La tecnología. Esa gran desconocida by MindProject

Portada y maquetaci贸n Libertad Rivas Leyva Dise帽o

TRE eBooks Collection

El cambio en la gestión de la información es el principal detonante de la transformación del modelo turístico. Apertura, abundancia, inmediatez, fluidez, .son las características que hacen de Internet y la cultura digital que impregna progresivamente en todas las actividades humanas, la principal palanca de Revolución de las nuevas dinámicas sociales y sectoriales que impactan en los modelos de negocio y organizaciones. Este cambio en el flujo de información, implica que la gestión de la misma y, especialmente la del conocimiento, sea un activo principal y diferencial de competitividad. Pero una gestión del conocimiento, adaptada a la cultura digital. Es por ello, por lo que desde el Tourism Revolution Ecosystem apostamos por la gestión del conocimiento -desde la investigación y creación, a la difusión y aplicación- en entornos abiertos y en red, como la inversión principal para la activación de la llama revolucionaria que permita la transformación de los modelos de negocio turísticos, tanto del sector actual, como con la regeneración del mismo a través de la emprendeduría. Esta colección de eBooks, de la que ya hemos lanzado dos volúmenes, es fruto de la Red de Conocimiento que el TRE ha tejido y que difunde diariamente en distintas plataformas, especialmente en el BlogTRW. Este eBook, que dedica un artículo editorial a la tecnología desarrollado por ConectarSe, se compone de tres partes que tratan tres áreas de conocimiento desde una perspectiva diferente. La parte I, desarrollada por MindProject como principal referencia sectorial en la materia, introduce conceptos y aplicaciones relacionadas con el Ciclo Comercial Turístico, por entender que es éste el principal componente y reto de transformación que tienen las 3

organizaciones turísticas actualmente. Desde la visión del Ciclo Comercial como algo virtuoso, totalmente interrelacionado gracias a las dinámicas digitales, es posible plantear los cambios necesarios de transformación que requiere, de forma inmediata, el sector. Un ciclo que nace desde la marca y el producto, pasa por la promoción y comunicación orientada a las ventas y distribución y que, finalmente, tienen en la fidelización y prescripción la palanca de virtuosidad que precisamente permite la cultura digital. La parte II, desarrollada por InnovaTravel como primera aceleradora e incubadora enfocada únicamente al sector turístico, introduce conceptos y aplicaciones para la emprendeduría turística, desde las tendencias más actuales que se llevan a cabo en los principales sectores emprendedores. Desde la modelización de negocios usando pensamiento visual y nuevas metodología, pasando por los desarrollos ágiles de startups enfocadas en la construcción de prototipos y testeos con una visión preferencial en la demanda, para concluir con las distintas fuentes de financiación y vías de inversión. La parte III, desarrollada por The Warm Side, introduce la visión global del turismo en entornos digitales en lo que hemos acuñado como Turismo Líquido, tratando tanto las teorías más radicales y visionarias, orientadas a la renovación de nuestro sector. Esperemos que este recopilatorio les sea de valor y les invitamos a mantener la relación en el BlogTRW.

Índice 03

TRE eBooks Collection

Sistemas tecnológicos en un hotel moderno Daniel Suárez

desarrollado por Conectar.se

Parte I. Ciclo Comercial desarrollado por MindProject

Hoteles Temáticos. ¡Una tendencia que sigue rompiendo moldes! Bernat Comas

Área de conocimiento Distribución/Ventas

¡El e-Commerce se diversifica! Nace el f-Commerce, m-Commerce, geo-Commerce Bernat Comas

Área de conocimiento Distribución/Ventas

¡Céntrate en el cliente, no en las ventas! Gastón Richter

Área de conocimiento Fidelización/Prescripción

Programas de fidelización de las aerolíneas. Más allá de los puntos Gastón Richter y David Guerra Terol

Área de conocimiento Fidelización/Prescripción

Los cuestionarios no te van a decir lo que quiere el cliente David Guerra Terol

Área de conocimiento Fidelización/Prescripción

19 22 24 26 31

Parte II. Emprendeduría turística desarrollado por InnovaTravel

Aprendiendo a construir una startup Yolanda Ramal

Área de conocimiento Modelo de Negocio

13 cosas que todo CEO debería hacer cada semana David Guerra Terol

Área de conocimiento Emprendeduría

Construye un producto para ti mismo. Entrevista a Phil Libin, CEO de Evernote David Guerra Terol

Área de conocimiento Emprendeduría

Franquicias low-cost en turismo Adrián Abelardo

Área de conocimiento Emprendeduría

Contratar o no contratar he aquí la cuestión: otro obstáculo para las Startups Jordi Estalella

Área de conocimiento Financiación

37 40 44 48 51

índice

Parte III. Turismo Líquido… para la renovación desarrollado por The Warm Side

De los destinos de marca blanca a los destinos de materia gris. La oportunidad de España de liderar los Tourism Living Labs Alf Castellano y Edu William

Área de conocimiento Nuevas Teorías

Sin rentabilidad no hay renovación Alf Castellano y Edu William

Área de conocimiento Nuevas Teorías

Tecnología para el cambio Área de conocimiento Personas y Management

Antonio Díaz

La economía de los ecosistemas David Guerra Terol

Área de conocimiento Nuevas Teorías

57 60 63 65

Especial Convención. III Tourism Revolution Convention abril de 2011

Reflexiones de la revolución en Las Palmas de Gran Canaria David Guerra Terol

índice

introducci贸n desarrollada por

Sistemas tecnológicos en un hotel moderno desarrollado por Conectar.se Daniel Suárez

Actualmente, y hasta para diligentes profesionales de nuestro sector hotelero, el mantener una adecuada visión de todos los sistemas que un hotel moderno tiene implementados sin duda puede suponer un reto. Pero un reto y un esfuerzo que consideramos vale la pena; teniendo en cuenta que conservando una amplia perspectiva de todos los elementos con los cuales interacciona el negocio alojativo, las tareas y la planificación diaria de nuestra gestión pudieran desarrollarse con un productivo plus. Porque como dijo en su momento el escritor Inglés Thomas Fuller: “La acción es el fruto propio del conocimiento”. Y conocer de dónde vienen los avances y cómo evoluciona el propio entorno profesional, hoy se vuelve una necesidad casi ineludible en nuestra moderna y dinámica industria turística. Por todo ello, ¿qué nos gustaría resaltar en esta introducción, de la manera más condensada posible, respecto a los sistemas tecnológicos que hoy podemos encontrar en un hotel? ►► De inicio, que tenemos un elemento que puede considerarse el ¨corazón¨ central de todas nuestras herramientas informáticas a nivel unidad hotelera. Y que este es el sistema de gestión de propiedad o PMS (Property Management System -por sus siglas y denominación técnica en Inglés-) ►► Que un PMS moderno suele ser un sistema modular, que se adapta fácilmente a las características y diferentes necesidades del negocio en cuestión, y que puede constar de módulos varios, todos ellos entrelazados, que permiten realizar operaciones internas tales como gestión del front-desk, gestiones de housekeeping 11

relacionadas con la operación en habitaciones, generación de reportes estadísticos y comparativos, creación de bases de datos, tareas administrativas de facturación y cobro, entre un largo etcétera. ►► Que igualmente tenemos en un hotel sistemas interactuando que son independientes –o sea, que técnicamente no pertenecen o no son parte integrante del PMS-, aunque la totalidad de ellos luego estén vinculados y acoplados a este. ►► Que entre esos sistemas se encuentra en un lugar destacado el Back-Office System por un lado (esto es, el paquete de aplicaciones que proporciona soluciones para todo el proceso financiero del hotel, presupuestos, presentación de resultados, etc.). ►► Que también podemos encontrar sistemas complementarios como el Vacation Ownership System (un sistema adicional el cual permite añadir características y funcionalidades específicas para aquellas propiedades hoteleras que trabajen en el segmento de la multipropiedad o el condohotel por ejemplo). ►► Que tanto estos como otros sistemas que se mencionan posteriormente en esta introducción deben lógicamente estar conectados con nuestro PMS central del hotel. Que, por ende, la compatibilidad tiene que estar 100% asegurada. Y que todo ello se logra a través de diferentes interfaces de aplicaciones (las cuales permiten que los sistemas ¨se hablen¨ entre ellos sin problemas). ►► Y también que hoy en día, bien sea para controlar y gestionar el servicio de Internet de clientes, o bien sea para interactuar con otros sistemas agregados tales como la red interna de puntos de facturación, un establecimiento alojativo generalmente no puede (o no debe) prescindir de ciertas modernas aplicaciones. Entre las cuales están también las aplicaciones que permiten operar los cada vez más extendidos Servicios de Internet y telefonía con tecnología VoIP (Voice over Internet Protocol por sus siglas en Inglés); o las aplicaciones que permiten Servicios de entretenimiento y VOD (Video On Demand); o los denominados sistemas avanzados de entretenimiento para la habitación (juegos, utilidades varias para el cliente, etc.), por citar algunas ejemplos más. Los cuales, junto con sistemas de acceso y control interno (cerraduras electrónicas), o sistemas integrales de mantenimiento y gestión energética, hacen que la comunicación e interacción tecnológica tenga

introducción desarrollada por

que garantizarse dentro del conjunto de sistemas entrelazados. Como vemos en el siguiente esquema, ya esta introducción al conjunto de nuestros sistemas va cogiendo forma, sobre todo a nivel hotel (que es donde se ubica fundamentalmente lo descrito hasta ahora).

