Normatieve professionalisering (8)
Met professionals in gesprek: drie ontmoetingen ‘Goed werk’ wordt niet alleen bepaald door de inhoud, het gaat net zo goed om de context, zo zagen we in voorgaande bijdragen in de themareeks Normatieve professionalisering. Maar hoe staat het daarmee in de dagelijkse praktijk? Een verkenning met drie professionals: een medisch specialist, een publieke dienstverlener en een tv-maker. Ton Bruining & Leo van den Brom
In het inleidende artikel van onze themareeks Normatieve professionalisering hebben we gesuggereerd dat de moderne professional om moet kunnen gaan met de ‘gespannen verhoudingen tussen de logica van bestuur, de wensen van de “klant” en de wetenschappelijke en technische eisen van de beroepsuitoefening’. Ons doel was op zoek te gaan ‘...naar de bronnen waar de spanningen uit voort kunnen komen’. We schrijven dat we zien dat ‘...uiteenlopende belangen samenkomen op het bureau van de manager en de professional’. De gedachte is dat het van belang is deze spanningen te onderzoeken, omdat ze ‘een positieve bijdrage kunnen leveren aan “goed werk”’ - het centrale thema van deze reeks (Van den Brom & Bruining, 2011). Voor dit artikel hadden we ontmoetingen met drie professionals. We spraken met Boen Tan (een medisch specialist), met Anne Willems (ten tijde van het interview coördinator van een Centrum voor Jeugd en Gezin) en met Paul Römer (een bekende tv-maker). Voordat we aan de interviews begonnen, zagen we Boen Tan vooral als een vertegenwoordiger van de professionals met klassieke wetenschappelijke kennis. Anne Willems zagen we als een publieke dienstverlener die het beleid van de overheid uitvoert. Ze is ook een pro24
fessional uit de frontlinie, waar kennis van sociale processen wordt verbonden met de praktijk. En Paul Römer zagen we als de postmoderne professional, die met creatieve kennis de wereld naar zijn hand zet. Het lijkt erop dat de professionals die we spraken niet meer passen in de categorieën van Reed, die een onderscheid maakt tussen de Victoriaanse professional, de bureaucratische professional en de postmoderne professional (Reed, 1996; Van den Brom & Bruining, 2012).
De medisch specialist Boen Tan (zie kader) heeft als vrijgevestigde arts geen hiërarchische relatie met het ziekenhuis. ‘De arts heeft een extern referentiekader en de vrijgevestigde artsen hebben een toelatingsovereenkomst met het ziekenhuis. Zij zijn daar dus niet in dienst. De normen voor ‘goed werk’ worden bepaald door de beroepsgroep. Of we als maatschap hieraan voldoen, wordt bijvoorbeeld gecontroleerd via visitaties. Er is ook een medisch tuchtcollege. Interessant is dat het volgen van het protocol niet voldoende is voor goed werk. De verantwoordelijkheid van de arts gaat verder. Het draait bij het oordeel om zorgvuldig handelen.’ Welke invloed hebben de wijzigingen in de financiering van de gezondheidszorg op het medisch werk? O&O / NR 3 2012
REPORTAGE
je bijvoorbeeld de discretionaire ruimte bewaken.’
Boen Tan Medisch specialist Boen Tan werkt als cardioloog in het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis in Amsterdam. Hij is voorzitter van de maatschap en medisch manager van de eenheid cardiologie. Daarnaast is hij lid van het medisch stafbestuur. Na zijn opleiding tot cardioloog heeft hij de cursus Medisch
Boen Tan heeft zich verdiept in de managementrichting. Hij ziet dat de organisatiestructuur in het ziekenhuis verandert. ‘We kennen thans eenheden die geleid worden door een combinatie van een medisch manager, een bedrijfsleider en een operationeel manager. Hierdoor wordt de lijn naar het bestuur korter, maar kan het bestuur zich ook meer met strategische vraagstukken bezighouden. De dialoog tussen management en professional krijgt zo een vaste plaats in de organisatie. Op regioniveau zien we ook andere structuren ontstaan: samenwerkingsverbanden tussen ziekenhuizen of zelfstandige behandelcentra die zich focussen op een type behandeling. Ook dat heeft invloed op ons werk en de maatschap.’
