REFLECTIE
Normatieve professionalisering (1): Inleiding
Hart voor de zaak Moderne professionals moeten om kunnen gaan met de gespannen verhoudingen tussen de logica van het bestuur, de wensen van de ‘klant’ en de wetenschappelijke en technische eisen van de beroepsuitoefening. Dit is het eerste artikel van een reeks over normatieve professionalisering. Daarin willen we onderzoeken hoe die spanning juist een positieve bijdrage kan leveren aan ‘goed werk’. Leo van den Brom & Ton Bruining
Onderzoeksjournalisten als Jeroen Smit (2008) ontmaskeren bestuurders als querulanten, egotrippers en graaiers. Organisatieadviseur Jaap Peters (Peters & Pouw, 2006) maakt duidelijk dat organisaties gezien kunnen worden als intensieve menshouderijen. Professionals staan onder druk. In de krant worden felle debatten gevoerd
Professionals staan onder druk en er verschijnen bundels met de titels Beroepszeer (Van den Brink, Jansen & Pessers, 2005) en Beroepstrots (Jansen, Van den Brink & Kole, 2009), doordrenkt met professionele passie en emotie. Bij de handel en wandel van de interne en externe adviseur worden kritische vragen gesteld: benaderen ze de vragen van klanten wel kritisch genoeg, spelen ze niet te opportunistisch in op de vraag om advies en laten ze zich niet te veel meesleuren door het beheersdenken (Opleiding & Ontwikkeling, 2004)? Antwoorden worden gezocht in corporate governance, het aanpakken van de uit de hand gelopen bonuscultuur, menswaardig organiseren en gedeeld leiderschap. Ons gaat het hier niet om het aanpakken van organisatiecriminelen, of om nieuwe machtsstructuren en systemen voor corporate governance. Ons gaat het vooral om harde werkers die vastlopen. En dan gaat het niet alleen over de professional. Frontliniewerkers èn managers raken bekneld tussen politieke dromen, strategische keuzes en beleid enerzijds en de noden en eisen O&O / NR 3 2011
O&O_11_03.indd B13
van burgers, rammelende bedrijfsprocessen en een te beperkte toerusting om het beleid uit te voeren anderzijds. In beide gevallen zien we gepassioneerde beroepsbeoefenaren die zich niet gedragen als een dikke ik (zie kader), maar gewoon hun werk goed willen doen: beroepsbeoefenaren die hart voor de zaak hebben. Normatieve professionalisering gaat over het creeren van openingen om op een andere manier met elkaar in gesprek te raken en beslissingen te nemen, op basis van gelijkwaardigheid. Normatieve professionalisering gaat over de verwachting van zelfregulatie, vanuit inzicht in bedrijfsprocessen, de werking van de markt en de invloed daarvan op het werk van de professional. Normatieve professionaliteit heeft betrekking op de praktische wijsheid en de lerende houding om met elkaar een relevante koers te vinden. Het is geen romantisch ideaal, maar een schreeuwende
Dikke ik Het begrip ‘Dikke Ik’ werd gemunt door Harry Kunneman (2005). Het dikke-ik staat voor de verontrustende uitvergroting van moderne vormen van autonomie en vrijheid, zowel op persoonlijke, organisatorische als planetaire schaal. Het slaat op het welvarende en weldoorvoede individu dat zich in zijn ongebreidelde consumptiedrang door niemand en niets wil laten hinderen, want anders ontbrandt zijn korte lontje. Het slaat ook op ondernemingen en organisaties die uitsluitend gaan voor winstmaximalisatie, maximale groei en aandeelhouderswaarde, en zich aan duurzaamheid, werknemersbelangen of milieueisen niets gelegen laten liggen. Het dikke ik staat voor moderniseringsprocessen, vol gas vooruit en zonder rem.
