Manager Express octombrie 2013

anul I | nr. 9 | octombrie 2013 | 10 lei

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Spiritul antreprenorial

CAVIAR SAU MARMELADĂ?

80% dintre companii declară că au oferit clienţilor servicii superioare, dar, din păcate, doar 8% au ajuns să fie livrate... Cum e posibil să îţi propui să oferi „caviar” cuiva şi poate chiar să i-l oferi, iar acea persoană să îţi mulţumească pentru „marmeladă”?

EDITORIAL

Creionul fermecat

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Am avut, la un moment dat, ocazia să particip la un exerciţiu de creativitate. Făceam parte dintr-un grup destul de numeros: 20-21 de oameni, din domenii diverse, cu experienţe şi vârste foarte diferite.

Ni s-a dat fiecăruia câte un creion şi ni s-a cerut ca, pe rând, să-i dăm creionului diferite nume şi întrebuinţări. Dacă primii doi-trei participanţi au fost avantajaţi, putând să menţioneze cele mai comune roluri ale creionului (instrument de desenat, indicator pe hartă, baghetă de dirijor etc.), pentru următorii, misiunea a devenit din ce în ce mai dificilă, solicitându-le din greu creativitatea. Aşa s-a ajuns ca, spre distracţia noastră copioasă, să vedem creionul pe post de scobitoare, antenă radio, frigăruie, ac de păr, baionetă sau arac pentru flori. Printre hohote, i-a venit rândul ultimului din grup. Se epuizaseră aproape toate posibilităţile.

Ne uitam curioşi la el. Ce-ar fi putut să mai inventeze?! După vreo jumătate de minut de gândire, a desenat în jurul nostru un cerc virtual şi a spus: „Vă angajez pe toţi. Mi-a venit o idee de afacere”, şi a semnat cu creionul în aer actul de constituire.

Jocul de creativitate s-a încheiat aici. Vi l-am povestit pentru că văd o foarte bună legătură între acel exerciţiu şi antreprenoriat.

Adesea, atunci când cineva se gândeşte să-şi facă un business, pleacă de la ceea ce ştie sau îi place să facă. Îi plac florile – pune de o florărie,se pricepe la calculatoare – înfiinţează o firmă de IT, e pasionat de călătorii – deschide o agenţie de turism etc. A fi antreprenor, însă, înseamnă mai mult decât cunoştinţe şi pasiune în domeniul respectiv. Este, practic, altceva, altă meserie. Sunt necesare alte abilităţi şi altă aşezare. Dincolo de a fi vizionar şi curajos, un întreprinzător trebuie să fie un bun gestionar al oamenilor şi resurselor, un bun vânzător de idei, produse ori servicii, un bun gospodar şi un generator de entuziasm.

Fără toate aceste atribute şi multe altele pe care n-am spaţiu să le enumăr aici, fiecare dintre noi rămâne doar un bun specialist pe felia lui. Ceea ce nu e deloc rău, doar că nu ne califică pentru pasul următor, al lansării în business pe cont propriu.

Spun asta, pentru că în piaţă sunt numeroase exemple de afaceri demarate doar pe baza a ceea ce întreprinzătorul se pricepe să facă şi care ori eşuează, ori înţepenesc în stadiul de firmă de apartament. Iarăşi, nu puţine sunt cazurile în care patronii de companii supravieţuitoare consimt să accepte că le-ar fi fost mult mai uşor dacă în bagajul de început ar fi avut şi altceva decât priceperea de specialist.

Revenind la povestea mea cu creionul fermecat, dintre noi toţi cei prezenţi în ea, doar ultimul a dovedit stofă de antreprenor. În vreme ce noi, arhitectul, profesorul, dirijorul sau soldatul, am văzut în creion un instrument pentru a realiza lucruri, el a văzut bani, afacere. Ceea ce înseamnă, cu adevărat, spirit antreprenorial.

Manager Express / Octombrie 2013 / 3

SUMAR OCTOMBRIE

SPIRITUL ANTREPRENORIAL

Cei care au deja propria afacere vorbesc despre pasiune şi bani. Cei care deocamdată doar tânjesc după acest statut vorbesc despre libertate. Angajatorii îşi doresc spiritul antreprenorial al oamenilor lor pentru asumare şi implicare. Ce este, atunci, un antreprenor?

8

3 EDITORIAL

BUSINESS

6 UPDATE 8 STORY Spiritul antreprenorial 14 SERVICII Caviar sau marmeladă?

16

14

16 INTERVIU Un om de acţiune, în acţiune 20 RESEARCH Tranziţia firmelor de familie către a doua generaţie 22 DOSAR De la angajat la antreprenor

28

COMPANIE

STRATEGIE 28 Drumul anevoios al antreprenorului spre supraviețuire 30 6 lucruri pe care să le faci înainte să îţi dai demisia 32 BUSINESS PSYCHOLOGY Născut sau făcut antreprenor?

34 VÂNZĂRI 7 pași esențiali pentru a-ți atinge obiectivele de vânzări la finalul anului 36 INOVAȚIE Cum să implementezi inovaţia în ADN-ul organizaţiei tale?

38

4 / Octombrie 2013 / Manager Express

38 LEGAL Mecanismul concediului de odihnă şi efectele sale asupra bugetului angajatorului

41

41 WELLNESS În „căutarea comorii” numită wellness, la Mega Image 44 HR Spiritul antreprenorial al angajaţilor

KNOWLEDGE

47

56

LEARNING 47 Intraprenoriatul şi gândirea disruptivă 50 Limbajul motivaţional influenţează pozitiv performanţa şi satisfacţia subordonaţilor 52 COACHING Vreau să fiu antreprenor?

54 NEUROLEADERSHIP Puterea gândirii conceptuale în leadership

61

56 ENGLISH CORNER The Power of Conceptual Thinking to Strengthen Your Leadership 58 AGENDĂ 60 WEBSOURCE 61 INSPIRAȚIE Profesionalism de senzaţie sau „senzaţia” de profesionalism?

64 BOOKSHELF 66 FEEDBACK + PREVIEW

Manager Express / Octombrie 2013 / 5

UPDATE

Absorbţia fondurilor europene, prioritate naţională

Medien Conferences organizează evenimentul ­„Absorbţia fondurilor europene, prioritate naţională”, în data de 25 octombrie 2013, la Hotel InterContinental, Bucureşti. Forumul are ca scop principal găsirea de soluţii pentru o absorbţie adecvată a fondurilor europene nerambursabile, pentru sprijinirea unor sectoare economice vitale, care ar ajuta România să treacă mai ușor prin criza economică actuală, precum și pentru o utilizare eficientă a acestora, generatoare a unui impact semnificativ la nivel național, regional și local. Participanţii interesaţi de accesarea fondurilor europene pot avea o dezbatere interactivă cu directorii autorităţilor de management din ministere, cu reprezentanţi ai instituţiilor cu atribuţii în gestionarea fondurilor structurale şi de coeziune și cu reprezentanţi ai instituţiilor de cooperare transfrontaliere.

How to Web 2013 Pe 20 şi 21 noiembrie, Crystal Palace Ballrooms găzduieşte a patra ediţie a „How to Web“, eveniment dedicat inovaţiei, antreprenoriatului şi tehnologiei din Europa de Sud-Est. Vorbitori internaţionali vin în premieră în România pentru a împărtăşi bune practici unei audienţe estimate la 800 de persoane. În paralel, se vor desfăşura competiţia şi programul de orientare „Startup Spotlight”, în care se vor confrunta 32 de echipe din regiune. Tema principală a „How to Web“ este „Să creştem împreună în 2013!” Participanţii vor avea ocazia să urmărească studii de caz practice, să descopere puterea inovaţiei de a schimba lumea şi să cunoască reprezentanţi importanţi ai scenei tech la nivel global. La final, audienţa va putea să aplice lecţiile învăţate pentru a-şi dezvolta în continuare produsele şi pentru a-şi scala propriile companii.

Forumul Național al Industriilor Culturale și Creative Antreprenori culturali, finanțatori publici și investitori privați, precum și experți în politici publice, jurnaliști și specialiști în comunicare se vor reuni în cadrul primului forum național dedicat sectorului cultural și creativ românesc, desfășurat între 23 și 25 octombrie, la București. Forumul Industriilor Culturale și Creative va avea loc pe parcursul a trei zile și va cuprinde o conferință națională și două zile intensive de ateliere de lucru. Evenimentul va pune în discuție patru segmente implicate în dezvoltarea economiei creative românești: mediul de business, mediul financiar, sectorul educației şi cel public. Mediul de business va fi reprezentat de antreprenorii care au fondat afaceri într-unul din sectoarele creative, printre care IT, advertising, publishing, design, arhitectură,

cinema. Experții din mediul financiar vor discuta despre atragerea potențialelor surse de finanțare ale acestor afaceri, iar profesioniștii din sectorul educației vor vorbi despre cum se poate construi un sistem educațional care să sprijine dezvoltarea inovației și a creativității. Nu în ultimul rând, consultanții din sectorul public vor dezbate rolul politicilor publice în susținerea industriilor creative și vor analiza modelele internaționale care ar putea constitui surse de inspirație viabile pentru România. Obiectivul principal al Forumului este de a aduce în atenția autorităților naționale și a publicului larg potențialul uriaș al acestui sector economic emergent, care ar putea fi un atu important în dezvoltarea socială și economică a României în viitorul apropiat.

Se pun bazele unei noi companii imobiliare Costel Alecu, managing director Romtor Real Estate, lucrează de 18 ani în domeniul imobiliar, iar până de curând a ocupat funcţia de director al departamentului Spaţii Industriale şi Comerciale în cadrul Regatta Real Estate. El a parcurs întregul traseu profesional de la simplu agent imobiliar şi până la funcţii de conducere. În 2013, a trecut la antreprenoriat, devenind unul dintre partenerii fondatori ai Romtor Real Estate. Absolvent al Facultăţii Finanţe Asigurări Bănci, din cadrul Universităţii Ecologice din Bucureşti, la care se adaugă cursuri acreditate de Broker Imobiliar, Costel Alecu s-a dedicat industriei imobiliare în toate aspectele sale.

6 / Octombrie 2013 / Manager Express

Cu o experienţă profesională de peste nouă ani, Anca Barbăroşie este cel de-al doilea partener fondator şi Managing Director al Romtor Real Estate.

Ea a fost director al departamentului Evaluări în cadrul Regatta Real Estate. Absolventă a Facultăţii de Economie Generală din cadrul ASE, deţinând masteratul în Economia Proprietăţilor Imobiliare (ASE) şi atestare ANEVAR pentru Evaluarea Întreprinderilor şi Evaluarea Proprietăţilor Imobiliare, Anca Barbăroşie conduce departamentul Birouri şi pe cel de Evaluări şi Studii de Piaţă din cadrul Romtor Real Estate.

Un nou Partener Asociat la Reff & Asociații Începând cu 1 septembrie, Robert Ioniță, un experimentat avocat specializat în domeniul imobiliar, a fost promovat ca Partener Asociat al casei de avocatură Reff & Asociații. Robert face parte din echipa de management din anul 2009 şi a fost implicat în diverse tipuri de tranzacții de fuziuni şi achiziții, în special în domeniul imobiliar, asistând clienți în proiecte imobiliare diverse: achiziții de proprietăți, proiecte de dezvoltare imobiliară, închirieri de spații comerciale şi de birouri, contracte de construcții, asocieri în participațiune etc.

Ca urmare a acestei promovări, echipa Reff & Asociații numără doi Parteneri Equity şi cinci Parteneri Asociați.

STORY

Spiritul antreprenorial de Rodica Nicolae, Redactor-şef

Întreprinzători de dată recentă sau cu vechime pe piaţă au fost deopotrivă încercaţi de provocările ultimilor ani. Cu toate acestea, nici unul n-ar renunţa la afacerea lui, ba chiar i-ar chema şi pe alţii în marea aventură a antreprenoriatului.

Deşi pare că a devenit un loc comun, la o mai adâncă cercetare, antreprenoriatul îşi dezvăluie noi şi noi valenţe şi aspecte critice. Antreprenori cu vechime mărturisesc acum cât de inocenţi au pornit la drum şi ce rol a jucat norocul în destinul afacerii lor. Întreprinzători de conjunctură gâfâie, încercând să adune din mers knowhow-ul pe care n-au avut ştiinţa să-l pună de la început în bagaje. Guvernanţii mizează pe

8 / Octombrie 2013 / Manager Express

această clasă dinamică, cu speranţa că va genera locurile de muncă pe care proiectele publice încă nu reuşesc să le producă.

Dacă-i întrebi pe managerii din corporaţii, şi ei par unanimi în a şi-i dori pe angajaţi nişte antreprenori pe statul de plată: oameni responsabili, harnici, curajoşi, implicaţi şi devotaţi. Este antreprenorul eroul de care are toată lumea nevoie? Sau doar spiritul lui ar rezolva toate problemele?

Antreprenoriatul ne va face mai competitivi la nivel european şi nu numai

Eugen Albu Director şi Fondator al Qual Media Group

Consider că antreprenoriatul şi mecanismele de business nu sunt clarificate, bine definite, în România şi că acest proces de cristalizare este în plină evoluţie. De aceea, m-aş raporta la setul de valori personale în caracterizarea mea ca antreprenor. Până la un punct, cred că a fost vorba despre curiozitate, dorinţa de a explora domenii noi, după care, elementele esenţiale au devenit tenacitatea şi răspunderea asumată.

Sunt un reprezentant al generaţiei dintre milenii, perioadă în care existau foarte puţine repere de educaţie şi inspiraţie antreprenorială. Dar acest lucru s-a schimbat astăzi, din fericire, şi cred că este puţin mai uşor... Personal, m-a ajutat foarte mult activitatea intensă în mediul ONG, la nivel internaţional. Pe de altă parte, cred că educaţia formală este unul dintre cele mai sensibile puncte ale unei societăţi şi încurajez orientarea către acest tip de formare. Respect şcoala, nu atât pentru informaţia livrată, cât pentrul rolul de disciplinator, de formator de caractere şi de constructor al unei structuri cognitive. În privinţa oamenilor cu care începi o afacere, pornesc de la două criterii: competenţe şi atitudine. Experienţa a arătat că atitudinea potrivită, dublată, desigur, de capacitate, este o premisă mai bună de lucru decât

un set de cunoştinţe, mai ales că în mediul nostru se învaţă continuu. Procesul de creaţie este unul atât de... organic, încât impune şi compatibilitatea celor implicaţi, de la art director la designer, copywriter, până la project manager şi chiar client.

E dificil să stabileşti o „reţetă a antreprenorului”, şi încă una care să garanteze succesul. Susţin, însă, că o combinaţie potrivită de pasiune şi curaj va da soluţia şi pentru mixul celorlalte elemente: apetitul pentru risc, oportunităţile de piaţă, cunoştinţele de management... În cazul meu, cred că a fost esenţială perseverenţa până la schimbarea paradigmei, schimbare care a confirmat, în cele din urmă, ideile pe care le susţineam. În viziunea mea, cel mai dificil este să îţi păstrezi focusul corect: există multe provocări zilnice, iar un antreprenor interfaţează mai multe medii, astfel că este foarte mare pericolul să pierzi imaginea de ansamblu şi să nu dezvolţi direcţia potrivită.

Apreciez că dezvoltarea antreprenoriatului face parte din evoluţia sistemică a societăţii şi că ne determină să devenim mai competitivi la nivel european şi chiar mai departe (cum a fost cazul şi la Qual Media Group, dar exemplele sunt numeroase).

Totuşi, înainte de a începe o afacere, recomand o serioasă introspecţie legată de valorile personale, pe care le consider esenţiale, după cum am menţionat anterior.

Principalele servicii ale Qual Media Group sunt strategie de comunicare şi business development. Grupul are 80 de angajaţi, birouri la Bucureşti, Cluj-Napoca şi Bruxelles şi a obţinut două mandate consecutive de membru în Parlamentul European al Companiilor.

Businessul de care eşti pasionat e ca propriul copil

Aurelia Vişinescu

Oenolog, proprietarul podgoriei domeniile Săhăteni și manager de companie

Antreprenoriatul înseamnă, în primul rând, curaj, optimism şi viziune, dublate de responsabilitatea pe care trebuie să ţi-o asumi. Sunt lider de când mă ştiu, am condus şi organizat activităţi încă din şcoala primară. De aici mi se trage şi credinţa că, în primul rând, eşti făcut să conduci o afacere sau nu.

Apoi, restul lucrurilor de care ai nevo-

ie le poţi culege de pe traseu, dacă ai această abilitate. Şi experienţa dobândită în Vinexport şi Halewood mi-a fost de mare folos. Sunt autodidact şi am învăţat extrem de multe lucruri din experienţă, adică văzând şi făcând.

Este greu de descris în procente reţeta antreprenoriatului. Nu cred că poţi să faci o afacere de succes doar cu pasiune sau doar cu bani. Este nevoie atât de bani, cât şi de curaj, pasiune, cunoştinţe

Manager Express / Octombrie 2013 / 9

STORY de management, abilităţi de comunicare şi, din când în când, o doză de risc. Nu cunosc exact ingredientele reţetei de succes, dar pot spune că fac afacerea în primul rând din plăcere (a nu se înţelege neprofitabil), pe termen lung, iar asta implică multă răbdare şi viziune. Drumul de la strugure la vinul din pahar este unul lung, deci ingredientele mele sunt perseverenţa, viziunea, responsabilitatea, dar şi banii, pentru că fără ei nici via nu creşte...

Cea mai mare problemă a mea este lipsa timpului liber, pentru că am pornit ca

o afacere de familie şi încă mă ocup direct de foarte multe verigi din lanţ.

Iar cea mai dificilă problemă este lipsa crescândă a personalului specializat.

Se găsesc greu oameni care ştiu să facă ceva, specialişti de orice fel... Asta nu mă împiedică să-i încurajez şi pe alţii să-şi deschidă propria afacere. Un business de care eşti pasionat e ca un copil căruia îi dai naştere, pe care îl creşti și de succesul căruia te bucuri. Dar e necesar să fim realişti, conştiincioşi şi responsabili pentru a creşte un business sănătos.

Aurelia Vişinescu şi-a început investiţia în podgoria Dealu Mare – Domeniile Săhăteni în 2006. Îl are ca asociat pe Steve Cacenco. Compania exportă vinuri în Europa, Asia şi America de Nord, vizând şi America de Sud.

Ca să-ţi faci propriul business, îţi trebuie mult „combustibil” interior

Doru Gînju

Partner, SOL Gallery

Pentru un antreprenor, cred că cel mai important atribut este apetitul (rezonabil) pentru risc. Dacă nu-l ai, nu porneşti un business privat, mai ales dacă trebuie să părăseşti o poziţie de angajat într-o corporaţie. Aşa cum a fost în cazul meu.

Apoi, este nevoie de dorinţa de a construi un proiect care, dintr-o idee, să devină un generator de oportunităţi pentru alţii.

Nu în ultimul rând, contează seriozitatea cu care te apuci şi, mai ales, să te ţii de proiectul tău, fără să te laşi influenţat de factori externi, umani sau de mediu.

Am ales să investesc într-un ­business în artă pentru că nevoia de frumos şi, deci, de artă este prezentă în viaţa noastră, indiferent dacă e sau nu criză.

Pe de altă parte, chiar şi în condiţii de criză, oamenii preferă să investească în artă, deoarece valoarea ei se apreciază constant şi sigur în timp, comparativ cu alte instrumente de economisire sau de investiţie. În plus, piaţa comerţului (transparent) cu artă este abia la început în România şi mai are mult de crescut până să ajungă măcar la nivelul de

maturitate atins de pieţele din Europa Centrală, ca să nu mai vorbim despre cel din Europa de Vest sau America de Nord.

Renunţând la statutul de angajat şi optând pentru antreprenoriat, am câştigat flexibilitate în managementul banilor şi în gestionarea timpului dedicat afacerii şi familiei. Dacă am pierdut ceva, au fost şansa de a lucra în echipă şi dedicarea pentru proiectele mari, complexe, cu investiţie mare de timp, inteligenţă şi energie.

După părerea mea, reţeta antreprenorului ar fi: 50% bani, 25% pasiune, 15% apetit pentru risc, 10% oportunităţi de piaţă. Abilităţile de management constituie un plus: se poate şi fără ele, la început, dar devin indispensabile atunci când afacerea creşte.

Dacă ar fi să identific cea mai dificilă problemă cu care mă confrunt, ca antreprenor, aceasta ar fi finanţarea, capitalul de lucru fiind foarte important în comerţul cu artă. Încurajez şi pe alţii să ia decizia de a-şi deschide propriul ­business oricând, cu condiţia să aibă ­destul „combustibil” înăuntrul lor!

În 2011, Doru Gînju şi-a deschis propria galerie de artă contemporană românească, într-un fost garaj. De atunci, îi este dedicat exclusiv. De curând, SOL Gallery a găzduit expoziţia de pictură a Letiţiei Oprişan.

10 / Octombrie 2013 / Manager Express

Cel mai mult contează pasiunea

Eliza Rogalski

Founder – Head of Corporate PR Rogalski Damaschin Public Relations

Mă caracterizează curajul şi flerul, două trăsături absolut necesare pentru orice antreprenor, exigenţa şi respectul pentru profesie. Cred că, şi atunci când eram „angajat”, tot ca un antreprenor mă comportam. În general, consider că un bun angajat are o doză de antreprenoriat care îl face să se distingă într-o echipă de oameni. Și eu am insuflat acest spirit în interiorul agenţiei. Drept urmare, astăzi avem colegi care, la rândul lor, gândesc şi iau decizii ca nişte antreprenori şi care au şansa de a deveni antreprenori.

Pentru a-mi conduce oamenii şi afacerea, cel mai mult am învăţat din propriile mele greşeli. Mi-am asumat, de altfel, faptul că voi greşi, atunci când am devenit antreprenor. Cred că acesta este cel mai mare avantaj al antreprenoriatului: acceptarea greşelii şi a şansei de a învăţa din ea cum să devii mai bun. Dar, ca să fac lucrurile „ca la carte”, am urmat un MBA şi am căutat

să aplic cât mai mult din cunoştinţele teoretice pe care le-am dobândit acolo. Şi am mai învăţat câte puţin din fiecare proiect pe care l-am făcut, pentru că într-o agenţie de PR ai imensa şansă de a întâlni nu doar oameni noi, ci şi domenii de o varietate uluitoare.

Chiar dacă am lansat agenţia în 2007, înainte să se declanşeze criza economică, şi astăzi aş face acelaşi lucru, cu siguranţă. PR-ul şi-a confirmat valoarea în aceşti cinci ani de criză, iar în 2013 pot spune că cererea pentru servicii de calitate este în creştere. Clienţii realizează din ce în ce mai acut că nevoia de reputaţie este esenţială pentru a conduce o afacere în vremuri atât de tulburi.

Dintre bani, curaj, apetit pentru risc, pasiune, oportunitatea de pe piaţă şi cunoştinţele de management, aş spune că cel mai mult contează pasiunea.

