Geen innovatie zonder organisatie CRUCIALE ROL HR BIJ BAANBREKENDE VERNIEUWING
Innovatie is een speerpunt van het kabinetsbeleid en prijkt hoog op vele managementagenda’s. Het is dan ook een cruciaal thema met het oog op winstgevendheid en het imago op de arbeidsmarkt. Maar succesvol innoveren blijkt geen gemakkelijke opgave. Het organiseren ervan vraagt om een scherpe innovatieambitie, een passende organisatiestructuur en een adequaat HRM-beleid.
C
door Angelique Kruif
reatieve medewerkers met veel goede ideeën zorgen niet automatisch voor baanbrekende innovaties. Dat geldt evenmin voor het beschikbaar stellen van voldoende tijd aan de medewerkers die de innovatie vorm moeten geven. Bij het organiseren van innovatie komen vele aspecten kijken, en de HR-manager kan op strategisch niveau een belangrijke rol in dit proces spelen. 18
Gids voor Personeelsmanagement
Niet alleen technologie Wanneer is besloten dat de organisatie ‘innovatiever moet worden,’ is het bepalen van de innovatieambitie de eerste stap. Gaat het om het verbeteren van de huidige producten en diensten of moeten er nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld? Of wil men radicaal innoveren, waarbij de organisatie zichzelf als het ware opnieuw uitvindt? (Zie figuur 1.)
jrg. 86 nr. 2 - 2007
Van alle innovatieve activiteiten heeft het verbeteren van de huidige producten en diensten de minste impact op de klant; het is ook weinig vernieuwend. Veel organisaties hebben een (electronische) ideeënbus voor dit type innovaties, waarin medewerkers hun verbeterideeën kwijt kunnen. Het gaat veelal om kleine aanpassingen. Wanneer de ambitie verder reikt, is er sprake van de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Denk bijvoorbeeld aan de beleggingshypotheek als moderne variant op de annuïteitenhypotheek of de digitale camera die de analoge camera vervangt. Traditioneel werd in veel (technologische) bedrijven de afdeling research en development belast met het doen van dergelijke uitvindingen. Dat bevestigt het
onterechte beeld dat innovatie vooral met technologie te maken heeft. Want ook dienstverlenende organisaties voelen de noodzaak tot vernieuwen. Er is sprake van radicale innovatie wanneer een organisatie zichzelf weet te veranderen en zodoende nieuwe inkomstenstromen kan creëren. Een voorbeeld is Cirque du Soleil. De circusindustrie werd steeds minder populair, kinderen speelden liever met hun Playstation en dierenrechtenorganisaties waren weinig gelukkig met het optreden van dieren in het circus. Cirque du Soleil creëerde een hele nieuwe markt door een nieuwe klantgroep aan te spreken: zakenlieden die een hoge prijs wilden betalen voor een kaartje dat toegang gaf tot een theaterbeleving. Het bepalen van de innovatieambitie is natuurlijk afhankelijk van de strategie van de organisatie, maar zeker ook van de huidige (innovatie)cultuur. Is er ruimte voor mensen met andere ideeën? Heerst er een cultuur waarin het geoorloofd is fouten te maken? Moeten alle arbeidsuren worden verantwoord of is er tijd voor creativiteit? Dit zijn belangrijke aspecten die bepalen of het realiseren van de gewenste innovatieambitie haalbaar is. De HR-manager kan het innovatieklimaat van de organisatie zichtbaar maken.
Ambitie vertalen Het verwoorden van een innovatieambitie heeft impact op de organisatie. Innovatie
ontstaat immers niet vanzelf. Er moet een koppeling worden gemaakt tussen de gekozen innovatieambitie en een organisatiestructuur en HRM-beleid die bijdragen aan het realiseren van de innovatieambitie. Bij het bepalen van de organisatiestructuur, kunnen onderstaande vragen houvast bieden: – Willen we innovatie in de organisatie slechts stimuleren of willen we een gestructureerd proces van idee tot implementatie creëren? – Werken huidige medewerkers vooral op routine of worden ze uitgedaagd in projecten? – Ondersteunt innovatie de huidige business of heeft innovatie een eigen aandachtsgebied? Wederom kan de HR-manager in deze fase, waarin de ambitie vertaald moet worden naar de organisatie, zijn toegevoegde waarde laten zien. Hij kan de discussie zelfs opstarten. Door nauwe betrokkenheid in deze fase laat de HR-manager zien dat hij partner op strategisch niveau is. Hieronder worden vier manieren toegelicht om innovatie te organiseren. Dit is geen uitputtende opsomming en combinaties zijn mogelijk, maar deze vier structuren zijn onderscheidend en sluiten aan bij verschillende niveaus van innovatieambitie. In de behandeling van de structuren komen ook de belangrijke aspecten in het HRM-beleid aan bod.
