«Вестник тренера». Выпуск 5 by Training.com.ua T

Январь, 2012 ВЫПУСК

ОЦЕНКА РАБОТЫ ТРЕНЕРА

ИНТЕРВЬЮ Как обучают персонал в компании УФО НОВОСТЬ Корпоративный тренинг тренеров для “Volvo Trucks” МНЕНИЕ Как оценивать тренера?

ВВОДНОЕ СЛОВО

Уважаемый читатель!

Перед вами очередной выпуск электронного журнала для тренеров «Вестник тренера». В этом номере мы подняли довольно важную и противоречивую тему – оценка работы тренеров. Мы попытались выяснить, как оценивают тренеров и их программы заказчики, являются ли их критерии оценки показательными, и как все-таки необходимо правильно оценивать тренера, чтобы понять его эффективность. В статье «Академия УФО», HR-менеджер и тренер компании УФО Наталья Марченко-Шморгун поделилась полезным опытом и рассказала о том, как обучают персонал в ее компании. Также у нас появились две новые рубрики – «Тренинг в лицах» и «Заметка участника проекта «Мастерство тренера»». Рубрика «Тренинг в лицах» - авторская колонка Петра Холявчука, в которой он будет знакомить наших читателей

С уважением, Редактор журнала Юлия Барилюк jb@training-institute.com.ua

с личностями, которые влияли на возникновение и развитие тренинга. В «Заметке участника проекта», участники проекта «Мастерство тренера» будут делиться своими рефлексиями, размышлениями, чувствами, идеями, возникающими по ходу обучения тренерскому делу. В заключение, хочу сообщить, что следующий номер журнала будет уже в новом формате – еще больше информации, полезных наработок и интересных мыслей. Приятного чтения!

Содержание: Тренинг в лицах

История тренинга в лицах. Курт Левин

Мнение

Тема номера: “Оценка работы тренера”

Интервью с HR

Академия УФО

Новость

В ноябре-декабре состоялся корпоративный тренинг тренеров для компании Volvo Trucks

Глоссарий

Определение понятия “тренинг“

Заметка участника проекта

Как “новичку“ стать профессионалом

Новость

Профессионалы - объединяйтесь!

Издатель: Киевский Институт Тренинга Периодичность: Ежемесячно Фото на обложке: Петр Холявчук Редакция: тел/факс: (044) 279 55 33, (044) 279 39 51, (044) 279 55 33, (044) 279 39 51; Запрещается использование материалов без согласования с редакцией.

ТРЕНИНГ В ЛИЦАХ

№5, январь 2012

История тренинга в лицах. Курт Левин

Автор: Петр Холявчук, директор Киевского Института Тренинга Курт Левин (1890 - 1947) – известен как «отец современной социальной психологии», один из первых исследователей групповой динамики, психолог, с чьим именем напрямую связано возникновение тренинга и, в частности, первой тренинговой группы.

Курт Цадек Левин родился в Пруссии в городе Могильно (ныне территория современной Польши) в еврейской семье. В 1905 году семья Левина переехала в Берлин. В Берлине Левин защитил степень доктора философии в области биологии. Курт был вовлечен в разного рода социальные движения и активности, участвовал в движении за права женщин, сотрудничал с Франкфуртской школой, основанной еврейскими марксистами при Институте социальных исследований в Германии. В психологии интересы Курта несколько раз менялись: бихевиоризм, гештальтпсихология, групповая динамика. Он читал лекции в берлинском университете по философии и психологии. В 1930 году на протяжении 6 месяцев он

преподавал в Стэнфорде (США) в качестве приглашенного профессора. В 1933 году, с приходом Гитлера к власти, Курт эмигрировал сначала в Великобританию и, затем, в США. В США Левин работает в Корнелльском университете и в университете штата Айова, в котором занимается исследованиями развития детей и детской психологией. Затем возглавляет Центр исследований групповой динамики. Под его руководством создается и развивается сеть национальных тренинговых лабораторий (NTL). Вклад Курта Левина в развитие тренинга: • «Теория поля» (разработана Куртом Левиным). Согласно теории - люди в группе постоянно воздействуют друг на друга. По мнению Курта Левина, большинство устойчивых изменений в установках и поведении личности приобретается в групповой контексте, а не в индивидуальном. • Исследование групповой динамики. В 1945 году в США создан центр исследований групповой динамики (Research Center Center for Group Dynamics), директором которого назначен Курт Левин. Курта Левина принято считать основателем движения научного исследования групповой динамики. Термин «групповая динамика» впервые был использован в статье Курта Левина «Эксперименты в социальном пространстве» в 1939 году. • Первая тренинговая группа (Т-группа) собралась в 1946 г. Курт Левин, получил запрос от администрации штата Коннектикут на обучение лидеров реализации на практике «Постановления о справедливом найме на работу». Задача группы Левина была «обучить лидеров, которые смогут эффективно справляться с трениями между группами. Общая цель проекта

заключалась в изменении расовых установок в обществе” (см.сноску в конце статьи). Так было положено начало практике тренинговых групп. Первоначально целью Т-групп было исследование межличностных отношений и групповой динамики, однако позднее сферы применения тренинга значительно расширились. • Обратная связь. «Чтобы выявить свои неадекватные установки и выработать новые формы поведения, люди должны учиться видеть себя такими, какими их видят другие». Именно с этой целью дается обратная связь в тренинге. • «Национальные Тренинговые Лаборатории» 1947 г. («National Training Laboratories» Bethel, Maine), по сути, практическая реализация исследований групповой динамики посредством тренингов, ориентированных на формирование навыков социального взаимодействия. • Принцип «Никакого исследования без действия, никакого действия без исследования» – этим принципом руководствовался в своей работе Курт Левин и этот принцип отражает сущность тренинга: в тренинге участник действует и познает себя, познает себя и действует более эффективно. Исследования групповой динамики Курта Левина и клиентцентрированная психотерапия Карла Роджерса - ключевые источники возникновения и развития тренинга. ВТ 1. Ялом И. «Теория и практика групповой психотерапии» 5-е международное издание, «Питер» Санкт-Петербург – Харьков – Минск, 2000.