Ea te ajută şi să găseşti banii, şi să îţi dozezi apetitul pentru risc, să intuieşti oportunităţile de pe piaţă şi să cauţi

Manager Express / Octombrie 2013 / 11

STORY acele cunoştinţe de management care îţi permit să conservi şi să dezvolţi valoarea pe care o creezi ca antreprenor.

Din păcate, simt un grad mare de pesimism şi neîncredere în forţele proprii ale oamenilor cu care mă întâlnesc.

E un soi de blazare şi reflex pentru mediocritate, de neasumare a unor idealuri mari şi a unor idei care să producă schimbare. Nu cred că acestea vin în mod neapărat din mediul de business, ci din mediul politic. Ţara asta e atât de împărţită, încât nu ştiu cum şi cine ar putea să o aducă din nou în

acelaşi proiect. României îi lipseşte un vis, căci, altfel, de creativitate şi imaginaţie nu ducem lipsă. Câteodată mă descurajează câtă energie risipeşte acest popor doar pentru a polemiza, a nega, a bănui sau a respinge fără argumente.

Cu toate acestea, aş încuraja şi pe alţii să ia decizia de a-şi deschide propriul business. Am făcut acest lucru ori de câte ori am avut ocazia şi pot spune că sunt câţiva oameni în jurul meu pe destinul cărora mi-am pus şi eu amprenta și care sunt astăzi antreprenori fericiţi şi recunoscuţi în industriile lor.

Eliza Rogalski este partener fondator al agenţiei Rogalski Damaschin Public Relations şi cea care i-a pus bazele în 2007. Celălalt partener al Elizei este Alina Damaschin.

Cifra de afaceri a agenţiei este de aproximativ un milion de euro.

Profit, scalabilitate şi oameni pozitivi, cu atitudine și caracter

Orlando Szasz

Preşedinte şi Fondator al companiei Renania, Business Angel

În calitatea pe care mi-am asumat-o de mai bine de un an, aceea de Business Angel, pentru a fi convins să finanţez un nou proiect, am nevoie de prezenţa concomitentă a mai multor elemente.

Vorbim aici despre idee, despre capacitatea iniţiatorului de a implementa „nemţeşte” în practică acea idee şi, nu în ultimul rând, despre calitatea umană a celui care îmi propune parteneriatul.

Până în momentul de faţă, aproximativ 10% dintre proiectele care mi s-au propus spre susţinere au ajuns să se materializeze, îndeplinind aceste criterii.

Sunt deschis la propuneri din aproape orice domeniu, atâta timp cât este vorba despre activităţi legale. Mărturisesc totuşi că am o afinitate mai mare pentru domenii precum ecologia, agricultura şi sportul. Dar, indiferent de industrie, din perspectiva mea, într-o afacere, sunt importante următoarele elemente: să poată fi generatoare de profit, să fie scalabilă şi

să îmi ofere plăcerea de a lucra alături de oameni pozitivi, cu atitudine și caracter. Vârsta nu contează în antreprenoriat. Cred că şi o persoană de 35-40 de ani, fost angajat până atunci, are şanse foarte bune de reuşită, dacă îşi pune în valoare toată experienţa acumulată şi dacă spiritul său antreprenorial a rămas intact şi nealterat. Aş sublinia faptul că şi antreprenorii, şi angajaţii fac parte din acelaşi ecosistem. Nu prea pot exista nici antreprenori fără angajaţi, nici invers.

Prin urmare, este vorba până la urmă despre o singură echipă, în care doar rolurile sunt diferite. Totuşi, dacă ar fi să menţionez un atribut prin care un antreprenor se deosebeşte semnificativ de un angajat, acela ar fi apetenţa pentru risc.

De aceea, înainte de a-ţi lansa propria afacere, cred că cel mai util este să identifici dacă, prin ceea ce vrei tu să faci, reuşeşti să te diferenţiezi suficient de mult de concurenţă, astfel încât cumpărătorul produselor sau al serviciilor tale să te prefere.

În 1996, Orlando Szasz, împreună cu fratele său, a pus bazele Renania, o companie din domeniul importurilor şi distribuţiei de echipamente de protecţie. Din 2012, a cedat managementul companiei unui manager profesionist şi se implică în proiecte de tip start-up.

12 / Octombrie 2013 / Manager Express

Manager Express / Octombrie 2013 / 13

Produse disponibile și în magazinele

Șos. Pantelimon nr. 286, bl.41, Sector 2 Tel.: 031.418.06.38 Mobil: 0731.055.934 Fax: 021.256.11.15 Bd. Iuliu Maniu nr. 546-560, Sector 6 Tel.: 021.380.87.37 Mobil: 0722.646.725; 0722.646.762

București

www.green-future.ro email: office@green-future.ro

Constanța Bd. Mamaia nr. 249 (Intersecția cu Delfinariul, lângă clădirea ING Bank) Tel.: 0241.642.729 Mobil: 0722.356.582

Te întreci cu somnul!

SERVICII

Caviar sau marmeladă?

Un articol pentru antreprenori şi nu numai… de Elena Călin, Consultant şi Director General, Customer Focus

Pentru început, o precizare: nu am de gând să vând nimic, nici caviar, nici marmeladă. Rămânem în zona serviciilor. Cel puţin, pentru moment.

Vom compara două niveluri de servicii şi le vom analiza din perspectiva clientului.

De ce facem acest lucru? Pentru că e bine să ne gândim ce opţiuni avem înainte de a investi timp şi energie în strategii de reducere a preţurilor; pentru că această bătălie interminabilă a preţurilor, a gratuităţilor, a bonusurilor şi a ofertelor speciale ne face să fim din ce în ce mai slabi şi să nu ne pese că suntem slabi.

Serviciile de tip „caviar” sunt serviciile superioare (sau premium). Aidoma caviarului, nu se găsesc pe toate drumurile, nu sunt accesibile tuturor, dar îţi creează acea satisfacţie deosebită de fiecare dată când ai ocazia să le guşti. Tot aidoma caviarului, ele au clienţii lor fideli, care nu se vor uita la preţ, ci mai degrabă la furnizor, termen de valabilitate, autenticitate şi la alte lucruri care ţin mai mult de recunoaşterea autenticităţii produsului.

Serviciile de tip „marmeladă” sunt serviciile obişnuite, nu neapărat proaste, dar ca marmelada: sunt pe toate drumurile, toată lumea ştie să le producă, nu creează nici o dependenţă, pot fi înlocuite oricând cu un gem sau cu o peltea mai răsărită.

Acum, aş vrea să facem un exerciţiu de imaginaţie în trei etape: 1

În prima etapă, aş vrea doar să vă puneţi în postura de client şi să faceţi abstracţie de preţul celor două produse. Gândiţi-vă doar la experienţa gustului. Ce aţi vrea să gustaţi: caviar sau marmeladă? Dacă spuneţi „marmeladă”, vă înţelegem şi nu

14 / Octombrie 2013 / Manager Express

vă forţăm să gustaţi caviar. Dacă spuneţi „caviar”, vă înţelegem şi nu vă oferim marmeladă.

2 A doua etapă presupune să vă imaginaţi că sunteţi furnizori de servicii. Atunci când îi serviţi pe clienţii dumneavoastră, ce experienţă doriţi să le produceţi: una superioară, asemănătoare cu cea a gustului de caviar, cu o uşoară aromă de nuci, sau una banală, asemănătoare cu marmelada? Dacă îmi spuneţi că vreţi să produceţi o experienţă de tip „marmeladă”, eu v-aş răspunde că aveţi foarte mulţi competitori şi că e nevoie să reduceţi mult preţul, pentru că va fi greu să vindeţi. Marmeladă. Dacă însă îmi spuneţi că doriţi să oferiţi o experienţă de tip „caviar”, vă mulţumesc, mă plec în faţa dumneavoastră şi sper să vă fiu client.

3 A treia etapă presupune să vă gândiţi din nou că sunteţi client şi primiţi servicii în fiecare zi. Vă întreb acum în ce proporţie primiţi servicii de tip „caviar” şi în ce proporţie de tip „marmeladă”.

Nu pot să intru în mintea dumneavoastră şi să ghicesc ce gândiţi, dar pot să mă uit pe câteva statistici, să văd ce au declarat alţii.

Cele mai multe companii presupun că le oferă clienţilor ceea ce vor. De obicei, nu îşi dau seama că se păcălesc singuri. Un studiu publicat în 2005 are nişte rezultate ameţitoare. Când cei de la Bain & Company au întrebat 362 de companii dacă le oferă experienţe superioare clienţilor lor, au constatat că 80% credeau că DA. ­

Rubrică susținută de

Dar atunci când i-au întrebat pe clienții acestor companii despre propriile lor percepții, au auzit o altă poveste. Doar 8% dintre ei au spus că au primit experienţe de tip superior. Prin urmare, 80% declară că au oferit servicii superioare, dar, din păcate, doar 8% au ajuns să fie livrate, oare? Nu înţeleg cum este posibil să îţi propui să dai caviar cuiva şi poate chiar să i-l dai, iar acea persoană să îţi mulţumească pentru marmeladă.

Nu e suficient să te străduieşti din greu să îţi faci o strategie de servicii superioare şi să ieşi din bătălia nedreaptă a preţurilor, trebuie să te mai și gândeşti că ceea ce consideri tu caviar poate fi pentru celălalt marmeladă. Destul de trist...

Dar asta este! Cred că aceste statistici ni se aplică şi nouă, din păcate!

Cu toate acestea, să nu ne descurajăm!

Merită să muncim din greu pentru a le oferi clienţilor noştri servicii superioare. Mai trebuie doar să ne asigurăm că înţelegem de ce au nevoie şi că apreciază ceea ce le oferim.

Dacă veţi construi o cultură de servicii superioare în organizaţia dumneavoastră: • veţi fi foarte greu de copiat; • nu va fi nevoie să reduceţi preţurile, nici să aveţi oferte speciale; • vă veți dezvolta afacerea în timp ce alţii pierd; • veţi fi recomandat, clienţii vă vor găsi pe

dumneavoastră; • veţi avea costuri mici de marketing; • veţi avea oameni mândri că lucrează în organizaţie (vezi cazul Zappos); • afacerea dumneavoastră va fi sustenabilă pe termen lung. În cartea sa, „Cultura Serviciilor Superioare” (vă recomand să o citiţi, a apărut la editura Publica), Ron Kaufman spune că „dacă doriţi să oferiți servicii superioare, puteţi alege să începeţi din punctul în care roadele sunt uşor de cules, permiţându-vă să obţineţi rezultate rapid şi să abordaţi o zonă dificilă, complicată ceva mai târziu”.

Dacă mă întrebaţi pe mine, şi eu prefer caviarul, m-am săturat de marmelada din anii comunismului!

Elena Călin este consultant şi are o experienţă de peste 13 ani în educaţie şi servicii. Este pasionată de subiectul „Servicii Superioare” (în octombrie 2012, alături de omul de afaceri Orlando Szasz, l-a adus în România pe Ron Kaufman – guru în Servicii Superioare). Trainer, consultant şi coach orientat către rezultat, îşi dedică activitatea dezvoltării oamenilor şi a organizaţiilor. Elena Călin îşi desfăşoară cea mai mare parte a activităţii în România, dar are clienţi şi în afara ţării. În 2012, a început colaborarea ca leadership trainer cu Frankfurt School of Management & Finance – Summer Academy.

Express / Octombrie 2013 / 15 Our focus is supporting our customers succeed withManager their customers.

INTERVIU

Un om de acţiune, în acţiune de Rodica Nicolae, Redactor-şef

În 2002, Florin Scarlat a pus bazele Bit Solutions, o firmă de externalizare şi consultanţă IT. A pornit de la o nevoie pe care a sesizat-o în piaţă, bazându-se pe intuiţia sa de antreprenor.

Nu i-a trebuit prea mult timp ca să-şi dea seama că are vocaţie antreprenorială. După doar doi ani de la terminarea facultăţii, îşi înregistrase firma la Registrul Comerţului. Perioada de cercetător în cadrul ­Institutului de Fizică Atomică de la Măgurele i-a dat ideea şi i-a pus în faţă o piaţă în mare penurie de servicii IT profesionale.

Aţi făcut cercetare. În ce domeniu?

Am terminat în 2000 Facultatea de Electronică, secţia Microelectronică.

Pentru că media de absolvire a fost destul de mare, am putut alege cercetarea. Astfel, am ajuns la Institutul de Fizică Atomică de la Măgurele. Lucram în laboratorul de accelerare a electronilor, unde făceam partea de simulare computerizată. Proiectele noastre de cercetare îşi regăseau finalitatea în domenii diverse, precum fizica aplicată sau medicina. Îmi plăcea ceea ce făceam, dar, la 22 de ani, ai nevoi financiare foarte mari, iar eu nu le făceam faţă, chiar dacă am fost şi şef de proiect. În 2002, anul în care m-am şi căsătorit, îmi pusesem în cap să ajung patron. Aşa încât, dat fiind faptul că în tot acest timp mă ocupasem şi de infrastructura IT şi descoperisem, lucrând pentru institut, că pe piaţă nu existau firme suficient de bune pe servicii IT, am decis, împreună cu un prieten, să ne facem propria companie pe acest segment. Investiţia iniţială a fost zero. Ţin minte şi acum: am depus 500 de lei capital social, am făcut o copie după chitanţă şi apoi i-am scos ca să achităm rezervarea numelui.

16 / Octombrie 2013 / Manager Express

Când aţi creat compania, în 2002, nu aveaţi cunoştinţe de management. Cum le-aţi dobândit? Unde, de la cine sau cum le-aţi învăţat? În primii trei ani, n-am prea avut activitate la firmă. Vindeam doar unor prieteni, ocazional, n-aveam cunoştinţe de management, de marketing, nu prea ştiam ce trebuie făcut cu o afacere. Atunci mi-am dat seama că nu puteam continua aşa, aşteptând să pice ceva. Până în 2005, am lucrat la Măgurele, în paralel, dar când am avut această revelaţie, am renunţat la jobul de la institut şi m-am dedicat exclusiv firmei. Cu toate acestea, eram şi eu ca directorii pe care îi uram: veneam la birou, fără să ştiu ce să fac pentru afacere şi, eventual, ţipam la oameni.

(Apropo de oameni, la vremea aceea, aveam un singur angajat.) Simţeam că îmi lipsea ceva. Soţia mea, care şi atunci lucra la Exec-Edu ASEBUSS, mi-a sugerat să urmez un curs de excelenţă în afaceri. Acolo am avut un mare şoc: spre deosebire de ceilalţi manageri participanţi, eu nu aveam experienţa prezentărilor, a prelegerilor susţinute în faţa unui public. Mi-am dat seama cât de slab pregătit sunt pe parte managerială, în raport cu colegii mei. Aşa că, începând din 2005, am avut grijă să învăţ permanent, după cum se poate vedea şi în CV-ul meu.

Totul a culminat cu EMBA-ul făcut în 20102012, ASEBUSS/Kennesaw State University.

Se cunoaşte în mersul afacerii faptul că aţi acumulat atâta knowhow?

Da, dar ar fi greu de exprimat în cifre!

Mai ales EMBA-ul a avut un impact major asupra mea. Înainte de el, nu eram în stare să ies în faţă să vorbesc. Acum, sunt mult mai relaxat. Aş risca să estimez la nivel de 10% creşterea afacerii datorită instruirii acesteia continue.

Ce înseamnă Bit Solutions, din punctul de vedere al resurselor umane?

Eu şi partenerul meu de afaceri ne-am împărţit cumva rolurile. El se ocupă de partea de operaţiuni, iar eu sunt responsabil de vânzări, de strategie, de dezvoltare. Acum, în Bit Solutions, lucrează în total 19 oameni.

Cât timp a trecut din momentul zero al Bit Solutions şi break even? Şi, în general, cât timp ar trebui să aibă un

antreprenor rezerve să reziste până începe afacerea să treacă pe profit?

Noi am fost pe profit chiar de la momentul zero, pentru că investiţia iniţială a fost nesemnificativă. În privinţa etapelor, depinde de manager şi de capitalul investit. Dar, dacă vorbim despre servicii IT şi un capital minim, cred că într-un an îţi poţi scoate banii. Dacă însă ţinteşti un segment mai îngust şi ai nevoie de nişte certificări mai deosebite, se schimbă datele problemei.

Acum, cum merge afacerea? Ce cifre de afaceri aţi atins în ultimii ani?

Cum v-am spus, am fost mereu pe creştere, în jur de 2-5%. La nivel de cifre de afaceri, ne situăm undeva în jurul valorii de un milion de euro.

V-a afectat criza?

Oarecum, la marja de profit, pentru că a trebuit să reducem preţurile. Şi cum am ţinut să nu scădem calitatea, am fost nevoiţi să scădem din profit. Tot pentru menţinerea calităţii, am trimis oamenii la cursuri, i-am instruit, am investit în ei. Totul s-a cunoscut în profit.

Aţi făcut greşeli? Le ţineţi minte sau încercaţi să le uitaţi? Povestiţi una dintre ele! În general, e bine să înveţi din greşeli şi să le ţii minte ca să nu le mai faci. Principalele noastre greşeli au fost legate de oameni.

Nu am ştiut întotdeauna să ne gestionăm oamenii: am avut încredere în ei, dar am fost trădaţi de unii. Eu pun un foarte mare accent pe loialitate, şi asta le-am spus-o oamenilor mei. Prefer să-mi spună dacă nu se mai simt bine la noi în firmă şi nu am nimic cu ei, chiar îi ajut să-şi găsească de lucru în altă parte, decât să mă pună în faţa faptului împlinit. Dar se pare că, la noi, mentalitatea este alta. Angajatul stă cât timp îl ajuţi. Apoi, deodată, pleacă şi te lasă descoperit. Vedeţi, aici e ceva ce încă nu înţeleg. La cursuri, înveţi că trebuie să ai încredere în oameni, să investeşti în ei, dar realitatea e mereu dezamăgitoare. Încerc să aplic toate lucrurile frumoase învăţate la cursuri, şi n-am cu cine!... Am avut, de exemplu, un om la tehnic pe care l-am ajutat foarte mult să-şi ia credit pentru casă.

A doua zi după ce i-a fost aprobat creditul, m-a anunţat că pleacă în altă parte! Anul

Manager Express / Octombrie 2013 / 17

INTERVIU trecut, am păţit-o din nou, cu un alt angajat care a acuzat presiunea targetelor prea mari şi, fără să încerce măcar o discuţie cu mine, şi-a căutat alt job şi ne-a lăsat baltă. Deci, oamenii sunt cea mai mare bătaie de cap.

Luaţi aceste probleme cu dvs. acasă, aveţi insomnii din cauza lor?

Nu, şi cred că asta ar trebui să-i caracterizeze pe antreprenori: capacitatea de a separa lucrurile şi de a nu lăsa stresul afacerii să-ţi mănânce restul vieţii. Pentru că probleme sunt foarte multe, indiferent de domeniu: de unde plăteşti salariile, în condiţii de criză, de unde îţi plăteşti furnizorii sau de unde scoţi banii pentru rata pe care trebuie s-o achiţi mâine... Astea pot da insomnii.

Spuneţi că aţi învăţat să delegaţi şi nu mai staţi tot timpul la firmă. Dar n-a fost întotdeauna aşa, bănuiesc. Ce vă consuma, la început, timpul? Care a fost cea mai mare bătaie de cap?

Greşeala pe care o făceam la început era micromanagementul: mă implicam în toate, inclusiv în lucruri mărunte, pe care nu trebuia să le fac eu.

Cu timpul, am învăţat să deleg şi să păstrez pentru mine ceea ce ţinea cu adevărat de munca de manager. Asta s-a petrecut mai ales după ce am trecut prin cursurile despre care v-am povestit mai sus. Aş putea spune chiar că împrejurările, lipsa timpului m-au forţat să fiu mai selectiv cu activităţile în care mă implicam direct.

Puteţi recunoaşte un antreprenor din mulţime? Cum? Antreprenorul găseşte soluţii la probleme, eventual chiar soluţii „neortodoxe”. Cel care respectă cu stricteţe procedura nu are profil antreprenorial. Şi noi, în firmă, facem la fel: încercăm să descoperim soluţii neîncălcând, pe cât posibil, cadrul procedural şi legal.

De asemenea, un antreprenor trebuie să vadă pe termen lung (cinci-zece ani). Eu şi pe angajaţii mei îi întreb ce vor să facă peste cinci ani. Sunt surprins să descopăr că nu toată lumea se gândeşte la viitor.

Dacă la un început de carieră, ca junior, şurubăreşti, te bagi pe sub mese, şi la 30 de ani tot pe sub mese te vezi?! Legat de asta, chiar derulăm un program de certificare pentru toţi angajaţii noştri.

18 / Octombrie 2013 / Manager Express

Sunteţi printre excepţii. Companiile mai degrabă au tăiat din bugetele de training, nu le-au mărit!

Este o mare greşeală! Acum trebuie accelerate trainingul şi marketingul, acum este momentul! Trebuie să fim pregătiţi pentru etapa următoare, când industria va începe să producă. Nu te apuci să trimiţi oamenii la cursuri când motoarele încep să duduie.

Simţiţi că se apropie revenirea de după criză? Încă nu. Dacă am fi într-o ţară normală, probabil că v-aş răspunde „da!”. Dar, fiind în România, cu un an viitor de alegeri...

Aţi putea porni acum o nouă afacere?

Mi-ar fi foarte teamă de un start-up acum.

Una este să nu ştii prea multe, să fii naiv şi entuziast, şi alta este să ai experienţă şi să gândeşti raţional un nou business. Cel mai important lucru de care m-aş asigura acum, înainte să pornesc, ar fi să deţin un capital care să-mi dea un an de respiraţie, bani din care să-mi pot plăti toate cheltuielile fără griji. Doar aşa m-aş putea concentra pe noua afacere. Văd asta şi la noi, la Bit Solutions. Dacă alergăm toată ziua după bani, nu ne mai rămân resurse pentru alte lucruri, mult mai valoroase.

Ca să iei decizia să-ţi deschizi propria afacere, la ce trebuie să te uiţi: la o pasiune mai veche pe care o ai, la un vis, la o sumă de bani pe care o deţii, la datele pe care le-ai adunat despre piaţă etc.?

Este foarte bine să poţi să-ţi urmezi visul, dar mai important este să ai intuiţia pieţei. Mai ales acum. Pentru că, dacă-ţi faci un business pe un segment care există deja, ai cu siguranţă concurenţi şi mici şanse să rezişti, în afara cazului în care deții un capital foarte mare cu care să te susţii. Altfel, trebuie să te uiţi după o nişă foarte îngustă, neocupată încă sau cu o concurenţă mică. La fel de important este ca, odată aleasă nişa, să te poziţionezi ca specialist şi să dai mesaje clare în piaţă.

Apropo de intuiţie, în 2002, vedeaţi cum va arăta Bit Solutions în 2013?