A continuación terminaremos describiendo por tanto otros importantes sistemas; sistemas ya de índole más externa (y principalmente relacionados con la comercialización y la distribución online del hotel). Para lo cual valga exponer lo siguiente: ►► Comenzamos con lo que se denomina una solución de ventas alojada o hosteada (web-based), aplicación que permite optimizar la eficiencia de los procesos de venta a la vez que incluye funcionalidades de CRM (Customer Relationship Management). Esta solución de ventas está enfocada muchas veces para unidades independientes, o para cadenas de tamaño medio; y a través de la misma se pueden manejar tarifas, cuentas de clientes y reportes de resultados comerciales en tiempo real. Igualmente podemos manejar comparativas a través de una base de datos centralizada, con históricos de ingresos y con la posibilidad de realizar

pronósticos de ventas (sales forecasts). Siendo una aplicación la descrita que también permite automatizar tareas comerciales tales como comunicaciones de seguimiento y mantenimiento de clientes, campañas de e-mail / marketing on-line, gestión de contratos, entre otras. ►► Luego en nuestro esquema elegido de sistemas asimismo tendríamos una website propia para el hotel. Conectada con el mismo a través de lo que se denomina un motor de reservas (o booking engine por su denominación en Inglés), que enlaza al sistema central de gestión hotelera PMS. Algunos proveedores de PMS incluyen la posibilidad de añadir a su paquete de Property Management System hotelero una Web Suite o conjunto de aplicaciones, servicios y utilidades, las cuales, desarrolladas por ellos mismos aseguran una eficiente interacción entre el sistema central de la propiedad y la website propia en Internet. Siendo el motor de reservas moderno (del propio fabricante del PMS, o de un tercero independiente), lo que además permitirá a los operadores del hotel gestionar sus reservas de confirmación inmediata, bajo solicitud con garantía de reserva, etc., de ese canal específico. ►► Y para concluir, hablamos de cómo se enlaza a nuestra unidad hotelera un GDS (Global Distribution System), un Call Center o uno de los hoy en día ampliamente conocidos Portales de Internet que ofrecen paquetes de viaje y alojamiento (las OTA’s u Online Travel Agencies). Diciendo que esto ocurre en el modelo aquí descrito a través de un sistema de administración de distribución (o Distribution Management System por su denominación en Inglés). Sistema que posibilita a un hotel administrar su capacidad habitacional para un variado número de canales comerciales. Esto es, a través de una funcional aplicación CRS centralizada (Central Reservation System), el hotelero puede operar sus reservas tanto con Amadeus, como con Orbitz, como también en un Centro de Reservaciones independiente que quiera contratar para sus ventas, por nombras algunos ejemplos. Y gracias a esta aplicación, todos estos canales se integrarán con la operación de nuestro sistema central de gestión de propiedad, o PMS del hotel. Por consiguiente también con nuestro sistema de back-office y de administración de ingresos, y con cualquier otra aplicación a nivel hotel que requiera de un adecuado intercambio de datos con las fuentes de distribución mencionadas. La aplicación de CRS puede permitir a su vez la utilización de sofisticadas herramientas de Revenue Management y Marketing, así como el coordinado manejo de todos las capacidades

introducción desarrollada por

habitacionales, sus tarifas y sus diferentes contenidos en el hotel. Con lo que dicho todo esto, nuestro esquema general de sistemas tecnol贸gicos hoteleros quedar铆a finalmente de la siguiente forma (incluyendo el total de las aplicaciones hasta ahora comentadas):

PARTE I

Ciclo Comercial Áreas

de conocimiento

D i s t r i b u c i ó n /V e n t a s F i d e l i z a c i ó n /P r e s c r i p c i ó n

desarrollado por

parte I CICLO COMERCIAL

Área

de conocimiento

D i s t r i b u c i ó n /V e n t a s

Hoteles Temáticos. ¡Una tendencia que sigue rompiendo moldes! Bernat Comas La tematización de hoteles sigue marcando las tendencias en la hostelería como un modo de diferenciación frente a la competencia, que hace que el establecimiento sea único en el mundo ofreciendo unas experiencias muy diferentes a los clientes. Ya hace varias décadas que surgieron los primeros hoteles temáticos (Disney fue uno de sus impulsores), basados en series de animación o ambientados en países extranjeros, por ejemplo, cuyo objetivo era el de contentar a los más pequeños (y no tan pequeños!). Poco a poco el número de estos hoteles ha ido aumentando en busca de una diferenciación, no obstante desde hace poco tiempo estamos ante una tendencia que más que apostar por la diferenciación, apuesta por llamar la atención gracias a un concepto radical. Ya se habló hace años del primer hotel de cero estrellas basado en el low cost radical. A continuación os adjuntamos una serie de hoteles que llaman la atención por apostar por un concepto innovador a la par que extraño: Food Hotel: En este hotel alemán, cada marca de alimentación patrocina una habitación, por lo que toda la decoración está tematizada según el patrocinador. Por ejemplo, podemos encontrar una habitación para los amantes de la cerveza, que incluye unas cuantas bo-

tellas de regalo junto con un gran anuncio en la cabecera de la cama. También vemos habitaciones de marcas de galletas con cojines tematizados, habitación de Coca-Cola entre otras, junto con un supermercado donde se pueden adquirir todos estos productos. Todo ello bajo el logotipo del hotel, que es un código de barras. DormirDCine: Los cinéfilos también tienen su hotel, que combina un buen diseño junto con la tematización completa del hotel y habitaciones, acompañado de un servicio de tarifa plana en películas desde la habitación. Tengo que probar este hotel en Madrid!

V8 Hotel: Los amantes de la automoción también tienen su espacio. Este original hotel combina una exposición de vehículos clásicos junto con un conjunto de habitaciones tematizadas para el gusto de los fans. ¿Que habitación prefieres? ¿Dormirías en un autocine? V8 Hotel automovilístico:

Propeller Island City Lodge: Tiene multitud de habitaciones temáticas como por ejemplo ambientación de cuento de hadas, decoración con jeroglíficos egipcios, con camas de hospital, habitaciones que

parte I CICLO COMERCIAL

parecen celdas de prisiones hasta el de poder ponerse en la piel de un vampiro y dormir en un ataúd (!)

Hoteles Iglú: Encontramos varios en Noruega o Nueva Zelanda. No apto para frioleros. Hotel estilo Robinson Crusoe: ¿Tu padre no te construyó una casita en el árbol? No hay problema, todavía estás a tiempo! Hotel Bengtskär: Hotel dentro de un faro. El faro de Bengtskar cuenta con restaurante, tienda y sauna. Mejores vistas al mar garantizadas. ¿Conocéis más ejemplos?

Área

de conocimiento

D i s t r i b u c i ó n /V e n t a s

¡El e-Commerce se diversifica! Nace el f-Commerce, m-Commerce, geo-Commerce

Bernat Comas Los tiempos cambian, y los términos se actualizan. Hace ya más de una década que empezamos a hablar del e-commerce y de las ventajas que tiene la red para la compra/venta de productos/servicios. Por esa época no tan lejana, los primeros distribuidores de producto en la red tales cómo TTOO Online, OTA’s, los antiguos GDS y en la web directa del hotel (ésta última en menor proporción) se centraban en Google y el tráfico directo para captar a sus clientes, cuya venta se realizaba siempre en su propio site. No obstante, con los grandes avances tecnológicos que han surgido en los últimos años, las Redes Sociales y los dispositivos móviles parece que van cogiendo fuerza en el terreno de las ventas online, siendo unos nuevos canales de distribución en la que los mencionados anteriormente pueden empezar a distribuir y vender su producto en nuevas plataformas. El e-Commerce se diversifica, y la red se empieza a llenar de términos tales como el f-commerce (en referencia a la venta en Facebook), el m-commerce (venta a través de dispositivos móviles) o el geo-commerce (venta por geolocalización). f-Commerce También llamado Social-Commerce, es la ramificación del e-Commerce que supone el uso de redes sociales (principalmente Facebook, de ahí viene la “f”) para la compra y venta en línea de productos y servicios. Tal y como menciona la Wikipedia: “Actualmente el área del comercio social se ha expandido hasta incluir cualquier tipo de herramientas en medios sociales y contenidos generados en el contexto del comercio electrónico, pudiendo así mencionar como ejemplos de comercio social las valoraciones y análisis 22

parte I CICLO COMERCIAL

de productos, recomendaciones por parte de usuarios, herramientas de compra social (que permiten realizar compra grupal), foros y comunidades, optimización de medios sociales, aplicaciones sociales y publicidad social (social advertising).” Aunque hoy en día estamos en los inicios de este tipo de ventas, muchos son los profesionales que afirman que en un futuro no muy lejano las redes sociales serán un canal indispensable para vender los productos, contando además con la más completa base de datos de clientes en la red. m-Commerce Viene del anglicismo Mobile Commerce, con las mismas bases del e-Commerce tradicional cuya diferencia radica a que las transacciones puedes ser ejecutadas desde un teléfono móvil o cualquier dispositivo inalámbrico móvil. Los dispositivos móviles han supuesto un “antes” y un “después” al uso de internet, ya que gracias a ellos podemos estar conectados en cualquier momento y lugar, sin la necesidad de un ordenador. El origen del m-Commerce se remonta al auge de los famosos SMS de pago, hoy en día muy utilizados para hacer micro-pagos. En la actualidad, y gracias a la conexión 3G que permite una mayor trasmisión de datos, ya es posible realizar compras en las páginas webs optimizadas y en aplicaciones móviles con total comodidad. Además, ya empiezan a surgir los primeros dispositivos con tecnología NFC que permite usar el aparato como si de una tarjeta de crédito se tratara, rompiendo la frontera entre el mundo online y el offline. Geo-Commerce Tal y como he hablado en anteriores posts, el término Geo-Commerce viene de la Geolocalización, una tendencia en alza que nos permite encontrar cualquier tienda, restaurante, atracción turística o incluso personas con intereses similares. Todas estas nuevas plataformas de geolocalización tales como Foursquare, Gowalla, Facebook Places o Google Places tienen una meta en común: la rentabilidad a través de las ventas. Así es como nace un nuevo tipo de eCommerce, el Geo-e-Commerce. Geo-e-Commerce se basa en la compra de productos o servicios a través de internet, pero en este caso incluye el componente de la geolocalización. Es decir, la compra online en establecimientos muy cercanos al individuo, que normalmente consulta a través del teléfono móvil. Aunque podría considerarse una ramificación del m-Commerce, la geolocalización también abarca a los navegadores web y otros muchos entornos. Así es, los tiempos cambian, la tecnología también, por lo que tal y cómo siempre pasa con los que nos dedicamos al mundo del e-Commerce, ¡toca actualizarse constantemente!

