Telmo Wine & Restó

Proyecto Final

Profesores: Lic. Bassan, Carlos Esteban Lic. Nicita, Analía Karina

Alumnos: Barros, Gabriel Fernando

LU: 87078 Iglesias, Federico Martin LU: 1013219 Portas, Tomas Ezequiel LU: 1028453 Romualdo, Constanza LU: 1025853

EVALUACIÓN:

Año 2015

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ABSTRACT As introduction, our Final Integrative Work will present a Business Plan for a specific project.

We have decided to develop a plan that not only improves and helps the working group but that is also an answer to the demand of the tourism market and for the potential clients we seek to reach.

After evaluating various ideas of viable projects,we chose one that is strongly connected with one of the fastest growing activities in the tourism: winery.

TELMO Wine & Restรณ is a Restaurant and Wine-Bar located in San Telmo, Buenos Aires city. We consider the importance of a project which allows our clients to reach our restaurant and enjoy good argentinian wine and cuisine, since we reunite everything the look for in one place. We will create a space where our customers feel free and can live the experience we want to offer, whether the are alone, with friends or with a partner.

The passion for wine has its inception in foreign countries and it is because of the richness of our land that sounds provinces open their doors to tourist, to approach them to viticulture and everything associated to it.

With TELMO Wine & Restรณ, we seek to connect all those interested with typical cuisine from the regions of our country, hopefully creating an incentive to visit those destinies.

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RESUMEN EJECUTIVO A modo de introducción, nuestro Trabajo Integrador Final estará sustentado en el desarrollo de un Plan de negocios asociado a un proyecto específico. Hemos decidido realizar un proyecto que no sólo sea del agrado de los integrantes de este grupo, sino que también pueda dar respuesta a la demanda del mercado turístico y pueda ser del agrado de los potenciales clientes que se buscan alcanzar.

Tras haber evaluado diferentes ideas de proyectos viables, decidimos llevar adelante una propuesta que se está fuertemente vinculada con una de las actividades dentro de la industria de la hospitalidad que actualmente está teniendo un crecimiento exponencial. Ese producto es el vino.

TELMO Wine & Restó responde a la puesta en marcha de un Restaurante y Wine-Bar que se ubicará en el barrio de San Telmo, en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Considerando de relevancia desarrollar un proyecto el cual les permita a los diferentes clientes poder llegar nuestro restaurante y disfrutar del buen vino y gastronomía argentina, ya que concentraremos todo lo que ellos buscan en un solo lugar. Crearemos un espacio en el cual completaremos todas sus necesidades, generándole una experiencia singular, sin importar con quien se encuentre. Sea solo, en pareja o con amigos.

La pasión por el vino tiene en nuestro país orígenes relacionados a la inmigración europea del siglo XIX. Y debido a la gran riqueza de nuestros suelos es que, podemos contar con una amplia variedad de provincias que abren sus puertas a los turistas para poder acercarlos a la vitivinicultura y todo lo asociado a la misma. Con TELMO Wine & Restó, buscaremos acercar a todo aquel interesado, aquellos vinos y platos realizados con productos provenientes de las principales regiones argentinas. Intentando de esa forma invitarlo a hacer un viaje gastronómico por nuestro país.

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Índice DEFINICIÓN DEL NEGOCIO ....................................................................................... 5 VISIÓN ............................................................................................................... 6 MISIÓN ............................................................................................................... 6 NUESTROS VALORES ..................................................................................... 6 NUESTRO NEGOCIO ........................................................................................ 8 UBICACIÓN ....................................................................................................... 9 LA EMPRESA .................................................................................................... 9 FORMA JURÍDICA ............................................................................................ 9 NUESTROS CLIENTES ..................................................................................... 13 LA MOTIVACIÓN ............................................................................................... 13 ANÁLISIS DEL AMBIENTE DE NEGOCIOS Y MERCADO ....................................... 14 SITUACIÓN DEL MERCADO ARGENTINO ..................................................... 15 MERCADO TURÍSTICO ..................................................................................... 18 CONDICIONES ESPECÍFICAS DEL MERCADO GASTRONÓMICO .............. 27 CONDICIONES ESPECÍFICAS DEL MERCADO PONTENCIAL ..................... 30 SEGMENTACIÓN DE MERCADO ..................................................................... 34 COMPETENCIA ................................................................................................. 36 COMPETIDORES DIRECTOS ........................................................................... 38 ANÁLISIS DE COMPETENCIA ......................................................................... 44 CANALES DE DISTRIBUCIÓN ......................................................................... 46 ANÁLISIS FODA ................................................................................................ 48 CONCLUSIÓN ................................................................................................... 49 ANÁLISIS DE LOCALIZACIÓN ................................................................................... 50 LOCALIZACIÓN ................................................................................................ 51 INFRAESTRUCTURA ........................................................................................ 61 PLANO ............................................................................................................... 63 PLAN DE MARKETING ............................................................................................... 67 SEGMENTACIÓN DE MERCADO ..................................................................... 68 OBJETIVOS COMERCIALES ........................................................................... 77 EL PRODUCTO Y EL PRECIO .......................................................................... 79 PLAN DE COMUNICACIÓN .............................................................................. 87

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DISTRIBUCIÓN .................................................................................................. 93 PLAN DE OPERACIONES .......................................................................................... 95 ETAPAS DEL SERVICIO ................................................................................... 96 RECURSOS MATERIALES Y PROVEEDORES ............................................... 112 RECURSOS HUMANOS NECESARIOS ........................................................... 118 DETERMINACIÓN DE PLAZOS ........................................................................ 119 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD ........................................................... 120 DETERMINACIÓN DE STOCKS ....................................................................... 122 COSTOS UNITARIOS ........................................................................................ 124 INVERSIÓN ........................................................................................................ 131 PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE OPERACIONES ................................. 132 PLAN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................. 134 PERSONAL DIRECTIVO ................................................................................... 136 PERSONAL ADMINISTRATIVO ........................................................................ 137 PERSONAL OPERATIVO ................................................................................. 139 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL ................................................................... 154 FUENTES DE RECLUTAMIENTO ..................................................................... 155 ORGANIGRAMA ................................................................................................ 156 PLAN FINANCIERO .................................................................................................... 157 PRONÓSTICO DE VENTAS .............................................................................. 158 DEPRECIACIÓN ................................................................................................ 162 SUELDOS DEL PERSONAL ............................................................................. 163 COSTOS FIJOS Y VARIABLES ........................................................................ 166 GASTOS DE APERTURA Y PUESTA EN MARCHA ....................................... 169 ESTADO DE RESULTADOS ............................................................................. 170 FLUJO DE CAJAS ............................................................................................. 173 FUENTES DE FINANCIAMIENTO ..................................................................... 176 PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................... 177 TASA INTERNA DE RETORNO Y VALOR ACTUAL NETO ............................ 178 CONCLUSIÓN ............................................................................................................. 180 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 183 ANEXOS ...................................................................................................................... 188

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DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

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VISIÓN Convertirnos en el principal exponente del sector gastronómico de alta cocina y a consecuencia de ello, poder ser reconocidos tanto a nivel nacional como regional debido a la calidad de nuestro servicio, profesionalismo del personal, nuestra dedicación para la satisfacción plena de nuestros clientes y por la oferta no sólo de los vinos argentinos más tradicionales, sino también por aquellos vinos que están en proceso de desarrollo.

MISIÓN Satisfacer las necesidades gastronómicas de nuestros clientes mediante la oferta de las cepas y platos más emblemáticos de las principales regiones turísticas del país. Apuntamos a superar las expectativas de nuestros clientes a través de un servicio de excelencia en un ambiente cálido y hospitalario.

NUESTROS VALORES Desde “TELMO Wine & Restó” creemos que para lograr nuestras metas como establecimiento, tenemos que poner en práctica conceptos que todo sitio que se desempeñe en el rubro gastronómico necesariamente debe cumplir para poder prosperar y ser exitoso, basándonos en la Excelencia, el Servicio y la Calidad.

Ellos son los siguientes:

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Hospitalidad: Entendemos que es una de las principales deficiencias en la Ciudad de Buenos Aires, tanto para locales como para los viajeros internacionales. Creemos que en nuestro rubro hay mucho para mejorar, es por eso que aceptamos el desafío de brindarla y hacer que la gente que nos visita sienta la hospitalidad, la atención profesional y amigable que ellos merecen.

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Trabajo en Equipo: Para brindar experiencias memorables, es claro que todos los integrantes de nuestro establecimiento deben pensar y actuar en una forma colectiva y no individual.

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Compromiso por la tarea a realizar y compenetrados en el desempeño exitoso de la experiencia gastronómica. Apostamos a que todos los integrantes de TELMO Wine & Restó se sientan parte de nuestro negocio y también de nuestra idea.

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Flexibilidad para con el negocio en donde nos hemos de desempeñar, donde las tendencias gastronómicas varían rápidamente ya que las influencias de cocinas, vitivinicultura y servicio no vienen de un solo lugar. Constantemente se van renovando por el flujo de información que se recibe actualmente, gracias a las redes sociales, internet y medios tradicionales.

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Enfoque hacia nuestros clientes que son nuestro principal activo en esta industria.

Sin saber qué es lo que quieren, cómo se sienten, que es lo que necesitan, nuestro negocio ha de fracasar. Por eso estamos siempre pensando en cómo ser mejores y de esa forma poder brindar experiencias más memorables, más hospitalarias y que hagan a nuestros comensales volver una y otra vez.

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Responsabilidad medioambiental: Vivimos en un mundo que consume mucho pero que se compromete poco con su entorno. Por eso pensamos que, realizando acciones de separación de residuos, de utilización de productos locales, reciclando materiales de trabajo, contactándonos con ONG’s encargadas de realizar prácticas sustentables, promoviendo prácticas de comercio justo, llevando a cabo acciones de concientización con nuestros clientes, todo eso nos hará ser parte de un cambio en la forma de trabajar y relacionarse con el ambiente del que formamos parte. Siendo de esa forma beneficioso tanto en el mediano plazo, como así también en el largo plazo. No solo para nuestro negocio, sino también para nuestra ciudad y de la misma forma, para nuestras generaciones futuras.

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NUESTRO NEGOCIO Nuestra empresa operará en el ámbito de CABA (Ciudad Autónoma de Buenos Aires) y su principal fuente de negocios serán los visitantes extranjeros así como también el público local.

TELMO Wine & Restó ofrecerá un multiespacio en el cual, dependiendo del horario, se ofrecerán distintos tipos de servicios. Por la tarde será un lugar de encuentro para los amantes del vino, los cuales podrán conocer y probar las distintas variedades y sensaciones que transmiten los vinos más representativos de las principales regiones vitivinícolas del país. Para alcanzar éste objetivo se utilizarán espacios de degustación acompañados con una carta corta en la cual tendremos alimentos del tipo finger food, embutidos y opciones vegetarianas.

A su vez, habrá un espacio dedicado exclusivamente a la venta de vinos y suvenires relacionados al mundo del vino. Al caer la noche, el establecimiento se transformará en un espacio gastronómico que ofrecerá a sus comensales una exclusiva carta con las comidas típicas de las regiones turísticas argentinas, pero con un concepto innovador y apuntando a la alta gastronomía, maridando los platos ofrecidos con cepas indicadas para cada momento de la experiencia a realizar. La carta será acotada, pero no por eso menos variada. En ella ofreceremos dos opciones de menú degustación, las cuales serán tanto de tres como así de cinco pasos. Lo que buscamos generar es que el comensal realice un pequeño viaje sensorial con nuestra gastronomía, junto a lo que le hemos de contar relacionado al vino argentino. Para que de esa forma este sienta la necesidad de visitar esa región de nuestro país por la cual se interesó, pues parte de nuestro concepto como sitio de hospitalidad, es ser embajadores de las distintas regiones de nuestro país.

Hemos de contar con personal bilingüe y totalmente capacitado para brindar un servicio de calidad completo. Complementamos nuestros servicios seleccionando los proveedores que estén acordes a nuestras necesidades sin dejar de tener en cuenta que nuestra actividad influye en el medio ambiente, por lo que realizaremos nuestras actividades protegiendo y cuidando el medio ambiente, con políticas ambientales, involucrándonos en el mediano plazo del negocio en acciones relacionadas a la responsabilidad social empresaria.

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Ofreceremos internet Wi-Fi, el cual será totalmente gratuito y libre en todos los ambientes del restaurante.

UBICACIÓN El Wine & Restó estará emplazado en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, específicamente en el barrio de San Telmo, el cual ocupa una superficie total de 1,24 km2.

Para mayor información, dirigirse al apartado de “Análisis de Locación”.

LA EMPRESA La empresa a desarrollar va a ofrecer servicio de restauración; por lo tanto, se catalogará como una empresa de servicios gastronómicos, ya que va a brindar un producto que satisfaga una necesidad que no se encuentra completamente resuelta en el mercado local y especialmente en nuestro espacio de locación. Como así también, actividades necesarias para el desarrollo de la sociedad.

FORMA JURÍDICA La forma jurídica que mejor se adapta a nuestra empresa es una S.A. (Sociedad Anónima), regulada por la Ley 19.550 de Sociedades Comerciales. Dicha elección se debe a que vamos a necesitar de varios accionistas para nuestra inversión, y este tipo de sociedad es la más conveniente ya que permite la inclusión rápida de diferentes asociados, en caso de que alguno de los ya existentes decida no participar o vender sus acciones.

La sociedad se constituirá mediante una escritura pública, la cual deberá ser inscripta en el Registro Mercantil, adquiriendo personalidad jurídica. En sí, el acto que le da vida a una sociedad es la inscripción al Registro Público de la Propiedad del Comercio.

En la escritura de constitución se consignaran: los datos de identidad de los otorgantes; la voluntad de fundar la sociedad; los bienes o derechos que cada socio aporte o se obligue a aportar, indicando el número de acciones atribuidas en pago, la cuantía de los gastos de constitución; los estatutos sociales, los datos de identidad de las personas que se encarguen en un primer momento de la administración, representación de la sociedad y el nombramiento de una o varios comisarios.

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Los estatutos sociales contendrán: la denominación de la sociedad, el objeto social, la duración de la sociedad, la fecha en que sus operaciones darán comienzo, el domicilio social, el capital social, todo lo relativo a las acciones, la estructura del órgano al que se le confía la administración de la sociedad y cuanto afecte a los administradores de la misma, el modo de deliberar y adoptar sus acuerdos los órganos colegiados de la sociedad, la fecha de cierre del ejercicio social, las posibles restricciones a la libre transmisibilidad de las acciones, el régimen de las prestaciones accesorias, en caso de establecerse, los derechos especiales que en su caso se reserven los fundadores o promotores de la sociedad y la participación en la utilidad de los socios fundadores.

Cuando la Sociedad Anónima se constituye por suscripción publica, los fundadores redactarán y depositarán en el Registro Público de Comercio, un programa que debe contener el proyecto de los estatutos, conforme al artículo 92 de la Ley General de Sociedades Mercantiles. Cada suscripción se formulará por duplicado dentro de los mismos ejemplares del programa y contendrá́ : Nombre, nacionalidad y domicilio del suscriptor; la cantidad expresada con letra de las acciones suscritas, su naturaleza y valor; la forma y términos en que el suscriptor se obligue a pagar la primera exhibición; la especificación de bienes distintos al numerario, cuando las acciones se paguen con éstos; la forma de hacer la convocatoria para la asamblea general constitutiva y las reglas conforme a las cuales debe celebrarse; la fecha de la suscripción y la declaración de que el suscriptor conoce y acepta el proyecto de los estatutos.

Con respecto a las habilitaciones necesarias para poner en funcionamiento nuestra empresa, se gestionarán a través del sitio web, seleccionando la opción: Iniciar Trámite de habilitación con encomienda digital habiéndose registrado previamente. Luego, se deben presentar ante la Mesa de Entradas de la Agencia Gubernamental de control la siguiente documentación:

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Boleta ABL (Alumbrado, barrido y limpieza) del año corriente, donde conste el número de partida actualizado.

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Encomienda digital por el profesional técnico de la construcción una vez inspeccionado el local.

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Certificado de impacto ambiental, emitido por la Agencia de Protección Ambiental. El criterio entre las categorías se basa en el grado de contaminación que pueda generar el establecimiento.

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Minuta y escritura digital, además de la escritura pública de habilitación en original y copia certificada por el mismo escribano que la confeccionó para ser certificada ante escribano público.

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Impresión de la solicitud de habilitación online del trámite.

Se finaliza con el trámite online y se solicita un turno para presentarse con la constancia de habilitación en trámite. Luego de dos o tres meses se otorga la plancheta de habilitación.1

También se deberá realizar el trámite de inscripción en el Registro Nacional de Establecimientos (RNE) y en el Registro del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires de Establecimientos (RGCBA-E) expedidos por la Dirección General de Higiene y Seguridad Alimentaria. Una vez inscripto en ambos registros, nos encontramos habilitados para desarrollar las actividades declaradas. Sin embargo, antes de comenzar con el negocio deberemos inscribirnos en el Registro Nacional de Productos Alimenticios (RNPA) y en el Registro del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires para Producto (RGCBA- P) expedidos por la Dirección General de Higiene y Seguridad Alimentaria. 2

Para los registros de Establecimientos (RNE y RGCBA- E) se debe presentar la siguiente documentación: ●

Copia de la plancheta de habilitación municipal definitiva para esta jurisdicción que contemple los rubros solicitados.

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Copia heliográfica del plano de habilitación o permiso de uso aprobado correspondiente a la habilitación presentada.

1 -2 Datos obtenidos de la página web del Gobierno de la Ciudad

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Memoria descriptiva con la firma y actuación del titular y/o apoderado.

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Copia del último certificado de limpieza del tanque de agua del establecimiento.

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Copia del último certificado de control de plagas.

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Plan de evacuación.

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Si se trata de un establecimiento que va a inscribirse como expendedor, debe, como mínimo, contar con una oficina y un depósito habilitado por la Dirección General de Habilitaciones y Permisos ubicados dentro del Tejido de la CABA.

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Declaración Jurada.

En el caso de la incorporación de personal, los mismos deben ser dados de alta ante la AFIP, deben tener su libreta sanitaria en perfecto estado (la cual es personal pero nos encargaremos de gestionar para quien no la posea).

Así mismo hemos de inscribirnos ante la FEHGRA y la AHRCC para estar al tanto de las novedades del sector gastronómico , como así mismo nos encargaremos de tener un trato fluido con personal de la UTHGRA, que es la representación sindical del staff de empleados que hemos de contratar para realizar la gestión de nuestro Wine Bar.

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NUESTROS CLIENTES Nuestro proyecto está orientado esencialmente al turista extranjero, como así también al público local (principalmente a quienes residen en CABA y alrededores) que sea amante del buen vino, que busque vivir una experiencia única mediante la degustación de las diferentes cepas cosechadas en el país y de los principales platos gastronómicos que se combinan con las mismas. Para captar la atención de los turistas utilizaremos nuestros contactos en los principales hoteles de la zona para que recomienden a nuestro establecimiento como una parada gastronómica obligatoria en algún momento de su estadía debido a su originalidad, buen servicio y calidad.

LA MOTIVACIÓN De acuerdo a los resultados obtenidos por nuestro estudio de mercado, en lo que refiere a oferta gastronómica podemos ver que existen muy pocos establecimientos que ofrezcan servicios similares al nuestro. Esta carencia se ve aún más acentuada en el barrio de San Telmo. Es así que decidimos ubicarnos en esa zona debido a la falta de competidores directos y porque el mismo ya está instalado como barrio turístico predilecto.

Nuestro objetivo es poder satisfacer y superar las necesidades y expectativas de nuestros clientes a través de un servicio muy profesional, de calidad y único.

Al ofrecer diferentes servicios (por la tarde Wine-Bar y por la noche Restaurante), vamos a ser capaces de llenar ese vacío que tenían los amantes del buen vino y gastronomía ya que concentraremos todo lo que ellos buscan en un solo lugar. Crearemos un espacio en donde se sientan a gusto y puedan vivir la experiencia que queremos ofrecerles, ya sea solos, en pareja o con amigos.

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ANÁLISIS DEL AMBIENTE DE NEGOCIOS Y MERCADO

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SITUACIÓN DEL MERCADO ARGENTINO Político – Legal En referencia al contexto político internacional, Argentina no posee buenas relaciones con Inglaterra debido al conflicto instalado hace ya varios años por el reclamo de legítima soberanía y dominación que recae sobre las Islas Malvinas

como así también, por la

denuncia por parte del gobierno argentino catalogando como ilegales y clandestinas a las actividades hidrocarburíferas desarrolladas por la petrolera Noble Energy Falklands Limited en una zona próxima a las islas. Como contra partida, disfruta de buenas relaciones con China, Rusia y con gran parte de los países de la región, especialmente con Brasil y Venezuela. Su participación en el G-20 le brinda una voz destacada a la hora de la formulación de políticas para la región.

Enfocándonos en el plano local, se está viviendo un periodo de transición ya que el próximo 10 de Diciembre se llevará a cabo el traspaso del bastón presidencial. En las elecciones celebradas el domingo 22 de Noviembre, surgió como ganador del primer balotaje en la historia del país, el Ingeniero Mauricio Macri con el 51,42% de los votos, superando de esta manera a Daniel Scioli, candidato por el partido oficialista, por 3 puntos de ventaja. De esta manera, se da cierre a 12 años de hegemonía Kirchnerista.

La alianza Cambiemos, encabezada por Macri, tendrá que enfrentarse a ciertas dificultades al momento de gobernar siendo una de las principales, la oposición reinante en el congreso debido a que no posee mayoría en ninguna de las dos cámaras. Debido a esta situación, resulta difícil predecir cómo será el contexto político de cara a los meses que se avecinan.

Ajustando la mira directamente hacia nuestro rubro, hace 74 años funciona la Federación Empresaria Hotelera Gastronómica de la República Argentina, una institución que representa a toda la actividad hotelera y gastronómica del país. La misma tiene como objetivo defender los intereses del sector y colaborar en el desarrollo de la hotelería, la gastronomía y el turismo. Ésta entidad agrupa a más de 50.000 establecimientos gastronómicos y hoteleros de todo el país, con una generación de empleo cercana a los 500.000 puestos de trabajo. Recientemente se produjo un convenio entre FAEVYT, FEHGRA y AHT, en el que las tres instituciones acordaron trabajar en conjunto durante un periodo de tres años para que todas aquellas empresas que deseen ingresar a competir en el mercado turístico argentino, o las que ya se encuentran presente pero de manera

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informal, lo hagan respetando y cumpliendo las mismas reglas de juego a las que están sujetas las empresas formalmente establecidas.

A su vez, es miembro de la Red Global de Turismo Gastronómico de la OMT. Con esta participación y otras acciones como la promoción y cooperación con la organización de distintos encuentros y festivales gastronómicos, dictado de cursos y la edición del libro “Gastronomía Regional Argentina”, FEHGRA busca impulsar el desarrollo del turismo gastronómico en el país.

En el mes de Septiembre, la FEHGRA organizó la 204º Reunión de Consejo Directivo en la Ciudad de Buenos Aires, con la participación de la dirigencia empresaria hotelera gastronómica de todo el país. En ese evento se anunció que la Federación está implementando un sistema de gestión de calidad basado en la Norma Internacional ISO 9001, con el objetivo de lograr la máxima satisfacción de sus 63 Filiales y la mejora continua de los procesos internos.

Económica En el marco económico, existen rumores de que se va a producir una devaluación de la moneda nacional dando como resultado que la inflación alcance un 34,3%, pero a ciencia cierta, es solo una estipulación. Lo que si se da por hecho es que las reservas del BCRA siguen disminuyendo a una velocidad récord, lo que muestra una dinámica similar a la del último trimestre de 2013. Se venden cada vez más divisas y sólo se puede sostener las reservas internacionales con los yuanes provenientes de China. El principal problema es que las exportaciones, una de las fuentes más importantes de divisas, no dejan de caer en un contexto en el que la demanda de dólares sigue subiendo pese al cepo.

Hablando de crecimiento económico, la Auditoría General de la Nación prevé un déficit fiscal del 7% del PBI mientras que el actual Ministro de Economía Kirchnerista Axel Kicillof dice que solo será del 3,5%.

Se realizaron diferentes medidas para contener la presión en el mercado cambiario y no acelerar la devaluación del tipo de cambio oficial, una de ellas fue la ejecutada en el mes de agosto pasado cuando el BCRA vendió casi US$ 1.500 millones siendo el peor resultado

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desde enero de 2014. En un contexto global que no colabora por la delicada situación económica que vive el país hermano de Brasil, la desaceleración en China, los movimientos de la Reserva Federal en cuanto a la suba de tasas y sumando la creciente inflación, es realmente una incógnita en este momento saber qué nos deparará el futuro cercano post elecciones.

Tecnológica La tecnología es una de las industrias que mayor crecimiento tuvo en los últimos años, dado que hoy en día es sinónimo de innovación, y una ayuda para facilitar las actividades humanas. Se utiliza como una herramienta para mejorar el aprendizaje, y muchas veces como facilitadora de información.

En el cambio que estamos experimentando en las nuevas formas de comunicación vemos un posible crecimiento y desarrollo del mercado, ya que podemos hacer reservaciones online de una mesa para ir a un restaurante. En el mercado se usa mucho el e-commerce (Comercio por Internet) que facilita el acceso, y conocimiento de los diferentes tipos de restaurantes que hay, lo que nos hace trabajar en ese segmento mucho más para poder establecernos más fuertes en el mercado. Dado a que la tecnología se encuentra en continuo crecimiento creemos que en el mediano plazo, va a haber cambios relevantes en lo que respecta a ella, por lo tanto como empresa tenemos definido que como a medida que pase el tiempo, la tecnología con la que contemos va a quedar fuera de circuito. Nos comprometemos en lo posible, a formar parte de un entorno globalizado, por lo tanto implicaría contar en lo posible con las últimas tecnologías3.

Socio – Cultural Existe otra variable no menos importante que las mencionadas anteriormente, que es la condición sociocultural que presenta el país y que también define el entorno en el cual operamos.

3 Datos obtenidos del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Comunicación (2014)

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Argentina ha crecido durante la última década y ha invertido fuertemente en salud y educación, sectores en donde se destina el 8% y el 6% del PIB respectivamente. Entre los años 2003 y 2009, la clase media se duplicó pasando de 9,3 millones a los 18,6 millones.

Se priorizó en los últimos tiempos el gasto social a través de numerosos programas, entre ellos destacan la Asignación Universal por Hijo, que alcanza a aproximadamente 3,7 millones de niños y adolescentes hasta 18 años, el 9,3% de la población del país.

Cabe mencionar otras nuevas leyes nacionales entre las cuales se destacan la Ley Nacional de Protección Integral 26.061, la cual brinda un marco integral para otros ajustes normativos específicos y desarrollos de políticas públicas, la ley 25.871, que crea el Programa Nacional de Normalización de Documentación de Inmigración para facilitar a los niños, niñas y adolescentes migrantes el pleno acceso a sus derechos como ciudadanos, la Ley General de Reconocimiento y Protección al Refugiado 26.165, la Ley Nacional de Educación 26.206, que define la educación como un derecho público y extiende la educación obligatoria a trece años de estudio y la ley 26.150, que crea el Programa Nacional de Educación Sexual Integral.

El gran problema que debe afrontar el nuevo gobierno es el trabajo informal, el cual afecta al 33,1% de los empleados y el 21,8% de pobreza según datos aportados por la Asociación de Trabajadores del Estado (ATE), número que supera ampliamente a los brindados por las estadísticas oficiales tan criticadas por su supuesta manipulación.

MERCADO TURÍSTICO El turismo se ha consolidado como una de las principales actividades económicas y es un sector de sostenido crecimiento en términos de ingreso de divisas, estímulo para las inversiones en infraestructura y creación de empleo, según la Organización Mundial de Turismo (WTO).

Para la República Argentina, los ingresos derivados del turismo internacional han ubicado a esta actividad como uno de los cinco sectores líderes de exportación de bienes y servicios.

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El Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable 2020 y la Ley Nacional de Turismo Nº 25.997 son herramientas claves en el proceso de desarrollo de la actividad.

La expansión del Turismo ha generado resultados cuantitativos interesantes, el registro de arribos a los destinos domésticos ha aumentado del 2003 a la actualidad en un 54% y en el mismo período el turismo receptivo internacional aumentó un 89%.

La estimación de las llegadas de turistas no residentes a la Argentina en el primer trimestre de 2015 presentó una variación positiva del 5,4% con relación al mismo período del año anterior. El total de llegadas de turistas no residentes en dicho trimestre se estimó en 1.851.392 por todas las vías de ingresos.

La estimación provisoria del gasto total (ingresos económicos) de los turistas no residentes en Argentina fue de 1.398,2 millones de dólares en el primer trimestre de 2015, presentando una variación positiva del 5,4% en relación al mismo periodo del año anterior.

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En el mes de julio de 2015 se estimĂł un total de 459,7 mil turistas no residentes que ingresaron al paĂ­s a travĂŠs de todos los pasos, representando una disminuciĂłn interanual de 4,3%.

Durante los siete meses de 2015, arribaron un total de 3,5 millones de turistas no residentes, verificando un aumento interanual de 0,6%.

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En el mes de julio de 2015, se estimó un total de 193,5 mil llegadas de turistas no residentes en el Aeropuerto Internacional de Ezeiza y en el Aeroparque Jorge Newbery representando un decrecimiento interanual de 3,7%. Esta disminución en el turismo receptivo, con respecto al mismo mes del año anterior, fue principalmente consecuencia de una menor afluencia de los turistas residentes en Brasil y en países de Resto de América.

Según la Encuesta de Turismo Internacional (ETI), durante el mes de junio de 2015, arribaron por el Aeropuerto Internacional de Ezeiza y el Aeroparque Jorge Newbery 167,9 mil turistas internacionales, lo que representa un descenso interanual de 1,4% en la llegada de turistas.

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En junio de 2015, 137.381 turistas arribaron a la Ciudad de Buenos Aires por el Aeropuerto de Ezeiza y Aeroparque y se alojaron al menos una noche en ella, representando el 82% del total de turistas que acceden por estas dos vías a la Argentina.

