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UF0517: Organizaci贸n empresarial y de recursos humanos

Presentación

Identificación de la Unidad Formativa Bienvenido a la Unidad Formativa UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos. Esta Unidad Formativa pertenece al Módulo Formativo MF0969_1: Técnicas administrativas básicas de oficina, que forma parte del Certificado de Profesionalidad ADGG0408: Operaciones Auxiliares de Servicios Administrativos y Generales, de la familia de Administración y Gestión. Presentación de los contenidos La finalidad de esta Unidad Formativa es enseñar al alumno a Registrar periódicamente las actualizaciones de información relativas a la organización, sus departamentos y áreas, y el personal a ellas asignado, según las instrucciones recibidas, con objeto de disponer de la información necesaria para ofrecer un buen servicio, así como a integrar la propia actuación de las actividades de apoyo administrativo en el grupo de trabajo o departamento, de acuerdo con directrices recibidas y con orientación a los resultados, contribuyendo a crear un clima de trabajo productivo, para cumplir con los objetivos establecidos. Para ello, se estudiará la organización de entidades públicas y privadas y la organización de los recursos humanos.

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Objetivos de la Unidad Formativa Al finalizar esta Unidad Formativa aprenderás a: ––

Representar las funciones básicas y los flujos de información fundamentales en estructuras organizativas públicas o privadas determinadas, a través de organigramas.

––

Identificar los criterios de actuación profesional que permiten la integración y cooperación de las actividades de apoyo administrativo en un grupo de trabajo o departamento, contribuyendo a crear un clima de trabajo productivo, de acuerdo con una ética personal y profesional definida.

Índice UD1. La organización de entidades públicas y privadas 1.1. Funciones de las empresas..........................................................11 1.1.1. Clases...............................................................................14 1.1.2. Jerarquía............................................................................18 1.2. La función administrativa...............................................................22 1.2.1. Definición...........................................................................23 1.2.2. Objetivos............................................................................25 1.3. La estructura de la empresa.........................................................34 1.3.1. Concepto de organización..................................................36 1.3.2. Principios de organización...................................................39 1.3.3. La organización formal e informal.........................................41 1.4. Los departamentos......................................................................45 1.4.1. Descripción........................................................................46 1.4.2. Tipología............................................................................48 1.4.3. Criterios para la asignación de actividades a los departamentos..............................................................................50

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1.5. El organigrama.............................................................................52 1.5.1. Descripción........................................................................54 1.5.2. Objetivos............................................................................55 1.5.3. Requisitos..........................................................................56 1.5.4. Clases...............................................................................58 1.5.5. Ventajas e inconvenientes...................................................64 1.6. Organización del entorno físico del espacio de acogida.................66 1.6.1. Condiciones medioambientales...........................................68 1.6.2. Disposición y tipos de materiales auxiliares..........................78 1.6.3. Mobiliario............................................................................80 1.7. Organización básica del Estado y la Unión Europea.......................83 1.7.1. Administración Central........................................................90 1.7.2. Administración Autonómica...............................................100 1.7.3. Administración Local.........................................................105 1.7.4. Unión Europea.................................................................109

UD2. La organización de recursos humanos 2.1. La organización en actividades de apoyo administrativo...............121 2.1.1. Criterios de organización y coordinación............................123 2.1.2. Procedimientos de trabajo.................................................124 2.1.3. Indicadores de calidad de la organización..........................128 2.1.4. Pautas para la obtención de resultados.............................132 2.2. Los grupos................................................................................134 2.2.1. Elementos........................................................................136 2.2.2. Estructura.........................................................................137 2.2.3. Clasificación.....................................................................139 2.3. Fases y comportamiento del trabajo en equipo o en grupo..........143 2.3.1. La identificación del grupo: el ideal del grupo.....................144 2.3.2. Las normas del grupo.......................................................146 2.3.3. Los papeles en el grupo...................................................148 2.3.4. El poder y la cohesión del grupo.......................................150

Índice 2.3.5. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo................152 2.3.6. Finalidad de las técnicas de dinámica de grupos...............153 2.3.7. Factores que modifican la dinámica de grupo....................155 2.3.8. Funciones del coordinador del grupo: nivel de tarea y de relación............................................................................156 2.4. El trabajo en grupo en actividades de apoyo administrativo..........158 2.4.1. Características de un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo........................................................................159 2.4.2. Funciones en un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo..................................................................................160 2.4.3. Grado de participación......................................................161

Glosario....................................................................................169 Soluciones................................................................................171

Área: administración y gestión

UD1

La organizaci贸n de entidades p煤blicas y privadas

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1.1. Funciones de las empresas 1.1.1. Clases 1.1.2. Jerarquía 1.2. La función administrativa 1.2.1. Definición 1.2.2. Objetivos 1.3. La estructura de la empresa 1.3.1. Concepto de organización 1.3.2. Principios de organización 1.3.3. La organización formal e informal 1.4. Los departamentos 1.4.1. Descripción 1.4.2. Tipología 1.4.3. Criterios para la asignación de actividades a los departamentos 1.5. El organigrama 1.5.1. Descripción 1.5.2. Objetivos 1.5.3. Requisitos 1.5.4. Clases 1.5.5. Ventajas e inconvenientes 1.6. Organización del entorno físico del espacio de acogida 1.6.1. Condiciones medioambientales 1.6.2. Disposición y tipos de materiales auxiliares 1.6.3. Mobiliario 1.7. Organización básica del Estado y la Unión Europea 1.7.1. Administración Central 1.7.2. Administración Autonómica 1.7.3. Administración Local 1.7.4. Unión Europea

1.1. Funciones de las empresas Henry Fayol (1841-1925) fue uno de los teóricos del pensamiento administrativo. El modelo administrativo que defiende Fayol se basa en tres ejes esenciales: ––

La división del trabajo.

––

La aplicación de un proceso administrativo.

––

La formulación de los criterios técnicos que orientan la función administrativa.

Fayol asocia la función administrativa con las políticas que se proyectan sobre el personal de una empresa; el resto de funciones tendrán como objeto la incidencia en cuestiones vinculadas con la materia prima y la maquinaria. El autor identifica seis conjuntos de operaciones o funciones que están presentes en cualquier empresa: FUNCIÓN TÉCNICA

FUNCIÓN COMERCIAL

FUNCIÓN FINANCIERA

FUNCIÓN DE SEGURIDAD

FUNCIÓN CONTABLE

FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

Lo que se pretendía conseguir con el planteamiento de esta teoría era incrementar la eficiencia de la empresa a partir de su organización y de sus relaciones orgánicas. El enfoque a analizar se centraba en la estructura y en el funcionamiento de la empresa. A partir del estudio de la estructura de la organización y de sus elementos, el autor enunció un conjunto de principios que cualquier empresa debía aplicar en el ejercicio de las funciones descritas. A estos principios se les denominó Prin-

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cipios Generales de Administración, en tanto se observó que a medida que se subía en la jerarquía de la organización el peso de las funciones administrativa era cada vez mayor. Los principios de la teoría de Fayol son los siguientes: ––

División del trabajo. ∙∙

––

Autoridad y responsabilidad. ∙∙

––

∙∙

Respeto de las reglas que regulan la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto.

∙∙

Castigo a los actos de indisciplina.

Unidad de mando. ∙∙

Responde a la regla 1 operario - 1 jefe.

∙∙

La unidad de mando es fuente de calma; la dualidad de mando es fuente de conflicto.

Unidad de dirección. Responde a la regla 1 jefe - 1 programa - 1 finalidad.

Subordinación del interés individual al interés general. ∙∙

––

La responsabilidad se configura como una consecuencia natural del ejercicio de la autoridad, entendida ésta como el derecho de emitir órdenes y de obligar a su cumplimiento.

Disciplina.

∙∙ ––

Su finalidad es incrementar la cantidad y la calidad de la producción a través de la especialización de tareas y funciones y de la separación de poderes.

El interés general de la organización debe prevalecer al interés particular de alguno de sus miembros.

Remuneración del personal. ∙∙

Equitativa, estimulante y satisfactoria tanto para el empleador como para el empleado.

UD1 ––

––

Centralización/Descentralización. ∙∙

El grado de centralización o descentralización en una empresa está en función de su magnitud.

∙∙

A mayor magnitud mayor descentralización; a menor magnitud mayor centralización.

Jerarquía. ∙∙

Minimización de estructuras jerárquicas.

∙∙

Respeto al camino de jerarquías.

Orden. ∙∙

Diseño de ubicaciones (el lugar donde tiene que estar cada cosa y el lugar donde se debe ubicar a cada persona).

∙∙

Ordenación material y social en las ubicaciones correspondientes (cada cosa o persona en su lugar).

∙∙

Adecuación de personas a puestos de trabajo.

Equidad. ∙∙

––

Estabilidad del personal. ∙∙

La estabilidad de su personal conlleva prosperidad a la empresa.

∙∙

El proceso de aprendizaje del personal y la experiencia acumulada revertirá en mayor cantidad y calidad de producción.

Iniciativa. ∙∙

––

Trato justo e igual al personal.

La posibilidad de diseñar planes y llevarlos a término es un elemento de fuerza para la empresa.

Unión del personal. ∙∙

Un personal unido y sin conflictos es más productivo.

∙∙

Órdenes verbales claras y completas para evitar malentendidos y malinterpretaciones.

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Importante Los Principios Generales de Administración de la teoría de Fayol únicamente se proyectan sobre el personal (el cuerpo social de la empresa).

1.1.1. Clases Las funciones que desarrolla una empresa parten de la clasificación propuesta por Henry Fayol que diferenciaba los siguientes seis grupos: ––

La función técnica incluye las actuaciones destinadas a la producción de un bien o a la prestación de un servicio.

La función técnica: producir una alfombra.

UD1 ––

La función comercial conlleva el saber hacer circular el producto fabricado o saber ofrecer el servicio que presta la empresa.

La función comercial: vender pescado fresco.

––

La función financiera supone saber llevar una adecuada gestión financiera del capital de la empresa: inversiones, pagos, cobros, crédito, etc.

La función financiera: gestión de cobros y pagos.

––

La función de seguridad incluye las actuaciones y los medios de protección de las personas y los bienes de la organización.

––

La función contable comprende el registro de la actividad de la empresa, su situación económica y su proyección futura. La contabilidad refleja la situación en la que se encuentra la organización.

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La función contable: anotaciones contables.

––

La función administrativa es la encargada de coordinar el resto de funciones a través de las siguientes acciones: ∙∙

Planificación. Diseñar el plan de actuación de la empresa a corto, medio y largo plazo.

∙∙

Organización. Organizar la estructura material, social y financiera de la empresa.

∙∙

Dirección. Dirigir al personal.

∙∙

Coordinación. Coordinar las actuaciones para un fin común.

∙∙

Control. Verificar que los resultados se adecúen a los procesos, a los objetivos y a las reglas establecidas.

La función administrativa.

UD1 Las 6 funciones básicas definidas por Henry Fayol se han ido adaptando a la evolución de las empresas a lo largo de los años y a sus necesidades actuales. Por ejemplo, dentro de las competencias ejercidas a través de la función administrativa, relativa a la selección y administración del personal de la empresa, nace una función independiente, denominada Función de Recursos Humanos. Esta función conlleva encargarse de las funciones administrativas vinculadas con la gestión del personal de la empresa: nóminas, seguridad social, cuotas sociales, selección de personal, control disciplinario, organización de plantilla, formación del personal, etc. Igualmente, de la función administrativa clásica, surge la Función de investigación, que comprende el estudio de los procesos de trabajo en la organización, con la finalidad de introducir mejoras que permitan a la empresa ser más competitiva en el mercado. De la función comercial clásica aparece también la Función de Marketing y Publicidad, cuya finalidad es promocionar los productos y los servicios que ofrece la empresa en el mercado e incrementar las ventas. También es importante hablar de la Función I+D+I (Investigación + Desarrollo Tecnológico + Innovación) en las organizaciones, cuya misión es conseguir avances en el conocimiento y en la tecnología que reviertan en los procesos de fabricación y en la prestación de servicios para incrementar la capacidad competitiva de la organización: nuevas líneas de productos, telematización de procesos, sellos de calidad, maquinaria, etc. Sabías que Las Tecnologías de la Información y de la Comunicación han constituido una evolución en los procesos de trabajo y en la productividad de las organizaciones.

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Evolución de las funciones básicas de la empresa: Función clásica

Función/ funciones actuales a que corresponde

Función técnica

Función de producción y control de calidad Función de mantenimiento Función de seguridad Función I+D+I

Función comercial

Función de compras Función de ventas/post-ventas Función de atención al cliente Función de Marketing y Publicidad

Función financiera

Función contable Función financiera Función de administración y finanzas

Función de seguridad

Función de prevención de riesgos laborales Función de seguridad

Función contable

Función contable Función administrativa

Función administrativa

Función de recursos humanos Función TIC

1.1.2. Jerarquía La jerarquía entre las funciones de una empresa se plasma en el organigrama de la organización.

Sabías que Un organigrama es una representación gráfica de la estructura jerárquica de una empresa.

UD1 La jerarquía en las organizaciones es necesaria por diversos motivos: ––

Posibilita el control interno de la empresa.

––

Permite que los trabajadores identifiquen a sus superiores inmediatos y a los cargos intermedios y altos de la organización.

––

Sirve como punto de referencia en la toma de decisiones.

––

Delimita responsabilidades.

La jerarquía entre las funciones de una organización se suele estructurar en base a tres niveles: ––

Nivel estratégico o superior (altos cargos).

––

Nivel intermedio (cargos intermedios, gerentes, responsables de área…).

––

Nivel operativo (jefes de equipo, coordinadores, encargados…).

Ejemplo sobre la jerarquía en el nivel estratégico o superior: Dirección General Gerencia Dirección sectorial 1

Dirección sectorial 2

Dirección sectorial 3

Dirección Comercial

Dirección General

Gerencia

Dirección de Compras Dirección de Recursos Humanos Dirección financiera y contable Dirección de producción Dirección I+D+I

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Ejemplo sobre la jerarquía en el nivel intermedio y operativo:

Dirección Comercial

Nivel estratégico

Responsable de ventas

Nivel intermedio

Nivel operativo

Encargado de atención al cliente

Responsable de Marketing y Publicidad

Coordinador comercial

Jefe de campañas

Dirección de Compras

Nivel estratégico

Nivel intermedio

Nivel operativo

Responsable de adquisiciones

Responsable de almacén

Coordinador de incidencias

Jefe de distribución

Nivel estratégico

Dirección de Recursos Humanos

Nivel intermedio

Responsable Responsable Responsable de personal de prevención de Formación

Nivel operativo

Jefe de sección

Encargado de nóminas y SS

Coordinador de Programas Formativos

UD1 Ejemplo en el nivel estratégico e intermedio: Dirección General Gerencia Dirección financiera y contable

Dirección de producción

Responsable financiero

Responsable de procesos

Responsable de contabilidad

Responsable de calidad Responsable de mantenimiento

Dirección I+D+I Responsable de invetigación y desarrollo Responsable de innovación Responsable TIC

Responsable de seguridad

La jerarquía entre las funciones de la empresa.

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1.2. La función administrativa La función administrativa representa el núcleo central y superior del resto de actividades que lleva a cabo una empresa. Es una función que tiene un rango jerárquico superior respecto al resto de funciones desarrolladas por la organización y es el eje vertebrador de la misma.

Función administrativa

Función comercial, técnica, contable, financiera, de RRHH, de I+D+I, de seguridad,etc.

La función administrativa comprende: ––

La dirección de la organización.

––

La gestión empresarial.

––

La coordinación de áreas.

––

La planificación de acciones.

––

La determinación de los objetivos corporativos.

––

La definición de la misión y visión de la empresa.

––

La supervisión de actuaciones.

––

El control.

––

La aprobación de la regulación y la normativa interna.

––

El diseño de la estrategia empresarial.

––

El establecimiento de los procesos de trabajo.

UD1 En definitiva, la función administrativa es la encargada de planificar la acción de la empresa, de determinar cómo se va a organizar para ejercer su actividad, de dirigirla, de coordinar las actuaciones de las áreas intermedias y operativas y de controlar los procesos, productos, personas y calidades.

Recuerda Las actuaciones que se incluyen en la función administrativa de la empresa son: Planificación

Organización

Dirección

Coordinación

Control

1.2.1. Definición La función administrativa de una empresa consiste en el ejercicio de las tareas de planificación, organización, dirección, coordinación y control para poder alcanzar los objetivos fijados. Repasemos a continuación las definiciones de cada uno de estos componentes: ––

Planificación. La Planificación es aquella función administrativa en la que se define la misión de la organización, su visión, sus valores, sus objetivos y su plan de acción. A través de la Planificación se definen las líneas de actuación de la empresa y se diseñan las estrategias necesarias para la consecución de sus finalidades.

Definición Planificación: acción y efecto de planificar (hacer plan o proyecto de una acción). ∙∙

Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

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––

Organización. La Organización es aquella función administrativa que consiste en identificar las tareas que debe realizar la empresa, en qué momento y dónde se deben hacer, cómo se deben realizar y quién las debe llevar a cabo. Para llevar a cabo una adecuada organización se deben coordinar los recursos materiales, humanos y económicos necesarios.

Definición Organización: acción y efecto de organizar u organizarse (establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las personas y los medios adecuados). ∙∙

Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

––

Dirección. La Dirección es la función administrativa que comprende la emisión de las órdenes y las indicaciones precisas para que cada miembro de la empresa realice sus tareas siguiendo un plan preestablecido y en línea con los objetivos empresariales. La dirección pretende encaminar a la organización y a sus integrantes hacia los fines que quiere lograr.

Definición Dirección: acción y efecto de dirigir. ∙∙

Encaminar la intención y las operaciones a un determinado fin.

∙∙

Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

––

Coordinación. La Coordinación es la función administrativa que pretende poner en común los medios materiales, humanos y económicos necesarios para lograr un mismo objetivo.

UD1

Definición Coordinación: acción y efecto de coordinar. ∙∙

Concertar medios, esfuerzos, etc., para una acción común. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

––

Control. El Control es la función administrativa que tiene como finalidad la vigilancia del cumplimiento de una tarea a través de una norma de referencia, realizando las acciones correctivas, los ajustes y los castigos necesarios para ajustar el grado de ejecución a la misma.

Definición Control: comprobación, inspección, fiscalización, intervención. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

1.2.2. Objetivos

Planificación

¿Para qué?

Organización

¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Cuándo?

Dirección

¿Hacia dónde?

Coordinación

¿Con qué? ¿Con quién? ¿Con cuánto?

Control

¿Por qué?

Preguntas a los contenidos de la función administrativa

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Una adecuada Planificación empresarial pasa por definir con claridad los objetivos que la empresa quiere lograr en relación con los siguientes aspectos: ––

La misión de la empresa es lo que fundamenta su existencia, la razón de ser de la organización, su ideario, sus propósitos y es la que define el sector de actividad que desarrolla. Analicemos a continuación el siguiente ejemplo sobre la misión de una empresa:

––

∙∙

Empresa: Academia de formación profesional y oposiciones.

∙∙

Misión: Ayudar a nuestros alumnos, con cursos y programas de formación, a conseguir un trabajo o mejorar sus condiciones laborales, tanto en el ámbito privado como en el sector público.

La visión es la proyección que se tiene de la organización en un futuro, qué se quiere conseguir a largo plazo. La visión se corresponde con la imagen que se quiere de la empresa al cabo de unos años. Analicemos a continuación el siguiente ejemplo sobre la visión de la empresa referida: ∙∙

––

Visión: Nuestra visión es la de llegar a ser un centro de referencia en el ámbito de la formación profesional y oposiciones, orientando nuestro crecimiento a la satisfacción del alumnado.

Los valores de la empresa hacen referencia a aquellos juicios o pensamientos éticos con los que la organización se siente más identificada. Los valores definen la actuación de la empresa y la de los miembros que la integran. Analicemos a continuación cuáles podrían constituir ejemplos de valores de la empresa referida: ∙∙

Garantía de la calidad y la excelencia.

∙∙

Formación contínua.

∙∙

Contenidos actualizados.

∙∙

Aplicación de las TIC a la formación.

∙∙

Adaptación a las necesidades del alumnado.

UD1 ––

La estrategia expresa la voluntad de la empresa, lo que quiere conseguir. La definición de las líneas estratégicas en la organización es importante, ya que de su planteamiento dependerán las acciones y decisiones que se vayan a tomar en un futuro.

Importante La estrategia de la organización debe estar vinculada con la misión, la visión y los valores y plantear acciones a largo plazo.

Constituyen ejemplos de estrategias las siguientes: ∙∙

Desarrollar nuevas tecnologías de la información y de la comunicación aplicadas a la formación.

∙∙

Expansión geográfica de la actividad.

∙∙

Introducir nuevas líneas de negocio.

El número de líneas estratégicas que fije la empresa debe ser limitado, a fin de concentrar esfuerzos y recursos en alcanzarlas. ––

Los objetivos son los fines que la empresa quiere alcanzar en función de la línea estratégica que ha definido previamente. Los objetivos que defina la organización deben ser: ∙∙

Coherentes con la línea estratégica planteada.

∙∙

Cuantificables: que se puedan medir.

∙∙

Flexibles: que se puedan adaptar a las circunstancias del momento y a las personas a quienes se les asigne la responsabilidad de su consecución.

∙∙

Realizables: que se puedan asumir.

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Línea estratégica

Objetivo estratégico

Desarrollar nuevas tecnologías de la información y de la comunicación aplicadas a la formación.

Implementar plataformas de formación de e-learning.

Expansión geográfica de la actividad.

Localizar posibles sedes para abrir un nuevo centro de formación en otra comunidad autónoma.

Introducir nuevas líneas de negocio.

Ampliar la oferta formativa incluyendo nuevas familias de Certificados de Profesionalidad.

Algunos ejemplos de objetivos estratégicos

En la línea de lo expuesto, la planificación consiste en proyectar hacia un futuro, trazando las líneas estratégicas adecuadas para conseguir unos objetivos definidos. La planificación ayuda a clarificar los objetivos que quiere conseguir la organización diseñando un plan o programa de acciones a realizar. Se trata de definir pequeñas parcelas que se irán consiguiendo poco a poco. La planificación estratégica se debe dirigir a los tres niveles de jerarquía dentro de la organización a fin de que sea congruente lo que se ha planificado inicialmente con lo que finalmente se va a ejecutar en las diferentes áreas de la empresa.

Recuerda La jerarquía entre las funciones de una organización se suele estructurar en base a tres niveles: ––

Nivel estratégico o superior (altos cargos).

––

Nivel intermedio (cargos intermedios, gerentes, responsables de área…).

––

Nivel operativo (jefes de equipo, coordinadores, encargados…).

UD1

Importante A través de la planificación estratégica la empresa se avanza a lo que el futuro le pueda deparar. La planificación estratégica consigue que la propia organización proyecte su acción futura.

ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PLANIFICACIÓN Misión

Visión

Razón de ser Situación de la empre- en la que se quiere ver a sa. la empresa en un futuro.

Valores

Línea estratégica

Código ético de la empresa.

Proyección de la empresa a largo plazo.

Objetivos Resultados concretos que quiere conseguir la empresa.

Otros elementos complementarios de los anteriores que intervienen igualmente en el proceso de planificación son los siguientes: ––

Políticas: guías para la toma de decisiones.

––

Procedimientos: secuencias de acciones que explican cómo se tiene que desarrollar una actividad.

––

Programas: concreción de los aspectos incluidos en un Plan General.

––

Presupuestos: dotación económica para un Plan o Programa.

––

Reglas: instrucciones a seguir para realizar una actividad.

La segunda función administrativa es la Organización. La organización incluye también las acciones de coordinación necesarias para llevarla a cabo. La organización de una empresa se identifica con la forma en la que se divide el trabajo dentro de la misma. Cualquier empresa que no sea individual necesita dotarse de una estructura organizativa concreta. A través de la función administrativa de organización, la empresa asigna funciones, tareas y responsabilidades a los diferentes miembros de la misma. Además de la división del trabajo entre los trabajadores de la empresa, la organización también com-

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prende la dotación de los recursos materiales y económicos necesarios para poder llevar a cabo las tareas asignadas a cada uno de los trabajadores. Los recursos materiales son los equipos, instalaciones, mobiliario, materia prima, etc., que la empresa necesita para poder producir un producto u ofrecer un servicio. Los recursos económicos se corresponden con la dotación monetaria que se asigna para la adquisición de recursos materiales y la contratación de recursos humanos.

Importante A través de la organización y de la coordinación, la empresa combina los recursos humanos, materiales y económicos necesarios para la consecución de los objetivos definidos en la planificación.

ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ––

Definir los puestos de trabajo que se desempeñarán en la empresa.

––

Describir los puestos de trabajo.

––

Distribuir los grupos de trabajo.

––

Identificar los altos cargos y los cargos intermedios de la empresa.

––

Asignar responsabilidades.

––

Establecer relaciones de jerarquía y coordinación.

––

Diseñar el organigrama empresarial.

