Manager Express nr5 Mai 2014

anul II | nr. 5 | mai 2014 | 10 lei

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Cine este clientul tău?

Important este să ştii unde vrei să ajungi Firma asta are nevoie mai întâi de o strategie bine articulată şi de-abia după aceea de reorganizare!...

Toţi cei prezenţi cunoşteau în detaliu situaţia firmei X şi realizau că era nevoie de o schimbare. Cuvântul-cheie care a liniştit discuţia a fost „strategie”. Într-adevăr, firma X avea nevoie de o strategie, iar afirmaţia sumariza perfect situaţia la acea dată...

Dialogurile Manager Express

www.mhconferences.ro

Cum faci din vânzare o experienŢă de calitate pentru Client Marți, 13 mai 2014, Hotel InterContinental, Bucureşti

Parteneri

Parteneri media

0372 12 52 39 conferences@ medienholdi ng.ro ____________ _________ www.mhcon ferences.ro

EDITORIAL

La coadă la client

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

Imaginea tradiţională a clientului îl înfăţişează pe acesta într-o coadă de aşteptare: la casa de marcat din supermarket, la ghişeul de plăţi impozite, la spălătoria auto sau în faţa unui cabinet medical...

Dar asta e doar imaginea tradiţională. Cea modernă, la care vă invit să priviţi astăzi, este răsturnată: furnizorii de orice fel, de produse sau servicii, formează un şir nervos şi nerăbdător la uşa (ori inima) consumatorului. Cam asta reiese din discuţiile şi analiza pe care le-am provocat pentru această ediţie.

Primul lucru de observat este transformarea de natură demografică a masei clienţilor. S-a făcut schimbarea de ştafetă între generaţii. „Y”-ii, care-i lasă în urmă pe cei din generaţia X, sunt copiii teribili ai erei informaţiei, deci ŞTIU deja şi, pe cale de consecinţă, aşteaptă şi cer altceva: interactivitate, răspuns şi prezenţă activă a brandurilor în toate mediile. Nu rare sunt situaţiile în care clienţii vin şi văd în showroom, dar comandă online, sau invers, se informează pe Internet, şi se duc să cumpere din magazin. De unde concluzia că trebuie să fii omniprezent, ca furnizor.

Tot la capitolul informaţie, se poate ca unii clienţi de azi să o deţină în mai mare măsură decât vânzătorul însuşi. Comparaţia între preţuri şi funcţiuni, între facilităţi şi oferte sau doar între aprecierile postate pe Facebook este la îndemâna oricărui om interesat de un anume produs sau serviciu. Şi de aici rezultă un nou „to do” sau „must have” pentru companii: au de ştiut răspunsurile la toate întrebările, şi la cele puse, şi la cele nepuse încă.

Cercetătorii mai spun şi că tonul consumului îl dă acum generaţia Z, caracterizată prin ataşamentul faţă de social media, dar şi printr-o mai mică loialitate faţă de brand. Ceea ce le impune vânzătorilor să caute mereu alte resorturi pentru a-i seduce pe cumpărători.

Aş mai adăuga la lista aşteptărilor tot mai mari, care-i fac tot mai speciali pe clienţii de azi, calitatea experienţei pe care şi-o doresc. Câtă vreme jocul cu preţurile se poate uşor replica de către concurenţă, ceea ce contează este valoarea adăugată: cât de lungă e perioada de garanţie, posibilitatea returnării, livrarea gratuită acasă, lărgimea zâmbetului agentului de vânzări şi, până la urmă, cât de bine s-a simţit omul făcând afaceri cu tine.

Cu o atât de condiţionată relaţie, sper să nu vă fie de mirare de ce spun că tabloul trebuie privit invers: în era clientului, furnizorii stau la coadă să-l câştige de partea lor.

Manager Express / Mai 2014 / 3

SUMAR MAI 2014

Ne bântuie fără încetare: ziua – sub forma unor visuri pline de speranţă şi iubire, noaptea – ca un coşmar. Avem nevoie de el, de banii şi de statornicia lui. Targetul nostru depinde de el, situaţia conturilor noastre depinde de el, starea companiei depinde de el. Dar cine este acest personaj în jurul căruia se construieşte orice poveste de business? Clientul.

Cine este clientul tău?

8

3 Editorial

BUSINESS 6 Update 8 Story Cine este clientul tău?

14 Servicii Cine este clientul meu, dacă sunt chiar eu clientul?

24

28

Interviu 16 „O ţară fără educaţie de calitate este ca un deşert” 20 Obiectiv de business?

Să devină referinţă în domeniul mobilierului şi designului interior

24 Dosar Adevăratele războaie se dau pentru clienți 28 Strategie Clienții noștri de coșmar 30 research Studiu salarial în marketing, 2014

COMPANIE 36

33 Context Acordarea de tichete cadou angajaților – Partea I 36 Business psychology Cu emoția la control 39 studiu de caz Important este să ştii unde vrei să ajungi

4 / Mai 2014 / Manager Express

48

50

42 wellness Pentru o abordare ALTfel 44 HR Perspectiva axată pe client şi revoluţia HR: de la client la stakeholder!

KNOWLEDGE Learning 46 Rezolvarea problemelor prin utilizarea gândirii vizuale 48 Cine este clientul vostru?

50 COACHING Suplimente alimentare sau medicamente de urgenţă?

52

NEUROLEADERSHIP 52 Controlul de sine 56 3 moduri de a-ți face echipa mai productivă, fără a deveni un tiran 57 ENGLISH CORNER 3 Ways to Push Your Team to Be More Productive and Not Be a Tyrant 58 AgendĂ 62 websource

57

66 Bookshelf

Manager Express / Mai 2014 / 5

UPDATE

Schimbare la vârful Pirelli Tyres România Giuliano Menassi este noul CEO pentru Pirelli România. Managerul își păstrează și actuala poziție de conducere din cadrul Grupului Pirelli, aceea de Manufacturing Senior Vice President. În poziția de CEO, va fi secondat de Ayhan Guven, în calitate de Deputy Country Manager și Director Industrial Pirelli Tyres România.

Giuliano Menassi îl înlocuiește în poziția de CEO pe Giuseppe Cangelosi, care își încheie mandatul în România, urmând a ocupa o nouă funcție managerială pentru Pirelli APAC (Asia Pacific). Giuseppe Cangelosi a condus și dezvoltat cu succes în ultimii cinci ani toate activitățile Grupului Pirelli în România, dedicându-se în mod special fabricii de anvelope din Slatina, care în perioada mandatului său și-a dublat numărul de angajați de la 1500 în 2009 la peste 3000 în anul 2014.

Giuliano Menassi și Ayhan Guven au lucrat încă din anul 2005 la Pirelli Tyres România, contribuind în mod semnificativ la demararea fabricii de la Slatina.

Numiri la Alten România Laura Cruceru este noul Specialist Relații Publice al companiei Alten România. Laura are o experienţă anterioară în comunicare şi PR de aproape cinci ani. Anterior companiei Alten România, Ea a ocupat poziţia de Digital Project Manager în cadrul agenţiei de relaţii publice Graffiti PR, unde a lucrat pe contul dedicat unei mari companii IT. De asemenea, în CVul Laurei regăsim agenţii de consultanţă în recrutare şi Executive Search. În trecut, ea a ocupat, printre altele, şi funcţia de Marketing & Communication Officer pentru IESF, cea mai mare federaţie de Executive Search, la nivel global.

Răzvan Popescu este noul Nearshore Business Manager al companiei Alten România. Răzvan are o experiență de peste şapte ani în domeniul IT. Deși și-a început cariera ca web developer, după ce a trecut prin experiența antreprenoriatului, el a ales să migreze spre zona de business development. În acest domeniu, și-a putut aplica cunoștințele tehnice pentru a recomanda clienților săi soluții viabile de îmbunătățire a serviciilor furnizate. Anterior, Răzvan a fost Business Development Representative în cadrul unei companii de IT, unde se ocupa de procesul de vânzare al serviciilor avansate de suport pentru Europa Centrală și de Est.

Alten România are în Bucureşti o echipă de 150 de specialişti în dezvoltare software, business analysis, business intelligence, PMO, project management, testare, suport tehnic, inginerie auto şi aero. Echipa deserveşte în prezent clienţi locali şi internaţionali, din domeniile automotive, aeronautic, financiar, farmaceutic şi telecom, cu specializări specifice în Java, .NET, PHP, SIEBEL, informatica PowerCenter, Cognos, MS BI şi Ocale BI, BSCS.

6 / Mai 2014 / Manager Express

The Power of Storytelling Peste 10 specialiști internaționali în marketing, jurnalism, antreprenoriat digital și leadership vin la București pentru a vorbi despre puterea storytelling-ului de a crea conexiuni, de a inspira și de a produce schimbare. Toți vor fi prezenți la București, la a patra ediție a conferinței internaționale The Power of Storytelling, organizată pe 17 și 18 octombrie de Decât o Revistă.

Participanții români și străini sunt așteptați să exploreze împreună cu invitaţii trecutul, prezentul și viitorul poveștilor, să aprofundeze instrumentele storytelling-ului și să învețe să fie comunicatori mai buni.

Invitații a căror prezență este confirmată până acum la conferința din acest an sunt jurnaliști, fotografi, antreprenori și inovatori recunoscuți internațional, câștigători a numeroase premii.

The Power of Storytelling este o conferință anuală internațională, unică în Europa de Est. Inițiat în 2011 din credința că poveștile bine spuse ne pot schimba viețile și pot fi folosite în multe domenii, evenimentul atrage în fiecare an jurnaliști, scriitori, comunicatori, producători, artiști, specialiști în marketing, activiști, antreprenori și lideri.

Forumul Industriei Farmaceutice 2014

Cei mai importanţi oameni ai momentului din companiile producătoare, importatoare şi distribuitoare de medicamente, alături de autorităţile de resort, vor face o radiografie complexă a sistemului medical din România, în cadrul celei de-a cincea ediţii a Forumului Industriei Farmaceutice 2014.

Organizat de Pharma Business Services, forumul are loc pe 29 mai 2014, la Bucureşti, şi se anunţă a fi o excelentă oportunitate de dialog la cel mai înalt nivel între personalităţile care determină viitorul industriei farmaceutice româneşti. Sub tematica „Regândind viitorul – noi modele de business în pharma”, agenda evenimentului propune subiecte de actualitate pentru domeniu, tangente tendinţelor locale din industria farmaceutică pentru 2014-2015 şi necesităţii optimizării strategiilor de gestionare pe termen lung a sistemului de sănătate şi a relaţiei dintre industria farma şi autorităţile publice. O axă centrală a discuţiilor Forumului Industriei Farmaceutice 2014 o vor reprezenta bugetul alocat pentru acest an, evaluarea pentru lista de medicamente compensate şi impactul pe termen mediu și lung al aprobării sau al neaprobării acestei liste asupra sănătăţii generale a populaţiei şi, prin extensie, asupra indicatorilor macroeconomici. Dezbaterile vor viza şi importanţa utilizării indicatorilor ce reflectă anii de viaţă câştigaţi şi calitatea vieţii în procesul de luare a deciziilor din sistemul sanitar.

Cinci noi parteneri la Wolf Theiss Ileana Glodeanu (36 ani) este cel mai nou Partener al casei de avocatură Wolf Theiss, numărul partenerilor în cadrul biroului din Bucureşti ajungând astfel la cinci. Ileana va coordona nouă avocaţi din postura de Co-Head al departamentului de Corporate/M&A, în cadrul Wolf Theiss & Asociaţii.

Ileana s-a alăturat ca avocat senior echipei de M&A a Wolf Theiss Bucureşti în anul 2005, fiind unul dintre cei care au contribuit la fondarea şi consolidarea biroului local. În anul 2012, ea a fost promovată în funcţia de Counsel. Ileana este o prezenţă activă pe piaţa de avocatură de business şi a fost implicată în unele dintre cele mai mari tranzacţii realizate în ultimii ani în România. Contribuţia Ilenei a reuşit să propulseze Wolf Theiss pe primele locuri în rândul firmelor de avocatură cu cele mai multe tranzacţii în România (locul 2 în Top Tranzacţii, conform Deal Watch în 2012 şi 2013). În 2013, Ileana a încheiat peste 10 tranzacţii împreună cu echipa sa, dintre acestea trei situându-se în top zece tranzacţii pe criteriu valoric în România. Cel mai notabil, Ileana a coordonat echipa care a asistat pe partea de sell-side în cea mai mare tranzacţie

clasică de M&A din România din 2013.

Experienţa sa o recomandă ca fiind un expert tranzacţional în domenii precum: energie, TMT (telecom, media şi tehnologie) şi farma. De asemenea, Ileana are o experienţă vastă în domeniul dreptului muncii, fiind implicată în transferuri de întreprinderi, restructurări complexe sau negocieri dificile cu sindicate / reprezentanţii salariaţilor.

Calificările sale academice includ o licenţă în Drept la Universitatea din Bucureşti şi două diplome de studii post-universitare în Drept Privat şi Comercial, atât la Universitatea din Bucureşti, cât şi la Universitatea Sorbona din Paris. Este membru al Baroului Bucureşti din anul 2000.

„Călărind propriul tigru” Centrul de Terapie Strategică din România organizează în perioada 10-11 mai a.c. Conferința Internațională „Călărind propriul tigru”, susținută de profesorul, psihoterapeutul și expertul în coaching Giorgio Nardone. În cadrul evenimentului, va avea loc şi lansarea cărții „Călărind propriul tigru”, avândul ca autor pe Giorgio Nardone. „Oricare din noi adoarme în fiecare seară alături de un tigru. Nu poți să știi dacă, la trezire, acesta o să vrea să te lingă sau să te sfâșie." Acest aforism antic, rod al înțelepciunii chineze, ilustrează relația complicată a fiecăruia dintre noi cu sinele. Conferinţa își propune o prezentare a artei rezolvării situațiilor problematice complicate personale și de grup, apelând la stratageme – adică la soluții ingenioase și relativ simple. Abordarea va fi preponderent de tipul „learning by doing" și interactivă. Astfel, prin intermediul unor exerciții practice (de exemplificare și însușire a tehnicilor specifice), participanții vor putea deprinde abilități de comunicare de factură strategică, menite să confere eficiență sporită intervențiilor la nivel individual (psihoterapeutice) sau în context organizațional (coaching).

„Pitch Guidelines”, în România Uniunea Agențiilor de Publicitate din România (UAPR) continuă și în 2014 să organizeze cursurile și proiectele care stau la baza standardizării și creșterii transparenței în industria de advertising. „Pitch Guidelines” este un nou program inițiat de UAPR, un ghid ce a fost proiectat de către Asociația Europeană a Agențiilor de Comunicare (EACA) și de Federația Mondială a ­Publicitarilor (WFA). Acesta își propune furnizarea de informații relevante despre organizarea, desfășurarea și conchiderea procesului de pitch.

Acest document inovator pentru piața de advertising din România se adresează atât clientului, cât și agenției, urmărind promovarea celor mai bune practici de licitare.

Ghidul descrie etapele unui pitch de succes și conține recomandări extrem de utile pentru ambele părți și îndrumări privind organizarea și participarea la pitch-uri, reprezentând un foarte bun reper de orientare și management.

Un nou model de business în România Mihai Moghior, cu o experienţă de 17 ani în domeniul resurselor umane şi de 13 ani în antreprenoriat, fondatorul BrainSpotting şi fostul partener al Ascendis, aduce în România un nou model de business, ce permite utilizarea superioară a ştiinţelor comportamentale în managementul resurselor umane. Nou-înfiinţata companie, Growth Resources, este partener al Growth Resources Inc. (GRI), din Palo Alto, Silicon Valley, şi oferă o suită de instrumente online, tehnici de management şi training pentru Planificarea Strategică şi Managementul Talentelor din organizaţii, bazate pe o consistentă evaluare comportamentală. „Mă bucur să pot aduce în România tehnici şi instrumente adecvate anului 2014, şi nu anului 1990, aşa cum sunt majoritatea instrumentelor utilizate în prezent pe scară largă. Organizaţiile care vor lucra împreună cu noi vor recruta, dezvolta, conduce, motiva şi reţine în organizaţie oameni de valoare, aşa cum nu au putut face până acum.

Venim cu un model inovator de business, bazat pe 10 ani de cercetare în domeniul dezvoltării organizaţionale şi folosind din plin facilităţile tehnologiei moderne", a declarat Mihai Moghior, Managing Partner al Growth Resources.

Manager Express / Mai 2014 / 7

STORY

Cine este clientul tău? de Rodica Nicolae, Redactor-şef

Ne bântuie fără încetare: ziua – sub forma unor visuri pline de speranţă şi iubire, noaptea – ca un coşmar. Avem nevoie de el, de banii şi de statornicia lui. Targetul nostru depinde de el, situaţia conturilor noastre depinde de el, starea companiei depinde de el. Dar cine este acest personaj în jurul căruia se construieşte orice poveste de business? Clientul.

V-am provocat de data aceasta cu întrebarea „Cine este clientul tău?” din mai multe motive. Primul ar fi faptul că traversăm o perioadă de scădere a consumului şi a încrederii în ziua de mâine. Contracţia pieţei ne face mult mai sensibili la orice factor de influenţă. Al doilea ar fi acela că avem toate semnalele unei schimbări dramatice a profilului consumatorului. Cum arată el astăzi şi cum i-am putea regenera nevoia de cumpărare nu ne poate fi indiferent. Nu

în ultimul rând, dacă nu ne este favorabil contextul economic şi nici clientul tradiţional nu mai e ce-a fost, ar trebui să căutăm soluţii şi să găsim alţi consumatori sau să descoperim alte nevoi la cei existenţi.

Pentru a afla răspunsuri şi, poate, tot atâtea rezolvări la problemele de mai sus, am pus, ca de obicei, câteva întrebări unor manageri din industrii foarte diverse, sperând să obţinem astfel o imagine cât mai completă a noului client.

Suntem mereu în căutare de noi clienţi

Meda Vasiliu

Director of Sales and Marketing, JW Marriott Bucharest Grand Hotel

Clientul actual se redefineşte prin mobilitate, prin faptul că are acces la o mulţime de informații online, care nu erau poate atât de prezente cu mai mulţi ani în urmă. Având o gamă mult mai largă de servicii şi locuri din care poate alege, fiind mult mai informat, dar şi mult mai preocupat de bugete, pentru el, elementul financiar capătă o importanţă foarte mare în decizia de cumpărare. Pe lângă acesta, din ce în ce mai importantă a devenit personalizarea serviciilor de care beneficiază. Clienții se aşteaptă la servicii cât mai atente, personale, flexibile, adaptate stilului şi nevoilor lor; în special clienţii fideli sau cei care se reîntorc în hotel vor, pe bună dreptate, să fie trataţi ca atare şi să le fie recunoscute preferinţele.

Fiecare client are propriul său sistem de referinţă şi de valori, iar diferenţa o face prestatorul de servicii care ştie să îi anticipeze nevoile şi să îi ofere acele produse/servicii menite să îi lase impresii pozitive, de durată.

Nu doar ca un efect al crizei, dar şi ca urmare a extinderii opţiunilor de zbor la şi dinspre Bucureşti, asistăm la o scădere a duratei medii a sejurului în hotel, de la 2,5 zile acum câţiva ani, la sub 1,9 zile, în prezent. Sigur, 2-3 zboruri pe zi dinspre principalele oraşe europene – sursă pentru piaţa hotelieră din Bucureşti – permit clienţilor să vină dimineaţa şi să plece a doua zi seara, neavând nevoie de mai mult de o noapte de cazare.

De asemenea, nu trebuie neglijată tendinţa clienţilor de a căuta opţiuni de cazare pe toate site-urile de rezervări, direct la hoteluri sau la agenţii de turism.

Toate acestea le permit clienţilor să rezerve locuri de oriunde ar fi, pe telefonul mobil. Chiar şi check-in-ul se realizează acum direct de pe mobil. În plus, prezenţa hotelurilor pe site-urile de rezervări online (OTA = online travel agents) este obligatorie în ziua de astăzi, cu informaţii şi poze cât mai actualizate, oferind clientului toate informaţiile de care are nevoie. Într-un domeniu atât de dinamic precum segmentul hotelier, nimic nu este veşnic, suntem mereu în căutare de noi clienţi.

O companie care are un proiect pe piaţa locală, la un moment dat, poate termina proiectul; un client îşi schimbă sediul şi atunci preferă un alt hotel, mai aproape de noul birou. Sunt doar câteva exemple care confirmă faptul că schimbarea este singura „constantă” din viaţa noastră. În aceste cazuri, înnoptările trebuie înlocuite cu alte contracte, cu alţi clienţi, care sunt căutaţi continuu de către echipa noastră de vânzări, pe baza informaţiilor obţinute din piaţă, din presa locală şi internaţională, printr-o susţinută activitate de telemarketing, analiză a pieţei şi prospectare.

Munca susţinută a echipei noastre, conectată în permanenţă la trendurile de pe piaţă, și activităţile de prospectare ne ajută să descoperim segmente noi de clienţi, mai ales în perioadele mai slabe (lunile de vară sau week-end-uri). Un rol foarte important îl joacă echipa din Front Office, prin angajarea în discuţii informale cu clienţii, atât la sosire, cât şi la plecare, din care se pot afla intenţia de revenire sau oportunităţi de colaborare, recomandări pentru prieteni sau parteneri de afaceri ai clienţilor existenţi.

Personalizarea serviciilor a devenit din ce în ce mai importantă pentru clienţi. Aceştia se aşteaptă la servicii cât mai atente, personale, flexibile, adaptate stilului şi nevoilor lor.

Mobilitatea a luat un avânt deosebit, site-ul propriu este adaptat astăzi smartphone-urilor, la fel aplicaţiile create la nivelul lanţului Marriott International.

Clienţii actuali ni-i menţinem prin Account Managerul dedicat, prin servicii excepţionale, atenţie la detalii, flexibilitate şi, nu în ultimul rând, prin programul de

Manager Express / Mai 2014 / 9

STORY loialitate Marriott Rewards, în care sunt înrolaţi atât oaspeți internaţionali, cât şi români. Recent, într-un raport prezentat de JD Power în Statele Unite, în ceea ce priveşte programele de loialitate pentru industria ospitalităţii, programul Marriott Rewards s-a situat pe locul 1, având un scor al satisfacţiei clienţilor de 707, pe o scară de la 1 la 1000. Raportul măsoară gradul de satisfacţie a clientului în funcţie de 6 factori, listaţi mai departe în funcţie de importanţa lor: managementul contului (23%), uşurinţa de a răscumpăra puncte sau mile (22%), uşurinţa de a acumula puncte / mile (18%), termenul de valabilitate a punctelor / milelor (16%), varietatea beneficiilor (16%) şi partea de

Clienţii devin, într-un fel, echipa ta de marketing

Andrei Gagea

Director Executiv, Centrul Medical Academica

Clientul actual este atât cel vechi, care, odată cu criza economică, a învăţat să aleagă ceea ce cumpără în funcţie de cât de bine îi sunt satisfăcute nevoile, cât şi cel nou, foarte bine informat şi în căutare permanentă de servicii medicale moderne, rapide şi eficiente, minim invazive şi cu efecte imediate.

Redefinirea clientului reprezintă, de fapt, redefinirea modului în care i ne adresăm, îi identificăm nevoile şi modalităţile de satisfacere a acestora. În esenţă, abordarea noastră faţă de clienţi nu s-a modificat substanţial: dintotdeauna, am încercat să ne adaptăm la nevoile clienţilor. Faptul că fiecare client este unic ne-a obligat să fim permanent atenţi la nevoile lor, să-i cunoaştem, să-i înţelegem. Încet-încet, şi consumatorul român de servicii medicale private a început să facă diferenţa între diverşii furnizori şi să înţeleagă că un serviciu de calitate nu poate fi şi ieftin, în acelaşi timp.