13
5/20/2011 4:21:55 PM
noodzaak voor managers en professionals die de weg dreigen kwijt te raken in een speelveld waarin traditionele, hiërarchische structuren de verhoudingen bepalen en zo de besluitvorming domineren. Wij vragen ons af welke bijdrage de
Normatieve professionaliteit is geen romantisch ideaal, maar schreeuwende noodzaak HRD-professie kan leveren aan normatieve professionalisering en wat het begrip voor klanten, professionals, teams, organisaties en management en bestuur kan betekenen. Dit is een eerste artikel in een reeks over normatieve professionalisering. Met deze artikelenreeks willen we beleidsmakers, managers en professionals helpen door het terrein af te bakenen en een onderzoek te doen naar de vraag: Hoe kunnen we de uiteenlopende belangen en logica’s van de verschillende partijen met elkaar verbinden, en wel zo dat ieder zijn werk goed kan uitvoeren? Een antwoord zoeken wij in praktische handreikingen om individuele en collectieve leerprocessen op gang te brengen - dynamische processen gericht op normatieve professionalisering. In dit eerste artikel leiden we het thema normatieve professionalisering in. Eerst willen we het belang van het thema verder uitlichten. Vervolgens gaan we in op wat normatieve professionalisering is en wat kenmerken zouden kunnen zijn van ‘goed werk’. Daarna zoomen we in op spanningen die tussen bijvoorbeeld cliënt en professional of tussen professional en manager bestaan als het gaat om het leveren van ‘goed werk’. Een
vergelijkbare spanning zien we ook in het politieke veld ontstaan. Korpschef Welten voorziet dat hij problemen gaat krijgen met het uitvoeren van de politieke plannen van zijn opdrachtgevers (zie kader Boerkaverbod). De manier waarop hij dat naar voren brengt, wordt niet op prijs gesteld. Volgens ons wordt hier een kans gemist. Politicus en bestuurder gaan op hun strepen staan en dreigen de kern van de zaak uit het oog te verliezen. Zij verdwalen in een egostrijd die alleen nog maar gaat over formele verhoudingen. Pikant detail is dat Brinkman als voormalig politiechef van District 6, Meer & Vaart in Amsterdam, heel goed weet met welke prioriteiten Welten en diens korps worstelen en hoe onwerkelijk en onwerkbaar zijn eisen zijn. Wij zouden willen pleiten voor een dialoog over de vraag hoe de logica van de politiek en de logica van de frontlinieorganisatie op elkaar kunnen aansluiten en elkaar zelfs kunnen versterken. Waarbij ook de vraag aan de orde komt waar de discretionaire bevoegdheid van de professional zijn grenzen vindt. Tot slot gaan we op zoek naar de bronnen waar de spanningen uit voort kunnen komen, zoals de complexe matrixorganisatie, waarin uiteenlopende belangen samenkomen op het bureau van de manager en de professional. Uit de spanningen rondom het leveren van goed werk leiden wij onze vraagstelling voor deze themareeks af. We nodigen de HRD-gemeenschap uit om bij te dragen aan deze reeks. Filosoof Frits Schipper hebben we uitgenodigd om de reeks af te ronden met een epiloog. In dit nummer vindt u verder een boekbespreking van de bundel ‘Goed werk’. Deze inleiding in combinatie met de bundel vormt wat ons betreft het uitgangspunt van de reeks.