Área

de conocimiento

F i d e l i z a c i ó n /P r e s c r i p c i ó n

¡Céntrate en el cliente, no en las ventas! Gastón Richter Desempolvando algunos textos, apuntes y enlaces que voy guardando en Delicious, me he reencontrado con este post publicado hace ahora poco más de año y medio en El Australiner. El contenido, como no, hace referencia a estrategias y programas de fidelización. Destaco algunas de las frases que en su Mike Behnken. Flickr

momento captaron mi interés y que creo

merecen nuestra atención e incluso una profunda reflexión: ►► “Fidelidad no es tratar que me compren a cambio de premios o incentivos“ Para muchos de nosotros esta frase puede suponer una obviedad, pero refleja de forma muy acertada la percepción que muchos comerciales, directivos y empresarios tienen de los programas de fidelización. El premio, los puntos o cualquier otro incentivo no es la variable principal de la ecuación, sino simplemente un elemento adicional para captar la atención del cliente y una forma efectiva de plasmar y demostrar nuestra gratitud hacia este. Centrar el mensaje principal en el premio resta protagonismo al cliente. ►► “Fidelidad no es imponer sin preguntar qué necesita y qué quiere nuestro cliente“ Sin comentarios. Solo hace falta hojear el catálogo de premios de cualquier entidad bancaria o tarjeta de crédito: ¿otra olla de presión? ¿otro juego de vajillas? ¿un aspirador portátil para el coche? ¿Es con esto que un banco pretende ganarse mi confianza y

parte I CICLO COMERCIAL

lealtad a largo plazo? Me sentiría halagado como cliente, si me ofreciesen una atención más personalizada, menores tiempos de espera en la agencia, menos comisiones y mejor rentabilidad de mis inversiones. ►► “Fidelizar es construir una verdadera relación con su cliente“ Esta es la esencia y la única razón de existencia de cualquier estrategia de fidelización. Transformar al cliente en el centro de nuestra atención, no solo cuando lo tengamos delante, sino en todas las acciones que se planifican y se ejecutan en nuestra empresa. Si alguna acción nuestra no es favorable para el cliente, tampoco lo será para empresa, por lo menos no a largo plazo. ►► “Fidelizar es convertir la empresa en una organización realmente centrada en los clientes“ Es incuestionable que una organización debe cumplir con ciertos requisitos básicos en su cultura empresarial que permita desarrollar en su seno un enfoque estratégico de orientación al cliente. Pero también es verdad que la implementación de una estrategia de fidelización sirve como catalizador dentro de la organización para lograr la mencionada orientación al cliente. Las acciones que emanan de la estrategia de fidelización ayudarán a consolidar la orientación al cliente como uno de los pilares principales de la cultura empresarial. O en otras palabras: es caminando que se aprende el camino. Recomiendo a todos la lectura de dicho post. Seguramente cada uno de vosotros encontrará otras afirmaciones o conceptos igualmente atractivos y que de alguna forma servirán para inspirarnos a lograr nuestro objetivo de construir una verdadera y duradera relación con nuestros clientes.

Área

de conocimiento

F i d e l i z a c i ó n /P r e s c r i p c i ó n

Programas de fidelización de las aerolíneas. Más allá de los puntos Gastón Richter y David Guerra Terol Presentamos el primer caso de estudio en el blog de los Tourism Revolution Workers. Como primera entrega, seguro que tendrá aspectos de mejora que aplicaremos en las futuras publicaciones. Sin embargo, esperamos que cumpla el nivel exigido tanto por MindProject como por quienes nos leen. Lali Masriera. Flickr

Durante su ponencia en la III Tourism Re-

volution Convention, Gastón Richter puso a debate el funcionamiento de los programas de fidelización de las aerolíneas en España. Según Gastón, en la práctica, estos programas se limitan a regalar puntos a cambio de los vuelos comprados, dificultando así enormemente la diferenciación entre unos y otros. Pensamos que, al igual que con el sector hotelero, medir la fidelización de los clientes en términos de repetición de compra es extremadamente caro. La nueva fidelización debe ir encaminada hacia la prescripción del producto. Situación Ante las afirmaciones de Gastón durante la Convención, nos decidimos a profundizar en este tema. Hemos escogido aerolíneas “de bandera” como son Iberia, Spanair y, Air Europa. Low-cost como Vueling. Finalmente cerramos con Ryanair como low-cost agresiva. Cada tipo de aerolínea presenta unos programas de fidelización (también conocidos

parte I CICLO COMERCIAL

como Frequent Flyer Programs -FFP-) que, si bien en esencia se limita al regalo de puntos, tienen sus diferencias. Iberia Es la aerolínea española con el FFP (Iberia Plus) más desarrollado, entendiendo como tal el de mayor número de titulares de su tarjeta y el de mayor número de partners en su red. Segmenta a sus clientes mediante tarjetas de fidelización, diferenciadas en cuatro categorías según su consumo: clásica, plata, oro y, platino. Se encuentra en pleno proceso de fusión con British Airways aunque, según Javier Deleito -subdirector de programas de fidelización de Iberia-, las marcas de sus respectivos FFPs permanecerán independientes. A continuación dejamos la entrevista a Marta Castander, Iberia Plus Customer Proposition & Web manager, sobre las lineas de actuación de Iberia Plus y de los programas de fidelización de las aerolíneas en España: Entrevista a Marta Castander, Iberia Plus

Spanair Su programa Spanair Plus opera de manera muy similar al de Iberia Plus. Distingue a sus clientes en base a tres categorías: Blue, Silver y, Gold. También dispone de una red de partners que complementen el servicio de la aerolínea. 27

Su pertenencia al programa Star Alliance hace que los beneficios de poseer su tarjeta se extiendan a las aerolíneas que abarca dicho programa. Vueling Su Programa Punto llama la atención por su simplicidad. Juega con la baza extra de que, al pertenecer a Iberia, puede beneficiarse del programa Iberia Plus también. No hay más que visitar su web para ver cómo su red de partners se limita a los hoteles y a los rent-a-car que, además trata de promover su compra online para que el cliente lo gestione todo de forma “paquetizada” y así gane más puntos en el programa. Air Europa A diferencia de los demás, no ha creado su propio programa sino que se ha adherido a Flying Blue, de Air France y de KLM. Su principal característica es que no otorga puntos sino millas. Sin embargo, aspectos como el precio del billete o la clase del asiento se traducen también en millas para que cuenten en la forma de premiar al cliente. Al igual que sucedía con Spanair Plus, la pertenencia a un programa externo redunda en que los beneficios se extienden más allá de la propia aerolínea, llegando también a las que pertenecen a dicho programa. Ryanair “El avión no es más que un autobús con alas” es una de las expresiones preferidas de Michael O’Leary -CEO de Ryanair- y un perfecto ejemplo del pragmatismo que permea toda la cultura empresarial de esa línea aérea. Si bien Ryanair no ofrece una tarjeta de fidelización en el sentido tradicional de la palabra y como es común en el sector, sí promociona una tarjeta de crédito VISA -Ryanair, emitida por MBNA Europe Bank, parte de la entidad financiera “Bank of America”. El uso asiduo de dicha tarjeta puede redundar en hasta 5 vuelos gratuitos al año con Ryanair, si bien las condiciones de disponibilidad y de reserva para estos vuelos gratuitos pueden ser muy restrictivos (fechas no disponibles por defecto, antelación de la reserva, reserva solo a través del Call Centre, gastos de gestión, tasas e impuestos no incluidos, etc.) No está previsto modificar su política o estrategia de marketing en este sentido, pues los resultados avalan su acierto en este sentido.

parte I CICLO COMERCIAL

Fiscalidad de los Frequent Flyer Programs El tratamiento contable de los programas de fidelización de clientes es una problemática regulada en la NIC nº 18 y que ha sido objeto recientemente de la emisión de una interpretación (IFRIC nº 13) que ha sido adoptada en el seno de la Unión Europea. Los dos sectores que con mayor frecuencia han revelado este tipo de programas por ser significativo su impacto han sido el de las aerolíneas y el de las de telefonía. Básicamente en esta interpretación se ha tenido que elegir entre dos planteamientos que venían realizándose: 1) se estima el importe de los puntos conseguidos por los clientes y se registran como un gasto comercial y una provisión de pasivo o 2) se estima el valor de los puntos conseguidos y se reconocen dos transacciones de venta: la del elemento principal y la de los puntos del programa, reconociéndose en este segundo caso una deuda (como anticipo de clientes) hasta el momento en el cuál se presta el servicio. Esto implica en la práctica que las líneas aéreas pueden lastrar sus resultados añadiendo el total de millas “debidas” a sus clientes como pasivo. El resultado del balance de ganancias y pérdidas se verá pues afectado negativamente, disminuyendo así los beneficios brutos (antes de impuestos) de la aerolínea. Sin embargo, parte de esas millas “debidas” nunca llegarán a ser redimidas por los titulares de las tarjetas. Las razones pueden ser varias: caducidad de validez de las millas, desinterés del titular, falta de tiempo u oportunidad para realizar viaje, etc.) A continuación dejamos la publicación en Slideshare con mayor profundidad en los datos de cada programa de fidelización: Caso de estudio. Programas de fidelización de las aerolíneas en España