Psihologia cumpărătorului s-a schimbat semnificativ din cauza recesiunii economice. Dacă am reuşit, a fost pentru că ne-am concentrat, în primul rând, pe satisfacerea nevoilor psihologice şi abia apoi pe cea a nevoilor sale de afacere.

Clientul actual evaluează serviciile

10 / Mai 2014 / Manager Express

„customer service” (5%).

Există o serie de produse sau servicii standard ale hotelului, pe care le oferim tuturor clienţilor, însă de-a lungul timpului s-a creat şi dezvoltat o gamă foarte largă de pachete sau produse, pentru a veni în întâmpinarea dorinţelor clienţilor noştri. Recent, am realizat câteva pachete de relaxare valabile pe timpul week-end-ului (cu tratamente incluse la spa) și chiar pachete de „evadare de acasă” sau romantice, pentru ocazii speciale.

La fel, şi pe partea de evenimente, chiar dacă oferta standard cuprinde pachete de conferinţă cu anumite componente, suntem deschişi să le ajustăm, conform dorinţelor specifice ale clientului.

pe care le cumpără, în cazul nostru – servicii medicale, ca o mică afacere. El doreşte ca, pentru suma de bani pe care o plăteşte accesând serviciile noastre, să primească servicii de excelenţă. Altfel, ne „părăseşte“ pentru concurenţă; doreşte să primească informaţii corecte, fără a apela la strategii de marketing agresive, care îi pot crea frustrare şi neîncredere.

Pentru noi, clienţii reprezintă cei mai buni ambasadori, ei recomandând mai departe serviciile clinicilor noastre, cu o putere de convingere mult mai mare decât cea a unei campanii de promovare. În acest moment, strategiile noastre de fidelizare vizează doar clienţii strategici – aceia care reprezintă procentul majoritar din cifra de afaceri. Încercăm să construim o relaţie de durată cu clienţii, din care fiecare parte să căștige. Clienţii fideli ne asigură un volum de vânzări constant, au o frecvenţă de cumpărare mai mare şi beneficiază de servicii medicale premium, la preţuri preferențiale.

Sintagmele „produse pentru clienţi” şi „clienţi pentru produse” caracterizează deopotrivă strategia noastră de marketing. Când ieşim pe piaţă cu un produs nou, o facem doar după o bună documentare despre cerinţele clienţilor, pentru că produsul nou creat trebuie să le rezolve o nevoie

cât mai sigur, simplu şi eficient. Încercăm să avem o abordare cât mai umană de marketing. Astfel, produsul nostru creat pentru clienţi va fi accesat în mod natural de către aceştia, iar compania va obţine clienţi pentru produse.

Dacă am avea bugete nelimitate, am putea plăti pentru analize elaborate, care să ne arate care este oferta perfectă pentru clienţi şi care ne-ar aduce profitul dorit. Dar cum nu trăim într-o lume ideală, analiza de piaţă o facem atât cantitativ, cât şi calitativ, pornind de la clienţii existenţi, care ne oferă informaţii preţioase despre serviciile medicale pe care ar dori să le găsească în clinica noastră. Ei ne spun, de exemplu, care sunt nemulţumirile lor cele mai „ascunse“ faţă de produsele concurenţei. Astfel, de multe ori, clienţii au fost cei care ne-au ajutat să introducem un nou serviciu medical, la care noi nu ne gândisem sau pe care nu îl consideram important în acel moment.

De pildă, am introdus specialităţi noi deoarece clienţii noştri ne solicitau acest lucru, şi astfel am ajuns să fim „one stop shop” – un loc în care vin să îşi rezolve toate problemele de sănătate, indiferent de patologie sau zona afectată.

Prin tehnologia pe care o deţinem, am

Clienţii se păstrează prin calitate

Grigorela Dimitriu Director Executiv, Yokko Fashion

Definirea clientului este o parte importantă a strategiei fiecărui business, iar în domeniul modei – un mediu dinamic, în continuă schimbare –, clientul reprezintă principala preocupare.

Ne concentrăm întreaga atenţie asupra femeii YOKKO: creaţiile vestimentare sunt gândite special pentru femeia urbană, preocupată de imaginea sa şi de stil, care doreşte să poarte ţinute rafinate atât la birou, cât şi în cadrul evenimentelor festive la care participă.

Profilul său nu a fost influenţat în mare măsură de schimbările economice, calitatea fiind primul lucru pe care îl caută în atelierele noastre de creaţie.

Am menţinut standardele cu care sunt obişnuite clientele noastre,

descoperit că putem furniza şi alte servicii, pentru segmente de nişă, cum ar fi persoanele active, care fac sport şi doresc să slăbească frumos şi sănătos, să păstreze un echilibru în organism, în raportul masă musculară / ţesut adipos / densitate osoasă, şi să măsoare eficienţa unui program de fitness.

Astfel, am creat produsul „Evaluarea Dexa WB pentru program de fitness”.

Aşa cum precizam anterior, clienţii reprezintă o sursă importantă de informaţii. Cu ajutorul lor, creezi noi servicii, pachete şi promoţii.

Tot ei, prin recomandări, te ajută să găseşti noi clienţi. Aceștia devin ­într-un fel echipa ta de marketing.

Generarea de noi clienţi reprezintă o muncă de echipă: personalul medical, recepţiile şi call-center-ul, clienţii existenţi, echipa de vânzări şi marketing.

Astăzi, din ce în ce mai multe persoane sunt prezente în mediul online, ceea ce înseamnă că este foarte important să reuşim să comunicăm eficient pe acest canal, să interpretăm datele, să înţelegem necesităţile acestui public şi să venim în întâmpinarea nevoilor lui, să ajungem în medii şi comunităţi clar definite din punctul de vedere al nevoilor / posibilităţilor de achiziţionare a anumitor servicii.

în ceea ce privește atenţia specială acordată materialelor şi croiului, precum şi finisajelor şi detaliilor. Cu alte cuvinte, criza nu a avut impact asupra gusturilor clientelor noastre.

YOKKO înseamnă astăzi mai mult decât cele 13 magazine din Bucureşti şi din ţară. Odată cu creşterea numărului de utilizatori de internet, am implementat strategii de dezvoltare pe piaţa online, care au avut rezultate spectaculoase în atragerea unui număr în creştere de cumpărători. Orice produs se poate comanda şi din magazinul online, clientele având la dispoziţie mai multe metode prin care pot fi la curent cu noutăţile: newslettere, o pagină Facebook dedicată, unde oferim inspiraţie în alegerea ţinutelor vestimentare, albume de fotografii pe

Manager Express / Mai 2014 / 11

story Pinterest, Instagram, Google+ şi LinkedIn. De multe ori, inspiraţia pentru segmentele unde am putea găsi noi clienţi vine chiar de la ei. Am remarcat, spre exemplu, o cerere în creştere pentru piesele vestimentare YOKKO în afara graniţelor ţării şi, din dorinţa de a satisface cererile internaţionale, am lansat în luna decembrie a anului 2013 site-ul www.yokko.com. Produsele sunt livrate internaţional în termen de

Reperul principal al unei afaceri solide este clientul

Florin Barabaş Managing Director, Kludi România

Începând cu momentul în care efectele crizei creditelor guvernamentale au fost resimţite şi în România, clientul a început să joace un rol tot mai important în strategiile celor mai multe companii.

Se investesc mult mai multe resurse şi eforturi pentru a înţelege profilul clientului, necesităţile lui şi pentru a descoperi cum ar putea fi mai bine deservit, astfel încât, pe de o parte, să-i crească gradul de satisfacţie, iar pe de altă parte, compania să maximizeze rezultatele vânzărilor de produse/servicii.

O afacere gândită pe baze solide, cu principii „sănătoase” de business, cu viziune pe termen mediu spre lung, trebuie să aibă ca reper principal clientul. El a devenit mult mai atent, mai pretenţios şi mai cumpătat în ultimii ani.

aproximativ trei zile (în funcţie de locaţie), iar cumpărătorii pot accesa cele mai noi produse disponibile concomitent în România sau în Japonia, spre exemplu.

Pe clienţi îi menţinem prin calitate.

Este răspunsul cel mai potrivit și cel adevărat, de fapt. Doamnele care au cumpărat cel puțin o dată de la noi revin întotdeauna. Sunt convinse de calitatea materialelor, dar și a finisajelor, lucruri cu care ne mândrim foarte tare.

tip de serviciu intern al companiei.

Pentru ca lucrurile să funcţioneze bine interdepartamental, este nevoie ca angajaţii să înţeleagă că şi ei pot fi clienţi unii pentru ceilalţi.

Pentru compania noastră, e important să atragem clienţi şi din sfera celor care nu sunt neapărat „connaisseurs” de amenajări interioare. Poţi dezvolta segmentul premium în momentul în care investeşti resurse pentru „a educa şi aviza” consumatorul. Atunci când consumatorul conştientizează „valoarea adăugată a produsului şi a serviciilor conexe”, va fi dispus să facă achiziţia, considerând-o o investiţie pe termen lung. Canalul online a devenit unul extrem de căutat, atât pentru furnizori, cât şi pentru cumpărători, pentru că se pot promova mai eficient şi se pot informa mult mai bine.

Calitatea produselor noastre „vorbeşte

„Companiile bune vor satisface nevoi, companiile extraordinare vor crea pieţe noi.” Philip Kotler Indiferent dacă doreşte un produs sau un serviciu, are nevoie să fie mult mai bine informat, consiliat şi chiar „curtat”, înainte de a lua o decizie. În acest sens, fidelizarea lui a devenit o componentă importantă a strategiei de vânzări a companiilor. La rândul său, şi clientul înţelege că e mai important să revină la acelaşi furnizor, dacă acesta i-a câştigat încrederea. Şi e dispus chiar să şi plătească mai mult.

Există însă şi tipul de client căruia nu-i vinzi un produs, spre exemplu. El este colegul din firmă căruia îi oferi o informaţie, un raport sau un anumit

12 / Mai 2014 / Manager Express

de la sine”, dar acordăm o mare atenţie serviciilor „post-vânzare”. Dezideratul nostru este să avem un client mulţumit pentru o lungă perioadă de timp. Există o regulă de aur în marketing: „Trebuie să înţelegi consumatorul pentru a-i oferi ceea ce are nevoie”. Dacă produsul este conceput şi comercializat exact după profilul clientului, eficienţa va fi maximă. „Clienţi pentru produse” reprezintă un pariu nu tocmai uşor de câştigat şi, de aceea, necesită atât abilităţi extraordinare, cât şi eforturi consistente din partea ofertantului.

Diferenţiatorul principal rămâne în continuare preţul

Mariana Diaconescu

Preşedinte Directorat, Asirom Vienna Insurance Group

Clientul actual este într-un continuu proces de definire, în sensul în care comportamentul şi nevoile sale s-au modificat, fiind influenţate de mai multe fenomene: supraexpunerea la informaţii, criza financiară, extinderea reţelelor sociale, comerţul electronic, rata de penetrare a smartphone-urilor etc.

Clientul actual este bombardat de oferte şi informaţii din toate părţile, are multiple opţiuni de cheltuială şi tipare de consum. Şi nu vorbim mereu despre clienţi cu o educaţie superioară, ci despre clienţi care nu sunt atenţi la un singur lucru mult timp (cu un „attention span” scăzut), conştienţi de valoarea lor şi a datelor lor, cu timp puţin şi care vor soluţii eficiente. Chiar dacă clientul şi canalele de vânzare se schimbă, principiile de cumpărare rămân aceleaşi: preţ, uşurinţa achiziţiei, încrederea în brand, mediul de cumpărare şi standardele înalte ale serviciilor. Diferenţiatorul principal rămâne în continuare preţul.

Criza a provocat în multe privinţe consumul de produse sau servicii. Ea poate fi privită ca o oportunitate de către client, pentru că, acum, el poate ghida companiile în oferirea celor mai bune servicii, customizate pe nevoile sale. Ţinând cont de aceste lucruri, s-a trecut de la vânzarea tranzacţională la vânzarea consultativă. Clientul are acum o voce mai puternică. În ceea ce priveşte serviciile financiare, însă, din păcate, în lipsa unei educaţii financiare solide, de multe ori, el nu-şi foloseşte această voce pentru a investi în siguranţa celor dragi.

Criza a adus cu ea o economie a „temerii”, care are ca efect scăderea încrederii consumatorului, mai ales în serviciile financiare.

Din punctul nostru de vedere şi nu numai, abordarea post-criză a consumatorului trebuie să se bazeze pe încredere, influenţă şi reputaţie. Astfel, considerăm că prin implicarea în educaţie şi orientarea către client, vom reuşi să facem mai mult decât nişte tranzacţii „goale”. Reuşim să devenim parteneri, să îi oferim protecţia de care are nevoie, printr-un proces pe care el îl înţelege.

Putem fi relevanţi doar dacă ne implicăm în procesul de maturizare al pieţei de asigurări şi al creşterii nivelului de înţelegere a asigu-

rărilor de către public. Motiv pentru care investim în personal foarte bine pregătit şi în proiecte de educaţie financiară a publicului.

Asirom este un brand de încredere, binecunoscut mai ales de către persoanele de peste 35 de ani. De aceea, aşa cum este şi firesc, dorim să ne creăm o bază de clienţi şi printre tineri. Vrem să realizăm acest lucru şi printr-o comunicare eficientă în mediul online, unde îşi petrec cel mai mult timp şi prin informarea lor în privinţa asigurărilor, a posibilităţilor de achiziţie de produse cu componentă investiţională etc.

Acţiunea bazată pe informaţii şi cunoştinţe solide le măreşte clienţilor probabilitatea de a-şi schimba într-un mod pozitiv atitudinea şi, apoi, comportamentul faţă de asigurări. Deşi compania noastră este orientată, în principal, spre retail, avem şi produse corporate foarte bune, astfel că ne vom concentra şi pe acel segment.

Avem, desigur, studii pentru potenţialul de clienţi din România, preluăm lead-uri din campaniile desfăşurate în mediul online şi încercăm să ţinem cont de datele de acolo, însă foarte importante sunt şi observațiile pe care ni le transmit forţa noastră de vânzări şi intermediarii în asigurări. Cum costul de achiziţie a unui client nou este mult mai mare decât cel de menţinere în portofoliu a unuia vechi, pentru noi, este foarte important să-i păstrăm pe cei actuali. Le oferim acestora avantaje precum reduceri de preţ, consultare şi servicii foarte bune. În momentul în care avem un client nou, mergem de la început pe ideea că acesta nu este o sursă veşnică de venituri. De aceea, vrem să îl transformăm într-un susţinător al companiei noastre, iar acest lucru nu se poate realiza decât printr-o relaţie foarte bună, bazată pe încredere şi transparenţă în comunicare.

Pentru un business de succes, trebuie să ai în vedere şi strategia creării de produse pentru clienţi, dar şi pe cea a găsirii de clienţi pentru produse. Evident că trebuie să ne adaptăm produsele la clienţii actuali, la puterea lor de consum şi la nevoile pe care le au. Dar, ca specialişti în domeniu, trebuie să venim şi cu produse inovatoare, să anticipăm nevoile pe care le vor avea anumite segmente de clienţi, în funcţie de contextul socio-economic în permanentă schimbare.

Manager Express / Mai 2014 / 13

SERVICII

Cine este clientul meu, dacă sunt chiar eu clientul? de Elena Călin, Coach & Service Culture Consultant, Customer Focus

Chiar aşa? Prin definiţie, cel care cumpără este client. Dar clientul are şi el clienţi? Precizare: când spun client, nu fac referire la o organizaţie, ci la o profesie: cea de buyer profesionist în tranzacţiile business to business (B2B).

Buyer-ul este considerat şi tratat drept client de către toţi vânzătorii care îl vânează şi îl curtează ca să-i vândă produsele şi serviciile lor. El este client în fiecare zi, pentru foarte mulţi din exteriorul organizaţiei. Este asaltat cu oferte, cereri de întâlniri, poveşti frumoase, tentative de măgulire, preţuri fără concurenţă. Şi asta este doar presiunea externă. Din interior, presiunea este şi mai mare, pentru că are clienţi interni care îi cer: „Vrem un furnizor, cel mai bun, dacă se poate, cu cele mai bune servicii, cu preţul cel mai mic, cel mai bun termen de livrare, cel mai mare termen de plată”. Un nonsens, pentru că cel mai bun furnizor, cu cele mai bune produse sau servicii, nu va avea niciodată nici cel mai mic preţ, nici cel mai mare termen de plată.

Clientul are şi el responsabilităţi

Îmi permit să analizez perspectiva serviciilor oferite de un buyer pentru simplul motiv că, de 14 ani, lucrez cu cei care ar trebui să fie partenerii buyer-ului, cei care vând. Îi antrenez pe cei care vând să fie autentici şi să aibă încredere în ei, să caute succesul, dar să accepte și eşecul, pentru că face parte din activitatea lor. I-am auzit deseori

14 / Mai 2014 / Manager Express

povestind experienţe nu tocmai plăcute în relaţia lor cu buyer-ii profesionişti.

M-am gândit de multe ori că cel care este în poziţia de client are şi responsabilităţi, nu doar drepturi, aşa cum pare la prima vedere.

Prin urmare, dacă inversăm rolurile şi considerăm că furnizorul ne este cel mai bun partener, ar trebui să avem o atitudine similară cu cea pe care o avem cu clienţii. Suntem atenţi la nevoile lor şi ne străduim să îi servim impecabil.

Să presupunem, deci, că suntem buyer-i şi că trebuie să ne servim impecabil furnizorii potenţiali şi furnizorii actuali. Aceştia trec acum în rolul privilegiat de client.

Ce vrea un vânzător de la un buyer în afară de vânzare? În general, nu vrea cine ştie ce, ci doar lucruri foarte uşor de făcut. În afară de o vânzare reuşită, vânzătorii îşi doresc: • să fie ascultaţi şi respectaţi. Ştiu că sunt situaţii în care vânzătorii sunt foarte greu de ascultat, pentru că nu prea se opresc din vorbit, dar, dacă tot i-am primit,…; • să îi întâmpinăm ca şi cum ar fi cei mai importanţi parteneri de afaceri, pentru simplul motiv că ne calcă pragul şi pentru că poate avem nevoie de ei; • să le gestionăm foarte corect aşteptările de la bun început: să le precizăm obiectivul întâlnirii, să-i întrebăm ce obiectiv au şi să le spunem ce se va întâmpla după această întâlnire; • să-i facem să se simtă valorizaţi şi

Rubrică susținută de

r­ elevanţi. Dacă tot sunt în faţa noastră, poate avem câte ceva de învăţat de la ei…; • să le oferim feedback relevant. Uneori, putem să le spunem onest ce ne place şi ce nu ne place în oferta lor; • să le mulţumim pentru oferta trimisă şi să le spunem dacă o vom accepta sau nu. În foarte multe situaţii, vânzătorii povestesc că pierd ore sau zile să configureze o ofertă solicitată, iar cei care au cerut-o nu au timp să se vadă cu ei şi, desigur, nu le răspund nici la e-mailuri sau telefon; • să nu le cerem discount-uri absurde sau termene de plată greu de acceptat. De

•

•

•

•

•

Dacă vrem să închidem colaborarea cu ei, să le spunem acest lucru şi să stabilim termenii de închidere. Nu are rost să cerem condiţii absurde sau să aplicăm strategii prin care să-i facem să-şi dorească să nu mai lucreze cu noi.

Dacă am încheiat colaborarea cu ei, să ne păstrăm o relaţie corectă, care să ne dea posibilitatea să fim din nou parteneri, dacă se schimbă condiţiile în viitor.

Un client care are grijă de furnizorii lui va avea rezultate foarte bune, adică cele mai bune servicii, în cele mai bune condiţii, de la cei mai buni furnizori. Are tot dreptul să fie client.

foarte multe ori, buyer-ii din organizaţiile foarte mari îşi permit să pună condiţii incorecte furnizorilor doar pentru că ei sunt mari şi oricine ar vrea să lucreze cu ei; să îl surprindem pe vânzător / furnizor cu atitudine pozitivă, deschidere, interes real faţă de serviciile lui, chiar dacă vom fi nevoiţi să spunem „nu” în final; să învăţăm să spunem „Nu, de data asta nu vom lucra cu dumneavoastra”.

Atunci când refuzăm, nu trebuie să fugim de vânzători (nu răspundem la telefon, nu răspundem la e-mail) pentru că în activitatea noastră oferim foarte multe refuzuri, iar vânzătorii buni sunt antrenaţi să le primească demn; să îi ajutăm pe furnizori să nu greşească sau, dacă au greşit, să îi ajutăm să repare; să ne asumăm responsabilitatea şi să recunoaştem atunci când greşim faţă de ei, fără să ne fie teamă că acest lucru ne va pune într-o poziţie inferioară; să îi considerăm parteneri şi să ne dorim să fim cea mai bună experienţă pentru ei.

Manager Express / Mai 2014 / 15 Our focus is supporting our customers succeed with their customers.

INTERVIU

„O ţară fără educaţie de calitate este ca un deşert” de Rodica Nicolae, Redactor-șef

Ruxandra Maria Mercea

Director executiv Transylvania College Cluj

Experienţă

• 2011 – prezent, Director executiv, Transylvania College Cluj • 2007 – 2012, Director marketing şi comunicare Cluj Şcoala Internaţională • martie 2007, Internship la McGuire Woods România • ianuarie 2006 – martie 2007, Subprefect, linia română şi germană a studenţilor din Universitatea Babeş-Bolyai • iulie 2006 – prezent, Preşedinte Clubul Rotaract, parte a organizaţiei Rotary International • august – septembrie 2005, Internship la Ambasada României din Washington D.C. • aprilie 2005 – prezent, Student Senator al Facultăţii de Business • iulie 2001, Schimb de experienţă, Fulda, Germany • 1998 – 2002, Profesor asistent (voluntar) – Taberele de vară pentru copiii de la Grădiniţa Happy Kids şi Şcoala Internaţională Cluj

Educaţie

• 2003 – 2007, Facultatea de Business, Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca, specializarea Business Membru al Clubului Întreprinzătorului Român

16 / Mai 2014 / Manager Express

La cei 30 de ani abia împliniţi, Ruxandra Mercea are deja trei copii şi conduce din poziţia de director executiv Transylvania College, un complex educaţional unde învaţă 550 de elevi, sub îndrumarea a 130 de profesori şi membri ai staff-ului.

Aflând că se trezeşte în fiecare dimineaţă la ora 5, pentru a citi, a face puţin sport şi a medita, pentru ca la 8.45 să fie deja în pielea omului de business, am fost curioasă să descopăr de unde vin energia şi resortul motivaţional.

Cum şi când v-aţi descoperit spiritul antreprenorial?

Părinţii mei au reprezentat un model pentru mine în ceea ce priveşte spiritul antreprenorial. Am crescut cu nevoia de a face ceva, de a găsi soluţii. Momentul în care am realizat că îmi place să creez, să iniţiez proiecte a fost în facultate. Am avut oportunitatea să fiu aleasă ca reprezentant al studenţilor şi atunci am simţit că doresc să înfiinţez o asociaţie a studenţilor care să sprijine dezvoltatea acestora. Evaluând contextul existent, am descoperit că exista deja „Asociaţia Studenţilor de la Business (ASB)”, care nu mai funcţiona. Am decis să lansez din nou asociaţia şi, cu ocazia aceasta, am învăţat totul din mers, prin „trial&error”.

