Normatieve professionalisering (2): interview met Harry Kunneman en Edgar Karssing
Goed in gesprek Na onze inleiding, waarin we het centrale begrip normatieve professionalisering hebben verkend, gaan we in dit tweede artikel op zoek naar verdieping, visies en praktijkvoorbeelden. Leo van den Brom & Ton Bruining
De stekels gaan recht omhoog staan als het gaat over normatieve professionalisering. Eerste reacties op ons inleidende artikel in de reeks normatieve professionalisering (Van den Brom & Bruining, 2011) waren heftig. Mails die we kregen logen er niet om. Zowel managers - ‘kom zeg, harde werkers die vastlopen’ - als professionals ‘ik weet heus wel wat goed is voor mijn klant’ – reageerden. Is ‘normativiteit de dood in de pot voor creativiteit’ – of zitten we op een goed spoor met onze ‘substantiële analyse en kritiek’, zoals we lazen in andere reacties. We zoeken naar verdere verdieping van het begrip normatieve professionalisering. We spreken erover met Harry Kunneman en Edgar Karssing en leggen hen ook de reacties voor die we hebben gekregen.
Allergie Kunneman: ‘Ik wil eigenlijk beginnen met het voor mij cruciale onderscheid tussen normatieve professionaliteit en normatieve professionalisering. Dat onderscheid maken we de laatste jaren en is ook van belang wanneer we iets willen begrijpen van de allergie die het thema normatieve professionaliteit oproept. Zoals ik het zie is dat begrip eigenlijk een pleonasme, zoiets als een witte schimmel, want professioneel handelen is altijd normatief geladen. Maar het laatste wat de hedendaagse geïndividualiseerde burger en consument wil, is een normatieve professional aan zijn broek. Dat gaat recht in tegen de tijdgeest. Consumenten en managers willen dat professionals doeltreffend en doelmatig handelen, elk vanuit een persoonlijk belang. De manager wil dat de professional zich richt op de cijfers, de consument wenst een professional die zich richt op de vraag en zich verbindt met zijn leefwereld. De cliënt wil een dienstbare professional. Dat is de 10
dominante ideologische inkadering vandaag de dag, van wat professionals moeten. Dat hangt weer samen met de enorme nadruk op individuele vrijheid, op autonomie en het nog steeds doorwerken van de modernisering, van de emancipatie uit alle vormen van gezag die boven ons gesteld zijn, van de kerken, van de overheid en óók van de deskundigen.’ Normatieve professionalisering accentueert volgens Kunneman een beweging: het gaat namelijk om de vraag hoe je met die normativiteit omgaat. Dat proces kan worden gezien als een reactie op de instrumentele inzet van de professional. Het gaat juist over het zoeken naar andere verhoudingen en daarbij ook andere vormen om in gesprek te zijn. Ruimte maken voor kritische reflectie. Dat is ook de visie van Edgar Karssing. Karssing: ‘Mij gaat het er vooral om dat er gezamenlijk wordt nagedacht en dat er ook dieper wordt nagedacht. Of het nu om een bedrijf gaat of de overheid, in en rond een organisatie zijn altijd verschillende logica’s actief. Deze logica’s staan geregeld in een gespannen verhouding met elkaar. Het gaat erom dat die logica’s met elkaar worden geconfronteerd, dat de vraag wordt beantwoord wat er gemeenschappelijk is en welke normen en waarden gelden, dat medewerkers zich daar ook aan houden en dat ze kunnen uitleggen en ook kunnen verantwoorden wat ze doen.’ Ook in de verhouding tussen cliënt en professional is het van belang dat dit bewustzijn, namelijk van de gespannen verhouding tussen verschillende logica’s, aanwezig is. Kunneman: ‘Ik was laatst bij onze tandarts, de man is 62 en hij zei tegen me: mijn werk is hartstikke leuk, maar ik begin er steeds meer de baO&O / NR 4 2011
INTERVIEW
len van te krijgen, want ik krijg iedere dag wel tien patiënten in mijn stoel die een half uur op het internet hebben gezworven en dan denken dat ze meer weten van mijn vak dan ik. “De tandarts weet het helemaal niet beter, ik weet er inmiddels ook genoeg van”, is de leidende gedachte. “Al die kennis is ter beschikking en jij moet me als een gelijkwaardige partner behandelen.” De normativiteit van het autonome individu, daar moet de professional aansluiting bij vinden. Dan mag en moet hij ook wel deskundig zijn, vakbekwaam, maar die vakbekwaamheid staat in dienst van het privé gedefinieerde geluk van cliënten.’
