Manager Express nr 9 septembrie 2014

anul II | nr. 9 | septembrie 2014 | 10 lei

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

managerexpress.ro

Cum gestionăm riscul?

CELE 20 DE BOLI ALE ECHIPEI DE VÂNZĂRI Departamentul de vânzări este, de cele mai multe ori, motorul unei companii. În momentul în care performanțele acestuia sunt sub așteptări, m ­ anagerul de vânzări trece direct la implementarea unor soluții de avarie și rareori analizează motivele performanței scăzute.

EDITORIAL

Să platformăm, deci, dar cu ce preţ?

Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro

În general, nu sunt adepta preluărilor de cuvinte din engleză în română, ca atare. Înghit cu greu verbe noi precum „a incentiva”, „a tăgui”, „a posta” etc., şi asta doar când nu am de ales. De aceea, mi-a atras imediat atenţia un articol recent apărut pe hotnews.ro, despre „a platforma”, „platformare”.

Despre ce este vorba? Ultima modă în materie de presă online, în America – deci, foarte curând şi în restul lumii, y compris Europa –, este această platformare pe care site-ul menţionat o traduce prin: adăugarea la o companie media tradiţională a unei tehnologii care permite cititorilor să încarce conţinut digital variat, precum linkuri la texte, filmuleţe şi altele.

Cu alte cuvinte, cititorii devin, prin intermediul platformei respective, jurnalişti, scriitori, generatori de conţinut. În articol, se arată că printre pionierii acestei deschideri se numără deja New York Times, Washington Post, USA Today, People. Justificarea apariţiei acestui nou trend, care înseamnă un salt, un progres tehnologic, dar presupune şi nişte investiţii pe măsură, se găseşte în nevoia tot mai stringentă a presei de a-şi readuce publicul în modul „interes”. Şi cum altfel poţi seduce pe cineva decât dându-i microfonul şi scena şi punând reflectoarele pe el?!

Mi s-a părut genial! Până în momentul în care am citit despre aspectele întunecate ale acestui fenomen, pe care le-am pus în legătură cu tema centrală a ediţiei noastre: riscul.

Pentru că, da, în secunda doi, entuziaştii ideii au descoperit că, pe lângă oamenii de bun-simţ şi competenţi în materie, pot interveni în „platformare” şi ciudaţi, şi rău-intenţionaţi, şi neaveniţi. Cum faci, aşadar, ca sub umbrela ta să nu se producă derapaje? Cum faci să cenzurezi fără să cenzurezi? Şi dacă te decizi să filtrezi, totuşi, conţinutul generat de cititori, cum gestionezi şi cu ce resurse munţii de informaţie, linkuri, poze sau filme, cărora le-ai dat iniţial „verde” să devină vizibile? Şi în ce moment?

Puţinii care s-au lansat în acest proiect încearcă, în stilul lor şi conform resurselor proprii, soluţii la aceste provocări: calibrarea intervenţiilor în funcţie de numărul de „like”-uri, critica propriilor cititori, analiza prealabilă, asumarea responsabilităţii sau libertatea absolută de exprimare.

Fiind o tendinţă în curs de afirmare, nu avem încă o soluţie câştigătoare. Dar e interesant de urmărit cum va evolua şi dacă profitul adus de creşterea audienţei va surclasa pierderea controlului şi ştirbirea reputaţiei. Cu alte cuvinte, vă sugerez să fiţi atenţi la gestionarea riscurilor, ale altora sau ale voastre.

Manager Express / Septembrie 2014 / 3

SUMAR

SEPTEMBRIE 2014

CUM ŞI DE CE TREBUIE EVITATE RISCURILE? 8

Trăim periculos, oricât de mult sau de puţin ne-ar plăcea asta. În materie de distracţie, e posibil ca unora dintre noi să le priască adrenalina experienţelor extreme, dar, când vine vorba despre business, nimănui nu-i place să rişte.

3 EDITORIAL

BUSINESS 6 UPDATE 8 STORY Cum şi de ce trebuie evitate riscurile?

14 SERVICII Harababură organizaţională 18 INTERVIU În aşteptarea lui Ron Kaufman...

24 RESEARCH Cele 20 de boli ale echipei de vânzări

COMPANIE

18

26

26 VÂNZĂRI Cum să gestionăm riscul de a nu face un pas mai departe în vânzări?

28 STRATEGIE Din teama de a nu o da de gard 32 BUSINESS INTELIGENCE Riscul și minciuna 34 CONTEXT Atenție la noul Cod al Insolvenței!

36 WELLNESS Împreună pentru o lume mai sănătoasă HR 38 Vis ma Vie 40 Conferinţa HR Times

4 / Septembrie 2014 / Manager Express

28

KNOWLEDGE 42 STUDIU DE CAZ Cum şi-a redefinit BRD Finance valorile organizaționale LEARNING 44 Riscul de a nu te dezvolta – cine îl acoperă?

46 Spații de lucru vizuale

32

36

48 COACHING Despre curaj în mediul organizaţional NEUROLEADERSHIP 52 Schimbarea vine din creier 54 Cinci idei pentru a lucra bine cu generația Y ENGLISH CORNER 56 Do you and your team have Ubuntu?

58 5 Brain-Based Tips for Managing Millennials

42

60 WEBSOURCE 62 AGENDA 65 BOOKSHELF

44

52

Manager Express / Septembrie 2014 / 5

UPDATE

Eugen Suman devine Director de Creație al Kubis Interactive Din luna august a acestui an, Eugen Suman este noul Director de Creație al Kubis Interactive.

Suman lucrează de peste opt ani în publicitate și se alătură echipei Kubis după ce a acumulat o vastă experiență internațională pentru agenții precum McCann Praga, Young & Rubicam Praga, JANDL Bratislava și ca freelancer, la BBH și TAG din Londra. Eugen nu este la primul contact cu piața românească de publicitate, el fiind copywriter în trecut pentru agenții precum Graffiti BBDO, Grey, Ex Aequo și Godmother.

Noul Director de Creație are în portofoliu numeroase distincții, printre cele mai valoroase fiind locul doi pentru cel mai bun Director de Creație în Slovacia – 2013 şi desemnarea ca al patrulea copywriter din lume, conform Luerzer’s Archive, în 2012. Sub conducerea creativă a acestuia, în 2013, ­JANDL devine Agenția anului în Slovacia și este recunoscută la Golden Drum Festival ca fiind cea de-a doua cea mai bună agenție independentă.

Eugen revine în țară cu entuziasm după o perioadă petrecută în Praga ca Director de Creație la McCann, perioadă în care a continuat să scrie literatură și a început să lucreze la un roman grafic.

PeliFilip promovează doi avocaţi în poziţia de senior associate Mirona Apostu şi Mihaela Ispas au fost promovate, începând cu data de 1 august, în poziţia de senior associate, în cadrul firmei de avocatură PeliFilip. Astfel, în prezent, echipa PeliFilip cuprinde 17 senior associates.

Mirona Apostu este specializată în Real Estate şi în domeniul financiar-bancar. Ea a fost implicată în tranzacţii complexe care includ achiziţii imobiliare în România, investigaţii due diligence, redactarea şi negocierea contractelor de închiriere, dezvoltarea şi finanţarea de proiecte de real estate. De asemenea, are competenţe în dezvoltarea şi achiziţionarea de ferme eoliene, printre cele mai recente proiecte la care a participat numărându-se şi asistarea unei importante companii locale în dezvoltarea şi vânzarea parţială anticipată a unui centru comercial.

Mihaela Ispas s-a alăturat PeliFilip în urmă cu aproape patru ani, principalele arii de competenţă în care activează fiind corporate, fuziuni şi achiziţii, energie şi resurse naturale. Mihaela are, de asemenea, experienţă în telecomunicaţii, asigurări, pieţe de capital şi probleme de reglementare. Printre proiectele recente pe care le-a coordonat se numără asistarea cumpărătorului în privatizarea Cupru Min S.A, inclusiv realizarea analizei de due diligence şi pregătirea documentaţiei de atribuire; consilierea unei companii germane în achiziţionarea unei ferme eoliene sau asistarea unui potenţial investitor – participant joint-venture – în etapa studiului de fezabilitate cu privire la cerinţele de autorizare pentru funcţionarea şi dezvoltarea unităţilor 3 şi 4 ale centralei nucleare de la Cernavodă.

6 / Septembrie 2014 / Manager Express

Radiografia companiilor din mediul de afaceri românesc Anul 2014 a fost marcat de o revenire a mediului de afaceri românesc. Conform datelor Oficiului Naţional al Registrului Comerţului (ONRC), în primele cinci luni ale acestui an, numărul firmelor care au intrat în insolvenţă s-a diminuat cu 13,47%, comparativ cu intervalul corespunzător din 2013, la 11.030 de firme. În acelaşi timp, 7.531 de firme s-au dizolvat, cu 26,29% mai puţine faţă de anul trecut, iar 7.546 de companii şi-au suspendat activitatea, în scădere cu 29,49%. „Deşi în cifre lucrurile par să se îndrepte, oamenii de afaceri încă sunt sceptici, iar anii de criză şi-au pus în mod semnificativ amprenta asupra modului în care aceştia iau decizii şi acţionează în contextul încheierii de tranzacţii comerciale. Nu trebuie uitat faptul că între momentul iniţial de revenire a economiei şi până când antreprenorii vor reîncepe să investească şi să aibă încredere în evoluţiile viitoare trebuie să treacă cel puţin 18 luni de rezultate financiare sustenabile ale companiilor lor. Or, dacă multe dintre firmele româneşti şi-au crescut cifra de afaceri în ultimul an, profitabilitatea nu s-a îmbunătăţit încă pentru majoritatea, în special din cauza greutăţilor de încasare a facturilor de la partenerii de afaceri”, a afirmat Dragoş Cabat, Managing Partner RisCo. În acest sens, verificarea atentă şi constantă a partenerilor de afaceri a devenit, fără îndoială, necesară într-o perioadă în care deciziile trebuie luate repede, iar mediul de afaceri este dominat de incertitudine.

Aceasta este şi concluzia statisticilor realizate de RisCo, platforma pe care au fost generate în primele şase luni din acest an peste 270.000 de rapoarte, fapt care marchează o creştere de circa 3 ori a numărului rapoartelor generate faţă de perioada corespunzătoare din 2013. „Pentru a doua jumătate a anului 2014, ne aşteptăm ca mediul de afaceri să se îmbunătăţească în continuare, pe seama creşterii economice şi a echilibrelor macroeconomice existente. Totuşi, evoluţia viitoare a economiei depinde pe plan intern de evoluţia perioadei pre-electorale, iar extern, de conflictele regionale, în special de cel din Ucraina, care poate influenţa creşterea economică a partenerilor noştri economici din UE şi, implicit, cererea de bunuri şi servicii la export. În acest mediu economic tensionat, managerii companiilor vor continua să fie atenţi la bonitatea partenerilor lor de afaceri”, a concluzionat Dragoş Cabat.

Qualia își mărește echipa Qualia a fost fondată în 2006 de Floriana Enescu, Managing Director, și Ionuţ Balintoni, Managing Partner. Firma oferă servicii de recrutare și Executive Search la nivel de specialiști, middle și top management, precum și consultanță în analiză și dezvoltare organizațională. În prezent, din portofoliul Qualia Executive Search fac parte companii precum: Danone, CB Richard Ellis, Ikea, Beiersdorf, 1&1 Internet, Anchor Group, Accenture, Actavis, Optaros etc.

Companiei de consultanţă şi executive search Qualia i s-a alăturat, din luna iulie 2014, Olivia Frânculescu, pe poziția de Senior Consultant.

Ea are o experiență de nouă ani în consultanță HR și Executive Search, lucrând anterior în companii precum: Kilpatrick International Executive Search, Franklin Covey și Business Saga.

Qualia Executive Search a înregistrat în prima jumătate a anului 2014 o creștere cu aproximativ 35% față de anul 2013.

Veşti de la Lugera Începând cu luna iulie, Bogdan Sava ocupă funcția de Business Development Manager, în cadrul echipei comerciale a Lugera - The People Republic.

Având în background cursuri de vânzări, marketing, product management şi studii de management finalizate la Codecs The Open University, Bogdan aduce ca valoare noului său angajator o experiență comercială internațională și națională de vânzări și marketing.

El a acumulat peste 10 ani de muncă în cadrul unor companii cu prezență globală și regională, în domeniile software, birotică și papetărie, servicii și soluții externalizate de tehnologia informației și resurse umane. În calitate de Business Development Manager al Lugera - The People Republic, Bogdan va fi responsabil de promovarea şi vânzarea întregului set de servicii și soluții de externalizare oferit de Lugera, respectiv de recrutare, muncă temporară, salarizare şi administrare angajați, consultanță în resurse umane, brokeraj, servicii de turism.

Ciprian Oprea – în competiţia „Antreprenorul anului 2014“ Omul de afaceri Ciprian Oprea, director general al producătorului de uşi de garaj MCA Grup, cu o prezenţă de 16 ani în piaţă, a intrat în competiţia naţională „Antreprenorul Anului 2014”, adusă în România, în premieră în acest an, de Ernst & Young.

Concursul face parte din programul derulat de Ernst & Young la nivel mondial, care îşi propune să-i premieze pe cei mai inovatori şi de succes antreprenori din lume. Omul de afaceri care va fi desemnat, în urma jurizării, învingător al competiţiei naţionale, pe 12 noiembrie 2014, va reprezenta România la ediţia internaţională din iunie 2015, la Monte Carlo.

La eveniment vor participa antreprenorii selectaţi din fiecare dintre cele 50 de ţări înscrise în program. Candidaţii finali ai fiecărei ţări vor fi evaluaţi de un juriu internaţional, format din deţinători ai titlului EOY (Entrepreneur of the Year / Antreprenorul Anului) din anii anteriori şi lideri de business din întreaga lume, în cadrul unor interviuri şi pe baza unor studii de caz.

Recent înscris în competiţia ce se va încheia anul viitor, omul de afaceri Ciprian Oprea este director general, acţionar şi fondator al MCA Grup, o afacere de familie pornită în urmă cu 16 ani într-un apartament de bloc şi dusă sub îndrumarea sa la nivelul de a fi recunoscută drept cea mai mare fabrică de uşi secţionale din ţară şi din Sud-Estul Europei.

Riscul de credit – principala preocupare a bancherilor români Potrivit ediţiei de anul acesta a sondajului PwC şi CSFI România Banking Banana Skins, riscul de credit este perceput ca fiind principala ameninţare pentru sistemul bancar autohton de către bancherii români. Riscul macro-economic şi cel al instrumentelor financiare derivate sunt, de asemenea, proeminente pe agenda îngrijorărilor bancherilor români. „Pe măsură ce rata creditelor neperformante continuă să crească, ajungând la peste 22% în primul trimestru din 2014, mulţi bancheri români sunt preocupaţi de calitatea portofoliului lor de credite, precum şi de disponibilitatea capitalului”, a declarat Paul Facer, Partener, liderul echipei de servicii de audit pentru sectorul financiar, PwC România.

Pe de altă parte, spre deosebire de ediţia precedentă a sondajului (2012), în care riscul de lichiditate era văzut ca una dintre principalele ameninţări pentru sistemul bancar din România, acest risc se pare că s-a estompat pe măsură ce bancherii locali au văzut că Banca Naţională a furnizat

suficientă lichiditate în piaţă şi a micşorat treptat rezervele minime obligatorii.

La nivel global, supra-reglementarea şi riscul ingerinţei politice sunt pe primele locuri în topul riscurilor percepute de către bancheri.

Sondajul global Banking Banana Skins a arătat un mesaj clar din partea respondenţilor: povara noilor reglementări devine excesivă, ceea ce poate dăuna redresării şi creşterii economice.

Cu toate acestea, sondajul global arată şi că percepţia generală privind riscurile pentru sectorul bancar a început să scadă, pentru prima dată după şapte ani, ceea ce sugerează că perspectivele sectorului se îmbunătăţesc.

O diferenţă notabilă între sondajul din România şi cel global a fost nivelul redus de preocupare al bancherilor locali cu privire la riscurile tehnologice şi criminalitatea informatică. În timp ce la nivel global acestea sunt printre primele 10 riscuri menţionate, bancherii români le menţionează în mult mai mică măsură.

Manager Express / Septembrie 2014 / 7

STORY

Cum şi de ce trebuie evitate riscurile? de Rodica Nicolae, Redactor-şef

8 / Septembrie 2014 / Manager Express

Trăim periculos, oricât de mult sau de puţin ne-ar plăcea asta. În materie de distracţie, e posibil ca unora dintre noi să le priască adrenalina experienţelor extreme, dar, când vine vorba despre business, nimănui nu-i place să rişte.

Asta nu înseamnă, însă, că riscurile nu există pretutindeni sau că le putem evita sistematic. De aceea, am pus pe ordinea de zi o discuţie despre relaţia în care ne aflăm cu potenţialele ameninţări, vrând să aflăm cu ce categorii de riscuri avem de-a face, care sunt abordările posibile şi care este gradul de expunere la care sunt dispuşi managerii şi antreprenorii români. În percepţia acestora, riscurile generale domină lista pericolelor pe care le resimt decidenţii din economia privată. Iar în această categorie se includ contextul geopolitic agitat, instabilitatea legislativă şi fiscală, lipsa de predictibilitate, ruptura dintre sistemul educaţional şi economia reală, influenţa politicului asupra mediului privat. Lor li se adaugă, coborând la nivelul pieţei, bătălia la raft: mulţi agenţi economici, în lipsa altei strategii de supravieţuire, au redus preţurile şi, implicit, calitatea produselor sau serviciilor. Se vorbeşte astfel despre „cameleonismul pieţei româneşti”. Drept consecinţă, s-a creat

Nu există vreun domeniu ferit de riscuri

Dumitru Ion Managing Partner, IBP & Kompass

Există mai multe categorii de riscuri.

Sunt cele generale, care ameninţă activitatea celor mai multe dintre companii, şi riscurile care ţin de specificul activităţii companiei sau care sunt legate de unul sau altul dintre produsele firmei.

Dintre cele cu caracter general, le-aş pune pe primul plan pe cele care privesc instabilitatea economică generată de contextul geopolitic actual, lipsa de predictibilitate şi stabilitate a politicilor economice şi fiscale sau efectele stopării investiţiilor publice, coroborate cu un nivel foarte redus al investiţiilor externe.

o nedreaptă concurenţă pe buzunarul clientului. Acesta, la rândul său, şi-a pierdut încrederea în ceea ce i se oferă. De altfel, scăderea încrederii a devenit un fenomen endemic în mediul românesc de afaceri şi este menţionat printre factorii de risc de către aproape toţi cei cu care am discutat.

La nivel de organizaţii şi de oameni, ca riscuri, sunt menţionate migraţia forţei de muncă calificate, cu consecinţe dramatice asupra întregii activităţi, şi absenţa abilităţilor manageriale.

Această observaţie este, poate, cel mai surprinzător dintre riscurile inventariate de noi, pentru că, în alte împrejurări, am primit nenumărate asigurări că eşalonul managerial stă foarte bine la acest capitol. În privinţa felului în care sunt abordate ameninţările, trebuie remarcat că majoritatea companiilor care se respectă au implementat un sistem de management al riscului şi întreprind, de asemenea, acţiuni de prevenire a apariţiei riscurilor.

De altfel, în noul context economic european, avem puţine şanse de atragere a unor noi investitori de anvergură.

Riscurile care ameninţă industria noastră sunt şi ele legate de contextul general, în care firmele trebuie să identifice cât mai corect acele investiţii în promovare care se pot transforma cel mai repede în oportunităţi de creştere. Bugetele din ce în ce mai mici generează o competiţie pe preţ care îi defavorizează pe cei care furnizează servicii de calitate.

Aş mai adăuga doar ceea ce ne doare cel mai tare în acest moment: riscul migrării oamenilor calificaţi, pe care este destul de greu să îi formăm, având în vedere domeniul foarte specific.

Pentru riscurile „clasice”, în special cele

Manager Express / Septembrie 2014 / 9

STORY legate de plăţi sau de livrări, folosim sistemul de rapoarte şi notificări de la Coface. De celelalte categorii de riscuri, mai ales de cele din sfera activității noastre, încercăm să ne ocupăm pe măsură ce le identificăm.

Nu cred că există un domeniu în care poţi activa fără riscuri. Important e să le conştientizezi şi să încerci, pe cât posibil, să le previi şi să acţionezi astfel încât să le poţi atenua influenţa, la un moment dat.

Nu prea putem influenţa riscurile generale pe care le-am enumerat mai sus. Nu cred că într-o generaţie sau două, de acum încolo, vom putea forma o clasă politică responsabilă, capabilă să reacţioneze pozitiv şi imediat la semnalele venite din economie.

Vorbim despre infrastructură şi predictibilitate ca factori determinanţi pentru economie, de foarte multă vreme. Sunt zeci sau sute de studii, analize, rapoarte care vorbesc despre efectul nefast al economiei subterane.

Fără nici un efect până acum!

Se pare că nu putem să facem nici o schimbare legată de absorbţia fondurilor europene, o resursă vitală pentru dezvoltarea economică. Este important însă ca fiecare dintre

Calitatea scăzută şi preţurile de dumping afectează piaţa

Bogdan Badea Managing Director, ACCACE România

În zona de consultanţă şi outsourcing, principalele riscuri pentru industrie şi compania pe care o conduc sunt companiile care furnizează servicii la un nivel de calitate scăzut şi la preţuri mici, uneori de dumping, şi care scad nivelul de încredere al companiilor în astfel de servicii, ceea ce afectează piaţa per ansamblu şi pe termen lung.

Un alt risc, din punctul de vedere al resurselor umane, este deschiderea de Shared Service Centers în zona financiară.

Din acest motiv, păstrarea talentelor în companie devine o adevărată provocare. În compania noastră, nu avem o persoană dedicată managementului riscului.

Riscurile sunt identificate şi analizate de către manageri, în cadrul întâlnirilor

10 / Septembrie 2014 / Manager Express

noi să facem tot ce e posibil pentru eliminarea riscurilor apropiate, care ţin de activitatea companiei sau de mediul imediat înconjurător al acesteia. În mod clar, prevenirea apariţiei riscurilor este determinantă.

Confruntarea este şi ea obligatorie atunci când nu ai reuşit să îţi dai seama din timp de riscul respectiv.

Lipsa de reacţie poate avea efecte importante, dacă nu chiar dramatice.

