Private Sector Qatar

‫قصة مون بالن‬

‫أسبوع رواد األعمال العالمي‬

‫كيف تواجه العالم؟‬ ‫العدد ‪ 3‬ديسمبر ‪2011‬‬ ‫‪WWW.PRIVATESECTORQATAR.COM‬‬

‫هذه المطبوعة مرخصة من قبل منطقة اإلنتاج اإلعالمي الدولي وسلطة منطقة دبي الحرة للتكنولوجيا واإلعالم‪.‬‬

‫مشاريع صغيرة‬

‫فرص كبيرة‬ ‫كيف يمكن لمؤسسة صغيرة أن تطور‬ ‫مؤسسة ذات مبيعات عالمية وتديرها؟‬

‫إجازة األحالم‬

‫عشاء عمل ناجح‬

‫هل أسأت الفهم؟‬

‫نمو األعمال‬

‫‪44‬‬

‫‪ 44‬هل أسأت الفهم؟‬

‫يبدأ وضع اإلستراتيجية عادة في المكان الخطأ – السوق‬ ‫– وفقا لألبحاث التي أجرتها شركة بوز أند كومباني‬ ‫والتي تناقش الدروس المستفادة من كبرى الشركات‬ ‫العالمية‪.‬‬

‫نمو األعمال‬ ‫‪ 46‬استطالع ألداءالشركات‬ ‫الصغيرة والمتوسطة‬

‫هل أسأت الفهم؟‬

‫‪50‬‬

‫أحدث استطالع ألداء الشركات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫الذي قامت به مجلة القطاع الخاص‪ ،‬والذي يظهر ان عدد‬ ‫الشركات التي سجلت تحسنا في األداء العام في الربع‬ ‫األخير كان أقل‪.‬‬

‫تسويق‬ ‫‪ 7 48‬أسباب للتركيز على بناء‬ ‫عالمة تجارية قوية‬

‫لديك الكثير لتعمله كصاحب مؤسسة صغيرة؛ بدءا‬ ‫بالحصول على العقود الجديدة مرورا بالتعامل مع‬ ‫الموردين وانتهاء بتدريب العاملين ومراقبة التدفقات‬ ‫النقدية بعناية‪.‬‬

‫إدارة‬

‫‪50‬‬

‫إجازة «األحالم »‬

‫توضح حنان ناجي مؤسسة شركة إتش إن أي‬ ‫للتدريب واإلرشاد ورئيستها التنفيذية لماذا قد‬ ‫تضر هذه الثقافة المؤسسية على المدى البعيد بك‬ ‫وبموظفيك على حد سواء‪.‬‬

‫إجازة «األحالم»‬

‫‪52‬‬

‫تكنولوجيا األعمال‬ ‫‪ 52‬مواجهة العالم‬

‫تتمتع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة اليوم بفرص‬ ‫أكبر للتوسع والتنوع ولم تعد مقيدة بأسواقها الوطنية‬ ‫إال أن التحديات تأتي مع الفرص‪ .‬وهنا يشرح لويس موغويا‬ ‫من ساب ألسواق أوروبا والشرق األوسط وإفريقيا والهند‬ ‫كييف يمكنك المنافسة في اقتصاد عالمي‪.‬‬

‫اسلوب حياة الشركات‬ ‫‪ 54‬أصول عشاء العمل‬

‫مواجهة العالم‬

‫إجنايت للياقة والصحة تأخذكم في جولة في حقل‬ ‫المباحات والمحظورات في مجال أصول عشاء العمل‪.‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪5‬‬

‫المحتويات‬

‫تصدير‬ ‫‪ 26‬قبل التصدير‬

‫ديسمبر ‪2011‬‬

‫تنفرد وكالة قطر لتنمية الصادرات “تصدير” بهذا القسم‬ ‫كل شهر لتجيب على مختلف األسئلة المتعلقة‬ ‫ً‬ ‫مقدمة من خاللها النصائح والحلول‬ ‫بعمليات التصدير‬

‫‪16‬‬

‫للشركات أو األفراد الراغبين في الدخول إلى أسواق جديدة‪.‬‬

‫شخصيات قيادية‬ ‫‪ 30‬قصة تروى‬ ‫كيتاكي بانجا تتحدث إلى جان مارك بونترو ‪ -‬نائب‬ ‫الرئيس التنفيذي الستراتيجيات المنتج والتطوير‪ ،‬وعضو‬ ‫المجلس التنفيذي لمون بالن الدولية‬

‫تقارير‬ ‫‪ 34‬نظرة عامة على ارباح القطاعات‬ ‫القطرية‬

‫يظهر تقرير ‪ BNQ‬األخير الذي يتضمن جدول بصافي‬ ‫ارباح الشركات المدرجة في بورصة قطر تفوق قطاعي‬ ‫الصناعة والمصارف على باقي القطاعات‬

‫تصدير‬ ‫‪ 36‬التصدير عبر االنترنت‬

‫قطر تحتفي‬ ‫بريادة الشباب‬ ‫أخبار‬

‫فعاليات‬

‫‪ 10‬قطركوم الموقع االلكتروني الجديد‬

‫‪16‬‬

‫تم مؤخرا إطالق الموقع االلكتروني الجديد‬ ‫«قطركوم ‪ » www.qatarcom.com‬الذي يعد األول‬ ‫من نوعه في دولة قطر‬

‫‪ GSMA 11‬تطلق مسابقة الرعاية الصحية‬ ‫عبر الجوال‬

‫أطلقت ‪ GSMA‬اليوم‪ ،‬وبالتعاون مع مجموعة كيوتل‬ ‫وكوالكوم‪ ،‬مسابقة الرعاية الصحية عبر الجوال‬

‫‪“ 12‬إتش بي” تسرّع من تطوير بيئة‬ ‫الحوسبة السحابية الخاصة بالعمالء‬

‫أعلنت “إتش بي” عن خدمات وحلول جديدة تقوم على‬ ‫المجمعة من “إتش بي”‬ ‫البنية‬ ‫ّ‬

‫دليل المنتجات‬ ‫‪ 14‬سلسلة طابعات ‪ A4‬الجديدة من كانون‬ ‫أطلقت كانون الشرق األوسط سلسلة جديدة من‬ ‫األجهزة متعددة الوظائف وعالية السرعة‬

‫‪4‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫قطر تحتفي بريادة الشباب‬

‫احتفلت قطر بأسبوع الريادة العالمي من خالل فعاليات‬ ‫«اإلحتفال بريادة الشباب في قطر » الذي نظمه مركز‬ ‫بداية للريادة والتوجيه المهني بالشراكة مع واحة قطر‬ ‫للعلوم والتكنولوجيا‪.‬‬

‫دراسات‬

‫‪36‬‬

‫مبيعات‬ ‫‪ 40‬صغر الحجم وكبر الطموح‬

‫كيف يمكن لمؤسسة صغيرة أن تطور مؤسسة ذات‬ ‫مبيعات عالمية وتديرها؟ يوضح لنا جون لنكولن نائب‬ ‫رئيس إنتربرايز ماركتنغ كيفية تحسين المبيعات أيا‬ ‫كانت الموازنة أو حجم المؤسسة‪.‬‬

‫‪14‬‬

‫‪ 20‬كأس العالم ‪ :2022‬فرص اإليرادات من‬ ‫عمليات إدارة وصيانة البنية التحتية‬

‫تنفرد مجلة القطاع الخاص في هذا القسم بنشر دراسة‬ ‫لبنك قطر للتنمية حول الجدوى االقتصادية لتنظيم‬ ‫كأس العالم في قطر عام ‪ 2022‬وتسلط الضوء على خلق‬ ‫الفرص وتنمية األعمال التي تصاحب استعدادات الدولة‬ ‫لتنظيم هذا الحدث العالمي‪ ،‬وتناقش مدى تأثيره على‬ ‫القطاع الخاص‪.‬‬

‫‪Ford Mustang 2012‬‬

‫الناشر‬

‫دومينيك دي سوزا‬

‫رئيس العمليات التنفيذي‬ ‫نديم هود‬

‫العضو المنتدب‬

‫ريتشارد جاد‬ ‫‪richard@cpidubai.com +9715 4 440 9126‬‬

‫التحرير‬

‫محرر المجموعة‪ CPI ،‬لألعمال‬ ‫كيتاكي بانجا‬ ‫‪ketaki@cpidubai.com +971 4 440 9115‬‬

‫افتتاحية العدد‬

‫عام جيد ‪ ..‬عام سيء‬

‫محرر المجلة‬

‫علي هاني‬ ‫‪ali@cpidubai.com +971 4 440 9140‬‬

‫يطوي عام آخر صفحاته بكل ما فيها من أحداث وتغي ّر ات‬ ‫تقرأ ذكريات مختلفة لكل واحد منا‪ ،‬ومع اقتراب العام‬ ‫الجديد‪ ،‬نغرق في بحر من التوقعات والتنبؤات والتحليالت‬ ‫المختلفة التي تصيب حين ًا وتخطئ أحيان‪.‬‬

‫شارك في تحريرها‬

‫مايك بايرن‬ ‫‪mike@cpidubai.com +971 4 440 9105‬‬ ‫أبارنا أريا‬ ‫‪aparna@cpidubai.com +971 4 440 9133‬‬ ‫ماجنا بانت‬ ‫‪meghna@cpidubai.com +971 4 440 9130‬‬

‫اإلعالن‬ ‫المدير التجاري‬

‫كريس ستيفنسون‬ ‫‪ CPI‬التكنولوجيا واألعمال‬ ‫‪chris@cpidubai.com +971 4 440 9138‬‬

‫التوزيع‬ ‫مدير قاعدة البيانات والتوزيع‬

‫راجيش ميالث‬ ‫‪rajeesh@cpidubai.com +9715 4 440 9147‬‬

‫اإلنتاج والتصميم‬ ‫مدير اإلنتاج‬

‫جيمس ثاريان‬ ‫‪james@cpidubai.com +971 4 440 9146‬‬

‫المدير الفني‬ ‫( التصاميم المطبوعة وااللكترونية)‬

‫فهد الصباغ‬ ‫‪fahed@cpidubai.com +971 4 440 9148‬‬

‫المصور‬

‫كريس ميجورادا‬ ‫‪cris@cpidubai.com +971 4 440 9108‬‬

‫الخدمات االلكترونية‬

‫‪www.privatesectorqatar.com‬‬

‫ال نستطيع إنكار حقيقة أن األحداث العالمية والمحلية‬ ‫سواء كانت اقتصادية أم سياسية أم طبيعية أم إجتماعية‬ ‫ً‬ ‫أوحتى شخصية تؤثر بشكل كبير على حياتنا اليومية‬ ‫وطريقة تفكيرنا وتخطيطنا واستجابتنا لكل ما يجري من حولنا‪ ،‬لذا فإن قدرتنا على‬ ‫التأقلم مع كل هذا والتعامل معه والمواصلة هو إنجاز بحد ذاته‪ ،‬أما أن نضع عدد‬ ‫من األهداف نصب أعيننا ونتمكن من تحقيقها فهو النجاح بعينه‪.‬‬ ‫لذا‪ ،‬قوموا بكتابة األهداف التي ترغبون بتحقيقها خالل العام القادم‪ ،‬ود ّو نوا‬ ‫توقعاتكم حول كل ما يمكن أن يؤثر على علمية تحقيقها وكيف ستتصرفون إن‬ ‫حدثت أم ال‪ ،‬وما الذي ستقومون بإضافته أو تغييره أو تأجيله للتأقلم مع كل حالة‪.‬‬ ‫أعدوا أنفسكم ذهني ًا بأنكم في جميع األحوال سوف تضطرون للتأقلم مع كل ما‬ ‫يحدث من حولكم‪ ،‬وفي نهاية العام القادم‪ ،‬قوموا بمراجعة ما حققتوه وقرروا ما‬ ‫إذا كان العام المنقضي جيد ا ً أم ال‪ ،‬بمقياسكم أنتم ال بمقياس اآلخرين‪.‬‬

‫مدير الخدمات االلكترونية‬ ‫تريستان تروي ماغما‬

‫تصميم المواقع االلكترونية‬ ‫جيروس كينغ بايتون‬ ‫إيريك بريونز‬ ‫جيفرسون دي جويا‬ ‫لوي ألما‬ ‫‪online@cpidubai.com‬‬ ‫‪+971 4 440 9100‬‬

‫تم النشر بواسطة‬

‫علي هاني‬ ‫محرر‬ ‫مجلة القطاع الخاص‬ ‫البريد اإللكتروني‪ali@cpidubai.com :‬‬ ‫على فيسبوك‪facebook.com/PrivateSectorQatar :‬‬ ‫على تويتر‪twitter.com/PrivateSectorQA :‬‬ ‫‪www.PrivateSectorQatar.com‬‬

‫‪ 1013‬سنتر رود‪ ،‬مقاطعة نيو كاسل‪ ،‬ويلمنجتون‪ ،‬ديالوير‪،‬‬ ‫الواليات المتحدة األمريكية‬

‫المكتب الفرعي‬

‫صندوق بريد ‪13700‬‬ ‫دبي‪ ،‬اإلمارات العربية المتحدة‬ ‫‪+971 4 440 9100‬‬ ‫‪+971 4 447 2409‬‬ ‫‪www.cpidubai.com‬‬ ‫جميع حقوق النشر والطبع محفوظة ‪CPI 2011‬‬ ‫في حين يبذل الناشر اقصى جهد ممكن لضمان‬ ‫دقة جميع المعلومات في هذه المجلة‪ ،‬إال انه لن‬ ‫يكون مسؤو ًال عن أية أخطاء قد ترد فيها‪.‬‬

‫هيئة التحرير االستشارية‬ ‫د‪ .‬حصة سلطان الجابر‬

‫آمال بنت عبداللطيف المناعي‬

‫األمين العام للمجلس األعلى لالتصاالت وتكنولوجيا‬

‫المدير التنفيذي لدار اإلنماء‬

‫المعلومات (آي سي تي قطر)‬

‫االجتماعي‬

‫كانت د‪ .‬حصة الجابر عضوا ً في اللجنة اإلستراتيجية‬

‫خبرات عريضة في مجال التنمية المستدامة‬

‫لتكنولوجيا المعلومات واالتصاالت ومستشارة‬

‫ودعم وتنمية المؤسسات الصغيرة‬

‫لشؤون تكنولوجيا المعلومات في شركة «كيوتل»‬

‫والمتوسطة‪ .‬حاصلة على ماجستير ادارة‬

‫ورئيسة لقسم علوم الحاسوب في جامعة قطر‪.‬‬

‫أعمال من كلية إدارة األعمال من الجامعة‬

‫حاصلة على درجة البكالوريوس في الهندسة من‬

‫األمريكية في بيروت كما أنها حاصلة على‬

‫جامعة الكويت‪ ،‬ودرجتي الماجستير والدكتوراه في‬

‫بكالوريوس االقتصاد من جامعة قطر‬

‫علوم الكمبيوتر من جامعة جورج واشنطن في‬

‫ودبلوم عالي في السياسة العامة واإلدارة العامة من جامعة لندن‪.‬‬

‫الواليات المتحدة األمريكية‪.‬‬

‫د‪ .‬يوليان روبرتس‬

‫عبدالعزيز آل خليفة‬

‫المدير اإلداري لواحة قطر‬

‫المدير التنفيذي للتخطيط‬

‫للعلوم والتكنولوجيا‬

‫االستراتيجي والرقابة في بنك قطر‬

‫خبرة واسعة في تطوير الشركات القائمة‬ ‫على المعرفة‪ ،‬وسياسات التكنولوجيا‬

‫للتنمية‬

‫وتسويق البحوث‪ .‬كما تشمل خبرته قطاع‬

‫خبرة واسعة في المجال المصرفي والنفط والغاز وقطاع‬

‫التكنولوجيا الحيوية والبيئية‪ ،‬والطاقة‪،‬‬

‫الخدمات حيث عمل لبنك قطر للتنمية وشركة شل‬

‫والرعاية الصحية‪ .‬تخرج من كلية امبريال‬

‫وشركة الكهرباء والماء القطرية‪ .‬حاصل على درجة‬ ‫الماجستير في إدارة األعمال من جامعة قطر وعلى درجة‬ ‫البكالوريوس في الهندسة من جامعة كاليفورنيا في الواليات المتحدة األمريكية‪.‬‬

‫رائد العمادي‬ ‫نائب المدير التنفيذي‬

‫أوليان في لندن بدرجتي البكالوريوس‬ ‫والدكتوراه في عام ‪ ،1986‬وحصل على درجة الماجستير بعد ثالث سنوات‪.‬‬

‫بسام سلمان‬ ‫المساعد التنفيذي لغرفة‬ ‫تجارة وصناعة قطر‬

‫لمؤسسة صلتك‬

‫خبرة واسعة في ممارسات وتنفيذ وإدارة‬

‫خبرة واسعة في المؤسسات الغير ربحية واالعمال‬

‫األعمال حيث يوفر الدعم اإلداري لرئيس‬

‫العقارية والنفطية حيث عمل لمؤسسة صلتك‪،‬‬

‫وأعضاء مجلس ادارة غرفة تجارة‬

‫مؤسسة قطر ومجموعة شركات بروة‪ .‬حاصل على‬

‫وصناعة قطر‪ .‬خريج كلية إدارة األعمال‬

‫درجة البكالوريوس في الهندسة الميكانيكية من جامعة والية مكنيز في‬

‫في الجامعة األميركية بالقاهرة‪.‬‬

‫الواليات المتحدة األمريكية‪.‬‬

‫لمزيد من التفاصيل‪ ,‬يرجى زيارة الموقع ‪www.privatesectorqatar.com‬‬ ‫‪8‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫أخبار‬

‫‪ GSMA‬تطلق مسابقة الرعاية الصحية عبر الجوال على‬ ‫مستوى الجامعات بالتعاون مع مجموعة كيوتل وكوالكوم‬ ‫عقد قمة تحالف الجوال للرعاية الصحية عبر الجوال‪ GSMA-mHealth‬في كيب تاون‪ ،‬جنوب أفريقيا للعام الثاني على التوالي في الفترة من ‪ 29‬مايو – ‪ 1‬يونيو ‪2012‬‬ ‫أطلقت ‪ GSMA‬اليوم‪ ،‬وبالتعاون مع‬ ‫مجموعة كيوتل وكوالكوم‪ ،‬مسابقة‬ ‫الرعاية الصحية عبر الجوال على‬ ‫مستوى الجامعات للعام ‪،2011/2012‬‬ ‫وهي عبارة عن مسابقة دولية تهدف‬ ‫إلى تسليط الضوء على المبادرات‬ ‫التي تقوم بها الجامعات في مجال‬ ‫الرعاية الصحية عبر الجوال وعرضها‬ ‫على مستوى العالم‪ ،‬وذلك خالل‬ ‫قمة تحالف الجوال للرعاية الصحية‬ ‫عبر الجوال ‪GSMA-mHealth‬‬ ‫التي ستعقد في المركز العالمي‬ ‫للمؤتمرات في مدينة كيب تاون في‬ ‫جنوب أفريقيا في الفترة من ‪ 29‬مايو –‬ ‫‪ 1‬يونيو ‪.2012‬‬ ‫وستقوم الفرق المشاركة في‬ ‫هذه المسابقة بتطوير مفهوم‬ ‫خاص بالرعاية الصحية عبر الجوال‬ ‫سيعمل على تلبية حاجة معينة في‬

‫هذا المجال‪ ،‬والذي قد يتخذ شكل‬ ‫مفهوم لألعمال أو تطوير تكنولوجي‬ ‫جديد‪ .‬وستتنافس الفرق المشاركة‬ ‫للوصول إلى النهائيات التي ستتم‬ ‫خالل قمة تحالف الجوال للرعاية‬ ‫الصحية عبر الجوال ‪GSMA-‬‬ ‫‪ mHealth‬المزمع عقدها في مدينة‬ ‫كيب تاون في ‪ 29‬مايو ‪.2012‬‬ ‫هذا وسيتم دعوة اثنين من‬ ‫الفرق العشرة األولى لحضور قمة‬ ‫تحالف الجوال للرعاية الصحية عبر‬ ‫الجوال ‪ GSMA-mHealth‬وعرض‬ ‫ابتكاراتهم أمام لجنة تحكيم مكونة‬ ‫من أصحاب المشاريع ورواد الصناعة‬ ‫والفكر في مجال الرعاية الصحية عبر‬ ‫الجوال‪ ،‬مع تغطية كافة التكاليف‬ ‫المترتبة على ذلك‪ .‬وسيحصل الفريق‬ ‫الفائز على جائزة قيمتها تصل الى‬ ‫‪ 5,000‬دوالر أمريكي تتمثل في شكل‬

‫دورات تدريبية وتوفير التوجيه الالزم‬ ‫لتطوير ابتكاراتهم‪.‬‬ ‫تعقد قمة تحالف الجوال للرعاية‬ ‫الصحية عبر الجوال ‪GSMA-‬‬ ‫‪ mHealth‬في مدينة كيب تاون‬ ‫في جنوب أفريقيا في الفترة من ‪29‬‬ ‫مايو – ‪ 1‬يونيو‪ .‬وسيجمع هذا الحدث‬ ‫الكبير عددا ً من أبرز الالعبين في‬ ‫العالم في مجال الرعاية الصحية‬ ‫عبر الجوال من القطاع الحكومي‬ ‫والخاص‪ ،‬باإلضافة إلى المطورين‬ ‫والمختصين بتنفيذ المشاريع‪ ،‬وذلك‬ ‫من أجل تطوير الفهم واإلدراك ورفع‬ ‫مستوى الخدمات الصحية عموم ًا‪.‬‬ ‫وستتضمن هذه القمة برنامج ًا‬ ‫للفكر القيادي سيطرح عددا ً من‬ ‫المواضيع المهمة ومعرض ًا آلخر‬ ‫الحلول التي تم التوصل إليها في‬ ‫مجال الرعاية الصحية عبر الجوال‪،‬‬

‫هذا باإلضافة إلى توفيره فرص ًا‬ ‫لتطوير األعمال للمشاركين فيه‬ ‫من المسؤولين العاملين في مجال‬ ‫الخدمات الصحية وتكنولوجيا‬ ‫الجوال‪ .‬كما سيجذب هذا الحدث‬ ‫الكبير عددا ً من مشغلي خدمات‬ ‫الجوال وشركات التأمين والصناعات‬ ‫الصيدالنية‪ ،‬باإلضافة إلى مزودي‬ ‫الخدمات الصحية ومراكز األبحاث‬ ‫والشركات المصنعة لألجهزة‬ ‫الطبية وشركات خدمات البنية‬ ‫التحتية ومطوري التطبيقات‬ ‫والعاملين على توحيد هذه الخدمات‬ ‫من جميع أنحاء العالم‪.‬‬ ‫يعقد المؤتمر والمعرض خالل‬ ‫يومي ‪ 30‬و‪ 31‬مايو‪ ،‬باإلضافة إلى عدد‬ ‫من االجتماعات الجانبية والحلقات‬ ‫النقاشية خالل الفترة من‬ ‫‪ 29‬مايو – ‪ 1‬يونيو‪.‬‬

‫كيو إنفست يرحب باكثر من ‪ 450‬مشارك ًا في منتدى‬ ‫اإلستثمار العالمي القطري السنوي الثالث ‪2011‬‬ ‫رحب كيوإنفست‪ ،‬البنك اإلستثماري‬ ‫الرائد في قطر بـاكثر من ‪ 450‬من‬ ‫القادة وصناع القرار من عالم‬ ‫المصارف إلى جانب خبراء مصرفيين‬ ‫ماليين في منتدى اإلستثمار العالمي‬ ‫القطري الثالث ‪ 2011‬الذي استضافه‬ ‫سعادة الشيخ جاسم بن حمد بن‬ ‫جاسم بن جبر آل ثاني رئيس مجلس‬ ‫إدارة كيوإنفست‪.‬‬ ‫هذا وجمع المنتدى الذي تنظمه‬ ‫إنستتيوشنال إنفستر للمؤتمرات‬ ‫بدعم من الراعي الرئيسي هيئة‬ ‫مركز قطر للمال‪ ،‬مستثمرين من‬ ‫المنطقة والعالم بقادة الصناعة‬ ‫ومسؤولين حكوميين رفيعي‬ ‫المستوى في فندق فورسيوزنز‬ ‫الدوحة في قطر‪.‬‬ ‫وقد استهل المنتدى أعماله بكلمة‬ ‫ترحيبية لسعادة الشيخ جاسم‪،‬‬ ‫تحدث خاللها عن األوضاع الصعبة‬ ‫التى يمر بها العالم اليوم‪ ،‬والخطر‬ ‫الذي يخيم على أسواق أوروبا تحديدا ً‬ ‫التى تواصل إفراز الخلل في التوازن‬

‫والحركة المطلوبة في األسواق‬ ‫العالمية‪.‬‬ ‫استقطب المنتدى أكثر من ‪450‬‬ ‫مشارك من أكثر من ‪ 30‬بلداً‪ .‬وتخلله‬ ‫كلمات لمتحدثين رئيسيين‪،‬‬ ‫جلسات نقاشية تفاعلية‪ ،‬وتنظيم‬ ‫حفالت استقبال للتعارف منحت‬ ‫المشاركين فرصة مهمة لإلطالع‬ ‫على الفرص في قطر والسعودية‬ ‫وعلى اإلقتصاديات الرئيسية‬ ‫النامية المحيطة بالمنطقة من‬ ‫ّ‬ ‫وغطت‬ ‫ضمنها تركيا والهند‪.‬‬ ‫جلسات المؤتمر مواضيع عدة منها‬ ‫المناخ اإلستثماري في المنطقة‪،‬‬ ‫اإلستراتيجيات الجديدة لإلستثمار‬ ‫والمفاهيم العالمية التي يتبناها‬ ‫خبراء الصناعة بعد االزمة المالية‬ ‫العالمية‪.‬‬ ‫وألقى سعادة السيد محمد‬ ‫سيمسك وزير المالية التركي كلمة‬ ‫حول الوضع اإلقتصادي العالمي مع‬ ‫تركيز خاص على تركيا‪ ،‬وبدوره قدم‬ ‫البروفيسور نسيم طالب مؤلف‬

‫«بالك سوان» (البجعة السوداء)‬ ‫والمستشار العلمي الخاص لشركة‬ ‫يونيفرسا لإلستثمارات أل بي‪،‬‬ ‫خطاب ًا بعنوان «الهشاشة»‪ ،‬وانضم‬ ‫إليه السيد أحمد فتوح‪ ،‬المؤسس‬ ‫والرئيس التنفيذي لصندوق الندمارك‬ ‫& جلوباليست‪.‬‬ ‫فيما أدارت اإلعالمية المعروفة‬ ‫المقدمة في قناة العربية نادين هاني‬ ‫عدة جلسات تمحورت حول قطر‬ ‫ودول الخليج واإلقتصادات الرئيسية‬ ‫النامية المحيطة بالمنطقة من‬ ‫ضمنها الهند وتركيا‪.‬‬ ‫وضمت الجلسة الخاصة بقطر‬ ‫متحدثين بارزين ومرموقين‬ ‫هم المهندس عبداهلل عبد‬ ‫العزيز السبيعي الرئيس التنفيذي‬ ‫لمجموعة بروة العقارية والعضو‬ ‫المنتدب وعضو مجلس اإلدارة‬ ‫في شركة الريل القطرية‪ ،‬السيد‬ ‫شهزاد شهباز الرئيس التنفيذي‬ ‫لكيو إنفست‪ ،‬والدكتورة حصة الجابر‬ ‫االمين العالم للمجلس االعلى‬

‫لإلتصاالت وتكنولوجيا المعلومات‬ ‫في قطر‪ .‬بحثت الجلسة الخطط‬ ‫واإلستراتيجية المتبعة في الطريق‬ ‫إلى ‪ 2022‬وما يليها‪ ،‬وفرص اإلستثمار‬ ‫المهمة التي ستتوفر للقطاع‬ ‫الخاص واالجنبي في هذا المجال‪ .‬وتم‬ ‫تناول الجوانب الرئيسية في القطاع‬ ‫العقاري والمالي التي تؤثر في تطوير‬ ‫صناعة إدارة األصول إلى جانب دور‬ ‫التكنولوجيا في خطط النمو المقررة‪.‬‬ ‫وتلت الجلسات الخاصة بقطر‬ ‫جلسات نقاش خاصة بالسعودية‬ ‫حيث ألقت نظرة عامة على القطاع‬ ‫المالي وفرص اإلستثمارات االجنبية‬ ‫أداء في‬ ‫وتحليل ألفضل القطاعات ً‬ ‫المملكة وخصوص ًا قطاع البنية‬ ‫التحتية‪ ،‬وجلسة خاصة عن تركيا‬ ‫ركز المتحدثون فيها على اإلقتصاد‬ ‫أداء‪ ،‬نسب‬ ‫التركي وأفضل القطاعات ً‬ ‫النمو المستدامة لذلك اإلقتصاد‪،‬‬ ‫تأثير أزمة الديون االوروبية‪ ،‬التركيز‬ ‫التركي على الشرق وتغيرات ملكية‬ ‫القطاع المالي في تركيا‪.‬‬ ‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪11‬‬

‫أخبار‬

‫«قطركوم» ‪ Qatarcom‬نافذة شامـلة على قطـر والعالم‬ ‫الموقع االلكتروني الجديد يوفر كل ما يهم المجتمع القطري والعربي‬ ‫تم مؤخرا ً إطالق الموقع االلكتروني الجديد‬ ‫«قطركوم» ‪ www.qatarcom.com‬الذي يعد األول‬ ‫من نوعه في دولة قطر‪ ،‬ويمثل نافذة شاملة إلى كل‬ ‫ما يهم المجتمع القطري والعربي‪ ،‬الذي يضم أكثر من‬ ‫‪ 350‬مليون نسمة‪.‬‬ ‫يوفر الموقع الجديد لزواره آخر المستجدات وأحدث‬ ‫المعلومات المتعلقة بضروريات الحياة اليومية‬ ‫مجتمعة في موقع واحد ال سيما كل ما يتعلق‬ ‫بقطاعات األعمال مثل سوق العقارات؛ التعليم من‬ ‫حيث التعرف على مدارس وجامعات قطر ومواعيد‬ ‫التسجيل وآخر األخبار؛ الوظائف الشاغرة وتقديم‬ ‫الطلبات؛ اإلستفسارات الشخصية مثل فواتير الماء‬ ‫والكهرباء والهاتف والمخالفات المرورية‪ ،‬أخبار الرحالت‬ ‫وآخر المستجدات في قطاع الطيران؛ عالوة على أخبار‬ ‫الرياضة والهيئات الحكومية‪ ،‬وكذلك أداء أسواق‬ ‫المال المحلية والعالمية حيث يمكن للمتصفحين‬ ‫التسجيل في الموقع والولوج إلى محافظهم الخاصة‬ ‫ومراقبة التداول‪ ،‬وكل ما يتطلع إليه زوار الموقع من‬ ‫معلومات لتسهيل حياتهم اليومية‪.‬‬

‫كما يرمي الموقع إلى تحقيق هدفين‪ ،‬يتمثل األول‬ ‫في إطالع زوار الموقع في قطر على كل ما يجري‬ ‫من أحداث محلية ومتابعة كافة المستجدات أو ًال‬ ‫بأول‪ ،‬ويكمن الثاني في تزويد المهتمين بدولة قطر‬ ‫بنظرة شاملة حول التغيرات المتالحقة التي تشهدها‬ ‫الدولة‪ ،‬بحيث يبقى زائر الموقع على دراية بما تحققه‬ ‫قطر من مستويات نمو متسارعة‪.‬‬

‫يدرك القائمون على «قطر كوم» ‪Qatarcom‬‬ ‫صعوبة الغاية التي تكمن وراء إنشاء الموقع‪،‬‬ ‫لكنهم على يقين من تحقيق الهدف الذي يطمحون‬ ‫إليه‪ ،‬حيث يهدف الموقع إلى توفير كافة االحتياجات‬ ‫لمختلف فئات المجتمع‪ ،‬وكأنه يضم العديد من‬ ‫المواقع تحت سقف واحد‪ ،‬مما سيدفع الزوار إلى‬ ‫معاودة زيارة الموقع مرارا ً وتكراراً‪ ،‬ليصبح‬ ‫‪ www.qatarcom.com‬الوجهة المفضلة لكافة‬ ‫متصفحي شبكة االنترنت‪.‬‬ ‫وفي تصريح للسيد نايف رشوان ‪ ،‬رئيس مجلس‬ ‫إدارة «قطركوم» ‪ Qatarcom‬حول إطالق‬ ‫الموقع أوضح‪« :‬يكمن الهدف من الموقع في‬ ‫إحداث تغييرات إيجابية وواسعة النطاق في‬ ‫المجتمع القطري‪ ،‬وسيكون عبارة عن موقع‬ ‫شامل والوجهة المثلى التي تلبي كافة احتياجات‬ ‫المواطنين والمقيمين في قطر‪ .‬سنعمل على‬ ‫توفير نسخة إنجليزية من الموقع الناطق بالعربية‬ ‫خالل وقت قريب كما أنه سيصبح متوفرا على‬ ‫أجهزة الـ ‪.»iPhone‬‬