Conclusiones ►► La prescripción es mucho más rentable que la fidelización mediante la retención. Sin embargo, los Frequent Flyer Programs (FFP) permiten un conocimiento exhaustivo de los clientes más valiosos para las aerolíneas lo cual, es bueno tanto para la empresa como para el cliente (ejemplo: personalización de ofertas one-to-one gracias a los smartphones. Mayor rentabilidad para la aerolínea y mayor satisfacción para el cliente). ►► Existen FFPs de todo tipo y todos tienen su cabida, dado que cada aerolínea tiene un enfoque hacia el mercado y un modelo de negocio distinto. Así nos encontramos con unos FFPs de extensas redes de partners como Iberia Plus, otros que sólo tienen unos pocos partners pero de alto valor añadido como Vueling y, finalmente las low-cost agresivas como Ryanair que carecen por completo de este tipo de programas. ►► La redención de puntos puede afectar seriamente a las cuentas de la empresa debido a su carácter fiscal como anticipo de clientes que, probablemente nunca lleguen a canjear sus puntos. ►► Uno de los puntos más conflictivos de los FFP es su temporalidad. Generalmente abarcan un año, ocasionando así situaciones de frustración por parte de los clientes que ven perder sus puntos. El comentario de Neha Bahl en el grupo de LinkedIn Loyalty & FFP & CRM es testimonio de ello (diapositiva 31 de la presentación en SlideShare). ►► ¿Podemos seguir afirmando que existe un derroche de recursos en los cielos? Solicita entrar en el grupo Tourism Revolution People de LinkedIn y debate sobre este y otros muchos temas relacionados con el turismo.

parte I CICLO COMERCIAL

Área

de conocimiento

F i d e l i z a c i ó n /P r e s c r i p c i ó n

Los cuestionarios no te van a decir lo que quiere el cliente David Guerra Terol La semana pasada, Javier González Martínez abrió un debate en nuestro grupo de LinkedIn sobre las empresas empáticas y las empresas psicópatas. Un post recomendado para conocer las distintas formas de relación con el cliente que practican las empresas. Sin embargo, me llamó la atención cuando Javier habla de que rellenó un cuesTantek Çelik. Flickr

tionario de satisfacción en un hotel con

todo 7 pero, aún así, no volvería. Resulta que se puede tener una nota de notable pero no ser sino uno más para alguien que se ha alojado en nuestro hotel. Preocupante cuanto menos. Un claro síntoma de falta de enfoque hacia el cliente. No puede ser que el jefe de bar de un hotel tenga más información del cliente que el director general. Es un claro síntoma de falta de comunicación interna, lo cual deriva en ineficiencias y en caer en errores que se podían haber evitado si se hubiese preguntado a los empleados su opinión. Nadie mejor que el personal que atiende al cliente directamente para saber cómo mejorar los procesos internos y la propuesta de valor. Si queremos que un cliente vuelva, no basta con que el recepcionista le salude sonriente y de forma educada. Convertir a un cliente en prescriptor es una tarea ardua y compleja que, los cuestionarios por sí solos no van a solventar. Hay que comprender al cliente y para

eso nada mejor que la opinión cualitativa de los empleados, sobre todo aquellos que están en contacto directo con los clientes.

La mayoría de las grandes innovaciones provienen de gestos sumamente sencillos pero, que por alguna razón, pocos hacen. Crear un ecosistema de retroalimentación continua entre los empleados y la directiva de un hotel, no requiere más que de planificación y control en la ejecución, como cualquier otra tarea estratégica. El problema estriba en cuando ni se plantea este paso pero, queremos obtener los beneficios que tienen aquellos que sí lo aplican.

parte I CICLO COMERCIAL

PARTE II

Emprendeduría Turística Áreas

de conocimiento

Financiación Modelo

de negocio

Emprendeduría

desarrollado por

parte II EmprendedurĂa turĂstica

Área

de conocimiento

Modelo De Negocio

Aprendiendo a construir una startup

Yolanda Ramal CLASE 1: MISIÓN SALIR FUERA DEL EDIFICIO

Enseñanza de la emprendeduría como una ciencia de gestión, Steve Blank, Universidad de Stanford. El mes pasado os presentaba en este blog un nuevo programa de la Universidad de Stanford para enseñar a futuros emprendedores en 10 semanas y en 10 davidniblack.com

clases cómo se construye una StartUp. Los directores del mismo son Steve BlanK

junto a Jon Feiber -de Mohr Davidow Ventures-, Ann Miura-Ko -de Floodgate- y, Alexander Osterwalder (como profesor invitado). Se trata de: The Lean LaunchPad - Teaching Entrepreneurship as a Management Science. El objetivo es enseñar a los alumnos a cómo pensar en todas las partes de la construcción de un negocio, no sólo en el producto. La estructura del curso gira alrededor de la filosofía Lean StartUp (Lienzo del Modelo de negocio, Desarrollo del Cliente y Desarrollo Ágil). Así es cómo se plantea la primera semana de este programa: CLASE 1ª: MISIÓN SALIR FUERA DEL EDIFICIO Introducción / Modelo de Negocio / Desarrollo del cliente 37

¿Qué es un modelo de negocio? ¿Cuáles son los 9 bloques de un modelo de negocio? ¿Cuáles son las hipótesis? ¿Cuál es el conjunto mínimo de funcionalidades? ¿Qué experimentos son necesarios para comprobar las hipótesis del modelo de negocio? ¿Cuál es el tamaño del mercado? Cómo saber si un modelo de negocio merece la pena? Entregables dos días después: Los alumnos deberán haberse organizados en equipos (para ayudarlos se trabajará con ellos en la búsqueda de equipos con habilidades complementarias) y enviar sus propuestas de proyecto para que sean aprobadas por los profesores. Sugerencia para la selección de Proyectos: Aunque la tendencia sea crear StartUps basadas en la Web, la recomendación es que sea un tema que los emprendedores dominen, en cualquier caso se debe elegir un proyecto por el que el equipo sienta pasión, entusiasmo y que alguno sea experto. Los equipos que decidan crear un producto basado en la Web deberán construirlo en las 10 semanas que dura el programa. Lecturas: ►► Generación de Modelos de Negocio: Alex Osterwalder pp. 118-119, 135-145, ejemplos pp. 56-117 ►► The Four Steps to the Epiphany, de Steve Blank Capítulos 1-2 ►► Steve Blank, “¿Qué es una startup? Principios básicos” ►► Steve Blank, “No hagas un pequeño Plan – Definición de una StartUp escalable” ►► Steve Blank, “Una StartUp no es una versión pequeña de una gran empresa” Entregables para la próxima clase: Escribir las hipótesis para cada una de las 9 partes del modelo de negocio. Encontrar la maneras de testear: ►► Si vale la pena perseguir el negocio (tamaño del mercado) ►► Cada una de las hipótesis ►► Qué constituye un paso/qué no pasa la prueba (por ejemplo, en qué punto

parte II Emprendeduría turística

decides que tus hipótesis no se acercaban a lo correcto.) ►► Empezar tu blog, Wiki, revista Encontraréis mas información sobre el programa en el blog del curso y en la siguiente presentación:. Stanford E245 Lean LaunchPad winter 10 session 01 course overview rev 4

Área

de conocimiento

Emprendeduría

13 cosas que todo CEO debería hacer cada semana David Guerra Terol Navegando por el Delicious del equipo de MindProject, me encontré con este post que proviene de Betashop y que archivó Edu William. Es un ejemplo más del poder de las redes de información y cómo estas nos llevan a contenido realmente interesante. Puedes seguirnos también en nuestro Netvibes Zsolt Halasi. Flickr

como fuente de información diaria. A continuación dejo traducido el post

que, opino a todos nos vendrá bien como inspiración para el fin de semana, seamos o no emprendedores. Ser el CEO de una startup es un trabajo duro y complejo. Aquí está mi lista rápida de 13 cosas que todo CEO de una startup debería asegurarse de hacer cada semana: 1. Recuerda lo que te hace único. Tu startup sólo puede hacer una cosa bien al mismo tiempo. Conoce eso que sólo tú sabes hacer mejor que nadie. Escríbelo en la pared. Repítelo todos los días. Ponlo en la cabecera de toda la comunicación que haga la empresa. No dejes que nada ni nadie de tu equipo se distraigan de ello. 2. Recuerda que sólo eres tan bueno como el equipo que te rodea. Invierte tu tiempo en cultivar a tu equipo. Rodéate de personas que sean mejores en su trabajo de lo que tú serías jamás. Motívales y condúceles a hacer cosas que ellos nunca pensa-

parte II Emprendeduría turística

ban que podían hacer. Dales libertad para curiosear y descubrir mientras van hacia lo que te hace mejor que nadie. Trata a tus compañeros como si fuera una familia. Las startups pueden ser un trabajo pesado. Lograr que tu equipo ame tu proyecto y formar parte de él, es crucial para el éxito. Una startup no es simplemente un lugar de trabajo, es una forma de vida. Como CEO, es no hacer el trabajo de cualquier otro. Tu trabajo es ayudar a todo el mundo a hacer sus respectivos trabajos mejor. También asegúrate de ofrecer un feedback con regularidad a tus ejecutivos sobre las expectativas y las áreas de mejora. 3. Marca la pauta. Todo el mundo -tus compañeros, tus clientes, tus socios, tus inversores, la prensa, tus followers en Twitter y tus fans en Facebook- se quedan con tus señales. Es el valor de tu empresa la rapidez? el análisis? la innovación? el servicio al cliente? En última instancia la cultura de la empresa se verá reflejada en cómo lo haces como CEO. Por lo tanto, no seas un idiota y un grosero. Así que date un paseo y actúa como quieres que la gente que piense de tu compañía cuando piensen en ella. Es muy fácil errar en esto. Si corres dando vueltas como un pollo sin cabeza, tu empresa lo hará igual. Si olvidas sonreír, tu startup también lo hará. Si pierdes la paciencia, tu empresa hará lo mismo. Si no dices por favor y gracias, nadie más lo hará en tu empresa. La empresa es más grande que cualquier otro individuo pero, refleja las personalidades y los hábitos de trabajo de sus empleados, y tú eres el líder. 4. Invierte al menos el 75% de tu tiempo personal en el producto. Tu empresa es tan buena como su producto. Ponlo en escena. Insiste en que es excelente. Ponte manos a la obra y trabaja las prestaciones y los beneficios para el cliente. De donde yo vengo, el CEO debe ser el Chief Product Officer (CPO). Como CEO, deberías sentirte responsable de todo pixel que se vea en la pantalla. Puede sonar excesivo pero, tu producto es el resultado final que el usuario ve después de todo tu duro trabajo y, cada función debería reflejar tus metas y objetivos. 5. Haz cuentas. Me refiero a menos presupuesto y cash flow y, más indicadores. Envía un mail semanal a tu equipo resumiendo todos los indicadores que miden tu negocio. Escribe el mail personalmente. Escribir el mail te forzará a indagar en el dato. Consigue el dato. Compártelo. Haz que tu trabajo sea que todo el mundo esté centrado en los indicadores que realmente mueven a tu empresa. Agrúpalo en máximo 3-5 indicadores que realmente importen. 41

