"LA EMPRESA AL DIA". BOLETIN Nº 78- SEPTIEMBRE 2015

BOLETÍN “LA EMPRESA AL DÍA” Nº 78 SEPTIEMBRE 2015 Publicación mensual editada por

Instituto Europeo de Gestión Empresarial Formación & Consultoría

En FORMACION adoptamos e integramos perfectamente nuevos conceptos pedagógicos muy interesantes para nuestros alumnos, todos ellos pertenecientes al ámbito empresarial.

Y en CONSULTORÍA ponemos en marcha proyectos de racionalización en todas las áreas funcionales de la empresa.

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EDITORIAL

Pedro Rubio Domínguez Director General del IEGE

EL DILEMA ACTUAL DE LOS EJECUTIVOS ESPAÑOLES Podemos discernir una cierta ironía en el hecho de que los ejecutivos, que hace una generación contemplaban tan confiadamente el futuro que había de ser el resultado de sus técnicas de gestión, se encuentren hoy en la situación de que se les recuerde, forzosamente, que no han sabido dominar lo que ellos mismos han creado. Aparte de alguna voz que se alza ocasionalmente para disentir, la cura para las técnicas parece consistir en más técnicas aún.

Los ejecutivos o miembros del staff de la empresa ha sido incapaces de hallar un propósito claro y general, ni un sistema de principios universales por los que guiarse. Sus técnicas, al tiempo que resuelven algunos problemas, han creado otros que nos es posible seguir ignorando. Las técnicas de gestión son esenciales en los negocios, pero no son su esencia; constituyen el envoltorio o la forma del proceso dinámico. Es peligroso tratar de sustituir la dirección con las técnicas, Porque entonces esperamos los resultados de las técnicas, y no de los ejecutivos o directivos.

Más aún, la preocupación por las técnicas asfixia el pensamiento, en lugar de potenciarlo. Resulta más fácil adaptar los principios de cualquier manual editado por un gurú en la especialidad que estudiar cuidadosa y detalladamente la propia situación de la empresa. Demasiado a menudo, el proceso de "hacer" es preferido al proceso de "pensar". Nos preocupamos tanto por los gráficos, métodos, estimaciones de trabajo y controles que no podemos alzar los ojos para mirar el lugar en que el trabajo se desarrolla y ver su naturaleza real, sus fuerzas productivas inherentes, su responsabilidad y su oportunidad.

Tratamos de establecer un sólido plan estratégico, unos procedimientos bien diseñados, sistemas de control a toda prueba, un plan ideal de incentivos etc. etc. Nos dejamos llevar por nuestra afición a la simplicidad y a los remedios de un sumario de paso sobre el papel para hacer planes "prácticos". _____________________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 78--- SEPTIEMBRE 2015

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No estoy hablando de esos consultores superficiales, interesados y poco diplomáticos realizadores y proveedores de técnicas directivas que tratan de sacar provecho de las modas del momento. Estoy hablando de los ejecutivos y directivos de las empresas que, sin preocuparse por los principios fundamentales, creen ser "realistas" y estar usando su "sentido común" en su ingenua aceptación de la primacía de las técnicas sobre el papel creativo de ellos mismos, como hombres de empresa.■ © Pedro Rubio Domínguez

PROGRAMACIÓN CURSOS 2015-2016

OFERTA DE COLABORACIÓN INTERPROFESIONAL ENTRE EL IEGE Y LOS RESPONSABLES DE FORMACIÓN DE LAS EMPRESAS QUE RECIBEN HABITUALMENTE NUESTRO BOLETIN Juntos trabajaremos para elaborar un plan de formación adaptado a las características y filosofía de su Empresa. El nivel de conocimientos teóricos-prácticos aumenta en un 75% al finalizar el Curso. Se trata de una media general establecida entre los asistentes a nuestros Cursos, desde 1986.

El Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) a través de sus cursos presenciales ha dotado a la empresa española de un instrumento esencial: El Profesor.

La estrategia del IEGE se resume en las siguientes líneas de actuación: Ofrecer profesores especialistas muy cualificados en cada materia.

Calidad en la enseñanza.

Capacidad de respuesta a las nuevas necesidades de las empresas.

Incrementar los lazos de colaboración con las Administraciones Públicas y con los grupos empresariales que apuestan e invierten en formación.

DESEARIAMOS RECIBIR INFORMACION SOBRE ESTOS CURSOS PRESENCIALES O “IN COMPANY _____________________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 78--- SEPTIEMBRE 2015

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Datos personales/profesionales Nombre y apellidos Población/Provincia/País Teléfono/Teléfono móvil Correo electrónico/Página Web Empresa /Cargo actual Sector al que pertenece Personas a su cargo

ENVIENOS UN E-MAIL a IEGE/MADRID/ESPAÑA Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com _______________________________________________________________

¿CUÁL ES LA HISTORIA DE SU EMPRESA O SU TRAYECTORIA PROFESIONAL?

