Niels Vestergaard Olsen Susanne Muusmann Lassen
2. UDGAVE
PROJEKTLEDELSE
TROJKA
Projektledelse 2. udgave © 2021 Niels Vestergaard Olsen, Susanne Muusmann Lassen og Trojka | Gads Forlag eISBN 978-87-7154-153-3 Cover: Tegnestuen Trojka, København AD og diagramdesign: Bjerager, København Sats: Lymi DTP Service, Brøndby Denne digitale e-bog er beskyttet af lov om ophavsret. Ophavsretten sikrer, at forfatterne og forlaget får betaling for deres arbejde. Du må derfor kun kopiere bogens indhold, billeder, figurer og grafer mv. til dit eget personlige brug, og du må ikke distribuere det til personer uden for din husstand. For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen. Trojka | Gads Forlag Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon: 77 66 60 00 E-mail: reception@gad.dk Web: www.trojka.dk
Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.
Forord Vi har hermed fornøjelsen at præsentere Trojkas lærebog Projektledelse – 2. udgave. Lærebogen er tilpasset fagbeskrivelsen for projektledelse under studieordningen for Akademiuddannelsen i Ledelse samt Akademiuddannelsen i Innovation, Produkt og Produktion. Ligeledes er lærebogen tilpasset fagbeskrivelsen for projektledelse på HD 1. del. Vi har med entusiasme skrevet denne bog om projektledelse for at give vores version af projektledelse og hvordan, vi mener projektledelse kan forstås i en nutidig sammenhæng med skyldigt hensyn til ovenstående fagbeskrivelser. Trojkas lærebog om projektledelse fornyer synet på projektledelse ved at belyse og perspektivere det analytiske perspektiv i form af ydrestyring med det systemiske perspektiv i form af indrestyring. I 2. udgave af Projektledelse er der sket en udbygning af forståelsen af det dynamiske projektteam samt af kropssprogets betydning for kommunikation og skabelse af relationer i projektarbejdet. Der er ligeledes sket en fornyelse af det grafiske udtryk i 2. udgave af Projektledelse. Herved fremstår bogen endnu mere indbydende og læsevenlig. Bogen henvender sig til læsere som ønsker en indføring og perspektivering af projektledelse på et højt fagligt niveau i kombination med en praktisk tilgang. Bogen skal dels ses som en indføring i fagområdet projektledelse for den nye projektleder og dels en videreførelse af projektforståelsen for den mere erfarne projektleder. Med bogen Projektledelse fuldender Trojka sit udvalg af fagbøger inden for ledelses- og organisationsområdet. Bogen Projektledelse kan derfor med fordel anvendes i forlængelse af Trojkas lærebøger Ledelse i praksis samt Organisation. Specifikt henvender bogen sig til uddannelsesområderne: AU i ledelse, AU i Innovation, Produkt og Produktion samt til HD 1. del. Lærebogen er generelt velegnet til markedsføringsøkonom, finansøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom / merkonom, HA, HD, ingeniøruddannelser og andre videregående uddannelser samt kursusforløb, hvor projektledelse indgår i uddannelsesforløbet. Undervisningsmaterialet omfatter foruden lærebogen også online materialer på bogens website på Trojka.dk. Det er bl.a. muligt at downloade PowerPoints med alle lærebogens figurer. Gå ind på https://trojka.dk/Trojka.aspx klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på billedet af bogens forside. Juni 2021 Niels Vestergaard Olsen Susanne Muusmann Lassen
Indholdsfortegnelse FORORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 KAPITEL 1 INTRO TIL BOGEN OG LÆSEFORSTÅELSE . . . . . . 1. Bogens indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. To projektledelsesperspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Ydrestyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Indrestyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Projektets fire grundlæggende faser set ud fra de to tilgange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 De fire faser set ud fra en ydrestyret og en indrestyret tilgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Projektorganisation og basisorganisation . . . . . . . . 4.1 Drivkræfter i de to forskellige organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . KAPITEL 2 HVAD ER ET PROJEKT OG HVORNÅR ER DET EN SUCCES? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Den historiske udvikling inden for projektarbejdsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Beskrivelse af de forskellige projekttyper . . . . 2. Hvad er et projekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Projektet er UNIKT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Projektet er tværfagligt og dermed komplekst af karakter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Projektet er midlertidigt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Projekter er målrettede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Hvornår er et projekt en succes? . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Projektstyringssucces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Projektsucces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Projekttyper og vurdering af projektets beskaffenhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 X-aksen: Forudsigelighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Y-aksen: Enighed eller uenighed . . . . . . . . . . . . 4.3 Modellens anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Projekttyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Projektportrættet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Projektportrættets fire opmærksomhedsområder . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Vurdering af projektets fire områder . . . . . . . .