6. Haz ejercicio. No puedo ni imaginarme cuán importante es esto. Acostúmbrate a ir al gimnasio al menos 4 días por semana, preferiblemente 5 o 6. Salir a hacer deporte te dar energía y resistencia para resolver problemas complejos. Siendo el CEO es un reto mental increíble. Emplea el gimnasio como la forma de permanecer fresco y despejado en tu cabeza. Si no lo estás haciendo ya, te prometo que te sorprenderá lo fácil que se vuelve la vida cuando entrenas con regularidad. Aléjate del teclado y entra en el gimnasio! 7. Pide feedback. Sabes qué? no eres tan inteligente como te piensas que eres. Cometerás errores. Pregunta a tus empleados, clientes, socios, etc. por feedback con frecuencia. Asegúrate de que tienes al menos un ejecutivo en tu equipo que te de su opinión sobre tu rendimiento honestamente. Asegúrate de que tienes al menos un colaborador externo o un asesor muy cercano que te pueda dar consejos sobre desarrollos internos con regularidad (por ejemplo: financiación, gestión de la plantilla, ) 8. Sal de la oficina. Es muy fácil dirigir tras el teclado y vivir alrededor de tu bandeja de entrada. Sal de la oficina y habla con tus clientes reales, socios, proveedores, bloggers, prensa, etc. Escucha lo que tienen que decirte y escúchales. No les cuentes simplemente tu visión. Para y escucha a la realidad. 9. Bloguea, twitea, lee y participa en forums. Escribir cosas como estas es terapéutico. Comparte tus lecciones aprendidas, tus fallos, y tus trucos y consejos. No temas soltarlo y recibir feedback de tu red de contactos. Lee hacker news para permanecer al tanto sobre lo que otros CEOs de startups tecnológicas están compartiendo. Desarrolla tu red de inversores para recibir consejos de otros CEOs que están en una situación similar. 10. Gestiona el dinero. El dinero es tu alma. Debes saber en todo momento cuánto dinero te queda, cuánto tiempo vas a tenerlo y, el impacto que tendrán las decisiones que tomes en tu saldo. Y no olvides conseguir más dinero antes de que lo necesites! 11. Actúa como un inversor. Al final de cada semana, pregúntate las siguientes cuestiones: nuestras acciones esta semana han incrementado el valor? cuál fue el ROI de tu tiempo invertido esta semana? Si te pasas 2 semanas seguidas o, 2 semanas en un mes sin obtener un ROI positivo en tu inversión del tiempo, está claro que 42

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algo estarás haciendo mal. 12. Diviértete. Esto es muy duro y consume mucha energía como para encima no divertirte. Asegúrate de que te diviertes cada día. Incluso los días duros necesitan tener alguna diversión en ellos. Si no te estás divirtiendo, algo estás haciendo mal. Una de mis citas favoritas es: “madura, pero no crezcas“. 13. Ama. Ama tu compañía. Ama a tus compañeros. Ama a tus inversores. Ama a tus socios. Ama a tus proveedores. Y mas importante aún, ama a la gente con la que vuelves a casa -la gente cuyo apoyo hace todo esto posible para que al día siguiente te levantes y lo vuelvas a hacer-. Me he dejado alguna? Cómo sería tu lista?

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Construye un producto para ti mismo Entrevista a Phil Libin, CEO de Evernote David Guerra Terol En las empresas que conformamos el Tourism Revolution Ecosystem, usamos una herramienta llamada Evernote que nos ayuda enormemente a retener el conocimiento que encontramos en la Red. Durante mi asistencia a La Red Innova tuve el privilegio no sólo de escuchar a Phil Libin, CEO de Evernote, sino también Phil Libin, durante La Red Innova. Flickr

de hacerle la siguiente entrevista:

Durante tu charla, mencionaste que el punto ideal de usuarios premium era del 5%. ¿Por qué 5% y no 10% ó 15%? Bueno realmente no sabemos si es exactamente 5%. Puede ser 6%, 7%, pero siempre cerca del 5%. En Evernote queremos que los usuarios lo sean de por vida y si tuviésemos una tasa de usuarios premium muy alta, digamos 20%, haríamos dinero muy pronto pero, probablemente, por cada usuario premium que obtuviésemos, habría alguno freemium que pensaría que la versión gratuita no es lo suficientemente buena. Una tasa del 20% de usuarios premium sería un síntoma de que seguramente existan grandes diferencias entre la versión de pago y la gratuita. Haciendo cálculos, nos interesa una tasa de usuarios premium baja porque, los usuarios freemium permiten un mayor volumen de descargas y los premium de Evernote lo son por muchos años, que es más rentable que tener muchos usuarios premium pero durante poco tiempo y con pocos usuarios en total usando la aplicación.

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Dejando a un lado las tasas de usuarios premium frente a los que son fremium, lo que tenemos claro es que la aplicación gratuita de Evernote debe ser magnífica porque, es la forma que tenemos de convencerte para que te hagas usuario de nuestra aplicación y con el tiempo convertirte en premium. A raíz de que queréis hacer una aplicación excelente, durante tu charla comentaste que reinvertís el 90% de vuestros ingresos en desarrollar el producto para seguir manteniendo el nivel. ¿Qué opinión te merece entonces la ley del marketing que afirma que estamos en un “mercado de percepciones” y no de “productos”? Sí, pienso que en el mercado de aplicaciones la calidad lo es todo porque el producto es el marketing. No hacemos otro marketing mas que el propio producto. Cada vez que liberamos una nueva versión de la aplicación, obtenemos muchísima publicity debido a la prensa que nos dan, gracias a las cualidades de nuestro producto. En definitiva, todas nuestras acciones de marketing van encaminadas al producto porque, es la herramienta más potente. Nosotros no creamos anuncios para la final de un Mundial o cosas por el estilo, simplemente dirigimos todos esos esfuerzos en crear un gran producto. Así que discrepo completamente con esa ley del marketing, en lo que a productos de consumo de aplicaciones se refiere. Otra cosa es en el mercado de la distribución y de las grandes marcas. ¿Cuál es la ventaja competitiva de Evernote frente a otras herramientas como Delicious o Diigo? Bueno realmente no pensamos mucho en la competencia. Hay mucho que hacer para desarrollar el producto y hacerlo mejor como para estar ocupado mirando para atrás lo que hacen los demás. Pienso que en lo que nos tenemos que esforzar es en dejar claro que Evernote es una plataforma para recabar todas tus memorias, todo lo que está en tu cabeza tenerlo en Evernote (webs, imágenes, archivos de audio, tarjetas de visita, planes de negocio, ). No creo que nadie más haga esto pero, aunque así sea, no nos preocupamos por ello sino que seguimos centrados en nuestro producto. Centrarse en la competencia no ayuda, no te sirve para saber cuáles van a ser las futuras amenazas. Probablemente ninguna de las amenazas de Evernote sea una empresa que exista hoy sino, sea la empresa que monte alguno de los asistentes hoy. ¿Qué consejo le darías a alguien que quiere montar una startup, en términos de financia45

ción, captación de usuarios, etc.? Bueno en Evernote tenemos un poco de trampa porque hacemos algo poco común en las empresas. Evernote es mi tercera empresa, las dos anteriores hacían cosas para gobiernos y grandes empresas. En Evernote lo que hicimos fue crear un producto para nosotros porque éramos el público objetivo. Si estuviésemos vendiendo seguridad para un Gobierno nos costaría desarrollar un buen producto porque sencillamente no somos un Gobierno y no amaríamos ese producto, no sabríamos lo que querríamos de él. Cuando haces algo para ti, todo se vuelve mucho más fácil. Te conviertes en el público objetivo y sabes cómo quieres que sean las cosas. Así que mi consejo es que es mucho más fácil emprender si construyes algo que tú mismo amas. No trates de ponerte en la piel de gente que no eres. Evidentemente no siempre puedes construir un producto para ti mismo pero, sería lo ideal. Siempre hablas de que Evernote retiene la web de por vida. ¿Cuáles son los planes de Evernote para los próximos 5 ó 10 años? ¿Ser adquirido por Google, por ejemplo? No, no buscamos ser comprados. Nuestra estructura financiera es independiente así que nuestra meta es ser una compañía que sea reconocida como histórica y significativa. Dentro de 50 años la gente sabrá lo que es Evernote. En absoluto seremos adquiridos ni desapareceremos. Todo lo que construyamos será para ser una gran empresa independiente y rentable. Pienso que construir una empresa para ser comprados por otra es un error. Mis dos primeras empresas acabaron siendo compradas pero, no estaba todo el rato pensando en la adquisición sino en desarrollarlas. Sin embargo, en Evernote tenemos muy claro que lo que buscamos es ser un gran empresa y mantener nuestra independencia. ¿Tienes algún plan para ofrecer estadísticas de uso en las empresas que usamos Evernote de forma colaborativa, como en MindProject? Como pudiste comprobar durante la ponencia, en Evernote nos encantan las estadísticas y los números. Nos gusta medirlo todo así que, es posible que en un futuro ofrezcamos esa posibilidad. Sin embargo, una cosa que nunca haremos será quedarnos tus datos. Lo que tu archives y cómo lo utilices será siempre tuyo, nosotros nunca entraremos ahí. Salvo que quieras compartirlo, claro. No haremos data mining ni filtraremos tus contenidos para ofrecerte publicidad personalizada. Nosotros sólo ponemos la infraestructura y tú la usas para ti mismo. Si bien estudia-

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remos tendencias generales, desde luego nunca entraremos en la forma que gestionas tus archivos. En definitiva, podríamos concluir que la frase del día es: “construye el producto para ti mismo. Luego vendrán los clientes”. Pienso que eso sería lo ideal, sinceramente. Obviamente no siempre puedes hacer algo que amas porque entonces no venderíamos productos para Gobiernos o grandes bancos, por ejemplo. Pero si puedes, hazlo. Entrevista a Phil Libin, CEO de Evernote. La Red Innova 2011

Conclusión De esta entrevista que logré en exclusiva para MindProject, me quedo con las siguientes tres cosas: 1. Es mucho más fácil si emprendes en algo que está hecho para ti. 2. La obsesión por crear un producto excelente. 3. La amenaza para tu empresa puede ser una que todavía no exista. Sobre emprender siendo el usuario del producto es algo de lo que también habló Pau García-Milá o incluso, Martín Varsavsky comentó que era uno de sus requisitos para invertir en una empresa. Finalmente, que el marketing empieza por el producto es algo que ya transmitimos a través de nuestro ebook y que comparto totalmente. Aunque eso no debería hacernos pensar que el marketing y la promoción no es importante ya que, ¿acaso las aplicaciones más descargadas son realmente las que ofrecen las mejores prestaciones?