Si quiere contar la historia de su empresa o de su trayectoria profesional de una forma atractiva, puede usar las páginas de este boletín “LA EMPRESA AL DIA”, y de esta forma será conocida por miles de lectores que leen nuestras publicaciones en todos los países del mundo.

Puede realizarla a través de un escrito de aproximadamente dos páginas, siguiendo el método llamado “storytelling” (narración) Luego podrá usar este mismo texto en su web, folletos, presentaciones, etc.

Puede que la historia de su empresa no sea tan llamativa. ¡Pero seguro que hay datos y anécdotas que a sus clientes les encantaría conocer! Le proponemos usarlas para escribir la presentación, perfil, Nosotros, Acerca de, etc. de su _____________________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 78--- SEPTIEMBRE 2015

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empresa. Es el llamado "storytelling", el arte de explicar la historia de su empresa de una manera que cautive a los clientes. Para ello, recomendamos incluir los siguientes elementos: -La inspiración: ¿Cómo surgió la idea de crear su empresa? ¿Quién la tuvo? ¿Qué necesidad del mercado quería satisfacer? No olvides decir también en qué año se creó el negocio. Por ejemplo: "Mecanizados J. Millán es una empresa familiar fundada por un joven ingeniero en 1955".

-Los desafíos: resume la trayectoria de su empresa explicando cómo ha sido su evolución, las dificultades que habéis tenido que vencer, etc. Por ejemplo: "Abrimos nuestra primera tienda de ropa para niños en 1999. Los modelos que teníamos expuestos en los escaparates a las mamas le encantaban” -Las diferencias: Cuenta qué distingue a su empresa de las demás, por qué deberían elegirle los clientes. Por ejemplo: "En la agencia MCN diseñamos una campaña a la medida de su negocio y solo le proponemos acciones que tengan un retorno claro. Es nuestro compromiso".

-Los éxitos: explique los principales hitos y reconocimientos que ha conseguido su empresa en su historia, eso transmite confianza al cliente. Por ejemplo: "En 2004 recibimos el Premio a la Empresa más Innovadora y en 2008 superamos las 10.000 unidades vendidas en España."

-La visión: no olvide mencionar hacia dónde va su empresa, qué es lo que quieres conseguir en el futuro. Por ejemplo: "Actualmente, nuestra cadena de franquicias ha iniciado su expansión en Latinoamérica y queremos llegar a los 50 establecimientos operativos en los próximos años".

Mensualmente publicaremos, como si de un reportaje se tratara, los textos y fotografías que nos mande.

A final de 2015, realizaremos una selección de aquellas historias publicadas, y concederemos un galardón a aquella empresa que a juicio de un jurado de expertos en gestión empresarial, haya sido merecedora de ello.

Los criterios se basaran en lo que la empresa ha logrado a lo largo de su trayectoria. El modelo utilizado en el Premio constituye una verdadera guía de progreso, la cual ofrece a las empresas, la posibilidad de identificar con precisión los puntos fuertes y las áreas de mejora de su andadura hacia la Excelencia Empresarial.

Más allá de la autoevaluación de sus propios resultados, la utilización de un documento común ofrece a cada empresa candidata la posibilidad de compararse consigo misma y con otras organizaciones.

Pueden enviar sus comentarios a : iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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ASESORAMIENTO FINANCIERO A TRAVÉS DE INVERSORES PRIVADOS

¿Tienes una idea pero no tienes nada para empezar? ¿Ni dinero, ni equipo, ni local…? Bueno, no eres el primero ni serás el último. Tienes una idea y te tienes a ti, eso es lo principal. En este informe encontrarás las fuentes de financiación privada existente en el mercado.

Introducción La inversión privada puede ser una fuente de financiación adecuada para un determinado tipo de negocio que opera en unos sectores innovadores y tiene unos promotores abiertos a la presencia de este nuevo tipo de socio en tu empresa.

Se deben dar perspectivas de elevada rentabilidad, o de gran crecimiento. Por tanto, no es adecuada ni accesible para cualquier tipo de empresa.

INTERESES GENERALES DEL INVERSOR

Plan de negocio claro. Con objetivos ambiciosos y al alcanzables

Posibilidad de inversión escalable según objetivos marcados y su cumplimiento.

Ventaja competitiva frente a la competencia.

Proceso de desinversión concreto y predeterminado.

Mercado de gran tamaño potencial

Ratio de rentabilidad/riesgo atractivo.

La inversión privada supone un método totalmente distinto de financiación respecto al tradicional, por tanto, conviene distinguir las diferencias más relevantes que supone frente a la financiación bancaria:

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INVERSIÓN PRIVADA • • • •

El inversor se convierte en socio Aportaciones en forma de capital, percibiendo dividendos.

