NR 2 2015
Boken
DU LÄSE R DEN PÅ 19 MINU TER!
Vi sammanfattar och förenklar de viktigaste ledarskapsböckerna
MÅNADENS BOK Inspiration Motivation Kreativitet
MARK PAYNE
M
ark Payne är vd och en av grundarna till innova tionsföretaget Fahrenheit 212, som av tidningen Fortune har beskrivits som ”innovatörernas paradis”. Företaget säger sig ha skapat intäkter motsvarande tre miljarder dollar under sina tio år. Mark Payne är också den som ligger bakom företagets filosofi Money and magic, som denna bok handlar om och som bygger på tanken att analytisk affärsstrategi förenad med användarcentrerad kreativitet är det som skapar lång siktig innovation. Som innovationsexpert har Mark Payne skrivit artiklar i bland annat Fast Company, Fortune, Businessweek och Wired. Han är föreläsare i ämnen som innova tionsmetodik, kreativt tänkande, tillväxtstrategi och design. Mark Payne har studerat ekono mi och psykologi, har varit tränare i baseboll och samlar på vintage gitarrer.
CHEFBOKEN PRODUCERAS AV
Titel: How to kill a unicorn – how the world’s hottest innovation factory builds bold ideas that make it to market. Författare: Mark Payne. Förlag: Crown Business. Utgiven: 2014. Antal sidor: 289. Språk: Engelska. Typ av bok: Handlar om den metod som har gjort Fahrenheit 212 till världens kanske mest omtalade och framgångsrika innovationsfabrik. Bokens nytta: Att visa hur innovation skapar förändring som omfattar alla och som därför inte bara ska vara en rolig övning i slutet på konferensen. Och att innovation handlar om att skapa både magi och värde i pengar.
Bokens innehåll: Med hjälp av exem pel från Fahrenheit 212:s minst sagt imponerande meritlista berättar Mark Payne om hur metoden pengar och magi har vuxit fram. Och hur den avgör framgångsrikt innovations arbete. Skriven för: Dig som leder kreatörer, som vill skapa förändring i din grupp eller som själv behöver inspireration i ditt innovationsarbete. Bokens viktigaste budskap: Innova tion är en avgörande förmåga. Det är inte en isolerad företeelse, utan något som ska bygga en organisations verksamhet och tillväxt. Att vara innovativ är inte detsamma som att vara uppfinnare, snarare förändrare. Du klarar dig inte utan det. 2.2015 Chefboken 1
Skapa ditt innovationslab Hur skapar man innovation — på riktigt? Inte genom att brainstorma och fylla väggarna med Post-it-lappar i alla fall. På världsledande innovationsfabriken Fahrenheit 212 handlar det om att skapa ett klimat som tillåter debatt och kritik såväl som tankero. Och att våga döda de dåliga idéerna. Ledorden är: pengar och magi.
M
oney and magic. Pengar och magi. Det är vad som styr innovations fabriken Fahrenheit 212. Dessa två faktorer genomsyrar allt som företaget tar sig för: organisation, ledarskap och medarbetare — och inte minst alla innova tionslösningar som tas fram. Pengar och magi är också vad de skapar. Bland Fahrenheit 212:s kunder finns några av världens största företag, till exempel Samsung, Coca-Cola, Nestlé och Procter & Gamble. Fahrenheit 212 har gjort sig känd som en elitstyrka i innovation som sveper in i en orga nisation, hittar de kreativa lösningarna på en reklamkampanj, en produkt eller ett mål gruppstänkande — innan den drar vidare. Efter sig lämnar den guld och gröna skogar. Och det är pengar och magi som ligger bak om strategierna, idéerna och produkterna.