El 83% del total de turistas arribados y que pernoctaron en la Ciudad de Buenos Aires visitaron únicamente CABA, mientras que el resto (17%) continuó también hacia otros destinos del país. Durante el sexto mes del año, el mercado latinoamericano mantuvo su posición como principal emisor de los turistas arribados a Argentina que pernoctaron en CABA. El 63% del total de este grupo eligió la Ciudad de Buenos Aires como destino de su itinerario. También se destaca Europa como mercado emisor en dicho período, alcanzando el 20% de los arribos. En tanto, Estados Unidos y Canadá comprendieron al 9% de los turistas arribados a la Ciudad.

La estadía promedio de los viajeros que visitaron exclusivamente la Ciudad fue de 9,3 noches durante junio de 2015 (extendiéndose casi 10% noches frente a ese mes de 2014).

La estadía promedio de junio en la Ciudad de Buenos Aires para quienes pernoctaron en CABA independientemente de los múltiples destinos en su itinerario de viaje fue de 10,2 noches. La Ciudad tiene una relevancia turística muy destacada, incluso para quienes no representa el único destino de su viaje por Argentina.

El gasto promedio en la Ciudad de los turistas internacionales que visitaron CABA en junio fue de aproximadamente USD 92,7, 12,7% mayor en referencia al mismo mes de 2014. El gasto promedio diario de los turistas de Uruguay fue el mayor (USD 167) y el de Resto de América el menor (USD 76,1).

En julio de 2015, hubo un total de 2.073 frecuencias internacionales a Ezeiza. El 62% provino de Sudamérica. Brasil, con 383 vuelos fue el mercado con mayor número de frecuencias.

En cuanto a las frecuencias nacionales, durante julio de 2015 se registraron 2.606 vuelos de cabotaje hacia el Aeroparque Jorge Newbery y Ezeiza. Bariloche fue la ciudad con mayor nivel de frecuencias (264 vuelos).

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En julio de 2015, arribaron 19.929 servicios a la terminal de Retiro, un 2,3% por encima del mismo período del año anterior. Del total de servicios arribados a Retiro en el periodo, el 94,5% fueron nacionales y el 5,5% restante, internacionales.

En junio de 2015, arribaron y pernoctaron en la Ciudad de Buenos Aires 137.381 turistas internacionales ingresados por Ezeiza (EZE) y Aeroparque (AP), un 5,5% inferior al de junio de 2014. En ese mes, el 83% de estos viajeros arribados visitaron únicamente CABA, mientras que el 17% restante también continuó hacia otros destinos del país.

En tanto 23.861 (18% del total de turistas extranjeros ingresados por EZE y AP) no se alojaron en la Ciudad. La Ciudad de Buenos Aires sigue ubicándose como principal destino de viaje de los turistas

Datos extraídos del Observatorio Turístico de la Ciudad de Buenos Aires

En junio el 82% del total de turistas internacionales que visitaron Argentina (ingresados por Ezeiza y Aeroparque) permanecieron al menos una noche en la Ciudad y el 68% la eligió como único destino de viaje, mientras que el 14% la eligió junto con otros destinos del país.

En cambio, sólo el 18% restante no pernoctó en CABA. De esta forma, se muestra la importancia de Buenos Aires en la oferta turística nacional.

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Datos extraídos del Observatorio Turístico de la Ciudad de Buenos Aires

En general, la estadía promedio (en Argentina) de los viajeros que visitaron exclusivamente la Ciudad fue de 9,3 noches para el sexto mes de 2015 (13% más extensa que en el mismo mes del año anterior) mientras que quienes combinaron la Ciudad con otros destinos turísticos que se alojaron, en promedio, 26,6 noches, es decir, un 17% mayor respecto a junio de 2014. Así, se destaca un relativo alargamiento de la estadía promedio en Argentina de los viajeros que pernoctaron en CABA

Los que eligieron no pernoctar en la Ciudad permanecieron 15,9 noches en el país, lo que se tradujo en una estadía casi 17% más corta.

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Datos extraídos del Observatorio Turístico de la Ciudad de Buenos Aires

La estadía promedio de junio en la Ciudad de Buenos Aires fue de 10,2 noches, 16,4% más corta respecto a junio de 2014. La cantidad de noches elegida para estar en la Ciudad entre aquellos que pernoctan en ella y continúan hacia otros destinos del país y para aquellos que sólo eligen alojarse en Buenos Aires fue levemente superior para los primeros en este mes.

Entre los turistas que pernoctaron en la Ciudad durante junio de 2015, los provenientes de Estados Unidos y Canadá y resto del mundo fueron quienes registraron la estadía más prolongada (en el orden de las 14,5 y 13,1 noches promedio, respectivamente).

En cambio, el turismo regional es el que tiene la estadía promedio más baja. Los turistas de países limítrofes tales como Chile, Brasil y Uruguay registraron las estadías más cortas (6,1, 5,5 y 2,6 noches, respectivamente).

25

Datos extraídos del Observatorio Turístico de la Ciudad de Buenos Aires

En junio, el gasto promedio diario en la Ciudad fue de U$S 92,7 (aumentando apenas 12,7% frente al mismo mes de 2014).

Esta vez, los turistas de Uruguay fueron quienes más gastaron en promedio por día, alcanzando los U$S 167,0, un 1,8% i.a. superior. Le siguieron los brasileros que, en promedio por día, gastaron USD 136 cada uno (9,7% menos que junio 2014). En cambio, los turistas oriundos de Resto de América fueron quienes menos gastaron por día, con USD 76,1.

Datos extraídos del Observatorio Turístico de la Ciudad de Buenos Aires

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En lo que respecta a la motivación del viaje, durante el primer trimestre del año 2015, la principal motivación de los turistas extranjeros que eligieron como destino a la Ciudad de Buenos Aires fue la de vacaciones/ocio (55,3%), mientras que la visita a familiares/amigos ocupo un 23,8% y por último la de negocios con un 17,1%.

Mo#vo de viaje de turistas extranjeros que ingresaron por Ezeiza y Aeroparque 4%

17%

Vacaciones/ocio Visita a familiares/amigos

24%

55%

Negocios Otros

Elaboración del Observatorio Turístico de la Ciudad de Buenos Aires en base a datos de ETI.

CONDICIONES ESPECÍFICAS DEL MERCADO GASTRONÓMICO

El año 2015 nos encuentra actualmente en un proceso de ebullición como pocas veces visto en lo que refiere a la gastronomía argentina.

Siendo un pueblo al que siempre le interesó comer, no sÓlo por el simple hecho de alimentarse, sino por la típica cuestión argentina (sin importar la región de donde uno provenga) de juntarse en una mesa a compartir un plato, degustar una botella de vino y hasta tener una conversación que nos permita generar soluciones para el tema del momento en nuestra sociedad, la gastronomía argentina se encuentra en un proceso de búsqueda de nuevos valores, nuevos conceptos, generar una estructura sólida de promoción turística a

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través del arte de comer y también, como pocas veces, de ocuparse de un tema que es clave para las generaciones venideras, que es el de la educación gastronómica.

Las aperturas y cierres de restaurantes son bastante comunes en la Ciudad de Buenos Aires, y también en los centros urbanos más grandes del país. Y eso más que un bien o un mal son una dinámica típica de la actividad, donde una buena planificación de un local puede llevar a un establecimiento gastronómico a convertirse en un lugar de renombre.

Mientras que el sueño de unos pocos y mal administrados, puede llevar a que un restaurante dure menos que una noche.

Hoy en día, la cadena de valor gastronómica formada por productores, agricultores, cocineros, restauranters, restaurantes, escuelas de cocina, periodistas y comunicadores gastronómicos junto con los clientes, está en un nuevo proceso, el de la mediatización.

Teniéndola a esta como un proceso que ha generado que los cocineros se transformen en estrellas de rock, que muchos jóvenes comiencen a estudiar gastronomía pensando que van a ser famosos de un día para el otro, que todos sepamos más o menos si un plato está bien hecho o no. Que la agenda de ferias gastronómicas sea cada vez mucho más amplia, que existan clubes de comida en casas privadas, que se realicen encuentros de cervecerías artesanales, surjan Wine-Bars al estilo europeo como novedad, que aumenten la realización de programas televisivos (MasterChef, MasterChef Junior) en prime time y hasta que desde distintas estructuras del Estado tomen a la gastronomía como una posibilidad de generar divisas a través del turismo.

En esta nueva oleada gastronómica, el vino argentino ya había realizado una buena base, principalmente porque la cultura vitivinícola es parte del ser nacional y es un concepto que separa barreras culturales y también de estilos.

El hecho social de acompañar la comida con vino proviene de nuestros abuelos inmigrantes y por eso el vino es considerado la bebida nacional. Ayudado también con el proceso que ha transitado la industria de pasar de una oferta de vinos a granel, que no la hacía competitiva a nivel global, para pasar a una industrialización y tecnificación, apoyada en inversiones extranjeras tanto en la década del ’90, como así en el primer lustro del siglo XXI.

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Actualmente estamos viviendo un proceso en el cual la investigación aplicada del vino, el boom de los enólogos, Wine Makers y la comunicación de que el vino es materia viva y cuenta una historia, han generado una nueva conceptualización de esta bebida.

Transformándose así, no sólo en una actividad económica pujante para las regiones que la producen, sino también en un producto que pasó a ser una fortaleza turística para la Argentina en el momento de promocionarse al mundo.

Hoy en día uvas como la Malbec (Mendoza), Syrah (San Juan) y la Torrontes (Salta-La Rioja) son conocidas en todo el mundo como sinónimos de calidad y alta gama en cuanto a vinos argentinos. Los cuales pasaron por un proceso en el que algunas ideas estaban comenzando a ser repetitivas por el excesivo uso de madera, debido a ciertas recomendaciones de la crítica especializada que estaba moldeando el mercado (Robert Parker principalmente) con ideas exclusivamente comerciales.

A pesar de esta tendencia, consideramos que se está generando una nueva corriente, pasando a un concepto de vinos de experiencia, de momento, naturales, que cuenten la historia de los trabajadores que lo hacen y también que le permita al consumidor sentir que se encuentra en el lugar de donde proviene la bebida.

Por eso, y tomando los ejemplos de México (que tiene a su gastronomía como Patrimonio Mundial de la Unesco) y Perú (a nuestro entender el principal destino gastronómico del mundo) entre las naciones latinoamericanas, tanto desde el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, como desde el gobierno nacional, se están llevando promociones para que Buenos Aires, en el primer caso y Salta, Mendoza, Córdoba y Patagonia sean lugares visitados no sólo por sus paisajes o atractivos turísticos, sino también por su gastronomía, los fuegos de sus restaurantes y la calidad de sus productos alimenticios.

La presentación de libros de gastronomía regional argentina, con el apoyo de asociaciones como FEHGRA, la investigación de cocineras como Dolli Irigoyen en búsqueda de recetas ancestrales y contemporáneas sobre platos que puedan considerarse argentinos, más el constante apoyo de Marca País Argentina nombrando a dos cocineros: Mauro Colagreco y Soledad Nardelli como embajadores, la valorización de la gastronomía como parte del Plan Turístico de Marketing Internacional por parte del MINTUR, dentro de los productos

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turísticos de interés especial y nicho, hacen que la actividad tenga una visión cada vez más académica, como en los países “centrales” de la gastronomía mundial, que son España, Francia e Italia.

Finalizando, creemos que es una gran etapa para la gastronomía argentina, porque sumado a todo el proceso de mediatización y preponderancia que ha logrado, pensamos que es una gran oportunidad para que se puedan establecer ciertas lógicas en cuanto a promover acciones que van a hacer que la actividad se pueda desarrollar de una forma mucho mejor.

Esas, a nuestros entender, son la cocina de temporada, cocina sana y ecológica, la Responsabilidad Social Empresaria, el alejamiento de lo industrial y el acercamiento de lo local, la promoción de las economías regionales a través de las ferias gastronómicas, solicitar una menor precarización laboral en la actividad y generar una verdadera cultura gastronómica que abarque conceptos, no sólo consolidados como el de la carne y el vino; que son nuestros principales actores en cuanto a calidad y también a cantidad, sino también el descubrimiento de procesos gastronómicos que también son parte de nuestro accionar culinario.

CONDICIONES ESPECÍFICAS DEL MERCADO POTENCIAL Nos encontramos ante un tipo de emprendimiento que, si bien puede ser consumido por el público local, el mismo se encuentra estrechamente relacionado con el turismo que recibe la Ciudad de Buenos Aires. Es debido a esto que nos veremos enfrentamos ante una estacionalidad. Esto se debe porque de Enero a Marzo, periodo vacacional predilecto, el público local emigra de CABA hacia diferentes puntos turísticos. Éste vacío deberá ser llenado con el público golondrina, y con esto nos referimos principalmente al turista interno como así también al de cruceros, con los cuales deberemos abordar diferentes tácticas para atraer su atención y de esta forma mantener nuestro negocio.

Si hablamos de temporada baja, estaríamos haciendo referencia a los meses de Abril, Mayo, Junio y Julio, ya que son los meses en donde las ganancias caen debido a que es el momento del año en donde las personas deben absorber los aumentos de los servicios (luz, gas, prepagas, colegios, etc.) y también porque el movimiento turístico tanto en el hemisferio norte como sur se encuentra drásticamente reducido.

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Por otro lado, nuestra temporada alta abarcaría los meses de Agosto a Diciembre, notándose aún más a partir del mes de Septiembre, debido a que son los meses en donde existe un mayor movimiento de viajeros internacionales, las empresas realizan eventos internos y porque es el momento en donde se celebran la mayor cantidad de congresos, convenciones y encuentros.

Según las estadísticas oficiales que se pudieron recovar, en el transcurso del primer trimestre de 2015 arribaron al país 702,9 mil turistas internacionales a través de los principales puntos de acceso, es decir, por Ezeiza, Aeroparque, Puerto de Buenos Aires y Aeropuerto de Córdoba. Esta cifra representa un aumento interanual del 2,8%. Se calcula que los turistas ingresados por estas vías realizaron un gasto turístico cercano a los USD 719 millones.

Acorde a los datos obtenidos del Observatorio Turístico de la Ciudad de Buenos Aires, si se compara con el primer trimestre de 2014, el mayor aumento que se registró fue el de los turistas provenientes de Chile (18,4%), mientras que Brasil fue el mercado que registró una mayor variación interanual negativa (5,7%).

Es de esta manera que, si sólo tenemos en cuenta a los turistas que arribaron al país a través de los aeropuertos de Ezeiza y Jorge Newbery, tenemos como resultado que Europa fue el principal mercado con un total de 176,8 mil turistas, lo que represento el 27,6% del total; en segundo lugar se encuentra Brasil que aportó 145,9 mil turistas, es decir el 22,8%; en tercer lugar lo ocupó el resto de América con 123,6 mil turistas con el equivalente al 19,3% mientras que USA y Canadá aportaron solamente 83,9 mil turistas, representando el 13,1% de las llegadas al país.

En lo que respecta a la Ciudad de Buenos Aires, en el primer trimestre del 2015 se registró un total de 564,044 arribos teniendo en cuenta las vías de acceso como Ezeiza, Aeroparque y Puerto de Buenos Aires. Durante ese periodo, los ingresados a través de los aeropuertos realizaron un gasto total de USD 404,6 millones, de ese total, Brasil y el Resto de América participaron cada uno con el 25%, mientras que los de puerto, USD 16,2 millones.

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El siguiente gráfico demuestra el origen de los turistas que arribaron al país proveniente de las ciudades de países limítrofes en el primer trimestre del año 2015 teniendo en cuenta todos los puntos de acceso.

Datos extraídos del Observatorio Turístico de la Ciudad de Buenos Aires

Si tenemos en cuenta al resto del globo, el siguiente cuadro es una representación gráfica de cómo se distribuye la llegada de turistas a la Ciudad de Buenos Aires.

Datos extraídos del Observatorio Turístico de la Ciudad de Buenos Aires

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En base a todos los datos obtenidos mediante el análisis, geográficamente hablando, podemos dividir a nuestro mercado potencial, es decir aquel al cual apuntamos, en dos grandes grupos. Por un lado al mercado internacional y por otro, al mercado doméstico, es decir al propio movimiento generado por el turismo interno. A continuación describiremos como están conformados detallando región, países y ciudades según sea el caso.

℘ Mercado Internacional: Limítrofes: ▪

Brasil (San Pablo)

▪

Chile (Sgto. De Chile)

▪

Uruguay

▪

Paraguay (Asunción)

▪

Bolivia (Sta. Cruz de la Sierra)

Europa USA

℘ Mercado Doméstico: Residentes en CABA Residentes en Gran Buenos Aires Residentes en provincias del interior

Con respecto a los proveedores, su localización dependerá del producto que nos proporcionen. Para las materias primas, seleccionaremos a los proveedores que nos brinden la mejor relación calidad/precio en el Mercado Central, mientras que para los vinos, utilizaremos los siguientes productores que se encuentran divididos dependiendo de su método de fabricación:

11 bodegas industriales, con oficina comercial en CABA:

●

Arizu (Luiggi Bosca) - Mendoza

●

Catena Zapata - Medoza

●

Zuccardi - Mendoza

33

●

Trapiche (Grupo Peñaflor – Mendoza, San Juan, Salta, Chapadmalal)

●

Del fin del Mundo – Neuquén

●

Chacra – Rio Negro

●

Tacuil - Salta

●

Schroeder - Neuquén

●

Dominio del Plata - Mendoza

●

Viña Cobos - Mendoza

●

Putruele – San Juan

5 bodegas boutique, las cuales tienen pequeña producción pero vinos de alta calidad: ●

Domingo Villafañe – Mendoza

●

Mounier - Cafayate

●

Punta corral – Jujuy

●

Ceccin – Mendoza (vinos orgánicos)

●

25 de mayo – La Pampa

SEGMENTACIÓN DE MERCADO En la actualidad, el consumidor tiene un mayor conocimiento sobre el mundo del vino. La asignación de valor del vino está asociada a la marca, al precio y a la relación que existe entre estos dos factores. Esta valoración que hace el cliente nos acerca a la posibilidad de diferenciar tres segmentos de mercado:

1. El segmento que demanda una marca por la cual está dispuesto a pagar un precio superior al promedio referencial del mercado.

2. El segmento que demanda un vino genérico con tal de pagar un precio por debajo del promedio referencial del mercado.

3. El segmento que demanda una marca cuyo precio esté en mayor o menor medida cercano al referencial del mercado.

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En relación a estos tres puntos, podemos realizar una segmentación según Nivel Socioeconómico / Edad:

Nivel Socioeconómico Alto

Nivel Socioeconómico Bajo

EXPERTOS

ASPIRACIONALES

TRADICIONALES

PRINCIPIANTES

ADULTOS

JOVENES

Apuntamos al público de “Expertos” ya que son conocedores del vino y emiten opiniones como tales; buscan novedades y están dispuestos a pagar precios caros por ello. Poseen una baja sensibilidad con respecto al precio y una alta sensibilidad respecto a la marca y a la calidad del producto.

El rango de edad de nuestro público objetivo se encuentra entre los 25 años de edad en adelante, dirigido tanto para género masculino y femenino con un nivel socio económico medio, medio-alto. Nuestro target apunta a parejas, mieleros, viajeros independientes, pequeños grupos y el segmento MICE.

Los motivos de nuestra elección van de la mano con el concepto de nuestro proyecto.

Apuntamos a un público objetivo que le gusta la exclusividad, disfrutar de los placeres gastronómicos, que conoce de los mismos y busca una experiencia memorable en un ambiente acorde. Apuntamos a un público entendedor y curioso, y que siempre esté en la búsqueda de experiencias diferenciadoras.

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COMPETENCIA En la Ciudad Autónoma de Buenos Aires existe una oferta muy amplia en lo que respecta a restaurantes. A continuación mencionaremos a los competidores más reconocidos y los compararemos según diferentes variables:

Nombre

Participación en Redes Sociales (A)

Antigüedad en mercado (B)

Inscripción en asociaciones gastronómicas (C)

UCO

Alta

1 año

No

Astor

Baja

4 años

GAJO

Casa Borja

Baja

3 meses

No

No

Aldo’s

Alta

4 años

No

No

M Salumeria

Baja

10 meses

No

El Baqueano

Baja

5 años

ACELGA

No 50 BEST LATAM 2014/15

Baja

1 año

GAJO

No

No (Constitución)

Baja

2 años

No

No

SI (San Telmo)

Alta

3 años

ACELGA

No

Si (San Telmo)

Le Grill

Baja

2 años

GAJO / ACELGA

No

Si (P. Madero)

El bistró Cava

Baja

11 años

No

No

Si (P. Madero)

La Cabrera

Alta

13 años

ACELGA

Don Julio

Alta

16 años

No

El Querandí

Baja

12 años

No

Aramburu Bis Tierra Mendocina Panadería de Pablo

Cuadro de elaboración propia

Premiaciones (D)

No ExcelenciaTripadvisor

50 BEST LATAM 2013/14/15 50 BEST LATAM 2015 Intervención del patrimonio – SCA

Ubicación en corredores turísticos (E)

Si (Palermo) No (Belgrano) Si ( San Telmo) Si ( San Telmo) Si (Palermo) Si (Palermo)

Si (Palermo) Si (Palermo) Si (San Telmo)

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Valoraciones: A) Participación activa en redes sociales implica acciones en al menos 3 de ellas (Facebook, Twitter, Instagram). a. Puntaje de valoración ALTA (3) , MEDIA (2) , BAJA (1-0)

B) Teniendo en cuenta su fecha de inauguración

C) Nombre de Asociaciones: a. GAJO: Gastronomía Argentina Joven (Cocineros de menos de 40 años) https://www.facebook.com/gajococina b. ACELGA: Asociación encargada de realizar la Feria Masticar en la ciudad de Buenos Aires http://feriamasticar.com.ar/ - http://www.acelga.org/

D) 50 BEST LATAM - Ranking de 50 mejores restaurantes de Latinoamérica http://www.theworlds50best.com/latinamerica/en/

E) SCA – Premio intervención del patrimonio por parte de la Sociedad Central de Arquitectos - http://socearq.org/2.0/

F) Tomando como corredores turísticos a los siguientes barrios : a. CENTRO HISTORICO (MICRO Y MACRO CENTRO) b. SAN TELMO- LA BOCA c. RECOLETA – RETIRO d. PUERTO MADERO e. PALERMO (PALERMO VIEJO (SOHO y HOLLYWOOD) y PALERMO CHICO)

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COMPETIDORES DIRECTOS Finalmente pudimos concluir que nuestros competidores directos son:

●

UCO

●

Aldo’s Vinoteca & Restaurante

●

Astor

●

Casa Borja

●

El Querandí

Para el análisis de los mismos optamos por utilizar las fichas de planta turística propuesta por Cárdenas Tabares.

Hemos seleccionado los siguientes restaurantes como competidores directos debido a varios factores. El primero fue el tipo de servicio ofrecido, un servicio de alta calidad y personalizado, como segundo factor fueron las temáticas con las que los restaurantes cuentan, todas son dirigidas y relacionadas con Argentina, país que elegirán los turistas para visitar y en tercer lugar la ubicación que tienen en barrios vecinos y mismo en San Telmo.

Llegamos a la conclusión de que no existe una temática semejante a la nuestra, mezclando un Wine Bar con Restaurante regional, por lo que encabezaremos la oferta de dicha temática; y ello nos dará́ una ventaja competitiva sobre los restaurantes que mencionaremos a continuación.

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Fichas de planta turística

NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO CATEGORÍA DATOS DE IDENTIFICACIÓN COMERCIAL

UCO Restaurante Alimentación PÁGINA WEB FACEBOOK TWITTER TELÉFONO DIRECCIÓN E-MAIL

TIPO Restaurante http://www.fierrohotel.com/restaurant?l=es https://www.facebook.com/ucorestaurant?fref=ts No posee (5411) 3220-6800 Soler 5862, Palermo recepcion@fierrohotel.com

Restaurante-bistró amoldado a la construcción de estilo modernista del Hotel Fierro CARACTERÍSTICAS Salón para 60 comensales, barra, cava de servicio, cava de guarda, patio.

Pertenece al presidente de la Asociación Argentina de Sommeliers Servicios de restauración con menús de degustación y para compartir. Catas de vinos, Brunch SERVICIOS Posibilidad de alojarse en el hotel WIFI gratuito Eventos.

CALIDAD DE ATENCIÓN Muy buena Cuadro de elaboración propia

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NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO CATEGORÍA DATOS DE IDENTIFICACIÓN COMERCIAL

Astor Alimentación PÁGINA WEB FACEBOOK TWITTER TELÉFONO DIRECCIÓN E-MAIL

TIPO Restaurante http://www.astorbistro.com https://www.facebook.com/Astorbistro https://twitter.com/Astorbistro (5411) 4554-0802 Ciudad de La Paz 353, Belgrano info@astorbistro.com

CARACTERÍSTICAS

SERVICIOS CALIDAD DE ATENCIÓN

Casa de mitad del siglo XX, refaccionada con paredes de azulejos.

Salón para 50 comensales.

Mesa de despacho unida a la cocina, a la vista.

Cava de servicio Integra el grupo gastronómico GAJO Servicios de restauración con menús de degustación Carta tradicional WIFI gratuito Eventos.

Buena

Cuadro de elaboración propia

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NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO CATEGORÍA DATOS DE IDENTIFICACIÓN COMERCIAL

Casa Borja Alimentación PÁGINA WEB FACEBOOK TWITTER TELÉFONO DIRECCIÓN E-MAIL

CARACTERÍSTICAS

SERVICIOS

CALIDAD DE ATENCIÓN

TIPO Restaurante http://www.casaborja.com https://www.facebook.com/casaborja https://twitter.com/borjablazquez (5411) 4300-7515 Carlos Calvo 571, San Telmo reservas@borjablazquez.com

Salón para 70 comensales Servicios de restauración Cenas guiadas Team Building Clases de cocina con degustación Cocinero a domicilio Eventos Muy buena

Cuadro de elaboración propia

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NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO CATEGORÍA DATOS DE IDENTIFICACIÓN COMERCIAL

El Querandí Alimentación PÁGINA WEB FACEBOOK TWITTER TELÉFONO DIRECCIÓN E-MAIL

TIPO Restaurante http://www.querandi.com.ar https://www.facebook.com/elquerandi https://twitter.com/elquerandi (5411) 5199-1770 Perú 322, San Telmo info@querandi.com.ar

CARACTERÍSTICAS

SERVICIOS CALIDAD DE ATENCIÓN

Anexo a casa de ladrillo de fines del siglo XIX, sobre una ochava Salón para 100 comensales Cava a la vista Servicios de restauración Eventos WIFI Gratuito Show de tango Acceso a compra de vinos para llevar Regular/Malo

Cuadro de elaboración propia

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NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO CATEGORÍA DATOS DE IDENTIFICACIÓN COMERCIAL

Aldo’s Restoran Vinoteca Alimentación PÁGINA WEB FACEBOOK TWITTER TELÉFONO DIRECCIÓN E-MAIL

TIPO Restaurante http://aldosvinoteca.com https://www.facebook.com/AldosVinoteca https://twitter.com/aldosvinoteca (5411) 4343-0823 Moreno 372, Microcentro info@aldosvinoteca.com

Casa estilo clásico, refaccionada con interiores de piso de madera y paredes espejadas CARACTERÍSTICAS Salón para 65/70 comensales, con accesos a club de jazz y hotel aledaño Restaurante con carta tradicional Menú de pasos Barra de tragos SERVICIOS WIFI Gratuito Posibilidad de realización de eventos Tienda de vinos CALIDAD DE ATENCIÓN Buena Cuadro de elaboración propia

Con respecto a la valoración realizada en el indicador “Calidad de Atención”, los mismos fueron evaluados según nuestras propias experiencias personales.

Para mayor información, sugerimos visitar sitios especializados en críticas de viajeros y locales, como por ejemplo Trip Advisor, Restorando y Guía Óleo.

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ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Habiendo tenido en cuenta la selección de competidores que hemos hecho, estimamos que algunos se diferencian por el hecho de ubicarse en determinadas localizaciones y otros por el hecho de tener a un producto determinado (el vino) como mayor fortaleza para mostrar en el mercado.

A nuestro entender, competidores como El Querandí, Aldo’s y Astor, se encuentran consolidados en el proceso de aceptación por parte de los clientes. El primero con un anexo del restaurante y show de tango, como una opción más de mediodía y con posibilidades de ampliar el negocio hacia horas nocturnas. El segundo, como uno de los pocos espacios dedicados exclusivamente a la temática del vino, y con el apoyo de un hotel y un club de jazz como vecinos (que son parte de un mismo grupo inversor). Sumándose también, un restaurante como Astor que promueve una propuesta de platos de alta gastronomía, con maridaje de vinos, pero a la vez con opciones simples en la carta, en un espacio descontracturado y con un maridaje de vinos de distintas regiones argentinas.

Los casos de Uco y Casa Borja son diferentes, porque creemos que Uco es un producto que ha pisado muy fuerte como lugar de visita para amantes de la gastronomía en general, apoyado sobre los cimientos de un hotel boutique y de nicho como el Fierro, donde el ambiente y el estilo del lugar suman mucho en el proceso de la experiencia por vivir.

Mientras que en el otro caso, Casa Borja es un establecimiento que tiene menos de 6 meses de apertura, se encuentra en un proceso de conocimiento por parte de los consumidores, queriendo proponer como novedad ser un restaurante especializado en cocina de mar. Allí, el cocinero que lo lidera (Borja Blazquez), intentará sentar bases en un barrio que se caracteriza por propuestas tradicionales y relacionadas más con el estilo porteño.

Pensando que este grado de diferenciación sucede por el hecho de que existe una rivalidad que es común dentro de la industria gastronómica, por el hecho de que muchas veces existe un exceso de propuestas gastronómicas, no todas bien comunicadas en cuanto a lo que se quiera establecer o mostrar como propuesta en sí.

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La existencia de asociaciones gastronómicas y grupos de gastronomía ha acercado al menos una parte de los integrantes de la cadena para limar asperezas y de esa forma poder gestar espacios superadores de capacitación, innovación y desarrollo de la industria. Pero es cierto también que muchas veces sólo se han quedado en simples buenas intenciones, pensándose únicamente en la rentabilidad del negocio por las urgencias que generan pagar alquileres, sueldos, impuestos y servicios varios.