Referitor la economia românească, riscurile la care este expusă sunt cele generale, menţionate mai sus, la care aş adăuga lipsa de competitivitate, ruptura totală dintre sistemul educaţional şi economia reală, lipsa unei culturi antreprenoriale la care şi şcoala ar putea contribui, lipsa structurilor eficiente de suport pentru mediul de afaceri, dependenţa de unele sectoare economice sensibile, precum agricultura.

Mie nu prea îmi place să risc.

Dar putem considera că activăm într-un mediu în care fiecare afacere are şi un grad de aventură.

Depinde foarte mult de domeniul de activitate, de mărimea companiei şi de influenţa pe care o pot avea asupra afacerii factorii externi aflaţi în afara ariei de acţiune a managerilor.

săptămânale care se organizează.

Avem, de asemenea, câteva zone cărora le-am alocat sisteme de risc management: - infrastructura IT; - managementul datelor clienţilor; - sistemul „4 eyes policy”, care se aplică tuturor activităţilor din companie.

Din punctul meu de vedere, un risc calculat înseamnă un risc pentru care sunt pregătit şi pentru care am cel puţin o soluţie care se poate implementa imediat ce riscul apare. În businessul nostru, urmărim trei niveluri de risc: - Critic: care afectează livrarea serviciilor către clienţii externi; - Mediu: care afectează procesele interne, dar care nu influenţează livrarea către clienţi; - Scăzut: care pot afecta procesele interne, dar pentru care există deja soluţii aplicabile.

STORY Ca abordare posibilă a riscurilor, normal că o prefer pe cea de prevenire, dar sunt destul de multe cazuri în care se intră direct în cea de confruntare, pentru că nu poţi mereu să previi şi, prin urmare, ajungi în etapa în care trebuie să găsești o rezolvare.

Pentru economia românească, riscurile majore sunt, din păcate, cele care nu pot fi prevenite, ci mai mult confruntate.

De exemplu, instabilitatea legislativă / fiscală pune companiile în poziţia de a se confrunta cu acestea şi de a găsi soluţii pe loc, deoarece, oricât de mult ai încerca să stabileşti un sistem de risc management pe această zonă, statul te

În analiza riscului, este esenţial modelul cauză-efect

Alexandru Gheorghiu

Director Comercial, ABC Data Distribuţie

În general, în industria de distribuţie IT, riscul este generat de mai mulţi factori: fie legaţi de consumatorul final al produsului comercializat, fie de imposibilitatea revânzătorilor specializaţi de a-şi susţine businessul propriu.

Consumatorul final, al cărui comportament este tradus de multe ori ca unul de masă, influenţează succesul unui business prin adoptarea sau respingerea unor produse sau categorii de produse. Totodată, în special în faza de adopţie, stimulată, desigur, de instrumente de marketing, PR şi advertising, grupul consumator poate cauza stagnarea altor produse care deja sunt disponibile în oferta şi stocul unui revânzător. Motorul acestui argument este mai ales concurenţa dintre producătorii de acelaşi profil. De cele mai multe ori, un produs nou, cu o rată de succes mare, cauzează „moartea” unui produs matur, deja existent în piaţă. Acesta este întotdeauna un risc.

Legat de revânzători, de multe ori, aceştia nu îşi pot susţine businessul, în special din perspectivă financiară.

Ciclurile de plată sunt mari, întârzierile cauzând blocaje. În situaţia în care nu se realizează un flux constant de bani, orice afacere are de suferit.

Identificarea riscurilor este misiunea antreprenorilor şi a managerilor. Un antreprenor cu bune aptitudini manageriale va avea mereu un atu în identificarea riscurilor. De ce?

Pentru că, dacă riscul este înţeles din ziua 1

12 / Septembrie 2014 / Manager Express

poate surprinde prin deciziile luate. Prin aceste decizii, economia românească poate fi afectată pe termen lung, deoarece investitorii străini nu agreează instabilitatea (a se vedea cazul Ungariei).

Personal, pot spune că îmi place riscul într-o anumită măsură, respectiv îmi place să fiu deschizător de drumuri şi să promovez servicii pentru care piaţa din România poate nu este pregătită încă. În acelaşi timp, am o adversitate faţă de riscul care presupune, în cazul unui eşec al respectivului proiect, reducerea de personal şi restrângerea activităţii companiei.

a unei afaceri, se construiesc mecanisme de evitare a cauzei, nu de tratare a unui efect.

Dacă vorbim despre riscul calculat, acesta se presupune identificat, înţeles şi asumat. De multe ori, el se regăseşte într-o analiză SWOT bine realizată şi este un instrument pe care orice manager trebuie să îl cunoască.

Din punctul meu de vedere, nivelul unui risc este dictat de dimensiunile efectelor.

Dacă, într-adevăr, consecinţele unui fapt riscant sunt mari, atunci riscul este de nivel mare. Întotdeauna, în analiza riscului, este esenţial modelul cauză-efect.

Evident, eu prefer prevenirea riscurilor.

Există două beneficii clare ale acestei strategii: eliminarea riscului sau a factorilor riscanţi şi cunoaşterea mai bună a organizaţiei. Această cunoaştere este facilitată de etapa de pre-analiză a riscului.

La nivelul întregii economii româneşti, sunt riscante influenţa politicului inclusiv asupra mediului privat şi legătura ombilicală cu spaţiul de afaceri european, în măsura în care România este o piaţă de desfacere extrem de cameleonică şi influenţată de economia ţărilor din jur.

Totodată, lipsa culturii manageriale la nivelul multor antreprenori reprezintă un risc pentru mediul economic.

Personal, consider că, fără risc, nu există câştig, însă prefer să dau câştigului o dimensiune corectă, realistă şi pe termen lung. Un câştig imediat poate însemna un risc mare, cu potenţial de transformare în pierdere pe termen mediu sau lung.

Manager Express / Septembrie 2014 / 13

SERVICII

Harababură organizaţională de Cosmin Sandu şi Eduard Till, consultanţi, Customer Focus

„În comunităţi, în oraşe, există câte un primar care este considerat un fel de lider al comunitaţii respective și care, cu toate că nu le spune cetăţenilor ce să facă, aceștia fac lucrurile să funcţioneze”. Aşa îşi prezenta, în luna iulie, Tony Hsieh, CEO Zappos. com, îndrăzneaţa şi inovatoarea viziune transformaţională pentru organizaţia sa de 1.500 de angajaţi.

Zappos este cel mai mare magazin online de pantofi din lume, cunoscut, în primul rând, pentru cultura orientată către servicii şi un stil de management foarte democratic. Cu adevărat extraordinară la noul mod de organizare este absenţa ierarhiilor.

Fără titluri sau manageri. Pare cu adevărat nebunesc şi de necrezut că aşa ceva ar putea funcţiona. Probabil că deja v-au venit în minte câteva întrebări: „şi oamenii cum ştiu ce trebuie să facă?“, „şi cine îi verifică?“, „şi cine setează obiectivele, salariile sau programul de lucru?“. Ei bine, răspunsul este: fiecare angajat, fiecare echipă în parte. Şi dacă nu mai există toate acestea, cum o să meargă lucrurile fără pic de autoritate şi control? Printr-o cultură organizaţională care depăşeşte chiar şi forţa unei familii sau a unui trib african. Zappos devine, astfel, cea mai mare organizaţie holacratică1 din lume.

Până să aflăm cum vor evolua lucrurile la Zappos, putem trage nişte învăţături din acest tip de strategie. Îi lăsăm pe ei să inoveze, în timp ce noi ne inspirăm din vechiul, de acum, model care a dat roade şi a transformat un banal magazin online de… pantofi într-unul dintre cele mai vânate locuri

14 / Septembrie 2014 / Manager Express

de muncă din lume, un etalon în servicii, o companie de un miliard de dolari şi pe Tony Hsieh într-un CEO de urmărit şi de urmat.

Paşi de urmat

În procesul de schimbare a culturii organizaţiei noastre (pentru că da, orice companie are una) într-una performantă, orientată către client, în care fiecare angajat vrea să servească scopului organizaţiei şi în care atmosfera de lucru este una plăcută, sunt câţiva paşi şi principii de urmat. În primul rând, credem că este esenţial ca liderul organizaţiei să plece de la o abordare ştiintifică (până în momentul în care se demonstrează că aceasta nu funcţionează), şi nu de la una dogmatică (falsă, până se demonstrează că e adevărată), dacă vrea o schimbare organizaţională, de orice fel. În al doilea rând, la fel de vital este ca angajaţii să fie priviţi ca nişte oameni maturi, în care avem încredere că o să ia decizii bune sau că o să ducă la bun sfârşit responsabilităţi mari. Le dam spaţiu şi îi încurajăm să experimenteze şi să înveţe (pentru că nu doar participând la traininguri te dezvolţi).

Acestea sunt doar două exemple de p ­ rincipii

de urmat pentru orice om care se află într-o poziţie de conducere de orice nivel.

Ordine şi haos, totodată

În spatele acestor principii este însă ceva mai mult decât o schimbare punctuală de perspectivă: este o întreagă teorie dezvoltată de Dee Hook, fondator şi CEO al VISA. El vorbeşte despre cum o organizaţie, pentru a progresa, îmbină caracteristicile ordinii, ale procedurilor şi ale standardelor cu cele ale haosului, ale controlului minim şi ale libertăţii de decizie. Astfel de organizaţii se numesc chaordice.

Imaginaţi-vă elementele culturii organizaţiei ca două cercuri care se întretaie. În partea dreaptă, avem ordinea, definită de siguranţa procedurilor, a standardelor şi a regulilor. În partea stânga, se află haosul caracterizat de autonomia individului şi libertatea oferită angajatului. Organizaţiile care se plasează în zona de intersecţie a acestor două cercuri sunt numite chaordice.

Cu toate astea, în extremitatea ordinii se află zona numită „control”. Aici ajung

organizaţiile care folosesc procedurile, regulile, standardele pentru a le oferi managerilor siguranţa că totul merge bine.

De cealaltă parte, extremitatea haosului se numeşte „anarhie”: prea multă libertate oferită angajaţilor, lipsa unui scop comun care să-i împingă la acţiune într-o direcţie sănătoasă, dar şi absenţa managementului duc organizaţia spre această formă de organizare. Lipsa unui echilibru între haos şi ordine o plasează într-una dintre aceste două extremităţi. Iar de aici încolo începem să vorbim despre două categorii de interese.

Anarhie şi control

Nevoia managementului de siguranţă împinge organizaţia spre control, iar acesta din urmă generează frică în rândul angajaţilor care, după ce trec de punctul de saturaţie, trag în mod natural organizaţia înspre haos.

Dar nu se opresc aici. Ei o duc şi mai departe, în extremitatea haosului, în anarhie, sperând să nu se mai întoarcă prea curând la control sau „dictatură”, cum mai este definit acesta. Anarhia nu oferă siguranţă

SERVICII

managementului, iar fără acel scop comun la care oamenii să fie rechemaţi, ea poate deveni chiar imprevizibilă şi periculoasă pentru sănătatea companiei. Ca manager, să laşi organizaţia în acest punct implică un nivel de risc foarte mare, pe care nimeni nu şi-l doreşte. Conducerea, mânată de această frică, impune în mod excesiv reguli şi proceduri pentru a obţine siguranţa şi liniştea dorite. Dar ea merge un pas și mai mult, ducând organizaţia înapoi, la control extrem.

Fără un echilibru sănătos, organizaţia se găseşte într-un meci de ping-pong între anarhie şi control, având în rolurile principale, pe de-o parte, managementul companiei şi, pe de altă parte, angajaţii acesteia.

Dar haosul şi ordinea pot exista împreună.

Zappos, Amazon.com sau Google o confirmă.

Echilibru şi inovaţie

Inovaţia apare în momentul în care regulile

şi procedurile sunt încălcate. Bineînţeles, doar pentru a atinge scopul şi viziunea companiei. De aceea, inovaţia nu poate fi generată niciodată într-o cultură organizaţională caracterizată de ordine, ci mai degrabă duce în mod conştient organizaţia în zona de haos. Toate soluţiile inovatoare care apar trebuie formalizate şi replicate la celelalte niveluri ale organizaţiei (alte departamente, proiecte sau echipe).

Cum arată acest fenomen în schema descrisă mai sus? Cât de mult risc implică această inovaţie pentru cei ce conduc?

Ce fac companii precum Zappos, Amazon sau Google? Conştientizează cu siguranţă că este un proces dinamic, şi nu un punct în care odată ce au ajuns, lasă garda jos şi se odihnesc. În mod conştient, un manager îşi scoate organizaţia din zona chaordică (zona ideală) şi o duce în haos.

Acolo, el elimină deliberat din proceduri care, în ansamblu, sunt bune pentru organizaţie, dar sunt piedici pentru inovaţie, le oferă angajaţilor spaţiu pentru a putea fi creativi şi îi încurajează constant să creeze noi moduri de a face lucrurile.

Apoi, conştient, duce organizaţia în ordine, pentru a standardiza soluţiile găsite.

Inovaţia necesară a fost atinsă şi comunicată către toată lumea, de la top management până la angajatul care aparent are cel mai puţin important job din întreaga companie. În ultima fază, încet-încet, totul revine în echilibru în zona chaordică.

Un loc special în agenda fiecărui lider îl are şi managementul culturii organizaţiei, care nu este doar o treabă de HR, nu poate să fie delegat managerului de HR şi atât. Cu siguranţă, Tony Hsieh ştie şi se preocupă de toate acestea, motiv pentru care Zappos ar trebui să fie studiu de caz pentru noi. În concluzie, să fii un manager şi un lider bun pentru compania ta nu înseamnă doar managementul obiectivelor, vânzărilor, bugetelor, înseamnă şi managementul haosului, care este mai mult decât un SWOT şi un plan de acţiune.

Conform en.wikipedia.org/wiki/Holacracy *Holacratia (eng. Holacracy) se referă la un sistem de organizare în care echipele mai degrabă se auto-organizează şi iau singure deciziile decât primesc direcţii de acţiune de mai sus, conform unui sistem piramidal clasic.

Holarhie (eng. Holarchy) este terminologia folosită de Arthur Koestler pentru conexiunea dintre doi holoni – unde un holon este şi parte, şi întreg.

1

16 / Septembrie 2014 / Manager Express

ADVERTORIAL

Linie de finanţare nerambursabilă pentru companiile care creează minimum 20 de locuri de muncă noi, începând cu 2015

Companiile care vor crea, începând cu 2015, minimum 20 de locuri de muncă noi au posibilitatea de a accesa până la 50% nerambursabil din costurile salariale pe doi ani, conform Schemei de Ajutor de Stat, reglementată de HG 332/2014.

Pe Bucureşti, se acordă 15%, pe Ilfov şi Vest (Timiş, Arad, Caraş Severin, Hunedoara) – 35%, iar pe restul ţarii – 50% nerambursabil.

Schema este coordonată de Ministerul Finanţelor, Departamentul de Ajutor de Stat, şi i-au fost alocate circa 600 milioane de euro. În prezent, este publicat un draft de ghid al solicitantului, urmând să apară ghidul final şi să fie deschisă sesiunea de depunere, în cursul lunii septembrie, timp de 20 de zile lucrătoare.

Locurile de muncă eligibile, pentru care se poate primi finanţare, trebuie create după aprobarea proiectului, la circa 6-8 luni de la depunerea aplicaţiei.

Cei care estimează o creştere majoră a numărului de angajaţi până la aprobarea proiectului pot recurge la leasing de personal timp de câteva luni, urmând ca, ulterior, să poată angaja acest personal.

Astfel, cei care vor creşte numărul angajaţilor începând cu 2015 trebuie să depună proiectul în cadrul sesiunii din septembrie-octombrie 2014, pentru că următoarea sesiune de depunere va fi anul viitor, după evaluarea celor depuse în 2014.

Roxana Mircea, Managing Partner, S.C. REI FINANCE ADVISORS S.R.L. roxana.mircea@fonduri-europene.tel www.reigrup.ro

În prima fază, în septembrie-octombrie, companiile trebuie să depună o documentaţie preliminară, compusă dintr-un calendar de creare a locurilor de muncă, certificate de atestare fiscală, o cerere de finanţare şi documentul de identitate al celui care semnează proiectul.

Conform draftului de ghid publicat, documentaţia preliminară este analizată timp de 30 de zile lucrătoare, iar companiile selectate trebuie să pregătească şi să depună în maximum 30 de zile lucrătoare planul de afaceri care intră în evaluare.

Se punctează numărul de locuri de muncă create, intervalul de timp în care sunt create, regiunea în care se creează, în funcţie de rata şomajului, rentabilitatea cifrei de afaceri a companiei, capitalul social subscris şi vărsat.

Pot aplica atât companii nou înfiinţate, dacă acţionarii nu au mai derulat activitatea pentru care solicită finanţare în cadrul altor companii, cât şi IMM-uri şi companii mari cu o rentabilitate a cifrei de afaceri de minimum 1% în 2013.

Locurile de muncă nou create trebuie menţinute timp de trei ani de către IMM-uri şi timp de cinci ani de către companiile mari.

Comerţul, transporturile, agricultura şi alte câteva domenii sunt excluse de la finanţare pe această linie, cele mai prolifice fiind producţia, serviciile IT, call center-ele.

Manager Express / Septembrie 2014 / 17

INTERVIU

În aşteptarea lui Ron Kaufman... de Rodica Nicolae, Redactor-şef

Pe Elena Călin e foarte greu să o prinzi: când nu e la Bucureşti, e la Frankfurt, la Viena, în Podgoriça, München, Oradea, Târgu Mureș, Cluj, Timişoara, Ploieşti sau Brăila. Dacă nu e nici acolo, nici acolo, înseamnă că e weekend sau vacanţă şi nu se face să deranjezi omul în puţinul lui timp liber petrecut cu familia. E dinamică şi pozitivă, mereu plină de idei şi creativitate. Aşa l-a descoperit pe Ron Kaufman, cu al cărui temperament se potriveşte şi pe care îl aduce pentru a doua oară în România, pe 12 noiembrie, anul acesta.

Şi pentru că face toate astea cu un zâmbet larg şi sincer pe faţă, am pornit discuţia chiar de aici, de la acest mod inedit de a face afaceri pe meleaguri româneşti.

Faceţi, într-un articol scris recent, o pledoarie pentru zâmbet în afaceri, faţă de clientul extern şi faţă de cel intern. Ce motive mai avem, în România de astăzi, să zâmbim?

Eu cred că afacerile se fac cu zâmbetul pe buze, indiferent de condiţiile economice ale unei ţări. Există o vorbă din bătrâni foarte adevărată: „Cine nu ştie să zâmbească, să nu îşi deschidă niciodată o prăvălie”. Zâmbetul faţă de clientul intern sau extern este valoros doar dacă este autentic şi dat din toată inima. Altfel, nu are valoare. În România, avem multe motive să zâmbim, doar că, uneori, le vedem mai greu sau nu le mai vedem deloc, pentru că ne-am obişnuit să punem răul înaintea binelui şi să credem că astfel suntem prudenţi şi realişti.

Cum caracterizaţi perioada pe care o traversăm din punct de vedere economic?

Suntem încă în recesiune economică. Dar dincolo de efectele negative ale recesiunii, cred că suntem în cea mai mare criză

18 / Septembrie 2014 / Manager Express

posibilă: criza de încredere. În mediul economic, există multă neîncredere în viitor. Iar neîncrederea generează o luptă nedreaptă sau renunţare. Adică, nimic bun. Vânzătorii nu au încredere că pot să vândă şi, din acest motiv, dau discounturi păguboase. Managerii nu au încredere în subalternii lor. Prin urmare, introduc controlul în cele mai tehnologizate forme ale sale. Şi lista poate continua.

Ce riscuri credeţi că pândesc economia românească?

Avem prea multe datorii şi cineva trebuie să le plătească. Consumul este în continuare scăzut, iar indicatorii de ţară nu arată foarte bine. Riscul constă în aceea că încă sunt organizaţii mari în ţara asta „conectate la aparate”: consumă mult şi nu produc valoare. Cred că noi ar trebui să (re)descoperim un tezaur care să ne ajute să ieşim din criza în care ne aflăm.

Eu aş paria pe agricultură şi pe servicii superioare.

Industria / domeniul în care activează compania dvs. cum merge? Ce merge bine şi ce merge prost?

Trainingul merge în continuare mai prost decât în 2007. Consultanţa, deşi

Manager Express / Septembrie 2014 / 19

INTERVIU merge mai prost ca în 2007, cred că este un domeniu care se va menţine şi va creşte. Coachingul începe să prindă teren, dar timid şi cu neîncredere, pentru că e un domeniu nou la noi. Dacă industria în care activez eu merge bine, este pentru că mai sunt multe organizaţii care investesc în educaţia angajatului. Dar, din păcate, există şi mulţi angajatori care nu au încredere că îşi vor recupera banii investiţi. Şi dacă gândesc aşa, au dreptate.

Zig Ziglar spune că „un rău mai mare decât acela de a-ţi instrui angajaţii şi de a-i pierde ulterior este acela de a nu-i instrui şi de a-i păstra”.

Elena Calin

Coach & Service Culture Consultant, Customer Focus În 2002, înfiinţează compania Customer Focus, după o experienţă de 10 ani în vânzări şi customer service. În 2012, împreună cu omul de afaceri Orlando Szasz, organizează pentru prima dată în România Service Leadership Workshop, cu Ron Kaufman.

Tot în 2012, este selectată ca leadership trainer pentru Frankfurt School of Finance and Management Summer Academy. Începând cu anul 2014, încheie un parteneriat cu cea mai mare firmă de creştere a productivităţii din Europa, cu care începe un proiect de coaching pentru reţeaua de dealeri a unui producător auto din segmentul premium.

Are 15 ani de experienţă în training, şapte ani de experienţă în coaching şi opt ani de experienţă în consultanţă, în special în proiecte de schimbare a culturii organizaţionale, de tip „Service Culture”.

Este consultant acreditat Human Synergistics şi Lifo şi a participat la foarte multe programe de formare în coaching, consultanţă complexă şi customer service. Este absolventă de Ştiinţe Economice, secţia Economie Generală, şi o pasionează îmbunătăţirea serviciilor încă din perioada facultăţii.

Este căsătorită şi are doi copii.

Ce riscuri ameninţă domeniul dvs.?

Riscurile care pândesc orice domeniu: bătălia preţurilor şi a gratuităţilor. Un client care plăteşte puţin sau nu plăteşte un program de training pentru angajaţi nu îl va valoriza aşa cum trebuie, nu va face nici un efort şi, în final, nu va obţine rezultate (în cazul în care aşteaptă unele). Şi dacă nu obţine rezultate, de ce să mai încerce a doua oară, pe bani mai mulţi? Ştiu companii în afara ţării care folosesc sistemul de co-plată la instruirea talentelor, de exemplu. Plăteşte angajatorul 60% sau 70%, dar plăteşte şi angajatul 30%.

