Manager Express martie 2014

anul II | nr. 3 | martie 2014 | 10 lei

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Rolul social media în business

CUM MĂSORI RISCUL AFACERII TALE? De la ideea de afacere până la o afacere de succes este un drum lung și cu riscuri.

Abordarea eficientă împarte riscul total al afacerii în risc operaţional, risc financiar şi risc antreprenorial.

EDITORIAL

Singuri, dar împreună

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Ca orice fenomen viral, utilizarea reţelelor de socializare a pătruns peste noapte şi în corpul afacerilor. Cum ar fi putut fi ignorată şansa formidabilă de a comunica deodată cu milioane de clienţi potenţiali? Şi asta, nu o dată pe an sau pe lună, ci permanent, şi nu doar cu cei aflaţi în „magazinul” tău în acea dimineaţă, ci chiar şi cu cei care, abia treziţi din somn, îşi beau cafeaua în pat, în timp ce-şi deschid laptopul să vadă ce mai e nou prin lume...

Veţi putea citi pe larg în această ediţie a revistei despre rolul pe care social media au ajuns să-l joace în business. Veţi vedea, totul se reduce la viteză. Nu se pune problema dacă, ci cât de repede sau în cât timp.

Eu mă voi referi aici doar la unele aspecte de natură umană ale fenomenului „social media”. Ca una care am apucat şi scrisorile trimise prin poştă, şi telefoanele publice cu fise, am şansa comparaţiei. Pot astfel să mă mir de cât de comunicativi am devenit şi să mă întreb unde zăcea tot acest potenţial de conectivitate sau de unde s-a ivit el. Că doar nu s-au inventat rudele şi prietenii, odată cu facebook-ul şi twitter-ul?! Şi dacă tot ne-am descoperit atât de prietenoşi şi dăm zeci ori sute de like-uri pe zi, în stânga şi în dreapta, de ce nu se vede asta şi pe faţa noastră, în comportamentul nostru de zi cu zi? De ce ne place aproape orice din spaţiul virtual, oricât de puţin cunoscut ne-ar fi, şi-l înjurăm sau îmbrâncim pe cel de lângă noi, mai apropiat şi, poate, la fel de dispus să ne ceară prietenia?

Uitaţi-vă pe stradă, uitaţi-vă în metrou, în trafic, în magazine! Câte feţe zâmbitoare vedeţi? Câte gesturi amabile? Câte încurajări şi aprecieri? Câte „like”-uri?

Am citit de curând, la recomandarea unui prieten, cartea intitulată „Superficialii – Efectele internetului asupra creierului uman”, de Nicholas Carr, apărută la Editura Publica. Şi ceea ce am aflat din paginile ei mi-a întărit mirarea. Se pare că, de fapt, avem o enormă nevoie de apartenenţă – numită „grupalitate” –, în numele căreia socializăm, cu vârf şi îndesat, online. Vrem să fim oriunde şi peste tot, cu toţi şi cu toate. Chiar dacă asta se face cu preţul de a rata realitatea imediată, concretă, materială şi umană de lângă noi. Lacrima de pe obrazul celei alături de care aşteptăm verdele semaforului nu contează. Dar tocmai am trimis un „smiley face” către o imagine postată de un necunoscut, reprezentând un pui de crocodil proaspăt ieşit din ou, undeva, pe un mal de râu din îndepărtata Asie.

Nu cumva e o fugă? Nu cumva social media reprezintă cea mai comodă cale de a exista fără să fim? Nu cumva am ales să ne deschidem toate conturile posibile în spaţiul virtual ca să-l evităm pe cel real, mai contondent, mai dureros, uneori, şi mai solicitant?... Şi nu cumva, aşa cum se spunea în aceeaşi carte, suntem prezenţi în social media ca să fim împreună, dar, în realitate, rămânem tot mai singuri?

Manager Express / Martie 2014 / 3

SUMAR MARTIE 2014

FEREASTRA CĂTRE LUME NUMITĂ SOCIAL MEDIA

Primul lucru care şochează în orice analiză a social media sunt cifrele. Fenomenul platformelor sociale se bazează pe numere mari: numai Facebook, de exemplu, are 1,15 miliarde de utilizatori în lume, dintre care peste 7 milioane sunt din România. Nici celelalte colectivităţi online nu fac excepţie. Dar cu ce rol au învestit companiile acest uriaş canal de comunicare?

8

3 EDITORIAL

BUSINESS 6 UPDATE 8 STORY Fereastra către lume numită social media

16

24

14 SERVICII Condica de sugestii şi reclamaţii s-a mutat în online 16 INTERVIU Să cunoşti oamenii şi să ştii să prioritizezi: două atuuri în business 22 RESEARCH Cum se reţin angajaţii-cheie?

35

24 DOSAR Social media, must-have-ul oricărei companii în 2014

COMPANIE STRATEGIE 30 6 scuze neproductive în social media 32 Opţiuni pentru producerea de rezultate 35 CONTEXT Cum măsori riscul afacerii tale?

38 VÂNZĂRI Top 5 activități de vânzări: priorități pentru managerii de vânzări 40 HR Implicarea managementului atrage implicarea tuturor angajaţilor

4 / Martie 2014 / Manager Express

42 WELLNESS Do you feel wellnessed?

KNOWLEDGE LEARNING 44 Educaţia în afaceri – o abordare strategică 46 Social media & the business

46

50 COACHING Team Coaching pentru echipe de competitori 52 NEUROLEADERSHIP Vreți să vă schimbați compania? Un lucru contează mai mult decât orice

52

ENGLISH CORNER 54 Want to Change Your Company? One Thing Matters More Than Anything Else 56 Musings of an HR Leader – Optimum Life @ Everyday 59 WEBSOURCE 60 INSPIRAȚIE Lasă inspirația să vină!

62 AGENDĂ 66 BOOKSHELF

56

60

Manager Express / Martie 2014 / 5

UPDATE

Revenire Începând cu data de 1 martie 2014, Simona Wist revine în cadrul companiei Ensight Management Consulting, în funcția de ­Marketing & Communication Consultant.

Simona are o experiență profesională de peste 12 ani în marketing, comunicare și relații publice, dintre care ultimii trei ani în consultanță de management. A derulat numeroase proiecte de consultanță și strategii de marketing și comunicare. De asemenea, a implementat cu succes campanii de comunicare și relații publice pentru companii din diferite domenii de activitate: servicii medicale, produse farmaceutice, energie și utilități, produse industriale, servicii juridice, organizații neguvernamentale și instituții publice.

A absolvit Facultatea de Comunicare și Relații Publice din cadrul Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative din București, precum și Masterul de Comunicare Audio-Video din cadrul aceleiași instituții de învățământ. În perioada 2012-2013, a urmat cursuri de specializare în marketing la Business Marketing Institute LLC, obținând certificările MSA/B/C: Marketing Skills Assessment, Skill-Builder and Certification și CRM Field Marketing (CRM-FM™) System.

Simona este co-autoare a cărții „Studii de comunicare. Feţele globalizării şi europenizarea României”, publicată în 2009, la editura Coresi din București.

Masterclass Employer Brand Leadership Pe 10 aprilie, va avea loc la Bucureşti un eveniment internaţional sub genericul „Employer Brand Leadership”, organizat de Romarketing în parteneriat cu Learning Network. Vedeta masterclass-ului va fi Brett Minchington, Chairman/CEO al Employer Brand International, autoritate recunoscută la nivel mondial în Employer Branding.

Organizatorii promit participanţilor că: • vor afla cele mai recente evoluții, studii, tendințe și exemple de bune practici la nivel global în Employer Branding; • vor învăța cum să abordeze strategic Employer Branding-ul și vor afla ce impact are acesta asupra achiziției de talente, implicării angajaților, vânzării către clienți, veniturilor și dezvoltării; • vor înțelege rolul tehnologiei, al social și mobile media în influențarea Employer Branding-ului și de ce o strategie socială clar definită este esențială pentru optimizarea performanței în noul mediu de afaceri; • vor învăța cum să definească indicatori și responsabilități-cheie, dar și ROI pentru strategia brandului de angajator; • vor învăţa din studiile de caz cele mai bune practici de Employer Branding la nivel global în companii cum ar fi Google, Santander, Adidas, IBM, Linkedin, Sodexo și Deloitte.

Este primul Masterclass al lui Brett Minchington organizat în România de către Romarketing, eveniment care face parte din Turneul Mondial Employer Branding (organizat deja în peste 45 de orașe din 25 de țări începând cu 2007). Masterclass-ul se adresează directorilor şi managerilor seniori şi de linie, indiferent de industrie.

6 / Martie 2014 / Manager Express

Roadshow de educaţie bursieră

SSIF Broker, singura companie de brokeraj listată pe bursă, anunţă lansarea unui amplu roadshow de educaţie bursieră – Academia Broker. Proiectul, realizat în parteneriat cu Bursa de Valori Bucureşti şi mediul academic, îşi propune să aducă în atenţia publicului larg noţiuni despre piaţa de capital şi investiţia la bursă.

Academia Broker va avea două direcţii majore: educarea potenţialilor investitori pe bursă din toată ţara şi îndrumarea studenţilor de la facultăţile de profil ale celor mai importante universităţi spre o carieră în domeniul pieţei de capital. „Academia Broker este cel mai important proiect educaţional al SSIF Broker şi, probabil, unul dintre cele mai importate ale pieţei de capital.

Suntem bucuroşi să investim resurse umane şi financiare în descoperirea şi educarea viitoarelor generaţii de brokeri şi investitori, de care bursa locală are mare nevoie pentru a intra în noua etapă pe care ne-o dorim cu toţii”, a declarat Grigore Chiş, Director General al SSIF Broker.

Ludwik Sobolewski, CEO-ul Bursei de Valori Bucureşti, a spus la rândul său: „Investitorii de retail sunt importanţi pentru dezvoltarea pe termen lung a pieţei de capital. Sunt precum plantele dintr-o grădină, pe care trebuie să le ajutăm să crească pentru a produce oxigen.

Fără oxigenul lor, lichiditatea pieţei va scădea, piaţa de capital nu va mai putea respira şi vom pierde, astfel, un instrument important de creştere, de care multe ţări dezvoltate au beneficiat deja. Trebuie să ne angajăm în educarea viitoarelor generaţii de profesionişti şi investitori în piaţa de capital – acesta este principalul scop al roadshow-ului educaţional din universităţile româneşti”.

Academia Broker a debutat pe 24 februarie, cu primul seminar organizat la Academia de Studii Economice Bucureşti.

Proiectul se bucură de sprijinul celor mai importante universităţi din ţară şi facultăţi de profil, care şi-au arătat interesul şi disponibilitatea de a organiza întâlniri cu studenţii şi potenţialii investitori, în vederea susţinerii acestora în aprofundarea cunoştinţelor în domeniul bursier şi financiar. În prima fază, vor avea loc peste 10 seminarii, în oraşe precum Bucureşti, Cluj, Timişoara, Sibiu, Constanţa, Suceava sau Iaşi. Seminariile vor urma cele două direcţii principale: educarea studenţilor şi a potenţialilor investitori.

Nou Director General la Sika România Unul dintre principalii jucători ai pieţei locale de materiale chimice de construcţii, Sika România, anunţă numirea lui Laurenţiu Ştefănescu în funcţia de Director General începând cu 1 martie 2014. Acesta preia conducerea companiei după ce Ileana Nicolae, Director General al Sika România timp de 12 ani, a fost promovată în funcţia de Manager pentru Europa de Est şi va coordona activitatea din 18 ţări.

Din această poziţie, Laurenţiu Ştefănescu se va ocupa de implementarea strategiei companiei care să asigure în continuare succesul Sika România pe plan local şi îi va raporta direct Ilenei Nicolae.

Noul Director General al Sika România lucrează în cadrul companiei din septembrie 2013, ocupând până în acest moment funcţia de Director al Diviziei de Mortare Uscate. Anterior poziţiei din cadrul Sika România, Laurenţiu Ştefănescu a fost Director General al producătorilor de materiale de construcţii Selena România şi EURO MGA Product, companie pe care a adus-o pe profit după intrarea în insolvenţă.

Laurenţiu Ştefănescu a absolvit cursurile Universităţii Tehnice de Construcţii Bucureşti şi are un masterat în Management Industrial în cadrul aceleiaşi Universităţi.

Cereri de proiecte pentru finanţări din granturi SEE & norvegiene Ministerul Fondurilor Europene, în calitate de manager al „Fondului bilateral naţional”, prin care România atrage granturi SEE şi norvegiene, aşteaptă cereri de finanţare în cadrul a două apeluri cu o valoare cumulată de 250.000 de euro. În cadrul primului apel, cu o valoare de 200.000 de euro, sunt finanţate proiecte prin care sunt susţinute arii prioritare precum justiție și afaceri interne, consolidarea capacității judiciare, cooperare Schengen, copiii și tinerii aflați în situații de risc. În cadrul celui de-al doilea apel, cu o valoare de 50.000 de euro, se acordă granturi pentru deplasări efectuate exclusiv în vederea dezvoltării relaţiilor bilaterale cu entităţi din cele trei state donatoare: Norvegia, Islanda, Liechtenstein.

Specificul finanțărilor acordate în cadrul celor două apeluri este contractarea uşoară și rapidă: cererile de finanțare completate au cel mult cinci pagini, iar perioada de evaluare a acestora este de maximum 30 de zile lucrătoare. Suplimentar, beneficiarii nu trebuie să asigure cofinanțare: cheltuielile eligibile din cererile de finanțare aprobate sunt acoperite integral.

Beneficiarii eligibili pentru a depune proiecte în cadrul celor două apeluri sunt instituţiile publice și organizațiile non-comerciale, cu activitate în domeniile relevante atât din România, cât şi din statele donatoare. „Fondul bilateral național” este destinat finanțării activităților complementare cooperării dintre entitățile române și cele din statele donatoare: Norvegia, Islanda și Liechtenstein. Aceste activități includ conferințe, seminarii de lucru, vizite de studiu, studii, servicii de consultanță, activități de informare sau care facilitează viitoare cooperări în cadrul programelor și proiectelor.

Informaţii suplimentare referitoare la cele două apeluri sunt disponibile pe site-ul dedicat granturilor SEE & norvegiene, la următorul link: www.eeagrants.ro/fondul-national-bilateral-apeluri.

Reamintim că România beneficiază de granturi SEE & norvegiene în valoare de aproximativ 306 milioane de euro. Fondurile sunt distribuite prin 22 de programe în cadrul cărora vor fi dezvoltate proiecte în următoarele domenii: protecţia mediului, societate civilă şi îmbunătăţirea condiţiilor sociale pentru populaţia romă, justiţie şi afaceri interne, sănătate, cercetare, cultură.

PUBLICITATE

La birou...

A fi prezent la birou nu înseamnă doar îndeplinirea task-urilor zilnice, pauzele de cafea, glumele din timpul prânzului, tachinarea noilor colegi. A fi la birou înseamnă şi multe ore petrecute pe scaun, de multe ori, într-o poziţie incorectă, înseamnă stat picior peste picior timp îndelungat, alergat pe tocuri din biroul şefului în biroul tău şi înapoi. După o astfel de zi de birou, ajunsă acasă, te simţi ca după o cursă de 100m garduri (sau shopping, între noi fie vorba): te doare spatele, iar picioarele îţi sunt grele, obosite şi umflate.

Te ajutăm să te ajuţi!

Te doare spatele? Sindolor gel. Singurul gel cu 3 substante active (piroxicam, ciclobenzaprina, lidocaină) care combate durerea de spate prin 3 mecanisme de acţiune: antiinflamator, analgezic şi anestezic. Sindolor este gelul care acţionează în primele 10-15 minute de la administrare – ameliorează durerea şi inflamaţia şi îmbunătăţeşte mobilitatea.

SINDOLOR GEL – FĂRĂ DURERE, E PLĂCERE. Il găseşti în farmacii sub 2 forme de prezentare: 25g gel şi 45g gel. Îţi simţi picioarele obosite, umflate, dureroase şi grele? ALLE GEL. Singurul gel cu 2 substanţe active (diclofenac şi heparina) care ameliorează durerea şi calmează umflătura (şi vânătaia). În plus, are 2 promotori de absorbţie (mentol şi dexpantenol) care fac în aşa fel încât efectul său să fie rapid şi sigur. ALLE – GEL PENTRU PICIOARE SĂNĂTOASE. Îl găseşti în farmacii sub 3 forme de prezentare: 25g gel, 45g gel şi 100g gel. www.sindolorgel.ro

Manager Express / Martie 2014 / 7

STORY

Fereastra către lume numită social media de Rodica Nicolae, Redactor-şef

Primul lucru care şochează în orice analiză a social media sunt cifrele. Fenomenul platformelor sociale se bazează pe numere mari: numai Facebook, de exemplu, are 1,15 miliarde de utilizatori în lume, dintre care peste 7 milioane sunt din România. Nici celelalte colectivităţi online nu fac excepţie.

Cum era şi firesc în cazul unor curente de proporţii, businessul a fost imediat atras în această vâltoare online. Şi s-a mişcat repede. Nu putea fi irosită o oportunitate de asemenea dimensiuni. Să poţi pune imaginea produsului tău în faţa a milioane de oameni sau să le poţi povesti despre calităţile serviciilor tale, la preţuri mult mai mici decât în publicitatea tradiţională, este visul frumos al oricărui jucător din piaţă.

Cum exploatează şi cum au înţeles oamenii de afaceri români să se raporteze la fenomenul reţelelor de socializare veţi putea afla după lectura opiniilor ce urmează.

Chiar dacă spaţiul nu ne-a îngăduit decât întâlnirea cu câteva industrii, unele aspecte

comune pot fi totuşi desprinse. Suntem abia la începuturi, iar asta se datorează şi provocării de a avea de-a face cu un alt fel de public. Clientul vizat de social media are alte trăsături, alte ritmuri de consum, alte aşteptări. Pentru a-l atrage şi menţine, trebuie abordat diferit, ceea ce presupune studii şi analize specializate.

Apoi, expunerea atât de mare este un avantaj, dar creează şi vulnerabilităţi.

Oricând, un client nemulţumit îşi poate posta experienţa neplăcută, antrenând după el o avalanşă de frustrări similare.

Efectele asupra imaginii companiei ori a produsului pot fi majore şi implică măsuri deosebit de inteligente, mai complexe decât retragerea unui produs de pe ratf sau despăgubirea unei persoane.

Nu în ultimul rând, faptul că social media li s-au potrivit ca o mănuşă firmelor mici le-a determinat pe acestea să mizeze aproape exclusiv pe acest tip de comunicare. Iar un cutremur al unui astfel de canal ar face ca multe mici afaceri să se resimtă dramatic. Până atunci, însă, să ne bucurăm de farmecul şi puterea social media.

Suntem prietenul care-şi pune la dispoziţie cunoştinţele şi experienţa în artă

Valeriu Sângeorzan

Communication Manager, ArtMark Society

De la „brand awareness” şi „reach”, comunicare în timp real cu cei interesaţi de serviciile sau produsele pe care le oferi şi „lead”uri, evoluţia în reţelele sociale are rolul de a genera dialog şi de a crea relaţii între oameni, oriunde şi în orice moment al zilei. Într-un mediu din ce în ce mai digitalizat, este dificil să păstrezi aceeaşi intensitate a relaţiilor directe. De aceea, folosirea social media pentru a genera „word of mouth” şi pentru a măsura impactul mesajului transmis are astăzi un rol vital pentru orice business. În lumea tranzacţiilor de artă, regulile comunicării sunt în mare aceleaşi, doar că, aici, publicul e mai greu de atins şi mult mai selectiv. De aceea, canalele folosite şi mesajul transmis presupun mai multă abilitate în utilizare. În general, folosirea reţelelor sociale îţi asigură atingerea unui număr mare de oameni. Când vorbim însă despre artă, discutăm despre un public nişat: trebuie să ştii cui te adresezi şi ce să spui, ce tip de dialog menţii pe termen mediu şi lung.

Este vital pentru businessul nostru să fim prezenţi în viaţa digitală a publicului, să primim feedback în timp real, să fim uşor de găsit pentru oricine este interesat de domeniul artei şi, de ce nu, să fim prietenul sincer care-şi pune la dispoziţie cunoştinţele şi experienţa într-un domeniu atât de vast. Încercăm să fim cât mai conectaţi cu publicul. De aceea, suntem prezenţi pe Facebook, LinkedIn şi YouTube. Momentan, toate informaţiile despre Artmark sunt disponibile pe site-ul nostru.

Am luat în calcul şi posibilitatea extinderii experienţei oferite publicului nostru prin intermediul unui blog sau prin prezenţa pe alte canale de social media, precum Twitter pentru Artmark Live, dar mai avem câţiva paşi de făcut în acest sens.

Evident că cei care utilizează în primul rând social media la ArtMark sunt cei din departamentul de comunicare şi PR, apoi cei de la vânzări sau Corporate. Mă bucur că şi cei de la Administrativ au prins gustul. Consistentă

este şi prezenţa departamentului de Consignare. Cum ar putea fi altfel?!

Atunci când eşti prezent în social media, îţi asumi nu doar rolul unui simplu business care comunică, ci pe cel al unui prieten care încearcă să dezvolte şi să susţină un dialog cu cât mai mulţi oameni cu interese şi pasiuni comune.

Vorbim nu neapărat despre o strategie, în sensul marketingului clasic, ci despre bunsimţ, transparenţă şi dialog în timp real, cu un public realmente interesat de artă.

Ne dorim să avem milioane de fani pe pagina de Facebook, dar suntem conştienţi că în acest domeniu vorbim despre calitate, în primul rând; calitatea informaţiilor pe care le transmitem, calitatea celor cărora le transmitem şi care ulterior vor participa la expoziţiile sau licitaţiile noastre.

Selecţia canalelor de comunicare în care suntem prezenţi nu este deloc întâmplătoare. Ne dorim să comunicăm cu un public mai tânăr, prins de revoluţia tehnologiei, mereu pe fugă şi bombardat cu o mulţime de informaţii. Acest tip de public poate că nu ştie prea multe despre domeniul în care Artmark este lider, dar este interesat de artă şi valoarea acesteia.

Prin intermediul conturilor de ­Facebook sau LinkedIn, căutăm să informăm publicul despre existenţa şi businessul nostru, dar și să mărim grupul prietenilor domeniului de artă. Rolul YouTube şi al interviurilor susţinute cu personalităţi ale societăţii româneşti este acela de a oferi o experienţă culturală publicului nostru. Încercăm să fim conectaţi cu cei care achiziţionează artă, cu artiştii contemporani de valoare, cunoscuţi sau în curs de afirmare, dar şi cu toţi cei care îşi doresc, pur şi simplu, să afle cât mai multe despre acest domeniu, de la oameni avizaţi.

Nu am cont personal pe nici o platformă. M-aţi prins! Sunt precum cizmarul care umblă cu ghetele găurite. Mi-aş dori să am suficient timp şi pentru o astfel de activitate, dar se pare că ziua are în continuare doar 24 de ore pentru mine. Nu sunt un campion al nepăsării de sine şi încerc permanent să adopt o atitudine igienică faţă de tipul acesta de comunicare. O fac, însă, cu dăruire pentru Artmark, şi asta îmi ajunge.

Manager Express / Martie 2014 / 9

STORY Diferenţiere prin generare de conţinut de calitate

Carmen Gavrilescu Marketing Manager, Agricola Bacău

Social media sunt un instrument de promovare online excelent, care ne întregeşte strategia de comunicare globală, facilitând o relaţionare mai personală, customizată cu targetul nostru.

Prin definiţie, social media înseamnă interacţiune între oameni, nu între oameni şi branduri. Pentru noi, care suntem un brand inovator, social media au reprezentat o oportunitate de a aduce brandul mai aproape de targetul nostru şi de a personaliza relaţia cu acesta.

Social media ne oferă cadrul în care să construim experienţe relevante pentru consumatorii noştri. Practic, stăm zi de zi alături de oameni, făcând parte din familiile lor: ei îşi încep micul dejun cu noi, suntem împreună la prânz şi ne răsfăţăm împreună la cină. Astfel, promovarea nu este forţată, intruzivă, iar brandul devine… un „personaj” cu care oamenii interacţionează, care le livrează zi de zi inspiraţie culinară şi le oferă mici momente de respiro prin conţinutul promovat pe pagina noastră.

