BYDELSFORSØG I VALBY 1997 - 2001

BYDELSFORSØG I VALBY 1997 - 2001

INDHOLDSFORTEGNELSE Forord

side

3

side side side side side side

6 8 11 13 15 18

side side side side side side

22 24 26 28 30 32

En forsker har ordet Bydelsstyrets kerne: Når omsorg for borgerens fugle bliver politik

side

36

Referencer

side

45

Kapitel 1 Politikerne har ordet Socialdemokratiet v/ Ejner Jensen ValbyListen v/ Peder Duelund Mortensen Socialistisk Folkeparti v/ Flemming Balle Venstre v/ Tomas Ørnhof Det Konservative Folkeparti v/ Thomas Gylling Enhedslisten v/ Lars Jepsen

Kapitel 2 Medarbejdere og ledere har ordet Bydelschef Niels Peter Pedersen Næstformand for MED-Hovedudvalget fællestillidsmand E. Steppat Fokus på Bydelsbutikken Fokus på Hjemmeplejen Fokus på samtænkning af skoler og daginstitutioner Kulturprocessens resultater

Kapitel 3

3 Forord Det er desværre en kendsgerning, at bydelsstyret ophører pr. 31. december 2001 uanset det er ganske veldokumenteret, at forsøget i Valby har været en så stor succes, at det burde have fortsat.

Vi er imidlertid overbeviste om, at de resultater, der er skabt i Valby gennem de sidste fem år, er så stærke, at de både vil leve videre som en ændret fremtidig praksis hos alle, der har været involveret i forsøget og danne et væsentligt inspirerende udgangspunkt og grundlag for kommende udvikling af nærdemokratiet i København.

Politikere, ledere og medarbejdere i Valby Bydel har gennem de sidste fem år løbende vurderet erfaringerne med bydelsstyret. Bydelen har også inviteret samfundsforskere og studerende til at følge forsøget fra sidelinjen.

I denne sidste samlede publikation fra Valby Bydel giver politikere, ledere, medarbejdere, konsulenter og forskere ikke alene hver deres bud på de væsentligste resultater og det særlige ved processerne, men også eksempler på hvad der ikke lykkedes og hvorfor.

Kapitel 1 indeholder afsnit skrevet af politikerne: Ejner Jensen, Socialdemokratiet, Peder Duelund Mortensen, Valbylisten, Flemming Balle, Socialistisk Folkeparti, Tomas Ørnhof, Venstre, Thomas Gylling, Det Konservative Folkeparti og Lars Jepsen, Enhedslisten.

Kapitel 2 indeholder afsnit skrevet af ledere og repræsentanter for medarbejdere og faglige organisationer: Niels Peter Pedersen, bydelschef Erik Steppat, næstformand for MEDHovedudvalget, Jette Bolding, afdelingsleder og Uffe Schultz, hjemmehjælper, Jørgen Eriksen, forvaltningschef og Anne Lindegaard, konsulent i Danmarks Lærerforening samt Karin La Fontaine og Ulla Ålsbøl, afdelingsledere, Anita Thomsen og Winnie Jæchel, kontorassistenter samt Lone Kristiansen, vejleder, Kirsten Meldgard og Pia Torreck, konsulenter, Aston Promentor A/S. Kapitel 3 er skrevet af universitetslektor Gunnar Gjelstrup, RUC. Kapitlet bygger på et omfattende skriftligt dokumentationsmateriale fra Bydelen og fem gruppesamtaler med i alt 32 politikere, ledere og medarbejdere.

Gruppesamtalerne er gennemført i septemberoktober i samarbejde med studerende Stine

Wisler Rasmussen, Bjørn Borre, Lasse Jensen, Søren Kjellerup, Maria Bødker og Anne Hjortshøj. Samtalerne er udskrevet og referater udsendt til deltagerne som inspiration til bidragene til kapitel 1 og 2.

Tak til alle der har bidraget. Ansvaret for de enkelte kapitler og afsnit påhviler alene forfatterne.

Valby, december 2001 Ejner Jensen Formand for Bydelsrådet

Niels Peter Pedersen Bydelschef

Kap 1 POLITIKERNE HAR ORDET

6 SOCIALDEMOKRATIET V/ EJNER JENSEN ENIGHED

OM AT VALBY SKULLE VÆRE FORSØGSOMRÅDE

Allerede under de indledende forhandlinger om nærdemokratiets udvikling var der bred enighed mellem de politiske partier, Lokalrådet og andre interessegrupper om, at Valby skulle være forsøgsområde, og der blev arbejdet aktivt herfor på mange fronter. Ikke mindst var det vigtigt for os lokale socialdemokrater at gå aktivt ind i kampen, idet det gennem mange år har været et stort ønske for os at få indflydelse på udviklingen i lokalområdet.

Som bekendt lykkedes det, og vi havde valg til det lokale Bydelsråd i maj måned 1996. For os socialdemokrater var valgresultatet meget skuffende, idet vi kun fik 6 mandater, hvor vi, hvis det var gået som ved kommunevalgene ville have fået 8-9 mandater.

Hertil var der flere årsager, men afgørende var det, at valgdeltagelsen

var lav, og at Valbylisten, takket være ikke mindst en meget positiv lokalpresse, fik et meget flot valg med 6 mandater.

KONSTITUERINGEN

OG STARTEN

I den socialdemokratiske gruppe og den lokale vælgerforening var der enighed om, at det var meget vigtigt at få formandsposten, og efter nogle hårde og ikke særligt behagelige forhandlinger, blev der indgået en konstitueringsaftale med Valbylisten.Vi lagde dog stor vægt på, at alle partier blev tilgodeset, og dette blev vigtigt for det videre forløb.

Endvidere mente vi, at fundamentet, hvorpå vi skulle bygge videre, skulle være i orden, derfor lagde vi som socialdemokrater stor vægt på, at vi fik en ledelse med solid ledererfaring fra det kommunale system. Til dette hører også, at der hurtigt blev etableret et tillidsfuldt samspil mellem borgere/brugere, politikere, administration og øvri-

ge medarbejdergrupper. Vi mente også, at det var vigtigt, at vi som politikere brugte meget tid på at sætte os grundigt ind i det kommunale system og de opgaver, der var udlagt til lokale beslutninger.

VIGTIGE

RESULTATER

I virkeligheden er der opnået så mange konkrete resultater på så kort tid, at det nærmest må være danmarksrekord, og det kan derfor være vanskeligt at skulle prioritere nogen frem for andre. Det vigtigste er vel egentlig nok den måde, resultaterne er skabt på.

Dette skyldes ikke mindst, at det faktisk lykkedes os at få forudsætningerne på plads.

Resultaterne af diverse undersøgelser viser da også klart, at borgerne i Valby har været tilfredse, og antallet af borgere, der føler, at der er gode muligheder for at få indflydelse, er forøget med over 50 % efter at vi har fået Bydelsråd. Det er resultater, vi lægger stor vægt på.

Selvom det ikke umiddelbart kunne ses i form af et særligt prangende resultat ved folkeafstemningen, er det vigtigt for os at pege på den store opbakning, der har været, ikke mindst fra borgergrupper, interessegrupper og enkeltborgere.

Vi er også meget tilfredse med, at det er lykkedes at forbedre serviceniveauet på en lang række områder, på trods af kommunens stadige krav om besparelser. Dette gælder ikke mindst på ældreområdet og skoleområdet.

Af mere konkrete resultater vil vi pege på, at det nu endelig er lykkedes gennem Eksempelprojektet at skabe nogle fantastisk gode rammer for omdannelsen af det gamle industriområde i det centrale Valby. Dette ville aldrig være sket uden Bydelsrådet.

Også i Folehavekvarteret er der med vedtagelsen af flytning og udbygning af biblioteket og den igangværende udbygning af skolen skabt et godt

7 udgangspunkt for den kommende udvikling. Et resultat, vi som lokale socialdemokrater har kæmpet for i flere år.

Vi er også særdeles tilfredse med den opblomstring af det lokale kulturliv, vi har oplevet. Dette er også et meget konkret resultat af en målrettet indsats fra Bydelsrådet, og vi lægger særlig vægt på, at flere af de nye tiltag retter sig bredt mod Valbys borgere, f.eks. Kulturdage og Skt. Hansarrangement.Vigtigt er det også, at der i perioden er etableret flere netværksgrupper, der forhåbentlig kan bringe udviklingen videre.

Mange flere eksempler kunne nævnes, og mange resultater af Bydelsrådets arbejde vil først rigtigt kunne ses i de kommende år.

HVAD

NÅEDE VI IKKE

Her er det heldigvis sværere at finde eksempler, men der er vel grund til at nævne, at resultatet af folkeafstemningen absolut ikke stod mål med vores forventninger, selvom der trods alt blev et knebent ja-flertal i Valby.

Vi ville også gerne være nået længere i arbejdet med samtænkningen mellem daginstitutioner og skoler, men udviklingen er dog sat i gang, og kan forhåbentlig bringes videre i den kommende tid.

For os socialdemokrater er det også en skuffelse, at vi ikke er kommet nærmere på realiseringen af vores store ønske om en svømmehal, der har stået højt på vores ønskeliste. Vi havde vel også håbet, at der var sket noget i området ved Gadekærvej og ved Kulbanevej. Begge steder trænger der til fornyelse og til at blive ryddet op.

AFSLUTNING Som lokale socialdemokrater har vi engageret os meget i bydelsforsøget, og det er derfor en stor skuffelse for os, at vi nu skal sige farvel til 5 års forsøg med Bydelsråd og lokalt demokrati.

I skrivende stund ved vi ikke, om der bliver etableret noget andet, som vil kunne overtage og videreføre nogle af de mange konkrete opgaver, der fortsat skal løses, ikke mindst den konkrete udmøntning af alle de gode intentioner, der er i Eksempelprojektet.

Skal man uddrage nogle erfaringer fra de 5 år, som kan anvendes ved etablering af nye forsøg, må det være, at man nok bør gå lidt langsommere frem med udlægning af de store serviceområder, med mindre man tager den fulde konsekvens og også udlægger skatteopkrævningen.

Endvidere er det vigtigt med en bred politisk opbakning, så man ikke igen kommer i den situation, at man iværksætter forsøg, som man i BR dybest ser ikke ønsker, og derfor heller ikke bakker op, som man ellers normalt vil gøre ned nye forsøg. Og er der noget, vi har manglet i denne forsøgsperiode, har det været opbakning, såvel politisk som administrativt.

På trods af disse beklagelser vil vi slutte af med at sige, at det har været utroligt spændende at være med i et forsøg, hvor der har været et så stort engagement hos såvel bydelsadministrationen, lederne, medarbejderne, politikerne og ikke mindst borgerne og brugerne i bydelen.

TAK

FOR DET

8 VALBYLISTEN V/ PEDER DUELUND MORTENSEN

Valby vil nærdemokratiet

HVAD ER DET, DER SKER I VALBY? Dette spørgsmål blevet stillet til valbyborgerne i maj 1996. Spørgsmålet blev stillet af ValbyListens 12 kandidater til Bydelsrådsvalget på forsiden af deres lille, farve- og billedrige folder. Og det er stillet igen og igen lige siden – af politikere, borgere og forskere optaget af nærdemokratiets udvikling øst og vest for Valby Bakke. Bydelsforsøget er nemlig - imod alle odds gået helt godt i Valby.

Listen fik 26% af valbyborgernes stemmer på et program, som havde to mål: At gøre Valby til borgernes egen bydel og at gøre Valby til en hel by. Det drejede sig dengang som nu om at tage borgerne alvorligt og at lade dem være med til at udvikle bydelen som en helhed – både i borgernes og omverdenens bevidsthed, i bydelens funktion og i dens fysik. Valby ville ikke længere være et appendiks til København og styres med venstre hånd fra et rådhus præget af politiske kampe og rævekager. Bydelens potentiale skulle beskrives og udvikles som borgerne ser det, og de ville selv gøre noget ved problemerne. Bydelens liv og rammerne om

det skulle udvikles i sammenhæng – på tværs af de sociale og administrative skel, som Københavns styre ellers plejer at stille op.

Valbyborgerne havde noget at have det i, dengang i 1996. Baggrunden var det foregående årtis borgermøder og konstruktive vilje til at forandre bydelen. De var kommet med forslag til at bevare og genbruge de gamle industribygninger, til nyt liv i de gamle landsbyhuse omkring Tingstedet, til trafikal og rumlig omdannelse af Valby Langgade, til kulturdage, til fælles cykelture og til aktivt samarbejde omkring handelsliv, skoler, institutioner og boligområder.

Opgaven voksede op til bydelsvalget med de truende centerplaner på Bomuldsspinderiets og Porcelænsfabrikkens grunde midt i Valby. Valbyborgerne og de handlende så muligheden for at få et løft til bydelen, et centralt punkt både for kultur- og handelsliv. Men det skulle ikke ske i form af et kulturløst og traditionelt "sig selv nok"-center.Vejen frem blev skitseret i de to mål i ValbyListens program: Bydelens borgere og tillidsfolk skulle tages med på råd i et "Eksempelprojekt", som skulle markere en synlig

sammenknytning af bydelens liv og offentlige rum.

Netop udfordringen fra planerne i det centrale Valby står bydelen nu midt i, her ved bydelsforsøgets afslutning. Det vellykkede forløb indtil nu har valbyborgerne, dygtige og engagerede medarbejdere og hele Bydelsrådet æren af.

Resultaterne skyldes, at der er arbejdet sammen, vedholdende og fleksibelt på tværs af interessegrupper og politiske skel. Lokalplanen til det store projekt er netop godkendt, og pengene er bevilget til fysiske omdannelser og nye funktioner, som alle i og udenfor Valby har store forventninger til.

Men alt står og falder med realiseringen af de gode hensigter og med processen ned til den mindste detalje.

Eksempelprojektet er et billede på hele bydelsforsøget i Valby: Der er nået resultater på alle områder, som nu skal følges op. Derfor er det ikke tiden til et nær demokratisk tomrum.

HVORDAN

GIK DET TIL?

Hvad var det egentlig, der skete i de 4 år med bydelsstyre i Valby?

I ValbyListens optik ser det sådan ud: De mange stemmer ved valget betød, at 6 fra ValbyListen blev valgt ind i

9 Bydelsrådet - hver med sin indsigt, sine politiske rødder og lyst til at tage udfordringen op. Alle brændte for bydelen og ville se resultater. Hvor langt kunne vi nå i et Bydelsråd med 21 stemmer - ingen vegne eller hele vejen? At få forsøget til at lykkes måtte betyde, at Bydelsrådet skulle arbejde sammen, argumenternes tyngde skulle være afgørende. Politiske studehandler og magtpolitik holder ikke i nærdemokratiet, så alle skulle skabe og "eje" resultaterne. Med dette mål foreslog ValbyListen et Bydelsråd, hvor alle grupper var med i udvalgenes arbejde, hvor alle grupper havde en formandspost i et af udvalgene, og hvor den politisk mest drevne, med hjertet på rette sted og med de bedste kontakter til rådhuset skulle være Bydelsrådets formand. Sådan blev det, og holdningen har skabt resultater, fordi den deles af alle i Bydelsrådet og tegner hele bydelens organisation: Åbenhed i alle beslutningsforløb, borgermøder og offentlig debat tidligt i forløbet før alle vigtige beslutninger ikke mindst med den lokale avis ValbyBladet som talerør.

Resultaterne er mange, de berører alle sektorer og alle borgere i Valby. Det er ikke det samme Valby, der nu overla-

des til de centrale forvaltninger.

Valby er på vej ind i københavnernes bevidsthed som en bydel med en særlig atmosfære - en bydel med mange forskellige identiteter, kvarterer med forskellige karaktertræk, oplevelser og udfordringer, som er uundværlige i helheden. Forståelsen for disse forskelligheder er blevet en kilde til nytænkning og lokale løsninger på storbyens fælles opgaver.