Management aan de Universiteit Tilburg en het European Health Leadership Program in INSEAD, Fontainebleau, in Frankrijk gevolgd.
‘Deze invloed gaat heel ver. Kosten van onderzoek hadden in het verleden toch een andere prioriteit bij de overwegingen. Door deze ontwikkelingen verandert dat. Via de diagnosebehandelcombinaties wordt bijvoorbeeld vastgelegd hoe vaak je een patiënt betaald mag laten terugkomen. Door deze structuur ontstaat ook behoefte aan een andere verhouding met het ziekenhuis, van beide kanten overigens. We hebben een gedeeld belang bij een goede administratie van de handelingen. Niet in de laatste plaats omdat de kosten van de gezondheidszorg voor 80% worden bepaald door de keuzes van artsen in diagnostiek en behandeling. Daarmee zijn artsen mede verantwoordelijk voor een goede, betaalbare en toegankelijke zorg.’ Zie je ook belangrijke niet-financiële ontwikkelingen? ‘De maatschappelijke eisen die aan ons worden gesteld, zijn veranderd. We worden sneller en ook persoonlijk aangesproken. Alles draait om transparantie, om evidence based werken. Cijfers over de prestaties van ziekenhuizen verschijnen in dag- en weekbladen. We kunnen deze gegevens gebruiken voor het verbeteren van onze dienstverlening. Tegelijk moeten we voorzichtig zijn met cijfers. Evidence based werken kan de professionaliteit in gevaar brengen. Denk bijvoorbeeld aan de verleiding om strategisch te declareren. En verder heeft transparantie een prijs. Het kost tijd en dus geld om de gegevens die daarbij horen vast te leggen. We zullen ons steeds moeten afvragen wat daar werkelijk achter zit, of we nog wel doelmatig en klantgericht bezig zijn.’ Heb je daarvoor andere informatie nodig? ‘Het belang van managementinformatie is groot. Met goede managementinformatie kun O&O / NR 3 2012
Hoe zie je dat terug, bijvoorbeeld in de maatschap? ‘We houden ons in de maatschap meer dan in het verleden met niet-medische onderwerpen bezig, die de organisatie van het ziekenhuis betreffen. Dat zijn andere typen vraagstukken, niet iedereen heeft daar affiniteit mee. Door deze nieuwe vragen ontstaat behoefte aan meer structuur; bijvoorbeeld een passende vergaderstructuur, inclusief vergaderdiscipline. Verder hebben we een missie en een visie die gebaseerd is op de missie en visie van het ziekenhuis, en we hebben een businessplan. Onze hele communicatie verandert. Er is tijdsdruk, en in die tijdsdruk komt de tijd voor overleg ook onder druk te staan. Wandelgangen blijven belangrijk, maar die kunnen de transparantie in gevaar brengen. Je moet daar wel goed mee omgaan. We zijn steeds op zoek hoe we de nieuwe eisen in balans kunnen brengen met ons medisch inhoudelijk werk. Ook hiervoor is managementinformatie nodig, en benchmarks waarmee we onze prestaties kunnen vergelijken met die van andere vakgroepen in Nederland.’