Harry Kunneman
Consumptieve ideologie We willen op zoek gaan naar achtergronden, naar maatschappelijke ontwikkelingen. Waar komt deze opvatting over de eigen normativiteit vandaan? Kunneman: ‘Dat hangt ook weer sterk samen met wat ik “de economie van het dikke-ik” noem (Kunneman, 2005). Autonomie is versmald tot consumptieve autonomie, tot consumptieve rijkdom. Om die rijkdom te bereiken moet je op de arbeidsmarkt concurrerend zijn, je moet kunnen
Professionals worden geacht zich te schikken naar de dominante consumptieve autonomie van cliënten presteren, je moet bijdragen aan de economische ontwikkeling. Daarna heb je eigenlijk geen andere morele verantwoordelijkheid dan voor je eigen levensgeluk, dat daarmee de horizon wordt van alle morele beslissingen. In dat kader passen ook geen professionals meer die een of ander moreel gezag vertegenwoordigen, die een traditie vertegenwoordigen of die bepaalde fatsoensnormen uitdragen. Professionals worden geacht zich te schikken naar de dominante consumptieve autonomie van cliënten.’ Dus het normatieve van de professional, dat onder andere voortkomt uit de traditie van het beroep, blijft onder druk van manager en cliënt verborgen? Moet de discussie daar weer over gaan? Kunneman: ‘Bijna alle professies hebben hun normatieve bovenbouw afgeschud. Ze rechtvaardigen zich niet meer in termen van morele waarde of van de intrinsieke betekenis van hun professionele handelen. De maatschappelijke legitimatiebasis is verschoven naar de effectiviteit van het professioneel handelen, naar wat ze in kostbare tijd voor een bepaalde prijs kunnen O&O / NR 4 2011
Foto: Arnaud Mooij
Harry Kunneman (1948) studeerde sociologie en promoveerde in 1986 in de wijsbegeerte. Van 1974 - 1989 was hij universitair docent sociale filosofie aan de UvA, waar hij zich vooral bezighield met kritische theorie en het denken van de filosoof Jürgen Habermas. Sinds 1990 is hij hoogleraar aan de Universiteit voor Humanistiek waar hij de leerstoel Sociale en politieke theorie bekleedt. Kunneman doet momenteel empirisch onderzoek naar normatieve professionalisering. Aan de hand van een twaalftal cases, waar sprake is van min of meer geslaagde vormen van normatieve professionalisering, wordt gekeken wat daarvan de kenmerken zijn.
bijdragen aan de realisering van de doelen van de organisatie of van individuen.’ Van den Brom: ‘Zo werk ik op een middelbare school. We waren als sectie wiskunde onlangs in gesprek met onze rector. Die wees ons erop dat we met de eindresultaten van een bepaald onderdeel 0,2 punten onder het landelijk gemiddelde zaten. De insteek van het gesprek was niet de praktijk van de sectie, bijvoorbeeld de opbouw van onze sectie, hoe de jongere leraren het doen en dat we drie onbevoegde collega’s hebben. Het ging uitsluitend over dat cijfer.’ Kunneman: ‘Dat is voor mij cruciaal. Aan de oppervlakte gezien is de morele normativiteit van de professional afgeschud. De morele maatstaven die mede bepaalden wat een goede notaris is, een goede leraar, een tandarts, zijn ingeruild voor een technische legitimatie van het handelen van professionals. Wanneer de professional in deze beweging meegaat, dus zijn handelen zonder meer in dienst stelt van de manager of de consumptieve wensen van cliënten, dan komt een normativiteit centraal te staan die niet goed meer benoembaar is.’