Nu! Dacă atunci aş fi avut cunoştinţe de management, poate că m-aş fi gândit la un forecast, cum fac acum. Dar

Florin Scarlat General Manager, Bit Solutions Născut pe data de 2 aprilie, 1977 Căsătorit, doi copii

Educaţie: 1995 – 2000, Universitatea „Politehnică” din București, Facultatea de Telecomunicaţii; 2006 – 2007, ASEBUSS – Exec Edu, Excellence în Business; 2007 – 2008, ASEBUSS – Exec Edu, Marketing; 2008 – 2009, ASEBUSS – Exec Edu, Leadership; 2010 – 2012,EMBA/Business Administrations, ASEBUSS/ Kennesaw State University (Atlanta – Georgia).

atunci mergeam din aproape în aproape, mă bucuram şi dacă reuşeam să obţin un contract de o mie de euro. Pe măsură ce afacerea se dezvoltă, ţi se lărgeşte şi adânceşte imaginea despre viitor.

Dacă Bit Solutions stă bine pe picioarele ei, la ce alt business v-aţi gândi acum?

La 45-50 de ani, vreau să mă retrag complet din afaceri şi să plec într-o călătorie în jurul lumii, cu velierul. Un lucru care ne lipseşte nouă, românilor, este această deschidere şi cunoaştere a lumii. După o astfel de călătorie, la întoarcere, vezi lucrurile diferit. Asta vreau şi eu să fac. Când vezi alte culturi, alte obiceiuri, îţi pot veni idei despre dezvoltarea unor businessuri în altă parte sau poţi aduce în ţară ceva ce nu există încă. Atâta vreme cât nu ieşi din cutiuţă, vei gândi mereu la fel şi vei face mereu aceleaşi lucruri.

Cât ar costa o astfel de călătorie? În jur de 800 de mii de euro pentru o călătorie de doi ani, cu toată familia. Altfel, ca business, intenţionez să mă stabilesc pe la Rucăr, unde am un teren. Mi-aş face acolo un hotel şi m-aş ocupa de o afacere în turism.

Vorbeaţi despre 45-50 de ani. Deci vârsta nu contează pentru lansarea unei afaceri?

Nu vârsta contează, ci nişa aleasă şi targetul pe care ţi-l propui.

Au românii spirit antreprenorial?

Spirit antreprenorial avem, dar

Experienţă: • din octombrie 2002, General Manager, Bit Solutions; • din august 2002, Managing Partner, Bit Solutions; • septembrie 2000 – septembrie 2004, Researcher, INFLPR; • septembrie 2000 – septembrie 2002, Network Administrators, INFLPR (National Institute for Lasers, Plasma and Radiations Physiscs).

nu ştim să vindem. Suntem o naţie foarte deşteaptă, dar ne blocăm la implementare şi dezvoltare.

Ce model de antreprenor aveţi?

Pe Richard Branson. Pentru că a dezvoltat businessuri în multe domenii. Iar când ai mai multe afaceri, ele se pot susţine unele pe altele. Dacă uneia îi merge prost, poate fi împinsă de celelalte. În cazul unui singur business, trebuie să ai un brand personal foarte puternic.

Ce l-aţi întreba dacă ar intra acum pe uşă?

Nu m-am gândit niciodată că l-aş putea întâlni personal. Dacă însă fac un exerciţiu de imaginaţie şi-l văd intrând la mine în birou, cred că o să-l întreb cum a reuşit el să-şi motiveze oamenii şi să-i facă loiali. Pe mine asta mă roade, cum să faci oamenii să tragă în direcţia bună. Şi nu vorbesc acum despre motivarea financiară. M-ar interesa să aflu cum a făcut el, care a realizat acest lucru cu succes.

Oricât te-ai strădui, nu poţi să creşti un business dacă oamenii nu te ajută.

Continuaţi să vă uitaţi la Richard Branson, care e pe cale să iasă din birou.

Ce job i-aţi oferi în compania dvs.?

L-aş pune pe scaunul meu şi aş pleca imediat cu velierul în călătoria vieţii mele.

Deşi mă gândesc că s-ar putea să aibă nişte probleme chiar şi el pe o piaţă ca a noastră... S-ar putea să nu facă faţă

Manager Express / Octombrie 2013 / 19

RESEARCH

Tranziţia firmelor de familie către a doua generaţie de Liviu Grigorescu, Senior Consultant, Hay Group

Cum se poate transfera capitalul de încredere acumulat de către fondatori organizaţiei? Cum se transmite spiritul antreprenorial şi inovator, care a generat succesul actual al companiei, generaţiilor următoare?

Ce au în comun nume precum BMW, Henkel, Metro, Fiat, IKEA, Swarowski, De Beers sau L’Oreal? Ele reprezintă câteva dintre firmele de familie de succes care au depăşit cu bine perioada de tranziţie între generaţii. Statisticile arată că firmele de familie reprezintă o forţă la nivel global. Acestea generează într-un an 75% din ­PIB-ul global şi coordonează aproximativ 75% din forţa de muncă pe plan internaţional. Nici nu este de mirare că marea majoritate a firmelor prezente în topul Fortune 500 sunt firme de familie (1) cu performanţe net superioare (în Europa, firmele de familie au avut o creştere în ultimii cinci ani de 16,1%, în timp ce restul organizaţiilor au crescut cu numai 4,7%. (1)).

Cu toate acestea, tranziţia firmelor de familie de la o generaţie la alta poate fi un proces extrem de dureros atât pentru organizaţie, cât şi pentru membrii familiei, multe dintre acestea nesupravieţuind procesului. Conform dictonului „Prima generaţie construieşte, a doua extinde, a treia distruge”, numai 35% dintre firmele de familie au o tranziţie fructuoasă către a doua generaţie şi doar 12% dintre firmele originale ajung la a treia generaţie (1). Vezi figura 1. Şi atunci, apar întrebările: cum se poate

20 / Octombrie 2013 / Manager Express

transfera „goodwill”-ul şi capitalul de încredere acumulat de către fondatori organizaţiei?, cum se transmite spiritul antreprenorial care a generat succesul actual al companiei generaţiilor următoare?, cum se pot păstra valorile fondatorului în cadrul organizaţiei aliniate la valorile familiei?.

Adesea, provocările perioadei de tranziţie între generaţii ce trebuie depăşite presupun: • Planuri de succesiune. Crearea unor planuri de succesiune pe termen scurt şi lung, care să fie aliniate atât la aspiraţiile familiei, cât şi la cele ale organizaţiei. În România, mai mult de jumătate dintre antreprenorii aflați la prima generaţie doresc să-şi transforme compania într-o firmă de familie în care membrii ei să fie acţionari, dar să se ocupe și de conducerea executivă.

(4) Cu toate acestea, la nivel internaţional se observă o scădere a dorinţei următoarei generaţii de a fi activă în firma părinţilor, numai 22,7% dintre studenţii ai căror părinţi conduc o firmă dorind să le urmeze acestora în organizaţiile fondate (3), ceea ce creează o problemă de succesiune pe termen mediu.

Dacă la nivel de business strategia este discutată mult mai frecvent, la nivelul familiei, acest lucru se întâmplă relativ rar, ceea ce duce la divergenţe în privința direcţiei de dezvoltare. Se recomandă crearea unei structuri la nivelul familiei („Family Office”) care să permită stabilirea unor obiective şi viziuni comune, dar care să ofere şi varianta opţiunilor personale.

figura 1

• Viziune & Valori. Clarificarea aspiraţiilor familiei şi a nivelului de implicare al următoarei generaţii în acţionariat, conducerea executivă şi managementul operaţional. De-a lungul existenţei companiei, valorile companiei pot să nu mai fie aliniate la valorile familiei, ceea ce poate genera conflicte atât între membrii familiei, cât şi la nivelul organizaţiei.

• Goodwill. Transferul de „goodwill” de la fondator către organizaţie prin profesionalizarea managementului, fără a pierde spiritul antreprenorial şi capacitatea de a inova, este provocarea principală a celei de-a doua generaţii. Astfel, mulţi antreprenori activi în conducerea executivă observă că ritmul în care pot să profesionalizeze managementul în organizaţiile conduse de ei nu este atât de rapid pe cât şi-ar dori sau cât al pieţei.

• Guvernanţă. Stabilirea unui plan şi a unui model de guvernanţă pentru business, care oferă echilibru şi libertate de decizie managementului format din membrii de familie şi din cei din afara acesteia, este una dintre provocările transferului. Crearea unui sistem de management al performanţei care să-i includă şi pe membrii familiei, şi clarificarea rolurilor acestora în companie ajută la evitarea unor potenţiale conflicte. Rolul şi impactul fondatorului ulterior retragerii sale din activitatea operaţională joacă, de asemenea, un rol important în asigurarea succesului modelului de guvernanţă.

• Strategie. Clarificarea şi alinierea strategiei familiei şi cea a companiei reprezintă un aspect adesea neglijat.

Diversificarea provocărilor de-a lungul generaţiilor

Studiile Hay Group arată că firmele de familie care au reuşit să se dezvolte şi să prospere de-a lungul generaţiilor (mai mult de trei generaţii) s-au concentrat asupra dezvoltării capitalului familiei prin: • Profesionalizarea organizaţiei pe măsură ce aceasta creşte; • Crearea şi diversificarea portofoliului de active şi companii în care activează; • Dezvoltarea „capitalului de încredere al familiei”; • Încurajarea şi dezvoltarea noilor lideri din timp; • Alinierea nevoilor şi a valorilor familiei la cele ale businessului.

Din experienţa noastră, acele organizaţii care administrează activ perspectiva „capitalului familiei” în cadrul businessului şi planifică acest aspect de-a lungul generaţiilor au o performanţă net superioară şi o existenţă longevivă (trecând de cea de-a treia generaţie), 30% din succesul lor datorându-se acestui capital.

Surse:

(1) Centru de cercetare Hay Group – Singapore;

(2) „Guía de Aproximación a la Empresa Familiar”, „Family Values and Value Creation”, „Theoretical Developments and Future Research în Family Business”;

(3) E&Y – Studiul „Coming home or breaking free”; (4) PwC – Studiul „FOB as a resilient model for the 21st century”.

Manager Express / Octombrie 2013 / 21

DOSAR

De la angajat la antreprenor de Lucia Lazăr, Redactor

În ultimii cinci ani, tabloul socio-economic local şi mondial a suferit schimbări radicale. Falimentarea multor companii mici şi mijlocii, restructurările şi reorganizările din marile corporaţii, tăierile de salarii şi beneficii şi chiar dispariţia unor domenii de activitate au adus, paradoxal, şi ceva bun: au încurajat spiritul antreprenorial.

22 / Octombrie 2013 / Manager Express

Puşi în faţa unor astfel de realităţi, tot mai mulţi oameni au fost nevoiţi să ia totul de la zero, să facă lucruri noi şi să devină cât mai inventivi pentru a supravieţui. Noua stare de fapt şi-a pus amprenta şi asupra celor care au avut norocul să nu fie concediaţi. Mai exact, angajatorii au „umblat” la profilul angajaţilor şi au adăugat şi alte cerinţe: să fie mai creativi şi mai implicaţi la locul de muncă, să aibă iniţiativă, spirit antreprenorial, entuziasm şi, nu în ultimul rând, să depună mai mult efort.

A vedea oportunităţi acolo unde ceilalţi văd probleme

În sensul modern al economiei de piaţă, un antreprenor este un agent economic care adoptă un comportament activ şi novator, care acceptă deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi.

Joseph Schumpeter (1934), considerat un geniu al economiei secolului XX, spunea: „În antreprenoriat, există o înţelegere pe care o facem în legătură cu un anumit tip de comportament, care include: iniţiativă, organizarea şi reorganizarea mecanismelor socio-economice şi acceptarea riscului şi a eşecului”. Fiind o aşteptare tot mai manifestă pe care managerii o au de la angajaţi, spiritul antreprenorial poate fi descris prin termeni precum inovaţie, flexibilitate, dinamism, risc, creativitate şi orientare spre creştere. Pe de altă parte, presa foloseşte adesea termenul de antreprenoriat pentru a se referi la deschiderea unor noi afaceri şi la dezvoltarea celor vechi. Mai concis, spiritul antreprenorial reprezintă capacitatea cuiva de a vedea oportunităţi acolo unde ceilalţi văd probleme şi de a le face profitabile.

De altfel, o atitudine de acest fel faţă de lucruri şi de viaţă, în general, este una foarte sănătoasă, pozitivă şi generatoare de optimism în relaţia cu cei din jur. De asemenea, a avea spirit antreprenorial echivalează cu a oferi ceva diferit (un produs sau un serviciu) de ceea ce există pe piaţă şi cu a-ţi asuma anumite riscuri. Şi pentru că tot am amintit despre riscuri, statisticile arată că în dezvoltarea unei noi afaceri există o rată de eşec de aproximativ 20% în primul an, de 30% în primii trei ani şi de 40-50% în primii cinci ani.

Manager Express / Octombrie 2013 / 23

DOSAR Cum recunoşti un antreprenor?

Potrivit mai multor studii, majoritatea antreprenorilor de succes prezintă următoarele calităţi: au control interior şi capacitate de planificare, îşi asumă riscurile, sunt inovatori, dau şi primesc feedback, iau decizii, sunt independenţi.

Această listă este însă una deschisă, putând fi îmbunătăţită continuu, prin adăugarea unor caracteristici noi, precum: tenacitate, energie, originalitate, optimism, orientare spre rezultate, flexibilitate etc.

Aşa cum precizam, persoanele întreprinzătoare se deosebesc de celelalte prin faptul că au ceva în plus: în primul rând, învaţă permanent şi mai mult decât ceilalţi; apoi, indiferent de obstacolele şi dificultăţile pe care le întâmpină, îşi urmează idealul; nu în ultimul rând, sunt dispuse să încerce mai mult decât ceilalţi pentru a-şi vedea visul împlinit. Astfel de oameni, extrem de valoroşi pentru orice organizaţie, sunt beneficiarii unui set de aptitudini specifice gândirii antreprenoriale, care pot fi învăţate şi dezvoltate în special în primii ani de formare, iar apoi şlefuite de-a lungul carierei de antreprenor.

Iată câteva dintre aceste aptitudini: Persuasiune: este calitatea pe care antreprenorii o manifestă cel mai mult şi care rezidă în a-i convinge pe ceilalţi să creadă în visul lor şi să le ofere sprijinul de care au nevoie.

Leadership: reprezintă capacitatea de a avea viziune în ceea ce priveşte viitorul produsului sau al serviciului propus.

Responsabilitate: persoanele cu spirit antreprenorial sunt, înainte de toate, foarte responsabile atunci când vine vorba despre propria viaţă. Ele privesc obstacolele şi provocările ca parte a drumului lor şi, în loc să renunţe, se simt mobilizate de acestea. De asemenea, ele cred că în spatele riscurilor se află o anumită învățătură, care, odată asimilată, se transformă în încredere.

Iar încrederea îi ajută să identifice mai uşor oportunităţile şi, ulterior, să le valorifice.

Focus pe obiectiv sau concentrarea eforturilor pentru îndeplinirea scopului final: este esenţial ca antreprenorii să ştie clar care este obiectivul lor. Numai aşa pot avea influenţă asupra acelor oameni-cheie, care îi vor ajuta să-şi transforme visul

24 / Octombrie 2013 / Manager Express

în realitate. Succesul în antreprenoriat, ca şi în carieră, depinde de identificarea şi valorificarea unor oportunităţi. Seth Godin consideră că antreprenorii excelează în acest domeniu: ei se angajează din proprie iniţiativă în proiectele lor, cred cu toată tăria în ele şi investesc o pasiune extraordinară pentru a le da consistenţă.

Abilităţi interpersonale: îi ajută pe antreprenori să comunice eficient şi să aibă o relaţie bună cu persoanele din jur. Fără aceste abilităţi, ei nu pot transmite mai departe viziunea şi obiectivele. Succesul unei organizaţii depinde într-o mare măsură de echipă, echipă care trebuie formată încă din prima zi de lucru la noul job. Practic, fiecare persoană cu care antreprenorii interacţionează contribuie cumva la atingerea obiectivului final.

Cu alte cuvinte, ei îşi întâlnesc şi adună aliaţii pe parcurs. Asta nu înseamnă că trebuie să se rezume doar la strângerea cărţilor de vizită. Secretul este să le pese cu adevărat de cei pe care îi întâlnesc.

De-a lungul drumului, vor descoperi persoane care le vor completa punctele forte, care îi vor sprijini în punctele slabe sau care, pur şi simplu, vor fi pe aceeaşi lungime de undă cu ei. Tocmai de aceea, este bine să ţină legătura cu ele. Cine ştie când vor avea nevoie de susținerea lor pentru a ajunge la succes?!

De ce să alegi calea antreprenoriatului?

Motivaţiile pentru care unii angajaţi aleg să devină antreprenori sunt multe.

Unii (foarte mulţi), îngrădiţi şi sufocaţi de restricţiile şi rigurozitatea pe care le impune un job într-o companie mare, sunt atraşi de independenţa şi libertatea pe care le oferă un business propriu. Oare pentru cine nu este atractivă ideea de a putea face lucrurile aşa cum doreşti, de a fi stăpân pe decizii şi de a exercita un control mai mare asupra lucrurilor din jur? Alţii iau calea antreprenoriatului pentru că ajung să se plafoneze la locul de muncă, pentru că simt că nu sunt apreciaţi la adevărata lor valoare sau pentru că nu progresează atât de rapid pe cât şi-ar dori. La fel de motivante sunt stabilitatea economică şi flexibilitatea pe care le dobândeşti odată ce îţi deschizi o afacere.

Majoritatea persoanelor care aleg să devină antreprenori au însă în comun pasiunea pentru ceva, singura care poate genera succesul şi sentimentul de împlinire.

Antreprenori de succes/ simpli angajaţi

Punând bazele propriei afaceri, vei dobândi libertate personală şi financiară

şi totodată vei avea un sentiment profund de împlinire. În cartea sa, „Cele 10 secrete ale antreprenorilor: cum să faci să nu mai fi un simplu angajat”, antreprenorul şi speakerul inspiraţional Keith Cameron Smith dezvăluie 10 principii esenţiale care te ajută să faci saltul de la statutul de angajat obişnuit la cel de antreprenor de succes. Iată care sunt acestea: 1 Antreprenorii se autoeducă într-o măsură mult mai mare decât o fac angajaţii. În perioada de instruire, antreprenorii aleg singuri ce să înveţe şi pun orice fel de întrebări, fără să le fie teamă că vor fi ironizaţi, mustraţi sau corectaţi. Însă cel mai important este că se gândesc la ce şi-ar dori cu adevărat să facă în viaţă, după care îi întreabă pe cei din domeniul lor de interes cum au reuşit să ajungă la succes.

2 Antreprenorii îşi asumă riscul de a da greş/Angajaţii percep riscul ca pe ceva foarte grav. Antreprenorii de succes consideră că eşecul este inevitabil şi că, dacă se produce, are scop educativ. Cu

Manager Express / Octombrie 2013 / 25

DOSAR BIBLIOTECA MANAGER EXPRESS PENTRU SPIRIT ANTREPRENORIAL ENTREPRENEURSHIP William D. Bygrave, Andrew Zacharakis, ed. Wiley, 2010 www.amazon.com THE TOP 10 DISTINCTIONS BETWEEN ENTREPRENEURS AND EMPLOYEES Keith Cameron Smith, Sharon L. Lechter, ed. Ballantine Books, 2012 www.amazon.com REGULI DE BAZĂ PENTRU ANTREPRENORI Jonathan Yates, ed. Bizzkit, 2012 www.libris.ro

alte cuvinte, el reprezintă o modalitate de a învăţa, de a se corecta şi de a creşte.

Greşelile fac parte din viaţă, motiv pentru care trebuie asumate şi privite ca oportunităţi preţioase de a o lua de la capăt, pe un drum mai bun.

3 Antreprenorii caută soluţii/Angajaţii rezolvă probleme. Atunci când se iveşte o problemă la locul de muncă, angajaţii consideră că nu este responsabilitatea lor să o rezolve. În schimb, antreprenorii îşi asumă responsabilitatea de a soluţiona problemele pe termen lung, pentru a evita ca în viitor să consume alte resurse cu ele.

4 Antreprenorii ştiu câte puţin despre o mulţime de lucruri/Angajaţii cunosc multe despre puţine lucruri. Dacă vrei să rămâi un simplu angajat pentru tot restul vieţii, atunci nu trebuie decât să te rezumi la task-urile jobului tău şi să nu depui nici un efort pentru a învăţa altceva. În schimb, dacă vrei să devii un antreprenor de succes, atunci trebuie să-ţi dezvolţi o nouă optică: să priveşti lucrurile în ansamblu şi să descoperi cum funcţionează ele.

5 Antreprenorii ştiu şi să aprecieze, şi să corecteze/Angajaţii nu obişnuiesc să facă aceste lucruri. O zicală veche spune că o linguriţă de zahăr te ajută să înghiţi medicamentul amar. Lauda este zahărul, iar medicamentul este corecţia. Adulţilor le place să fie lăudaţi în aceeaşi măsură ca celor mici, ceea ce înseamnă că aprecierea este de fapt cheia de a ajunge la succes. Antreprenorii adevăraţi au învăţat

26 / Octombrie 2013 / Manager Express

să laude înainte să corecteze şi să laude din nou atunci când văd îmbunătăţiri.

6 Antreprenorii îşi asumă responsabilitatea/Angajaţii spun că nu este vina lor. Şansa de a deveni un mare antreprenor începe să prindă viaţă odată ce ai învăţat să-ţi asumi responsabilitatea în ceea ce priveşte viaţa personală. În fiecare zi ai de ales: fie îţi asumi responsabilitatea, fie te „sustragi”, te plângi şi te justifici.

Acestea nu sunt decât scuze pentru ceea ce nu poţi face, fi sau avea. Este imposibil să devii responsabil atâta vreme cât dai vina pe altcineva sau altceva pentru propriul eşec, cât te lamentezi şi încerci să găseşti explicaţii.

7 Antreprenorii fac avere/Angajaţii fac bani. Practic, o diferenţă mică de gândire poate face diferenţa majoră între a strânge o avere, ce echivalează cu a-ţi câştiga libertatea financiară, şi a face bani.

8 Antreprenorii se înconjoară de oameni de succes/Angajaţii se mulţumesc cu cei obişnuiţi. Oamenii cu care-ţi petreci timpul nu au un efect imediat asupra ta, însă, în timp, ei îţi vor influenţa viaţa fie în mod pozitiv, fie negativ. Alegând să investeşti timp în persoanele înţelepte, care cunosc succesul, vei învăţa să fii ca ele.

9 Antreprenorii privesc spre viitor/Angajaţii se raportează la trecut. Trebuie să recunoştem că sunt foarte puţini cei care au viziune. Tocmai de aceea există atât de mulţi angajaţi, şi nu antreprenori. Viziunea face ca lucrurile să se mişte, este cea care atrage înţelepciunea şi îţi ghidează viaţa. Făcând ceva zi de zi pentru viziunea ta, visul tău va începe să capete contur.

