ًا‪ .‬قد ت�أتي هذه املخاطر يف �صورة‬ ‫قيود �أو �ضرائب مرهقة بدرجة مبالغ فيها على ت�صدير ر�أ�س املال �أو‬ ‫الإجراء التع�سفي الذي ي�أتي يف �صورة الت�أميم والتجريد من امللكية‪.‬‬ ‫حل�سن احلظ‪ ،‬ف�إن الإجراء الأخري نادر احلدوث يف �أمريكا الالتينية‬ ‫يو�ضح احلاجة �إلى التنويع اجلغرايف لتقليل املخاطرة‪ .‬ومن املثري‬ ‫لكنه ّ‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫للده�شة �أن العائالت املت�أثرة بهذا الإجراء متيل غالبا �إلى االعتقاد‬ ‫ب�أن الأمور �سوف تتح�سن مبرور الوقت‪ ،‬مبعنى �آخر هي تعي�ش حالة من‬ ‫رجح �أن تنتهي ب�إهدار قيمة كبرية‪.‬‬ ‫الإنكار ُي ّ‬ ‫متثل حوكمة العائلة –والذي تقع �ضمن البعد «العائلي»‪� -‬أحد‬ ‫املو�ضوعات الثابتة املطروحة للنقا�ش حول ال�ضغط على ال�شركات‬ ‫العائلية لتنويع خماطر الأن�شطة املختلفة وزيادة م�ستويات الأرباح‬ ‫املوزّعة على الأ�سهم‪ .‬هناك مو�ضوع �آخر تتم مناق�شته على �إطار وا�سع‬ ‫يتعلق بالتعامل مع ملكية الأ�سهم يف حالة تعاقب الأجيال �أو الزواج‪.‬‬ ‫بينما ت�ضع العائالت �سيا�سات خا�صة بها ملواجهة هذا وفق ًا للظروف‪،‬‬ ‫�إال �أن هناك بع�ض احلاالت القليلة املعلنة التي مت فيها الك�شف عن‬ ‫�صراعات وخالفات‪ .‬عادة ما ين�ش�أ هذا نتيجة الف�شل يف حتديد القواعد‬ ‫الأ�سا�سية يف وقت مبكر عندما يكون ذلك �أقل �إثارة للمتاعب للجدل‪،‬‬ ‫�أو قد ي�أتي ذلك نتيجة االعتماد على �أ�سا�س الثقة يف العائلة والتي قد‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫قطاعي المعادن والزراعة من أوجه‬ ‫يعتبر‬ ‫ّ‬ ‫النشاط السائدة في المنطقة منذ فترة‬ ‫طويلة‪ .‬وسوف تقلّل االكتشافات األخيرة‬ ‫للمزيد من احتياطيات الغاز والنفط بدرجة كبيرة‬ ‫من االعتماد على المورّدين التقليديين وسوف‬ ‫ككل‬ ‫تقدم حافز ًا اقتصادي ًا هائ ً‬ ‫ال للمنطقة ُ‬ ‫ّ‬ ‫وبصفة خاصة في البرازيل‬

‫تكون مفتقدة يف اجليل التايل‪ .‬حل�سن احلظ‪ ،‬ميثل التخطيط امل�سبق‬ ‫واالن�سجام العرف ال�سائد‪.‬‬ ‫التط ّلع إلى المستقبل‬

‫مع توقع ا�ستمرار الطلب القوي على ال�سلع واملزيد من النمو للطبقة‬ ‫املتو�سطة ذات الدخل املرتفع القابل لل�صرف‪ ،‬ف�سوف يكون النمو الإقليمي‬ ‫�إيجابي ًا مع املعدالت املتو ّقعة لنمو الناجت املحلي الإجمايل مبا يزيد على ‪.%5‬‬ ‫و�سوف ت�ساهم ا�ست�ضافة الربازيل لك�أ�س العامل لكرة القدم (‪ )2014‬ودورة‬ ‫الألعاب الأوليمبية (‪ )2016‬بدون �أدنى �شك يف وجود ا�ستثمارات كربى‬ ‫يف البنية التحتية والتي تت�ضمن �إن�شاء الطرق الرئي�سية واملطارات والنقل‬ ‫واملوا�صالت ب�صفة عامة‪ .‬بالرغم من �إهمال هذه اجلوانب �إلى يومنا هذا‪،‬‬ ‫�إال �أن �إمكانية التو�سع يف �إقامة امل�شروعات الكربى ال تزال قائمة‪.‬‬ ‫ال يزال نق�ص البنية التحتية ي�ش ّكل عائق ًا يف العديد من دول �أمريكا‬ ‫الالتينية‪ ،‬وعلى احلكومات �سرعة مواجهة هذا على الفور �إذا كانت ترغب‬ ‫يف ت�شجيع النمو ال�ضروري لت�سهيل الكثري من اال�ستثمارات املطلوبة ل�سد‬ ‫احتياجات املجتمع وب�صفة خا�صة يف جماالت التعليم وال�صحة‪.‬‬

‫ت�ش ّكل الزيادة يف �أن�شطة التنقيب عن النفط و�إنتاجه �سبب ًا �إ�ضافي ًا يدعو‬ ‫للتفا�ؤل‪ ،‬والذي قد يربهن على تغري قواعد اللعبة يف حالة الربازيل‪ .‬ومع‬ ‫ذلك‪ ،‬وحتى �إذا �أغفلنا هذا العامل‪ ،‬يبقى هناك الكثري من الإيجابيات‬ ‫و العديد من الفر�ص �أي�ض ًا للرتكيز عليها من ِقبل ال�شركات العائلية‬ ‫وامل�ستثمرين من خارج املنطقة للم�شاركة يف املرحلة القادمة من من ّو‬ ‫�أمريكا الالتينية‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫إدوارد نيكلسون‪ ،‬العضو المنتدب‪ ،‬ميركاتور بارتنرشب ليمتد‪ ،‬استشاري في مجموعة‬ ‫ميتالند‪ ،‬المملكة المتحدة‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪63‬‬

‫بقعة ضوء استكشاف أمريكا الالتينية وشركاتها العائلية‬

‫تطور مجموعتي جيراردو وبيمبو‬ ‫الشكل ‪:3‬‬ ‫ّ‬

‫جريداو‪:‬‬

‫بيمبو‪:‬‬

‫شركة برازيلية للحديد الصلب من الجيل الخامس والتي توسعت‬ ‫إقليم ًيا في داخل أمريكا الالتينية ثم في الواليات المتحدة وكندا‬ ‫وأسبانيا والهند من خالل سلسلة من عمليات االستحواذ‪ .‬وهي حالي ًا‬ ‫أكبر منتج للحديد الطويل في األمريكتين بإيرادات تزيد على ‪ 22‬بليون‬ ‫دوالر لمجموعة الشركات‪.‬‬

‫شركة مكسيكية للمخبوزات من الجيل الثاني والتي توسعت في‬ ‫البداية في داخل المنطقة ثم في الواليات المتحدة والصين من خالل‬ ‫الجمع بين النمو الطبيعي واالستحواذ‪ .‬شركة بيمبو حالي ًا هي أكبر‬ ‫منتج للمخبوزات في العالم بعد شرائها أنشطة سارة لي األمريكية‬ ‫للمخبوزات في عام ‪ ،2010‬وتصل إيراداتها إلى أكثر من ‪ 9,5‬بليون دوالر‪.‬‬

‫م�صارف املنطقة‪ ،‬بينما تتحكم عائلة �إمرييو دي موراي�س يف جمموعة‬ ‫فوتورانتيم التي ت�سيطر على �أن�شطة مثل املعادن الأ�سا�سية والتعدين‬ ‫و�صناعة الورق‪ .‬يف �شيلي‪ ،‬متتلك عائلة لوك�سيت�ش �أن�شطة �شاملة من بينها‬ ‫التعدين (�أنتوفاج�ستا) واملعامالت امل�صرفية وال�شحن؛ ويف بريو‪ ،‬تتحكم‬ ‫عائلة رومريو يف «بانكو دي كريدتو» الذي ُيعد �أكرب امل�صارف هناك‪ .‬كما‬ ‫ترتبط �أ�سماء عائالت مثل دينيز و�سيثنريوز وبرييز كومبانك ب�شركات‬ ‫بارزة يف �أوطانها‪ :‬الربرازيل وفنزويال والأرجنتني‪.‬‬

‫تقل خطورة فقدان ال�سيطرة عن ال�شركات العائلية يف العديد من‬ ‫الدول الأخرى نظر ًا لإمكانية ا�ستخدام فئات خمتلفة من احل�ص�ص‬ ‫مما يتيح االحتفاظ بال�سيطرة ب�إمتالك ح�صة قليلة من الأ�سهم قد‬ ‫ت�صل �إلى ‪ .%17‬يف منطقة كهذه تتميز مبحدودية �أ�سواق االقرتا�ض‪،‬‬ ‫جند �أن القدرة على جمع املزيد من الأ�سهم للنزول �إلى ما دون ن�سبة‬ ‫‪ %50‬الطبيعية بدون فقدان ال�سيطرة يوفّر املزيد من املرونة للمالكني‬ ‫التي متكنهم من االحتفاظ مبكانتهم التّناف�سية يف �سوق �سريع النمو‪.‬‬ ‫تف�ضل البقاء‬ ‫قد يكون نق�ص ر�أ�س املال عائق ًا لتلك ال�شركات التي ّ‬ ‫ك�شركة خا�صة بالكامل بالرغم من �أن ا�ستخدام امل�شروعات امل�شرتكة‬ ‫اال�سرتاتيجية قد يح ّد من هذا عنداحلاجة �إلى �إمكانيات ومهارات‬ ‫متخ�ص�صة‪.‬‬ ‫ّ‬

‫اجليل اخلام�س‬ ‫الربازيل‬

‫نمو مم ّيز للشركات العائلية‬ ‫نموذج‬ ‫ّ‬

‫ال�سمة الأولى‬ ‫هناك �سمتان متيزان ال�شركات العائلية يف �أمريكا الالتينية‪ّ :‬‬ ‫هي �أن ال�شركات يف العادة تتكون من جمموعة �شركات متعددة لديها‬ ‫ا�ستثمارات يف عدة جماالت‪ ،‬و ال توجد غالب ًا عالقات تبادلية فيما بينها‪.‬‬ ‫ال�سمة الثانية هي ا�شتمال اال�سرتاتيجية التي تطبقها العديد من العائالت‬ ‫على اال�ستعانة بر�ؤو�س �أموال خارجية لت�سريع النمو نظر ًا لرتاجع �أ�سواق‬ ‫االقرتا�ض وارتفاع معدالت الفائدة بدرجة حتول دون التفكري فيها َ‬ ‫كخيار‪.‬‬ ‫‪62‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫اجليل الثاين‬ ‫املك�سيك‬

‫يعد تعريف ال�شركات العائلية يف �أمريكا الالتينية على ر�ؤو�س الأموال‬ ‫ّ‬ ‫اخلارجية من �أكرب العوامل التي �ساهمت بدرجة كبرية يف حت�سني‬ ‫«احلوكمة وال�شفافية» والتي عادت بالنفع على العائلة وحملة الأ�سهم‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫استكشاف أمريكا الالتينية وشركاتها العائلية بقعة ضوء‬

‫المكسيك‬ ‫اندسترياس بينوليس‬ ‫‪1887‬‬ ‫بي ّليريس‬ ‫التعدين‬ ‫جميع أنحاء العالم‬ ‫المكسيك‬ ‫جروبو كارسو (تيليمكس‪/‬‬ ‫أمريكاموفيل)‬ ‫‪s›1960‬‬ ‫كارلوس سليم‬ ‫الصناعة‪ ،‬اإلعالم اإلتصاالت‪ ،‬البيع‬ ‫بالتجزئة‬ ‫أمريكا الالتينية‬ ‫فنزويال‬ ‫جروبو سايسنيروس‬ ‫‪1920‬‬ ‫ساينيروس‬ ‫التلفزيون‪ ،‬اإلعالم ‪ ،‬اإلتصاالت‬ ‫أمريكا الالتينية‬ ‫فنزويال‬ ‫إمبريساس بوالر‬ ‫‪1941‬‬ ‫ميندوزا‬ ‫المشروبات ‪ ،‬انتاج المواد الغذائية‬ ‫أمريكا الالتينية‬ ‫تشيلي‬ ‫كوينيفكو‪/‬انتوفاجاستا‬ ‫‪s›1950‬‬ ‫لوكسيك‬ ‫التعدين‪ ،‬بيع الوقود‪،‬‬ ‫المصارف‪ ،‬الشحن‪ ،‬المشروبات‬ ‫أمريكا الالتينية‬

‫بيرو‬ ‫بانكو دو كريديتو‬ ‫‪1889‬‬ ‫روميرو‬ ‫المصارف‬ ‫بيرو‪ ،‬بوليفيا‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫ما زالت قارة أمريكا الالتينية مجهولة إلى حد‬ ‫ما بالنسبة لمعظم الناس نتيجة لتاريخها من‬ ‫المستبد والتضخّ م‬ ‫سنوات الحكم العسكري‬ ‫ّ‬ ‫المفرط ومشكالت الديون التي سادت في‬ ‫حقبة السبعينات والثمانينات‬

‫يتط ّلب الت�سويق للطبقات االقت�صادية‪/‬االجتماعية ‪ C‬و‪ D‬و‪ E‬طريقة‬ ‫خمتلفة‪ ،‬وقد �أ�صبح امل�ص ّنعون وجتار التجزئة على حد �سواء خرباء يف �إنتاج‬ ‫املوجهة �إلى هذه ال�شريحة ويف تقدمي و�سائل متويل للم�ستهلكني‬ ‫املنتجات ّ‬ ‫لتمكينهم من �شراء املنتجات‪ ،‬والتي لوالها ما كان مبقدورهم �شرائها‪.‬‬ ‫يو�ضح هذا وفرة االبتكار املوجود للتغلب على التحدّيات والذي يتما�شى مع‬ ‫ال�سلوك الإيجابي املوجود يف العديد من �أ�سواق �أمريكا الالتينية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫تج ّنب إطالق األحكام العامة بشأن أمريكا الالتينية‪. . .‬‬

‫املهم جد ًا فهم املنطقة ككل‪ ،‬ولكن يع ّد ا�ستيعاب خ�صائ�ص ال ّدولة‬ ‫من ّ‬ ‫التي تتعامل معها �ضرورة لأن العوامل الأ�سا�سية امل�ؤثرة على القرارات‬ ‫قد تكون �شديدة اخل�صو�صية وت�شري �إلى مالمح خطورة خمتلفة‪ .‬ر ّكز‬ ‫اال�ستثمار الأجنبي بالدرجة الأولى على الربازيل واملك�سيك و�شيلي‬ ‫و�إن كانت بريو قد حظيت كذلك بقدر كبري من اال�ستثمارات يف جمال‬ ‫التعدين‪� .‬أما بالن�سبة للوافدين اجلدد �إلى املنطقة‪ ،‬ف�إن الربازيل و�شيلي‬ ‫واملك�سيك دائم ًا �أولى الأ�سواق التي ترغب ال�شركات يف التع ّرف عليها‪.‬‬

‫الشركات العائلية ‪ -‬مح ّرك النمو في أمريكا الالتينية‬

‫تع ّد ال�شركات العائلية مبثابة حم ّرك النمو والتوظيف يف �أمريكا الالتينية‪،‬‬ ‫وبا�ستثناء ب�ضع �شركات القطاع العام مثل «كوديلكو» يف �شيلي و «برتوبرا�س»‬ ‫يف الربازيل و «بي دي يف ا�س ايه» يف فنزويال وكذلك «بين�شن فاندز»‬ ‫يف �شيلي وبريو‪ ،‬ف�إن �أغلبية الن�شاط االقت�صادي يرت ّكز يف وتتح ّكم به‬ ‫اخلا�صة �أو ّ‬ ‫ال�شركات الأجنبية متعدّدة اجلن�سيات التي‬ ‫ال�شركات العائلية‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫تدخل غالب ًا يف �شراكة مع ّ‬ ‫ال�شركات املحل ّية‪ .‬ومع ذلك ف�إن هناك قلة من‬ ‫ال�شركات التي تعود ملكية �أ�صحابها لها �إلى �أكرث من ثالثة �أجيال‪ ،‬حيث ال‬ ‫تزال �أغلب ال�شركات يف مرحلة امل�ؤ�س�س �أو اجليل الثاين‪.‬‬

‫تو�ضح اخلريطة (انظر ال�شكل رقم ‪� )2‬أمثلة على عائالت رائدة �أعمال‬ ‫ّ‬ ‫�أقامت �شركات �ضخمة‪ ،‬من بينها عائلة كارلو�س �سليم يف املك�سيك والذي‬ ‫ُيعد �أغنى رجل يف العامل حيث يتح ّكم يف جمموعة ت�ضم �شركات ات�صاالت‬ ‫(تيلميك�س و�أمريكا موفيل) وبيع بالتجزئة (�سانبورن�س) و�شركات‬ ‫�صناعية قاب�ضة‪ .‬يف الربازيل‪ ،‬متتلك العائلتان �إيجيديو دي �سوزا �آرانا‬ ‫وموريرا �ساال�س و�ضعية مهيمنة يف «ايتاو يونيبانكو» الذي ُيعد �أجنح‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪61‬‬

‫بقعة ضوء استكشاف أمريكا الالتينية وشركاتها العائلية‬

‫أهم شركاتها العائلية‪:‬‬ ‫الشكل ‪ :2‬خريطة أمريكا الالتينية وبعض‬ ‫ّ‬

‫األرجنتين‬ ‫مولينوس ريو دو ال بالتا‬ ‫‪1902‬‬ ‫بيريز كومبانك‬ ‫منتجات غذائية‬ ‫أمريكا الالتينية‬

‫البلد‬ ‫الشركة‬ ‫سنة التأسيس‬ ‫العائلة‪/‬العائالت‬ ‫األنشطة‬ ‫نطاق العمليات‬

‫المكسيك‬ ‫بورتوريكو‬ ‫الدومنيكان‬

‫األرجنتين‬ ‫شركة برايداس‬ ‫‪1948‬‬ ‫بولغيروني (اآلن في جيه‪/‬في‬ ‫مع إيناواوسي)‬ ‫النفط والغاز‬ ‫جميع أنحاء العالم‬ ‫البرازيل‬ ‫آيتو ينيبانكو‬ ‫اجايديو دو سوزا‬ ‫ارانهامويراساليس‬ ‫المصارف‬ ‫أوروبا‪ ،‬آسيا‪ ،‬األمريكيتين‬ ‫البرازيل‬ ‫كومبانيا برازيليرا دو‬ ‫ديستريبويكو‬ ‫دينيز‬ ‫البيع بالتجزئة‬ ‫أمريكا الالتينية‬

‫‪60‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫هايتي‬

‫غواتيماال‬ ‫السلفادور‬

‫نيكاراجوا‬

‫كوستاريكا‬

‫فنزويال‬

‫سورينام‬

‫بنما‬ ‫كولومبيا‬ ‫إكوادور‬

‫بيرو‬ ‫البرازيل‬

‫البرازيل‬ ‫جروبو فوتورانتيم‬ ‫‪1918‬‬ ‫موريس‬ ‫اإلسمنت‪ ،‬التعدين‪ ،‬الصلب‪،‬‬ ‫صناعة الورق‬ ‫جميع أنحاء العالم‬

‫بوليفيا‬ ‫باراغواي‬

‫شيلي‬

‫تشيلي‬ ‫كومبانيا مانيوفاكتوريرا دو‬ ‫بابلي واي كارتونسي‬ ‫ماتي‬ ‫صناعة الورق‬ ‫أمريكا الالتينية‬

‫األرجنتين‬ ‫أوروغواي‬

‫البرازيل‬ ‫جيراردو‬ ‫‪1901‬‬ ‫جيراردو‬ ‫الصلب‬ ‫أمريكا الالتينية‪ ،‬الواليات المتحدة‪،‬‬ ‫اسبانيا‬ ‫البرازيل‬ ‫كارماجوكورّي‬ ‫‪1939‬‬ ‫كارمارجو‬ ‫اإلنشاءات‪ ،‬العقارات‪ ،‬األحذية‬ ‫أمريكا الالتينية‪ ،‬البرتغال‬

‫بليز‬ ‫هندوراس‬

‫البرازيل‬ ‫مجموعة اي بي اكس‬ ‫‪1980s‬‬ ‫باتيستا‬ ‫النفط والغاز‪ ،‬التعدين‪ ،‬بناء‬ ‫الصحة‬ ‫السفن‪ ،‬النقل‪ ،‬قطاع‬ ‫ّ‬ ‫أمريكا الالتينية‬

‫تشيلي‬ ‫الن‬ ‫‪1926‬‬ ‫كوتو‬ ‫الطيران‬ ‫جميع أنحاء العالم‬

‫كولومبيا‬ ‫مجموعة سانتو دومينجو‬ ‫‪1889‬‬ ‫سانتو دومينجو‬ ‫اإلعالم‪ ،‬المالية‪ ،‬المشروبات‬ ‫كولومبيا‪ ،‬أمريكا الالتينية‬

‫تشيلي‬ ‫فاالبي ّ‬ ‫ال‬ ‫‪1980‬‬ ‫سوالري‬ ‫البيع بالتجزئة‬ ‫أمريكا الالتينية‬

‫المكسيك‬ ‫جروبو ميمبو‬ ‫‪1945‬‬ ‫سيرفيتجي‬ ‫المنتجات الغذائية‪ ،‬المخابز‬ ‫أمريكا الالتينية‪ ،‬الواليات المتحدة‪،‬‬ ‫الصين‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫استكشاف أمريكا الالتينية وشركاتها العائلية بقعة ضوء‬

‫السياق التاريخي‬

‫مت اكت�شاف القارة وا�ستعمارها بوا�سطة الأ�سبان والربتغاليني منذ �أكرث من‬ ‫‪� 500‬سنة‪ ،‬ومنذ بداية القرن املا�ضي فقط بد�أت منطقة �أمريكا الالتينية‬ ‫تتط ّور لت�صبح على ما هي عليه الآن‪ .‬ت�ش ّكلت املجتمعات ب�صورتها التي‬ ‫نعرفها حالي ًا يف �إطار عمل ّية تطور �ساهمت فيها موجات الهجرة املتتابعة‬ ‫من الغرب وو�سط و�شرق �أوروبا وال�شرق الأو�سط واليابان‪ ،‬و�ساهم فيها‬ ‫كذلك املهاجرون الذين جلبوا معهم مهارات �أ�سا�سية واحلافز لبناء‬ ‫م�ستقبل جديد‪� .‬إن وجود �أ�سماء عربية مثل حداد ومعلوف وحمفوظ ومف ّرج‬ ‫بالإ�ضافة �إلى وجود �أكرث من مليون ن�سمة من اليابانيني املنتمني �إلى اجليلني‬ ‫الثاين والثالث يف �ساو باولو بالربازيل ي�ساعد على التذكري بهذه احلقيقة‪.‬‬ ‫أهمية أمريكا الالتينية في االقتصاد العالمي المعاصر‬

‫اكت�سبت �أمريكا الالتينية �أهمية كربى مل تكن حُمتملة �أو متوقعة منذ ‪30‬‬ ‫�سنة م�ضت وذلك لكونها �أحد �أكرب املنتجني لل�سلع اال�سرتاتيجية (معدن‬ ‫احلديد‪ ،‬والنحا�س‪ ،‬والزنك‪ ،‬وحلوم الأبقار‪ ،‬والقمح‪ ،‬وال�صويا) وك�سوق مهم‬ ‫للب�ضائع ال�صناعية وال�سلع الفاخرة م�ؤخر ًا‪ ،‬وكذلك لوجود الربازيل كع�ضو‬ ‫دائم م�ؤثر يف جمل�س الأمن بالأمم املتحدة‪ .‬كما �ساهم موقعها الإ�سرتاتيجي‬ ‫يف جعلها �شريك ًا جتاري ًا طبيعي ًا مع �آ�سيا بالإ�ضافة �إلى النمو ال�سريع‬ ‫القت�صاداتها حيث بلغت معدالت منو الناجت املحلي الإجمايل ‪ %7,5‬و‪ %5,5‬يف‬ ‫الربازيل واملك�سيك و‪ %8,8‬يف بريو (عام ‪ .)2009‬ظهرت يف املنطقة بع�ض‬ ‫�أكرب ال�شركات العاملية يف الفرتات الأخرية ومن بينها فايل‪ ،‬وبرتوبرا�س‪،‬‬ ‫وجريداو‪ ،‬و�إنبيف‪ ،‬وهو االجتاه الذي تبدو احتمال ّية ا�ستمراره قائمة‪.‬‬

‫الموارد الطبيعية ‪ -‬أحد المؤهالت األساسية‬

‫قطاعي املعادن والزراعة من �أوجه الن�شاط ال�سائدة يف املنطقة منذ‬ ‫يعترب‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫فرتة طويلة‪ .‬و�سوف تقلل االكت�شافات الأخرية للمزيد من احتياطيات الغاز‬ ‫والنفط بدرجة كبرية من االعتماد على املو ّردين التقليديني و�سوف تقدّم‬ ‫حافز ًا اقت�صادي ًا هائ ًال وب�صفة خا�صة يف الربازيل‪ .‬وتع ّد املنطقة من �أكرب‬ ‫امل�ستفيدين من الطلب املتزايد على النحا�س واحلديد ‪-‬حيث متتلك �أكرب‬ ‫االحتياطيات يف العامل من هذين املعدنني‪ -‬من ال�صني والهند وكوريا ومن‬ ‫الطلب على حلوم الأبقار واملنتجات الزراعية الأخرى نظر ًا لـ «الإقبال‬ ‫ال�شديد على الربوتني» من االقت�صادات ال�صاعدة‪.‬‬

‫ونموها‬ ‫األهمية الكبرى ألنشطة الصناعة والبيع بالتجزئة‬ ‫ّ‬

‫تُعد �أمريكا الالتينية مركز ًا رئي�سي ًا للت�صنيع وقد زادت �أهميتها يف جمال‬ ‫البيع بالتجزئة‪ ،‬كما تتنامى �شهرتها كمو ّرد للخدمات �أي�ض ًا‪ .‬متتلك‬ ‫�شركات فورد وتويوتا وفولك�س فاجن وجرنال موتورز ورينو �إلى جانب‬ ‫�شركات �أخرى لت�صنيع ال�سيارات ا�ستثمارات يف املنطقة‪ ،‬بينما تعمل‬ ‫ريو دي جانريو كمركز دعم للتنقيب عن النفط يف اخلارج‪ .‬لقد �ساعدت‬ ‫احتمالية النم ّو وحجم ال�سوق الإقليمي يف ت�شجيع عالمات جتارية عاملية‬ ‫مثل ن�ستله ويونيليفر وكرافت على تطوير خطوط �إنتاج كربى يف املنطقة‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫معدالت ال ّنمو في البرازيل والمكسيك والبيرو‬ ‫الشكل ‪:1‬‬ ‫ّ‬

‫المكسيك‬

‫البيرو‬

‫البرازيل‬

‫‪8 8 75 55‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫بالمائة‬

‫بالمائة‬

‫بالمائة‬

‫معدل نمو الناتج المحلي اإلجمالي (‪)2009‬‬

‫بف�ضل انخفا�ض تكاليف الأيدي العاملة‪.‬‬ ‫بالرغم من كونها �شركة غري خا�صة‪ ،‬ف�إن «�إمرباير» لت�صنيع الطائرات‬ ‫ال�صغرية واملتو�سطة احلجم تبيع حالي ًا �إنتاجها يف جميع �أنحاء العامل‬ ‫وحتظى ب�سمعة ممتازة كونها تتم ّيز بجودة عالية‪ .‬كما تُعد املنطقة رائدة‬ ‫يف اخلدمات املالية كذلك نظر ًا ملحدودية ت�أ ّثرها بالأزمة املالية العاملية يف‬ ‫عام ‪ّ � .2008‬أ�س�س م�صر ّيف «ايتاو يونيبانكو» و «بي تي جي باكت�شوال» ‪-‬من‬ ‫امل�صارف اخلا�صة‪ -‬امتيازات قوية يف البيع بالتجزئة‪/‬الأن�شطة التجارية‬ ‫واملعامالت امل�صرفية اال�ستثمارية على الرتتيب‪.‬‬ ‫تأثير تغ ّير العوامل الديموغرافية في ّ‬ ‫الطلب على المنتجات‬ ‫االستهالكية‬

‫متو�سطة كبرية و�آخذة يف الزّيادة‬ ‫�أ ّدى النمو االقت�صادي �إلى ظهور طبقة ّ‬ ‫مع م�ستويات متنامية من الدخل القابل لل�صرف والذي حفّز الطلب يف‬ ‫قطاعات املنتجات اال�ستهالكية وال�سلع املع ّمرة واملواد الغذائية‪ .‬ففي حالة‬ ‫الربازيل مث ًال‪ ،‬مت ّثل الطبقتان االقت�صاديتان ‪ A/B‬ما يقارب من ‪ %50‬من‬ ‫ال�سكان‪ .‬منذ �سنوات قليلة‪ ،‬مت �س�ؤال مدير تنفيذي ل�شركة كربى‬ ‫تعداد ّ‬ ‫متع ّددة اجلن�سيات عن �سبب تفا�ؤله حيال تواجد �شركته يف الربازيل‪،‬‬ ‫ف�أجاب قائ ًال «و�أين ع�سانا �أن جند موقع ًا يف العامل ن�ستطيع فيه �إ�ضافة ‪9‬‬ ‫ماليني عميل جديد ملنتجاتنا �سنوي ًا على املدى القريب‪ ،‬هذا يعادل حجم‬ ‫ال�سوق يف الربتغال‪» . . . . .‬‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪59‬‬