Debatt och kritik hämmar inte idéer, utan stimulerar snarare hela idéprocessen. Det må låta löjligt enkelt, men enligt Mark Payne, företagets vd och grundare, är meto den i sig en ”innovation som syftar till inno vation”. Syftet med Fahrenheit 212:s modell är att göra innovationsarbetet mindre slumpartat, mer strategiskt och realistiskt och skapa den tillväxtmotor som många moderna företag behöver. Modellen tvingar fram en kollision mellan två kraftkällor som traditionellt har hållits 2 Chefboken 2.2015
isär — här får kreatörernas flumsnack och ekonomiavdelningens muttrande mötas. Med hjälp av den här metoden kommer varje del av verksamheten att jobba med ett projekt med samma intensitet, lika stort infly tande, och lika ansvar att forma stora genom slagskraftiga innovationslösningar. Detta förhållningssätt till nya idéer bygger på erfarenheter och dyrköpta lärdomar under företagets tioåriga historia. Fahrenheit 212 har lärt sig vad som skiljer innovationer som fungerar från dem som inte gör det. De idéer som fungerar kan innebära stora framgångar, tillväxt och vinst. De som inte fungerar är de som Fahrenheit 212 kallar för enhörningar — idéer som är mysiga att tänka på, men som är genomförbara och lönsamma endast i en fantasivärld. De stimulerar kanske tanken, men inte affärerna. Därför förtjänar de att dö. Och där för har Mark Payne gett boken om denna me tod en sådan dramatisk titel. Välsignelse och förbannelse
Det är väl knappast någon som i dag inte håller med om att innovation är en avgörande faktor för många organisationers överlevnad. Att tän ka nytt, framåt och annorlunda är väsentligt i en tid då change management hålls som den viktigaste trenden. Och att hitta möjligheter med den nya, moderna och potentiellt omvälvande tekniken borde inte vara så svårt. Eller? Mängden idéer är både en välsignelse och en förbannelse. Idéerna kommer lätt. Det svåra är
att veta vilka av dem som kan kastas överbord och vilka som är värda att satsas på. Och utmaningen för dig som chef är att locka fram dessa idéer på ett sätt som gör att de åstadkommer verklig förändring, inte bara blir en mysig gruppaktivitet. ”Det råder ingen brist på kreativa lösningar på våra behov, bara brist på lönsamma sätt att mana fram dem”, har designforskaren Sam Ladner en gång sagt. Misslyckade innovationsprojekt kostar inte bara pengar, tid och energi. De tillåts att miss lyckas också. Det liksom skakas på axlarna åt det, nästan som att det är okej att det går åt skogen. Vi vill gärna tro att vissa saker är som de är och att de inte kan förändras av just den orsaken. Detta är med andra ord tågkraschen som ingen talar om.
D
et finns många myter om ”den kreativa processen”. En av de mest vedertagna metoderna för att leda kreativt arbete är brainstorming. Vi illustrerar gärna det kreativa arbetet med att vi sitter i ett rum och sprutar ur oss idéer som vi skriver ner på Post-it-lappar och sätter upp på väggen. Och ja, så fungerar brainstorming. Metoden bygger på antagandet att kreativitet bäst frigörs på en plats som saknar kritiska bedömningar, där alla ska vara med och bidra genom att öppna sina sinnen på vid gavel. ”Brainstorming har svepts in i tron att varje idé förtjänar en trofé”, skriver Mark Payne, som ironiskt påpekar att ”såvida du inte jobbar på 3M är du inte i Post-it-branschen.” Han kallar detta för ”konstgjort daltande”. Det är inte i en sådan brainstorming-process som du finner verkligt värde. Att driva innova tion är mer intensivt, mer komplext än så. Idéer ska inte behandlas som dyrbara pärlor som ska poleras, utan som gnistor födda av friktion. Stora idéer formas genom att låta dem löpa gatlopp internt. Debattera mera
Fahrenheit 212:s debattcentrerade arbetssätt har inte tillkommit genom ett medvetet val, utan som en oavsiktlig bieffekt av att medarbetarna är, som Mark Payne uttrycker
