إعلان كتاب

‫سلسلة الكتاب االليكتروني في االدارة والتطوير االداري ‪1‬‬

‫الحوافز والدوافع‬ ‫والحاجات‬ ‫االنسانيه في العمل‬ ‫أعداد ‪ /‬ناصر دمحم العديلي‬ ‫رئيس آفاق االبداع والجودة للتدريب واالستشارات‬ ‫تصدرهذه السلسله عن دار آفاق االبداع للنشر والتوزيع ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬المملكة العربية السعودية‬ ‫‪Chmq2012@gmail.com‬‬

‫‪1‬‬

‫مقدمه‬ ‫يسر دار آفاق االبداع للنشر والتوزيع ان تقدم هذه السلسلة الورقيه واالليكترونيه من كتيبات‬ ‫التدريب والتطوير او اوراق تدريبية ‪.‬‬ ‫وتهدف هذه السلسلة االدارية والسلوكيه الى تقدم معارف ومهارات في مجاالت االدارة واالعمال‬ ‫والسلوك التنظيمي والقيادة واالشراف والجودة واالبداع واالبتكار ومهارات االتصال والتعامل‬ ‫االنساني ومهارات التسويق والبيع وجودة خدمات العمالء ‪ ،‬والتميز في تقديم الخدمات ‪ ..‬وغيرها من‬ ‫المعارف والمهارات في مجاالت التدريب والتطوير المختلفه‪.‬‬ ‫وتسعى هذه السلسلة الجديدة ان تكون مفيدة وعميقة وعلمية وسهلة للقاريء والمدير والمشرف‬ ‫والموظف والمدرب والمتدرب على حد سواء‪.‬‬ ‫وهي مادة علمية مختارة ومعدة من قبل خبراء متخصصين لتحقق الهدف من نشرها ورقيا‬ ‫واليكترونيا ‪.‬‬ ‫وفي هذه السلسلة االولى تركز على الحاجات االنسانية والحوافز والدوافع في العمل الوظيفي من‬ ‫خالل استعراض اهم نظريات ومفاهيم الحاجات االنسانية والدوافع والحوافز وانواعها وفعاليتها في‬ ‫منظمات العمل ‪.‬حيث نستعرض تعريف ومفهوم الحاجات االنسانية والدوافع االنسانية ونستعرض‬ ‫نظريات الحاجات االنسانية مثل هرم ماسلوا للحاجات االنسانية ‪ ،‬ونظرية حاجات االنجاز لميكالالند‬ ‫ونظرية العاملين لهرزبرج ‪ ،‬ونظرية الدرفر وغيرها ‪..‬كما نعمل مقارنات بين هذه النظريات واهمية‬ ‫تطبيقها في منظمات العمل ‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫أهمية الحاجات االنسانية وتطورها‬

‫تعتبر الحاجات االنسانية هي المحرك الرئيسي للسلوك االنساني‪ ،‬النها الطاقات التي تقود وتدفع‬ ‫وتوجه حياة وتصرفات االنسان في مسيرة حياته منذ والدته حتى مماته‪ .‬ومن خاللها تتحد معالم‬ ‫حياته وقراراته واختياراته ويتشكل مسير حياته واختياراته في عالقاته و دراسته وعمله وزواجه‬ ‫ونوعية حياته وذلك الن الحاجات هي الوقود الذي ينعش ويحرك طاقته ويتحكم في مسار حيات‬ ‫االنسان كأئنا ما كان‪.‬‬ ‫وإذا كانت حاجات االنسان هي مجموعة القوى والرغبات والدوافع والنوايا والتوقعات فأنها تتداخل‬ ‫بشكل كبير لدرجة يصعب على االنسان التميز بينها وتتشابك احيانا لدرجة الغموض‪ ،‬غير إن‬ ‫الباحثين في السلوك البشري تمكنوا من دراستها والتعرف على كنهها وانواعها ومازالوا في بحث‬ ‫مستمر في ظل تطور العلوم السلوكية واالجتماعية وتقنية السلوك االنساني منذ تطور علم النفس‬ ‫السلوكي وعلم نفس الحياة في منتصف الخمسينات والستينات الميالدية منذ القرن المنصرم‪.‬‬ ‫إن التطور الذي شهده علم النفس والسلوك التنظيمي ساعد البشريه على قياس وضبط الحاجات‬ ‫االنسانيه من خالل تجارب التعلم والتعلم الشرطي ثم من خالل جهود علما النفس السلوكي امثال‬ ‫ابرهام ماسلو وديفد مكالند وميراي وغيرهم ممن ركز على دراسة وقياس الحاجات االنسانية وتطور‬ ‫اكتشافها او باالصح التعرف عليها وتحديد أهميتها في مجاالت اإلدارة والسلوك التنظيمي والتي‬ ‫ساهمت في حل كثير من المشكالت وترتب عليها كثير من القرارات االداريه في تصميم الرواتب و‬ ‫الحوافز والمكأفأت في المنظمات الحديثه‪.‬‬ ‫وفي أوراق هذا العدد سوفي نلقي الضوء على طبيعة وأهمية الحاجات االنسانية وتطورها بصفتها‬ ‫دوافع اساسية للبشر تلعب دورا هاما في سلوك وتصرفات القادة والمديرين والعاملين ‪ ،‬وكيفية قياسها‬ ‫وأهم المقاييس المستخدمة في هذا المجال‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫أهمية الحوافز والدوافع للحاجات االنسانية في العمل‬ ‫ان الدراسة السلوك اإلنساني في العمل اإلداري تستهدف البحث عن أسباب قيام األفراد بعمل ما‬ ‫بحماس‪ ،‬بينما ال يتوافر مثل هذا الحماس و الرغبة عند شخص أو أفراد آخرين أو حتى للشخص‬ ‫نفسه في مراحل زمنية متفاوتة‪.‬‬ ‫تعريف التحفيز‪:‬‬ ‫يمكن تعريف التحفيز بأنه إثارة سلوك الفرد بهدف إشباع حاجات معينة‪ .‬كما يمكن تعريفه على أنه‬ ‫تنمية الرغبة في بذل مستوى أعلي من الجهود نحو تحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬على أن تؤدي هذه‬ ‫الجهود إلى إشباع بعض االحتياجات عند األفراد‪ .‬أي أن الحوافز هي المثيرات التي تحرك اإلنسان‬ ‫لالستجابة و القيام بسلوك معين لتحقيق هدف معين و مساعدة المؤسسة على انجاز أداء معين‪.‬أما‬ ‫الدوافع فهي الرغبات و الحاجات التي تسير و توجه السلوك اإلنساني نحو أهداف معينة‪.‬‬ ‫الفرق بين الدافع و الحافز‬ ‫الدوافع‪ : Motivations‬هي القوى والرفبات النفسية الداخلية التي تدفع االنسان ليمارس عمله‬ ‫ويتطلع الى النجاح والتفوق مثل الرغبات والتطلعات والطموحات ‪.‬‬ ‫والحوافز ‪ : Incenitives‬هي االمكانيات المادية والمعنوية التي توفرها البيئة لتلبية واشباع حاجات‬ ‫ودوافع االنسان مثل المكآفات المادية والمعنوية والجوائز وغيرها‬ ‫‪‬الدافع للعمل‪ :‬شيء ينبع من نفس الفرد ويثير فيه الرغبة في العمل أي هو دفعة من الداخل أو قوة‬ ‫داخلية تكتمل في نفس اإلنسان وتدفعه للبحث عن شيء محدد‪ ،‬وبالتالي توجه تصرفاته وسلوكه‬ ‫باتجاه ذلك الشيء أو الهدف‪ .‬وأهم تلك الدوافع هي الحاجات اإلنسانية باختالف أنواعها التي تنبع من‬ ‫شعور اإلنسان بالحاجة إلى شيء معين فتخلق تلك الحاجة رغبة محددة في الحصول على ذلك الشيء‬ ‫فيسعى إلى البحث عما يشبع تلك الحاجة‪.‬‬ ‫‪‬الحافز على العمل‪ :‬هو شيء خارجي يوجد في المجتمع أو البيئة المحيطة بالشخص يجذب إليه‬ ‫الفرد باعتباره وسيلة إلشباع حاجاته التي يشعر بها‪ ،‬وعلى ذلك فالفرد الذي يشعر بالحاجة إلى النقود‬ ‫يدفعه ذلك الشعور إلى البحث عن عمل ويكون تفضيله لعمل على آخر هو بقدر زيادة األجر (الحافز)‬ ‫في حالة عن أخرى إذ يتجه الفرد نحو ذلك الحافز الذي يحقق أقصى إشباع ممكن لحاجاته‪.‬‬ ‫أنواع الحوافز ‪:‬‬ ‫للحوافز انواع مختلفة يمكن توزيعها وفقا لمعايير مختلفة‪ ،‬و من هذه المعايير مايلي‪:‬‬ ‫من حيث النوع‪:‬‬ ‫‪1.‬الحوافز المادية‪ :‬هي التي تشبع حاجات الفرد المادية (الحاجة لألكل‪ ،‬الملبس‪ ،‬المأوى‪)...،‬وهي‬ ‫حوافز ملموسة‪ ،‬تتخذ أشكاال متنوعة كاألجر والعالوات السنوية والزيادات في األجر لمقابلة الزيادة‬ ‫في نفقات المعيشة والمشاركة في األرباح والمكافآت واألجور التشجيعية‪ ،‬وضمان استقرار العمل‬ ‫وظروف وإمكانيات العمل المادية‪ ،‬وساعات العمل والخدمات المختلفة التي تقدمها اإلدارة للعاملين‪.‬‬ ‫‪2.‬الحوافز المعنوية‪ :‬هي تلك التي ترضي الحاجات الذاتية لإلنسان (كالحاجة للتقدير والثناء على‬ ‫‪4‬‬