De publieke dienstverlener Anne Willems (zie kader) hield zich de afgelopen vier jaar als projectleider bezig met de opbouw van het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) in Tilburg. In deze opdracht werd haar gevraagd een frontoffice neer te zetten. Het idee voor zo’n centrum voor jeugd en gezin is ontstaan tijdens het kabinet Balkenende IV, onder minister Rouvoet. Als ouder en als professional merkte ze dat het niet duidelijk was, waar je moest zijn met je vragen over je kind. In zo’n frontoffice houdt een aantal partners zich bezig met opvoedingsondersteuning. Door Anne’s vroege betrokkenheid was er nog veel ruimte om zelf invulling te geven aan het concept. We gaan in het interview vooral in op haar ervaringen met de opbouw van het CJG. 25
Anne Willems Publieke dienstverlener Anne Willems is verpleegkundige, sociaal pedagoog en master special educational needs. Ze werkte jarenlang in de thuiszorg, de laatste negen jaar als projectmanager voor diverse samenwerkingsverbanden in de jeugdzorg. De afgelopen vier jaar heeft zij zich als projectleider beziggehouden met de opbouw van het Centrum voor Jeugd en Gezin, het CJG, in Tilburg. Inmiddels heeft ze een nieuw project onder
fessionals van deze vijftien organisaties ambassadeurs voor ons centrum. We worden veel benaderd via telefoon en mail. Ook de site wordt veel bezocht. Om de site goed te laten aansluiten op de vragen hebben we managementinformatie nodig. Bijvoorbeeld ook “wat zijn de top drie vragen die worden gesteld?” Als manager van het Centrum voor Jeugd en Gezin wil ik ook de kwaliteiten van mijn medewerkers tot hun recht laten komen. Ik geniet van dat proces, maar moet ook zorgen dat de faciliteiten er zijn om dit te laten gebeuren! We zijn ook in gesprek over het verbeteren van de organisatie. Elke maand zijn er twee momenten waarop we dilemma’s bespreken met betrekking tot vragen van klanten, maar ook vragen die betrekking hebben op het functioneren van de organisatie. Je krijgt de gelegenheid daarover mee te praten. Dat wil zeggen dat je als professional nieuwe kennis en vaardigheden ontwikkelt. Dat neem je ook weer mee terug naar je eigen organisatie.’
handen.
In de frontlinie vindt veelal aansturing plaats vanuit een bureaucratische organisatie. De verwachting is dat daar weinig ruimte wordt gegeven. De ervaring van Anne Willems is anders. Daarnaast moedigt zij professionals aan juist ruimte te nemen. ‘In mijn ogen is durf een belangrijke eigenschap van een professional. Niet je hele riedel afwerken en denken “ik heb het goed gedaan”, maar het dossier aan de kant leggen en goed kijken hoe de moeder van het kind erbij zit. Het vermogen ook om buiten je kaders te gaan. Dat leren we hier zeker. Het kan ook voorkomen dat een wijkverpleegkundige dienst heeft, die normaliter de zorg heeft voor de groep 0-4 jarigen, terwijl de ouders van een puber bellen of langskomen. Dan moet je het lef hebben om dat gesprek gewoon aan te gaan. Al is het veiliger om te zeggen: dit mag niet van mijn organisatie.’ Ook Anne Willems heeft affiniteit met organisatievraagstukken. Zij kreeg veel ruimte om het Centrum voor Jeugd en Gezin naar eigen inzicht in te richten. Een belangrijk onderwerp voor haar was om de professionals bij elkaar te brengen en enthousiast te krijgen voor dit idee. ‘Dat laatste heeft mij erg geboeid.’ Wat is de omvang van het Centrum voor Jeugd en Gezin in Tilburg? ‘Het centrum werkt voor acht omliggende gemeenten en vanuit vijftien partnerorganisaties (scholen, consultatiebureaus, jeugdartsen, maatschappelijk werk etc.) worden ongeveer twintig professionals ieder vier uur per week gedetacheerd in het CJG. Daarmee worden ook alle pro26
Anne Willems is zich als frontlinie professional bewust van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van het CJG. ‘Belangrijk voor ons is dat ouders niet heen en weer gestuurd worden, dat je als ouder niet steeds opnieuw het hele verhaal hoeft af te steken. We hebben daarom een regiefunctie. Verder hanteren we het principe dat de vraag reist, niet de klant. Dus iedereen doet intakes. Belangrijk is dat je aan de telefoon direct goed geholpen wordt, vandaar dat we daar onze beste mensen neerzetten. Ik heb gewerkt vanuit een visie dat er een eenvoudige en laagdrempelige toegang voor ouders moet zijn voor al hun vragen. Dat je niet direct in de therapeutische sfeer zit. Ik probeer wel de kracht van de ouders te mobiliseren, dus ik neem de vraag niet over. De vraag blijft een vraag van de ouders.’