En las entidades públicas, la definición de los puestos de trabajo y la dotación presupuestaria para los mismos se incluye en un instrumento denominado Plantilla de Personal. En las entidades públicas, la descripción de los puestos de trabajo y su adscripción orgánica se regula en un instrumento denominado Relación de Puestos de Trabajo.

UD1

Importante Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público Art. 74. Ordenación de los puestos de trabajo Las Administraciones Públicas estructurarán su organización a través de relaciones de puestos de trabajo u otros instrumentos organizativos similares que comprenderán, al menos, la denominación de los puestos, los grupos de clasificación profesional, los cuerpos o escalas, en su caso, a que estén adscritos, los sistemas de provisión y las retribuciones complementarias. Dichos instrumentos serán públicos.

Junto con la Planificación y la Organización, la Dirección es otro de los componentes de la función administrativa en una empresa. Dirigir implica ordenar, guiar, influir y motivar a los miembros de la organización para que desarrollen de forma óptima sus funciones, tareas o responsabilidades, siguiendo las líneas trazadas en la planificación y con los recursos disponibles.

Importante La dirección pretende guiar a la empresa en la consecución de los objetivos definidos en la Planificación a través de los recursos humanos, materiales y económicos previamente organizados.

Los aspectos que se incluyen en la Dirección, son, entre otros, los siguientes:

Tomar decisiones

Liderar

Unificar acciones

Aplicar programas

Reconducir acciones

Advertir desviaciones

Anclar objetivos

Integrar procesos

Ejercer autoridad

Delegar

Hacer funcionar

Maximizar resultados

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La Dirección es la parte central de la función administrativa. La Planificación, la Organización, la Coordinación y el Control pueden estar excelentemente diseñados, pero sin una adecuada Dirección, nada de lo que con anterioridad se ha planificado, organizado, coordinado o controlado, se podrá lograr. Lo definido en la Planificación no tiene ningún sentido si no se cuenta con una dirección que permita llevarlo a cabo. Por eso, dentro de las funciones administrativas, se atribuye la máxima importancia a la Dirección, en tanto permite la consecución del resto. El cuarto componente de la función administrativa es el Control. Con anterioridad, definíamos Control como la función administrativa que tiene como finalidad la vigilancia del cumplimiento de una tarea a través de una norma de referencia, realizando las acciones correctivas, los ajustes y los castigos necesarios para ajustar el grado de ejecución a la misma. El control en la empresa tiene diferentes proyecciones:

Control de producción Control de calidad Tipos de control Control de seguridad laboral Control disciplinario

El control de producción hace referencia a la verificación de los procesos de fabricación de un producto para que funcionen en óptimas condiciones. El control de calidad tiene como finalidad conseguir que el producto fabricado o el servicio prestado se ajuste a los estándares de calidad esperados: cumplimiento de normativa y ajustes a los sellos de calidad reconocidos a la empresa. El control de seguridad laboral hace referencia a la verificación del cumplimiento de las medidas de seguridad e higiene en el trabajo y a la adopción de medidas preventivas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. El control disciplinario tiene como finalidad comprobar que los trabajadores de la empresa cumplan con sus responsabilidades y con las reglas que define la empresa.

UD1 A través de la implementación de las acciones de control la empresa consigue: ––

Mejorar la calidad.

––

Corregir las desviaciones.

––

Prevenir.

––

Incrementar la productividad.

––

Conseguir ciclos de producción más rápidos.

––

Ser más competitiva.

Planificación

Diseñar la hoja de ruta de la empresa.

OrganizaciónCoordinación

Combinar los recursos materiales, humanos y económicos necesarios para cumplir la hoja de ruta.

Control

Guiar siguiendo la planificación preestablecida y con los recursos disponibles.

Control

Realizar los ajustes necesarios para la consecución de lo establecido en la hoja de ruta.

Los objetivos de la función administrativa

Importante La dirección de una empresa conlleva planificar, organizar, coordinar, gestionar y controlar.

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1.3. La estructura de la empresa La estructura de la empresa se identifica con la forma en la que se divide el trabajo dentro de la organización y se coordinan los recursos materiales y económicos necesarios para llevar a cabo las tareas y responsabilidades asignadas a cada uno de sus miembros, estableciendo al mismo tiempo las relaciones de coordinación entre éstos. Para definir la estructura de una empresa se deben tener en cuenta, entre otros, los siguientes factores: ––

Tareas a realizar.

––

Responsabilidades a asumir.

––

División del trabajo.

––

Coordinación de funciones.

––

Grupos de trabajo.

––

Relaciones entre los órganos de la organización.

––

Dependencias jerárquicas.

––

Transversalidad de funciones.

––

Centros de dirección.

––

Modos de estructuración.

Sabías que La transversalidad de funciones hace referencia a ámbitos de actuación que están presentes en todas las unidades de la empresa, con independencia de su ámbito de especialización. La observación de las medidas de seguridad e higiene en el trabajo sería un ejemplo de actuación transversal en la empresa.

UD1 Existen diferentes sistemas para estructurar una empresa. Explicamos a continuación cuatro modelos básicos: ––

Estructura lineal. Representa las relaciones jerárquicas entre las diferentes unidades en las que se estructura la empresa. Las líneas siempre son verticales, aunque los criterios de agrupación pueden ser múltiples: por servicios, por zonas geográficas, por funciones, etc. Se fundamenta en dos principios básicos: subordinación y unidad de mando (cada miembro depende jerárquicamente de un superior).

[Texto]

––

[Texto]

Estructura mixta: lineal y staff. Se fundamenta en la estructura lineal jerárquica añadiendo unidades de refuerzo (staff). Las líneas son verticales y horizontales. Las líneas horizontales representan a unidades de asesoramiento de los diferentes niveles jerárquicos. Se mantiene el principio de unidad de mando.

[Texto] [Texto]

[Texto]

––

[Texto]

Estructura en comité. Se fundamenta en el principio de participación de los miembros de la empresa en la toma de decisiones.

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

La forma en la que se asigna la autoridad y las responsabilidades dentro de la organización, no sigue una estructura lineal. Desaparece el principio de unidad de mando y la línea jerárquica.

[Texto]

––

Estructura en matriz. Se fundamenta en el principio de flexibilidad, ya que se puede adaptar a las necesidades que en cada momento tenga la empresa. Convergen dos tipos de autoridad: el responsable de función y el responsable de proyecto. Se configura en base al principio de dualidad de mando.

[Texto] [Texto]

[Texto]

1.3.1. Concepto de organización La organización es uno de los componentes que integra la función administrativa de la empresa. Constituye en la actualidad un instrumento de dirección empresarial. Organizar una empresa es establecer un modelo de división del trabajo dentro de la misma. Cualquier empresa que no sea individual, necesita dotarse de

UD1 una estructura organizativa concreta para poder ofrecer un producto al mercado o prestar un determinado servicio. A través de la función administrativa de organización, la empresa asigna funciones, tareas y responsabilidades a los miembros que la integran. Además de la división del trabajo entre los trabajadores de la empresa, la organización también comprende la dotación de los recursos materiales y económicos necesarios para poder llevar a cabo las tareas asignadas a cada uno de los trabajadores. La organización incluye la coordinación de personas, bienes y recursos financieros.

Recuerda Los recursos materiales son los equipos, instalaciones, mobiliario, materia prima…que la empresa necesita para poder producir un producto u ofrecer un servicio. Los recursos económicos se corresponden con la dotación monetaria que se asigna para la adquisición de recursos materiales y la contratación de recursos humanos.

ORGANIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ––

Definir los puestos de trabajo que se desempeñarán en la empresa.

––

Describir los puestos de trabajo.

––

Distribuir los grupos de trabajo.

––

Identificar los niveles de la empresa: directivo, ejecutivo y operativo.

––

Asignar responsabilidades.

––

Establecer relaciones de jerarquía, coordinación, comités, etc.

––

Diseñar el organigrama empresarial.

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

ORGANIZACIÓN DE RECURSOS MATERIALES E INMATERIALES ––

Disposición y destino de bienes inmuebles: terrenos, edificios, naves, solares, etc.

––

Disposición y destino de bienes muebles: instalaciones, maquinaria, herramientas, medios de transporte interno, equipos informáticos y de telecomunicaciones, mobiliario, etc.

––

Organización de existencias: materias primas, productos semiacabados, productos terminados.

––

Organización de recursos inmateriales: denominación comercial, marcas, propiedad industrial, propiedad intelectual, logotipo, etc.

El logo como ejemplo de recurso inmaterial de la empresa.

ORGANIZACIÓN DE RECURSOS ECONÓMICOS ––

Disponibilidad de crédito.

––

Contratación de préstamos.

––

Disposición monetaria de clientes y deudores.

––

Tesorería.

––

Gestión de bancos y cajas.

––

Inversiones.

––

Fondos de reserva.

UD1 1.3.2. Principios de organización

Definición Organizar: Establecer o reformar algo para lograr un fin, coordinando las personas y los medios adecuados. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

Existe un conjunto de principios esenciales que contribuyen a definir la organización de una empresa y son un instrumento esencial para la dirección a la hora de adoptar una determinada estructura organizativa. Estos principios tienen su origen en los Principios Generales de Administración teorizados por Henry Fayol. Explicamos a continuación una selección de los mismos: ––

––

Determinación de objetivos. ∙∙

La fijación de los objetivos se incluye en la tarea de planificación, en consonancia con las líneas estratégicas adoptadas por la empresa.

∙∙

La organización de los recursos humanos, materiales y financieros se debe hacer teniendo en cuenta dicha planificación.

División del trabajo. ∙∙

Las funciones y responsabilidades a realizar por cada miembro de la empresa se organizan en áreas funcionales de especialización: producción, contabilidad, compras, marketing, ventas, informática...

∙∙

Se incluyen mecanismos de control y de coordinación.

Responsabilidad. ∙∙

––

La responsabilidad se configura como la obligación de cada miembro de la empresa a asumir las consecuencias derivadas de las decisiones que pueda adoptar, las acciones que pueda emprender o de las inacciones, cuando la intervención es necesaria.

Unidad de mando como regla general. ∙∙

Responde a la regla 1 operario - 1 jefe.

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

∙∙

––

Adecuación del trabajador al puesto de trabajo. ∙∙

––

En determinadas organizaciones se reconoce la dualidad de mando, si bien las funciones de cada una de las personas que ejercen autoridad sobre las mismas personas, deben estar perfectamente delimitadas.

El perfil de las competencias profesionales de cada trabajador le hace ser idóneo para una determinada función en la empresa.

Proporcionalidad. ∙∙

Proporcionalidad retributiva: adecuación entre salario y responsabilidad.

∙∙

Proporcionalidad disciplinaria: adecuación entre sanción e infracción.

∙∙

Proporcionalidad en la conducta: adecuación entre nivel de responsabilidad y consecuencias.

Jerarquía. ∙∙

Clara delimitación de jerarquías y autoridades.

∙∙

Mayor o menor estructura jerárquica en función del modelo de organización que escoja la empresa.

Unidad de dirección. ∙∙

Responde a la regla: 1 jefe-1 programa-1 finalidad.

∙∙

Los programas y las finalidades deben estar en consonancia con lo planificado.

Delegación-descentralización. ∙∙

La descentralización es necesaria en empresas de gran dimensión.

∙∙

El ejercicio de determinadas funciones se puede delegar en otros órganos.

∙∙

La delegación es un instrumento de la autoridad.

UD1 ––

––

Motivación. ∙∙

La empresa debe diseñar instrumentos para que el personal a su servicio esté motivado.

∙∙

El permitir que el personal de la empresa participe en las decisiones de la organización es un instrumento de motivación.

Liderazgo. ∙∙

Respeto a los líderes legítimos y deber de obediencia a los mismos.

∙∙

Priorizar el procedimiento democrático para su elección.

Comunicación. ∙∙

Una adecuada comunicación minimiza los conflictos en el entorno de trabajo.

∙∙

Generalizar el uso de técnicas de comunicación efectiva: escucha activa, escucha empática, feed-back.

∙∙

Generalizar comportamientos y estilos de respuesta asertivos.

1.3.3. La organización formal e informal En cualquier empresa coexisten dos tipos de organización: ––

La organización formal.

––

La organización informal.

La organización formal hace referencia a la estructura empresarial oficialmente definida, la que consta en el organigrama de la empresa. La organización formal articula el funcionamiento de la empresa a partir de la estructuración de los tres niveles a través de los que ejerce su autoridad: ––

Nivel directivo.

––

Nivel ejecutivo.

––

Nivel operativo.

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Importante La organización formal tiene carácter oficial y es la que se refleja en el organigrama de la empresa.

La organización formal es la que asigna tareas, funciones y responsabilidades a los miembros que la integran, la que describe los puestos de trabajo, la que fija los canales de comunicación formal, la que diseña las relaciones de jerarquía, subordinación y coordinación entre los órganos de la empresa, etc. La comunicación formal se identifica con los canales de comunicación oficiales con los que cuenta la organización. Los canales de comunicación oficiales de carácter interno son: comunicación vertical, comunicación horizontal y comunicación transversal. ––

Dentro de la comunicación vertical se diferencia la comunicación ascendente de la descendente. La comunicación descendente es un tipo de comunicación interna vertical que se implementa de arriba a abajo en la organización, de los cargos superiores a los subordinados. La comunicación ascendente, en cambio, es un tipo de comunicación interna vertical que se implementa de abajo a arriba en la organización, de los subordinados a los cargos superiores.

––

La comunicación horizontal es la que tiene lugar entre personas que tienen el mismo nivel jerárquico en la organización; se desplaza de forma lineal en el organigrama de la organización, en sus diferentes niveles, obteniendo un intercambio de información entre iguales.

––

La comunicación transversal pretende obtener información sobre todo lo que sucede en la organización, es la que pretende llegar a todos los miembros y a todos los aspectos de la vida empresarial. La comunicación transversal se representa como un circuito de escucha que afecta a todas las áreas de la empresa y a los equipos que las integran.

Para que la empresa pueda distribuir el trabajo de forma ordenada y pueda organizar los recursos humanos, materiales y económicos necesarios para fabricar un producto u ofrecer un servicio es necesario que se dote de una organización formal determinada.

UD1 Junto a la organización formal, se crea en las empresas otro tipo de estructura organizativa paralela o complementaria que se denomina organización informal. La organización informal se constituye de forma espontánea, a partir de canales de comunicación no oficiales.

Importante La organización informal no tiene carácter oficial y surge a partir de los procesos de interacción personal entre los miembros de la empresa.

La organización informal surge de los procesos de interacción personal entre los diferentes miembros de la empresa, ya sean motivadas por relaciones de amistad, círculos sociales, relaciones personales, grupos u otros equivalentes. La organización informal no está determinada oficialmente ni consta en ningún tipo de organigrama o estructura empresarial. La organización informal se puede establecer por diferentes causas: ––

Aparición de relaciones personales entre miembros de la empresa que se sitúan en diferentes niveles de la organización formal: relaciones de amistad, relaciones de pareja, relaciones familiares, relaciones ociosas, etc.

––

Surgimiento de líderes espontáneos en ámbitos no profesionales: quién organiza salidas, eventos, quién propone realizar competiciones deportivas, etc.

––

Surgimiento de líderes espontáneos en ámbitos profesionales: por desafección con el modo en que la empresa actúa con sus trabajadores, recortes salariales, reducción de derechos, despidos, ERES, horarios laborales, permisos, vacaciones, etc.

La comunicación informal es el tipo de comunicación que se produce en las organizaciones espontáneamente, en tanto tiene lugar fuera de los canales de comunicación formal. Se identifica con las relaciones interpersonales que se producen entre los miembros que forman parte de la empresa. La comunicación informal presenta algunas ventajas en relación con la comunicación formal: ––

Es más rápida que la comunicación formal.

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––

Al generarse de forma espontánea revierte mayor satisfacción para los que la utilizan.

––

Incorpora información emocional.

––

Permite superar las barreras y limitaciones que presenta la comunicación formal.

El principal medio de comunicación informal es el rumor. Se puede definir rumor como aquella información que circula por la organización sobre la que no se tiene constancia exacta de su veracidad o falsedad. Los rumores son el resultado del interés que manifestamos unas personas hacia las otras con la voluntad de dar información positiva o negativa sobre alguien. También pueden aparecer cuando la persona no cuenta con la información completa sobre algo. Estos espacios de lagunas son proclives a la rumorología. O incluso pueden aparecer para descargar tensiones emocionales derivadas del entorno de trabajo.

ORGANIZACIÓN FORMAL

ORGANIZACIÓN INFORMAL

- Es oficial.

- No es oficial.

- Consta en el organigrama empresarial.

-No consta en el organigrama empresarial.

- Está predeterminada.

- Es espontánea.

- La relación entre sus miembros se fundamenta en cuestiones profesionales.

- La relación entre sus miembros se puede fundamentar en cuestiones profesionales o personales.

- Nace a partir de una decisión de la - Nace de la interacción personal Dirección de la empresa. entre los miembros de la empresa. - Los líderes son establecidos por la empresa.

- Los líderes son escogidos por los miembros.

- Se basa en un tipo de comunicación formal.

- Se basa en un tipo de comunicación informal.

- Pretende alcanzar los objetivos empresariales.

- Se constituye para satisfacer necesidades personales.

UD1 1.4. Los departamentos La división del trabajo es el pilar fundamental en el que se basa cualquier sistema organizativo. Para definir una determinada organización formal, la empresa debe dar respuesta a toda una serie de cuestiones: ––

Definir el producto a fabricar o el servicio a prestar.

––

Identificar las actividades necesarias para fabricar el producto o prestar el servicio.

––

Ordenar las actividades.

––

Definir las unidades que se encargarán de realizar dichas actividades.

––

Identificar las tareas y responsabilidades que corresponderán ejercer a cada unidad.

––

Establecer las relaciones entre dichas unidades: jerarquía, subordinación, coordinación, etc.

––

Asignar los recursos necesarios a las unidades para que puedan desarrollar su actividad: recursos humanos, recursos materiales y recursos económicos.

––

Establecer un sistema de comunicación formal entre las diferentes unidades: ascendente, descendente, horizontal y transversal.

––

Definir procesos de control en el cumplimiento de las tareas y responsabilidades.

Asignación de recursos a las unidades

Inventario de actividades

Relación y flujos de comunicación entre las unidades

Distribución de las actividades en unidades

Asignación de tareas y responsabilidades a las unidades

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El proceso que consiste en dividir el trabajo (las actividades) en unidades y subunidades, en identificar las tareas y responsabilidades que realizará cada unidad o subunidad y asignarle los recursos procedentes, se denomina departamentalización. Las unidades o subunidades que resultan de aplicar un proceso de departamentalización reciben el nombre de departamentos.

Importante La departamentalización es necesaria en cualquier organización que no sea individual ya que permite organizar y distribuir las actividades que lleva a cabo la empresa en diferentes áreas.

1.4.1. Descripción Los departamentos son divisiones internas dentro de una organización a las que se les atribuyen un conjunto de tareas y responsabilidades. Los criterios que se utilizan para organizar los departamentos de una empresa son diversos. Por ejemplo, la empresa puede definir sus departamentos atendiendo a la especialización de funciones. Cada área funcional englobará un conjunto de actividades y tareas a desarrollar en la misma. La descripción funcional es la que rige en la mayoría de pequeñas y medianas empresas. Analícese el siguiente ejemplo: ––

Área funcional: Producción

––

División interna: Departamento de Producción y Compras

––

Tareas asignadas a la división: ∙∙

Compra de materia prima (pedidos y devoluciones).

∙∙

Gestión de almacén.

∙∙

Línea de fabricación.

∙∙

Etiquetado y envasado.

UD1 ∙∙

Transporte.

∙∙

Calidad.

∙∙

I+D+I.

Otro ejemplo sería utilizar el criterio “producto” o “servicio” para describir los departamentos de la empresa. Esta opción es utilizada por aquellas empresas que ofrecen varias líneas de producción a los consumidores o usuarios: heterogeneidad de productos o servicios, intervención de diferentes sectores industriales, diversidad de proyectos, etc. Las empresas que describen sus departamentos a tenor del criterio “producto” o “servicio” suelen ser empresas grandes. La técnica de descripción es mucho más compleja que la funcional. Por ejemplo, el grupo P&G ofrece cuatro líneas de producción y diversidad de marcas en cada línea: ––

Cuidado femenino y del bebé: Dodot, Kandoo, Happyjama, Evax, Tampax, Ausonia, Lindor ausonia.

––

Belleza: Pantene Pro-V, H&S, Herbal Essences, Aussie, Kolestint, Max Factor, Olay, Gillette Venus, Wela, System Professional, Sebastian Professional, Sassoon Professional, Kadus y Nioxin.

––

Cuidado de la salud y aseo personal: Braun, Gillette, Oral B, Fluocaril, Kukident, Parogencyl, Vicks, Metamucil, Clearblue.

––

Cuidado de la ropa y del hogar: Ariel, Fairy, Don Limpio, Viakal, AmbiPur, Duracell, Eukanuba, Lams.

También se pueden describir los departamentos de la empresa atendiendo al criterio geográfico, es decir, en función de los mercados en los que se mueve la organización, ya sean dentro de un país (por comunidades autónomas, por ejemplo) o a nivel internacional (por continentes, por regiones, por países, etc.). Por ejemplo, la marca H&S ofrece sus productos en los siguientes mercados: ––

África.

––

Asia/Oceanía.

––

Centro y Este de Europa.

––

Centroamérica.

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––

Latinoamérica.

––

Países árabes.

––

Norteamérica.

––

Oeste de Europa.

Dentro de cada uno de estos mercados el criterio de distribución es el país. Cabe la posibilidad de utilizar fórmulas mixtas para describir los departamentos de la empresa: combinar el criterio funcional con el criterio geográfico o combinar el criterio geográfico con el criterio de producto o servicio, etc.

Descripción funcional

Descripción por producto

Descripción geográfica

Descripción mixta

1.4.2. Tipología Los cuatro grandes Departamentos en los que se estructura cualquier empresa son: ––

El Departamento de Producción o de Fabricación es el departamento responsable de la elaboración del producto que comercializa la empresa y de la adquisición de los materiales necesarios para su fabricación.

––

El Departamento de Administración y Finanzas es el departamento encargado de llevar a cabo la gestión administrativa y financiera de la empresa.

––

El Departamento de Recursos Humanos es el departamento encargado de seleccionar al personal que prestará servicios en la organización, el responsable de la contratación, de la gestión de nóminas y Seguridad Social, de la negociación de convenios colectivos, de la gestión de la política de salud y seguridad laboral, de la implementación de planes de formación a los trabajadores, etc.

––

El Departamento Comercial y Marketing es el departamento responsable de colocar en el mercado los productos o servicios que ofrece la empresa y de adoptar las medidas necesarias para dar a conocer dichos

UD1 productos y servicios a los consumidores y usuarios: política de precios, competencia, campañas, promociones, etc. Estas cuatro grandes áreas en las que se divide una empresa se pueden subdividir en otros subtipos o incluso constituir departamentos independientes. ––

––

Producción y Compras. ∙∙

Departamento de Fabricación y Transporte.

∙∙

Departamento de Compras y Almacén.

∙∙

Departamento de Diseño y Marcas.

∙∙

Departamento de Control de Calidad.

∙∙

Departamento de Investigación+Desarrollo+ Innovación.

∙∙

Departamento de Proyectos e Ingeniería.

∙∙

Departamento de Mantenimiento.

∙∙

Departamento de Logística.

Administración y Finanzas. ∙∙

Departamento de Contabilidad.

∙∙

Departamento Económico-Financiero.

∙∙

Departamento de Informática, Nuevas Tecnologías y Sistemas de Información.

∙∙

Departamento de Administración Exterior.

∙∙

Departamento de Administración y Servicios Generales.

∙∙

Departamento de Auditoría.

∙∙

Departamento de Control de Gestión.

Recursos Humanos. ∙∙

Departamento de Selección de Personal.

∙∙

Departamento de Nóminas y Seguridad Social.

∙∙

Departamento de Formación del Personal.

∙∙

Departamento de Seguridad y Salud Laboral.

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∙∙ ––

Departamento de Intermediación Laboral y Servicio Jurídico.

Comercial y Marketing. ∙∙

Departamento de Publicidad y Relaciones Públicas.

∙∙

Departamento de Ventas.

∙∙

Departamento Comercial y Marketing.

∙∙

Departamento de Distribución y Mercados.

∙∙

Departamento de Atención al Cliente.

∙∙

Departamento de Exportación y Expansión.

La decisión de la empresa de dotarse de un mayor o menor número de departamentos obedece a diferentes causas: ––

Dimensión de la empresa.

––

Complejidad de funciones.

––

Líneas de producto.

––

Zonas comerciales.

––

Estrategia y volumen de trabajo.

