Trefwoorden Innoveren Innovation Climate Scan Veranderen
INNOVEREN IS BALANCEREN Het managen van een innovatief klimaat
Angelique Kruif
Innovatie is aan de orde van de dag. Het onderwerp is terug te vinden in het regeerakkoord en het prijkt op vele managementagenda’s. Organisaties willen innoveren voor toekomstige winstgevendheid en om een goed imago te creëren bij aandeelhouders en op de arbeidsmarkt. Het succes ervan is mede afhankelijk van het innovatieve klimaat in een organisatie. De manager speelt daarbij een belangrijke rol.
Angelique Kruif is adviseur bij Twynstra The Bridge, adviesbureau voor businessinnovatie en onderdeel van Twynstra Gudde. E-MAIL: angeliquekruif@twynstrathebridge.nl
32
Innovatie is een complex proces en er is niet één succesfactor aan te wijzen. Het instellen van een ideeënbus is niet de oplossing. Genoeg ruimte voor creativiteit is geen garantie voor zakelijk succes. En een goede entrepreneur kan het uiteindelijk niet alleen. Het creëren van een innovatief klimaat vraagt om een passende structuur én een passende cultuur. Een kwestie van balanceren, een balans die de manager kan creëren en in stand moet weten te houden. De Innovation Climate Scan1 biedt handvatten. Twee basisparadoxen Er bestaan twee basisparadoxen die samen de basis vormen van de Innovation Climate Scan (zie figuur 1). De eerste paradox is individuele versus collectieve inspanning. Er wordt vaak verondersteld dat vernieuwing alleen tot stand komt wanneer een individuele entrepreneur samen met een klein team de
kans krijgt aan een innovatieproject te werken. Bemoeienis vanuit de rest van de organisatie zou verstikkend en vertragend werken. De praktijk leert echter dat het niet goed is als innovatieteams in volledige afzondering te werk gaan. Zij hebben juist richting nodig vanuit de organisatie. Het belang van innovatie moet als een gedeelde verantwoordelijkheid worden gevoeld. Innovatie is dus een zaak van individuele en collectieve inspanning. De tweede paradox is analytische planning versus intuïtie. Vernieuwing wordt vaak gezien als een creatief proces waarin men zich vooral moet laten leiden door intuïtie en gevoel. Maar dat is een te eenzijdige benadering. Het ontwikkelen van nieuwe business vraagt ook om projectmanagement en business sense. Met de scan kan het innovatieklimaat in kaart worden gebracht en richting worden
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Collectivity
Analytical Planning Strategic coherence 10 9
Shared responsibility
Enabling bureaucracy
8 7 6
Collective pride
5
Business realism
4 3 2 1 0
Evolution time
Need for speed
Creative dreaming
Innovation champions
Committed innovators
Informal underground
Intuition
Freedom to experiment
Individuality
Figuur 1. De paradoxen van innovatie
gegeven aan eventuele verbeteringen. Drie succesfactoren kenmerken elke zijde van de paradox. Er zijn in totaal twaalf succesfactoren voor een innovatief klimaat, die elkaar paarsgewijs tegenwerken als ze niet expliciet worden gemanaged. Als een organisatie helemaal in balans is en dus een goed innovatief klimaat heeft, scoren alle factoren hoog en is de hele scan ‘gevuld’. Managen van paradoxen De zes tegenstellingen van de scan geven handvatten om meer grip te krijgen op het vormgeven van een innovatief klimaat. ■ Strategische samenhang versus vrijheid om te experimenteren Het moet voor iedereen in de organisatie duidelijk zijn waarom innovatie van belang is en in welke richting innovaties moeten worden gezocht. Binnen deze kaders moet er echter ruimte zijn voor medewerkers om te experimenteren en grenzen op te zoeken. ■ Ondersteunende bureaucratie versus een informeel circuit Innovatie-initiatieven kunnen alleen effectief worden uitgevoerd wanneer er in de organisatie ondersteunende systemen
zijn. Er zijn procedures nodig die helpen om van een idee tot een project te komen. Er dienen formats beschikbaar te zijn voor de innovatieteams om mee te werken. Toch moet niet alles meteen in formats en projecten worden gegoten. Een informeel circuit waar medewerkers hun ideeën kunnen delen, bediscussiëren en testen, is nodig. Het geeft hen de ruimte en het scherpt prille ideeën aan. ■ Zakelijk realisme versus creativiteit en dromen Innovaties moeten uiteindelijk winst opleveren. Als een idee wordt uitgewerkt, zal vanaf het begin enig zicht moeten zijn op het businesspotentieel. Hoe kan er geld mee worden verdiend en zitten de klanten erop te wachten? Maar een idee kan ook te vroeg worden afgeschoten omdat meteen wordt gevraagd naar een uitgebreide business case. Medewerkers moeten de kans krijgen om creatief te denken, buiten de kaders van de bestaande business. ■ Snelheid versus rijpingstijd Veel vernieuwingsinitiatieven blijven in de projectfase steken. Technologische tests en markt-
onderzoeken duren lang, beslissingen worden niet genomen en ten slotte raakt het project, na veel gemaakte kosten, in het slop. Snelheid in de uitvoering is dan ook essentieel. Daar tegenover staat dat initiatieven ook de tijd moeten krijgen om uit te groeien. Soms is het te vroeg om een goed beeld van de reikwijdte van een innovatie te hebben: de markt is nog niet rijp, de partners zijn er nog niet aan toe of de standaardtechnologieën moeten zich nog uitkristalliseren. In zulke gevallen is het verstandig de nieuwe ideeën te laten rijpen zonder dat ze hun plaats verliezen op de innovatieagenda. ■ Innovatiehelden versus collectieve trots Een innovatieklimaat heeft behoefte aan innovatiehelden, medewerkers die hun succes als entrepreneur hebben bewezen. Zij zijn het rolmodel in de organisatie. Er moet echter ook het besef leven dat geslaagde vernieuwingen nooit door een eenling tot stand kunnen worden gebracht. Het is van belang dat er een gezamenlijk gevoel van trots ontstaat over de innovatiesuccessen van de organisatie. ■ Gedreven innovators versus gedeelde verantwoordelijkheid De meeste geslaagde innovatieprojecten worden vaak aangezwengeld en geleid door personen die zich vrijwillig hebben opgeworpen. Zij vormen de motor. Succes staat en valt vaak met hun persoonlijke inbreng. Maar de steun van anderen is onontbeerlijk. Zij moeten bereid zijn ondersteuning te leveren in tijd of middelen. In de organisatie moet een gedeeld en groot enthousiasme zijn om innovatieprojecten vooruit te helpen. Cultuur- en structuurfactoren Als deze zes genoemde paradoxen worden overbrugd, ontstaat er een positief innovatieklimaat. Waar het op neerkomt is dat een balans gevonden moet worden tussen harde structuurfactoren en zachte
33
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3 / 2007 Gemiddelde
Innovation champion 5,2
Een financieel bedrijf was de afgelopen periode druk bezig met de integratie van de activiteiten en rationalisering van de business. Deze internationaal opererende beursgenoteerde onderneming slaagde erin om de integratie succesvol door te voeren. De onderneming wist haar bestaande activiteiten goed onder controle te krijgen en kende een zeer efficiënte bedrijfsvoering. De vraag rees echter waar deze onderneming haar toekomstige groei uit zou moeten halen. Verder rationaliseren en snijden in de organisatie zou te weinig opleveren. Het topmanagement besefte dat het nieuwe diensten nodig had die de omzet konden laten groeien. Al gauw bleek dat de organisatie geen voedingsbodem bood aan mensen met innovatieve ideeën. Talentvolle mensen kregen maar zelden de kans om hun ideeën te ontwikkelen. Er waren om die reden al verschillende mensen weggegaan. Het management besloot daarom een innovatieprogramma op te zetten, dat geleid werd door een enthousiaste innovation champion. In het begin ging hij behoedzaam te werk want men wilde weinig ruchtbaarheid aan dit initiatief geven. De innovation champion wist in de organisatie talenten op te sporen en aan te zetten tot de ontwikkeling van innovatieve business. Zo ontstond een min of meer informeel circuit waar innovators de kans kregen hun ideeën te realiseren. De innovation champion zorgde hierbij voor de nodige ondersteuning en 'bescherming'. Aan de innovators werd bovendien gevraagd om zelf hun businessplannen te ontwikkelen. Het schrijven daarvan werkte als een zelfselecterend mechanisme omdat ze zo snel zagen waar de eventuele zwakke punten in hun plan lagen. En daarom ook beter konden begrijpen en accepteren als hun idee (nog) niet goed genoeg was.