Conduceţi o companie, sunteţi şi profesor la şcoala de vară Frankfurt School of Finance and Management, sunteţi coach şi faceţi parte din multe proiecte internaţionale de consultanţă. Cum vă descurcaţi cu gestionarea timpului?

Nu ştiu dacă mă descurc foarte bine, nu îmi dau seama. Uneori, muncesc după ce adorm copiii. Alteori, refuz proiecte pe care ştiu că nu pot să le duc. Ceea ce ştiu foarte bine este că întotdeauna mi-a plăcut să muncesc şi m-am aruncat în proiecte grele din care să am ce învăţa.

Cum vă prioritizaţi activităţile?

Sunt un om obişnuit, din punctul acesta de vedere. Copiii şi familia au prioritate, apoi urmează angajaţii şi clienţii. Mă trezesc foarte devreme dimineaţa şi, până ies din casă, am deja cel puţin două ore bune de muncă. Uneori, mă urc în avion la 7 dimineaţa, zbor unde am treabă şi

20 / Septembrie 2014 / Manager Express

prefer să mă întorc cu prima cursă de seară, dacă este posibil. Chiar dacă sunt nevoită să mai plec, fac în aşa fel încât să nu lipsesc mai mult de două nopţi consecutive de acasă. Dacă stau mai mult, îmi iau familia cu mine.

Când sunt în Bucureşti, ajung acasă la 17.30 în fiecare zi, iar seara, după ce adorm copiii, mai lucrez o oră (între 21 şi 22). Marţea, rămâne Doamna Ana (bona noastră) cu copiii, iar eu şi soţul meu ieşim în oraş. În weekend, suntem cu toţii şi ne place să mergem la căsuţa de vacanţă de la ţară. În rest, trăiască mailul, telefonul, maşina, calendarul şi listele care nu se mai termină!...

Cum vă împărţiţi între rolurile de manager şi consultant?

Nu e uşor. Aici încă învăţ să le gestionez pe ambele. Pe cartea mea de vizită scrie CEO, dar în semnătură electronică şi pe LinkedIn scrie „consultant”. E bine că aceste roluri au în comun o componentă care mie îmi place foarte mult: să

cresc oameni. Perioada de după 2008 a fost pentru mine una foarte bună, de acumulare pentru rolul de consultant.

Acum, vreau să las mai mult loc rolului de manager şi să pregătesc consultanţi foarte buni.

Pregătiţi o nouă conferinţă cu Ron Kaufman, pe data de 12 noiembrie. În ce stadiu sunt pregătirile?

Mai avem două luni până la eveniment.

Ultima perioadă este cea mai solicitantă, mai ales că pe 24 septembrie închidem perioada de „early booking”. Am o echipă foarte bună. Lucrăm extraordinar cu Ron Kaufman şi echipa lui şi am externalizat domeniile la care nu ne pricepem. Ne place foarte mult că avem participanţi din toată ţara şi ne bucurăm că avem foarte mult succes în rândul celor care au citit cartea lui Ron Kaufman.

Ron a mai fost acum doi ani în România. Ce mesaj nou va aduce de această dată pentru publicul român?

Mesajul cu care vine Ron este total nou pentru toţi cei care nu l-au văzut până acum. Este şi consistent, şi captivant, în acelaşi timp. Noi l-am invitat din nou anul acesta pentru că au fost foarte mulţi clienţi care ne-au întrebat când revine şi pentru că noi credem că focusul pe client şi pe servicii de calitate poate schimba nu doar o organizaţie, ci şi o ţară. În urma workshop-ului din 2012, mulţi antreprenori şi manageri au aplicat foarte multe dintre recomandările lui şi au obţinut rezultate foarte bune. Va fi, cu siguranţă, evenimentul de business al anului 2014.

Termenul „superioare”, pe care l-a consacrat Ron, pare puţin exagerat pentru serviciile din România. Mai avem câteva niveluri până acolo, nu vi se pare?

Aşa este. Noi încă nu livrăm întotdeauna ceea ce promitem, ceea ce în viziunea lui Kaufman este nivelul „aşteptat“ (expected). Până la nivelul superior, care aduce maximum de loialitate, mai avem trei niveluri: „dorit“ (desired), „neaşteptat“ (unexpected) şi „incredibil“ (unbelievable). Dar chiar dacă mai avem până acolo, trebuie să realizăm măcar la

Manager Express / Septembrie 2014 / 21

INTERVIU ce nivel ne aflăm şi să învăţăm de la cei care sunt mai buni decât noi.

Din experienţa dvs., s-a schimbat ceva în bine în zona serviciilor, în ultimii ani?

Puţine, din păcate, deşi intenţia e declarată şi e bună. Încă mai sunt furnizori la care vorbim cu roboţii mai mult decât ne-am dori, încă mai plecăm capul în faţa unor vânzătoare care ne ceartă, încă mai avem situaţii în care plătim degeaba anumite servicii, încă mai stăm la cozi, încă ni se mai spune „ne pare rău, aceasta este procedura companiei noastre”. În opinia mea, multe companii încă livrează sub aşteptările clientului, deşi nu îşi doresc acest lucru.

Foarte important de menţionat este că, dacă vor apărea organizaţii care pun valoare maximă pe client şi vor avea servicii superioare, vor creşte şi aşteptările

clienţilor, iar competitorii lor vor fi obligaţi să ţină pasul. În acest joc corect, lupta pentru discount se va diminua sau va fi irelevantă.

Cu ce probleme se confruntă managerii români în ultima vreme şi pentru care dintre ele vi se solicită serviciile de consultant?

De cele mai multe ori, suntem chemaţi să ajutăm echipele de vânzări să vândă mai mult şi echipele de customer service să înveţe să aibă grijă de clienţii câştigaţi cu

22 / Septembrie 2014 / Manager Express

greu. Cea mai mare problemă cu care ne confruntăm în ceea ce-i privește pe clienţi (şi pe care nu foarte mulţi o consideră o problemă gravă) este retenţia angajaţilor. Întotdeauna, aceasta este strâns legată de retenţia clienţilor, iar clienţii care au pierderi mai mari de 15% pe an trebuie să înveţe să reconstruiască loialitatea. Cea mai mare fluctuaţie de personal este în linia întâi, nivelul care are prima interacţiune cu clienţii. Loialitatea este un subiect greu şi foarte important, care trebuie pus pe lista de obiective a fiecărei organizaţii.

Dată fiind experienţa dvs. internaţională, ne puteţi spune ce ne deosebeşte, din punctul de vedere al managementului, de germani, de exemplu? Îmi place foarte mult să lucrez cu nemţii.

Dacă îţi promit ceva, sigur se va realiza.

Sunt foarte rapizi, nu pierd vremea şi ştiu să valorizeze munca. Sunt buni lideri şi foarte corecţi cu angajaţii şi partenerii lor. Dacă te apreciază, afli imediat; dacă ai greşit, spun foarte rapid ceea ce gândesc şi ştii imediat ce poţi schimba, fără să te facă să te simţi vinovat. Vestea bună este că avem şi noi „nemţii” noştri. Sunt oameni de afaceri în România, pe care ne putem baza şi care ne aduc zâmbetul pe buze şi încrederea că, într-o bună zi, ceea ce acum ni se pare superior atunci vom considera normal.

RESEARCH

Cele 20 de boli ale echipei de vânzări de Adrian Florea, Fondator şi Managing Partner, Trend Consult Group

Departamentul de vânzări este, de cele mai multe ori, motorul unei companii. În momentul în care performanțele acestuia sunt sub așteptări, ­managerul de vânzări trece direct la implementarea unor soluții de avarie și rareori analizează motivele performanței scăzute.

Grupul Trend Consult împreună cu 15 manageri de vânzări au dezbătut, în cadrul evenimentului TrendTALKS, cele mai frecvente „boli” ale echipei de vânzări întâlnite de aceștia în munca de zi cu zi. În urma discuției dintre managerii de vânzări, aceștia au ajuns la o listă de 20 de provocări ale echipelor de vânzări: 1. Recrutarea oamenilor nepotriviți Cea mai spinoasă problemă! De multe ori, procesul de recrutare este organizat unidirecțional, nu se acordă suficientă atenție vânzării postului, nu se prezintă în întregime realitatea, dificultățile și așteptările reale pentru poziția respectivă. Alte cauze sunt exagerarea în criteriile de căutare (se caută super-eroi, cu o listă interminabilă de calități și cunoștințe) sau dificultatea de a evalua corect competențele de vânzări (experiența de succes într-o anumită industrie nu garantează viitorul succes odată cu schimbarea industriei).

2. Moralitatea îndoielnică în business (atât a vânzătorilor, cât și a clienților) Când vine vorba despre vânzători, lipsa moralității și căutarea permanentă de soluții „creative” pentru mărirea performanței sunt instrumente toxice, care se pot extinde în echipă, în special dacă liderul acceptă sau ignoră acest lucru. În același timp, lipsa de moralitate a clienților afectează negativ vânzările, fie că e vorba despre exagerări ale pretențiilor în fața vânzătorilor, fie despre ajutor și suport nereciproc.

3. Lipsa unei culturi de vânzări Această boală se manifestă atunci când este formată pentru prima dată o echipă de vânzări sau atunci când un grup de oameni care nu este obișnuit cu ideea de vânzare este transformat într-o echipă de vânzări (ex: echipe tehnice sau de suport care primesc target de vânzări).

4. Discountul De cele mai multe ori, este prezent în capul vânzătorilor chiar și atunci când nu e solicitat de clienți.

5. Vânzarea reactivă 100% Există perioade „roz”, în care tot ceea ce trebuie să facă vânzătorul

24 / Septembrie 2014 / Manager Express

pentru a vinde este să răspundă la telefon sau la e-mail. Când aceste perioade se termină, inerția îl ține pe loc și vânzătorul devine incapabil să se adapteze (să devină „vânător”).

6. Lipsa structurii și a pregătirii Este specifică vânzătorilor care au învățat să vândă „după ureche”. „Dacă a mers așa până acum, de ce aș schimba?”

7. Motivarea scăzută a vânzătorilor Este dificilă atunci când managerul se confruntă cu plafonarea (face de ani de zile același lucru) și nu are un „career path” clar.

O subspecie a problemei este reprezentată de lipsa pârghiilor de motivare atunci când managerul lucrează cu vânzări indirecte sau are o forță de vânzări formată din freelanceri.

8. Identificarea dificilă a unui vânzător bun Standardele profesionale în meseria de vânzător nu există sau sunt timid prezente în piață (spre exemplu, folosirea unor competențe standard la Assessment Centers sau la angajarea directă). Lipsa acestor competențe standardizate duce la înlocuirea aprecierilor obiective cu păreri sau simpatii.

9. Experiențele predominant negative cu care se confruntă vânzătorii Vânzătorii primesc frecvent răspunsuri negative, motiv pentru care trebuie să aibă un sistem imunitar extrem de eficient.

Una dintre metodele de „tratare” a acestui fenomen este îngroparea vânzătorului în activități mai puțin productive, dar care îi dau sentimentul că a avut o zi bună (telefoane de rutină, vizite la clienții tradiționali, administrative etc.).

10. „Lăutăria” în managementul vânzărilor Dacă în vânzarea directă „arta” de a vinde poate fi productivă, când vine vorba despre management, ea trebuie să devină știință.

Lucru care nu se întâmplă sau se întâmplă cu mare dificultate. Managerii nu sunt instruiți să conducă vânzători, ei știu să vândă.

11. Lipsa unui role-model din partea managerului Este strâns legată de boala numărul 10. Managerii nu știu să imprime un anumit model de conduită și performanță. De multe ori, consideră că este suficient să facă ceea ce făceau înainte pentru a avea succes. Nu este așa.

12. Bisericuțele din interiorul echipei Acestea apar invariabil în momentul în care echipa depășește 20-25 de persoane. Stilul vechi de leadership nu mai este funcțional.

13. Dificultățile managementului la distanță Vânzătorii care nu au un contact direct permanent cu managementul tind să devină mai „plângăcioși” și mai „mămoși”, au nevoie de un efort suplimentar de atenție.

14. Ignorarea zonei gri de performanță Din timpul alocat oamenilor pe care managerul îi coordonează, majoritatea este oferit vânzătorilor cu probleme de performanță. Pe locul doi este feedback-ul pozitiv pentru top-performeri, iar cei aflați în zona „gri“ de performanță sunt cel mai adesea ignorați.

15. Probleme de corelare a KPI-urilor cu sistemul de bonus Acestea apar atunci când sistemul de bonus rămâne în urmă, nu este adaptat schimbărilor de strategie sau schimbărilor de priorități setate prin noi KPI. 16. Dezechilibrul muncă vs. acasă Performanța este adesea obținută în vânzări doar printr-un efort uriaș. Acesta implică sacrificarea timpului de acasă (familie, prieteni) în favoarea deplasărilor pe teren.

17. Presiunea pieței asupra eficienței vânzării și profitabilității Piața se micșorează, pretențiile și educația cumpărătorilor au crescut, iar aceste aspecte creează o presiune crescută pe umerii vânzătorilor. Una dintre consecințe este tendința de a vinde cu marje mici sau de a consuma resurse numeroase în procesul de vânzare.

18. Ignorarea motivelor de performanță scăzută

Este o altă problemă de management în vânzări. Managerii nu petrec suficient timp pentru a înțelege motivele performanței scăzute (bolile echipei de vânzări). Paradoxal, acest fenomen apare din cauza presiunii timpului și a targetului.

19. Prea multe produse pe care trebuie să le cunoască în detaliu Este o problemă care apare în vânzarea de servicii complicate, în care nu se pot folosi cataloage. Vânzătorul trebuie să explice în detaliu ce are de câștigat clientul și să poată face comparații între mai multe produse, fie din portofoliul său, fie al competiției.

20. Competența redusă a vânzătorului de top devenit manager Frecvent, managerul de vânzări este numit datorită unei performanțe individuale ridicate. Calitățile care l-au ajutat să aibă succes individual în vânzări sunt însă insuficiente pentru a asigura succesul echipei de vânzări.

La finalul dezbaterii, managerii au analizat problema recrutării oamenilor nepotriviți în echipa de vânzări și au propus o serie de soluții, precum: evaluarea competențelor de vânzări ­­printr-un Assessment profesionist, evaluarea compatibilității culturale prin referințe sau printr-o perioadă de probă ori clarificarea unui proces simplu de pus în funcțiune pentru generarea de candidați, selecție, recrutare și integrare a noilor veniți.

Manager Express / Septembrie 2014 / 25

VÂNZĂRI

Cum să gestionăm riscul de a nu face un pas mai departe în vânzări? de Adrian Cioroianu, Trainer Executive, AC Knowledge

Un om avea cel mai bun câine de vânătoare din lume.

Era singurul câine capabil să alerge pe apă. Și omul nostru, mândru de câinele lui, și-a chemat un prieten să vadă minunea. Și săracul câine a alergat de dimineață până seara pe apă... și prietenul nu spunea nimic. La un moment dat, omul nostru, un pic frustrat, l-a întrebat: „Nu ai observat nimic ciudat la câinele meu?“. „Ba da, am observat că nu știe să înoate”, a replicat prietenul lui.

Vindem orice, oricui. Dar este important să găsim acel „oricui”. Iar pentru un business, un risc mare este să nu găsim clienți noi pentru ceea ce vindem, adică să nu mai știm să înotăm.

Prospectare vine de la verbul „a prospecta”. Și clar nu ne referim la cercetarea terenurilor cu scopul de a detecta zăcăminte minerale, ci la cercetarea pieței în vederea încheierii unor contracte, unor afaceri. Adică, la câștigarea de noi clienți.

Care crezi că este sursa acestor clienți noi?

O particică vine prin advertising, prin reclamă. O parte vine pentru că au auzit despre tine pe diferite căi. Dar o bună parte, poate egală cu primele două, vine prin prospectare. Prospectarea poate să însemne clienți noi sau pierdere de timp.

Prospectarea – ori la bal, ori la spital...

Partea aceasta de prospectare este una dintre cele mai urâte de către vânzători. Din păcate, nu toți ne putem permite luxul unui departament de telesales, care se află în spatele tău și trimite lead-uri. Ce bine era când stăteam și primeam lead-uri în inbox: cum se numește clientul, cu ce se ocupă firma, cam câți angajați are, ce folosesc în momentul de față de la competiție, adresă, contact,

26 / Iunie 2014 / Manager Express

cine e decision maker și, eventual, la ce oră să sun pentru a stabili o întâlnire cu el.

Dacă pentru tine prospectarea este făcută de telesales și esti un vânzător bun, nu lăsa multă vreme lead-urile în inbox. Închide-le repede, într-un fel sau altul, fă-ți targetul, și telesales-ul își va face t­ argetul. Și deja ți se va duce vestea că ești un câstigător și vei începe să te trezești cu lead-uri și mai multe, și mai bune. Adică, oamenii de la telesales depind cu targetul de tine, și atunci își vor face calculele și vor „paria” pe calul câștigător. Și îți vor da cele mai bune lead-uri să le închizi pentru tine și pentru ei. Sau, când se va apropia finalul de lună și vor mai avea nevoie de vânzări, vor apela la tine să îi ajuți. Și ajută-i. Pentru

că îți vor rămâne datori... cu lead-uri.

Apropo de lead-uri în inbox: rezolvă-le cumva. Fie că închizi deal-urile cu succes, fie că e un eșec, închide-le și scoate-le de acolo. Altfel, te trezești cu 100 de lead-uri care stau acolo de 2-3 luni și cineva (managerul tău) o să te întrebe ce e cu ele.

E ca un rulaj. Lead-urile sunt făcute să fie închise. Într-un fel sau altul. Și să vezi ce bine este când intri într-un tăvălug, când îți faci targetul, când îl și depășești și apoi ceea ce semnezi păstrezi pentru data de 1 ale lunii viitoare. Că și atunci ai un target. Și dacă pleci deja cu o parte din target făcută, te duci mai ușor la client, iar clientul simte când ești relaxat, încrezător și învingător, dar și când ești sub presiune, când mai ai un pic să îți faci targetul și ești disperat că timpul se scurge.

Cum mai prospectăm în zilele noastre?

Cam toți vânzătorii au avut la dispoziție o bază de date din diferite surse pe care să o perieze și să vadă ce pot să scoată din ea. Că erau celebrele Pagini de diferite culori sau vreun top al firmelor sau de pe net, de la Camera de Comerț sau mai știu eu de unde, cam acesta era primul pas pe care îl făceam atunci când voiam să ne găsim potențiali clienți, viitori clienți.

Numai că metoda asta este deja cam „fumată”, mai ales că acele baze de date au tot fost folosite de cam toată lumea...

Cea mai eficientă metodă să ne găsim clienți este prin recomandări de la clienții existenți.

Printre clienții noștri trebuie să existe și clienți multumiți și foarte multumiți. Mulți clienți cred că li se cuvine de drept faptul că au o relaţie bună cu vânzatorul și nu se gândesc foarte mult la asta. În primul rând, este datoria vânzătorilor să îi facă pe acești clienți să spună cu glas tare că sunt mulțumiți de relația cu ei. Și e nevoie să o spună cu glas tare, să o auzim și noi, dar, și mai important, să o audă și ei, și altii. După acest pas, putem să le cerem să ne recomande, să ne dea referințe. Ideal ar fi să pună mâna pe telefon și să își sune partenerii sau prietenii să le spună că este acum cu un vânzător grozav și că ar fi spre binele lor dacă s-ar întâlni cu el.

Apoi, dacă vorbim despre prospectare, folosește la maximum LinkedIn. Acest facebook profesional poate fi un

instrument de prospectare și te poti conecta direct cu potențialii clienți. Și în special cu decision maker-ii.

Participă la evenimente de business, de networking. Ai șansa să întâlnești mai bine de 1.000 de persoane în două zile.

Eu stabilesc de la început pe cine vreau să cunosc și îmi fac un plan cum pot face asta în cele două zile. În plus, vorbesc cu oricine vrea să vorbească cu mine. Și dacă toți 1.000 vor să-mi vorbească, îmi fac timp. Acolo, pe loc, sau cu altă ocazie pe care o stabilim de comun acord.

Prospectare pe internet, pagini de web ale potențialilor clienți. De exemplu, ne putem gândi la top 50 potențiali clienți din zona noastră pe care am vrea să îi contactăm și căutăm pe net să vedem ce detalii putem găsi. Este o activitate consumatoare de timp, dar trebuie să ne propunem ca în fiecare săptămână să găsim 3-4 clienți în felul acesta.

Ce ne mai poate aduce noi clienți? Pentru mine, funcționează și asocierea cu alte companii care oferă servicii complementare cu ale mele. Altfel spus, dacă eu pot face traininguri pe partea de vânzare și negociere, de ce nu pot lucra cu o agenție de recrutare care face, de exemplu, programe de teambuilding și care poate are clienți cu care a lucrat și care acum au nevoie de un training de negociere.

Evenimentele la care ai ocazia să participi Și, eventual, să ții prezentări, discursuri pot fi ocazii minunate să mai strângi cărți de vizită, să mai cunoști lume, să schimbi idei, să întâlnești potențiali clienți.

Prospectarea – șah mat...

Haideţi să comparăm procesul de vânzare cu un joc de șah. La un moment dat, faci o mutare care poate însemna să câstigi sau să pierzi. Numai că, de cele mai multe ori, jocul este pierdut sau câștigat cu mult înainte de finalul acestuia. Așa că, este extrem de important ca prospectarea să fie făcută ca la carte.

De la început. Să pornim așa cum trebuie. Și nu uita ce face clientul tău în acest timp. Când tu faci prospectare, el este în faza în care realizează că are o problemă, o nevoie. Și construiește cerințele și criteriile pe baza căroră va lua o decizie.

Fă un pas mai departe!