‫بقعة ضوء استكشاف أمريكا الالتينية وشركاتها العائلية‬

‫استكشاف‬

‫أمريكا الالتينية‬ ‫وشركاتها العائلية‬

‫المستبد‬ ‫ما زالت أمريكا الالتينية مجهولة إلى حد ما بالنسبة لمعظم الناس نتيجة لتاريخها من سنوات الحكم العسكري‬ ‫ّ‬ ‫والتضخم المفرط ومشكالت الديون التي سادت في حقبة السبعينات والثمانينات من القرن الماضي‪ .‬كانت أمريكا الالتينية‬ ‫ّ‬ ‫في تلك الفترة معزولة بدرجة كبيرة عن النشاط العالمي الطبيعي‪ ،‬ولم يسهم في تحسين هذا الوضع ضعف عمليات‬ ‫تغيرات جذرية‪ ،‬حيث أصبحت السياسات ديموقراطية ونشأت‬ ‫االتصال وطول المسافات‪ .‬وشهدت المنطقة منذ ذلك الحين ّ‬ ‫ً‬ ‫للنمو‬ ‫قوية‬ ‫ا‬ ‫أسس‬ ‫أوجد‬ ‫ما‬ ‫وهو‬ ‫ً)‬ ‫ا‬ ‫ر‬ ‫خ‬ ‫مؤ‬ ‫بيرو‬ ‫إليها‬ ‫وانضمت‬ ‫العديد من االقتصادات الديناميكية (البرازيل والمكسيك وشيلي‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫وتعددت الفرص نتيجة لذلك‪ ،‬كما يساهم الحراك االجتماعي في ايجاد طبقة استهالكية جديدة‪.‬‬ ‫اإلقليمي المستقبلي‬ ‫ّ‬ ‫كانت الشركة العائلية وستظل في طليعة عملية التطور هذه‪ .‬تعرض هذه المقالة بقلم إدوارد نيكلسون‪ ،‬العضو المنتدب‬ ‫مقدمة عن المنطقة‪ ،‬كما وتستكشف أهمية الشركات‬ ‫في ميركاتور بارتنرشب ليمتد واالستشاري في مجموعة ميتالند‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫العائلية في داخل اإلطار االقتصادي ككل ثم تنتهي بعرض وجهة نظر لما قد يكون عليه المستقبل‬

‫‪58‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫حقائق وأرقام حول أمريكا الالتينية بقعة ضوء‬

‫التعداد السكاني ( مليون نسمة )‬ ‫الناتج المحلي اإلجمالي (دوالر)‬ ‫نسبة نمو الناتج المحلي اإلجمالي‬

‫المكسيك‬ ‫بليز‬ ‫غواتيماال‬ ‫السلفادور‬ ‫هندوراس‬ ‫نيكاراجوا‬

‫جويانا‬ ‫فنزويال‬

‫بانما‬

‫كوستاريكا‬ ‫أمريكا‬

‫سورينام‬

‫المكسيك‬

‫كولومبيا‬ ‫الصين‬

‫اإلكوادور‬

‫البرازيل‬

‫الشكل ‪ :3‬حقائق وأرقام حول أمريكا االتينية‬

‫بوليفيا‬ ‫بيرو‬ ‫بورجواي‬

‫البرازيل‬

‫شيلي‬

‫أوروجواي‬

‫األرجنتين‬

‫الدولة ‬

‫المساحة ‬ ‫(كم مربع) ‬

‫ناتج محلي ‬ ‫إجمالي (دوالر) ‬

‫البرازي ‬ ‫ل‬ ‫المكسيك ‬ ‫األرجنتين ‬ ‫فنزويال ‬ ‫كولومبيا ‬ ‫شيلي ‬ ‫بيرو ‬ ‫اإلكوادور ‬ ‫جواتيماال ‬ ‫أوروجواي ‬ ‫كوستاريكا ‬ ‫بنما ‬ ‫السلفادور ‬ ‫بوليفيا ‬ ‫باراجواي ‬ ‫هندوراس ‬ ‫نيكاراجوا ‬ ‫سورينام ‬ ‫بيليز ‬ ‫جويانا ‬ ‫ ‬ ‫للمقارنة‬ ‫أمريكا ‬ ‫الصين ‬

‫‪ ,511,965‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ 1,972,545‬‬ ‫‪ 2,766,889‬‬ ‫‪ 912,050‬‬ ‫‪ 1,141,748‬‬ ‫‪ 756,102‬‬ ‫‪ 1,285,216‬‬ ‫‪ 283,561‬‬ ‫‪ 108,889‬‬ ‫‪ 176,215‬‬ ‫‪ 51,100‬‬ ‫‪ 75,420‬‬ ‫‪ 21,041‬‬ ‫‪ 1,098,581‬‬ ‫‪ 406,752‬‬ ‫‪ 112,090‬‬ ‫‪ 130,370‬‬ ‫‪ 163,820‬‬ ‫‪ 22,966‬‬ ‫‪ 214,969‬‬

‫‪ 2.09‬تريليون ‬ ‫‪ 1‬تريليون ‬ ‫‪ 370‬بليون ‬ ‫‪ 314‬بليون ‬ ‫‪ 286‬بليون ‬ ‫‪ 203‬بليون ‬ ‫‪ 153‬بليون ‬ ‫‪ 58.9‬بليون ‬ ‫‪ 41‬بليون ‬ ‫‪ 40.2‬بليون ‬ ‫‪ 35.8‬بليون ‬ ‫‪ 26.8‬بليون ‬ ‫‪ 21.7‬بليون ‬ ‫‪ 19.4‬بليون ‬ ‫‪ 18.5‬بليون ‬ ‫‪ 15.3‬بليون ‬ ‫‪ 6.5‬بليون ‬ ‫‪ 3.7‬بليون ‬ ‫‪ 2.6‬بليون ‬ ‫‪ 2.2‬بليون ‬

‫‪ .5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ 5.5‬‬ ‫‪ 7.5‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪ 4.3‬‬ ‫‪ 5.3‬‬ ‫‪ 8.8‬‬ ‫‪ 3.2‬‬ ‫‪ 2.6‬‬ ‫‪ 8.5‬‬ ‫‪ 4.2‬‬ ‫‪ 7.5‬‬ ‫‪ 0.7‬‬ ‫‪ 4.2‬‬ ‫‪ 15.3‬‬ ‫‪ 2.8‬‬ ‫‪ 4.5‬‬ ‫‪ 4.4‬‬ ‫‪ 2.0‬‬ ‫‪ 3.6‬‬

‫‪44.7‬‬ ‫‪16.8‬‬ ‫‪29.2‬‬ ‫‪15.00‬‬ ‫‪13.8‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪4.60‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪6.00‬‬ ‫‪10.10‬‬ ‫‪6.50‬‬ ‫‪8.20‬‬ ‫‪5.70‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪0.75‬‬

‫‪ ,826,675‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ 9,596,961‬‬

‫‪ 14.66‬تريليون ‬ ‫‪ 10.09‬تريليون ‬

‫‪ 2.8‬‬ ‫‪ 10.3‬‬

‫‪313.2‬‬ ‫‪1336.3‬‬

‫ ‬

‫نمو الناتج السكان‬ ‫اإلجمالي(‪ )٪‬مليون‬ ‫‪203.4‬‬ ‫‪113.7‬‬ ‫‪41.8‬‬

‫المصدر‪ :‬كتاب حقائق العالم الصادر عن وكالة االستخبارات المركزية ( السي آي ايه )‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪57‬‬

‫بقعة ضوء حقائق وأرقام حول أمريكا الالتينية‬

‫حقائق وأرقام حول أمريكا الالتينية‬ ‫السلع ‪ -‬النفط‬ ‫الشكل ‪ّ :1‬‬

‫اإلنتاج ( بليون برميل | يومياً)‬ ‫عبر العالم ‪٪‬‬

‫‪2,472,000‬‬ ‫‪2.93%‬‬ ‫‪3,001,000‬‬ ‫‪3.56%‬‬ ‫‪2,572,000‬‬ ‫‪3.05%‬‬ ‫‪485,700‬‬ ‫‪0.58%‬‬ ‫‪796,300‬‬ ‫‪0.93%‬‬ ‫‪903,000‬‬ ‫‪0.97%‬‬ ‫‪148,000‬‬ ‫‪0.18%‬‬ ‫‪47,050‬‬ ‫‪0.06%‬‬ ‫‪10,850‬‬ ‫‪0.01%‬‬ ‫‪13,530‬‬ ‫‪0.02%‬‬ ‫‪15,190‬‬ ‫‪0.02%‬‬ ‫‪3,990‬‬ ‫‪0.00%‬‬ ‫‪10,540,000‬‬ ‫‪12.01‬‬ ‫السعودية‬

‫بليز‬

‫سورينام‬

‫غواتتيماال‬

‫شيلي‬

‫بوليفيا‬

‫بيرو‬

‫كولومبيا‬

‫األرجنتين‬

‫اإلكوادور‬

‫البرازيل‬

‫السلع ‪ -‬المعادن‬ ‫الشكل ‪ّ : 2‬‬

‫اإلحتياطي ( مليون برميل | يومياً)‬ ‫عبر العالم ‪٪‬‬

‫* ثالث أكبر احتياطي عالمي‬

‫* ثاني أكبر احتياطي عالمي‬

‫* أكبر احتياطي عالمي‬

‫(مليون طن متري‬ ‫‪ -‬قابل لالستخدام)‬

‫معدن الحديد‬

‫‪1285 | 90000‬‬ ‫‪170 | 2000‬‬ ‫‪1520 | 23000‬‬

‫‪5520 | 150000‬‬ ‫‪40 | 3400‬‬

‫‪16 |2400‬‬

‫‪230 | 38000‬‬ ‫‪12 | 400‬‬ ‫‪60 | 1400‬‬ ‫‪550 | 15000‬‬

‫‪65 | 2400‬‬

‫‪370 | 16,000‬‬

‫‪430 | 6000‬‬

‫بيرو‬

‫المكسيك‬

‫الذهب‬

‫شيلي‬

‫النحاس‬

‫* أكبر احتياطي عالمي‬

‫(طن متري)‬

‫فنزويال‬

‫فنزويال‬

‫‪513,000‬‬ ‫‪36.84%‬‬ ‫‪139,000‬‬ ‫‪9.98%‬‬ ‫‪123,000‬‬ ‫‪8.83%‬‬ ‫‪6,542‬‬ ‫‪0.47%‬‬ ‫‪2,386‬‬ ‫‪0.17%‬‬ ‫‪1,900‬‬ ‫‪0.14%‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪0.03%‬‬ ‫‪465‬‬ ‫‪0.03%‬‬ ‫‪150‬‬ ‫‪0.01%‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪0.01%‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪0.01%‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.00%‬‬ ‫‪264,600‬‬ ‫‪0.19%‬‬

‫الزنك‬

‫االحتياطيات | اإلنتاج‬

‫‪56‬‬

‫(ألف طن متري)‬

‫المكسيك‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫بوليفيا‬

‫البرازيل‬

‫البلد‬

‫(ألف طن متري)‬

‫الشركات العائلية في أمريكا الالتينية بقعة ضوء‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪55‬‬

‫بقعة ضوء الشركات العائلية في أمريكا الالتينية‬

‫بقعة ضوء على‬

‫أمريكا الالتينية‬ ‫و شركاتها العائلية‪ ،‬الجزء األول‬

‫والتضخم‬ ‫المستبد‬ ‫ما زالت أمريكا الالتينية مجهولة إلى حد ما بالنسبة لمعظم الناس نتيجة لتاريخها من سنوات الحكم العسكري‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫المفرط ومشكالت الديون التي سادت في حقبة السبعينات والثمانينات من القرن الماضي‪ .‬كانت أمريكا الالتينية في تلك الفترة‬ ‫معزولة بدرجة كبيرة عن النشاط العالمي الطبيعي‪ ،‬ولم تسهم في تحسين هذا الوضع ضعف عمليات االتصال وطول المسافات‪.‬‬ ‫تغيرات جذرية‪ ،‬حيث أصبحت السياسات ديموقراطية ونشأت العديد من االقتصادات الديناميكية‬ ‫وشهدت المنطقة منذ ذلك الحين ّ‬ ‫وتعددت الفرص‬ ‫للنمو اإلقليمي المستقبلي‬ ‫(البرازيل والمكسيك وشيلي وانضمت إليها بيرو مؤ ّخراً) وهو ما أوجد أسس ًا قوية‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫نتيجة لذلك‪ ،‬كما يساهم الحراك االجتماعي في ايجاد طبقة استهالكية جديدة‪ .‬كانت الشركات العائلية وستظل في طليعة‬ ‫عملية التطور هذه‪.‬تعرض هذه المقالة بقلم إدوارد نيكلسون‪ ،‬العضو المنتدب في ميركاتور بارتنرشب ليمتد واالستشاري في‬ ‫مقدمة عن المنطقة‪ ،‬كما وتستكشف أهمية الشركات العائلية في داخل اإلطار االقتصادي ككل ثم تنتهي‬ ‫مجموعة ميتالند‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫بعرض وجهة نظر لما قد يكون عليه المستقبل‪.‬‬

‫‪54‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫المدراء المستق ّلون في مجلس اإلدارة مقاالت خاصة‬

‫ال�شركة‪ ،‬فمجرد ح�ضور �شخ�ص م�ستقل يف جمل�س الإدارة ميكن �أن‬ ‫يبني ثقة �إجتماعية وت�صبح �إ�شارة قوية على �أهلية ال�شركة‪ ،‬فبوجود‬ ‫مدير م�ستقل معرتف به كممثل وحمامي للعامة قادر على طرح‬ ‫جزء كبري من م�صالح العامة‪ .‬ينظر �إلى جمل�س �إدراة �شركة ي�ضم‬ ‫بني �أع�ضائه مدراء م�ستقلني على �أنه �أكرث مو�ضوعية وعد ًال من قبل‬ ‫املجتمع والأطراف املعنية على حد �سواء‪.‬‬ ‫ُيعترب الت�أثري الثالث ذو الأهمية الق�صوى للمدراء امل�ستقلني هو قدرتهم‬ ‫على تغيري ال�شركة ذاتها‪ .‬يكون التن ّوع هنا �أمر ًا بالغ الأهمية‪ ،‬فمجل�س‬ ‫يقدمون‬ ‫الإدارة املتنوع حقيق ًة يت�ألف من �أنا�س من خلفيات خمتلفة ّ‬ ‫جمموعة كبرية من وجهات النظر‪ ،‬ي�سهل معها مواجهة امل�شاكل‬ ‫يتم انتداب املدراء امل�ستقلني من مناطق‬ ‫من زوايا متنوعة‪ .‬عاد ًة ما ّ‬ ‫و�صناعات وبيئات �أخرى مبا يف ذلك الأكادمييني العمليني‪ .‬الأهم من‬ ‫ذلك كله‪ ،‬ال بد �أن ميلك املجل�س املتن ّوع نطاق ًا وا�سع ًا من �أمناط التفكري‬ ‫لكي يكون جمل�س ًا مرن ًا و�إبداعي ًا قدر الإمكان‪ .‬عادة ما مت ّثل ال�شركات‬ ‫العائلية مايناق�ض هذا التنوع‪ ،‬حيث �أن الثقافة العامة حتيط باحلياة‬ ‫املهنية وال�شخ�صية لأكرث الأع�ضاء‪ .‬يعترب وجود املدراء امل�ستقلني هنا‬ ‫�إ�ضافة هامة للمجل�س‪.‬‬ ‫كيف يع ّزز المدراء المستقلين عمليات المجلس‪ :‬نموذج من‬ ‫ثالث مراحل‬

‫�إن الطريقة ال�صحيحة مل�شاركة مدير م�ستقل يف جمل�س الإدارة ممكن‬ ‫تقدم �أكرث و�صيغة‬ ‫�أن ت�ساعد يف تطور �شركة ذات ملكية عائلية نحو ّ‬ ‫ت�أثري �أكرب حلوكمة ال�شركة‪ .‬ميكن مالحظة هذا التقدم من خالل‬ ‫ثالثة مراحل من التط ّور‪:‬‬ ‫يف املرحلة الأولى‪ ،‬ال تزال جمال�س الإدارة ُم�سيطر عيلها من قبل‬ ‫العائالت املهيمنة‪ .‬وتكمن امل�شكلة الرئي�سية يف هذه املرحلة بالإنف�صال‬ ‫كاف بالتهديدات اخلارجية‬ ‫عن العامل اخلارجي‪ ،‬حيث ال يوجد �إدراك ٍ‬ ‫على موقعهم يف ال�سوق‪ .‬وهناك عالمة �أخرى �أال وهي قلة الإبداع‪،‬‬ ‫وذلك فيما يتعلق بالإ�سرتاتيجية‪� ،‬أواملمار�سات الإدارية الداخلية �أو‬ ‫التكنولوجيا‪ ،‬وعليه ف�إن النجاح �سيكون حمدود ًا داخل هذه ال�شركات‪،‬‬ ‫مبا �أن عن�صر الإبداع مكبوت ل�صالح اال�ستمرار على طريق طويل‬ ‫م�ستمر ميكن التّن ّبو به‪.‬‬ ‫املرحلة الثانية يف تطور جمل�س �إدارة ال�شركة هو مناق�ضة بطبيعته‬ ‫بوجود حرية التعبري املتزايدة ب�شكل ملحوظ‪� .‬إن تط ّور ردات الفعل‬ ‫ي�سمح بتجاوب �أف�ضل مع الأحداث اخلارجية مبا فيها‪� :‬إجتاهات‬ ‫الأ�سواق اخلارجية‪ ،‬ون�شاطات �أكرب املناف�سني‪ ،‬وتغري �أذواق امل�ستهلكني‪.‬‬ ‫�إن املنفعة الرئي�سية التي يقدمها املدراء امل�ستقلني يف هذه املرحلة هي‬ ‫املعلومات اجلديدة‪ ،‬والتي ميكن �أن حتد من املخاطر التي �سيعلم بها‬ ‫الأطراف املعنيني ال�صغار واملناف�سون الكبار والتي مل يعيها جمل�س‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫الإدارة بعد‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬رغم �أن هذه املرحلة تعترب خطوة هامة‪ ،‬ميكن‬ ‫�أن يكون هناك م�شاكل متنامية‪ ،‬ف�أحيانا ت�صبح جمال�س الإدارة يف هذه‬ ‫املرحلة غري ف ّعالة‪ ،‬وينق�صها الرتكيز العام والقدرة على الدخول بحوار‬ ‫مثمر‪ ،‬الأمر الذي ميكن �أن ي�ض ّر بتطور ال�شركة‪ .‬من ال�شائع �أن يكون‬ ‫هذا الأمر ُمربك يف البداية قبل ت�سخري القيادة اجلديدة ب�شكل كامل‪.‬‬ ‫�أخري ًا وبعد الو�صول �إلى املرحلة الثالثة‪ ،‬ي�صبح جمل�س الإدارة �أكرث‬ ‫فعالية‪ ،‬حيث �أنه ويف هذه املرحلة ميكن ملجل�س الإدارة �أن يتطلع‬ ‫للأمام‪ ،‬وذلك لي�صبح �شريك ًا يف التغيري مع الإدارة يف داخل ال�شركة‬ ‫وعلى قاعدة �صناعية وا�سعة على حد �سواء‪ .‬ال ي�ضم عمل جمل�س‬ ‫الإدارة يف هذه املرحلة على نحو منوذجي مدراء ف ّعالني جد ًا فقط‪،‬‬

‫أحد األدوار الرئيسية التي من المتوقع أن‬ ‫يقوم بها المدير المستقل داخل شركة‬ ‫مهيمنة بشكل كبير‪ ،‬هو طمأنة األطراف‬ ‫المعنية بوجوده الموضوعي والغير منحاز‬ ‫خالل وجوده في "غرفة صنع القرار"‪ ،‬وأنه‬ ‫ممتلك ًا معرفة وخبرة كافية ليتد ّخل ويطرح‬ ‫األسئلة حول القرارات ذات الخطورة الكبيرة‬

‫و�إمنا متتلك عمليات جمال�س هذه امل�ؤ�س�سات �أي�ض ًا طرق ًا للم�ساعدة يف‬ ‫تفوي�ض ه�ؤالء املدراء والإ�ستفادة من ت�أثريهم الإيجابي للإلهام ب�أفكار‬ ‫�إبداعية جديدة‪ ،‬وتطوير الدخول �إلى �أ�سواق جديدة‪ ،‬ودرا�سة الأن�شطة‬ ‫لتقدمي خدمة �إ�ضافية يف �إدارة املخاطر‪ .‬يف حني �أن ال�شرق الأو�سط‬ ‫�شهد تطور جوهري يف التنظيم كدافع لتغيري احلوكمة‪ ،‬ف�إن هناك‬ ‫�أ�سباب قوية ملاذا يجب �أن تتم قيادة هذا التغيري بتح�ضري م�سبق من‬ ‫الداخل‪ ،‬حيث تنتظر من �سيقوم بهذا الكثري من املكاف�آت‪.‬‬

‫المؤلف‬ ‫البروفيسور ديدييه كوسين‪ ،‬مدير المركز العالمي لمجالس اإلدارة في‬ ‫معهد التنمية اإلدارية‪ ،‬سويسرا‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪53‬‬

‫مقاالت خاصة المدراء المستق ّلون في مجلس اإلدارة‬

‫‪52‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫المدراء المستق ّلون في مجلس اإلدارة مقاالت خاصة‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪51‬‬

‫مقاالت خاصة المدراء المستق ّلون في مجلس اإلدارة‬

‫ال�سوقية العادلة‪ ،‬وحتى عندما تدار ال�شركات العائلية ب�شكل جيد‪ ،‬ف�إن‬ ‫املراقبني اخلارجيني عاد ًة ال يقدرونهم على النحو املالئم‪.‬‬ ‫نتيجة لذلك‪ ،‬ف�إن العديد من ال�شركات العائلية تواجه عائق ًا كبري ًا عند‬ ‫احلاجة �إلى ر�أ�سمال �إ�ضايف‪ ،‬وعند غياب الثقة بهم يف املجتمع �أي�ض ًا‬ ‫الأمر الذي تزايدت �أه ّميته خالل ال�سنوات الأخرية‪� .‬إحدى التو�ضيحات‬ ‫حول �سبب �إنحياز املراقبني اخلارجيني �ضد ال�شركات ذات امللكية‬ ‫العائلية يعزّى للتخ ّوف من انعدام ال�شفافية‪ ،‬والف�شل يف التجاوب مع‬ ‫كاف فيما يتعلق بنموذج العمل‪،‬‬ ‫البيئة اخلارجية‪� ،‬أو لعدم وجود �إبداع ٍ‬ ‫�أو املهارات الإدارية �أو التكنولوجيا‪ .‬كما �أن هناك �إجحاف مماثل‬ ‫حت�س�سه من قبل �شركات الدول التي تقع خارج �أكرث اقت�صادات‬ ‫ميكن ّ‬ ‫ال�سوق املهيمنة‪ .‬تثري هذه الأمور جمتمعة غ�ضب ال�شركات العائلية‬ ‫واملرتكزة على االقت�صادات ال�صاعدة مبا فيها ال�شرق الأو�سط‪ ،‬والتي‬ ‫ال تلقى �إلى الآن اهتمام ًا ملحوظ ًا من قبل املراقبني اخلارجيني‪ ،‬حتى‬ ‫عندما تزدهر �أعمالها وحتظى هذه ال�شركات ب�إمكانيات قوية للتمتّع‬ ‫بنم ّو م�ستمر يف امل�ستقبل‪.‬‬

‫ال يُعتبر اإلهتمام المتزايد بحوكمة الشركات‬ ‫أمراً مفاجئ ًا في ضوء استمرار األزمة‬ ‫اإلقتصادية وازدياد الصعوبات اإلجتماعية‬ ‫والتصعيد الهائل في تقلّبات السوق باإلضافة‬ ‫إلى انهيار الشركات رفيعة المستوى‬

‫ال�س�ؤال الرئي�سي هو‪ ،‬ملاذا؟ فال�شركات العائلية حتتاج �إلى الأخذ بعني‬ ‫االعتبار الإ�ستمرار بطرح الأ�سئلة الهامة التالية‪ ،‬مثل "كيف ب�إمكان‬ ‫ال�شركات اجليدة �أن تعطي �إ�شارات خارجية وا�ضحة عن مدى �أهليتها‬ ‫وممار�ساتها الإدارية اجليدة؟" و"كيف ب�إمكان ال�شركات اجليدة �أن‬ ‫مت ّيز نف�سها عن مثيالتها من ال�شركات املحلية والتي من املمكن �أن‬ ‫تكون غري جديرة بالنظر �إليها؟"‬ ‫ب�إمكان ال�شركات العائلية يف االقت�صادات ال�صاعدة اال�ستفادة ب�شكل‬ ‫كبري من التط ّلع �إلى النماذج ال�سائدة من �أجل �إدراك كيفية زيادة مدى‬ ‫املمتدة)‬ ‫الوعي بالأهلية يف عيون العامة وامل�ساهمني (بالأخ�ص العائلة ّ‬ ‫والأطراف املعنية الأخرى (بالأخ�ص احلكومة واملجتمع)‪ .‬بالطبع‪،‬‬ ‫يعترب القيام بتغيريات �أ�سا�سية ملواجهة هذه امل�شاكل ب�شكل مبا�شر ‪-‬‬ ‫‪50‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫مثل تغيري منطقة ال�شركة‪� ،‬أو تعديل هيكلية ملكية ال�شركة – �أمر ًا غري‬ ‫واقعي ًا‪ .‬يف الواقع‪ ،‬حتى لو كانت تلك التغيريات ممكنة‪ ،‬ف�إنها �ستكون‬ ‫خط�أً فادح ًا‪.‬‬ ‫بالإمكان القيام بتغيريات هامة و�أقل �ضرر ًا بكثري من خالل الرتكيز‬ ‫على تطوير حوكمة ال�شركة‪� .‬إحدى املو�ضوعات ال�ساخنة التي يتم‬ ‫البحث فيها اليوم هي دور املدراء امل�ستقلني يف �شركات من الرنويج �إلى‬ ‫ال�صني‪ .‬تعمل بع�ض ال�شركات املتفوقة بجد لتفوي�ض مدراء م�ستقلني‪،‬‬ ‫حتى لو تط ّلب الأمر تعديل جوانب هيكلية احلوكمة للم�ساعدة يف زيادة‬ ‫الت�أثري الذي ميتلكه املدراء غري التنفيذيني وميكنهم الت�أثري به على‬ ‫�أداء ال�شركة‪ ،‬وعلى القدرة على الإبداع‪ ،‬وعلى �إدارة املخاطر فيها‪،‬‬ ‫الأمر الذي من �ش�أنه تعزيز مبد�أ الثقة العامة‪ ،‬كما �سري�سل �إ�شارات‬ ‫قوية �إلى ال�سوق من خالل مراجعة عمليات جمل�س الإدارة وت�شكيلته‪.‬‬ ‫�أحد الأدوار الرئي�سية التي من املتوقع �أن يقوم بها املدير امل�ستقل داخل‬ ‫�شركة مهيمنة ب�شكل كبري‪ ،‬هو طم�أنة الأطراف املعنية بوجوده املو�ضوعي‬ ‫والغري منحاز خالل وجوده يف "غرفة �صنع القرار"‪ ،‬و�أنه ممتلك ًا معرفة‬ ‫وخربة كافية ليتدخّ ل ويطرح الأ�سئلة حول القرارات ذات اخلطورة‬ ‫الكبرية‪ ،‬وير ّكز ب�شكل كبري على املكا�سب ق�صرية الأجل‪� ،‬أو التي من‬ ‫�ش�أنها جلب الفائدة للإدارة‪ ،‬بد ًال من تلك املكا�سب طويلة الأمد التي‬ ‫ت�صب يف م�صلحة امل�ساهمني والعامة‪ .‬بينما مي ّثل هذا ا�ستجاب ًة ملختلف‬ ‫ّ‬ ‫�أنواع حت ّديات احلوكمة‪� ،‬إال �أن �إ�ضافة املدراء امل�ستقلني املنا�سبني �إلى‬ ‫جمل�س �إدارة ال�شركة ميكن �أن يعزز طم�أنينة (من النوع ذي القدر‬ ‫املت�ساوي من الأهمية) الأطراف املعنية يف ال�شركات العائلية �أي�ض ًا‪.‬‬ ‫الدور الهام للمدراء المستق ّلون‬

‫يلعب املدراء امل�ستقلون دور ًا هام ًا يف م�ساعدة جمال�س �إدارة ال�شركات‬ ‫العائلية على التغيرّ لي�صبحوا فرق عمل ذات �أداء مرموق‪� .‬إن �أحد‬ ‫الفوائد الأ�سا�سية للمدراء امل�ستقلني والذي ميكنهم �إ�ضافته على جمل�س‬ ‫الإدارة هو الإدراك الأعمق لنظرة املراقبني اخلارجيني جتاه ال�شركة‪.‬‬ ‫يف معظم ال�شركات‪ ،‬هناك دافع قوي لرتك انطباع �إيجابي‪ ،‬يف حني‬ ‫�أن �أع�ضاء جمل�س الإدارة ال ميلكون �أدنى فكرة عن كيفية حتقيق هذه‬ ‫الغاية‪ .‬يعترب هذا الأمر واقعي ًا خ�صو�ص ًا داخل ال�شركات العائلية‪ ،‬حيث‬ ‫ترتبط �سمعة الفرد وال�شركة ب�شكل وطيد‪ .‬ال ميكن هنا لأع�ضاء جمل�س‬ ‫الإدارة امل�ستقلني تقدمي وجهة نظر خارجية عن ال�شركة فح�سب‪ ،‬و�إمنا‬ ‫ب�إمكانهم �أي�ض ًا تقدمي املعرفة املبا�شرة حول الإدارة املبدعة وممار�سات‬ ‫احلوكمة املطلوبة لزيادة املعرفة اجلماعية‪ ،‬بالإ�ضافة �إلى تفعيل دور‬ ‫جمل�س الإدارة و�إمكانيات ال�شركة احلقيقية‪.‬‬ ‫الطريقة الثانية التي مي ّثل بها املدراء امل�ستقلون مك�سب ًا كبري ًا‪ ،‬هي‬ ‫قدرتهم العالية على الت�أثري يف وجهة نظر املراقبني اخلارجيني حول‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫المدراء المستق ّلون في مجلس اإلدارة مقاالت خاصة‬