10 Antreprenorii îşi asumă riscuri datorită încrederii/Angajaţii preferă stabilitatea pentru că le este teamă. Când elimini riscurile din viaţă, îndepărtezi de fapt oportunităţile. Mulţi angajaţi spun că le-ar plăcea să aibă propriul business, însă le este teamă de riscuri şi nu au încredere că vor reuşi, ceea ce înseamnă că îşi taie singuri şansele de a cunoaşte succesul. În schimb, antreprenorii adevăraţi au o încredere de nezdruncinat, care le permite să descopere oportunităţi şi să-şi asume riscuri.

Manager Express / Octombrie 2013 / 27

STRATEGIE

Drumul anevoios al antreprenorului spre supraviețuire de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Antreprenorii sunt o rasă aparte. Nu sunt nici mai deștepți, nici mai frumoși, nici mai devreme acasă decât ceilalți oameni. Sunt doar altfel!

Nu au nevoie de experiența „cursei de șobolani” a multinaționalei ca să ­realizeze că nu-și doresc să se învârtă în cerc pentru singurul motiv că un șef sau un grup de șefi nu știe ce are de făcut sau se teme să ia decizii.

Nu e nimic rău să lucrezi pentru altcineva, companie mare sau mică, locală sau multinațională, la început de drum ori cu istorie de peste 100 de ani. Antreprenorului, însă, nu-i place. Are nevoie să simtă că este responsabil de succes sau de prăbușire, să-și controleze destinul, să nu fie nevoit să dea socoteală pentru deciziile mai bune sau mai proaste pe care le ia, să gestioneze riscul așa cum simte și să înfrunte pericolele atunci când crede el de cuviință.

De ce se apucă omul să-și facă o afacere a lui? Ca să-și demonstreze că poate să facă ceva special, că aleargă să-și îndeplinească visurile și nu moare de foame în proces, că ideile trăsnite pot fi puse în practică chiar și cu resurse puține și fără plasă de siguranță, dacă își dorește cu adevărat asta.

Să fii antreprenor înseamnă să-ți forțezi imaginația, să muncești ca un ocnaș ore lungi și obositoare, să tragi căruța după tine, fără să te împiedici chiar și când treburile merg infect, să-ți păstrezi optimismul și încrederea în succes și să nu-ți fie teamă să iei decizii critice, indiferent că-ți folosești capul sau instinctul. Mai înseamnă că nu poți niciodată să te ascunzi sub zicala preferată a corporatistului: „Asta nu este treaba mea!”.

Mai toți cei care încep o afacere pe cont propriu știu că șansele lor de reușită nu sunt prea grozave. 49% dintre noile companii își închid porțile în primii cinci ani de viață și doar 31% dintre ele reușesc să depășească vârsta de şapte ani. Dar antreprenorul

28 / Octombrie 2013 / Manager Express

crede în el și în capacitatea lui de a trece peste obstacole. Își iubește ideea, libertatea, independența, iar asta îl face să meargă înainte, în ciuda șanselor discutabile de succes. Și așa ajungem să ne punem întrebarea legitimă: ce anume din felul în care este, gândește, simte și acționează antreprenorul îl diferențiază de omul care preferă programul de la 9 a.m. la 5 p.m.?

Viziunea și pasiunea

Spre deosebire de majoritatea covârșitoare a truditorilor din corporație, omul care muncește pentru el are o cauză clară. El își simte mai mult decât își identifică rațional scopul, iar energia emoțională îl împinge mereu înainte, spre rezultatul dorit. Pasiunea și determinarea îi simplifică lupta cu adversitățile, îl ajută să țină ritmul de 20 de ore de treabă pe zi, ori de câte ori este nevoie, și nu-i permit niciodată să încline steagul. Credința în dreptatea cauzei lui îl face pe antreprenor avocatul perfect în fața clienților, furnizorilor, investitorilor și colegilor, pe care îi convinge să cumpere, să livreze, să dea bani sau să îi fie parteneri în „luptă”.

Libertatea de a fi, de a spune și de a decide

Determinarea antreprenorului de a-și pune în practică visurile dărâmă obstacolele, adună oamenii într-o echipă și transformă puțin probabilul în realitate. Asta îl face

să fie motorul oricărei economii, pentru că el este cel care înțelege primul nevoile viitoare ale consumatorilor și găsește soluții optime. Pentru transformarea visurilor de azi în realitățile de mâine, este vital ca imaginația și pasiunea să nu fie îngrădite de reguli și proceduri stupide sau de șefi mărginiți, fricoși și preocupați de stabilitatea propriilor scaune.

Nevoia de autodepășire

Motivația celui care a pornit o afacere este însăși reușita. El trebuie să devină un creator de tendințe, dacă asta și-a propus, sau cel care-ți oferă tot ce ai nevoie ca să te bucuri de timpul pe care îl petreci împreună cu copiii sau primul producător din segment care-ți vine în minte când

vrei să cumperi. Antreprenorii de succes fac mulți bani în drumul lor spre îndeplinirea obiectivelor care îi mână-n luptă, dar nu așa își măsoară succesul, ci prin numărul de vise care au devenit realitate. Când afacerea crește și are nevoie de stabilizare înainte de a face următorul salt, nevoia de autodepășire a întreprinzătorului și lipsa lui de maturitate în gestionarea organizației devin piedici serioase, uneori

chiar în calea supraviețuirii companiei.

Asumarea riscurilor

Antreprenorul își clădește afacerea riscând, găsind soluții diferite, perseverând atunci când altul s-ar fi oprit și oferind servicii sau produse altfel. Așa cum status quo-ul este prietenul corporatistului, riscul este tovarășul de drum nelipsit al întrepidului.

Când se transformă o companie antreprenorială într-o organizație înțepenită? Când a crescut prea mare? Nu, când a devenit adversara oricărui risc și așteaptă să treacă vremurile grele, în loc să se lupte cu ele!

Confruntarea directă a pericolelor

Situațiile periculoase, amenințătoare și haotice sunt primele pe care întreprinzătorul le înfruntă și le rezolvă, spre deosebire de colegul lui corporatist, care le lasă la urmă, cu speranța deșartă că o problemă amânată este pe jumătate rezolvată. Face parte din felul de a fi al celui care-și dirijează propria afacere să lase de-o parte prudența sau politica și să rezolve tot ce stă în calea țintelor lui.

Dacă există principii și valori comune antreprenorilor, asta nu înseamnă că personalitățile lor nu variază puternic de la „om la tovarăș”, adică de la democratul desăvârșit la pisălogul absolut, de la obsedatul de control la cel care habar n-are ce se întâmplă în firmă, de la bunul platnic la țeparul prin excelență sau de la iubitorul necondiționat de oameni la sociopat.

Ce-i unește cu adevărat pe antreprenori este capacitatea lor de a percepe oportunitatea și de a face tot posibilul s-o valorifice, chiar și în absența resurselor aparent indispensabile, sau capacitatea de a transforma în realitate o idee pe care 99% dintre oameni nu s-ar apuca niciodată să o pună-n practică, pentru că o consideră o nebunie.

Ca să reușească, antreprenorul se bazează pe echipă, viteza lui de reacție, asumarea riscurilor și pe împărțirea profiturilor, spre deosebire de conducătorul corporatist, care se bazează pe ierarhie, deliberări prelungite, responsabilitate diluată între cât mai multe persoane și salarii cât casa.

Felul în care operează face drumul antreprenorului anevoios, spectaculos, iar succesul lui, necesar pentru o economie sănătoasă și vioaie.

Manager Express / Octombrie 2013 / 29

STRATEGIE

6 lucruri pe care să le faci înainte să îţi dai demisia de Cosmin Cosma, Chief Evangelist, InSus Business Angels

În ultima vreme, am văzut mulţi amici, angajaţi de multinaţionale, sondând ideea de a ieşi din mediul corporatist pentru a dezvolta o formă sau alta de antreprenoriat.

Cum de curând am pus în aplicare un asemenea exit, iată câteva lucruri de avut în vedere înainte de a scrie demisia şi de a o trimite la HR. 1

BOOTSTRAPPING – STRÂNGE CUREAUA!

Disciplina financiară e prima lecţie importantă pe care trebuie să o ştii foarte bine înainte de a renunţa la confortul salariului lunar. Libertatea şi timpul costă.

Primul lucru pe care o să-l conştientizezi profund după ce îţi dai demisia este acela că nu vei mai avea salariu. Aşadar, e bine să te înveţi cu planificarea financiară cu ceva timp înainte de a face bungee jumping în carieră. Învaţă să „strângi cureaua” – o abilitate care îţi va fi necesară în propria aventură antreprenorială, indiferent de proiectul pe care îl vei porni. Ţine un excel cu cheltuielile lunare sau cu orice altă formă de buget personal, cel puţin un an înainte de marea mişcare. Pune-ţi costurile pe categorii, învaţă să economiseşti şi să faci cutting cost, începând cu propriile cheltuieli. Uneori, nici nu e nevoie să reduci, ci doar să conştientizezi.

E adevărat însă că o cură de downshifting e un bun antrenament pentru perioada de libertate de după momentul demisiei.

Eu, însă, te sfătuiesc să fii în primul rând ordonat cu cheltuielile.

2 SAVINGS – FĂ ECONOMII!

O sumă de bani pusă deoparte e necesară atât pentru a porni un nou business, cât şi pentru a supravieţui până apar primele încasări.

După ce vei ajunge liber de contract cu alt angajator, va urma o perioadă în care nu vei încasa nici un ban. Cel puţin câteva luni. Ceva economii sunt absolut necesare în acest caz, având în vedere că, oricât le-ai reduce, cheltuielile lunare vor

30 / Octombrie 2013 / Manager Express

continua să existe.

Fă-ţi provizioane financiare pentru minimum şase luni. Ideal, pentru un an.

Consideră că, de fapt, îţi iei un an sabatic în care nu vei avea nici o încasare. Ca un concediu. Oricum, este de preferat să reinvesteşti orice vei câştiga în acest timp, aşa că nu te amăgi că vei începe să înlocuieşti salariul ca sursă de venit prea curând.

Ceva bani puşi deoparte pot fi şi seed money pentru propriul antreprenoriat, dar nu îi pune în același cont cu cei de supravieţuire. Un minimum confort financiar este o chestiune care contează şi din punct de vedere psihic, atunci când vei aborda viitorii clienţi şi parteneri.

3 NETWORKING – FĂ-ŢI CÂT MAI MULTE

„CONTACTE”!

Unul dintre activele cele mai importante în antreprenoriat este reţeaua de cunoştințe pe care trebuie deja să o ai când porneşti.

Dacă încă mai eşti la birou, nimeni nu te opreşte să-ți petreci pauza de prânz cu diverse persoane care să aibă sau nu legătură cu planurile tale de viitor. De asemenea, există o serie de evenimente de networking şi conferinţe la care e bine să vezi oameni şi să fii văzut şi care se ţin, de obicei, după program. Foşti şi actuali colegi, amici, noi cunoştinţe: e recomandat să îţi întăreşti relaţiile cu oameni cât mai diverşi din zona de business. Măreşte-ţi cât poţi de mult reţeaua pe LinkedIn, facebook şi agenda telefonică. Chiar dacă proiectul sau proiectele tale nu sunt cristalizate încă, vizibilitatea ta ca persoană te va ajuta atunci când vor fi.

E bine să ai cât mai multe „cunoştinţe” – întreabă-ţi părinţii! În zilele noastre, se

numesc „contacte” şi sunt un must have pentru orice proiect pe cont propriu. Ajută-i pe cei pe care îi poţi ajuta, şi va veni ziua când vei fi la rândul tău ajutat.

4 KNOWLEDGE & ABILITIES – ÎNVAŢĂ

CÂT MAI MULTE LUCRURI!

Un MBA, implicarea în proiecte cât mai diverse în companie, lecturi şi traininguri – niciodată nu refuza asemenea oportunităţi!

Cu cât ai mai multe cunoştinţe şi deprinderi, cu atât vei fi mai stăpân pe tine.

Implică-te în cât mai multe proiecte care îţi oferă oportunităţi de a învăţa. Citeşte cât mai mult despre antreprenoriat şi business. Mergi la traininguri, mai ales dacă le plăteşte angajatorul. Orice expunere la mediul business contează. De exemplu, un training de colectare de creanţe poate să te ajute atunci când va trebui să încasezi propriile facturi. De asemenea, un proiect în care trebuie contactaţi clienţii pentru a vinde ceva sau un curs de „accrual accounting” îţi vor folosi chiar dacă lucrezi în IT, iar visul tău e să ai un magazin online de jucării.

Mai mult decât atât: fă un MBA! Pe piaţa românească există programe de MBA dedicate special antreprenorilor, unde se învaţă teoretic, dar mai ales practic, cum se conduce propria afacere. E una dintre cele mai bune investiţii financiare şi de timp pe care o poţi face când încă mai lucrezi. Plus că un MBA îţi dă confortul ca, in the worst case scenario, dacă proiectele proprii nu merg, să ai mai multe şanse să te reîntorci la un job cu simbrie, cât mai bine plătit.

5 DELIVER RESULTS – FĂ-ŢI TREABA DE

ANGAJAT PÂNĂ ÎN ULTIMA ZI!

Du-ţi la bun sfârşit toate proiectele, fă-ţi targetul până în ultima zi de angajare!

A lăsa „loc de bună ziua” la actualul angajator e un lucru foarte important.

Oamenii alături de care lucrezi acum vor fi printre cei care vor depune mărturie despre tine când un partener de afaceri sau client le va cere recomandări. Tot ei pot fi în viitor clienţii businessului tău.

Dacă te vor percepe, în ultima perioadă de angajat, ca delăsător, ce crezi că vor crede despre tine ca antreprenor?

Nu uita că lumea e foarte mică, iar brandul personal din afara jobului nu e total

disjunct de cel de la job. Ceea ce faci ca profesionist când lucrezi pentru altcineva te defineşte profesional la fel de mult ca proiectele şi competenţele pe care le ai.

Un „track record” profesional foarte bun nu poate fi decât un ajutor pentru demersurile antreprenoriale ulterioare.

Fă un plan de succesiune la job! Caută şi pregăteşte pe cineva care să te înlocuiască când vei părăsi „barca multinaţională”, fără ca ceilalţi să ştie. Dacă va fi vorba despre o promovare, cu atât mai bine. Va genera o mulţumire dublă, atât din partea şefului care nu va rămâne cu postul descoperit, cât şi din partea celui promovat care va putea să apeleze şi ulterior la suportul tău. Acest comportament nu va rămâne nerăsplătit. Vei vedea beneficiile ulterioare mai devreme sau mai târziu!

6 DECISION – DACĂ NU ACUM, ATUNCI

CÂND?

Dacă ai decis că trebuie să dai o şansă antreprenorului din tine şi ai făcut paşii de mai sus, nu mai aştepta! Timpul trece pe costurile tale.

Adesea, deşi mulţi angajaţi se simt frustraţi în mediul multinaţional românesc şi cred că antreprenoriatul e chemarea lor, nu fac pasul pentru că nu se simt suficient de pregătiţi. Au, eventual, una sau mai multe idei, însă nu au timp să le pregătească mai bine din cauza programului de birou. E foarte adevărat că, atunci când vrei să construieşti cu succes o afacere, ai nevoie de full time engagement. Adică, se întâmplă ca în vorba cu oul şi găina, un cerc vicios care blochează decizia. Însă vremea trece în detrimentul celui în cauză.

Demisia nu poate fi scopul propriei afaceri, ci un pas pregătitor. Îţi dai demisia ca să poţi să construieşti propria afacere. Nu îţi faci propria afacere ca să poţi să îţi dai demisia! Dacă scopul drumului antreprenorial este doar părăsirea jobului actual, atunci şansele ca propriul proiect să aibă succes sunt minime, neavând la bază generarea de valoare pentru clienţi. Deci, las-o baltă!

Dacă însă visezi să rezolvi o problemă sau să împiedici ceva rău ori greşit prin proiectele tale, atunci ce mai aştepţi?

Urmează paşii de mai sus şi trimite mailul la HR!

Manager Express / Octombrie 2013 / 31

BUSINESS PSYCHOLOGY

Născut sau făcut antreprenor? de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Consulting

Odată cu situaţia economică specială pe care o trăim de câţiva ani încoace, am ascultat din ce în ce mai multe poveşti cu oameni care se hotărăsc, de bună voie sau siliţi de realitate, să îmbrăţişeze antreprenoriatul. La o scară mai mică sau mai mare.

Unii mi-au povestit că, în sfârşit, s-au hotărât să „fugă” de contextul restrictiv, presant, dar totuşi mai securizant al multinaţionalelor, şi să caute calea unei afaceri pe cont propriu, cei mai mulţi reîntorcându-se la o pasiune mai veche neîmplinită, la un vis păstrat în sertar pentru mai mulţi ani. Alţii au ştiut dintotdeauna că nu vor lucra ca angajaţi nici o zi şi au

32 / Octombrie 2013 / Manager Express

pornit pe drumul anevoios, dar antrenant, al antreprenoriatului încă de timpuriu.

Indiferent care a fost imboldul, m-am întrebat dacă există o „genă” psihologică a antreprenorilor sau dacă este o abilitate pe care oricine o poate învăţa. Ce îi diferenţiază pe cei care au spirit antreprenorial şi construiesc un business de cei care contribuie la îndeplinirea viziunii antreprenorilor?

În ultimii şapte ani, am avut privilegiul să discut cu sute de oameni, angajaţi, manageri, CEO, antreprenori pe marginea propriilor profiluri Hogan de personalitate.

Am ascultat poveşti de viaţă izvorâte şi dezvoltate din credinţe şi valori personale, unele de succes, altele cu hopuri, determinate de comportamentele şi abilităţile fiecăruia, de punctele sale forte şi de „frânele” adânc înrădăcinate în fiecare.

Am căutat şi am citit mai multe studii din literatura psihologică internaţională şi am remarcat că există o convergenţă interesantă de puncte de vedere care coincide cu observaţiile mele empirice, din practica de peste 10 ani în evaluare şi consultanţă.

Cum arată portretul robot al omului cu spirit antreprenorial:

• Vede mereu oportunităţi acolo unde alţii văd frâne şi obstacole; • Îşi asumă riscuri şi ia decizii curajoase; • Găseşte mereu soluţii inovatoare la probleme şi cu impact pozitiv în afacere; • Acţionează cu ideea de rezultate pe termen lung; • Are o mare naturaleţe în a-şi crea relaţii variate şi strategice; • Este determinat, are iniţiative, leadership şi îi mobilizează şi pe alţii spre acţiune. În termeni de profil de personalitate Hogan, distinctivă la oamenii care îmbrăţişează calea antreprenoriatului este o configuraţie specială de trăsături, mai pronunţate decât la ceilalţi: Sociabilitate ridicată: au o uşurinţă în a iniţia contacte sociale, în a crea reţele sociale pe care să le fructifice.

Ambiţie / Dominanţă socială: au o energie peste nivelul mediu, un spirit de iniţiativă pronunţat, o uşurinţă în a-i „trage” pe ceilalţi după sine şi de a-i mobiliza spre acţiune.

Prudenţă scăzută: au un apetit pentru riscuri mai mare decât ceilalţi, sunt flexibili şi acţionează rapid, sesizând oportunităţi.

Curiozitate intelectuală / Creativitate: au interese variate, sunt curioşi şi deschişi să rezolve creativ problemele cu care se confruntă, văd imaginea de ansamblu şi aduc uşor soluţii inedite, au o nevoie pronunţată de provocare în viaţa lor.

În termeni de factori motivatori, valori şi preferinţe, antreprenorii sunt ghidaţi de anumiţi driveri: Putere ridicată: dorinţa de a face diferenţa, de a avea succes, de a avea impact şi influenţă; sunt cei care vor lua decizii congruente cu viziunea lor extrem de ambiţioasă şi vor fi hotărâţi să-şi pună în practică visul. Cei din jur îi pot percepe ca fiind uneori duri, orientaţi excesiv spre competitivitate şi succes, neobosiţi şi mereu dornici să fie cu câţiva paşi înaintea competiţiei.

Afiliere ridicată: dorinţa de a avea relaţii variate, de a fi în contact cu alţii, de a se conecta.

Securitate scăzută: motivaţia de a-şi asuma riscuri.

Orientare spre comerţ ridicată: concentrarea pe a obţine profit.

Un exemplu celebru de antreprenor: Steve Jobs Gordon (Gordy) Curphy, într-una dintre lucrările sale despre Steve Jobs, îl descrie ca având următoarea configuraţie a scalelor în profilul de personalitate Hogan (Hogan Personality Inventory): echilibru emoţional scăzut, ambiţie ridicată, sociabilitate moderată, senzitivitate interpersonală scăzută, prudenţă scăzută, curiozitate intelectuală ridicată şi scor mare în privința stilului de învăţare.

Curphy s-a bazat în realizarea profilului lui Steve Jobs pe caracteristicile acestuia: Steve era extrem de impulsiv şi spontan, nu a urmat reguli, a vrut mereu să fie primul, să deschidă noi drumuri, să inoveze, a fost un perfecţionist, dar şi un caracter dificil.

Un antreprenor special şi un business angel îmi spunea acum un an că nu trebuie să te gândeşti dacă vrei să devii antreprenor sau nu. Credea cu tărie, din experienţa sa de lucru cu alţi antreprenori, că acest lucru se simte din prima şi nu lasă loc îndoielilor. Cred că avea dreptate. Aş nuanţa numai că unii ajung la această concluzie mai devreme, iar alţii, mai târziu, după ce au parcurs anumite experienţe ­nemulţumitoare şi neaducătoare de succese.

Manager Express / Octombrie 2013 / 33

VÂNZĂRI

7 pași esențiali pentru a-ți atinge obiectivele de vânzări la finalul anului de Marius Decuseară-Brandenburg, Country Manager, Trend Consult Group

Ca orice piață, și cea din România evoluează. Tot mai mulți clienți ne-au solicitat ca, dincolo de dezvoltarea abilităților de vânzări, să ne implicăm alături de ei și în optimizarea proceselor de vânzări. În acest context, parteneriatul cu Miller Heiman, lider în zona de sales performance, este o alegere firească și un pas strategic major pentru Trend Consult.

Ne aflăm la începutul celui de-al patrulea trimestru, și pentru cei mai mulți manageri de vânzări s-a instalat deja starea de panică. Ca de obicei, toamna a început cu o presiune puternică asupra echipelor să încheie cât mai multe proiecte de vânzare până la finalul anului, pentru a-și atinge obiectivele asumate.

S-ar putea ca pe termen lung presiunea să fie mai degrabă dăunătoare companiei. Sam Reese, președinte și CEO al Miller Heiman, ne împărtășește cei șapte pași care ne pot ajuta să le acoperim și să ne apropiem de rezultatele așteptate la final de an.

Șapte pași esențiali 1

Identifică și prioritizează cele mai bune oportunități.

Prea mulți executivi de vânzări fac greșeala de a ceda în fața presiunilor celui de-al patrulea trimestru, insistând ca membrii echipei să încheie cât mai multe contracte, înainte de sfârșitul anului. Focusul pe calitate în defavoarea cantității este o abordare mult mai eficace. E bine ca organizațiile de vânzări să fie atente la cum își alocă resursele în această perioadă. Ele au nevoie să se asigure că oamenii de vânzări petrec timpul potrivit cu conturile potrivite.