Verborgen normativiteit Wat betekent dit nu voor normatieve professionaliteit? Kunneman: ‘De eerste betekenis van normatieve professionaliteit is voor mij: onder ogen zien dat het professionele handelen onvermijdelijk normatieve kaders in het handelen van professionals met hun cliënten inbrengt. Professioneel handelen is door en door normatief. Er is geen objectief professioneel handelen. Dat is een fictie. De eer11
ste discussie die je moet voeren als iemand zegt: “ga toch weg met je normen” kan beginnen met de vraag: Wat doe jij als professional? Laten we eens onderzoeken wat in jouw handelen gebaseerd kan worden op je technische expertise en wat daarin betrekking heeft op het realiseren van niet-bevraagde doelstellingen van de organisatie. Niet alleen zal blijken dat technische expertise ook moreel geladen is, maar tegelijk dat het professioneel handelen ook gebaseerd is op strategische keuzes van de organisatie die ook maatschappelijke implicaties hebben.’ Heb je daarvan een voorbeeld? ‘Neem een arts die moet beslissen over de dure behandeling van een bejaarde dame. Of bijvoorbeeld jouw rector, die het idee heeft opgevat dat jullie school 0,3 boven het landelijk gemiddelde moet gaan scoren en per jaar een x-aantal nieuwe leerlingen moet aantrekken. Dat is een normatief profiel, hij wil een bepaalde doelstelling nastre-
Er is geen objectief professioneel handelen. Dat is een fictie ven – een strategische keuze die mogelijk zelfs is ingegeven door een individuele ambitie - en daar moet jullie professioneel handelen zich aan aanpassen. Dat geldt ook voor politieagenten die bonnen moeten schrijven of voor docenten die slechte scripties toch een voldoende geven. Juist door het normatieve aspect te ontkennen blijft het verborgen en wordt het niet meer bespreekbaar. Het wordt een onbevraagde subjectieve en organisatorische macht. Het gaat dus niet alleen om je persoonlijke invulling, maar ook hoe jij je verhoudt tot de machtsverhoudingen in het instituut, hoe jij je bijvoorbeeld verhoudt tot je rector. De normatieve professionalisering gaat over je eigen waarden in je beroep, over je eigen invulling van je ambachtelijkheid en over je verhouding tot de organisatie als maatschappelijk instituut. Lever je bijvoorbeeld openlijk tegenspel wanneer er zwaarwegende beslissingen moeten worden genomen, of duik je weg?’ Van den Brom: ‘Het is dan ook belangrijk welke gespreksvorm je kiest. Ik kan mijn rector laten zien dat zijn cijfers anders geïnterpreteerd moeten worden, maar dan ga ik feitelijk al met hem mee, namelijk dat je op basis van cijfers bestuurt, maar dat ze alleen anders bekeken moeten worden. Je kunt natuurlijk ook dieper gaan. En het proces van richting veranderen. Aangeven dat je op een andere manier in gesprek wilt zijn.’ 12
Bruining: ‘Frontliniewerkers hebben ook de gelegenheid om al die discussies uit de weg te gaan. Leraren, politieagenten, verpleegkundigen kunnen zich opsluiten in hun eigen discretionaire ruimte. De rector probeert greep te krijgen op de leraren. In veel gevallen lukt dat helemaal niet. Dat geldt ook voor die politiechef.’ Kunneman: ‘Een van mijn promovendi doet op het terrein van normatieve professionalisering interessant onderzoek bij de politie. Hij vroeg agenten om in korte verhalen een dilemma uit hun werk te beschrijven: “Klopte het wel? Ben ik niet over de schreef gegaan, deugde het wel? Ik heb het gedaan, het was volgens de normen, maar ik voel me er niet lekker bij.” Vervolgens heeft hij die verhalen verzameld en daar commentaren bij geschreven, wat viel hem op, en daar hebben ze gesprekken over gevoerd. Uit het rijke narratieve materiaal van de agenten zelf blijkt dat er - tot hun eigen verbijstering - een enorme diversiteit in hun handelen is en dat ze geen enkel zicht hebben op de normatieve professionaliteit van hun collega’s. Bijvoorbeeld, een zwerver zit in een portiek en er is een melding van overlast. De ene agent gaat naar hem toe en zegt “jongen, je mag hier niet zitten, op naar het Leger des Heils of anders krijg je een nachtje op het bureau” en de ander gaat naar een cafetaria, haalt een bak koffie, komt in gesprek, hoort iets over de achtergrond en gaat met die man aan de slag om hem in het hulpverleningscircuit te krijgen. Dezelfde situatie, totaal verschillende aanvliegroutes. Een jogger loopt door rood, verder geen verkeer. De ene agent gaat daar achteraan en bekeurt en de man wordt boos, terwijl de ander zegt “dat is toch geen goed politiewerk”. Ze kijken naar de normativiteit van