‫الجهود المبذولة)إلى جانب إشباعها للحاجات االجتماعية (كالحاجة إلى األصدقاء واالنتماء إلى‬ ‫الجماعة)‪ ،‬والتي تزيد من تماسك العاملين وتشدهم نحو العمل‪ ،‬ومن أبرز أشكالها‪ ،‬إتاحة فرص‬ ‫الترقية والتقدم أمام األفراد وإتاحة الفرصة لهم للمشاركة في رسم السياسات واتخاذ القرارات‬ ‫الخاصة بإدارة العمل‪ ،‬ومنح األوسمة والشهادات واأللقاب‪ ،‬ونشر أسماء المبدعين البارزين عن‬ ‫طريق وسائل اإلعالم المختلفة‪ ،‬وإتباع وسائل التكريم للمبدعين‪.‬‬ ‫من حيث الفئة المستهدفة ‪:‬‬ ‫‪1.‬الحوافز الفردية‪ :‬هي الحوافز التي تقدم إلى فرد بعينه‪.‬‬ ‫‪2.‬الحوافز الجماعية‪ :‬هي التي تقدم للجماعة مادامت أهداف المؤسسة رهينة في تحقيقها بجهود‬ ‫المجموعة‪ ،‬ومدى تعاونهم‪ ،‬والحوافز الجماعية لها تأثيرها بالمقارنة مع الحوافز الفردية وال تعني‬ ‫الحوافز الجماعية منح نصيب موحد لكل فرد في المجموعة بل وفق ما يقدم كل فرد ضمن مجموعته‪.‬‬ ‫من حيث طبيعة الجزاء‪:‬‬ ‫‪1.‬الحوافز االيجابية‪ :‬هي تلك الحوافز التي تنمي روح االبداع و التجديد في العمل‪.‬‬ ‫‪2.‬الحوافز السلبية‪.‬‬ ‫من حيث اإلمكانات‪:‬‬ ‫‪1.‬الحوافز األولية أو األساسية‪.‬‬ ‫‪2.‬الحوافز االجتماعية والذاتية‪.‬‬ ‫هي التي تتوفر في جو العمل و تشبع رغبات األفراد األساسية‪ ،‬االجتماعية و الذاتية‪.‬‬

‫أهم نظريات التحفيز ‪ ,‬والدوافع‬ ‫نظرية ماسلو للحاجات ‪ (MASLOW):‬إحدى أهم النظريات في تصنيف الحاجات‪ ،‬حيث وضع‬ ‫تصور للحاجات اإلنسانية في شكل سلم حاجات ضمن مستويات‪:‬‬ ‫‪‬الحاجات اإلنسانية أي الفيزيولوجية كاألكل والطعام‪....... ،‬‬ ‫‪‬حاجات األمن أي التي تبعد الشعور بالخطر والخوف وعدم االستقرار أي فقدان الوظيفة‪.‬‬ ‫‪‬حاجات اجتماعية أي الشعور باالنتماء وقبوله من طرف المجتمع‪ ،‬والحاجة إلى العالقات‬ ‫اإلنسانية‪ ،‬فاإلنسان مدني اجتماعي بطبعه‪.‬‬ ‫‪‬حاجات حب الذات وهي التي يبدأ الفرد في تحقيقها بعد توفر الحاجات السابقة وهنا تبدأ مرحلة‬ ‫‪5‬‬

‫إثبات الوجود‪ ،‬والتطلع إلى المستوى األرقى‪.‬‬ ‫‪‬حاجات تحقيق الذات ويستخدم فيه اإلبداع كوسيلة‪.‬‬ ‫نظرية ماكليالند ‪ (McCLELLAND):‬حسب هذه النظرية تم تقسيم األفراد إلى مجموعات وفقا‬ ‫لسلوكهم والذي يتحدد حسب حاجاتهم إلى ثالثة أنواع رئيسة‪:‬‬ ‫الحاجة إلى السلطة‪ :‬فاألفراد الذين في حاجة إلى السلطة يهتمون كثيرا بممارستها تجاه اآلخرين‪ ،‬مما‬ ‫يعني أنهم يبحثون عن مواقع القيادة وهم يتسموا بقوة الشخصية‪،‬‬ ‫الحاجة إلى االنتماء‪ :‬األفراد الذين يحتاجون إلى االنتماء بدرجة عالية يشعرون بالسعادة عندما يحبهم‬ ‫اآلخرون‪ ،‬ويكونون معهم صداقة‪ ،‬لذلك فإنهم مهتمون باستمرار وجود عالقات اجتماعية جيدة مع‬ ‫اآلخرين‬ ‫الحاجة لإلنجاز‪ :‬األفراد الذين في حاجة لالكتمال يسعون دائما لبلوغ النجاح‪ ،‬وتفادي حاالت الفشل‪،‬‬ ‫كما أنهم يحددون ألنفسهم أهدافا تبحث عن التحدي في حل المشاكل ومواجهة المخاطر من أجل‬ ‫إثبات الذات وتحقيق الكمال‪ ،‬وينظرون إلى تحمل المخاطر بواقعية‪ ،‬وهم يفضلون تحمل المسؤولية‬ ‫عند أداء وظائفهم والحصول على المعلومات عن اإلنجاز المتحقق‪ ،‬وتنعكس على تصرفاتهم وعدم‬ ‫االستقرار والرغبة في العمل لساعات طويلة‪.‬‬ ‫نظرية العاملين لـهيرزبرغ‪(HERZBERG):‬‬ ‫النظرية‪ X‬و النظرية ‪ Y‬لماك غريغور‪(McGregor):‬‬ ‫حسب هذه النظرية هناك نوعين من المسيرين‪ ، : X &Y‬حسب طريقة تعامل كل منهم مع األفراد‪،‬‬ ‫وهذا التقسيم مبني علي بعض االفتراضات لدي كل من النوعين‪ ،‬فالنوع ‪ X‬يفترض أن األفراد‬ ‫يكرهون العمل‪ ،‬وسيعملون جهدهم علي تجنب القيام به ‪ ،‬ولهذا فإن علي المسير مراقبتهم‪ ،‬توجيههم‪،‬‬ ‫وتهديدهم و عقابهم لدفعهم إلى العمل‪ ،‬كما أنه يري أنهم يتجنبون المسؤولية‪ ،‬وأنه ليس لديهم طموح‪،‬‬ ‫وأنهم يحتاجون من العمل فقط إلى األمان وخاصة األمان المادي‪ .‬وعلي العكس‪ ،‬فإن النوع ‪Y‬‬ ‫يفترض أن األفراد يرون أن العمل ضرورة طبيعية لإلنسان‪ ،‬وأنهم سيمارسون توجيها ورقابة‬ ‫ذاتيتان‪ ،‬إذا كانوا مقتنعين و ملتزمين بالعمل‪، ،‬أن الفرد العادي يمكن تعليمه و تدريبه علي تقبل‬ ‫المسؤولية و السعي إلي تحملها ‪ ،‬وأن القدرة علي التطوير و االبتكار موجودة لدي الجميع وليس‬ ‫المسير أو المدير وحده‪.‬‬ ‫نظرية التوقعات ‪ (Victor Vroom):‬وتفترض هذه النظرية ما يلي‪:‬‬ ‫‪1‬يمكن للفرد أن يحدد نوع الناتج الذي يفضل الوصول إليه ثم يضع تقديرات واقعية لكيفية تحقيق‬‫هذا الناتج‪.‬‬ ‫‪2‬أوضح فروم أن الدوافع هي محصلة لمجموعة من العوامل هي التوقع )‪ (E‬ومدى قبول الشخص‬‫للنتائج المتوقعة )‪ (V‬وارتباط الناتج بنوعية األداء )‪ (I‬ويوضح ذلك المعادلة التالية‪ - :‬الدافعية =‬ ‫التوقع × القبول × االرتباط بين الناتج واألداء‬ ‫ً‬ ‫مما سبق أن نظرية التوقع ترتكز على إجابة سؤالين هما‪.1 :‬لماذا يبذل الفرد مجهودا أكبر؟ ‪.2‬ماذا‬ ‫يتوقع الفرد من هذا المجهود‬ ‫وسوف نتحدث عن نظريات الدوافع والحاجات ببعض التفصيل‬