Ante todas estas variables mencionadas, estimamos que existe un espacio para que nosotros podamos insertarnos en el mercado, con la idea diferenciadora de poder contar una historia de los productos que ofrecemos. Y a pesar de no tener el soporte de una inversión gigantesca como puede ser la de un hotel, o de ser reconocidos mediáticamente por el hecho de ser una novedad en la actividad, creemos que una de nuestras principales fortalezas, junto con la de que nuestro cliente pueda vivir una verdadera experiencia; es la de aplicarnos fuertemente al servicio y hacia la hospitalidad en el proceso de interrelación con nuestros clientes actuales y también con los potenciales.

Tomamos estas acciones con suma importancia por el simple hecho de que ésta es una actividad en la cual es muy fácil caer y a la vez ingresar. Por el simple hecho de que constantemente pueden ingresar nuevos competidores al mercado ya que abrir un restaurante o un bar es relativamente sencillo. Mientras que lo complejo es hacerse un nombre y mantenerse en la actividad, estableciendo un proceso de calidad que haga que el lugar se transforme en un sitio de referencia.

Eso ocurre principalmente porque los hábitos alimentarios de los argentinos suelen estar bastante estancados en cuanto a las opciones que se eligen (parrillas, cantinas-bodegones, pizzerías) tanto cuando uno sale a comer, como cuando mismo un cocina en su propia casa (propensión a comer solo carne roja y harinas).

Por eso estimamos que nuestra inserción en el negocio debe ser estableciendo una propuesta clara y, como lo mencionábamos en Nuestros Valores, flexible a las necesidades del cliente y a las del mercado. Principalmente por el hecho de que, si no aplicamos flexibilidad para con nuestros clientes, tampoco la podremos tener para con nuestros proveedores, que son nuestro principal socio en el proceso de creación y propuesta

45

de nuestra oferta, ya que ellos son los que nos brindan los productos para que podamos realizar la prestación de servicios gastronómicos.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN Según Philip Kotler (1969), los canales de distribución pueden dividirse en 4 niveles, dependiendo de los intermediarios que intervengan en el proceso, ya sea empresas o personas.

Estos niveles son:

●

Nivel cero: El fabricante le vende directamente al consumidor, sin intermediarios.

●

Nivel uno: Hay un solo intermediario entre el fabricante y el consumidor.

●

Nivel dos: Se forma la cadena Fabricante – Mayorista – Minorista – Cliente. El mayorista y minorista son los intermediarios.

●

Nivel tres: El fabricador recurre a un agente para su relación con los mayoristas4

Es de vital importancia la distribución de nuestro producto por los diferentes canales debido a que nos permitirá́ llegar a nuestra demanda potencial de manera eficiente y así lograr que ésta pueda satisfacer sus necesidades. Nuestro objetivo es que nos conozcan, nos visiten y nos recomienden.

En base a nuestro proyecto, procuraremos que el restaurante figure en la mayor cantidad de canales de distribución posible. En primer lugar, será́

el propio establecimiento

gastronómico, donde los comensales puedan acudir a realizar reservas o a consumir propiamente el servicio. A su vez tendremos una página web, donde aquellos que se vean imposibilitados de acercarse, podrán realizar reservas como así también consultar precios, menús y enterarse de todas las novedades. El diseño de nuestra página web, reflejará la imagen que queremos dar a los potenciales comensales, pactaremos convenios con hoteles

4 Kotler, Philip (2012); Marketing para el Turismo 5ta. Edición. Prentice Hall.

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y formaremos parte de asociaciones ligadas a la gastronomía para relacionarnos y potenciarnos de establecimientos que ya posean experiencia en el mercado.

Así mismo estaremos presentes en portales relacionados a la crítica de usuarios que visitan estos lugares como Guía Oleo, Trip Advisor y Yelp. Para así poder saber qué tipo de servicio estamos ofreciendo gracias a la respuesta directa de nuestro principal activo, que son nuestros clientes.

También a través del MINTUR, encargado de promocionar los atractivos turísticos de la Argentina, y específicamente el INPROTUR, a través del plan de marketing turístico internacional. Ambos toman a la gastronomía como uno de los principales atractivos de todo el país, teniendo a la Ciudad de Buenos Aires como uno de sus principales puntales. Por eso entendemos que ser parte de este canal de promoción es muy importante para un establecimiento que quiere mostrar el producto gastronómico argentino como una fortaleza en sí misma.

La página Web TASTE ARGENTINA se encarga de promocionar tanto sitios de restauración como

de

alojamiento

que

muestren

y

promuevan

experiencias

de

hospitalidad

diferenciadas. El formar parte de esta guía online nos ayudará a ser conocidos por parte de nuestro mercado potencial, y a la vez entablar buenas relaciones con los organismos de promoción de nuestra área de desarrollo.

Nos encontraremos también en las principales redes sociales, lo que nos permitirá́ interactuar con nuestros clientes potenciales y actuales para que puedan conocernos aún más, con el fin de brindarles aquello que están buscando; identificar nuevas tendencias en relación al turismo gastronómico. Mostrarles nuestro día a día, realizar concursos, otorgar premios y estar actualizados en todo lo relacionado a las experiencias 3.0.

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ANÁLISIS FODA Análisis Interno Fortalezas

Debilidades

- No cuenta con competencia directa dentro

- No cuenta con estacionamiento propio.

del mismo barrio.

- Proceso de selección de proveedores

- Barrio turístico en la semana y muy

adecuados.

visitado por locales en fines de semana.

- Darse a conocer al mercado desde cero.

- Los proveedores de la mayoría de las

- Necesidad de una buena logística con las

materias primas se encuentran en un radio

bodegas proveedoras debido a las grandes

cercano al establecimiento.

distancias que nos separan.

- Fácil contratación y compra de mano de

- Dificultad para pedir préstamos bancarios de

obra y materiales de construcción.

sumas considerables.

- Ubicado a pocos minutos de los

- Contratación de personal altamente

principales hoteles y aeropuertos.

especializado.

- Presupuesto limitado.

Análisis Externo Oportunidades

Amenazas

- Gastronomía argentina en ascenso.

- Problemas de seguridad en CABA.

- Cambio de autoridades a nivel nacional.

- Poca iluminación en la zona.

- Circuito gastronómico en desarrollo.

- Cambio de autoridades a nivel nacional.

- Pioneros en la creación de este tipo de

- Medidas de paro en el gremio transportista.

establecimiento en la zona.

- Llegada de competidores directos a la zona.

- Fuerte demanda laboral.

- Creciente inflación.

- Ser integrante de UTHGRA y recibir

- Amenaza latente de diversos tipos de

capacitaciones por parte de ellos.

plagas que atentan contra la higiene del

- Desarrollo de Apps que facilitan la

lugar.

gestión/promoción de nuestro

- Amenaza de que realicen obras en la calle y

establecimiento.

reduzcan el tráfico de gente.

- Abrir en un futuro otro establecimiento.

- La demanda de mercado es estacional.

- Eventual crisis económica.

Cuadro de elaboración propia

48

CONCLUSIÓN A la hora de llevar a cabo un emprendimiento, resulta de vital importancia la realización de un análisis FODA (entre otros) para poder conocer la situación actual y de esta manera, desarrollar las estrategias que mejor se adecuen a los resultados obtenidos.

En el caso de nuestro proyecto, algunas de las principales ventajas que pudimos encontrar fueron la zona estratégica en la cual operaríamos debido a la inexistencia de competidores directos, su cercanía a los principales aeropuertos/hoteles y por su importancia turística (lo que significa un constante flujo de turistas y locales que se convierten en nuestros clientes potenciales), la facilidad a la hora de la contratación de personal y compra de las materias primas necesarias para el correcto funcionamiento del establecimiento, el hecho de que la gastronomía Argentina se encuentra en ascenso y la posibilidad de aprovechar las nuevas tecnologías que facilitan y potencian el desempeño en el sector gastronómico.

Como contrapartida pudimos detectar algunas desventajas siendo las de mayor peso que somos nuevos en el mercado, por lo que tendríamos que darnos a conocer desde cero, la compleja logística que tendremos que llevar adelante con algunos de nuestros proveedores, el hecho de que contamos con un presupuesto limitado que nos impide realizar grandes gastos en una primer instancia, los

problemas de seguridad en CABA, un mercado

caracterizado por su estacionalidad y una eventual crisis económica.

Una vez analizados los resultados, tanto los alentadores como aquellos que no lo eran, se llegó a la conclusión de que nuestro proyecto gastronómico era viable y de esta manera, proseguimos con el desempeño de este trabajo.

49

ANÁLISIS DE LOCALIZACIÓN

50

LOCALIZACIÓN Macrolocalización Nuestro restaurante se encontrará ubicado en la provincia de Buenos Aires, más precisamente en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Con respecto al análisis vinculado al ámbito geográfico en donde se desarrollará nuestro proyecto, las variables que se tuvieron en cuenta en el momento de decidir su localización fueron las siguientes: Puntaje

Concepto

Factores decisivos Existencia de vías de comunicación Seguridad de conducción Intensidad de tránsito

4

Distancia – tiempo a centros urbanos mayores Disponibilidad de agua Disponibilidad de energía eléctrica Disponibilidad de comunicaciones telefónicas Disponibilidad de terrenos Atractivo turístico Calidad de desarrollos circunvecinos Condiciones sociales Condiciones de salubridad

5

Localización sobre carreteras continuas que unen varios polos económicos Vías con trazado y superficie normales, planas Vías con alto volumen de tránsito durante el fin de semana A treinta y cinco minutos

5 4

De acueducto con planta Al pie de línea de alto voltaje

10

Al pie de línea WIFI

3

Espacio disponible para desarrollar, con ciertas limitaciones, un centro integrado Lugares de interés turístico ya desarrollados Desarrollos habitacionales obsoletos cercanos Zona de frecuente tranquilidad social Zonas de marcada humedad y temperatura alta, sujetas a desarrollo de plagas

5 4

4 1 1 1

Factores importantes Proximidad a las vías principales Costo del terreno Condiciones del subsuelo Topografía

5

Al pie de la vía

3 5

Algo más de lo normal Condiciones aptas para cimentación de edificios bajos Terrenos demasiado planos

0

Factores deseables Disponibilidad de materiales y mano de

5

Existentes en cantidad y buena calidad

51

obra Condiciones meteorológicas Facilidades de desagües

5

Normales

1

Desagües por gravedad a servidumbres que no ocasionen perjuicios o molestas, ni externas ni internas

Cuadro de elaboración propia

EVALUACIÓN FINAL - 73 En base a este resultado, realizamos otro análisis pero desde otro enfoque, basado en el estudio técnico propuesto por Hernandez Diaz, Edgar en Proyectos Turísticos (2010).

Con respecto al dinamismo económico del área, nuestro proyecto estará emplazado en un área que experimenta un crecimiento económico a partir de otras actividades económicas.

Esto es una ventaja para el desenvolvimiento del restaurante debido a su cercanía a los polos económicos más importantes del país.

Por otro lado se encuentra la relevancia del conjunto geográfico, climatológico, turístico y/o cultural. Actualmente existen acciones para el desarrollo social y general del entorno físico y de los atractivos de la ciudad. Esto influye directamente sobre las motivaciones del segmento a captar ya que una ciudad que se encuentra en crecimiento constante atrae a aquellas personas que deseen visitarla. Se presentan ventajas económicas especiales que se concentran en el apoyo gubernamental expresado en las inversiones en infraestructura (creación de nuevas estaciones de subte, establecimiento de nuevas estaciones de bicicletas las 24 horas de día, metrobus), y el apoyo a emprendedores que desean aumentar las posibilidades económicas de la ciudad y específicamente del barrio de San Telmo.

Con respecto al programa arquitectónico, el diseño no fue realizado por nosotros debido a que se trata de la compra de un edificio existente que actualmente está habitado por dos familias (que son sus propietarios) y que anteriormente fue una peña turística.

No debemos planificar la instalación de agua fría y caliente, acondicionamiento de aire, desagües cloacales, etcétera. También simplifica la tarea de llevar a cabo el costeo de obras debido a que no se deben realizar inversiones en edificación o instalaciones.

52

Microlocalización A continuación pasamos a detallar algunas características de importancia que refieren al barrio de San Telmo (espacio donde se emplazará nuestra empresa) y que hacen al análisis de localización de dicho barrio:

Barrio de San Telmo dentro de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Fuente: Página web “Buenos Aires 54”

San Telmo se encuentra ubicado en el casco histórico de la ciudad de Buenos Aires, siendo éste el lugar donde se realizó la primera fundación (Parque Lezama) de la capital de la República Argentina y parte del tejido histórico de la conformación de la ciudad, tanto en su concepción arquitectónica, como así en su concepción social. Esto se debió a que, primeramente, fue habitada por todas las autoridades relacionadas a la época colonial y una vez creada, al del Virreinato del Rio de la Plata, pasando luego, en tiempos de independencia y comienzos de la conformación de Argentina como república, a ser el hogar de la alta sociedad y de personajes históricos del país.

53

Entrado ya el siglo XIX y a consecuencia de la epidemia de fiebre amarilla, las familias acomodadas que vivían en el barrio abandonaron sus casas para situarse en el norte de la ciudad, dando así lugar a que esas casas que se encontraban en desuso y que ya no pertenecían a nadie, fueran habitadas por inmigrantes europeos afincados, soldados vueltos de la guerra de la triple alianza, descendientes de negros y personas que llenaban distintos conventillos de la ciudad. Sumando a esto las nuevas olas inmigratorias y a la creación del tango como música ciudadana.

Esta danza, que tiene sus orígenes en el barrio de La Boca y el puerto de la ciudad de Montevideo, se propagó rápidamente por San Telmo y tal vez sin saberlo gestó, a principios del siglo XX, una forma de ser y cultura de pertenencia al barrio que sigue hasta hoy, manteniendo un concepto que es muy difícil de ver en otros barrios de la ciudad, Y este es el de que la gente de San Telmo vive en San Telmo, por eso mantiene su cultura, mantiene su forma de ser y de esa forma puede mantener a raya a la gentrificación, la cual existe por el hecho de que es un espacio de la ciudad donde siempre está viviendo gente de distintas partes del mundo (europeos, africanos, latinoamericanos, etc.), pero que no ha generado una mutación en la concepción histórica del lugar.

San Telmo se caracteriza por ser un barrio netamente nostálgico y bohemio, donde sociabilizar en la calle todavía es posible a contraposición de lo que la sociedad actual (hiperconectada, pero poco comunicada) promueve. Donde el punto de encuentro sigue siendo el mercado del barrio (hoy un gran atractivo turístico) y sus históricos bares y cafeterías.

Esto hace que, definitivamente, sea un imán para viajeros del estilo bohemio y con conocimientos relacionados a la historia de los lugares y a la importancia que estos sitios generan para una ciudad. Pero así también, su gran relación con el tango (una actividad que hoy en día es más for export), logra que haya un constante flujo de personas que quieran visitar el barrio, también por la cercanía que tienen todos sus atractivos.

Sus locales de antigüedades, restaurantes de variado estilo, parrillas al paso, museos de distinta índole y su estilo de aceptar cualquier tipo de clases sociales sin necesidad de

54

sentirse un extraño, son tópicos positivos y hacen que lo permita diferenciarse de otros barrios de la ciudad.

Por eso creemos que la apertura de nuevos restaurantes, junto con la modernización del museo histórico nacional, el museo de arte moderno de la ciudad y la concreción de bici sendas por parte del gobierno de la ciudad, llevan a que el barrio se encuentre cada vez más en una dirección de querer ofrecer propuestas de esparcimiento relacionado con las industrias culturales y así también, para uno de sus principales sustentos: El turismo y la hospitalidad.

Ubicación de nuestro negocio TELMO Wine & Restó estará ubicado sobre la calle Pasaje San Lorenzo 365. Límite del barrio de San Telmo con el centro histórico de la cuidad.

Mapa del barrio de San Telmo. Fuente: Google Maps.

55

Mapa del barrio de San Telmo con la ubicación de TELMO Wine & Restó. Fuente: Google Maps.

Atractivos turísticos de San Telmo Como cierre de este apartado nos gustaría llevar adelante una técnica que hemos tomado como referencia del autor Cárdenas Tabares, Fabio de su obra “Proyectos Turísticos (1996)”; dicha técnica consiste en un análisis que se realiza del inventario de atractivos turísticos con los que cuenta el lugar buscando jerarquizar a esos atractivos y ver la impronta turística de los mismos.

Dicha jerarquización que propone el autor para analizar los atractivos de un destino hace referencia a la siguiente:

•

Jerarquía 0: Atractivos cuya cualidad no permiten incorporarlos a la jerarquía 1, que es el umbral mínimo de jerarquización.

•

Jerarquía 1: Atractivos con merito suficiente para considerarlos en la jerarquía 0, pero igualmente forman parte del patrimonio turístico como elementos que pueden contemplar a otros de mayor jerarquía en el desarrollo y el funcionamiento de cualquiera de las unidades que integran el espacio turístico.

56

•

Jerarquía 2: Atractivos con merito suficiente como para considerarlos importantes para el mercado interno. Pero sin condiciones para el turismo receptivo y que forman parte del patrimonio turístico.

•

Jerarquía 3: Atractivo con algún rasgo llamativo, capaz de atraer visitantes de larga distancia, ya sea del mercado interno o externo, que hubiesen llegado a su zona por otras motivaciones turísticas o de motivar corrientes turísticas locales (actuales y potenciales).

•

Jerarquía 4: Atractivo con rasgos excepcionales en un país, capaz de motivar una corriente actual o potencial de visitantes de mercado interno o externo, pero en menor porcentaje que los de jerarquía 5, ya sea por si solo o en conjunto con otros atractivos contiguos.

•

Jerarquía 5: Atractivo excepcional y de gran significación para el mercado turístico internacional, capaz por si solo de motivar una importante corriente de visitantes actual o potencial, cuantificada como un porcentaje del total de la demanda del país o de algún mercado específico.

57

Nombre Mercado de San Telmo

Plaza Dorrego

MACBA Viejo Almacén MAMBA

Característica principal Mercado de provisiones y venta de antigüedades Plaza de esparcimiento y establecimientos gastronómicos Museo de arte contemporáneo de la ciudad Club de tango Museo de arte moderno

Tipo de Jerarquía

Contacto

3

http://www.turismo.buenosaires.go b.ar/es/atractivo/mercado-de-santelmo

3

Espacio a cielo abierto

3

http://www.macba.com.ar/

3

http://www.viejoalmacen.com.ar/ http://www.buenosaires.gob.ar/mus eoartemoderno http://www.cultura.gob.ar/museos/ museo-historico-nacional/ http://www.casal.org.ar/ ( Tel : 4300-4141) http://www.buenosaires.gob.ar/mus eodelaciudad http://www.turismo.buenosaires.go b.ar/es/atractivo/parque-lezama http://www.bar-sur.com.ar/ http://www.elzanjon.com.ar/ ( Visitas guiadas consultar en el Zanjón de Granados ) http://torquatotasso.com.ar/ http://www.funmuseodeltraje.com.a r/

2

Museo Histórico Nacional

Museo histórico

2

Casal Cataluña

Club social , teatro y restaurante

1

Museo de la ciudad

Museo histórico

2

Parque Lezama Bar Sur

Plaza y sitio de esparcimiento Bar y club de tango

1 3

Casa Mínima

Casa más angosta de la ciudad

3

Torquato Tasso

Sala de conciertos

3

Museo del traje

Museo histórico

0

Zanjón de Granados

Sitio histórico, túneles de la ciudad y museo.

3

http://www.elzanjon.com.ar/

Paseo de la Historieta

Circuito callejero de personajes de historietas

1

http://www.turismo.buenosaires.go b.ar/es/atractivo/paseo-de-lahistorieta

Iglesia

1

http://parroquiasantelmo.org/

4

http://www.feriadesantelmo.com/

1

Tel : 4300-6894

Zona gastronómica

1

Compendio de establecimientos gastronómicos

Museo

1

http://www.forner-bigatti.com.ar/

Iglesia San Pedro Telmo Feria de San Telmo Bar Británico Paseo gastronómico calle Chile Fundación Forner-Bigatti

Paseo comercial y anticuarios.

Bar y sitio de encuentro

58

Factores de selección El factor decisivo más importante fue con respecto a las vías de comunicación ya que es un barrio de simple acceso tanto por vías de transporte público (líneas E, C, D de subte – líneas de colectivos 152, 64, 168, 124, 29, etc.), como así por automóvil.

En circulación directa a la Av. 9 de Julio, una vez en ella tiene autopistas de comunicación con el norte, sur y oeste. Las mismas son la Autopista Buenos Aires – La Plata al sur; la autopista 25 de Mayo que se divide en Acceso Oeste y la Autopista Perito Moreno que llega hasta el aeropuerto internacional Ministro Pistarini; la autopista Dr. Arturo Illia que comunica con la Av. Costanera (vía de acceso principal al Aeropuerto Jorge Newbery. Siguiendo por la circulación obligatoria de la calle, se puede llegar directamente a Puerto Madero, la Av. Paseo Colón, Av. Ing. Huergo y cruzar el Dique 1.

Esta cuestión también favorece la accesibilidad para el personal ya que se encuentra en un punto con vías de acceso directas desde los diferentes polos de Gran Buenos Aires. Las calles que lo rodean son de asfalto por lo que no presenta inconveniente para su circulación y al encontrarse a tan solo una cuadra de la Av. Independencia, tiene a su alrededor una gran variedad de comercios que incluyen restaurantes, panaderías, quioscos, locutorios, oficinas de correos, supermercados, estaciones de subte y de colectivo.

Si bien cuenta con diversos medios de transporte para llegar, su localización le permite acercarse a pie a los principales atractivos del casco histórico de la ciudad, tales como: el Obelisco, la Casa Rosada, el Cabildo, el Centro Cultural Kirchner, paseo peatonal Florida, Puerto Madero.

Finalmente, luego de evaluar las diferentes opciones relevadas en San Telmo, pudimos notar que el precio del inmueble era un punto clave para su desarrollo ya que el recupero de la inversión debería ser posible en un lapso de 5 años. La relación que existe entre el precio y su ubicación nos pareció́ favorable, ya que por otros barrios el precio se duplicaba o triplicaba y las vías de comunicación, atractivos o condiciones sociales no se veía acrecentada en esa medida.

59

Con respecto al análisis propuesto por Cárdenas Tabares5 para la evaluación de factores decisivos, deseables e importantes para proyectos turísticos el terreno se encuentra en una ubicación “Buena”, ya que obtuvo un total de 73 puntos.

5

Cárdenas Tabares, F. (1996). Proyectos Turísticos: Localización e Inversión. México D.F: Editorial Trillas Turismo.

60

INFRAESTRUCTURA La propiedad es una casa con dos plantas y cuenta con 432 m2 construidos. De los cuales solo 37 m2 son en una superficie descubierta. Posee pisos de pinotea en buen estado de conservación y los techos son de losa. Existen dos baños por piso, por lo que solo serían necesarias las reformas para que sea apto para un local comercial. Los dormitorios han de funcionar como partes del salón y el espacio de cava y capacitación. Junto con la cocina, que será ampliada y se encontrará junto al depósito de mercadería.

Al comienzo de nuestro negocio, alquilaremos la planta baja del edificio y el primer contrato será por un período de 24 meses, con una renovación automática por 36 meses más para cumplimentar los cinco años de nuestro plan de negocios. El valor total del alquiler por los 5 años será de ARS 4.200.000, más gastos por servicios y de administración (luz, gas, teléfono, servicio de internet, entre otros). Realizaremos unas reformas, las cuales tendrán un costo de ARS 200.000.

Características de la Propiedad # de EstarSup.Cubierta Sup.Descubierta Ubicación Hall Plantas Comedor

1 en PB 4.35x 3.25 / 2.5x1.4 / 2 1 en planta 3.6x2.8 alta 4.35 x 3.25 Baño Dormitorio Dormitorio Dormitorio Dormitorio c/Ducha PB 1 de en planta en planta en planta 3x2.15 y ; alta en PB alta 4.7 x alta 4.55 x de 3x2.1 y 1 4.3x3.15/ 4.3x3.15 3.1 / planta 3.3/ planta de 1.7x1.7 / planta alta alta 4.5x4 alta 5.4x4.4 planta alta 4.4x3.8 1.7x1.7 Apto Terraza Patio Con local Teléfono Profesional

432.45 36.48 ( 21.84 PB + (200.82 PB + Frente 14.64 terraza) 231.63 P.Alta) Escritorio

Dormitorio

en planta alta en PB 4.55x3.3 3.4x3.05

Baño c/Bañera

Cocina

PB 1 de 6x4.6; 1 en planta alta de 2.75x1.55 / 6.1x2.4 2.5x2 planta alta 1 de 4.6x5 y 12.75x1.55 Est.Unidad Galería Muy Bueno 8.15x1.6/11.7x0.95

Antigüedad 110

Cant. Pisos 2

Comedor

en planta alta 6 x 4.65

8.4x2.6

11.35x6.4

Si

Si

Características del Edificio Estado Tipo Terraza Muy Bueno propia

61

Información Complementaria Sup. Ubicación Pisos Techos Alt.Techos Servicios Observaciones Terreno en Planta pisos de cerámica en Pinotea Losa 4 individuales 317.7 PB y pinotea en planta Frente alta Orientación Estado Luminosidad Sur / galería al Muy Muy buena oeste Bueno

Fuente: Hilda Lew Inmuebles especiales

62

PLANO Plano de elaboraciรณn propia

63

64

65

66

PLAN DE MARKETING

67

SEGMENTACIÓN DE MERCADO En el mes de Junio del presente año, arribaron a la Ciudad de Buenos Aires unos 137.381 turistas, los cuales se alojaron al menos una noche. El 83% del total, tuvieron a CABA como único destino. En ese periodo, el principal mercado emisor fue el latinoamericano, destacándose Brasil con 383 vuelos, seguido por Europa con el 20% de los arribos mientras que Estados Unidos y Canadá alcanzaron el 9%.

En cuanto a las frecuencias nacionales, durante julio de 2015 se registraron 2.606 vuelos de cabotaje hacia el Aeroparque Jorge Newbery y Ezeiza, siendo Bariloche la ciudad con mayor nivel de frecuencias (264 vuelos).

En promedio, la estadía de aquellos viajeros que visitaron exclusivamente la Ciudad fue de 9,3 noches, un 10% más si lo comparamos con el mismo periodo del año anterior. En cuanto al gasto promedio, el monto ronda los USD 92,7 diarios.

En base a éstos datos se puede comprender que la elección de la ubicación para nuestro establecimiento no fue tomada al azar sino que al contrario, fue una decisión estratégica, no solo porque San Telmo tiene una relevancia turística muy destacada dentro de la Ciudad de Buenos Aires, sino también por su cercanía a los principales hoteles receptores de nuestro mercado objetivo.

Datos extraídos del Observatorio Turístico de la Ciudad de Buenos Aires

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Como demuestra el gráfico anterior, al hablar de mercado objetivo hacemos referencia, en el plano internacional y por peso, a aquellos provenientes de países limítrofes como Brasil, Chile, Uruguay Paraguay y Bolivia respectivamente, Europa y Estados Unidos; mientras que en el plano domestico nos referimos a residentes de CABA, Gran Buenos Aires e interior del País.

Si hablamos de volumen de negocios, según datos divulgados por la Comisión Económica para América Latina y Caribe (CEPAL), el rubro hotelería y gastronomía proporcionó un ingreso de USD 7200,9 millones en el año 2014.

Nuestro cliente, sea extranjero o no, es un consumidor caracterizado por su pasión por el vino y la alta gastronomía. Son personas en constante búsqueda de nuevas experiencias que le transmitan diversas sensaciones, las cuales den como resultado una velada armoniosa y placentera.

Están muy interesados en degustar las diferentes cepas producidas en la Argentina, como así también, la gastronomía de las principales regiones turísticas del país que son tan reconocidas y valoradas a nivel mundial.

Nos enfocamos a un público esencialmente experto en el tema, conocedores del vino. Se encuentran en la constante búsqueda de la más alta calidad y están dispuestos a pagar precios altos por ella. Poseen una baja sensibilidad con respecto al precio y una alta sensibilidad respecto a la marca y a la calidad del producto. El rango etario de nuestro target es de los 25 años en adelante, de nivel socio económico medio/medio-alto tanto para género masculino como femenino, apuntando esencialmente a parejas, mieleros, viajeros independientes, pequeños grupos y el segmento MICE.

Los motivos de nuestra elección se basan en el objetivo, el concepto de nuestro proyecto.

Apuntamos a un público que le gusta la exclusividad, que disfruta la alta gastronomía, que conoce y busca una experiencia memorable en un ambiente propicio. Para poder alcanzar este objetivo cuidaremos cada detalle al máximo, contaremos con personal bilingüe y altamente capacitado, políticas de RSE, y proveedores que nos garanticen materias primas de alta calidad, en un ambiente marcado por su calidez y hospitalidad.

69

La experiencia ofrecida será mucho más que el simple hecho de ir una degustación de vinos o comer algún plato característico del país. Al formar parte de uno de los eslabones clave en el sector turístico, el rubro de la restauración, nuestra meta no solo es que los comensales puedan vivir una experiencia memorable en donde se superen sus expectativas gracias al servicio ofrecido, sino que también buscamos que nazca en ellos un deseo de viajar a las zonas productoras de aquellos platos y cepas que acaban de apreciar y de esta forma, contribuir al desarrollo turístico de la Argentina.

Análisis de Encuestas Como cierre de este apartado, el cual nos permite terminar de conocer a nuestros segmentos de mercado, realizamos un análisis de los datos que hemos podido obtener a través de la aplicación de uno de los mecanismos de investigación que hemos presentado antes de iniciar este trabajo: realización de una encuesta (cuyo modelo podrá ser visto en los anexos).

Dicha encuesta ha sido lanzada durante tres semanas a través de medios on-line y de forma presencial y la misma se centró en una muestra de 158 personas.

70

Edad 0% 7% 18-24

16%

38%

25-35 36-50 51-65 66 o mรกs

39%

Sexo

27% Masculino Femenino 73%

71

Lugar de Residencia 0% 4% CABA Provincia de Buenos Aires e Interior del País 43%

53%

LATAM Otro

* Otro: Estados Unido y Uruguay. * LATAM: Brasil.