Toma parte en el consejo de administración.

Asume el riesgo de la operación.

FINANCIACIÓN BANCARIA • • • •

No forma parte de la empresa.

Percibe un interés sobre el capital prestado.

No se involucra en la gestión de la empresa.

Requiere garantías personales o patrimoniales

Como norma general, el proceso por el que debe pasar un proyecto para conseguir este tipo de financiación, será el siguiente: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Elaboración del plan de empresa o negocio.

Búsqueda del inversor idóneo, por volumen y áreas de financiación.

Contrato de confidencialidad como mayor medida de seguridad.

Aprobación o denegación del proyecto.

Auditorias técnicas y económicas de la empresa.

Acuerdo con los accionistas y aportación de capital.

Al finalizar el contrato de participación, el inversor realiza el proceso de salida, o desinversión en la empresa. Supone uno de los momentos más importantes de todo el procedimiento y, generalmente, se produce en los siguientes términos:

VENTA DE PARTICIPACION AL RESTO DE LOS SOCIOS. VENTA A TERCEROS, DE PARTE, O DE TODA LA EMPRESA. SALIDA A BOLSA Por tanto, siendo el objetivo del inversor que su capital se revalorice al máximo en el menor tiempo posible, la fase de desinversión es la más delicada de todo el proceso, y de su éxito puede depender que la marcha de la empresa, en el futuro, sea positiva, o no.

EMPRESAS DE CAPITAL RIESGO Este modelo de inversión consiste en financiación estable a empresas no cotizadas, a través de operadores profesionales. Se encuentra en la llamada financiación mediante venture capital, traducida como capital riesgo en castellano.

Consiste en una actividad financiera orientada a la provisión de recursos a medio y largo plazo, generalmente de forma minoritaria, a PYMES en proceso de arranque o de crecimiento, sin vocación de permanencia ilimitada en su accionariado.

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Además, el inversor suele incorporar un valor añadido a la empresa financiada, aportando credibilidad frente a terceros y ofreciendo su experiencia ante situaciones difíciles.

Herramienta de inversión •

•

El préstamo participativo es instrumento financiero que proporciona recursos a largo plazo como ampliación del capital de la empresa La contraprestación al inversor se compone de una parte fija, y de una variable en función de la evolución de la sociedad ( dividendos)

Principales puntos de información Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo: http://www.ascri.org/ Dirección General de Política de la PYME: http://www.ipyme.org/ Web Capital Riesgo: http://www.webcapitalriesgo.com/

Principales empresas de Capital Riesgo ADARA ADVISORS C/ José Abascal nº 58-4º D 28003-MADRID www.adaravp.com

AXIS PARTICIPACIONES EMPRESARIALES C/ Los Madrazo, nº 38- 2º planta 28014-MADRID www.axispart.com/

MÖBIUS CORPORATE VENTURE CAPITAL C/ Núñez de Balboa nº 120 -6º dcha.

28004-MADRID www.mobius.es

AXOCAPITAL E INVERSORES C/ Almagro nº 15-5º 28010-MADRID www.axon-capital.com

BULLNET CAPITAL Paseo del Club Deportivo nº 1- Edificio 3 28223-POZUELO DE ALARCON (MADRID) www.axon-capital.com

NEOTEC CAPITAL RIESGO C/ Ortega y Gasset nº 29-6º 28006-MADRID www.eif.org

BUSINESS ANGELS Se trata de inversores individuales, normalmente empresarios o directivos de empresas, que aportan a título privado su capital y en ocasiones sus conocimientos técnicos y su red de contactos personales, con el objetivo de obtener una plusvalía a medio plazo en empresas no cotizadas.

Los Business Angels ayudan a cubrir la falta de financiación con que se encuentran los emprendedores en las etapas iniciales del ciclo de vida de sus empresas. La inversión en estas etapas iniciales lleva asociados unos elevados niveles de riesgo y una falta de liquidez que, unidos a la ausencia de garantías, hacen que la financiación bancaria resulte inadecuada y difícil de obtener en estas fases. _____________________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 78--- SEPTIEMBRE 2015

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Además el volumen de fondos demandados por las nuevas empresas, aunque superan las posibilidades de aportación de los emprendedores y de su grupo de familiares y amigos, son normalmente pequeñas para captar el interés de entidades de capital riesgo.

Método de inversión •

•

La inversión en estos casos se realiza de manera totalmente privada y flexible, por lo que los términos y condiciones dependen del acuerdo alcanzado entre ambas partes.

El trato con estos inversores suele realizarse mediante contactos en asociaciones, redes y foros de Business Angels.