‫هواتف ‪ BLACKBERRY BOLD 9900‬و ‪ BLACKBERRY CURVE 9360‬أول هواتف‬ ‫ذكية في العالم تحصل على اعتماد الدفع ببطاقات ‪MASTERCARD‬‬ ‫أعلنت شركة ‪Research In Motion‬‬ ‫‪ RIM‬المصنعة لهواتف‬ ‫"‬ ‫‪ ®BlackBerry‬الذكية أن هاتفي‬ ‫‪ BlackBerry® Bold™ 9900‬و‬ ‫‪ BlackBerry® Curve™ 9360‬قد‬ ‫أصبحا أول هاتفين بشريحة ‪SIM‬‬ ‫يعمالن بتقنية ‪ NFC‬يحصالن على‬ ‫اعتماد لالستفادة من خدمة‬

‫‪10‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫"‪ PayPass‬التي تقدمها شركة‬ ‫‪ MasterCard‬على مستوى العالم‪.‬‬ ‫وقد أصدرت ‪ MasterCard‬هذا‬ ‫االعتماد للهاتفين الذكيين بناء على‬ ‫موافقتهما لمتطلبات التشغيل‪،‬‬ ‫والتوافق‪ ،‬واألمان‪ .‬وبموجب هذا‬ ‫االعتماد يستطيع اآلن أي مصرف‬ ‫يصدر بطاقات ‪MasterCard‬‬ ‫‪ PayPass‬أن يطبق هذه الخدمة على‬ ‫شريحة ‪ SIM‬الخاصة بتلك الهواتف‬ ‫الذكية من ‪.BlackBerry‬‬ ‫وتتيح هذه الخدمة لمستخدمي‬ ‫هواتف ‪ BlackBerry‬من الطرازات‬ ‫التي تم اعتمادها بأن يستفيدوا‬ ‫من تقنية ‪ NFC‬وتسديد الفواتير‬ ‫المستحقة عليهم‪ ،‬وقد قامت‬ ‫بالفعل شركة «أورانج» الفرنسية‬ ‫المزودة لخدمة الهاتف المتحرك في‬ ‫أوروبا بتطبيق تقنية ‪ NFC‬التي تعد‬ ‫طفرة في عالم الهواتف المتحركة‪،‬‬ ‫بما لديها من إمكانيات لمساعدة‬ ‫المستخدمين على التواصل بشكل‬ ‫أفضل عبر العالم‪ ،‬وبهذا تصبح‬ ‫شركة «أورانج» الفرنسية هي أول‬

‫المستفيدين من هذه التقنية‪،‬‬ ‫حيث أطلقتها في كل من بريطانيا‬ ‫وفرنسا‪ ،‬وطرحتها أيض ًا للتجربة في‬ ‫عدد من دول االتحاد األوروبي‪.‬‬ ‫وقال أندرو بوكينج‪ ،‬نائب رئيس إدارة‬ ‫منتجات البرامج النقالة لدى ‪:RIM‬‬ ‫«لقد جعلت تقنية ‪ NFC‬هواتفنا‬ ‫ذكاء ولقد كان اعتماد‬ ‫الذكية أكثر‬ ‫ً‬ ‫هذه التقنية من طرف ‪MasterCard‬‬ ‫بمثابة خطوة رائعة لألمام نحو‬ ‫إضافة المزيد من فوائد الهاتف‬ ‫المتحرك ومزيد من إمكانيات طرق‬ ‫السداد‪ .‬ونحن نعمل بكل نشط مع‬ ‫شركائنا مزودي الخدمات والمصارف‬ ‫والموزعين وشركاء تلك الصناعة‬ ‫لالستفادة من تقنية ‪ NFC‬التي‬ ‫ستضيف المزيد إلى متعة استخدام‬ ‫خصائص هواتف ‪ BlackBerry‬الذكية‬ ‫حول العالم‪».‬‬ ‫فيما علق مونغ كي وو المدير‬ ‫التنفيذي لدى إدارة خدمات الهاتف‬ ‫المتحرك في ‪MasterCard‬‬ ‫‪ Worldwide‬على الموضوع‪« :‬نفخر‬

‫في ‪ MasterCard Worldwide‬أن‬ ‫نكون أول من يعتمد استخدام هذه‬ ‫الهواتف الذكية من ‪BlackBerry‬‬ ‫للسداد‪ ،‬وهي الطريقة األبسط التي‬ ‫تتوفر لكافة مستخدمي هواتف‬ ‫‪ BlackBerry‬لتسديد مستحقاتهم‬ ‫بطريقة سهلة وآمنة»‬

‫أخبار‬

‫“إتش بي” تس ّرع من تطوير بيئة الحوسبة السحابية الخاصة بالعمالء‬ ‫أعلنت “إتش بي” عن خدمات وحلول‬ ‫المجمعة من‬ ‫جديدة تقوم على البنية‬ ‫ّ‬ ‫“إتش بي”‪ ،‬تعمل على دعم مزودي الخدمة‬ ‫والشركات في تقديم خدمات الحوسبة‬ ‫السحابية بشكل سريع‪ ،‬مع تدعيم‬ ‫االستثمارات الحالية وتقليص المخاطر‬ ‫وخفض التكاليف في الوقت ذاته‪.‬‬ ‫وتشتمل العروض الجديدة من “إتش بي”‬ ‫ما يلي‪:‬‬ ‫ خدمات االستشارة التقنية من “إتش‬‫بي” والخاصة باستراتيجية مركز البيانات‬ ‫والعمليات والمواصلة‪ :‬وهي تس ّرع‬ ‫تخطيط وتصميم وبناء مراكز بيانات‬ ‫الحوسبة السحابية بما يصل إلى ‪،40%‬‬ ‫وفي الوقت ذاته‪ ،‬رصف تقنية المعلومات‬ ‫مع عمليات المؤسسة وقطاع العمل‪.‬‬ ‫الموسع للحوسبة‬ ‫ محفظة النظام‬‫ّ‬ ‫السحابية من “إتش بي”‪ :‬وتضم مصادر‬ ‫التمويل والخدمات والمطوّ ر‪ ،‬إضافة‬ ‫إلى ‪ 100‬من مراكز “إتش بي” للتميّز‬ ‫في الحوسبة السحابية منتشرة في‬ ‫أنحاء العالم‪ 50 ،‬منها في منطقة آسيا‬ ‫ّ‬ ‫وتمكن هذه‬ ‫المحيط الهادئ واليابان‪.‬‬ ‫المراكز العمالء من تجربة واختبار نظام‬ ‫الحوسبة السحابية من “إتش بي” والذي‬ ‫يعتبر المنصة المفتوحة المدمجة‬ ‫األكمل في مجال إيجاد وإدارة الخدمات‬ ‫في بيئات الحوسبة السحابية العامة‬ ‫والخاصة والهجينة‪.‬‬ ‫ نظام “إتش بي” االفتراضي الخاص‬‫بـ”مايكروسوفت” ونظام “إتش بي”‬ ‫االفتراضي الخاص بـ”سوبردوم ‪”/2‬إتش‬ ‫بي‪-‬يو إكس””‪ :‬وهما حالن رائدان‬ ‫للتشغيل الفوري للبرامج واألجهزة‪،‬‬ ‫يتم استخدامها لالعتماد السريع‬ ‫والتي ّ‬ ‫لبيئات تطبيقية افتراضية مثالية‬ ‫مفحوصة بالكامل‪ .‬وعبر استخدام‬ ‫المخصصة وخدمات‬ ‫خدمات االستشارة‬ ‫ّ‬ ‫“إتش بي” للدعم‪ ،‬سيكون بمقدور‬ ‫العمالء استخدام مجموعات موحّ دة‬ ‫من التطبيقات وتقديمها إلى آالف‬ ‫المستخدمين في غضون ساعات بدل أن‬ ‫تستغرق أشهرا ً كاملة‪.‬‬ ‫االنتقال إلى مركز البيانات في حقبة‬ ‫الحوسبة السحابية‬ ‫يتوجّ ب إحداث تحول واضح في مراكز‬ ‫البيانات القديمة‪ ،‬لتحضيرها لالنتقال إلى‬ ‫الحوسبة السحابية‪ ،‬إذ يجب تصميم‬ ‫بنيتها في دورات تخطيطية قصيرة‬ ‫لتعمل على تقديم الخدمة بشكل فوري‪،‬‬ ‫مع تعزيز العمليات وتحسين االعتمادية‬ ‫على مثل تلك الخدمات في الوقت‬ ‫ذاته‪ .‬وتتط ّلب مثل هذه العملية رصف ًا‬ ‫أفضل واتصاالت وتخطيط ًا أفضل ضمن‬ ‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪12‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫تم وضع خدمات “إتش بي” لمعالجة‬ ‫ّ‬ ‫استراتيجية مركز البيانات والعمليات‬ ‫والمواصلة مع وجود الخبرة واإلرشاد‬ ‫والمنهجيات المثبتة التي يحتاجها‬ ‫العمالء لتحقيق النجاح‪.‬‬ ‫ تعمل خدمات استراتيجية مركز‬‫البيانات على تخفيض وقت إحداث‬ ‫التحويل بنسبة ‪ 40%‬من خالل تمكين‬ ‫إدارة التخطيط والتصميم ووضع‬ ‫العمليات بشكل متزامن‪ .‬وكنتيجة‬ ‫لذلك‪ ،‬يستطيع العمالء تسريع عملية‬ ‫صناعة القرار وإعداد االستراتيجيات‬ ‫االستثمارية عبر توسيع مدى اتصاالت‬ ‫البرنامج مع المسؤولين التنفيذيين‪.‬‬ ‫ تقوم خدمات عمليات مركز البيانات‬‫بتخفيض تكاليف دورة حياة المؤسسة‬ ‫بنسبة ‪ ،37%‬عبر إضفاء تحسينات‬ ‫بناء على التصميم‪ ،‬بهدف‬ ‫موضوعة‬ ‫ً‬ ‫مكاملة البنية التحتية والتخطيط‬ ‫ضمن المؤسسة‪ ،‬مما يعزز من الكفاءة‬ ‫التشغيلية‪.‬‬ ‫ تسمح خدمات المواصلة في مركز‬‫البيانات لمزودي الخدمات أن يتوقعوا‬ ‫وبسهولة حاالت التراجع والفشل التي‬ ‫تصيب المؤسسة والبنية التحتية‬ ‫لتقنية المعلومات قبل وقوعها‪ .‬ومن‬ ‫خالل محفظة الخدمات المعيارية‪،‬‬ ‫يمكن للعمالء اختيار برنامج التحسين‬ ‫المتواصل من “إتش بي” وذلك إليقاف‬ ‫مشاكل التوفر وتخفيض أوقات توقف‬ ‫العمل غير المخطط لها‪ ،‬أو اختيار برنامج‬ ‫أمان الموثوقية من “إتش بي” لتحسين‬ ‫مواصلة العمل‪ ،‬أو برنامج تقييم جهوزية‬ ‫استعادة البيانات في حال الكوارث وذلك‬ ‫لتحديد الفجوات الحاصلة في التخطيط‪.‬‬ ‫توسعة منصة نظام الحوسبة السحابية‬ ‫من “إتش بي”‬ ‫يعتبر هذا النظام مثالي ًا للشركات‬ ‫ومزودي الخدمات الذين يرغبون بتزويد‬ ‫خدمات حوسبة سحابية خاصة وعامة‬ ‫والتي تتدرج من الحوسبة إلى “تقديم‬ ‫البرنامج كخدمة”‪ .‬ومن خالل هذا النظام‪،‬‬ ‫يمكن للعمالء استخدام خدمة حوسبة‬ ‫سحابية جديدة في غضون دقائق أو‬ ‫ساعات‪ ،‬أي أقل بكثير من األسابيع‬ ‫واألشهر التي تتط ّلبها البنيات اليدوية‪.‬‬ ‫كما وتعمل المصادر الجديدة للتمويل‬ ‫والخدمات والتطوير أيض ًا على تعزيز قيمة‬ ‫هذا النظام‪.‬‬ ‫ مع نظام الحوسبة السحابية من‬‫“إتش بي” للتمويل‪ ،‬وهو جزء من برنامج‬ ‫الشركة الهادف إلى تزويد أكثر من‬ ‫بليوني دوالر لتمويل مشاريع الحوسبة‬ ‫السحابية‪ ،‬يتم ّتع العمالء المؤهلون‬ ‫بخيارات بسيطة لالنتقال إلى الحوسبة‬

‫السحابية بسعر معقول‪.‬‬ ‫وبإمكانهم أو ًال اختيار خطة‬ ‫للدفع تسمح لهم تأسيس‬ ‫بنيتهم الخاصة بالحوسبة‬ ‫السحابية بدون دفع نفقات‬ ‫مقدم ًا من رأس المال‪ .‬وهذه‬ ‫ّ‬ ‫المسألة ضرورية للغاية بالنسبة‬ ‫للرؤساء الماليين والرؤساء‬ ‫التقنيين الذين يرغبون بمستوى‬ ‫معين من تحقيق استثماراتهم‬ ‫في تقنية المعلومات لألرباح‪.‬‬ ‫وإضافة إلى ذلك‪ ،‬وكجزء من‬ ‫برنامج تسريع أداء الحوسبة‬ ‫السحابية من “إتش بي” والخاص‬ ‫بمزودي الخدمات المؤهلين‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫توفر “إتش بي” خطة دفع على‬ ‫مراحل‪ ،‬حيث تبدأ الدفعات‬ ‫صغيرة وتتزايد على مدى ‪ 6‬أو ‪12‬‬ ‫شهراً‪ ،‬كي يكون بمقدور مزودي الخدمة‬ ‫االرتقاء بأعمالهم وتنظيم النفقات بما‬ ‫يتماشى مع نمو العوائد‪.‬‬ ‫ خدمات تمكين نظام الحوسبة‬‫ويقدم خدمات‬ ‫السحابية من “إتش بي”‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫محددة مسبق ًا في االستشارة والمكاملة‬ ‫والتي تس ّرع من عملية تأسيس العميل‬ ‫لمجموعته األولى من خدمات الحوسبة‬ ‫السحابية‪ .‬ويقوم مركز موارد “أالينس‬ ‫ون” الجديد من “إتش بي” ‪HP Alliance‬‬ ‫‪ One‬والخاص بنظام الحوسبة السحابية‬ ‫بدعم بائعي البرمجيات المستقلين‬ ‫ومكاملي األنظمة ومزودي الخدمات‬ ‫ويز ّودهم بمجموعة أدوات خاصة‬ ‫بالتشغيل السريع والتي تشتمل على رمز‬ ‫مبسط وتوضيحات بشكل مقاطع فيديو‬ ‫ّ‬ ‫ونصائح خاصة من الخبراء والمختصين‪.‬‬ ‫ برنامج مراكز “إتش بي” للتميز في‬‫الحوسبة السحابية الجديد وهو يسمح‬ ‫لشركاء “إتش بي” األساسيين في القناة‬ ‫بتقديم الوصول السريع والمناسب‬ ‫للعمالء إلى شروحات توضيحية عن‬ ‫حلول “إتش بي” في الحوسبة السحابية‬ ‫والمبنية على نظام الحوسبة السحابية‪.‬‬ ‫وتسمح هذه المراكز للعمالء القدرة‬ ‫على تقييم وفحص واستخدام الحلول‬ ‫القائمة على الحوسبة السحابية بسهولة‬ ‫أكبر‪ ،‬وفي الوقت ذاته تقييم المسلك‬ ‫والطريقة األفضل النتقالهم إلى الحوسبة‬ ‫السحابية‪.‬‬ ‫يعتبر تحسين استخدام الخدمات‬ ‫التطبيقية وتقديم الحلول االفتراضية‬ ‫لإلدارة غالب ًا األساس الذي تقوم عليه‬ ‫عملية تشييد بنية خاصة بالحوسبة‬ ‫السحابية‪ .‬ومن خالل األنظمة االفتراضية‬ ‫من “إتش بي”‪ ،‬يصبح بمقدور الشركات‬ ‫ومزودي الخدمات وبشكل سريع‬

‫استخدام وحدات من التطبيقات‬ ‫والقدرات لدعم آالف المستخدمين‪.‬‬ ‫ويساعد تشغيل التطبيقات األساسية في‬ ‫البيئات االفتراضية على الدفع بشكل كبير‬ ‫من المرونة وتحسين الكفاءة وتخفيض‬ ‫التكاليف‪.‬‬ ‫ يعمل نظام “إتش بي” االفتراضي الخاص‬‫بـ”مايكروسوفت” على زيادة سرعة‬ ‫اعتماد الحلول االفتراضية وتقديم مهام‬ ‫العمل المتنوعة والخاصة بالشركة‪ ،‬مثل‬ ‫“مايكروسوفت شيربوينت” و”إكستشينج”‬ ‫وخادم “إس كيو إل”‪ .‬ومن خالل جهاز واحد‬ ‫مفرد‪ ،‬يمكن للعمالء ّ‬ ‫تعقب الخدمات‬ ‫ّ‬ ‫وحل المشاكل دون‬ ‫التطبيقية وتحديد‬ ‫حاالت إيقاف للعمل ضمن البنية التحتية‬ ‫لألجهزة‪ ،‬ونظام التشغيل وبرنامج‬ ‫“هايبرفايزر” وتطبيقات “مايكروسوفت”‪.‬‬ ‫ يعمل نظام “إتش بي” االفتراضي الخاص‬‫بـ”سوبردوم ‪“ / 2‬إتش بي‪-‬يو إكس”” على‬ ‫تسريع مسار أعباء العمل االفتراضية‬ ‫المرتكزة على المهام بما في ذلك إدارة‬ ‫عالقات العمالء وتخطيط موارد المشاريع‬ ‫والتطبيقات المالية األساسية على برامج‬ ‫تمت موالفة‬ ‫التكامل من “إتش بي”‪ .‬وقد ّ‬ ‫النسخة الثالثة من “إتش بي‪-‬يو إكس” ‪11‬‬ ‫آي‪ ،‬و”إتش بي سوبردوم ‪ 2‬للمكاملة” وذلك‬ ‫للتطبيقات المرتبطة بالمهام‪ ،‬ولتقديم‬ ‫أعلى مستويات المرونة وقابلية التوسع‬ ‫واألداء االفتراضي‪.‬‬ ‫تساعد الخدمات المقدمة من “إتش‬ ‫بي” الشركات والحكومات في سعيها‬ ‫لتحقيق أفضل تطبيق لحلول االستجابة‬ ‫الفورية ‪ .Instant-On Enterprise‬وفي‬ ‫عالم يتيح إمكانية االتصال الدائم‪ ،‬تجسد‬ ‫حلول االستجابة الفورية التقنية في كل‬ ‫شيء لتلبية مختلف متطلبات العمالء‬ ‫والموظفين والشركاء والمواطنين‬ ‫بشكل فوري‪.‬‬

‫دليل المنتجات‬

‫موتوروال تطرح هاتفها الذكي الجديد ‪RAZR‬‬ ‫ويستمتع مستخدمو هذا الطراز بمشاهدة‬ ‫أفالمهم على شاشة ذات نطاق عريض من‬ ‫األلوان ودرجاتها المختلفة قد ال يتوافر حتى‬ ‫في معظم أجهزة التلفاز فائقة الدقة‪ .‬كما‬ ‫يمثل هذا الطراز االختيار األمثل للشغوفين‬ ‫بتصوير الفيديو فهو مزوّد بكاميرا فيديو‬ ‫أمامية فائقة الدقة ‪ 720‬بكسل‪ ،‬وكاميرا‬ ‫خلفية بدقة ‪ 8‬ميجابكسل ودقة أخاذة ‪1080‬‬ ‫بكسل‪ ،‬ما يسهّ ل على مستخدمه تصوير‬ ‫أفالمه الخاصة‪ ،‬السيما مع توافر تقنية‬ ‫تثبيت الصور التي تسهّ ل مهمة تصوير‬ ‫أفالم رائعة دون عناء‪.‬‬ ‫تقنية ذكية لتجربة انسيابية‬

‫طرحت موتوروال هاتفها الذكي الجديد‬ ‫‪ RAZR‬ليكون بمثابة إعادة والدة أليقونة‬ ‫تقنية‪ ،‬حيث يُعد الهاتف الجديد األنحف في‬ ‫العالم واألجمل على اإلطالق من حيث‬ ‫التصميم‪.‬‬ ‫وز ِّود هذا الطراز من الهواتف الذكية‬ ‫بشاشة فائقة مقاس ‪ 4.3‬بوصة مع تقنية‬ ‫الديودات ذات المصفوفة الفعالة‪ ،‬أو ما‬ ‫يُعرف باسم «سوبر أموليد»‪ ،‬ليضمن‬ ‫لمستخدميه دقة أخاذة‪ .‬كما ز ِّود هذا‬ ‫الطراز بألياف ‪ ®KEVLAR‬لمتانة استثنائية‬ ‫وطبقة ‪ Corning® Gorilla® Glass‬بما‬ ‫يضمن مقاومة مثلى للخدوش المختلفة‪.‬‬

‫وقال تنفيذيو «موتوروال موبيليتي» إن‬ ‫كافة أجزاء هذا الطراز مغلفة بطبقة‬ ‫حماية‪ ،‬بما في ذلك اللوحة الكهربائية‬ ‫الداخلية‪.‬‬ ‫وال تقتصر براعة هذا الهاتف على تصميمه‬ ‫الجذاب حيث أن سماكته فائقة الرقة‬ ‫لتصل الى ‪7.1‬مم ‪ ،‬وهو مزوَّ د بتقنية فائقة‬ ‫من الداخل‪ .‬فهو مز ّود بذاكرة مؤقتة‬ ‫بسعة ‪ 1‬جيجابايت ومعا ِلج ثنائي النواة ‪1.2‬‬ ‫جيجاهيرتز ونظام التشغيل «أندرويد‪2.3.5‬‬ ‫» لسرعة استثنائية عند استخدام واجهة‬ ‫التطبيقات‪ ،‬مقرونة بإمكانية إنجاز المهام‬ ‫المتعددة‪.‬‬ ‫ّ‬

‫يضمن مستخدمو هاتف‬ ‫‪ ™Motorola RAZR‬حماية أفضل‬ ‫لبياناتهم ومعلوماتهم وموادهم ذات‬ ‫الخصوصية أو السرية‪ ،‬فهو مزوّد بتقنية‬ ‫تشفيرية متقدمة لحماية الرسائل‬ ‫اإللكترونية وقائمة األصدقاء وجدول‬ ‫المواعيد وما إلى ذلك‪ ،‬ليوفر جاهزية فورية‬ ‫لمستخدميه‪ .‬ومن الحلول مُ سبقة‬ ‫التثبيت على الهواتف الذكية ‪Motorola‬‬ ‫‪ ™RAZR‬تطبيقات ‪ Smart Actions‬التي‬ ‫تسهِّ ل أتمتة كافة المهام اليومية‬ ‫وتمديد عُ مر البطارية‪ .‬فعلى سبيل المثال‪،‬‬ ‫عدة مثل‬ ‫تؤتمت هذه التطبيقات وظائف ّ‬ ‫خفض الرنين عند دخول المكتب‪ ،‬أو تغيير‬ ‫إعدادات تقنية البلوتوث وتقنية «جي بي‬ ‫إس» عند الوصول إلى المنزل لتمديد عُ مر‬

‫البطارية‪ ،‬أو إرسال رسالة نصية معينة إلى‬ ‫متصل في حال لم ترد على مكالمته‪ ،‬ما‬ ‫بمهام‬ ‫يعزز تركيز مستخدمه على القيام‬ ‫ّ‬ ‫أعماله‪.‬‬ ‫ومن أجل تجربة ترفيهية متكاملة‪،‬‬ ‫يمكن إيصال الهواتف الذكية ‪Motorola‬‬ ‫متعددة فائقة‬ ‫‪ ™RAZR‬بمنصة وسائط‬ ‫ّ‬ ‫الدقة‪ ،‬ومنها بأجهزة التلفاز فائقة الدقة‬ ‫وسماعات ستيريو وغيرها من األجهزة‬ ‫الطرفية للحصول على تجربة ترفيهية‬ ‫على شاشة كبيرة‪ .‬وبفضل لوحة المفاتيح‬ ‫والماوس المتوافقين مع تقنية بلوتوث‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫يتمكن مستخدمو هذا الطراز من‬ ‫ِّ‬ ‫ّ‬ ‫متصفح‬ ‫وتصفح الويب في‬ ‫تحرير الوثائق‬ ‫فايرفوكس‪ ،‬في تجربة تماثل التجربة‬ ‫الحاسوبية‪ .‬كما تتيح تقنية ‪Smart‬‬ ‫‪ Controller‬التحكم بالمحتوى الرقمي‬ ‫على شاشة كبيرة وإمكانية الر ّد على‬ ‫المكالمات حتى عند تثبيت الهاتف في‬ ‫المنصة الخاصة‪ .‬وليس هذا فحسب‪ ،‬بل‬ ‫يمكن لمستخدميه أثناء االنتقال والتنقل‬ ‫ربط هواتفهم الذكية بمنصة ‪Motorola‬‬ ‫‪ Lapdock 500 Pro‬خفيفة الوزن ومتدنية‬ ‫السماكة‪ ،‬مع لوحة مفاتيح وشاشة فائقة‬ ‫الدقة ‪ 14‬بوصة مدمجة‪ ،‬ليتحول الهاتف إلى‬ ‫حاسوب نقال‪ .‬وهكذا‪ ،‬يمكنهم مشاهدة‬ ‫أفالمهم أو تحرير وثائقهم أو إجراء دردشة‬ ‫مرئية مع أصدقائهم بفضل كاميرا الويب‬ ‫ِّ‬ ‫ومتصفح فايرفوكس‪.‬‬ ‫المتضمنة‬

‫فورد «موستانج» أفضل سيارة‬ ‫رياضية في الشرق األوسط لعام ‪2011‬‬ ‫فازت سيارة «فورد موستانج مؤخرا ً‬ ‫بجائزت «أفضل سيارة رياضية» خالل‬ ‫حفل توزيع «جوائز سيارات الشرق األوسط‬ ‫‪)Middle East Motor Awards( »2011‬‬ ‫التي تعتبر إحدى أوسع الفعاليات نطاق ًا‬ ‫المتعلقة بقطاع السيارات في المنطقة‪.‬‬ ‫و قد قامت فورد خالل ‪ 2011‬بإدخال‬ ‫محركين جديدين على موستانج؛ األول‬ ‫محرك بـ‪ 6‬أسطوانات وسعة ‪ 3.7‬ليتر‬ ‫قادر على توليد قوة ‪ 305‬حصان‪ ،‬والثاني‬ ‫محرك عالي األداء بـ‪ 8‬أسطوانات وسعة‬ ‫‪ 5.0‬ليتر قادر على توليد قوة ‪ 412‬حصان‪.‬‬ ‫كما شهدت السيارة إجراء تحسينات‬

‫مهمة على صعيد نقل السرعة‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫والتحكم‪ ،‬وديناميكيات‬ ‫والتجاوب‬ ‫القيّادة‪ ،‬واالقتصاد في استهالك الوقود‪،‬‬ ‫والتي ساهمت جميعها في الوصول إلى‬ ‫سيارة رياضية رائعة تستند إلى ‪ 47‬عام ًا‬ ‫من الخبرة والعراقة في ميدان السيارات‬ ‫الرياضية‪.‬‬ ‫كما تمتاز فورد موستانج ‪ 2012‬بجمعها‬ ‫بين األسلوب األمريكي المميّز وقوة‬ ‫المحرّكات المذهلة التي تسهم في‬ ‫ترشيد استهالك الوقود بشكل كبير‪.‬‬ ‫كما ستقدم للعمالء تجربة قيادة فائقة‬ ‫التميّز عبر تمكينهم من اختيار آليات‬

‫نظام التوجيه المفضلة لديهم‪ ،‬كما رفع‬ ‫مهندسو فورد سوية ديناميكيات قيادة‬ ‫موستانج الجديدة عبر تزويدها بنظام‬

‫توجيه معزز كهربائي ًا وفرامل ذات أقراص‬ ‫ضخمة قابلة للتهوية‪ ،‬باإلضافة إلى إجراء‬ ‫تحسينات على آلية التعليق‪.‬‬ ‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪15‬‬

‫دليل المنتجات‬

‫اخـتيارنـا لكـم‬

‫سلسلة طابعات ‪ A4‬الجديدة‬ ‫تحسن اإلنتاجية‬ ‫من كانون‬ ‫ّ‬ ‫في الشركات‬

‫أطلقت كانون الشرق األوسط سلسلة جديدة من‬ ‫األجهزة متعددة الوظائف وعالية السرعة التي تهدف‬ ‫إلى زيادة اإلنتاجية في الشركات الصغيرة ومجموعات‬ ‫وتوسع هذه المجموعة من الحلول‬ ‫العمل الناشطة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫المتطورة‬ ‫تضم طابعة ‪imageRUNNER 1700‬‬ ‫التي‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫عروض كانون في سوق طابعات قياس ‪ A4‬وتمنح‬ ‫المتنوعة‪.‬‬ ‫العمالء أجهزة تلبّي احتياجات أعمالهم‬ ‫ّ‬ ‫‪imageRUNNER 1750i‬‬

‫وتقدم ‪ imageRUNNER 1700‬مزيج ًا مثالي ًا من‬ ‫ّ‬ ‫اإلنتاجية وسهولة االستخدام مع قدرات طباعة ونسخ‬

‫أسرع‪ ،‬وهذا يعطي المستخدم فعالية وأداء أكبرين‪.‬‬ ‫أما سعر ‪ imageRUNNER 1133‬المنخفض فيجعلها‬ ‫استثمارا ً منطقي ًا للشركات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬ ‫باإلضافة إلى األداء عالي السرعة‪ ،‬تتميّ ز ‪imageRU N‬‬ ‫‪ NER 1700‬بوظائف لمراقبة الكلفة وزيادة األمان‬ ‫بفضل نظام ‪ uniFLOW‬إلدارة المطبوعات‪ .‬وتُعرض‬ ‫مجموعة ‪ A4‬الجديدة بطرازات تعتمد خرطوشة الحبر‬ ‫أو طرازات بمحابر تبع ًا لما يطلبه المستخدم لمزيد‬ ‫من المرونة والتوفير‪.‬‬

‫كمبيوترات ‪ Asus N Series‬الدفترية‬ ‫الجديدة تنتقل بالتجربة الصوتية إلى‬ ‫مستويات غير مسبوقة‬ ‫تعد كمبيوترات ‪ N Series‬الجديدة‬ ‫المعاد تصميمها شهادة حية على سعي‬ ‫«أسوس» ‪ Asus‬المستمر لتلبية الحاجة‬ ‫المتنامية لدى المستخدم للحصول‬ ‫على تقنيات رائدة في تشغيل الوسائط‬ ‫المتعددة‪ ،‬من خالل تحقيق قفزات‬ ‫نوعية في تطوير أنظمة الصوت في‬ ‫الكمبيوترات الدفترية‪ .‬وتمتاز كمبيوترات‬ ‫‪ N Series‬الدفترية الجديدة بأناقة وبساطة‬ ‫تصميمها الذي ابتدعه المصمم الشهير‬ ‫ديفيد لويس‪ ،‬كما تتضمن نسخة محسنة‬ ‫من تقنية «سونيك ماستر» ‪SonicMaster‬‬ ‫التي تم تطويرها بالتعاون مع «بانغ أند‬ ‫أولفسن آيس باور®» للحصول على تجربة‬ ‫استماع رائعة حيث تأتي كمبيوترات ‪N‬‬ ‫‪ Series‬مجهّ زة بمجموعة مكبرات صوت‬ ‫مدمجة‪ .‬ولضمان تزويد المستخدم بأرقى‬ ‫تجربة تشغيل للوسائط المتعددة‪ ،‬تتضمن‬ ‫كمبيوترات ‪ N Series‬مجموعة مميزة‬ ‫من التقنيات والخصائص بما فيها خاصية‬ ‫إعادة التشغيل الفوري للكمبيوتر في وضع‬ ‫االستعداد خالل ثانيتين فقط‪ ،‬وزيادة عمر‬ ‫البطارية في وضع االستعداد إلى ‪ 15‬يوم ًا‪،‬‬ ‫باإلضافة إلى منفذ شحن ‪+USB Charger‬‬ ‫يعمل حتى إن كان الكمبيوتر في وضع‬ ‫إيقاف التشغيل‪ ،‬ومنافذ ‪ ،USB 3.0‬كما‬ ‫جهزت «أسوس» كمبيوترات ‪N Series‬‬ ‫بأحدث معالجات ‪ ™Intel® Core‬من الجيل‬