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Franquicias low-cost en turismo

Adrián Abelardo González En los tiempos de crisis actual, la emprendeduría es la idea repetitiva que no paramos de escuchar; el autoempleo como solución. Pero toda empresa requiere una inversión mínima, que si no disponemos de los recursos iniciales -Friends, Family and Fools- nos encontramos con barreras económicas realmente Toga Wanderings. Flickr

frustrante.

Ante este panorama, en los últimos años se han extendido como la pólvora, las denominadas franquicias low-cost: oportunidades de negocio indicadas para aquellos emprendedores que desean embarcarse en un proyecto empresarial de éxito probado a un precio muy económico. Existen muchas tipologías de contrato que rigen la franquicia, como la franquicia maestra, la Comer Franchise,la franquicia individual o la franquicia múltiple. Cada una con su características: la libertad de publicitar la marca, la posibilidad de sub-franquiciar, etc. Y contratos que establecen la relación legal entre los derechos y los deberes entre las dos partes: mientras que el franquiciador tendrá que transmitir una parte de valores al franquiciado, este tendrá una reducción de los requisitos de inversión. Hay sectores en los que resulta más factible montar negocios de bajo coste: agencias de viajes, asesoría empresarial, intermediación financiera o inmobiliaria Pero desde luego es el sector servicios el más dado a un negocio de bajo coste, al menos en lo que a la 48

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inversión inicial se refiere. El ser franquiciado otorga una serie de beneficios: ►► Crecimiento sin inversión propia ►► Economías de escala. ►► Compra corporativa. ►► Publicidad corporativa. ►► Valorización marcaría. ►► Optimización de gastos e insumos. ►► Optimización de procesos. Y a los anteriores le sumamos los beneficios de la franquicia low-cost: ►► Mínima inversión y el mínimo riesgo. ►► Franquicia Normal con local o Franquicia On-line. Funcionan perfectamente con la ayuda de las nuevas tecnologías y los nuevos sistemas de logística existente. ►► Si el negocio no funciona, las perdida de la inversión es menos dramática. ►► Suele tratarse de negocios en los que el emprendedor es quien está al frente del mismo, con lo que ahorra en sueldos. No tener que contratar empleados, tal y como está el mercado laboral hoy en día, y los problemas de rotación que existen en algunas actividades comerciales, es todo un lujo ►► Las inversiones reducidas favorecen un crecimiento más rápido del negocio. Pero no es oro todo lo que reduce. Como todo negocio, se requieren de un serio estudio de mercado y un sólido plan de negocio. Hay que tener en cuenta que una expansión muy rápida (típica en este modelo de negocio) en poco tiempo corre el riego de llevar aparejada una tercera variable: la perdida de control. Y de ahí que el peligro de fracaso, de “muerte por éxito”, sea elevado. Así que es preciso reestructurar, redimensionar la empresa para que la central crezca al mismo tiempo que lo hace la red. Otros aspecto a tener en cuenta para decidir el tipo de franquicia que queremos: hay que valorar las aportaciones propias necesarias a parte de la inversión mínima requerida por la marca, como si el franquiciado necesita local propio o no, tecnología propia, infraestructura, etc. El sector turístico no ha sido ajeno a esta tendencia, y se han generados modelos de negocio en esta línea. Principalmente encontramos dos tipos de franquicias: ►► Agencias de viajes. En España existen un total de 64 grupos de franquicias con 49

6.356 franquiciados, con un canon medio de 3.635 € e inversión media de 10.718 € ►► Hoteles. Aunque las franquicias hoteleras no están dentro de las consideradas low-cost, junto con las agencias de viajes, son las principales representantes de este modelo en el sector. Un claro ejemplo es Sol Meliá, extendido por todo el mundo. ►► Otros relacionados: restauración, wellness En low-cost, principalmente son cadenas de restauración, con inversiones medias en torno a los 15.000 € (sin incluir el local). Además, son las franquicias más extendidas en Europa. No obstante, esto nos lleva a una reflexión que abre las puertas de todo un abanico de posibilidades: los modelos de negocio en turismo son múltiples y van mucho más allá de complejos hoteleros y agencias de viaje, lo que deja nichos de mercados sin cubrir: empresas que ofrezcan franquicias de baja inversión, como por ejemplo en consultoría turística, servicios tecnológicos específicos para hoteles, outsourcing en los distintos eslabones de la cadena de valor, etc. El triángulo turismo-low cost-franquicia está aún por emerger

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Financiación

Contratar o no contratar he aquí la cuestión: otro obstáculo para las Startups Jordi Estalella Hace pocos más de un mes Jesús Encinar, lanzó una curiosa iniciativa por Twitter, se trataba de recopilar, a través de aportaciones directamente realizadas por emprendedores, las diez medidas más importantes para hacer que hayan más Startups en España. En mi opinión el resultado es bastante interesante y bueno sería que la Administración, profundizando algo más en las verdaderas necesidades de los emprendedores, tomara Brian Hawkins. Flickr

nota de estas y otras iniciativas para desarrollar un verdadero y profundo cambio

de sistema de modelo productivo en este país, donde el desarrollo de nuevas empresas juega un papel crucial. La verdad es que sentí una alegría al ver que una de las medidas que he escuchado en algunas ocasiones y defendido en algunos foros estaba recogida entre dichas medidas, y según la leía sabía que sería el motivo de este post. La medida no es otra que la de adaptar los contratos laborales para los primeros momentos de una startup. Creo que se trata de una medida ajustada a la necesidad imperiosa de estimular la creación de empresas así como mejorar los índices de mortandad de las mismas en las fases tempranas. Si realmente es estratégico la creación y consolidación de nuevas empresas parece ló51

gico ayudar a éstas con acciones concretas y perfectamente definidas, más aun ahora cuando el crédito de circulante escasea de forma dramática para todo tipo de empresas en nuestro país. Sin lugar a dudas, la tarea de contratar suele ser uno de las cuestiones de mayor dificultad para cualquier nueva empresa, pues a la incertidumbre del flujo de ingresos de cualquier empresa hay que añadirle la presión de validación del modelo de negocio de las Startups. Es en esos momentos cuando la empresa trata de buscar el talento necesario para el desarrollo de alguna de las actividades clave, sin embargo, los costes asociados así como los posibles costes de despidos o por cierre suelen ser un desincentivo para cualquiera de éstas a la hora de contratar. No se trata de debatir sobre si todas las empresas han de sumar a la bolsa de la Seguridad Social con sus impuestos de forma lineal, más bien se trata de garantizar que existirán empresas en un futuro que sigan aportando dicho flujo que permita viabilizar y perpetuar el modelo haciéndolo compatible con la nada fácil tarea de modernizar todo un sistema productivo. En mi opinión, es preferible ser flexible en un primer momento, y apoyar la creación de empresas con medidas como estas procurando rebajar al máximo las cargas y garantizar una mayor cantidad de éstas en un futuro no lejano, que hacerles cargar con las mismas responsabilidades que empresas ya establecidas. Más que de una subvención directa se trataría de un tipo de bonificación real y completa de la carga de Seguridad Social (que viene a suponer más de un 30% sobre el coste bruto de cada contrato) que bien podría ser pospuesta con uno o varios años de carencia. De esta manera un contrato laboral realizado en el año 0 podría estar abonando sus obligaciones con la SS, con una carencia de uno o dos años, de forma gradual y porcentual durante x años posteriores a dicho periodo. Otra opción, sería la de asegurar que por cada contrato bonificado, al cabo de ese mismo periodo de carencia, en vez de comenzar a abonar las obligaciones, la empresa tuviera la obligación de contratar en “condiciones normales” uno o dos nuevos contratos. En fin, creo que con estas medidas se completaría algo más el modelo de financiación de empresas de nueva creación, especialmente en fases tempranas.