13 13 15 16 16 18 19 19 22
25 25 26 30 31 32 33 33 34 35 36 38 39 39 41 41 42 44 44
5.3 Projektets portræt set i en dynamisk sammenhæng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 5.4 Hvem udarbejder projektets portræt? . . . . . . . 47 KAPITEL 3 FORSKELLIGE PROJEKTMODELLER . . . . . . . . . . . 1. Projekttrekanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. De forskellige projektfaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. De fire grundlæggende projektfaser . . . . . . . . . . . . . 3.1 Fase 1: Idé- og målsætningsfasen . . . . . . . . . . . 3.2 Fase 2: Analyse- og planlægningsfasen . . . . . . 3.3 Fase 3: Gennemførelsesfasen med overgang til drift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Fase 4: Evaluering og læring . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Projektets dilemma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Projektets dilemma ved dynamisk projektforløb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Forskellige projektmodeller (sekventiel, iterativ, spiral forløb) . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Sekventielt projektforløb . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Iterativt projektforløb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Spiralt projektforløb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 De tre forskellige projektforløb . . . . . . . . . . . . . 5. Statisk versus dynamisk projektledelse . . . . . . . . . 6. Agil projektledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Scrum projektmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Produktdesign-model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Forskellige projektkoncepter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Stage-Gate projektmodellen . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Tre internationale projektmodeller . . . . . . . . . 7.3 PMI-projektmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 PRINCE2-projektmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Branchespecifik projektmodel . . . . . . . . . . . . . .
49 49 51 54 54 54
KAPITEL 4 PROJEKTETS IDÉ OG MÅLSÆTNING . . . . . . . . . . . 1. Idéskabelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Ideen er grundlaget for projektets scope . . . . . 1.2 Fra idé til scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Fra flyvske ideer til formulering af projektets scope . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. De forskellige trin i idéskabelsesprocessen . . . . . . 2.1 Trin 1: Inspiration til idéskabelsesprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Trin 2: Idéundfangelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Trin 3: Idéudvikling og vurdering . . . . . . . . . . .
75 75 76 76
54 55 55 56 58 58 58 59 59 61 64 65 66 67 68 69 70 71 72
77 78 79 81 82
2.4 Trin 4: Idévalg og projektets formål . . . . . . . . . 2.5 Trin 5: Formulering af Scope . . . . . . . . . . . . . . . 3. Projektets forretningsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. VPC-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Mulighedsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Følsomhedsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84 89 90 92 94 95 98
KAPITEL 5 PROJEKTETS INTERESSENTER . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Interessentanalysens placering i projektforløbet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Interessentanalysen set i et ydrestyret versus et indrestyret perspektiv . . . . . . . . . . . . 2. Interessentanalysen set ud fra et ydrestyret perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Identifikation af projektets interessenter – Trin 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Prioritering af interessenterne – Trin 2 . . . . . . 2.3 Udarbejdelse af kommunikationsplan rettet mod forskellige interessenter – Trin 3 . . . . . . . 3. Interessentanalysen set ud fra et indrestyret perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Udarbejdelse af interessentanalyse ud fra et indrestyret perspektiv . . . . . . . . . . . . 4. Sociogrammet – kommunikative relationer . . . . . .
99
KAPITEL 6 PROJEKTETS ORGANISERING . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Projektet som samarbejde på tværs af fagligheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Samspillet mellem projektorganisationen og basisorganisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Projektlederens ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Projektejerens ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Det fælles ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Roller og forventninger i projektet . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Projektejeren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Styregruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Projektlederen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Referencegruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Projektgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Projektets koordinator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
121
99 100 101 102 105 111 113 114 117
121 125 128 128 128 129 130 131 131 132 133 133
KAPITEL 7 PLANLÆGNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Flow igennem projektet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Ydrestyret versus indrestyret projektplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Udvikling af projektplanen – trin for trin . . . . . . . . 2.1 Trin 1: WBS – Working Break-Down Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Trin 2: Aktivitetsbeskrivelser . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Trin 3: Faseopdeling af projektet . . . . . . . . . . . . 2.4 Trin 4: Statusmøder og milepæle i projektet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Trin 5: Afhængigheder i projektet . . . . . . . . . . . 2.6 Trin 6: Tidsestimering af aktiviteter . . . . . . . . . 2.7 Trin 7: Projektets Gantt-kort . . . . . . . . . . . . . . . 3. Estimeringsteknik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Delphi-metoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Successiv kalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Normalfordeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
135 135
KAPITEL 8 GENNEMFØRELSE OG OVERGANG TIL DRIFT . . . 1. Hvad karakteriserer fase 3, gennemførelse og overgang til drift? . . . . . . . . . . . . 1.1 Projektlederens og projektdeltagernes viden om projektet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Fasens indhold og udfordring . . . . . . . . . . . . . . 2. Styring af projekter under forskellige betingelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. God praksis for styring af projekter i gennemførelsesfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 At forholde sig til de udviklede planer . . . . . . 3.2 At følge op på planerne og vurdere projektets tilstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Styring i uforudsigelighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Sprintlængden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Styring af sprints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Meningsskabelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
153
KAPITEL 9 EVALUERING OG LÆRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Hvad er karakteristisk for fase 4, evaluering og læring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Domæneteorien sat i forhold til evaluering og læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Produktionens domæne . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
177
136 136 137 138 139 140 143 144 145 148 148 150 151
153 153 155 158 160 160 161 166 168 170 171
177 178 179
2.2 Det personlige domæne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Refleksionens domæne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Evaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Evaluering som en proces . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Tre former for evaluering . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Evaluering set fra et ydrestyret perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Evalueringsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Evaluering set fra et indrestyret perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Læring som et projektvilkår . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Den lærende organisation . . . . . . . . . . . . . . . . .