¿Ha visitado en el úl#mo mes un Restaurante en CABA?

20% Si No 80%

72

¿En qué contexto visitó ese establecimiento?

11% Reunión con amigos Trabajo 52%

34%

Pareja Otro

3%

•

Otro: Con familia.

Cuántas veces lo ha visitado?

9% 10%

Nunca Una vez

23%

58%

Dos veces Más de dos veces

73

¿Sería un elemento diferenciador que un restaurante le ofrezca vinos de autor de todas las regiones turís#cas del país?

31% Si No 69%

¿Estaría interesado en visitar un Restó Wine-Bar?

15% Si No 85%

*No: No beben alcohol o no les agrada el vino.

74

¿Qué caracterís#cas serían relevantes a la hora de elegir un Resto Wine-Bar? 3% 2%

2%

Atención Ambiente

20%

12%

Variead de Vinos y Cepas Variedad y originalidad de la Carta Ubicación

21%

22%

PresWgio Ns/Nc

18%

Otro

*Otro: Referencia de terceros o por costumbre; Precio y calidad.

¿Cuánto gastaría en promedio en este #po de establecimiento?

2% 15% Hasta $170 por persona Hasta $350 por persona 53%

30%

Hasta $500 por persona Más de $500 por persona

75

En base al análisis de los resultados obtenidos a través de las encuestas, podemos extraer a modo de síntesis que a un 85% de los entrevistados les gustaría visitar un Restó WineBar. Esto demuestra un gran interés en conocer y experimentar el servicio que nuestro proyecto de establecimiento gastronómico va a ofrecer en el barrio de San Telmo. Entre los entrevistados se puede destacar al público joven, y con esto nos referimos a las personas en el rango etario que abarca de los 25 a los 35 años. Este nicho se caracteriza por tener una clara predominancia del sexo femenino, y por tener como principal lugar de residencia a CABA con un 53% del total de los encuestados, seguido por el Gran Buenos Aires con un 43%.

Un poco menos de la mitad de los casos estudiados afirmó que ha visitado algún restaurante en CABA en el transcurso del último mes. La mitad de los mismos ha ido una sola vez, mientras que el 9% dijo haberlos visitado en más de dos oportunidades, siendo los principales motivos, las reuniones con amigos (52%) o salidas con la pareja (34%).

Al momento de hacer las preguntas más específicas en relación a nuestro negocio, los elementos diferenciadores que lideran la tabla son la oferta de vinos de autor de las principales regiones turísticas argentinas, así como también la ambientación del lugar y la originalidad de la carta.

Finalmente en lo que refiere al precio por persona que estarían dispuestos a pagar, el monto que predomina con el 53% de los votos es hasta $500, con un 30% se ubica la opción de hasta $350 y finalmente con el 15%, $170 por persona. De esta manera que queda con un 2% la opción de más de $500.

Cabe destacar que estos resultados corresponden al segmento de mercado

que

identificamos como nuestro target local, los cuales tienen su residencia en CABA y Gran Buenos Aires.

76

OBJETIVOS COMERCIALES Para lograr que nuestro negocio sea considerado exitoso, hemos determinado cumplimentar una determinada cantidad de objetivos, los cuales serán alcanzables en tres diferentes estadios. Estos los hemos subdivido en objetivos a corto, mediano y largo plazo.

Entendemos que los mismos pueden llegar a mejorarse, siempre teniendo en cuenta que es una actividad que suele ser fluctuante y a la vez flexible a las nuevas necesidades del cliente.

Por eso, para responder a nuestros intereses en la apertura de nuestro establecimiento, consideramos que los objetivos a cumplimentar han de ser los siguientes:

En el corto plazo (1 año), después de haber abierto Telmo Wine & Restó: •

Desarrollar un producto diferenciador en cuanto a Wine Bars en el ámbito de la ciudad de Buenos Aires.

•

Ser la novedad gastronómica para los viajeros domésticos e internacionales que visitan la ciudad.

•

Promocionarnos con agencias de viajes físicas y on line, formadores de opinión dentro del ámbito gastronómico, hoteles, redes sociales relacionadas a la hospitalidad.

•

Generar convenios de visibilidad con buscadores de restaurantes en internet.

•

Conseguir un 50% de ocupación de reservas en temporada baja.

•

Conseguir un 75% de ocupación de reservas en temporada alta.

En el mediano plazo (2-5 años), después de haber abierto Telmo Wine & Restó: •

Aumentar a un el 55% la ocupación en temporada baja.

•

Aumentar a un 85% la ocupación de reservas en temporada alta.

•

Conseguir el reconocimiento por la calidad del producto en el ambiente gastronómico local.

•

Gestionar un sistema de costos que nos permita generar un aprovechamiento eficiente de los recursos de Wine & Restó.

77

•

Tener un staff comprometido con la rentabilidad del negocio.

En el largo plazo (5 años y más), después de haber abierto Telmo Wine & Restó: •

Tener una clientela fidelizada con nuestro producto.

•

Aumentar a un 60% la ocupación en temporada baja.

•

Mantener en un 85% la ocupación en temporada alta.

•

Ser el referente de la ciudad en cuanto a Wine Bars.

•

Tener nuestro producto consolidado en cuanto a los valores, misión y visión de la marca.

•

Generar la posibilidad de establecer un sistema de franquicias en zonas turísticas del país.

•

Recuperar la inversión realizada en la apertura del establecimiento.

78

EL PRODUCTO Y EL PRECIO Nuestro establecimiento contará con 1 planta, la cual estará abierta desde las 20 hs. para iniciar la experiencia gastronómica y desde las 18 hs. para el servicio de degustación de vinos. Esta primera planta contará con los siguientes espacios: •

Cocina

•

Deposito

•

Vestuario

•

Salón: Espacio para 56 comensales. Las mesas estarán preparadas para 2 y 4 comensales. También tendremos una mesa comunitaria para 6 comensales.

•

Baños públicos

•

Wine shop

•

Cava de servicio y de guarda

•

Sala de degustación y catas: Espacio para 10 personas.

En la entrada estará ubicada nuestra Hostess que será la encargada de recibir a los comensales y asesorarlos acerca de los servicios que ofrece la casa. En caso de tener reservada una mesa, ella los guiará a la misma y allí será el comienzo de la experiencia en nuestra casa.

Dentro de nuestra propuesta gastronómica existirá la posibilidad de tomar un menú de la semana, maridado con un vino correspondiente a la región del plato en cuestión. Este menú podrá variar según la disponibilidad del mercado. Junto con nuestra experiencia diferenciadora, ofreceremos la opción de menú por pasos (3 y 5). Cada paso estará maridado con un vino determinado, los cuales siempre serán explicados por nuestro Sommelier. A su vez, el equipo de cocina se encontrara a extrema disposición para consultas sobre los orígenes y procesos de confección de la carta del establecimiento.

Se dedicará un espacio exclusivo dentro de la casa para montar un Wine-Shop, en el cual se podrán comprar los vinos que forman parte de nuestra carta, los cuales provienen de las principales regiones vitivinícolas del país junto con accesorios relacionados a la industria del vino.

79

En el caso del espacio de cata de vinos, nuestros visitantes podrán conocer las principales cepas de las regiones argentinas en una charla didáctica de 45 minutos. La misma se puede acompañar con una carta de embutidos y finger foods junto con una opción vegetariana, preparada por nuestro staff de cocina. El horario de las catas será hasta las 20 hs.

Todas refieren a una degustación por copa, tanto para conocer las características de la cepa a presentar, como así para conocer el origen de la misma y la importancia para la región de la que proviene. Con respecto al precio, los mismos estarán fijados según las siguientes condiciones:

•

Precios de la Competencia

•

Márgenes según los costos

•

Estudio de mercado y de valor para el cliente

En el caso de las degustaciones por copa, las opciones a elegir son:

Cata Tradicional + Tabla de Embutidos - $ 150 por persona Sauvignon Blanc Chardonnay Malbec

Cata de Blancos Varietales + Tabla Regional - $150 por persona Sauvignon Blanc Chardonnay Torrontés

Cata de Tintos Varietales + Tabla de Embutidos - $ 200 por persona Syrah Malbec Cabernet

80

Cata de Tintos de Corte + Tabla de Embutidos - $ 200 por persona Malbec- Cabernet Sauvignon Malbec-Syrah – Cabernet Sauvignon Malbec-Tannat

Cata “Experiencia Argentina” + Tabla de Embutidos - $ 350 por persona Torrontés Pinot Noir Bonarda Malbec Cabernet Sauvignon NOTA: Los vinos varietales se refieren a cuando el vino es de una sola uva. Vinos de corte se refieren a cuando existen, en la composición del vino, más de un tipo de uva.

Tabla de Embutidos para cata de vinos Tabla 1 Queso Pategras Salame Tandilero Chorizo asado a la leña Queso Regiannito Tabla 2 Lomo Bondiola Queso Fymbo Queso Dambo

Tabla para cata de vinos sin embutidos (tabla regional Ej.: Tabla misionera) Mbeyú (Tortillitas de harina de trigo) Empanaditas de mandioca Chipa Mbocá (pan de queso con fécula de mandioca)

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Para nuestro Wine Shop y carta de vinos para maridaje con menú, el listado de vinos será el siguiente:

ESPUMANTES Mar y Pampa Brut Bodega Trapiche (Buenos Aires) - $ 200 Salentein Extra Brut (Mendoza) - $ 220 Norton Extra Brut Bodega Norton (Mendoza) - $ 250 Zuccardi Blanc de Blancs (Mendoza) - $ 500 SAUVIGNON BLANC Punto Final Bodega Renacer (Mendoza) - $ 150 Mariflor Bodega Monteviejo (Mendoza) - $ 150 RD Bodega Tacuil (Salta) – $ 230

DULCES Terrazas Petit Manseng Chandon (Mendoza) - $ 200 Henry Cosecha Tardia Bodega lagarde (Mendoza) - $ 200 Los Stradivarius de Bianchi (Mendoza) – $ 200 Rutini Vin Doux Naturel Bodegas La Rural (Mendoza) - $ 150

CHARDONNAY Terrazas Chardonnay Bodega Altos del Plata (Mendoza) - $ 200 Zorzal Terroir Chardonnay Hermanos Michelini Wines (Mendoza) - $ 250 Felino Viña Cobos (Mendoza) - $ 250 Alta Vista (Mendoza) – $ 250 Rutini (Mendoza) - $ 300

TORRONTES San Pedro de Yacochuya (Salta) - $ 200 Colomé (Salta) - $ 150 Crios (Mendoza) - $ 140

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OTRAS CEPAS BLANCAS Humberto Canale Riesling Bodega Canale (Rio Nego) - $ 150 Alamos Moscatel de Alejandria Bodega Alamos (Mendoza) - $ 95 Escorihuela Gascón Viogner Bodega Escorihuela Gascón (Mendoza) - $ 160 Mar y Pampa Gewurtztraminer Bodega Trapiche (Buenos Aires) - $ 130

PINOT NOIR Mariflor (Mendoza) - $ 200 Luigi Bosca (Mendoza) - $ 200 Fin del Mundo (Neuquén) - $ 200 Barda (Rio Negro) - $ 300 Salentein (Mendoza) - $ 150

BONARDA Paz Bonarda Bodega Finca Las Moras (San Juan) - $ 150 Zuccardi Serie A Bonarda (Mendoza) - $ 150

CABERNET FRANC Nicasia Red Blend (Mendoza) - $ 150 Desierto Pampa Bodega 25 de Mayo (La Pampa) - $ 120

TANNAT Lote Especial Colomé (Salta) - $ 140

MALBEC Salentein Roble Bodega Salentein (Mendoza) - $ 350 Pulenta Estate Bodega Pulenta (Mendoza) - $ 300 Saint Felicien (Mendoza) - $ 250 Tapiz Reserva Bodega Tapiz (Mendoza) - $ 270 Famiglia Bianchi (Mendoza) - $ 270 Andeluna Reserva (Mendoza) - $ 250 Ciclos Bodega El Esteco (Salta) - $ 200 Terrazas (Mendoza) - $ 190

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Zuccardi [serie A] (Mendoza) - $ 180 Fond de Cave Reserva Bodega Trapiche (Mendoza) - $ 180 Alta Vista Premium Bodega Alta Vista (Mendoza ) - $ 180 Del Fin del Mundo Reserva (Neuquén) - $ 150 Dona Paula Estate Bodega (Mendoza) - $ 150 Altos Las Hormigas (Mendoza) - $ 150

SYRAH Gran Syrah Finca Las Moras (San Juan) - $ 300 Opalo (Mendoza) – $ 350 Dv Catena Syrah-Syrah (Mendoza) - $ 200

CORTE Punta Corral (Malbec –Cabernet Sauvignon-Syrah) Bodega Dupont (Jujuy) - $ 250 JiJiJi Corte(Malbec-Pinot Noir) Michelini Muffato Wines (Mendoza) - $ 160 RD Corte (Malbec-Cabernet Sauvignon) Bodegas Tacuil (Salta) - $ 350

En el caso de la carta del restaurante, la misma será la siguiente:

Menú de la semana (Variará según la disponibilidad del mercado) Entrada Caballa marinada, crema de remolacha en sal, tomillo, trigo sarraceno frito Principal Lomo de cordero, puré de batata-naranja, flores de cebolla, jugo de cordero Postre Panacota de limón, algarroba crocante, cerezas confitadas. ** El menú es fijo, no se pueden desagregar platos PRECIO FINAL CON MARIDAJE DE VINOS (Chardonnay, Malbec-Cabernet, Sauvignon Blanc Tardío) - $ 300 por persona

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Incluye 1 agua/gaseosa por persona. No se cobra cubierto.

Menú de 3 pasos Entradas Mollejas, crema de limones curados en sal, portobellos a la parrilla, verdeo, pimientos Corazón de lechuga romana ahumada en quebracho, vinagreta de limón sutil y cebolla roja.

Trucha a media cocción, col crespa a la plancha, trigo mote tostado, espuma de lima/limón.

Principales Codorniz rellena con acelga, puerros estofados, crema de salsifí, crocante de pu Ojo de bife en quebracho, salsa criolla, papas ana, aceite de trufa Cochinillo lechal, puré de calabaza y naranja, calabaza asada y semillas Postres Némesis, maní garrapiñado Cremoso de frutilla, albahaca y cardamomo verde.

Flan de leche cruda, dulce de leche, piel de leche tostada PRECIO FINAL CON MARIDAJE DE VINOS - $ 600 por persona.

ENTRADA: Sauvignon Blanc // Chardonnay.

PRINCIPAL: Pinot Noir/ Malbec.

POSTRE: Semillón//Guwetztraminer.

Incluye 1 agua/gaseosa por persona. No se cobra cubierto.

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Menú de 5 pasos Entradas Ostras frescas, gel de kiwi, mascarpone de piel de cítricos, coriandro.

Remolacha anillada deshidratada y confitada en dashi, cristal de remolacha, emulsión de leche de cabra, moras frescas.

Principales Pesca del atlántico, puré de habas y cedrón, crema de liliáceas, quinoa a la plancha.

Ojo de bife en quebracho, chimichurri, trigo tostado, jugo de ternera y ajo joven.

Postre Helada de leche cruda, dulce de leche, arrope de tuna, flores de romero, chocolate.

PRECIO FINAL CON MARIDAJE DE VINOS - $ 800 por persona: 1º Paso: Espumante.

2º Paso:Sauvignon Blanc.

3º Paso: Pinot Noir.

4º Paso: Malbec-Cabernet. º5 Paso: Petit Manseng.

Incluye 1 agua/gaseosa por persona. No se cobra cubierto.

NOTA: Los vinos que acompañaran los maridajes pertinentes son parte de nuestro listado de vinos.

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PLAN DE COMUNICACIÓN Hoy en día los turistas son muy independientes a la hora de organizar sus viajes, están muy bien informados acerca de los destinos que visitaran. El nuevo viajero compra y se asesora mucho por la web, por lo que consideramos sumamente importante contar con una presencia destacada en las redes sociales. Queremos llamar la atención, diferenciarnos, destacarnos por sobre los demás.

Para darnos a conocer en el mercado desarrollaremos campañas de promoción dentro de los ámbitos de: marketing, publicidad y web. Las herramientas más relevantes serán: tarjetas de fidelización, convenios con tarjetas de créditos para descuentos, Club La Nación, Clarín 365, patrocinio y banners en páginas web, e-mail marketing, redes sociales.

Imagen de la empresa y Logotipo

Nuestra intención es transmitir en nuestro Restaurant un espíritu de excelencia, a través de la pasión por lo que hacemos y el deseo de compartirlo con nuestros huéspedes.

Dentro del equipo de trabajo se fomentará el desarrollo de una fuerte cultura organizacional, y de esa manera potencias la reputación y la imagen que se quiere proyectar tanto al cliente como al resto de la industria. Es indispensable generar estos valores desde el inicio de las operaciones para generar en el personal un empoderamiento de estos factores, los cuales se reflejarán sin esfuerzo en todo lo que se haga en la empresa.

TELMO Wine & Restó buscará ser reconocido como una empresa obsesionada por la excelencia y tendrá un claro enfoque en el cliente donde la calidad del servicio estará en un superlativo buscando la valoración en ese aspecto. Seremos rigurosos en el cumplimiento

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de los compromisos que TELMO Wine & Restó proponga, tanto para clientes, colaboradores, proveedores y la comunidad.

En un ambiente cálido, donde el vino es el protagonista, TELMO Wine & Restó propone una cocina que respeta profundamente el producto, base de un buen plato. Con una carta que cambia muy frecuentemente, nuestra propuesta tiene como fundamento la búsqueda de los mejores ingredientes de estación que ofrece el país, lo que nos permite transmitirle todo su sabor al comensal.

TELMO Wine & Restó es un punto de encuentro tanto para locales como para extranjeros.

Nuestra carta de vinos ejemplifica el portfolio Argentino, enfatizando en los vinos Argentinos más representativos de cada una de las regiones de nuestro país, tanto galardonados como los más premiados.

El nombre busca tener una conexión con el tipo de producto que está vendiendo, por lo que TELMO Wine & Restó pretende ser el inicio de la mejor experiencia que el cliente pueda tener con el vino, ya sea por la oferta que se tiene como por la interacción que logra éste con el producto, todo esto implementado con una carta gastronómica representativa de cada una de las regiones vitivinícolas de nuestro país.

El logo representa el vino a través de una copa servida y granos de uva con colores representativos de las cepas de uvas tintas que tan bien nos representan a nivel mundial, siendo nuestro emblema como país la cepa de Malbec.

El nombre del restaurant incluye el nombre del barrio (Telmo) a manera de identificarnos con el lugar, buscando establecer una conexión con el entorno y diferenciarnos del resto de la oferta estableciendo desde el nombre nuestro lugar en la ciudad, Wine & Restó representan nuestra oferta de servicio a los clientes. Para el nombre utilizamos un estilo de letra que establece un nexo entre lo tradicional y lo vanguardista, como una manera de avanzar sin olvidar nuestras raíces.

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Promoción La principal vía de comunicación será nuestra página web, en donde se verán detallados la ubicación del restaurante, nuestra historia, la totalidad de los servicios ofrecidos, tarifas y promociones, contacto telefónico y correo electrónico. La página web será́ diseñada por “Zoom Desarrollos Digitales”, un estudio de desarrollo y diseño web profesional. Los mismos se encargaran de la maquetación, programación y mantenimiento mensual de la página web, su vínculo con redes sociales, su posicionamiento en buscadores y banner principal.

Al vivir en un contexto en el que todo gira en torno a las plataformas digitales, crearemos por nuestra cuenta la página del local en las principales redes sociales como Facebook, Twitter e Instagram a fin de dar a conocer nuestras promociones y novedades.

Por otra parte y como mencionamos anteriormente, nos encontraremos asociados a una central de reservas a cargo del sitio web “Restorando”, donde los clientes podrán encontrarnos, visualizar todos nuestros servicios y fotografías del local, como así́ también, revisar fechas y hasta efectuar una reserva con nosotros. Esto es posible ya que este sitio web/aplicación haría de intermediario entre nuestro local y los futuros comensales a través de las nuevas tendencias digitales. Básicamente, es una plataforma creada para agilizar y hacer más eficiente el proceso de reserva gracias a que una vez registrados, nos proveerían un software online de reservas donde se pueden anotar a los visitantes que pasan por el local, los que llamaron por teléfono y aquellos que ingresan desde sus computadoras o dispositivos móviles, confirmar sus reservas vía mail o sms, gestionar listas de espera, construir una base de datos sobre nuestros clientes para eventualmente contactarlos e iniciar un proceso de fidelización, gestionar las mesas y hasta generar reportes. De esta manera se activa el proceso de compra mediante un novedoso canal de distribución y promoción de nuestro servicio ya que la plataforma invierte en publicidad de AdWords y en las redes de AdMob dentro de las distintas aplicaciones.

A cambio de este servicio, nosotros tendremos que abonarle a “Restorando” un monto previamente estipulado ($10) por cada comensal sentado.

Siguiendo en la línea de lo tecnológico, anunciaremos nuestra empresa en el buscador Yelp.com y en los portales de críticas más conocidos del mundo y Argentina: TripAdvisor y

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Guía Óleo. Allí́ las personas dejan sus opiniones acerca de sus experiencias en los restaurantes y de esta manera podremos darnos a conocer.

Relaciones Públicas Emplearemos diversas herramientas de RSE (Responsabilidad Social Empresaria), con el fin de cooperar también con el público externo y lograr posicionarnos adecuadamente a nivel competitivo y valorativo y a su vez, mejorar nuestro valor añadido. Algunas de estas prácticas serán:

•

Respetar los derechos humanos de los trabajadores otorgándoles condiciones dignas de trabajo, que favorezcan la seguridad, la salud, el desarrollo humano y profesional de los mismos.

•

Procurar la continuidad de la empresa y si es posible lograr un crecimiento razonable a lo largo de los años.

•

Respetar las normas ambientales básicas.

•

Respetar cada uno de los reglamentos, normas, costumbres, leyes y contratos adquiridos durante el proceso.

•

Implicar a los empleados y huéspedes el cumplimiento de las normas de convivencia en sociedad tanto dentro como fuera del establecimiento.

•

Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad en donde se establece esta empresa.

90

Campañas Publicitarias Debido a que en una primera etapa contaremos con un presupuesto reducido, nos veremos imposibilitados para cumplir todos nuestros objetivos publicitarios desde el inicio. Poco a poco iremos evaluando la posibilidad de contar con mayor cantidad de apariciones para ampliar nuestra llegada al segmento de mercado que deseamos atender, y también descartar aquellas que no estén dando los resultados planificados.

Debido a esto, en primera instancia nos daremos a conocer a través de diferentes redes sociales, nuestra página web, tirada mensual en la revista Planeta Joy y en las plataformas de reserva o búsqueda como Restorando, TripAdvisor y Yelp.

Una vez que hayamos amortizado los costos iniciales tenemos planeado utilizar las siguientes herramientas de comunicación gráficas:

●

Revistas relacionadas con el mundo de la enología: Cuisine & Vins y Club del Vino.

Tirada mensual, en papel y de forma on-line

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Presupuesto de Comunicación

Tareas Mes 2016

01

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Creación y programación $12.450 de Página Web Mantenimiento $730 pág. web Revista $10.000 Planeta Joy TripAdvisor, Sin Sin Guía Óleo y costo costo Yelp Publicidad en Redes $500 $500 Sociales Tarjetas $ 1.000 Personales Folletería $ 3.000 Total por mes durante el $26.950 $1.230 primer año Cuadro de elaboración propia

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$730

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$10.000

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$10.000

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Sin costo

Sin costo

Sin costo

Sin costo

Sin costo

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Sin costo

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Sin costo

Sin costo

$500

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$1.000

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$1.000

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$2.000

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$1.230

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$1.730

$1.730

$1.730

$11.730

$2.730

$2.730

$2.730

$2.730

*Restorando no se incluye en la tabla debido a que el costo por su servicio varía en relación a la cantidad de comensales que efectivicen su reserva a través de ese medio.

DISTRIBUCIÓN Cómo se ha detallado en el punto 2, los canales de distribución son de gran ayuda en lo que refiere al Marketing y promoción de las actividades relacionadas al turismo. Estos canales son los que nos ayudan a obtener clientes, al poner en conocimiento en la mente del público objetivo la existencia de nuestro local gastronómico, con las características que hemos explicado a lo largo de todo este trabajo.

Estos canales tienen como origen al productor, es decir nuestro negocio, y como punto final a los consumidores, es decir nuestro target. Cualquier empresa, organización o persona que se encuentre en el medio de estos dos nexos, vendría a ser el intermediario encargado de las funciones de distribución del producto.

Se pueden distinguir dos tipos de canales de distribución, directos e indirectos, los cuales serán usados por nuestra empresa.

•

Canales directos: Es cuando los productos vende su producto o servicio sin intermediario alguno, directo al consumidor. Esto sucederá cuando promocionemos el restaurante directamente desde nuestra empresa vía mail, a través de la base de datos con información sobre los comensales.

•

Canales indirectos: En este caso existe uno o varios intermediarios entre el productor y el consumidor final. Será el canal de distribución más utilizado debido a que necesitamos los servicios de determinados intermediarios para poder llegar a los consumidores. Con esto nos referimos a las redes sociales como Facebook, Twitter e Instagram. Por otro lado utilizaremos motores de búsqueda y reserva como Restorando y Trip Advisor.

En base a nuestro proyecto, procuraremos que el restaurante figure en la mayor cantidad de canales de distribución posible. En primer lugar, será́

el propio establecimiento

gastronómico, donde los comensales puedan acudir a realizar reservas o a consumir propiamente el servicio. A su vez tendremos una página web, donde aquellos que se vean imposibilitados de acercarse, podrán realizar reservas como así también consultar precios,

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menúes y enterarse de todas las novedades. El diseño de nuestra página web, reflejará la imagen que queremos dar a los potenciales comensales, pactaremos convenios con hoteles y formaremos parte de asociaciones ligadas a la gastronomía para relacionarnos y potenciarnos de establecimientos que ya posean experiencia en el mercado.

Así mismo estaremos presentes en portales relacionados a la crítica de usuarios que visitan estos lugares como Guía Oleo, Trip Advisor y Yelp. Para así poder saber qué tipo de servicio estamos ofreciendo gracias a la respuesta directa de nuestro principal activo, que son nuestros clientes.

También a través del MINTUR, encargado de promocionar los atractivos turísticos de la Argentina, y específicamente el INPROTUR, a través del plan de marketing turístico internacional. Ambos toman a la gastronomía como uno de los principales atractivos de todo el país, teniendo a la Ciudad de Buenos Aires como uno de sus principales puntales. Por eso entendemos que ser parte de este canal de promoción es muy importante para un establecimiento que quiere mostrar el producto gastronómico argentino como una fortaleza en sí misma.

La página Web TASTE ARGENTINA se encarga de promocionar tanto sitios de restauración como

de

alojamiento

que

muestren

y

promuevan

experiencias

de

hospitalidad

diferenciadas. El formar parte de esta guía online nos ayudará a ser conocidos por parte de nuestro mercado potencial, y a la vez entablar buenas relaciones con los organismos de promoción de nuestra área de desarrollo.

Nos encontraremos también en las principales redes sociales, lo que nos permitirá́ interactuar con nuestros clientes potenciales y actuales para que puedan conocernos aún más, con el fin de brindarles aquello que están buscando; identificar nuevas tendencias en relación al turismo gastronómico. Mostrarles nuestro día a día, realizar concursos, otorgar premios y estar actualizados en todo lo relacionado a las experiencias 3.0.

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PLAN DE OPERACIONES

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ETAPAS DEL SERVICIO Cuando hablamos de procesos claves nos referimos a aquellos que son relevantes, que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Estos tienen el mayor impacto en la percepción que tiene el cliente acerca del servicio, y también en la fidelización del mismo.

A continuación describiremos los procesos más importantes para el correcto funcionamiento del restaurante mediante diagramas de flujo para facilitar la comprensión de los mismos:

Toma de Reservas El proceso de reserva inicia cuando el cliente toma contacto con nosotros con el propósito de asegurarse el servicio. Las reservas para los servicios se pueden tomar por vía telefónica o personalmente. En los casos en que el cliente se acerque personalmente, dependerá de la disponibilidad de mesas la posibilidad de ofrecerle el servicio. El horario de toma de reservas es de 18 a 00 hs. por parte de la Hostess. Al tomar la reserva se le pedirá al cliente: •

Nombre y apellido

•

Cantidad de comensales

•

Fecha y hora de la reserva

•

Teléfono de contacto

Estos datos se cargarán en la planilla de reservas. Contaremos también con otros dos tipos de reservas: •

Reservas con seña: Reservas de siete o más cubiertos en cualquier servicio, para asegurar la mesa.

•

Reservas con presupuesto: En aquellos casos en que la reserva amerite la confección de un presupuesto, se elaborará la cotización y se enviará vía mail para su aprobación por parte del cliente.

Con respecto a la asignación de mesas, se tendrán en cuenta las preferencias del cliente como así también la cantidad de comensales.

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Pautas generales de la finalización de los servicios: En todos los casos, previo a la finalización del servicio, se deberá buscar el feedback con el comensal, con respecto a la atención y su opinión al respecto. Una vez solicitada la cuenta por el cliente, el Adicionista controlará que todos los consumos hayan sido cargados en el sistema e imprimirá la prefactura, la misma se entrega en una carpeta con el logo del restaurante al cliente para que haga un control de los consumos. Una vez formalizado el pago (efectivo o tarjeta), se le entrega la factura final.

La despedida del cliente estará a cargo del Adicionista al momento de llevar la factura y también por la Hostess.

El cliente se contacta para realizar la reserva

Inicio Proceso

Hostess chequea disponibilidad y registra datos

Si Hostess confirma reserva al cliente

Fin Proceso

No

¿Hay disponibilidad?

Si ¿Acepta?

No Hostess chequea otra fecha o solicita que aguarde a que se desocupe una mesa

Fuente: Elaboración propia

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Wine Shop El horario de apertura de nuestra tienda de vinos será desde las 18 hs. hasta el cierre de nuestro establecimiento. El Wine Shop dispondrá de una pizarra donde indicará al cliente que solicite asistencia a nuestro equipo. Tanto el Maître como el Sommelier serán los responsables de sugerir y vender los vinos que ofrecemos en nuestra carta. El cliente podrá visualizar los productos que estarán exhibidos, escoger los de su agrado, solicitar el asesoramiento en el caso que crea necesario y acercarse a la caja para abonar los mismos.