Tydeligt i bidragene i 1997 og 2001 til Københavns Kommuneplan i form af en bydelsplan for Valby. En bydelsplan med forslag både til udvikling af de enkelte kvarterers friarealer, trafik og institutioner. En plan med skolerne som kulturelle omdrejningspunkter.

En plan med nye og store træk af stier og friarealer, der kan binde de stedlige egenarter, byfunktioner og hele København sammen til en helhed.

De fleste af planens visioner er i løbet af den korte årrække blevet til virkelighed, eller er på vej til det. Det gælder Valby Langgades omdannelse, trafikale forbedringer af Gammel Køge Landevej, friarealer ved Lundbeck, ved Saxtorphsvej og i Lykkebo-kvarteret.

Det gælder udvidelse og kommende nyt bibliotek på Kirsebærhavens Skole,

1. etape af omdannelsen af Toftegårds Plads m.m. Og det gælder hele det centrale Valbys omdannelse, som er godt på vej.

Idéerne er blevet til igennem borgermøder og byvandringer ude i lokalområderne. Der er samspil med virksomhedsplaner fra alle Bydelsrådets udvalg, der er skitseret samlede visioner, og der er udstillet på Valby Kulturdage og i Prøvehallen.

I takt med visionerne er nye netværk og kulturer opbygget blandt borgerne: ValbySpil, kunstforening, musikforening, kulturråd, skoleråd, institutionsråd og ungdomsråd.

Valby er på vej ind på det kulturelle landkort godt sat i gang af ministeriets KulturExpres - fulgt op af Valbys aktive kunst- og kulturliv, en synlig koordinering med kulturkalendere og plakater og med årligt tilbagevendende begivenheder som Valby Kulturdage og Sct. Hansfest.

Valby er samtidig på vej ind i bevidstheden som en bydel, der vil udvikle byens funktioner og service til borgerne. Det gælder nytænkning af pædagogik og omsorg både i børnenes liv i

10 skolerne og institutionerne, hjælpen til de ældre og omsorgen for enkelte borgere og familier.Vejen er gået igennem "kulturprocesser" for bydelens medarbejdere og igennem forsøg, der har givet medarbejderne og brugerne ansvar, der har prioriteret samarbejdet i øjenhøjde og udviklet lokale "Valby-modeller". Børn, unge, forældre og medarbejdere har alle haft indflydelse på deres egen dagligdag i vuggestue, børnehave, skole, fritidshjem og klubber. Resultaterne er kvalitetsudvikling i dagtilbudene, i ind- og udskoling, samspil imellem skoler og daginstitutioner, økologisk mad – alt det nære og vigtige for borgerne.

Resultater er også helhedsforvaltningen på børne- og ældreområdet, Bydelsbutikken, nye dagtilbud, familiehus, ældretræning og Jobhus.

Vi er nået langt, utrolig langt, når der sammenlignes med den almindelige politiske udvikling. Dog kunne vi være nået længere, hvis hovedopgaven havde været at give borgerne ansvar

for nærdemokratiet. Målet for forsøget skulle have været at komme med lokale forslag til nye metoder og prioriteringer i bydelenes politiske liv.

I stedet fik de 4 bydele opgaven stillet på Københavns Rådhus: Her får i pengene, som om I er en rigtig kommune - vis nu at I selv kan!

Det beviste Valby, og borgerne stemte som den eneste bydel for en fortsættelse af bydelsstyret. Men det var netop det resultat, København frygtede - og med henvisning til det samlede valgresultat besluttede København straks at afbryde den udvikling af nærdemokratiet, som alle dog ved er nødvendig.

Og dog:Vi er ikke de samme valbyborgere, medarbejdere og politikere efter 5 år med bydelsforsøg. Uret kan sættes i stå for en kort tid – men det kan ikke sættes tilbage.

11 SOCIALISTISK FOLKEPARTI

V/FLEMMING BALLE

Der var i mange år op til bydelsforsøgets start forhandlinger mellem de politiske partier i Valby, og der har været et bredt borgersamarbejde i Valbykomiteen. Dette var klart medvirkende til, at Borgerrepræsentationen valgte at lade Valby være en af de 4 bydele hvori der skulle etableres forsøg med bydelsstyre.

Da forsøget blev en realitet og valget var overstået blev den første prøve for forsøgets succes selve konstitueringen, hvor det i en periode så ud som om det ikke kunne blive andet end den normale politiske proces, hvor majoriteten (her ValbyListen og Socialdemokratiet) ville tromle mindretallet ned.

Det skal retfærdigvis nævnes, at det ikke blev tilfældet, men der blev til gengæld lavet en underlig udvalgsstruktur, for at alle partier og lister kunne tilgodeses.

Efter en tids tovtrækkeri mellem dem, der mente, at de var de rigtige borgere

og dem, som de mente var politikere, viste det sig dog, at alle havde større interesse for at få etableret et Bydelsråd, der arbejdede for Valby, mere end at etablere en filial af Borgerrepræsentationen.

Der opstod et arbejdsfællesskab, hvor Borgerrepræsentationens/centraladministrationens blev den store hindring for at tilgodese valbyborgernes behov.

Der opstod en enighed om, vigtigheden af inddragelse og åbenhed i forhold til borgere og medarbejdere, hvilket gjorde, at udvalgsmøder blev gjort mere åbne for andre end politikerne ved indførelse af en spørgetid, og Bydelsrådsmøderne blev startet med spørgetid.

For at inddrage medarbejderne i de politiske beslutningsprocesser, blev der afholdt møder med HSU og andre grupper af personale, indenfor de enkelte fagudvalg. Og herudover blev

det en naturlig arbejdsproces, at der jævnligt blev holdt møder med relevante brugergrupper, afhængig af udvalgets arbejdsområde.

ansat i Københavns Kommune i 25 år, men jeg har aldrig før set en politiker på min arbejdsplads".

Gennem det samarbejde der blev prioriteret i Bydelsrådet, lykkedes det at få en lang række borgere til at deltage i interessegrupper, og acceptere politikerne som nogle, der var en grund til at tale med. Samtidig blev politikerne accepteret af medarbejderne som nogle det godt kunne betale sig at deltage i debatter med.

Den borgeropbakning/kontakt, som var ventet ville komme til udtryk gennem almindelig genkendelse og debat på gader og i forretninger, har imidlertid ikke vist sig, men er kommet til udtryk gennem etablering af et stort antal interessegrupper og netværksgrupper, der har haft stor interesse for samarbejde med lokalpolitikerne. Som eksempel på netværksgrupper kan nævnes Valby kulturråd, børne- og ungdomsrådet, daginstitutionsrådet og traditionen for samarbejdet mellem netværksgrupperne på ældreområdet.

Herudover har der været forholdsvis god opbakning, når der er blevet afholdt borgermøder om lokale emner.

Dette er nok en af de største forskelle mellem decentralt styre og en stor kommune som København. Som en ansat udtrykte det: "Nu har jeg været

Samarbejdet i Bydelsrådet, og en positiv og fleksibel medarbejderstab, har bevirket, at det er lykkedes at få forvaltningen til at arbejde sammen på

Alt i alt var det vigtigt for alle medlemmer af Bydelsrådet, at personale og borgere blev inddraget i den demokratiske proces, og det viste sig også, at alle følte forholdene for Valby vigtigere end den politik man ellers repræsenterede.

12 tværs af faggrænser, og at der er udvist en større fleksibilitet omkring opgaveløsning, end det er indtrykket, at det sker i København. Dette har samtidig bevirket meget hurtigere beslutningsprocesser end i den traditionel kendte politiske administration, til glæde for især institutioner og borgere i Valby.

p.g.a. den skarpe udvalgsopdeling, og manglende vilje til samarbejde.

Samarbejdet i Bydelsrådet har gjort, at der er etableret nye arbejdsgange indenfor ældreområdet med en sådan succes at det ikke bliver ændret selv om bydelsforsøget ophører. Herudover er der på børne-og ungeområdet etableret et samarbejde, der ikke kan lade sig gøre i den øvrige del af København

Samarbejdet i Bydelsrådet har endvidere bevirket, at man har etableret en følgegruppe, på tværs af partier og lister, der også efter Bydelsrådets ophør skal følge processen omkring Eksempelprojektet, og som Borgerrepræsentationen ikke vil/kan gå uden om i forbindelse med et af de største

Der er blevet etableret kulturtiltag som har haft til formål at skabe en Valbyidentitet, hvilket har bevirket at mange valbyborgere har fået bekræftet deres tilhørsforhold til Valby.

byggeprojekter i mange år.

Det kan konkluderes, at bydelsforsøget har vist, at en decentralisering af den politiske magt giver en mere effektiv og billigere administration. Havde forsøget fået lov at fortsætte 4 år mere, ville det også have vist et større borgerengagement i beslutningsprocesserne, udover det engagement der allerede er udvist fra interessegrupper og netværksgrupper.

Det er fortsat SFs ønske, at der skal ske en decentralisering af den politiske magt, og allerhelst ser vi, at dette sker gennem etablering af mindre selvsty-

rende enheder i København, evt. i form af bydelskommuner, med en større kompetence end den, der har været delegeret til Bydelsrådet. Det er indlysende, at der bliver meget bedre mulighed for at tilgodese lokalområdet, når det er lokale politikere, der har den fulde kompetence til at fordele ressourcerne mellem fagområderne.

13 VENSTRE FEM

V/ TOMAS ØRNHOF

ÅR MED BYDELSSTYRE I KØBENHAVN

Gennem de sidste 30 år har Venstre i København – med henblik på at tilbyde københavnerne et mere reelt nærdemokrati, som i resten af landet – haft det som et mål at få splittet København op i mindre selvstændige kommuner. Derfor var Venstre også en af de bærende kræfter ved samlingen af det flertal uden om Socialdemokratiet, der i 1995-96 stod bag forsøg med bydelsstyre i København.

Socialdemokratiet tilsluttede sig senere beslutningsgrundlaget, og gjorde mere eller mindre bydelsforsøgene til sine egne.

Forsøgene blev en realitet i fire bydele og grundlaget blev som bekendt, at mange opgaver blev lagt ud til selvstændig varetagelse og andre ved udelegering. Dog fulgte to af de opgaver, der danner rygraden i de suveræne kommuners selvstændighed ikke med: Lokalplanerne og skatteudskrivningen.

For Venstre var bydelsforsøget første skridt på vejen til at nå vort endelige mål:At få København opdelt i 8-10 selvstændige kommuner. Disse kommuner skulle – og skal l i øvrigt stadig, efter vores overbevisning - have den samme

kompetence som landets øvrige kommuner, f.eks. vore naboer Hvidovre, Frederiksberg og Rødovre, der kombinerer en solidaritet med resten af Storkøbenhavn – via økonomiske udligningsordninger og regionalt samarbejde – med større gennemskuelighed og effektivitet samt reelt nærdemokrati for deres indbyggere.

understøttede fint en naturlig usikkerhed over for "noget nyt". Og at Københavns overborgmester så heller ikke turde/ville/måtte tilkendegive sin egen holdning, har så heller ikke givet meget vejledning til borgere, der eventuelt kunne finde på at lytte til gode råd fra den kant.

Sådan blev det som bekendt ikke – i denne omgang i hvert fald - og desværre var også et flertal af Venstres repræsentanter på Københavns Rådhus én af årsagerne til, at københavnerne stemte nej ved den vejledende folkeafstemning i 2000. For dem rakte tålmodigheden ikke til fire års yderligere bydelsstyre uden en udvidelse af Bydelsrådenes kompetence.

Arbejdet i Bydelsrådet har på flere områder været atypisk fra det, der kendes i de normale kommuner. I Valby Bydel er de fleste beslutninger på godt og ondt - blevet truffet i enighed. De partipolitiske forskelle ("ideologiske" om man vil) har været tonet meget ned for ikke at få de ellers så typiske stridigheder mellem kommunalpolitikere til at præge Bydelsrådets arbejde, internt såvel som eksternt.

Men det er da værd at holde fast i, at borgerne i Valby faktisk stemte "ja" – og at københavnerne ved denne afstemning faktisk overhovedet ikke blev spurgt om, hvorvidt de fire eksisterende Bydelsråd skulle nedlægges eller ej. At et flertal af københavnerne stemte nej til det virkelig spørgsmål – om Bydelsrådene skulle udbredes til hele København – kan måske ikke undre: En særdeles populistisk kampagne fra Bydelsrådsmodstanderne

Dette har været en fordel for forsøget som helhed. Men ikke nødvendigvis en fordel for enkeltpartierne.Venstre har dog – på trods af denne "konsensuspolitik" – realiseret resultater som privat børnepasning, åbne postlister, udlicitering af rengøring på gader og veje, arkitekturpris og andre (mere eller mindre liberale) mærkesager. Og det kan jo kun glæde os, at det var muligt for hele Bydelsrådet at stemme for sådanne initiativer.

14 Hvis Venstre havde valgt ikke at være en del af konsensus-politikken for i stedet være et reelt "oppositionsparti", havde Venstre med garanti haft en skarpere profil i offentligheden i Valby end tilfældet er i dag. Dette fravalgte vi ud fra det langsigtede mål - der "ville også komme en dag efter bydelsrådsforsøget". En dag, hvor resultatet som minimum skulle have været en fortsættelse af forsøget, en udbygning af Bydelsrådets kompetence, og allerhelst skulle resultatet selvfølgelig have været at Valby fra år 2002 eller 2006 kunne have kaldt sig Valby Kommune.

Sådan blev det ikke, og København er tilbage til perioden fra tidligere uden nogen form for nærdemokrati.

Nærdemokrati-tanken er dog langt fra død og begravet. For der er i dag flere partier med positive holdninger til at borgerne skal inddrages i den politiske beslutningsproces – selv om det må konstateres, at nogle partier endnu formår at forveksle en "kvikskranke" i en servicebutik med et nærdemokratisk tiltag.

Der skal dog nok gå en del tid inden den endelige model for fremtidens nærdemokrati i København findes. Og beslutningen om at indføre reelt nærdemo-

krati i København træffes i sidste ende sikkert ikke på Københavns Rådhus, men snarere i Folketinget i forbindelse med en kommende hovedstadsreform.

Alt i alt betragter vi Bydelsrådsforsøget i Valby som værende en succes - også selv om Bydelsrådsafstemningen blev så kreativt fortolket, som tilfældet var i november 2000. Borgerne i Valby fik lov til at opleve det at være tættere på deres lokale politikere end tidligere, de fik i langt højere grad mulighed for at blande sig i beslutningsprocessen – de havde kort sagt muligheden for at være mere end et tilfældigt CPR-nr. i en stor og uoverskuelig kommune, regerert af Rådhuspolitikere, der – uanset gode intentioner etc. – ganske enkelt ikke har mulighed for at få den fortrolighed med lokale problemstillinger, som også københavnerne må kunne forlange af deres lokalpolitikere.

Det er fortsat hele Venstres håb, at vi kan hjælpe valbyborgerne – og resten af københavnere i Storkøbenhavn – med at tilvejebringe rammerne for et reelt nærdemokrati. Målet vil ikke blive glemt!

15 DET KONSERVATIVE FOLKEPARTI EN

SUCCES, DER BØR BRUGES TIL NOGET

"En klar succes" - Det må være hovedkonklusionen på fem års bydelsstyre i Valby. Borgere, medarbejdere og politikere har opnået overraskende meget i den korte periode: Borgerne får mere service for hver skattekrone, den kommunale service er i højere grad skræddersyet til brugernes behov, og der er etableret en høj grad af vilje til at lytte til andres synspunkter og gode ideer.