180 181 182 182 184
KAPITEL 10 PROJEKTLEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Strukturel organisering af projektledelse . . . . . . . . 1.1 Centraliseret projektledelse . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Decentraliseret projektledelse . . . . . . . . . . . . . 1.3 Netværksbaseret projektledelse . . . . . . . . . . . . 1.4 Oversigt og sammenhæng . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Adizes teori i relation til projektledelse . . . . . . . . . . 2.1 Adizes profiler i forhold til den firefasede projektmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Projektledelse hele vejen rundt . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Projektledelse indad i form af selvledelse og viden om egne styrker og svagheder . . . . . . 3.2 Projektledelse opad mod projektets styregruppe og projektejeren . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Projektledelse udad mod interessenterne i projektet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Projektledelse nedad mod projektteamet . . . . 4. Gamemaster – projektlederen som facilitator . . . . 5. Medarbejdertilpasset projektledelse . . . . . . . . . . . . 6. Netværksledelse i projektmæssig sammenhæng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Anerkendende projektledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Balancen mellem disciplineret og agil projektledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Konflikt- og konsensusforståelse . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Forståelseskonflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2 Individuelt baseret konflikter . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Mellemmenneskelige og intergruppekonflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Konflikttrappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
197 197 198 199 199 200 201
185 187 191 192 193
203 205 205 206 206 207 208 210 213 214 215 216 217 217 218 218
KAPITEL 11 PROJEKTTEAMET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Hvad er et team? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Teamets udviklingsproces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Forming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Storming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Norming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Performing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Adjourning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Om Team-udviklingsmodellen . . . . . . . . . . . . . 3. Det dynamiske team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Teaming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Fire forskellige teamkulturer . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Stort L-lederskab og Lille l-lederskab . . . . . . . . 3.4 Om Humberto Maturanas “autopoesis” . . . . . . 4. Hvordan kan jeg blive et godt teammedlem? . . . . . . 4.1 Videnvinduet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. At åbne vinduerne for hinanden . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Belbin Team-profilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Adizes lederprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Karakterstyrker er koblet til flowoplevelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Kompetencetrekanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
221 221 225 227 228 229 230 230 231 233 234 236 239 242 245 245 247 247 251
KAPITEL 12 KOMMUNIKATION OG FORANDRING . . . . . . . . 1. Forskellige opfattelser af hvordan et budskab formidles . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Transmissionsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Receptionsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Vores kropssprogs betydning for kommunikation og relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Hvad er kropssprog? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Tommelfingerregler for kropssprog . . . . . . . . . 4.3 Statusspil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Kommunikation om og i projektet . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Målgruppen: Hvem henvender kommunikationen sig til? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Indhold: Hvad er budskabet? . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Formål: Hvad er hensigten med kommunikationen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Måden: Hvordan skal der kommunikeres? . . . 5.5 Afsender: Hvem skal være afsender af kommunikationen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Timing: Hvornår finder kommunikationen sted? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7 Hvem er budbringer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
259
252 256
259 260 262 265 265 267 272 274 276 276 276 278 282 282 283
6. Om forankring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Optø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Ændre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Genfryse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Roller og positioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Positionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Kommunikation og kontekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Simpel og kompleks viden . . . . . . . . . . . . . . . . .
283 285 285 286 286 286 287 291 292
KAPITEL 13 PROJEKTETS ØKONOMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Økonomiens betydning i en projektmæssig sammenhæng . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Den økonomiske analyses placering i projektforløbet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Projektets økonomi set i en større sammenhæng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Forskellige økonomiske beregningsmetoder . . . . . 2.1 Payback-metoden og Break-even . . . . . . . . . . . 2.2 NPV-metoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Intern rentefods-metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Vurdering af et projekts fordelagtighed i et økonomisk perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Oversigt over økonomiske projektberegninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Økonomien set ud fra Payback-metoden . . . . . . . . 3.1 Økonomien set ud fra en konstant tilbagebetaling i 8 år – Eksempel A . . . . . . . . . . 3.2 Økonomien set ud fra et livscyklusperspektiv – Eksempel B . . . . . . . . . 3.3 Økonomien i eventprojekter – Eksempel C . . . 4. Projektets økonomiske fordelagtighed baseret på renteberegning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Projektets absolutte økonomiske fordelagtighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Økonomien set ud fra NPV-metoden . . . . . . . . . . . . 5.1 Økonomien set ud fra en konstant tilbagebetaling i 8 år – Eksempel A . . . . . . . . . . 5.2 Økonomien set ud fra et livscyklusperspektiv – Eksempel B . . . . . . . . . 6. Intern rentefods-metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Økonomien set ud fra en konstant tilbagebetaling i 8 år – Eksempel A . . . . . . . . . .