‫ال ُيعترب الإهتمام املتزايد احلايل بحوكمة ال�شركات �أمر ًا مفاجئ ًا يف‬ ‫�ضوء ا�ستمرار الأزمة الإقت�صادية وازدياد ال�صعوبات الإجتماعية‬ ‫والت�صعيد الهائل يف تق ّلبات ال�سوق بالإ�ضافة �إلى انهيار ال�شركات‬ ‫رفيعة امل�ستوى‪ .‬هناك نهج ًا واحد ًا جذب اهتمام ًا كبري ًا‪ ،‬حيث‬ ‫ينطوي على التط ّلع �إلى مناذج �أعمال "املُلكية املحدودة" الكت�شاف‬ ‫�أف�ضل املمار�سات اجلديدة يف جمال احلوكمة والقيادة‪ .‬تتمتع هذه‬ ‫الإ�سرتاتيجية مبيزة مهمة‪ ،‬وهي �أن ال�شركات العائلية مهيمنة ب�شكل‬ ‫خا�ص‪ ،‬فقد �أثبتت �أن لديها قدرة عالية على التف ّوق بالأداء على‬ ‫نطاق وا�سع ك�شركات مهيمنة (�أي جتارة التداول الغربي التقليدي يف‬ ‫البور�صة)‪ ،‬وبن�سبة بلغت �أكرث من ‪ %150‬خالل فرتة ‪� 10‬أعوام وفق ًا‬ ‫للدرا�سات‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إن هذا الأداء مل ينعك�س ب�شكل كامل على‬ ‫قيمة ال�شركات التي غالب ًا ما تتاجر بقيمة خمفّ�ضة مقارن ًة بالقيمة‬

‫تعمل بعض الشركات المتفوقة بجد لتفويض‬ ‫مدراء مستقلين‪ ،‬حتى لو تط ّلب األمر تعديل‬ ‫جوانب هيكلية الحوكمة للمساعدة في زيادة‬ ‫التأثير الذي يمتلكه المدراء غير التنفيذيين‬ ‫ويمكنهم التأثير به على أداء الشركة‪ ،‬وعلى‬ ‫القدرة على اإلبداع‪ ،‬وعلى إدارة المخاطر فيها‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪49‬‬

‫مقاالت خاصة المدراء المستق ّلون في مجلس اإلدارة‬

‫المدراء المستق ّلون‪:‬‬

‫مفاتيح اإلبداع‬ ‫في مجلس اإلدارة‬

‫التغير ليصبحوا فرق عمل ذات‬ ‫يلعب المدراء المستقلون دوراً هام ًا في مساعدة مجالس إدارة الشركات العائلية على‬ ‫ّ‬ ‫أداء مرموق‪ .‬إن أحد الفوائد األساسية للمدراء المستقلين والذي يمكنهم إضافته على مجلس اإلدارة هو اإلدراك األعمق‬ ‫لنظرة المراقبين الخارجيين تجاه الشركة‪ .‬البروفيسور ديدييه كوسين‪ ،‬مدير المركز العالمي لمجالس اإلدارة في‬ ‫تقدم أعضاء‬ ‫معهد التنمية اإلدارية في سويسرا‪ ،‬يصف في هذا المقال ومن خالل نموذج من ثالث مراحل كيفية ّ‬ ‫الصاعدة‪.‬‬ ‫مجلس اإلدارة المستقلين نحو تعزيز الشفافية‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫والدقة واإلبداع في الشركات العائلية وشركات اإلقتصادات ّ‬

‫‪48‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مقابلة مع ماريليز أبو حيدر س ّنو مقاالت خاصة‬

‫لقد التحقت بشركة العائلة القابضة في‬ ‫عام ‪ ،2007‬أما انضمامي للمجلس فكان‬ ‫في عام ‪ .2010‬و أشغل حاليا منصب رئيس‬ ‫مجلس اإلدارة‪/‬الرئيس التنفيذي األعلى‬ ‫للشركة القابضة باإلضافة إلى منصب‬ ‫رئيس مجلس اإلدارة أو نائب المدير لبعض‬ ‫الشركات التشغيلية التي أنشأتها كاباناما‬ ‫القابضة في منطقة الخليج‬

‫الثقة بالنف�س‪ :‬لن �أن�س مطلق ًا م�شاعر القلق والتوتر التي انتابتني‬ ‫عندما كان علي التفاو�ض للمرة الأولى مبفردي على �صفقة كبرية يف بلد‬ ‫�أجنبي‪ .‬مل �أ�ستطع حينها النوم ملا يقرب من �أ�سبوع قبل هذا االجتماع‪.‬‬ ‫في اعتقادك ما هي العوامل الثالثة التي توجه أداء مجلس‬ ‫اإلدارة؟‬

‫املعرفة‪ :‬من الأهمية مبكان اكت�ساب معرفة عميقة بال�شركة من جميع‬ ‫جوانبها‪ :‬املالية والقانونية والت�شغيلية ونحو ذلك بالإ�ضافة �إلى كل ما يتعلق‬ ‫بامل�ساهمني‪�/‬أع�ضاء جمل�س الإدارة‪ :‬ال�شخ�صية‪ ،‬واملخاوف‪ ،‬والأهداف‪،‬‬ ‫والتعقيدات الخ‪..‬‬ ‫الأهداف والإجنازات‪ُ :‬يو�صى بو�ضع �أهداف ميكن حتقيقها مع وجود‬ ‫�أنظمة حوافز ت�شجيعية بالإ�ضافة �إلى عقد اجتماعات دورية ل�ضمان‬ ‫ا�ستمرار املتابعة املنا�سبة واملنتظمة ومراقبة عمليات تنفيذ قرارات جمل�س‬ ‫الإدارة‪ .‬وكل ذلك من �أجل جتنب حت ّول جمل�س الإدارة �إلى ما يمُ كن ت�سميته‬ ‫بـ «جمل�س الإدارة على الورق»‪.‬‬ ‫الأولويات‪ :‬احلر�ص على تغليب م�صالح ال�شركة على امل�صالح‬ ‫ال�شخ�صية لأفراد العائلة على الدوام‪ .‬ولذلك تعترب عمليات التوا�صل‬ ‫الداخلية يف ال�شركة على درجة كبرية من الأهمية وال�ضرورة يف هذا‬ ‫الإطار‪.‬‬ ‫ما هي السمات الخاصة والمميزة بمجالس إدارة الشركات‬ ‫العائلية؟‬

‫ميكنني حتديد املالمح التالية ك�سمات خا�صة مبجال�س الإدارة يف‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫ال�شركات العائلية‪:‬‬ ‫ تك ّون جماعات و�أحزاب يف داخل املجل�س بح�سب فروع العائلة املختلفة‪.‬‬ ‫ نق�ص االحرتافية على م�ستوى �أع�ضاء جمل�س الإدارة‪.‬‬ ‫ طرح م�شكالت ال�شركة ملناق�شتها يف دوائر العائلة‪.‬‬ ‫توجه عام يف جمال�س �إدارات ال�شركات العائلية بت�أييد ر�أي م�ؤ�س�س‬ ‫ وجود ّ‬ ‫ال�شركة بد ًال من الدّفاع واملناق�شة مبو�ضوعية عن م�صالح ال�شركة‪.‬‬ ‫ما هي نصيحتك لجيل الشباب األعضاء في مجالس اإلدارة في‬ ‫شركاتهم العائلية؟‬

‫ميكنني تقدمي التو�صيات التالية �إلى �شباب العائلة املن�ضم ملجال�س الإدارة‬ ‫يف ال�شركات العائلية‪:‬‬ ‫ الت�ص ّرف كما لو �أنهم كانوا يعملون يف �شركة ال متلكها عائلتهم‪.‬‬ ‫ جتنب ا�ستخدام نفوذ الروابط العائلية لنق�ض �أو �إبطال قرارت كبار‬ ‫املوظفني من خارج العائلة‪.‬‬ ‫ تق ّبل الن�صح واللوم والت�أنيب من كبار املوظفني �سواء كانوا من �أفراد‬ ‫العائلة �أو من خارجها‪.‬‬ ‫ الرتكيز على امل�صالح العامة لل�شركة ولي�س على امل�صالح ال�شخ�صية‬ ‫وجتنب القرارات غري املو�ضوعية املبنية على العواطف‪.‬‬ ‫ ح�صر �آثار م�شكالت العمل على اجتماعات ال�شركة وعدم ال�سماح لهذه‬ ‫امل�شكالت بالت�أثري �سلب ًا على العالقات بني �أفراد العائلة خارج ال�شركة‪.‬‬ ‫ التع ّلم من جتارب ال�شركات العائلية الأخرى لتجنب ارتكاب نف�س‬ ‫الأخطاء‪.‬‬ ‫ التعامل ب�إيجابية مع ن�صائح اخلرباء واملتخ�ص�صني‪.‬‬ ‫ ويف النهاية‪ ،‬ح�ضور امل�ؤمترات والفعاليات املتع ّلقة بال�شركات العائلية‬ ‫واكت�ساب الفر�صة والتع ّلم قدر الإمكان‪.‬‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪47‬‬

‫مقاالت خاصة مقابلة مع ماريليز أبو حيدر س ّنو‬

‫مقابلة مع‬

‫ماريليز أبو حيدر س ّنو‬ ‫رئيسة مجلس إدارة شركة عائلية‬

‫متى كان انضمامك إلى مجلس إدارة شركة العائلة وما هو‬ ‫دورك الحالي؟‬

‫لقد التحقت ب�شركة العائلة القاب�ضة يف عام ‪� ،2007‬أما ان�ضمامي للمجل�س‬ ‫فكان يف عام ‪ .2010‬و �أ�شغل حاليا من�صب رئي�س جمل�س الإدارة‪/‬الرئي�س‬ ‫التنفيذي الأعلى لل�شركة القاب�ضة بالإ�ضافة �إلى من�صب رئي�س جمل�س‬ ‫الإدارة �أو نائب املدير لبع�ض ال�شركات الت�شغيلية التي �أن�ش�أتها كاباناما‬ ‫القاب�ضة يف منطقة اخلليج‪.‬‬ ‫ما التحديات التي واجهتك عند االلتحاق بمجلس اإلدارة؟‬

‫ال�سن‪ :‬لكوين الأ�صغر �سن ًا يف ال�شركة فقد كان من ال�صعب امتالك‬ ‫ال�سلطة الالزمة على املوظفني الأكرب �سن ًا من خالل من�صبي فح�سب‪،‬‬ ‫علي اكت�ساب الثقة يف نف�سي �أو ًال ثم اكت�ساب الكفاءة واخلربة‬ ‫و�إمنا كان ّ‬ ‫الكافية‪ .‬و مبرور الوقت بد�أت بك�سب الإحرتام من اجلميع ب�سبب معرفتي‬ ‫وخربتي ولي�س من �أجل من�صبي ون�سبي‪.‬‬ ‫الشركة‪ :‬كاباناما القابضة (ش‪.‬م‪.‬ل)‬ ‫االسم‪ :‬ماريليز أبو حيدر س ّنو‬ ‫الجيل‪2 :‬‬ ‫العمل في شركة العائلة منذ‪2007 :‬‬ ‫المسمى الوظيفي‪ :‬رئيس مجلس اإلدارة‪/‬الرئيس‬ ‫التنفيذي األعلى‬ ‫عدد أعضاء مجلس اإلدارة‪4 :‬‬ ‫عدد اجتماعات مجلس اإلدارةسنوي ًا‪6 :‬‬

‫‪46‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫ظل الرئي�س‪ :‬لقد �شعرت بتف�ضيل العمالء ورغبتهم يف لقاء والدي‬ ‫والتعامل معه مبا�شرة نظر ًا لأنهم اعتادوا على ذلك قبل ان�ضمامي‬ ‫لل�شركة‪� .‬أما م�ؤخر ًا فقد بد�أوا يف التعامل معي بغ�ض النظر عن تواجد‬ ‫�أو م�شاركة �أبي‪.‬‬ ‫عالقات العمل ال�صادقة‪ :‬يف البداية‪ ،‬كان لدي انطباع ب�أن عملية‬ ‫رفع التقارير من ِقبل املوظفني كانت حتدث ملجرد �إر�ضاء والدي فقط �أو‬ ‫للتق ّرب �إليه من خاليل‪ .‬وقد ا�ستغرق الأمر بع�ض الوقت لتقييم جوهر‬ ‫عالقة العمل هذه واالح�سا�س ب�أن عملية رفع التقارير �أ�صبحت حمكومة مبا‬ ‫يعود بالنفع على العمل وال�شركة‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫حول مجالس إدارة الشركات العائلية مقاالت خاصة‬

‫دعوتهم لالن�ضمام �إلى املجل�س‪:‬‬ ‫ امل�ست�شارون املتخ�ص�صون‪ ،‬وذلك لتج ّنب تعار�ض امل�صالح‪.‬‬ ‫ الأ�صدقاء املقربون‪ ،‬الذين قد يكونوا حمل ثقة العائلة‪ ،‬لكن قد مينعهم‬ ‫هذا التقارب من التعبري عن �آرائهم ب�صراحة‪.‬‬ ‫ املدراء املتقاعدون‪ :‬فبالرغم من �أن قدرة بع�ضهم على العطاء ال تزال‬ ‫يف �أوجها‪� ،‬إال �أن الكثري منهم بذل كل ما لديه خالل فرتة عمله يف‬ ‫ال�شركة ومل يعد لديه املزيد لي�ضيفه‪.‬‬ ‫ الأع�ضاء يف العديد من جمال�س الإدارة الأخرى‪� .‬إذ �أن العائلة ترغب‬ ‫من �أع�ضاء جمل�س �إدارة �شركتها تكري�س ما يكفي من الوقت و اجلهد‬ ‫و االهتمام للقيام بواجباتهم‪.‬‬ ‫ املناف�سون‪.‬‬ ‫يقرتح امل�ؤلفان �أن من املر�شحني املنا�سبني للإن�ضمام �إلى املجل�س‬ ‫املدراء من مالكي ال�شركات العائلية الأخرى لأنهم غالب ًا يواجهون‬ ‫نف�س التح ّديات ولديهم القدرة على امل�ساهمة بخرباتهم ور�ؤيتهم عند‬ ‫التعامل مع مثل هذه التح ّديات‪ .‬كما ُيعترب ر�ؤ�ساء الإدارات يف ال�شركات‬ ‫امل�ساهمة العامة الكبرية من املر�شحني اجليدين كذلك‪ .‬غالب ًا ما تكون‬ ‫هذه ال�شريحة من جيل ال�شباب الذي ميتلك بالرغم من �صغر �س ّنه‬ ‫معرفة وا�سعة وخربة كبرية‪ .‬و�أخري ًا‪ ،‬كل من لديه �إدراك �شامل بال�شركة‬ ‫والأعمال وخربة عامة يفيد املجل�س �أكرث من ه�ؤالء املتخ�ص�صني يف‬ ‫جمال واحد‪ ،‬كالأكادمييني مث ًال‪ ،‬والذين ميكن اال�ستعانة بهم يف اللجان‬ ‫املختلفة عند احلاجة �إلى الو�صول �إلى هدف �أو غاية معينة‪.‬‬ ‫السحري‪...‬‬ ‫المكون ّ‬ ‫ّ‬

‫املدرجة‪ .‬عند �س�ؤال �أحد كبار املدراء �أ�صحاب �شركة عائلية �سعودية ناجحة‬ ‫�أجاب قائ ًال‪« :‬مل تكن م�س�ألة «من الذي يجب علينا �ض ّمه للمجل�س؟» و�إمنا‬ ‫«ما الذي نحتاجه؟»‪� .‬أردنا �ضم وزراء �سابقني ومدراء تنفيذيني لكربى‬ ‫ال�شركات ورجال �أعمال ذوي �ش�أن كبري‪ ،‬فه�ؤالء يفكرون ملي ًا يف مكانتهم‬ ‫و�سمعتهم بدرجة جتعلهم يقومون ب�أدوارهم مبنتهى اجلدية»‪.‬‬ ‫كما مل يعرت�ض على حقيقة �أن وجود مثل ه�ؤالء يف جمل�س الإدارة �سوف‬ ‫يغيرّ من بع�ض ُ‬ ‫الط ُرق التي اعتادت العائلة على ا�ستخدامها لإدارة‬ ‫ال�شركة‪ .‬ولكنه عبرّ عن هذا قائ ًال‪« :‬لقد ا�ضطررنا للتك ّيف!»‪.‬‬ ‫ي�سرد فريد نيوباور و�ألدين النك يف كتابهما «ال�شركة العائلية‪ :‬حوكمتها‬ ‫من �أجل اال�ستدامة» خم�سة �أنواع من الأ�شخا�ص يجب على العائلة عدم‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫اقتناع مالكي ال�شركات العائلية ب�أهمية وجود جمل�س الإدارة‪ ،‬وذلك‬ ‫لكي تنعم ال�شركة العائلية مبجل�س �إدارة فاعل وكفء‪ .‬يجب على مالكي‬ ‫ال�شركة املتحكمني يف �سيا�سة ال�شركة �إدراك حقيقة �أنه �ستكون هناك‬ ‫معار�ضة لقراراتهم وت�شكيك يف �أ�ساليبهم من قبل الأع�ضاء امل�ستقلني‬ ‫ال�سرية وعدم االلتزام بال ّر�سميات التي متتعوا‬ ‫من خارج العائلة‪ ،‬و �أن ّ‬ ‫بها فيما م�ضى �سوف يحل حملها ال�شفافية واالحرتافية‪ .‬لكن ال يوجد ما‬ ‫يدعو للقلق لأن االحتمال الأرجح هو �أن الأع�ضاء من خارج العائلة �سوف‬ ‫يدركون القيمة التي متثلها الروابط العائلية و�سوف يكون مبقدورهم‬ ‫م�ساعدة العائلة على ا�ستثمارها وتوظيفها لتحقيق النمو امل�ستمر‬ ‫واال�ستدامة لل�شركة العائلية‪ ،‬و ختام ًا ف�إن وجود نظام حوكمة قوي ورا�سخ‬ ‫�ضرورة ال غنى عنها مدعوم ًا يف �أي جمل�س �إدارة ف ّعال وكفء يعمل ككيان‬ ‫مركزي بهذا النظام‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫عبد اهلل أديب الزامل‬ ‫الباحث في مجال حوكمة الشركات العائلية‪ ،‬المملكة المتحدة والسعودية‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪45‬‬

‫مقاالت خاصة حول مجالس إدارة الشركات العائلية‬

‫يك�شف واقع احلال يف جمال�س �إدارة ال�شركات العائلية وب�صفة خا�صة يف‬ ‫منطقة ال�شرق الأو�سط و�شمال �أفريقيا �أن �أ�سا�س اختيار �أع�ضاء املجل�س من‬ ‫العائلة يتم ‪-‬يف معظم الأحيان‪ -‬ح�سب الأقدمية و العمر‪ .‬وغالب ًا ما يكون‬ ‫الو�ضع كذلك خالل فرتة توليّ امل�ؤ�س�س واجليل الثاين امل�س�ؤولية ‪ ،‬وي�ساهم يف‬ ‫هذا القلة الن�سبية يف عدد الأع�ضاء املهمني من العائلة‪ ،‬حيث ميكن �ضمهم‬ ‫جميع ًا �إلى املجل�س‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فال ميكن �أن ي�ستمر هذا الإمتياز للأبد‪،‬‬ ‫وخا�صة مع بدء ان�ضمام املزيد من �شباب العائلة �إلى ال�شركة مبرور الوقت‪.‬‬

‫كذلك جت ّنب اختيار �أع�ضاء يف مقتبل عمرهم بد�أوا لت ّوهم حياتهم املهنية‬ ‫و�ض ّمهم �إلى املجل�س‪ ،‬لأن هذا �سوف ي�ؤدي �إلى حدوث ارتباك بينهم وبني‬ ‫ال�سلم الوظيفي فيما يتعلق بعملية رفع التقارير‬ ‫من هم �أعلى منهم مرتبة يف ّ‬ ‫وامتالك ال�سلطة‪ ،‬فال يعرف من رئي�س الآخر‪ ،‬كما قد ي�ؤدي �أي�ض ًا �إلى‬ ‫�إغراقهم مبعلومات ‪ -‬قد يكون بع�ضها �سرية ‪ -‬مما قد يعيق تنمية مهاراتهم‬ ‫وقدراتهم على اتخاذ القرارات‪ .‬من امل�ستح�سن �إعطاء ه�ؤالء ال�شباب‬ ‫الفر�صة ليتدرجوا يف م�سريتهم املهنية و ي�صلوا �إلى م�ستويات الإدارة العليا‬ ‫و من ثم ميكن تر�شيحهم للإن�ضمام ملجل�س الإدارة وذلك ح�سب كفاءتهم‪.‬‬

‫من البديهي �أنه عند اختيار �أع�ضاء ملجل�س الإدارة من داخل العائلة �أن يتمتّع‬ ‫ه�ؤالء بحد �أدنى من املعرفة واخلربة التي متكنهم من �أداء مهامهم بكفاءة‬ ‫والتفاعل مع الأع�ضاء من خارج العائلة (�إن ُوجدوا)‪ .‬ومن امل�ستح�سن‬

‫تزداد الأمور �صعوبة عند اختيار �أع�ضاء من خارج العائلة‪ .‬تعترب دائرة‬ ‫ّ‬ ‫املر�شحني الكفء يف �أ�سواق ال�شرق الأو�سط و�شمال �أفريقيا �صغرية �إلى‬ ‫ً‬ ‫حد ما‪ ،‬وغالبا ما يتم تخاطف �أف�ضل الكفاءات من ِقبل ال�شركات الكربى‬

‫اختيار أعضاء المجلس‬

‫‪44‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫حول مجالس إدارة الشركات العائلية مقاالت خاصة‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪43‬‬

‫مقاالت خاصة حول مجالس إدارة الشركات العائلية‬

‫تر ّدد ومقاومة العائلة‬

‫�إذا كانت مزايا وجود جمل�س للإدارة بهذا الو�ضوح‪ ،‬فلماذا توجد العديد‬ ‫من ال�شركات العائلية بدون جمل�س �إدارة؟ ملاذا ال يزال هناك الكثري من‬ ‫املعار�ضة؟ و هذا �أمر مثري للت�سا�ؤل‪ ،‬ولكن ميكننا العثور على الإجابة‬ ‫عندما نتت ّبع مراحل التط ّور ال�سابق ذكرها �أعاله‪.‬‬ ‫�إذا نظرنا �إلى حالة تقليدية لأحد ر ّواد الأعمال يف منطقة اخلليج العربي‪،‬‬ ‫فقد جند �أنه يبد�أ عادة بن�شاط �أ�سا�سي ثم ين ّوع م�صاحله ا�ستناد ًا على‬ ‫الفر�ص املتاحة �أمامه‪ ،‬على �أن يتم اتّخاذ جميع القرارات النهائية من‬ ‫ِقبله‪ ،‬و غالب ًا ما تكون له ال�سلطة املُطلقة فيما يتعلق ب�شركته‪ .‬وعند ان�ضمام‬ ‫�أوالده �إلى ال�شركة‪ ،‬يقوم عاد ًة كل منهم برت�أ�س �إدارة م�ستقلة �أو �شركة‬ ‫فرعية بحيث يكون مرجعه املبا�شر هو امل�ؤ�س�س‪ ،‬فيكون لكل منهم منطقة‬ ‫نفوذه اخلا�صة به و التي تعمل كما لو كانت �شركة يف داخل ال�شركة‪ ،‬وينجح‬ ‫اجليل الثاين –بالرغم من ذلك‪ -‬يف �إيجاد و�سائل متميزة لتوحيد جهود‬ ‫�أفراده وغالب ًا ما يكون هذا على نحو غري تقليدي‪ .‬ومن خالل توظيفهم‬ ‫لروابط الدم التي جتمعهم وفهمهم العميق لبع�ضهم البع�ض‪ ،‬ميكن‬ ‫للأ�شقاء العمل ب�أ�سلوب غري ر�سمي والذي غالب ًا ما يحاط بدرجة كبرية‬ ‫من ال�سرية والكتمان‪.‬‬ ‫كث ًريا ما تعترب العديد من العائالت �أن مبد�أ ال�سرية والبعد عن الر�سميات‬ ‫هذا ُيعترب ميزة تناف�سية متنح العائلة املرونة وال�سرعة يف عملية اتخاذ‬ ‫القرارات واال�ستجابة لتغيرّ ات ال�سوق‪ .‬و يف حني مي ّيز هذا ال�شركات‬ ‫العائلية عن مناف�سيها من ال�شركات غري العائلية‪ ،‬فالأرجح �أن وجود‬ ‫جمل�س �إدارة كفء �سوف ي�ضيف املزيد من املزايا �إلى ال�شركة مقارنة‬ ‫بالق�ضاء على ميزة «العوئلة» تلك التي حتظى بها‪.‬‬

‫امليزة الثانية كانت امل�ستوى املرتفع من ترابط وتناغم املجل�س ومتا�سكه؛‬ ‫�إن وجود �أع�ضاء من خارج العائلة يزيد من م�ستوى التفاعل وامل�شاركة‬ ‫الإيجابية فيما بني الأع�ضاء جميع ًا‪ ،‬وبالتايل يق ّلل هذا من خماطر‬ ‫ال�صراعات ال�شخ�صية بالإ�ضافة �إلى الإرتقاء ب�أداء الفريق‪ .‬كما تقل‬ ‫احتمالية قيام �أفراد العائلة بالك�شف عن خالفاتهم ال�شخ�صية يف وجود‬ ‫�أ�شخا�ص من خارج العائلة‪ ،‬مما ي�شجعهم على حل و�إدارة هذه اخلالفات‬ ‫بطريقة بناءة‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬يعمل الأع�ضاء امل�ستقلون من خارج العائلة‬ ‫على خدمة م�صالح جميع حملة الأ�سهم وال يكون عملهم مقت�صر ًا على‬ ‫متثيل البع�ض منهم‪ ،‬وهو الأمر الذي يزيد من احتمالية �سعيهم ملزيد من‬ ‫الرتابط والتفاهم يف داخل املجل�س‪.‬‬

‫يجب على مالكي الشركة المتحكمين في‬ ‫سياسة الشركة إدراك حقيقة أنه ستكون‬ ‫هناك دائم ًا معارضة لقراراتهم وتشكيك‬ ‫في أساليبهم من قِ بل أعضاء مجلس اإلدارة‬ ‫المستقلّين من خارج العائلة‬

‫يف بع�ض احلاالت جتد العائالت نف�سها م�ضطرة ‪-‬مبقت�ضى القوانني‬ ‫والت�شريعات‪� -‬إلى �إن�شاء جمل�س �إدارة‪ .‬يتكون املجل�س يف مثل هذه احلالة‬ ‫غالب ًا من �أفراد العائلة فح�سب وتقت�صر واجباته على ما يكفي لتلبية‬ ‫احلد الأدنى من املتطلبات القانونية والتنظيمية‪ .‬وقد ي�ؤدي هذا �إلى عدم‬ ‫ا�ستفادة العائلة من مزايا وجود جمل�س �إدارة كفء وف ّعال ب�سبب عدم‬ ‫اقتناعها بحاجتها له �إال ان�صياع ًا للقوانني‪.‬‬

‫ثالث ًا‪ُ ،‬وجد �أن الأع�ضاء من خارج العائلة ي�ساهمون يف زيادة الفعالية التي‬ ‫يتم بها ا�ستثمار خربات ومهارات جميع �أع�ضاء جمل�س الإدارة‪ .‬يف جمل�س‬ ‫الإدارة املك ّون من �أفراد العائلة فقط‪ ،‬غالب ًا ما ت�سري املناق�شات جتاه املهارات‬ ‫واخلربات امل�شرتكة بني �أع�ضائه‪ ،‬بينما يح ّفز وجود �أع�ضاء من خارج العائلة‬ ‫يف املجل�س املناق�شات املتع ّلقة باملعتقدات واالفرتا�ضات الإدارية التي قد‬ ‫يعتربها �أفراد العائلة من املُ�س ّلمات‪ ،‬بالإ�ضافة �إلى زيادة م�ستوى الوعي‬ ‫مبجموعة املهارات والر�أ�سمال الب�شري املوجود يف داخل املجل�س‪.‬‬

‫ال ميكن الوقوف على الكثري من مزايا وجود جمل�س �إدارة ف ّعال �إال عندما‬ ‫ي�ضم املجل�س �أع�ضا ًء م�ستقلني فاعلني من خارج العائلة‪ .‬ت�صف امل�ؤلفة‬ ‫كري�ستينا بيتينيلي املزايا الأربعة لوجود �أع�ضاء من خارج العائلة يف جمال�س‬ ‫�إدارة ال�شركات العائلية الإيطالية‪� :‬أو ًال يزيد وجود �أع�ضاء ‪ -‬مت انتقائهم‬ ‫بعناية ‪ -‬من خارج العائلة من م�ستوى اجلهد املنتظر �أن يبذله كل ع�ضو من‬ ‫�أع�ضاء املجل�س‪� .‬إذ �أنه �سوف يبذل �أع�ضاء املجل�س من �أفراد العائلة املزيد‬ ‫من اجلهد حتى يحظوا باحرتام الأع�ضاء من خارج العائلة ويتم �أخذهم‬

‫تتع ّلق امليزة الأخرية بدور الأع�ضاء من خارج العائلة كو�سطاء لتدريج �آثار‬ ‫منو ال�شركة العائلية من حيث حجمها وعمرها؛ �إذ تتغيرّ الهياكل التنظيمية‬ ‫والعمليات بتط ّور ال�شركات من مرحلة �إلى �أخرى ومن ّوها يف احلجم‪ .‬وجد‬ ‫البحث �أن م�شاركة جمال�س الإدارة تزداد مع منو ال�شركات وحتولها �إلى‬ ‫كيانات �أكرث تطور ًا وتعقيد ًا‪ .‬يجب �أن نتوقع �أن تزامن هذا النمو زيادة‬ ‫التحد ّيات يف تعقيدها‪ .‬وبالتايل‪ ،‬تظهر مزايا وجود �أع�ضاء من خارج‬ ‫العائلة جلي ًة عند منو ال�شركة العائلية يف احلجم والعمر‪.‬‬