Cum a început actuala afacere şi în ce an?

Grădiniţa „Happy Kids” a fost înfiinţată în anul 1993, oferind încă de la început un program educaţional bilingv (englez-român), bazat pe metode de predare moderne şi inovative. În anul 2000, oferta fundaţiei a fost continuată cu înfiinţarea şcolii primare bazate pe aceeaşi filozofie fundamentală: educaţia centrată pe copil. În 2004, a fost înfiinţat gimnaziul, iar în anul 2010 s-au deschis porţile liceului internaţional – devenind astfel primul liceu internaţional din afara capitalei acreditat pentru a preda curriculum-ul internațional Cambridge.

Lansarea noului nume, Transylvania College The Cambridge International School în Cluj, s-a făcut odată cu începerea noului an şcolar, în septembrie 2012. Grădiniţa a început cu 12 copii acum 20 de ani, iar în prezent la Transylvania College, de la creşă şi până la liceu, studiază peste 500 de copii cu vârste cuprinse între 1 şi 18 ani. Elevii provin de pe întreg teritoriul României şi din alte 25 de ţări, de pe 6 continente. Începând cu septembrie 2013, am deschis şi singurul internat după model britanic din ţară, pentru copii cu vârste între 13-18 ani.

Care a fost investiţia iniţială şi care sunt cifrele care definesc Transylvania College acum, în 2014?

Investiţia iniţială a fost de 3000 de mărci germane, în anul 1993. Astăzi, cifrele care definesc Transylvania College sunt: 550

de elevi, 130 de profesori şi membri ai staff-ului, români şi străini, sute de premii şi distincţii obţinute la competiţii naţionale şi internaţionale, campus modern cu clădiri verzi întins pe 16.000 mp, 10 acreditări internaţionale prestigioase, printre care aş menţiona acreditarea Cambridge şi cea de BSO (British School Overseas), oferită de Departamentul pentru Educaţie din Marea Britanie. Mii de copii din comunitatea locală se bucură an de an de cluburile After-School şi taberele de vară oferite la Transylvania College.

Ce investiţii a presupus construcţia campusului în care funcţionează acum şcoala?

Campusul în forma actuală a fost o investiţie de 4.500.000 de euro. Suntem foarte norocoşi să avem alături de noi sponsori din ţară şi din străinătate care ne-au ajutat să realizăm acest campus. El este finalizat în acest moment în proporţie de 50%. În următorii cinci ani, urmează să construim clădirea liceului, sala de sport şi internatul, Transylvania College fiind în prezent singurul din ţară care oferă programul de „boarding school”.

Cine a fost „creierul” din spatele dezvoltării afacerii? Cine a făcut business planul?

Aş spune că a fost un „creier” colectiv. Din 2007, suntem implicaţi în şcoală toţi trei (părinţii mei şi cu mine). Business planul îl realizez eu, cu sprijinul unui grup de consilieri financiari din rândul părinţilor de la Transylvania College. În ce constă sprijinul pe care vi-l acordă soţul dvs.? Cum v-aţi împărţit rolurile?

Uitându-mă în urmă, este uimitor şi pentru mine că am reuşit să realizez atât de multe, într-un timp relativ scurt, în care atât şcoala, cât şi familia mea au crescut repede şi frumos. În ultimii cinci ani, m-am bucurat de progrese fantastice şi de împliniri minunate, atât în plan personal, cât şi profesional. Eu am crescut împreună cu şcoala, având pe rând roluri

Manager Express / Mai 2014 / 17

INTERVIU de assistant teacher, marketing, coordonator înscrieri, director financiar, iar acum – director executiv. Nu aş fi reuşit să ajung aici fără sprijinul permanent al soţului meu, Voicu, cu care am trei copii minunaţi, două fetiţe şi un băieţel. Voicu mă ajută foarte mult, suntem o echipă şi ne împărţim sarcinile în mod egal. Ne trezim pe rând noaptea pentru a-l îngriji pe Vlad, noul membru al familiei, ne alocăm timp zilnic pentru a ne ocupa de copii, dar şi de noi. În acele momente, ne acordăm atenţie exclusivă unul altuia, desprinzându-ne complet de munca şi grijile cotidiene.

Câţi oameni alcătuiesc echipa managerială?

Echipa este formată din zece manageri, majoritatea profesori care coordonează ciclurile de învăţământ la Transylvania College (creşa şi grădiniţa, şcoala primară, şcoala gimnazială, liceul, internatulboarding).

Cum vă alegeţi oamenii şi pe ce criterii?

Căutăm oameni care să iubească să lucreze cu copiii şi să facă asta din pasiune. Ne dorim să avem alături persoane entuziaste, creative, responsabile, care să reprezinte un model pentru elevi.

Profesorii noștri sunt în primul rând mentori pentru elevi.

Cum arată o zi tipică de muncă pentru dvs.?

Mă trezesc la ora 5, în fiecare zi. Fac sport, citesc 30 de minute şi apoi meditez. Îmi aloc timp ca să îmi planific ziua, îmi revizuiesc obiectivele personale şi profesionale. La 6:30, încep să îi pregătesc pe copii pentru grădi’ şi şcoală. De la 8:45, încep întâlnirile şi activitatea la şcoală.

Vlad, fiul meu de 5 luni, este partenerul meu pe parcursul întregii zile. După-amiaza o aloc familiei. În ce proporţie sunteţi antreprenor şi în ce proporţie manager, la nivelul unei zile de muncă?

Sunt antreprenor în majoritatea timpului – mă gândesc la oportunităţi, la ce putem îmbunătăţi şi dezvolta. Sunt manager în momente în care am de alocat resurse sau de luat decizii în privinţa unor activităţi.

Sunteţi un om de acţiune, vă mişcaţi repede, aveţi nevoie de adrenalină sau, mai degrabă, de reflecţie?

Sunt un om mereu în acţiune. De când am devenit mamă, timpul pe care îl am la dispoziţie e mai redus, şi asta mă îndeamnă să gândesc şi să acţionez mai repede în timpul zilei. Îmi iau timp să reflectez asupra viitorului, deoarece consider că e foarte important să aloc timp pentru asta.

Cât de repede luaţi deciziile? Reveniţi asupra lor? Corectaţi din mers?

Iau deciziile repede, dar înainte analizez scenariile posibile şi impactul financiar. Sunt o persoană care crede în învăţarea din greşeli, aşa că, dacă văd că o decizie a avut alt impact decât cel pe care îl aşteptam, revin asupra deciziei.

18 / Mai 2014 / Manager Express

Elevii şi studenţii români sunt mai puţin pregătiţi din punct de vedere practic, aplicativ, nu sunt educaţi în acest spirit.

Ce e diferit, în această privinţă, în şcoala pe care o conduceţi?

Sistemul de învăţământ britanic pune foarte mare accent pe aplicabilitatea practică a informaţiilor şi pe caracterul interdisciplinar al actului formativ. În acest sistem, elevii învaţă cum să pună întrebările corecte, unde să găsească informaţia, cum să o aplice în viaţa reală. Este fascinant pentru mine să-i ascult pe elevii noştri, chiar şi pe cei mai mici, exprimând opinii faţă de subiecte de actualitate sau punând întrebări extrem de logice, pentru a primi răspunsurile de care au nevoie. Am observat asta şi la fetiţele mele, la Petra şi, în special, la Ilinca, care este deja în primul an de studiu în ciclul primar pe linia internaţională, deşi are doar 4 ani. Şi acesta este un aspect important de luat în considerare pentru o viitoare reformă a educaţiei: în sistemul britanic, copiii intră în învăţământul primar obligatoriu mult mai devreme decât copiii români, iar predarea este adaptată nevoilor vârstei, realizându-se prin joc şi activităţi foarte atractive pentru cei mici. În şcoala noastră, în ciclul primar şi în gimnaziu, elevii pot opta pentru una dintre cele două linii de studii care funcţionează în paralel: linia românească, acreditată de Ministerul Educaţiei, şi linia internaţională, acreditată pentru ciclul primar şi gimnaziu de către Departamentul pentru Educaţie din Marea Britanie şi pentru Universitatea Cambridge, la nivel liceal. Un copil care studiază pe linia românească poate urma cu succes cursurile liceului Cambridge al Transylvania College datorită faptului că studiază limba engleză intensiv. În plus, în orar au fost introduse şi ore în care elevii beneficiază de programe din curriculum-ul britanic. Aş aminti aici de programul de dirigenţie, care urmează curriculum britanic pe toate liniile de studiu. În cadrul acestui program, elevii beneficiază inclusiv de educaţie financiară şi antreprenorială.

Sistemul Cambridge pe care îl oferim în liceu presupune predare în limba engleză, după curriculum-ul Cambridge, la toate disciplinele. Elevii aleg o parte dintre disciplinele pe care le studiază, ceea ce le

permite să se pregătească pentru domeniul în care doresc să profeseze. Este o oportunitate extraordinară, în felul acesta educaţia fiind cu adevărat centrată pe elev.

Aveţi o linie de traininguri / coaching pentru adulţi, pentru manageri sau antreprenori? De ce natură?

Eu cred în învăţarea pe tot parcursul vieţii şi mai cred că avem ceva de învăţat zilnic, dar e nevoie să fim persoane deschise pentru asta. Profesorii sunt un model pentru elevi, şi atunci programul nostru de training este foarte important. Întreaga şcoală are şase zile pe an alocate trainingurilor. În aceste zile, elevii pleacă mai devreme acasă, iar profesorii rămân în şcoală pentru a participa la diferite traininguri ţinute de traineri străini sau de alţi profesori din şcoală. De asemenea, sprijinim angajaţii să participe la conferinţe, traininguri pentru dezvoltarea lor personală şi profesională, atât în ţară, cât şi în străinătate. Transylvania College a făcut primul program de training pe Mindfulness din România.

Aveţi un plan să vindeţi franciza, să replicaţi modelul de la Cluj? Unde, în ce oraşe?

Ne dorim să putem face o diferenţă şi în alte comunităţi.

Suntem chemaţi de părinţi în diferite părţi ale ţării. Planurile noastre sunt să deschidem următoarea şcoală în Timişoara, în septembrie 2015.

Ştiu că învăţarea este o dimensiune permanentă a vieţii dvs. Ce mai învăţaţi acum, ce recomandaţi altor manageri sau antreprenori ca dvs. să citească, să înveţe, să experimenteze? În acest an, mi-am propus să îmi dezvolt abilităţile de coaching şi mentoring pentru că eu consider că este esenţial să fiu un sprijin pentru colegii mei din şcoală. Citesc trei cărţi pe lună, ultima fiind „Focus – The Hidden Driver of Excellence” a lui Daniel Goleman.

Ce rol consideraţi că joacă educaţia în destinul unei ţări?

Citatul „dacă credeţi că educaţia e scumpă, ce părere aveţi despre ignoranţă?” (Derel Bok) cred că defineşte foarte bine rolul educaţiei. Prin ea, se defineşte viitorul oricărei ţări. Atunci când investiţia în educaţie devine prioritară, şansele ţării să progreseze şi să prospere sunt foarte mari.

O ţară fără programe bune de educaţie este ca un deşert.

Manager Express / Mai 2014 / 19

INTERVIU

Obiectiv de business? Să devină referinţă în domeniul mobilierului şi designului interior de Rodica Nicolae, Redactor-șef

Pe strada Sfinţilor, la numărul 7, se află Palatul Noblesse, o clădire-monument a cărei istorie va fi de-acum legată de numele Loredanei Preda și al soțului ei, Silviu Preda, cei care au achiziţionat-o, consolidat-o, restaurat-o şi amenajat-o, într-un efort căruia le place să-i spună „proiect de suflet“.

Anul acesta, palatul va căpăta rolul de sediu central pentru tânăra antreprenoare – Owner Galeriile Noblesse şi Studio Insign –, urmând să găzduiască un showroom, un studio de arhitectură şi design interior, un centru de artă şi evenimente şi o asociaţie culturală. Dar afacerea şi pasiunea pentru mobilierul de calitate şi pentru designul interior nu s-au născut din nimic. Şansa unui stagiu ca asistentă şi traducător de limba franceză într-o companie franceză, chiar în timpul facultăţii, a adus-o pe Loredana Preda în contact cu un domeniu în care excelează astăzi.

Care este compania franceză producătoare de mobilă din lemn de lux pentru care aţi lucrat la debutul carierei? De ce activităţi v-aţi ocupat?

Stagiul de două luni pe care l-am făcut în timpul unei vacanţe de vară, studentă fiind la Facultatea de Ştiinţe Economice, la secţia Managementul Afacerilor, s-a transformat într-un job de nouă ani! Era vorba, într-adevăr, despre o companie franceză producătoare de scaune şi mobilier din lemn masiv, care îşi deschidea în 1998 o fabrică de producţie în România. Am fost printre primii salariaţi. Pentru mine, acest

20 / Mai 2014 / Manager Express

job a reprezentat o şansă unică să particip la înfiinţarea şi dezvoltarea unei companii, în cadrul căreia m-am format profesional, după proceduri şi standarde internaţionale.

Cu multă muncă şi sacrificii, am reuşit să merg în paralel şi la facultate, şi la job, încercând să aplic experienţa practică în pregătirea teoretică şi invers. Am absolvit facultatea cu merite, iar în 2002 eram deja director adjunct în cadrul companiei. În patru ani, învăţasem şi dezvoltasem multe: o fabrică pornită de la zero care ajunsese la peste 250 de salariaţi, investiţii de circa cinci milioane de euro şi o cifră de afaceri de peste 12 milioane de euro pe an. În ultimii ani, managementul francez se asigura maximum o săptămână pe lună, iar în restul timpului mi se delega mie întreaga responsabilitate, fiind cea mai veche şi cunoscând cel mai bine compania.

Care a fost prima dvs. afacere şi în ce an se întâmpla acest lucru?

Cu tot acest bagaj valoros de experienţă şi know-how, la care s-au adăugat cinci masterate, în 2007, am început să-mi dezvolt propriul business – Galeriile Noblesse – alături de soţul meu, fost director de producţie în aceeaşi companie în care am lucrat împreună încă din 1999.

Experienţa de aproximativ nouă ani în top managementul companiei franceze ne fusese de un real folos profesional, dar, mai ales, ne imprimase pentru totdeauna pasiunea pentru mobilierul de calitate şi pentru designul interior. Bazat pe un plan de afaceri puternic, mult research şi strategii de marketing, ne-am alcătuit oferta de

Pe partea de dezvoltare proiecte şi relaţia cu clienţii, ne implicăm împreună, uneori în acelaşi proiect, alteori, fiecare cu clienţii lui. Cred că una dintre reţetele succesului nostru este aceea că nu am fost niciodată genul de antreprenor care doar dă ordine. Suntem implicaţi activ în fiecare zi şi încercăm să transmitem tuturor viziunea noastră.

produse vizitând furnizori de primă mână şi participând la târgurile de profil din întreaga lume. Am pornit businessul cu dorinţa de a face din Galeriile Noblesse un brand deosebit, complex şi plin de originalitate.

Care a fost investiţia iniţială şi ce cifre are afacerea dvs. acum?

Investiţia iniţială cred că a fost de circa 50.000 euro, bani pe care i-am folosit în amenajarea showroom-ului din Bacău.

A fost un început modest, dar ne-am poziţionat încă din start ca un brand care comercializează produse de calitate. Cifra de afaceri a crescut de la an la an, ajungând în prezent la aproximativ două milioane de euro.

Cum v-aţi împărţit rolurile în afacere, cu soţul dvs.?

Având o pregătire profesională diferită, ne-am completat întotdeauna, el fiind „expertul tehnic“ în cadrul firmei, iar eu – „expertul financiar şi de marketing“. În plus, amândoi ne-am specializat de-a lungul timpului în designul de interior, având această pasiune comună pentru produse şi proiecte deosebite, mai ales pentru clasic.

Cum e structurat businessul? În timp, businessul a devenit mult mai complex şi am dezvoltat mai multe branduri, grupate astăzi sub numele de Group Noblesse: „Galeriile Noblesse” – ca showroom-uri ce prezintă produse pentru amenajări (mobilier, corpuri de iluminat, placări, textile, tapet, sanitare etc., reprezentând peste 300 de producători din mai multe ţări), studioul de arhitectură şi design interior „Studio Insign”, „Centrul de artă şi evenimente - Palatul Noblesse” şi „Asociaţia Culturală Noblesse”, implicată în dezvoltarea de programe culturale, mai ales în domeniul artei. Crearea în acest an a grupului coincide cu inaugurarea sediului nostru central Palatul Noblesse.

Câte showroom-uri aveţi acum şi unde sunt ele localizate? În iunie, vom deschide al treilea showroom, situat în centrul Bucureştiului, în cadrul Palatului Noblesse. Acesta este o clădire-monument istoric, pe care am achiziţionat-o la finalul anului 2012 şi a cărei consolidare, restaurare şi amenajare interioară am demarat-o în 2013, asumându-mi coordonarea acestui „proiect de suflet“ alături de soţul meu. A fost o muncă titanică, cu numeroase provocări. Numele de „palat” îl merită cu prisosinţă, fiind o clădire de peste 1.200 de metri pătraţi construiţi, cu o arhitectură eclectică deosebită şi finisaje bogate, restaurate sau adăugate după cele mai înalte exigenţe. Este un spaţiu unde am reunit cele mai importante branduri internaţionale în materie de mobilă, placări, accesorii, textile, tapet etc.

Cine sunt clienţii dvs. şi care este profilul clientului clasic?

Clienţii noştri sunt, în general, persoane cu venituri mari, care valorizează lucrurile de calitate şi înţeleg semnificaţia produselor

Manager Express / Mai 2014 / 21

INTERVIU originale, realizate de un producător important sau semnate de un designer. În general, relaţia noastră cu clienţii este foarte apropiată, lucru firesc atunci când lucrezi la un proiect şi peste un an. Este foarte important să înţelegi nevoile clienţilor, stilul şi aşteptările lor, pe baza cărora le facem cele mai bune recomandări. Oricât ar fi de variată oferta, mai importantă este recomandarea cea mai potrivită fiecărui client şi proiect în parte. În plus, avem clienţi pentru proiecte publice precum restaurante, cafenele, birouri etc., pentru care raportul preţ-calitate trebuie să fie unul competitiv. Am dezvoltat câteva proiecte importante şi pe acest segment de piaţă: cafeneaua Brit Caffe din Otopeni, cu circuit închis, birourile şi recepţiile mai multor sedii de firmă, precum Urgent Curier, MBT etc.

Care este cea mai dificilă parte a muncii de general manager într-un business atât de pretenţios şi preţios?

Pregătirea mea de manager şi numeroasele specializări, atât în marketing, financiar, cât şi în design interior, m-au ajutat să depăşesc cu bine momentele dificile, dar uneori este nevoie şi de mult noroc.

Din acest punct de vedere, mă consider o persoană extrem de norocoasă, pentru că sunt înconjurată de salariaţi dedicaţi, parteneri serioşi şi clienţi înţelegători.

Momentele cele mai dificile sunt, bineînţeles, cele legate de problemele tehnice de calitate, care nu depind întotdeauna de noi, şi de problemele de personal pe care, în ultimul timp, le-am gestionat mai bine creând un nucleu fidel şi motivat de oameni.

Credeţi că fetele dvs. vă vor continua businessul sau dau semne că o vor lua în alte direcţii?

Am două fete extrem de talentate – de cinci ani şi, respectiv, nouă ani. Amândouă fac deja cursuri de pictură şi voi încerca, pe cât posibil, să le formez ca viitoare moştenitoare ale businessului nostru. Dar, bineînţeles, decizia le aparţine şi, dacă vor dori să facă altceva, le voi susţine cu toată încrederea.

Care sunt proiectele de viitor sau în derulare?

Cel mai important proiect pe anul acesta este finalizarea amenajării Palatului Noblesse, inaugurat pe etape. În martie, am mutat sediul administrativ şi birourile studioului de design şi arhitectură în zona de demisol amenajată în stil industrial, iar în iunie vom finaliza parterul ca zonă principală pentru Centrul de artă şi evenimente şi showroom exclusivist, în stiluri clasice, precum baroc, empire, artdeco. Până la sfârşitul anului, sper să inaugurăm şi restul clădirii, având ca principală destinaţie showroom-ul Galeriile Noblesse, reprezentând alte stiluri de amenajare. În plus, prin Centrul de artă şi evenimente Palatul Noblesse, intrăm pe un nou segment de business, cel al evenimentelor exclusiviste, pe care, de asemenea, vrem să devenim un punct de referinţă.

22 / Mai 2014 / Manager Express

Dosar

Adevăratele războaie se dau pentru clienți de Adriana Toma, Redactor

Clienții din ziua de astăzi au preluat controlul asupra jocului.

Ei stabilesc dacă şi când cumpără, ce cumpără și ce mesaje sau conținut de marketing aleg. Finalmente, ei sunt cei care decid soarta companiilor. În plus, vor să se „tragă de șireturi” cu marile branduri și, cel mai important, nu oricum, ci în termenii impuși de ei!

24 / Mai 2014 / Manager Express

Cumpărătorii actuali nu mai cer doar un produs sau un serviciu. Ei vor și se așteaptă ca problema sau problemele lor să le fie rezolvate de către companii. Din cauza luptei continue pe care marile companii o poartă în numele clienților, așteptările acestora din urmă au devenit incredibil de mari. Motivul este unul simplu: firmele, mari sau mici, nu ar fi nimic fără clienți!

Competiția dintre companii este amplificată și de comportamentul clienților, care pur și simplu nu mai au răbdare, arată un articol publicat pe Kenan-flagler.unc.edu.

Clienții zilelor noastre nu vor cumpăra un produs în speranța că este o investiție pentru o viață întreagă, ci pentru că este la modă și pentru că, în această eră a consumerismului, au devenit dependenți de tot ceea ce e nou. Asta chiar dacă au un produs similar acasă. Clienții de azi nu mai au răbdare cu produsele vechi. Generația Y are un apetit uriaș pentru noutate, tehnologie și inovație. Iar pentru ea se bat marile companii!

Trăim în era clientului...

....într-o perioadă în care cele mai de succes companii mizează pe cumpărători ca să câștige competiția şi își adaptează produsele și serviciile în funcție de nevoile clienților pentru a câștiga.

Potrivit unui studiu Forrester, în ceea ce-i privește pe liderii din marketing, strategia, resursele și bugetul trebuie să se concentreze pe patru zone-cheie: 1 informații care pot fi folosite în timp real; 2 clienții trebuie să aibă o experiență contextualizată și să aibă contact cu produsul; 3 eforturile care se fac în direcția vânzărilor trebuie legate de comportamentul clienților; 4 conținut de marketing de calitate și interacțiune cu clientul. „Cei care stăpânesc fluxul de date relevante și reușesc să integreze tehnologia în structura operațiunilor de marketing vor avea avantajul de a se conecta și de a da eficienţă întregului ciclu de viață al clienților. Dar asta nu va fi ușor și nu se va întâmpla peste noapte. Este un ciclu de afaceri cu o durată de douăzeci de ani, asemănător procesului

de fabricare și revoluțiilor informatice ale secolului XX”, se arată în studiul citat.

Ca să ajungă la acest nivel, oamenii cu funcții executive din cadrul marilor companii trebuie să lucreze împreună și să-și îndrepte atenția către definirea unei strategii tehnologice de marketing care să sprijine afacerea și să atingă obiectivul suprem: acela de a crea o viziune unică pentru client.