Manager Express / Iunie 2014 / 27

STRATEGIE

Din teama de a nu o da de gard de Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Oamenilor le displace riscul pentru că urăsc să arate lumii că sunt vulnerabili. Chiar într-o situație organizațională mai puțin plăcută, în care se așteaptă acțiuni radicale (schimbări, viziune), mulți executivi îngheață și preferă să nu miște nimic pentru că li se pare cel mai simplu, comod și relativ sigur. Când îi întrebi ce i-a făcut să nu-și asume nici un risc, îți răspund nonșalant că organizația lor nu încurajează inițiativele „crețe”, că, dacă stai în banca ta, nimeni nu te întreabă nimic, pe când, dacă greșesti,”capul îți va sta unde-ți stau și picioarele…”

28 / Septembrie 2014 / Manager Express

Când să iei taurul de coarne și să te apuci cu adevărat de o treabă serioasă, auzi de la colegii din echipa de management care-ți vor binele: „Nu te arunca aiurea”, „Acoperă-ți fundul”, „Asigură-te că deciziile importante s-au luat în gașcă”, „Fă hârtii” etc. Un șef incompetent, care nu-și înțelege rolul în organizație, îți va cere

să vii cu recomandări pentru deciziile pe care le are el de luat, la care să-i atașezi garanții indestructibile. Dacă-i spui că nu există nici o potecă fară obstacole și nici un rezultat 100% cert, se uită la tine ca la poarta nouă și se întreabă, în sinea lui, unde au dispărut cohortele de „yes man-i” care-l însoțeau, docile, în lumea lui de vis, departe de realitatea cenușie.

Vestea proastă pentru executivii ­care-și doresc lauri și bonusuri pe spinarea coechipierilor entuziaști sau naivi este că management înseamnă luarea deciziilor în timp real, adesea într-un context incert, și asumarea consecințelor acestor alegeri. Deci, fuga de decizie și de risc ar fi normal să-i descalifice atât în ochii subalternilor, care înțeleg imediat cu ce fel de șef au de-a face, cât și în ochii celor la care raportează, atâta timp cât aceștia din urmă nu au o agendă ascunsă.

Cu toate acestea, destui manageri preferă să zboare pe sub radar fie pentru că nu știu deloc să lucreze cu incertitudinea și nu au obișnuința ori abilitățile necesare pentru planificarea pe termen mediu sau lung, fie pentru că... ... Se lasă copleșiți de pesimism atunci când analizează dramatismul consecințelor acțiunilor proprii. Se concentrează preponderent pe ce ar putea să meargă prost și exagerează atât probabilitatea apariției unor probleme greu de surmontat, cât și gravitatea loviturilor ce se vor abate asupra lor personal, dacă riscul se materializează. Din comoditate sau lipsă de exercițiu, nu lansează acțiuni preventive destule, nu monitorizează punerea lor în practică și se lasă, precum jucătorii de ruletă, la voia întâmplării. În același timp, subevaluează importanța câstigurilor potențiale, trecând cu prea mare ușurință peste oportunitățile mai puțin evidente și nevalorificând mai nimic din cele care se văd din avion, cu ochiul liber. ... Exagerează consecințele nereușitelor, fiind extrem de creativi în dezvoltarea scenariilor negre, de coșmar. Văd peste tot conspirații de dimensiuni epice împotriva lor. Din punct de vedere tehnic, nu stabilesc deloc măsuri de reducere a efectelor în cazul în care riscul se

Manager Express / Septembrie 2014 / 29

STRATEGIE materializează și se văd incapabili de a gestiona eficient situația care ar putea scăpa de sub control. Aversiunea general umană față de risc este exacerbată, de cele mai multe ori, de cultura companiei care vânează greșeli în loc să premieze inovația și caută predictibilitatea cu orice preț, chiar în detrimentul performanței.

Colegii și șefii, mai degrabă politicieni decât profesionisți, contribuie și ei la dezvoltarea unei atitudini extrem de rezervate față de risc, pentru că abia așteaptă să arunce pisica în curtea celor care încearcă să schimbe câte ceva, pornind mereu, plini de entuziasm, o vânătoare complet neproductivă de vrăjitoare (vinovați), ca să-și demonstreze cât mai vizibil atașamentul față de status quo-ul și culorile companiei. ... Își subapreciază capacitatea de a gestiona o nouă situație sau de a ieși din corzi, dacă ajung acolo. Adesea, îndoielile legate de ceea ce știm să facem, câte proiecte putem duce-n spate sau care este nivelul de complexitate de la care dăm în nas ne fac să spunem pas unor oportunități rare. În cele mai multe situații, avem soluții mai multe decât anticipam.

Am cunoscut manageri care au refuzat, la un moment dat, să facă pasul următor pe scara ierarhică din teama că nu sunt pregătiți pentru noua poziție și pentru provocările neobișnuite pe care le aducea ea. Din câte știu eu, nu li s-a mai oferit niciodată o a doua șansă în aceeași companie, iar postul a fost ocupat de o persoană mai puțin competentă, dar mai dispusă să încerce, să învețe, să greșească și să-și asume consecințele, persoană care s-a descurcat foarte bine. ... Consideră, greșit, că inacțiunea este ieftină și sigură. Așa se face că paralizia de decizie (nu iau nici o decizie până nu sunt absolut sigur care sunt toate consecințele ei și cum mă vor afecta personal, până în cel mai mic detaliu) și cu sora ei, indecizia cronică (azi o luăm la dreapta, mâine la stânga, poimâine înapoi și după aia înainte), sunt instrumente de management frecvent întâlnite în practică, cu care unii conducători, mai slabi de înger, chiar se mândresc.

Acești oameni își spun mereu, ca să-și

30 / Septembrie 2014 / Manager Express

adoarmă conștiința, că dracul nu e chiar atât de negru, că, dacă stau liniștiți și așteaptă, ceva sau cineva (divinitatea) va interveni și va modifica lucrurile în favoarea lor. Deși nu au nici un argument viabil, ei cred cu tărie că o să meargă mai bine. Nu schimbă niciodată nimic, dar speră că firma va vinde brusc mai mult, risipa de timp și de resurse va dispărea ca prin minune, șeful autocratic va deveni pâinea lui Dumnezeu, vor primi, fără să ceară, un job mult mai interesant și vor câstiga mai mulți bani decât pot nevestele lor să cheltuiască…

Așa își mențin încrederea că inacțiunea este cea mai bună soluție și stau în mediocritatea călduță a confortului aparent până când firma dă faliment sau nebunul care conduce ospiciul îi dă afară cu brutalitate și nepăsare.

Mânați de nevoia de a alege drumurile cele mai sigure și de teama de a-și asuma riscuri, mulți ajung să trăiască o viață de frustrări pe care nu și-ar fi imaginat-o niciodată ca fiind posibilă.

Când ne gândim la reușita în business, merită să avem în vedere că nu există nici un lider de succes celebru pentru felul în care știe să evite să ia decizii, ezită tot timpul sau se răzgândește de şapte ori pe zi asupra direcției companiei. Să te arunci în prăpastie cu capul înainte nu este cea mai bună cale de a te remarca în afaceri, dar asumarea inteligentă a riscurilor face parte din joc și nu poate fi evitată la nesfârșit. Mergând mereu pe drumul cel mai sigur, sacrifici creșterea pe termen mediu și lung a companiei, iar tu – liderul ei – te transformi într-un umil contabil al dezastrelor, pe care le privești neputincios.

Nimănui nu-i place să urmeze un șef lipsit de curaj, pasiune, viziune, care se ascunde de propria umbră din dorința de a nu greși. Îți propun, distinse conducător de oști, ca data viitoare, când ai de luat o decizie importantă pentru viitorul echipei tale, să te întrebi ce te-a mânat cu adevărat în luptă: teama de a nu o da de gard sau dorința de a obține rezultate excepționale? Și după ce-ți răspunzi, gândește-te că poți clădi un viitor luminos, pentru tine și companie, doar fiind hotărât și acționând curajos. Ferește-te mai mult de regrete decât de greșeli!

Manager Express / Septembrie 2014 / 31

Now I See You

BUSINESS INTELLIGENCE

Riscul și minciuna de Ciprian Bujor, Senior Consultant, Linkage

Resorturile care stau la baza deciziei oamenilor de a se implica în situații potențial riscante au făcut obiectul a numeroase studii și teorii, în special legate de domeniile psihologiei sociale și economiei.

Oamenii sunt atrași de situațiile potențial riscante din motive foarte diverse, pornind de la posibilitatea de a scurta anumite procese și de a obține avantaje importante cu un efort minim și până la dorința de afirmare în cadrul grupului. Bărbații, în mod special, preferă să folosească situațiile cu potențial de risc pentru a obține o imagine mai bună în cadrul grupului social din care fac parte.

Sunt preocupat de minciună și acțiunile umane de disimulare și am considerat întotdeauna că trebuie acordată o atenție deosebită apetenței oamenilor față de risc.

Aceasta din urmă poate explica foarte multe dintre resorturile minciunii, care este, de fapt, o altă formă de manifestare a sa.

La Linkage România, acordăm o atenție deosebită modalităților de depistare a minciunii și dezvoltăm un program de instruire care măreşte capacitatea de depistare a comportamentului simulat pentru clienții noștri. De asemenea, considerăm că este foarte importantă cunoașterea cât mai multor informații despre resorturile comportamentului uman, cu aplicație practică în special pe limbajul non-verbal. Anumite categorii profesionale, cum sunt oamenii de afaceri și politicienii, ar trebui să fie direct interesate, mai ales în mediile slab instruite în acest domeniu din România. Cine a urmărit recenta simfonie de atitudini non-verbale de la Cotroceni dintre Ioana Petrescu, Victor Ponta și Traian Băsescu știe la ce mă refer.

Oamenii decid în mod conștient când trebuie să își asume un risc și pot cân-

32 / Septembrie 2014 / Manager Express

tări în fracțiuni de secundă rezultatele posibile pentru a determina procentul în care sunt dispuși să se expună. Studiile efectuate au indicat o tendință interesantă a oamenilor de a evita să riște în situațiile în care câștigurile pot fi mari (precum în cazul cumpărării de asigurări) și de a risca atunci când posibilitatea de a câstiga este relativ redusă (precum în cazul jocurilor de noroc).1 Aceste considerente se aplică și în cazul apetenței oamenilor pentru minciună.

Atunci când aleg să ocolească adevărul, oamenii se expun în mod conștient riscului de a fi prinși și, în cele din urmă, de a le fi afectată reputația. Cu toate acestea, majoritatea nu ezită să spună minciuni, chiar în situațiile în care nu sunt chiar necesare. Au tendința de a nu spune adevărul pentru că este mult mai ușor să menajeze sentimentele celorlalți și pentru că rezultatul, chiar dacă nu aduce un avantaj imediat, este justificabil față de sine.

Totodată, șansele reduse ca neadevărul să fie descoperit încurajează folosirea sa.

Avem tendința de a considera nevinovate minciunile de genul celor în care lăudăm noua rochie a unei colege, deși este clar că îi evidențiază anumite forme de care nu are nici un motiv să fie mândră. Totuși, acestea ar trebui să fie evitate, pentru că, practic, folosirea lor ne expune apropiații riscului de a pierde, printre altele, contactul cu realitatea, iar acest lucru poate avea consecințe pe care cu greu le putem anticipa. În situația de mai sus, nu ar trebui să ezităm să spunem adevărul, pentru a-i

oferi unei persoane apropiate un feedback necesar, și nu o minciună, dar și pentru a evita o serie de riscuri care ne privesc în egală măsură. Omul de știință Sam Harris, în lucrarea sa „Lying“ (2013), afirmă că, atunci când oamenii spun chiar și cea mai nevinovată minciună, se expun riscului de a se obișnui să mintă cu nonșalanță.

Pentru a evita acest lucru, trebuie să învățăm să spunem adevărul în orice situație, iar pentru a nu leza orgoliile altor persoane, să știm să-l folosim cu tact.2 La modul declarativ, oamenii urăsc mincinoșii. Aversiunea față de minciună este legată în mod direct de circumstanțele și consecințele acesteia. O serie de studii au demonstrat că oamenii sunt dispuși să mintă, chiar în detrimentul propriu, dacă acest lucru îi poate ajuta pe alții și chiar mai abitir atunci când răsplata proprie nu pare a avea consecințe negative asupra creșterii costurilor celorlalți.3 Riscurile asociate minciunii sunt foarte mari și pot cauza pierderi importante companiilor care nu reușesc să identifice

la timp și corect actele de ascundere a adevărului. Ne putem gândi la exemple numeroase, unele chiar recente, precum cazurile de fraudă care au dus recent la arestarea unor echipe de management din conducerea BCR Asigurări de Viață, cu pagube de ordinul a milioane de euro.4 Acesta este un caz grav, însă se poate ajunge la el pornind de la acte simple, considerate banale în lumea în care trăim, cum ar fi exagerările ori erorile voite din CV-uri. Dacă o persoană este dispusă să-și exagereze realizările din propria prezentare, atunci cu siguranță nu va ezita să folosească minciuna, mai ales în situațiile în care șansele de a fi prinsă sunt reduse. Un caz celebru este cel al fostului CEO al Yahoo, Scott Thompson, care și-a pierdut locul de muncă în 2012, după ce s-a descoperit că a trecut în CV o calificare pe care nu o deținea.5 Este adevărat, în egală măsură, că oamenii aleg să folosească minciuna din pură plăcere, pentru că este interesant să te joci cu mintea celorlalți. Dar situațiile în care devenim machiavelici sunt net inferioare ca număr celor în care evităm să spunem adevărul doar pentru că putem și ne simțim bine. Minciuna este, practic, un eșec al relaționării cu ceilalți și o eroare de comunicare. În lumea actuală, în care se pune un accent deosebit pe comunicare, barierele de relaționare ar trebui să fie mult mai ușor eliminate. Depinde de noi să ne îmbogățim viața cu experiențe reale și să controlăm mediul în care evoluăm cât mai corect. Puteți să începeți prin aplicarea proverbului „Ce ție nu-ți place, altuia nu-i face”. Dacă nu-i spuneți unei persoane adevărul, îi faceți cel mai mare deserviciu, pentru că o privați de dreptul de a se alinia la realitate și de a se corecta, mai ales că observațiile voastre pot fi vizibile și pentru alții. Fiți conștienți că există o cale mult mai simplă și mai eficientă pentru a scăpa din orice situație jenantă pentru voi și ceilalți ori de a evita izolarea și oprobiul public în afară de minciună: nefolosirea ei.

http://mindmodeling.org/cogsci2013/papers/0504/paper0504.pdf, p. 2808 http://www.scientificamerican.com/article/what-science-tells-us-about-why-we-lie/ 3 http://mindmodeling.org/cogsci2013/papers/0504/paper0504.pdf, p. 2809 4 http://citynews.ro/eveniment/angajati-ai-bcr-asigurari-de-viata-arestati-cazul-de-evaziune-de-6-milioane-euro-1247154 5 http://money.cnn.com/2012/05/13/technology/yahoo-ceo-out/ 1

2

Manager Express / Septembrie 2014 / 33

CONTEXT

Atenție la noul Cod al Insolvenței!

Riscați să răspundeți în fața legii, prin deciziile curente de business pe care le luați

Mult trâmbiţatul Cod al Insolvenţei a intrat în vigoare la sfârşitul lunii iunie, după poticnelile de anul trecut și după o necesară ajustare a prevederilor vădit neconstituționale incluse în forma precedentă a actului normativ.

George Albert Ionescu, Managing Partner, Casa de Insolvență Ionescu și Sava

La prima vedere, schimbările sunt minore – departe de a constitui reforma pe care piața o aștepta de foarte multă vreme. Noul Cod al Insolvenței este mai degrabă o compilație a mai multor acte disparate, care anterior reglementau diverse proceduri asociate stării de insolvabilitate a unei societăți (mandatul ad-hoc, concordatul preventiv, insolvența) sau care reglementau insolvența unor societăți din domenii sensibile (bănci, asigurări). Avem de-a face, așadar, cu aceleaşi Mării, care împart acum pălăria nouă şi generoasă a Codului Insolvenţei.

Ca de obicei, însă, diavolul e în detalii.

Printre foarte multe articole care reiau identic formulări anterioare, se observă câteva noutăți care merită analizate.

Dincolo de modificarea unor termene, chestiuni procedurale sau praguri valorice – aspecte ce interesează mai degrabă avocatul sau practicianul în insolvență –, atrage atenția modificarea subtilă a cazurilor în care se poate atrage răspunderea pentru intrarea în insolvență.

Subiectul nu e nou și a fost tratat pe larg atât în presă, cât şi în practica instanțelor. În reglementarea anterioară, articolul 138 din Legea nr. 85/2006 prevedea anumite

34 / Septembrie 2014 / Manager Express

cazuri concrete, în care se putea atrage răspunderea organelor de conducere: folosirea bunurilor sau a creditului societății în interes propriu sau al altor persoane, desfășurarea de activități în interes personal sub acoperirea societății, continuarea activității care ducea în mod vădit la încetare de plăți, nerespectarea prevederilor legale privind ținerea contabilității, deturnarea activului sau mărirea fictivă a pasivului, procurarea de fonduri prin mijloace ruinătoare pentru a întârzia încetarea de plăți sau plata cu preferință a unui creditor, în dauna celorlalți, în luna imediat anterioară deschiderii procedurii.

Aceste prevederi, nici ele lipsite de ambiguitate, dădeau totuși managerului onest șansa să își evalueze activitatea și să aibă o anumită certitudine că, dacă nu a săvârșit nici una dintre aceste fapte, nu i se poate atrage răspunderea pentru intrarea în insolvență a societății. Mai mult, în reglementarea veche, în toate cazurile, sarcina de a dovedi săvârșirea uneia dintre aceste fapte revenea inițiatorului acţiunii în răspundere – administratorul/lichidatorul judiciar, comitetul creditorilor sau creditorul majoritar, după caz.

Codul Insolvenţei preia toate aceste prevederi în articolul 169, într-o formulare identică, dar cu două adăugiri.

Prima dintre acestea se referă la situația contabilității fictive, a dispariției unor acte contabile sau a nerespectării prevederilor legale privind ținerea contabilității. Așa cum am arătat mai sus, în sistemul Legii 85/2006, era sarcina celui care formula acțiunea să dovedească săvârșirea unei asemenea fapte, demers de cele mai multe ori imposibil în cazul în care societatea debitoare nu își îndeplinea obligația de a preda documentele contabile administratorului sau lichidatorului judiciar. Noul Cod al Insolvenței vine cu o soluție pentru aceste cazuri și instituie o prezumție relativă de săvârșire a acestei fapte, dar și de cauzalitate între faptă și prejudiciu, în cazul în care administratorii sau organele de conducere responsabile nu predau documentele contabile. Se înlătură astfel sarcina probei și se deschide calea spre angajarea mai facilă a răspunderii organelor de conducere în astfel de cazuri, din păcate, destul de dese. Cu siguranță că efectele benefice ale acestei prevederi se vor vedea în curând.

Nu același lucru se poate spune, însă, despre cea de-a doua noutate adusă de Codul Insolvenței în acest domeniu. Astfel, articolul 169 din Legea 85/2014 – Codul Insolvenței – reglementează o situație nouă, în care se poate atrage răspunderea organelor de conducere sau de supraveghere ale societății: „orice altă faptă săvârşită cu intenţie, care a contribuit la starea de insolvenţă a debitorului, constatată potrivit prevederilor prezentului titlu”.

Dacă în toate celelalte situații este evident că atragerea răspunderii are ca temei reaua credință, interesul personal sau al unui terț ori încălcarea de către organele de conducere a obligațiilor ce le revin, în formularea acestui caz din urmă nu se regăsește nimic din toate acestea. Singurele condiții pentru angajarea răspunderii în această situație sunt: i. săvârșirea unei fapte cu intenție (înțelegem de-aici că faptele săvârșite din neglijență sunt excluse) și

ii. fapta să fi contribuit la starea de insolvență. În lipsa oricărei circumstanțieri a acestor două condiții, orice decizie normală, luată în cursul obișnuit al afacerilor, cu intenție, poate constitui temei de angajare a răspunderii organelor de conducere, dacă respectiva decizie contribuie – indiferent în ce măsură – la apariția stării de insolvență. Lăsând la o parte cazurile de fraudă, este evident că orice stare de insolvență are printre factorii determinanți și decizii conștiente, normale, de afaceri (spre exemplu, mutarea într-un sediu nou, unde chiria e mai mare, angajarea de salariați noi, încheierea de contracte de leasing sau achiziționarea unor utilaje în scopul afacerii etc.).

E încă devreme să ne pronunțăm asupra modului în care instanțele de judecată vor aplica această prevedere, respectiv dacă vor aplica această prevedere ad litteram sau vor lua în considerare spiritul legii – acela de a sancționa doar comportamente incoerente. Având în vedere, însă, practica extrem de diversă în privința celorlalte cauze ce pot atrage răspunderea organelor de conducere, este de așteptat ca această nouă prevedere să afecteze încă și mai mult predictibilitatea soluțiilor date în procedura insolvenței. În final, merită menționat și faptul că, atunci când societatea deține pagini de internet, organele de conducere ale societății asupra căreia s-a deschis procedura insolvenței au obligația de a menționa pe site-urile proprii, în termen de 24 de ore de la comunicarea hotărârii, informații privind starea societății.

Sancțiunea pentru nerespectarea acestei obligații este dublă – pe de o parte, amendă de la 10.000 la 30.000 lei, pe de altă parte, suportarea în nume personal, de către cei responsabili, a daunelor suferite de terți, ca urmare a nemenționării acestor informații pe paginile de internet ale debitorilor.

Prevederea nu e nouă, ea fiind aplicabilă încă din 2010, însă o privire rapidă ne arată că această obligație este respectată extrem de rar în realitate.

Manager Express / Septembrie 2014 / 35

WELLNESS

Împreună pentru o lume mai sănătoasă de Mirela Iordan, HR Director, Pfizer România

Conform unui studiu publicat recent de Eurostat, românii sunt campionii Europei în ceea ce priveşte timpul petrecut la serviciu, mai mare decât al nemţilor sau al finlandezilor.

De fiecare dată când vine vorba despre serviciu, ne gândim la orele petrecute în faţa calculatorului sau la volan, în drum spre o clinică sau un spital.

Mediul plăcut influenţează pozitiv productivitatea

Însă, dacă acestea se întâmplă într-un mediu prietenos şi alături de colegi agreabili, locul de muncă devine a doua casă. Un studiu publicat recent de Eurostat îi situează pe români pe primul loc la „stat la serviciu“: 2.099 de ore, în medie, în anul 2013, şi-a petrecut la locul de muncă un român angajat cu normă întreagă, cu 451 mai mult decât un finlandez şi cu 252 de ore mai mult decât un german.