34 / Octombrie 2013 / Manager Express

Această disciplină pornește de la identificarea celor mai bune oportunități, începând cu cele care se află deja în pâlnia de vânzări. Concentrează-te pe cele care se află foarte aproape de încheierea contractului sau care se potrivesc perfect cu profilul clientului clasic.

Apoi, estimează șansa încheierii fiecărui contract important până la finele anului. Lucrează mai degrabă cu fapte decât cu fler. Pentru fiecare oportunitate, șansele de închidere sunt de 50%? 70%?

95%? Calculând astfel, îți va fi mai ușor să identifici oportunitățile cu adevărat prioritare și să stabilești strategia pentru fiecare în parte.

2 Identifică acele probleme de afaceri pe care consumatorii-cheie vor să le rezolve.

Analizează fiecare prospect nu doar din perspectivă proprie, ci și din punctul de vedere al clientului. Înțelege cât de urgentă este problema respectivă pentru el. Nu poți prioritiza cu adevărat o oportunitate existentă dacă nu înțelegi clientul: ce încearcă să repare, să obțină sau să evite.

De fapt, încercarea de a avansa în negociere fără o înțelegere a nevoilor clientului este o greșeală comună, mai ales în condițile presiunii ultimului trimestru.

Dacă nu poți formula în câteva cuvinte problema de business a clientului, atunci nu ești pregătit să închei vânzarea.

3 Aliniază-ți procesul de vânzări cu procesul de achiziții al clienților tăi.

Este, de asemenea, important să înțelegi care este procesul de luare a deciziei pentru fiecare client în parte: cine este implicat, care sunt persoanele-cheie de decizie. Astfel, poți înțelege obstacolele cu care te confrunți și poți identifica acțiunile necesare pentru a le depăși.

Abia apoi stabilești planul de acțiune.

Din nou, concentrează-te mai degrabă pe rezultatele urmărite de client decât pe rezultatele tale.

4 Creează mereu oportunități noi.

Este important să prospectezi și să dezvolți afaceri noi în a doua jumătate a anului, ca alternativă la a forţa proiectele deja existente în speranța atingerii cifrelor anuale. Totuși, ai nevoie să pui bazele unui pipeline solid și pentru anul următor. Oamenii cred că, dacă nu vor încheia toate discuțiile în trimestrul 4, le vor rămâne suficiente discuții deschise pentru trimestrul 1 al noului an. Așa se explică de ce Q2 și Q3 sunt deseori perioade slabe de vânzări.

Indiferent de perioada anului, toți membrii echipei ar trebui să dezvolte noi relații și oportunități. Începe un program pentru a menține ridicat numărul de prospecți: un program simplu, chiar și doar de două ore pe săptămână. Apoi, asigură-te că există un sistem prin care oamenii împărtășesc ce eforturi au făcut (nu neapărat rapoarte oficiale, ci discuții periodice despre cum și când au acționat).

5 Păstrează-i aproape pe clienții actuali.

Toată lumea știe că relațiile noi solicită mai mult timp și energie decât cele actuale. Totuși, oamenii de vânzări ajung să fie atât de ocupați cu noile conturi, încât uită de clienții mari existenți. De ce să te mai agiți când ei sunt deja cei mai mari clienți? Odată ce îți îmbunătățești acele relații, pot ieși la iveală alte oportunități. În același timp, dacă le neglijezi, le pui în pericol. Organizațiile de vânzări ar trebui să evalueze continuu valoarea pe care o creează pentru cei mai mari clienți.

Astfel, ei pot veni cu soluții adiacen-

te pentru a le rezolva problemele sau pentru a-i ajuta să-și atingă obiectivele.

Acționând astfel, devii un consultant de încredere, având șanse să te implici mai mult în acel cont.

6 Implică și câștigă angajamentul oamenilor tăi de vânzări.

Există trei categorii de procese de vânzări esențiale: • Identificarea și crearea unor noi oportunități; • Urmărirea oportunităților existente; • Menținerea relațiilor importante.

La un moment dat, fiecare persoană din echipa de vânzări ar trebui să câștige experiență cu fiecare dintre procesele de mai sus. Combinarea celor trei tipuri de activități din când în când va oferi un aer nou și va stimula gândirea creativă în echipă.

7 Reaprinde pasiunea.

Concursurile, bonusurile și alte recompense au devenit tradiții în motivarea oamenilor de vânzări. Totuși, mult prea des, asemenea activităţi funcționează doar pe termen scurt. Oamenii de vânzări au nevoie, dincolo de aceste inițiative, de motivare pe termen lung, care să conducă la rezultate.

Atinge-le valorile și amintește-le ce îi motivează la profesia lor: să îi ajute pe clienți să își rezolve problemele și să-și atingă (ba chiar să-și depășească) obiectivele. Vânzătorii au nevoie să se întoarcă la pasiune pentru a-i ajuta pe clienți. În această perioadă a anului, echipele de vânzări se întâlnesc și discută despre strategia de vânzări. Cel mai important subiect de pe agendă trebuie să fie clienții. Vrem să știm totul despre ei: Pentru ce ne folosesc serviciile? De ce sunt entuziasmați să lucreze cu noi? Cine altcineva ar putea să își dorească să facă afaceri cu noi?

Asemenea discuții ar trebui să aprindă entuziasmul pe termen lung în orice echipă de vânzări: la urma urmelor, dacă nu te entuziasmezi când răspunzi acestor întrebări, te afli, probabil, în afacerea greșită.

Trend Consult Group este Distribution Partner Miller Heiman.

Manager Express / Octombrie 2013 / 35

Unleash your full potential INOVAŢIE

Cum să implementezi inovaţia în ADN-ul organizaţiei tale? de Ion Udrea, Managing Partner – Learning Solutions, Linkage

Aş vrea să vă gândiţi pentru câteva momente la o listă cu cele mai importante inovaţii ale secolului trecut. Cu siguranţă că pe aceasta ar apărea idei ce au propulsat societatea. Inovaţii cum ar fi motorul cu combustie internă, antibioticele şi alte produse farmaceutice au avut rolul de a prelungi speranţa de viaţă şi de a le face oamenilor existenţa mai frumoasă.

Internetul, telefonul sau aselenizarea sunt şi ele momente semnificative în revoluţia speciei umane.

Model de supravieţuire

Cred totuşi că un loc important în această listă ar trebui să ocupe inventarea metodelor moderne de management, o inovaţie a secolului trecut, cu un rol-cheie. Dacă vă gândiţi la instrumentele ce stau la baza oricărei organizaţii din ziua de azi, veţi descoperi că ele au apărut la începutul secolului trecut. Setarea obiectivelor, calculul eficienţei angajatului, linia de producţie, plata în funcţie de performanţă datează de la începutul secolului XX. Dar, cu toate că aceste instrumente au aproape 100 de ani, liderii zilelor noastre urmăresc modele din ce în ce mai simple.

• Trebuie să stabilească direcţia în care organizaţia trebuie să meargă, adică să traseze o strategie clară; • Trebuie să creeze sisteme sau proceduri

36 / Octombrie 2013 / Manager Express

cu rolul de a ţine „caii legaţi la căruţă”; • Trebuie să ducă la bună îndeplinire strategia stabilită – adică să-i asigure execuţia; • Toate măsurile pe care le iau trebuie să ducă la creşterea organizaţiei. În mijlocul modelului, vedeţi cuvântul „cultură”, cea pe care liderul o formează prin acţiunile lui zilnice legate de cele patru mari direcţii menţionate mai sus.

Cultura unei organizaţii este cea care, în perioadele critice, de criză sau de compresiune economică, poate ţine compania pe linia de plutire. Ea poate să îi facă pe membrii acesteia să execute în baza strategiei, să respecte procedurile şi să urmărească cu tenacitate creşterea organizaţiei.

După câţiva ani în care majoritatea liderilor s-au preocupat preponderent de partea dreaptă a modelului, şi anume s-au asigurat că execută într-un mod eficient şi eficace, după ce au stat lipiţi de conceptul de creştere a productivităţii, cred că acum

este momentul în care oportunităţile trebuie exploatate. Liderii pot găsi oportunităţi doar inovând. Dacă vor rămâne blocaţi în zona de eficacitate şi eficienţă, în zona reducerilor de cost, concentraţi pe calitatea produselor actuale, doar cu ochii pe clientul existent, vor scăpa din mână dezvoltarea unor noi produse, vor scăpa din vedere non-clienţii pe care i-ar putea transforma în clienţi. Inovaţia sau spiritul inovator este cel ce trebuie să călăuzească o companie în secolul XXI.

Model de creştere

Aşadar: a inova sau a nu inova? Nu aceasta este întrebarea! Fiecare dintre noi apreciază valoarea şi beneficiile aduse de inovaţie, ecranele tactile ale telefoanelor, viteza mare de transfer a datelor între calculatoare, plăţile făcute cu un obiect mic

The Job of a Leader Strategie Inovație

Eficacitate

Creștere

Cultură

Productivitate

Execuție Eficiență

Sisteme/ Proceduri

din plastic ce stă comod în buzunar sau viaţa mai lungă pe care o trăim datorită inovaţiilor în domeniul farmaceutic. Întrebarea e mai mult legată de cum reuşesc liderii să fie inovatori, să implementeze inovaţia în ADN-ul organizaţiei lor. În primul rând, liderul unei organizaţii care îşi propune a fi inovatoare trebuie să creeze cultura necesară inovaţiei. Cultura trebuie să aibă la bază deschiderea faţă de nou și experimente. Să permită ideilor să crească şi să se dezvolte. În al doilea rând, liderul trebuie să îşi îndrepte atenţia spre obiceiurile şi comportamentele ce stau la baza culturii organizaţionale. ­

Dacă reuşeşte să picure zilnic în comportamentele membrilor organizaţiei rigoarea procedurilor, atunci va crea o organizaţie orientată spre inovare. De exemplu, dacă cei care fac recrutări înţeleg ce înseamnă cultura inovatoare şi dacă încep să caute talente ce s-ar potrivi culturii lor, iar ulterior introduc aceste lucruri într-o procedură, dacă departamentul de finanţe înţelege şi îşi doreşte, la rândul lui, inovaţia şi o include în procedurile proprii de management al riscului şi dacă echipa de management îşi integrează în propriile obiceiuri elemente ce favorizează inovaţia, schimbând astfel felul în care compania este guvernată, atunci direcţia aleasă este cea corectă. Toţi trebuie să adopte obiceiurile potrivite culturii pe care liderul organizaţiei o cultivă sistematic. Evident însă că pe parcurs pot apărea bariere ce ţin de vechea cultură, cea îndreptată spre eficientizare şi reducerea costurilor, implicit şi a experimentelor. De exemplu, nivelul de toleranţă la risc este unul scăzut, iar executivii companiei se aşteaptă la soluţii predictibile şi previziuni exacte.

Inovaţia nu poate înflori în acea organizaţie. Dacă procesul de inovaţie implementat în companie este unul corect, se poate reduce riscul, dar inovaţia înseamnă „trial and error”. Liderul organizaţiei este cel care trebuie să demonstreze toleranţă la erori şi să dea dovadă de curaj, chiar dacă după primele câteva încercări nu s-a ajuns la soluţia ideală.

El trebuie să vadă eşecurile ca pe nişte oportunităţi de învăţare, şi nu ca pe greşeli. O oportunitate de învăţare îl va ajuta să readucă pe calea cea bună ideile echipei de inovaţie.

Dacă modelul de leadership nu se schimbă şi dacă nu apar adaptări specifice fiecărui moment în care se află compania (din prisma procesului de inovaţie), şansele ca rezultatele să nu fie cele scontate sunt destul de mari. Când se concentrează pe investigarea oportunităţilor, liderul are nevoie de cu totul alte competenţe decât cele necesare în restructurare sau în reducerea costurilor. De aceea, trebuie să îşi împartă egal atenţia asupra celor două părţi ale modelului. Execuţia este esenţială, dar creşterea businessului prin inovaţie se poate dovedi crucială.

Manager Express / Octombrie 2013 / 37

LEGAL

Mecanismul concediului de odihnă şi efectele sale asupra bugetului angajatorului de Irina Petrescu, avocat, Head of Legal Department – Gi Group România

În practica judiciară, a existat de curând un caz în care, la încetarea contractului individual de muncă al unui top manager, s-a constatat că acesta nu-şi luase nici o zi de concediu de odihnă timp de cinci ani.

Drept urmare, compania angajatoare s-a găsit în situaţia de a-i plăti managerului respectiv o sumă considerabil de mare, drept compensare a neefectuării concediului anual de odihnă. Acest caz m-a inspirat în scrierea prezentului articol.

Legislaţia muncii, atât cea de la nivelul Uniunii Europene, cât şi cea de la nivel intern, impune angajatorului să acorde fiecărui angajat concediu anual de odihnă. Aşa cum este reglementat concediul de odihnă, el se constituie într-un drept al angajatului şi într-o obligaţie a angajatorului. Modul în care angajatorul priveşte acest aspect poate influenţa pozitiv sau negativ derularea afacerilor entităţii juridice pe care o conduce.

Aşadar, corelativ timpului de muncă îi corespunde timpul de odihnă. Prin dispoziţiile Legii nr. 53 din 2003 privind Codul muncii, republicată (Codul muncii), se reglementează faptul că dreptul la concediu de odihnă anual plătit este garantat tuturor salariaţilor, iar acest drept, ca nici un alt drept al angajatului, nu poate constitui subiect al nici unei tranzacţii, cesiuni, renunţări sau limitări.

Legiuitorul, pentru protecţia angajaţilor,

38 / Octombrie 2013 / Manager Express

instituie un număr minim de 20 de zile lucrătoare de concediu anual de odihnă, ceea ce înseamnă că angajatorul, prin normă internă, cum ar fi contractul colectiv de muncă la nivelul unităţii, prin Regulamentul intern sau prin decizia sa, poate stabili un număr mai mare de zile de concediu de odihnă, situaţie ce se va menţiona inclusiv în contractul individual de muncă.

Reglementările Codului muncii urmează reglementările de la nivelul Uniunii Europene, preocuparea comună constând în asigurarea cadrului legal pentru fiecare angajat de a beneficia de timp liber plătit exclusiv în vederea refacerii capacităţii de muncă, evitării riscurilor generate de supramuncă şi, nu în ultimul rând, pentru a creşte randamentul muncii.

Aşadar, prin Directiva 2003/88/CE a Parlamentului European şi a Consiliului

din 4 noiembrie 2003 privind anumite aspecte ale organizării timpului de lucru, se instituie „obligaţia statelor membre să ia măsurile necesare pentru a asigura fiecărui lucrător un concediu anual plătit, de cel puţin 4 săptămâni”. Prin urmare, dreptul la concediu anual plătit constituie un principiu fundamental al dreptului social comunitar, de la care nu se poate face nici o derogare, în sensul că angajatorii pot acorda mai mult de 4 săptămâni de concediu de odihnă, însă nu mai puţin.

Acest drept este unul de natură contractuală, fiind un drept: a nepatrimonial, sens în care angajatul trebuie să efectueze acest concediu, ceea ce generează suspendarea obligaţiei salariatului de a presta munca şi b patrimonial, sens în care se naşte dreptul angajatului la indemnizaţia de concediu pentru perioada efectuării lui.

Pentru a preveni supramunca, legiuitorul instituie regula potrivit căreia concediul de odihnă trebuie efectuat anual, compensarea acestuia în bani fiind posibilă numai în situaţii excepţionale, precum încetarea contractului individual de muncă dintre angajat şi angajator.

Efectuarea concediului în anul următor nu este posibilă decât dacă prin lege sau contract colectiv de muncă sunt reglementate în mod expres aceste situaţii.

Ca drept patrimonial, indemnizaţia de concediu se calculează ca o medie zilnică a drepturilor salariale de bază, a indemnizaţiilor şi a sporurilor cu caracter permanent aferente ultimelor 3 luni anterioare celei în care se efectuează concediul. Plata acestei indemnizaţii trebuie să survină cu cel puţin 5 zile lucrătoare înainte de plecarea angajatului în concediu.

Manager Express / Octombrie 2013 / 39

LEGAL Un alt aspect important de avut în vedere de către angajator îl constituie faptul că perioada aferentă concediilor medicale ale angajaţilor nu determină reducerea numărului de zile de concediu anual de odihnă, cu toate că în Codul muncii este folosită sintagma că acesta se acordă proporţional cu activitatea prestată într-un an calendaristic. Temeiul de drept care susţine această interpretare este dat de către hotărârea preliminară a Curţii Europene de Justiţie din 20 ianuarie 2009, prin care se interpretează dispoziţiile art. 7 din Directiva 2003/88: „Articolul 7 alineatul (1) din Directiva 2003/88 trebuie interpretat în sensul că se opune unor dispoziţii sau unor practici naţionale care prevăd că dreptul la concediul anual plătit se stinge la expirarea perioadei de referinţă şi/sau a unei perioade de report stabilite de dreptul naţional, chiar şi în cazul în care lucrătorul s-a aflat în concediu medical în toată perioada de referinţă sau într-o parte din aceasta şi incapacitatea sa de muncă a continuat până la încetarea raportului său de muncă, motiv pentru care nu a putut să îşi exercite dreptul la concediul anual plătit.”

Planificarea şi, mai ales, monitorizarea efectuării concediilor de odihnă de către angajaţi constituie alte două obligaţii ale angajatorului, esenţiale în fundamentarea şi derularea bugetului. Prin acestea, se elimină efectele negative ce derivă din neefectuarea concediului de odihnă de către angajat, chiar ani la rând.

Planificarea efectuării concediilor este recomandabil să survină până la finalul anului calendaristic pentru următorul an, în funcţie de specificul activităţii angajatorului şi de disponibilitatea fiecărui angajat, astfel încât să se asigure continuitatea activităţii, iar producţia/ bunul mers al angajatorului să nu fie afectat. Prin monitorizarea efectuării concediului, angajatorul respectă programarea convenită cu angajatul, iar angajatul are obligaţia ca în perioadele programate să efectueze concediul, dacă nu survin cazuri excepţionale ce impun reprogramarea efectuării concediului, ceea ce nu este recomandabil.

Aceste două componente ale gestionării unui fapt, aparent banal, cum este conce-

40 / Octombrie 2013 / Manager Express

diul de odihnă, sunt esenţiale şi prin prisma efectelor imprimate de către legiuitor privitor la finalitatea concediului de odihnă, care trebuie efectuat. În caz de încetare a contractului individual de muncă, din orice motiv, zilele de concediu de odihnă neefectuate, chiar şi pe perioade lungi de timp (ani), trebuie compensate în bani, nefiind posibilă pentru angajator varianta de a nu plăti aceste concedii neefectuate. În practica judiciară s-a decis, de exemplu, că salariatul are dreptul la compensarea în bani a concediului: a) atunci când nu a efectuat integral în natură în anul respectiv, pentru că s-a aflat în incapacitate temporară de muncă; b) în caz de încetare a contractului individual prin demisie şi anterior nu a efectuat concediul pe acel an.

Dacă angajatorul îi refuză angajatului dreptul de a compensa în bani concediul de odihnă neefectuat, într-un litigiu de muncă, sarcina probei revine angajatorului, care trebuie să dovedească efectuarea în natură a concediului, anterior încetării contractului individual de muncă. În caz contrar, fostul angajat este îndreptăţit să primească compensaţia aferentă concediului de odihnă neefectuat.

Ca aplicaţie practică, să ne imaginăm poziţia de top management la un venit lunar net de 15.000 lei, la care se calculează contribuţii individuale (circa 25%) şi patronale (35%). Numărul minim de zile de concediu anual de odihnă stabilit prin Codul muncii este de 21 de zile lucrătoare, adică de o lună de zile. Neefectuarea anuală a concediului de odihnă pe o perioadă de 5 ani consecutivi pune angajatorul în situaţia de a compensa financiar top managerul care îşi prezintă demisia sau decide încetarea raporturilor juridice de muncă. Astfel, neexistând nici o soluţie legală pentru angajator să nu achite zilele de concediu de odihnă neefectuate, acesta va trebui să-i dea managerului, pe lângă drepturile salariale cuvenite, inclusiv suma netă de 75.000 lei aferentă concediului de odihnă neefectuat, ceea ce influenţează negativ bugetul angajatorului, aflat în proces de reducere de costuri şi de maximizare a veniturilor.

WELLNESS

În „căutarea comorii” numită wellness, la Mega Image de Raluca Istrate, Trainer Intern, Mega Image – Delhaize Group

Noţiunea de wellness (sau wellbeing) este destul de recent intrată în dicţionarul corporatist, însă a prins rădăcini foarte rapid, deoarece angajaţii din companii au îmbrăţișat-o cu drag, fiind vorba despre ei.

Introducerea acestui concept în mediul business are la bază două raţiuni. În primul rând, cine nu-şi doreşte să se simtă bine la locul de muncă?! Este un obiectiv personal al fiecăruia să facă ceea ce-i place şi să-i placă ceea ce face. Internetul abundă în citate şi articole despre importanţa implicării emoţionale în activitatea de zi cu zi. În al doilea rând, angajaţii care se simt

bine atât fizic, cât şi psihic sunt mult mai productivi. De fapt, de-abia aceştia sunt productivi, cei cu diverse probleme de sănătate sau de moral neputând performa la capacităţi maxime. În acest context, companiile au început, de ceva vreme, să deruleze tot felul de programe de wellness adresate angajaţilor şi menite să-i facă pe aceştia să se simtă bine la locul de muncă. Practic, vorbim

Manager Express / Octombrie 2013 / 41

WELLNESS Sală de relaxare Mega Image

despre o nouă eră. Una în care conştientizăm că angajaţii, pentru a face acel efort suplimentar necesar pentru succes, au nevoie să primească mai multă atenţie, să vadă că există o preocupare pentru binele lor. Acest lucru s-a întâmplat, încă de acum câţiva ani, şi în cadrul Mega Image.

Practic, în ce constau aceste programe de wellness? Depinde... În funcţie de bugetul alocat, de dimensiunea şi strategia companiei, de profilul acesteia şi de interesele angajaţilor (stimulii emoţionali), programele de wellness pot varia de la simple discounturi oferite la diverse restaurante sau spaţii de divertisment până la evenimente şi petreceri cu scopul unic de a-i relaxa pe angajaţi.

Politica de wellness este, de multe ori, văzută ca fiind o componentă a politicii de compensaţii şi beneficii: unele companii le oferă angajaţilor stimulente sau recompense pentru ceea ce fac bine. În realitate, politica de wellness trebuie să fie una continuă şi permanentă, nu doar ca o consecinţă a performanţelor punctuale. Doar aşa poate deveni un stil de viaţă pentru organizaţie şi poate fi

42 / Octombrie 2013 / Manager Express

integrată în cultura organizaţională.