Redescoperirea plăcerii bucătăritului, arta de a face mâncăruri interesante, de a experimenta culinar, preocuparea pentru o alimentaţie sănătoasă sunt tot atâtea trenduri active, care creează premisele integrării social media în mixul nostru de comunicare. În România, când vorbim despre social media, vorbim, în general, despre Facebook. Există 7 milioane de utilizatori de Facebook în ţara noastră, ceea ce face ca această reţea de socializare să fie unul dintre cele mai accesate site-uri de către români.

Facebook, Twitter şi YouTube sunt locuri care-ţi permit să targetezi grupuri specifice de clienţi. În contextul actual, businessul nostru, care îşi doreşte creşterea cotei de piaţă, nu poate neglija social media, întrucât acestea sunt canale importante pentru targetul nostru. Este esenţial să ştii să abordezi consumatorii pentru a crea o legătură autentică, relevantă cu brandul pe care îl deţii, prin utilizarea social media.

Pentru a convinge şi a încuraja opţiunea

10 / Martie 2014 / Manager Express

pentru brand, mai întâi trebuie să înţelegi universul în care targetul îşi creează preferinţele, se informează, consumă informaţia care îl va ajuta să ia decizia finală. Iar social media reprezintă unul dintre aceste universuri care determină, alături de alte variabile sau „universuri”, decizia de cumpărare.

La ora actuală, compania noastră este prezentă pe Facebook. Anul trecut, am fost foarte activi în social media. Am desfăşurat o campanie integrată, care a avut ca pilon central promovarea pe pagina oficială a conceptului „Creator de poftă”, iar spre finalul anului, am organizat un concurs de „gătit” mai aparte, asociat cu pregătirea meniului special de sărbători.

Campania „Bucătarul familiei” s-a adresat tuturor pasionaţilor de gătit, provocându-i să-şi împărtăşească reţetele preferate şi să interacţioneze cu portofoliul de produse Agricola într-un mod inedit.

Social media au deţinut un rol capital în cadrul acestei campanii integrate, atât din perspectiva promovării ei (am derulat o campanie targetată pe Facebook, pentru a susţine participarea la competiţie), cât şi din cea a interacţiunii cu brandul: una dintre probe a constat în aflarea indiciului zilnic postat pe pagina „Creator de poftă” şi în introducerea sa în câmpul destinat, din cadrul platformei „Bucătarul familiei”. Astfel, am invitat utilizatorii să ne acceseze zilnic pagina de Facebook.

Prin aplicaţia de pe Facebook „Găteşte puiul familist, de Crăciun!”, am dat ocazia publicului vizitator să creeze felul de mâncare favorit pentru masa de Crăciun, având ca bază de gătit „Puiul familist”. Nu avem blog de companie, însă, în 2010, am utilizat blogul „Puiului fericit” în cadrul unei campanii de PR care a susţinut lansarea acestui produs.

Cumpărătorii secolului 21 sunt influenţaţi de o reţea complexă de factori, care le şlefuiesc opinia, nevoile şi comportamentul de achiziţie. De aceea, este important să ştii să creezi o poveste credibilă şi adaptată canalului de comunicare. Cel mai bine este ca bugetul să fie cheltuit pe mai multe canale astfel încât să fie integrate toate cele relevante

pentru un brand. E important să combini digitalul tradiţional (website, SEO) cu social media şi celelalte canale (TV, radio şi promoţii la raft) pentru a obţine rezultate în industria noastră. Bugetul cheltuit cu social media se justifică numai în cazul în care sunt clare beneficiile pe care le obţine brandul. În anul 2013, am alocat circa 15% din bugetul de marketing în platformele de socializare.

Strategia este simplă: diferenţiere prin generare de conţinut de calitate. Content marketingul este unul dintre cele mai importante instrumente de marketing în care investim ca brand, pentru că utilizatorii de internet consumă tot mai mult timp online, iar numărul lor a depășit jumătate din populația țării. Scopul lui este să atragem clienţi noi şi să-i reţinem pe cei existenţi prin crearea constantă de conținut valoros pentru audienţa vizată. Nu ne focalizăm în mod special pe produsele sau serviciile brandului nostru, ci pe

experienţa pe care o oferă acestea, respectiv pe ceea ce simte omul atunci când interacţionează cu brandul nostru.

Ne bazăm pe analizele făcute în timp real, care pot agrega şi transforma datele în idei de acţiune. Aceste informaţii sunt împrospătate 24 h / 24 h, 7 zile/ săptămână şi reprezintă baza analizei obiceiurilor de consum şi a deciziilor de cumpărare. Cu ajutorul datelor, putem concepe strategii inovatoare, care îmbină nevoia de socializare şi divertisment a consumatorilor cu nevoile tradiţionale, pentru a genera experienţe memorabile şi pentru menţine o relaţie directă. În industria noastră este importantă integrarea, şi nu doar concentrarea pe un singur canal de comunicare.

Eu sunt activă pe Facebook şi Twitter, dar nu am un blog al meu. Nu am găsit încă acel „je ne sais quoi” care să facă diferenţa şi care să fie relevant şi pentru mine, şi pentru ceilalţi. Poate va veni şi vremea să îmi fac un blog personal…

Manager Express / Martie 2014 / 11

STORY Prezenţa companiei în social media îi măreşte notorietatea

Bogdan Apahidean Director General, LeasePlan România

Leasingul operaţional se adresează companiilor, nu publicului larg, motiv pentru care, până acum, am fost orientaţi mai degrabă către platformele sociale destinate mediului de business. Cu toate acestea, intenţionăm să comunicăm proiecte interesante şi pe alte platformele sociale, pentru a creşte notorietatea companiei şi în acest mediu, care a cunoscut în ultimii ani o creştere spectaculoasă. În acest moment, LeasePlan România este prezentă pe LinkedIn, o reţea de socializare profesională, care ne permite să ajungem la publicul-ţintă al companiei.

Profilul angajatului LeasePlan România este următorul: persoană tânără, dinamică, conectată la tehnologie.

De aceea, foarte mulţi angajaţi ai

Reţelele sociale au devenit un mod de viaţă

Oana Scarlat Director marketing, Exec-Edu

În industria de training, reţelele sociale au devenit un canal important de promovare a cursurilor, datorită capacităţii lor de a crea „buzz” şi de a genera referinţe valabile şi credibile. În calitate de client, nu numai că ai acces rapid la informaţii, dar poţi obţine în câteva minute feedback despre programul pe care vrei să îl accesezi, direct de la absolvenţi. Astfel, un mijloc de comunicare de marketing tradiţional numit „word of mouth” creează efecte înzecite atunci când vine vorba despre recomandările primite prin social media.

Dincolo de promovare, social media au un rol puternic de fidelizare. Pagina de Facebook Exec-Edu, de pildă, este accesată frecvent de către absolvenţi, care rămân conectaţi astfel cu ultimele noutăţi, parcurg informaţii şi posturi interesante de management sau leadership, participă la concursuri, îşi exprimă idei, opinii sau comentarii.

Avem multe intenţii pentru a mări fidelitatea absolvenţilor noştri şi pentru a creşte oportunităţile de networking cu ajutorul social media – suntem doar la început de drum. Deocamdată, avem

12 / Martie 2014 / Manager Express

LeasePlan România folosesc reţelele sociale, în special cei din departamentele de marketing, vânzări şi comunicare.

Pe de altă parte, în prezent lucrăm la un proiect de CSR care va avea şi componentă de social media, prin crearea unei pagini de Facebook dedicate, care să susţină proiectul prin informaţii, conţinut multimedia şi aplicaţii destinate conducătorilor auto. De asemenea, am utilizat de curând şi opţiunea Jobs, pe LinkedIn, pentru activitatea de recrutare.

Ne dorim să oferim publicului nostru de pe reţelele de socializare informaţii relevante şi proiecte interesante, motiv pentru care planul de investiţii cuprinde şi această componentă. Iar bugetele de promovare sunt stabilite punctual, în funcţie de amploarea proiectului, fie pentru marketingul tradițional, fie pentru cel de social media.

cont doar pe Facebook şi LinkedIn. De exemplu, ultima campanie derulată pe Facebook a avut loc în luna decembrie, cu ocazia evenimentului Strategic Leadership Forum & MasterClass. A fost o campanie în care s-au investit mai puţin de 200 de euro şi care a generat o creştere cu 30% a numărului de like-uri pentru pagina Exec-Edu şi 140 de înscrieri la eveniment.

Dincolo de impactul în vânzări, care nu e de neglijat, aportul la notorietatea evenimentului a fost foarte mare.

Departamentul de marketing şi vânzări utilizează în cea mai mare măsură platformele sociale. Dar şi experţii noştri iau ca reper răspunsurile primite prin reţelele sociale pentru a fi permanent conectaţi cu nevoile clienţilor. În acest moment, doar 10% din bugetul de marketing este alocat pentru social media. Avantajul uriaş al reţelelor de socializare este acela că, dacă le folosești inteligent, poţi obţine rezultate spectaculoase, cu bugete foarte mici. Şi aici nu mă refer doar la concursuri de tip „like” & „share”, ci și la campanii de marketing creative sau / şi la generarea de conţinut valoros pentru cei care te urmăresc.

Investim în social media cu scopul de a creşte notorietatea Exec-Edu, care este o companie de training axată exclusiv pe programe de dezvoltare pentru manageri şi antreprenori. Ajungem astfel la potenţialii clienţi mult mai uşor decât prin marketingul tradiţional (newsletter,

Reţelele de socializare sunt foarte eficiente pentru B2C

Tudor Maxim antreprenor Elevate, Dor de Bucovina şi Hostels United

Activez atât în publicitate, cât și în turism. Social media funcționează cel mai bine în domeniul B2C, acolo unde un brand, un business poate comunica direct şi într-o manieră mult mai personală cu un client sau viitor client.

Compania mea – Elevate – are cont pe Facebook, în primul rând, dar am testat şi Instagram, Twitter, Four ­Square.

Am avut şi blog de companie, dar, odată cu dezvoltarea mai activă de acum câţiva ani a Facebook, ne-am îndreptat atenţia spre această reţea, acolo unde îşi petrec cel mai mult

machete în presă etc.). Iar dacă oamenii ocupaţi comunică prin intermediul platformelor şi al aplicaţiilor mobile, al smartphone-ului şi al tabletelor, din maşină, din avion sau de acasă, reţelele sociale au devenit un mod de viaţă şi o sursă excelentă de informaţii.

timp consumatorii de informaţie.

Dintre funcţiunile companiei, cel mai mult (şi mai eficient) folosesc social media managementul, marketingul, dar şi resursele umane.

Strategia noastră de investiţii în platformele de socializare variază în funcţie de obiectivele campaniei. În campaniile de imagine, promoţionale sau de vânzări, ponderăm în funcţie de ceea ce ne dorim să obţinem.

La nivel personal, am cont pe LinkedIn, Facebook, Instagram, Twitter şi pe alte câteva reţele de nişă. Ţin, de asemenea, din 2006, un blog personal – www.tudormaxim.ro.

Manager Express / Martie 2014 / 13

SERVICII

Condica de sugestii şi reclamaţii s-a mutat în online de Elena Călin, Coach & Service Culture Consultant, Customer Focus

Cei care sunteţi apropiaţi de vârsta mea, probabil, vă aduceţi aminte că, înainte de 1989, fiecare magazin avea atârnat de un perete un caiet prăfuit şi gălbejit, pe care scria: condică de sugestii şi reclamaţii. Acel caiet avea, printre altele, scopul de a-l lăsa pe client să îşi verse nervii şi frustrările în scris, dar şi scopul de a sancţiona personalul care făcea greşeli. În nici un caz nu-şi propuneau să ajute clientul. Clientul era neimportant şi dependent. Ar fi fost culmea să mai fie şi mulţumit!

Lucrurile s-au schimbat mult de atunci.

Acum, sunt mai multe companii care declară „Clientul este foarte important”. Acestea vor să audă vocea clientului şi au departament de Customer Service, cu oameni antrenaţi să încaseze „şuturile” clienţilor. Mai au şi o rubrică pe site pentru sugestii şi reclamaţii (care ţine locul caietului gălbejit de pe vremuri). Diferenţa este că, acum, primeşti un răspuns politicos. Uneori, nu te ajută, dar măcar este politicos: „Vă mulţumim pentru sugestie. Vă informăm asupra acţiunilor întreprinse de către conducerea companiei. Aceste acţiuni se înscriu în linia continuă de a ne deservi clienţii cu maximă atenţie şi responsabilitate. Dorim şi ţinem să vă asigurăm de întregul nostru profesionalism şi de deschiderea către rezolvarea incidentelor care pot apărea. Din acest motiv, dorim să informăm toţi clienţii de întregul nostru suport şi vă invităm să ne semnalaţi orice abatare sesizată în unitatea noastră. Vă asigurăm de răspunsul nostru rapid şi eficient în rezolvarea oricărei sesizări.” Mda. Nu pot spune că după ce citesc un astfel de răspuns chiar cred ceea ce se spune acolo. Nu, chiar nu cred.

Haideţi să facem un exerciţiu de imaginaţie şi să presupunem că: Ai o rezervare la masă cu soţul / soţia şi abia aştepţi să-l / să o impresionezi. Ai ales cel mai elegant restaurant, dar ajungi

14 / Martie 2014 / Manager Express

acolo şi ei îţi spun că nu ai rezervare.

Sau… … Cumperi de la un magazin online un produs scump, plăteşti cu cardul (suma este retrasă de pe card), apoi eşti informat că produsul nu mai este pe stoc din diverse motive şi că suma retrasă de pe card se returnează în două săptămâni.

Să fim serioși, dacă eşti foarte, foarte supărat şi te simţi păcălit, furat sau minţit, ai timp să te duci pe pagina lor de net, să cauţi o adresă de contact şi să le scrii în speranţa că vei primi o rezolvare? Sau deschizi imediat Facebook-ul de pe smartfone şi faci repede o postare, eventual şi cu o poză, ca dovadă?

Altfel spus, postezi plângerea pe pagina lor, unde nu o vede nimeni, sau o postezi pe pagina ta, unde văd toţi prietenii tăi care, brusc, îşi aduc aminte că şi lor li s-a întâmplat ceva similar?

Veştile proaste circulă repede

Jeff Jarvis, jurnalist american şi blogger, povesteşte în cartea sa „Ce-ar face google?” (editura Publica) că şi-a cumpărat un laptop Dell, cu probleme, pe care nu le-a putut rezolva în intervenţii repetate. Ca urmare, a postat pe blogul propriu „Dell lies. Dell sucks.” A scris pentru că era supărat, fără să îşi dea seama ce avalanşă se va crea. Imediat, au apărut foarte mulţi care spuneau că

Rubrică susținută de

şi ei au avut probleme. Au fost mii de oameni care au comentat și care au copiat linkul pe blogurile lor. Mii de comentarii negative la adresa unui gigant, care nu avea nici un control asupra imaginii negative care începea să se contureze departe de propriul site. Revistele de business au preluat comentariile, iar „Dell lies. Dell sucks” a urcat rapid în căutările google. În doar câteva luni, preţul acţiunilor Dell a scăzut la jumătate. Dell a trecut prin iad în acea perioadă.

Istoria aceasta a forţat compania Dell să asculte vocile clienţilor şi să renunţe la politica „Priveşte, dar nu atinge”. Prin această politică, dacă oamenii voiau să discute cu Dell, ar fi trebuit să o facă pe site-ul lor, în condiţiile lor. Dar clienţii Dell vorbeau deja despre Dell departe de ­site-ul şi controlul companiei. Măsurile bune luate de cei de la Dell au costat zeci de milioane de dolari, dar şi-au învăţat lecţia.

Social media îl lasă pe client să îşi verse oful. Apoi, îl ajută să-i găsească pe cei care au aceeaşi problemă ca el şi să vorbească între ei. Dacă se adună foarte mulţi, nu mai poţi să intervii nici cu o armată de agenţii de PR, pentru că se creează efectul de avalanşă şi nimeni nu mai are nici un control. Nici măcar cel care şi-a spus primul necazul.

Cel mai nesuferit şi ticălos client ar trebui să-ţi fie cel mai bun prieten.

Dacă face efortul să-şi verse supărarea la tine, mulţumeşte-i pentru că îţi arată ce slăbiciuni ai şi îţi dă şansa să repari. Nu poţi nici să-l ignori, nici să-l blestemi, nici să îl dai în judecată. Nu te ajută. Dacă nu îl ajuţi şi are dreptate, google îl ajută să îşi spună păsul şi să se facă auzit de cei care seamănă cu el.

În online, clientul are dreptate şi când nu are dreptate

Probabil, aţi auzit de istoria petrecută la Mega Image luna trecută. Pe scurt, ea sună aşa: o clientă s-a supărat că, la cântărirea de la casă, cântarul era defect şi arăta mai mult decât trebuia. A postat pe pagina ei de Facebook o poză cu dovada

cântăririi şi mesajul „Mega Image fură la cântar”. Evident că un astfel de mesaj a găsit imediat cititori şi fani, iar în mai puţin de două zile postarea avea peste 7000 de share-uri şi foarte multe comentarii. Unele publicaţii online au preluat informaţia şi au transformat-o în ştire. În opinia mea de client Mega Image, clienta nu avea dreptate. Mega Image nu fură la cântar şi nu şi-a propus să facă din cântărire o afacere necurată profitabilă.

A fost o eroare pe care nu a avut şansa să o repare în timp util. Din păcate, clientul supărat a fost foarte rapid, iar prietenii lui, de asemenea. Viteza de propagare a unei ştiri negative este incredibil de mare şi greu de controlat. Prin urmare, deşi clientul nu avea dreptate (pentru că a fost un caz izolat), social media i-au dat satisfacţia de învingător în faţa gigantului. Cred că despre asta e vorba.

Dacă nu vorbeşti tu cu clientul, el va vorbi cu cine îl ascultă primul Clienţii vor să vorbească şi vor să fie ascultaţi. Nu au nevoie de fraze seci ­dintr-un script telefonic şi nici de ­email-uri politicoase şi impersonale, ci de dialog şi înţelegere. Şi pentru că nu au timp, vor răspunsuri rapide. De când lumea şi pământul, a existat zicala conform căreia clientul are întotdeauna dreptate. Acum, trebuie să ne comportăm ca şi când chiar am crede asta.

Manager Express / Martie 2014 / 15 Our focus is supporting our customers succeed with their customers.

INTERVIU

Să cunoşti oamenii şi să ştii să prioritizezi: două atuuri în business de Rodica Nicolae, Redactor-șef

Georgiana Dragomir a fost parte din startup-ul Connex, recunoscut ca o şcoală de business, în timp real. A lucrat vreme de 11 ani în companii mari şi foarte mari. Din 2008, îşi conduce împreună cu soţul propria firmă – InnerLook. Este, deci, antreprenor, consultant, trainer, coach şi... aikidoka!

Dar, cum cel mai mult îi place să spună despre sine că este „învăţătoare de oameni mari”, mi s-a părut important să aflu cum a început totul.

Aţi început devreme să munciţi, din liceu sau din facultate. Cum şi de ce?

Probabil că m-a influenţat şi modelul fratelui meu, cu patru ani mai mare, dar, sigur, a fost dorinţa mea de a fi independentă, pe picioarele mele. În plus, îmi doream să-i ajut pe părinţi. Mama este învăţătoare, tata era tehnician la Institutul de Metrologie, aşa încât bugetul financiar al familiei nu era prea mare. Dar bugetul de afecţiune a fost nelimitat... De aceea, am simţit nevoia să le întorc sprijinul. Deci, a fost o decizie personală, nu m-a forţat nimeni şi nimic.

N-am refuzat niciodată provocările vieţii, așa că am acceptat. Deci aceasta a fost prima mea experienţă de muncă, foarte interesantă, de altfel. Între timp, fratele meu se angajase în vânzări, la o companie de page-ing. M-a luat şi pe mine cu el, pentru că firma respectivă căuta permanent oameni tineri, fără experienţă, să-i angajeze. Am început în call center, apoi am ajuns la vânzări, unde, printre clienţi, se afla şi Connex. Unul dintre managerii de acolo, văzându-ne pe mine şi pe fratele meu că suntem isteţi şi ne mişcăm bine, ne-a întrebat dacă nu vrem să lucrăm pentru ei. Din nou, am spus „da”.

Astfel, am fost parte din startup-ul Connex. În anul următor, am intrat şi la Drept, pe care l-am făcut în paralel cu munca.

Primul job a fost la Connex?

Cred că totul porneşte de la intenţia pe care o ai în viaţă. Eu mi-am dorit, iar lucrurile au venit către mine, în toată viaţa mea profesională. Povestea a început încă de la liceu.

Am terminat ca şefă de promoţie la fostul liceu Zoia Kosmodemianskaia, actuala Şcoală Centrală. Am dat admitere la Drept, dar am picat. În anul care a urmat şi în care am stat acasă ca să învăţ, pentru că nu voiam să renunţ la facultate, fosta mea dirigintă m-a chemat la liceu şi mi-a propus să ţin nişte ore suplimentare de limba română.

După aşa o experienţă frumoasă, de ce, la sfârşitul facultăţii, n-aţi continuat cu Connex-ul?

Vine un moment în care îţi dai seama că trebuie să faci o schimbare în parcursul tău.

Atunci, ea n-a venit doar de la mine. Într-o zi, am terminat tot ceea ce aveam de făcut la ora trei. Trebuie să ştiţi că startup-ul Connex a presupus muncă în continuu, de la ora 9 dimineaţa până la 11 noaptea, timp de câţiva ani, fără să ne-o impună cineva, cu motoarele turate la maximum. În acea zi, când am terminat totul la ora trei, m-am dus

16 / Martie 2014 / Manager Express

Georgiana Dragomir Managing Partner, InnerLook căsătorită / un copil

Experienţă

• din martie 2008, Managing Partner, InnerLook, Bucureşti & Sofia; • ianuarie 2006 – martie 2008, Customer Care Director, UPC România; • iunie 2005 – decembrie 2005, Business Unit Manager (Services) CDG, HewlettPackard; • aprilie 2004 – mai 2005, Services Channel Sales Manager EEM, Hewlett-Packard; • februarie 2002 – martie 2004, Country

Sales Manager – România & Bulgaria, Schlumberger Industries KFT; • noiembrie 2001 – februarie 2002, Bid & Project Manager, Schlumberger Industries KFT; • martie 1999 – august 2001, Customer Loyalty & Retention Team Leader, Connex; • noiembrie 1997 – februarie 1999, Customer Service Team Leader, Connex; • februarie 1997 – noiembrie 1997, Training Specialist, Connex;

Educaţie

• 2010 – 2010, AoEC (Academy of Executive Coaching), Executive Coach; • 2010 – 2010, SMMU (Social Media Marketing University), Social Media Strategist, Marketing; • 2002 – 2004, ASEBUSS – Kennesaw Georgia University, EMBA, General Management; • 1997 – 2001, Universitatea „Spiru Haret” din București, Facultatea de Drept; • Aikido, Federaţia de Aikido Tradiţional

Manager Express / Martie 2014 / 17

INTERVIU la şeful meu şi i-am cerut să-mi dea ceva de făcut. Cum n-a găsit ceva pentru mine, m-am dus acasă, la mama, care s-a speriat: „Ce-ai păţit, te-au dat afară?”. Se învăţase să mă vadă venind acasă foarte târziu. Eram atât de prinsă în munca mea, încât chiar mi se spunea „animăluţul de companie”.

Acum, n-aş mai recomanda nimănui acest model de muncă. Nu e bun. O vreme, merge, dar doar o vreme... E mai bine să echilibrezi activităţile, de dragul ­businessului şi de dragul tău, ca profesionist.

Cum a avut loc despărţirea de Connex?