De tv-maker Paul Römer (zie kader) was lid van de Raad van Bestuur bij Endemol International en als Global Head of Programming verantwoordelijk voor de aansturing en de coördinatie van Endemol’s mondiale creatieve proces. Hij heeft in die functie ook veel te maken gehad met externe communicatie. In juni 2011 trad hij toe tot de Raad van Commissarissen van Ajax. Natuurlijk zou het interessant zijn om met hem in te gaan op de verhouding tussen de professionaliteit van Cruijff als voetballer en als bestuurder. Kun je de ervaringen die je opbouwt op het voetbalveld zomaar gebruiken in je rol als bestuurder van de voetbalclub? We laten dit spannende onderwerp toch even met rust en spreken met Paul Römer over zijn ervaringen bij Endemol. Paul Römer ziet bij NTR een andere ruimte voor professionals dan bij Endemol. ‘De verantwoorO&O / NR 3 2012
REPORTAGE
nals moeten zich realiseren dat er zich tijdens hun carrière grote veranderingen voor zullen doen. Men moet niet bang zijn voor verandering en daardoor verstarren. Flexibiliteit is een noodzaak om je te kunnen vernieuwen. Dat ligt mogelijk anders bij wat jullie de ‘klassieke professional’ noemen. Denk bijvoorbeeld aan de notaris. Die heeft een productieverantwoordelijkheid en moet zijn vak bijhouden, maar zal niet vaak een ingrijpende switch maken in zijn carrière.’
Paul Römer TV-maker Paul Römer is sinds 1 augustus 2011 algemeen directeur bij NTR. Daarvoor was hij lid van de Raad van Bestuur bij Endemol International en Global Head of Programming. In die rol was hij verantwoordelijk voor de aansturing en de coördinatie van Endemol’s mondiale creatieve proces. In juni 2011 is hij toegetreden tot de Raad van Commissarissen van AFC Ajax.
delijkheid van NTR is bij wet geregeld. Dat betekent ook dat er een andere vrijheid van handelen is. Daar moet ook de professional zich naar schikken. Tegelijk wil ik van mijn mensen dat ze niet op mijn stoel gaan zitten en zich bijvoorbeeld bezig gaan houden met allerlei randvoorwaarden. Dat belemmert het creatieve proces.’ Ook in het interview met Römer zien we die durf waar Anne Willems over spreekt terug. De professional die buiten zijn kaders moet durven gaan. Tegelijk moet de professional wel ergens voor staan! Waarom ben je eigenlijk gestopt bij Endemol? ‘Mijn vertrek heeft te maken met mijn uitgangspunten. Ik heb een sterke intuïtie, die ik graag op tafel leg. Als je dan een paar keer je intuïtie niet kunt volgen, zonder dat duidelijk wordt waarom, kan ik mijn werk niet goed meer doen.’ Dat lijkt me een ingrijpende beslissing. ‘Ik zie ook dat mensen blijven zitten en wat dat met mensen doet. Het lijkt alsof succesvolle veertigers die het gemaakt hebben vaak stuurloos worden. Ze hebben altijd een doel voor ogen gehad, ze hebben dat ook werkelijk bereikt en vervolgens zien ze op de top van hun carrière een grote vlakte voor zich, zonder oriëntatiepunten. En in het uiterste geval dreigt er dan een burnout.’ En positieve voorbeelden? ‘Voor mij zijn Paul de Leeuw en Madonna twee voorbeelden van mensen die zichzelf twee of drie keer hebben uitgevonden. Maar niet alleen geldt dat in hun wereld. Moderne creatieve professioO&O / NR 3 2012