МНЕНИЕ

Тема номера: “Оценка работы тренера”

Участники рынка тренинговых услуг, о том, каким образом необходимо оценивать работу тренера, и какие ошибки чаще всего допускают заказчики?

Мирошниченко Андрей, Консультант по управлению знаниями и компетенциями, тренер, кандидат философских наук К сожалению, большинство отечественных участников (слушателей) корпоративных тренингов не относятся к тренингу как к способу или средству собственного развития и повышения эффективности. В результате сотрудники оценивают качество тренинга с точки зрения того, насколько малый дискомфорт вызывает тренинг, а еще лучше какое удовольствие он приносит. В результате работа тренера оценивается совершенно в тех же категориях, что и выступление клоуна, актера или шоумена, а сам тренинг как представление или шоу. Говорить же о прагматических способах оценки результатов тренинга, оценки с точки зрения достижения неких количественно оцениваемых результатов (например, по модели Киркпатрика) можно только тогда, когда у заказчика есть довольно высокая культура потребления подобных услуг. Сначала надо грамотно организовать «место»,

куда будет положен тренинг, а потом уже стоит обсуждать требования к самому тренингу, как к наполнению этого «места», соответствия ему. Давайте допустим, что идеально организованный тренинг – это такой тренинг, который не проводится, а его функция выполняется. Видели ли Вы прототипы таких тренингов? Я – да, это управление знаниями и коучинг. Так вот в таком тренинге ключевую роль играет постановка целей проведения тренинга, причем постановка самими участниками тренинга. Таким образом, прежде чем начинать обучение, необходимо понимать, с какой целью оно организуется? Что именно стоит изменить? По каким критериям мы будем судить о желательных изменениях? Ответ на эти вопросы уже дает 80% успеха обучения. Поэтому, по моему мнению, подход к оценке тренинга должен быть очень прост – если тренинг соответствует предъявляемым требованиям заказчика (четко проработанным) – значит, тренинг хорош, если не соответствует – значит плох. С другой стороны, надо понимать, что иногда тренинг заказывается вовсе не для тех задач, которые ставятся перед тренером, но мы здесь возвращаемся к разговору о культуре потребления тренинга, о способности правильно ставить цели его проведения. Но, собственно, к качеству самого тренинга это не относится. Как правило, я пытаюсь организовывать свои тренинги в соответствии со следующими принципами: 1. Оговаривать с заказчиками тренинга по возможности все контексты и цели его проведения. Более того тренинг предваряется групповым коучингом по постановке личных целей участников.

2. Учебное содержание тренинга генерируется самими его участниками. Задача меня как тренера организовать и методологически обеспечить этот процесс. 3. За счет процедур рефлексии участники присваивают себе основные способы работы. 4. Тренинг, как правило, является и консультационным мероприятием. Материальным результатом его проведения является совершенно конкретный продукт – разработанная стратегия, порядок действий, схема, структура, бизнес-процесс и т.д.

Андрей Барабаш, Soft Skills Trainer ”Volvo Trucks” На этот вопрос сложно дать однозначный ответ, так как критериев много, и в зависимости от ситуации, некоторые из них более важные, некоторые – менее. К примеру, тренер, ведущий тренинг по продукту, однозначно должен быть экспертом в этой области. В то время как тренер, ведущий тренинг по философии компании или новому способу работы, в первую

МНЕНИЕ

очередь должен быть харизматичным человеком, чтобы суметь заразить участников той идеей, которую он хочет донести. Но, в общем случае, я бы выделил несколько основных критериев. - Работа с людьми. То есть способность тренера устанавливать контакт с разными участниками. - Знания по теме тренинга. Для тренера недостаточно знать о теме «понаслышке», важно, чтобы тренер серьезно разбирался в вопросах тренинга. - Способность вдохновлять. Может ли тренер вселить в человека желание, зажечь, вдохновить на обучение. - Умение создать комфортный климат. Обучение – это тоже часть работы сотрудника. Если отправить его на тренинг, в котором он будет чувствовать себя дискомфортно, вряд ли он с большим желанием посетит его еще раз. - Умение продемонстрировать на практике. Задача тренера, однозначно, - обучать других делать что-то. Но это происходит более эффективно когда тренер сам умеет профессионально делать то, чему учит других.

Бузько Дмитрий, бизнес-тренер, ПАТ «Киевский витаминный завод»

№5, январь 2012

Сразу внесу уточнение: в моих комментариях будет строгое соответствие поставленному вопросу. В них не будет критериев оценки тренинга. В своих ответах на поставленный вопрос я выскажу своё мнение по поводу комплексной оценки работы тренера с позиции условного Заказчика. Именно с большой-пребольшой заглавной “З” заказчика. Потому что у него, заказчика, имеются те ресурсы, которых нет у тренера. И которые тренер хочет получить взамен проведенного тренинга. А ещё у этого самого заказчика есть потребности, которые он хочет удовлетворить. И эти потребности могут быть разными – от “все проводят тренинги, и я не хуже” до взвешенной и математически выверенной оценки потребностей персонала в обучении. В коротком комментарии не место для оценки “зрелости” и “правильности” потребностей заказчика. Факт один: потребности заказчика должны быть выявлены и полностью удовлетворены в результате работы тренера. Другими словами, работа тренера с заказчиком состоит из известных нам этапов продажи. Этапы следующие (в классическом варианте): 1. Подготовка (Создание и расширение базы потенциальных клиентов, выделение “центрального файла” этой базы. Создание и поддержание собственного бренда, продвижение бренда через пути массовых коммуникаций – телевидение, радио, «раскрутку» сайта, блог, социальные сети. Вовлечение клиентов путем предоставления услуг различной стоимости. Сбор информации о потенциальном клиенте перед презентацией себя или продукта. И ещё много чего…)