‫‪14‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫الثاني وببطاقة إظهار من نوع ®‪NVIDIA‬‬ ‫‪.®GeForce‬‬ ‫صوت يطابق الواقع من خالل تقنية‬ ‫«سونيك ماستر تكنولوجي» الحصرية‬ ‫من «أسوس»‬ ‫تجمع تقنية «سونيك ماستر»‪ ،‬الرائدة في‬ ‫مجال أنظمة الصوت الخاصة بالكمبيوترات‬ ‫الدفترية الشخصية‪ ،‬بين اتساع مدى الصوت‬ ‫والمطابقة العالية للصوت الحقيقي من‬ ‫خالل التميز في إصدار الصوت الجهير‬ ‫العميق والبشري‪ .‬وبذلك‪ ،‬يضاهي أداء‬ ‫هذه التقنية أداء أنظمة الصوت المحيطي‬ ‫المنفصلة المخصصة بفضل تقنية «بانغ‬ ‫أند أولفسن آيس باور®»‪ .‬وحرص ًا منها على‬ ‫التمتع بالجودة القصوى للصوت من خالل‬ ‫تقنية «سونيك ماستر»‪ ،‬تقدم «أسوس»‬ ‫مكبر صوت جهير خارجي مع كمبيوترات‬ ‫‪ N Series‬الدفترية الجديدة‪ .‬وال بد من‬ ‫اإلشارة إلى أن نسخة «سونيك ماستر‬ ‫تكنولوجي» المتضمنة في كمبيوترات ‪N‬‬ ‫‪ Series‬الجديدة تتجاوز في أدائها بمراحل‬ ‫أداء النسخة المستخدمة في كمبيوترات‬ ‫‪ ،NX90‬بتصميم يتيح قدرة أكبر على‬ ‫التنقل‪.‬‬ ‫المالءمة والسرعة والقوة في األداء‬ ‫وتتضمن كمبيوترات ‪ N Series‬الدفترية‬

‫الجديدة خاصية «ميوزك ناو» ‪،Music Now‬‬ ‫وهي مجموعة من البرمجيات التي تقوم‬ ‫ثوان‬ ‫بتحميل ملفات الموسيقى خالل ٍ‬ ‫معدودة‪ ،‬إلى جانب مجموعة من أفضل‬ ‫خصائص «أسوس» وأحدث تقنياتها‪ .‬أما‬ ‫خاصية التشغيل الفوري ‪Instant On‬‬ ‫من وضع االستعداد‪ ،‬فتمنح المستخدم‬ ‫إمكانية تشغيل الكمبيوتر الدفتري خالل‬ ‫ثانيتين فقط إلى جانب تحسين إدارة‬ ‫استهالك الطاقة بحيث يستمر عمر‬ ‫البطارية إلى ‪ 15‬يوم ًا في وضع االستعداد‪.‬‬ ‫ويمكن منفذ ‪ ،+USB Charger‬باتصاله‬ ‫بالتغذية الكهربائية‪ ،‬المستخدم من‬ ‫شحن األجهزة التي تدعم تقنية الشحن‬ ‫عن طريق منافذ ‪ USB‬بفعالية أكبر حتى‬ ‫عندما يكون الكمبيوتر الدفتري في وضع‬ ‫إيقاف التشغيل‪ .‬وتعد هذه الميزة فعالة‬ ‫بشكل خاص مع تزايد استخدام األجهزة‬ ‫النقالة عن طريق تقنية الناقل التسلسلي‬

‫العام ‪ ،USB‬إذ أنها تتسم بالفعالية وتوفير‬ ‫الوقت‪ .‬كما تتضمن كمبيوترات ‪N Series‬‬ ‫الجديدة معالجات ‪ ™Intel® Core‬المطورة‬ ‫من الجيل الثاني باإلضافة إلى بطاقة إظهار‬ ‫‪ NVIDIA® GeForce® GT 555M‬التي‬ ‫تدعم تطبيقات ‪ ،DirectX®11‬مما يتيح‬ ‫تشغيل األلعاب عالية الدقة‪ ،‬في حين‬ ‫تضمن تقنية ‪ ™NVIDIA® Optimus‬تعزيز‬ ‫أداء الرسوميات والتوفير في استهالك‬ ‫البطارية من خالل التبديل بين بطاقتي‬ ‫اإلظهار المدمجة والمنفصلة‪ .‬أما فيما‬ ‫يتعلق بنقل البيانات‪ ،‬فيتيح ‪ USB 3.0‬سرعة‬ ‫فائقة تصل إلى ‪ 10‬أضعاف سرعة نقل‬ ‫البيانات باستخدام ‪.USB 2.0‬‬

‫احتفلت قطر بأسبوع الريادة العالمي من‬ ‫خالل فعاليات «اإلحتفال بريادة الشباب‬ ‫في قطر» الذي نظمه مركز بداية للريادة‬ ‫والتوجيه المهني بالشراكة مع واحة قطر‬ ‫للعلوم والتكنولوجيا‪.‬‬ ‫ويعتبر أسبوع الريادة العالمي أكبر حدث‬ ‫في العالم لتشجيع اإلبتكار واإلبداع وخلق‬ ‫الوظائف‪ .‬وقد أطلق للمرة األولى في ‪2008‬‬ ‫من قبل رئيس الوزراء البريطاني السابق‬ ‫غوردن براون والسيد كارل شرام الرئيس‬ ‫والرئيس التنفيذي لمؤسسة إيوينغ‬ ‫ماريون كوفمان‪.‬‬ ‫ويقوم أسبوع ريادة األعمال العالمي‬ ‫والذي هو مبادرة من «مؤسسة‬ ‫كوفمان»‪ ،‬المؤسسة األكبر في العالم‬ ‫المخصصة لريادة األعمال‪ ،‬بربط الناس‬ ‫مع بعضهم من خالل نشاطات تخلق‬ ‫منصة لتعزيز نظام حيوي لريادة األعمال‬ ‫ذاتي اإلعتماد‪ .‬وال توجد هنالك شروط‬ ‫مسبقة للمشاركة‪ ،‬إذ بإمكان أي شخص‬ ‫في أي مكان أن يشارك في نشاطات‬ ‫فعاليات ومنافسات‬ ‫واسعة تشمل‬ ‫ٍ‬ ‫ولقاءات للتواصل ‪ .‬‬ ‫اليوم وبعد ثالثة أعوام من إطالق هذه‬ ‫المبادرة‪ ،‬يحتفل أكثر من ‪ 115‬بلد ا ً بهذه‬ ‫المناسبة ويستفيد منها بشكل مباشر‬ ‫أكثر من ‪ 7‬ماليين شخص حول العالم‪،‬‬ ‫وقد انضمت قطر إلى قائمة هذه الدول‬ ‫للمرة األولى هذا العام‪.‬‬ ‫وبسؤاله عن هذه المبادرة‪ ،‬تحدث صالح‬ ‫الخليفي مدير مركز بداية إلى مجلة‬

‫هيا الغانم ‪ :‬نحن محظوظون بأن قطر أصبحت مركزاً لإلبداع‬ ‫واإلبتكار‪ ،‬ومن خالل منح المشاركين وسيلة للتواصل مع هؤالء‬ ‫الرواد الشباب الذين حققوا نجاحات تدعو للفخر‪ ،‬فإننا نأمل بأن‬ ‫نساهم في إلهام وتحفيز الشباب إلى جانب تزويدهم باألدوات‬

‫والمعارف الالزمة لتحقيق أهدافهم المهنية‪.‬‬

‫القطاع الخاص فقال‪« :‬إن دعم ريادة‬ ‫الشباب هي أحد الركائز الرئيسية للمركز‪.‬‬ ‫ويوفر أسبوع الريادة العالمي فرصة‬ ‫فريدة ومنصة هامة إلشراك الشباب‬ ‫القطري بشكل مباشر في هذه المبادرة‬ ‫واإلستفادة من مواردها»‪.‬‬ ‫«تعد هذه المبادرة‬ ‫وأضاف الخليفي‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫وسيلة هامة للغاية لخلق فرص العمل‬ ‫والوظائف للشباب في قطر‪ ،‬ومع سعي‬ ‫دولة قطر المتواصل لتحقيق تطلعات‬ ‫الرؤية الوطنية لعام ‪ ،2030‬بات من‬ ‫الضروري أن تعمل قطر على تنويع‬ ‫اقتصادها والتخفيف من اعتمادها على‬ ‫صناعة الهايدروكربون كمصدر دخل‬ ‫رئيسي‪ .‬إن تحفيز روح المبادرة والريادة‬ ‫عند الشباب هو المفتاح الرئيسي‬ ‫لتحقيق هذا الهدف كونهم سيمثلون‬ ‫العمود الفقري لعملية خلق الوظائف في‬ ‫ا لمستقبل » ‪.‬‬

‫وقد شارك أكثر من ‪ 200‬شاب وشابة‬ ‫في فعاليات هذا اليوم التي قسمت إلى‬ ‫فقرتين رئيسيتين لتتضمنا حفل تعارف‬ ‫للقاء ر ّو اد األعمال القطريين وعرض‬ ‫مشاريعهم‪ ،‬وطاولة مستديرة للبحث‬ ‫والمناقشة مع ممثلين عن مختلف‬ ‫القطاعات الحيوية في الدولة‪.‬‬ ‫وحول ردود الفعل ومدى استجابة‬ ‫المشاركين للحدث كونه يقام في‬ ‫قطر للمرة األولى قال الخليفي‪« :‬نحن‬ ‫مسرورون للغاية من ردود الفعل التي‬ ‫تلقيناها من المشاركين الذين قدروا‬ ‫البيئة المناسبة التي أقيمت فيها‬ ‫الفعالية وأبدوا إعجابهم بالبرنامج‬ ‫المعتمد في الحدث‪ ،‬بل وطلبوا منا إقامة‬ ‫المزيد من ورشات العمل المماثلة‪.‬‬ ‫وهذا بالفعل ما سنبدأ بالعمل عليه‬ ‫من خالل تعزيز العالقات مع الشركاء‬ ‫لتطوير برامج وملتقيات تعني بتحفيز‬ ‫روح المبادرة في قطر‪ .‬إن هذا هو التزامنا‬ ‫في مركز بداية وواجبنا تجاه الشباب‬ ‫القطري»‪.‬‬ ‫ومركز بداية (مركز الريادة والتطوير‬ ‫الوظيفي) هو عبارة عن شراكة بين بنك‬ ‫قطر للتنمية ومؤسسة صلتك تتماشى‬ ‫بشكل وثيق مع رؤى كل منهما‪ ،‬وهذا‬ ‫المشروع الفريد من نوعه يستهدف‬ ‫الشباب في قطر والذين تتراوح أعمارهم‬ ‫بين ‪ 18‬و ‪ 30‬عاما لتزويدهم بمجموعة‬ ‫شاملة من الخدمات المهنية بما في‬ ‫ذلك خدمات دعم تنمية األعمال التي‬ ‫تساعدهم على بدأ مشاريعهم الخاصة‬ ‫أو تنمية المشاريع القائمة أو االنخراط في‬ ‫العمل الذاتي إلى جانب تقديم المشورة‬ ‫وخدمات التوجيه المهني لضمان فرص‬ ‫توظيف أفضل في القطاع الخاص‪.‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪17‬‬

‫فعاليات‬

‫قطر تحتفي‬ ‫بريادة الشـباب‬

‫‪16‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

Excellence. At Carnegie Mellon.

For more than a century, Carnegie Mellon University has been inspiring innovations that change the world. Consistently top ranked, Carnegie Mellon has more than 11,000 students, 90,000 alumni and 5,000 faculty and staff globally.

In 2004, Qatar Foundation invited Carnegie Mellon to join Education City, a groundbreaking center for scholarship and research. Students from 39 different countries enroll at our world-class facilities in Education City.

Carnegie Mellon Qatar offers undergraduate programs in biological sciences, business administration, computational biology, computer science and information systems. Carnegie Mellon is firmly committed to Qatar’s National Vision 2030 by developing people, society, the economy and the environment.

Learn more at www.qatar.cmu.edu

‫إعداد األعمال‬

‫وبدورها قالت هيا الغانم مديرة‬ ‫المبادرات في واحة قطر للعلوم‬ ‫والتكنولوجيا «نحن محظوظون بأن‬ ‫قطر أصبحت مركز ا ً لإلبداع واإلبتكار‪،‬‬ ‫ومن خالل منح المشاركين وسيلة‬ ‫للتواصل مع هؤالء الرواد الشباب الذين‬ ‫حققوا نجاحات تدعو للفخر‪ ،‬فإننا نأمل‬ ‫بأن نساهم في إلهام وتحفيز الشباب‬ ‫إلى جانب تزويدهم باألدوات والمعارف‬ ‫الالزمة لتحقيق أهدافهم المهنية»‬ ‫وتهدف واحة العلوم والتكنولوجيا إلى‬ ‫استقطاب الشركات الريادية من كافة‬ ‫أنحاء العالم من أجل تطوير التكنولوجيا‬ ‫الخاصة بها وتسويقها عالمي ًا ‪ ،‬ولقد‬ ‫انضم إلى واحة العلوم والتكنولوجيا‬ ‫شركات دولية بهدف المساهمة في‬ ‫دمج البحوث واألعمال لدفع عجلة‬ ‫اقتصاد العلم والمعرفة قدم ًا في دولة‬ ‫قطر ‪.‬‬ ‫وأضافت الغانم‪ :‬إن مجال العلوم‬ ‫والتكنولوجيا هو بكل تأكيد أحد أوسع‬ ‫مجاالت االبتكار وريادة األعمال في‬ ‫الوقت الحاضر وبدون شك سيكون أكثر‬ ‫من ذلك بكثير في المستقبل‪ .‬وبالتالي‬ ‫فإنه إلى جانب دور واحة قطر للعلوم‬ ‫والتكنولوجيا في التشجيع على خلق‬ ‫فرص العمل والمبادرات‪ ،‬فإننا ال ندخر‬ ‫الجهد في دعم كل من يبدي اهتمامه‬ ‫في هذين المجالين من خالل برامج‬ ‫الدعم المختلفة التي تقدمها المؤسسة‬ ‫لبناء القدرات واإلبتكار التكنولوجي وريادة‬ ‫المشاريع‪.‬‬ ‫هذا وتقدم واحة قطر للعلوم‬ ‫والتكنولوجيا عدة برامج لدعم أصحاب‬ ‫الشركات الناشئة منها صندوق رعاية‬ ‫المشاريع وصندوق إثبات المفهوم‬ ‫وبرنامج شهادة اإلدارة التنفيذية‬ ‫للمشاريع والبرنامج اإلرشادي وبرنامج‬ ‫جهوزية المستثمرين‪.‬‬ ‫ويؤمن صندوق المشاريع الجديدة رأس‬ ‫ّ‬ ‫المال لشركات التكنولوجيا الناشئة‬ ‫التي يتم تأسيسها في واحة العلوم‬ ‫والتكنولوجيا في قطر‪ ،‬وتتولى المؤسسة‬ ‫إدارة صندوق المشاريع الجديدة وتوجيهه‪.‬‬ ‫كما تقوم عقب استالمها لخطة‬ ‫العمل المقدمة بإجراء مراجعة أولية‬ ‫لها وموافاة مقدم الطلب بالتعليقات‬ ‫واالقتراحات لتطويرها‪.‬‬

‫‪18‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫فيما يوفر صندوق إثبات المفهوم‬ ‫منحا للباحثين في قطر تساعدهم‬ ‫على إثبات استمرارية ابتكاراتهم سواء‬ ‫تقنيا أو تجاريا‪ ،‬كما يساهم الصندوق‬ ‫الباحثين على نقل تكنولوجياتهم من‬ ‫المختبرات حتى بلوغ المرحلة التي‬ ‫يوافق المستثمرون التجاريون على‬ ‫توفير الدعم لها‪ .‬ويوضع هذا البرنامج‬

‫العملية والواقعية‪ .‬كما يحرص البرنامج‬ ‫على تعليم المهارات الشخصية التي‬ ‫ّ‬ ‫تشكل عنصر ا ً أساسي ًا من عناصر النجاح‬ ‫في عالم األعمال مثل بناء العالقات‬ ‫والمبيعات والعروض التقديمية وقيادة‬ ‫فرق العمل وما إلى ذلك‪.‬‬ ‫هذا ويضع البرنامج اإلرشادي لواحة‬ ‫العلوم والتكنولوجيا في قطر في متناول‬ ‫رؤساء الشركات الناشئة معلومات‬ ‫إرشادية شاملة مخصصة لكل حالة‬ ‫من الحاالت وتقدم على أيدي منشئي‬ ‫المشاريع التكنولوجية من أصحاب‬ ‫الخبرة الطويلة في هذا السياق‪.‬‬ ‫وتوفر المساعدة بذلك للشركات‬ ‫الناشئة بشكل خاص لترسيخ موقعها‬ ‫في األسواق الجديدة‪ .‬ويتعاون المرشدون‬ ‫القطريون في غالب األحيان مع الشركات‬ ‫األجنبية المنشأ فيما يقدم المرشدون‬ ‫األجانب الشركات القطرية المنشأ على‬ ‫التوسع في الخارج‪.‬‬

‫في متناول الجامعات ومراكز األبحاث‬ ‫والشركات الصغيرة إلى المتوسطة‬ ‫الحجم التي تمتلك ابتكارا تكنولوجيا ذا‬ ‫إمكانيات تسويقية‪.‬‬ ‫أما برنامج شهادة اإلدارة التنفيذية‬ ‫للمشاريع فيتضمن تعليم كيفية‬ ‫توليد األفكار التجارية الخالقة وتقييمها‬ ‫وتنفيذها على ارض الواقع‪ ،‬حيث تقوم‬ ‫مجموعة من األساتذة ورجال األعمال‬ ‫من أصحاب الخبرة والتم ّر س بتعليم‬ ‫المهارات واإلجراءات الضرورية لتقديم‬ ‫االبتكارات في السوق من خالل المشاريع‬

‫ومن خالل هذا البرنامج‪ ,‬يستفيد مدراء‬ ‫الشركات الصغيرة والمتوسطة في‬ ‫واحة العلوم والتكنولوجيا في قطر من‬ ‫توجيهات مرشد مختص لمدة اثني عشر‬ ‫شهرا‪ .‬وفي المرحلة األولى من عملية‬ ‫اإلرشاد‪ ،‬يتم االتفاق على خطة عمل‬ ‫موثّقة وعلى أسس التعاون بين الفريقين‪.‬‬ ‫ويقضي المرشد فترة ثالثين يوما خالل‬ ‫السنة التالية يعمل فيها بشكل مباشر‬ ‫مع المدير المسؤول في قطر‪.‬‬ ‫هذا ويتوفر البرنامج اإلرشادي‬ ‫للشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم‬ ‫المتواجدة في الواحة‪ .‬وتتولى واحة‬ ‫العلوم والتكنولوجيا تغطية كافة‬ ‫مصاريف البرنامج‪.‬‬

‫دراسات‬

‫ّ‬ ‫مشغل‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬إما من خالل‬ ‫داخلي يقوم بإدارة محطة الشحن بالسكك‬ ‫الحديدية‪ ،‬أو من خالل مشغل خارجي يقوم‬ ‫بتشغيل محطة الشحن مقابل رسوم‪.‬‬ ‫إيرادات الخدمات اإلضافية‪ :‬تقديم‬ ‫الخدمات اللوجستية والجمركية والتخزين‬ ‫وغيرها من الخدمات التي قد تحتاجها‬ ‫الشركات خالل نقل البضائع‪.‬‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬وكالء الشحن ‪ :‬توفير‬ ‫مجموعة واسعة من الخدمات اللوجستية‬ ‫التي ال تركز على مجال واحد فقط‬ ‫‪ - 3‬عمليات إدارة البنية التحتية وصيانة‬ ‫شبكة السكة الحديدية‬ ‫إيرادات إدارة الشبكة‪ :‬مراقبة‬ ‫وإدارة الشبكة واألصول المرتبطة (إدارة‬ ‫امتيازات خطوط السكة الحديدية والمباني‬ ‫والمحطات)‪.‬‬ ‫إيرادات تخطيط البنية التحتية‬ ‫والبناء‪ :‬التخطيط المستمر واالستثمار‬ ‫وتوسعة شبكة السكك الحديدية‪.‬‬ ‫إيرادات إدارة الشبكة‪ :‬الصيانة‬ ‫المستمرة لشبكة وأصول السكك‬ ‫الحديدية‪.‬‬

‫الطرق‪:‬‬ ‫وفقا لمخطط هيئة االشغال العامة‬ ‫(أشغال)‪ ،‬فإن أكثر من ‪ 500‬كلم من الطرق‬ ‫والطرق السريعة اإلضافية سيتم إنشاؤها‬ ‫في قطرخالل الخمس إلى سبع سنوات‬ ‫القادمة‪ .‬وتأتي إيرادات عمليات إدارة الطرق‬ ‫وصيانتها من خالل‪:‬‬ ‫إيرادات تشغيل نظام التعرفة‬ ‫المرورية‪ :‬تشغيل نظام التعرفة المرورية‬ ‫لتحصيل رسوم الطرق والجسور‪ ،‬وإدارة‬ ‫خدمات الحركة المرورية‪.‬‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬إما أن يتم التشغيل‬ ‫عن طريق سلطة حكومية تدير الرسوم‬ ‫ً‬ ‫نيابة عن البلدية ‪ /‬الحكومة أو‬ ‫وااليرادات‬ ‫عن طريق االستعانة بمصادر خارجية بحيث‬ ‫تقوم بتشييد وامتالك وتشغيل األصول‬ ‫لفترة طويلة (أكثر من ‪ 30‬سنة) كامتياز‬ ‫لصندوق استثمار البنية التحتية‪.‬‬ ‫إيرادات الصيانة‪ :‬صيانة الطرق‬ ‫والجسور‪.‬‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬إما أن يتم التشغيل‬ ‫عن طريق البلدية أو الحكومة أو عن طريق‬ ‫االستعانة بمصادر خارجية تقوم بتقديم‬ ‫خدماتها للبلدية‪.‬‬ ‫المطار‪:‬‬

‫نموذج التشغيل‪ :‬وينقسم إلى ثالثة أنواع‪:‬‬

‫من المخطط أن تنتهي المرحلتين األولى‬ ‫والثانية من مطار الدوحة الجديد بنهاية‬ ‫العام الحالي لتصل قدرة استيعابه إلى ‪50‬‬ ‫مليون مسافر و‪ 320,000‬طائرة سنوي ًا ‪.‬‬ ‫وتنقسم إيرادات عمليات التشغيل فيه إلى‬ ‫قسمين ‪:‬‬

‫• التشغيل عن طريق المالك‪ :‬شركة‬ ‫واحدة تملك البنية التحتية والعربات وتدير‬ ‫شبكة نقل ركاب السكة الحديدية‬

‫‪ - 1‬خدمات الطيران‬

‫• التشغيل عن طريق مؤسسة وطنية‪:‬‬ ‫تكون الملكية وصيانة األصول العامة مع‬ ‫متطلبات انفاق رأسمال عالية من خالل‬ ‫مؤسسة وطنية مدعومة من قبل الدولة‪.‬‬

‫• التشغيل عن طريق االستعانة بمصادر‬ ‫خارجية‪ :‬إدارة شبكة السكك الحديدية‬ ‫والبنية التحتية عن طريق النماذج المذكورة‬ ‫أعاله‪ ،‬ولكن يتم االستعانة بمصادر خارجية‬ ‫لخدمات الصيانة‪.‬‬

‫إيرادات رسوم المسافرين‪:‬‬ ‫الرسوم التي تفرضها المطارات على شركات‬ ‫ّ‬ ‫والمشغلين لنقل الركاب‬ ‫الطيران‬

‫إيرادات رسوم الشحن‪ :‬الرسوم‬ ‫التي تفرضها المطارات على شركات الطيران‬ ‫ّ‬ ‫والمشغلين لنقل البضائع‬ ‫إيرادات امتيازات خدمات الطيران‪:‬‬ ‫تقديم الخدمات األرضية (للطائرات والركاب‬ ‫والبضائع واألمتعة‪ ،‬وتقديم الطعام‬ ‫والتنظيف والتزويد الطائرات بالوقود)‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬وينقسم إلى أربعة أنواع‪:‬‬ ‫• التشغيل عن طريق الدولة‪ :‬تشغيل‬ ‫المطار من قبل البلدية أو الحكومة‬ ‫• التشغيل باعتباره جهة مستقلة‪:‬‬ ‫تديره شركة أو هيئة أو مؤسسة مستقلة‬ ‫(عامة أو خاصة)‬ ‫• التشغيل عن طريق االمتياز الطويل‬ ‫المدى‪ :‬امتيازات لشركة خاصة لبناء‬ ‫وامتالك وتشغيل األصول‬ ‫• التشغيل عن طريق االستعانة بمصادر‬ ‫خارجية‪ :‬حيث يحصل مقدمي الخدمات‬ ‫من القطاع الخاص على عقد من الجهة التي‬ ‫تدير المطار لتشغيل خدمة أو عدة خدمات‬ ‫بحسب اختصاصها‪.‬‬ ‫‪ - 2‬خدمات المطار‬ ‫إيرادات المواد الغذائية والمحالت‪:‬‬ ‫تشغيل السوق الحرة والمطاعم والمحالت‬ ‫األخرى‪.‬‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬إما من خالل مؤسسة‬ ‫السوق الحرة التي تدير محالت السوق الحرة‬ ‫في جميع أنحاء المطار أو من خالل منح‬ ‫امتيازات تشغيل للمحالت والمطاعم‬ ‫التقليدية‪.‬‬ ‫إيرادات إدارة وصيانة المنشآت‬ ‫والمرافق‪ :‬عمليات إدارة وصيانة مبنى‬ ‫المطار ومكاتب شركات الطيران والفنادق‬ ‫ومناطق الشحن وما شابه‪.‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪21‬‬

‫دراسات‬

‫تقرير حصري لمجلة القطاع الخاص‬

‫تنفرد مجلة القطاع الخاص في هذا القسم بنشر دراسة لبنك قطر للتنمية حول الجدوى االقتصادية‬ ‫لتنظيم كأس العالم في قطر عام ‪ 2202‬وتسلط الضوء على خلق الفرص وتنمية األعمال التي‬ ‫تصاحب استعدادات الدولة لتنظيم هذا الحدث العالمي‪ ،‬وتناقش مدى تأثيره على القطاع الخاص‪.‬‬

‫كأس العالم ‪2022‬‬

‫فرص اإليرادات من عمليات إدارة وصيانة البنية التحتية‬ ‫في العدد السابق‪ ،‬قمنا بتسليط الضوء‬ ‫على تفاصيل مصاريف البنى التحتية وفرص‬ ‫اإليرادات المتاحة من خالل بنائها‪ ،‬فيما‬ ‫نتناول في هذا العدد تفاصيل فرص اإليرادات‬ ‫من عمليات إدارتها وصيانتها‪.‬‬ ‫تخلق استثمارات كأس العالم فرص ًا‬ ‫مختلفة من خالل المشاريع التي تركز‬ ‫على محورين رئيسيين هما البناء واإلدارة‬ ‫والخدمات‪ .‬ومع أن مشاريع البناء ستخلق‬ ‫فرص إيرادات كبيرة‪ ،‬إال أن عملية إدارة‬ ‫وصيانة المشاريع المرتبطة بكأس العالم‬ ‫قد تصل إلى الضعف‪.‬‬ ‫سكة الحديد‪:‬‬ ‫وتتضمن ‪ 900‬كلم من السكك الحديدية‬ ‫بما في ذلك مجموع المترو وخط الشحن‬ ‫والسكك الحديدية الفرعية والتوصيل‬ ‫مع شبكة السكة الحديدية الخليجية‬ ‫(السعودية والبحرين)‪ .‬وتنقسم إيرادات‬ ‫عمليات التشغيل فيها إلى ‪ 3‬أقسام‪:‬‬ ‫‪ - 1‬عمليات نقل الركاب‬ ‫إيرادات نقل الركاب (بيع التذاكر)‪:‬‬ ‫عائدات التذاكر أو اإلعانات الحكومية‬ ‫‪20‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫لعمليات نقل الركاب بالسكك الحديدية‬ ‫من خالل القطار السريع والمترو والسكك‬ ‫الحديدية التقليدية‪.‬‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬إما أن تدار بشكل كامل‬ ‫من خالل شركة واحدة تملك البنية التحتية‬ ‫والمعدات وتدير شبكة السكك الحديدية‬ ‫للركاب بالكامل‪ ،‬أو من خالل حصول عدة‬ ‫شركات على امتيازات لتشغيل خطوط‬ ‫معينة لفترة زمنية محددة‪.‬‬ ‫إيرادات نقل الركاب عبر وسائل‬ ‫النقل األخرى‪ :‬بيع خدمات النقل اإلضافية‬ ‫المرتبطة بالسكك الحديدية (بيع تذاكر‬ ‫الحافالت عند وصول الراكب إلى وجهتة)‪.‬‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬إما أن تدار بشكل كامل‬ ‫من خالل الشركة التي تدير السكك الحديدية‬ ‫بحيث توفر خدمة النقل إلى الوجهة النهائية‬ ‫لجميع الركاب‪ ،‬أو بالتعاون مع شركات‬ ‫المواصالت األخرى المتوفرة في كل منطقة‪.‬‬ ‫إيرادات خدمات الركاب‪ :‬بيع المواد‬ ‫الغذائية والمشروبات وتقديم خدمات‬ ‫إضافية للركاب (خدمات اإلنترنت على‬ ‫القطارات وعربات الطعام والمشروبات وما‬ ‫شابه)‬

‫نموذج التشغيل‪ :‬إما أن تدار بشكل‬ ‫كامل من خالل الشركة التي تدير السكك‬ ‫الحديدية‪ ،‬أو من خالل االستعانة بشركات‬ ‫خارجية إلدارة هذه الخدمات‪.‬‬ ‫‪ - 2‬عمليات الشحن‬ ‫إيرادات نقل الحاويات والشحن‪:‬‬ ‫نقل البضائع الجاهزة وشبه الجاهزة‬ ‫والبضائع المتفرقة على السكك الحديدية‪.‬‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬وينقسم إلى ثالثة أنواع‪:‬‬ ‫‪ -1‬نموذج تشغيل عربة كاملة‪ :‬نقل‬ ‫البضائع الجاهزة وشبه الجاهزة باستخدام‬ ‫عربة واحدة‪( .‬منافسة الشاحنات)‬ ‫‪ -2‬نموذج تشغيل قطار كامل‪ :‬نقل‬ ‫البضائع المتفرقة باستخدام قطار كامل‪.‬‬ ‫(منافسة البوارج الداخلية)‬ ‫‪ -3‬نموذج خدمات الوسائط ‪ :‬نقل الحاويات‬ ‫عبر الوسائل المختلفة (السكك الحديدية‬ ‫والشاحنات والسفن)‬ ‫إيرادات التحميل والتفريغ‪ :‬رسوم‬ ‫تحميل وتفريغ الحاويات من وإلى القطار‬ ‫(الرافعات في محطة للشحن)‬

Let us make a new city feel anything but foreign.

Let us tailor you a suit and find your lost luggage while you sleep.

Let us find a translator fluent in both Cantonese and your business.

Let us remind you that true success is always by design.

For more guest experiences, visit ritzcarlton.com/stories.

For reservations, contact your travel professional or visit us online.

76 hotels and resorts worldwide. Open 2011: Hong Kong, Muscat, Riyadh, Toronto.