‫‪6‬‬

‫ماهي الحاجات االنسانية‬ ‫هي تلك القوى الداخلية المادية والنفسية واالجتماعية و التي تضغط على االنسان الشباعها وتحقيقها‬ ‫من خالل الماديات والمعنويات مثل حاجة الى االكل والحاجة الى االمن واالنتماء والحاجة الى‬ ‫العالقات والحاجة الى االحترام والتقدير والحاجة الى االنجاز والقوة ‪.‬‬

‫الحاجات في االسالم‬ ‫اكد الدين االسالمي الحنيف على أهمية الحاجات االنسانية وأهمية تحقيقها يقول تعالى( لءلفي‬ ‫قريش‪ ،‬إليفهم رحلة الشتاء والصيف‪،‬فليعبدوا رب هذ البيت الذي أطعمهم من جوع وأمنهم من خوف)‬ ‫فقد تم التأكيد في هذه سورة قريش الكريمة على حاجتين اساسيتن وهما ‪(،‬الحاجة الى الطعام‬ ‫والحاجة الى االمن) ‪ ،‬وهما الحاجتين االساسيتين اللتين اكدت عليهما البحوث والدراسات الحديثه‬ ‫كأساس للحاجات االنسانية االخرى وهي االنتماء و حاجات العالقات وحاجات التقدير واالحترام‬ ‫وحاجات تحقيق الذات وحاجات االنجاز والقوة‪.‬‬

‫اوال ‪ :‬نظرية الحاجات الظاهره‬ ‫هي احدث نظريات الحاجات والتي طورها هنري ميراي ‪ Henry Murray‬وتسمى نظرية‬ ‫الحاجات الظاهرة‪،‬‬ ‫وقد تطورت بناء على تطور نظرية الحاجات التي طورها ابراهام ماسلوا ونظرية العاملين لهرزبرج‬ ‫ونظرية حاجات االنجاز التي طورها مكليالند خالل الستينات والسبيعينات الميالديه‪.‬‬

‫ماهي نظرية الحاجات الظاهره‪:‬‬ ‫يعتقد ميراي بأن االفراد يمكن تصنيفهم حسب الحاجات‪ ،‬وإن لهم حاجات متعدده ومتباينه تءثر في‬ ‫سلوكهم وتدفعهم للعمل‪ ،‬وتشبه نظرية الحاجات الظاهرة نظرية التدرج الهرمي للحاجات عند ابراهام‬ ‫ماسلو المعروفه والتي سنلقى الضوء عليها هي االخرى من باب المقارنه بينهما ليس اال‪.‬‬ ‫تفترض نظرية الحاجات الظاهرة لمييرى بأن هناك مجموعة من الحاجات واالهداف لدى االفراد يتم‬ ‫توجيه ودفع سلوكهم اليها‪ ،‬ولكنها تختلف عن نظرية حاجات ماسلو بأنها اليتم ترتيب الحاجات وفق‬ ‫مدرج هرمي كما هو الحال عند نظرية ماسلو‪ ،‬كما تتميز عن نظرية ماسلو بأنها اكثر مرونه ودقه‬ ‫من حيث وصف االفراد‪ ،‬فهذه النظريه تصف الفرد بأن لديه حاجات وبأوزان مختلفه في نفس‬ ‫الوقت‪ ،‬فقد يكون لدى الفرد حاجات عالية االنجاز واالستقالل وحاجات متدنيه لالنتماء والسلطه في‬ ‫نفس الوقت‪.‬ووبالرغم من من ان نموذج الحاجات الظاهرة يشتمل على مجموعة كبيره من الحاجات‪،‬‬ ‫فأن معظم الدراسات في المنظمات ركزت على حاجات االنجاز‪،‬واالنتماء‪،‬واالستقالل‪ ،‬والقوة‪،‬وهذه‬ ‫الحاجات االربع تبدو ذات أهمية خاصة لفهم سلوك الفرد في العمل‪ .‬ويمكن توضيح هذه الحاجات‬ ‫على النحو التالي‪:‬‬

‫‪7‬‬

‫نظرية مكليالند للحاجات االنسانية‬

‫‪:‬‬

‫من خالل الدراسة التي قام بها مكالند للحاجات االنسانيه في كتابه المشهور مجتمع االنجاز ‪The‬‬ ‫‪ Achivement Society‬وجد بأن محرك السلوك لدى االفراد يستند الى ثالث حاجات رئيسية‬ ‫هي( الحاجة الى االنجاز‪ ،‬والحاجة الى االنتماء‪ ،‬والحاجة الى القوة) ويرى بأن هذه الحاجات‬ ‫مترابطه وموجودة في جميع البشر بدرجات مختلفه‪ ،‬وقد تبين أن الحاجة الى االنتماء القوى لدى‬ ‫المشرفين التقل أهمية عن الحاجة لالنجاز‪ ،‬ويعتبر افضل طريقه لقياس مستوى الحاجة في كل من‬ ‫المجاالت الثالث هي قيام المشرفين برقابة سلوك الفرد عبر الوقت لكي يحددوا أيا من الحاجات‬ ‫الثالث تناسباه تماما‪ ،‬وهذا يتطلب درجة من الحساسيه والتمرين على المراقبه والتحليل‪.‬‬ ‫‪ -1‬الحاجة لالنجاز‪Need for Achivement :‬‬ ‫‪ -2‬الحاجة لالنتماء‪:‬‬

‫وهذه الحاجة او الرغبة تتمثل في الحاجة الى تكوين والء وانتماء لالصدقاء والمؤسسات وتكوين‬ ‫عالقات شخصية وإجتماعية قوية لالفراد‪ ،‬ويتميز اصحاب هذه الحاجات بالرغبة القوية لالنتماء‬ ‫والقبول من قبل االخرين والتواجد مع الغير والتفاعل االجتماعي ومساعدة االخرين على النمو‬ ‫والتقدم والشعور بالسرور عندما يكون محبوبا لدى االخرين‪.‬‬ ‫ويتميز هؤالء االشخاص بالرغبة في ممارسة االعمال التي تتطلب اتصال وتفاعل مابين االفراد‬ ‫مثل اعمال العالقات العامة والمبيعات والتعليم واالستشارات والخدمات االجتماعية والتطوعيه‪،‬‬ ‫ويشير موريه بأن االفراد من ذوي الحاجات القوية لالنتماء اثبتوا حضورا قويا وفاعال في‬ ‫تحقيق االهداف في هذا النوع من االعمال‪ ،‬وينجحون بشكل جيد عندما تتوفر بيئات داعمه‬ ‫ومؤيده ومتعاونه‪ ،‬وتكون المعلومات المرتده ايجابيه‪.‬‬

‫‪8‬‬

‫‪ -3‬الحاجة الى االستقالل‪:‬‬

‫وهي الحاجة والرغبة الى حرية التصرف في العمل واالستقالل من أي قيد‪ ،‬ويميل االفراد الذين‬ ‫لديهم حاجة قوية لالستقالل الى العمل منفردين‪ ،‬والرقابة الذاتيه على اعمالهم وعدم الزامهم‬ ‫وتقييدهم بقواعد واجراءات صارمه‪ ،‬وعدم الرغبة في الزامهم بالعمل مع اشخاص محدودين‬ ‫وأماكن معينه‪ ،‬كما أن هؤالء االفراد يميلون لعدم االستجابة للضغوط الخارجية من اجل االلتزام‬ ‫بأعراف ومعايير الجماعة‪ ،‬وعادة ما يعمل هؤالء االفراد في المستويات التنفيذيه والوظائف التي‬ ‫ال تتطلب التعامل مع العمالء او المراجعين‪.‬‬ ‫‪ -4‬الحاجة للقوة أو السلطه‪:‬‬