Iată câteva exemple de acţiuni pe care noi, în cadrul Mega Image, le-am organizat pentru angajaţii noştri: • Reduceri sau vouchere la diverse facilităţi (spa-uri, săli de sport, centre de distracţie şi relaxare), restaurante, cluburi, centre medicale, edituri etc.

• Evenimente interne de tip divertisment: »» Întâlniri cu diverse personalităţi (actori, sportivi, scriitori etc.); »» Workshopuri tematice şi targetate (pe vârste, pe genuri); »» Ateliere de (re)creaţie: pictură, gătit, confecţionat diverse obiecte etc.

• Evenimente speciale pentru adoptarea unui stil de viaţă sănătos: întâlniri cu nutriţionişti, concursuri de reţete, sport la birou etc.; • Diverse articole publicate în cadrul revistei interne despre subiecte legate de un stil de viaţă sănătos; • Acţiuni de grup în afara spaţiului de lucru; • Concursuri interne (de exemplu, cu tematică sportivă) care au oferit angajaţilor atât ocazia exerciţiului fizic, cât şi distracţie în echipă; concursuri de fotografie, de pictură sau obiecte create de angajaţi; „căutare de comori” la birou; • Analize medicale la birou: oftalmologice, stomatologice, măsurarea tensiunii arteriale etc.; • Evenimente de sărbătorire a succesului: finalizarea unor proiecte ce au implicat majoritatea angajaţior sau proiecte cu impact major în companie, premierea celor mai performanţi angajaţi; • Zile speciale: de exemplu, sărbătorirea zilei de 1 iunie prin organizarea unei petreceri la care angajaţii îşi pot aduce copiii la locul de muncă poate reprezenta un factor extraordinar de motivare şi stimulare a lor; • Alocarea unui spaţiu de recreere la sediul central – aşa-numit „sală de relaxare”, unde angajaţii pot urmări diverse materiale video, pot citi, pot petrece timp în scaunul de masaj sau pot organiza ședințe de brainstorming, workshopuri sau şedinte departamentale într-un mediu mai relaxat etc.

Lista poate continua, deoarece mulţimea acţiunilor ce pot fi organizate pentru angajaţi nu are sfârşit. Important este că toate acestea îi motivează pe oameni şi le oferă ocazia să se destindă, să-şi reîncarce bateriile şi să redevină creativi şi productivi.

Privind din perspectiva angajaților, aceste acţiuni sunt binevenite. Evident că şi ei resimt presiunea contextului economic actual, a deadline-urilor şi a obiectivelor ambiţioase.

Iar astfel de acţiuni le ridică moralul şi îi motivează să-şi depăşească limitele, lucru de care orice companie are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele strategice.

Ceea ce trebuie să fie cu adevărat o prioritate pentru angajatori este starea de sănătate a celor care lucrează în companii. Şi nu vorbim doar despre cea fizică, ci şi despre cea psihică. În continuare, vechile statistici care relevau nevoia angajaţilor de interacţiune pozitivă cu şefii şi colegii, de recunoaştere a meritelor, de promovare ş.a.m.d. rămân la fel de valide. Ştim cu toţii că angajaţii se pot demoraliza foarte uşor atunci când depun eforturi care nu le sunt recunoscute sau răsplătite. De aceea, un eveniment de premiere a meritelor, chiar dacă este unul simbolic, fără premii consistente, reprezintă un impuls emoţional extraordinar: pe de-o parte, îi motivează pe premiaţi, iar pe de altă parte îi ambiţionează pe ceilalţi ca data viitoare să se afle şi ei în lumina reflectoarelor. Noi realizăm acest lucru prin evenimentele noastre anuale de premiere care oferă (şi nu doar premianţilor) motive suplimentare de performanţă, îi motivează intrinsec, le creează dorinţa de a se afirma nu doar în faţa echipei sau a şefului, ci şi în faţa întregii companii.

Spre exemplu, imaginează-ți

cum te simţi să ai pe birou un trofeu pe care este scris numele tău şi titlul de „Angajatul anului”! Din 6.000 de angajaţi, tu ai fost cel mai bun! Eforturile tale au fost observate, recunoscute şi răsplătite!

De reţinut este că binele angajaţilor nu poate fi realizat doar prin politica de wellness. Ea vine să susţină şi să completeze politica de resurse umane din cadrul oricărei companii. Un angajat demotivat nu va performa doar pentru că a participat la un eveniment haios alături de colegi, în pauza de masă. La fel cum un angajat neperformant nu va deveni, peste noapte, un as în domeniul său de activitate pentru că a participat la un curs de gătit.

O politică integrată şi coerentă de wellness stabilizează chiar ceea ce există deja într-o companie. Completează şi dă culturii organizaţionale acea tuşă finală de care este nevoie pentru ca angajaţii să poată resimţi implicarea companiei în bunăstarea lor. Poate fi, în cele din urmă, un beneficiu pe care angajaţii îl primesc pentru că lucrează acolo şi pentru că îşi dau silinţa în fiecare zi. Este ceea ce ei au nevoie, până la urmă: să li se recunoască meritele şi să le fie înţelese şi acceptate limitele.

Bunăvoinţa lor va veni ca răspuns la cea arătată de companie, astfel încât vor lucra mai cu spor pentru bunăstarea acesteia. În Mega Image, s-a resimţit profund reacţia angajaţilor la evenimentele de wellness. Este cât se poate de logic ca ei să aprecieze eforturile companiei pentru a-i informa asupra metodelor de păstrare a sănătăţii, a tonusului şi a motivării. Oamenii au primit şi, în consecinţă, au oferit mai mult decât înainte. Au făcut acel pas în plus de care era nevoie pentru a atinge succesul la nivel organizaţional.

Manager Express / Octombrie 2013 / 43

HR

Spiritul antreprenorial al angajaţilor de Liliana Degeratu, Director Training, Asigurare-Reasigurare ASTRA

În România, educaţia familială şi şcolară nu dezvoltă spiritul antreprenorial, ca urmare a mentalităţii afectate de comunism şi a lipsei unor modele pozitive care să transmită acest spirit. Totuşi, românii compensează prin curajul de a se implica într-o gamă diversă de activităţi, chiar dacă acestea nu sunt prevăzute în fişa postului sau chiar dacă ei nu sunt înalt specializaţi în domeniul respectiv.

Persoanele cu spirit antreprenorial sunt foarte valoroase pentru organizaţiile care au o strategie de dezvoltare în acest sens.

Pentru că impactul spiritului antreprenorial diferă destul de mult în funcţie de dimensiunea organizaţiei, iar subiectul este foarte amplu, vom trata subiectul din perspectiva companiilor mari şi mijlocii.

Legat de definirea spiritului antreprenorial şi „sursa” lui, s-au scris multe pagini.

Peter Ryding, instructor şi coach britanic, consideră că „70% dintre antreprenori se nasc aşa, 10% sunt educaţi, iar 20% se antrenează în acest sens”. Coordonatele esenţiale ale spiritului antreprenorial sunt viziunea şi asumarea riscurilor, iar calităţile antreprenorilor includ: centrarea pe obiective, curajul, tenacitatea, abilităţile interpersonale şi încrederea în sine.

Pentru o companie care introduce între obiectivele sale strategice dezvoltarea spiritului antreprenorial al angajaților, drumul este lung. De aceea, doar un plan pe durata a doi-cinci ani poate oferi cadrul necesar implementării măsurilor şi o evaluare preliminară a rezultatelor obţinute. În acest sens, este necesară acţiunea simultană pe cel puțin trei direcţii: atragerea ­oamenilor cu spirit antreprenorial, dezvoltarea spiritului antreprenorial al angajaţilor existenţi, reţinerea şi stimularea acestora.

Legat de atragerea angajaţilor, încă din CV se pot observa unele aspecte relevante în experienţa candidaţilor, cum ar fi:

44 / Octombrie 2013 / Manager Express

evoluţia în carieră, funcţiile de conducere ocupate anterior, coordonarea unor proiecte extraşcolare sau profesionale, iniţierea unor mici afaceri etc. Testarea angajaţilor în cadrul procesului de selecţie, prin chestionare menite să le evalueze capacitatea antreprenorială, întrebările legate de motivaţii gen „Ce înseamnă succesul pentru tine?”, „Care ar fi activitatea ideală pentru tine?” aduc, de asemenea, informaţie legată de profilul candidatului. Pe de altă parte, sistemul de salarizare format din părţi fixe şi variabile în funcţie de performanţă va atrage angajaţii cu spirit antreprenorial şi îi va îndepărta pe cei care preferă siguranţa jobului şi a veniturilor.

Reţinerea şi stimularea angajaţilor se pot realiza, în primul rând, prin orientarea culturii organizaţionale spre valori cum ar fi: încurajarea iniţiativei, tolerarea greşelilor, diferenţierea angajaţilor în funcţie de rezultate, delegarea, premierea performanţelor/ideilor care contribuie la dezvoltarea afacerii etc.

Recompensarea angajaţilor se va baza pe contribuţia lor la dezvoltarea organizaţiei: sisteme de plată variabile şi bonus în funcţie de rezultate, promovare pe baza contribuţiei, oferirea de părţi sociale/participări la profit acelor angajaţi care influenţează bunul mers al companiei, atragerea în parteneriat a angajaţilor care contribuie semnificativ la dezvoltarea afacerii.

Spre exemplu, într-o companie pentru

care am lucrat, în cadrul celor şase competenţe pentru care sunt evaluaţi periodic toţi angajaţii non-vânzări, sunt incluse „iniţiativa” şi „autonomia”. Cu ocazia evaluării, managerul discută despre proiectele şi activităţile iniţiate, ideile propuse şi implementate fără supervizare de către fiecare angajat sau despre lipsa acestora, fapt ce creşte motivaţia angajaţilor în zona iniţiativei/autonomiei. Sistemul de vânzare este bazat pe patru indicatori care sunt evaluaţi trimestrial (volumul vânzărilor, structura vânzărilor, numărul de clienţi noi şi gradul de retenţie a clienţilor existenţi). Valorile acestor indicatori influenţează modul de plată în trimestrul următor. Tot aici, cea mai „scurtă” cale de promovare este coordonarea de către angajaţi a unor proiecte de impact.

Beneficiile

Organizaţiile care dezvoltă spiritul antreprenorial al angajaţilor pot avea multiple beneficii. Fructificarea oportunităţilor apărute în piaţă, noile nişe de clienţi, noile posibilităţi de producţie sau distribuţie vor decurge natural din asumarea activă a

obiectivelor companiei de către angajaţi. În cazul în care echipa de management abordează antreprenorial dezvoltarea afacerii, luarea deciziilor şi rezolvarea problemelor, profitabilitatea se va mări prin creşterea sau diversificarea vânzărilor, fidelizarea clienţilor, eficientizarea costurilor etc.

O companie care promovează spiritul antreprenorial se va diferenţia, mai ales în România, faţă de competitori. Asta pentru că perioada comunistă a limitat la maximum atribuţiile specificate în fişa postului şi a redus la minimum responsabilitatea angajaţilor. Şi managerii companiilor sunt tributari aceleiaşi mentalităţi.

Ideile inovatoare, venite de la angajaţi aflaţi pe diverse niveluri ierarhice, pot aduce un suflu nou şi dinamism afacerii în ceea ce priveşte produsele oferite, tehnologia de fabricaţie sau o clientelă nouă.

Atmosfera de lucru în companie poate fi şi ea substanţial îmbunătăţită. Angajaţii care simt că muncesc pentru companie şi pentru ei în același timp sunt mai motivaţi, mai entuziaşti şi mai dispuşi să se sacrifice atunci când este necesar. Dacă

HR

răsplata muncii depinde de realizările personale şi ale echipei, coeziunea va fi îmbunătăţită pentru atingerea obiectivelor.

Un exemplu de succes în promovarea spiritului antreprenorial îl reprezintă un grup financiar care a dezvoltat întreaga activitate de retail bancar din România printr-o reţea de francize. Managerii acestora au fost selectaţi dintre angajaţii cu spirit antreprenorial ai diviziei de vânzări asigurări. La această oră, afacerea pe care au dezvoltat-o are o cotă semnificativă în piaţa bancară de la noi.

Dezavantaje

Dezvoltarea spiritului antreprenorial prezintă însă şi aspecte delicate pentru companii.

Asumarea unor riscuri de către angajaţi aduce cu sine şi posibilitatea de a greşi, cu costurile aferente. Angajaţii motivaţi de siguranţa şi respectarea sarcinilor nu vor înţelege de ce colegii lor care îşi depăşesc atribuţiile fac uneori greşeli sau chiar neglijează unele atribuţii proprii, sunt mai apreciaţi sau mai bine plătiţi. În acelaşi timp, se poate resimţi o dezvoltare inegală a angajaţilor în funcţie de modul în care percep mediul nou creat: cei cu iniţiativă se vor simţi stimulaţi, se vor bucura de libertate de decizie, în timp ce angajaţii cu un apetit scăzut pentru risc vor percepe schimbarea cu reticenţă, cu teama de a-şi asuma responsabilităţi şi vor încerca să opună rezistenţă acestor schimbări.

46 / Octombrie 2013 / Manager Express

O altă problemă care ar putea apărea este indisciplina, manifestată sub forma unor dezechilibre ierarhice: pentru un manager, e dificil de acceptat că iniţierea unui nou proiect de către un subordonat de-al său îl aduce în postura de a colabora „de la egal la egal” sau chiar de a-i raporta acestuia. În ţările în care dezvoltarea spiritului antreprenorial al angajaţilor este stimulată (SUA), sunt destul de frecvente cazurile în care angajaţii „model” părăsesc companiile nu doar cu experienţa acumulată, ci şi cu clienţii, furnizorii sau chiar cu produsul firmei pentru care au lucrat.

Dezvoltarea spiritului antreprenorial al angajaţilor este un proces dificil de măsurat, dar costurile sale sunt mai uşor de calculat şi pot include: cheltuieli de comunicare internă, costuri legate de schimbarea instrumentelor de recrutare şi selecţie, costurile noului sistem de performanţă (adesea, acesta poate fi mai ieftin), înlocuirea unor angajaţi nemulţumiţi de noul sistem de recompensare, costuri de training.

Beneficiile, mai ales la nivelul unei companii mari, vor fi dificil de cuantificat în cele mai multe cazuri.

Dar, în momentul în care o mare parte a angajaţilor se simt „parte din afacere”, este de aşteptat ca dinamica şi profitabilitatea afacerii să crească simţitor. Riscurile asociate necesită o anticipare şi o gestionare eficientă, astfel încât raportul cost-beneficii să încline net în favoarea companiei.

LEARNING

Intraprenoriatul şi gândirea disruptivă de Călin Mureşan, Senior Consultant, Interact Business Communications

Antreprenoriat, intraprenoriat? Iată una dintre dorințele personale sau dintre competențele tot mai cerute de managerii în Resurse Umane și de managerii din zone operaționale.

Toată lumea pare să fie familiară cu ideea de antreprenoriat. Intraprenoriatul este înțeles mai degrabă prin deducție logică, însă câteva întrebări importante rămân: ce este?, care este profilul intraprenorului?, dacă aduce valoare adăugată, cum poate fi replicat/ implementat în organizațiile noastre?.

„Despre ce vorbim noi aici?”

Începuturile ideii de intraprenoriat duc către Norman Macrae, care, într-un articol din „The Economist“, în 1976, susținea că abilitatea de a găsi soluții alternative

câteva companii celebre, care au internalizat conceptul sau l-au revendicat.

Aşa cum un antreprenor excelează în creativitate și în transformarea ideilor într-o afacere profitabilă, intraprenorii fac lucruri similare pe terenul de joacă al corporațiilor. Şi antreprenorul, şi intraprenorul își urmăresc permanent propriile obiective.

Diferența este că, în cazul celui din urmă, obiectivul personal este extrem de apropiat sau se confundă cu obiectivele organizației din care face parte. Atractiv, nu? În fine, în 1992, termenul de intraprenor este inclus în „The American

„Echipa Macintosh este intraprenorială încă dinainte ca termenul să fie consacrat: un grup de oameni care se întorc în garaj, fiind însă într-o mare companie” (Steve Jobs, 1985) rămânând în competiție cu ele însele va fi una dintre competențele-cheie ale companiilor dinamice din viitor. Cam în același timp, Gifford și Elizabeth Pinchot puneau la punct propriul concept de antreprenor intra-corporație. Nu a durat mult până au apărut primele cărți relevante pe subiect (Norman Macrae – „Intrapreneuring în action“, John Naisbett – „Re-inventing the corporation“ sau Rosabeth Moss Kanter – „When giants learn to dance“), primele școli de intraprenoriat și, desigur,

Heritage History“, iar sensul acestuia este oficializat astfel: „Un angajat al unei mari corporații care își asumă în mod direct responsabilitatea transformării unei idei într-un produs final profitabil, prin asumarea riscurilor și a inovației”.

Profil de intraprenor

În rândurile de mai sus, am început conturarea unui profil de intraprenor. Cu certitudine, companiile care își doresc să stimuleze un atare comportament vor

Manager Express / Octombrie 2013 / 47

LEARNING

pune accent pe competențe precum: • gândire creativă și spirit pragmatic, simultan; • asertivitate, la pachet cu lipsa fricilor și a presiunilor ierarhice, care ajută la lucrul în proiecte interdepartamentale; • comunicare persuasivă, clară și memorabilă: orice antre/intraprenor are nevoie să își vândă, cu minimum de resurse consumate, ideile proprii; • capacitate de analiză/sinteză, cunoştinţe financiare (altfel, cum putem vorbi despre idei de afaceri viabile?) și înțelegere de ansamblu a afacerii (business acumen).

Setul acesta de competențe esențiale alcătuiește un prim prag, nu foarte ușor de trecut de oricine. Nu voi relua tema miturilor din mentalul românesc, potrivit căreia toți ne pricepem la toate. E suficient să ne uităm atent la ecuația „guvernanţisocietate civilă-priorități publice și interes naţional” din această toamnă fierbinte.

Cine ce obține?

Pe de o parte, roadele intraprenoriatu-

48 / Octombrie 2013 / Manager Express

lui vor sprijini bunăstarea companiei, individul primind o fracțiune din rezultat. În funcție de valoarea și amploarea inovației, recompensa poate să însemne beneficii semnificative la nivel personal. În egală măsură, în caz de eșec, intraprenorul este mult mai protejat de costurile intraprenoriale.

Rezultate

Intraprenoriatul este organic legat de rezultatele de business. Există suficiente exemple, iar cel cu povestea post-it-urilor de la 3M este printre cele mai cunoscute. Am citit recent despre o inovație pe care doresc să v-o împărtășesc. Este vorba despre eforturile intraprenorilor de la Hilton Hotels: sistemul LightStay™, implementat din 2011 în peste 3.800 de proprietăți ale grupului.

Pentru că suntem oameni de business, încep cu rezultatele: • cu 6.6% mai puțină energie electrică folosită; • cu 3.8% mai puțină apă consumată; • minus 7.8% la emisiile de carbon; • cu 19% mai puțin gunoi.

(sursa: www.hiltonworldwide.com) Chiar și în ipoteza în care nu ne-ar păsa de emisiile de carbon (ceea ce este oricum foarte specific secolului XX), sistemul celor de la Hilton face economii substanțiale.

Cheltuielile mari cu utilitățile nu aduc valoare organizației sau angajaților acesteia. În ce constă sistemul? LightStay™ analizează performanța în peste 200 de operațiuni, cum ar fi curățenia, gestiunea gunoiului, calitatea aerului și a sistemelor de climatizare, managementul resturilor de mâncare etc. De asemenea, sistemul calculează şi impactul pe care evenimentele găzduite de hotel îl au asupra mediului.

Implementare

Mult talent zace neutilizat în birourile și în punctele de lucru ale companiilor.

Haideți să ne uităm doar la activitățile extra-profesionale pe care le desfășoară „corporatiştii” de astăzi. O parte dintre ei, excelând, ajung chiar să se întrețină din acestea și devin antreprenori. Intraprenoriatul poate părea luminița de la capătul tunelului care, altfel, nu se mai termină.

Un început sănătos, însă, presupune un sistem de identificare, conectare și sprijin.

Identificarea înseamnă, poate, revizuirea metodei și/sau a competențelor de selecție și de evaluare a performanțelor. Aud din ce în ce mai des vorbindu-se despre programe pentru „talente” sau de „succession pool” și direcția pare să fie cea bună.

Conectarea înseamnă, concret, să aduni creierele în același spațiu și să le oferi o suspendare temporară a ierarhiilor în favoarea schimbului fertil de idei.

Fără teama că „deranjează” sau că „se pun într-o situație delicată”, oamenii pot avea schimburi fructuoase de idei.

Cu atât mai mult în peisajul autohton, unde, de secole, pe primul loc s-a aflat supraviețuirea, și nu depășirea limitelor.

Dacă în mod obişnuit efortul se face „topdown”, deloc surprinzător, intraprenoriatul creează valoare invers, adică „bottomup”. În afară de eliminarea blocajelor ierarhice, e importantă dezvoltarea unui spațiu de dialog între competențe și experiențe profesionale foarte diverse.

Partea de sprijin ar trebui să conțină următoarele ingrediente: • un format de lucru (de exemplu, meto-

da 6 Thinking Hats) sau ghidaj adecvat din partea unui mentor sau coach; • selecția temelor de lucru sau a ariilor de optimizat; în aproape orice organizație, vor exista teme din belșug, de la aspecte tehnologice și financiare până la gestionarea sustenabilă a resurselor; • formarea continuă a intraprenorilor în direcția competențelor descrise mai sus, cu soluții noi și de impact: simulări de afaceri, neuroștiință aplicată, ateliere de creare și împărtășire a bunelor practici etc.; • sisteme de recompensare adecvate; și nu mă refer doar la bonusuri, MIP-uri (Management Incentive Plan), ci în special la momentul pe care unii îl așteaptă cu ardoare și de care alții fug mâncând pământul: cel al salariului mai mult variabil decât fix.

Organizațiile care își doresc o dezvoltare sănătoasă înțeleg că intraprenoriatul trebuie încurajat. Cei care vor să se implice vor avea cadrul de manifestare propice, ajutând compania să rămână competitivă, fără să piardă energia și pasiunea propriilor angajați.

Cu gândirea disruptivă, înainte!

Într-un articol recent, Catherine Clifford de la entrepreneur.com scria că, mai demult, antreprenori erau cowboii IT din Silicon Valley. Acum, trebuie să fii aproape antreprenor că să obții un job bun și să-l păstrezi. Realitatea din SUA stă cam așa: • consultanții și free-lancer-ii pot fi mai ieftini decât angajații permanenți, luând în calcul beneficiile; • dezvoltatorii din țările BRICKS costă până la de nouă ori mai puțin; • până în 2030, roboții vor fi capabili să facă aproape orice muncă manuală; • angajații din companii sunt încurajați să devină intraprenori (angajatii Google au o zi pentru propriile proiecte personale) și să-și exerseze gândirea disruptivă (mai avem un termen de introdus în DEX, nu-i așa?).

Spiritul antreprenorial pare să fie mutarea câștigătoare într-o lume care se străduieşte să devină din ce în ce mai competitivă. La urma urmei, cât de mult poate dura până când această realitate va trece Oceanul?

Manager Express / Octombrie 2013 / 49

LEARNING

Limbajul motivaţional influenţează pozitiv performanţa şi satisfacţia subordonaţilor de Decebal Leonard Marin, Senior Consultant, Corporate Dynamics

Unul dintre cele mai dificile lucruri din viaţa de manager este discursul prin care trebuie să îşi determine subordonaţii să facă un extraefort, să-şi depăşească limitele. Acest lucru este cu atât mai greu, cu cât, în perioada de criză pe care o traversăm, dublarea discursului cu recompense financiare este redusă semnificativ sau chiar lipseşte.

Cercetările în comunicare au dovedit că există o legătură directă între limbajul folosit de către manager şi performanţa subordonaţilor (Journal of Business Communication October 1, 2012).

Impactul limbajului motivaţional

Conform datelor, eficienţa personală a subordonaţilor este cu 34% mai mare atunci când şeful direct foloseşte frecvent un limbaj motivaţional. Aceleaşi studii relevă faptul că performanţa creşte cu 20% în cazul discursurilor cu grad motivaţional ridicat.

Dificultatea discursului motivaţional se explică prin complexitatea factorilor care îi determină succesul: momentul, relaţia cu auditoriul, limbajul folosit, relevanţa informaţiilor transmise, percepţiile, emoţiile, diferenţele de miză, cultura organizaţională, înţelegerea nevoilor şi a frustrărilor, managementul aşteptărilor etc.

Fundamentul comportamental

Pentru a avea efect, discursul motivaţional managerial are nevoie de un fundament comportamental care să îl susţină şi să îl întărească. Cu alte cuvinte, primul pas în a avea subordonaţi motivaţi trebuie să îl faci chiar tu, managerul lor, prin exemplul pe care îl dai.

Trebuie să ştii cine eşti, să fii autentic

50 / Octombrie 2013 / Manager Express

şi să faci cu pasiune lucrurile pe care le predici. Comportamentul tău este prima măsură cu care oamenii te judecă, iar asta îţi dă dreptul să le ceri şi lor să facă la fel. Atunci când eşti în faţa unei provocări, nu este suficient să încerci să faci lucruri, trebuie chiar să le faci. „Voi încerca” nu este acceptabil, trebuie „să faci”.

Orice faci sau spui trebuie să atingă sufletul oamenilor, deoarece acolo sunt valorile care îi „mână în luptă” şi care le determină nivelul de implicare şi performanţă. Comunicarea trebuie să se întâmple deschis şi permanent, în ambele direcţii şi să se concentreze în principal pe atingerea obiectivelor de business.

Perfecţionismul şi ascunsul gunoiului sub preş sau, şi mai rău, pasarea responsabilităţii nu fac casă bună cu respectul şi motivarea. Atunci când greşeşti, trebuie să ridici sportiv mâna şi să recunoşti cu voce tare, iar apoi să repari lucrurile. Să recunoşti fără să repari nu este suficient; trebuie să repari, chiar dacă toţi ştiu că nu va mai fi ca înainte.

Unul dintre cele mai cunoscute mituri corporatiste spune că cel mai bun motivator este banul. Indiferent de asta şi de teoriile motivaţionale pe care le îmbrăţişăm, rezultatele studiilor făcute în companii arată că o creştere semnificativă de salariu

nu asigură motivarea angajaţilor decât pentru o perioadă cuprinsă între trei şi şase luni. Cu atât mai mult în aceste condiţii, ca să îţi poţi motiva oamenii, trebuie să fii prezent printre ei, să îi asculţi, să îi cunoşti şi să le împărtăşeşti aşteptările şi stilul tău de lucru. Motivarea de la distanţă nu funcţionează. Este nevoie să fii prezent, să îi validezi, să le încurajezi eforturile, să le recunoşti performanţa.

Discursul motivaţional

Din perspectiva discursului motivaţional, se identifică uşor două categorii de manageri: prima şi cea mai mică îi include pe cei talentaţi, parcă născuţi pentru asta, iar cea de-a doua, pe cei ce trebuie să muncească şi să se pregătească ceva mai mult pentru a avea succes. Această perspectivă implică atât discursul de leadership de zi cu zi, cât şi pe cel utilizat punctual, în cadrul şedinţelor şi al întâlnirilor manageriale din companie.

Cercetările au confirmat teoria limbajului motivaţional dezvoltată de Sullivan (1988), potrivit căreia între limbajul liderului și performanţa şi satisfacţia profesională ale subordonaţilor există o corelaţie directă.

Mai mult decât atât, testele au arătat că managerii care au participat la ­cursuri pentru îmbunătăţirea conversaţiilor motivaţionale au generat creşterea productivităţii, a satisfacţiei şi a ­loialităţii

subordonaţilor faţă de superiorul direct şi reducerea nivelului de stres.

Plecând de la această realitate şi de la rezultatele obţinute în urma cercetărilor, Corporate Dynamics a dezvoltat şi susţine workshopul „The Power of Motivational Language” (Puterea limbajului motivaţional) – un program de training care îi ajută pe participanţi să îşi identifice şi exerseze stilul şi limbajul motivaţional propriu. Facem astfel conexiunea între leadership, limbajul motivaţional şi productivitatea angajaţilor. În urma participării la workshopul nostru, participanţii îşi îmbunătăţesc limbajul motivaţional de zi cu zi şi dobândesc o nouă atitudine, care le permite să îşi asume cu încredere rolul şi responsabilităţile HR pentru echipele pe care le conduc.

Efectul se măsoară în creşterea performanţei participanţilor şi a subordonaţilor.

Conectând teoria cu practica, participanţii la workshop experimentează prin exerciţii interactive impactul pozitiv al celor trei vectori de bază ai discursului motivaţional: 1 informarea, marcarea direcţiei şi reducerea incertitudinii colaboratorilor; 2 împărtăşirea sentimentelor şi oferirea unui crez comun; 3 explicarea culturii şi crearea unei i­dentităţi comune pentru oamenii implicaţi.

Concluzii

Performanţa managerială şi recunoaşterea ca lider depind de măsura în care reuşim, prin exemplul personal şi prin discurs, să creştem implicarea subordonaţilor. Un bun discurs motivaţional duce la creşterea semnificativă a productivităţii, a satisfacţiei şi a loialităţii faţă de superiorul direct şi contribuie la reducerea nivelului de stres.

Construirea unei culturi organizaţionale care susţine un nivel ridicat de implicare a angajaţilor este cu atât mai dificilă cu cât în majoritatea companiilor întâlnim echipe eterogene, ce combină generaţiile X şi Y. În acest context, este nevoie de atenţie sporită şi de adaptarea comunicării manageriale la credinţele şi valorile angajaţilor.

Chiar dacă te-ai născut cu talent şi charismă, pentru a avea un discurs motivaţional cu impact real asupra subordonaţilor, este nevoie de o pregătire serioasă şi de un limbaj adecvat.

Manager Express / Octombrie 2013 / 51

COACHING

Vreau să fiu antreprenor? de Mona Sfrîncean, trainer&coach, owner NLP-ScoalaDeViata

Fiecare dintre noi am dialogat cel puţin o dată cu noi înşine despre o idee, despre dorinţa de a o pune în practică... Unii am îndrăznit să mergem mai departe, alţii nu.

Totul porneşte de la o idee. Dacă ai un vis şi crezi în el, merită tot efortul să-l realizezi. Dacă întrebi un antreprenor de succes cum a reuşit să facă atâtea lucruri, o să-ţi spună că totul a pornit de la o idee pe care a pus-o în practică. Chiar dacă de la distanţă lucrurile pot părea foarte uşoare, drumul de la idee până la rezultatul final este lung, provocator şi cu multe surprize. În rândurile următoare, mă voi adresa celor care doresc să se lanseze în antreprenoriat, au iniţiative şi oscilează între a începe sau a renunţa. Întregul proces decizional presupune câteva etape de parcurs. Ele se referă la introspecţia personală, la acea discuţie cu tine însuţi care te ajută să iei o decizie. Am observat că există tendinţa de a evita această etapă: ne aruncăm în afaceri doar pentru că am văzut că funcţionează la alţii şi dorim să fim şi noi la fel ca ei sau pentru că ne-am săturat de un şef ori de un loc de muncă şi dorim să fim propriii noştri stăpâni. Uităm că suntem diferiţi ca persoane, că ceea ce funcţionează la alţii s-ar putea să nu meargă la noi, că avem convingeri şi valori diferite. Adesea, nici nu căutăm suficient în interiorul nostru pentru a ne asigura că suntem pregătiţi pentru ceea ce urmează să întreprindem. Îţi propun un exerciţiu simplu, care te va ajuta să-ţi faci o imagine mai clară asupra propriei persoane, asupra dorinţelor. Vei afla astfel şi ce paşi personali poţi întreprinde ca să îţi maximizezi succesul viitoarei afaceri.

Pasul 1. Cine sunt?

Hai să numim situaţia ta din acest moment „situaţia A”. Analizează-ţi situaţia actuală: cine eşti tu?, ce cunoştinţe şi competenţe

52 / Octombrie 2013 / Manager Express

ai?, ce experienţă ai acumulat?, care sunt abilităţile tale forte?, ce ai realizat până acum?, care sunt valorile tale?, ce crezi tu despre tine şi lumea din jurul tău?, ce resurse personale ai?, ce pasiuni ai?, cum e viaţa ta acum?. Fă-ţi o analiză SWOT, dacă vrei. Te ajută să-ți conştientizezi foarte bine nivelul personal. Tu vei fi motorul afacerii tale! De aceea, acordă o atenţie deosebită celei mai importante persoane din viaţa ta.

Am avut ocazia să văd de-a lungul anilor idei minunate, care nu au avut succesul aşteptat tocmai pentru că oamenii din spatele lor nu au acordat atenţia cuvenită acestor „mici amănunte”. Obiectivele nu erau în concordanţă cu valorile şi credinţele lor, cu personalitatea sau interesele lor profesionale. Vei vedea cât de utilă îţi va fi această analiză în luarea deciziei.

Pasul 2. Ce vreau?

Hai să numim situaţia pe care ţi-o doreşti „situaţia B”.

După ce ai stabilit foarte clar care este situaţia ta prezentă, gândeşte-te la viitor, la ceea ce îţi doreşti. Ai în vedere toate aspectele vieţii tale. Nu te concentra pe ceea ce nu vrei. Dacă eşti angajat, munceşti mult peste program şi doreşti să începi ceva pe cont propriu, spunându-ţi că nu mai vrei să lucrezi zilnic peste opt ore, că nu mai vrei

Rubrică susținută de

să depinzi de vreun şef, reformulează şi orientează-ţi mintea către întrebări pozitive.

Gândeşte-te şi stabileşte-ţi clar obiectivele.

Atunci când îţi propui să întreprinzi ceva, mai ales când e vorba despre a porni o afacere antreprenorială, alocă-ţi timp suficient pentru a defini imaginea a ceea ce vrei să faci şi cum va arăta viaţa ta. În calitate de antreprenor, întreaga responsabilitate este pe umerii tăi, iar stabilirea clară a „ce vrei de fapt” va face diferenţa între succes şi insucces. Vei investi bani, timp, efort.

Măsura reuşitei tale va consta în atenţia pe care o vei acorda lucrurilor care fac diferenţa. Ea trebuie concretizată în obiective.

Chiar dacă la prima vedere pare simplu, practica ne demonstrează că lucrurile nu stau chiar aşa. Întâlnim adesea afaceri care au eşuat, firme care au falimentat.

De ce? De multe ori, nu criza este cea care determină prăbuşirea unei afaceri, ci modul în care antreprenorii reuşesc să-şi stabilească obiective concrete (în acord cu ei înşişi) şi o strategie clară.

Pasul 3. Cum să fac?

Stabileşte o strategie prin care să ajungi din punctul A în punctul B şi ţine-te de ea.

Câteva întrebări care îţi sunt de folos: • Cunoşti piaţa în care urmează să activezi?

• Cunoşti concurenţa?

• Ai nevoie de un expert sau de un consultant?

• La ce riscuri te expui?

• Care sunt calităţile care te vor ajuta în afacerea ta?

• Cum poţi suplini ceea ce îţi lipseşte?

• De ce ai nevoie în plus?

• Cine te poate sprijini?

• Ce ai de învăţat şi ce poţi învăţa rapid?

• De ce resurse dispui?

• De ce fel de oameni ai nevoie lângă tine?

Te încurajez să răspunzi la aceste întrebări înainte să te arunci în ringul de dans. ­Şi-aşa viaţa este plină de imprevizibil! Evită cât poţi să te laşi luat prin surprindere. De asemenea, îţi recomand cel puţin o întâlnire de coaching: vei afla alte perspective şi vei descoperi resurse.

Pe drumul din punctul A la punctul B, mai ai nevoie de câteva lucruri în plus: - Pasiune. Alături de obiectivele bine stabilite, pasiunea va fi generatorul tău

de energie. Vei munci din greu, cu mult peste opt ore de program, la început pe bani puţini şi fără nici o garanţie. Dacă nu îţi place ce urmează să faci, renunţă.

Ai nevoie să fii motivat de ceva care vine din interiorul tău şi care nu costă. Indiferent ce fel de afacere iniţiezi, dacă faci lucrurile cu pasiune, vor veni şi banii.

- Încredere în tine şi determinare. Să nu iei în calcul eşecul şi să crezi în visul tău. Chiar dacă vei întâmpina greutăţi, rămâi fidel obiectivelor tale. Nu există eşec, ci numai feedback, deci învaţă cum să înveţi din greşeli.

- Comunicare eficientă. Este una dintre calităţile importante de care ai nevoie, indiferent de domeniul în care îți d ­ esfăşori activitatea. O comunicare eficientă te scapă de multă pierdere de timp şi energie. Atunci când vorbeşti cu echipa, furnizorii ori colaboratorii, asigură-te că reuşeşti să le transmiţi şi lor înţelesul pe care tu îl ai asupra lucrurilor. De asemenea, asigură-te că înţelegi şi ce vor ei să spună. Noi dăm propriile noastre semnificaţii cuvintelor, ne creăm propria noastră hartă mentală, dar cei cu care intrăm în contact au altă hartă mentală.

- Flexibilitate. Una dintre certitudinile vieţii este schimbarea. Unele acţiuni pe care le vei face vor avea efectul scontat, altele nu. Observă când eşti într-un blocaj şi acţionează diferit. Dacă faci ceea ce ai făcut mereu, vei obţine aceleaşi rezultate. Cu cât eşti mai flexibil şi orientat către soluţii, cu atât vei obţine mai uşor rezultate.

- Echilibru interior. Vei fi încurajat, felicitat, contestat şi criticat. Vor fi momente când îndoiala şi frustrarea ar putea să te cuprindă. Când oamenii în care ai avut încredere te vor dezamăgi, când ce ai contractat nu se va livra la timp şi vei aduna întârzieri în lanţ, vei avea nevoie de o stare interioară echilibrată. Ai încredere în instinctul tău şi învaţă cum să-ţi găseşti propriile resurse interioare, care te vor ajuta să te ridici când eşti la pământ.

- Intenţia cu care faci ceea ce faci: dacă în spatele acţiunilor tale stă sentimentul de necesitate şi teama că nu vei reuşi, nu vei avea succes pe termen lung. Priveşte-ţi drumul ca pe o oportunitate de a te dezvolta din toate punctele de vedere şi vei experimenta lucruri noi.

www.nlp-scoaladeviata.ro Manager Express / Octombrie 2013 / 53

NEUROLEADERSHIP

Puterea gândirii conceptuale în leadership de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Dezvoltați-vă partea abstractă a creierului pentru a vă transmite cât mai ușor viziunea și pentru a stimula creativitatea. Iată al patrulea articol dintr-o serie de șapte pe tema puterii comunicării.

Pentru a comunica în mod cât mai eficient cu angajații voștri și pentru a scoate tot ce este mai bun din ei, trebuie să relaționați cu ei în toate modurile în care aceștia gândesc. Am scris deja despre strategii de comunicare care funcționează în cazul oamenilor cu preferințe analitice, structurale și sociale. În articolul de față, al patrulea dintr-o serie de șapte, pe care le-am scris despre cum să comunicați eficient cu echipa voastră diversă, o să mă ocup de comunicarea conceptuală. În lumea de astăzi, este nevoie de imaginație, inovație și viziune. Foarte mulți experți au numit această perioadă „era conceptuală”, iar eu sunt de acord cu ei. Dacă în era informațională a fost vorba despre date, cunoștințe și creierul stâng, acum, lumea a

54 / Octombrie 2013 / Manager Express

făcut un pas înainte, spre un spațiu în care conceptele stau la baza tuturor lucrurilor.

Lisa Bodell, fondator și CEO al futurethink, o companie de consultanță în inovație, spune: „Cei mai buni angajați (și lideri) ai viitorului vor excela în rezolvarea creativă a problemelor și în gândirea versatilă – sintetizând lucruri aparent diverse pentru soluții mai bune”.

Pentru unii, gândirea conceptuală este naturală. Aceștia par să posede în mod intuitiv un simț al „big picture”, capacitatea de a procesa gânduri abstracte, o tendință de a gândi pe termen lung și dorința de a experimenta și inventa lucruri noi.

Când l-am intervievat pe Jim Blanchard, fostul CEO al Synovus, o companie de servicii financiare aflată pe locul 1 în lista revistei

„Fortune“ a celor mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi în America, m-a intrigat profilul lui conceptual natural. Mai fascinant este faptul că el a condus o companie financiară, nu o agenție de publicitate.

Blanchard mi-a spus: „Creativitatea nu este un departament. Este o trăsătură pe care o încurajăm la oricine”. Preferințele lui de gândire în relații, colaborare și idei noi ieșeau la suprafață. Pentru el, a-și comunica preferința personală – și viziunea – însemna să facă puntea între creativitate, gândire conceptuală și angajații lui.

Ca lider, a comunica astfel în mod conceptual reprezintă o ridicare a ștachetei. Foarte mulți lideri cu care am lucrat până acum sunt analitici și structurali. Acest tip de gândire specifică jumătăţii stângi a creierului este, probabil, secretul succesului lor, iar din acest punct de vedere reprezintă un dar. Vestea bună este că fiecare lider are capacitatea să gândească în termeni de „big p ­ icture”, conceptual. Trebuie doar să învățați cum să vă ascultați intuiția. Nu analizați imediat gândurile creative și nu le supra-procesați.

Iată cum să dezvoltați această tendință

de gândire și să o transmiteți echipei: Experimentați noi moduri de a procesa ideile.

Faceți-vă o prioritate din a aduce toate ideile angajaților în discuție. A ­ sigurați-vă însă că sunt aliniate la viziunea voastră.

Puneți întrebări provocatoare.

Folosiți membrii echipei care deja gândesc conceptual și scoateți la lumină tendințele conceptuale ale întregii voastre echipe.

Testați-vă limitele.

Dacă aveți o idee sau un proces nou, gândiți-vă ce puteți face pentru a le duce la nivelul superior.

Gândiți pe termen lung.

Unde vreți să fiți în următorii ani? Puteți creiona detaliile și planul pe termen scurt mai târziu.

Creați încredere și dați-vă la o parte.

Dați-le angajaților timp să se acomodeze cu viziunea voastră, creând un nivel de stabilitate, iar odată ce vedeți competență, lăsați-i să se descurce singuri. În era conceptuală, leadershipul înseamnă să vă traduceți viziunea în cuvinte și să vă ajutați angajații să jongleze cu diverse tipuri de gândire.

Manager Express / Octombrie 2013 / 55

ENGLISH CORNER

The Power of Conceptual Thinking to Strengthen Your Leadership

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Geil Browning is founder of Emergenetics International, an organizational development firm in the U.S., Singapore, and the Netherlands. She ­ co-created the ­Emergenetics Profile, a psychometric thinking and b ­ ehavioral workplace assessment. @ Emergenetics_

Enhance the abstract part of your brain to best convey your vision and stimulate creativity. The fourth in a seven-part series on leadership communication.

In order to communicate most effectively with your staff – and bring out the best in them – you have to relate to them in all the different ways they think. I've already written about communication strategies to appeal to your analytical, structural and social people and in this, my fourth installment in a seven-part series on how to most effectively speak with your diverse team, I'll cover conceptual communication.

Today's world requires imagination, innovation and vision. Countless experts have deemed this the Conceptual Age and I agree. If the Information Age was data, knowledge and the left brain, the world has moved beyond it and into a place where concepts feed everything else.

Lisa Bodell, the founder and CEO of futurethink, an innovation consultancy, says: "The best employees [and leaders] of the future will excel at creative problem solving and different ways of thinking – synthesizing seemingly diverse things together for better solutions."

For some, conceptual thinking comes naturally. They have an intuitive sense of the bigger picture, an ability to translate abstract thoughts, a proclivity for thinking in long-term horizons, and a desire to

56 / Octombrie 2013 / Manager Express

experiment and invent new things.

When I interviewed Jim Blanchard, retired CEO of Synovus, a large financial services company that ranked No. 1 on Fortune's inaugural list of 100 Best Companies to Work for in America, I was intrigued by how much of a natural conceptual thinker he is. What's fascinating is that he ran a financial company, not an advertising agency.

Blanchard told me: "Creativity is not a department. It is a trait that we encourage in everybody." His thinking tendencies around relationships, collaboration, and new ideas bubbled to the surface. Communicating that personal tendency and vision of his required him to link creativity and conceptual thinking with his workforce.

As a leader, communicating conceptually in this way raises the bar. Many leaders I've worked with are very analytical and structural. That kind of left-brain thinking is likely what got them where they are and it has been a gift. The good news is that every leader also has the capacity for conceptual big-picture thinking. You just need to learn how to pay attention to your intuitive thoughts. Don't instantly analyze creative thoughts or over-process.

Here's how to strengthen this mindset in yourself and convey it to your team: Experiment with new ways of ideating.

Make it a point to bring all employee ideas to the surface, just be sure they fall within your vision.

Ask provocative questions.

Tap into team members who already think conceptually, and bring out the conceptual tendencies of your entire team.

Push the envelope.

If you have a new idea or process, consider what could bring it to even another level.

Think long-term.

Where do you want to be in five years? You can always fill in the details and short-term later.

Develop trust and stand back.

Allow your employees to feel comfortable with your vision by creating a level of stability, and once you see competence, let people run with it.

In the conceptual age, leadership is about verbalizing your vision and aiding employees to make the leap into different ways of thinking.

Manager Express / Octombrie 2013 / 57

AGENDĂ

PALEOLOGU.

Studii umaniste şi diplomatice Spaţiul islamic: istorie, cultură, civilizație 6 întâlniri, în fiecare marţi, din 1 octombrie Istoria și prezentul Europei nu pot exclude legăturile cu civilizația arabo-islamică.

Legăturile și transferurile în literatură, filozofie, artă, muzică demonstrează permanente interferențe modelatoare.