Directorii executivi recunosc că tehnologia, menită să revitalizeze compania din interior și să inoveze produsul oferit, este factorul numărul unu care influenţează o companie în era clientului. Cele mai de succes companii se reinventează permanent, în așa măsură încât, sistematic, să poată înțelege și servi clienții, care devin din ce în ce mai puternici.

Aceiași CEO au nevoie ca cei care dețin funcțiile de Chief Marketing Officer (CMO) și de Chief Information Officer (CIO) să colaboreze și să se ajute, astfel încât compania să fie cât mai profitabilă. Această nevoie de colaborare este mai mare decât a fost vreodată.

De ce? Pentru că era digitală a schimbat jocul. Cei care sunt în poziția de CMO sau de CIO înțeleg că tehnologia este vitală atunci când vor să le ofere clienților experiențe unice, care să-i aducă mai aproape de companie.

Ca să-i atragă pe acești clienți, care sunt în pas cu ultimele tehnologii de pe piață, liderii din marketing și din IT trebuie să colaboreze pentru a-și valorifica intuiția lor și, pe baza acesteia, să propună procesele și sistemele tehnologice potrivite.

Chief Marketing Officers și Chief Information Officers trebuie să-și unească eforturile și calitățile unice pe care le posedă pentru a crea un nou parteneriat, prin punerea în comun a obiectivelor și a rezultatelor financiare ale companiei.

Cine este clientul de azi?

Chiar dacă sunt avizi după produsele noi, chiar dacă de multe ori cad pradă capcanelor de marketing ale companiilor și dau dovadă de un comportament consumerist, clienții din ziua de azi nu sunt iraționali. În materie de investiții, de exemplu, un client care vine cu o idee de afaceri trebuie să găsească consultanți care să-l ajute să ia decizii raționale, la care să ajungă treptat, de

Manager Express / Mai 2014 / 25

Dosar unul singur, potrivit unui articol publicat în Fa-mag.com.

Dacă un client vrea să investească o sumă mare de bani în ceva despre care a auzit că este profitabil, trebuie pus să explice cum ar trebui să funcționeze compania pe care vrea s-o înființeze și ce crede că ar putea merge prost.

Oamenii de marketing trebuie să știe mereu ce fac clienții companiei pentru care lucrează. Trebuie să cunoască ce posturi TV și ce posturi radio urmăresc, ce site-uri citesc, cât de des și așa mai departe. Astfel, compania va putea ști unde și cum să-și facă reclamă.

Pe de altă parte, loialitatea unui client mulțumit este cel mai de preț lucru pentru o companie, care trebuie să vină mereu în întâmpinarea problemelor pe care acest client le are.

Un alt factor important pentru companii este să-și înțeleagă clienții și să investească în studii de cercetare a profilului lor, astfel încât să vină cu soluții pentru problemele lor.

Companiile care nu le oferă soluții clienților lor, îi pierd. Piața este plină de alternative, iar clientul nu se va gândi de două ori înainte să-şi aleagă un furnizor cu produse și servicii adaptate mai bine nevoilor lui. Așadar, în cazul în care un client

Biblioteca Manager Express pentru Client: http://www.kenan-flagler.unc.edu/news/2013/03/why-companiesmust-innovate#sthash.l9fgoODQ.dpuf http://www.broadwayworld.com/bwwgeeks/article/ResearchShows-Only-Customer-Obsessed-Companies-Win-The-CompetitiveRace-20140409#.U13_5FcqbBZ http://www.fa-mag.com/news/clients-are-irrational-17708.html http://www.marketingweek.co.uk/disciplines/market-research/ opinion/use-research-for-a-deeper-dive-or-lose-customers/4010033. article http://sbinfocanada.about.com/od/marketing/a/The-7-Best-PlacesTo-Find-Clients.htm http://www.skininc.com/spabusiness/management/customerservice/106607614.html

26 / Mai 2014 / Manager Express

alege o altă companie, compania de la care a plecat trebuie să afle motivul plecării lui, potrivit Marketingweek.co.uk.

Unde trebuie să căutăm clienți noi?

Orice companie care oferă servicii sau produse are un singur obiectiv major: să-și crească, sporadic și constant, numărul de clienți. Există multe mituri despre clienți: „cei mulțumiți se întorc mereu”, „cea mai bună reclamă este un client mulțumit, care spune și altora despre satisfacţia lui” sau „calitatea este cea mai bună reclamă”.

Indiferent de calitatea serviciilor sau produselor pe care le oferă o companie, clienții n-or să rupă ușile. Așadar, cum poate o companie să-și crească numărul de clienți și unde îi găsește? În loc să stea relaxați în speranța că, la un moment dat, clienții nu vor întârzia să apară, executivii trebuie să fie proactivi, să plece din birouri și să găsească noi clienți, potrivit Sbinfocanada.about.com.

Să plece, dar unde? Clienții sunt și ei oameni și pot fi găsiți la evenimente sociale, prin cunoștințe sau prieteni, prin reclamă, prin activități personale sau hobby-uri, prin recomandări și prin social media, cel mai nou trend.

Cum păstrăm clienții?

Un articol publicat pe Skininc.com explică ce trebuie să facă companiile de astăzi ca să își păstreze clienții. O idee foarte bună este să-i surprindă cu servicii și produse de bună calitate. Clienţii se așteaptă să aibă condiții foarte bune atunci când se cazează la hotelul Ritz-Carlton și spun că nu ar purta un ceas care nu este Rolex.

Ei se așteaptă la calitate doar dacă știu că plătesc pentru ea. Să găsească aceeaşi calitate în altă parte, la un preț mai mic, s-ar putea să-i surprindă.

Totodată, clienții trebuie să aibă mereu un motiv pentru care să vorbească despre un serviciu sau despre un produs. Acesta trebuie să fie mai interesant decât oricare altul de pe piață și să-i impresioneze pe clienți.

Cu cât vorbesc mai mult de bine, cu atât se vor întoarce mai des! Un produs sau un serviciu trebuie să primească recomandări. Cu cât acestea sunt mai multe și mai bune, cu atât numărul clienților va crește.

În contextul în care tehnologia a preluat controlul asupra tuturor lucrurilor care ne înconjoară, clienții trebuie considerați, în primul rând, oameni, motiv pentru care trebuie să li se ofere o experiență cât mai umană cu putință. De exemplu, dacă o companie a aflat că unul dintre clienții săi a avut probleme de sănătate, nu ar fi rău să-i ureze însănătoșire grabnică, ba chiar să-i trimită un coș cu fructe proaspete.

Nici un client nu are cum să uite o astfel de atenție!

Relațiile unei companii cu clienții săi trebuie construite și menținute în timp.

Compania încearcă să-i ofere clientului servicii sau produse cel puțin pe măsura așteptărilor, iar clientul, dintr-unul ocazional, devine unul fidel și loial.

Relația companie-client trebuie să fie, de asemenea, bazată pe emoții și „condimentată“ cu sentimente. Dacă o companie ajunge la un astfel de nivel cu clienții săi, atunci a reușit să scape definitiv de competiție. Nimic pe lumea asta nu poate bate o relație construită pe sentimente și emoții. Un client a devenit tată? Un cuplu s-a căsătorit? Părinții își organizează nunta de argint? O companie trebuie să aibă grijă să nu piardă astfel de momente și să-și apropie și mai mult clienții.

Nu în ultimul rând, clientul, ca să fie mulțumit și să revină, trebuie să aibă parte de o experiență de neuitat. O companie care chiar îşi dorește clienți care să revină, va găsi formula magică care să-i aducă înapoi.

Majoritatea clienților cred că pot cumpăra sau pot avea parte de aceleași produse de oriunde. O companie care vrea să-și păstreze clienții trebuie să le ofere ceva mai mult decât găsesc pe piață: o experiență pe care nu o pot găsi decât în cadrul acelei companii și care a fost atât de interesantă, încât vor s-o repete.

Cum poate o companie să-și „alinte” clienții? Poate să le ofere prăjituri proaspete, cea mai bună cafea din oraș, câte o vedere pe care o pot trimite prietenilor, un tricou personalizat, un pix ceva mai sofisticat și exemplele pot continua. Fiecare companie în parte trebuie să găsească o metodă prin care să fie diferită și prin care să se apropie cât mai mult de cei fără de care nu ar exista: clienții.

Strategie

Clienții noștri de coșmar de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Este ușor să-ți dai seama când ai clienți care-ți plătesc mai nimic, eventual cu mare întârziere, care cer marea cu sarea, sunt aroganți, insistenți și egocentrici. Astfel de oameni apreciază prea puțin serviciile pe care le oferi, îți mănâncă timpul pe care l-ai putea aloca proiectelor profitabile în care-ți face plăcere să lucrezi, îți înnebunesc echipa cu pretenții aberante, mofturi și figuri, te împiedică să-ți dezvolți sănătos compania.

Dar continui să le accepți hachițele și să-i ajuți să-și facă treaba poate pentru că nu te oprești să socotești cât timp consumi cu cererile lor lipsite de sens, cu rezolvarea plângerilor care nu au motive întemeiate sau cu programele-fantomă care nu se materializează niciodată. Companiile private există însă ca să facă profit. Prin urmare, când vrei cu tot dinadinsul să-l obții, ar trebui să te uiți atent la toate costurile pe care le generează un cli-

28 / Mai 2014 / Manager Express

ent (achiziție, service, training, suport) și să vezi dacă aduce sau nu valoare.

Prea puțini manageri fac această socoteală sau, dacă o fac, nu țin cont de rezultatele ei în lupta lor cu atingerea țintelor de venit.

Pentru antreprenori, e și mai complicat, refuzul unui client potențial fiind complet împotriva instinctului lor și, ca atare, de neconceput. Așa se face că majoritatea covârșitoare a companiilor nu-și selectează în nici un fel clienții atunci când încep colaborarea, zic „mulțumesc” că au semnat încă un contract și speră, oarecum irațional, ca totul să funcționeze corect.

Cum identifici încă de la primele contacte și mult înainte de parafarea unei înțelegeri că ai de-a face cu un client pe care nu ți l-ai dori în portofoliu? Destul de simplu!

Nu știe ce vrea sau se răzgândește din două în două minute. De obicei, nu poate să spună decât că-și dorește să fie bine, fără să poată descrie exact ce înseamnă sau cum se măsoară acest bine. Îți cere să-i rezolvi cât mai multe probleme, inclusiv pe cele care nu sunt în zona ta de competenţă sau de dezvoltare strategică. Desfășoară un volum de business mai degrabă insignifiant pe fapte, dar imens pe vorbe, și pentru asta vrea discount-uri care n-au nici o legătură cu valoarea primită sau cu ceea ce oferă piața, în general.

Evită să stabilească obiective și responsabilități clare, astfel încât să poată mereu pretinde că ai înțeles altceva, că el credea că diverse servicii suplimentare sau garanții erau incluse și, ca atare, că ar trebui să le livrezi gratuit. Este foarte grijuliu, în schimb, cu ceea ce-și asumă și face toate demersurile posibile să nu fie nici prea multe, nici împovărătoare. Își lasă peste tot pe unde îi permiți portițe de ieșire din angajamentele agreate.

E obișnuit să fie ținut permanent de mânuță și, prin urmare, încearcă să se asigure că are pe cine să bată la cap la orice oră din zi și din noapte sau că vei lăsa totul baltă și te vei ocupa de el, dacă are vreo urgență. Cere în fiecare zi mai mult, are nevoie de explicații, îndrumări și asistență cât oricare alți 10 clienți la un loc. Deși ai stabilit în repetate rânduri ce poate să primească în conformitate cu înțelegerile în vigoare, se încăpățânează să pretindă beneficii suplimentare.

Se suprapoziționează. Clientul tău de coșmar își prezintă compania ca fiind de departe „cea mai mare, frumoasă și devreme acasă”. Este o onoare pentru tine să lucrezi cu el și nici măcar nu-ți cere bani pentru asta, așa că vrea în schimb cel mai mare discount, acces nelimitat și la orice oră la top managementul companiei tale, plus reacție imediată (ieri, dacă se poate) la orice problemă ar avea.

Ce ar putea să ți se întâmple rău dacă ai câțiva clienți zgârciți, pretențioși peste măsură, incapabili să aprecieze la justa valoare ceea ce primesc și gata oricând să vocifereze, să întârzie să dea informații vitale fără nici un motiv pertinent, să pretindă frecvent concesii care nu au fost discutate sau să se străduiască să impună condiții de livrare absurde? Multe rele, mai multe decât realizăm la o privire superficială, și anume: • Oamenii tăi care lucrează cu acest tip de client vor fi nemotivați, nervoși, cu moralul și productivitatea la pământ; • Capacitatea de a răspunde cererilor clienților profitabili va fi diminuată, pentru că echipele tale sunt ocupate cu munca-n zadar; • Frecvența și gravitatea conflictelor între departamentele tale interne va crește spectaculos;

• Dorința de a găsi clienți noi și eficacitatea acestui proces vor fi reduse din cauza precedentelor nefericite; • Satisfacția față de serviciile oferite și loialitatea față de compania ta a întregului portofoliu de clienți vor scădea; • Șansa de a genera contracte recurente și de a scădea astfel costul de achiziție al proiectelor noi va fi și ea din ce în ce mai mică.

Cum să reacționezi când că ai deja clienți care, de fapt, te costă bani în loc să aducă profit? În viața reală, în peste 80% dintre cazuri, te prefaci că nu ai observat fenomenul și-ți continui treaba ca de obicei, sperând să se rezolve cumva de la sine. Preferi să nu te complici să explici unui CFO sau CEO superficial, entuziast și preocupat de mărimea bonusului lui anual ce te face să renunți să servești o companie care înghite cantități uriașe de resurse materiale, timp și nervi. Deoarece n-ai chef să-ți susții cauza, nu crezi c-ar înțelege sau bănuiești că ți-ar comunica din vârful buzelor că treaba ta este să aduci clienți noi, nu să scapi de cei existenți.

Pentru cei 20% care decid să ia măsuri de corecție a acestei situații nu există decât o singură cale: să-și concedieze clientul de coșmar, pentru că-și respectă prea mult munca, echipa și valoarea pe care știu că o livrează pieței. Mai departe, să-și înlocuiască conturile complicat de gestionat cu altele unde au de-a face cu oameni care înțeleg mai bine importanța serviciilor oferite, care sunt dispuși să colaboreze eficient pentru ambele părți și generează profit. În felul acesta, vor ajunge la un moment dat să aibă un portofoliu de clienți pe care-l pot gestiona eficient și care le permite tuturor echipelor departamentale ale companiei să-și concentreze eforturile către aceeași direcție, în loc să se decimeze în lupte interne fratricide, ca să satisfacă șuvoaie de pretenții aberante. Să-ți concediezi clienții de coșmar este o treabă dificilă și delicată, dar absolut necesară atunci când vrei să-ți conduci compania spre o creștere sănătoasă.

Recomandarea mea este s-o faci cât mai devreme, dar cu atenție să nu otrăvești fântânile și să lași măcar întredeschisă ușa unei colaborări viitoare, de data aceasta, în condiții reciproc avantajoase.

Manager Express / Mai 2014 / 29

Research

Studiu salarial în marketing, 2014

Realizat de Qualia Executive Search şi Manager Express Floriana Enescu, Managing Director, Qualia Executive Search

În perioada 18 februarie – 31 martie 2014, am desfăşurat împreună cu revista Manager Express un studiu salarial pe marketing, pe un eşantion de 232 de respondenţi.

61% din totalul respondenţilor lucrează în companii multinaţionale / internaţionale, iar 39%, în companii locale. În ceea ce priveşte gradul de satisfacţie, doar 30% dintre cei care au răspuns sondajului nostru s-au declarat mulţumiţi de salariul actual, în timp ce 70% sunt nemulţumiţi.

Studiul arată că, în 2014, angajaţii în marketing câştigă mai puţin cu aproximativ 15% comparativ cu anul 2010, marketingul fiind unul dintre cele mai afectate domenii.

MARKETING DIRECTOR Intervale de venit

până la 1000 EUR 1001 – 1400 EUR 1401 – 2000 EUR

2001 – 3000 EUR 3001 – 4000 EUR peste 4000 EUR Ani de experienţă până la 5 ani 5 – 10 ani peste 10 ani Vârstă sub 30 de ani 30 – 40 de ani peste 40 de ani Tip de companie multinaţională locală Grad de satisfacţie Mulţumiţi Nemulţumiţi

30 / Mai 2014 / Manager Express

12% 15% 18%

30% 16% 9% 22% 33% 48% 23% 30% 47% 44% 56% 52% 48%

9%

12%

1001 – 1400 EUR 1401 – 2000 EUR

16%

15% 2001 – 3000 EUR 18% 30%

3001 – 4000EUR peste 4000 EUR

MARKETING MANAGER Intervale de venit

până la 1000 EUR 1001 – 2000 EUR 2001 – 3000 EUR peste 3000 EUR Ani de experienţă până la 5 ani 5 – 10 ani peste 10 ani sub 30 de ani Vârstă 30 – 40 de ani peste 40 de ani Tip de companie multinaţională locală Grad de satisfacţie Mulţumiţi Nemulţumiţi

BRAND MANAGER Intervale de venit

până la 1000 EUR 1001 – 1500 EUR 1501 – 2000 EUR peste 2000 EUR Ani de experienţă până la 5 ani 5 – 10 ani peste 10 ani Vârstă sub 25 de ani 26 – 30 de ani 31 – 40 de ani Tip de companie multinaţională locală Grad de satisfacţie Mulţumiţi Nemulţumiţi

22% 33% 37% 8% 19% 33% 48% 15% 59% 26% 59% 41% 44% 56%

8% 50% 29% 13% 21% 50% 29% 12% 38% 50% 79% 21% 17% 83%

8%

1001 – 2000 EUR 22%

2001 – 3000 EUR peste 3000 EUR

37% 33%

13%

8%

1001 - 1500 EUR 1501 - 2000 EUR peste 2000 EUR

26% 50%

Experienţa noastră arată că, în această perioadă (2010 – 2014), din cauza recesiunii, o serie de companii au renunţat la top managerii cu salarii foarte mari, promovând linia imediat următoare de management cu salarii mai mici. În acelaşi timp, persoanele rămase fără loc de muncă s-au reangajat cu salarii mai mici.

O parte dintre aceste persoane nu şi-au găsit un loc de muncă şi au devenit freelanceri, având diferite colaborări.

MARKETING COORDINATOR Intervale de venit

până la 500 EUR 501 – 1000 EUR Peste 1000 EUR Ani de experienţă până la 5 ani 5 – 10 ani peste 10 ani Vârstă Sub 30 de ani 30 – 40 de ani Peste 40 de ani Tip de companie multinaţională locală Grad de satisfacţie Mulţumiţi Nemulţumiţi

14% 57% 29% 29% 42% 29% 42% 29% 29% 57% 43% 29% 71%

14% 29%

501 – 1000 EUR Peste 1000 EUR

57%

Manager Express / Mai 2014 / 31

Research MARKETING SPECIALIST Intervale de venit

până la 700 EUR 701 – 1000 EUR 1001 – 2000 EUR Ani de experienţă până la 5 ani 5 – 10 ani Peste 10 ani Sub 30 de ani Vârstă 30 – 40 de ani Peste 40 de ani Tip de companie multinaţională locală Grad de satisfacţie Mulţumiţi Nemulţumiţi

MARKETING ASSISTANT Intervale de venit

până la 500 EUR 501 – 750 EUR Ani de experienţă până la 5 ani 5 – 10 ani Vârstă Sub 25 de ani 26 – 30 de ani Tip de companie multinaţională locală Grad de satisfacţie Mulţumiţi Nemulţumiţi

CONSULTANT / FREELANCER Intervale de venit

până la 1000 EUR 1001 – 2000 EUR Peste 2000 EUR Ani de experienţă până la 5 ani 5 – 10 ani Peste 10 ani Sub 25 de ani Vârstă 26 – 30 de ani Peste 40 de ani Grad de satisfacţie Mulţumiţi Nemulţumiţi

70% 20% 10% 20% 50% 30% 20% 50% 30% 60% 40% 10% 90%

81% 19% 75% 25% 50% 50% 56% 44% 19% 81%

35% 47% 18% 30% 35% 35% 47% 29% 24% 19% 81%

10%

701 – 1000 EUR 1001 – 2000 EUR

20%

70%

501 - 750 EUR

19%

81%

1001 – 2000 EUR

18% 35%

Peste 2000 EUR

47%

Singura categorie de angajaţi din marketing care a înregistrat o uşoară creştere este cea a Brand Managerilor, unde salariile au crescut cu aproximativ 10%. Explicaţia ar putea fi aceea că, mai ales într-o piaţă dificilă, nivelul de promovare a produselor influenţează direct percepţia consumatorilor şi, implicit, volumul de vânzări.

Mai sus puteți vedea rezultatele studiului, publicate doar pentru poziţiile pentru care am obţinut date relevante.

32 / Mai 2014 / Manager Express

context

Acordarea de tichete cadou angajaților Partea I de Irina Petrescu, avocat

Prezentul articol tratează cu precădere regimul tichetelor cadou, al cadourilor în natură și în bani acordate angajaților cu prilejul sărbătorilor pascale. Însă toate cele prezentate mai jos se aplică și cadourilor oferite de către angajator în beneficiul copiilor minori ai angajaţilor, cu ocazia zilei de 1 iunie, Crăciunului şi a sărbătorilor similare ale altor culte religioase, precum şi cadourilor oferite angajatelor cu ocazia zilei de 8 martie.

Mulți angajatori au în vedere acordarea unor beneficii / avantaje angajaților. Însă, dacă pentru angajați primirea acestora este un prilej de bucurie, pentru angajatori, acordarea acestui tip de avantaj impune respectarea unor reguli de strictă interpretare și aplicare impuse de către: • Legea nr. 571 din 2003 privind Codul fiscal, modificat și completat (denumit în continuare Codul fiscal); • prevederile H.G. nr. 44 din 2003 privind normele metodologice de aplicare a Codului fiscal, modificate și completate (denumit prin prezenta normele metodologice); • Legea nr. 193 din 2006 privind tichetele de cadou și tichetele de creșă, modificată și completată (denumită prin prezenta Legea nr. 193 din 2006).

Totodată, angajatorii trebuie să aibă în vedere și regimul de impunere, ce diferă în funcție de modalitatea pe care o aleg în a acorda astfel de avantaje (fie sub forma tichetelor cadou, fie sub forma cadourilor în bani sau în natură), însă acordate exclusiv conform legii.

Sub aspectul valorii nominale a unui tichet cadou Angajatorul trebuie să nu piardă din vedere că, prin Legea nr. 193 din 2006, se reglementează valoarea nominală a unui tichet cadou la 10 lei, fără a se

depăși valoarea nominală de 50 lei.

Angajatorul poate decide să acorde unui angajat mai multe astfel de tichete cadou, chiar peste limita de 150 lei, iar numai ceea ce depășește valoarea de 150 lei sau acordarea tichetelor altfel decât stabilește cadrul legal se va considera venit de natură salarială, urmând a fi calculate, reținute și virate în bugetul de stat toate contribuțiile sociale și impozitul specific veniturilor salariale.

Sub aspectul utilizării tichetelor cadou și a cadourilor în bani sau în natură

Prevederile legale în materie de tichete cadou reglementează că acestea se pot acorda exclusiv în cazurile limitativ prevăzute prin art. 2 din Legea nr.