‫وهي الحاجة أو الرغبة الى القوة من خالل التاثير و التحكم والسيطرة على االخرين‪ ،‬ويميل‬ ‫االفراد اصحاب هذه الحاجة الى الرغبة في التأثير على االخرين وممارسة النفوذ عليهم والتأثير‬ ‫على سلوكهم لخدمة انفسهم احيانا ولخدمة منظماتهم أو اعمالهم التي يمارسونها‪ ،‬وغالبا مايكمن‬ ‫رضاهم عن طريق ارضاء سيطرتهم وتأثيرهم وتحكم باالشياء واالفراد المحيطين فيهم او‬ ‫بعملون معهم‪ ،‬ويتميز هؤالء بالثقة والحديث بطالقة ويحتلون مراكز اشرافيه وقياديه بسرعة‬ ‫نتيجة لرغبتهم ودافعيتهم للتأثير‪ ،‬والبعض منهم يتعرض للفشل احيانا نتيجة لدافعيهم ورغبتهم‬ ‫بالقوة والسيطرة خصوصا اذا واجهوا عقبات سواء من قبل قيادات اخرى او جهات قوة تكون‬ ‫اقوى منهم تأثيرا وفاعليه‪ ،‬وذا حدث لهم مثل ذلك نجدهم ينكفأون على انفسهم ويترددون في‬ ‫البحث عن فرص قوة وتأثير في منشأتهم ويبحثون عن فرص في منظمات او اماكن عمل اخرى‬ ‫لتحقيق حاجاتهم ورغباتهم بالطريقة التي يرغبونها‪ ،‬ويشير كل من مكالند وبرنهام ‪McClland‬‬ ‫‪ 1991 & Burnham‬بأن الناس تنظر اليهم على ان لديهم قدرات قيادية جيده‪ ،‬حيث إن المدير‬ ‫االنسب لمهام االدارة واالشراف هو الذي تتوفر فيه الحاجة للقوة‪.‬‬ ‫نموذد مكليالند في الدوافع والحوافز‬

‫‪9‬‬

‫نتيجة دراسة الحاجات االنسانية الظاهرة في‬ ‫احدى المنشأت العربيه‬ ‫ويوضح الشكل رقم (‪ )1‬نتيجة دراسة الحاجات االنسانية الظاهرة في احدى المنشأت العربيه في‬ ‫االردن‬

‫شكل رقم ‪1‬‬ ‫نتائج تحليل التباين لحاجاتالظاهرة في منشأة عربيةوذلك وفق المستويات الوظيفة المختلفه‬ ‫مستوى‬ ‫االنحراف قيمة ف‬ ‫المتوسط‬ ‫فئات مسمى الوظيفه‬ ‫الحاجة‬ ‫الدالله‬ ‫المعياري المحسوبه‬ ‫الحسابي‬ ‫‪.,14‬‬ ‫‪1,88‬‬ ‫‪.,97‬‬ ‫‪2444‬‬ ‫مدير‬ ‫الحاجة لالنجاز‬ ‫‪.,97‬‬ ‫‪2492‬‬ ‫مساعد مدير‬ ‫‪.,84‬‬ ‫‪24.2‬‬ ‫رئيس قسم‬ ‫‪.,92‬‬ ‫‪3421‬‬ ‫رئيس شعبه‬ ‫‪.,59‬‬ ‫‪.,62‬‬ ‫‪.,85‬‬ ‫‪3412‬‬ ‫مدير‬ ‫الحاجة لالنتماء‬ ‫‪.,88‬‬ ‫‪3413‬‬ ‫مساعد مدير‬ ‫‪.,89‬‬ ‫‪34.3‬‬ ‫رئيس قسم‬ ‫‪.,62‬‬ ‫‪34.2‬‬ ‫رئيس شعبه‬ ‫‪.,..4‬‬ ‫‪*4,45‬‬ ‫‪.,94‬‬ ‫‪24.2‬‬ ‫الحاجة لالستقالليه مدير‬ ‫‪.,87‬‬ ‫‪3411‬‬ ‫مساعد مدير‬ ‫‪.,70‬‬ ‫‪3413‬‬ ‫رئيس قسم‬ ‫‪.,78‬‬ ‫‪3433‬‬ ‫رئيس شعبه‬ ‫‪.,17‬‬ ‫‪1,68‬‬ ‫‪1,15‬‬ ‫‪3443‬‬ ‫مدير‬ ‫الحاجة للقوة‬ ‫‪84‬‬ ‫‪3423‬‬ ‫مساعد مدير‬ ‫‪.,77‬‬ ‫‪3432‬‬ ‫رئيس قسم‬ ‫‪.,68‬‬ ‫‪3441‬‬ ‫رئيس شعبه‬ ‫* دالة احصائيا عند مستوى‪.,05‬‬ ‫المصدر‪ :‬مامون دقامسه‪،‬مستويات إشباع حاجات العاملين في المؤسسة العامة للضمان االجتماعي في‬ ‫االردن‪،‬مجلة االدارة العامة العدد‪ 4‬شوال ‪ 1441‬ص‪848‬‬

‫‪10‬‬

‫الفرق بين الحاجات الظاهرة والحاجات‬ ‫االنسانيه عند ماسلو‬

‫الحاجات االنسانيه عند ماسلو‬ ‫رتب العالم ابرهام ماسلو الحاجات االنسانية في مدرج هرمي متدرج على النحو التالي‪:‬‬ ‫‪ -1‬الحاجات الفيزيولجيه‪Phisyological Needs:‬‬ ‫وهي الحاجات االساسية مثا الحاجة الى الهواء والماء واالكل بصفتها حاجات مرتبطة بالجسم‬ ‫وتكوينه‪.‬‬ ‫‪ -2‬حاجات االمن ٍ‪Security Needs:‬‬ ‫وهي الحاجات االساسية المرتبطة باالمن النفسي والجسدي واالجتماعي وكل مايتعلق بصفات‬ ‫االمن والطمأنينه‪.‬‬ ‫‪ -3‬حاجات العالقات والصداقة ‪Relatedness Needs:‬‬ ‫وهي الحاجات النفسية واالجتماعية المرتبطة بعالقات االنسان بالناس االخرين من خالل حياته‬ ‫وعالقاته الشخصية واالجتماعيه‪ .‬ويوضحها الشكل التالي ‪:‬‬ ‫نموذج المدرج الهرمي للحاجات عند مازلو‬

‫‪11‬‬

‫‪ -4‬حاجت التقدير واالحترام ‪Self Esteem Needs‬‬ ‫وهي الحاجات النفسية المرتبطة باالخترام والتقدير الذاتي لالنسان من خالل احترام وتقدير نفسه‬ ‫واحترام وتقدير االخرين له‪.‬‬ ‫‪ -1‬حاجات إثبات الذات‪Self Actulizatin Needs:‬‬ ‫وهي الحاجات االنسانيه الراقيه من خالل تحقيق االنسان لذاته من خالل مايقوم به من اعمال أو‬ ‫هوايات او ممارسات راقيه كالفن او االدب او مايعبر عن تحقيق الذات‪.‬شكل رقم ( ‪)4‬‬

‫‪12‬‬

‫شكل ‪ 4‬نظرية المدرج الهرمي للحاجات ماسلو‬ ‫ويؤكد ماسلو في نظرية المدرج الهرمي للحاجات إن هذه الحاجات متدرجة من حيث إشباعهافي‬ ‫الظروف العادية لالنسان ‪ ،‬ولكن الحاجة غير المشبعة تصبح هي الدافع لدى االنسان‪.‬‬ ‫وتجدر االشارة الى أن المدرج الهرمي للحاجات القى كثيرا من الترحيب وتم اجراء العديد من‬ ‫الدراسات والبحوث في مجال اإلدارة والسلوك التنظيمي‪.‬بالرغم من اختالف وتفاوت نتائج البحوث‬ ‫والدراسات عن الفروض االساسية لنظرية ماسلوا‪.‬‬ ‫ويوضح الشكل (‪ )3‬مقارنة بين مدرج حاجات ماسلو والحاجات الظاهره‬

‫أهمية دراسة الحاجات االنسانية في المنظمات‬ ‫تكمن أهمية دراسة الحاجات االنسانية في منظمات العمل في المساعدة في تصميم انظمة وبرامج الرواتب‬ ‫والحوافز والمكافأت لكافة العاملين سواء منهم القيادات او المشرفين او الموظفين‪ ،‬أو عمالء داخليين أو‬ ‫خارجيين في المنظمات بكافة اشكالها وانواعها واحجامها‪.‬‬ ‫شكل ‪3‬‬ ‫مقارنة بين المدرج الهرمي للحاجات ماسلو والحاجات الظاهرة‬ ‫المدرج الهرمي للحاجات عند( ماسلو)‬ ‫‪ -1‬الحاجات الفيزيولجيه‬ ‫( الحاجة الى الماء والطعام والهواء والجنس)‬

‫الحاجات الظاهرة( ماكالند‪،‬وميري)‬ ‫‪ -1‬حاجة الى االنجاز‬

‫‪ -4‬حاجات االمن‬ ‫( االمن النفسي والمادي واالجتماعي)‬

‫‪ -4‬الحاجة الى االنتماء‬

‫‪ -3‬حاجات العالقة والصداقة‬ ‫( ربط العالقات والصداقة)‬

‫‪ -3‬الحاجة الى االستقالل‬

‫‪13‬‬

‫‪ -4‬حاجات احترام الذات‬ ‫( التقدير واالعتراف واالحترام)‬

‫‪ -4‬الحاجة الى القوة والسلطه‬

‫‪-5‬حاجات تحقيق الذات‬ ‫( اثبات الذات‪ ،‬تحقيق االنجازات المتعدده)‬ ‫الشكل من اعداد الكاتب‬