Principales puntos de información Asociación Española de Business Angels http://www.aeban.es/ Fundación para el fomento Business Angels http://www.esban.com/

de

European Business Angels Network. http://www.eban.org/

Principales Business Angels ■ CLUB DE BUSINESS ANGELS—INSTITUTO DE EMPRESA Club integrado en el Departamento de Gestión de Emprendedores del Instituto de Empresa Business School.

Su misión es apoyar el desarrollo emprendedor mediante una agenda de actividades anuales que incentiven la elaboración de proyectos innovadores y el acercamiento de las fuentes de financiación.

Actividad • • • •

Foros de Inversores Formación dirigida a emprendedores e inversores Asesoramiento y creación de Empresas de Base Tecnológica Escuela Banes PYME Orange.

Contacto Instituto de Empresa C/ Pinar nº 7 28006-MADRID http://creación.empresas.ie.edu/

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■ IESE BUSINESS ANGELS NESWOWORK La filosofía de la Red es aproximar emprendedores que buscan financiación y a inversores con capacidad para aportar capital y conocimiento a empresas nuevas con potencial de crecimiento.

El proceso de acercamiento entre business angels y emprendedores se lleva a cabo a través de la circulación de los planes de negocio entre los inversores y de la realización de foros de inversión bimestrales donde los emprendedores presentan sus propuestas a un reducido número de inversores que han expresado su interés en el plan de negocio.

Actividad • • • •

Pone en contacto proyectos de empresas prometedoras con inversores privados miembros de la red.

Potenciar el intercambio de experiencias y conocimientos de sus miembros.

Facilitar el aprendizaje y actualización continua de sus miembros.

Organización de foros bimensuales.

Contacto IESE Camino del Cerro del Águila nº 3 28023-MADRID businessangels@iese.edu

■ REDES DE BUSINESS ANGELS ONLINE Alternativamente existen portales en Internet que realizan una función similar a las anteriores redes, poniendo en contacto a emprendedores e inversores de manera online.

Esto hace que la necesidad de financiación llegue a una cantidad mayor de potenciales inversores, lo que facilita la consecución de los fondos necesarios.

La siguientes webs de contacto entre emprendedores e inversores maneja una amplia red de inversores según cantidades a invertir, fase del proyecto, tipo de empresa, etc. a los que se les facilita el proyecto del emprendedor que más se ajuste a sus intenciones de inversión, para que decidan si les dan soporte.

Redes de Business Angels Online READY VENTURES 4 http://www.readyforventures.com/ ANGEL INVESTMENT NETWORK http://www.angelsinversionistas.es/ InnoBAN http://www.businessangelsinnoban.es/ COMPANY PARTNERS http://www.companypartners.com/ GRUPO MADRID CENTRO DE NEGOCIO madridcentrodenegocio@gmail.com _____________________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 78--- SEPTIEMBRE 2015

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■ FINANCIACIÓN COLECTIVA Las posibilidades que ofrece internet facilitan que la necesidad de financiación llegue a una cantidad mayor de potenciales inversores, lo que permite la consecución de los fondos necesarios, en ocasiones a base de varios préstamos.

Así, en el caso de la financiación colectiva o crowdfunding, el emprendedor propone abiertamente la cantidad de dinero que necesita y qué tasa de interés o contraprestación está dispuesto a pagar por él. A partir de ahí, cualquier inversor particular puede participar prestándole una cantidad o la totalidad de los necesitado.

Normalmente es la plataforma web la que controla la financiación, y la realiza una vez que se alcanza el objetivo predispuesto.

Este tipo de financiación plantea ciertas excepciones respecto a los métodos de inversión privada planteados hasta ahora, y generalmente va destinado a proyectos que no tienen una necesidad de financiación tan elevada, o que simplemente son más sencillos. Existe diversidad de webs que siguen este principio, y funcionan según distintos ámbitos.

Redes de Financiación Colectiva MYNBEST.COM http://www.mynbest.com Da soporte a varios tipos de proyecto: • • •

Proyectos sociales Proyectos artísticos Proyectos empresariales

La plataforma cobrará una comisión sobre la cantidad recaudada si es que ha alcanzado el 100%.

LANZANOS.COM http://www.lanzanos.com Este portal da soporte e intermedia en la financiación de todo tipo de proyectos creativos como: artísticos, cinematográficos, musicales, literarios, de diseño, de danza, y de otro tipo de proyectos o eventos que puedan ser imaginados. La plataforma cobrará una comisión de gestión del 5% sobre el capital financiado (si se llega al menos a la totalidad de lo demandado). Si se trata de un proyecto solidario, esta comisión será del 1%.

VERKAMI.COM http://www.verkami.com En este portal, creadores independientes, emprendedores, promotores culturales y asociaciones, encontrarán una manera de financiar total o parcialmente sus proyectos con la ayuda y complicidad de su público y _____________________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 78--- SEPTIEMBRE 2015

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comunidad. La plataforma cobrará una comisión de gestión del 5% sobre el capital financiado (si se llega al menos a la totalidad de lo demandado).