Misslyckade innovations projekt kostar inte bara pengar, tid och energi. De tillåts att misslyckas också. det, ”oroligt nyfikna alfapersonligheter som utfodrats med för mycket gott kaffe”. På Fahrenheit rasar debatten ständigt. Inte för att chefer och medarbetare tycker om att debattera för debattens skull, utan för att det kreativa arbetet blir mer effektivt så. Det genererar en större bredd av idéer och skarpare, mer värdefullt tänkande. Men även om arbetssättet kanske upp kommit av en slump har vetenskapen i efter hand givit det rätt: Denna till synes tuffa arbetsmetod skapar en högre träffsäkerhet än andra metoder. Den icke-kritiska hållning som präglar brain storming får kritik även av Charlan Nemeth, forskare vid University of California i Berkeley. Han kallar det för en kontraproduktiv strategi. Debatt och kritik hämmar inte idéer utan stimulerar snarare hela idéprocessen, visar hans forskning. ”Alla idéer är inte värda att skriva ner och ödsla tid på. Att inte vässa en idé genom att ställa tuffa frågor om den är att göra kreativite ten en björntjänst”, skriver Mark Payne. Är det något som präglar Fahrenheit 212 så är det just frågandet. Boken är full av exempel hämtade ur företagets decennium som innova tionsfabrik, där de kritiska frågorna alltid har varit i centrum. Ett exempel handlar om Samsung, som gav Fahrenheit 212 i uppdrag att hitta ett lämpligt användningsområde för de genomskinliga LCD-skärmar som den japanska teknologi jätten tagit fram. I boken skildras hur teamet på Fahrenheit 212 sitter och fascinerat tittar på presentatio ner av tekniken. En chef kliver då fram och skriver på en tavla: ”It’s cool. But so what?” Vad chefen menar är att uppdraget innebär att vända denna coola teknik från att vara in tressant till att bli värdefull. Den kritik som hela tiden ligger till grund för debatten måste betraktas genom en positiv 2.2015 Chefboken 3
REGLER FÖR INNOVATION PÅ FAHRENHEIT 212 ■ Regler är bra, även för en kreatör. Att ha en uppsättning innovationsregler kan vara till stor hjälp. Det här är de som tillämpas på Fahrenheit 212: 1. Där du landar är det som räknas. Var du började är irrelevant. Många pratar om att alltid utgå från kunden, att vara användarcentrerad, men på Fahrenheit 212 är det inte det enda synsättet. Det är slutpunkten, resultatet, av en innovation eller ett projekt som räknas, inte utgångspunkten. 2. Bygg idéer genom korsningen av kreativitet och affärstänkande. Gå in för att skapa win–win genom att både lösa ett konsumentproblem och ett finansiellt problem i ett och samma drag. 3. Var tydlig med förändringen som du har föresatt dig att uppnå. Det är lätt att bli förförd av detaljer och produktegenskaper och därmed glömma bort behovet av en tydlig, enkel förändring. 4. För varje fråga du besvarar, se framåt till nästa. Ett blankt papper är detsamma som en full sida av kritiska frågor skrivna med osynligt bläck. Vilka kund- och affärsbehov kommer att uppstå? Hur kan jag lösa dem? Vilka innovationer kommer att krävas? Vilka behöver jag ha med i mitt team för att kunna lösa det? Framgång hänger på att du kan svara på så många av de här frågorna som möjligt på en förutbestämd tid. Du kommer att upptäcka att ju bättre du är på att svara på en av dina egna frågor, desto bättre förberedd är du för framtiden.
lins. Den centrala frågan som om och om igen ställs är: ”Vad måste vara sant för att det ska fungera?” Det är en kraftfull fråga, som snabbt skiljer ut idéer med hög potential från övriga. Om lis tan över ”vad måste vara sant?” är lång, kanske idén bara handlar om spekulation. Om den är extremt lång och lastad med monumentala hinder, märker vi att idén är — en enhörning. Och vad gör vi med sådana? Sanningen är att en idé är sällan ett svar. Det är oftast en magkänsla insvept i ett gäng obesvarade frågor av strategisk, operationell, teknisk eller ekonomisk karaktär. 4 Chefboken 2.2015
Att Fahrenheit 212 jobbar med pengar och magi gör inte att alla dessa frågor försvinner. Men det innebär ett stort steg förbi de lösa giss ningar som många innovationsutövare anser vara slutpunkten för ett väl utfört arbete. Att leda pengar och magi
I Fahrenheit 212:s metod är kreativitet och kritik som rytmen och melodin i en låt av jazz saxofonisten John Coltrane. De tycks vara helt fristående och oberoende av varandra — men skapar ett enastående slutresultat. Representanterna för pengar och magi ut gör varsitt epicentrum. Den som jobbar med magi kliver varje morgon ur sängen för att lösa konsumentens behov. De som tillhör penga delen i teamet brinner för att lösa affärsfrågor; strategiska, operationella, kommersiella och finansiella. Sida vid sida jobbar pengar och magi tillsam mans i varje steg av processen. På Fahrenheit 212 insåg man att många av de innovationer som enbart utgår från magi, även sådana som är utarbetade av de största företagen i världen, är enhörningar: idéer som är vackra att tänka på och mycket intressanta, men som inte kommer att ta sig ut på marknaden eftersom de är avlade i trångsynt isolering från alla de faktorer som avgör vad som fungerar och inte på marknaden.