‫قياس النجاح والتميز في االداء‬ ‫االنساني في الحياة‬

‫*الحاجة الى االنجاز‬ ‫*الحاجة الى االنتماء‬ ‫*الحاجة الى االستقالل‬ ‫*الحاجة الى القوة‬

‫‪14‬‬

‫نظرا ألن االوراق التدريبة لهذا العدد عن تطور الحاجات االنسانية فأننا سوف نخصص الحديث‬ ‫عن مقياس الحاجات االنسانية الجديدة والذي طوره هنري موريه‪ Henry Morryh‬لقياس‬ ‫مستوى إشباع الحاجات لدى االفراد في بيئة العمل(ترجمةأ‪ .‬مأمون دقامسه) والمقياس يتكون من‬ ‫‪ 23‬فقره موزعه على أربع حاجات رئيسية هي‪:‬‬ ‫ الحاجة الى االنجاز‬‫ والحاجة الى االنتماء‬‫ والحاجة الى االستقالل‬‫ والحاجة الى القوة‬‫وكل حاجة خصص لها ‪ 1‬من الفقرات تقيسها‪.‬‬ ‫وأستخدم الباحث مقياس ليكرت الخماسي المعروف للتعرف على هذه الحاجات‪.‬‬ ‫ونقدم عشر فقرات من هذا المقياس في الصفحات التاليه الغراض هذا المقال‪.‬‬

‫مقياس الحاجات االنسانية‬ ‫في بيئة العمل‬ ‫( هنري ميراي‪)Henrry Mirry‬‬ ‫م‬

‫الفقرات‬

‫‪1‬‬

‫أقوم ببذل أقصى ماعندي من جهد عندما تكون مهام عملي‬ ‫معتدلة الصعوبة‬

‫‪4‬‬

‫أنتهج اسلوب المجازفه المعتدلة الكون من البارزين‬

‫‪3‬‬

‫احاول التفوق في االنجاز على زمالئي في العمل‬

‫‪15‬‬

‫موافق‬ ‫جدا‬

‫موافق‬

‫محايد‬

‫غير‬ ‫موافق‬

‫غير موافق‬ ‫اطالقا‬

‫‪4‬‬

‫اعطي اهتماما كبيرا لمشاعر االخرين اثناء العمل‬

‫‪5‬‬

‫افضل القيام بعملي بنفسي والسماح لالخرين القيام بأعمالهم‬

‫‪6‬‬

‫أبذل قصارى جهدي التكيف مع مع العمل الذي اقوم به‬

‫‪7‬‬

‫أسعى للحصول على دور فعال في قيادة المجموعه‬ ‫احاول جاهدا تحسين اداء عملي السابق في العمل‬

‫‪8‬‬ ‫اقوم بعملي في طريقتي الخاصة بغض النظر عن راي االخرين‬ ‫‪9‬‬ ‫اعتبر نفسي العب فريق اثناء العمل‬ ‫‪11‬‬ ‫المصدر‪ :‬مامون دقامسه‪،‬مستويات إشباع حاجات العاملين في المؤسسة العامة للضمان االجتماعي في‬ ‫االردن‪،‬مجلة االدارة العامة العدد‪ 4‬شوال ‪ 1421‬ص‪.23‬‬

‫نظرية دافعية اإلنجاز ل ديفد مكليالند‬ ‫الخطوط العريضة‬ ‫نظرية دافعية اإلنجاز هي دراسة االحتياجات البشرية والدوافع‪ ،‬في سلسلة من المقاالت في‬ ‫‪s 1913‬المطروحة‪ .‬اليوم‪ ،‬هناك نوعان من نظرية أكثر شهرة‪ :‬أستاذ جامعة هارفارد ديفيد‬ ‫ماكليالند وعالم النفس األمريكي الشهير جون وليام أتكينسون‪ .‬لخص ماكليالند رجل على خط‬ ‫النار في الطلب على مستوى عال لتحقيق النجاح‪ ،‬والطاقة والطلب تقارب‪ .‬وثانيا‪ ،‬ألن الناس‬ ‫لديهم احتياجات مختلفة تتطلب حوافز مختلفة‪ ،‬لفهم احتياجات ودوافع العاملين لصالح آلية‬ ‫للحوافز معقولة‪.‬‬ ‫تحقيق الدافع هو السعي الفردي لتعظيم قيمة الفرد‪ ،‬أو عندما تكون في السعي لتحقيق الذات من‬

‫‪16‬‬

‫خالل أساليب تحقيق الدولة األكثر مثالية‪ .‬بل هو مظهر من مظاهر القوة الدافعة الداخلية‪ ،‬ولكن‬ ‫أيضا يمكن أن تؤثر بشكل مباشر على سلوك الناس واألنشطة‪ ،‬وطرق التفكير‪ ،‬وشرط على‬ ‫المدى الطويل‪.‬‬

‫نظرية دافعية اإلنجاز وربما يشير لإلشارة إلى‪:‬‬ ‫نظرية اتكينسون من دافعية اإلنجاز‪ :‬عالم النفس األمريكي جون وليام أتكينسون (جون وليام‬ ‫أتكينسون) في عام ‪ 1923‬لنظرية ماكليالند للدافعية اإلنجاز لتعميق‪ ،‬دافعية اإلنجاز النموذج‬ ‫المقترح له آثار واسعة النطاق‪.‬‬ ‫نظرية ماكليالند للدافعية اإلنجاز‪ :‬أستاذ جامعة هارفارد ديفيد ماكليالند (ديفيد ‪ · · C‬ماكليالند)‬ ‫من خالل احتياجات الشعب والدوافع لدراسة في ‪s 1913‬في سلسلة من المقاالت المقدمة‪ .‬لخص‬ ‫ماكليالند رجل على خط النار في الطلب على مستوى عال لتحقيق النجاح‪ ،‬والطاقة والطلب‬ ‫تقارب‪ .‬انه يحتاج هؤالء الثالثة‪ ،‬على وجه الخصوص‪ ،‬بحاجة لتحقيق إلجراء البحوث المتعمقة‪.‬‬ ‫الحاجة إلى اإلنجاز‬ ‫القيام بأفضل أمل الحتياجات النجاح‪NeedforAchievement) .‬‬ ‫ويرى ماكليالند أنه مع حاجة قوية لإلنجاز من الناس حريصة على القيام بأشياء أكثر كماال‪،‬‬ ‫وتحسين كفاءة العمل‪ ،‬وتحقيق المزيد من النجاح في سعيها لتحقيق النجاح في عملية القتال‬ ‫للتغلب على الصعوبات وحل المشكالت‪ ،‬إلى العمل الجاد متعة‪ ،‬والشخصية الشعور باإلنجاز بعد‬ ‫نجاح‪ ،‬وأنهم ال يقدرون النجاح يجلب المكافآت المادية‪ .‬احتياجات األفراد وإنجازاتهم‪ ،‬والمستوى‬ ‫الثقافي واالجتماعي للتنمية االقتصادية الذي يرتبط الحكومة إلى الجو االجتماعي يقيد أيضا حاجة‬ ‫الناس لالإلنجاز‪.‬‬ ‫السمات الرئيسية‬ ‫وجد ماكليالند ان الحاجة العالية لإلنجاز الذي لديه ثالث سمات رئيسية هي‪:‬‬ ‫وثمة حاجة كبيرة لتحقيق يفضلون وضع أهداف معتدلة مع التحدي‪ ،‬وليس مثل النجاح التي تم‬ ‫الحصول عليها مع الحظ‪ ،‬ال ترغب في قبول أولئك الذين هم من السهل بشكل خاص أو مهمة‬ ‫‪17‬‬