Tot studiile au demonstrat, însă, că cei mai productivi, creativi şi motivaţi angajați sunt cei fericiţi la locul de muncă şi cei care

36 / Septembrie 2014 / Manager Express

îşi petrec ziua la serviciu într-un mediu plăcut. Astfel, companiile din România au dezvoltat programe interne prin intermediul cărora angajaţii ajung să simtă că fac parte dintr-o familie în care sunt bineveniţi, apreciaţi şi ajutaţi să-şi dezvolte aptitudinile creative. La finalul unui astfel de program de lucru, fiecare coleg este mulţumit că şi-a îndeplinit obiectivele propuse. Mai mult, angajaţii contribuie decisiv la construirea şi menţinerea reputaţiei şi imaginii unei companii. Un angajat fericit este cea mai bună expresie a unei companii de succes.

Life & Work

Pornind de la acest concept, Pfizer a dezvoltat pentru angajaţii săi o serie de evenimente interne prin intermediul cărora aceştia să poată afla lucruri utile pentru dezvoltarea lor personală. În luna iulie a acestui an,

departamentul de comunicare a lansat cea mai nouă iniţiativă internă „Life & Work”.

Acesta este un program prin care oamenii de la Pfizer pot dobândi informaţii care să-i ajute să aibă o viaţă mai activă şi mai sănătoasă, atât în cadrul orelor petrecute la birou, cât şi acasă, cu familia. Programul a fost împărţit în trei secţiuni: nutriţie, sport şi renunţarea la fumat, fiecare dintre acestea fiind susţinută de câte un specialist în domeniul respectiv.

Sesiunea despre nutriţie a pornit de la ideea că suntem ceea ce mâncăm. Şi totuşi, din cauza ritmului alert în care trăim, acesta este primul lucru pe care îl neglijăm zilnic, mai ales atunci când suntem sub presiunea timpului. Preferăm să sărim peste mese, să „ciugulim”ceva (gustos poate, dar fără valoare nutritivă), eventual să ne recompensăm cu mâncare seara sau atunci când suntem obosiţi ori suprasolicitaţi. Tocmai acesta a fost motivul pentru care, la această sesiune, am avut invitat un specialist în nutriţie şi diabet care ne-a explicat care sunt principiile de bază pentru o alimentaţie sănătoasă.

Mişcare

Însă, pentru a ne menţine în formă, trebuie să combinăm nutriţia corectă cu mişcarea.

De aici s-a născut subiectul celui de-al doilea seminar, susţinut de un specialist în fitness şi lifestyle, prin intermediul căruia am învăţat cu toţii care este cea mai potrivită formă de sport pentru fiecare dintre noi.

Vorbind despre sănătate, am ajuns şi la următorul subiect de seminar, renunţarea la fumat. Conform unui studiu al European Network for Smoking and Tobacco Pre-

vention (ESPN), România este ţara în care oamenii sunt cel mai des expuşi la fumul de ţigară la locul de muncă. 59% dintre români au încercat să se lase de fumat (Eurobarometru – Atitudinea europenilor cu privire la tutun, 2012), însă, din diferite motive, nu au găsit energia şi motivaţia necesare pentru a face acest pas către o viaţă mai sănătoasă. Astfel, un psiholog specializat în renunţarea la fumat ne va ajuta să găsim acele motivaţii prin care să putem reuşi să renunţăm la acest viciu. În afara acestui program, le oferim colegilor noştri ocazia de a se înscrie în diferite competiţii sportive pe modelul „corporate games” sau campionatul de fotbal pentru companii. Aceste activităţi sportive sunt menite să încurajeze angajaţii Pfizer să includă mişcarea în activitatea lor de zi cu zi.

Creativitate

Pfizer încurajează creativitatea angajaţilor săi prin organizarea, în fiecare an, în preajma sărbătorilor de iarnă, a unor ­workshopuri specifice anotimpului. „În ultimii ani, ne-am bucurat tare mult să oferim angajaţilor noştri posibilitatea de a învăţa ceva nou, specific sărbătorilor de iarnă. Într-un an, am învăţat să confecţionăm singuri coroniţe de brad pentru masa de Craciun, iar anul trecut, concursul de decorat turtă dulce a evidenţiat latura creativă a multora dintre noi”, a declarat Denisa Dobrota, PR and Communication Specialist.

Deoarece comunicarea internă este o parte importantă din cultura noastră organizaţională, colegii noştri sunt încurajaţi să-şi comunice intern realizările şi să-şi promoveze rezultatele obţinute în cadrul diverselor echipe, punându-le la dispoziţie mai multe canale specifice foarte apreciate. Astfel, fiecare dintre noi află lucrurile importante care se întâmplă în organizaţie, având posibilitatea să interacţioneze indirect cu colegii săi.

De asemenea, în cadrul Pfizer, nu pierdem nici o ocazie de a petrece timp de calitate împreună, consolidându-ne relaţiile interpersonale în cadrul unor evenimente în care încercăm să îmbinăm sportul în aer liber cu o ieşire la iarbă verde.

Manager Express / Septembrie 2014 / 37

HR

Conferinţa HR Times În data de 30 octombrie 2014, la Hotelul JW Marriott din Bucureşti, va avea loc cea de-a 10-a ediţie a Conferinţei Anuale HR Club: HR Times.

îndeplinirea obiectivelor ei de business. În cadrul conferinţei, participanţii vor afla cum să îşi crească angajamentul, atât pe plan profesional, cât şi personal, astfel încât să devină coechipierii ideali şi persoanele care îşi doresc să fie. De asemenea, vor afla care este rolul resurselor umane în îmbunătăţirea productivităţii companiei şi vor discuta pe marginea unor subiecte de actualitate din domeniul HR-ului cu specialişti de renume la nivel mondial.

Prima sesiune plenară

Dr Marshall Goldsmith este o autoritate mondială în ceea ce priveşte consilierea liderilor de succes pentru adoptarea unei schimbări pozitive şi de lungă durată a comportamentului lor, al angajaţilor şi al echipelor lor.

De ce „timpul HR-ului”? Pentru că trăim într-o eră în care resursele umane şi talentul oamenilor fac diferenţa şi pot transforma o organizaţie într-una de succes. În vremuri în care majoritatea companiilor au în aceeaşi măsură acces la tehnologie, la inovaţiile industriale, la bunuri materiale şi instrumente care să le susţină activitatea, diferenţa o fac resursele umane. De aceea, gradul de angajament al oamenilor care lucrează într-o organizaţie este extrem de important pentru

38 / Septembrie 2014 / Manager Express

Dr Marshall Goldsmith va susţine o prezentare cu titlul „A new approach to increasing engagement: becoming the person that you want to become”. În trecut, aproape toate activităţile de angajament erau concentrate pe modalitaţi de creştere a nivelului de implicare al angajaţilor, şi nu pe căi prin care aceştia se pot automotiva. Dr Marshall Goldsmith propune o abordare inovatoare, prin care angajaţii preiau responsabilitatea de a-şi mări propriul nivel de angajament. El va prezenta rezultatele cercetărilor sale în coaching, leadership development, fericire şi împlinire şi va arăta cum pot fi folosite „întrebările active” pentru a demonstra că cel mai important factor în schimbarea comportamentelor este persoana, nu programul.

Invitatul american va explica apoi motivul pentru care, de cele mai multe ori, nu devii persoana care îţi doreşti să fii şi va împărtăşi un nou model pe care îl poţi folosi pentru a-ţi planifica viitorul şi pentru a-ţi spori şansele de a deveni acea persoană.

A doua sesiune plenară

În a doua sesiune plenară a Conferinţei HR Times, ni se propune un dialog moderat de Radu Mavrodin, Preşedinte HR Club, cu Silviu Popovici, CEO PepsiCo Rusia, despre rolul resurselor umane în îmbunătăţirea productivităţii, capabilităţilor manageriale şi

colaborării. Sesiunea va fi interactivă: Silviu Popovici va răspunde nu numai întrebărilor adresate de Radu Mavrodin, dar şi celor primite din public.

3 ateliere paralele

Primul dintre acestea va fi susţinut de către Lucas van Wees, VP HR Commercial & Global, KLM, sub genericul „Winning the HR-Battle în Aviation: The AIR FRANCE-KLM Merger”. Fuziunea dintre companiile KLM şi Air France a fost anunţată în septembrie 2003 şi s-a realizat efectiv la mijlocul anului 2004. Din ea a rezultat cea mai mare companie aeriană globală din punctul de vedere al veniturilor încasate de la pasageri, la vremea aceea. Workshopul va analiza, din perspectiva internaţională, aspecte complexe de HR implicate de fuziune. Când două culturi organizaţionale sunt percepute ca diferite, este esenţial să câştigi încrederea angajaţilor.

Lucas van Wees va prezenta modul în care au fost abordate aspecte specifice culturilor din Franţa şi Olanda, dar şi din alte ţări, pentru a mări angajamentul şi încrederea angajaţilor, şi ne va arăta cum poate o strategie de HR de succes să consolideze încrederea în management. Mai exact, Lucas va împărtăşi, din experienţa proprie, componenta de HR a fuziunii KLM-Air France, acoperind subiecte legate de modul în care s-a continuat construirea unui grup aerian de top, contextul general de lucru şi provocările asociate, agenda activităţilor de HR din timpul procesului de fuziune şi va oferi exemple de bune practici pentru consolidarea şi retenţia personalului-cheie. În cadrul atelierului al doilea, „Millennials în the Workplace: Boosting Employee Engagement through Volunteering”, Mei Cobb, Vice President, United Way Worldwide, va vorbi despre generaţia Y. Nu este un secret pentru nimeni faptul că cea mai tânără generaţie de profesionişti îşi consideră jobul drept un mijloc de a face o schimbare pozitivă în lume. Un studiu recent efectuat de The Hartford arată că aproape 50% dintre reprezentanţii generaţiei Y desfăşoară în mod constant activităţi de voluntariat prin locul lor de muncă. Conştiente de această tendinţă, companii locale şi globale îşi adaptează politicile de HR la ea.

Andy Headworth, Founder, Sirona Consulting, va susţine cel de-al treilea atelier: „How

A Great HR Social Media Strategy Will Help You Attract And Retain Talent”. În ultimii câţiva ani, s-a produs o schimbare semnificativă a forţei de muncă şi a cererii pentru talente. Cum cererea pentru anumite competenţe este mare şi foarte puţini candidaţi le deţin, este nevoie de noi metode de atragere şi motivare a talentelor. Inovaţiile tehnologice şi adoptarea telefoanelor smart au transformat reţelele sociale într-un instrument de masă folosit la locul de muncă. În timp ce departamentele de vânzări şi marketing apelează la social media pentru a-şi ţine aproape clienţii, departamentele de HR au adoptat mai lent aceste canale în recrutare. Social media reprezintă un instrument extraordinar ce poate fi folosit în recrutare pentru identificarea, atragerea şi interacţionarea cu viitoarele talente. Pentru ca organizaţiile să utilizeze în mod optim în recrutare reţele sociale precum LinkedIn, Twitter, Facebook, Google+, Youtube etc., este necesar să îşi definească o strategie în acest sens. În cadrul workshopului, Andy Headworth va împărtăşi experienţele lui de consultanță pentru companiile care au integrat acest instrument în strategiile lor de recrutare.

Master Class

Programul conferinţei cuprinde şi un Master Class intitulat: „What got you here won't get you there: helping successful leaders get even better”. În cadrul lui, Dr Goldsmith va explica de ce este atât de dificil pentru liderii de succes să se schimbe. El va ilustra utilizarea conceptului „ce să încetezi” („what to stop”) în coaching şi va arăta în ce fel „sume mici de bani pot conduce la schimbări majore de comportament.“ Participanţii vor avea ocazia să testeze şi vor fi pregătiţi pentru a folosi instrumentul de învăţare „feedforward”, care a fost implementat cu succes în întreaga lume.

Manager Express / Septembrie 2014 / 39

HR

Vis ma Vie de Irina Stoian, Human Resources Director, Cetelem IFN SA

Dezvoltarea carierei este un factor important atât pentru angajat, cât şi pentru compania în cadrul căreia acesta munceşte. De aceea, Cetelem a dezvoltat de-a lungul timpului o serie de programe speciale care să îi ajute pe angajaţi să urmeze o carieră pe măsura ambiţiilor şi potenţialului lor.

Vis ma Vie este unul dintre aceste programe şi a fost creat atât pentru a promova şi încuraja dezvoltarea profesională şi colaborarea eficientă a angajaţilor, cât şi pentru a răspunde opţiunilor exprimate de aceştia, şi anume acelea de a cunoaşte mai în detaliu activitatea specifică fiecărui post şi departament din cadrul companiei.

Programul, în linii mari

Vis ma Vie este un program lansat în anul 2013, care se adresează tuturor angajaţilor din companie, fiecare având posibilitatea de a se înscrie liber la unul sau mai multe departamente participante.

Programul reprezintă continuarea practică a unui alt proiect implementat

„Am primit multe informaţii interesante, care mă vor ajuta în activitatea mea curentă.” în companie – Dare to be Great. Dacă în cadrul workshop-urilor Dare to be Great angajaţii au avut ocazia să înţeleagă, să conştientizeze şi să aprecieze rolul fiecărui post din companie, prin participarea la Vis ma Vie, ei au putut observa practic activitatea colegilor din departamentele incluse în proiect.

Pentru desfăşurarea programului Vis ma Vie 2013, au fost selectate cinci departamente: Resurse Umane, Training, Marketing şi Comunicare, Risc şi Planificare. Selecţia a fost făcută ţinând cont de opţiunile

40 / Septembrie 2014 / Manager Express

exprimate de angajaţi în interviurile de carieră susţinute de managerul de carieră, ca parte a programului Managementul carierei. Fiecare departament a avut câte o lună dedicată sesiunilor Vis ma Vie, sesiuni de cunoaştere în detaliu a activităţii departamentelor vizate şi a responsabilităţilor colegilor care îşi desfăşoară activitatea în cadrul lor. Astfel, participanţii au avut ocazia să-şi petreacă timpul alocat chiar alături de colegul care ocupa postul de care erau direct interesaţi.

Interesul colegilor noştri de a lua parte la acţiunile Vis ma Vie a fost peste aşteptări: în 2013, au fost 305 participări la toate cele cinci departamente incluse în program.

Structura sesiunii

Ca durată, o sesiune Vis ma Vie ţine patru ore, iar din punctul de vedere al structurii, fiecare cuprinde: • prezentarea generală a departamentului; aceasta reprezintă o detaliere a rolului şi atribuţiilor departamentului, precum şi a responsabilităţilor şi competenţelor fiecărui post din cadrul departamentului respectiv.

Prezentarea este susţinută de către managerul departamentului, alături de reprezentantul departamentului HR, responsabil de proiect; • vizita propriu-zisă în cadrul departamentului şi cunoaşterea practică a activităţii acestuia; • concluzii după vizită; • feedback-ul oferit de participanţi în legătură cu desfăşurarea sesiunilor.

La finalul fiecărei sesiuni Vis ma Vie,

participanţii completează un formular de feedback, iar informaţiile şi propunerile transmise ne ajută la îmbunătăţirea permanentă a mecanismului programului.

Deoarece colegii din punctele de lucru din ţară nu au putut participa la sesiunile Vis ma Vie organizate în sediu, special pentru ei, au fost organizate workshop-uri cu ocazia deplasării lor în Bucureşti la Conferinţa anuală de vânzări. Aceste workshop-uri au reprezentat o replică fidelă a sesiunilor Vis ma Vie de la sediu în ceea ce priveşte informaţia transmisă.

Pentru a le arăta concret angajaţilor din punctele de lucru cum s-au desfăşurat sesiunile Vis ma Vie din sediu, fiecare departament participant la program a avut câte o sesiune filmată special pentru a fi vizionată de către colegii din ţară.

Beneficiile Vis ma Vie sunt extraordinare atât pentru companie, cât şi pentru angajaţi, deoarece prin intermediul acestui program sunt încurajate dezvoltarea profesională a fiecărui angajat, mobilitatea internă şi, nu în ultimul rând, colaborarea interdepartamentală şi creşterea vizibilităţii asupra responsabilităţilor colegilor noştri şi a importanţei rolului lor în tabloul general al companiei.

Concret, aceste beneficii s-au reflectat, în primul rând, în răspunsurile din interviurile de carieră: 60% dintre angajaţi (faţă de 40%, în 2012) au declarat că Cetelem este o companie care investeşte în cariera şi dezvoltarea profesională ale angajaţilor. De asemenea, rata mobilităţii interne a crescut faţă de anul 2012, de la 39%, la 53% în anul 2013.

au fost: departamentul Resurse Umane, departamentul Training, departamentul Marketing şi Comunicare, precum şi cele cinci departamente incluse în Vis ma Vie 2013. În ceea ce priveşte resursele materiale, cu sprijinul colegilor de la marketing şi comunicare, s-au realizat şase filme de prezentare a sesiunilor Vis ma Vie (câte unul pentru fiecare departament participant şi un film general al programului), 500 de flyere, 10 postere, 500 de pixuri şi 500 de odorizante, toate având sigla Vis ma Vie, pentru a comunica şi promova eficient programul în companie. Bugetul total a fost de 14.500 lei.

Anul acesta, filmele vor fi folosite în cadrul sesiunilor Vis ma Vie, pentru a prezenta activitatea departamentelor participante în 2013, precum şi modul de desfăşurare a vizitelor.

Deoarece feedback-ul primit atât din partea participanţilor, cât şi a departamentelor vizitate a fost pozitiv, iar beneficiile programului au fost vizibile încă după primul an de desfăşurare, Vis ma Vie va continua şi în anii viitori, când vor fi invitate, rând pe rând, toate departamentele să-şi deschidă uşile colegilor interesați să le cunoască activitatea.

„Vis ma Vie ar trebui să continue şi cu prezentarea altor departamente din companie.”

Implicarea top managementului

Susţinerea şi implicarea echipei manageriale au avut şi au în continuare un rol esenţial în derularea cu succes a programului. Anterior lansării, au existat întâlniri cu fiecare manager de departament invitat să participe la Vis ma Vie 2013. La rândul lor, managerii au prezentat şi promovat proiectul în cadrul echipelor lor. De asemenea, un rol foarte important l-au avut şi resursele implicate în organizarea proiectului.

Pe lângă managementul companiei, acestea

Manager Express / Septembrie 2014 / 41

STUDIU DE CAZ

Cum şi-a redefinit BRD Finance valorile organizaționale de Veronica Olteanu, Supervizor Training & Comunicare Internă, BRD Finance

În contextul schimbărilor organizaționale care au marcat echipa BRD Finance, începutul acestui an a fost extrem de aglomerat pentru departamentul de Resurse Umane și Comunicare Internă. Totul a culminat la începutul verii, cu o lună iunie plină de evenimente. Printre acestea, și Seminarul de strategie, cu o tradiție de şase ani în portofoliul de evenimente interne al companiei noastre. În cadrul acestuia, echipa de top management transferă echipei de middle management viziunea și strategia companiei, direcțiile de acțiune pentru a doua jumătate de an. O rețetă simplă.

Pentru că tot am amintit de schimbare, am ajuns la concluzia că și Seminarul nos-

„Acțiunea presupune riscuri și costuri.

Dar acestea sunt mult mai mici decât riscurile pe termen lung ale inacțiunii confortabile”. John F. Kennedy tru de strategie are nevoie de un suflu nou, de o nouă înfățișare și un conținut adaptat nevoilor participanților. Din feedback-ul înregistrat la edițiile anterioare, am aflat că oamenii își doreau să lucreze mai mult împreună, o mai mare interactivitate pe durata

42 / Septembrie 2014 / Manager Express

seminarului și o implicare crescută a lor în luarea deciziilor privind acțiunile viitoare ale fiecărui departament.

Conștienți că vom avea parte de o misiune deloc ușoară, că vom întâmpina deschidere, dar și reticență, am hotărât să redefinim structura acestui eveniment.

Pe lângă schimbarea locului de desfășurare a evenimentului, cele mai mari și de impact schimbări s-au produs în agenda seminarului. Durata prezentărilor echipei de top management s-a redus, pentru a face loc unor ateliere în care echipele de middle management să lucreze împreună. În cadrul atelierelor desfășurate, una dintre provocările pe care le-am lansat colegilor noștri a fost aceea de „a lucra“ la noile valori organizaționale (pentru că, da, și acestea s-au schimbat): spirit de echipă, inovație, responsabilitate și implicare. Înainte de ateliere, aceste valori au fost definite pe scurt de către noul Director de Resurse Umane.

Cea mai simpatică definiție a fost cea oferită spiritului de echipă. A fost mai degrabă o „punere în scenă”: am așezat patru scaune în cerc, am invitat patru colegi să se așeze unul în spatele celuilalt, apoi i-am rugat să se întindă pe spate, astfel încât fiecare să se sprijine cu spatele pe genunchii colegului. La final, s-au prins de brațul stâng al colegului pe care își sprijineau spatele și au așteptat surpriza. Coordonatorul jocului a început să elimine câte un scaun: patru persoane și trei scaune în cerc, patru persoane și două scaune, patru persoane și un scaun, patru persoane și nici un scaun. Cei patru

colegi se susțineau singuri, bazându-se pe concentrarea fiecăruia, având încredere unul în celălalt și fiind conștienți că reușita stă în fiecare dintre ei. În eventualitatea că vă întrebați dacă ne-a fost teamă că n-o să iasă, răspunsul e nu. Asta deoarece, cu o zi înainte, echipa de Resurse Umane și Comunicare Internă a testat, în birou, cu ușile închise, schema descrisă mai sus.

După acest moment, cele patru grupe deja formate au căutat cinci comportamente care să exprime valorile noastre organizaționale. S-au sucit și răsucit, negociind variantele exprimate. Au primit și un teanc de reviste, cu ajutorul cărora au creat o imagine pentru fiecare valoare.

Erau diferite publicații din care colegii își căutau imagini, le decupau, lipeau pe foi de

flipchart și creau, astfel, o imagine reprezentativă. La prezentarea rezultatelor în fața întregii audiențe a Seminarului, aceste imagini au fost însoțite de un citat al unei personalități, pe care fiecare grup a ales-o pentru a ilustra cel mai bine fiecare dintre cele patru valori.

Un alt atelier le-a oferit colegilor noștri oportunitatea de a propune activități și planuri de acțiune pentru implementarea fiecărei direcții strategice prezentate de echipa de top management.

Fiecare grup a primit aplauze la scenă deschisă, fiecare coleg s-a simțit valorizat și a conștientizat că doar împreună putem reuși pe o piață din ce în ce mai concurențială și cu un client care își setează de la an la an așteptări din ce în ce mai înalte în privința calității produselor și serviciilor achiziționate.

Ecourile acestei ediții a Seminarului de strategie încă se mai aud pe holurile firmei, în întâlnirile formale sau informale și chiar în pauzele de țigară. Cuvintele în care colegii noștri descriu această experiență sunt: interactivitate, dinamism, atmosferă deschisă și relaxată, implicare, creativitate.