Det forhold, at valbyborgerne - som de eneste i hele København - valgte at trodse den massive nej-kampagne og stemte JA til Bydelsrådenes udbredelse til hele byen, taler sit eget tydelige sprog om, hvor omfattende succes’en har været. På samme måde med medarbejdernes brede og aktive indsats for bydelsstyrets forsættelse, både før og efter folkeafstemningen.

V/ THOMAS GYLLING

MEDARBEJDERNE OG INDFLYDELSEN Det har været en krævende og til tider opslidende proces, hvor der er blevet forlangt meget af medarbejdere, ledere og politikere.Vi startede for fem år siden med en ny administration og 21 relativt uerfarne Bydelsrådsmedlemmer, der på samme tid skulle sikre driften i en turbulent omstillingsperiode, sætte sig ind i en forfærdelig masse OG tænke på omstilling og udvikling.

Ikke nogen lille eller nem opgave, men det lykkedes. Det, der har været afgørende for, at gassen ikke er gået ballonen undervejs, har afgjort været, at processen hele tiden har ført til konkrete resultater og forbedringer. - Og det har i den forbindelse været centralt, at vi hurtigt kom i gang med at inddrage medarbejdere, ledere og institutioner i arbejdet.Valby Bydel har hele vejen igennem stillet store krav til sine medarbejdere. Til gengæld er der blevet brugt betydelige ressourcer på medarbejderudvikling, og ikke mindst

er der blevet lyttet til medarbejderne, hvilket i bemærkelsesværdig høj grad er blevet oplevet som noget nyt og positivt. Konkret har vi i løbet af de fem år fået etableret helt nye strukturer, der er fladere end det, der kendetegner Københavns Kommune, og ikke mindst har det vist sig særdeles slagkraftigt at indføre en enhedsforvaltning med langt bedre muligheder for at arbejde på tværs af udvalgs- og forvaltningsområder.

POLITIKERNE OG DE POLITISKE RESULTATER Det politiske samarbejde i Valby Bydel har været bemærkelsesværdigt. Det bemærkelsesværdige består ikke så meget i, at der hele vejen igennem har eksisteret en høj grad af konsensus, og at stort set alle betydende beslutninger (herunder samtlige budgetter) er blevet vedtaget i enighed. Det bemærkelsesværdige består i, at denne konsensuskultur ikke har manifesteret sig i "forsigtig" eller visionsløs politik. -

Tværtimod har vi formået at skabe enighed om en politik med fokus på omstilling og udvikling og deraf følgende stramme økonomiske prioriteringer. Dette er sket til trods for, at Københavns Kommune igennem de fem år oftere har fungeret som modend som medspiller, hvilket har besværliggjort det politiske arbejde. Ser vi tilbage på bydelsperiodens væsentligste politiske resultater, er det - set med konservative øjne - særligt væsentligt at fremhæve følgende: • Der er sket en væsentlig omstilling på ældreområdet. Således har vi tilpasset os en mere presset ressourcesituation uden at gå på kompromis med kravet om en god og værdig ældrepleje. På en række områder har det endda været muligt at skabe konkrete forbedringer.

• "Eksempelprojektet", anvendelsen af det gamle industriområde i det centrale Valby til en kombination af

16 butikker, bolig, erhverv, kulturelle formål og institutioner, er nu endelig undervejs - efter mange års gentagne forgæves forsøg. Eksempelprojektet er afgørende for en fortsat positiv udvikling af Valby som et attraktivt sted at bo, og der er ingen tvivl om, at projektet ikke ville være blevet realiseret uden Bydelsrådets medvirken. I tilknytning til Eksempelprojektet bør nævnes det "skræddersyede" vejprojekt på Valby Langgade.

• Der er kommet fokus på kvalitetsudviklingen på vore institutioner.

Gennem arbejdet med decentrale budgetter og virksomhedsplaner har institutioner fået ansvar og frihed. Og det har de i høj grad vist sig i stand til at leve op til.

• Vi fik gennemført en udlicitering af gaderenholdelsen, der førte til såvel kvalitetsforbedringer som omkostningsreduktion.

• Arbejdet med kommuneplansvar og bydelsplaner har skabt et meget værdifuldt grundlag for den videre fysiske udvikling af bydelen.

• Der er etableret en række slagkraftige fora for den løbende debat mellem borgere/brugere, medarbejdere, bydelsledelse og politikere. Dette gælder ikke mindst på børne- og ungeområdet.

• Der er kommet ekstra saft og kraft i kulturlivet i Valby. De årlige kulturdage er blot et enkelt eksempel herpå.

DET

LOKALE DEMOKRATI

Dialogen med borgere og brugere har været af stor betydning i forhold til stort set alle de nævnte områder.

Borger- og brugerinddragelsen har da også været højt prioriteret gennem alle fem år. Dialogen med de grupper og enkeltpersoner, der i forvejen var engagerede i deres lokalmiljø, har været slagkraftig og gennemgående

kendetegnet ved en stor gensidig respekt og forståelse.

Det er imidlertid et åbent spørgsmål, hvor effektivt bydelsforsøget har været i forhold til at inddrage nye grupper af borgere. Det er stadig en mindre del af valbyborgerne, der har benyttet sig af de nærdemokratiske muligheder.

Dertil skal det dog siges, at dem, vi har været i dialog med, ofte har repræsenteret et bredere bagland - og ikke mindst, at der i bydelen har været en generel følelse af, at man havde muligheden for dialog med sine folkevalgte.

Det sidste kan med rimelighed siges i sig selv at været et mål for det lokale demokrati.

KONKLUSIONERNE

OG

FREMTIDEN

Den lokale demokratiske dialog, konsensuspolitikken og de politiske resultater, medarbejderinddragelsen og de øvrige væsentlige resultater af fem år med bydelsstyre i Valby har alle een fæ-

llesnævner:Vi har haft viljen.Vilje til at lytte med oprigtig åbenhed. - Vilje til at skabe det gode samarbejde. - Vilje til at tro på, at tingene kan lade sig gøre. Vilje til at prøve nye veje på tværs af gamle grænser. - Vilje til ikke at give op.

Netop det er måske den væsentligste lære af bydelsforsøget i Valby, og det er nok også det punkt, hvor vi klarest har adskilt os fra Københavns Kommune med dens traditioner for rådhusbureaukrati, politisk småtskårenhed og accept af det middelmådige som værende godt nok for borgerne. Vi har villet mere. Og vores vilje har gjort, at vi på kun fem år har opnået meget af det, vi satte os for.

Bydelsforsøget har bevist, at der ligger et stort uudnyttet potentiale i København - at borgere, brugere og medarbejdere kan og vil meget mere, end de i dag får lov til. Det kræver imidlertid en kombination af hårdt arbejde, respekt og vilje fra politisk side.

17 Der er afgjort områder, hvor en Københavns Kommune aldrig vil kunne gøre Valby Bydelsråd kunsten efter - alene på grund af administrationens og politikernes større afstand til borgerne.

Der er imidlertid også meget, der kan læres af bydelsperioden og som Borgerrepræsentationen kan omsætte til konkret handling. Det gælder erfaringer vedrørende medarbejderinddragelse, selvbestemmelse på institutionerne, strukturelle forenklinger, der muliggør udvikling på tværs af administrative skel og styrkelse af de lokale netværk og grupper. Nu er det op til rådhuspolitikerne at vise, om de har viljen.

18 ENHEDSLISTEN

V/ LARS JEPSEN

DE FEM GODE ÅR: LOVENDE FORSØG MED NÆRDEMOKRATI, DER BLEV STOPPET I UTIDE. ET

Det var en stor og lovende begivenhed for København som helhed, men i særdeleshed for de fire forsøgsbydele, at bydelsforsøget overhovedet blev startet og at det dermed efter mange års diskussioner og modstand fra centralistisk orienterede kræfter i København lykkedes at få et nærdemokratisk projekt i gang, som indebar at såvel de politiske beslutningstagere som kommunal forvaltning kunne komme langt tættere på borgerne.

Vi var nok mange Valbyborgere, der var sikre på, at når først dette demokratiske fremskridt var gjort, de mange økonomiske og menneskelige resourcer på udlægning og etablering brugt – ja så ville bydelsstyret kun meget vanskeligt kunne nedlægges igen.

Her tog vi som bekendt fejl – og det endda på trods af fem år, der på mange måder har været utroligt positive.

Det væsentligste positive resultat, som bydelsstyret i Valby har medført er nok, at det er blevet demonstreret i praksis: • at det kan lade sig gøre (oven i købet på ret kort tid) at bryde med mange af de utroligt tunge og bureaukratiske rutiner, som vi i mange år har kendt Københavns kommune for.

• at mange mennesker – både borgere og ansatte - har oplevet, at deres adgang til at få politikere og administration i tale er blevet klart forbedret • at mange valbyborgere ser ud til at være af den opfattelse, at politikere og forvaltning har vist større vilje og evne til at tage denne samtale alvorligt, end man har været vandt til tidligere • at mange brugere af servicetilbud og institutioner har oplevet, at Valby Bydel har kunnet få mere og bedre service ud af de samme penge, end Københavns kommune kunne

• at en lang række lokale netværk som kulturråd, børne-og ungdomsråd, skoleråd og daginstitutionsråd har set dagens lys, og at der her er blevet skabt nyt samarbejde og nye aktiviteter i bydelen • at en række politiske partier og lister, der ellers er uenige om mangt og meget – også meget grundlæggende ting – kan samarbejde på en saglig måde i en konstruktiv ånd om en bydels interesser, uden at nogen opgiver at arbejde for deres politiske grundlag og uden at det eneste borgerne hører om bydelen i pressen er personrelaterede skandaler uden politisk indhold.

Som en konkret sag, der har fyldt meget i Bydelsrådets arbejde i flere år skal nævnes Eksempelprojektet for det centrale Valby, en sag, der er meget illustrativ for både vellykkede og mindre vellykkede træk i de forløbne fem år.

Det er bemærkelsesværdigt, at der endelig er vedtaget en omfattende plan for byfornyelse i det centrale Valby, og det havde nok heller ikke uden Valby Bydelsråds mellemkomst og stædige arbejde kunnet lade sig gøre at få lavet de mange delaftaler og planer. Disse har jo skullet indgås mellem rådhusets mange indbyrdes stridende forvaltningsafdelinger, staten, lokale organisationer i Valby og grundejerne, som jo repræsenterer privatkapitalistiske interesser, der ikke nødvendigvis er de samme som borgernes.

Det er flot, at det er lykkedes så langt, som det er, men medaljen har også en bagside: Netop for at tilgodese grundejernes interesser indeholder planen nu ved siden af den fremragende skole-, kultur- og fritidsdel det indkøbscenter, som ingen i Valby ville have i området for fem år siden og som vi ikke har brug for - en heraf følgende alt for stor trafikbelastning af hele området og en bebyggelsesprocent på boligdelen, der stadig kan riskikere at blive alt for høj. At det kunne

19 være gået endnu værre, vil ikke hjælpe stort, når byggeriet er færdigt, og det er ærgeligt, at mange af de valbybørn, som nu får en dejlig, ny skole i spændende, historiske bygninger, samtidig må leve med en farligere skolevej pga den øgede biltrafik.

Hele forhandlingsprocessen i Eksempelprojektet er foregået bag lukkede døre, og dette kan man opfattte som en naturlig og nødvendig ting. Men pointen er, med en mere åben proces, ville det have været muligt at inddrage valbyborgerne i en debat til gavn for egne interesser, og et pres fra offentligheden kunne have modvirker, at det ellers gode projekt kom til at lide af de nævnte alvorlige skavanker.

Ikke alt er altså lykkedes i de fem år. Det alvorligste er vel nok, at det ikke lykkedes at skabe en aktiv opbakning og deltagelse blandt valbyborgerne, der var stor nok til at presse en fortsættelse af bydelsstyret igennem, ligesom det heller ikke generelt blev sådan, at bydelens indbyggere stod på nakken af hinanden for

at komme til at deltage i beslutningsprocesserne og i udviklingen af nærdemokratiet.

Spørgsmålet er så, om det er så underligt?

Det mener Enhedslisten ikke. For hvad kan man forvente i en tid, hvor det traditionelle partisystem igennem årtier har vist tegn på krise – med medlemstab og manglende aktivt engeagement fra borgerne, og hvor færre og færre danskere kan identificere sig med et politisk parti? Svaret er, at man ikke kan forvente en begejstret bølge af aktiv tilslutning, bare fordi der pludselig oprettes et nyt, valgt organ, der hedder Bydelsråd. Men tænk på det borgerlige demokratis start i Danmark for omkring 150 år siden. Heller ikke den gang var den brede befolkning voldsomt interesseret i den første tid.

Situationen er selvfølgelig en anden i dag, men pointen er, at nærdemokratiet sagtens kunne have opnået en større forankring og aktiv opbakning i de kommende valgperioder, hvis det havde fået chancen. Og dette gælder selvfølgelig i særlig grad i Valby, hvor forsøget blev mindst

så stor en succes, som man med nogen rimelighed kunne forvente, og hvor et flertal af borgerne jo altså stemte ja til at fortsætte bydelsstyret.

Denne postive udvikling i Valby er med nedlæggelsen af bydelsstyret sat kraftigt tilbage. Vi vil i Enhedslisten arbejde for, at afbrydelsen bliver midlertidig og så kort som mulig.

Kap 2 LEDERE OG MEDARBEJDERE HAR ORDET

22 BYDELSCHEF NIELS PETER PEDERSEN

FRA KØBENHAVN TIL VALBY Opstarten på bydelsforsøget i Valby betød, at godt 2.500 medarbejdere fra 7 forskellige magistratsafdelinger i Københavns Kommune i de næste 5 år skulle have ny arbejdsgiver, nemlig 21 nye politiker valgt af borgerne i Valby. Der var ca. 5 måneder til at forberede dette arbejde, hvor der skulle etableres en ny politisk og administrativ struktur, der skulle sikre, at servicen til borgerne ville være på mindst samme niveau som hidtil og gerne ved anvendelse af færre ressourcer og med inddragelse af borgere, ansatte og politikere i tilrettelæggelsen af servicen.

VISION

OG FÆLLES IDENTITET

Vi fik ret hurtigt igangsat arbejdet med at skabe et fælles fundament for at leve op til målene for bydelsforsøget. Et væsentligt led heri var iværksættelsen af Kulturprocessen. Formålet med denne proces var at udvikle et fælles sprog, fælles holdninger og fælles værktøjer i opbygningen af en fælles Valby - identitet og dermed videreudvikle ledelseskompetencen i Valby Bydel og samtidig skabe netværk på tværs af faggrænser og tidligere magistratsafdelinger.

Til at understøtte denne proces formulerede politikerne en særlig styringsfilosofi for bydelen – Energi, ildhu og pionérånd har Valby-visionen: været nøgleordene gennem hele bydelsforsøget. Medarbejdere og • En klar Valby-identitet, hvor det politikere i Valby Bydel har slidt og lokale demokrati er kendetegslæbt for at forsøget skulle blive net ved indflydelse, åbenhed og en succes. Er det så lykkedes – dialog eller har det være spildte kræfter?

• Det lokale fællesskab bygger på Jeg mener, at svaret er ganske medansvar for dagliglivet og simpelt: Det meste er lykkedes – udviklingen i Valby der er bare ikke så mange uden for Valby, der har opdaget det.

• At Bydelen kendes for kvalitet,

helhedsorientering og vilje til gene bedre, og at alle er ansvarliudvikling og forandring i sam- ge overfor dette samarbejde. spil mellem borgere, brugere, medarbejdere og politikere Ledere og medarbejdere er enige om, at medarbejderne har haft reel medindflydelse – dette er Valby-visionen – især "indflydelse, bl.a. kommet til udtryk i arbejdet åbenhed og dialog" - er grundla- med personalepolitikker, virksomget for langt de fleste af de foran- hedsplaner, budgetter, omstruktudringer, som politikere og admi- reringer m.v. nistrationen har igangsat siden forsøgets start. Derfor har pro- Eller som det bliver udtrykt. " cesserne – samspillet mellem de Medarbejderne er blevet hørt, de implicerede parter – for at opnå er blevet taget alvorligt og de er de ønskede mål næsten været et blevet brugt" resultat i sig selv.