‫أعضاء للمجلس من خارج العائلة‬

‫‪42‬‬

‫على حممل اجلد‪ ،‬وبالتايل يتج ّلى معنى وجود املجل�س ككيان حوكمة‪ .‬يزيد‬ ‫هذا امل�ستوى املرتفع من التحفيز من فعالية ومزايا جمل�س الإدارة‪.‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫حول مجالس إدارة الشركات العائلية مقاالت خاصة‬

‫مونك�س ونيل مينو يف كتابهما «حوكمة ال�شركات» الوظائف الأ�سا�سية‬ ‫اخلم�سة ملجال�س الإدارة ح�سبما و�صفتها «املائدة امل�ستديرة للأعمال» التي‬ ‫متثل كربى ال�شركات الأمريكية‪:‬‬ ‫‪ .1‬اختيار وتقييم الرئي�س التنفيذي و حتديد املكاف�آت املالية للإدارة‬ ‫ومراجعة عملية التخطيط للخالفة‪.‬‬ ‫‪ .2‬مراجعة واعتماد الأهداف املالية و اال�سرتاتيجيات الرئي�سية‪.‬‬ ‫‪ .3‬تقدمي الن�صح والإر�شاد �إلى كبار املدراء‪.‬‬ ‫‪ .4‬اختيار املر�شحني حلملة الأ�سهم لالنتخاب ك�أع�ضاء ملجل�س الإدارة و‬ ‫تقييم عمليات و�أداء املجل�س‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪ .5‬مراجعة توافق الأنظمة مع القوانني والتنظيمات املعمول بها‪.‬‬ ‫وبالإ�ضافة �إلى ما تقدّم‪ ،‬ميكننا �إ�ضافة‪:‬‬ ‫‪ .1‬حماية م�صالح حملة الأ�سهم‪.‬‬ ‫‪ .2‬املراقبة والإ�شراف على �أداء الإدارة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫والتدخل لت�سوية اخلالفات‪.‬‬ ‫‪ .3‬مراقبة م�شاركة �أفراد العائلة‬ ‫‪ .4‬العمل ك�أمناء على قيم العائلة يف ال�شركة ‪.‬‬ ‫من الوا�ضح �أن الوظيفتني الأخريتني �أعاله مما تخت�ص به ال�شركات‬ ‫العائلية دون غريها‪.‬‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪41‬‬

‫مقاالت خاصة حول مجالس إدارة الشركات العائلية‬

‫أثبت الباحثون و المختصون في مجال الشركات العائلية أن تلك الشركات ليست كغيرها من الشركات غير العائلية‪ .‬تكمن‬ ‫الفروق في أن الدور الذي تلعبه العائلة المالكة في الشركة يضفي مجموعة من المؤثرات على عملية إدارتها‪ .‬ونتيجة‬ ‫لهذا نجد أن هناك كيان معرفي يعمل على تنميته أكاديميين ومتخصصين ممارسين لدراسة هذه االختالفات الملموسة‪.‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬فبالنظر إلى حقيقة أن هذا الكيان المعرفي لم يبدأ في الظهور إال في حقبة الثمانينات من القرن الماضي‪ ،‬فإنه‬ ‫لم تحظ كافة الجوانب ببحث ودراسة عميقة‪ .‬ومن أقل العوامل التي جرى بحثها هي مجالس اإلدارة في الشركات العائلية‪.‬‬ ‫السعودية والمملكة المتحدة‪ ،‬إلى أن‬ ‫يشير عبد اهلل أديب الزامل‪ ،‬الباحث في مجال حوكمة الشركات العائلية في ّ‬ ‫مجلس اإلدارة هو على األرجح أهم كيان حوكمة في أي شركة نظ ًرا ألنه يستقر على قمة هيكلها‪ .‬تعرض مقالته هذه شرح ًا‬ ‫لدور مجالس اإلدارة والتوقعات المنتظرة منها باإلضافة إلى األدوار التي تقوم بها عادة‪ ،‬كما تلقي الضوء أيض ًا على قضية‬ ‫عرفةً بعملية اختيار المدراء من داخل العائلة وخارجها‪.‬‬ ‫تشكيل مجلس اإلدارة‪ُ ،‬م ّ‬

‫حول مجالس إدارة‬ ‫الشركات العائلية‬

‫مجالس اإلدارة ككيان حوكمة‬

‫تتطور ال�شركات العائلية يف العادة على النحو التايل‪ :‬مرحلة امل�ؤ�س�س تليها‬ ‫�شراكة الأخوة ثم ويف النهاية احتاد الأقارب‪ .‬يف معظم الأحيان‪ ،‬ت�سود روح‬ ‫ريادة الأعمال �أثناء املرحلة الأولى‪ ،‬حيث يتط ّلب ت�أ�سي�س ال�شركة وتنميتها‬ ‫ا�ستغالل كافة الفر�ص ويكون ذلك مبثابة العنوان الرئي�سي الدائم لهذه‬ ‫املرحلة‪ .‬مع تط ّور ال�شركة للدخول �إلى املرحلة التالية‪ ،‬ي�ستفيد املالكون‬ ‫عادة من �صلة الدم القوية بينهم ‪ -‬ك�أخوة و �أخوات ‪ -‬يف م�ساعدتهم على‬ ‫ّ‬ ‫تخطي ال�صعوبات املرتبطة بامتالك و�إدارة مثل هذا النوع من عالقات‬ ‫ال�شراكة‪ .‬و ال ميكن االنتقال �إلى املرحلة الأخرية من التط ّور بدون وجود نوع‬ ‫‪40‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫من احلوكمة امل�ؤ�س�سية والعائلية للتقليل من خماطر التحد ّيات امل�صاحبة‬ ‫لهذه املرحلة‪ .‬ي�أتي هذا التط ّور من مرحلة �إلى �أخرى ‪ -‬حل�سن احلظ ‪-‬‬ ‫تدريجي ًا‪ ،‬مما يتيح للأفراد �إعداد ال�شركة واخللفاء امل�ستقبليني للمرحلة‬ ‫التالية‪ .‬يكون هذا الإعداد يف العادة ويف الو�ضع الأمثل نتاج ًا لوجود نظام‬ ‫حوكمة م�ؤ�س�سية‪.‬‬ ‫حوكمة ال�شركات هي بب�ساطة كل الأنظمة والهياكل املو�ضوعة لإر�ساء‬ ‫�آليات املراقبة و الإدارة وامل�ساءلة يف ال�شركة‪ ،‬و الكيان اجلوهري يف مثل‬ ‫هذا النوع من الهياكل والأنظمة هو جمل�س الإدارة‪ .‬ي�سرد امل�ؤلفان روبرت‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫نكرس جهودنا‬ ‫ّ‬ ‫للشركات العائلية العربية‬

‫�سنوات‬

‫الذكرى ال�سنوية اخلام�سة‬

‫ابتد�أنا من �شركات عائلية خلدمة‬ ‫ال�شركات العائلية‬ ‫‪www.tharawat.org‬‬

‫قوة الشركات العائلية‬ ‫مقاالت خاصة المدراء‪ :‬توجيه ّ‬

‫ال توجد فوارق جوهرية بين المسؤوليات‬ ‫المسندة إلى األنواع المختلفة من المدراء‬ ‫ُ‬ ‫لكن هناك صعوبة مرتبطة بمدراء الظل تتمثل‬ ‫في وجود شخص لديه صالحيات ومسؤوليات‬ ‫بدون أن يشغل منصب رسمي‬

‫املدراء‪ ،‬واملعامالت العقارية اخلا�صة باملدراء �أو ب�أ�شخا�ص على �صلة‬ ‫بهم وما �شابه ذلك)‪ .‬قد يحمل بع�ض املدراء ع�ضوية جمل�س الإدارة يف‬ ‫�أكرث من �شركة‪ ،‬بل وقد تكون هذه ال�شركات �شركات متناف�سة‪ .‬يجب �أن‬ ‫يحر�ص مثل ه�ؤالء املدراء على تذ ّكر �أن التزامهم الأول هو جتاه ال�شركة‬ ‫و�أنهم يخ�ضعون ل�شروط احلفاظ على ال�سرية وامل�س�ؤوليات التي مت‬ ‫ائتمانهم عليها‪� .‬إن القيام بهذا لي�س عملية �سل�سة �أو ي�سرية لكن يف بع�ض‬ ‫الأحيان ال ميكن البقاء يف نف�س املن�صب لدى �شركتني متناف�ستني‪ ،‬عندئذ‬ ‫يجوز قيام ع�ضو جمل�س الإدارة بالتخلي عن ع�ضويته ب�أحد املجل�سني بد ًال‬ ‫من موا�صلة العمل يف االثنتني مع ًا‪.‬‬ ‫تن�ص اللوائح �أو القوانني الداخلية لل�شركة عادة على املمار�سات‬ ‫والإجراءات التي يتم من خاللها تعيني املدراء وح�ضور االجتماعات‬ ‫والت�صويت واحل�صول على املعلومات وما �شابه ذلك‪ .‬من الأهمية مبكان‬ ‫�أن ي�ستوعب املدراء كافة حقوقهم و�صالحيتهم حتى ميكن لهم الوفاء‬ ‫مب�س�ؤولياتهم على الوجه الأكمل ووفق ما يتوافر لديهم من معرفة‬ ‫وخربات لتوجيه بقية �أع�ضاء جمل�س الإدارة عندما يقت�ضي الأمر بذلك‪.‬‬ ‫االلتزام بالممارسات الجيدة‬

‫دليل توثيقي مهم يثبت تناول املجل�س جلميع اجلوانب وتو�صله �إلى القرار‬ ‫الأف�ضل‪ .‬وبالتايل ف�إن تعيني �سكرتري واالحتفاظ ب�سجالت كاملة ودقيقة‬ ‫لل�شركة ال يعد جمرد ممار�سة جيدة‪ ،‬و�إمنا قد يكون دليل �إثبات مهم على‬ ‫قيام املدير بالوفاء مب�س�ؤولياته على الوجه الأكمل‪.‬‬ ‫تج ّنب الصراعات‬

‫يجب على املدراء ب�صورة دائمة جتنب التواجد يف موقع حرج قد تتعار�ض‬ ‫فيه م�س�ؤولياتهم جتاه ال�شركة وم�صاحلهم ال�شخ�صية (�أو م�صالح‬ ‫�أطراف �أخرى)‪ .‬وبالتايل يجب الإعالن عن هذه امل�صالح (مبا يف ذلك‬ ‫املو�ضوعات اخلا�صة املتعلقة بعقد خدمة املدير‪ ،‬والقرو�ض املمنوحة �إلى‬ ‫‪38‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫يجب �أن يعي املدراء با�ستمرار �أنهم عر�ضة للم�ساءلة القانونية ب�صفتهم‬ ‫ال�شخ�صية بالإ�ضافة �إلى ال�شركة يف حالة عدم وفائهم مب�س�ؤولياتهم‬ ‫�أو عدم القيام بها باالهتمام والكفاءة املتوقعة منهم‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إن‬ ‫تطبيق املمار�سات والإجراءات الكافية بالتوازي مع امل�ستجدات يف‬ ‫القوانني واحلوكمة امل�ؤ�س�سية (مثل قانون الر�شاوى اجلديد املعلن عنه‬ ‫يف اململكة املتحدة) واحل�صول على اال�ست�شارات املتخ�ص�صة لن ي�ضمن‬ ‫التوافق فح�سب و�إمنا قد يتيح للمدراء كذلك توجيه تط ّور ال�شركة العائلية‬ ‫واال�ستفادة من القوى الدافعة لروابط الدم وحتقيق منو وجناح ق ّيم‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫مصطفى حسين‬ ‫محامي‪ ،‬مجموعة إدارة الثروات‪ ،‬شركة تايلور ويسينج‪ ،‬المملكة المتحدة‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫قوة الشركات العائلية مقاالت خاصة‬ ‫المدراء‪ :‬توجيه ّ‬

‫الشكل ‪ :3‬الممارسات الجيدة لتعيين أفراد العائلة في الشركة‬

‫التوصيات‬

‫الميزات‬

‫النص على ضرورة أن يكون أفراد العائلة مؤهلين قبل‬ ‫االنضمام إلى الشركة‬

‫الحرص على عدم وجود موظفين «عبء إضافي» غير‬ ‫مناسبين لمناصبهم‬

‫مطالبة أن يتمتع هؤالء األفراد بالخبرة‬

‫الحصول على خبرات ذات صلة من خارج الشركة يضيف المزيد‬ ‫من المشاركات القيمة للشركة ويتيح لها الحصول على‬ ‫إسهامات موثوقة‬

‫المطالبة بوجود أصحاب الخبرات والكفاءات‬

‫وجود الموظفين غير المؤهلين أو حتى غير األكفاء يمثل عامل‬ ‫تثبيط لآلخرين وقد يؤدي إلى خسارة القيمة‬

‫الحرص على تطبيق عنصري المالءمة والتوافق‬

‫تجنب الصراعات‪ ،‬محاوالت الحيلولة دون وجود أزواج يعملون‬ ‫بالقرب من بعضهما البعض‪ ،‬ضمان مالءمة العمر والمنصب‬ ‫للدور الوظيفي‬

‫محاربة الفساد‬

‫النص بوضوح على عدم استغالل أفراد العائلة لمناصبهم بما‬ ‫يخدم مصلحتهم الشخصية‪.‬‬

‫تعيين أفراد العائلة‬

‫يعترب تطبيق �سيا�سة تن�ص على كيفية تعيني �أفراد العائلة يف ال�شركة مبا‬ ‫يف ذلك التعيني يف جمل�س الإدارة من املمار�سات اجليدة للمدراء‪ .‬فقد‬ ‫ت�ساعد مثل هذه الإر�شادات على جت ّنب املواقف املحرجة �أو املربكة التي‬ ‫يجد حملة الأ�سهم �أو الإدارة �صعوبة يف التعامل معها �أو التي قد ت�ؤدي‬ ‫�إلى حدوث توتر وا�ستنزاف للموارد بل وقد تثري ال�صراعات واخلالفات‪.‬‬ ‫مدة المسؤوليات‬

‫تبد�أ م�س�ؤولية املدير جتاه ال�شركة من حلظة التعيني و تتوقف عند‬ ‫اال�ستقالة �أو التقاعد‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬تظل بع�ض امل�س�ؤوليات قائمة حتى بعد‬ ‫اال�ستقالة (مثل م�س�ؤولية الثقة) وحتى �إذا مل يعد املدير يف من�صبه‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫عند اكت�شاف امل�شكلة ف�إنه ال يعني عدم م�ساءلته عن الإجراءات التي مت‬ ‫اتخاذها �أثناء مدة خدمته‪.‬‬ ‫الوفاء بالمسؤوليات‬

‫كثري ًا ما ي�شعر املدراء بالقلق حيال كيفية الوفاء مب�س�ؤولياتهم والعمل مبا‬ ‫يحقق م�صلحة ال�شركة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فما دام ه�ؤالء يقومون بعملهم مبنتهى‬ ‫الإخال�ص واالهتمام بكافة الأمور ‪ ،‬فغالب ًا ما �سيكون �أداءهم متما�شي ًا‬ ‫مع م�صلحة ال�شركة‪ .‬وميكن تفعيل ت�أمني خا�ص ي�سمى بت�أمني املدراء‬ ‫والتنفيذيني لتغطية جانب امل�س�ؤولية القانونية لأداء املدراء‪ .‬ويف حال غياب‬ ‫�سوء الإدارة و الإهمال‪ ،‬ف�سوف يكفي هذا عادة لتغطية كافة الإجراءات‬ ‫التي متت بح�سن نية‪ .‬وقد توفر �أي�ض ًا حما�ضر اجتماعات املجل�س كذلك‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪37‬‬

‫قوة الشركات العائلية‬ ‫مقاالت خاصة المدراء‪ :‬توجيه ّ‬

‫الشكل ‪ :2‬السمات الرئيسية لمسؤوليات المدراء‬

‫مسؤولية تجاه الشركة (لغير المالكين)‬ ‫يجب عليهم العمل وفق نطاق صالحياتهم‬ ‫يجب عليهم تعزيز نجاح الشركة‬ ‫االستقاللية في إصدار األحكام‬ ‫تجنب صراع المصالح‬ ‫استخدام قدر معقول من العناية والمهارة‬

‫المحاباة‬

‫�سيظل الإغراء قائم ًا دائم ًا يف ال�شركات العائلية مبلء املجل�س ب�أفراد‬ ‫العائلة �أو الأ�صدقاء ممن يحظون بثقة رئي�س العائلة �أو تف�ضيله‪ .‬كما يكون‬ ‫من الوارد �أي�ض ًا ا�ستخدام تعيينات املجل�س لإحراز مكا�سب �سيا�سية‪،‬‬ ‫فعلى �سبيل املثال‪ ،‬يف ال�شركات التي ميتلكها الأ�شقاء‪ ،‬ي�سعى املالكون‬ ‫غالب ًا �إلى التحكم يف املجل�س با�ستخدام التعيينات لإحالل الأ�شخا�ص‬ ‫املتوافقني م�سبق ًا فكري ًا �أو �سيا�سي ًا مع �أحد حاملي الأ�سهم دون �سواه‪.‬‬ ‫�إذا مل يكن يف املجل�س العدد الكايف من غري التنفيذيني امل�ستقلني ف�سوف‬ ‫تتعرث ال�شركة يف ال�صراعات الداخلية وغياب حتكيم مبد�أ العملية عند‬ ‫اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫مسؤوليات المدراء‬

‫يجب على املدراء �أن يتذكروا دائم ًا �أن م�س�ؤوليتهم يف املقام الأول هي‬ ‫ال�شركة‪ ،‬وعليهم العمل وفق نطاق �صالحياتهم وتعزيز جناح ال�شركة‬ ‫والتحلي با�ستقاللية �إ�صدار الأحكام وجتنب �صراعات امل�صالح وا�ستخدام‬ ‫قدر معقول من العناية واملهارة‪ .‬وبينما تقع م�س�ؤوليات قانونية عامة على‬ ‫عاتق املدراء‪� ،‬إال �أن هناك دائم ًا املزيد من هذه امل�س�ؤوليات التي ت�ستند‬ ‫�إلى القوانني املحلية للمنطقة‪ .‬فعلى �سبيل املثال تطبق بع�ض املناطق‬ ‫قوانني خا�صة بال�صحة وال�سالمة وم�س�ؤوليات جتاه املوظفني وا�شرتاطات‬ ‫للإفال�س‪ .‬من امل�ستحيل على ع�ضو جمل�س الإدارة الإملام بجميع هذه‬ ‫القوانني وبالتايل تت�ضح احلاجة لوجود م�ست�شارين متخ�ص�صني‬ ‫‪36‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫إذا كانت روابط الدم واحدة من القوى الدافعة‬ ‫للشركات العائلية وأساس للملكية‪ ،‬إال أنه‬ ‫ومن الناحية االستراتيجية يفترض أن يكون‬ ‫يوجه عمليات التحكم‬ ‫مجلس اإلدارة هو من ّ‬ ‫التشغيلية‬

‫وقانونيني للمجل�س‪ ،‬والتي تعترب من املنا�صب املهمة التي يجب اختيار‬ ‫املر�شح املنا�سب ل�شغلها‪ .‬تتحمل ال�شركة مهمة دعم م�س�ؤوليات ع�ضو‬ ‫جمل�س الإدارة‪ ،‬ومع ذلك ففي بع�ض احلاالت يتولى حملة الأ�سهم املهمة‬ ‫نيابة عن ال�شركة‪.‬‬ ‫التحكم في مجلس اإلدارة‬

‫ال يفرت�ض �أن يتمكن فرد �أو جمموعة من الهيمنة على عملية �صناعة‬ ‫القرار يف جمل�س الإدارة �إذا مت تطبيق نظام حوكمة م�ستقل على النحو‬ ‫ال�صحيح‪� .‬إذا انتاب رئي�س العائلة �أو �أحد كبار العائلة القلق ب�ش�أن عدم‬ ‫ب�سلطة كافية‪ ،‬فمن املمكن توفري هذا ال�ستخدام عملية طرح‬ ‫متتعه ُ‬ ‫ت�صويت �أو �صالحيات االعرتا�ض على القرارات �أو ُ�سلطة التدخّ ل‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫قوة الشركات العائلية مقاالت خاصة‬ ‫المدراء‪ :‬توجيه ّ‬

‫الشكل ‪ :1‬أدوار المدراء في الشركات العائلية‪:‬‬

‫مدير تنفيذي‬

‫يقوم بمهام‬ ‫استراتيجية في‬ ‫الشركة لكنه يشغل‬ ‫في الوقت نفسه‬ ‫أدوار وظيفية (مثل‬ ‫المدير التنفيذي)‪.‬‬

‫تضييق الفجوة بين المالكين والمدراء‬

‫�إذا كانت روابط الدم واحدة من القوى الدافعة لل�شركات العائلية و�أ�سا�س‬ ‫للملكية‪�،‬إال �أنه ومن الناحية اال�سرتاتيجية يفرت�ض (�أو يجب) �أن يكون‬ ‫يوجه عمليات التحكم الت�شغيلية‪ .‬وميكن دعم‬ ‫جمل�س الإدارة هو من ّ‬ ‫�سيا�سة حوكمة ال�شركة من خالل تفوي�ض لل�سلطة وبيانات �صالحيات‬ ‫اللجنة‪ .‬ت�ساعد هذه احللول على ت�ضييق الفجوة بني توقعات املالك‬ ‫املف�صلة التي ميكن للمدراء من خاللها �إدارة ال�شركة‬ ‫والإر�شادات‬ ‫ّ‬ ‫كمجل�س �إدارة ولكن يف �إطار احلدود التي و�ضعها املالكون‪.‬‬ ‫مبجرد تدوين وتوثيق العالقة بني امللكية والعمليات الت�شغيلية‪� ،‬سي�صبح‬ ‫لدى مدراء ال�شركة الأريحية والتفوي�ض اخلا�ص بكيفية تنفيذهم ملهامهم‪،‬‬ ‫و �سوف يدركون �أن عليهم �إدارة ال�شركة مع مراعاة النواحي الأخالقية‬ ‫واال�سرتاتيجية مع الرتكيز على الأداء و�إيجاد القيمة و�أخذ مبد�أ امل�ساءلة‬ ‫باحل�سبان‪ .‬ولتجنب �أي �شك �أو �إحباط من جانب املالكني‪ ،‬يدرك جمل�س‬ ‫الإدارة كذلك �أنه ُينتظر منه تقدمي معلومات عالية اجلودة ب�صفة منتظمة‬ ‫�إلى املالكني مع احلر�ص على وجود عمليات ف ّعالة التخاذ القرارات‪.‬‬ ‫دور المدراء‬

‫يتمثل دور املدراء يف ا�ستخدام مهاراتهم وخرباتهم ومعرفتهم‬ ‫وا�ستقالليتهم من �أجل و�ضع اال�سرتاتيجية وتوجيه �أداء ال�شركة العائلية‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مدير غير‬ ‫تنفيذي‬ ‫ليس له منصب إداري‬ ‫في الشركة وال مهام‬ ‫تنفيذية‪ .‬هو عضو‬ ‫مستقل يُطلب منه‬ ‫االنضمام لمجلس‬ ‫اإلدارة نظراً لخبرته‪.‬‬

‫مدير الظل‬

‫هو غير معين كعضو‬ ‫في مجلس اإلدارة‬ ‫لكن لديه نفوذ على‬ ‫بعض أو جميع أعضاء‬ ‫المجلس باإلضافة‬ ‫إلى امتثال أعضاء‬ ‫المجلس اآلخرين‬ ‫لتوجياته وإرشاداته‪.‬‬

‫يعتبر التنظيم الفعال أمراً ال غنى عنه لضمان‬ ‫استدامة وربحية الشركات العائلية‪ ،‬مما‬ ‫التأكد من أن أنظمة‬ ‫يحتّم على المالكين دائم ًا‬ ‫ّ‬ ‫حوكمة شركاتهم تتسم بالشمولية والقوة‬

‫يجب �أن تكون هناك عالقة دعم قائمة على االحرتام املتبادل واالت�صال‬ ‫املفتوح بني العائلة و�أع�ضاء جمل�س الإدارة من خارجها وبني املدراء‬ ‫التنفيذيني وغري التنفيذيني‪ .‬يقوم املدراء التنفيذيون مبهام ا�سرتاتيجية‬ ‫يف ال�شركة ولكنهم ي�شغلون يف الوقت ذاته منا�صب �إدارية (مثل املدير‬ ‫التنفيذي)‪� .‬أما املدراء غري التنفيذيون فال يكون لهم منا�صب �إدارية‬ ‫يف ال�شركة وال مهام تنفيذية �أي�ض ًا‪ ،‬فهم �أع�ضاء م�ستقلون ُيطلب منهم‬ ‫االن�ضمام ملجل�س الإدارة نظر ًا خلرباتهم‪ .‬يف حالة وجود �شخ�ص (مثل‬ ‫كبري العائلة) غري معينّ كع�ضو يف جمل�س الإدارة لكن لديه نفوذ على بع�ض‬ ‫�أو كل �أع�ضاء املجل�س بالإ�ضافة �إلى امتثال الأع�ضاء الآخرين لتوجياته‬ ‫و�إر�شاداته‪ ،‬ف ُيطلق عليه عندها «مدير ظل»‪ .‬ال توجد فوارق جوهرية بني‬ ‫امل�س�ؤوليات املُ�سندة �إلى الأنواع املختلفة من املدراء لكن تكمن الإ�شكالية‬ ‫دور مدير الظل امل�ؤ ّثر بدون �أي من�صب ر�سمي‪.‬‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪35‬‬

‫قوة الشركات العائلية‬ ‫مقاالت خاصة المدراء‪ :‬توجيه ّ‬

‫المدراء‪:‬‬

‫توجيه قوة‬ ‫الشركات العائلية‬

‫يناقش مصطفى حسين المحامي في مجموعة إدارة الثروات في شركة «تايلور ويسينج» البريطانية ومؤلف كتاب «جواز‬ ‫مرور الشركات العائلية» بالنقاش دور ومسؤوليات المدراء في الشركات العائلية في الشرق األوسط‪.‬‬

‫مت ّثل مقولة «الدم الي�صبح ماء» واحدة من �أعظم احلقائق العاملية املتفق‬ ‫عليها‪ .‬وتنطبق املقولة ب�صفة خا�صة على ال�شرق الأو�سط حيث مت ّثل‬ ‫العائلة نواة املجتمع‪ .‬يتيح منوذج ال�شركة العائلية لأفرادها ا�ستخدام هذه‬ ‫الروابط العائلية القوية كم�صدر للوالء وااللتزام ودافع لتنمية ال�شركة‪.‬‬ ‫وبالتايل لي�س من امل�ستغرب �أن مت ّثل ال�شركات العائلية بع�ض �أجنح‬ ‫امل�ؤ�س�سات يف املنطقة (ويف ال�سوق العاملي)‪.‬‬ ‫ما الداعي إلى وجود سياسة لحوكمة الشركة؟‬

‫�إن التنظيم الفعال �أمر ال غنى عنه ل�ضمان ا�ستدامة وربحية ال�شركات‬ ‫العائلية‪ ،‬مما يحتّم على املالكني دائم ًا الت�أكد من �أن �أنظمة حوكمة‬ ‫�شركاتهم تت�سم بال�شمولية والقوة‪ .‬قد متثل روابط الدم نقطة متيز‬ ‫بالن�سبة لل�شركات العائلية لكنها تظهر يف الوقت ذاته بع�ض نقاط �ضعفها‬

‫‪34‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫�أي� ًضا‪ .‬قد يكون هناك بع�ض احل�سا�سيات ب�ش�أن اخلالفة يف املواقع‬ ‫التنفيذية ودور �أفراد العائلة يف ال�شركة وا�ستخدام �أ�صول ال�شركة �أو‬ ‫�إ�ساءة ا�ستخدامها وهذا على �سبيل املثال ال احل�صر‪ .‬وبدون وجود �إطار‬ ‫عمل تنظيمي وخمطط‪ ،‬قد ت�صبح هذه احل�سا�سيات ثغرات ونقاط �ضعف‬ ‫حقيقية بالن�سبة لل�شركة‪.‬‬ ‫ميكن للمالكني �إظهار التزامهم باملعايري العالية للحوكمة امل�ؤ�س�سية‬ ‫با�ستخدام ‪-‬على �سبيل املثال‪� -‬سيا�سة حلوكمة ال�شركة تن�ص على مفهوم‬ ‫و�أهداف وتفا�صيل كيفية اتباع ال�شركة وحاملي �أ�سهمها وم�س�ؤوليها‬ ‫وتطبيقهم لأف�ضل املمار�سات‪ .‬ميكن �أن تن�ص هذه ال�سيا�سة على كيفية‬ ‫عمل ال�شركة العائلية بدون تدخل من جانب املالكني ولكن من خالل حت ّكم‬ ‫ا�سرتاتيجي‪ ،‬وهذا ما ي�ساعد املالكني على حتديد كيفية �إدارة ال�شركة‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مقاالت خاصة‬

‫‪34‬‬

‫املدراء‪ :‬توجيه ق ّوة‬ ‫ال�شركات العائلية‬ ‫األنواع المختلفة للمدراء في‬ ‫مجلس اإلدارة ومسؤولياتهم‬ ‫والمهارات المطلوبة‪.‬‬

‫‪40‬‬

‫حول جمال�س �إدارة‬ ‫ال�شركات العائلية‬ ‫وصف لخصائص مجالس إدارة‬ ‫الشركات العائلية ودور أعضاء‬ ‫المجلس من خارج العائلة‪.‬‬