2. Установление контакта. Важная часть работы тренера с заказчиком, особенно при личной встрече. Нет раппорта – нет заказа. Даже если сам тренинг суперэффективный и замечательный. 3. Выявление потребностей. “Мина” замедленного действия, на которой часто подрываются те, кто просто хочет продать (читай: “впарить”) уже отработанный и откатанный тренинг. Меняя при этом, по желанию заказчика, только тему в “шапке”. (Один из тренеров, с искренним удивлением в голосе: “Это что я, под каждую фирму отдельный тренинг делать должен?!?”. При таком отношении у тренера мало шансов организовать долговременное взаимовыгодное сотрудничество с заказчиком. С другой стороны, чем глубже и подробнее выявлены потребности (даже самые “неправильные”), тем проще тренеру обеспечить себе широкий и продленный во времени фронт работ. 4. Презентация и отработка возражений. Грустное зрелище, когда тренер по продажам не умеет продать себя. Даже не хочу об этом говорить. 5. Сделка. Сюда можно отнести весь этап от устной договорённости до дня тренинга. Документооборот, работа менеджера тренинговой компании, взаимодействие тренера с Заказчиком для решения возникающих вопросов – всё это может как способствовать созданию хорошего впечатления о тренере, так и полностью это впечатление испортить. 6. Тренинг как факт. Работа тренера

МНЕНИЕ

зависит от целей тренинга. Качество раздаточных материалов должно быть на уровне (тоже результат усилий тренера). А харизматичность, умение создать шоу – это “на любителя”. 7. Посттренинговое сопровождение. Есть оно или нет – зависит от потребностей заказчика и искусства тренера как продавца. Повторюсь: оценка работы тренера с заказчиком проводится комплексно по всем этим пунктам. Но, положительное впечатление и длительное сотрудничество, по моему мнению, возможны только тогда, когда ожидания и потребности заказчика удовлетворены на каждом из этих этапов. Какие ошибки допускают заказчики оценивая работу тренера? А не может быть у заказчика “ошибок” в оценке работы тренера. Если сотрудничества не получилось, это не “плохой” заказчик виноват. Это тренер где-то недоработал. Все тренеры и тренинговые компании находятся внутри рынка тренинговых услуг. И выполнить свою высокую миссию, а также достичь прекрасную цель настоящий тренер может. Но только тогда, когда удовлетворенный (в смысле, получивший решение всех своих Потребностей) Заказчик взамен проведенной работы передаст тренеру ранее оговоренное количество ресурса. Идеально, если тренер сможет с течением времени контролировать изменение потребностей заказчика и вовремя “удовлетворять потребности клиента посредством создания нового товара (услуги) с получением выгоды” (из определения понятия “продажа”).

Татьяна Назаренко, Психолог, психотерапевт, директор «Центра психологического образования и повышения квалификации» В своей работе я придерживаюсь этических принципов психотерапевта — это уважение к личности клиента, конфиденциальность, соблюдение границ. В группах личностного роста и в терапевтических группах это делать несложно. Правила оговариваются со всеми участниками группы, и работа начинается после того, как каждый из них с этими правилами согласился. На корпоративных тренингах требуется больше дипломатичности и умения решать сложные вопросы. Заказчик (руководство компании) может выдвигать свои требования, не согласовывая их с тренером. Например, просит, чтобы на тренинге присутствовал наблюдатель, или процесс записывался на видео, или определенные темы не затрагивались. Например, когда я вела тренинг в Белоруссии, меня попросили вообще не касаться темы политики. Универсального правила для таких случаев нет. Жесткая позиция редко дает хорошие результаты. Тут тренеру пригодятся: философский взгляд, творческое мышление, умение находить компромисс, смелость

обсуждать самые сложные вопросы с участниками процесса. Оценка работы тренера — это один из наиболее сложных моментов в отношениях тренер– клиент. Завышенные ожидания — вот универсальная причина разочарований. При этом у каждого участника процесса есть своя ответственность. Задача заказчика — понимать, что тренер не волшебник, и не требовать от него невозможного. Задача тренера — выяснить истинные желания заказчика, может, даже объяснить свои возможности и только после этого приступать к тренингу.

Петр Холявчук, директор Киевского Института Тренинга Какие ошибки допускают заказчики, оценивая работу тренера? Очень часто, HR-менеджер или сотрудник, который оценивает работу тренера, интересуется у участников, было ли им интересно на тренинге. Это стандартная ошибка, так как этот вопрос только косвенно связан с

МНЕНИЕ

эффективностью тренинга. Вопрос «понравился или не понравился тренинг» еще более забавный. Цель работы тренера заключается не в том, чтобы понравиться участникам или «сделать им интересно и приятно». Тренинг может не понравиться участнику по той причине, что во время тренинга он обнаружил, что некомпетентен в некоторых областях и слегка в себе разочарован либо чувствует досаду. И своим ответом – «не понравился», он просто выражает свой дискомфорт, который испытал в тренинге. Хотя, на самом деле, тренинг был эффективным, но именно разочарование в себе, переоценка своих способностей может побудить участника оценить тренинг, как неинтересный или неэффективный. С другой стороны, чрезмерный дискомфорт, которого добиваются некоторые «тренеры», «смешивая участника с грязью», якобы для создания мотивации, неприемлем. Сильное разочарование, досада или агрессия, как следствие обратной связи в тренинге, чаще характерно для тех, у кого нереалистичные представления о самом себе. Не смотря на такие реакции, если тренер и группа хорошо отработали, даже те, кто испытал на тренинге дискомфорт, досаду, и разочарование в себе, спустя время, осознают значимость и полезность тренинга, в котором участвовали. Не все, конечно. Среди распространенных ошибок можно назвать вопрос HRменеджера о том, что нового узнал участник. То есть HR думает, что тренинг полезен новой информацией, чем больше новой информации – тем полезней тренинг. Но это далеко не так. На самом деле в тренинге, участник узнает о самом себе. Он может не получить новых теоретических знаний, но может лучше понять себя, свои возможности и т.д. Таким образом,