1.4.3. Criterios para la asignación de actividades a los departamentos Como hemos avanzado anteriormente, existen varios criterios para asignar las actividades a los departamentos de una empresa: ––

El criterio funcional. El criterio funcional consiste en establecer una división del trabajo atendiendo a las áreas de especialización que se llevan a cabo en la empresa. Cada área de especialización constituirá un Departamento, que a su vez se puede dividir en otras subunidades. Por ejemplo, constituyen áreas de especialización, las siguientes: ∙∙

Producción.

UD1

––

∙∙

Administración.

∙∙

Ventas.

∙∙

Compras.

∙∙

Finanzas.

∙∙

Personal.

El criterio territorial. El criterio territorial consiste en asignar actividades a las diferentes zonas geográficas con las que opera la empresa. Cada zona geográfica es gestionada por un departamento. Por ejemplo, constituyen áreas territoriales, las siguientes:

––

∙∙

Continentes.

∙∙

Regiones.

∙∙

Países.

∙∙

Comunidades autónomas.

∙∙

Ciudades.

El criterio productivo. El criterio productivo consiste en asignar actividades atendiendo a los diferentes tipos de productos o servicios que presta la empresa. La gestión de un determinado tipo de producto, servicio o de una gama de productos se atribuye a un departamento o unidad concreta de la empresa. Por ejemplo, constituyen áreas de producción, las siguientes:

––

∙∙

Gamas de productos.

∙∙

Tipos de servicios.

El criterio procedimental. El criterio procedimental, también conocido como criterio por procesos, divide el trabajo asignando actividades a las diferentes etapas de un proceso de fabricación. La gestión de cada una de estas etapas que forman el proceso productivo se asigna a un departamento o unidad concreta. Por ejemplo, constituyen áreas por procesos, las siguientes:

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

∙∙

Línea de producción A.

∙∙

Línea de producción B.

∙∙

Línea de producción C.

∙∙

Producto acabado.

El criterio de la clientela. El criterio de la clientela consiste en asignar actividades a los departamentos para que gestionen las actuaciones con los diferentes clientes con los que operan. Un ejemplo de áreas por clientes: ∙∙

Cliente A.

∙∙

Cliente B.

∙∙

Cliente C.

1.5. El organigrama Un organigrama es una representación gráfica de la organización de una empresa. En él se muestran las áreas en que se estructura la organización, las unidades en las que se dividen dichas áreas y las relaciones entre ellas.

Definición Organigrama: Sinopsis o esquema de la organización de una entidad, de una empresa o de una tarea. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

El organigrama constituye la herramienta con la que la empresa define su estructura orgánica. El organigrama es un instrumento a través del cual se ejerce la función de Organización de una empresa, ya que en el mismo se establecen las relaciones

UD1 entre los diferentes niveles de la organización empresarial. Los niveles de la organización empresarial son tres: ––

El nivel directivo es el nivel de la organización en el que se toman decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas están relacionadas con las tareas de Planificación (visión, líneas estratégicas y objetivos). Por tanto, el nivel directivo es el que adopta las decisiones que repercutirán en la situación de la empresa a largo plazo.

Recuerda La visión es la proyección que se tiene de la organización en un futuro, qué se quiere conseguir a largo plazo. La visión se corresponde con la imagen que se quiere de la empresa al cabo de unos años. La estrategia expresa la voluntad de la empresa, lo que quiere conseguir. La definición de las líneas estratégicas en la organización es importante, ya que de su planteamiento dependerán las acciones y decisiones que se vayan a tomar en un futuro. Los objetivos son los fines que la empresa quiere alcanzar en función de la línea estratégica que ha definido previamente.

––

El nivel ejecutivo es el nivel de la organización en el que se toman decisiones de carácter técnico. Las decisiones adoptadas desde este nivel están relacionadas con el grado de cumplimiento de aquellos planes y programas definidos por la empresa para la consecución de sus objetivos.

––

El nivel operativo es el nivel de la organización en el que se toman decisiones sobre el desarrollo cotidiano de las tareas a realizar. Es el que se encarga de verificar que las actividades del día a día vayan en línea con los objetivos de la empresa.

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1.5.1. Descripción Según hemos avanzado, el organigrama permite describir los niveles que existen en una organización y la relación entre ellos. Para cada nivel de la organización se definirán un conjunto de áreas, departamentos o unidades que serán los encargados de llevar a cabo las funciones, tareas y responsabilidades que se le encomiende la dirección de la empresa. Si la dimensión de la empresa es grande, el organigrama reflejará los tres niveles organizativos: el directivo, el ejecutivo y el operativo. Si la empresa es de menor dimensión, no será necesaria la diferenciación entre el nivel directivo y el ejecutivo. Organigrama en función de la dimensión de la empresa

Consejo de Administración Nivel directivo: Altos cargos Nivel ejecutivo: Cargos intermedios

Nivel directivo: Propietario o Socios

Nivel operativo: Trabajadores

A. Empresas grandes

B. Empresas pequeñas

En los organigramas más sencillos, únicamente se describen las unidades en las que se estructura la empresa y sus relaciones orgánicas. En organigramas más complejos se puede añadir más información como: ––

El titular de cada cargo.

––

Las responsabilidades y tareas asignadas.

––

Los flujos de comunicación establecidos con el resto de unidades.

UD1 1.5.2. Objetivos El principal objetivo de un organigrama es representar cómo está compuesta una organización: ––

En cuántos niveles se estructura.

––

Con cuántos departamentos cuenta.

––

Qué tareas desarrollan estos departamentos.

––

Qué relación se establece entre los departamentos.

––

En cuántas unidades se divide cada departamento.

––

Qué funciones desarrollan estas unidades.

A este objetivo principal se le añaden otros objetivos complementarios: ––

––

Facilitar el autoconocimiento de la empresa a sus integrantes. Otro de los objetivos de un organigrama empresarial es situar a cada miembro de la organización en un nivel, cargo, departamento o unidad concreta dentro de una estructura mayor. Este objetivo persigue proporcionar información a cada integrante de la empresa sobre cuál es la dimensión de la misma y el papel que la persona va a desarrollar en ella. ∙∙

En qué nivel desarrolla sus funciones.

∙∙

Quiénes son sus superiores.

∙∙

Con qué unidades se coordina.

Ofrecer una imagen gráfica de la organización a terceros. A través del organigrama la empresa puede proporcionar información a terceros en relación con las diferentes necesidades que pueda requerir en un momento determinado: ∙∙

Necesidad de financiación.

∙∙

Ofrecer una imagen de solvencia.

∙∙

Necesidad de seleccionar personal.

∙∙

Necesidad de promocionar sus productos.

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∙∙

Posibilidad de realizar una inversión.

∙∙

Necesidad de realizar previsiones económicas.

∙∙

Necesidad de realizar contrataciones externas.

El organigrama proporciona una imagen formal de la organización ante terceros. ––

Establecer los flujos de comunicación formales en la organización. Existen tres flujos de comunicación básicos en una empresa: el flujo de comunicación vertical, el horizontal y el transversal.

VERTICAL (determinado por la jerarquía) HORIZONTAL (entre los mismos nuveles de jerarquía)

Flujos de comunicación

Descendente: del superior al subordinado Ascendente: del subordinado al superior

TRANSVERSAL (sin vinculación de jerarquía)

––

Servir de herramienta técnica para realizar el análisis de la organización. A través del organigrama, la empresa puede adoptar decisiones sobre la necesidad de llevar a cabo ajustes organizativos así como facilitar su autoconocimiento.

1.5.3. Requisitos Los requisitos de un organigrama hacen referencia a aquellas particularidades que debe cumplir el mismo para que garantice su efectividad en relación a la consecución de los objetivos descritos: Representación gráfica

Autoconocimiento

Establecimiento de flujos de comunicación

Imagen formal a terceros

Herramientas para análisis organizativo

UD1 Los requisitos básicos son los siguientes: ––

Un organigrama debe ser preciso. El requisito de precisión hace referencia a que los departamentos, las áreas, y todas aquellas unidades y subunidades en las que se divide la organización deben estar exactamente delimitadas, ubicadas y posicionadas en el organigrama. Las relaciones de jerarquía, subordinación y de coordinación o las que en su caso se determinen, también deben constar en la representación gráfica del organigrama.

Sabías que La precisión exige que se expongan de forma clara y concreta tanto las unidades en las que se estructura la empresa como las relaciones que se establecen entre ellas.

––

Un organigrama debe ser sencillo. El requisito de sencillez va en consonancia con la claridad, cuanto más sencillo sea el diseño de un organigrama, más clara será su comprensión tanto para los miembros de la organización como para sus agentes externos.

––

Un organigrama debe estar actualizado. Para que un organigrama conserve su vigencia en el tiempo, se deben incorporar en el mismo las actualizaciones y los ajustes que la organización haya considerado introducir. Es usual que en los organigramas se introduzcan las fechas en las que han sido actualizados por última vez.

––

Un organigrama debe ser uniforme. La uniformidad requiere que se definan una serie de códigos (nomenclatura, líneas, figuras…) en su representación que vayan a regir en su plasmación gráfica: que se utilicen los mismos símbolos para representar las relaciones de jerarquía, los mismos para las relaciones de coordinación, etc.

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1.5.4. Clases Cada empresa cuenta con una estructura organizativa propia. Esta estructura se decide teniendo en cuenta diferentes factores: ––

Tamaño de la empresa.

––

Tipo de producto o servicio que ofrece.

––

Mercados en los que opera.

––

Objetivos estratégicos que quiere lograr.

Los diferentes criterios que se utilizan en la clasificación de un organigrama son: ––

––

En función de su finalidad. ∙∙

Organigrama informativo: pretende proporcionar información general sobre cómo está estructurada la empresa.

∙∙

Organigrama analítico: pretende describir exhaustivamente la organización empresarial.

En función de su extensión. ∙∙

Organigrama general: representa a toda la organización.

∙∙

Organigrama parcial: representa a una parte de la organización.

En función de su contenido. ∙∙

Organigrama de estructura: incluye la denominación de los órganos que integran la empresa, su posición y sus relaciones.

∙∙

Organigrama funcional: incluye las funciones que desarrollan los órganos de la empresa.

∙∙

Organigrama personal: incluye la identificación de las personas que están a cargo de los diferentes órganos de la empresa.

En función de su representación. ∙∙

Organigrama vertical.

UD1 ∙∙

Organigrama horizontal.

∙∙

Organigrama circular.

∙∙

Organigrama matricial.

Se distinguen los siguientes modelos para representar la estructura organizativa de una empresa:

––

∙∙

Estructura jerárquica.

∙∙

Estructura funcional.

∙∙

Estructura mixta.

∙∙

Estructura por comité.

∙∙

Estructura matricial.

∙∙

Estructura por divisiones.

La estructura jerárquica. Se basa en un modelo lineal en base al cual la relación entre los diferentes integrantes de la empresa se fundamenta en el principio de jerarquía. La estructura jerárquica se inspira en el principio de unidad de mando, que defiende que cada miembro de la organización depende jerárquicamente de un superior y éste a su vez de otro cargo de mayor jerarquía hasta llegar al mando supremo de la estructura.

Importante En la estructura jerárquica cada trabajador únicamente recibe órdenes de un superior.

La autoridad nace del nivel más alto de la organización y va decreciendo a medida que se desciende en la estructura jerárquica. Las características esenciales de las empresas que cuentan con este tipo de estructura organizativa son las siguientes: ∙∙

Acostumbran a ser empresas pequeñas (normalmente PYMES).

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∙∙

El nivel de dirección suele ser unipersonal, procede de un único núcleo de poder y autoridad.

∙∙

La especialización de funciones es mínima.

∙∙

La estructura empresarial es rígida.

∙∙

La estructura empresarial está escasamente formalizada. Dirección General

Responsable de administración

Responsable de producción

Responsable comercial

Empleados (recepcionistas, administrativos, técnicos)

Empleados (operarios de fábrica)

Empleados (comerciales y técnicos de marketing)

Ejemplo de la estructura organizativa de una pequeña empresa en la que impera una estructura organizativa jerárquica

––

La estructura funcional. Se basa en el principio de multiplicidad de mando, por el cual, los trabajadores de los niveles inferiores de una empresa reciben órdenes de varios superiores, cada uno de ellos especialista en un área determinada.

Importante En la estructura funcional, cada trabajador recibe órdenes de varios superiores especialistas.

Este tipo de estructura organizativa se fundamenta en la especialización de las funciones y actividades que tienen lugar en la empresa. Cada miembro de la misma desarrolla una única función, en la cual es especialista, y puede recibir órdenes de varios superiores, que serán los responsables de cada una de las áreas en que se estructura la empresa.

UD1 Las características esenciales de este tipo de organización son las siguientes: ∙∙

Existen especialistas en cada nivel jerárquico.

∙∙

Cada una de las funciones desarrolladas en la empresa la dirige un especialista.

∙∙

El trabajador recibe órdenes, informaciones y asesoramiento de varios superiores.

∙∙

Cada superior es especialista en un área de actividad. Dirección General Dirección administrativa y financiera

Dirección de Recursos Humanos

Dirección de producción

Empleados Ejemplo sobre la estructura funcional de una empresa

––

La estructura mixta (lineal y staff, staff and line). Presenta una organización basada en relaciones de jerarquía, que se complementan con relaciones de asesoramiento y consulta. Las unidades que desarrollan este tipo de función consultiva se denominan staffs. Los staffs no ejercen autoridad sobre las unidades que están en su línea sino que les proporcionan un asesoramiento especializado. Una empresa basada en una estructura organizativa mixta diferenciará dos tipos de actuación superior: ∙∙

Superiores jerárquicos. Son los cargos que ejercen autoridad sobre sus subordinados.

∙∙

Técnicos. Son especialistas en un determinado ámbito funcional a los que los superiores jerárquicos de la empresa solicitan asesoramiento antes de tomar una decisión. Los técnicos no tienen poder para dar órdenes ni para tomar decisiones en la empresa.

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Sabías que En una estructura mixta, el staff asesora y el superior jerárquico decide.

Entre las funciones de un staff se encuentran: ∙∙

Asesorar.

∙∙

Orientar.

∙∙

Aconsejar.

∙∙

Informar.

∙∙

Dar apoyo técnico.

Un staff se puede crear para asesorar a un único cargo de la empresa o para que esté a disposición de todos los cargos de la organización. Por ejemplo, un staff que asesora al director general de la empresa en materia de comunicación, protocolo y relaciones públicas se considera un staff personal en tanto prestará asesoramiento y orientación a un único cargo de la empresa que es el director general. Otro ejemplo sería el de un staff que proporciona asesoramiento en materia de Tecnologías de la Información y de la Comunicación y de Aplicaciones Informáticas, que tiene la consideración de un staff general, en tanto su finalidad es que proporcione orientación y asesoramiento a cualquier cargo o miembro de la empresa.

Superior: ordena y decide

+ Técnico: asesora y orienta

Estructura staff and line

UD1 Dirección General

Staff jurídico

Staff financiero

Dirección administrativa y comercial

Dirección de producción

Empleados

Staff I+D+I

La estructura mixta

En la representación gráfica de un modelo organizativo staff and line, las líneas continuas representan relaciones de jerarquía y las líneas discontinuas relaciones de asesoramiento. Otros modelos que también se utilizan en la representación de la estructura organizativa de las empresas son los siguientes:

––

∙∙

Estructura por comité.

∙∙

Estructura matricial.

∙∙

Estructura por divisiones.

En la estructura por comité. Las decisiones se adoptan en grupo, de manera que todos los integrantes de un grupo son responsables de los acuerdos adoptados. El proceso de adopción de decisiones en este tipo de estructura se basa en la negociación y en el consenso.

Recuerda ––

Se fundamenta en el principio de participación de los miembros de la empresa en la toma de decisiones.

––

La forma en la que se asigna la autoridad y las responsabilidades dentro de la organización, no sigue una estructura lineal.

––

Desaparece el principio de unidad de mando y la línea jerárquica.

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––

La estructura matricial. En ella coexiste el responsable funcional con el responsable de un proyecto concreto.

Recuerda ––

Se fundamenta en el principio de flexibilidad, ya que se puede adaptar a las necesidades que en cada momento tenga la empresa.

––

Convergen dos tipos de autoridad: el responsable de función y el responsable de proyecto.

––

Se configura en base al principio de dualidad de mando.

––

La estructura por divisiones. Es característica de grandes empresas y se puede organizar por productos, por procesos, por territorios, etc. en función de las características y de la actividad de la empresa. Cada división actúa como una “sub-empresa” y está dotada con sus propios departamentos y unidades, además de contar con su propia línea estratégica y objetivos. Las divisiones dependerán de la unidad central.

1.5.5. Ventajas e inconvenientes Cada uno de los modelos que utilizan las empresas para representar su estructura organizativa cuenta con una serie de ventajas e inconvenientes. Veamos a continuación qué ventajas e inconvenientes principales tienen los modelos jerárquico, funcional y el staff and line: ––

Modelo basado en una estructura organizativa funcional:

Ventajas

Inconvenientes

Principio de especialización.

Dificultad para coordinar y comunicarse.

Los superiores actúan en una área determinada.

Posibilidad de recibir órdenes contradictorias de varios superiores.

Todos los superiores especialistas están a disposición de cada trabajador. Actuación dispersa y lenta.

UD1 ––

Modelo basado en una estructura organizativa jerárquica:

Ventajas

Inconvenientes

Representación sencilla y clara.

Excesiva concentración de poder y autoridad.

Fácil diseño. Útil para empresas pequeñas y tradicionales.

Rigidez. Ausencia o escasa especialización.

Clara identificación de jerarquías.

Dificultad para adaptarse a cambios.

Los flujos de comunicación son directos.

Frecuente descoordinación entre unidades.

Poderes y responsabilidades perfectamente delimitadas. Facilidad para la toma de decisiones. ––

Modelo basado en una estructura organizativa mixta (lineal y staff):

Ventajas

Inconvenientes

Combina el principio de unidad de mando con el principio de especialización.

Pueden surgir conflictos entre el superior y el técnico.

Se corre el riesgo de que el staff Se delimitan claramente las funciones emita una orientación que no esté entre los que ejercen la autoridad y suficientemente fundamentada y los que ofrecen orientación. que la decisión del superior sea, en consecuencia, inacertada. En contra, también se puede dar el caso que el staff quiera imponer su criterio. El staff no tiene responsabilidad por las decisiones que toma el superior.

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1.6. Organización del entorno físico del espacio de acogida El espacio de acogida es la primera imagen que ofrece la organización a sus visitantes. Por este motivo, es importante prestar atención a elementos como la ubicación del punto de recepción e información en la empresa, las condiciones de iluminación y temperatura, la decoración de los espacios, la señalización o el mobiliario. Todos ellos constituyen aspectos que influyen en la imagen que proyecta la empresa hacia el exterior. La ubicación del espacio de recepción e información debe permitir al visitante localizarlo de forma directa. Una persona que entra por primera vez en la organización debe ver claramente a dónde se debe dirigir, cuál es el mostrador de acogida, que no se sienta desorientado o pueda ver varios puntos a los que dirigirse. El punto inicial de acogida debe estar perfectamente señalizado y debe destacar sobre otros mostradores o unidades que puedan compartir el mismo espacio que el de recepción. Si un visitante se siente perdido o desorientado cuando accede por primera vez a las instalaciones de una organización, se puede llevar una sensación de caos y desorden. Esta será la imagen que se llevará de la empresa. El espacio de atención y recepción debe cumplir unos requisitos esenciales que son los siguientes: ––

Debe estar aislado del resto de unidades de la empresa o bien destacar visualmente sobre las mismas. Lo ideal es que la organización reserve un espacio exclusivamente para recibir a los visitantes externos o proporcionarles la atención requerida una vez acceden a la organización. Esta opción eliminará cualquier duda y permitirá que el primer punto de contacto esté perfectamente identificado. En el caso que la organización no pueda habilitar un espacio para el exclusivo desarrollo de las funciones de atención y recepción, lo que quiere decir que el lugar en el que se sitúe el espacio de acogida será compartido por otras unidades de la empresa, la distribución de los elementos debe permitir al visitante diferenciar claramente cuál es el espacio de atención y recepción del resto de unidades de la empresa. Ejemplo: Si al entrar en una dependencia un visitante se encuentra con tres mesas de igual tamaño y situadas en la misma línea, no sabrá a cuál dirigirse primero. En cambio si la mesa central está en primera línea de la dependencia y las otras dos en segunda línea y está señalizada con un

UD1 panel que indica punto de información, el visitante no tendrá duda sobre la mesa a la que ha de dirigirse en primer lugar. ––

Es importante que el espacio de acogida incluya paneles de señalización. Es necesario que en los espacios de acogida se incluyan paneles informativos que muestren cómo está distribuida la empresa: ∙∙

Qué unidades se ubican en la planta 0, 1, 2,… o en la misma planta si sólo hay una.

∙∙

Cómo están distribuidas las unidades dentro cada planta.

∙∙

Dónde se ubican los despachos de los cargos directivos de la empresa.

∙∙

Salidas de emergencia.

∙∙

Servicios generales (baño, ascensor, escaleras, extintor de incendios…).

Una correcta señalización de las instalaciones transmitirá al visitante una sensación de confianza. Algunas empresas también incluyen pantallas de televisión o puntos de información táctil, en los que se muestran los productos y servicios que proporcionan a sus clientes y también como están distribuidas sus instalaciones. ––

El espacio de acogida debe incluir el logo de la empresa para transmitir a sus visitantes su señal de identidad.

––

El espacio de acogida debe estar permanentemente ordenado y limpio.

Ubicación

Señalización

Orden

Limpieza

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1.6.1. Condiciones medioambientales Las disposiciones mínimas de seguridad y salud que son aplicables a los lugares de trabajo están reguladas en el Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud laboral en los lugares de trabajo.

Sabías que En España, la normativa reguladora de la prevención de riesgos laborales la contiene la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de riesgos laborales.

El art. 2.1 del Real Decreto 486/1997 define lugares de trabajo en los siguientes términos:

Definición Se entenderá por lugares de trabajo las áreas del centro de trabajo, edificadas o no, en las que los trabajadores deban permanecer o a las que puedan acceder en razón de su trabajo. Se consideran incluidos en esta definición los servicios higiénicos y locales de descanso, los locales de primeros auxilios y los comedores.

Las condiciones medioambientales que rigen en los lugares de trabajo no deben suponer un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores, ni deben constituir una fuente de incomodidad o molestia tanto para los trabajadores como para los visitantes de la empresa. En todo caso, se debe evitar: ––

Temperaturas y humedades extremas.

––

Cambios bruscos de temperatura.

––

Corrientes de aire molestas.

––

Olores desagradables.

UD1 ––

Exceso de calor.

––

Radiación solar a través de ventanas, luces o tabiques acristalados.

Las condiciones medioambientales que se deben respetar en los locales de trabajo cerrados son las siguientes: ––

––

Temperatura. ∙∙

Entre 17 y 27 ºC: en locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o equivalentes.

∙∙

Entre 14 y 25 ºC: en locales donde se realicen trabajos ligeros.

Humedad. ∙∙

Entre el 30 y el 70%.

∙∙

En los locales donde existan riesgos por electricidad estática, el límite estará entre el 50 y el 70%.

Corrientes de aire. ∙∙

Los trabajadores no deben estar expuestos de forma continuada a corrientes de aire que excedan los 0,25 m/s en ambientes no calurosos.

∙∙

En ambientes calurosos en los que se realizan trabajos sedentarios, las corrientes de aire no deben exceder de los 0,5 m/s.

∙∙

En ambientes calurosos en los que se realizan trabajos no sedentarios, las corrientes de aire no deben exceder de los 0,75 m/s.

En los lugares de trabajo al aire libre y en los locales de trabajo que, por la actividad desarrollada, no puedan quedar cerrados, deberán tomarse medidas para que los trabajadores se puedan proteger, en la medida de lo posible, de las inclemencias del tiempo. Otro aspecto relevante sobre las condiciones medioambientales en los lugares de trabajo es la iluminación. La iluminación de los lugares de trabajo debe permitir que los trabajadores y visitantes de la empresa dispongan de condiciones de visibilidad adecuadas

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para poder circular por los mismos y desarrollar en ellos sus actividades sin riesgo para su seguridad y salud. La iluminación de cada zona o parte de un lugar de trabajo se deberá adaptar a las características de la actividad que en ella se efectúe. Para ello se tendrán en cuenta dos aspectos fundamentales: ∙∙

Los riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores dependientes de las condiciones de visibilidad.

∙∙

Las exigencias visuales de las tareas desarrolladas.

A ser posible, los lugares de trabajo tendrán una iluminación natural, que se complementará con una iluminación artificial, cuando la natural, por sí sola, no garantice las condiciones de visibilidad adecuadas. En estos casos, se utilizará de forma preferente la iluminación artificial general, complementada a su vez con una localizada cuando en zonas concretas se requieran niveles de iluminación superiores. Los niveles mínimos de iluminación de los lugares de trabajo se detallan en la siguiente tabla:

Zona o parte del lugar de trabajo

Nivel mínimo de iluminación (lux)

Zonas en las que se ejecutan tareas con bajas exigencias visuales

100

Zonas en las que se ejecutan tareas con exigencias visuales moderadas

200

Zonas en las que se ejecutan tareas con exigencias visuales altas

500

Zonas en las que se ejecutan tareas con exigencias visuales muy altas

1.000

Áreas o locales de uso ocasional Áreas o locales de uso habitual

50 100

Vías de circulación de uso ocasional

Vías de circulación de uso habitual

El nivel de iluminación de una zona en la que se ejecuta una tarea se medirá a la altura donde ésta se realice; en el caso de zonas de uso general a 85 cm. del suelo y en el de las vías de circulación a nivel del suelo.