‫صعبة للغاية من وجهة نظرهم‪.‬‬ ‫فهي ليست راضية االنجراف بال هدف والذهاب مع تدفق‪ ،‬ولكن أريد دائما أن تحدث فرقا‪ .‬انهم‬ ‫دائما اختيار أهدافهم بعناية‪ ،‬لذلك نادرا ما تقبل تلقائيا اآلخرين ‪ -‬بما في ذلك رئيسه ‪ -‬للهدف‬ ‫المحدد‪ .‬باإلضافة إلى تقديم مشورة الخبراء التكنولوجيا الالزمة‪ ،‬أنهم ال يحبون سؤال اآلخرين‬ ‫للمساعدة أو مشورة‪ .‬اذا فازوا‪ ،‬سيتطلب شرف يستحقه‪ ،‬وإذا خسر‪ ،‬ولكن أيضا الشجاعة لتحمل‬ ‫المسؤولية‪ .‬على سبيل المثال‪ :‬هناك نوعان من األحداث تسمح لك الختيار النرد (فرص الفوز‬ ‫هي ‪ )3/1‬وبحث عن المشكلة (أيضا فرصة لحل المشكلة ‪ ،)3/1‬من شأنه أن تختار نفس؟‬ ‫والحاجة العالية لإلنجاز اختيار األسئلة البحثية‪ ،‬على الرغم من أن نفس احتمال للفوز‪ ،‬ولكن‬ ‫الفضالت هو أسهل من ذلك بكثير‪ .‬الحاجة العالية لإلنجاز يفضلون دراسة المشاكل وحلها‪ ،‬وال‬ ‫تريد أن تعتمد على الصدفة أو غيرهم لتحقيق النتائج‪.‬‬ ‫‪ ،2‬وسوف حاجة عالية للتحقيق في اختيارهم للهدف تجنب صعوبة ال مبرر له‪.‬‬ ‫يحلو لهم أهداف متوسطة الصعوبة‪ ،‬وال هو في متناول يدك مع عدم وجود الشعور باإلنجاز‪،‬‬ ‫وليس فقط هو الحظ نادرة‪ .‬أنهم سيحاولون التكهن بشأن مدى من االحتماالت‪ .‬ثم حدد أيا كان‬ ‫الهدف صعوبة ‪ -‬وهذا هو‪ ،‬سوف تكون قادرة على اختيار التحدي األكثر شاقة للفوز‪ .‬بالنسبة‬ ‫لهم‪ ،‬واحتماالت النجاح عندما المساواة هي واحدة من أفضل فرصة للنجاح من الفرح واالرتياح‬ ‫من تجربتهم الخاصة النضال‪.‬‬

‫‪ ،3‬وكيفية العديد من المهام يمكن أن تعطي ردود فعل فورية من حاجة عالية لإلنجاز يفضلون‪.‬‬ ‫الهدف المهم للغاية بالنسبة لهم‪ ،‬لذا فهم يرغبون في الحصول على ردود فعل واضحة وفي الوقت‬ ‫المناسب على األداء الوظيفي‪ ،‬لفهم ما إذا كانت تحسنت‪ .‬هذا هو حاجة كبيرة لتحقيق تميل إلى اختيار‬ ‫الحياة المهنية‪ ،‬أو تعمل في مجال بيع‪ ،‬أو واحد من األسباب مجلس الشيوخ في األنشطة التشغيلية‪.‬‬

‫‪18‬‬

‫تأثيرالمال‬ ‫وأشار ماكليالند أن تأثير المال لحفز الطلب للمتفوقين الذين معقد للغاية‪ .‬من ناحية‪ ،‬هناك حاجة عالية‬ ‫لإلنجاز وغالبا ما تكون عالية جدا تقييم مساهمتها‪ ،‬الطنانة‪ .‬لديهم الثقة بالنفس‪ ،‬ألنهم يعرفون نقاط‬ ‫قوتهم‪ ،‬ولكن أيضا معرفة نقاط ضعفهم‪ ،‬واثق جدا في اختيار وظيفة معينة‪ .‬إذا كانوا يعملون في‬ ‫المؤسسة والراتب ممتازة منخفضة جدا‪ ،‬فإنها لن البقاء في هذا التنظيم لفترة طويلة‪ .‬من ناحية‬ ‫أخرى‪ ،‬والحوافز المالية تكون فعال قادرة على تحسين أدائها من الصعب القول كيف قوية هم عموما‬ ‫تمتلك أعلى كفاءة العام للعمل‪ ،‬لذلك المال هو بالتأكيد عالمة مميزة اإلنجاز‪ ،‬والقدرة‪ ،‬ولكن ألنهم‬ ‫يشعرون أنهم ال يستحقون ذلك مساهمة‪ ،‬فإنه قد يسبب عدم الرضا‪.‬‬

‫الذين بحاجة للتحقيق‪ ،‬والعمل من شعور قوي من متطلبات الكفاءة والنجاح‪ ،‬وأيضا الخوف من‬ ‫الفشل‪ ،‬بل هي على استعداد‪ ،‬حتى حريصة على قبول التحدي‪ ،‬وغالبا ما يكون هناك درجة معينة من‬ ‫الصعوبة على وضع أهداف خاصة بهم ولكن ليس بعيد المنال‪ ،‬بل يجرؤ المخاطر‪ ،‬ولكن أيضا‬ ‫موقف عرض عالج المغامرة‪ ،‬أبدا لعالج الخرافات والحظ في المستقبل‪ ،‬ولكن من خالل تحليل دقيق‬ ‫وتقدير‪ ،‬بل هي على استعداد لتحمل المسؤولية الشخصية عن العمل المنجز وترغب في الحصول‬ ‫على المشاركة في العمل ردود فعل واضحة وسريعة‪ .‬مثل هؤالء الناس عادة ما تكون بقية نادرة‪،‬‬ ‫مثل وقتا طويال‪ ،‬وعمل القلب والروح والحصول على االرتياح الكبير من العمل المنجز‪ ،‬حتى لو‬ ‫كان هناك فشل انها لن حقا باالحباط أيضا‪ .‬بشكل عام‪ ،‬فإنهم يفضلون التعبير عن أنفسهم‪ .‬ويرى‬ ‫ماكليالند أن الشركة إذا كان هناك الكثير من الناس لديهم الحاجة إلى اإلنجاز‪ ،‬ثم الشركة سوف‬ ‫تتطور بسرعة؛ بلد إذا كان هناك العديد من هذه الشركات‪ ،‬ومعدل النمو االقتصادي في البالد سيكون‬ ‫أعلى من المتوسط العالمي‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬في بلدان مختلفة‪ ،‬وخلفيات ثقافية مختلفة‪ ،‬وخصائص‬ ‫واحتياجات تحقيق األداء تختلف‪ ،‬وهذا‪ ،‬ماكليالند لم يبد كافيا‪.‬‬ ‫متطلبات الطاقة‬ ‫الحاجة الى القوة )‪(NeedforPower‬نفوذ أو سيطرة اآلخرين وعدم السيطرة على اآلخرين‬ ‫االحتياجات‪.‬‬ ‫الطلب على الطاقة هو الرغبة في السيطرة أو النفوذ والقوة الدافعة لآلخرين‪ .‬مختلف الناس يريدون‬ ‫‪19‬‬

‫الحد من سلطات مختلفة‪ .‬وأظهرت الطلب على الطاقة كبير من الناس على التأثير والسيطرة على‬ ‫اآلخرين باهتمام كبير‪ ،‬مثل اآلخرين "‪ ،‬داعيا الطلقات"‪ ،‬مع التركيز على الكفاح من أجل موقف‬ ‫والنفوذ‪ .‬غالبا ما تظهر مثل القول‪ ،‬ثرثارة وصريحة ومستوى الرأس؛ جيدة في طرح األسئلة‬ ‫والطلبات؛ مثل درسا لآلخرين‪ ،‬وعلى استعداد للخطاب‪ .‬أنها ترغب في أن تكون تنافسية وتعكس‬ ‫مكانة أعلى من مناسبة أو الوضع‪ ،‬وأنها ستتابع انجازات بارزة‪ ،‬ولكنها ال تحب الناس الذين يحبون‬ ‫حاجة عالية لإلنجاز هو إنجاز شخصي‪ ،‬ولكن للحصول على وضع و ولديهم القدرة أو لديك قوة‬ ‫ومكانة تتناسب‪ .‬الطلب على الطاقة هي واحدة من العناصر األساسية لإلدارة الناجحة‪.‬‬ ‫سيتم ماكليالند تنظيم سلطاته في مديري وتنقسم الى مجموعتين‪ :‬واحدة هي قوة الشخصية‪ .‬هو مبني‬ ‫على السعي وراء السلطة الشخصية الذي تتجلى ميزة حول االحتياجات الفردية لممارسة السلطة‪،‬‬ ‫والحاجة لردود الفعل في الوقت المناسب وتميل إلى العمل في أعمال شخصيا‪ .‬طلب ماكليالند مدير‬ ‫إذا مستواه من الطاقة على أساس االحتياجات الفردية‪ ،‬ال يفضي إلى موقف استمر اآلخرين‪ .‬المركز‬ ‫الثاني من السلطة‪ .‬موقف السلطة تحتاج إلى تطوير المديرين والمنظمات‪ ،‬وقبول بوعي منضمة إلى‬ ‫الحصول على االرتياح من التجارب خالل ممارسة السلطة‪.‬‬

‫المؤيد والطلب‬ ‫حاجات االنتماء )‪ ) Need for Achievement‬يحتاج إلى إقامة عالقات ودية وحميمة‬

‫ثالثا – نظرية العاملين ل هرزبرج‬ ‫نظريـة العامليـن ‪:‬‬ ‫إن نظرية " هرزبرغ )‪" (Hertzberg‬ال تختلف كثيرا عن نظرية ماسلو للحاجات‪ ،‬وإنما‬ ‫طرحت بطريقة مختلفة‪ ،‬فبعد الدراسة التي أجراها هرزبرغ قام بتصنيف مجموعتين من‬ ‫العوامل‪:‬‬

