CASE: SYNERGETISCH WERKEN. HOGERE PRODUCTIVITEIT MET BEHOUD VAN VEILIGHEID EN KWALITEIT BRANCHE: Transport en Logistiek TYPE ORGANISATIE: DISTRIBUTIECENTRUM ORGANISATIE: Anoniem
Vanwege een grote variatie in het aantal palletbewegingen per medewerker per dag wisselt de productiviteit in dit distributiecentrum te veel. Hoe verhoog je de productie zonder dat de veiligheid en kwaliteit daaronder lijden? SITUATIE Bij een distributiecentrum werken 12 medewerkers die als groep verantwoordelijk zijn voor het verplaatsen van pallets. De productiviteit van deze afdeling is zeer belangrijk voor de organisatie. Alle goederen die geleverd worden, dienen binnen 24 uur op voorraad te liggen en commercieel beschikbaar te zijn voor de klanten. Als klanten een order plaatsen, dienen de goederen tijdig opgehaald, geformeerd en verzonden te worden. Belangrijk hierbij is dat de medewerkers letten op de veiligheid bij het werken en de kwaliteit van de dienstverlening.
dienen goederen naar een andere locatie gebracht te worden, dat kost meer tijd dan wanneer de pallets op de eigen locatie gestapeld kunnen worden. Dit verklaart echter de verschillen in productiviteit per persoon niet. Doelstelling van het verbeterplan is om de productie van 120 naar 130 palletbewegingen per dag te verhogen, waarbij veiligheid en kwaliteit belangrijke voorwaarden zijn. Deze wens tot verbetering is aangepakt met behulp van Organizational Behavior Management (OBM), de wetenschappelijk bewezen methode voor prestatieverbetering.
De aanleiding om een prestatieverbeterplan op te stellen is het verschil in productiviteit per dag en per medewerker. Er is een variatie van 120 tot 200 palletbewegingen per dag. Voor het verschil in productiviteit per dag is een aantal redenen: op drukke dagen willen de medewerkers het werk af krijgen en werken gestaag door. Soms
AANPAK Uit een zogeheten ABC analyse blijkt dat er weinig reden is voor de individuele medewerker om productiever te zijn. Sterker nog, het minder productief zijn wordt impliciet beloond, omdat het loon voor iedereen gelijk is en betaald wordt zonder relatie tot de prestatie. Dit leidde tot vier cruciale vragen.
Highlights: 1.
Een distributiecentrum kampt met grote fluctuaties in productiviteit per medewerker. Er is een variatie van 120 tot 200 palletbewegingen met dag.
2.
Doelstelling is om stapsgewijs de groepsproductiviteit te verhogen, te beginnen met een groei van gemiddeld 120 naar 130 palletbewegingen.
3.
Middels een interventie met OBM is de balans behouden tussen productiviteit, veiligheid en kwaliteit.
4.
In één maand tijd ging de gemiddelde groepsprestatie van 121 naar 145. Een stijging van bijna 20% en ruim boven de doelstelling van 130 palletbewegingen per dag.
Vier cruciale vragen: 1. Hoe meet je de prestatieverhoging in relatie tot veiligheid en kwaliteit? Prestatieverhoging: de prestaties van de medewerkers worden gemeten aan de hand van scans van de door hun verplaatste pallets. De scanmomenten worden in een systeem geregistreerd. De direct leidinggevende van de afdeling kan de prestaties van de individuen (en de groep) op uurbasis oproepen en daarmee de productiviteit van de medewerkers vaststellen. De kwaliteit van het werk van de medewerkers wordt gemeten via een registratiebestand van fouten die aan de medewerkers zijn toe te wijzen. Via een gele kaart wordt een kwaliteitsissue gemeld. Om de veiligheid te kunnen meten, is de groene kaart in de leven te roepen. Als een medewerker een onveilige situatie tegen komt, kaart hij de situatie aan bij de leiding door een groene kaart in te vullen. De resultaten worden bepaald door dagelijks te meten hoeveel palletbewegingen geweest zijn. Gele kaarten leveren vijf minpunten op, groene kaarten leveren tien minpunten op. Het totaal van de punten is de dagscore. 2. Hoe is de feedback geregeld? De medewerkers willen graag regelmatig tussenstanden zien. Er is een query gebouwd, waarmee de resultaten op de centrale tv van de operatie uitgezonden kunnen worden. De resultaten worden om de twee uur ververst. Aan het eind van de week maakt de leidinggevende bekend of de doelstelling is gehaald. 3. Krijgen de medewerkers een individuele of een teambeloning? Beloning van individuele medewerkers kan onderlinge concurrentie opleveren en de teamgeest verminderen. Daarom is gekozen voor een teambeloning. 4. Hoe ziet de beloning er uit? Als iedere medewerker zijn productie opschroeft met 10 palletbewegingen per dag betekent dat er bijna een FTE bespaard kan worden. Deze overtollige medewerker wordt ingezet als invaller bij vakanties en vrije dagen en bij andere processen.
Voor iedere week dat de doelstelling gehaald is, ontvangen de medewerkers aan het einde van de maand een waardebon van € 20,00. RESULTATEN Er zijn heel mooie ontwikkelingen in deze groep te zien, men spreekt onderling met elkaar af of er iemand eerder naar huis kan of op een andere proces ingezet kan worden, zodat deze uren niet meer meetellen. Dit is wellicht een mooie stap richting een zelfsturend team. De wil om te presteren is behoorlijk gegroeid in de groep. Er zijn zelfs momenten geweest dat de medewerkers samen besloten om de ochtendpauze over te slaan. In één maand tijd ging de gemiddelde groepsprestatie van 121 (0-meting) naar 145. Een stijging van bijna 20% en ruim boven de doelstelling van 130 palletbewegingen per dag. Dit had enorme impact op de productiviteit. Vanuit de andere groepen (orderpickers, packers, ontvangst e.d.) is intussen meerdere malen aangegeven dat zij ook zo’n prestatieplan willen opzetten. OVER OBM OBM staat voor Organizational Behavior Management. Het is een wereldwijd gebruikte, wetenschappelijke methodiek om zowel prestaties als werkplezier aantoonbaar te verhogen. Gedragsverandering staat bij OBM centraal. Immers: Business is Behavior. ADRIBA vormt als instituut van de VU de spil in de verspreiding van OBM in Nederland en Europa. Het credo van ADRIBA is: Shaping Performance TREFWOORDEN Logistiek, veiligheid, kwaliteit, prestatie, teamgeest, distributie, beloning
Kijk voor meer informatie en andere cases op:
www.adriba.nl De Boelelaan 1105 ADRIBA / Vrije Universiteit 1081 HV Amsterdam Kamer 3A-38