Vi var godt på vej – selv om ting MEDARBEJDERINDDRAGELSE naturligvis stadig kan gøres bedre.

Pr. 1. januar 2000 trådte den ny En masse af de konkrete resultaMED-aftale i kraft. Aftalen er den ter vi har nået, skyldes ikke første – og indtil videre den eneste mindst, de processer, der har af sin art i Københavns Kommune. været i forbindelse med omstillinProcessen omkring aftalen var ger m.v. lang, men utrolig givtig. Processen BORGERNE/BRUGERNE og selve aftalen er også et bevis på, at ledelse og politikere tog Borger- og brugerinddragelse har medarbejderinddragelse meget været højt prioriteret. Det er lykalvorligt. kedes at etablere en række fora, f.eks. Skoleråd, DaginstitutionsDet fremgår af aftalen, at "En væs- råd, Børne- og Ungdomsråd, entlig værdi i samarbejdet i Valby Kulturråd, der har været i tæt diaBydel er, at man i fællesskab – log med politikere og administramedarbejdere og ledelse – gør tin- tion. Ligeledes har bestyrelserne

23 for vore institutioner været draget tæt ind i bydelens arbejde.

Medarbejdernes bevidsthed om god borgerservice er højnet.

Eller som én af medarbejderne udtrykker det " Jeg kan også se en forskel på borgerservicen.

Det er et af de steder, hvor man virkeligt kan mærke, at det har være en fordel at være bydel.

Fordi den har der været fokus på alle 5 år, hele vejen igennem.

Borgerservicen har virkelig fået et løft. Helt klart, fra før og til nu.

Et markant løft endda. Synes jeg i hvert fald."

Spørgsmålet er imidlertid om det er lykkes at inddrage den "almindelige" borger mere i forsøgsperioden. Ser man på fremmøderne ved Bydelsrådsmøder eller lignende arrangementer må svaret være nej – men muligheden har været der – og den manglende interesse kan også være et udtryk for, at der ikke er grund til at blande sig, når "tingene kører godt". Et fænomen, der kan ses i andre nærdemokratiske sammenhænge.

POLITIKERNE Det har været en fornøjelse at arbejde sammen med politikerne. Der kan tegnes et helt klart positivt billede af politikernes rolle. De politiske beslutninger har været synlige, politikerne har været modige og omprioriteret, de har været i god kontakt med ledelse og medarbejdere og undgået at gå i detaljer. De har inviteret til dialog og været gode til at lytte. Politikerne har også givet ledelsen plads på den politiske bane. Alle politikere har ydet en fantastisk indsats gennem de 5 år – en indsats til gavn for valbyborgerne, ledelse og medarbejdere.

KØBENHAVN – GLEMTE VI NOGET – ELLER VAR DER NOGEN, DER GLEMTE OS Skal jeg pege på et af de væsentlige områder, hvor bydelsforsøget ikke lykkedes, må det være samarbejdet mellem bydelen og Københavns kommunes forvaltninger og udvalg. Der var på en række enkeltområdet et glimrende samarbejde, f.eks. omkring den fysiske planlægning – Kommuneplan m.v. – men det generelle indtryk har været, at

samarbejdet har været for dårligt. Bydelen har ikke været god nok til at etablere dette – eller de centrale forvaltninger har ikke ønsket samarbejdet.

få sluttet ringen der, og få det til at spille sammen. Det er smadder ærgerligt, og det er jeg sikker på man kunne, hvis vi havde fået lidt mere tid."

Mest klart komme dette til udtryk på de delegerede området, hvor der fra bydelens side var en hel klar forventning om samarbejde omkring mål og midler i forhold til begrebet delegation fra Borgerrepræsentationen til bydelen. Dette samarbejde kom aldrig i gang. Dette kan der være mange årsager til, f.eks. fik Københavns Kommune en ny struktur i forsøgsperioden, hvilket har gjort, at fokus i en vis udstrækning blev flyttet fra bydelsforsøget til de indre linier i Københavns Kommune.

Det er vigtigt, at Københavns Kommune bruger disse erfaringer – hvordan det kan lykkes at inddrage medarbejdere, ledere, politikere og brugere i en fælles proces – og alligevel opnå resultater. Godt 2500 medarbejdere dybt engagerede medarbejdere kommer tilbage. Lad dem fortsat få lov til at udvikle sig – og giv dem plads.

FRA VALBY TIL KØBENHAVN Bydelsforsøget slutter nu.

Medarbejdere – og brugere – skal tilbage til Københavns Kommune.

Vi har fået en masse erfaringer – som en leder udtrykker det. "Der har ikke været tid nok til at få den sidste krølle på og få helheden mellem virksomhedsplaner, MED, MUS osv, at man ligesom kunne

Der er oprettet en række netværk mellem borgere, brugere og ansatte i bydelen – mere eller mindre etablerede råd. Det er vigtigt, at disse netværk bliver serviceret efter bydelsforsøgets ophør. Hvis ikke dette sker, vil netværkene hurtigt gå i stykker.

Derfor er det vigtigt, at der fra 1. januar 2002 kommer et nyt nærdemokratisk organ i bydelen, der kan løfte denne opgave.

Held og lykke fremover – og tak for 5 fantastiske år !

24 Næstformand for MED-Hovedudvalget fællestillidsmand Erik Steppat

MOD

TIL FORANDRINGER DIALOG OG PROCESSER

-

En dag kom jeg forbi en byggeplads. På hegnet omkring byggepladsen meddelte entreprenøren "Højgård & Schultz bygger på dialog".Det gør vi også i Valby Bydel.

På bagsiden af Lokalaftalen om medbestemmelse og medindflydelse i Valby Bydel (MED-aftalen) er hele ideen med samarbejdsaftalen sammenfattet i en sætning.

En væsentlig værdi i samarbejdet i Valby Bydel er, at man i fællesskab – medarbejdere og ledelse – gør tingene bedre, og at alle er ansvarlige overfor dette samarbejde.

Bydelsforsøget i Valby har givet medarbejderne større mulighed for at søge og nå en højere grad af medindflydelse på udviklingen.

Ledelsen i Valby har villet dialog og processer, hvor medarbejderne er medspillere og i mindre grad modspillere. Processerne har ofte været kendetegnet ved at målet, det man ville nå frem til, blev formet og omformet i

dialogen. Der har dog været kontroverser medarbejdere og ledelse i mellem.

En af de stående kontroverser er den manglende afklaring af, hvad medarbejdere og ledelse i fællesskab opfatter som dialog, og hvornår konkret berørte medarbejdere skal (med)inddrages i en given proces. En anden problemstilling er spørgsmålet om, hvornår er beslutningen taget.

Afklaringen kommer kun gennem konflikter (uenighed i praksis), der belyser bevæggrundene for at medinddrage eller at ville medinddrages og hvor meget spillerum, der er til at ændre oplægget til beslutning. Samtale fremmer forståelsen og det tager tid – tid som vi ikke altid har taget os.

Den lille historie i starten fortæller, at dialogen mellem ledere og medarbejdere samt borgere og politikere er grundlaget for processer, der med tiden fører til resultater, man kan bygge videre på. Desværre ønsker flertallet af de københavnske borgere ikke, at vi – medarbejdere og ledere

– organiseret kan drage konkrete erfaringer af de processer, der er sat i gang og bygge videre på dem.

Det betyder ikke, at hele bydelsforsøget er spildt. Den enkelte medarbejder kan tage sine erfaringer med ind i den forvaltning, hun skal over i. Men en fælles organiseret erfaringsopsamling, kommunen og forvaltningerne vil bruge til noget, bliver det ikke til.Måske er det at se lidt sort på det. Måske kunne man bruge Wild Card-modellen - At se de processer, der er sat i gang som stærke nok til, at de kan forandre kommunens og forvaltningernes opgaveløsning Set i bakspejlet var der intet klart defineret mål med bydelsforsøget.

Hvad er det vi sætter i gang?

Hvad forventer vi at få ud af det? Hvad vil vi bruge resultaterne til?

Vil vi forandring?

Er enkle spørgsmål, der ikke blev stillet – faktisk var der ikke kalkuleret med en evaluering.

Bydelsforsøget blev født i en mudret debat med mange taktiske overvejelser, hvor eksempelvis Socialdemokratiet på skift var for, imod og så igen for.

Bydelsforsøget fik ikke mange chancer. En detalje vi ikke har været nok opmærksom på i arbejdet for at få bydelsforsøget ført ind i den næste fase 2002 – 2005.

Det mudrede udgangspunkt for bydelsforsøget kombineret med de trods alt definerede mål om mere effektivitet, mere demokrati og bedre service har generelt ikke gjort medarbejdernes faglige organisationer til de varme fortalere for bydelsstyre i Københavns Kommune.

Ledere og medarbejdere i forvaltningerne i de dele af byen, vi i Valby med lidt "lokal arrogance" kalder Restkøbenhavn, har nok heller ikke været med på, at de ikke gjorde deres arbejde godt nok eller, at de ikke ville udvikling. Der har ikke været en fælles ide om, at forsøgsbydelene kunne arbejde med at udvikle andre og/eller nye måder at løse

25 kommunale opgaver på, og at forvaltningerne i BR-København (en lidt pænere måde at sige det på) kunne arbejde på at udvikle og forandre deres opgaveløsning – En konkurrence i udviklingen af bedre opgaveløsning.

Alligevel har medarbejdere og ledelse taget opgaven alvorlig og søgt et bedre grundlag for samarbejdet. Det har vi fundet med MED-aftalen og erkendelsen er, at alle medarbejdere og ledelse i fællesskab er ansvarlige for god ledelse. Dialogen, processerne og tiden er vigtige faktorer i afklaringen af fælles mål for borgere, politikere, ledere og medarbejdere.

Der skal være tid til fornuftig dialog og fornuftige processer, der gør det mere klart, hvad det er for en udvikling vi i fællesskab vil og hvordan vi i fællesskab når målet. Det er her tiden kommer ind. Bydelsforsøgets tid var for kort – for kort til at forandre udviklingen i Københavns Kommune.

Den ønskede udvikling kommer ikke af sig selv. Udvikling det er noget vi – borgere, politikere,

ledere og medarbejdere (ikke prioriteret rækkefølge) skaber i fællesskab.

Som medarbejder er jeg af den opfattelse, at medarbejderne skal medinddrages i ideer til forandringer – også inden de bliver til konkrete indlæg i debatten.

Begrebet fællesskab kommer ellers nemt til at klinge hult.

Hvad betyder fællesskab for medarbejdere og ledelse – det er det første spørgsmål, der skal afklares, hvis vi vil noget med fællesskabet i fællesskab.

Bydelsforsøget har været en succes, selv om det lukker her den 31. december 2001. Mange muligheder og spørgsmål står ubrugte og ubesvarede hen.

Hvad vil vi i fællesskab med København? Det skal vi som ledelse og medarbejdere være med til at besvare. Det er ikke et spørgsmål for de kommende 55 borgerrepræsentanter alene.

"Alle vil udvikling, men ikke forandringen, der følger med" siger Søren Kierkegaard. Den holder bare ikke, hvis udviklingen skabes i fællesskab.

26 FOKUS

PÅ

BYDELSBUTIKKEN

v/ kontorassistent Anita Thomsen, kontorassistent Winnie Jæchel, vejleder Lone Kristiansen, afdelingsleder Karin La Fontaine og afdelingsleder Ulla Ålsbøl

Bydelsbutikken blev etableret i januar 1999 og er et af eksemplerne på, at Valby Bydel har skabt væsentlige resultater.

Processen med Bydelsbutikken har været præget af • Forbedret borgerservice • Interesserede politikere • En synlig og dialogorienteret ledelse • Reel medarbejderindflydelse • Inddragelse af butikkens brugere

GRUNDIDE Der er en forskellig opfattelse af, hvor tanken om bydelsbutikken er opstået, nogle mener den er opstået fra den øverste ledelse, andre at den er kommet fra medarbejderne på beskæftigelses-området.

En medarbejder udtrykker "Jeg tror ikke engang, at vi havde været ansat i bydelen en måned, da vi inviterede bydelschefen ind

FORBEDRET BORGERSERVICE

rundt i systemet • Større fleksibilitet i forhold til sagsbehandlerskift • Bydelsbutikken fungerer som postcentral • Der kommunikeres med den enkelte borger på en anden måde En medarbejder udtrykker "vi er blevet obs på, at vi er en slags monopol. Hvis borgerne er utilfredse med mig, så kan de ikke gå hen i en anden butik".

Såvel ledere som medarbejdere er enige om, at Bydelsbutikken har skabt væsentlige konkrete resultater ved at forbedre borgerservicen. Udover den forbedring, der ligger i selve butikkens etablering, er borgerservicen bl.a. forbedret på følgende punkter:

Der er ved bydelsbutikkens etablering kommet langt mere fokus på borgerservicen. Det er noget, som vi løbende taler om på vores butiksmøder, og som er blevet en stor del af vores hverdag og virksomhedsplaner.

på en uformel kop kaffe. Vi fortalte ham, at vi ønskede at komme ned på gadeplan. Vi kiggede senere på, hvilke ydelser der til fordel for vores borgere kunne ligge på gadeplan. Så det er rigtigt, at der er kommet nogle områder herned, hvor ideen ikke er kommet fra medarbejderne, men i starten kommer ideen fra medarbejderne."

• Der er næsten ingen ventetid, når borgeren skal betjenes i butikken • Der er kortere ventetid, når borgeren bestiller tid til en samtale • Telefonservicen er forbedret, så borgerne hurtigere og nemmere kan få fat i bydelsbutikkens medarbejdere • Borgeren bliver ikke sendt

ringen og senere udfærdigelsen af virksomhedsplanerne og den ansvarsbevidsthed, de udviser. En leder siger "medarbejderne har reageret prompte, når vi i virksomhedsplanen har skrevet, at der er max må være 14 dages ventetid på at komme til samtale hos en sagsbehandler og vi kommer op over 14 dages ventetid, så råber de vagt i gevær": "nu skrider målsætningerne i vores virksomhedsplan, hvad gør vi for at få bragt ventetiden ned?".

Når vi som medarbejdere selv har været med til at udfærdige målsætningerne for vores butik og dermed borgerservicen, føler vi, at vi har ejerskab i målene og tager derfor ansvar for dem.

I Bydelsbutikken bliver borgeren ikke mødt ved skranker, som ellers har været sædvanligt i forvaltningen. Både ledere og medarbejdere har oplevet en positiv tilbagemelding fra borgerne på, at de ikke længere bliver ekspederet ved skranker, men derimod ved skriveborde. De oplever ikke mere den autoritet en skranke giver og fornemmelse af, at andre står og puster en i nakken.

Lederne mener også, at der er en klar sammenhæng mellem den indflydelse medarbejderne har haft i processen med etable-

Bydelsbutikken fungerer også som en postcentral for resten af Valby Bydel. Dette er en klar forbedring og lettelse for mange af

27 vores borgere idet de pga. den udvidede åbningstid har mulighed for personligt at aflevere post, nede i bydelsbutikken, til andre afdelinger i bydelen.

Medarbejdernes arbejde er blevet væsentligt anderledes. Tidligere var medarbejderne specialister, hvor de i dag både er specialister og generalister. De har været meget gode til at lære hinandens arbejdsområder og løbende støtte hinanden. En medarbejder udtaler: "Vi er blevet generalister, der skal kunne 7 arbejdsområder.