Spannend werk
Boerkaverbod In januari 2011 reageerde korpschef Welten in het openbaar op de plannen van de coalitie een boerkaverbod in te voeren. Hij zei letterlijk: ‘Het is een buitengewoon complex dilemma […]. Ik geloof niet dat wij vrouwen […] gaan arresteren.’ Wilders reageerde: ‘Amsterdamse korpschef Welten moet wetten uitvoeren - dus ook het komende boerkaverbod - of zijn biezen pakken, vrijwillig of onvrijwillig!’ En Brinkman: ‘De politie behoort ondergeschikt te zijn aan het bevoegd gezag.’ Welten zet daar tegenover zijn ervaring als frontliniewerker: ‘Je moet als politie altijd zelf blijven nadenken. Wij zijn waakzaam en dienstbaar aan de waarden van de rechtsstaat. Dus even goed nadenken voordat je die stap maakt. Ik gebruik nog steeds mijn gezond verstand voordat ik een stap maak.’ (Bron: Volkskrant.nl/../ Coalitiepartijen-Welten-mag-boerkawet-nietnegeren.dhtml)
14
O&O_11_03.indd B14
Hoe kun je goed werk afleveren in een complex spanningsveld waar belangen soms haaks op elkaar staan of worden genegeerd, spanningen die in iedere organisatie te vinden zijn en waar lang niet altijd op een bevredigende manier mee wordt omgegaan. Denk bijvoorbeeld aan de commotie die is ontstaan rondom de hulpverlening aan Brandon, een jongere met een licht verstandelijke beperking. Zijn moeder is wanhopig over de schrijnende situatie en via zijn sociaal begeleider worden de omstandigheden waarin Brandon leeft in de media gebracht. Waren professionals en management hier nog wel kritisch en inspirerend met elkaar in gesprek over passende zorgverlening en de grenzen die daarbij horen? Als redacteuren van de reeks willen we daarom nagaan of onze intuïtie dat er een noodzaak is om werk te O&O / NR 3 2011
5/20/2011 4:21:55 PM
REFLECTIE
maken van normatieve professionalisering, wordt gedeeld. We verwachten dat er op allerlei plaatsen creatieve manieren gevonden zijn om met de fricties tussen beleid en uitvoering om te gaan, inclusief de ethische dilemma’s die in die frictie zichtbaar worden. We nodigen daarom ook graag de lezers van Opleiding & Ontwikkeling uit om ervaringen met normatieve professionalisering te delen, aanpakken te beschrijven en met ons te reflecteren. Met deze reeks willen we bijdragen aan verdere ontwikkeling van processen van normatieve professionalisering. We willen werken aan een toolkit waarmee alle belanghebbenden geholpen kunnen worden om in een professioneel spanningsveld te bewegen. Sterker nog, om juist dóór dat spanningsveld bijzondere resultaten te behalen, die vervolgens ten goede komen aan alle belanghebbenden van de organisatie. De redacteuren van de bundel Goed werk (Jacobs, Meij, Tenwolde & Zomer, 2008) zien normatieve
Het is een leerproces in het omgaan met waarden, messy business en reflexiviteit professionalisering als een leerproces in het omgaan met waarden, messy business en reflexiviteit. Wij sluiten ons daarbij aan.
Normatieve professionalisering: goed werk Het denken over normatieve professionalisering vindt zijn oorsprong in tradities waarin veel aandacht is voor reflexief handelen, ethiek en maatschappelijke betrokkenheid, voor de menselijke, subjectieve en morele kant van het werk. Het sluit aan bij denkers over professionalisering (Freidson), over leren in organisaties (Bateson, Schön, Engeström) en bij filosofische, theologische en humanistische tradities (Jacobs et al., 2008). We willen ons hier niet verliezen in een uitgebreid conceptueel discours, maar vinden het wel belangrijk om het begrip normatieve professionalisering te definiëren. We kiezen voor de definitie die de Universiteit voor Humanistiek hanteert in haar onderzoeksprogramma 20052010. Daarin wordt normatieve professionalisering omschreven als ‘de bewustwording van het krachtenveld van verschillende normen (maatschappelijke, organisatorische, professionele en persoonlijke) […] waarin de professional zich bevindt en het zoeken naar de juiste rechtvaardigingsgrond voor het professionele handelen, die per situatie kan verschillen en om een afweging O&O / NR 3 2011
O&O_11_03.indd B15
(vooraf, tijdens en achteraf) vraagt’ (Universiteit voor Humanistiek, 2007, p.19).