Inicio Proceso

Fin Proceso

El cliente solicita asistencia al Maître o Sommelier

El cliente abona el producto en caja

El Sommelier o Maître ayudan al cliente para seleccionar el producto deseado

El cliente elige el producto deseado

Fuente: Elaboración propia

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Servicio de Salón El Maître se encargará de supervisar el servicio de cena y degustación según lo indicado en este procedimiento y también de brindar atención personalizada a cada cliente y adelantarse a sus necesidades. El personal de cocina, pastelería y bachero se encargarán de preparar los elementos necesarios para el desarrollo del servicio. Los horarios y alcance del servicio irán de Martes a Sábado de 19:00 a 23:00 hs. y los Domingos de 11:00 a 16:00 hs.

Armado del salón: Con respecto a la presentación de las mesas, las mismas deberán tener siempre un salero y un pimentero. La vajilla que se utiliza para preparar el servicio será: •

Un vaso de agua

•

Una copa de vino

•

Un cuchillo principal

•

Un tenedor principal

•

Un plato de pan

•

Un cuchillo para pan

Todas las mesas se armarán inicialmente para dos y para cuatro personas. Con respecto a la mantelería, las mesas llevarán un individua y una servilleta por comensal.

Recepción y orientación: Una vez que llega el cliente, la Hostess le preguntará su Nombre y Apellido para corroborar la reserva y se lo acompañará a la mesa asignada, en caso de que prefiera otra mesa se cambiará en la medida de lo posible. Los acompañará hacia una mesa que esté libre, limpia y con todos los elementos colocados. Si no hay una mesa en condiciones, sugerirá esperar unos minutos. Una vez en la mesa, la Hostess los ayudará con la silla, los abrigos o cualquier cosa que traiga consigo. Si hay otras personas esperando, un Mozo reemplazará a la Hostess. En caso de que el comensal se encuentre solo, se le ofrecerá material de lectura.

Atención en la mesa: El Mozo se presentará como máximo dos minutos después que los comensales se hayan sentado. En el primer contacto debe establecer una relación cálida, ofrecerá la carta y una variedad de bebidas que deberán ser servidas a la brevedad de haber sido ordenadas. Luego el Mozo retirará los puestos que no van a ser utilizados por los clientes.

99

Hay algunos puntos que serán de vital importancia para poder lograr un buen servicio: •

Se retirarán de la mesa los platos y cubiertos sucios

•

Se repondrán los cubiertos cada vez que sea necesario

•

Las copas vacías se retirarán

•

La mesa deberá estar libre de papeles, tapitas de bebidas, etc.

Para cumplir con los puntos anteriores y por el servicio que el restaurante presta, el personal deberá estar atento a cualquier movimiento o necesidad de cada cliente. El Maître o, en caso que esté ocupado, el Mozo, saludarán a los comensales y, durante el servicio, aprovecharán para preguntarle si está totalmente satisfecho con la calidad del servicio y la atención. Cualquier observación será anotada en el libro de Maîtres. Se elaborará un informe diario en caso de que existan cosas fuera de lo habitual. Existirá también un Log Boock que será completado por la Hostess con información de ocupación, fecha y servicio, cantidad de cubiertos vendidos, observaciones y personal que trabajó cada día.

Finalización de la prestación del servicio: La cuenta debe presentarse en no más de cuatro minutos después de que el cliente ha terminado la cena o degustación. El efectivo o tarjeta (de crédito o débito) se recogerá dentro de los dos minutos después de haber sido colocada en la carpeta de adiciones sobre la mesa. La operación finalizará con la devolución de la factura, tarjeta o cambio dentro de los cinco minutos.

Pautas generales del servicio: En todo momento el personal deberá ser amable, cortés, rápido y eficiente. Deberá estar pendiente del comensal y de cualquier necesidad que tenga; no debe ser el cliente quien se esfuerce en que lo registremos.

Deberán cooperar con sus compañeros en todo lo que contribuya a mejorar el servicio aunque no sean sus mesas.

100

Inicio Proceso

El comensal solicita la cuenta al mozo

Hostess recibe al cliente y corrobora reserva

El mozo entrega el plato al comensal

El mozo le entrega la cuenta, le cobra y entrega la factura

Hostess acompaĂąa al cliente a la mesa asignada

Se entrega el plato elaborado al mozo

El mozo ofrece la carta

El mozo toma el pedido y notifica al chef

Fin Proceso

Fuente: ElaboraciĂłn propia

101

Libro de quejas, agradecimientos, sugerencias y reclamos El restaurante contará con un libro de quejas, agradecimientos, sugerencias y reclamos rubricado por el Ente de Turismo de GCBA; regulado por la Ley GGCBA Nº 2.247 (exigible para la totalidad de comercios privados con prestaciones a clientes).

Este libro estará a disposición de los clientes en la Recepción del restaurante. Cuando un comensal lo solicite, se le dirá amablemente que debe consignar: •

Firma

•

Aclaración

•

DNI / Pasaporte

•

Domicilio y/o e-mail donde comunicar la respuesta en caso de corresponder hacerlo

Inicio Proceso

El comensal solicita el libro de quejas, agradecimientos y sugerencias a la Hostess

Fin Proceso

La Hostess le entrega el libro

Los dueños tomarán medidas respecto de lo escrito por el cliente

El cliente realiza su descargo en el libro

La Hostess entregará el libro a los dueños del restaurante

Fuente: Elaboración propia

102

Gestión de Cocina Estructura y funcionamiento general de la cocina: •

El Chef Ejecutivo se encargará de diseñar los platos, encargarse de la planificación y abastecimiento, organizar y supervisar las tareas, coordinar el personal y supervisarlos.

•

El ayudante de cocina se encargará de la elaboración de los platos que se sirven fríos o calientes, en las condiciones y el tiempo determinado. También deberá tomar los pedidos que reciben del Salón, servirlos en tiempo y forma.

La elaboración de los platos estará dividida en 3 áreas principales según la tarea: •

Cocina fría: Se encargará de la elaboración, cocción y terminación de los platos que son servidos fríos en los distintos puntos de servicios.

•

Cocina caliente: Se encarga de la elaboración, cocción y terminación de los platos que son servidos calientes, por lo tanto requiere personal para entregar el producto terminado al momento de ser servido al Salón. Principalmente son carne vacuna o de ave y vegetales.

Para la producción, se elaborarán y cocinarán los platos según su característica en el mismo día, o bien para determinados productos que tienen vida útil se preparará cantidad que pueda durar para varios días de servicio. La cantidad o la frecuencia para la elaboración se definirán por el nivel de actividad para tal plato, donde intervienen tanto las áreas de cocina fría y cocina caliente.

Con respecto al área de Pastelería, se encargará de la elaboración del pan y los postres como así también los petits.

El abastecimiento de materia prima e insumos estará a cargo del Chef Ejecutivo, el cual recorrerá los distintos sectores de almacenamiento de la cocina, identificará los productos que sean necesarios reponer, así como aquellos productos nuevos, estacionales o de moda.

Así recorrerá el área de productos secos y las cámaras donde se ubican los encurtidos, fiambres y otros productos frescos. Además, definirá qué productos corresponde solicitar en base a la actividad prevista, es decir en base a las reservas.

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Limpieza y mantenimiento del sector: Todas las noches al finalizar el servicio se realizará la limpieza del sector, la cual incluirá: •

Pisos

•

Mesadas

•

Paredes cerámicas

La limpieza de equipos incluye: •

Hornos, sólo la parte externa

•

Campanas, limpieza interna y de filtros

•

Oficinas

•

Depósitos

•

Cámaras

•

Utensilios

•

Retiro de basura y desperdicios

Si el personal de Cocina detecta alguna falla o mal funcionamiento de una máquina, dará aviso al Chef quien hará las gestiones pertinentes para la solución del problema.

Inicio Proceso

Fin Proceso

El mozo entrega el pedido del comensal al Chef Ejecutivo

Si el peronal de cocina detecta alguna falla de la maquinaria, informará al Chef

El Chef Ejecutivo diseña los platos y supervisará las tareas de cocina

Al finalizar el Servicio, se limpia el sector

El Ayudante de Cocina confecciona el plato

Entrega el plato listo al mozo

Fuente: Elaboración propia

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Proceso de limpieza y mantenimiento de vajilla La porcelana y cristalería usada o almacenada ingresará a la bacha de limpieza hasta que una vez limpia se les dará el destino correspondiente.

Por un lado, la porcelana y cristalería sucia se deposita en las bachas correspondientes y se acondiciona para que ingrese en la máquina para limpiar, fajinar y ubicar la mercadería donde corresponda. Por otro lado, la porcelana y cristalería almacenada / no sucia, también se pasa por las máquinas limpiadoras a modo de mantenimiento, para que estén disponibles a la hora de ser utilizadas.

Fajina: Se repasará la cristalería, porcelana y cubiertos, una vez lavados, con un trapo blanco sin pelusas llamado cristal. Este procedimiento borra gotas o vetas y elimina restos de productos dándole una terminación lisa y brillante. También se repasarán los elementos con el cristal embebido en alcohol o agua caliente.

Inicio Proceso

Ingresa porcelana y cristalería sucia y no sucia a la bacha

Fin Proceso

Se acondicionan para su limpieza

Se almacenan correctamente para su uso

Ingresan a la máquina de limpieza

Se realiza la faijna de los elementos limpios

Fuente: Elaboración propia

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Limpieza y cuidado de baños públicos Por la mañana se lavarán las paredes y pisos, inodoros, mingitorios y bachas. Durante el servicio se limpiara a cada hora, se verificarán las condiciones generales y reposición de faltantes, se retirará el contenido de los canastos y se repasarán los espejos. A fin de mantener el control, el personal debe firmar una tarjeta colocada en los baños cada vez que realiza la limpieza y repaso.

Inicio Proceso

Por la mañana se lavarán paredes, pisos, inodoros, migitorios y bachas

Durante el Servicio se limpiará cada 1 hora

Fin Proceso

Se verificarán las condiciones generales y se repondrán los faltantes

Al finalizar se firmará la tarjeta de limpieza

Fuente: Elaboración propia

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Gestión de compras Desde el momento que queda establecida la necesidad de compra se procede de la siguiente manera: •

Se procederá a cotizar con distintos proveedores (mínimo 3 de ser posible), salvo en aquellos casos en que el proveedor sea el único por comercializar un producto específico o que por las características del producto / proveedor haga que sea el adecuado y determinado a utilizar en el restaurante.

•

Una vez analizadas las propuestas, los parámetros generales para asignar la compra a un proveedor serán: precio, calidad, condiciones financieras y plazo de entrega.

•

Para las compras diarias y semanales de productos frescos se dispondrá de varios proveedores a los que se hará el pedido directamente de acuerdo a los listados de precios vigentes.

•

La compra se formalizará a través de la Orden de Compra, la cual se envía al proveedor, en la misma constan todos los detalles y condiciones de la operación (producto, cantidad, unidad de medida, precio, moneda, fecha y lugar de entrega, condiciones de pago, etc.)

•

A partir de la recepción de la Orden de Compra por parte del proveedor, se realizará un seguimiento del proceso para cumplir con los plazos y coordinar la entrega de la mercadería en los casos que sea necesario.

•

La recepción de la mercadería solicitada se efectuará previo control de calidad y cantidad.

107

Inicio Proceso

Seguimiento del proceso

Necesidad de compra

Se cotiza con distintos proveedores

Se envía la Orden de Compra al proveedor seleccionado

Se coordina la entrega de la mercadería

Se analizan las propuestas de los proveedores

Se formaliza la compra a través de la Orden de Compra

Se controla y recepciona la mercadería

Se selecciona el proveedor

Fin Proceso

Fuente: Elaboración propia

Ingreso, almacenamiento y control de mercadería en el depósito y cámaras de frío Con respecto al ingreso y almacenamiento de la mercadería, utilizaremos el tipo de inventario PEPS (Primero Entrado, Primero Salido): Es un método de inventario que consiste básicamente en darle salida del inventario a aquellos productos que se adquirieron primero, por lo que en los inventarios quedarán aquellos productos comprados más recientemente.

Las mercaderías serán recibidas y controladas en la mañana por el responsable. Una vez cumplidos todos estos pasos, la misma será ubicada en el Depósito / cámaras de frío. En este último caso se realizará la descarga y control en el menor tiempo posible para mantener las condiciones óptimas de los productos.

En todo momento se utilizarán los elementos de seguridad e higiene que correspondan (guantes, zapatos de seguridad, ropa adecuada y limpia). En ningún caso será aceptado dejar mercaderías estibadas sin el correspondiente control en recepción de mercaderías y

108

será inaceptable dejar mercaderías frescas a la espera de la descarga sin la correspondiente cadena de frío.

Control de la mercadería a ingresar: Se prestará especial atención a los envases de los productos y de notarse alguna irregularidad, la mercadería será identificada para su correspondiente devolución. De no poder realizarlo en el momento, los productos se pondrán en cuarentena, para que no sean entregados al cliente interno.

Almacenamiento: La mercadería será correctamente guardada en los lugares definidos para cada tipo de producto, asegurando la protección de los mismos y el mejor cuidado (freezers y estanterías). Para poder llevar a cabo esta tarea, las instalaciones deberán estar en buenas condiciones y limpias. En el caso de encontrar alguna falla en las instalaciones, se informará al Chef Ejecutivo para que este haga el pedido de reparación correspondiente. La mercadería será ordenada de tal forma que asegurará el trabajo bajo la norma PEPS y la correcta rotación de aquellos productos que no se manejen por su vencimiento.

Inicio Proceso

Ingreso de la mercadería

Fin Proceso

Control de irregularidades y fecha de vencimiento

¿Hay irregularidades?

NO

Se almacena según el método PEPS

SI Se identifica el producto y se efectúa la devolución al proveedor

El proveedor reenvía el producto en las correctas condiciones Fuente: Elaboración propia

109

Tratamiento y clasificación de residuos Se establecerán las responsabilidades y pautas requeridas para realizar la óptima clasificación de los residuos del restaurante y así dar cumplimiento a la ordenanza municipal que rige actualmente, desde que se generan los residuos hasta que son clasificados para su posterior tratamiento.

Para una eficaz clasificación y flujo de residuos, se dispondrán de tachos de colores o rotulados que permitirán la correcta identificación de la basura.

Habrá 2 tipos de tachos: •

Tachos con la leyenda “Residuos Húmedos”: Serán para los residuos secos o inorgánicos: Residuos de origen animal y/o vegetal, restos de comida, crema, dulces, contenidos en envases de vidrio plástico, etc.

•

Tachos con la leyenda “Residuos Secos”: Serán para los residuos secos o inorgánicos: Envases de vidrio, plástico, bolsas, botellas, metales, papel y cartón doblado, aluminio y madera.

Mantenimiento y reposición de tachos: En el caso que se rompan, se procederá al reemplazo por uno nuevo de las mismas características.

Los papeles y cartones se deberán doblar y embolsar sin ninguna excepción y colocar junto al tacho de los residuos inorgánicos. Los vidrios y botellas de vidrio vacías deberán ser almacenadas en el espacio reservado para tal caso en el depósito. Cuando se rompa algún objeto de vidrio, se embolsarán los pedazos y se colocarán en una bolsa separada del resto de los residuos para luego llevarlos al depósito.

Una vez que la empresa de residuos retira los elementos de descarte, enviarán un certificado de destrucción el cual se archivará en la carpeta de Gestión Ambiental. Los residuos húmedos almacenados en la cámara serán retirados por Cliba. Los residuos secos serán retirados todas las mañanas por una empresa de reciclado, los cuales entregarán un certificado de reciclado que archivaremos en la carpeta de Gestión Ambiental. Las botellas de vidrio serán retiradas los días martes y jueves por un proveedor externo, el cual entregará un certificado que será archivado en la carpeta de Gestión Ambiental.

110

Inicio Proceso

Separación de residuos

Residuos Húmedos

Restos de comida, crema, dulces, contenido de envases de plástico

Residuos Secos

Doblar y embolsar papeles, cartones, botellas, metales, plástico

Empresa de residuos retira elementos de descarte

Entrega certificado

Fin Proceso

Fuente: Elaboración propia

111

RECURSOS MATERIALES Y PROVEEDORES Los recursos materiales son aquellos bienes tangibles necesarios para alcanzar el logro de los objetivos establecidos, por lo tanto, son de suma importancia para nuestro restaurante.

Cada recurso material debe ser elegido teniendo en cuenta a los recursos humanos, ya que deben ser adecuados para estos últimos.

Dentro de los recursos materiales se pueden encontrar los siguientes elementos: Inmueble, equipamiento de cocina, instalaciones de restaurante, insumos, productos terminados, instrumentos y herramientas. Todas ellas son necesarias para desarrollar el servicio y brindarlo de manera correcta y eficiente.

CONCEPTO Cocina “Luxor Gas Gourment” de 6 hornallas – 900 válvulas de luz Plancha y cocina industrial “Corbelli” – 2 hornallas + plancha bifera Horno convector eléctrico “Moretti” para 4 bandejas de 44x32 cm Heladera almacenera modelo 44 – Acero Inoxidable Freezer “Coventry” Modelo FF41BGC1 Freezer de pie Eslabón de Lujo 142 lts Lavavajilla industrial Balanza Nobel 2 30 “Kretz” Bandeja asadera 20x40 cm Set de 5 cuchillos

ÁREA - COCINA CANTIDAD PROVEEDOR

COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL

Lugares y salamandras San Justo

1

$ 15.900

$15.900

Ingeniería industrial

1

$ 20.000

$20.000

Colucci Eqiupamiento

2

$ 8.900

$ 17.800

Colucci Equipamiento

2

$ 19.900

$ 39.800

Garbarino

1

$ 7.300

$ 7.300

Partner Shop

1

$ 6.499

$ 6.499

Gastropan Argentina

1

$ 62.000

$ 62.000

Geo Bazar

1

$ 2.980

$ 2.980

Bazar Gadol

15

$ 117

$ 1.755

Gastronomía Trento

4

$ 1.569

$ 6.276

112

Manopla térmica para cocina Mixer emulsionador industrial Licuadora de 2 vasos + Granizador + Exprimidor “Anion” Set de espatulas de silicona Espatulas, cucharones y espumadera de Acero Inoxidable Mueble para vajilla Set de 3 espatulas para repostería de 15, 20 y 25 cm Pinza parrillera Set de 12 piezas de ollas y sartenes Tacho de basura 180 lts.

Casa Greco

10

$ 115

$ 1.150

Brunetti Hnos.

1

$ 8.999

$ 8.999

Mercado Libre

1

$ 9.500

$ 9.500

Mercado Libre

4

$ 90

$ 360

Gimenez Rojas Bazar

6

$ 371

$ 2.226

Mercado Libre

2

$ 7.200

$ 14.400

Mercado Libre

6

$ 190

$ 380

Gourmet Shop

10

$ 120

$ 1.200

Super Price

2

$ 1.999

$ 3.998

Mercado Libre

2

$ 950

$ 1900

SUBTOTAL COCINA

$ 224.423

Cuadro de elaboración propia

CONCEPTO

ÁREA – SALÓN CANTIDAD PROVEEDOR

COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL

Mesas 1,20x1 mt.

Estilo Bs. As. Muebles

12

$ 715

$ 8.580

Mesa de madera (Para mesa comunitaria)

Confort & Muebles

1

$ 6.000

$ 6.000

60

$ 680

$ 40.800

10

$ 880

$ 8.800

Mercado Libre

80

$ 20

$ 1.600

Mercado Libre

1

$ 7.800

$ 7.800

120

$ 22

$ 2.640

17

$ 566

$ 9.622

Sillas Thonet Taburete Thonet Set de 6 individuales Ecocuero Heladera mostrador bajo barra de 2 puertas Copa para agua “Windsor” 300 cc Set de 6 unidades

Carpintería El Ruso Carpintería El Ruso

Su Ferretería Online Cocina y Servir

113

copón de vino tinto Copa Champagne y Espumante Copón de vino blanco Set de 30 unidades vajilla – plato hondo, playo y postre Set de 30 unidades cubiertos Copón de Cata y Postre Posnet (rollos 20 unidades) Controlador Fiscal Computadoras adicionistas Impresora Multifunción Teléfono

Cocina y Servir

100

$ 52

$ 5.200

Colucci Wines

100

$ 199

$ 19.900

Cocina y Servir

10

$ 1.899

$ 18.990

Cocina y Servir

4

$ 589

$ 2.356

Su Ferretería Online

100

$ 68

$ 6.800

Mercado Libre

1

$ 160

$ 160

SiTaipio

1

$ 12.185

$ 12.185

Garbarino

3

$ 8.000

$ 24.000

Garbarino

1

$ 2.499

$ 2.499

Garbarino

3

$ 250 SUBTOTAL SALÓN

$ 750 $ 178.682

Cuadro de elaboración propia

CONCEPTO Heladera Almacenera Modelo 44 Estanterías

ÁREA – DEPÓSITO CANTIDAD PROVEEDOR Colucci Equipamiento Mercado Libre

1

COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL

$ 19.900

$ 19.900

3 $ 900 SUBTOTAL DEPÓSITO

$ 2.700 $ 22.600

Cuadro de elaboración propia

CONCEPTO Locker-Guardarropa metálico de 6 puertas Banco de madera

ÁREA – VESTUARIO CANTIDAD PROVEEDOR

COSTO UNITARIO

COSTO TOTAL

Guardalock

1

$ 1.690

$ 1.690

Los virreyes del pino

1

$ 310

$ 310

SUBTOTAL VESTUARIO

$ 2.000

Cuadro de elaboración propia

114

CONCEPTO Bacha con grifería Combo inodoro + Depósito + Bidet Espejo Porta Jabón Líquido

ÁREA – BAÑOS PÚBLICOS CANTIDAD COSTO PROVEEDOR UNITARIO Santagal 3 $ 1.118 Ferrum

3

$ 2.55

Mercado Libre 3 $ 598 Morph 3 $ 145 SUBTOTAL BAÑOS PÚBLICOS

COSTO TOTAL $ 3.354 $ 7.500 $ 1.794 $ 435 $ 13.083

Cuadro de elaboración propia

CONCEPTO Computadora Controlador Fiscal Mostrador Estanterías

ÁREA – WINE-SHOP CANTIDAD PROVEEDOR Garbarino SiTaipio Mercado Libre Mercado Libre

COSTO UNITARIO 1 $ 8.000 1 $ 12.185 1 $ 6.000 2 $ 900 SUBTOTAL WINE-SHOP

COSTO TOTAL $ 8.000 $ 12.185 $ 6.000 $ 1.800 $ 27.985

Cuadro de elaboración propia

CONCEPTO Barra Frapera de acrílico Mesas para degustación

ÁREA – DEGUSTACIÓN CANTIDAD COSTO PROVEEDOR UNITARIO Castellani 1 $ 35.000 Mercado Libre 20 $ 47 Estilo Bs. As. 2 $ 2.500 Muebles SUBTOTAL DEGUSTACIÓN

COSTO TOTAL $ 35.000 $ 940 $ 5.000 $ 40.940

Cuadro de elaboración propia

Área de incendios La dotación de matafuegos para el Restaurant estará definida de la siguiente manera: •

Wine Shop: 1 matafuego HCFC123 x 5 Kg para fuegos tipo ABC sin acción residual.

•

Barra Salón: 1 matafuego HCFC123 x 5 Kg para fuegos tipo ABC sin acción residual.

•

Cocina: 2 matafuegos ABCK x 6 l para fuegos tipo K y 1 matafuegos CO2 x 3,5 Kg para fuegos tipo BC.

•

Salón Degustaciones: 1 matafuegos CO2 x 3,5 Kg para fuegos tipo BC y 1 matafuegos de Polvo ABC para fuegos tipo ABC.

115

•

Salón Comedor: 2 matafuegos HCFC123 x 5 Kg para fuegos tipo ABC sin acción residual

•

Almacén: 2 matafuegos de Polvo ABC para fuegos tipo ABC

A continuación detallamos los tipos de fuegos que puede haber en el Restaurante: •

Fuego Clase A: Son los que se producen al arder los combustibles sólidos comunes, como maderas, papeles, corcho, tejidos, fibras, plásticos, etc. Se queman en la superficie y en profundidades. Dejan residuos.

•

Fuego Clase B: Son fuegos de líquidos inflamables, como gasolina, alcohol, disolventes, pinturas, barnices, etc. Se queman solamente en la superficie. No dejan residuos. También se incluyen los gases inflamables como el propano y butano. Los fuego clase B no incluyen fuegos que involucren grasa ni aceite de cocinar.

•

Fuego Clase C: Son fuegos que involucran equipo eléctrico energizado, como motores eléctricos, transformadores y aparatos eléctricos. Elimine la corriente eléctrica y el fuego clase C se convierte en uno de los otros tipos de fuego.

•

Fuego Clase K: Son fuegos de grasas y aceites de cocinar como mantecas vegetales y minerales.

La reglamentación basada en la Norma IRAM 3517 Extintores (Matafuegos) Manuales y sobre ruedas, la dotación, control, mantenimiento y recarga, establece que debe haber: Un matafuego hasta 200 m2 y uno más cada 200 m2 adicionales o fracción o en su defecto, un matafuego cada no más de 15 m de recorrido horizontal, en cualquier dirección de acceso libre, mínimo dos.

116

CONCEPTO Matafuego HCFC123 x 5 Kg para fuegos tipo ABC sin acciรณn residual Matafuegos ABCK x 6 l para fuegos tipo K Matafuegos de Polvo ABC para fuegos tipo ABC Matafuegos CO2 x 3,5 Kg para fuegos tipo BC

INSTALACIONES DE INCENDIOS CANTIDAD COSTO PROVEEDOR UNITARIO

COSTO TOTAL

Industrias E.C.I.

4

$ 3.538

$ 14.152

Industrias E.C.I.

2

$ 2.860

$ 5.720

Industrias E.C.I.

3

$ 1.130

$ 3.390

Industrias E.C.I.

2

$ 2.467

$ 4.934

SUBTOTAL INSTALACIONES DE INCENDIOS

$ 28.196

Cuadro de elaboraciรณn propia

117

RECURSOS HUMANOS NECESARIOS Los recursos humanos, al igual que en cualquier otra empresa, van a ser parte fundamental de nuestra organización, ya que son responsables de la ejecución y el desarrollo de las actividades y tareas necesarias para el buen funcionamiento del restaurante.

PUESTO Director General Chef Ejecutivo Sommelier Camareros/as.

Hostess Jefe de Partida Pastelero Ayudante de Cocina Bachero Maître Administrativo Contable/ Encargado de compras Adicionista TOTAL DE EMPLEADOS

Nº DE PERSONAS 1 1 1 3 1 1 1

Nº DE HORAS

TURNOS

CALIFICACIÓN

6 6 6 6 6 6

1 1 1 1 1 1

Profesional Profesional Profesional Operativa Operativa Profesional/Operativa Profesional

1

6

1

Operativa

1 1

6 6

1 1

Operativa Profesional/Operativa

1

A CONVENIR

1

Profesional/Operativa

1

6

1

Profesional/Operativa

14

Cuadro de elaboración propia

Los horarios de todos los empleados, salvo del empleado administrativo y encargado de compras, serán: •

Martes/Sábados de 18 a 01 hs.

•

Domingos de 11 a 16 hs.

Horario de Administración/Compras/Pago a proveedores: •

Lunes a Viernes de 8hs a 16hs.

118

DETERMINACIÓN DE PLAZOS En el siguiente cuadro enunciaremos los plazos estimados referentes a la apertura de nuestro negocio. El mismo consta de los procesos de búsqueda y alquiler del inmueble, trámites y habilitaciones, reformas en las instalaciones, campañas de publicidad y promoción, reclutamiento, selección y capacitación del personal. Terminando con una apertura hacia el público especializado y luego con nuestra salida hacia al mercado.

PROCESO Búsqueda y alquiler del inmueble Tramitación y escrituración Reformas Compra mobiliario Publicidad y promoción Reclutamiento y selección de personal Capacitación e inducción Apertura público especializado Apertura

PLAZO 2 meses 1 mes 2 meses 1 mes 3 semanas 1 mes 2 semanas 1 semana

MES DEL AÑO Enero/febrero Marzo Abril/mayo Junio Junio Julio Agosto Agosto Agosto 2016

Cuadro de elaboración propia

119

DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD ¿Qué es la capacidad de carga operativa?

La capacidad de carga operativa se refiere al nivel máximo de uso de visitantes e infraestructura correspondiente que un área puede soportar, sin que se provoquen efectos negativos sobre los recursos y que no haya una disminución de la calidad de satisfacción del cliente, junto con un impacto negativo sobre el físico y estado emocional la sociedad, economía y cultura.

Enfocándonos

en

nuestro

servicio,

hace

referencia

a

la

máxima

cantidad

de

comensales/visitantes que podamos recibir en un mismo momento, sin provocar en éstos una disminución en la percepción de la calidad de nuestro proceso servuctivo.

Basándonos en este concepto y en los objetivos de ventas enunciados en el plan de Marketing, estimamos que nuestro establecimiento contará con las dimensiones y mobiliario adecuado para poder recibir un máximo de 60 comensales al mismo tiempo. Mientras que en el caso del área de cata, el mismo será de 10 personas.

Evaluando la posibilidad de tener un cuello de botella, producto de una excesiva demanda gracias a la ubicación de nuestro negocio y el hecho de que se encuentra en un corredor turístico de la ciudad, nos resulta importante decir que nos vemos imposibilitados en realizar inversiones destinadas a la expansión del mismo al momento de nuestra apertura. Ya que, a pesar de ser un establecimiento de 430m2, nosotros alquilaremos solo la planta baja de la propiedad, que tiene aproximadamente 200 m2.

En el largo plazo y de acuerdo a la evolución del negocio, existiría la posibilidad de generar un nuevo proyecto en la planta alta de la propiedad, ampliando la capacidad de servicio y atención. Por eso mismo, estableceríamos una opción de negociación para adquirir la propiedad.

120

Actualmente nuestro mayor interés es diferenciarnos a través de la oferta de un servicio de calidad acompañado con una diversificación de opciones, ya sea venta de vinos, menues de la semana y pasos, como así también con nuestra degustación de cata.