Hoe zit dat bij jou? ‘Ik werk in ieder geval niet vanuit een lange termijn ambitie. Er zijn twee dingen in mijn werk die ik belangrijk vind: ik moet ervan genieten, want ik geef veel tijd aan mijn werk. Verder wil ik goed zijn in wat ik doe. Ik ben ervan overtuigd dat er dan altijd plaats voor je is. Daarom kon ik ook vertrekken bij Endemol, vanuit het vertrouwen dat er iets op mij af zou komen of dat ik iets of iemand zou ontmoeten.’ Paul Römer was als manager actief betrokken bij het creatieve proces. ‘Ik ben op een bepaald moment gevraagd om bij Endemol vorm te gaan geven aan het creatief beleid. Creatief beleid gaat over implementatie en output. Ik zou zeggen dat het tot op bepaalde hoogte mogelijk is om hoogwaardige creatieve output te stimuleren en te structureren. Je moet randvoorwaarden creëren die het toeval mogelijk maken. Bij Endemol kwam daarmee creativiteit eindelijk weer terug in de top. Volgens mij is er geen spanning tussen creativiteit en management. Ik zie het andersom: een stukje spanning, tijdsdruk, financiële druk, is een voorwaarde voor creativiteit. Daar zijn vele voorbeelden van, zowel bij grote kunstenaars als bij organisaties. Tegelijk heeft creativiteit wel eigen kenmerken. Jullie schrijven in het eerste artikel van de reeks over de botsende logica’s. Ik zie dat botsen als iets natuurlijks. Een manager gaat voor efficiency. Is tevreden met een bepaalde kwaliteit. De creatieveling wil nog drie dagen doorgaan om zijn perfecte productie neer te zetten. Ik wil niet dat mijn regisseur aan kosten gaat denken en daardoor zijn creativiteit inperkt. Laat hij niet op de stoel van de manager gaan zitten, maar laat hem het gesprek aangaan.’ Römer ziet allerlei mogelijkheden om met professionals in gesprek te gaan over organisatieaangelegenheden. En ook om goed om te gaan met de spanning die in zo’n gesprek kan ontstaan. ‘Ik kijk ook heel eenvoudig aan tegen conflicten. Wanneer partijen het oneens zijn, kun je als manager op je strepen gaan staan en het conflict laten escaleren. Werkelijk zonde van de energie en de tijd. Er is zoveel te doen, we hebben geen tijd 27
voor conflicten. Want je kan ook terug naar de basis: waar zijn we het nog wel eens, waar is het ons allemaal om begonnen? En in hoeverre raken we dat hier kwijt? Elkaar aanspreken op de eigen professionaliteit. Beiden dus, creatieveling en manager. Zoals ik het dus zie: beiden als professional. Ga liever op zoek naar de overeenkomsten, dan dat je bezig bent de tegenstellingen uit te vergroten.’ Hoe complex het kan zijn om goed met die externe omgeving te communiceren, zien we bij Paul Römer. Hier stond de organisatie onder druk. ‘Ik was in de “Big Brother tijd” verantwoordelijk voor de crisiscommunicatie. Wanneer er publicitaire druk ontstaat, verlies je de controle. Het lijkt alsof er een doos van Pandora open dreigt te gaan. Het enige dat je kunt doen, is geen fouten maken.’ Wat is een fout bij crisiscommunicatie? ‘Ik heb voor mijzelf een bepaalde aanpak uitgewerkt. Het eerste is: als je over iets niet wilt praten, doe het dan ook niet. Dat klinkt nogal voor de hand liggend, maar je ziet vaak gebeuren dat degene die er niet over zou moeten spreken, het onderwerp toch op tafel brengt. Het tweede is: lieg nooit. Want dat creëert pas het echte probleem, de aandacht verschuift van iets dat te vergeven is - denk aan Clinton, denk aan Coca Cola - naar iets dat niet goed te vergeven is. De leugen wordt dan het nieuwe en tegelijk ook grotere probleem.’