№5, январь 2012

количество рассмотренных вопросов в тренинге не является индикатором эффективности, скорее наоборот – чем больше поднималось тем, тем выше вероятность, что они были проработаны поверхностно. К примеру, для двухдневного тренинга, численностью группы 8-12 человек, оптимальное количество проработанных тем – 3-4. Если их много больше – это уже не тренинг, а семинар с элементами тренинга. Еще одна популярная ошибка – попытка измерить эффективность тренинга в деньгах. К примеру, после проведенного тренинга продаж, руководитель или HR-менеджер ожидает прироста в продажах. С одной стороны, это логично, так как, заказывая тренинг продаж, клиент ставит перед собой цель увеличить продажи. Но тренинг продаж для продавцов, один из многих факторов (наряду с которыми – спонтанная активность клиентов, сезон, мотивация, стиль управления руководителя и т.д.), которые в сумме дают определенную финансовую эффективность сотрудника. Именно поэтому не стоит рассчитывать, что только лишь тренинг для продавцов обеспечит прирост объемов продаж в компании. Научные исследования эффективности тренинга не подтверждают того, что можно прогнозировать прирост продаж или прирост продаж в процентах как следствие конкретного тренинга. Это просто невозможно доказать. Понятно, что обучать продавцов необходимо, но тренер не может гарантировать, что объем продаж возрастет на N процентов. Весьма вероятно, что он увеличится, но обещать конкретный процент прироста продаж - означает лгать клиенту. Каким образом необходимо оценивать работу тренера? Работу тренера сложно оценить. На

мой взгляд, проще спрогнозировать эффективность тренинга исходя из опыта тренера. Но, оценить уже прошедший тренинг довольно сложно, и сделать это можно только спустя время. Поскольку корпоративный тренинг проводится для достижения некоторых изменений, то главный индикатор эффективности тренинга – это изменения в поведении. Как тренер, могу выделить три варианта реакции на тренинг. 1) Никакой реакции, никаких изменений. 2) У участника проявляются более эффективные формы поведения, появляются дополнительные коммуникативные умения, которых прежде не было. За 2 дня в группе 8-12 человек у участника могут быть сформированы три-четыре умения, которые смогут значительно продвинуть его в коммуникации. 3) Разрушение неэффективных форм поведения, когда эффективность возрастает за счет осознавания стереотипов и установок, которые прежде ограничивали эффективность. Например, до тренинга участник действовал шаблонно, стереотипно, а теперь – в тех же ситуациях он задумывается и выбирает осознанные решения. Какие именно умения «прижились» после тренинга и какие формы неэффективного поведения «отмерли» в результате тренинга может увидеть тренер. Однако, могут быть и косвенные индикаторы изменений в результате тренинга, которые может увидеть неподготовленный человек, например, снижение количества жалоб на продавца или специалиста сервисной службы.

МНЕНИЕ

Игорь Лебедев, эксперт в области HR Боюсь, что буду говорить сейчас прописные истины, но очень часто в нашей жизни их-то как раз мы и забываем. И многих неприятных вещей можно было бы избежать, если бы мы чаще себе напоминали, что курить вредно, что выпил – не садись за руль, что ближнего нужно беречь и любить. Итак, тренинг – это не культпоход коллектива в театр, не корпоратив или какое-то иное увеселительнообязательное мероприятие, тренинг – это всегда средство решения какой-то проблемы с персоналом компании. Правильный тренинг проводится не потому что «положено», «все проводят» или «сейчас есть на это деньги». Тренинг должен проводиться, потому что есть реальная конкретная проблема с сотрудниками – нехватка навыков и знаний, рассогласованность бизнескоммуникаций или мотивационное «затухание» команды - и эту проблему нужно решить. Это как со здоровьем: болит голова - выпей таблетку, плохо видишь – купи очки и т.д. Без четкого понимания, что тренинг – это всегда средство решения конкретной проблемы, провести правильный тренинг почти невозможно. Всегда есть минимум три стороныучастницы тренинга: тот, кто его

заказывает (как правило, это – боссы компании), тот, кто его проводит (тренер) и те, кто в нем участвует (персонал компании). На мой взгляд, тренер должен «душу вынуть» из заказчика, чтобы понять (а иногда и помочь заказчику определить) проблему, которая на тренинге должна быть решена. Без этого, как я уже говорил, не только не получится правильный тренинг, но и сам тренер никак не может быть оценен заказчиком, - ведь если нет цели, то не может быть и оценки результата. Как-то так случилось, что я был «по обе стороны баррикады» – я был и заказчиком тренинговых услуг (когда работал HR-директором), и тренером. Так вот, когда я выступал заказчиком, я не жалел времени на то, чтобы тренер «погрузился» в атмосферу компании, в проблемную ситуацию, которую я бы хотел с помощью тренинга исправить. С одной стороны, я знакомил тренера с людьми, которые будут участвовать в тренинге, рассказывал, кто чем занимается, кто какие задачи решает. С другой стороны, я добивался, чтобы этот тренер из всех своих шаблонов, клише и заготовок «приготовил» уникальный тренинг именно для моей компании, вот этих конкретных сотрудников и той ситуации, в которой они находятся. Кстати, способность тренера «отойти» от своих профессиональных тренерских стереотипов и сделать тренинг, адаптированный под именно мои корпоративные нужды, - ключевой критерий, по которому я отбирал тренеров. Когда же я выступаю как тренер, то делаю то же, но уже с другой стороны. Чаще всего клиенты так ставят задачи по тренингу, что я им говорю: «Я пока не понимаю, чего вы хотите. Вы же, когда приходите в аптеку, не говорите: «Дайте, пожалуйста, лекарство», вы говорите: «Дайте лекарство от кашля или от головной боли». Не

бывает вообще-тренинга так же, как не бывает вообще-лекарства. Есть тренинг, направленный на решение конкретного вопроса. Поэтому, перед моими тренингами я пытаюсь взять (как это ни парадоксально, но иногда приходится из клиента «вытаскивать клещами») необходимую информацию для того, чтобы тренинг был «приготовлен» правильно – чтобы люди на тренинге понимали, что мы говорим про них, про их проблемы, про их ситуацию, про решения для них конкретно. Понятное дело, что законы (управления, коммуникаций, психологии и т.д.) объективны и любой самый правильный тренинг содержит массу информации, применимой «ко всем случаям бизнеса». Однако, именно понимание тренера КОМУ он дает эту информацию, делает тренинг уникальным, потому что тренер понимает, как ее дать – с какими акцентами, примерами, заданиями, уровнем обсуждения, обобщений и выводов. Я люблю аналогии. В заключении я позволю себе несколько аналогий темы тренингов с медицинскими препаратами. Например, во всех инструкциях к ним большими буквами написано: «Не занимайтесь самолечением!» Это я к тому, что многие заказчики тренингов не всегда могут корректно поставить задачу тренеру. Мой опыт говорит, что хороший тренер всегда выяснит для себя, зачем проводится тренинг, какие задачи он призван решить, и правильно ли заказчиком определена его тема? Бывает, что после такого диалога с заказчиком, формат и тема тренинга меняются. Заказчик за это только благодарен тренеру, ибо он понимает, что не занимается «самолечением», а имеет дело с профессиональным человеком, которому важно дать результат, а не тренинг «впихнуть».