295 296 296 297 298 299 300 300 300 301 301 302 304 308 309 309 309 310 312 314 315
6.2 Økonomien set ud fra et livscyklusperspektiv – Eksempel B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 7. Den absolutte økonomiske fordelagtighed i forhold til den relative økonomiske fordelagtighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 7.1 Relativ økonomisk vurdering . . . . . . . . . . . . . . 317 7.2 Sammenligning af projekter ved brug af Payback-metoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 7.3 Sammenligning af projekter ved brug af NPV-metoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 7.4 Sammenligning af projekter ved brug af interne rentefods-metode . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 8. En “ikke økonomiske tilgang” til projekter . . . . . . . 318 8.1 Politiske projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 ANVENDT LITTERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 STIKORDSREGISTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
KAPITEL 1
Intro til bogen og læseforståelse
1. Bogens indhold I artiklen “Observations on balancing discipline and agility”1 – Observationer i forhold til at balancere disciplin og agilitet – af Barry Boehm og Richard Turner, stilles der skarpt på to forskellige forhold: 1. Disciplin i form af en mere plandrevet, forudsigelig og stabil tilgang til projektledelse og 2. Agilitet i form af en mere kundeorienteret, mindre fejlorienteret og dynamisk tilgang til projektledelse. For disse to forfattere er det kunsten at kunne balancere begge tilgange til projektledelse, der er i fokus. De anskueliggør, hvorledes et ensidigt brug af det ene eller det andet perspektiv kan have negative konsekvenser for et projekt. Der bør altid være opmærksomhed på såvel fordele som ulemper ved begge tilgange til projektledelse. I nævnte artikel bruger de metaforen silver bullet – altså en kugle støbt i sølv – der som en magisk hånd skærer sig igennem den komplekse virkelighed og gør det af med varulve, hekse og monstre, aspekter af virkeligheden, som vi ikke umiddelbart har en forklarlig løsning på. Det er denne magiske hånd – altså at kunne vurdere, hvornår hvilken tilgang er anvendelig – vi forsøger at udfolde i denne grundbog om Projektledelse. Samtidig vil vi holde fast i en mere overordnet og traditionel forståelse af, hvad projekter er og hvad projekter kan bruges til. Vi anerkender også, at de organisationer og medarbejdere, som skal realisere projekter, lever i en omskiftelig og ofte uforudsigelig verden. Det betyder, vi må arbejde ud fra et mere dynamisk syn på projekters tilblivelse og gennemførelse. Det er vores mål, at gøre projektledelse mere forståelig for de aktører, der er beskæftiget i projekter eller med opgaver i tilknytning til projekter. De får dermed viden om, hvordan de bedre kan afgøre, hvad der er de mest hensigtsmæssige måder at gribe tingene an på i konkrete situationer. Og altid med det for øje, at et projekt skal lykkes og blive en succes. Kort sagt, så organisationerne kan høste de gevinster og den værdi, som projektet er sat i verden for at skabe! 1 Boehm, Barry og Turner, Richard: Observations on balancing discipline and agility, IEEE Computer Society, 2003.
14 · Intro til bogen og læseforståelse · Kapitel 1
Bogen er organiseret i tre dele: 1. Et fundament, som er de forhold, der ligger til grund for vores måde at forstå og arbejde med projekter på: – To projektledelsesperspektiver – som er forskellige. Hvor den ene – ydrestyring – tager udgangspunkt i en mere objektiv, lineær og planlæggende tilgang. Og den anden – indrestyring – har fokus på gennem relationer og meningsskabende aktiviteter at udvide vores perspektiver og udfolde nye løsninger, når vi er i tvivl om, hvad der er det rigtige at gøre. – En udvidet forståelse af projektorganisationens grænser, som også omfatter basisorganisationen, der skal drage nytte af projektets resultater. – Projektbegrebet – der handler om, hvordan vi definerer et projekt og hvornår det er en succes? – Metoder til at vurdere det enkelte projekts specifikke egenskaber – herunder kompleksitetsmatrixen og projektportrættet – overordnet og undervejs i projektets forløb. – Projektmodeller og måden der skabes fremdrift på i projekter. 2. En systematisk gennemgang af projektets faser og de metoder og værktøjer, der knytter sig til dem. Faserne består af: – Idé- og målsætningsfasen – Analyse- og planlægningsfasen – Gennemførelse og overgangen til drift – Evaluering og læring 3. En præsentation og gennemgang af det, der sikrer sammenhængen indadtil og udadtil i projektet fra start til slut: – Projektlederen – som er den person, der leder overgange og sammenhænge såvel i tid som mellem aktører, aktiviteter og målsætninger. – Projektteamet – som i samarbejde udvikler og forbinder løsningerne med brugernes behov og projektets mål. – Kommunikation og forandring, herunder metoder til at skabe sammenhænge, ejerskab og nye løsninger. – Økonomi – som forudsætning og drivkraft i projektets tilblivelse og fremdrift. Denne opbygning er overordnet illustreret i figur 1.1.