Dezelfde situatie, totaal verschillende aanvliegroutes hun politiewerk. Wat vinden we daarvan, wat deugt eraan? Dan ben je bezig met normatieve professionalisering. Dit is nu een jaar gedaan, met steun van de districtchef. Nu heeft de Amsterdamse politie een roulatiebeleid. Ze willen voorkomen dat hoger geplaatsten vastroesten en teveel verstrengeld raken. Er kwam een nieuwe districtchef en die zag er niets in, al dat reflectieve gedoe. De cijfers moesten omhoog en dan - knal - ligt zo’n project eruit.’ Karssing pleit voor explicitering van die normen langs de weg van moreel beraad, een gestructureerde vorm van collegiale consultatie en toetO&O / NR 4 2011
INTERVIEW
Edgar Karssing Edgar Karssing (1969) is econoom en filosoof en als Universitair Hoofddocent verbonden aan het instituut voor bedrijfsethiek van Nyenrode Business Universiteit. Hij werkte voor Rijksuniversiteit Groningen en de Erasmus Universiteit. In 2006 promoveerde hij op een proefschrift over integriteit in theorie en praktijk. Karssing verdiept zich in bedrijfsethiek en kwaliteit van leven. Hij doet onderzoek, verzorgt onderwijs en is verantwoordelijk voor het trainingsprogramma morele competentie en integriteitsmanagement. Daarnaast adviseert hij organisaties over het managen van integriteit, waartoe ook het ontwikkelen van gedragscodes behoort. Karssing participeert in projecten zowel in de private als de publieke sector. Recentelijk publiceerde hij over Human Resources in een ethisch perspectief (Karssing, 2010).
sing, waarbij medewerkers geregeld en op systematische wijze morele vraagstukken bespreken en relateren aan hun professionele beroepsuitoefening. ‘Groot risico voor organisaties zijn morele eenpitters, professionals met een zelfbepaalde beroepsmoraal. Dit is een onwenselijke ontwikkeling, want morele eenpitters toetsen hun werkzaamheden slechts aan hun eigen subjectieve normen en beroepsopvattingen en zijn daarop niet goed aanspreekbaar.’
De professional uit de kast? Zou je kunnen stellen dat de professional zich weg heeft laten drukken? De professional in dienst van de manager, de manager die op meta-level werkt met cijfers? Waardoor het individuele en unieke onder druk komt te staan? Want er is dus een feitelijke, onderzoekbare normatieve keuze aanwezig in alle vormen van professioneel handelen? Kunneman: ‘Hoe meer mensen weigeren om daar voor uit te komen, hoe meer verborgen macht er werkzaam is. Hoe meer professionals zich proberen terug te trekken op hun professionele expertise, verklaren dat ze neutrale objectieve beroepsbeoefenaren zijn, hoe minder de normatieve kant van hun professionaliteit tevoorschijn zal komen. Kijk bijvoorbeeld naar genetisch onderzoek en de vertaling daarvan naar voorspellingen over het risico dat mensen lopen om bepaalde ziektes te krijgen. Dat zijn op het oog louter objectieve gegevens. Je hebt een genetisch profiel, daar horen die en die risico’s bij. Maar niemand kan je vertellen als jij een verhoogd risico hebt van 30% op het krijgen van een ziekte, of dat ook daadwerkelijk zal gebeuren. De beslissing om mensen de kennis te geven en te zeggen dat je 30% kans hebt op een ziekte en dat je iets met die informatie moet doen, dat is een normatieve beslissing: de beslisO&O / NR 4 2011
sing om mensen voortaan hun leven te laten leiden in het bewustzijn van dit risico. Het is de specifieke invulling van een zinvol leven. Die invulling wordt door een bepaalde professionele kadering beïnvloed, dat is altijd ten diepste normatief en dat kun je samen onderzoeken en bespreekbaar maken. Dat is de eerste stap. Als mensen zeggen “geen normativiteit aan mijn broek” dan moet je om te beginnen nagaan wat daarmee aan feitelijke normativiteit ontkend dreigt te worden. Neem het hele gebied van HRM en HRD. Dat zit in mijn ogen klem tussen twee normativiteiten. Enerzijds een voor het management zichtbare bijdrage leveren aan het succes van de onderneming, bijvoorbeeld meer aandeelhouderswaarde, en aan de andere kant bijdragen aan de motivatie van medewerkers, aan zinvol werk, aan een vitale organisatiecultuur, aan collegiale omgangsvormen, aan ruimte voor kritische feedback. Het HRM-vak zit structureel klem tussen de logica van de markt, de sterkste zijn, concurreren, winnen enerzijds en aandacht voor emoties en ontwikkelingsmogelijkheden anderzijds. In mijn beleving wordt die normatieve spanning binnen het HRM- en HRD-vak eerder weggestopt dan onderzocht. Normatieve professionalisering is daarom ook voor de HRD-professionals zelf van belang. Het gaat dan om het openlijk erkennen van de normatieve keuzes in het HRD-werk, met daaraan gekoppeld een reflexieve, lerende houding. Dat leidt tot beter werk, werk dat deugt en deugd doet, en daar gaat het om bij normatieve professionalisering.’
