2 :: события и комментарии
«Управленческий учет — компас для бизнеса. Финансы для нефинансовых руководителей»
В начале ноября в Киеве проходил семинар-практикум «Управленческий учет — компас для бизнеса. Финансы для нефинансистов. Финансовая отчетность и ключевые показатели бизнеса для нефинансовых руководителей», организованный Фармацевтической ассоциацией «LEGE ARTIS» и ООО «МОРИОН». Метафора компаса, вынесенная в название семинара, указывает на необходимость поиска путей повышения эффективности бизнеса. Управленческий учет играет роль компаса, показывая, на каком этапе развития находится компания и в каком направлении необходимо двигаться в будущем. Основная цель данного специализированного мероприятия — изучение финансовой грамоты для повышения качества и эффективности принимаемых управленческих решений собственниками, руководителями и менеджерами фармацевтических компаний. Автор программы обучения и тренер-консультант — Александр Пронишин, имеющий 15-летний опыт работы руководителем в различных сферах бизнеса. Акционеры и менеджеры всех уровней в компании должны понимать и использовать для общения универсальный язык бизнеса — язык финансовых отчетов. Эдди Маклейни, председатель Совета по учету и финансам бизнес-школы университета Плимута В первом случае отчеты готовятся для внешних пользователей (акционеров, инвесторов, кредиторов, клиентов, налоговых и других регулирующих органов), а управленческий учет предназначен для внутреннего использования менеджерами компании. При этом для управленцев особенно важны такие характеристики отчетности, как оперативность и детализация данных в разрезе направлений деятельности, продуктов, клиентов и сотрудников. На практике широкое распространение получили такие 3 формы финансовой отчетности, как: • отчет о движении денежных средств, который показывает изменение остатков денежных средств за тот или иной период; • отчет о прибылях и убытках, который показывает прибыль/убыток, генерированные компанией за тот или иной период; • баланс — отчет, отражающий материальные ценности, накопленные компанией на тот или иной момент.
Отчет о прибылях и убытках показывает все доходы, генерированные за определенный период, за минусом понесенных при этом расходов. Разница между всеми доходами и расходами представляет собой прибыль/убытки. Таким образом, прибыль (убытки) за период представляет собой разницу между суммарным доходом за период и всеми расходами при его генерировании. В процессе составления отчета о прибылях и убытках важно определиться с методологией, так как возможны различные подходы к калькуляции себестоимости реализованной продукции, признанию доходов и расходов, а также расчету амортизации. Себестоимость реализованной продукции
Метод уменьшающегося остатка предполагает, что в течение срока службы из остаточной стоимости вычитается определенный процент износа. Этот фиксированный процент рассчитывается по формуле: P = (1—ⁿ√R/C)·100%, где Р — процент износа, n — срок полезной службы (годы), R — остаточная стоимость данного вида активов, С — стоимость данного вида активов. Важной составляющей отчета о прибылях и убытках выступает прибыль. Путем пошагового уменьшения валовой прибыли на суммы расходов на различные выплаты можно получать такие показатели, как EBIT (прибыль до выплаты процентов и налогов), EBT (при-
зависит от метода оценки запасов и обычно осуществляется с использованием одного из следующих допущений: First in, first out FIFO (первыми будут проданы запасы, возникшие раньше), Last in, first out LIFO (первыми будут проданы самые новые запасы). Весьма распространенным является также метод средневзвешенной стоимости, при котором мерилом при расчете средних показателей стоимости служат размеры различных партий закупленных товаров. Согласно этому подходу к оценке запасов поставляемые компании товары перестают существовать отдельно, цена любой статьи товарного запаса равна средней из цен, по которым данные товары приобретались в разное время. Для признания доходов необходимо их соответствие следующим критериям: • все необходимые для реализации дохода мероприятия в основном завершены; • сумму генерированного дохода можно объективно определить; • имеется обоснованная уверенность, что причитающиеся суммы будут получены. Расходы должны соответствовать доходам, генерированию которых они способствовали. Причем расходы за период могут быть больше/ меньше суммы потраченных средств. Для калькуляции износа существуют два основных метода: линейный и метод уменьшающегося остатка. Согласно линейному методу начисления износа годовая норма отчислений на износ равна отношению разницы первоначальной стоимости актива и таковой выбытия актива к сроку полезной службы актива.