Si desea mayor información sobre los distintos canales de financiación que hemos mencionado así como presentarnos su Plan de Negocio para que podamos orientarle de la mejor forma posible, puede ponerse en contacto con:

CONSULTORES EMPRESARIALES

prd.consultoresasociados@gmail.com _______________________________________________________________

ARTICULOS ENVIADOS POR NUESTROS LECTORES Y/O COLABORADORES

Prepare eficazmente a su FUERZA DE VENTA. © Luis J. Vinante- Director de INIATIVAS-NET (Argentina) VENDERSE. Debe abrirse a entablar nuevas amistades o relaciones. Proceda con habilidad. Busque la manera de construir puentes con otras personas.

AUTOESTIMA. Si a usted no le gusta su forma de ser ¿Cómo va a conseguir gustar a los demás? Si usted es una persona segura de sí misma, es eso lo qué va a manifestar el mundo CONFIANZA. Debe tener confianza en usted mismo. Repita “lo que hizo un ser humano, otro hombre puede hacerlo”. "Yo soy un ser humano, puedo y quiero hacerlo". Y puede hacerlo por medio del trabajo arduo.

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EMPIECE AHORA. Deje de pensar “debí haber comenzado hace años”. Esto es pensar en el fracaso. En lugar de eso debe pensar “voy a empezar ahora, mis mejores años están frente a mí”. Invierta su tiempo futuro en hacer lo que realmente desea hacer. Solamente es demasiado tarde cuando usted permite que su mente sea negativa y piense que es demasiado tarde. Solucione las pequeñas cosas que te preocupan. Piense muy bien antes de actuar.

La venta es una actividad compleja, el cliente más profesional y está mejor informado. Por ello, conviene preparar correctamente su fuerza de venta.

Descubra, Enseñe y Practique El Arte de Vender. ■ http://www.iniciativasnet.com/07artevender.htm

El liderazgo en la empresa del siglo XXI

© Pablo Blasco El principal cometido de un líder es “desarrollar más líderes para su organización”. ¿Cómo afrontan las empresas este reto? ¿Todos los líderes tienen el mismo perfil independientemente de la empresa para la que trabajan?

Para conocer qué tipo de liderazgo le conviene a una empresa, primero debemos realizar algunas distinciones e interrelacionar todas las variables.

La primera tiene que ver con el conocimiento que necesitamos aplicar a nuestros productos y servicios.

Empresas basadas en conocimiento, como laboratorios, consultoras, biotecnológicas, bancos, etc. requieren puestos operativos muy cualificados, habitualmente especializados. Su organización se basa principalmente en proyectos a medio y largo plazo.

En el otro lado, empresas cuyo conocimiento está ampliamente difundido en el mercado, lo emplean muchas empresas competidoras y, por tanto, es relativamente fácil replicable y estandarizado. Aunque el nivel de especialización _____________________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 78--- SEPTIEMBRE 2015

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sea alto o bajo, su principal característica es que los puestos operativos, en este caso, son poco cualificados. Su organización está basada en procesos y tareas perfectamente delimitadas y explícitas en manuales de funcionamiento, sistemas, etc.

El grado de estandarización de un producto o servicio influirá en el tipo de liderazgo que se necesita. Las personas cualificadas y las menos cualificadas no requieren el mismo tipo de liderazgo La segunda tiene que ver con la estrategia de negocio. Derivado del punto anterior, que una empresa apueste por una estrategia diferenciadora (basada en intangibles como la marca, la reputación, la exclusividad o un producto de calidad superior) o por una estrategia de producto estandarizada (basada en el volumen producido, en la homogeneidad del producto o en el control de costes) influye en el tipo de liderazgo requerido.

Una empresa con un producto diferencial no requiere el mismo tipo de liderazgo que una empresa con un producto poco diferenciado.

La tercera variable tiene que ver con la estructura organizativa que la empresa diseñe. En este punto, conviene interrelacionar ya las variables anteriores.

Una organización basada en conocimiento, con puestos cualificados y especializados y con un negocio basado en elementos diferenciales, deberá diseñar una estructura organizativa en la que los puestos operativos tomen decisiones sobre variables como el producto, el proceso de negocio o los clientes.

En una organización basada en la estandarización de tareas (como consecuencia de la estandarización del conocimiento), los puestos operativos siguen el procedimiento y no tienen mayor decisión que las que delimita su ámbito de actuación específicamente.

Podemos entender que en ambos casos el perfil de líderes que cada tipo de empresa requiere es completamente distinto. ¿Cómo hacer este liderazgo operativo?

Las conductas del líder Las empresas intentan sistematizar la forma de hacer operativo este liderazgo.

Algunas, a través de la gestión por competencias, han tratado de delimitar qué comportamientos específicos deben tener los líderes de su organización según su nivel. Posteriormente, a través de la gestión del desempeño, miden y evalúan su eficacia.