Wat is een professional? Nu moeten we toch opnieuw de vraag stellen: wat moeten we in deze discussie, in deze themareeks, verstaan onder een professie? Wat is een professional? Karssing: ‘Ik gebruik graag een normatieve definitie. En liever niet een sociologische definitie op basis waarvan de vraag “zijn secretaresses professionals?” negatief wordt beantwoord. Professionals hebben een zorgplicht die ontstaat door het
Normatieve spanning binnen het HRM- en HRD-vak wordt eerder weggestopt dan onderzocht karakter van de werkzaamheden van de professional. Klanten hebben vaak onvoldoende kennis om de werkzaamheden goed te kunnen beoordelen. Daardoor ontstaat dus een vrijheid van handelen die bureaucratisch niet te beheersen is.’ 13
14
Zijn professionals dan nog wel te controleren? Want als die vrijheid niet bureaucratisch te regelen is, wat hebben we dan nog voor mogelijkheden? Karssing stelde al eerder dat organisaties ook op een onderzoekende wijze in gesprek moeten kunnen gaan. Wat zouden dan de elementen van zo’n gesprek moeten zijn? Karssing: ‘Professionals moeten hun stem laten horen. Voor mij draait het bij professioneel handelen om drie kernelementen: 1. zorgvuldigheid, 2. uitlegbaarheid en 3. standvastigheid. Zorgvuldigheid houdt in dat professionals over hun handelen kritisch en systematisch reflecteren. Uitlegbaarheid gaat over de verbinding tussen het handelen en de kerntaken en verantwoordelijkheden. Standvastigheid betekent dat professionals hun rug recht houden bij weerstanden en verleidingen.’
nal en klant, Van Hoorn benadrukt het belang van verhalen vertellen waarin wordt gereflecteerd en op basis waarvan normatieve beroepsopvattingen worden besproken en uitgewerkt. Je moet een ondergrens hebben van wat goed werk is. Met behulp van regels kaders scheppen waarbinnen veilig geopereerd kan worden en waarbinnen ruimte is voor een dialoog.’ Karssing stelt voor om regelmatig peer reviews te organiseren. ‘Blijf elkaar kritisch bevragen en van elkaar leren, maar geef elkaar op basis daarvan ook de ruimte.’ Het gaat volgens hem niet om het praten om het praten. Audits, visitaties en accreditaties zijn volgens Karssing goede gelegenheden om elkaar vragen te stellen: “Waar gaat het ons om? Wat zijn onze uitgangspunten en onze kaders?” ‘Mensen – burgers, klanten hebben angst voor willekeur. Mensen hebben
Professionals moeten volgens Karssing de ruimte hebben om in hun organisatie te kunnen functioneren en om trots te kunnen zijn op hun werk. ‘Dat betekent niet dat je maar kunt doen wat je wilt, maar wel dat je standaarden ontwikkelt, je daar aan houdt en dat je je kunt verantwoorden.’