Det har været hård kost, og det er det stadigvæk lidt. Men vores borgere har virkelig været utrolig søde og tålmodige og er det i øvrigt stadigvæk." – en anden medarbejder siger: " Mange føler, at når de går fra bydelsbutikken, så går de med et ordentligt svar, fordi vi fagligt støtter hinanden, uanset hvem vi ekspederer".

Borgeren bliver ikke mere sendt rundt i "systemet", en medarbejder siger det på denne måde: "Tidligere sendte vi folk rundt i huset. Nu er det os, der ringer op til en afdeling i huset og sikrer, at

borgerne bliver sendt det rigtige sted hen, eller frem for at sende en borger rundt i "systemet", så er det os der henter oplysningerne hjem til borgerne."

processen. Det er i processerne tingene udvikler sig, og vi kan se forskelle som gør en forskel i forhold til handlemåder. Medindflydelse og medbestemmelse giver det ejerskab, som gør, at vi tager Ledere og medarbejdere er enige ansvar for, at ændringer/nye tiltag om, at det er lykkedes at inddrage føres ud i livet. brugerne af butikken i det løbende arbejde med at forbedre bor- En medarbejder siger "Vi har som gerservicen. Det er bl.a. sket gen- medarbejdere været med til at nem to brugerundersøgelser, tage ansvaret for det, der ikke lykhvor brugerne har haft mulighed kedes. Sådan er det jo i en proces, for at komme med forslag til for- hvor der både er medarbejdere bedringer samt gennem den og ledere.Vi er med til at få æren tætte dialog mellem den enkelte for det, der er lykkedes, men får bruger og medarbejder. Som en også skideballen for det, der ikke leder siger "De steder hvor bru- lykkedes og må komme med gerne har kritik, går vi meget nøje løsningsforslag til at få rettet op ind og diskuterer, hvordan vi kan på det som ikke gik som det skulforbedre servicen."Der er dog le." også enighed om, at det ikke er lykkedes at inddrage borgerne Der har selvfølgelig været nogle bredt. opstarts- og indkøringsproblemer – f.eks. på EDB-området, men SAMSPILLET MELLEM LEDELSE også i forhold til de ydelser, der OG MEDARBEJDERE/UDVIKvar besluttet skulle ligge i LINGSPROCESSER Bydelsbutikken. En leder siger: Bydelsledelsen bakkede op Der er stor enighed mellem ledelomkring at få problemerne løst: se og medarbejdere om, at hvis vi i vores organisation skal "Vi oplevede en meget stor udvikle/forny os, skal såvel medar- lydhørhed oppe fra den øverste bejdere som ledelse være med i ledelse, som arbejdede på højtryk

for at finde løsninger, også da det viste sig, at nogle af ydelserne var uheldigt placeret i Butikken. Der var processen ikke så lang, at man ikke forholdsvis hurtigt kunne ændre på nogle af de ting. "

POLITIKKERNES

ROLLE

En medarbejder udtrykker sit synspunkt på politikernes rolle således: "Politikerne har spillet en utrolig vigtig rolle. Det er ikke fordi, vi så tit fysisk har set dem, men jeg synes, de har været her alligevel, fordi de har haft deres daglige gang på Toftegårds Plads" en leder supplerer: "Hvis politikerne ikke havde spillet en væsentlig rolle herude i Valby, så tror jeg ikke mange af de tiltag var kommet igennem. De har været utrolig lydhøre overfor medarbejdere og ledelse i forhold til de ting, vi gerne har villet. De har taget imod de input, vi har givet dem, inden de har truffet deres beslutninger. De har været gode til at besøge de forskellige afdelinger i Valby Bydel, det tror jeg har medvirket til, at så mange ting er lykkedes og gået op i en højere enhed."

28 Fokus på Hjemmeplejen

v/hjemmehjælper Uffe Schultz og afdelingsleder Jette Bolding I store træk har vi været igennem en udvikling, der har forvandlet os fra en hjemmepleje, som så mange andre, til en moderne fleksibel virksomhed. I forhold til driften har vilkårene i det store hele været de samme som i andre bydele, med krav om fastlæggelse af serviceniveau, styring af ressourcer, dokumentation og årlige besparelser.

Det har hele tiden været nødvendigt at finde konstruktive løsninger på disse behov / krav.

Vi mener, at vi som forsøgsbydel har været favoriseret af velvillige og indsigtsfulde politikere, men vi mener også, at deres tålmodighed og tiltro til et godt resultat til en vis grad skyldes, at der har været vist vilje til en ret kontant håndtering af basale problemer. Det er der selvfølgelig ikke i sig selv noget progressivt i. Det har der imidlertid vist sig at være i hjemmeplejens forslag om nyt ledelseskoncept, med fagligt velkvalificerede gruppeledere med stor kompetence, og i

den praksis, der udviklede sig undervejs, med nedsættelse af arbejdsgrupper, der refererer til MED – udvalg.

FASE 1 I første fase var Bydelsforsøget en chance for at realisere / gøre andre ting end vanligt. Nogle i ledelsen så mulighederne – satte sig sammen og tænkte tanker.

Kodeordene var: mere ledelse og større faglighed. Udviklingen fik nok en famlende start. Den første tid var en pionertid, hvor det var godt at nogle tænkte tankerne, og kastede sig ud i det. Øget demokrati betyder også at medinddrage medarbejderne på en ny og anderledes måde. Der etableredes afsnitsudvalg og styregruppe for udvikling af ny struktur. Forholdsvis hurtigt fremkom et oplæg til ny struktur – gruppeledelseskonceptet.

Nu opstår der afmatning i organisationen, idet medarbejdernes rolle er delvist udspillet i forhold til den nye struktur, men der er sendt signaler om øget inddragelse i mange nye områder.

Gruppeledelseskonceptet bliver indført og kræver mange ressourcer, men er ikke svaret på alle organisationens problemer.

Nu rammer besparelser og problemer med at få økonomien til at hænge sammen.

Medarbejderne føler sig lidt sat udenfor og oplever en nedtur i forhold til ikke at blive tilstrækkeligt inddraget i beslutningsprocesserne.

FASE 2 Der arbejdes på sagen og oprettes MED – udvalg. Vi har nu en formaliseret samarbejdsstruktur, der sikrer medarbejdernes medindflydelse. Egentlig er det en formalisering af et eksisterende samarbejde, men det føles alligevel som et vendepunkt i forhold til, som medarbejder, at blive taget alvorlig.

I denne fase arbejdes på medarbejderfronten bl.a. via trivselskonsulentens arbejde med mestringsevne hos medarbejderne i grupperne og faglig uddannelse.

På borgersiden arbejdes med konkretisering af hjemmeplejens opgaver i forhold til indsatsom-

råderne, som er forebyggelse og indsatsen for de svage ældre.

Fokus rettes mod den daglige drift, og der arbejdes med effektivisering både i forhold til det daglige arbejde og samarbejdsrelationerne internt og i forhold til borgerne. Medarbejderne oplever i den periode store krav om involvering og øget travlhed i hverdagen og kan ikke altid se, hvad de selv får ud af det.

Denne murren opfanges i trivselsundersøgelsen, som laves i denne periode. Trivselsundersøgelsen viser organisationen, hvor vi nu har problemer og skal lægge vores energi.Vi lærer ikke at dække problemerne til, men se dem i øjnene og diskutere, hvad vi skal gøre ved det.

Sygefraværssamtalerne kommer i gang og giver os viden om, hvad fraværet dækker over – og hvor vi skal tage fat.

Samtidig får vi ressourcer udefra i form af samarbejdet med forskerne på RUC, der skal evaluere gruppeledelseskonceptet og trivselsprojektet. Dette samarbejde giver os en ny indsigt i, hvilken

29 organisation vi er ved at skabe, og hvor vores udviklingsmuligheder er.

FASE 3 Tanken om hjemmehjælperkongressen er nu i spil. Fokus bliver FAGLIGHEDEN – ved at drøfte den nyeste forskning indenfor ældreområdet, og hvordan vi kan implementere denne i vores dagligdag til glæde for borgerne.

LEDELSE - baseret på hvordan vi kan styre gennem ideer og kultur, samt arbejde med fleksibel ledelse. PERSONALEPLEJE – fastholde målet om gennemførsel af MUS – samtaler, struktur og gennemskuelighed i hverdagen, samt skabe balance mellem opgaver og ressourcer.

Diskussion i grupper undervejs på kongressen blev fulgt op af dialogmøder i efterforløbet og endelig en fællesindstilling til MED – udvalget om, hvilke indsatser der skulle fokuseres på efterfølgende.

MED – udvalget skal nu forholde sig til indstillinger fra henholdsvis kongresarbejdsgruppen, følgegruppen til RUC s midtvejsevaluering af gruppeledelse og

trivselsprojekterne, samt følgegruppen til PUMArapporterne om arbejdsmiljøet.

Vi har set MED – udvalgets rolle som stigende i forhold til at prioritere på virksomhedens vegne.

Vi har etableret en kultur, hvor vi arbejder med følgegrupper, der analyserer problemer i organisationen og laver motiverede indstillinger til MED – udvalg.

Nu begynder en udvikling i/ ændring af den hierarkiske struktur og uhensigtsmæssige subkulturer. Gruppelederne ændrer fokus fra at være meget driftsorienteret til at blive mere udviklingsorienteret på egne og gruppens vegne. Organisationen har hermed opnået en vis modenhed.

HVAD

HAR VI SÅ OPNÅET PÅ DET KONKRETE PLAN

Velfungerende indkøbsordning, der løbende justeres. Fornuftig budgetstyring. Der arbejdes i hverdagen konkret forebyggende med udgangspunkt i den nyeste forskning : præmierede kostprojekter, gangtræningsprojekter med synlige resultater, lokale netværksskabende aktiviteter

for borgerne gennem cafeer, og vi har indført fleksibel hjemmehjælp allerede inden det blev givet gennem lovgivningen. Vi synes, at vi selv skaber ny viden og indsigt ved at bruge egne ressourcer.

Organisationen har lært værdien af evalueringer og løbende refleksion; at glæde sig over det, der er lykkedes, og at være villige til at se virksomhedens nedture i øjnene, som udtryk for, at her ligger vores næste indsatsområde.

HVAD

HAR VI IKKE NÅET ENDNU

Vi ser i krystalkuglen, at vores næste indsatsområder er følgende : få arbejdet en omsorgskultur ind i hverdagen, yderligere decentralisering af beslutningsprocesser gennem styrkelse af de lokal afsnitsudvalg, øget fokus på den enkelte medarbejder gennem MUS, supervision og målrettet faglig udvikling, fokus på udvikling af det gode arbejdsmiljø, frihed til at kunne rumme større variation i udviklingen i de enkelte grupper, hos de enkelte ledere og medarbejdere - altså erkende, at vi udvikler os i forskellige tempi. Og så skal vi have

sygefraværet ned.

På borgersiden skal vi arbejde videre med projekter under kvalitetspuljen, at udvikle nye metoder og viden indenfor indsatsområderne, og implementering af allerede indhøstet viden i hverdagen.

Afslutningsvis vil vi gerne sige, at processer gør en forskel. Kort fortalt ser vi mere end en forskel – måske endda en lille revolution – hvor både ledelse og medarbejdere har kastet sig ud i et intenst samarbejde. På den anden side er der stadig områder, hvor gamle vaner endnu får lov til at dræbe initiativ og udvikling.Vi er i en sikker og sej proces, der ikke er afsluttet, og hvor vi mener, at succeserne klart vil komme til at overveje skuffelserne.

Vores organisation stiller krav om engagerede medarbejdere !

30 FOKUS

PÅ SAMTÆNKNING AF SKOLER OG DAGINSTITUTIONER

v/konsulent i Københavns Lærerforening Anne Lindegård og forvaltningschef Jørgen Eriksen

samtidig at foretage besparelser eller at omdanne fritidshjem til SFO’er.

I bydelsperioden har politikerne haft fokus på udviklingen i skolerne og i daginstitutionerne.

Der har været et ønske om at få mere indsigt i arbejdet på de enkelte skoler og institutioner via opfølgning af årligt udarbejdede virksomhedsplaner, ved oprettelse af skole- og daginstitutionsråd, ved deltagelse i konferencer og lederfora og aktiv deltagelse i særlige begivenheder ude i distrikterne.

Dialogen har været meget bred og åben på alle niveauer. En styregruppe med repræsentation fra forvaltning, de faglige organisationer og repræsentanter for daginstitutioner og skole planlagde i foråret 1999 en større konference med deltagelse af politikere, forældre, repræsentanter fra skole og institutioner.

Oplæg fra forskere om indskolingsmodeller andre steder i landet og frem for alt nedsættelse af distriktsvise arbejdsgrupper satte en udviklingsproces i gang.

Andre indskolingsformer og etablering af større sammenhæng og helhed i barnets dag i institution og skole har haft både landsdækkende og lokal bevågenhed de seneste år. I Valby var udgangspunktet desuden at få plads til flere børn indenfor de eksisterende rammer ved en bedre udnyttelse af de fælles faciliteter på skoler og daginstitutioner og samtidig sikre og forbedre kvaliteten i det tværfaglige samarbejde mellem lærere og pædagoger. Der var ikke tale om

Arbejdsgrupperne blev meget forskelligt sammensat, og processen forløb selvsagt forskelligt fra skole til skole. Der blev udviklet ideer, men der opstod også uenighed om både indhold og struktur. På grund af mangel på konkretiserede forslag blev skole- og institutionsledere i 2000 bedt om at fremskynde arbejdet med modeloplæg til politisk beslutning.

Det lykkedes i de tre af skoledistrikterne i skoleåret 2000/01 at få afprøvet tværfaglige forløb af skiftende varighed med børnene i indskolingsklasserne. De er alle evalueret og trods vanskeligheder af praktisk art har resultaterne overvejende været positive og er blevet anvendt som forslag i arbejdet med samtænkning både i Valby og i BR- København i dette skoleår.

Den usikkerhed der har præget arbejdet i arbejdsgrupperne og planlægningen mellem indskolingslærere, børnehaveklasseledere og pædagoger har skyldtes manglende kendskab til hinandens arbejdsfelt, til de skiftende indgangsvinkler til børnene i institutionen og i skolen og utryghed over, hvordan det tværfaglige samarbejde ville påvirke dagligdagen i institution og skole. Den usikkerhed er blevet mærkbar mindre gennem det konkrete arbejdsfællesskab, og et tillidsfuldt samarbejde om børnenes udvikling og forskellige behov er mange steder blevet en realitet allerede nu. I kulissen har såvel styregruppe, bydelsad-

ministration som de faglige organisationer ind imellem været på banen for at skabe sikkerhed i form af vejledning og aftaler.

Fra foråret 2001 er arbejdsvilkårene ændret afgørende efter, at der er indgået en arbejdstidsaftale for pædagogernes arbejde i forhold til samtænkning som er sammenlignelig med børnehaveklasseledernes aftale på området, og fordi indskolingsklasserne (fra børnehave til og med 3. klasse) fra august 2001 har fået 25 lektioner om ugen.

Det er stadig udlagt til distrikterne at finde modeller for samarbejdet, som passer til de lokale behov, men strukturerne omkring tidsforbruget i samarbejdet er på plads, hvorfor det skulle blive nemmere at koncentrere sig om indholdet af arbejdet indenfor de centralt fastlagte rammer.

Endelig vil de forløbne års arbejde med sammentænkningen formodentlig betyde, at der kan tages større og hurtigere skridt i

31 udviklingen af samtænkningsideerne.

Den forløbne proces, med stor lokal indflydelse på form og indhold i samtænkningen mellem skole og daginstitution, har ført til større faglig bevidsthed om, hvordan lærere og pædagoger fremover kan supplere og støtte hinanden, så børnenes hverdag i skole og institution kan blive mere sammenhængende, mere spændende og mere lærerig.

Debatten om heldagsskolen bør derfor afløses af en debat om en heldags- eller en helhedspædagogik, hvor læreres, børnehaveklasselederes og pædagogers kompetencer supplerer hinanden.