быль до выплаты налогов), EAT (прибыль после выплаты налогов) и RE (нераспределенная прибыль). Для измерения эффективности деятельности компании принято использовать такие коэффициенты (являющиеся разновидностями показателя ROI): • ROTA (return on total assets) — прибыльность совокупных активов, позволяющая измерить операционную эффективность компании. Для вычисления этого показателя необходимо рассчитать соотношение EBIT и совокупных активов, выраженное в процентах; • ROE (return on equity) — прибыльность собственного капитала, демонстрирующая прибыль на инвестиции акционеров. Для ее установления необходимо вычислить соотношение EAT к собственному капиталу, выраженное в процентах. Для оценки краткосрочной ликвидности компании сопоставляют стоимость текущих активов и текущих обязательств. Существуют следующие способы выражения этого соотношения: • коэффициент текущей ликвидности — сопоставление текущих активов и текущих обязательств; • коэффициент быстрой ликвидности — отношение разницы текущих активов и запасов к текущим обязательствам; • коэффициент оборачиваемости рабочего капитала, представленный как отношение разницы текущих активов и текущих обязательств к доходам от продаж, выраженное в процентах.
БАЛАНС
Отправной точкой, с которой стартовал 2-дневный семинар-практикум, стало знакомство с участниками и их ожиданиями относительно предстоящего обучения. Собственники и руководители различных сегментов фармбизнеса сталкиваются со схожими проблемами в ходе принятия управленческих решений. Менеджмент испытывает дефицит способов приведения первичных данных в удобоваримую форму, полноценно отображающую реальную картину текущего состояния бизнеса, методов оценки и контроля, соответственно эффективность управления в таких условиях вызывает множество вопросов. Следует оговориться, что в рамках публикации невозможно в полной мере передать тот огромный массив информации и практических навыков, которые получили участники семинара-практикума, поэтому остановимся на некоторых аспектах теории управленческого учета. Основной целью фармацевтической, как и любой другой компании, является получение денег сейчас и в будущем. Движение к любой цели требует определенного контроля. В данном случае на помощь руководителю приходит управленческий учет. Разработка эффективной системы управления компанией включает этап планирования и постановки целей. Последующие шаги в этом направлении можно представить в виде универсального алгоритма по достижению намеченных целей, которые входят в так называемый цикл Деминга (рис. 1). Этот цикл также обозначается английской аббревиатурой PDCA, состоящей из начальных букв таких этапов действий управленческой команды, как планирование (Plan), выполнение (Do), контроль (Check) и непосредственно управление (Act). Так, планирование предусматривает установление целей и планирование работ, необходимых для достижения целей, планирование выделения и распределения нужных ресурсов. Выполнение — проведение запланированных работ для достижения целей. Контроль — мониторинг и контроль промежуточных и конечных результатов в ходе процесса на основе установленных ключевых показателей эффективности (KPI), выявление и анализ отклонений, определение причин отклонений. Воздействие (управление) — обратная связь по принятию мер для устранения причин отклонений от запланированного результата, внесение изменений на этапах планирования, выполнения и контроля.
Типичная форма предоставления баланса включает 5 основных блоков, которые позволяют в доступной форме объяснить самые сложные аспекты финансов компании (таблица). Почти каждая статья, которая может появиться в балансе, вписывается в один из блоков. Каждый блок может быть просуммирован, в результате чего получается баланс, состоящий только из 5 чисел, которые очень многое расскажут о структуре компании.