Kapitel 1 · Intro til bogen og læseforståelse ·
Figur 1.1
15
Illustration af bogens opbygning
Hvilke forståelser står vi på?
Projektets faser og indhold
Hvad der binder projektet sammen: Kapitel 10: Projektlederen Kapitel 11: Projektteamet Kapitel 12: Kommunikation og forandring Kapitel 13: Økonomi
Kapitel 4: Idé og mål Kapitel 7: PlanlægKapitel 5: Interessenterne ning Kapitel 6: Organisering Fase 1 Idé- og målsætningsfasen
Fase 2 Analyse- og planlægningsfasen
Kapitel 8: Gennemførelse og overgang til drift Fase 3 Gennemførelsesfasen med overgang til drift
Kapitel 9: Evaluering og læring
Fase 4 Evaluering og læring
Kapitel 3: Hvordan skaber vi fremdrift i projektet? Plan og proces. Kapitel 2: Hvad er et projekt? Hvornår er det en succes? Hvad karakteriserer projektet helt konkret? Kapitel 1: Det ydrestyrede perspektiv og det indrestyrede perspektiv. Projektets øverste kontekst.
2. To projektledelsesperspektiver Vi har i bogen valgt at tage udgangspunkt i to ledelsesperspektiver, der med rette kan anses for værende forskellige – og også skal forstås sådan. De to begreber, vi anvender, er ydrestyring og indrestyring, som også anvendes i bogen Ledelse i praksis.2 De to former for styring kan ikke kombineres til én samlet “standardstyring”, der på en og samme tid gør en person til superleder. I virkeligheden bevæger vi os lidt rundt i spektret mellem de to tilgange til ledelse. Alligevel vil man kunne sige, at nogen projekter bærer præg af ydrestyring og andre af indrestyring. De to perspektiver er umiddelbart tydelige at skelne fra hinanden, da intentionerne bag perspektiverne er meget forskellige.
2 Staunstrup, Erik m.fl., Ledelse i praksis, 5. udgave, Trojka, 2021.
16 · Intro til bogen og læseforståelse · Kapitel 1
2.1 Ydrestyring I forhold til projektledelse kan vi sige, at ydrestyring hviler på den præmis, at lederen har tillid til, at projektet og dets aktører kan styres gennem nøje tilrettelagte planer og informationer, der klart angiver hvem, der gør hvad, hvornår. Der hersker entydighed. Denne form for projektledelse har stort fokus på at sætte tydelige mål, være realistisk i sin planlægning og sørge for at målet nås gennem styring og opfølgning. Projektet er forudsigeligt og kan planlægges i mindste detalje. Planen er styrende for gennemførelsen af projektet. Ydrestyring Ydrestyring betyder, at du som leder forventer at kunne styre organisationen og mennesker udefra. ––Målet er at overleve ved hjælp af tilpasning ––Fokus på funktioner og opgaver ––Kodeordene er økonomi, formelle relationer og kommandoveje
2.2 Indrestyring Projektledelse, der hviler på indrestyring, anerkender derimod, at mennesker har forskellige drivkræfter og erfaringer. For at et projekt skal lykkes, må der gøres brug af denne mangfoldighed af drivkræfter og erfaringer. Ud fra det indrestyrede perspektiv er det derfor vigtigere, at de mål der sættes er engagerende og vækker deltagernes indre drivkraft, så de vil være med i projektet og bidrage. Da vi hver især har vores eget indre landkort, som vi fortolker verden ud fra, vil planen blive opfattet forskelligt fra person til person, og derfor snarere være et oplæg til forhandling, end det rigtige bud på hvad der skal gøres hvornår. Indrestyring Indrestyring betyder, at du som leder anerkender, at beslutninger træffes af mennesker ud fra deres egne overvejelser og indre landkort. ––Målet er at fremme menneskers engagement ––Der er fokus på relationer og kommunikation ––Kodeordene er værdier, kommunikative relationer og dialog
Selve gennemførelsen af et projekt vil i højere grad bære præg af udforskning og læring af den mangfoldighed af relationer, der deltager i projektet, for på den måde at komme sikkert i mål. At komme i mål er ikke nødvendigvis det samme som at efterleve planen i mindste detalje, men i højere grad at sørge for at projektet i virkeligheden producerer dét, som skaber værdi i basisorganisationen. Dette vil blive uddybet senere i kapitlet. Ud fra denne synsvinkel er projektet mere uforudsigeligt. Vi lærer gennem handlinger, og planlægning er centralt i den proces, hvor ejerskabet opstår gennem meningsskabende processer og relationer.