‫دراسات‬

‫نموذج التشغيل‪ :‬من خالل سلطة‬ ‫حكومية تدير التعرفة والرسوم وااليرادات‬ ‫نيابة عن البلدية أو الحكومة (وهو الدور‬ ‫الذي تقوم به حالي ًا الشركة القطرية إلدارة‬ ‫الموانئ)‪.‬‬

‫نموذج التشغيل‪ :‬إما أن يتم التشغيل‬ ‫عن طريق المطار أو الحكومة أو عن طريق‬ ‫االستعانة بمصادر خارجية ‪.‬‬ ‫إيرادات خدمات المسافرين األخرى‪:‬‬ ‫العائدات المتأتية من خدمات الركاب اإلضافية‬ ‫(مثل موقف السيارات الذي يمثل مصدر ربح‬ ‫هام)‬

‫إيرادات التعامل مع الحاويات‪:‬‬ ‫العائدات المتأتية من التعامل مع الحاويات‪.‬‬

‫نموذج التشغيل‪ :‬إما من خالل االستعانة‬ ‫بمصادر خارجية أو القيام به من قبل الجهة التي‬ ‫تدير المطار‪.‬‬

‫إيرادات الناقالت والبضائع‬ ‫المتفرقة‪ :‬العائدات المتأتية من‬ ‫التعامل مع الناقالت (النفط والغاز والمواد‬ ‫الكيميائية) والتعامل مع البضائع المتفرقة‪.‬‬

‫من المخطط أن تنتهي المرحلة األولى من‬ ‫ميناء الدوحة الجديد بنهاية عام ‪ .2014‬وتأتي‬ ‫إيرادات عمليات التشغيل فيها من خالل‪:‬‬

‫نموذج التشغيل‪ :‬إما من خالل القطاع‬ ‫العام حيث تقوم شركة وطنية بالتعاون‬ ‫مع الحكومة بإدارة الميناء (وهو الدور الذي‬ ‫تقوم به حالي ًا المالحة القطرية)‪ ،‬أو من‬ ‫خالل منح امتيازات طويلة المدى لتقديم‬ ‫الخدمات للبلدية أو للجهة التي تدير الميناء‪.‬‬

‫الميناء‪:‬‬

‫إيرادات رسوم سلطة الموانئ‪ :‬تفرض‬ ‫سلطة الموانئ الرسوم والمهام‪ ،‬ويمكن أن‬ ‫توفر خدمات الدعم في بعض األحيان‪.‬‬

‫إيرادات األعمال الداعمة‪ :‬زوارق‬ ‫القطر وخدمات القيادة واإلرساء وإغالق‬ ‫الحاويات وخدمات أمن الموانئ‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬من خالل االستعانة‬ ‫بمصادر خارجية وتعاقدات االمتياز حيث‬ ‫تقوم شركة من القطاع الخاص بتوفير‬ ‫الخدمات للجهة التي تدير الميناء‬ ‫المالعب الرياضية‪:‬‬ ‫من المقرر بناء ‪ 9‬مالعب جديدة وتطوير ‪3‬‬ ‫مالعب أخرى مع قدرات استيعابية تتراوح‬ ‫بين ‪ 40‬و‪ 80‬الف متفرج‪ .‬وتأتي إيرادات عمليات‬ ‫التشغيل فيها من خالل‪:‬‬ ‫إيرادات التذاكر‪ :‬إيرادات مبيعات‬ ‫التذاكر لألحداث الرياضية والفعاليات األخرى‬ ‫التي تقام في الملعب‪.‬‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬وينقسم إلى ثالثة أنواع‪:‬‬

‫ونوضح الفرص االستثمارية التي توفرها هذه المشاريع لكل صناعة باألرقام من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫نوع العمل‬

‫‪22‬‬

‫فرص اإليرادات‬ ‫السنوية‬

‫مجموع الفرص‬ ‫االستثمارية المتاحة‬ ‫(على مدى ‪ 20‬سنة‬ ‫مقدر أجل األصول)‬

‫إدارة عمليات نقل الركاب بالسكك الحديدية‪:‬‬ ‫إدارة عمليات وخدمات فروع محطات نقل ركاب السكك الحديدية (المترو‪ ،‬السكك الحديدية البعيدة)‬

‫‪ 100‬إلى ‪ 150‬مليون دوالر‬

‫‪ 2‬إلى ‪ 3‬مليار دوالر‬

‫إدارة عمليات الشحن بالسكك الحديدية‪:‬‬ ‫إدارة عمليات وخدمات فروع محطات الشحن بالسكك الحديدية (الحاويات‪ ،‬الشحن بالجملة)‬

‫‪ 50‬إلى ‪ 250‬مليون دوالر‬

‫‪ 1‬إلى ‪ 5‬مليار دوالر‬

‫إدارة وصيانة البنية التحتية للسكك الحديدية‪:‬‬ ‫صيانة وتشغيل البنية التحتية للسكك الحديدية (على سبيل المثال‪ ،‬المسارات والمحطات وغيرها)‪ ،‬بما في ذلك عربات القطار‬

‫‪ 200‬إلى ‪ 300‬مليون دوالر‬

‫‪ 4‬إلى ‪ 6‬مليار دوالر‬

‫إدارة الطرق وصيانتها‬ ‫تشغيل وصيانة الطرق وأنظمة التعرفة‬

‫‪ 200‬إلى ‪ 300‬مليون دوالر‬

‫‪ 4‬إلى ‪ 6‬مليار دوالر‬

‫إدارة وصيانة المطار‪:‬‬ ‫إدارة وتشغيل أصول المطار (بما في ذلك خدمات المسافرين)‬

‫‪ 1,400‬إلى ‪ 1,600‬مليون دوالر‬

‫‪ 28‬إلى ‪ 32‬مليار دوالر‬

‫إدارة وتشغيل مرافق المطار‪:‬‬ ‫إدارة وتشغيل محالت المواد الغذائية والمشروبات والسوق الحرة‬

‫‪ 1,100‬إلى ‪ 1,300‬مليون دوالر‬

‫‪ 22‬إلى ‪ 26‬مليار دوالر‬

‫خدماتالمسافرين‪:‬‬ ‫إدارة وتشغيل خدمات المسافرين في المطار‬

‫‪ 100‬إلى ‪ 150‬مليون دوالر‬

‫‪ 2‬إلى ‪ 3‬مليار دوالر‬

‫صيانة منشآت المطار‪:‬‬ ‫صيانةمرافقالمطارالمختلفة‬

‫‪ 200‬إلى ‪ 300‬مليون دوالر‬

‫‪ 4‬إلى ‪ 6‬مليار دوالر‬

‫إدارة مباني الميناء‪:‬‬ ‫إدارة وتشغيل مباني الميناء (على سبيل المثال‪ ،‬مباني الشحن)‬

‫‪ 500‬إلى ‪ 600‬مليون دوالر‬

‫‪ 10‬إلى ‪ 12‬مليار دوالر‬

‫إدارة المالعب الرياضية‪:‬‬ ‫تشغيلوصيانةالمجمعاتوالمالعبالرياضية‬

‫‪ 50‬إلى ‪ 100‬مليون دوالر‬

‫‪ 1‬إلى ‪ 2‬مليار دوالر‬

‫توفير الطاقة المالعب‪:‬‬ ‫توفير وتوليد الطاقة المطلوبة لمالعب كأس العالم‬

‫‪ 40‬إلى ‪ 60‬مليون دوالر‬

‫‪ 0.8‬إلى ‪ 1.2‬مليار دوالر‬

‫امتالك وتشغيل الفنادق‪:‬‬ ‫امتالكوتشغيلالمشاريعالفندقية‬

‫‪ 3,000‬إلى ‪ 3,500‬مليون دوالر‬

‫‪ 60‬إلى ‪ 70‬مليار دوالر‬

‫إدارة الفنادق‬ ‫إدارة المشاريع الفندقية‬

‫‪ 200‬إلى ‪ 300‬مليون دوالر‬

‫‪ 4‬إلى ‪ 6‬مليار دوالر‬

‫المجموع‬

‫‪ 7‬إلى ‪ 9‬مليار دوالر‬

‫‪ 140‬إلى ‪ 180‬مليار دوالر‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫احصل على نسختك المجانية* من مجلة‬ ‫القطاع الخاص كل شهر!‬ ‫اشترك في مجلة القطاع الخاص للحصول على نصائح قيمة ستساعدك‬ ‫على تطوير أعمالك‪ ،‬زد من فرصك للنمو من خالل مبادراتنا المتنوعة التي‬ ‫تشمل المجلة والفعاليات والموقع اإللكتروني ووسائل االعالم االجتماعية‪.‬‬

‫انظم إلى مجتمع الشركات ذات النظرة المستقبلية‪،‬‬ ‫اشترك في مجلة القطاع الخاص اليوم!‬ ‫اإلسم الثالثي‬ ‫الشركة‬ ‫المسمى الوظيفي‬ ‫العنوان‬ ‫البلد‬ ‫المدينة‬ ‫رقم صندوق البريد‬ ‫رقم الهاتف‬ ‫رقم الهاتف المتحرك‬ ‫رقم الفاكس‬ ‫بريد إلكتروني‬ ‫الموقع االلكتروني‬ ‫* ص ّناع القرار في دولة قطر مؤهلون لالشتراك المجاني‪ .‬أما بالنسبة لالشتراكات الدولية والفردية‪ ،‬فيرجى إكمال طلب االشتراك وسيقوم فريق قسم التوزيع باالتصال بكم‪.‬‬

‫لمزيد من المعلومات حول اإلعالنات وفرص الشراكة وغيرها‪ ،‬الرجاء زيارة ‪www.privatesectorqatar.com‬‬ ‫للحصول على المزيد من افكار وفرص التسويق الرجاء االتصل بـ ‪ richard@cpidubai.com‬أو ‪ketaki@cpidubai.com‬‬

‫دراسات‬

‫• نموذج ملكية المدينة أو القطاع‬ ‫العام‪ :‬حيث تقوم إحدى مؤسسات القطاع‬ ‫العام بامتالك أصول الملعب ومن ثم‬ ‫تأجيره لفترات طويلة األجل لألندية الرياضية‬ ‫والبطوالت المختلفه‪.‬‬ ‫• نموذج ملكية الفرق الرياضية أو‬ ‫البطوالت‪ :‬وتكون ملكية البنية التحتية‬ ‫ألندية رياضية معينة‪ ،‬ويصبح االستهالك‬ ‫والصيانة جزء من نفقات االمتياز‪.‬‬

‫األفق الزمني لفرص البناء والتشييد‬ ‫فرص البناء والتشييد المرتبطة بكأس العالم بشكل مباشر‬ ‫المشاريع الحالية والمرتبطة بكأس العالم بشكل غير مباشر‬ ‫فرص إيرادات عمليات إدارة وصيانة البنية التحتية‬

‫• نموذج وكاالت بيع التذاكر‪ :‬وتقوم‬ ‫الوكالة بتسهيل وبيع وتوزيع تذاكر األحداث‬ ‫الرياضية والفعاليات األخرى التي تقام في‬ ‫الملعب‪.‬‬ ‫إيرادات أخرى‪ :‬محالت التجزئة‬ ‫والمواد الغذائية والمشروبات وغيرها من‬ ‫الخدمات‪.‬‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬من خالل االستعانة‬ ‫بمصادر خارجية وتعاقدات االمتياز حيث‬ ‫تقوم شركة من القطاع الخاص بتوفير‬ ‫الخدمات الغذائية أو إدارة المرافق وما إلى‬ ‫ذلك‪.‬‬ ‫الفنادق‪:‬‬ ‫تشترط الفيفا توفر ‪ 60‬ألف غرفة فندقية‬ ‫الستضافة كأس العالم‪ ،‬إال أن ملف قطر‬ ‫تعهد بجهوزية ‪ 90‬ألف غرفة تتوفر منها اآلن‬ ‫‪ 10‬آالف فقط فيما تم البدأ فعلي ًا في بناء‬ ‫‪ 12‬الف غرفة وتلزيم ‪ 22‬ألف‪ .‬وتأتي إيرادات‬ ‫عمليات التشغيل فيها من خالل‪:‬‬ ‫إيرادات تأجير الغرف‪ :‬إيرادات رسوم‬ ‫تأجير غرف الفندق‪.‬‬ ‫إيرادات المواد الغذائية‪ :‬العائدات‬ ‫المتأتية من إنفاق الزوار على األطعمة‬ ‫والمشروبات في الفندق‪.‬‬ ‫إيرادات أخرى‪ :‬العائدات المتأتية من‬ ‫إنفاق الزوار على الترفيه واالتصاالت وغرف‬ ‫االجتماعات وغيرها‪.‬‬ ‫نموذج التشغيل‪ :‬وينقسم إلى ثالثة أنواع‪.‬‬ ‫• نموذج المالك والمشغل‪ :‬حيث تقوم‬ ‫شركة االستثمار أو صاحب العقار بتعيين‬ ‫شركة لتشغيل وإدارة العالمة التجارية‪.‬‬ ‫• التشغيل عن طريق سلسلة فنادق‬ ‫عالمية‪ :‬ويركز هذا النموذج على إدارة‬ ‫الممتلكات وخلق اإليرادات من خالل عقود‬ ‫مع أصحاب فنادق خارجية لتشغيل وتوفير‬ ‫خصائص العالمة التجارية‪ ،‬وعادة ما تكون‬ ‫العقود طويلة األجل (أكثر من ‪ 10‬سنوات)‪.‬‬ ‫وتكون السلسلة مسؤولة عن التوظيف‬ ‫والتدريب واإلشراف على العاملين في‬ ‫المنشأة إلى جانب تخصيص األموال الالزمة‬ ‫لصيانة المباني واألثاث‪.‬‬ ‫‪24‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫• نموذج صاحب االمتياز ‪ :‬ويركز هذا‬ ‫النموذج على خلق اإليرادات من خالل رسوم‬ ‫االمتياز والترخيص لسلسلة العالمات‬ ‫التجارية التي تكون نسبة مئوية من عائدات‬ ‫تأجير الغرف‪ .‬وفي هذه الحالة يجب أن توافق‬ ‫السلسلة على موقع وتصميم الفندق‪،‬‬ ‫وعادة ما يتوجب على أصحاب الفنادق شراء‬ ‫لوازم الفندق من الباعة الذين توافق عليهم‬ ‫ا لسلسلة ‪.‬‬ ‫وبحسب دورة الحياة المتوقعة للبنية‬ ‫التحتية الجديدة فإن هذه الفرص على‬ ‫المدى الطويل هي ذات عائدات أكبر بكثير‬ ‫من الفرص الناشئة عن فرص اإلنشاء‬ ‫والتشييد‪ ،‬فباإلضافة إلى العائدات المقدرة‬ ‫للخدمات خالل بطولة كأس العالم بحوالي‬ ‫‪ 2‬إلى ‪ 3‬مليار دوالر (قطاع التجزئة والمواد‬ ‫الغذائية والمشروبات وإدارة الفعاليات وما‬ ‫شابه)‪ ،‬فإن اإليرادات المتوقعة من عمليات‬ ‫التشغيل والصيانة لمجموع البنى التحتية‬ ‫الجديدة قد تصل إلى ما بين ‪ 140‬إلى ‪180‬‬ ‫مليار دوالر على مدى السنوات الـ ‪ 20‬القادمة‪.‬‬ ‫وكما أوضحنا في العدد السابق‪ ،‬يجب‬ ‫أن تؤخذ اآلفاق الزمنية المختلفة بعين‬ ‫االعتبار الغتنام الفرص المتاحة في الوقت‬ ‫المناسب‪ ،‬حيث يوضح الرسم البياني األفق‬ ‫الزمني لفرص البناء والتشييد المرتبطة‬ ‫بكأس العالم بشكل مباشر‪ ،‬لتبدأ من‬ ‫عام ‪ ،2012‬وتستمر باالرتفاع حتى عام ‪2016‬‬ ‫لتستقر لفترة ثالث سنوات قبل أن تنتهي‬ ‫بحلول عام ‪.2024‬‬

‫فيما نالحظ أن فرص استثمارات إدارة‬ ‫وتشغيل المشاريع القائمة والمرتبطة‬ ‫بكأس العالم بشكل مباشر أو غير مباشر‬ ‫تبدأ فعلي ًا من عام ‪ 2015‬وهو ما يتيح‬ ‫الفرصة للقطاع الخاص لالستعداد والتحضير‬ ‫بشكل جيد الغتنامها‪.‬‬ ‫و مع أن حوالي ‪ 50٪‬من فرص اإليرادات‬ ‫المحتملة المرتبطة بعمليات البناء‬ ‫والتشييد باتت بعيدة المنال نظرا للمرحلة‬ ‫المتقدمة التي وصلت إليها عملية تنفيذ أو‬ ‫تلزيم هذه المشاريع‪ ،‬إال أن فرص االستثمار‬ ‫الهائلة التي توفرها عمليات اإلدارة والصيانة‬ ‫ال تزال متاحة لشركات القطاع الخاص‬ ‫في قطر‪ .‬بل إن الفرصة اآلن مواتية للبدأ‬ ‫في إنشاء شركات جديدة ذات تخصصات‬ ‫مبتكرة تلبي احتياجات هذه المنشآت‪،‬‬ ‫وهو ما يجب أن يستغله اصحاب المشاريع‬ ‫الصغيرة والمتوسطة ور ّواد األعمال‪.‬‬ ‫وإذا كان مجموع اإليرادات السنوية التي‬ ‫ستولدها عملية البناء والتشيد تبلغ ‪ 7‬إلى‬ ‫‪ 8‬مليار دوالر‪ ،‬فإن اإليرادات السنوية إلدارة‬ ‫وصيانة هذه اإلنشاءات تصل إلى ‪ 9‬مليار‬ ‫دوالر كما هو موضح في الجدول السابق‪،‬‬ ‫فيما تبلغ اإليرادات السنوية لقطاع الخدمات‬ ‫الالزمة ما بين ‪ 2‬إلى ‪ 3‬مليار دوالر سنوي ًا وهو‬ ‫ما سنتناوله بالتفصيل في العدد القادم‪.‬‬

‫تصدير‬

‫ما االسئلة التي يجب اإلجابة عليها‬ ‫قبل اتخاذ قرار التصدير‬ ‫ينطوي التصدير على استثمار كبير للموارد المالية واإلدارية واإلنتاجية‪ .‬لذلك ‪ ،‬من‬ ‫الضروري القيام بتحليل موضوعي قبل اتخاذ قرار التصدير‪ .‬من المهم النظر في‬ ‫األسئلة التالية ‪:‬‬

‫تحليل األداء المحلي‬ ‫ • ما هي أسباب نجاح أعمال الشركة في السوق المحلية؟‬ ‫ • ما هي حصة السوق المحلية من هذا المنتج حالي ًا ؟‬ ‫ما هي المطبات التي يمكن تجنبها والتي‬ ‫يجب أخذها بعين االعتبار عند وضع خطة‬ ‫العمل الدولية؟‬ ‫بعد جمع الموارد وإجراء البحوث ومعرفة‬ ‫االشخاص الذين يمكن مساعدتهم في هذا‬ ‫صدر البدء في وضع خطة‬ ‫الم ّ‬ ‫المجال‪ ،‬على ُ‬ ‫العمل الدولية‪ .‬فيما يلي بعض المطبات‬ ‫التي يمكن تجنبها والتي سببت مشكلة‬ ‫للمصدرين عند وضعهم لخطة العمل‪.‬‬ ‫البحث عن مشورة مجانية أو منخفضة‬ ‫التكلفة‪ :‬أصحاب الشركات التي تبدأ‬ ‫بالتصدير ألول مرة أو تلك التي تسعى إلى‬ ‫التوسع في سوق أجنبي غير مألوف‪ ،‬غالب ًا‬ ‫ما ال يحصلون على المشورة الصحيحة‬ ‫والمؤهلة قبل وضع خطة العمل‪.‬‬ ‫عمل بحث تفصيلي للسوق‪ :‬على‬ ‫المصدر االتصال بأفضل المنظمات‬ ‫أو بنوك المعلومات لالستفسار حول‬ ‫موضوعات مثل‪ :‬الفرص التجارية‪ ،‬فرص‬ ‫التصدير‪ /‬االستيراد بحسب البلد والصناعة‬ ‫والمنتجات‪ ،‬الموارد المتاحة‪ ،‬الشركات‬ ‫األجنبية أو المستوردين الذين يبحثون عن‬ ‫منتجات محددة‪ ،‬دليل السوق‪ ،‬الظروف‬ ‫الديموغرافية والسياسية واالجتماعية‬ ‫واالقتصادية وغيرها من المعلومات ذات‬ ‫الصلة‪.‬‬ ‫تحليل أبحاث السوق ‪ :‬العديد من خطط‬ ‫العمل الدولية ضعيفة من حيث أبحاث‬ ‫السوق‪ .‬إن أبحاث السوق في ببساطة تأكيد‬

‫تحليل المنافسة‬

‫ ‬

‫• ما الذي يجعل منتجات أو خدمات الشركات األخرى منافسة في األسواق‬

‫الخارجية؟‬ ‫ • ما الذي يجعل هذه المنتجات أو الخدمات فريدة من نوعها؟‬ ‫ • ما هي المزايا التنافسية الشاملة؟ (على سبيل المثال‪ ،‬التقدم التكنولوجي‪،‬‬ ‫براءات االختراع‪ ،‬المهارات)‬

‫المصدر بأن المنتج سوف ينجح‬ ‫لغريزة‬ ‫ّ‬ ‫في سوق معينة‪ .‬وهذا يتم من خالل إجراء‬ ‫حلقات فكرية حول تصميم أو لون أو حجم‬ ‫أو أية خصائص أخرى للمنتج من خالل ارسال‬ ‫عينات عن المنتج‪ ،‬وعموما من خالل فهم‬ ‫أذواق وتفضيالت الزبائن المحتملين‪ .‬وينبغي‬ ‫أن يدرج "تقييم عوامل السوق" في خطة‬ ‫العمل الدولية‪ .‬وهو يأخذ بعين االعتبار‬ ‫السياسية الديموغرافية واالقتصادية‬ ‫واالجتماعية واالستهالكية والعوامل‬ ‫للمصد ر بتقييم كل‬ ‫التنافسية‪ ،‬ويسمح‬ ‫ّ‬ ‫بلد بحسب خصائصه‪.‬‬ ‫تحديد تدفق التصدير واالستيراد (تحليل‬ ‫الصناعة)‪ :‬كثير من الشركات تجد صعوبة‬ ‫في معرفة إلى أين أو من أين يتم تصدير‬ ‫المصد ر النجاح في‬ ‫منتج معين‪ .‬وإذا اراد‬ ‫ّ‬ ‫سوق معين‪ ،‬فمن المهم تحديد ما إذا كان‬ ‫المنتج قادر على المنافسة‪ ،‬وأفضل طريقة‬ ‫لمعرفة ذلك هي من خالل قاعدة بيانات‬ ‫خريطة التجارة الموجودة على موقع ‪.QDB‬‬

‫تسويق المنتج‬

‫ •كيف سيتم اإلعالن عن المنتج أو‬ ‫الخدمة؟‬ ‫ •ما الشركات أو الوكالء أو الموزعين‬ ‫الذين اشتروا منتجات مماثلة؟‬ ‫ •من الذين سيمثلون الشركة للبيع‬ ‫في الخارج؟‬ ‫ •هل سيتم تعيين وكيل أو موزع‬ ‫للتعامل مع سوق التصدير؟‬ ‫ •ما هي المناطق التي سيقوم الوكيل‬ ‫أو الموزع بتغطيتها؟‬ ‫ •هل بإمكان الزبائن اختبار أو مشاهدة‬ ‫عينة من المنتج؟‬ ‫ •هل هناك معرض تجاري يسلط‬ ‫الضوء على أفضل المنتجات أو الخدمات؟‬ ‫ •هل سيتم بيع المنتج ‪ /‬الخدمة‬ ‫بنفس االسم في السوق المستهدفة؟‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪27‬‬

‫قبل التصدير‬ ‫تنفرد وكالة قطر لتنمية الصادرات “تصدير” بهذا‬ ‫القسم كل شهر لتجيب على مختلف األسئلة‬ ‫ً‬ ‫مقدمة من خاللها‬ ‫المتعلقة بعمليات التصدير‬ ‫النصائح والحلول للشركات أو األفراد الراغبين في‬ ‫الدخول إلى أسواق جديدة‪.‬‬

‫‪26‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫تصدير‬

‫رغبة الشركة والتزامها بالتصدير‬ ‫ ‬

‫•ما هي أهداف الشركة من التصدير؟‬

‫ ‬

‫•أين يقع قسم التصدير في التسلسل الهرمي للشركة؟‬

‫ ‬

‫•من سيشارك من موظفي الشركة في عملية التصدير؟‬

‫ ‬

‫•هل هناك حاجة لزيادة حجم موظفي الشركة؟‬

‫ ‬

‫•ما هي الخبرة الدولية التي تملكها الشركة (أو أي من موظفيها)؟‬

‫ ‬

‫• ما هي نية الشركة فيما يتعلق بمستوى المشاركة في عملية التصدير؟‬

‫ ‬

‫• ما هو حجم المجازفة الذي ستكون الشركة على استعداد التخاذه؟‬

‫ ‬

‫•ما هي شرائح السوق التي سيجري استهدافها؟‬

‫ ‬

‫•كم يجب أن يكون مخزونك من المنتج لتكون قادرا ً على البيع في‬

‫الخارج؟‬ ‫ ‬ ‫ ‬

‫•ما هو أداء الشركات المنافسة في الخارج؟‬ ‫• هل سيكون المنتج مقيدا ً بسبب التعريفات الجمركية والحصص أو‬

‫غيرها من الحواجز؟‬ ‫ ‬

‫• هل يتعارض المنتج مع تقاليد أو ثقافة أو معتقدات العمالء في الخارج؟‬

‫ ‬

‫• هل عملية تسجيل براءات االختراع ‪ /‬حماية العالمات التجارية أمر‬

‫أساسي لهذا المنتج في الخارج ؟‬ ‫ ‬

‫• ما هي متطلبات وضع العالمات على المنتج التي يجب التقيد بها؟‬

‫ ‬

‫• ما هي األنظمة التي ينبغي أن تتقيد بها؟‬

‫تحديد سعر التصدير المناسب‪ :‬تسعير‬ ‫المنتج هو أهم العوامل التي تؤثر على‬ ‫التوقعات المالية لخطة التصدير‪ .‬يغفل‬ ‫المصدرين التكاليف التي يمكن أن‬ ‫بعض‬ ‫ّ‬ ‫تدخل في سعر المنتج‪ .‬من بين العناصر‬ ‫المميزة التي يجب أخذها في االعتبار عند‬ ‫التصدير هي نسبة الربح ونسبة عمولة‬ ‫البائعين والشحن والرسوم والمعامالت‪،‬‬ ‫وتكاليف التمويل‪ ،‬ورسوم التعبئة‬ ‫والتغليف للتصدير‪ ،‬ووضع العالمات‬ ‫والشعارات‪ ،‬و رسوم الشحن والتفريغ‪،‬‬ ‫والتأمين‪ ،‬وترجمة مواد المنتج وغيرها‪.‬‬

‫اإلنتاجية‪ ،‬نظام مراقبة الجودة‪ ،‬التعاون‬ ‫التقني مع الشركات األجنبية (إن وجد)‪،‬‬ ‫نظام للتعامل مع طلبات الزبائن‪ ،‬خبرة‬ ‫التصدير بما في ذلك طبيعة الشركات التي‬ ‫يتم التعامل معها باإلضافة إلى الوضع‬ ‫المالي والعالقات مع البنوك‪ .‬يجب إدراج‬ ‫كل ما سبق في خطة العمل الدولية جنبا‬ ‫إلى جنب مع شروط االئتمان‪ ،‬وجداول‬ ‫الدفع‪ ،‬والعمالت المستخدمة للدفع‪،‬‬ ‫والتأمين‪ ،‬وأسعار العموالت‪ ،‬وتكاليف‬ ‫التخزين‪ ،‬ومسؤوليات ما بعد البيع وخدمة‬ ‫تكاليف استبدال البضائع التالفة‪.‬‬

‫تأكد دائم ًا من أن جميع هذه التكاليف‬ ‫مدرجة في التوقعات المالية والميزانية‬ ‫السنوية‪.‬‬

‫قم بتغطية العوامل التي تحدد قرارات‬ ‫المشتري‪ :‬من المهم مناقشة أسباب‬ ‫اتخاذ قرار الشراء بالنسبة للمشتري لكي‬ ‫يدرك كل من يقرأ خطة العمل أن الشركة‬ ‫تتفهم تلك العوامل الهامة بالنسبة‬ ‫للمشترين‪ .‬هذه األسباب هي كالتالي من‬ ‫األهم إلى األقل أهمية‪ :‬الجودة‪ ،‬والجدول‬ ‫الزمني للتسليم‪ ،‬السعر‪ ،‬الضمانات‪ ،‬تحمل‬ ‫مسؤولية األضرار‪ /‬التعويضات‪ ،‬حماية‬ ‫براءات االختراع والتعدي على الملكية‬ ‫الفكرية‪ ،‬المساعدة التقنية‪ ،‬السرية‪،‬‬

‫تأكد من قدرات الشركة‪ :‬من المهم‬ ‫معرفة أن التسعير ليس هو العامل‬ ‫الوحيد الذي يسهم في قرارات المشتري‬ ‫لشراء المنتج أو الخدمة‪ .‬فيما يلي‬ ‫للمصد ر‬ ‫العوامل األخرى التي تعتبر هامة‬ ‫ّ‬ ‫والتي تشكل "السعر النهائي" مرتبة من‬ ‫حيث األهمية‪ :‬القدرة على اإلدارة ؛ القدرة‬ ‫‪28‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫التغييرات على الرسومات‪ /‬المواصفات‪،‬‬ ‫التغليف‪ ،‬شروط الدفع‪ ،‬وسيلة النقل‪،‬‬ ‫وااللتزام بتقديم تقرير مرحلي عن الطلب‪.‬‬ ‫التسويق‪ :‬كثير ا ً ما يكون المصدر ألول‬ ‫مرة تفاعلي بد ًال من استباقي‪ ،‬إي أن‬ ‫السبب الوحيد الذي دفعه للتصدير هو أن‬ ‫شخص ما من بلد آخر اتصل به‪ .‬كثير من‬ ‫الشركات ال تصدر ألنها ال تعرف عن فرص‬ ‫التسويق المنخفضة التكلفة أو المجانية‬ ‫المتاحة لهم‪.‬‬ ‫التحقق من توفر المال لدى المشتري‪:‬‬ ‫المصدر على أي اتفاق‪،‬‬ ‫قبل أن يوافق‬ ‫ّ‬ ‫من الضروري أن يتم التحقق من توفر‬ ‫المال لدى أي مشتر أو موزع أو شريك‬ ‫محتمل‪ .‬يمكن لـ"تصدير" المساعدة بهذا‬ ‫الخصوص‪.‬‬ ‫أساليب التوزيع‪ :‬تنظر العديد من‬ ‫الشركات فقط إلى التصدير المباشر‬ ‫كوسيلة لممارسة األعمال التجارية‬ ‫الدولية‪ .‬يوفر التصدير المباشر سيطرة‬ ‫أكبر على التمويل والتسويق وعملية نمو‬ ‫السوق‪ ،‬إال أن هناك وسائل أخرى موجودة‬ ‫من بينها‪ ،‬تعيين وكيل أو ممثل مبيعات‪،‬‬ ‫أو توكيل مهمة التعامل مع عملية بيع‬ ‫المنتج في السوق لشركة متخصصة‬ ‫بإدارة التصدير‪ ،‬أو تعيين موزع معتمد‪ ،‬أو‬ ‫تشكيل فريق عمل للترخيص أو اإلنتاج في‬ ‫الخارج‪.‬‬

‫التسعير والشروط‬ ‫التجارية‬ ‫ •كيف سيتم احتساب السعر؟‬ ‫ •ما هي شروط الخدمة؟‬ ‫ •ما هي شروط الدفع واالئتمان؟‬ ‫ •ما هي شروط الكفالة‬ ‫والضمان؟‬ ‫ •ما هي شروط الحسومات؟‬

‫شخصيات قيادية‬

‫الشعار‪:‬‬ ‫تمثل نجمة مون بالن البيضاء قمة جبل‬ ‫مون بالن إذا ما نظرت إليها من األعلى‪.‬‬ ‫ستة أودية يتدفق منها الجليد‪ ،‬والتي‬ ‫تعطي النجمة أطرافها الستة‪ .‬هذا الشعار‬ ‫يتصدر جميع منتجات مون بالن‪.‬‬ ‫الشهير‬ ‫ّ‬ ‫انها واحدة من الهويات القليلة التي ليست‬ ‫بحاجة لالعتماد على اسم العالمة التجارية‪.‬‬ ‫فالنجم يتحدث عن نفسه!‪.‬‬ ‫التقليد‪:‬‬ ‫هل يعني تغير التركيبة السكانية التغيير‬ ‫في رسالة العالمة التجارية؟ إن رسالة‬ ‫العالمة التجارية األساسية واستراتيجيتها‬ ‫لم تتغيرا‪ .‬واليوم تتواجد مون بالن في ‪65‬‬ ‫بلدا من خالل ‪ 360‬متجرا‪ .‬ليس لدينا رسائل‬ ‫منفصلة لبلدان مختلفة‪.‬‬ ‫نحن لسنا ماركة لمصمم‪ ،‬لذلك فإن‬ ‫حظوظ مبيعاتنا ال تتغير مع الفصول‪ .‬أما‬ ‫بالنسبة لمصممي األزياء فمشكلتهم‬ ‫الكبرى هي المخزون‪ ،‬فهم ال يستطيعون‬ ‫بيع مجموعة أزياء الخريف والشتاء الجديدة‬ ‫إذا لم يكونوا قد باعوا مجموعة الربيع‬ ‫والصيف‪ .‬لذا يتوجب عليهم تقديم األولى‬

‫بأسعار مخفضة للتخلص منها بسرعة‪.‬‬ ‫أما بالنسبة لنا فحوالي ‪ ٪ 80‬من أعمالنا‬ ‫ترتكز على المنتجات الراسخة منذ زمن‪،‬‬ ‫لذلك نحن نخاطر بـ ‪ ٪ 20‬فقط من محفظتنا‬ ‫االستثمارية‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬أكثر‬ ‫منتجاتنا مبيع ًا هو قلم ‪Meisterstück‬‬ ‫وهو موجود منذ عام ‪!1924‬‬ ‫التركيز‪:‬‬ ‫نحن نعتقد بأن ريادتنا لخط منتجاتنا الحالية‬ ‫من أدوات الكتابة والساعات والمجوهرات‬ ‫واالكسسوارات والمنتجات الجلدية كافية‪.‬‬ ‫ومع أننا نتلقى الكثير من العروض لمنتجات‬ ‫مشتركة مع بعض أرقى العالمات التجارية‬ ‫في العالم‪ .‬إال أننا نعتقد أن مون بالن لديها‬ ‫بالفعل رسالة قوية ‪ -‬قصة تروى ‪ -‬كما في‬ ‫حملتنا اإلعالنية‪.‬‬

‫التعقيد‪ ،‬لذا فنحن ال نرغب في تشكيل‬ ‫تحالفات لمجرد تحقيق بعض االرباح‪.‬‬ ‫االتجاه‪:‬‬ ‫«هل غيرنا شيئا بسبب الركود االقتصادي؟‬ ‫ال‪ ،‬ألننا عندما ندير عالمة تجارية مثل مون‬ ‫بالن‪ ،‬فنحن نقوم بذلك من منظور طويل‬ ‫األجل‪ .‬ولكننا بالطبع قد نحتاج إلى إعادة‬ ‫توجيه استراتيجيتنا المتعلقة بالموارد‬ ‫مثل الحد من عدد من المحالت الجديدة‬ ‫التي سيتم افتتاحها‪ ،‬وخفض االستثمارات‬ ‫في بعض البلدان مع التركيز على غيرها‬ ‫من األسواق المتنامية‪ ،‬التأني فيما يتعلق‬ ‫بعملية توظيف أشخاص جدد أو تأخير‬ ‫االستثمارات في بعض مرافق التصنيع‬ ‫الجديدة‪.‬‬

‫إننا نؤمن بأننا ال نبيع منتجات‪ ،‬بل نبيع‬ ‫مفاهيم‪ ،‬ونحكي قصة‪ .‬إن عملية شرح‬ ‫قرار مشاركة العالمات التجارية األخرى هي‬ ‫عملية صعبة ألن الناس بحاجة إلى فهم‬ ‫األسباب التي أدت إلى هذا التعاون وكيف تؤثر‬ ‫عليهم‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬إذا واجهت‬ ‫مشكلة ما‪ ،‬فعليك االتصال بخدمة مبيعات‬ ‫إي من الشركتين؟ إنها رسالة في غاية‬

‫لقد حافظنا على نفس المبادئ فيما يتعلق‬ ‫باستراتيجية عالمتنا التجارية‪ ،‬المسألة مثل الطائرة‬ ‫التي لديها وجهة محددة‪ ،‬ولكن عندما تواجه احوال‬ ‫جوية سيئة فإنها تقوم ببعض التغييرات على‬ ‫الطريق‪ ،‬لكن وجهتها الرئيسية ال تتغير‬

‫مارك بونترو‬

‫نائب الرئيس التنفيذي الستراتيجيات المنتج والتطوير‪،‬‬ ‫وعضو المجلس التنفيذي لمون بالن الدولية‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪31‬‬

‫شخصيات قيادية‬

‫قصة تروى‬ ‫تلك النجمة البيضاء هي إحدى أبرز الشعارات والعالمات‬ ‫التجارية في العالم‪ .‬كيتاكي بانجا تتحدث إلى جان‬ ‫مارك بونترو ‪ -‬نائب الرئيس التنفيذي الستراتيجيات‬ ‫المنتج والتطوير‪ ،‬وعضو المجلس التنفيذي لمون بالن‬ ‫الدولية – للتعرف على قصة بناء مون بالن‬

‫‪30‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫شخصيات قيادية‬

‫التطور األهم لمون بالن هو توجهنا الستهداف‬ ‫النساء‪ .‬لقد كان ينظر إلى مون بالن كعالمة تجارية‬ ‫رجالية‪ .‬ولكن اليوم حوالي نصف مستخدمي أقالم‬ ‫‪ Meisterstück‬هم من النساء‬ ‫ولكن مع أننا عدلنا في عملية توزيع الموارد‬ ‫قليال إال أننا حافظنا على نفس المبادئ‬ ‫فيما يتعلق باستراتيجية عالمتنا التجارية‪.‬‬ ‫المسألة مثل الطائرة التي لديها وجهة‬ ‫محددة‪ ،‬ولكن عندما تواجه احوال جوية‬ ‫سيئة فإنها تقوم بعمل بعض التغييرات‬ ‫على الطريق‪ ،‬لكن وجهتها الرئيسية ال تتغير‪.‬‬ ‫التطور ‪:‬‬ ‫منتجاتنا الجديدة مثل (الحبر الشخصي)‬ ‫تؤكد أن مون بالن قادرة على الحفاظ على‬ ‫عنصر االبتكار في أدوات الكتابة الخاصة‬ ‫بها ‪ .‬‬ ‫لقد تطورنا لتلبية متطلبات الجيل الشاب‬ ‫في أسواق جديدة مثل الصين‪ .‬قبل عشر‬ ‫سنوات مضت لم تكن الصين من بين أهم‬ ‫‪ 10‬بلدان بالنسبة لنا‪ ،‬ولكنها باتت اآلن أولوية‬ ‫قصوى حيث لدينا أكثر من ‪ 50‬محل تجاري‬ ‫هناك‪ .‬منطقة الخليج بشكل عام إلى جانب‬ ‫البرازيل وروسيا والهند جميعها أسواق‬ ‫تشهد نموا سريعا وبالتالي فإننا نعمل على‬ ‫تطوير استراتيجيتنا الستهدافهم‪.‬‬ ‫كما قمنا بعمل تنويع مواز على خط‬ ‫منتجاتنا‪ ،‬وعندما أطلقنا الساعات‬

‫والمنتجات الجلدية‪ ،‬أخذنا جيل الشباب‬ ‫بعين االعتبار أيضا‪.‬‬

‫القيادة ‪:‬‬ ‫لقد بذلنا المزيد من الجهد لدعم أدواتنا‬ ‫للكتابة ألننا رأينا أنه خالل االوقات الصعبة‬ ‫فإن متصدري السوق يواجهون االزمات‬ ‫بشكل افضل‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬ترغب‬ ‫الناس في مالزمة األسماء الراسخة‬ ‫والمعروفة‪ ،‬فهو يتيح لهم الشعور‬ ‫باالستقرار‪ .‬وعندما تكون األوقات صعبة‬ ‫ومتقلبة فأنهم يميلون إلى مالزمة القيم‬ ‫اآلمنة والمعروفة‪.‬‬

‫التطور األهم لمون بالن هو توجهنا‬ ‫الستهداف النساء‪ .‬سابق ًا ‪ ،‬كان ينظر‬ ‫إلى مون بالن كعالمة تجارية‬ ‫رجالية‪ .‬ولكن اليوم‪ ،‬حوالي‬ ‫‪ ٪ 50‬من مستخدمي أقالم‬ ‫‪ Meisterstück‬هم من‬ ‫النساء‪ .‬كما أطلقنا أيضا غيرها‬ ‫من المنتجات الجديدة التي تستهدف‬ ‫النساء مثل المجوهرات النسائية‪.‬‬ ‫النجوم‪:‬‬ ‫مع مثل هذه المنتجات [الحبر الشخصي] ‪،‬‬ ‫ال يتعلق األمر بالكمية التي نبيعها‪ ،‬فنحن‬ ‫نفعل ذلك السم العالمة التجارية حيث‬ ‫نريد أن نرى أدوات كتابة مون بالن في أيدي‬ ‫المشاهير من حول العالم ومن منطقة‬ ‫الشرق االوسط أيض ًا على غرار حملتنا مع‬ ‫النجم أنيل كابور في الهند‪ ،‬الذي يحظى‬ ‫بشعبية واسعة جدا وبات نجم ًا عالمي ًا‬ ‫بعد حصوله على جائزة األوسكار‪ ،‬وقد كان‬ ‫ذلك الوقت مثالي للحصول دعمه لعالمتنا‬ ‫التجارية ال سيما في األسواق الهندية‪ .‬‬

‫لقد زادت مون بالن من حصتها في‬ ‫السوق كثير ا ً في العام الماضي في مجال‬ ‫أدوات الكتابة‪ ،‬ونحن نعتبر احدى العالمات‬ ‫التجارية القليلة جدا التي ال تزال تحافظ‬ ‫على استقرارها ومكانتها في هذا المجال‪،‬‬ ‫في حين أن العديد من منافسينا تأثرت‬ ‫أعمالهم بشكل كبير‪.‬‬ ‫االعتقاد ‪:‬‬ ‫لقد رفضنا دائما في مون بالن أن نتأثر بأي‬ ‫دراسة للسوق‪ ،‬ذلك ألنه إذا كنا نكترث‬ ‫ألبحاث السوق لما افتتحنا محالت التجزئة‬ ‫أبدا‪ ،‬ولما نوعنا من خط منتجاتنا ولما‬ ‫أطلقنا المنتجات النسائية‪ ،‬وكان سيتعين‬ ‫علينا أن نبقى مع أدوات الكتابة فقط‪.‬‬ ‫وإذا ما نظرنا إلى مون بالن ‪StarWalker‬‬ ‫على سبيل المثال‪ ،‬فجميع بحوث السوق‬ ‫قالت لنا شيئا واحدا وهو أال نطلقه‪ .‬اليوم‪،‬‬ ‫‪ StarWalker‬هو ثاني افضل الخطوط‬ ‫مبيعا في جميع أنحاء الشركة‪ .‬مثال آخر‪،‬‬ ‫كان التوقع أن تفشل الساعات فش ً‬ ‫ال ذريع ًا ‪،‬‬ ‫واليوم هي ثاني أكثر الفئات مبيعا‪.‬‬ ‫نحن نؤمن بما نقدمه‪ ،‬ونؤمن ايض ًا بأننا‬ ‫سوف نعمل وسوف نفعل كل شيء ممكن‬ ‫إلنجاحه‪.‬‬

‫‪32‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫تقارير‬

‫الشركات العشر األولى في قطر حسب القيمة السوقية (حتى سبتمبر ‪)2011‬‬ ‫سجل قطاع المصرفي أعلى نسبة من حيث القيمة السوقية في ‪ 30‬سبتمبر ‪ ، 2011‬والتي بلغت ‪ ، 40.7 %‬يليه قطاع الخدمات الذي بلغ نسبة ‪ . 38.5 %‬واحتل‬ ‫قطاع الصناعة المرتبة الثالثة بتسجيله نسبة ‪ 18.5 %‬و أخيرا ً قطاع التأمين في المرتبة الرابعة مع نسبة ‪ ،2.3 %‬فيما كانت القيمة السوقية لمجموعة ‪QNB‬‬ ‫هي األعلى من بين ‪ 42‬شركة مدرجة في بورصة قطر‪.‬‬

‫القيمة السوقية (مليون ريال قطري)‬

‫النسبة المئوية‬

‫الشركة‬

‫الترتيب‬ ‫‪1‬‬

‫‪QNB‬‬

‫‪90,520‬‬

‫‪20.6 %‬‬

‫‪2‬‬

‫صناعات قطر‬

‫‪68,145‬‬

‫‪15.5 %‬‬

‫‪3‬‬

‫إزدان العقارية‬

‫‪60,212‬‬

‫‪13.7 %‬‬

‫‪4‬‬

‫كيوتل‬

‫‪25,837‬‬

‫‪5.9 %‬‬

‫‪5‬‬

‫التجاري‬

‫‪19,598‬‬

‫‪4.4 %‬‬

‫‪6‬‬

‫بنك قطر اإلسالمي‬

‫‪18,927‬‬

‫‪4.3 %‬‬

‫‪7‬‬

‫الريان‬

‫‪18,690‬‬

‫‪4.2 %‬‬

‫‪8‬‬

‫كهرماء‬

‫‪13,750‬‬

‫‪3.1 %‬‬

‫‪9‬‬

‫بروة‬

‫‪12,629‬‬

‫‪2.9 %‬‬

‫‪10‬‬

‫بنك الدوحة‬

‫‪11,745‬‬

‫‪2%‬‬ ‫المصدر‪ QNB:‬و بورصة قطر‬

‫الشركات الخمس األولى في الشرق األوسط وشمال أفريقيا حسب القيمة السوقية (حتى سبتمبر ‪)2011‬‬ ‫كانت القيمة السوقية األعلى في منطقة الشرق األوسط وشمال أفريقيا من نصيب الشركة السعودية للصناعات األساسية التي بلغت قيمتها ‪ 73.2‬مليار‬ ‫دوالر أمريكي‪ .‬وحل بنك الراجحي في المركز الثاني بقيمة سوقية بلغت ‪ 27.2‬مليار دوالر أمريكي‪ ،‬تبعه ‪ QNB‬الذي بلغت قيمته السوقية ‪ 24.8‬مليار دوالر‬ ‫أمريكي‪ .‬أما شركة اتصاالت اإلماراتية فقد ح ّلت في المركز الرابع محققة قيمة سوقية وصلت إلى ‪ 22.3‬مليار دوالر أمريكي‪ ،‬بينما احتلت صناعات قطر‬ ‫المركز الخامس بقيمة سوقية بلغت ‪ 18.5‬مليار دوالر أمريكي‪.‬‬

‫الشركة‬

‫القيمة السوقية (مليار دوالر)‬

‫القطاع‬

‫الشركة السعودية للصناعات األساسية (سابك)‬

‫كيماويات‬

‫‪73.2‬‬

‫بنك الراجحي‬

‫بنوك‬

‫‪27.7‬‬

‫‪QNB‬‬

‫بنوك‬

‫‪24.8‬‬

‫شركة اتصاالت اإلماراتية‬

‫اتصاالت‬

‫‪22.3‬‬

‫صناعات قطر‬

‫صناعات عامة‬

‫‪18.5‬‬ ‫المصدر‪ QNB:‬و بورصة قطر‬

‫من المنتظر ظهور تقرير مفصل حول االقتصاد القطري خالل عام ‪ 2011‬يبين الناتج المحلي االجمالي وحجم انتاج القطاعات المختلفة‪ ،‬وستقوم مجلة‬ ‫القطاع الخاص بنشره على عدة حلقات‪.‬‬ ‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪35‬‬

‫تقارير‬

‫نظرة عامة على ارباح القطاعات القطرية‬ ‫يظهر تقرير ‪ QNB‬األخير‬ ‫الذي يتضمن جدول بصافي‬ ‫ارباح الشركات المدرجة في‬ ‫بورصة قطر تفوق قطاعي‬ ‫الصناعة والمصارف على‬ ‫باقي القطاعات‪ ،‬ومن ناحية‬ ‫أخرى تحسن أرباح معظم‬ ‫ً‬ ‫مقارنة بالعام‬ ‫القطاعات‬ ‫الماضي‪ .‬هذا ويبرز التقرير‬ ‫تفوق الشركات القطرية في‬ ‫المنطقة حيث كان كل من‬ ‫‪ QNB‬وصناعات قطر ضمن‬ ‫قائمة افضل خمسة شركات‬ ‫من حيث القيمة السوقية‬ ‫في منطقة الشرق األوسط‬ ‫وشمال افريقيا‪.‬‬

‫صافي أرباح القطاعات بحسب ارباح الشركات‬ ‫المدرجة في بورصة قطر حتى يونيو ‪2011‬‬ ‫حقق القطاع المصرفي أعلى نسبة أرباح مقارنة‬ ‫بمختلف القطاعات األخرى في بورصة قطر في‬ ‫يونيو ‪ 2011‬ليصل إلى ‪ 7,378‬مليون ريال قطري‬ ‫مقابل ‪ 5,913‬مليون ريال قطري خالل الفترة‬ ‫نفسها من عام ‪ ، 2010‬تبعه قطاع الخدمات‬ ‫الذي حقق ‪ 4,954‬مليون ريال قطري مقارنة ب‬ ‫‪ 5,287‬مليون ريال قطري خالل الفترة نفسها‬ ‫من عام ‪. 2010‬‬

‫وحل قطاع الصناعة في المرتبة الثالثة‬ ‫محقق ًا ‪ 4,912‬مليون ريال قطري مقابل‬ ‫‪ 3,435‬مليون ريال قطري‪ .‬وأخيرا ً‪ ،‬حقق قطاع‬ ‫التأمين ‪ 546‬مليون ريال قطري مقارنة ب‬ ‫‪ 537‬مليون ريال قطري خالل النصف األول‬ ‫عام ‪ . 2010‬وإرتفعت أرباح الشركات المدرجة‬ ‫في بورصة قطر بنسبة ‪ 17.3 %‬في يونيو ‪2011‬‬ ‫لتصل إلى ‪ 17,790‬مليون ريال قطري مقارنة‬ ‫ب ‪ 15,171‬مليون ريال قطري خالل نفس‬ ‫الفترة من عام ‪.2010‬‬

‫صافي األرباح (مليون ريال قطري)‬ ‫القطاع‬ ‫القطاع المصرفي‬

‫يونيو ‪2010‬‬ ‫‪5,912.7‬‬

‫يونيو ‪2011‬‬

‫النسبة المئوية‬

‫‪7,378.1‬‬

‫‪24.8 %‬‬

‫قطاع التأمين‬

‫‪537.1‬‬

‫‪546.0‬‬

‫‪1.6 %‬‬

‫قطاع الخدمات‬

‫‪5,286.6‬‬

‫‪4,953.6‬‬

‫‪- 6.3 %‬‬

‫قطاع الصناعة‬

‫‪3,435.0‬‬

‫‪4,911.9‬‬

‫‪43.0 %‬‬

‫اجمالي ربح السوق‬

‫‪15,171.4‬‬

‫‪17,789.6‬‬

‫‪17.3 %‬‬ ‫المصدر‪ :‬بورصة قطر‬

‫‪34‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫تصدير‬

‫الشبكة لهذه المؤسسات أن تعوض عن‬ ‫نقاط ضعفها في مجال التصدير كدراسة‬ ‫السوق والترويج في الخارج‪ .‬فهي تتيح‬ ‫للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة بالرغم‬ ‫من محدودية رأس مالها المالي والبشري‪،‬‬ ‫أن تدعم أنشطة تشجيع الصادرات بطرق‬ ‫متعددة منها‪:‬‬ ‫• االتصال‬ ‫تتيح شبكة اإلنترنت للمؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة إمكانية االتصال باستمرار مع‬ ‫الموردين والزبائن أينما كانوا‪.‬‬ ‫• التواصل‬ ‫إن مواقع التواصل االجتماعية والتجارية‬ ‫المختلفة تمكن المؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة من بناء حلقة اتصال كبيرة‬ ‫من الموردين والزبائن وحتى المستثمرين‬ ‫المحتملين‪ .‬بل إن بعض المؤسسات قد‬ ‫استخدمت مواقع التواصل االجتماعي‬ ‫للترويج لمنتجاتها بفعالية بين زبائن في‬ ‫جميع أرجاء المعمورة بتكلفة تقل كثيرا‬ ‫عن كلفة اإلعالن في الصحف‪.‬‬ ‫• بحوث السوق‬ ‫تتمثل الصعوبة التي تواجهها المؤسسات‬ ‫الصغيرة والمتوسطة عادة في عدم‬ ‫تواجدها في الخارج‪ ،‬كما أن استخدام‬ ‫المستشارين الخارجيين مكلف أو بدون‬ ‫فائدة‪ .‬إال أن شبكة اإلنترنت تفتح نافذة‬ ‫جديدة لهذه المؤسسات للحصول على‬ ‫الكثير من المعلومات المتعلقة بكيفية‬ ‫إجراء بحوث السوق المتخصصة محليا‪.‬‬ ‫• تحسين حجم المبيعات‬ ‫تعكس المبيعات بين الشركات عبر‬ ‫اإلنترنت بوضوح كيف يمكن للشركات أن‬ ‫تزيد مبيعاتها عبر هذه القناة‪ ،‬فالشبكة‬ ‫تجعل المنتجات أو الخدمات متاحة لزبائن‬ ‫جدد ما كانوا ليشتروا من الشركة في‬ ‫السابق‪.‬‬

‫تعكس المبيعات بين الشركات عبر اإلنترنت‬ ‫بوضوح كيف يمكن للشركات أن تزيد مبيعاتها‬ ‫عبر هذه القناة‪ ،‬فالشبكة تجعل المنتجات أو‬ ‫الخدمات متاحة لزبائن جدد ما كانوا ليشتروا من‬ ‫الشركة في السابق‬ ‫• خفض التكلفة‬ ‫تظهر الكثير من األدلة أن باستطاعة‬ ‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة أن‬ ‫تستخدم اإلنترنت لخفض تكاليفها‬ ‫التشغيلية عن طريق الوصول إلى الموردين‬ ‫بأسعار أقل‪ ،‬كما أن ذلك يتيح لها فرصة‬ ‫استخدام قنوات توزيع بديلة ذات كلفة أقل‪.‬‬ ‫• الميزة التنافسية‬ ‫أظهرت األمثلة الحديثة أن الشبكة تمثل‬ ‫أداة قيمة للشركات التي تسعى إلى التميز‬ ‫عن منافسيها‪ ،‬فباإلمكان من خالل‬ ‫األدوات المتاحة إنشاء خصائص للمنتجات‬ ‫والخدمات يصعب تقليدها‪.‬‬ ‫• النظر إلى الحقائق‬ ‫رغم أهمية اإلنترنت للمؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة إال اننا البد أن ندرك أن الميزة‬ ‫التنافسية الحقيقية ال يمكن إيجادها‬ ‫بمجرد امتالك موقع على اإلنترنت‪ ،‬فالمهارة‬ ‫في استخدام التقنية قد تعزز الميزة‬ ‫التنافسية لكنها ال تخلقها‪ .‬وفي حالة‬ ‫التصدير‪ ،‬ال تستطيع الشركات أن تتحول‬ ‫إلى شركات مصدرة بين عشية وضحاها‬ ‫لمجرد اتصالها باإلنترنت‪ ،‬فاإلنترنت إنما‬ ‫تتيح للشركات الوصول إلى مجموعة أكبر‬ ‫من الزبائن المحتملين في العالم‪ .‬وبمراعاة‬

‫هذه الحقائق على الشركة اإلجابة على‬ ‫األسئلة التالية‪:‬‬ ‫• هل تناسب العولمة نموذج عمل‬ ‫الشركة؟‬ ‫• هل سيتم تقديم جميع الخدمات‬ ‫والبضائع عبر اإلنترنت أم ستستخدم‬ ‫المؤسسة نهجا مرحليا بحيث تقدم‬ ‫الخدمات والبضائع األسهل أوال؟‬ ‫• ما هي الدول التي يجب أن تبدأ الشركة‬ ‫باستهدافها من خالل أنشطة التسويق التي‬ ‫تروج للموقع اإللكتروني فيها؟‬ ‫• هل يجب على المؤسسة أن تعمل مع‬ ‫شركاء خارجيين في الدول المستهدفة أم‬ ‫أن عليها أن تبني مواردها الخاصة بها؟‬ ‫• ما هي التغيرات الداخلية الالزمة كي‬ ‫تتمكن الشركة من تلبية احتياجات زبائنها‬ ‫في الخارج بفعالية؟‬ ‫الخطوة التالية‬ ‫باإلجابة عن هذه األسئلة ستعلم‬ ‫المؤسسة ما إذا كان تواجدها على اإلنترنت‬ ‫يستهدف الزبائن المحليين أم األسواق‬ ‫الخارجية‪ .‬فإذا رأت المؤسسة أنها مستعدة‬

‫• تعزيز الصورة‬ ‫من السلبيات الخاصة بالمؤسسات‬ ‫الصغيرة والمتوسطة أنها لم تكن تملك‬ ‫األدوات التي تملكها الشركات الكبيرة نظرا‬ ‫لمحدودية مواردها المالية‪ ،‬وقد غيرت‬ ‫اإلنترنت ذلك وأتاحت للمؤسسات الصغيرة‬ ‫أن تعرض بضائعها وخدماتها كما تشاء‬ ‫وبشكل فعال على الزبائن؛ مما مكنها من‬ ‫تعزيز صورتها وتطويرها لدى المشترين‬ ‫الدوليين والمحليين على حد سواء‪.‬‬ ‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪37‬‬

‫تصدير‬

‫التصدير عبر االنترنت‬ ‫تشكل شبكة اإلنترنت اليوم مصدراً هام ًا‬ ‫للمعلومات في المدرسة والبيت واألهم من ذلك‪،‬‬ ‫في عالم األعمال‪ .‬ويوضح لنا د‪ .‬أشرف مهاتي كيف‬ ‫يمكن االستفادة منها في عملية التصدير‪.‬‬

‫لقد غيرت اإلنترنت طريقة حياتنا وعملنا‬ ‫خالل فترة قصيرة‪ .‬فهي أداة اتصال فريدة‬ ‫من نوعها جعلت العالم قرية عالمية‬ ‫صغيرة‪.‬‬ ‫ونظرا لتدني تكلفة اإلنترنت فهي متاحة‬ ‫للجميع أينما كانوا‪ .‬لذا فال عجب أن شهد‬ ‫استخدامها ومحتواها هذا النمو الهائل‬ ‫خالل السنوات الخمس عشرة األخيرة‪.‬‬ ‫وقد أظهرت الدراسات أن عدد المواقع‬ ‫اإللكترونية عام ‪ 1994‬كان (‪ )4.8‬مليون موقع‬ ‫فقط؛ معظمها في الواليات المتحدة وكانت‬ ‫باللغة اإلنجليزية طبع ًا ‪ .‬أما اليوم فقد تجاوز‬ ‫عدد المواقع اإللكترونية (‪ )50‬مليون موقع ًا‬ ‫بمختلف اللغات‪ ،‬بل إن بعضها يحمل أسماء‬ ‫غير إنجليزية‪ .‬ومع تقدم التقنية فقد ازداد‬ ‫عدد مستخدمي اإلنترنت من (‪ )16‬مليون‬ ‫مستخدم أو (‪ )%0.5‬من سكان العالم عام‬ ‫‪ 1995‬إلى (‪ )1.661‬مليون مستخدم أو (‪)%25‬‬ ‫من سكان العالم اليوم‪ .‬وتشير التوقعات‬ ‫الحالية إلى استمرار تزايد استخدام اإلنترنت‬ ‫في المستقبل المنظور‪.‬‬ ‫وتوفر هذه التوجهات فرصا جديدة‬ ‫للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة وال‬ ‫سيما مع توقع تضاعف تجارة البضائع بين‬ ‫الشركات على اإلنترنت كل عام‪ .‬مع بداية‬ ‫هذه األلفية بلغت التجارة اإللكترونية بين‬ ‫الشركات (‪ )43‬مليار دوالر أمريكي‪ ،‬لتصل بعد‬ ‫ثالث سنوات فقط إلى (‪ )1.3‬تريليون دوالر‪،‬‬ ‫وهي اليوم تقترب من عشرة تريليون دوالر‪.‬‬ ‫وعلى غرار ذلك فقد كانت المبيعات بين‬ ‫الشركات عبر اإلنترنت ال تتجاوز (‪ )8‬مليار‬ ‫دوالر عام ‪ 2000‬وهي اليوم قد تخطت حاجز‬ ‫التريليون دوالر‪.‬‬

‫‪36‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫وتمثل التجارة بين الشركات فرصة مهمة‬ ‫للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة كي‬ ‫تستفيد من الفرص الخارجية‪ .‬كما تتيح‬

Co-organisers

‫اﳌﻨﻈﻤﻮن اﳌﺸﺎرﻛﻮن‬

‫ ﻓﻨﺪق اﻟﻔﻴﺼﻠﻴﺔ‬،2011 ‫ دﻳﺴﻤ‬5-4 ‫ اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬،‫اﻟﺮﻳﺎض‬

‫ﺑﺮﻋﺎﻳﺔ ﻛﺮﳝﺔ واﻓﺘﺘﺎح رﺳﻤﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬

‫ﺻﺎﺣﺐ اﻟﺴﻤﻮ اﳌﻠﻜﻲ ا ﻣ‬ ‫ ﻧﺎﺋﺐ أﻣ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬،‫ﺳﻄﺎم ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‬

‫رواد ا ﻋﻤﺎل واﳌﺸﺎرﻳﻊ اﻟﺼﻐ ة واﳌﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ ﺑﺎﳌﻤﻠﻜﺔ‬ Sponsors & Partners Str ategic Multilater al Partner

Bronze Sponsor

Exclusive SME Magazine

Platinum Sponsor

Official Airline

Gold Sponsor

Official Telecom

Association Partners

Official Newspaper

Media Partners

AN SME ADVISOR PUBLICATION IN QATAR

‫ ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬,‫ﺳﻴﺪ ﻗﺎﺳﻢ‬ +966 53194 4746 :‫ | ﻫﺎﺗﻒ‬syedq@naseba.com

Official TV

‫تصدير‬

‫رغم أهمية اإلنترنت‪ ،‬إال أنه من الضروري أن نعلم أن‬ ‫الميزة التنافسية الحقيقية ال يمكن الحصول عليها‬ ‫بمجرد الحصول على موقع إلكتروني‪ ،‬فالمهارة في‬ ‫استخدام التقنية قد تعزز الميزة التنافسية وال تخلقها‬ ‫للتصدير عبر اإلنترنت فعليها أن تضع‬ ‫إستراتيجية مناسبة لتحقيق عائد حقيقي‬ ‫من استخدام هذه التقنية‪ .‬ويجب أن تسعى‬ ‫هذه اإلستراتيجية إلى البحث عن الطريقة‬ ‫التي يمكن للمؤسسة بها أن تقلل نفقاتها‬ ‫غير المباشرة عن طريق استخدام التقنية‬ ‫بشكل أكبر‪ ،‬وخفض تكلفة المعامالت مع‬ ‫الزبائن والموردين على حد سواء كي تحقق‬ ‫مكاسب مالية حقيقية عن طريق اإلنترنت‪،‬‬ ‫وعرض أسعار أفضل للزبائن كي تزيد قدرة‬ ‫المؤسسة على التنافس‪ ،‬وتسهيل الوصول‬ ‫إلى المعلومات للوصول بشكل أفضل‬ ‫لمجموعة أكبر من الزبائن المحتملين‪.‬‬ ‫وبعد وضع إستراتيجية اإلنترنت‪ ،‬على‬ ‫المؤسسة أن تعي أنها ستفتح أبوبها‬ ‫للزبائن من جميع أنحاء العالم‪ ،‬فعليها أن‬ ‫تدرك أن موقعها اإللكتروني أصبح يمثل‬ ‫نافذتها على العالم ويمكن للجميع أن‬ ‫يروه‪ ،‬وهكذا فالموقع هو أداة العالقات‬ ‫العامة والتسويق في الشركة ولذا فال بد من‬ ‫اختيار تصميمه ووظائفه بعناية مع تذكر أن‬ ‫اإلنترنت شبكة عالمية‪.‬‬ ‫الثقة والحساسية الثقافية‬ ‫لقد عالجت بعض الشركات هذه المشكلة‬ ‫بإنشاء مواقع إلكترونية خاصة بكل لغة‪.‬‬ ‫وتظهر الدراسات أن عدم فهم االختالفات‬ ‫الثقافية يؤدي إلى صعوبات في االتصال أو‬ ‫حتى سوء االتصال مما قد ّ‬ ‫يكون آراء سلبية‬ ‫عن الشركة من حيث الثقة وااللتزام لدى‬ ‫الزبائن األجانب‪.‬‬ ‫ومن المعروف أن للثقافة دور ا ً هام ًا في‬ ‫كيفية جمع الفرد للمعلومات واستخدامها‬ ‫وتحليلها‪ .‬ففي جوهرها تشكل األساس‬ ‫لما يراه الفرد صوابا أو خطأ‪ .‬ومن األمثلة‬ ‫المعروفة على ذلك أن النظر في عين‬ ‫المتحدث أمر إيجابي في الثقافة الغربية‬ ‫ألنه يدل على االهتمام‪ ،‬أما في العديد من‬ ‫البلدان اآلسيوية فهو إساءة تدل على عدم‬ ‫االحترام‪ .‬ولذا فبينما تسعى المؤسسات‬ ‫الصغيرة والمتوسطة إلى عرض بضائعها في‬ ‫السوق العالمية‪ ،‬عليها أن تحذر من اإلساءة‬ ‫‪38‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫لزبائنها المحتملين‪.‬‬ ‫فما الذي يمكن أن تفعله المؤسسة لبناء‬ ‫الثقة مع زبائنها في الخارج؟ إن اإلجابة‬ ‫عن هذا السؤال مستحيلة ما لم تعرف‬ ‫المؤسسة زبائنها‪.‬‬ ‫وتبدأ عملية فهم الزبائن بدراستهم؛ فهي‬ ‫تتيح لنا بناء قاعدة للزبائن ومعرفتهم‬ ‫وفهم احتياجاتهم وقنوات التسويق‬ ‫ومستوى الدعم والتشجيع الالزم قبل‬ ‫الشراء‪ .‬كما تتيح الدراسة للمؤسسة أن‬ ‫تنشئ مجموعات من أصحاب االحتياجات‬ ‫المتشابهة كي يتم اعتماد منهج مخصص‬ ‫ومناسب لكل نوع من الزبائن‪.‬‬ ‫ويلي ذلك بناء موقع إلكتروني يقدم‬ ‫معلومات قيمة ويتمتع بمستوى عال من‬ ‫العملية والتفاعلية‪ .‬فمع وجود أكثر من‬ ‫(‪ )50‬مليون موقع إلكتروني‪ ،‬يملك الزبائن‬ ‫المحتملون خيارات كثيرة‪ ،‬ولذا فالبد أن‬ ‫يسعى الموقع اإللكتروني إلى التميز‪ .‬كما أن‬ ‫الموقع الغني بالمعلومات يزيد من احتمال‬ ‫قيام الزبائن بإرشاد أصدقائهم وأفراد‬ ‫أسرهم إليها ليصبحوا بمرور الوقت من‬ ‫الزبائن‪ .‬وتمتع الموقع اإللكتروني بمستوى‬ ‫عال من العملية والتفاعلية ال يعني أن‬ ‫يكون معقدا‪ ،‬بل إن أشهر المواقع وأكثرها‬ ‫استخداما هي تلك التي يسهل التجول فيها‬ ‫ويتم تنزيلها بسرعة‪ .‬وخير طريقة لذلك هي‬ ‫النظر إلى الموقع اإللكتروني بعين الزبون –‬ ‫أي جعله قائما على الزبائن‪.‬‬

‫وال شك أن الموقع اإللكتروني الجيد ذا‬ ‫المحتوى الحديث ال فائدة منه أن لم‬ ‫تدعمه إستراتيجية تسويق وترويج‪.‬‬ ‫ويمكن أن تستخدم المؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة مجموعة كبيرة من الطرق‬ ‫قليلة التكلفة للتسويق لمواقعها والترويج‬ ‫لها في الخارج‪ .‬ومن أمثلة ذلك استخدام‬ ‫خاصية تحسين محرك البحث وقوائم األدلة‬ ‫وترتيبات المقايضة بما في ذلك الروابط‬ ‫المتعلقة وإدراج المؤسسة في المواقع‬ ‫اإللكترونية الخاصة بهيئات الصناعة أو‬ ‫التجارة وما إلى ذلك‪.‬‬ ‫وأخيرا‪ ،‬ال بد للموقع الناجح من دمج‬ ‫األنشطة التي تتم على شبكة اإلنترنت‬ ‫وخارجها بحيث يتم الربط بينها بسالسة‪.‬‬ ‫وبينما تسعى المؤسسة إلى تعزيز تواجدها‬ ‫على اإلنترنت‪ ،‬فال ينبغي لها أن تنسى أن‬ ‫عليها أن تحرص على جودة منتجاتها أو‬ ‫خدماتها‪.‬‬

‫حول الكاتب‬ ‫الدكتور أشرف ماهاتي خبير واستشاري في األعمال‬ ‫والتجارة الدولية في جعبته أكثر من ‪ 20‬عاما من‬ ‫الخبرة في دول مجلس التعاون الخليجي وأوروبا‪.‬‬ ‫ساعد الدكتور ماهاتي خالل هذه الفترة مختلف‬ ‫الشركات الصغيرة والمتوسطة على اختراق األسواق‬ ‫الخارجية‪ .‬أدار الدكتور ماهاتي في الماضي عدد من‬ ‫الشركات‪ ،‬كما عمل أيضا مع المنظمات الحكومية‬ ‫في المنطقة في وضع استراتيجية وطنية للتصدير‪،‬‬ ‫واتفاقات التجارة الحرة‪ ،‬ودعم الصادرات وبرامج‬ ‫التدريب العملي‪.‬‬

‫وقد ثبت أن الزبائن ينظرون نظرة سلبية إلى‬ ‫المواقع اإللكترونية ذات المحتوى القديم‬ ‫البالي‪ ،‬لذا فال بد من قيام الشركة بتحديث‬ ‫المحتوى بانتظام كي يكون مالئما‪ ،‬ويترتب‬ ‫على ذلك إزالة المنتجات أو الخدمات التي‬ ‫لم تعد متاحة‪ ،‬أو إعالم الزبائن المحتملين‬ ‫بنفادها‪.‬‬ ‫وليست المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫بحاجة إلى إنفاق الكثير من المال للمحافظة‬ ‫على حداثة محتواها‪ ،‬ومن الحلول المناسبة‬ ‫زهيدة الثمن استخدام نظام إلدارة‬ ‫المحتوى‪.‬‬

‫هذا ويباشر الدكتور أنشطتة االستشارية من خالل‬ ‫بايزووتر لالستشارات‪ ،‬وهي شركة متخصصة في‬ ‫مساعدة قطاع الشركات الصغيرة والمتوسطة‪.‬‬

‫مبيعات‬

‫يشكل المال الحافز الرئيسي لموظفي المبيعات‬ ‫الناجحين‪ .‬وأدرك أن ذلك قول فج يخالف الحكمة‬ ‫التقليدية التي ترى أن هنالك حوافز أخرى غير المال‪،‬‬ ‫وقد ينطبق ذلك على الوظائف األخرى ولكن ليس على‬ ‫أفضل موظفي المبيعات‪.‬‬ ‫ذلك في عدم استعداده لتفويت أية فرصة‪.‬‬

‫عملية إدارة التعامل مع الزبائن‬

‫‪ -10‬مؤمن بالذاتية – إن الحافز الرئيسي‬ ‫لموظف المبيعات الجيد هو المكافآت وال‬ ‫شيء غيرها‪.‬‬

‫إن إدارة التعامل مع الزبائن شرط أساسي‬ ‫لبناء مؤسسة مبيعات عالمية‪.‬‬

‫والحديث عن العمل الجماعي والتعاون ال‬ ‫ينفع مع موظفي المبيعات الممتازين‪ ،‬وال‬ ‫تسيؤا فهمي‪ ،‬فأنا أؤيد العمل الجماعي‬ ‫والتعاون‪.‬‬ ‫برامج ونظم المكافآت والحوافز النشطة‬ ‫إن المحافظة على فريق مبيعات ذو أداء‬ ‫متميز يتطلب نظاما نشطا وديناميكيا‬ ‫ومغريا للمكافآت والحوافز‪ ،‬فقد تملك‬ ‫أفضل المنتجات أو حتى أفضل موظفي‬ ‫المبيعات ضمن فريقك‪ ،‬غير أن أداء‬ ‫المبيعات لن يدوم دون برنامج حوافز مغر‪.‬‬ ‫يشكل المال الحافز الرئيسي لموظفي‬ ‫المبيعات الناجحين‪ ،‬وأدرك أن ذلك قول‬ ‫فج يخالف الحكمة التقليدية التي ترى أن‬ ‫هنالك حوافز أخرى غير المال‪ ،‬وقد ينطبق‬ ‫ذلك على الوظائف األخرى ولكن ليس على‬ ‫أفضل موظفي المبيعات‪ .‬وتطبيق قواعد‬ ‫(‪ )80:20‬يتطلب منك مكافأة المتميزين‬ ‫كذلك‪ .‬فإذا نتج (‪ )70‬أو (‪ )80‬في المائة من‬ ‫مبيعاتك المتزايدة من (‪ )20‬أو (‪ )30‬في المائة‬ ‫من فريق المبيعات‪ ،‬فعليك أن تكافئ أفضل‬ ‫موظفي المبيعات لديك بأكثر من نظام‬ ‫الحوافز التقليدي‪.‬‬ ‫ا لمقا ييس‬ ‫ال بد ألية مؤسسة مبيعات ناجحة من‬ ‫مقاييس مناسبة تتصف بالعدالة والبساطة‬ ‫وتكون قابلة للقياس وتضيف إلى رأس‬ ‫مالك‪ .‬كما يجب أن تتضمن المقاييس‬ ‫عوامل الكفاءة كعدد زيارات الزبائن‬ ‫والحسابات الجديدة المضافة وغير ذلك‪.‬‬ ‫وتذكر أنك ال تستطيع إدارة ما ال يمكنك‬ ‫قياسه وإن لم تتمكن من اإلدارة تكون قد‬ ‫فشلت في عملك فشال تاما‪.‬‬

‫فمعظم المبيعات بين الشركات تتم‬ ‫من خالل دورة تقليدية‪ .‬إذ يتم أوال تحديد‬ ‫أهدافك من قائمة الزبائن المحتملة‬ ‫واالتصال بهم وتقييم احتياجاتهم وتقديم‬ ‫العروض لهم‪ ،‬ثم تبدأ المفاوضات قبل‬ ‫إبرام عملية البيع‪.‬‬ ‫وال بد لك كمؤسسة صغيرة أن تعرف تمام ًا‬ ‫عدد زبائنك وحجم الصفقات المحتملة‬ ‫في كل مرحلة من دورة المبيعات‪ .‬وال‬ ‫تدع موظفي المبيعات يحددون احتماالت‬ ‫اعتباطية‪ .‬فإن لم يتم االتصال‪ ،‬مثال‪،‬‬ ‫بأحد صناع القرار الرئيسيين أو األشخاص‬ ‫المؤثرين في مؤسسة مستهدفة‪ ،‬فإن‬ ‫تحديد درجة احتمال أكبر من الصفر‬ ‫المئوي تهور يضخم حجم المبيعات‬ ‫و قيمتها ‪.‬‬

‫لم يعرف قيمة الصفقة في تعامالت فريقه‬ ‫بدقة يكون قد أخفق في عمله ويجب إنهاء‬ ‫خدماته‪.‬‬ ‫ومن الجوانب المهمة األخرى في إدارة‬ ‫التعامل مع العمالء التأكد من تعامل‬ ‫فريق المبيعات مع شركات تملك موازنة‬ ‫كافة (‪ )1‬وأن الشخص الذي يتعاملون معه‬ ‫يملك الصالحية الالزمة (‪ )2‬وأن هنالك حاجة‬ ‫حقيقية (‪ )3‬للمنتج أو الخدمة‪ .‬إن تعيين‬ ‫محصلة (‪ )3 ,2 ,1‬المحددة مسبقا إلدارة‬ ‫التعامل مع العمالء سيضمن لك عدم‬ ‫الغرق في البيانات الداخلة والخارجة‪.‬‬ ‫وكما ترى‪ ،‬فإن امتالك إطار نشط إلدارة‬ ‫التعامل مع الزبائن ضروري لمعرفة ما إذا‬ ‫كانت شركتك ستنجح أم ال‪ ،‬وال يجوز ترك‬ ‫هذه الوظيفة المهمة لآلخرين‪ .‬وعليك‬ ‫أن تتناقش مع فريق المبيعات لتحديد‬ ‫مدى دقة التعامالت مع الزبائن‪ .‬فلقد رأيت‬ ‫الكثير من المشاريع الجديدة تفشل لعدم‬ ‫االهتمام بهذه الوظيفة اإلدارية المهمة‪.‬‬ ‫وقد كانت المؤسسات التي فشلت واعدة‬ ‫وكان لديها تعامالت ضخمة مع الزبائن غير‬ ‫أنها لم تتأكد واقتصرت إدارتها على قسم‬ ‫المبيعات‪.‬‬ ‫فلتحرص على قدرة األقسام األخرى بما في‬ ‫ذلك التسويق والمالية وغيرها على االطالع‬ ‫على التعامالت مع الزبائن‪ ،‬وإال فلن يكتب‬ ‫لك النجاح‪.‬‬

‫فتعيين االحتماالت الصحيحة‬ ‫المحددة مسبقا يساعد‬ ‫المؤسسة الصغيرة على‬ ‫تحديد المخاطر المرتبطة‬ ‫بتحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬ ‫واستنادا إلى تجربتي‬ ‫الشخصية‪ ،‬فإن موظف‬ ‫المبيعات الذي يبلغ‬ ‫هدفه ربع السنوي (‪)100‬‬ ‫الف دوال مثال سيحتاج‬ ‫من خمسة إلى سبعة‬ ‫أضعاف هدفه المذكور‬ ‫في مرحلة «إتمام‬ ‫االتصال» من تعامله‬ ‫مع الزبائن كي يحقق‬ ‫المبيعات المطلوبة منه‪.‬‬ ‫إن معرفة مدير المبيعات‬ ‫بالتعامالت الخاصة بفريقه هي‬ ‫من مسؤولياته األساسية‪ ،‬فإن‬ ‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪41‬‬

‫مبيعات‬

‫صغر الحجم‬ ‫وكبر الطموح‬ ‫كيف يمكن لمؤسسة صغيرة أن تطور مؤسسة ذات مبيعات عالمية وتديرها؟‬ ‫يوضح لنا جون لنكولن نائب رئيس إنتربرايز ماركتنغ كيفية تحسين المبيعات‬ ‫أي ًا كانت الموازنة أو حجم المؤسسة‪.‬‬

‫يجب على معظم المؤسسات الصغيرة‬ ‫أن تتضمن قسما نشيطا للمبيعات‪ .‬وأنا‬ ‫أكتب هذه المقالة لمشاركتكم آرائي‬ ‫المستندة إلى مشاهداتي ألقسام المبيعات‬ ‫الفعالة مقابل تلك الضعيفة وغير الكفؤة‬ ‫وغير الفعالة‪ .‬وقد توصلت إلى هذه اآلراء‬ ‫أثناء فترات عملي المخلفة في الواليات‬ ‫المتحدة والمملكة المتحدة واليابان والهند‬ ‫وماليزيا واإلمارات‪ .‬وتنطبق هذه األفكار‬ ‫على المؤسسات أيا كان حجمها وأيا كانت‬ ‫موازناتها‪.‬‬ ‫فما هي مكونات قسم المبيعات الناجح؟‬ ‫إن أداء المبيعات يعرف عادة بأنه محصلة‪:‬‬ ‫االستعداد × اإلنتاجية × الكفاءة × الفعالية –‬ ‫وذلك صحيح! واستنادا إلى تجربتي‪ ،‬فالعوامل‬ ‫الرئيسية التي تؤثر في أداء المبيعات هي‪:‬‬ ‫"• القدرة التسويقية – االستعداد‬ ‫• الموظفون المتميزون – االستعداد‬ ‫واإلنتاجية والكفاءة والفعالية‪.‬‬ ‫• برامج ونظم المكافآت والحوافز النشطة‬ ‫– اإلنتاجية والفعالية‬ ‫"‬ ‫"• المقاييس – الكفاءة واإلنتاجية‬ ‫• عملية إدارة التعامل مع الزبائن –‬ ‫ا لفعا لية‬ ‫"• عملية إدارة الحساب – الفعالية‬ ‫‪40‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫"• النظم – اإلنتاجية والكفاءة‬ ‫• فريق إدارة وقيادة المبيعات – االستعداد‬ ‫والفعالية‬ ‫القدرة التسويقية‬ ‫من البديهي أنك لن تنجح في البيع إذا لم‬ ‫يكن لديك المنتج الصحيح أو كان سعره‬ ‫غير مناسب ولم يكن متوفرا في السوق‪.‬‬ ‫فقد يكون لديك أفضل فرق المبيعات‪ ،‬إال‬ ‫أنه إذا كانت تعوزهم الخبرة فلن تنجح‬ ‫المؤسسة في البيع‪ ،‬ولذا فال بد أن تكون‬ ‫لديك قدرات تسويقية ممتازة حين تسعى‬ ‫لتحسين مبيعاتك‪.‬‬ ‫الموظفون المتميزون‬ ‫كما هي الحال في أي قسم من أقسام‬ ‫العمل‪ ،‬فإن تعيين الموظف المناسب هو‬ ‫األهم‪ ،‬ويتطلب منك التعيين البحث عن‬ ‫صفات شخصية معينة ضرورية للنجاح في‬ ‫مجال المبيعات‪ .‬وقد قمت بتلخيص هذه‬ ‫الصفات ضمن (‪ )10‬صفات أساسية يجب‬ ‫عليك البحث عنها وهي‪:‬‬ ‫‪ -1‬الثقة بالنفس – ابحث عمن يؤمنون‬ ‫بقدرتهم على تحقيق أي شيء‪.‬‬ ‫‪ -2‬الطموح – تحتاج لذوي الطموحات‬

‫الكبيرة‪ .‬فالشخص الطموح قادر على‬ ‫المنافسة وال يحب الخسارة‪.‬‬ ‫‪ -3‬القدرة على التعامل مع اآلخرين – وهو‬ ‫أمر جلي‪ ،‬فمن ال يحب التعامل مع الغرباء ال‬ ‫يصلح للعمل في مجال المبيعات‪.‬‬ ‫‪ -4‬التواصل العاطفي – تحتاج لمن يمكنهم‬ ‫التواصل مع الزبائن المحتملين‪.‬‬ ‫‪ -5‬الصالبة – يجب أن يكونوا قادرين على‬ ‫تقبل الرفض واإلهانة من الزبائن في كثير‬ ‫من األحيان‪.‬‬ ‫‪ -6‬الرصانة – فموظف المبيعات الرصين‬ ‫الهادئ يشع بالثقة‪.‬‬ ‫‪ -7‬االنضباط – يجب أن يتحلى موظفو‬ ‫المبيعات باالنضباط الذاتي كي ينجحوا‪،‬‬ ‫فعليهم أن يضبطوا أنفسهم لتحقيق‬ ‫أهدافهم‪.‬‬ ‫‪ -8‬التحمل – القدرة على تحمل المفاوضات‬ ‫الطويلة والمرهقة والبغيضة داخلي ًا وخارجي ًا‬ ‫من الشروط الضرورية في أي موظف‬ ‫مبيعات ناجح‪.‬‬ ‫‪ -9‬عدم تضييع الوقت – يجب على موظف‬ ‫المبيعات الناجح أن يبادر إلى استغالل‬ ‫الفرص كما لو أن اليوم هو آخر أيامه‪ ،‬ويظهر‬

‫معكم يد ًا بيد‬

‫ً‬ ‫مغذية بذلك عملية النمو حتى خالل فترة الركود االقتصادي العالمي‪،‬‬ ‫الشركاء‪،‬‬ ‫فمن خالل مزيج من المطبوعات‪ ،‬الموقع اإللكتروني‪ ،‬النشرات االلكترونية‪،‬‬ ‫الفعاليات‪ ،‬الحلقات الفكرية واالجتماعات وغيرها‪ ،‬جمعت هذه المجلة األعمال‬ ‫التجارية األكثر ديناميكية في المنطقة مع المورّدين‪ ،‬المص ّنعين‪ ،‬الهيئات‬

‫القطاع الخاص ‪ www.privatesectorqatar.com‬هي مجلة شهرية تصدر‬

‫الحكومية‪ ،‬االستشاريين واألكاديميين الرئيسيين‪ .‬مع ًا‪ ،‬بنينا مجتمعا من‬

‫باللغة العربية تنشرها شركة ‪ CPI‬للنشر ويقدمها بنك قطر للتنمية‪ ،‬وهي‬

‫الشركات ذات النظرة المستقبلية والحريصة على التفاعل مع أفضل الموردين‬

‫موجّ هة الى أصحاب األعمال وكبار المدراء التنفيذيين في القطاع الخاص‬

‫لتنمية أعمالهم‪.‬‬

‫في قطر‪ .‬مدعّ مة بالنصائح العملية‪ ،‬تس ّلط المجلة الضوء على القضايا‬ ‫الرئيسية التي تهم مجتمع األعمال‪.‬‬

‫اآلن‪ ،‬وبدعم من بنك قطر للتنمية‪ ،‬نطلق قيم العمل‬ ‫نفسها مصممة خصيص ًا لسوق قطر من خالل عالمتنا‬

‫دعم طموحات قطر في تنمية القطاع الخاص‬

‫التجارية الجديدة “القطاع الخاص”‪ .‬والتي ستشمل مجلة‬

‫إن القطاع الخاص هو القوة الدافعة بالنسبة لالقتصادات اإلقليمية‪ ،‬وهو‬

‫وفعاليات وموقع إلكتروني إلى جانب عدد من المبادرات‬

‫أيض ًا محفز للنمو‪ ،‬التنمية وخلق فرص عمل جديدة‪ ،‬ومع تسليط العالم‬

‫األخرى لتشجيع روح المبادرة القطرية ودعم القطاع الخاص‪.‬‬

‫للضوء على أنشطة التنمية في قطر وخاصة بعد الفوز بشرف تنظيم‬ ‫بطولة كأس العالم عام ‪ ،2022‬ستزداد وتيرة نمو القطاع الخاص في‬

‫هذه فرصتك!‬

‫قطر مما سينعكس إيجاب ًا على عملية التنمية‪ .‬وهذا خبر رائع إذا ما كنت‬

‫هذا هو السوق الذي ال يمكنك تجاهله‪ ،‬وهذه هي فرصتك للوصول‬

‫تستهدف القطاع الخاص الذي يمتد ليغطي جميع قطاعات الصناعة‬

‫إليه بطريقة ذكية ومركزة والعمل مع نفس فريق الخبراء الذي‬

‫تقريبا‪ ،‬لكن المشكلة التي ستواجهها هي إمكانية تحديد الشركات األكثر‬

‫أخرج لكم مجلة ‪ SME Advisor Middle East‬ويعمل اآلن على إطالق‬

‫ديناميكية وتنافسية من بين بحر من المنافسين‪.‬‬

‫مجلة “القطاع الخاص” في قطر‪.‬‬

‫لقد كانت مجلة ‪www.smeadvisor.com SME Advisor Middle East‬‬

‫قدمت‬ ‫ومقرها اإلمارات‪ ،‬أحد األجوبة الرئيسية لنصف عقد مضى‪ ،‬حيث ّ‬ ‫معلومات تجارية قيمة للشركات الصغيرة والمتوسطة الرائدة في‬

‫شاركونا النجاح‬

‫المنطقة لتساعدها على تطوير أعمالها وتضعها على اتصال مع أهم‬

‫لمزيد من المعلومات حول اإلعالنات وفرص الشراكة وغيرها‪ ،‬الرجاء زيارة ‪www.privatesectorqatar.com‬‬ ‫للحصول على المزيد من افكار وفرص التسويق الرجاء االتصل بـ ‪ richard@cpidubai.com‬أو ‪ketaki@cpidubai.com‬‬

‫مبيعات‬

‫إن امتالك إطار نشط إلدارة التعامل مع الزبائن‬ ‫ضروري لمعرفة ما إذا كانت شركتك ستنجح أم‬ ‫ال‪ ،‬وال يجوز ترك هذه الوظيفة المهمة لآلخرين‪.‬‬ ‫وعليك أن تتناقش مع فريق المبيعات لتحديد مدى‬ ‫دقة التعامالت مع الزبائن‬

‫في النزاعات التي تنشب بين أفراد فريقه‪.‬‬ ‫وحتى لو كان لديك فريق مبيعات رائع فإن‬ ‫المدير السيئ سيعجز عن إلهام الفريق‬ ‫وغالبا ما يقتل حماسة أفضل الموظفين‬ ‫لديه مما يؤدي إلى استقالة العديد من خيرة‬ ‫موظفيك‪ .‬لذا فال بد أن تولي عناية خاصة‬ ‫بمن تختاره لقيادة هذا القسم الحساس‬ ‫والمهم‪.‬‬ ‫الخالصة‬

‫عملية إدارة الحساب‬ ‫تتضمن عملية إدارة الحساب المنظمة‬ ‫مكونين رئيسيين وهما‪ :‬التخطيط للحساب‬ ‫ومراجعته‪.‬‬ ‫التخطيط للحساب‬ ‫يجب أن يكون لدى كل موظف مبيعات جيد‬ ‫خطة حساب مدروسة لكل حساب رئيسي‪.‬‬ ‫ويجب أن تبين خطة الحساب عمل الزبون‬ ‫المحتمل واألسباب التي تدعوه إلى استخدام‬ ‫عملك واحتياجات زبائنه وعير ذلك‪ ،‬ويجب‬ ‫أن يعرف موظف المبيعات أن أنباء وقوع‬ ‫حدث هام قد يخلق فرصة (كالدمج‬ ‫واالستحواذ وتعديل الحجم وجهود خفض‬ ‫التكلفة والنمو أو انعدامه وما إلى ذلك)‪.‬‬ ‫تمكن هذه الخطة أيض ًا من تحديد حجم‬ ‫الفرص واإلمكانات المتاحة لجميع‬ ‫المنتجات‪ ،‬ونقاط القوة والضعف الرئيسية‬ ‫للمنافس‪ ،‬ويجب إن تحدد العوامل‬ ‫األخرى ذات الصلة صانعي القرار الرئيسيين‬ ‫والمؤثرين وخطط التعامل مع كل منهم‪.‬‬ ‫حيث ستساعد خطة الحساب فريق‬ ‫المبيعات على تقديم اقتراحات قيمة‬ ‫ومقنعة للعمالء المحتملين‪.‬‬ ‫مراجعة الحساب‬ ‫يجب إجراء عمليات مراجعة على جميع‬ ‫المستويات في الشركة‪ .‬وال شك أن‬ ‫عدد الحسابات التي تتم مراجعتها في‬ ‫المستويات العليا سينحصر في الفرص‬ ‫الكبرى‪ .‬وعلى كل مدير مبيعات أو مدير أو‬ ‫من هو أعلى منه أن يجري مراجعة فرص‬ ‫فريقه‪ ،‬مما سيمكن اإلدارة من تحديد نقاط‬ ‫الضعف المحتملة والمجاالت التي يمكنهم‬ ‫فيها دعم موظفي المبيعات‪.‬‬ ‫ويجب أن تكون مراجعة الحساب الخاصة‬ ‫بالفرص الكبرى متعددة األقسام إذ يجب‬ ‫أن تشترك جميع أقسام الشركة إلنجاح‬ ‫فريق المبيعات‪ .‬كما تساعد المراجعة‬ ‫متعددة األقسام للفرص الكبرى على‬ ‫‪42‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫تحديد المخاطر وحاالت عدم التطابق في‬ ‫التعامالت مع الزبائن‪ .‬وإذا تمت المراجعة‬ ‫بشكل متكرر فغالبا ما يتبين أن الفرص‬ ‫المتوقعة التي تبدو كبيرة ليست كذلك‬ ‫كما هو متوقع‪.‬‬ ‫ا لنظم‬ ‫لقد عينت فريق المبيعات ليقوم بالبيع‪ ،‬فال‬ ‫تثقلهم باألعمال المكتبية الروتينية‪ .‬فأي‬ ‫فريق مبيعات يقضي أقل من (‪ )75‬في المائة‬ ‫من وقته في الخارج للبيع هو فريق ال يقوم‬ ‫بما هو مطلوب منه‪ .‬وإذا كانت لديك القدرة‬ ‫المالية فلتستخدم النظم‪ ،‬وإال فلتعين‬ ‫مساعدين ليقوموا باألعمال المكتبية‪.‬‬ ‫كي تحافظ على سالمة التعامالت مع الزبائن‬ ‫عليك ان تشتري بعض النظم إلدارة فرص‬ ‫التعامالت مع الزبائن‪ .‬وهنالك العديد من حلول‬ ‫الدفع الشهري بحسب االستخدام رخيصة‬ ‫الثمن ومتوفرة في السوق‪ .‬وإذا لم تستطع‬ ‫فلتستخدم الجداول اإللكترونية العادية‪.‬‬ ‫فرق إدارة المبيعات وقيادتها‬ ‫هنالك اعتقاد خاطئ بأن على مدير المبيعات‬ ‫الجيد أن يكون موظف مبيعات جيد ايض ًا‪.‬‬ ‫موظف المبيعات الجيد في الغالب قد ال‬ ‫يصنع مدير مبيعات ناجح‪ ،‬أما المدير الجيد‬ ‫فقد يصبح بائعا جيد ا ً‪.‬‬ ‫وعدا عن الكفاءات التقليدية المطلوبة‬ ‫في المدير‪ ،‬فإن فن إدارة فريق المبيعات‬ ‫يتطلب أن يكون قائد الفريق ملهما ومحفز ا ً‬ ‫ومنصف ًا ‪.‬‬ ‫ويتمثل الهدف الرئيسي إلدارة المبيعات‬ ‫في التأكد من عدم وجود مخاطر مرتبطة‬ ‫بتحقيق أهداف المبيعات‪ .‬ومدير المبيعات‬ ‫مسؤول عن التأكد من قدرة الفريق الذي هو‬ ‫مسؤول عنه من تحقيق األهداف المحددة‪.‬‬ ‫ومدير المبيعات مسؤول أمام الشركة‬ ‫عن التأكد من عدم وجود مخاطر مرتبطة‬ ‫بتحقيق أهداف المبيعات المحددة للفريق‪،‬‬ ‫وغالبا ما ينتظر منه أن يكون حكم ًا منصف ًا‬

‫كما رأيت فإن األفكار والمشاهدات التي‬ ‫قدمتها تنطبق على المؤسسات أيا كان‬ ‫حجمها‪ .‬فباستطاعة أية مؤسسة صغيرة‬ ‫أن يكون لديها مؤسسة مبيعات عالمية‬ ‫بالتطبيق الصارم للعوامل التي ذكرتها‬ ‫هنا‪ .‬وإذا كنت تعمل في مجال البيع بين‬ ‫الشركات‪ ،‬فإن االهتمام بهذه القسم‬ ‫المهم والعناية به سيحدد فرص مؤسسة‬ ‫في النجاح‪.‬‬ ‫حول الكاتب‬ ‫يملك جون لينكولن‬ ‫أكثر من ‪ 20‬سنة‬ ‫من الخبرة في مجال‬ ‫االتصاالت السلكية‬ ‫والالسلكية في‬ ‫الواليات المتحدة‪،‬‬ ‫اليابان‪ ،‬أوروبا‪ ،‬الهند‪،‬‬ ‫دبي‪ ،‬ماليزيا وأمريكا‬ ‫الالتينية وعدد من‬ ‫البلدان األخرى‪ .‬لديه خبرة واسعة في مجال مبيعات‬ ‫كبرى شركات االتصاالت الدولية‪ ،‬والتسويق وتطوير‬ ‫األعمال وتقديم الخدمات للعمالء‪.‬‬ ‫لدى جون أيضا خبرة تنفيذية في اإلدارة العامة‪،‬‬ ‫التسويق‪ ،‬الربح والخسارة ‪ ،‬تطوير المنتجات‬ ‫ومسؤوليات إدارة العائدات في قطاع االتصاالت‬ ‫الثابتة والمتنقلة‪ .‬باإلضافة إلى هذا يملك جون‬ ‫خبرة تشغيلية وإدارية حيث أدار فرق عمل متعددة‬ ‫الثقافات في كبرى الشركات مثل فودافون العالمية‬ ‫في المملكة المتحدة‪ ،‬اليابان لالتصاالت في طوكيو‬ ‫‪ AT & T ،‬في سان فرانسيسكو وطوكيو ‪ ،‬ايرتل في‬ ‫دلهي وغيرها من شركات االتصاالت والتكنولوجيا‪.‬‬ ‫كما يمتلك خبرة تشغيلية واسعة على نطاق‬ ‫التنمية وعمليات الدمج واالستحواذ في الواليات‬ ‫المتحدة وأوروبا وآسيا وأمريكا الالتينية‪.‬‬ ‫يحمل جون شهادة الماجستير في االتصاالت‬ ‫من جامعة جولدن جيت في سان فرانسيسكو‪،‬‬ ‫كاليفورنيا‪ ،‬الواليات المتحدة األمريكية‪.‬‬ ‫يمكنكم االتصال بجون عن طريق ‪:‬‬ ‫‪john.lincoln@gmail.com‬‬ ‫"‬ ‫وموقع تويتر‪.@lincolnjc :‬‬

‫نمو األعمال‬

‫صحية هامة‪ ،‬وإدارة القنوات سواء في‬ ‫المتاجر العامة أو في الصيدليات‪ ،‬وإدارة‬ ‫ّ‬ ‫مركزة لمحافظ العالمات التجارية الكبيرة‬ ‫والمعتدلة النمو‪ ،‬والمناطق الجغرافية‪.‬‬ ‫وبوضع تلك القدرات في قلب إستراتيجيتها‪،‬‬ ‫باعت فيتزر منتجاتها من الحلويات وأدوات‬ ‫الحالقة‪ ،‬األمر الذي أتاح لها التركيز أكثر‬ ‫على منتجات الرعاية الصحية النامية‬ ‫فوق المعدالت المعهودة لألسواق‪ ،‬مثل‬ ‫ليسترين وزيرتك ونيكوريت‪ ،‬إلى جانب‬ ‫امتالك عالمات تجارية جديدة مثل بوريل‪،‬‬ ‫يمكن أن تكون متمايزة على أساس‬ ‫مالحظات المستهلكين‪, .‬يقول السيد‬ ‫لينواند‪ “ :‬أصبحت شركة فيتزر كونسيومر‬ ‫هيلثكير الرائدة في فئتها‪ ،‬محققة معدل‬ ‫نمو يوازي ضعفي متوسط النمو في هذه‬ ‫الصناعة‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬عندما قررت فيتزر‬ ‫بيع هذه الشركات حققت أرباحا ضخمة”‪.‬‬ ‫حقيقة التطابق والقدرات – وفوائدها‬ ‫يقول ميناردي “القدرة هي ما تتقنه الشركة‬ ‫وتقد مه للعمالء وال يستطيع المنافسون‬ ‫ّ‬ ‫التفوق عليه‪ .‬إنه أكثر من نشاط أو وظيفة‪:‬‬ ‫هي ترابط العنصر البشري والمعرفة‬ ‫وتكنولوجيا المعلومات واألدوات والعمليات‪،‬‬ ‫بما يتيح للشركة التغلب على منافسيها‬ ‫بفارق واضح”‪ ،‬وتصبح الشركة متطابقة‬ ‫عندما يتم اختيار نظامها ذي الثالث إلى‬ ‫ست قدرات بوعي وتنفيذه بهدف دعم‬ ‫هدف إستراتيجي مركز‪ ،‬ويكون هذا النظام‬ ‫متالئم ًا مع محفظة المنتجات والخدمات‬ ‫الصحيحة‪ .‬وال تجد الشركات المتطابقة‬ ‫مشكلة في اإلجابة عن هذه األسئلة‪ :‬كيف‬ ‫سنواجه السوق؟ ما هي القدرات التي نحتاج‬ ‫إليها؟ وماذا سنبيع ولمن؟‬ ‫بقوة‬ ‫أن التطابق يرتبط َ‬ ‫تشير البيانات إلى ّ‬ ‫مع الزيادة في الربحية‪ ،‬إذا ما تم احتسابها‬ ‫وفق هامش األرباح قبل الفوائد والضرائب‪.‬‬ ‫هكذا يقود التطابق إلى ما يسمى “التطابق‬ ‫المثالي”‪( .‬طريقة بوز أند كومباني لتقييم‬ ‫التطابق هي نفسها في مختلف القطاعات‬ ‫وتشمل‪ :‬تحديد القطاعات التي تخدمها كل‬ ‫شركة‪ ،‬وتحديد القدرات التي تنتج القيمة‬ ‫للشركة في كل قطاع‪ ،‬وتحديد عدد القدرات‬ ‫المشتركة على مستوى القطاعات التي‬ ‫تخدمها الشركة)‪.‬‬ ‫وتركز الشركات المطابقة دائما على‬ ‫وتطو ر بذلك قدراتها‪.‬‬ ‫األعمال التي تجيدها‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫كما تساعد المطا بَقة على تحسين‬ ‫نشاطاتها حيث تتخذ الشركات قرارات‬ ‫أفضل بشأن النمو الذاتي وتسعى إلى تنفيذ‬ ‫النشاطات التي تتوافق مع قدراتها‪ ،‬كما‬

‫يوجد التوافق بين الغرض اإلستراتيجي‬ ‫وعملية اتخاذ القرارات اليومية‪.‬‬ ‫اختبار التطابق‬ ‫لتحديد مدى مطابقة الشركة أو عدمها‪،‬‬ ‫على قادتها اإلجابة عن األسئلة اآلتية‪:‬‬ ‫• هل لدينا طريقة محددة بوضوح إليجاد‬ ‫القيمة في األسواق؟‬ ‫• هل نستثمر في القدرات الصحيحة التي‬ ‫تتالءم مع أسلوبنا في العمل؟‬ ‫• هل يمكننا أن نعبّر بوضوح عن الثالث إلى‬ ‫ست قدرات التي تصف ما نقوم به بطريقة‬ ‫أفضل من أي منافس؟ وهل حددنا كيفية‬ ‫عمل هذه القدرات معا ضمن نظام معيّن؟‬ ‫• هل تستفيد جميع أعمالنا من نظام‬ ‫القدرات المتفوقة؟ وهل يدعمه نموذج‬ ‫عملنا وهيكلنا التنظيمي ويستفيدان منه؟‬ ‫وهل يعززه نظام إدارة أدائنا؟‬ ‫• هل حددنا نقاط القوة في منتجاتنا‬ ‫وخدماتنا؟ وهل ندرك كيف نعزز نظام‬ ‫قدراتنا ونوسعه إلى مجاالت جديدة وغير‬ ‫متوقعة؟‬ ‫• هل تتالءم غالبية المنتجات والخدمات‬ ‫التي نبيعها مع نظام قدراتنا؟ وهل يتم‬ ‫تقييم المنتجات والمقتنيات الجديدة‬ ‫على أساس مالءمتها ألسلوبنا في العمل‬ ‫ونظام قدراتنا؟‬

‫المثالي بالشروع في التخلص من العديد من‬ ‫العالمات التجارية غير األساسية)‪.‬‬ ‫وتواجه الشركات غير المتالئمة صعوبة في‬ ‫اختيار القدرات الصحيحة‪ .‬وألنها تحتاج إلى‬ ‫دعم إستراتيجيات متعددة تتطلب قدرات‬ ‫متنوعة‪ ،‬ينتهي المطاف بالشركات غير‬ ‫المتالئمة باالستثمار في الكثير من القدرات‬ ‫مع االفتقار إلى التركيز الالزم إلتقان أي منها‪.‬‬ ‫الطريق إلى التطابق‬ ‫يقول لينواند‪“ ،‬نظرا لميل الشركات‬ ‫الطبيعي نحو عدم التطابق‪ ،‬فال بد من قيادة‬ ‫استثنائية تسعى إلى إستراتيجية قائمة على‬ ‫القدرات”‪.‬‬ ‫ويضيف ميناردي قائال‪ “ :‬التركيز على طريقة‬ ‫واحدة للمنافسة وعلى نظام للتميّز‬ ‫يعزز القدرات يتطلب التخلص من بعض‬ ‫الشركات وتقليص الوظائف غير الضرورية‬ ‫والتقليص التدريجي لخطوط المنتجات‬ ‫والخدمات‪ .‬ويعني ذلك أيض ًا مقاومة إغراء‬ ‫الدخول إلى سوق جديدة مزدهرة والتي‬ ‫ال يفيد السعي فيها خالل أوقات الطفرة‬ ‫لتحقيق أرباح سهلة على حساب التركيز‬ ‫اإلستراتيجي”‪.‬‬ ‫لقد آن للشركات الخليجية أن تقيّم مدى‬ ‫تطابق أعمالها وتركز رؤوس أموالها‬ ‫ومواردها البشرية وأصولها األخرى إلنشاء‬ ‫أعمال أكثر تطابقا‪.‬‬

‫تكلفة عدم التطابق‬ ‫أوجدت شركة كون أغرا فودز عدم التطابق‬ ‫من خالل فورة من عمليات االستحواذ‬ ‫العشوائية في التسعينيات‪ .‬وبحلول أواسط‬ ‫العقد األول من القرن الحادي والعشرين‪،‬‬ ‫ضمت محفظتها ثالثة قطاعات تحتاج إلى‬ ‫منظومات قدرات مختلفة عن بعضها‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫المحضرة التي تتطلب قدرات‬ ‫األطعمة‬ ‫كبيرة من حيث الترويج والتوريد‪ ،‬الوجبات‬ ‫الخفيفة التي تعتمد على االبتكار والتجديد‬ ‫في المنتجات‪ ،‬والمواد الغذائية األساسية‪،‬‬ ‫كالطحين واللحوم المعالجة‪ ،‬التي تعتمد‬ ‫على اإلنتاج والتوريد الفعّ ال‪ .‬وعلى اثر ذلك‪،‬‬ ‫عانت الشركة تراجعا في األداء بين ‪2002‬‬ ‫و ‪( .2007‬بعد ذلك بدأت تسير في اتجاه‬ ‫التطابق)‪.‬‬ ‫وعلى غرار ذلك كانت عمليات مجموعة‬ ‫ساره لي غير متالئمة‪ :‬فقد تنوعت أعمالها‬ ‫بين منتجات المخابز وهاينز للمالبس‬ ‫الداخلية وكيوي لصباغات األحذية ‪ -‬وكان‬ ‫األداء المالي متراجع ًا للغاية‪( .‬أخذت ساره‬ ‫لي كذلك خطوات للحصول على التطابق‬

‫أحمد يوسف‪،‬‬ ‫شريك في بوز أن كومباني‬ ‫(‪ ،)Booz & Company‬مكتب دبي‬

‫نبذة عن الشركة‬ ‫إن شركة بوز أند كومباني من كبرى شركات‬ ‫االستشارات اإلدارية العالمية‪ ،‬حيث تقدم خدماتها‬ ‫لكبرى الشركات في العالم باإلضافة إلى الحكومات‬ ‫والمنظمات المختلفة‪ .‬ولمزيد من المعلومات يرجى‬ ‫زيارة الموقع اإللكتروني‪.www.booz.com :‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪45‬‬

‫نمو األعمال‬

‫هل أسأت الفهم؟‬

‫يبدأ وضع اإلستراتيجية عادة في المكان الخطأ – السوق – وفقا لألبحاث التي أجرتها شركة‬ ‫بوز أند كومباني والتي تناقش الدروس المستفادة من كبرى الشركات العالمية‪.‬‬ ‫تتبع في وضع اإلستراتيجية بشكل عام‬ ‫طريق بالية تبدأ من السوق وتنتهي في‬ ‫غرفة مجلس اإلدارة‪ ،‬مع التركيز أوال على‬ ‫الوضع الخارجي والفرص بدال من القدرات‬ ‫الداخلية‪ .‬وغالبا ما تكون النتائج مخيبة‬ ‫لآلمال كما يقول بول لينواند وسيزر‬ ‫ميناردي من شركة بوز وكومباني في مقالة‬ ‫مراجعات كلية هارفارد لألعمال بعنوان‬ ‫“مكافأة التطابق”‪.‬‬ ‫يقول لينواند الشريك في بوز أند كومباني ‪-‬‬ ‫مكتب شيكاغو‪“ :‬ترضخ الشركات لضغوط‬ ‫قوية لتحقيق نمو إيراداتها وبالتالي تبحث‬ ‫عن الفرص في األسواق التي ال تملك قدرات‬ ‫للنجاح فيها‪ .‬وال تنبع محاوالتها لتحقيق‬ ‫النمو من جوهر عملها بل من نشاطات‬ ‫“موازية” وفرص السوق ال تتوافق بشكل‬ ‫قو تها المركزية”‪.‬‬ ‫صحيح مع نقاط ّ‬ ‫تحديد األولويات‬ ‫إن الكثير من الشركات الكبرى – كبروكتر‬ ‫أند غامبل وكوكا كوال ومارس تستفيد من‬ ‫“التطابق المثالي” المثبت والقابل للقياس‪.‬‬ ‫ويقول ميناردي المدير اإلداري في مكتب‬ ‫بوز أند كومباني في أمريكيا الشمالية‪“ :‬تبدأ‬ ‫الشركات ذات األداء المتميز من االتجاه‬ ‫المعاكس حين يتعلق األمر باإلستراتيجية‪.‬‬ ‫فهي تكتشف ما تتقنه ومن ثم تقوم‬ ‫بتطوير عدد من القدرات يتراوح بين الثالث‬ ‫والست قد تتعلق بأي شيء بدءا بالمعارف‬ ‫ومرورا بالعمليات وانتهاء باألدوات إلى‬ ‫أن تتشابك وتصبح األفضل في فئتها –‬ ‫‪44‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫ّ‬ ‫مشكلة بالتالي نظاما قويا للقدرات‪ .‬ومن‬ ‫هنا تصبح اإلستراتيجية مسألة توفيق بين‬ ‫نظام القدرات المتميزة والفرص المناسبة‬ ‫في السوق”‪.‬‬ ‫ويقول لينواند‪“ ،‬يبدو األمر بسيط ًا لكن‬ ‫استيعابه صعب للغاية‪ .‬إال أن فوائد هذا‬ ‫األسلوب هائلة‪ .‬لألسف ثمة شركات كثيرة‬ ‫ال تملك برنامج عمل واضح في ما يخص‬ ‫القدرات‪ ،‬وتلك التي تملك برنامج عمل‬ ‫تسعى في كثير من األحيان إلى امتالك‬ ‫قدرات أو كفاءات بمعزل عن اإلستراتيجية‬ ‫نفسها‪ ،‬فينتهي بها المطاف بقائمة طويلة‬ ‫من األولويات المتضاربة‪ ،‬وتعجز عن دعم‬ ‫عملها بواسطة نظام القدرات الصحيح‬ ‫المطلوب للنجاح”‪.‬‬ ‫ويقول أحمد يوسف “هذه الظاهرة شائعة‬ ‫جد ا ً في العديد من شركات دول مجلس‬ ‫التعاون الخليجي وكانت واضحة بشكل‬ ‫خاص في السنوات القليلة الماضية‪ ،‬فسعيا‬ ‫لتحقيق نمو في اإليرادات‪ ،‬دخلت العديد‬ ‫من الشركات في دول مجلس التعاون‬ ‫الخليجي في مجاالت مختلفة ال تنسجم‬ ‫مع قدراتها التقليدية‪ .‬وعلى سبيل المثال‪،‬‬ ‫أظهرت مراجعة لتكتالت كبرى أن غالبيتها‬ ‫تعمل في ثالثة أو أكثر من القطاعات التي‬ ‫ال عالقة لها ببعضها‪ .‬وقد انبهر المدراء‬ ‫والمساهمون في تلك الشركات بوفرة‬ ‫الفرص المتاحة في األسواق‪ ،‬وركزوا على‬ ‫دخول قطاعات جديدة بد ًال من توسعة‬ ‫أعمالهم التي يمكنهم النجاح فيها”‪.‬‬

‫ويناقش لينواند وميناردي قوة اإلستراتيجية‬ ‫ومكوناتها‬ ‫القائمة على التطابق والقدرات‬ ‫ّ‬ ‫وكيف يمكن للشركات الحصول عليها وما‬ ‫يمكن أن يحدث إذا جعل القادة السوق أهم‬ ‫من التطابق والقدرات‪ .‬ويتوسعان في النقاط‬ ‫اآلتية‪:‬‬ ‫التطابق عمليا‬ ‫• لم تنجح وول مارت لمجرد تمتعها‬ ‫بخدمات لوجستية مثيرة لإلعجاب‬ ‫وقدرتها على جعل المورّدين يقفون خلفها‬ ‫بانتظام‪ ،‬إن ما يكمن وراء ميزة وول مارت‬ ‫التنافسية هو نظام يعزز القدرات التي‬ ‫تخفض التكاليف الكلية لسلسلة القيمة‬ ‫بطريقة متميزة‪ .‬وتحقق متاجر وول مارت‬ ‫أقصى مقدار من الفعالية من خالل دمج‬ ‫نشطة‪ ،‬قدرات تحليلية‬ ‫أربع قدرات‪ :‬إدارة بيع ِ‬ ‫خبيرة في نقاط البيع‪ ،‬خدمات لوجستية‬ ‫متقدمة‪ ،‬وإدارة صارمة لرأس المال العامل‪.‬‬ ‫يقول ميناردي‪“ :‬كل من َتج من منتجات‬ ‫وول مارت وكل خدمة من خدماتها يطابق‬ ‫أسلوب الشركة في العمل ‪ -‬وأسعارها‬ ‫اليومية المنخفضة ‪ -‬ونظام قدراتها‪ .‬وهذا‬ ‫هو التطابق في أفضل صوره”‪.‬‬ ‫• عند قيام فيتزر بإصالح قطاع الرعاية‬ ‫الصحية وتطويره عام ‪ ،2002‬حددت الشركة‬ ‫ست قدرات متداخلة وهي‪ :‬االبتكار القائم‬ ‫على العلم حول صيغ معينة‪, ،‬قدرتها على‬ ‫التأثير في اإلدارة التنظيمية والسياسة‬ ‫الحكومية‪, ،‬تطوير منتجات جديدة‪, ،‬تسويق‬ ‫قائم على آراء المستهلكين يضم مزايا‬

‫نمو األعمال ‬

‫في تنمية االقتصاد‪ .‬ووجدت الدراسة أيضا أن هناك زيادة بنسبة ‪5‬‬ ‫‪ ٪‬في عدد الشركات التي أبلغت عن وقوع تدهور في تكاليف المواد‪.‬‬ ‫وقد بدا أيضا أن تكاليف التشغيل ازدادت سوءا مع زيادة بنسبة ‪5‬‬ ‫‪ ٪‬في عدد الشركات التي أبلغت عن حالة أخطر بكثير‪ .‬هذا وتدل‬ ‫البيئة التشغيلية الصعبة التي يواجهها قطاع المؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة على زيادة المنافسة في مجال األعمال وقد سجل‬ ‫االستطالع انخفاضا بنسبة ‪ ٪ 12‬في عدد الشركات التي سجلت‬ ‫تحسنا كبيرا في المنافسة‪.‬‬ ‫نتائج االستطالع الحالي ألداء الشركات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫التي نناقشها أدناه تظهر صورة مثيرة لالهتمام للغاية حول أداء‬ ‫الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم في المنطقة على مدى‬ ‫األشهر الثالثة الماضية ‪ ،‬وتوقعاتهم للربع المقبل‪.‬‬

‫التشغيل والمواد بدال من تحميلها للعمالء وتهديد مبيعاتها وطلبياتها‪.‬‬ ‫كما يشير االستطالع إلى أن مناخ األعمال التنافسية لن يسمح‬ ‫للشركات بزيادة أسعارها في الربع االخير‪ .‬فوفقا للمسح‪ ،‬فإن ‪ ٪ 35‬من‬ ‫الشركات تتوقع أال تزيد أسعارها في الربع المقبل على الرغم من انها‬ ‫تتوقع ظهور زيادة في التكاليف‪ .‬وتميل الشركات في هذه الفئة الى ان‬ ‫تكون في قطاعات الخدمات التجارية والتعليم والتدريب والبيع بالتجزئة‪.‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬تتاح الفرصة خالل فترة نهاية العام لعدد ال يقل عن نصف‬ ‫الشركات لزيادة أسعارها لتعكس الزيادة في التكاليف والشركات التجارية‬ ‫التي هي األكثر احتماال لزيادة أسعارها في الربع المقبل‪ .‬فيما توقعت ‪٪ 14‬‬ ‫من الشركات انخفاض أسعارها في الربع األخير‪ ،‬وهي الشركات التي تعمل‬ ‫في مجال المقاوالت والخدمات ذات الصلة‪.‬‬

‫توقعات الربع األخير‬

‫ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬

‫أثر األداء الضعيف في الربع األخير على توقعات قطاع الشركات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة لألشهر الثالثة المقبلة‪ .‬ويظهر االستطالع أن عدد أقل‬ ‫من الشركات تتوقع تحسن أداء األعمال بشكل عام في االشهر الثالثة‬ ‫االخيرة من العام الحالي مقارنة مع الربع الماضي‪ .‬مصدر القلق األكبر‬ ‫بالنسبة للشركات الصغيرة والمتوسطة هو بالطبع المبيعات‪ ،‬وقد‬ ‫توقع عدد أقل من الشركات ظهور أي تحسن‪ ،‬بل ان هناك زيادة في عدد‬ ‫الشركات التي توقعت تدهور ملحوظ في المبيعات في األشهر الثالثة‬ ‫األخيرة من السنة‪.‬‬ ‫ومن المتوقع أيضا أن تنخفض الطلبيات الجديدة حيث أن ‪ ٪ 10‬من‬ ‫الشركات تتوقع تدهور في الحجوزات مقارنة مع ‪ ٪ 3‬فقط في الفترة‬ ‫السابقة‪ .‬بينما من المتوقع أن تحافظ تكاليف التشغيل على استقرارها‬ ‫في الربع األخير ودون اي تغيير حقيقي‪ .‬لألسف‪ ،‬ال يمكن أن يقال نفس‬ ‫الشيء عن تكاليف المواد التي من المتوقع أن تزيد بالنسبة لغالبية‬ ‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‪ .‬كل هذا يشير إلى األشهر الثالثة األخيرة‬ ‫من هذا العام صعبة على المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ولكن دون‬ ‫فرق حقيقي في مستوى المنافسة بين الشركات‪.‬‬

‫ﺍﻟﺮﺑﻊ ﺍﳊﺎﻟﻲ ﻣﻘﺎﺭﻧ ﹰﺔ ﺑﺎﻟﺴﺎﺑﻖ ﺍﻟﺮﺑﻊ ﺍﳊﺎﻟﻲ ﻣﻘﺎﺭﻧ ﹰﺔ ﺑﺎﻟﺴﺎﺑﻖ‬ ‫)ﺭﺑﻊ ‪(2‬‬ ‫)ﺭﺑﻊ ‪(3‬‬

‫ﺃﻓﻀﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ‬ ‫ﺃﻓﻀﻞ ﺑﻘﻠﻴﻞ‬ ‫ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﹰ ﻟﻢ ﺗﺘﻐﻴﺮ‬ ‫ﺃﺳﻮﺃ ﺑﻘﻠﻴﻞ‬ ‫ﺃﺳﻮﺃ ﺑﻜﺜﻴﺮ‬

‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺮﺑﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫)ﺭﺑﻊ ‪(3‬‬

‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺮﺑﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫)ﺭﺑﻊ ‪(2‬‬

‫تعيين الموظفين‬ ‫ويشير المسح إلى أن هذا القطاع ال يزال يشهد بعض النشاط‪ ،‬حيث‬ ‫تتوقع ‪ ٪ 7‬من الشركات صرف عدد قليل من الموظفين فيما تتوقع ‪60‬‬ ‫‪ ٪‬من الشركات الصغيرة والمتوسطة توظيف عدد قليل من الموظفين‬ ‫الجدد‪ .‬هذا ويبدو من خالل االستطالع انه لن يكون هناك عمليات توظيف‬ ‫كبيرة وهو ما يعكس الظروف االقتصادية الحالية‪ .‬إن حقيقة أن الشركات‬ ‫الصغيرة والمتوسطة تسعى لتوظيف موظفين جدد وإن كان بأعداد‬ ‫صغيرة يمنح هذا القطاع المزيد من الثقة‪ .‬فعلى المدى الطويل تتوقع‬ ‫الشركات تحسن ظروف العمل وبالتالي فهي تتطلع للتوظيف‪ .‬ومع ذلك‪،‬‬ ‫فإن الشركات حذرة للغاية في عملية التوظيف نتيجة الوضع الحالي‪ .‬إلى‬ ‫حد ما قد تتأثر أية عملية استقطاب عدد كبير من الموظفين بعدم‬ ‫القدرة على زيادة األسعار والحاجة إلى الحد من ارتفاع تكاليف التشغيل‪.‬‬

‫ﺗﻌﻴﲔ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻓﻲ ﺍﻟﺮﺑﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ )ﺭﺑﻊ ‪(2‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳﺔ )ﺭﺑﻊ ‪(3‬‬

‫ﺃﻓﻀﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ‬ ‫ﺃﻓﻀﻞ ﺑﻘﻠﻴﻞ‬ ‫ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ﹰ ﻟﻢ ﺗﺘﻐﻴﺮ‬ ‫ﺃﺳﻮﺃ ﺑﻘﻠﻴﻞ‬

‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺮﺑﻊ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫سعر البيع‬ ‫لم تتغير أسعار البيع في الربع األخير بشكل ملحوظ‪ ،‬مما يعني أن تكون‬ ‫الظروف الصعبة تقتصر وإلى حد كبير على المبيعات والتكاليف‪ .‬بطبيعة‬ ‫الحال‪ ،‬ذا كانت الشركات غير قادرة على زيادة التكاليف على عمالئها‬ ‫فإنها ستقوم بخفض ارباحها‪ .‬هذا ويبدو أن ظروف العمل الصعبة قد‬ ‫أجبرت قطاع الشركات الصغيرة والمتوسطة على استيعاب زيادة تكاليف‬

‫ﺻﺮﻑ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺻﺮﻑ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬ ‫ﻗﻠﻴﻠﺔﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‬

‫ﺗﻌﻴﲔ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﺗﻌﻴﲔ ﺃﻋﺪﺍﺩ ﻛﺒﻴﺮﺓ‬ ‫ﻻ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻗﻠﻴﻠﺔﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‬

‫مالحظة ‪ :‬قد ال تصل االرقام الى ‪ ٪ 100‬وذلك بسبب التقريب‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪47‬‬

‫نمو األعمال ‬

‫استطالع ألداء‬ ‫الشركات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫يظهر استطالع مجلة القطاع الخاص ألداء الشركات الصغيرة والمتوسطة أن الربع الثالث من عام ‪ 2011‬كان صعب ًا للغاية‬ ‫بالنسبة لقطاع الشركات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬مع انخفاض في تحسن في أداء األعمال بشكل عام‪ .‬وفي الوقت نفسه‪،‬‬ ‫اضطرت هذه الشركات للتعامل مع زيادة التكاليف في إطار محدودية قدرتها على زيادة أسعارها مما أثر على أرباحها‪.‬‬ ‫هذا وتكاد تكون توقعات الربع الحالي مقيدة بتوقعات الشركات بوجود انخفاض عام في نمو المبيعات‪ ،‬فضال عن الزيادة‬ ‫المتوقعة في تكاليف المواد‪ .‬وعلى الرغم من أن بعض الشركات سوف تستمر باستيعاب الزيادة في التكاليف‪ ،‬فيما‬ ‫توقع حوالي النصف زيادة أسعارهم خالل األشهر الثالثة األخيرة من السنة‪ .‬بشكل عام‪ ،‬فإن اصحاب الشركات حذرون جدا‬ ‫ويحرصون على عدم زيادة تكاليف التشغيل‪ .‬هذا ويب ّين االستطالع حدوث عمليات توظيف جديدة‪ ،‬إال أنها ستكون بأعداد‬ ‫صغيرة في أحسن األحوال‪.‬‬

‫ال يبدو أن قطاع الشركات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة قد خرج من عنق الزجاجة‬ ‫وفقا ألحدث استطالع ألداء الشركات‬ ‫الصغيرة والمتوسطة التي قامت به ‪،CPI‬‬ ‫والذي يظهر ان عدد الشركات التي سجلت‬ ‫تحسن ًا في األداء العام في الربع األخير كان‬ ‫أقل‪ .‬ويبدو أن التباطؤ في نمو المبيعات‬ ‫الحالية وانخفاض الطلبيات الجديدة ساهم‬

‫‪46‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫في إعاقة نمو قطاع الشركات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة في المنطقة‪ ،‬وفي الوقت‬ ‫نفسه يبدو أن تكاليف المواد زادت مما كان‬ ‫له أثر كبير على هذا القطاع‪.‬‬ ‫كما يظهر االستطالع وجود انخفاض بنسبة‬ ‫‪ ٪ 6‬في الربع الثالث من عام ‪ 2011‬في عدد‬ ‫الشركات التي أبلغت عن تحسن ملحوظ‬

‫في أداء أعمالهم بشكل عام‪ ،‬أما فيما‬ ‫يتعلق بالمبيعات والطلبيات الجديدة فكان‬ ‫هناك انخفاض بنسبة ‪ ٪ 2‬و ‪ ٪ 3‬في عدد‬ ‫الشركات التي أبلغت عن زيادة كبيرة في‬ ‫المبيعات والطلبيات الجديدة على التوالي‪.‬‬ ‫ومن البديهي أن زيادة المبيعات والطلبيات‬ ‫الجديدة هو أمر حيوي لنمو قطاع الشركات‬ ‫الصغيرة والمتوسطة وهو يساهم أيض ًا‬

‫يقدم‬

‫نجوماألعمال‬

‫مؤتمر وحفل توزيع جوائز ‪2011‬‬ ‫زوروا موقعنا لالطالع على النتائج‬ ‫‪www.smeadvisor.com‬‬

‫الشركاء االستراتيجيون‬

‫شريك االتصاالت الحصري‬

‫شركاء المعرفة‬

‫الشريك اإلعالمي‬

‫شركاء مجموعة األعمال‬

‫الشريك التقني‬

‫شريك مجتمع األعمال‬

‫‪MIDDLE EAST‬‬

‫شريك الطباعة الرسمي‬

‫شركاء المؤتمر‬

‫الناشر‬

‫لالستفسار عن فرص الرعاية‪ ،‬الرجاء االتصال بـ‪raz@cpidubai.com, richard@cpidubai.com :‬‬ ‫لالستفسار عن الترشيحات‪ ،‬الرجاء االتصال بـ‪ketaki@cpidubai.com, mikeb@cpidubai.com :‬‬

‫تسويق ‬

‫‪ 7‬أسباب للتركيز‬ ‫على بناء عالمة تجارية قوية‬ ‫لديك الكثير لتفعله كصاحب مؤسسة صغيرة بدءا من الحصول‬ ‫على العقود الجديدة ومرورا بالتعامل مع الموردين وانتهاء بتدريب‬ ‫العاملين ومراقبة التدفقات النقدية بعناية‪.‬‬ ‫ورغم أهمية جميع هذه الجوانب التشغيلية‬ ‫إلدارة العمل‪ ،‬إال أنه من المهم في‬ ‫إستراتيجيتك أن تعمل على إنشاء عالمتك‬ ‫التجارية وبنائها‪ .‬فال تؤجل العمل عليها إلى‬ ‫أن “يتوفر لديك المال والوقت”‪ .‬فقد بدأت‬ ‫المؤسسات الكبرى مشاريع صغيرة – دون‬ ‫تفوق‬ ‫ما يكفي من المال أو الوقت‪ ،‬وقد َّ‬ ‫الذين ركزوا على عالماتهم التجارية على‬ ‫اآلخرين وحققوا النجاح‪.‬‬ ‫وال بد لبناء العالمة التجارية الناجحة من‬ ‫نميت عالمتك التجارية‬ ‫البدء على الفور‪ ،‬فإذا ّ‬ ‫فسوف تعود عليك بقيمة كبيرة مع الوقت‪.‬‬ ‫فما هي العالمة التجارية؟‬ ‫العالمة التجارية من الناحية الفنية اسم‬ ‫أو إشارة أو رمز (أو مزيج من ذلك) يراد منه‬ ‫التعريف بالبضائع أو الخدمات التي يقدمها‬ ‫البائع لتمييزها عن بضائع المنافسين‬ ‫وخدماتهم‪ .‬فالعالمة التجارية ببساطة هي‬ ‫تعهد من البائع بتقديم مجموعة محددة‬ ‫من المميزات والفوائد والمزايا والخدمات‬ ‫للمشتري على نحو ثابت‪.‬‬ ‫لم يجب التركيز على بناء عالمة قوية؟‬ ‫العالمات القوية توجد ميزة تنافسية‬ ‫فالعالمة المميزة المختلفة تجذب‬ ‫االنتباه وتثير االهتمام‪ .‬فهي تبرز من‬ ‫بين الزحام في “محيط المنافسة‬ ‫الدامية” (باإلشارة إلى الكتاب الرائع‪:‬‬ ‫إستراتيجية المحيط األزرق)‪ .‬إن العالمات‬ ‫الفعالة تقدم للعمل ميزة تنافسية حقيقة‬ ‫ودائمة بمرور الزمن‪.‬ويظهر نجاح ‪facebook‬‬ ‫مثال كيف يمكن أن تتحول فكرة بسيطة‬ ‫مميزة إلى عمل ضخم وعالمة تجارية في‬ ‫مدة زمنية قصيرة نسبيا‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪48‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪2‬‬

‫العالمات القوية يمكن التعرف‬ ‫عليها؛ فهي تنشئ ألفة تشجع على‬ ‫تكرار التعامل‪ .‬ومن خير األمثلة على ذلك‬ ‫شركة آبل التي بنت طائفة من المخلصين‬ ‫المستعدين لشراء أي من المنتجات‬ ‫والخدمات التي تنتجها الشركة في مجال‬ ‫األجهزة أو البرامج أو الهواتف المحمولة أو‬ ‫الملحقات أو الموسيقى‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫العالمات التجارية القوية تستحق‬ ‫سعرا أعلى‪.‬‬

‫‪4‬‬

‫العالمات القوية تضفي المصداقية‬ ‫على المنتجات والخدمات الجديدة‪.‬‬ ‫مما يعجل شرائها يحقق عائدات أسرع على‬ ‫االستثمار‪ ،‬فالعالمة القوية تعلق بذهنك‬ ‫على الفور‪ ،‬ومن خير األمثلة على ذلك عالمة‬ ‫فيرجين (‪.)Virgin‬‬

‫‪5‬‬

‫إن اإلرشادات المنظمة للعالمة‬ ‫التجارية تحدّ من التكاليف‪.‬‬ ‫فقواعد العالمة التجارية واالتصال الواضحة‬ ‫تحول دون الهدر المتمثل في تكرار‬ ‫المواد التسويقية‪ .‬من الجيد الحفاظ على‬ ‫“الذاكرة المؤسسية” من منظوري التكلفة‬ ‫والتناسق‪ .‬وتبرز أهمية ذلك إذا كنت‬ ‫تعمل في مناطق ولغات متعددة – فبعد‬ ‫تنظيم عالمتك التجارية‪ ،‬يمكنك تعديلها‬ ‫وفق متطلبات المناطق الجديدة بتكلفة‬ ‫معقولة‪.‬‬

‫‪6‬‬

‫العالمات التجارية القوية تفرض‬ ‫نفسها؛ فهي تحتفظ بالزبائن‬ ‫الحاليين وتجذب زبائن جدد‪ .‬إن بناء العالمة‬ ‫التجارية يتيح لك التواصل مع المستهلكين‬ ‫والحضور الدائم في أذهانهم‪ ،‬فال بد من أسر‬ ‫قلوب العاملين وجذب انتباه السوق؛ وهو‬

‫ما نجحت في تحقيقه عالمات مثل نايكي‬ ‫(‪ )Nike‬و كوكا كوال (‪ )Coca-Cola‬و ذا بودي‬ ‫شوب (‪.)The Body Shop‬‬

‫‪7‬‬

‫العالمة التجارية تقلل الوقت‬ ‫الالزم لتنفيذ خطط التسويق‪.‬‬ ‫فبرنامج العالمة التجارية االستراتيجي‬ ‫المدروس والنشط يجب أن يتماشى مع‬ ‫التوجه االستراتيجي لمؤسستك‪ ،‬ولن تضطر‬ ‫إلى إعادة مناقشة الحمالت الجديدة وإعادة‬ ‫بنائها كلما الحت لك فرصة؛ فالباب مفتوح‬ ‫– ويمكنك العمل بسرعة‪.‬‬