Существуют три основные формы отчетности, которые в полной мере отражают текущее положение дел в компании Баланс показывает, с одной стороны, активы компании и обязательства, то есть притязания на эти активы, — с другой. Активы — это ресурсы компании, обладающие определенными свойствами, например способностью приносить прибыль. Пассивы — это обязательства компании предоставить кому-либо денежные средства или иные блага; пассивы состоят из двух частей — собственного капитала и обязательств. Капитал отражает притязания собственников компании, а обязательства — все прочие притязания. Основная формула баланса выглядит следующим образом: Активы = Капитал + Обязательства, то есть суммарные активы всегда равны суммарным пассивам. Как правило, активы в балансе перечисляются в порядке ликвидности, а требования — в порядке срочности их оплаты. Какие бы изменения не происходили с активами или пассивами компании, одновременно обязательно происходят и компенсирующие изменения, которые восстанавливают равновесие двух частей баланса. Типичная форма баланса Таблица АКТИВЫ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Фиксированные активы • Нематериальные активы • Чистые фиксированные активы • Долгосрочные инвестиции
Собственный капитал • Взносы собственников • Резервный фонд • Нераспределенная прибыль
Долгосрочные обязательства Текущие активы • Счета к оплате • Краткосрочные займы • Запасы • Дебиторская задолжен- • Прочее ность Текущие обязательства • Денежные средства • Все долгосрочные зай• Прочее мы (со сроком погашения более 1 года)
Рис. 1 Öèêë Äåìèíãà
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
Ïëàíèðîâàíèå
Âûïîëíåíèå
Êîíòðîëü
Ïëàí-áþäæåò
Ðàáî÷èå îò÷åòû
Ïðîìåæóòî÷íûå è èòîãîâûå îò÷åòû
Óïðàâëåíèå Îò÷åòû ïî îòêëîíåíèÿì
Роль системы учета в управлении компанией
Важно понимать, что стандартный бухгалтерский учет в корне отличается от управленческого, прежде всего преследуемыми целями ведения отчетов и кругом их пользователей.
Эта форма отчетности содержит данные о доходах, расходах и финансовых результатах накопительным итогом с начала периода до отчетной даты. В таком отчете фигурируют два ключевых понятия — доходы и затраты. Итак, доход компании — это показатель роста активов в результате осуществленных торговых операций (например денежных средств или сумм, причитающихся компании от дебиторов) или уменьшения обязательств. В свою очередь, затраты, напротив, представляют собой уменьшение активов или рост обязательств.
Рис. 2
Ïðèáûëü
ROTA EVA (ýêîíîìè÷åñêàÿ ïðèáûëü)
Spread WACC Êàïèòàë
Ïðèáûëüíîñòü ïðîäàæ Îáîðà÷èâàåìîñòü êàïèòàëà
Âûðó÷êà
Êàïèòàë
Ìàðäèíàëüíûé äîõîä Ïîñòîÿííûå çàòðàòû
Âûðó÷êà Ïåðåìåííûå çàòðàòû
Ñîáñòâåííûé êàïèòàë Êðåäèòû áàíêîâ
WACC
Ñ÷åò êðåäèòîðîâ
Добавленная стоимость (EVA) компании
Еженедельник АПТЕКА №46 (767) • www.apteka.ua
события и комментарии :: 3 ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Необходимость в составлении отчета о движении денежных средств определяется тем, что: • деньги — важнейший вид активов, без которых ни одна компания работать не может; • отчет о движении денежных средств специально предназначен для того, чтобы демонстрировать движение денежных средств за период; • отчет о прибылях и убытках не позволяет судить о движении денежных средств, поскольку он показывает не денежные поступления и платежи, а доходы и расходы; • прибыль (убытки) за период почти никогда не совпадает с генерированными за период денежными средствами; • отчет о движении денежных средств — такой же основной вид финансовой отчетности, как отчет о прибылях и убытках и баланс.
