TRENDS

‘RESILIENCE’ IN DE LOGISTIEK

“Zorg voor een alternatief”

Na de lockdown en de huidige crisis in de aanvoer van grondstoffen en componenten gaan heel wat stemmen op om de keten te versterken door hem meer resilient te maken. We vroegen enkele academici naar hun visie.

Peter Ooms

“Het concept werd in 2005 gelanceerd door professor Yossi Sheffi van MIT met zijn boek ‘The resilient enterprise’. Dat gaat over hoe organisaties zich voorbereiden op zeldzame disrupties met een zeer grote impact. Corona is daar een voorbeeld van, maar bijvoorbeeld ook de val van Lehman Brothers, natuurrampen, aanslagen en andere incidenten. Hij heeft het over drie fases waar organisaties door moeten: de analyse, de aanpak binnen de eigen organisatie en ten slotte de contextuele strategie om de hele keten te versterken. Zeker Japanse bedrijven hebben zich al anders georganiseerd om de impact van aardbevingen en tsunami’s op te vangen. Fuji wil bijvoorbeeld dat alle onderdelen van zijn producten op minstens drie locaties kunnen gemaakt worden,” zegt Walther Ploos van Amstel. Bart Vannieuwenhuyse: “Dat is voor mij inderdaad de kern van resilience: zorg dat je een alternatief hebt. Je kan goederen transporteren naar Italië met de trein, maar zorg ook voor een alternatief per truck. Denk aan dual sourcing zodat je onderdelen en grondstoffen bij minstens twee leveranciers kan kopen. Bedrijven houden daar niet van omdat ze door de volumes te concentreren betere condities kunnen afdwingen. Maar dat maakt hen net kwetsbaar.” “De turbulentie die nu optreedt in de markt is ongezien. In mijn loopbaan van dertig jaar heb ik nooit een dergelijk diepgaande disruptie meegemaakt die bijna alle organisaties verspreid over de hele wereld heeft getroffen. Met een klassieke risicomanagement en scenarioplanning had je de impact nooit volledig kunnen voorkomen of opvangen. Tegelijk wijzen de risico-inschattingen van het World Economic Forum wel op een verhoogde kans op incidenten die ook een grotere impact hebben. Volledig onverwacht is het dus ook weer niet,” zegt Ann Vereecke. Zij wijst erop dat het mechanisme van de disruptie wel heel klassiek is. “Het basisprobleem is het zweepslageffect (bull whip). Na de zware recessie tijdens de coronalockdown, kwam een erg sterke heropleving van de economie. Waar eerst de vraag naar componenten en grondstoffen sterk terugliep en alle spelers hun voorraden opgebruikten, kwam er een heel forse inhaalbeweging waarbij elke schakel in de keten méér bestelde en de vraag dus vele malen het aanbod overtrof. Maar boven op dat zweepslageffect kwam nog een verschuiving van de productie van de semiconductors in de richting van de meer gesofisticeerde toepassingen en weg van de standaardproducten, voor auto’s bijvoorbeeld. Dat vergrootte de onbalans tussen vraag en aanbod nog meer. Tenslotte kochten speculanten grote partijen componenten op om die dan met grote winsten aan de man te brengen bij wanhopige fabrikanten.”

IS MEER VOORRAAD EEN OPLOSSING?

met zo weinig mogelijk voorraad. Ze rekenen dan op de snelheid van de leveringen en de voortdurende beschikbaarheid van grondstoffen, arbeid, productiecapaciteit, transportmiddelen, enzovoort. De bestaande voorraden waren goed voor het opvangen van kleine disrupties, maar blijken nu ruimschoots onvoldoende. De vraag is of we dan meer voorraden moeten aanhouden? Ik pleit voor het vinden van een sweet spot tussen anorexia en obesitas in de supply chain. Meer voorraden zullen hoe dan ook een zekere kost met zich brengen, maar dat is niet noodzakelijk slecht. Zeker als je weet dat er ook inkomstenverlies optreedt wanneer je niet kan verkopen wat klanten willen.” Bart Vannieuwenhuyse: “Ik ben er niet van overtuigd dat dit tot kostenverhoging moet leiden. Er zijn ook veel verborgen kosten verbonden aan de lean supply chain zoals we die nu kennen. Bedrijven kijken alleen naar de out of pocket kost. Zonder buffers in de keten draait alles om snelheid en dat leidt ook tot fouten, kwaliteitsverlies, retourzendingen, stockbreuken, spoedleveringen, enzovoort. Als er iets meer tijd is, hoeven die leveringen niet just-in-time te gebeuren, maar kan dat via een regelmatige leveringsronde, vaak ook multimodaal. Door buffers in volume en tijd toe te laten, kunnen we het transport ontstressen. Daardoor kunnen de kosten dalen.”

WAT KAN JE DOEN?

Ann Vereecke: “Het zou me wel verbazen als bedrijven nu veel meer voorraad zouden aanleggen. Het kost gewoon te veel. Op de korte termijn kan je niet veel meer doen dan het spel spelen om aan de nodige onderde-

len te geraken. Maar ik zie nu dat bedrijven zich focussen op de klassieke theorie waarbij samenwerking doorheen de keten een oplossing biedt. Nu al zien we dat chipproducenten beseffen dat ze beter rechtstreeks samenwerken met hun echte klanten dan met speculerende brokers om zo de voorraadniveaus op een realistisch niveau te brengen. De eerste resultaten daarvan verwacht ik in het begin van 2022.” Bart Vannieuwenhuyse: “De samenwerking in de keten én tussen ketens is essentieel. We zien dat bedrijven die samenwerken met peers - bijvoorbeeld met gebundelde transporten of via een gezamenlijke pool van truckers - al een eerste buffer hebben om schokken op te vangen en de continuïteit te verzekeren.” Tom Van Woensel: “Dat zijn strategische beslissingen die een grondige studie vragen. Maar de kans is groot dat we straks weer business as usual zullen zien; zonder dat er lessen zijn getrokken.”

Betere planning

Walther Ploos van Amstel: “In de bedrijven waren ze gewend te plannen met een beperkte variabiliteit van volumes en levertermijnen. Binnen de afspraken waren slechts beperkte prijsafwijkingen mogelijk. Nu kosten grondstoffen en componenten echter plots heel veel meer. Het is dan ook zaak om in de plannen rekening te houden met die extra factor. Collega professor Jan Fransoo van de Universiteit van Tilburg heeft een model ontwikkeld dat zowel tijd, volume, prijs als risico meeneemt.”

“De turbulentie die nu optreedt in de markt is ongezien.”

Ann Vereecke, professor Vlerick Business School & Universiteit Gent

“Nu kosten grondstoffen en componenten echter plots heel veel meer.”

Walther Ploos van Amstel, Professor City Logistics Hogeschool Amsterdam

“De kans is groot dat we straks weer business as usual zullen zien.”

Tom Van Woensel, Professor Antwerp Management School en Technische Universiteit Eindhoven

“Ik ben er niet van overtuigd dat dit tot kostenverhoging moet leiden.”

Bart Vannieuwenhuyse, gastprofessor Universiteit Hasselt en partner bij Tri-Vizor