Nos resulta lógico la incapacidad de atender a la totalidad de la demanda ya que, además de los impedimentos mencionados anteriormente, se suman la competencia existente, ya sea con un producto directo o sustituto, el presupuesto con el que disponemos, el cual nos limita a la hora de contratar más personal, extender el horario de apertura/cierre.

121

DETERMINACIÓN DE STOCKS Stock para 50 comensales por semana de 6 días, con un solo servicio por día.

Menú de la semana Caballa

10 unidades

Huesos de cordero

8 kg.

Vinagre

5 lts.

Cebolla blanca

5 kg.

Remolacha

4 kg.

Zanahoria

4 kg.

Sal

15 kg

Puerro

2 kg.

Tomillo

400 gr.

Crema

10 lts.

Trigo Sarraceno

1 kg.

Gelatina

400 gr.

15 lts.

Huevo

20 docenas

4 lts.

Algarroba

2 kg.

350 unidades

Cerezas

1 cajón

7 kg.

Azúcar

20 kg.

400 gr.

--

--

Aceite de girasol Aceite de oliva Lomo de cordero Batata naranja Flores de cebolla

Cuadro de elaboración propia

122

Menú de 3 pasos Mollejas Limones

20 kg.

1 cajón de 10 kg.

Aprox.

Ojo de bife

40 kg.

Morrones

12 kg.

Portobello

3 kg.

Papas

25 kg.

Verdeo

2 kg.

Aceite de trufa

500 cc.

Pimientos

8 kg.

Cochinillo

8 unidades

Lechuga

13 kg.

Calabaza

8 kg.

30 kg.

Naranjas

5 kg.

Limón sutil

2 kg.

Semillas

1 kg.

Cebolla roja

2 kg.

Harina

20 kg.

Trucha

250 pencas

Maní

2 kg.

Col

10 kg

Frutillas

5 kg.

Trigo mote

2 kg

Albahaca

1 kg.

Codorniz

350 uni.

Cardamomo

150 gr.

Acelga

6 kg.

Dulce de leche

3 kg.

Puerros

5 kg

Leche cruda

8 lts.

Salsifí

8 kg

--

--

Carbón madera de quebracho

Cuadro de elaboración propia

Menú de 5 pasos Ostras

10 kg.

Moras

2 kg.

Kiwi

4 kg.

Pesca

10 kg.

Mascarpone

2 kg.

Habas

1 cajón

Pomelo

2 kg.

Cedrón

2 kg.

Mandarina

2 kg.

Quinoa

3 kg.

Coriandro

1 kg.

Ajo

2 kg.

Reomolacha

4 kg

Arrope de tuna

500 gr.

Dashi

500 gr.

Flores de romero

100 gr.

Leche de cabra

3 lts.

Chocolate

3 kg.

Cuadro de elaboración propia

123

COSTOS UNITARIOS Menú de la semana Entrada Caballa marinada, crema de remolacha en sal, tomillo, trigo sarraceno frito Caballas de 150 gr.

4 uni.

Sal Marina

500 gr

Vinagre de Arroz

80 ml.

Azúcar

50 gr.

Mirín

50 ml.

Salsa de Soja

200 ml.

Zumo de Naranja

150 ml.

Vinagre Balsámico de Módena

50 ml.

Naranjas

2 uni.

Piel de Limón

1 c/s

Chile Piquín en polvo

1 c/s

Puré de Remolacha

1 kg.

Sal Gruesa

C/N

Crema de Leche

250 gr.

COSTO TOTAL

$ 25

Cuadro de elaboración propia

124

Principal Lomo de cordero, puré de Batata-Naranja, flores de cebolla, jugo de cordero Zanahorias

2 uni.

Cebolla

1 uni

Panceta Ahumada en 4 fetas

200 gr.

Vino Blanco Seco

250 cc.

Caldo de Carne

1 lt.

Perejil

4 tallitos

Tomillo

4 tallitos

Laurel

1 hoja

Manteca

100 gr.

Harina

110 gr.

Hongos Secos

50 gr.

Oporto

2 cucharadas

Sal y Pimienta

A gusto COSTO TOTAL

$ 40

Cuadro de elaboración propia

Postre Panacota de limón, algarroba crocante, cerezas confitadas Nata de Montar

500 ml.

Azúcar

500 gr.

Zumo de Limón

60 ml.

Ralladura de 1 Limón

--

Polvo de Almendras

150 gr.

Azúcar Impalpable

150 gr.

Harina 0000

90 gr.

Algarroba

35 gr.

Sal

10 gr.

Manteca Derretida

120 gr.

Cerezas sin carozo

5 uni.

COSTO TOTAL

$ 25

Cuadro de elaboración propia

125

Menú de 3 Pasos Entrada 1 Mollejas, crema de limones curados en sal, portobellos a la parrila, verdeo, pimientos Mollejas

500 gr.

Romero

2 ramas

Limones

4 uni.

Sal

1 kg.

Azúcar

1 kg.

Aceite de Oliva Arauco

200 cc.

Portobellos

180 gr.

Pimientos

3

Leche

250 cc.

Cabezas de ajo

3 uni.

Vinagreta

1 uni.

COSTO TOTAL

$ 30

Cuadro de elaboración propia

Entrada 2 Corazón de lechuga romana ahumada en quebracho, vinagreta de limón sutil y cebolla roja, tomate amarillo Lechuga Cebolla Tomate Vinagreta de Limón COSTO TOTAL $ 20 Cuadro de elaboración propia

126

Entrada 3 Trucha a media cocción, col crespa a la plancha, trigo mote tostado, espuma de lima-limón Trucha

500 gr.

Col

1 uni.

Aceite de Oliva

C/N

Trigo Mote

100 gr.

Sal

A gusto

Manteca

100 gr.

Crema

150 cc.

Limón

100 cc.

Lima

100 cc.

Sprite

50 cc.

Gelatina en Hojas

30 gr.

COSTO TOTAL

$ 20

Cuadro de elaboración propia

Principal 1 Codorniz rellena con acelga mascarpone, puerros estofados, crema de salsifí, crocante de puerros Codorniz Acelga cruda Mascarpone Puerros Manteca Salsifíes Crema Sal Aceite de Oliva COSTO TOTAL $ 30 Cuadro de elaboración propia

127

Principal 2 Ojo de bife en quebracho, salsa criolla, papas ana, ceite de trufa Ojo de bife

2 uni.

Sal y Pimienta

A gusto

Tomate

1 uni.

Morrón rojo

1 uni.

Morrón verde

1 uni.

Morrón amarillo

1 uni.

Vinagre

½ taza

Hojas de Tomillo

4 uni.

Aceite de Girasol

C/N

Papas

850 gr.

Manteca

100 gr.

Aceite de Trufa

C/N COSTO TOTAL

$ 40

Cuadro de elaboración propia

Principal 3 Cochinillo lechal, puré de calabaza y naranja, zapallo asada y semillas Sal y pimienta

A gusto

Diente de Ajo

1 uni.

Cochinillo lechal de 3 kg.

1 uni.

Tomillo

2 vasos

Calabazas con piel

3 uni.

Manteca de cerdo

100 gr.

Jugo de Naranja

¼ lt.

Piel de Naranja

1 cuch.

Zapallo Anco

2 uni.

Aceite de Oliva

A gusto

Semillas de Calabaza

100 gr.

COSTO TOTAL

$ 40

Cuadro de elaboración propia

128

Menú de 5 Pasos Entrada 1 Ostras frescas, gel de kiwi, mascarpone de piel cítricos, coriandro Ostras Kiwi Piel de limón Lima Naranja Mandarina Mascarpone Coriandro COSTO TOTAL $ 30 Cuadro de elaboración propia

Entrada 2 Remolacha anillada deshidratada y confitada en dashi, cristal de remolacha, emulsión de leche, moras frescas Remolacha Puré de Remolacha Malta Queso Crotín Leche Crema COSTO TOTAL $ 30 Cuadro de elaboración propia

129

Principal 1 Pesca del atlántico, puré de habas y cedrón, crema de liliáceas, quinoa a la plancha Pescado Habas Manteca Hojas de Cedrón Sal Quinoa COSTO TOTAL $ 25 Cuadro de elaboración propia

Principal 2 Ojo de bife en quebracho, chimichurri, trigo tostado, jugo de ternera y ajo joven Ojo de bife

4 uni.

Sal y Pimienta

A gusto

Trigo

100 gr

Manteca

250 gr.

Crema

150 cc.

Tomillo

50 gr.

Ajos jóvenes

4 uni.

Jugo de Carne

250 cc.

Cabeza de Ajo

1 uni.

Pimentón

1 cuch.

Pimienta

½ cuch.

Perejil

4 ramas

Orégano

A gusto

Aceite de Oliva

1 vaso

Vinagre

½ vaso

Laurel

2 hojas

Ají Molido

C/N COSTO TOTAL

$ 35

130

Postre Helado de leche cruda, dulce de leche, arrope de tuna, flores de romero, chocolate Leche

¾ ml.

Huevo

1 uni.

Azúcar

4 cuch.

Rama de Canela

1 uni.

Coñac

1 cuch.

COSTO TOTAL

$ 25

Cuadro de elaboración propia

Tabla de Embutidos – COSTO UNITARIO POR TABLA $ 40 Tabla Regional – COSTO UNITARIO POR TABLA $ 15 NOTA: Los costos son por plato o por tabla. Las recetas se realizan para una base de 4 personas.

INVERSIÓN Los números totales que refleja el análisis de inversión para los diferentes sectores del restaurante son los siguientes:

CONCEPTO Depósito y Garantía de Alquiler Remodelación Stock de Mercadería Publicidad Equipamiento Inscripción ante la Agencia Gubernamental de Control Inscripción en el Registro Público de Comercio Inscripción ante la AFIP Rubrica de libros, sellados y timbrados TOTAL

$ $160.000,00 $200.000 $481.385 $26.950 $537.909 $3.800 $130 $1.500 $2.300 $1.413.974

Cuadro de elaboración propia

131

PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE OPERACIONES Luego de haber descripto cada una de las etapas a llevar a cabo solo nos queda pensar en cómo aplicar y cómo manejarnos día a día con las mismas. Para ello debemos comenzar accionando de manera interna y externa.

En primer lugar creemos conveniente enfocarnos en el personal con el que contaremos ya que es el recurso más importante que tiene el restaurante. Se prestará toda la información necesaria para que puedan desenvolverse con libertad y profesionalismo a la hora de desarrollar sus tareas. Nos parece importante la opinión que ellos tengan, ya sea positiva o negativa, porque nos sirve para crecer, lo vemos como una oportunidad más para mejorar constantemente nuestro servicio, por lo cual, intentaremos generar la confianza suficiente para que se pueda resolver cualquier conflicto o recibir cualquier apreciación a través del diálogo directo. Por otro lado nos aseguraremos de que los empleados se encuentren capacitados, en cuestiones de servicio y seguridad, para resolver cualquier situación que se pueda generar, brindándoles las herramientas necesarias para ello.

Al contar con un servicio tan personalizado, necesitamos profesionales que realmente tengan esta vocación, disfruten de su trabajo y por sobre todas las cosas tengan ganas de formar parte de nuestro staff. Estas personas tendrán sus recompensas por ello y no únicamente la remuneración sino también una serie de incentivos laborales.

En segundo lugar, refiriéndonos al sector externo, procuraremos tener una constante y buena relación con los proveedores, siendo puntuales en el recibimiento de mercadería y contando con las condiciones básicas para ello, es decir, contar con el espacio suficiente para el guardado de mercadería, realizar un correcto control de entregas, ser puntuales en los pagos y pedidos, y por la otra parte ser puntuales en los horarios y días de entregas.

Con respecto a los comensales, tener siempre una relación cordial y con amabilidad. Darles la posibilidad de que expresen sus opiniones y sugerencias libremente. Deben sentirse especiales, queremos que se sientan como en su propia casa por lo que el trato será imprescindible. Queremos que sean parte de este proyecto, que regresen cuando crean necesario, que se sientan partícipes constantemente porque de ellos aprenderemos y nos

132

ayudarán a crecer como empresa de alojamiento; Y por sobretodo fidelizarlos, es nuestra principal premisa, que tengan ganas de volver.

A lo largo de plan hemos definido las tareas a llevar a cabo, sus responsables, los estándares de calidad y los plazos para cada una de ellas. Encontramos en la formulación de las mismas, una manera eficiente y eficaz de cumplir con cada etapa para que en algún momento el servicio ofrecido tenga la calidad que pretendemos.

Será posible brindar nuestro servicio gracias a que contamos con todo el personal adecuado y con los socios de la organización que nos brindarán su apoyo para fortalecernos como empresa gastronómica siendo potencialmente competitiva para el ámbito de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.

Por último creemos que es importante que el vínculo interno entre el staff esté fortalecido, ya que es importante que el cliente note que en nuestra empresa se trabaja con placer y eso hace a la diferencia; para ello haremos especial hincapié en el tratamiento a nuestros empleados brindando lo que necesitan y que ellos nos cedan lo que precisamos de ellos, para ello comentaremos la cultura organizacional para lograr en ellos el cumplimiento de sus objetivos y acompañar con ello los objetivos de la organización.

133

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

134

El recurso más importante del que disponemos en el restaurante es nuestro equipo de trabajo. Al ser una empresa gastronómica será aún más importante contar con las personas indicadas para cada uno de los puestos.

En el siguiente plan se analizará y determinará todos los factores referentes al personal. En primer lugar hemos realizado un análisis previo de las distintas tareas y actividades que se deben llevar a cabo para poder brindar de manera completa nuestro servicio. Una vez realizado este paso, definimos la cantidad de empleados con los que debemos contar para integrar el equipo completo. Anteriormente hemos mencionado los servicios que brindaremos, en esta parte se expondrán los diferentes puestos de trabajo, quienes los cubrirán y que actividades se desarrollarán. Contaremos con un staff poco numeroso, debido a las necesidades que presentamos, altamente capacitado para poder brindar un servicio de calidad, sabiendo cómo manejar todas las situaciones que se puedan llegar a presentar.

Hemos decidido contratar a personas capacitadas en cada uno de los puestos con el fin de brindar un servicio de excelencia. Estimamos una cantidad de profesionales determinada, que nos permita cubrir todos los horarios requeridos de manera tal que el comensal reciba siempre la misma atención personalizada.

A continuación detallaremos los puestos de trabajo a cubrir de:

•

Personal directivo

•

Personal administrativo

•

Personal operativo

135

Personal Directivo Principales tareas responsabilidades Competencias del puesto

y • • • • • • •

DIRECTOR GENERAL Establece los lineamientos del negocio.

Máximo responsable de las decisiones de la empresa.

Proactivo.

Visión holística.

Responsabilidad.

Planificación y organización.

Resolución de problemas de largo plazo.

Cuadro de elaboración propia

136

Personal Administrativo ADMINISTRATIVO CONTABLE / ENCARGADO DE COMPRAS Propósito general del • Gestionar y controlar los procesos contables como análisis puesto de cuentas, conciliaciones bancarias y balances. Elaborar los informes correspondientes en tiempo y forma.

• Asegurar a través de la gestión de compras el abastecimiento en tiempo y forma de las necesidades del cliente interno y pedidos especiales para Clientes.

• Relevar y seleccionar proveedores, negociar y establecer los términos comerciales más convenientes para el restaurante.

Principales tareas y • Armar, analizar y corregir los desvíos de las conciliaciones responsabilidades bancarias y de las cuentas contables.

• Monitorear que todos los servicios brindados al cliente estén cargados en el sistema administrativo correspondiente.

• Controlar la facturación y cobranzas de los puntos de venta.

• Emitir informes de gestión para la Dirección del Restaurante.

• Recibir y responder a los reclamos y/o diferencias de las tarjetas de crédito.

• Controlar la rendición y emitir el pago de los distintos fondos fijos que existen en el Restaurante.

• Emitir la liquidación de propinas.

• Controlar los partes de ingresos (información de ingresos del día anterior) de mercadería.

• Controlar las facturas de proveedores en precio, cantidad, datos del proveedor, especificaciones y autorizaciones.

• Asegurar que los pagos asignados se emitan en tiempo y forma.

• Archivo general del sector.

• Atender los reclamos y consultas de proveedores.

• Atender oportunamente y correctamente a los proveedores.

• Elaborar anualmente la planificación de compras. Revisar mensualmente en función de las variaciones de consumo real.

• Determinar e identificar las necesidades de reposición de elementos, a través de la información obtenida de la planificación de compras.

• Recibir las solicitudes de compras y comprobar sus especificaciones.

• Verificar el cumplimiento de las órdenes de compras.

• Controlar y realizar el seguimiento de las compras efectuadas verificando el cumplimiento de plazos y cantidades pactadas.

• intervenir en forma objetiva para ayudar a resolver reclamos y diferencias que se presenten en el pago de proveedores.

• Negociar descuentos y condiciones de pago.

• Establecer los términos comerciales y representar oficialmente al Restaurante en el acto de compra.

137

•

• •

• Formación y • conocimientos técnicos • • Competencias del puesto

• • • • • • • • • • • • • • • • •

•

Preparar la documentación respaldatoria de cada compra: cotizaciones recibidas y comparativas de precios para presentar al Gerente del Restaurante y recibir la autorización de las compras.

Emitir la Orden de compra y enviar al proveedor.

Emitir reportes de control.

Ordenar información mensual para la emisión del Informe de Gestión del sector a presentar a la Gerencia.

Estudio: Licenciado en Administración de Empresas o Contador Público.

Idiomas: Inglés (preferentemente).

Conocimientos específicos: Contables, Paquete Office y habilidades de negociación.

2 años de experiencia en puestos similares.

Responsabilidad.

Presencia.

Orientación a la calidad.

Atención al cliente.

Trabajo en equipo y comunicación.

Resolución de problemas y manejo de quejas.

Planificación y organización.

Adaptación a cambios.

Conciliación contable.

Información de Gestión.

Control de Gestión.

Manejo de proveedores.

Orientación al cliente.

Negociación.

Información de gestión.

Relaciones Intersectoriales.

Conocimiento de Seguridad e Higiene.

Cuadro de elaboración propia

138

Personal Operativo Propósito general del puesto Principales tareas y responsabilidades

• • • • • • •

• •

• •

•

• Formación y conocimientos técnicos

• • •

Competencias del puesto

• • • • • • • • • • • •

CAMARERO Organizar y manejar la oferta de vino y del Bar. Atender en forma personalizada al cliente.

Diseñar las cartas de vinos de los restaurantes cuidando la adecuada oferta para cada uno de ellos.

Negociar con las bodegas y controlar los pedidos y el stock de los mismos.

Controlar la adecuada temperatura y conservación de los vinos.

Actualizar el stock y sus precios en el Sistema.

Ofrecer a nuestros clientes la carta de vinos, asistiéndolos en la elección y sugiriendo los vinos adecuados para acompañar los platos elegidos.

Presentar, degustar, hacer probar el vino a los clientes, controlando el correcto servicio durante toda la comida.

Ser reconocido por el cliente y reconocer activamente sus preferencias. Anticiparse a sus necesidades, verificar su satisfacción.

Conocer los horarios, servicios, costos, carta, armados y procedimientos de trabajo.

Conocer los productos, servicios y facilidades que provee el Restaurant, promoviendo activamente su difusión y comercialización.

Mantenerse informado sobre novedades e información importante para dar una adecuada respuesta al cliente o potencial cliente.

Aplicar en los procesos diarios los estándares exigidos en normas de Seguridad e higiene.

Estudios: Gastronomía y Sommelier.

Idioma: Inglés, Portugués y Francés.

Conocimientos específicos: Conocimientos de gastronomía y vinos, ceremonial y protocolo.

5 años de experiencia en puestos similares de Sommelier.

Responsabilidad.

Presencia.

Orientación a la calidad.

Atención al cliente.

Trabajo en equipo y comunicación.

Resolución de problemas y manejo de quejas.

Planificación y organización.

Adaptación a cambios.

Servicio de vinos.

Conocimiento de bodega y selección de vinos.

Relación con el cliente.

Conocimiento del servicio y el producto del Restaurante.

Conocimiento de Seguridad e Higiene.

139

CAMARERO Propósito general del • Responder y superar las necesidades y expectativas del cliente. puesto • Generar un servicio de alta calidad mediante la excelencia en el servicio.

Principales tareas y • Conocer las normas de armado del servicio, pautas durante la responsabilidades prestación del mismo y el posterior desbarazo.

• Fajinar los platos, cubiertos.

• Realizar la mise en place cumpliendo con los estándares del restaurante.

• Preparar el salón para recibir los clientes.

• Mantener constante interacción con el cliente, lograr la satisfacción de las necesidades del mismo.

• Ser reconocido por el cliente y conocer activamente sus preferencias.

• Brindar calidad en la atención, anticiparse a las necesidades de los clientes, verificar su satisfacción y vender activamente.

• Servir el agua, pan y manteca al comensal.

• Conocer los productos y servicios que el Restaurante propone y dispone. Conocer menús a ofrecer y los productos que el mismo contenga.

• Cumplir normas de conducta y presencia que rigen en el Restaurante y responder a las sugerencias y/o pedidos de los supervisores.

• Cumplir los estándares de calidad, ceremonial, protocolo y procedimientos del restaurante.

• Aplicar en los procesos diarios los estándares exigidos en las Normas Internas.

Formación y • Estudios: Estudiante de Gastronomía y/o Hotelería. conocimientos técnicos • Idiomas: Inglés, Portugués.

• Conocimientos específicos: Ceremonial, protocolo, gastronomía, conocimientos de vinos.

• 5 años de experiencia en puestos similares de Restaurante.

Competencias del • Responsabilidad. puesto • Presencia.

• Orientación a la calidad.

• Atención al cliente.

• Trabajo en equipo y comunicación.

• Resolución de problemas y manejo de quejas.

• Planificación y organización.

• Adaptación a cambios.

• Servicio de mesa.

• Relación con el cliente.

• Conocimiento del servicio y el producto del Restaurante.

• Conocimiento de Seguridad e Higiene.

140

Propósito general del • puesto • • Principales tareas responsabilidades

y • • • • • • • • •

•

• Formación y • conocimientos técnicos • • • Competencias del puesto

• • • • • • • • • • • • •

HOSTESS Dar la bienvenida a los comensales.

Asegurar el bienestar de los comensales.

Brindar un buen servicio fuera del salón (llegada, área de degustación, salida).

Tomar y confirmar las reservas.

Recibir, acompañar y asistir al cliente durante su arribo al restaurante como así también al finalizar el servicio.

Anticiparse a sus necesidades y verificar su satisfacción.

Llevar adelante el servicio del Bar cumpliendo con los estándares de calidad establecidos.

Asistir al Maître en el manejo de los tiempos del servicio.

Ser reconocida por el cliente y reconocer activamente sus preferencias.

Colaborar en tareas que requiera el sector.

Conocer los horarios, servicios, costos, carta, armados y procedimientos de trabajo.

Conocer los productos, servicios y facilidades que provee el Restaurant, promoviendo activamente su difusión y comercialización.

Mantenerse informada sobre novedades e información importante para dar una adecuada respuesta al huésped o potencial cliente.

Aplicaren los procesos diarios las normas establecidas en “Seguridad e Higiene”.

Estudios: Hotelería o Gastronomía.

Idioma: Inglés, Portugués.

Conocimientos específicos: Hospitality Business, Gastronomía, Ceremonial y protocolo.

Experiencia en puestos similares de recepcionista; atención al cliente.

Responsabilidad.

Presencia.

Orientación a la calidad.

Atención al cliente.

Trabajo en equipo y comunicación.

Resolución de problemas y manejo de quejas.

Planificación y organización.

Adaptación a cambios.

Servicio del Restaurante.

Relación con el cliente.

Servicio de apoyo.

Conocimiento del servicio y el producto del Restaurante.

Conocimiento de Seguridad e Higiene.

Cuadro de elaboración propia

141

Propósito general del • puesto Principales tareas y • responsabilidades • • •

• • • Formación y • conocimientos técnicos • • • Competencias del puesto

• • • • • • • • • • • • • • • •

JEFE DE PARTIDA Garantizar la elaboración, calidad y excelencia de todos los platos vinculados con su especialidad.

Participar y asistir en las realizaciones culinarias del Chef Ejecutivo. Conocer la variedad de menús que son ofrecidos al cliente y conocer las recetas para prepararlos.

Supervisar y coordinar al ayudante de cocina.

Garantizar calidad y excelencia de los productos obtenidos.

Mantener el protocolo de la cocina. Identificar los productos y mercaderías disponibles en el Restaurante, conocer su forma de almacenamiento y conservación y hacer una correcta manipulación de los mismos en sus diferentes posibilidades de uso.

Ser único responsable de la plaza a cargo.

Garantizar que se cumplan las normas bromatológicas.

Aplica en los procesos diarios los estándares exigidos en normas de Seguridad e higiene.

Estudios: Gastronomía.

Conocimientos específicos: Bromatología.

6 años de experiencia como Commis de cocina en todas las plazas.

Dominar las técnicas y métodos de preparación y cocción requeridas para el puesto.

Responsabilidad.

Presencia.

Orientación a la calidad.

Atención al cliente.

Trabajo en equipo y comunicación.

Resolución de problemas y manejo de quejas.

Planificación y organización.

Adaptación a cambios.

Conocimiento de menús y recetas.

Manejo de materias primas / Gestión de desperdicios.

Conocimiento de técnicas y métodos.

Conducción de equipos.

Orden y limpieza.

Iniciativa.

Conocimiento de Seguridad e Higiene.

Conocimiento de Normas de Bromatología.

Cuadro de elaboración propia

142

Propósito general del • puesto Principales tareas responsabilidades

y • • • • • • • • •

Formación y • conocimientos técnicos • Competencias del puesto

• • • • • • • • • • • • • •

•

PASTELERO Participar en la elaboración y emplatado de los postres indicados por el Chef y Jefe de Partida conforme a los estándares previamente establecidos.

Confeccionar y emplatar los postres.

Elaborar el pan.

Asistir en las tareas generales de Pastelería.

Realizar el orden y limpieza de su sector y asegurar el adecuado uso y cuidado de los elementos de trabajo.

Utilizar los elementos de protección cuando la tarea lo requiera.

Aplicar las normas de Bromatología vigentes en los procesos diarios.

Efectuar la limpieza general del sector. (sector frío y caliente) Limpiar los freezers y depósito de mercaderías.

Ordenar y clasificar según fecha de vencimiento la materia prima dentro del depósito para asegurar si adecuada rotación.

Estudios: Estudiantes o graduados de gastronomía (preferentemente de pastelería) Conocimientos específicos: Conocimientos avanzados de Pastelería.

4 años de experiencia en posición similar.

Responsabilidad.

Presencia.

Orientación a la calidad.

Atención al cliente.

Trabajo en equipo y comunicación.

Resolución de problemas y manejo de quejas.

Planificación y organización.

Adaptación a cambios.

Conocimiento de menús y recetas.

Manejo de materias primas.

Conocimiento de métodos y técnicas culinarias.

Mise en place.

Conocimiento de Seguridad e Higiene.

Conocimiento de Normas de Bromatología.

Cuadro de elaboración propia

143

Propósito general del • puesto • Principales tareas responsabilidades

y • •

• •

• • • • Formación y • conocimientos técnicos Competencias del • puesto • • • • • • • • • •

BACHERO Realizar el orden y la limpieza de la cocina y vajilla utilizada.

Procurar la adecuada disposición de la mercadería y materia prima que será utilizada.

Realizar el desbarazo y limpieza de toda la vajilla utilizada.

Fajinar y cuidar la cristalería y loza asegurando que la vajilla presentada a los clientes cumpla con los estándares establecidos.

Mantener un adecuado orden y limpieza de las áreas en las que realiza su trabajo.

Lustrar y cuidar la platería asegurando que la vajilla presentada a los clientes cumpla con los estándares establecidos.

Tener una actitud proactiva a la hora de crear y sugerir nuevas ideas.

Colaborar en el sector cocina, en la limpieza y preparación de verduras para la elaboración.

Cubrir las necesidades de limpieza generales del sector.

Aplica en los procesos diarios los estándares exigidos en normas de Seguridad e Higiene.

Estudios: Secundario completo.

Responsabilidad.

Presencia.

Trabajo en equipo y comunicación.

Planificación y organización.

Adaptación a cambios.

Servicio de vajilla.

Orden y limpieza.

Iniciativa.

Tareas administrativas.

Asistencia en Alimentos.

Conocimiento de Seguridad e Higiene.

Cuadro de elaboración propia

144

Propósito general del • puesto Principales tareas responsabilidades

y • • • • •

Formación y conocimientos técnicos Competencias del puesto

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

AYUDANTE DE COCINA Asistir al Jefe de Partida en la producción y despacho de diferentes platos (entradas, carnes, pescados o guarniciones).

Realizar producción y despacho de platos.

Velar por el correcto uso y tratamiento de las materias primas y materiales de trabajo.

Perfeccionar las técnicas gastronómicas.

Asistir al jefe de partida y a sus pares.

Aplica en los procesos diarios los estándares exigidos en normas de Seguridad e higiene.

Estudios: Técnico Gastronómico.

2 años de experiencia en posición similar.

Responsabilidad.

Presencia.

Orientación a la calidad.

Atención al cliente.

Trabajo en equipo y comunicación.

Resolución de problemas y manejo de quejas.

Planificación y organización.

Adaptación a cambios.

Conocimiento de menús y recetas.

Manejo de materias primas / Gestión de desperdicios.

Conocimiento de técnicas y métodos.

Mise en place y servicio.

Iniciativa.

Orden y limpieza.

Equipamiento técnico y materiales de trabajo.

Conocimiento de Seguridad e Higiene.

Conocimiento de Normas de Bromatología.

Cuadro de elaboración propia

145

Propósito general del • puesto • Principales tareas y • responsabilidades • •

•

• • •

•

•

• • • •

• •

• • Formación y • conocimientos técnicos • •

MAÎTRE Supervisar el equipo de trabajo del salón y asegurar el cumplimiento de los estándares del servicio.

Atender en forma personalizada al cliente.

Realizar la apertura y cierre del Restaurante.

Supervisar y organizar el armado del salón.

Verificar todos los aspectos del servicio: estado y disposición de la vajilla y mantelería, la imagen del personal a cargo y el cumplimiento de los procedimientos de trabajo.

Conoce los horarios, servicios, costos, armados, procedimientos de trabajo, la carta, preparación e ingredientes de los platos.

Comandar pedidos y distribuir a quien corresponda los mismos.

Resolver problemas y manejar quejas que surjan.

Conocer los productos, servicios y facilidades que provee el restaurante promoviendo activamente su difusión y comercialización. Mantenerse informado y actualizado de todas las novedades para dar una adecuada respuesta al cliente.

Conocer a los clientes y sus preferencias y brinda calidad en la atención. Anticipar las necesidades del cliente y vender activamente.

Planificar eficientemente el trabajo de la gente a cargo y realizar el posterior seguimiento, garantizando la calidad del trabajo realizado.

Instruir, delegar eficientemente, monitorear el trabajo y dar el feedback oportuno.

Promover el diálogo abierto y mantener informado a su equipo a cargo.

Alentar la integración y el compromiso del equipo con la tarea y la calidad esperada.

Alentar la excelencia de sus colaboradores a través de un ambiente de trabajo basado en el respeto y la comunicación abierta.

Ser fiel reflejo de los valores organizacionales y predicar con el ejemplo en cada una de sus acciones.

Promover el aprendizaje y la innovación permanente de su equipo a cargo logrando resultados satisfactorios en su gestión.

Cumplir los estándares de calidad, ceremonial, protocolo y procedimientos del restaurante.

Aplicar en los procesos diarios los estándares exigidos de Seguridad e Higiene.

Estudios: Hotelería o Gastronomía.

Idiomas: Inglés y Portugués.

Conocimientos específicos: Gastronomía (conocimientos de vinos), ceremonial y protocolo.

146

• Competencias del puesto

• • • • • • • • • • • • • • •

5 años de experiencia en gastronomía y manejo de personal.

Responsabilidad.

Presencia.

Orientación a la calidad.

Atención al cliente.

Trabajo en equipo y comunicación.

Resolución de problemas y manejo de quejas.

Planificación y organización.

Adaptación a cambios.

Manejo integral del salón.

Servicio del Restaurante.

Relación con el cliente.

Liderazgo.

Conducción de equipos.

Conocimiento del servicio y el producto del Restaurant.

Conocimiento de Seguridad e Higiene.

Cuadro de elaboración propia

147

Propósito general del • puesto • Principales tareas responsabilidades

y • • • •

• •

• • •

•

•

• • • Formación y • conocimientos técnicos • • • Competencias del • puesto • • • • • • •

ADICIONISTA Facturar todos los consumos y ventas generadas por el Restaurante.

Rendir el cierre de la caja en forma efectiva y entregar los pagos facturados.

Cargar, controlar y emitir las facturas en función de la prestación, detallando correctamente todos los ítems.

Supervisar y verificar con el camarero la comanda y realizar el cobro de las mismas.

Cerrar la caja.

Mantenerse actualizado con respecto a órdenes de servicio, canjes y todo tipo de novedades concernientes al cobro de facturas.

Realiza los cambios de precio en el sistema correspondiente.

Actualizar en función de la información de los sectores de producción y de venta e ingresar ordenadamente en el sistema de facturación.

Conocer los horarios, servicios, costos, carta, armados y procedimientos de trabajo.

Mantener el orden y la limpieza de su lugar de trabajo.

Conocer los productos, servicios y facilidades que provee el Restaurant, promoviendo activamente su difusión y comercialización.

Mantenerse informado sobre novedades e información importante para dar una adecuada respuesta al comensal o potencial cliente.

Ser reconocido por el cliente y conocer activamente sus preferencias. Anticiparse a sus necesidades, verificar su satisfacción.

Colaborar en tareas que requiera el sector, servicio del Área de Degustación y Recepción de los clientes.

Aplica en los procesos diarios los estándares exigidos.

Aplica en los procesos diarios las normas de Seguridad e Higiene.

Estudios: Terciarios y/o Universitarios.

Idiomas: Inglés.

Conocimientos específicos: Administración, Contaduría 2 años de experiencia en puesto similar.

Responsabilidad.

Presencia.

Orientación a la calidad.

Atención al cliente.

Trabajo en equipo y comunicación.

Resolución de problemas y manejo de quejas.

Planificación y organización.

Adaptación a cambios.

148

• • •

Manejo de caja.

Conocimiento del servicio y el producto del Restaurante.

Conocimiento de Seguridad e Higiene.

Cuadro de elaboración propia

149

Propósito general del • puesto •

Principales tareas responsabilidades

y • • • • •

•

Realizar y controlar los costos del sector.

Aplica en los procesos diarios los estándares exigidos en normas de Seguridad e higiene.

Estudios: Técnicos Gastronómicos.

Idiomas: Francés e Inglés.

Conocimientos específicos: Costos/ Salón/ Actualización Gastronómica Teórica y Técnica/ Básicos Administrativos.

5 años en posición similar.

• • • • • • • • • • • • • • • • •

Responsabilidad.

Presencia.

Orientación a la calidad.

Atención al cliente.

Trabajo en equipo y comunicación.

Resolución de problemas y manejo de quejas.

Planificación y organización.

Adaptación a cambios.

Visión estratégica.

Conocimiento de menús y recetas.

Manejo de materias primas.

Conocimiento de técnicas y métodos.

Informes de Gestión.

Planificación.

Liderazgo y Conducción.

Conocimiento de Seguridad e Higiene.

Conocimiento de Normas de Bromatología.

• • Formación y • conocimientos técnicos • •

Competencias del puesto

CHEF EJECUTIVO Diseñar menús para ofrecer al cliente y describir las recetas para facilitar su preparación.

Planificar y distribuir las tareas en el equipo de trabajo, realizar el seguimiento de las mismas y garantizar la calidad del trabajo realizado por la gente a cargo.

Dirección general de la Cocina.

Diseñar la carta y menú.

Unificar métodos y criterios de trabajo.

Planificar y distribuir las tareas del equipo de trabajo.

Garantiza la calidad del trabajo realizado por la gente a cargo. Realizar el seguimiento de la evolución del personal.

Cuadro de elaboración propia

150

Consideramos relevante establecer que las remuneraciones expuestas para cada puesto de trabajo han sido expuestas guiándonos en los manuales de remuneraciones presentados por FEHGRA. En este sentido podemos ver que dicha remuneración está compuesta por: •

Sueldo Básico.

•

Adicionales.

•

Descuentos.

En el caso del sueldo básico, el mismo variará según la categorización a la que pertenezca determinado puesto de trabajo; dichas categorizaciones presentadas por la Federación Empresaria antes mencionada son:

•

Categoría 1: (Cadete - Portería - Frutero - Portero - Peones - Peones generales Toilletero - Transporte - Comisionista - Lavacopas - Guardarropista - Ascensorista de servicios – Groom).

•

Categoría 2: (Montaplatos de cocina - Ascensorista - Cadete - Portería - Bagajista Sereno vigilador - Mensajero - 1/2 oficial auxiliar de recepción - Foguista - Encerador de pisos - Mozo mostrador - Auxiliar recibidor de mercadería - Engrasador Centrifugador - Estuferas - Jardinero - Cobrador - Empaquetador - Repartidor Delivery - Auxiliar administrativo).

•

Categoría 3: (Ayudantes de Panadero de cocina de barman y de fiambrero - Capataz de peones - Gambucero - Cafetero - Commis - Commis de vinos y de comedor de niños - Empleado Administrativo - Recibidor de mercadería -Planchadora - Lencera Lavandera -Capataz de peones generales - Mozo de personal -Mozo de mostrador de atención al cliente).

•

Categoría 4: (Medio oficial - Panadero - Mucamas - Valet portero - Telefonista Encargado depósito inventario - Oficial de oficios varios -Chofer y/o garajista Bodeguero - Capataz comedor de Administración - Cocktelero -Planchadora a mano - Sandwichero y minutero).

151

•

Categoría 5: (Commis de cocina - Oficial panadero - Jefe de telefonista -Cuenta correntista - Cajero comedor -Ayudante contador - Adicionista comedor - Capataz Encargado de sección - Fichero - Guardavida - Empleado principal administrativo Commis de suite - Fiambre despacho - Cajero adicionista -Portero - Fiambrero o sandwichero principal -Cajero y/o fichero - Adicionista - Empleado principal técnico especialista).

•

Categoría 6: (Jefe de partida - Cocinero - Mozo de salón y de vinos -Camareras/os Gobernanta - Conserje principal - Empleado principal administrativo o Recepcionista - Barman - Mozo de piso - Maître de niños - Postrero - Chef de fila - Jefe de compras y ventas -Rotisero - Maestro de Pala Pizzero -Maestro Facturero - Maestro Pastelero - Masajista -Capataz o encargado - Parrillero - Capataz de sala - Mozos comedor de niños).

•

Categoría 7: (Jefe de brigada - Gobernanta principal - Maître principal - Conserje principal - Jefe de recepción - Jefe Técnico especial de oficio - Jefe de conserjería).

152

Dichas categorías están asociadas al personal hotelero y de restaurantes y locales de comida. A continuación procederemos a enunciar mediante un cuadro resumen, los

sueldos que le corresponderán a cada empleado: Puesto de Trabajo Director General Chef Ejecutivo Sommelier Camareros/as.

Hostess Jefe de Partida Pastelero Ayudante de Cocina Bachero Maître Administrativo Contable / Encargado de compras Adicionista TOTAL DE EMPLEADOS

Nº de personas 1 1 1 3 1 1 1

$ 30.000 $ 12.579 $ 12.579 $ 9.771 $ 9.771 $ 9.771 $ 9.771

Sueldos TOTALES $ 30.000 $ 12.579 $ 12.579 $ 29.313 $ 9.771 $ 9.771 $ 9.771

1

$ 9.269

$ 9.269

1 1

$ 7.341 $ 12.579

$ 7.341 $ 12.579

1

$ 9.771

$ 9.771

1

$ 9.269

$ 9.269

14

--

$ 162.013

Sueldo

Como cierre de este apartado, mencionamos que las horas de trabajo del personal operativo serán de 6 horas, con un franco semanal (Lunes).

Se dividirá en un solo turno, a saber: •

Martes a Sábados de 18 a 01 hs.

•

Domingos de 11 a 16 hs.

Con

respecto

a

los

empleados

administrativos

(Administración/Compras/Pago

a

Proveedores), los días y horarios de trabajo serán: •

Lunes a Viernes de 08 a 16 hs.

153

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL Los planes de capacitación serán de aplicación para todo el personal del restaurante. Su importancia radica en la enseñanza de estándares para impulsar la eficacia organizacional.

Las estrategias para llevarlos a cabo serán variadas pero integrarán de igual forma a todos los empleados para que cada uno sepa y valore el trabajo de su compañero. En un principio, al ingresar al restaurante se realizará una capacitación inductiva que les permita conocer en profundidad las áreas, departamentos y el público objetivo. Tendrá carácter formativo, para impartir conocimientos que les permitan desarrollarse en el ámbito de nuestro restaurante.

Una vez capacitados los empleados, se realizarán reuniones con el fin de fortalecer cualquier factor que se encuentre dudoso o descontente a alguna persona del staff.

Por otro lado, deberán realizar de forma obligatoria los siguientes cursos, los cuales son brindados de manera gratuita por FEHGRA: Sector operativo: •

Mozos y Camareras – Curso Avanzado.

•

Atención al Cliente. o

•

Ceremonial y Protocolo. o

•

Para personal de cocina

Enología o

•

Para personal de salón.

Calidad en Alimentos. o

•

Para personal de salón.

Para personal de salón a excepción del Sommelier.

Seguridad e Higiene o

Para personal de salón y cocina.

Sector administrativo: •

Gestión de Compras y Stock.

154

FUENTE DE RECLUTAMIENTO La fuente de reclutamiento será externa, las vacantes se ocuparán con candidatos externos.

En un principio se analizarán casos de compañeros de trabajos anteriores con ansias de crecer profesionalmente para realizar una propuesta formal.

En segundo lugar, pondremos un aviso en una bolsa de trabajo en Internet, en diferentes páginas como ser “Zona Jobs”, "Bumeran", "CompuTrabajo" y “Linkedin” y, por último, mediante agencias de colocación. Siempre tratando de que el candidato indicado cumpla con todos los requisitos que solicitamos, estos son: Sexo indistinto, siempre y cuando la tarea lo permita, poseer conocimientos del idioma inglés preferentemente de nivel intermedio a avanzado, idioma portugués también, haber contado con experiencia en restaurantes de la misma índole, ser estudiantes o tener estudios relacionados con la industria y fundamentalmente buscamos gente que tenga ganas de trabajar y crecer profesionalmente.

La selección final para cada puesto operativo será: •

Asistencia a una entrevista personal con el Gerente del restaurante al cual aplica el postulante.

•

Realización de prácticas asociadas al puesto de trabajo para el cual fue seleccionado.

155

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Director General Contador/ Legales Gerente del Restaurante

Chef Ejecu9vo

Pastelero

MaĂŽtre

Jefe de par9da

Sommelier

Administra9vo Contable Compras

Hostess

Ayudante de Cocina

Adicionista

Bachero

Camareros

156

PLAN FINANCIERO

157

Habiendo desarrollado con anterioridad los respectivos análisis de gastos y costos de operaciones como también los costos de los Recursos Humanos que precisaremos para poder llevar adelante cada una de las actividades que harán al buen funcionamiento del restaurante, a continuación se procederá a dar a conocer el Plan Financiero del mismo.

Dicho plan nos permitirá llegar a contar con un análisis de los resultados proyectados y de los flujos de caja esperados dentro de un periodo de estudio de 3 años, dividido cada año en 4 trimestres.

PRONÓSTICO DE VENTAS En este caso buscaremos presentar un pronóstico estimativo de los ingresos que se percibirán por los servicios ofrecidos. Este pronóstico de ventas nos permitirá conocer las utilidades (al restarle los futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo, conocer la viabilidad del proyecto.

Vale aclarar que los porcentajes de ocupación que se han tenido en cuenta no buscan ser ambiciosos sino por el contrario, los mismos representan un crecimiento medido con el correr de los trimestres (respondiendo al comportamiento de la demanda en temporada alta y en temporada baja).

Por otro lado, consideramos oportuno recordar que dentro de la oferta con la que cuenta nuestro restaurante, las dos principales fuentes de ingresos que se han considerado son: •

Restaurante

•

Degustación

158

RESTAURANTE - 1º AÑO Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Porcentaje de Precio de venta cubiertos (Ventas) promedio 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 75% 75% 75% 75% 75%

Cantidad de cubiertos (ventas)

Ingresos por ventas mensuales

728 728 728 728 728 728 728 1092 1092 1092 1092 1092

407.680 407.680 407.680 407.680 407.680 407.680 407.680 611.520 611.520 611.520 611.520 611.520

$560 $560 $560 $560 $560 $560 $560 $560 $560 $560 $560 $560

SUBTOTAL ANUAL

$ 5.911.360

CATAS - 1º AÑO

Meses

Porcentaje de ocupación

Pecio de venta promedio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 100% 100% 100% 100% 100%

$200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200

Cant. De unidades Vendidas 130 130 130 130 130 130 130 260 260 260 260 260 SUBTOTAL ANUAL

Ingresos por ventas mensuales 26.000 26.000 26.000 26.000 26.000 26.000 26.000 52.000 52.000 52.000 52.000 52.000 $ 442.000

159

Pronóstico 2017 RESTAURANTE - 2º AÑO Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Porcentaje de cubiertos (Ventas) 55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 85% 85% 85% 85% 85%

Precio de venta promedio $560 $560 $560 $560 $560 $560 $560 $560 $560 $560 $560 $560

Cantidad de cubiertos (ventas) 806 806 806 806 806 806 806 1248 1248 1248 1248 1248

SUBTOTAL ANUAL

Meses

Porcentaje de ocupación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 100% 100% 100% 100% 100%

CATAS - 2º AÑO Precio de Cant. De venta unidades promedio vendidas $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200

156 156 156 156 156 156 156 260 260 260 260 260 SUBTOTAL ANUAL

Ingresos por ventas mensuales 451.360 451.360 451.360 451.360 451.360 451.360 451.360 698.880 698.880 698.880 698.880 698.880 $ 6.653.920

Ingresos por ventas mensuales 31.200 31.200 31.200 31.200 31.200 31.200 31.200 52.000 52.000 52.000 52.000 52.000 $ 478.400

160

Pronóstico 2018

Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

RESTAURANTE - 3º AÑO Porcentaje de Cantidad de Precio de venta cubiertos cubiertos promedio (Ventas) (ventas) 60% $560 884 60% $560 884 60% $560 884 60% $560 884 60% $560 884 60% $560 884 60% $560 884 85% $560 1248 85% $560 1248 85% $560 1248 85% $560 1248 85% $560 1248 SUBTOTAL ANUAL

Ingresos por ventas mensuales 495.040 495.040 495.040 495.040 495.040 495.040 495.040 698.880 698.880 698.880 698.880 698.880 $ 6.959.680

CATAS - 3º AÑO

Cant. De unidades Vendidas 156 156 156 156 156 156 156 260 260 260 260 260 SUBTOTAL ANUAL

Meses

Porcentaje de ocupación

Precio de venta promedio

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

55% 55% 55% 55% 55% 55% 55% 100% 100% 100% 100% 100%

$200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200 $200

Ingresos por ventas mensuales 31.200 31.200 31.200 31.200 31.200 31.200 31.200 52.000 52.000 52.000 52.000 52.000 $ 478.400

161

TOTAL ANUAL – DIVIDIDO EN TRIMESTRES 1er año T1 $ 1.301.040

T2 $ 1.301.040

T3 $ 1.760.720

T4 $ 1.990.560

2do año T1 $ 1.447.680

T2 $ 1.447.680,00

T3 $ 1.984.320

T4 $ 2.252.640

T1

T2

T3

T4

$ 1.578.720

$ 1.578.720

$ 2.028.000

$ 2.252.640

3er año

DEPRECIACIÓN Todos los elementos, mobiliario y las maquinarias que conforman la inversión inicial para el desarrollo del servicio están determinados por un período de vida útil para ser aprovechado por la empresa. Para conocer cuál es este período, la amortización distribuye en el tiempo el valor de los bienes y establece la depreciación del bien.

Para averiguar cuál es el monto de depreciación anual de los bienes obtenidos, se calculó según el porcentaje que se le descuenta anualmente cuánto valor pierde.

Concepto Teléfonos, computadora e impresora Elementos para el comedor Mobiliario de comedor y vestuario Maquinaria Elementos de cocina

Inversión

Vida útil (años)

% de depreciación anual

Depreciación anual

$ 35.249

5

20%

$ 7.049,80

$ 68.048

5

20%

$ 13.609,60

$ 138.880

10

10%

$ 13.888

$ 207.698

10

10%

$ 20.769,80

$ 22.225

5

20%

$ 4.445

TOTAL DEPRECIACIÓN ANUAL

$ 59.762,20

162

SUELDOS DEL PERSONAL A continuación detallaremos el cálculo de los sueldos según cada puesto de trabajo, con sus respectivas cargas sociales y beneficios al personal:

Sueldo Bruto Director General Chef Ejecutivo Sommelier Camarero x 3 Hostess Jefe de Partida Pastelero Ayudante de Cocina Bachero Maître Administrativo Adicionista SUBTOTAL Impuestos sobre sueldos Obra Social, Jubulación, ART, otros. (25%)

Beneficios al personal Alimentación (10%) TOTAL TOTAL MANO DE OBRA ANUAL

1ER AÑO T1 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807 $486.039

T2 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807 $486.039

T3 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807 $486.039

T4 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807 $486.039

T1

T2

T3

T4

$121.509,75 $121.509,75 $121.509,75 $121.509,75

T1 $48.603,90

T2

T3

$48.603,90

$48.603,90

T4 $48.603,90

$656.152,65 $656.152,65 $656.152,65 $656.152,65 $2.624.610,60

163

Pronóstico 2017 Sueldo Bruto Director General Chef Ejecutivo Sommelier Camarero x 3 Hostess Jefe de Partida Pastelero Ayudante de Cocina Bachero Maître Administrativo Adicionista SUBTOTAL

2DO AÑO T1 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807 $486.039

T2 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807 $486.039

T3 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807 $486.039

T4 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807 $486.039

Impuestos sobre sueldos T1 T2 T3 T4 Obra Social, Jubulación, $121.509,75 $121.509,75 $121.509,75 $121.509,75 ART, otros. (25%)

Beneficios al personal Alimentación (10%) Antigüedad (2%) SUBTOTAL

SUBTOTAL TOTAL MANO DE OBRA ANUAL

T1

T2

T3

T4

$48.603,90 $9.720,78 $58.324,68

$48.603,90 $9.720,78 $58.324,68

$48.603,90 $9.720,78 $58.324,68

$48.603,90 $9.720,78 $58.324,68

$665.873,43 $665.873,43 $665.873,43 $665.873,43 $2.663.493,72

164

Pronóstico 2018 Sueldo Bruto Director General Chef Ejecutivo Sommelier Camarero x 3 Hostess Jefe de Partida Pastelero Ayudante de Cocina Bachero Maître Administrativo Adicionista SUBTOTAL

3ER AÑO T1 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807

T2 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807

T3 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807

T4 $90.000 $37.737 $37.737 $87.939 $29.313 $29.313 $29.313 $27.807 $22.023 $37.737 $29.313 $27.807

$486.039

$486.039

$486.039

$486.039

T2

T3

T4

$121.509,75

$121.509,75

$121.509,75

Impuestos sobre sueldos T1 Obra Social, Jubulación, $121.509,75 ART, otros. (25%)

Beneficios al personal Alimentación (10%) Antigüedad (2%) SUBTOTAL

SUBTOTAL TOTAL MANO DE OBRA ANUAL

T1 $48.603,90 $9.720,78 $58.324,68

T2 $48.603,90 $9.720,78 $58.324,68

T3 $48.603,90 $9.720,78 $58.324,68

$665.873,43 $665.873,43 $665.873,43

T4 $48.603,90 $9.720,78 $58.324,68

$665.873,43

$2.663.493,72

165

COSTOS FIJOS Y VARIABLES Los costos fijos son aquellos que no se están relacionados con nuestro volumen de ventas, es decir, son aquellos que deben pagarse sin importar si la nuestra empresa aumenta o no sus ventas. Por otro lado, los costos variables son aquellos que, de acuerdo al volumen de ventas, aumentan o disminuyen.

En este caso procederemos a pasar a demostrar aquellos gastos variables y fijos a los cuales se deberá incurrir por cada trimestre.

Vale aclarar que en el caso de las materias primas y materiales que deberán comprarse, se ha tenido en cuenta el promedio que se deberá gastar según el porcentaje de ocupación.

COSTOS FIJOS Alquiler Luz Agua Gas Telefónia e Internet Publicidad Asesoría jurídica y contable Elementos de limpieza Mantenimiento integral Papelería TOTALES TOTALES ANUALES COSTOS VARIABLES Stock de Materia Prima SUBTOTAL TOTAL ANUAL

1ER AÑO T1 210.000 $1.000 $1.500 $1.000 $1.050 $29.410 $9.000 $2.100 $9.000 $1.000 $265.060

T1 $442.354

T2 T3 210.000 210.000 $1.000 $1.000 $1.500 $1.500 $1.000 $1.000 $1.050 $1.050 $29.410 $29.410 $9.000 $9.000 $2.100 $2.100 $9.000 $9.000 $1.000 $1.000 $265.060 $265.060 $1.080.240

T4 230.000 $1.000 $1.500 $1.000 $1.050 $29.410 $9.000 $2.100 $9.000 $1.000 $285.060

T2 T3 $442.354 $598.645 $2.160.142 $3.240.382

T4 $676.790

166

Pronóstico 2017

COSTOS FIJOS Alquiler Luz Agua Gas Telefónia e Internet Publicidad Asesoría jurídica y contable Elementos de limpieza Mantenimiento integral Papelería SUBTOTAL TOTALES ANUALES COSTOS VARIABLES Stock de Materia Prima SUBTOTAL TOTAL ANUAL

2DO AÑO T1 T2 T3 240.000 240.000 240.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.500 $1.500 $1.500 $1.000 $1.000 $1.000 $1.050 $1.050 $1.050 $29.410 $29.410 $29.410 $9.000 $9.000 $9.000 $2.100 $2.100 $2.100 $9.000 $9.000 $9.000 $1.000 $1.000 $1.000 $295.060 $295.060 $295.060 $1.180.240

T4 240.000 $1.000 $1.500 $1.000 $1.050 $29.410 $9.000 $2.100 $9.000 $1.000 $295.060

T1 $492.211

T4 $765.898

T2 T3 $492.211 $674.669 $2.424.989 $3.605.229

167

Pronóstico 2018 3ER AÑO T1 T2 240.000 240.000 $1.000 $1.000 $1.500 $1.500 $1.000 $1.000 $1.050 $1.050 $29.410 $29.410 $9.000 $9.000 $2.100 $2.100 $9.000 $9.000

T3 240.000 $1.000 $1.500 $1.000 $1.050 $29.410 $9.000 $2.100 $9.000

T4 240.000 $1.000 $1.500 $1.000 $1.050 $29.410 $9.000 $2.100 $9.000

Papelería SUBTOTAL TOTALES ANUALES

$1.000 $295.060

$1.000 $295.060

$1.000 $295.060

COSTOS VARIABLES

T1

Stock de Materia Prima SUBTOTAL

$536.765

COSTOS FIJOS Alquiler Luz Agua Gas Telefónia e Internet Publicidad Asesoría jurídica y contable Elementos de limpieza Mantenimiento integral

TOTAL ANUAL

$1.000 $295.060

$1.180.240 T2

T3

$536.765 $689.520 $2.528.947 $3.709.187

T4 $765.898

168

GASTOS DE APERTURA Y PUESTA EN MARCHA Lo que supone la puesta en marcha tiene que ver con las inscripciones y habilitaciones pertinentes a la actividad como así también la adecuación del inmueble para la prestación del servicio.

CONCEPTO Depósito y Garantía de Alquiler Remodelación Stock de Mercadería Publicidad Equipamiento Inscripción ante la Agencia Gubernamental de Control Inscripción en el Registro Público de Comercio Inscripción ante la AFIP Rubrica de libros, sellados y timbrados TOTAL

$ $160.000 $200.000 $481.385 $26.950 $537.909 $3.800 $130 $1.500 $2.300 $1.413.974

169

ESTADO DE RESULTADOS Avanzando, hemos podido llegar al punto de comparar las ventas estimadas con los gastos y demás impuestos por considerar (como Ingresos Brutos e Impuesto a las Ganancias) para así poder llegar a determinar para cada trimestre de los tres años su resultado del ejercicio.

1ER AÑO VENTAS GASTOS OPERATIVOS Alquiler Salarios Impuestos sobre salarios Beneficios al personal Materias Primas Publicidad Papelería Limpieza Honorarios Amortizaciones Total gastos de Operaciones Ganancia neta antes de los impuestos Ingresos Brutos (2,5%) Impuesto a las ganancias (35%) RESULTADO DEL EJERCICIO

T1 $1.301.040

T2 $1.301.040

T3 $1.760.720

T4 $1.990.560

$210.000 $486.039 $121.509,75 $48.603,90 $442.354 $29.410 $1.500 $2.100 $9.000 $14.940,55

$210.000 $486.039 $121.509,75 $48.603,90 $442.354 $29.410 $1.500 $2.100 $9.000 $14.940,55

$210.000 $486.039 $121.509,75 $48.603,90 $598.645 $29.410 $1.500 $2.300 $9.000 $14.940,55

$210.000 $486.039 $121.509,75 $48.603,90 $676.790 $29.410 $1.500 $2.300 $9.000 $14.940,55

$1.365.456,80 $1.365.456,80 $1.521.948,00 $1.600.093,60

$64.416,80

$64.416,80

$238.772

$390.466,40

$32.526

$32.526

$44.018

$49.764

No aplica

No aplica

$83.570,20

$136.663,24

$96.942,80

$96.942,80

$111.183,80

$204.039,16

170

Pronóstico 2017

VENTAS GASTOS OPERATIVOS Alquiler Salarios Impuestos sobre salarios Beneficios al personal Materias Primas Publicidad Papelería Limpieza Honorarios Amortizaciones Total gastos de Operaciones

Ganancia neta antes de los impuestos Ingresos Brutos (2,5%)

2DO AÑO T1 T2 $1.447.680 $1.447.680

T3 $1.984.320

T4 $2.252.640

$210.000 $486.039 $121.509,75 $58.324,68 $492.211,20 $29.410 $1.000 $2.100 $9.000 $14.940,55

$210.000 $486.039 $121.509,75 $58.324,68 $674.668,80 $29.410 $1.000 $2.300 $9.000 $14.940,55

$210.000 $486.039 $121.509,75 $58.324,68 $765.897,60 $29.410 $1.000 $2.300 $9.000 $14.940,55

$210.000 $486.039 $121.509,75 $58.324,68 $492.211,20 $29.410 $1.000 $2.100 $9.000 $14.940,55

$1.424.535,18 $1.424.535,18 $1.607.192,78 $1.698.421,58

$23.144,82

$23.144,82

$377.127,22

$554.218,42

$36.192

$36.192

$49.608

$56.316

Impuesto a las ganancias (35%)

$8.100,69

$8.100,69

$131.994,53

$193.976,45

RESULTADO DEL EJERCICIO

$21.147,87

$21.147,87

$195.524,69

$303.925,97

171

Pronóstico 2018

VENTAS GASTOS OPERATIVOS Alquiler Salarios Impuestos sobre salarios Beneficios al personal Materias Primas Publicidad Papelería Limpieza Honorarios Amortizaciones Total gastos de Operaciones

Ganancia neta antes de los impuestos Ingresos Brutos (2,5%)

3ER AÑO T1 T2 $1.578.720 $1.578.720

T3 $2.028.000

T4 $2.252.640

$240.000 $486.039 $121.509,75 $58.324,68 $536.765 $29.410 $1.000 $2.100 $9.000 $14.940,55

$240.000 $486.039,00 $121.509,75 $58.324,68 $689.520 $29.410 $1.000 $2.300 $9.000 $14.940,55

$240.000 $486.039,00 $121.509,75 $58.324,68 $765.898 $29.410 $1.000 $2.300 $9.000 $14.940,55

$240.000 $486.039,00 $121.509,75 $58.324,68 $536.765 $29.410 $1.000 $2.100 $9.000 $14.940,55

$1.499.088,78 $1.499.088,78 $1.652.043,98 $1.728.421,58

$79.631,22

$79.631,22

$375.956,02

$524.218,42

$39.468

$39.468

$50.700

$56.316

Impuesto a las ganancias (35%)

$27.870,93

$27.870,93

$131.584,61

$183.476,45

RESULTADO DEL EJERCICIO

$12.292,29

$12.292,29

$193.671,41

$284.425,97

172

FLUJO DE CAJA

Balance en efectivo al comienzo (saldo anterior) Ingresos Aportes de capital Ventas INGRESOS TOTALES Egresos Gastos de apertura Alquiler Sueldos Impuestos sobre sueldos Beneficios al personal Honorarios Publicidad Papelería Limpieza Compra de Materia Prima EGRESOS TOTALES

0

T1

1º AÑO T2

-

$355.057

$171.330,94

$51.908,74

$159.865,03

$1.730.000 $1.730.000

$1.301.040 $1.301.040

$1.301.040 $1.301.040

$1.760.720 $1.760.720

$1.990.560 $1.990.560

$1.374.943 $1.374.943

RESULTADO OPERATIVO (Ingresos menos egresos)

-

Ingresos Brutos (2,5%) Impuesto a las Ganancias (35%)

-

BALANCE FINAL DEL EFECTIVO

$305.621,29

$565.271,98

$14.940,55

$14.940,55

$14.940,55

$290.640,60

$106.914,14

$290.680,74

$550.331,43

$32.526

$32.526

$44.018

$49.764

$101.724,21

$37.419,95

$101.738,26

$192.616,00

$14.940,55

$355.057

$14.940,55

-

$121.854,69

Amortizaciones (se suman nuevamente)

T4

$210.000 $210.000 $210.000 $210.000 $486.039 $486.039 $486.039 $486.039 $121.509,75 $121.509,75 $121.509,75 $121.509,75 $48.603,90 $48.603,90 $48.603,90 $48.603,90 $9.000 $9.000 $9.000 $9.000 $29.410 $29.410 $29.410 $29.410 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500 $2.100 $2.100 $2.300 $2.300 $442.354 $442.354 $598.645 $676.790 $1.350.516,25 $1.350.516,25 $1.507.007,45 $1.585.153,05

$305.581,15

Amortizaciones RESULTADO BRUTO ANTES DE IMPUESTOS

T3

$14.940,55

$171.330,94

$14.940,55

$51.908,74

$14.940,55

$159.865,03

$322.891,98

173

Pronóstico 2017

Balance en efectivo al comienzo (saldo anterior) Ingresos Aportes de capital Ventas al contado INGRESOS TOTALES Egresos Gastos de apertura Alquiler Sueldos Impuestos sobre sueldos Beneficios al personal Honorarios Publicidad Papelería Limpieza Compra de Materia Prima EGRESOS TOTALES RESULTADO OPERATIVO (Ingresos menos egresos)

2º AÑO T1

T2

T3

T4

$322.891,98

$203.347,47

$125.643,54

$291.808,54

$1.447.680 $1.447.680

$1.447.680 $1.447.680

$1.984.320 $1.984.320

$2.252.640 $2.252.640

$210.000 $210.000 $210.000 $210.000 $486.039 $486.039 $486.039 $486.039 $121.509,75 $121.509,75 $121.509,75 $121.509,75 $58.324,68 $58.324,68 $58.324,68 $58.324,68 $9.000 $9.000 $9.000 $9.000 $29.410 $29.410 $29.410 $29.410 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500 $2.100 $2.100 $2.300 $2.300 $492.211 $492.211 $674.669 $765.898 $1.410.094,63 $1.410.094,63 $1.592.752,23 $1.683.981,03 $360.477,35

$240.932,84

$517.211,31

$860.467,51

$14.940,55

$14.940,55

$14.940,55

$14.940,55

$345.536,80

$225.992,29

$502.270,76

$845.526,96

Ingresos Brutos (2,5%) Impuesto a las Ganancias (35%)

$36.192 $120.937,88

$36.192 $79.097,30

$49.608 $175.794,77

$56.316 $295.934,44

Amortizaciones (se suman nuevamente)

$14.940,55

$14.940,55

$14.940,55

$14.940,55

$203.347,47

$125.643,54

$291.808,54

$508.217,08

Amortizaciones RESULTADO BRUTO ANTES DE IMPUESTOS

BALANCE FINAL DEL EFECTIVO

174

Pronóstico 2018

Balance en efectivo al comienzo (saldo anterior) Ingresos Aportes de capital Ventas al contado INGRESOS TOTALES Egresos Gastos de apertura Alquiler Sueldos Impuestos sobre sueldos Beneficios al personal Honorarios Publicidad Papelería Limpieza Compra de Materia Prima EGRESOS TOTALES RESULTADO OPERATIVO (Ingresos menos egresos)

3º AÑO T1

T2

T3

T4

$508.217,08

$357.248,94

$259.119,66

$376.714,74

$1.578.720 $1.578.720

$1.578.720 $1.578.720

$2.028.000 $2.028.000

$2.252.640 $2.252.640

$240.000 $240.000 $240.000 $240.000 $486.039 $486.039 $486.039 $486.039 $121.509,75 $121.509,75 $121.509,75 $121.509,75 $58.324,68 $58.324,68 $58.324,68 $58.324,68 $9.000 $9.000 $9.000 $9.000 $29.410 $29.410 $29.410 $29.410 $1.500 $1.500 $1.500 $1.500 $2.100 $2.100 $2.300 $2.300 $536.765 $536.765 $689.520 $765.898 $1.484.648,23 $1.484.648,23 $1.637.603,43 $1.713.981,03 $602.288,85

$451.320,71

$649.516,23

$915.373,71

$14.940,55

$14.940,55

$14.940,55

$14.940,55

$587.348,30

$436.380,16

$634.575,68

$900.433,16

Ingresos Brutos (2,5%) Impuesto a las Ganancias (35%)

$39.468 $205.571,90

$39.468 $152.733,06

$50.700 $222.101,49

$56.316 $315.151,61

Amortizaciones (se suman nuevamente)

$14.940,55

$14.940,55

$14.940,55

$14.940,55

$357.248,94

$259.119,66

$376.714,74

$543.906,10

Amortizaciones RESULTADO BRUTO ANTES DE IMPUESTOS

BALANCE FINAL DEL EFECTIVO

175

FUENTES DEL FINANCIAMIENTO El financiamiento de este proyecto será llevado adelante por 4 accionistas, de los cuales uno será dueño el 53% de la sociedad.

A continuación detallaremos el monto a aportar por cada uno de ellos: Aporte en efectivo por el dueño/socio/accionista Nº 1

$ 916.900 (53%)

Aporte en efectivo por el dueño/socio/accionista Nº 2

$ 200.000 (11.5%)

Aporte en efectivo por el dueño/socio/accionista Nº 3

$ 450.000 (26%)

Aporte en efectivo por el dueño/socio/accionista Nº 4

$ 163.100 (9.5%)

Préstamos bancarios al emprendimiento

-

Créditos Personales

-

Total de las Fuentes de Financiamiento

$ 1.730.000

En relación al total de dinero obtenido gracias a las diversas fuentes de financiación consideradas, veremos que dicha suma de dinero será utilizada para poder cubrir toda la inversión inicial que deberá llevarse adelante.

El sobrante de esta fuente de financiación será considerado para solventar cualquier gasto de improvisto que pueda surgir durante ese periodo de puesta a punto de las instalaciones o bien a posteriori, una vez que ya esté en funcionamiento el restaurante.

176

PUNTO DE EQUILIBRIO Se debe determinar un umbral de rentabilidad para que la empresa proyecte sus egresos de capital. Esta determinación es imprescindible para que la empresa tenga información, minimice los riesgos y tome decisiones sobre esas bases confiables. En dicho punto la empresa no tendrá ganancias, pero logrará cubrir la totalidad de sus costos.

A continuación mostraremos los datos a tener en cuenta para calcular el Punto de Equilibrio del primer trimestre de nuestro negocio: v Costos Fijos Trimestrales: $ 265.060. v Costos Variables Trimestrales: $ 442.353,60 v Precio Promedio por Cubierto: $ 560. v Ocupación al 50%: 2.184. v Costo Variable Unitario (CV/OCUPACION): $ 202,54.

Cálculo de Punto de Equilibrio trimestral: •

PE: CF/ (PP.-CVU)

•

PE: $ 265.060 / $ 357,46.

El punto de equilibrio queda establecido a 742 cubiertos vendidos en el primer trimestre. Es decir que para no tener pérdida, debemos vender como mínimo 742 cubiertos. Pasándolo a meses, el punto de equilibrio mensual es de 248 cubiertos.

177

TASA INTERNA DE RETORNO Y VALOR ACTUAL NETO Existe dos parámetros los cuales son usados a la hora de calcular la viabilidad de un proyecto. Estos son el VAN (Valor Actual Neto) y el TIR (Tasa Interna de Retorno). Ambos conceptos se basan en lo mismo, y es la estimación de los flujos de caja que tenga mi empresa (simplificando, ingresos menos gastos netos). El VAN es una fórmula que nos permite calcular el valor presente de determinados flujos de caja futuros originados por una inversión. La TIR está íntimamente relacionada con el VAN, ya que utilizando una fórmula similar, determina cuál es la tasa de descuento que hace que el VAN de un proyecto sea igual a cero. Es decir, que se expresa como un porcentaje. En términos conceptuales, puede entenderse como la tasa de interés máxima a la que es posible endeudarse para financiar el proyecto, sin que genere pérdidas.

$1.730.000

AÑO 1 $8.083.360 $7.168.135,60 $915.224,40

AÑO 2 $7.132.320 $6.096.922,52 $1.035.397,48

AÑO 3 $7.438.080 $6.320.880,92 $1.117.199,08

$1.730.000

$814.775,60

$220.621,88

$1.337.820,96

Factor de descuento

1,2

1,44

1,728

Flujo Actualizado

$762.687,00

$719.026,03

$646.527,25

Valor Actual Neto

$398.240,27

Tasa Interna de Retorno

33,75%

Valor Actual

$2.128.240,27

Desembolso inicial Cobros Pagos Flujo de Fondos Pay Back / Recupero

AÑO 0 $1.730.000

Según los cálculos hechos, el valor actual neto nos da un total de $ 398.240,27 y la tasa interna de retorno nos da 33,75%, lo cual nos indica que el proyecto es rentable. Podemos observar que la inversión se logra recuperar al cabo del segundo año. Para ser más exactos, utilizaremos los valores arrojados en el Payback para calcular con mayor exactitud el momento en el cual se recupera la inversión.

Dividimos el Payback del año 1 con el Flujo de Fondos del año 2 y nos da un promedio de recupero de 0,78. Este promedio se multiplica por 12 (meses) lo que nos da 9,443047128.

178

Esto nos indica que en el noveno mes del año 2 recuperamos la inversión inicial. Para conocer el día exacto, multiplicamos 0,443 por 26 (días) y el resultado es 11. Es decir que el día 11 del mes 9 del año 2 recuperaremos la inversión inicial de nuestro proyecto.

179

CONCLUSIÓN

180

Las oportunidades que nos brinda la ciudad de Buenos Aires por ser una ciudad atractiva tanto para extranjeros como locales, ha generado una mayor demanda de prestaciones de servicios relacionados a la hospitalidad.

En el caso de la gastronomía, se puede observar el surgimiento de una mayor cantidad de restaurantes de estilo gourmet con el objetivo de brindar una experiencia diferenciadora, permitiendo la creación de polos gastronómicos en distintas partes de la ciudad, expandiendo la oferta.

Los clientes nacionales y extranjeros valoran y están dispuestos a pagar por un plato elaborado con productos característicos de una región determinada, como así también por una copa de vino de calidad, puesto que en la mayoría de los lugares sólo se ofrece una variedad limitada de estos. Por eso mismo buscamos diferenciarnos de la competencia actual ofreciendo la experiencia de probar distintas alternativas con un costo razonable.

Considerando lo importante que es tener en esta industria una visión enfocada hacia el cliente, nuestro objetivo es ganar la fidelidad de los mismos debido a que para ellos es muy fácil cambiar y optar por otras opciones, por lo que la atención al cliente es una variable muy crítica y nos enfocamos en ella de manera superlativa. Es necesario conocer al cliente y saber cuáles son sus necesidades para poder satisfacerlas. Es clave ser flexibles para adaptarse a las tendencias de consumo que ellos presentan.

Todo esto es lo que nos llevó a pensar en un proyecto relacionado a la industria que nos representa pero, presentando una opción innovadora y no tan desarrollada en el sector de la ciudad donde elegimos establecer nuestro negocio.

En un principio, consideramos establecer únicamente un concepto de Wine-Bar con pequeñas catas de degustación y venta de vinos. Pero, a medida que lo fuimos desarrollando, nos dimos cuenta que podíamos transformarlo en un negocio más rentable, lo cual nos permitiría también ofrecer una experiencia aún más completa.

181

Como futuros profesionales en turismo, nuestra visiĂłn de negocio es complementar la oferta de la ciudad y asĂ­ poder aplicar conceptos que para nosotros son claves: atenciĂłn al cliente, hospitalidad, calidad de servicio, precio justo y desarrollo sustentable.

182

BIBLIOGRAFÍA

183

Libros: •

Cárdenas Tabares, F. (1996). Proyectos turísticos. Trillas Editorial

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Hernández Díaz, E.A. (2010). Proyectos turísticos, formulación y evaluación.

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Kotler, P.; Bowen, J.; Makens, J.; Rufín Moreno, R.; Reina Paz, M.D. (2004) Marketing para turismo. Pearson Educación, S.A.

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Lischinsky, B. (2008); Introducción a la formulación y evaluación de proyectos.

Editorial de la Universidad Nacional de Tres de Febrero..

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Vignati Scarpati, F. (2009); Gestión de destinos turísticos. Editorial Trillas.

•

Gándara, J.; Schluter R., (2003). Turismo y Patrimonio Gastronómico. Una introducción. Editorial CIET.

•

Schluter, Regina. (2006). Turismo y Patrimonio Gastronómico. Una perspectiva. Editorial CIET.

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MINTUR. (2012). Plan de Marketing Internacional CONECTAR (2012-2015).

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Wisner, Mario (Recopilador). (2015). Gastronomía Regional Argentina.

Federación Hotelera y Gastronómica de la República Argentina.

Artículos y Revistas: •

Observatorio Turístico de la Ciudad de Buenos Aires (2014); Informe Disponible en: http://www.turismo.buenosaires.gob.ar/es/busqueda/observatorio.

•

Instituto Nacional de Promoción Turística (2011); Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable. Disponible en: http://www.cofecyt.mincyt.gov.ar/convocatorias/asetur/index_plan_estrat_tursi mo_2016.html

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INPROTUR, Ministerio de Turismo de la nación. (2015). Revista Che, ejemplar Nº 8.

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•

INDEC, Datos estadísticos Turismo Internacional, (s.f.). Disponible en: http://www.indec.gov.ar/nivel4_default.asp?id_tema_1=3&id_tema_2=13&id_t ema_3=55

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Monitor Turístico Ciudad de Buenos Aires (s.f.). Disponible en: http://www.turismo.buenosaires.gob.ar/es/article/monitor-tur%C3%ADstico2015

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MINTUR, Subsecretaría de Desarrollo Turístico (s.f.) Disponible en: http://desarrolloturistico.gob.ar/estadistica/ultimas-cifras

•

Fundación Mediterránea (s.f.); Escenarios económicos 2016: ¿Qué esperar en nivel de actividad, dólar e inflación?. Disponible en: http://www.fundmediterranea.org.ar/noticias/escenarios-economicos-2016esperar-nivel-actividad-dolar-inflacion-2808.html

•

Pablo de Luca; Argentina presentó su oferta de turismo en la feria Expo ABAV; Pulso Turístico. Disponible en: http://www.pulsoturistico.com.ar/mas_informacion.asp?id=9275&titulo=Argenti na-presento-su-oferta-de-turismo-en-la-feria-Expo-ABAV

•

Maite Corsin, Enotabernas en España (s.f.); La revuelta de los Wine-Bars, Revista Sobremesa. Disponible en: http://sobremesa.es/not/1590/enotabernas-en-espana-la-revuelta-de-los-winebars/

•

Decoración Digest, (s.f.) Decoración de un Wine Bar. Disponible en: http://decorationdigest.com/en/2013/01/31/winebar-entrecepas-designvirginia-gonzalez/

185

•

Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Estadísticas y Censos Disponible en: http://www.estadistica.buenosaires.gob.ar/

•

Buenos Aires 54; mapa del barrio de San Telmo dentro de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Disponible en: http://www.buenosaires54.com/espanol/santelmo.htm

•

Google maps: mapas satelitales. Disponible en: https://www.google.com.ar/maps

•

Restorando. (s.f). Acerca de Restorando. Disponible en: https://buenos-

aires.restorando.com.ar/pages/about •

TripAdvisor Argentina. (s.f). Crear Perfil. Disponible en:

http://www.tripadvisor.com.ar/GetListedNew •

Yelp Argentina. (s.f). Preguntas frecuentes. Disponible en:

http://www.yelp.com.ar/faq •

Zoom Desarrollos Digitales. (s.f). Contacto. Disponible en:

http://www.zoomdd.com.ar/ •

Guía Óleo. (s.f). Acerca de Guía Óleo. Disponible en:

http://www.guiaoleo.com.ar/acercadeguiaoleo •

International Hotel & Restaurant Association. (s.f.). Varias Secciones.

Disponible en: http://ih-ra.com •

Rodríguez, Diana. San Telmo Online (2014); Un Bodegón Mendocino en San

Telmo. Disponible en: http://www.santelmoonline.com/notas/un-bodegonmendocino-en-san-telmo/ •

Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires; Sitio Oficial del Gobierno de la

ciudad, Varias Secciones. Disponible en: http://www.buenosaires.gob.ar •

Staurino Barguero, Pedro. Molino Project. (s.f.). Disponible en:

http://www.molinoproject.tumblr.com •

CEDOM. Varias Secciones. Disponible en: http://www.cedom.gov.ar

186

Otros documentos: •

Ley de Sociedades Comerciales N° 19.550: Buenos Aires 30 de Marzo de 1984.

•

Ley Nacional de Turismo N° 25997: Buenos Aires 16 de Diciembre de 2004.

•

Ley sobre higiene y seguridad en el trabajo N° 19587: Buenos Aires 21 de Abril de 1972.

•

Ley sobre Código de Planeamiento Urbano Nº 449: Buenos Aires año 2000.

•

Ley sobre el Código de Gestión de Residuos Sólidos Nº 1854: Buenos Aires 24 de Noviembre de 2005.

187

ANEXO

188

Modelo de Encuesta:

Encuesta sobre la demanda potencial de turismo gastronómico para un Wine-Bar & Restó. *Obligatorio 1) Edad * •

18-30

•

31-45

•

46-60

•

+61

2) Sexo * •

Femenino

•

Masculino

•

Otro: _________

3) Lugar de Residencia * •

CABA

•

Interior

•

LATAM

•

Resto del Mundo: ________

4) ¿Ha visitado en el último mes algún restaurante en CABA? * Si su respuesta fue SI, continuar a la siguiente pregunta. Si su respuesta fue NO, pasar directamente a la pregunta 7.

•

Si

•

No

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5) ¿En qué contexto lo ha visitado? * •

Reunión con amigos

•

Reunión por trabajo

•

Con la pareja

•

No corresponde responder

•

Otro: __________

6) ¿Cuántas veces lo ha visitado? * •

Una vez

•

Dos veces

•

Más de dos veces

7) ¿Sería un elemento diferenciador que un restaurante le ofrezca vinos de autor de todas las regiones argentinas? * •

Si

•

No

8) ¿Estaría interesado en visitar un Wine-Bar & Restó? * •

Si

•

No (Por favor especifique el motivo:___________)

9) ¿Qué características serían relevantes a la hora de elegir un Wine-Bar & Restó? * Puede elegir más de una opción

•

Atención

•

Ambiente

•

Variedad de vinos y cepas

•

Variedad y originalidad de la carta

•

Ubicación

•

Prestigio del restaurante

•

NS/NC

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•

Otro:__________

10) ¿Cuánto gastaría en promedio en este tipo de restaurante? *

•

Hasta $ 170 por persona

•

Hasta $ 350 por persona

•

Hasta $ 500 por persona

•

Más de $ 500 por persona

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Entrevista Nº 1 Realizada a Andrés Porcel, restauranter de Chila Buenos Aires y Le Grill.

Mercado al que apunta: Corporativo, foodies, viajeros internacionales.

Reconocimientos recibidos: Mejor Restaurante (2008) por la Asociación Argentina de Gastronomía; Puesto Nº 28 en la Guía “50 Best Latinoamérica” Revista Restaurant (Londres, UK., 2013); Puesto Nº 21 en la Guía “50 Best Latinoamérica” Revista Restaurant (Londres, UK., 2014 y 2015); Travellers Choice Latinoamérica Puesto Nº 7, TripAdvisor (2015). ¿Cómo ve al mercado gastronómico en la actualidad?

Andrés: Está en un momento complejo. Con muchos cierres pero también con próximas aperturas. Entiendo que estamos en un momento de esperar qué es lo que sucederá en el corto plazo y sobre eso, poder tomar decisiones. ¿Cree que existe un tipo de gastronomía argentina?

Andrés: Sí, creo que existe. Pero no en su concepción pura, sino que es la unión de muchas gastronomías. Más que nada apoyada en los regionalismos, en lo que se ha recopilado de nuestros abuelos europeos y por el hecho de que la Argentina es un país muy grande y gastronómicamente incipiente. ¿Ve una relación entre la gastronomía y la actividad turística en nuestro país?

Andrés: Completamente. En Chila se juega mucho con eso e incluso una de las apuestas es que el cliente realice un “viaje” por el país con lo que nosotros ofrecemos como producto y experiencia. Entiendo, por lo que me han contado, el proyecto de ustedes quiere replicar algo similar.

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¿A su parecer, cómo cree que se está llevando el mercado gastronómico este año eleccionario?

Andrés: Cómo les decía al principio, a la expectativa. Soportando un poco la inflación, también ciertas presiones en las paritarias. Pero sabiendo que, de fondo y en el corto plazo, sólo van a cambiar pocas cosas. En nuestro caso, este es un restaurante en el cual el ambiente de negocios, tanto en la ciudad como en el país, le traen buenos resultados. No tengo una posición política en particular, pero entiendo que cuanto mayor actividad económica hay mayor posibilidad de intercambios comerciales. En estos 9 años de Chila, hemos pasado por distintos estadios. Y a pesar de que los primeros 2 años fueron muy duros, siempre nos ha ido muy bien.

A su parecer, ¿Cuáles son los pros y los contras para tener un establecimiento gastronómico?

Andrés: La contra principal es que es muy difícil despegarse del lugar. En caso de que uno lo hago, el negocio empieza a ir en la baja y a la larga ha de cerrar. Por lo que también, uno pierde mucho en lo que es su vida personal. Los pros, a mi parecer, son el prestigio que puede llegar a ganar uno, más allá de ganar dinero, que es el principal fin de cualquier negocio, y también si has elegido lo correcto, trabajar de algo que realmente te apasiona.

Hablando sobre eso, ¿Cuál es el principal activo de un restaurante?

Andrés: Definitivamente sus clientes, que son los que pagan la cuenta y hacen que el lugar perdure. Pero también, el staff que está comprometido con el lugar de trabajo y lo considera su casa. ¿Cuán importante es la carta de vinos en un restaurante / Wine Bar? ¿Qué la hace diferenciarse del resto de la oferta?

Andrés: Es clave por la rentabilidad que genera en relación a los platos que se ofrecen en una carta. Y la diferenciación creo que se hace investigando y ofreciendo

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etiquetas, no sólo super caras, sino también de gamas consideradas medias y a veces altas, pero que tal vez no son muy conocidas. Prefiero muchas veces ofrecer productos que cuenten la historia de un lugar y no sólo el nombre de una marca. ¿Por qué recomendaría a una persona que forme parte del mundo de la hospitalidad?

Andrés: Se lo recomendaría si realmente está apasionado por la actividad. Le recomendaría que se prepare y que no realice un proyecto sin planificarlo. Porque sino es muy probable que fracase. Mi caso fue muy particular, porque el inversionista que me financió fue mi padre. Devolverle el dinero que me había prestado no fue sencillo ni mucho menos fácil. Pero la pasión por este negocio me llevó a hacerlo rentable y estar enamorado de lo que hago. Tal vez, ese sea el secreto.

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Entrevista Nº 2 Realizada a Pedro Staurino Bargero, chef creativo de Restaurante Chila, Buenos Aires.

Redes : molinoproject.tumblr.com // @pedrostaurino Emprendimiento actual : Molino Project Trabajos anteriores: Restaurante David Toutain 1 estrella Michelin . Paris, Francia.

L´air du temps, 2 estrellas Michelin . Éghezée , Bélgica . Restaurante Mirazur 2 Estrellas Michellin. Menton , Francia. ¿Cómo ve el mercado gastronómico en la actualidad?

Creo que esta experimentando un cambio y esta sumándose a un concepto que se esta viendo no solo en Europa y Estados Unidos. Si no también en Latinoamérica, que es a donde tenemos que apuntar. Me refiero en el estar atento en lo que pasa afuera pero en el pensar localmente. Actuar de una forma en que lo nuestro también tiene valor. ¿Cree que existe un tipo de gastronomía argentina?

Relacionado a la primer pregunta, me parece que está en proces. Creo fervientemente que estamos en un proceso de construcción de la gastronomía argentina, sin copiar tanto el afuera e intentando poder tomar las costumbres gastronómicas y formas de ver la gastronomía en todas las regiones argentinas.

Junto a la clara influencia que nuestros abuelos europeos nos trajeron cuando bajaron de los barcos. ¿Ve una relación la gastronomía actual y la actividad turística en nuestro país?

Creo que si, pero estamos un poco atrasados en ese concepto. No sé si el Ministerio de Turismo trabaja sobre eso, ya que países como Perú, Francia y España lo tienen como ejes centrales en su promoción turística. Y creo que nosotros todavía no lo

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hemos explotado en su totalidad. Entiendo que el ejemplo de Perú es una interesante muestra de lo que pueden generar las dos actividades correctamente programadas. ¿Cómo ha llevado el año eleccionario la actividad en la que se desempeña?

En mi trabajo en particular muy bien, aunque entiendo que siempre es un momento de expectativas. Ahora estoy iniciando un emprendimiento por fuera del restaurante donde trabajo, por lo que he notado que a pesar de que se están haciendo cosas nuevas, se espera el cambio de mando para poder cerciorarse de determinadas acciones a tomar. ¿Cual es el secreto para que un emprendimiento sea exitoso?

Que buena pregunta, y realmente no lo tengo súper claro. Pero entiendo que es una planificación correcta y poder prever en que momento voy a poder comenzar a ganar dinero. Así mismo creo que sin una dosis de locura en imposible que algo realmente funcione. ¿Cree que un equipo de trabajo solido es un diferenciador en una prestación de servicio? ¿Por qué?

Totalmente. Lo creo principalmente porque cuando hay malos momentos en cuanto a poca cantidad de ingresos o malas noches, las buenas personas, que están comprometidas con un proyecto, son las que hacen que la actividad sea mas llevadera y también ayudan para que las cosas mejoren. ¿Es importante la carta de vinos en un restaurante? ¿Por qué?

Muy importante. Es gran parte de lo rentable del negocio y también es lo que te puede llegar a hacer diferenciar en una propuesta por tener algo que no tienen muchos. Mas allá de que la vitivinícola sea una industria sobre-stockeada, lo particular en una carta nos ayuda a diferenciarnos del resto.

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¿Por qué recomendaría a una persona ser parte del mundo de la hospitalidad?

Por el simple hecho de que tiene que apasionarlo. Por momentos suele ser bastante duro y a veces uno se pregunta por que eligió esta actividad. Pero la satisfacción por el hecho de dar un servicio de excelencia, hacen que la pasión sea algo clave.

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Entrevista Nº 3 Realizada a Lucio Rossi, Sommelier del Restaurante La Bourgogne del Hotel Alvear, Buenos Aires. ¿Cómo ve el mercado gastronómico en la actualidad?

En nuestro caso, mejoro el caudal de consumo y bajo un poco la cantidad de visitas.

Pero en líneas generales puedo decir que para lo que es nuestro negocio, bajó el techo y subió el piso de alguna forma. ¿Cree que existe un tipo de gastronomía argentina?

Creo que realmente es muy incipiente. La verdad es que es una discusión que me parece que tiene gente a favor y en contra. Pero si realmente nos ponemos a pensar, la alta gastronomía en la Argentina no tiene más de 20 años y también, si me pongo a pensar, el único plato realmente argentino es el Charqui, el resto son todas adaptaciones. ¿Ve una relación la gastronomía actual y la actividad turística en nuestro país?

Si, completamente. Está muy relacionado a la información creo yo. Cada vez los viajeros están más relacionados con el entorno de sus viajes y cada vez quieren más estar relacionados a experiencias reales en los destinos. ¿Cómo ha llevado el año eleccionario la actividad en la que se desempeña?

En nuestra experiencia fue un año normal, aunque solemos tener bajas de consumo en años electorales. ¿Cual es el secreto para que un emprendimiento sea exitoso?

Los pros son que usualmente tienen éxito los establecimientos que son gestionados con pasión y gran vocación. Las contras son que muchas veces no se tiene vida personal.

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¿Cree que un equipo de trabajo solido es un diferenciador en una prestación de servicio? ¿Por qué?

La experiencia de la gente que trabaja y a mi entender lo que es clave es el servicio. ¿Es importante la carta de vinos en un restaurante? ¿Por qué?

A mi entender es clave y es importantísimo que sea muy completa, amplia e interesante para el comensal. Está bueno que sea sorprendente y que acompañe en gran forma al producto que se sirve en el plato. ¿Por qué recomendaría a una persona ser parte del mundo de la hospitalidad?

Pasión, disfrute y vocación de servicio son las palabras claves.

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