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В последние годы повышается интерес к оценке эффективности деятельности предприятия. Один из подходов определения уровня рентабельности бизнеса с позиции собственников — расчет показателя экономической добавленной стоимости (EVA, economic value added), который является неким индикатором качества принятия управленческих решений. Калькуляция данного показателя производится по формуле: EVA = (ROTA — WACC)·Capital, где ROTA — прибыльность активов, WACC — средневзвешенные затраты на капитал (рис. 2). Таким образом, значительная роль при расчете показателя EVA отводится структуре источников финансовых ресурсов предприятия и их цене. С помощью EVA можно определить, какой вид финансирования (собственное или заемное) и какой размер капитала необходимы для получения определенного значения прибыли. Положительная величина EVA предполагает эффективное использование капитала и свидетельствует о росте стоимости компании. Нулевое его значение характеризует норму возврата, компенсирующую риск. А отрицательная величина — тревожный сигнал, свидетельствующий о неэффективности использования капитала и снижении стоимости компании.
Эффективный бюджетный контроль требует создания систем и процедур, обеспечивающих четкое разграничение сфер ответственности различных управляющих и своевременную периодическую подготовку релевантной отчетности об отклонениях При оценке эффективности бизнеса используют два подхода — традиционный и маржинальный. Разница между подходами состоит в том, что при традиционном подходе к единице продукции привязываются переменные и постоянные издержки. А при маржинальном подходе к единице продукции привязывают только переменные издержки. Чтобы определить, являются ли затраты переменными или постоянными, следует ответить на вопрос: изменяются ли затраты в соответствии с изменением объема производства? Так, переменные представляют собой затраты, величина которых прямо связана с объемом выпускаемой продукции, а постоянные затраты — затраты, не зависящие от количества выпускаемой продукции. Итак, возвращаясь к маржинальному подходу, использование коэффициента маржинальной прибыли продаж обладает такими преимуществами:
• позволяет контролировать (управлять) ассортимент (-ом) продукции; • может быть использован для преобразования любой величины дохода от продаж в соответствующую ему маржинальную прибыль. Взаимосвязь показателей затрат, объема продаж, цены и прибыли определяется точкой безубыточности. Точка безубыточности — это объем деятельности (производства или продаж), при котором общие затраты (постоянные + переменные) равны объему дохода от продаж. Точку безубыточности можно рассчитать как отношение постоянных затрат к вкладу единицы продукции в покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли (маржа). Зная точку безубыточности для данной деятельности, можно оценить связанный с ней риск. Вклад единицы продукции в покрытие переменных затрат и формирование чистой прибыли равен разнице дохода от продаж и переменных затрат на единицу продукции. Превышение данной точки обеспечивает компании получение прибыли от каждой дополнительно проданной единицы товара. Как было отмечено, затраты делятся на пере менные и постоянные. Структура затрат в общем доходе от продаж или от реализации единицы продукции оказывает значительное влияние на формирование тренда изменения прибыли и издержек компании. Это обусловлено тем, что каждая дополнительно проданная единица продукции обеспечивает вклад в итоговую выручку и покрытие постоянных затрат. Когда достигается уровень безубыточности, прибыль начинает расти опережающими темпами относительно объема продаж. Инструментом для определения и анализа зависимости между изменением прибыли и объема продаж является операционный рычаг (леверидж).
Ïåðñïåêòèâà «Êëèåíòû» Ïåðñïåêòèâà «Âíóòðåííèå ïðîöåññû» Ïåðñïåêòèâà «Îáó÷åíèå è ðîñò»
Шаги внедрения бюджетирования в компании: • определение миссии, главных финансовых и нефинансовых целей компании; • определение объектов бюджетирования в соответствии с уровнями управления; • выбор показателей, необходимых для контроля за достижением поставленных целей; • установка задач, которые призвано решить бюджетирование в компании; • разработка системы бюджетирования; • оформление порядка бюджетирования в виде внутренних нормативных документов компании. За этапом составления бюджетов следует этап контроля за ходом их выполнения. На этом этапе бюджеты корректируются с учетом фактического объема операций, то есть осуществляются анализ и компенсация отклонений. Отклонение — прирост (благоприятное отклонение) или умень-
• назначение ответственного за проведение мероприятий; • определение плана и сроков работ — технологии проектного менеджмента; • определение необходимых ресурсов и сопоставление их с ожидаемым эффектом; • проведение мероприятий по снижению затрат; • мониторинг и оценка результатов.