UD1

Definición Lux: Unidad de iluminancia del Sistema Internacional, que equivale a la iluminancia de una superficie que recibe un flujo luminoso de un lumen por metro cuadrado. Lumen: Unidad de flujo luminoso del Sistema Internacional, que equivale al flujo luminoso emitido por una fuente puntual uniforme situada en el vértice de un ángulo sólido de un estereorradián y cuya intensidad es una candela. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

Un sistema de medidas es un conjunto de medidas fundamentales y derivadas, de forma que las derivadas quedan perfectamente definidas a partir de las primeras. Los sistemas de medidas más empleados son: ––

El Sistema Internacional (SI).

––

El Sistema Cegesimal (CGS).

––

El Sistema Técnico o Terrestre (ST).

El Sistema Internacional de Medidas fue propuesto por Giovanni Giorgi y aceptado el año 1960, en la conferencia de pesos y medidas celebrada en París. Las medidas fundamentales de este SI son: ––

Longitud: metro.

––

Masa: kilo.

––

Tiempo: segundo.

––

Intensidad eléctrica: amperio.

––

Temperatura: kelvin.

––

Intensidad de la luz: candela.

––

Cantidad de materia: mol.

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––

Ángulo plano: radián.

––

Ángulo sólido: estereorradián.

Los niveles mínimos de iluminación en los lugares de trabajo se duplicarán cuando concurran las circunstancias siguientes: ––

En las áreas o locales de uso general y en las vías de circulación, cuando por sus características, estado u ocupación, existan riesgos apreciables de caídas, choques u otros accidentes.

––

En las zonas donde se efectúen tareas, cuando un error de apreciación visual durante la realización de las mismas pueda suponer un peligro para el trabajador que las ejecuta o para terceros o cuando el contraste de luminancias o de color entre el objeto a visualizar y el fondo sobre el que se encuentra sea muy débil.

En cuanto a la distribución y otras características de la iluminación en los puestos de trabajo, deberá cumplir las siguientes condiciones: ––

Distribución. La distribución de los niveles de iluminación será lo más uniforme posible.

––

Contraste. Se procurará mantener unos niveles y contrastes de luminancia adecuados a las exigencias visuales de la tarea, evitando variaciones bruscas de luminancia dentro de la zona de operación y entre ésta y sus alrededores.

––

Deslumbramiento. Se evitarán los deslumbramientos directos producidos por la luz solar o por fuentes de luz artificial de alta luminancia. Se evitarán los deslumbramientos indirectos producidos por superficies reflectantes situadas en la zona de operación o en sus proximidades.

––

Fuentes de luz. No se utilizarán sistemas o fuentes de luz que perjudiquen la percepción de los contrastes, de la profundidad o de la distancia entre objetos en la zona de trabajo, que produzcan una impresión visual de interminencia o que puedan dar lugar a efectos estroboscópicos.

UD1

Definición Estroboscopio: instrumento que permite ver como lentos o inmóviles objetos que se mueven de forma rápida y periódica, mediante su observación intermitente. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

El orden, la limpieza y el mantenimiento constituyen otros tres factores a considerar en los puestos de trabajo. Las reglas generales a respetar en cuanto a los mismos se detallan en el siguiente gráfico: Orden

Se debe garantizar la utilización sin obstáculos ni dificultades de las zonas de paso, salidas y vías de circulación, tanto las ordinarias como las de emergencia.

Limpieza

Los lugares de trabajo se deben limpiar de forma periódica y siempre que sea necesario para mantenerlos en todo momento en las condiciones higiénicas adecuadas. Las características de los suelos, techos y paredes serán tales que permitan dicha limpieza y mantenimiento. Se eliminarán con rapidez los desperdicios, las manchas de grasa, los residuos de sustancias peligrosas y demás productos residuales que puedan originar accidentes o contaminar el ambiente de trabajo. Las operaciones de limpieza no deberán constituir por si mismas una fuente de riesgo para los trabajadores que las efectúen o para terceros, y se deberán realizar en los momentos, de la forma y con los medios más adecuados.

Mantenimiento

Los lugares de trabajo y sus instalaciones deben ser objeto de un mantenimiento periódico, de forma que sus condiciones de funcionamiento satisfagan siempre las especificaciones del proyecto, subsanándose con rapidez las deficiencias que puedan afectar a la seguridad y salud de los trabajadores. Si se utiliza una instalación de ventilación, se deberá mantener en buen estado de funcionamiento y un sistema de control que indique cualquier avería. En el caso de las instalaciones de protección, el mantenimiento incluirá el control de su funcionamiento.

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El último aspecto que destacamos en relación a las condiciones medioambientales de los diferentes espacios de la organización es el nivel de ruido. El Diccionario de la Lengua Española (DRAE) define “ruido” en los siguientes términos:

Definición Ruido: sonido inarticulado, por lo general desagradable.

Existe una regulación aplicable a las actividades en las que los trabajadores estén o puedan estar expuestos a riesgos derivados del ruido como consecuencia de su trabajo. Esta norma específica es el Real decreto 286/2006, de 10 de marzo, sobre la protección de la salud y la seguridad de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición al ruido. Los riesgos derivados de la exposición al ruido se deben eliminar en su origen. Si no es posible, se deberán reducir al nivel más bajo posible, teniendo en cuenta los avances técnicos y la disponibilidad de medidas de control del riesgo en su origen. La reducción de estos riesgos tendrá en consideración los siguientes aspectos: ––

Otros métodos de trabajo que reduzcan la necesidad de exponerse al ruido.

––

Elegir equipos de trabajo adecuados que generen el menor nivel posible de ruido.

––

Concebir y disponer los lugares y puestos de trabajo.

––

Informar y formar en el modo adecuado a los trabajadores para que utilicen los equipos de trabajo con la finalidad de reducir al mínimo su exposición al ruido.

––

Reducir técnicamente el ruido; por ejemplo:

––

El ruido aéreo se puede reducir por medio de pantallas, cerramientos, recubrimientos con material acústicamente absorbente.

––

El ruido transmitido por cuerpos sólidos se puede reducir mediante amortiguamiento o aislamiento.

UD1 ––

Disponer de programas apropiados de mantenimiento de los equipos de trabajo, del lugar de trabajo y de los puestos de trabajo.

––

Reducir el ruido mediante la organización del trabajo. Ejemplo: Limitar la duración e intensidad de la exposición al ruido u ordenar adecuadamente el tiempo de trabajo.

Los parámetros que se utilizan para la valoración de los niveles de ruido a los que los trabajadores y visitantes están expuestos son: ––

Nivel diario equivalente. Nivel sonoro referido a 8 horas de trabajo. Se expresa en dB (A)

––

Nivel de pico. Valor máximo medido y expresado en dB.

Protección ante el ruido.

Actuaciones que debe realizar la empresa en función de los niveles de ruido a que estén expuestos trabajadores y visitantes ––

Exposición de trabajadores y visitantes que supera el nivel diario equivalente igual a 80 dB y nivel de pico igual a 135 dB. ∙∙

La empresa debe proporcionar a sus trabajadores y visitantes información y formación adecuada en relación a: medidas de pre-

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vención y de protección adoptadas, utilización y mantenimiento de protectores auditivos, detectar indicios de lesión auditiva, prácticas de trabajo seguras, etc.

––

∙∙

La empresa debe llevar a cabo un control médico inicial de la función auditiva de los trabajadores y controles periódicos posteriores, como mínimo cada 3 años.

∙∙

La empresa debe proporcionar protectores auditivos a los trabajadores.

Exposición de trabajadores y visitantes que supera el nivel diario equivalente igual a 85 dB y nivel de pico igual a 137 dB. ∙∙

Además de las anteriores, la empresa debe establecer y ejecutar un programa de medidas técnicas y de organización con la finalidad de reducir la exposición al ruido de los trabajadores.

∙∙

También se debe asegurar que los trabajadores utilicen los equipos de protección individual auditivos mientras se ejecuta la medida preventiva anterior.

∙∙

Igualmente debe proporcionar una vigilancia de la salud que se deberá realizar, como mínimo, cada 3 años.

∙∙

La empresa deberá señalizar los lugares de trabajo y delimintar su acceso, si procede.

Exposición de trabajadores y visitantes que supera el nivel diario equivalente igual a 87 dB y nivel de pico igual a 140 dB. ∙∙

La empresa debe adoptar de forma inmediata medidas para reducir la exposición por debajo de los valores indicados.

∙∙

La empresa debe analizar los motivos de la superación de los límites y desarrollar un programa de medidas técnicas y organizativas. Las medidas técnicas pretenden disminuir la generación o la propagación del ruido y las medidas organizativas pretenden reducir la exposición.

∙∙

La empresa debe informar de dichas medidas a los trabajadores afectados, a sus representantes y a los órganos competentes en seguridad y salud laboral de la empresa.

UD1 Para leer el Real decreto 485/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas en materia de señalización de seguridad y salud en el trabajo puedes visitar www.boe.es. Normativa común: Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de riesgos laborales Real decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las condiciones mínimas de seguridad y salud laboral en los lugares de trabajo.

TEMPERATURA HUMEDAD

Real decreto 286/2006, de 10 de marzo, sobre protección de la salud y la seguridad de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición al ruido. Real decreto 485/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas en materia de señalización de seguridad y salud en el trabajo. Entre 17 y 27 ºC en trabajos sedentarios. Entre 14 y 25 ºC en trabajos ligeros. Entre 30 y 70% como regla general

CORRIENTES DE AIRE

Entre 0,25 m/s y 0,75 m/s en función de si el ambiente es o no caluroso y si se realizan trabajos sedentarios o no en los mismos.

ILUMINACIÓN

Mínimo entre 100 y 1.000 lux en función del tipo de tarea a ejecutar en la zona de trabajo. Mínimo entre 50 y 100 lux en función de si el área o local es de uso ocasional o habitual. Mínimo entre 25 y 50 lux en función de si la vía de circulación es de uso ocasional o habitual. Ausencia de obstáculos. Limpieza y mantenimiento periódicos.

NIVEL DIARIO EQUIVALENTE NIVEL PICO

Entre 80 y 87 dB. Entre 135 y 137 dB.

Señalizaciones que, referidas a un objeto, actividad o situación determinadas, proporcionen una indicación o una obligación relativa a la seguridad o la salud en el trabajo mediante una señal en forma de panel, un color, una señal luminosa o acústica, una comunicación verbal o una señal gestual, según proceda. Contenidos básicos y normativa reguladora de las condiciones medioambientales en los espacios de trabajo

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1.6.2. Disposición y tipos de materiales auxiliares En la organización de los espacios de trabajo y de recepción de visitantes se deben tener en cuenta una serie de factores: ––

Dónde se van a ubicar los puestos de trabajo de la organización.

––

Qué espacio necesita cada trabajador para desarrollar de forma óptima sus funciones.

––

Cuáles son los espacios comunes a respetar que facilitan la interrelación entre los diferentes miembros de la empresa.

––

En qué lugar se establecerá el área de recepción y atención de visitantes.

––

Dónde y cómo se van a distribuir los equipos y maquinaria necesaria para el desarrollo de las actividades.

––

Qué componentes materiales se escogerán para la decoración de los ambientes de trabajo y recepción.

––

Cómo se van a distribuir los componentes.

Sabías que Una correcta distribución de espacios y disposición de componentes revertirá en beneficio de la eficiencia empresarial.

A la hora de adoptar una pauta sobre la disposición de los materiales en la organización se debe tener en cuenta el principio de la mínima distancia recorrida. Este principio defiende que la colocación de objetos, materiales, equipos, mobiliario, etc. se debe ubicar de tal manera que se reduzca la distancia que tienen que recorrer las personas que los van a utilizar en la realización de sus actividades. Los materiales auxiliares hacen referencia a los equipos, instrumentos o accesorios que necesitan los trabajadores para ejercer sus actividades. Algunos de los consejos a tener en cuenta en la disposición de los materiales auxiliares en la organización son los siguientes:

UD1 ––

Disponer las mesas de trabajo de modo que la luz natural pase por el hombro izquierdo de cada persona.

––

Alinear en la misma altura los contenedores de archivo u otros accesorios para el almacenamiento de la información.

––

Ubicar en una dependencia independiente aquellas máquinas o equipos ruidosos.

––

Utilizar mamparas de separación o divisiones móviles en lugar de paredes fijas.

––

Adaptar el espacio y los materiales a las necesidades de las diferentes unidades de trabajo de la organización.

––

Considerar posibles ampliaciones futuras de los espacios de trabajo a la hora de distribuir los componentes y materiales requeridos para llevar a cabo las actividades.

––

Ubicar paneles táctiles y pantallas de televisión en las zonas de atención directa al público para que a través de ellos se difundan los servicios o productos que ofrece la empresa y su distribución institucional.

––

En las zonas con forma rectangular se consigue un mayor aprovechamiento del espacio y se optimiza la distribución de los materiales.

––

Escoger los colores adecuados para las instalaciones fijas que estén en consonancia con la decoración de las estancias y que transmitan bienestar a sus ocupantes. La utilización de una u otra gama de colores para decorar las zonas de trabajo puede tener un impacto emocional positivo o negativo en sus ocupantes. Los colores no únicamente se escogen para embellecer las estancias sino también para provocar determinadas reacciones o mejorar las condiciones bajo las que se desarrolla una actividad.

––

Tener en cuenta la iluminación a la hora de seleccionar los colores para las diferentes estancias.

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Sabías que Los colores claros reflejan la luz; los colores oscuros absorben la luz.

––

Valorar la instalación de hilo musical en determinadas zonas de trabajo atendiendo al tipo de actividad que se va a ejecutar en ellas, por ejemplo, en las áreas de archivo de documentos o en zonas de trabajo manual fuera de la línea de fábrica.

––

La utilización de mesas largas de trabajo, sin separaciones, incentivan el trabajo en grupo, la cooperación y la creatividad.

––

En las zonas de reuniones o despachos de directivos en los que se van a tomar decisiones de gran magnitud, los asientos, sillones, sofás y las mesas de trabajo deben ser lo más cómodos posible.

Importante La decoración de los espacios de trabajo y la disposición de los componentes materiales afecta a la productividad y a la motivación de los trabajadores.

1.6.3. Mobiliario El mobiliario de la empresa es el conjunto de bienes muebles que utilizan los trabajadores de la misma para ejercer sus actividades: ∙∙

Mesas de oficina.

∙∙

Sillas de trabajo.

∙∙

Sillas de visita.

∙∙

Mamparas de separación.

UD1 ∙∙

Archivadores.

∙∙

Armarios.

∙∙

Sofás.

∙∙

Pizarras.

A la hora de adquirir y ubicar el mobiliario de la organización se deben tener en cuenta varias cuestiones fundamentales: ––

––

Primera. Cualquier mueble debe garantizar resistencia y seguridad: debe ser durable en el tiempo y no debe generar riesgo de accidentes. Para ello se aconseja prestar especial atención a los siguientes aspectos: ∙∙

Vigilar que los ángulos del mueble sean redondeados para evitar lesiones con las esquinas.

∙∙

Advertir que el mueble no tenga ningún espacio pequeño en el que se pueda quedar atrapado un dedo.

∙∙

En la adquisición mobiliario móvil (como sillas de trabajo, cajoneras o archivadores con ruedas), vigilar que tengan un tope para que no se desplacen involuntariamente de su ubicación.

∙∙

Vigilar que el peso del mueble se concentre en su parte inferior, para evitar el riesgo de vuelcos.

∙∙

Corregir las holguras entre las uniones de las piezas del mueble que puedan hacer peligrar su estabilidad al accionar alguna carga.

Segunda. Escoger el tipo de mobiliario acorde a la actividad que el empleado o directivo va a realizar con él. Todos los trabajadores de una oficina no realizan la misma actividad, de manera que la selección del mobiliario para cada uno de ellos debe estar en consonancia con la tarea que van a desarrollar en la organización: ∙∙

Actividad de dirección.

∙∙

Actividad técnica.

∙∙

Actividad administrativa.

∙∙

Actividad de atención al público.

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Por ejemplo, una actividad que requiera ejercer una importante carga intelectual debe contar con un mobiliario que favorezca la movilidad del empleado y los cambios de postura; una actividad consistente en la atención al público se debe acompañar de un mostrador con dos alturas de trabajo. Otro caso es el de una actividad consistente en la toma de decisiones empresariales, que debe contar con un mobiliario que sea lo más confortable posible y que cumpla determinadas condiciones estéticas. ––

Tercera. Priorizar la adquisición de mobiliario que cumpla los requisitos de calidad ecológica en su fabricación, como por ejemplo: ∙∙

Que en su fabricación se hayan utilizado maderas que no contribuyan a la deforestación.

∙∙

Que se utilicen embalajes reutilizables.

∙∙

Que los procesos de fabricación no emitan compuestos que afecten a la capa de ozono.

Mobiliario de oficina.

UD1 1.7. Organización básica del Estado y la Unión Europea El concepto “Estado” se utiliza para referirse al conjunto de instituciones, entidades y organismos públicos que interactúan en los tres niveles de actuación territorial en los que hay intervención pública en España: ––

El nivel nacional.

––

El nivel autonómico.

––

El nivel local.

Analicemos a continuación los dos artículos de la Constitución Española de 1978 que asientan este modelo de actuación descentralizada: Art. 2 La Constitución se fundamenta en la indisoluble unidad de la Nación española, patria común e indivisible de todos los españoles, y reconoce y garantiza el derecho a la autonomía de las nacionalidades y regiones que la integran y la solidaridad entre todas ellas. Art. 137 El Estado se organiza territorialmente en municipios, en provincias y en las comunidades autónomas que se constituyan. Todas estas entidades gozan de autonomía para la gestión de sus respectivos intereses. España es un Estado descentralizado conocido como el Estado de las autonomías o Estado autonómico. Este modelo implica que existe un reparto de poder entre los diferentes niveles de gobierno, por el cual el Estado Central asume una serie de competencias en exclusiva, las Comunidades Autónomas también asumen algunas competencias como propias y otras compartidas con el Estado y las Entidades Locales a su vez, se encargan de gestionar los servicios que corresponden prestar a los Ayuntamientos, las Diputaciones Provinciales, los Consejos o Cabildos Insulares, etc.

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Importante El Estado descentralizado se fundamenta en un reparto de poder entre el Estado, las Comunidades Autónomas y las Entidades Locales.

Constituyen ejemplos de este reparto competencial los siguientes: ––

Las pensiones de la Seguridad Social son competencia del Estado.

––

La organización y la prestación de los servicios sanitarios son competencia de las Comunidades Autónomas.

––

El alumbrado público es competencia de la Entidad Local.

En cada uno de estos tres niveles territoriales intervienen un conjunto de instituciones, que son las encargadas de ejercer las competencias que las leyes les atribuyen. Las instituciones con competencia normativa que interactúan en el ámbito territorial estatal son: ––

––

Las Cortes Generales representan el Parlamento del Estado español. Es la institución encargada de aprobar las leyes que se van a aplicar en todo el territorio nacional. ∙∙

Congreso.

∙∙

Senado.

El Gobierno es el que se encarga de ejecutar las leyes que se aprueban en las Cortes Generales y el que aplica un programa político. Para ello también se le reconoce capacidad para aprobar normas. ∙∙

Presidente del Gobierno.

∙∙

Vicepresidente/s.

∙∙

Consejo de Ministros.

La Administración General del Estado, también denominada Administración Central, es la herramienta de gestión que tiene el Gobierno para

UD1 llevar a cabo su programa político y gestionar los servicios públicos que son de su competencia. ∙∙

Ministerios.

∙∙

Organismos Públicos.

Las instituciones con competencia normativa que interactúan en el ámbito territorial autonómico son: ––

La Asamblea Legislativa o Parlamento autonómico es el encargado de aprobar las leyes que se van a aplicar dentro de la Comunidad, que desarrollarán las competencias y materias que el Estatuto de autonomía haya asignado a la referida Comunidad Autónoma. ∙∙

Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas.

Son ejemplos de Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas: Cortes de Castilla y León; Parlamento de Cataluña, Cortes Valencianas, Parlamento Vasco, etc. ––

El Consejo de Gobierno Autonómico se encarga de ejecutar las leyes aprobadas en la Asamblea, de aplicar un programa de Gobierno y de aprobar su propia normativa. ∙∙

Presidente del Gobierno de la Comunidad Autónoma.

∙∙

Vicepresidente/s.

∙∙

Consejo de Gobierno.

Son ejemplos de Gobiernos Autonómicos: Gobierno del Principado de Asturias, Junta de Castilla y León, Consejo de la Generalitat Valenciana, Junta de Extremadura, Xunta de Galicia, etc. ––

La Administración Pública Autonómica se encarga de la aplicar estas normas a casos y procedimientos concretos y de gestionar los servicios públicos que sean competencia de la respectiva Comunidad Autónoma. ∙∙

Consejerías/Departamentos.

∙∙

Organismos Públicos Autonómicos.

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Son ejemplos de Administraciones Autonómicas: Consejería de Transportes, Infraestructuras y Vivienda de la Comunidad de Madrid, Consejería de Agricultura y Agua de la Región de Murcia, Departamento de Administración Pública y Justicia del País Vasco, etc.

Importante Art. 152.1 CE …, la organización institucional autonómica se basará en una Asamblea Legislativa, elegida por sufragio universal, con arreglo a un sistema de representación proporcional que asegure, además, la representación de las diversas zonas del territorio, un Consejo de Gobierno, con funciones ejecutivas y administrativas y un Presidente, elegido por la Asamblea, de entre sus miembros, y nombrado por el Rey, al que corresponde la dirección del Consejo de Gobierno, la suprema representación de la respectiva Comunidad y la ordinaria del Estado en aquélla. El Presidente y los miembros del Consejo de Gobierno serán políticamente responsables ante la Asamblea. […]

Finalmente, el ámbito territorial local, también está integrado por un complejo institucional, que es el encargado de gestionar y prestar los servicios públicos de proximidad (alumbrado, cementerio, recogida y tratamiento de residuos, limpieza viaria, alcantarillado, pavimentación de vías públicas, parque público, biblioteca pública, mercado, protección civil, servicios sociales, prevención y extinción de incendios, instalaciones deportivas públicas, transporte colectivo urbano de viajeros, protección del medio ambiente, etc.). Las Entidades Locales no tienen competencia para aprobar leyes, pero sí que pueden dictar otras normas de menor rango, como es el caso de las Ordenanzas Municipales. Las Entidades que integran la Administración Local son las siguientes:

El municipio

La provincia

La comarca

El área metropolitana

La isla

Las entidades locales menores

La mancomunidad de municipios

UD1 Como las entidades locales no tienen competencia para aprobar leyes, no existe ninguna institución local equivalente a las Cortes o a las Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas, de manera que, a nivel local, únicamente se diferencian dos tipos de órganos: ––

––

El Gobierno local. ∙∙

Alcalde o Presidente.

∙∙

Pleno.

∙∙

Junta de Gobierno.

La Administración Pública local. ∙∙

Regidorías.

∙∙

Organismos Públicos Locales.

Importante Las Entidades Locales son entes de carácter administrativo y no político.

Nacional: Cortes Generales.

Parlamento

Autonómico: Asambleas Legislativas de las Comunidades Autónomas. Local: no existe. Nacional: Presidente del Gobierno y Consejo de Ministros.

Gobierno

Autonómico: Presidente de la Comunidad Autónoma y Consejo de Gobierno Autonómico. Local: Alcalde o Presidente, Pleno y Junta de Gobierno Local. Nacional:Ministerios y Organismos Públicos dependientes.