A
tt bygga ett team för att klara av att tjäna både magi och pengar kräver sin ledare. I projektet med Samsung fyllde Fahrenheit 212 sitt projektteam med arkitekter, ingenjörer, konsumenter, bildesigner, militä rer, kirurger, dataspelsfantaster och teknik älskare i största allmänhet. Förutom att bidra med sin kärnkompe tens uppmanades de också att titta i sin egen vardag: var kunde de se genomskinliga glasskivor? För det är precis vad de genomskinliga LCD-skärmarna är – en glasskiva med funk tion. På väg till jobbet, i affären, på gymmet – överallt. Genom att lägga tid på att förenkla och en gagera ditt team kan du upptäcka möjligheter i teammedlemmarnas vardag som är mer ef fektiva än månader av dyr forskning.
Innovationer som enbart utgår från magi, även sådana som är utarbetade av de största företagen i världen, är ofta enhörningar. Öppnare och stängare
Vilka är då de som ska ingå i ett team byggt på ledorden pengar och magi? Vilka ska du som chef rekrytera för att få ut största möjliga ef fekt av ditt innovationsarbete? Och hur ska du navigera i klyftan mellan det kreativa och det kommersiella? Mark Payne har kommit fram till att det finns två personlighetstyper som du behöver. Han kallar dem öppnare och stängare. Öppnare är människor som alltid ser möj ligheter. De har en naturlig tendens till att ständigt bredda spelplanen, att hela tiden fortsätta att utvidga förrådet av möjligheter. Öppnare känner sig inte begränsade av fattade beslut, utan fortsätter kontinuerligt att titta på alternativa vägar som kommer i sikte. De tillför enormt värde till ett innovationsteam, både i deras laterala tänkande och i deras besatthet av att ständigt ifrågasätta om svaret som de har fått verkligen är det bästa tänkbara. ”För öppnaren hårdnar aldrig leran”, som Mark Payne uttrycker det. Stängaren är öppnarens motsats. Ständigt kritisk, ständigt med kunden och det egna fö retaget i fokus. Om öppnaren är drömmaren, så är stängaren realisten. Vad de tar med sig till förhandlingsbordet är en förmåga att leda laget att fatta tuffa och nödvändiga beslut. De måste inte ha en fullständig uppsättning fakta som stödjer deras beslut, men de ser vikten av att det finns ett strategiskt och kommersiellt beslut bakom en idé. Det är de som hanterar teamet i övergången från prospektering till utförande. Ett team eller ett projekt som enbart består av öppnare kan nå intressanta resultat men får kämpa för att fatta beslut som idéerna kan byg gas vidare på. De blir aldrig färdiga. Med enbart stängare i laget är däremot ris ken stor att beslut fattas för snabbt. Balans är allt. När en chef säger sig ha försökt att gifta sam man kreativ och kommersiell kompetens utan att lyckas beror det, enligt Mark Payne, oftast på att laget enbart består av stängare. Dessa
har så svårt att öppna sig för nya möjligheter. I samma ögonblick som laget låter kommersi ella överväganden spela in, sluter de sig. Finns det människor som kan agera både öppnare och stängare? Ja, menar Mark Payne. Det är de allra bästa innovatörerna. De har flexibla sinnen, de kan ändra läge på ett ögon blick; i ena stunden är de nyfikna, på gränsen till oroliga, och utforskar brett sin omvärld. I nästa stund sluter de sig och ägnar sig åt de strategiska detaljerna. Men människor som är både öppnare och stängare är sällsynta. ”Det är dem vi hela tiden är på jakt efter”, skriver författaren. Sakta ner