МНЕНИЕ

Дальше. После приема курса лекарств, доктор обязательно должен проконтролировать эффект приема лекарства, взять у пациента обратную связь на эту тему. Без всего этого правильное лечение невозможно. Так и правильный тренер не ленится проводить посттренинговую работу. Изучение (через пару недель) восприятия самих участников тренинга, получение обратной связи от руководителей участников и их подчиненных о том, изменилось ли что-нибудь в их работе, анализ объективных показателей (объемы продаж, опоздания на работу, конверсия звонков клиентам). И последняя аналогия. Особняком стоят медицинские препараты группы «плацебо». Это когда человеку дают нейтральный, без всякого фармакологического действия, «препарат» (банальный мел или лактозу), но внушают ему, что это – супер-лекарство. И пациент (опятьтаки в силу своей внушаемости) «выздоравливает». По моему мнению, нужно быть очень талантливым тренером и злым человеком, чтобы нанести тренингом вред. Однако, боссы хотят платить все-таки за положительный эффект от тренинга, они хотят, чтобы результатом тренинга было нечто большее, чем горящие глаза участников в следующую рабочую неделю и их искреннее желание «порвать рынок». Тренинги с эффектом «плацебо» часто проводят «звездные», раскрученные, очень известные тренеры. Главное в их тренинге – это их имя. Но после таких тренингов в офисах несколько дней народ обсуждает «как меня продвинул этот тренер», «как вдохнул в меня новую жизнь» и т.д. Еще раз: плохого, вредного для компании в этом, на мой взгляд, нет ничего. Отработаны ли тренером деньги и «вернутся» ли они в компанию благодаря устойчивому повышению результативности работы

№5, январь 2012

персонала, - вопрос риторический. В том, что люди получили сильный эмоциональный «заряд» и «встряску», вероятно, тоже есть свой эффект для компании. Все дело в цене вопроса.

Андрей Козаченко Шерпа & Специалист по обучению персонала Хилти (Украина) Лтд. Классическое представление любого заказчика о необходимости того или иного тренинга вращается вокруг двух векторов, которые подталкивают их к действиям: 1. Получение знаний, навыков и как результат – успех в продажах, отличный проект т.д. 2. Интерес самого заказчика к получению новых знаний и желание передавать их своим подчиненным, руководствуясь тем, что знания – не кирпич, за спиной не носить. Второй пункт отбросим сразу, т.к. такие заказчики в моем опыте встречаются редко и обычно оценивают работу тренера позитивно. Как же оценить работу тренера? Первые способы оценки, с которыми мне пришлось столкнуться 5 – 6 лет назад, я бы назвал «классическими». Заключается в том, что люди, которые приобрели те или иные знания и навыки на тренинге в ограниченной сроками перспективе покажут прогресс в чем-то, который можно «посчитать» Такой метод оценки выстраивает невидимую «берлинскую стену» между заказчиком и тренером. Первый считает, что все тренеры шарлатаны и клоуны. Второй, считает, что

менеджмент кроме денег и карьеры ничего не беспокоит. Более объективная оценка работы тренера может осуществляться на основе «партнерства». У тренера есть в арсенале множество программ и инструментов. При встрече с заказчиком их нужно продать. Важно, руководствуясь актуальными потребностями заказчиков, показать какие инструменты и с какой целью будут использоваться.… Какую выгоду получит клиент? Вкратце, моя работа как тренера и последующая оценка на основе «партнерства» состоят из трех этапов: 1. Договоренность о целях, аудитории, отправной точке (какие проблемы мы хотим устранить), действиях во время тренинга и ожидаемом результате. Как итог – согласованная программа. 2. Соблюдение программы тренинга и уровень вовлеченности участников. Для этого потребуется знакомый всем инструмент: конкретный вопрос - ответ, «что нравится, что не нравится». Очень важно, по возможности, привлекать к участию какого-либо представителя заказчика, который в курсе того о чем говорилось на первом этапе и сможет дать свою обратную связь. 3. После-тренинговая программа действий. Важно понимать, что одно дело – знать, а совсем другое – применять знания на практике. Жизнь показывает, что большинство людей тяжело выходят из «Зоны комфорта». «Тренинг был отличным», они говорят часто. Также многим приходилось слышать ответ, что пробовал, но не получается, или это не работает, или дайте время.… Если посмотреть с другой стороны, часто бывает так, что люди не используют своих знаний, т.к. вопрос не только в них,

ИНТЕРВЬЮ С HR

Академия УФО а в их непосредственном руководителе (линейный менеджер). Тренер же не может нести ответственность за реализацию проектов, а может поддержать, если заказчик того желает. Поэтому должен быть четко согласованный план посттренинговой работы. Как результат, основной оценкой тренера должны быть: • Уровень завершенности программы в срок, включая посттренинговую работу (%). • Обратная связь от участников и вовлеченного представителя заказчика (можно использовать разные подходы, например, шкала от и до). • И только в конце KPI’s. Подобная схема работает для внутренних тренеров, как шаблон и при необходимости легко трансформируется под разнообразные задачи, что встречается редко. Основная ошибка – когда существует глубокое убеждение заказчика, что секрет успеха его команды кроется в мастерстве тренера, правильном выборе программы и то, что после завершения обучения его коллектив однозначно добьется отличных результатов быстрее, легче и с минимальными затратами. Тренер – не гипнотизер, и не маг. Тренер – человек, который используя собственную волю, харизму, знания и опыт позволяет получить базовый набор знаний и навыков, или помогает развить их до необходимого уровня, выше базового. ВТ

Автор: Наталья Марченко-Шморгун, HR-менеджер, тренер ТОВ”УФО”