193/2006, respectiv pentru campanii de marketing, studiul pieţei, promovarea pe pieţe existente sau noi, pentru protocol, pentru cheltuieli de reclamă şi publicitate, pentru cheltuieli sociale.

Prezentul articol va analiza doar situația acordării tichetelor cadou pentru cheltuieli sociale.

Așadar, din cuprinsul prevederilor art.

2.3 ale HG nr. 1317/2006 privind normele metodologice de aplicare ale Legii nr. 193 din 2003, modificată și completată, rezultă explicit că angajaţii persoane fizice care desfăşoară o activitate într-o relaţie de

Manager Express / Mai 2014 / 33

context angajare, în baza unui raport de muncă reglementat de Legea nr. 53/2003 – Codul muncii, republicat, sau de o lege specială, pot beneficia de tichete cadou acordate de angajatorii lor, numai pentru destinaţiile sau evenimentele care se încadrează în cheltuielile sociale. Angajatorii acordă angajaţilor proprii tichete cadou în limita sumei prevăzute în bugetul de venituri de cheltuieli aprobat potrivit legii, într-o

intern, cum ar fi decizia / dispoziția sa, și să stabilească criteriile de acordare a acestora.

Tichetele cadou acordate persoanelor fizice în afara unei relaţii generatoare de venituri din salarii sunt impozabile din punct de vedere al impozitului pe venit, cu cota de 16%, potrivit art. 78 din Codul Fiscal.

Tichetele cadou acordate angajaților altfel decât pentru destinaţiile sau evenimentele

poziţie distinctă de cheltuieli denumită „Tichete cadou" pentru cheltuieli sociale.

Altfel spus, dacă angajatorul intenționează să acorde tichete cadou/ cadouri în bani sau în natură cu ocazia sărbătorilor pascale, trebuie să reglementeze acest aspect fie prin regulamentul intern, fie printr-un act

care se încadrează în cheltuielile sociale menționate expres prin Codul fiscal nu vor putea fi alocate cheltuielilor de natură socială, nici la nivelul angajatului, urmând să fie tratate, sub toate aspectele, ca venituri de natură salarială, dar nici la nivelul angajatorului, urmând să fie o cheltuială nedeductibilă.

34 / Aprilie 2014 / Manager Express

Sub aspectul fiscalizării tichetelor cadou și a cadourilor acordate în bani sau în natură

Trebuie făcută distincția între regimul de impozitare, care vizează exclusiv aplicarea cotei unice a impozitului de 16% asupra tichetului cadou, cotă identică cu cea aplicată veniturilor salariale / de natură salarială. Fapt pentru care normele metodologice de aplicare a Codului fiscal, prin pct. 70 lit. i) în aplicarea art.

55 alin. 3) din Codul fiscal precizează că regimul de impozitare este aplicabil și tichetului cadou acordat potrivit legii, indiferent de destinație și de cuantumul acestuia. Privitor la acordarea de cadouri în bani sau în natură, acestor sume de bani nu li se aplică impozitul de 16%. În interpretarea regimului de impunere, legiuitorul reglementează norme ce vizează aplicarea taxelor și contribuțiilor datorate de către angajat și angajator, constând în contribuţiile obligatorii de asigurări sociale, contribuţiile la bugetul asigurărilor pentru şomaj, contribuţiile obligatorii pentru asigurările de sănătate, iar angajatorii datorează și contribuţii de asigurări pentru accidente de muncă şi boli profesionale, contribuții datorate la fondul pentru persoane cu handicap. În ceea ce privește acordarea de tichete cadou altfel decât reglementează Codul fiscal prin sintagma potrivit legii, va induce acestor sume un alt caracter decât cel social și, implicit, un alt regim de impunere, identic cu cel aplicat veniturilor salariale, iar la nivelul angajatorului sumele nu vor fi deductibile. În ceea ce privește cadoul în bani sau în natură, prin art. 55 alin.(4) lit. a) din Codul fiscal, se instituie plafonarea acestui tip de cadou la 150 lei. Însă ceea ce depășește plafonul de 150 lei, potrivit pct.19 din normele metodologice de aplicare ale art.

296^15 lit.b) din Codul fiscal, reprezintă venit din salarii şi se cuprinde în baza de calcul prevăzută la art. 296^4 şi 296^5 din Codul fiscal, respectiv urmează regimul de impunere specific veniturilor salariale.

Astfel că, din coroborarea prevederilor art.

11.2 din HG 1317/ 2006 privind normele de aplicare a Legii tichetelor cadou cu cele ale art. 296^15 din Codul fiscal, asupra sumelor corespunzătoare tichetelor cadou

/ cadourilor în bani sau în natură acordate de către angajator angajaților în beneficiul copiilor minori cu ocazia Paștelui (în speța de față, dar în general și pentru ziua de 1 iunie, cu ocazia Crăciunului și a sărbătorilor similare ale altor culte religioase, precum şi cadourile oferite salariatelor cu ocazia zilei de 8 martie), în măsura în care valoarea cadoului oferit fiecărei persoane, cu orice ocazie dintre cele menționate anterior, nu depăşeşte valoarea de 150 lei, acestea nu se cuprind în baza impozabilă, nu se calculează și nu se reţin, nici pentru salariat, nici pentru angajator, contribuţiile obligatorii de asigurări sociale, contribuţiile la bugetul asigurărilor pentru şomaj, contribuţiile obligatorii pentru asigurările de sănătate.

Angajatorii nu datorează pentru sumele corespunzătoare tichetelor cadou nici contribuţia de asigurări pentru accidente de muncă şi boli profesionale.

Concluzie

Angajatorul poate opta pentru acordarea unor astfel de beneficii cu ocazia sărbătorilor pascale, fie sub forma unor tichete cadou, fie sub forma unor cadouri în bani sau în natură, aspect important în stabilirea regimului de impozitare și impunere a acestora.

La nivelul angajatorului, contravaloarea tichetelor cadou, acordate potrivit legii, exclusiv în scop social, este deductibilă la calculul impozitului pe profit, potrivit art. 21, alin. 3, lit. c) din Codul Fiscal, cu încadrarea în limita fondului de 2% aplicată asupra valorii cheltuielilor cu salariile personalului și acordate conform legii.

Așadar, dacă angajatorul decide acordarea, cu regularitate, salariaţilor a acestor beneficiii sub formă de tichete cadou sau cadouri în bani / în natură, iar nu drept cadouri pentru evenimente din cele precizate prin art. 55 alin. (4) lit. a) din Codul fiscal, sumele reprezentând contravaloarea acestor tichete cadou nu vor fi deductibele la nivelul angajatorului, iar la nivelul angajatului nu pot fi încadrate în categoria cheltuielilor de natură socială, fiind venituri de natură salarială pentru care angajatorul are obligaţia legală de a calcula, reţine şi vira impozitul pe venit şi contribuţiile datorate bugetului de asigurări sociale de stat şi fondurilor speciale.

Manager Express / Mai 2014 / 35

Business psychology

Cu emoția la control de Eugen Dumbravă, Managing Partner, Habar Consulting

Pentru oamenii activi, munca ocupă cel mai generos interval al zilei: nu mâncăm opt ore, nu ne spălăm opt ore, nu mergem la cumpărături opt ore zilnic – deși aici e posibil să existe excepții. Munca, la rândul ei, este îmbibată de emoții – pozitive sau negative.

Felul în care sunt organizate firmele și practicile lor de management presupune control. Prin urmare, dacă scopul este controlul, emoţia rămâne o problemă greu de stăpânit. Deseori, emoţia poate fi puternică, spontană sau trecătoare.

Uneori, ea îi mişcă pe oameni în moduri neaşteptate. Nu degeaba, în primul deceniu al secolului trecut, emoția a fost interzisă sau reglementată în organizaţii, în încercarea managerilor de a o controla ca pe o forţă de nestăpânit, considerându-se că are un potenţial distrugător pentru bunul mers al lucrurilor.

Realitatea dintr-o organizație este inerent emoţională Paradoxal, realitatea dintr-o organizație este în mod inerent emoţională. De exemplu, controlul însuşi și reacțiile la acesta se bazează pe emoţii. Indiferent de rolul tău într-o companie sau de măștile purtate la job, vezi la cei din jur sau la tine: iritare, frică, ostilitate, vinovăție, tristețe, jovialitate, siguranță de sine, atenție, timiditate, oboseală, seninătate sau surpriză. Toate, manifestate adecvat, în exces ori patologic.

Lucruri obișnuite ne mână emoțiile,

36 / Mai 2014 / Manager Express

care la rândul lor ne ghidează după cum vor și rareori după cum am vrea sau după cum ar fi potrivit pentru situațiile prin care trecem ca actori sau spectatori. O banală întrunire operativă, o lungă ședință de board, o inopinată întâlnire de proiect sunt furnizoare autorizate de emoții vechi sau noi. Emoții învățate sau emoții împrumutate. Emoții proprii și emoţii induse.

Emoții permise și emoții interzise. Emoții calde și emoții reci. Emoții activatoare de stres și emoții contradictorii, greu de suportat ori de controlat. Când ești nevoit să suporți cuvintele de umplutură, lipsite de acțiune – cuvinte despre care ştii bine că vor duce, ca de obicei, doar nicăieri – ale unei astfel de întâlniri, te trec toate emoțiile. De la rece la cald și invers. De la furie și dispreţ la acceptare vinovată, întrucât nu ai încotro – trebuie să participi pentru că vrei să-ți dezvolți echipa/ proiectul sau ai rate. Deciziile care se iau în astfel de întâlniri uneori te inspiră și încântă, alteori te sperie sau scârbesc.

Felul în care ți se comunică la locul de muncă te impresionează, te entuziasmează sau sună stânjenitor și rușinos. Trebuie să convingi minți slabe, te iriți; trebuie să ții piept minților tari, ești uimit și

îndrăznești. Trebuie să suporți un client care procesează greu informațiile de la tine, repeți, parafrazezi, dai exemple din copilărie ca să te faci înțeles și apoi pleci acasă cu toată iritarea din acea zi. Monitorizezi unul sau mai mulți subalterni care uită mereu câte ceva din agenda zilnică, până simți epuizarea și dezgustul. Ești nevoit să fii cu ochii pe fumători sau pe cei din echipa ta care întârzie la muncă, confirmând că e normal să ajungi să fii obosit sau trist din cauza efortului depus. Ai câțiva leneși în echipă și ai epuizat toate metodele de coaching sau de procedură internă fără rezultate, e normal să fii nervos, ostil sau să te simți de condamnat. Vine un șef nou la conducerea departamentului, eficient precum un balon de săpun – te lași puţin cuprins de disperare. Vine un șef nou cu idei din viitor și cu o viteză de implementare supersonică, te ia în primire oboseala și o oarecare nemulțumire de sine. Și am putea continua aşa pentru câteva numere bune ale acestei reviste.

Ce spun studiile?

Întrucât gestionarea emoțiilor este un instrument foarte util pentru liderii eficienți, am realizat un studiu în vara anului 2013, în patru companii, lidere de piață pe segmentul lor de acțiune, cu scopul de a observa care este impactul emoțiilor negative asupra autocontrolului. În studiu, au fost implicați 94 de participanți, în mare parte aflați în poziții-cheie, cu vârste cuprinse între 24-57 de ani, 39 fiind bărbați și 55 femei, 88 – cu studii superioare și şase – cu studii medii. Datele obținute au confirmat că oamenii cu valori mari ale emoțiilor negative aveau un nivel scăzut al autocontrolului. În plus, autocontrolul poate scădea odată cu creșterea vârstei.

S-a confirmat, de asemenea, că mediile puternic competitive pot fi considerate surse ale emoțiilor negative la locul de muncă. Chiar dacă nu am avut suficiente indicii despre cultura organizațională a companiilor implicate în studiu, pentru a ști în ce mod este realizat controlul sau în

Business psychology ce fel este perceput de către angajați, am presupus totuși că emoțiile negative au intensități diferite în cele patru companii evaluate. De câte ori ai întâlnit la job cerințe extreme sau aberante, comunicate distorsionat sau toxic, o încărcare mare a rolului tău, termene-limită imposibile sau vreo amenințare de pierdere a slujbei, fii sigur că acestea au însemnat tot atâtea prilejuri de pierdere a energiei emoționale, care în timp duc la epuizare. Când te întrebi, ca lider sau ca organizație, de ce lipsesc anumite comportamente flexibile, de ce puterea de concentrare e modestă sau de ce relațiile sunt ostile, o parte dintre răspunsuri le poţi găsi în felul în care angajații își gestionează emoțiile negative.

Soluțiile pentru gestionarea emoțiilor nu sunt la îndemâna amatorilor. Din nefericire, conducătorii de companii, managerii sau antreprenorii merg deseori cu nesăbuință pe mâna amatorilor. Pe

38 / Mai 2014 / Manager Express

mâna celor ce știu să facă impresie, PR sau să stoarcă lacrimi de admirație. Pe mâna furnizorilor relativ euforici. Pe mâna furnizorilor de spectacol motivațional, banal, pe mâna vorbitorilor acreditați de mase, știut fiind faptul că majoritatea oamenilor nu vor să afle adevărul, ci doar ceva care să le reconfirme starea prezentă, confortul. Ca și consumatorii lor, acești furnizori devin specializați în generalități.

Ce e de făcut?

Ca soluții posibile, extrem de generale, la nivel personal, aș menționa: • pentru a reuşi într-o dispută, să vorbești 20% și să asculți 80 % – cei care ştiu vorbesc puțin; • pentru a domina o situație aprinsă, pune întrebări la nesfârșit; • pentru a răspunde adecvat unei situații dramatice, fă un pas înapoi pentru câteva momente și lasă un spaţiu necesar între cele întâmplate și cea mai bună idee sau acțiune; • discută cu cineva despre lucrurile care te irită sau te înving zilnic; • caută-ți un model și urmează-l; • identifică-ți o pasiune sau un proiect de viață care să se balanseze frumos cu ceea ce faci la job.

La final, aș spune că fiecare are depozitul lui emoțional. Chiar și cel care nu face nimic e încărcat de emoție, pentru că nu știe niciodată când termină, iar tensiunea aceasta ascunde emoție și uzură. Avem emoții la toate nivelurile: la BAC, la întâlnirea cu o fată frumoasă / băiat bun, la diverse examene, la interviul pentru un job mai bun, la administrarea unei recompense ori sancțiuni, la plecarea sau sosirea din vacanță, în management, în vânzări, în producție, în creație, în servicii etc. Importantă rămâne gestionarea emoțiilor într-o formă sănătoasă pentru om, astfel încât stresul sau combustia internă să aibă valori normale și să reducă riscul îmbolnăvirii pentru proprietarul de drept al depozitului de emoții.

STUDIU DE CAZ

Important este să ştii unde vrei să ajungi de Dan Ştefănescu, Managing Partner, Blue Lab Consulting

Firma asta are nevoie mai întâi de o strategie bine articulată şi de-abia după aceea de reorganizare!...

Cuvintele au plutit câteva secunde în aerul sălii de întâlniri aflate la parterul unei clădiri noi, undeva la marginea Bucureştiului. Era plină vară, iulie 2013, şi singurul sunet care se auzea era bâzâitul instalaţiei de climatizare. Cei patru bărbaţi aflaţi în jurul mesei veneau după o zi lungă, iar discuţia se învârtea în cerc de minute bune. În încăpere erau G, directorul general al firmei-gazdă, R, adjunctul său, L şi N, doi dintre partenerii unei firme de consultanţă partenere. Tema întâlnirii fusese epuizată şi expediată foarte rapid; era vorba despre închiderea unui proiect comun, şi se discutau, amical şi informal, potenţiale subiecte de colaborare care să adauge valoare firmei şi să-i mărească eficienţa şi competitivitatea. IT-ul este un domeniu generos, o lume în sine, iar specializarea firmei X o reprezintă producerea şi integrarea de aplicaţii informatice, precum şi prestarea de servicii conexe şi asociate aplicaţiilor informatice. Toţi cei prezenţi cunoşteau în detaliu situaţia firmei X şi realizau că era nevoie de o schimbare. Cuvântul-cheie, care a liniştit discuţia, a fost „strategie”. Întradevăr, firma X avea nevoie de o strategie, iar afirmaţia sumariza perfect situaţia la acea dată.

Să vedem cum se ajunsese în acest punct. În urmă cu un an, firma X nu exista, era un simplu departament al firmei

Oamenii muncesc mult mai bine şi mai eficient când ştiu care este obiectivul.

principale a unui mare grup de retail de pe piaţa românească. În urma unei analize de costuri şi oportunităţi, s-a luat decizia de separare administrativă a departamentului informatic, în ideea de a-l transforma dintr-un centru de cost într-unul de profit. Independenţa oferea perspectiva diversificării portofoliului de produse şi de servicii şi lărgea considerabil cercul de clienţi potenţiali.

Zis şi făcut. În câteva luni, departamentul IT s-a transformat în firma X, şeful de departament a devenit director general, iar şefii de echipe au devenit managerii liniilor de business ale firmei. Toţi cei peste o sută de angajaţi au căpătat adrese de e-mail personalizate cu numele firmei X, însă au fost păstrate şi adresele de e-mail cu titulatura grupului. Au fost păstrate, de asemenea, fostele metode de lucru şi de colaborare cu firmele grupului, astfel încât angajaţii au perceput în mod limitat schimbarea, într-atât încât, dacă erau întrebaţi unde lucrează, spuneau invariabil numele firmei din care se desprinseseră deja cu un an în urmă.

Altă caracteristică a separării ţinea de serviciile administrative şi conexe: HR, financiar, administrativ, care au rămas simple departamente în firma-mamă, care astfel devenea principalul client (100% la data separării, peste 80% la un an după separare), dar şi principalul furnizor de servicii.

Portofoliul de produse la data separării conţinea o aplicaţie gen ERP, al cărei unic client era firma-mamă, câteva aplicaţii de retail, instalate în câteva sute

Manager Express / Mai 2014 / 39

STUDIU DE CAZ de puncte de desfacere ale grupului, plus aplicaţii pentru dispozitive mobile pentru forţa de vânzări a grupului. La acestea se adăugau servicii de centru de date, de reţele şi de securitate IT. Principalul activ al firmei îl constituia echipa de programatori şi tehnicieni, care beneficiau de tehnologie software şi hardware recentă şi de bună calitate.

Toate bune şi frumoase! La separare, firma X era bine echipată şi avea avantaje competitive enorme faţă de un start-up clasic: portofoliu de produse, servicii şi clienţi, siguranţă financiară asigurată de contractele cu firmele grupului, tehnologie de vârf, o echipă sudată şi verificată. Rămânea doar sarcina simplă de a cuceri piaţa şi de a deveni acel centru de profit proiectat.

Preţul independenţei

În anul scurs după separare, managementul executiv al firmei X a aflat dureros ce înseamnă trecerea la un nou nivel de responsabilitate şi care este preţul independenţei. Nimeni nu-i pregătise pentru ce urma să li se întâmple, astfel încât au învăţat lucrurile din mers. Iar preţul a fost faptul că firma nu a progresat cum se preconizase: nu cucerise acea masă critică de clienţi care să o transforme într-un centru de profit, ceea ce a condus la presiuni justificate din partea acţionarilor.

G, directorul general, era conştient de faptul că organizarea firmei (practic, o evoluţie minoră a celei precedente separării) era în sine un obstacol pentru dezvoltare. Existau probleme mari în dezvoltarea de noi produse şi servicii pentru că funcţiunea de management de proiecte rămăsese în firma-mamă. Experienţele neplăcute duseseră la concluzia că modul de documentare a proiectelor şi a aplicaţiilor este puţin diferit când lucrezi cu un client din afara grupului. În plus, a realizat că nu dispune de funcţiuni esenţiale atunci când este expus direct pieţei, cum ar fi marketingul şi vânzările.

Concluzia firească la care ajunsese era logică: firma are nevoie de o reorganizare. Iar acesta era subiectul care se discuta în acea întâlnire. Partenerii de dialog

40 / Mai 2014 / Manager Express

cunoşteau părţi din cele expuse şi erau de acord că este nevoie de o reorganizare.

Numai că reorganizări se puteau face în nenumărate feluri, în funcţie de scopul urmărit. Şi aşa s-a ajuns la strategie.

Strategia, cuvântul-cheie

Rezultatul întâlnirii s-a concretizat foarte rapid într-un proiect de stabilire a strategiei firmei X, realizat în colaborare cu o firmă specializată. Absolut toţi membrii echipei de management a firmei X au contribuit, iar abordarea aleasă de partenerul extern a fost cea a stabilirii strategiei plecând de la viziune, mai exact de la viziunea a ceea ce ar trebui să fie firma în anul 2020. Odată viziunea stabilită, au fost identificate şi formalizate valorile

de bază ale firmei X, lucrurile inatacabile în care credeau majoritatea angajaţilor.

Pe această bază, au fost apoi identificate căile de a atinge viziunea şi obiectivele pentru fiecare fază de dezvoltare. Astfel, a fost creionată strategia pentru următorii ani. În ultima fază, a fost pus la punct un plan de acţiune detaliat pentru primul an de implementare a strategiei, s-au stabilit responsabilii pentru fiecare acţiune, dar şi indicatorii de măsurare a succesului, iar viziunea a fost comunicată întregii echipe.

Planul de acţiune pentru primul an este încă în curs de implementare, acţiunile aferente primei jumătăţi de an au fost toate puse în practică, dar, independent de asta, sunt deja câteva schimbări care se văd cu ochiul liber: • Întreaga echipă de management are alt tonus, dat de faptul că acum ştie care este viziunea comună pentru care muncește; iar viziunea a fost deja integrată în cultura organizaţională, atât formală, cât şi informală, a firmei; • Au apărut funcţiuni noi: marketing, vânzări, management de proiecte, iar obiectivele acestora au fost stabilite în

concordanţă cu noua strategie; • Au apărut cereri de dezvoltare profesională din partea echipei, lucru surprinzător din partea unor oameni care până acum o jumătate de an păreau încremeniţi în rolurile lor; • Este în curs de sistematizare o reorganizare a firmei, centrată şi gândită să servească îndeplinirii obiectivelor strategice şi viziunii; • Este în pregătire un proiect de re-branding, care să permită atât firmei, cât şi produselor şi serviciilor să se diferenţieze de brandul grupului din care provine. Însă cea mai importantă schimbare este totuşi cea de atitudine a echipei, de la nivel de tehnician până la directorul general. Oamenii muncesc mult mai bine şi mai eficient când ştiu care este obiectivul, iar munca doar pentru supravieţuire nu aduce satisfacţii.

Lecţia învăţată de această firmă şi de managerii ei este simplă: indiferent cât de bine pare că ești echipat la început de drum, este mult mai important să ştii unde vrei să ajungi.

Manager Express / Mai 2014 / 41

Wellness

Pentru o abordare ALTfel de Raluca Avramescu, HR Manager, Arctic

În anul 2013, am simţit că a venit momentul ca toate activităţile noastre de comunicare internă „să poarte aceeaşi umbrelă”. Conceptul trebuia să fie unul prietenos, care să răspundă nevoii clientului intern: echipa Arctic. Astfel, după discuţii repetate, atât la nivel de companie, cât şi la nivel de grup, a rezultat „Pause play”.

Programul „Pause play” înglobează valorile companiei şi asigură coerenţa între mesajele locale şi cele globale, creând astfel coeziune în cadrul marii familii Arçelik. El este dedicat în special categoriei de specialişti ai companiei.

Dintre beneficiile programului amintim crearea unei atmosfere de relaxare, care să permită echipei să ia o binemeritată pauză, şi evidenţierea limbajului comun pentru toate activităţile de comunicare internă.