Procentul de satisfacție de 92%, înregistrat ca urmare a completării de către colegii noștri a chestionarelor de feedback, ne arată că „schimbarea” ne-a adus valoare și că acest proces al schimbării ne oferă un suflu de energie, motivație și, mai ales, încredere în forțele proprii.

Manager Express / Septembrie 2014 / 43

LEARNING

Riscul de a nu te dezvolta – cine îl acoperă? de Alina Doica, Trainer, Interact

Am o prietenă care nu se mulțumește cu puțin. Originară dintr-un oraș de provincie, a făcut facultatea la București și a lucrat câțiva ani aici, îngroșând pentru o vreme rândurile celor veniți la studii în Capitală și rămași aici datorită şanselor mai mari de realizare. Îi știți, nu? Nu le place Bucureștiul și se plâng de multe ori că „trebuie” să rămână aici, pentru că „nu există altă variantă”.

Doar că ea s-a hotărât să se întoarcă acasă, după trei ani de ritm destul de intens.

Locuiam împreună pe-atunci și o vedeam venind acasă după o zi plină și continuând să înveţe, să citească sau să scrie până noaptea târziu, pentru MBA-ul pe care îl urma.

Nu i-a mai plăcut însă nici acasă. „Este prea mic, prea puțin, vreau mai mult de la mine și de la viață.” Şi a plecat în Cipru, unde găsise o oportunitate interesantă în domeniul financiar. Se întâmpla înainte de criză, când, teoretic, era ușor să îți găsești un job destul de bine plătit cam peste tot. Și acolo a continuat să se dezvolte, înscriindu-se pe rând la examenele ACCA și luându-le pe fiecare, cu răbdarea unui călugăr budist. „De unde ai atâta motivare să mai înveți și pentru ele, cu un serviciu full time și un copil mic pe care îl crești singură?”, am întrebat-o la un moment dat. „Nu știu!”, mi-a răspuns simplu. „M-am obișnuit să vreau mai mult de

44 / Iulie-August 2014 / Manager Express

la mine și să fac tot ce pot pentru a-i oferi lui Bogdan un viitor sigur. Și asta se poate întâmpla doar dacă știu că oricând o să am un serviciu decent.” Așa că, atunci când situația economică din Cipru s-a deteriorat îngrijorător, nu i-a fost greu să găsească un post echivalent în domeniu, în Luxemburg.

Povestea de mai sus mă face să mă întreb ce fel de riscuri ne asumăm și mai ales nu ne asumăm. Dacă ne gândim bine, ne putem asigura orice – și am început să o facem. Ne asigurăm casa, mașina, vacanța la schi, sănătatea, viitorul celor dragi. Dar cât de mult facem pentru a ne asigura viitorul profesional? Deși înțelegem că nu mai trăim într-o lume în care se iese la pensie din același post, ne comportăm ca și cum securitatea unui loc de muncă este un drept căpătat la naștere, ca și cum a fi competitiv pe piața muncii este mai degrabă o chestiune de noroc. A, da, și de relații…

Employability

De aceea, vă invit să ne uităm la risc din perspectiva unui termen mult vehiculat în domeniul resurselor umane – și anume employability. La nivel de individ, aceasta înseamnă capacitatea lui de a-şi găsi și de a-și menține un loc de muncă, proces care depinde, în primul rând, de combinația de cunoștințe, abilități, atitudini și comportamente care îl fac dezirabil pentru o organizație. Literatura de specialitate pare să aibă o viziune mai degrabă convergentă asupra setului de abilități generale care stau la baza unui nivel bun de employability – abilități fundamentale, cum ar fi comunicarea, managementul informației, gândirea critică și ușurința de a lucra cu numere; abilități de gestionare a eului, cum ar fi flexibilitatea, responsabilitatea, atitudinea şi comportamentele pozitive, învățarea continuă; și, desigur, abilități interpersonale, cum ar fi aceea de a lucra eficient cu ceilalți și implicarea în proiecte și sarcini.

Ce anume le face pe acestea relevante în contextul găsirii și menținerii unui loc de muncă? Răspunsul este simplu: transferabilitatea lor, faptul că este vorba despre setul de abilități și comportamente necesare în orice domeniu, în orice meserie, în orice organizație.

Așadar, a le menține în forma optimă ține de noi, iar a nu le dezvolta presupune un risc pe care, de multe ori, fie îl ignorăm, fie îl minimalizăm. M-aș opri asupra câtorva dintre aceste zone de risc.

Zone de risc

Riscul de a comunica ineficient. În mod paradoxal, suntem cu toții de acord că este o zonă foarte importantă, dar ne comportăm de ca și cum comunicarea este mai mereu responsabilitatea celuilalt. Or, comunicarea eficientă nu se obține trimițând oamenii la un curs teoretic o dată pe an, ci exersând-o zilnic și conștient, cu răbdare și perseverență, ca pe un sport.

Riscul de a nu înțelege cifrele. Un alt clișeu: contul de profit și pierderi, bilanțul și indicatorii-cheie ai industriei și ai companiei şi modul în care acestea se întrepătrund sunt doar pentru sala de consiliu și pentru departamentul contabilitate. Fals! Cunosc mulţi oameni care au schimbat nu numai industria, ci şi domeniul, iar faptul că aveau

o bună înţelegere financiară, dar şi că îşi cultivau curiozitatea legată de business, în general, i-a ajutat nu numai să se adapteze rapid la noul job, dar uneori chiar şi să îl obţină.

Riscul de a nu te dezvolta continuu. Nu este oare adevărat că, odată ce am trecut printr-o experienţă de învăţare, ea devine a noastră şi o purtăm peste tot cu noi, indiferent cine a acoperit iniţial costurile sale materiale? Şi nu este la fel de adevărat că trăim – cel puţin în sfera profesională – sub imperiul lui „reinventează-te sau mori”?

Riscul de a nu fi responsabil. Da, se caută oameni responsabili. Oameni dispuşi să îşi asume acţiunile, ştiţi voi, aceia care fac ceea ce zic. Şi asta nu este doar o vorbă frumoasă, încadrată de logo-ul companiei, pe un perete dintr-o sală de şedinţe, pentru că se vede în rezultate. Rezultatele individuale, ale echipei, ale companiei...

Riscul de a nu fi pozitiv. Rafturile librăriilor gem de cărţi despre cum să gândim pozitiv, cum să trăim în armonie cu noi şi cu universul, cum să ne găsim adevărata menire.

Reţelele sociale sunt zilnic inundate de un fluviu de link-uri cu guru binevoitori, care ne arată cât este de simplu. Dacă ne-am opri o clipă şi chiar i-am asculta, chiar am pune puţin în practică, pe lângă a da share!

Atitudinea pozitivă, aidoma comunicării, seamănă mai mult cu grădinăritul decât cu ascensiunea pe un vârf de munte: nu este tocmai spectaculoasă, dar aduce roade mici şi zilnice, mai degrabă decât gloria unui moment răsunător (sau amărăciunea unui eşec major).

Riscul de a nu te implica. Sigur, nimănui nu-i plac colecţionarii de medalii, dar dacă suntem oneşti, riscul de a rămâne în zona de confort e mult mai mare. Pentru că suntem obosiţi. Pentru că avem şi alte priorităţi. Pentru că aşa este natura umană.

Pentru că este simplu să găsim scuze. Dar nici unul dintre motivele de mai sus nu constituie un răspuns mulţumitor dacă într-o zi ne aflăm – de nevoie – în faţa unui recrutor, iar acesta tocmai ne-a pus întrebarea „Şi în ce alte proiecte aţi mai fost implicat?”.

Am vorbit acum câteva zile cu prietena mea. Era în vacanţă. Mi-a spus că a terminat cu bine examenele ACCA. Mai departe, se gândeşte să se apuce serios de franceză.

Manager Express / Septembrie 2014 / 45

LEARNING

Spații de lucru vizuale de Eugen Dragomir, Performance Improvement Coach, LearningManager

Fiecare dintre noi suntem experți în ceea ce facem.

Fiecare știm ce avem de făcut. Indiferent dacă lucrăm într-o bancă, într-un spital, într-o secție de producție, în logistică sau într-un magazin, suntem buni în ceea ce facem. Acest lucru nu înseamnă că la locul nostru de muncă totul merge așa cum ar trebui sau conform cu ce am planificat.

Adesea, pentru că știm ce avem de făcut, ce a fost planificat să se întâmple chiar se întâmplă. Alteori, însă, parcă nimic nu funcţionează așa cum a fost planificat. Lucrurile merg atât de anapoda, încât pare că munca nu mai are sens. Bineînțeles că există motive pentru care lucrurile nu merg bine și fiecare dintre noi știe de ce. În afară de faptul că suntem experţi în ceea ce facem, suntem experţi și în cauzele care ne împiedică să ne ducem munca la bun sfârșit. Dacă nu cei care se confruntă zilnic cu problemele, atunci cine altcineva ar putea da soluții la provocările de zi cu zi?!

Adevărata întrebare este însă: „ce facem efectiv pentru a rezolva problemele apărute?“, „cum le-am putea elimina definitiv, nu numai pentru noi, dar și pentru colegii care muncesc în aceeași zonă de lucru?“. Poate că o soluție ar putea fi schimbarea modului în care privim activitatea la nivelul fiecărui loc de muncă. În fiecare spațiu de lucru există o singură mare transformare: transformarea informațiilor vitale în acțiuni și comportamente ale oamenilor (vezi fig. 1). Soluția clasică adoptată este cea indicată în fig. 2.

Cu toate acestea, oricât de bine am încerca să utilizăm instrumente precum instruirea, standardele de lucru, ședințele operative sau documentația tehnică, se întâmplă lucruri

neașteptate. Apar scăpări în punerea în aplicare a procedurilor sau a instrucțiunilor de lucru, oamenii nu înțeleg foarte bine ce au de făcut şi cum, se consumă mult timp cu manipularea materialelor, se produc erori.

Dispozitivele vizuale

De ce nu am încerca să ne facem din spaţiul de lucru un aliat? Ce ar fi dacă zidurile, podeaua, rafturile, paleții, containerele, mesele de lucru, panourile, în loc să aibă doar rolul de „sprijin” al altor lucruri, ar participa activ la realizarea obiectivului nostru cel mai important: producerea și livrarea de bunuri / servicii la nivelul de calitate cerut, la costuri minime și în cel mai scurt timp. Într-un mod asemănător, vom considera echipamentele plus instrumentele de lucru drept nişte „prieteni” care ne vorbesc și ne comunică informații vitale.

Spațiile vizuale de lucru, prin instrumentele de lucru reprezentate de dispozitivele vizuale, îndeplinesc sarcina de a scurta timpii de execuție, de a elimina erorile și de a îmbunătăți comunicarea (vezi fig. 3). Acest lucru se întâmplă într-un mod natural, ușor de acceptat de către operatori. În plus, ca un bonus, timpul de instruire este redus extrem de mult.

Un spațiu de lucru vizual nu este doar un loc unde am pus câteva marcaje și etichete.

El este prin natura lui un loc fizic, în care toate acțiunile de control, de ordonare și de îmbunătățire se petrec de la sine. În plus, intrând într-un asemenea spațiu, înțelegi imediat care este fluxul procesului, care sunt metodele de lucru și care sunt problemele cu care se confruntă oamenii care lucrează în acel spațiu. Într-un asemenea spațiu, există siguranța că ceea ce trebuie să se execute se execută la timp, de fiecare

Rubrica susţinută de LearningManager

46 / Septembrie 2014 / Manager Express

conțin o serie întreagă de dispozitive vizuale cu rol în coordonarea piloților avioanelor cu personalul de la sol.

Acoperirea deficitului de informaţie

dată, la nivelul de performanță dorit. Toate aceste aspecte devin posibile datorită existenței în spațiul de lucru a dispozitivelor vizuale.

Un dispozitiv vizual este un mecanism proiectat special pentru a influența, îndruma, controla sau chiar garanta modul de lucru al oamenilor. Dispozitivele vizuale pun la dispoziția oamenilor informațiile necesare la timp, cât mai aproape de locul de utilizare, evitându-se astfel erorile, risipa de timp și frustrarea oamenilor cauzată de impresia ori certitudinea că lucrurile nu merg așa cum ar trebui.

Unul dintre cele mai bune exemple de spații de lucru vizuale îl găsim în aeroporturi. La următoarea călătorie cu avionul, fiți atenți! Veți observa cu ușurință multe dispozitive vizuale care au rolul de a furniza informații extrem de utile pasagerilor și personalului de deservire.

Pe lângă rolul de a oferi informații, unele chiar ghidează și controlează fluxul de pasageri. Pistele de decolare și aterizare, plus spațiile destinate parcării avioanelor

De unde apar majoritatea problemelor la nivelul spațiilor de lucru? Problema principală o constituie deficitul de informație. La nivelul de execuție (productie, logistică etc.), informațiile se schimbă des. Se modifică planificarea comenzilor, apar cerințe noi ale clienților, se schimbă instrumentele și standardele de lucru, apar noi materiale și specificații tehnice. În aceste condiții, nu este de mirare că apare un deficit de informații. Oamenii caută răspunsuri la întrebări de genul: „ce urmează, cum se execută, cine este responsabil, ce performanță avem?“. Într-un spațiu de lucru complet funcțional din punct de vedere vizual, apar dispozitivele vizuale, care răspund la întrebările oamenilor: • Podeaua nu există doar pentru a circula.

Ea este acolo pentru a ne îndruma și pentru a indica fluxul de materiale și subansamble; • Birourile și bancurile de lucru nu mai sunt doar un simplu suport pentru diverse lucruri. Prin implementarea ordinii vizuale, ele ne furnizează informații asupra locației corecte a diverselor „instrumente” pe care le utilizăm; • Prin folosirea dispozitivelor de control vizual și a standardelor vizuale, instrumentele de lucru și echipamentele nu mai îndeplinesc numai rolul de transformare a materialelor. Acestea ne „vorbesc” despre modul corect şi eficient de utilizare, când trebuie recalibrate, dacă le putem utiliza în siguranță sau nu; • Pereții și panourile devin elemente fundamentale în comunicarea performanțelor, în indicarea ordinii activităților și a problemelor prioritare. În final, spațiile de lucru vizuale devin partenerii noștri în atingerea unor performanțe din ce în ce mai bune. În acest articol, am făcut doar o introducere în „filozofia” spațiilor de lucru vizuale, urmând ca în articolele viitoare să abordez principiile spațiilor de lucru vizuale şi modul în care se construiesc și se utilizează dispozitivele vizuale.

„LearningManager - maximizează-ți resursele“ www.learningmanager.ro

Manager Express / Septembrie 2014 / 47

COACHING

Despre curaj în mediul organizaţional de Rodica Obancea, Professional Certified Coach (ICF), Coaching Partner, HART Consulting

De câte ori nu ţi-ai dorit să ai curajul să spui ceea ce gândeşti cu adevărat într-o şedinţă sau unui manager anume? De câte ori ţi-ai dorit să-ţi poţi păstra coloana vertebrală atunci când negociezi cu şeful tău? Sau de câte ori nu ai simţit că, dacă ai fi fost mai ferm într-o situaţie anume, lucrurile ar fi stat alftel pentru tine acum? În mediul organizaţional actual, curajul a început să fie un comportament din ce în ce mai căutat şi din ce în ce mai puţin manifestat.

Un manager nou promovat care refuză să implementeze un proiect care nu este în linie cu obiectivele şi principiile agreate la început, un director operaţional care urgentează executarea unui proiect, luptându-se cu un consiliu de administraţie rezistent la schimbare şi la eliberarea sumelor de bani necesare, un CEO care-l confruntă pe GM-ul grupului pentru presiunea pe care o pune pentru atingerea rezultatelor sunt tot atâtea acţiuni care au în comun curajul.

Acţiunile curajoase, îndrăzneţe sunt mai degrabă asumări de riscuri calculate. Liderii foarte buni au o disponibilitate mare de a-şi asuma astfel de mişcări, creând alianţe care să le sprijine acţiunile, având o poziţie consolidată şi evitând, astfel, suicidul politic.

Curajul în business nu este o caracteristică înnăscută a unui lider vizionar, ci mai degrabă un comportamant învăţat în procese din ce în ce mai eficiente de luare a deciziilor.

Am fost martorul trecerii unor executivi prin câteva etape importante – de la setarea obiectivelor şi clarificarea lor, până în punctul critic în care fie lăsau lucrurile aşa cum erau, fie făceau ceva îndrăzneţ, care presupunea să cântărească şi să-şi asume riscurile, să găsească momentul potrivit, dar şi să dezvolte planurile de rezervă. Iată de ce îţi voi propune câteva întrebări care-ţi pot fi de folos atunci când ai nevoie de o abordare curajoasă, îndrăzneaţă.

Setează-ţi obiectivele!

- Cum arată succesul în această situaţie de risc? Este realizabil?

- Dacă obiectivul meu prioritar este unul organizaţional, este el aliniat la valorile şi principiile mele/sau ale echipei mele?

- Dacă obiectivul meu prioritar este unul personal, el derivă din ambiţiile mele de carieră sau din dorinţa de a contribui la un bine mai mare?

- Dacă îmi pot atinge obiectivul prioritar, care este cel secundar?

Deşi succesul unei decizii poate fi greu de estimat, uneori poate să te ajute să ai în minte obiectivul tău personal pe termen lung.

O astfel de situaţie am întâlnit-o când am antrenat, în calitate de coach, un manager, pentru a lua o decizie importantă în cariera sa. În firma în care lucra de peste şase ani, avea o reputaţie de „om cu care se lucrează greu”, deşi el, ca angajat, era un bun profesionist,

48 / Septembrie 2014 / Manager Express

centrat pe rezultate. Cei din echipă îl „bârfeau” periodic în faţa şefilor, dar managerul nu spunea nimic, din teama de a nu fi şi mai tare catalogat ca „om dificil”. A ales să muncească din ce în ce mai mult, până când şi-a dat seama că nu mai poate continua aşa. Nu acesta era profesionistul care voia să devină. A decis să confrunte jocurile de manipulare ale colegilor săi, dezvoltând totodată relaţii de încredere cu câţiva actori-cheie din organizaţie. Şi a pornit ferm şi îndrăzneţ către obiectivul său principal şi prioritar: cel de a ocupa o poziţie înaltă în organizaţia respectivă, pentru care se simţea pregătit. A închis toate „scurgerile de energie” în jocuri mici şi neimportante cu colegii de birou.

Determină importanţa obiectivelor tale!

- Cât este de important pentru tine să-ţi atingi obiectivele?

- Dacă nu faci nimic şi laşi lucrurile aşa cum sunt, cum va afecta acest lucru compania?

- Cariera ta va fi afectată?

- Vei mai putea să te priveşti în oglindă?

- Situaţia aceasta cere acţiuni imediate, curajoase sau ceva mai nuanţate şi mai puţin riscante?

Un „muşchi” fin, care poate fi antrenat aici, este cel al conştientizării situaţiilor critice, cu presiune şi stres mare, în care posibilitatea de a avea un comportament deraiant este foarte mare. De foarte mare ajutor este să-ţi cunoşti tiparele de deraiere: volatilitate emoţională, scepticism, precauţie, deconectare socială, pasiv-agresivitate, aroganţă, manipulare, melodramă, imaginaţie, perfecţionism, submisivitate.

COACHING Punctul critic

Foarte frecvent, oamenii cred că puterea în organizaţii este legată de poziţia ocupată în organigramă şi, pentru a-i mulţumi pe cei de deasupra lor, nu îşi asumă un punct de vedere sau o opinie fermă şi clară. În realitate însă, cei din vârful piramidei învestesc cu putere pe cei de care depinde îndeplinirea obiectivelor sau mandatului lor: fie pentru că îi respectă, fie pentru sfaturile pe care le primesc de la ei, fie pentru prietenie sau afiliere la aceeaşi comunitate.

Văzută astfel, puterea într-o organizaţie este şi în responsabilitatea noastră: putem stabili relaţii, putem construi alianţe strategice care să ne consolideze încrederea şi să ne dea siguranţa de a face mişcări îndrăzneţe. Încrederea şi siguranţa acţionează ca o „bază sigură” pentru noi.

Acum trei ani, am fost coach-ul unui executiv din industria farmaceutică. Obiectivul său pe termen lung era acela de a ieşi din industrie şi de a intra în antreprenoriat. A avut nevoie de doi ani pentru a consolida businessul pe care îl conducea, pentru a dezvolta acolo o echipă autonomă, pentru a-şi găsi aliaţi şi oameni care să o sprijine în demersul său antreprenorial. Pe parcurs, s-a răzgândit.

Din cauza obstacolelor întâlnite, unii oamenii au plecat de lângă ea, alţii i-au devenit mai apropiaţi. În timp, alegerile ei au început să fie din ce în ce mai simple, mai orientate către calitate. Şi-a dat seama că nu toţi îi înţelegeau demersul, dar și că nu avea nevoie de înţelegerea tuturor, ci doar a celor care contau. Anul acesta, şi-a asumat o decizie îndrăzneaţă: a părăsit industria şi face o practică medicală privată în Franţa.

Cântărirea şi asumarea riscurilor

Aceasta este o etapă în care s-ar putea să ai nevoie de răspunsuri sincere la câteva întrebări: - Cine va câștiga, cel mai probabil?

- Cine va pierde, cel mai probabil?

- Care sunt şansele ca reputaţia mea să fie serios afectată dacă merg mai departe?

- Respectul cui îl voi pierde şi pe al cui îl voi câştiga dacă o fac?

- Care este impactul pe care îl va avea acţiunea mea asupra altora?

Momentul potrivit

Iată câteva întrebări utile care te pot ajuta pentru a te lămuri dacă este momentul potrivit sau nu: - Cum de urmăresc acest lucru acum?

- Este o acţiune impulsivă sau una conştientă?

- Cât timp ar putea să-mi ia să mă pregătesc mai bine decât acum?

- Ce ar înseamna dacă aş mai aştepta o zi sau două, o săptămână sau mai mult?

- Care sunt obstacolele politice care ar putea apărea?

- Ce acţiuni pot face acum, care ar putea constitui o fundaţie pentru o mişcare curajoasă mai târziu?

- Sunt acum pregătit mental şi emoţional să îmi asum acest risc?

- Sunt acum pregătit tehnic, am experienţa necesară, credibilitatea de a face o mişcare îndrăzneaţă?