Успех любой компании напрямую зависит от эффективности и профессионализма людей, которые в ней работают. Не является исключением и компания «УФО» - лидер рынка световых обогревателей. Наши успехи и достижения - это результат общих усилий каждого сотрудника. Но лидер не имеет права останавливаться на достигнутом, всегда нужно расти и развиваться. ВТ: Наталья, расскажите, как и почему возникла «Академия УФО»? Компания УФО Украина существует 9 лет. С каждым годом количество персонала значительно растет, даже учитывая кризисный период. В 2009 г. стартовал проект «Академия УФО». Все обучение происходит в формате корпоративного университета, то есть тренинги, мастер-классы и другие проекты проводятся не разово, а систематически. Это очень важно, т.к. известно, что персонал любой компании к нововведениям относится осторожно, а порой и скептически. На этом этапе важна сама идея, а точнее ее подача и поддержка руководством компании. Здесь важен личный пример руководителей, который показывал бы важность развития и роста.

Перед start-up этого проекта мы столкнулись с некоторыми трудностями восприятия персоналом этого проекта обучения. Это вполне объяснимая реакция, ведь взрослый человек уже сформировался, а это значит, что у него уже сложившаяся личность и учиться он будет, только понимая, зачем ему это надо, для обучения нужна мотивация и понимание. ВТ: Что вы предприняли для того, чтобы добиться принятия проекта «Академия УФО» внутри компании? В нашем случае HR-департамент выступает как бизнес-партнер. Мы презентовали стратегию и ближайшие планы «Академии УФО» в виде публичной презентации и точечно провели индивидуальные беседы. Мы создали корпоративную Библиотеку УФО. Все начиналось с книжного формата, где собраны книги на различные тематики и сферы бизнеса, затем открыли электронную версию Библиотеки с аудио и текстовыми книгами, и даже сделали подборку художественных фильмов на бизнес-тематику. Также мы обеспечили неформальное общение ТОР-состава компании с сотрудниками на интересные темы из бизнес-среды, многие рассказывали о своем предыдущем опыте работы в известных компаниях. ВТ: Как сейчас построена система обучения в компании? В рамках «Академии УФО» система обучения построена следующим образом: • Тренинги для сотрудников компании по темам: таймменеджмент, самоменеджмент, лидерство, командообразование, мотивация, переговоры, телефонные коммуникации, бизнес-переписка, риторика, продажи, финансы для

ИНТЕРВЬЮ С HR

нефинансистов, маркетинг для немаркетологов и множество других тем. Совместно с нашими бизнеспартнерами мы проводим двухстороннее обучение персонала: т.е. мы приглашаем к нам в компанию партнеров на корпоративные тренинги, делимся своим опытом и знаниями, а они в свою очередь открывают для нас новые знания в своей сфере. Когда в нашей компании открывается вакансия, HR-департамент анализирует внутреннюю базу сотрудников и только потом идет на внешний рынок. Не стала исключением и открытая вакансия руководителя направления в коммерческий департамент. Было принято решение на базе Академии УФО открыть курсы «Менеджмент для руководителей» куда были включены лучшие сотрудники из разных департаментов. Заседания этого проекта мы проводили 1-2 раза в неделю. Все встречи строились от теории к практике: мы проживаем это время, основываясь на реальных кейсах, заданиях и ролевых играх из нашего опыта. Этот проект был ориентирован на то: чтобы, раскрыть и оценить потенциал, лидерские качества и управленческие задатки участников, а участникам проекта примерять на себя роль руководителя, научиться принимать эффективные решения, а главное – понять насколько ответственная роль и задача – руководить людьми! Еще одним из интересных проектов внутреннего корпоративного университета стал «Тренинг для тренеров» куда в первую очередь были приглашены харизматичные сотрудники с задатками ораторов,

№5, январь 2012

а во вторую – активные сотрудники, желающие пройти конкурсный отбор. В течение двух месяцев проводились сессии с теорией и практикой, а на выходе очертился круг лучших участников в количестве 7 человек, которые разработали тренинговые программы на темы «Лидерство», «Риторика» и др. Подведение итогов и защита своих работ состоялась в загородном клубе, где в течение двух дней проходили мозговой штурм и финал победителей. В дальнейшем финалисты этого проекта получили право повышать свой профессиональный уровень в качестве корпоративных тренеров, и принимать участие «откатывая» свои навыки в открытых бизнес-тренингах. На сегодняшний день мы планируем и разрабатываем систему обучения на год, обновляем и расширяем свой тренинговый портфель, что дает возможность учиться нашим новичкам и сотрудникам, которые работает не один год. ВТ: Заказываете ли вы внешнее обучение? У внешних провайдеров мы заказываем обучение в формате мастер-классов. Приглашаем к нам на тренинги спикеров, которые ничему не учат, а делятся успешным, и порой не очень, опытом. Подтверждением нашей результативности является недавний проект на базе внутреннего корпоративного университета: предоставление аутсорсинговых услуг, т.е. выведение «Академии УФО» на внешний рынок в контексте Trainings, BTL, Mystery Shopping. Этот проект показал свои результаты в виде заказов от внешних клиентов, среди которых компании только начинающие свой бизнес, и игроки,

утвердившиеся на рынке Украины. Основная составляющая успеха «Академии УФО» - это инициативы сверху. Личный пример участия топ-состава, четкое определение потребностей и бизнес-целей обучения, привязка программ к компетенциям, профессиональным уровням, ролям и навыкам, которые нужны нашим сотрудникам и нашему бренду. Хочется порекомендовать HRспециалистам пробовать и внедрять систему обучения, это всегда полезный опыт и площадка для построения эффективной команды профессионалов! ВТ Справка О компании Уже более 7 лет компания «УФО Украина» работает на рынке бытовой и промышленной техники и является эксклюзивным представителем и импортером компании NNR (Турция, Стамбул), производителя обогревателей UFO с 2002 года. История компании UFO в мире насчитывает более 30 лет. Продукция UFO продается в странах Европы, Америки и Азии. Компания УФО занимает лидирующие позиции и на сегодняшний день это 33% на рынке теплотехники. За последние годы произошел стремительный рост компании, каждый год обороты продаж продукции увеличиваются в 3-4 раза. Штат сотрудников также растет ежегодно на 25-30%, при этом качественно развиваясь профессионально, личностно, карьерно.