Något som karakteriserar de som jobbar med pengar och magi på Fahrenheit 212 är att de växlar mellan att jobba intensivt i team och att sedan dra sig tillbaka för att på egen hand utveckla tankar, hitta nya aspekter av en idé eller lösa viktiga frågor. När de jobbar i grupp delar de idéer, debatterar sina slutsatser och ställer utmanande frågor om varandras åsikter innan de kommer överens. Därefter går de in i ett nytt intervall av självständigt arbete. Dessa intervall — med individuellt arbete och arbete i grupp — är avgörande för inno vationsarbete. Det forcerar inte fram idéer och det stimulerar korsbefruktning av debatt och idéer. Det skapar också stort utrymme för indivi duell kontemplation, något som en ögonblicks styrd brainstorming inte kan erbjuda. Mark Payne refererar till Ed Hoffman, chef på Nasa, som i ett tal förklarade att en av hans organisations största utmaningar var att få de motiverade, resultatorienterade och kreativt tänkande medarbetarna att sakta ner och hitta tid för att reflektera. Det påminner om hur det är på Fahrenheit 212. ”Det är därför denna pendling mellan sam verkan och individuellt arbete har blivit grund 2.2015 Chefboken 5
läggande för vårt sätt att arbeta”, skriver Mark Payne. Han kallar det för ”den dubbla spiralen”. Det är nyckeln till att sammanföra pengar och magi och att få ut det bästa av medarbetarna. I Fahrenheit 212:s öppna kontorslandskap främjas idéutbytet och energin. Men här har också ljudreducerande hörlurar blivit viktiga verktyg för att tillåta människor att dra sig till baka. ”Alla vet att när du bär hörlurarna tänker du igenom idéer, och människor försöker respek tera det som en stängd dörr”, skriver Payne. Våga skapa förändring
Vissa idéer är så klockrena att det är självklart att deras ägare omedelbart blir marknads ledande. Cheferna för de verksamheter som har fun nits länge, däremot, står inför helt andra utma ningar. De har förtjänat sin ledande position genom att från grunden lära sig hur sin industri — och dess kunder — fungerar. Deras långa erfa
renhet har gjort dem bra på att möta markna dens behov. Det svåra för dem är att se förbi vad de vet och gör i dag för att hitta nya sätt att skapa inno vation för att driva sina företag vidare. De vet ju redan bäst, så varför anstränga sig? Hur ska cheferna för dessa etablerade företag skapa förändring som leder till nya konkurrens fördelar?
M
ark Payne återkommer till vikten av att ställa frågor och talar om ”förändrande frågor”. Han berättar om en stor, global hotellkedja, som står inför just en sådan situation. De vill behålla avståndet till sina konkurrenter. Fahrenheit 212 jobbar länge med att ta fram den frågan som ska antända de stora innovationerna. Just det, ”den frågan”. En enda fråga. Varför lägga ner så mycket tid på det? För att svaren i regel är den lätta biten.
TRE INSIKTSGENERERARE n Insikt är utan tvekan en innovatörs viktigaste verktyg. För att underlätta uppbyggnaden av din egen insiktsmuskel kan du räkna ut vilken typ av insiktsgenerator du är. På Fahrenheit 212 har man under åren upptäckt att stora insikts generatorer tenderar att vara en av tre typer, som alla är lika kapabla att komma till spektakulära insikter, men att deras sätt att göra det skiljer sig åt. Vem av dem är du? Och vilka har du bland dina medarbetare? 1. Detektiven Om du är en detektiv kommer du fram till dina kraftfulla insikter genom att aggressivt jaga dem. Du observerar och intervjuar människor, ställer hundra frågor innan du sedan pusslar ihop ledtrådarna. Detektiven lutar sig starkt mot extern forskning. Den som säger ”svaret finns där ute, inte på kontoret” är förmodligen detektiv av naturen.