Römer zien we aan de ene kant dat creatieve professionals gebonden zijn aan financiers en aan omroepen en die voorwaarden erven de professionals. Aan de andere kant moedigt hij zijn regisseur aan om zich niet op voorhand al te laten beperken door budgettaire overwegingen. We zien dat de professionals oog hebben voor de toegevoegde waarde van de organisatie, maar alleen zolang die toegevoegde waarde concreet is, bijvoorbeeld voor de kwaliteit van de zorg, de toegankelijkheid van zorg of voor commercieel succes. Een derde perspectief is de verantwoording naar de omgeving toe. Daarin zien we verschillen. Medisch specialisten zoals Boen Tan kennen een stevige verantwoordingsplicht. Ook Anne Willems en haar frontlinieprofessionals kennen hun verantwoordingsplicht aan de cliënt, aan de overheid en aan de moederorganisaties, ook al overschrijden ze bewust soms grenzen. Paul Römer ontheft zijn regisseur van verantwoordingsplicht en stimuleert hem vooral zijn creativiteit tot grote hoogte te laten stijgen. In dit nummer van Opleiding en Ontwikkeling gaan we in een tweede artikel over normatieve professionalisering (Goed werk is werken en leren op de grens) dieper in op de ontwikkeling van de hedendaagse professional en wat dit betekent voor de professionaliseringsactiviteiten, ook in een normatief perspectief.
•
Literatuur - Brom, L. van den & T. Bruining (2011). Hart voor de zaak.
Dat vraagt nogal wat! ‘Het is belangrijk dat je werkt vanuit de overtuiging dat je het goede doet. Zolang een ander je integriteit niet onderuit kan halen, is het niet moeilijk om in gesprek te blijven. Aan het eind van discussies kun je dan tot de conclusie komen “that you agree to disagree”. Je moet ook kunnen toegeven dat je dingen nog niet weet of zelfs dat je fouten of foute inschattingen hebt gemaakt. Dat is niet erg en overkomt iedereen en is als zodanig dus ook voor iedereen herkenbaar en inleefbaar.’
Opleiding & Ontwikkeling, 24, 3, p. 13-17. - Brom, L. van den & T. Bruining (2012). Goed werk door provocatieve professionals. Opleiding & Ontwikkeling, 25, 2, p. 33-37. - Reed, M. (1996). Expert power and control in late modernity: An empirical review and theoretical synthesis. Organization Studies, 17, 4, p. 573-597.
Reflectie op drie ontmoetingen In de drie verhalen zien we verschillende perspectieven op normatieve professionalisering. Bij Boen Tan verdwijnt er een stukje Victoriaanse vrijheid van handelen. De dokter krijgt ook managementtaken en van hem wordt verwacht dat hij zich rekenschap geeft van de belangen van patiënten en van de zorginstelling. Anne Willems moedigt de gezinszorgprofessionals die zij aanstuurt juist aan om ruimte te nemen, om buiten de kaders te gaan. Met het oog op gemak voor de klant en ook om daarmee het niveau van de professionele dienstverlening te verhogen. Bij Paul 28
Dr. Ton Bruining is HRD-expert en werkt als adviseur/onderzoeker voor KPC Groep. E-mail: t.bruining@kpcgroep.nl
Leo van den Brom MA is zelfstandig bedrijfsfilosoof en in deeltijd docent wiskunde. E-mail: lbrom@pileum.nl
O&O / NR 3 2012