Şi… am început!

În luna aprilie 2013, două sute de persoane din toate departamentele „au bucătărit” în

42 / Mai 2014 / Manager Express

cadrul evenimentului de cooking. Colegii au fost îndrumaţi de Chefi consacraţi sau au devenit chiar ei vedete prin reţetele unice, care au fost apreciate la scenă deschisă. Evident, toate echipamentele de gătit folosite au fost dintre brandurile companiei, realizându-se astfel şi testarea lor. ­Atmosfera a fost destinsă, sesiunea de cooking s-a desfăşurat într-un cadru informal, toate acestea contribuind la evidenţierea spiritului de echipă şi a creativităţii fiecărui membru. Au rezultat… feluri principale, dar şi deserturi delicioase. Reţetele din restaurantul cu specific internaţional s-au mutat şi în cartea de bucate Arctic, care a fost distribuită apoi departamentelor. În

teau să devină părinţi, am învăţat multe lucruri noi legate de interacţiunea cu cei mici, cum să ne asumăm mai bine rolul de părinţi sau cum să gestionăm situaţiile critice în relaţia cu aceştia. Workshopul a avut ca moderator un cunoscut psiholog specializat în psihologia copiilor.

Lectură şi sport

plus, aceasta a fost încărcată pe portalul intern, pentru ca participanţii să se poată bucura şi acasă de aceste bunătăţi alese.

„Un om, un copac”

Mai mult decât atât, pentru că ne-am dorit să întâmpinăm cum se cuvine sezonul cald şi să înfrumuseţăm mediul în care ne desfăşurăm activitatea, tot în aprilie, am demarat proiectul „Un om, un copac”. În cadrul lui, am plantat împreună pe spaţiile verzi din jurul fabricii copacii achiziţionaţi.

Mulţi colegi au acum un copăcel „de suflet”, pe care îl îngrijesc cu multă dedicare.

Grija faţă de mediul înconjurător este foarte importantă pentru noi. De aceea, am continuat cu participarea la deja consacratul program naţional de strângere a deşeurilor: „Let’s do it România”. Echipa Arctic a reuşit să colecteze 55 de saci cu deşeuri, contribuind astfel la curăţarea zonei Padina.

„Povestea frigiderului Arctic”

Pornind de la premisa că în sufletul fiecăruia dintre noi există un copil, ne-am orientat către dimensiunea copilăriei (de altfel, majoritatea angajaţilor Arctic au cel puţin un copil). Astfel, pe 1 iunie, am lansat concursul „Povestea ingenioasă a frigiderului Arctic”. Am constatat că lucrurile stau cu totul altfel din perspectiva copiilor: desenele şi istorisirile spuse de ei au trasat conturul unei poveşti noi, în care frigiderul este un personaj foarte important în fiecare casă. Tot pentru copii, însă de data aceasta printr-un program dedicat părinţilor sau celor ce se pregă-

Cărţile reprezintă drumul spre cunoaştere, însă, în tumultul cotidian, de puţine ori ajungem să le mai răsfoim. Astfel, ne-am gândit că îi putem recompensa pe cei ce reuşesc să citească şi să împărtăşească celorlalţi recenziile cărţilor lor preferate. Votul a fost unul foarte greu, toate subiectele fiind interesante, iar recenziile – foarte bine structurate.

Printre pasiunile colegilor noştri se numără şi activităţile sportive. Aflat deja la a 5-a ediţie, concursul de tenis de masă adună jucători din toate departamentele şi categoriile de angajaţi.

La fiecare ediţie, predomină spiritul de echipă, fairplay-ul şi, evident, distracţia.

Un alt concurs sportiv iniţiat sub acest concept a fost cel de fotbal. La linia de start, s-au înscris 16 echipe, care, împreună cu susţinătorii, au creat o atmos­ feră extraordinară. Numele echipelor au fost alese cu mare grijă, fiind reprezentative pentru fiecare departament de la care proveneau concurenţii.

Nu în ultimul rând, dansul…

În paşi de dans, ne-am îndreptat către sfârşitul de an, când participanţii la curs ne-au prins în sincronul lor. Invitaţia la dans era programată vinerea, către sfârşitul programului, când cursanţii primeau instrucţiuni de la un profesor cu experienţă în dansurile de societate.

De fiecare dată, ne-am dorit să oferim premii specifice fiecărui eveniment, mai dinamice sau cu mai mare utilitate în gospodărie, ţinând cont că asta fac şi produsele noastre, de fapt: ne asigură o parte din confortul zilnic.

Ne dorim să continuăm aceste activităţi, care au fost foarte bine primite de către angajaţi, iar la ele să adăugăm şi altele, care să îi facă pe oameni să se simtă în şi mai mare măsură membri ai marii familii.

Manager Express / Mai 2014 / 43

HR

Perspectiva axată pe client şi revoluţia HR: de la client la stakeholder! de Sorin Faur, Director for Balkans Human Resources & Outsourcing Services, BDO

Toate companiile, mari şi mici deopotrivă, au ajuns să recunoască în ultimii ani importanţa şi valoarea fiecărui client în parte. Perspectiva axată pe client (Client Centric) a devenit deja dominantă şi, în mod justificat, a condus la numeroase proiecte de reconsiderare internă a unor funcţiuni.

La fel de important este că firmele au descoperit că au clienţi nu doar în exterior, ci şi în interior: fiecare în parte este furnizor pentru cineva. Din perspectiva organizaţională, recunoaşterea clientului intern a însemnat un şoc, deoarece tot marketingul s-a centrat în teoria economică şi în practică pe clientul extern, iar perspectiva clientului intern a creat o nouă preocupare: marketingul intern.

Funcţiunea de HR nu poate face excepţie. Din contră, acolo unde acest lucru nu s-a întâmplat deja, HR-ul trebuie să fie una dintre funcţiunile care să evolueze rapid în această direcție.

Vorbind strict de HR, sigur, prima întrebare ar fi „cine este clientul său“? Celelalte departamente şi funcţiuni? CEO-ul şi managementul companiei? Răspunsul este da, toţi aceştia, dar şi fiecare angajat în parte.

Da, colegul angajat ca junior luna trecută este client intern, la fel cum este CEO-ul. Şi încă ar putea să sune acceptabil pentru HR, dar o cultură de tip client autentică se poate construi doar dacă HR-ul recunoaşte în egală măsură şi îşi asumă rolul înţelegerii nevoilor şi caracteristicilor clientului extern. În noua sa calitate de Business Partner, HR-ul trebuie să cunoască mai mult ca niciodată cine este şi ce vrea clientul extern, pe care poate nu îl întâlneşte niciodată direct, dar ale cărui nevoi sunt deservite de organizaţie prin oamenii săi, recrutaţi şi formaţi cu ajutorul HR-ului. Cercul se închide abia

44 / Mai 2014 / Manager Express

în momentul în care organizaţia se orientează natural şi fluid după nevoile clientului, într-o dinamică neîntreruptă, precum floarea-soarelui după… Soare! Aceasta este o puternică schimbare de mentalitate, pentru că implicaţiile abordării sunt multiple şi profunde.

La un nivel superficial, am putea zice: zâmbim mai mult, comunicăm mai bine şi mai politicos. Nu că nu ar fi util, dar este departe de adevărul întreg. Aderarea şi aplicarea unei politici interne de Total Client Service pentru o companie şi pentru HR înseamnă transformări concrete şi radicale. Nu există nici o garanţie că, odată captate şi cunoscute ambele seturi de nevoi (externe/interne), acestea sunt aliniate. Cu atât mai puțin aliniate perfect! În alinierea organizaţiei la nevoile clientului exern, HR-ul are un rol important prin alinierea la nevoile propriului client intern.

De aceea, se conturează patru direcţii de acţiune pentru HR: 1 HR-ul să fie mai angajat în înţelegerea nevoilor clienților săi. În primul rând, trebuie să înţelegi clientul: cine este el cu adevărat, ce vrea, ce îşi dorește, care sunt nevoile lui, care sunt nemulţumirile lui, care este evoluţia lor în timp, ce determină această evoluţie. Dacă de captarea nevoilor clientului extern se ocupă alte funcţiuni, HR-ul trebuie să le capteze pe cele ale angajaţilor, de la fiecare în parte şi, respectiv, de la managerii de funcţiuni,

cei de linie, şefii de echipe etc. Proiectele de tip „satisfacţie” au evoluat către proiectele de tip „angajament”, dar chiar şi acestea se desfăşoară prea rar şi nu pot surprinde dinamica nevoilor angajaţilor.

Soluţiile moderne tind azi spre o colectare în timp real a necesităţilor lor cu ajutorul aplicaţiilor pe telefoanele Smart. De exemplu, sunt câteva companii care au implementat deja barometre zilnice de stare (mood): simple şi interactive, aceste aplicaţii îţi cer pur şi simplu să spui cum te simţi. Este remarcabil să vezi cum starea generală de spirit se corelează cu diverse evenimente din firmă şi astfel pot fi corectate imediat. HR-ul trebuie, deci, să se înzestreze cu instrumente şi aplicaţii informatice puternice de colectare şi gestionare a datelor în timp real.

2 HR-ul trebuie să fie receptiv, să ofere soluţii şi să îşi asume direct rolul de ­Business Partner. Captarea în sine a nevoilor nu face decât să crească aşteptările clienţilor interni, pentru că, odată comunicate, cel puţin o parte dintre ele trebuie şi satisfăcute. Aici, HR-ul trebuie deja să adopte o poziţie de negociere şi să îşi arate cu adevărat rolul de Partener Strategic, pentru că trebuie să ştie să prioritizeze şi selecteze nevoile pe care le va adresa cu precădere. Dialogul se complică şi mai mult pentru că, odată captate, nevoile trebuie structurate în mod semnificativ pentru Management / CEO (nu doar date şi cifre în Excel, ci semnificaţii şi informaţii), care să permită fundamentarea unor decizii la acel nivel pe care apoi să le re-comunice / negocieze la nivelul angajaţilor.

3 Cerinţele curente şi de zi cu zi ocupă şi ele o parte importantă din modul în care HR-ul trebuie să fie receptiv la nevoile organizaţiei. Până la urmă, recrutarea, trainingul, salarizarea şi administrarea etc. rămân activităţi care trebuie desfăşurate în continuare fără erori.

4 HR-ul trebuie să fie activ şi pro-activ în a-şi lansa propriile iniţiative, cuplate direct cu nevoile clientului extern şi ale afacerii, pentru că altfel rămâne în postura de funcţiune reactivă. Anticiparea unor trenduri (digitalizare şi virtualizare, creativitate şi inovaţie, big data, migraţia internaţională a forţei de muncă etc.)

sunt toate zone în relaţie cu care HR-ul trebuie să reacţioneze în avans, până la materializarea unor nevoi explicit exprimate. Nominalizarea clară a acestor responsabilităţi în fişele de rol ale HR-ului va marca o nouă revoluţie a funcţiei.

În acest context multidimensional, conceptul de „client” în sine expandează.

Lista clienţilor direcţi, imediaţi, vizibili şi palpabili trebuie completată cu cea a clienţilor indirecţi, invizibili, mediaţi de alţi oameni, funcţiuni şi procese, ceva mai difuzi şi volatili. Şi atunci, cine este clientul pentru HR? Practic, orice parte interesată (stakeholder), orice parte influenţată direct sau indirect de către acţiunile HR-ului.

Chiar dacă pare paradoxal, o astfel de analiză poate conduce la concluzia că şi co-locatarii clădirii de birouri în care se află firma pot fi importanţi ca vectori de imagine pentru companie, dacă, de exemplu, comportamentul angajaţilor firmei este necorespunzător. Comunitatea locală a devenit deja o preocupare pentru multe companii multinaţionale atunci când îşi stabilesc un nou sediu. Sigur, nu toţi ­stakeholderii sunt la fel de importanţi, motiv pentru care trebuie trataţi diferenţiat, dar perspectivele sunt încă nebănuite.

Manager Express / Mai 2014 / 45

LEARNING

Rezolvarea problemelor prin utilizarea gândirii vizuale de Eugen Dragomir, Performance Improvement Coach, LearningManager

Ce ar fi dacă ar exista o cale de a înţelege mai rapid problemele, de a le descoperi în timp scurt cauzele, de a le putea discuta mult mai uşor în grup şi de a le putea prezenta astfel încât să le înțeleagă oricine? Ce ar fi dacă ar exista o cale extrem de eficientă de a rezolva problemele, nu numai intuitivă, dar care ne-ar face şi plăcere să o practicăm? Această cale există şi poartă numele de „gândire vizuală”.

Dacă tot discutăm despre gândirea vizuală, ar fi bine să explicăm şi de ce dorim să o utilizăm. Fideli ideii de reprezentare vizuală, în loc să dăm o definiţie, vă oferim o imagine (figura 1).

Înainte de a intra în subiectul utilizării gândirii vizuale în rezolvarea problemelor, haideţi să explorăm pentru câteva momente cu ce am fost dotaţi de natură.

Faceţi cunoştinţă cu Marius, cel care tocmai a ieşit din casă şi se pregăteşte să treacă strada ce îl desparte de un parc (figura 2).

Poate că nu mai controlăm toate detaliile vieţii, dar vederea noastră şi creierul reacţionează imediat la ceea ce ne înconjoară. Ce observă Marius?

• O mulţime de oameni, câini, copaci, clădiri, maşini, nori, un elicopter, fiecare dintre aceste entităţi având ceva distinctiv, ce face posibilă identificarea lor precisă. Vom numi această capacitate de observare „cine?, ce?”.

• Elemente de natură cantitativă, cum ar fi faptul că sunt şase oameni, doi câini, trei nori, 12 copaci (copacii nu cred că i-a numărat el, i-am numărat eu; oricum, ştie că sunt mai mulţi copaci). Cantităţile pe care le observăm le vom desemna prin „cât?”.

• Există nişte distanţe şi o poziţionare a entităţilor una faţă de cealaltă (ca într-o hartă), chiar dacă Marius nu le poate măsura cu exactitate. De exemplu, unii oameni sunt în parc, maşinile sunt pe stradă, el este pe o parte a străzii, în timp ce ceilalţi oameni, nu. Vom desemna această observaţie prin „unde?”.

• Trecerea timpului. Dacă facem o comparaţie între figura 2 şi figura 3, vedem că mama cu fetiţa s-au apropiat de trecerea de pietoni, autoturismul a ajuns la trecere, norii s-au deplasat, elicopterul mai are puţin şi iese din raza vizuală. Vom nota aceste observaţii prin „când?”.

Rubrică susţinută de LearningManager

• Relaţii cauzale, cum ar fi: câinele mârâie la fetiţă, motiv pentru care mama şi fetiţa au grăbit pasul, încearcă să traverseze mai repede strada, iar autoturismul care tocmai se apropia trebuie să pună o frână serioasă. Aceste observaţii le vom nota cu „cum?”.

• Maşina a frânat brusc pentru că şoferul conducea cu viteză prea mare şi nu a observat la timp trecerea de pietoni. Aceste observaţii le vom încadra în „de ce?”.

Este important să încercăm să folosim şi în business, în rezolvarea problemelor, capacitatea de gândire vizuală, înţelegând prin ea punerea în acelaşi coş a faptului că putem capta informaţii complexe vizual, le putem analiza extrem de repede şi putem acţiona pe baza analizei. Dacă, atunci când Marius iese din casă, raportează totul la un sistem tridimensional, care ar fi sistemul de reprezentare în cazul rezolvării problemelor? Îl avem deja. Acest sistem are şase dimensiuni, pe care tocmai le-am enunţat: „cine? ce?”, „cât?”, „unde?”, „când?”, „cum?”, „de ce?”. Într-un astfel de sistem, fiecare problemă are şase coordonate care o poziţionează în „spaţiul de business”. O problemă este considerată unidimensională, de bază, atunci când are o singură coordonată diferită de zero. „cine? ce?”: Probleme legate de oameni sau obiecte. Care sunt entităţile implicate într-o problemă şi ce rol îndeplinesc ele? Cum diferă între ele? Cine este responsabil? Cine este implicat? „cât?”: Probleme legate de măsurare, mărime. Cât de mari sunt implicaţiile? Cât de mare este X faţă de Y? Care este ordinul de mărime? „unde?”: Probleme legate de modalitatea în care entităţile se potrivesc unele cu altele şi pot duce la un obiectiv comun. Care sunt compatibilităţile? Suntem pe direcţia bună? Există o legătură între...? „când?”: Probleme legate de planificare şi timp de desfăşurare.

Care este ordinea de efectuare a activităţilor? De cât timp avem nevoie? „cum?”: Probleme ce rezultă din modul în care entităţile se influenţează unele pe altele. Ce se întâmplă dacă acţionăm asupra X? Care sunt implicaţiile? Ce influenţează pe Y? „de ce?”: Probleme ce rezultă din imaginea de ansamblu. De ce facem acest lucru? De ce ne-am schimba? Dacă decidem să ne schimbăm, care sunt opţiunile?

Marius are imaginea tot timpul în faţa ochilor. Se pune întrebarea cum putem realiza acelaşi lucru în cazul problemelor.

Destul de simplu: prin reprezentarea problemelor prin imagini. Poate că o să spuneţi „Da, dar eu nu pot desena, nu am talent”.

Nici vorbă de talent. Imaginile pe care le folosim sunt simple. Oricine le poate desena.

Pentru fiecare dintre cele şase probleme cu o singură coordonată diferită de zero, există o categorie de imagini simple, ce reprezintă problema clar, de această dată vizual (vezi figura 4), ocolindu-se astfel neclarităţile date de vorbire sau de scriere şi ajutând partea vizuală a creierului nostru să acţioneze.

Puteţi desena pe o coală de flipchart, pe un whiteboard, pe o tablă obişnuită sau chiar şi pe un colţ de hârtie. Esenţial este, însă, să obțineţi o imagine care să vă pună creierul la lucru.

Cum folosim imagini simple pentru a clarifica problemele de business? De ce, dacă folosim imagini, găsim mai uşor soluţii la problemele noastre? De ce gândirea vizuală şi inovaţia merg mână în mână? Care sunt etapele gândirii vizuale în rezolvarea problemelor? Sunt întrebări la care vom răspunde în următoarele articole dedicate gândirii vizuale. Dacă aveţi idei sau întrebări legate de gândirea vizuală, scrieţi-ne pe adresa eugen.dragomir@learningmanager.ro.

La finalul articolului, aş vrea să fac o menţiune specială despre David Sibbet, omul care mă ajută şi mă inspiră în ceea ce priveşte gândirea vizuală. David este autorul mai multor cărţi despre gândirea vizuală, Visual Meetings, Visual Leaders, Visual Teams, pe care vi le recomand.

„Navigăm vizual prin complexitate“ www.learningmanager.ro

LEARNING

Cine este clientul vostru? de Alina Chirvase, trainer, Interact

Cu toții avem, probabil, exemple de situații memorabile în care am fost tratați foarte bine în calitate de clienți. Şi, cu siguranță, ne aducem foarte clar aminte şi experiențele mai neplăcute. Serviciul clienți, fie că se numește „grijă”, „orientare” sau „experiență”, se află pe lista de priorități a oricărei companii, indiferent dacă asta se vede doar pe panourile care decorează pereții sau este realmente o atitudine împărtășită de toți angajații.

Astăzi, vă provoc cu o întrebare: cine este clientul vostru? Întrebarea a (re)apărut în mintea mea cu ocazia unei vizite la Londra, când am observat panourile de informare dedicate pasagerilor din metroul capitalei britanice.

Nu e vorba doar despre a ajunge din punctul A în punctul B

Este vorba despre acele „service information”, care, pe lângă informațiile pe care te-ai aștepta să le găsești într-una dintre cele mai căutate destinații turistice din lume, conțin indicații despre cum să ajungi la studioul unde se filmează Britain’s got talent (plus încurajările de rigoare), cum să descarci hărțile zonei dacă ești utilizator IOS 6 sau

vorbe de duh ale unor personalități marcante, de la Oscar Wilde și Bernard Shaw până la Homer Simpson sau Chewbacca. Ca pentru a-mi dovedi că „service information” nu reprezintă o inițiativă răzleață, am dat de curând peste Travel Better London, un site susținut de primăria și metroul din Londra, unde se promovează comportamentul responsabil în timpul călătoriei, prin concursuri de poezie și artă urbană.

Două observații aici: cine cred responsabilii cu transportul public că sunt clienții lor?, cum îi văd pe aceștia?. La prima întrebare, răspunde un blogger care scrie despre panourile inspiraționale: „Şi voi, care credeați că metroul există pentru a vă duce din punctul A în punctul B...”. La a doua, răspunde chiar site-ul cu pricina: „mulțumim că ne ajutați să păstrăm un oraș în mișcare, la timp, în siguranță și curățenie”.

Sigur, o să spuneți că asta se întâmplă la Londra. Eu cred, însă, că este o lecție valoroasă pentru noi toți, și încă una perfect transferabilă, mai ales în condițiile în care a devenit un clișeu faptul că experiența clientului este factorul-cheie care poate face diferența între profit și pierdere.

Cineva acolo pare să-și fi pus întrebarea: „cine sunt clienții noștri?” și, implicit, „care sunt nevoile lor?”. Iar răspunsul a fost mai

complex decât „niște pasageri / turiști care trebuie să ajungă din punctul A în punctul B”. Răspunsul pare să fi fost: niște oameni care fac în fiecare zi același drum anost, în condiții nu tocmai plăcute, care se bucură dacă cineva îi face să zâmbească sau îi inspiră, care au nevoie de informații eficiente și personalizate, dar și de căldură umană, de cineva care să le recunoască micile lupte și victorii de zi cu zi. Iar asta mă duce cu gândul la un studiu făcut recent de Accenture în legătură cu satisfacția clienților: din el a reieșit că 90% dintre frustrările lor sunt în continuare legate de faptul că trebuie să repete problema sau plângerea de mai multe ori și că sunt plimbați de la un angajat la altul. Adică nu sunt ascultați cu adevărat.

De asemenea, cineva acolo, la Londra, pare să fi înțeles că sunt cu toții mai câștigați dacă își văd clienții ca pe niște parteneri și îi tratează ca atare. Travel Better London pare să fie exact despre asta: cum să călătorim civilizat, să ne respectăm reciproc, să ajutăm la reducerea timpului de așteptare și la păstrarea curățeniei. Desigur, acestea nu sunt lucruri noi, dar maniera de prezentare este proaspătă, creativă, interactivă. Până la urmă, nici faptul că esența serviciului clienți este încrederea, care provine din calitate, consecvență și promptitudine, nu este tocmai o știre de ultimă oră. Cu toate acestea, câte companii se pot lăuda cu un grad mare de satisfacție a clienților lor pe perioade lungi de timp?

Lecția parteneriatului

Același studiu Accenture mai sublinia un lucru interesant: 81% dintre clienții intervievați, care au schimbat furnizorul, spuneau că, în opinia lor, compania ar fi putut face ceva pentru a-i reține. Cu alte cuvinte, o proporție covârșitoare de „dezertori” erau dispuși să acorde a doua șansă. O veste bună pentru aceia dintre noi care cred că lucrurile sunt perfectibile și că întotdeauna ține și de noi să facem ceva bun. Legat de această idee, eu am o teorie: spune-mi ce fel de client ești, ca să îți spun ce fel de serviciu clienți oferi. Cred că există o reciprocitate aici, insuficient exploatată la noi. Ce vreau să spun cu asta? O clientă, responsabilă de customer experience la o mare companie din domeniul serviciilor IT&C, observa că sondajele pe care le fac

în rândul clienților dau rezultate neutre sau pozitive, dar, în realitate, satisfacția clienților nu este la cote chiar atât de înalte.