Administración

Autonómico: Consejerías o Departamentos y Organismos Públicos dependientes. Local: Regidorías o equivalentes y Organismos Públicos dependientes. Esquematización de la organización básica del estado

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Más allá del despliegue institucional estatal, encontramos otra organización, la Unión Europea, que también ejerce sus competencias en España, como Estado miembro que es desde el año 1986. La Unión Europea tuvo su origen después de la II Guerra Mundial. Para evitar que un conflicto armado de esta magnitud volviera a amenazar a Europa, los líderes de las principales potencias europeas del momento, decidieron aliarse para gestionar de forma conjunta los recursos relacionados con el carbón y el acero, que, en la época, eran los principales elementos que necesitaban los países para emprender una guerra: hierro, para producir acero y fabricar bombas, armas, etc. y carbón, para alimentar a las fábricas y a los ferrocarriles. Con esta finalidad, Francia y Alemania diseñaron un proyecto de comunidad a la que encargarían la gestión de estos dos recursos naturales. Este proyecto atrajo también a Bélgica, Italia, Luxemburgo y los Países Bajos, por lo que estos seis estados decidieron unificar la producción y distribución del carbón y del acero y formar una entidad común a la que se le denominó Comunidad Europea del Carbón y del Acero (CECA), que se mantuvo activa durante 50 años (del 1952 al 2002). Unos años más tarde, el 1957, los seis países fundadores de la CECA, decidieron emprender un nuevo proyecto de unión, esta vez para gestionar en común cuestiones de ámbito económico, como el comercio y la moneda. De este modo se fundó la segunda comunidad a la que se dio el nombre de Comunidad Económica Europea (CEE). La finalidad era conseguir que Europa fuera un mercado en el que las mercancías y las personas pudieran circular libremente, sin establecimiento de fronteras ni derechos de aduana. En el mismo año se creó la tercera comunidad, especializada en la Energía Atómica, a la que se denominó Comunidad Europea de la Energía Atómica (CEEA). Con el tiempo estas tres comunidades europeas, la CECA, la CEE y la CEEA, han ido evolucionando y ampliando progresivamente sus competencias a otros ámbitos más allá de lo económico (formación, empleo, medio ambiente, derechos humanos, etc.). El término Unión Europea se estableció en el año 1992. En la actualidad, la Unión Europea está formada por 28 países y desde su creación se ha ampliado en siete ocasiones, la última de ellas tuvo lugar en julio de 2013, con la entrada de Croacia. Países miembros de la unión europea y sus sucesivas ampliaciones: ––

1952 Creación. 6 Estados miembros: ∙∙

Alemania, Francia, Italia, Bélgica, Países Bajos, Luxemburgo.

UD1 ––

1973 Primera ampliación. 9 Estados miembros: ∙∙

––

1981 Segunda ampliación. 10 Estados miembros: ∙∙

––

Chipre, Eslovaquia, Eslovenia, Estonia, Hungría, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, República Checa.

2007 Sexta ampliación. 27 Estados miembros: ∙∙

––

Finlandia, Suecia, Austria.

2004 Quinta ampliación. 25 Estados miembros: ∙∙

––

Portugal, España.

1995 Cuarta ampliación. 15 Estados miembros: ∙∙

––

Grecia

1986 Tercera ampliación. 12 Estados miembros: ∙∙

––

Dinamarca, Irlanda, Reino Unido.

Bulgaria, Rumanía.

2013 Séptima ampliación. 28 Estados miembros: ∙∙

Croacia.

La Unión Europea.

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Importante No todos los países que son Estados miembros de la Unión Europea comparten el Euro como moneda única. Actualmente, los países de la zona euro son 18: Alemania, Francia, Italia, Bélgica, Países Bajos, Luxemburgo, Irlanda, Grecia, Portugal, España, Finlandia, Austria, Chipre, Eslovaquia, Eslovenia, Estonia, Letonia y Malta.

1.7.1. Administración Central El artículo 2.1 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de régimen jurídico de las administraciones públicas y del procedimiento administrativo común, en relación a la consideración de Administraciones Públicas, dispone lo siguiente: Art. 2 Ley 30/1992, de 26 de noviembre 1. Se entiende a los efectos de esta Ley por Administraciones Públicas: a) La Administración General del Estado. b) Las Administraciones de las Comunidades Autónomas. c) Las Entidades que integran la Administración Local. 2. Las Entidades de Derecho Público con personalidad jurídica propia vinculadas o dependientes de cualquiera de las Administraciones Públicas tendrán asimismo la consideración de Administración Pública… El art. 2.1 se refiere a las Administraciones Públicas Territoriales: Estado, Comunidades Autónomas y Entidades Locales. El art. 2.2 se refiere a los Organismos Públicos que dichas Administraciones pueden crear para gestionar sus competencias. Por ejemplo, la Agencia Estatal de la Administración Tributaria es un organismo público que crea la Administración Territorial Estatal para la gestión y recaudación de los impuestos. La Administración General del Estado o Administración Central, se organiza en tres tipos de órganos:

UD1

Sabías que Los órganos son las unidades menores en las que se estructura una Administración Pública.

––

Los órganos centrales de la Administración General del Estado son aquellos que ejercen sus funciones en la totalidad del territorio nacional. Por ejemplo, los Ministros son órganos centrales.

––

Los órganos periféricos o territoriales de la Administración General del Estado son aquellos que ejercen sus funciones en una parte del territorio nacional: una comunidad autónoma, una provincia o una isla. Por ejemplo, los Delegados del Gobierno son órganos periféricos.

––

Los órganos exteriores de la Administración General del Estado son aquellos que ejercen sus funciones fuera del ámbito territorial nacional, en otros países. Por ejemplo, las Embajadas son órganos exteriores.

La organización y el funcionamiento de la Administración General del Estado y los Organismos Públicos dependientes de ella se regulan en la Ley 6/1997, de 14 de abril, de organización y funcionamiento de la Administración General del Estado (LOFAGE). Art. 5.2 LOFAGE Tendrán la consideración de órganos las unidades administrativas a las que se les atribuyan funciones que tengan efectos jurídicos frente a terceros, o cuya actuación tenga carácter preceptivo. La estructura organizativa es la siguiente:

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Órganos superiores

Organización Central

Ministros Secretarios de Estado Subsecretarios y Secretarios Generales

Órganos directivos

Secretarios generales técnicos y Directores generales Subdirectores generales

Administración General del Estado

Órganos directivos Organización Territorial

Organización Exterior

Delegados del Gobierno Subdelegados del Gobierno

Otros órganos

Directores Insulares

Órganos directivos

Embajadores

Otros órganos

Cónsules

A. La organización Central de la Administración General del Estado Según el esquema anterior, los órganos centrales se dividen en órganos superiores y órganos directivos. Los órganos superiores son: ––

Los Ministros son los titulares de los Departamentos Ministeriales y como tales tienen competencia y responsabilidad en la esfera de su actuación. Principalmente se encargan de desarrollar el programa de Gobierno en lo que concierne a los asuntos que se gestionan desde su Departamento, de conformidad con lo que se ha acordado en el Consejo de Ministros o de las órdenes procedentes del Presidente del Gobierno.

UD1 ––

Los Secretarios de Estado se encargan de dirigir y coordinar a aquellas Direcciones Generales que están bajo su dependencia. Entre sus funciones se encuentran la de impulsar la consecución de los objetivos y la ejecución de los proyectos de su organización o la de mantener las relaciones con los órganos de las comunidades autónomas competentes por razón de la materia.

Analícese los siguientes ejemplos de la organización ministerial en 2014: ––

––

El Ministerio de Economía y Competitividad se estructura en las tres Secretarías de Estado siguientes: ∙∙

La Secretaría de Estado de Economía y de Apoyo a la Empresa.

∙∙

La Secretaría de Estado de Comercio.

∙∙

La Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación.

De la Secretaría de Estado de Economía y Apoyo a la Empresa dependen tres Direcciones Generales: ∙∙

La Dirección General de Política Económica.

∙∙

La Dirección General de Análisis Macroeconómico y Economía Internacional.

∙∙

La Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones.

De la Secretaría de Estado de Comercio dependen dos Direcciones Generales: ∙∙

La Dirección General de Comercio Internacional e Inversiones.

∙∙

La Dirección General de Comercio Interior.

De la Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación dependen dos Direcciones Generales: ∙∙

La Dirección General de Investigación Científica y Técnica.

∙∙

La Dirección General de Innovación y Competitividad.

Los órganos directivos de la Administración General del Estado son:

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

Los Subsecretarios son los órganos que representan al Ministerio, además de dirigir y ejercer las competencias correspondientes a los servicios comunes del mismo. Entre sus funciones se encuentran la de ostentar la jefatura superior de todo el personal del Ministerio; asesorar técnicamente a los órganos superiores en la planificación de la actividad del Ministerio; establecer los programas de inspección de los servicios; asesorar jurídicamente al ministro, etc.

Definición Los servicios comunes hacen referencia a los ámbitos de intervención que existen en todos los ministerios, con independencia de la materia que gestionen. Constituyen ejemplos de servicios comunes: la acción en el exterior, la organización y los recursos humanos, los sistemas de información y comunicación, la aprobación de normas, la gestión de medios materiales, la estadística, etc.

––

Los Secretarios Generales son los órganos que se encargan de gestionar un sector de actividad determinado dentro del Ministerio. Tienen el mismo rango que los Subsecretarios.

––

Los Secretarios Generales Técnicos son los órganos que asumen competencias específicamente vinculadas con los servicios comunes, especialmente las relativas a producción normativa, asistencia jurídica y publicaciones. Dependen directamente del Subsecretario del Ministerio.

––

Los Directores Generales son los titulares de las Direcciones Generales que se constituyen en el Departamento, definidas éstas como las áreas funcionalmente homogéneas del Ministerio. Comparten rango con los Secretarios Generales Técnicos.

––

Los Subdirectores Generales son los órganos que se responsabilizan de la ejecución de aquellos proyectos, objetivos o actividades que se les asignan dentro de las competencias de una Dirección General, de la que dependen.

Los órganos directivos que son de existencia obligatoria en cualquier Ministerio son: los Subsecretarios, los Secretarios Generales Técnicos y los Directores Generales.

UD1 Puedes consultar el organigrama del Ministerio de Economía y Competitividad en su página web.

B. La organización Territorial de la Administración General del Estado Como hemos avanzado anteriormente, la organización territorial o periférica de la Administración General del Estado está formada por un conjunto de órganos que ejercen sus competencias en una zona geográfica determinada. Las tres zonas geográficas en las que actúan estos órganos territoriales son: ––

Las Comunidades Autónomas.

––

Las Provincias.

––

Las Islas.

Los representantes de la Administración General del Estado en las Comunidades Autónomas son los Delegados del Gobierno. A estos órganos les corresponde dirigir y supervisar todos los servicios de la Administración General del Estado y de sus Organismos Públicos que se encuentren en el territorio de la Comunidad Autónoma (ejemplos: comisarías de policía, aduanas, delegaciones y administraciones de la Seguridad Social, etc.). Los Delegados del Gobierno dependen del Presidente del Gobierno y su actuación es coordinada por el Ministro de Administraciones Públicas y por el Ministro de Interior. Entre las funciones que se les atribuyen a estos órganos se encuentran: ––

Mantener las necesarias relaciones de cooperación y coordinación de la Administración General del Estado y sus Organismos públicos, con la de la Comunidad Autónoma y con las correspondientes Entidades locales.

––

Comunicar y recibir cuanta información precisen el Gobierno y el órgano de Gobierno de la Comunidad Autónoma. Realizará también estas funciones con las Entidades locales en su ámbito territorial, a través de sus respectivos Presidentes.

Existen 19 Delegaciones del Gobierno en España, 17 correspondientes a cada una de las Comunidades Autónomas y 2 correspondientes a la Delegación en la Ciudad Autónoma de Ceuta y a la Delegación en la Ciudad Autónoma de Melilla.

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Palau de la Generalitat. Valencia

Si los representantes de la Administración General del Estado en las Comunidades Autónomas son los Delegados del Gobierno, sus equivalentes a nivel provincial son los Subdelegados del Gobierno. Los Subdelegados del Gobierno son los representantes de la Administración General del Estado en cada provincia y dependen del Delegado del Gobierno de la respectiva Comunidad. Entre las funciones que se les atribuyen a los Subdelegados del Gobierno se encuentran las siguientes: ––

Dirigir, impulsar, supervisar e inspeccionar los servicios de la Administración General del Estado en la provincia.

UD1 ––

Desempeñar funciones de comunicación, colaboración y cooperación con las Entidades Locales.

––

Mantener relaciones de comunicación, cooperación y colaboración con los órganos territoriales de la Administración Autonómica que se encuentre en el territorio de la provincia.

––

Ejercer competencias sancionadoras.

A excepción de la Comunidad de Madrid, aquellas Comunidades Autónomas de carácter uniprovincial no tienen Subdelegados del Gobierno. En estos casos, las competencias atribuidas a los Subdelegados las asumen directamente los Delegados del Gobierno. Tampoco tienen Subdelegados del Gobierno las Ciudades Autónomas de Ceuta y Melilla.

Sabías que Art. 29.1 LOFAGE …Podrán crearse Subdelegaciones del Gobierno en las Comunidades Autónomas uniprovinciales, y para ello habrán de tenerse en cuenta circunstancias tales como la población del territorio, el volumen de gestión o sus singularidades geográficas, sociales o económicas.

––

Comunidades Autónomas que tienen Subdelegados del Gobierno en sus provincias. ∙∙

Galicia (Subdelegado en A Coruña, en Lugo, en Ourense y en Pontevedra).

∙∙

País Vasco (Subdelegado en Álava, en Bizkaia, y en Guipuzkoa).

∙∙

Castilla la-Mancha (Subdelegado en Albacete, en Ciudad Real, en Cuenca, en Guadalajara y en Toledo).

∙∙

Comunidad Valenciana (Subdelegado en Alicante, en Castellón y en Valencia).

∙∙

Andalucía (Subadelegado en Almería, en Cádiz, en Córdoba, en Granada, en Jaén, en Huelva, en Málaga y en Sevilla).

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

∙∙

Castilla y León (Subdelegado en Ávila, en Burgos, en León, en Palencia, en Salamanca, en Segovia, en Soria, en Valladolid y en Zamora).

∙∙

Extremadura (Subdelegado en Badajoz y en Cáceres)

∙∙

Cataluña (Subdelegado en Barcelona, en Girona, en Lleida y en Tarragona).

∙∙

Aragón (Subdelegado en Huesca, en Teruel y en Zaragoza).

∙∙

Canarias (Subdelegado en Las Palmas y en Santa Cruz de Tenerife).

Comunidades Autónomas que no tienen Subdelegados del Gobierno, por ser Comunidades uniprovinciales o bien Ciudades Autónomas ∙∙

––

Islas Baleares, Región de Murcia, Comunidad Foral de Navarra, Principado de Asturias, La Rioja, Cantabria, Ceuta y Melilla.

Comunidades Autónomas uniprovinciales que tienen Subdelegado del Gobierno por razones excepcionales ∙∙

Madrid.

Ayuntamiento en provincias.

UD1 La organización territorial de la Administración General del Estado culmina con los Directores Insulares. Los Directores Insulares son los representantes de la Administración General del Estado en las islas menores. Dependen jerárquicamente del Delegado del Gobierno en la Comunidad Autónoma (es el caso de las Islas Baleares) o del Subdelegado del Gobierno en la provincia, cuando este cargo exista (es el caso de Canarias, que cuenta con dos Subdelegados del Gobierno, uno por cada provincia), y ejercen, en su ámbito territorial insular, las competencias atribuidas por la Ley a los Subdelegados del Gobierno en las provincias.

Sabías que

Las Islas Mayores son Gran Canaria, Mallorca y Tenerife. Las Islas Menores son Ibiza-Formentera, Menorca, Fuerteventura, Gomera, Hierro, Lanzarote y La Palma.

––

Directores insulares en las islas baleares. ∙∙

––

Director Insular para Menorca y para Ibiza-Formentera.

Directores insulares en las islas canarias. ∙∙

Director Insular para La Palma, para La Gomera, para El Hierro, para Fuerteventura y para Lanzarote.

C. La organización Exterior de la Administración General del Estado Hasta ahora hemos analizado la organización central y territorial de la Administración General del Estado. El tercer componente de su estructura organizativa es la organización exterior, los órganos exteriores, que son los que representan a la Administración General del Estado más allá de sus fronteras nacionales. La Administración General del Estado en el exterior está integrada por los siguientes órganos: ––

Misiones Diplomáticas.

––

Representaciones o Misiones Permanentes.

––

Delegaciones.

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

Oficinas Consulares.

––

Instituciones y Organismos Públicos de la Administración General del Estado cuya actuación se desarrolle en el exterior.

––

Embajadores y representantes permanentes ante Organizaciones internacionales.

Para leer la Ley 6/1997, de 14 de abril, de organización y funcionamiento de la Administración General del Estado visita www.boe.es.

1.7.2. Administración Autonómica La Administración Autonómica constituye la herramienta del Gobierno Autonómico para gestionar las políticas que corresponden ejercer a la Comunidad Autónoma y para prestar los servicios públicos a los ciudadanos de esta Comunidad.

Sabías que La Administración Autonómica es una herramienta al servicio del Gobierno de la Comunidad Autónoma.

Las bases sobre la organización de la Administración Autonómica se regulan en los correspondientes Estatutos de Autonomía y se desarrollan a partir de las leyes que aprueban las Asambleas Legislativas de cada Comunidad. Estas leyes contendrán la estructura organizativa de los órganos en que se estructura cada Consejería o Departamento así como la de sus Organismos públicos dependientes. A diferencia de la Administración General del Estado, en la que su estructura organizativa básica está recogida en la LOFAGE, a nivel autonómico, cada Comunidad tiene potestad para dotarse de su propio sistema organizativo, por ello, cada Comunidad dispone de una ley en la que se regula los órganos en que se estructura su Administración Pública. Esto es posible gracias al principio de autonomía organizativa que permite a las Comunidades Autónomas configurar su propia organización, con independencia de la fijada para la Administración General del Estado. Se trata de una competencia propia atribuida a las Comunidades Autónomas.

100

UD1

Importante Art. 147 Constitución Española de 1978 1. Dentro de los términos de la presente Constitución, los Estatutos serán la norma institucional básica de cada Comunidad Autónoma y el Estado los reconocerá y amparará como parte integrante de su ordenamiento jurídico. 2. Los Estatutos de autonomía deberán contener: a) La denominación de la Comunidad que mejor corresponda a su identidad histórica. b) La delimitación de su territorio. c) La denominación, organización y sede de las instituciones autónomas propias. d) Las competencias asumidas dentro del marco establecido en la Constitución y las bases para el traspaso de los servicios correspondientes a las mismas. 3. La reforma de los Estatutos se ajustará al procedimiento establecido en los mismos y requerirá, en todo caso, la aprobación por las Cortes Generales, mediante ley orgánica.

Una de las diferencias respecto de la organización de la Administración General del Estado y característica común para todas las Administraciones Autonómicas es que en su estructura organizativa sólo se diferencian dos tipos de organización: ––

Organización central.

––

Organización periférica o territorial.

La organización central de la Administración Autonómica está constituida por aquellos órganos administrativos que ejercen sus funciones en la totalidad del territorio autonómico correspondiente. La organización periférica o territorial de la Administración Autonómica está constituida por aquellos órganos administrativos que ejercen sus funciones en una parte del territorio autonómico correspondiente.

101

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

En la Administración Autonómica no existe una organización exterior propiamente dicha, en tanto la competencia en relaciones internacionales la asume el Estado en exclusiva. Otro caso es que algunas comunidades cuenten con Delegaciones u Oficinas en otros lugares del mundo con finalidades comerciales, turísticas o económicas, pero en ningún caso asumen las competencias desarrolladas por los órganos que integran la Administración General del Estado en el exterior. A continuación vamos a analizar un ejemplo de ley autonómica que regula la estructura organizativa de la Comunidad autónoma de Castilla y León. La Administración Autonómica de Castilla y León es la Junta de Castilla y León. La ley que regula su Gobierno y Administración es la Ley 3/2001, de 3 de julio, del Gobierno y de la Administración de Castilla y León. Veamos el detalle de parte de su articulado que hace referencia a la organización administrativa: Artículo 34. Órganos de la Administración General 1. La Administración General de la Comunidad está constituida por órganos jerárquicamente ordenados. 2. Son órganos superiores la Junta de Castilla y León, la Presidencia, las Vicepresidencias, en su caso, y las Consejerías. 3. Los demás órganos de la Administración se hallan bajo la dependencia de los órganos superiores correspondientes. Artículo 36. Consejerías La Administración General de la Comunidad se organiza funcionalmente en departamentos, bajo la denominación de Consejerías. Corresponde a cada Consejería el desarrollo de uno o varios sectores funcionalmente homogéneos de actividad administrativa. Artículo 37. Órganos Directivos Centrales 1. Bajo la superior dirección del titular de la Consejería, cada departamento desarrollará sus competencias por medio de los siguientes órganos directivos centrales: a) Viceconsejerías, en su caso. b) Secretaría General.

102

UD1 c) Direcciones Generales. La existencia de Viceconsejerías y, en su caso, su número tendrá carácter potestativo. 2. La Secretaría General y las Direcciones Generales podrán organizarse en Servicios, Secciones y Negociados. […] Artículo 41. Organización Territorial 1. La Administración General de la Comunidad Autónoma se organiza territorialmente en Delegaciones Territoriales de la Junta de Castilla y León en cada una de las provincias. […] Artículo 42. Delegaciones Territoriales 1. Las Delegaciones Territoriales son los órganos directivos periféricos. 2. Cada Delegación Territorial, podrá estructurarse en una Secretaría Territorial y en Departamentos Territoriales, Secciones y Negociados.

Analícense los siguientes ejemplos: ––

Consejerías en que se estructura la Junta de Castilla y León: ∙∙

Consejería de la Presidencia.

∙∙

Consejería de Hacienda.

∙∙

Consejería de Economía y Empleo.

∙∙

Consejería de Fomento y Medio Ambiente.

∙∙

Consejería de Agricultura y Ganadería.

∙∙

Consejería de Sanidad.

∙∙

Consejería de Familia e Igualdad de Oportunidades.

∙∙

Consejería de Educación.

∙∙

Consejería de Cultura y Turismo.

103

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

Organización de la Consejería de Agricultura y Ganadería: ∙∙

Consejero/a.

∙∙

Viceconsejero/a de Desarrollo Rural.

∙∙

Secretario General.

∙∙

Director General de Industrias Agrarias y Modernización de Explotaciones.

∙∙

Director General de Producción Agropecuaria y Desarrollo Rural.

∙∙

Director General de Política Agraria Comunitaria.

Organización de la Delegación Territorial de Burgos: ∙∙

Delegado Territorial.

∙∙

Secretaría Territorial de Burgos.

∙∙

Asesoría Jurídica de Burgos.

∙∙

Intervención Territorial de Burgos.

∙∙

Servicio Territorial de Economía y Hacienda de Burgos.

∙∙

Servicio Territorial de Fomento de Burgos.

∙∙

Servicio Territorial de Agricultura y Ganadería de Burgos.

∙∙

Servicio Territorial de Medio Ambiente de Burgos.

∙∙

Servicio Territorial de Sanidad y Bienestar Social de Burgos.

∙∙

Servicio Territorial de Cultura de Burgos.

∙∙

Dirección Provincial de Educación de Burgos.

∙∙

Servicio Territorial de Industria, Comercio y Turismo de Burgos.

∙∙

Oficina Territorial de Trabajo de Burgos.

∙∙

Departamento Territorial de Familia e Igualdad de Oportunidades de Burgos.

104

UD1 ∙∙

Gerencia Provincial del Servicio Público de Empleo de Burgos.

∙∙

Dirección Territorial de la Agencia de Innovación, Financiación e Internacionalización Empresarial de Burgos.

∙∙

Unidad Territorial del Instituto Tecnológico Agrario de Burgos.

∙∙

Gerencia de Salud de Área de Burgos.

∙∙

Gerencia Territorial de Servicios Sociales de Burgos.

∙∙

Unidad Territorial de Juventud de Burgos.

1.7.3. Administración Local La Constitución Española de 1978 habla de la Administración Local en el Capítulo II del Título VIII, relativo a la organización territorial del Estado. De esta regulación se destacan las siguientes conclusiones: ––

Los municipios constituyen la entidad local básica de la organización territorial del Estado.

––

El gobierno y administración de los municipios corresponde a los Ayuntamientos, integrados por los Alcaldes y los Concejales.

––

La provincia es una entidad local constitucionalmente reconocida, determinada por la agrupación de municipios y división territorial para el cumplimiento de las actividades del Estado.

––

El gobierno y la administración autónoma de las provincias se encomiendan a las Diputaciones Provinciales.

––

En los archipiélagos, las islas contarán con su propia administración en forma de Cabildos o Consejos Insulares.

––

La Constitución permite crear otras agrupaciones de municipios diferentes de la provincia o la isla.

105

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Importante Las Entidades Locales constitucionalmente reconocidas son: el municipio, la provincia y la isla.