Am avut o discuţie cu mentorul meu din companie. Am căutat împreună alte poziţii interesante, dar nimic nu se potrivea cu nevoile şi aşteptările mele. Am fost recrutată de Schlumberger, care tocmai cumpărase Sema, o companie care producea sisteme de facturare şi CRM-uri pentru diverse industrii. Eu am intrat în divizia de IT, care avea

ca misiune „evanghelizarea” zonei de sud-est în privinţa soluţiilor de IT. Eu eram formată în telecom şi a trebuit să învăţ destul de repede şi transporturi, şi banking, şi sector public, şi energie. Poziţia mea de Country Manager presupunea vânzări şi business development. Aşa am ajuns şi în Bulgaria, şi în Moldova, şi în Ungaria. Eram tot timpul în avioane, cu laptopul în mână, pregătită să cunosc alţi oamenii, alte companii, alte industrii. Acest lucru mi-a prins foarte bine. Tot ceea ce am făcut din punct de vedere profesional mi-a folosit mai departe,

18 / Martie 2014 / Manager Express

inclusiv acum, când am propria companie.

Am învăţat să fac şi training, şi vânzări, şi recrutare, şi project management, şi IT. Am lucrat aproape mereu cu ingineri. Dacă ar fi să-mi identific un avantaj competitiv, cred că acesta este faptul că sunt un bun translator între ceea ce vrea zona tehnică a companiei şi ce vrea partea non-tehnică. Îmi este foarte uşor să traduc fiecăruia nevoile celuilalt şi să-i ajut să ajungă la un compromis eficient. Pentru că, altfel, apar tensiuni între grupele de lucru, generate, de cele mai multe ori, de neînţelegeri. În 2008, aţi luat decizia de a vă deschide propria afacere, renunţând la rolul de corporatist. De ce?

Cred că schimbarea „se cocea“ de ceva timp.

Au fost două lucruri care au coincis. Când începusem activitatea, îmi propusesem să ajung director până la vârsta de 35 de ani.

Iar acest vis mi s-a împlinit la UPC, fără să fie atât de frumos cum mă aşteptam. Exerciţiul de a te afla la nivelul puterii, unde se iau deciziile, este foarte interesant, dar sunt şi aspecte care nu se aliniază neapărat la valorile personale. Aşa încât, am decis să caut ceva ce mi se potrivea mai bine, mai ales că eram şi mămică de puţină vreme. Alexandru devenise prioritatea mea numărul zero.

Nu voiam ca pe piatra mea de mormânt să scrie „Aici zace Georgiana, cel mai bun director din lume”, ci „Georgiana, cea mai bună soţie şi mamă”. Pe plan profesional, se terminase prima fază de integrare şi se schimbase total echipa de management.

Urma o nouă etapă de restructurare, prin care nu mai voiam să trec. Deci, am decis să mă despart atunci de lumea corporatistă, de comun acord cu UPC. Le-am rămas furnizor, i-am ajutat pe recrutare, adică am mai colaborat şi în continuare. Peste tot am lăsat o uşă deschisă în urma mea. Între timp, făcusem şi şcoala de business la ASEBUSS. Dacă din perspectivă personală consideraţi ca fiind fericit contextul în care v-aţi deschis firma, trebuie să ne amintim că în 2008 începea criza economică. V-a afectat businessul?

Da, am resimţit criza şi, în plus, eu am trăit şi sevrajul post-corporatist. Primul simptom este amărăciunea nerecunoaşterii eforturilor depuse, a sacrificiilor făcute.

Cred că, de fapt, este vorba despre nevoia de semnificaţie. Să te ştii important şi unic reprezintă una dintre nevoile umane importante. Dar evident că sistemul poate funcţiona şi fără tine. Din fericire, am depăşit repede acest moment de amărăciune.

Revenind la criză, mie îmi place să mă concentrez pe lucrurile pe care le pot controla şi pe ceea ce ştiu să fac: să construiesc o echipă, să fac un startup de business, să vând şi să întreţin relaţiile cu clienţii. Cred că ne-a ieşit. Suntem la șase ani de la începuturi, am traversat criza şi iată că avem rezultate şi un portofoliu stabil de clienţi.

Cum a evoluat cifra de afaceri?

N-am scăzut. Au fost ani în care am stagnat şi ani în care am crescut. Cifra de afaceri oscilează în jurul a 250 de mii de euro şi avem 10 oameni în echipă.

Suntem într-un format optim, zic eu. În ce relaţie sunteţi cu social media?

Noi am fost printre primii care am folosit reţelele sociale în recrutare. În 2010, am şi făcut cursul de Social Media Strategist, m-a preocupat aspectul. Cu mulţi dintre clienţi lucrăm în mediul virtual şi îi încurajăm şi pe ei să-l valorifice.

Cum vă jucaţi rolul de şef, de lider de echipă?

Aşa cum am mai spus, nu mi-a prea plăcut ipostaza de director. Mai precis, felul în care se respectă înţelegerile verbale la nivel de directori: dacă ieri ne-am înţeles asupra unui lucru, mă aştept ca astăzi deja să se întâmple, să nu mai fie nevoie să reluăm discuţia şi toate aspectele problemei. Sunt un om de acţiune, iar la nivel de organizaţie este nevoie de un alt profil: oameni care înţeleg mult mai bine jocul politic, în sensul bun al acestuia.

Sunt o expresivă-directă, un profil care se potriveşte foarte bine în vânzări şi în Customer Service. Comunic cu uşurinţă şi atrag oamenii spre mine, iar în perioada corporatistă am învăţat să fiu directivă: văd obiectivul şi mă duc spre el, iau şi decizii incomode. Experienţa de antreprenoriat a venit foarte bine peste dinamismul şi energia mea naturală. Odată cu InnerLook, am învăţat să fac pasul înapoi şi să las echipa să iasă în faţă, a trebuit să-mi înfrânez reflexul

de a mă arunca eu însămi în bătălie. Mă apropii de 40 de ani şi începe să-mi fie mai natural să mă reţin de la acţiunea pură.

Cum vă împărţiţi rolurile de manager şi de antreprenor? Îmi place mai mult să fiu antreprenor, pentru că sunt un om de acţiune, cum am mai spus. Sunt creativă, văd oportunităţi în jur, aş face mereu mai mult, dar fără management nu se poate. Anul trecut, am avut ca obiectiv personal să mă împart egal între cele două roluri. Cred că m-am ţinut de plan.

Dacă ar trebui să vă prezentaţi singură, ce aţi spune despre dvs. că sunteţi: patron, trainer, coach? Ce vă reprezintă cel mai bine? În luna decembrie a anului trecut, am avut cea mai grozavă experienţă de predare din viaţa mea. Am vorbit la clasa pregătitoare, unde se află şi fiul meu, despre firme şi consultanţi, din perspectiva unei meserii. În calitate de părinte, trebuia să-mi declar o profesie. Aşa am descoperit că rolul cel mai jucat în 2013 a fost cel de „învăţătoare de adulţi”. Îmi pare rău că în limba română nu există o traducere mai exactă a termenului de trainer. Aş vrea să existe un echivalent şi mi-ar plăcea chiar mai mult, ca profesia aceasta să fie aprofundată. Acum, oricine vrea poate spune că e trainer. Din păcate, mulţi vin, dar puţini sunt chemaţi. În timp, se va discerne şi asta. Deocamdată, a fi trainer înseamnă să ştii să livrezi o bucată din ceva. A fi învăţător presupune să-i înţelegi bine pe cei din faţa ta şi să discerni imediat ce nevoi au, pentru a adapta conţinutul la acestea. Mai presupune o permanentă pregătire şi documentare personală. Revenind la întrebare, dacă în 2013 am fost „învăţătoare de oameni mari”, anul acesta voi fi mai mult antreprenor.

Ce planuri aveţi cu InnerLook?

InnerLook se transformă. Businessul este viu şi dinamic, iar o parte din el şi unele procese se vor virtualiza. Vom lansa în curând o nouă platformă, plecând de la nevoile descoperite în piaţă la clienţii şi candidaţii noștri. Practic, pe de o parte, în ultimii ani, companiile îşi doresc tot mai mult seniori, specializaţi şi maturi profesional, oameni greu de găsit, interesaţi şi

Manager Express / Martie 2014 / 19

INTERVIU de altceva decât de aspectele financiare ale jobului, cum ar posibilităţile de creştere, proiecte ale organizaţiilor dedicate lor. Pe de altă parte, candidaţilor le este foarte greu să ajungă la un interviu sau să obţină feedback în urma aplicării pentru un job. Or noi avem deja o vastă experienţă cu aceste lucruri şi vrem să creăm un spaţiu inedit, „o sală de bal”, unde invităm şi companiile, şi candidaţii să se cunoască, să interacţioneze, „să

Cred că cel mai frumos lucru pentru un manager este ca echipa să-i ceară resurse pentru un proiect, iar el să le poată asigura. danseze” pentru a-şi realiza fiecare obiectivele de angajare. Totul se va petrece în timp real, pe un portal găzduit de noi. Orientarea noastră a fost întotdeauna în egală măsură către companii şi către angajaţi. Ne-am străduit să-i reprezentăm bine şi pe unii, şi pe ceilalţi. De aceea, ne-am şi creat de la început propriul instrument de recrutare, cu patru piloni: ce ştie omul să facă?, cum este ca personalitate?, are motivaţia să lucreze în respectivul job, pentru o anumită companie?, va avea succes în contextul (echipă, companie) dat? Punând problema în felul acesta, am avut mereu şi clienţi, şi candidaţi fericiţi. Planul nostru este să transpunem acest stil de lucru în zona virtuală.

De unde vor veni banii?

De la companiile care vor dori să fie prezente în „sala de bal” ca să poată intra în contact direct cu nişte candidaţi recomandaţi şi validaţi de noi. Fireşte că, pe parcurs, îi putem învăţa pe candidaţi noi paşi de dans, adică le acordăm consiliere şi sfaturi de poziţionare sau negociere, pentru a-şi atinge scopul. Iar companiilor, de asemenea, le putem da idei despre cum să se prezinte, să folosească social media pentru a fi atractive.

Care dintre tipurile de educaţie este mai important, cea formală sau cea din experienţă?

Amândouă. Ca să poţi alege ce este corect de ceea ce nu este, trebuie să ai un fond de referinţă. Dacă nu eşti avizat, riscul este să accepţi imediat prima idee sau soluţie care îţi trece prin minte. Pentru acest

20 / Martie 2014 / Manager Express

fundament este utilă educaţia formală.

Atenţie: educaţia aceasta trebuie întreţinută permanent! După părerea mea, în jur de o treime din ceea ce sunt, ca profesionist, vine din educaţia formală. Restul, celelalte două treimi, vine din ceea ce observ, din ceea ce fac, din ceea ce experimentez, indiferent de domeniu: sport, viaţa de părinte, management etc. Şi stilul de învăţare la InnerLook este experienţial.

Spuneaţi că învăţaţi din orice, inclusiv din sport. E adevărat că practicaţi aikido?

Da, sunt aikidoka. Aikido este mai mult decât un sport, este un stil de viaţă. Am făcut şi în facultate, dar acum m-am reapucat, din dorinţa de cunoaştere personală şi de dezvoltare. Îl recomand tuturor. La origine, este un sport marţial care s-a dezvoltat ca filozofie în jurul conceptului de armonie.

Din păcate, nu ajung la sală decât de două ori pe săptămână, deşi mi-aş dori să merg în fiecare zi. Şi băieţelul meu practică aikido.

Care ar fi cele mai importante lucruri extrase din experienţa de până acum?

Sunt într-un moment în care am început să înţeleg că o parte dintre lucrurile pe care le făceam nu erau cele mai potrivite şi necesare. De exemplu, planificarea şi controlul.

Le învăţăm de mici şi le practicăm din greu când devenim manageri: vrem să deținem tot timpul controlul şi să planificăm totul.

Numai că, la un moment dat, te prinzi că natura este neplanificată, dinamică şi că felul natural de a face lucrurile, inclusiv business, înseamnă să ai idee unde vrei să ajungi, dar să fii tot timpul deschis la căile prin care îţi vei atinge ţelul. Potrivit lui Peter Drucker, care este mentorul meu în materie de business, un CEO trebuie să aleagă trei dintre cele mai importante lucruri pentru companie şi să se concentreze pe primul. Prioritizarea este mai importantă decât orice altceva în business. Şi încă ceva: mă întreabă mulţi dintre cursanţi sau clienţi care este cea mai importantă abilitate, deprindere pe care trebuie să o aibă. Le răspund cu toată convingerea că trebuie să înveţe cum funcţionează oamenii. Să înceapă cu ei înşişi şi să continue cu ceilalţi, pentru că, oricât ne-am tehnologiza sau informatiza, managementul se va face tot cu oameni.

Manager Express / Martie 2014 / 21

RESEARCH

Cum se reţin angajaţii-cheie?

Studiu realizat de AchieveGlobal

Într-un studiu recent, AchieveGlobal a căutat să afle care sunt provocările principale pe care le întâmpină managerii atunci când construiesc o strategie de management al talentelor.

Cea mai importantă descoperire? Retenţia angajaţilor-cheie implică o abordare bidirecţională: pe de o parte, presupune crearea unor contexte de dezvoltare, iar pe de altă parte, acordarea unor recompense care să le menţină loialitatea.

La fel ca în România, atât în Statele Unite, cât şi în numeroase ţări europene, economia contractată înseamnă venituri mai mici şi, prin urmare, o mare concentrare pe maximizarea productivităţii. Strategiile de management al talentelor vizează, în aceste cazuri, mai degrabă menţinerea unui pipeline constant de viitori lideri, care să poată crea şi menţine o cultură a performanţei.

Managerilor li s-a cerut să identifice trei factori care influenţează creşterea fluctuaţiei în rândul angajaţilor talentaţi din figura 1

22 / Martie 2014 / Manager Express

organizaţiile pe care le conduc.

La nivel internaţional, pierderea oamenilor-cheie este rezultatul a trei probleme: 1 Un sistem de compensaţii şi beneficii deficitar; 2 Lipsa oportunităţilor de creştere şi dezvoltare; 3 Lipsa aprecierii contribuţiei angajaţilor de către manageri. (vezi figura 1) Deloc surprinzător, organizaţiile care se confruntă cu fluctuaţtii mari suferă efecte secundare negative şi în rândul angajaţilor care rămân. Managerii de pretutindeni sunt de acord că fluctuaţia în rândul angajaţilor cu potenţial este cu mult mai costisitoare decât fluctuaţia altor categorii de angajaţi, în sensul că plecarea celor mai buni afectează negativ moralul celor care rămân, calitatea transferului de cunoştinţe deteriorând calitatea produsului/serviciilor etc. (vezi figura 2) Alte implicaţii cu impact financiar negativ: • Resursele şi timpul implicate în procesul de încheiere a colaborării cu angajatul care pleacă (exit interview, formalităţi); • Recrutarea; • Trainingul; • Productivitatea scăzută în timpul adaptării.

Managerii care au răspuns la studiu au identificat patru strategii pentru o retenţie eficientă a angajaţilor performanţi:

figura 2

1. Pachet competitiv de compensaţii şi beneficii: • în raport cu poziţia ocupată; • în acord cu talentul şi tipul de muncă (valoarea jobului); • în raport cu benchmark-ul industriei.

2. Recunoaşterea meritelor pentru rezultate bune: • programe de recunoaştere individuală; • recunoaştere şi recompensă pentru performanţă; • împărtăşirea direcţiei strategice şi a rezultatelor.

3. Oportunităţi de carieră: • corespunzătoare evoluţiei angajatului; • acces la sesiuni de training extern; • internship în alte departamente.

4. Flexibilitate şi work-life balance • mediu/climat de lucru sănătos; • flexibilitate ca bază pentru work-life balance; • stabilirea unor aşteptări realiste; • volum de muncă corespunzător aşteptărilor de performanţă.

se opteze pentru o strategie bazată pe compensaţii şi recompense. În schimb, organizaţiile pot implementa strategii din zona oportunităţilor de creştere şi dezvoltare a angajaţilor performanţi şi talentaţi, ceea ce ajută şi susţine un mediu organizaţional de învăţare.

Dimpotrivă, în contextul unei pieţe/ industrii în creştere, este mai probabil ca organizaţiile să recurgă la strategii de tipul recompense şi compensaţii suplimentare care să susţină performanţa angajaţilor.

Momentul este favorabil şi pentru investiţii în sisteme tehnologice de management al talentelor.

Concluzii

Succesul unei companii este direct proporţional cu capacitatea organizaţiei de a identifica şi implementa cea mai bună strategie pentru angajaţii performanţi şi talentaţi.

De aceea, managementul talentelor şi retenţia sunt strategii-cheie în business.

Fără strategii actualizate şi relevante

Fluctuaţia în rândul angajaţilor cu potenţial este cu mult mai costisitoare decât fluctuaţia altor categorii de angajaţi, în sensul că plecarea celor mai buni afectează negativ moralul celor care rămân, calitatea transferului de cunoştinţe deteriorând calitatea produsului/serviciilor etc.

Alegerea celei mai relevante strategii de management al talentelor se face în funcţie de industria în care activează o organizaţie şi de condiţiile economice.

De exemplu, într-o economie / industrie care se contractă şi în care se pune accent pe tăierea costurilor, este puţin probabil să

de reţinere a talentelor, organizaţiile au toate şansele să sufere din cauza fluctuaţiei şi a efectelor sale reziduale care influenţează negativ moralul angajaţilor, transferul cunoştinţelor, dar mai ales calitatea relaţiilor în rândul angajaţilor, clienţilor şi în ­comunitate, în general.

Manager Express / Martie 2014 / 23

DOSAR

Social media, must-have-ul oricărei companii în 2014 de Adriana Toma, Redactor

Social media sunt un fenomen al timpului în care trăim.

S-ar putea spune, exagerând puţin, că lumea reală a devenit o umbră a ceea ce se întâmplă în lumea virtuală. Social media au reuşit să acapareze, puţin câte puţin, toată planeta. Astăzi, ele sunt firul invizibil care leagă întreaga lume, devenită, de fapt, o mare reţea de socializare.

Social media au devenit la fel de rapid un instrument vital pentru lumea acerbă a afacerilor. De câţiva ani, strategiile de marketing ale companiilor înseamnă, printre altele, şi prezenţa lor pe reţelele de socializare.

Social media în date

Potrivit unui raport al Digital Insights publicat în luna noiembrie a anului trecut, 4,2 miliarde de oameni folosesc telefoanele mobile ca să acceseze site-urile de social media, iar 74% dintre actorii de pe piaţă la nivel mondial cred că Facebook îi ajută să aibă o strategie de conducere mai bună.

Raportul mai relevă că 28% dintre retweet-urile de pe Twitter sunt un efect al cererii de retweet (Please RT), 40% dintre companii folosesc Google+, 70% îşi doresc să afle mai multe despre Google+, iar 67% au în plan să-şi mărească activitatea pe Google+.

42% dintre companii îşi actualizează periodic profilul de LinkedIn, în fiecare secundă 8.000 de utilizatori dau „like” unei fotografii pe Instagram şi 80% dintre pin-urile de pe Pinterest sunt, de fapt, re-pin-uri.

Datele mai arată că peste 23% dintre marile companii din lume investesc în blogging şi social media. Nu în ultimul rând, femeile verifică paginile de social media ale unui brand mai mult decât bărbaţii.

24 / Martie 2014 / Manager Express

Cele mai mari reţele de social media de azi

Acelaşi raport al Digital Insights arată că reţeaua de socializare Facebook a ajuns la 1,15 miliarde de utilizatori. Alte date despre Facebook: 751 de milioane de utilizatori accesează Facebook de pe telefonul mobil cu 7.000 de device-uri diferite, Facebook are 10 milioane de aplicaţii, 23% dintre utilizatorii Facebook

îşi verifică pagina de cel puţin cinci ori pe zi şi 350 de milioane de mesaje sunt postate în fiecare zi pe Facebook.

Twitter a ajuns la peste 500 de milioane de utilizatori şi, lunar, are 288 de milioane de utilizatori activi. Un aspect interesant despre Twitter este acela că cea mai mare creştere o constituie categoria de vârstă 55-64 de ani, de 79%. 60% dintre utilizatorii Twitter accesează reţeaua socială de pe telefonul mobil, 20 de milioane de conturi create pe Twitter sunt false, se postează aproximativ 400 de milioane de tweet-uri în fiecare zi, iar media tweet-urilor pe care un utilizator le dă zilnic pe Twitter este de 208. În ceea ce priveşte Google+, iată cum arată statisticile: are peste 500 de milioane de utilizatori, dintre care 343 de milioane sunt activi. Dintre toţi utilizatorii, 67% sunt bărbaţi. 60% dintre utilizatorii de Google+ se loghează în fiecare zi, 80% se loghează cel puţin o dată pe săptămână, iar butonul +1 este folosit de peste 5 miliarde de ori pe zi.

LinkedIn are peste 238 de milioane de utilizatori şi 1,5 milioane de grupuri. 27% dintre utilizatorii de LinkedIn accesează reţeaua socială de pe telefonul mobil, 50% dintre utilizatorii LinkedIn au studii superioare, 81% aparţin cel puţin unui grup, 42% dintre utilizatori îşi actualizează profilul periodic, 3 milioane de companii au pagini pe LinkedIn, iar numărul de susţineri (endorsement) de pe LinkedIn a ajuns la 1 miliard.

Instagram are peste 130 de milioane de utilizatori, iar un utilizator are, în medie, 40 de fotografii postate pe Instagram.

MTV este cel mai urmărit brand pe Instagram, cu 1,2 milioane de fani. În plus, pe

Instagram sunt primite 1.000 de comentarii în fiecare secundă şi, zilnic, sunt postate peste 5 milioane de fotografii.

Pinterest are 70 de milioane de utilizatori, dintre care 69% sunt femei. Doar 6% dintre utilizatori şi-au conectat contul de Pinterest cu cel de Facebook, iar mâncarea este cea mai populară categorie de pe Pinterest în contextul în care 57% dintre discuţii sunt pe acest subiect. Nordstorm este cel mai popular brand de pe Pinterest, cu 4,4 milioane de oameni care îl folosesc.

Aceste statistici nu sunt decât cifre. Pe baza lor, companiile pot studia comportamentul utilizatorilor de rețele sociale și își pot stabili o strategie de marketing mai bună.

Avantaje şi dezavantaje ale social media în business

În ceea ce priveşte lumea afacerilor, social media reprezintă un instrument extrem de important de promovare, aşa cum arată site-ul Globalpost.com. Prezenţa pe marile reţele de socializare le poate aduce marilor companii nu doar o mai mare vizibilitate, ci şi mai mulţi clienţi. Datorită feedback-ului imediat din social media, o companie îşi poate îmbunătăţi relaţiile cu clienţii, ceea ce îi permite să adune mai multe informaţii despre clienţi şi să-şi adapteze serviciile în funcţie de cerere.

Site-ul Socialmediatoday.com duce lucrurile mai departe şi subliniază că o prezenţă cât mai însemnată pe reţelele sociale înseamnă o creştere a gradului de cunoaştere a companiei. Mai concret, cu cât mai mulţi oameni ştiu despre o companie, cu atât este mai bine pentru aceasta. Un public mai mare înseamnă mai mulţi potenţiali clienţi.

Creşterea traficului pe site-ul unei companii este un alt avantaj al social media.

Acesta împreună cu creşterea conştientizării sunt cele două mari obiective ale campaniilor de social media. Companiile trebuie să se folosească de reţelele sociale pe care au conturi în aşa fel încât să direcţioneze traficul către site-urile lor.

Dacă Facebook-ul este utilizat de 93% dintre respondenți, Twitter are o rată de utilizare de 26%, în timp ce LinkedIn marchează o rată de utilizare de 41% în România. Majoritatea respondenților

Manager Express / Martie 2014 / 25

DOSAR

23%

26 / Martie 2014 / Manager Express

negativ asupra imaginii unei companii. În cazul în care se întâmplă acest lucru, cea mai bună soluţie este un răspuns prompt, care poate minimiza impactul pe care aceste critici le pot avea asupra imaginii companiei. Există și varianta ca cei care se ocupă de paginile de socializare ale unei companii să șteargă comentariile care aduc injurii companiei sau care conțin cuvinte obscene. Însă, în cazul în care numărul comentariilor venite de la consumatorii nemulțumiți nu este unul mic, cel mai bine este ca reprezentanții companiei să aibă în vedere căutarea motivelor pentru care apar aceste nemulțumiri. Știm cu toții că fără foc nu iese fum.