Inițiative pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor în cadrul companiei există, îmi spunea ea, dar este greu să obținem un feedback relevant de la consumatori, pe care să îl integrăm și să îl folosim. Dacă apelăm la o scală de la 1 la 5, majoritatea clienților se vor situa la 3. Or această cifră nu ne dă nici o informație utilă. Sau acceptă greu să participe la sondajele ad-hoc, sub motivul că nu au timp. În schimb, atunci când ne semnalează o problemă, foarte mulți sunt extrem de emoționali. Așadar, o întrebare la fel de utilă poate fi: „al cui client ești?” sau „ce faci, în calitate de client, pentru a contribui la consolidarea unei culturi cu adevărat orientate spre servicii?”.

Cum fiecare dintre noi este atât client, cât și responsabil de un client, cred că lecția parteneriatului este cu atât mai valoroasă.

Toți angajații unei companii au un singur client – clientul extern

Pornind de la aceeași întrebare, un alt client mi-a oferit o perspectivă interesantă. Acesta era de părere că filozofia client intern – client extern ar trebui depășită. Ideea de client intern, spunea el, a fost extrem de utilă pe vremea când funcțiile suport erau un fel de stat în stat, mai ales în industriile foarte strict reglementate, și când exista nevoia acută a unei schimbări de mentalitate în colaborarea dintre departamente. Cine nu înțelege astăzi că absolut toți angajații unei companii au un singur client – clientul extern – nu are sorți de izbândă pe termen lung. Este o concepție îndrăzneață, dar care pe mine m-a încântat, să spun drept. Ca să se realizeze, ea presupune foarte multe: în primul rând, un grad foarte mare de maturitate organizațională și o colaborare impecabilă între echipe. Dar acesta pare să fie viitorul, iar cifrele vorbesc din nou de la sine. În studiul Accenture, 85% dintre clienți se plâng de faptul că furnizorii lor nu fac din colaborarea cu ei o treabă deloc ușoară, iar cerințele lor sunt extrem de clare: o experiență cu clientul fără sincope, o comunicare personală și umană și soluții foarte rapide și flexibile. Iar acestea se pot obține doar dacă am răspuns bine la întrebarea: „cine este clientul nostru?”.

Manager Express / Mai 2014 / 49

COACHING

Suplimente alimentare sau medicamente de urgenţă? de Monica Grigoriu, Professional Certified Coach, ICF

Fiecare echipă are „gena” ei unică şi irepetabilă. Dar sunt şi lucruri comune oricărei echipe: oamenii nu se ascultă, de fapt, unii pe alţii, nu îşi respectă punctele de vedere şi ajung uşor la conflicte, intră în jocuri de manipulare, deşi cu cele mai bune intenţii; dialogul este rareori sau deloc încurajat, nu se respectă timpul – aflat în controlul celui care creează restricţiile etc. În dinamica întâlnirilor pe care le-am observat în ultimii ani, cea mai frecventă întrebare cu care este setat întreg cadrul de interacţiune este „de ce?”, ca o consecinţă a faptului că întâlnirile de lucru / şedinţele au ca scop identificarea şi rezolvarea problemelor (că doar de aceea ne întâlnim, nu-i aşa?).

Cercul vicios al întrebărilor

Se porneşte de la premisa că „trebuie să înţelegem înainte de a acţiona”, iar aceasta pare atât de axiomatică, încât nu se cere provocată. În consecinţă, se întreabă: de ce au scăzut vânzările?, de ce avem atât de multe rebuturi?, de ce se comportă clienţii astfel?, de ce nu aprobă banca linia de credit? etc.

Cu cât răspunsurile la aceste întrebări sunt mai laborioase şi mai bine documentate, cu atât respondenţii sunt mai apreciaţi, de parcă ar exista un sistem ocult de măsurare a cantităţii şi calităţii expertizei în problemă. Întâlnirile de lucru se transformă, astfel, într-un fel de sesiuni de comunicări ştiinţifice care punctează creativitatea în analize, explicaţii şi capacitatea de a rezista la dezbateri. Şi ultima întâlnire de lucru la care am participat a fost invadată de „de ce”-urile

50 / Mai 2014 / Manager Express

inchizitorii de pe buzele tuturor, ca într-un ritual de exorcizare a răului prezent peste tot. Întrebarea „de ce?” este virală, se ia ca gripa de toamnă, răspunsurile atrag şi mai multe „de ce”-uri, iar problemele se înmulţesc precum ciupercile după ploaie. Într-un final, după al cincilea „de ce?” adresat ca la carte, este identificată rădăcina problemei (exact ca în jocul „Te-am prins, ticălosule!”) şi se trasează sarcini specifice, spre uşurarea celor care „au scăpat” şi de data asta.

La întâlnirea următoare, problema nu este rezolvată încă. S-au mai făcut ceva paşi, dar… a apărut o nouă problemă, evident cu o rădăcină şi mai „obscură”. Şi tot aşa. Şedinţele durează mult (uneori şi câte opt ore!), soluţiile (dacă există) sunt impuse sau elegant sugerate, iar participanţii „supravieţuiesc” de la o întâlnire la alta.

Gândiţi-vă ce răspunsuri puteţi primi la întrebarea analitică „de ce?” atunci când apare o problemă. În funcţie de context, veţi obţine justificări ale unor acţiuni sau ale lipsei lor, veţi descoperi ce fel de gândire a creat problema, încercând cu deznădejde s-o rezolvaţi, fie „punând umărul” alături de cel care a semnalat-o, fie oferind o soluţie (care vine de obicei sub formularea „De ce nu procedezi astfel…?”). Ulterior, veţi fi, poate, supărat că omul sfătuit nu

a procedat cum i-aţi spus, iar problema rămâne de actualitate. De exemplu, în situaţia în care rezultatul unui proiect nu este cel aşteptat şi toţi membrii echipei sunt nemulţumiţi, oricât de tentantă ar fi, este inutilă convocarea unei şedinţe în care interacţiunea se bazează pe „de ce s-a întâmplat asta?”. Fiecare are propria interpretare a eşecului său, iar distribuirea către întregul colectiv a insuccesului atrage după sine o demotivare generală, însoţită de tensiuni interpersonale şi, eventual, de învinovăţiri şi promisiuni de revanşe ulterioare.

Întrebarea specifică duce mai repede la soluţie Poate că o întrebare corectă ar fi: „Dacă ar fi să o luăm de la început, ce-am face complet diferit?”, urmată de o ascultare atentă a fiecărui membru în parte.

Perspectivele pot fi diferite, iar împărtăşirea lor s-ar putea să ofere o imagine clară a punctelor critice care trebuie adresate ulterior. La urma urmelor, un proiect eşuat este doar un proiect în care încă n-am avut succes împreună!

Cu cât vreţi să înţelegeţi mai mult problema, cu atât veţi fi mai captiv în ea.

Paradoxal, nu? Ce înţelegeţi, de fapt, este modul de gândire a problemei, logica con-

form căreia a fost creată. La baza tuturor problemelor organizaţionale importante a stat cineva care a ştiut să explice cu lux de amănunte de ce aceea e o problemă şi toată lumea a înţeles. Iar înţelegerea atrage după sine şi „mumificarea” ei. În ultimii opt ani, de când observ echipe manageriale în întâlniri de lucru, am constatat „pe ceas” că renunţarea la „de ce”-uri atrage după sine o scurtare a duratei întâlnirilor la jumătate. Şi că există alte întrebări care pot fi de folos în locul unui analitic „de ce?”. „Cum putem creşte într-o lună vânzările cu 5%?”, „Ce trebuie reglat în tot sistemul astfel încât numărul de rebuturi să fie în toleranţa acceptată?”, „Cum se aseamănă, de fapt, comportamentul clienţilor cu felul în care noi îi tratăm?”, „Ce învăţăm din acest refuz?”, „Cum folosim acest blocaj în avantajul nostru?” etc.

Evident, întrebările sunt diferite, în funcţie de context şi rezultatul urmărit.

Exerciţiul întrebărilor active, simple şi deschise, într-un context de echipă, atrage după sine încrederea participanţilor în a lucra împreună şi orientează energia grupului spre rezultate. Astfel, întâlnirile de lucru devin, în primul rând, „suplimente alimentare” şi abia apoi, eventual, „medicamente de urgenţă”.

Manager Express / Mai 2014 / 51

NEUROLEADERSHIP

Controlul de sine de Luis Huete, Speaker&Management Thinker

Conform Asociaţiei Americane de Psihologie, lipsa de voință este motivul principal pentru care oamenii nu reuşesc să-şi atingă obiectivele.

De obicei, această problemă este legată de lipsa autocunoașterii. Este mai ușor să reduci automatismele, odată ce înţelegi modul în care funcţionează creierul.

Astfel, bazele autocontrolului se regăsesc în autocunoaștere. Cu cât te cunoşti mai bine, cu atât eşti mai în măsură să preiei controlul asupra propriei tale vieţi.

Structura

De fapt, există trei factori sau forţe care condiţionează voinţa: „voi face”, „nu voi face” şi „vreau să fac”.

Orice provocare legată de exercitarea voinţei poate fi privită prin prisma acestor trei forţe. Spre exemplu, a renunţa la fumat poate fi ilustrativ pentru „nu voi face”, dar efortul real de negare nu va fi pe deplin sesizat decât atunci când persoana în cauză înţelege care este, de fapt, motivaţia de bază („vreau să fac”), pentru că a renunţa la fumat nu înseamnă doar a renunţa la un obicei, ci înseamnă îmbunătăţirea calităţii vieţii.

Succesul, atunci când voinţa este pusă la încercare, constă, în principal, în găsirea motivaţiei pentru „vreau să fac”. Doar aceasta face ca orice efort să merite.

Un creier, două minţi

Două zone diferite acționează ca un ghid în activităţile unui individ: cortexul pre-

52 / Mai 2014 / Manager Express

frontal și „amigdala”. Prima zonă este responsabilă cu deciziile de gândire şi de autocontrol. A doua zonă – amigdala – este responsabilă de impulsuri, fiind „pilotul automat al creierului”: ia decizii de care individul nu este conștient. Într-un experiment efectuat pe un eşantion reprezentativ, oamenii au fost întrebaţi cât de multe decizii inconştiente cred că au luat pe parcursul unei zile. Media a fost de aproximativ 14. Mai târziu, ei au fost rugați să fie atenți la fiecare alegere şi decizie pe care o iau de-a lungul unei zile. Rezultatul a arătat o medie de 217.

Cu cât o persoană este mai conştientă că va trebui să ia niște decizii, cu atât mai mult le va lua folosind autocontrolul. Pe de altă parte, dacă suntem obişnuiţi cu trecerea pe „pilot automat”, cele mai multe dintre deciziile noastre vor fi bazate pe impulsul de moment. Acesta, în sine, nu este un lucru rău. Oamenii au supravieţuit datorită lui. Însă deciziile bazate pe impulsuri de moment sunt bune doar atunci când deciziile bazate pe gândire sunt contraproductive. Nu se poate face asta în fiecare zi, în mod regulat.

Dorința și satisfacția

Lângă zona numită amigdală, în „nucleus accumbens”, se află aşa-numitul centru „promisiune recompensă”. Această arie,

când este stimulată, generează dopamina, un neurotransmiţător care determină organismul să aştepte o satisfacţie iminentă. De aici şi numele său.

Totuşi, noi nu trebuie să confundăm secreția de dopamină cu satisfacția în sine. De fapt, atunci când dopamina este secretată, alte zone ale creierului sunt activate. Dopamina ne face să fim atraşi de ceva care ne poate aduce această satisfacție.

Cu toate acestea, cele două situații sunt posibile: dopamina poate fi declanşată de către un factor extern ce informează cortexul despre lucrul de care are nevoie şi pe care s-a concentrat atenția; sau cortexul poate informa „nucleus accumbens” despre lucrul pe care îl vrea şi care aduce cu adevărat satisfacție.

Cu alte cuvinte, două situaţii sunt posibile: o persoană poate fi ghidată de impulsuri de moment sau de raţiune.

Poate fi un sclav al factorilor externi sau poate fi capabilă să-şi „motiveze” creierul să se îndrepte către factorii care îi dau satisfacţie.

Dovada în acest sens este dezamăgirea pe care o simțim atunci când, nefiind sub influenţa „dopaminei” (de exemplu, într-o brutărie, într-un centru comercial, ­într-un restaurant de tip bufet), ne întoarcem pentru a examina ceea ce am cumpărat sau ce am mâncat şi este foarte clar că ceea ce am cumpărat nu ne era chiar atât de necesar sau că ceea ce am mâncat nu a avut un gust la fel de bun pe cât ne așteptam.

Aceasta se întâmplă atunci când, cedând impulsului nechibzuit generat de dopamină, lăsăm deoparte obiectivul pe termen lung (despre care ştim că va aduce împlinirea reală) şi îl înlocuim cu promisiunea efemeră a plăcerii imediate, care nu este atât de plină de satisfacții, până la urmă.

Pe de altă parte, dacă ştim că suntem sub efectul dopaminei, ne putem determina creierul să gândească, punând în balanţă atracţia de moment cu satisfacţia în sine.

Puterea voinţei privită ca un muşchi Pentru a explica modul în care funcționează voința noastră, este util să o comparăm cu un mușchi: pe măsură ce

o folosim, aceasta oboseşte. Ca şi mușchii, creierul consumă zahăr atunci când determină voinţa „să lucreze”.

Datorită acestei analogii, putem înțelege mai bine că, după o noapte de nesomn sau într-o perioadă deosebit de încărcată la serviciu, este mai greu să ne învingem impulsurile și să ne exercităm propria voință. Astfel, cel mai bun mod de a ne câștiga voinţa este pur şi simplu să ne odihnim, să facem sport etc.

Putem identifica, de asemenea, cum să ne antrenăm muşchiul voinței cu sarcini treptate și abordând provocările noastre majore în cele mai bune momente ale noastre.

Dreptul de „a păcătui”

Un exemplu reprezentativ şi paradoxal este cel al celebrităţilor care, după ce au dovedit un comportament ireproşabil, ani de zile, sunt implicate în scandaluri care le strică rapid imaginea. Se pare că, după ce ai demonstrat că poţi fi un exemplu de virtute, ai tendinţa să crezi că îţi permiţi să cedezi în faţa unor capricii sau concesii.

Din acel moment, este din ce în ce mai uşor să cedezi, şi totul iese de sub control.

Același lucru se întâmplă şi cu „efectul de halo”: o persoană care cumpără produse eco îşi poate justifica acest tip de acțiune

Manager Express / Mai 2014 / 53

NEUROLEADERSHIP în timp ce capitulează în alte privințe. Aşa se întâmplă când ţinem o dietă: abordăm munca într-un mod mai relaxat după ce am mâncat o salată, pentru că ne simțim bine cu noi înșine, având în vedere că am depășit una dintre provocările noastre.

Când suntem conștienți că am reuşit să rezolvăm o serie de provocari care ne

pun voinţa la încercare, ne simțim bine și îndreptăţiţi să luăm o pauză sau să ne autorecompensăm. La originea acestui paradox stă principiul „eu vreau”: ne scapă motivul pentru care facem anumite lucruri și de ce ne asumăm anumite provocări.

Cu alte cuvinte, cădem în greșeala de a crede că autocontrolul este împotriva noastră. Provocarea este axată pe „nu voi face”, care creează o presiune excesivă pentru a îndeplini obiectivele, care sfârșesc prin a fi considerate opuse nouă, preferinţelor sau gusturilor noastre.

Cu toate acestea, atunci când ne oprim şi privim problema într-o manieră relaxată, realizăm că abordarea este

54 / Mai 2014 / Manager Express

greşită. Când ţinem o dietă timp de două săptămâni și mâncăm o gogoaşă, ne pierdem cu siguranță obiectivul pe termen lung (sănătatea) și suntem orbiți de impulsul de moment, indus de secreţia de dopamină generată de plăcerea de a mânca gogoaşă.

Cu cât reflectăm mai mult, cu atât ne putem identifica în mod mai clar obiectivele pe care dorim să le atingem, acţionând în favoarea, nu împotriva noastră. Cu cât suntem mai conștienți de această realitate, cu atât mai ușor va fi să facem față provocărilor de zi cu zi. Înţelesul tradiţional al voinței are o legătură puternică cu această manieră prin care ne inducem singuri în eroare.

De obicei, etichetăm acțiunile legate de voinţă prin „corecte” sau „incorecte”: e corect să mănânci salată când eşti la dietă şi e incorect să mănânci pizza. Deci, atunci când realizăm ceva, „suntem buni", în timp ce, atunci când nu realizăm ceva, „suntem răi”.

Această idee pune o mare presiune pe noi, întrucât ne judecăm pe noi înșine în funcție de cât de mult acţionăm conform obiectivelor noastre. Atunci când nu ne atingem obiectivele, ne simțim vinovați. Această presiune, în loc să ajute, împiedică, de multe ori, exercitarea voinței. Privirea de ansamblu se pierde.

Perspectiva se schimbă atunci când începem să vorbim despre ceea ce ne dorim cu adevărat: o persoană care ţine dietă, mănâncă o salată pentru că vrea să se simtă sănătoasă și pentru că vrea să aibă o atitudine pozitivă față de ea însăşi.

Satisfacția efemeră pe care o dă mâncatul unei gogoşi nu se poate compara cu marele obiectiv de a fi sănătos, indiferent de cât de multă dopamină generează acea gogoaşă.

Limitele lui „Nu voi face”

Orice persoană căreia i se spune să nu se gândească la ceva, din cauza structurii de procesare a gândirii, va fi predispusă să se gândească intens la acel ceva. La aceasta se adaugă atracţia pe care o simțim, de obicei, față de ceea ce este interzis. Un lucru va fi clar: stabilirea unui obiectiv, conform principiului „nu voi face”, nu este o bună strategie, chiar dacă aceasta

Concluzii:

Autocontrolul se bazează pe cunoaşterea de sine.

Voinţa are trei principii călăuzitoare: „Voi face”, „Nu voi face”, „Vreau să fac”.

Orice provocare poate fi privită prin prisma celor trei principii.

Este esențial să conştientizăm ce reprezintă pentru noi „vreau să fac”: orice provocare care nu se trage din ceea ce dorim cu adevărat va eşua.

Odată clarificat acest aspect, satisfacția pe termen scurt (impulsurile) nu vor mai avea tendinţa de a contracara dorinţele și obiectivele noastre reale.

La apariţia unei posibile satisfacții, creierul generează dopamină, care creează impulsuri spre îndeplinirea acestei satisfacții.

Conştientizarea acestor procese ne va ajuta să identificăm prezenţa dopaminei și să analizăm dacă satisfacţia merită.

Când facem o greșeală, autocompasiunea este mult mai eficientă decât autocritica.

implică alungarea gândurilor. În lumea gândurilor, dar şi în situaţii care presupun să te opreşti din a face ceva, lupta cu negativul trebuie susţinută de un obiectiv clar şi întărită de principiul „vreau să fac”.

De asemenea, gândirea de ansamblu, observarea proceselor interne şi a emoțiilor generate de provocarea de a face ceva reprezintă strategii eficiente de gestionare a acesteia. Observarea şi depăşirea emoţiilor ne pot ajuta să ne cunoaștem mai bine și, prin urmare, să ne îmbunătățim autocontrolul.

Efectul „What the hell…”

În cele din urmă, aceasta este, probabil, capcana principală pentru provocarea de a-ţi exercita voinţa: efectul „What the hell" sau „ce mai contează”. Este pur şi simplu o reacție disproporționată și irațională la o cădere de voinţă. Dacă nu reușim să trecem peste o provocare, vom renunţa şi la restul provocărilor.

Odată în plus, apare o viziune prea mult focalizată pe termen scurt, după ce pierdem perspectiva a ceea ce ne dorim cu adevărat. Este ușor să experimentăm aşa ceva atunci când confundăm decizia cu execuţia: în fiecare proces legat de exercitarea voinţei, momentul în care ne simțim cel mai bine este... când ne hotărâm să ne ducem la îndeplinire intenţia. Înțelegem că va fi greu să parcurgem tot restul drumului și că nu va fi mereu un drum plin de satisfacții.

Prin urmare, lipsa de voinţă este de înțeles atunci când nu conștientizăm această realitate. Cu toate acestea, observând situația şi înțelegând-o, putem să ne dăm seama de ceea ce este cu adevărat motivant și cum să acţionăm în consecinţă.

De asemenea, este un lucru normal să ne simţim vinovaţi, după ce am fost lipsiţi de voință, și să ne autocriticăm din cauza unui eşec. Cu toate acestea, cercetările efectuate la Universitatea Harvard au adus dovezi ştiinţifice împotriva acestei poziții: pentru a face față greșelilor şi eșecurilor, este mult mai bine să practicăm autocompătimirea. Este mult mai probabil ca cei care au ales să se simtă vinovaţi să repete aceleaşi greşeli, probabil ca urmare a stresului generat de sentimentul de vinovăție în sine. În acest sens, este recomandabil să ne gândim la modul în care ne-am comporta cu un prieten care a făcut o greșeală similară şi să ne aplicăm şi nouă acelaşi tratament. Conform datelor statistice, această practică crește șansele de a nu face aceleași greșeli.

Un articol semnat de Luis Huete, „best management thinker” din Spania şi una dintre cele mai influente personalităţi în management. Luis Huete a fost la București în decembrie 2013, în cadrul „Strategic Leadership Forum & Masterclass”, organizat de compania de training EXEC-EDU şi platforma de învăţare Learning Network.

Manager Express / Mai 2014 / 55

NEUROLEADERSHIP

3 moduri de a-ți face echipa mai productivă, fără a deveni un tiran de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Este foarte important să reușești să găsești cel mai bun mod de a te adresa angajaților tăi. Ca lider, a te concentra doar asupra propriei productivități îți aduce rezultate limitate – nu poți atinge obiective mai ambițioase fără a folosi talentele echipei tale. Așa că, odată ce ai făcut primii pași și ți-ai stabilit propria metodă de a fi productiv, leadership înseamnă să comunici cu echipa astfel încât să puneți în practică acele acțiuni care vă conduc spre rezultatele dorite. Dar cum să le dai oamenilor tăi un impuls, fără a-i împinge de la spate?

Definește obiectivele și dă-i echipei o direcție clară, folosindu-te de trei atribute comportamentale cheie: expresivitatea, asertivitatea și flexibilitatea.

1. Expresivitatea: comunică obiectivele în mod clar!

• Obiectivele companiei pot fi prezentate în fața tuturor, în cadrul unei ședințe generale, dar este esențial să te întâlnești și cu fiecare membru al echipei în parte pentru o sesiune de setare a obiectivelor individuale, la un nivel mai introspectiv.

• Fă-ți cunoscute viziunea și procesul de atingere a obiectivelor prin diverse metode.

– unii membri vor vrea să vorbească despre ele, în timp ce alții vor absorbi pur și simplu informațiile înainte de a se pronunța.

• În timpul sesiunilor de brainstorming, nu pune presiune pe toată lumea să fie creativă sau să găsească răspunsurile imediat. Ori de câte ori este posibil, acceptă sugestiile sau ideile lor și după ședință.

2. Asertivitatea: fii colegial, dar vigilent!

• Asigură o atmosferă colegială, pentru a păstra buna dispoziție, dar adaugă o componentă competitivă pentru a-i stimula pe membrii echipei să exceleze.