шение (неблагоприятное отклонение) прибыли по сравнению с прибылью, предусмотренной в бюджете, в результате изменения того или иного аспекта деятельности компании; запланированная прибыль плюс все благоприятные отклонения минус все неблагоприятные отклонения равняется фактической прибыли. Обычно рассчитываются такие виды отклонений: • по объему продаж; • по цене реализации; • по использованию основных материалов; • по производительности основного персонала; • по ставке заработной платы. При этом чтобы выяснить причину отклонений, необходимо проанализировать, насколько они значительны и/или устойчивы. Эффективный бюджетный контроль требует создания систем и процедур, обеспечивающих четкое разграничение сфер ответственности различных управляющих, своевременную периодическую подготовку релевантной отчетности об отклонениях и постоянное внимание высшего управленческого звена к этой проблеме.
АНАЛИЗ ЗАТРАТ
Управление затратами предполагает повышение экономии ресурсов и максимизацию отдачи от их использования. Процесс управления затратами носит комплексный характер и предполагает распределение затрат в зависимости от их значимости и срочности; составление прогноза относительно привлечения дополнительных финансовых ресурсов; а также обеспечение максимально высокого уровня отдачи от использования ресурсов. Среди основных критериев учета затрат выделяют следующие. Учет должен быть: • запланированным — при планировании затрат создается основа для контроля и управления ими; • существенным — затраты предприятия следует рассматривать по их значимости; • целесообразным — система учета должна соответствовать потребностям предприятия; • своевременным; • хорошо структурированным; • точным; • единым. В зависимости от особенностей затрат применяют различные подходы к их анализу. Так, структурный анализ используют для затрат с выраженной тенденцией к росту (не обусловленные увеличением объема производства); а также для затрат со значительным удельным весом: • вертикальный — показывает удельный вес каждой статьи и в общем объеме затрат; • горизонтальный — сравнение статьи затрат по периодам (прошлый и текущий месяц, квартал, год). Анализ носителей затрат применяется для затрат, необходимость которых требует пересмотра. Сравнительный анализ — затраты сравнивают со средними показателями по отрасли или по различным бизнес-единицам в рамках компании. Для затрат, требующих постоянного контроля, так как они занимают значительную долю в общем объеме затрат, а также для затрат, кото-
Рис. 3 Ïåðñïåêòèâà «Ôèíàíñû»
рые достаточно точно прогнозируемы, применяют следующие виды анализа: • АВС-анализ — группировка значимых и менее значимых затрат; • XYZ-анализ — по степени точности прогнозирования; • совмещенный АВС-XYZ-анализ для оценки важности и способов контроля затрат. После проведения анализа затрат приступают к составлению плана мероприятий по их снижению, который предполагает такие шаги: • определение перечня затрат — с помощью матрицы возможных вариантов воздействия на затраты; • определение факторов, влияющих на затраты (по каждой статье затрат); • определение целевых показателей сокращения затрат по их статьям; • определение эффекта от сокращения затрат — краткосрочного и долгосрочного;
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА ОРГАНИЗАЦИИ
Целью управленческого учета является обес печение руководителей информацией, необходимой для принятия обоснованных и качественных решений в связке с ключевыми целями бизнеса. Для представления «панорамной» картины системы целей компании используется стратегическая карта организации (рис. 3). Данная система показателей позволяет определить цели компании в 4 проекциях — проекции финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития внутренних ресурсов. Каждый целевой показатель имеет определенное количественное выражение на текущий и заданный в будущем временной период. Таким образом, близость к цели можно оценить на любом этапе ее достижения путем сопоставления текущего и заданного значения отдельно взятого параметра.
БЮДЖЕТЫ И ПРОГНОЗЫ. ВРЕМЕННЫЕ ГОРИЗОНТЫ
Бюджет — это краткосрочные способы достижения целей компании. Обычно их составляют на год с разбивкой по месяцам. Бюджетирование — процесс итерационный и включает все структуры компании (рис. 4). Бюджеты являются инструментами планирования, помогают координировать различные аспекты работы компании; стимулируют повышение эффективности; а также создают основу для управления.
P.S. Итак, участники семинара-практикума получили фундаментальные знания в сфере финансового и бухгалтерского учета, освоив основные понятия и базовые принципы ведения отчетности, ключевые финансовые показатели и коэффициенты, а также их связь с результативностью и эффективностью бизнеса. Для принятия правильных оперативных решений менеджеры должны видеть взаимосвязь между этими решениями, действиями и прибылью компании. Основная задача управленческого учета заключается в выявлении этой связи и указании руководителям оптимального курса развития бизнеса. Анна Шибаева
Рис. 4 Óâåëè÷èòü ðåíòàáåëüíîñòü èñïîëüçóåìîãî êàïèòàëà
Óâåëè÷èòü ñòîèìîñòü êàïèòàëà
Óâåëè÷èòü äîëþ íà ðûíêå Óêðàèíû Ñîçäàòü ñèñòåìó ïîèñêà è ïîîùðåíèÿ èííîâàöèé
Ïîâûñèòü ðåíòàáåëüíîñòü èíâåñòèöèé
Ïðîäóêò (áèçíåñ, öåõ, ó÷àñòîê ïðîèçâîäñòâà)
Óâåëè÷èòü ÷èñòóþ ïðèáûëü Äîáèâàòüñÿ îïòèìàëüíîãî îáúåìà ïðîäàæ
Îáåñïå÷èòü ðàçâèòèå ýêñïîðòà
Îáåñïå÷èòü îïòèìèçàöèþ áèçíåñ-ïðîöåññîâ Ñîçäàòü çàìêíóòûé ïðîèçâîäñòâåííûé öèêë
Ñîçäàòü ýôôåêòèâíóþ ñèñòåìó ìîòèâàöèè
Стратегическая карта организации
Еженедельник АПТЕКА №46 (767) • www.apteka.ua
Áþäæåò ïðÿìûõ çàòðàò íà ìàòåðèàëû
Íàðîñòèòü ïðîèçâîäñòâåííûå ìîùíîñòè çà ïðåäåëàìè Óêðàèíû
Ïîâûñèòü ëîÿëüíîñòü ïåðñîíàëà
Áþäæåò ïðîäàæ
Áþäæåò ïðîèçâîäñòâà
Áþäæåò ïðîèçâîäñòâåííûõ çàïàñîâ
Áþäæåò íàêëàäíûõ ðàñõîäîâ
Ïðîèçâîäñòâåííàÿ ñåáåñòîèìîñòü ðåàëèçîâàííîé ïðîäóêöèè
Êîìïàíèÿ â öåëîì Îáùèå îðãàíèçàöèîííûå ðàñõîäû
Áþäæåò êîììåð÷åñêèõ ðàñõîäîâ
Áþäæåò ïðÿìûõ çàòðàò íà îïëàòó òðóäà Êîððåêòèðîâêà
Последовательность формирования мастер-бюджета компании
Áþäæåò óïðàâëåí÷åñêèõ ðàñõîäîâ
Îñíîâíûå áþäæåòû
Áþäæåò äâèæåíèÿ äåíåæíûõ ñðåäñòâ
Áþäæåò äîõîäîâ è ðàñõîäîâ
Ðàñ÷åòíûé áàëàíñ
Èíâåñòèöèîííûé áþäæåò (ïëàí ïåðâîíà÷àëüíûõ êàïèòàëüíûõ çàòðàò)