O sucesso financeiro dos Caminhos de Ferro da Índia by Riscos Editora

O sucesso financeiro dos Caminhos de Ferro da India Da quase falência a lucros de biliões de dólares.

Luís Manuel Lopes Ascensão

Título: O sucesso financeiro dos Caminhos de Ferro da Índia Autor: Luís Manuel Lopes Ascensão Coordenação editorial: Transportes & Negócios / Riscos Editora Foto da capa: Indian Railways

escreva sobre transportes NÓS PUBLICAMOS é uma iniciativa da ADFERSIT, com a colaboração do Transportes & Negócios como media partner

Os textos publicados são da exclusiva responsabilidade dos seus autores e não vinculam nem a ADFERSIT nem o TRANSPORTES & NEGÓCIOS

Outubro2012

O sucesso financeiro dos Caminhos de Ferro da Índia

Luís Manuel Lopes Ascensão

1 - Introdução Os Caminhos de Ferro da Índia são uma empresa pública com cerca de 150 anos de história. São uma das maiores empresas públicas do mundo, apenas menor que os Caminhos de Ferro da China. Têm cerca de 1 400 000 funcionários, mais de 63 000 km de vias e operam cerca de 13 000 comboios por dia. Têm cerca de 7 000 estações, 200 000 vagões, 40 000 carruagens e 8 000 locomotivas. Tal como muitas empresas públicas, os Caminhos de Ferro da Índia cobram preços subsidiados e têm que resolver o problema do equilíbrio entre a sua gestão financeira e os seus objectivos sociais. Neste artigo pretende-se relatar o que os Caminhos de Ferro da Índia fizeram para obter o seu sucesso financeiro, continuando a ser empresa pública. Entre 2004 e 2008, passaram de uma situação de quase falência para o sucesso financeiro (lucro anual de cerca de US$ 6 biliões).

2 – A mudança Os Caminhos de Ferro da Índia ligam uma grande diversidade de pessoas e de mercados, numa Índia unificada. E são muito importantes para a economia do país, assim como para os pobres (são o único meio de transporte a um preço aceitável para milhões de pessoas). Relativamente ao transporte de mercadorias, são um motor para a economia. Em 2001 a empresa estava em crise financeira, chegando mesmo a falhar no pagamento dos dividendos devidos ao Estado. Embora posteriormente tenham havido melhorias, em 2004 a situação mantinha-se precária. Entre 2004 e 2008 houve então uma mudança na gestão da empresa, que conduziu ao sucesso financeiro a partir de 2008. 5

Para além da transformação financeira, os clientes beneficiaram de transportes mais rápidos, mais seguros e de melhor qualidade. O moral dos funcionários subiu. Esta transformação não se deveu apenas ao crescimento da economia; houve mudanças estruturais na empresa. As três palavras-chave em que inicialmente se pensou foram: comboios mais rápidos, mais longos e mais pesados. Relativamente ao marketing da empresa, pretendeu-se torná-lo: mais dinâmico, mais diferenciado e mais adaptado ao mercado. E foi garantido ao pessoal que a perseguição dos objectivos comerciais não colocaria em causa a missão social da empresa. É claro que, de uma forma simples, imediatamente se compreende haver contradição entre os interesses comerciais e os interesses sociais da empresa. Por exemplo, uma medida como aumentar os preços dos bilhetes aos passageiros favorece os primeiros e prejudica os segundos. No entanto, outras medidas como aumentar a carga máxima por eixo dos comboios de mercadorias e aumentar o número de carruagens dos comboios de passageiros, são bem vindas pelos clientes e também beneficiam a empresa. Relativamente ao transporte de mercadorias, colocou-se a seguinte questão: enquanto o transporte de minérios era feito porta a porta, da mina para a fábrica de transformação, por exemplo o transporte de produtos em aço era feito de estação a estação, obrigando o cliente a transferir os produtos várias vezes entre a origem e o destino, e sendo o custo do transporte ferroviário apenas uma parte reduzida do custo total do transporte. Este facto permitiu que a empresa aproveitasse para cobrar preços mais elevados pelo transporte de minérios, suportáveis pelos clientes, limitando os preços do transporte de produtos em aço para não perder este mercado a favor do transporte rodoviário. 6