• Nu toată lumea este motivată de urmări-

56 / Mai 2014 / Manager Express

rea acerbă a obiectivelor, și este normal să fie așa.

• Lasă loc de armonie pentru a te asigura că obiectivele rămân pe un parcurs sănătos, lipsit de conflicte nocive. Fă-le loc membrilor mai agresivi să păstreze un ritm alert și susținut.

3. Flexibilitatea: fii concentrat, dar dispus să te adaptezi!

• Prioritizează obiectivele, astfel încât oamenii să știe când pot să schimbe focusul pe un alt proiect, dar setează termene clare, pentru a ajuta echipa să rămână concentrată.

• Obiectivele trebuie să rămână neschimbate? Bazează-te pe cei care preferă situațiile bine definite pentru a te asigura că se întâmplă asta. Creează spațiul pentru ca părerile lor să fie auzite și apreciate.

• Obiectivele ar trebui schimbate pentru a reflecta o realitate nouă?

Bazează-te pe cei care îmbrățișează schimbarea și dă-le lor sarcina de a pilota această transformare. Creează o platformă în cadrul echipei care să le amplifice vocea.

ENGLISH CORNER

3 Ways to Push Your Team to Be More Productive and Not Be a Tyrant

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Finding the right way to speak to your employees can make all the difference.

As a leader, focusing on your own productivity will only get you so far. You can't reach audacious goals if you don't harness the innate talent of your team.

So once you've taken the initial step to tailoring your own road to productivity, leadership means connecting with your team to drive actions that accomplish objectives. But how do you push your people without being too pushy?

Define goals and give your team a clear sense of direction by tapping into three key behavioral touch points: expressiveness, assertiveness, and flexibility.

1. Expressiveness: Communicate goals clearly!

• Company goals can be set forth for everyone to hear at a large

staff meeting, but it is also necessary to meet with people one on one for an introspective goal-setting level.

• Communicate the vision and the process via different methods some will need to talk it through, whereas others will simply take in the information before responding.

• In brainstorming or problem-solving ­sessions, don't put pressure on everyone to be creative or find the answer ­immediately.

Whenever possible, accept suggestions or ideas after the meeting.

2. Assertiveness: Be collegial but with an edge!

• Ensure a collegial atmosphere to help keep spirits high, but add in a competitive nature to drive others forward.

• Not everyone will drive forward on goals aggressively, and that is OK. • Provide room for peacekeeping to ensure that goals can stay on a healthy, conflictfree track. Allow aggressive people to keep things moving quickly and forcefully.

3. Flexibility: Be focused but willing to adapt!

• Prioritize goals to help people know when it's OK to change focus to another project, but have a defined deadline to help keep the team focused.

• Do goals need to stay on track? Rely on those who prefer defined situations to ensure it happens. Make sure their opinions are heard and appreciated.

• Should goals be changed to reflect new information? Rely on those who ­welcome change to lead that charge. Create a ­platform to amplify their voices within the team.

Manager Express / Mai 2014 / 57

AGENDĂ

Cele 7 deprinderi Cum să îţi creşti ale persoanelor compania?

Brand & marketing summit eficace – programul original

conferință organizată de Reverse Media, în parteneriat cu FinMedia Bucureşti, 29 mai 2014

seminar public organizat de FranklinCovey România Bucureşti, 04-06 iunie, 19-21 noiembrie 2014

trainer: Nicolae Moldovan

Seminarul Cele 7 deprinderi ale persoanelor eficace este destinat tuturor celor care doresc să îşi îmbunătăţească performanţa, la orice nivel. Dezvoltat pe baza principiilor demonstrate în best-seller-ul cu acelaşi nume al lui Stephen R. Covey, acest program de dezvoltare reprezintă esenţa îmbunătăţirii eficacităţii şi leadershipului la nivel personal, interpersonal, managerial şi organizaţional.

Participanții dobândesc experiența încă din timpul seminarului, prin aplicarea principiilor universale ce generează o eficacitate sporită, îmbunătățesc comunicarea interpersonală, sporesc influența personală și determină concentrarea asupra priorităților.

Seminarul beneficiază de un grad ridicat de interactivitate și de peste 20 de filme motivaționale sau cu studii de caz, ce au câștigat numeroase premii.

Vei reuşi să convingi clienţii, nu să le impui, astfel încât satisfacţia lor să fie maximă.

Trainingul include o sesiune de o oră de coaching personalizat.

pachet general: 320 de euro / persoană pachet VIP: 450 de euro / persoană

Aflaţi cum puteţi beneficia de pe urma celor mai eficiente strategii de marketing şi creştere a afacerilor de la un guru în marketing şi strategie, unul dintre cei mai cunoscuţi autori şi speakeri la nivel mondial, Al Ries.

Prezentările lui Al Ries, cu durată de o zi, implică numeroase studii de caz care vin în sprijinul tehnicilor sale consacrate de ­branding şi marketing. Fiecare prezentare este personalizată pentru o anume audienţă, utilizând concepte şi principii din cele peste 12 cărţi ale sale. Într-o lume dominată de branduri, Al este în măsură să vă ofere consultanţă privind strategiile care transformă produsele şi serviciile în lideri de piaţă. El relevă de ce este esenţială o focalizare îngustă pentru o anume categorie în mintea consumatorilor şi puterea potenţială a brandului dvs. pe internet. Cele patru sesiuni ale conferinţei au ca teme: Oportunităţi nesfârşite de a construi noi branduri, Întărirea brandurilor existente, Noi tehnici de construire a brandului, Capcane de evitat.

Formator curs organizat de Extreme Traning Constanţa, 14-18 mai 2014

790 de lei (preţ valabil până la data de 7 mai)

Condiţie de participare: studii superioare finalizate prin diplomă de licenţă Se spune că lucrurile se fac în viaţă la timpul lor. Ideal ar fi să le iei pe rând, să îţi dai timp să le trăieşti şi să le laşi să te transforme. Din păcate, suntem mereu contra cronometru şi poate că, uneori, în goana după dezvoltarea planului profesional, pierdem prea mult din cel personal. Şi invers. Sunt rare situaţiile în care faci

58 / Mai 2014 / Manager Express

un lucru care îţi permite dezvoltarea bidirecţională, în urma căruia te simţi împlinit şi transformat, în urma căruia simţi că ceaţa se ridică şi direcţiile se conturează şi devin clare. Cursul de Formator este unul dintre acele lucruri. Nu poţi să rămâi neschimbat, la fel cum nu poţi să nu pleci de la curs cu dedicaţie şi iubire pentru această meserie. Sigur, să fii trainer e greu, dar îţi poate da cele mai mari satisfacţii pe care mintea umană le poate percepe. Cursul de perfecţionare este acreditat ANC (fost CNFPA) și recunoscut UE. Diploma are valabilitate permanentă.

Coaching skills for managers (engleză) program organizat de Achieve Global Bucureşti, 20-21 mai 2014

trainer: Teodora Man-Paraschiv 400 de euro / participant (+ VAT)

Coaching skills for managers provides your managers and coaches with the framework, communication skills, and planning tools they need to build and maintain a successful team. During the coaching workshop, managers learn how to conduct collaborative coaching sessions leading to the development of their team members’ professional skills.

The program addresses organizations aiming to: • A challenged and motivated team that consistently strives to produce at peak levels; • Reduced turnover by providing people with direction, support, and professional development; • Systematic rather than random development of their people.

Participants explore what coaching means, why it’s important and what makes coaching challenging. Specifically, participants explore: • The challenges and rewards of improving business results by changing others’ behavior; • Three aspects for creating a highperformance climate în their teams; • Advantages and disadvantages of directive and collaborative approaches to coaching; • How to use The Basic Principles în order to establish a culture of collaboration within the team.

Agenda: The characteristics of a high-performance climate; The Basic Principles to increase coaching effectiveness with their teams.

Evaluating performance using the Coaching Issues Diagram; Applying a set of skill steps for providing constructive feedback, developing others, and giving recognition to increase performance and drive results.

Leadership situaţional II program organizat de Human Invest Bucureşti, 15-16 mai 2014

trainer: Mihai Curelea 490 de euro / participant (+ TVA)

Ştim ce înseamnă leadershipul. Îl cultivăm de foarte mulţi ani. Acum poţi să beneficiezi de o soluţie care a studiat, definit şi cultivat unii dintre cei mai buni lideri din diferite tipuri de industrii. Se numeşte Leadership Situaţional II. Având la bază una dintre cele mai cunoscute şi mai utilizate metode de leadership din lume (milioane de manageri din peste 36 de ţări), cursul oferă o abordare practică a conceptului de leadership pe piaţa românească, punând la dispoziţia participanţilor instrumente concrete şi valoroase pentru a-şi consolida abilităţile de leadership. Leadership Situaţional II oferă companiei tale un proces, un limbaj şi un model comun de dezvoltare a leadershipului. O soluţie personalizată în funcţie de obiectivele individuale ale angajaţilor şi de cele ale companiei. Liderii învață mai mult decât nişte simple reacţii bazate pe memorarea unor abilităţi.

Liderii descoperă cum să analizeze, diagnosticheze şi aplice conceptele de leadership în mod eficient în orice situaţii.

Audienţa cea mai potrivită: • Persoanele care au rol de lider şi care doresc să-şi crească eficienţa; • Managerii în niveluri de execuţie şi supervizorii; • Managerii de nivel mediu, senior şi top; • Angajaţii cu potenţial crescut de a deveni manageri sau lideri.

Obiective de învăţare: • Convingeri şi perspective despre leadership; • Diagnoza nivelului de dezvoltare al angajaţilor; • Flexibilitatea stilurilor de leadership; • Potrivirea stilului de leadership cu situaţia; • Practica abilităţilor de leadership; • Parteneriatul pentru performanţă; • Rezultate.

Manager Express / Mai 2014 / 59

AGENDĂ

HR Coffee: Despre oameni şi HR conferinţă organizată de Dynamic HR Bucureşti, 15 mai 2014

220 de lei

Evenimentul îşi propune să sprijine managerii din România pentru a găsi soluţii la provocările pe care le au la nivel de angajaţi.

Tematicile abordate sunt propuse şi votate de managerii şi specialiştii în resurse umane, conform nevoilor actuale ale companiilor.

Dintre tematicile abordate: Trenduri în programele de compensații și beneficii. Previziuni pentru 2014: • Cum maximizezi impactul programelor de beneficii?; • Strategii de HR pentru angajați mai implicați. Rolul programelor de compensații și beneficii; • Metode noi de a motiva angajaţii, respectând obiectivele economice ale companiei; • Programele de compensaţii şi beneficii pentru Top Management. Strategii pe termen scurt și lung de păstrare a talentelor de top; • Integrarea strategiilor de compensaţii şi beneficii cu cele de talent management, pentru a genera creșterea businessului; • Cum atragi, păstrezi și motivezi talentele prin strategii inovative de răsplătire?

• Cum aliniezi Total Reward cu strategia ta de business?; • Importanţa comunicării în transmiterea mesajului de compensaţii şi beneficii; • Master your reward communication skills! Cum comunici într-un mod inovator recompensele?; • Programele de wellness şi contribuţia lor în crearea unui ROI pozitiv; • Work Life Balance: Un subiect la modă?.

60 / Mai 2014 / Manager Express

Leadership@ Work curs acreditat de Adair International şi organizat de Axioma Solutions Bucureşti, 15-16 mai 2014

trainer acreditat ACL Marian Ştirbescu 440 de euro / participant (+ TVA)

Leadership@Work este un curs livrat pe baza materialelor şi metodei lui John Adair, având la bază modelul ACL (Action Centred Leadership) care defineşte responsabilităţile liderului faţă de task, echipă şi individ.

Cursul oferă un set de cunoştinţe-cheie cu aplicabilitate practică în dezvoltarea abilităţilor de conducere, atât de necesare unui lider de succes. Cursul vă ajută să aveți o echipă de management mai performantă, capabilă să-i implice pe ceilalți membri ai echipei şi să-i conducă prin exemplul personal, livrând rezultate în linie cu viziunea organizaţiei.

Audienţa: pentru cei care doresc să dezvolte competenţe de leadership: manageri şi directori, coordonatori de echipe, responsabili de coaching şi formare profesională în interiorul organizaţiilor.

Ce obţin participanţii?

• Învaţă cum să devină un lider de succes; • Învaţă cum să dezvolte munca în echipă, cooperarea, moralul şi spiritul de echipă; • Identifică moduri de abordare individuală pentru fiecare individ din punctul de vedere al coordonării, motivării şi eficientizării; • Înţeleg cum să folosească resursele echipei în funcţie de abilităţile şi talentele personale ale fiecărui membru al echipei; • Învaţă cum să motiveze echipa şi să adere la valorile comune.

Agendă: • Abordări în leadership: • Nevoi comune pentru task, echipă şi individ; • Funcţiile de leadership; • Rolul liderului; • Teorii-satelit.

Indicatori de performanţă: măsurare, învăţare, optimizare curs organizat de Acumen Integrat București, 15-16 mai 2014 320 de euro (+TVA)

Cursul le prezintă participanţilor informaţii despre identificarea, selecţia, documentarea KPI, crearea instrumentelor pentru monitorizarea / măsurarea performanţei, înţelegerea regulilor de vizualizare a datelor.

Cursul urmăreşte ca participanţii să-şi dezvolte abilităţile în managementul performanţei şi capabilităţile în lucrul cu KPIs. Tematica: • Aspecte-cheie ale măsurării performanţei; • Selectarea indicatorilor-cheie de performanţă; • Documentarea indicatorilor-cheie de performanţă; • Colectarea datelor şi raportarea performanţei; • Analiza şi utilizarea rezultatelor de performanţă; • Măsurarea performanţei în practică; • Factori de succes în managementul performanţei; • Aplicarea în organizaţii a cunoştinţelor acumulate în timpul cursului.

Trainingul se adresează persoanelor interesate să dezvolte abilităţi în managementul performanţei şi capabilităţi în lucrul cu KPIs: antreprenori, manageri, analişti şi coordonatori preocupaţi de înţelegerea complexităţii utilizării sistemelor de management al performanţei la nivel de organizaţie, departament şi angajat.

Beneficiile participării: - Dezvoltarea abilităţilor în managementul performanţei şi a capabilităţilor în lucrul cu KPIs; - Consolidarea cunoştinţelor în domeniu şi completarea surselor de autoinformare.

Executive Empowerment Course the course will be delivered în English, by TACK International Bucureşti, 27 mai 2014

trainer and consultant: Juan Gamecho 600 de euro (+ VAT)

This course has been designed to meet the needs of managers and company executives în improving the value added that they can bring to their organisations while at the same time empowering them to have a greater and more focused control of their own career development.

Having completed the course, company executives will have a much stronger understanding of the different business elements that allow for the successful fulfilment of their company’s strategic vision.

The course will cover a wide range of business subjects including the following: Understanding core drivers to business success Understanding the corporate vision and the importance of managerial objectives Managing the interests of key stakeholders în the work environment and creating win win situations An overview of budgeting for project preparation and applying key costs and revenue drivers for project success.

The importance of identifying critical success factors as part of strategic development and measuring progress through the use of Key Performance Indicators The importance of risk management în developing the business.

Applying a holistic approach to performance measure and management Methods în measuring project return and how to analyse competing projects Understanding the company’s financial statements and being able to read the company’s progress through the income statement, balance sheet and cash flow.

Understanding why în business Cash is King and using cash flow as the basis of success measurement.

Manager Express / Mai 2014 / 61

WEBSOURCE

Chron

smallbusiness.chron.com

Pe Chron, poți găsi o serie de articole interesante pentru orice afacere. Mai important, articolele tratează subiecte legate de clienți.

Ele analizează diferența dintre clientul intern și cel extern, relația dintre clientul intern și funcționarea departamentului de HR, teoria relației cu clienții.

Site-ul este dedicat micilor afaceri, dar subiectele de discuție alese sunt valabile chiar și pentru marile companii.

Consumatorul în Uniunea Europeană

Donna Earl Training

Site-ul Comisiei Europene reprezintă o bună resursă pentru toți cei care vor să afle detalii despre drepturile consumatorilor în Uniunea Europeană.

Mai mult, site-ul prezintă informații actualizate periodic despre cele mai noi campanii organizate în țările membre ale Uniunii Europene, care au ca temă consumatorii și drepturile lor.

Donna Earl este un speaker internațional care s-a specializat în studiul eficienței liderilor și al câștigării loialității clienților.

Pe site-ul oficial al Donnei, poți găsi articole legate de problematica clienților.

Ele pornesc de la cum poți să asiguri în cadrul companiei cele mai bune servicii pentru client și ajung la cum poți face față stresului atunci când te confrunți cu un client dificil. În plus, pe site, găsești și articole de tip „quiz”, legate de serviciile pentru clienți.

donnaearltraining.com

ec.europa.eu

62 / Mai 2014 / Manager Express

Manager Express / Mai 2014 / 63

WEBSOURCE

Premium PR www.premiumpr.ro

Cine să știe cel mai bine ce înseamnă gestionarea relației cu clienții dacă nu o agenție de PR? Cei de la Premium PR actualizează permanent un blog al agenției cu articole de specialitate care pornesc de la propriile experiențe cu clienții.

Unele sunt adevărate lecții de viață, altele oferă ponturi, strategii care să ajute companiile să își revizuiască activitatea și să o îmbunătățească și în termeni de relație cu clienții.

Clients from Hell clientsfromhell.net

Client marketing

Dincolo de partea amuzantă a site-ului care prezintă povești negative cu clienți, există și o parte practică. Companiile pot învăța din astfel de exemple cum să gestioneze mai bine relația cu cei care le devin clienți. În același timp, în cazul în care și voi ați avut vreodată experiențe negative, ele pot deveni subiecte interesante pentru site.

Bill Good este un fost consultant financiar.

El a construit un blog denumit Financial Advisors Marketing, unde cei interesați pot găsi detalii despre ce înseamnă client marketingul.

Pe blog, poți găsi inclusiv exemple de bune practici, știri de la clienți, dar și ponturi pentru utilizarea rețelelor de socializare în relațiile cu clienții.

64 / Mai 2014 / Manager Express

www.financialadvisorsmarketing.net

Manager Express despre oameni

Talon de abonament pe 1 an (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Sabareni, nr. 24-26, sector 6, sau pe fax, la 021.408.23.16

dezvoltare, decizie și acțiune

Print Online Print şi online

Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Redactori online Oana Voncick oana.voncick@managerexpress.ro Adriana Toma adriana.toma@managerexpress.ro

80 lei 48 lei 96 lei

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona.

Colaboratori Alina Chirvase, Călin Cavaleru, Dan Ştefănescu, Elena Călin, Eugen Dragomir, Eugen Dumbravă, Floriana Enescu, Geil Browning, Irina Petrescu, Luis Huete Monica Grigoriu, Raluca Avramescu, Sorin Faur

Datele mele sunt: Nume şi Prenume _________________________________________ Denumirea instituției (dacă este cazul)

Fotografii www.shutterstock.com

___________________________________________________________

Prelucrare imagine Toni Kiss

Funcţie ___________________________________________________ Telefon ___________________________________________________

Manager Express este o publicaţie lunară a

E-mail ____________________________________________________ Stradă ___________________________________________________ Nr ________ Bl _________ Sc ________ Et _________ Ap _________ Județ/SECTOR _____________________________________________

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Coordonator marketing Daniela Bîndilă

LOCALITATE ________________________________________________

Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro

Data

Semnătura

________________________ ________________________

Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69

Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la Banca Raiffeisen Bank, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau ­parţială a textelor sau ilustraţiilor din ­revista Manager Express este p ­ osibilă numai cu acordul ­prealabil al Medien holding. Întreaga ­responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.



Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Sabareni nr. 24-26, sector 6

Manager Express / Mai 2014 / 65

BOOKSHELF

Antreprenor la minut

Pregătit pentru succes

Clienții n ­ u-mi dau pace

Ken Blanchard, Don Hutson și Ethan Willis

Jeff Keller

Shelle Rose Charvet

În cartea „Antreprenor

Jeff Keller merge în

la minut”, cei trei autori

cartea sa, „Pregătit

vorbesc despre întreaga

pentru succes”, pe o

experiență a unui

idee abordată adesea:

om de afaceri aflat la

cum poți avea cu

începuturile dezvoltării

adevărat succes?

unui business.

Totul se rezumă

Claus Moller, Janelle Barlow

Ei iau în discuție toate

la mentalitate. etapele, de la cum poate Una optimistă, el să găsească sursele de de învingător, va finanțare până la cum

permite oricărui

poate să își construiască om să realizeze tot o rețea de clienți fideli. ce și-a propus. În paralel, autorii pun

Orice reclamație este un cadou

Compusă din 62

accent și pe descoperirea de eseuri, cartea modului în care un lui Keller propune om de afaceri poate

inclusiv tehnici prin

și trebuie să își ajute

intermediul cărora

angajații să se dezvolte

putem obține o

în cadrul companiei, dar atitudine pozitivă. și cum, prin intermediul

Cartea constituie un fel de ghid pentru modul în care clienții ajung să ia decizii.

Cu un astfel de ghid, Shelle Charvet consideră că orice companie va ști cum să construiască loialitatea clienților, ce strategii de marketing să abordeze.

Shelle este o expertă în arta persuasiunii prin limbaj. Prin urmare, ea știe exact ce tehnici de comunicare pot folosi companiile pentru a evita situații în care clienții simt că nu sunt tratați așa cum se cuvine.

unui business, un antreprenor lasă, practic, o moștenire.

Comportamentul consumatorului – A cumpăra, a avea, a fi Michael R. Solomon

Relația cu clienții nu este deloc una ușoară. Nu toți oamenii pot fi mulțumiți mereu de serviciile unei companii, nu toate companiile fac mereu lucrurile așa cum trebuie. În situații de criză, orice business riscă să-i piardă chiar și pe cei mai fideli consumatori. Claus Moller și Janelle Barlow încearcă în cartea lor să aducă o viziune pozitivă asupra situațiilor negative. Din punctul lor de vedere, chiar și o reclamație poate fi folosită ca un avantaj de o companie, pentru a deveni mai bună.

Autorii iau în considerare inclusiv implicațiile pe care le are Internetul: consumatorii își pot face publice plângerile instant.

Solomon aduce în lucrarea sa o altă perspectivă. El analizează în detaliu comportamentul consumatorului și identifică modul în care produsele și serviciile influențează deciziile acestuia.

Cartea se vrea a fi un adevărat manual pentru cei care vor să înțeleagă mai bine consumatorul. „Manualul” se bazează pe cercetări de specialitate în domeniu și pe exemple concrete.

Mai mult, analizează conceptul de consumator din patru puncte de vedere: al individului, al factorului decizional, al subculturilor consumului și al culturii consumatorului.

Editura Curtea Veche 2013 136 pagini română 16 lei

Editura Curtea Veche 2014 288 pagini română 30 lei

Editura Amaltea 2013 200 pagini română 28 lei

Editura Publica 2010 287 pagini română 49 lei

Editura Prentice Hall 2014 608 pagini engleză 205 dolari

www.librariaonline.ro

www.divin.ro

librarie.carturesti.ro

librarie.carturesti.ro

amazon.com

66 / Mai 2014 / Manager Express

Manager Express despre oameni

Abonează-te pentru un an la revista Manager Express, ediţia de tipărită, şi primeşti un voucher în valoare de 70 lei de la Farmona.

dezvoltare, decizie şi acţiune

Abonează-te!

Persoanele care iubesc lectura tradiţională Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poştă, la adresa specificată de dumneavoastră.

Persoanele foarte active

Persoanele dinamice

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plăţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobilă).