Innovatie |
tekst Jeroen Kuper en Wouter van der Burg
Meer rendement uit innovatie door betrokken CFO
30 | CFO september-oktober 2010
De noodzaak tot innovatie wordt bij veel bedrijven gevoeld. Alleen door nieuwe business te creëren en door de bestaande business opnieuw uit te vinden blijft een bedrijf succesvol op de lange termijn. Uit de Innovatiemonitor 09|10 van The Bridge business innovators blijkt dat 70 procent van de Nederlandse bedrijven innovatie als topprioriteit voor groei ziet. Businessinnovatie is daarmee, naast autonome groei en fusie en overname, een van de belangrijkste pijlers voor groei.
O
ndanks de grote noodzaak tot innovatie worstelen bedrijven met prangende vragen, vooral rond de uitvoering, zoals: Hoe kunnen we sneller en met meer succes onze businessportfolio innoveren?, Hoe kunnen we binnen onze organisatie innovatiekracht en ondernemerschap versterken? en Wat leveren onze innovatieinspanningen op en hoe verhoudt zich dat tot de input? Innovatie is een kritisch bedrijfsproces geworden. Innovatie is niet iets voor de exoten binnen de organisatie. Net als kwaliteit moet innovatie een onderdeel zijn van ieders takenpakket. Innovatie is een cruciale competentie om te overleven, om markten te domineren. Voor de invulling van de traditionele financiële functie binnen het bedrijf vraagt dit om een aanpassing. Een traditionele financiële functie belemmert vaak eerder dan dat ze stimuleert. Terwijl de financiële functie juist een zeer belangrijke positie heeft om het innovatieklimaat binnen organisaties te verbeteren. Bovendien moet de leidende financiële functie een voortrekkersrol vervullen om binnen directies een goed innovatieklimaat te scheppen en te behouden. Bedrijven halen een hoger rendement uit hun innovatieinspanningen wanneer de CFO hier een actieve rol in speelt. Hieronder wordt een vijftal concrete principes en handvaten beschreven om als CFO het innovatieklimaat in een organisatie te verbeteren.
Stuur op toekomstige waarde van innovatieprojecten
Het sturen op waarde van innovatieprojecten vereist in de praktijk een an-
dere aanpak dan het sturen op waarde in de bestaande business. Factoren als risico, investeringsgrootte en timing verschillen. Daardoor heeft het sturen op waarde bij innovatieprojecten een andere dynamiek en een andere aanpak nodig. Naast de verwachte cashflow uit de bestaande business bepalen de cashflows uit new business in belangrijke mate de
Net als kwaliteit moet innovatie een onderdeel zijn van ieders takenpakket. Innovatie is een cruciale competentie om te overleven, om markten te domineren bedrijfswaarde en de competitieve positie van een bedrijf. De budgetteringsmethodieken en -systemen voor cashflows, gericht op de huidige business, zijn in de meeste bedrijven op orde. Prognoses voor producten en diensten worden onder andere gemaakt op basis van marktgroei en extra investeringen in bijvoorbeeld accountmanagement. Deze methodieken en systemen doen
echter geen recht aan de werking van innovatie. Resultaten van innovatieinspanningen zijn moeilijk – zo niet onmogelijk – planbaar en voorspelbaar op projectniveau. Voor één succesvol en winstgevend product moeten er misschien wel honderd ideeën worden gegenereerd, twintig ideeën op een A4’tje worden uitgewerkt, tien businessplannen worden geschreven en goedgekeurd en moeten er vijf ideeën in een proof of concept of in een pilot worden getest in de markt. Al deze ideeën, projecten, pilots en introducties samen vormen een portfolio van initiatieven. De som van verwachte cashflow per project maal de slagingskans per project geeft de toekomstige waarde van de portfolio, en dus de bijdrage aan het ondernemingsresultaat. Dit verschil begrijpen en uitgangspunt laten zijn voor de houding ten opzichte van innovatie creëert ruimte voor innovatoren. Het draagt bij aan een positief innovatieklimaat binnen het bedrijf. Managers moeten in de budgetcyclus vaak aangeven welk innovatieproject (welke investering) over drie jaar de groei van de unit gaat realiseren. Managers worden gedwongen te kiezen voor die projecten die dicht bij het bestaande liggen, die het laagste risicoprofiel hebben, maar die daarmee ook minder kans geven op extra rendement en een extra grote sprong in competitief onderscheid. De portfoliobenadering bij innovatie vraagt ook om een andere manier van innovatiebudgetten toewijzen. Tijdens de eerste fasen van het innovatieproces moet de nadruk liggen op de allocatie van kleine budgetten, verspreid over veel ‘projecten’, en moet de ‘kwaliteit van de inspanning’ worden onderstreept. In september-oktober 2010 CFO | 31
Innovatie |
de latere fasen kunnen grotere budgetten ter beschikking worden gesteld aan minder, maar grotere projecten. Dan wordt projectmanagement doelgericht benadrukt. Kies je rol als CFO
Innovatoren moeten cijferen. Onderweg naar marktsucces moeten ze denken in termen van opbrengsten en kosten. Vanaf de eerste dag moeten ze bij wijze van spreken op een bierviltje de businesscase kunnen uitrekenen. Dit vereist veel verbeelding van de innovatoren. Verbeelding over kwesties als hoeveel klanten er nu daadwerkelijk gaan bestellen, welke prijs ze op de factuur accepteren en wat de productiekosten zijn. Dit zijn vragen die later in het innovatieproces steeds gedetailleerder worden opgeschreven en worden onderbouwd door gesprekken met klanten, door benchmarks etc. Dit is echter geen boekhouden, maar een creatief proces waarin de financiële functie veel toegevoegde waarde heeft. De CFO moet dit creatieve proces opzoeken en controllers stimuleren om erin mee te denken en mee te doen vanuit de rol van medeondernemer. De CFO moet helpen bij het ontwerpen van verdienmodellen en aansturen op conceptontwikkeling vanuit de kostenstructuur. Daarnaast helpt hij bij het uitwerken van (eenvoudige) modellen en stelt hij kritische vragen vanuit de rendementseisen van het bedrijf. De CFO is een inhoudelijke inspirator en een actieve sparringpartner van innovatieteams: van business prevention team naar business innovation support team. Procesbenadering loont
Innovatie is een kritisch bedrijfsproces geworden. Het belang ervan voor toekomstige groei is te groot om het langs toevallige lijnen te laten plaatsvinden in het bedrijf. Het vereist dan ook bewaking van bijvoorbeeld het ontwerp, de borging, de voortgang, budgettering en besluitvorming. Hoewel dit terreinen zijn waarop veel CFO’s zich thuis voelen, is daar nog een slag te winnen. Veel CFO’ s kijken immers jaarlijks enigszins meewarig naar het innovatiebudget met in gedachten de niet-gerealiseerde verwachtingen van vorig jaar. De rol van de CFO moet bestaan uit het volgen van de innovatiefunnel, het proces 32 | CFO september-oktober 2010
tekst Jeroen Kuper en Wouter van der Burg
van idee via concept en project naar marktintroductie, en uit het bewaken van de kwaliteit van de portfolio in elk stadium van dat proces. Procesaandacht is de moeite waard. Het bedrijfsleven mist vaak het overzicht over zijn eigen innovatieprojecten. Innovatie wordt versnipperd door het bedrijf uitgevoerd. Inzicht in kosten en
De CFO is een inhoudelijke inspirator en actieve sparringpartner van innovatieteams: van business prevention team naar business innovation support team
rendement ontbreekt. Uit de Innovatiemonitor 09|10 blijkt dat goed zicht op de lopende innovatieprojecten van cruciaal belang is. Van de koplopers op innovatiegebied beschikt 80 procent namelijk over een compleet overzicht van de lopende innovatieprojecten, tegenover 44 procent van de achterblijvers. Door het gebrek aan overzicht over de innovatieportfolio bij de achterblijvers worden vragen als: Wat levert het project op? en Welk project moeten we gaan versnellen? nooit beantwoord. Individuele belangen en eigen stokpaardjes zijn de oorzaak van het doorsukkelen van projecten. Hoewel de CFO een leidende rol moet vervullen binnen dit proces, mag het puur financiële aspect niet leidend zijn. Het investeren in kennis, partnernetwerken en klantgroepen is voor de langetermijnstrategie ook noodzakelijk. Door overzicht te creëren kunnen bud-
getten en menskracht beter worden toegewezen. Schaarse accountmanagers worden gekoppeld aan die initiatieven die op de korte termijn opbrengsten kunnen opleveren, of aan die initiatieven die strategisch van groot belang zijn voor het bedrijf. Ondersteun innovatoren en geef vertrouwen
Tijd en passie besteden aan een innovatietraject is in veel bedrijven niet de meest geschikte manier om carrière te maken. Innovatietrajecten gaan met grote risico’s gepaard. Innovatie betekent immers fouten maken, leren, nog een keer fouten maken, leren, maar uiteindelijk ook fantastisch marktsucces, waar het bedrijf een nieuwe groeifase mee kan realiseren. Omdat innovatie nooit volgens plan verloopt, is het belangrijk te investeren in de mensen die hun nek hiervoor uitsteken. Investeren in deze mensen vraagt om vertrouwen in de lange termijn. Dit vereist inleving: innovatoren zijn niet altijd in control en hebben niet achter elk idee een dichtgetimmerde redenering. Structuur, sturing, struikelen, succes
Ondanks de aandacht voor structuur en sturing ontstaan innovatiesuccessen vaak onder de radar van bedrijfsprocedures en regels. Het aantal succesvolle innovaties van een bedrijf is in de regel evenredig aan de afstand tot het hoofdkantoor. Dit zal de realiteit blijven, maar is voor een bedrijf suboptimaal. De invulling van hun rol binnen innovatieprocessen is voor veel CFO’s nog een zoekproces. Businessinnovatie is immers een terrein van vallen en opstaan, van een ervaring rijker, een illusie armer en van duizend bloemen die niet of onvoorspelbaar bloeien. Niet een terrein waarop de CFO zich lichtvoetig beweegt. De hierboven beschreven principes en handvaten helpen CFO’s echter om hun rol en positie te bepalen in het verbeteren van het rendement op de innovatie-inspanningen. • JEROEN KUPER en WOUTER VAN DER BURG zijn senior adviseur bij The Bridge business innovators info@thebridge.nl, www.thebridge.nl