El resto de agrupaciones de municipios diferentes de la provincia o la isla que pueda crear el Estado o las Comunidades Autónomas se encuentran reguladas en la Ley 7/1985, de 2 de abril, reguladora de las bases del régimen local. Estas otras agrupaciones de municipios hacen referencia a las comarcas, a las entidades locales menores, a las Áreas Metropolitanas, a las Mancomunidades de Municipios, etc. La Ley 7/1985, de 2 de abril, reguladora de las bases del régimen local es una Ley Estatal. Las Comunidades Autónomas también pueden aprobar sus propias leyes que se regulen la organización de su Administración Local. Ejemplo: La Comunidad Autónoma de Cataluña cuenta con dos leyes principales que fijan la regulación de los municipios, las comarcas y el resto de entidades locales que intervienen en esta Comunidad. Estas leyes fueron aprobadas en el Parlamento de Cataluña y son la Ley Municipal y de Régimen Local de Catalunya y la Ley de la Organización comarcal de Cataluña. Municipio Entidades locales constitucionalmente reconocidas Administración local

Provincia Isla Entidades Locales Menores

Entidades locales legalmente reconocidas

Comarcas u otras entidades que agrupen a varios municipios Áreas Metropolitanas Mancomunidades de Municipios

Esquematización de la administración local

106

UD1 El Gobierno y la Administración municipal corresponden al Ayuntamiento, que es su Corporación representativa, integrada por el alcalde o presidente y por los concejales o regidores. Los órganos básicos que forman parte de la estructura organizativa de la Administración municipal son los siguientes: ––

El Alcalde es el presidente del municipio, su máximo representante.

––

Los Tenientes de Alcalde son los segundos en la jerarquía, por debajo del Alcalde.

––

El Pleno es la reunión de todos los concejales del municipio bajo la presidencia del Alcalde.

––

La Junta de Gobierno Local está formada por los concejales que forman el Gobierno municipal y está presidida también por el alcalde del municipio.

El Gobierno y la Administración provincial corresponden a la Diputación, que es su corporación representativa. La Provincia es una Entidad local determinada por la agrupación de municipios, con personalidad jurídica propia y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines. Los fines propios y específicos de la provincia son: ––

Garantizar los principios de solidaridad y equilibrio intermunicipales, en el marco de la política económica y social.

––

Asegurar la prestación integral y adecuada en la totalidad del territorio provincial de los servicios de competencia municipal.

––

Participar en la coordinación de la Administración local con la de la Comunidad Autónoma y la del Estado.

Los órganos básicos que forman parte de la estructura organizativa de la Administración Provincial son los siguientes: ––

El Presidente es el máximo representante de la Diputación.

––

Los Vicepresidentes son los segundos en jerarquía, por debajo del presidente.

––

El Pleno es el órgano que agrupa a la totalidad de los diputados provinciales, que son alcaldes y regidores de los municipios de la provincia.

––

La Junta de Gobierno es el órgano que agrupa a los diputados provinciales que forman el Gobierno de la provincia.

107

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

A nivel insular, las Diputaciones Provinciales se sustituyen por los Cabildos Insulares, en el caso de Canarias o por los Consejos Insulares, en el caso de las Islas Baleares. Los Cabildos y los Consejos son las Entidades Locales que asumen el Gobierno y la Administración de las islas en estos territorios. Las Leyes de las Comunidades Autónomas sobre régimen local regulan las entidades de ámbito territorial inferior al Municipio, para la administración descentralizada de núcleos de población separados, bajo su denominación tradicional de caseríos, parroquias, aldeas, barrios, anteiglesias, concejos, pedanías, lugares anejos y otros análogos, o aquella que establezcan las Leyes. Las Comunidades Autónomas pueden crear en su territorio comarcas u otras Entidades que agrupen varios municipios, cuyas características muestren intereses comunes que precisen de una gestión propia o demanden la prestación de servicios de dicho ámbito. Las Leyes de las Comunidades Autónomas determinarán el ámbito territorial de las comarcas, la composición y el funcionamiento de sus órganos de gobierno, que serán representativos de los Ayuntamientos que agrupen, así como las competencias y recursos económicos que, en todo caso, se les asignen. La Corporación representativa de la comarca es el Consejo Comarcal. Ejemplo: la comarca de La Vega Baixa en la provincia de Alicante. Las Áreas Metropolitanas son Entidades locales integradas por los municipios de grandes aglomeraciones urbanas entre cuyos núcleos de población existen vinculaciones económicas y sociales que hacen necesaria la planificación conjunta y la coordinación de determinados servicios y obras. La legislación de la Comunidad Autónoma determinará los órganos de gobierno y administración, en los que estarán representados todos los municipio integrados en el Área; el régimen económico y de funcionamiento, que garantizará la participación de todos los municipios en la toma de decisiones y una justa distribución de las cargas entre ellos; así como los servicios y obras de prestación o realización metropolitana y el procedimiento para su ejecución. Ejemplo: Área Metropolitana de Madrid. Los municipios tienen el derecho a asociarse con otros en mancomunidades para la ejecución en común de obras y servicios determinados de su competencia. Las mancomunidades tienen personalidad y capacidad jurídica para el cumplimiento de sus fines específicos y se rigen por sus Estatutos propios. Los Estatutos han de regular el ámbito territorial de la entidad, su objeto y competencia, órganos de gobierno y recursos, plazo de duración y cuantos otros extremos sean necesarios para su funcionamiento.

108

UD1 Ejemplo: La Mancomunidad de Municipios de la Costa del Sol Occidental agrupa a 11 municipios de la provincia de Málaga y asume competencias en materia de agua, medio ambiente, playas, turismo, etc.

1.7.4. Unión Europea La Unión Europea está integrada por un conjunto de instituciones y órganos que son los encargados de gobernar y administrar los asuntos de competencia comunitaria. Las instituciones que forman la estructura organizativa de la Unión Europea son: ––

El Parlamento Europeo es la institución que representa y defiende los intereses de los ciudadanos europeos, los de todos aquellos países que forman parte de la Unión. Está integrado por 766 eurodiputados procedentes de los 28 países comunitarios. En el Parlamento Europeo los eurodiputados se agrupan según el criterio de la afinidad ideológica, con independencia del país al que representen. Ejemplo: Los representantes del PSOE en España se agrupan en el Parlamento Europeo dentro del grupo: Alianza Progresista de los Socialistas y Demócratas en el Parlamento Europeo (S&D).

––

El Consejo de la Unión Europea es la institución que representa y defiende los intereses de los Estados miembros que forman parte de la Unión. Los intereses de cada Estado miembro son defendidos en el sí del Consejo mediante un representante con rango ministerial de ese Estado. Son los propios ministros de los Estados miembros los que forman el Consejo de la Unión Europea. En función de los asuntos a tratar acude al Consejo el ministro de asuntos exteriores, si son cuestiones de índole general, o el ministro de educación, de empleo, de justicia, de economía, etc., en función si se va a tratar una cuestión de carácter más específico. Por otro lado, cada Estado miembro de la Unión Europea cuenta con un grupo de expertos cuyo trabajo se desarrolla de forma permanente en el sí de esta institución. A este grupo de expertos permanentes se le denomina el Comité de Representantes Permanentes (COREPER).

––

El Consejo Europeo es una institución diferente del Consejo de la Unión Europea. El Consejo Europeo es la denominación institucional que adoptan las reuniones de los jefes de Estado o de Gobierno de cada Estado miembro. Se celebran cada seis meses con la finalidad de fijar el rumbo y las prioridades de las políticas comunitarias.

109

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

La Comisión Europea es la institución que representa y defiende los intereses propios de la Unión como conjunto de Estados, como organización. La integran 28 comisarios, que son representantes de cada uno de los países miembros.

––

Los Tribunales de Justicia de la Unión Europea son los encargados de garantizar que la normativa comunitaria se interprete y aplique del mismo modo en todos los Estados miembros. En función del tipo de asunto a tratar, la competencia para intervenir se atribuye al Tribunal de Justicia, al Tribunal General o al Tribunal de la Función Pública, en tanto son los tres órganos en que se divide la Justicia de la Unión Europea. El Tribunal de Justicia es la máxima autoridad judicial europea y está integrado por un juez de cada Estado miembro. El Tribunal General y el Tribunal de la Función Pública son las dos otras autoridades judiciales de la Unión, la primera para asuntos de competencia general, y la segunda para la resolución de litigios entre la Unión y el personal a su servicio.

––

El Tribunal de Cuentas es la institución encargada de la gestión económica, financiera y presupuestaria de la Unión Europea. Entre otras cosas: ∙∙

Comprueba la legalidad y la regularidad de los ingresos y los gastos de la Unión.

∙∙

Realiza inspecciones en las instituciones comunitarias, en los Estados miembros y en los países que reciben ayuda de la Unión.

El Tribunal de Cuentas también está integrado por un representante de cada Estado miembro.

Consejo de la Unión y Consejo Europeo: Estados

Parlamento Europeo: Ciudadanos

110

Comisión Europea: Unión

Unión Europea

Tribunales de Justicia: Normativa comunitaria Tribunal de Cuentas: Presupuesto, economía y finanzas de la Unión

UD1 Además de las instituciones comunitarias, la organización de la Unión Europea se complementa con los órganos europeos. Algunos de estos órganos son los siguientes: ––

Comité Económico y Social Europeo: es el órgano de la Unión Europea que representa a la sociedad civil, a las empresas y a los trabajadores.

––

Comité de las Regiones: es el órgano de la Unión Europea que representa a los gobiernos regionales y locales de los países comunitarios.

––

Banco Europeo de Inversiones: es el órgano de la Unión que se encarga de financiar proyectos de inversión y prestar ayuda a las pequeñas empresas.

––

Banco Central Europeo: es el órgano encargado de gestionar la política monetaria europea (el euro).

––

Defensor del Pueblo Europeo: es el órgano que defiende los derechos de los ciudadanos europeos ante la actuación de las instituciones y órganos de la Unión.

––

Supervisor Europeo de Protección de Datos: es el órgano encargado de proteger la intimidad de los datos personales de los ciudadanos comunitarios.

111

UF0517: Organizaci贸n empresarial y de recursos humanos

112

UD1

Lo más importante ––

Las funciones clásicas de una empresa según la Teoría de Fayol son: función técnica, función comercial, función contable, función de seguridad, función financiera y función administrativa.

––

La función administrativa es la encargada de coordinar el resto de funciones de la empresa a partir de las siguientes operaciones: planificación, organización, dirección, coordinación y control.

––

A las funciones clásicas se suman otras que se han ido desarrollando en el decurso de los años: función de investigación, función de recursos humanos, función de marketing y publicidad, función de I+D+I, función TIC, etc.

––

La Planificación de una empresa supone determinar su misión, su visión, sus valores, sus líneas estratégicas y sus objetivos.

––

A través de la Organización y de la Coordinación, la empresa combina los recursos humanos, materiales y económicos necesarios para la consecución de los objetivos definidos en la planificación.

––

La Dirección pretende guiar a la empresa en la consecución de los objetivos definidos en la Planificación a través de los recursos humanos, materiales y económicos previamente organizados.

––

El Control tiene como finalidad la vigilancia del cumplimiento de una tarea a través de una norma de referencia, realizando las acciones correctivas, los ajustes y los castigos necesarios para ajustar el grado de ejecución a la misma.

113

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

La Dirección es el núcleo central de la función administrativa.

––

La Organización se fundamenta en los principios de división del trabajo y de asignación y de coordinación de los recursos humanos, materiales y económicos necesarios para llevarlo a cabo.

––

En las empresas coexiste la organización formal (oficial) con la organización informal (espontánea).

––

El proceso de dividir el trabajo en una organización se denomina departamentalización. Las unidades resultantes de este proceso son los departamentos.

––

La representación gráfica de la organización de una empresa se plasma en su organigrama.

––

El principio de jerarquía rige en la organización lineal y en la organización mixta (staff and line).

––

El principio de especialidad rige en la organización funcional y en la organización mixta (staff and line).

––

En la determinación de las condiciones medioambientales de los espacios de trabajo y de recepción de visitantes de la organización se incluyen: temperatura, humedad, corrientes de aire, iluminación, orden, limpieza, mantenimiento, señalización y nivel de ruido.

––

En España, los tres niveles de actuación administrativa territorial son: el central, integrado por la Administración General del Estado, el autonómico, integrado por las Administraciones de cada Comunidad Autónoma y el local, integrado por las Entidades Locales.

––

La Administración General del Estado cuenta con una organización central, una organización periférica y una organización exterior.

––

Las Administraciones de las Comunidades Autónomas cuentan con una organización central y una organización periférica.

––

Las Entidades que integran la Administración Local son: el municipio, la provincia, la isla, la comarca, las entidades locales menores, las Áreas Metropolitanas y las Mancomunidades de Municipios.

––

El Parlamento, el Consejo y la Comisión son las instituciones de la Unión Europea que representan respectivamente los intereses de los ciudadanos, los Estados y el propio de la organización.

114

UD1

Autoevaluación 1. En la empresa, la función encargada de coordinar al resto de funciones que se desarrollan en la misma es… a. La función técnica. b. La función financiera. c. La función administrativa. d. La función comercial. 2. La función administrativa que pretende poner en común los medios materiales, humanos y económicos necesarios para lograr un mismo objetivo es… a. La coordinación. b. La organización. c. La planificación. d. El control.

115

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

3. Los objetivos que defina la organización deben ser (señale la alternativa de respuesta incorrecta): a. Coherentes con la línea estratégica planteada. b. Cuantificables. c. Rígidos. d. Realizables. 4. El generalizar comportamientos y estilos de respuesta asertivos, ¿con qué Principio General de Administración se corresponde? a. Al principio de responsabilidad. b. Al principio de liderazgo. c. Al principio de motivación. d. Al principio de comunicación. 5. Entre los criterios a utilizar para asignar las actividades a los departamentos de una empresa, el que consiste en establecer una división del trabajo atendiendo a las áreas de especialización que se llevan a cabo en la empresa es… a. El criterio territorial. b. El criterio funcional. c. El criterio productivo. d. El criterio procedimental. 6. La estructura staff and line… a. Presenta una organización basada en relaciones de jerarquía, que se complementan con relaciones de asesoramiento y consulta. b. Los staffs ejercen autoridad sobre las unidades que están en su línea. c. Permite que el staff ayude al superior jerárquico en la toma de decisiones y posibilita la adopción de decisiones propias. d. Los staffs son las unidades que toman las decisiones en la empresa.

116

UD1 7. En locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o equivalentes, la temperatura debe estar comprendida… a. Entre 14 y 25ºC. b. Entre 15 y 25ºC. c. Entre 17 y 27ºC. d. Entre 20 y 30ºC. 8. Según el art. 137 de la Constitución Española, el Estado se organiza territorialmente en… a. Municipios y Comunidades Autónomas. b. Estado, Comunidades Autónomas y Entidades Locales. c. Municipios, Provincias y Comunidades Autónomas. d. Comunidades Autónomas y Entidades Locales. 9. En la Administración General del Estado, los órganos que representan al Ministerio son… a. Los Ministros. b. Los Secretarios de Estado. c. Los Subsecretarios. d. Los Directores Generales. 10. ¿Cuál de las siguientes comunidades autónomas uniprovinciales cuenta con un Subdelegado del Gobierno? a. La Rioja. b. Principado de Asturias. c. Comunidad Foral de Navarra. d. Comunidad de Madrid.

117

Área: administración y gestión

UD2

La organizaci贸n de los recursos humanos

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Contenido 2.1. La organización en actividades de apoyo administrativo 2.1.1. Criterios de organización y coordinación 2.1.2. Procedimientos de trabajo 2.1.3. Indicadores de calidad de la organización 2.1.4. Pautas para la obtención de resultados 2.2. Los grupos 2.2.1. Elementos 2.2.2. Estructura 2.2.3. Clasificación 2.3. Fases y comportamiento del trabajo en equipo o en grupo 2.3.1. La identificación del grupo: el ideal del grupo 2.3.2. Las normas del grupo 2.3.3. Los papeles en el grupo 2.3.4. El poder y la cohesión del grupo 2.3.5. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo 2.3.6. Finalidad de las técnicas de dinámica de grupos 2.3.7. Factores que modifican la dinámica de grupo 2.3.8. Funciones del coordinador del grupo: nivel de tarea y de relación 2.4. El trabajo en grupo en actividades de apoyo administrativo 2.4.1. Características de un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo 2.4.2. Funciones en un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo 2.4.3. Grado de participación

120

2.1. La organización en actividades de apoyo administrativo El trabajo de apoyo administrativo engloba al conjunto de actividades que proporcionan una función de refuerzo para un programa en concreto o para un determinado cargo en la organización.

Apoyo administrativo

Proyecto: se proporciona refuerzo para agilizar las tareas que comprende. Cargo: se proporciona refuerzo para descargar el trabajo de una unidad.

Según esta definición, las actividades de apoyo administrativo se pueden prestar para realizar una parte de las tareas que comprende la ejecución de un proyecto determinado o bien para liberar el trabajo de un cargo de la empresa o de una unidad, ya sea por acumulación de tareas, porque se esté en un período de un alto volumen de trabajo, etc. Entre las actividades generales de apoyo administrativo destacan las siguientes: ––

––

Atención telefónica. ∙∙

Atenderlas y realizar llamadas.

∙∙

Derivar las llamadas al personal o a la unidad competente.

Recepción de visitas. ∙∙

Servir de punto de contacto del visitante con la empresa.

∙∙

Orientar al visitante en las diferentes ubicaciones de la empresa.

121

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

∙∙ ––

––

Elaborar documentos. ∙∙

Comunicados, cartas, avisos, albaranes, facturas, etc.

∙∙

Gestión y envío de correspondencia: fax, correo electrónico, correo postal...

Preparar reuniones. ∙∙

Organizar el espacio en el que se va a desarrollar la reunión: temperatura, distribución de mobiliario, etc.

∙∙

Preparar la mesa de reunión con los elementos que sean necesarios para la misma: informes, estadísticas, dossieres, bebida o comida, etc.

∙∙

Verificar el correcto funcionamiento de los equipos que se vayan a utilizar durante la reunión: ordenadores, micrófono, proyector, pizarra, pantalla, tablets, etc.

Comprar material. ∙∙

––

Tomar notas de recados.

Comprar material de oficina y otros productos de uso habitual.

Organizar viajes de negocios. ∙∙

Reservar billetes de avión, de tren o cualquier otro medio de transporte que se requiera en el desplazamiento.

∙∙

Alquilar coches.

∙∙

Reservar alojamiento cuando la estancia vaya a ser superior a una jornada de trabajo.

Archivo. ∙∙

Es habitual que el personal de apoyo administrativo se encargue del archivo de los documentos generados y recibidos en la unidad, ya sean archivos tradicionales o electrónicos.

∙∙

Fotocopias.

∙∙

Escáner de documentos.

122

UD2 2.1.1. Criterios de organización y coordinación El personal de apoyo administrativo debe disponer de habilidades para la organización de las actividades a realizar y para llevar a cabo una adecuada gestión de su tiempo de trabajo. La organización comprende la coordinación y la gestión conjunta de los recursos necesarios para realizar las actividades que van a lograr la consecución de los objetivos empresariales.

Recuerda La organización es aquella función administrativa que consiste en identificar las tareas que debe realizar la empresa, en qué momento y dónde se deben hacer, cómo se deben realizar y quién las debe llevar a cabo. Para llevar a cabo una adecuada organización se deben coordinar los recursos materiales, humanos y económicos necesarios.

Los tres principales criterios que la empresa debe tener presente para la organización y la coordinación de las actividades de apoyo administrativo se representan en el siguiente gráfico:

División del trabajo: identificar las tareas de apoyo a realizar y las personas encargadas de llevarlas a cabo

Responsabilidad: pretende que cada persona se haga responsable de las tareas que tiene asignadas y realice un adecuado uso de los recursos que se le han atribuido.

Criterios de organización y coordinación

Asignación de recursos con eficacia y eficiencia: asignar los recursos humanos, materiales y económicos necesarios para llevar a cabo las tareas de apoyo

123

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Definición Eficacia: Conseguir un objetivo. Eficiencia: Conseguir un objetivo teniendo en cuenta los recursos empleados.

2.1.2. Procedimientos de trabajo Los procedimientos de trabajo son documentos en los que se explica el modo en el que la organización lleva a cabo sus tareas y actividades para alcanzar los objetivos de calidad que se ha propuesto. Los beneficios de la elaboración de los procedimientos de trabajo para la organización son diversos. Entre éstos, destacan los siguientes: ––

A través de los procedimientos de trabajo el empleado conoce exactamente cómo debe desarrollar su tarea.

––

A través de los procedimientos de trabajo se determinan de forma exhaustiva los criterios establecidos por la empresa.

––

Cualquier cambio o modificación de los procedimientos de trabajo se incluye en los documentos, realizando su correspondiente revisión, a fin de que estén siempre permanentemente actualizados.

––

Se pueden elaborar procedimientos de trabajo con mayor o menor detalle técnico dependiendo de cada organización.

A través de los procedimientos de trabajo la empresa pretende definir de forma clara y estructurada cómo se debe trabajar, qué aspectos son fundamentales para la empresa en el desarrollo del trabajo, qué cambios ha introducido, qué adaptaciones ha realizado en los procesos de trabajo, etc. El fin último es cumplir los objetivos de calidad fijados en la Planificación. Los procedimientos de trabajo y el manual de calidad son los dos documentos clave de un Sistema de Gestión de Calidad.

124

UD2

Definición Un Sistema de Gestión de Calidad es un conjunto de normas y estándares internacionales que pretenden asegurar el cumplimiento de los requisitos de calidad que se exigen a una empresa para proporcionar satisfacción a sus clientes y usuarios a través de una mejora continua.

Los estándares internacionales que forman parte de los Sistemas de Gestión de Calidad pretenden asegurar a los consumidores y usuarios de los productos o servicios proporcionados por las empresas que los materiales y los procesos utilizados en su elaboración o prestación son los adecuados para el uso o necesidad que se quiera hacer de ese producto o servicio. Todos los Sistemas de Gestión de la Calidad están normados bajo un organismo que se denomina ISO, International Organization for Standardization. La Organización Internacional para la Estandarización se encarga de desarrollar y publicar estas normas internacionales. Dentro de su repertorio, la familia ISO 9000 hace referencia a la gestión de calidad.

Importante Las normas de la familia ISO 9000 proporcionan orientación y herramientas a las organizaciones con la finalidad de verificar que los productos y servicios que ofrecen cumplan los requerimientos del cliente y que su calidad se mejore constantemente.

Véanse los siguientes ejemplos de normas ISO: ––

ISO 9001:2008. Incluye las normas y estándares que fijan los requisitos de calidad del sistema de gestión.

––

ISO 9000:2005. Fija conceptos y terminología básica.

––

ISO 9004:2009. Determina cómo conseguir un sistema de gestión más eficiente y eficaz.

125

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

ISO 19011:2011. Fija orientaciones sobre las auditorías de los sistemas de gestión de calidad.

Según veníamos exponiendo, los procedimientos de trabajo y el manual de calidad son los dos documentos clave de un Sistema de Gestión de Calidad. El manual de calidad es el documento en el que la organización fija su estrategia en materia de calidad. Véase el siguiente ejemplo sobre el contenido de un manual de calidad de una empresa: ––

Presentación de la empresa.

––

Política de calidad y objetivos de gestión de la calidad (un objetivo de gestión de la calidad es conseguir la satisfacción del cliente).

––

Organización empresarial e identificación de los cargos de la empresa que se responsabilizan de la gestión de la calidad.

––

Identificación de los procesos que realiza la empresa (dirección, comercial, producción, recursos humanos, logística, etc.) en los que se va a aplicar la gestión de calidad; secuencia e interrelación entre los mismos y diferenciación entre procesos principales y de apoyo.

––

Terminología y definiciones particulares que puede adoptar la empresa en materia de calidad.

––

Esquemas de elaboración de productos.

Los procedimientos de trabajo son complementarios del manual de calidad. En ellos se determina de forma exhaustiva los procesos de actuación que lleva a cabo la empresa así como las secuencias y la interrelación entre los mismos.

Sabías que Los procedimientos de trabajo definen con exactitud cómo, quién, cuándo y dónde se realizan las actividades recogidas en el manual de calidad.

Los procedimientos de trabajo aseguran que las actividades y los procesos se realizan de una forma ordenada, sin improvisaciones y sin malinterpretaciones, además de permitir que conduzcan al objetivo establecido.

126

UD2 En la elaboración de los procedimientos de trabajo se siguen las siguientes fases:

Borrador

Revisión

Distribución

Lanzamiento

Aprovación

––

Elaborar un borrador: De la elaboración del borrador se encargará la persona responsable de la gestión de calidad junto con el resto de personas que se hayan escogido para elaborarlo, que serán aquellas que estén implicadas en el desarrollo de los procesos, ya que son las que mejor conocen las tareas a realizar para el cumplimiento de los objetivos.

––

Lanzamiento: La etapa de lanzamiento consiste en distribuir el borrador a las personas implicadas en los procesos con el fin de que propongan modificaciones que puedan mejorar la comprensión del mismo. Una vez se presentan las sugerencias, se elaborará la redacción definitiva del procedimiento.

––

Aprovación: La aprobación del manual de calidad y los procedimientos de trabajo suele corresponder a la dirección de la empresa y a su equipo directivo.

––

Distribución: Los documentos explicativos de los procedimientos de trabajo se reparten a las personas o unidades de la empresa afectadas

––

Revisión: La revisión de un procedimiento de trabajo se puede llevar a cabo ya sea porque lo ha solicitado un empleado o un cliente u otra circunstancia que pretenda introducir mejoras en algún aspecto del mismo.