‫يعتبر أداء مجلس إدارة الشركة عامل أساسي في النجاح اإلجمالي‬ ‫للشركة‪ .‬يتمثل دور المدراء الموجودين في مجلس اإلدارة في استخدام‬ ‫مهاراتهم وخبراتهم ومعرفتهم من أجل وضع االستراتيجية وتوجيه أداء‬ ‫الشركة‪ .‬ال تزال العديد من الشركات العائلية في العالم العربي تعمل‬ ‫بدون مجلس إدارة أو تقصر عضوية مجلس إدارتها على أفراد العائلة فقط‪.‬‬ ‫في قسم المقاالت الخاصة لهذا العدد الذي يتناول موضوع مجالس‬ ‫إدارة الشركات العائلية‪ ،‬يستكشف ك ّتاب مجلة ثروات مهام المدراء من‬ ‫أعضاء المجلس‪ ،‬ومزايا انضمام أفراد من خارج العائلة للمجلس‪ ،‬وكيف‬ ‫يمكن للعائالت االرتقاء بأداء مجلس إدارة شركاتها‪.‬‬

‫‪46‬‬

‫مقابلة مع ماريليز‬ ‫�أبوحيدر �سنّو‬ ‫شهادة تستعرض تجربة‬ ‫شخصية في مجلس‬ ‫ّ‬ ‫إدارة شركة عائلية‪.‬‬

‫‪48‬‬

‫املدراء امل�ستق ّلون‬ ‫دور المدراء المستق ّلون‬ ‫في تعزيز دور مجالس إدارة‬ ‫الشركات العائلية وأداءها‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪33‬‬

‫مقاالت خاصة‬

‫مجالس إدارة‬ ‫الشركات العائلية‬ ‫أداء الشركات العائلية في‬ ‫مجالس اإلدارة‬

‫‪32‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التحول من شركة عائلية إلى عائلة رائدة أعمال مقاالت‬ ‫ّ‬

‫‪ -6‬يجب على مركز العائلة العمل كر ّواد �أعمال ممولني؛ حيث‬ ‫ال جمال للعاطفة عند تقييم العرو�ض ولكن دون تغييب لروح‬ ‫النقد البناء مع مطالبة من يتم متويلهم بالوفاء مبراحل‬ ‫وخطط زمنية وحتقيق نتائج مبهرة والعمل كرواد للأعمال‪.‬‬ ‫‪ -7‬يجب على العائلة دعم وتعزيز روح ريادة الأعمال لدى‬ ‫الأجيال القادمة من خالل التدريب والت�شجيع واملراقبة‬ ‫وتعريفهم بق�ص�ص النجاحات الريادية التي �أحرزتها‬ ‫الأجيال ال�سابقة‪.‬‬ ‫‪ -8‬يجب على العائلة اتخاذ قرارات �صعبة ا�ستناد ًا على �سالمة‬ ‫وحالة ال�شركة بدون التقيد بالروابط العائلية‪ .‬لهذا ُين�صح‬ ‫ب�أن تقوم العائلة بغر�س العملية وقيمة روح الريادية يف داخل‬ ‫�شركتها وثقافتها امل�ؤ�س�سية ككل‪.‬‬ ‫يتط ّلب �أي�ض ًا التح ّول �إلى عائلة رائدة �أعمال من الأجيال‬ ‫القادمة �أن تكون م�ؤهلة خلو�ض التحدي والبحث عن فر�ص‬ ‫النمو والربح‪ .‬ومن امل�ؤكد حاجتهم �أي�ض ًا �إلى و�ضع خطط معدة‬ ‫جيد ًا‪ ،‬ودرا�سات للأن�شطة التجارية وعرو�ض تقدميية تو�ضح‬ ‫�أفكارهم التي يجب �أن تكون كفيلة ب�إثارة �إعجاب واهتمام‬ ‫امل�ستثمرين الر�أ�سماليني يف �سليكون فايل‪ .‬كما يجب القيام‬ ‫بالأبحاث الكافية واملنا�سبة قبل البدء بامل�شروع‪ .‬يجب على‬ ‫اجليل القادم عدم االعتماد على ت�ساهل �آبائهم و�أجدادهم‬ ‫�أو م�ساعدة من جانبهم‪ ،‬و�إمنا يجب عليهم االرتقاء بعملهم‬ ‫وجهودهم لتلبية معايري �سوق اال�ستثمار الر�أ�سمايل‪� .‬سيدفعهم‬ ‫هذا �إلى التحول �إلى رواد �أعمال بحيث يكون هدفهم ال�سعي‬ ‫وراء الفر�ص واال�ستفادة منها من خالل االبتكار والر�ؤية‬ ‫والكثري الكثري من العمل اجلاد‪� .‬إن التح ّول �إلى رائد �أعمال‬ ‫لي�س بالأمر الهني يف االقت�صاد احلديث‪ ،‬ملا يتطلبه ذلك‬ ‫من �إجناز املزيد ب�إمكانيات وموارد �أقل‪ ،‬وهي مهمة ال تقبل‬ ‫الأعذار وتتطلب �أعلى درجات الإجناز‪.‬‬ ‫يف هذه املرحلة قد يتبادر �إلى ذهنك ال�س�ؤال التايل‪« :‬هل‬ ‫يعتربعدم التح ّول �إلى عائلة رائدة �أعمال يوجد نف�س املخاطر‬ ‫التي تواجهها امل�ؤ�س�سات العائلية عند التو�سع من خالل عمليات‬ ‫اال�ستحواذ؟» والإجابة هي ال �إذا ما مت �إجناز املهمة على النحو‬ ‫ال�صحيح‪ .‬ي�ستخدم رواد الأعمال وامل�ستثمرون الر�أ�سماليون‬ ‫منطق اخليارات احلقيقية لتقليل املخاطر‪� .‬إذا كان تقدير رائد‬ ‫الأعمال ب�أنه يحتاج �إلى ‪ 5‬ماليني دوالر لبدء م�شروعه‪ ،‬فلن‬ ‫يقدم م�ستثمر على تزويده بهذا املبلغ‪ .‬و�إمنا �سيتم متويله مبا‬ ‫ال يزيد على ‪� 50‬ألف دوالر ثم �ستتم مطالبته ب�إجناز �شيء على‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫تحول الشركة العائلية إلى عائلة‬ ‫تتط ّلب عملية‬ ‫ّ‬ ‫رائدة أعمال من األجيال القادمة من مالكي هذه‬ ‫الشركات أن تكون مؤهلة لخوض التحدي والبحث‬ ‫عن فرص جديدة للنمو والربح‬

‫�أر�ض الواقع ثم الرجوع ملناق�شة ما حت ّقق‪ .‬يقلل رائد الأعمال من‬ ‫اال�ستثمارات املبدئية لأنها املخاطرة الأكرب والر�أ�سمال الأعلى‬ ‫تكلفة‪ .‬يكون ر ّواد الأعمال حتت �ضغط ال�سوق لأنهم م�ضطرون‬ ‫با�ستمرار �إلى �إثبات �أنف�سهم من خالل حتقيق نتائج واحل�صول‬ ‫على براءات االخرتاع وتقدمي النماذج الأولية للمنتجات‬ ‫واحل�صول على العميل الأويل و�إقامة منوذج �أعمال مربح‬ ‫ميكن تقييمه من �أجل احل�صول على املوارد التي يحتاجونها‪.‬‬ ‫يتم الإعداد لإلتزامات املوارد ويتطلب االلتزام الإ�ضايف حتقيق‬ ‫النتائج والوفاء باملراحل واخلطط الزمنية‪ .‬حتتاج العائلة‬ ‫رائدة الأعمال �إلى اتباع خطى امل�ستثمرين الر�أ�سماليني يف‬ ‫�سيليكون فايل ويف جميع �أنحاء العامل وتطبيق منطق اخليارات‬ ‫على م�شروعاتهم الريادية‪.‬‬ ‫ما العائد من التحول من �شركة عائلية ناجحة �إلى عائلة‬ ‫رائدة �أعمال ناجحة؟ �أو ًال‪ ،‬تنويع الإ�ستثمارات للحد من ن�سبة‬ ‫خماطرة ال�شركة حيث يتم توزيع ثروة العائلة على �أ�سواق‬ ‫ومنتجات خمتلفة وت�ستمر يف البحث عن فر�ص جديدة للنمو‬ ‫املربح‪ .‬ثاني ًا‪ ،‬والأكرث �أهمية �إنه ي�ؤدي �إلى تنمية وتطوير اجليل‬ ‫القادم من قادة ال�شركات العائلية‪ .‬يتدرب اجليل القادم على‬ ‫الت�صرف وفق روح ريادة الأعمال والتفكري من منطلق الروح‬ ‫االبتكارية وكيفية �إقامة �شركة وتنفيذ خطة وهو ما حتتاجه‬ ‫جميع ال�شركات رائدة الأعمال لال�ستفادة من جناحها‪.‬‬ ‫وبالتايل‪ ،‬ف�إذا كان بو�سع مالكي �شركة عائلية ناجحة القيام‬ ‫بهذه العملية والتحول فعلي ًا �إلى عائلة رائدة �أعمال ف�سوف‬ ‫ي�صبح ب�إمكانهم التعامل مع م�شكلتني �أ�سا�سيتني يف الوقت‬ ‫ذاته وهما‪ :‬تنويع ا�ستثمارات ال�شركة للحد من املخاطر‬ ‫و�إعداد اجليل القادم للقيادة وو�ضع الأ�سا�س املتني مل�ستقبل‬ ‫من النمو املربح‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫د‪ .‬ديفيد ديدز‬ ‫رئيس قسم شولز لريادة األعمال‪ ،‬كلية أوبوس لألعمال‪ ,‬جامعة سانت‬ ‫توماس‪ ,‬مينابوليس‪ ،‬مينيسوتا الواليات المتحدة‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪31‬‬

‫التحول من شركة عائلية إلى عائلة رائدة أعمال‬ ‫مقاالت‬ ‫ّ‬

‫الشكل ‪ :1‬المتطلبات األساسية لكي تكون العائلة رائدة أعمال‬

‫‪1‬‬

‫‪8‬‬

‫‪8‬‬

‫تحول في الفكر من التركيز على‬ ‫االستفادة من الموارد الموجودة إلى‬ ‫السعي وراء الفرص الجديدة‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫ يجب على العائلة اتخاذ قرارات‬ ‫صعبة استناداً على سالمة وحالة‬ ‫الشركة بدون التقيد بالروابط‬ ‫العائلية‪ .‬لهذا يُنصح بأن تقوم‬ ‫العائلة بغرس العملية وقيمة روح‬ ‫الريادية في داخل شركتها وثقافتها‬ ‫المؤسسية ككل‪.‬‬

‫‪7‬‬

‫‪2‬‬ ‫يجب على العائلة وضع األساس‬ ‫لعملية محددة بوضوح في هيكل‬ ‫العائلة بحيث تطالب بوجود دراسات‬ ‫مطورة للنشاط التجاري أو المشروع‬ ‫الجديد تبين احتماالت زيادة النمو‬ ‫والربحية‪ .‬يجب أن تقوم هذه العملية‬ ‫على ما هو أكثر من مجرد «نعم» أو‬ ‫«ال»‪ ،‬وإنما عليها تقديم دراسة وتقييم‬ ‫مفصل للنشاط التجاري المقترح‬ ‫وتوصيات لتحسين الخطة‪ .‬إذا كانت‬ ‫اإلجابة بال‪ ،‬فعندئذ يجب تقديم توضيح‬ ‫مبرر للسبب والتشجيع على مواصلة‬ ‫البحث عن فرص جديدة‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫مواصلة الرقابة والتقييم لجميع‬ ‫االستثمارات الجديدة التي تمولّها‬ ‫العائلة رائدة األعمال‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫‪6‬‬

‫‪3‬‬

‫ يجب على العائلة دعم وتعزيز‬ ‫روح ريادة األعمال لدى األجيال‬ ‫القادمة من خالل التدريب والتشجيع‬ ‫والمراقبة وتعريفهم بقصص‬ ‫النجاحات الريادية التي أحرزتها‬ ‫األجيال السابقة‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫ القبول باحتمالية الفشل وإدراك أن‬ ‫هناك ما يسمى بالفشل البناء‪.‬‬

‫ يجب على العائلة التخلص من تلك‬ ‫االستثمارات التي ال تحقق النجاح‬ ‫وفق جدول زمني‪.‬‬

‫كعائلة رائدة �أعمال �إلى �أ�سلوب التفكري ك�شركة عائلية‪ .‬يكمن‬ ‫احلل لكل من م�شكلة التنوع وحتدي حتقيق �أق�صى ا�ستفادة‬ ‫التحول من جديد �إلى عائلة رائدة �أعمال‪.‬‬ ‫من اجليل القادم يف ّ‬ ‫ما المقصود بأن تكون العائلة رائدة أعمال؟‬

‫‪30‬‬

‫‪7‬‬

‫ يجب على مركز العائلة العمل‬ ‫كرواد أعمال ممولين؛ حيث ال مجال‬ ‫ّ‬ ‫للعاطفة عند تقييم العروض ولكن‬ ‫دون تغييب لروح النقد البناء مع‬ ‫مطالبة من يتم تمويلهم بالوفاء‬ ‫بمراحل وخطط زمنية وتحقيق نتائج‬ ‫مبهرة والعمل كرواد لألعمال‪.‬‬

‫التجاري �أو امل�شروع اجلديد تبني احتماالت زيادة النمو‬ ‫والربحية‪ .‬يجب �أن توفر هذه العملية ما هو �أكرث من جمرد‬ ‫«نعم» �أو «ال»‪ ،‬و�إمنا عليها تقدمي درا�سة وتقييم مف�صل‬ ‫للن�شاط التجاري املقرتح وتو�صيات لتح�سني اخلطة‪� .‬إذا‬ ‫كانت الإجابة بال‪ ،‬فعندئذ يجب تقدمي تو�ضيح مربر لل�سبب‬ ‫والت�شجيع على موا�صلة البحث عن فر�ص جديدة‪.‬‬

‫ال تعني ريادة الأعمال ال�سعي وراء املخاطر الكربى �أو جمرد‬ ‫�إف�ساح املجال للر�ؤية للأجيال القادمة بدون تفكري �أو درا�سة‬ ‫لها‪ .‬يجب الوفاء باملتطلبات الأ�سا�سية التالية لكي حتقق هذه‬ ‫الفكرة النجاح‪:‬‬

‫‪ -3‬موا�صلة الرقابة والتقييم جلميع اال�ستثمارات اجلديدة التي‬ ‫متو ّلها العائلة رائدة الأعمال‪.‬‬

‫‪ -1‬حتول يف الفكر من الرتكيز على اال�ستفادة من املوارد‬ ‫املوجودة �إلى ال�سعي وراء الفر�ص اجلديدة‪.‬‬

‫‪ -4‬القبول باحتمالية الف�شل و�إدراك �أن هناك ما ميكن ت�سميته‬ ‫بالف�شل البناء‪.‬‬

‫‪ -2‬يجب على العائلة و�ضع الأ�سا�س لعملية حمددة بو�ضوح يف‬ ‫هيكل العائلة بحيث تطالب بوجود درا�سات مطورة للن�شاط‬

‫‪ -5‬يجب على العائلة التخل�ص من تلك اال�ستثمارات التي ال‬ ‫حتقق النجاح وفق جدول زمني‪.‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التحول من شركة عائلية إلى عائلة رائدة أعمال مقاالت‬ ‫ّ‬

‫تقوم جميع الشركات العائلية على فكرة مبدعة‬ ‫نابعة من روح ريادة األعمال تتمثل في تأسيس‬ ‫الشركة بواسطة الجيل األول‪ .‬ولكن تميل العائلة‬ ‫التحول في طريقة تفكيرها كعائلة‬ ‫بمرور الوقت إلى‬ ‫ّ‬ ‫رائدة أعمال إلى أسلوب التفكير كشركة عائلية‬

‫بكثري من احل�سابات املتوقعة‪ .‬دائما ما تكون عملية اندماج‬ ‫ال�شركتني �أ�صعب و�أطول بكثري مما هو متوقع‪ .‬ونادر ًا ما تتم‬ ‫درا�سة �أو حتى تقدير الأثر ال�سلبي املحتمل لال�ستحواذ على‬ ‫العمليات الت�شغيلية لل�شركة العائلية الأ�صلية‪ .‬قد يعود �إمتام‬ ‫عملية ا�ستحواذ ناجحة و�إجراء اندماج كامل بالنفع على‬ ‫ثروة العائلة على املدى الطويل‪ ،‬لكنه قد ي�ضيف ف‬ ‫ذاته خماطر لي�ست بالهينة على املدى الق�صري‪ .‬وبالتايل‪،‬‬ ‫تع ّر�ض عمليات اال�ستحواذ غري الناجحة خطر ًا كبري ًا على‬ ‫�سالمة �شركة العائلة وثروتها‪ .‬قد تو ّفر عمليات اال�ستحواذ‬ ‫التدريب الإداري والتح ّديات املطلوبة التي جت ّهز اجليل القادم‬ ‫للقيادة‪ ،‬لكن بالنظر �إلى حجم اال�ستثمار واالحتمالية الكبرية‬ ‫للف�شل‪ ،‬فيمكن القول ب�أن هذه املهمة ال ت�صلح للمبتدئني �أو‬ ‫غري امل�ستعدين على النحو املنا�سب‪ .‬تعترب عمليات اال�ستحواذ‬ ‫�صعبة وتتطلب قدر كبري من املهارات الإدارية والتجربة‬ ‫واخلربة الالزمة‪ ،‬كما �أنها لي�س بال�ضرورة �أن تع ّلم اجليل‬ ‫القادم كيفية التحلي بروح ريادة الأعمال واالبتكارية‪.‬‬

‫�أخرى مما ي�ؤدي �إلى التو�سع يف الأ�سواق و‪�/‬أو املنتجات و‪�/‬أو‬ ‫النفوذ يف ال�سوق‪ .‬تو ّفر عمليات اال�ستحواذ عند جناحها فر�ص‬ ‫منو مربحة و�أرباح متزايدة من خالل العالقات التبادلية بني‬ ‫ال�شركة العائلية وال�شركة التي مت �شرا�ؤها‪ .‬كما تن ّوع عمليات‬ ‫اال�ستحواذ املخاطر التي حتيط برثوة العائلة من خالل تقليل‬ ‫اعتماد ال�شركة على ب�ضعة منتجات �أو �أ�سواق‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬ ‫ف�إن عمليات اال�ستحواذ �صعبة للغاية كما �أثبتت على م ّر‬ ‫الأزمنة انخفا�ض معدل جناحها‪ .‬عالوة على هذا‪ ،‬عادة ما‬ ‫يتم التقليل من �ش�أن ح�ساب تكاليف اال�ستحواذ فت�أتي �أعلى‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫�إن احللول ال�سابقة التي مت طرحها لتح ّدي تنويع ثروة مالكي‬ ‫ال�شركات العائلية معروفة جيد ًا ومطبقة مع درجات متفاوتة‬ ‫من النجاح‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إن هناك بديل �آخر ال تتم اال�ستفادة‬ ‫منه على النحو املطلوب وي�ؤدي عند تطبيقه �إلى خماطر �أقل‬ ‫وتكوين ثروة �ضخمة جديدة وتوفري الفر�صة املثالية لتدريب‬ ‫وتقييم ودمج الأجيال القادمة يف ال�شركة العائلية‪ :‬روح‬ ‫ريادة الأعمال التي تدعمها العائلة‪ .‬وهذا يتطلب من العائلة‬ ‫التح ّول من طريقة التفكري ك�شركة عائلية �إلى �أ�سلوب التفكري‬ ‫كعائلة رائدة �أعمال حيث توا�صل العائلة دعم ال�شركة العائلية‬ ‫املركزية تعود �إلى جذورها الريادية‪ .‬تقوم جميع ال�شركات‬ ‫العائلية على فكرة ريادية تتمثل يف ت�أ�سي�س ال�شركة بوا�سطة‬ ‫اجليل الأول‪ .‬ولكن متيل العائلة مبرور الوقت �إلى الرتكيز‬ ‫على تنمية ال�شركة وحت�سني العمليات الت�شغيلية و�إقامة هيكل‬ ‫جتاري قوي ورا�سخ تتحول معه العائلة من طريقة التفكري‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪29‬‬

‫التحول من شركة عائلية إلى عائلة رائدة أعمال‬ ‫مقاالت‬ ‫ّ‬

‫الأ�سلوب التقليدي با�ستخدام الأ�سواق لتحقيق التن ّوع املايل‬ ‫لهذه املخاطرة‪ .‬ويتطلب هذا من العائلة ا�ستخراج الرثوة من‬ ‫ال�شركة ال�ستثمارها يف مو�ضع �آخر مثل الأ�سهم وال�سندات‬ ‫و�صناديق التح ّوط والعقارات وغريها‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إن ا�ستقطاع‬ ‫كميات �ضخمة من ال�سيولة من ال�شركة العائلية غالب ًا ما‬ ‫ي�ضعفها ويرتكها غري قادرة على النمو واال�ستثمار يف الفر�ص‬ ‫الأخرى املحتملة للربح‪ ،‬وقد ي�ؤدي هذا �إلى فقدان ال�شركة‬ ‫ملكانتها التناف�سية‪ .‬يف الواقع‪� ،‬إذا غابت احلكمة والوعي عن‬ ‫عملية ا�ستخراج الرثوة من ال�شركة العائلية من �أجل تقليل ن�سبة‬ ‫‪28‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫املخاطرة على ثروة العائلة فقد ي�ؤثر هذا عك�سي ًا على ال�شركة‬ ‫ويزيد من خطر انهيارها‪ .‬وبينما قد تو ّفر �إدارة ا�ستثمارات‬ ‫العائلة التدريب الالزم للتح ّول �إلى م�صدر للتمويل‪ ،‬ف�إنها ال‬ ‫توفر التدريب الإداري والعملي والريادي والتحديات التي جتهز‬ ‫اجليل القادم بحيث ي�ستفيد من النجاح ال�سابق للعائلة‪.‬‬ ‫يوجد �أي�ض ًا حل �آخر حمتمل مل�س�ألة قلة التنوع �أال وهو عمليات‬ ‫اال�ستحواذ‪ .‬فب�إمكان عمليات اال�ستحواذ تعزيز الرثوة‬ ‫والأف�ضلية التناف�سية لل�شركة العائلية من خالل �شراء �شركة‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫التحول من شركة عائلية إلى عائلة رائدة أعمال مقاالت‬ ‫ّ‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪27‬‬

‫التحول من شركة عائلية إلى عائلة رائدة أعمال‬ ‫مقاالت‬ ‫ّ‬

‫عندما تسعى الشركات العائلية إلى تنويع مخاطرها وتنمية أنشطتها‪ ،‬فإن هناك العديد من المسارات‬ ‫المختلفة التي قد تؤدي إلى النتيجة المرجوة‪ .‬يتبادر إلى الذهن عادةً عمليات االندماج واالستحواذ‬ ‫والتحالفات االستراتيجية باإلضافة إلى استخدام ثروة العائلة كمصادر تمويل لتحقيق المزيد من األهداف‬ ‫االستراتيجية للشركة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬فهناك اختيار يندر التفكير فيه أو مناقشته عالنية أال وهو تعزيز روح ريادة‬ ‫األعمال في داخل العائلة كأداة لتنويع اإلستثمارات للحد من المخاطر وبالتالي زيادة ثروة العائلة‪ .‬يناقش‬ ‫الدكتور ديفيد ديدز‪ ،‬رئيس قسم شولز لريادة األعمال في كلية أوبوس لألعمال بجامعة سانت‬ ‫التحول من‬ ‫توماس في الواليات المتحدة المزايا التي تعود بالنفع على ثروة العائلة والجيل القادم عند‬ ‫ّ‬ ‫شركة عائلية إلى عائلة رائدة أعمال‪.‬‬

‫من شركات عائلية إلى‬ ‫عائالت رائدة أعمال‬ ‫ت�ش ّكل ال�شركات العائلية العمود الفقري لالقت�صاد العاملي ومتثل‬ ‫�أهمية كربى للتنمية والنمو االقت�صادي يف جميع الدول‪ .‬تدل‬ ‫العديد من ال�شواهد والدالئل املت�صاعدة ب�أن ال�شركات العائلية‬ ‫تتفوق يف العادة على ال�شركات امل�ساهمة العامة‪ .‬ويو ّفر متركز‬ ‫العائلة يف ال�شركة العديد من املزايا التناف�سية مبا يف ذلك‬ ‫ت�ص ّور بعيد املدى لال�ستثمارات و�أداء وا�ستقرار القيادة والقيم‬ ‫بالإ�ضافة �إلى وجود هيكل تنظيمي ومبادئ را�سخة وثابتة‪ .‬مت ّثل‬ ‫جميع هذه امليزات جزء مما قام بت�سميته كل من هابري�شون‬ ‫وويليامز وماكميالن يف عام ‪ 2003‬مبيزة «العوئلة»‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬ ‫تواجه ال�شركات العائلية ومالكوها حتديات مميزة يربز من‬ ‫بينها اثنني على وجه اخل�صو�ص‪ :‬الأول هو حاجة مالكي‬ ‫‪26‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫ال�شركات العائلية �إلى تنويع م�صادر ثرواتهم‪� ،‬أما التحدّي‬ ‫الثاين فيتم ّثل يف احلاجة �إلى دمج وتدريب وحتقيق �أق�صى‬ ‫ا�ستفادة من �أهم �أ�صول العائلة املتم ّثل يف الأجيال القادمة‪ .‬قد‬ ‫يو ّفر تغيري طريقة التفكري للتح ّول من مالكي �شركة عائلية �إلى‬ ‫عائلة رائدة �أعمال ح ّال لتلك التحدّيات‪.‬‬ ‫تع ّد قدرة مالكي ال�شركة العائلية على تنويع م�صادر ثروة العائلة‬ ‫حمدودة لأن معظم الرثوة موجودة يف داخل ال�شركة‪ ،‬وبالتايل‬ ‫ف�إن هذا الرتكيز للرثوة بداخل م�ؤ�س�سة واحدة يثقل كاهل‬ ‫العائلة بحمل زائد من املخاطر املحتملة املرتبطة بال�شركة‪،‬‬ ‫وغالب ًا ما تكون ثروة العائلة بعيدة عن التن ّوع‪ ،‬حيث يق�ضي‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

MIRACULOUS, UNFORGETTABLE FULL OF EXPECTATION

Anna Kari

The fIrST day Of LIfe...

BUT FOR MILLIONS OF CHILDREN, IT’S ALL THEY GET. Every year 3.1 million babies die in their first month of life. EVERY ONE leaves a heartbroken family. EVERY ONE of us can stop children dying. To find out more about the campaign and how you can help, go to www.everyone.org

Registered charity England and Wales 1076822.