Adevăratele urgenţe sunt rare. Cei care acţionează îndrăzneţ în medii organizaţionale au un instinct bine dezvoltat al oportuni-

50 / Septembrie 2014 / Manager Express

tăţii, „citesc” situaţiile rapid, dar nu sunt nesăbuiţi. Dacă simt contextul inadecvat pentru un asalt frontal sau dacă simt că pot întâmpina rezistenţă foarte mare, se dau un pas în spate, reflectează, iau în considerare altă rută sau altă dată.

Sau continuă să adune resurse. Alegerea momentului potrivit este un „muşchi” care are nevoie de antrenament – este ca un pendul: uneori, nimereşte bine momentul, alteori nu, dar, prin practică, ajunge la un reglaj fin.

Dezvoltarea planurilor de rezervă

În faţa asumării unui risc, cei mai mulţi oameni fac o singură încercare: sună la uşă şi, dacă nu răspunde nimeni, renunţă. Cei care îşi ating obiectivul prioritar şi secundar sună la uşă, bat în fereastră sau se întorc şi a doua oară.

Situaţiile cu miză mare, încărcate de risc, reprezintă o ieşire din zona de confort.

Cu cât ai mai bine dezvoltate planurile de rezervă, cu atât creşte probabilitatea de a-ţi atinge obiectivul principal şi secundar. Oamenii care fac mişcări îndrăzneţe şi câştigă sunt agili, se pregătesc şi cu alternative.

- Dacă nu îţi atingi obiectivele, ce se întâmplă?

- Îţi vei pierde credibilitatea?

- Vei fi concediat?

- Dacă nu, cum îţi poţi proteja reputaţia sau jobul?

- Poate eşecul să fie convertit în ceva pozitiv?

Un bun exerciţiu care a servit bine unui client care dorea să îşi dezvolte curajul în mediul profesional şi să-şi simplifice viaţa şi modul de a lua decizii a fost formulat într-o sesiune de coaching. S-a întrebat: „Care sunt cele cinci criterii importante pentru următoarele mele misiuni manageriale?“ Răspunsurile pe care şi le-a dat singură au constituit un „fir roşu” pentru acţiunile ulterioare: „Voi face ceva care îmi place şi care are sens pentru mine; sunt mândră de compania în care activez şi mândră să împărtăşesc acest lucru şi altora; măcar 50% dintre angajaţii companiei şi din echipa managerială vor fi femei; respectiva companie are o misiune şi un produs/serviciu atractiv, valoros, benefic societăţii; valorile respectivei companii se potrivesc cu valorile mele.“

NEUROLEADERSHIP

Schimbarea vine din creier de Dr. Dragoş Cîrneci, cercetător în neuroştiinţe comportamentale pentru Human Capital Solutions

În dicţionarele de psihologie, personalitatea este definită ca „suma trăsăturilor stabile, care se exprimă constant în comportament şi sunt definitorii pentru o persoană”. În anii ’70 şi ’80, se credea că trăsăturile de personalitate ale cuiva, odată consolidate în adolescenţă, rămân stabile până la bătrâneţe. Totuşi, din anii ’90, percepţia a început să se schimbe.

Astfel, studiile realizate prin 1997 au găsit că unele trăsături precum asertivitatea şi încrederea în sine cresc între 27 şi 43 de ani, ca urmare a succesului în carieră.

Asertivitatea se referă la felul în care comunicăm, oamenii asertivi având un stil hotărât de a-şi spune punctul de vedere, fără a fi unul agresiv. Este un fapt general acceptat astăzi că cele mai multe schimbări în personalitate au loc între 20 şi 40 de ani. În prima jumătate a anilor 2000, existau deja mai multe studii care demonstrau că, între 21 şi 60 de ani, cresc conştiinciozitatea, stabilitatea emoţională şi agreabilitatea şi scade neuroticismul.

Agreabilitatea este asociată oamenilor amabili, empatici cu ceilalţi, calzi şi cooperanţi, în timp ce neuroticismul este

52 / Septembrie 2014 / Manager Express

caracterizat prin emoţii precum anxietate, furie, vină, gelozie şi invidie. Cele mai recente studii arată o traiectorie curbilinie, deschiderea la nou, extroversiunea şi agreabilitatea crescând până pe la 40 de ani şi descrescând după 60 de ani, în timp ce conştiinciozitatea creşte permanent, odată cu vârsta. Extroversiunea îi descrie pe oamenii plini de energie, vorbăreţi, sociabili, iar conştiinciozitatea – pe cei mai atenţi la detalii, vigilenţi, organizaţi, disciplinaţi şi orientaţi spre a-şi face treaba cât mai bine. Dintre toate trăsăturile, deschiderea faţă de nou, agreabilitatea şi extroversiunea sunt cei mai buni predictori ai satisfacţiei în viaţă, dar şi ai well-being-ului, sănătăţii şi speranţei de viaţă. Mai ales atunci când aceste trăsături

se accentuează de-a lungul vieţii. Adică, ai învăţat cum să le gestionezi sau au fost influenţate de anumite evenimente din viaţă, precum satisfacţia în muncă sau relaţiile interpersonale solide. Dintre toate trăsăturile, cea care îşi începe cel mai devreme schimbarea este deschiderea faţă de nou. Aceasta caracterizează în special adolescenţii şi adulţii tineri și începe să fie tot mai puţin vizibilă după 30 de ani.

De ce? Studiile anatomice au descoperit că substanţa cenuşie începe să se reducă în creier odată cu adolescenţa târzie, în special în lobii frontal şi parietal, cei care contribuie la adaptarea la nou şi rezolvarea problemelor noi. Aşadar, la prima vedere, totul pare pierdut după o anumită vârstă.

Dar doar la prima vedere.

Cercetările recente leagă deschiderea faţă de nou, explorarea şi adaptarea la nou de aşa-numita plasticitate a creierului.

Aceasta este abilitatea creierului de a-şi modifica structura ca urmare a intervenţiei din exterior. Contrar a ce se credea până nu demult, creierul se schimbă pe tot parcursul vieţii în funcţie de experienţele la care este expus. Astfel, el generează în permanenţă noi neuroni (chiar şi la vârste mai înaintate) şi noi sinapse, în timp ce pe altele le pierde.

Creierul este un „şantier” permanent. Iar aceste procese stau la baza învăţării şi adaptării la nou. Ce putem face pentru a ne păstra capacitatea de a răspunde pozitiv schimbărilor? Unele măsuri ţin de stilul de viaţă, iar altele de felul în care ne simţim stăpâni pe viaţa noastră şi mediul din jur. Ca stil de viaţă, există trei factori-cheie care ne menţin creierul tânăr: noutatea, varietatea şi provocarea.

Noutatea este foarte importantă pentru anumite părţi din creier, cum ar fi cea

Creierul se schimbă pe tot parcursul vieţii, în funcţie de experienţele la care este expus. frontală, care se antrenează atunci când învăţăm lucruri noi. Varietatea este legată de faptul că specializarea excesivă nu reprezintă cea mai bună strategie pentru

un creier sănătos. Este mai indicat să stimulăm multiplele funcţii ale creierului.

Cum? Expunându-ne la mai multe tipuri de activităţi, la fel cum la sală ne antrenăm mai multe grupe de muşchi. Iar provocarea se referă la faptul că trebuie să ne expunem la un nivel tot mai crescut de dificultate şi provocare, astfel încât activitatea noastră să nu fie niciodată prea uşoară sau rutinieră. Această abordare ne face să fim mai pregătiţi pentru a face faţă schimbării. În mod normal, schimbările – mai ales după o anumită vârstă – sunt un factor de stres. O perioadă de schimbări ne afectează felul în care simţim că ne controlăm viaţa. Simptomele sunt urmatoarele: nu te simţi stăpân pe situație, pe viaţa ta, dar nici nu te vezi în stare să implementezi schimbări; la job, ai frecvent probleme cu planificarea eficientă a timpului, astfel că rareori termini tot ceea ce ai de făcut şi ai prea multe decizii de luat zilnic; la acestea, se adaugă o relaţie proastă cu şeful, insecuritatea locului de muncă, problemele financiare şi sentimentul că nu-ţi găseşti sensul în viaţă sau în jobul pe care îl ai. Este bine de ştiut că, după doar o lună de asemenea stres, creierul se resimte – îi scade numărul de sinapse –, iar tu te mobilizezi mai greu şi îţi ia mult mai mult să rezolvi probleme pe care înainte le rezolvai relativ uşor.

Aceste modificări sunt reversibile, dar dacă stresul se prelungeşte, răul devine tot mai bine înfipt în creier, afectându-i genele. Există programe de training care îi învaţă pe oameni să îşi crească deschiderea faţă de nou prin schimbarea felului în care atribuie ceea ce se numeşte „Locus of control“. Pe româneşte, asta ar fi felul în care tu consideri că ai control asupra vieţii personale şi eşti răspunzător de succesul pe care poţi să îl ai. Cei care consideră că succesul sau eşecul în viaţă depind de factori externi au un „locus of control“ extern, iar cei care consideră că totul depinde în primul rând de ei au un „locus of control“ intern. Studiile au arătat că un „locus of control“ intern e asociat cu „deschiderea faţă de nou”. În concluzie, nu se pune problema dacă oamenii se schimbă, ci doar când, ce anume îi schimbă şi cum pot controla schimbarea spre binele lor.

Manager Express / Septembrie 2014 / 53

NEUROLEADERSHIP

Cinci idei pentru a lucra bine cu generația Y de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Scoateți tot ce este mai bun din noii voștri angajați, ținând cont de preferințele lor de gândire și comportament.

Cu puțin timp înainte de a începe Cupa Mondială, NPR a făcut o emisiune dedicată unui studiu al diverselor stiluri de joc în rândul celor mai bune echipe de fotbal.

Există jucători care rezolvă probleme, jucători impulsivi, precum și multe alte stiluri, în cadrul fiecărei echipe. Diversitatea – ca factor-cheie al succesului în afaceri – este unul dintre mesajele mele principale, așa că nu am fost deloc surprinsă să aflu din studiu că echipele cu un mix ideal al tuturor stilurilor de joc înscriu mai multe goluri decât restul echipelor, mai puțin diverse.

Același principiu se aplică și organizațiilor care caută moduri de a-și diversifica resursele. În această perioadă a anului, poate că nici nu trebuie să căutați dincolo de noii angajați – proaspeții absolvenți și cei care au obținut un internship peste vară. Iată în continuare cinci strategii pentru a angaja și a gestiona reprezentanții generației Y. 1 Include atât abordări macro, cât și micro.

Când îți gestionezi echipa, ceea ce îți trebuie este să creezi o conexiune la nivel macro. Transmiterea unui mesaj unitar și clar este foarte importantă. Dar a crea o legătură cu fiecare membru în parte necesită o abordare mai nuanțată. Indiferent de vârstă sau generație, preferințele de gândire analitică, structurală, socială și conceptuală, precum și nivelul de

54 / Septembrie 2014 / Manager Express

2

3

expresivitate, asertivitate și flexibilitate al fiecărui individ vor determina cea mai bună cale de a-i motiva și de a iniția acțiunea la nivel personal. Ia pulsul acestor preferințe în cadrul unor întâlniri mai restrânse sau unu la unu.

Evită generalizările.

Tinerii de astăzi au fost numiți „millennials”, un termen care pare să fi prins. Dar, la fel ca orice altă generație, şi generația Y este compusă dintr-o gamă infinită de combinații de atribute de gândire și comportament. Se prea poate să aprecieze flexibilitatea în jobul lor, să vrea să știe clar care este punctul de vedere al șefului lor și să fie la curent cu oportunitățile de a avansa în carieră.

Dar, în definitiv, cine nu vrea aceste lucruri?

Profită de abilitățile lor tehnice.

Desigur, profită la maximum de cunoștințele legate de tehnologie pe care le aduc cu ei cei din generația Y. Da, știu… Generalizările! Dar faptul că te-ai născut în anii ´90 înseamnă că pentru tine internetul a existat dintotdeauna, iar dischetele nici că s-au pomenit. Dacă te poți baza pe ei să elimine timpii aceia morți dinaintea ședințelor, când de-abia te prinzi cum stă treaba cu proiectorul, conexiunile care nu merg și așa mai departe, deja

4

5

e un câștig faptul că i-ai angajat.

Folosește-le abilitățile unice.

Aceste cunoștinte tehnice sunt mai degrabă produsul generației decât un indicator al vreunei preferințe de gândire sau comportament. Acestea din urmă însă sunt cheia modului în care persoana respectivă se potrivește în cadrul organizației și a modului în care poate fi folosită. Este genul de persoană care vine cu idei sau care ia o idee și o pune în practică? Ce preferă, să conducă o echipă sau să lucreze de unul singur și apoi să raporteze?

Odată ce ai înțeles despre ce anume este vorba, pune-i la treabă și lasă-le loc să se desfășoare.

Fii proactiv în combaterea rotației. În jur de 60% dintre millennials își schimbă jobul în mai puțin de trei ani. Rotația de personal costă (între 15 000$ și 25 000$ pe caz), așa că fii proactiv și asigură-te că noii tăi angajați sunt și mulțumiți, și împliniți profesional. Nu este nevo-

ie sa te dai peste cap pentru asta: stabilește și menține un dialog cu fiecare individ în parte și adaptează-l la preferințele lui. Un membru cu preferință socială o să aprecieze acel „Ce faci, cum îți merge?” săptămânal, alții, poate nu. O persoană cu înclinații structurale va vrea să știe traseul în detaliu și să aibă din când în când întâlniri de verificare, pe când o persoană mai conceptuală poate are nevoie doar de validarea ideilor.

Ideea este următoarea: cu cât întelegi mai bine persoana, cu atât va fi mai mare șansa ca aceasta să rămână în cadrul organizației și să crească.

Acei proaspeți absolvenți și interni pe perioada verii nu vor uita niciodată primul lor job și primul șef, așa că este datoria voastră să vă asigurați că această experiență este pozitivă. Cu cât cunoști mai bine o persoană, cu atât mai strânsă poate fi legătura și cu atât mai valoros ajutorul într-o carieră care acum se pregătește de lansare.

Manager Express / Septembrie 2014 / 55

ENGLISH CORNER

Do you and your team have Ubuntu?

by Mihai Gânj, Managing Partner, International House

Our teams and their lives. The people who make up these teams and their ability to be together, to work together, to solve problems together, to live and dream of a better job and life – these are the themes the have been my preoc cupation since the beginning of my professional career in 1998.

Since then, we set up three companies, built up three different brands that have been leaders in what they do for some time now, worked for six years as a member of the Executive Board in an extraordinary organization in London, saw the rise and fall of several effective and amazing teams. Still, all along these years, working experience has showed me relentlessly that communication is a tough process to manage. Team work is even tougher. So many differences come into play. So many talents (or lack of them?) intersect. As a result synergy among so many unique individuals is so hard to get. But as the management mantra says: “any problem is an opportunity to develop”, let’s approach this challenge one more time from, maybe, an unexpected angle: the wisdom of the Bantu peoples in Africa.

In the day-to-day life of the above

being essence in me recognizes the human being essence in you”. It is all part of the spirit of Ubuntu that characterizes the Bantu peoples in Africa.

Ubuntu is a difficult word to translate in any language. In English it means something like “personhood”, or even more than that: “a person depends on other persons to be a person.” The wellness expert Elisabeth Lesser explains it this way: “I need you in order to be me, and you need me in order to be you.”

Michael Battle puts it differently, using an example: “A phrase such as ‘Mary has Ubuntu’ would mean Mary is known to be a caring, concerned person who abides faithfully in all social obligations.

Mary does not know she is beautiful, or intelligent, or humorous, without Ubuntu.

Mary understands her own identity only in relationship to other persons. ” “Another way to understand Ubuntu”,

“What we see determines what we do, and what we do determines the results we get.” Stephen R. Covey, The 3rd Alternative mentioned tribes, people greet each other by saying “I see you!” Some modern people may say: “what a simple and obvious way of greeting: since this is what I do: I see you when I meet you, I salute you by stating this very fact…” It seems that in reality this simple statement is far more profound than at first glance: “I see you!” means “I acknowledge your unique individuality”. It conveys that “the human

56 / Septembrie 2014 / Manager Express

writes Stephen R. Covey, ”is by its opposite: stereotyping. To stereotype is to eliminate from the picture the things that make us singular individuals. We say, “Yeah, he’s a sales guy – aggressive, pushy”.

“She is one of those self-absorbed types – always thinking everything revolves around her”. “He’s a type-A personality”.

“He’s a jerk”. “He’s a finance guy”. “What do you expect? He’s a quitter”. “She’s one of

those who are always running for CEO”.

We’are unable to see these people as individuals, not as types.

In the spirit of Ubuntu, to really see other people is to welcome the gifts only they can bring: their talents, intelligence, experiences, wisdom and differences of perspective. In an Ubuntu society, travelers don’t need to carry provisions; their needs will be met by gifts from those they encounter on the way. But these tangible gifts are only tokens of the much greater gift of self. If we refuse the gift of self or devalue it, we are no longer free to benefit from one another’s capabilities.”

What I see determines what I do. What I do determines the results I get. All of sudden, I find myself asking these simple and troubling questions: Do I see you? Do I really see you? Do I really see each and every person that I meet every day at the office, in my job, and at home, in my family – the two places where I spend most of my life time?

Can I include each and every one in my circle of empathy, can I feel what they feel, can I see what and how they see, can I let their perspectives complement my perspectives, can I truly respect them and can I really see them as people full of strengths and weaknesses, idiosyncrasies and inconsistencies, amazing gifts and terrific blind spots – just like me?

Does every member of the teams at work really see each and other member in the same or in the different teams in the company? Who needs to be seen?

There is only one way I can find out the answers: by asking myself these questions and by asking them to my colleagues, my wife, my children etc.

Why should I bother? Some parts in me have always felt that, since we are not alone individuals living on isolated islands, than some deep meaning may be hidden in the fact that we are social beings, put to live and work together.

So here is my opportunity to find out whether I personally have Ubuntu, whether my team has Ubuntu. And how about you? Do you and your team have Ubuntu?

Manager Express / Septembrie 2014 / 57

ENGLISH CORNER

5 Brain-Based Tips for Managing Millennials

by Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International

Maximize your new hires by considering their thinking and behavioral preferences.

On the eve of the World Cup, NPR aired a story covering a study of the diverse playing styles on elite soccer teams. There are problemsolving players, impulsive players, and many other styles on every team. Diversity as a key to business success is my core message, so of course I wasn't surprised that the study found that teams with an ideal mix of all the playing styles scored more goals than less diverse teams.

The exact same concept applies to organizations that are looking for ways to diversify their resources. This time of year, you may not need to look any further than your newest employees the new grads and summer interns. Here are six strategies for hiring and managing Millennials.

1 Include both macro and micro approaches.

When you're managing your entire team, connecting on a macro level is perfect conveying one clear message is important. But connecting to each individual on the team takes a more nuanced approach. No matter their age or generation, each individual's analytical, structural, social, and conceptual thinking preferences, and their levels of expressiveness, assertiveness and flexibility, will dictate the best way to motivate and initiate action. Get a feel for this in small group settings or one-on one-meetings.

2 Avoid stereotyping.

The young people have been pegged as Millennials, a moniker that seems likely to stick, but like any other generation, the Millennial generation is made up of an infinite combination of thinking and behavioral attributes. They may like flexibility in their jobs; want to know where they stand with their boss; and want to understand their opportunities for advancement. Let he who does not also want these things in a job cast the first stone.

3 Take advantage of their tech skills.

By all means, take advantage of that tech savvy the young people bring to the table. I know‌stereotyping! But being born in the 1990s means the internet has always existed, floppy disks never have. If you can count on them to eliminate the time wasted fiddling around before meetings with projectors, faulty connections and the like, the hire is already worth it.

58 / Septembrie 2014 / Manager Express

4

Utilize their unique skills.

That tech savvy is more a product of the generation than an indicator of thinking or behavioral preference. But it's those preferences that offer the key to how that person fits within the organization; how he or she can be best utilized. Does she come up with ideas, or take ideas and run with them? Does he prefer to lead a team, or would he rather do the work alone and report out? Once you figure that out, plug them in and go.

5 Be proactive fighting turnover.

About 60 percent of Millennials change jobs within three years.

Turnover is expensive ($15,000 $25,000 per case) so be proactive in making sure your new employees are happyand fulfilled. You shouldn't have to bend over backwards to do that; just establish and maintain a dialogue with each individual, tailored to her own preference. A socially inclined team member may appreciate the "How's it going? Everything OK?" every week, whereas others may not.

A structurally inclined person will want to know the detailed route and check in at every milepost, which a conceptual person may just need validation of ideas. The point is, the better you understand the person, the more likely they'll be to hang around and grow with your organization.

Those new grads and summer interns will never forget their first real world job or their first boss, so make sure their experience is meaningful. The better you know the person, the better you will connect, the better guidance you will be able to give to a career that's just getting off the ground. 

Manager Express / Septembrie 2014 / 59

WEBSOURCE

Patru mijloace prin care investitorul obişnuit poate gestiona riscul Moneyover55.about.com

Investitorii medii nu se prea pricep să-şi managerieze riscurile. Cumpără, când ar trebui să vândă, şi vând, când ar trebui să cumpere.

Pentru rezultate mai bune, ei ar trebui să înveţe cum să procedeze cu riscurile în investiţii. Iată cele patru sfaturi date de către autorul articolului: • Evită investiţiile riscante!

• Diversifică-ţi portofoliul de investiţii!

Altfel spus, nu pune toate ouăle într-un singur coş.

• Asumă-ţi doar riscuri calculate ale investiţiilor! Pentru asta, trebuie să înţelegi cum să te uiţi la piaţă din punct de vedere logic şi raţional, nu emoţional.

• Asigură-ţi investiţiile!

Cum gestionăm risc managementul? ww2.cfo.com

Ori de câte ori factorii decidenţi discută despre strategie, trebuie să ia în considerare riscurile. Iar directorul financiar trebuie să înţeleagă că riscul nu este ceva de care trebuie avut grijă trimestrial sau doar vinerea. Riscurile pot apărea, așa că trebuie avute în vedere permanent. Ca parte a top managementului, directorii financiari pot ajuta echipa executivă în recunoaşterea valorii pe care risc managementul o aduce atunci când i se alocă resurse, când e sprijinit şi considerat ca element esenţial al activităţii organizaţiei.

Metodele esenţiale de gestionare a riscurilor într-o afacere www.smallbusiness.chron.com

Gestionarea riscului www.infoentrepreneurs.org

Site-ul prezintă un ghid util antreprenorilor în gestionarea riscurilor.