Hackerii reprezintă un alt pericol pentru companiile prezente pe reţelele de social media. Un hacker poate sparge contul unei companii şi poate să posteze informaţii false despre activitatea companiei, informaţii care pot ajunge virale foarte repede.

Chiar şi cele mai respectate companii au ajuns victime ale hackerilor. În ceea ce priveşte firmele mai mici, acestea trebuie să-şi ia măsuri de precauţie în materie de securitate a informaţiilor atunci când îşi aleg parole pentru conturile de social media.

Acestea nu trebuie comunicate decât angajaţilor. Eventual, este recomandată schimbarea lor o dată la şase luni.

Prezenţa pe reţelele de socializare a unei companii a devenit ceva ce se poate face rapid, în doi timpi şi trei mişcări. Cu toate astea, nici una dintre platformele de socializare nu va ajuta companiile să câştige mai mulţi clienţi dacă nu vor investi timp şi efort în această strategie.

O pagină de Facebook sau de Twitter care nu este actualizată le poate lăsa o impresie proastă eventualilor clienţi. Şi asta nu înseamnă decât începutul rostogolirii bulgărelui de zăpadă. O impresie proastă poate duce chiar la situaţia în care o companie să-şi piardă fanii şi utilizatorii interesaţi de activitatea ei.

Orice firmă care vrea să dezvolte o strategie de marketing pe social media trebuie să-şi stabilească foarte clar resursele de care dispune, în aşa fel încât să se asigure că va face faţă provo-

O A A A E E A P I M R R N R A EP LID M TR ER O AN G EN R N PR ID M RE L R NT GE M TR R R N G N R NA R DE A RE L R T ER O A A N G E N O R A N A R E I D E A E P L I R M T E R N O AN A G E N E R AN A RE E A EP L RM TR ER O AN G E ER N PR ID M P LID M TR ER O N G EN R NA PR ID A E RL R R OR N G EN RA NA PR IDE A RE RL RM TR E NO N A NA R E A E L M T E O N A G E ER A EP LID M TR ER OR AN G EN RA N PR M TR ER OR N AG EN ER NA R DE A RE N G N R A N R D A EP L I R M T A RE E A EP LI RM TR ER O AN P LID RM TR ER O N G EN ER R O N G EN RA A R D N RA NA R DE AN EP LI E A EP LI M TR ER M TR ER OR N AG N G N RA N A RE DE A P LI M R OR N

alocă pentru marketingul pe social media între 1-5 ore, în timp ce 30% alocă peste 10 ore în fiecare săptămână. Frecvența postării variază și ea: 49% dintre respondenți postează zilnic, 15% – o dată la 2-3 zile, 21% – săptămânal, iar 15% – lunar sau o dată la câteva luni.

Scopurile cele mai des întâlnite în utilizarea rețelelor de socializare sunt comunicarea de brand, în proporție de 87%, și marketing/vânzări, în proporție de 85%.

Rețelele sociale sunt utilizate și pentru recrutare, networking, analiză competitivă și cercetare, dar într-o măsură mai mică, potrivit studiului realizat de EY România.

Din păcate, există şi dezavantaje ale utilizării social media. Unele companii nu ştiu cum să folosească reţelele de socializare în propriul lor avantaj, iar timpul pe care îl alocă acestei activităţi se iroseşte degeaba. Cel mai bun mod de a evita dezamăgirile atunci când vine vorba despre social media constă în stabilirea unei strategii şi punerea ei în aplicare, fără compromisuri.

Un alt pericol al social media este reprezentat de postările (informaţii, poze etc.) cu caracter personal. Când scopul tău este dintre marile companii să-ţi promovezi compania, din lume investesc în blogging aspectele personale cad pe şi social media. locul al doilea. Postările cu titlu personal pot fi o armă cu două tăişuri: pot fi apreciate de către persoane care nu au legătură cu lumea afacerilor, dar pot fi şi extrem de criticate de profesionişti, cei pe care vrei să îi atragi către afacerea ta.

Cel mai bine este să ai două conturi.

Pe de altă parte, chiar dacă social media pot fi un instrument de marketing extrem de puternic, ele nu sunt lipsite de riscuri. Fanii şi cei care urmăresc activitatea companiei pe social media au libertatea să-şi posteze comentariile pe aceste platforme. Şi, să fim serioşi, o companie nu are cum să fie pe placul tuturor. Aşadar, există şi oameni cărora nu le plac produsele companiei, care nu sunt mulţumiţi de anumite servicii şi care pot lăsa comentarii extrem de neplăcute pe paginile de socializare. Or aceste comentarii pot avea un impact

R T E N R A R ER N R I D M E R D A E D A EP L R TR E O AN AG E E N P LI R LI M R ER O N G EN R N PR ID A RE R RM T E E T G A N A E R E M ER O N G EN R N PR D A RE RL R NT G NO A NA R I A E A M E R E A P D R T G O A A EN R N P ID M TR ERL OR N AG N RA N RE DE A RE LI R E E P R I M A N R E A E L R A A EP LID RM TR ER O AN AG EN ER N PR ID M RE RL R NT GE NO RA A E L R T E O A E E N N R N M R R T ER O A AG E E N PR ID M R R O N G N R A R D A E O AN G EN ER N PR ID A RE RL R NT GE N A A RE DE AN EP LI M TR A R D A E L RM T E O A A E ER N P I EN R L M T R ER R N G R R DE AN EP LI RM TR ER O AN AG EN ER AN EP ID MA RE ER R N G NO RA NA O A A E E A E EP LI M TR ER O N AG EN R N PR D R RL R N T G I N M A R R N E T TR ER OR AN AG EN ER N PR ID MA RE RL R N GE NO RA NA RE DE A EP LID RM TR A O T N N I E E R A A AG EN ER AN EP LID M TR RL OR N G EN ER NA RE DE A EP RL RM TR ER NO A AG I M A A R R E N R ER N R I D M R R N R D A EP L R TR E O N G E E N P D A EP L R T E O A AG E E N P LI M R R O N G EN RA A R D A E LI RM TR ER O AN AG EN ER N PR ID MA RE ER R NT GE EN RA NA R E AN EP LI RM TR D R T O A A ER O N G E N R N PR D A E R L R R E A REP LI RM TR E O AN AG G G N G N A A R E A E LI M TR E O N A EN R N P D A E R N P ID M R R R N G N RA N R E A E LI RM T ER O AN A E ER N P N R E A E L R NT GE NO A A RE E A EP LID M TR ER O AN G EN ER N PR ID MA RE D R R N A A A P ID M R R E L R NT GE NO RA A E E A EP LI RM TR ER O AN AG EN ER N PR ID M RE RL OR NT GE M R R D A E L R T E R T ER O A A E E N PR I D M R R O N G N R O AN G EN ER N PR ID MA RE RL R NT GE N RA A RE DE AN EP LI M TR ER O AN AG EN RA NA P A R D A E L R T E O A A E E N P I M R R R N G N R N R E A E E EN R E D L R R DE AN EP LI RM TR ER O AN AG EN ER N EP ID MA RE ER R NT G NO RA NA R DE A REP LI RM TR P O G T EP LI M TR ER O N AG EN R N PR ID A R RL R G N A A RE E A E LI M T ER O N A N A R M A R N E T TR ER OR AN AG EN ER AN PR ID MA RE RL R N GE NO RA NA RE DE A EP LID RM TR ER O AN AG EN ER AN P T E O A E R N N G N E P I A A EN ER AN EP LID M TR RL OR N G EN ER NA RE DE A RE RL RM TR ER NO A AG RE ER AN PR LID M TR E E E I M T E O N G E E R N P ID A A R R N G R N R R ER N PR D N D A EP L R R D A E LI RM T E O A AG E ER N P LI M R R OR N G EN RA NA PR ID A RE RL RM T GE NO A A LI M R R O N G EN R N R I D A E R R T E N A A R E L M T E O N A E ER N E P E A R T E A E P R M G N R R A D A N E ER O N G EN ER N PR ID MA RE RL OR NT G NO RA A RE DE A EP LI RM TR ER O AN AG EN ER N PR ID MA TR N P R E E A E L A E L G N A A R I T A M T R R R ER O N AG EN ER AN PR ID M TR ER OR N GE A E R N P ID N G N A N R E A E L E L R A A N R E A E L R M T E O A A E E R A P ID M R R R N G N R A N R D A EP LID M TR ER O AN G EN R N PR ID M RE L R NT GE NO A A E E A EP LI M TR ER O AN G EN ER N R M TR R R N G N R NA R DE A E L R T ER O A A E ER AN PR ID M TR R OR N G N R NA R ID A EP N GE NO RA NA RE IDE A EP LI RM TR ER NO AN AG EN ER AN PR LID M RE RL OR N GE EN RA NA RE DE A EP RL RM TR E A RE E A EP L RM TR ER O AN G E ER N PR ID M RE R R T E N A A R E A EP LI M TR E O N G P LID M TR ER O N G EN R NA PR ID A E RL R T GE NO AN AG RE ER AN EP LID M TR ER OR N G N RA NA PR R OR N G EN RA NA PR IDE A RE RL RM TR E NO AN A RE ER AN EP LID M TR ER OR N G EN RA NA RE DE A RE N A NA R E A E L M T E O N A G E E R N P ID R R R N G N A A R E A EP LI M T E ER A EP LID M TR ER OR AN AG EN RA N PR ID MA RE RL RM NT GE NO RA A RE ER AN EP LID RM TR ER OR AN AG M TR R R N G N R N R D E A E L R T E O A A E E A N P I D M T R R O N G N R N R N GE NO RA NA RE IDE A EP LI RM TR ER NO AN AG EN ER AN PR LID M RE RL OR N GE EN RA NA RE DE A EP A RE E A EP L RM TR ER O AN G E ER N PR ID M RE R R T E N A A R E A EP LI M TR E P LID RM TR ER O N G EN ER NA PR ID A RE RL R NT GE NO AN AG RE ER AN EP LID M TR ER OR AN AG R O N G EN RA A R D A E L RM T E O A A E ER N P ID M TR R R N G N R N R N RA NA R DE AN EP LI RM TR ER O AN AG EN ER AN PR ID MA RE RL R N GE NO RA NA RE DE A EP E A EP LI M TR ER O AN G EN R N PR ID M RE L R NT GE NO A A E E A EP LI M TR ER M TR ER OR N AG EN ER NA R DE A RE RL R NT ER NO A A RE ER AN PR LID M TR ER OR N G R N G N A A R G E E R N P ID M RE R N G N R A N R D A EP L I R M T E O A R A RE DE A EP LI RM TR ER O AN AG EN ER NA PR ID MA RE RL R NT GE NO RA A RE DE AN EP P LI M TR ER O N G EN R N PR ID A E RL R T GE NO A A RE E AN EP LI M TR ER R OR N G EN RA NA PR IDE A RE RL RM TR E NO AN A RE ER AN EP LID M TR ER OR N G N A NA R E A E L M T E O N A G E E R N P ID R R R N G N A A R ER A EP LID M TR ER OR AN AG EN RA N PR ID MA RE RL RM NT GE NO RA A RE ER AN EP M TR R R N G N R N R DE A RE L R T E O A A E E AN P ID M R N GE NO RA NA RE IDE A EP LI RM T ER NO AN AG EN ER AN PR LID M RE RL OR NT A RE E A EP L RM TR ER O AN G E ER N PR ID M RE R R T E N A P LID M TR ER O N G EN R NA PR ID A E RL R T GE NO AN AG RE ER R OR N G EN RA NA PR IDE A RE RL RM TR E NO AN A RE ER AN EP LID N A NA R E A E L M T E O N A G E E R N P ID R R ER A EP LID M TR ER OR AN G EN RA N PR ID MA RE L RM NT GE M TR ER OR N AG EN ER NA R DE A RE RL R NT ER NO A A N G N R A N R D A E P L I R M T E N O A A G E E R AN N G M Din raportul „Social Media Marketing Industry – How marketers are using social media to grow their businesses”, publicat în mai 2013, aflăm că oamenii care îşi conduc propria afacere şi cei din vânzări pun foarte mare preţ pe social media. 86% dintre ei au declarat că social media sunt foarte importante pentru afacerea lor, mai mult decât procentul din anul 2012, de 83%. În ceea ce priveşte strategiile de promovare, directorii din marketing, în proporţie de 88%, vor să ştie care sunt cele mai eficiente tactici de social media şi cum să-şi antreneze publicul să folosească reţelele de socializare. În legătură cu planurile, raportul din 2013 arată că 69% dintre executivii din marketing vor să-şi mărească activitatea de pe Youtube şi să investească în acest canal social.

Raportul a mai relevat că, în timp ce

Social media şi marketingul

P 

RESULT

SŢ 

measure > innovate > grow

O

P 

P

P 

58% dintre executivii din marketing folosesc blogging-ul, 62% dintre ei vor să afle mai multe despre acest lucru, iar 66% vor să fie mai activi.

Facebook şi LinkedIn sunt cele mai folosite reţele de socializare de către cei care vor să-şi dezvolte afacerile. Liderii care au participat la studiu au avut de ales o singură reţea socială pe care o consideră cea mai importantă. 49% dintre ei au preferat Facebook şi 16% – LinkedIn. Pe de altă parte, raportul a mai scos la iveală că aproape unul din trei directori de marketing (37%) crede că eforturile pe care le face pentru a-şi dezvolta afacerea prin intermediul Facebook sunt eficiente.

Concluzia este că majoritatea oamenilor de afaceri nu sunt siguri dacă marketingul pe Facebook este util sau nu.

Conform raportului, principalul beneficiu adus unei afaceri de către social media este expunerea. 89% dintre directorii de marketing cred că obiectivul marketingului prin social media este ca tot mai mulţi oameni să afle despre afacere. cărilor pe care le presupune o prezenţă eficientă pe reţelele de socializare.

3 A 2014 | 09:00 | H I 0740 314 033 | @. | ./ | ./

C   ,  ,   Ș  ,       Ţ ?

L  Ș . E   

MANAGER LIDER SAU ANTREPRENOR?

DOSAR

Cum se folosesc companiile din România de social media?

Potrivit unui studiu al EY România, dat publicităţii în luna octombrie a anului trecut, cele mai folosite reţele de socializare de către companiile din România sunt Facebook, cu 93% rată de utilizare, YouTube, cu 43%, şi LinkedIn, cu 43%.

Studiul a scos la iveală că 78% dintre companiile românești chestionate utilizează rețelele de social media pentru promovare. În plus, mai mult de jumătate dintre companii folosesc marketingul pe rețelele de socializare de unul până la trei ani. În ceea ce privește frecvența postărilor pe social media, jumătate dintre companiile respondente își actualizează zilnic paginile de socializare cu informații și cred că, în viitor, rețelele de socializare vor deveni un instrument și mai util pentru ele.

Pentru a se promova în social me-

28 / Martie 2014 / Manager Express

dia, 39% dintre companiile autohtone respondente au deja un departament special pentru comunicarea prin social media, deoarece consideră, în proporţie de 83%, că reţelele sociale sunt o modalitate foarte rapidă şi eficientă de a-şi prezenta noile produse şi servicii.

Faptul că 78% dintre respondenți utilizează rețelele de socializare pentru promovare arată un nivel mare de conștientizare a potențialului acestor canale de comunicare și a favorabilității pe care o poate genera pentru produsele/serviciile proprii. Totuși, acest nivel se situează sub cel mondial, care se apropie de 100%, mai arată studiul.

Trendurile social media în marketing, în 2014

În anul 2014, provocările pe care social media le vor aduce companiilor sunt chiar

BIBLIOTECA MANAGER EXPRESS PENTRU SOCIAL MEDIA: blog.digitalinsights.in www.globalpost.com socialmediatoday.com www.socialmediaexaminer.com www.forbes.com

mai mari ca până acum, scriu cei de la Forbes.com. Astfel, dacă până acum aderarea la social media a fost, mai degrabă, un lux, de acum devine o necesitate.

O altă schimbare ce va avea loc în anul 2014 în materie de social media are legătură cu Google+, care îşi va consolida poziţia în rândul reţelelor de socializare. Aşadar, prezenţa pe Google+ a unei companii devine una vitală pentru succesul şi veniturile unei companii.

Anul 2014 va însemna şi un succes răsunător pentru acele platforme de social media care pun accentul pe fotografie și video. Adică nu va mai conta doar informaţia pe care o companie o postează pe reţelele de social media, ci şi elementele ce ţin de multimedia.

O altă estimare a Forbes.com este că plaforma MySpace va avea mai mulţi utilizatori, datorită rebrandingului recent.

Chiar dacă nu va ajunge vreodată o adevărată competiţie pentru Facebook şi Twitter, va fi interesant de urmărit ce strategie vor aborda cei de la MySpace ca să ridice ștacheta. 2014 va fi un an plin de provocări şi pentru LinkedIn, care va deveni principalul jucător pentru dezvoltarea tipului de afaceri Business to Business.

Ceea ce vor să spună cei de la ­Forbes este că acest an va aduce multe schimbări în materie de social media, iar companiile care sunt prezente pe aceste reţele de socializare nu trebuie nici ele să piardă startul schimbărilor.

STRATEGIE

6

scuze neproductive în social media

de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Social media nu sunt o modă trecătoare, iar liderii care aleg să stea departe de fenomen sau să-l abordeze superficial fac un deserviciu major companiilor lor. CEO-ul social competent dezvoltă atât online, cât și offline relații care îi măresc în mod spectaculos eficacitatea, care îl ţin bine informat şi îi creează o reputație personală clar conturată, ce influențează direct reputația companiei.

Conducătorul activ în social media urmărește, de obicei, o strategie bine pusă la punct, bazată pe un set de decizii deliberate privind conținutul pe care-l face public, mixul de media folosit și frecvența cu care comunică. Scopul lui este să spună cât mai convingător cu putință atât povestea personală, cât și pe cea a companiei pentru a cuceri inima publicului.

Să fii relevant în social media nu presupune cunoștințe tehnice excepționale, nici talente ascunse greu de descoperit, ci o viziune clară, capacitatea de a povesti pe limba oamenilor și abilități de relaționare absolut obișnuite. Când îți trăiești cu pasiune povestea vieții și a organizației pe care o conduci nu are de ce să-ți fie teamă: o spui, convingi, mergi mai departe. În practică, nu este la fel de simplu.

Iar asta îi face pe cei mai mulți dintre

30 / Martie 2014 / Manager Express

c­ onducătorii companiilor de pe la noi, chiar dacă sunt convinși că social media sunt utile, să se mulțumească să mențină un profil de LinkedIn pe care nu postează niciodată nimic și unul de Facebook pe care găsești mai mult poze sau comentarii din vacanțe, de la nunți, botezuri și cumetrii, uneori. Rareori, acestora li se alătură câte o postare din fântâna searbădă a vorbăriei corporatiste, goală de sens, sau un „comunicat de presă” care anunță o nouă caracteristică a produsului, complet neinteresantă pentru cei din afara companiei. Să vedem ce spun marii șefi de firme atunci când îi întrebi de ce nu

valorifică social media la nivelul adevăratului lor potențial de promovare a brandului profesional și a businessului. „Nu înțeleg exact ce sunt și prefer să ­nu-mi bat capul” – este o zicătoare ce demonstrează atitudinea ciudată a celui care este principalul purtător de cuvânt și de imagine al companiei. Această declarație echivalează cu refuzul de a merge la cel mai mare eveniment al industriei din care faci parte, unde urmează să fii premiat pentru excelență, pe motiv că nu ești sigur că imaginea ta are de câștigat. Dovedește celor ce te urmăresc pe orice canal de comunicare că știi despre ce vorbești, că ai soluții la îndoielile și problemele lor și că ești capabil să fii empatic. Vei avea beneficii imense atât personal, cât și pentru companie! „Nu mă reprezintă sau nu am nimic de câștigat” – spune, de obicei, conducătorul care nu este obișnuit nici în viața civilă să le transmită clienților, subordonaților, partenerilor sau șefilor care este punctul lui de vedere în legătură cu problemele și oportunitățile imediate. El așteaptă să vadă în ce ape se scaldă toți cei implicați, ca abia apoi să ia o atitudine călduță, menită mai degrabă să nu supere pe nimeni decât să producă soluții de succes. Îi amintesc CEOului care se crede indispensabil și, prin urmare, care îşi propune să câștige prin neprezentare că durata medie de viață a jobului din fruntea companiei a scăzut deja sub trei ani și că profilul digital a devenit un criteriu de evaluare a competenței, abilităților și moralității din ce în ce mai important atât pentru angajator, cât și pentru recrutori. „Mi-e teamă că o să spun o prostie” – este o îngrijorare normală. Oricât de mult ai să te ferești de asta, tot are să se întâmple, cu sau fără social media. Soluția nu este și nu a fost niciodată să te ascunzi sau să nu comunici nimic de teama de a nu da greș.

Cu cât ai fost mai vizibil pe parcursul timpului, cu atât mai mult cei care te urmăresc te cunosc, te apreciază și te înțeleg. Ei vor sesiza că este vorba doar despre o greșeală minoră și nu de o rea intenție monumentală, și vor trece peste ea, în virtutea relațiilor construite în timp. „Nu am timp” – este cea mai frecventă scuză a executivului care nu vrea să se implice cu adevărat într-o inițiativă. Presupunând că ai depășit faza de preșcolar în ale

organizației, dacă ești capabil să stabilești priorități logice pe care le și respecți, înseamnă că timpul tău poate fi gestionat.

Așa că este doar alegerea ta dacă vrei să faci parte din avangarda revoluției în comunicare sau dacă preferi să fii o stavilă în calea progresului. „Mi se știrbește reputația personală și, implicit, a companiei dacă oricine interacționează cu mine când are chef, îmi pune întrebări incomode, face mișto sau mă înjură” – să fii prezent în social media nu înseamnă să te tragi de șireturi cu toți cei care intervin în discuție. Poți să păstrezi distanța necesară unei conversații civilizate și, în același timp, să demonstrezi că ești capabil să găsești soluții rapide pentru preocupările celor interesați de serviciile companiei. „Trebuie să respect regulile și procedurile de comunicare” – reprezintă mai mult un pretext străveziu decât o preocupare reală, pentru că un CEO contribuie la dezvoltarea acestor reglementări și este nevoit să le respecte tot timpul, chiar și atunci când mesajul lui nu este imediat disponibil publicului larg. În plus, social media constituie nişte canale de distribuție a conținutului, nu conținutul în sine, deci nu ar putea să fie în discordanță cu politica de comunicare.

Mesajele pe care le liderul le transmite în exteriorul firmei au o pondere din ce în ce mai mare la obținerea unor rezultate excepționale. Calitatea conținutului, dar și eficacitatea folosirii canalelor de comunicare îi pot aduce clienți potențiali calificați, o imagine și o reputație mai bună, relații excepționale cu partenerii, clienții și publicul.

Prin urmare, executivii care continuă să ignore grațios puterea social media, care se mulțumesc să distribuie informație corporatistă septică, făcută la normă în fabrica de PR, care evită interacțiunea cu oamenii, care transmit un mesaj pe lună sau două pe an și care nu se implică personal deloc în construirea și difuzarea conținutului dau cu piciorul unui evantai larg de oportunități și aduc deservicii majore atât firmei pe care o conduc, cât și propriei imagini de profesioniști care ar putea avea ceva valoros de spus. Social media reprezintă o modă care va rămâne actuală pentru mult timp.

Folosește-te de ea!

Manager Express / Martie 2014 / 31

STRATEGIE

Opţiuni pentru producerea de rezultate de Florin Petean, Director Executiv, CDM

Într-o poveste faimoasă, preşedintele Statelor Unite l-a întrebat pe un om de serviciu de la NASA care era treaba lui acolo. Omul de serviciu a răspuns mândru: „Domnule preşedinte, ajut să trimit un om pe Lună!”.