20-25_C2.indd 25

10/3/11 6:50 PM

‫مقاالت فهم الشركات العائلية وكيفية اإلبداع فيها‬

‫يقع الكثيرون في الخطأ عند قياس اإلبداع من خالل‬ ‫ما تستثمره الشركة في عملية البحث والتطوير‪،‬‬ ‫فاألمر دائم ًا يتعلق بالموظفين الذين يعملون في‬ ‫الشركة والطريقة التي تتم إدارتهم بها‬ ‫التغيري‪ ،‬يبقى هناك القليل من الأمور التي ت�ستطيع القيام بها‬ ‫لتحفيز الإبداع والتنفيذ ال�سريع‪:‬‬ ‫التنوع يف املوظفني وال�صناعات‪� :‬إن توظيف �أفراد ذوي خلفيات‬ ‫�صناعية خمتلفة ميكن �أن يحفز الإبداع ب�شكل كبري‪ .‬بالفعل‪،‬‬ ‫فنحن غالب ًا ما نرى �أن �أكرب �إبداع يف ال�صناعة «�أ» م�أخوذ من‬ ‫عمالة ذات خلفية يف ال�صناعة «ب»‪ ،‬وهذا يقودنا لإدراك �أن‬ ‫امل�ستقبل بني �أيدينا حق ًا ولكنه لي�س مو ّزع ًا ب�شكل منتظم‪ .‬يعني‬ ‫هذا �أحيان ًا �أنه �إذا �أردنا �أن نبدع يف قطاع ال�سيارات رمبا علينا‬ ‫�أن ننظر �إلى تط ّور ال�صناعة الدوائية لن�ستلهم بع�ض الأفكار‬ ‫منها‪ ،‬حيث ك�شف بالتجربة �أن النتائج ميكن �أن تكون مفاجئة‪.‬‬ ‫ال�شراكة مع ال�شركات الدولية‪ :‬من الطرق الأخرى لتحفيز‬ ‫الإبداع يف ال�شركات العائلية ال�شرق �أو�سطية‪� ،‬إقامة �شراكات‬ ‫مع ال�شركات الدولية‪ .‬يجب هنا �أن نف ّرق بني ال�شراكة املبنية‬ ‫على الإمتياز و�إتفاقيات الوكالة وتلك التي ت�ساهم يف نقل‬ ‫يتم حتفيز الإبداع �أثناء ال�شراكة فقط‬ ‫وتبادل املعرفة‪� .‬سوف ّ‬ ‫�إذا كان هناك غاية �سامية م�شرتكة بني الطرفني‪.‬‬ ‫الإ�ستثمار يف الإبداع‪ :‬يجب �أن ت�ستثمر ال�شركات العائلية‬ ‫خ�صو�ص ًا يف ال�شرق الأو�سط و�شمال �أفريقيا يف الإ�ستثمار يف‬ ‫ال�شركات ال�صغرية املبدعة‪ .‬هناك الكثري من ال�شركات يف‬ ‫�أوروبا والواليات املتحدة‪ ،‬كما يف ال�شرق الأو�سط ذاته‪ ،‬التي‬ ‫يعوزها التمويل وهي متثل فر�ص ًا عظيمة للإ�ستثمار‪.‬‬ ‫ن�شر الإبداع‪ :‬لكي جتعل الإبداع معروف ًا‪ ،‬حتتاج ال�شركة‬ ‫ملوظفني ذوي مهارات يف العالقات العامة والتوا�صل والذين‬ ‫ي�شاركونهم ذات الهدف‪ ،‬وهذا �أمر دقيق للغاية لأن التوا�صل‬ ‫املطلوب يهدف �إلى ن�شر الإبداع داخل ال�شركة كما هو خارجها‪،‬‬ ‫لذلك فنحن بحاجة �إلى �أن جند موظفني ي�ستطيعون التوا�صل‬ ‫داخلي ًا كما هو احلال خارجي ًا مع الأطراف املعنية‪.‬‬ ‫تخ�صي�ص وقت للإبداع‪ :‬يجب �أن نوجد امل�ساحة والوقت‬ ‫يتوجب على موظفي �شركة «‪ ،»Google‬على‬ ‫للإبداع كي يتحقق‪ّ .‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪10/3/11 6:50 PM‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫يخ�ص�صوا ‪ %20‬من وقتهم للأن�شطة الإبداعية‬ ‫�سبيل املثال‪� ،‬أن ّ‬ ‫والتي ال عالقة لها بعملهم اليومي‪ ،‬وهذا الأمر لي�س اختياري ًا‪،‬‬ ‫يخ�ص�صوا ذلك الوقت لإبداع �أفكار‬ ‫حيث يجب عليهم �أن ّ‬ ‫جديدة‪ .‬تزيد عملية �إ�شراك املوظفني ودجمهم بهذه الطريقة‬ ‫من فر�ص الإبداع امل�ستدام‪.‬‬ ‫مراجعة الإجراءات‪ :‬يجب على ال�شركة العائلية �أن تت�أكد من‬ ‫�أن �إجراءاتها تدفع للإبداع‪ ،‬حيث يجب �أن تكون هذه العمليات‬ ‫مرنة وع�صرية‪ ،‬و�إال ف�إنها �سوف متنع من حتقيق الأفكار‬ ‫والفر�ص اجلديدة‪.‬‬ ‫ال�س�ؤال عن كل �شيء‪ :‬ال يوجد مكان للر�ضى والإكتفاء يف‬ ‫�إدارة �شركة عائلية �أو �أي �شركة �أخرى من وجهة النظر هذه‪،‬‬ ‫حيث يجب على العائلة اال�ستمرار بال�س�ؤال عن ماذا يفعلون‬ ‫ومباذا ي�ؤمنون‪ ،‬وهي من �أكرث الأمور اجلوهرية يف ال�شركات‪.‬‬ ‫هناك غياب كبري لعقلية امل�ساءلة يف ال�شركات العائلية رغم‬ ‫كونها �أداة عظيمة لتعزيز الإبداع‪.‬‬ ‫الخاتمة‬

‫عند امتالك �شركة ما لطرقة التفكري الإبداعية‪ ،‬ف�إن هذا ال‬ ‫يتم‪ .‬فالعديد من املفكرين املبدعني مل‬ ‫ي�ضمن �أن االبداع �سوف ّ‬ ‫يقوموا بتحقيق �أي �شيء‪ .‬فمن �أجل �إجناح �شركة ما ال ن�ستطيع‬ ‫�أن نبقى متبنيني موقف �إبداعي‪ ،‬بل يجب �أن ن�صبح منفذين‬ ‫لهذا لإبداع‪ .‬بعبارة �أخرى‪ ،‬يجب حتقيق العامل الثالث ودفع‬ ‫قيمة الإنتاج نحو التنفيذ ال�سريع‪ .‬ففي النهاية الإبداع والقيمة‬ ‫ت�أتيان من �أداء �أعمال عادية ب�شكل غري اعتيادي‪.‬‬ ‫ي�ستطيع اجليل ال�شاب يف ال�شركات العائلية العربية امل�ساهمة‬ ‫ب�شكل �أكرب يف ا�ستح�ضار الإبداع والتنفيذ ال�سريع؛ حيث ي�ش ّكل‬ ‫ه�ؤالء يف الواقع املفتاح نحو الأفكار واملناهج اجلديدة‪� .‬إن �أفراد‬ ‫العائلة من ال�شباب ال يحملون �أعباء الإتكال على املا�ضي ومن‬ ‫ال�سهل عليهم الت�سا�ؤل عن ال�صيغ احلالية يف ال�شركة‪ ،‬فهم ال‬ ‫يخ�شون حتدّي القيم اجلوهرية‪ ،‬الأمر الذي قد يكون �إلى حد ما‬ ‫مفيد‪ .‬بالت�أكيد‪ ،‬يجب �أن يكون ه�ؤالء من حملة ال�شهادات العليا‬ ‫والأف�ضل �أن يح�صلوا على تعليمهم يف الغرب‪ ،‬و�أن ميتلكوا خربة‬ ‫خارجية يف الأعمال من �أجل �أن يقنعوا اجليل الأقدم ب�أفكارهم‬ ‫اجلديدة‪ ،‬كما يجب �أن يتع ّلم �أفراد العائلة من ال�شباب كيفية‬ ‫�إدارة مقاومة التغيري‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫محمد طاهيري‪ ،‬مهندس ورائد أعمال ومبدع‪ ،‬عائلة طاهيري‪ ،‬المغرب‬ ‫ّ‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪20-25_C2.indd 24‬‬

‫فهم الشركات العائلية وكيفية اإلبداع فيها مقاالت‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪10/3/11 6:49 PM‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪23‬‬

‫‪20-25_C2.indd 23‬‬

‫مقاالت فهم الشركات العائلية وكيفية اإلبداع فيها‬

‫امل�س�ؤولية نحو حتقيق الغاية ال�سامية عرب جميع م�ستويات‬ ‫امل�ؤ�س�سة‪� .‬إن امتالك ر�ؤية لي�س كافي ًا للت�أكيد على �أن ال�شركة‬ ‫العائلية ت�ستطيع �أن تعزّز الإبداع‪ ،‬فهي بحاجة لوجود غاية‬ ‫�سامية‪ .‬ولإ�ضفاء امل�صداقية على هذه الغاية ف�إن ال�شركة تتطلب‬ ‫وجود القيادة املنا�سبة‪� .‬أق�صد مبفهوم الغاية ال�سامية �أي تغيري‬ ‫ميكن �أن يكون له �أثر ايجابي وت�أثري عظيم على جمتمعنا‪ ،‬و�أن‬ ‫يكون مدعاة فخر جلميع الأطراف املعنية يف امل�ساهمة فيه‪.‬‬ ‫طريقة قيا�س النجاح‪� :‬إذا كانت ال�شركة تقي�س جناحها‬ ‫بكمية املال التي قامت بجنيه‪ ،‬ف�إنها من املمكن �أن تق ّلل من‬ ‫املخاطرة والتي تكون �أحيانا �ضرورية للت�شجيع على التغيري وال‬ ‫ميكن للإبداع �أن يزدهر بدونها‪� .‬إذا كان النجاح‪ ،‬من ناحية‬ ‫�أخرى‪ ،‬يحدّد بالقيمة التي توجدها ال�شركة‪ ،‬ف�إن العقلية هنا‬ ‫خمتلفة متام ًا‪ .‬وفق ًا لـ «�ستيف جوب�س»‪ ،‬ال�شريك امل�ؤ�س�س ورئي�س‬ ‫�شركة «‪ ،»Apple‬ف�إن من �أهم العالقات التي مت ّر يف حياتنا هي‬ ‫تلك املرتبطة باملال‪ ،‬طاملا �أننا نحتفظ باملال يف املكان املنا�سب‪،‬‬ ‫وطاملا �أننا نراه ك�أداة �أو �سلعة لإجناز �شيء ما‪ ،‬ف�إننا �سنكون‬ ‫قادرين على دفع عجلة الإبداع و�إيجاد قيمة حقيقية‪.‬‬ ‫العالقة بني املخاطرة والف�شل‪ :‬ل�سوء احلظ‪ ،‬ال تعترب الثقافة‬ ‫ال�شرقية وخ�صو�ص ًا يف ال�شركات العائلية �أن الأخذ باملخاطرة هو‬ ‫فر�صة للتعلم‪ .‬من امل�ؤكد �أن القيام باملخاطرة الغري �ضرورية �أمر ًا‬ ‫يتوجب علينا القيام بواجبنا والتح�ضري‬ ‫غري م�شجع �أبد ًا حيث ّ‬ ‫كاف‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬عندما نقدم على املخاطر ف�إننا‬ ‫دائم ًا باجتهاد ٍ‬ ‫منيل لأن ن�س�أل ال�س�ؤال التايل «ماذا لو ف�شلت»؟ يف حني �أنه‬ ‫بد ًال من ذلك‪ ،‬ف�إن ال�س�ؤال الأكرث �أهمية يجب �أن يكون «ما هي‬ ‫كلفة الف�شل»؟‪� ،‬إذا كانت تكلفة الف�شل منخف�ضة ن�سبي ًا وت�أثريها‬ ‫ق�صري املدى‪ ،‬ف�إن على ال�شركات �أن تقدم على املخاطرة على �أن‬ ‫يكون �أهم �شيء تقييم �أن عملية اخلروج من الف�شل يجب �أن تكون‬ ‫�أ�سرع من املناف�سني الآخرين‪ ،‬فال�شركات العائلية يجب �أن تبد�أ‬ ‫بالتفكري كامل�ستثمرين الر�أ�سماليني‪� :‬إذا جنح و�أثمر م�شروعني‬ ‫من �أ�صل ع�شرة ما كان م�أمو ًال منهما من ربح‪ ،‬ف�إن هذه نتيجة‬ ‫ممتازة ي�صبح معها ف�شل امل�شاريع الثمانية الأخرى ن�سبي ًا‪.‬‬

‫تلتزم الشركات العائلية الشرق األوسطية بطرقها‬ ‫وتتمسك بعاداتها وتقاليدها‪ ،‬و قد ساعد هذا‬ ‫ّ‬ ‫معظمها في الحذر في التعامل مع المخاطرة‪،‬‬ ‫وبالتالي الحفاظ على إدارة ميراث العائلة‬

‫احلذر يف التعامل مع العقود االجتماعية‪� :‬صحيح �أن‬ ‫هناك بع�ض العقود االجتماعية التي تعترب حقيقة واقعية يف �أي‬ ‫جمتمع‪� ،‬إال �أنه ويف الثقافة ال�شرقية رمبا ال تزال هذه العقود‬ ‫متز ّمتة �إلى حد ما �أكرث منها يف الثقافة الغربية‪ .‬توقف الكثري‬ ‫من ال�شركات ‪-‬على �سبيل املثال ‪� -‬إبداعها قلي ًال لأنها ت�شعر �أنها‬ ‫ال متلك امل�صادر والإمكانات للبدء بالعملية املطلوبة‪ .‬دائم ًا ما‬ ‫كان يك ّرر �أ�ستاذي اجلامعي «جورج جي�س» �أنّ «ريادة الأعمال‬ ‫ما هي �إال ال�سعي وراء الفر�ص التي تفوق الإمكانات التي ميلكها‬ ‫ال�شخ�ص يف الوقت احلايل»‪� .‬أما «جورج برناند �شو» فقال يف‬ ‫هذا ال�سياق « �إن الرجل العاقل يكيف نف�سه مع العامل‪ ،‬والذي ال‬ ‫ميتلك العقل ي�ص ّر على املحاولة لتكييف العامل معه‪ ،‬لذلك ف�إن‬ ‫كل عملية تقدّم تعتمد على الرجل الذي ال عقل له»‪ .‬يجب على‬ ‫ال�شركات العائلية �أن حتاول الإبتعاد عن تلك العقلية التي تقوم‬ ‫على وجوب �إيجاد جميع امل�صادر قبل املبا�شرة بتنفيذ امل�شروع‪.‬‬ ‫لي�س الأمر بالإ�ستثمار يف البحث والتطوير‪ :‬يقع الكثريون‬ ‫يف اخلط�أ عند قيا�س الإبداع من خالل ما ت�ستثمره ال�شركة يف‬ ‫عملية البحث والتطوير‪ ،‬فالأمر دائم ًا يتعلق باملوظفني الذين‬ ‫يعملون يف ال�شركة والطريقة التي تتم �إدارتهم بها‪ .‬اعتادت‬ ‫�شركة «‪� »IBM‬أن ت�صرف على عملية البحث والتطوير �أكرث من‬ ‫�شركة «‪ ،»Apple‬ومع ذلك مل ت�صل بهم هذه العملية �إلى حد‬ ‫املناف�سة الذي يحتاجونه ليتفوقوا على مناف�سيهم‪ .‬ال يجب �أن‬ ‫تقت�صر عملية الإبداع على منتج �أو خدمة جديدة‪ ،‬حيث ميكن‬ ‫�أن يظهر الإبداع من �أي وظيفة يف ال�شركة مثل الت�سويق �أو‬ ‫التوزيع �أو الإنتاج �أو املالية‪.‬‬ ‫طريقة تقييم الأداء‪ :‬يف ال�شركات العائلية يف ال�شرق الأو�سط‪،‬‬ ‫يتم طرد املوظفون من �أعمالهم فقط لأنهم ف�شلوا بت�أدية عملهم‪،‬‬ ‫تتم تنحية �أحدهم لأنه �أ�ضاع فر�صة �أو ف�شل يف �إنتاج فكرة‬ ‫فال ّ‬ ‫عمل جديدة‪ .‬ف�إذا كان التفكري املبدع واملتقدم لي�س جزءا من‬ ‫تقييم املوظف‪ ،‬ف�إن خطر الر�ضا الذاتي وخنق الأفكار اجلديدة‬ ‫�سوف ين�ش�أ ب�شكل حتمي‪ .‬يجب �أن تطبق عملية تقييم للأداء‬ ‫جديدة يف ال�شركات العائلية مما �سيزيد من قيمة الإبداع‪.‬‬ ‫�إذا ا�ستطاعت ال�شركة العائلية تطبيق هذه التغيريات‪ ،‬ف�إن‬ ‫الطريق نحو �إبداع م�ستدام و�إيجاد قيمة ي�صبح وا�ضح ًا‪ ،‬يجب‬ ‫على ال�شركات �إدراك �أن التغيري هو العامل الوحيد الثابت يف‬ ‫العامل الذي ي�ستطيعون جني املكا�سب منه‪.‬‬ ‫كيفية تحفيز اإلبداع‬

‫عندما تقوم ال�شركة العائلية بتغيري طريقة تفكريها لإحداث‬

‫‪22‬‬

‫‪10/3/11 6:49 PM‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪20-25_C2.indd 22‬‬

‫فهم الشركات العائلية وكيفية اإلبداع فيها مقاالت‬

‫الشكل ‪ :1‬المبادئ الثالثة التي يقوم عليها ال ّنمو في الشركات العائلية‬

‫ال ّنمو‬ ‫اإلبداع‬ ‫السريع‬ ‫التنفيذ ّ‬ ‫ال ّثقة بين األطراف المعنية‬

‫دوافع اإلبداع في الشركات العائلية‬

‫ن�ستطيع ب�شكل عام القول ب�أن من ّو �أي �شركة يعتمد على وجود‬ ‫وتالزم العوامل الثالثة التالية‪:‬‬ ‫الإبداع‬ ‫التنفيذ ال�سريع‬ ‫الثقة بني الأطراف املعنية‬

‫ال ميكن �إيجاد عن�صر قيمة حقيقي ًا يف ال�شركة مامل تكن هذه‬ ‫العوامل الثالثة حا�ضرة ومتالزمة‪ ،‬فال�شركات العائلية عموم ًا‬ ‫ال تواجه نقاط خالف كثرية تتعلق بالثقة بني الأطراف املعنية‬ ‫حيث �أنهم معروفون بروابطهم القوية لي�س بني �أفراد العائلة‬ ‫فح�سب‪ ،‬و�إمنا �أي�ضا مع مو ّرديهم ويف جمتمعاتهم‪ .‬رغم �أن‬ ‫العائالت غالب ًا ما جتد �أن �إدراك باقي هذه العوامل �أمر ًا �صعب ًا‬ ‫�إلى حد ما‪ ،‬ف�إن هذا يعيدنا تكرار ًا �إلى طريقة التفكري وثقافة‬ ‫ال�شركة التي �سوف تقودها نحو الإبداع‪.‬‬ ‫من �أجل تقييم جناح ال�شركات العائلية على امل�ستوى املايل‪ ،‬يجب‬ ‫علينا الت�سا�ؤل فيما �إذا كانت العائلة جتني املال فقط �أو �أنها توجد‬ ‫قيمة �أي�ض ًا‪ ،‬وفيما �إذا كانت جتني هذه الأموال يف �أعمال تتنا�سب‬ ‫مع ن�سبة املخاطرة املتع ّلقة بها‪� .‬إن الطريقة الوحيدة والتي من‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪10/3/11 6:49 PM‬‬

‫خاللها ميكن لل�شركات العائلية حتقيق عوائد فوق املعدل هي‬ ‫بالت�أ ّكد من تالزم املكونات الثالثة من �إبداع وتنفيذ ال�سريع‬ ‫وثقة‪ .‬و�إذا ف�شلت الإدارة يف حتقيق عوائد تفوق املتو�سطة‪،‬‬ ‫ف�سوف يكون حاملي الأ�سهم �أف�ضل حا ًال �إذا ما ا�ستثمروا يف‬ ‫ال�سوق ال�سوق املايل عو�ض ًا عن الإ�ستثمار يف ال�شركة‪.‬‬ ‫التغيير المطلوب‬

‫يقال ب�أن ال�شركات العائلية يف ال�شرق الأو�سط ملتزمة ب�شكل‬ ‫كبري بطرقها ومتم�سكة بعاداتهام وتقاليدها‪ ،‬و قد �ساعد هذا‬ ‫معظمها كثري ًا من خالل احلذر يف التعامل مع املخاطرة‪،‬‬ ‫وبالتايل احلفاظ على �إدارة مرياث العائلة عرب �أجيال متعاقبة‪.‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬ف�إنه من �أجل الإنتقال بال�شركة �إلى امل�ستوى التايل‪،‬‬ ‫ومن �أجل القدرة على �إدخال وتطبيق مبد أ� الإبداع ك�إ�سرتاتيجية‪،‬‬ ‫ف�إن على ال�شركات العائلية �أن تتغري فيما يتعلق بالأمور التالية‪:‬‬ ‫ثقافة الغاية ال�سامية‪ :‬ل�سنوات و�سنوات تعلمنا �أنه يجب‬ ‫علينا و�أنه ب�إمكاننا حتفيز املوظفني‪ ،‬ولكن ندرك واقعي ًا �أ ّننا‬ ‫ال منلك القدرة على حتفيز الآخرين ولكننا ن�ستطيع �إلهامهم‪.‬‬ ‫ميكن �أن ياتي هذا الإلهام فقط مب�شاركة جميع الأفراد‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪21‬‬

‫‪20-25_C2.indd 21‬‬

‫مقاالت فهم الشركات العائلية وكيفية اإلبداع فيها‬

‫يشيد الكثيرون بعنصر اإلبداع ولكن فقط الق ّلة القليلة قادرة على تحقيقه‪ ،‬ولكي نعي كيف بإمكان أعضاء الشركات‬ ‫العائلية أن يصبحوا مبدعون ناجحون‪ ،‬فمن الجوهري أن ندرك ماهية الشركة العائلية بحد ذاتها‪ .‬من الطبيعي أن تحمل‬ ‫الشركات العائلية في الشرق األوسط العديد من المزايا التنافسية بسبب المزيج الفريد لمواردها‪ ،‬والثّقة الضمنية الموجودة‬ ‫بين أفرادها المعنيين‪ ،‬باإلضافة إلى رؤيتهم االستراتيجية طويلة األمد‪ .‬أظهرت هذه العائالت ومما ال شك فيه قدرتها على‬ ‫معرفة كيفية الحصول على المال‪ ،‬ولكن يكمن السؤال الحقيقي فيما إذا كانت هذه الشركات قد أوجدت قيمة حقيقية‪.‬‬ ‫محمد طاهيري‪ ،‬مهندس يحمل درجة الماجستير في إدارة األعمال من جامعة يو سي إل ايه وكل ّية آي اي إلدارة‬ ‫األعمال‪ ،‬ورائد أعمال ومبدع من عائلة طاهيري في المغرب (العاملة في اإلستيراد‪ ،‬والصناعة وتوزيع الصنادل‬ ‫البالستيكية‪ ،‬والعقارات)‪ ،‬يشرح لنا سبب كون الشركات العائلية مكان ًا خصب ًا وفريداً لظهور اإلبداع‪ ،‬كمايشرح كيفية حدوث‬ ‫التغيير وتحقيق المزايا التنافسية فيها‪.‬‬

‫فهم الشركات العائلية‬ ‫وكيفية اإلبداع فيها‬ ‫كلمة «�إبداع» يف الإجنليزية م�شتقة يف الأ�صل من الكلمة‬ ‫الالتينية «‪ ،»innovare‬والتي تعني «التجديد �أو التغيري»‪� ،‬سنورد‬ ‫يف هذه املقالة كيف تقوم ال�شركات العائلية بفهم و�إيجاد‬ ‫الإبداع‪ ،‬وملاذا هو مهم لإيجاد القيمة ودعم الهدف اجلاد‪.‬‬

‫جديدة من الزبائن)‪ ،‬والذي قد ال يكون دائم ًا م�ستهدف ًا يف ق�سم‬ ‫الزبائن الرئي�سي يف ال�شركة‪ ،‬وبالتايل �سيكون من اخلطورة‬ ‫مبكان تطبيقه يف بيئة يحكمها ر�ؤى ق�صرية النظر‪ ،‬بالإ�ضافة‬ ‫�إلى ال�ضغط املتوا�صل من حملة الأ�سهم وال�سوق املايل‪.‬‬

‫ميزة الشركات العائلية‬

‫ت�سعى ال�شركات الكبرية ‪-‬يف حماولة منها لإيجاد حلول لهذه‬ ‫امل�سائل‪� -‬إلى البحث عن الإبداع يف خارج ال�شركات‪ ،‬فعلى �سبيل‬ ‫املثال‪ُ ،‬ينظر �إلى �شركة «‪ »Google‬على �أنها �شركة �إبداع رفيعة‬ ‫امل�ستوى‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬ف�إن �أكرث �إبداعاتها و�إبتكاراتها املذهلة �أتت‬ ‫من خارجها‪ ،‬فال�شركة تقوم ب�شراء بع�ض ال�شركات ال�صغرية‬ ‫املبدعة والتي حتتوي على منتجات وخدمات مبتكرة‪.‬‬

‫يتوجه �أع�ضاء ال�شركات العائلية ب�أنف�سهم نحو الإبداع‬ ‫عندما ّ‬ ‫ويقومون بتب ّنيه‪ ،‬ف�إنهم قد ال يعون حقيقة �أنهم بالفعل حازوا‬ ‫على ميزة تناف�سية هامة فاقت ال�شركات الأخرى‪ ،‬حيث تواجه‬ ‫ال�شركات الغري عائلية الكبرية عقبتني عندما يتعلق الأمر‬ ‫مبو�ضوع الإبداع‪ :‬الأولى‪� ،‬أن ما�ضيها ي�ؤ ّثر بقوة على واقعها‬ ‫احلايل والذي بدوره ي�ؤثر ب�شدّة على �آلية �صنع القرار يف‬ ‫امل�ستقبل‪ .‬ميكن �شرح ما يختربوه على �أنه نوع من الإتّكال على‬ ‫املا�ضي الذي ب�إمكانه �أن مينعهم من انتهاج م�سارات جديدة‬ ‫لأنهم يعدّونها خماطرة‪� .‬أما امليزة الثانية فهي‪ :‬ب�سبب الإتكال‬ ‫الكبري على املا�ضي‪ ،‬ف�شلت ال�شركات الكبرية بتبني «الإبداع‬ ‫الهدّام» على �أنه معار�ض «للإبداع الداعم» الذي يط ّور املنتجات‬ ‫واخلدمات احلالية‪ ،‬حيث يتطلب الإبداع الهدّام اقرتاح ًا جديد ًا‬ ‫يخ�ص القيمة (كطرح منتج جديد �أو خدمة لفئة‬ ‫بالكامل فيما ّ‬ ‫‪20‬‬

‫‪10/3/11 6:49 PM‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫ميكن �أن ُيقال �أن كلتا العقبتني تظهران بواقع �أق ّل يف ال�شركات‬ ‫العائلية‪ ،‬فال يتحتم على مالكي ال�شركات العائلية غالب ًا‬ ‫الإجابة على م�ساهمني خارجيني‪ ،‬وبالتايل ي�سهل عليهم‬ ‫امتالك ر�ؤى بعيدة املدى‪ .‬بالإ�ضافة �إلى �أنه و من خالل عملية‬ ‫دمج الأجيال التي تدير ال�شركة العائلية ف�إن مبد أ� الإتكال على‬ ‫ال�سهل تطبيق‬ ‫املا�ضي قد يتق ّل�ص وبالتايل ميكن �أن ي�صبح من ّ‬ ‫مبد�أ الإبداع‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪20-25_C2.indd 20‬‬

‫المشروعات المشتركة بين الشركات العائلية والشركات غير العائلية متع ّددة الجنسيات مقاالت‬

‫على املنا�صب التي ت�شغلها الأطراف املعنية‪ .‬ويرتبط هذا كذلك‬ ‫بتوفري امل�ستندات القانونية املنا�سبة؛ فمن ال�ضرورة �أن تق�ضي‬ ‫الوقت الكايف مع حماميك لتحديد �سبل التوا�صل والتعاقدات‬ ‫على الوجه املنا�سب‪� .‬إذا كان عليك الدخول يف م�شروع م�شرتك‬ ‫�أو عالقة �شراكة وكنت تفتقر �إلى �أ�ساليب توا�صل ف ّعالة‪ ،‬ف�سوف‬ ‫تت�ضاءل احتماالت النجاح مع حدوث �إي حالة �سوء تفاهم‪.‬‬

‫إذا كنت كشركة عائلية تريد التعاون مع شركة‬ ‫متعددة الجنسيات‪ ،‬فال بد لك من استيعاب‬ ‫ّ‬ ‫ثقافتها المؤسسية جيداً‪ .‬حيث يعتبر عامل‬ ‫الثقافة المؤسسية من أهم عناصر التوافق‬ ‫لحدوث تعاون إيجابي‬

‫التفاوض أو «تع ّلم الصرامة»‬

‫عند ال�سعي �إلى �إقامة عالقات �شراكة مع �شركات متعددة‬ ‫اجلن�سيات يجب عليك املحاولة والتفاو�ض من موقع القوة‪،‬‬ ‫ومن ال�ضروري �أن تتجنب ال�شعور ب�أن عليك نيل ال�صفقة ب�أي‬ ‫ثمن‪ .‬تكمن اخلطورة يف �أنه مبجرد �أن تبد�أ ب�إعتبار �أن هذه‬ ‫هي �أهم �صفقة فزت بها على الأطالق‪ ،‬ف�سوف تبد�أ يف التنازل‬ ‫عن مبادئك لأجل هذه ال�صفقة‪ .‬يغفل الكثريون �أن احل�صول‬ ‫على ال�صفقة ما هي �إال خطوة �أولى يف م�شوار طويل‪ ،‬ف�إياك �أن‬ ‫تن�سى �أنه �سوف يتعني عليك التعاي�ش مع هذه ال�صفقة لفرتة‬ ‫طويلة فيما بعد‪ .‬بالطبع‪ ،‬ال ميكن دائم ًا التفاو�ض من موقع‬ ‫القوة‪ ،‬حيث ال توجد و�صفة �شاملة التباع هذه التو�صية و�أحيان ًا‬ ‫ال ميكن حتقيقها على الإطالق‪� ،‬ستكون هناك دائم ًا احتمالية‬ ‫كبرية �أنك �سوف تعاين وتتكبد خ�سائر عند دخولك يف �أي‬ ‫عالقة �شراكة‪ ،‬ومع ذلك يجب عليك دائم ًا حماولة الإحتفاظ‬ ‫باليد العليا يف املفاو�ضات‪ .‬يحر�ص والدي دائما على �س�ؤايل‬ ‫هذا ال�س�ؤال الختبار دوافعي يف ال�سعي وراء �صفقة ما‪« :‬هل‬ ‫�ستبيت جائع ًا غد ًا �إذا مل حت�صل على هذه ال�صفقة؟» و�أجد‬ ‫�شخ�صي ًا �أنّ توجيه هذا ال�س�ؤال لنف�سي �أمر ًا مفيد ًا و�ضروري ًا‬ ‫ف�س معظم الأحيان‪ .‬قد نن�شغل �أحيا ًنا بال�صفقة لدرجة نن�سى‬ ‫معها التفكري فيما �سيحدث �إذا ما ف�شلت �أو ما هي اخليارات‬ ‫الأخرى املتوفرة لدينا‪.‬‬ ‫العواطف أو «إنها ليست مسألة شخصية وإنما أعمال»‬

‫من ال�ضروري التح ّكم يف عواطفك وم�شاعرك عند �إقامة‬ ‫م�شروعات م�شرتكة‪ .‬ويجب �أن يتمحور الأمر حول ال�شركة‬ ‫والأعمال فقط ال غري عند التعامل مع ال�شركة‪� .‬إذا تركت‬ ‫املوجه لقراراتك‪ ،‬ف�سوف‬ ‫العنان لعواطفك بحيث ت�صبح هي ّ‬ ‫تخ�سر احرتام �شريكك تلقائي ًا‪ .‬قد ي�ش ّكل هذا حتدي ًا كبري ًا يف‬ ‫ال�شركات العائلية‪ ،‬ولذلك هو مو�ضوع مهم يجب مناق�شته قبل‬ ‫بدء املفاو�ضات مع �شركاء خارجيني‪ .‬ي�س�ألني معظم النا�س‬ ‫«كيف ميكنك حتييد العاطفة جانب ًا؟ �إنها �شركتك!» �أنا �أتفق‬ ‫معهم‪ ،‬ومع ذلك ف�أنا �أ�ؤمن �أن العواطف تدفعك �إلى اتخاذ‬ ‫قرارات لن تتمكن من تربيرها �أو قبولها الحق ًا عندما تكون‬ ‫يف حالة ذهنية خمتلفة‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫جيدا»‬ ‫نموذج األعمال أو «يجب عليك اإللمام باألمر ً‬