‫حول الكاتب‬ ‫لورانس فلود هو العضو‬ ‫المنتدب لـ ‪ HKLM‬الشرق‬ ‫األوسط‪ HKLM .‬هي‬ ‫مجموعة شركات مستقلة‬ ‫ومتكاملة للتسويق‬ ‫االستراتيجي للعالمات‬ ‫التجارية ولديها مكاتب‬ ‫في دولة اإلمارات العربية‬ ‫المتحدة وكينيا ونيجيريا وجنوب افريقيا‪.‬‬ ‫يمتلك فلود خبرة متخصصة في تقديم‬ ‫الحلول االستراتيجية للتسويق‪ ،‬العالمة التجارية‬ ‫واالتصاالت‪ ،‬هوية الشركات وتفعيل العالمات‬ ‫التجارية‪ .‬عمل في العديد من القطاعات بما‬ ‫فيها قطاع الضيافة‪ ،‬الخدمات المالية‪ ،‬تقنية‬ ‫المعلومات‪ ،‬االتصاالت‪ ،‬السلع االستهالكية‪،‬‬ ‫الصناعية الرياضة والعقارات مع قائمة عمالء من‬ ‫بينها سابميلر‪ ،‬مجموعة فنادق انتركونتيننتال‪،‬‬ ‫صن انترناشيونال‪ ،‬شركة إعمار والمجلس الدولي‬ ‫للكر يكيت ‪.‬‬ ‫يمكنكم مراسلته عن طريق‬ ‫‪LFlude@hklmgroup.com‬‬

‫إدارة‬

‫تشعر ليسا باإلثارة فلم يتبق سوى يومين‬ ‫حتى يحين موعد إجازتها التي انتظرتها‬ ‫طويال‪ .‬وهي اآلن في اجتماع مع مديرتها‬ ‫المباشرة لمناقشة عملية تسليمها‬ ‫لمسؤولياتها لضمان استمرار سير العمل‬ ‫بسالسة نظرا لكون إجازتها ستمتد لثالثة‬ ‫أسابيع‪ ،‬وتخرج ليسا من االجتماع مرتبكة‬ ‫وقلقة‪.‬‬ ‫فقد مضى عام تقريب ًا على عملها في‬ ‫الشركة عملت فيه بجد سعيا إلثبات‬ ‫نفسها وجدارتها‪ ،‬وقد كان العمل شاقا‬ ‫إلى درجة أنها اضطرت إلى العمل لساعات‬ ‫طويلة واعدة أسرتها أنه أمر مؤقت وأنها‬ ‫ستعوضهم عنه‪ ،‬وهم ينتظرون هذه‬ ‫اإلجازة معها فسيحصلون أخيرا على‬ ‫وقت يقضونه دون المكالمات الهاتفية أو‬ ‫الكمبيوتر المحمول أو التوتر الدائم‪ ،‬إال أن‬ ‫مديرتها لم تناقش تسليم العمل بالشكل‬ ‫المناسب‪.‬‬ ‫فقد افترضت أن كون ليسا مديرة جيدة‬ ‫فسيكون االتصال بها ممكنا “في الحاالت‬ ‫الطارئة”‪ ،‬ورأت ليسا أن ذلك أمر مقبول‬ ‫فالمشروع مشروعها وهي حريصة على‬ ‫سير العمل بالشكل الصحيح خالل غيابها‬ ‫وإن كان وال بد فال مانع لديها من الرد على‬ ‫بعض المكالمات الطارئة أثناء إجازتها‪ .‬إال‬ ‫أنها ال تزال في حيرة من أمرها؛ فماذا عن‬ ‫العمل الذي لن يتم تسليمه لغيرها ليقوم‬ ‫به؟ هل ستؤديه رئيستها؟‬ ‫وبعد ثالثة أسابيع‪ ،‬دخلت ليسا إلى المكتب‬ ‫وهي تشعر بالذنب الضطرارها للرد على أكثر‬ ‫من “بضع مكالمات طارئة” خالل إجازتها‬ ‫مما أزعج أسرتها‪ ،‬وليس ذلك فحسب‪ ،‬بل‬ ‫إنها كانت تشعر بتوتر شديد إزاء المشروع‪,‬‬ ‫إذ يبدو أنه لم يتم إحراز أي تقدم فيه‪.‬‬ ‫وقد كانت على صواب؛ فبعد أن “رحبت”‬ ‫مديرتها بعودتها على عجل‪ ،‬تأكد لديها‬ ‫ان األسابيع الثالثة التي أخذتها كإجازة لم‬ ‫تكن إجازة بحق‪ ،‬بل كانت فترة “توقف في‬ ‫المشروع إلى حين عودة ليسا” مما جعلها‬ ‫تشعر بالذنب بدل الشعور باالسترخاء كما‬ ‫كانت تأمل بعد اإلجازة الوحيدة التي حصلت‬ ‫عليها هذا العام‪ ،‬كما كانت متوترة إزاء أداء‬ ‫عملها الذي ينتظرها إلى جانب عمل أحد‬ ‫زمالئها الذي حصل على إجازة نظرا ألهمية‬ ‫هذا العمل إلكمال المشروع‪ .‬وبعد أسبوع‪،‬‬ ‫أصبحت تشعر بإجهاد عظيم وكثرة العمل‬ ‫بحيث غدت بحاجة ماسة إلى إجازة أخرى‪.‬‬

‫المشكلة الحقيقية‬ ‫خالل عملي في مجال اإلرشاد والتدريب‪،‬‬ ‫التقيت بالعديد من المدراء ممن يحتاجون‬ ‫إلى التدريب على إدارة اإلجهاد أو الموازنة بين‬ ‫العمل والحياة أو يحتاجون إلى تعلم المزيد‬ ‫عن إدارة الوقت وتحديد األولويات‪.‬‬ ‫واألمر يرجع إلى الموظف أحيانا‪ ,‬فبعض‬ ‫المدراء يجدون صعوبة في ممارسة مهارات‬ ‫التفويض ويعانون من الحاجة إلى التحكم‬ ‫ويصعب عليهم التخلي عن سلطاتهم‪،‬‬ ‫كما أن إدمان العمل واإلنجاز قد يشكل‬ ‫عائقا‪ .‬ويمكن أحيانا معالجة هذه القضايا‬ ‫مع بعض اإلرشاد‪ ،‬بينما ال يجدي ذلك نفعا‬ ‫في أحيان أخرى ألن المشكلة في أصحاب‬ ‫العمل‪.‬‬ ‫فحين ينصب اهتمام المؤسسات على‬ ‫تحقيق الربح دون الموازنة بين صحة‬ ‫العاملين والربحية‪ ،‬فإنها تحقق األرباح دون‬ ‫شك إال أن استمرار ذلك أو تحوله إلى القاعدة‬ ‫المتبعة يدفع معظم الموظفين إلى العمل‬ ‫أو يزيد من شعورهم باإلجهاد فتتراجع‬ ‫إنتاجيتهم؛ وينتهي األمر بمن يتمكنون من‬ ‫المحافظة على اإلنتاجية في هذه الظروف‬ ‫بالوقوع في مشاكل شخصية تتعلق‬ ‫بالصحة والزواج واألوالد وغيرها‪.‬‬ ‫ما الذي يمكنك عمله حيال ذلك؟‬ ‫عمدت بعض المؤسسات إلى اعتماد‬ ‫سياسة “استبدال اإلجازات” كحل وسط‬ ‫لمكافأة من ال يحصلون على إجازات تذكر‬ ‫لقيامهم بأعمال عدد كبير من الموظفين‪،‬‬ ‫كما هي الحال نظرا لكون العديد من‬ ‫المؤسسات أكثر مرونة من السابق‪.‬‬ ‫وهنالك حسنات وسيئات لهذه السياسة‬ ‫دون شك كإساءة استغاللها من قبل بعض‬ ‫الموظفين وتراجع مستويات اإلنتاجية في‬ ‫جميع األحوال بعد مدة معينة وإن‬ ‫حصلت على المال؛ ومن جهة أخرى‪،‬‬ ‫فحين ال توجد موازنة لتعيين المزيد‬ ‫من الموظفين أو تكون هنالك‬ ‫صعوبة في العثور على الموظفين‬ ‫المناسبين ألسباب ديموغرافية‬ ‫أو تجارية‪ ،‬يصبح استبدال اإلجازات‬ ‫سياسة مفيدة‪.‬‬ ‫وأنصح كل صاحب عمل أو مدير قبل‬ ‫أن يرسل فريقه إلى دورة أخرى إلدارة‬ ‫الوقت أو يطلب منهم إنجاز العمل‪،‬‬ ‫أن يقيم حجم العمل واألهداف التي‬ ‫وضعها لموظفيه بإنصاف أيا كانت رتبهم‬ ‫الوظيفية‪.‬‬ ‫فهل هي أهداف ذكية؟ وهل يمكنهم‬

‫تحمل كمية العمل؟ وإن لم يكن كذلك‪،‬‬ ‫فما هي الموارد المتاحة التي يمكنك‬ ‫استخدامها للمساعدة؟ وما هي األهداف‬ ‫التي يمكن إعادة جدولتها لتمديد فترة‬ ‫تحقيقها؟ وهل يمكنك تعيين جهة‬ ‫للمساعدة؟ وإن لم تستطع ذلك‪ ،‬فمن‬ ‫من بين أعضاء الفريق الحالي يمكن تدريبه‬ ‫في مكان العمل لكي يساعد ويتيح لغيره‬ ‫فرصة استعادة نشاطه والعودة للعمل‬ ‫بجد؟‬ ‫فإذا كنت تعاني من زيادة عبء العمل فإني‬ ‫أنصحك بإطالع مديرك على األمر واالحتفاظ‬ ‫بدفتر يوميات وجعله يراجع برنامجك وحجم‬ ‫العمل المسند إليك كي يحدد األوليات في‬ ‫ظل الموارد المتاحة‪.‬‬ ‫كما يجب أن تدرك أنه إذا كان ال يمكن‬ ‫االستغناء عنك في وظيفتك الحالية‪،‬‬ ‫فستظل تؤدي العمل نفسه إلى األبد‪.‬‬ ‫فلتقم باختيار من يخلفك واطلب من‬ ‫رئيسك أن يساعدك على تعليمه لكي‬ ‫يعاونك ويحل محلك حين يتم ترقيتك‬ ‫إلى منصب أعلى‪ ،‬وذلك سيساعدك على‬ ‫بناء مهاراتك اإلدارية لتلعب دورا أكبر في‬ ‫المؤسسة‪.‬‬ ‫وال شك أن من أفضل السبل إلتاحة الفرصة‬ ‫لخليفتك ليمارس العمل فعليا أن تحصل‬ ‫على إجازة!‬

‫حول الكاتب‬ ‫حنان ناجي مرشدة مدراء وأعمال ومدربة وميسرة‬ ‫ومتحدثة دولية‪ .‬وتحمل ثالثة درجات علمية عليا في‬ ‫حقول تتعلق بالعالقات اإلنسانية وقد تقلت مناصب‬ ‫عليا في حكومة دبي ومنظمات النفط‬ ‫والغاز متعددة الجنسيات والشركات‬ ‫العامة والخاصة‪.‬‬ ‫وتتمتع حنان بخبرة تربو عن (‪ )15‬عاما‬ ‫في مجال الموارد البشرية واألعمال‬ ‫في الموارد البشرية للشركات‪ ،‬وهي‬ ‫مؤسسة التحول‬ ‫مؤسسة‬ ‫اليوم‬ ‫َّ‬ ‫ِّ‬ ‫لإلرشاد والتدريب (‪Transform‬‬ ‫‪ .)Coaching and Training‬وقد‬ ‫كرمها صاحب السمو الشيخ محمد‬ ‫بن راشد آل مكتوم نائب رئيس دولة‬ ‫اإلمارات ورئيس مجلس وزرائها‬ ‫وحاكم دبي‪ ،‬كإحدى أبرز الشخصيات‬ ‫التي ساهمت في تحقيق التميز واإلنجاز‬ ‫في مجال التنمية البشرية في الدولة‪ .‬ولمزيد من‬ ‫المعلومات‪ ،‬يرجى زيارة الموقع اإللكتروني‪:‬‬ ‫‪.www.hanannaji.com‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪51‬‬

‫إدارة‬

‫إجازة «األحالم»‬ ‫لقد عاد موظفوك من إجازاتهم ولكن هل استعادوا نشاطهم حقا؟ ما‬ ‫مدى واقعية سياسة اإلجازات في شركتك‪ ،‬فالناس في الغالب ال يستمتعون‬ ‫بإجازاتهم نتيجة للفرق الهيكلية وتوقعات أصحاب العمل الالواقعية‪ .‬توضح‬ ‫حنان ناجي مؤسسة شركة إتش إن أي للتدريب واإلرشاد ورئيستها التنفيذية‬ ‫لماذا قد تضر هذه الثقافة المؤسسية على المدى البعيد بك وبموظفيك على‬ ‫حد سواء‪.‬‬

‫‪50‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫تكنولوجيا األعمال‬ ‫سيرجيو موكوتا‬ ‫المدير اإلداري لساب لمنطقة‬ ‫الشرق األوسط وشمال إفريقيا‬

‫التجارية لتلبية االحتياجات الخاصة‬ ‫بالبلد‪.‬‬ ‫ويجب أن يشكل العمود الفقري‬ ‫لتقنية المعلومات المجرب‬ ‫والمتسم بالنشاط والقابلية‬ ‫للتوسع أساس التنافسية العالمية‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫يمكن المؤسسة الصغيرة‬ ‫مما‬ ‫والمتوسطة من تحقيق إمكانات‬ ‫طموحاتها الخالقة بتقديم المنتجات‬ ‫والخدمات المبتكرة بطريقة مبتكرة‬ ‫وجديدة‪.‬‬ ‫ومن الحقائق المعروفة أن المؤسسات‬ ‫الصغيرة والمتوسطة تمتاز على نظيرتها‬ ‫الكبيرة بالعديد من الميزات منها القدرة‬ ‫على العمل والتجاوب بسرعة أكبر وتحويل‬ ‫فكرة تجارية إلى واقع في وقت قياسي‪ .‬إال‬ ‫أنه‪ ،‬ونظرا لنقص المهارات أو الموازنات‪،‬‬ ‫فقد تعتبر هذه المؤسسات األضعف من‬ ‫حيث التقنية وال يجب أن تكون الحال كذلك‪،‬‬ ‫فالتقنية من عناصر التمكين المهمة‬ ‫للنمو‪ ،‬كما تزداد القيمة التي تقدمها‬ ‫كثيرا عند تطبيقها على نحو مدمج وقابل‬ ‫للتوسع‪.‬‬ ‫تملك المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫فرصة كبيرة لالستفادة من تجارب‬ ‫الشركات األكبر حجما التي سارت في هذه‬ ‫الدرب من قبل عندما اختارت شركاء‬ ‫التقنية الذين يتمتعون بالخبرات المناسبة‬ ‫في الصناعة والمنطقة‪ .‬وليس هنالك اليوم‬ ‫ما يمنع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫من جني ثمار العولمة من خالل االهتمام‬ ‫باألسواق المحلية؛ ويعتمد مدى نجاح هذه‬ ‫االستراتيجية على حسن استخدام التقنية‬ ‫كعامل مساعد‪.‬‬ ‫النصيحة بإيجاز‬ ‫يطلعنا السيد سيرجيو ماكوتا من ساب‬ ‫لمنطقة الشرق األوسط وشمال إفريقيا‬ ‫على أهم نصائحه للمؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة لتعزيز قدرتها على التنافس‬ ‫عالميا والنمو المستدام‪.‬‬ ‫• قم بنشر ثقافة تركز على أولويات الزبون‬ ‫وتحدياته؛ فأي حل تقني مصمم بحيث‬ ‫يقدم نظرة وحيدة إلى الزبون أو تعزيز‬ ‫تجربته سيمنى بالفشل إذا لم تتمحور‬ ‫عقلية الموظفين حول الزبون أيض ًا ‪.‬‬

‫واإلنتاجية بزيادة أدوات التعاون والحركة‬ ‫والرؤية التجارية المستخدمة وتقييم‬ ‫الحاجة إلى االستثمارات االستراتيجية في‬ ‫هذه المجاالت‪.‬‬

‫حين تعجز النظم عن‬ ‫التواصل في بيئة تقنية‬ ‫معلومات مجزأة‪ ،‬فقد تعيق‬ ‫اإلنتاجية والمرونة وإدارة‬ ‫المخاطر كما تؤثر على‬ ‫فعالية عمليات الحوكمة‬ ‫المالية والمؤسساتية‪.‬‬

‫• قم بتنشيط القوى العاملة من خالل‬ ‫توضيح الخطط المستقبلية للعمل‬ ‫واستراتيجيات النمو وكيف يمكن‬ ‫للموظفين دعم تلك الطموحات‪ .‬كما‬ ‫يجب أن تطلب منهم تقديم أفكارهم‪.‬‬ ‫• ابحث عن التقنية الجاهزة والقائمة على‬ ‫أفضل الممارسات التي تطبقها كبرى‬ ‫المؤسسات العالمية‪ ،‬مع التأكد من‬ ‫تقديمها ضمن إطار حل قابل للتوسع‬ ‫يمكن تكييفه عند تغير احتياجات عملك‪.‬‬ ‫وحد‬ ‫• قم بتبسيط العمليات الغير فعّ الة‬ ‫ّ‬ ‫من الهدر في التقنية عن طريق تحديد‬ ‫دورات حياة العمليات الداخلية وتحويل‬ ‫العمليات الروتينية من يدوية إلى آلية‪.‬‬ ‫• استخدم التقنية لزيادة الشفافية وضمان‬ ‫الوصول السريع إلى المعلومات المتعلقة‬ ‫بالعمليات واألداء والمخاطر واإلستراتيجية‬ ‫لصنع القرارات بفعالية‪ .‬كما أن وضوح‬ ‫العملية بأكملها أمر ضروري لتحديد فرص‬ ‫العمل في الوقت المناسب‪.‬‬

‫سيواجه أي حل تقني صمم‬ ‫ليوفر نظرة موحدة للزبون‬ ‫أو إثراء تجربة الزبائن‬ ‫بالفشل إذا لم تتمحور‬ ‫عقلية الموظفين حول‬ ‫الزبون‪.‬‬

‫• قم بتنويع المنتجات والخدمات المقدمة‬ ‫والتوسع فيها عن طريق ابتكار منتجات‬ ‫مكملة جديدة‪.‬‬ ‫• توجه إلى األسواق األقل تأثرا بالتقلبات‬ ‫االقتصادية عن طريق دراسة األسواق‬ ‫العالمية والتحول إلى الصناعات “المقاومة‬ ‫للركود”‪ ،‬كالرعاية الصحية والصناعات‬ ‫الدوائية‪.‬‬ ‫• احرص على المبادرة والفعالية في‬ ‫إدارة التدفقات النقدية والدقة في تقييم‬ ‫متطلبات السيولة والنقد لزيادة فرص‬ ‫التوفير‪.‬‬ ‫• ضبط التكاليف إما بتحسين‬ ‫العمليات الداخلية وجعل أكبر قدر‬ ‫منها آلي أو بتحديد التكاليف الزائدة‬ ‫وضبطها‪.‬‬

‫• اعمل على تحسين الكفاءة التشغيلية‬ ‫لويس موغويا‬ ‫رئيس قسم المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في‬ ‫ساب ألسواق أوروبا والشرق األوس وإفريقيا والهند‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫‪53‬‬

‫تكنولوجيا األعمال‬

‫مواجهة‬ ‫العـالم‬ ‫تتمتع المؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة اليوم بفرص أكبر‬ ‫للتوسع والتنوع ولم تعد مقيدة‬ ‫بأسواقها الوطنية إال أن التحديات‬ ‫تأتي مع الفرص‪ .‬وهنا يشرح‬ ‫لويس موغويا من ساب ألسواق‬ ‫أوروبا والشرق األوسط وإفريقيا‬ ‫والهند كييف يمكنك المنافسة‬ ‫في اقتصاد عالمي‪.‬‬

‫تلعب المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫دورا مهما في نمو اقتصاد منطقة الشرق‬ ‫األوسط وشمال إفريقيا‪ .‬ووفقا للمشروع‬ ‫االستثماري لمنطقة الشرق األوسط وشمال‬ ‫إفريقيا التابع لمنظمة التعاون االقتصادي‬ ‫والتنمية (‪ ،)MENA-OECD‬فهنالك ما‬ ‫يقرب من (‪ )12‬مليون مؤسسة صغيرة‬ ‫ومتوسطة في هذه المنطقة مشكلة أكثر‬ ‫من (‪ )%95‬من المؤسسات الخاصة وما‬ ‫يزيد على ثلثي إجمالي العمالة الرسمية‪.‬‬ ‫وفي مجلس التعاون الخليجي تحديدا‪ ،‬تقدر‬ ‫شركة االستشارات اإلدارية العالمية أي‬ ‫تي كيرني (‪ )A.T Kearney‬أن من المرجح‬ ‫أن يساهم قطاع المؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة بمائة مليار إضافية في إجمالي‬ ‫الناتج المحلي ويخلق ما يصل إلى مليوني‬ ‫وظيفة في األعوام القادمة‪.‬‬ ‫ويعني تزايد دور المؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة المؤثر أن أمامها اليوم فرصا‬ ‫أكبر للتوسع والتنوع وأنها لم تعد مقيدة‬ ‫بالعمل ضمن حدود أسواقها الوطنية‪ ،‬بل‬ ‫إن العولمة تفتح لها أسواقا جديدة‪ .‬إال أن‬ ‫هذه الفرصة مصحوبة بتحديات يجب على‬ ‫‪52‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التغلب‬ ‫عليها إذا ما أرادت المنافسة في االقتصاد‬ ‫العالمي‪.‬‬ ‫التطلع إلى العالمية‬ ‫تعاني الكثير من المؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة من بيئة منعزلة غير مدمجة‬ ‫لتقنية المعلومات‪ .‬وحين تعجز النظم عن‬ ‫التواصل في بيئة تقنية معلومات مجزأة‪،‬‬ ‫فقد تعيق اإلنتاجية والمرونة وإدارة المخاطر‬ ‫كما تؤثر على فعالية عمليات الحوكمة‬ ‫المالية والمؤسسية‪ .‬وفي النهاية فإن‬ ‫بيئة تقنية المعلومات المجزأة تصعب من‬ ‫عملية التوفيق بين الضرورات اإلستراتيجية‬ ‫والعمليات التجارية‪.‬‬ ‫والبد ألية شركة من قاعدة تقنية معلومات‬ ‫متينة قابلة للتوسع كي تتمكن من‬ ‫المنافسة والفوز في السوق العالمية‪.‬‬ ‫وعلى المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬ ‫التي ترغب في التوسع أن تدعم طموحاتها‬ ‫التوسعية بإطار حل موحد يتسم بالمرونة‬ ‫والقابلية للتوسع بما يكفي لتكييفه مع‬ ‫تغير احتياجات العمل‪ .‬كما عليها االستفادة‬

‫من الحلول الجاهزة التي تتضمن أفضل‬ ‫الممارسات في الصناعة‪ ،‬فمن شأن ذلك‬ ‫أن يساعد على تقليل التكلفة الكلية‬ ‫للملكية وينمي قيمة العمل التي تقدمها‬ ‫تلك الحلول؛ وكالهما من العوامل المهمة‬ ‫األساسية في المناخ التنافسي المعاصر‪.‬‬ ‫العمل المحلي‬ ‫يعتمد النجاح العالمي على إدراك المؤسسة‬ ‫لمتطلبات كل بلد تعمل فيه‪ ،‬وكي تنجح‬ ‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة عليها‬ ‫أن تفهم التغيرات في الظروف المحلية‬ ‫وتتكيف معها بسرعة‪ ،‬كما يعتمد النجاح‬ ‫العالمي على تنفيذ عمليات محلية فعالة‬ ‫تعمل مجتمعة على دعم النتائج العالمية‬ ‫وتوليدها‪.‬‬ ‫ولذا فعلى المؤسسات الصغيرة‬ ‫والمتوسطة استخدام منصات تقنية‬ ‫المعلومات المصممة لمساعدتها على‬ ‫النجاح بتضمين أفضل الممارسات في‬ ‫العالم‪ ،‬وتحقيق المتطلبات القانونية‬ ‫والمالية الدولية‪ ،‬إلى جانب تمكينها من‬ ‫التكيف واستثمار األعمال والعمليات‬

‫‪http://www.PrivateSectorQatar.com‬‬

‫كل ما تحتاجه من نصائح لتطوير أعمالك‪ .‬زد من فرصك للنمو من خالل‬ ‫مبادراتنا المتنوعة التي تشمل المجلة والفعاليات والموقع اإللكتروني‬ ‫ووسائل االعالم االجتماعية‪.‬‬

‫انظم إلى مجتمع الشركات ذات النظرة المستقبلية!‬

‫أسلوب حياة الشركات‬

‫أصول عشاء العمل‬ ‫إجنايت للياقة والصحة تأخذكم في جولة‬ ‫في حقل المباحات والمحظورات في مجال‬ ‫أصول عشاء العمل‪.‬‬ ‫في مدينة كالدوحة حيث تعقد الكثير من‬ ‫اللقاءات والمقابالت والصفقات على مائدة‬ ‫العشاء‪ ،‬فال بد أن تبذل ما في وسعك سواء‬ ‫من حيث االتصال الصحيح أو اللباس أو أصول‬ ‫تناول الطعام‪ .‬وإذا أضفت إلى ذلك التعامل‬ ‫مع شركاء عمل من دول ومعتقدات وأصول‬ ‫مختلفة‪ ،‬يصبح من الضروري أن تلتزم‬ ‫بإرشادات معينة‪.‬‬ ‫ولنبدأ باستضافة غداء أو عشاء العمل‪.‬‬ ‫• احرص عند إرسال الدعوات على معرفة‬ ‫كل مدعو الهدف من هذا اللقاء؛ أهو‬ ‫اجتماع لمجلس اإلدارة أو شراكة محتملة‬ ‫أو مناقشة لإلستراتيجية؛ كي يعلموا ما‬ ‫الذي ينتظرهم‪.‬‬ ‫• إذا كنت تستخدم قائمة طعام محددة‬ ‫فاحرص على أن تتضمن طبق ًا نباتي ًا ‪.‬‬ ‫• يجب أن تصل مبكرا‪ ،‬فعليك أن تكون أول‬ ‫الحاضرين بصفتك المضيف‪ ،‬فذلك سيتيح‬ ‫لك الوقت الالزم للتحقق من المائدة قبل‬ ‫وصول المدعوين ولتتأكد من كفاية عدد‬ ‫المقاعد ولتتعرف على النادل الذي سيتولى‬ ‫خدمتكم‪.‬‬ ‫• إذا كان ضيوفك من العمالء فعليك أن‬ ‫تدفع ثمن الوجبة‪ ،‬ويمكنك االتفاق على‬ ‫ذلك قبل وصول المدعوين كي ال يطرح‬ ‫النادل أسئلة محرجة فما بعد‪.‬‬ ‫• قم بالدفع بهدوء‪ ،‬فالمضيف اللبق ال‬ ‫يلفت االنتباه عند قيامه بدفع الفاتورة‪.‬‬ ‫• يفضل أال تطلب أي طعام أو شراب إلى أن‬ ‫يصل جميع الضيوف‪ ،‬وحين يصلون فلتقم‬ ‫بتقديمهم لبعضهم البعض وإرشادهم إلى‬ ‫مقاعدهم‪.‬‬ ‫• بعد وصول الجميع‪ ،‬قم بطلب الطعام‬ ‫في إشارة لحضور الجميع وأن الوقت قد‬ ‫حان لتناول الطعام وبدء العمل‪.‬‬ ‫• على المضيف تحديد نظام الطعام‪ ،‬فإذا‬ ‫أردت ان يبدأ ضيوفك بطلب المقبالت مثال‪،‬‬ ‫فلتبدأ أنت بطلبها‪ ،‬واألمر سيان بالنسبة‬ ‫للحلويات‪.‬‬ ‫‪54‬‬

‫القطاع الخاص ديسمبر ‪2011‬‬

‫• ينتظر المدعوون المحترمون في وجبات‬ ‫العمل أو الوجبات االجتماعية أن يبدأ‬ ‫المضيف قبلهم‪ ،‬فال تدعهم ينتظرون‬ ‫طويال‪ .‬وإذا كان العدد صغيرا فلتنتظر حتى‬ ‫يتم تقديم الطعام للجميع ثم ابدأ باألكل‬ ‫على الفور‪ .‬وإذا لم يقدم لك الطعام أوال‬ ‫فاطلب من ضيوفك تناول طعامهم قبل‬ ‫أن يبرد‪.‬‬ ‫• أبق المنديل في حجرك إلى أن يحين وقت‬ ‫النهوض‪ ،‬وعندها فلتضع المنديل على‬ ‫الجانب األيسر من طبقك (أو الجانب األيسر‬ ‫من المكان المخصص لك إذا كانت األطباق‬ ‫قد رفعت)‪.‬‬ ‫• قم بشكر كل من الضيوف لحضورهم‬ ‫وقم بتحية كل منهم شخصيا عند‬ ‫مغادرتهم عن طريق مصافحتهم أو‬ ‫توديعهم‪.‬‬ ‫• بعد مغادرة جميع الضيوف قم بشكر‬ ‫عمال الخدمة الذين ساعدوك‪.‬‬ ‫أما بالنسبة للمباحات والمحظورات العامة‪،‬‬ ‫سواء كنت ضيفا أو مضيفا‪ ،‬فإليك أهم‬ ‫النصائح التي تساعدك على إبرام الصفقة‬ ‫القادمة‪.‬‬ ‫المباحات‬ ‫• الوصول في الوقت المحدد‪ ،‬وإذا كنت‬ ‫ستتأخر فلتحرص على إخبار العميل أو‬ ‫الشريك بذلك‪.‬‬ ‫• ارتداء المالبس المحتشمة؛ فأنت في بلد‬ ‫مسلم ‪.‬‬ ‫• بعد الجلوس‪ ،‬قم بفرد منديلك ووضعه‬ ‫على حجرك‪ ،‬قم بطيه من الوسط وضع‬ ‫القسم المطوي باتجاه خاصرتك‪.‬‬ ‫• انتظر وصول العميل أو الشريك قبل‬ ‫البدء بالطعام‪.‬‬ ‫• أغلق هاتفك المحمول قبل الوصول‪.‬‬ ‫• أبعد مرفقيك عن المائدة‪.‬‬ ‫• ال تبدأ باألكل حتى يبدأ الجميع قبلك‪.‬‬ ‫• بعد االنتهاء من األكل‪ ،‬ضع منديلك إلى‬

‫يسار الطبق‪ ،‬ويجب وضع الشوكة والسكين‬ ‫في وسط الطبق بشكل قطري مائل‪.‬‬ ‫المحظورات‬ ‫• ال تستعجل العمالء المتأخرين‪،‬‬ ‫واتنتظرهم لمدة ربع ساعة على األقل قبل‬ ‫االتصال بهم‪.‬‬ ‫• ال تضع الحقائب والشنط وغيرها من‬ ‫الملحقات على المائدة‪.‬‬ ‫• ال تطلب األصناف ذات األسعار المرتفعة‬ ‫أو المشروبات الكحولية في وجبات العمل‪،‬‬ ‫فقد يكون ذلك محرجا إذ يحظر على‬ ‫المسلمين تناول المشروبات الحكولية‪.‬‬ ‫• ال تتحدث وفمك ممتلئ‪.‬‬ ‫• ال تحدث أصواتا عند رشف الحساء أو‬ ‫المشروبات أو مضغ الطعام‪.‬‬ ‫• إذا كنت تتناول الطعام مع مسلمين فال‬ ‫تتناول لحم الخنزير أو تقدمه لهم حتى لو‬ ‫كان ضمن قائمة الطعام‪.‬‬ ‫• إن التدخين مقبول اجتماعيا أكثر مما هو‬ ‫في الغرب ولكن إذا أردت التدخين فاستأذن‬ ‫بهدوء واذهب للتدخين في الخارج‪.‬‬ ‫• ال تأكل أو تشرب أو تصافح بيدك اليسرى‪.‬‬ ‫السلوكيات الحسنة تؤدي إلى نجاح العمل‬ ‫من حيث أصول الطعام‪ ،‬فلتتأمل جميع‬ ‫نصائحنا كي تسير على طريق النجاح‪ .‬وبعد‬ ‫إبرام الصفقة ورفع األطباق‪ ،‬إذا أردت استعادة‬ ‫لياقتك وإنزال وزنك فلتتصل بنا‪.‬‬

‫نبذة عن الشركة‬ ‫إجنايت للياقة والصحة (‪)Ignite fitness & wellness‬‬ ‫لمزيد من المعلومات‬ ‫يرجى زيارة الموقع اإللكتروني‬ ‫‪www.ignite-wellness.com‬‬ ‫أو عن طريق البريد اإللكتروني‬ ‫‪.info@ignite-wellness.com‬‬