Todo ello influido por las tres variables anteriores y por los valores que inciden directamente sobre las conductas y la cultura de cada empresa (conductas, y modo de pensar, a lo largo de su historia empresarial). Como consecuencia, dos empresas deberían tener conductas de liderazgo diferentes.

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En aquellas empresas de menores tamaños y, menos profesionalizados, en las que el presupuesto no da para esta sistematización general, el modelo que habitualmente se adopta es el del fundador o el de su máximo dirigente.

Hablamos de modelo de liderazgo y no de características o cualidades personales, ya que como avanzamos al principio del artículo, nos interesa conocer cómo las empresas pueden hacerlo a través de conductas específicas.

Tipos de liderazgo Las empresas basadas en el conocimiento serán, dentro de poco, las predominantes en nuestra economía. Organizaciones de tamaño medio, con poca estructura organizativa y muy enfocadas en proporcionar productos y servicios de valor añadido al mercado.

Si sabemos que las personas que componen estos equipos están cualificadas, se enfrentan a problemas complejos a los que tienen que aplicar cierta creatividad para resolverlos.

Si conocemos que, para ellos, la motivación requiere asumir nuevas responsabilidades (y conocimientos), participar en la toma de decisiones y cada nueva actividad supone un reto profesional ¿por qué no aplicamos a esas personas un tipo de liderazgo distinto?

Hasta ahora, el tipo de empresa predominante se asentaba sobre un modelo que buscaba sobre todo eficacia, premiaba el desempeño a corto plazo, promovía cambios parciales y controlados, y valoraba el orgullo de pertenencia por encima de otras muchas habilidades.

En el Monitor de Liderazgo y Comunicación de 2015, las cinco conductas seleccionadas de un líder son: liderar con el ejemplo, comunicar de una forma abierta y transparente, admitir errores, “sacar” lo mejor de los demás y transmitir confianza ante situaciones de crisis.

Si vamos hacia empresas “singulares” basadas en conocimiento en un mercado en el que manejar la incertidumbre sea una constante, el modelo de liderazgo se debe asentar sobre conductas que: •

Inspiren intelectualmente a los equipos como base de su desarrollo personal y profesional (lifelong learning), facilitando herramientas de aprendizaje y retos profesionales continuos.

•

Promuevan nuevos enfoques conjuntos en la solución de problemas (design thinking) y la toma de decisiones. La colaboración es importante, pero tiene que estar alineada con el momento en el que se encuentra cada colaborador. Y la creatividad no sólo aplicada a productos, sino también a procesos.

Y en el que la comunicación bidireccional real sea el motor que impulse la empresa. Si la información es poder, cuánto más y mejor fluya esta _____________________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 78--- SEPTIEMBRE 2015

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comunicación, más capacidad tendrá el equipo para responder a los constantes cambios del mercado. ¿Se imaginan a los ingenieros de la NASA “tirando de manual de instrucciones” para resolver el problema con las fuentes generadoras de energía en el Apolo XIII…?■

La importancia del lenguaje corporal

© Isabel Carrasco Allan y Bárbara Pease en su libro “The definitive book of body language”, nos muestran la importancia de ser conscientes de valor que el lenguaje corporal tiene en el proceso de comunicación y presentan técnicas para analizar su significado.

Todos conocemos a alguien que es capaz de entrar en una sala llena de personas y en pocos minutos facilitar una descripción acertada de las relaciones que existen entre ellos y de lo que están pensando. La habilidad de leer las actitudes y pensamientos a través de los comportamientos era el sistema original de comunicación utilizado por los humanos antes del desarrollo del lenguaje hablado.

Antes de la invención de la radio la mayor parte de las comunicaciones se realizaban a través de la escritura lo que significaba que políticos poco agraciados y malos oradores, como por ejemplo en el caso de Abrahán Lincoln podían triunfar. La radio dio la oportunidad a las personas que tenían un buen dominio del lenguaje hablado para destacar, como en el caso de Winston Churchill, que se habría visto más afectado en nuestra época actual mucho más visual.

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En la actualidad los políticos comprenden la importancia de la imagen y los de los niveles más altos suelen tener junto a ellos a consultores expertos en lenguaje corporal para ayudarles principalmente a parecer honestos, sinceros y preocupados, sobre todo cuando no lo sienten realmente.

Albert Mehrabian, investigador pionero sobre el lenguaje corporal en los años 50 del siglo pasado encontró que el impacto total de un mensaje es un 7% verbal solo las palabras), un 38% vocal (considerando el tono de voz, las inflexiones y otros factores) y un 55% no-verbal. El antropólogo Ray Birdwhistell llegó a conclusiones similares en sus investigaciones: el componente verbal de la comunicación supone menos de un 35% y más de un 65% de las comunicaciones son no-verbales. Distintos estudios muestran que cuando una negociación se lleva a cabo por vía telefónica la persona que defiende sus argumentos con más potencia suele ganar, lo que no ocurre si tiene lugar cara a cara porque las decisiones finales las vamos a tomar más en función de lo que vemos que de lo que oímos.