‫تو�صية �أخرى‪ :‬ال تدخل م�شروع ًا �أو عالقة �شراكة بدون الإملام‬ ‫بنموذج الأعمال الذي يطب ّقه �شريكك؛ ما الكيفية التي يتبعها‬ ‫لإدارة �شركته؟ ال تدخر جهد ًا يف البحث والتنقيب عن الأمور‬ ‫املالية‪ :‬عند مناق�شة �صايف الأرباح‪ ،‬احر�ص على �أن ت�ضع يف‬ ‫ذهنك جميع ر�سوم االمتيازات والأعباء والتكاليف الإ�ضافية على‬ ‫ال�شركة والتي غالب ًا ال ُتذكر يف املفاو�ضات املبدئية‪ .‬ف�إذا مل تتوخ‬ ‫احلذر‪� ،‬سوف ينتهي بك املطاف مثق ًال مب�صاريف ور�سوم عالية‬ ‫مع عدم حتقيق �أرباح على الإطالق‪� .‬سوف يت�سنى ل�شريكك يف‬ ‫النهاية جني كل الإيرادات من امل�ستهلك النهائي وعندما تنظر‬ ‫�إلى �أرباحك �ستجد �إنك �أنفقت ن�صفها بالفعل على الر�سوم‪ ،‬وقد‬ ‫يكون من امل�ستحيل اخلروج من ورطة كهذه‪.‬‬ ‫«السلطة في يد من هم على قمة الهرم»‬ ‫القيادة أو‬ ‫ُّ‬

‫قد تكون القيادة م�س�ؤولية فرد واحد حتى يف ال�شركات العائلية‪:‬‬ ‫يجب عليك توليّ امل�س�ؤولية والعناية بنف�سك ومبر�ؤو�سيك‪ .‬يعترب‬ ‫وجود امل�ست�شارين �أمر مهم بالن�سبة للقادة‪ ،‬لكن يف النهاية‬ ‫�سوف يتحتم عليك توليّ امل�س�ؤولية والإملام ب�أدق التفا�صيل‪.‬‬ ‫يجب عليك اال�ستمرار وعدم التو ّقف عن ا�ستثمار جمهوداتك‬ ‫يف املعرفة و�إياك �أن تكتفي باالعتماد على ما يقوله لك املوظفون‬ ‫الآخرون‪ .‬بالطبع‪ ،‬من املهم �أن حتر�ص على وجود فريق عمل‬ ‫ممتاز من حولك �سواء كان من داخل العائلة �أو خارجها‪.‬‬ ‫هذه هي الدرو�س التي تعلمتهامن خالل جتاربي والتي مل تكن‬ ‫�سهلة على الإطالق‪ .‬كان والدي يجنبني ال�شعور بالإحباط‬ ‫وخيبة الأمل وي�شاركني خربته يف بع�ض الأحيان‪ .‬ومثلما هو‬ ‫احلال يف العالقات ال�شخ�صية‪ ،‬ال توجد م�شروعات م�شرتكة �أو‬ ‫عالقات �شراكة مثالية‪ ،‬ولكن قد تزيد الدرو�س والن�صائح التي‬ ‫�أوردتها �أعاله من احتماالت النجاح‪.‬‬ ‫المؤلف‬ ‫رامي التركي‪ ،‬رئيس شركة خالد التركي وأوالده‪ ،‬السعودية‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪19‬‬

‫مقاالت المشروعات المشتركة بين الشركات العائلية والشركات غير العائلية متع ّددة الجنسيات‬

‫‪18‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫المشروعات المشتركة بين الشركات العائلية والشركات غير العائلية متع ّددة الجنسيات مقاالت‬

‫توزيع‪� ،‬أو من�ش�آت للإنتاج‪� ،‬أم جميع ما �سبق و�أكرث؟ �إذا كانت‬ ‫الإجابة على هذه الأ�سئلة وا�ضحة‪ ،‬ف�سوف ي�س ّهل ذلك من‬ ‫مهمة العثور على ال�شركة املنا�سبة والتعاون معها‪ .‬عالوة على‬ ‫هذا‪� ،‬سي�صبح احلمل امللقى على كاهلك �أخف مبجرد وجود‬ ‫ال�شركاء املنا�سبني يف ال�صورة ‪ ،‬ويفرت�ض �أن تتمكن من حتقيق‬ ‫ما هو �أكرث مما لو كنت تعمل مبفردك‪� .‬أما �إذا كان ال�شريك‬ ‫اجلديد ي�ش ّكل عبئ ًا �إ�ضافي ًا فوق �أعباءك‪ ،‬فقد يرتتّب عليك‬ ‫�إعادة النظر يف اختيارك‪.‬‬

‫عملت عائلتنا دائم ًا وفق رؤية تدفعنا نحو إقامة‬ ‫شركات مختلفة ومتميزة‪ ،‬حيث تقوم الفكرة على‬ ‫الدخول في عالقة شراكة مع شركات متعددة‬ ‫الجنسيات لتأسيس فرص غير مسبوقة لم تكن‬ ‫لتتحقق إذا ما أقدم أحد الطرفين على العمل منفرد ًا‬

‫بغ�ض النظر عن عدد امل�شروعات والتحالفات التي ت�شارك‬ ‫فيها ال�شركة العائلية‪ ،‬فال بد �أن تعي قيمها الأ�سا�سية وت�سعى‬ ‫جاهدة لاللتزام بها‪ .‬ميكنك من خالل الدخول يف عملية‬ ‫ال�شراكة تغيري مظهرال�شركة العائلية بالكامل وحتديث‬ ‫�أ�ساليب التمييز التجاري والت�سويق‪ ،‬لكن يجب �أن تتذكر‬ ‫من �أنت يف جميع الأحوال‪ .‬وبالتايل‪ ،‬فقبل �أن تدخل �شركة‬ ‫عائلية يف �شراكة مع �شركة متعددة اجلن�سيات‪ ،‬قد يرغب‬ ‫�أفراد العائلة يف اجللو�س �سوي ًا لتحديد مواقع مت ّيز �شركتهم‬ ‫واكت�شاف ال�شفرة الوراثية ل�شركة عائلتهم‪� .‬سوف ي�ساعدك‬ ‫هذا �أي�ض ًا على متييز نف�سك عن الآخرين‪ ،‬فال�شركة التي‬ ‫لديها ر�ؤية وا�ضحة لإمكانياتها وقيمها �سوف حتظى مبكانة‬ ‫متم ّيزة بني غريها من ال�شركات‪ .‬و�سوف يتمكن ال�شريك‬ ‫ال�سبل التي ميكنه من خاللها‬ ‫اخلارجي تلقائي ًا من �إدراك ّ‬ ‫امل�ساهمة واال�ستفادة منكم ك�شركة عائلية‪.‬‬

‫م�شرتك‪ .‬تعتربعملية اتخاذ القرارات بالإ�ضافة �إلى الأن�شطة‬ ‫اليومية من املعلومات الأ�سا�سية التي قد ترغب يف التع ّرف‬ ‫عليها والإملام بها‪ .‬وبعد ا�ستيعاب ثقافة ال�شركة‪ ،‬فبالطبع من‬ ‫املهم ا�ستيعاب ثقافة البلد �أي�ض ًا‪ .‬فدائم ًا ما تكون التعامالت يف‬ ‫هذه ال�شراكات مع �أفراد حتكمهم خلفيتهم �سواء كانت نابعة‬ ‫من خربتهم يف ال�شركة �أو من تراثهم احل�ضاري‪.‬‬

‫الشفرة الوراثية أو «ما يم ّيزنا»‬

‫المبادئ أو «ال للحلول الوسط»‬

‫يجب عليك �إدراك وا�ستيعاب مبادئك واحلر�ص على عدم‬ ‫امل�ساومة عليها �أو التخلي عنها مطلق ًا‪ .‬بغ�ض النظر عن مدى‬ ‫حاجتك للدخول يف �شراكة مع م�ؤ�س�سة معينة‪ ،‬ف�إذا تظاهرت‬ ‫ب�أنك �شخ�ص �آخر خالف حقيقتك‪ ،‬ف�سوف ت�صيبك عاقبة‬ ‫هذا عاج ًال �أو �آج ًال‪� .‬إن التظاهر بقدرتك على االلتزام‬ ‫بر�ؤى ال تتما�شى مع مبادئك لن يجدي نفع ًا و�سوف يتك ّبد كال‬ ‫الطرفني خ�سارة الكثري من الوقت واجلهد‪.‬‬ ‫الثقافة أو «محاولة استيعابها»‬

‫�إذا كنت ك�شركة عائلية تريد التعاون مع �شركة متعدّدة‬ ‫اجلن�سيات‪ ،‬فال بد لك من ا�ستيعاب ثقافتها امل�ؤ�س�سية جيد ًا‪،‬‬ ‫حيث يعترب عامل الثقافة امل�ؤ�س�سية من �أهم عنا�صر التوافق‬ ‫الحتمالية حدوث تعاون �إيجابي‪� .‬إن عدم ا�ستيعاب ثقافة ال�شركة‬ ‫يعني يف النهاية عدم ا�ستيعاب كيفية اتّخاذها القرارات والتي‬ ‫تعترب بال �شك �إحدى املقدّمات ال�سيئة لبدء م�شروع ا�ستثماري‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫جهات االتصال الرئيسية أو «من الذي يجب وضعه‬ ‫على قائمة االتصال السريع»‬

‫متتلك معظم ال�شركات متعددة اجلن�سيات نظام تعاقب �سريع‬ ‫فيما يتعلق ّ‬ ‫مبوظفيها وبالتايل ي�صبح من املحال �أن ت�ستمر يف‬ ‫التعامل مع نف�س ال�شخ�ص �أثناء العمل على م�شروعك حتى‬ ‫نهايته‪ .‬وتقوم �أغلب ال�شركات متعددة اجلن�سيات بتبديل‬ ‫موظفيها ب�صفة دورية وبالتايل يجب عليك تو�سعة هذه‬ ‫العالقات مع ع ّدة �أفراد ينتمون �إلى جميع م�ستويات امل�ؤ�س�سة‪.‬‬ ‫يجب احلر�ص على وجود عالقة �شخ�صية مع رئي�س جمل�س‬ ‫الإدارة و�أع�ضاء جمل�س الإدارة واملدير التنفيذي الأعلى‪ .‬ويف‬ ‫�أغلب الأحيان‪ ،‬يكون املدراء الأقليميون هم الأ�شخا�ص الذين‬ ‫�سوف تتعامل معهم يف املرحلة املبدئية‪.‬‬ ‫�إن وجود عالقات مع ه�ؤالء الأ�شخا�ص على درجة كبرية من‬ ‫الأهمية وقد ت�سهم يف جناح �أو ف�شل امل�شروع ولهذا ال�سبب‬ ‫�ستكون �إمكانية الو�صول �إلى م�ستويات متعددة من امل�ؤ�س�سة‬ ‫عامال م�ؤثر ًا يف احلد من عامل املخاطرة‪.‬‬ ‫التواصل أو «التصريح بالفكرة عالنية أو تدوينها كتابة»‬

‫ال ي�سعني الت�أكيد على هذا اجلانب مبا فيه الكفاية‪� :‬إن ‪%99,99‬‬ ‫من امل�شكالت التي �أواجهها يومي ًا ميكن �إرجاعها �إلى رداءة‬ ‫عمليات التوا�صل �أو انعدامها كلية �سواء كانت �شفوية �أو كتابية‪.‬‬ ‫الحظت من خالل جتربتي �أنه ويف �أغلب الأحيان ال يكون هناك ما‬ ‫للن�ص بو�ضوح‬ ‫يكفي من التوا�صل املكتوب والذي يجب ا�ستخدامه ّ‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪17‬‬

‫مقاالت المشروعات المشتركة بين الشركات العائلية والشركات غير العائلية متع ّددة الجنسيات‬

‫الشكل ‪ :1‬مجموعة أنشطة «التركي»‬

‫بالن�سبة حلجم اخل�سارة‪� ،‬أعتقد �أنه كان من املمكن �أن تكون‬ ‫اخل�سائر �أفدح بكثري مما كانت عليه‪.‬‬ ‫عملت عائلتنا دائم ًا وفق ر�ؤية تدفعنا نحو �إقامة �شركات خمتلفة‬ ‫ومتميزة‪ ،‬حيث تقوم الفكرة على الدخول يف عالقة �شراكة مع‬ ‫�شركات متعددة اجلن�سيات لت�أ�سي�س فر�ص غري م�سبوقة مل تكن‬ ‫لتتحقق �إذا ما �أقدم �أحد الطرفني على العمل منفرد ًا‪ .‬جنحنا‬ ‫وعلى مدار ال�سنوات املا�ضية يف �إ�ضافة الكثري من امل�شروعات‬ ‫امل�شرتكة هذه �إلى جمموعة �أن�شطتنا و�أعمالنا‪ ،‬حيث �شاركت‬ ‫خالل م�شواري املهني بفعالية يف قيادة م�شروعات «جري�س» و‬ ‫«�إك�سوفا» و»فيلو�سي»‪ .‬ولقد تع ّلمت العديد من الدرو�س املهمة‬ ‫من كل م�شروع وبالت�أكيد �سوف �أوا�صل التع ّلم مع كل �شريك‬ ‫‪16‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫جديد نح�صل عليه‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬ف�أنا �أعتقد �أن التعاون مع‬ ‫ال�شركات متعدّدة اجلن�سيات يفر�ض بع�ض التحدّيات على‬ ‫ال�شركات العائلية‪ .‬لهذا ال�سبب قمت ب�إعداد قائمة ت�شمل ‪-‬من‬ ‫وجهة نظري‪ -‬الأوامر والنواهي الأ�سا�سية لتحقيق حتالفات‬ ‫وم�شروعات ناجحة بني هذين الكيانني‪.‬‬ ‫عالقات الشراكة أو «لماذا نحتاج إلى اآلخرين»‬

‫قبل ال�شروع يف البحث عن �أو التحدث مع ال�شركاء املحتملني‪،‬‬ ‫من ال�ضروري �أن تدرك �أ�سباب حاجتك �إلى التعاون مع‬ ‫م�ؤ�س�سة �أخرى‪ .‬هل ميكنك التعبري بو�ضوح ودقة عن ما الذي‬ ‫�سوف ي�ضيفه ال�شريك �إلى �شركتك وكيفية قيامه بذلك؟ هل‬ ‫�ستكون تقنية جديدة‪� ،‬أم و�صول وانفتاح �إلى ال�سوق‪� ،‬أم قنوات‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫المشروعات المشتركة بين الشركات العائلية والشركات غير العائلية متع ّددة الجنسيات مقاالت‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪15‬‬

‫مقاالت المشروعات المشتركة بين الشركات العائلية والشركات غير العائلية متع ّددة الجنسيات‬

‫يؤكد جميع مالكي الشركات العائلية ‪-‬ومما ال شك فيه‪ -‬أن إقامة مشروعات وتحالفات مع شركات متعددة‬ ‫سوف‬ ‫ّ‬ ‫يصر جميعهم على أهمية البحث عن الشريك‬ ‫أن‬ ‫األرجح‬ ‫فاالحتمال‬ ‫هذا‬ ‫على‬ ‫عالوة‬ ‫دة‪.‬‬ ‫ق‬ ‫مع‬ ‫عملية‬ ‫ال‬ ‫إ‬ ‫هي‬ ‫ما‬ ‫الجنسيات‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫المناسب للنمو‪ .‬تحظى الشركات العائلية ‪-‬وربما بصفة خاصة في العالم العربي‪ -‬بمكانة متميزة تتيح لها تمكين‬ ‫متميز وإنفتاح على األسواق‪ ،‬وبالرغم من ذلك فإن إدراك كل طرف ورؤيته لآلخر‬ ‫الشركات متعددة الجنسيات من وصول‬ ‫ّ‬ ‫للتوسع مستقبالّ ال يكفي لضمان نجاح المشروع ‪ .‬يروي رامي التركي‪ ،‬رئيس شركة خالد التركي وأوالده‬ ‫كشريك مفيد‬ ‫ّ‬ ‫في السعودية تجربته الشخصية وتوصياته بشان تكوين تحالفات استراتيجية وإقامة مشروعات مشتركة مع شركات‬ ‫ويحدد أهم األوامر والنواهي‪.‬‬ ‫متعددة الجنسيات‬ ‫ّ‬

‫المشروعات المشتركة بين‬ ‫الشركات العائلية والشركات‬ ‫متعددة الجنسيات‬ ‫غير العائلية‬ ‫ّ‬ ‫البدايات أو «كيف تهيأت الظروف»‬

‫ان�ضممت �إلى �شركة العائلة يف عام ‪ 1999‬وذلك بعد �إكمال‬ ‫درا�ستي وال�سنوات الأولى من العمل يف الواليات املتحدة‪ .‬كانت‬ ‫مهمتي الأولى بعد �أن بد�أت متعلقة بجزء من م�شروع م�شرتك‬ ‫جديد‪ ،‬فقد ك ّنا قد �أقمنا �شركة جديدة للعمل كمركز رئي�سي‬ ‫ال�صناعية يف ال�شرق‬ ‫ملنح تراخي�ص االت�صاالت عرب الأقمار ّ‬ ‫الأو�سط و�آ�سيا الو�سطى‪ .‬كانت ال�صناعة مزدهرة حينذاك‬ ‫وكان �شريكنا يف هذا امل�شروع �شركة �أمريكية‪ .‬عندما بد�أت‬ ‫مهام عملي‪ ،‬كانت �شركة العائلة قد �شرعت للتّو يف التفاو�ض مع‬ ‫‪14‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫الأمريكيني للح�صول على حقوق االمتياز الرئي�سي‪ ،‬و�أ�صبحت‬ ‫�أنا �أ�شغل من�صب مدير التطوير الإقليمي‪ ،‬مبعنى �إنني كنت‬ ‫م�س�ؤو ًال عن اختيار ال�شركات التي �سوف ت�صدر الرتاخي�ص‬ ‫الفرعية‪ .‬لقد كان هذا �أول م�شروع م�شرتك �أ�ساهم فيه منذ‬ ‫البداية‪ .‬وبعد �أن عملت عليه ما يقارب العامني ‪ ،‬انتهى احلال‬ ‫ب�شركائنا وللأ�سف بتحقيق خ�سائر نظر ًا لرتاجع ال�صناعة‬ ‫ب�شدة �آنذاك‪ .‬كان علينا تدارك املوقف لأن هذه الأو�ضاع‬ ‫قد تتدهور ب�إيقاع �سريع ومباغت‪ .‬حل�سن حظنا‪ ،‬مل نكن قد‬ ‫و�صلنا بعد �إلى مرحلة القيام با�ستثمارات كبرية احلجم‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مقاالت‬

‫مقاالت‬ ‫‪14‬‬

‫امل�شروعات امل�شرتكة‬ ‫بني ال�شركات العائلية‬ ‫وال�شركات غري العائلية‬ ‫متعدّ دة اجلن�سيات‬ ‫عرض لألوامر والنواهي عند عقد‬ ‫مثل هذه الشراكات‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪20‬‬

‫فهم ال�شركات العائلية‬ ‫وكيفية الإبداع فيها‬ ‫مناقشة مزايا اإلبداع النابع من‬ ‫والتغيرات الواجب‬ ‫غاية سامية‬ ‫ّ‬ ‫على الشركات العائلية إجراءها‬ ‫لتحقيق هذا اإلبداع‪.‬‬

‫‪26‬‬

‫من �شركة عائلية �إلى‬ ‫عائلة رائدة �أعمال‬ ‫كيف تؤ ّدي إعادة التفكير في‬ ‫استراتيجية العائلة إلى استرجاع‬ ‫عقلية المؤسس و تب ّني روح‬ ‫ريادة األعمال‪.‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪13‬‬

‫من شركة عائلية إلى شركة عائلية قضية للنقاش‬

‫الحل الثاني‬ ‫فهد المنصور‪ ،‬مشرف مشروع‪ ،‬الجيل الرابع‬ ‫القاضي القابضة‪ ،‬السعودية‬

‫ربرات التي ت�شغل فكر ‪ LSSA‬ومت ّثل‬ ‫يجب على اللجنة التنفيذية �إدراك امل ّ‬ ‫�أهمية بالن�سبة له و�إ�شعاره �أن �شركة العائلة تقع على ر�أ�س الأولويات‪.‬‬ ‫عالوة على هذا‪ ،‬يجب عليهم �إعالمه باملميزات التي لن يجدها يف �شركة‬ ‫‪� NSF‬أبد ًا واحلر�ص على متتعه بها يف �شركة العائلة؛ فعلى �سبيل املثال‪،‬‬ ‫�سوف يتمتع ‪ LSSA‬ب�سلطة �أو�سع وم�س�ؤولية �أكرب واملزيد من املال‪ .‬قد‬ ‫تكون هذه الأدوات التي قد ت�شجع ‪ LSSA‬على اتخاذ قراره باالن�ضمام �إلى‬ ‫�شركة العائلة م�ضحي ًا باحلرية التي يحظى بها يف �شركة ‪ .NSF‬من ناحية‬ ‫�أخرى‪ ،‬ويف حال مل ت�ستهو هذه الأمور ‪ ، LSSA‬يجب على اللجنة �س�ؤاله‬ ‫ع ّما يحتاجه حتديد ًا ثم التفاو�ض معه عليها‪.‬‬ ‫قد يت�ضح تعار�ض ر�ؤيتهما‪ ،‬وال يفرت�ض �أن ي�صبح هذا م�صدر ًا للتباعد‬ ‫والتنافر بينهما‪� .‬أما �إذا كانت املناق�شة املبدئية مثمرة‪ ،‬ف�سوف يرتتب‬ ‫على والد ‪ LSSA‬الرجوع �إلى بقية �أع�ضاء اللجنة وي�شرح لهم ما يكفي‬ ‫عن ‪ LSSA‬ليتمكنوا من �صياغة دور وظيفي حمدد بو�ضوح من �أجله‪.‬‬ ‫�سيتم اتخاذها‬ ‫يجب �أن يتم التو�ضيح من البداية لـ ‪ّ � LSSA‬أي من توقعاته ّ‬ ‫بعني الإعتبار وتلبيتها (�سواء كانت ال�سفر �أو حرية توجيه ال�شركة جتاه‬ ‫قطاعات جديدة من ال�سوق) بالإ�ضافة �إلى تقدمي الأ�سباب وراء اعتبار‬ ‫التوقعات الأخرى غري منطقية �أو غري محُ تمل حتقيقها‪ .‬يجب على اللجنة‬ ‫كذلك تو�ضيح �أ�سباب اعتبارهم ‪ LSSA‬مهم ًا مل�ستقبل ال�شركة والن�ص‬ ‫�صراحة على املجاالت واجلوانب التي �سيقوم ‪ LSSA‬ب�إ�ضافة قيمة �إليها‪.‬‬ ‫عندما تتفق اللجنة فيما بينها عما تريده من ‪ LSSA‬ف�سوف تتمكن من‬ ‫�صياغة عر�ضها‪ .‬ومرة �أخرى يجب على كافة الأطراف امل�شاركة بذكر �أن‬ ‫ال�سبب يف وراء هذا الو�ضع هو رغبتهم امل�شرتكة يف التعاون لتحقيق هدف‬ ‫أ�سا�سا قوي ًا بالفعل‪ .‬‬ ‫م�شرتك‪ ،‬وهو ما ُيع ّد � ً‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫ال ميلك ‪� LSSA‬أدنى �شك ب�أن الهدف الأ�سا�سي من االجتماع مع �أعمامه‬ ‫�سيكون مناق�شة خططه امل�ستقبلية‪ .‬وبالتايل‪ ،‬لي�س لديه خيار �سوى‬ ‫اال�ستعداد التخاذ قرار ثم �إعالم عائلته بهذا القرار‪ .‬وبالنظر �إلى تاريخه‪،‬‬ ‫فال بد و�أن تكون هناك عالقة خا�صة تربط ‪ LSSA‬ب�شركة العائلة‪ .‬هذا‬ ‫وبالإ�ضافة �إلى امتالكه لأفكاره اخلا�صة دائم ًا حول ما ميكن ل�شركة ‪SAK‬‬ ‫القيام به على نحو �أف�ضل ي�شري �إلى والئه لل�شركة العائلية‪ .‬ولذا �أظن �أنه‬ ‫�إذا ما قرر ‪ LSSA‬العمل مع العائلة‪ ،‬ف�إن التحدي الوحيد الذي �سيواجهه‬ ‫هو كيفية �إقناع �أعمامه بتزويده بكل ما يجعله ي�شعر باحلرية وحما�سة‬ ‫االبتكار التي اعتاد على ال�شعور بها يف �شركة ‪.NSF‬‬ ‫وختام ًا‪� ،‬أعتقد �أن على ‪ LSSA‬حت�ضري عر�ض �أو ت�ص ّور مبدئي ل�شرح‬ ‫يتوجب على اللجنة جتهيز‬ ‫�أفكاره ل ّلجنة التنفيذية ل�شركة ‪ ،SAK‬بينما ّ‬ ‫عر�ض عمل لتقدميه �إلى ‪ LSSA‬مما �سوف يزيد من احتمالية رغبته يف‬ ‫االلتحاق ب�شركة العائلة‪.‬‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪11‬‬

‫قضية للنقاش من شركة عائلية إلى شركة عائلية‬

‫اجازته‪ ،‬كان ‪ LSSA‬يحر�ص على الذهاب لزيارة �أ�صدقائه القدامى من‬ ‫امل�صممني يف �شركة العائلة‪ ،‬وكان يطلعهم على �أفكاره اجلديدة وي�شاركهم‬ ‫فيها‪ ،‬الأمر الذي مل يكن يجر�ؤ على فعله مع �أفراد العائلة‪.‬‬

‫بالرغم من حر�ص �إدارة ‪ SAK‬الدائم على ترك مطلق احلرية لأفراد‬ ‫العائلة ب�ش�أن حتديد م�ستقبلهم‪ ،‬فقد كان ‪ LSSA‬على علم باالجتماع‬ ‫القادم املخطط ملناق�شة تناف�سية �إدارة املنتجات الفاخرة يف �شركة ‪.SAK‬‬

‫يف عام ‪ ،1995‬بد�أ ‪ LSSA‬يف البحث عن وظيفة‪ ،‬وق ّرر التقدم لاللتحاق‬ ‫بال�شركة الفرن�سية العريقة ‪ NSF‬و�سرعان ما مت تعيينه كمتدرب يف ق�سم‬ ‫الت�صميم‪� .‬سعدت عائلة ‪ LSSA‬باالختيار على �أمل �أن يتعلم الكثري من‬ ‫هذه التجربة وبالتايل �أن ي�ساهم ب�أفكار جديدة يف �شركة العائلة‪� .‬سرعان‬ ‫ما اندمج ‪ LSSA‬يف عمله اجلديد ويف خالل �أ�شهر قليلة كان يعمل مع‬

‫ا�ستمتع ‪ LSSA‬بالتعرف على االجتاهات العاملية من خالل ال�سفر والرحالت‬ ‫املتكررة التي كان يقوم بها �ضمن مهام عمله يف ‪ ،NSF‬ومل يكن ليح�صل‬ ‫على مثل هذه احلرية من خالل الهيكل التنظيمي ل�شركة ‪ .SAK‬ولكن‬ ‫منذ اللحظة التي ترك فيها بريوت كان لديه على الدوام �أفكار حول كيفية‬ ‫االرتقاء ب�أداء �شركة ‪ .SAK‬فقد �أتاحت له جتربة عمله يف ‪� NSF‬إمكانية‬ ‫حتليل �أداء ‪ SAK‬من اخلارج‪ .‬وكان واثق ُا من قدرته على تقدمي بع�ض‬ ‫الأفكار التي �سوف تتيح ل�شركة ‪ SAK‬دخول قطاعات جديدة من ال�سوق‪.‬‬

‫في عام ‪ ،1990‬أكمل ‪ LSSA‬دراسته الثانوية‬ ‫في بيروت وغادر ليلتحق بإحدى بالجامعات‬ ‫في باريس للحصول على شهادة في إدارة‬ ‫األعمال‪ ،‬كما التحق بمدرسة ليلية للتصميم‬ ‫إرضاء‬ ‫متخصصة في المنتجات الفاخرة وذلك‬ ‫ً‬ ‫لشغفه وعشقه لصناعة المجوهرات‬

‫ما الطريقة التي قد تقرتحها على اللجنة التنفيذية ملخاطبة‬ ‫‪LSSA‬؟‬ ‫ما الن�صائح التي تقدمها �إلى ‪ LSSA‬ب�ش�أن مقابلته مع والده‬ ‫و�أعمامه؟‬

‫فريق لت�صميم عدة منتجات من �صيحة جديدة ت�ستهدف جيل ال�شباب يف‬ ‫�أمريكا اجلنوبية‪ ،‬وح�صل على الكثري من امل�س�ؤوليات واملهام �سريع ًا ويف‬ ‫فرتة وجيزة‪ .‬بالرغم من �أن ‪ LSSA‬ظل على عالقة وطيدة وات�صال بوالديه‬ ‫و�أبناء عمومته ف�ض ًال عن جميع �أ�صدقائه من امل�صممني‪� ،‬إال �أن جتربته يف‬ ‫‪ NFS‬كانت خمتلفة‪ ،‬فقد �شعر يف �شركة ‪ NSF‬باحلرية واحلما�س والرغبة‬ ‫يف االبتكار وهو ما مل ي�ست�شعره يف بريوت يف ور�ش وردهات �شركة ‪.SAK‬‬ ‫يف عام ‪ ،1998‬اجتمعت يف بريوت اللجنة التنفيذية ل�شركة ‪ SAK‬واملكونة‬ ‫من والد ‪ LSSA‬واثنني من �أبناء عمومته مع العديد من املدراء التنفيذيني‬ ‫ل�شركات املجموعة من �أجل مناق�شة نتائج منت�صف العام‪ .‬بالرغم من �أن‬ ‫النتائج الإجمالية لل�شركات كانت ُمر�ضية‪ ،‬فقد �أملح العديد من املدراء‬ ‫ل�شركات املعادن النفي�سة واملنتجات الفاخرة �إلى وجود بع�ض املخاطر من‬ ‫خالل ظهور �أ�شكال جديدة من املناف�سة‪ .‬عندئذ قررت اللجنة التنفيذية‬ ‫عقد جمعية عمومية غري اعتيادية يف نهاية العام مب�شاركة �أبرز املوظفني‬ ‫والعاملني يف جمموعة �شركات املو�ضة واملعادن النفي�سة‪.‬‬ ‫�أدرك ‪ LSSA‬بينما كان يف منت�صف عامه الثالث يف �شركة ‪� NSF‬ضرورة‬ ‫ح�سم �أمره واتخاذ قرار‪ .‬كان والده واثنني من �أعمامه ب�صدد ق�ضاء‬ ‫عطلتهم يف فرن�سا و�أخربوه برغبتهم يف مقابلته‪ ،‬ومل يكن لديه �أدنى‬ ‫�شك ب�أن الهدف الأ�سا�سي من املناق�شة �سيكون معرفة خططه امل�ستقبلية‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫الحل األول‬ ‫ولية‪،‬‬ ‫داني باغاراني‪ ،‬مدير المبادرات ال ّد ّ‬ ‫الجيل الثالث‪ ،‬مجموعة شويترام‪ ،‬المملكة المتحدة‬ ‫�إذا كان والد ‪ LSSA‬وبقية �أع�ضاء اللجنة التنفيذية ي�أملون بت�شجيع ‪LSSA‬‬