Relativamente à organização da empresa, criaram-se sinergias entre direcções, formando-se equipas mistas com elementos de várias direcções, organizadas por objectivos. Investiu-se também na melhoria tecnológica do material circulante, a qual resultou em passar a transportar-se o dobro da carga com metade do número de vagões e locomotivas. Fazendo-se comboios mais pesados e mais longos, os custos por tonelada transportada baixaram. Relativamente aos preços, passaram a cobrar-se valores competitivos no mercado para as mercadorias e para os passageiros de primeira classe, mas mantendo-se valores muito económicos para os passageiros das classes inferiores de forma a se garantir a função social da empresa. E os preços foram diferenciados, baixando nos casos de menor procura e subindo nos casos de maior procura. Limitou-se o investimento em novas infraestruturas e novo material circulante, concentrando-se mais o trabalho na manutenção das infraestruturas e material circulante existentes, a fim de se melhorar a produtividade. Apostou-se na máxima criação de valor, satisfação do cliente e economia a nível tecnológico. Implantou-se um sistema de pagamento de bilhetes pela internet, criaram-se call centers para atendimento dos clientes, e melhorou-se o “catering” e o aspecto geral dos comboios e das estações. Em 2001 o moral do pessoal da empresa estava em baixo, havia medo de perder o emprego ou de não ter reforma. Foi o ministro que tentou levantar o moral, salientando o enorme potencial da empresa, e que estaria do lado dos trabalhadores desde que os visse esforçarem-se, mesmo que não atingissem os objectivos ambicionados. E uma coisa que rapidamente motivou o pessoal foi uma certa descentralização do poder de 7

decisão e abertura à participação de funcionários nas decisões. Foi adoptada uma medida de promoção para os passageiros, sendo facultado o acesso gratuito dos passageiros das classes inferiores à primeira classe em determinados períodos escolhidos. Entretanto, foi necessário aumentar as plataformas das estações, para comportarem os comboios mais longos que se passaram a fazer, o que foi correspondido por um aumento na procura. É verdade que o sucesso da empresa se deve em parte ao crescimento da economia, no entanto foram tomadas muitas medidas para se aumentar a sua eficiência.

3 – A procura de soluções Perante a crise de 2001 dos Caminhos de Ferro da Índia, o Governo da Índia formou um grupo com os melhores gestores privados para tentar decidir medidas a adoptar. Esse grupo detectou cinco problemas que necessitavam ser resolvidos: primeiro, as decisões de investimento e de projectos eram muitas vezes resultado de opções políticas, más do ponto de vista económico; segundo, havia falta de responsabilização de quem tomava decisões: terceiro, havia excesso de actividades não “core”; quarto, devido a uma progressiva redução no apoio financeiro prestado pelo Estado, a empresa endividou-se no mercado financeiro; e quinto, havia já dificuldade em pagar os salários dos trabalhadores e as pensões dos reformados. Ou se faziam reformas significativas, ou se caía no colapso financeiro e operacional. Foram recomendadas cinco medidas: - Separar os papéis de decisões políticas, regulação e 8