La mayoría de los investigadores están de acuerdo en que las palabras se utilizan fundamentalmente para transmitir información, mientras el lenguaje corporal se utiliza para negociar las actitudes interpersonales y en algún caso como sustitutos del lenguaje verbal.

Independientemente de la cultura las palabras y los movimientos que les acompañan son tan predecibles que Birdwhistell decía que una persona bien entrenada sería capaz de averiguar los movimientos que una persona está haciendo escuchando su voz.

El lenguaje corporal es un reflejo externo del estado emocional de la persona.

La clave para leer el lenguaje corporal se encuentra en ser capaces de entender la condición emocional de una persona mientras escuchamos lo que dicen y percibimos las circunstancias en las que lo están diciendo.

En términos generales las mujeres son más perceptivas, por lo que se dice que tienen “intuición femenina”, ya que suelen contar con una habilidad innata para detectar y descifrar señales no verbales y para captar pequeños detalles.

Un estudio llevado a cabo por investigadores de la Universidad de Harvard encontró que las mujeres muestran una actitud de mayor alerta con respecto al lenguaje corporal que los hombres. En el mismo se mostraba una película, sin sonido, de un hombre y una mujer comunicándose y se les pedía a los participantes que decodificasen lo que estaba ocurriendo a través de la lectura de los gestos de la pareja. Las mujeres en un 87% acertaron mientras sólo lo hicieron el 42% de los hombres. La intuición femenina es especialmente evidente en mujeres que han tenido hijos, ya que en los primeros años de vida de éstos el canal de comunicación más utilizado es el no verbal.

Existe un amplio debate y numerosas investigaciones realizadas que intentan descubrir si las señales no verbales son innatas, aprendidas, transmitidas genéticamente o adquiridas de otra manera. Se ha recogido evidencia a través de la observación de personas ciegas (que no han podido aprender _____________________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 78--- SEPTIEMBRE 2015

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estas señales por medio de un canal visual), de la observación del comportamiento gestual de numerosas culturas en el mundo y del estudio de la conducta de nuestros parientes antropológicos más cercanos: los monos.

Las conclusiones muestran que existen gestos que se identifican con cada categoría.

La mayoría de las señales básicas de comunicación son similares en todo el mundo. Cuando las personas están felices sonríen, cuando están enfadadas fruncen el ceño. Mover la cabeza de abajo a arriba se considera de manera casi universal como un signo de afirmación y parece que es un gesto innato porque los ciegos de nacimiento también lo utilizan. Si movemos la cabeza de un lado a otro queremos decir no y se considera, también, un gesto universal aunque en este caso parece ser que se aprende en la infancia.

Cuando un bebé está saciado mueve la cabeza de un lado a otro para rechazar la comida.

Del mismo modo que el lenguaje verbal difiere de cultura en cultura la interpretación de algunos signos del lenguaje verbal pueden no coincidir y ser muy comunes en una determinada cultura y no tener ningún sentido en otras.

Los autores plantean que lo que vemos y escuchamos en una situación determinada no tiene por qué reflejar las verdaderas actitudes de las personas, por lo que es necesario que sigamos tres reglas básicas para acertar: Primera regla: interpretar grupos de gestos Uno de los principales errores en el que caen los novicios en la interpretación del lenguaje es el de considerar un gesto aislado. Como cualquier lenguaje hablado el corporal tiene palabras, frases y puntuación. Cada gesto es como una palabra y cada palabra puede tener múltiples significados. Sólo cuando esa palabra está incluida en una frase somos capaces de entender completamente su significado. Los gestos surgen en frases que se llaman “clusters” e invariablemente revelan la verdad sobre las actitudes y sentimientos de la persona. Un “cluster” de lenguaje corporal necesita al igual que una frase verbal contar con un mínimo de tres palabras para poder definir con exactitud cada una de esas palabras. La persona “perceptiva” es aquella que es capaz de leer las “frases” del lenguaje corporal acertadamente y hacer que encajen con las frases verbales que está escuchando.

Un ejemplo lo tenemos con una postura clásica que muestra que estamos evaluando lo que nuestro interlocutor nos dice y que no nos impresiona: el dedo índice señala hacia arriba mientras otro dedo cubre la boca y el pulgar sostiene la barbilla. Las piernas están cruzadas estrechamente y un brazo cruza el cuerpo (postura defensiva) mientras la cabeza y la barbilla se inclinan hacia abajo (actitud negativa/hostil). Esta “frase de lenguaje corporal” nos está transmitiendo algo parecido a “No me gusta lo que estás diciendo”, No estoy de acuerdo” o “Estoy reprimiendo sentimientos negativos”.