Competence center Een competence center is het meest geschikt bij een vrijblijvende innovatieambitie. Het past bij een organisatie die geen noodzaak heeft om radicaal te innoveren, maar waarin belang wordt gehecht aan het stimuleren van creativiteit. Een competence center faciliteert, als stafafdeling, de innovatie voor de gehele organisatie en is vaak nauw gelieerd aan de HRM-afdeling. De taken bestaan onder andere uit het (laten) verzorgen van trainingen en workshops op het gebied van innovatie, en afdelingen uit de organisatie kunnen er een beroep op doen wanneer zij bijvoorbeeld een brainstorm willen houden over een nieuw product. Het competence center stimuleert de vaardigheden van medewerkers om out of the box te denken en ontwikkelt hun inzicht in de verschillende stappen in een innovatieproces. De innovatieve organisatie Als medewerkers hun steentje moeten bijdragen aan innovatie, is het belangrijk dat ze weten wat de uitdagingen van de organisatie zijn. Medewerkers moeten tijd krijgen om hieraan bij te dragen en ze moeten weten wat er van hen wordt verwacht. De organisatie moet hen ondersteunen, bijvoorbeeld door het vormgeven van een innovatieproces, het instellen van taskforces, het creëren van leeromgevingen of het maken van afspraken aan het begin van
Hoog
Veranderen door
Veranderen cre ëdoor ren vcreëren an van nienieuwe/extra uw e/extra mamarkten rkten
Verbeteren van Verbeteren van bestaande producten bestaande producten en diensten
O nOntwikkelen tw ikkelen vavan n ninieuwe euwe pproducten roducten een n ddiensten iensten
en diensten
Laag
Mate van vernieuwing voor bedrijf of de markt
Fig. 1 Wat is uw innovatie-ambitie?
Laag
gemiddeld
Hoog
Impact op klant Gids voor Personeelsmanagement
jrg. 86 nr. 2 - 2007
19
HET LIJNMANAGEMENT KAN EEN INNOVATIEF KLIMAAT MAKEN OF BREKEN het jaar. Hiermee bedoel ik niet dat resultaten binnen een jaar zichtbaar moeten zijn. Innovatie is immers een proces voor de lange termijn. Het middenmanagement vormt een belangrijke schakel in de transitie naar een innovatieve organisatie, door nieuwe ideeën te ‘sponsoren’ en belemmeringen weg te nemen. De bijdragen van medewerkers zullen aan de orde moeten komen in de beoordelings- en beloningsronde. Daarbij is het van belang dat niet alleen successen als positief worden beoordeeld. Ook het maken van fouten kan waardevol zijn voor innovatie. Verder kan de innovatiekracht van een organisatie baat hebben bij een divers samengesteld personeelsbestand. Dit alles zorgt ervoor dat innovatie onderdeel wordt van de dagelijkse bedrijfsvoering en de organisatiecultuur. Venturing Een venturing unit is een organisatieonderdeel dat een team van intrapreneurs (ondernemers in de organisatie met innovatieve ideeën) met kennis en middelen ondersteunt – van idee tot implementatie. Het organisatieonderdeel is bij voorkeur samengesteld uit niet-traditionele denkers. Intrapreneurschap is een tijdrovende functie, die bovendien veel creativiteit en doorzettingsvermogen vergt. Intrapeneurs gaan conflicten bovendien niet uit de weg. Hun positie brengt met zich mee dat ze bereid moeten zijn om tegen heilige huisjes te schoppen. Beoordeling en beloning vindt voornamelijk plaats op basis van teamresultaten. De afspraken over beloning worden vooraf duidelijk vastgelegd en wederom geldt dat niet alleen de bedenkers van succesvolle innovaties een beloning krijgen. De organisatie is officieel niet betrokken bij de venturing unit, maar het intrapreneurial team betrekt de organisatie bij haar werk, bijvoorbeeld in het aanscherpen van ideeën. Het is immers waarschijnlijk dat de organisatie een rol zal krijgen bij het implementeren van de innovatie. Overigens speelt de 20