6 Chefboken 2.2015
2. Den inåtvända Om du är inåtvänd är din instinkt att titta inåt innan du blickar ut. Du börjar din jakt på insikt genom att utforska dina egna livserfarenheter, bedöma dina egna handlingar, reaktioner och inre motiv i relevanta situationer. Den inåtvända har en ovanligt hög nivå av självmedvetenhet som öppnar vägar till rikare, mer nyanserade nivåer av känslomässig förståelse än forskare.
3. Den empatiska Om du är empatisk har du en instinktiv gåva att kunna sätta dig själv i andras skor och föreställa dig hur de mår. Du är ovanligt skicklig på att snabbt byta perspektiv utan särskilt stark kontextuell grund att stå på. För de empatiska handlar insikter mindre om att förhöra världen och mer om en mental process, vilken kan ses som besläktad med metodskådespeleri – alltså när en skådespelare går upp helt i sin roll – där du överskrider dina egna personliga omständigheter. Du tittar på extern forskning mer för att få ett sammanhang än som en källa till svar. Empati betraktas som innovatörens mest värdefulla verktyg.
Och nej, det handlar inte om de sedvanliga ”vad händer om …?”-frågorna. De är i ärlig hetens namn bara potentiella frågor med ett frågetecken på slutet. Det handlar i stället om att utforma frågor med hög höjd som innehåller en hälsosam respektlöshet för dagens verklighet, som vågar utmana och ifrågasätta beteenden, beslut och upplevelser om omvärlden. Det handlar om att utmana de antaganden som med tiden har kom mit att förväxlas med oföränderliga sanningar. Mark Payne radar upp de principer som bör ligga till grund för att skapa förändrande frågor: 1. Anta att förändring är nödvändig Det enda sättet att hitta de förändrande frågor na är att målmedvetet jaga dem. Detta börjar med att anta att en förändring är nödvändig, snarare än ett alternativ. Det ändrar samtals tonen i ditt team från ”bör vi förändra något?” till ”vad ska vi förändra?”. 2. Odla en hälsosam respektlöshet för dagens verklighet Försök medvetet identifiera saker i din omgiv ning som betraktas som att de är som de är, fastän de kanske inte nödvändigtvis behöver vara på det sättet. I de flesta företag hittar du en lång lista av dem. Varför har vi de här ruti nerna? Varför skapar vi den här produkten på det här sättet? Varför leder jag så här? 3. Glöm tillfälligt vad du vet Kunskap är ett viktigt konkurrensmedel. Men ofta finns det en tunn linje mellan kunskap och djupt rotad paradigm, alltså de uppfattningar som fanns då kunskapen inskaffades. Gammal kunskap tenderar alltså att stå i vägen för inno vation. Därför kan det ibland vara bra för dig att inte tro att du kan allt. 4. Fråga dig själv hur troligt det är att dina konkurrenter inte arbetar på samma fråga som du gör? Ägna inte tid åt att gissa vad dina konkurrenter håller på med, utan fokusera på din egen över tygelse om att du har hittat helt nya, föränd rande frågor. Stora tänkare finner stora frågor spännande. Så om du inte oresonligt känner att du verkligen har brutit ny mark, har du förmod ligen inte gjort det.