Det vil være nødvendigt løbende at evaluere samarbejdet, at søge fælles efteruddannelse for at kunne fortsætte en fælles udvikling og foretage grundige evalueringer for at kunne justere og forbedre samarbejdet.

Det er også, alt andet lige, lettere at argumentere for at fasthol-

de resurser til området, hvis interessenter og beslutningstagere kan se, at samtænkningen mellem skoler og institutioner fungerer godt, og der leveres positive resultater for de bevilgede midler.

Med Valby Bydels ophør forsvinder den nedsatte styregruppe, som på tæt hold har fulgt distrikternes arbejde med samtænkningen. Styregruppen har bidraget til at afklare problemer, som er opstået undervejs. De faglige organisationers aktive medvirken i gruppen har gjort det lettere at få afklaret, hvordan processen i det tværfaglige samarbejde kunne fastholdes uden at deres medlemmer kom i klemme.

Den bevidsthed, der er skabt om mulighederne for at fortsætte den igangværende udvikling i samtænkningen, vil derfor kunne bære frugt udover bydelsperioden.

32 KULTURPROCESSENS

RESULTATER

v/seniorpartner Kirsten Meldgard, Aston Promentor A/S og konsulent Pia Torreck, Uption, tidligere seniorkonsulent i Aston Promentor A/S Managementkonsulentfirmaet Aston Promentor har siden 1997 deltaget i Kulturprocessen i Valby Bydel. I denne beretning beskrives, hvilke resultater de forskellige indsatser har ført til.

HVORDAN

SKABER MAN EN VIRKSOMHEDSKULTUR ? OG HVORFOR ?

Kigger man på et fodboldhold i den danske superliga, vil man kunne afkode mange elementer, der typisk indgår i en virksomheds kultur: Særlige normer, traditioner, helte, myter, historier, belønningsmekanismer, værdier, uudtalte skikke, symboler, logoer og indforstået sprog.

En organisation, der arbejder mod et eller flere fælles mål, vil på samme måde have en virksomhedskultur bestående af sådanne elementer.

Af og til er kulturen dog ikke særlig bevidst – vi kalder den

lommeuldskultur. Den kommer uden, at man behøver at gøre noget.

udtalt. Den bliver målrettet og kan direkte understøtte, at målene rent faktisk nås.

Det er straks en helt anden ting at gøre sig bevidste tanker om, hvilken kultur man direkte ønsker, og som man tror vil hjælpe organisationen til at nå sine mål.

Når der opstår en tydelig kultur baseret på fælles værdier og mål, er kimen til en fælles identitetsoplevelse nået - "Vi i Valby Bydel". Et nyt og kraftigt tilhørsforhold er skabt og et ønske om at bidrage til både helheden og egen enhed bliver naturlig.

Såfrem,t organisationen arbejder bevidst på at skabe lyst og ejerskab til at nå de fælles mål, vil der automatisk ske meningsudvekslinger mellem de enkelte enheder og medarbejdere, hvor ord som værdier, overbevisninger, traditioner og normer vil blive debatteret. Allerede her skabes kultur.

Og jo mere intenst organisationen arbejder med at skabe værdier, historier, myter, skikke, traditioner, logoer og fælles sprog – desto kraftigere og mere udtalt bliver kulturen.

Når der endda arbejdes med fælles metoder udfra fælles mål og værdier, bliver kulturen ikke blot en tilfældig og heller ikke blot

Skulle der i en organisation være individer (dværge), der har lave ambitioner, er uengagerede eller på anden måde ikke bidrager positivt – vil disse kunne modvirke mange gode initiativer, hvis organisationen er præget af en tilfældig lommeuldskultur.

Vi tror, at alle organisationer med fordel kan evaluere deres egen kultur – og at mange ledere gør sig selv en stor tjeneste ved at dygtiggøre sig i at skabe en virksomhedskultur, der netop støtter i den daglige drift og udvikling.

På denne baggrund var det en stor fornøjelse, at få lov til at del-

tage i at opbygge en Valby Bydel identitet – bl.a. under Kulturprocessen.

INDSATSERNE Enhver topleders egne værdier, holdninger, overbevisninger og adfærd vil påvirke organisationens kultur. Det gælder hele Valby Bydel og hver enkelt institution/enhed i Valby Bydel. Af den grund var det helt oplagt, at starte Kulturprocessen med at fastlægge et fælles ledelsesgrundlag.

Et fælles ledelsesgrundlag er som udgangspunkt kun retorik, men formen og igangsætningen af en dialog baseret på ledelsesværdier – er en absolut livgivende debat.

Hvorfor er jeg leder ? Hvad tror jeg selv på ? Hvad skal der til for, at vi når de fælles mål om øget effektivitet, bedre service og øget lokalt demokrati ? Hvad mener jeg er vigtigst, når det gælder personaleledelse ? etc. etc.

Startskuddet gik til nogle debat-

33 ter om ledelse. Debatter om, hvordan Valby Bydel som helhed skulle ledes og ikke mindst, hvordan ledelse skulle udøves i de enkelte enheder. Det samlede resultat blev et fælles ledelsesgrundlag med beskrevne ledelsesværdier.

Herefter gennemførte 109 ledere over et helt år 10 stk. 1- dags workshops, hvor en række ledelsesmæssige aspekter blev drøftet på tværs af faggrænser. På hvert af de 6 hold blev deltagerne løbende opfordret til at komme med egne erfaringer.

Formålet med disse workshops var at skabe fælles sprog og metoder samt mulighed for at debattere ledelsesværdier.

Blandt emnerne kan nævnes: •Virksomhedsplaner og servicedeklarationer, hvordan de etableres på en måde, så medarbejdere og brugere involveres aktivt.

•Belbins grupperoller, for at kunne sammensætte et godt team og endog lade sig inspirere til mere nuancerede rekrut-

teringer.

•Medarbejderudviklingssamta– er. Hvordan der skabes lyst til at gennemføre dem hos både leder og medarbejdere samt, hvordan de gennemføres med succes.

•Kultur, værdibaseret ledelse og den lærende organisation.

Om normer indenfor ledelse samt drøftelse af nogle aktuelle ledelsesprincipper.

•Coaching.Træning i at lytte og stille spørgsmål, der udvikler den enkelte medarbejders egne evner og selvtillid.

•Formidling og kommunikation. Træning i at anvende billedsprog og involvere sine deltagere.

•Garuda ledelsesprofil. En personlig profil med personlig tilbagemelding for at den enkelte leder fik mulighed for at få et eget billede af udviklingsområder og stærke sider.

•Projektarbejdsformen. Et fæl-

les værktøj ved gennemførelse af projekter i den enkelte enhed og på tværs af enheder.

RESULTATERNE Mange af resultaterne kunne vi som konsulenter konstatere løbende efter gennemførelsen af de mange workshops. Undervejs oplevede vi naturligvis større og større engagement i at deltage i debatterne, men de store forandringer kunne tydeligt mærkes, da vi efter ca. 1 år blev bedt om at lave en mini kultur proces for de nye ledere. Her kunne den nye Valby Bydel identitet tydeligt mærkes. En række af de nye ledere beskrev, hvordan det havde været før bydelen og efter bydelen. Deltagere fra de første workshops beskrev ligeledes forandringerne under nogle af de lederkurser, som vi afholdt ca. 1 år efter.

Nogle af disse forandringer har vi beskrevet således: •Fra adskilte atomer til en ren energibombe.

•Fra tungt bureaukrati nærhed i beslutninger.

til

•Fra skepsis omkring virksomhedsplaner til fælles mål.

•Fra stolthed hos sig selv til ejerskab af det hele.

•Fra mig og min enhed til én Valby Bydel identitet.

•Fra mange tunger til et fælles sprog.

• Fra individuelle præstationer til fælles værktøjskasse og videndeling.

Sammenlagt er det vores opfattelse som konsulenter, der løbende er kommet i Valby Bydel, at Valby Bydel blev opbygget som en meningsfuld enhed, hvor der ved hjælp af blandt andet en fælles identitet, blev skabt et rum for nytænkning, udvikling, engagement, nærhed og stolthed.

Kap 3 EN FORSKER HAR ORDET

36 BYDELSSTYRETS

KERNE:

NÅR

OMSORG FOR BORGERENS FUGLE BLIVER POLITIK

v/Gunnar Gjelstrup, lektor, RUC I de to første kapitler har politikere, ledere og medarbejdere givet et indtryk af, at forsøget med bydelsstyre i Valby er gået ganske godt. Dette indtryk stemmer overens med det overvejende positive billede, som evalueringsrapporten tegnede af forsøget især i Valby (PLS, 1999) og den kendsgerning, at et flertal af borgerne i Valby (som eneste bydel) sagde ja til bydelsstyre i hele København ved afstemningen i september 2000.

I dette kapitel ses bydelsstyret fra sidelinjen med en samfundsforskers øjne. Hovedbudskabet er, at der er een vigtig grund til, at bydelsstyret i Valby blev vellykket: Det lykkedes for politikere, ledere og medarbejdere i fællesskab at udvikle en særlig politisk og administrativ styringsmodel, som kan kaldes "værdimodellen". Den tager udgangspunkt i, at en væsentlig del af det konkrete indhold i offentlig politik skabes i mødet mellem det offentlige og borgeren. I ældreplejen er det fx afgørende for indholdet i en

ældrepolitik med fokus på forebyggelse, hvad der i praksis sker, når hjemmehjælperen er sammen med den enkelte ældre. Det er karakteristisk for værdimodellen, at politikerne får en særlig rolle, hvor en vigtig del af deres arbejde bliver at vise interesse for at skabe kvalitet i mødet mellem det offentlige og borgeren.

Værdimodellen adskiller sig fra to andre politisk-administrative styringsmodeller: regimemodellen og koncernmodellen. Den første bygger på, at der er væsentlige magtstrukturer ved siden af det formelle politiske system (fx parti og fagforeninger) og dertil knyttede politisk-taktiske magtspil, mens den anden bygger på en adskillelse af politik og drift, hvor politikernes rolle bliver (som en bestyrelse) at skabe overordnede rammer for driften, hvor det konkrete ansvar overlades til forvaltning og institutioner, der ofte (men ikke altid) er en del af et offentligt system.

I størstedelen af kapitlet beskrives værdimodellen i Valby nærmere og især hvad der kendeteg-

ner de politiske processer og samspillet mellem politikere, ledere og medarbejdere. Det viser sig bl.a. at værdimodellen i praksis findes i to varianter: politikerne har fungeret som fyrtårn i processerne omkring hjemmeplejen og bydelsbutikken, mens de har fungeret som paraply i processerne omkring samtænkning mellem skoler og daginstitutioner. Kapitlet afrundes med en diskussion af forholdet mellem bydelen og borgerne.

Kapitlet bygger på gruppesamtaler med politikere, ledere og medarbejdere i bydelen, et omfattende skriftligt materiale fra bydelen samt det materiale, der blev indsamlet i forbindelse med "Processer kan gøre en forskel", hvor den interesserede læser også kan finde en kortfattet beskrivelse af det teoretiske og metodiske grundlag (Gjelstrup, 2000).

TRE EKSEMPLER PÅ BYDELSSTYRETS RESULTATER Under gruppesamtalen om hjemmeplejen fortalte en af gruppelederne: "På et tidspunkt snakkede vi om forebyggelse i gruppen, hvor jeg spurgte, hvad de havde lavet i dag af forebyggende. Så har jeg en meget sød herre i min gruppe og han sagde, at han havde holdt liv i borgerens fugle. Og vi skreg jo alle sammen af grin. Og det var jo faktisk helt relevant. At snakke med fuglen, så den havde det godt. Og det fik borgeren jo også.

Han havde været ude at tænke i de baner der. Altså jeg synes det er dejligt." (En af hjemmehjælperne supplerer): "Jamen, jeg tror da, vi gør meget, holder liv i fuglene og holder liv i interesserne, hvis de har interesser af en eller anden art. Også bare med samtaler med dem, prøver at få dem til at formulere sig." (Og en anden hjemmehjælper fortsætter): "At vi ikke bare flagrer ind ad døren og løber ud igen" (Hvortil den første svarer): "Det gør vi ikke".

37 Ordvekslingen tyder på, at det er blevet en del af praksis i hjemmeplejen at følge med i, hvordan det går med at realisere den del af ældrepolitikken, der prioriterer forebyggelse. Den tyder også på, at den enkelte hjemmehjælper er bevidst om forskellen på en forebyggende praksis i mødet med den enkelte ældre og det at flagre ind og løbe ud.

Tilsvarende resultater kommer frem omkring bydelsbutikken: "Borgerservicen har virkelig fået et løft" (se konkrete eksempler i kapitel 2). En af medarbejderne udtrykker det på den måde, at der billedligt talt i hovedet på den pågældende "blinker lamper, når kl er 5 minutter i 10 hver dag, at nu er det altså borgerservice".

Ledere og medarbejdere i butikken har arbejdet systematisk med at udmønte politikernes ønsker om bedre borgerservice til konkrete initiativer og forbedringer, bl.a. baseret på forslag fra butikkens brugere. Initiativerne er skrevet ind i butikkens virksomhedsplan. Under gruppesamtalerne kom det frem, at "medarbejderne har reageret prompte,

når vi har skrevet i en virksomhedsplan, at der er max 14 dages ventetid". Hvis det senere viser sig, at "nu kan vi ikke holde det vi lover" gøres der noget konkret ved det.

Et tilsvarende fokus på kvaliteten i mødet med borgeren kommer også frem i gruppesamtalen om samtænkningsprojektet mellem skole og daginstitution. I starten handlede det om "at kikke hinanden over skuldrene: at en pædagog så, hvad en lærer lavede og omvendt…Det er rykket fra at være en dialog mellem to faggrupper til at være en dialog om nogle børn, der har nogle behov".

VÆRDIMODELLEN

I PRAKSIS

Grundlaget for værdimodellen blev skabt tidligt i forløbet. Der var lokale kræfter, der ønskede at Valby blev forsøgsbydel. Det var med til at skabe politisk ejerskab til forsøget. Selve valget havde også betydning. Som bekendt blev ValbyListen størst. En af politikerne formulerede den væsentligste begivenhed under forsøget på den måde, at "det lykkedes for sådan en lokalliste på så kort tid

at blive størst". Heri lå et klart signal fra vælgerne om, at andet end partipolitik skulle præge Valby. Endelig blev alle partier tilgodeset ved konstitueringen. Der blev fra starten lagt vægt på, at "alle skulle skabe og eje processerne".

1. DE

POLITISKE PROCESSER

Bydelens politikere har i fællesskab skabt særlige politiske processer, der i høj grad har været præget af konsensus. Processen starter med en diskussion, hvor man lytter til hinanden, bøjer sig mod hinanden, når frem til en prioritering og et resultat, som man derpå tager konsekvensen af. Sådanne politiske processer kommer hverken af sig selv eller så let som ingenting. Nogen følte modløshed i starten og ind imellem har det været "horribelt opslidende". Politikerne ser både konsensus-processen som vanskeligere end blot at stemme og se hvem der har flest stemmer, og som anderledes end et kompromis, hvor "leverpostejen er smurt jævnt ud". Det særlige og usædvanlige formuleres bl.a. på denne måde af en af venstrefløj-

spolitikerne: "Når mit parti er med i en budgetenighed, så er der et eller andet meget underligt på færde" – og det gentog sig vel at mærke fem år i træk.

Politikerne beskriver det som en forudsætning for de politiske processer, at den enkelte har følt et stort personligt ansvar for den konkrete, politiske arbejdsopgave, der ligger i at være bydelspolitiker. Det har krævet flittighed, seriøsitet og hårdt arbejde at bearbejde detaljer så grundigt, som tilfældet har været.