Din cuprinsul ghidului, am reţinut câteva lucruri utile în evaluarea riscurilor. Aceasta îi ajuta pe antreprenori să determine semnificaţia pe care o pot avea riscurile în afacere şi să decidă dacă le acceptă sau acţionează pentru prevenirea ori minimizarea lor. Practic, se face un top al riscurilor identificate pe baza frecvenţei de apariţie şi a probabilității lor. Acestea pot fi ridicate, medii sau scăzute şi se compară cu business planul. Astfel, se poate descoperi că, uneori, costurile de contracarare a unui risc nu se justifică...

60 / Septembrie 2014 / Manager Express

De vreme ce riscurile nu pot fi eliminate, măcar să învăţăm câteva metode de bază pentru gestionarea lor şi pentru reducerea efectelor lor asupra afacerii – ne sfătuieşte autorul acestui articol. Care ar fi acestea?

1. Urmăreşte-ţi planul şi, la fiecare trimestru, ajustează-l conform cu schimbările apărute în organizaţia proprie sau în industria respectivă; 2. Asigură-te! O asigurare de răspundere civilă te acoperă în cazul în care produsele tale fac obiectul unor reclamaţii ale clienţilor sau în cazul în care un client de-al tău devine insolvabil; 3. Monitorizează-ţi permanent afacerea.

Aceasta include observarea concurenţilor, a schimbărilor din piaţă, a tendinţelor clienţilor şi a carenţelor în procedurile interne.

Patru riscuri care merită asumate în carieră www.career-advice.monster.com

Cele trei întrebări ale risc managementului: ce?, de ce? şi cum? www.bia.ca

Dacă definiţia risc managementului este destul de limpede, argumentele pe care autorul articolului le aduce pentru utilitatea lui sunt interesante, adică răspunsurile la întrebarea „de ce?”. În concepţia sa, motivele pentru implementarea unui sistem de risc management sunt: - identificarea posibilelor riscuri; - reducerea lor; - realizarea unui plan raţional de luare a deciziilor în cazul oricărui fel de risc; - punerea în aplicare a planului. În ceea ce priveşte întrebarea „cum?”, răspunsul este procesul de analiză a riscului. Acesta este centrat pe rezolvarea problemelor. În cadrul lui, sunt folosite instrumente menite să determine şi să prioritizeze riscurile.

Formula riscului

www.managementstudyguide.com Plecând de la matricea de evaluare a riscurilor, care cuprinde două categorii de informaţii (impact şi acţiune), site-ul arată că majoritatea companiilor urmează un model ciclic în risc management: - identificare; - evaluare; - gestionare; - măsurare a impactului.

Autorii articolului încearcă să dea chiar şi o formulă utilă de calcul, în termeni generici: probabilitatea de apariţie * impact = risc Cel mai periculos pentru eficiența companiilor este riscul existent, dar neidentificat, cum ar fi, de exemplu, o ineficienţă cronică în producţie, care, în timp, se transformă în risc operaţional.

Asumarea unor riscuri calculate în carieră vă poate ajuta în atingerea obiectivelor.

Articolul vă prezintă câteva dintre ele şi vă învaţă cum să cântăriţi opţiunile. Întoarcerea la „şcoală” O investiţie bănească şi de timp pentru o nouă etapă de învăţare poate să vă pară copleşitoare. Responsabilităţile familiale sau imposibilitatea de a abandona pentru o vreme jobul sunt şi ele factori demotivanţi. Sfătuiţi-vă cu mentorul dvs.: în unele domenii, o certificare superioară contează, în altele, nu.

Schimbarea traseului Mulţi oameni îşi urăsc jobul, dar nu şi-l schimbă pentru că preferă confortul lucrului cunoscut. Oamenii pot fi nemulțumiți de serviciul lor din multe motive, printre care acela că muncesc pentru ceva ce nu le place, nu îi pasionează. Să afle ce le-ar plăcea să facă ar trebui să devină o prioritate, iar schimbarea merită riscul.

Refuzul responsabilităţilor suplimentare Dacă şeful vă încarcă de responsabilităţi, asiguraţi-vă că acestea vor contribui la succesul dvs. Refuzul unor bani suplimentari sau al unei funcţii superioare e greu de justificat. Cei din jur nu vă vor înţelege. Dar ascultaţi-vă instinctul. Întrebaţi-vă dacă noul proiect sau promovarea vă vor propulsa cu adevărat în carieră.

Startul într-un nou business Astăzi, tot mai mulţi oameni ar prefera să pornească propria afacere, să devină propriii lor şefi. Dar gândul că astfel renunţă la siguranţa unui salariu, la asigurarea de sănătate şi la pensia garantată îi paralizează. Faceţi-vă propriile cercetări, economisiţi bani şi construiţi-vă o reţea de cunoştinţe în domeniul în care lucraţi acum. Pentru început, ­păstraţivă jobul actual şi luaţi-vă un job part time într-o mică afacere, ca să vă testaţi abilităţile de antreprenor.

Manager Express / Septembrie 2014 / 61

AGENDA

Executive Manager curs organizat de Schultz Consulting Bucureşti, 12-14 septembrie 2014

formator: Marius Donţu 1.000 lei/participant (nu se percepe TVA)

Cunoaşteți, probabil, povestea acelei companii în cadrul căreia lucrau Toată lumea, Cineva, Oricine şi Nimeni. În momentul în care aceştia au avut de rezolvat o problemă importantă, Toată lumea a fost rugată să se ocupe de ea. Toată lumea a fost sigură că Cineva o va rezolva mult mai bine. Oricine putea să o rezolve, dar Nimeni nu a vrut să o facă. Toată lumea s-a supărat pentru că Cineva trebuia să o rezolve. Toată lumea a crezut că Oricine poate să o rezolve, dar Nimeni nu şi-a dat seama că Toată lumea nu o va face pentru că nu considera că este responsabilitatea sa. În final, Toată lumea a dat vina pe Cineva, când Nimeni nu a făcut ceea ce Oricine putea să facă.

La un moment dat, din poziţia de Manager, v-aţi confruntat, probabil, cu o situaţie similară. Poate vă confruntaţi cu ea chiar în prezent. Impactul unei asemenea situaţii la nivelul companiei poate fi devastator. Cum putem evita asemenea situaţii? Aplicând principiile de management care fac activitatea să devină mult mai productivă şi chiar mult mai plăcută pentru dvs. şi pentru toţi cei pe care îi coordonaţi.

Tematica În cadrul cursului de Executive Manager, ne propunem să abordăm elemente specifice managementului şi să dezvoltăm în rândul participanţilor abilităţi de coordonare a proceselor esenţiale de management dintr-o companie. De asemenea, facilităm un spaţiu de învăţare în cadrul căruia participanţii vor înţelege importanţa stabilirii strategiilor de acţiune specifice ariei proprii de activităţi, precum şi a obiectivelor pe care să le urmărească şi a căror atingere să o asigure.

62 / Septembrie 2014 / Manager Express

Antrenament în arta negocierii şi comunicării curs organizat de Brightlink Bucureşti, 16-17 septembrie 2014

trainer: Mihai Arghire 990 lei (fără TVA), 1.228 lei (cu TVA)

După această simulare de negociere, veţi obţine: 1. Tehnici practice pentru atingerea obiectivelor în negocierile cu furnizorii şi clienţii; 2. Instrumente pentru rezolvarea situaţiilor dificile de negociere; 3. Un sistem de creştere a profitabilităţii negocierilor; 4. Modalităţi de comunicare a mesajului dorit către parteneri; 5. Metode de evitare a conflictelor; 6. 5 tehnici concrete de negociere în avantaj; 7. Strategii de adaptare la diferite stiluri de negociere pe care le pot adopta clienţii şi furnizorii; 8. Tehnici pentru interpretarea limbajului non-verbal; 9. Un sistem de analiză a partenerilor de negociere; 10. Un plan practic de pregătire a negocierii; 11. Conştientizarea propriilor puncte tari şi a zonelor ce necesită îmbunătăţiri; 12. Strategii pentru încheierea în mod optim a unei tranzacţii; 13. Acţiuni concrete pentru a menţine relaţia cu partenerul de negociere la nivelul dorit; 14. Un manual de lucru pentru implementarea instrumentelor primite; 15. Noi parteneri de afaceri, networking, promovarea propriei companii. În cei nouă ani de activitate, Mihai Arghire a derulat proiecte cu peste 300 de companii şi a instruit aproximativ 20.000 de persoane.

Ca bonus, participanţii vor primi un voucher de 100 lei pentru un training Brightway de leadership sau de management financiar, la alegere.

Training of Trainers – un program cu și despre tine

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie și acțiune

curs organizat de Trainart Bucureşti, 16-17 septembrie 2014

traineri: Miki Ionescu şi Adriana Boșcănici 360 euro (+ TVA) Redactor-șef Rodica Nicolae rodica.nicolae@managerexpress.ro Layout Alice Stoicescu Art Director Toni Kiss Colaboratori Adrian Cioroianu, Adrian Florea, Alina Doica, Călin Cavaleru, Ciprian Bujor, Cosmin Sandu, Dragoş Cîrneci, Eduard Till, Eugen Dragomir, Geil Browning, George Albert Ionescu, Irina Stoian, Mihai Gânj, Mirela Iordan, Rodica Obancea, Veronica Olteanu Fotografii www.shutterstock.com Prelucrare imagine Toni Kiss Manager Express este o publicaţie lunară a

De câte ori ai fost la un training de la care ai învățat lucrurile „corect”, dar atât? De câte ori ai văzut oameni care își fac meseria „corect” și atât? De câte ori ți-ai făcut tu meseria „corect” și atât?

Te invităm să descoperi cum poți să faci lucrurile altfel. Cu pasiune, dorință și implicare. Te invităm să afli cum este să stârnești în ceilalți dorința de a descoperi mai mult şi pasiunea ca, la rândul lor, să devină ce înseamnă cu adevărat formator.

Trainingul nu se face „corect”. Trainingul se face cu greșeli, cu împiedicări, cu căderi și ridicări și cu o dorință arzătoare ca ceilalți să deschidă porți către alți oameni. Te vom învăța și cum să folosești trusa de scule a unui trainer. Te vom învăța și ce este bine să faci și ce este bine să eviți într-un training, dar mai mult de atât, și cel mai important, vei simți pe propria piele împlinirea și satisfacția pe care ți le oferă această meserie. Fără compromisuri, în 100% prezență. Îți vei exersa partea stângă a creierului împreună cu Miki Ionescu, iar partea dreaptă a creierului, împreună cu Adriana Boșcănici.

Director general Adrian Rus Director vânzări Radu Găvruș Director producţie Mihai Voivod Coordonator marketing Andra Nistor Abonamente Tel.: 021-202.82.06 Fax: 021-202.81.68 E-mail: abonamente@medienholding.ro Tipărit la R.A. Monitorul Oficial Adresă Str. Nerva Traian, nr. 3, bloc M101, et. 5, sector 3, Bucureşti, tel.: 021-202.82.70, fax: 021-202.82.69 LS Travel Retail Press Point Distribution Tutun și ziare Manager Express este marcă înregistrată: ISSN 2286 – 1246 ISSN-L 2286 – 1246 Reproducerea integrală sau ­parţială a textelor sau ilustraţiilor din ­revista Manager Express este ­posibilă numai cu acordul p ­ realabil al Medien holding. Întreaga ­responsabilitate pentru conţinutul materialelor revine autorilor acestora.

Manager Express / Septembrie 2014 / 63

AGENDA

Admitere la Magistratură şi Avocatură curs intensiv organizat de Euro Best Team Bucureşti, 3 octombrie-9 noiembrie 2014 -în perioada 06.08-08.09.2014, preţul este de 3.900 lei; -în perioada 09.09-23.09.2014, preţul este de 4.900 lei; -după data de 24.09.2014, preţul este de 5.900 lei.

Preţul acoperă proba juridică, interviul, raţionamentul logic, organizarea profesiei de avocat.

Este un program complet şi complex de pregătire, special conceput pentru jurişti, absolvenţi de Drept, care participă la concursurile de admitere la INM şi Magistratură.

Oferă un cadru profesionist şi standardizat de pregătire individuală şi de grup, precum şi un sistem de evaluare şi autoevaluare permanentă.

Echipa de lectori este formată din practicieni ai Dreptului şi ai psihologiei avansate, magistraţi de carieră cu o bogată experienţă în practica judiciară, foşti lectori INM, profesori de renume care au coordonat echipe de experţi pentru elaborarea noilor coduri.

Răspunde unor cerinţe complexe de pregătire pe care CSM le lansează în vederea selectării viitorilor magistraţi: cunoştinţe juridice solide, raţionament logic, integritate şi etică profesională.

Pe baza chestionarelor de evaluare care sunt aplicate în mod constant pe durata cursului, candidatul ştie în orice moment care este nivelul de cunoştinţe la care se află şi câte puncte poate obţine în cadrul concursului de admitere.

Participantul poate să identifice în timp util principalele teme şi subiecte pe care trebuie să pună accent în procesul de pregătire pentru optimizarea rezultatului.

Cursul se încheie cu o sesiune de simulare atât la proba juridică, cât şi la probele raţionament logic şi interviu, lucru care contribuie la diminuarea emoţiilor, identificarea lacunelor şi evaluarea realistă a şanselor de reuşită.

Acoperă toate cele trei probe de concurs: proba juridică, raţionament logic şi interviu.

Cursul este organizat în zilele de vineri, sâmbătă, duminică.

64 / Septembrie 2014 / Manager Express

Curs pregătitor pentru interviul la o companie aeriană curs organizat de „Vreau sa fiu stewardesa” Bucureşti, 18-21 septembrie 2014 preț 230 euro

Cursul va pune accent pe specificul interviurilor organizate de companiile arabe, care vin să recruteze în România, se desfăşoară în limba engleză, durează patru zile, opt ore zilnic, şi va fi susţinut de către Nicoleta Gherman, însoţitor de bord la Qatar Airways timp de 10 ani, din care, în ultimii cinci, a ocupat funcţia de Cabin Services Director. Invitaţi speciali vor fi un însoţitor de bord cu peste cinci ani de experienţă în aviaţie şi un specialist HR cu experienţă în recrutarea însoţitorilor de bord.

Pe parcursul a patru zile, vei avea ocazia să înveţi şi să te pregăteşti intensiv pentru interviul cu orice companie aeriană. Înveţi de la modul în care comunici, atitudine, imagine personală, până la simularea efectivă a unui interviu în faţa unui examinator. La finalul interviului simulat, vei primi feedback direct în legătură cu modul în care te-ai prezentat, ai acumulat şi aplicat cunoştințele dobândite la curs.

După cele patru zile de curs, vei pleca acasă cu un întreg bagaj de cunoştinţe despre cum trebuie să comunici, să te prezinţi, să reacţionezi şi să rezolvi diversele taskuri date în cadrul unui interviu. De asemenea, cursul va cuprinde și un workshop aplicat de limba engleză, care îți dă ocazia să îți îmbunătățești nivelul limbii engleze și să-ţi corectezi eventualele greșeli de exprimare.

Mai mult, la finalul cursului, vei avea un CV perfect, verificat şi corectat îndeaproape de un specialist HR, şi fotografii profesionale ataşate CV-ului.

BOOKSHELF

Abordări în economia riscului și incertitudinii Theodora Doltu Cartea cuprinde trei capitole: Introducerea incertitudinii şi riscului în teoria economică, Adoptarea deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine şi Teoria firmei în condiţii de incertitudine.

Prezenta lucrare caută să identifice şi să evidenţieze câteva dintre cele mai recente dezvoltări ale ştiinţei economice, care au schimbat în ultimii 50 de ani modul de a gândi economia concurenţială şi au determinat, totodată, înnoirea limbajului economic. De asemenea, încearcă să realizeze o punte între teoria economică (Economics) şi teoria firmei.

Managementul Managementul crizelor și al riscului situațiilor de risc Alexandra Horobeț Michael Regester, Judy Larkin

Managementul Risk Savvy: How riscului în to Make Good asigurări Decisions Laura Elly Naghi

Gerd Gigerenzer

Cartea semnată de

a tipologiei riscurilor.

În ciuda experienţei asigurătorilor privind procesul de management de risc aplicat propriilor clienţi din portofoliu, companiile de asigurări se confruntă cu obstacole semnificative în gestionarea propriilor expuneri care afectează valoarea companiei.

Dificultaţile provin din natura şi complexitatea riscurilor înregistrate şi dintr-o lipsă de date privind pierderile înregistrate de entităţile din asigurări ca urmare a riscurilor specifice (operaţional, de subscriere, de piaţă, reputaţional, de lichiditate etc.).

Cum trebuie să

În contextul

acţionăm atunci

evidentului proces de

când o organizaţie

globalizare a pieţelor

se confruntă cu o

şi al angajării tot mai

criză de imagine?

ferme a României în

Pot fi prevenite

internaţionalizarea

crizele prin analiza

propriei sale economii

situaţiilor de risc

naţionale, Alexandra

potenţial? Prin studiul

Horobeț oferă cititorului

unor cazuri celebre

român şansa unei

(Exxon-Valdez sau

captivante incursiuni

criza vacii nebune),

în managementul

în care au fost

riscului financiar

implicate companii

asociat investiţiilor

şi instituţii dintre

de portofoliu.

cele mai puternice,

Fiind o lucrare de

autorii răspund la

pionierat pentru

aceste întrebări foarte

literatura română de

actuale acum, când

specialitate, autoarea

este vitală elaborarea

pregăteşte tema

unor analize şi

principală a volumului

strategii de relaţii

printr-o succintă,

publice care să fie

dar convingătoare

cu un pas înaintea

incursiune în teoria

evenimentelor.

modernă a riscului şi

psihologul şi analistul de risc Gerd Gigerenzer este caracterizată drept o privire lucidă asupra felurilor în care evaluăm riscurile şi un ghid pentru decizii mai bune în privinţa banilor, sănătăţii sau vieţii personale. În vremurile pe care le trăim, ne amăgim că predicţiile noastre despre viitor sunt mai bune ca oricând.

Dar Gerd Gigerenzer ne demonstrează surprinzătorul adevăr că, în realitate, ajungem adesea la rezultate mai bune folosind reguli simple şi mai puţină informaţie.

Editura Economică 2006 288 pagini română 24 lei

Editura Comunicare.ro 2011 220 pagini română 12,29 lei

Editura C. H. Beck 2005 280 pagini română 27,96 lei

Editura C. H. Beck 2014 264 pagini română 35,91 lei

Editura Hamangiu 2014 336 pagini engleză 17 dolari

www.librarie.net

www.elefant.ro

www.elefant.ro

www.magazinu.ro

www.amazon.com

Manager Express / Septembrie 2014 / 65

TALON DE ABONAMENT PE 1 AN (10 ediții) Completați spațiile, bifați perioada corespunzătoare și trimiteți cuponul de abonament însoțit de o copie după chitanța de plată a abonamentului la sediul ABO PRESS DELIVERY din București, str. Săbăreni, nr. 24-26, sector 6, sau pe fax, la 021.408.23.16

Print Online Print şi online

Against the Gods: The Remarkable Story of Risk

80 lei 48 lei 96 lei

Peter L. Bernstein Datele mele sunt: NUME ŞI PRENUME _________________________________________

Peter Bernstein a scris o istorie

DENUMIREA INSTITUȚIEI (dacă este cazul)

inteligentă a eforturilor oamenilor

___________________________________________________________

de a înţelege riscul şi probabilitatea

FUNCŢIE ___________________________________________________

lui, începând de la pariorii din Grecia antică, continuând cu matematicienii

TELEFON ___________________________________________________

francezi Pascal şi Fermat, din secolul

E-MAIL ____________________________________________________

al XVII-lea, şi culminând cu moderna

STRADĂ ___________________________________________________

teorie a haosului. Pe parcursul cărţii,

NR ________ BL _________ SC ________ ET _________ AP _________

el demonstrează că înţelegerea

JUDEȚ/SECTOR _____________________________________________

riscului include totul, de la teoria

LOCALITATE ________________________________________________

jocurilor la construirea podurilor şi la arta şi ştiinţa producerii vinului. În demersul său unic de explorare a rolului riscului în societate, Peter

DATA

Bernstein arată că menţinerea

________________________ ________________________

riscului sub control este una dintre

SEMNĂTURA

ideile esenţiale care deosebeşte actualitatea de trecutul îndepărtat. „Against the Gods” povesteşte remarcabila aventură intelectuală care a eliberat umanitatea Plata se va face către SC ABO PRESS DELIVERY SRL, cont ­ RO 55 RZBR 0000 0600 1516 7390, deschis la BANCA RAIFFEISEN BANK, Sucursala Unirii. În prețul abonamentului sunt incluse și taxele poștale.

Atenție! Nu expediați taloane mai vechi. Modificările ulterioare nu afectează abonamentul încheiat. Abonamentele se expediază prin poștă. Editura nu răspunde pentru întârzierea sau pierderea coletelor. Prin participare, persoanele în cauză acceptă în mod necondiționat și explicit ca datele personale de identitate să fie utilizate și stocate într-o bază de date, aceasta putând fi folosită de organizatori sau subcontractanți ai acestora, ulterior, în cadrul altor aplicații similare, de marketing direct etc., cu respectarea drepturilor prevăzute de Legea 667/2001 privind prelucrarea datelor cu caracter personal.

de oracole şi clarvăzători prin intermediul puternicului instrument numit „risk management”.

Editura Wiley 1998 400 pagini engleza 38,68 dolari

Web: www.abopress.ro, office@abopress.ro Tel.: 0724.377.220 / 0726.674.194 Adresa: București, Str. Săbăreni nr. 24-26, sector 6

66 / Septembrie 2014 / Manager Express



amazon.com

Manager Express despre oameni

dezvoltare, decizie şi acţiune

Aboneaza-te!

PERSOANELE CARE IUBESC LECTURA TRADIŢIONALA Abonament exclusiv print – 80 lei: primiţi 10 exemplare ale revistei Manager Express, prin poşta, la adresa specificata de dumneavoastra.

PERSOANELE FOARTE ACTIVE

PERSOANELE DINAMICE

Abonament exclusiv online – 48 lei: puteţi vizualiza revista în format digital, la adresa www.managerexpress.ro

Abonament premium – 96 lei: cumulaţi toate beneficiile abonamentelor exclusiv online şi exclusiv print.

Abonamentele la revista Manager Express pot fi achitate atât prin SMS, cât şi online, prin formular securizat de plaţi online: (www.managerexpress.ro/abonamente).

Pentru abonamente sau mai multe informaţii despre revista Manager Express, sunaţi la *9077 (apel cu tarif normal din orice reţea de telefonie mobila).