Gids voor Personeelsmanagement
organisatie een cruciale rol in het erkennen van de intrapreneurs en hun bijdragen. New business unit Een new business unit is het meest geschikt bij een vergaande innovatieambitie. De medewerkers richten zich full time op innovatie, en zijn verantwoordelijk voor eigen verlies en winst. De unit staat vrijwel los van de organisatie, maar heeft een sponsor op directieniveau. Radicaal innoveren gaat vaak makkelijker buiten de organisatie, omdat er geen belemmeringen in de vorm van structuur of cultuur worden ervaren. De medewerkers van de new business unit kunnen uit de organisatie komen, maar kunnen ook van buiten worden geworven. Teamresultaten zullen een belangrijke rol spelen, maar ook bijdragen van specialisten, bijvoorbeeld op het gebied van ideeënvorming, conceptontwikkeling of alliantievorming. Groot verschil met de venturingaanpak is dat er sprake is van professionalisering van functies en taken.
Lijnmanager coachen De HR-manager is degene die de organisatorische implicaties moet benoemen, als de innovatieambitie is vastgesteld. Als de huidige organisatiecultuur alleen successen benadrukt, nieuwe ideeën vooral ná 17.00 uur mogen worden bedacht en ondernemende types snel de organisatie verlaten, is er nog een lange weg te gaan. De HR-manager moet dus scherp voor ogen hebben wat de innovatieambitie vraagt van de organisatie en de mensen. Alleen met dit inzicht kan hij de organisatie en de medewerkers ondersteunen. Daarnaast zal de HR-manager de ambitie moeten vertalen naar een passend HRMbeleid, zodat het gewenste gedrag wordt verankerd in de organisatie. In het meest vergaande veranderingsproces, naar een organisatie waarbij innovatie ‘in de genen’ van alle medewerkers moet komen, zijn er consequenties voor vele HRM-processen
jrg. 86 nr. 2 - 2007
zoals werven en selecteren, beoordelen, belonen en ontwikkelen. De HR-manager zal zichzelf verschillende vragen moeten stellen. Welke competenties worden nu (nog meer) van belang? Hoe kan de beoordelingssystematiek langetermijninnovatie ondersteunen? Op welke wijze kunnen mensen worden ontwikkeld tot ondernemende medewerkers? De HR-manager zal verder de lijnmanagers moeten coachen die zoekende zullen zijn naar de beste manier om innovatie in de organisatie in te passen. Hij zal de lijnmanagers moeten stimuleren om ook mensen aan te nemen die buiten de orde durven denken en om initiatieven te belonen die goed geprobeerd zijn maar geen succes zijn geworden. Hij moet zijn voelsprieten gebruiken om te signaleren hoe serieus het management innovatie neemt. Het lijnmanagement heeft immers een zeer belangrijke voorbeeldfunctie en kan een innovatief klimaat maken of breken. Tot slot geldt: practice what you preach! Ook de HR-manager zelf moet open staan voor vernieuwende ideeën. Hij moet weten welke trends en ontwikkelingen zich binnen en buiten de branche afspelen. En door het delen van de uitdagingen op het gebied van HRM met zijn medewerkers stimuleert hij initiatief en ondernemerschap bij zijn medewerkers. Het organiseren van innovatie is geen makkelijke opgave. Pasklare antwoorden bestaan niet, want het blijft mensenwerk. Daarmee is het bij uitstek een onderwerp waar de HR-manager een belangrijke rol in kan en moet spelen. Drs. A. Kruif is adviseur bij Twynstra The Bridge, adviesbureau voor business innovatie en onderdeel van Twynstra Gudde. angeliquekruif@twynstrathebridge.nl Literatuur – Chan Kim, W. en R. Mauborgne. Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, Boston 2005. – Pinchot, G. en R. Pellman. Intrapreneuring in action, Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco 1999. N