gestão, sendo as tarifas estabelecidas pela regulação - Privatizar as actividades não “core” (saúde dos funcionários, formação, construção e manutenção de material circulante) - Promover a saída de 25% dos funcionários - Reduzir os subsídios aos preços da segunda classe 8% a 10% em cada ano ao longo de cinco anos - Separar os objectivos sociais dos comerciais. Houve reacções negativas a estas ideias, por parte dos sindicatos e da administração da empresa. A administração respondeu com uma proposta de cinco medidas: - Corporativizar e não privatizar as actividades não “core”, com a justificação do seu bom funcionamento passado - Permitir a redução do número de funcionários apenas nos casos de iniciativa destes - Racionalizar as tarifas - Transferências financeiras do governo para a empresa, para subsidiar algumas tarifas - Considerar financiamento do Banco Mundial e do Banco para o Desenvolvimento da Ásia. Algumas destas medidas foram aplicadas: racionalização das tarifas, redução de pessoal através do não preenchimento de dois terços das vagas que fossem surgindo, e financiamento do Banco Mundial e do Banco para o Desenvolvimento da Ásia. No entanto a situação da empresa não melhorou. Seguiu-se uma fase na qual se tomaram várias medidas de efeitos contraditórios. Foram tempos turbulentos. Posteriormente, o ministério e a administração da empresa tentaram estabelecer um novo plano de reformas. As reformas a considerar deviam ser avaliadas ao nível da sua viabilidade comercial, mas também da sua viabilidade social. Afinal de contas, apenas 20% do capital investido da 9

empresa tem implicações sociais, podendo os restantes 80% ser geridos numa óptica de mercado. O ministro declarou ser contra a privatização das funções “core” da empresa, mas a favor de parcerias publico-privadas nas funções não “core”. As tarifas dos transportes sem implicações sociais foram adaptadas ao mercado, e o horário de cargas e descargas foi alargado para 24 horas diárias.

4 – O mercado Os Caminhos de Ferro da Índia detêm o monopólio do transporte ferroviário no país. Mas a parte do transporte de mercadorias perdeu quota de mercado para outros modos de transporte, baixando de 89% do mercado total em 1951 para menos de 40% em 2004, e a parte do transporte de passageiros também, baixando de 69% do mercado total em 1951 para 20% em 2004. Por isso, a mentalidade da empresa deveria mudar de uma postura monopolista para a postura de uma empresa posicionada num mercado fortemente concorrencial de vários modos de transporte. Nos Caminhos de Ferro da Índia 64% das receitas eram do transporte de mercadorias e 31% do transporte de passageiros, sendo os comboios de mercadorias apenas 1/3 do total de comboios. Ou seja, a maior parte dos comboios de passageiros circulava com prejuízo. Isto deve-se a que o caminho de ferro é de facto vocacionado para o transporte de cargas elevadas a longas distâncias, e a que a rentabilidade do transporte de passageiros está limitada pela sua função social. Mercadorias – No início dos anos 80, 90% das mercadorias transportadas eram carvão, minério de ferro, outros minérios, cereais, produtos petrolíferos, adubos, produtos em ferro 10

e aço, e cimento. O declínio das quotas de mercado foi atribuído à utilização parcial das tarifas do transporte de mercadorias para subsidiar o transporte de passageiros, à fraca qualidade do serviço e à expansão da rede rodoviária. No entanto, enquanto as quotas de mercado do transporte de produtos em aço e de cimento baixaram nos anos 90, durante o mesmo período as quotas de mercado do transporte de minério de ferro, de carvão e de outros minérios mantiveram-se constantes. O transporte ferroviário é competitivo se: o transporte for porta a porta e não estação a estação, se as cargas a transportar forem elevadas (mais que 2 000 toneladas), se as cargas a transportar tiverem elevada densidade e se as distâncias a percorrer forem longas. No caso de se verificarem as três primeiras condições, o transporte ferroviário é competitivo mesmo para distâncias inferiores a 500 km. Mas se não se verificar a primeira condição, é muito difícil torná-lo competitivo. Passageiros – Os passageiros transportados em comboios suburbanos e comboios normais (lentos e com muitas paragens) constituem 88% dos 5,2 biliões de passageiros transportados por ano. O negócio contribui apenas com 28% das receitas de passageiros. E não existe intenção de aumentar os preços, por motivos sociais. Os passageiros dos comboios correio e expressos constituem 12%, mas contribuem com 72% das receitas de passageiros. Entre estes, 1% do total de passageiros transportados que viajam nas classes com ar condicionado contribuem com 20% das receitas de passageiros, e é este o segmento do transporte de passageiros que não implica preocupações sociais. Mas este segmento compete com o transporte aéreo. Em 2004 a totalidade do transporte de passageiros dava prejuízo. Uma medida em que se pensou foi aumentar a capacidade das carruagens com ar condicionado de 64 lugares para 80 lugares. Outra medida, foi aumentar o número de car11