Povestea integrează un vis pe care se pare că-l împărtășesc cu mulţi alţi manageri: să avem la toate nivelurile organizaţiei oameni dedicaţi trup și suflet celor mai înalte scopuri și interese. Îmi place să spun povestea asta. Uneori, managerii oftează și-mi zic: „unde-s oamenii ăia…?” sau caută explicaţii de genul „cred că la NASA și oamenii de serviciu sunt astronauţi în devenire”.

Bucuria mea e aceea că, de multe ori, managerii își definesc problema și și-o asumă, la diferite niveluri de acţiune: • „Cum să-i sprijin pe cei care lucrează pentru mine ca să devină parte a visului meu?” – o întrebare legată de scopuri și viziune comune; • „Cum să acţionăm pentru clienţii noștri pentru a obţine rezultatele pe care ni le dorim?” – legată de strategie și implementare; • „Ce sisteme ar trebui să susţină planurile noastre de acţiune?” – elemente de structură organizațională; • „Cum să-i fac pe colegii mei să tragă în aceeași direcţie, ca o singură echipă?”; • „Ce sarcini și obiective individuale și de echipă vor susţine realizarea obiectivelor organizaţionale?”; • „Cum să măsor? Ce trebuie evaluat? Care sunt criteriile obiective de succes la nivel de organizaţie? Dar la nivel de indivizi?”.

Lipsa de predictibilitate a mediului în care companiile funcţionează a condus la noi

32 / Martie 2014 / Manager Express

întrebări pentru companii. Cele de profunzime, care privesc redefinirea criteriilor de succes (chiar regândirea sistemului capitalist), au rămas doar la stadiul de discuţie, în lipsa intervenţiei guvernamentale.

Marile companii au adăugat dimensiuni și programe (de responsabilitate socială, de exemplu) care să adreseze nevoile puternice care există la nivel social, de la manifestări latente (cum sunt cele care solicită companiilor crearea de valoare socială explicită) până la cele care se opun cu îndârjire planurilor companiilor (care pot aduce dezechilibru în mediul natural; de exemplu, exploatarea gazelor de șist).

Antreprenorii folosesc cu multă creativitate imperfecţiunile sistemului fiscal pentru a-i face (mai) fericiţi pe angajaţi, cu costuri

cât mai mici. Responsabilităţile majore nu sunt lăsate doar în grija statului: multe companii mijlocii și chiar mici își implică angajaţii în protejarea mediului, campanii de ajutor pentru defavorizaţi și în alte acţiuni care arată o implicare mai largă.

Deși pentru multe dintre companii acestea sunt exerciţii de imagine (companiile nefiind dispuse să-și afecteze în mod real profitul), ele orientează eforturile la nivel social.

Redefinirea criteriilor

În criza pe care o trăim, se redefinesc criteriile de succes ale economiei mondiale – de la unele bazate pe consum („Cum să servim într-un mod profitabil nevoile clienţilor pe care îi vizăm?”) la unele bazate pe productivitate și optimizarea resurselor, în care economiile posedă resursele-cheie: materiale (rezervele de petrol, în ţările arabe, de exemplu), financiare (Elveţia, China, din nou ţările arabe), dar mai ales de productivitate umană (ţările BRIC – Brazilia, Rusia, India și China).

Ciclurile de producţie se scurtează – chiar în industrii ca cea auto, în care se dorește trecerea de la cicluri de șase ani la unele de doi-trei ani. Chiar marile companii, obișnuite să gândească planuri strategice pe trei-cinci ani și orientări de 10-20 de ani, se văd în situaţia de a revizui la nivel de semestru obiectivele stabilite la începutul anului.

Această lipsă a predictibilităţii a redefinit mijloacele de acţiune la nivel de companii – de la măsuri ferme, decisive și clare până la acţiuni bazate pe o logică comună, în care direcţia e mai importantă decât pașii exacţi, în care primează orientarea spre scopuri și antreprenoriatul, și nu încolonarea disciplinată.

Noi comportamente manageriale sunt apreciate și definite ca productive în noul context. Cele tradiţionale de decizie și control sunt completate de capacitatea de facilitare și influenţare bazată pe libertate de decizie. Şi pentru că firmele au învăţat că ce nu este apreciat este descurajat, sistemele de performanţă și apreciere individuală au fost completate cu măsuri care urmăresc nu doar rezultatele în sine, ci și modul în care rezultatele sunt produse,

atât pentru manageri, cât și pentru cei fără poziţii de conducere.

Unele companii au răspuns crizei cu măsuri și planuri pe diferite paliere și scenarii (de la „cel mai rău” până la cel mai optimist). Strategia e tot mai des pusă în practică prin definirea mai clară a criteriilor de succes, prin orientări clare și – asta pare să fie un paradox – cu obiective personale și de echipă, cu mult mai multă îngăduinţă faţă de acronimul SMART (Specific / Măsurabil / Acţionabil / Realist / Timp).

Presiunea pentru managerii de vârf (indiferent dacă sunt președinţi de multinaţionale sau antreprenori cu cinci oameni) este să alinieze eforturile organizaţionale cu sprijinul sistemelor potrivite, pentru a permite departamentelor, echipelor şi indivizilor să obțină rezultate rapide și, dacă se poate, măsurabile și demonstrabile financiar.

Din discuţiile purtate cu oameni din diverse industrii, am dedus că impactul strategic și alinierea eforturilor sunt atinse doar când se aplică, pe lângă alte strategii, şi un sistem de evaluare a rezultatelor individuale în cadrul unui sistem de măsurare a performanţei la nivel de companie.

Definiţiile interne ale succesului organizaţional au evoluat de la aşteptările majoritar financiare la cele care ţin de mai mult decât de creşterea raportului costuri-beneficii. Așa s-au redefinit sistemele multidimensionale de tip score-card (primele definite de Norton și Kaplan), în care dimensiuni de calitate, termene, oameni, satisfacţia clienţilor au fost adăugate celor financiare, iar, mai nou, apar definiţii ale bunăstării și chiar ale împlinirii personale.

Incertitudinea mediului extern al companiilor a cerut și o reorganizare a sistemelor de măsurare a performanţelor. Interesant este un curent în care orientarea acestor sisteme evoluează dinspre factori tehnici înspre factori sociali. Performanţa operaţională și-a extins definiţiile în afara costurilor şi performanţei financiare, spre aspecte care au ca ţintă, printre altele, şi satisfacerea angajaţilor, învăţarea şi managementul cunoştinţelor.

Dimensiunile sociale şi tehnice ale sistemelor de performanţă și apreciere individuală trebuie să se completeze și să interrelaţioneze pentru a crea organizaţii din ce în ce mai eficiente.

Integrarea sistemelor de apreciere individuală în cadrul eforturilor strategice ale unei firme necesită analiză, atenţie şi planificare. Deși aceste sisteme individuale de performanță par să aibă funcționalități predominant operaționale, ele au o dimensiune strategică într-un sistem de management al performanței organizaționale, deoarece oferă o valoare managerială și modelează cultura organizaţională, prin efectele sale de termen lung, prin conexiunile cu alte două sisteme – de recompensă (generatoare de resurse pentru angajaţi) și de dezvoltare personală (generatoare de motivaţie și de perspective).

Pentru implementarea unui astfel de sistem, sunt vitale două tipuri de aspecte – tehnice și sociale.

Aspecte tehnice:

1 Procedurale – cum procedăm? ce măsurăm? ce fel de obiective

avem?

2 Documentare – cum generăm informaţie? cum adaptăm siste-

mul? (cât de des facem revizuiri şi îmbunătăţiri?)

Manager Express / Martie 2014 / 33

STRATEGIE 3 De învăţare și creare de cunoştinţe –

cum folosim informaţiile obţinute pentru a ne adapta propria organizaţie?

Un alt aspect critic este accesul la cunoştinţe care descriu şi explică procedurile, acestea incluzând date interne (manuale, proceduri, planuri de implementare etc.), şi date externe (studii de caz). De asemenea, un factor important pentru funcţionarea optimă a sistemului de evaluare este acce-

sul la un specialist cu competenţe tehnice.

Din punctul de vedere al echităţii interne, este important ca sistemului de apreciere să i se păstreze obiectivitatea procedurală şi practică prin coerenţă şi conformitate interdepartamentală (inclusiv cu aspectele legale) și cu standardele sistemelor de management şi politica firmei.

Aspecte sociale

În creștere ca importanţă și atenţie, se dovedesc în ultimii doi ani a fi aspectele sociale. Pentru funcţionarea optimă a sistemului de apreciere a performanţelor, este esenţial ca managerii unei companii să înţeleagă şi să poată explica ce anume vor să obţină prin acesta. Scopurile, intenţiile, urmările şi drepturile participanţilor legate de procesul de evaluare trebuie să fie bine clarificate.

Transparenţa procesului de apreciere individuală este importantă pentru

34 / Martie 2014 / Manager Express

că face sistemul să fie perceput ca unul corect, diminuează posibilele prejudecăţi şi implică angajaţii în proces. Indirect, susţine scopurile organizaţionale (dacă criteriile de apreciere sunt aliniate cu acestea și obiectivele sunt ambiţioase).

De asemenea, sunt utile stabilirea responsabilităţilor pentru diferite aspecte ale evaluării performanţei şi clarificarea modului în care fiecare entitate funcţională contribuie la reuşita sistemului.

Aspectele-cheie ale sistemului trebuie definite şi explicate având în vedere relaţia directă cu postul ocupat, standardele, măsurătorile, nivelurile de performanţă, validitate şi exactitate şi

procesele critice privind atât administratorii sistemului (manageri și consultantul intern – resursele umane), cât şi angajaţii.

Sistemul de evaluare trebuie să fie explicat şi din punctul de vedere al ajustării acestuia în timp, pentru a permite siguranţă, înregistrarea contribuţiilor majore şi a problemelor frecvente, analiza datelor, definirea paşilor şi a participanţilor şi planul pentru implementarea îmbunătăţirilor. Într-un sistem consistent, performanţa ridicată primeşte un rating ridicat, iar performanţa scăzută primeşte un rating scăzut, iar cele două duc la un rating comun care vizează departamentul sau echipa într-un mod consistent.

Modul în care un sistem de evaluare încurajează indivizii şi grupurile să împărtăşească şi să folosească cunoştinţele organizaţionale cu scopul performanţei este crucial. Evoluţia sistemelor de evaluare încurajează companiile să introducă măsurători nonfinanciare. În concluzie, sistemele de management al performanţei reprezintă o sursă valoroasă de informaţie organizaţională şi, chiar dacă multe companii au arhive accesibile, mari cantităţi de informaţie rămân nefolosite. Managerii trebuie să creeze şi să focalizeze eforturile organizaţionale pentru procese şi structuri care încurajează indivizii şi grupurile să împărtăşească şi să folosească cunoştinţele din interior pentru atingerea scopurilor organizaţionale.

CONTEXT

Cum măsori riscul afacerii tale? de Dragoş Cabat, CFA, Managing Partner, RisCop

Anul 2013 a continuat să fie dificil pentru multe firme din România. Chiar dacă activitatea economică a cunoscut în general o uşoară creştere, numărul insolvenţelor a crescut cu peste 10% faţă de 2012, la 29.587 de firme, aşa cum a crescut şi numărul firmelor radiate şi dizolvate (la 80.786, respectiv 23.208 companii). În plus, peste 22.000 de firme şi-au suspendat activitatea pe parcursul anului trecut. Aceste cifre au avut impact nu doar asupra situaţiei şomajului sau a veniturilor bugetare, ci şi asupra relaţiilor de afaceri dintre firmele active în ţara noastră. În acest context, RisCo – Verificare ­Firme Online, în parteneriat cu ­Business ­Network International Bucureşti, a organizat în data de 23 ianuarie 2014 workshopul cu tema: „Cum măsori riscurile afacerii tale? Modalităţi de reducere a riscului şi stimulare a finanţării”. În cadrul evenimentului, s-a discutat despre principalele riscuri în afaceri, cum pot fi acestea măsurate în practică şi ce măsuri pot lua reprezentanţii companiilor pentru limitarea lor.

Pentru mulţi antreprenori, români sau de oriunde din lume, afacerea proprie înseamnă o idee. De cele mai multe ori, această idee a apărut în mintea antreprenorului la locul de muncă. Aşadar, majoritatea iniţiativelor antreprenoriale reflectă preocupările de zi cu zi ale antreprenorului. În alte cazuri, antreprenorul are o pasiune pe care, la un moment dat, o transformă într-o idee de afaceri. Adesea, el nici nu se gândeşte la profit atunci când lansează afacerea, ci doar la faptul că va face toată ziua ceea ce îi place... Mai sunt alte tipuri de afaceri, care pornesc – paradoxal – de la o nemulţumire a antreprenorului faţă de produsele sau serviciile oferite pe piaţă. Spre exemplu, o persoană care consideră că serviciile de educaţie preşcolară sunt de slabă calitate şi scumpe, se poate gândi să deschidă o grădiniţă particulară,

fără să fi avut experienţă în acest domeniu sau un hobby legat de educaţie...

De la ideea de afaceri până la o afacere de succes este însă un drum lung și cu riscuri. Abordarea pe care o voi prezenta împarte riscul total al afacerii în risc operaţional, risc financiar şi risc antreprenorial.

1. Riscul operaţional se referă la produsele companiei, la legătura cu clienţii şi la structura de venituri şi cheltuieli operaţionale ale firmei. Antreprenorul trebuie să înţeleagă dacă produsele sau serviciile (în continuare, le voi numi în mod generic „produse”) pe care le oferă acoperă o nevoie reală a pieţei, cu ce diferă acestea faţă de produsele competitorilor, ce avantaje competitive are faţă de ceilalţi jucători din piaţă şi dacă aceste avantaje pot fi menţinute în viitor. Mai ales în cazul antreprenorilor animaţi de un hobby, pasiunea lor pentru produs îi face să creadă că şi restul consumatorilor doresc respectivul obiect sau serviciu. De multe ori, fac şi o cercetare de piaţă în acest sens: îşi întreabă toţi prietenii – pasionaţi şi ei de acel produs – dacă l-ar cumpăra şi, desigur, obţin o confirmare pentru a începe o afacere în domeniul respectiv... Dar o parte dintre antreprenori pur şi simplu nu ştiu care sunt avantajele produsului lor faţă de cele oferite de competitori; sau, şi mai rău, nu

Manager Express / Martie 2014 / 35

CONTEXT

ştiu cine sunt competitorii lor relevanţi.

Desigur, şi în cazul firmelor mari pot apărea astfel de probleme: uneori, este vorba despre strategie, alteori, despre viziune de marketing sau chiar despre schimbări bruşte ale dorinţelor consumatorilor. Industria produselor electronice ne oferă multe exemple de firme mari, chiar lideri de piaţă la un moment dat, care au fost luate pe nepregătite de avansul tehnologic sau de inovaţiile în domeniu.

Nokia, BlackBerry, Kodak, Polaroid sunt doar câteva exemple de companii cu probleme, care în urmă cu câţiva ani se numărau printre liderii mondiali în domeniul lor. Dar, mai târziu, când consumatorii şi-au dorit altceva şi alţi producători le-au putut oferi acel produs, foştii lideri nu s-au adaptat la timp la noile cerinţe.

O altă problemă trecută cu vederea de antreprenori este cea a comunicării cu clienţii. Dacă nu ştii cine sunt clienţii tăi, ce îşi doresc şi cum să le arăţi că tu realizezi acel produs, degeaba ai cel mai bun produs. Mulţi dintre antreprenorii pe care i-am cunoscut se confruntă cu această

36 / Martie 2014 / Manager Express

problemă. Ei ştiu – sau cred că ştiu – care este produsul ideal, l-au şi obţinut deja, dar mai departe nu ştiu cum să ajungă la clienţi pentru a le comunica vestea. În alte cazuri, obţinerea produsului se face cu o structură a costurilor care expune afacerea la insolvenţă. Când o mare parte dintre costurile de producţie sunt fixe, înseamnă că afacerea depinde puternic de capacitatea firmei de a vinde cât mai mult şi îi limitează posibilitatea de a se finanţa cu credite. Aceasta problemă este şi mai acută pentru firmele şi afacerile care au o marjă de profitabilitate operaţională redusă. Dar şi firmele care cresc prea rapid pot avea probleme: atunci când, pentru a creşte, firma face cheltuieli şi investiţii care nu sunt balansate de încasări pe măsură, activitatea „se sufocă”, iar compania poate ajunge la insolvenţă, chiar dacă ideea de afaceri este una solidă şi condiţiile operaţionale par (prea) bune.

2. Al doilea risc major al companiilor de tip antreprenorial este riscul financiar. Companiile care se bazează prea

mult pe finanţarea prin credite bancare pot ajunge în situația în care nu îşi pot plăti obligaţiile financiare sau în care profiturile operaţionale sunt „mâncate” de costurile financiare foarte ridicate. De asemenea, un ciclu de numerar care se deteriorează în timp (prin rotaţia lentă a stocurilor, încasarea defectuoasă a sumelor de la clienţi şi costurile cu furnizorii necorelate cu încasările) poate duce la probleme financiare grave pentru companie. Cu cât creditele financiare reprezintă un procent mai ridicat din finanţarea totală a firmei, cu atât aceste probleme devin mai presante.

3. Nu în ultimul rând, riscul antreprenorial este important în cazul companiilor mici.

Dacă în corporaţii observăm de multe ori o rigiditate în abordarea afacerii, proceduri numeroase şi incapacitatea de a se adapta la condiţiile de piaţă, în cazul firmelor mici şi antreprenoriale, principalul pericol este tocmai managementul „dezlânat” al afacerii.

Este adevărat că antreprenorii se adaptează rapid la mediul de afaceri, dar, în acelaşi timp, se pot risipi în prea multe domenii de

activitate şi nu mai urmăresc ideea centrală de afaceri. Apoi, indicatorii financiari de profitabilitate şi siguranţă a afacerii sunt, de multe ori, neglijaţi, în favoarea unei idei noi. Managementul profesionist, chiar dacă rigid uneori, este înlocuit cu o abordare relaxată. În alte cazuri, antreprenorul trece de la perseverenţă la încăpăţânare: el doreşte cu orice preţ ca ideea lui de afaceri să fie apreciată şi să aibă succes, chiar dacă sunt semne clare că nu este profitabilă.

Astfel, planificarea afacerii şi urmărirea unui plan de afaceri sunt elemente-cheie pentru profitabilitatea companiei, dar şi pentru a descoperi resursele necesare firmei pentru a supravieţui şi a-şi păstra avantajele competitive pe termen lung. În concluzie, orice afacere, mică sau mare, se confruntă cu riscuri, dar are şi oportunităţi de dezvoltare sănătoasă.

Dacă managementul îmbină o abordare antreprenorială cu o administrare strictă a resurselor şi cheltuielilor, succesul unei idei se poate transforma în succesul afacerii. Altfel, drumul de la idee la afacerea de succes se împotmoleşte în cifre.

Manager Express / Martie 2014 / 37

VÂNZĂRI

Top 5 activități de vânzări: priorități pentru managerii de vânzări de Marius Decuseară-Brandenburg, Country Manager, Trend Consult Group

Presiunea pusă pe managerii de vânzări din prima linie de a fi aproape de fiecare tranzacție pe care o încheie oamenii lor este tot mai mare. În acest context, cea mai mare provocare o reprezintă identificarea zonelor în care implicarea lor aduce cea mai mare valoare pentru ­succesul acesteia. Pe scurt, ei trebuie să știe să prioritizeze.

Am ales cele mai importante cinci activităţi pe care managerii de vânzări ar trebui să le urmărească atunci când evaluează oportunitățile la care lucrează echipele lor. Oferirea de coaching în procesul de vânzare atunci când este cu adevărat nevoie de el va avea efect în două direcţii: va ţine echipa de vânzări conectată la proces şi îi va da managerului oportunitatea de a avea cel mai mare impact asupra rezultatelor acesteia.

38 / Martie 2014 / Manager Express

1. Stai aproape de clienți

În contextul actual de piață, nu există o modalitate mai bună pentru a-ți investi timpul alocat vânzărilor decât alături de clienții existenți. Cu toate acestea, cea mai frecventă greșeală pe care o fac vânzătorii atunci când se află în această situație este aceea că nu le pot oferi acestora o motivație de business validă pentru discuția în cauză, adică motivul pentru care discuția ar trebui să aibă loc.

Clienții tăi se confruntă cu noi provocări.

Motivul pentru care ei au început să facă business cu tine s-a schimbat în ultimele luni. Este important să afli ce s-a schimbat, dar în același timp trebuie să fii pregătit să aduci și tu valoare în cadrul conversației. Încercarea de a programa întâlniri de tipul „să vedem ce s-a mai întâmplat” nu are șanse să producă rezultate reale.

2. Pregătește-ți o motivație de business validă pentru fiecare întâlnire

Prospecții, la fel ca actualii clienți, au noi provocări pe care doresc să le rezolve. Vânzătorii în stare să comunice faptul că pot veni cu o soluție în aceste cazuri au o șansă mult mai mare să li se răspundă la telefon și la email-uri.

Află ce spun (sau scriu) vânzătorii tăi atunci când încearcă să obțină o interacțiune cu prospecții. Care dintre ei au rate mai bune de răspuns? Ca manager, ar trebui să evidențiezi cele mai bune practici pentru beneficiul întregii echipe. Aceasta este o activitate scalabilă și productivă.

3. Străduieşte-te să ajungi la factorul de decizie senior

Tot mai mulți executivi din nivelul C se implică în deciziile ce privesc bugetul și cheltuielile. Acest lucru schimbă procesul de cumpărare, ceea ce îi pune pe profesioniștii din vânzări în poziția în care strategiile de vânzare nu mai corespund modelului cunoscut.

Obținerea timpului de vânzare alături de persoane din nivelul C va îmbunătăți ratele de câștig atunci când oportunitățile devin mai complexe. Studiul Miller Heiman Sales Best Practices arată că organizațiile de top în vânzări implicate într-o tranzacție de valoare mare au de două până la de trei ori mai multe șanse să obțină acces la persoanele cu putere de decizie. Întrebări pe care le poți pune echipei tale: • Ai identificat cine este persoana cu putere de decizie care are ultimul cuvânt?

• Ai vorbit direct cu aceasta?

• Înțelegi care sunt problemele pe care această companie vrea să le rezolve, din perspectiva acestei persoane?

4. Obține ceva la schimb pentru discounturi

În aceste vremuri interesante, este destul de comun faptul că profesioniștii în vânzări ajung să ofere discounturi serioase pentru a câștiga un client nou sau o tranzacție mare. Același studiu a demonstrat că organizațiile de top în vânzări sunt cu o treime mai puțin susceptibile să se vadă nevoite să ofere un discount pentru a câștiga. Dar atunci când totuși oferă un discount, au de trei ori mai multe șanse să primească valoare comparabilă înapoi.

Sunt oamenii tăi de vânzări capabili să negocieze eficient pentru a câștiga ­business, menținând în același timp marginile de profit, dar și să stabilească relații bazate pe încredere și respect cu clienții lor?

5. Renunță rapid

Când resursele sunt limitate, este important să investești în tranzacții viabile.

Când vânzările sunt în scădere, vânzătorii tind să țină de oportunități mai mult timp decât de obicei. Organizațiile de top în vânzări au de trei ori mai multe șanse să aibă un proces prestabilit, în baza căruia să știe când trebuie să se oprească din a investi într-o tranzacție mare.

O recomandare pentru coach este să afli dacă persoana de contact din fiecare oportunitate este dispusă să ofere acces către alte persoane din organizație.

Dacă nu există acces, apare un semnal puternic de alarmă că ceva trebuie schimbat în planul de acține, inclusiv decizia de a opri procesul de vânzare.

Pentru managerii de vânzări care au urcat pe scara ierarhică datorită performanțelor ridicate ca vânzători, este greu să reziste tentației de a se implica într-o vânzare. Realitatea este că managerii de vânzări nu se pot implica în fiecare vânzare. Nu este o utilizare eficientă a timpului lor. Similar cu un antrenor care nu poate intra pe teren când jocul merge rău, cele mai bune rezultate ale tale vor veni din susținerea membrilor echipei tale pentru a-și evidenția punctele tari și din readucerea lor pe drumul cel bun, atunci când greșesc.