НОВОСТЬ

В ноябре-декабре состоялся корпоративный тренинг тренеров для компании “Volvo Trucks” По словам Петра Холявчука, в тренинге были поставлены две основные задачи, первая из которых - систематизировать знания участников о разработке и проведении тренинга, сформировать целостный взгляд на тренинг, а также понять, какие психологические закономерности необходимо учитывать при построении тренинга. Второй акцент – это проработка межличностных навыков коммуникации, таких как дискуссия, аргументация, навыки слушания и прочее. «Довольно распространенный пробел, который нуждается в развитии у тренеров, которых мне довелось встречать – это коммуникативные навыки. Обычно тренеры концентрируются на навыках презентации и ораторского мастерства. Это связано с неверным пониманием роли тренера, ее ошибочно видят в передаче информации, - говорит Петр. Гораздо сложнее для тренера развить в себе навыки слушания, работы с возражениями, с сомнениями, научиться побуждать участников тренинга к изменениям, вовлекать их в игры, упражнения, дискуссии, нежели досконально владеть знаниями о том, с какой очередностью и как оформлять слайды в Power point. Именно поэтому на тренинге мы большее внимание уделили коммуникативным навыкам, нежели техническим». Дискуссия и игра – это два основных метода в тренинге. Но зачастую тренеры делают акцент на играх и процедурах, а не на дискуссии, хотя именно диалог является наиболее важным с точки зрения развития участников.

«Навыки диалога, с кем, как вовлекать участника во взаимодействие, в игры, как работать с возражениями, как его убеждать, как работать с его установками, убеждениями – это именно то, на чем мы концентрировались на прошедшем тренинге», - говорит Петр.

Тренеру в этой ситуации необходимо перенаправить сказанное тому, кому оно адресовано, а не быть посредником в коммуникации. Это и является наиболее важным направлением в работе тренера стимулировать коммуникацию между участниками группы, чтоб они не концентрировались, не замыкались только лишь на тренере. Какие еще типичные ошибки совершают тренеры в коммуникации, по твоим наблюдениям?

Каких принципов еще необходимо придерживаться тренеру, помимо диалога в группе, чтобы коммуникация была эффективной? Важный момент – это обеспечивать коммуникацию между участниками напрямую, а не через тренера. Вот пример стандартной ошибки в тренинге: тренер вещает, его слушают, задают вопросы, но как только он выходит из аудитории - работа в группе прекращается. Задача тренера как раз способствовать тому, чтобы участники обменивались обратными связями между собой, вступали в коммуникацию друг с другом, вместо того, чтобы общаться только с тренером или только через тренера. А каким образом это можно реализовать? Участники часто общаются друг с другом через тренера – к примеру, высказывают свое несогласие или другую точку зрения тренеру, а не непосредственно оппоненту.

Отсутствие работы с группой как с единым целым. То есть, по сути, тренер вступает во взаимодействие с отдельными участниками в режиме вопросы-ответы: Иванов спросил – Иванову ответил, Сидоров спросил – Сидорову ответил. Нет работы с групповой динамикой. Это обычное следствие отсутствия психологической подготовки. То есть человек компетентен в материале и работает с отдельными людьми, а не с группой как с целым. Какие последствия могут быть в результате такой работы тренера? В первую очередь, это пассивность участников. Максимум, чего может добиться эрудированный тренер в такой ситуации – то, что его будут с интересом слушать. А эффективности в группе не будет. Не будет обмена опытом у участников тренинга, а ведь это очень важный аспект. Особенно в корпоративных тренингах важно, чтобы участники вступали в дискуссии, спорили друг с другом, согласовывали какую-то корпоративную реальность и т.д. Зачем нужна работа с группой? Она нужна для того, чтобы в группе формировались благоприятные условия, доверительный климат,

НОВОСТЬ

№5, январь 2012

ГЛОССАРИЙ

который располагал бы участника к активности, к самораскрытию. В условиях, когда тренер работает с группой как с целым, участники более открыты, а значит, более активны в играх, упражнениях и дискуссиях, что напрямую влияет на эффективность тренинга.

была очень полезна для участников. Стоит отметить, что мы довольно долго и достаточно методично выбирали потенциального провайдера, сделав свой выбор в пользу Киевского Института Тренинга. И что самое важное – мы получили то, что хотели, а это наиболее ценно.

Для эффективного тренинга важны два фокуса внимания: 1) видеть в группе отдельных конкретных уникальных людей, 2) видеть группу как целое. Именно второй фокус внимания позволяет учитывать групповую динамику и использовать процессы развития группы как обучающий материал по теме тренинга.

Какие идеи, умения, модели кажутся вам наиболее применимыми в тренингах, которые проводятся в компании «Volvo»? Пожалуй, самое полезное в тренинге – это модель, позволяющая тренеру донести идею до участника с помощью своей способности «слушать», а не «говорить». То есть воздействие на потенциального участника своим умением услышать является самым важным и нужным. Что участники тренинга взяли на вооружение для проведения своих тренингов?

Андрей Барабаш Soft Skills Trainer ”Volvo Trucks” Что было особенно ценным в тренинге? Основная ценность заключается в том, что акцент был сделан на построении межличностных отношений между тренером и участниками тренинговой группы. Тема межличностной составляющей в проведении тренинга

Могу отметить, что все участники в процессе обучения приобрели дополнительные навыки – умение преподнести информацию в правильной форме, и услышать ключевое от участника. Одно дело продвигать участнику идею, потому что так нужно, а другое – воздействовать на него таким образом, чтобы он принял эту идею, как свою собственную. В этом направлении есть определенные изменения.