Kapitel 1 · Intro til bogen og læseforståelse ·
17
Forskellen mellem et landkort og et landskab er centralt ud fra et indrestyret perspektiv, fordi vi her bevæger os ned i landskabet og nødvendigvis må være undersøgende for at kunne orientere os. Vi må indsamle mere empiri – altså erfaring om den virkelighed vi agerer i – for at skabe fremdrift i projektet og frembringe en løsning, der afspejler forventningerne. Figur 1.2
Landkortet i forhold til landskabet
Landkort over for landskab Ud fra en indrestyret logik vil planen kunne sammenlignes med et landkort. Ikke andet end det. Mens landskabet er noget ganske andet. Når projektlederen bevæger sig ned i landskabet, vil det opleves meget anderledes og langt mere nuanceret, end landkortet har fremstillet det. Et er et søkort at forstå, et andet skib at føre.
Det er vores håb, at vi ved at tydeliggøre de to perspektivers betydning for den måde, vi opfatter projekter på, åbner op for nye muligheder for handling i de situationer, vi som projektledere eller -deltagere står overfor og skal træffe beslutninger i forhold til. De færreste projekter kan ledes udelukkende ud fra ét perspektiv. Hvis vi er kørt fast, kan vi med fordel skifte perspektiv og dermed åbne for nye handlemuligheder. I nogle virksomheder er indrestyring dominerende, det vil sige målene kan være uklare, der iværksættes mange dialoger, men ingen vover at beslutte noget, tage styring og skabe fremdrift. Ingen er glade. I andre organisationer træffes beslutninger ud fra planen uden at undersøge, hvad der reelt sker i virkeligheden, dvs. nede i landskabet, og projektet tromles i bedste fald igennem til frustration for brugerne. Ingen er glade. Vi må derfor være særligt opmærksomme på projektets kontekst for at kunne vurdere, hvad der må gøres i den enkelte situation. At afklare konteksten bliver derfor også centralt, når der arbejdes med to forskellige perspektiver. Konteksten angiver den sammenhæng, hvori projektet finder sted.
18 · Intro til bogen og læseforståelse · Kapitel 1
Kontekst Begrebet udspringer af sprogteorien og angiver den sproglige eller kommunikative sammenhæng som et ord, et udtryk eller en ytring indgår i. I overført betydning refererer det til den sammenhæng, hvori en handling eller hændelse finder sted.
3. Projektets fire grundlæggende faser set ud fra de to tilgange De mest grundlæggende faser i et projekt er illustreret i figur 1.3. Disse faser kan opdeles i flere underordnede faser, men vi har valgt at holde fast i denne mere enkle og grundlæggende model, som vi vil anvende igennem hele bogen. Hver enkel fase vil blive gennemgået i forhold til deres indhold samt de metoder og værktøjer, der knytter sig til de enkelte faser.
Figur 1.3
De fire grundfaser og den ydre- og indrestyrede tilgang
Det ydrestyrede perspektiv: Forudser projektet gennem målsætning, planlægning og kontrol Præcision Fase 1 Idé- og målsætningsfasen
Attraktion / Motivation
Realisme Fase 2 Analyse- og planlægningsfasen
Symbolisme / Plads til fortolkning
Styring Fase 3 Gennemførelsesfasen med overgang til drift
Udforskning
Kontrol Fase 4 Evaluering og læring
Læring
Det indrestyrede perspektiv: Omfavner og inddrager aktørerne for at skabe nye løsninger ved at udforske gennem handling
De fire grundlæggende projektfaser set i lyset af en indrestyret og en ydrestyret tilgang. I figuren illustreres det endvidere, hvad der anses for en god måde at arbejde på i projektets fire grundlæggende faser. I det følgende er det nærmere beskrevet, hvad henholdsvis den ydrestyrede og den indrestyrede ledelse lægger vægt på i projektets forskellige faser.