ruagens por comboio: os comboios de 16 carruagens davam prejuízo, enquanto que comboios de 24 carruagens já dão lucro, pois consegue-se a ocupação das carruagens e o aumento do custo do comboio é reduzido. Outras áreas nas quais se conseguiu um aumento nas receitas, através do aumento da qualidade do serviço, foram o “catering”, o transporte de correio e a publicidade nos comboios e estações.

5 – Potenciar a rentabilidade Comboios mais rápidos Em 2004 o ciclo de serviço de um vagão era em média de 7 dias. Destes 7 dias, 2 eram utilizados em viagem e os outros 5 noutras actividades: 2,5 dias em carga e descarga, 0,5 dias em inspecção do comboio e 2 dias em manutenção ou reparação. Em parte, os tempos de paragem deviam-se a plataformas curtas e horários de trabalho reduzidos. Por isso, decidiu-se aumentar as plataformas para um comprimento igual ao dos comboios, e adoptar um funcionamento 24 horas por dia dos terminais de carga e descarga. No caso de a carga ou a descarga durarem até 6 horas, a locomotiva passaria a esperar ligada ao comboio. Por outro lado, as inspecções aos comboios eram feitas no início de cada viagem. Passaram a ser feitas a cada 4 500 km percorridos ou a cada 15 dias, o que ocorresse primeiro. As verificações ao freio passaram a ter a validade de 7 500 km ou 35 dias, o que ocorresse primeiro, em vez de 4 500 km. Ao longo das viagens havia várias mudanças de locomotivas, porque alguns troços eram electrificados e outros não, pelo que se intensificou a electrificação das linhas. Foram aumentados os intervalos de manutenção e reduzidas as durações das operações de manutenção. A gestão dos vagões 12

foi informatizada e passou a ser feita em tempo real. Como resultado de todas estas medidas, o ciclo de serviço passou de 7 dias para 5 dias. Foram tomadas medidas idênticas para as carruagens, e também medidas de racionalização da gestão das locomotivas e do pessoal de bordo. Comboios mais longos Para que todos os comboios fossem mais longos, seria necessário adquirir mais carruagens. No entanto a opção foi a de adaptar o número de carruagens dos comboios à procura, transferindo algumas dos comboios menos frequentados para os que tinham mais procura. Por outro lado, uma racionalização da inspecção e da manutenção das carruagens aumentou a sua disponibilidade. Começaram a fazer-se estatísticas da compra de bilhetes, para se poder gerir o comprimento de cada comboio conforme a procura. Comboios mais pesados Foi detectado que os comboios de mercadorias transportavam mais carga do que a que era paga. Optou-se por aumentar a capacidade de carga por eixo dos vagões para 25 toneladas, tendo sido devidamente certificadas as linhas aptas a suportar essa carga, e tomaram-se medidas para um controlo mais rigoroso do valor da carga dos vagões. Devido ao aumento da carga por eixo, foi necessário fazer modificações nas suspensões dos vagões, e beneficiaram-se algumas linhas para aumentar a sua capacidade de carga. Foi também necessário passar a utilizar-se locomotivas de maior potência. Optimizar o trabalho O pensamento estratégico foi o de tirar mais partido com os recursos que já se tinham, pondo de parte a tendência para 13

uma certa obsessão que existia de adquirir novo material circulante e de continuar a construir mais linhas.