Omvendt giver politikerne også udtryk for, at arbejdet har båret frugt: "Det har nyttet at gå ind i politik"…"Det har gjort en forskel."

Mange ledere og medarbejdere oplever også den politiske proces positivt. De politiske beslutninger er blevet mere synliggjort og de har "fået et løft". Der er kommet en skarpere og mere tydelig politisk prioritering. Politikerne har turdet satse langsigtet. De har formået at træffe beslutninger og de har skabt sammenhæng mellem politiske mål, økonomi og

38 indsatsområder. De har bevidst omprioriteret, iværksat nye tiltag og skabt forudsætninger for et kvalitetsløft. Det gælder fx på ældreområdet, hvor nogle ældre får mindre hjælp end tidligere både til indkøb og rengøring, andre får den samme hjælp, mens andre igen får mere og anderledes hjælp.

De politiske processer som politikerne i Bydelsrådet har skabt, kan sammenlignes med, at de i fællesskab har bygget et fyrtårn, og taget stilling til, hvad lyskeglen skal ramme på det enkelte politikområde. Politikerne har været bevidste om, at det handlede om at skabe et anderledes politisk system end BR, hvor det "gælder det om at være uenige om alting".

Man ønskede ikke regimemodellen med dens politiske magtkampe, studehandler og rævekager.

Enkelte medarbejdere oplever imidlertid de politiske processer i Valby anderledes. "Det blev et kompromisselskab i stedet for et politisk forum. Og så begynder det at blive lidt kedeligt for os, der kikker på det." Denne oplevelse

kan hænge sammen med, at udvalgsmøderne er lukkede og at beslutningsreferaterne ikke giver indblik i eventuelle politiske diskussioner på møderne. Denne udtalelse fra en af forvaltningscheferne – som deltager i udvalgsmøderne – tyder på, at det der foregår på udvalgsmøderne ikke er et "kompromisselskab", men "et politisk forum": "Fra det øjeblik man starter en drøftelse, kan man være meget langt fra hinanden".

Men uanset hvilke politiske diskussioner, der foregår bag lukkede døre, kan det naturligvis blive et problem ved værdimodellens konsensuspolitik, at den ikke er så spektakulær og underholdende i en medieskabt offentlighed, som regimemodellens magtkampe eller offentlige afsløringer af indspisthed let bliver det.

2. SAMSPILLET

MELLEM POLITIKERE OG LEDERE

Politikerne giver ved gruppesamtalen udtryk for, at de har betragtet sig som en del af ledelsen. De har bl.a. været med til at lede ledelsessystemet. To væsentlige elementer i ledelsessystemet har været at skabe en mere sammen-

hængende forvaltning (enhedsforvaltning) og særlige former for leder- og medarbejderudvikling.

Det har bl.a. handlet om at skabe samklang mellem politikere, administration og medarbejdere, at medvirke til at skabe korpsånd og tilskynde institutionerne til at være visionære. Lederne skulle klædes på og medarbejderne skulle tænke borgerne og borgerservice anderledes gennem en omfattende "kulturproces", hvor der skulle skabes fælles værdier på tværs af forvaltning og institutioner, ledere og medarbejdere.To af politikerne udtrykker det på disse måder:

og de har været i stand til at skabe muligheder for forvaltning og institutioner. Der gives dog også udtryk for, at nogle af politikerne skulle lære, hvad det ville sige at køre et politisk system.

De velfungerende politiske processer har været en forudsætning for politikernes rolle i forhold til den administrative ledelse. En af politikerne giver udtryk for, at "en inkompetent og famlende politisk forsamling intet kan stille op mod en kompetent offentlig forvaltning, så bestemmer de." Det er en risiko ved en regimemodel, at dens magtspil ender med at handlingslamme det politiske system.

"Det har vist sig særdeles slag- Omvendt kan værdimodellen kraftigt at indføre en enhedsfor- både give plads til politikere og valtning med langt bedre mulig- ledere. heder for at arbejde på tværs og udvikle forvaltningsområderne" I Valby giver den administrative ledelse udtryk for, at "politikerne "Hvis vi ikke fik lederne med, så har givet os plads på den politiske fik vi heller ikke medarbejderne bane. Og vi har selv villet spille på den. Det har selvfølgelig gjort, at med". vi har været på forkant, skabt De fleste ledere og medarbejdere muligheder og rammer for de mener, at flere af politikerne fra politiske beslutninger". Ledelsens starten har haft en fornemmelse politiske rolle bekræftes af politiaf, hvad deres politiske opgave var kerne på disse måder:

39 "Vi har været begavet med en meget moderne administration.

Altså den politiske embedsmand, der har været sparringspartner og idéskabende" "Vi har en administration, som vi har bedt om at tænke og handle politisk… Administrationen har i dag en rigtig god instinktiv fornemmelse for, hvornår vi ville mene, at nu er der politik i den.

Og det respekterer de. Engang imellem skal de lige mindes om den grænse. Fordi det er også en del af deres opgave at prøve den af, ikke. Men det har de lært og det respekterer de."

Rollen som sparringspartner indebærer konkret, at forvaltningschefen hjælper sin udvalgsformand til at gennemføre den politik, som formanden har en fornemmelse af udvalget godt vil have, men rollen kan også indebære, at lederen bryder ind i udvalgsmøder, når "det er ved at køre galt". Ledelsens idéskabende rolle kommer bl.a. til udtryk gennem indstillinger til udvalgsmøderne.

"Det er jo netop gennem den faglige viden som embedsmand, at embedsmændene er med til at skabe ideer for politikerne."…

"Det er nogle gode indstillinger, der er lavet fra ledelsens side. Og det er jo klart, at så siger politikerne, at "Det er jo rigtigt godt det I har lavet". Hvis man har nogle gode argumenter, kan man altid få andre til at synes, at det er en god ide".

De fleste ledere og medarbejdere i forvaltningen og på institutioner oplever, at politikerne har været nybegyndere i den forstand, at de skulle lære det fornødne om substansen. Samtidig mener de, at politikerne har været gode til at sætte sig ind i og konkret lære det politisk nødvendige om det faglige på det enkelte område. De har været gode til at lytte seriøst til forvaltningen, til dem der har forstand på det. Politikerne har inddraget fagkundskab og lyttet til faglige argumenter. Det formuleres bl.a. på den måde, at "politikere træffer ikke klogere beslutninger end det som ledelsen er i stand til at berige dem med". En enkelt af medarbejderne mener

fortsat, at politikere omkring den faglige substans ikke helt har forstået, at "så simple er tingene ikke". En anden giver udtryk for denne opfattelse: "Det er jo ikke kun i Valby Bydel, at man har det problem, at nogle embedsmænd er stærke. Min indre film viser bydelschefen servicere formanden som "Javel hr. Bydelsrådsformand". Og hvem er det så der bestemmer?". Politikernes og ledernes udtalelser tyder dog på, at begge parter er bevidste om og respekterer en forskel på politik og administration, uanset grænserne er flydende. Når politiske og faglige værdier smelter sammen, får værdimodellen konkret indhold. Eller for at udtrykke det ud fra billedet med fyrtårnet: det er på den måde, der bliver tændt for lyskeglen, der oplyser det enkelte politikområde.

3. SAMSPILLET MED UDFØRENDE AFDELINGER OG INSTITUTIONER Kontakten til forvaltning og institutioner oplever politikerne som meget tæt, bl.a. omkring udvikling af og opfølgning på virksomhedsplaner, herunder konkretisering af

hvad målene er og interesse for om man har nået dem.

Udvalgsformændene oplever at have været tættere på end udvalgsmedlemmerne.

Ledere og medarbejdere oplever også tætte kontakter til politikerne, bl.a. i kraft af en løbende og grundig dialog omkring virksomhedsplaner og budgetter.

Politikerne har fulgt med, de har vist oprigtig interesse og fulgt op på de politiske beslutninger: har vi nået de mål vi har sat os?

Politikerne har formået at vise interesse uden det opleves som om, at de har blandet sig i detaljer.

"De har været med på sidelinjen hele tiden for at se, hvad der rører sig"…"De er ikke nede i petitesser som sådan. Det er nogle dyk ned imellem for at få en finger på pulsen. Det har jeg været positivt overrasket over. Det er ikke i detaljerne det foregår generelt."

Men det kommer også frem, at nogle i starten var skeptiske over for, at politikerne ville komme tættere på "Vorherre bevares, at

40 få politikerne tæt på…Det kan jeg næsten ikke holde ud". En enkelt er fortsat af den opfattelse, at "hvor ville det være meget nemmere, hvis vi kunne ordne det med ledelsen".Andre har personligt den oplevelse, "at vi har ikke set dem så meget".

Hovedindtrykket er dog, at det er lykkedes for politikerne at skabe en balanceret nærhed: "Politikerne har spillet en utrolig vigtig rolle. Ikke fordi det er så tit vi fysisk har set dem, men jeg har syntes de har været her alligevel".

Medarbejderne er klare over, at politikere kan træffe deres beslutninger uden at høre, "hvor medarbejderne er henne og hvad vi er interesserede i", men det har ikke været tilfældet i Valby. Bl.a. nævnes det, at politikerne har udsat politisk behandling for at få de faglige organisationer hørt. Det tyder på et særligt politisk lederskab, når ledere og medarbejdere fornemmer, at politikerne har haft betydning uden de direkte har styret eller fysisk har været tilstede.

4. SAMSPILLET MELLEM LEDERE OG MEDARBEJDERE

systemet. En af lederne beskriver forskellen mellem det gamle og Forholdet mellem ledere og med- det nye system på en måde, der arbejdere beskrives netop som et giver associationer til ’Murens samspil, hvor "intet er trumfet fald’: igennem af ledelsen" og "det er lavet i fordragelighed". Meningen "Hvad vil jeg huske i tid og evigmed samspillet er, "at man i fæl- hed fra Valby Bydelsforsøg? Der vil jeg huske den fuldstændige, lesskab gør tingene bedre". uigennemtrængelige mur, der var Ledelsen og lederne beskrives i Københavns kommune mellem stort set udelukkende positivt hjemmepleje og plejehjem. Den både af medarbejdere og politike- var pludselig forsvundet, da vi re. Lederne har haft visioner, kom herind og man kunne begynenergi, ildhu og pionerånd. I for- de at arbejde på tværs. Fx da hold til tidligere i BR-København vores ventelister til plejehjem var har ledelsen haft et andet fokus, helt i bund, sagde bydelsledelsen: vægtet tingene anderledes og "Vi mangler nogle aflastningsudviklet nye arbejdsstrukturer. pladser. "Nå" sagde jeg "hvor Forskellen er også helt håndgribe- mange vil du have, bare sig til, så lig: "Det at man pludselig havde laver vi dem til aflastningspladet hoved på ens øverste admini- ser." Det ville aldrig kunne forestrative chef". Ledelsen har givet komme i København, aldrig mellemledere og medarbejdere nogensinde. Det synes jeg har lov til at tage ansvar og prøve ting været utrolig positivt". af. De har været åbne, har villet dialog og har lyttet. Det kommer Et andet væsentligt element var dog også frem, at en enkelt chef særlige leder- og medarbejderud"ikke var nogen god facilitator af viklingsforløb, kaldet "Kulturprocessen". Formålet var at forandringsprocesser". udvikle et fælles sprog, fælles Samarbejde på tværs har været holdninger og fælles værktøjer: et væsentligt element i ledelses- "Gennem Kulturprocessen blev vi

som ledere klædt på til at kunne håndtere nogle af de ting, som vores medarbejdere har villet.

Det har haft stor indflydelse på nogle af de her ting. Det har også gjort, at der er mange ting, der er groet nedefra og op." Processen skulle munde ud i opbygningen af en fælles kultur og Valbyidentitet.

"Kulturen handler om værdier, fx om hvad god borgerservice er, hvad der er god forvaltningsskik, hvad der er godt samarbejde, hvad der er god ledelse. Der er arbejdet så meget med nogle begreber, at man har taget dem til sig. Ikke at de er gennemført i alle mulige sammenhænge og brede niveauer, men der er alligevel nogle ting, som vi har arbejdet med gennem så lang tid, at det er blevet hver mands eje. Og derfor kommer de også ud i praksissen.

Det er det jeg forbinder med en kultur, at vi har nogle fælles værdier."

Valbyidentiteten "er noget med, at man er bevidst om, at man er ansat i Valby, og at det er der også andre der er. Og hvis man er åben for at bruge kollegaer, så finder

41 man nogle bedre løsninger for delse: "Uden reel medindflydelse, den enkelte borger." så var det altså ikke gået".

Medarbejderne er blevet hørt og Under en gruppesamtale gav en taget alvorligt. Der har ikke alene medarbejder udtryk for, at det var været mulighed for medbestemblevet naturligt at gøre sådan, melse og -inddragelse. Der er også men sagde også: "Jeg var ikke lige eksempler på, at mulighederne er klar over det var Valby- blevet brugt og beslutninger ændidentiteten". Det kunne tyde på, ret. Derudover er samarbejdsat "tingene" faktisk er blevet strukturen ændret (især gennem "hver mands eje", "kommet ud i MED-aftalen), der har været satpraksissen" og blevet en rutine set på medarbejderuddannelse uden den enkelte medarbejder (der giver redskaber) og metodetænker over, at den ny adfærd udviklende projekter. skulle være udtryk for noget særligt.

Der er enighed om, at der er sket en udvidelse af medarbejdernes Et element i processen har været indflydelse. Meget er kommet traditionen for at holde en bydels- med, blevet taget op, gjort noget fest for de ansatte. ved. Men medarbejderne har på den anden side dog "aldrig fået alt "Det er en dejlig tradition. Det er igennem" og den øgede indflydelen kanon fest og vi kan se er "på begrænsede områder". danse"…"Man møder nogle men- Endelig nævner flere, at "mange nesker, som man ikke var klar føler sig ikke helt medinddraget" over, at man var kollegaer og at "det er nok ikke sivet igenmed"…"Vi er der alle medarbej- nem alle steder". dergrupper sammen. Selv ledelsen får lov at komme med og poli- Viljen til medarbejderinddragelse har været til stede både hos politikerne er der". tikere og ledelse, men flere medMange giver udtryk for, at medar- arbejdere nævner, at "vi kunne bejderne har haft reel medindfly- have mere indflydelse, hvis vi

ville". Der nævnes en række grunde til, at medarbejderne ikke altid har gjort brug af indflydelsen. Det tager tid at skabe et system med øget medindflydelse. Nogle gange er det gået for stærkt, der har været tidspres og ledelsen har ikke haft tid til at inddrage medarbejderne tidligt nok. Pres fra den daglige drift har også bevirket, at nogle medarbejdere ikke kan overskue at blive mere inddraget, samtidig med at skulle passe det daglige arbejde. Det kommer også frem, at nogle medarbejdere er af den opfattelse, at "vi har det jo egentlig godt", mens andre "ikke er vant til at blive hørt" eller ligefrem opgiver på forhånd: "Det er også lige meget, de trækker alligevel tingene ned over hovedet på os".

En af lederne peger på, at reel medindflydelse kræver en ændret kultur præget af en fælles forståelse af, at ledere og medarbejdere vil nå de samme ting, hvor man ser hinanden som medspillere med forskellige præmisser, indfaldsvinkler, roller og placeringer. I en gruppesamtale kommer det bl.a. frem i denne ordveksling mel-

lem leder og medarbejder gennem at ’indflydelse forpligter’: (Leder): "Det forpligter jo også" (Medarbejder): "Ja, det gør det nemlig også" (L): "Det er det, som måske er, eller kan blive problemet, det forpligter også, man skal bruge lidt tid og kræfter på at få den indflydelse" (M): "Man kan heller ikke bare slynge noget ud, uden at underbygge det."

Der ligger en stor udfordring i at skabe et system og en kultur, der er præget af medarbejdernes reelle medindflydelse.

I hjemmeplejen er organisation og ledelse omkring den enkelte hjemmehjælper forandret. For nogle har det været "rigtig slemt" at skulle skifte distrikt og indførelse af gruppeledelse skabte "enorm uro", men i dag oplever de fleste ændringerne positivt: "Vi er blevet bedre til at reflektere over, hvad det egentlig er vi går og gør". Hjemmehjælperne har været inddraget, bl.a. på en såkaldt "hjemmehjælperkongres".

42 "På hjemmehjælperkongressen samlede man alle hjemmehjælperne fra Valby Bydel for en dag og vendte op og ned på det almindelige ledelsessystem. Det endte med, at man faktisk fik lagt nogle forslag på bordet til, hvad man kunne gøre ved de problemer man fandt. Mange af de der ting, som kom op på den kongres, det er jo det, vi arbejder med i dag."

plejen og bydelsbutikken har det til fælles, at politikerne har fungeret som fyrtårn. Der er skabt en politik, der giver mening for ledere og medarbejdere (forebyggelse på ældreområdet og borgerservice i bydelsbutikken). Derudover er der valgt bestemte modeller (gruppeledelse i hjemmeplejen og selve etableringen af butikken).

Tilsvarende processer har fundet sted omkring bydelsbutikken, hvor det har handlet om at forbedre borgerservicen.

Politikernes rolle i processerne omkring samtænkning mellem skole og daginstitutioner forekommer set udefra anderledes.

Der er ikke tvivl om, at det har været et politisk ønske, at der skulle samtænkes, men gruppesamtalen med politikerne efterlader ikke indtrykket af, at der har været skabt konsensus om den konkrete politiske mening med at samtænke. En af politikerne udtrykker det på denne måde:

"Dialogen i hele det her, har været en væsentlig del af det. Det at få hinandens forståelse af, hvad god borgerservice er frem på bordet.

Man kan ikke håndtere noget andre har defineret som god borgerservice. Det er noget man selv skal være med til at definere: hvad oplever vi som god borgerservice og hvor mener vi, at det på nuværende tidspunkt er muligt at gå ind og ændre på nogle arbejdsprocesser og procedurer. Så rykker det lidt gang på gang."

pesamtalen om samtænkningsprojektet. Det stod fra starten af processen ikke klart for medarbejderne, hvad det mere præcise politiske formål med samtænkningen skulle være. En af medarbejderne havde på et møde med politikere spurgt "hvad grundlaget er for det her og hvad den dybere mening var".

Medarbejderen oplevede svaret på denne måde: "Tidens trends spiller ind.

Samtænkning er moderne, det har man så mange andre steder, så det skulle vi også prøve. Der var jo ikke nogle pædagogiske argumenter for det. Kun at sådan blæser vinden lige nu. Og at det havde man så mange andre steder".

Centralt i citatet er, at "der var jo ikke nogle pædagogiske argumenter". På dette tidspunkt i proces"Der er forskellige opfattelser af sen er det ikke muligt for medardet der. Det er en rådden ide at bejderen at skabe en sammensætte de små børn til at være hæng mellem de politiske signaler mere og mere i skole." og sin praksis.

Politikernes anderledes rolle Politikernes anderledes rolle i Processerne omkring hjemme- kommer også frem under grup- samtænkningsprojektet kan også

udtrykkes billedligt: I denne proces har de fungeret som en paraply. Det politiske ønske om samtænkning svarer til, at politikerne slår paraplyen op. Under paraplyen foregår så en vidt forgrenet udviklingsproces. Under gruppesamtalen med politikerne nævnes det således også, at der var en ide om "at lade det gro op nedefra" og under gruppesamtalen om samtænkningsprojektet kommer det frem, at: "Politikerne har spillet en stor rolle ved ikke at styre".

Ledere og medarbejdere betragter processen i sig selv som et resultat: "at få processen i gang var stort". Der er også enighed om, at processen har skabt grundlag for, at der kunne formuleres en tydeligere børnepolitik, hvis bydelsstyret var fortsat. Dermed havde politikernes rolle formentlig ændret sig fra at fungere som paraply til at fungere som fyrtårn.

Det må vurderes som en styrke ved bydelsstyret, at politikerne har evnet at styre og fungere på forskellige måder.

43 BYDELEN

OG BORGERNE

Et væsentligt element i værdimodellen er borgerinddragelse i det konkrete møde mellem den enkelte borger og det offentlige.

Denne særlige form for borgerinddragelse kommer bl.a. frem på disse måder: "Det er blevet lettere at tale med folk på skolen om deres behov og deres situation. Det er jo borgerinddragelse. Men det er overhovedet ikke en borgerinddragelse i en dialog med politikerne, men det er borgeren der kommer i dialog med og bliver draget ind i forhold til systemet"

meget for at informere og inddrage borgerne på alt fra store borgermøder til små formelle og uformelle møder og gennem samtaler. Nogle borgere er rent faktisk også blevet inddraget.

Politikere, ledere og medarbejdere har forskellige vurderinger af borgerinddragelsen. Nogle mener den har været OK eller at det havde været rart med flere, men at "vi er i en god tæt dialog som politikere med folk, der repræsenterer et stort bagland. Og det er væsentligt". Andre mener, at det kunne have været bedre og at det ikke er lykkedes at "komme ud over rampen".

Butikken: "De steder hvor borgerne har kritik, går vi meget nøje ind Der nævnes mange grunde til, at og diskuterer, hvordan vi kan for- borgerne bredt set ikke har været bedre servicen" mere aktive: "Fordi man har været så enige, så er det ikke bleHjemmeplejen: "Der er blevet vet rigtig sjovt for borgerne at flyttet noget og rykket noget i komme. De vil have krig og uenigforhold til at inddrage borgere i hed"…"Det politiske system har det enkelte hjem… Hvis jeg får været fokuseret på det adminitilfredse borgere, så får jeg min- strative, at sætte sig ind i fagområdre besvær. Og ledelsen får færre derne"…"Der vil altid være nogen, der aldrig bliver aktiklager". ve"…"Når de ikke ser de fuldDerudover har Bydelen gjort stændig konkrete synlige resulta-

ter, så dropper de ud". Mange næv- var altså lige for stor en kop te til ner, at borgerinddragelse tager sådan en indledende øvelse, der tid. måtte vi lige lukke for det varme vand. Men når jeg skal se på det To lidt anderledes typer af forkla- fra den anden side, hvis det var ringer kommer dog også frem sket der, hvor jeg bor, så ville jeg under gruppesamtalerne. For det nok ikke finde mig i at blive sat første er flere ledere og medar- uden for døren". bejdere af den opfattelse, at politikerne på den ene side har lagt op Nogle af forældrene og de ældre til dialog, efterlyst forslag fra og damer har efter disse oplevelser lyttet til borgerne, men at de på formentlig set med en vis den anden side også har evnet at skepsis på borgerinddragelsen. stå fast over for borgerne. Da der Eksemplerne viser et af dilemmaskulle ske personalereduktioner erne ved samtidig at skulle skabe på et dagcenter nævner en af mere demokrati, effektivitet og lederne, at politikerne "stod bedre service. deres prøve" på et borgermøde: "Så møder der 50 ældre damer op For det andet var det nødvendigt og synes, der er taget det væsent- for bydelen at bearbejde en mistilligste fra dem i deres liv… lid, der gjorde sig gældende i Bestyrelse, medarbejdere, borge- udgangspunktet. Borgerne forvenre og brugere var fuldstændig tede, at bydelen ville være som oppe at køre".Alligevel stod politi- BR-kommunen: "Bare de nu ikke kerne fast på deres ændrede prio- tvinger os" og "Kunne man tro på ritering. den bydel". En af politikerne beskriver sin oplevelse af sit første "Så sad der nogle forældre, der større borgermøde på denne havde nogle kanon store planer måde: om hele skolegangen. Det var ikke bare den her indskoling. Så var det "En sådan mistillid har jeg aldrig holdt, holdt, stop, stop. Så skulle de nogen sinde før været ude for. De lige bæres ud af lokalet først. Det troede, at det var en almindelig

44 politiker, der ville komme, sådan nogle som var inde i BR og det kunne der ikke komme noget godt ud af"

offentlig service".

Disse bestræbelser må set udefra siges at være lykkedes for bydelen i ganske høj grad og i kraft af

I lyset heraf er det måske ikke så ringe endda, hvis bydelsforsøget har medført, at "nogle borgere faktisk fik ny tillid til politikerne", som det nævnes af flere under gruppesamtalerne.

(1) konsensussøgende politikere,

AFRUNDING Samlet set efterlader bydelsstyret indtrykket af, at det er lykkedes samtidig at skabe mere demokrati, effektivitet og bedre service, men på en særlig måde.

Værdimodellen i Valby har skabt balance ved at effektivisere og demokratisere med henblik på gennem medarbejderdemokrati - at skabe en bedre service, som den enkelte borger har indflydelse på udviklingen af.

Bydelen har ikke effektiviseret eller demokratiseret for at skabe mere effektivitet eller demokrati isoleret set, men med henblik på at gennemføre konkrete forbedringer for så mange borgere som muligt i form af "en skræddersyet

(2) en faglig, ideskabende ledelse, der har været sparringspartnere for politikerne (3) mange medarbejdere, der har ønsket at tage et stort medansvar og (4) et tæt samspil mellem politi kere, ledere og medarbejdere.

45 Referencer Anbo og Engell (1999): Konferenceoplæg i Hvidbog om bedre samspil mellem skole og daginstitutioner og udvikling af nye dagtilbud i Valby Bydel.

Evaluering af den afspændingspædagogiske indsats (1999).

Bang, Henrik m.fl. (2001): Bydelsrådene i København. En synkende skude lastet med nærdemokratiske udfordringer. København: COSrapport 1/2001.

Evaluering af Kulturdage (1997, 1998 og 1999).

Berry, Jeffrey m.fl. (1993): The Rebirth of Urban Democracy.

Washington DC: Brookings.

Brugerundersøgelse om Bydelsbutikken i Valby Bydel (januar 2000 og oktober 2001).

Bäck, Henry m.fl. (2002): "Lokal politik i storstad – stadsdelar i skandinaviska storstäder". Gøteborg: Universitetets FGU-serie.

Børne- og ungeudvalget (1999): Kommissorium for arbejdsgrupper... (5/5, punkt 63/99) Dupont, Marlene, Kjellerup, Møller og Nielsen (1999): Bydelsbutikken – en kulturanalyse af etablering af en Bydelsbutik i Valby Bydelsadministration, RUC. Effekten af jobhuset i Valby. Valby Bydel 2001. Samt notater der beskriver jobhuset.

Eksempelprojektet for det centrale Valby. Københavns Kommune Ejersbo, Niels (red) (1997): Politikere, ledere og professionelle i kommunerne – effekter af strukturændringer, Odense Universitetsforlag.

Evaluering af indkøbsorningen i Valby Bydel (1998 og 2000).

Fælleserklæring om samtænkning af skole og fritidshjem (1999).

Københavns Lærerforening, PMF-København og Frederiksberg, LFS og BUPL-København.

Første tilbagemelding om etablering af Bydelsbutikken – sammenskrivning (maj 1999) Gjelstrup, Gunnar, Andersson, Koch, Korremann og Nielsen (1989): Lokaludvalg – en vej til demokrati og effektivitet?, AKF-forlaget.

Gjelstrup, Gunnar (1989): Lokaludvalg som bindeled mellem kommune og lokalsamfund i Bogason og Kristensen (red): By- og boligforvaltning – bidrag til teoriudviklingen, SBI-Byplanlægning 59, SBI. Gjelstrup, Gunnar (1997): Hvorfor lukker lokaludvalg?, AKF-nyt 1997/3.

Gjelstrup, Gunnar (1997): Bedre service og demokrati med bydelsråd, AKF-nyt 1997/3.

Gjelstrup, Gunnar (2000): Processer kan gøre en forskel. På tværs af forandringsprojekter i Valby Bydel.Valby Bydel.

Gjelstrup, Gunnar (red)(2001): Har det offentlige ændret retning.

København: Det danske forvaltningsakademi.

Gruppeledelse i Valby Bydel (1997)

46 Hansen, Allan Dreyer m.fl. (2001): Bydelsforsøget Indre Østerbro – erfaringsudredning. København: Indre Østerbro Bydel.

Rådgivende sociologer (2000): Undersøgelse blandt borgere I Valby om Valby bydelsråd.

Klausen, Jan Erling (2001): Bydelsråd i København. En analyse af folkeavstemningen.. Oslo: NIBR Prosjektrapport 2001:2.

Sehested, Karina, Kruse, Larsen, Liedecke og Ragn-Hansen (1992): Effekter af strukturændringer i kommuner. AKF-forlaget.

Kommunernes Landsforening (1999): Valby Bydel.

Forvaltningsrevision vedr. anbringelse af børn og unge. Samt opfølgende analyse, maj 2001.

Social- og beskæftigelsesudvalget (1999): Beslutningsprotokol 16/11, punkt 119, Projekt Fodfæste.

Spørgeskemaundersøgelse (1999): Hjemmehjælpere.

Kulturproces i Valby Bydel (april 1999): Rapport.

Stephens, G. Ross m.fl. (2000): Metropolitan Government and Governance. Oxford: Oxford University Press.

Kulturprocessens 3. bølge (marts 1999): Notat.

Kvalitetspuljen. Status på Ældreudvalget. Maj 2001.

projekter

i

2000. Valby

Bydel.

Lewin, Leif (1970): Folket och eliterna. En studie i modern demokratisk teori, Almquist & Wiksell, Stockholm.

Styregruppens samlede evaluering af udviklingsarbejdet vedr. nye dagtilbud og bedre samspil mellem skoler og dagtilbud. 30. Marts 2001.

Sørensen. Eva, Dreyer Hansen og Greve (1996): Demokrati i forandring, Projekt Offentlig Sektor – Debatserien.

Lokalaftale for Valby Bydel om MED-indflydelse og MED-bestemmelse (november 1999).

Sygefraværssamtaler (1999): Status medio september.

Lundquist, Lennart (1998): Demokratins väktare, Studentlitteratur.

Sygefraværsstatistik (1998 og 1999): Hjemmeplejen.

Personalepolitisk regnskab 2000.Valby Bydel.

Valby Bydel, Ældreudvalget (1999): Kvalitetsudviklings- og omstillingsprojekter for Valby Bydels hjemmepleje.

PLS (1999): Evaluering af forsøg med bydelsstyre i Københavns Kommune – slutrapport.

Pressemeddelelse (februar 2000): Hele København bør være bydele fra 2002. LFS, PMF og BUPL-København.

Projekt Fodfæste (1997, 1998, 1999): Statusrapporter, halvårsrapporter og årsrapporter.

Projekt Trivsel (1999): Status, marts/april og september.

Valbykultur og fritid – før og under bydelsforsøget: Oplæg til temadrøftelse i Bydelsrådet (maj 1999).

Virksomhedsplaner 2001. www.bydel.org (hjemmeside for nordisk bydelsprojekt) Udvikling af nye dagtilbud mv. (1999, 2000): Referat af gå-hjem-møde 29/11 og status 26/1 2000.

Beretningen Bydelsforsøg i Valby 1997 - 2001 er udgivet af Valby Bydel, Toftegårds Plads, Gl. Køge Landevej 3, 2500 Valby.

Yderligere eksemplarer kan rekvireres hos Københavns Kommune, Københavner Information på telefon 3366 6633 eller hentes på Valby eller Vigerslev bibliotek.

Beretningen kan endvidere ses på www.bydel.org og indtil 31. december 2001 på Valby Bydels hjemmeside www.valbyh-bydel.dk Grafisk design: Marcelo Lerer Foto: Ole Jhonny Henning Hjorth Kort: Stadskonduktørembedet Københavns Komune Oplag: 700 eks.

Trykt på dansk genbrugspapir