Conceptele prezentate în cadrul acestui articol fac parte din cursurile Strategic Selling® și Conceptual Selling®, livrate în România de către Trend Consult Group, sub licență Miller Heiman.

Manager Express / Martie 2014 / 39

HR

Implicarea managementului atrage implicarea tuturor angajaţilor de Csaba Gergely, Human Resources Director, Provident Financial România

În mai 2012, am lansat în Provident „Strategia pentru dezvoltare”, un program ambițios, care definește modul în care vrem să arate afacerea noastră în anii care vor urma. Pentru a reuşi, strategia avea nevoie de o echipă de leadership puternică şi implicată, ai cărei membri să-i sprijine punerea în aplicare şi care, la rândul lor, să îşi implice şi să îşi dezvolte echipele.

40 / Martie 2014 / Manager Express

De aceea, am iniţiat un parteneriat anual cu Gallup, lider mondial în metodologia măsurării gradului de implicare a angajaţilor. În urma sondajului realizat în 2012, rezultatele generale au plasat Provident România în cuartila superioară a companiilor participante la sondajele Gallup din toată lumea. A fost o bună ocazie pentru angajaţi de a-şi face vocile auzite şi de a ne spune cum şi-ar dori să arate Provident România în 2013, dar şi mai departe.

Calendarul implicării

Feedbackul lor s-a materializat într-un „Calendar al implicării”, care a inclus evenimente inedite, adresate tuturor angajaţilor, dar şi o componentă destinată exclusiv liderilor companiei.

Am început anul cu o conferință la care au participat toți angajații. Am discutat despre planurile ambiţioase pentru 2013 şi am pornit la drum împreună, având aceleaşi obiective şi energie pentru atingerea lor. Am creat o structură de comunicări periodice, prin care să le spunem tuturor unde suntem în raport cu obiectivele și să primim păreri pertinente despre ce am putea face diferit pentru a fi mai buni. Prin acest program, orice angajat a putut contribui cu idei şi recomandări de îmbunătăţire a afacerii. Am primit peste 200 de propuneri, dintre care 24 au fost transformate în soluții și implementate, iar altele sunt în faza de testare.

Nu în ultimul rând, am transpus strategia de dezvoltare în obiectivele tuturor angajaţilor noştri, cât mai clar şi uşor de urmărit. Am construit o schemă de recunoaştere, „Matricea performanţei”, care urmăreşte într-un mod echilibrat trei aspecte esenţiale pentru noi: oameni, creştere şi calitate. Și pentru că performanța ține în primul rând de oameni, anul trecut, am lansat „Săptămâna implicării”, un eveniment organizat o dată la trei luni, prin care, în fiecare zi a săptămânii, am dat frâu liber imaginației, distracției și hobby-urilor.

De la ziua fructelor, la ziua jocurilor și a gătitului, i-am premiat pe cei mai talentați dintre noi, indiferent dacă vorbim despre pictură, poezie, origami sau obiecte lucrate manual.

Totodată, am sărbătorit împreună Halloween-ul în costume şi cu machiaje de groază, însă nu ne-am uitat originile şi am demonstrat prin filmuleţe şi poveşti că suntem mândri să fim români, cu ocazia zilei de 1 decembrie.

Iar de Crăciun, am intrat cu toţii în spiritul sărbătorilor printr-o întrecere între departamente în decorarea birourilor şi a sucursalelor din ţară.

Implicarea managerilor

Toate aceste iniţiative s-au bucurat de susţinerea managerilor noştri – o condiţie esenţială de care am ţinut cont în strategia noastră. Pentru aceștia, am organizat sesiuni dedicate pe parcursul întregului an, în funcție de nevoile individuale și comune de dezvoltare. Au participat la sesiuni despre stilurile de leadership şi le-am pus la dispoziţie module de e-learning într-un parteneriat cu Harvard Business School.

Valoarea echipei de management a fost recunoscută în lansarea operaţiunilor pe piaţa din Bulgaria, prima piaţă din grupul IPF deschisă cu ajutorul resurselor locale.

Echipa centrală de management a depus eforturi semnificative pentru ca extinderea pe piaţa din Bulgaria să se realizeze cu succes, iar prin organizarea unui eveniment de amploare am vrut să răsplătim implicarea şi contribuţia membrilor acesteia.

Nu întâmplător, în 2013, scorul general obţinut de către Provident România în urma sondajului de implicare a înregistrat o îmbunătăţire semnificativă, de la 4,16 la 4,28, una dintre cele mai mari creşteri procentuale din ţările în care compania-mamă, grupul IPF, este prezentă. O creştere de 0,12 puncte poate părea modestă, însă, în cazul companiilor cu o dimensiune similară cu a noastră, orice creştere de peste 0,1 puncte este considerată drept o schimbare majoră în bine.

Manager Express / Martie 2014 / 41

WELLNESS

Do you feel wellnessed? de Oana Bălcănuţă, HR Deputy Manager, Alpha Bank România

Conceptul de wellness aplicat organizaţiilor te duce cu gândul la terenuri de tenis, piscine, săli de relaxare, acces preferenţial în diferite locaţii exclusiviste şi la toată paleta de oferte sub genericul „Disneyland” organizaţional.

Conceptul, care defineşte echilibrul între viaţa profesională şi viața privată (work life balance), este o ramură a psihologiei practice organizaţionale care a luat amploare în ultimii 20 de ani şi care este pusă deja în act de reglementări ale Uniunii Europene, prin politicile de resurse umane ale organizaţiilor. Însă wellnessul derivat din optimizarea stării de bine la nivel organizaţional (organizational well being) reprezintă doar o parte, cea care susţine activităţile de relaxare şi de timp liber, care ocupă spaţiul practicilor de HR. Nu ne putem compara cu practicile de wellness organizaţional ale corporaţiilor din Uniunea Europeană sau din America.

Suntem, însă, destul de inovatori atunci când este vorba despre integrarea conceptului de „work life balance” în cultura noastră, traducându-l în acţiuni care sporesc cu adevărat starea de sănătate a angajaţilor şi a familiilor acestora.

Portalul intern

Din practica de „work life balance“, cel mai important aspect este dezvoltarea unei culturi a informării şi la nivel de angajat, şi la nivelul familiei sale. Pentru că ştim că dezvoltarea unei culturi sănătoase presupune acoperirea cât mai multor arii din acest domeniu, am iniţiat programe de management al timpului personal, de gestionare a stresului şi a schimbărilor, de securitate medicală şi de relaxare, care să optimizeze starea de bine.

Portalul intern a fost conceput astfel încât să demonstreze grija şi respectul companiei pentru aceste aspecte ale dezvoltării angajaţilor. Dacă nu putem concura

42 / Martie 2014 / Manager Express

cu organizaţiile care au o tradiţie de zeci de ani în acest domeniu (Google, Apple etc.), putem fi creativi în oferirea mijloacelor şi a suportului pentru luarea celor mai bune decizii care susţin echilibrul dintre viaţa profesională și cea personală.

Am segmentat câteva arii de interes pentru a dezvolta acest instrument complet de informare cu ajutorul unor furnizori credibili, al unor pachete medicale şi de relaxare pentru angajaţi şi familiile lor: Wellness, Familie, Pachetul de sănătate, educaţie şi cultură. Contractele corporate cu furnizori din ariile respective au fost negociate pentru a oferi atât pachete preferenţiale la servicii medicale şi de îngrijire, cât şi discounturi la produsele de consum curent la nivel familial.

Pachetele de beneficii flexibile

Pachetul de beneficii este construit pe principiul flexibilităţii în alegeri şi al diversităţii. Fără să încurajăm monopolul, indiferent de domeniu, furnizor sau arie de servicii, am căutat modalităţi prin care competitorii din piaţă să ofere servicii similare angajaţilor noștri. În acest fel, angajatul are garanţia calităţii serviciilor, dar totodată este liber să aleagă din diversitatea celor mai buni furnizori de pe piaţă. Deşi, iniţial, ne-a fost greu să-i convingem pe furnizorii externi că această diversitate este un avantaj competitiv, în prezent, portalul intern e foarte căutat de furnizori care vor să devină parteneri. „Pachetul este construit dinamic, fiecare angajat putând participa activ la construirea lui. Orice furnizor pe care îl consideră credibil pe o anumită arie poate fi

recomandat de către orice angajat pentru a face parte din pachetul de beneficii, contribuind astfel la lărgirea ofertei.

De asemenea, pachetul de beneficii este unul dintre punctele de interes în caz de angajare, majoritatea candidaţilor căutând informaţii precise despre avantajele extrasalariale.

Deloc surprinzător, candidaţii încep să-şi considere beneficiile din viaţa privată un drept implicit al unui loc de muncă”, precizează Oana Brănescu, Senior Benefits Adviser Alpha Bank România.

Avantaje

Beneficiul major al unui astfel de pachet este, în primul rând, respectul faţă de timpul investit al angajatului. Astfel, încercăm să minimizăm timpul de căutare a celor mai bune servicii din zona medicală, de întreţinere, wellness sau cultură, oferind angajatului un statut preferenţial față de un client obişnuit.

Un alt avantaj major este că se pot media aspecte legate de serviciile furnizorului, pentru asigurarea calităţii contractate.

Consultantul HR are rolul de a minimiza riscul unei decizii greşite (spre exemplu, în cazul abonamentelor medicale), dând soluţii sau negociind în locul angajatului cu furnizorul respectiv. Prin acest program, am vrut să oferim o soluţie inteligentă şi inovatoare pentru viaţa activă a colegilor noştri. În timp, furnizorii iniţiali ne-au devenit parteneri în toate acţiunile de dezvoltare a resurselor umane, prin susţinerea proiectelor interne de dezvoltare a potenţialului şi prin premierea proiectelor de marketing HR sau de cultură organizaţională care atestă dezvoltarea profesională. Furnizorii noştri sponsorizează evenimentele noastre de recompensare a valorilor interne sau a aptitudinilor de comunicare profesională, precum şi programul de dezvoltare de abilităţi – Banking Academy.

Astfel, deşi gândit iniţial ca un avantaj pentru a balansa dezechilibrul generat de criza economică, „work life b ­ alance” este în prezent parte a unei culturi organizaţionale în care furnizorii externi, angajaţii şi organizaţia fac parte dintr-un ecosistem de creştere armonioasă.

Manager Express / Martie 2014 / 43

LEARNING

Educaţia în afaceri – o abordare strategică de Dr. Michael S. Salvador, Ph.D. Director Programe Executive, Kennesaw State University, Atlanta, SUA

Pieţele de afaceri globale sunt caracterizate de o permanentă schimbare. Practicile de afaceri se află într-un proces continuu de reinventare, reflectând atât schimbările din mediul de business, cât şi accentul în creştere pus pe inovaţie şi competitivitate. Ritmul de dezvoltare, precum şi extinderea sferei de aplicare a tehnologiei au determinat un proces permanent de uzură morală a celor mai multe dintre bunele practici în afaceri.

Capacitatea managerilor de a conduce este indisolubil legată de această realitate.

Pentru a rămâne competitivi şi valoroşi pentru organizațiile pe care le deservesc, managerii sunt provocați să-şi actualizeze continuu portofoliul de competențe şi instrumente de management. Motivaţia din spatele acestui demers de dezvoltare profesională şi personală se încadrează în general în trei categorii: 1 învăţarea în scopul actualizării cunoştințelor (de exemplu, modificări ale standardelor și reglementărilor de raportare financiară); 2 deprinderea unor abilități asociate cu avansarea în carieră (de exemplu, leadership, coaching, teaming de înaltă performanță, îmbunătăţirea procesului de decizie etc.); 3 învățarea unui set nou de cunoștințe (asociată, în general, cu o schimbare semnificativă de carieră).

Răspunsul la această provocare generată de schimbare este variat. Cel mai frecvent, oamenii urmează pur și simplu o disciplină de „învățare prin observare” şi / sau se angajează într-un proces de studiu pe cont propriu. Cu toate acestea, în multe domenii, managerii – şi organizațiile în care aceştia lucrează – recunosc nevoia unei abordări educaționale mai convenționale, în cadrul unor programe special crea-

44 / Martie 2014 / Manager Express

te pentru managerii cu experienţă. Și, ca întotdeauna, ori de câte ori există o nevoie de o piață viabilă, apar furnizorii de astfel de soluții, inclusiv școlile de afaceri în care îşi încep „călătoria” în afaceri cei mai mulţi manageri.

Managerii și angajatorii lor se confruntă cu unele tranziții cu adevărat unice la începutul secolului 21: 1 Mediul de afaceri global – Thomas Friedman a consemnat în best-sellerul „The World is Flat” dezvoltarea explozivă şi accelerată a activităţii de afaceri la nivel mondial. Pe termen lung, angajatorii au nevoie de o nouă generaţie de middle-manageri, familiarizaţi cu mediul antreprenorial global, specializaţi în colaborarea cu echipe virtuale şi dornici să se perfecţioneze în permanenţă.

2 Schimbările demografice. De exemplu, în SUA, generaţia numită Baby-Boomers (persoanele născute în perioada 19461964), una dintre cele mai numeroase, a început să se retragă din activitate în ultimii ani. În următoarea perioadă, exodul managerilor seniori din mediul de afaceri global va fi semnificativ, ceea ce va genera o criză de manageri pregătiţi pentru a-i înlocui.

3 Lipsa mentorilor şi a coachingului valoros. Pe măsură ce creşte numărul

managerilor seniori care se retrag din activitate, companiile din întreaga lume se confruntă simultan şi cu dispariţia acestora ca mentori şi coach-i pentru managerii cu potenţial ridicat din organizaţii. Planurile de succesiune reprezintă una dintre cele mai mari provocări în acest context.

4 Retenţia managerilor performanţi.

Viitoarea generaţie de manageri de top este mult mai probabil să fie caracterizată de o mobilitate mai ridicată decât cea a predecesorilor ei. Oportunitățile de învățare continuă reprezintă pentru organizații o modalitate validată în practică de a sprijini şi păstra performerii cu potențial ridicat, Executive MBA fiind un exemplu de astfel de program. În concluzie, pentru majoritatea companiilor care pun accentul pe capitalul uman, programele educaţionale solide adresate managerilor din linia de mijloc sunt acum, mai mult ca oricând, o componentă critică a menţinerii unui avantaj competitiv.

Care sunt, prin urmare, opţiunile companiilor pentru a face faţă acestor provocări?

Vestea bună este aceea că opţiunile sunt numeroase: companii de training care abordează o varietate mare de subiecte, programe de certificare, training i­n-house, dezvoltarea unor structuri specifice şi a unor procese interne pentru procesul de

dezvoltare a managerilor. Vestea mai puţin bună este că multe dintre aceste opţiuni nu răspund nevoilor unice ale fiecărei organizaţii. Mă refer aici inclusiv la multe dintre programele in-house care, la rândul lor, se bazează pe furnizori externi care livrează programe standard.

Rolul principal al şcolilor de afaceri din întreaga lume l-a reprezentat mereu asigurarea continuă a mediului de afaceri cu viitorii manageri. Însă metodele pedagogice dezvoltate, chiar şi în cadrul unor instituții de top, nu pot reprezenta rezolvarea universal valabilă pentru nevoile unui grup de manageri cu experienţă. Cele mai bune soluţii pentru dezvoltarea profesională a managerilor din linia de mijloc constau în identificarea unui mix între un proces de învăţare bazat pe un conţinut la standarde internaţionale, precum cele din cadrul unui program Executive MBA, şi acele cursuri de management care adresează nevoile specifice fiecărei organizaţii.

Multe organizații sunt bine pregătite pentru războiul global al talentelor. Cu toate acestea, provocarea de a menține o forță de muncă competitivă, reţinerea angajaţilor performanţi în care s-a investit şi punerea în aplicare a inițiativelor eficiente de planificare a succesiunii necesită o abordare diferită. Educația managerilor cu potenţial trebuie să se bazeze, la rândul ei, pe o abordare strategică.

Manager Express / Martie 2014 / 45

LEARNING

Social media & the business de Laura Solomonescu, Business Development Manager, Interact

Tocmai ce-am terminat de citit un studiu făcut de Harvard Business Review despre social media şi impactul lor în lumea afacerilor. Am fost surprinsă să aflu că 75% dintre respondenţi, deşi foloseau acest mediu, recunoşteau că nu ştiu să-l gestioneze astfel încât să genereze venit sau recunoaştere. Oricum, nu sistematic.

46 / Martie 2014 / Manager Express

Cifrele acestui studiu m-au uimit tocmai pentru că foarte multă promovare s-a mutat în online cu tot ceea ce presupune asta (campanii, teasers etc.). Pe de-o parte, m-am bucurat să aflu că există o masă consistentă care se bazează pe social media pentru marketing şi interacţiunea cu clienţii, dar am fost şi uimită: ştiu că există persoane dedicate (atât în companii de comunicare, PR etc., cât şi în organizaţii din alte industrii) care îşi petrec timpul analizând mediul online, consumatorii şi tendinţele de consum. În acest context, mă întreb şi vă întreb: „Oare ce nu am înţeles sau nu am deprins în toţi aceşti ani despre acest element nou, gratuit, în stare să ne ajute la îmbunătăţirea imaginii şi, de ce nu, a rezultatelor?”

Nu sunt un expert în social media, dar folosesc LinkedIn, Facebook, am blog şi încerc să descopăr şi să fiu prezentă acolo unde-mi sunt prietenii şi clienţii.

Zona de selecţie şi recrutare

Impactul pe care social media îl au în lumea afacerilor începe chiar de la procesul de recrutare şi selecţie. Din ce în ce mai multe companii verifică şi profilurile sociale înainte de a lua decizia să angajeze sau să promoveze. De ce?

Pentru că este un mediu uşor adaptabil, prietenos, în care mulţi se simt bine şi unde îşi expun aspecte personale care pot da indicii despre personalitatea şi preferinţele lor. Deci, social media pot ajuta, dar şi dăuna vieţii profesionale.

Unii clienţi mi-au povestit că, înainte de primul interviu, au verificat profilurile de pe Facebook şi LinkedIn ale candidaţilor şi au avut surprize cu unii dintre ei, care scriseseră lucruri negative pe diverse reţele sociale despre fostul angajator (crezând că sunt la adăpostul intimităţii profilului lor).

Pe de altă parte, şi candidatul are avantaje când urmează să se prezinte la un interviu: se poate pune în temă cu reţelele sociale unde este prezent angajatorul. Există clienţi care se lasă foarte plăcut surprinşi când un candidat pentru o poziţie în marketing, de exemplu, vine pregătit cu o listă de propuneri de îmbunătăţire a paginii lor de Facebook sau cu sugestii pentru campaniile interactive care ar genera mai mulţi followers. Probabil că nu ar fi avut

ocazia aceasta dacă nu exista social media, iar promovarea se făcea doar în offline.

Văd însă şi abuzuri în folosirea mediului respectiv. Cel puțin în ultimii ani, s-a accentuat tendinţa de a apela la social media pentru a face comentarii negative la adresa diverselor companii, cu scopul de a le strica imaginea şi de a face publice experienţele negative. Ştiu că fiecare dintre noi poate avea şi experiente negative în calitate de consumator/client, însă a generaliza şi a eticheta anumite companii mi se pare nedrept. Social media reprezintă o zonă unde se pot face abuzuri foarte uşor, iar efectele pot fi destul de semnificative.

De aceea, cred că organizaţiile trebuie să ştie să folosească aceste canale tocmai pentru a preîntâmpina sau minimiza experienţele de acest gen. Vă reamintesc o campanie a companiei „Gap” în America: a început în offline, cu reclame la metrou despre diversitatea culturală, iar apoi a creat mari valuri în online, şi pozitive, şi negative. Interesantă de observat este promptitudinea cu care compania a răspuns abuzului pe reţelele sociale, precum şi maniera în care a făcut-o: a întărit mesajul şi a atras nume cu credibilitate care să-l susţină.

De obicei, cei mai vocali pe reţelele sociale, atât pozitiv, cât şi negativ, sunt cei din publicitate şi marketing, pentru că ştiu impactul acţiunilor lor sau încă testează magnitudinea acestora. Tocmai din aceste motive, cred că acele organizaţii care vor să existe şi pe reţelele sociale trebuie să-şi asume nişte acţiuni şi să-şi angajeze specialişti care să gestioneze aceste aspecte.

Dar cred că cel mai mare efect al social media este în zona de branding, marketing şi în cel de dezvoltare. Le voi lua pe rând, expunându-vă câteva perspective extrase fie din experienţa mea, fie din ceea ce am auzit de la clienţii cu care lucrez.

Noi afaceri

Din ce în ce mai multe startup-uri se promovează exclusiv pe reţelele sociale şi cresc folosindu-se de acestea, pentru că sunt eficiente din punctul de vedere al costurilor şi au o penetrare foarte mare.

De asemenea, publicul-ţintă este deschis la tot ce e viral şi reacţionează mai repede.

Manager Express / Martie 2014 / 47

LEARNING Informare şi dezvoltare

Din punctul meu de vedere, poate cel mai important rol îl joacă reţelele sociale în zona de informare şi dezvoltare, zonă care poate afecta în mod real cultura organizaţională. Multe publicaţii de afaceri, deşi au propriul site sau blog, îşi construiesc imaginea şi dau conţinut consumatorilor şi pe reţele sociale.

Probabil că aţi citit mai multe articole de pe facebook-ul Harvard ­Business Review decât de pe blogul sau site-ul lor. Este o tendinţă naturală şi în creştere, care mă aştept să acapareze publicul tânăr.

De asemenea, pe reţelele sociale există comunităţi în care un grup anume împărtăşește experienţe de învăţare cu o arie mai largă de interes. Acest lucru a devenit tot mai atractiv şi pentru universităţi, care se folosesc de rapiditatea şi uşurinţa cu care pot dezvălui informaţii pentru a atrage un nou public şi pentru a consolida procesul de învăţare.

Tendinţa se mută şi în zona de afaceri, unde unele companii încearcă să

schimbe intranetul cu comunităţi sociale, pentru a recunoaşte şi a se folosi de caracterul lor informal. Sunt companii care au deplasat un procent important din activitatea de învăţare şi dezvoltare pe aceste reţele, în încercarea de a valorifica timpul pe care unii angajaţii îl petrec oricum astfel pentru propria dezvoltare.

Bineînţeles că există nişte riscuri de abuz, dar cred că acestea pot fi gestionate atunci când le oferi oamenilor posibilitatea de a se folosi de reţelele informale în mod formalizat.

Vă spuneam la început că respondenţilor la acel studiu făcut de Harvard ­Business Review le era încă greu să realizeze cum pot folosi social media pentru a le aduce venit sau recunoaştere.

Cu toate acestea, cred că suntem pe o traiectorie ascendentă: din ce în ce mai multe companii vor reconsidera acest mediu şi îşi vor face simţită prezenţa, iar cele active deja vor găsi noi modalităţi de a utiliza acest mediu în beneficiul lor şi al potenţialilor clienţi de social media.

COACHING

Team Coaching pentru echipe de competitori de Magda Bunea, Coach, Senior Partner, BrainFitness

Sesiunile de coaching au fost solicitate de o companie care activează pe piaţa de servicii financiare, pentru echipa ei de vânzări. Împreună cu organizaţia, am convenit ca efectele lucrului cu coach-ul să fie măsurate prin doi indicatori de performanţă urmăriţi de management în evaluările lunare: numărul convorbirilor telefonice cu acelaşi client să scadă, numărul contractelor şi volumul vânzărilor să crească. În orice echipă există o formă mai accentuată sau mai subtilă de competiţie, în funcţie de scopul pentru care s-a creat echipa, scop care, la rândul lui, configurează structura şi atribuirea rolurilor.

Atunci când echipa e constituită ca parte a unui proiect, având, practic, ea însăşi un mini-proiect de gestionat (sau un maxiproiect, în cazul echipelor de directori), membrilor ei le sunt atribuite roluri, iar obiectivele de performanţă ale fiecăruia se potenţează reciproc. În astfel de cazuri, competiţia între membrii echipei este mică, iar faptul că ea se manifestă vizibil poate permite diagnosticarea rapidă a unor disfuncţionalităţi: - fie la nivelul membrilor echipei: existenţa unor agende ascunse, răfuieli interpersonale, comunicare defectuoasă în cadrul proiectului, carenţe în abilităţile manageriale ale şefului de echipă; - fie chiar la nivelul managerului ­respectiv, care poate cultiva o competiţie păguboasă pentru proiect, menită să îi permită să îşi ascundă incompetenţa prin tehnici mai mult sau mai puţin vizibile de manipulare. Divide et impera este, desigur, o tehnică creditată de succese istorice, dar una este teritoriul dat şi alta performanţa unei organizaţii, un „teritoriu” care poate să crească doar prin alinierea obiectivelor: de activitate, de misiune, de viziune.

Tratarea unor astfel de disfuncţiuni se face destul de rapid, printr-o intervenţie de team coaching, concomitent cu coaching

50 / Martie 2014 / Manager Express

individual pe obiective de schimbare bine definite pentru fiecare situaţie în parte.

Un alt tip de echipă este cel în care obiectivul ei de performanţă este şi obiectivul specific de performanţă al fiecărui membru al ei. Este cazul echipelor din vânzări, în care încurajarea competiţiei reprezintă chiar un instrument managerial.

Din păcate, de cele mai multe ori, rămâne cam singurul. Ca urmare, membrii echipei sunt „motivaţi” să fie primii, fără să se observe că, la nivel individual, motivaţia e una negativă. Ea se traduce prin obiectivul „Să nu fiu al doilea (sau ultimul)”. Pentru că dintre cele patru emoţii recunoscute de orice persoană – frică, tristeţe, mânie, bucurie (după Paul Ekman, citat de Daniel Goleman) – trei au legătură cu o stare de disconfort, de nemulţumire. Omului îi este abătută atenţia de la ce vrea să facă la „cum să facă să nu se simtă rău”, adică motivaţia se referă la stare, nu la obiectivul de performanţă. Cea mai importantă schimbare în astfel de cazuri este trecerea de la asumarea vinovăţiei (sic!) la asumarea responsabilităţii personale, ca partener în echipă.

Studiu de caz

Firma care solicitase team coaching este una dintre puţinele preocupate de ceea ce Tom Peters numea shine in the „working together”. Iniţiativa şi cooperarea erau încurajate la toate nivelurile ierarhice. Şi totuşi, rezultatele arătau că se putea şi mai

bine. Acest fapt era vizibil la nivel de „comportament” al echipei, care dădea semne de atitudini defensiv-agresive, dar şi la nivel de individ (apăreau frecvent „rutine” de desconsiderare a oricărui coleg care avea un insucces).

Am ales să aplic o abordare integrativă, care se bazează pe reflectarea asupra a ceea ce fac („critical thinking”) şi internalizarea unor afirmaţii ale celor recunoscuţi ca entităţi de referinţă în business şi coaching: Trebuie armonizate interesul pentru valoare (identitate de piaţă) al companiilor cu interesul pentru identitate (valoare de sine) al indivizilor – Gallup Organization; respectiv cei mai mulţi dintre noi, inclusiv eu, avem nevoie să ni se reamintească frecvent puterea pe care o avem şi responsabilitatea (pentru rezultat) de a ne folosi mobilitatea (către optim) – Tim Gallwey (parantezele îmi aparţin).

Dat fiind specificul echipei, era esenţial să setăm un cadru de conlucrare „egal”, astfel încât oamenii să se raporteze necompetitiv la subiectul dialogului în echipă. Un astfel de subiect îl poate constitui o ocazie de învăţare. În munca lor, instrumentul principal este comunicarea, aşa că am propus o evaluare a modului în care fiecare receptează axiome general acceptate ale procesului de comunicare. Toţi au descoperit perspective noi despre stilul personal de comunicare, iar rezistenţa la schimbare a scăzut pentru că exista dovada că schimbarea aduce o creştere a performanţei şi că se poate şi altfel (aflau cum unii dintre ei făceau un lucru pe care ei încă nu îl ştiau sau nu îl considerau util). Astfel, au învăţat

unii de la alţii şi au ales obiective individuale de atins, pentru care au alcătuit fiecare un plan de acţiune. Faptul că s-a contractat la nivel de echipă ca fiecare să fie pentru celălalt furnizor de feedback constructiv în atingerea obiectivelor personale a făcut ca discutarea obiectivelor echipei să se facă la un nivel ridicat de descriptivitate şi proactivitate – un cadru propice generării de soluţii.

Cu ajutorul întrebărilor de tip feed forward adresate de către coach, membrii echipei şi şeful lor au descoperit că ceea ce vindeau chiar era un „produs” al echipei.

A fost o situaţie de tip „A-ha! Moment”, care a declanşat o viziune a muncii lor în care s-au simţit cu adevărat bine. Planul de acţiune pentru a atinge obiectivele echipei a fost realizat iute şi cu entuziasm. Şefului echipei i-a revenit sarcina de a asigura suport de parcurs fiecărui coleg. Măsurarea indicatorilor de performanţă conveniţi cu firma, la o lună după sesiunea de coaching, a arătat atât scăderea numărului de convorbiri telefonice cu acelaşi prospect, cât şi creşterea numărului de contracte. În plus, a fost observată, la nivelul culturii organizaţionale, o schimbare în bine a comunicării cu angajaţii care participaseră la programul respectiv.

Coachingul de echipă facilitează alinierea obiectivelor, creşterea încrederii în interiorul echipei, aprecierea diferenţelor între membri, reduce comunicarea toxică de tip agende ascunse şi politici divergente, are o contribuţie majoră la dezvoltarea şi consolidarea unei culturi organizaţionale orientate pe performanţă şi foloseşte mai bine inteligenţa emoţională, socială şi cognitivă a membrilor ei. Dar, în cazul echipelor de competitori, este esenţial ca antrenorul să seteze un mediu de lucru bazat pe atenţie, conştientizare şi încredere şi orientat spre performanţă, învăţare şi bucurie. Iar pentru ca acest tip de interacţiune să devină natura echipei, este necesară „practica” ei sub supervizare: sunt necesare întâlniri de follow-up timp de trei luni, la intervale de timp din ce în ce mai mari, pentru a consolida autonomia – auto-conducerea: aşa cum există mecanisme inteligente, care ştiu să reacţioneze autonom la mediu, e de dorit să existe echipe inteligente, cu un nivel ridicat de responsabilitate şi mobilitate.

Manager Express / Martie 2014 / 51

NEUROLEADERSHIP

Vreți să vă schimbați compania?

Un lucru contează mai mult decât orice de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Iată cum puteți să vă conduceți echipa atunci când aceasta traversează turbulențe – ultimul meu articol dintr-o serie de șapte despre puterea comunicării în leadership. În afaceri, singura constantă este schimbarea. Acest lucru este poate mai adevărat astăzi decât oricând înainte, în contextul în care companiile, indiferent de mărime sau industrie, trebuie să navigheze pe apele tulburi ale unei economii tumultuoase și ale progresului tehnologic fără precedent.

Fără îndoială, sunteți mereu în postura de a încerca să obțineți mai multe rezultate cu mai puține resurse. În aceste vremuri de schimbare, ­leadershipul puternic este cu atât mai important. Dar schimbarea este un lucru dificil și nu toți liderii sunt în aceeași măsură încântați atunci când se gândesc la ea și nici nu o abordează în același mod. Cel mai important lucru este să vă dați seama de cât de flexibil sunteți. Cu alte cuvinte, cât de dispus sunteți să încorporați ideile și acțiunile celorlalți? În articolul de față, voi încerca să explic ce vreau să spun prin asta, în contextul conducerii unei echipe care traversează o schimbare. Aceasta este ultima parte din seria pe care am dedicat-o comunicării în leadership. Celelalte articole au apărut în numerele trecute și au abordat aspectele următoare, care joacă un rol în comunicarea eficientă cu echipa: analitic, structural, social, conceptual, expresiv, asertiv.

Cât de flexibil sunteți?

La unul dintre capetele spectrului flexibilității se află liderii care tind să încorporeze opinii și idei – aceștia sunt cei care îmbrățișează schimbarea din prima. Ei

52 / Martie 2014 / Manager Express

identifică oportunitățile de schimbare și, imediat, încep să pună în mișcare forțele care să o facă posibilă. Conform stilului lor, liderii de acest tip iau în considerare diverse puncte de vedere și opțiuni și tind să își păstreze calmul în perioadele de criză.

Cei care se află la mijocul spectrului vor aborda schimbarea în funcție de situație – metoda lor variază, iar provocarea principală pentru ei este să își dea seama în ce direcție să se încline și când.

La celălalt capăt al spectrului se află liderii care preferă situațiile bine definite.

Aceștia iau decizii și se țin de ele până când sunt complet implementate. Au capacitatea de a menține echipa concentrată asupra obiectivului, analizează potențialele schimbări pentru a se asigura că merită și reprezintă o sursă de echilibru. Evident că și acest tip de lider este perfect capabil să încorporeze diverse idei și opinii, dar, de obicei, preferă o rază mai restrânsă de atenție.

Când vine vorba despre managementul schimbării, am constatat că stilul mai focusat este la fel de important ca cel de la capătul opus al spectrului. Indiferent de zona în care vă aflați de-a lungul spectrului flexibilității, veți fi oricum nevoit să recurgeți la punctele forte ale tipului complementar propriului vostru stil pentru a comunica cu echipa, pentru a o motiva și pentru a obține cele mai bune rezultate cu ea. Iată cum: 1 Ajutați-vă echipa să își definească în detaliu viziunea despre schimbare.

Asigurați-vă că aveți o viziune comună și dați-le o direcție și un scop clar.

2 Exprimați-vă angajamentul ferm față de schimbare.

Spuneți-le de ce sunteți convins(ă) că această schimbare va fi benefică organizației.

3 Definiți regulile de bază sau așteptările legate de performanță.

Asigurați-vă că angajații știu de la bun început cum veți evalua implementarea schimbării.

Cât de flexibili sunt angajații voștri? Și echipa voastră va fi compusă din membri aflați în diverse puncte pe spectrul flexibilității – de la cei care țin mult la propriile păreri, până la cei foarte deschiși la sugestii. Pentru a gestiona cu bine schimbarea, trebuie să țineți cont de acest fapt. Iată câteva idei.

Pentru a comunica eficient cu cei de la capătul care încorporează ușor alte idei și păreri, va trebui să prezentați multiple puncte de vedere și să transmiteți entuziasmul inerent unei schimbări, dar să asigurați și focalizarea necesară pentru a implementa cu succes schimbarea.

Pentru a comunica despre schimbare cu cei aflați în zona „depinde” a spectrului, în primul rând, identificați-i și tratați-i ca pe niște mini-oracole – vor fi mai focusați sau mai adaptabili, în funcție de ceea ce cred ei că este mai bine pentru organizație. În fine, pentru a comunica despre schimbare cu cei aflați la capătul ferm al spectrului, pregătiți-vă să argumentați serios schimbarea, să explicați de ce are loc și să îi expuneți beneficiile. Apoi, rămâneți pe traiectoria anunțată, pe cât posibil.

Contribuţiile venite din toate punctele spectrului sunt importante pentru a gestiona schimbarea în mediul de business.

Primul pas este să vă cunoașteți propriile preferințe (și importanța focusului, dar și a adaptabilității). Pasul al doilea este să vă cunoașteți echipa din punctul de vedere al flexibilității și să descoperiți cum să valorificați diversele idei pe care le poate aduce aceasta.

O combinație potrivită înseamnă că toate întrebările importante vor fi puse și că toate perspectivele vor fi luate în considerare.

Manager Express / Martie 2014 / 53

ENGLISH CORNER

Want to Change Your Company? One Thing Matters More Than Anything Else

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Here's how to manage your team through turbulent flux. The final in a seven-part series on leadership communication.

The only thing that stays constant in business is change. This is perhaps more true today as companies of every size and in every industry continue to navigate tumultuous economic and fast-moving technological environments. No doubt, you are always trying to do more with less.

Of course strong leadership is important in times of change. But change is hard, and not all leaders are equally excited about it, or approach it the same way. The most important thing for you to be aware of is how flexible you are. In other words, how willing are you to accommodate the thoughts and actions of others?

In this column, about how to manage your team through change, I'll explain what I mean by this. This is the final installment in my multi-part series on how to best communicate as a leader. You can check out my previous columns on the approaches that will help you best get through to your team here: analytical, structural, social, conceptual, expressive, assertive.

How Flexible Are You?

On one end of the flexibility spectrum are leaders who tend to be accommodating.

54 / Martie 2014 / Manager Express

These are leaders who embrace change.

They identify opportunities for change, and immediately begin building momentum to make it happen. They will always consider various viewpoints and options for moving forward and remain calm during stressful periods.

Those leaders in the middle of the flexibility spectrum tend to deal with change depending on the situation. Their approach varies, and the challenge is knowing which way to swing, and when.

On the other end of the flexibility spectrum are focused leaders. These are leaders who make decisions and stick with them all the way through implementation.

They keep the team on target, vet potential change to make sure it's worth it, and serve as a steadying force. Sure, this type of leader can also be accommodating, but he or she prefers a narrow center of attention.

When it comes to change management, I find the more focused style is as important as the accommodating one. No matter where you fall on the flexibility spectrum, you have to tap into the other type of leader's strength, to communicate, motivate, and get the

most out of your team. Here's how: 1 Help your team fine tune the vision for the change.Get everyone on the same page and give them a clear sense of purpose and direction.

2 Express a firm commitment to the change.Explain your conviction that this change will benefit the organization.

3 Set the ground rules or performance expectations.Make sure your staffers know how you'll judge the implementation of the change from the outset.

How Flexible Are Your Employees?

Your team will also be comprised of people from various points on the flexibility spectrum from those who are very opinionated, to those who are very open to suggestions. To manage change, you must address that fact. Here's how: To communicate about change with those on the accommodating end of the spectrum, you'll need to actively consider many points of view, and convey excitement and

opportunity around the change, but provide focus in order to rein it in.

To communicate about change with those in the "it depends" range, identify them and treat them as your bellwethers. They will be focused or accommodating, depending on what they believe is best for the organization.

And to communicate about change with those who are on the focused end of the flexibility spectrum, be prepared to make a convincing argument for the change, explain why it's happening, and what the benefits will be. Then, stay the course to the extent possible.

Contributions from all ends of the flexibility spectrum are important for dealing with change in the workplace.

Knowing your own tendencies as a leader (and the importance of focus as well as accommodation) is step 1. Knowing where your team stands and how to bring different ideas to the table is step 2.

A good mix ensures that all the right questions will be asked and all perspectives will be considered.

ENGLISH CORNER

Musings of an HR Leader – Optimum Life @ Everyday

by Rajesh Vaidya, Head-HR, Eastern Europe & CIS Region, Ranbaxy Laboratories

Life is busy, demanding and hectic. It can drive (and invariably does) us nuts. Family obligations, professional demands, workplace tensions, inflation – there are myriads of challenges that take toll on us almost every-day. So, in a situation wherein survival itself can be an ac complishment- is Optimal Life @ Everyday a romantic illusion or is it for real?

Well, having lived a hectic corporate life for most part of my work-life, I am talking from a very familiar territory.

I know what it means to work for more than eighty hours a week for months together. I know what is called as ‘Burnout’ and ‘Breakdown’. Having seen those facets and also the other side, which I call – of Optimal Life Experience, I am confident to share my thoughts and present gift of tangible ideas – rather a system to my readers.

Let me dive straight into the basic operating principles of Optimum Life @ Every-day.

Why do we talk about it?

Simple- we want to experience joy, happiness and sense of expansion or evolution every day.

This is opposite of going through mundane, uninspiring experiences everyday- doing things over which we do not have control. We want to have a sense of joy, control and focus on our lives. So here we are!

Optimum Life @ Everyday system has four building blocks: 1 Self Awareness 2 Engagement- Flow States 3 Meaningfulness- Serving purpose ­which is much larger than Self

56 / Martie 2014 / Manager Express

4 Routines, Structures & Resources

My personal experience and ­observations tell me that in most cases, especially in Corporates and Organizations – ­there is some kind of preoccupation or fixation with tools & methods.

Most of the training programs on selfdevelopment rather prematurely dive and dwell in Skills and Structures.

I advocate that without a deeper understanding of self-awareness, ­Engagement-Flow States and comprehension of Meaningfulnessskills are inadequate.

Let me present a broad overview of each of these building blocks.

1

Self Awareness It’s a deep inquiry into one’s Values, Beliefs and Purpose. We try to understand and interpret the world around us- but what about the world inside? Who is interpreting the external phenomena and their meaning to us?

What is the nature of our desires? What do emotions wield so much power on our actions? What do we think and behave the way we do? What are my signature strengths? What do I bring to the world which is unique? Ancient Oriental philosophies conclude that Self-Knowledge is the only meaningful

knowledge and Self-Discovery is the only worthwhile pursuit one can undertake.

In West, we all are familiar with the very powerful Greek inscription “Know Thyself” in the temple of Apollo.

Self Awareness also includes looking at ourselves as “System of Energies”.

This is a fascinating concept and meets blessings of modern day Quantum Physics. Quantum physics says that at Musings of an HR Leader- Optimum Life @ Everyday quantum or subatomic levels, everything is energy. What manifests to naked eyes or visible world is nothing but combination of atoms in denser molecular structures. And it is also established that matter and energy are mere interchangeable forms of each other. Ancient Hindu masters gave us knowledge of Self-Manifestation at the levels of:

- Body [physical]; - Mind; - Intellect; - Emotions or Thoughts; - Spirit or Transcendental; - Essential Self.

In modern time, thinkers and coaches did some brilliant work in this area in terms of interpreting these concepts through systems to improve performance. Jim Loehr and Tony Schwartz, in the best-selling work “The Power of Full Engagement” argue that ‘Managing Energy, Not Time is the Key to High Performance & Personal Renewal’. They also present concept and system of managing Physical, Emotional, Mental & Spiritual energies to get peak performance.

Self-Awareness is the most profound and vital part of Optimum Life @

Manager Express / Martie 2014 / 57

ENGLISH CORNER Everyday system.

2 Engagement-Flow States

We all, at least once in our life, would have experienced a state of Flow – state when time stops and individual personality dissolves. There is no conscious thinking – just a joy of pure being and inner happiness. Different people get their respective ‘Flow’ moments through experiences that resonate with them. For some, it could be through sports, for others it is music, for some people it is reading. Take any human endeavor, vocation or volition.

People can get ‘Flow’ states when their internal and external contexts get aligned with each other.

This concept has a profound implication. Mihaly Csikszentmihalayi, Positive Psychologist and author of celebrated book, ‘Flow’, presents that “When people were in flow, either at work or in leisure, they reported it as a much more positive experience than the times they were not in flow.

When challenges and skills were both high, they felt happier, more cheerful, stronger, more active; they concentrated more; they felt more creative and satisfied.’

From Mihaly’s work, we learn that right proportion of Challenge and one’s Skill/ competencies create state of Flow – this is characterized by creativity, joy of learning, concentration and activity.

In Optimum Life @ Everyday System, I invite you to identify your flow moments and consciously create those opportunities in everyday life.

3 Meaningfulness – What is my Legacy?

Dr. Martin Seligman, celebrated psychologist, celebrated and author tells us that ‘in addition to strength based approach or Values-In-Action approach and Engagement-Flow State, we get lasting happiness while serving a purpose greater than oneself ’. To me, this is creating one’s legacy. When we find ourselves engaged in serving a greater purpose it is actually one’s inner essence manifesting through an external expression.

At workplace what does this mean? It could be designing a product or service;

58 / Martie 2014 / Manager Express

it could be creating a new organization culture or building a new organization.

Something that is greater than oneself and would continue to exist, even when you are not around.

4 Routines, Structures & Resources: With such powerful and tremendous knowledge and insights, we can create Routines, Supporting Structures and Resources in our daily life. They serve as reminders – they strengthen certain thought pattern, habit or skills – they cheer us up – motivate us when chips are down and spirits are grey. This is the domain, which most of the corporate training rushes into.

With an in depth understanding of the Self Awareness, Engagement and Meaningfulness, we can bring Routines, Structures and Resources in a much more conscious and empowering way.

Some of the known and powerful tools are: - Delegation - Time Management - Daily ‘to-do’ list: Dramatically improves one’s productivity - e-Mails management: Modern day boon and bane - potentially biggest source of distraction and timewaster – learning how to tame it - Goal Setting - Engaging a coach - Enlisting support team of friends & relatives The list can go on and on. Idea is to create maximum opportunities for Engagement, Legacy Creation and living in accordance with your highest truth.

It is not a destination, but every day journey. Personally, creating this article was an experience of Flow and Legacy Creation for me. I’d be extremely happy if you find some of these ideas useful to create an Optimum Life @ Every day!

Rajesh Vaidya is a Senior HR Leader with experience of over two decades in People and Organization Management. His origins are Indian. He lives in Bucharest, Romania as an ex-pat. Ideas mentioned in his articles under the series “Musings of an HR Leader” are his personal views.

WEBSOURCE

Biznik biznik.com

Ning ning.com

Biznik este o rețea de socializare dedicată oamenilor de afaceri independenți care vor să intre în contact cu alți antreprenori, pentru a împărtăși cu aceștia sfaturi legate de businessul lor, probleme, opinii.

Rețeaua oferă posibilitatea de a crea inclusiv grupuri, în funcție de domeniul de activitate al fiecărui antreprenor în parte, de la social media până la grupul celor care caută dezvoltarea personală, de exemplu.

Principiul de bază al Ning este acela de a cultiva comunități. Rețeaua pune accentul tocmai pe posibilitatea utilizatorilor de a-și forma și „crește” propriile grupuri care au interese comune. Spre exemplu, dacă ai o anumită cauză în care crezi, un subiect important pe care vrei să îl dezvolți, Ning te ajută să-ţi construiești comunitatea de sprijin.

NIMIC NU ESTE IMPOSIBIL

SPORTLOBSTER

sportlobster.com

Este o rețea de socializare dedicată iubitorilor de sport. Pe Sportlobster, poți să comentezi meciuri, poți prezice rezultate, poți citi știri sportive, poți chiar să și scrii materiale care au legătură cu acest domeniu.

Desigur, ai posibilitatea să interacționezi ușor cu alți utilizatori care „gustă” același gen de sport ca tine.

impossible.com

Așa și-a spus celebrul fotomodel Lily Cole atunci când a decis să lanseze o rețea de socializare prin intermediul căreia oamenii se pot ajuta în îndeplinirea dorințelor.

Este o rețea care promovează altruismul, așa cum își dorește Lily. Dorințele de pe Impossible sunt foarte variate: unii vor ca studiile lor să fie subvenționate de către stat, alții își doresc să ofere sprijin celor care au nevoie de consultanță în afaceri.

Manager Express / Martie 2014 / 59

INSPIRAŢIE

Lasă inspirația să vină! de Irina Ștefănescu, Managing Partner, FLUX Training & Consultancy

Ne confruntăm adesea cu blocaje în comunicare, fie ea verbală, fie scrisă.

Am vrea să transmitem, să ajungem la înțelegerea celuilalt, dar ceva ne împiedică. Ori ne lipsește. Ar putea fi vorba despre... inspirație. Dar de unde să o luăm?

Am ales să vă relatez în cele ce urmează două episoade din experiența mea de mamă și de coach care v-ar putea... inspira.

Ai încredere în celălalt, încredere în voi, împreună

Seara, acasă, vara lui 2008. Fiul meu de opt ani face duș. Aştept să îi dau prosopul și discutăm; se relaxează și vorbim câte-n lună și-n stele. „Mama, ce înseamnă orgasm?”

Simt că îmi fuge pământul de sub picioare… „La cine ai auzit cuvântul?” – întreb, ca să câștig timp. „La un copil de unsprezece ani, azi, în parc.” „Și tu ce ai spus?” „Am întrebat ce înseamnă și el a zis «Întreab-o pe mă-ta!»” „Aha. Și pe cine ai mai întrebat?” „Pe mătușa, care a spus că e numele unui cocktail, dar prietena ei a spus că e ceva cu un cuc și cu o păsărică. Așa e?” „Așa e,” răspund eu, străduindu-mă să am un ton neutru. „Și atunci ce este?” „Este o stare fiziologică normală a organismului adult”, răspund dintr-o suflare.

“Bla, bla, asta mi-a spus și tata și nu-nțeleg nimic.” „Păi, e o stare în corp pe care nu știu să ți-o descriu.” „Hai, mamă, încearcă, tu poți orice!”

Da, pot aproape orice când am inspirație, dar în acel moment nu îmi venea nimic în minte. Mi-am spus: „Relaxează-te, Irina, ai încredere în tine și în copil.” Și în acel moment, mi-am adus aminte cât de multe lucruri învățasem deja de la fiul meu și că el știe cel mai bine cum are nevoie să învețe.

Aveam încredere că inspirația va veni chiar

60 / Martie 2014 / Manager Express

de la fiul meu. Așa că i-am spus: „Da, copile, voi putea și tu ai să mă înveți cum. Îți propun un joc: eu sunt un marțian care a venit pe Pământ, iar tu, Pământeanule, mă înveți cum este să-mi fie frig, cum este senzația de frig.”

Se gândește, zâmbește și spune: „Tremuri și ți se face pielea ca de găină”. „Că mi se face pielea ca de găină, văd. Spune-mi ce simt! Dacă tremur așa cum mi-ai arătat, simt o contractură musculară. Ar mai trebui să simt ceva ca să știu că-mi este frig?” Îl văd că se încruntă, se șterge tacticos și spune: „Lasă-mă să mă gândesc.” După o vreme, mai încruntat, izbucnește: „Nu știu să-ți explic cum este să simți frigul!”

Izbucnesc la rându-mi, cu același ton: „Ei bine, nici eu nu știu să-ți explic cum este să simți orgasmul!”

Se uită în ochii mei, tace un pic și întreabă: „Și zici că voi simți asta când voi fi mare?” „Da.” „Și voi fi mare la 18 ani?” „Da.” Ducându-și mâna la frunte, exclamă: „Doamne, ce ocupat voi fi la 18 ani: să beau alcool, să am orgasm și să fumez!”

Interesant a fost că nu am găsit un răspuns, dar am învățat ceva amândoi. Am povestit întâmplarea unor prieteni cu copii și mi-au admirat inspirația de moment. De fapt, a fost doar încrederea în celălalt, că are capacitatea de a învăța cum are nevoie să învețe.

Fac acest lucru de multe ori, în mod programat, în workshopuri. Chiar dacă am cel puțin două-trei variante de

a explica un proces, invit participanții să arate cum înțeleg ei unul asemănător și construim împreună pe harta lor.

Pentru mine, inspirația înseamnă încredere în mine și în ceilalți, în capacitatea noastră comună de a construi ceva bun și util.

Apare pe fondul unor stări frumoase: de relaxare, de bucurie de a fi cu ceilalți, de curiozitate în a descoperi ceva nou și simplu, de încredere că putem experimenta fără a greși în mod fundamental, de dragoste de oameni.

O prietenă spune că inspirația este vocea divină din noi și că o putem accesa atunci când facem pace cu egoul. Simt că are dreptate.

Relaxează-te! Recunoaște tiparele și sparge-le!

M TR ER OR N AG EN ER N R DE A RE RL R NT E NO A A G E ER N N G N R A N R D A EP L I R M T E O A A RE E A EP LI RM TR ER O AN G EN ER NA PR ID MA P LID RM TR ER O N G EN ER NA PR ID A RE RL R R O N G EN RA A R D A E L RM T E O N RA NA R DE AN EP LI RM TR ER O AN AG EN E A EP LI M TR ER O AN G EN R N PR M TR ER OR N AG EN ER NA R DE A RE N G N R A N R D A EP L I R M T A RE DE A EP LI RM TR ER O AN P L I M T R ER O N G E N R R OR N G EN RA A R DE N RA NA R DE AN EP LI E A EP LI M TR ER M TR ER OR N AG N G N RA N A RE DE A P I M L R OR N

O după-amiază în octombrie 2011, în bucătărie. Pregătesc mâncarea pentru cină. Fiul meu, acum de unsprezece ani, la începutul clasei a șasea, apare supărat: „Mama, am de făcut o compunere care să înceapă cu o propoziție dată și nu am nici o idee!”

Văd cum se derulează episoade trecute, asemănătoare, cu chin, lacrimi, epuizare și victorii pentru care nici nu ne mai bucuram deplin. Las totul deoparte, eliberez o jumătate de masă, îl invit să se așeze și iau câteva obiecte (pahare, o solniță, un șervețel etc.). Amenajez o scenă pe masa din bucătărie. Îi spun: „Hai să vedem ce se întâmplă de fiecare dată când ai o compunere pe o temă dată și ce soluții găsim împreună ca tu să-ți faci singur tema cu plăcere și, dacă se poate, î­ ntr-un timp scurt.” Se uită curios la mine, atras de obiecte.

Continui: „Acesta ești tu, când primești așa o temă. Uite-o (am luat un șervețel și l-am mototolit).

Nu îți vin idei și asta te supără. Şi ceri idei tuturor celor din jur. Toți îți oferă idei, tu le refuzi. E normal, nu sunt ale tale, nu ți se potrivesc. Ei se supără:

au făcut un efort și nu se simt apreciați, dimpotrivă. Îți fac reproșuri. Tu te superi și mai tare. După ce că nu ai nici o idee care să-ți placă, mai primești și reproșuri.

Uneori, te superi atât de tare, încât începi să plângi. În acel moment, ceilalți sunt disperați și nervoși, tu la fel. Când ajung eu acasă, sunt pe post de paratrăsnet, primesc reproșurile tuturor și stau cu tine să te liniștești și apoi să te relaxezi. Încet, încet, glumim pe seama temei tale, până începi să râzi. În acel moment, îți vine o idee – întotdeauna minunată – și începi să scrii fără oprire. De fiecare dată, sunt foarte mândră de compunerile tale și de fiecare dată ele ne costă pe toți foarte multă energie și timp. Eu cred din toată inima că poți ajunge la acele idei minunate fără supărare. Ce zici?” „De acord, dar nu știu cum.” „Începem cu un experiment. Mergi prin toată casa cu o hârtie și un creion și notează cinci lucruri care-ți atrag atenția. Pot fi și culori, mirosuri; fii atent și la gândurile care apar! Fii curios să vezi ce apare!”

A venit în două minute înapoi cu cinci cuvinte scrise pe o foaie. “Și acum ce fac?” „Pune-le în legătură. Combină-le câte două, câte trei, până îți apar imagini care se potrivesc cu tema dată. Lasă mai multe idei să vină, notează-le.”

S-a uitat la ele, a început să mormăie combinându-le și, în mai puțin de un minut, strigă: „Mamă, au început să vină atâtea idei, că nu le pot scrie atât de repede, le pierd! Scrie tu pentru mine!” „Dragule, avem o soluție care e valabilă și când nu sunt acasă. Ia reportofonul meu, plimbă-te prin casă și înregistrează-te.” „De ce să mă plimb?” „Când miști corpul, se mișcă și ideile. Ai încredere.” S-a plimbat prin casă douăzeci de minute declamând, șoptind, cântând… era în culmea entuziasmului. M-a chemat după ce a descărcat fișierul în calculator să-l învăț să transcrie. Într-o oră cu totul, avea o compunere superbă, pe care a citito a doua zi în fața clasei. A luat zece și a primit multe aprecieri.

De atunci, nu a mai avut niciodată probleme cu compunerile pe o temă dată. Și tot de atunci, avem conversații interesante despre tiparele noastre de comportament și despre inspirație.

Manager Express / Martie 2014 / 61

AGENDĂ

Negocieri profesionale în vânzări

Gândire critică, argumentare și dezbatere

curs organizat de Achieve Global Bucureşti, 24-25 martie 2014

atelier organizat de Revista de Poveștiri Bucureşti, aprilie 2014

Oamenii de vânzări de succes ştiu că, indiferent de piaţă, negocierile de succes sunt acelea în care toată lumea câştigă – clientul, organizaţia şi ei înşişi. Pentru a construi relaţii profitabile şi de durată cu clienţii, oamenii de vânzări trebuie să poată negocia acorduri care să aducă beneficii tuturor părţilor implicate. Cursul oferă conceptele şi abilităţile necesare pentru a conduce negocierile faţă în faţă spre o încheiere de succes.

La finalul acestui program, participanţii vor putea: • Să stabilească în ce situaţii sunt necesare abilităţile de vânzări în locul abilităţilor de negociere tranzacţională sau consultativă şi când să utilizeze aceste abilităţi; • Să analizeze punctul de vedere al clientului şi pe cel al organizaţiei sale pentru a avea imaginea necesară pentru o negociere eficientă; • Să dezvolte o strategie de negociere care optimizează rezultatele pentru fiecare parte implicată şi care are ca rezultat un acord reciproc benefic; Cursul se adresează reprezentanţilor de vânzări cu sau fără experienţă, membrilor din echipele de suport şi marketing.

Atelierul se adresează celor care cred că stăpânirea artei argumentării i-ar putea ajuta să își susțină mai bine ideile la un interviu de angajare, într-o dezbatere, într-un articol, într-o negociere, într-o conferință, într-o discuție cu prietenii – oricând au o teză la care își doresc să obțină adeziunea celor de care depinde succesul inițiativei lor.

Este vorba despre structurarea ideilor, comunicarea lor în mod argumentat și despre capacitatea de a răspunde în situații neprevăzute. Atelierul urmează modelul unui antrenament, va cuprinde mai multe săptămâni, teme individuale și de echipă, așa încât cunoștințele să se transforme în deprinderi.

Oamenii pierd mult pentru că nu știu să își prezinte ideile sau competențele, tocmai în fața celor care nu le au, dar par foarte siguri că le au. Acesta nu este un atelier care te învață cum să pari mai deștept decât ești și să suplinești competența prin manipulare. Te învață să organizezi, să construiești, să prezinți și să aperi propunerile în care crezi. Și da, te învață și deschiderea, pentru că va trebui să înțelegi și punctele de vedere pe care le combați.

trainer: Cosmin Joldes

62 / Martie 2014 / Manager Express

coordonator: Emi Beteringhe

NESTworking: „In the mood for GROW”

Coaching în comunicarea cu sine și cu ceilalți Antrelier* organizat de Gradient și BrainFitness București, 27 martie-26 aprilie 2014 Coach: Magda Bunea 10 sesiuni, 9 locuri, 300 de euro/participant (nu se percepe TVA)

Orice situație problematică a ta – fie personală, fie profesională – este rezolvabilă prin comunicare: cu tine („ce pot face diferit?”) și cu ceilalți (tot „ce pot face diferit?”).

Coachingul, cea mai eficientă și eficace formă de self-actualization (citește „creștere”), este o tehnică de comunicare concentrată pe perspective noi și plan de acțiune.

Palo Alto School: „Comunicarea are loc la nivel informațional și la nivel relațional.”

NESTworking asigură: - body knowledge în comunicare: cele mai simple abordări din științele comunicării și fundamentele metodei Inner Game; - brainstorming, generare de puncte de vedere noi, raportate la noile informații și la lucrul în „cuib”, de tip open innovation group; - coaching de parcurs pentru ca schimbarea să aibă loc și obiectivele pe care și le-a propus fiecare persoană să fie atinse.

Participarea la atelier: scrisoare de motivație la magda.bunea@winwincoaching.ro și interviu telefonic; data-limită – 24 martie 2014. „It is not difficult to do things, is difficult to put yourself in the mood for doing.” *Antrelier: nume propus de un simpatizant al atelierului, format din antrenare, atelier, antren

Negocierea de elită... pas cu pas curs organizat de Medien Conferences Cluj-Napoca, 27-28 martie 2014

trainer: Eugen Mihai 249 de euro (+ TVA)/participant

contact: ramona.saplacan@medienholding.ro

Bazat pe o experienţă de peste 15 ani în complexe negocieri internaţionale, acest curs doreşte să vă prezinte o metodă simplu de aplicat, dar extrem de eficientă în obţinerea unor rezultate „de elită” în orice negociere – fie de mai mică anvergură, fie care implică milioane de euro.

Eugen Mihai a dezvoltat aceste materiale pornind de la experienţa căpătată „în linia de foc a negocierilor”, însă ţinând cont şi de feedback-ul primit de la toate grupele de participanţi la versiuni anterioare ale acestui curs.

Cursul se desfăşoară în stil „workshop”, extrem de interactiv, astfel încât toţi participanţii au oportunitatea să înveţe în mod activ.

Informaţia este prezentată într-un mod simplu de înţeles, cu exemplificări şi cu aplicabilitate practică imediată.

Multiplele exerciţii au dificultăţi diferite şi le dau ocazia participanţilor să exerseze în mod activ cunoştinţele prezentate.

Etapele unei negocieri de elită: • pregătirea – etapă cu etapă; • negocierea propriu-zisă; • implementarea contractului.

Câteva dintre modulele cursului: – Cele mai importante şi eficiente 75 de strategii şi tactici pentru un câştig garantat; – Cele mai grave greşeli într-o negociere și cum pot fi ele evitate; – Principalele profiluri de negociatori; – Arta concesiilor şi a maximizării rezultatului obţinut; – Psihologia persuasiunii; – Negocierea la telefon – pericole şi oportunităţi; – Etica în negocierea de elită; – Cele mai performante tactici de a debloca impasul în negociere; – Sugestii de lecturi suplimentare pentru sedimentarea şi aprofundarea cunoştinţelor.

Manager Express / Martie 2014 / 63

AGENDĂ

Top Gun – Best Fit – Alege Training avansat ce-i mai potrivit! de negociere cu buyeri de elită seminar organizat de InnerLook Bucureşti, 20-21 martie 2014

trainer: Georgiana Dragomir 200 de euro (+ TVA)/participant/zi

curs organizat de TACK România Bucureşti, 12-13 martie 2014

trainer: Anca Vizireanu 600 de euro (+ TVA)/participant

Dacă afacerile ar fi un război, atunci forţa ta de vânzări ar fi aviaţia. Iar reprezentanţii de vânzări sunt piloţii. Trimite-i la Top Gun şi ţi-i transformăm în aşi.

Strategie, campanie, negocieri, atac, retragere… Atâţia termeni coincid, încât nu e nici o surpriză că ne gândim adeseori la business ca la un război. Evident, nu e etic şi, de cele mai multe ori, nici măcar productiv să tratăm afacerile ca pe o luptă pe viaţă şi pe moarte, dar, cel puţin într-un domeniu, mizele sunt aproape la fel de ridicate: vânzările.

Dacă în pregătirea militară se spune că cel mai bun profesor este inamicul, atunci inamicii reprezentanţilor de vânzări sunt buyerii. Tocmai de aceea, trainerii din programul nostru Top Gun sunt profesionişti cu o experienţă vastă în domeniul buyingului.

Cine sunt beneficiarii cursului?

Forţa de vânzări (manageri / specialişti / Key Account Manageri etc.) care intră în procesul de negociere cu marii clienţi.

Teme propuse: •Din culisele jocului negocierii de elită; •Rolul motivării intrinseci, percepţia şi încrederea în sine ale expertului în negociere; •Negocierea de pe poziţii forte versus negocierea bazată pe nevoi; •Sfaturi practice despre cum pot fi îmbunătăţite tacticile de negociere.

Beneficii •Planificarea şi practicarea negocierii de elită; •Poziţionarea în negociere versus interese; •Feedback individual legat de modalitatea curentă de negociere; •Învăţarea unor tehnici-cheie pentru a depăşi obstacolele din timpul negocierii; •Identificarea modului în care puteţi evita greşeli de negociere cu consecinţe grave.

64 / Martie 2014 / Manager Express

Seminarul de abilităţi de recrutare şi selecţie se adresează tuturor celor care îşi doresc să aibă şi mai mult succes în a-şi găsi şi alege oamenii potriviţi. Fie că este vorba despre manageri, despre specialişti care au responsabilitatea de a face angajări sau despre recrutori, conţinutul oferă o orientare în lumea recrutării şi selecţiei dintr-o triplă perspectivă: a angajatorului, a agenţiei de head-hunting şi a candidaţilor. La sfârşitul acestui curs, participanţii vor: • Înţelege mecanismele şi specificul pieţei muncii; • Gestiona mai eficient întregul proces de recrutare şi selecţie; • Evalua cerinţele optime pentru fiecare poziţie (fişa de post şi profil) pentru a crea un anunţ de recrutare eficient; • Identifica corect sursele de candidaţi şi resursele necesare; • Planifica şi susţine un interviu profesionist; • Evalua corect candidaţii.

Conţinutul cursului Ziua 1: • Despre candidaţi (Fast-track în interpretarea corectă a comportamentului candidaţilor) • Piaţa muncii: cum funcţionează şi cum interpretăm informaţia • Brandul de angajator • Bazele procesului de recrutare şi selecţie • Fişa de post şi profilul •Planificarea şi pregătirea interviului Ziua 2: • Planul de desfăşurare a interviului • Tehnici eficiente de intervievare • Evaluarea candidaţilor şi comunicarea rezultatelor • Procesul de on-boarding (primul pas în retenţia candidaţilor) • Recomandări: exemple de succese şi insuccese în procesul de intervievare • Subiecte specifice solicitate în avans de participanţi

Manager Express despre oameni

TALON DE ABONAMENT PE 1 AN (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni, nr. 24-26, sector 6, sau pe fax, la 021.408.23.16

dezvoltare, decizie și acțiune

Print Online Print şi online

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Redactor Adriana Toma

80 lei 48 lei 96 lei

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona.

Redactor online Oana Voncick oana.voncick@managerexpress.ro Colaboratori Călin Cavaleru, Csaba Gergely, Dragoș Cabat, Elena Călin, Florin Petean, Geil Browning, Irina Ștefănescu, Laura Solomonescu, Magda Bunea, Marius Decuseară Brandenburg, Dr. Michael S. Salvador, Oana Bălcănuță, Rajesh Vaidya

Datele mele sunt: NUME ŞI PRENUME _________________________________________ DENUMIREA INSTITUȚIEI (dacă este cazul)

Fotografii www.shutterstock.com

___________________________________________________________

Prelucrare imagine Toni Kiss

FUNCŢIE ___________________________________________________ TELEFON ___________________________________________________

Manager Express este o publicaţie lunară a

E-MAIL ____________________________________________________ STRADĂ ___________________________________________________ NR ________ BL _________ SC ________ ET _________ AP _________ JUDEȚ/SECTOR _____________________________________________

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Coordonator marketing Daniela Bîndilă

LOCALITATE ________________________________________________

Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro

DATA

SEMNĂTURA

________________________ ________________________

Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la BANCA RAIFFEISEN BANK, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Tipărit la Qual Media Group Distribuţie LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau ­parţială a textelor sau ilustraţiilor din ­revista Manager Express este ­posibilă numai cu acordul ­prealabil al Medien holding. Întreaga ­responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.



Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6

Manager Express / Martie 2014 / 65

BOOKSHELF

The Zen of Social Media Marketing Shama Hyder Kabani

Jab, Jab, Jab, Right Hook: How to Tell Your Story...

Social Media Is Bullshit B.J. Mendelson

Tehnici de comunicare în social media

Socialnomics: How Social Media Transforms...

Horia Bădău

Erik Qualman

Gary Vaynerchuk

Cu riscul de a exagera,

Gary Vaynerchuk,

„The Zen of Social Media

expert în social media,

Marketing: An Easier

împărtășește în cartea

Way to Build Credibility,

sa „Jab, Jab, Jab, Right

Generate Buzz, and

Hook: How to Tell Your

Increase Revenue” ar

Story in a Noisy Social

putea fi numită un fel de

World” o parte dintre

„Biblie” pentru tot ceea ce

cunoștințele pe care

înseamnă social media.

le are în domeniu.

Dacă vreți să înțelegeți

Ce explică autorul în

mai bine cum

carte? Cum să creezi

funcționează rețelele de

campanii de social

socializare și ce strategii

media în așa fel încât o

de marketing puteți

companie să fidelizeze

folosi în beneficiul unui

utilizatorii și, în același

business, folosindu-vă de

timp, să ducă la o

Facebook, LinkedIn, Twitter,

creștere a vânzărilor.

Google +, cartea lui Shama Mai important, Hyder Kabani este cea Vaynerchuk ne mai indicată opțiune.

învață cum să ne

Kabani ia fiecare rețea

adaptăm conținutul

de socializare și o explică

la fiecare rețea de

pe înțelesul tuturor, apoi

socializare în parte.

descrie în detaliu cum se folosesc cuvintele-cheie, ce postări sunt mai potrivite.

Regulile de business ne spun că avem nevoie de rețelele de socializare pentru a ne dezvolta o afacere. B.J. Mendelson, supranumit și Mark Twain al social media, aduce însă o altă abordare.

Strategiile de utilizare a rețelelor de socializare nu au nici o valoare fără formele convenționale de a face afaceri. „Trăim într-o lume în care este mai ușor să faci bani din a spune oamenilor cum să se îmbogățească folosind Internetul” – aceasta este „declarația de război” pe care Mendelson o face tuturor specialiștilor în social media care consideră că o afacere nu poate supraviețui fără rețelele de socializare.

„Tehnici de comunicare

Cartea lui Erik

în social media” este

Qualman definește pe

considerat a fi primul

parcursul său conceptul

manual de social

de „socialnomics”. La

media din România.

ce se referă? La cum

El prezintă tehnici

schimbă rețelele de

și strategii pe care

socializare modul

oricine le poate folosi

de a face afaceri.

atunci când vine vorba

Autorul și-a bazat

despre promovarea prin

lucrarea pe o serie de

intermediul rețelelor de

interviuri interesante

socializare.

cu reprezentanți ai

De ce este util

celor mai importante

manualul? Pentru că

companii din topurile

explică modul în care

Forbes, ai unor mari

ne putem construi un

universități și ONG-uri.

brand personal sau

El explică, de exemplu,

cum putem deveni,

de ce companiile

de exemplu, lideri de

care aleg să blocheze

opinie.

accesul angajaților la

Mai mult, cartea ne

rețelele de socializare

ajută să înțelegem

își fac, de fapt, un

cum pot ajunge virale

mare deserviciu.

unele mesaje sau cum putem obține mai mulți followeri.

Editura BenBella Books 2013 216 pagini engleză 12.70 dolari

Editura HarperBusiness 2013 224 pagini engleză 17.99 dolari

Editura St. Martin's Press 2012 576 pagini engleză 16.58 dolari

Editura Polirom 2011 216 pagini română 24.95 lei

Editura John Wiley & Sons Inc 2012 336 pagini engleză 94 lei

amazon.com

amazon.com

amazon.com

librarie.carturesti.ro

librarie.carturesti.ro

66 / Martie 2014 / Manager Express

Manager Express despre oameni

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona.

dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

Ab

oneaz

PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALĂ

Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

! e t ă

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

PERSOANELE DINAMICE

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).

Sales Professional Certificate Știm că întreaga organizație vinde.

Ne-am convins de acest lucru în cei 14 ani petrecuți alături de clienții noștri dornici de o performanță crescută. Am căutat împreună cu ei răspunsurile la următoarele întrebări: · · ·

Am în echipă oamenii potriviți și pregătiți pentru a obține rezultatele așteptate?

Cunosc nivelul actual al fiecărui vânzător, pentru a stabili direcțiile și pașii de dezvoltare individuală?

Sunt acțiunile managerilor potrivite și suficiente pentru a asigura dezvoltarea și motivarea continue ale oamenilor de vânzări?

Dacă nu ai un răspuns complet la întrebările de mai sus, scrie-ne și împreună vom căuta soluțiile care ți se potrivesc.

Performanța este o alegere personală! sales@trendconsultgroup.com | www.trendconsultgroup.com