‫على االن�ضمام �إلى �شركة العائلة فيجب عليهم �إدراك حتفظاته و�أ�سباب‬ ‫تردده يف االلتحاق بها‪ .‬يجب على والده مناق�شته بعيد ًا عن الر�سميات‬ ‫ومناق�شة امل�ستقبل معه ب�صراحة‪ .‬يجب على كل من الوالد وابنه تقدير‬ ‫رغبتهما املتبادلة يف العمل مع ًا وا�ستخدام هذا اللقاء الإيجابي للتغلب‬ ‫على �أي م�شكالت قدمية‪ .‬يجب على كل منهما التعبري عن توقعاته لكن‬ ‫بدون تو ّقع الو�صول �إلى �أي قرار نهائي يف حينها �أو تو ّقع �أي نتيجة معينة‪.‬‬ ‫يجب �أن يكون الهدف الأ�سا�سي من هذه املناق�شة املبدئية هو التعرف‬ ‫على الأفكار احلالية وامل�ستقبلية للطرف الآخر فيما يتعلق بال�شركة‪.‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫من شركة عائلية إلى شركة عائلية قضية للنقاش‬

‫�أي فرد من العائلة من التقدم ل�شغل �أي وظيفة �شاغرة‪ ،‬على �أن تتم م�ضاهاة‬ ‫م�ؤهالة املتقدّم �أو املتقدّمة لوظيفة مب�ؤهالت املر�شحني من خارج العائلة‪.‬‬ ‫ويف حالة ت�ساوي امل�ؤهالت‪ ،‬مُتنح الأف�ضلية لفرد العائلة على الآخرين‪ .‬ومع‬ ‫ذلك يجب على �أفراد العائلة ‪ -‬وقبل التقدم لاللتحاق بال�شركة العائلية‪-‬‬ ‫ق�ضاء ثالث �سنوات على الأقل يف العمل يف �شركات �أخرى الكت�ساب اخلربة‬ ‫العملية‪ .‬يف الوقت الذي �أ�سهمت فيه هذه القاعدة يف تطوير املهارات‬ ‫الإدارية جليل ال�شباب فقد كان لها �سيئاتها‪ ،‬حيث ّ‬ ‫ف�ضل بع�ض �أفراد جيل‬ ‫ال�شباب والذين كان من املحتمل توليهم منا�صب قيادية البقاء خارج �شركة‬ ‫العائلة‪ .‬وهذا ما حدث مع ‪ LSSA‬ابن ‪ MD‬امل�س�ؤول عن �إدارة جمموعة‬ ‫�شركات املعادن النفي�سة واملجوهرات ومتاجر التجزئة‪� .‬أظهر ‪ LSSA‬منذ‬ ‫البداية متتعه مبوهبة فنية خا�صة‪ .‬فمنذ نعومة �أظافره اعتاد على الرتدّد‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫على ور�ش املجوهرات يف �شركة العائلة واالختالط باحلرفيني الذين �ساهموا‬ ‫مبوهبتهم يف النجاح الكبري لعالمة ‪ SAK‬التجارية يف �صناعة املجوهرات‬ ‫واملنتجات الفاخرة‪� .‬أولت العائلة ‪ LSSA‬باهتمامها و�إعجابها متمني ًة �إنه يف‬ ‫يوم من الأيام �سوف ي�ساهم مبوهبته يف �شركة العائلة‪.‬‬ ‫يف عام ‪� ،1990‬أكمل ‪ LSSA‬درا�سته باملرحلة الثانوية يف بريوت وغادر‬ ‫ليلتحق ب�إحدى باجلامعات يف باري�س للح�صول على �شهادة يف �إدارة‬ ‫الأعمال‪ ،‬كما التحق مبدر�سة ليلية للت�صميم متخ�ص�صة يف املو�ضة‬ ‫واملنتجات الفاخرة وذلك �إر�ضا ًء ل�شغفه وع�شقه ل�صناعة املجوهرات‪ .‬ويف‬ ‫�سنته اجلامعية الثالثة‪ ،‬ا�ستحوذ ان�شغاله يف الور�ش الفنية على معظم وقته‬ ‫فعانى لإكمال درا�سته واحل�صول على �شهادته يف �إدارة الأعمال‪ .‬و�أثناء‬ ‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪9‬‬

‫قضية للنقاش من شركة عائلية إلى شركة عائلية‬

‫دراسة‬ ‫حالة‬

‫في دراسة الحالة هذه قسم «من شركة عائلية إلى شركة عائلية»‪ ،‬سوف نروي قصة‬ ‫قصة ‪ LLSA‬أحد أفراد جيل الشباب في‬ ‫عائلة ‪ SAK‬اإلفتراضية‪ ،‬أو باألحرى سنروي تحديداً ّ‬ ‫العائلة‪ ،‬حيث قام هذا الشاب باكتشاف رغبته و شغفه تجاه التصميم واألعمال اإلبداعية‬ ‫أثناء دراسته و تجربة عمله خارج شركة عائلته‪ .‬تقوم العائلة اآلن بالضغط على ‪LLSA‬‬ ‫يقدم كل من داني‬ ‫لي ّتخذ قراراً بشأن مستقبله ودوره المحتمل في شركة عائلته ‪ّ .SAK‬‬ ‫باغاراني وفهد المنصور مقترحات وحلول لـ‪.LLSA‬‬

‫من شركة عائلية إلى شركة عائلية‪:‬‬

‫على مفترق ُط ُرق‬ ‫مت ّثل عائلة ‪ SAK‬ما ميكن توقعه من �شركة عائلية لبنانية متتلك تاريخ ًا‬ ‫طوي ًال من االلتزام جتاه دولتها ويف الوقت ذاته خربة كبرية يف �أوروبا‬ ‫وب�صفة خا�صة يف فرن�سا حيث در�س وتع ّلم العديد من �أجيال العائلة‪ .‬بد�أ‬ ‫الن�شاط الرئي�سي لل�شركة العائلية على يد م�ؤ�س�س ال�شركة يف عام ‪1920‬‬ ‫والذي كان يعمل يف جتارة املواد الغذائية وال�سلع الأخرى‪ .‬ويف فرتة الحقة‬ ‫ومبجرد �أن الحت الفر�ص يف املنطقة‪ ،‬بد�أت العائلة كذلك يف جتارة املعادن‬ ‫النفي�سة واملجوهرات الثمينة‪.‬‬ ‫يقوم على �إدارة �شركة العائلة جيلها الثالث ممث ًال يف ثالثة من �أبناء العم‬ ‫الذين جنحوا يف التغلب على الفرتة االنتقالية ال�شهرية من اجليل الثاين‬ ‫�إلى الثالث‪ .‬ي�شغل ابن العم الأكرب �سن ًا من�صب رئي�س جمل�س الإدارة‬ ‫‪8‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫وقد كان من قبل ي�شغل من�صب الع�ضو املنتدب يف �إدارة املعادن النفي�سة‬ ‫والفاخرة‪ .‬ويقوم االثنان الآخران ب�إدارة جمموعة من ال�شركات حيث يتولى‬ ‫�أحدهما �إدارة جتارة ال�سلع واملواد الغذائية والتي كانت الن�شاط الأ�صلي‬ ‫للعائلة‪ ،‬بينما يتولى ابن العم الآخر ‪� SSA‬إدارة جمموعة �شركات املعادن‬ ‫النفي�سة واملجوهرات بالإ�ضافة �إلى متاجر البيع التجزئة‪ .‬جنحت حمال‬ ‫جموهرات ‪ SAK‬يف تقدمي منتجات راقية خا�صة بها وهو ما القى جناح ًا‬ ‫يف الأ�سواق املحلية‪ ،‬ثم تو�سعت يف حقبة ال�سبعينات من القرن املا�ضي يف‬ ‫�أوروبا والواليات املتحدة للهيمنة على �سوق املهاجرين العرب‪.‬‬ ‫و�ضعت العائلة يف �أثناء الفرتة االنتقالية من اجليل الثاين �إلى الثالث‬ ‫د�ستور ًا مب�سط ًا فيما يتعلق بان�ضمام �أفراد العائلة �إلى ال�شركة بحيث يتمكن‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫وقت التحليل‪.‬‬ ‫آن‬ ‫ُ‬ ‫صديقي‪ ،‬النائب الرئيس للشؤون المالية واإلدارية‪ ،‬إلى الشركة في‬ ‫ّ‬ ‫انضم أسامة إبراهيم أحمد ّ‬ ‫«صديقي القابضة» لتكون بمثابة المظلة التي تجمع‬ ‫اإلشراف على إنشاء‬ ‫مهامه‬ ‫عام ‪ .2005‬ومن‬ ‫ُ‬ ‫ِّ‬ ‫ّ‬ ‫السلع الفخمة واالستثمارات العقارية‪.‬‬ ‫المصالح التجارية المتنوعة التي تديرها العائلة في مجال ّ‬ ‫‪seddiqi.com‬‬

‫كلمة الناشر‬

‫عزيزي القارئ‪،‬‬ ‫بعد انقضاء أيام الصيف الطويلة والحارة‪ ،‬عادت مجلة ثروات حاملة معها ما نأمل‬ ‫أن يكون موجة جديدة من المعلومات واألخبار المتعلقة بالشركات العائلية‪ ،‬حيث‬ ‫أننا نطرح إصدارنا الثاني عشر والذي يضم بين طياته ك ّتاب ًا جدد متميزين‪ ،‬ومقاالت‪،‬‬ ‫ومقابالت باإلضافة إلى قسم جديد تماماً‪.‬‬ ‫ركزنا اهتمامنا على أحد أهم الهيئات‬ ‫ضمن قسم المقاالت الخاصة لهذا العدد ّ‬ ‫أي شركة على عالقة بهذا الشأن أال وهو‬ ‫المسيطرة على الشركات العائلية أو ّ‬ ‫مجلس اإلدارة‪ .‬يناقش ك ّتابنا بنية المجلس‪ ،‬وعمليات صنع القرار‪ ،‬ومزايا أعضاء‬ ‫مجلس اإلدارة من خارج العائلة‪ ،‬كما يسردون روايات شخصية عن تجاربهم في‬ ‫مجالس إدارات الشركات العائلية‪ ،‬حيث يتج ّلى كل ذلك من خالل مقاالت وآراء كل‬ ‫من مصطفى حسين‪ ،‬عبد اهلل أديب الزامل‪ ،‬األستاذ ديدييه كوسين‪ ،‬وماريليز أبو حيدر‬ ‫تطل كل هذه المقاالت علينا على هيئة لوحة فسيفسائية مثيرة لالهتمام‬ ‫س ّنو‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫تنبثق منها رسائل واضحة عن أفضل الممارسات المعمول بها في مجالس إدارة‬ ‫الشركات العائلية‪.‬‬

‫د‪ .‬هشام العجمي‬ ‫المؤسس والرئيس التنفيذي‪ ،‬منتدى ثروات للشركات‬ ‫العائلية ومجلة ثروات‪ ،‬اإلمارات وسويسرا‪.‬‬

‫متحمس بشكل خاص حول قسم مج ّلتنا الجديد «بقعة ضوء»‪،‬‬ ‫فريق التحرير في ثروات‬ ‫ّ‬ ‫والذي سوف يطوف بك في رحلة حول العالم إلكتشاف الشركات العائلية في مختلف‬ ‫البلدان والمناطق‪ ،‬في هذا العدد نحن نقوم بخوض حملتنا االستكشافية األولى‪ ،‬حيث‬ ‫ونصب اهتمامنا نحو هذه المنطقة‬ ‫نبدأ بإكتشاف شركات عائلية من أمريكا الالتينية ّ‬ ‫التي شهدت تحو ًال هام ًا على مدى العقود الماضية‪ .‬في الجزء األول من أجزاء «بقعة‬ ‫ضوء» الثالثة حول أمريكا الالتينية والشركات العائلية فيها‪ ،‬يقدم لنا المؤلف إدوارد‬ ‫مقدمة شاملة حول منطقة من العالم تكتسب أهمية متنامية في‬ ‫نيكلسون‬ ‫ّ‬ ‫اإلقتصاد العالمي وتعتمد كثيراً على استمرارية الشركات العائلية فيها‪.‬‬ ‫بدقته المعهودة بعد صيف طويل‪ ،‬وهذه المرة يحمل بين‬ ‫ويعود قسم المقاالت ّ‬ ‫صفحاته مقاالت حول إبداع الشركات العائلية بقلم محمد طاهيري من المغرب‪،‬‬ ‫ومقالة أخرى حول األوامر والنواهي فيما يتع ّلق بالمشروعات المشتركة بين‬ ‫متعددة الجنسيات بقلم رامي التركي من المملكة‬ ‫الشركات العائلية و الشركات‬ ‫ّ‬ ‫مقدمة حول مفهوم «العائلة رائدة األعمال» بقلم‬ ‫إلى‬ ‫العربية السعودية‪ ،‬باإلضافة‬ ‫ّ‬ ‫الدكتور ديدز من الواليات المتحدة األمريكية‪.‬‬ ‫ويهمه ‪ ،‬آملين أن تستمتعوا‬ ‫سيجد الجميع في هذا العدد ما يعجبه‬ ‫كالعادة‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫بالقراءة!‬

‫‪6‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫‪seddiqi.com‬‬

‫وقت االبتكار‪.‬‬ ‫آن‬ ‫ُ‬ ‫صديقي‪ ،‬النائب الرئيس للمبيعات والتجزئة‪ ،‬إلى الشركة في عام ‪.2002‬‬ ‫ّ‬ ‫انضم محمد عبد المجيد أحمد ّ‬ ‫ويعود إليه الفضل في إطالق أول مجموعة لـ «أحمد صديقي وأوالده» التي ُعرفت باسم «إصدار‬ ‫مصممو أشهر ُدور صناعة الساعات الفخمة في العالم‪.‬‬ ‫دبي» من الساعات الفاخرة التي أبدعها‬ ‫ِّ‬ ‫‪seddiqi.com‬‬

‫المحتويات‬

‫العدد الثاني عشر | أكتوبر ‪ -‬ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪70‬‬

‫بقعة ضوء على‪:‬‬

‫أمريكا الالتينية‬ ‫و شركاتها العائلية‪ ،‬الجزء األول‬

‫‪54‬‬

‫بقعة ضوء‬ ‫‪ 56‬حقائق و�أرقام عن �أمريكا الالتينية‬ ‫بقعة ضوء على دول أمريكا الالتينية مع التركيز على السلع‬ ‫والناتج المحلي اإلجمالي بالمقارنة مع باقي دول العالم‪.‬‬

‫‪ 58‬ا�ستك�شاف �أمريكا الالتينية و�شركاتها العائلية‬ ‫وصف للمشهد اإلقتصادي الك ّلي في أمريكا الالتينية‪ ،‬وخريطة‬ ‫تعرض بعض أهم الشركات العائلية في المنطقة‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪69‬‬

‫والمتوسطة‬ ‫الشركات الصغيرة‬ ‫ّ‬ ‫‪ 66‬تاريخ حلويات عائلة ُبح�صلي‬

‫ال تزال عائلة بُحصلي ومنذ ‪ 200‬عام تتوارث أسرار الحلويات‬ ‫التقليدية وتتناقلها جيل بعد جيل‪.‬‬

‫‪ 70‬العالمات التجارية ّ‬ ‫واملتو�سطة‬ ‫لل�شركات ال�صغرية‬ ‫ّ‬

‫أهمية‬ ‫مقابلة مع هيلين وماثيو رانسون ّ‬ ‫يفصالن فيها ّ‬ ‫استراتيجيات العالمات التجارية لهذه الشركات في الشرق األوسط‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر | أكتوبر ‪ -‬ديسمبر ‪ 2011‬المحتويات‬

‫‪48‬‬

‫‪20‬‬

‫مقاالت‬ ‫‪ 14‬امل�شروعات امل�شرتكة بني ال�شركات العائلية وال�شركات‬ ‫غري العائلية متعدّ دة اجلن�سيات‬ ‫عرض لألوامر والنواهي لعقد مثل هذه الشراكات‪.‬‬

‫‪ 20‬فهم طبيعة ال�شركات العائلية وكيفية الإبداع فيها‬ ‫والتغيرات الواجب‬ ‫مناقشة مزايا اإلبداع النابع من غاية سامية‬ ‫ّ‬ ‫على الشركات العائلية إجراءها لتحقيق هذا اإلبداع‪.‬‬

‫‪ 26‬من �شركة عائلية �إلى عائلة رائدة �أعمال‬ ‫كيف تؤ ّدي إعادة التفكير في استراتيجية العائلة إلى استرجاع‬ ‫عقلية المؤسس وتب ّني روح ريادة األعمال‪.‬‬

‫‪34‬‬

‫‪14‬‬

‫‪46‬‬

‫مقاالت خاصة‬ ‫‪ 34‬املدراء‪ :‬توجيه ق ّوة ال�شركات العائلية‬

‫األنواع المختلفة للمدراء في مجلس اإلدارة ومسؤولياتهم‬ ‫والمهارات المطلوب توافرها لديهم‪.‬‬

‫‪ 40‬حول جمال�س �إدارة ال�شركات العائلية‬ ‫وصف لخصائص مجالس إدارة الشركات العائلية ودور أعضاء المجلس‬ ‫من خارج العائلة فيها‬

‫‪ 46‬مقابلة مع ماريليز �أبوحيدر �سنّو‬ ‫شخصية في مجلس إدارة شركة عائلية‪.‬‬ ‫شهادة تستعرض تجربة‬ ‫ّ‬

‫‪ 48‬املدراء امل�ستق ّلون‬ ‫دور المدراء المستق ّلون في تعزيز أداء مجالس إدارة الشركات العائلية‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪3‬‬

‫المحتويات‬

‫العدد الثاني عشر | أكتوبر ‪ -‬ديسمبر ‪2011‬‬

‫المشاركون‬ ‫إدوارد نيكلسون‬ ‫العضو المنتدب‪ ،‬ميركاتور بارتنرشب ليمتد‪ ،‬استشاري في‬ ‫مجموعة ميتالند‪ ،‬المملكة المتحدة‬

‫البروفيسور‪ .‬ديدييه كوسين‬ ‫مدير المركز العالمي لمجالس اإلدارة‪ ،‬معهد العلوم اإلدارية‪ ،‬سويسرا‬

‫د‪ .‬ديفيد ديدز‬ ‫رئيس قسم شولز لريادة األعمال‪ ،‬جامعة ساينت توماس‪،‬‬ ‫الواليات المتحدة‬

‫‪08‬‬

‫د‪ .‬هشام العجمي‬ ‫المؤسس والمدير التنفيذي‪ ،‬منتدى ومجلة ثروات للشركات‬ ‫العائلية‪ ،‬اإلمارات وسويسرا‬

‫رامي التركي‬ ‫الرئيس‪ ،‬شركة خالد التركي وأوالده (التركي)‪ ،‬السعودية‬

‫عبداهلل أديب الزامل‬ ‫الباحث في مجال حوكمة الشركات العائلية‪ ،‬المملكة‬ ‫الم ّتحدة والسعودية‬

‫عمرو بُحصلي‬

‫‪76‬‬

‫العمليات‪ ،‬حلويات البُحصلي‪ ،‬لبنان والواليات الم ّتحدة‬ ‫شريك في‬ ‫ّ‬

‫عيسى الغرير‬ ‫نائب رئيس شركة الغرير لإلستثمار ذ‪.‬م‪.‬م‪ .‬ورئيس شركة الغرير‬ ‫لألغذية‪ ،‬اإلمارات‬

‫فهد المنصور‬ ‫مراقب مشروع‪ ،‬القاضي القابضة‪ ،‬السعودية‬

‫ماثيو رانسون‬ ‫شريك‪ ،‬رانسون إلستشارات التمييز التجاري‪ ،‬اإلمارات‬

‫ماريليز أبو حيدر س ّنو‬ ‫رئيس مجلس اإلدارة‪/‬الرئيس التنفيذي األعلى‪ ،‬كاباناما القابضة‬ ‫ش‪.‬م‪.‬ل‪ ،‬لبنان‬

‫محمد طاهيري‬ ‫مهندس يحمل درجة الماجستير في إدارة األعمال من جامعة يو سي‬ ‫إل ايه إلدارة األعمال‪ ،‬رائد أعمال ومبدع‪ ،‬عائلة طاهيري‪ ،‬المغرب‬

‫أقسام ثابتة‬ ‫‪ 06‬كلمة النا�شر‬ ‫القراء‬ ‫يوجهها الناشر إلى ّ‬ ‫سطور قليلة ّ‬

‫‪ 08‬من �شركة عائلية �إلى �شركة عائلية‬ ‫دراسة حالة عن عضو شاب في شركة عائلية يقف على مفترق ُطرُق‪.‬‬

‫‪ 74‬ا�ستعرا�ضات‬ ‫حقائق وأرقام‪ ،‬وكتب ومواقع إلكترونية‪.‬‬

‫مصطفى حسين‬ ‫محامي‪ ،‬مجموعة إدارة الثروات‪ ،‬شركة تايلور ويسينج‪،‬‬ ‫المملكة الم ّتحدة‬

‫هيلين رانسون‬ ‫شريكة‪ ،‬رانسون إلستشارات التمييز التجاري‪ ،‬اإلمارات‬

‫‪2‬‬

‫مجلة ثروات العدد الثاني عشر‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫مجلة ثروات‬

‫المجلة العربية للشركات العائلية‬

‫العدد الثاني عشر أكتوبر ‪ -‬ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪20‬‬

‫فهم ال�شركات العائلية‬ ‫وكيفية الإبداع فيها‬

‫من تحفيز اإلبداع إلى تعزيز عنصر القيمة‬ ‫في الشركات العائلية‪.‬‬

‫‪40‬‬

‫حول جمال�س الإدارة‬ ‫يف ال�شركات العائلية‬

‫عرض لخصائص مجالس اإلدارة في‬ ‫الشركات العائلية‪.‬‬

‫ا�شتك�شاف اأمريكا‬ ‫العائليةالالتينية ‪66‬‬ ‫‪54‬و�شركاتها‬

‫الناشر والمؤسس‬ ‫دكتور هشام العجمي‬ ‫المديرة ورئيسة التحرير‬ ‫راميا العجمي‬ ‫‪editor@tharawat-magazine.com‬‬

‫سلسلة «بقعة ضوء» تتناول الشركات‬ ‫العائلية في أمريكا الالتينية‪.‬‬

‫�شركة البُح�شلي العائلية‬ ‫ل�شناعة احللويات‬

‫تاريخ عريق يمتد إلى ‪ 200‬عام في صناعة‬ ‫الحلويات التقليدية‪.‬‬

‫مقاالت خاصة‬

‫مجالس إدارة‬ ‫الشركات العائلية‬ ‫أداء الشركات العائلية في‬ ‫مجالس اإلدارة‬

‫مساعدة رئيسة التحرير‬ ‫وفاء فرهود‬ ‫‪wafa@tharawat-magazine.com‬‬

‫المحررة المشاركة‬ ‫فريدة العجمي‬ ‫المدير الفني‬ ‫محمد عماد خرفان‬ ‫‪emad@tharawat-magazine.com‬‬

‫شركة الترجمة‬ ‫شركة ترجمة للتعريب المحدودة‪ ،‬دبي ‪-‬‬ ‫اإلمارات العربية المتحدة‬ ‫شركة الطباعة‬ ‫الغرير للطباعة‪ ،‬دبي ‪ -‬اإلمارات العربية‬ ‫المتحدة‬

‫شكر وتقدير‬ ‫نتوجه بخالص الشكر إلى كل من‬ ‫المؤلفين على عملهم وإبداعهم‬ ‫المعلنين على مساهمتهم السخية‬ ‫ القراء على تعليقاتهم على اإلصدارات السابقة‬ ‫واهتمامهم المتواصل بمجلة ثروات‪.‬‬ ‫ شركة براون بوك للنشر وأسرة بن شبيب على‬ ‫دعمهم السخي والمتواصل‪.‬‬ ‫منشأة الغرير للطباعة على عملهم الرائع‪.‬‬

‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬

‫العدد الثاني عشر | أكتوبر ‪ -‬ديسمبر ‪2011‬‬ ‫تماما أي استخدام آخر‪ ،‬بما في ذلك على سبيل المثال ال الحصر‪ ،‬نشر أو‬ ‫يحظر‬ ‫ً‬ ‫نسخ أو تعديل أو توزيع أو بث أو إعادة نشر أو عرض أو صياغة أعمال مشتقة‬ ‫أو تقديم المحتوى أو أي استخدام آخر للمحتوى في األغراض التجارية بدون‬ ‫موافقة خطية صريحة من شركة ثروات للنشر ذات المسئولية المحدودة‬ ‫بالمنطقة الحرة‪.‬‬ ‫إذا كنت ترغب في استخدام المحتوى أو التصميمات الفنية الموجودة في‬ ‫مجلة ثروات‪ ،‬فيرجى إرسال رسالة بريد إلكتروني إلى‬ ‫‪info@tharawat-magazine.com‬‬ ‫للحصول على تصريح‪.‬‬ ‫لإلعالن في مجلة ثروات‪ ،‬يرجى مراسلتنا عبر البريد اإللكتروني على العنوان‪:‬‬ ‫‪advertising@tharawat-magazine.com‬‬ ‫‪www.tharawat-magazine.com‬‬ ‫‪3714-2077-ISSN‬‬ ‫تتم طباعة مجلة ثروات على ورق معاد تدويره وخالي من الخشب‪.‬‬

‫بيان إخالء المسؤولية‬ ‫ت ُنشر مجلة ثروات أربع مرات في العام بواسطة مؤسسة ثروات للنشر ذات المسئولية المحدودة‬ ‫والموجودة بالمنطقة الحرة‪ ،‬وهي شركة مسجلة في مدينة دبي لإلعالم‪ .‬يحظر تمامً ا النسخ بدون‬ ‫تصريح‪ .‬تعتبر كافة محتويات هذه المجلة‪ ،‬بما في ذلك على سبيل المثال ال الحصر‪ ،‬كافة النصوص‬ ‫واألشكال المرسومة والصور والبيانات (والتي سنطلق عليها «المحتوى») مملوكة لشركة ثروات‬ ‫للنشر وجهات توفير المحتوى لها أو الحاصلين على تراخيص منها‪ ،‬وهي مادة محمية بقوانين دولة‬ ‫اإلمارات العربية المتحدة وقوانين حقوق النشر والنسخ الدولية‪ .‬وبالنسبة لتجميع كافة محتويات‬ ‫هذه المجلة‪ ،‬بما فيها على سبيل المثال ال الحصر‪ ،‬جمع وترتيب وتنظيم وتنسيق المحتوى‪ ،‬فيعد‬ ‫ملكية خاصة لشركة ثروات للنشر ومحمي بقوانين دولة اإلمارات العربية المتحدة وقوانين حقوق‬ ‫النشر والنسخ الدولية‪ .‬ويمكن اعتبار محتوى هذه المجلة كمصدر لتجميع المعلومات‪.‬‬ ‫شركة ثروات للنشر ذات المسئولية المحدودة بالمنطقة الحرة ال تتحمل المسؤولية عن أي مواد‬ ‫متطفلة غير مرغوب فيها‪.‬‬

‫العدد الثاني عشر مجلة ثروات‬

‫‪1‬‬

Asset Management Wealth Management Asset Services

Fact: families grow.

Assertion: so should their investments.

Private bankers since 1805 Pictet & Cie (Representative Office) Sheikh Zayed Road Park Place, 12th Floor PO Box 125567 Dubai / United Arab Emirates Tel: +971 4 308 5858 www.pictet.com

Independent minds

‫العدد الثاني عشر أكتوبر ‪ -‬ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪20‬‬

‫فهم ال�شركات العائلية‬ ‫وكيفية الإبداع فيها‬

‫من تحفيز اإلبداع إلى تعزيز عنصر القيمة‬ ‫في الشركات العائلية‪.‬‬

‫‪40‬‬

‫حول جمال�س الإدارة‬ ‫يف ال�شركات العائلية‬

‫عرض لخصائص مجالس اإلدارة في‬ ‫الشركات العائلية‪.‬‬

‫ا�ستك�شاف �أمريكا‬ ‫العائليةالالتينية ‪66‬‬ ‫‪54‬و�شركاتها‬ ‫سلسلة «بقعة ضوء» تتناول الشركات‬ ‫العائلية في أمريكا الالتينية‪.‬‬

‫مقاالت خاصة‬

‫مجالس إدارة‬ ‫الشركات العائلية‬ ‫أداء الشركات العائلية في‬ ‫مجالس اإلدارة‬

‫�شركة ال ُبح�صلي العائلية‬ ‫ل�صناعة احللويات‬

‫تاريخ عريق يمتد إلى ‪ 200‬عام في صناعة‬ ‫الحلويات التقليدية‪.‬‬