Det handlar om att utmana de antaganden som med tiden har kommit att förväxlas med oföränderliga sanningar. 5. Flytta på kameran Distansera dig från det sammanhang du befinner dig i varje dag och närma dig det från en ny vin kel. Om du är glasstillverkare, betrakta din glass tillverkning, inte bara från kundens perspektiv, utan från glassens perspektiv. Det väcker frågor. 6. Lär dig höra det som inte sägs En stor innovatör behöver ofta stanna upp och fråga sig: Vad har vi inte hört i dag? I jakten på förändrande frågor, är det osagda ofta det mest talande. Så når du omvandling
Poängen med en stor, förändrande fråga är att den får dig att välja en väg som dina konkurren ter inte har hittat, det ökar oddsen att hitta ett verkligt förändrande svar. Ibland får förändrande svar formen av vad som brukar kallas för strategisk inversion, eller omvändning. Det som Fahrenheit 212 kallar för en inver sion är en innovation som bygger på att uppen bara fel eller svagheter vänds upp och ned vilket i sin tur innebär ett genombrott. Men modellen kan egentligen lika gärna an vändas av en chef som helt enkelt söker efter en ny lösning på ett gammalt problem. Följande sätt kan hjälpa att få omvandlingens kraft till era innovationsinsatser: • Sikta högt. När du tänker på att förbättra dina styrkor, sikta högre än till enbart små förbättringar. Det bästa du kan hoppas på är en marginellt gladare kund, eller medarbetare. Det är inte dåligt. • Våga utmana dig själv. Var villig att låta din framtid konkurrera med din nutid. Visst kan det vara smart att tänka på kannibalisering, till exempel om en av dina produkter skulle ta marknadsandelar av en annan av dina produkter, men låt dig inte förlamas av det. • Ifrågasätt din verksamhet. Ställ dig själv och ditt team den klassiska frågan: Om vi 2.2015 Chefboken 7
skulle starta denna verksamhet i dag, skulle den se ut som den gör just nu? Svaret, i synnerhet i denna dynamiska tidsålder då möjligheterna hela tiden förändras på grund av den nya tekniken, är sannolikt nej. • Var aktiv. Kom ihåg att den stora vändningen aldrig inträffar av en slump. Du måste aktivt leta efter den. En av de viktigaste ingredienserna i att skapa förändring är en ständig tro på att förändringen är nödvändig. • Se din potential. Med all respekt för betydelsen av kärnkompetens, försumma inte styrkan i kärn-inkompetens. Varje effektivt företag kommer instinktivt att styra
huvuddelen av sina innovationsresurser och sin energi mot de områden där de bedömer att de redan är starka. Men genom att då och då försöka se det som du är dålig på med nya ögon riskerar du inte att gå miste om något. Det är dina svagheter som har störst potential. • Leta på ytan. Kom ihåg att de möjligheter som du letar efter ofta redan finns i ditt synfält, om än gömda. Vi söker ofta innovationer genom att gräva djupare och djupare under ytan, men lika ofta finner vi att stora innovationer görs utifrån beslutet att inte gräva alls. De kanske har varit där på ytan hela tiden. n
VILL DU LÄSA BOKEN I SIN HELHET? Den finns nu till specialpris på chef.se/adlibris
Kundservice online: www.chefboken. prenservice.se
Chefers favoritböcker just nu på adlibris.com
Chefbokens läsare erhåller förmånliga rabatter på ett antal nya titlar inom ledarskapsområdet i samarbete med adlibris.com.
Här kan du enkelt och bekvämt utföra det mesta som gäller din prenume ration, exempelvis: • Teckna ny prenumeration. • Adressändra. • Reklamera. • Tacka nej till förnyelse. • Få svar på frågor. Kom ihåg att alltid ha ditt kundnum mer till hands vid all kontakt. Det hittar du på din betal ningsavi. Personlig service: Tel. 0770-45 71 26 Öppet: mån–fre kl 08.30–16.00 chefboken@chef.se Postadress: Titeldata AB, kundtjänst, 112 86 Stockholm
ANDRA BÖCKER OM LEDARSKAP
Gå in på chef.se/adlibris och beställ ditt ex i dag!
TA MAKTEN ÖVER KRISEN Jeanette Fors-Andrée och Paul Ronge: ”När drevet går – krishantering i praktiken” (Liber)
Att krishantera sig själv är unge fär lika konstruktivt som att för söka operera sin egen blindtarm. Det skriver Jeanette ForsAndrée och Paul Ronge i förordet till denna bok. Och ja, krisen förlamar oss och gör det svårt för oss att tänka klart. Då behöver vi hjälp.
NÄSTA Det här är en guide CHEFBOKEN till hur du som chef kan Beslutsfattande hantera och förebygga Kommunikation kriser. Du lär dig kris hanteringens grunder och framgångsfakto rer. Författarna plockar fram 16 autentiska fall av kriser och hur de hanterats. I en tid då medias makt förändras – och då kriserna tycks avlösa varandra – är det här ovärderlig kunskap för chefen.
Redaktör: Fredrik Emdén, chefboken@chef.se | Grafisk form: Sofia Berry | © Chef 2015 | Kopiering förbjuden | ISSN 1650-6502 Ladda ner Chefboken som mp3 på chef.se/chefboken-som-mp3 8 Chefboken 2.2015