Scurtă introducere în lectura Evangheliilor 6 întâlniri, în fiecare seară de miercuri, din 9 octombrie Despre Evanghelii în ochii lumii, Evanghelii în practică, Evanghelii în interpretarea sfinţilor părinţi, autorul Evangheliilor, Evangheliile în lectura antropologiei moderne. Relaţia dintre Evanghelii şi Epistolele Pauline.

Retorică şi filozofie la Platon 7 întâlniri, din 3 octombrie Opera lui Platon conţine o reflecţie extrem de complexă şi de nuanţată asupra naturii şi eticii retoricii. De la condamnarea atât de severă din „Gorgias”, la evocarea retoricii înaripate din „Phaidros”, Platon face, s-ar putea spune, un imens şpagat.

Vânzări consultative B2B curs organizat de Dynamic Learning Bucureşti, 17 – 18 octombrie 2013

270 euro + (TVA)/participant

La finalul cursului, participanţii vor fi capabili să: • consolideze abilităţile de vânzare şi negociere în întâlnirea faţă în faţă cu clientul;

58 / Octombrie 2013 / Manager Express

Program MBA orientat către antreprenoriat curs organizat de ASEBUSS Bucureşti, octombrie 2013 – aprilie 2015

12.000 euro (nu se aplică TVA)

Burse disponibile în valoare de 1.000 euro/an de studiu

ASEBUSS MBA se adresează companiilor antreprenoriale mici, precum start-up-uri inovatoare, dealeri, reselleri, mici producători, francizori etc., fiind singurul MBA axat pe managementul acestor tipuri de afaceri. În cadrul noului MBA pentru antreprenori, profesorii au adaptat întregul program la problemele managementului SMEs, specifice pieței românești.

La ore, se lucrează tot timpul pe studii de caz, pentru a înțelege practic diverse aspecte ale businessului (de exemplu, înțelegerea P&L, dezvoltare organizațională şi managementul oamenilor, marketing şi loializarea clienţilor etc.).

Atât în cadrul orelor de curs, cât şi în afara lor, studenţii pot veni cu propriile dileme manageriale şi pot discuta împreună cu colegii şi profesorii pentru a primi ghidaj. Doi ani de MBA la ASEBUSS înseamnă şi acces la consultanţă continuă pentru propriul business. În cadrul sesiunilor, de foarte multe ori, sunt invitaţi guest-speakeri – absolvenţi antreprenori care îşi expun propria experienţă antreprenorială.

Sesiunile de curs au loc la fiecare două sau trei săptămâni, în weekend: vinerea (jumătate de zi) şi sâmbăta.

• identifice corect nevoile clientului pentru a-i putea propune soluţiile potrivite; • aprecieze când e momentul potrivit pentru a încheia o vânzare; În programa cursului, se regăsesc: profilul consilierului de vânzări, prospectarea în vederea sporirii numărului de clienţi, contactarea marilor companii, pregătirea pentru întâlnirea de analiză a necesităţilor, tehnici de comunicare şi relaţionare în vânzare, întâlnire de identificare a nevoilor şi a motivaţiei, vânzarea propriu-zisă, evaluarea activităţii/servicii post-vânzare.

WEBSOURCE

ÎNTREBĂRI DE BUSINESS CU RĂSPUNSURI DE LA SPECIALIȘTI

quora.com Cum aș putea să încep o afacere dacă sunt tânăr și am doar 10.000 de euro pe care îi pot investi? Vreau să am la fel de mult succes precum Steve Jobs. Ce am de făcut? Sunt doar câteva exemple de dileme la care utilizatorii Quora primesc zeci de răspunsuri interesante.

Quora este un site de tip întrebare-răspuns.

Ai o nelămurire de afaceri? Trebuie doar să îți creezi un cont, să alegi câteva arii de interes și, de acolo, să formulezi întrebarea la care antreprenori, lideri, CEO îți vor răspunde.

21 DE LECȚII ESENȚIALE PENTRU ANTREPRENORI

udemy.com Suntem mai mereu pe fugă. Și totuși, dacă vrem să îmbinăm utilul cu plăcutul, cursurile online sunt o variantă ideală. Pe udemy.com, ai acces gratuit la o serie de cursuri din care afli, așa cum sugerează și titlul, 21 de lecții esențiale pentru antreprenori.

Printre ele se regăsesc lecțiile legate de momentul potrivit pentru a începe o afacere, de cât de importantă este punerea în aplicare a ideilor, dar și despre cum să îți faci produsul mai bun decât celelalte.

ÎNVEȚI DIN CE FAC ALȚII

UN BLOG PLIN DE IDEI

smallbusinessbrief.com

nirmala-km.blogspot.ro/

Învățare și informare continuă. Ele reprezintă baza pentru orice antreprenor care își dorește ca afacerea pe care o deține, fie ea și una mică, să evolueze.

Prin intermediul smallbusinessbrief.com, ai acces la toate articolele de specialitate dedicate micilor afaceri. Site-ul oferă o selecție zilnică de articole de actualitate din aria materialelor „cum să” sau recomandări din partea unor specialiști din diverse domenii, precum IT, business, social media.

Articolele au legătură cu antreprenoriatul, leadershipul sau cu trendurile în ceea ce privește mediul de afaceri.

Spre exemplu, într-o trimitere recentă, Small Business Brief face referire la un subiect tratat de cei de la „The Wall Street Journal“, despre cât de eficientă este strategia celor care dețin mici afaceri de a-și împrumuta angajații.

Adună tot felul de informații despre managementul cunoașterii (knowledge management), dar și despre alte teme de interes precum spiritualitatea, leadershipul, potențialul uman.

De asemenea, în funcție de o temăcheie, blogul conține citate care să ne inspire, povești de viață, recenzii de carte, dar și trimiteri către știri sau alte tipuri de articole de specialitate.

Mai mult, blogul este construit pentru a favoriza dezbaterile pornind de la tot felul de subiecte, de la gândirea paradoxală până la adevăruri despre minciuni. „La baza oricărei acțiuni și reacții umane se află o ecuație. Este ecuația pe care el sau ea o împărtășește cu cineva sau cu ceva. Comportamentul, ideile, capacitățile și emoțiile unui om sunt conturate de această ecuație” – așa sună unul dintre subiectele dezbătute pe acest blog.

60 / Octombrie 2013 / Manager Express

INSPIRAŢIE

Profesionalism de senzaţie sau „senzaţia” de profesionalism? de Cătălin Olteanu, Director Comercial Adjunct, BRD Finance Groupe Société Générale

Încă din copilărie, mi-a plăcut să călătoresc. Când ştiam că voi pleca la drum, eram cel mai bucuros din familie să fac bagajele. Aproape că nici nu dormeam cu o noapte înainte. Aş fi dat orice să se facă dimineaţă mai repede, ca să înceapă „aventura”. Iar când reveneam acasă, simţeam că am crescut mai repede şi că ştiam dintr-o dată mult mai multe lucruri.

Este ora 6:00 şi mă aflu într-un taxi care mă duce spre Otopeni. Mă simt destul de vioi, deşi încă nu a răsărit soarele. Ajung la aeroport, cu forfota lui obişnuită, indiferent de oră. Este o cursă spre Timişoara şi majoritatea pasagerilor călătoresc în interes de serviciu. La poarta de îmbarcare, unii citesc liniştiţi ziarul, alţii vorbesc la telefon, scriu mesaje sau lucrează, preocupaţi, pe laptop.

Zborul

Autobuzul ne lasă pe toţi lângă aeronava pregătită de zbor. Răcoarea dimineţii şi motoarele turate ale avioanelor de lângă noi mă activează. Dintotdeauna mi-au plăcut avioanele, din două „motive”: tatăl meu (militar de carieră în cadrul Forţelor Aeriene) şi vacanţele la bunici, în localitatea Boboc. Acolo este Şcoala de Aplicaţie

Manager Express / Octombrie 2013 / 61

INSPIRAŢIE a Forţelor Aeriene, unde, acum 25 de ani, aproape fiecare zi semăna foarte mult cu un show aviatic: avioane-şcoală, avioane de vânătoare, lansări de paraşutişti, zbor de noapte, tonouri, lupinguri, atacuri la sol, în picaj, motoare în forţaj, zbor în formaţie.

Decolăm rapid spre Timişoara şi soarele pătrunde hotărât în avion. Decolarea reuşită a fost ca un test pentru pilot, aşa că, acum, pasagerii se pot lăsa liniştiţi pe mâna lui. Nu durează decât 30 de minute să ajungem deasupra Timişoarei, însă cei din jur remarcă acest lucru abia atunci când avionul se înclină accentuat, pentru a se înscrie pe direcţia pistei. Brusc, toţi devin atenţi la ceea ce se întâmplă şi realizează că pământul este încă prea departe pentru a se relaxa. Aterizarea este foarte lină şi toţi ne grăbim să coborâm din aeronavă.

Revenirea cu picioarele pe pământ

Mă urc în taxi şi sunt readus cu picioarele în realitatea cotidiană. Şoferul neglijent de taxi pare că este de pe altă planetă comparativ cu pilotul cărunt şi calm din carlingă.

Dezordinea din portbagaj contrastează total chiar şi cu tractoraşul pentru bagaje din aeroport. Felul improvizat în care este montat aparatul de taxare, stilul de comunicare prin staţie, maniera de a conduce, regulile încălcate şi lipsa de respect pentru ceilalţi din trafic te duc cu gândul la amatorism.

Probabil că vi se pare o comparaţie extrem de forţată. E ca şi cum ați compara o barcă din Cişmigiu cu un portavion propulsat nuclear. Însă, dacă analizăm mai bine, constatăm că nivelul de profesionalism cu care ne facem meseria este singura diferenţă. Nu degeaba copiii spun că vor să se facă doctori, piloţi, profesori, pompieri, astronauţi sau să ajungă ca un sportiv legendar. Instinctiv, ei simt admiraţia pentru nivelul înalt de profesionalism cu care cei mai mulţi dintre practicanţii acestor meserii îşi fac jobul. Simt câtă pasiune e necesară pentru a ajunge să fii performant şi cât sunt de diferiţi de ceilalţi prin atitudine.

Indiferent dacă vrei să pilotezi pe o linie comercială sau un avion de vânătoare, ca să ajungi un pilot foarte bun, ai nevoie de o educaţie solidă, trebuie să treci numeroase teste, să petreci multe ore de zbor în simulator sau pe scaunul de co-pilot.

62 / Octombrie 2013 / Manager Express

Trebuie să poţi lucra într-o echipă şi să ai bun-simţ. Trebuie să îi respecţi atât pe colegii mai tineri (de la sol sau din aer) care te sprijină să duci misiunea la capăt, cât şi pe cei mai în vârstă (care te-au pregătit şi ţi-au dat onoarea să culegi laurii). Este nevoie de rapiditate atunci când iei decizii în situaţii-limită, dar şi de stăpânire de sine pentru a conferi echilibru colegilor datori să liniştească pasagerii/civilii. Trebuie să înveţi permanent ca să poţi pilota aeronave noi, să ştii să mulţumeşti celor care au grijă de siguranţa ta şi a pasagerilor, adică să fii un bun lider. După toate acestea, majoritatea piloţilor ajung să spună: „Mă simt puţin vinovat: mă joc cu cele mai scumpe jucării pe care şi le poate dori un copil şi sunt plătit să fac asta, deşi aş face-o şi gratis”.

Frank Borman (astronaut în misiunea Apollo 8) spunea: „A superior pilot uses his superior judgment to avoid situations which require the use of his superior skills”. Oare câţi dintre noi atingem şi păstrăm acest nivel de profesionalism?

Cum ar arăta rezultatele noastre dacă atitudinea cu care ne facem treaba ar fi aceeaşi? Oare accidentul de tren din Spania sau accidentul de pe serpentinele din Muntenegru ar fi putut fi evitate dacă acei pasageri aveau norocul să îşi lase viaţa în mâinile unui profesionist? Cum am fi reacţionat noi dacă eram la manşa unui Mig-21 Lancer în locul piloţilor de elită de la Câmpia Turzii (Laurenţiu-Nicolae Chiriţă şi Sorin-Traian Avram) şi constatam o defecţiune tehnică? Sau în locul pilotului de încercare Aurelian Cojocaru de la Aerostar Craiova, care se antrena cu un IAR-99 Şoim pentru o demonstraţie aviatică în Serbia? Toţi aveau peste 1.000 de ore de zbor şi au ales să manevreze avionul aflat în picaj până dincolo de orice clădire locuită, cu preţul vieţii lor, pentru că nu au mai apucat să se catapulteze.

Când călătorim cu avionul, suntem clienţii unei echipe de profesionişti care trebuie să funcţioneze perfect în orice situaţie. Iar atunci când ceva nu funcţionează, totul apare ca „Breaking news”. Nimeni nu poate să acopere erorile: toţi parametrii, toate convorbirile şi probele rămase sunt investigate atent.

Nici o aeronavă de acelaşi tip nu se mai ridică de la sol până când eroarea nu

este eliminată definitiv. Dacă în fiecare domeniu clienţii, siguranţa şi calitatea produselor/serviciilor ar avea aceeaşi importanţă, probabil că Google, Apple, Lego sau Ikea nu ar fi doar niște excepţii.

Procesele de lucru şi procedurile de siguranţă pe un portavion sunt gândite şi aplicate până la cele mai mici detalii. Nu sunt zone gri de care nu se ocupă nimeni decât dacă aşa vine ordinul, nici nu sunt lucruri de care se ocupă mai mulţi fără să ştie unul de altul. Afirmaţii de genul „Merge şi așa”, „Fac şi eu ce pot”, „O să se rezolve şi fără noi” sau „N-am timp acum” nu au ce căuta acolo. Iar aroganţa nu prea îşi găseşte locul, fiindcă piloţii prea trufaşi cad pradă „selecţiei naturale”.

Căderea pe gânduri

Un aeroport, o bază aeriană sau un portavion ajung să funcţioneze ca un organism viu, în care fiecare părticică are rolul ei vital. Toţi am văzut imagini cu portavioane unde fiecare militar este îmbrăcat cu o culoare dedicată funcţiunilor pe care le îndeplineşte. Acolo, toţi ştiu exact ce au de

făcut ca parte a unui angrenaj perfect uns.

Nu există funcţii importante şi trepăduşi, ci doar coechipieri. Toţi sunt conştienţi că viaţa lor depinde de profesionalismul colegului, indiferent de grad sau experienţă. Copilotul de 30 de ani ascultă neabătut ordinele comandantului în vârstă de 60 de ani, iar comandantul aeronavei îl salută cu respect pe colegul inferior în grad care l-a ghidat pe pistă sau pe colega cea nouă din turnul de control.

Oare noi, când ajungem să deţinem o funcţie mai importantă, salutăm mereu femeia de serviciu, colega de la recepţie sau colegul care instalează imprimanta?

Cum ar fi dacă produsele pe care vrem să le lansăm ar fi gândite ca şi cum viaţa noastră sau a celor dragi ar depinde de ele?

Sau dacă am sta cu clienții în aceeaşi „barcă” atunci când serviciile noastre „intră la apă”? Am fi la fel de neglijenţi sau superficiali? Oare am mai încerca să dăm doar „senzaţia de profesionalism” sau chiar am persevera să facem un lucru de senzaţie?

Manager Express / Octombrie 2013 / 63

BOOKSHELF

Suntem furtuni Andrei Roșca

Antreprenoriat.

Drumul de la idei către oportunităţi

În stilul Virgin Richard Branson

Managementul The Entreprecarierei neur Mind: Harvard Business 100 EssentiReview al Beliefs...

Marius Ghenea

Kevin D. Johnson

„Suntem furtuni”, așa cum spune autorul, este o carte dedicată tinerilor care se gândesc sau care poate nu s-au gândit până acum să devină antreprenori. „Din punctul meu de vedere, antreprenorii sunt Dorian Grey-i îndrăgostiţi de sisteme care schimbă ceva.

Sunt arhitecţi sau, cel puţin, aspiranţi la statutul de arhitecţi.

Cred cu tărie în faptul că antreprenorii autentici nu fac doar să construiască nişte companii, nu fac numai să creeze locuri de muncă; nici măcar nu inventează produse”, scrie Andrei în carte.

Cartea lui Marius Ghenea ne trece prin toate etapele unei afaceri și ne vorbește inclusiv despre blocajele care pot apărea pe drumul către antreprenoriat. În paginile ei, Marius Ghenea definește și calitățile pe care ar trebui să le aibă orice persoană care își dorește să fie un bun lider, de la a avea o gândire pozitivă până la a avea charismă și determinare. Autorul și-a dorit ca această carte să fie utilă și celor care doresc, în viitor, să pornească propriile afaceri.

Cartea are în prim-plan strategia și filozofia de business ale lui Richard Branson.

Lucrarea prezintă lucruri pe care nu le-am putea auzi la școlile de business, sunt informații trăite, descoperite de autor chiar și din greșeli. „Echipele noastre sunt provocate să conducă afacerile ca şi cum ar fi proprietatea lor. Acest lucru creează un grad ridicat de loialitate, devotament şi inovare.

Când lucrurile merg prost, membrii echipei se simt atât de legaţi de companie, încât îşi suflecă mânecile şi se pun pe treabă”, spune Richard Branson.

Cum îți gestionezi, de-a lungul vieții, cariera, fie ea și cea de antreprenor?

Răspunsul îl primiţi din lucrarea publicată de Harvard Business Review, „Managementul carierei”.

Titlul face parte din seria „HBR’s 10 Must Reads”, o colecție dedicată liderilor din lumea afacerilor, și include cele mai bune articole publicate de Harvard Business Review despre cum să îți eficientizezi timpul de lucru, cum să faci față eșecurilor etc.

Cartea adună 100 de credințe, caracteristici, dar și obiceiuri ale celor care au reușit să își creeze companii puternice. Se bazează pe poveștile unor antreprenori precum Mark Zuckerberg de la Facebook sau Sara Blakely de la Spanx, cu scopul de a identifica strategiile folosite, dar și elementele de leadership care pot servi drept inspirație pentru cei atrași de ideea de antreprenoriat. „Cred cu tărie în ideea că o persoană nu se naște antreprenor, ci poate deveni antreprenor.”, spune Johnson.

2013 română

Universul Juridic 2011 română 44.10 lei

Publica 2013 română 49 lei

Bizzikit 2012 engleză 35,71 lei

Johnson Media Inc. 2013 engleză 14.17 dolari

andreirosca.ro

www.elefant.ro

publica.ro

carturesti.ro

www.amazon.com

64 / Octombrie 2013 / Manager Express

Manager Express despre oameni

TALON DE ABONAMENT PE 1 AN (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni nr. 24-26, sector 6 sau pe fax, la 021.408.23.16

dezvoltare, decizie și acțiune

Print Online Print şi online

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Redactor Lucia Lazăr

80 lei 48 lei 96 lei

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 99 lei de la Farmona.

Redactor online Oana Voncick Colaboratori Călin Cavaleru, Călin Mureşan, Cătălin Olteanu, Cosmin Cosma, Decebal Leonard Marin, Elena Călin, Geil Browning, Ion Udrea, Irina Petrescu, Liliana Degeratu, Liviu Grigorescu, Marius ­­­Decuseară-Brandenburg, Mădălina Bălan, Mona Sfrîncean, Raluca Istrate

Datele mele sunt: NUME ŞI PRENUME _________________________________________

Fotografii www.shutterstock.com

DENUMIREA INSTITUȚIEI (dacă este cazul)

Prelucrare imagine Toni Kiss

___________________________________________________________ FUNCŢIE ___________________________________________________

Manager Express este o publicaţie lunară a

TELEFON ___________________________________________________ E-MAIL ____________________________________________________ STRADĂ ___________________________________________________ NR ________ BL _________ SC ________ ET _________ AP _________

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Marketing Manager Cătălin Bindea

JUDEȚ/SECTOR _____________________________________________ LOCALITATE ________________________________________________

Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro

DATA

SEMNĂTURA

________________________ ________________________

Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Tiparit la Radin Print, prin reprezentantul pentru România 4 Colours www.4colours.ro

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la BANCA RAIFFEISEN BANK, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

Distribuţie LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau ­parţială a textelor sau ilustraţiilor din ­revista Manager Express este ­posibilă numai cu acordul ­prealabil al media gamma publishers. Întreaga ­responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.



Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6

Manager Express / Octombrie 2013 / 65

FEEDBACK Am descoperit revista „Manager Express“ acum şase luni, prin soţia mea, care mi-a vorbit despre ea şi a şi adus, la un moment dat, un exemplar acasă.

La început, eram sceptic, nu mă mai aşteptam ca în presa românească de astăzi să găsesc şi altceva decât ştiri seci şi polemici fără sfârşit. Dar curiozitatea mea şi recomandarea soţiei m-au făcut să o răsfoiesc. Treptat, lectura ei m-a prins, astfel încât am ajuns acum să o caut şi chiar să o iau după mine la birou, când ies cu copilul în parc şi ori de câte ori prind un moment de linişte. O citesc cap-coadă. În fiecare număr găsesc teme interesante, interviuri şi exemple

utile din activitatea profesională a altor manageri şi companii, din care mă inspir.

Mă preocupă în mod special articolele despre motivarea echipei şi gestionarea situaţiilor-limită, datorită legăturii cu profesia mea: sunt la primul proiect în care coordonez o echipă şi îmi sunt foarte utile informaţiile pe care le regăsesc în această revistă.

Felicitări!

Nicuşor Ioniţă,

Responsabil Unitate Retail,

Banca Comercială Română

Ce subiecte te-ar interesa să fie abordate în revista noastră?

Așteptăm sugestiile tale la: redactie@managerexpress.ro

PREVIEW

Afilierea profesională

Asocierea în grupuri profesionale, în bresle, în cluburi sau uniuni de interese a fost dintotdeauna una dintre formele de manifestare a muncii. Inutil să mai amintesc, de exemplu, de breasla zidarilor, constituită în Evul Mediu şi care, potrivit

66 / Octombrie 2013 / Manager Express

unora, îşi are rădăcinile în perioada Romei antice, în „collegium fabrorum” (colegiul muncitorilor).

Nu vă speriaţi, n-o s-o luăm „de la paşopt”.

Vom cerceta ce se întâmplă în zilele noastre, aici, lângă noi, cu nevoia de afiliere pe linie profesională. Mai există acest deziderat? Şi cum se materializează el? Ce motive îi determină pe specialişti să se unească în grupuri? Şi dacă n-o fac, din ce motive?

Subiectul ni s-a părut interesant, mai ales pentru că, cinstit vorbind, solidaritatea, fie ea şi de breaslă, n-a fost niciodată printre virtuţile noastre de prim rang.

Pentru ediţia viitoare, vă propun o expediţie prin cluburi (nu de noapte!) şi prin uniuni (nu sindicale!), pentru a descoperi o altă faţetă a dezvoltării noastre ca profesionişti.

Manager Express despre oameni

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 99 lei de la Farmona.

dezvoltare, decizie şi acţiune

www.managerexpress.ro

Abonează-te!

PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALĂ

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

PERSOANELE DINAMICE

Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).

Manager Express / Octombrie 2013 / 67