127

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

2.1.3. Indicadores de calidad de la organización La norma ISO 9001 incluye las normas y los estándares que fijan los requisitos de calidad de un sistema de gestión. A través de la aplicación de indicadores y la valoración de sus resultados se pretende alcanzar los requisitos establecidos por la norma ISO 9001:2000: 4.1 Requisitos generales La organización debe… c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces. […] d) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos. 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados… ISO 9001:2000 Los indicadores son los instrumentos que permiten analizar un proceso y valorar sus resultados a través de la medición de un conjunto de variables. A través de la medición se podrá determinar si la empresa ha logrado alcanzar los objetivos del sistema de gestión de calidad y valorar aspectos como la eficacia y la eficiencia de sus procesos, los tiempos de actuación, los errores, etc. Si los indicadores se focalizan en el control de los recursos tienen la consideración de indicadores de eficiencia; en cambio, si se focalizan en el control de resultados, se consideran indicadores de eficacia.

Definición Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados. ISO 9000:2000

128

UD2 De eficacia: recursos. Indicadores De eficiencia: resultados.

Los indicadores de calidad son instrumentos de medida que utiliza la organización en su modelo de gestión para, basándose en sus resultados, conseguir la mejora continua de sus procesos y la satisfacción de consumidores, usuarios, empleados, y otros agentes externos e internos de la empresa.

Importante Cualquier indicador debe mostrar que la organización está cumpliendo con los principios de eficacia y eficiencia, principios necesarios en una gestión basada en la calidad.

Los indicadores de calidad serán definidos por la organización, atendiendo a aquellas actividades o procesos que quiera medir. En su definición, la organización debe tener en cuenta unas características básicas: ––

Que los indicadores sean informativos quiere decir que sirvan para medir un proceso o una actividad, que proporcionen información a la empresa para que pueda tomar decisiones a cerca de aquellos aspectos que puedan conseguir una mejora en la calidad de los productos fabricados o de los servicios prestados.

––

Que los indicadores sean veraces quiere decir que deben aportar información real, posible, que proporcione información cuantitativa o cualitativa, que mida los éxitos e identifique los errores, que proporcione datos concretos que puedan ser utilizados realmente por la organización a la hora de tomar decisiones.

––

Que los indicadores sean fiables quiere decir que deben mostrar los mismos resultados si las circunstancias son las mismas.

129

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

Que los indicadores sean válidos quiere decir que se deben utilizar para medir aquello concreto que se quiere valorar, ya sea un aspecto cualitativo o cuantitativo.

––

Que los indicadores sean idóneos quiere decir que deben ser los adecuados para valorar el objetivo para el que se diseñaron.

––

Que los indicadores sean prácticos quiere decir que su formulación debe ser sencilla y que el coste que suponga su implementación debe ser moderado.

––

Que los indicadores sean comparables quiere decir que deben ser útiles para establecer relaciones entre unas mismas situaciones, para que se pueda comprobar su evolución.

A continuación presentamos un ejemplo de la estructura que debería tener un indicador: I. Objetivo del indicador: qué quiere medir. II. Ámbito de aplicación: en qué procesos o actividades se va a aplicar. III. Definición del indicador: cómo se plantea. IV. Método: cómo se va a aplicar. V. Cálculo: cómo se van a obtener los resultados de su aplicación. VI. Interpretación: cómo se interpretan los resultados obtenidos por el indicador. El que la empresa quiera implantar indicadores de calidad obedece a la necesidad de obtener información sobre la calidad con la que presta un servicio o fabrica un producto, con el grado de satisfacción de los clientes o usuarios de los mismos o con la calidad con la que se lleva a cabo un determinado proceso de fabricación u otro procedimiento interno en la organización. Los indicadores de calidad permiten valorar cómo se están aplicando los recursos de que dispone la empresa para la realización de sus actividades y si éstos dan los resultados esperados (principios de eficiencia y eficacia). Entre los motivos que empujan a la organización a implantar un sistema de indicadores de calidad destacan los siguientes:

130

UD2 ––

Controlar los procesos y los procedimientos internos.

––

Asegurar la mejora continua.

––

Incrementar la satisfacción de los clientes o usuarios.

––

Conseguir mejoras en los resultados empresariales.

––

Corregir desviaciones.

––

Alcanzar los objetivos planificados.

Los indicadores de calidad orientan a la organización a la hora de realizar actuaciones de mejora de los procesos, introduciendo medidas preventivas, cuando los resultados muestran que se ha excedido de un límite máximo. En estos casos la organización tomará las medidas correctoras y preventivas que sean necesarias. Por ejemplo: Un centro de formación define el siguiente estándar: “Tiempo de espera de un alumno para realizar una tutoría: 10 minutos” Al aplicar un indicador de calidad se obtiene la siguiente información: “Tiempo real de espera de un alumno para realizar una tutoría: 17 minutos Con esta información que le ha proporcionado el indicador, la empresa tendrá que adoptar las medidas que considere oportunas para corregir esta desviación y reconducir la actuación a lo establecido por el estándar. Por ejemplo, puede asignar funciones de tutoría a otro profesor adicional para minimizar el tiempo de espera de los alumnos. El número de indicadores de calidad que deberá definir la empresa no está delimitado, no hay un límite máximo ni mínimo, se definirán los que sean necesarios para obtener información clara y precisa de cómo está funcionando un proceso o de qué percepción tiene el cliente de la calidad de los productos o servicios que ofrece la empresa. Se trata de obtener información completa sobre la situación que va a ser objeto de control. Un indicador de calidad debe tener los siguientes componentes: ––

Indicador: lo que se quiere medir. Ejemplo: tiempo medio de espera de un alumno para recibir una tutoría.

131

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

Unidad de medida: qué unidad se va a utilizar para medir la actividad o el proceso (porcentaje, tiempo, etc.). Ejemplo: minutos.

––

Valor de referencia: nivel mínimo y máximo admisible. Ejemplo: entre 10 y 12 minutos.

––

Fuente: instrumento que se utilizará para obtener los datos. Ejemplos: registros de tutoría, encuestas al alumnado, entrevistas con el profesorado.

––

Responsable de la recogida de datos: quién será la persona encargada de obtener los datos. Ejemplo: Técnico de formación.

––

Periodicidad: cada cuanto tiempo se va a pasar el indicador (cada día, cada semana, dos o tres veces a la semana, cada mes, cada trimestre, cada semestre, etc.). Ejemplo: diaria durante un mes.

––

Datos: resultados obtenidos por el indicador. Ejemplo: tiempo real de espera de un alumno para recibir una tutoría: 17 minutos.

2.1.4. Pautas para la obtención de resultados Para obtener resultados a partir de la definición de un indicador se debe dar respuesta: ––

Al cómo. ¿Cómo se van a obtener los datos? La organización deberá determinar cuál será el instrumento oportuno para la recogida de datos y diseñar el sistema de recogida de información para el seguimiento del indicador (hoja de recogida de datos).

––

Al quién. ¿Quién va a aplicar el indicador? La organización deberá escoger a la persona o personas encargadas de la recogida de datos.

132

UD2 Al cuándo. ¿Cuándo se va a aplicar el indicador? La organización deberá especificar la periodicidad con la que va a realizar la recogida de datos. Se debe definir la periodicidad en la recogida y anotación de datos.

––

Definir los indicadores de calidad. Definir los objetivos .

Diseñar el sistema de recogida de datos. Definir la periodicidad de la recogida de datos.

Realizar un seguimiento de la evolución del indicador (situación actualobjetivo a conseguir). Implementación de acciones de mejora (correctivas y preventivas)

Implantación de los resultados de las acciones de mejora en los procesos y actividades.

Estandarización de resultados.

Seguimiento continuo de la evolución de los resultados sobre los propios indicadores de calidad y sobre otros indicadores de gestión que haya definido la organización. Pautas para la obtención de resultados con los indicadores de calidad

Para analizar los resultados obtenidos con los indicadores se deben realizar las siguientes acciones: ––

Comparar los resultados con los estándares (niveles de referencia). Por ejemplo: si el tiempo real de espera de un alumno para realizar una tutoría está en 17 minutos (resultado) y el nivel de referencia está entre 10 y 12 minutos (estándar) hay una desviación.

––

Definir nuevos estándares si los resultados son satisfactorios. Ejemplo: tiempo real de espera de un alumno para realizar una tutoría: 9 minutos (resultado). En este caso el resultado está por debajo del valor mínimo de referencia, lo cual quiere decir que el nivel de calidad alcanzado es alto. La organización puede decidir definir un nuevo estándar.

––

Plantear objetivos que se puedan alcanzar con acciones de mejora.

133

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

Fijar niveles máximos de referencia y aplicar medidas correctoras cuando se superen.

2.2. Los grupos Los grupos de trabajo son agrupaciones de personas que realizan funciones y actividades similares dentro de una empresa u organización. Las características principales que identifican a un grupo de trabajo son las siguientes: ––

Suelen desempeñar sus actividades en la misma ubicación física de la empresa.

––

Comparten el mismo superior jerárquico.

––

Realizan sus tareas de forma independiente.

––

No están vinculados al trabajo realizado por otras personas de su mismo grupo.

––

Responden de forma individual por el trabajo realizado.

Por ejemplo: 1.

Los operarios de fábrica constituyen un grupo de trabajo: ∙∙

Desempeñan su actividad en la planta de producción.

∙∙

Tienen al encargado de fábrica como jefe.

∙∙

Cada uno realiza su tarea y responde por ella de forma autónoma.

El personal de apoyo administrativo constituye un grupo de trabajo: ∙∙

Desempeñan su actividad en el mismo Departamento.

∙∙

El jefe del Departamento es su superior jerárquico.

∙∙

Cada uno realiza su tarea y responde por ella de forma autónoma.

Otros ejemplos:

134

UD2 ∙∙

Profesorado en un centro de estudios.

∙∙

Personas encargadas de distribuir los residuos en una planta de reciclaje.

∙∙

Técnicos de mensajería.

∙∙

Camareros.

Responsabilidad Aptitudes

Individual. Perfil formativo. Actividades similares.

Desarrollo del trabajo

Independiente.

Ambiente de trabajo

La cohesión y la coordinación entre sus miembros no es imprescindible.

Estructura

Los grupos se determinan a partir del principio de jerarquía. Particularidades de los grupos de trabajo

Grupo de trabajo: personal de apoyo administrativo.

135

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

2.2.1. Elementos Entre los elementos que identifican a un grupo de trabajo se encuentran los destacados a continuación: ––

Tamaño. El tamaño de un grupo hace referencia al número de personas que lo integran, al conjunto de individuos que realizan una tarea similar dentro de la organización.

Definición Un grupo es un conjunto de dos o más personas.

––

Carácter. Los grupos pueden ser formales o informales. Un grupo formal es el que define la propia estructura de la organización, al que se le asignan un determinado tipo de funciones vinculadas con nivel en el que se encuentran (directivo, ejecutivo, operativo). Los grupos formales están previamente definidos por la empresa con la finalidad de cumplir los objetivos de la organización. Por otro lado, los grupos también pueden tener un carácter informal, esto quiere decir que se formen atendiendo a otro tipo de factores que nada tengan que ver con una estructura organizativa determinada. Un grupo informal se crea a partir de alianzas, de vínculos personales u otras necesidades de contacto social. Un ejemplo de grupo formal son los obreros que están ejecutando una determinada construcción. Un ejemplo de grupo informal es cuando personas que desempeñan tareas diferentes y están en posiciones distintas dentro de la organización se reúnen habitualmente para comer o para practicar deporte.

Importante El carácter de un grupo puede ser formal o informal.

136

UD2 ––

Tarea. Las funciones que desempeñan las personas que forman parte de un grupo de trabajo es otro de los elementos que permiten su identificación. La homogeneidad de las tareas a desarrollar determina que pertenezcan a uno u otro grupo de trabajo.

Importante Las personas integrantes en un grupo de trabajo desarrollan tareas funcionalmente homogéneas.

––

Reglas. Las reglas hacen referencia a los criterios que establece la organización y sus miembros para el correcto funcionamiento del grupo. Las reglas fijadas por la empresa acostumbran a ser genéricas y tratan aspectos relacionados con la disciplina y la organización formal; en cambio, las reglas fijadas por el propio grupo, hacen referencia a las características de los procesos de trabajo que se desarrollan en el grupo. Por ejemplo: Un centro de estudios puede fijar como regla organizativa que si un profesor no puede impartir una clase y no hay posibilidad de encontrar a tiempo a un sustituto, la deba recuperar a lo largo de la semana. El grupo de profesores de un centro de estudios puede fijar como regla de grupo las pautas que deben seguir para acoger a un nuevo alumno.

2.2.2. Estructura Cualquier grupo de trabajo ha de contar con una estructura organizada y con un conjunto de relaciones que le dan estabilidad y lo diferencian de otros grupos. La estructura explica cómo están organizados los elementos que integran el grupo. En esta estructura influyen los siguientes componentes: ––

Roles. Los roles son los papeles que desempeñan cada uno de los integrantes del grupo de trabajo. Identifican las actividades que cada persona ha de desarrollar para conseguir los objetivos fijados por la empresa.

137

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Ejemplos:

––

∙∙

Roles relacionados con las tareas a ejercer.

∙∙

Roles vinculados con la consecución de objetivos.

∙∙

Roles dirigidos a establecer la unión del grupo.

Posiciones. Las posiciones hacen referencia a los estatus que ocupan las personas dentro de un grupo o del estatus del grupo en sí. La posición se identifica con el prestigio que se atribuye a un grupo o a un miembro del mismo. La posición de los grupos de trabajo en la organización se vincula con su adscripción a la organización formal que define la empresa, al nivel jerárquico en que se sitúa el grupo dentro de la empresa.

Definición Estatus: posición que una persona ocupa en la sociedad o dentro de un grupo social. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

––

Cohesión. La cohesión de un grupo de trabajo se identifica con el grado de unión que se establece entre sus miembros, su sentido de pertenencia al grupo.

Recuerda La cohesión es la fuerza que mantiene unido al grupo.

––

Cultura. La cultura de un grupo de trabajo viene a ser como el ideario que le da significado a su quehacer. La cultura es el componente de la estructura que da sentido a las tareas desempeñadas por el grupo, aquello que justifica la acción que desempeña cada uno de sus integrantes. Dentro de la cultura se incluyen aspectos como: ∙∙

138

El rendimiento del grupo.

UD2 ∙∙

La interrelación entre sus miembros.

∙∙

La evaluación de los resultados.

∙∙

Costumbres.

∙∙

Procesos de comunicación entre los miembros del grupo y con otros grupos.

∙∙

Rutinas de trabajo.

Importante La cultura del grupo es el modus operandi que permite identificarlo y diferenciarlo de los demás.

2.2.3. Clasificación Uno de los criterios que se utilizan para clasificar a los grupos de trabajo es el de su estructura. Atendiendo a la estructura de los grupos de trabajo se pueden diferenciar: ––

––

Grupos de trabajo formales. Constituyen características: ∙∙

Los establece la organización.

∙∙

Las tareas que tienen asignadas pretenden lograr los objetivos empresariales que la organización ha planificado.

∙∙

Su posición viene determinada por el nivel que ocupan en el organigrama empresarial.

Grupos de trabajo informales. Constituyen características: ∙∙

Los crean los miembros de la organización.

∙∙

No tienen una tarea oficial asignada, sino que se constituyen para cubrir necesidades personales de las personas que los integran.

∙∙

Su constitución no está vinculada con ningún organigrama.

139

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Dentro de los grupos informales se pueden constituir grupos de interés o grupos de amistad. Los grupos de interés se forman por diferentes causas: ∙∙

Desafección con el modo en que la empresa actúa con sus trabajadores.

∙∙

Reivindicación por recortes salariales.

∙∙

Defensa de los derechos laborales.

∙∙

Actuación ante despidos, ERES…

∙∙

Negociación de horarios laborales, permisos, vacaciones, etc.

Los grupos de amistad se forman por afinidad de caracteres, por compartir una misma afición o ideología, por compartir un mismo modo de vida, etc.

GRUPO FORMAL

GRUPO INFORMAL

Es oficial.

No es oficial.

Su constitución es impuesta por la organización.

Se constituye a partir de la libre voluntad de sus miembros.

Pretende lograr los objetivos empresariales.

Pretende satisfacer necesidades personales.

Las reglas que rigen su comportamiento están previamente establecidas.

No se rige por reglas formales sino por acuerdos o alianzas.

Diferencias entre los grupos formales e informales

Sabías que Los grupos de interés son grupos informales que se forman para defender intereses en común ante la organización. Los grupos de amistad se forman por afinidad y por la voluntad de satisfacer necesidades personales fuera del contexto empresarial.

140

UD2 Otro de los criterios que se utilizan para clasificar a los grupos de trabajo es el del ejercicio de autoridad. En función de la autoridad ejercida por el grupo de trabajo se diferencian:

Los grupos de mando

––

Los grupos de tareas

Los grupos de mando se relacionan con los tres niveles en que se organiza la empresa: el nivel directivo, el nivel ejecutivo y el nivel operativo y su posición viene determinada por el organigrama empresarial. Analícese los siguientes ejemplos: ∙∙

El director general de una empresa y los jefes de cada uno de los departamentos que la integran representan un grupo de mando.

∙∙

La directora de un centro de formación y los jefes de estudio de las distintas especialidades representan un grupo de mando.

Recuerda ––

––

141

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

Los grupos de tareas son los que se constituyen para llevar a cabo una actividad determinada dentro de las funciones que desarrolla la organización. Por ejemplo: ∙∙

Un grupo de profesores de un centro de formación.

∙∙

Un grupo de teleoperadores en una empresa de venta.

Otros criterios que se pueden utilizar para clasificar a los grupos de trabajo son los siguientes: ∙∙

∙∙

En función de su composición: grupos homogéneos o grupos heterogéneos. Por ejemplo: ››

Grupo homogéneo: Un Consejo de Administración de una empresa (todos sus integrantes son propietarios de la empresa).

››

Grupo heterogéneo: Un Consejo de Ministros (cada uno de sus integrantes es experto en un área de gobierno determinada).

En función del número de miembros: grupos de trabajo con un número de miembros limitado o grupos de trabajo con un número de miembros ilimitado. Por ejemplo: ››

Grupo limitado: El Congreso de los Diputados tiene 350 miembros, no puede tener más.

››

Grupo ilimitado: Creativos publicitarios que puedan formar parte de una campaña.

∙∙

En función del modo en el que se toman las decisiones dentro del grupo: grupos democráticos o grupos autoritarios. En los grupos democráticos las decisiones son acordadas con sus integrantes; en los grupos autoritarios las decisiones son impuestas desde la jerarquía.

∙∙

En función de su permanencia en el tiempo: grupos permanentes o grupos temporales. Por ejemplo:

142

››

Grupo permanente: La Comisión Permanente Legislativa de Empleo y Seguridad Social del Congreso de los Diputados.

››

Grupo temporal: Una Comisión de Investigación.

UD2 2.3. Fases y comportamiento del trabajo en equipo o en grupo En el apartado anterior se han expuesto las características, elementos, estructura y clasificación de los grupos de trabajo. A continuación vamos a identificar algunas de las diferencias entre el grupo de trabajo y el equipo de trabajo. Un equipo de trabajo es un grupo de personas que ejecutan en común un determinado proyecto. Sus principales características son las siguientes: ––

El equipo responde en conjunto del resultado del proyecto.

––

Cada uno de sus integrantes es especialista en un área determinada.

––

Cada miembro se hace responsable de una parte del proyecto.

––

Todos los miembros deben actuar coordinados para conseguir realizar el proyecto.

Ejemplo: Una intervención quirúrgica es un “proyecto” realizado por un equipo de trabajo: todo el equipo responde para que la intervención se realice con éxito; cada uno de sus integrantes es especialista en un área determinada (instrumentalista, cirujano, anestesista, etc.); cada miembro es responsable de la función que desarrolla durante la intervención y todos deben actuar de forma coordinada para que la intervención finalice a tiempo y con éxito.

Equipo de trabajo.

143

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

2.3.1. La identificación del grupo: el ideal del grupo Para identificar un adecuado equipo de trabajo se requiere combinar los siguientes tres elementos: ––

La interdependencia del equipo.

––

La identidad de los miembros con el equipo.

––

La interacción entre los miembros del equipo.

En un equipo de trabajo sus miembros llevan a cabo una parte de la tarea para lograr una meta en común. Para lograr este fin, los integrantes del equipo deben actuar de forma interdependiente. El lograr esta unión pasa por afianzar su identidad con el equipo, con el proyecto que están desarrollando, con la misión, etc. Los miembros de un equipo de trabajo tienen que identificarse con el mismo, desarrollar un sentimiento de pertenencia. En tanto en el equipo de trabajo cada miembro asume una parte del proyecto, la interacción entre sus miembros también constituye un elemento de identificación, pues se requiere la acción recíproca entre todos sus integrantes para lograr el mismo objetivo. Un equipo de trabajo ideal es aquel que cumple los requisitos de la Teoría de las 5 C. Estos requisitos hacen referencia a cinco características que se deben dar de forma simultánea en un equipo de trabajo para que funcione exitosamente. Es necesario que estos cinco requisitos se den simultáneamente para garantizar la consecución de la finalidad por la que se ha constituido el equipo, no es suficiente con que se cumplan algunos de ellos, se deben cumplir los cinco. Los requisitos de la Teoría de las 5 C son los siguientes: ––

Complementariedad.

––

Coordinación.

––

Comunicación.

––

Confianza.

––

Compromiso.

En un equipo de trabajo, cada uno de sus miembros se hace responsable de una parte del proyecto, atendiendo a la especialidad que asume. El conocimien-

144

UD2 to especializado que desarrolla cada miembro hace que el proyecto se logre, en tanto los componentes del equipo se complementan para alcanzar su objetivo.

La complementariedad en un proyecto.

La coordinaci贸n de recursos, esfuerzos, tareas, etc. es tambi茅n necesaria para alcanzar la meta del equipo de trabajo. Se trata de que todos los miembros act煤en de forma coordinada para lograr completar el proyecto.

La coordinaci贸n de un equipo.

145

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

La actuación complementaria y coordinada del equipo de trabajo requiere de una óptima comunicación. La comunicación en el equipo debe ser clara, abierta y constante para que queden perfectamente delimitadas las tareas, para que cada miembro identifique su responsabilidad, para fijar los tiempos de actuación, para corregir los errores, para poner de manifiesto nuevas situaciones, etc. El cuarto requisito de la Teoría de las 5 C es la confianza. La confianza en un equipo de trabajo hace referencia a que cada uno de sus integrantes confía en el buen hacer del resto del equipo, en el sentido que todos priorizan la consecución del éxito del proyecto, que no su logro personal. En un equipo de trabajo los integrantes no buscan destacar por encima de sus compañeros, ni hacerse valer, ni demostrar que son más válidos, ni más competentes, no, en un equipo de trabajo todos se identifican como iguales y mantienen un mismo estatus. El objetivo último siempre es sacar adelante el proyecto, confiando que todos los miembros del equipo se impliquen al máximo para lograrlo, por el bien común y no por una necesidad personal. Finalmente, el último requisito de la Teoría de las 5 C es el compromiso. Cada integrante de un equipo de trabajo se compromete a aportar su conocimiento, su buen hacer, sus aptitudes y actitudes, para lograr el objetivo.

Recuerda El ideal de un equipo de trabajo pasa por verificar la complementariedad, la coordinación, la comunicación, la confianza y el compromiso entre sus miembros para lograr un mismo objetivo.

2.3.2. Las normas del grupo Según hemos avanzado con anterioridad, uno de los elementos de los grupos o equipos de trabajo son las normas que rigen su organización y funcionamiento.

146

UD2

Definición Las normas del grupo son las reglas que determinan su organización y funcionamiento.

Las normas establecidas influirán en la productividad del grupo de trabajo y en el modo en el que un equipo logra conseguir el objetivo para el que se ha constituido. Su contenido hace referencia a los siguientes aspectos: ––

Organización de los procesos de trabajo dentro del grupo o equipo.

––

Distribución de tareas.

––

Fijación de objetivos.

––

Distribución de recursos.

––

Logro de resultados.

––

Relación intergrupal.

––

Relación intragrupal.

––

Homogeneización de criterios de actuación.

––

Corrección de errores.

––

Disciplina.

––

Formas de comunicación.

Las normas de un grupo o equipo de trabajo pueden ser formales o informales. Las normas formales son las que el grupo o equipo ha aprobado de forma oficial, siguiendo el procedimiento correspondiente: La negociación de una norma implica debatir su contenido, discutirla entre las personas a quienes les corresponde aprobarla. La aprobación conlleva un acuerdo en relación al contenido, la formalización de un consenso. La difusión hace referencia a la divulgación de este contenido, para que sea público el conocimiento de la misma. La vigencia determina el momento temporal en el que se podrá aplicar la norma.

147

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Las normas informales son reglas implícitamente seguidas por el grupo, que no están institucionalizadas pero que son útiles para establecer secuencias de trabajo u organizar recursos.