Goed werk is spannend We willen hier ingaan op spanningen waar professionals mee geconfronteerd worden als het gaat om het leveren van ‘goed werk’. Goed werk is spannend. De spanning waar we op doelen heeft vele vormen. Denk aan de zorgmedewerker die ervaart dat er onvoldoende tijd beschikbaar is om werkelijk aandacht te besteden aan de cliënt, of aan de specialist die niet voldoende tijd kan vinden om zijn collega’s zijn vakinhoudelijke vragen te kunnen voorleggen. Denk aan de spanning die ontstaat tussen management en professional wanneer investeringen gedaan moeten worden. De beslissing van de manager over de ICT-infrastructuur heeft direct impact op de kwaliteit van het werk van de professional. Denk aan de dilemma’s die ontstaan op de plek van de productmanager in een complexe matrixorganisatie wanneer er investeringsafwegingen gemaakt moeten worden. Maar denk ook aan de dilemma’s van een HRD-adviseur die ziet dat het adagium ‘tool of management’ medewerkers monddood maakt, betuttelt en door het negeren van impliciet leren en ongewenste leerresultaten ook nog eens contraproductief is. Zo liet Sanneke Bolhuis in haar epiloog na de eerste reeks artikelen over leren op de werkplek zien dat HRD’ers maar heel eenzijdig lijken om te gaan met hun opdracht en bijvoorbeeld weinig aandacht hebben voor impliciet leren, ongewenst leren en de belangen van de medewerkers (Bolhuis, 2009). Misschien worden we ons meer bewust van het thema wanneer we wat verder op de menselijke conditie ingaan. Het lijkt erop dat wij als mensen voortdurend structureren. We kunnen niet anders, menselijke ontwikkeling is een proces van ordening aanbrengen. We doen dat automatisch, om te kunnen begrijpen. Zo ordenen we ook processen in organisaties. Met het oog op efficiency, maar ook transparantie. We willen grip, op de zaak en op de wereld, we willen control.
Meten is weten, maar meten is tegelijkertijd ook vergeten Maar dat ordenen kent ook een keerzijde. Diep ingebakken in het proces van ordenen zit spanning. Meten is weten, maar meten is tegelijkertijd ook vergeten. En dat geldt ook voor de match tussen structuur en werkelijkheid. Want in het ordenen van de oneindige complexiteit van de 15
5/20/2011 4:21:55 PM
wereld, laten we tegelijk zaken buiten beeld. Duintjer (2002) illustreert dit in Onuitputtelijk is de waarheid. Hij waarschuwt voor verlies aan ‘tegenwoordigheid van geest’ wanneer we ons beperken tot ‘fenomenen die voorgeselecteerd zijn door het denkkader van een aangeleerde cultuur of subcultuur’. Wat hij ziet als creativiteit, ‘[…] iets kunnen voortbrengen wat niet voorspelbaar of afleidbaar is uit een gevestigd patroon van mogelijkheden’ (p.27), zouden we zo over kunnen nemen als kenmerk van professioneel werk. Daar komt nog bij dat er op verschillende plaatsen, vanuit verschillende verantwoordelijkheden, verschillende keuzen gemaakt worden, verschillende afwegingen worden gevolgd, verschillende ordeningsprincipes worden toegepast. Zo heeft Tops (2007) het over de spanning tussen de frontlinie-intelligentie van politiemensen en de bestuursintelligentie van politiechefs. We laten ons ook leiden door verschillende waarden. Nauwkeuriger: we hebben niet allemaal dezelfde waardenhiërarchie. Iedereen vindt bijvoorbeeld veiligheid, kwaliteit, collegialiteit en werksfeer belangrijk. We hanteren alleen verschillende grenzen bij onze afwegingen. Een manager zal zich, vanuit de gedrevenheid zijn werk goed te doen, eerder laten leiden door efficiency-principes, financiele argumenten en beperkingen qua resources. Terwijl de professional, evenzeer vanuit de wens zijn werk goed te doen, vragen of behoef-