Тренинг - метод развития самопонимания и обучения межличностным умениям в группе. Отличительной особенностью тренинга от других форм обучения является специально организованная обратная связь, стимулирующая развитие самопонимания участников тренинга и усвоение развиваемых межличностных умений. Благодаря обратной связи тренинг имеет развивающий эффект, а не только (и не столько) обучающий. Специфика тренинга отражена в таких характеристиках, как: Личностно-ориентированный подход. Обратная связь в тренинговой группе способствует развитию самопонимания участников, что является одной из важнейших составляющих личностного развития. Высокая эмоциональная вовлеченность и интеллектуальная активность обучающихся. Благодаря умелой работе тренера с групповой динамикой и учете индивидуальных запросов участников тренинга в Т-группе достигается высокая эмоциональная вовлеченность и активность участников. Интерактивный режим. Для тренинга характерна диалогичность и интенсивное межличностное взаимодействие участников в ходе тренинговых занятий. Небольшая численность учебной группы (обычно, восемь - двенадцать человек), Научная основа. В основе тренинга лежит психологическая наука. ВТ

ЗАМЕТКА УЧАСТНИКА ПРОЕКТА Как “новичку” стать профессионалом

Автор: Олеся Радченко, участник программы «Мастерство тренера»

Проходя обучение по программе «Мастерство тренера», я невольно начинаю больше задумываться об отличиях именно этой программы, об отличиях более актуальных и заметных уже в процессе обучения. В этой заметке я хочу рассмотреть одно из таких отличий, а именно то, как обучение на этой программе помогает такому новичку как мне начать профессиональное становление. Вопрос входа в профессию волнует многих начинающих тренеров. Если просмотреть резюме тренеров на тренинговых порталах, то многие из них пришли в профессию из бизнеса, и часто это их основное конкурентное преимущество в глазах клиентов. Но, если тренер собирается вести тренинги в их классическом понимании как обучение на личном опыте участников, а не как передачу

знаний и умений из одной более опытной головы в другую, то его/ее опыт в бизнесе не имеет решающего значения. Я предполагаю, что именно в этом кроется одна из сложностей при становлении молодого тренера, который будет встречаться с возражениями тех клиентов, которые путают тренинг с мастер-классом, лекцией или практикумом. В процессе профессионального становления тренера, исходные условия могут быть разными. Тренер может начинать работать внутренним тренером в компании, например, в банке, а потом уйти в «свободное плавание», а может пройти специализацию в тренинге на базе психологического образования, может также, имея опыт в бизнесе, начать учить своих сотрудников, а потом и не только своих; а может резко сменить вид деятельности и пройти обучение в одной из программ, которые предлагает рынок. Я не берусь судить какие условия и почему предпочтительнее, так как больше склоняюсь к тому, что профессиональное становление большей частью зависит от тренера. С моей точки зрения, исходные условия влияют на становление, на восприятие тренером своей профессии и пути своего развития, особенно на первых порах. И мне кажется, важно принимать это во внимание.

тренеры конкурируют между собой, открыто и не очень, также я работаю с заказчиками, ориентируюсь в их запросах и ожиданиях, встречаюсь с внутренними тренерами на мастерклассах, семинарах и дискуссиях, и что особенно важно, вижу работу опытных тренеров компании изнутри. Для меня ценно то, что я нахожусь в среде, в компании, для которой развитие качественного и экологичного тренинга как метода обучения и развития является важной задачей. Это проявляется в том, что Киевский Институт Тренинга выпускает специализированный журнал для тренеров, который Вы сейчас читаете, на базе компании проводятся дискуссии и бесплатные семинары по тематике тренинга для студентов и начинающих тренеров, опытные тренеры проводят встречи, посвященные важным этическим вопросам работы тренера, именно это в значительной степени влияет на мое развитие и становление как тренера. Для меня также особой ценностью является то, что я принимаю непосредственное участие во всех обозначенных выше процессах, а это стимулирует и мотивирует меня на профессиональное развитие как ничто другое!

Если вернутся к теме обучения в проекте «Мастерство тренера» и профессионального становления тренера, то одним из основных отличий для меня является то, что длительное обучение на базе тренинговой компании позволяет мне участвовать во всех этапах работы тренера. Я вижу, как разные тренеры продвигают свои услуги на рынке, как

НОВОСТЬ

№5, январь 2012

Профессионалы - объединяйтесь! Осенью 2011 начала свою деятельность Профессиональная Лига Тренеров - объединение специалистов в области развития и обучения. Миссия Лиги тренеров профессионализация тренинговой деятельности в Украине. В 2011 Киевский Институт Тренинга инициировал создание Профессиональной Лиги Тренеров (ПЛТ) и сейчас приглашает всех специалистов в области обучения и развития к объединению. Лига - не клуб любителей тренинга и не коммерческий продукт. Это общественная профессиональная организация, которая берет на себя определенную социальную ответственность за профессию тренера и развитие тренинга как метода. Как ключевые направления деятельности Лиги на данном этапе выделены: Создание профессиональной среды и создание атмосферы сотрудничества. Обеспечение условий для честной конкуренции, стимулирование обмена опытом и обучения в тренерской среде. Повышение квалификации тренеров. Это научно-практические конференции, супервизии, форумы, семинары, дискуссии, разработка методической литературы. Организация и проведение исследований в сфере обучения и развития. Исследование рынка и прогнозирование его развития. Разработка механизмов сертификации тренеров. Защита прав клиента. Разработка и принятие этического кодекса тренера.

Создание этической комиссии для защиты прав клиента, задачей которой будет экспертиза жалоб клиентов и конфликтов между тренером и клиентом. В 2012 году запланирована интенсивная работа группы (ПЛТ): 1) Разработка и согласование этического кодекса тренера 2) Разработка модели компетенций тренера, 3) Разработка стандартов подготовки тренеров, 4) Создание института супервизии В работе группы принимают участие компетентные специалисты, имеющие специальную системную подготовку в области тренинга, основным направлением деятельности которых является проведение тренингов. Работа будет вестись как в формате групповых встреч и индивидуальных консультаций, так и посредством привлечения экспертов к участию “удаленно” посредством электронной почты, skype и т.п. Подробная информация о прошедших встречах ПЛТ и планируемых активностях будет регулярно публиковаться в журнале «Вестник тренера», журнале «Менеджер по персоналу» и других открытых ресурсах.ВТ Если вы заинтересованы участвовать в работе ПЛТ, пожалуйста, свяжитесь с координаром проекта Евгений Говоровой yg@training-institute.com.ua