Kapitel 1 · Intro til bogen og læseforståelse ·
19
3.1 De fire faser set ud fra en ydrestyret og en indrestyret tilgang Fase 1: Hvis projektlederen arbejder ud fra en ydrestyret tilgang, vil det være vigtigt at være præcis i fastsættelsen af projektets målsætninger, så vi helt præcist ved, hvad vi skal. Den indrestyrede projektleder vil snarere arbejde for at målsætningen fremstår som attraktiv og rummelig i forhold til projektets potentielle interessenter. Fase 2: Her vil den ydrestyrede projektleder arbejde for at budgetter og planer bliver så realistiske som muligt. Til sikring af denne realisme må der arbejdes analytisk og sikres, at alle fremtidige handlinger er grundigt gennemtænkt. Den indrestyrede projektleder ser snarere planen som adgangsbillet til godkendelse og et spejl, som projektet kan spejle sig i ud fra spørgsmålet “Hvad skaber værdi for kunden?”. Fase 3: Her vil den ydrestyrede projektleder undervejs følge op og sikre sig, at planen følges og at deadlines overholdes gennem styring og opfølgning. Den indrestyrede vil snarere etablere en tæt kontakt med projektejeren og løbende forholde sig til, om ændrede forudsætninger i projektet eller dets omverden vil påvirke planen, så den nødvendigvis må ændres for at sikre værdiskabelsen i projektet. På denne måde sikres overgangen til drift. Fase 4: Her vil den ydrestyrede leder vurdere, om projektet har leveret det aftalte til rette tid inden for de økonomiske rammer. Mens den indrestyrede leder vil se på, hvad der i projektets forløb er nået og undersøge, hvilken effekt det så har haft. Vi vil løbende igennem bogen give eksempler på, hvorledes der kan drives projektledelse ud fra henholdsvis det ydrestyrede og det indrestyrede perspektiv.
4. Projektorganisation og basisorganisation Vi vil som indledning her give et godt eksempel på et projekt, hvor der har været et tæt samarbejde mellem projektets ledelse og de brugere, der skal anvende projektets leverance. Det fremgår af eksemplet, at såvel patienter som personale har været involveret i udviklingen af en ny type seng til nye psykiatrisygehuse.
20 · Intro til bogen og læseforståelse · Kapitel 1
Eksempel Et vellykket offentlig-privat samarbejde var motoren, da Region Hovedstaden og Region Syddanmark gik sammen om at nytænke den psykiatriske sygeseng. Både patienter og personale har været med til at udvikle en bedre seng til de nye psykiatrisygehuse – og resultatet bliver til glæde for begge parter. Det færdige resultat er netop indstillet til Danish Design Award i kategorierne Feel good samt Better Work (Region Hovedstaden)3
I andre tilfælde forholder det sig ganske anderledes, nemlig at projekterne ikke har haft den virkning, som ledelsen eller andre beslutningstagere havde håbet på. Det til trods for, at der er lagt uanede mængder af energi i projektet. Det opleves for mange uden for projektet, som om projekterne er udviklet i et elfenbenstårn uden egentlig tilknytning til den verden, hvor det skulle gøre nytte. Projektets leverancer har i nogle tilfælde været nærmest ubrugelige. Ideen har i udgangspunktet være rigtig god, men efterhånden som tiden er gået, har de leverancer, som projektet skulle levere, overlevet sig selv, eller også har den organisation, som skulle bruge leverancen mistet interessen og ingen vil derfor tage ansvar, når projektet overgår til driftsorganisationen. For at imødekomme dette dilemma og få flere projekter, der måske bliver indstillet til priser for deres brugervenlighed, er det vigtigt at interessere sig for sammenhængen mellem projektet og den organisation, som projektet skal virke i. Hvem skal drage nytte af projektets leverancer? Hvem er egentlig målgruppen? Hvad er dét, vi med et andet ord kan kalde for projektets øverste kontekst? Her må vi skelne mellem projektorganisationen, og det vi her vil kalde basisorganisationen. Projektorganisationen er den midlertidige organisationsstruktur, der opbygges i projektet. Projektorganisationen består typisk af en styregruppe, en projektleder, en projektgruppe samt diverse støttefunktioner. Projektorganisationen er midlertidig, fordi den opstår i forbindelse med etableringen af projektet og nedlægges, når projektet er afsluttet. Projektorganisationen tilpasses det konkrete projekt på baggrund af projektets overordnede målsætning, krav til leverancer og interessentsammensætning for at sikre projektet de nødvendige ressourcer og relationer. Basisorganisationen er den organisation, hvor ideen, finansieringen og engagementet udspringer fra og som skal bruge de produkter, processer, systemer eller services, som projektet genererer. Basisorganisationen har derfor interesse i, at ideerne realiseres og skaber de ønskede gevinster. At få øje på denne sammenhæng og til stadighed arbejde med at skabe tætte bånd mel3 https://www.regioner.dk/media/7626/case-tvaerregional-udvikling_ny-seng-til-psykiatrien.pdf, maj 2021.
Kapitel 1 · Intro til bogen og læseforståelse ·
21
lem projektet og basisorganisationen, vil være afgørende for værdiskabelsen og dermed projektets succes. Basisorganisationen som øverste kontekst Projektet er ikke til for sig selv. Projektets eksistensberettigelse må derfor ses i forhold til den organisation, som projektet udspringer fra eller skal eksistere i. Det er den organisation, som vi her kalder basisorganisationen, og som vi anser for projektets øverste kontekst.4 Det er den organisation, som skal drage nytte af projektets leverancer.