Een professional ziet eerder de uniciteit van de situatie ten van de klant en de inhoud van het vak hoger zal inschatten. Een professional ziet eerder de uniciteit van de situatie, terwijl de manager zich op een ander abstractieniveau beweegt. Dat zien we ook in het onderwijs. Daar spreekt bijvoorbeeld Vermeulen (2009) over de situationele logica van de leraar en de bestuurslogica van de schoolleider. Als redacteuren van deze reeks vertrekken we vanuit de gedachte dat het erom gaat manieren te vinden om met belangentegenstellingen en morele vraagstukken om te gaan. Zulke tegenstellingen vragen om processen van, zoals Engeström dat noemt, expansief leren (Engeström, 1987). Expansief leren is productief. Doelen, probleemdefinities en professionele routines die verankerd zijn in het denken en handelen van bestuurders en professionals, worden ter discussie gesteld en nieuwe activiteiten worden ontwikkeld. 16
O&O_11_03.indd B16
Spanningsbronnen Waarom komt het concept normatieve professionalisering nu op in deze tijd? Welke eigentijdse bronnen van spanning kunnen we ontdekken? Zoals zo vaak, was de intuïtie van het begrip er al veel eerder, maar was het een vraagstuk tussen vele andere. Maar nu we inmiddels alle voorspelbare en herhaalbare processen hebben geautomatiseerd, is wat er overblijft niet zo gemakkelijk meer te beoordelen. Sterker nog, professionaliteit wordt pas echt zichtbaar in situaties waarbij niet gehandeld kan worden vanuit de generalisatie of vanuit een protocol. Het goede van het werk van een professional is niet meer eenduidig te beoordelen. Dat beoordelen kan vanuit waarden gebeuren of vanuit een structuur, een protocol. Maar waar komen de normen vandaan? Waar zijn ze op gebaseerd? De bijdrage van Jacobs (2008) aan ‘Goed werk’ gaat hierover: zij ziet de professional onder druk staan van de noden van cliënten, de kwaliteitseisen van bestuurders en de bestuurlijke wensen. En deze zijn niet altijd verenigbaar. Maar het gaat ook om iets anders. Professionals passen modelkennis (dat kan dus ook een protocol zijn) toe op particuliere gevallen. In sterke mate maken we dat als burgers mee, wanneer we via de media geconfronteerd worden met het effect van ons asielbeleid op mensen van vlees en bloed. Je werk goed doen gaat niet langer meer over het simpelweg volgen van het protocol. Sterker nog,
Dilemma Een dilemma kan worden gezien als een vraagstuk waar onverenigbare waarden botsen en waar geen oplossing te vinden is zonder waarden los te laten. In klassiek Griekse tragedies draait het in de kern om conflicterende waarden. In een organisatie gaat het er om een dilemma, inclusief zijn waardenconflict, te herkennen en op zoek te gaan naar nieuwe, verbindende waarden.
O&O / NR 3 2011
5/20/2011 4:21:56 PM
REFLECTIE
je werk goed doen gaat er eerder over dat je in staat bent helder te rechtvaardigen waarom het protocol niet gevolgd is, waarom het protocol in deze particuliere situatie niet voldoet. Maar het gaat verder dan dat. Er ontstaan zelfs dilemma’s (zie kader Dilemma) door een specifieke keuze voor een bepaalde structuur. Neem het voorbeeld van de matrixorganisatie. Wanneer je als productmanager van een productlijn in een landenteam zit, moet je het belang dienen van twee lijnen. En die belangen kunnen, zeker in een grote multinational, wel eens loodrecht op elkaar staan.
Literatuur - Bolhuis, S. (2009). Leren op de werkplek (12). Epiloog. Opleiding & Ontwikkeling, 22 (10), 25-28. - Brink, G. van der, Th. Jansen & D. Pessers (2005). Beroepszeer. Amsterdam: Boom. - Duintjer, O. (2002). Onuitputtelijk is de waarheid. Budel: Damon. - Engeström, Y. (1987). Learning by expanding. Helsinki: Orienta-Konsultit Oy. - Jacobs, G. (2008) De professional in de knel? In: G. Jacobs et al. (red.) (2008). Goed werk. Amsterdam: SWP. - Jacobs, G., R. Meij, H. Tenwolde & Y. Zomer (red.) (2008). Goed werk. Amsterdam: SWP. - Jansen, Th., G. van den Brink & J. Kole (2009). Beroepstrots. Amsterdam:
Vraagstelling
Boom.