34
Strategic coherence 10 9
Shared responsibility
Enabling bureaucracy
8
5,0
4,8
7 6
5,7
Collective pride
5
6,7
Business realism
4 3 2 1
5,9
Evolution time
5,3
Creative dreaming
6,6
0
Need for speed
5,8
Innovation champions
Committed innovators
Informal underground Freedom to experiment
5,7
5,5
Figuur 2. De Innovation Climate Scan van de dienstverlener
cultuurfactoren. Het herkennen van gebrek aan evenwicht daartussen is een eerste stap. Als een organisatie inziet waarin zij tekortschiet, kan een effectief verbeteringsprogramma worden gestart. De dienstverlener en de meubelmaker Twee praktijkvoorbeelden om te verduidelijken waar de plus- en de minpunten in een bedrijf kunnen liggen (zie figuur 2 en 3). Figuur 2 toont de scan van de dienstverlener. De scan van de dienstverlener scoort hoog op de dimensie intuïtie. Vooral de informal underground is een kracht. Er borrelt wat onder de oppervlakte. Andere factoren duiden er echter op dat deze krachten niet zo veel richting krijgen: de lagere scores op enabling bureaucracy, strategic coherence en shared responsiblity laten zien dat mensen gevoel van richting missen, geen kanalisering van ideeën hebben en het gevoel hebben dat innovatoren er alleen voor staan. In hoofdlijnen liggen verbeteringen voor deze dienstverlener in het geven van richting aan de informele kracht (strategic coherence). Deze stelt dat iedereen verantwoordelijk is om de verantwoordelijken voor innovatie te helpen (shared responsibility) en
zorgt voor ondersteunende processen die de informal underground aanvullen met structuur (enabling bureaucracy). Het tweede voorbeeld is die van een Italiaanse meubelmaker (zie figuur 3). De scan van dit bedrijf scoort relatief hoog op de dimensies intuïtie, individualiteit en collectiviteit. Blijkbaar is er binnen de meubelmakerij veel vrijheid voor individuen om te experimenteren, ideeën uit te werken en is er een gedragen verantwoordelijkheidsgevoel. Er is echter zo veel creatieve vrijheid dat het zakelijk realisme ontbreekt. De vragen hoe er geld mee kan worden verdiend en welke klanten erop zitten te wachten, worden weinig gesteld. Hierin zit de verbetering voor dit meubelbedrijf. Het aantrekken van een commercieel manager met kennis van de markt en de doelgroepen zou al een oplossing kunnen zijn. Want de creatievelingen in een dergelijk bedrijf moeten vooral creatief blijven. Adviezen De manier waarop een organisatie haar innovatieve klimaat wil vormgeven is afhankelijk van de situatie in en rond de organisatie en van de innovatieambitie. Als innovatie in de genen van de organisatie moet
5,3
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Samenvatting Strategic coherence
Succesvol innoveren is een complex
10 9
Shared responsibility
Enabling bureaucracy
8
innovatieve klimaat binnen een orga-
7 6
Collective pride
nisatie. Het creëren van een innova-
5
Business realism
4 3
tief klimaat vraagt om het managen van paradoxen. Er zijn twaalf suc-
2 1 0
Evolution time
proces en is sterk afhankelijk van het
Need for speed
cesfactoren, die elkaar paarsgewijs tegenwerken als ze niet expliciet worden gemanaged. Met de Innovation
Creative dreaming
Innovation champions
Climate Scan kan het innovatieve klimaat van een organisatie in kaart worden gebracht. Bovendien biedt
Committed innovators
Informal underground Freedom to experiment
het handvatten voor het bepalen van de benodigde verbeteringen.
Figuur 3. De Innovation Climate Scan van de meubelmaker
worden verankerd in een sterk gereguleerde omgeving, zijn er andere maatregelen vereist dan voor een design meubelmaker waar creativiteit al in de haarvaten van het bedrijf aanwezig is. Toch is er een aantal algemene adviezen te geven: ■ Stel op topniveau de innovatieambitie vast en de mate waarin de kosten voor de baten uit mogen gaan: is incrementele innovatie voldoende of moet worden gestreefd naar radicale innovatie en kan een fors bedrag worden geïnvesteerd? ■ Stel iemand of een groep verantwoordelijk voor innovatie. ■ Zet het onderwerp innovatie op de agenda van bepaalde overleggen. ■ Maak innovatie leuk en geef er betekenis aan voor de organisatie (laat het geen containerbegrip zijn). ■ Regel de besluitvorming over innovatie-initiatieven, durf ook beslissingen te nemen om initiatieven stop te zetten. ■ Innoveren is een kunst die een organisatie zich wel degelijk aan kan leren. Het motto moet daarbij zijn: maak snel fouten en leer van deze fouten. ■ Zorg voor een bijpassende ondersteunende bureaucratie, in financiële, informatie- en hrm-systemen.
■ Accepteer dat het starten van
nieuwe activiteiten binnen een organisatie per definitie contraproductief is voor het going concern. Zorg dus voor draagvlak in de organisatie voor deze activiteiten.
NOOT 1. De Innovation Climate Scan is een geregistreerd handelsmerk van Twynstra the Bridge. De scan is de afgelopen vier jaren tientallen keren ingezet bij middelgrote en grotere organisaties om het klimaat te meten, draagvlak voor veranderingen te verkrijgen en innovatie-issues te bespreken.
LITERATUUR ■ Pinchot, G., en R. Pellman. Intrapreneuring in action, Berrett-Koehler Publishers Inc., 1999. ■ Kruif, A. ‘Geen innovatie zonder organisatie’, Gids voor Personeelsmanagement, 2/2007. ■ Groot, R. de, ’Innovation Climate Scan’, Leren in organisaties, februari 2007.
35