I figur 1.4 har vi skitseret en projektorganisation5 og dens forhold til basisorganisationen. Projektejeren er den, der repræsenterer basisorganisationen i projektorganisationen og er med til at give projektets legitimitet i denne. Projektorganisationen vil blive yderligere udfoldet i kapitel 6. Det vigtige her er, at der eksisterer en øvre kontekst – basisorganisationen – som projektet i sit forløb må have for øje og inddrage i de beslutninger, der træffes i projektets forløb.
Figur 1.4
Basisorganisationen set i forhold til projektorganisationen Direktion
Basisorganisation med projektejer
Stabe
Fagområde 1 Udvikling
Fagområde 2 Produktion
Projektorganisation
Fagområde 3 Salg
Fagområde 4 Kvalitet
Styregruppe Projektleder Referencegruppe
Koordinatorer
Projektgruppe Medlem 1
Medlem 2
Medlem 3
Medlem 4
Medlem 5
4 Inspireret af Andersen, Henrik Schelde og Søndergaard, Katrine Raae (Red.) Systemisk projekt ledelse, 1. udgave, Samfundslitteratur, 2012. 5 Inspireret af Christensen, Søren og Krejnert, Kristian, Projektledelse i løst koblede systemer – ledelse og læring i en ufuldkommen verden, 1. udgave, 16. oplag, Djøf Forlag, 1991.
22 · Intro til bogen og læseforståelse · Kapitel 1
4.1 Drivkræfter i de to forskellige organisationer Det er imidlertid ikke altid nemt at etablere sammenhængen og det fælles fodslag mellem de to organisationsformer, da de er optaget af forskellige ting, og de i deres struktur også er meget forskellige. I figur 1.5 er de to organisationsformer – basisorganisationen og projektorganisationen – beskrevet ud fra relevante forhold. Det fremgår dermed, hvad der driver dem, og hvori forskellen består. Figur 1.5
Drivkræfter i basisorganisationen og i projektorganisationen Basisorganisationen – spillebanen er i kontinuerlig udvikling
Projektorganisationen – hjørne flagene er sat og spillebanen klar
Forholdet til tid
Tidsperspektivet er langsigtet og cirkulært. Årsrytmer i form af til bagevendende begivenheder.
Klart start- og sluttidspunkt og dermed tidsbegrænset og lineær i sin opbygningen.
Forholdet til mål
Mange mål, strategiske, taktiske og operationelle mål – tilpasses til skift i omgivelserne.
Få og fokuserede mål, afgrænsningen er helt klar.
Forholdet til udvikling
Nytænkning som mulighed, udvikling kobles direkte på driftsmæssige opgaver.
Projektets natur er udvikling. Projektet løser udviklingsmæssige opgaver, som ikke rummes i basisorganisation.
Forholdet til referencer og magt
Tydelige referenceforhold og formelle roller. Det er klart, hvem der hyrer og fyrer.
Mudrede referenceforhold i form af dobbeltreferencer. Projektmedlemmer refererer både til projektleder og egen leder. Projektleder har ingen formelle striber på skuldrene.
De to organisationsformer har således to forskellige udviklingsdynamikker, der også øver indflydelse på et projekts udvikling. Projekter er generelt karakteriseret ved at have en ret fast spillebane, hjørneflagene er sat i form af fast ramme af tid og målsætninger. Det samme gælder som oftest også det økonomiske. Udviklingsopgaven er klar og tidsfastsat. Basisorganisationen følger i højere grad udviklingen i omverdenen. Nok har den langsigtede mål, men de taktiske og operationelle mål har stor betydning for organisationens overlevelse. Er der omskiftelighed i omgivelserne følger organisationen med. Hvor projektets hjørneflag er faste, og vi ved, hvor vi skal score, så følger basisorganisationen udviklingen i omverdenen og tilpasser målene herefter, hvilket er søgt illustreret i figur 1.6.
Kapitel 1 · Intro til bogen og læseforståelse ·
Figur 1.6
23
Lorem ipsum Basisorganisationen set i forhold til projektorganisationen
Udvikling i det behov projektet skal løse
Denne afstand skal reduceres
Basisorganisationens udviklingskurve Projektorganisationens udviklingsforløb
Projektets målsætning over tid
Projektets udvikling
Fase 1 Idé- og målsætningsfasen
Fase 2 Analyse- og planlægningsfasen
Fase 3 Gennemførelsesfasen med overgang til drift
Fase 4 Evaluering og læring
Det er derfor vigtigt for projektlederen at følge med i udviklingen af behovene i basisorganisationen og sammen med projektejeren og projektorganisationen i øvrigt sørge for, at projektets leverancer ved projektets afslutning stadig er nyttige og værdiskabende – og accepteret af basisorganisationen. Projektleder og projektejer skal løbende arbejde for at reducere afstanden mellem projektets målsætninger og udviklingen af behovene i basisorganisationen. Det er ikke altid lige let, når referenceforholdene er mudrede og projektlederen ikke har stjerner på skulderen, jf. figur 1.6.