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Segunda regla: buscar congruencia

Las investigaciones muestran que las señales no verbales tienen un impacto aproximadamente cinco veces mayor que los canales verbales y que cuando existe incongruencia entre ambos las personas, especialmente las mujeres se fían más del mensaje no verbal y rechazan el verbal. Si nosotros como oradores preguntásemos al oyente que hemos analizado en el apartado anterior que pensaba de nuestro discurso y nos dijese que no estaba de acuerdo con lo expuesto existiría congruencia entre sus palabras y sus gestos y le creeríamos, pero si afirma que le ha gustado y está conforme con el mismo pensaríamos que no está siendo sincero.

Tercera regla: interpretar los gestos dentro de un contexto Todos los gestos deben ser analizados en el contexto en el que se producen.

Si, por ejemplo, vemos a alguien sentado en una parada de autobús un frío día de invierno con la cabeza y la barbilla inclinadas hacia abajo, las piernas cruzadas y muy juntas y el brazo cruzado no está expresando hostilidad o actitud defensiva sino que tiene frio. Un apretón de manos superficial, especialmente en un hombre, no tiene por qué significar una debilidad de carácter, sino puede ser que la persona tenga algún problema en las manos (artritis, por ejemplo) que le ocasione dolor. La ropa también condiciona los gestos, si es muy estrecha o muy corta en el caso de las mujeres va a limitar los movimientos. No hay que olvidar nunca el efecto que las incapacidades o restricciones físicas van a ejercer sobre el lenguaje corporal.

Resulta más complicado interpretar los gestos de una persona mayor, por la mayor pérdida de tono muscular en la cara, que los de una persona joven.

La rapidez de los gestos y lo obvios que son para los demás guarda relación, también, con la edad.

Por ejemplo si un niño de cinco años dice una mentira rápidamente se cubrirá la boca con una o con las dos manos. Cuando un adolescente dice una mentira la mano se dirige, también, al rostro de la misma manera que en el caso del niño, pero en lugar de ocultar la boca los dedos se deslizarán ligeramente alrededor de la misma. Si es el adulto el que trata de engañarnos parece como si su cerebro instruyese a su mano para cubrir su boca con el fin de bloquear las mentiras, pero en el último momento la mano se retira de la cara y posteriormente los dedos acariciarán la nariz. Ésta es una muestra de cómo al envejecer los gestos de las personas se vuelven más sutiles y menos obvios y por tanto son más difíciles de interpretar.■ Nota del equipo de redacción del Boletín “La Empresa al día”: Estimado lector, si es usted profesional de la formación y/o consultoría puede enviarnos sus artículos de opinión y serán incluidos en nuestro Boletín para conocimiento de las más de 10.000 empresas y/o profesionales que lo leen mensualmente. _____________________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 78--- SEPTIEMBRE 2015

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HISTORIA DEL MES

Cuatro velas se estaban consumiendo tranquilamente. El ambiente estaba tan silencioso que se podía oír el diálogo entre ellas.

La primera dice: ---Yo, soy la Paz. A pesar de mi luz, las personas no consiguen mantenerme encendida.

Y disminuyendo su llama, se apagó totalmente.

La segunda dice: ---Yo me llamo Fe. Infelizmente soy superflua para las personas. Porque ellas no quieren saber de Dios, por eso no tiene sentido continuar quemándome.

Al terminar sus palabras, un viento se abatió sobre ella, y ésta se apagó.

En voz baja y triste la tercera vela se manifestó: _____________________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 78--- SEPTIEMBRE 2015

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---Yo soy el Amor. No tengo más fuerzas que quemar. Las personas me dejan de lado porque sólo consiguen manifestarme para ellas mismas. Se olvidan hasta de aquellas que están a su alrededor.

Y también se apagó.

De repente entró una niña y vio las tres velas apagadas.

Y dijo: --- ¿Qué es esto? Ustedes deben estar encendidas y consumirse hasta el final.

Entonces, la cuarta vela, habló: ---No tengas miedo niña, en cuanto yo esté encendida, podemos encender las otras velas.

Entonces la niña tomó la vela de la ESPERANZA y encendió las que estaban apagadas.

Mensaje: Que la vela de la ESPERANZA nunca se apague dentro de nosotros.

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iege.formacionyconsultoria@gmail.com Nuestro director Pedro Rubio Domínguez y sus colaboradores en el departamento de análisis y activación de empresas del IEGE, contestarán a todas aquellas cuestiones que nos planteen nuestro lectores, y serán debidamente cumplimentadas, bien a través de esta página o si el asunto tiene un carácter personal y/o confidencial, a través del correo electrónico antes mencionado.

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