‫‪20‬‬

‫أ‪-‬العوامل الدافعة‪:‬‬ ‫وهي تلك العوامل التي يؤدي وجودها إلى شعور الموظف بالرضاء في حين يكون العامل‬ ‫المشترك في هذه العوامل أنها تتصل بعوامل ذاتية يعززها العامل لذاته‪ ،‬ومنها ما يتصل بالشعور‬ ‫وباإلنجاز واعتراف اآلخرين بجهده‪ ،‬وطبيعة العمل‪ ،‬ودرجة المسؤولية التي يحملها العمل‪،‬‬ ‫[‬ ‫وفرص التقدم‪.‬‬ ‫ب‪ -‬العوامل الوقائية‪:‬‬ ‫ويؤدي عدم توافر أو وجود هذه العوامل في بيئة العمل إلى حالة االستياء وعدم الرضا لدى‬ ‫الموظف‪ ،‬ولكن توافرها ال يؤدي إلى دافعية قوية للعمل‪ ،‬وقد أطلق على هذه العوامل عوامل‬ ‫وقائية كونها ضرورية لضمان أدنى درجة إشباع للحاجات ‪ .‬ويوضحها الشكل التالي‪:‬‬ ‫نموذج هرزبرج للعاملين في دوافع العمل‬

‫‪21‬‬

‫إن االختالف الوحيد عما جاء به إبرا هام ماسلو أن ال ترى هذه العوامل ضمن فئة واحدة‪ ،‬فمثال‬ ‫عند توفر عوامل في فئة قد ال تؤدي بالضرورة إلى الرضا والقبول‪ ،‬بل يمنع فقط حالة االستياء‪،‬‬ ‫إذ يقتصر دورها على المحافظة على األمن والسالم بالدرجة األولى‪ ،‬دون إرباك العمل في‬ ‫التنظيم في حين اعتبر أن وجود العوامل الدافعة في التنظيم‪ ،‬يعني أن هناك شعور بالرضا‪ .‬أما‬ ‫غياب هذه العوامل فيعني عدم الرضا وليس االستياء فقط ‪.‬‬

‫‪22‬‬

‫‪4‬نظريـة ألدرفيـر ]‪alderfer‬‬‫إعتمد " ألدرفير " في تطوير نظريته في الحاجات على نظريتي ماسلو وهرزبرغ‪ ،‬وبما يتوافق‬ ‫مع نتائج الدراسات التي أجراها‪ ،‬واقترح أن لإلنسان ثالث مجموعات من الحاجات وهي‪:‬‬ ‫حاجات الوجود ‪:‬وهي الحاجات التي يتم إشباعها بواسطة الغذاء والماء واألجور وظروف‬‫العمل‪.‬‬ ‫حاجات االرتباط ‪:‬وهي حاجات يتم إشباعها بواسطة العالقات االجتماعية والتبادلية‪.‬‬‫حاجات النمو ‪:‬وهي الحاجات التي يتم إشباعها من خالل قيام الفرد بعمل منتج إبداعي‪.‬‬‫وبمقارنه هذه الحاجات مع سلم حاجات ماسلو‪ ،‬فإن حاجة الوجود تناظر الحاجات الفيزيولوجية‬ ‫واألمان واالستقرار‪ ،‬وأن حاجة االرتباط تقابلها الحاجات االجتماعية والحب واالنتماء‪ ،‬وأما‬ ‫حاجة النمو فهي تشابه حاجات التقدير واالحترام وتحقيق الذات‪ .‬وباإلضافة إلى االختالف في‬ ‫عدد فئات الحاجات‪ ،‬فإن نظرية ألدرفير تختلف عن نظرية ماسلو في كيفية تحريك الفرد وانتقاله‬ ‫من فئة إلى أخرى‪ ،‬فهو يرى أن الحاجات تشكل خطا مستقيما وليس سلما‪ ،‬وال يعتقد بأنه يجب‬ ‫إشباع الحاجات الدنيا أوال قبل أن تشكل الحاجات العليا دافعا‪ ،‬بعكس ماسلو الذي يرى أنه يجب‬ ‫إشباع المستوى األدنى قبل االنتقال إلى المستوى األعلى كون ألدرفير أشار إلى أن ثقافة الفرد‬ ‫ونشأته يلعبان دورا في تحديد أسبقية وترتيب الحاجات ‪.‬‬

‫‪23‬‬

‫رابعا نظريتـي "‪"x‬و ‪"y" ]:‬‬ ‫لقد صنف " دوجالس ماكجروجر )‪" (Douglas Mcgregor‬النظريات التي تتعلق باإلنسان‬ ‫ودافعيته األكثر شيوعا واستخداما إلى نظريتين أساسيتين وهما‪ :‬نظرية )‪(x‬التقليدية ونظرية )‪(y‬‬ ‫اإليجابية‪.‬‬ ‫أ‪ -‬نظريـة ‪"x":‬‬ ‫تقوم نظرية "‪ "x‬التقليدية على االفتراضات األساسية التالية حول اإلنسان‪:‬‬ ‫اإلنسان بطبيعته كسول وال يحب العمل‪.‬‬‫أنه خامل ال يريد تحمل المسؤولية في العمل‪.‬‬‫يفضل الفرد دائما أن يجد شخصا يقوده ويوجهه يشرح له ما يفعل‪.‬‬‫العقاب من الوسائل األساسية لدفع اإلنسان على العمل‪.‬‬‫البد من الرقابة الشديدة على اإلنسان لكي يعمل حيث أنه ال يعمل وال يؤتمن على شيء دون‬‫رقابة‪.‬‬ ‫األجر والمزايا المادية من أهم الحوافز نحو العمل‪.‬‬‫إن هذه االفتراضات ظالمة في حد ذاتها حول تقييم سلوك األفراد وقد أثبت بطالنها التجارب‬‫الكثيرة والعلوم االجتماعية المختلفة‪ ،‬أي نفت تلك الصفات الخاصة بالبشرية بل إنها منهج تنتهجه‬ ‫اإلدارة من أجل الدفاع عن افتراضات خاطئة حول السلوك اإلنساني ‪.‬‬ ‫ب‪ -‬نظريـة ‪"y" :‬‬ ‫لقد اختلف نظرية "‪ " y‬مع االفتراضات السابقة الذكر التي تتنكر للجانب اإلنساني في اإلنتاج‬ ‫والسلوك‪ .‬وتناسب دوافع العاملين نحو العمل والتي تشكل أساس السلوك اإلنساني‪ ،‬لقد نادت‬ ‫نظرية "‪ " y‬إلى جانب إيمانها بدوافع العمل وحاجات العاملين حاولت تقديم افتراضات تفسر‬ ‫بعضا من مظاهر السلوك اإلنساني نذكر منها‪:‬‬ ‫إن التهديد والرقابة الدقيقة والشديدة ليست الدافع والوسيلة التي تدفع األفراد للعمل وبذلك مزيد‬‫من الجهة من أجل تحقيق األهداف التنظيمية ألن الفرد يقوم بممارسة الرقابة الذاتية من أجل‬ ‫تحقيق األهداف التي التزم بها‪.‬‬ ‫إن الفرد يستطيع تحمل المسؤولين تحت ظروف عادية‪.‬‬‫إن الجهد الجسمي والعضلي الذي يبذله الفرد في العمل هو شيء طبيعي كالتعب والراحة‪.‬‬‫إن الطاقات الكافية لدى الفرد في الحياة الصناعية الحديثة يمكن االستفادة منها بشكل جزئي‬‫على األقل‪.‬‬

‫‪24‬‬

‫إن الفرد يعمل أمال منه بالحصول على الحوافز سواء كانت هذه الحوافز مادية أو معنوية‬‫كرضا المسؤولين عن أدائه للعمل‬ ‫هذه هي افتراضات نظرية "‪ " y‬التي ركزت بالدرجة األولى على القيادة اإلدارية من خالل الدوافع‬ ‫باألهداف من خالل الرضا الشخصي للفرد بأدائه وهذا الرضا يساهم في تحقيق األهداف‪.‬‬

‫ثانيـا‪ :‬النظريـات المعرفيـة‪:‬‬ ‫تنظر النظريات المعرفية إلى الدافعية على أنها عملية عقلية وذهنية تتضمن المفاضلة والتقييم‬ ‫والتحليل واالستنتاج واالختيار وغيرها في تحديد األهداف والنتائج المرغوبة‪ ،‬وإشباع الرغبات‬ ‫والحاجات لدى اإلنسان‪ ،‬واختيار الوسائل والطرق التي تحقق ذلك‪ .‬وسنركز ونسلط الضوء على‬ ‫األفكار والمفاهيم الرئيسية ألهم النظريات في هذا الصدد‪:.‬‬ ‫نظرية صياغة الهدف‬‫ نظرية التوقع ل فروم‬‫‪ -‬نظرية بورتر ولولير‬