Mensen vinden meer houvast in goede verhalen dan in goede regels
Heb je daar ook voorbeelden van? Karssing: ‘Een mooi voorbeeld vind ik de uitwerking die Jaco van Hoorn (2010) heeft gemaakt. Politiechef Van Hoorn legt de nadruk op sturen uit vertrouwen. Daarbij ligt de nadruk op betekenisvolle ontmoetingen tussen professio-
daarom vaak een grote behoefte aan regels en procedures. Crisissen versterken dat gevoel. Tegelijkertijd moeten organisaties wel menselijk blijven en kunnen functionarissen zich niet verschuilen achter de bureaucratie. Ik ben niet voor een juridificering van organisaties. Dat is O&O / NR 4 2011
INTERVIEW
ook geen garantie dat het goed gaat. Artsen kennen een tuchtrecht, maar een Twentse arts kon jarenlang disfunctioneren terwijl niemand ingreep.’ Oké, we raken met elkaar in gesprek, in dialoog. Maar hoe leggen we de resultaten vast? Wat gebeurt er na die gesprekken? Karssing: ‘Ik zie in storytelling een goede manier om met elkaar moresprudentie te ontwikkelen. Moresprudentie als uitwerking van de beroepsmoraal. Mensen vinden meer houvast in goede verhalen dan in goede regels. Het gaat er volgens mij om dat mensen in organisaties elkaars werelden leren kennen.’ Volgens Karssing kunnen verhalen ook voorkomen dat groeperingen in organisaties worden gediskwalificeerd, zoals de managers in het onderwijs die de zwarte piet krijgen. ‘Verhalen kunnen helpen om verschillende belangen te expliciteren, diverse logica’s van handelen in beeld brengen en bespreekbaar maken en dilemma’s op tafel brengen.’
kwaliteit van het beroep. Technieken zoals collegiale toetsing en intervisie spelen daarbij een belangrijke rol. Karssing: ‘Van HRD-professionals mag je verwachten dat ze normatieve professionalisering ondersteunen. Dat betekent: • medewerkers een stem geven; • verschillende logica’s in de organisatie, bijvoorbeeld die van managers en medewerkers, verbinden; • morele kwesties (helpen) agenderen; • morele reflectie ondersteunen.’
Uitdaging aan de lezer In het eerste artikel spraken we onze ambitie uit op zoek te zijn naar ervaringen, praktische benaderingen en barrières. Hebben de visies van deze twee kopstukken onze lezers inspiratie gegeven? Wij dagen u uit om uw praktijksituaties in te brengen.
•
Literatuur - Brom, L. van den & T. Bruining (2011). Hart voor de zaak. Opleiding & Ontwikkeling, 24, (3), pp. 13-17.
HRD Kunneman en Karssing geven beiden aan dat ze in hun werk geregeld in aanraking komen met het HR-veld.
- Hoorn, J. van (2010). Sturen op vertrouwen. Goed leidinggeven aan goed politiewerk. Amsterdam: Boom. - Karssing, E.D. (2010). Workshop ethiek of integriteit. In: A. Nijhof & H. Wesseling (red.) (2010). Human Resources in
Met dit thema zitten we in het hart van de HRD-problematiek Volgens Kunneman zitten we met dit thema “in het hart van de HRD-problematiek”. Hij gaf al aan dat HR-professionals niet alleen geconfronteerd worden met normatief geladen spanningen binnen de organisatie waar ze mee verbonden zijn, maar dat ze zelf ook in een spanningsveld opereren. Kunneman ervaart dat die spanning naar boven toe in de organisatie afneemt, dat het proces van normatieve professionalisering daar eerder dreigt te verstarren. ‘Tegenover een bestuurder zit nu eenmaal niet zo vaak een klant of een medewerker met zijn verhaal en met zijn emoties.’ In de verhalen, in narrativiteit zit voor een deel ook de mogelijkheid om het organisatiebeleid te toetsen. Karssing meent dat het HRD-beleid zich voor de ontwikkeling van organisaties, teams en medewerkers niet alleen moet richten op vakbekwaamheid maar ook op morele competenties, dat organisaties de gewoonte moeten ontwikkelen om belangrijke maatschappelijke en ethische vraagstukken niet los te zien van de technische O&O / NR 4 2011
ethisch perspectief. Assen: Van Gorcum. - Kunneman, H. (2005). Voorbij het dikke-ik. Bouwstenen voor een kritisch humanisme. Amsterdam: SWP.
Leo van den Brom MA voert zijn eigen praktijk als bedrijfsfilosoof en is in deeltijd docent wiskunde bij het voortgezet onderwijs. Hij studeerde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en rondde in 2007 de masteropleiding ‘filosofie in bedrijf’ af. Zijn scriptie was getiteld ‘Werken met waarden’. E-mail: lbrom@pileum.nl Dr. Ton Bruining is paramedicus, organisatieagoog, opleidingskundige en humanisticus. In 2006 promoveerde hij aan de Universiteit voor Humanistiek. Hij is als senior consultant bij KPC Groep betrokken bij de ontwikkeling van werkgerelateerd leren in beroepsopleidingen en in arbeidsorganisaties. E-mail: t.bruining@kpcgroep.nl
15