We zijn na deze verkenning van het thema normatieve professionalisering en de spanningen rondom het leveren van ‘goed werk’ toegekomen aan onze vraagstelling voor deze themareeks. Wij zijn benieuwd naar voorbeelden van de geschetste spanningen in de huidige organisatiepraktijken, naar voorbeelden van normatieve professionalisering. We willen deze voorbeelden graag naast elkaar leggen om ons thema verder uit te werken en te concretiseren. Wat ons betreft staan daarbij de volgende vragen centraal: • Welke ervaringen zijn er met vormen van normatieve professionalisering? • Welke benaderingen worden gekozen, welke structuren en technieken spelen daarbij een rol en welke vaardigheden zijn daarvoor essentieel? • Welke barrières zijn er en hoe worden deze barrières genomen?
- Kunneman, H. (2005). Voorbij het dikke-ik. Bouwstenen voor een kritisch humanisme. Amsterdam: SWP. - Opleiding & Ontwikkeling (2004). Thema: De adviesbranche – haar rol, macht en strategieën, O&O (17) 6. - Peters, J. & J. Pouw (2006). De intensieve menshouderij. Schiedam: Scriptum. - Smit, J. (2008). De prooi. Amsterdam: Prometheus. - Tops, P. (2007). Kennis van de frontlijn (installatierede). Apeldoorn: Politieacademie. - Universiteit voor Humanistiek (2007). Humanisme en humaniteit in de 21ste eeuw: onderzoeksprogramma van de universiteit voor humanistiek (2005-2010) http://www.uvh.nl/uploadeddocumenten/ 07-05-16%20Onderzoeksprogramma%202005%202010.pdf. Opgehaald 12-01-11. - Vermeulen, M. (2009). Vrijheid, gelijkheid en eenzaamheid. In: Berg, D. van den (red.) (2009). Onderwijsinnovatie. Geen verzegelde lippen meer. Antwerpen/Apeldoorn: Garant. - Volkskrant (2011). Coalitiepartijen: Welten mag boerkawet niet negeren. 5 januari 2011. Volkskrant.nl/../ Coalitiepartijen-Welten-mag-boerkawetniet-negeren.dhtml Opgehaald 12-01-11.
Aan de hand van deze vragen willen we de reeks ‘Normatieve Professionalisering’ opzetten.
HRD voor normatieve professionalisering Voor een uitgebreid conceptueel kader verwijzen we naar de bundel Goed werk (Jacobs et al., 2008). Wanneer we echter onze aandacht verplaatsen naar de praktijk, dan zien we dat in de bundel slechts een beperkt aantal voorbeelden wordt gegeven van professionaliseringspraktijken. Daarnaast ontbreekt er volgens ons echter ook nog een echt HRD-deel. Een deel dat richting geeft aan de ontwikkeling van professionaliseringsstrategieën en waarin de HRD’er zelf ook wordt aangesproken op diens eigen normatieve professionalisering. Onze reeks normatieve professionalisering mag u wat ons betreft beschouwen als deel IV van de bundel Goed werk. We willen in onze reeks zoveel mogelijk praktijken van normatieve professionalisering onderzoeken. Met de resultaten van dit onderzoek willen we HRD-professionals ondersteunen om het thema normatieve professionalisering te integreren in hun HRD-praktijken.
•
O&O / NR 3 2011
O&O_11_03.indd B17
Dr. Ton Bruining is paramedicus, organisatieagoog, opleidingskundige en humanisticus. In 2006 promoveerde hij aan de Universiteit voor Humanistiek. Hij is als senior consultant bij KPC Groep betrokken bij de ontwikkeling van werkgerelateerd leren in beroepsopleidingen en in arbeidsorganisaties. E-mail: t.bruining@kpcgroep.nl
Leo van den Brom MA voert zijn eigen praktijk als bedrijfsfilosoof en is in deeltijd docent wiskunde bij het voortgezet onderwijs. Hij studeerde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en rondde in 2007 de masteropleiding ‘filosofie in bedrijf’ af. Zijn scriptie was getiteld ‘Werken met waarden’. E-mail: lbrom@pileum.nl
17
5/20/2011 4:21:56 PM