‫‪25‬‬

‫‪1-‬نظريـة صياغـة الهـدف ‪Goal Setting Theory :‬‬

‫طرح " لـوك )‪ " (Locke‬أواخر الستينات وتحديدا في عام ‪ 192.‬نظرية صياغة الهدف التي‬ ‫أثارت اهتماما واسع النطاق لدى العديد من الباحثين والمتخصصين خالل السبعينات‪ .‬وتعد‬ ‫صياغته من النظريات األكثر قربا من الواقع العلمي وذات إمكانية واسعة في الترجمة في الحقل‬ ‫الميداني‪ ،‬وتشير هذه النظرية إلى أن دوافع الفرد تتحول دائما باتجاه تحقيق أهداف وغايات تمثل‬ ‫في حد ذاتها النوايا المستهدفة للفرد وتمثل األخيرة محور السلوك الذي يدفع الفرد باتجاه عمل‬ ‫معين‪ ،‬كما تمثل القيمة أو األهمية للعنصر الثاني من عناصر النظرية‪ ،‬أي األهمية النسبية التي‬ ‫تحرك في ضوء تحقيقها‪.‬‬

‫‪26‬‬

‫‪ -2‬نظريـة التوقّـع ل فرووم‬ ‫تقوم نظرية التوقع لـ " فروم‪ " (Vroom) 1964‬على أساس افتراض منطقي مفاده أن السلوك‬ ‫الفردي تسبقه عمليات مفاضلة بين العديد من البدائل المتاحة التي يحدد في ضوئها الفرد القيام‬ ‫بعمل من عدمه‪ ،‬وتعتمد هذه المفاضلة أساسا على قيمة المنافع المتوقعة من بدائل السلوك المتعلقة‬ ‫باألداء ولكن هذه المفاضلة ترتبط بمتغيرات متعددة‪ ،‬فالمنافع المتوقعة من اعتماد البديل المعين‬ ‫تعد وسيلة الجذب الفردي الذي يحرك السلوك باتجاه أداء معين‪.‬وكلما توقع الفرد توافرت لديه‬ ‫البدائل المحققة إلشباع حاجاته وكلما كانت دافعية العمل لديه أكبر قوة وأعلى جذبا في اختيار‬ ‫البديل المحقق وهكذا‪.‬‬ ‫ويرى فروم أن التوقع يقوم على االفتراضات التالية‪:‬‬ ‫‪1‬إن سلوك الفرد تحدده قوى تنبع من داخليه ومن البيئة‪.‬‬‫‪2‬إن األفراد العاملين يتخذون قرارات بشأن سلوكهم في تلك المؤسسات‪.‬‬‫‪3‬أن الناس مختلفين في حاجاتهم وأهدافهم‪.‬‬‫‪4‬إن القرارات مبنية على سلوك معين سيؤدي إلى نتائج مرغوب فيها‪.‬‬‫وتكمن أهمية نظرية التوقعات في اإلدارة لألسباب التالية‪:‬‬ ‫‪1‬معرفة الحاجات التي يرغب األفراد في إشباعها‪.‬‬‫‪2‬محاولة اإلدارة تسهيل مسار العامل وتوضيح طريقة بين نقطة البداية وهي الجهد وحتى‬‫يستطيع تحقيق أهدافه وإشباع حاجاته ‪.‬‬

‫‪27‬‬

‫‪- 3‬نظريـة بورتـر و لولـر‪:‬‬ ‫تعد نظرية (أو نموذج " )بورتر "و" لولـر ‪ " (Porter and Lawler) 1968‬توسيعا وإكماال‬ ‫لنظرية التوقع‪ ،‬كما في الشكل رقم ‪ ،32‬وقد أشارا إلى أن الجهد (وهو قوة التحفيز والطاقة‬ ‫المبذولة) يعتمد على عاملين هما‪ :‬قيمة المكافآت‪ ،‬والطاقة المدركة أي التي يعتقد الفرد أنها‬ ‫مطلوبة منه‪ ،‬واحتمال حصوله على المكافآت بالفعل‪ .‬وتتأثر (الطاقة المدركة) واحتمال الحصول‬ ‫على المكافأة باألداء المتحقق في الماضي‪ .‬فلو عرف الفرد أنه بإمكانه إنجاز المهمة‪ ،‬أو أنه‬ ‫أنجزها في الماضي‪ ،‬فإنه يستطيع ولدرجة أكبر‪ ،‬تخمين الجهد المطلوب‪ ،‬وتقدير احتمال‬ ‫الحصول على مكافأة‪.‬‬ ‫وعليه فإن األداء الفعلي للمهمة (لتحقيق األهداف) يتحقق بمقدار الجهد المبذول‪ ،‬كما أنه يتأثر‬ ‫كذلك بقابلية الفرد (المعرفة والمهارة) إلنجازها‪ ،‬وإدراكه لطبيعتها (مدى إدراك األهداف‬ ‫واألنشطة المطلوبة‪ ،‬والمكونات األخرى للمهمة‪).‬‬ ‫ويؤدي األداء إلى تحقيق نوعين من المكافآت هما‪ :‬المكافآت المستترة (الضمنية) مثل‪ :‬الشعور‬ ‫باإلنجاز‪ ،‬وتحقيق الذات والمكافآت الظاهرة‪ ،‬مثل المركز وظروف العمل‪ .‬وهذه المكافآت معدلة‬ ‫بمنظار الفرد إلى معنى (المكافآت العادلة) تؤدي إلى الرضا (رضا عن الجهد المبذول مقابل‬ ‫المكافأة‬ ‫ويؤثر إنجاز األداء كذلك في المكافآت العادلة المدركة‪ ،‬كما يؤثر في صافي قيمة المكافآت (تغذية‬ ‫عكسية‬ ‫وعلى الرغم من أن هذا النموذج هو أعقد من سابقه‪ ،‬فإنه إنما يؤكد على حقيقة كون التحفيز‬ ‫عملية معقدة وليست مجرد سبب ونتيجة‪ .‬كما يؤكد على دور المدير في صياغة شكل المكافأة‪.‬‬ ‫وعلى ضرورة تفاعل وطبقة التحفيز مع بقية الوظائف اإلدارية ‪.‬‬

‫‪28‬‬

‫‪4‬النظريـة السلوكيـة ‪:‬‬‫وتسمى أيضا نظرية التعزيز و التدعيم‪ -‬المثير‪ -‬االستجابة ومن أهم رواد هذه النظرية " سكينر‬ ‫)‪" (Skinner‬و" بافلوف )‪ " (Pavlov‬ومحور هذه النظرية العالقة بين المثير واالستجابة‬ ‫وقانون التأثير‪ ،‬وجوهر النظرية هو أن سلوك اإلنسان على نحو معين هو أساسا استجابة لمثير‬ ‫خارجي واإلنسان سيستجيب للعوائد‪ ،‬والسلوك الذي يعزز ويدعم بالمكافأة سيستمر ويتكرر‬ ‫مستقبال‪ ،‬بينما السلوك الذي ال يعزز وال يدعم سيتوقف ولن يتكرر‪ .‬وكل ما هو مطلوب لدفع‬ ‫اإلنسان لالستجابة أو قيام اإلنسان بسلوك معين هو تعزيز سلوك اإلنسان بنوع من العوائد‪/‬‬ ‫المكافآت‪ ،‬وإذا ما كانت نتيجة السلوك تشكل خبرة سارة وجيدة للفرد‪ ،‬تزداد احتماالت تكرار هذا‬ ‫السلوك مستقبال‪ ،‬ولكن العكس صحيح أيضا‪ :‬أي أنه إذا نتج عن السلوك تجربة سيئة أو عقاب أو‬ ‫ألم فإنه من المحتمل أن ينطفيء السلوك وأن يتجنبـه الفرد مستقبال‪ .‬وتتفاوت فعالية المثير في‬ ‫إحداث السلوك المرغوب حسب عدد مرات التعزيز التي تصاحب ذلك السلوك على قوة األثر‬ ‫التي يتركه وعلى اقتران التعزيز باالستجابة بحيث تبدو العالقة النمطية واضحة للفرد ‪. -‬‬

‫مالحظة ‪ :‬تصدر سلسلة كتيبات التدريب والتطوير عن دار آفاق االبداع للنشر والتوزيع ‪ ،‬الرياض ‪ ،‬المملكة العربية السعودية‬ ‫جوال ‪ 966534949489‬بريد اليكتروني ‪www.chmq.com / chmq2012@gmail.com‬‬

‫‪29‬‬

‫كيف تحفز الموظفين‬ ‫يتفاوت التحفيز في منظمات العمل بين الحوافز المادية والحوافز المعنوية‬ ‫ونعرض في هذا القسم االخير نماذج وصور ورسوم الساليب التحفيز الحديث في منظمات‬ ‫العمل‬

‫‪30‬‬

‫خطأ!‬

‫‪31‬‬

32

33

34

‫خطأ!‬

‫‪35‬‬

36

‫خطأ!‬

‫‪37‬‬