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De los destinos de marca blanca a los destinos de materia gris. La oportunidad de España de liderar los Tourism Living Labs Alfonso Castellano y Edu William Si algo tiene una estrategia de marca blanca es que unifica el canal de distribución con la creación de producto en un mismo actor donde, sin la diferenciación de la marca y sus atributos (comoditización), el precio es el único indicador competitivo para la demanda. Un modelo que, con un coste bajo de marketing y Floris Van Cauwelaert. Flickr

comercialización, consigue altos volúmenes en las fases iniciales de desarrollo del

destino. Pero que, progresivamente, obliga a una bajada constante de los márgenes, generando una presión por el crecimiento para mantener el mismo desarrollo. Esto es lo que lleva emparejado un modelo de turismo basado en el “ladrillo” con un indicador de crecimiento básico de “camas” o “turistas”. Un modelo que se ve agravado por la incapacidad de desarrollar relaciones entre la cadena de valor del destino, lo que “atrofia” su sistema nervioso, no permitiendo ser dueño de su toma de decisiones: el elemento clave de competitividad de un destino en el medio y largo plazo. En un modelo de marca blanca, la inteligencia de negocio está en manos del distribuidor. Nada nuevo, pero sólo para ponerlo en contexto. Este binomio de turismo+ladrillo es una de las causas más habituales para escuchar la absoluta necesidad de España de orientarse a una economía basada en el conocimiento y, por ello, intentar dejar a un lado su apuesta por el turismo. Pero es, a nuestro juicio, un

error que cuando se hable de desarrollar la economía del conocimiento se hable como contraposición al desarrollo turístico. No cabe duda que lo es -como hemos comentado en el párrafo de arriba- con el modelo desarrollado hasta ahora, pero nada nos obliga a generalizar con ello la actividad turística. Es más, posiblemente el principal enfoque que tiene España para liderar la economía del conocimiento, pasa indudablemente por el turismo. Y la necesidad de reconversión actual de modelo y de producto, es una fuente de oportunidad que debemos aprovechar, pues abre camino y complementa a la oportunidad del desarrollo de una economía del conocimiento ligada a la misma. Y la opción más eficaz para su aplicación y conversión en innovación de forma sostenida -lo que hace que el conocimiento aporte un valor superior a los procesos- pasa por la emprendeduría. El modelo de marca blanca lleva emparejado una concepción de destino como territorio estático limitativo (la mayoría de las veces usando los límites administrativos y los aeropuertos como núcleo), pero que empieza a ser superado por la visión de escenario donde se suceden las experiencias turísticas. Desde esta perspectiva, a medida que se desarrollan modelos flexibles de interrelación de los elementos de la cadena de valor del producto turístico, se empiezan a generar los destinos líquidos con capacidad múltiple para adaptarse a la demanda. Unos destinos cuya ventaja competitiva es difícil de copiar y donde el conocimiento se interioriza y queda en la propia cadena de valor, al servicio del mismo. Es decir, destinos con materia gris con capacidad de procesar inteligencia de negocio y adaptar los productos al mejor desarrollo posible. Si a la capacidad relacional de la cadena de valor del destino, añadimos que el turismo es uno de los pocos sectores donde la concentración de la demanda se hace por un periodo intensivo y determinado de tiempo y con un nivel de diversidad importante, tenemos que los destinos turísticos son, posiblemente, el mejor laboratorio de experimentación de hipótesis basadas en la demanda, que se pueda desarrollar en la industria de servicios. Por lo tanto, los destinos de materia gris pueden convertirse, gracias a un ecosistema relacional bien interconectado, en un laboratorio de aceleración de modelos de negocio en entornos reales. Y ésta, sí es una forma de desarrollar la economía del conocimiento, que no sólo da respuestas a las necesidad de reconversión del modelo a través de la diversidad de producto, sino que fomenta la exportación de conocimiento a través de la implantación y fomento de la emprendeuría. Es lo que hemos llamado Tourism Living Labs.

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España tiene la oportunidad de convertirse en un Polo de Conocimiento mundial poniendo en valor la diversidad de sus activos turísticos, sus marcas, productos, experiencia y tejido empresarial. Tenemos los recursos y la necesidad, que es la mejor de las oportunidades. Pero necesitamos liderazgo, enfoque y coordinación, para poder activar el “switch” que permitirá que tanto las redes de la cadena de valor como las de turistas, puedan generar realmente un ecosistema emprendedor e innovador. Y ese switch, se compone de tres redes fundamentales y necesarias de las que carecemos actualmente de forma relacional: el talento, el capital y el conocimiento.

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Sin rentabilidad no hay renovación

Alfonso Castellano y Edu William Estamos de acuerdo en que tenemos que renovar. Tenemos. Primera persona del plural. Nosotros, no ellos. Mirar a un lado para buscar responsables o malas prácticas, no hace más que perjudicarnos a todos. El tiempo pasa en nuestra contra. Porque somos nosotros los que hemos desarrollado una economía turística, somos nosotros los que nos hemos beVista aérea de la zona de San Agustín, una de las que contempla The Warm Side como objetivo de su negocio. Diario La Provincia

neficiado del turismo, somos nosotros los que hemos llevado el destino y el modelo

actual a una madurez ya en declive y somos nosotros los que debemos renovar ese modelo para volver hacerlo competitivo. Nosotros, tú, yo, todos Luego nos seguirá el resto. No esperemos que venga nadie a renovarnos, porque eso ni es la solución, ni tiene sentido de negocio, ni es sostenible. Si fuimos nosotros los que invertimos en el desarrollo del turismo por una potencial rentabilidad, somos nosotros los que debemos invertir en la renovación con criterios igualmente de rentabilidad. La renovación tiene que ser un negocio en sí mismo para que active el flujo financiero de inversiones. El hecho de que la crisis haya “taponado” la capacidad de crédito desde el sistema bancario -y más con las noticias que hoy tenemos sobre la deuda española y el impacto del mismo en el crédito-, no significa que no haya dinero para invertir desde las empresas privadas. Pero el problema principal de la renovación no es la obsolescencia de los edificios, ni el mobiliario, sino el

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modelo de negocio, que ya no es rentable. Esa es la principal barrera de la renovación: la rentabilidad. Sin rentabilidad no hay inversión y no habrá renovación. Nuestra principal obsolescencia turística es de modelo de negocio, que no lo hemos sabido adaptar al ciclo de vida del destino y a los cambios globales de los mercados. Empecemos por ahí, porque no sirve de nada invertir en la renovación de infraestructura si no renovamos nuestros modelos de negocio. La propuesta de valor con la que competimos y somos diferentes; el segmento y nicho de clientes que son de mayor valor para nosotros; el canal de distribución que nos permite llegar al mismo y la estructura organizativa, de recursos y actividades que nos permite ser competitivos. Todos esos factores conforman los pilares de la renovación para crear establecimientos rentables que atraigan a la inversión. Y todo esto implica tomar decisiones estratégicas que “duelen”, porque hay que saber que decir NO: sólo cuando nos hayamos enfrentado a decisiones que implican decir NO, estamos realmente gestionando estratégicamente nuestro modelo. Porque estaremos gestionando realmente la escasez de recursos con criterios de maximización de rentabilidad. Y es, en ese momento, cuando aparecerá la inversión. Desde el Tourism Revolution Ecosystem queremos unirnos al “nosotros” desde la acción. Y lo hacemos desde la perspectiva de negocio, mediante la atracción capital y talento para invertir en renovación y gestión de complejos extrahoteleros y poniendo en valor una tendencia de la hotelería urbana que traemos al vacacional: no-frills@holidays. Es decir, alojamientos “sin complementos” pero con características de alto valor -como la decoración y la tecnología- para un segmento de cliente cada vez más abundante y que, no necesariamente, implica de “pocos recursos”. Sino que pivota y requiere igualmente de oferta complementaria especializada y no-frills. Porque el extrahotelero -por su original estructura simple de servicios- y la oferta complementaria, que posiblemente hayan sido las actividades más sacudidas por la obsolescencia, son posiblemente los que mejor están posicionados para desarrollar nuevos modelos de negocio rentables para nuestros destinos, teniendo en cuenta el escenario de globalización (precio medio y costes laborales) en el que nos encontramos. Lo básico del servicio de “sólo alojamiento” conectado con una estructura de actividades y servicios complementarios, es una de las combinaciones de modelo que nos va a permitir el desarrollo de razones de viajes diferenciales (con nuestro gran “paraguas 61

atractor” que es el clima y la playa) y con una estructura de costes extremadamente flexible que haga los modelos rentables. Otras fórmulas -sobre todo las intermedias que no sean de un nivel diferencial- pueden tener sin duda una gran demanda global lo que no tenemos tan claro es su recorrido y rentabilidad para nuestros destinos. Si las grandes cadenas hoteleras de ciudad se dirigen, invierten y apuestan por modelos de servicios limitados y “no-frills”, en la medida que existe cada vez una demanda independiente, más madura en relación a los viajes que pone el disfrute del destino por encima de “factores higiénicos” como el transporte y alojamiento, resulta que tenemos la oportunidad de liderar, de forma natural y por “pura necesidad” un “nuevo modelo” de alojamiento vacacional. Alojamientos que pongan en valor un alto nivel de seducción y atracción en la decoración, en el dormir y elementos claves en la actualidad (que están muy lejos en los que se recogen en las categorías oficiales, por cierto), pero que no cargue con una estructura de servicios innecesarios. Para eso tejemos la red con la oferta complementaria del destino, que debe convertirse en un excelente aliciente de valor para la emprendeduría e innovación en pequeños servicios de alto valor diferencial. Hoy presentamos en el Salón de la Renovación, organizado por el Consorcio, nuestras iniciativas que se apoyan en este análisis. Especialmente, The Warm Side, la operadora hotelera que recientemente Tourism Revolution Ecosystem ha constituido con el Grupo Satocán, para financiar, renovar y gestionar la planta obsoleta turística en base a un nuevo rediseño de modelo de negocio que los haga rentables.

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Tecnología para el cambio

Antonio Díaz Gestionar la estrategia es lo mismo que gestionar el cambio. Una estrategia define una agenda de cambio, a partir de la identificación de los objetivos, indicadores, metas, iniciativas e inversiones necesarias. Os expongo los cuatro tipos de tecnologías necesarias para dar soporte a los procesos de gestión del cambio y la Robin Kaspar. Flickr

manera de elegirlas adecuadamente.