Importante Las normas del grupo son mecanismos que pretenden mejorar el rendimiento de los grupos o equipos de trabajo.

Constituyen ejemplos de normas formales en un grupo o equipo de trabajo las siguientes: ––

Las personas que se designen para formar parte de un equipo de trabajo deben garantizar exclusividad en el proyecto que se les encargue.

––

Durante la celebración de reuniones, los móviles estarán silenciados.

––

A las reuniones de un equipo de trabajo deben asistir la totalidad de los miembros que lo integren.

Constituyen ejemplos de normas informales en un grupo o equipo de trabajo las siguientes: ––

Plantear críticas constructivas (que acompañen una propuesta de cambio alternativa).

––

Borrar la pizarra al terminar una clase.

2.3.3. Los papeles en el grupo Los papeles en el grupo se identifican con los roles que cada uno de sus miembros ejercen en el mismo.

148

UD2

Definición Rol/Papel: Función que alguien o algo cumple. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

Los papeles que desempeñan cada uno de los integrantes de un grupo o equipo de trabajo se pueden organizar en base a tres criterios: ––

Roles vinculados con la consecución de objetivos.

––

Roles vinculados con las relaciones interpersonales.

––

Roles vinculados a la autosatisfacción personal.

Los roles vinculados con la consecución de objetivos se centran en los procesos de trabajo, en el reparto de tareas y funciones dentro del grupo o equipo, en la coordinación de las actuaciones para lograr alcanzar la finalidad propuesta, etc. Algunos de los roles de este tipo son los siguientes:

El cerebro

El iniciador

Es la persona que tiene claro lo que se tiene que hacer y cómo se tiene que hacer.

Es la persona que tiene la capacidad de convertir una idea, un objetivo o un propósito en acción.

Sus fortalezas son la creatividad, la visión de futuro y el pensamiento (crítico, analítico...).

Sus fortalezas son la actuación práctica, la constancia y la realización.

El especialista

El ampliador

Es la persona que desarrolla la actividad mental vinculada con la acción, especializándose en una área de trabajo.

Es la persona que busca continuamente introducir mejoras y nuevas posibilidades.

Sus fortalezas son el optimismo, la Sus fortalezas son el conocimiento y consecución de retos y la vitalidad. la implicación.

149

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Los roles vinculados a las relaciones interpersonales se centran en los aspectos emocionales que influyen en la estabilidad y mantenimiento del grupo o equipo de trabajo: mantener la cohesión grupal, incentivar el espíritu de pertenencia, crear un clima de confianza, externalizar emociones positivas, etc. Algunos de los roles de este tipo son: El cohesionador

El observador

Es la persona encargada de construir un ambiente de trabajo óptimo para la acción.

Es la persona que advierte los aspectos positivos y negativos de la dinámica del grupo.

Sus fortalezas son la capacidad de comunicación, la empatía y la mediación.

Sus fortalezas son la observación y la capacidad analítica.

Finalmente, los roles vinculados a la autosatisfacción personal son los que buscan cubrir necesidades individuales que nada aportan al quehacer grupal e incluso perjudican la cohesión del mismo. Ejemplos: El dominador: persona que manipula y reclama autoridad. El agresor: persona que ataca al grupo. El evasor: persona que manifiesta opiniones e intereses contrarios al grupo.

2.3.4. El poder y la cohesión del grupo La cohesión de un grupo o equipo de trabajo se identifica con el grado de unión que se establece entre sus miembros, con su sentido de pertenencia al grupo.

Importante La cohesión grupal garantiza mayor eficiencia en la consecución de resultados.

150

UD2 El nivel de cohesión de un grupo o equipo de trabajo será mayor o menor en función de una serie de condicionantes: Perfil del líder del La personalidad y el carisma del líder escogido influirá en la grupo o equipo cohesión del grupo. Composición

Tamaño

Ambiente y comunicación

Proyecto

El perfil de los integrantes de un grupo o equipo de trabajo también influirá en la cohesión del mismo. Si priman perfiles de personas muy competitivas, la cohesión no será tan fuerte; si en la composición se designan personas a las que les gusta trabajar en equipo, son colaborativas, etc. el grupo estará muy cohesionado. Cuanto menor sea el tamaño del grupo o equipo mayor será su cohesión; a medida que se incrementa el tamaño, la cohesión puede presentar mayores dificultades. Un ambiente de trabajo en el que primen las emociones positivas, la participación y una adecuada comunicación entre los miembros del grupo o equipo de trabajo, revertirá en el nivel de cohesión grupal. El proyecto que tiene que llevar a cabo el grupo también influye en el nivel de cohesión: interés de los miembros por el mismo, desafío que supone, éxitos previos, etc.

Sabías que Un grupo o equipo de trabajo está cohesionado cuando sus integrantes están motivados para permanecer en él.

El poder en un grupo o equipo de trabajo hace referencia al poder que puede tener un individuo (líder) para imponer su voluntad sobre el resto. El poder es la fuerza que incentiva al individuo el querer formar parte de un grupo o equipo; la cohesión es el espíritu de pertenencia que desarrolla la persona dentro del grupo y que le motiva a seguir formando parte de él.

151

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

2.3.5. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo A continuación representamos algunas de las ventajas e inconvenientes que puede derivar el trabajo en equipo:

Ventajas Incrementa la productividad.

Inconvenientes Se pueden generar conflictos entre los miembros.

Resuelve exitosamente las tareas compleDificultad para atribuir responsabilidades jas. por una errónea gestión individual de alguFacilita la dirección, la coordinación, la suno de los miembros. pervisión y el control. El pensamiento grupal puede ir en menosPermite lograr resultados que no se podrían cabo de la creatividad individual. conseguir individualmente. Los miembros improductivos pueden paLos puntos débiles de un miembro del sar desaparecibidos. grupo se compensan con las fortalezas de Posibilidad de que el control de la actividad otro. y los recursos del grupo lo ejerzan unos poSe amplía el nivel de conocimiento aportacos integrantes. do a un proyecto. Posibilidad de que el grupo desarrolle norSe aportan diferentes enfoques y opiniones mas que no vayan en la misma línea de los en la solución de problemas e incidencias. objetivos empresariales. Las decisiones se toman de forma legítima Se puede invertir demasiado tiempo en y democrática. buscar un consenso que no en llevar a La aportación de las distintas aptitudes de cabo acciones. los miembros del grupo mejora el logro de resultados. Se produce un enriquecimiento de capacidades, conocimientos, aptitudes, actitudes, ideas, etc., derivado de la acción conjunta. Se consigue incrementar la motivación por la voluntad de los miembros de permanecer en el grupo. Ofrece respuestas a necesidades emocionales: sentido de pertenencia, motivación, relaciones sociales, aceptación, seguridad, desarrollo personal, participación, etc. Estimula la creatividad y la innovación del individuo. Se logra obtener mayor información.

152

UD2

El trabajo en equipo.

2.3.6. Finalidad de las técnicas de dinámica de grupos Las técnicas de dinámica de grupos son el conjunto de métodos empleados para conseguir la acción de un grupo en un momento concreto. Las técnicas son múltiples y variadas y se escogerá una u otra en función de las características de cada grupo y sus circunstancias. Por ejemplo, si se quieren promover ideas u opiniones se puede utilizar la técnica de discusión; para tomar decisiones en pequeños grupos se puede utilizar la técnica del debate dirigido. Principales técnicas de dinámicas de grupo: ––

Tormenta de ideas. También conocida como “brainstorming”, pretende poner de manifiesto un conjunto de ideas sobre un asunto concreto. Cada uno de los miembros de la dinámica aportará las ideas que tenga en base al tema planteado.

153

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

Esta técnica permite contar con un amplio repertorio de ideas novedosas, espontáneas, creativas y adecuadas, planteadas por los partícipes de la dinámica, a fin de poder tratar un asunto concreto. ––

Debate/Mesa redonda. Discusión dirigida entre los partícipes de la dinámica a fin de defender y argumentar los diferentes puntos de vista sobre un tema concreto.

––

Simposio. Reunión de expertos en la que se trata un tema en profundidad, aportando en ésta el conocimiento y la perspectiva de cada uno de ellos.

––

Estudio de casos. Técnica a través de la cuál se plantea un caso concreto a los participantes que deben resolver a través de un proceso de discusión en pequeños grupos.

––

Philips 66. Pretende organizar al grupo a fin de discutir durante un tiempo concreto un tema y llegar a una conclusión final (el grupo grande se divide en 6 grupos pequeños y discuten un tema durante 6 minutos).

––

Los seis sombreros. Esta técnica tiene como finalidad evitar que la persona se instale en un único pensamiento, consiguiendo visualizar otras opciones y estimulando el pensamiento creativo. El nombre de la técnica se debe a que hay 6 sombreros imaginarios, cada uno de un color; cada partícipe puede escoger ponerse uno o pedirle que se lo quite.

––

Role-playing. Representación de un caso a fin de que los partícipes se pongan en situación como si fuera real, para posteriormente tomar decisiones a partir de la experiencia teatralizada.

La finalidad de utilización de las técnicas de dinámica de grupos son las indicadas a continuación: ––

Crear un adecuado ambiente de trabajo.

––

Inculcar la confianza en el grupo.

––

Fomentar unas relaciones interpersonales positivas entre los miembros del grupo.

––

Lograr mayor productividad en la consecución de los objetivos propuestos.

––

Asentar un sentimiento de pertenencia al grupo.

154

UD2 ––

Organizar, distribuir y coordinar las tareas a realizar.

––

Definir la estrategia de trabajo ante un proyecto.

––

Tomar decisiones.

––

Motivar al grupo.

––

Resolver conflictos surgidos entre los miembros del grupo.

––

Aportar soluciones a una incidencia.

––

Identificar errores.

––

Evaluar la dinámica grupal.

2.3.7. Factores que modifican la dinámica de grupo Los factores que modifican la dinámica de grupo son circunstancias o elementos que caracterizan al mismo y que le puede influir en su modo de actuar. Algunos de estos factores, ya explicados anteriormente, hacen referencia a:

Papeles en el grupo

Normas por las que se rige el grupo

Selección del líder

Ambiente de trabajo

Objetivos propuestos

Nivel de cohesión

Perfil de los integrantes del grupo y complementariedad entre ellos

Adecuada coordinación entre tareas, integrantes y recursos

Grado de confianza entre los miembros

Grado de compromiso de los miembros con el proyecto

Estatus que ocupan los miembros en el grupo

Flujos de comunicación

Cultura de grupo

Conflictos en el grupo

Antigüedad del grupo

Tamaño del grupo Tiempo de acción

Influencia de grupos informales

155

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2.3.8. Funciones del coordinador del grupo: nivel de tarea y de relación Con anterioridad, hemos estudiado que entre los papeles que desempeñan cada uno de los integrantes de un grupo o equipo de trabajo se encuentran los dos roles siguientes: ––

Roles vinculados con la consecución de objetivos.

––

Roles vinculados con las relaciones interpersonales.

Los roles vinculados con la consecución de objetivos se refieren al nivel de tarea y los roles vinculados con las relaciones interpersonales se refieren al nivel de relación. Bien, el rol del coordinador del grupo asume funciones tanto en el nivel de tarea como en el nivel de relación:

Niveles de actuación NIVEL DE TAREA El coordinador Coordinar a los miembros del grupo para realizar las actividades que permitan cumplir los objetivos fijados.

NIVEL DE RELACIÓN Fomentar entre los miembros relaciones interpersonales positivas, comunicación fluida y participación.

Entre las funciones del coordinador del grupo en el nivel de tarea destacan: ––

Distribuir las actividades a realizar entre los integrantes del grupo.

––

Identificar las desviaciones y aplicar medidas para corregirlas.

––

Mantener las tareas alineadas con los objetivos de la organización.

––

Lograr que los miembros del grupo trabajen para conseguir una misma meta.

––

Delegar tareas.

––

Controlar los aspectos que puedan influenciar al grupo de trabajo.

––

Verificar que se respeten las pautas de trabajo y las normas establecidas.

156

UD2 ––

Orientar en la consecución de objetivos.

Entre las funciones del coordinador de grupo en el nivel de relación encontramos: ––

Fomentar un óptimo clima de trabajo.

––

Motivar al equipo.

––

Identificar talentos individuales y utilizarlos para la consecución de los objetivos del grupo.

––

Resolver y prevenir conflictos entre los miembros del grupo.

––

Construir cohesión, confianza y compromiso de los miembros hacia el equipo.

––

Fomentar la participación de todos los miembros del grupo en las decisiones a tomar.

––

Asegurar una adecuada comunicación entre todos los miembros del grupo.

––

Hacer crecer emocionalmente al grupo.

Una de las funciones principales del coordinador del grupo, tanto a nivel de tarea como a nivel de relación, es mantener la sinergia del equipo.

Definición Sinergia: Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. Diccionario de la Lengua Española (DRAE)

157

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

2.4. El trabajo en grupo en actividades de apoyo administrativo Según explicábamos al inicio del tema, el trabajo de apoyo administrativo engloba al conjunto de actividades que proporcionan una función de refuerzo para un programa en concreto o para un determinado cargo en la organización.

Apoyo administrativo

Proyecto: se proporciona refuerzo para agilizar las tareas que comprende. Cargo: se proporciona refuerzo para descargar el trabajo de una unidad.

Recuerda Son actividades generales de apoyo administrativo: atención telefónica, recepción de visitas, redacción de documentos, preparación de reuniones, compras, organización de viajes, archivo, gestión de correspondencia, gestión de cobros y pagos, etc.

Algunos ejemplos de ámbitos en los que se pueden desarrollar las actividades de apoyo administrativo en la empresa son los siguientes: Gestión económica, financiera y contable

Gestión de calidad

Atención al cliente

Servicios generales

Almacenes

Compras

Ventas

Asistencia a dirección y gerencia

Recursos humanos

158

UD2 En la ejecución de las actividades de apoyo administrativo también se puede implementar un sistema de trabajo en grupo.

2.4.1. Características de un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo Los grupos de trabajo son agrupaciones de personas que realizan funciones y actividades similares dentro de una empresa u organización. Los grupos de trabajo de apoyo administrativo son agrupaciones de personas que llevan a cabo actividades de naturaleza administrativa en las diferentes unidades en que se estructura la empresa. Las características principales que identifican a un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo son las siguientes:

Desarrollan sus funciones en la misma unidad o departamento de la empresa. Comparten el mismo superior jerárquico, que acostumbra a ser el jefe de departamento o de la unidad a la que está adscrito el grupo de trabajo. Los miembros del grupo realizan sus tareas de forma independiente. Los miembros del grupo no están vinculados al trabajo realizado por otras personas de su mismo grupo. Los miembros del grupo responden de forma individual por el trabajo realizado. Los objetivos del grupo de trabajo son los de la propia organización.

Constituyen ejemplos de grupos de trabajo de apoyo administrativo los siguientes: ––

Grupo de informadores de un producto o servicio.

––

Grupo de concertadores de visitas para recibir información sobre un servicio.

––

Grupo de gestión de pedidos y devoluciones.

––

Grupo de gestión de almacenes.

159

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

––

Grupo de gestión de exportaciones.

––

Grupo de gestión contable.

2.4.2. Funciones en un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo Exponemos a continuación las funciones principales a desarrollar por un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo: ––

Ejecutar la tarea asignada.

––

Actuar con responsabilidad.

––

Utilizar adecuadamente los medios asignados para el cumplimiento de las tareas.

––

Minimizar los errores.

––

Aplicar las medidas correctoras necesarias para rectificar los errores cometidos.

––

Contribuir a crear un buen ambiente de trabajo.

––

Respetar las normas del grupo.

––

Realizar las actividades en línea con los objetivos de la organización, teniendo presente su misión y sus valores.

––

Respetar al líder.

––

Contribuir a la cohesión del grupo.

En cualquier grupo de trabajo, incluido el de apoyo administrativo, existe un concepto clave vinculado con la acción grupal que es la sinergia. La sinergia es un término utilizado para destacar los beneficios del trabajo en grupo o en equipo y viene a explicar que los resultados de un grupo o equipo de trabajo pueden llegar a ser mayores que la suma individual de cada una de las capacidades, conocimientos y actitudes de cada uno de los miembros que lo componen.

160

UD2

Definición Sinergia = Acción grupal > ∑ Acciones individuales de cada miembro del grupo.

Cuando se produce el efecto sinergia los resultados de un grupo de trabajo superan las expectativas. Esto provoca que se incremente la motivación de los miembros y que el grupo esté más cohesionado.

2.4.3. Grado de participación La participación es un componente sustancial en los procesos de relación con otras personas. En el ámbito laboral, concretamente en los grupos de trabajo, la participación se puede fomentar en dos ámbitos: ––

La participación con los miembros del grupo.

––

La participación en el proyecto a desarrollar por el grupo.

La participación con los miembros del grupo identifica una participación a nivel de relación, en tanto construye y mejora las relaciones interpersonales entre los integrantes de un grupo de trabajo. La participación en el proyecto a desarrollar identifica una participación a nivel de tarea, en tanto representa la voluntad de la persona de formular propuestas, plantear críticas u otras observaciones al proyecto a realizar por el grupo. La participación proporciona, entre otros, los siguientes beneficios al grupo de trabajo: ––

Facilita la coordinación entre los miembros del grupo.

––

Optimiza la formación.

––

Permite delegar tareas.

––

Facilita las relaciones humanas.

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Fomenta la implicación con las personas y los proyectos.

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UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

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Permite identificar nuevos proyectos de trabajo.

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Incrementa la autoestima.

––

Permite encontrar la solución más adecuada a una incidencia.

––

Maximiza la sinergia grupal.

Uno de los aspectos a tener en cuenta para crear un estilo de trabajo sinérgico es fomentar en la organización una cultura de participación. La cultura de participación debe formar parte de la filosofía de la empresa, de su ideario y de sus valores. Enfatizando este aspecto se conseguirá: ––

Mejorar la percepción de cada miembro del grupo.

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Mejorar la percepción del grupo en sí.

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Fomentar un mejor ambiente de trabajo.

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Incrementar la autoestima en lso miembros del grupo.

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Lograr mayores niveles de cohesión grupal.

Importante Las empresas buscan desarrollar mecanismos que promuevan la formación de grupos y equipos de trabajo para conseguir maximizar el rendimiento y los resultados a partir de una acción conjunta.

Sinergia y participación.

162

UD2

Lo más importante ––

La división del trabajo, la asignación de recursos según los principios de eficacia y eficiencia y la responsabilidad son los criterios que tiene que tener en cuenta la empresa para organizar y coordinar las actividades de apoyo administrativo.

––

Los procedimientos de trabajo y el manual de calidad son los dos documentos clave de un Sistema de Gestión de Calidad.

––

El establecimiento de indicadores de calidad persigue dos objetivos fundamentales: mejorar la satisfacción de los clientes e implementar mecanismos de mejora continua en la organización.

––

Los indicadores de eficacia se focalizan en los recursos y los indicadores de eficiencia en los resultados.

––

Los grupos de trabajo son agrupaciones de personas que realizan funciones y actividades similares dentro de una empresa u organización.

––

Un equipo de trabajo es un grupo de personas que ejecutan en común un determinado proyecto.

––

Las 5 C del trabajo en equipo hacen referencia a: complementariedad, coordinación, comunicación, confianza y compromiso.

––

Los roles en el grupo pueden estar enfocados a la consecución de objetivos (nivel de tarea) o a las relaciones interpersonales (nivel de relación).

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UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

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El poder es la fuerza que impulsa la formación y el mantenimiento de un grupo; la cohesión es la voluntad de sus miembros de permanecer en él.

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Las dos principales características que identifican a un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo son: trabajo individual y responsabilidad individual.

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Instaurar en la empresa una cultura de participación es un pilar para lograr un estilo de trabajo sinérgico en los grupos de trabajo.

164

UD2

Autoevaluación 1. El criterio que identifica las tareas de apoyo a realizar y las personas encargadas de llevarlas a cabo es… a. La asignación de recursos. b. La división del trabajo. c. La responsabilidad. d. Todas las respuestas anteriores son correctas. 2. El conjunto de normas y estándares internacionales que pretenden asegurar el cumplimiento de los requisitos de calidad que se exigen a una empresa para proporcionar satisfacción a sus clientes y usuarios a través de una mejora continua se denomina: a. Procedimientos de trabajo. b. Sistema de Gestión de Calidad. c. Estándar de calidad. d. Manual de calidad.

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UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

3. Los tipos de indicadores que valoran la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados se denominan… a. Indicadores de eficacia. b. Indicadores de excelencia. c. Indicadores de eficiencia. d. Indicadores de gestión. 4. ¿Qué característica de un indicador defiende que deban ser los adecuados para valorar el objetivo para el que se diseñaron? a. Que sea veraz. b. Que sea idóneo. c. Que sea comparable. d. Que sea fiable. 5. ¿Cuál de las siguientes características no identifica a un grupo de trabajo? a. Acostumbran a desempeñar su actividad en la misma ubicación física de la empresa. b. Comparten el mismo superior jerárquico. c. Realizan sus tareas de forma interdependiente. d. Responden de forma individual por el trabajo realizado. 6. El grado de unión que se establece entre los miembros de un grupo de trabajo se conoce como… a. Rol. b. Compromiso. c. Cohesión. d. Posición.

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UD2 7. ¿Cuál de las siguientes es una característica de un grupo de trabajo informal? a. Su constitución es impuesta por la organización. b. Se crea para lograr la consecución de los objetivos empresariales. c. Se rige por acuerdos y alianzas entre los miembros que lo forman. d. Es oficial. 8. Los grupos de mando... a. Son los que se relacionan con los tres niveles en los que se organiza la empresa y su posición viene determinada por el organigrama empresarial. b. Son los que se constituyen para llevar a cabo una actividad determinada dentro de las funciones que desarrolla la organización. c. Son grupos de interés. d. Son grupos informales. 9. ¿Cuál de los siguientes requisitos no se encuentra en la Teoría de las 5 C? a. La comunicación. b. La complementariedad. c. La confianza. d. La consecución. 10. De las etapas que sigue el procedimiento de aprobación de una norma formal, la que determina el momento temporal en el que se podrá aplicar dicha norma es la… a. Etapa de aprobación. b. Etapa de difusión. c. Etapa de vigencia. d. Etapa de negociación.

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Área: administración y gestión

Glosario ––

Administración Pública: Conjunto de entidades públicas encargadas de prestar los servicios públicos a los ciudadanos y de aplicar las normas aprobadas por el Gobierno y por el Parlamento.

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Apoyo administrativo: Conjunto de actividades auxiliares relacionadas con tareas administrativas de rutina.

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Asertividad: Estilo de conducta caracterizado por la libre expresión de pensamientos y opiniones propias respetando las de los demás. Es un comportamiento a medio camino entre la agresividad y la pasividad.

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Calidad: Conjunto de características de un producto, servicio o proceso que les hacen idóneos para satisfacer las necesidades del consumidor o usuario.

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Comunicación: Proceso de transmisión de información, ideas, emociones, pensamientos, sentimientos o creencias a otro individuo o grupo.

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Coordinador: Persona que organiza recursos para lograr resultados.

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Delegar: Encargar la ejecución de una tarea a un órgano o persona diferente de la que tiene la responsabilidad de asumirla.

––

Desviación: Actuación que se separa de los objetivos fijados.

UF0517: Organización empresarial y de recursos humanos

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Escucha activa: Tipo de escucha en la que el interlocutor realiza un esfuerzo para recibir íntegramente el mensaje transmitido por el emisor e interpretarlo en la forma adecuada prestando atención tanto a los mensajes explícitos como a los implícitos (comunicación no verbal).

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Escucha empática: Tipo de escucha en la que el receptor escucha e interpreta un mensaje poniéndose en el lugar del emisor: mental, emocional y contextualmente.

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Estándar: Nivel de calidad que la organización pretende alcanzar.

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Estratégico: Actuación que se pretende conseguir a medio o a largo plazo.

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Feed-back: En un proceso de comunicación, respuesta que envía el receptor de un mensaje al emisor, a fin de que la conversación entre ambos sujetos se mantenga activa.

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Implementar: Llevar a cabo.

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Personalidad jurídica: Capacidad para actuar en derecho.

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Preceptivo: De obligado cumplimiento.

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Sinergia: Actuación conjunta que revierte mayores logros que la suma de acciones individuales.

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Staff: Unidad de asesoramiento, orientación y consulta.

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Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC): Avances tecnológicos en el ámbito de las telecomunicaciones y de la tecnología de la información que han permitido transformar el mundo de las comunicaciones a distancia y de los procesos de información a través de la digitalización de datos.

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Unión Europea: Organización formada por 28 países europeos con el fin de gestionar en común determinadas políticas relacionadas con el comercio, la moneda y los derechos humanos.

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Soluciones UF0517: Organizaci贸n empresarial y de recursos humanos UD1

UD2

1. c

1. b

2. a

2. b

3. c

4. d

4. b

5. b

5. c

6. a

6. c

7. c

8. c

8. a

9. c

9. d

10. d

10. c

Área: administración y gestión