6 – Serviço com um sorriso “O cliente é a pessoa mais importante que está nas nossas instalações. Ele não depende de nós. Nós dependemos dele. Ele nunca perturba o nosso trabalho. É a razão de ser dele. Não é um estranho ao nosso negócio. É parte dele. Nós não lhe fazemos um favor ao servi-lo. Ele é que nos faz um favor ao dar-nos a oportunidade de o servir.” Mahatma Gandhi Os Caminhos de Ferro da Índia fizeram um esforço para se tornarem uma organização virada para o serviço ao cliente. Nas mercadorias, aos clientes que transportassem mais carga que no ano anterior ofereceu-se um desconto de 15%. Criou-se também uma política de descontos aos clientes mais fiéis. E adoptaram-se outras medidas negociadas com os clientes, o que na globalidade permitiu um aumento da quota de mercado de 35% para 45% nos produtos de aço e de 41% para 45% no cimento, entre 2005 e 2008. Mas o diálogo com os clientes deve ser permanente. Um excesso de confiança dos caminhos de ferro levou a que se passasse por uma fase de crescimento negativo. À custa de mais negociações detalhadas sobre as condições do transporte e sobre os preços, conseguiu-se novo retorno dos clientes. A política comercial orientou-se em quatro vertentes: preços diferenciados, preços dinâmicos ao longo do tempo, preços competitivos com o mercado e negociação permanente com os clientes. No transporte de passageiros, baixaram-se os preços dos 14

bilhetes mais caros, os das classes com ar condicionado, o que conduziu a um aumento da procura para essas classes, que levou mesmo a um aumento do lucro. Noutros transportes, como o de correio ou os transportes para o ministério da defesa, aumentaram-se os preços para poderem reflectir os custos do transporte, pois não eram transportes com objectivos sociais. Outra medida adoptada foi a de cobrar preços diferentes num sentido e no outro do mesmo comboio, mais elevados no sentido com maior procura e mais baixos no sentido com menor procura. Fizeram-se também preços diferentes nas diferentes épocas do ano, e diferentes entre os comboios com mais procura e com menos procura. Como um estímulo aos passageiros, no caso de num comboio haver lugares vagos na primeira classe com ar condicionado, esses lugares passaram a ser sorteados informaticamente entre os passageiros da segunda classe. Aumentou o entusiasmo dos passageiros em viajar nos comboios com ar condicionado. Chegou-se mesmo a implantar um sistema de leilão de transporte ferroviário na internet, para passageiros e para os trajectos em vazio dos comboios de mercadorias.

7 – Melhoria da qualidade do serviço De uma maneira geral houve uma melhoria da qualidade do serviço ao cliente. Investiu-se em tecnologias e na melhoria da qualidade dos recursos humanos. Melhorou-se a fiabilidade do serviço, a pontualidade e a segurança (o número de acidentes baixou de 320 em 2004 para 194 em 2008). No sector dos passageiros, a venda de bilhetes pela internet e no multibanco foi um progresso notável. Outro progresso foi o serviço de informações pelo telefone, em 11 línguas, ao custo de uma chamada local. Melhorou-se o “catering” e a restauração nas estações através de contratos com empresas conhecidas como a 15

Haldiram’s e a McDonald’s. Os Caminhos de Ferro da Índia acreditam que enquanto continuarem a inovar na satisfação do cliente, o negócio continuará a prosperar.

Artigo baseado em informações obtidas de um trabalho de Sudhir Kumar (do Ministério dos Caminhos de Ferro da Índia) e de Shagun Mehrotra (da Universidade de Columbia, New York) 16

Luís Manuel Lopes Ascensão Direcção de Engenharia da CP

Títulos publicados: * JUP - Janela Única Portuária, o Simplex do Mar Fernanda Nunes Ferreira