Los doctores Kaplan & Norton indican que el proceso de gestión estratégica (o gestión del cambio) se compone de seis fases (“Execution Premium” 2008): 1. Desarrollar la estrategia 2. Traducir la estrategia 3. Alinear la organización 4. Planificar las operaciones 5. Controlar y aprender 6. Probar y adaptar Estas seis fases tienen asociadas diferentes tipos de tecnologías que pueden ayudar a ejecutarlas. a) Tecnologías relacionadas con el Cuadro de Mando Integral: Sirven para dar soporte a las fases 2 y 5. Es decir, para traducir la estrategia a un modelo compuesto de objetivos, indica-

dores y metas fácil de entender y comunicar (fase 2), y para controlar y aprender, durante las reuniones mensuales de revisión de la estrategia, ayudando en la documentación de las decisiones y en el seguimiento de las iniciativas (fase 5). b) Tecnologías relacionadas con el Análisis Operacional de la Información (fase 4): dashboards, modelos de forecast basados en drivers y gestión de los procesos operativos en tiempo real. Son tecnologías que permiten mejorar los procesos, no todos por igual, sino principalmente aquellos que el análisis de la estrategia ha determinado que son claves para conseguirla. c) Tecnologías relacionadas con el análisis estratégico (fases 1 y 6). El desarrollo de la estrategia y su adaptación continua a los cambios internos y externos, implica la asunción de una serie de hipótesis como ciertas, que forman un conjunto de relaciones causa-efecto. Por ejemplo, “si mejoro la calidad del servicio aumentaré el volumen de clientes”. Sin el uso de la tecnología de tipo estadístico-predictivo, estas hipótesis están basadas únicamente en la intuición. Las tecnologías analíticas nos permiten cuantificar estas relaciones causa-efecto midiendo la correlación entre las diferentes variables. Es decir, el deseado paso del “yo creo” al “yo sé”. d) Por último, las tecnologías relacionadas con la alineación de la organización, que tienen que ver con la comunicación y la formación: ►► Los portales de empresa o intranets y las redes sociales internas que son claves para comunicar la estrategia a todos los niveles de la compañía. ►► Los sistemas de elearning, que tienen un papel fundamental para que las personas de la compañía estén debidamente formadas para “ejecutar la estrategia” en su desempeño. Es muy importante que tengamos en cuenta que la tecnología debe ir después del proceso, y no al revés, a la hora de seleccionar e implantar. Los procesos de gestión estratégica (o de gestión del cambio) no han alcanzado en las organizaciones un nivel suficiente de estructuración, y es la causa por la que muchas tecnologías de este tipo implantadas acaban desechándose. Es decir, no deberíamos optar por una tecnología con un alto grado de sofisticación y estructuración hasta que el proceso de gestión correspondiente no haya alcanzado un nivel de madurez determinado ya que conllevaría a la perdida de la inversión.

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La economía de los ecosistemas

David Guerra Terol Durante los días 15 y 16 asistí a La Red Innova y, si tuviese que quedarme con un concepto que abarcase la temática general sería el de “ecosistema”. Se trató de un concepto presente en multitud de charlas a pesar de tocar temas distintos (Phil Libin, de Evernote, sobre plataformas móviles. Martín Varsavsky, Aforo de La Red Innova 2011

de Fon, hablando sobre emprender

en España vs mundo anglosajón. Alex Ceballos, de Amazon, hablando del futuro de eCommerce, …). Pero, ¿qué es un ecosistema? Según la RAE: 1. m. Comunidad de los seres vivos cuyos procesos vitales se relacionan entre sí y se desarrollan en función de los factores físicos de un mismo ambiente. Dejando a un lado si consideramos a las empresas como seres vivos o no, para mi, la parte clave de la definición es la de “se relacionan entre sí”. Hablamos entonces de un conjunto de empresas interrelacionadas y que cada una “se desarrolla en función de los factores [...] de un mismo ambiente”. En otras palabras, la posibilidad de iniciar un proceso y que acabe convirtiéndose en un ciclo sin fin porque se retroalimenta. Me sorprendió gratamente que el mismo movimiento que tratamos de construir en el Tourism Revolution Ecosystem, sea el que evangelicen emprendedores de semejante talla mundial. 65

Martín Varsavsky habló de cómo cuidan en Estados Unidos a las startups. El ecosistema que tienen montado alrededor de las universidades donde, los emprendedores con talento tienen a su disposición a las grandes firmas de capital riesgo, de donde han salido los proyectos más exitosos precisamente de esas universidades. A continuación dejo su charla de media hora que recomiendo encarecidamente para entender por qué a pesar de las adversidades salen adelante muchas empresas en España y, cómo se debería crear un ecosistema que las promueva. Si hubiera que elegir una frase en toda su charla, sería “basta de prejuicios tontos pensando que somos inferiores y establezcamos vías directas con los centros de excelencia“. Cómo crear ecosistemas para startups, por Martín Varsavsky en La Red Innova 2011

Por otro lado, Alex Ceballos de Amazon reflejó el mismo término pero aplicado a una empresa en lugar de a la economía de todo un país. Según él, Amazon persigue ser la empresa más centrada en el cliente del mundo. De ahí que expusiese el siguiente gráfico que, fue diseñado hace una década y siguen trabajando con él. Una prueba de que una estrategia bien diseñada no se desvanece al primer cambio tecnológico que venga. En esa ilustración, diseñada por Jeff Bezos, fundador de Amazon, Alex nos transmitió la idea de que si te centras en la experiencia del cliente, generarás más tráfico a la tienda. Una tienda con tráfico atrae a las marcas y distribuidores, de tal modo que entonces aumentas la gama de productos para esos clientes y se acaba traduciendo en crecimiento. Ese crecimiento lleva a las economías de escala que permiten reducir los

parte III Turismo Líquido …para la renovación

costes tanto de estructura como los precios de venta que, conllevan un aumento del volumen de negocio. Un ejemplo “local” de ecosistema.

cículo virtuoso de Amazon en La Red Innova 2011

Cómo Amazon creó su propio ecosistema, por Alex Ceballos en La Red Innova 2011

El mensaje que me gustaría transmitir como resumen global de La Red Innova 2011 es el de que emprender es más fácil que nunca y que, no tiene sentido pretender hacerlo sólo porque, seguro que habrá alguien que nos pueda ayudar directa o indirectamente. El objetivo final de todo proyecto emprendedor debería ser el de crear o pertenecer a un ecosistema que asegure la sostenibilidad del proyecto. Existen numerosas iniciativas como el Cluster de Turismo de Canarias o Turismo Innova que tratan de promover este tipo de ecosistemas. Buscando la colaboración es como se pueden dar grandes pasos en la renovación turística. 67

ESPECIAL CONVENCIÓN

III T o u r i s m R e v o l u t i o n Convention abril de

2011

especial III Tourism Revolution Convention

E s p e c i a l C o n v e n c i ó n . III T o u r i s m R e v o l u t i o n C o n v e n t i o n

Reflexiones de la revolución en Las Palmas de Gran Canaria David Guerra Terol El día jueves 28 de abril tuvo lugar la III Tourism Revolution Convention, un encuentro para la transformación turística, como nos gusta llamar. Llevábamos un par de semanas hablando de los talleres que impartiríamos pero, nada como la ponencia macro de Alfonso Castellano sobre las dos palancas clave para la transformación turística -el ciclo comercial y la emprendeduría- para saber lo que sería el eje de la convención y del turismo en los próximos años. No nos engañemos, el problema no ha sido basar la economía española (y sobre todo la canaria) en el sector turístico. El problema ha sido su gestión, su modelo de negocio. La forma de salir de la crisis, además fortalecidos, no es cambiando a un sector totalmente nuevo sino, volviendo a ser competitivos en lo que realmente sabemos ser buenos: el turismo. No hay sector más transversal que el turismo pues, afecta a todos los sectores y ramas de nuestra economía. Serán los nuevos emprendedores a los que abramos paso hoy y, el re-enfoque de los ya experimentados los que hagan que volvamos a ser referente. Sin embargo, es indispensable pasar de la teoría a la acción, o al menos así nos dejó ver Antonio Díaz con las herramientas que permiten implantar exitosamente el Ciclo Comercial Turístico en una organización. Esa acción plagada de tecnología que nos está marcando el rumbo del geo-ecommerce que tan bien conoce Bernat Comas aunque, sin olvidar

nunca el poder del marketing en el punto de venta como nos comentó Paula Martínez, la manera de decir lo mismo pero de diferente forma. Aprovechamos para presentar InnovaTravel, el acelerador de startups turísticas basadas en el Ciclo Comercial. Así nos lo hizo saber Yolanda Romal y la teoría del Mínimo Producto Viable, lanzar al mercado un producto con las prestaciones mínimas que el mercado te exige y entrar en una beta permamente. Terminamos las píldoras genéricas de la mano de Gastón Richter hablando sobre la retención y la prescripción de los clientes. Un acercamiento a la cruda realidad de las tarjetas de fidelización de las aerolíneas, son todas iguales y el cliente lo sabe. Concluyendo así que, el reto de una marca debe ser siempre superar las expectativas del cliente. Dimos entonces paso a los expertos de ramas muy concretas como fue Roberto Aguilar, de Turismo Innova Gran Canaria, hablando de acciones estratégicas. Carlos Navarro de la Fundación Universitaria de Las Palmas y del Observatorio de Innovación en el sector Turístico hablando de tendencias tecnológicas en el sector. Edu William presentando el Tourism Living Labs, la forma de convertir a los destinos turísticos en escenarios de experimentación acelerada. Jordi Estalella explicando el caso Y-Combinator como ejemplo de incubación para emprendedores. Finalmente Carmelo León del Instituto Universitario de Turismo, Innovación y Desarrollo Económico Sostenible quien, presentó la institución a la que representaba y sus líneas de actuación. Finalmente cerramos la Convención con los talleres, la forma de plasmar en la práctica todo lo hablado a lo largo de la mañana. Dejamos claro que poner un Facebook y un Twitter no te resolvería la vida, que innovar en el modelo de negocio es indispensable para ser rentable a largo plazo, que aplicar el Ciclo Comercial Turístico siempre tiene unas prioridades porque el presupuesto es limitado y que, cambiar el mundo sólo está al alcance de los emprendedores. Todo esto fue lo que hablamos pero, más importante aún fue la oportunidad de conocer a la gente que vino a escucharnos y, las relaciones que se crearon en los pasillos y en los descansos. Para ellos y para todos los que leen este blog, iremos desarrollando más exhaustivamente todo el programa, con su presentación y su grabación en video correspondiente. Gracias a todos los que apoyaron esta convención y os esperamos en la IV Tourism Revolution Convention.

especial III Tourism Revolution Convention

DESARROLLADO POR